产品经理的人才模型

产品经理的人才模型

 

不知是因为我的建议确实影响了郭姐姐，还是麻辣香锅的味道打动了她，或者是这两者共同起了作用，经过三天的努力，郭姐姐终于为我招到了一个我们双方都认为性价比不错的家伙。

这个家伙姓刘，大号刘宇，29岁，大学毕业后就进入一家商用软件企业做技术支持工作，这种技术支持属于没地位、费力不讨好的工作，对客户的支持做不好，不但客户骂你， 而且老板也骂你，在这个职位上做了不到两年，刘宇就到了另一家公司做销售，属于初级销售那种，改行的原因很简单，是因为他在网上看了一个销售激励的讲座视频后，天真地认为销售可以挣大钱，于是就入了行，结果一年下来，他才发现别说挣大钱了，连自己的肚皮都快保不住了，因此，又跳，就跳到了上一家公司的产品部做起了产品经理助理，一做就是4年，本来这家公司今年要扩充产品部，他想着自己努力一把，就有机会成为真正的产品经理，谁知就在前不久，他在完成一份文档后，那个产品部经理对他说了一句：你的这些想法太幼稚了。

于是，第二天，刘宇就提交了离职报告，原因很简单：作为一个领导，你可以否定我的能力，但绝不能否定我的态度。

离职后，也去过一些公司面试，但是毕竟没有真正做过产品经理，没有真正负责过一个产品，因此，一个多月了还没有找到合适的公司。

其实郭姐姐对刘宇也是不太确定的，毕竟和公司要求的有些差距，但是我的两个观点说服了郭姐姐：

1）我看了刘宇写的那份文档，虽然结构上稍显凌乱，但是可以看出他在数据获取和分析上是下了工夫的，通过和他的交流，发现他是有着较强的独立思考能力的，不像那些拿着不靠谱的第三方数据，然后人云亦云，只会夸夸其谈的产品经理。

2）如果说他的能力达不到公司要求，那么，他的态度却是产品经理中非常少见的，不迷信权威，有自己的见解，更难能可贵的是，他可以为了理想坚持自己的观点（当然这种坚持的态度需要分情况来说，大事的坚持是坚守原则，小事的坚持就是不会变通了）。

因此，一个人的能力可以通过培养提高，但是一个人的态度往往很难改变。

在能力和态度之间，如果只能选择一个的话，我宁可选择后者。

郭姐姐无话可说，一是我的理由充足，二是产品部是最终的用人部门，而目前来看，周扬是把这个工作放给我来做的，我多少还是有些决定权的。

当我把意见报给周扬的时候，他也同样表现出了担忧。

“这个人行吗？他可是一天产品经理都没做过呀！今年公司对产品部的期望可是蛮高的，要是今年做不出点成绩来，明年咱们的日子就难过了。”

“怎么难过？”

“产品部降级，给技术部写文档去，如果真到了那个时候，我还可以回技术部，可你这没有一技之长的只能走人了。”

这句“没有一技之长”有点伤害了我，而他却一笑而过。

我有点着急了，忙说道：“这也好，我就给你说说一个真正的产品经理应该具备怎样的能力和素养。”

产品经理通常被要求三个方面的素质：

 

先来看第一个素质：个人素养。

因为产品管理这个工作具有一定的特殊性，因此，在所有采用了产品管理体系的企业中，无一例外地对产品经理这个具体的“人”有了比其他岗位更为严格的素质和修养方面的要求，具体来说，有5个方面：

     个人修养

     创新能力

     沟通协调能力

     自我管理能力

     工作压力承受能力

这是一个产品经理所应具备的基本素质，如果不具备这些基本素质，即使其他能力再好，也会影响自己成为一个优秀的产品经理。

在这5个能力中，有些是耳熟能详的，例如沟通能力、工作压力承受能力等。这里重点说一下可能会忽视的方面。

1．个人修养

个人修养的好坏是一个人成熟与否的表现，修养的最高表现，按照古话，应该是“宠辱不惊”，产品经理的工作具有两个特点：

1）权责不对等；

2）时刻依靠团队。

这种看起来自相矛盾的定位，决定了产品经理必须具有非常好的个人修养才可以。

比方说，当研发团队因为某些原因对你提出的要求敷衍或者拖沓的时候，你该怎么做呢？是质问、投诉，还是愤怒？我相信，出现这种情况的时候，如果你不是产品经理，做出以上任何反应都是很正常的，但是作为产品经理，你如果做出这些反应，不但对你的工作无益，反而会影响你在产品团队中的威信和声望。

