《数字化转型》笔记（3）—— 提高技术水平

通用电气董事长在2015年表示：“我们相信，每家工业企业都将成为软件企业。”通用电气的目标是，到2020年，跻身软件行业前十强，与微软、甲骨文齐名。

我专门去搜索了一下2021年美国软件企业排名，前十里没有通用电气。这说明把软件做好并不容易。

为了在数字化时代生存，业务领导者需要利用技术重新定义交付给客户的价值，技术不再是支撑业务的旁观者——技术正在成为业务本身。仅仅增加更多的设备和系统，并不能成为一家技术型企业。以技术为核心，意味着通过技术视角来看待世界，技术应该是业务战略的核心。它是提供最具吸引力的用户体验、最快市场变化响应力、最具创新性解决方案的基础。

IT系统是实用资产还是战略资产

对于战略资产，内部质量非常关键。内部质量是指可维护性、灵活性、可扩展性、可读性、可测试性等等。内部质量高，系统就能以更快的速度和更低的成本不断扩展升级，数字化业务战略需要这样。战略资产是企业用来向客户提供产品或服务的，具有创新性，比竞争对手更好更便宜。

与此同时，另外一种声音是，信息技术只是工具，IT被视为成本中心——IT并不重要，应尽可能多地将其外包给低成本供应商。

那种看法是对的呢？这取决于业务战略，取决于CEO的观点，取决于企业如何竞争，取决于IT是否向业务交付了价值，这个问题没有定论。业务战略是驱动实用资产和战略资产差异性的最重要因素。

内部质量对战略资产很重要

与大多数人的直觉相反，当谈到软件的时候，构建高质量软件产品更便宜，低质量软件产品反而更贵。高质量意味着干净、设计良好、易于维护。尽管它对用户不可见，但随着软件的持续开发，它对增加新特性的成本有很大的影响。

当选择一个容易的解决方案时，能够更快地交付功能，但是会产生一些技术债。如果不及时偿还，技术债将开始积累，并产生利息。这个利息反映在未来增加新功能或者修改原有功能的成本上。任由这种状况发生，终有一天，旧系统将变得臃肿且不可维护，只能重建一个新系统。

技术债产生的原因

迫于业务压力

扩大利润率和资本回报率的压力，要求技术团队不断用更少的钱做更多的事情，但良好的技术解决方案往往需要付出很多资金和精力。当压力增加时，项目经理被迫要与业务利益方协商项目进度、范围和成本，当事态严重时，质量就成了第四个可以牺牲的变量。

为了按时、在预算内交付功能，团队不得不走捷径，以混乱但更快的方式来实现，留下难以阅读、无法扩展的代码。

缺乏编码技能

IT的门槛越来越低，只要能搞懂编程语法，任何人都可以写代码来实现功能。我们常说软件工程，把软件开发比作工程类项目，但事实上它与工程有所不同。工程项目，只要图纸和使用的材料写清楚了，做出来的东西就是一样的。而软件更像是一门手艺，高手和低手在同样的设计文档下，做出来的东西完全不同。编码技能与多少年经验关系不大，经过有意的培训和实践，只有几年编码经验的开发人员也可以写出干净、易读、可维护的代码。让开发团队保持高水平的技能非常重要，当软件不断演变时，战略数字化资产中不存在简单的编码任务。

新技术没学透

IT变化非常快，新技术更替日新月异，如果缺少大量的实践和反复试验，任何人都无法声称自己掌握了企业级开发的最佳实践。在引入新技术后，很容易无意识地引入技术债。即使是最优秀的团队，在回顾一年前的工作时，也会发现，其实可以做的更好。

技术卓越是一种选择

采用什么技术方案来实现，主要通过日常一系列的小决定来形成。系统开发成本与内部质量密切相关，高质量允许以较低的成本开发和维护系统，而且能在激烈的市场竞争中缩短推出新功能的响应时间。

以低质量为代价加快速度，这是不可持续的。质量不应该成为可牺牲的因素。从长远来看，没有一个团队能承担得起技术债。

锦囊

• 内建专业梯队，构建交付团队
• 强化工作纪律，保持低技术债，促进业务部门与IT部门的协作，在交付功能和内部质量之间保持良好的平衡