CPA教材财管2024-第十九章业绩评价

第十九章业绩评价

第一节财务业绩评价与非财务业绩评价

一、财务业绩评价的优点与缺点

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财务业绩评价是根据财务信息来评价管理者业绩的方法。常见的财务评价指标包括净利润、资产报酬率、经济增加值(EVA)等。在责任会计中，各类责任中心的业绩评价指标所采用的基本上都是财务业绩评价指标。作为一种传统的评价方法，财务业绩一方面可以反映企业的综合经营成果，同时也容易从会计系统中获得相应的数据，操作简便，易于理解，因此被广泛使用。但财务业绩评价也有其不足之处。首先，财务业绩体现的是企业当期的财务成果，反映的是企业的短期业绩，无法反映管理者在企业的长期业绩改善方面所作的努力。其次，财务业绩是一种结果导向，即只注重最终的财务结果而对达成该结果的改善过程则欠考虑。最后，财务业绩对通过财务会计程序产生的会计数据进行考核，而会计数据则是根据公认的会计原则产生的，受到稳健性原则有偏估计的影响，因此可能无法公允地反映管理层的真正业绩。

二、非财务业绩评价的优点与缺点

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非财务业绩评价，是指根据非财务信息指标来评价管理者业绩的方法。比如与顾客相关的指标÷市场份额、关键客户订货量、顾客满意度、顾客忠诚度等。与企业内部营运相关的指标÷及时送货率、存货周转率、产品或服务质量(陷率)、周转时间等。反映员工学习与成长的指标÷员工满意度、员工建议次数、员工拥有并熟练使用电脑比率员工第二专长人数、员工流动率等。非财务业绩评价的优点是可以避免财务业绩评价只侧重过去、比较短视的不足；非财务业绩评价更体现长远业绩，更体现外部对企业的整体评价。非财务业绩评价的缺点是一些关键的非财务业绩指标往往比较主观，数据的收集比较困难，评价指标数据的可靠性难以保证。

第二节关键绩效指标法

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关键绩效指标(keyperformanceindicator，KPI)法是被各类企业广泛应用的一种绩效管理方法。财政部财会(2017〕24号文印发的《管理会计应用指引第601号--关键绩效指标法》，对关键绩效指标法的含义、应用和优缺点进行了阐述。

一、关键绩效指标法的含义

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关键绩效指标法，是指基于企业战略目标，通过建立关键绩效指标体系，将价值创造活动与战略规划目标有效联系，并据此进行绩效管理的方法。关键绩效指标，是对企业绩效产生关键影响力的指标，是通过对企业战略目标、关键成果领域的绩效特征分析识别和提炼出的最能有效驱动企业价值创造的指标。关键绩效指标法可以单独使用，也可以与经济增加值、平衡计分卡等其他方法结合使用。关键绩效指标法的应用对象可以是企业，也可以是企业所属的单位(部门)和员工。

二、关键绩效指标法的应用

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企业应用关键绩效指标法，一般包括如下程序÷制定以关键绩效指标为核心的绩效计划、制定激励计划、执行绩效计划与激励计划、实施绩效评价与激励、编制绩效评价报告与激励管理报告等。其中，与其他业绩评价方法的关键不同是制定和实施以关键绩效指标为核心的绩效计划。

制定绩效计划包括构建关键绩效指标体系、分配指标权重、确定绩效目标值等。

1.构建关键绩效指标体系

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对于一个企业，可以分三个层次来制定关键绩效指标体系。
第一，企业级关键绩效指标。企业应根据战略目标，结合价值创造模式，综合考虑企业内外部经营环境等因素，设定企业级关键绩效指标
第二，所属单位(部门)级关键绩效指标。根据企业级关键绩效指标，结合所属单位(部门)关键业务流程，按照上下结合、分级编制、逐级分解的程序，在沟通反馈的基础上，设定所属单位(部门)级关键绩效指标。
第三，岗位(员工)级关键绩效指标。根据所属单位(部门)级关键绩效指标，结合员工岗位职责和关键工作价值贡献，设定岗位(员工)级关键绩效指标。
企业的关键绩效指标一般可分为结果类和动因类两类指标。结果类指标是反映企业绩效的价值指标，主要包括投资报酬率、权益净利率、经济增加值、息税前利润、自由现金流量等综合指标；动因类指标是反映企业价值关键驱动因素的指标，主要包括资本性支出、单位生产成本、产量、销量、客户满意度、员工满意度等。
关键绩效指标应含义明确、可度量、与战略目标高度相关。指标的数量不宜过多每一层级关键绩效指标一般不超过10个。

