CPA教材战略2024-03-战略选择

第三章战略选择

图3-1企业三个层次战略主要内容

战略管理是战略分析、战略选择和战略实施三个部分相互联系而构成的一个循环。在进行了战略内外部环境分析之后，就进入战略选择阶段。

图3-1显示了企业三个层次战略的具体内容，这是对本书第一章图1-4的延伸和细化。
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图3-1企业三个层次战略主要内容

本章以下各节将展开阐述三个层次战略的具体内容。

第一节总体战略

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总体战略也称公司层战略，是企业最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。公司层战略常常涉及整个企业的财务结构和组织结构方面的问题。

一、总体战略的主要类型

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企业总体战略可分为三大类：发展战略、稳定战略和收缩战略。

（一）发展战略

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企业发展战略强调充分利用外部环境的机会，充分发掘企业内部的优势资源，以求得企业在现有的基础上向更高一级的方向发展。

发展战略主要包括三种基本类型：一体化战略、密集型战略和多元化战略。

1.一体化战略。

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一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向延展业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。一体化战略按照业务拓展的方向可以分为纵向一体化和横向一体化。

(1)纵向一体化战略。

纵向一体化战略是指企业沿着产品或业务链向前或向后，延伸和扩展企业现有业务的战略。

纵向一体化优点、缺点

企业采用纵向一体化战略有利于节约与上下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本，控制稀缺资源，保证关键投入的质量或者获得新客户。
不过，企业一体化也会增加企业的内部管理成本。

纵向一体化战略可以分为前向一体化战略和后向一体化战略。

前向一体化战略是指获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制权的战略。

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前向一体化战略通过控制销售过程和渠道，有利于企业控制和掌握市场，增强对消费者需求变化的敏感性，提高企业产品的市场适应性和竞争力。

前向一体化战略的主要适用条件包括：

①企业现有销售商的销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要；

＠企业所在产业的增长潜力较大；

＠企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等；

＠销售环节的利润率较高。

后向一体化战略是指获得供应商的所有权或加强对其控制权。

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后向一体化有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量及供应可靠性，确保企业生产经营活动稳步进行。后向一体化战略在汽车、钢铁等产业采用得较多。

后向一体化战略的主要适用条件包括：

①企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零部件等的需求；

＠供应商数量较少而需求方竞争者众多；

＠企业所在产业的增长潜力较大；

＠企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等；

＠供应环节的利润率较高；

＠企业产品价格的稳定对企业而言十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定。

企业采用纵向一体化战略的主要风险包括：

①不熟悉新业务领域所带来的风险；

＠纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强，增加了企业在该产业的退出成本。

(2)横向一体化战略。

横向一体化战略是指企业向产业价值链相同阶段方向扩张的战略。
企业采用横向一体化战略的主要目的是实现规模经济以获取竞争优势。

在下列情形中，比较适宜采用横向一体化战略：

①企业所在产业竞争较为激烈；

＠企业所在产业的规模经济较为显著；

＠企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位；

＠企业所在产业的增长潜力较大；

＠企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。

2.密集型战略。

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研究企业密集型战略的基本框架，是安索夫(Ansoff，HI)的”产品—市场战略组合”矩阵，见表3-1。
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表3-1产品一市场战略组合矩阵

(1)市场渗透——现有产品和现有市场。
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彼得(Peter，TJ)和沃特曼(Waterman，RH)把这种集中战略称为”坚守阵地”，这种战略强悯发展单一产品，试图通过更强的营销手段来获得更大的市场占有率。

市场渗透战略的基础是增加现有产品或服务的市场份额，或增加正在现有市场中经营的业务。它的目标是通过各种方法来增加产品的使用频率。主要方法有：

①扩大市场份额，这个方法特别适用于整体正在成长的市场。企业可以通过提供折扣或增加广告来增加在现有市场中的销售额；通过改进销售和分销方式来提高所提供的服务水平；通过改进包装来提高和加强其对消费者的吸引力并降低成本。

＠开发小众市场，其目标是在行业中的一系列目标小众市场中获得增长，从而扩大总的市场份额。如果与竞争对手相比企业的规模较小，那么这种方法尤为适用。

＠保持市场份额，当市场发生衰退时，保持市场份额具有重要意义。

企业运用市场渗透战略的难易程度取决于市场的性质及竞争对手的市场地位。当整个市场正在增长时，拥有少量市场份额的企业提高质量和生产力并增加市场活动可能比较容易，而当市场处于停滞状态时，则比较困难。此外，经验曲线效应使企业很难向成熟市场中渗透，在成熟市场中领先企业的成本结构会阻止拥有少歉市场份额的竞争对手进入市场。

市场渗透战略主要适用于以下情况：

①当整个市场正在增长时，那些想要增加市场份额的企业能够以较快的速度达到目标。相反，向停滞或衰退的市场渗透可能会难得多。

＠如果一家企业决定将利益局限在现有产品或市场领域，即使在整个市场衰退时也不允许销售额下降，那么企业就必须采取市场渗透战略。

＠如果其他企业由于各种原因离开了市场，那么采用市场渗透战略比较容易成功。

＠企业拥有强大的市场地位，并且能够利用经验和能力来获得强有力的独特竞争优势，那么实施市场渗透战略是比较容易的。

＠当市场渗透战略对应的风险较低、高级管理者参与度较高，且在需要的投资较少的时候，市场渗透战略也会比较适用。

(2)★市场开发——现有产品和新市场。
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市场开发战略是指将现有产品或服务打入新市场的战略。实施市场开发战略的主要方向包括开辟其他区域市场和细分市场。

采用市场开发战略有以下几个原因：

①企业发现现有产品生产过程的性质导致难以转而生产全新的产品，因此他们希望能开发其他市场。

＠市场开发往往与产品改进结合在一起，例如，将工业用的地板或地毯清洁设备做得更小、更轻，这样可以将其引入民用市场。

＠现有市场或细分市场巳经饱和，企业只能去寻找新的市场。

（★2023：理由）市场开发战略主要适用于以下几种情况：

①★存在未开发或未饱和的市场；

＠★可得到新的、可靠的、经济的和高质最的销售渠道；

＠★企业在现有经营领域十分成功；

＠★企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源；

＠★企业存在过剩的生产能力；

＠★企业的主业属于正在迅速全球化的产业。

(3)产品开发——新产品和现有市场。
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这种战略是在原有市场上，通过技术改进与开发研制新产品。这种战略可以延长产品的生命周期，提高产品的差异化程度，满足市场新的需求，从而改善企业的竞争地位。

拥有特定细分市场、综合性不强的产品或服务范围窄小的企业可能会采用这一战略。产品开发战略有利于企业利用现有产品的声誉和商标，吸引用户购买新产品。另外，产品开发战略是对现有产品进行改进，巾于企业对现有市场较为了解，产品开发的针对性较强，因而较易取得成功。可采用多种方法来实现产品开发战略。例如，提供不同尺寸和不同颜色的产品；对产品使用不同的包装等。

产品开发战略比较富有挑战性，这是因为它通常要求企业对产品进行强有力的研究与开发。这可能是由产品的本质或市场的需求决定的。例如，在技术较复杂的市场中，产品生命周期较短（如计算机），迫使企业必须采取产品开发战略；消费者对供应商会实施潜在的压力，要求企业在正常经营范围内提供丰富多样的产品或服务，这也会促使企业去开发新的产品。

开发新产品可能会极具风险，这会导致该战略实施起来有难度。尽管如此，企业仍然有以下合理的【原因】采用该战略：

①充分利用企业对市场的了解；

＠保持相对于竞争对手的领先地位；

＠从现有产品组合的不足中寻求新的机会；

＠使企业能继续在现有市场中保持稳固的地位。

产品开发战略适用于以下几种情况：

①企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度；

＠企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业；

＠企业所在产业正处于高速增长阶段；

＠企业具有较强的研究与开发能力；

＠主要竞争对手以近似价格提供更高质量的产品。

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新产品开发能有效地帮助企业发展，这是因为在大多数情况下，营销成功来源于对市场进行预测而不是仅仅对消费者的变化作出反应。真正的企业家会促使变化发生，创造需求。当然，产品开发不仅是对全新产品的开发，还包括对现有产品进行较小的改变（例如，将含糖饮料改为无糖的饮料）和升级等。

(4)多元化一新产品和新市场。
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这是新产品与新市场结合的结果。又可分为相关多元化和非相关多元化。这一战略方向应当从密集型战略类型中分离出来，归为发展战略的另一种基本类型。

3.多元化战略。

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多元化战略是指企业进入与现有产品和市场不同的领域。安索夫认为：”在任何经营环境中，没有一家企业可以认为自身能够不受产品过时和需求枯竭的影响。”这个观点得到了许多人的认同。由于市场变化如此迅速，企业必须持续地调查市场环境以寻找多元化的机会。

采用多元化战略有下列？大原因：

当现有产品或市场不存在期望的增长空间时（例如，受到地理条件限制、市场规模或竞争太过激烈的限制），企业通常会考虑多元化战略。采用多元化战略有下列三大原因：

(1)在现有产品或市场中持续经营不能达到目标。
这一点可通过差距分析来予以证明。当前产业令人不满，原因可能是产品处于衰退期因而回报率低，或同一领域中的技术创新机会很少，或产业缺少灵活性。

(2)企业由于以前在现有产品或市场中成功经营而保留下来的资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需要的资金。

(3)与在现有产品或市场中的扩张相比，多元化战略意味着更高的利润。

多元化战略又可以分为两种：相关多元化和非相关多元化。

(1)★相关多元化。
点击查看代码 相关多元化也称同心多元化，是指企业以现有业务或市场为基础进入相关产业或市场的战略。 相关多元化的相关性可以是产品、生产技术、管理技能、营销渠道、营销技能或用户等方面的类似。 采用相关多元化战略，有利于企业利用原有产业的产品知识、制造能力、营销渠道、营销技能等优势来获取融合优势，即两种业务或两个市场同时经营的盈利能力大于各自经营时的盈利能力之和。当企业在产业或市场内具有较强的竞争优势，而该产业或市场成长性或吸引力逐渐下降时，适宜采用同心多元化战略。
(2)非相关多元化。
点击查看代码 非相关多元化也称离心多元化，是指企业进入与当前产业和市场均不相关的领域的战略。如果企业当前所处产业或市场缺乏吸引力，而企业也不具备较强的能力和技能转向相关产品或市场，较为现实的选择就是采用非相关多元化战略。采用非相关多元化战略的主要目标不是利用产品、技术、营销渠道等方面的共同性，而是从财务上考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点，规避产业或市场的发展风险。
★2023：理由（企业采用多元化战略具有如下优点：）

①分散风险，当现有产品及市场失败时，新产品或新市场可能为企业提供保护。

＠能更容易地从资本市场中获得册资。

＠当企业在原产业无法增长时★找到新的增长点。

＠★利用未被充分利用的资源。

＠运用盈余资金。

＠获得资金或其他财务利益，例如，累计税项亏损。

＠★运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场，而在另一个产业或市场中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要的。

企业必须充分认识实施多元化战略的风险：

但是，企业必须充分认识实施多元化战略的风险：

①来自原有经营产业的风险。
企业资源总是有限的，多元化经营往往意味着原有经营的产业要受到削弱。这种削弱不仅是资金方面的，管理层注意力的分散也是一个方面。

＠市场整体风险。
市场经济中的广泛相互关联性决定了多元化经营的各产业仍面临共同的风险。在宏观力量的冲击之下，企业多元化经营的资源分散反而加大了风险。例如，一家产品出口公司通过多元化经营扩大业务规模，然而在面临金融危机冲击下，这家公司难以在各项经营业务中与最强的对手展开竞争，最终各项业务被竞争对手逐个击破。

＠产业进入风险。
企业在进入新产业之后必须不断地注入后续资源，去学习这个行业的有关知识并培养自己的员工队伍，朔造企业品牌。另外，产业的竞争态势是不断变化的，竞争者的策略也是一个未知数，企业必须相应地不断调整自己的经营策略，否则会面临极大的风险。

＠产业退出风险。
如果企业深陷一个错误的投资项目却无法做到全身而退，那么很可能导致企业全军覆没。一个设计良好的经营退出渠道能有效地降低多元化经营风险。例如，某公司当初看好卫星通信业务而发起了”银星”计划，当最后”挔星”负债数十亿元而陨落时，该公司因一开始就将”挔星”项目注册为独立的实体而只承受了有限的责任和损失。

＠内部经营整合风险。
新投资的业务会通过财务流、物流、决策流、人事流给企业以及企业的既有产业经营带来全面的影响。不同的业务有不同的业务流程和不同的市场模式，因而对企业的管理机制有不同的要求。企业作为一个整体，必须把不同业务对其管理机制的要求以某种形式融合在一起。多元化经营、多重目标和企业有限资源之间的冲突，使这种管理机制上的融合更为困难，甚至使企业多元化经营的战略目标最终由于内部冲突而无法实现。当企业通过并购方式进行多元化经营的时候还会面临另一种风险，那就是不同企业文化是否能够成功融合的风险。

（二）稳定战略

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稳定战略又称维持战略，是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。

采用稳定战略的企业不需要改变自己的宗旨和目标，而只需要集中资源用于原有的经营范围和产品，以增加其竞争优势。

稳定战略适用于对战略期环境的预测变化不大，而在前期经营相当成功的企业。

采用这种战略的风险比较小，因为

因为企业可以充分利用原有生产经营领域中的各种资源；
避免开发新产品和新市场所必需的巨大资金投入和开发风险；
避免资源重新配置和组合的成本；
防止由于发展过快、过急造成的失衡状态。

采用稳定战略也有一定的风险

一旦企业外部环境发生较大变动，企业战略目标、外部环境、企业实力三者之间就会失去平衡，使企业陷入困境。
稳定战略还容易使企业减弱风险意识，甚至会形成惧怕风险、回避风险的企业文化，降低企业对风险的敏感性和适应性。

（三）收缩战略

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收缩战略，也称为撤退战略，是指企业从目前的经营领域和基础上收缩，在一定时期内缩小原有经营范围和规模的一种战略。

1.采用收缩战略的原因。

企业采用收缩战略的原因

企业采用收缩战略的原因有多种，大致可分为主动和被动两大类。

(1)主动原因。
一些企业选择收缩战略是为了满足企业战略重组的需要。本书第二章所介绍的波士顿矩阵就是企业战略重组的依据。为了谋求更好的发展机会和较高的投资收益，将有限的资源配置到利用率、回报率更高的产品生产上，企业往往主动采用收缩战略，调整业务组合，通过减少、压缩或停止某些产品的生产，筹措资金用于更为有利可图、更具发展潜力的产品生产。

(2)被动原因。
企业选择收缩战略的被动原因有两种：
其一是外部环境原因，如宏观经济形势、产业周期、技术、政策、社会价值观或时尚等方面发生重大变化，以及市场达到饱和、竞争行为加剧或改变等，导致企业赖以生存的外部环境恶化甚至出现危机。在这些情况下，企业为了防止外部环境中的不利因素对自身经营活动造成重大甚至致命冲击，最大限度地减少损失，度过危机以求生存和发展，就只能采取收缩战略。
其二是内部环境原因，即由于内部经营机制不顺、决策失误、管理不善等原因，企业或企业某项业务经营陷入困境，失去竞争优势，因而不得不采用收缩战略。

2.采用收缩战略的方式。

采用收缩战略的方式
(1)紧缩与集中战略。

紧缩与集中战略往往着眼于短期效益，主要涉及采取补救措施阻止利润下滑。具体做法有：

①机制变革，包括：调整管理层领导机构；制定新的政策和建立新的管理控制系统；改善激励机制与约束机制。

＠财政和财务战略，如建立有效的财务控制系统，严格控制现金流量；与关键的债权人协商，重新签订偿还协议，甚至把需要偿付的利息和本金转换成其他财务证券，如把贷款转换成普通股或可转换优先股等。

＠削减成本战略，如削减人工成本、材料成本、管理费用；削减资产，如内部放弃或改租、售后回租等；缩小分部和职能部门的规模。

(2)转向战略。

转向战略涉及企业经营方向或经营策略的改变。具体做法有：

①重新定位或调整现有的产品和服务。

＠调整营销策略，包括在价格、促销、渠道等环节推出新的举措。

(3)放弃战略。

放弃战略是将企业的一个或若干个部门出售、转让或停止经营。这个部门可以是一个经营单位（如子公司、事业部）、一项业务、一条流水线等。与前面两种战略相比，这是比较彻底的撤退方式。采用放弃战略的主要方式有：

①特许经营，指企业将其拥有的名称、商标、企业标志、专有技术、管理经验等经营资源特许给被特许企业使用，收取一次性付清的特许经营费用。被特许企业按照合同严格遵守相关规定，在统一的经营模式下开展经营活动。

＠分包，指企业作为分包方，通过招标方式让其他企业即承包方生产、经营本企业的某种产品或业务，并要求承包方按约定的时间、价格和数量向分包方提供产品或服务。这样，分包方在合同期限内将不宜自己从事的产品生产或业务转移给承包方，但仍保留原有的权利。

＠卖断，指母公司将其所属的业务单位卖给另一家企业，从而与该业务单位断绝一切关系，实现产权的彻底转移。

＠管理层杠杆收购，指企业管理层将收购目标即本企业的资产作为债务抵押进行融资，买断本企业股权，从而达到控制、重组企业并获得产权收益的目的。

＠拆产为股／分拆，指母公司通过将其在子公司中所拥有的股份，按比例分配给母公司的股东，以多元持股的形式形成子公司的所有权，使子公司成为战略性的法人实体。这样，就在法律上和组织上将子公司的经营从母公司的经营中分拆出去。这一新设立的分拆公司如果公开发行新股并上市就称为分拆上市。

3.采用收缩战略的困难。

采用收缩战略对企业主管来说，是一项非常困难的决策。困难主要来自以下？个方面
(1)对企业或业务状况的判断。

收缩战略效果如何，取决于对公司或业务状况判断的准确程度。而这是一项难度很大的工作。汤普森(Thompson，JL)于1989年提出了一个详尽的清单，这一清单对于增强判断企业或其业务状况的能力会有一定帮助。

①企业产品所处的生命周期以及今后的盈利情况和发展趋势。

＠企业或者产品的当前市场状况，以及重新获取竞争优势的机会。

＠腾下来的资源应如何运用。

＠寻找一个愿出合理价格的买主。

＠放弃一部分获利的业务或者一些经营活动，转而投资其他可能获利较大的业务是否值得。

＠关闭一家企业或者一家工厂，是否比在微利下仍然维待运转合算，特别是退出的障碍是否较大，而且成本高昂。

＠准备放弃的那部分业务在整个公司中所起的作用和协同优势。

＠用其他产品和服务来满足现有顾客需求的机会。

＠企业降低分散经营的程度所带来的有形和无形的效益。

＠寻找合适的买主。是否公开寻找买主，如何审查买主，买主是否会因购入企业的业务而对企业余下的业务构成竞争威胁。

(2)退出障碍。

波特在《竞争战略》一书中阐述了几种主要的退出障碍：

①固定资产的专用性程度。当资产涉及具体业务或地点的专用性程度较高时，其转移及转换成本就较高，从而难以退出现有产业。

＠退出成本。退出成本包括劳工协议、重新安置的成本、备件维修能力等。如果这些成本过高，会加大退出障碍。

＠内部战略联系。这是指企业内某经营单位与企业其他业务单位在市场形象、市场营销能力、利用金融市场及设施共享等方面的内部相互联系。这些联系使公司认为保留该业务单位具有战略重要性。

＠感情障碍。企业在制定退出战略时，会引发一些管理人员和职工的抵触情绪，因为企业的退出往往使这些人员的利益受损，如裁员和减薪。

＠政府与社会约束。政府考虑到失业问题和对地区经济的影响，有时会出面反对或劝阻企业退出的决策。

二、发展战略的主要途径

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前面阐述的公司总体战略的三种类型一一发展战略、稳定战略、收缩战略，可以采用不同的实现途径。以下我们重点阐述发展战略可选择的途径。

（一）发展战略可选择的途径

★2023：发展战略的途径

发展战略一般可以采用三种途径，即外部发展（并购）、内部发展（新建）与战略联盟。

1.★外部发展（并购）。

外部发展是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略。
外部发展的狭义内涵是并购，并购包括收购与合并。
收购指一个企业（收购者）购买和吸纳了另一个企业（被收购者）的股权而控股该企业。
合并指两个或两个以上的企业之间的重新组合。

2.★内部发展（新建）。

内部发展是指企业利用自身内部资源谋求发展的战略。
内部发展的狭义内涵是新建，新建与并购相对应，是指建立一个新的企业。

3.★战略联盟。

战略联盟是指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。
从交易费用经济学角度看，并购方式的实质是运用”统一规制”方式实现企业一体化，即以企业组织形态取代市场组织形态；
而新建方式的实质则是运用”市场规制”实现企业的市场交易，即以市场组织形态取代企业组织形态。
企业战略联盟则是这两种组织形态的一种中间形态。

（二）并购战略

1.并购的类型。

企业并购有许多具体形式，这些形式可以从不同的角度加以分类

(1)按并购双方所处的产业分类。按并购方与被并购方所处的产业相同与否，可以分为横向并购、纵向并购、多元化并购三种。

①横向并购，是指并购方与被并购方处于同一产业。横向并购可以消除重复设施，提供系列产品或服务，实现优势互补，扩大市场份额。例如，一家外资饮料企业，收购了中国一家大型饮料企业，这属于一个横向并购的案例。

＠纵向并购，是指在经营对象上有密切联系，但处于不同产销阶段的企业之间的并购。按照产品实体流动的方向，纵向并购可分为前向并购与后向并购。前向并购是指沿着产品实体流动方向所发生的并购，如产品原料生产企业并购加工企业或销售商或最终客户，或加工企业并购销售企业等；后向并购是指沿着产品实体流动的反向所发生的并购，如加工企业并购原料供应商，或销售企业并购原料供应企业或加工企业等。例如，一家汽车制造商并购一家出租汽车公司，这是一个纵向并购的例子。

＠多元化并购，是指处于不同产业、在经营上也无密切联系的企业之间的并购。例如，一家生产家用电器的企业收购一家旅行社，这属于多元化并购。

(2)按被并购方的态度分类。按被并购方对并购所持态度不同，可分为友善并购、敌意并购。

①友善并购，通常是指并购方与被并购方通过友好协商确定并购条件，在双方意见基本一致的情况下实现产权转让的一类并购。此种并购一般先由并购方选择被并购方，并主动与对方的管理当局接洽，商讨并购事宜。经过双方充分磋商签订并购协议，履行必要的手续后完成并购。在某些时候，也有被并购方主动请求并购方接管本企业的情形。

＠敌意并购，又叫恶意并购，通常是指当友好协商遭到拒绝后，并购方不顾被并购方的意愿采取强制手段，强行收购对方企业的一类并购。敌意并购也可能采取不与被并购方进行任何接触，而在股票市场上收购被并购方股票，从而实现对被并购方控股或兼并的形式。由于种种原因，并购往往不能通过友好协商达成协议，被并购方从自身的利益出发，拒不接受并购方的并购条件，并可能采取一切抵制并购的措施加以反抗。在这种情形下，”敌意并购”就有可能发生。

(3)按并购方的身份分类。按照并购方的不同身份，可以分为产业资本并购、金融资本并购。

巾产业资本并购，一般由非金融企业进行，即非金融企业作为并购方，通过一定程序和渠道取得目标企业全部或部分资产所有权的并购行为。并购的具体过程是从证券市场上取得目标企业的股权证券，或者向目标企业直接投资，以分享目标企业的产业利润。因此，产业资本并购往往表现出针锋相对、寸利必争的态势，谈判时间长，条件苛刻。

＠金融资本并购，一般由投资银行或非银行金融机构（如金融投资企业、私募基金、风险投资基金等）进行。金融资本并购有两种形式：第一种是金融资本直接与目标企业谈判，以一定的条件购买目标企业的所有权，或当目标企业增资扩股时，以一定的价格购买其股权；第二种是由金融资本在证券市场上收购目标企业的股票从而达到控股的目的。金融资本与产业资本不同，它是一种寄生性资本，既无先进技术，也无须直接管理收购的企业。金融资本一般并不以谋求产业利润为首要目的，而是靠购入然后售出企业的所有权来获得投资利润。因此，金融资本并购具有较大的风险性。

(4)按收购资金来源分类。按收购资金来源渠道的不同，可分为杠杆收购、非杠杆收购。无论以何种形式实现企业收购，收购方总要为取得目标企业的部分或全部所有权而支出一定数量的资金。一般情况下，收购方在实施收购时，如果其70%及以上的资金来源是对外负债，即是在银行贷款或金融市场借贷的支持下完成的，就称为杠杆收购。相应地，如果收购方的主体资金来源是自有资金，则称为非杠杆收购。

杠杆收购的一般做法是由收购企业委托专门从事企业收购的经纪企业，派有经验的专家负责分析市场，发现和研究那些经营业绩不佳却很有发展前途的企业。确定收购目标后，再以收购企业的名义向外借债，通过股市或以向股东发出要约的方式，收购目标企业的股权，取得目标企业的经营控制权。

杠杆收购的突出特点是收购者不需要投入全部资本即可完成收购。一般而言，在收购所需要的全部资本构成中，收购者自有资本大约只占收购资本总额的10%-30%，银行贷款占收购资本总额的50%-70%，发行债券筹资占20%-40%(一般资本结构稳健的企业，债务资本不会超过总资本的2/3，而举借高利贷收购的企业，其债务资本则远远超过其自有资本，往往占总资本的90%-95%)。由于这种做法只需以较少的资本代价即可完成收购，即利用”财务杠杆”原理进行收购，故而被称为杠杆收购。显然，只有企业的全部资产收益大于借贷资本的平均成本，杠杆才能产生正效应。因此，杠杆收购是一种风险很高的企业并购方式。杠杆收购在20世纪60年代出现于美国，其后得到较快发展，20世纪80年代曾风行于美国和欧洲。

2.并购的动机。

（★2023：动因）如前所述，企业实施发展战略的途径有多种选择，为什么要选择并购战略？以下的分析将着重于并购战略不同于新建战略的动机。
(1)★避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会。

在本书第二章讨论了构成进入障碍的多方面因素。而企业并购将目标领域中的一个企业合并过来，不存在重新进入和进入障碍的问题。对制造业来说，并购方式还可以省掉建厂的时间，迅速获得现成的管理人员、技术人员和生产设备，可以在新的领域中迅速建立产销据点。因此，并购方式有利于企业迅速作出反应，抓住市场机会。希利曼(Schliemann)对德国和英国的跨国公司在巴西的14例收购做过研究，发现其中有12例（占86%)在收购年份和收购后重新开始生产的年份之间没有时间滞差。

在制造业中，新建一般要比并购慢得多，除了要组织必需的资源外，还要选择工厂地址、修建厂房和安装生产设备、安排管理人员、技术人员和工人等一系列复杂的工作。根据一些产业的实证研究，采用新建战略组成新的经营单位一般要经过8年的时间才有获利能力；经过10-12年的时间，该单位的效益才可达到成熟业务的水平；12年以后，该单位才会获得很高效益和市场占有率。此外，政府的有关法令也会影响到新建的速度，例如，在美国设厂要经过有关厂外污染问题(EPA)和有关厂内安全生产问题(OSHA)的严格检查，方能取得营业许可。而并购则没有这些麻烦。

(2)★获得协同效应。

与新建方式相比，并购是一种合并，成功的合并可以获得协同效应。协同效应产生于互补资源，协同效应通常通过技术转移或经营活动共享来得以实现。

用系统理论剖析这种协同效应，可以分为三个层次：第一，并购后的两个企业的”作用力”的时空排列得到有序化和优化，从而使企业获得”聚焦效应”。例如，两个企业在生产、营销和人员方面的统一调配，可以获得这种效应。第二，并购后的企业内部不同”作用力”发生转移、扩散、互补，从而改变了公司整体的功能状况。例如，公司内部的转移定价；信息、人员、产品种类、先进技术与管理、分销渠道、商标品牌、融资渠道等资源的优势互补与共享，都是这种效应的体现。第三，并购后两个企业内的”作用力”发生耦合、反馈、互激振荡，改变了作用力的性质和力量。例如，在公司内部的技术转让、消化、吸收以及技术创新后的再反馈中，可以产生这种效应。

(3)★克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。

微观经济学理论表明，企业负外部性的一种表现是”个体理性导致集体非理性”。两个独立企业的竞争表现了这种外部性。竞争的结果往往是两败俱伤。而并购战略可以减少残酷的竞争，还能够增强对其他竞争对手的竞争优势。

3.并购失败的原因。

造成并购失败的主要原因有以下几种：

并购的失败率是很高的，在企业并购的实践中，许多企业并没有达到预期的目标，甚至遭到了失败。造成并购失败的主要原因有以下几种：

(1)决策不当。

企业在并购前，或者没有认真地分析目标企业的潜在成本和效益，过于草率地并购，结果无法对被并购企业进行合理的管理；或者高估并购对象所在产业的吸引力和自己对被并购企业的管理能力，从而高估并购带来的潜在经济效益，结果遭到失败。

(2)并购后不能很好地进行企业整合。

企业在通过并购战略进人一个新的经营领域时，并购行为只是成功了一半，并购后的整合状况将最终决定并购战略的实施是否有利于企业的发展。企业完成并购后面临着战略、组织、制度、业务和文化等多方面的整合。其中，企业文化的整合是最基本、最核心，也是最困难的工作。如果并购企业与被并购企业在企业文化上存在很大的差异，企业并购以后，被并购企业的员工不接受并购企业的文化，并购后的企业便很难管理，而且企业效益会受到严重影响。

(3)支付过高的并购费用。

不论是否通过股票市场，价值评估都是并购战略中卖方与买方较量的焦点。如果不能对被并购企业进行准确的价值评估，并购方就可能承受支付过高并购费用的风险。当企业想以收购股票的方式并购上市公司时，对方往往会抬高股票价格，尤其是在被收购公司拒绝被收购时，会为收购企业设置种种障碍，增加收购的代价。另外，企业在采用竞标方式进行并购时，也往往要支付高于标的价格才能成功。这种高代价并购会增加企业的财务负担，使企业从并购的一开始就面临效益的挑战。

(4)跨国并购面临政治风险。

对于跨国并购而言，规避政治风险日益成为企业国际化经营必须重视的首要问题。跨国公司在东道国遭遇政治风险由来已久。近年来中国跨国公司也遭遇到越来越多的东道国的政治风险。关于政治风险本书第六章将详细阐述。

防范东道国的政治风险可以考虑以下几条具体措施：

①加强对东道国的政治风险的评估，完善动态监测和预警系统。
＠采取灵活的国际投资策略，构筑风险控制的坚实基础。
＠实行企业当地化策略，减少与东道国之间的矛盾和摩擦。

（三）内部发展（新建）战略

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内部发展也称内生增长，是企业在不收购其他企业的情况下利用自身的规模、利润、活动等内部资源来实现扩张。
对于许多企业来说，特别是对那些需要以高科技设计或制造产品的企业来说，内部发展已经成为主要的战略发展方式。

1.企业采取内部发展战略的动因。

企业采取内部发展战略的动因

(1)开发新产品的过程使企业能深刻地了解市场及产品。

(2)不存在合适的收购对象。

(3)保持统一的管理风格和企业文化。

(4)为管理者提供职业发展机会。

(5)代价较低，因为获得资产时无须为商誉支付额外的金额。

(6)并购通常会产生隐藏的或无法预测的损失，而内部发展不太可能产生这种情况。

(7)这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法。

(8)可以有计划地进行，容易从企业资源获得财务支持，并且成本可以按时间分摊。

(9)风险较低。在收购中，购买者可能还需承担被并购者以前所做的决策产生的后果。例如，由于医疗及安全方面的违规而欠下员工的债务。

(10)内部发展的成本增速较慢。尽管内部开发新活动的最终成本可能高于并购其他企业，但是成本的分摊可能会对企业更有利且比较符合实际，特别是对那些没有资金进行大额投资的小企业或公共服务类型的组织来说，这是它们选择内部发展的一个主要理由。

2.内部发展的缺点。

内部发展的缺点

(1)与购买市场中现有的企业相比，在市场上增加了竞争者，这可能会激化某一市场内的竞争。

(2)企业不能接触到其他企业的知识及系统。

(3)从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应。

(4)当市场发展得非常快时，内部发展会显得过于缓慢。

(5)进入新市场可能要面对非常高的障碍。

3.内部发展战略的应用条件。

内部发展战略的应用条件

(1)产业处于不均衡状况，结构性障碍还没有完全建立起来。
一般说来，新兴产业更具有这样的特点。在快速成长的新兴产业中，竞争结构常常不够完善，尚没有企业封锁原材料渠道或建立了有效的品牌识别，此时进入成本可能会比较低。但是，对于是否进入某个新兴产业的决策不仅限于进入障碍的高低，还要考虑其他儿方面的问题。首先，最重要的是要判断这一产业能否在足够长的时间内能够获得高于平均水平的利润。其次，判断何时进入该产业最为有利。此外，考虑到其他潜在进入者可能随时进入新兴产业，为了获取期望的高利润，企业必须有一定经济基础以保证后进入者将面临比自己更高的进入成本。

(2)产业内现有企业的行为性障碍容易被制约。
在一些产业中，现有企业采取报复性措施的成本超过了因此所获得的收益，使这些企业不急于采取报复性措施，或者报复性措施效果不佳。如果进入者能通过有效的战略承诺（如较大的投资）使现有企业相信它将永远不会放弃在该产业中求得一个合适地位的决心，那么现有企业就不会采用垄断限价手段阻拦进入者，因为那只会使自己丧失更多的利润。此外，如果现有企业用进入对方领域的手段报复进入者，在它自身实力不足时，反而会削弱它在本行业的竞争优势。

(3)企业有能力克服结构性与行为性障碍，或者企业克服障碍的代价小于企业进入后的收益。
在一个产业中，并非所有的企业都面临着同样的进入成本。如果某个企业能够比其他大多数潜在进入者以更小的代价克服结构性进入障碍，或者只引起较少的报复，它便会从进入中获取高于平均水平的利润。

克服进入障碍的能力往往表现在以下几个方面：

克服进入障碍的能力往往表现在以下几个方面：

(1)企业现有业务的资产、技能、分销渠道同新的经营领域有较强的相关性。
某电脑公司在1981年进入个人计算机市场就是采用内部发展方式。它在进入后两年内获得35%的市场份额。其成功的原因是，个人计算机与该公司当时所拥有的计算机制造技术具有高度相关性。

(2)企业进入新领域后，有独特的能力影响行业结构，使之为自己服务。
尼尔·胡德(NeilHood)和斯蒂芬·扬(StephenYoung)曾经分析过发达国家跨国公司的对外直接投资对东道国市场结构的影响：在发展中国家，跨国公司几乎没有遇到当地企业的有效竞争，反而以其垄断力量，在东道国市场设置各种进入障碍。上述分析表明了跨国公司的垄断优势在克服东道国市场进入障碍方面的重要作用。

