项目管理学习笔记(一)常识篇

概述

作者有幸获得领导的欣赏，从一个技术人员变成技术经理，而且是大数据数据中台的技术经理，所以学习一些技术管理知识和项目管理知识就非常必要，机会难得，对我而言意味着千载难逢，现在把最近学习的项目管理的知识分享给大家，作为巩固和记录。

为什么要学习项目管理

事实上，项目管理能力，已经成为一项职场人士的必备技能。通常来讲，程序员精进的道路大概有两条：一条是走个人能力线，成为技术专家；另一条是借助团队能力往前走，成为技术管理者或业务管理者，只是这条路上的管理岗位是需要时机和坑位的，可遇不可求。但是，项目管理则很不同，只要你在一个多人协作的团队，就一定会有项目管理的需求和机会。蓬勃兴起的项目管理学习热潮，为程序员开辟出第三条精进之路。而且，不同于技术管理，这条路线走起来，几乎不需要任何外界依赖因素。一开始你甚至并不需要有组织的明确授权，你只需要在做好自己的基础上，学会更多的项目管理技能和方法，以项目整体目标为己任，主动操心和解决项目团队的问题，帮助团队做得更好就可以了。如果你这么做了，你的 leader 一定会很开心，你的技术之路也会越走越宽广。实际上，我身边的很多技术管理者，都非常希望自己团队的程序员能够具备项目管理的 sense 和能力。在许多公司，已经有越来越多的主程开始承担项目管理职责，在他们的绩效考核中，也会明确写入一定比例的项目管理责任，这种类型的项目负责人已经逐渐成为组织中的中流砥柱。具备项目管理能力的程序员，无疑会在这个程序员严重同质化的局面下，拥有更多的竞争优势。除此之外，我认为，项目管理是新一代“进化型”程序员的重要底层能力。

项目管理作为一门学科，经过多年发展已经呈现出庞大的知识体系，光国际标准就有三套。就拿国内普及度最高的 PMI 标准体系来说，它将项目管理分为十大知识领域和五大过程组，共有 49 个子过程，600 多页内容。对于很多初学者来说，实战经验缺乏，书本知识会显得愈发晦涩难懂。不是所有人都可以很幸运，能在关键成长期遇到师傅的引导。如果你完全依靠自己去摸索，要么在实践中撞得“头破血流”，要么迷失在大部头理论的海洋中，无法快速找到真正有效的解决之道。项目管理是科学、艺术的结合体，同时也是一门手艺。只有经过实践操作的磨砺，你才能真正掌握使用所有框架、方法和工具的正确时机和火候。我们借用“体机用”的模型来看，“体”是本体，对应于项目管理的知识体系，比如《项目管理知识体系指南》；“用”是效用，对应于各种纷繁复杂的项目管理实践，比如某某公司的项目管理做法。这些都是可描述、可传授的，市面上你很容易可以找到相应的资料。但是，这些内容都无法真正满足实战中多样化的学习需求。项目管理作为一门实践科学，最难掌握的，其实是“体机用”的这个“机”。这里说的“机”不光指时机，同时还意味着环境和条件，也就是说将知识技能和具体的“场景”相结合，才能发挥出真正的效用。

项目管理小知识，越来越发觉，项目经理必备的几个要素很重要：
1、沟通！沟通！沟通！重要的事情说三遍，对业主、上级、下属建设不同的沟通渠道，不同的沟通方法及频次。
2、计划做的好，没啥用，也得做；风险控制很重要，提前暴露风险，做好风险应对策略。
3、脸皮要厚，敢说也得敢干，不要怕说错，敢于试错。
4、让自己成为业务专家才有更多话语权，领导力来源于岗位，能让人尊重的更多是专业技能。
5、习惯复盘，对制定的项目计划出现偏差及时修正。