2.设定关键绩效指标权重

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关键绩效指标的权重分配应以企业战略目标为导向，反映被评价对象对企业价值贡献或支持的程度，以及各指标之间的重要性水平。单项关键绩效指标权重一般设定在5%~30%之间，对特别重要的指标可适当提高权重。对特别关键、影响企业整体价值的指标可设立“一票否决”制度，即如果某项关键绩效指标未完成，无论其他指标是否完成，均视为未完成绩效目标。

3.设定关键绩效指标目标值

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企业确定关键绩效指标目标值，一般参考如下标准÷一是参考国家有关部门或权威机构发布的行业标准或参考竞争对手标准，比如国务院国资委考核分配局编制并每年更新出版的《企业绩效评价标准值》；二是参照企业内部标准，包括企业战略目标、年度生产经营计划目标、年度预算目标、历年指标水平等；三是如果不能按照前面两种方法确定的，可以根据企业历史经验值确定，

三、关键绩效指标法的优点和缺点

关键绩效指标法的优点和缺点

关键绩效指标法的主要优点÷一是使企业业绩评价与企业战略目标密切相关，有利于企业战略目标的实现；二是通过识别价值创造模式把握关键价值驱动因素，能够更有效地实现企业价值增值目标；三是评价指标数量相对较少，易于理解和使用，实施成本相对较低，有利于推广实施。
关键绩效指标法的主要缺点是÷关键绩效指标的选取需要透彻理解企业价值创造模式和战略目标，有效识别企业核心业务流程和关键价值驱动因素，指标体系设计不当将导致错误的价值导向和管理缺失。

第三节经济增加值

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剩余收益概念出现以后，陆续衍生出各种不同版本的用于业绩评价的指标，其中最号人注目的是经济增加值。经济增加值(economic-value-added，EVA)是美国思腾思特(SternStewart)管理咨询公司开发并于20世纪90年代中后期推广的一种价值评价指标。国务院国有资产监督管理委员会从2010年开始对中央企业负责人实行经济增加值考核并不断完善，2019年3月1日发布了第40号令，要求于2019年4月1日开始施行《中央企业负责人经营业绩考核办法》。财政部于2017年9月29日发布了《管理会计应用指引第602号——经济增加值法》(以下简称《应用指引》)。

一、经济增加值的概念

经济增加值=？

经济增加值指从税后净营业利润中扣除全部投入资本的资本成本后的剩余收益。经济增加值及其改善值是全面评价经营者有效使用资本和为企业创造价值的重要指标。经济增加值为正，表明经营者在为企业创造价值；经济增加值为负，表明经营者在损毁企业价值。
经济增加值=调整后税后净营业利润①-调整后平均资本占用x加权平均资本成本
其中÷税后净营业利润衡量的是企业的经营盈利情况；平均资本占用反映的是企业持续投入的各种债务资本和股权资本；加权平均资本成本反映的是企业各种资本的平均资本成本率。

经济增加值与剩余收益有两点不同

一是在计算经济增加值时，需要对财务会计数据进行一系列调整，包括税后净营业利润和资本占用。二是需要根据资本市场的机会成本计算资本成本，以实现经济增加值与资本市场的衔接；而剩余收益根据投资要求的报酬率计算，该投资报酬率可以根据管理的要求作出不同选择，带有一定主观性。
尽管经济增加值的定义很简单，但它的实际计算却较为复杂。为了计算经济增加值需要解决经营利润、资本成本和所使用资本数额的计量问题。不同的解决办法，形成了不同的经济增加值。

(一)基本的经济增加值

基本的经济增加值=？

基本的经济增加值是根据未经调整的经营利润和总资产计算的经济增加值
基本的经济增加值=税后净营业利润-报表平均总资产x加权平均资本成本

优缺点

基本的经济增加值的计算很容易。但是，由于“经营利润”和“总资产”是按照会计准则计算的，它们歪曲了公司的真实业绩。不过，对于会计利润来说是个进步，因为它承认了股权资金的资本成本。

