CPA战略教材2024（小纸条）

第一章战略与战略管理概述

第一节公司战略的基本概念

一、公司战略的定义

（一）、公司战略的传统概念

战略是

公司为之奋斗的终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。

它强调公司战略的重要属性

计划性、全局性、长期性。

（二）、公司战略的现代概念

战略是

“一系列或整套的决策或行动方式”，它包括刻意安排的（即计划性）、战略和任何临时出现的（即非计划性）、战略。

现代概念与传统概念的主要区别

现代概念认为，战略只包括为达到企业的终点而寻求的途径，不包括企业终点本身；

现代概念更强调战略另一方面的属性

应变性、竞争性、风险性。

二、公司的使命与目标

（一）、公司的使命

公司的使命首先是要阐明

企业组织的根本性质与存在理由，包括三个方面：

1、公司目的。

2、公司宗旨。

3、经营哲学。

1、公司目的。

公司目的是

企业组织的根本性质和存在理由的直接体现。

组织按其存在理由可以分为两大类：

营利组织和非营利组织。

2、公司宗旨。

公司宗旨是

公司目前和未来所从事的经营业务范围。

3、经营哲学。

经营哲学是

公司为其经营活动方式所确立的价值观、基本信念和行为准则，是企业文化的高度概括。

第二节公司战略管理

战略管理的特征

综合性

高层次

动态性

要依据企业选择的战略类型，切实做好以下工作：

（1）、完善企业的组织结构。

（2）、推进企业文化的建设。

（3）、监督战略实施进程，及时发现和纠正偏差。

（4）、数字化技术转型。

（5）、协调好诸方面的关系。

四、战略创新管理

（二）、创新的重要性

1、创新是适应外部环境、确保生存发展至关重要的能力。

2、创新是竞争优势最主要的来源。

3、持续创新是竞争优势的根本保障。

（三）、战略创新的类型

1、产品创新。

2、流程创新。

3、定位创新。

4、范式创新。

（四）、探索战略创新的不同方面

1、创新的新颖程度——渐进性还是突破性。

2、创新的基础产品和产品家族。

3、创新的层面——在组件层面还是架构层面。

4、时机——创新生命周期。

创新生命周期模型（即创新模式的三个不同的发展阶段）、

”流变阶段”

”过渡阶段”

”成熟阶段”

