《技术领导力》笔记（4）—— 技术调研和预研
技术调研和技术预研不同。技术调研，目的是完成对技术的了解、选型、可行性分析。技术预研，目的是尝试先用一下，看看这个技术适不适合项目。
技术负责人的职责有很多，比如组建团队、了解产品，但更重要的是设计靠谱的技术方案。技术负责人亲自主导或者设计，就能有针对性地去解决问题，将来系统遇到瓶颈，也能更好地优化或者重新设计。
为了更好滴设计系统、理解技术，技术负责人一定要组织调研和预研。你的团队不可能什么技术、框架都懂，技术发展又这么快，只有进行调研、预研，才能跟上技术发展潮流，否则终将被淘汰。
技术调研
技术调研思路
明确目的
明确可能涉及的具体技术内容，对各个技术的差异、原理总结，通过测试和数据比对，分析哪种框架和技术更适合用户的需求。
- 总结技术或框架的实现方案、原理、细节
- 记录调研过程各个细节
- 明确调研测试方案、测试用例
- 列举各个技术之间的差异
- 记录测试数据并从原理上解释
- 分析各个技术是否适用于业务场景
- 为技术预研输出调研结论
确定步骤
- 收集各种方案和资料
- 快速过一遍收集到的材料，总结几种可能方案
- 调研每种方案，横向对比
- 得出结论
调研过程
调研过程包括：业务场景整理->明确技术方向->搜索技术调研方向->选择技术调研方向->确定调研测试方案及用例->调研执行->调研数据对比->形成调研结论。
需求整理
业务需要支持什么样的场景，有没有某几天集中办理业务的情况，大概多少人同时办理，数据量有多大，对系统中断和数据丢失的容忍度是什么样的，这些都要搞清楚。我们要把业务需求转换成技术需求，才能明确调研的方向。技术需求需要经过产品经理和技术骨干的评审，保证不出大的偏差。
技术选型
团队里有人推荐新技术、新框架，如果他自己对这些技术也不熟悉，这时候作为技术管理者，你要当心。开发团队贸然使用新技术，很可能导致没办法开发出优秀的产品，项目进度也会变慢，交付出现严重问题，甚至停下来专心修复Bug。
技术选型应通过技术评估手段来决定，选型结果需要需求提出方、技术调研方、技术专家等多个维度的人员参与，以事实作为评判标准。
针对新技术提供的功能，花一两天时间搭个原型，再组织大家分析利弊。大多数新技术是用来解决特定问题的，你遇到这些问题了吗？新技术带来的好处能不能抵消学习成本和后期投入成本？在遇到问题的时候能快速解决吗？在决定之前先问一问自己，这个技术是真的需要吗？除了在PPT上吹牛逼，更新一波简历外，它到底能不能带来实际的好处？会不会带来灾难？
验证选型
对选定的技术，编制测试脚本和测试用例，验证其是否满足业务需要。做技术升级时，要确认是否比老旧技术有优势，能不能用的好。
讨论结论
结合验证结果对技术的设计原理、参数进行对比。针对给定场景的对比测试结论进行分析，列举每一项技术是否适用于业务场景，给出具体原因，做出总结。
技术预研
技术预研思路
项目立项之前，难度较大的关键技术必须要攻克，否则项目的实施就存在很大风险。
了解动机
预研一定有背景存在，大多数情况是当前的技术或方案无法满足用户需要。在技术调研完毕后，需要对调研成果进一步实践，通过局部实现的方式验证调研过程。
明确目的
这一点跟调研差不多。预研的目的也是为了满足用户的需求。一切脱离了业务场景的架构设计都是耍流氓。弄一堆特性用不到的新技术上去，除了跳槽的时候有谈资，别的没啥好处。
确定步骤
- 搜索预研需求
- 明确预研目的
- 确定预研方案
- 出具结论
预研过程
技术介绍
明确预研需求后，对选择的方案或者技术进行介绍，包括基本概念和当前该技术的发展及应用。
- 技术研究设定的工作目标可验证
- 明确技术适用范围
- 指明研究的局限性
- 在关键技术分析报告中对多种技术路线做对比
明确方案
列举出所有可以满足需求的解决方案，重点说明将要预研的一个或多个，比较各自优缺点，提供潜在的改进方向和应用可能性。
采用哪种方案，不能只看技术先进性，必须结合实际情况进行预研。一种不好的现象是，谈架构必言分布式、微服务。你现有的人手能搞定么？
讨论结论
输出可行性分析报告，要包含风险评估报告，探索和解决技术实现的可行性，为产品开发提供支撑。
- 根据公司技术规划和产品研发方向，确定预研技术方向。
- 收集和整理有关技术的文章、标准，了解其现状和未来发展趋势。
- 对预研技术的原理、方案进行全面深入的分析，对关键技术进行仿真实验。
- 对研究成果做总结。
- 编写技术可行性报告，为公司产品规划和研发提供决策依据。
