BPM CBOK - 前言

前言

定义业务流程管理专业人士 以下是业务流程管理专业人士协会 (ABPMP) 前任主席 Brett Champlin 为 BPM Strategies 2006 年 10 月版撰写的文章的摘录。业务流程管理专业人员 在最近的几次 BPM 会议上，我请数百名与会者向我举手，首先是“谁来自 IT？”一般大约有 30-45% 的手向上；然后，“谁来自业务方面？”另外 30-45%；然后，“这里有谁像我一样，夹在中间？”几乎所有的人都举起了手，通常是强调的。这说明了。我们中的许多从事流程管理、流程重新设计、流程性能分析、流程自动化等工作的人都存在冲突。我们是必须了解如何利用 IT 进行流程管理的业务从业者，还是必须了解业务才能充分利用新 IT 解决方案功能的 IT 从业者？ BPM 既是一门管理学科，也是一组支持按流程管理的技术。工作流、企业应用程序集成 (EAI)、文档和内容管理、业务规则管理、绩效管理和分析等技术的融合已被用于支持基于流程的管理。几年前，BPM 软件供应商专注于技术堆栈的执行层。如今，他们正在提供具有全方位特性和功能的 BPM 套件，以支持流程经理和分析师以及技术开发人员。最近的研究证实，业务流程管理 (BPM) 正在迅速演变为 21 世纪的主导管理范式。 2005 年 4 月 BPMG 的一项研究发现，“……将 BPM 作为管理业务的主要手段的做法已经得到了广泛采用”和“……超过 80% 的世界领先组织正在积极参与 BPM 计划，其中许多是在全球范围内。” 2005 年 3 月完成的一项 APQC 基准研究发现“BPM 是最佳实践组织开展业务的方式”。该研究还检查了世界级、以流程为重点的企业采用的经过验证的战略、方法、工具和技术（包括业务流程框架和成熟度模型），并发现虽然“技术本身并不构成业务流程管理，但大部分如果没有强大、灵活和用户友好的 IT 解决方案来支持它们，BPM 计划的承诺将无法实现。”业务流程管理和绩效管理正在合并，因为越来越多的流程管理团队开始将组织视为一个交互流程系统，其绩效必须保持平衡，而这必须是实现战略的重点。相反，越来越多从事企业绩效管理的人意识到，为了获得真正的利益，必须以业务流程的绩效为中心，而不是组织功能单元或一组资产。的绩效管理倡议。先进而强大的新技术对于这两个学科的成功和可持续计划至关重要，整合信息交付能力和管理方法对于提高部署这些实践的成熟度至关重要。随着这种业务流程管理革命，新的组织结构和角色正在出现，并且正在出现一种新的专业人员类型来支持这些实践。然而，商学院并没有教我们如何按流程进行管理。没有教科书告诉我们为了做这种工作，我们需要承担什么样的角色和责任。没有权威的研究可以准确地表明我们应该如何构建我们的治理和运营来完成这类工作。事实上，有研究表明，没有“一刀切”的解决方案。各种模式和角色已在各个行业证明是成功的，没有一个显示出任何明显的优势。有一点很清楚，按流程管理和调整新的信息系统工具来支持这些活动是一项成功的战略，它为采用它的企业带来了巨大的优势。而且，似乎流程管理计划在组织中的基础越广泛，它就越有效，它增加的价值就越大。似乎有许多公司的 BPM 工作由其 IT 组织推动，也有许多公司的 BPM 计划由核心业务领域领导。同样，似乎有两种主要的方法：那些更面向项目的方法与那些将 BPM 视为持续的流程改进和转换工作的方法。这些不同的模型通过 wi 生成角色和职责

 

