《技术领导力》笔记（2）—— 团队建设
做技术管理很重要的一个方向就是带团队，你不是一个人在战斗。你需要清楚地知道成员的性格、能力、意愿，创造发展条件并给予指导。
马云说离职无非两大类原因：钱没给到位，心受委屈了。如果一个员工觉得目前的工作内容不是他希望的，而收入又低，那不跑才怪。
成员品质
职业素养
不管什么行业，人的风险，是最大的风险。作为员工，可以对公司、对领导不满意，但不能做出违法违纪、损害公司利益的事情。如果一个员工有这样的现象，再有能力也不能要。
做事专注
搞技术，需要整块整块的时间来遨游在技术世界，不论是看技术文章，还是看别人写的代码，必须要专心致志。如果杂事很多，经常被打断，这对技术人员是一件非常痛苦的事情。专注力不够，技术深度将难以提升。
乐于挑战
优秀的技术人员崇拜技术大佬，自己也有提升技术水平的意愿，可以承担稍微超出自身水平的技术任务。但挑战要适度，如果花了很长时间也搞不定，技术人员会对自己的能力产生怀疑，选择放弃技术。如果技术人员总是不愿意去学新知识，那就很难成长。
永不气馁
技术难题解决起来往往并不顺利，这需要永不服输的精神。如果总是以不好的临时方案去解决，那系统将会千疮百孔，代码也会快速腐烂。
承认错误
由于认知不够，所采用的技术方法甚至方向都有可能是错的。在意识到错误后，必须承认错误，立即改正。没有人什么都懂，这是很正常的事。
组建团队
招聘需求
首先要弄清楚团队需要一个什么样的人选，把岗位需求写的越明确越好。比如，到底是需要一个有项目管理经验的人，还是要一个精通架构设计的人？
这是一个很重要的事情，务必引起重视。如果岗位要求跟实际做的事情不一致，招来的人认为公司对岗位描述存在欺骗，而公司又觉得招来的人不好用。
也不可贪大求全，把岗位需求写的包罗万象，这实际上是不清楚团队需要什么。首先，满足多领域技术要求的人很少，大部分应聘者不可能全部满足。其次，即使满足全部要求，也是浅尝辄止，达不到工作所需的深度。再次，如果深度也满足了，那这种人真的招不起。
新员工培养
社招人员具备一定的经验，很快就能进入工作节奏。校招的人员是一张白纸，需要给予指导。根据团队的规划和本人的意愿，来确定校招新员工具体从事哪方面的工作，然后配备一名导师带一带。
第一份工作非常重要，它大概率决定了一个人后续能从事什么工作。所以，对于校招人员，建议征求本人的意愿来安排工作，避免干不久就跳槽。
作为技术管理者，在技术上应当能为新员工指明发展方向并安排这个方向的专业培训，让他能够学到更多的东西，这将有助于今后带团队，增强团队战斗力。
管理团队
这一部分内容太多，我用列表方式写简要一点。
向下管理
- 技术尊重：越深入地理解程序员做的事情，在和他们进行技术对话时，参与度就越高，越容易获得他们的尊重。
- 强化现有团队：引导架构师成为杰出的程序员，参与到开发工作中。
- 进度管理：每天花点时间与项目团队成员过一下进展，可以接触到说真话的员工，知道项目哪里做的不好，并给他们帮助。技术管理者需要时刻保持警惕，慎重地做出决策，为公司的长远利益负责。
- 效率管理：做正确的决定，尽量工具化、自动化，优化流程，持续改进。
- 引导工作：指出大方向，引导程序员自己做出正确的决定，事后做好充分的检查，不在下属工作时瞎指挥。
- 保护成员：管理者应避免程序员的时间浪费在无用的会议和文书工作中，不要让他们陷入与其他部门的争吵和流言中，软件开发应该是一件非常单纯的事情。如果工程师经常说心累，那问题就大了。