角色转换

美国电影中经常有句话说，Great power means great responsibility（能力越强，责任就越大）。项目管理这个岗位，让我从管好自己的事，到开始操心别人的事，责任范围一下子扩展开来。这种责任范围的扩大，极大地锻炼了我的全局分析能力、统筹规划能力、以及沟通协调能力。但由于并非天生适合跟人打交道，刚开始时，我丝毫体会不到什么 power，反倒经常感觉有劲儿使不出来，被新的责任压得喘不过气来。正是这段经历，让我对想要从程序员转做项目管理的同学，有了更多的同理心和体谅。结合我的经历，我把这个转换过程中常见的问题，归纳为以下三大误区：

误区 1：凡事恨不得事必躬亲

当我做程序员时，我的工作是高度可控的，我可以把每天的工作安排得井井有条。但在做项目管理之后，我发现自己的产出全部依赖别人的工作，于是我会经常性地陷入一种抓狂的状态，着起急来，甚至会忍不住冲上去，替别人做好人家本该做好的事情。但是，后来我慢慢地意识到，对于团队长期的发展而言，这种行为的效率是最低的。可当时的我，跟自己直接去做相比，想办法影响他人去把事情做好，要难得多。那么，如何影响他人去做好一件事呢？在不断地反思之后，我总结出了成功施加影响的三个层次，分别是让人知道要做（Awareness）、有动力做（Desire）和有能力做（Ability）。

我曾经跟一位产品总监合作，他交待工作非常言简意赅，团队只知道最终输出的指令和结论，但完全不清楚背景，更不用说明白他的思考过程是什么，以及为什么要这样做了。有一次，他的下属跟我说：“老大昨天晚上突然给我打电话，让我马上把就要上线的活动停掉，不要再做了。”他非常困惑，因为团队已经投入了一个月的精力，马上就要见到成果了，但没等他问为什么，老大就直接把电话挂了。这样的团队，听上去应该执行力不错，老大的指令都会被立马执行，可事实却并非如此。我发现他们完全谈不上有做事的动力，很多时候都只是照章办事，出了问题也不敢去问，结果往往导致执行效果与预期相差甚远。对照刚刚我们所讲的三个层次，这应该只是第一个层次。单方面的工作交待和告知，停留在浅层次的信息传达上，只是让人知道要做，但并不足以让人产生动力，去促成有效的行动。

事后我了解到，这位总监之所以着急叫停，是为了规避短期的政策风险。在我和他沟通之后，他主动找来这位下属，讲明了自己的意图。随后，他们一起制定了一种合理的策略，经过调整之后，这个活动还是如期上线了。这个例子告诉我，在把工作授权给别人时，对于动力（Desire）的关注尤为重要。讲清楚为什么要做，为什么要现在做，获取理解及认同，激发团队的动力是项目经理成功授权工作的关键。在动力的基础上，你还要确保你所选择的人有相应的能力来做到这件事情。如果现阶段的团队都没有对应的能力，该怎么办呢？项目成功关键路径上的核心能力缺失，是你作为项目管理人员，要当作最高优先级的风险管理的事项。

从外部引入相应的人才，是最直接有效的方式。除此之外，你还可以去积极争取短期借调、内部转岗等。从长期来看，你还需要有意识地发现和投资那些团队中最有潜力的人，给他们安排相应的工作辅导，开展有针对性的培训等，帮助项目组成员发展相应能力，让事情真正落地。以上，就是授权工作时，成功施加影响的三个层次，从让人知道要做、到有动力做，再到有能力做。

误区 2：追在别人屁股后面做监工

在我做项目管理的第一年，经常会有种“赶鸭子上架”的无奈。通常情况下，我会在心里设定一个目标，然后费尽心力地把大家往一处赶，但往往我赶得越是卖力，鸭子们就越是跑得到处都是。其实，项目经理最该做的，不是每天逐个人逐条事项的监督，而是要明确目标，建立机制，并让这个机制运转起来，最终在项目组形成一种良性的秩序。