(二)披露的经济增加值

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披露的经济增加值是利用公开会计数据进行调整计算出来的。这种调整是根据公布的财务报表及其附注中的数据进行的。据说它可以解释公司市场价值变动的50%。
典型的调整包括
(1)对于研究与开发费用，会计作为费用立即将其从利润中扣除，经济增加值要求将其作为投资并在一个合理的期限内摊销。
(2)对于战略性投资会计将投资的利息(或部分利息)计入当期财务费用，经济增加值要求将其在一个专门账户中资本化并在开始生产时逐步摊销。
(3)对于为建立品牌、进入新市场或扩大市场份额发生的费用，会计作为费用立即从利润中扣除，经济增加值要求把争取客户的营销费用资本化并在适当的期限内摊销。
(4)对于折旧费用，会计大多使用直线折旧法处理，经济增加值要求对某些大量使用长期设备的公司，按照更接近经济现实的“沉淀资金折旧法”处理。这是一种类似租赁资产的费用分摊方法，在前几年折旧较少，而后几年由于技术老化和物理损耗同时发挥作用需提取较多折旧。

续【例18-21】，假设加权平均税前资本成本为11%，并假设没有需要调整的项目计算A、B两部门的经济增加值。

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(1)A部门经济增加值=81000-850000x11%x(1-25%)=10875(元)
B部门经济增加值=67500-560000x11%x(1-25%)=21300(元)
(2)B部门经理如果采纳前面提到的投资机会(投资额100000元，每年税前获利13000元，税前投资报酬率为13%)，计算B部门经济增加值。
B部门采纳投资方案后经济增加值=(90000+13000)x(1-25%)-(560000+100000)x11%x(1-25%)=22800(元)
由于经济增加值提高，因此B部门经理会接受该项目。
(3)B部门经理如果采纳前面提到的减少一项现有资产的方案(投资额50000元每年税前获利6500元，税前投资报酬率为13%)，计算B部门经济增加值。
采纳减资方案后经济增加值=(90000-6500)x(1-25%)-(560000-50000)x11%x(1-25%)=20550(元)
因此，B部门经理会采纳投资方案而放弃减资方案，与公司总目标一。

经济增加值与剩余收益有相同点

经济增加值和剩余收益都与投资报酬率相联系。剩余收益业绩评价旨在设定部门投资的最低报酬率，防止部门利益伤害整体利益；而经济增加值旨在使经理人员赚取超过资本成本的报酬，促进股东财富最大化。

经济增加值与剩余收益有区别

部门剩余收益通常使用部门税前经营利润和要求的税前投资报酬率计算，而部门经济增加值使用部门税后净营业利润和税后加权平均资本成本计算。当税金是重要因素时，经济增加值比剩余收益可以更好地反映部门盈利能力如果税金与部门业绩无关时，经济增加值与剩余收益的效果相同，只是计算更复杂。由于经济增加值与公司的实际资本成本相联系，因此是基于资本市场的计算方法，资本市场上权益资本成本和债务资本成本变动时，公司要随之调整加权平均资本成本。计算剩余收益使用的部门要求的报酬率，主要考虑管理要求以及部门个别风险的高低。

二、简化的经济增加值的计算

下面简要介绍国资委关于经济增加值计算的相关规定

(一)经济增加值的定义及计算公式

经济增加值=？

经济增加值是指经核定的企业税后净营业利润减去资本成本后的余额
\(经济增加值=税后净营业利润-资本成本\)
\(=税后净营业利润-调整后资本x平均资本成本率\)
\(税后净营业利润=净利润+(利息支出+研究开发费用调整项)x(1-25%)\)
\(调整后资本=平均所有者权益+平均带息负债-平均在建工程\)
\(平均资本成本率=债权资本成本率x平均带息负债÷(平均带息负债+平均所有者权益)x(1-25%)+股权资本成本率x平均所有者权益÷(平均带息负债+平均所有者权益)\)

(二)会计调整项目说明

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(1)研究开发费用调整项是指企业财务报表中“期间费用”项下的“研发费用”和当期确认为无形资产的开发支出。
(2)对于承担关键核心技术攻关任务而影响当期损益的研发投入，可以按照100%的比例，在计算税后净营业利润时予以加回。
(3)对于勘探投入费用较大的企业，经国资委认定后，可将其成本费用情况表中的“勘探费用”视同研究开发费用调整项予以加回。
(4)在建工程是指企业财务报表中的符合主业规定的“在建工程”
(5)对从事银行、保险和证券业务且纳入合并报表的企业，将负债中金融企业专用科日从资本占用中予以扣除。基金、融资租赁等金融业务纳人国资委核定主业范围的企业，可约定将相关带息负债从资本占用中予以扣除。
(6)利息支出是指企业财务报表中“财务费用”项下的“利息支出”。带息负债是指企业带息负债情况表中带息负债合计。
(7)企业经营业务主要在国(境)外的，25%的企业所得税税率可予以调整，