- 任务责任制：每项任务有且仅有一位负责人，在动手前，负责人应清楚总体目标和自己要达成的目标。技术管理者给任务指定负责人时，不能超出他的水平太多。
- 裁员：表现差的人占用了资源，但无法交付有效成果，留在团队也会影响其他人的士气，从而失去对技术管理者的尊重。再者，人才能吸引人才，劣币会驱逐良币。这时候，裁掉不合格人员是正确做法。
- 主动沟通：技术管理者要想搞清楚项目执行的进度、团队成员存在哪些诉求和不满，主动沟通是必要的。
- 被动沟通：在你有事的时候，团队成员来找你汇报，可能是想告诉你一件大事，影响工作进展。此时应放下手头的事情，专心与他沟通。
- 人才评测：定期组织人才评测，把人员安排在最合适的岗位上。
- 激励员工：加薪是最低层次的激励，如果连这个都没有，那很难留住员工。更长效的激励是做感兴趣的事情，并且在技术能力上有明显成长。
向上管理
- 了解老板：与不同层级的老板汇报不同的内容。老板级别越高，报告就要越精简，越要注重大局，文字更少，符号更多。
- 准备讨论内容：挑选真正重要的问题去寻求老板的帮助。事先准备几套潜在的解决方案，与问题一起交给他。
- 主动承担：问题出现时，尝试自荐，帮老板解决。了解老板关注的事情，找到办法超水平完成。
影响团队的因素
不懂技术的技术领导
不懂技术的人很容易完全从产品角度考虑，忽略研发团队面临的困难和风险，忽略技术人员对于技术的憧憬，造成团队超负荷工作、技术团队缺少技术愿景等情况发生。
遇到业务方提出的需求完成时间点过于苛刻的情况，不懂技术的团队老大可能会说，没关系，我们一开始并不需要一个完美的系统，先上了再说，后面有时间再重构和完善。这样的想法本质上是错误的。
任何软件工程模型，都不会允许在需求完全不明确、描述不清楚的情况下，开始技术方案设计，也不会鼓励在方案设计缺失的情况下开始编码。
团队领导可以不是对口专业出身，但他必须对技术有热情，必须有开发经历，需要对技术有敬畏之心。
薪资管理
调整薪资并向优秀的员工倾斜，让他们的付出得到合理的回报，并在薪资、奖金和期权分配上为他们争取更多的回报，这是对优秀人才最好的奖励。
- 按照能力和付出进行衡量，不要把个人情感混淆其中
- 制定标准化的考核规则，输出能够让人信服的流程和细则
- 薪资组成应多元化，让员工在每一项奖金中感受自己的付出和回报
- 薪资是第一要务，一定要把握标准，做到公平、公正
上升通道
编程是一门艺术，热爱和用心是非常重要的。顶尖程序员，一个人顶一百人。
作为技术管理者，应该与每一位下属沟通，了解他们对于未来的期望，帮助他们设计符合他们想法的上升通道。
一言堂
技术团队如果出现喜欢搞一言堂的领导，逐渐会形成他的个人特权，直到团队中有个性、有能力的人全部离开，整个团队战斗力会变得很弱。
频繁开会
每个会议都必须有一个决策者。如果没有决策者或者会议中无法产生决策，这个会就不应该开。
技术人员的很多时间被各种各样的规划、研讨、问题回溯、客户支持等会议占用，这是不应该的。会议规模越小越好，关系不大的人不必参会。
老员工管理
- 避免生锈：老员工跟不上公司发展时，要深入沟通，跟上发展。避免生锈的老员工把“铁”拉下来，影响公司氛围。
- 兑现承诺：优化掉员工时，要兑现之前的承诺，否则会影响其他员工。
缺乏愿景
愿景就是软件工程师未来的发展前途，制定严谨的人才建设规划，让他们体会到技术能不断提高的愿景。比如：三年内成为后端技术专家。