(3)企业进入新领域后，有利于发展企业现有的经营内容。
如果内部发展能够改善销售渠道、公司形象等，从而对进入者的现有业务产生有利的影响，那么，即使新业务仅仅获取平均回报，从公司整体考虑，进入也是可行的。美国S复印机公司进入数字数据传输网络领域就是基于这种考虑。虽然S公司在数据网络业务中没有什么优势，但是，计算机之间的数据传输、电子邮件及公司地点的精密联网，以及该公司原有的业务一一传统的复印，都可能成为”未来办公室”业务设计中重要和广泛的基础。因而，从长远考虑，这种进入是必要的。

（四）企业战略联盟

1.企业战略联盟的基本特征。

企业战略联盟的基本特征

(1)从经济组织形式来看，战略联盟是介于企业与市场之间的一种”中间组织”。
科斯(Coase)和威廉姆森(Williamson)从交易费用理论出发，认为企业组织的存在是对市场交易费用的节约，企业和市场是两种可以相互替代的资源配置组织。战略联盟属于”中间组织”，联盟内交易既是非企业的，因为交易的组织不完全依赖于某一企业的治理结构；也是非市场的，因为交易的进行也不完全依赖于市场价格机制。战略联盟的形成模糊了企业和市场之间的界限。

(2)从企业关系来看，组建战略联盟的企业各方是在资源共享、优势相长、相互信任、相互独立的基础上通过事先达成协议而结成的一种平等的合作伙伴关系。
这既不同于组织内部的行政隶属关系，也不同于组织与组织之间的市场交易关系。联盟企业之间的协作关系主要表现为：

①相互往来的平等性。
联盟成员均为独立法人实体，相互之间的往来不是由行政层级关系所决定，而是遵循自愿互利原则，为彼此的优势互补和合作利益所驱动。各成员企业始终拥有自己独立的决策权，而不受其他成员企业的决策所左右。

＠合作关系的长期性。
联盟关系并不是企业与企业之间的一次性交易关系，而是相对稳定的长期合作关系。因此，企业参与联盟的目标不在于获取短期利益，而是希望通过持续的合作增强自身的竞争优势，实现长远收益的最大化。

＠整体利益的互补性。
联盟关系并不是企业与企业之间的市场交易关系，也不是一个企业对另一个企业的辅助关系，而是各成员之间的一种利益互补关系。每个成员企业都拥有自己的特定优势，通过相互之间的扬长避短，可有效降低交易成本。同时，每个成员企业都能获得与其在联盟中的地位和对联盟的贡献相对应的收益，这种收益仅依靠企业自身的力量将难以获取。

＠组织形式的开放性。
企业联盟往往是松散的协作关系，通常以共同占领市场、合作开发技术等为基本目标。若机会来临，联盟中各成员便聚兵会战；一旦目标实现又各奔前程，或与其他企业结成新的联盟。因而企业战略联盟本身是个动态的、开放的体系，是一种松散的公司间一体化组织形式。

(3)从企业行为来看，联盟是一种战略性的合作行为。
它并不是对瞬间变化所作出的应急反应，而是着眼于优化企业未来竞争环境的长远谋划。因此，联盟行为注重从战略高度改善联盟共有的经营环境和经营条件。特别是在竞争激烈的高科技行业中，没有哪个企业的技术能在所有方面都居于领先水平。通过战略联盟可把各个企业独有的优势结合起来建立一个”全优”的组织体系，其中每个环节都可能是世界一流的，是任何单个企业都望尘莫及的。

2.企业战略联盟形成的动因。

（★2023：动因）促使战略联盟形成的主要动因归结为以下？个方面：

根据近年来企业战略联盟的实践和发展，可把促使战略联盟形成的主要动因归结为以下六个方面：

(1)★促进技术创新。

随着技术创新和普及速度不断加快，企业在充分利用和改进原有核心技术的同时，必须不断创新，拓展新的技术领域。而高新技术的开发费用日益增大，单个企业难以独立支付，必须通过建立战略联盟的方式共同分担。

(2)★避免经营风险。

当今企业面临的经营环境变化迅速，而且许多环境因素的变化方向与变化速度都具有较大的不确定性，难以准确地预期。通过建立战略联盟、扩大信息传递的密度与速度，可以避免单个企业在市场开发和研究开发中的盲目性和因孤军作战而引起的全社会范围内的创新资源浪费，并降低市场开发与技术创新的风险。

(3)★避免或减少竞争。

建立战略联盟，有利于形成新的竞争模式，以合作取代竞争，减少应付激烈竞争的高昂费用。这种竞合思路不仅表现在供应者和购买者之间，也表现在同产业中的竞争对手之间。

(4)★实现资源互补。

资源在企业之间的配置总是不均衡的。在资源方面或拥有某种优势，或存在某种不足，通过战略联盟可达到资源共享、优势互补的效果。

(5)★开拓新的市场。

企业通过建立广泛的战略联盟可迅速实现经营范围的多样化和经营地区的扩张。

(6)★降低协调成本。

上述(1)-(5)企业实施战略联盟的动因，通过并购的方式也能够实现。而与并购方式相比，战略联盟的方式不需要进行企业的整合，因此可以降低协悯成本。例如，美国思科公司在成功地并购了80多家大大小小的公司之后，总结出来的经验是，对于大的目标企业，并购后整合效果一般不理想，因此，采用战略联盟的方式进行合作最为适宜，其原因就在于并购大企业的协调成本太大。

3.企业战略联盟的主要类型。

企业战略联盟的主要类型

企业战略联盟的类型多种多样，根据不同的标准可以对战略联盟进行不同的分类。从股权参与和契约联结的方式角度来看，可以把企业战略联盟归纳为以下三种重要类型。

(1)合资企业(jointventures)。
合资企业是战略联盟最常见的一种类型。它是指将各自不同的资产组合在一起进行生产，共担风险和共享收益。这种合资企业与一般意义上的合资企业相比具有一些新的特征，它更多地体现了联盟企业之间的战略意图，并非限于寻求较高的投资回报率。

(2)相互持股投资(equityinvestments)。
相互持股投资通常是联盟成员之间通过交换彼此的股份而建立的一种长期相互合作的关系。与合资企业不同的是，相互持有股份不需要将彼此的设备和人员合并，通过这种股权联结的方式便于使双方在某些领域采取协作行为。它与合并或兼并也不同，这种投资性的联盟仅持有对方少量的股份，联盟企业之间仍保持着相对独立性，而且股权持有往往是双向的。

(3)功能性协议(functionalagreement)。
这是一种契约式的战略联盟，与前面两种涉及股权参与的方式明显不同，有人称之为无资产性投资的战略联盟。它主要是指企业之间决定在某些具体的领域进行合作。比如，在联合研究与开发、联合市场行动等方面通过功能性协议结成一种联盟。最常见的形式包括：技术交流协议——联盟成员间相互交流技术资料，通过知识的学习以增强竞争实力；合作研究开发协议——分享现成的科研成果，共同使用科研设施和生产能力，共同开发新产品；生产营销协议一共同生产和销售某一产品。这种协议并不是使联盟内各成员的资产规模、组织结构和管理方式发生变化，而是仅仅通过订立协议来对合作事项和完成时间等内容作出规定，成员之间仍然保持着各自的独立性，甚至在协议规定的领域之外相互竞争；产业协调协议——建立全面协作与分工的产业联盟体系，多见于高科技产业中。

相对于股权式战略联盟而言，契约式战略联盟由于更强调相关企业的协调与默契，从而更具有战略联盟的本质特征。其在经营的灵活性、自主权和经济效益等方面比股权式战略联盟具有更大的优越性。相对而言，股权式战略联盟有利于扩大企业的资金实力，并通过部分”拥有”对方的形式，增强双方的信任感和责任感，因而更利于长久合作，不足之处是灵活性差。契约式战略联盟具有较好的灵活性，但也有一些先天不足，如企业对联盟的控制能力差、松散的组织缺乏稳定性和长远利益、联盟内成员之间的沟通不充分、组织效率低下等问题。

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从联盟内容上来看，在开发、生产、供给和销售等价值链各个环节上都可能形成战略联盟，美国NRC组织根据战略联盟在企业经营不同阶段的合作内容对战略联盟进行了详细分类，如表3-2所示。
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表3-2战略联盟的分类

由表3-2可见，企业战略联盟的内容非常丰富，涉及的范围也相当广泛。

研究与开发阶段的合作通常是联盟成员之间合作研究和开发某一个新的产品或技术，它不仅仅是分享现有技术设备和生产能力，而且包含着分享新的产品或技术，以及提高现有的技术水平。

生产制造阶段的联盟是指通过达成一项协议，共同生产某一种产品，根据联盟成员各自的优势来生产不同的零部件。这种联盟并不带来联盟各方在资产、组织结构和管理方面的变化，而仅仅是通过协议来规定合作项目、完成的时间等。

销售阶段的战略联盟一般通过销售代理协定实现联盟中的代理人为委托人销售某些特定产品或全部产品。

全面性的战略联盟是一种更为紧密的合作关系，包括为共同确立某项产品或技术的行业标准而在技术开发和市场开拓等方面采取协调一致的行动，这种合作常常需要共同承担新技术和新市场开发带来的巨大风险。

4.战略联盟的管控。

战略联盟的管控

虽然战略联盟能够兼顾并购战略与新建战略的优点，但是相对并购战略，战略联盟企业之间的关系比较松散，如果管控不到位，可能会导致并购战略与新建战略各自的缺点在联盟中表现出来。因此，怎样订立联盟以及管理联盟，是战略联盟能否实现预期目标的关键。

(1)订立协议。
战略联盟通过契约或协议关系生成时，联盟各方能否遵守所签署的契约或协议主要靠企业的监督管理，发生纠纷时往往不会选择执行成本较高的法院判决或第三方仲裁，而是联盟之间自行商议解决。因此，订立协议需要明确一些基本内容。

①严格界定联盟的目标。
一些失败的联盟往往是由于协议签订得过于模糊，既没有清楚地指出联盟目标和范围，也没有严格指出企业之间将如何实现优势互补等，因而造成了联盟的形同虚设或者解散。

＠周密设计联盟结构。
由于战略联盟是两家（或几家）企业各自以独立企业的身份在市场上进行合作，如果不能周密地设计联盟结构，可能会使合作难以奏效。

＠准确评估投入的资产。
准确评估联盟各方的资产与资本投入是非常重要的，尤其是对于股权式战略联盟的企业而言，每一个合作方的投入都与股权占比直接关联。在评估过程中，最容易忽略的是无形资产或资本的投入，如H本富士通公司经常向不同的联盟伙伴提供其独特的工业技术，但在进行战略联盟谈判时，常常会遇到无法准确评估其技术价值的困难。

＠规定违约责任和解散条款。
在联盟协议中，应规定联盟各方的违约责任和解散条件。如违约行为的生效条件、发生争执的解决方法以及联盟期满后的续约程序等。协议中应该包括一个”重大变化”的条款，也就是当联盟各方遗遇不可抗力事件、国家经济政策变化等情况时，在联盟协议中规定协议变更或解除的处理方法，以免发生纠纷。

(2)建立合作信任的联盟关系。
联盟企业之间必须相互信任，并且以双方利益最大化为导向，而不是以自身利益最大化为导向。一旦合作双方相互信任，那么正式的联盟契约就显得不那么重要了，联盟关系还将因为信任而更加稳固。相比于国内企业之间的战略联盟而言，跨国战略联盟中的互相信任更加难得，联盟企业之间在政策、文化、法律和制度环境各方面的差异都可能造成合作中的不信任，从而使联盟陷入困境。

信任可以降低联盟伙伴之间的监督成本，大大提升联盟成功的可能性，是影响和控制联盟伙伴行为的最有效手段。研究表明，信任可以成为企业有价值的、稀缺的、难以模仿以及难以替代的战略资源。因此，联盟企业之间只有相互信任，才能在联盟合作期间获取共同的竞争优势，在一定程度上克服正式协议中难以避免的所有细节缺陷。

5.企业战略联盟的新发展一网络合作联盟。

(1)网络合作联盟的概念。
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随着社会经济以及信息化、数字化的发展，企业之间的联系日益紧密、扩大和深化，企业战略联盟逐渐突破传统固定的双边或为数不多的多边合伙关系，形成动态的、开放的、随时都可能有新成员加入的网络合作联盟。除了战略联盟的创立企业以外，所有愿意参与并且符合标准的企业都能够通过直接或者间接的方式进入多重合作关系之中，以网络的方式实现相互关联。网络合作联盟就是由一群企业组成的合作体，旨在通过建立多重关系共享资源来实现共同目标。

(2)联盟新成员的引入。
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挑选合适的成员企业并且引入网络合作联盟是至关重要的，网络合作联盟中的成员企业构成对于网络合作的成功实施意义重大。由于网络合作联盟中的各个企业之间可能具有较大的异质性，因此挑选网络合作联盟成员企业，比挑选普通的双边或多边战略合作伙伴更为重要。

网络合作联盟成员企业选取的重要原则是新成员企业的资源能够被有效地整合，与网络中现有的企业能够优势互补、互相协调。作为网络合作联盟的中心企业，选取新成员时应注重新企业的资源状况与战略，并且判断彼此之间的匹配程度，新成员企业的现行战略需要与网络合作联盟以及联盟内企业的现行战略相兼容。

对于新成员企业的具体评估与判断标准包括：

①对相关业务领域的理解、优势和潜力。

＠与现有联盟成员企业的业务内容的重叠度。

＠与现有联盟成员企业战略的相容性。

＠与现有联盟成员企业的合作历史。

(3)网络合作联盟的类型。
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外部环境特别是行业环境的差异会导致不同的网络合作联盟类型。

在成熟的行业中，创新发生不频繁，竞争优势可以存续较长的时间，顾客的需求也相对固定且可预测，因而可以形成稳定网络合作联盟。稳定网络合作联盟中的企业可以通过网络合作延伸自身的竞争优势，从而保证竞争优势的领先性。企业还可以通过实现规模经济或者范围经济，持续地在相对成熟的核心业务中创造价值，提升自己的经济效益，获得利润。

在产品创新频繁、产品生命周期较短的行业中，任何企业都不可避免地经历原有竞争优势丧失的情形，都需要不断地培育新的竞争优势来维持企业的竞争力。然而，处于该行业中的企业都不可能单凭自己的力量来保持竞争优势和培育新的竞争优势，因此往往有意愿形成更为动态的网络合作联盟。动态网络合作联盟中的成员企业能够实现更敏捷、更灵活的聚散，能够通过资源的共享不断地探索新想法，实现产品与服务的创新，甚至通过进入或开发新市场保证成员企业的经济利益与市场良好表现。除此之外，企业还可以通过动态网络合作联盟提升自己的生存可能，尤其是联盟中的小公司可以通过与大公司的合作获得更大的成功。

(4)网络合作联盟的优势与风险。
网络合作联盟的优势与风险

网络合作联盟可以通过开放和吸纳新成员企业不断形成更大的网络合作联盟，从而让越来越多的成员企业共同实现联盟目标。
一个公司进入多个联盟可以分享更多的资源，分享更多联盟成员提供的互补优势，从而大大增加了获得额外竞争优势的可能性。
资源与能力的共享进一步推动了企业能力的开发以及产品与服务的创新，这对企业在全球竞争背景下获得并不断提升战略竞争力尤其重要。

企业之间产生集聚效应时，会进一步提升网络合作联盟的效率，同时，网络合作联盟中的企业通过共享资源与能力能够推动创新的产生。
此外，网络合作联盟改变了原来只有物理集聚才能实现的资源与能力的共享，大大提高了额外获得资源与能力的可能性。

但是，网络合作联盟也存在一定的风险。
第一，企业可能会因为联盟的存在而仅仅局限于与现有合作者合作，而放弃与其他公司发展联盟的机会，为企业的资源共享和创新设置了障碍。
第二，联盟内部的负面事件和矛盾冲突也有可能给企业带来种种不利影响，甚至使联盟成为企业的负担，从而拖累公司的业绩与未来发展。

第二节业务单位战略

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业务单位战略也称竞争战略。
业务单位战略涉及各业务单位的主管以及辅助人员。
这些经理人员的主要任务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单位具体的竞争与经营战略。

一、基本竞争战略

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波特在《竞争战略》一书中把竞争战略描述为：采取进攻性或防守性行动，在产业中建立起进退有据的地位，成功地对付五种竞争力，从而为公司滋得超常的投资收益。为了达到这一目的，各个公司可以采用的方法是不同的，对每个具体公司来说，其最佳战略是最终反映公司所处的内外部环境的独特产物。但是，从最广泛的意义上，波特归纳总结了三种具有内部一致性的基本战略，即成本领先战略(costleadershipstrategy)、差异化战略(differentiationstrategy)和集中化战略(focusstrategy)。

三种竞争战略之间的关系可由图3-2表示。
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图3-2三种基本战略

从图3-2可以看到，在三种基本战略中成本领先战略和差异化战略是基本战略的基础，它们是一对”对偶”的战略，而集中化战略不过是将这两种战略运用在一个特定的细分市场而已。

（一）成本领先战略

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成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。按照波特的思想，成本领先战略应该体现为产品相对于竞争对手而言的低价格。但是，成本领先战略并不意味着仅仅获得短期成本优势或者仅仅是削减成本，它是一个”可持续成本领先”的概念，即企业通过其低成本地位来获得持久的竞争优势。

1.采用成本领先战略的优势。

采用成本领先战略的优势

企业采用成本领先战略可以使企业有效地应对产业中的五种竞争力侬，以其低成本优势，获得高于行业平均水平的利润。

(1)形成进入障碍。
企业的生产经营成本低，便为产业的潜在进入者设置了较高的进入障碍。那些在生产技术不熟练、经营上缺乏经验的企业，或缺乏规模经济的企业都很难进入此产业。

(2)增强讨价还价能力。
企业成本低，可以使自己应付投入费用的增长，提高企业与供应者的讨价还价能力，降低投入因索变化所引起的影响。
同时，企业成本低，可以提高自己对购买者的讨价还价的能力，对抗强有力的购买者。

(3)降低替代品的威胁。
企业的成本低，在与替代品竞争时，可以凭借其低成本的产品和服务吸引大量的顾客，降低或缓解替代品的威胁，使自己处于有利的竞争地位。

(4)保持领先的竞争地位。
当企业与产业内的竞争对手进行价格战时，企业由于成本低，可以在其对手毫无利润的低价格的水平上保持盈利，从而扩大市场份额，保持绝对的竞争优势。

2.成本领先战略的实施条件。

成本领先战略的实施条件
(1)市场情况。

从市场情况考察，成本领先战略主要适用于以下情况：

①产品具有较高的价格弹性，市场中存在大量的价格敏感用户；

＠产业中所有企业的产品都是标准化的产品，产品难以实现差异化；

＠购买者不太关注品牌；

＠价格竞争是市场竞争的主要手段；

＠消费者的转换成本较低。

(2)资源和能力。

实现成本领先战略的资源和能力包括：

①在规模经济显著的产业中装备相应的生产设施来实现规模经济。

＠降低各种要索成本。各种投入包括资金、劳动力、原材料和零部件等生产要素都是企业成本的直接来游，力求以最优惠的供给价格获得各种要素。

＠提高生产率。生产率即单位要素的产出，它与单位产品的成本互为倒数，因此，提高生产率与降低成本密切相关。采用最新的技术、工艺或流程和充分利用学习曲线来降低成本，都是提高生产率必要的手段。

＠改进产品工艺设计。企业价值工程研究的一个重要内容是寻找物美价廉的替代品。采用简单的产品设计，通过减少产品的功能但同时又能充分满足消费者需要来降低成本。

＠提高生产能力利用程度。生产能力利用程度决定分摊在单位产品上的固定成本的多少。

＠选择适宜的交易组织形式。在不同情况下，是采取内部化生产，还是靠市场获取，成本会有很大的不同。

＠资源集中配置。企业将相关资源集中用于某一经营领域，如用于某一顾客群体、某一特定市场、某一类型产品、某一特定的技术等，可能会比分散地使用资源获得更高的效率。

3.采取成本领先战略的风险。

采取成本领先战略的风险

(1)技术的变化可能使过去用于降低成本的投资（如扩大规模、工艺革新等）与积累的经验一笔勾销。

(2)产业的新加入者或追随者通过模仿或者使用具有更高技术水平的设施，达到同样的甚至更低的产品成本。

(3)市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有的优势变为劣势。

企业在采用成本领先战略时，应注意这些风险，及早采取防范措施。

（二）差异化战略

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差异化战略是指企业向顾客提供的产品和服务在产业范围内独具特色，这种特色可以给产品带来额外的加价，如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本，那么，拥有这种差异化的企业将获得竞争优势。

1.采用差异化战略的优势。

采用差异化战略的优势

企业采用差异化战略，可以很好地防御产业中的五种竞争力量，获得超过水平的利润。

(1)形成进入障碍。
由于产品的特色，顾客对该产品或服务具有很高的忠实程度，从而使该产品和服务具有强有力的进入障碍。潜在的进入者要与该企业竞争，就需要克服由这种产品的独特性所造成的进入障碍。

(2)降低顾客对价格的敏感程度。
由于顾客对企业产品或服务有很高的忠实性，所以当这种产品或服务的价格发生变化时，顾客对价格的敏感程度不高。生产该产品或提供该服务的企业可以运用差异化战略，在产业的竞争中形成一个隔离地带，避免竞争的侵害。

(3)增强讨价还价能力。
差异化战略可以为企业产生较高的边际收益，降低企业的总成本，增强企业应对供应者讨价还价的能力。同时，由于购买者别无其他选择，对价格的敏感程度又低，所以企业又可以运用这一战略削弱购买者讨价还价的能力。

(4)抵御替代品威胁。
替代品能否替代老产品，主要取决于两种产品的性能—价格比的比较。差异化战略通过提高产品的性能来提高产品的性能—价格比，有助于抵御替代品的威胁。

2.差异化战略的实施条件。

差异化战略的实施条件
(1)市场情况。

①产品能够充分地实现差异化，且为顾客所认可；

＠顾客的需求是多样化的；

＠企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点。

(2)资源和能力。

实施差异化战略应具备的资源和能力包括：

①具有强大的研发能力和产品设计能力；

＠具有很强的市场营销能力；

＠有能够确保激励员工创造性的激励体制、管理体制和良好的创造性文化；

＠具有从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力。

3.采取差异化战略的风险。

采取差异化战略的风险

(1)企业形成产品差别化的成本过高。
企业形成产品差别化的成本过高，从而与实施成本领先战略的竞争对手的产品价格差距过大，购买者不愿意为获得差异化的产品支付过高的价格。

(2)市场需求发生变化。
市场需求发生变化，购买者需要的产品差异化程度下降，使企业失去竞争优势。

(3)竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向。
竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向，这是随着产业的成熟而发生的一种普遍现象。

（三）集中化战略

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集中化战略是指针对某一特定购买群体、产品细分市场或区域市场，采用成本领先或产品差异化来获取竞争优势的战略。
集中化战略一般是中小企业采用的战略，可分为两类：集中成本领先战略和集中差异化战略。

1.采用集中化战略的优势。

采用集中化战略的优势

由于采用集中化战略是企业在一个特定的目标市场上实施成本领先战略或差异化战略，所以，成本领先战略和差异化战略抵御产业五种竞争力的优势也都能在集中化战略中体现出来。
此外，由于集中化战略避开了在大范围内与竞争对手的直接竞争，所以，对于一些力量还不足以与实力雄厚的大公司抗衡的中小企业来说，集中化战略的实施可以增强它们相对的竞争优势。
即使是对于大企业来说，集中化战略的实施也能够避免与竞争对手正面冲突，使企业处于一个竞争的缓冲地带。

2.集中化战略的实施条件。

集中化战略的实施条件

(1)购买者群体之间在需求上存在着差异。

(2)目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力。

(3)在目标市场上，没有其他竞争对手采用类似的战略。

(4)企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，只能选定个别细分市场。

3.采取集中化战略的风险。

企业在实施集中化战略时，可能会面临以下风险：

(1)狭小的目标市场导致高成本。
由于狭小的目标市场难以支撑必要的生产规模，所以集中化战略可能带来高成本的风险，从而又会导致在较宽范围经营的竞争对手与采取集中化战略的企业之间在成本差别上日益扩大，抵消了企业在目标市场上的成本优势或差异化优势，使企业集中化战略失败。

(2)购买者群体之间需求差异变小。
由于技术进步、替代品的出现、价值观念更新、消费偏好变化等多方面的原因，H标市场与总体市场之间在产品或服务的需求上差别变小，企业原来赖以形成集中化战略的基础也就消失了。

(3)竞争对手的进入与竞争。
原来以较宽的市场为目标的竞争对手转而采取同样的集中化战略，或者竞争对手从企业的目标市场中找到了可以再细分的市场，并以此为目标来实施集中化战略，从而使原来实施集中化战略的企业失去了优势。

（四）基本战略的综合分析——”战略钟”

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基本竞争战略的概念非常重要，这是因为它给管理人员提供了思考竞争战略和取得竞争优势的方法。然而，当试图用这些概念解决企业实际战略选择时会遇到很多问题。
企业遇到的实际情况比较复杂，并不能简单地归纳为应该采取哪一种基本战略。
而且，即使是成本领先或差异化也只是相对的概念，在它们之中也有多个层次。
克利夫·鲍曼(CliffBowman)将这些问题收入到一个体系内，并称这一体系为”战略钟”。
他的这一思想很有参考价值，可以对波特的理论进行综合，
将产品的价格作为横坐标，将顾客对产品认可的价值作为纵坐标，
然后将企业可能的竞争战略选择在这一平面上用八种途径表现出来（见图3-3)。
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图3-3战略钟——竞争战略的选择

详细解释

1.成本领先战略。

成本领先战略包括途径1和途径2。可以大致分为两个层次：一是低价低值战略（途径1);二是低价战略（途径2)。
途径1看似没有吸引力，但有很多公司按这一途径经营得很成功。这时企业关注的是对价格非常敏感的细分市场，在这些细分市场中，虽然顾客认识到产品或服务的质批很低，但他们买不起或不愿买更好质最的商品。低价低值战略是一种很有生命力的战略，尤其在面对收入水平较低的消费群体的企业，很适合采用这种战略。途径1可以看成是一种集中成本领先战略。
途径2则是企业寻求成本领先战略时常用的典型途径，即在降低价格的同时，努力保持产品或服务的质量不变。

2.差异化战略。

差异化战略包括途径4和途径5，也可大致分为两个层次：一是高值战略（途径4);二是高价高值战略（途径5)。
途径4也是企业广泛使用的战略，即以相同或略高于竞争者的价格向顾客提供高于竞争对手的顾客认可价值。
途径5则是以特别高的价格为顾客提供更高的认可价值。一些高档购物中心、宾馆、饭店等，就是实施这种战略。这种战略在面对高收入消费者群体时很有效，因为产品或服务的价格本身也是消费者经济实力的象征。途径5可以看成是一种集中差异化战略。

3.混合战略。

混合战略指途径3。在某些情况下，企业可以在为顾客提供更高的认可价值的同时，获得成本优势。
这与波特原来的设想有所不同。在波特与英国最大的百货超市连锁店Sainsbury公司的总经理戴维·塞恩斯伯里(DavidSainsbury)讨论基本战略问题时，塞恩斯伯里认为，只关心价格或只关心质量的消费者都只是非常小的一部分，大多数人既关心价格也关心质量。所以应该在成本领先战略与差异化战略之间，探讨这样一种战略，即注重于价格和质量的中间范围。一些经济学家还指出，一个公司的优势很少完全建立在成本或差异上。可以找到不少以比竞争者更低的成本，提供比竞争者更多的消费者认可的价值的例子。

从理论角度看，以下三个因素会导致一个企业同时获得两种优势：

(1)提供高质量产品的公司会增加市场份额，而这又会因规模经济而降低平均成本。其结果是，公司可同时在该产业取得高质釐和低成本的定位。

(2)生产高质量产品的经验累积和降低成本的速度比生产低质量产品快。其原因与下面的事实有关，当生产高质量产品时，工人必须更留心产品的生产，这又会因经验曲线而降低平均成本。

(3)注重提高生产效率可以在高质量产品的生产过程中降低成本，例如，全面质量管理(TQM)运动的全部推动力就是使公司改善生产过程以提高产品质量，同时降低平均成本。

4.失败的战略。

途径6、途径7、途径8一般情况下可能是导致企业失败的战略。
途径6提高价格，但不为顾客提供更高的认可价值。
途径7是比途径6更危险的延伸，降低产品或服务的顾客认可价值，同时却在提高相应的价格。除非企业处于垄断地位，否则不可能维持这样的战略。
途径8是在保持价格不变的同时降低顾客认可的价值，这同样是一种危险的战略，虽然它具有一定的隐蔽性，在短期内不被那些消费层次较低的顾客所察觉，但是这种战略是不能持久的，因为有竞争对手提供的优质产品作为参照，顾客终究会辨别出产品的优劣。

二、中小企业竞争战略

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波特在《竞争战略》中对几个重要的产业环境类型进行了更具体的战略分析。他的分析主要是依据产业集中程度、产业成熟情况等角度展开的。
其中，零散产业和新兴产业大多是以中小企业为主体，所以从某种意义上讲，也可以说是对中小企业竞争战略的研究。
需要明确的是，以下将阐述零散产业和新兴产业中的一些特殊战略问题，并不能作为在这些产业中制定战略的全面指导。这里所阐述的原则应与本书中其他部分阐述的全部概念、理论和技巧相结合，才能形成这些产业中战略分析的完整结构。

（一）零散产业中的竞争战略

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零散产业是一种重要的结构环境，在这种产业中，产业集中度很低，没有任何企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个产业的发展产生重大的影响。在一般的情况下，零散产业由很多中小型企业构成。零散产业存在于经济活动的许多领域中，如一些传统服务业一􀆟快餐业、洗衣业、照相业等都属于这种产业。

1.造成产业零散的原因。

造成产业零散的原因

研究产业零散的原因是分析零散产业战略的重要内容。产业零散的原因主要来源于产业本身的基础经济特性。

(1)进入障碍低或存在退出障碍。

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进入障碍低是造成产业零散的前提。一方面，由于进入障碍低，大批中小企业涌入该产业，成为产业中竞争的主导力量。另一方面，如果产业存在退出障碍，则收入持平的企业将倾向于在产业中维持，并因此求得巩固。

(2)市场需求多样导致高度产品差异化。

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在某些产业中，顾客的需求是零散的，每一个顾客希望产品或服务有不同的式样，不愿意接受更标准化的产品，也愿意为这种要求付出代价。这种需求的多样性在大众的日常消费中表现得非常明显。如消费者对餐馆、洗衣店、理发店、女性时装店等提供的产品与服务，都有各自不同的要求。这种需求的零散性还表现在消费者消费地点的零散。对一些产品或服务，消费者总是希望能够就近获取，例如，快餐、超市、农贸市场等。由于顾客需求的零散，导致该产业高度产品差别化，有效地限制了企业的规模，使效率不同的中小企业得以生存发展。

(3)不存在规模经济或难以达到经济规模。

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例如，一些产业需要投入的固定资产较少，而专门技能是产业中竞争优势的主要来源。由于专门技能的复制不是件轻而易举的事情，所以，这些产业中不存在规模经济。又如，市场需求的快速变化与多样性，要求迅速反应和多种功能间紧密合作，大企业难以发挥规模优势。再如，消费者对消费地点要求的差异性使高度集中的大企业无法满足消费者要求。还有一种可能的情况是，由于买方和卖方产业结构的原因，顾客和供应者较强大，以至一个大企业在与其打交道时，与小企业相比也没有更多的讨价还价能力，因而无规模优势。有时，这些供应商或购买者还可能会通过有意识延伸其业务范围或鼓励新企业进入的方式使产业中的企业规模较小。此外，在有些产业，虽然在生产过程中可能存在规模经济，但由于高运输成本、高库存成本或不稳定的销售波动可能难以达到规模经济所需要的经济规模。

以上三个方面的原因是从产业本身的经济特性角度归纳的。如果再考虑其他的因素，如政府政策和地方法规对某些产业集中的限制，以及一个新产业中还没有企业掌握足够的技能和能力以占据重要的市场份额等因素，也是导致产业零散的原因。

2.零散产业的战略选择。

零散产业的战略选择

零散产业中有很多企业，每个企业的资源和能力条件会有很大差异，因此零散产业的战略选择可以从多个角度考虑。如果从三种基本竞争战略的角度出发，零散产业的战略选择可分为以下三类：

(1)克服零散——获得成本优势。

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零散产业的特点就是零散，企业无规模经济优势。但是，如果某一个企业能够克服零散，那么它的战略回报将会是很高的，其原因在于按零散产业的定义，进入这一产业的成本低，竞争者都比较弱小，它们进行报复的威胁不大。

根据造成产业零散的原因，企业克服零散的途径有如下几条：

①连锁经营或特许经营。
对于由顾客消费地点或消费口味不同而造成的生产规模的不经济性，克服零散最好的办法就是连锁经营或特许经营。这与许多制造业通过集中生产获得规模经济的方式完全不同。如一些便民超市、快餐店、理发店、美容厅等零售业和服务业，通过连锁经营或特许经营的方式可以使这些服务点仍然分散在居民的生活区中间，但是可以建立起区域性的供货配送中心，克服高运输成本，减少库存，快速反应顾客的需求，并分享共同的管理经验。正是由于连锁经营和特许经营能够克服零散，使企业获得规模经济带来的成本优势，在零售业这样一个原本属于中小企业天下的产业中，崛起了像沃尔玛、家乐福这样一些世界顶级的大企业。

＠技术创新以创造规模经济。
如果技术变化能够产生规模经济，产业的集中就可能发生。

＠尽早发现产业趋势。
如果产业零散的原因是由于产业处于开发期或成长期，那么随着产业的演变可能会发生集中。导致集中的因素可能是多方面的，比如，替代品的威胁通过改变顾客需要而触发了集中；批发渠道结构的改变和其他产业的变动趋势会直接或间接地对造成零散的原因产生作用；政府或管理当局可能提高产品或制造标准，使其超过小企业能力所及，以造成规模经济的实现等。尽早意识到产业发展趋势，可以使企业较早地利用这些结果而处于主动的地位，这可能是克服零散的一种重要方法。

实施以上的战略可能会使零散产业中的一部分中小企业逐步发展为大企业，但是对于广大中小企业可以更多地考虑以下两种战略。

(2)增加附加价值一一提高产品差异化程度。

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许多零散产业的产品或服务是一般性的商品，所以就产品或服务本身来说提高差异化程度潜力已经不大。在这种情况下，一种有效的战略是增加商品的附加价值。

(3)专门化——-目标集聚。
零散产业需求多样化的特点，为企业实施重点集中战略提供了基础条件。

在零散产业中可以考虑以下三种专门化战略：

①产品类型或产品细分的专门化。

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当造成产业零散的原因之一是产品系列中存在多项不同产品时，产品类型或产品细分的专门化就是一种可行的战略。企业可以通过使其产品达到足够大的规模来增加与供应商的讨价还价能力；还可以通过具有专门技能而提高细分市场上产品差异化程度。但是，这种战略的代价是可能会对企业的发展规模形成某些限制。