(三)差异化资本成本率的确定

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(1)对主业处于充分竞争行业和领域的商业类企业，股权资本成本率原则上定为6.5%，对主业处于关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域、主要承担重大专项任务的商业类企业，股权资本成本率原则上定为5.5%，对公益类企业股权资本成本率原则上定为4.5%。对军工、电力、农业等资产通用性较差的企业，股权资本成本率下浮0.5个百分点。
(2)债权资本成本率=利息支出总额/平均带息负债
利息支出总额是指带息负债情况表中“利息支出总额”，包括费用化利息和资本化利息。
(3)资产负债率高于上年且在65%(含)至70%的科研技术企业、70%(含)至75%的工业企业或75%(含)至80%的非工业企业，平均资本成本率上浮0.2个百分点；资产负债率高于上年且在70%(含)以上的科研技术企业、75%(含)以上的工业企业或80%(含)以上的非工业企业，平均资本成本率上浮0.5个百分点。

(四)其他重大调整事项

发生下列情形之一，对企业经济增加值考核产生重大影响的，国资委酌情予以调整：

(1)重大政策变化。
(2)严重自然灾害等不可抗力因素。
(3)企业重组、上市及会计准则调整等不可比因素。
(4)国资委认可的企业结构调整等其他事项。

【例19-1】甲公司是一家中央电力企业，采用经济增加值业绩考核办法进行业绩计量和评价，有关资料如下：
(1)20x0年甲公司的净利润为40亿元；费用化利息支出为12亿元，资本化利息支出为16亿元；研发费用为20亿元，当期无确认为无形资产的开发支出。
(2)20x0年甲公司的年末无息负债为200亿元，年初无息负债为150亿元；年末带息负债为800亿元，年初带息负债为600亿元；年末所有者权益为900亿元，年初所有者权益为700亿元÷年末在建工程为180亿元，年初在建工程为220亿元。

根据上述资料÷计算甲公司20x0年的经济增加值。

(1)计算税后净营业利润。
税后净营业利润=净利润+(利息支出+研究开发费用调整项)x(1-25%)
研究开发费用调整项=研发费用+当期确认为无形资产的开发支出=20+0=20(亿元)
税后净营业利润=40+(12+20)x(1-25%)=64(亿元)
(2)计算调整后资本。
调整后资本=平均所有者权益+平均带息负债-平均在建工程
平均所有者权益=(900+700)÷2=800(亿元)
平均带息负债=(800+600)÷2=700(亿元)
平均在建工程=(180+220)÷2=200(亿元)
调整后资本=800+700-200=1300(亿元)
(3)计算平均资本成本率。
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债权资本成本率=利息支出总额÷平均带息负债
利息支出总额=费用化利息支出+资本化利息支出=12+16=28(亿元)
债权资本成本率=28÷700=4%
因甲公司作为电力企业，其主业处于关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域，且电力行业资产通用性较差。
股权资本成本率=5.5%-0.5%=5%
平均资本成本率=
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年末资产负债率=(200+800)÷(200+800+900)=1000÷1900=52.63%
年初资产负债率=(150+600)÷(150+600+700)=750÷1450=51.72%
资产负债率虽然高于上年但低于65%，故不属于需要调整的情况。
(4)计算经济增加值。
经济增加值=税后净营业利润-资本成本
=税后净营业利润-调整后资本x平均资本成本率
经济增加值=64-1300x4.07%=64-52.91=11.09(亿元)