（五）、成功的战略创新赖以实现的关键情境

1、建立创新型组织。

2、制定创新的战略。

创新型组织包括以下七个方面的组成要素。

（1）、共同使命、领导力和创新的意愿。

（2）、合适的组织结构。

（3）、关键个体。

（4）、全员参与创新。

（5）、有效的团队合作。

（6）、创造性的氛围。

（7）、跨越边界。

（六）、创新管理的主要过程

1、搜索阶段

2、选择阶段

3、实施阶段

4、获取阶段

（七）、创新管理流程模型

1、阶段——门模型。【步步为营】

2、3M创新漏斗模型。【广撒网多捞鱼】

3M创新漏斗模型将创新管理分为三个阶段。

第一阶段为涂鸦式创新。

第二阶段为设计式创新。

第三阶段为引领式创新。

3、集成产品开发（IPD）、流程。

IPD有三个显著特点：

一是强调市场和客户需求的根本性作用。

二是不仅从技术角度，而且从商业角度进行评估，确保实现产品投资回报。

三是强调沟通与协作。

五、战略管理中的权力与利益相关者

（二）、企业利益相关者的利益矛盾与均衡

1、投资者与经理人员的矛盾与均衡。

（1）、鲍莫尔"销售最大化”模型。

经理期望企业获得最大化销售收益，因为销售量与经理的薪酬之间存在正相关关系。

（2）、马里斯的增长模型。

马里斯的增长模型是一种”平衡状态”模型。经理和股东在市场评价、兼并的风险和其他共同利益的驱使下，有可能会将企业的增长率确定在双方都接受的一个区域内。

（3）、威廉姆森的管理权限模型。

经理们力求使他们的权力和声望最大化。

2、企业员工与企业（股东或经理）、之间的利益矛盾与均衡。

列昂惕夫模型：

员工的代表工会决定工资，企业决定就业水平。

3、企业利益与社会效益的矛盾与均衡。

企业外部利益相关者对企业的期望包括三个方面：

（1）、保证企业利益相关者的基本利益要求。

（2）、保护自然环境。

（3）、赞助和支持社会公益事业。

（三）、权力与战略过程

2、在战略决策与实施过程中的权力运用。

用合作性和坚定性两维坐标来描述企业某一利益相关者在企业战略决策与实施过程中的行为模式，可以分为以下五种类型：

（3）、协作。是坚定行为与合作行为的组合。

（1）、对抗。是坚定行为和不合作行为的组合。

（5）、规避。是不坚定行为与不合作行为的组合。

（2）、和解。是不坚定行为与合作行为的组合。

（4）、折中。是中等程度的坚定性和中等程度的合作性行为的组合。

第二章战略分析

第—节企业外部环境分析

一、宏观环境分析包括以下四类：

（1）、政治和法律因素

（2）、经济因素

（3）、社会和文化因素

（4）、技术因素

二、产业环境分析

（一）、产品生命周期

产业发展要经过四个阶段：

导入期、成长期、成熟期和衰退期。

这些阶段是以

产业销售额增长率曲线的拐点划分。

1、导入期。

导入期的产品用户很少，只有高收入用户会尝试新的产品。

导入期产品虽然设计新颖，但质量有待提高，尤其是可靠性。

导入期由于产品刚刚出现，前途未卜，产品类型、特点、性能和目标市场等方面尚在不断发展变化当中。

导入期只有很少的竞争对手。

导入期为了说服客户购买，导入期的产品营销成本高，广告费用大，而且销最小，产能过剩，生产成本高。

导入期产品的独特性和客户的高收人使得价格弹性较小，可以采用高价格、高毛利的政策，但是销量小使得净利润较低。

导入期企业的规模可能会非常小，企业的战略目标是

扩大市场份额，争取成为”领头羊”。

这个时期的主要战略路径是

投资于研究开发和技术改进，提高产品质量。

导入期的经营风险非常高。

2、成长期。

成长期的标志是

产品销量节节攀升，产品的客户群已经扩大。

成长期消费者会接受参差不齐的质量，并对质阰的要求不高。

成长期各厂家的产品在技术和性能方面有较大差异。

成长期广告费用较高，但是每单位销售收入分担的广告费在下降。

成长期生产能力不足，需要向大批量生产转换，并建立大宗分销渠道。

成长期由于市场扩大，竞争者涌入，企业之间开始争夺人才和资源，会出现兼并等意外事件，引起市场动荡。

成长期由于需求大于供应，此时产品价格最高，单位产品净利润也最高。

成长期企业的战略目标是

争取最大市场份额，并坚持到成熟期的到来。

成长期如果以较小的市场份额进入成熟期，则在开拓市场方面的投资很难得到补偿。

成长期的主要战略路径是

市场营销，此时是改变价格形象和质量形象的好时机。

成长期的经营风险有所下降，主要是产品本身的不确定性在降低。

成长期经营风险仍然维持在较高水平，原因是竞争激烈了，导致市场的不确定性增加。

成长期这些风险主要与产品的市场份额以及该份额能否保持到成熟期有关。

3、成熟期。

成熟期开始的标志是

竞争者之间出现挑衅性的价格竞争。

成熟期虽然市场巨大，但是已经基本饱和。

成熟期新的客户减少，主要靠老客户的重复购买支撑。

成熟期产品逐步标准化，差异不明显，技术和质量改进缓慢。

成熟期生产稳定，局部生产能力过剩。

成熟期产品价格开始下降，毛利率和净利润率均下降，利润空间适中。

成熟期由于整个产业销售额达到前所未有的规模，并且比较稳定，任何竞争者想要扩大市场份额，都会遇到对手的顽强抵抗，并引发价格竞争。

成熟期既然扩大市场份额已经变得很困难，经营战略的重点就会转向在巩固市场份额的同时提高投资报酬率。

成熟期的主要战略路径是

提高效率，降低成本。

成熟期的经营风险进一步降低，达到中等水平。

成熟期因为创业期和成长期的高风险因素已经消失，销售额和市场份额、盈利水平都比较稳定，现金流量变得比较容易预测。

成熟期经营风险主要是稳定的销售额可以待续多长时间，以及总盈利水平的高低。

成熟期企业和股东希望长期停留在能产生大量现金流入的成熟期，但是价格战随时会出现，衰退期迟早会到来。

4、衰退期。

衰退期产品的客户对性价比要求很高。

衰退期各企业的产品差别小，因此价格差异也会缩小。

衰退期为降低成本，产品质量可能会出现问题。

衰退期产能严重过剩，只有大批量生产并有自己销售渠道的企业才具有竞争力。

衰退期有些竞争者先于产品退出市场。

衰退期产品的价格、毛利都很低。只有到后期，多数企业退出后，价格才有望上扬。

衰退期企业在衰退期的经营战略目标首先是防御，获取最后的现金流。

衰退期战略途径是

控制成本，以求能维持正的现金流欣。

衰退期如果缺乏成本控制的优势，就应采用退却战略，尽早退出。

进入衰退期后，经营风险会进一步降低，主要的悬念是在什么时间节点产品将完全退出市场。

产品生命周期理论的缺点

①、产业的增长并不总是呈"S"形。

②、公司可以通过创新影响增长曲线。

③、不同产业的各阶段持续时间显著不同，并且不知道一个产业究竟处于生命周期哪一阶段。

④、不同产业的竞争属性不同。

（二）、产业五种竞争力

1、五种竞争力分析。

（1）、潜在进入者的进入威胁。

（2）、替代品的替代威胁。

（3）、供应者、购买者讨价还价的能力。

（4）、产业内现有企业的竞争。

（1）、潜在进入者的进入威胁。

①、七种结构性障碍：

规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、分销渠道、其他优势、政府政策。

三种进入障碍：

规模经济、现有企业对关键资源的控制、现有企业的市场优势。

②、行为性障碍。

包括限制进入定价、进入对方领域。

2、对付五种竞争力的战略。

首先，自我定位，利用成本优势或差异优势与五种竞争力相隔离。

其次，识别五种竞争力较少的细分市场。

最后，改进这五种竞争力。

3、五种竞争力模型的局限性。

（1）、该模型是静态的。

（2）、对于非营利机构，有关获利能力的假设是错误的。

（3）、该模型过于理想化。

（4）、该模型假设战略制定者了解整个行业。

（5）、该模型低估了建立长期合作关系的可能性。

（6）、该模型不够全面。第六个要素，即互动互补作用力，进一步丰富了五种竞争力理论框架，

确认产业的成功关键因素必须考虑的三个问题是：

（1）、顾客选择的基础是什么？

（2）、要取得竞争成功需要什么样的资源和竞争能力？

（3）、获取持久竞争优势必须采取什么样的措施？

三、竞争环境分析

（一）、竞争对手分析

1、竞争对手的未来目标。

2、竞争对手的假设。

3、竞争对手的现行战略。

4、竞争对手的能力。

（1）、核心能力。

（2）、成长能力。

（3）、快速反应能力。

（4）、适应变化的能力。

（5）、持久力。

（二）、产业内的战略群组

2、战略群组分析的作用。

（1）、了解战略群组间的竞争状况，发现近处和远处的竞争者。

（2）、了解战略群组间的”移动障碍”。

（3）、了解战略群组内企业竞争的主要着眼点。

（4）、预测市场变化，发现战略机会。

第二节企业内部环境分析

一、资源与能力分析

（一）、企业资源分析

1、企业资源的主要类型。

（1）、有形资源。

（2）、无形资源。

（3）、人力资源。

2、决定企业竞争优势的企业资源判断标准。

（1）、资源的稀缺性。

（2）、资源的不可模仿性。

（3）、资源的不可替代性。

（4）、资源的持久性。

资源的不可模仿性的四种形式：

物理上独特的资源。

具有路径依赖性的资源。

具有因果含糊性的资源。

具有经济制约性的资源。

（三）、企业的核心能力

2、核心能力的特征。

（1）、价值性。

（2）、独特性。

（4）、不可替代性。

（3）、可延展性。

（6）、整合性。

（5）、动态性。

3、核心能力的识别与评价。

基准类型。

内部基准。

竞争性基准。

过程或活动基准。

一般基准。

（四）、产业资源配置分析框架——钻石模型

钻石模型四要素是：

（1）、生产要素。

包括人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施。

（2）、需求条件。

主要是本国市场的需求。

（3）、相关与支持性产业。

这些产业和相关上游产业是否有国际竞争力。

（4）、企业战略、企业结构和同业竞争。

二、价值链分析

（一）、价值链的两类活动

1、基本活动。

（1）、内部后勤，是指与产品投入有关的进货、仓储和分配等活动，如原材料的装卸、入库、盘存、运输以及退货等。

（2）、生产经营，是指将投入转化为最终产品的活动，如加工、装配、包装、设备维修、检测等。

（3）、外部后勤，是指与产品的库存、分送给购买者有关的活动，如最终产品的入库、接受订单、送货等。

（4）、市场销售，是指促进和引导购买者购买企业产品的活动，如广告、定价、销售渠道等。

（5）、服务，是指与保持和提高产品价值有关的活动，如培训、修理、零部件的供应和产品的调试等。

2、支持活动。

（1）、采购管理。

（2）、技术开发。

（3）、人力资源管理。

（4）、企业基础设施。

（三）、企业资源能力的价值链分析

1、确认那些支持企业竞争优势的关键性活动。

2、明确价值链内各种活动之间的联系。

3、明确价值系统内各项价值活动之间的联系。

三、业务组合分析

（一）、波士顿矩阵

2、基本原理。

波士顿矩阵从市场增长率和市场占有率角度分类企业的所有产品。

（1）、高增长——强竞争地位的”明星”业务。

”明星”业务的增长和获利有着极好的长期机会，但它们需要大批的投资。

企业应在短期内优先供给”明星”业务所需的资源。

“明星”业务适宜采用的战略是：

积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。

明星业务的管理组织

最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。

（2）、高增长——弱竞争地位的”问题”业务。

对”问题”业务应采取选择性投资战略。即对那些经过改进可能会成为”明星”的业务进行重点投资，使之转变成”明星”业务。

”问题”业务的管理组织，

最好是采取智囊团或项目组等形式，选拔有规划能力、敢于冒风险的人负责。

（3）、低增长——强竞争地位的”现金牛”业务。

采用收割战略：

①、压缩投资；

＠榨油式获利。

对于这一象限内仍有所增长的业务，应进一步进行市场细分，采用保持战略。

对于”现金牛”业务，适合用

事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。

（4）、低增长——弱竞争地位的”瘦狗”业务。

对这类业务应采用收割或放弃战略：

首先，对那些还能自我维持的业务，应逐渐减少批量，缩小经营范围，加强内部管理；对那些市场增长率和企业市场占有率均极低的业务则应立即放弃。

其次，将剩余资源向其他业务转移。

最后，整顿产品系列，最好将”瘦狗”产品并入其他事业部，统一管理。

3、波士顿矩阵的运用。

（1）、发展。

以提高相对市场占有率为目标，增加资金投入，甚至不惜放弃短期收益。

如：

想尽快成为”明星”的问题业务，就应以此为战略。

（2）、保持。

维持投资现状，目标是保持该项业务现有的市场占有率。

对于

较大的”现金牛”业务可以此为战略，以使它们产生更多的收益。

（3）、收割。

对

处境不佳的”现金牛”业务、没有发展前途的”问题”业务和”瘦狗”业务，应视具体情况采取这种策略。

（4）、放弃。

这种战略适用于

无利可图的”瘦狗”业务和”问题”业务。

4、波士顿矩阵的启示。

（1）、广泛运用。

（2）、简单明了。

（3）、使企业能够有选择地集中运用有限的资金。每个业务经营单位也可以了解自己的位置和战略发展方向。

（4）、推断竞争对手对相关业务的总体安排。

5、波士顿矩阵的局限。

（2）、过于简单。

（1）、在实践中，运用比较困难。

（3）、假设：企业的市场份额与投资回报正相关。这种假设是不全面的。

（4）、假设：资金是企业的主要资源。这种假设是不全面的。

（二）、通用矩阵

通用矩阵，又称行业吸引力矩阵。

1、基本原理。

从图2-12九个方格的分布来看，企业中

处于左上方三个方格的业务适合采取

增长与发展战略，企业应优先分配其资源；

处于右下方三个方格的业务，应采取

停止、转移、撤退战略；

处于对角线三个方格的业务，应采取

维持或有选择地发展的战略，维持原有的发展规模，同时调整其发展方向。

2、通用矩阵的局限。

（1）、综合指标的表现可能不一致，评价结果存在偏差。

（2）、划分较细，必要性不大，且需要更多数据，方法繁杂，不易操作。

第三节企业内外部环境综合分析

二、SWOT分析的应用

第I类企业具有很好的内部优势以及众多的外部机会，应当采取

SO增长型战略，如开发市场、增加产量等。

第II类企业面临着良好的外部机会，却受到内部劣势的限制，应采用

WO扭转型战略，充分利用环境带来的机会，设法消除劣势。

第III类企业内部存在劣势，外部面临威胁，应采用

WT防御型战略，进行业务调整，设法避开威胁和消除劣势。

第IV类企业具有内部优势，但外部环境存在威胁，应采取

ST多种经营战略，利用自己的优势，在多样化经营上寻找长期发展的机会；或进一步增强自身竞争优势，以对抗威胁。

第三章战略选择

第一节总体战略

一、总体战略的主要类型

（一）、发展战略

1、一体化战略。

（1）、纵向一体化战略。

前向一体化战略的适用条件：

现有销售成本较高、可靠性较差；

销售环节的利润率高。

所在产业的增长潜力大；

具备资金、人力资源等；

后向一体化的优点：

有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量及供应可靠性，确保企业生产经营活动稳步进行。

后向一体化战略的适用条件：

现有供应成本较高、可靠性差；

供应环节的利润率高；

所在产业的增长潜力大；

具备资金、人力资源等；

供应商数量较少而需求方竞争者众多；

产品价格的稳定十分关键。

纵向一体化战略的主要风险包括：

不熟悉新业务领域；

投资数额大且资产专用性强，退出成本高。

横向一体化战略的适用条件：

所在产业竞争激烈；

企业所在产业的增长潜力较大；

具备资金、人力资源等。

所在产业的规模经济显著；

符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位；

2、密集型战略。

密集型战略的基本框架，是

安索夫的”产品——市场战略组合”矩阵。

（1）、市场渗透——现有产品和现有市场。

（2）、市场开发——现有产品和新市场。

（3）、产品开发——新产品和现有市场。

（4）、多元化——新产品和新市场。

分为相关多元化和非相关多元化。

这一战略方向被从密集型战略类型中分离出来，归为发展战略的另一种基本类型。

市场渗透战略的适用情况：

整个市场正在增长。

其他企业离开了市场。

企业决定将利益局限在现有产品或市场领域。

企业拥有强大的市场地位、独特竞争优势。

风险低、高级管理者参与度高，需要的投资少。

采用市场开发战略的原因：

难以生产全新的产品。

现有市场或细分市场已经饱和，企业只能去寻找新的市场。

市场开发往往与产品改进结合在一起。

市场开发战略的适用情况：

存在未开发或未饱和的市场；

存在过剩的生产能力；

拥有资金和人力资源；

产业正在迅速全球化。

在现有经营领域十分成功；

可得到新的、可靠的、经济的、高质量的销售渠道；

采用产品开发战略的原因：

充分利用对市场的了解；

继续在现有市场中保持稳固的地位。

保持相对于竞争对手的领先地位；

从现有产品组合的不足中寻求新的机会；

产品开发战略的适用情况：

主要竞争对手以近似价格提供更高质量的产品。

企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度；

企业所在产业属于适宜创新的高新技术产业；

企业所在产业正处于高速增长阶段；

企业具有较强的研究与开发能力；

3、多元化战略。

采用多元化战略的原因：

（1）、在现有产品或市场中持续经营不能达到目标。

（2）、保留下来的资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需要的资金。

（3）、与在现有产品或市场中的扩张相比，多元化战略意味着更高的利润。

多元化战略的优点：

1、分散风险。

2、运用盈余资金。

3、利用未被充分利用的资源。

4、找到新的增长点。

5、能更容易地从资本市场融资。

6、获得资金或其他财务利益，例如，累计税项亏损。

7、运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场，而在另一个。产业或市场中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要的。