＠顾客类型专门化。

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企业专注于产业中一部分特定顾客也可以获得潜在的收益。这些顾客可能因购买量小或规模小而造成讨价还价能力低下；或者可能对产品或服务有特殊要求而对价格很不敏感。像产品专门化一样，顾客专门化也可能限制企业的发展规模，但企业可能获得更高的利润率。

＠地理区域专门化。

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有些产业在大的地域范围内可能不存在规模经济或者企业难以达到规模经济所需的市场份额，但是在一个小的地域范围内却可能获得重要的经济性。其方法是集中设备、选择更有效的广告，使用唯一的分销商等而获得经济性。例如一些地方性的小食品企业在本地集中经营就相当成功，尽管存在一些全国性大型企业，但食品产业仍保持着零散产业的特点。

3.谨防潜在的战略陷阱。

零散产业独特的环境结构造成了一些特殊的战略陷阱。某些常见的陷阱应引起足够的警惕。在零散产业中进行战略选择要注意以下几个方面：

(1)避免寻求支配地位。

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零散产业的基本结构决定了寻求支配地位是无效的，除非可以从根本上出现变化。造成产业零散的原因通常会使企业在增加市场份额的同时面对低效率和失去产品差异性。特别地，企图对所有的人在所有方面占优势会导致竞争力儒的脆弱性达到最大值。波特用了一个典型的例子说明其中的道理，见【案例3.30】。

(2)保待严格的战略约束力。

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零散产业的竞争结构总是要求市场集中或专注于某些严格的战略原则。执行这些原则要求有充分的勇气舍弃某些业务，也要求组织内部的资源配置具有相对的稳定性。一项无约束力的易变的战略可能在短期内产生效果，但在长期发展中，由于战略执行过于随机，会削弱自身的竞争力。

(3)避免过分集权化。

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在许多零散产业中的竞争本质在于人员服务、当地联系、营业的近距离控制、对波动及式样变化的反应能力等。在许多情况下，集权化的组织结构与生产效率背道而驰，因为它延缓反应时间，经营单位的管理人员的主动性小，难以适应零散产业中的竞争。

(4)了解竞争者的战略目标与管理费用。

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零散产业中有许多小型的私营企业，这些企业往往是家族式的管理方式：使用家庭劳动力，经常在家中工作。它们的管理费用通常很低，其目标与股份制企业也有很大差异，它们可能对较低的赢利水平就感到满意，因而对价格变动或其他产业事件的反应与”正常”企业相比可能极不相同。

(5)避免对新产品作出过度反应。

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在零散产业中，巨大的竞争者数量与激烈的竞争往往使一种新产品成为激烈竞争的救星。但是，由于零散产业需求的多样性与缺乏规模经济，企业对新产品作出的大量投资在该产品的成熟期并不容易收回，也难以获得较高的回报。虽然在所有产业中怎样对待新产品都是一个困难的问题，但在零散产业中显得尤为突出。

（二）新兴产业中的竞争战略

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新兴产业是指新形成的或重新形成的产业。其形成的原因是技术创新、消费者新需求的出现，或其他经济和社会变化将某个产品或服务提高到一种潜在可行的商业机会的水平。例如，电信、计算机、家用电器等产业是创新技术的产物；搬家公司、送餐公司、礼仪公司等则是新需求的产物；典当行曾是我国的老产业，随着改革开放的发展它又成为我国的一个新兴产业。

从战略制定的观点看，新兴产业的基本特征是没有游戏规则。缺乏游戏规则既是风险又是机会的来源。

1.新兴产业内部结构的共同特征。

新兴产业在内部结构上彼此差异很大，但是仍有一些共同的结构特征。

(1)技术的不确定性。

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在新兴产业中，企业的生产技术还不成熟，还有待于继续创新与完善。同时，企业的生产和经营也还没有形成一整套的方法和规程，哪种产品结构最佳，哪种生产技术最有效率等都还没有明确的结论。

(2)战略的不确定性。

点击查看代码 与技术不确定性相联系的是战略的不确定性。在新兴产业中，由于产业内的企业对于竞争对手、顾客特点和处于新兴阶段的产业条件等只有较少的信息，没有企业知道所有的竞争者是谁，也没有企业能够经常得到可靠的产业销售量和市场份额的信息。所以企业在产品—市场定位、市场营销和服务等方面经常会进行多种尝试，没有公认的”正确”的战略。

(3)成本的迅速变化。

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新兴产业通常有一段非常陡峭的学习曲线发生作用。这意味着新兴产业最初的高成本会以很快的速度下降。小批最和新产品常在新兴产业初期形成相对较高的成本。然而随着生产过程和工厂设计的改进、工作熟练程度的提高、销售额的增长导致的规模与累积产量的大幅度增加，企业的生产效率会大幅度提高。如果学习曲线的作用能与产业增长时所获得的规模经济的作用相结合，则成本下降会更快。

(4)萌芽企业和另立门户。

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由于产业没有成型的游戏规则，也不存在规模经济等进入障碍，最早进入新兴产业的大多是萌芽企业。萌芽企业是指新成立的企业。与萌芽企业的进入相联系的是许多另立门户企业，即那些已立足的企业中的雇员走出企业创立他们自己的新企业。在新兴产业中另立门户现象涉及很多因索，例如：第一，在迅速发展和充满机会的环境中，权益投资要比在已立足公司中充当工薪阶层更具吸引力。第二，由于新兴产业中存在技术和战略的流动性，已立足企业的雇员具有良好的条件去实现其更新的想法，这些新想法在原有企业可能由于转换成本过大而无法实现。例如，波特指出，当美国的几家数据设备公司的雇员确认其公司不会开发一种他们认为有很高潜力的产品时，通用数据公司便产生了。萌芽企业和另立门户的企业一般不可能是大企业，所以新兴产业也是中小企业的天下。

(5)首次购买者。

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新兴产业中许多顾客都是第一次购买。还有许多顾客对新兴产业持等待观望的态度，认为第二代或第三代技术将迅速取代现有的产品。在这种情况下，市场营销的中心活动是选择顾客对象并诱导初始购买行为。

2.新兴产业发展障碍与机遇。

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新兴产业在不同程度上面临产业发展的障碍。从产业的五种竞争力角度分析，这些障碍主要表现在新兴产业的供应者、购买者与被替代品三个方面，其根源还在于产业本身的结构特征。

新兴产业常见的发展障碍有：

(1)专有技术选择、获取与应用的困难。

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新兴产业技术种类往往具有多样性特点，哪一种类技术可能发展成为H后的主流技术，前景很不明确，加大了企业对专有技术选择的困难。同时，新兴产业的技术还具有独创性的特点，专有技术的供给者很高的议价能力也增添了企业对专有技术获取的困难。此外，技术的不确定性以及业务创新对技术应用和人才储备的要求都是对企业严峻的考验。

(2)原材料、零部件、资金与其他供给的不足。

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严重的原材料和零部件短缺在新兴产业中是很常见的。面对发展的需求和不能适应的供给，在新兴产业的早期阶段，重要的原材料和零部件的价格经常会大幅上涨。此外，由于技术与战略的不确定性，新兴产业在金融界的形象和可信任程度可能较差，这种情况将会影响企业取得低成本融资的能力。不仅如此，新兴产业还缺乏各种发展所必需的基础设施，如服务设施、经训练的技巧、互补产品等。

(3)顾客的困惑与等待观望。

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新兴产业中顾客的困惑来源于众多产品方案、技术种类以及竞争者们互相冲突的宣传效果。这些现象又是由于技术的不确定性和缺乏技术标准等原因。这种混乱会增加购买者的购买风险感而采取等待观望的态度，从而限制了产业的市场容量。此外，缺少分销渠道也是制约新兴产业市场容量发展的障碍。

(4)被替代产品的反应。

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在面临新产品替代威胁时，老产品生产企业会采用各种有效的办法降低替代品的威胁。老产品防范新产品的最佳战略可能是进一步降低成本，这也给新兴产业的发展增添了难度。

(5)缺少承担风险的胆略与能力。

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新兴产业早期的发展障碍较少来源于缺乏对巨大资源掌控的能力，而更多地源于缺少承担风险的胆略与能力、技术上的创造性以及作出前瞻性的决策以储备投入人力、物资与分销渠道的能力等。在这些方面，中小企业往往比大企业更具有优势。这些障碍会随着产业的发展逐步弱化或消失。

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不难看出，上述障碍最终来源于新兴产业的技术与战略不确定、不稳定的产品质量、缺乏产品或技术标准，以及难以避免的早期高成本等产业特征。

尽管新兴产业的特征可能成为产业发展的障碍与风险的来源，但也同样会成为发展机遇的来源。新兴产业的发展机遇更多地从五种竞争力中的另外两个方面一进入障碍与产业内现有企业的竞争中表现出来。由于新兴产业进入障碍相对较低，产业尚处于不平衡状态，竞争结构还没有完全建立起来，因此，相对于成熟产业，新兴产业的进入成本与竞争代价都会小得多。

3.新兴产业的战略选择。

在新兴产业中，发展风险与机遇共存，而风险与机遇都来源于产业的不确定性。所以新兴产业中的战略制定过程必须处理好这一不确定性。

新兴产业的战略选择

(1)塑造产业结构。

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在新兴产业中占压倒地位的战略问题是考虑企业是否有能力促进产业结构趋于稳定而且成型。这种战略选择使企业能够在产品策略、营销方法以及价格策略等领域建立一套有利于自身发展的竞争原则，从而有利于企业建立长远的产业地位。

(2)正确对待产业发展的外在性。

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在一个新兴产业中，一个重要的战略问题是在对产业倡导和追求自身狭窄利益的努力之间作出平衡。产业的整体形象、信誉、与其他产业的关系、产业吸引力、顾客对产业的认知程度、产业与政府及金融界的关系等都与企业的生产经营状况息息相关。产业内企业的发展，离不开与其他同类企业的协调以及整个产业的发展。企业为了产业的整体利益以及企业自身的长远利益，有时必须放弃暂时的自身利益。

(3)注意产业机会与障碍的转变，在产业发展变化中占据主动地位。

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新兴产业迅速发展可能会使原有的障碍和机会都发生变化。当产业在规模上有所发展，企业也证明了自身价值时，供应商和分销渠道的态度和行为可能会向有利于企业发展的方向转变。那么，尽早挖掘这些方向变化可能给企业提供战略机会。新兴产业早期的发展障碍也可能会迅速变化，当产业在规模上发展和技术上成熟时，诸如选择和获取专有技术的发展障碍可能会转变为需要投入比早期阶段更多的资金。再者，产业的发展会吸引更有规模、资金和市场营销等实力的企业进入，甚至供给者和购买者也可能以纵向一体化的方式进入该产业。在这些情况下，企业必须有应对激烈竞争的准备。

(4)选择适当的进入时机与领域。

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选择适当的进入时机在新兴产业中尤为重要。早期进入虽面临高风险，但可以在关键市场取得”局内人的位置”，获得市场支配地位。

当下列基本情况具备时，早期进入是适当的：

①企业的形象和声望对顾客至关重要，企业可因为是先驱者而发展和提高声望。

＠产业中的学习曲线很重要，经验很难模仿，早期进入企业可以较早地开始这一学习过程。

＠顾客忠诚非常重要，那些首先对顾客销售的企业将获得较高的收益。

＠早期与原材料供应、分销渠道建立的合作关系对产业发展至关重要。

而在下列情况下，早期进人将是非常危险的：

①产业发展成熟后，早期进入的企业面临过高的转换成本。

＠为了塑造产业结构，需付出开辟市场的高昂代价，其中包括顾客教育、法规批准、技术开拓等。

＠技术变化使早期投资过时，并使晚期进入的企业因拥有最新技术和工艺而获益。

进入战略的选择还包括对进入领域的选择，即使是新兴产业，不同领域的市场发展前景、发展速度、五种竞争力的变化状况也不尽相同，因而产业整体的盈利水平也会有较大差异。所以，本书在第二章所讨论的产业分析和市场分析的理论与方法，应作为企业进入哪一个新兴产业的主要依据。

三、蓝海战略

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自波特教授的《竞争战略》和《竞争优势》两部战略专著问世后，”竞争”就成了战略管理领域的关键词。在基于竞争的战略思想指导下，企业常常在”差异化”和”成本领先”战略之间选择其一，确立自身的产品或服务在市场中的独特定位，以打败竞争对手，最大限度地占有市场份额。然而，追求”差异化”战略意味着相应地增加成本，而以”成本领先”为导向的战略又限制了企业所能获取的利润率。今天，在越来越多的产业中，竞争白热化，而需求却增长缓慢甚至停滞萎缩。随着越来越多的企业去瓜分和拼抢有限的市场份额和利润，无论采取”差异化”还是”成本领先”战略，企业取得获利性增长的空间都越来越小。在这种情况下，企业如何才能从血腥的竞争中脱颖而出？如何才能启动和保持获利性增长？

欧洲工商管理学院w钱．金、勒妮·莫博涅在2005年2月由哈佛商学院出版的研究成果《蓝海战略》为企业指出了一条通向未来增长的新路。他们认为，红海战略主要是立足当前业已存在的行业和市场，采取常规的竞争方式与同行业中的企业展开针锋相对的竞争。而蓝海战略是指不局限于现有产业边界，而是极力打破这样的边界条件，通过提供创新产品和服务，开辟并占领新的市场空间的战略。

w钱．金和勒妮·莫博涅在《蓝海战略》一书中对蓝海战略的制定和实施进行了系统的阐述和归纳。下面我们仅从蓝海战略最直观的形象去领略蓝海战略区别于传统战略的不同思维。

（一）蓝海战略的内涵

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尽管”蓝海＇是个新名词，它却不是一个新事物。无论过去还是现在，它都是商业生活的一部分。历史表明，产业在不断被开创和扩展，产业的条件和边界也不是一成不变的，企业个体可以重塑这些条件和边界。企业不必在给定的市场空间内残酷竞争。

然而当前主导性的战略思考仍然是基于竞争的红海战略。原因之一是企业战略受军事战略的影响颇深。一旦企业把目光集中于红海，就等于接受了战争中的限制因素——有限的阵地以及必须击败敌人才能获取胜利的概念，忽略了商业世界的独特力最——避开竞争，创造新的市场空间。

蓝海的开拓者则并不将竞争作为自己的标杆，而是遵循另一套完全不同的战略逻辑，即”价值创新"(valueinnovation)。这是蓝海战略的基石。之所以称为价值创新，原因在于它并非着眼于竞争，而是力图使客户和企业的价值都出现飞跃，由此开辟一个全新的、非竞争性的市场空间。

价值创新不仅仅是”创新”，而是涵盖整个公司行为体系的战略问题。价值创新要求企业引导整个体系同时以实现客户价值和企业自身价值飞跃为目标。如果不能将这两个目标相结合，创新必然会游离于战略核心之外。表3-3归纳了红海战略和蓝海战略的关键性差异。
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表3-3红海战略和蓝海战略比较

在已经存在的市场内竞争vs拓展非竞争性市场空间

参与竞争vs规避竞争

争夺现有需求vs创造并攫取新需求

遵循价值与成本互替定律vs打破价值与成本互替定律

根据差异化或低成本的战略选择，把企业行为整合为一个体系vs同时追求差异化和低成本，把企业行为整合为一个休系

（二）蓝海战略制定的原则

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蓝海战略是一种崭新的战略思维，其制定和实施的方法也完全不同于典型的战略规划。典型的战略规划以冗长的产业现状和竞争态势的描述为基础，进而开始有关如何增加市场份额、夺取新的细分市场或缩减成本的讨论，其后再提出目标和提案的纲要。这样的规划过程通常要准备一大套文件，而数据资料则是来源于企业不同部门的大杂桧。在这一过程中，经理们把思索战略规划的大部分时间都花在填空和摆弄数据上，而不是在思索中打破成规，对如何冲破现有竞争有一个清楚的全局性认识，因而只能导致一些战术性的红海行动，很少能启迪蓝海战略的开创。

蓝海战略开拓了一套条理清晰的绘制和讨论战略布局的过程，以将企业战略推向蓝海。

表3-4列举了指导蓝海战略成功制定与执行的原则，以及溥循这些原则可以降低的风险。
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表3-4蓝海战略的六项原则

1.战略制定原则。

战略制定原则

(1)重建市场边界。

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开创和夺取蓝海需要必备的分析工具和框架，通过有目的地运用这些有关机会与风险的工具和框架，企业可以主动改变产业和市场的基础条件。本书将在随后的”重建市场边界的基本法则”部分详细展开这些分析工具和框架。

(2)注重全局而非数字。

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常有人批评现行的战略规划过程只是在做数字游戏，把企业束缚在小步改进的模式中。蓝海战略注重全局，而不是沉浸在数字和术语中，这样才能超越小步改进价值的境界，在减少规划风险的同时，实现价值创新。

(3)超越现有需求。

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为了最大限度地开拓市场需求，蓝海战略强调通过审视”非顾客”之间强大的共同点统合需求，而不是把目光集中在顾客间的差别上，以此能够最大限度地拓宽创建中的蓝海和启动新的需求，并能够最大限度地降低规模的风险。

(4)遵循合理的战略顺序。

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可以按效用、价格、成本、接受这样一种顺序来制定蓝海战略，以确保企业所建立的商业模式风险小，并能够在其所开创的蓝海中获利。

2.战略执行原则。

战略执行原则

(1)克服关键组织障碍。
蓝海战略的有效执行需要企业经理层克服那些在组织方面阻碍战略实施的主要困难，跨越认知、资源、动力和组织政治方面的障碍，在有限的时间和有限的资源条件下执行蓝海战略。

(2)将战略执行建成战略的一部分。
企业应把战略的执行结合到战略制定的过程中，从而鼓舞人们行动起来，去执行蓝海战略，并使这种积极性根植于企业组织中并长久保待下去。

（三）重建市场边界的基本法则

重建市场边界的基本法则（六条路径框架）

蓝海战略的第一条原则，就是重新构筑市场的边界，从而打破现有竞争局面，开创蓝海。这一原则解决了许多公司经常会碰到的搜寻风险。其难点在于如何成功地从一大堆机会中准确地挑选出具有蓝海特征的市场机会。

蓝海战略总结了六种重建市场边界的基本法则，被称为六条路径框架。表3-5对六种重建市场边界的路径框架作了一个小结。
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表3-5从肉搏式竞争到蓝海战略

1.路径一：审视他择产业。

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他择品的概念要比替代品更广。形式不同但功能或者核心效用相同的产品或服务，属于替代品(substitutes)。他择品(alternatives)则还包括了功能和形式都不同而目的相同的产品或服务。如电影院和咖啡厅，咖啡厅在外形上与电影院大不相同，其功能也与后者迥然有异，它为人们提供品味咖啡的乐趣，这与电影院所提供的视觉娱乐完全不同。虽然如此，人们走进咖啡厅与走进电影院却可以是为了同样的目的：出门休闲散心。这二者不互为替代品，却互为他择品。

2.路径二：跨越战略群组。

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本书第二章阐述战略群组分析的第四个角度，就是”利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会”，这是重建市场边界的又一路径。

3.路径三：重新界定产业的买方群体。

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在一个产业中的企业通常都会集中于某一类购买群体。举例来说，医药行业主要将目光放在有影响力的群体即医生身上；办公用品行业主要关注采购者，即企业的采购部门；而服装行业主要直接向使用者销售产品。

挑战产业有关目标买方群体的常识成规，就可以引领我们发现新的蓝海。

4.路径四：放眼互补性产品或服务。

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产品或服务很少会被单独使用。很多情况下，它们的价值会受到其他产品或服务的影响。但是，在大多数情况下，企业生产的产品或提供的服务局限于产业范围内。事实上，在互补产品或服务背后常常隐藏着巨大的价值。

5.路径五：重设客户的功能性或情感性诉求。

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一些产业主要通过价格和功能来竞争，关注的是给客户带来的效用，客户的诉求是功能性的；其他一些产业主要以客户感觉为竞争手段，客户的诉求是情感性的。当企业关注挑战产业中已经存在的功能或情感诉求时，常常会发现新的市场机会。

以下两个案例体现了功能与情感的转换。

6.路径六：跨越时间，参与朔造外部潮流。

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随着时间的推移，很多产业都会受到外部趋势变化的影响，例如，互联网迅速崛起和全球环保运动的兴起。如果企业能够正确预测到这些趋势，就可能会找到蓝海市场机会。

综上所述，蓝海战略代表着战略管理领域的范式性的转变，即从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身的转变。由于蓝海的开创是基于价值的创新，而不是技术的突破，是基于对现有市场现实的重新排序和构建，而不是对未来市场的猜想和预测，企业就能够以系统的、可复制的方式去寻求它；”蓝海”既可以出现在现有产业驯域之外，也可以萌生在产业现有的”红海”之中。

事实上，蓝海战略绝非局限于业务单位战略（或竞争战略）的范畴，它着重于企业产业和市场边界的重建，因而更多地涉及公司层战略的范畴。

四、商业模式

（一）商业模式的内涵

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现代管理学之父彼得·德鲁克说过”企业的竞争不是产品和服务的竞争，而是商业模式的竞争”。关于商业模式的内涵，理论界基本认同商业模式是一种超越产品和服务的价值创造方式，包含为顾客提供产品或服务的"Who""What""When""Why""Where""How"和"Howmuch"等元素。商业模式就是为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成完整的、高效率的、具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提供产品和服务使系统持续达成赢利目标的整体解决方案。

（二）商业模式画布

商业模式具备四个板块，又被细分为九个要素

2008年著名学者亚历山大·奥斯特瓦德(AlexanderOste1walder)在《商业模式新生代》这本书中提出了商业模式画布(businessmodelcanvas)的概念。商业模式画布是一种用来描述、可视化、评估和创新商业模式的通用语言。企业以顾客为核心，根据细分市场客户需求提出价值主张，并运用各种核心资源和关键业务与合作将价值主张以产品或服务的形式表达出来，最后通过沟通、分销渠道与客户建立关系，成功满足客户需求，创造价值。

商业模式具备四个板块，分别是客户、供给、基础设施和财务，而这四个板块又被细分为九个要素（见图3-4)。其中，客户板块包括客户细分、客户关系、渠道通路等要素；供给板块包括价值主张要素；基础设施板块包括核心资源、关键业务、重要合作等要素；财务板块包括成本结构和收入来源两个要素。
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图3-4商业模式画布

商业模式画布九个要素

1.价值主张。

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价值主张是企业形成商业模式的第一步。价值主张是指通过针对某个群体的需求定制一套新的元素组合来为该群体创造价值，这种价值可以是数量上的，如价格、服务响应速度等；也可以是质量上的，如设计、客户体验等。价值主张常见的因素有：需求创新；性能改进；定制产品或服务；提供保姆式服务；改进设计；提升品牌／地位；优化定价；改进便利性／实用性。价值主张需要明确产品／服务是为谁创造价值，即客户细分。铀定目标客户群体后，需要以一定的方式将价值传递给客户，即要打通渠道通路。为了实现可持续性的价值传递，还需要建立客户关系，进行有效反馈与交流。同时需要与非客户的合作伙伴进行重要合作，以获取新的资源及渠道通路。

2.客户细分。

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客户细分是指企业对想要接触和服务的客户或市场所进行的划分。客户细分可以分为五种类型：①大众市场。价值主张、渠道通路和客户关系全都聚集于一个大范围的客户群组，客户具有大致相同的需求和问题。＠利基市场。价值主张、渠道通路和客户关系都针对某一小群客户的共同需求定制。＠区隔化市场。客户需求略有不同，价值主张、渠道通路和客户关系也略有不同。＠多元化市场。以完全不同的价值主张、渠道通路和客户关系迎合需求完全不同的客户群体。＠多边平台或多边市场。价值主张、渠道通路和客户关系服务于两个或更多的相互依存的客户群体。

3.渠道通路。

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渠道通路是指企业将能够带来价值的产品或服务传递给目标客户的途径。企业可以选择通过自有渠道、合作伙伴渠道或两者混合来接触客户，其中自有渠道包括自建销售队伍和在线销售；合作伙伴渠道包括合作伙伴店铺和批发商。不论采取什么样的渠道组合，都需要完成五个阶段的工作：①扩大知名度。扩大公司的产品和服务的知名度。＠客户评价。帮助客户评价自身的价值主张。＠完成购买。让客户便捷地购买到公司的产品和服务。＠传递价值主张。高效率地向客户传递公司的价值主张。＠售后服务。提供客户满意的售后服务。

4.客户关系。

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客户关系是指为了进行信息的反馈交流，企业与客户间所建立的联系。客户关系大致可以分为六种：①个人助理，即人与人之间的互动，可以通过呼叫中心、电子邮件或其他销售方式进行。＠自助服务，即为客户提供自助服务所需要的全部条件。＠专用个人助理，即为单一客户安排专门的客户代表，通常是向高净值个人客户提供服务。＠自动化服务，即整合了更加精细的自动化过程，用于帮助客户实现自助服务。＠社区，即利用用户社区与客户或潜在客户建立更为深入的联系，如建立在线社区。＠共同创作，即与客户共同创造价值，鼓励客户参与创新产品的设计和制作。

5.重要合作。

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重要合作指企业选择其他组织作为合作伙伴，建立合作关系网络。合作类型可以分为四种：①非竞争者之间的战略联盟关系。＠竞争者之间的战略合作关系。＠为开发新业务而构建的合资关系。＠为确保获得供应品而与供应商建立的合作关系。

6.成本结构。

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根据商业模式画布理论，成本结构是指商业模式运转引发的所有成本。成本结构可以分为两种类型：①成本驱动型，指创造和维持最经济的成本结构，如采用低价的价值主张、最大程度地采用自动化和外包。＠价值驱动型，指专注于创造价值的成本结构。增值型的价值主张和高度个性化服务通常以价值驱动型成本结构为特征。

7.收入来源。

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收入来游是企业从客户获取的收入，通常包括七种类型：①资产销售，即销售实体产品的所有权。＠使用收费，即通过提供特定的服务收费。＠订阅收费，即通过销售重复使用的服务收费。＠租赁收费，即通过暂时性排他使用权的授权收费。＠授权收费，即通过知识产权授权使用收费。＠经济收费，即通过提供中介服务收取佣金。＠广告收费，即通过提供广告宣传服务获得收入。

8.关键业务。

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关键业务涉及业务流程安排和资源配置，是企业确保商业模式运行最核心的活动。关键业务可以分为以下三种类型：①制造产品，即与设计、制造及发送产品有关的活动。制造产品是企业商业模式的核心。＠平台／网络，即与平台管理、服务提供和平台推广相关的活动。网络服务、交易平台、软件甚至品牌都可看成平台。＠问题解决，即为客户提供新的解决方案。

9.核心资源。

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核心资源是企业实现商业模式所必须的资源及能力，可以分为四种类型：①实体资产，包括生产设施、不动产、系统、销售网点和分销网络等。＠知识资产，包括品牌、专有知识、专利和版权、合作关系和客户数据库等。＠人力资源。在知识密集产业和创意产业中人力资源至关重要。＠金融资产，即金融资源或财务担保。

（三）商业模式创新

商业模式创新？个构成要素

商业模式创新是企业探索创造与获取价值的新方法、新逻辑，主要包括四个构成要素：价值主张、价值创造、价值获取、价值实现。

(1)价值主张是对客户价值即客户真实需求的深入描述，包括两部分内容，即目标客户、产品和服务的内容。

(2)价值创造是指企业创造客户价值的方式。

(3)价值获取是指企业生产、供应满足目标客户需要的产品或服务的一系列业务活动以及支撑业务活动的核心资源与合作伙伴。

(4)价值实现是指企业通过正确的机制在有吸引力的价值定位上产生利润，主要涉及企业成本结构与收入来源。

（四）商业模式创新类型

1.平台商业模式。

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平台在全球经济中扮演的角色越来越重要。有调查显示，以市场价值进行排序，世界前100家最大的公司中，60家公司一半以上的利润来源于平台市场。按照平台内容划分，可以分为交易中介（如京东、亚马逊）、媒体（优酷、Facebook)、支付工具（支付宝）和软件平台（苹果、谷歌）四类。

平台商业模式是一种基于外部供应商和顾客之间价值创造互动的商业模式。平台连接两个或两个以上的特定群体，为其提供互动机制和交流平台，满足所有人的需求，并从中获利。从价值活动的基本角色看，平台商业模式覆盖平台提供者、平台支持者、用户、供应方、互补方等多个主体，其中平台提供者通过设计价值主张、价值创造、价值获取、价值实现四个构成要素，连接与聚合多方群体，从扩大用户规模和增强关系密度两个方面来创造网络效应并从中获利。

(1)价值主张方面，平台商业模式将精准对接细分用户、满足用户多元化价值需求作为价值体系的起点。

(2)价值创造方面，平台商业模式致力于构建价值共创网络，平台提供者、用户、参与方等主体明确各自在价值共创网络中的定位，并在此基础上展开协作。

(3)价值获取方面，平台商业模式通过构建良好的平台伙伴关系和设置严谨的隔绝机制来应对来自平台内部和外部的竞争威胁。

(4)价值实现方面，平台商业模式运用社会化思维分解价值链和节约成本，使得平台提供者与其他各方主体实现共赢。平台商业模式画布如图3-5所示。

在互联网经济中最受推崇的具备网络效应的多边平台商业模式，通过将众多独立但相互依存的客户群体连接在一起，促进不同群体间的互动和价值创造。多边平台通过不断吸引用户加入其网络而让其价值持续提升。腾讯、谷歌、亚马逊、阿里巴巴等巨头公司就是此类平台的典型代表。多边平台商业模式的价值主张所创造的价值通常体现为：①吸引不同的客户群体。＠对不同的客户群体进行双边匹配。＠提供交易闭环的环境，并降低交易成本。从收入来源看，在多边平台上各个细分客户群体都能够产生收益流；部分客户群体享受免费服务或补贴；定价（含补贴）决策决定了平台的商业成败。
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图3-5平台商业模式画布

2.长尾商业模式。

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“长尾”这一概念是由克里斯·安德森(ChrisAnderson)在2004年最早提出。”长尾”实际上是统计学中幕律和帕累托分布特征的一个口语化表达。过去，由于关注的成本较高，人们只能关注那些重要的人或重要的事，如果用正态分布曲线来描绘这些人或事，人们只能关注曲线的”头部”，而将处于曲线”尾部”、需要更多的精力和成本才能关注到的大多数人或事忽略。而在网络时代，由于关注的成本大大降低，人们有可能以很低的成本关注曲线的”尾部”，关注”尾部”产生的总体效益甚至会超过关注”头部”产生的效益。安德森认为，网络时代是关注”长尾”、发挥”长尾”效益的时代。所谓长尾商业模式是指，只要产品存储、流通和展示的渠道足够宽广，需求不旺或销量不佳的产品所共同占据的市场份额可以和那些少数热销产品所占据的市场份额相匹敌甚至更大，即众多小市场的汇聚可产生与主流市场相匹敌甚至更多的收益。

安德森指出了长尾商业模式不可或缺的六个条件：

(1)在任何市场中，利基产品都远远多于热门产品。而且，随着生产技术变得越来越廉价，越来越普及，利基产品所占比例仍以指数级速度提高。

(2)数字传播、强大的搜索技术和宽带的渗透力组合成了一种力量，使得获得这些利基产品的成本显著下降。

(3)从自动推荐到产品排名，一系列的工具和技术都能有效帮助消费者找到适合他们特殊需求和兴趣的利基产品，从而真正改变需求。

(4)有空前丰富的品种和用来作出选择的过滤器，热门产品的流行度相对下降，利基产品的流行度则相对上升。

(5)虽然没有一个利基产品能够实现庞大的销量，但是由于利基产品数不胜数，它们聚合起来，将共同形成一个可与大热门市场相抗衡的大市场。

(6)平台成为核心资源。

长尾商业模式的关键业务包括：开发、维护小众产品的获取与生产；提供平台管理服务以及平台升级。价值主张是提供宽范围的非热销品，这些产品可以与热销品共存。企业的重要合作伙伴是小众产品提供者，包括专业人员和用户。用户创造的产品在小众产品中占有重要地位。客户细分主要聚焦于小众客户和小众市场内容的提供者。收入来源包括：从大规模品类的销售中获取收入；从多种多样的小众产品销售和服务中取得各种收入，如广告费、产品销售收入或者订阅费等。长尾商业模式通常依赖互联网维护客户关系，同时将互联网作为渠道通路。成本主要发生于平台管理，包括平台开发和维护。
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长尾商业模式画布如图3-6所示。

图3-6长尾商业模式画布

3.免费商业模式。

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伴随着互联网经济的蓬勃兴起，免费模式成为新兴互联网平台的特征，挑战着各种传统行业和市场行为。以阿里巴巴、腾讯、奇虎360为代表的互联网公司通过各种免费策略打开市场，实现迅猛发展，最终凭借免费商业模式建立起庞大的商业帝国。

(1)免费商业模式的内涵和逻辑。

互联网时代下市场双方格局发生了重大变化，开始强调市场双边的合作而不是竞争。企业在一种产品或服务上没有盈利甚至亏本，可以通过另外一种渠道补贴回来。免费模式的实施就是由市场中”一边”补贴”另一边”完成的。这两边可以是不同的对象、不同的产品、不同的时间节点，也可以是不同的地点。免费商业模式的实质是单方免费，多方收费，免费是为了给商家带来人气、声誉和销量，最终目的是扩张地盘，赚取利润。

(2)免费商业模式的盈利模式。
克里斯·安德森将免费商业模式的盈利模式概括为？种：

①增值服务收费模式。

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商家提供免费的基础服务，让尽可能多的用户使用产品，然后将其中少数需要个性化服务或高端稀缺资源的用户转化为付费用户，向他们提供更高级的服务。如淘宝网的用户可以免费建立自己的店铺，但天猫网的用户就需要具备品牌条件并缴纳一定费用。如果新上架的商品需要树立和拓展知名度，淘宝也会提供收费的推广服务。奇虎360公司推出永久免费的杀毒软件，但向企业客户提供的安全存储器及一对一远程服务等则收取费用。搜索引擎商Google、百度等依托海量的免费网络用户，将搜索结果的排名向企业进行竞价销售，赚取服务费。

＠广告模式，又称三方市场模式。

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用户可以免费使用网站，当网站吸引到足够的用户量后，再以用户资源为筹码向企业收取广告费。例如电视广告，所有消费者免费观看，但根据不同时段不同节目的收视率向做广告的企业收费。广告模式的最终付费者是购买做广告企业产品的消费者。

＠交叉补贴模式，也称基本品免费、互补品收费模式。

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这种模式是指企业免费提供一款产品或服务，但对该产品或服务的互补品收取费用，或者企业免费提供商品，但对后续服务收费。美国吉利公司的剃须刀销售最早开创了这一模式。公司把剃须刀架和刀片分开，剃须刀架的使用寿命比较长，免费送给客户，而刀片属于易耗品，按价向客户出售。吉利公司通过用销售刀片的收入补贴剃须刀架来获得持续盈利。通讯运营商往往推出赠送手机活动，客户通过购买特定的话费套餐”免费”获得一部手机。在正常使用话费的条件下，客户省去购买一部手机的费用，而通信运营商绑定了客户，可以长期收取话费、赚取通讯利润，同时手机生产商通过向通信运营商销售手机赚取了利润，形成了”三高”的局面。