比如，项目经理要带大家一起开启动会，清晰愿景目标，定义阶段里程碑和完成标准，接着制定分段执行的计划，把事情的所有环节从头到尾捋顺了；项目经理要建立上下游协同的流程规则，明确各个角色在整个过程中的职责，获得大家的认同和共识；项目经理还要建立站会、周会等制度和模版，让进展和风险通过这些良好设计的信息渠道汇聚，借助规则和工具来达到监控的目的。我会在接下来的内容中，把我的经验系统化、分步骤地传递给你。这里你需要记住的是，项目管理并非要让你成为监工，要始终依靠流程和规则来约束大家的行为。当成熟的秩序在团队中形成之后，从日常琐事中解放出来的项目经理，就可以集中精力去做愿景驱动、激励团队等更高层面的工作，真正做到变“赶”为“引”。

误区 3：拿着锤子，看哪里都是钉子

我曾经见过一位新官上任的项目经理，可能是因为终于得到施展的空间了，一上来就左突右攻，恨不得把十八般武艺全都套上去，结果激起了许多不必要的麻烦。开站会也好，电子看板也罢，本来都是好工具，但是如果引入过程不当或时机不对，会让团队产生抵触心理，最终拿不到好的效果。看到项目中的问题，哪里都很想修理一下，这种心情我非常能理解。但是，你要知道的是，每个项目的现有执行方式，都有它本身的背景和成因，不管现有方法是否先进，都是更加适应本土环境的。在这个课程中，我会跟你分享很多新的方法和工具。但我担心的是，越是好学生，越有马上上手实践的冲动：“看到好的东西，我就想马上在自己的实践中尝试一下。”如果你也是这样，那么，我要提醒你，先不要急，你要与项目中的重要干系人加强沟通，理清前因后果，多想想自己的项目现阶段到底最需要什么，这对项目管理方法的成功推进至关重要。每个项目都有它独特的情境。你可以试着问自己几个问题：

在你的项目组中，时间、成本、质量、范围这几个因素，到底哪个更重要？哪些是允许有一定调整空间的？

各个角色目前的痛点在哪儿？哪些是最先需要解决的？这些问题背后潜在的原因是什么？

团队对于这个痛点的改进是否有真实需要？需求的迫切程度如何？

你的老板或项目发起人对于项目管理以及你本人的定位是怎样的？关于这些问题与可能的改进，你是否与其沟通过并达成了一致？

如果你打算引入新方法或工具，更适合用怎样的路径进行，是自上而下地全面推广，还是自下而上地一步步优化呢？最有可能从哪个问题切入？

总的来说：

第 1 个误区是凡事都要亲力亲为。遇到事情时，你不要自己直接去做，而是要想办法驱动他人去做好事情。在授权工作时，有三个层次，从让人知道要做，到让人有动力做，再到有能力做。你需要讲清楚为什么要做，为什么要现在做，获取理解及认同，激发团队的动力，同时为每个任务选择能力匹配的授权对象。

第 2 个误区是追着别人做监工。做项目管理，不是要你变成监工，而是要你带领团队明确目标，建立机制，并让这个机制运转起来，要始终依靠流程和规则来约束大家的行为。

第 3 个误区是拿着锤子看哪里都是钉子。每个项目的现有执行方式，都有它本身的背景和成因，你要与项目中的重要干系人加强沟通，理解前因后果，从项目和团队当前的真实痛点出发，找到真正解决问题的方法和步骤。如果你已经走上了项目管理之路，在开始系统学习之前，你最好整体梳理一下自己所在项目组的背景情况，这将会为你之后的学习和实践找到方向。