多元化战略的风险：

市场整体风险。

来自原有经营产业的风险。

内部经营整合风险。

产业进入风险。

产业退出风险。

（三）、收缩战略，也称为撤退战略。

采用收缩战略的原因。

（1）、主动原因。

（2）、被动原因。

采用收缩战略的方式。

（1）、紧缩与集中战略。

即：着眼于短期效益，主要涉及采取补救措施阻止利润下滑。具体做法有：

①、机制变革，即：整顿高层。

②、财政和财务战略，即：少借钱、债转股等。

③、削减成本战略，即：削减开支。

（2）、转向战略。

即：经营方向或经营策略的改变。具体做法有：

①、重新定位或调整现有的产品和服务。

⑩、调整营销策略，包括在价格、促销、渠道等环节推出新的举措。

（3）、放弃战略。

即：将某些部门出售、转让或停止经营。具体做法有：

①、特许经营。

⑩、分包。

⑩、卖断，指母公司将其所属的业务单位卖给另一家企业，从而与该业务单位断绝一切关系，实现产权的彻底转移。

⑩、管理层杠杆收购。

⑩、拆产为股/分拆。

采用收缩战略的困难。

（1）、对业务状况的判断。

（2）、退出障碍。包括：

①、固定资产的专用性程度。

②、退出成本。

③、内部战略联系。

④、政府与社会约束。

⑤、感情障碍。

二、发展战略的主要途径

发展战略可选择的途径

1、外部发展（并购）、。

2、内部发展（新建）、。

3、战略联盟。

（二）、并购战略

1、并购的类型。

（1）、按并购双方所处的产业分类。

①、横向并购。

⑩、纵向并购。

⑩、多元化并购。

（2）、按被并购方的态度分类。

①、友善并购。

⑩、敌意并购。

（3）、按并购方的身份分类。

①、产业资本并购。

⑩、金融资本并购。

（4）、按收购资金来源分类。

⑩、杠杆收购。

⑩、非杠杆收购。

2、并购的动机。

（1）、避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会。

（2）、获得协同效应。

（3）、克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。

3、并购失败的原因。

（1）、决策不当。

（2）、并购后不能很好地进行企业整合。

（3）、支付过高的并购费用。

（4）、跨国并购面临政治风险。

防范东道国的政治风险可以考虑以下几条具体措施：

①、加强对东道国的政治风险的评估，完善动态监测和预警系统。

⑩、采取灵活的国际投资策略，构筑风险控制的坚实基础。

⑩、实行企业当地化策略，减少与东道国之间的矛盾和摩擦。

（三）、内部发展（新建）、战略

1、企业采取内部发展战略的动因。

①、不存在合适的收购对象。

②、并购通常会产生隐藏的或无法预测的损失，而内部发展不太可能产生这种情况。

③、这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法。

④、深刻了解市场及产品。

⑤、保持统一的管理风格和企业文化。

⑥、为管理者提供职业发展机会。

⑦、代价较低，因为获得资产时无须为商誉支付额外的金额。

⑧、内部发展的成本增速较慢。

⑨、可以有计划地进行，容易从企业资源获得财务支持，并且成本可以按时间分摊。

⑩、风险较低。

2、内部发展的缺点。

①、增加了竞争者，激化竞争。

②、不能接触到其他企业的知识系统。

③、缺乏规模经济或经验曲线效应。

④、过于缓慢。

⑤、进入障碍高。

3、内部发展战略的应用条件。

（1）、结构性障碍还没有完全建立起来。

（2）、现有企业的行为性障碍容易被制约。

（3）、企业有能力克服结构性与行为性障碍。

克服进入障碍的能力往往表现在以下几个方面：

（1）、现有业务的同新的经营领域有较强的相关性。

（2）、进入新领域后，有独特的能力影响行业结构，使之为自己服务。

（3）、进入新领域后，有利于发展企业现有的经营内容。

（四）、企业战略联盟

1、企业战略联盟的基本特征。

联盟企业之间的协作关系表现为：

①、相互往来的平等性。

⑩、合作关系的长期性。

⑩、整体利益的互补性。

⑩、组织形式的开放性。

2、企业战略联盟形成的动因。

（3）、避免或减少竞争。

（6）、降低协调成本。

（2）、避免经营风险。

（1）、促进技术创新。

（4）、实现资源互补。

（5）、开拓新的市场。

3、企业战略联盟的主要类型。

（1）、合资企业。

（2）、相互持股投资。

（3）、功能性协议。

4、战略联盟的管控。

（1）、订立协议。包括：

①、严格界定联盟的目标。

②、周密设计联盟的结构。

③、准确评估投入的资产。

④、规定违约责任和解散条款。

（2）、建立合作信任的联盟关系。

5、企业战略联盟的新发展——网络合作联盟。

（2）、联盟新成员的引入。

对于新成员企业的具体评估与判断标准包括：

①、对相关业务领域的理解、优势和潜力。

⑩、与现有联盟成员企业的合作历史。

⑩、与现有联盟成员企业的业务重叠度。

⑩、与现有联盟成员企业的战略相容性。

（3）、网络合作联盟的类型。

稳定网络合作联盟。

动态网络合作联盟。

（4）、网络合作联盟的优势。

资源共享，优势互补。

推动创新，提高效率。

获得额外资源和能力。

（5）、网络合作联盟的风险。

一，局限于与现有合作者合作，而放弃与其他公司发展联盟的机会。

二，联盟给企业带来不利影响，成为企业的负担，拖累公司的业绩。

第二节业务单位战略

一、基本竞争战略

（一）、成本领先战略

1、采用成本领先战略的优势。

应对产业中的五种竞争力

（1）、形成进入障碍。

（2）、增强讨价还价能力。

（3）、降低替代品的威胁。

（4）、保持领先的竞争地位。

2、成本领先战略的实施条件。

（1）、市场情况。包括：

①、产品价格弹性高，用户对价格敏感；

②、产品标准化，难以实现差异化；

③、购买者不关注品牌；

④、消费者转换成本低。

（2）、资源和能力。包括：

①、实现规模经济。

②、提高生产率。

③、改进产品工艺设计。

④、提高生产能力利用程度。

⑤、选择适宜的交易组织形式。

⑥、降低各种要素成本。

⑦、资源集中配置。

3、采取成本领先战略的风险。

（1）、技术变化使投资与经验一笔勾销。

（2）、新加入者更低的产品成本。

（3）、市场需求转向注重品牌。

（二）、差异化战略

1、采用差异化战略的优势。

防御五种竞争力量，获得超过水平的利润。

（1）、形成进入障碍。

（2）、降低顾客对价格的敏感程度。

（3）、增强讨价还价能力。

（4）、抵御替代品威胁。

2、差异化战略的实施条件。

（1）、市场情况。

①、产品能够实现差异化；

⑩、顾客的需求多样化；

⑩、产业技术变革快。

（2）、资源和能力。

实施差异化战略应具备的资源和能力包括：

①、研发能力；

⑩、市场营销能力；

⑩、激励体制、管理体制和创造性文化；

⑩、提高业务质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力。

3、采取差异化战略的风险。

（1）、形成产品差别化的成本过高。

（2）、市场需求发生变化。

（3）、竞争对手的模仿使已建立的差异缩小甚至转向。

（三）、集中化战略

1、采用集中化战略的优势。

成本领先战略和差异化战略抵御产业五种竞争力的优势也都能在集中化战略中体现出来。

避开了在大范围内与竞争对手的直接竞争。

避免与竞争对手正面冲突，使企业处于一个竞争的缓冲地带。

2、集中化战略的实施条件。

（1）、购买者群体之间在需求上存在着差异。

（2）、目标市场具有相对的吸引力。

（3）、在目标市场上，没有其他竞争对手采用类似的战略。

（4）、企业资源和能力有限，只能选定个别细分市场。

3、采取集中化战略的风险。

（1）、狭小的目标市场导致高成本。

（2）、购买者群体之间需求差异变小。

（3）、竞争对手的进入与竞争。

（四）、基本战略的综合分析——”战略钟”

即：产品的价格作为横坐标，顾客对产品认可的价值作为纵坐标，将企业可选择的竞争战略在这一平面上用八种途径表现出来。

1、成本领先战略。

分为两个层次：

一是低价低值战略，可以看成是一种集中成本领先战略;