三、经济增加值评价的优点和缺点

(一)经济增加值评价的优点

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经济增加值考虑了所有资本的成本，更真实地反映了企业的价值创造能力；实现了企业利益、经营者利益和员工利益的统一，激励经营者和所有员工为企业创造更多价值能有效遏制企业盲目扩张规模以追求利润总量和增长率的倾向，引导企业注重价值创造。
经济增加值不仅仅是一种业绩评价指标，它还是一种全面财务管理和薪酬激励框架经济增加值的吸引力主要在于它把资本预算、业绩评价和激励报酬结合起来了。过去人们使用净现值和内部报酬率评价资本预算，用权益资本报酬率或每股收益评价公司业绩，用另外的一些效益指标作为发放奖金的依据。以经济增加值为依据的管理，其经营目标是经济增加值，资本预算的决策基础是以适当折现率折现的经济增加值，衡量生产经营效益的指标是经济增加值，奖金根据适当的目标单位经济增加值来确定。这使管理变得简单、直接、统一与和谐。经济增加值是一个独特的薪金激励制度的关键变量。它第一次真正把管理者的利益和股东利益统一起来，使管理者像股东那样思维和行动。经济增加值法是一种治理公司的内部控制制度。在这种控制制度下，所有员工可以协同工作，积极地追求最好的业绩。
在经济增加值的框架下，公司可以向投资者宣传他们的目标和成就，投资者也可以用经济增加值选择最有前景的公司。经济增加值还是股票分析家手中的一个强有力的工具。

(二)经济增加值评价的缺点

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首先，经济增加值仅对企业当期或未来1~3年价值创造情况进行衡量和预判，无法衡量企业长远发展战略的价值创造情况；其次，经济增加值计算主要基于财务指标，无法对企业的营运效率与效果进行综合评价÷再次，不同行业、不同发展阶段、不同规模等的企业，其会计调整项和加权平均资本成本各不相同，计算比较复杂，影响指标的可比性
此外，由于经济增加值是绝对数指标，因此不便于比较不同规模公司的业绩。
经济增加值也有与投资报酬率一样误导使用者的缺点，例如处于成长阶段的公司经济增加值较少，而处于衰退阶段的公司经济增加值可能较高。
在计算经济增加值时，对于净利润应做哪些调整以及资本成本的确定等，尚存在许多争议。这些争议不利于建立一个统一的规范。而缺乏统一性的业绩评价指标，只能在一个公司的历史分析以及内部评价中使用。

第四节平衡计分卡

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平衡计分卡，是指基于企业战略，从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度，将战略目标逐层分解转化为具体的、相互平衡的绩效指标体系，并据此进行绩效管理的方法。平衡计分卡打破了传统的只注重财务指标的业绩评价模式，认为传统的财务指标属于滞后性指标，对于指导和评价企业如何通过投资于客户、供应商、雇员、生产程序、技术和创新等来创造未来的价值是不够的。因而需要在传统财务指标的基础上增加用于评估企业未来投资价值好坏的具有前瞻性的先行指标。另外，《财富》杂志指出，事实上只有不到10%的企业战略被有效地执行，真正的问题不是战略不好，而是执行能力不够，至少70%的原因归诸战略执行的失败，而非战略本身的错误。战略执行失败的原因是由沟通障碍、管理障碍、资源障碍和人员障碍造成的。为了进行有效的业绩评价和战略实施，平衡计分卡应运而生，它是由哈佛商学院教授卡普兰(RobentSKaplan)和诺顿(DavidPNorton)倡导和提出的，目前形成了平衡计分卡、战略核心组织和战略地图三大成果。

一、平衡计分卡框架

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平衡计分卡通过将财务指标与非财务指标相结合，将企业的业绩评价同企业发展战略联系起来，设计出了一套能使企业高管迅速且全面了解企业经营状况的指标体系，用来表达企业发展战略所必须达到的目标，把任务和决策转化成目标和指标。平衡计分卡的目标和指标来源于企业的愿景和战略，这些目标和指标从四个维度来考察企业的业绩，即财务、顾客、内部业务流程、学习与成长，这四个维度组成了平衡计分卡的框架(见图19-1)。

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图19-1化战略为行动的平衡计分卡框架

4维度

(一)财务维度

目标是解决“股东如何看待我们”的问题。表明企业的努力是否最终对企业的经济收益产生了积极的作用。众所周知，现代企业财务管理目标是企业价值最大化，而对企业价值目标的计量离不开相关财务指标。财务维度指标通常包括投资报酬率、权益净利率、经济增加值、息税前利润、自由现金流量、资产负债率、总资产周转率等。