分配不同的头衔和职责排列，但都以流程管理为重点。在 BPM 专业人士协会中，我们的成员显示出各种不同的头衔，这些头衔反映了这些不同的流程管理方法。我们的数据库中有超过 150 个不同的头衔，尽管围绕一些头衔有集群，如经理、总监、副总裁、分析师、顾问和架构师，通常在流程、BPM、流程改进、流程创新之前或之后之类的。在 BPM 程序中特别重要的角色之一是流程所有者。取决于组织是否围绕跨职能业务流程进行重组、创建矩阵管理组织、任命职能经理担任双重角色，或依赖跨职能经理委员会来监督核心业务流程，它将确保有人对组织的每个关键运营流程承担“流程所有者”的职责。这个角色似乎是有效的面向过程的组织的关键成功因素之一。似乎反映实施 BPM 的组织的演变或成熟度的一个组织因素是存在一个被认为是流程专家的专业组。许多人从 BPM“卓越中心”或类似小组开始，为组织提供流程建模、分析、设计和项目专业知识以及标准工具、方法和技术，并充当内部咨询小组。一个更成熟或更有经验的面向流程的组织将拥有一个流程管理治理小组或“流程管理办公室”，负责监督组织的流程组合，并调整、确定优先级和授权转型工作。一些公司可能同时拥有这两种类型的团队。这些小组配备了具有广泛头衔和职责一致的流程管理专业人员。尽管在组织中实施 BPM 似乎有许多成功的模型，但它们都有一个共同点，那就是许多新角色具有新的技能和职责，都以 BPM 为中心。这是一群新兴的专业人士，他们的工作对 21 世纪的商业至关重要：业务流程专业人士。从 ABPMP 的成员来看，他们普遍受过高等教育（67% 拥有学士或高级学位），并且在流程改进和重新设计方面拥有大量经验（平均 9.9 年）。一些更常见的角色是： 业务流程分析师 业务流程工程师 业务流程架构师 业务流程经理 业务流程顾问 业务流程经理 业务流程所有者 业务分析师 业务系统分析师 业务绩效经理或总监改进  业务流程创新经理或总监  流程所有者  流程官员 这些头衔及其变体涵盖了流程管理组织中的大部分新角色和职责。无论角色或组织结构如何，他们通常负责相同的活动集：流程建模、流程分析、流程设计、流程变更和转换、流程实施、流程监控和流程绩效改进。其中一些角色可能在 IT 组织中工作，而一些在业务学科中。许多组织的人员配备了结合了 IT 和业务知识的跨学科团队或曾在 IT 和业务部门服务过的人员，从而带来了超越传统界限的知识深度和技能范围。许多人发现，将具有一般咨询类知识和技能的人与具有深厚业务知识的其他人结合起来是 BPM 工作的成功策略。当今商业世界中出现了一种新的专业人士，即业务流程专业人士。他们所做的工作对竞争性组织的未来至关重要。而且，即使没有可以采用的单一或明确的模式，但这并不会减少对更有技能和积极性的人进行这项工作的需求。最终，大学将基于一些最明显的成功案例，推出经过充分研究和结构化的模型。与此同时，企业不能等待有人告诉他们“最好”的方式来做到这一点。他们今天必须做这项工作，而且没有足够的知识渊博、技术娴熟的人去做。成功的组织发现，要为这些团体配备人员，他们必须投资于培训和发展。有些人正在建立自己的课程和培训计划，并让入门级人员与他们拥有的少数有才华的 BPM 专业人员密切合作。其他人则派经理、项目负责人和系统分析师参加培训，例如 BPM-I

学院证书课程，开始建立必要的知识和技能。在不久的将来，这种情况可能会继续成为构建流程组织的最可行方法。 ABPMP 和 EABPM 的使命是参与促进业务流程管理实践的活动，发展该领域的共同知识体系，并为在该学科工作的专业人员的进步和技能发展做出贡献。 ABPMP 和 EABPM 的地方分会定期举办活动，以案例研究和有关 BPM 主题的演示为特色，为其成员提供廉价的继续教育计划。 ABPMP 和 EABPM 有一个教育委员会，正在开发 BPM 共同知识体系。之后，我们将为学术和培训计划制定推荐的课程。我们打算创建一套标准来评估培训计划和正式认可培训提供者和学术计划的流程。之后，我们将制定一个专业的认证计划，以认证从业人员和专业的业务流程管理专业人员。我认为此时在 BPM 工作是经理和专业人士今天可以获得的最令人兴奋和最有价值的业务经验。我将业务流程管理专业人员视为当今未来业务领导者的新培训背景，就像 15 年前的项目管理一样。但是，我们需要制定一些基线标准、最低资格以及成为该领域专业人士的一些合理途径。如果您从事流程管理工作，请与其他人一起发展该专业——今天就加入 ABPMP。我们可以一起建立一个新的专业学科，创造未来。