＠非货币市场模式。

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这种模式是指企业用免费产品和服务换取用户的相关劳务。一些企业利用用户的创造性，鼓励用户参与改进产品或服务的活动，如内容创作、插件开发、提供反馈等，并以免费产品、服务或特权回报用户。有些网站规定用户要免费获取某些更高级别的浏览权限，就需要在各种论坛或用户群里发布推广网站的信息。这些都是以免费为筹码换取用户创造价值的劳务行为。

第三节职能战略

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职能战略，又称职能层战略，主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务、生产、研发、人力资源、信息技术等，确保更好地配置企业内部资源，为各级战略服务，提高组织效率。

下面，按照波特价值链的几个主要活动一市场营销、研究与开发、生产运营、采购、人力资源、财务管理等阐述职能战略的主要内容。

一、市场营销战略

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市场营销战略是企业市场营销部门根据公司总体战略与业务单位战略，在综合考虑外部市场机会及内部资源状况等因素的基础上，确定目标市场，选择相应的市场营销策略组合，并予以有效实施和控制的过程。市场营销战略的制定是一个相互作用的过程，是一个创造和反复的过程。

在现代市场营销理论中，市场营销战略的核心是STP营销，即市场细分(market-segmenting)、目标市场选择(market-targeting)和市场定位(market-positioning)。企业在目标市场上的经营特色和竞争地位，是通过市场营销组合的特点体现的。

（一）市场细分

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市场细分也称市场细分化，是指根据整体市场上用户的差异性，以影响用户需要和欲望的某些因素为依据，将一个整体市场划分为两个或两个以上的用户群体，每一个需求特点相类似的用户群体就构成一个细分市场（或子市场）。各个不同的细分市场，即用户群体之间存在明显的需求差异。

1.消费者市场细分的依据。

消费者市场细分的依据

消费者市场的细分依据有很多，可以将它们单独使用或同时利用多种变量对市场进行细分。消费者市场的主要细分变拯可以归纳为地理因素、人口因素、心理因索和行为因素。

(1)地理因素。

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根据地理因素进行市场细分是指企业根据消费者所处的不同地理位置、自然环境来细分消费者市场。地理细分的变扯包括国家、地区、城市农村、地形气候、交通运输条件等。处于不同地理位置和环境的消费者，对同一类产品具有不同的需要和偏好，对企业采取的营销战略和营销组合也有不同的反应。根据地理因素进行市场细分，对于企业研究不同区域和环境中消费者需求的特点、总拭及趋势，开拓新的市场，具有重要意义。

(2)人口因素。

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根据人口因素进行市场细分就是企业按照人口统计方面的因素细分消费者市场。人口细分的变量包括年龄、性别、收入水平、职业、受教育程度、家庭规模、家庭生命周期阶段、社会阶层、宗教信仰、民族及国籍等。例如，不同年龄、不同受教育程度的消费者在生活情趣、审美观念和消费方式等方面存在较大的差异。某些行业中的企业一般采用某一人口变抵进行市场细分，更多的企业则采用多个人口变量细分市场。

(3)心理因素。

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根据心理因素进行市场细分就是企业按照消费者的生活方式、个性等心理状况的变掀来细分消费者市场。心理细分的变拭包括个性、爱好、价值观念、生活方式、购买动机、追求的利益等。心理因素对企业营销活动的效果影响很大，因此，企业往往通过广告宣传树立品牌个性、品牌形象，以吸引具有相似个性的消费者。

(4)行为因素。

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根据行为因素进行市场细分就是企业根据消费者的购买行为来细分消费者市场。行为细分的变量包括消费者购买或使用某种产品的时机、消费者对某种产品的使用率、消费者进入市场的程度和消费者对品牌或企业的忠诚度等。例如，一些企业根据消费者购买或使用某种产品的时机，将某种产品或服务专门用于满足消费者在节假日、生日、纪念日的需求；还有一些企业通常按照消费者进入市场的程度，把消费者划分为潜在消费者、初次消费者和常规消费者。

消费者市场的细分通常要将几种因素结合起来考虑，以便将市场划分得更精准。

2.产业市场细分的依据。

产业市场细分的依据

产业市场的购买者是工商服务企业，其购买目的是为了再生产、再销售，或为消费者提供服务，同时企业也谋取一份利润。产业市场的细分变量有些与消费者市场细分变童相同，如地理因素、追求的利益、进入市场的程度、对品牌的忠诚度等。但产业市场也有自己的特殊性，采用最多的细分变械可以归纳为用户的行业类别、用户规模、用户地理位置和用户购买行为等因素。

(1)用户的行业类别。

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在产业市场上，处于不同行业的最终用户对同一种产业用品的市场营销组合往往有不同的要求。例如，飞机制造商所需要的轮胎必须达到的安全标准比农用拖拉机制造商所需轮胎必须达到的安全标准高得多；智能手机、电脑制造商采购产品时最重视的是产品质量和性能，而不是价格等。因此，企业对不同的最终用户要相应地运用不同的市场营销组合，以投其所好，促进销售。

(2)用户规模。

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公司规模可以分为大型、中型和小型，不同规模的用户，其购买力、购买批次、频率、购买行为和方式都有可能不同，要求供应商提供的服务也可能不同。例如，一家办公用品制造商根据用户规模将其用户细分为两类，一类是大客户，这类客户由该公司客户管理部门的经理负责联系；另一类是小客户，这类客户由一般销售人员负责联系。

(3)用户的地理位置。

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除国别、地区、自然环境、交通运输条件等外，产业布局、资源等也是很重要的细分变量。一些企业按用户地理位置细分市场，有助于企业将目标市场选择在用户集中的地区，以节省推销费用和运输成本。

(4)用户购买行为。

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购买行为包括用户追求的利益、使用频率、品牌忠诚度、使用者地位（如重点户、一般户、常用户、临时户等）和购买方式等。例如，企业可以将用户细分为：想取得单一货源的企业和想取得多货源的企业；必须采购招标的企业和可以通过谈判达成交易的企业；倾向于租赁产品的企业和想要购买产品的企业。对于谋求与用户建立各种伙伴关系的企业来说，以用户购买行为进行市场细分具有重要意义。

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除了上述变量以外，产业市场细分的依据还有其他多种变量。美国的波诺马(Bonoma)和夏皮罗(Shapiro)两位学者从多个角度提出了细分产业市场的主要变量，如表3-6所示。
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表3-6产业市场细分的主要变量

经营变量

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(1)技术：我们应该把重点放在顾客重视的哪些技术上？

(2)使用者或非使用者情况：我们应该把重点放在大掀、中员、少批使用者身上，还是非使用者身上？

(3)顾客能力：我们应该把重点放在需要很多服务的顾客身上，还是需要很少服务的顾客身上？

采购方法变量

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(1)采购职能组织：我们应该把重点放在采购组织高度集中的公司，还是采购组织高度分散的公司？

(2)权力结构：我们应该把重点放在技术主导型公司，还是财务主导型公司？

(3)现有关系的性质：我们应该把重点放在现在与我们有牢固关系的公司，还是追求最理想状态的公司？

(4)总采购政策：我们应该把重点放在乐于采用租赁或服务合同、系统采购的公司，还是乐于采用密封投标等贸易方式的公司？

(5)采购标准：我们应该把重点放在追求质量、重视服务的公司，还是注项价格的公司？

情境因素变量

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(1)紧急：我们应该把重点放在要求迅速和突然交货的公司，还是要求提供服务的公司？

(2)特别用途：我们应该把重点放在本公司产品的某些用途上，还是同等关注各种用途？

(3)订货址：我们应该把重点放在大宗订货上，还是少扯订货上？

企业特征变抵

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(1)购销双方的相似点：我们是否应该把重点放在那些人员及其价值观念与本公司相似的公司？

(2)对待风险的态度：我们应该把重点放在敢于冒险的顾客，还是规避风险的顾客？

(3)忠诚度：我们是否应该把重点放在那些对供应商非常忠诚的公司？

其他变量

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(1)行业：我们应该把重点放在哪些行业？

(2)公司规模：我们应该把重点放在多大规模的公司？

(3)地理位牲：我们应该把重点放在哪些地区？

无论对消费者市场还是对产业市场，企业都可以立足于发挥自身的优势进行多级细分，直到找出一个虽然不够大，但尚没有得到令人满意的服务并存在盈利基础的细分市场，即利基市场。企业将产品打入利基市场，可以采用更加专业化的经营来获取最大限度的收益，同时在激烈的市场竞争中开辟出自己的生存、发展之路。

（二）目标市场选择

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市场细分的目的是恰当地选择并进入目标市场。所谓目标市场，就是企业拟为之服务的具有相同或相似需要的顾客群。对市场进行细分后，企业就要根据自身的资源、能力，在众多的细分市场中，选择一个或多个有利于发挥企业优势、能够达到最佳经济效益的细分市场作为目标市场。

企业可以采取的目标市场选择策略有？种，它们分别适用于不同的环境，各有其优点和缺陷。

1.无差异性营销策略。

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无差异性营销策略，是指企业在市场细分之后，只考虑各个细分市场的共性，而不考虑细分市场的差异性，因此把整个市场作为自己的目标市场，用一种产品、一种营销组合，吸引并服务于尽可能多的消费者。
采用无差异性营销策略的主要情形是企业经过市场调研之后，认为顾客对某些产品的需求大致相同或存在较少差异，比如食盐，因此可以采用无差异性营销策略。

无差异性营销策略的优缺点

无差异性营销策略的优点主要有：
产品品种、规格、款式单一，有利于标准化及大规模生产和销售，发挥规模经济的优势，有利于降低生产、存货、运输、研发的成本；
无差异的营销组合有利于节省大量的市场调查以及广告宣传、渠道维护等方面的费用，从而以低成本赢得市场竞争优势。

无差异性营销策略的主要缺点有：
单一产品难以满足所有消费者的需要；
当同一行业中有几家公司都实行无差异性营销策略时，竞争会异常激烈，不利于企业利润的增加；
应变能力较差，一旦市场需求发生变化，特别是在产品生命周期进入成熟阶段后，企业难以及时调整生产结构和营销组合，会面临很大的经营风险。

2.差异性营销策略。

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差异性营销策略指企业选择两个或两个以上，直至所有的细分市场作为目标市场，并根据不同细分市场的特点，分别设计、生产不同的产品，制定和实施不同的营销组合，满足各个细分市场的需求。
例如，服装生产企业针对不同性别、不同年龄、不同收入水平和不同生活格调的顾客群，推出不同面料、款式和品牌的服装，并采用不同的广告主题、定价方法和渠道来销售这些服装，以分别满足各个不同顾客群的需要。

差异性营销策略的优缺点

差异性营销策略的主要优点有：
面向广阔的市场，可以满足不同消费者的不同需要，有利于扩大销售僵；
有利于阻止竞争对手进入，增强企业竞争力；
小批量、多品种，生产机动灵活，富有回旋余地，在一定程度上分散或减少了经营风险；
企业的不同产品品类如果同时在几个细分市场上占有优势，就会提高顾客对企业的信任感和忠诚度，进而提高重复购买率。

差异性营销策略的主要缺点有：
产品品种、价格、销售渠道、促销手段的多样化，给企业经营管理增加了难度，同时使生产成本、研发成本、存货成本、销售费用、市场调研费用相应增加。

3.集中性营销策略。

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集中性营销策略是指企业集中全部资源，以一个或少数几个性质相似的细分市场作为目标市场，试图在较少的细分市场上占据较大的市场份额。实行集中性营销策略的企业，一般是资源较少的中小企业，或是初次进入新市场的大企业。

集中性营销策略的优缺点

集中性营销策略的主要优点有：
企业对一个或少数几个特定细分市场容易取得比较深入的了解，采取更为有效的营销组合，从而在特定市场取得优势地位；
在特定市场上竞争优势的确立，有利于提高产品和企业知名度以及顾客的忠诚度；
企业集中运用有限的资源，实行专业化的生产和销售，有利于节省营销费用，提高投资收益率。

集中性营销策略的缺点是
对单一、窄小的目标市场依赖性大，一旦目标市场情况发生变化，如顾客消费偏好改变或出现了强有力的竞争对手，企业经营就会面临极大的风险。

上述？种目标市场策略事实上是企业业务单位战略中的三种基本竞争战略在营销战略中的体现。 ？种战略各有利弊，企业选择时除了目标市场应具备的一些条件外，尚需考虑以下几个方面的因素：
企业选择时除了目标市场应具备的一些条件外，尚需考虑以下几个方面的因素：

(1)企业资源和能力。
企业如果资源丰富，且在研发、技术、生产、营销等方面的能力很强，就可以采用无差异性营销策略或差异性营销策略；若资源和能力有限，则宜采用集中性营销策略。

(2)产品同质性。
产品同质性是指产品在性能、特点等方面差异性的大小。同质产品如食盐、普通水泥、标准件，以及一些初级产品如水力、电力等，适合采用无差异性营销策略；而一些差异性较大的产品如家具、服装、食品、家用电器、汽车等，宜采用差异性营销策略或集中性营销策略。

(3)产品所处的生命周期阶段。
处在导入期的新产品，消费者需求及销售渠道等都比较单一，企业宜采用无差异性营销策略。当产品进入成长或成熟阶段，由于同类产品增加、市场竞争加剧和消费者需求日益多样化，实行无差异性营销策略就难以奏效，这时，企业采用差异性营销策略或集中性营销策略，可以建立有别于竞争对手的特色，或者开拓新市场，满足新需求，延长产品生命周期，从而取得更好的经营效果。

(4)市场同质性。
如果消费者的需求、偏好相同或相近，对企业营销组合的反应差异不大，如消费者对自来水、燃气等一些生活必需品的需求，则企业宜采用无差异性营销策略；反之，应采取差异性营销策略或集中性营销策略。

(5)竞争对手的战略。
如果竞争对手实行无差异性营销策略，则企业选择差异性营销策略或集中性营销策略有利于开拓市场，提高竞争力；如果竞争对手已采取差异性营销策略，则企业不应该采取无差异性营销策略，而可以采用对等的营销策略，也可以在进一步细分市场的基础上，采用更深层次的差异性营销策略，或者选择集中性营销策略。

（三）市场定位

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市场定位就是根据竞争对手产品在市场上所处的位置，针对消费者对产品的需求状况，结合企业现有条件，确定本企业及其产品在目标市场上的位置，塑造本企业产品与众不同的个性或形象，进而通过特定的营销模式让消费者接受产品。

市场定位一般有以下？种策略：

1.避强定位。

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避强定位是指企业主动回避与目标市场上强有力的竞争对手直接对抗，抢占或填补市场空位的市场定位。避强定位的优点是能够迅速地在市场上站稳脚跟，并在消费者心目中树立起企业与产品的形象。这种定位策略的市场风险较小，成功率较高，常常被许多企业所采用。美国七喜汽水是采用避强定位策略的一个典型案例。由于可口可乐和百事可乐是市场的领导品牌，占有率极高，在消费者心中的地位不可动摇，所以，将七喜汽水定位于”非可乐型饮料”就避免了与两大巨头的正面竞争，并占领了目标市场上的一个”空白点”。成功的市场定位使七喜汽水在龙争虎斗的饮料市场上稳稳占据了老三的位置。

2.迎头定位。

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迎头定位是指企业将自己的产品定位于与现有竞争者产品重合的市场位置，争夺同样的顾客群体。迎头定位是一种与市场上的竞争对手”对着干”的定位策略。虽然这种定位策略带来的风险很大，但不少企业认为采用这种定位策略能够激励自己奋发向上，而且一旦成功就会获得巨大的竞争优势。例如，在快餐市场上，麦当劳与肯德基之间进行着持续不断的竞争；电子商务兴起后，淘宝和京东之间的对决一直没有停止。企业实行迎头定位策略的前提是知已知彼，其目的并不是一定打垮竞争对手，只要能够与竞争对手在市场上平分秋色就是成功。

3.并存定位。

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并存定位是指企业将自己的产品定位在目标市场上现有竞争者的产品附近，力图与竞争对手共同满足同一个目标市场的需求。这种策略往往被一些实力不强的中小企业所采用，其目的不是向竞争对手发动进攻，而是跟随大企业采取行动，力求与竞争者和平共处。采用这种策略的好处是：(1)企业一般无须开发新产品，而是可以仿制竞争者的产品，因而节省了犬扯研究开发费用，向市场销售自己品牌的产品。(2)由于竞争者已经为产品进行了推广宣传，所以本企业能够节省推广费用，且可减少不适销的风险。(3)由于产品已经在市场上畅销，所以本企业可以避免产品不适销对路的风险。并存定位成功的基本条件有：(1)目标市场还有未被满足的需求，能够吸纳新进入的产品；(2)企业推出的产品要能够与竞争产品相娥美，并突出自己的特色。

4.取代定位。

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取代定位是指企业将竞争对手赶出原有位置，并取而代之。企业要实行这种定位策略，必须比竞争对手有明显的优势，提供比竞争者更加优越和更有特色的产品，还要在价格、渠道及促销等方面采取行之有效的措施，以提高本企业产品的形象和知名度，冲淡顾客对竞争者产品的印象和好感。

5.重新定位。

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重新定位是指企业变更自己产品的特色，从而使目标顾客群重新认识原有产品的个性和形象。在下列情况出现时企业应考虑进行重新定位：(1)产品的原有定位不适合目标市场的需求，实行的效果不佳。(2)竞争对手将其产品定位在本企业产品定位附近，侵占了本企业的一部分市场，使本企业产品的销售量及市场占有率下降。(3)顾客的消费偏好发生变化，从喜爱本企业产品转移到喜欢竞争对手的产品。(4)在目标市场上，本企业产品已走向产品生命周期的衰退期。重新定位作为企业适应营销环境和调整市场营销战略的必要环节，有时会起到企业意想不到的作用。例如，本田公司曾把它的元素汽车车型重新定位于适合年轻人的喜好，而实际购买者的平均年龄超过了40岁，许多年纪较天的顾客在使用这款汽车时感觉自己回到充满激情的青年时代。以顾客的怀旧情结作为卖点进行重新定位，本田开拓了中年消费者市场。

企业在重新定位前应慎重考虑重新定位的成本是否小于重新定位后的收益，确保企业赢利或利润有所增加。

企业在重新定位前应慎重考虑重新定位的成本是否小于重新定位后的收益，确保企业赢利或利润有所增加。

6.领先定位。

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领先定位是指企业通过开辟一个新的细分市场或者对巳有产品进行再创造而成为市场领先者。企业在面对强大竞争对手的情况下，可以对顾客需求重新进行市场细分，也可以依据某一新生概念进行市场细分，以最终找到一个利基市场，并成为该市场的领先者。例如，王老吉将凉荼和药品区别开来，将凉茶默新定位成可以预防上火的功能性饮料，并通过打出”怕上火，喝王老吉”的广告语，使其品牌形象融入目标顾客的心中。企业基于价值创新，通过增加或减少原有产品的某些功能或属性而创造出新产品，也可以成功实施领先定位。例如，”可以吸的果冻喜之郎”作为休闲食品的一个新品类，从诞生之日便成为其所处行业的一线品牌。

（四）设计营销组合

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营销组合是指企业综合运用产品、价格、分销和促销等要素，制定并实施有效的策略，以实现营销战略目标的过程。

1.产品策略。

产品策略

产品策略包括产品组合策略、品牌策略、新产品开发策略。

(1)产品组合策略。

产品组合是指企业提供给市场的全部产品的构成。

①产品组合的宽度、长度、深度和关联度。

点击查看代码 产品组合的宽度又称为产品的多样性，是指一个企业的产品组合中所包含的产品线或产品大类的数量。产品组合的长度是指所有产品大类中所包含的产品项目的总数，产品项目就是产品大类内由质地、功能、价格、外观以及其他属性来区别的产品。产品组合的深度是指所有产品项目中所包含的花色、品种、规格的数量。产品组合的关联度是指一个企业的各个产品大类在最终使用或目标市场、生产条件、分销渠道等方面相互关联的密切程度。例如，如果一家食品公司只经营糕点和饮料两大类产品，那么它就只有两条生产线，相应地，其产品组合的广度就是"2";如果这家公司生产的糕点包括中式糕点和西式糕点，饮料包括果汁饮料和荼饮，则这家公司就拥有四个产品项目，其产品组合的长度就是"4";这家公司产品组合的深度则是上述所有产品项目中所包含的不同品种的总数；这家公司产品组合的关联度就是其所生产的糕点和饮料在目标市场即顾客群体、生产条件和分销渠道等方面彼此关联的程度。

＠产品组合策略类型。

企业在调整和优化产品组合时，可依据自己的实力、目标和市场情况，选择如下策略：

第一，扩大产品组合。
包括拓展产品组合的宽度，即增加产品线和产品大类，扩展经营领域，同时分散经营风险；增加产品组合的长度，即在原有产品大类内增加新的产品项目，使产品线更加丰满充裕；加强产品组合的深度，即增加原有产品项目的花色、品种、规格，以适应多样化的市场需求；加强产品组合的关联度，以合理配置和有效利用企业资源，提升企业在相关领域的竞争力和品牌优势。

第二，缩减产品组合。
当市场不景气或原料、能源供应紧张时，从产品组合中去掉那些获利很小甚至亏损的产品大类或产品项目，可以使企业节省生产、储运、销售及其他相关费用，将资源集中用于发展获利多的产品大类和产品项目。

第三，产品延伸。
产品延伸是指全部或部分地改变公司原有产品的市场定位，具体有三种做法。其一是向下延伸。向下延伸是指企业原来生产高档产品，后来增加低档产品的生产。企业实行向下延伸通常是基于以下考虑：高档产品的销售量增长缓慢甚至下降，而低档产品销售情况良好；高档产品市场上的竞争对手实力较强，竞争激烈，而低档产品市场上的竞争对手实力较弱，容易被击败；利用高档产品的品牌卢誉，吸引购买力较低的顾客，增加销售额；填补市场空隙，增加赢利点；充分利用企业资源，补充产品线空白。

其二是向上延伸。
向上延伸是指企业原来生产低档产品，后来增加高档产品的生产。向上延伸通常适用于以下情况：随着消费升级，低档产品的销售量趋于下降，利润减少，而高档产品畅销，销售量增长较快，利润率高；高档产品处于导入期，市场前景看好，竞争对手较少，企业进入可取得先发优势；企业技术、生产和营销能力提高，具备了产品升级的条件；企业力图丰富生产线，使产品种类齐全。

其三是双向延伸。
双向延伸是指企业原来生产中档产品，取得了市场优势以后向产品大类的上下两个方向延伸，一方面增加高档产品的生产，另一方面增加低档产品的生产。企业实行双向延伸的主要原因有：满足尽可能多的顾客的需求，扩大市场阵地；向竞争对手全面出击，使其没有可乘之机。

(2)品牌策略。

品牌是用来辨认销售者的产品或服务，并使之与竞争对手的产品或服务区别开来的商品名称、术语、标记、符号、形象或是它们的组合。

品牌策略包括以下几种类型：

①品牌归属策略。

企业有？种可选择的策略：

其一是使用自己的品牌，这种品牌叫企业品牌、生产者品牌或自有品牌。
其二是企业将产品出售给中间商，中间商再用自己的品牌将产品转卖出去，这种品牌叫中间商品牌。
其三是贴牌生产，即企业使用其他生产者的品牌。

＠品牌统分策略。

有？种策略可供企业选择：

其一是统一品牌，即企业所有的产品都使用一个品牌名称。例如，飞利浦公司的所有产品如电视、音响、灯管、剃须刀、显示器等，都使用”飞利浦”品牌名称。
这种策略的优点是：
节省了新产品上市的宣传推介费用；
增强了品牌影响力和传播力，有助于显示企业实力，塑造企业形象。

其二是个别品牌，即企业各种不同的产品分别使用不同的品牌名称。
这种策略的优点是：
能够避免品牌的负面株连效应，例如，如果企业的个别产品声誉受损，不会使其他产品和整个企业的品牌声誉受到影响；
生产多种产品的企业由于拥有多个品牌，可吸引具有多种不同需求的顾客群，提高市场占有率。

其三是分类品牌，即在对企业所有产品进行分类的基础上，各类产品使用不同的品牌。例如，企业将自己生产的产品分为服装类产品、床上用品类产品和布艺装饰类产品，并分别赋予其不同的品牌名称。
这种策略的优点是：
如果企业生产和销售许多类型的产品，可以清楚地将各类产品区别开，避免互相混淆；
有些生产或销售同一类型产品的企业使用不同的品牌名称，可以将不同质量或档次的产品区别开。例如，森达集团将高档男鞋的品牌定为”法雷诺”，将高档女鞋的品牌定为”梵诗蒂娜”，将工薪族男女鞋的品牌定为”好人缘”。

其四是复合品牌策略，即企业所生产的同一种产品同时采用两个或两个以上品牌名称，具体做法可以是结合公司名称和品牌名称，也可以是结合品牌名称和产品名称，还可以将自有品牌和他人品牌联合并用。
这种策略的优点是：
多个品牌共同推广同一种产品，品牌之间相互协同、借势，可以提高品牌的市场影响力和产品的知名度。

(3)新产品开发策略。
新产品是指与旧产品相比，具有新结构、新功能和在某方面能够满足顾客新需求的产品，主要包括以下？类：

①全新产品。
这类产品是指运用新原理、新技术、新材料研制出来的市场上从未有过的产品，这种产品的主要特点是研发时间长、难度大、成本高，开发成功后企业收益高，给顾客带来的价值大。

＠替代产品。
该类产品是指采用新技术、新材料、新元件，使原有产品的性能有重大改进的产品，其主要特点是开发相对容易，能使企业快速取得良好的收益，并使顾客需求得到较大程度的满足。

＠改进产品。
这类产品是指从造型、结构、质址、性能等不同方面对原有产品作出适当改进的产品，这类产品的特点是开发的难度和成本比较低，开发速度比较快，对提高企业收益和对顾客需求的满足程度具有积极作用。

＠模仿性新产品。
这类产品是指通过模仿市场上已有的产品制造出来的产品，其主要特栽是能够迅速提高企业竞争实力和增加销售收入。

新产品开发的流程主要包括新产品构思、商业分析与筛选、新产品概念形成与立项、新产品实体开发、拟定营销规划、市场试销、商业化即批量上市等环节。

新产品开发成功须具备以下基本条件：

①具有独特性的优质产品。
新产品须在功能、可靠性、便利性、新颖性以及性价比等方面优于原有产品和现有竞争产品，在满足顾客需求方面具有独特的优势。

＠与顾客保持密切的沟通，深入了解他们真正的需求。

＠采用开放式新产品开发模式。
这种开发模式的特点有两个，一是企业内部建立了从高管到一般员工的全员参与新产品开发的机制，以及跨部门的合作团队；二是企业在外部构建了广泛的研发网络，能够主动吸收顾客、经销商、独立研究机构和人员、咨询公司、大学科研院所以及各类合作伙伴参与到新产品研发中来。

＠合理配置资源，将有限的资金、人员集中用于能给企业带来长远利益和成功率高的新产品研发项目，同时确保企业稳健、持续经营。

2.价格策略。

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价格是市场营销组合十分敏感又难以控制的因素，它直接关系到市场对产品的接受程度，影响市场需求和企业利润的多少，涉及生产者、经销商和消费者等各方面的利益。价格策略是市场营销组合策略中极其重要的组成部分。

(1)基本定价方法。
企业产品价格的高低受成本费用、市场需求和竞争等因素的影响和制约，企业定价通常在权衡这些因素影响大小的基础上，侧重于其中某一个因素采用相应的定价方法。企业可选择的基本定价方法主要有以下三种：

①成本导向定价法。

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成本导向定价法是用单位产品成本和预期利润来确定产品价格的一种方法，也是企业最常用、最基本的定价方法。这种方法的优点是计算简便，缺点是忽视了市场需求和竞争因素。成本导向定价法主要分为四种：成本加成定价法、目标利润定价法、固定报酬定价法和收支平衡定价法。

＠需求导向定价法。

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需求导向定价法是一种以市场需求强度及消费者感受为依据的定价方法，主要包括感知价值定价法和反向定价法，前者是根据消费者对产品的感受价值的大小制定产品价格，后者是依据消费者能够接受的最终价格，计算出自已经营的成本和利润后，逆向推算出产品的批发价和零售价。这两种方法都不以产品的实际成本为主要依据，而把市场需求为作定价的基础和出发点，力求使价格被消费者所接受。

＠竞争导向定价法。

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竞争导向定价法是指以同类产品的市场竞争状况和竞争对手产品的价格为依据确定产品价格的方法，主要做法有四种，即根据行业的平均价格或通行价格定价、以低于市场平均价格和主要竞争对手产品的价格水平定价、以高于市场平均价格和主要竞争对手产品的价格水平定价，以及通过拍卖投标定价。

依据成本、需求和竞争等因素制定的产品基础价格，是单位产品在生产地点或经销地点的价格，没有计入运费、折扣等因素。在经营实践中，企业还需要考虑制定和利用灵活多变的定价策略，调整产品的基础价格，以取得最大的销售收益。

(2)主要定价策略。
主要定价策略

①心理定价策略。

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心理定价策略是指利用消费者的消费心理来制定产品的价格。在实际应用中，心理定价策略主要有声望定价、尾数定价、整数定价和招祩定价。声望定价是利用消费者崇尚名牌商品或名企的声望来制定高价的策略。这种策略通过高价格显示商品的优质，从而某些满足消费者对地位、财富、名望和自我形象等的心理需要。尾数定价是指在商品定价时，以零头数或吉利数结尾的策略。例如，商场将某品牌电视定价为1999元。这种定价策略既给消费者以价格便宜的感觉，又使消费者认为这个价格是精确计算的结果，因而产生货真价实的信任感。整数定价是针对顾客追求计算容易、结算方便的心理，将商品价格确定为整数的策略。为顾客提高便利服务的零售店和自动售货机常常采用整数定价策略。招祩定价是利用顾客求廉的心理，将商品价格定得明显低于市价，以吸引顾客注意和购买的策略。超市、折扣店和杂货店经常通过采用这种策略促进商品销售。

＠产品组合定价策略。

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包括系列产品定价、备选产品定价、副产品定价、关联产品定价、分部定价和产品捆绑定价等。系列产品定价是对于需求和成本存在内部关联性的系列产品，在定价时根据性能、规格和外观等方面的差别给予不同的价格。备选产品定价是企业在提供主产品的同时，对于一些附带的可供顾客选择购买的产品，如餐馆出售的酒水，制定较高或较低的价格，以吸引顾客购买主产品或备选产品。副产品定价是对在生产主要产品的过程中同时产出或利用生产中的废料进一步加工生产出来的非主要产品，给予低于主要产品的定价。关联产品定价也称互补产品定价，是指一些既生产主要产品又生产关联产品的企业，将主要产品如电子游戏机和复印机的价格定得偏低，而将关联产品如游戏和打印墨盒定高价，通过销售关联产品获取利润。分部定价是企业除先收取一笔最低固定费用外，再对用户超出最低限度的使用或消费数最确定收费标准。如电信公司每月除了向电话用户收取一笔固定使用费外，还要对使用次数或时间超过规定的情况制定收费标准，并向用户收取相应的费用。产品捆绑定价亦称套餐定价，是将几种相关产品或不相关产品组合起来，给予低于整体价格的价格。例如对购买人寿保险的客户提供免费体检服务，再如将空调、电冰箱、电视机作为一组产品，给出低于顾客分别购买这些产品的价格。

＠折扣与折让定价策略，

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即在原定价格的基础上给予顾客一定比例的价格减让策略，包括现金折扣、数量折扣、功能折扣、季节折扣和预购折扣和折让等。现金折扣是企业为督促顾客在预定日期内尽早付清货款，或鼓励顾客购买商品时一次性支付全款，而给予顾客的奖励优惠。数批折扣是卖方根据买方购买数量的多少，分别给予不同的折扣，包括累计数量折扣和一次性数阰折扣两种。功能折扣也称交易折扣，是生产商对于那些承担了原来由自己承担的一些营销职能如储存、促销和服务等的分销商，通过价格折扣形式给予的费用补偿。季节折扣包括两种，一种是企业给予购买过季商品或服务的顾客一定的减价优惠，另一种是企业向提前预定产品或服务的顾客提供一定比例的价格折扣。折让包括以旧换新折让和促销折让。例如，手机生产商的以旧机换新机活动、超市的”买一赠一”活动等都属于折让。

＠差别定价策略。

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差别定价策略是指企业根据顾客、产品地点、销售时间以及产品样式等因素，对同一种产品制定不同的价格，包括顾客差别定价、地点差别定价、时间差别定价和样式差别定价四种形式。顾客差别定价是企业按照顾客不同的消费能力和商品知识制定不同的价格。例如，电价有工业电价和民用电价；旅游景点有老年票、儿童票和军人票等。地点差别定价是对处在不同位置的产品或服务制定不同的价格。例如，繁华地段的物价普遍高于一般地段；剧院中处于不同位置座位的票价有所差别。时间差别定价是企业针对不同季节、不同时期甚至不同钟点的产品或服务分别制定不同价格。例如，商场在节假日开展降价促销；电力供应在一天中某个时段、周末和平时收费不同。样式差别定价是企业对同一产品的不同式样、包装图案或批号等制定不同的价格。

(3)新产品定价策略。
（★2023：新产品定价策略的区别）有？种新产品定价策略可供选择

对新产品来说，企业很难把握成本、市场需求和竞争等因素的未来变化，可参考的定价依据很少，所以新产品的定价是企业面临的最具挑战性的定价决策之一。有四种新产品定价策略可供选择。

①渗透定价策略。

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★渗透定价策略是指企业把新产品的价格定得较低，以吸引尽可能多的顾客，提高销售量和市场占有率。
采用渗透定价策略需要具备的条件有：
产品的需求弹性较大，低价能够刺激市场迅速增长；
规模效应显著，生产成本和经营费用随着生产经营的扩大而下降；
低价不会导致市场过度竞争。

＠撇脂定价策略。

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★撇脂定价策略是指企业在产品生命周期的最初阶段，利用一些顾客追求新潮或时尚的心理，把价格定得很高，以获取丰厚的利润。
采用撇脂定价策略的条件有：
市场有足够的需求；
高价虽然使需求减少、产量下降、单位成本增加，但不致抵消高价带来的利润；
产品高价使顾客产生产品高质高档的印象；
高价不影响企业的市场优势地位。

＠温和定价策略。

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温和定价策略又称满意定价策略，是指企业综合以上两种定价策略的优点，将价格定在与产品质量和性能相匹配的水平或同类产品的平均水平上。
采用温和定价策略需要具备的条件有：
价格符合消费者预期；
企业的正常经营能够产生收益；
价格存在调整空间，能够灵活适应市场的变化；
企业产品的独特性和定位差异性不会受到较大影响。