其他项目小便签：
1.如果项目经理忙于琐碎的细节，自己成为瓶颈，无法有效管理团队，那么团队必然失控。很多时候项目出了问题，自己一个熬通宵解决，感觉没有一个人帮得上忙。项目组成员都有一种事不关己高高挂起的状态。
2.信息中心要求使用微服务技术来做系统，受限于项目组技术储备和业务压力，第一阶段我坚持使用SpringBoot技术+传统技术实现，而没有使用SpringCloud组件，千方百计确保项目关键模块先上线，让业务部门看到希望，给团队看到希望。这样做的后果是，业务保住了，但是系统立马面临改造，相当于技术上做无用功，好在这些技术工作慢慢都消化在项目推进中。最后的结果是业务和技术都保住了，现在回显起来，自己的决策应该是对的，那时我一个人基本站在了信息中心对立面，甲方项目经理都要绝交了。事后项目上线了，运行稳定，业务部门满意，信息中心才慢慢改变态度，并对我的决定表示理解，说“不管是乙方项目团队还是信息中心都是为业务部门服务，他们满意了，项目就成功了”。
3.在项目管理中，我通过引入日报机制（必须发送日报）、周报（通过钉钉发布，里面包括关键用户、甲方项目经理）、每周四发布代码（开发轮着部署代码）、建立项目组成员工作特点清单（记录他们的工作特点，在进度控制中采取不同策略，执行力强的人不用天天催，执行弱的人半天催一次），每周五过周计划，然后周日晚上整理下周的计划，并当天晚上发布到工作群，每月阶段性汇报，等机制慢慢让项目步入正轨。
4.我总结的是：要做好一件事情：事前规划（计划管理）+把事情做好（质量管理）+执行力（过程管理）+有效的沟通汇报。

十大领域五大过程组

项目管理是一门古老的科学，既包含工程技术、管理技术，又与组织行为学息息相关，比如系统科学、行为科学、心理学等，同时还涉及金融、会计等经济学范畴，逐渐发展成为了一门多维度、多层次的综合性交叉学科。

项目管理的历史

1917 年，美国一位名叫亨利·甘特的机械工程师，发明了著名的甘特图，就是一张标明计划与实际完成情况的图表。美国机械工程师协会和管理学会曾经专门设立亨利·甘特金质奖章，并把第一枚授予了已故的甘特，当时他所享有的盛誉可见一斑。时间切换到 1957 年，美国的路易斯维化工厂。他们把检修流程精细分解后，竟然发现，只要缩短最长路线上工序的工期，就能够缩短整个检修的时间。这就是至今项目管理工作者还在应用的“关键路径法”，简称 CPM。到了 20 世纪 60 年代初，举世瞩目的“阿波罗”登月计划，更是让项目管理方法从此风靡全球。进入 90 年代后，项目管理逐步标准化，国际上逐渐形成了三大项目管理的研究体系，分别是欧洲的国际项目管理协会（IPMA）、美国项目管理协会（PMI）和英国的 PRINCE2 体系。我要介绍的十大领域五大过程组，就是出自在国内普及度最高的美国 PMI 标准体系。

什么是项目管理

要登上月球，光有宏大的想法可远远不够，你还需要让这个想法成为现实的大量资源，以及一套科学严谨的落地方法。“项目管理就是变理想为现实，化抽象为具体的一门科学和艺术。”这是我听到过的对项目管理最为精辟的总结。《项目管理知识体系指南》这本大部头可以说是项目管理领域的圣经，它的第一版是由 PMI 组织了 200 多名世界各国项目管理专家，历时四年完成的，目前已经演进到第六版，可以说是集世界项目管理界精英之大成了。现在，就让我带你去看看这本书中对项目以及项目管理的官方定义。

项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目管理就是将各种知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。

具体来讲，项目管理就是指把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内，完成项目的各项工作，对组织资源进行计划、引导和控制。由于项目管理的知识体系过于庞大，PMI 把它分为项目管理五大过程组和十大知识领域，共 49 个子过程。今天，我们先来了解一下项目管理的十大领域。

项目管理的十大知识领域

项目管理的十大领域，将项目管理的工作内容划分为：整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、干系人管理、风险管理和采购管理。其中，进度、成本、质量、范围是 4 个核心领域，风险、沟通、采购、资源、干系人管理是 5 个辅助领域和 1 个整体领域，如下图所示：