建议的做法是“站在产品项目的大局上，用客观的数据来进行说明，并指出敷衍的后果”，让对方去判断应该如何去做，而不是你去告诉他们怎么去做。

这样，就会让对方感到，你和他们是一体的，是一个团队，你相信他们做出的任何决定，是尊重他们的。

因此，在产品管理工作中，个人修养的最核心表现就是“尊重团队中的每个人，相信团队中的每个人”。

2．创新能力

创新能力的强弱决定了一个企业在竞争中持久能力的高低。

现在，无论是国家还是企业都在提创新，但是，在现实中，则始终没有提出一个创新的主导群体，我认为，在企业中，创新的主导群体非产品经理莫属。

这不是阿泡给产品经理脸上贴金，而是由两个方面的因素决定的。

1）市场环境：我们必须承认，现在的市场竞争本质就是企业综合资源的竞争，但是，企业有限的资源决定了企业必须开展“以市场为导向”的产品生产才可以，因此，从这个角度来说，产品创新的本质上就是对用户需求的创造性满足。

这个满足需求的过程，肯定是由产品经理来主导的。

2）职责定位：产品经理工作的根本目的，说白了就是“让企业持久赢利”，所有的工作都是据此展开的。持久赢利靠的是什么？靠的就是对用户需求的最大满足，在企业中，谁是对用户需求最了解的？唯有产品经理。

因此，企业的发展靠创新，创新的主导靠产品经理，创新的方向不可脱离市场的需求，企业的发展必须依赖产品的创新，这是相辅相成的，而产品经理作为企业和客户的桥梁，其作用可想而知。

3．自我管理能力

必须承认，产品经理的工作过于烦琐和多样，甚至会有许多和自身工作无关的事务来干扰自己的正常工作，这个时候，自我管理能力的高低就会直接影响到个人工作的成效。换句话说，就是产品经理在日常工作中能否承受得住各种各样的影响而不会偏离方向。

计划的实现根本在于方向的不偏离和坚持，而个人能力的高低其实并不起到决定作用，在产品经理的日常工作中，其实就是“一个计划接着另一个计划”的制订、执行、验证、修正和制订新的计划，而在这日复一日的工作中，各种影响随处可见，作为产品经理，你能保证每天知道“说什么、做什么、怎么做”吗？

这就是自我管理能力，简单地说，就是要求产品经理“该想的想，该说的说，该做的做”。

再来看第二个素质：管理知识。

随着市场环境的变化，产品管理逐步成为一门新的管理学科，在这个逐渐形成的过程中，融入了其他学科的许多有价值的思想，对于产品经理来说，在职业技能上，除了本身的产品管理技能外，还要学习许多交互学科的管理知识才可以。

因此，现在的产品经理已经被赋予了新的内涵，越来越多的企业开始期望产品经理能够担当更大更多的责任，这种期望就要求产品经理必须具备全面的管理知识，否则，“没有权利的小CEO”将永远不可能成为“真正的CEO”。

阿泡认为，产品经理需要具备的管理知识重点应该包括：

     战略管理知识

     项目管理知识

     时间管理知识

     团队管理知识

这四项管理知识和每个产品经理都息息相关。或许这四项管理知识不会直接影响到具体的工作，但是，它们会通过影响产品管理技能而影响具体的工作，因此，这四种知识是否具备将会间接影响到本职工作。

1．战略管理知识

许多产品经理可能知道一年内要做什么，但是，如果问到“你知道3～5年内要做什么吗？”我想，所有的产品经理几乎都会摇头，并且会说“那不是我要考虑的”，那么，什么才是你要考虑的呢？

需求分析？产品定义？还是销售支持？没错，这些都是你该考虑的事情，但是，即使把这些都做得非常好了，在这些方面的能力也都非常强了，你充其量还是一个“将才”，而不是“帅才”。

为什么这么说呢？

首先，“战略”是什么？简单说，战略就是“方针”，就是“方向”，就是“思想”，具体到产品管理工作中，就是说，作为产品经理，你是否对产品的长期发展有足够的思考，是否知道5年内产品的走向，是否对5年内的问题和机会有一个预判。

我们通常会感觉战略是很大、很远、很泛甚至很空的东西，但是你必须承认，它是指导你进行每一步工作的基础，而作为产品经理，无论在现实工作中是否去做战略规划的工作（真正的产品经理是必须去为企业做产品战略规划的），都必须具备这样的知识。

2．项目管理知识

产品从过程上看，其实就是由一个项目阶段加一个项目阶段组成的，也就是说，产品经理负责的是过程，这个过程在开始之前是无法用时间来界定起始的，而项目管理者负责的是阶段，阶段则是可以在开始之前就界定出起始来的。

由此可以看出，作为产品经理，在产品管理工作中，如果用“天”来作为工作计时单位，其实每天的工作就泡在某个具体阶段的项目中。

做市场调查，对于市场部门来说是一个项目，需求定义，对于产品部门来说是一个项目，产品研发对于研发部门来说，同样是一个项目，就是这样众多的大大小小具体的项目构成了一个产品项目，而多个产品项目则构成了产品过程。