二是低价战略，即在降低价格的同时，努力保持产品质量不变。

2、差异化战略。

分为两个层次：

一是高值战略，即以相同的价格向顾客提供高于竞争对手的顾客认可价值。

二是高价高值战略，是以高价格为顾客提供更高的认可价值，可以看成是一种集中差异化战略。

3、混合战略。

即：在提供更高的认可价值的同时，获得成本优势。

以下三个因素会导致一个企业同时获得两种优势：

（1）、提供高质量产品会增加市场份额，然后因规模经济而降低成本。

（2）、生产高质量产品的经验累积和降低成本的速度更快。

（3）、注重提高生产效率可以在高质量产品的生产过程中降低成本。

二、中小企业竞争战略

（一）、零散产业中的竞争战略

1、造成产业零散的原因。

（1）、进入障碍低、退出障碍高。

（2）、市场需求多样导致产品高度差异化。

（3）、不存在规模经济。

2、零散产业的战略选择。

（1）、克服零散——获得成本优势。企业克服零散的途径有如下几条：

①、连锁经营或特许经营。

⑩、技术创新以创造规模经济。

⑩、尽早发现产业趋势。

（2）、增加附加价值——提高产品差异化程度。

（3）、专门化——目标集聚。

在零散产业中可以考虑以下三种专门化战略：

①、产品类型专门化。

⑩、顾客类型专门化。

⑩、地理区域专门化。

3、谨防潜在的战略陷阱。

（1）、避免寻求支配地位。

（2）、保待战略约束力。

（3）、避免过分集权。

（4）、了解竞争者的战略目标与管理费用。

（5）、避免对新产品过度反应。

（二）、新兴产业中的竞争战略

1、新兴产业内部结构的共同特征。

（1）、技术的不确定性。

（2）、战略的不确定性。

（3）、成本的迅速变化。

（4）、萌芽企业和另立门户。

（5）、首次购买者。

2、新兴产业常见的发展障碍有：

（1）、专有技术选择、获取与应用的困难。

（2）、原材料、零部件、资金与其他供给的不足。

（3）、顾客的困惑与等待观望。

（4）、被替代产品的反应。

（5）、缺少承担风险的胆略与能力。

3、新兴产业的战略选择。

（1）、塑造产业结构。

（2）、正确对待产业发展的外在性。

（3）、注意产业机会与障碍的转变，占据主动地位。

（4）、选择适当的进入时机与领域。

当下列基本情况具备时，早期进入是适当的：

①、企业形象和声望至关重要。

②、学习曲线很重要，经验很难模仿。

③、顾客忠诚非常重要。

④、早期与原材料供应、分销渠道建立的合作关系至关重要。

而在下列情况下，早期进入将是非常危险的：

①、产业发展成熟后，早期进入的企业面临过高的转换成本。

②、开辟市场的代价高昂。

③、技术变化使早期投资过时。

三、蓝海战略

（二）、蓝海战略的原则

1、战略制定原则。

（1）、重建市场边界。

（2）、注重全局而非数字。

（3）、超越现有需求。

（4）、遵循合理的战略顺序。

2、战略执行原则。

（1）、克服关键组织障碍。

（2）、将战略执行建成战略的一部分。

（三）、重建市场边界的基本法则

路径一：审视他择产业。

路径二：跨越战略群组。

路径三：重新界定产业的买方群体。

路径四：放眼互补性产品或服务。

路径五：重设客户的功能性或情感性诉求。

路径六：跨越时间，参与朔造外部潮流。

四、商业模式

（二）、商业模式画布

商业模式具备四个板块，分别是：

客户板块、基础设施板块、供给板块、财务板块，

这四个板块包括九个要素。其中，

客户板块包括的要素：

客户细分、渠道通路、客户关系；

基础设施板块包括的要素：

关键业务、核心资源、重要合作；

供给板块包括的要素：

价值主张；

财务板块包括的要素：

成本结构、收入来源。

2、客户细分。

客户细分可以分为五种类型：

①、大众市场。

②、利基市场。

③、区隔化市场。

④、多元化市场。

⑤、多边平台或多边市场。

3、渠道通路。

企业接触客户的方法：

自有渠道、合作伙伴渠道、两者混合，

需要完成五个阶段的工作：

①、扩大知名度。

②、传递价值主张。

③、完成购买。

④、售后服务。

⑤、客户评价。

4、客户关系。

客户关系分为六种：

①、个人助理。

②、专用个人助理。

③、自助服务。

④、自动化服务。

⑤、社区。

⑥、共同创作。

5、重要合作。

合作类型分为四种：

①、非竞争者之间的战略联盟关系。

②、竞争者之间的战略合作关系。

③、为确保获得供应品而与供应商建立的合作关系。

④、为开发新业务而构建的合资关系。

6、成本结构。

成本结构分为两种类型：

①、成本驱动型。

＠价值驱动型。

7、收入来源。

收入来源包括七种类型：

①、资产销售，即销售实体产品的所有权。

②、使用收费，即通过提供特定的服务收费。

③、订阅收费，即通过销售重复使用的服务收费。

④、租赁收费，即通过暂时性排他使用权的授权收费。

⑤、授权收费，即通过知识产权授权使用收费。

⑥、经济收费，即通过提供中介服务收取佣金。

⑦、广告收费，即通过提供广告宣传服务获得收入。

8、关键业务。

关键业务分为三种类型：

①、制造产品。

②、平台／网络。

③、问题解决。

9、核心资源。

核心资源是企业实现商业模式所必须的资源及能力，分为四种类型：

①、实体资产。

②、知识资产。

③、人力资源。

④、金融资产。

（三）、商业模式创新

包括四个要素：

价值主张、价值创造、价值获取、价值实现。

（1）、价值主张

是对客户需求的深入描述，包括两部分内容，即目标客户、产品的内容。

（2）、价值创造

是指企业创造客户价值的方式。

（3）、价值获取

是指业务活动、核心资源、合作伙伴。

（4）、价值实现

是指产生利润，主要涉及企业成本结构与收入来源。

（四）、商业模式创新类型

1、平台商业模式。

2、长尾商业模式。

3、免费商业模式。

1、平台商业模式。

按照平台内容划分，可以分为四类：

交易中介（如京东、亚马逊）、、媒体（优酷、Facebook）、、支付工具（支付宝）、、软件平台（苹果、谷歌）、。

（1）、价值主张方面，平台商业模式

将精准对接细分用户、满足用户多元化价值需求作为价值体系的起点。

（2）、价值创造方面，平台商业模式

致力于构建价值共创网络，平台提供者、用户、参与方等主体明确各自在价值共创网络中的定位，并在此基础上展开协作。

（3）、价值获取方面，平台商业模式

通过构建良好的平台伙伴关系和设置严谨的隔绝机制来应对来自平台内部和外部的竞争威胁。

（4）、价值实现方面，平台商业模式

运用社会化思维分解价值链和节约成本，使得平台提供者与其他各方主体实现共赢。

2、长尾商业模式。

长尾商业模式不可或缺的六个条件：

（1）、利基产品远远多于热门产品。

（2）、数字技术使得获得这些利基产品的成本显著下降。

（3）、技术能有效帮助消费者找到适合他们特殊需求和兴趣的利基产品。

（4）、空前丰富的品种和用来作出选择的过滤器，利基产品的流行度则相对上升。

（5）、由于利基产品数不胜数，形成一个大市场。

（6）、平台成为核心资源。

3、免费商业模式。

免费商业模式的盈利模式包括四种：

①、增值服务收费模式。

②、交叉补贴模式。

③、广告模式，又称三方市场模式。

④、非货币市场模式。

第三节职能战略

一、市场营销战略

（一）、市场细分

1、消费者市场细分的依据。

消费者市场的主要细分变量包括：

地理因素、人口因素、心理因素、行为因素。

2、产业市场细分的依据。

产业市场的细分变量包括：

用户的行业类别、用户规模、用户地理位置、用户购买行为。

（二）、目标市场选择

目标市场选择策略有三种：

1、无差异性营销策略。

2、差异性营销策略。

3、集中性营销策略。

1、无差异性营销策略。

无差异性营销策略的优点：

产品单一，有利于标准化，发挥规模经济的优势，降低成本；

节省广告宣传费用，以低成本赢得竞争优势。

无差异性营销策略的缺点：

单一产品难以满足所有消费者的需要；

竞争会异常激烈；

应变能力较差。

2、差异性营销策略。

差异性营销策略的优点：

市场广阔，有利于扩大销售量；

有利于阻止竞争对手进入，增强企业竞争力；

减少了经营风险；

提高顾客信任感和忠诚度，进而提高重复购买率。

差异性营销策略的缺点：

增加了经营管理难度，增加了成本费用。

3、集中性营销策略。

集中性营销策略的优点：

企业对一个或少数几个特定细分市场容易取得比较深入的了解，采取更为有效的营销组合，从而在特定市场取得优势地位；

在特定市场上竞争优势的确立，有利于提高产品和企业知名度以及顾客的忠诚度；

企业集中运用有限的资源，实行专业化的生产和销售，有利于节省营销费用，提高投资收益率。

集中性营销策略的缺点：

对单一、窄小的目标市场依赖性大。

（三）、市场定位

市场定位有以下五种策略：

1、避强定位。

2、迎头定位。

3、并存定位。

4、取代定位。

5、重新定位。

6、领先定位。

（四）、设计营销组合

1、产品策略。

产品策略包括：

产品组合策略、品牌策略、新产品开发策略。

⑩、产品组合策略类型：

第一，扩大产品组合。

第二，缩减产品组合。

第三，产品延伸。

（3）、新产品开发策略包括四类：

①、全新产品。

⑩、替代产品。

⑩、改进产品。

⑩、模仿性新产品。

新产品开发成功须具备以下基本条件：

①、具有独特性的优质产品。

⑩、深入了解顾客需求。

⑩、采用开放式新产品开发模式。

⑩、合理配置资源。

2、价格策略。

（1）、基本定价方法有三种：

①、成本导向定价法。

②、需求导向定价法。

③、竞争导向定价法。

（2）、主要定价策略。

①、心理定价策略。

②、产品组合定价策略。

③、折扣与折让定价策略。

④、差别定价策略。

（3）、新产品定价策略有四种：

①、渗透定价策略。

②、撇脂定价策略。

③、温和定价策略。

④、免费定价策略。

3、分销策略。

（1）、分销渠道结构。

①、渠道的长度。

根据渠道长度，分销渠道可分为

直接渠道和间接渠道。

直接渠道有三种销售方式：

直接销售；

直复营销；

生产者自营店。

②、渠道的宽度。

根据渠道的宽度，分销策略可分为三种：

独家分销、选择分销和密集分销。

③、渠道的广度。渠道的广度指企业是采用

单渠道、多渠道、跨渠道、全渠道

进行产品分销。

（2）、基于成员关系的渠道系统。

根据渠道成员之间的关系，渠道系统分为三种类型。

①、松散型渠道系统。

②、垂直渠道系统。

③、水平渠道系统。

（3）、分销渠道的管理。

①、渠道成员的选择。

②、渠道成员的激励。

③、渠道成员的控制。

④、渠道冲突的管理。

4、促销策略。

（1）、促销组合构成要素。

①、广告促销。

②、公关营销。

③、营业推广。

④、人员推销。

（2）、促销组合策略的类型包括：

推式策略、拉式策略、推拉结合策略。

二、研究与开发战略

（一）、研发的层次

企业研发包括三个层次。

1、基础性研究。

2、应用型研究。

3、开发型研究。

（二）、研发的类型

企业研发分为四种类型：

1、产品研发。

2、技术研发。

3、工艺研发。

4、流程研究。

（四）、研发的动力来源

1、市场需求。

2、技术进步。

3、市场竞争。

4、法规政策。

5、创新文化。

6、社会责任。

（五）、研发的模式

企业研发有四种模式：

自主研发、合作研发、委托研发、开放研发。

（六）、研发的战略作用

1、基本竞争战略。

技术创新和产品创新是

产品差异化的来源。

流程创新和工艺创新使企业能够采用

成本领先战略或差异化战略。

2、价值链。

研发被纳入价值链的支持性活动，可以优化价值链。

3、安索夫矩阵。

研发支持安索夫矩阵的四个战略象限。

4、产品生命周期。

产品研发会加速现有产品的衰退，催生新一代产品。

（七）、研发定位

1、成为向市场推出新技术产品的企业。

2、成为成功产品的创新模仿者。

3、成为成功产品的低成本生产者。

4、成为成功产品的低成本生产者的模仿者。

三、生产运营战略

（一）、生产运营战略的主要因素：

（1）、批量。

（2）、种类。

（3）、需求变动。

（4）、可见性。

生产运营战略的主要阶段：

（1）、确定生产运营目标；

（2）、将业务战略或营销战略转化为生产运营战略；

（3）、评估运营绩效；

（4）、以缺口分析为基础制定战略；

（5）、执行战略，并不断检查和改良战略。

（二）、生产运营战略的内容

1、产品的选择要考虑以下因素：

（1）、市场条件。

（2）、企业内部的生产运营条件。

（3）、财务条件。

（4）、企业各部门工作目标的差异性。

3、生产与运营方式选择。

（1）、大批量、低成本。

（2）、多品种、小批量。

4、供应链与配送网络选择。

对共性产品，应该采用

高效供应链。

对于个性化需求产品，应该采用

敏捷供应链。