学会了这些过程方法之后，不管你做什么，都可以按照项目管理的框架和方法去做。我们来借助一个实际场景，帮助你更好地理解。比如，你的部门最近有大量新员工入职，同时业务发展涉及越来越多的跨部门合作，领导希望你组织一场跨部门的篮球竞技活动，让大家以最快的速度熟悉起来。接到这个任务以后，如果你熟悉项目管理十大领域，就可以尝试从以下十个角度，快速地进行完整而有效的分析思考。

1. 干系人管理：如何管理干系人？

首先，你要弄明白一件事：在这个活动中，哪些人会是你的干系人？项目发起人对活动的预期效果是什么？比如说增进团队的协作，提升凝聚力等。除此之外，这个项目是否存在更多的潜在干系方，可以助力到活动的成功举办呢？比如，经过一番了解，你发现 HR 部门最近刚刚成立了团建组，很愿意为活动提供赞助，那么，这时你需要思考，如何拿到这笔赞助？HR 总监对于活动的诉求又是什么？最后，分析完干系方之后，你要思考一下，如何更好地管理干系人的期望和影响？活动过程中的各类决定，都需要谁来拍板？干系人要以什么样的方式参与？

2. 范围管理：做什么？

分析完各方干系人的诉求，就可以进一步来划定项目交付的范围了。在这个过程中，你的主要任务是搞清楚到底要做到哪些事，才能更好地达成各方的期望。比如，这次篮球赛的预期目标具体是什么？是更关注活动的参与度和投入度、部门之间的合作交流，还是活动的对外影响力？你要确保围绕着预期目标来设计相应的活动方案，然后再进一步确定活动前、活动中、活动后分别要完成的具体工作。

3. 进度管理：花多长时间？

把理想变为现实，你需要一步一步来。进度管理，就是说你要规划好阶段性步骤，同时明确每个里程碑的目标成果和时间安排。比如，活动的总工期是一个月，那么你可以分为四个阶段来进行：

第一阶段，启动项目并确认概要方案设计；

第二阶段，规划并落实人力和各项资源的投入；

第三阶段，确定具体的活动流程和详细分工，完成活动前的各项准备工作；

第四阶段，做好活动当天现场的统筹和运作。

4. 成本管理：花多大代价？

你要思考一下，活动预算有多少？资金什么时候到位？如何使用？你要去关注整个预算中成本最高的开销是什么，比如是一笔价格不菲的教练费，然后，你要判断这笔投入可能带来的收益，也就是说钱是否用到了刀刃上？总之，你要从全局视角去思考，如何更有效地管理项目的各项投入，以达到更加匹配目标的预期效果。

5. 质量管理：达到什么要求？

从这个角度来说，你需要先确定这次活动圆满成功的标准是什么，是现场参与人数、参与者满意度、管理者的满意度，还是对外传播效果？然后，以终为始，思考一下，你需要引入哪些必要的流程和方法，以保障活动效果的达成。

6. 资源管理：有多少内部资源？

你要知道，公司内有哪些核心资源是可以使用的？比如，宣传渠道、设计人员和经费支持等。另外，公司内部有哪些人可以作为支援活动的志愿者呢？公司可以提供活动所需的哪些物品？

7. 采购管理：有多少还要买？

确定了可以使用的公司资源以后，你要接着思考，还有哪些是需要外部采购？有哪些工作需要外部人员支持？如果经费受限，是否可以通过交换资源的方式，来获取更多的外部支持？

8. 沟通管理：如何管理沟通？

从这个角度出发，你需要考虑的是，活动策划团队、执行团队分别通过什么方式来进行项目沟通？与发起人和赞助方的沟通方式和频率是怎样的？你如何保持团队内外项目信息的高效传递，使用什么方式来同步进展？