＠免费定价策略。

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免费定价策略是指企业把产品或服务免费提供给顾客。本章第二节中的相关内容已从商业模式角度阐述了这种策略。在这里，免费定价策略主要适用于数字化产品的定价。数字化产品是利用数字技术开发和生产的产品，包括各种软件应用程序、电子设备和互联网服务，如手机应用程序、数字音乐、电子书、在线娱乐平台、社交媒体平台和视频服务等。与传统产品相比，数字化产品具有高固定成本、低边际成本的特点。
免费定价策略包括四种类型：
限制使用免费，即在一定使用期限和使用次数内免费；
产品部分免费，即让顾客免费使用产品的部分功能，如果顾客要使用产品的全部功能则须付费；
捆绑式免费，指顾客购买某产品或服务时，企业赠送其他产品或服务；
完全免费，即企业对于无差异化的产品或服务，往往向顾客无偿提供。
企业虽无法在该项产品或服务上获得利润，但可以通过该策略提高企业的知名度、树立企业形象，并通过其他途径实现盈利，如广告收入、附加产品销售、增值服务等。

3.分销策略。

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分销策略是确定产品和服务从生产者向消费者转移的最佳方式。其中，分销渠道结构、基于成员关系的渠道系统的选择、分销渠道的管理构成分销策略的主要内容。

(1)分销渠道结构。
分销渠道结构主要涉及？个方面的内容：

分销渠道结构主要涉及三个方面的内容：渠道的长度、渠道的宽度和渠道的广度。

①渠道的长度。

渠道的长度

渠道的长度是指产品和服务从生产者向消费者转移所经过的中间环节的数屈。中间环节越多，渠道越长，反之则越短。
根据渠道长度，分销渠道可分为直接渠道和间接渠道。
直接渠道是生产者将产品直接销售给最终客户，不经过任何中间环节。
直接渠道主要有三种销售方式：
直接销售，包括上门推销、家庭展示、办公室推销等；
直复营销，包括电话营销、电视直销、网络直销、目录营销和邮购等；
生产者自营店，如生产商开设的连锁商店、工厂的零售门市部等。
直接渠道的优点是
有利于生产者与客户建立并保持良好的关系、对市场信息作出快速响应、减少流通费用和产品在流通过程中的损耗。
直接渠道的缺点是增加了生产者的分销负担和成本、不适合消费者分散且购买量少的产品的销售。

间接渠道是生产者通过批发商和零售商等中介完成产品的分销，可分为一级渠道、二级渠道、三级渠道以及更多的渠道，分别含有一个、两个、三个以及更多的销售中介机构，如代理商、批发商、零售商等各类中间商。
间接渠道的优点是
有利于企业间的专业化协作和产品的广泛分销。
间接渠道的缺点是不利于生产者和最终客户之间的密切沟通、对需求信息反应滞后，同时，随着渠道中介增多，生产者对渠道的控制力会减弱。

＠渠道的宽度。

渠道的宽度

渠道的宽度是指在渠道的每一级所使用的同一类型中介机构的数量。
根据渠道的宽度，分销策略可分为三种：独家分销、选择分销和密集分销。
独家分销是指生产企业在某一地区仅选择一家中间商推销其产品；
选择分销是指生产企业在某一地区仅仅通过少数几个精心挑选的、最适合的中间商推销其产品；
密集分销是指生产企业通过尽可能多的中间商推销其产品。
表3-7展示了三种分销策略的比较。
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表3-7三种分销策略比较

＠渠道的广度。

渠道的广度

渠道的广度指企业是采用单渠道、多渠道、跨渠道、全渠道等策略进行产品分销。

以往企业都采用单一渠道分销产品。

如今，随着顾客细分市场的多样化与新技术催生的新渠道的出现，越来越多的企业开始采用多种渠道进行分销。
这种多渠道分销使企业能够更有针对性地为不同类型的顾客提供服务，同时有利于实行顾客定制化销售。

跨渠道强调多种渠道的交叉，尤其是线上和线下的交叉，各渠道之间数据无缝对接，实现了价值和需求在生产企业、中间商和用户之间的传递。
现在的打车服务和外卖服务都是通过跨渠道实现的。

全渠道指企业采用尽可能多的渠道进行整合销售。全渠道包括实体店铺、网上商城、信息媒体等。例如，消费者想购买一部新型智能手机，可以先通过品牌官网查询、门店体验以及查看微博、B站等社交媒体的评价来了解产品的具体信息，然后在网上商城及实体门店等多个渠道中进行选择、购买。

(2)基于成员关系的渠道系统。
根据渠道成员之间的关系，渠道系统可分为以下？种类型。

①松散型渠道系统。

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松散型渠道系统是指由各自独立的生产者、批发商、零售商和消费者组成的分销渠道，渠道成员各自为政、各行其是，没有一个成员能够完全控制其他成员。虽然这种渠道系统比较灵活，易于变革，但成员之间缺乏密切的协作，渠道效率较低。

＠垂直渠道系统。

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垂直渠道系统是指一种纵向的由生产者、批发商和零售商等中间商组成的联合体。垂直渠道系统的成员或者属于同一家公司，或者由独立生产者和中间商通过签订协议结成联合体，或者基于某个成员的影响力而自愿聚合在一起。对于生产者来说，垂直渠道系统的主要优势在于增强了对渠道的控制以及获得规模效益。

＠水平渠道系统。

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水平渠道系统是指两个或两个以上企业进行横向联合，企业之间可以互相利用对方的渠道，也可以共同开发新的渠道。这种渠道系统能够使企业在优势互补、分担渠道成本的同时，扩大产品销售的范围。

(3)分销渠道的管理。
企业对整个分销渠道的管理主要包括：

企业对整个分销渠道的管理主要包括渠道成员的选择、激励、控制以及渠道冲突的管理。

①渠道成员的选择。

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企业选择渠道成员的标准有：财务、声誉和信用状况良好；市场覆盖面较大，地理位置有利于产品的储存、运输和分销；销售绩效良好；经营或销售的产品与自己生产的产品具有相容性或互补性，且质扭差别不大；认同生产者的战略与经营理念且具备合作精神。

＠渠道成员的激励。

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渠道成员的激励方式可分为促销渠道激励和伙伴关系激励两类。促销渠道激励是短期激励，主要手段是各种形式的折扣和补贴。伙伴关系激励旨在建立生产者和其他渠道成员之间的长期合作关系，促进各方共赢。伙伴关系激励主要通过建立战略联盟和开展各种支持性活动实现。

＠渠道成员的控制。

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为了保持渠道成员之间协调一致地实现分销目标，生产者须在提升自身影响力、努力成为渠道主导者的基础上，采用多种办法对渠道成员实施有效控制，如事先就销售目标、利润以及分销计划等与其他渠道成员达成协议，也可以通过向其他渠道成员派驻代表进行监督。

＠渠道冲突的管理。

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当渠道成员之间由于目标与利益不一致或沟通不畅发生冲突时，渠道成员应当尽力通过各种方式解决冲突。其中，最基本的方式是建立渠道伙伴关系及合作机制。此外，还可以通过建立渠道委员会、借助仲裁机构进行调解、裁决等解决渠道冲突。

4.促销策略。

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企业为了赢得潜在客户的注意、激发客户的购买欲望和购买行为，须通过多种促销方式实施促销策略。企业对各种促销方式进行合理选择和恰当搭配，称为促销组合。

(1)促销组合构成要素。
促销组合构成要素

①广告促销。

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广告促销是企业以付费的方式，通过电视、报纸、广播、户外广告等传统媒体以及手机短信、微信、微博、短视频、数字报纸、数字广播、数字电视等各类新兴媒体，对其产品或服务进行宣传，以影响、诱导消费者实施购买行动。广告的优点主要有：能有效地与大量受众沟通；人均费用相对较低；能通过图像、声音或文字为企业或产品塑造独特的个性与形象。广告也存在一些固有的缺点：需要花费大量资金；面对参差不齐的大众，缺乏针对性和灵活性，因而容易造成浪费；提供的信息量以及获得消费者反馈受到较大限制。

＠公关营销。

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公关营销是指通过有效的公共关系策略和手段，将企业和产品的信息传播给消费者，并通过为企业及其产品建立良好的公众形象和关系来促进销售。公关营销的手段和方式通常包括媒体宣传、事件营销、口碑营销、公益事业和危机公关等。公关营销的优点主要有：成本较低，可信度较高；能够立足很小的细分市场，具有影响特定消费群体的能力；避免各种冲突，易于与目标消费者进行密切沟通；能够有效树立企业正面形象。公关营销也存在一些自身固有的缺陷，主要表现为：如果策划不当、组织不周、企业公关部门和营销部门协调不力，可能导致效果欠佳甚至失败。

＠营业推广。

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营业推广是指企业采用非媒体手段而进行的产品推广活动。常见的营业推广办法有以打折、抽奖、优惠、赠品、满减、团购等手段吸引消费者前来购买；通过店铺的装饰和陈列，营造出吸引消费者的环境和氛围。营业推广的优点主要表现在：能够有效吸引和维护客户；能够快速见效；操作比较简单，成本较低，风险性小。营业推广的缺点主要表现在：不能充分体现与品牌、产品相关的优势；频繁的打折、抽奖、优惠等活动有可能使客户认为产品的质最下降或原来的定价过高；如果一些推广活动举办不当，可能会使消费者的购买量起伏不定，对增加实际销售量帮助不大。

＠人员推销。

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人员推销是企业销售人员直接与潜在购买者进行面对面的交流，说服对方购买某种产品或服务的过程。人员推销的主要优点有：企业销售人员能够与顾客双向互动，向顾客传递完整、详细的产品信息，观察、揣摩顾客的反应和真实想法，并及时回答顾客提出的问题；能够通过现场演示对技术、性能较为复杂的产品进行有效的推销；有利于企业建立、维持、加强与顾客的长期关系；有利于企业了解市场，提高决策水平。人员推销也存在一些不足，主要是推销成本如时间成本、差旅费用和演示费用等较高；接触面比较窄，不适于较大规模的推销活动。

(2)促销组合策略的类型。
促销组合策略的类型

促销组合策略主要有三种类型：推式策略、拉式策略和推拉结合策略。

①推式策略。推式策略是指企业通过销售人员和中间商将产品或服务”推”向消费者，以影响、推动他们作出购买决定。推式策略可以通过销售人员直接与潜在购买者进行面对面的交流，说服他们购买某种产品或服务，以及举办产品演示等活动来实施。

＠拉式策略。拉式策略是指企业通过开展直接针对消费者的促销活动，吸引、激励他们主动购买产品或服务。企业通过广告、电视、网络等媒体传播产品信息，以及通过折扣、满减、赌品等活动刺激消费者的购买欲望，都可以有效实施拉式策略。

＠推拉结合策略。推拉结合策略是指企业综合采用推式策略和拉式策略，以更有效地增加消费者需求和产品、服务的销售量。

二、研究与开发战略

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研究与开发（以下简称研发）战略是指企业制定的用于指导和推动研发活动的长期规划和决策。它是企业在不断变化的环境中提升竞争力、实现可持续发展的重要手段。

（一）研发的层次

企业研发一般包括？个层次。

1.基础性研究。基础性研究是对科学概念、原理和理论进行的研究。其目的是加深、拓展对某一领域基础知识的认识和理解，为后续的应用研究奠定基础。基础性研究是新技术、新产品发明和创新的基础和源头。

2.应用型研究。应用型研究是针对实际问题进行的研究，旨在将基础性研究的成果即科学理论知识转化为可应用的技术、产品构思或解决方案。应用型研究是新技术、新产品发明和创新的重要阶段。

3.开发型研究。开发型研究是在应用型研究的基础上进行的研发活动，旨在将应用型研究成果转化为实际的产品、服务或解决方案。开发型研究强调实际操作和工程实践，通常涉及设计、制造、测试和推广等环节。

企业的研发活动通常会涉及以上三个层次的组合与平衡。基础性研究为企业提供前沿科学知识和理论支持，应用戏研究将科学知识应用到解决实际问题中，而开发型研究将研究成果转化为实际产出。企业需要根据自身的发展战略、研发能力和市场环境等因素，综合考量研发的三个层次，确定研发的重点和投入。

（二）研发的类型

一般来说，企业研发可分为？种类型。

1.产品研发。产品研发是指研制、开发新产品或改进现有产品。产品研发是采用差异化竞争战略的生产企业取得竞争优势的一项关键性措施，也是制造型企业研发的主要环节。

2.技术研发。技术研发是指探索、发现、采用新的技术或改进现有技术。技术研发是企业研发的核心内容，是企业提高生产效率、降低生产成本的主要手段。技术研发会有效促进产品研发以及其他类型的研发。

3.工艺研发。工艺研发是指对产品生产过程的研究和改进，包括对生产设备的研发、更新和改造，以及材料的选择、加工方法的优化和对工艺参数的调整等。工艺研发能够有效提高产品质量和生产效率。

4.流程研究。流程研究是指对生产、管理过程的各个环节及其相互关系进行分析和评估，识别和解决流程中存在的问题，并提出改进或重组方案。流程研究对于企业节约资金和时间，从而提高生产效率和管理效率具有重要作用。

上述四种研发类型在不同企业之间存在一定差异。企业研发的具体类型取决于战略目标、行业特点和市场需求等因素。在制造业中，企业的这些研发类型往往彼此交织、相互促进。

（三）研发的流程

企业研发通常是一个包含多个阶段的复杂流程。如产品研发一般须经过如下阶段：

1.调研阶段。市场调研是产品开发流程的第一阶段，也是最为关键的一个阶段。在这个阶段，企业在进行项目研发之前，需要对市场进行深入调研，了解消费者的需求、竞争状况和行业趋势，从中发现新产品开发的机会，确定研发的方向和目标。

2.产品设计阶段。在调研的基础上，企业进行产品的设计，包括确定产品的功能、特性和整体架构，设计产品的界面与交互。

3.开发和测试阶段。开发和测试阶段是指新产品从设计到样品制作的过程，包括设计审核、技术研究和开发、样品制造和实验测试、通过试销收集用户体验和市场反馈信息、样品改进和产品定型等环节。开发和测试是产品研发流程的核心阶段之一。

4.产品制造和发布阶段。产品制造和发布阶段是指新产品批量生产和向社会发布相关信息的过程。在这个阶段，企业需要进行编制生产计划、安排和组织生产流程、建立和实施质掀控制体系、发布新产品信息等方面的工作。产品制造和发布是产品研发流程的又一个核心阶段。

5.维护和升级阶段。产品批量生产和发布后，企业需要进行产品的维护和升级，包括修复缺陷、更新功能、提供技术支持等，以保持、提高产品的竞争力和用户的满意度。

总之，产品开发是一项系统性工程。在产品开发流程的每个阶段，企业都需要进行充分的研究和分析，确保产品的性能和质量能够达到预期的标准。

（四）研发的动力来源

企业研发的动力通常来自多个源头，这些源头可以相互影响和交织。以下是企业研发的主要动力来源。

1.市场需求。市场需求是企业研发的主要动力来源之一。只有满足市场需求，产品才能销售出去，使企业收回投资并盈利。因此，企业需要时刻关注消费者的需求，洞察、了解社会消费观念、消费偏好和消费潮流的变化趋势，不断研发满足市场需求的新产品或新服务。例如，随着健康观念的普及和提升，消费者对健康食品的需求增加，这就拉动了企业对健康食品的研发。

2.技术进步。新技术的出现可以激发企业加大研发投入，努力将新技术应用于产品、流程和工艺的改进、更新、升级，从而更好地满足市场需求，推动企业持续发展。例如，随着电池储能技术的进步，电动汽车的续航里程得到大幅提升，这就推动了企业对电动汽车的研发。

3.市场竞争。市场竞争激烈，企业会面临极大的生存和发展压力。为了应对竞争对手的挑战，获取、保待和巩固竞争优势，企业必须不断研发新技术、新产品。例如，家电市场的竞争异常激烈，这就促使家电企业不断加大研发力度，力求通过推出性能更佳、成本更低的新产品，以吸引消费者，保持或扩大市场份额。

4.法规政策。政府颁布的相关法律法规和政策，都会影响企业的研发决策。例如，政府对新能源汽车的政策支持，推动了企业对新能源汽车的研发；政府对高能耗、高污染水泥生产作出的法规性限制，可以促使企业加强对低能耗、低污染的水泥生产技术和产品的研发。

5.创新文化。倡导、鼓励创新的企业文化是研发动力的重要来源。创新文化能够激励员工研发的积极性和创造性，支持他们主动探索、尝试新的研发路线、方法和解决方案，为研发活动深入开展提供强大动力、良好氛围和适宜条件。

6.社会责任。企业研发新的技术和产品，可以为降低社会生产成本和推进产业结构升级作出贡献。同时，通过研发绿色技术和产品，企业可以在打造低碳供应链或产业链、保护环境等方面有效履行社会责任。

（五）研发的模式

企业研发一般有？种模式

企业研发一般有四种模式：自主研发、合作研发、委托研发和开放研发。

1.自主研发。自主研发是指企业依靠自己的资源独立研制和开发新技术、新产品，并对研发成果拥有完全的知识产权。自主研发的优点有：一旦研发成功，在行业内容易做到技术产品领先；产品差异化程度高，可以避免行业产品同质化现象；有利于技术秘密和知识产权的保护。自主研发的缺点在于：企业对研发资金的投入脓较大，担负的研发成本较高；研发周期较长；研发失败的风险较大；研制成功的新产品有可能被同业竞争对手仿制。自主研发适用于具有强大的研发能力、期望取得并长期占据行业主导地位的企业。

2.合作研发。合作研发是指立项企业与其他企业、科研单位、投资机构或政府等组织，以合作创新为目的，以共同利益为基础，以资源互补为前提，通过签订协议，分别投入资金、技术、人力等，共同完成研发项目。合作研发的优点表现在：合作成员可以发挥各自的优势，完成单个企业难以承担的难度较大的项目；减轻企业研发在资金、人力等方面的压力和负担；减少并分散研发失败的风险；缩短研发周期。合作研发的缺点有：合作成员之间可能由于利益不一致或沟通不畅、协调不力而导致研发效率低下甚至失败；立项企业在行业内难以取得技术产品独家领先的地位；技术秘密和知识产权的保护存在一定的困难。合作研发适用于具有一定的资源实力、期望在较短时期内迅速提升研发能力和行业地位的企业。

3.委托研发。委托研发是指被委托单位或机构基于企业委托而开发的项目。企业以支付报酬的形式获得被委托单位或机构的研发成果。委托研发的优点主要有：企业不需要对研发投入太多的精力；依靠具有研发优势的单位或机构开发、研制新技术或新产品，企业可以较快地提升市场竞争力和行业地位。委托研发的缺点主要表现在：对提高企业自身研发能力帮助不大；企业在获得或保护技术秘密和知识产权方面存在较大困难。委托研发适用于研发能力有限、期望在较短时期内提升市场竞争地位的企业。

4.开放研发。开放研发是指企业通过搭建网络平台与外部各种合作者共享研发过程和成果。与传统的研发模式相比，开放研发具有五个鲜明的特点和优越性：第一，实现了知识共享，加速了知识的传播和扩散。第二，鼓励跨组织、跨领域的合作与协作。企业可以与各种利益相关者如用户、社区、政府、学术机构、研发单位乃至社会大众一起参与研发项目，集思广益，共同解决复杂问题，从而促进了创新的发展。第三，研发项目和研发过程十分透明，他人可验证研发结果，从而提高了研发的可靠性。第四，由于资源如劳动力、设备等可以由参与者共享，因此降低了研发成本。第五，通过采用各种知识保护措施，如开源许可证，可以确保研发成果得到认可和保护。

（六）研发的战略作用

本书前面所阐述的几个主要战略模型都显示了研发的战略作用：

1.基本竞争战略。

技术创新和产品创新是产品差异化的来源。流程创新和工艺创新使企业能够采用成本领先战略或差异化战略。

2.价值链。

研发被纳入价值链的支持性活动。通过提供低成本的产品或改进的差异化产品可以优化价值链。

3.安索夫矩阵。

研发支持安索夫矩阵的四个战略象限。可以通过产品成本的降低和产品的改进、创新来实现市场渗透战略和市场开发战略，产品开发战略和产品多元化战略需要更显著的产品创新。

4.产品生命周期。

产品研发会加速现有产品的衰退，并且催生新一代产品以替代现有产品。

（七）研发定位

企业研发战略至少存在？种定位。

1.成为向市场推出新技术产品的企业。

通过发明、采用全新的技术率先向市场推出性能、质量领先的产品，这是一个富有魅力的、令人兴奋的战略，但同时也是一个风险较大的战略。

2.成为成功产品的创新模仿者。

采用不同的技术方法模仿生产出市场上已有的成功产品的类似产品，或者在模仿生产的基础上对成功产品作出改进，这种战略的风险和成本最小。这种战略必须有先驱企业开发第一代新产品并证明存在该产品的市场，然后由跟随的企业开发类似的产品。这种战略要求企业拥有优秀的研发人员和优秀的营销部门。

3.成为成功产品的低成本生产者。

通过大量生产与先驱企业开发的产品相类似，但价格相对低廉的产品来成为低成本生产者。由于产品已经被客户所接受，因此价格对作出购买决定非常重要。规模营销成为主要的销售战略。这种研发战略要求企业对工厂和设备进行不断投资，但与前两种战略相比其所需要的研发费用较低。

4.成为成功产品低成本生产者的模仿者。

成功产品的低成本生产者的模仿者会带来显著的效率和成本优势，对于收入水平和技术水平较低国家的企业具有很强的吸引力。对成功产品的低成本生产者的模仿也要求企业加大对设备与工艺流程的投资，但由于有低成本生产带头企业的示范效应，模仿者能够以更低的投入获得更高的产出。

三、生产运营战略

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生产运营战略是企业根据目标市场和产品特点构造其生产运营系统是所遵循的指导思想，以及在这种指导思想下的一系列决策规划、内容和程序。

生产运营战略与企业内流程的设计、实施和控制相关，它主导着将投入（材料、人工、其他资源、信息和客户）转化为产出（产品和服务）的整个过程。

（一）生产运营战略所涉及的主要因素和阶段

从生产运营战略的横向考察，生产运营战略所涉及的主要因素

从生产运营战略的横向考察，所有生产运营流程都涉及转化过程，但是转化过程在四个方面或因素上有所不同，它们分别是批量、种类、需求变动、可见性。上述每个因素都会影响企业的生产运营方式和管理。

(1)批量。生产运营流程在所处理的投入和产出的批量上有所不同。较高的投入或产出批量能使生产运营流程成为资本密集型流程。在这种流程中，工作专门化并具有完备的系统指导工作的完成，单位成本较低。较低的投入或产出批量意味着每名员工都要执行一项以上的任务，这样专业化无法实现。在这种流程中，系统化程度较低并且与高批扯情况相比单位产出成本较高。

(2)种类。这是指企业提供的产品或服务的范围，或者企业对这些产品或服务投入的范围。如果种类繁多，则企业具有灵活性并能够适应个别客户的需求，但企业的工作会变得较为复杂，并且单位成本较高。如果种类有限，则企业比较容易对生产运营流程进行明确限定，这种生产运营流程具有标准化、常规的运营程序及较低的单位成本，但企业在适应客户差异化需求时灵活性较差。

(3)需求变动。在某些企业中，需求在一年中因季节而异（如旅游业或玩具业）或者在一天中因时间而异（例如，公共交通的使用届）。当需求变动较大时，生产运营会产生产能利用率的问题。生产运营流程应尽量预测需求变动并相应调整产量。例如，旺季的时候旅游业聘用兼职员工；而在旅游淡季，企业的设备和员工都处于未被充分利用的状态，因而单位成本很可能较高。当需求稳定时，生产运营流程可能实现较高的产能利用率，并且成本会相应较低。

(4)可见性。可见性是指生产运营流程为客户所见的程度。许多服务流程都可被客户高度可见。生产运营流程的高可见性需要员工具备良好的沟通技巧和人际关系技巧。与可见性低的生产运营流程相比，这种运营流程需要更多的员工，因而运营费用较高。

从生产运营战略的纵向考察，又涉及生产运营战略的几个主要阶段：

(1)确定生产运营目标；

(2)将业务战略或营销战略转化为生产运营战略，即确定工作得以具体完成的方式；

(3)通过与竞争者的绩效相比较来评估企业当前的运营绩效；

(4)以缺口分析为基础来制定战略；

(5)执行战略，并通过对环境变化作出反应来不断地检查、改善和改良战略。

（二）生产运营战略的内容

企业生产运营战略包括以下几个方面的内容。

1.产品（服务）的选择。

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企业进行生产运营，首先要确定的是企业将以何种产品（服务）来满足市场需求，实现企业发展，这就是产品（服务）选择战略所涉及的内容。企业向市场提供什么产品（服务），需要先对各种设想进行充分论证，然后才能进行科学决策，此时通常要考虑以下因素。

(1)市场条件，主要分析拟选择产品（服务）行业所处的生命周期阶段，市场供需的总体状况及发展趋势、企业开拓市场资源的能力、企业在目标市场的地位和竞争能力预期等。

(2)企业内部的生产运营条件，主要分析企业的技术、设备水平，新产品的技术、工艺可行性、所需原材料和外购件的供应状况等。

(3)财务条件，主要分析产品开发和生产所需的投资、预期收益和风险程度等财务衡量指标，此外还要结合产品所处的生命周期来判断产品对企业的贡献前景。

(4)企业各部门工作目标的差异性。由于企业内部各部门的职能划分不同，在共同的企业总体战略目标之下，各部门工作目标的差异性也是客观存在的，这种差异必然会对产品选择产生影响，增加工作难度。例如，生产部门追求高效、低耗地完成生产，倾向于选择生产成熟的、单一的产品；营销部门追求产品组合的宽度和深度，以适应消费者多样化的需求，倾向于新产品的不断推出；财务部门则更青眯销售利润高的产品。从不同部门的角度考虑，这些分歧都是为了企业的发展。此时需要企业在进行产品选择时要综合考虑、全面协调。

2.自制或外购选择。

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企业进行新产品开发，或者建立、改进生产运营系统时，都要首先作出自制或外购的决策。企业自制战略有两种选择：一是完全自制，即建造完备的制造厂，购置相应的生产设备，进行组织生产所必需的人员招聘与配备，产品生产的各个环节都在本厂完成；二是装配阶段自制，即”外购＋自制”战略，部分零件外购，企业建造一个总装配厂，进行产品组装。企业如果选择外购战略，就需要成立一个经销公司，为消费者提供相应的服务。

一般而言，对于产品工艺复杂、零部件繁多的生产企业，那些非关键、不涉及核心技术的零部件，如果外购价格合理，市场供应稳定，企业会考虑外购或以外包的方式来实现供应。

3.生产与运营方式选择。

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企业在作出自制或外购的决策之后，就要从战略的高度对企业的生产方式作出选择。正确的生产与运营方式选择，可以帮助企业动态地适应快速变化的市场需求、H益激烈的市场竞争和日新月异的科技发展，使企业能适应甚至引导生产与运营方式的变革。可供企业选择的生产与运营方式有许多种。这里仅介绍两种典型的生产方式。

(1)大批量、低成本。这种战略适用于需求扯大、差异性小的产品或服务的提供。在这样一个特定市场上，企业采用低成本和大批最生产与运营方式，就能够提供竞争优势，特别是在居民消费水平普遍不高的经济发展阶段的国家或地区。20世纪初的福特汽车公司首创流水线工厂，沃尔玛公司的低成本，大规模生产方式的选择，都是这一战略执行的典型代表。

(2)多品种、小批量。对于消费者的需求多样化、个性化的产品或服务，就不宜采用大批量生产方式，而更适合采用小批献的顾客定制方式。这种方式最早出现于20世纪80年代初，它兼有大批量生产与单件小批狱生产运营方式的一种中间状态。许多著名企业，如丰田、惠普等公司，都采用这种生产与运营方式。

除以上两种较为传统的生产运营方式外，可供企业选择的先进生产方式还有计算机集成制造、大规模定制等。

4.供应链与配送网络选择。

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企业需要选择采用高效供应链还是敏捷供应链？高效供应链适用于品种少、产掀高、可预见的市场环境；敏捷供应链适用于品种多、产量低、难以预见的环境。高效供应链追求降低”实物成本”，即物流在各阶段发生的成本，如生产成本、运输成本和库存成本。敏捷供应链追求降低”市场协调成本”，即供需不协调造成的成本，涉及过最生产造成的积压成本和市场不足造成的机会成本。单纯追求降低实物成本或单纯追求降低市场协调成本都是片面的，应该同时考虑这两种成本。若产品高效率、低成本地生产并发运到销售点，实物成本很低，但由于货不对路，长期销售不出去，则实物成本上的节约完全被产品积压成本所抵消。

对于共性需求产品，如工业上的紧固件、轴承、生活上的方便面、饮料等，这些产品生命周期长、需求稳定、可预测，市场协调成本较低。但由于生产厂家多、竞争激烈，对价格敏感，需要严格控制实物成本。因此，对共性产品，应该采用高效供应链。而对于个性化需求产品，如工业上的专用设备、生活上的太阳镜等，这些产品满足个性化需求，消费者容易接受较高价格，对实物成本的控制要求不高，但它们的生命周期短、对时间敏感、需求不稳定、难以预测，往往市场协调成本高。因此，对于个性化需求产品，应该采用敏捷供应链。

按照产品库存的位置和交付方式的不同，可以构成六种模式的配送网络。

(1)制造商存货加直送。在这种模式中，产品绕过零售商直接从制造商发送到最终顾客。直送模式的好处是能够将库存集中在制造商那里，以较低的库存水平提供高水平的产品可获性。对于高价值、低需求队、需求不可预测的商品，直送模式的效益最大。但是直送模式下运输成本较高，响应顾客需求的时间较长。

(2)制造商存货、直送加在途并货。与纯粹的直送模式不同之处是将来自不同地点的订单组合起来，使顾客只需接收一次交付。

(3)分销商存货加承运人交付。不是制造商存货，而是由分销商或零售商存放在中间仓库里，并使用包裹承运人将产品从中间仓库运送到最终顾客。

(4)分销商存货加到户交付。到户交付是指分销商或零售商将产品交付到顾客家门而不通过承运人。

(5)制造商或分销商存货加顾客自提。存货存放在制造商或分销商的仓库，顾客通过在线或电话下订单，然后到指定的提货点领取他们的商品。

(6)零售商存货加顾客自提。它是最传统的方式，库存存放在零售店，顾客走进零售店购货，或者通过在线或电话下订单，然后到零售店提货。

在设计适当的配送网络时应当考虑产品的特征以及网络的需求。只有一些特定企业采用单一方式的配送网络，大多数企业都采用几种交付网络的组合。

（三）生产运营战略的竞争重点

生产运营战略的竞争重点

生产运营战略强调生产运营系统是企业的竞争之本，只有具备了生产运营系统的竞争优势才能赢得产品的优势，才会有企业的优势。在多数行业中，影响竞争力的因索主要是TQCF，即交货期、质量、成本、制造柔性，也是生产运营系统的中心任务。

1.交货期(time)。

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交货期指比竞争对手更快捷地响应顾客的需求，体现在新产品的推出、交货期等方面。对交货期的要求可表现在两个方面：快速交货和按约交货。快速交货是指向市场快速提供企业产品的能力，这对于企业争取订单意义重大；按约交货是指按照合同的约定按时交货的能力，这对于顾客满意度有重要影响。影响交货能力的因素也很多，如采购与供应、制造柔性和工艺与设备管理等。

2.质量(quality)。

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质量是指产品的质量和可靠性，主要依靠顾客的满意度来体现。这里所讲的质量是指全面的质最，既包括产品本身的质量，也包括生产过程的质最。也就是说，企业一方面要以满足顾客需求为目标，建立适当的产品质最标准，设计市场消费者所期望的质量水平的产品；另一方面生产过程质量应以产品质量零缺陷为目标，以保证产品的可靠性，提高顾客的满意度。此外，良好的物质采购与供应控制、包装运输和使用的便利性以及售后服务等对质量也有很大影响。

3.成本(cost)。

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成本包括生产成本、制造成本、流通成本和使用成本等。降低成本对于提高企业产品的竞争能力、增强生产运作对市场应变能力和抵御市场风险的能力具有十分重要的意义。企业降低成本、提高效益的措施很多，诸如优化产品设计与流程设计、降低单位产品的材料及能源消耗、降低设备故障率、提高质量、缩短生产运作周期、提高产能利用率和减少库存等。

4.制造柔性(flexibility)。

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制造柔性是指企业面临市场机遇时在组织和生产方面体现出来的快速而又低成本地适应市场需求，反映了企业生产运作系统对外部环境作出反应的能力。随着市场需求的日益个性化、多元化趋势，多品种、小批量生产成为与此需求特征相匹配的方式，因此，增强制造柔性巳成为企业形成竞争优势的主要因素。关键柔性主要包括产品产最柔性、新产品开发及投产柔性和产品组合柔性等，由此又涉及生产运作系统的设备柔性、人员柔性和能力柔性等，甚至对供应商也会提出在这方面相应的要求。

对TQCF理解时需要注意的是，企业要想在TQCF四个竞争要素方面同时优于竞争对手而形成竞争优势是不太容易的。企业应从具体情况出发，集中主要资源形成自己的竞争优势。特别是当TQCF发生冲突时，就产生了多目标平衡问题，需要对此进行认真分析、动态协调。

（四）生产流程计划与产能计划

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生产流程通常构成了企业总资产中的大部分资产。生产运营战略实施的大部分过程都发生在生产现场，以下几个方面的生产流程计划或决策对战略实施的成败具有重大影响：工厂规模、工厂地点、产品设计、设备的选择、工具的类型、库存规模、库存控制、质量控制、成本控制、标准的使用、工作专业化、员工培训、设备与资源利用、运输与包装以及技术创新。

在研究工厂地点和生产设备之前所必须考虑的因素包括：主要资源的可利用性、该地区的当前平均工资水平、与收发货物相关的交通费用、主要市场的地点、该地区所在国家的政治风险以及可用的培训过的员工。对于高技术企业而言，由于经常需要改变主要产品，因此生产成本与生产灵活性同等重要。某些产业（比如生物技术和整形外科等）所依赖的生产体系必须具有足够的灵活性，以使其能够进行频繁的产品变更和新产品的快速引入。

产能是指企业在指定时间内能够完成的最大工作量。产能计划是指确定企业所需的生产能力以满足其产品不断变化的需求过程。

企业产能与客户需求之间的差距会导致效率低下，产能计划的目标就是使这种差距最小化。对企业产能的要求因产屈的变化而变化。企业可以通过以下方式来提高产能：引进新技术、设备和材料；增加员工或机器的数量；增加轮班的次数或增添其他生产设备。

产能计划的类型

产能计划的类型包括领先策略、滞后策略和匹配策略。

(1)领先策略是指根据对需求增长的预期增加产能。领先策略是一种进攻性策略，其目标是将客户从企业的竞争者手中吸引过来。这种策略的潜在劣势在于其通常会产生过量的产能，生产能力不能被充分利用而导致企业成本上升。

(2)滞后策略是指仅当企业因需求增长而满负荷生产或超额生产后才增加产能。该策略是一种相对保守的策略，它能降低生产能力过剩的风险，也可能导致潜在客户流失。

(3)匹配策略是指少量地增加产能来应对市场需求的变化。这是一种比较稳健的策略。

一般来说，共有三种平衡产能与需求的方法：

(1)资源订单式生产。当需求不确定时，企业仅在需要时才购买所需材料并开始生产所需的产品或提供所需的服务。例如，建筑企业可能会收到承建新的道路桥梁的大订单。该建筑企业将仅在签订了合同之后才开始采购必需的资源。