按照产品库存的位置和交付方式的不同，可以构成六种模式的配送网络。

（1）、制造商存货加直送。

（2）、制造商存货、直送加在途并货。

（3）、分销商存货加承运人交付。

（4）、分销商存货加到户交付。

（5）、制造商或分销商存货加顾客自提。

（6）、零售商存货加顾客自提。

（三）、生产运营战略影响竞争力的因素

成本、质量、交货期、制造柔性。

（四）、生产流程计划与产能计划

产能计划的类型包括：

领先策略、滞后策略、匹配策略。

平衡产能与需求的方法有三种：

（1）、资源订单式生产。订单-资源-生产。例如，建筑企业仅在签订了合同之后才开始采购必需的资源。

（2）、订单生产式生产。资源-订单-生产。例如，一家餐馆需要的员工数量是可变的，因此它会有一批兼职员工，在餐馆举办大型活动或宴会的时候随叫随到。

（3）、库存生产式生产。资源-生产-订单。例如，玩具生产商预计在圣诞节前订单会有大的增长，因此在第三季度就开始生产各种玩具。

四、采购战略

（一）、货源策略

货源策略可分为三类：

1、少数或单一货源的策略。

2、多货源少批量策略。

3、平衡货源策略。

1、少数或单一货源的策略。

少数或单一货源策略的优点：

①、与供应商建立较为稳固的关系；

②、利于保密；

③、产生规模经济，享受价格优惠；

④、可能获得高质量的供应品。

少数或单一货源策略的缺点：

①、单一供应商的议价能力强；

②、企业容易遭受供应中断的风险。

2、多货源少批量策略。

多货源少批量策略的优点：

①、保证稳定的供应；

②、获得更多的知识和技术；

③、企业的议价能力增强。

多货源少批量策略的缺点：

①、与供应商的联系不稳固，信任程度低；

②、不利于产生规模经济；不能享受价格优惠；

③、不利于企业获得质量和性能不断提高的供应品。

（二）、交易策略，分为四类：

1、市场交易策略。

2、短期合作策略。

3、功能性联盟策略。

4、创新性联盟策略。

市场交易策略的适用条件：

（1）、供应品的生产技术相对成熟；

（2）、供应品不具有重要性；

（3）、企业不需要售后服务；

（4）、供应商所处的市场较为成熟；

（5）、供应商数量较多；

（6）、竞争比较激烈。

短期合作策略的适用条件：

（1）、企业的产品面临急剧变化的市场机会；

（2）、供应品的供给具有较高的适应性；

（3）、供应品有较高的技术含量。

功能性联盟策略的适用条件：

（1）、供应品起着重要作用；

（2）、企业对供应品的需求量大；

（3）、供应品的生产技术成熟，可替代性较高；

（4）、供应商拥有实现规模经济的能力。

（三）、采购模式

1、传统采购模式。

传统采购模式的特点：

（1）、信息沟通不够充分、有效；

（2）、简单的供需关系，缺少其他方面的合作；

（3）、经常造成库存积压或供不应求；

（4）、管理简单粗放，采购成本高。

2、MRP（Material-Requirement-Planning）、采购模式。

MRP采购模式的特点：

（1）、生产计划和采购计划十分精细；

（2）、采购计划非常复杂，需要借助计算机技术。

3、JIT（Just-In-Time）、采购模式。

JIT采购模式的特点：

（1）、供应商数量少；

（2）、企业与供应商建立长期稳定的合作关系；

（3）、采购批量小，送货频率高；

（4）、企业与供应商主动协调配合，信息共享快速可靠。

4、VMI（Vendor-Managed-Inventory）、采购模式。

VMI采购模式的特点：

（1）、长期稳定的深层次合作关系；

（2）、以最低的成本满足了需要，节约了供货成本；

（3）、企业与供应商之间利益共享、风险共担，为双方的合作奠定了坚实的基础。

5、数字化采购模式。

数字化采购模式的特点：

（1）、以数字化平台为基础建立新型合作关系；

（2）、自动化技术优化了业务流程；

（3）、采购管理的科学性提高，降本增效显著。

五、人力资源战略

（五）、人力资源薪酬激励

2、薪酬水平策略。

在确定薪酬水平时，企业通常可以采取四种策略：

（1）、领先型策略，即薪酬水平高于市场平均水平的策略。

（2）、匹配型策略，即薪酬水平与市场平均水平保持一致。

（3）、拖后型策略，即薪酬水平要明显低于市场平均水平。

（4）、混合型策略，即针对企业内部的不同职位采用不同的策略（例如，对关键职位采用领先型策略，对辅助性职位采用匹配型策略）、。

3、薪酬构成策略。

基本薪酬在

吸引、保留人员方面效果比较显著，在激励人员方面效果一般；

可变薪酬在

吸引、激励人员方面效果比较显著，在保留人员方面效果中等；

间接薪酬在

保留人员方面效果比较显著，在吸引、激励人员方面效果一般。

第四节目际化经营战略

一、企业国际化经营动因

①、寻求市场

②、寻求效率

③、寻求资源

④、寻求现成资产

二、国际化经营的主要方式

企业国际化经营的方式包括：

出口贸易、对外直接投资、非股权形式。

（一）、出口贸易

1、目标市场选择。

选择目标市场区域路径的方式。

①、传统方式，又称连续方式。

②、新型方式，又称不连续方式。

（二）、对外直接投资

对外直接投资方式分为两种形式：

全资子公司；合资经营。

采用全资子公司的形式主要有两个优点：

（1）、管理者可以完全控制子公司，并确保技术、工艺和其他无形资产都保留在子公司。

（2）、可以避免合资经营各方的冲突问题。

采用全资子公司的形式也有两个重要的缺陷：

（1）、耗费大量资金。

（2）、难以得到当地的政策与各种经营资源的支持，规避政治风险的能力小。

创建国际合资企业可以达到以下四个目标

（1）、加强现有业务。

（2）、将现有产品打入国外市场。

（3）、将国外产品引入国内市场。

（4）、经营一种新业务。

国际合资经营方式的优点：

一方面可以减少国际化经营的资本投入，

另一方面有利于弥补跨国经营经验不足的缺陷，有利于吸引和利用东道国合资方的资源。

国际合资经营企业的缺点：

由于合资企业由多方参与投资，因而协调成本可能过大。

协调问题又表现在以下两个方面：

（1）、合资各方的目标差异。

（2）、合资各方的文化差异。

三、全球价值链中的企业国际化经营

（二）、企业国际化经营与全球价值链构建

1、全球价值链中企业的角色定位。

（1）、领先企业。

（2）、一级供应商。

（3）、其他层级供应商。

（4）、合同制造商。

2、全球价值链的分工模式分为以下五种类型。

①、科层型价值链。

②、俘获型价值链。

③、关联型价值链。

④、模块型价值链。

⑤、市场型价值链。

（三）、全球价值链与发展中国家企业升级

1、企业升级从易到难的4种类型：

（1）、工艺升级。

（2）、产品升级。

（3）、功能升级，即通过占领价值链更高附加值的环节而实现升级。例如，企业从初始设备制造商到初始设计制造商的提升就是典型的功能升级。

（4）、价值链升级，即通过进入技术壁垒或资本壁垒更高的价值链或获取价值链中更高的地位，以提升盈利能力和竞争力而实现的升级。例如，汽车零部件供应商进入整车制造产业、企业从初始设备制造商到初始设计制造商再到自有品牌制造商等都属于价值链升级。

2、全球价值链分工模式与企业升级。

不同的分工模式对于四种升级类型有着不同的影响。

（1）、在科层型价值链中，跟随企业的工艺升级和产品升级很快能够发生。但是在领先企业的严格管控下，功能升级和价值链升级较难发生。

（2）、在俘获型价值链中，被”俘获”的企业能实现工艺升级和产品升级。但是在领先企业的高度监管和控制下，功能升级和价值链升级很难发生。

（3）、在关联型价值链中，跟随企业的工艺升级和产品升级可以在领先企业的协助下在短时间内完成，功能升级和价值链升级也相对不易。

（4）、模块型供应商，工艺升级与产品升级较为缓慢。但可以发展功能升级和价值链升级。

（5）、市场型供应商，工艺升级与产品升级较为缓慢。但是能够实现功能升级和价值链升级。

企业国际化经营战略的四种类型：

即：国际战略、多国本土化战略、全球化战略、跨国战略。

五、新兴市场中本土企业的战略选择。

（三）、”防御者”的战略：

利用本土优势进行防御

具体做法：

（1）、把目光集中于喜欢本国产品的客户。

（2）、频繁地调整产品，以适应客户特别的需求。

（3）、加强分销网络的建设和管理。

在面临跨国竞争对手的挑战时应当注意：

（1）、不要试图赢得所有顾客。

（2）、不要一味模仿跨国竞争对手的战略。

（四）、”扩张者”战略：

向海外延伸本土优势

寻找与本国市场相类似的市场，以最有效地利用自己的资源。

（五）、”躲闪者”战略：

避开跨国公司的冲击

（1）、与跨国竞争对手建立合资企业；

（2）、将企业出售给跨国竞争对手；

（3）、重新定义自己的核心业务，避开与跨国竞争对手的直接竞争；

（4）、根据自身的本土优势专注于细分市场，将业务重心转向价值链中的某些环节；

（5）、生产与跨国竞争对手产品互补的产品，或者将其改造为适合本国人口味的产品。

（六）、”抗衡者”战略：

在全球范围内对抗

（1）、不要拘泥于成本上竞争。

（2）、找到一个定位明确又易于防守的市场。

（3）、在一个全球化的产业中找到一个合适的突破口。

（4）、学习从发达国家获取资源。

第四章战略实施

第一节公司战略与组织结构

二、纵横向分工结构

（一）、纵向分工结构

2、纵向分工结构组织内部的管理问题。

集权型结构的优点：

①、易于协调各职能间的决策；

②、易于对上下沟通的形式进行规范；

③、能与企业的目标达成一致；

④、危急情况下能够作出快速决策；

⑤、有助于实现规模经济；

⑥、比较适用于由外部机构实施密切监控的企业，因为所有的决策都能得以协调。

集权型结构的缺点：

①、高级管理层可能不会重视个别部门的要求；

②、决策时间过长；

③、级别较低的管理者职业发展有限。

（二）、横向分工结构

1、横向分工结构的基本类型。

从横向分工结构看，企业组织结构有8种基本类型：

创业型组织结构、职能制组织结构、事业部制组织结构、M型组织结构（多部门结构）、、战略业务单位组织结构（SBU）、、矩阵制组织结构、H型结构（控股企业／控股集团组织结构）、和国际化经营企业的组织结构。

职能制组织结构的优点：

第一，能够通过在单一部门内集中所有某一类型的活动来实现规模经济。比如，所有的销售和营销工作都通过销售和营销部门来执行。

第二，有利于培养职能专家。

第三，由于职能管理是常规和重复性任务，因而工作效率得到提高。

第四，董事会易于监控各个部门。

职能制组织结构的缺点：

第一，由于对战略的重要流程进行了过度细分，在协调不同职能时可能出现问题。

第二，难以确定各项产品产生的盈亏。

第三，职能之间容易发生冲突，各自为政。

第四，集权化的决策制定机制会放慢反应速度。

区域事业部制结构的优点：

第一，能更好更快地实现区域经营决策。

第二，与一切皆由总部来运作相比，有利于削减成本费用。例如，可削减差旅费。

第三，有利于在海外经营的企业应对各种环境变化。

区域事业部制结构的缺点：

第一，管理成本的重复。例如，企业把一个国家划分为10个区域，则每个区域的办事处都需要一个财务部门。

第二，难以处理跨区域的大客户事务。

产品事业部制结构的优点：

第一，生产与销售产品的不同职能活动可以通过事业部经理来协调。

第二，各个事业部可以集中精力于其自身负责的产品的经营。

第三，这种结构更具灵活性，因此有助于企业实施产品差异化战略。

第四，易于出售或关闭经营不善的事业部。

产品事业部制结构的缺点：

第一，各个事业部之间可能由于争夺有限资源而产生摩擦甚至冲突。

第二，各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费。

第三，如果事业部数量较多，则难以对各个事业部进行协调。

第四，如果事业部数量较多，则事业部经理容易缺乏整体观念。

M型组织结构的优点：

第一，有利于企业持续成长。随着新产品线的创建或收购，这些新产品线可能被整合到现有公司或事业部中，有的被作为新开发的公司或事业部的基础。

第二，由于每一个公司都有其自身的高层管理者，总经理及总部员工的工作最会有所减轻。这样，总经理可以有更多的时间分析各个公司的经营情况并进行资源配置。

第三，由于职权被分派到总部下面的每个公司，并在每个公司内部进行再次分派，因而有利于调动各层管理者的积极性。

第四，能够使用诸如资本回报率等指标对各个公司的绩效进行财务评估和比较。

M型组织结构的缺点：

第一，在公司之间分摊企业的管理成本比较困难。

第二，各个公司之间经常会由于争取更多的企业资源而产生有损职能的竞争和摩擦。

第三，当一个公司生产另一个公司所需的部件或产品时，确定转移价格也会产生冲突。转移价格是指一个公司就其向另一个公司提供的产品或部件收取的价格。销售部件或产品的公司通常希望收取较高的转移价格来增加利润，而购买部件或产品的公司则希望支付较低的价格来降低成本。