9. 风险管理：如何应对风险？

你要弄清楚哪些风险可能会妨碍这次篮球赛的成功举办，比如天气因素、场地因素、交通管制、赞助方经费紧张、物料供应延期、公司内外政策变化导致活动被喊停、业务压力大导致兼职志愿者流失等等。你需要提前做好系统性的风险识别，分等级制定应对策略。

10. 整合管理：如何实现整体最优？

整合管理是要告诉你，作为这个活动的大内总管，你该如何去统筹全局，整合并协调各个环节的利益冲突和工作安排，在不断变化的情境下，根据活动的目标“裁剪”出合适的过程、方法和工具，进行有效管理，从而达到全局的最优效果。

看到这里，你应该会发现，即使只是一场简单的团建活动，想要真正把它做好，其实并不容易，你需要多方位的思考框架来指导落地实践。有同学给我留言说，自己同时并行着很多项目，一头雾水，不知道从哪里着手。我刚刚介绍的这十大领域，就提供了十个有效的思考角度，包含了你能想到的项目运作的方方面面。不管是多难多复杂的项目，所包含的要素无非就是这些，你都可以借鉴我们刚刚使用的框架进行拆解，逐个梳理，快速理清头绪。

总结：首先，我给你简单介绍了项目管理的发展历程，以及项目管理的官方定义。接着，借助实际案例，我们对项目管理的十大领域进行了层层拆解。实际上，项目管理工作的涉及面非常广。关于项目管理的职责定位，不同组织在实践应用的过程中，给出的定义各不相同。我所在的网易杭研项目管理部，将我们多年的实践经验提炼总结成了 12 个字：保目标，助决策，提效能，促协作。

项目管理的五大过程组

很多人应该都听说过 PDCA 循环，它最早来自于质量管理领域，意思是做任何事情，都要经过规划（Plan）、执行（Do)、检查 (Check) 和行动 (Act) 这四个步骤，又称戴明环。可以说，这四个步骤提供了一个简易的思考和做事框架。需要注意的是，这个循环并不是运行一次就结束了，而是周而复始、螺旋上升的。别看它很简单，实际上，越是简单的东西，就越是普适！

戴明环的应用非常广泛，其中就包括项目管理领域。PMI 遵循 PDCA 的法则，将所有的项目管理活动分成了五大过程组，分别是启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组和收尾过程组。如下图所示：

启动过程组（千里之行，始于足下）

启动过程组意味着正式开始一个项目，或者是开始一个项目中的新阶段，包括识别干系人和制定项目章程两个子过程，我们先来说说制定项目章程。启动过程组是最容易被忽略的过程组之一，越是持有结果导向的人，就越容易马上直奔主题去做，根本不管什么项目章程。

最近我的一个项目经理，就遇到了这样的情况。他的团队中来了一位新的负责人，新官上任之后，立马开始快速推进一个新的战略项目。这位负责人总觉得进度太慢，就整天抓着这位项目经理不放，让他反复催着大家每条事项要结果，弄得他苦不堪言。在了解了具体情况之后，我发现，这个项目之所以推进困难，是因为大家的配合意愿不高。尤其是那些涉及上下游衔接合作的环节，很少有人会主动推着往前走。究其根源，这是因为大家对这个项目有很多疑问，比如，这个项目的整体愿景是什么？做这些任务，是为了达成什么目标？怎么才能把这些任务和现有的工作安排得很协调呢？他们看不到项目整体，只是在完成一条条的具体任务。

这位项目经理非常有责任心，总是各个节点反复不断地去催，一个一个环节去推动，但他越是卖力，越觉得推进困难。我跟他说：“你这样看似很努力，但其实这就像是拿着小铲子推土，效率太低。就算你晚上都不睡觉，恐怕也只能这样。”那么，更有效率的方式是什么呢？其实，我们在启动一个新项目或新阶段时，首先要建立项目章程，并且通过启动会去公开确认。启动会的作用，就好比一个大型的推土机，是面对项目组全员，正式宣告一个新项目或新阶段的开始，公开确认项目章程，包括明晰各方干系人的期望和诉求，设定愿景目标和重要里程碑，确定责任分工和沟通机制等。

