《数字化转型》笔记（7）—— IT部门的未来

传统IT部门在降低成本的同时，也会降低速度，拖延系统上线时间，强依赖于第三方外包公司。当今世界充满了不确定性，技术快速涌现，IT部门必须重塑自身，将组织定位为以客户价值为中心才有出路。

明确战略

现在的系统，技术复杂度越来越高。最初的时候，在jsp页面里写数据库连接和业务逻辑，一个人就搞定了。后来出现了mvc的框架，一两个人也能弄。再后来前后端分离，有人专门做前端，有人专门做后端。到现在，言必谈微服务，不整几十个服务出来，不用上链路跟踪、断路器、注册中心、网关、日志聚合就上不了台面，没上百人都玩不转。

现代技术领域如此广阔，大多数组织不太可能具备全领域深入知识的人力资源。组织战略必须清楚哪些能力自建，哪些能力外包。对于决定外包的能力，必须具备管理它的专业知识。许多组织陷入困境，是因为没有实力管理供应商，不能确定供应商是不是做好了。

团队与客户成效保持一致

这一节的大意就是说，数字化时代，客户的期望越来越高，一切都要以提供客户价值为导向。不应该存在独立的IT部门，而是像大厂的事业部制一样，一个事业部既有业务人员，又有开发人员，还有基础设施维护人员，共同为某个业务条线提供价值，快速响应需求变化。

不应该有两种速度

一旦选择了敏捷开发，就不要再有一部分系统采用瀑布模型了，核心遗留系统也要用新的开发方法。如果有一部分年限救援、复杂度高的系统交付缓慢，这会磨灭组织的激情和创造力，不能学习和实践新技术、新技能，是数字化时代职业的“死亡判决”。

数字化时代只有一种速度：快。

专注于团队建设

分工可以提高生产率。软件开发被分成了不同的步骤，这些步骤由不同的角色执行——系统分析师、设计师、开发人员、测试人员、部署人员和维护人员。文档、代码在这些步骤中流动，从一个人传递到另一个人，从一个团队传递到另一个团队。

然鹅，数字化是一个高度复杂和快速变化的领域，也是一个颠覆认知的过程，不能轻易地被分割成重复和单调的任务。如果过于专注独立的任务，而没有思考整个问题，就失去了解决问题的能力和创造力。敏捷运动和DevOps运动中的跨职能团队都是通过增加更多的技能和知识，使团队重新具备这种广阔的视角。

T型人才

在敏捷团队中，是每个人都应该成为通才，还是仍然需要专业化的角色？

有许多技能需要花费数年时间才能掌握，只有拥有知识深度，才能成为能够处理该领域困难问题的专家。

不同角色在一个团队中一起工作，可以提高沟通和协调能力，减少移交和返工，使团队更具创新性。共享知识和技能，在团队中培养更多的多面手人才，将进一步推动这一发展。团队可以将多面手发展到多远，取决于项目中每个角色所需的知识深度，以及团队成员在每个领域已经具备的技能水平。

分工和专业化造就了越来越多的I型人才。专业人士花费数年时间钻研某一特定领域，围绕该领域磨炼自己的技能，变得越来越深入，但范围越来越窄。随着技术变得越来越复杂，需要大量的学习和实践才能跟上最新的技术。

T型人才在一个领域也有很深的专业知识，同时具备广泛的跨学科知识和技能。T型人才更善于培养多样化的连接能力，从而将杰出的想法表达出来。T型人才的另一个特点是，有无限的兴趣去了解其他学科，并在可能的情况下进行实践。

业务领导者更多地参与技术决策

业务专家领导技术团队是有风险的。最常见的问题是缺乏对技术水平的理解和对软件内部质量的认识。无论是关于技术债的影响，还是搭建平台的需要，业务领导者都不能忽视技术专家的建议。业务技术人员或者技术业务人员将成为现代数字业务的更好领导者，将IT和业务作为整体来管理。