(二)顾客维度

这一维度回答“顾客如何看待我们”的问题。顾客是企业之本，是现代企业的利润来源。顾客感受理应成为企业关注的焦点，应当从时间、质量、服务效率以及成本等方面了解市场份额、顾客需求和顾客满意程度。常用的顾客维度指标有市场份额、客户满意度、客户获得率、客户保持率、客户获利率、战略客户数量等，

(三)内部业务流程维度

着眼于企业的核心竞争力，解决“我们的优势是什么”的问题。企业要想按时向顾客交货，满足现在和未来顾客的需要，就必须以合理流畅的内部业务流程为前提。因此企业应当明确自身的核心竞争力，遴选出那些对顾客满意度有最大影响的业务流程，并把它们转化成具体的测评指标。反映内部业务流程维度的常用指标有交货及时率、生产负荷率、产品合格率等。

(四)学习与成长维度

其目标是解决“我们是否能继续提高并创造价值”的问题。只有持续不断地开发新产品，为客户创造更多价值并提高经营效率，企业才能打入新市场，才能赢得顾客的满意，从而增加股东价值。企业的学习与成长来自于员工、信息系统和企业程序等。根据经营环境和利润增长点的差异，企业可以确定不同的产品创新、过程创新和生产水平提高指标，如新产品开发周期、员工满意度、员工保持率、员工生产率、培训计划完成率、人力资本准备度信息资本准备度、组织资本准备度等。
传统的业绩评价系统仅仅将指标提供给管理者，无论财务的还是非财务的，而很少看到彼此间的关联以及对企业最终目标的影响。但是，平衡计分卡则不同，它的各个组成部分是以一种集成的方式来设计的，企业现在的努力与未来的前景之间存在着一种“因果”关系，在企业目标与业绩指标之间存在着一条“因果关系链”。从平衡计分卡中管理者能够看到并分析影响企业整体目标的各种关键因素，而不单单是短期的财务结果。它有助于管理者对整个业务活动的发展过程始终保持关注，并确保现在的实际经营业绩与企业的长期战略保持一致。
根据这四个不同的角度，平衡计分卡中的“平衡”包括外部评价指标(如股东和客户对企业的评价)和内部评价指标(如内部经营过程、新技术学习等)的平；成果评价指标(如利润、市场占有率等)和导致成果出现的驱动因素评价指标(如新产品投资开发等)的平衡；财务评价指标(如利润等)和非财务评价指标(如员工忠诚度、客户满意程度等)的平衡；短期评价指标(如利润指标等)和长期评价指标(如员工培训成本、研发费用等)的平衡。

二、平衡计分卡与企业战略管理

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战略管理是企业管理的高级阶段，立足于企业的长远发展，根据外部环境及自身特点，围绕战略目标，采取独特的竞争战略，以求取得竞争优势。平衡计分卡则是突破了传统业绩评价系统的局限性，在战略高度评价企业的经营业绩，把一整套财务与非财务指标同企业的战略联系在一起，是进行战略管理的基础。建立平衡计分卡，明确企业的愿景目标，就能协助管理人员建立一个得到大家广泛认同的愿景和战略，并将这些愿景和战略转化为一系列相互联系的衡量指标，确保企业各个层面了解长期战略，驱使各级部门采取有利于实现愿景和战略的行动，将部门、个人目标同长期战略相联系。

(一)平衡计分卡和战略管理的关系

平衡计分卡和战略管理的关系可以由图19-2表示。

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图19-2平衡计分卡与战略管理之间的关系

一方面，战略规划中所制定的目标是平衡计分卡考核的一个基准；另一方面，平衡计分卡又是一个有效的战略执行系统，它通过引人图19-2里的四个程序(说明愿景沟通与联系、业务规划、反馈与学习)，使得管理者能够把长期行为与短期行为联系在起。具体的程序包括：

(1)阐述并诠释愿景与战略。所谓愿景，可以简单理解为企业所要达到的远期目标。有效地说明愿景，可以使其成为企业所有成员的共同理想和目标，从而有助于管理人员就企业的使命和战略达成共识。
(2)沟通与联系。它使得管理人员在企业中对战略上下沟通，并将它与部门及个人目标裣痧笃皆靑两飈儈実訖鏍十袂窀藝廑蟬桢棗傻贴从来。
(3)计划与制定目标值。它使企业能够实现业务计划和财务计划一体化。
(4)战略反馈与学习。它使得企业以一个组织的形式获得战略型学习与改进的能力。