很多程序员刚开始做项目经理时，思维没有转过来，一拿到项目，就会立刻进入分析、设计、写代码的状态，却没有意识到，如果在启动会上把这些问题交待清楚了，就会省去非常多的后期沟通成本。如果涉及到跨部门的项目，启动会就更加重要了。项目经理要积极创造一个场合，邀请更高的管理层出面，讲清楚项目的背景、目标和重要性。除此之外，启动会也是项目管理人员获得公开授权的有效方式，可以让你之后的推进工作更容易开展。

规划过程组（运筹帷幄，决胜千里）

规划过程组可以说是项目管理工作中最为繁重的一个环节了。如果说启动是要明确目标，那么，规划就是要把愿景目标转化为可落地的行动方案和工作路线。对规划过程组进行有效管理, 可以更容易地获取干系人的认可和参与。你需要根据预期目标，明确项目范围，确定项目的里程碑阶段目标，为项目的执行做好各项准备。对于一个复杂项目来说，规划通常是一个渐进明晰的过程，近期的规划往往是最具体的，需要拆分到具体版本和工作项（如下图所示），而远期的规划则相对比较模糊。随着收集和掌握的信息逐渐增多，规划也要进一步动态细化，不断更新。我会在第 5 讲中着重讲一讲规划的常见问题，给你分享一份常见的避坑指南。

执行过程组（言出必行，行之必果）

规划做好之后，就是考验执行力的时候了。这个阶段重在整合资源，推进项目落地，完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标。如果在启动和规划环节做好了，到了执行环节，项目经理反而会轻松一些。这就好比汽车在高速上跑起来之后，如果你设定了 100 码的定速巡航，汽车自己就会执行运转。这时，你的工作更侧重于确保项目一直在正确的轨道上，确保各个环节按照规划进行，并且能够真正做到位。那么，怎么来判断是否做到位了呢？这就要讲到监控过程组了。

监控过程组（审时度势，沉着应变）

执行并不意味着在任何情况下都要一成不变。当外界环境或内部要求发生变化时，项目管理者也要审时度势，沉着应变，适时地调整各方，以更好地实现目标。为了做到这一点，你需要定期对项目的进展、范围、质量等进行跟踪和监控，识别目前的进度与计划之间的偏差，从而快速准确地采取办法进行纠正和调整。在专栏后面的内容中，我会跟你介绍一下，如何通过一些大盘或报表，有效地监控项目中的各项信息。

收尾过程组（慎终如始，则无败事）

收尾过程组是五个过程中的最后一个，而头和尾都是最容易被忽略的，所以我要重点强调一下。在这个阶段，你要交付项目成果，组织团队的回顾复盘，归档所有文档等组织过程资产，正式结束一个项目或阶段。就像刚刚结束一场大考一样，项目发布上线之日，就是项目经理的解放日，项目经理可能会想：“管它是死是活，我都不想再看第二眼了。”这种心情我非常能理解，但虎头蛇尾其实是最应该规避的毛病。所谓慎终如始，则无败事。重要的事说三遍：“复盘！复盘！复盘！”不管项目成功与否，“趁热”复盘都是极为重要的一步。就我们团队而言，我们不光会复盘正常结束的项目，对于那些中途被叫停的非正常“死亡”项目，我们会格外重视，并立即复盘。我把这种复盘会称为“验尸会”。这样的复盘通常会带给我们很多有价值的信息和启示，比如哪些致命风险需要在一开始就被很好地管理和应对，再来一次的话，我们该怎么做。

互联网项目管理的职责定位

五大过程组是非常经典的项目管理模型，但是从互联网类业务的情境来看，我们往往会觉得很迷惑，因为项目与项目之间的边界相互交叠在一起，产品需求就如同海浪一样，一波未平，一波又起，大浪中夹杂着小浪。除非产品下线，否则“造浪机”在整个产品的生命周期中根本就不会停息，看不到哪里是尽头，又哪来的启动和收尾呢？