因此，从这个角度来说，产品经理其实在做着一个“知头不知尾”的特殊项目，而项目管理中需要的各种知识和技能同样适用于此，主要包括：

     制订项目计划

     评估项目风险

     争取项目资源

     管理项目团队

     协调项目问题

     控制项目进度

……

因此，产品经理熟练掌握一些项目管理的知识和技能，首先对现实的工作有着非常积极的作用。

3．时间管理

可以这么说，产品经理的工作除了做必要的产品战略、产品规划外，几乎都是被大量的和产品有关的战术性工作所充斥，但是，一个人的时间和精力是有限的，如何在有限的时间内尽量多地完成这些工作，就涉及时间管理的知识和技能。

在时间管理中，有两个最重要的概念：效率和效果。

效率是指能够产出、不会浪费时间的能力；效果则是指能够针对正确的事情排序，以及进行工作的品质。

也可以这么说，时间管理的目标就是在“效率”和“效果”上达到最适合的平衡。

现在几乎所有的产品经理都在扮演“消防员”的角色，到处救“产品的火”，一天下来，累得要死，但是效果却不尽如人意，还往往把重要的事放在了一边，被高层认为是“既没有效率，又没有效果”。

要改变这种情况，强大的时间管理技能是必不可少的。

4．团队管理

产品经理通过他人来完成绩效，这一点毋庸置疑，这里的“他人”就包括了所有和产品过程有关的业务部门，通常会包括市场部门、技术部门、生产部门和销售部门。

可以想象，管理这种具备了职能和业务双重角色的团队对于产品经理来说是多么大的挑战。

而恰恰在这个团队中，产品经理又没有相应的管理权力，如何管好这个团队，肯定是最大的问题，产品经理是否具备必要的团队管理技巧，直接决定了产品产出的质量。

因此，在没有直接管理权利的前提下管理好这个产品团队，没有优秀的团队管理能力是根本无法胜任的。

最后看第三个素养：核心能力。

核心能力包括：

     产品需求管理

     产品项目管理

     新产品管理

     产品生命周期管理

     产品规范管理

本来我是想一一介绍给周扬的，但是转念一想，这一点还是放到接下来的工作中结合实践让周扬慢慢体会吧，毕竟这个能力中所涉及知识点太多了，并且好多是只可体会，不可言传的。

因此，我对周扬说：“你看有没有必要把这些做成详细的培训大纲作为咱们部门的产品经理核心能力提升计划（突发奇想而来的，名字当然也是现起的）的一部分，我考虑咱们应该有这样一个计划，尽快让到岗的产品经理知道从哪些方面来提升自身的技能。”

“嗯，这个什么提升计划好，其实咱俩的招人原则是一致的：招一个有潜力的人要比大价钱挖一个人来更有长远意义。好，就这么定了，你看是等人都到位了再培训还是来一个培训一个？我看还是等人都到位了再培训吧，一锅就烩了。”

“英雄所见略同，正好我也准备准备，你看刘宇……？”

“既然你极力推荐他，我相信你的判断，再说你这个提升计划，我相信也会起到作用的，你去和刘宇沟通一下，如果没什么问题，周五就入职，正好周五咱们碰个头，不耽误下周的工作。”

妥了。

周扬说完，起身离开办公室，临出门的时候，扭过头问我：

“刘宇真的和你没啥个人关系吧？不是你家亲戚吧？公司欢迎有能力的人加入，但是却非常厌恶以权谋私，任人唯亲的！”

看这帽子给扣的，于是，我挤出一脸的委屈相，“你放心好了，要不我把我家家谱拿来给你看，我绝对是出身干净，历史清白，态度端正，一心为公之人！”

 

APAO Say:

合格的产品经理绝对是一顶一的人才。

怎么才能成为这个一顶一的人才呢？

阿泡总结了一个产品经理的人才模型，说是模型，那是阿泡自己给自己脸上贴金，其实就是阿泡觉得产品经理应该具备的一些素养和知识。

大致说来，分为三类共十四项。

1．个人素养

1）个人修养

2）创新能力

3）沟通协调能力

4）自我管理能力

5）工作压力承受能力

2．管理知识

1）战略管理知识

2）团队管理知识

3）时间管理知识

4）项目管理知识

3．核心能力

1）产品需求管理

2）产品项目管理

3）新产品管理

4）产品生命周期管理

5）产品规范管理

我不敢说具备了这些素养和知识就一定能成为一顶一的人才，但是我敢说，具备了这些，就一定具备了不会沦落为炮灰产品经理的条件。

 

本文选自《YES!产品经理》一书。

图书详细信息:http://www.cnblogs.com/broadview/admin/EditPosts.aspx?opt=1