(二)平衡计分卡的要求

为了使平衡计分卡同企业战略更好地结合，必须做到以下几点：

(1)平衡计分卡的四个方面互为因果，最终目的是实现企业战略。一个有效的平衡计分卡，绝对不仅仅是业绩衡量指标的结合，而更应该是各个指标互相联系、互相补充所形成的完整体系。围绕企业战略所建立的因果关系链，应当贯穿于平衡计分卡的四个方面。
(2)平衡计分卡中不能只有具体的业绩衡量指标，还应包括这些具体衡量指标的驱动因素。否则无法说明怎样行动才能实现这些目标，也不能及时显示战略是否顺利实施。套出色的平衡计分卡应该是把企业的战略结果同驱动因素结合起来。
(3)平衡计分卡应该最终和财务指标联系起来，因为企业的最终目标是实现良好的经济利润。平衡计分卡必须强调经营成果，这关系到企业未来的生存与发展。

三、战略地图架构

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企业的战略主要说明如何设法为股东、顾客创造价值。如果企业的无形资产代表了价值创造的重要资源，那么，战略地图(见图19-3)就是为战略如何连接无形资产与价值创造提供一个架构。

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图19-3战略地图架构

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(一)财务维度：长短期对立力量的战略平衡

战略地图之所以保留了财务层面，是因为它们是企业的最终目标。财务绩效的量结果，代表了企业战略贯彻实施对企业营运数字改善的贡献高低。财务方面的目标通常都与获利能力的衡量相关。企业财务绩效的改善，主要是收入的增长与生产力的提升两种基本途径。

(二)顾客维度：战略是基于差异化的价值主张

企业采取追求收入增长的战略，必须在顾客层面中选定价值主张。此价值主张说明了企业如何针对其目标顾客群创造出具有差异化而又可持续长久的价值。
基本上，所有的企业都希望能就常见的顾客衡量指标(如顾客满意度等)来加以改进但仅仅满足和维系顾客还称不上是战略。战略应该要标明特定的顾客群，作为企业成长和获利的标的。例如，美国的西南航空公司就是采用低价战略，满足并维系对价格非常敏感的顾客群。在企业确实了解目标顾客群的身份特性之后，就可根据所提出的价值主张来确定目标与衡量项目。价值主张界定了企业打算针对目标顾客群所提供的产品、价格、服务以及形象的独特组合。因此，价值主张应能达到宣扬企业竞争优势或产品与服务差异的目的。

(三)内部业务流程维度：价值是由内部业务流程创造的

内部业务流程完成了组织战略的两个重要部分÷针对顾客的价值主张进行生产与交货；为财务层面中的生产力要件进行流程改善与成本降低的作业。内部业务流程由营运管理流程、顾客管理流程、创新管理流程和法规与社会流程四个流程组成。

(四)学习与成长维度：无形资产的战略性整合

战略地图的学习与成长层面，主要说明企业的无形资产及它们在战略中扮演的角色无形资产可以归纳为人力资本、信息资本和组织资本三类。

四、平衡计分卡与传统业绩评价系统的区别

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(1)从“制定目标--执行目标--实际业绩与目标值差异的计算与分析--采取纠正措施”的目标管理系统来看，传统的业绩考核注重对员工执行过程的控制，平衡计分卡则强调目标制定的环节。平衡计分卡方法认为，目标制定的前提应当是员工有能力为达成目标而采取必要的行动方案，因此设定业绩评价指标的目的不在于控制员工的行为，而在于使员工能够理解企业的战略使命并为之付出努力。
(2)传统的业绩评价与企业的战略执行脱节。平衡计分卡把企业战略和业绩管理系统联系起来，是企业战略执行的基础架构。
(3)平衡计分卡在财务、客户、内部业务流程以及学习与成长四个方面建立企业的战略目标。用来表达企业在生产能力竞争和技术革新竞争环境中所必须达到的、多样的相互联系的目标。
(4)平衡计分卡帮助企业及时考评战略执行的情况，根据需要(每月或每季度)适时调整战略、目标和考核指标。
(5)平衡计分卡能够帮助企业有效地建立跨部门团队合作，促进内部管理过程的顺利进行。

五、平衡计分卡的优点和缺点

(一)平衡计分卡的优点

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(1)战略目标逐层分解并转化为评价对象的绩效指标和行动方案，使整个组织行动协调一致；
(2)从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度确定绩效指标，使绩效评价更为全面、完整；
(3)将学习与成长作为一个维度，注重员工的发展要求和组织资本、信息资本等无形资产的开发利用，有利于增强企业可持续发展的动力。