(2)订单生产式生产。在采用某些生产运营流程的情况下，企业可能对未来需求的上涨非常有信心，从而持有为满足未来订单所需的一种或多种资源的存货，如配备适当的劳动力和设备，但企业会在实际收到订单之后才开始生产产品或提供服务。例如，一家餐馆需要的员工数屈是可变的，因此它会有一批兼职员工，在餐馆举办大型活动或宴会的时候随叫随到。此外，全职员工还可能在需要时加班工作或进行轮班。

(3)库存生产式生产。许多企业在收到订单之前或在知道需求量之前就开始生产产品或提供服务。这种情况在制造型企业非常常见。例如，某国本年的社会经济增长理想，国内外消费强劲，玩具生产商预计在圣诞节前订单会有15%-20%的增长，因此在第三季度就开始生产各种玩具，以减少在第四季度不能满足市场需求的压力。

四、采购战略

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采购是指企业在一定条件下从供应市场获取产品或服务作为企业资源，以保证生产及经营活动正常开展的一项经营活动。采购战略则为企业的采购组织提供具有指导性、全局性长期性的纲领和规划。
采购战略主要包括以下几个方面。

（一）货源策略

货源策略可分为三类：

1.少数或单一货源的策略。

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少数或单一货源策略的优点有：①使企业与供应商建立较为稳固的关系；＠有利于企业信息的保密；＠使企业增加进货的数鼠，从而产生规模经济并使企业享受价格优惠；＠随着与供应商关系的加深，企业可能获得高质量的供应品。但该策略也存在一些缺点，例如，若无其他供应商，则单一供应商的议价能力就会增强；企业容易遭受供应中断的风险。针对该货源策略的缺点，有的企业规定向同一供应商购货的数量不得超过一定的百分比，例如40%，这样即使该供应商发生意外导致供货中断，企业仍有60%的货物来源，不致于生产立即停顿。

2.多货源少批量策略。

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多货源少批最策略的优点有：少企业可以与较多的供应商建立和保待联系，以保证稳定的供应；＠有利于与多个供应商合作从而获得更多的知识和技术；＠供应商之间的竞争使企业的议价能力增强。这种策略的主要缺点有：少企业与供应商的联系不够稳固，相互信任程度较低；＠不利于产生规模经济；企业不能享受大批量购买的价格优惠；＠不利于企业获得质量和性能不断提高改进的供应品。为了减少该货源策略造成的不利影响，企业在与供应商签订采购合同时，应争取把对供应品的质量要求以及不同购货数量的价格折扣率列入合同条款。

3.平衡货源策略。

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以上两种货源策略各有优劣，平衡货源策略就是在以上两种货源策略之间寻求一个比较均衡的点，使企业既能获得集中于少数货源的好处，又充分利用多货源的优点。

企业采用何种货源策略，取决于下列因素：

(1)市场上供应商的数量。如果供应商的数量较多，企业对货源策略的选择余地就较大；否则，企业就只能采用少数或单一货源的策略。

(2)供应商的规模实力、经营状况、信誉、产品或服务价格、交易条件等。

(3)企业对供应品的价格、质量、数量、交货期、相关服务等的要求或态度。企业只能在满足其要求的前提下确定货源策略。

(4)企业与供应商的议价能力对比。如果供应商的议价能力强于企业，企业可采用多货源少批量策略有效减弱供应商的议价能力。相反，如果企业的议价能力强于供应商，则能够采用少数或单一货源策略。

（二）交易策略

交易策略是指企业通过一定方式与供应商进行交易获取供应品的策略。

从企业所需采购的产品、服务的性质和供应商的特点两个维度，可把交易策略分为四类：

1.市场交易策略。

市场交易策略是指企业通过与供应商签订买卖合同在市场上取得所需供应品的策略。这种策略的适用条件是：

(1)供应品的技术含独较低或生产技术相对成熟；

(2)供应品在企业产品的生产和销售中不具有重要性；

(3)企业不需要供应商提供售后服务；

(4)供应商所处的市场较为成熟；

(5)供应商数量较多；

(6)竞争比较激烈。

因此，企业无须与供应商建立长期、稳定的合作关系，只要通过市场竞价方式就能及时获得质量合格、价格低廉的供应品。

2.短期合作策略。

短期合作策略是指企业为了应对一定的市场需求而对供应商采取短期合作的策略，在市场需求满足或消失后，合作就宣告结束。采用该策略的条件有：

(1)企业的产品往往面临急剧变化的市场机会和变化很灵活的客户需求；

(2)供应品的供给具有较高的适应性；

(3)有的供应品有较高的技术含量，对企业产品的设计、生产、销售都有重要影响。

3.功能性联盟策略。

功能性联盟策略是指企业与供应商通过订立协议结成联盟的策略。采用这种策略的条件有：

(1)供应品在企业产品的生产经营中起着重要作用；

(2)企业对供应品的需求妞比较大；

(3)供应品的生产技术成熟，可替代性较高；

(4)供应商拥有较强的生产能力和实现规模经济的能力。

企业通过采用这种策略与供应商建立比较长期、稳定的合作关系，有助于规避、减少双方的生产经营风险，同时使供应商的生产产生规模效益，降低供应品的价格，相应
地使企业本身的采购成本降低。

4.创新性联盟策略。

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创新性联盟策略即企业为了产品、业务的创新并取得长期竞争优势而与供应商结成联盟的策略。企业采用这种策略时，往往从某种新产品概念的提出就开始与供应商合作，其产品的设计、试制、改进、定型、生产与供应商的产品和技术创新基本上同步进行、相互契合。为了创新的最终成功和取得双赢的效果，双方需要进行紧密和持久的合作，包括双方发展战略的相互配合以及资金、人员等重要资源的协调使用，必要时双方还可建立共同基金、合资企业或进行股权式合作。

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在上述四类交易策略中，
从管理的侧重点来看，企业采用市场交易策略和功能性联盟策略侧重于降低采购成本的考虑，采用短期合作策略和创新性联盟策略则侧重于创新的考虑；
从与供应商的关系中所追求的目标来看，企业采用市场交易策略和短期合作策略重视的是短期利益，而采用功能性联盟策略和创新性联盟策略追求的是长期利益。

（三）采购模式

采购模式是企业进行采购活动的具体方式。随着社会经济、技术以及管理理念和管理实践的发展，先后产生过多种采购模式。

采购模式

1.传统采购模式。

传统采购模式是指企业采购部门在每个月末或者每个季末，根据库存情况制订下个月或下个季的采购计划，经主管经理或企业负责人审批后，向供应商发出采购信息，供应商接收后向企业报价，再经过双方谈判、协商，最终签订交易合同。必要时企业通过招标方式确定供应商和交易价格。

传统采购模式具有如下特点：

(1)企业与供应商之间的信息沟通不够充分、有效，甚至双方有时为了各自在谈判中占据有利地位，有意隐瞒一些信息；

(2)企业和供应商之间只是简单的供需关系，缺少其他方面的合作；

(3)以补充库存为目的，缺少对生产需求及市场变化的考虑，因而经常造成库存积压或供不应求，影响企业生产经营正常进行；

(4)管理简单、粗放，采购成本居高不下。

2.MRP(MaterialRequirementPlanning)采购模式。

MRP采购模式是指企业以生产为导向，根据生产计划中的产品数量、结构和库存情况，计算推导出需要购买的各种原材料、零部件的数量以及进货时间，据此编制采购计划，按照采购计划向供应商发出订单。

MRP采购模式的特点有：

(1)生产计划和采购计划十分精细，从产品到原材料、零部件，从需求数戳到需求时间，从生产进度到进货顺序，都无一遗漏地作出明确规定；

(2)采购计划的计算、编制非常复杂，尤其在产品种类繁多、产品结构复杂的悄况下，对各种所需原材料和零部件及其进货时间的计算量是十分巨大的，因而需要借助计算机技术进行。

3.JIT(JustInTime)采购模式。

JIT采购又称准时化采购，该模式是指企业根据自身生产需要对供应商下达订单，要求供应商把适当数量、适当质量的物品在适当的时间送达适当的地点。采用这种采购模式，既能及时充分满足企业生产对物资的需求，又使企业库存量降到最小，甚至实现零库存，从而大大减少了相关采购、仓储费用，加快了企业资金周转。

JIT采购模式的特点有：

(1)供应商数量少甚至是单一供应商；

(2)企业与供应商建立长期稳定的合作关系；

(3)采购批量小，送货频率高；

(4)企业与供应商都关心对方产品的改进和创新，并主动协调、配合，信息共享快速可靠。

4.VMI(VendorManagedInventory)采购模式。

VMI采购模式是指企业和供应商签订协议，规定由供应商管理企业库存，确定最佳库存量，制定并执行库存补充措施，合理控制库存水平，同时双方不断监督协议执行情况，适时修订协议内容，使库存管理得到待续改进。

VMI采购模式的特点有：

(1)企业与供应商建立了的长期稳定的深层次合作关系；

(2)打破了以往各自为政的采购和库存管理模式，供应商通过共享企业实时生产消耗、库存变化、消耗趋势等方面的信息，及时制定并实施正确有效的补货策略，不仅以最低的成本满足了企业对各类物品的需要，而且尽最大可能地减少了自身由于独立预测企业需求的不确定性造成的各种浪费，极大地节约了供货成本；

(3)企业与供应商之间按照利益共享、风险共担的原则，协商确定对相关管理费用和意外损失的分担比例以及对库存改善带来的新增利润的分成比例，从而为双方的合作奠定了坚实的基础。

5.数字化采购模式。

数字化采购模式是指通过人工智能、物联网、云端协同等技术，实现对采购全流程的智慧管理，在选择和管理供应商、采购需求和费用分析、决策审批、订单生成、进货物流、对账结算、开票付款等各个环节都实现自动化、可视化、标准化和可控化，并通过实时监测和定期评估使之不断优化。

数字化采购模式的主要特点是：

(1)企业和供应商以数字化平台为基础建立了自动识别、彼此认知、直接交易、高度契合的新型合作关系；

(2)自动化技术淘汰了以往大批的人工操作，创新、优化了采购流程甚至企业全部业务流程；

(3)采购管理的科学性、便捷性、精细性、准确性空前提高，”降本增效”极为显著；适应新技术发展趋势，推广前景十分广阔。

五、人力资源战略

（一）人力资源规划

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人力资源规划是指在企业发展战略和经营规划的指导下，对企业在某个时期内的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需，以满足企业对人员的需求，为企业的发展提供合质合量的人力资源保证，为达成企业的战略目标和长期利益提供人力资源支持。

1.人力资源规划内容。

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企业人力资源规划包括人力资源总体规划和人力资源业务计划两个层次。人力资源总体规划是指在计划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。人力资源业务计划则包括人员补充计划、分配计划、提升计划、教育培训计划、工资计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休计划等。这些业务计划是总体规划的展开和具休化，每一项业务计划都由目标、政策、步骤及预算等部分构成。这些业务计划的实施应能保证人力资源总体规划目标的实现。

2.人力资源规划步骤。

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(1)调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。

(2)根据企业或部门实际确定其人力资源规划的期限、范围和性质。建立企业人力资源信息系统，为相关预测工作准备精确而翔实的资料。

(3)在分析人力资源供给和需求影响因素的基础上，采用以定量为主结合定性分析的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。

(4)制订人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划。

3.人力资源供需平衡策略。

人力资源规划的最终目的是实现企业人力资源供给和需求的平衡，因此在预测出人力资源的供给和需求之后，就要对这两者进行比较，并根据比较的结果采取相应的措施。

(1)针对供给和需求总最平衡但结构不匹配情况应当采取的措施：
①进行人员内部的重新配置，包括晋升、调动、降职等，来弥补那些空缺的职位，满足这部分的人力资源需求；
＠对现有人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从事空缺职位的工作；
＠进行人员的置换，清理企业不需要的人员，补充企业需要的人员，以调整人员的结构。

(2)针对供给大于需求情况应当采取的措施：
①扩大经营规模，或者开拓新的增长点，以增加对人力资源的需求；
＠永久性地裁员或者辞退员工，但会给社会带来不安定需求因素，往往会受到政府的限制；
＠鼓励员工提前退休，给那些接近退休年龄的员工以优惠的政策，让他们提前离开企业；
＠冻结招聘，就是停止从外部招聘人员，通过自然减员来减少供给；
＠缩短员工的工作时间、实行工作分享或者降低员工的工资等方式也可以减少供给；
＠对富余的员工进行培训，这相当于进行人员的储备，为未来的发展做好准备。

(3)针对供给小于需求情况应当采取的措施：
①从外部雇用人员，包括返聘退休人员；
＠采取多种方法提高现有员工的工作效率，如改进生产技术、增加工资、进行技能培训、调整工作方式等；
＠延长工作时间，让员工加班加点；
＠降低员工的离职率，减少员工的流失，同时进行内部的调配，增加内部的流动来提高某些职位的供给；
＠将企业的某些业务进行外包，减少对人力资源的需求。

企业在制定平衡供需的措施时，应当从实际出发，综合运用这些方法，使人力资源的供给和需求在数量、质量以及结构上都达到平衡。

（二）人力资源获取

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人力资源获取是通过员工招聘来实现的。招聘就是在企业总体发展战略规划的指导下，制订相应的职位空缺计划，寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程。招聘包括招募、甄选与录用三部分。招募(recruitment)是指企业采取多种措施吸引候选人来申报企业空缺职位的过程；甄选(selection)是指企业采用特定的方法对候选人进行评价，以挑选最合适人选的过程；录用是指企业作出决策，确定入选人员，并进行初始安置、试用、正式录用的过程。

1.招募的渠道和方法。

企业的招募渠道

企业的招募渠道有两个：外部招募和内部招募。这两种渠道相辅相成，共同为企业获取人员提供支持与保障。

(1)内部招募的来源与方法。
内部招募的来源有三个：
一是下级职位上的人员，主要通过晋升的方式来填补空缺职位；
二是同级职位上的人员，填补空缺职位的方式主要是工作调换或工作轮换；
三是上级职位上的人员，主要通过降职的方式来填补空缺职位。
内部招募的方法主要有两种：
一是工作公告法；
二是档案记录法。

(2)外部招募的来源与方法。
外部招募的来源主要有学校、竞争者和其他公司、失业者、老年群体、退伍军人和自由职业者等。
外部招募的方法主要有：广告招募、外出招募、借助职业中介结构招募和推荐招募等。

(3)内部招募与外部招募的对比。
内部招募和外部招募这两种渠道各有利弊（如表3-8所示），企业往往需要综合考虑这些利弊后才能够作出决策。
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表3-8两种招募渠道的优势与劣势分析

2.甄选与录用。

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员工甄选是指通过运用一定的工具和手段来对巳经招募到的求职者进行鉴别和考察，区分他们的人格特点与知识技能水平，预测他们的未来工作绩效，从而最终挑选出企业所需要的、恰当的职位空缺填补者。员工甄选工具一般包括面试、评价中心、心理测试、丁作样本和知识测试等。

3.与企业竞争战略匹配的人力资源获取策略。

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高效的招募、甄选与录用人才是企业获得持续竞争优势的关键。
人力资源的获取与企业竞争战略密切相关。表3-9显示了与三种基本竞争战略相匹配的人力资源获取策略的比较。

采取成本领先战略的企业，在员工招聘时，往往比较注重员工招聘成本，尤其对通用型和辅助型员工，可替代性强，采用的多是外部招募和人力资源外包。在选拔时，常用简历、面试和纸笔测试，以缩减成本支出；
相反，寻求差异化战略的企业，可能对员工的甄选采取较为严密的策略；
集中化战略的企业，更强调招聘工作的速度，常采用认知能力测试和人格测试等快速识别能够胜任工作的员工。
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表3-9与三种基本竞争战略相匹配的人力资源获取策略比较

（三）人力资源培训与开发

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人力资源培训与开发就是指组织为实现自身和员工个人的发展目标，有计划、系统地为员工提供学习机会或训练，使之提高、完善、改进与工作相关的知识、技能、能力以及态度等素质，以适应并胜任职位工作的战略性人力资本投资活动。

1.培训与开发流程。

员工培训的流程包括：

员工培训的流程包括：培训需求分析、培训计划设计、培训实施和培训效果评估。

(1)培训需求分析。培训需求分析既是确定培训目标、设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础，因而成为培训活动的首要环节。首先，明确培训需求分析的层次，包括组织分析、人员分析和任务分析。组织分析，是指通过对组织的目标、资源、特质和环境等因素的分析，准确地找出组织存在的问题与问题产生的根源；人员分析，是指通过对员工的绩效进行评价来找出存在的问题；任务分析，分析员工所要完成的工作任务以及成功完成任务所需要的技能和知识。其次，选择培训需求的分析方法。培训需求分析的主要方法有观察法、关键人员谈话法、问卷法。此外，还包括分级讨论法、测试法、文献涧查法、记录报告法、自我评价法、工作样本法等。

(2)培训计划设计。培训计划包括：①培训目标，如提高员工自我意识、更新知识，提高技能，使员工增加对组织的认同感和责任感，提高工作效率等；＠培训的内容和培训对象；＠培训讲师；＠培训地点和设施；＠培训的方式方法和费用。

(3)培训实施。培训实施可供选择的方法：①在岗培训方法，包括学徒培训、导师制、工作实践休验等；＠脱产培训方法，包括授课法、讨论法、案例分析法、角色扮演法、移动学习、拓展训练、行动学习法等。

(4)培训效果评估。

评估的标准分为四个层次

按照唐纳德·帕特里克(DonaldKirkpatrick)的四层次评估模烈，将评估的标准分为四个层次：

第一层次为反应层，指受训人员对培训的印象，是否对培训满意。

第二层次为学习层，指受训人员对培训内容的掌握程度，他们在接受培训以后知识和技能的掌握是否有所提高以及有多大程度的提高，这更多的是停留在认知层面上。

第三层次为行为层，指受训人员在接受培训以后工作行为的变化，也可以看作对学习成果的运用，在工作中是否改进了以前的行为，是否运用了培训的内容。

第四层次为结果层，指受训人员或者企业的绩效的改善，经过培训，员工和企业的绩效是否得到了改善和提高。

对于培训评估的标准，还可以从两个大的方面衡量：一是培训的效果，可以将培训的结果和培训的目标进行比较从而得出结论。二是培训的效率，即培训是否以最有效的方式实现预期的H标，在同样的培训效果下，费用最低、时间最短的培训是最有效率的。

2.培训与开发类型。

按照不同的标准，可以将培训与开发划分成不同的类型。

(1)按照培训对象的不同，可以将培训与开发划分成新员工培训和在职员工培训两大类。按照员工所处的层次不同，在职员工培训又可以进一步划分为基层员工培训、中层员工培训、高层员工培训三类。

(2)按照培训形式的不同，可以将培训与开发划分为在岗培训和脱产培训两大类。

(3)按照培训性质的不同，可以将培训与开发划分为传授性培训和改变性培训两大类，前者指那些使员工掌握自己本来所不具备的内容的培训，例如员工本来不知道如何操作机床，通过培训使他能够进行操作；后者指那些改变员工本来已具备的知识的培训，例如员工知道如何操作机床，但是操作方法有误，通过培训使他掌握正确的操作方法。

(4)按照培训内容的不同，可以将培训与开发划分为知识性培训、技能性培训、态度性培训三大类。

3.与竞争战略相匹配的人力资源开发与培训。

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当企业采取成本领先战略时，通常强调个人能力，因此强调范围有限的知识和技巧，实施个人的在职培训，企业往往通过自己设立企业大学或者定期培训来提升员工的知识和能力。

采用差异化战略的企业则强调公司与其他企业的不同之处，因此要求具有广泛的知识、技巧和创造性，采用这种策略的公司往往传递外部新颖信息、购买所需技能或者利用外部培训机构对团队进行培训。

采用集中化战略的企业，对专门领域的知识需求更迫切，一般强调应用范围适中的知识和技巧。这种知识和技巧成为专有知识，不易转换和共享。企业可能利用在职培训或者外部培训，自己培养技能或者购买技能。

（四）人力资源绩效评估

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绩效是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作结果与行为。绩效管理就是对绩效评估的过程。完整意义上的绩效管理是由绩效计划、绩效监控、绩效考核和绩效反馈这四个部分组成的一个系统。

1.绩效计划。

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绩效计划是整个绩效管理系统的起点，是指在绩效周期开始时，由上级和员I一起就员工绩效考核期内的绩效目标、绩效过程和手段等进行讨论并达成一致。绩效计划会随着绩效周期的推进而不断作出相应的修改。
绩效计划包含三部分内容：
(1)员工在考核周期内的绩效目标体系（包括绩效目标、指标和标准）、绩效考核周期；
(2)为实现最终目标，员工在绩效考核周期内应从事的工作和采取的措施；
(3)对绩效监控、绩效考核和绩效反馈阶段工作的规划和指导。

企业普遍使用的绩效计划工具

在实践中，企业普遍使用的绩效计划工具主要有关键绩效指标法(KPI)、平衡计分卡(BSC)、目标管理法、360度评估法等。这里简单说明关键绩效指标法、目标管理法和360度评估法，平衡计分卡法的内容参见本书第四章第三节中的相关陈述。

(1)关键绩效指标法。关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效的可最化的或可行为化的标准体系，是对组织战略目标有增值作用的指标，它将个体绩效与组织战略目标紧密连接起来。确定关键绩效指标一般遵循下面的过程：

①建立评价指标体系。
首先，明确企业的战略目标，找出企业的业务重点，并确定这些关键业务领域的关键业绩指标，从而建立企业级关键业绩指标。
其次，各部门依据企业级关键业绩指标建立部门级关键业绩指标。
最后，把部门级关键业绩指标进一步分解为更细的、直接用于员工考核的关键业绩指标。
＠设定评价标准。
评价指标体系的建立解决的是从哪些方面对工作进行评价即评价”什么”的问题；
而设定评价标准解决的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平即要求被评价者做得”怎样”、完成”多少”的问题。
＠审核关键绩效指标。
对关键绩效指标进行审核的目的主要是确认这些关键绩效指标能否全面、客观地反映评价对象的工作绩效以及是否适合于评价操作。

运用关键绩效指标法对绩效进行管理，可以保证对组织有贡献的行为受到关注和鼓励。

(2)目标管理法。
目标管理法不仅是一种评估体系和过程，而且是一种管理实践哲学，是一种管理者和下属一起进行计划、组织、控制、交流和讨论的方法。通过参与设置目标或者主管安排任务，下属在履行工作过程中被捉供给一种追随进程和一个努力目标。
通常，目标管理程序遵循如下的系统化步骤：
①主管和下属开会明确下属的关键任务和设罢有限数目的目标；
＠参与者设置现实的、挑战性的、明确的和可以理解的目标；
＠在征询下属意见之后，主管建立评价目标完成程度的标准；
＠审核中间过程的日期被一致通过和加以实施；
＠主管和下属按要求对原有目标进行一些修改；
＠主管作出目标完成状况的最终评估，并且召开小组会议和下属一起就结果进行商议和鼓励。

(3)360度评估法。
360度评估法又称"360度考核法”或”全方位考核法”，是指由员工自己、上级、直接部属、同事和顾客等从各个角度来评估人员绩效的方法。评估内容可包括沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等。通过这种评估，被评估者不仅可以从自己、上级、直接部属、同事和顾客处获得多种角度的反馈，也可以从这些不同的反馈清楚地知道自己的长处、不足与发展需求。
360度评估法与单一角度的绩效评估法相比，具有以下优点：
①准确性。根据心理测量理论，对个体从多个角度进行观察得出的结论更为有效和可靠。
＠接受性。相关研究结果显示，多角度的评估比单一的上级评估或其他单一来源的评估更容易让被评估者接受评估结果，因此，也更容易采取行动完善自己。
＠参与性。360度评估涉及整个组织，实施一次360度评估几乎能让所有的员工都参与进来，提供了企业各方之间沟通的平台。

2.绩效监控。

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绩效监控是指在整个绩效期间内，通过上级与员工之间持续的沟通来预防或解决员工实现绩效时可能发生的各种问题的过程。一般来说，管理人员与员工的持续沟通可以通过正式的沟通和非正式的沟通来完成。正式的沟通有：书面报告（如工作日志、周报、月报、季报、年报等）、会议、正式面谈等。非正式的沟通方式多种多样，常用的非正式沟通方式有：走动式管理、开放式办公室、休息时间的沟通、非正式的会议等。与正式的沟通相比，非正式的沟通更容易让员工开放地表达自己的想法，沟通的氛围也更加宽松。

3.绩效考核。

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效考核是指确定一定的考核主体，借助一定的考核方法，对员工的工作绩效作出评价。主要有以下几方面的工作：考核对象的确定、考核内容的确定、考核主体的确定、考核方法的选择。考核对象一般包括组织、部门和员工三个层面；考核内容由工作能力、工作态度和工作业绩组成；考核主体一般包括五类成员：上级、同事、下级、员工本人和客户；考核方法大致可以分为三类：比较法、量表法和描述法。

4.绩效反馈。

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绩效反馈是指绩效周期结束时在上级和员工之间进行绩效考核面谈，由上级将考核结果告知员工，指出员工在工作中存在的不足并和员工一起制订绩效改进的计划。
具体包括：
(1)就绩效考核的结果与员工进行面对面的沟通，指出员工在绩效考核期间存在的问题。
(2)制订出绩效改进的计划。
(3)为了保证绩效的改进，对绩效改进计划的执行效果进行跟踪。
(4)根据绩效考核的结果对员工进行相应的奖惩。

5.绩效管理与企业基本竞争战略的匹配。

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实施成本领先战略的企业，主张通过较低成本击败对手或者成为行业领先，绩效评估强调结果导向，以控制成本为目的，评估范围狭窄，评估的信息来源单一，上级作为考核的主要考官。

差异化战略强调生产与众不同的产品，关注创新和新颖性，评估内容涉及行为和结果两种指标。评估范围宽广，评估信息丰富，主要用于员工的发展和素质提升。

相比于成本领先和差异化战略，采用集中化战略的企业，绩效管理目的、内容、范围及其结果应用等倾向于两者的结合。

（五）人力资源薪酬激励

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薪酬管理是指在组织经营战略和发展规划指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成，明确员工所应得的薪酬，并进行薪酬调整和薪酬控制的过程。

1.薪酬的组成及公平性原则。

一般来说，在企业中，员工的薪酬由三部分组成：

(1)基本薪酬，是指根据员工所承担的工作或者所具备的技能而支付给他们的较为稳定的经济收入。
(2)可变薪酬，是指根据员工、部门或团队、组织自身的绩效而支付给他们的具有变动性质的经济收入。
(3)间接薪酬，是指给员工提供的各种福利。

有效的薪酬管理必须坚持公平性原则。
公平性包括三个层次的含义：
(1)外部公平性，指在不同企业中，类似职位或者员工的薪酬应当基本相同。
(2)内部公平性，指在同一企业中，不同职位或者员工的薪酬应当与各自对企业贡献成正比。
(3)个体公平性，指在同一企业中，相同或类似职位上的员工，薪酬应当与其能力、贡献成正比。

2.薪酬水平策略。

在确定薪酬水平时，企业通常可以采取四种策略：

薪酬水平指内部各职位、各部门以及组织整体平均薪酬的高低状况，反映了企业所支付薪酬的外部竞争性与薪酬成本。

(1)领先型策略，即薪酬水平高于市场平均水平的策略。
(2)匹配型策略，即薪酬水平与市场平均水平保持一致。
(3)拖后型策略，即薪酬水平要明显低于市场平均水平。
(4)混合型策略，即针对企业内部的不同职位采用不同的策略（例如，对关键职位采用领先型策略，对辅助性职位采用匹配型策略）。

3.薪酬构成策略。

（★2023：三种薪酬的作用）

薪酬构成指在员工和组织总体的薪酬中，不同类型薪酬的组合方式。
对于企业而言，基本薪酬、可变薪酬与间接薪酬三种薪酬的作用不完全相同。
★基本薪酬在吸引、保留人员方面效果比较显著，在激励人员方面效果一般；【铁饭碗】
★可变薪酬在吸引、激励人员方面效果比较显著，在保留人员方面效果中等；【战功】
★间接薪酬在保留人员效果方面比较显著，在吸引、激励人员方面效果一般。【美滋滋】
企业在薪酬管理过程中，应该考虑这三种薪酬在员工总薪酬中所占的比例。

4.企业竞争战略与薪酬策略。

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实施成本领先战略的企业强调对外公平，
而实施差异化战略和集中化战略的企业强调对内公平；

实施成本领先战略的工资基础是岗位或年资，使用固定薪酬（基本薪酬），
而实施差异化战略的企业支付薪酬的基础是能力或绩效，较多使用浮动薪酬（可变薪酬），
实施集中化战略的企业工资基础强调能力与绩效的结合，并将固定薪酬和浮动薪酬一起使用。

决策过程也截然不同，
实施成本领先战略的企业强调集权，通过高层作出决策；
实施差异化战略的企业则授权中层或子公司进行决策；
采用集中化战略的企业有效地将授权与分权统一，针对市场和公司能力采用不同的方式。

六、财务战略

（一）财务战略的概念

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财务战略是主要涉及财务性质的战略，属于财务管理的范畴。财务战略主要考虑资金的使用和管理的战略问题，并以此与其他性质的战略相区别。财务战略主要考虑财务领域全局的、长期的发展方向问题，并以此与传统的财务管理相区别。

财务战略概念的出现，使企业战略分为财务战略和非财务战略两类，并把非财务战略称为经营战略。如果说经营战略主要强调与外部环境和企业自身能力相适应，那么财务战略则主要强调必须适合企业所处的发展阶段并符合利益相关者的期望。

财务管理为企业战略提供资金支持，是为提高经营活动的价值而进行的管理。财务管理的方式是决定企业战略能否成功的关键。有效的财务管理不一定能使经营灾难转变为企业的成功，失败的财务管理却足以使成功的经营战略一无所获，甚至使优秀的企业毁于一且。财务管理对于企业的长期生存和健康发展具有重要意义。

财务管理应支持企业的总体战略，但并不意味着没有自己的战略。重要的财务决策总是由企业最高层作出的，甚至要经过董事会决议。大多数企业以财务目标作为整个企业的主要目标，两者目标的直接一致使得财务管理不同于其他职能管理。重要的财务决策总会涉及企业的全局，带有战略的性质。

财务管理可以分为资金筹集和资金管理两大部分，相应地，财务战略也可以分为筹资战略和资金管理战略。狭义的财务战略仅指筹资战略，包括资本结构决策、筹资来源决策和股利分配决策等。资金管理涉及的实物资产的购置和使用，是由经营战略而非财务职能指导的。资金管理只是通过建议、评价、计划和控制等手段，促进经营活动创造更多的价值。资金管理的战略主要考虑如何建立和维持有利于创造价值的资金管理体系。股东价值是由企业长期的现金创造能力决定的，而现金创造能力又是由企业对各种因素（包括资金因素）进行管理的方式决定的。

（二）财务战略的确立

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财务战略的确立是指在追求实现企业财务目标的过程中，高层财务管理人员对筹资来源、资本结构、股利分配等方面作出决定以满足企业发展需要的过程。

1.融资渠道与方式。

(1)融资方式。
一般来说，企业有四种不同的融资方式：

一般来说，企业有四种不同的融资方式：内部融资、股权融资、债权融资、资产销售融资。

①内部融资。

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企业可以选择使用内部留存利润来进行再投资。留存利润是指企业分配给股东红利后剩余的利润。这种融资方式是企业最普遍采用的方式。但企业的一些重大事件，比如并购，仅仅依靠内部融资是远远不够的，还需要其他的资金来源。内部融资的优点在于管理层在做此融资决策时不需要听取任何企业外部组织或个人的意见，例如，并不需要像债权融资那样向银行披露自身的战略计划或者像股权融资那样向资本市场披露相关信息，从而可以节省融资成本。当然不足也是存在的，比如，股东根据企业的留存利润会预期下一期或将来的红利，这就要求企业有足够的盈利能力，而对于那些陷入财务危机的企业来说资金压力是很大的，因而这些企业就没有太大内部融资的空间。

＠股权融资。

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股权融资是指企业为了新的项目而向现在的股东和新股东发行股票来筹集资金。股权融资也可称为权益融资。这种融资经常面对的是企业现在的股东，按照现有股东的投票权比例进行新股发行，新股发行的成功取决于现有股东对企业前景具有较好预期。股权融资的优点在于当企业需要的资金狱较大时（比如并购），股权融资就占很大优势，因为它不像债权融资那样需要定期支付利息和本金，而仅仅需要在企业盈利时向股东支付股利。这种融资方式也有其不足之处，比如股份容易被恶意收购从而引起控制权的变更，并且股权融资方式的成本也较高。

＠债权融资。

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债权融资大致可以分为贷款和租赁两类。贷款包括短期贷款与长期贷款。从银行或金融机构贷款是当今许多企业获得资金来源的普遍方式，特别是在银行业对企业的发展起主导作用的国家更是如此。年限少于一年的贷款为短期贷款，年限高于一年的贷款为长期贷款。长期贷款通常需要企业的资产作抵押。资产抵押意味着企业如不按期偿还贷款，债权人就有权处置企业所抵押的资产。企业可以选择不同的贷款合同，比如选择固定的或是浮动的利率和贷款期限。一般额度较高的贷款会附加较多的合同条款，条款的苛刻程度取决于企业对贷款的需求程度，这类贷款一般都会要求资产抵押，一旦企业违约，资产的所有权就归债权人所有。也正因为有资产作抵押，债权融资的成本一般会低于股权融资，但是无论企业的盈利状况如何，即便是亏损，企业也需要支付合同规定的利息费用，而股权融资在此时可以选择不发放股利。每个企业的贷款额度都是有限的，债权人会从风险管理的角度来评价需要贷款的企业，从而作出最优的贷款决策。例如，债权人会分析企业过去的经营业绩、未来前景、抵押资产的质量以及与企业长期培养的合作关系。债权融资方式与股权融资方式相比，融资成本较低、融资速度较快，并且方式也较为隐蔽。但是不足之处也很明显，当企业陷入财务危机或者企业的战略不具竞争优势时，还款的压力会增加企业的经营风险。

租赁是指企业租用资产一段时期的债务形式，可能拥有在期未的购买期权。比如，运输行业比较倾向于租赁运输工具而不是购买。租赁的优点在于企业可以不需要为购买运输工具进行融资，因为融资的成本是比较高的。此外，租赁很有可能使企业享有更多的税收优惠。租赁可以增加企业的资本回报率，因为它减少了总资本。不足之处在于，企业使用租赁资产的权利是有限的，因为资产的所有权不属于企业。

＠资产销售融资。

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这是指企业销售其部分有价值的资产进行融资，也被证明是企业进行融资的主要战略。从资源观的角度来讲，这种融资方式显然会给企业带来许多切实的利益。销售资产的优点是简单易行，并且不用稀释股东权益。不足之处在于，这种融资方式比较激进，一旦操作了就无回旋余地，而且如果销售的时机选择不准，销售的价值就会低于资产本身的价值。