事实上，对于大多数互联网产品而言，研发期和运营期是交织在一起的，并非像传统软件那样，有个清晰的项目交付目标和时间周期。这样海浪式迭代演进的过程，给追求确定性和控制感的项目管理，带来了新的挑战。不过，我们需要承认的是，从项目管理的方法层面来看，经典方法仍然是通用和普适的，只是你需要基于你的场景，找到对应颗粒度下的 PDCA 闭环管理方法。那么，把我们所讲的十大领域五大过程组，放在互联网的实战场景中，项目经理到底在做什么呢？我们说，项目管理有着天然的无边界属性，这也就意味着，放眼全局你能看到的地方，你什么都得操心、什么活都得干。所以，要搞清楚这件事，其实是很难的。别的角色都有自己的输出、自己的作品和固定的职责，但是好的项目经理却是融于无形的，整体项目团队的产出就是项目经理的作品。

你还记得我在上一讲的最后提到的我们团队总结提炼的 12 个字吗？“保目标、助决策、提效能、促协作。”这 12 个字看上去简单，却真的是我们团队整体智慧的结晶，它不仅体现在项目管理的日常工作中，更体现在项目经理的绩效考核、晋升答辩等过程中，是指导项目管理实战工作的基本纲领，下图是这个基本纲领的总览：

我们先从纵向来看，在从战略到执行的过程中，项目管理的两项职能是保目标和助决策，这形成了一个围绕目标驱动的闭环。把业务最顶层的战略意图，清晰地反应在每个人每一天的执行中，其实是件非常不容易的事情，需要一层层地进行拆解。首先，你要围绕组织绩效目标，定位出核心的 3～5 件要事，即关键战役，再把关键战役进行规划分解，拆到可交付可验收的里程碑，最后落地到版本 / 迭代的工作安排中。

接着，你还要通过清晰而系统的反馈机制和平台，把执行中的进展状态、变更、风险等集中呈现，以帮助管理者更好地进行优化和调整。比如，结合产出进度来调整业务策略，通过里程碑状态信息来调整目标和规划的节奏，根据人力投入的分布，来优化整体的资源配置。这些就是保目标、助决策的部分。然后，我们从横向去看，提效能和促协作，本质上都是工作在上下游跨角色协同的这条线上，链条越长，协同就越是复杂。

提效能是要去关注和消灭团队中的低价值工作所引发的效能痛点。举个例子，假如测试环境的部署耗时很长，这已经成为了整个团队的瓶颈，那你就要想办法通过技术的手段实现自动化，从而为整条链条提速。促协作则是着眼于使用各种项目管理方法和工具，让高价值工作者可以更好地合作。比如，建立清晰有效的信息渠道和沟通机制，积极推动各角色达成共识等，实现全局价值的最大化。

总结一下，保目标、助决策是要打通从战略到执行的闭环，提效能、促协作则是打通上下游协同的闭环，这 12 个字就是我对于互联网实战中项目管理职责定位的理解。关于它们在实战中的具体应用，我会在专栏后面的内容中详细地为你介绍。

总结

好了，讲到这里，项目管理的常识我就都介绍完了。十大知识领域和五大过程组，代表了整个项目管理知识领域中的一横一纵两条主线。这个知识地图，为我们后续的学习提供了一套标准框架。

你需要对这些知识有整体的认知，这些基础理论可以给你的实践提供专业科学的指导。不过，你没有必要一一记得，在第二模块“硬技能篇”，我会从这几个过程组和知识领域出发，结合实践中的常见痛点，给你介绍更多实用的方法。你要知道，项目管理是一门实践科学，并不会有什么一招制胜的银弹，但是，只要你跟着专栏进行系统地学习，认真思考，谨慎实践，就必定会在项目管理领域有所成就。

以后关于数据中台系列的总结大部分来自Geek Time的课件，大家可以自行关键字搜索。