战略业务单位组织结构的优点：

第一，降低了企业总部的控制跨度。采用这种结构后，企业总部的管理者只需要控制少数几个战略业务单位而无须控制多个事业部。

第二，控制幅度的降低也减轻了总部的信息过度情况。

第三，有利于具有类似战略的产品、市场和技术之间实现更好的协调和配合。

第四，由于无须在各个战略业务单位之间分摊管理成本，因而易于监控、评估每个战略业务单位的绩效。

战略业务单位组织结构的缺点：

第一，由于增加了一个垂直管理层，总部与事业部和产品层的关系变得更疏远。

第二，各个战略业务单位的总裁之间为了取得更多的企业资源会产生竞争和摩擦，从而对企业的总体绩效产生不利影响。

矩阵制组织结构的优点：

第一，项目经理与项目的关系更紧密，能够更直接地参与到与其产品相关的战略中来，从而有利于激发项目经理成功的动力。

第二，能够有效地优先考虑关键项目，加强对产品和市场的关注。

第三，项目组与产品经理、职能经理之间的联系更加直接，因而能够作出更优的决策。

第四，实现了各个部门之间的协作以及各项技能和专门技术的相互交融。

第五，双重权力使得职能经理不再只关注自身的业务范围。

矩阵制组织结构的缺点：

第一，可能导致权力划分不清晰（如谁来负责预算）、，甚至造成职能工作和项目工作之间的冲突。

第二，双重权力容易使管理者之间产生冲突。

第三，管理层可能难以接受双重权力结构，并且管理者可能会觉得另一名管理者会争夺其权力，从而产生危机感。

第四，协调所有的产品和职能会增加时间成本和财务成本，并导致决策的时间过长。

（8）、国际化经营企业的组织结构。

①、与“国际战略”相配套的

“国际部结构”。

②、与“多国本土化战略”相配套的

“全球区域分部结构”。

③、与“全球化战略”相配套的

“全球性产品分部结构”。

④、与“跨国战略”相配套的

“跨国结构”。

2、横向分工结构的基本协调机制有以下六种类型：

（1）、相互适应，自行调整。

（2）、直接指挥，直接控制。

（3）、工作过程标准化。

（4）、工作成果标准化。

（5）、技艺（知识）、标准化。

（6）、共同价值观。

三、与公司战略相适应的组织结构

（一）、组织结构与战略的关系

2、企业发展阶段与组织结构。

（1）、市场渗透战略。

企业只需采用简单结构即创业型组织结构。

（2）、市场开发战略。

企业要建立职能制组织结构。

（3）、纵向一体化战略。

企业适宜采用事业部制组织结构。

（4）、多元化经营战略。

企业应根据经营规模、业务结构和市场范围，分别采用更为复杂的组织结构，如战略业务单位组织结构、矩阵制组织结构、H型组织结构。

（二）、组织的战略类型

1、防御型组织。

适合较为稳定的产业。但是，不能对市场环境做重大的改变。

2、开拓型组织。

在不断求变当中可以减少环境动荡的影响，但效率性，很难获得最大利润。

3、分析型组织。

稳定性与灵活性并存的状态，在一定程度上限制了组织的应变能力。如果不能保持战略与结构关系的必要平衡，就是既无效能又无效率。

4、反应型组织。

一个企业组织之所以成为反应型组织，主要有三个原因：

（1）、决策层没有明文表达企业战略。

（2）、管理层次中没有形成可适用于现有战略的组织结构。

（3）、忽视了外部环境条件的变化。

第二节公司战略与企业文化

二、企业文化的类型

企业文化分为四类：

权力导向型、角色导向型、任务导向型、人员导向型。

三、文化与绩效

（一）、企业文化可以通过以下三个途径为企业创造价值。

1、文化简化了信息处理。

2、文化补充了正式控制。

3、文化促进了合作并减少讨价还价成本。

（三）、企业文化成为维持竞争优势源泉的条件

首先，企业文化必须为企业创造价值。

其次，企业文化必须是企业所特有的。

最后，企业文化必须是很难被模仿的。

四、战略稳定性与文化适应性矩阵

（二）、加强协同作用

组织要素发生的变化不大，又多与企业目前的文化相一致。

企业应考虑两个主要问题：

一是巩固和加强企业文化；

二是利用文化相对稳定的这一时机，解决企业生产经营中的问题。

（一）、以企业使命为基础

组织要素会发生很大变化。这些变化与企业文化具有潜在的一致性。

在这种情况下，企业处理战略与文化关系的重点有以下四项：

一是考虑与企业基本使命的关系。

二是发挥企业现有人员在战略变革中的作用。

三是在调整企业的奖励系统时，必须注意与目前的奖励保持一致。

四是不要破坏企业已有的行为准则。

（三）、根据文化进行管理

组织要素变化不大，但该战略与企业组织目前的文化不一致。

对新的经营方式实行不同的文化管理。

（四）、重新制定战略或进行文化管理

组织要素会发生重大的变化，又与企业现有的文化很不一致。

企业需要从四个方面采取管理行动：

一是向全体员工讲明变革的意义。

二是招聘或从内部提拔一批与新文化相符的人员。

三是将奖励的重点放在具有新文化意识的事业部或个人的身上，促进企业文化的转变。

四是倡导并形成新的行为规范，保证新战略的顺利实施。

第三节战略控制

一、战略失效与战略控制的概念

（一）、战略失效分为：

早期失效、晚期失效、偶然失效三种类型。

（二）、战略控制

二、战略控制过程包括四个重要步骤。

（一）、设定战略控制的目标

（二）、选择战略控制的方法

（三）、实施战略控制措施

（四）、反馈战略控制效果

三、战略控制方法

战略控制的主要方法有：

预算、企业业绩衡量、ESG绩效衡量、平衡计分卡的企业业绩衡量、统计分析与专题报告。

（一）、预算

增最预算的优点包括：

①、工作量少，容易操作。

②、变动较小。

③、有利于避免部门之间的冲突。

④、容易协调。

增量预算的缺点包括：

①、没有考虑经营条件的变化。

②、不利于企业创新。

③、没有提供降低成本的动力。

④、鼓励各部门用光预算。

⑤、失去合理性、可行性。

零基预算的优点包括：

①、根据实际需要合理分配资金。

②、调动各个部门积极性。

③、增强成本效益意识。

④、鼓励企业创新。

⑤、增加科学性和透明度，提高预算管理水平。

零基预算的缺点在于：

①、比较复杂，工作量大，费用高。

②、容易导致追求短期利益而忽视长期利益。

③、可能引起部门之间的矛盾和冲突。

（二）、企业业绩衡量

1、财务衡量指标。

使用比率来衡量、评价企业业绩的优点：

（1）、很容易地发现变动。

（2）、比率对企业业绩的衡量更为适合。

（3）、比率适合用作业绩目标。简明又易于理解。

（4）、比率可在同类企业之间进行比较。

用比率来评价企业业绩有以下局限性：

（1）、信息获取存在困难。

（2）、信息的使用存在局限性。

（3）、比率在各个行业的理想标准不同。

（4）、比率有时不能准确反映真实情况。

（5）、比率有时体现的是被扭曲的结果。

（6）、可能鼓励短期行为。

（7）、忽略其他战略要素。

（8）、激励、控制的人员范围有限。

使用非财务指标衡量、评价企业业绩的优点：

（1）、能够反映非财务方面的经营业绩。

（2）、比财务衡量指标更为及时。

（3）、容易理解并使用。

（4）、激励高管关注战略因素。

（5）、利于避免短期行为。

（6）、能够更好地反映企业业绩的真实情况。

（7）、激励、控制的人员范围广。

采用非财务指标衡量、评价企业业绩有如下局限性：

（1）、不易发现业绩变化或进行业绩比较。

（2）、不能作为企业整体性业绩目标。

（3）、不能客观、真实地反映企业业绩。

（三）、ESG绩效衡量

（四）、平衡计分卡的企业业绩衡量

1、平衡计分卡的内涵。

（1）、财务指标。

（2）、顾客指标。

（3）、内部流程指标。

（4）、创新与学习指标。

2、与企业传统的业绩衡量方法比较，平衡计分卡有如下特点：

（1）、用四个方面的指标内容代替了单一的财务指标，为企业战略实施提供支持。

（2）、体现了五个方面的平衡：

财务指标和非财务指标的平衡；

企业的长期目标（如创新与学习指标的内容）、和短期目标（如财务指标的内容）、的平衡；

结果性指标（如财务指标的内容）、与动因性指标（如内部流程指标、创新与学习指标的内容）、之间的平衡；

企业内部利益相关者（员工）、与外部利益相关者（股东、客户）、的平衡；

领先指标即预期性指标与滞后指标即结果性指标之间的平衡。

这些平衡避免了业绩衡量的片面性，使业绩衡量科学化、系统化、长期化，成为企业战略控制的有效工具。

（3）、四个指标紧密联系、相互支持、彼此加强。

（4）、每个企业的平衡计分卡都具有独特性。

3、平衡计分卡的作用。

（1）、支持企业战略管理。

（2）、提高企业管理效率和效果。

（3）、促进部门合作，完善协调机制。

（4）、完善激励机制，提高员工参与度。

（5）、促进企业可持续发展。

（五）、统计分析与专题报告

1.统计分析报告。

统计分析报告具有如下特点：

（1）、以统计数据为主体。

（2）、以科学的指标体系和统计方法来进行分析研究和说明。