(二)平衡计分卡的缺点

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(1)专业技术要求高，工作量比较大，操作难度也较大，需要持续的沟通和反馈实施比较复杂，实施成本高；
(2)各指标权重在不同层级及各层级不同指标之间的分配比较困难，且部分非财务指标的量化工作难以落实；
(3)系统性强，涉及面广，需要专业人员的指导、企业全员的参与和长期持续的修正完善，对信息系统、管理能力的要求较高。

第五节绩效棱柱模型

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绩效棱柱模型(performance-prism)是由英国克兰菲尔德学院安迪尼利(Andyeely)与安达信咨询公司开发的绩效框架模型，是一个以利益相关者为中心的业绩评价体系财政部财会(2018〕22号文印发的《管理会计应用指引第604号——绩效柱模型》对绩效棱柱模型的含义、应用和优缺点进行了阐述。

一、绩效棱柱模型的含义

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绩效棱柱模型，是指从企业利益相关者角度出发，以利益相关者满意为出发点，以利益相关者贡献为落脚点，以企业战略、业务流程、组织能力为手段，用棱柱的五个构面构建三维绩效评价体系，并据此进行绩效管理的方法。利益相关者，是指有能力影响企业或者被企业所影响的人或者组织，通常包括股东、债权人、员工、客户、供应商监管机构等。
企业要可持续发展，首先必须清楚知道企业重要的利益相关者是谁，他们想得到什么；然后据此制定战略，通过实施战略将价值传递给利益相关者；再者，在执行战略时企业必须具有能够有效发出命令和执行命令的业务流程；而且，在业务流程执行过程中企业必须有能力保证流程的顺畅运行；最后，也必须获取利益相关者对企业的贡献，才能体企业保持可持续发展能力。基于此，绩效棱柱模型用棱柱的五个构面分别表示影响组织绩效并日存在内在因果关系的五个关键要素÷利益相关者满意、利益相关者贡献企业战略、业务流程和组织能力。利益相关者满意构面目标是解决“谁是企业的主要利益相关者，他们的愿望和要求是什么”的问题。企业战略构面目标是解决“企业应该采用什么战略来满足利益相关者需求，同时也满足企业自己要求”的问题。业务流程构面目标是解决“企业需要哪些关键业务流程才能执行战略”的问题。组织能力构面目标是解决“企业需要哪些能力才能开展和改善企业业务流程”的问题。利益相关者贡献构面目标是解决“为了培育和发展组织能力，企业需要利益相关者为企业作出哪些贡献”的问题。
绩效棱柱模型关注重要的利益相关者，既强调了利益相关者价值的获得和满意，又衡量了利益相关者对企业所作的贡献，有效地处理了企业与每一个利益相关者的关系，有利于企业可持续发展。

二、绩效棱柱模型的应用

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通常来说，绩效棱柱模型根据不同利益相关者设置利益相关者满意、企业战略、业务流程、组织能力和利益相关者贡献五个构面的评价指标体系(见表19-1)。其中，利益相关者分为投资者(包括股东和债权人)、员工、客户、供应商和监管机构。企业可以根据自身需要划分利益相关者，并设置相应指标。
表19-1绩效棱柱模型指标体系示例

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企业设定绩效棱柱模型指标的绩效目标值，以利益相关者满意指标目标值为出发点逐步分解得到企业战略、业务流程、组织能力的各项指标目标值，最终实现利益相关者贡献的目标值。各目标值应符合企业实际，具有可实现性和挑战性，使被评价对象经过努力可以达到。绩效棱柱模型的实施是一项长期管理改善工作，企业在实践中通常可采用先试点后推广的方式，循序渐进分步实施。

三、绩效棱柱模型的优点和缺点

(一)绩效棱柱模型的优点

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坚持主要利益相关者价值取向，使主要利益相关者与企业紧密联系，有利于实现企业与主要利益相关者的共赢，为企业可持续发展创造良好的内外部环境。

(二)绩效棱柱模型的缺点

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涉及多个主要利益相关者，对每个主要利益相关者都要从五个构面建立指标体系指标选取复杂，部分指标较难量化，对企业信息系统和管理水平有较高要求，实施难度大、门槛高。

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