(2)企业融资能力的限制。
在理解了企业的几种主要融资方式后，管理层还需要了解限制企业融资能力的两个主要方面：

在理解了企业的几种主要融资方式后，管理层还需要了解限制企业融资能力的两个主要方面：一是企业进行债务融资面临的困境；二是企业进行股利支付面临的困境。

①债务融资面临的困境。

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债务融资要求企业按照合同进行利息支付，利率一般是固定的，并且利息的支付还有两个方面的要求：一是利息支付一定优先于股利支付；二是无论企业的盈利状况如何，企业都必须支付利息。因此，如果企业负担不起利息时，就将进入技术破产。这意味着，企业盈利波动的风险由股东承担，而不是由债权人承担。高风险通常与高回报相联系，股东会比债权人要求更高的回报率。按照这个逻辑，企业应该更偏好于选择债权融资。尽管相对于股权融资而言，侦权融资的融资成本较低，但是企业不会无限制地举侦，因为巨额的债务会加大企业利润的波动，表现为留存利润和红利支付的波动。而企业通常会提前对未来的留存利润进行战略规划，如果留存利润的波动较大企业就不能很好地预期，这样就会影响到企业的战略决策。因此，举债后企业红利支付水平的波动比没有举债时更大。举债越多，红利支付水平波动越大。因此，即便是在企业加速发展时期，企业也会有限地举债。总的来说，企业会权衡债权融资的利弊作出最优的融资决策。

＠股利支付面临的困境。

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企业在作出股利支付决策时同样也会遇到两难的境地。如果企业给股东分配较多的股利，那么企业留存的利润就较少，进行内部融资的空间相应缩小。从理论上讲，股利支付水平与留存利润之间应该是比较稳定的关系。然而，实际上企业经常会选择平稳增长的股利支付政策，这样会增强股东对企业的信心，从而起到稳定股价的作用。而且，留存利润也是属于股东的，只是暂时没有分配给股东而是要留存企业以继续为股东增值。但是较稳定的股利政策也有其不足之处，与前述债权融资的思路类似，如果股利支付是稳定的，那么利润的波动就完全反映在留存利润上，不稳定的留存利润不利于企业作出精准的战略决策。同样，企业也会权衡利弊作出最优的股利支付决策。

2.融资成本。

为了评价上述各种不同的融资方式，需要考察它们给企业带来的融资成本。下面将分别讨论股权融资与债权融资的资本成本，其中重点内容是估计股权融资成本。

估计和计算融资成本有以下四种情况：

(1)用资本资产定价模型(CAPM)估计权益资本成本。权益资本成本是指企业通过发行普通股票获得资金而付出的代价，它等于股利收益率加资本利得收益率，也就是股东的必要收益率。资本资产定价模型是估计企业内部权益资本成本的模型，它的核心思想是企业权益资本成本等于尤风险资本成本加上企业的风险溢价，因而企业的资本成本可以计算为无风险利得与企业风险溢价之和。

(2)用无风险利率估计权益资本成本。企业也通常会使用比CAPM简单的无风险利率方法估计权益资本成本，互联网企业就常常使用这种方法。使用这种方法时，企业首先要得到无风险债券的利率值，这在大多数国家都是容易获取的指标，然后企业再综合考虑自身企业的风险，并在此利率值的基础上加上几个百分点，最后按照这个利率值计算企业的权益资本成本。

(3)长期债务资本成本。长期侦务资本成本相对权益资本的计算较为直接，它等于各种长期债务资本成本的加权平均数扣除税收效应。

(4)加权平均资本成本。加权平均资本成本(WACC)是权益资本成本与长期债务资本成本的加权平均。在实务中，企业通常使用现在的融资成本来计算，因为这样计算比使用过去的资本能更准确地反映企业使用资金的成本，从而作出合理的战略决策。

WACC=(长期债务成本x长期债务总额＋权益资本成本x权益总额）／总资本

3.最优资本结构。

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分析资本成本的最终目的是为企业作出最优的资本结构决策提供帮助。具体来讲，资本结构是权益资本与债务资本的比例。每个企业都有自身的情况，因此资本结构决策不可能像数学公式那样可以按照统一的模式得出。借款会增加侦务固定成本而给企业带来财务风险，价格、产品需求以及成本来源的变动都将对使用负债的企业带来更多的影响。由于企业的财务杠杆增加，企业的整体风险也会增加。

代理成本对于企业的实际融资决策也有影响。如果杠杆比率高，忤理层和股东的利益将会和债权人的利益发生冲突。例如，管理层可能会作出对高风险项目进行投资的决策，但是债权人可能不赞同这些决策。因此，借款人应当通过引入或增加限制性条款来限制管理层的高风险投资以保护自身的权益。这些限制可能包括：限制企业增加额外债务融资，保障可接受的营运资本数额以及其他一些比率等。但是，作出这些限制可能导致企业效率下降。

除此之外，最重要的是要认识到债务的使用对企业的影响会随着时间发生变化。当现有的长期债务得到清偿时，企业的资本结构会发生改变，除非企业又举借类型相似的新侦务。这种可接受的债务目标水平，会由于金融市场的变动而改变。在企业高速发展的时期，可能更倾向于大最举侦。

大多数经理倾向于内部融资而不是外部融资。在实务中，这意味着在高盈利时期，管理层会倾向于通过留存盈余而不是借侦来融资。而在盈利比较低的时期，管理层倾向于借债而不是发行新股进行融资。

决定资本结构的其他考虑因素还包括：企业的举债能力、管理层对企业的控制能力、企业的资产结构、增长率、盈利能力以及有关的税收成本。还有一些比较难以鼠化的因素，包括：企业未来战略的经营风险；企业对风险的态度；企业所处行业的风险；竞争对手的资本成本与资本结构（竞争对手可能有更低的融资成本以及对风险不同的态度）；影响利率的潜在因素，比如整个国家的经济状况。

虽然资本成本计算复杂且不确定，但仍有必要进行计算。这是因为企业需要让所有的利益相关者确认自己的付出得到回报，如果这些资金投资在企业外部能得到比投资在该企业更多的收益，企业的利益相关者就会改变自己的投资策略，从而影响企业的融资成本。此外，对企业来说，分析资本成本是企业作出新的战略规划的起点。如果企业即将启动项H的预算收益低于资金的融资成本，那么企业就应该放弃该项目。

4.股利分配策略。

(1)决定股利分配的因素。
（★2023：各情况对股利分配的影响）决定股利分配的因素

盈余分配和留存政策也是财务战略的重要组成部分。保留的盈余是企业一项重要的融资来游，财务经理应当考虑保留盈余和发放股利的比例。大幅的股利波动可能降低投资者的信心，因此企业通常会通过调整盈余的变化来平衡股利支付。企业发放的股利可能被投资者看作是一种信号。在决定向股东支付多少股利时，考虑的重要因素之一就是为了满足融资需要而留存的盈余数量。留存盈余和发放股利的决策通常会受到以下因素的影响：

①留存供未来使用的利润的需要。它直接关系到企业的资产或未来业务的扩张程度。

＠分配利润的法定要求。这是指基于经济利润的分配可能反过来影响资本的分配，股利的发放也将限制留存的盈余。

＠债务契约中的股利约束。

＠企业的财务杠杆。如果企业需要额外的融资，应当在权益融资和债务融资之间进行平衡。

＠企业的流动性水平。因为支付现金会导致流动性资产的枯竭。相应地，未来的现金流需要根据未来支付股利的需要来进行计划。

＠即将偿还债务的需要。未来需要偿还的债务越多，企业需要保留的现金就越多。

＠股利对股东和整体金融市场的信号作用。股东经常把企业发放的股利看作未来成功的信号。稳定、持续的股利会被看作积极的信号，所有者和投资者通常将亏损期间的股利支付看作暂时亏损的信号。这一点得到了实证结果的支持，实证研究发现，企业的现金股利支付似乎比剩余股利理论中的股利支付更为稳定。企业平衡各个期间的股利，很可能是因为财务经理认为股利支付在资本市场中具有信号作用。

(2)实务中的股利政策。
一般而言，实务中的股利政策有四大类：

一般而言，实务中的股利政策有四大类：固定股利政策、固定股利支付率政策、零股利政策、剩余股利政策。

①固定股利政策。每年支付固定的或者稳定增长的股利，将为投资者提供可预测的现金流量，减少管理层将资金转移到盈利能力差的活动的机会，并为成熟的企业提供稳定的现金流。但是，盈余下降时也可能导致股利发放遇到一些困难。

＠固定股利支付率政策。股利支付率等于企业发放的每股现金股利除以企业的每股盈余。支付固定比例的股利能保持盈余、再投资率和股利现金流之间的稳定关系，但是投资者无法预测现金流，这种方法也无法表明管理层的意图或者期望，并且如果盈余下降或者出现亏损，这种方法就会出现间题。

＠零股利政策。这种股利政策是将企业所有剩余盈余都投资回本企业中。在企业成长阶段通常会使用这种股利政策，并将其反映在股价的增长中。但是，当成长阶段已经结束，并且项目不再有正的现金净流量时，就需要积累现金和制定新的股利分配政策。

＠剩余股利政策。这种股利政策指只有在没有现金净流量为正的项目的时候才会支付股利。这在那些处于成长阶段，不能轻松获得其他融资来源的企业中比较常见。

（三）财务战略的选择

1.基于产品生命周期的财务战略选择。

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本书第二章阐述了产品生命周期的概念。产品的生命周期理论假设产品都要经过导入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。

企业在产品生命周期不同发展阶段的经营特征如表3-10所示。
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表3-10企业在产品生命周期不同发展阶段的经营特征

(1)产品生命周期不同阶段的财务战略。
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①处于产品生命周期导入期的企业财务战略。
产品生命周期的导入期是企业经营风险最高的阶段。新产品是否有销路，是否被既定客户接受，是否会受到发展和成本的制约，市场能否扩大到足够的规模……即使所有这些方面都没有问题，企业能否获得足够的市场份额来树立其在行业中的地位等，以上这些都是风险。经营风险高意味着这一时期的财务风险可能较低，因此权益融资是最合适的。

对于股权资本筹资，从事导入期产品的企业通常利润微薄，收益很低，甚至有可能出现亏损，因此风险投资者在其中起很大作用。风险投资者之所以愿意将资本投资于从事导人期产品的企业，是因为预期企业未来营利能力会出现高增长。同时，从事导入期产品的企业必须建立牢固的财务基础，建立自由现金储备，尽可能增强企业的流动性，进而提高企业的灵活度，这是保证企业生存和未来成长的重要战略措施。

从股利分配战略看，由于从事导入期产品的企业的收益较低并且波动性较大，融资渠道不畅，留存收益是很多企业唯一的资金来源，企业出于稳健考虑需要进行大量积累，因此适宜采取不分配或少分配利润的股利分配战略。若非派发股利不可，也应主要考虑股票股利方式。另外，股利回报对于期望高收益的风险投资者来说，也没有吸引力。

＠处于产品生命周期成长期的企业财务战略。
一旦新产品或服务成功进入市场，销售数阰就开始快速增长。这不仅代表了产品整体业务风险的降低，而且表明需要调整企业的战略。竞争策略重点强调营销活动，以确保产品销售增长令人满意以及企业增加市场份额和扩大销售量。这些表明企业风险尽管比产品导入期时降低了，但仍然很高。因此要控制资金来源的财务风险，需要继续使用权益融资。然而，最初的风险投资家渴望实现资本收益以使他们能启动新的商业投资，这意味着需要识别新的权益投资者来替代原有的风险投资者并提供高速增长阶段所需的资金。最具吸引力的资金来源通常来自公开发行的股票。

＠处于产品生命周期成熟期的企业财务战略。
当产品进入成熟期，产业销售额很大而且相对稳定，利润也比较合理，企业的风险再次降低。在这一阶段的企业风险在于能否维持这种稳定成熟的阶段，以及企业能否保持自身在产品成长期已经获得的市场份额。此时公司的战略重点转移到提高效率、保持市场份额上来。

从筹资战略看，在产品成熟期，经营风险相对降低，从而使得公司可以承担中等财务风险。同时企业开始出现大量正现金净流横，这些变化使企业开始可以使用负债而不单单使用权益筹资。在这一时期企业可采取相对激进的筹资战略，即可采用相对较高的负债率，以有效利用财务杠杆。

从股利分配战略看，在产品成熟期，企业现金流量充足，筹资能力强，能随时筹集到经营所需资金，资金积累规模较大，具备较强的股利支付能力。这个时期企业的销售额和总利润额虽然保持较高水平，但增长速度巳经趋于平稳甚至出现停滞，而且此时的股东也希望获得较高的投资回报。因此，企业可以采取稳健的高股利分红政策，提高股利支付率，并且以现金股利的方式为主。

＠处于产品生命周期衰退期的企业财务战略。
当产品进入衰退期，产品市场出现萎缩，利润空间越来越小，企业开始最大限度地转让、变卖专用设备、厂房，或另外开发新产品、新市场。此时，经营活动和投资活动都产生巨额的现金流入，而融资活动的净现金流出也达到了历史高位。企业面临的风险比先前的成熟阶段更低了，主要风险是在该产业中企业还能够生存多久。

从筹资战略看，在产品衰退期，企业仍可继续保持较高的负债率，而不必调整其激进型的资本结构。一方面，这一时期既是从事该产品企业的夕阳期，也是企业开发新产品、进入新产业的孕育期。在资本市场相对发达的情况下，如果新产业的增长性及市场潜力巨大，则理性投资者会甘愿冒险，高负债率即意味着高收益率；如果新产业并不理想，投资者会对未来投资进行自我判断，因为理性投资者及债权人完全有能力通过对企业未来前景的评价来判断其资产清算价值是否超过其债务面值。因此，这种市场环境为企业采用高负债融资创造了客观条件。另一方面，处于产品衰退期的企业具有一定的财务实力，以其现有产业做后盾，高负债筹资战略对企业自身而言是可行的。

从股利分配战略看，仍可采取现金高股利支付的股利分配战略。当产品进入衰退期后，企业通常不想扩大投资规模，折旧也不会再用来重置固定资产，企业自由现金流量可能超过披露的利润额，因此可以向股东支付很高的股利。这种股利回报既是对现有股东投资机会的补偿，也是对其在产品导入期和成长期”高风险—低报酬”一种补偿。当然，高回报应以不损害企业未来发展所需投资为限。

(2)财务风险与经营风险的搭配。
经营风险与财务风险的搭配

经营风险的大小是由特定的经营战略决定的，财务风险的大小是由资本结构决定的，它们共同决定了企业的总风险。
经营风险与财务风险的结合方式，从逻辑上可以划分为四种类型（见图3-7)。
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图3-7经营风险与财务风险的搭配

经营风险与财务风险的搭配

①高经营风险与高财务风险搭配。这种搭配具有很高的总体风险。例如，一个处于产品导入期的高科技企业，假设能够通过借款取得大部分资金，它破产的概率很大，而成功的可能性很小。

这种搭配符合风险投资者的要求，他们只需要投入很小的权益资本，就可以开始冒险活动。如果侥幸成功，投资人可以获得极高的收益；如果失败了，他们只损失很小的权益资本。由于风险投资者巳经考虑了失败的概率，通过一系列风险投资的组合分散了自己的风险，他们可以承受大部分投资项目失败的后果。

这种搭配不符合债权人的要求。这是因为债权人投入了绝大部分的资金，让企业去从事风险巨大的投资。如果侥幸成功，他们只得到以利息为基础的有限回报，大部分收益归于权益投资人；如果失败，他们将无法收回本金。

因此，这种搭配会因找不到债权人而无法实现。

＠高经营风险与低财务风险搭配。这种搭配具有中等程度的总体风险。例如，一个处于产品导入期的高科技企业，主要使用权益筹资，较少使用或不使用负债筹资。

这种资本结构对于权益投资人有较高的风险，也会有较高的预期报酬，符合他们的要求。权益资本主要由专门从事高风险投资的专业投资机构提供。他们运用投资组合在总体上获得很高的回报，不计较个别项目的完全失败。这种资本结构对于债权人来说风险很小。不超过清算资产价值的侦务，债权人通常是可以接受的。因此，高经营风险与低财务风险搭配是一种可以同时符合股东和债权人期望的现实搭配。

值得注意的是，权益筹资对于投资人来说风险大，而对于企业来说风险小。企业没有必须偿还权益投资的法定义务，可以给股东分红也可以不分红，有很大弹性。分红多少可以视企业现金流量的情况而定，是一种酌址成本。债务筹资对于债权人来说风险小，而对于企业来说风险大。企业必须按合同约定偿还债务本金，没有弹性。企业必须按期支付固定的利息，不能根据经营好坏而改变，是一种固定成本。因此，经营风险高的企业，现金流量不稳定，企业经理人员愿意使用权益资本。

＠低经营风险与高财务风险搭配。这种搭配具有中等的总体风险。例如，一个处于产品成熟期的公用企业，大量使用借款筹资。

这种资本结构对于权益投资人来说经营风险低，投资资本回报率也低。如果不提高财务风险（充分利用财务杠杆），财务权益报酬率也会较低。权益投资人希望”利用别人的钱来赚钱”，愿意提高负债权益比例，因此可以接受这种风险搭配。

对于债权人来说，经营风险低的企业有稳定的经营现金流入，债权人可以为偿债提供保障，可以为其提供较多的贷款。

因此，低经营风险与高财务风险是一种可以同时符合股东和债权人期望的现实搭配。

＠低经营风险与低财务风险搭配。这种搭配具有很低的总体风险。例如，一个处于产品成熟期的公用企业，只借入很少的侦务资本。对于债权人来说，这是一个理想的资本结构，可以放心为它提供贷款。企业有稳定的现金流，而且债务不多，偿还债务有较好的保障。

对于权益投资人来说很难认同这种搭配，其投资资本报酬率和财务杠杆都较低，自然权益报酬率也不会高。更大的间题是，这种资本结构的企业是理想的收购目标，绝大部分成功的收购都以这种企业为对象。收购者购入企业之后，不必改变其经营战略（通常要付出成本并承担较大风险），只要改变财务战略（这一点很容易做到）就可以增加企业价值。

因此，低经营风险与低财务风险搭配，不符合权益投资人的期望，是一种不现实的搭配。

综上所述，经营风险与财务风险反向搭配是制定资本结构的一项战略性原则。产品或企业的不同发展阶段有不同的经营风险，企业应采用不同的财务战略。

2.基于创造价值或增长率的财务战略选择。

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创造价值是财务管理的目标，也是财务战略管理的目标。鉴于财务战略是影响企业价值可持续增长的重要动因，对于日益追求价值可持续增长的企业来说，构建可持续增长的价值创造财务模型是财务战略管理的关键。

(1)影响价值创造的主要因素。
①企业的市场增加值。
企业的市场增加值

①企业的市场增加值。企业市场增加值(MVA)是计量企业价值创造的有效指标。即某一时点，企业资本（包括所有者权益和债务）的市场价值与企业投资资本之间的差额。这个差额是企业活动创造的。

企业市场增加额＝企业资本市场价值一企业投资资本

＠影响企业市场增加值的因素。在利率不变的情况下，企业市场增加值最大化与股东财富最大化具有同等意义，因此，管理人员应努力增加企业的市场增加值。

影响企业市场增加值的主要因素分析过程如下：

假设企业也是一项资产，可以产生未来现金流量，其价值可以用永续固定增长率模型估计：

企业价值＝现金流量／（资本成本一增长率）

其中：

现金流量＝息税前利润X(1-税率）＋折旧一营运资本增加额一资本支出

＝税后经营利润一（营运资本增加额＋资本支出一折旧）

＝税后经营利润一投资资本增加额

假设企业价值等于企业的市场价值：

企业市场增加值＝资产市场价值一投资资本

＝（税后经营利润一投资资本增加额）／（资本成本一增长率）一投资资本

＝［税后经营利润一投资资本增加额一投资资本X(资本成本一增长率）］／（资本成本一增长率）

＝［税后经营利润／投资资本一投资资本增加额／投资资本一（资本成本一增长率）］／（资本成本一增长率）X投资资本

由于增长率是固定的，可得：

投资资本增加额／投资资本＝增长率

税后经营利润／投资资本＝投资资本回报率

所以企业市场增加值可表示为：

市场增加值＝（投资资本回报率一资本成本）x投资资本／（资本成本一增长率）

这里的企业市场增加值与经济增加值(EconomicValueAdded，EVA)有联系。经济增加值是分年计量的，而市场增加值是预期各年经济增加值的现值。

经济增加值＝税后经营利润一资本成本x投资资本

＝（税后经营利润／投资资本一资本成本）x投资资本

＝（投资资本回报率一资本成本）x投资资本

因此：

市场增加值＝经济增加值／（资本成本一增长率）

经济增加值与企业市场增加值之间有直接联系，为企业业绩考核奠定了最为合理的基础，可以使激励报酬计划与增加企业价值保持一致。经济增加值与净现值有内在联系。投资的净现值、投资引起的经济增加值现值、投资引起的企业市场增加值三者是相等的。正因为如此，净现值法成为最合理的投资评价方法。

综上所述，影响企业市场增加值的因素有以下三个：

第一，投资资本回报率。反映企业的盈利能力，由投资活动和运营活动决定。投资资本回报率是公式的分子，提高盈利能力有助于增加市场增加值。

第二，资本成本。通过加权平均资本成本来计掀，反映权益投资人和债权人的期望报酬率，由股东和债权人的期望以及资本结构决定。资本成本同时出现在公式的分子（减项）和分母（加项）中，资本成本增加会减少市场增加值。

第三，增长率。用预期增长率计量，由外部环境和企业的竞争能力决定。增长率是分母的减项，提高增长率对市场增加值的影响，要看分子是正值还是负值。当公式分子的”投资资本回报率一资本成本”为正值时，提高增长率使市场增加值变大；当”投资资本回报率一资本成本”为负值时，提高增长率使市场增加值变小（即市场价值减损更多）。增长率的高低虽然不能决定企业是否创造价值，但却可以决定企业是否需要筹资，这是制定财务战略的重要依据。

②销售增长率、筹资需求与价值创造。
在资产的周转率、销售净利率、资本结构、股利支付率不变并且不增发和回购股份的情况下，出现现金短缺、现金剩余、现金平衡现象时，销售增长率、筹资需求、价值创造三者关系如下：

第一，现金短缺。销售增长率超过可持续增长率时企业会出现现金短缺。我们将这种增长状态定义为高速增长。这里的”现金短缺”是指在当期的经营效率和财务政策下产生的现金不足以支持销售增长，需通过提高经营效率、改变财务政策或增发股份来平衡现金流动。从财务的战略目标考虑，必须区分两种现金短缺：一种是创造价值的现金短缺；另一种是减损价值的现金短缺。对于前者，应当设法筹资以支持高增长，创造更多的市场增加值；对于后者，应当提高可持续增长率以减少价值减损。

第二，现金剩余。销售增长率低于可持续增长率时企业会出现现金剩余。我们将这种增长状态定义为缓慢增长。这里的”现金剩余”是指在当前的经营效率和财务政策下产生的现金，超过了支持销售增长的需要，剩余的现金需要投资于可以创造价值的项目（包括扩大现有业务的规模或开发新的项目），或者还给股东。从财务的战略目标考虑，．有两种现金剩余：一种是创造价值的现金剩余，企业应当用这些现金提高股东价值增长率，创造更多的价值；另一种是减损价值的现金剩余，企业应当把钱还给股东，避免更多的价值减损。

第三，现金平衡。销售增长率等于可持续增长率时企业的现金保持平衡。我们将这种增长状态定义为均衡增长。有序的”现金平衡”是指在当前的经营效率和财务政策下产生的现金，与销售增长的需要可以保持平衡。这是一种理论上的状态，现实中的平衡是不存在的。

综上所述，影响价值创造的因素主要有：投资资本回报率、资本成本、增长率、可持续增长率。它们是影响财务战略选择的主要因素，也是管理者为增加企业价值可以控制的主要内容。

(2)价值创造和增长率矩阵。
财务战略矩阵

根据以上分析，我们可以通过一个矩阵，把价值创造或价值减损（投资资本回报率一资本成本）和现金余缺（销售增长率一可持续增长率）联系起来。该矩阵称为财务战略矩阵，可以作为评价和制定战略的分析工具（见图3-8)。
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图3-8财务战略矩阵

财务战略矩阵假设一个企业有一个或多个业务单位。纵坐标是一个业务单位的投资资本回报率与其资本成本的差额，实际上就是EVA，也就是经济增加值，财务战略矩阵用该指标来评价公司的价值增长状态。如果EVA的值大于零，说明企业的税后净经营利润大于资金成本，该业务单位为股东创造价值；如果EVA的值小于零，说明企业的税后净经营利润不能够弥补其资金成本，该业务单位减损股东价值。

财务矩阵的横坐标用销售增长率减去可持续增长率来表示，用以衡量企业资源耗费的状况。可持续增长率是指不增发新股并保持目前经营效率和财务政策条件下公司销售可以实现的最高增长率。如果销售增长率大于可持续增长率，说明企业销售带来的现金流量不能维持其自身发展，现金短缺；反之，表示企业销售带来的现金流量可以满足自身发展需要，企业有剩余现金。

据此建立的矩阵有四个象限：处于第一象限的业务，属于增值邸现金短缺业务；处于第二象限的业务，属于增值型现金剩余业务；处于第三象限的业务，属于减损型现金剩余业务；处于第四象限的业务，属于减损荆现金短缺业务。处于不同象限的业务单位（或企业）应当选择不同的财务战略。

增值型现金短缺的财务战略选择

①增值型现金短缺的财务战略选择。
在第一象限中，EVA大于零，销售增长率大于可持续增长率。该象限业务往往处于业务成长期，一方面该业务能够带来企业价值增值，另一方面其产生的现金流翟不足以支持业务增长，会遇到现金短缺的问题。在这种情况下，业务增长越快，现金短缺越是严重。

在实务中，首先应判明这种高速增长是暂时性的还是长期性的。高速增长是供不应求的反映，会引来许多竞争者。高速增长通常是不可持续的，增长率迟早会下降。如果高速增长是暂时的，企业应通过借款来筹集所需资金，等到销售增长率下降后企业会有多余现金归还借款。如果预计这种情况会持续较长时间，不能用短期周转借款来解决，则企业必须采取战略性措施解决资金短缺问题。长期性高速增长的资金问题有两种解决途径：一是提高可持续增长率，使之向销售增长率靠拢；二是增加权益资本，提供增长所需的资金。有关的财务战略选择如图3-9所示。
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图3-9增值型现金短缺的战略选择

第一，提高可持续增长率的方法包括提高经营效率和改变财务政策。

A提高经营效率。提高经营效率是应对现金短缺的首选战略。它不但可以增加现金流入，还可以减少增长所需的资金数额。但是，如果企业的经营业绩已经达到现有经营条件下的极限，一般的降低成本或加快资金周转的措施很难解决其面临的问题。企业需要改变经营战略，采取降低成本、提高价格、降低营运资金、剥离部分资产、改变供货渠道等措施，寻求突破性的改善。

B改变财务政策。改变财务政策也可以暂时解决现金短缺，如停止支付股利、增加借款的比例等措施。

第二，如果可持续增长率的提高仍不能解决资金短缺问题，就需要设法增加权益资本。不能因为资金短缺就降低增长率，那将不利于创造价值。增加权益资本包括增发股份和兼并成熟企业两种方法。

A增发股份。争取新的权益资本投入，配股或增发都可以获得大量的资金流入，但股权资本成本的昂贵使得企业必须增加负债资金来降低资本成本并保待最优资本结构。增发股份的必要前提是所筹资金要有更高的回报率，否则不能增加股东的财富。增发股份的缺点是分散了控制权，而且会稀释每股收益。

B兼并”现金牛”企业。即兼并那些增长缓慢、有多余现金的企业。

增值型现金剩余的财务战略选择

＠增值型现金剩余的财务战略选择。在第二象限中，EVA大于零，销售增长率小于可待续增长率。该象限业务往往随着企业发展，获得持续增长的现金净流量。其内外部环境也发生了一系列的变化，新技术不断成熟，新产品逐渐被市场接受，目标市场逐步稳定，获利水平待续增长，为企业带来预期的现金流。这时企业的现金流量足以满足其自身发展需求，即该业务单元能够为企业带来价值增值。本阶段关键的问题是能否利用剩余的现金迅速增长，使增长率接近可持续增长率。有关的战略选择如图3-10所示。
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图3-10增值型现金剩余的战略选择

第一，由于企业可以创造价值，加速增长可以增加股东财富，因此首选的战略是利用过剩的资金促进业务增长，可以通过内部投资和收购相关业务来实现。

第二，如果加速增长后仍有剩余现金，找不到进一步投资的机会，则企业应把这些资金通过增加股利支付、回购股份等途径返还给股东，使他们可以选择其他价值创造的投资。如果长期占用股东的资本，又不能给予股东相应的回报，不利于企业的长期价值增加。

减损型现金剩余的财务战略选择

＠减损型现金剩余的财务战略选择。在第三象限中，EVA小于零，销售增长率小于可持续增长率。该象限的业务虽然能够产生足够的现金流扯维持自身发展，但是业务的增长反而会降低企业的价值。这是业务处于衰退期的前兆。减损型现金剩余的主要问题是盈利能力差，而不是增长率低，简单的加速增长很可能有害尤益。首先应分析盈利能力差的原因，寻找提高投资资本回报率或降低资本成本的途径，使投资资本回报率超过资本成本。减损型现金剩余的财务战略选择如图3-11所示。
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图3-11减损型现金剩余的战略选择

第一，首选的战略是提高投资资本回报率。应仔细分析经营业绩，寻找提高投资资本回报率的途径。主要有：提高税后经背利润率，包括扩大规模、提高价格、控制成本等；提高经营资产周转率，降低应收账款和存货等资金占用。

第二，在提高投资资本回报率的同时，审查目前的资本结构政策，如果负债比率不当，可以适度调整，以降低平均资本成本。

第三，如果企业不能提高投资资本回报率或者降低资本成本，无法扭转价值减损的状态，就应当把企业出售。

减损型现金短缺的财务战略选择

＠减损型现金短缺的财务战略选择。在第四象限中，EVA小于零，销售增长率大于可持续增长率。该象限的业务既不能带来企业价值的增值，又不能支持其自身的发展，并且会由于增长缓慢遇到现金短缺问题。这种业务不能通过扩大销售得到改变。由于股东财富和现金都在被吞食，需要快速解决问题。有关的战略选择如图3-12所示。
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图3-12减损型现金短缺的战略选择

第一，彻底重组。如果盈利能力低是本企业的独有问题，应在仔细分析经营业绩、寻找价值减损和不能充分增长的内部原因后，对业务进行彻底重组。这样做的风险是，如果重组失败，股东将蒙受更大损失。

第二，出售。如果盈利能力低是整个行业的衰退引起的，企业无法对抗衰退市场的自然结局，应尽快出售以减少损失。即使是企业独有的问题，由于缺乏核心竞争力，无法扭转价值减损的局面，也需要选择出售。在一个衰退行业中挽救一个没有竞争力的业务，成功的概率不大，往往会成为资金的陷阱。

第四节目际化经营战略

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前面阐述了公司三个层次战略的具体内容，国际化经营战略是企业在国际市场上对上述三个层次战略的具体应用。同时，国际化经营战略也有其独特性，所以本节专门阐述国际化经营战略。

一、企业国际化经营动因

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企业为什么要开展国际化经营？亚当·斯密(AdamSmith)和大卫·李嘉图(DavidRicardo)等先驱者们的自由贸易理论为解释企业国际化经营的动因奠定了理论基础。20世纪60年代以来，随着跨国企业的发展遍及世界各地，并逐步成为世界经济中的重要力鼠，经济学家们开始从各个层面和角度探索和研究企业国际化经营行为的特点与作用，提出了许多理论和主张。最具代表性和概括性的，是联合国贸易和发展会议(UNCTAD)2006年《世界投资报告》中所提出的影响企业国际化经营决策的四大动机。

★2023：国际化经营的动因

（一）★寻求市场

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1953年，索思阿德(Southard)提出区位理论，用以研究国内资源的区域配置问题。后来，艾萨德(lsard)等用此理论来解释企业对外直接投资的现象。区位理论认为，国际市场的不完全性会导致各国之间的市场差异，即在生产要素价格、市场规模、市场资源供给等方面存在着不同的差异。市场需求方面的区位优势与竞争对手分布情况决定企业选择对外直接投资的国家和地区，去寻求更大的市场机会。

早期的区位理论主要解释发达国家向发展中国家的垂直投资，或发达国家之间的水平投资行为，联合国贸易和发展会议2006年《世界投资报告》则更多地着眼于发展中国家企业对外直接投资的动机。该报告指出，在发展中国家企业对外投资动机中，最重要的是寻求市场型的对外直接投资。

以印度的跨国企业为例，为信息技术服务等特长产品寻求客户的需要以及国际联系的缺乏，是其国际化的关键驱动因素。中国的跨国企业同拉丁美洲的跨国企业一样，特别关心如何规避贸易壁垒。以寻求市场为主要动机的投资形态因跨国企业的活动而存在差异。例如，消费品和服务方面的对外直接投资往往是区域性的和发展中国家之间的流动，电子部件方面的对外直接投资通常是区域集中型的（这是因为提供产品的公司地点）；在信息技术服务方面，投资往往是区域型的和流向发达国家（关键客户所在的地点）；石油和天然气跨国企业的对外直接投资既面向某些发达国家（仍然是最大的能源市场），也面向区域市场。

广义的市场扩展还包括市场多样化的扩张。个案研究证实，对外直接投资确实使得发展中国家企业能够进入新市场并扩大业务。在白色家电和个人计算机等一系列产业中，一些亚洲跨国企业通过对外直接投资成功地扩大市场，成为全球性的企业。

（二）★寻求效率

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如前所述，早期的区位理论主要解释发达国家向发展中国家的垂直投资，或发达国家之间的水平投资行为。供给导向的区位优势理论认为，在国内买方市场条件下，企业如果已达到了最大盈利水平，就会到国外寻找生产要素成本最低的地方进行直接投资，以获得效率优势。

联合国贸易和发展会议2006年《世界投资报告》指出，寻求效率也是发展中国家企业对外直接投资的重要动机。相对较先进（因而劳动力成本较高）的发展中国家企业对外直接投资的这一动机更为明显。寻求效率的投资往往基于两个方面的驱动因素，一是投资国生产成本上涨，特别是劳动力成本，这是马来西亚、韩国和新加坡等东南亚国家及毛里求斯（该国具有成衣劳动密集型出口产业）的企业特别关注的问题。二是发展中国家公司所面临的竞争压力正在推动它们向海外扩展，这些压力主要来自低成本生产商的竞争，特别是来自东亚和东南亚高效率制造商以及国外跨国企业的竞争。

（三）★寻求资源

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石油、天然气、金属和非金属矿产等自然资源对于任何国家的经济发展都是必不可少的，如果缺乏这些自然资源的有效供给，任何现代经济都无法运行。