（3）、具有独特的表达方式和结构特点。

（4）、逻辑严密、脉络清晰、层次分明。

2、专题报告。

有助于企业对某一重要而具体的问题进行深入研究，

有助于开阔战略视野，

有助于企业内外的信息沟通。

能揭示有关降低成本、提高市场竞争力和市场份额或更好地运用资本的奥秘，

对战略控制的实施和战略目标的实现具有重大的积极作用。

第四节公司战略与数字化技术

一、数字化技术

（一）、数字化技术发展历程

1、信息化。

2、数字化。

3、智能化。

（二）、数字化技术应用领域

1、大数据。

2、人工智能。

3、移动互联网。

4、云计算。

5、物联网。

6、区块链。

大数据主要特征为

大量性、多样性、高速性、价值性。

云计算包括以下几个层次的服务：

基础设施级服务、平台级服务、软件级服务

二、数字化技术对公司战略的影响

（一）、数字化技术对组织结构的影响

1、构建传统与数字的融合结构。

2、组织结构向平台化转型。

3、以新型组织结构为主要形式。

（1）、团队结构。

（2）、虚拟组织。

（二）、数字化技术对经营模式的影响

1、互联网思维的影响。

2、多元化经营的影响。

3、消费者参与的影响。

（三）、数字化技术对产品和服务的影响

1、个性化。

2、智能化。

3、连接性。

4、生态化。

（四）、数字化技术对业务流程的影响

数字化信息系统是企业重组业务流程的核心。

三、数字化战略

（二）、数字化战略转型的主要方面

1、技术变革。包括：

（1）、数字化基础设施建设。

（2）、数字化研发。

（3）、数字化投入。

2、组织变革。包括：

（1）、组织架构。

（2）、数字化人才。

3、管理变革。包括：

（1）、业务数字化管理。

（2）、生产数字化管理。

（3）、财务数字化管理。

（4）、营销数字化管理。

（一）、公司数字化战略转型面临的困难

1、网络安全与个人信息保护问题。

2、数据容量问题。

3、“数据孤岛”问题。

4、核心数字技术问题。

5、技术伦理与道德问题。

6、法律问题。

（二）、公司数字化战略转型的主要任务

①、构建数字化组织设计，转变经营管理模式。包括：

制定数字化转型战略。

建立数字化企业架构。

推动数字化组织变革。

②、利用新兴技术，提升公司网络安全水平。

③、打破“数据孤岛”，打造企业数字化生态体系。

④、加强核心技术攻关，穷实技术基础。

⑤、加快企业数字文化建设。

⑥、重视数字伦理，提升数字素养。

第五章公司治理

第一节公司治理概述

一、企业的起源与演进

业主制企业的优点有：

（1）、组织形式简单，经营管理灵活，容易创立和解散。

（2）、业主享有完全自主权，便于发挥其个人能动性。

（3）、业主自负盈亏，对企业负债承担无限责任，会更加关注预算和成本控制以降低经营风险。

业主制企业的缺点有：

（1）、资产规模小，资金筹集困难，难以扩大生产规模。

（2）、企业存续受制于业主的经营意愿、生命期、继承者能力等因素。

（3）、限制在个人内的人力资本会影响到组织决策的质量。

（4）、因业主承担无限责任所带来的风险较大，企业为规避风险而缺乏创新动力。

与业主制企业相比，合伙制企业的优点有：

（1）、扩大了资金来源，有助于企业扩大规模。

（2）、产权结构完整统一，促进资源共享，部分缓解了业主制人力资本不足的问题。

（3）、合伙人优势互补、集思广益，在一定程度上分散了经营压力。

合伙制企业的缺点有：

（1）、合伙人对企业债务承担无限责任，风险较大。

（2）、合伙人之间监督履责困难。

（3）、合伙人之间的分歧降低了决策效率。

（4）、合伙人的退伙会影响企业的生存和寿命。

第二节公司治理三大问题

（三）、如何保护中小股东的权益

1、累积投票制。

2、股东民事赔偿制度。

3、表决权排除制度。

4、小股东的代理投票权。

5、股东退出机制。

第三节公司内部治理结构和外部治理机制

一、公司内部治理结构

（一）、公司内部治理结构的模式

1、外部控制主导型治理模式基本特征有：

第一，股权比重大，资产负债率低。

第二，股权分散且流动性高，不存在掌握绝对控制权的大股东。

第三，不设立监事会，董事会兼具决策职能和监督职能。

第四，经营权集中在经理层手中。

第五，股东采用”用脚投票”的方式回避风险。

第六，资本市场的企业并购和对被并购企业经理层的更换，对经理人员形成较大的压力。

外部控制主导型治理模式的优点：

赋予经理层充分的经营自主权。

股东通过买卖股票保护自身利益。

外部控制主导型治理模式也存在一些弊端：

股东会”空壳化”，即股东的许多权力只处于名义层面，实际权力被经理层掌握；

股东无法关注公司的长远发展，采取短期主义行为。

2、内部控制主导型治理模式基本特征有：

第一，股权比重小，资产负债率高。

第二，股权集中且流动性低。

第三，分别设立监事会和执行董事会。

第四，主要债权人如银行派代表进入公司监事会和董事会，发挥监督作用。

第五，交叉持股的现象十分普遍。

内部控制主导型治理模式的优点：

股东通过”用手投票”监督经理人员，缓解经营者与股东之间的代理问题；

银行参与公司治理，能够降低监督成本，提高监督效果；

交叉持股增强了股东的稳定性，降低了公司被并购的可能性，降低了企业间的交易成本，利于公司长远发展。

内部控制主导型治理模式的缺点：

首先，抑制了外部治理机制的发展，导致外部资本的并购和股东”用脚投票”难以进行、信息透明度低等问题。

其次，交叉持股导致股东、高管为维护自身利益相互勾结而非相互监督，使内部控制失灵。

最后，企业之间稳定的股权联系降低企业间的竞争性，抑制企业的创新动力，阻碍企业的长期发展。

3、家族控制主导型治理模式。

家族控制主导型治理模式的优点表现在三个方面：

第一，所有权和经营权的”两权合一”减少股东与经营者之间的委托代理问题，降低监督成本；

第二，高度集中的决策机制降低公司决策的协调成本；

第三，家族资源的集中统一配置为企业重点发展的业务提供充足的资本。

家族控制主导型治理模式的缺点主要体现在五个方面：

第一，独断的决策机制造成较高的经营风险；

第二，大股东控股可能侵占小股东利益；

第三，对控股股东缺乏外部和内部监督；

第四，以血缘关系和亲情为基础的人事制度，既不利于任人唯贤，又阻碍管理的规范化；

第五，缺乏科学、规范的换届制度和流程，引发潜在继承人之间的冲突，导致企业衰退。

二、公司外部治理机制

公司外部治理机制，有：

市场机制（包括产品市场、资本市场、经理人市场）、、

外部监督机制（包括行政监管、司法监督、中介机构执业监督、舆论监督）、。

第六章风险与风险管理概述

第一节风险的概念及风险的婴素

二、风险的要素包括

风险因素、风险事件（事故）、、风险后果。

第二节风险管理的概念、特征、目标和职能

二、风险管理的特征

（一）、客观性

（二）、战略性

（三）、可行性

（四）、系统性，包括：

全面性。

广泛性。

全员性。

（五）、专业性

（六）、二重性

四、风险管理的职能

（一）、计划职能

（二）、组织职能

（三）、指导职能

（四）、控制职能

第七章风险管理的流程、体系与方法

第一节风险管理的流程

风险管理基本流程分为以下几项主要工作：

①、收集风险管理初始信息；

②、进行风险评估；

③、制定风险管理策略；

④、提出和实施风险管理解决方案；

⑤、风险管理的监督与改进。

三、制定风险管理策略

四、提出和实施风险管理解决方案

（一）、风险管理解决方案的两种类型

1、外部解决方案。

2、内部解决方案。

企业制定内控措施，包括以下内容：

（1）、建立内控岗位授权制度。

（3）、建立内控批准制度。

（4）、建立内控责任制度。

（2）、建立内控报告制度。

（5）、建立内控审计检查制度。

（6）、建立内控考核评价制度。

（7）、建立重大风险预警制度。

（8）、建立健全企业法律顾问制度。

（9）、建立重要岗位权力制衡制度，明确规定不相容职责的分离。

（二）、关键风险指标管理

关键风险指标管理过程分为以下六步：

（1）、分析风险成因，从中找出关键成因。

（2）、将关键成因量化。

（3）、以具体数值为基础设计关键风险指标。

（4）、建立风险预警系统。

（5）、制定风险控制措施。

（6）、跟踪监测关键成因的变化，一旦出现预警，即实施风险控制措施。

第二节风险管理体系

一、风险管理的组织职能体系

（二）、风险管理委员会

具备条件的企业，董事会可下设风险管理委员会。该委员会的召集人应由不兼任总经理的董事长担任；董事长兼任总经理的，召集人应由外部董事或独立董事担任。

（四）、审计委员会

企业应在董事会下设立审计委员会，企业内部审计部门对审计委员会负责。内部审计部门在风险管理方面，主要负责研究提出全面风险管理监督评价体系，制定监督评价相关制度，开展监督与评价，出具监督评价审计报告。

1、审计委员会履行职责的方式。

审计委员会应定期与外聘及内部审计师会面，讨论与审计相关的事宜，但无须管理层出席。审计委员会成员之间的不同意见如无法内部调解，应提请董事会解决。

此外，审计委员会应每年对其权限及其有效性进行复核，并就必要的人员变更向董事会报告。

二、风险管理策略

（二）、风险管理策略的组成部分

（1）、风险偏好和风险承受度。明确企业要承担什么风险，承担多少风险。

（2）、全面风险管理的有效性标准。明确怎样衡量风险管理工作成效。

（3）、风险管理策略工具的选择。明确怎样管理重大风险。

（4）、风险管理的资源配置。明确如何安排人力、财力、物资、外部资源等风险管理资源。

（三）、确定风险偏好和风险承受度

重大风险的风险偏好和风险承受度是企业的重大决策，应由

董事会决定。

（四）、风险度量

1、关键在于风险的量化。

风险承受度的表述需要对风险进行

量化。

风险偏好可以只

定性，

但风险承受度一定要

定量。

常用的风险度量方法包括：

最大可能损失；

概率值（损失发生的概率或可能性）、；

期望值（统计期望值，效用期望值）、；

波动性（方差或均方差）、；

在险值（又称VaR）、、

直观方法。

风险管理策略工具共有7种：

风险承担、风险规避、风险转移、风险转换、风险对冲、风险补偿、风险控制。

（八）、确定风险管理的优先顺序

企业应根据

风险与收益相平衡的原则以及各风险在风险坐标图上的位置，进一步确定风险管理的

优先顺序。

三、运用金融工具实施风险管理策略

（三）、运用金融工具实施风险管理策略的原则和要求

1、与企业整体风险管理策略一致。

2、与企业所面对风险的性质相匹配。

3、选择金融工具的要求。

4、成本与收益的平衡。

损失事件管理包括：

1损失融资。

2、风险资本。

3、应急资本。

4、保险。

5、专业自保。

内部控制应当包括五个要素：

（1）、内部环境；（2）、风险评估；（3）、控制活动；（4）、信息与沟通；（5）、内部监督。

会计机构负责人应当具备

会计师以上专业技术职务资格或从事会计工作3年以上经历。

大中型企业应当设置总会计师或者财务总监，设置总会计师或者财务总监的单位，不得设置

与其职权重叠的副职。

第三节风险管理的技术与方法

定性分析：

头脑风暴法；德尔菲法（专家意见法）、；风险评估系图法；流程图分析法

定量分析：

马尔科夫分析法；敏感性分析法；决策树法

[定性+定量]分析：

失效模式、影响和危害度分析法；情景分析法；事件树分析法；统计推论法

一、头脑风暴法

（一）、适用范围

适用于在风险识别阶段充分发挥专家意见，对风险进行定性分析。

1、主要优点。

（1）、激发想象力，有助于发现新的风险和解决方案。

（2）、利益相关者参与其中，有助于全面沟通。

（3）、速度快，易于开展。

2、局限性。

（1）、参与者缺乏必要知识，无法提出有效的建议。

（2）、头脑风暴法的参与者提出的意见分散，较难保证全面性。

（3）、某些有重要观点的人保持沉默。

二、德尔菲法（专家意见法）、

（一）、适用范围

适用于在风险识别阶段专家取得一致性意见的基础上，对风险进行定性分析。

1、主要优点。

（1）、专家更有可能表达出不受欢迎的观点。

（2）、避免重要人物的观点占主导地位。

（3）、实施比较方便。

（4）、最终形成的意见具有广泛的代表性。

2、局限性。

（1）、权威人士的意见难免影响他人的意见。

（2）、有些专家可能碍于情面，不愿意发表与其他人不同的意见。

（3）、有的专家可能出于自尊心而不愿意修改自己原来的意见。

（4）、过程比较复杂，花费时间较长。

三、失效模式、影响和危害度分析法

（一）、适用范围

该方法适用于对失效模式、影响及危害进行定性或定量分析。

1、主要优点。

（1）、广泛适用于人力、设备和系统以及硬件、软件和程序失效模式的分析；

（2）、识别组件失效模式及其原因和对系统的影响，同时用可读性较强的形式表达出来；

（3）、能够在设计初期发现问题，因而避免了开支较大的设备改造；

（4）、识别单个失效模式以适合系统安全的需要。

2、局限性。

（1）、只能识别单个失效模式，无法同时识别多个失效模式；

（2）、较耗时且开支较大。

四、流程图分析法

（一）、适用范围

适用于对企业生产或经营中的风险及其成因进行定性分析。

1、主要优点。

清晰明了，易于操作，

组织规模越大，流程越复杂，流程图分析法就越能体现出优越性。

2、局限性。

该方法的使用效果依赖于专业人员的水平。

五、马尔科夫分析法

（一）、适用范围

适用于对复杂系统中的不确定性事件及其状态改变进行定量分析。

1、主要优点。

能够计算出具有维修能力和多重降级状态的系统的概率。

2、局限性。

（1）、假设状态变化的概率是固定的。

（2）、未来的状态独立于一切过去的状态，除非两个状态紧密相接。

（3）、需要了解状态变化的各种概率。

（4）、有关矩阵运算的知识比较复杂，非专业人士很难看懂。

六、风险评估系图法

（一）、适用范围

适用于对风险进行初步的定性分析。

1、主要优点。

简单，直观明了。

2、局限性。

（1）、需要主观判断，影响准确性。

（2）、得到总体风险的重要性等级。

（3）、该方法过于简单，缺乏经验证明和数据支持。

七、情景分析法

（一）、适用范围

适用于对企业面临的风险进行定性和定量分析。

1、主要优点。

对于未来变化不大的情况能够给出比较精确的模拟结果。

2、局限性。

（1）、在存在较大不确定性的情况下，模拟有些情景可能不够现实。

（2）、对数据的有效性以及分析师和决策者开发现实情境的能力有很高的要求。

（3）、所用情景可能缺乏充分的基础，数据可能具有随机性。

八、敏感性分析法

（一）、适用范围

适用于对项目不确定性对结果产生的影响进行定量分析。

1、主要优点。

（1）、为决策提供有价值的参考信息。

（2）、清晰地为风险分析指明方向。

（3）、帮助企业制定紧急预案。

2、局限性。

（1）、所需要的数据经常缺乏，无法提供可靠的参数变化。

（2）、没有考虑各种不确定因素在未来发生变动的概率。

九、事件树分析法

（一）、适用范围

适用于具有多种环节的故障发生以后，对各种可能后果进行定性和定量分析。

1、主要优点。

（1）、ETA以清晰的图形显示了初始事件之后的潜在情景，以及缓解系统成败产生的影响。

（2）、它能说明多米诺效应。

（3）、它体现事件的顺序。

2、局限性。

（1）、一切潜在的初始事件都要进行识别，但总有可能错过一些重要的初始事件。

（2）、很难将延迟成功或恢复事项纳入其中。

（3）、人们可能会忽视某些从属因素，导致风险评估过于乐观。

十、决策树法

（一）、适用范围

适用于对不确定性投资方案期望收益的定量分析。

1、主要优点。

（1）、对于决策问题的细节提供了清楚的图解说明；

（2）、能够计算到达一种情形的最优路径。

2、局限性。

（1）、可能过于复杂，不容易交流；

（2）、有过于简化环境的倾向。

十一、统计推论法

（一）、适用范围

适合于各种风险分析预测。

1、主要优点。

（1）、在数据充足可靠的情况下简单易行；

（2）、应用领域广泛。

2局限性。

（1）、历史事件的前提和环境已发生了变化，不一定适用于今天或未来；

（2）、没有考虑事件的因果关系。

第八章企业面对的主要风险与应对

企业风险类型：

战略风险；市场风险；财务风险；运营风险；法律风险和合规风险。

战略风险包括：

战略制定风险；战略实施风险；战略调整风险；战略复盘整改风险。

市场风险包括：

市场趋势风险；分销风险。

财务风险包括：

全面预算管理风险、筹资管理风险、资金营运管理风险、投资管理风险、财务报告风险、担保管理风险。

运营风险包括：

组织架构风险、人力资源风险、社会责任风险、企业文化风险、采购业务风险、资产管理风险、销售业务风险、研究与开发风险、工程项目管理风险、业务外包风险、合同管理风险、内部信息传递风险、信息系统风险。

法律风险和合规风险包括：

法律责任风险、行为规范风险、监管风险。

第一节战略风险与应对

战略制定风险表现在：

缺乏符合实际的战略目标，脱离实际盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇。

战略实施风险表现在：

缺乏战略实施人员、战略实施组织不力等方面。

战略调整风险表现在：

（1）、战略过于激进或过于保守。

（2）、战略方向失准、失误。

（3）、战略部署失当。

（4）、管理层或决策层轮换。

战略复盘整改风险表现在：

未及时开展战略复盘和整改行动，导致企业不能利用机遇、回避威胁，经营陷入困境，甚至破产。

第二节市场风险与应对

市场趋势风险表现在：

（1）、未开展市场调研，未制定市场竞争策略，失去市场份额，影响市场竞争力。

（2）、未把握宏观环境变化，产品销售受到影响。

（3）、未适应消费者偏好的变化，失去核心市场地位。

分销风险表现在：

（1）、现有营销活动丧失吸引力，失去市场份额。

（2）、未制定完善的品牌战略，丧失知名度。

（3）、违反政府的价格的要求。

（4）、产品过于单一，不能应对市场波动。

（5）、分销商表现不佳，企业声誉受到影响。

（6）、未能在目标市场实现销售任务，战略目标难以落实。

（7）、未能建立客户管理体系和客户服务流程，未能有效维护与客户的关系，形象受损。

第三节财务风险与应对

全面预算管理风险表现在：

（1）、不编制预算或预算不健全，企业经营缺乏约束或盲目经营。

（2）、预算不合理、不科学，企业资源浪费，发展战略难以实现。

（3）、预算执行不力，预算管理流于形式。

筹资管理风险表现在：

（1）、筹资决策不当，资本结构不合理，筹资成本过高或债务危机。

（2）、未按审批的筹资方案执行，擅自改变资金用途，面临经济纠纷或诉讼。

资金营运风险表现在：

（1）、资金调度不合理、营运不畅，陷入财务困境或资金冗余。

（2）、资金活动管控不严，资金被挪用、侵占、抽逃或遭受欺诈。

投资管理风险表现在：

（1）、投资决策失误，盲目扩张或丧失机遇，资金链断裂或资金使用效益低下。

（2）、未按审批的投资方案执行，未对投资项目开展后续跟踪和监控，对投资项目处置不当，影响投资收益。

财务报告风险表现在：

（1）、违反会计法律法规和会计制度，承担法律责任和声誉受损。

（2）、提供虚假财务报告，造成决策失误，干扰市场秩序。

（3）、不能有效利用财务报告，导致企业财务和经营风险失控。

担保管理风险表现在：

（1）、对担保申请人的资信状况调查不深入，审批不严，担保决策失误或遭受欺诈。

（2）、对被担保人监控不力，应对措施不当，承担法律责任。

（3）、存在舞弊行为，相关人员涉案或企业利益受损。

第四节运营风险与应对

组织架构风险表现在：

（1）、治理结构形同虚设，缺乏运行机制和执行力，难以实现发展战略。

（2）、组织机构设置不科学，权责分配不合理，机构重叠、运行效率低下。

人力资源风险表现在：

（1）、人力资源缺乏或过剩、结构不合理；发展战略难以实现。

（2）、人力资源激励约束制度不合理、关键岗位人员管理不完善，人才流失、经营效率低下、泄露机密。

（3）、人力资源退出机制不当，可能导致法律诉讼或企业声誉受损。

社会责任风险表现在：

（1）、安全生产措施不到位，发生安全事故。

（2）、产品质量低劣，巨额赔偿、形象受损，甚至破产。

（3）、环境保护投入不足巨额赔偿，缺乏发展后劲，甚至停业。

（4）、促进就业和员工权益保护不够，影响企业发展和社会稳定。

企业文化风险表现在：

（1）、缺乏积极向上的企业文化，缺乏凝聚力和竞争力。

（2）、缺乏开拓创新、团队协作和风险意识，发展目标难以实现，影响可持续发展。

（3）、缺乏诚实守信的经营理念，发生舞弊事件，造成企业损失，影响企业信誉。

（4）、忽视企业间的文化差异和理念冲突，可能导致并购重组失败。

采购业务风险表现在：

（1）、采购计划安排不合理，库存短缺或积压，生产停滞或资源浪费。

（2）、供应商选择不当，采购方式不合理，招投标或定价机制不科学，授权审批不规范，采购物资质次价高，出现舞弊或遭受欺诈。

（3）、采购验收不规范，付款审核不严，采购物资和资金的损失或信用受损。

资产管理风险表现在：

（1）、存货积压或短缺，流动资金占用过量、存货价值贬损或生产中断。

（2）、固定资产更新改造不够、使用效能低下等，资产价值贬损、安全事故频发。

（3）、无形资产权属不清、技术落后等，企业法律纠纷、缺乏可持续发展能力。

销售业务风险表现在：

（1）、销售策略不当，销售不畅、库存积压。

（2）、客户信用管理不到位，销售款项不能收回或遭受欺诈。

（3）、存在舞弊行为，企业利益受损。

研究与开发风险及表现在：

（1）、研究项目未经科学论证或论证不充分，创新不足或资源浪费。

（2）、研发人员配备不合理或研发过程管理不善，研发成本过高、舞弊或研发失败。

（3）、研发成果转化应用不足、保护措施不力，企业利益受损。

工程项目管理风险表现在：

（1）、立项缺乏可行性研究或流于形式，决策不当，项目失败。

（2）、项目招标存在商业贿赂，中标人实质上难以承担工程项目、中标价格失实、相关人员涉案。

（3）、工程造价信息不对称，技术方案不落实，预算脱离实际，项目投资失控。

（4）、工程物资质次价高，工程监理不到位，项目资金不落实，工程质量低劣，进度延迟或中断。

（5）、对工程建设进度监管不严，工程项目进度严重落后于项目计划。

（6）、未按项目进度目标拨付工程进度款，工程付款相关凭证审核不严，工程建设资金管理混乱。

（7）、竣工验收不规范，工程交付使用后存在重大隐患。

业务外包风险表现在：

（1）、外包范围和价格确定不合理，承包方选择不当，企业遭受损失。

（2）、业务外包监控不严、质量低劣，难以发挥业务外包的优势。

（3）、业务外包存在舞弊行为，企业相关人员涉案、企业遭受经济损失、品牌受损。

合同管理风险表现在：

（1）、未订立合同、未经授权订立合同、合同对方资格未达要求、合同存在重大疏漏和欺诈，企业合法权益受到侵害。

（2）、合同未全面履行或监控不当，企业诉讼失败、经济利益受损。

（3）、合同纠纷处理不当，可能损害企业利益、信誉和形象。

内部信息传递风险表现在：

（1）、内部报告系统缺失、不健全、不完整，信息无法及时传递。

（2）、内部信息传递不通畅、不及时，决策失误、难以落实。

（3）、内部信息传递中泄露商业秘密，可能削弱企业核心竞争力。

信息系统风险表现在：

（1）、信息系统规划不合理，造成信息孤岛或重复建设，经营管理效率低下。

（2）、系统开发授权管理不当，无法实施有效控制，出现系统性风险。

（3）、系统运行维护和安全措施不到位，信息泄露或毁损，系统无法正常运行。

第五节法律风险和合规风险与应对

法律责任风险表现在：

（1）、违反法律法规、流程手续、资质要求等，遭受法律制裁、监管处罚、财务损失和声誉损失。

（2）、公司面临外部诉讼纠纷时，未能积极妥善应对，承担潜在利益损失。

行为规范风险表现在：

（1）、员工或其他利益相关者不道德行为，企业声誉受到负面影响。

（2）、未识别出舞弊高风险岗位并进行控制，面临经济损失或影响公司形象。

监管风险表现在：

（1）、未能识别进口产品的监管要求，未能理解政府贸易规定、海关规定，造成经济损失或交易失败。

（2）、未能识别和防范市场交易行为监管要求，面临合规风险。

（3）、未能识别和防范由于违反劳动保障相关法规，面临人事合规的风险。

（4）、上市公司，未能识别和防范证券监管要求，面临合规和法律风险。

（5）、未能识别遵守国家健康、安全和环保方面的法律与规范；未对员工提供适当的安全、环保意识培训；安全管理体系不健全；缺少突发事件报告体系，企业财产损失。

（6）、未能按时提交税务报告、年检报告等资料，受到检查批评或处罚，企业信用及声誉受损。

（7）、未能筛选或识别商业伙伴的不合规行为，遭受行政处罚，经济或声誉损失。

End