早期的跨国投资很大程度集中于对自然资源的获取，20世纪初采掘业在直接投资中所占份额最大，反映出殖民强国对弱国自然资源的掠夺和侵占。第二次世界大战后，越来越多的前殖民地国家获得独立，以及石油输出国组织的创建，大大降低了发达国家跨国企业对世界自然资源的支配地位，然而，自然资源的供给对于国家经济发展的重要性却丝毫没有减少。

近年来，许多发展中大国，例如中国和印度，日新月异的快速增长使其所需的关键自然资源出现短缺。这些国家的政府鼓励企业跨国投资以获取对母国经济至关重要的原材料供给。中国和印度的跨国企业都在向具有丰富资源的国家投资，特别是在石油和天然气领域。在中国的跨国企业为广泛获取各种原材料供应而努力的同时，中国的外交方面也在非洲、中亚、拉丁美洲和加勒比及西亚地区进行着不懈的努力。

（四）★寻求现成资产

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1960年，美国学者海默(Hymer)首次提出垄断优势理论，后得到其导师金德尔伯格(Kindlerberg)的支持并加以完善。垄断优势理论认为，由于市场不完全导致了先进发达国家的企业具备了相对发展水平较低国家的企业在产品差异化、专利与工业秘诀，资金获得、管理技能、规模经济等诸多方面的垄断优势，因此可以抵消其在海外经营中的不利因素，压倒当地竞争对手，取得高于当地企业的利润。

联合国贸易和发展会议2006年《世界投资报告》则从另一角度延展了垄断优势理论，指出寻求现成资产犁对外投资主要表现为发展中国家企业向发达国家的投资，其主要动机是主动获取发达国家企业的垄断优势，亦即品牌、先进技术与管理经验、资金、规模经济等现成资产。例如，中国企业吉利汽车并购沃尔沃的主要动机是有效弥补品牌短板、提升研发能力、获得关键技术、获取全球经销商网络、赢得一流管理团队和技术人才，进而提升企业的国际竞争力。

二、国际化经营的主要方式

企业国际化经营的方式一般有出口贸易、对外直接投资、非股权形式等几种。

（一）出口贸易

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商品与服务出口贸易是企业国际化经营相对比较简单、比较普遍的方式。企业国际化经营选择出口贸易方式要研究以下问题：

1.目标市场选择。

目标市场选择涉及两个层面：一是目标市场的区域路径；二是选择目标客户。

(1)目标市场的区域路径。
目前存在着两种选择目标市场区域路径的方式。

①传统方式，又称连续方式。
一般情况而言，高新技术产品在发达国家出口的国别路径是先到经济技术发展水平相类似的发达国家，然后再到发展中国家；发展中国家则是先到环境类似的发展中国家，最后再逐步走向发达国家。但发展中国家的农产品、矿产品等初级产品和劳动密集型的低端产品主要流向是发达国家。

＠新型方式，又称不连续方式。
经济全球化背景下，许多产业中的全球分工体系已经形成，全球同步使用新产品。此时不论是发达国家还是发展中国家，该产业中的高新技术产品出口的国别路径都是先到发达国家（特别是美国）以占领世界最大市场，然后再走向发展中国家。

##### (2)选择目标客户。
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目标客户选择的基础是市场细分。各国之间的细分市场通常在数最、大小和持点上存在差别。在美国、中国，市场可按地域进行细分，而日本却儿乎不存在地域差异。人口众多的国家（如中国和印度）可能会比人口稀少的国家（如加拿大）细分出更多的市场，这是因为人口众多的国家中每个细分市场都对应足够的需求最，使做市场细分的努力能够得到回报。通常，不同国家之间细分市场的比例并不相同。对于消费品，人口年龄分布、收入水平和增长以及收入分配的差异都会影响细分市场的规模及其相对重要性。

对于工业机械和原材料，影响细分市场规模和重要性的因素是工资、科技水平、分散性、工业产品的结构等。高科技、高度自动化及非专用型的机器可将北欧、H本和加拿大作为目标市场；而标准化、大批量生产的机器则适用于新兴的工业化国家；老式的标准化机器适用于发展中国家。

值得一提的是，目标市场选择不仅适用于出口贸易方式，企业国际化经营另外两种方式——对外直接投资和非股权安排，也都面临同样的选择问题，前面阐述的类型也同样适用于那两种方式。

2.选择分销渠道与出口营销。

连接某国生产者与他国消费者的分销渠道有以下四个十分重要的特征：

(1)一般来说，国际分销渠道比国内分销渠道更复杂，涉及更多的中间环节。典型的国内分销渠道为：生产者一批发商—零售商；而国际销售的分销渠道则可能为：生产者—出口代理商一进口代理商一大型批发商—小型批发商—零售商。

(2)国际分销渠道的成本通常比国内分销渠道的成本高。因此，通过国际分销渠道到达消费者手中的产品价格比较高，其中的主要成本来自建立分销机构、进入新的市场及国际分销渠道运作的费用。

(3)出口商有时必须通过与国内市场不同的分销渠道向海外市场进行销售。例如，在国内市场上，企业的经营范围或与顾客密切联系的重要性也许要求它建立自己的分销系统，并利用这一系统与最终消费者保持联系。然而在海外市场上，在出口最一定的情况下，这样一个系统可能过于昂贵，因而是不可行的。海外市场上当地公司的营销技巧可能比产品本身更重要。

(4)国际分销渠道通常为公司提供海外市场信息，包括产品在市场上的销售情况及其原因。在这种情况下，公司可选择对分销和销售系统做前向整合，并由本公司人员深入海外市场，或者可选择与国外的分销商发展密切的合作关系，进行充分的信息交流。

3.出口贸易定价。

针对悔外市场一般有四种定价策略。

(1)定价偏高，以期获得大于国内市场的收益。这种定价策略考虑到海外市场比国内市场的风险要大一些，而且通常会产生一些隐含成本，而这些成本不会被标准的会计制度确认。按照这种观点，海外市场的价格与收益应该比国内市场要高，否则不应出口。

(2)制定海外市场与国内市场收益水平接近的价格。这种定价策略认为海外市场与国内市场差别很小。有经验的出口商通常使用这种策略，也有一些新手和缺乏经验的出口商采用这种策略。他们对海外市场的态度是”只要有订单，我们就发货”。

(3)在短期内定价较低，即使收益偏低甚至亏损也在所不惜。这种策略把海外市场看成有发展前途的市场。这类积极进取的出口商宁愿承受短期的亏损而抢占市场份额，开发出适合海外市场的产品，从而获得规模经济效益。但这种策略可能使公司面临当地竞争对手的反倾销行动，并为此支付反倾销关税。

(4)只要在抵消变动成本之后还能增加利润，就按能把超过国内市场需求址的产品销售出去的价格定价。这种策略是把海外市场看成解决过剩生产能力的倾销场所，尽管这种方法可能在短期内能够给公司带来利润，但这种公司不能算作真正的出口市场开拓者。

（二）对外直接投资

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与出口贸易方式不同的是，采用对外直接投资方式，企业将管理、技术、营销、资金等资源以自己控制企业的形式转移到目标国家（地区），以便能够在目标市场更充分地发挥竞争优势。同出口方式相比，进行对外直接投资缩短了生产和销售的距离，减少了运输成本；可利用当地廉价的劳动力、原材料、能源等生产要素，降低制造成本；能及时获得当地市场和产品的信息反馈，从而可根据市场的需求来调整生产。此外，对外直接投资也能够使企业规避东道国政府的各种贸易和非贸易壁垒，有时还能享受东道国提供的某种优惠。但是，对外直接投资需要大量的资金、管理和其他资源的投入，这就意味着风险更大，灵活性更差。

对外直接投资方式可以分为全资子公司与合资经营两种形式。

1.全资子公司（或独资经营）。

全资子公司即由母公司拥有子公司全部股权和经营权，这意味着企业在国外市场上单独控制着一个企业的生产和营销。全资子公司可以使企业拥有百分之百的控制权，全部利润归自己所有。

采用全资子公司的形式主要有两个优点：

(1)管理者可以完全控制子公司在目标市场上的日常经营活动，并确保有价值的技术、工艺和其他无形资产都保留在子公司。这种完全控制的方式还可以减少其他竞争者获取公司竞争优势的机会，尤其是在公司以技术作为其主要竞争优势的情况下，这一点显得特别重要。此外，管理者对子公司的产出和价格也可以保持完全控制，子公司创造的所有利润也必须上交给母公司。

(2)可以避免合资经营各方在利益、目标等方面的冲突问题，从而使国外子公司的经营战略与企业的总体战略融为一体。公司可以从全球战略的角度出发，把每个国别市场视作相互联系的全球市场的一部分。因此，拥有对全资子公司的完全控制权对于追求全球战略的公司管理者来说更具吸引力。

采用全资子公司的形式也有两个重要的缺陷：

(1)这种方式可能得耗费大量资金，公司必须在内部集资或在金融市场上融资以获得资金。然而，对于中、小企业来说，要获得足够的资金往往非常困难。一般来说，只有大型企业才有能力建立国际全资子公司。

(2)由于没有东道国企业的合作与参与，全资子公司难以得到当地的政策与各种经营资源的支持，规避政治风险的能力也明显小于合资经营企业。

2.合资经营。

合资经营是指投资国和东道国的双方企业依据协议按一定比例的股份出资，共同组成一家具有法人地位、在经济上独立核算、在业务上独立经营的企业。

形成国际合资企业的动机

如图3-13所示，创建国际合资企业可以达到以下四个目标之一，即加强该企业现有业务、将该企业现有产品投放新市场、开发可以在该公司现有市场上销售的新产品或经营一种新业务。
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图3-13形成国际合资企业的动机

(1)加强现有业务。可以采用多种方式利用国际合资企业加强或保护公司现有业务。其中最重要的形式有：为实现规模经济而形成的合资企业、为使企业获得所需技术与专有技术而形成的合资企业、为降低主要项目的财务风险而形成的合资企业。

(2)将现有产品打入国外市场。创立国际合资企业并将投资方的产品贴上东道国本土制造的标签，通常是最有效的开拓东道国市场的方法。这种方式规避了东道国政府的各种贸易和非贸易壁垒，对于发展中国家企业向发达国家投资而言，还能够消除当地市场对投资国产品的歧视和不信任，促使投资国产品在东道国市场取得成功。

(3)将国外产品引入国内市场。对于一个采用国际合资企业方式将其产品投入国外市场的公司来说，同时将东道国的产品打入投资国市场往往是一个很具吸引力的动因，也正是这种利益的互补使合资企业的建立成为可能。在全球分工日益深入的当今世界，这种利益互补更加显著。

(4)经营一种新业务。有些合资公司开发新领域而使一方或双方进入它们鲜有所知的产品和市场。

综上所述，企业采用合资经营方式，一方面可以减少国际化经营的资本投入，另一方面有利于弥补跨国经营经验不足的缺陷，有利于吸引和利用东道国合资方的资源（如在当地市场的信誉、融资与销售渠道、同当地银行和政府官员的公私关系以及所具有的生产、技术、管理和营销技能等）。

然而，创建国际合资经营企业也存在一些问题，其中最主要的问题是，由于合资企业由多方参与投资，因而协调成本可能过大。协调问题又主要表现在以下两个方面：

(1)合资各方的目标差异。合作各方的目标在合资企业建立之初是一致的，但随着时间的推移，各方在产品定价、盈利分配、出口方向和数最、原料采购和产品设计等诸多方面将出现分歧。这种分歧可能由于合作各方财富的变动而引起。

(2)合资各方的文化差异。国际合资企业要求具有不同国家文化背景的管理者协同工作。经理们对他们所要接触的不同文化特征必须很敏感，否则可能产生误解和问题。例如，许多西方经理们对日本缓慢的一致通过式的决策方式感到沮丧，同样地，美国个人主义式的决策令日本人吃惊，因为决策如此之快，但实施起来却常常很缓慢。

此外，文化差异不一定仅源于国籍的不同。例如，小企业在与大企业合作时，经常惊讶于后者肯花费数月而不是儿天的时间来批准一项新的计划。又如，当以”任务导向型”为主导文化的发达国家跨国企业与以”角色导向型”为主导文化的中国国有企业合作时，在人员的选拔与升迁时是”论功行赏”还是”论资排辈"就会产生很大的差异。

由于合资各方协调成本过高，有关调查显示，发达国家之间建立的合资经营企业的失败率高达50%以上，而在发达国家与发展中国家之间建立的合资经营企业失败率更高。

（三）非股权形式

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现在国际化经营已不再仅仅涉及对外直接投资和贸易这两种方式，非股权形式日益成为企业国际化经营的又一重要方式。非股权形式包括合约制造、服务外包、订单农业、特许经营、许可经营、管理合约及其他类型的合约关系，跨国企业通过这些关系协调其在全球价值链的活动并影响东道国公司的管理，而并不拥有其股份。

非股权形式往往被看作对外直接投资与贸易两种方式的中间道路，如图3-14所示。
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图3-14对外直接投资与贸易之间的中间道路一非股权形式

企业国际化经营首要的核心竞争力是在全球价值链中协调各项活动的能力。企业可以在内部开展各类经营活动（内部化），也可以委托其他企业进行（外部化）。内部化跨越国界时，就成为对外直接投资；外部化的结果则可能产生对外贸易，也可能选择一条”中间道路”形成企业间的非股权安排，即通过合同协议来调节跨国企业与东道国企业的运作和行为。这种”调节”可以对商业行为产生实质性影响，如要求东道国公司投资设备、改变流程、采用新的程序、改善劳动条件或使用指定供应商等。

图3-15展示了全球价值链中非股权形式类型的若干范例。在某些情况下，非股权形式可能比对外直接投资更为适宜。例如，在农业领域，订单农业比大规模土地收购更易于应对和解决东道国政府所要求的企业承担社会责任问题一尊重本地权利、农民的生计和资源的可持续利用等。
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图3-15价值链中非股权形式类型的若干范例

三、全球价值链中的企业国际化经营

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近几十年，全球价值链(global value chain，GVC)的兴起极大地改变了全球商品和服务生产的组织形式，对企业国际化经营产生了深远影响。通信成本下降、技术进步以及政治经济自由化这三者的共同作用加速了生产过程的分离与国际生产网络的扩张，使全球价值链成为经济全球化最显著的特点。当今全球贸易总额中大约60%来自中间商品和服务贸易。

（一）全球价值链的理论与概念

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全球价值链的理论起源于波特在《竞争优势》一书中所提出的”价值链”概念。经济学家们延展了波特价值链的概念建立了全球价值链理论，并从多个不同角度进行了研究。

1.产品内国际分工。

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国际分工萌芽于18世纪60年代，迄今为止已经发展了儿百年，基于各发展阶段所处的不同的生产力发展程度和世界市场结构，国际分工从产业间国际分工、产业内国际分工发展到产品内国际分主。

“产品内国际分工”是用以描述产生于20世纪80年代未的一种特殊分工形式的术语，体现特定产品不同的生产环节在地理空间上分散到不同国家（地区），由不同国家（地区）进行专业化生产，形成跨国家（地区）生产的一种生产组织方式。
产品内国际分工具备以下三个特点：
(1)产品生产环节分解为多个过程；
(2)生产环节在两个或两个以上国家（地区）进行；
(3)至少一国（地区）使用了进口产品，生产并出口使用了该进口产品的产品。

2.全球生产网络。

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全球生产网络是20世纪80年代以来用以描述跨国企业运用对外直接投资、国际贸易、非股权安排等方式参与产品内国际分工，彼此之间形成的一种相互影响、相互促进的关联关系。全球生产网络的基本构成单位是跨国企业的价值链，不同跨国企业价值链之间的相互作用形成了全球生产网络，因而全球生产网络具有明显的地理分散特征。

3.全球价值链。

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研究者们从不同角度给予全球价值链多种定义。2002年联合国工业发展组织(UNIDO)给出了一个具有代表性和综合性的定义：”全球价值链是指在全球范围内为实现商品或服务价值而连接生产、销售、回收处理等过程的全球性跨国企业网络组织，涉及从原料采集和运输、半成品和成品的生产和分销，直至最终消费和回收处理的过程。它包括所有参与者和生产销售等活动的组织及其价值利润分配，并且通过自动化的业务流程和供应商、合作伙伴以及客户的链接，以支持机构的能力和效率”。该定义强调了不同国家（地区）的企业在全球业务活动中的价值链环节间的关联互动和博弈。

（二）企业国际化经营与全球价值链构建

1.全球价值链中企业的角色定位。

全球价值链中企业的角色定位

(1)领先企业。

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全球价值链通常由领先企业（实力雄厚的跨国企业）主导，在其子公司网络（直接投资）、合作伙伴（非股权形式）和市场供应商（贸易商）之间进行投入品与产出品跨境交易。领先企业拥有产品、技术、品牌、营销渠道、规模经济等垄断优势，担负全球价值链战略制定、组织领导以及管理工作，在全球生产网络中拥有绝对的控制力和影响力。领先企业灵活运用企业国际化经营三种主要方式——贸易、直接投资、非股权形式，以获取其在全球价值链中最有利的地位和最大的价值增值。

(2)一级供应商。

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这里所说的”供应商”的概念与”供应链”概念一致，是对供给侧和需求侧两个方面生产者的统称。不应简单理解为仅限于供给一个方面。】供应商由于缺乏技术、品牌等关键资源的优势，通常在生产网络中处于从属地位。而具有不同能力的供应商则处于不同的层级。技术能力较强、具有较高成本优势的一级供应商能够起到在领先企业和本地供应商之间的桥梁作用，除了必须由领先企业承担的核心技术研发和营销渠道构建等功能外，能够承担诸如部件的生产、组装、物流等外围管理工作。一级供应商可以通过其拥有的非核心技术创新以及生产成本的相对优势，在全球价值链中获得相对较高的地位与价值增值。

(3)其他层级供应商。

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以微弱比较优势参与全球价值链的企业通常处在二级、三级或更低级别供应商的位置。这些企业与一级供应商相联系，承接价值网络中非关键环节的非核心生产活动，如进行简单组装、初始设备制造(originalequipmentmanufacturer，OEM)等。例如日本汽车制造体系就包括了一级供应商170家、二级供应商4700家与三级供应商31600家。其他层级的供应商由于缺乏对关键资源的掌控能力和技术创新能力，在全球价值链中处于较低的地位，也只能获得较低的价值增值。

全球价值链中企业所在的位置决定了其利润分配。有研究表明，美国的英特尔公司等主导了电子产业中芯片、软件等高附加值部分的生产，并且能够获得高达60%的利润；这些领先企业位于日本、韩国的一级供应商可以通过关键性电子零部件的生产获得20%左右的利润；而在中国等发展中国家的其他层级的供应商，对产成品进行加工、组装或生产一般性的零部件，仅获得其余10%左右的利润。

(4)合同制造商。

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合同制造商存在于全球生产网络中，它们能够为领先企业提供除关键环节设计和营销以外的配套服务。合同制造商通常具备一定的技术能力，能够承接领先企业对技术有一定要求的产品的生产，也可以独立完成产品部分结构的生产。例如，初始设计制造商(originaldesignmanufacture，ODM)就能够为领先企业提供部分设计服务。中国台湾个人电脑产业存在大量该类型的供应商。从企业技术能力考察，合同制造商与一级供应商相类似，两者所不同的是与领先企业的密切程度有所差异。合同制造商往往参与多个全球价值链，对领先企业的依赖度较低，也较少承担对领先企业和其他层级供应商的连接桥梁作用。

2.全球价值链的分工模式。

全球价值链的分工模式

全球价值链分工可以通过企业国际化经营的三种基本方式来实现。一是通过领先企业进行海外直接投资将部分生产环节转移到海外子公司或分支机构，海外子公司或分支机构与国内剩余的生产环节共同构成全球价值链分工形态；二是领先企业通过正常的国际贸易市场机制获取其生产环节所需的商品和服务；三是领先企业通过非股权方式与分布在不同国家（地区）的供应商进行合作。非股权方式具有多种类型，采用的协调机制也不尽相同，相关研究归纳出领先企业与非股权供应商之间存在三种分工模式-俘获型、模块型和关联型。综合前面两种类型，全球价值链的分工模式可以分为以下五种类型。

(1)科层型价值链。

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当产品的生产规格不易编码（即不易归纳整理）、产品结构非常复杂、缺乏具有较强竞争力的供应商时，领先企业最可能采用的分工模式是通过对外直接投资并购或新建适宜的供应商，在企业内部设立产品制造中心。在科层型价值链中，领先企业通过构建涵盖人力资源、财务和运营管理等职能的”总部功能”，来有效地整合、协调、管理各个子公司和分支机构在全球开展的各种复杂的生产及交易活动。

(2)市场型价值链。

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如果产品规格编码容易、产品结构简单、领先企业具备从分散在全球并完全独立的企业获得服务或服务于这些企业的能力时，将产生市场型分工模式。这种分工模式适合于标准化产品，能够在市场上以贸易方式实现采购方与供给方之间的交易。由于交易的复杂度较低，领先企业只需具备简单的协调能力就可以完成。

(3)俘获型价值链。

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当产品规格和产品结构的复杂度都很高时，为减少内部化分工模式难以避免的交易复杂化，领先企业会寻求并”锁定”一些自身能力不强的供应商进行交易，因而产生了俘获型分工模式。在这种分工模式中，供应商的生产活动通常被限制在一个狭窄的范围内，如简单组装、贴牌生产等，因此向其他类型价值链或其他领先企业转换的成本很高，从而往往选择停留在现有价值链中，即被”俘获”。在这种模式中，领先企业的控制力和控制程度低于科层型分工模式又高于市场型分工模式；领先企业要对供应商提供清晰、成文的指示，并在必要时提供技术支持，供应商才能生产出满足复杂规格要求的产品；领先企业主导、控制企业间的联系，同时也为供应商提供获取更多资源和市场的机会。

(4)模块型价值链。

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当产品结构具有模块型特征，就可以通过减少零部件之间的差异性而实现对零部件、产品、过程等规格的标准化，供应商也因此具有提供”一揽子”生产服务和模块型产品的能力。由于统一编码的存在，企业之间信息流动的数量和速度高于一般市场交易。产品规格的标准化意味着领先企业能够获得定制产品，而不必与供应商发生复杂的交易。模块式分工模式可实现全球价值链协调成本最小化、选择和更换供应商便利化。该管理模式广泛应用于电子产业。

(5)关联型价值链。

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当产品规格非常复杂、难以编码，同时交易复杂且供应商的能力较强时，将产生关联型分工模式。由于买卖双方必须要对那些难以编码的知识进行传递，且竞争力较强的供应商可以为领先企业提供具有竞争力的辅助性功能，因而双方之间易于产生相互依赖并进行平等合作。复杂而难以描述的信息交换常通过高频率的当面交流或高度明确的调控来实现，这使得关联双方向其他类型价值链或其他企业转换的成本也很高。

表3-11总结了上述全球价值链五种分工模式的主要特点，同时概括了五种分工模式对供应商的主要影响。
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表3-11全球价值链五种分工模式的主要特点及对供应商的主要影晌

（三）全球价值链与发展中国家企业升级

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大拭研究表明，发展中国家企业参与全球价值链，能够提高生产效率，并进入或扩展至全球价值链的高附加值阶段。汉弗莱和施米茨(Humphrey&Schmitz，2002)将此现象称为”企业升级”。

1.企业升级的类型。

企业升级的类型

汉弗莱和施米茨提出了企业升级从易到难的4种类型——工艺升级、产品升级、功能升级、价值链升级。

(1)工艺升级，即通过对生产技术的改进和生产组织管理效率的提升而实现的升级。例如，为满足农业生产的更高标准，许多领先企业鼓励发展中国家供应商采用良好衣业规范(GAP)，在田间管理、收割期后、存储运输等环节实现工艺升级，并提供培训和技术援助。

(2)产品升级，即通过改进产品设计（甚至开发突破性的产品）提高产品的竞争力而实现的升级。例如，在旅游业价值链中，企业提供更高品质的酒店或增加诸如生态旅游和医疗旅游等高档次产品实现产品升级。

(3)功能升级，即通过占领价值链更高附加值的环节而实现升级。例如，企业从初始设备制造商到初始设计制造商的提升就是典型的功能升级。

(4)价值链升级，即通过进入技术壁垒或资本壁垒更高的价值链或获取价值链中更高的地位，以提升盈利能力和竞争力而实现的升级。例如，汽车零部件供应商进入整车制造产业、企业从初始设备制造商到初始设计制造商再到自有品牌制造商(originalbrandmanufacturer，OBM)等都属于价值链升级。

一般认为，企业升级遵循从工艺升级到产品升级、再到功能升级、最后到价值链升级的循序渐进的发展进程。

2.全球价值链分工模式与企业升级。

影响发展中国家企业升级的发展进程有多种因素。相关研究从参与领先企业主导的全球价值链分工模式角度考察，发现不同的分工模式对于四种升级类型有着不同的影响。

(1)在科层型价值链中，跟随企业由于能够快捷地通过内部技术扩展和知识转移获得领先企业的现成资产，其工艺升级和产品升级很快能够发生。但是在领先企业的严格管控下，其后的功能升级和价值链升级则较难发生。

(2)在俘获型价值链中，被”俘获”的企业能够通过旨在提高效率与部分产品改进的知识共享实现工艺升级和产品升级。但是在领先企业的高度监管和控制下，被”锁定”在价值链的特定生产环节，其后的功能升级和价值链升级很难发生。

(3)在关联型价值链中，领先企业选择可以与自身建立长期供应关系的供应商。在这种相对稳定的分工关系中，跟随企业的工艺升级和产品升级可以在领先企业的协助下在短时间内完成。但由于供应商只需具备领先企业所需的特定环节的生产能力，领先企业对于供应商功能升级和价值链升级的行为没有支持的动力，甚至会因影响到自身的利益而加以控制与干预。因此供应商的功能升级和价值链升级也相对不易。

(4)模块型供应商需要通过自主研发构建与领先企业的供求关系，因此，早期难以获得领先企业的现成资产，工艺升级与产品升级较为缓慢。但模块型供应商一旦形成了与领先企业的供给关系后，一方面可以通过对领先企业的产品供应获取对方的技术溢出，另一方面可以基于自主核心能力发展功能升级和价值链升级，最终成为新的价值链中的领先者。

(5)与模块型供应商相类似，市场型供应商需要通过自主研发实现工艺升级和产品升级，早期难以获得领先企业的现成资产，在一个充分竞争的市场环境下，工艺升级与产品升级较为缓慢。但是市场型供应商一旦形成了与领先企业的供给关系后，也能够将领先企业的技术外溢与自身的自主核心能力相结合，实现功能升级和价值链升级。

发展中国家企业的最终目标是占据价值链高端位置或者建立自主价值链。企业应依据自身能力与产业发展的不同阶段，选择适宜的分工模式参与全球价值链，并注重在分工合作中，努力汲取领先企业的现成资产，同时加强自主创新，培育核心竞争力，最终实现从工艺升级到价值链升级的跨越。

四、国际化经营的战略类型

企业国际化经营战略基本上有？种类型

企业国际化经营战略基本上有四种类型，即国际战略、多国本土化战略、全球化战略、跨国战略。
这四种战略可以通过”全球协作”的程度和”本土独立性和适应能力”的程度所构成的两维坐标体现出来，如图3-16所示。
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图3-16国际化的战略类型

详细解释

（一）国际战略

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国际战略是指企业将其具有价值的产品与技能转移到国外的市场，以创造价值的举措。大部分企业采用国际战略，转移其在母国所开发出的具有竞争优势的产品到海外市场，从而创造价值。在这种情况下，企业多把产品开发的职能留在母国，而在东道国建立制造和营销职能。在大多数的国际化企业中，企业总部一般严格地控制产品与市场战略的决策权。例如，美国PG公司过去在美国以外的主要市场上都有工厂。这些工厂只生产由美国母公司开发出来的差异化产品，而且根据母公司提供的信息从事市场营销。

企业的特殊竞争力如果在国外市场上拥有竞争优势，而且在该市场上降低成本的压力较小时，企业采取国际战略是非常合理的。但是，如果当地市场要求能够根据当地的情况提供产品与服务，企业采取这种战略就不合适了。同时，由于企业在国外各个生产基地都有厂房设备，形成重复建设，加大了经营成本，这对企业也是不利的。

（二）多国本土化战略

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为了满足所在国的市场需求，企业可以采用多国本土化战略。这种战略与国际战略不同的是它根据不同国家的不同市场，提供更能满足当地市场需要的产品和服务。相同的是，这种战略也是将自己国家所开发出的产品和技能转移到国外市场，而且在重要的国家市场上从事生产经营活动。这种战略的成本结构较高，无法获得经验曲线效益和区位效益。

在当地市场强烈要求根据当地需求提供产品和服务并降低成本时，企业应采取多国本土化战略。但是，由于这种战略生产设施重复建设并且成本结构高，不适合成本压力大的产业。同时，过于本土化，会使得在每一个国家的子公司过于独立，企业最终会指挥不动自己的子公司，难以将自己的产品和服务向这些子公司转移。

（三）全球化战略

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全球化战略是向全世界的市场推销标准化的产品和服务，并在较有利的国家集中进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益，以获得高额利润。企业采取这种战略主要是为了实施成本领先战略。与定制化以满足顾客差异化需求不同，实施”全球化战略”的跨国公司是通过提供标准化的产品来促使不同国家的习俗和偏好趋同。

在成本压力大且当地特殊要求小的情况下，企业采取全球化战略是合理的。但是，在要求提供当地特色的产品的市场上，这种战略是不合适的。

【案例3.62】提到的美国P公司所实施的战略是典型的全球化战略。

（四）跨国战略

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跨国战略是在全球激烈竞争的情况下，形成以经验为基础的成本效益和区位效益，转移企业的核心竞争力，同时注意满足当地市场的需要。为了避免外部市场的竞争压力，母公司与子公司、子公司与子公司的关系是双向的，不仅母公司向子公司提供产品与技术，子公司也可以向母公司和其他子公司提供产品与技术。

跨国战略目前被认为是跨国企业最佳的战略选择。这种战略充分考虑到东道国的需求，同时也要保证跨国企业核心目标和技能的实现。”跨国战略”主要通过三个决策实现资产、资源和能力的结合：哪些资源和能力应集中在母国运营；哪些资源可以在母国国外集中运营；哪些资源应在某区域上分散使用。跨国战略试图兼顾全球效率、国别反应和世界性学习效果这三种战略需要。

在实践中地区适应性和全球化效率需要的平衡点难以确定，最优平衡是主观的和经常变动的。由于有效执行的困难，跨国战略往往被看成一种理想化而非现实的形式。然而，随着具有个性化、智能化、连接性、生态化特征的数字化技术的迅猛发展，跨国战略成为跨国企业可能的现实选择。

五、新兴市场的企业战略

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新兴市场是指一些市场发展潜力巨大的发展中国家。
这类国家对世界经济的发展具有较大的推动作用，在全球经济中占有越来越重要的地位。

全球化竞争中，新兴市场国家日益成为众多发达国家跨国企业的目标市场。

对于新兴市场的消费者来说，众多跨国企业的进入是一个福音，因为他们可以有更多的选择。

然而，对于巳经习惯于在被保护的市场中占据主导地位的本土企业来说，各方面都更加强大的外国竞争对手的大规模进入无疑形成了巨大的市场压力。
在这里我们着重阐述在全球化竞争中，新兴市场中本土企业的战略选择。

（一）按产业特性配置资源

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在争夺新兴市场的大战中，发达国家强大的跨国企业并非占尽优势。
新兴市场上的本土企业都必须关注两个问题：
第一，你所在产业面临的全球化压力有多大？
第二，你所在公司优势资源的跨国转移能力怎样？
了解所在产业竞争优势的基本情况，可以更准确地评估出跨国竞争对手的真正实力；
而知道了如何能够最大程度地发挥自己的优势资源，可以帮助企业了解自己面临的商机。

1.认识不同产业面临的不同压力。

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在估计全球化压力所产生的影响时，必须认识到各种不同产业面临的压力是不同的。

图3-17用一个"2x2"矩阵比较不同产业所面临的全球化与本土化的压力。
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图3-17全球化对产业的影晌

在不同的产业中发达国家跨国企业在新兴市场显示的竞争优势是大相径庭的。图3-17左上角所展示的产业，诸如飞机、相机、家用电子产品、计算机等，这些产业中的企业需要在产品开发、资金筹措、市场营销以及分销上投入高额的固定成本，而这部分成本只有通过在多个市场上销售产品才能分摊。此外，这些产业在参与全球竞争时都遵循着同一套规则，消费者对由此产生的标准化产品以及市场营销的诉求方式比较满意。

而图3-17右下角所展示的产业，诸如服装、包装食品等则正好相反，在这些产业中，企业可以通过满足本国消费者的特殊需求取得成功。企业竞争靠的是与消费者建立良好的关系。由于消费者品位不同，或者由于技术标准不一致，市场偏好也不尽相同。此外，高额的运输成本也会阻碍全球化的进程。在这类产业中，企业仅在本土销售产品仍然可以兴旺发达。

当然，大部分产业处于上述两类极端之间。在这些产业中，国际化销售是可以带来一些规模优势，但适应当地市场偏好也非常重要。本土企业可以在这些产业中了解跨国竞争对手的优势和劣势，从而明确自身在产业中合适的定位。

2.评估企业自身的优势资源。

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一旦本土企业对自身所处的产业有所了解，接下来要做的就是评估自身的优势资源。新兴市场中的大部分本土企业拥有一些资源，这些资源使其在本土市场上具有竞争优势。例如，这些企业拥有一个本土的销售网络，跨国竞争对手需要多年才能建立起类似的销售网络；又如，本土企业可能与政府官员有着长期紧密的交往，这对于跨国竞争对手而言是难以企及的；再如，本土企业具有符合当地消费者偏好的特色产品，而跨国竞争对手可能无法低成本生产这些产品等。诸如此类的优势资源，可以成为本土企业成功捍卫本国市场的后盾。

不仅如此，本土企业的某些优势还可能成为向其他市场扩张的利刃。例如，公司可以利用本国廉价的原材料，降低外销产品的价格；又如，公司还可以运用专门技术在周边欠发达国家多、快、好、省地建造工厂开展业务。此外，一些看来非常本土化的资源，例如，在一些特殊的或者开展难度大的细分市场的服务经验，可能也适用于一些国外市场。事实上，当这些本土企业密切关注那些与本国有着相似市场状况的国家时，可能会发现可以移植到国外的资源比想象的还要多。这种资源越多，企业在国外获得成功的机会就越大。

（二）本土企业的战略选择

本土企业的战略选择

将产业所面临的全球化压力和新兴市场本土企业拥有的优势资源作为两个变瞿，制作图3-18，可以用来指导公司战略性的思考。
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图3-18本土企业的战略选择

1."防御者"(defender)。

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如果企业面临的全球化压力较小，而其拥有的优势资源只适合于本国市场，那就需要集中力量保护已有的市场份额不被跨国竞争对手侵占。我们称采取这种战略的企业为”防御者”，其战略定位是利用国内市场的优势防卫，见图3-18左下角。

2."扩张者"(extender)。

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如果企业面临的全球化压力不大，而其自身的优势资源又可以被移植到海外，那么企业就可以将本土市场的成功经验推广到若干国外的市场，我们称采取这种战略的企业为”扩张者”，其战略定位是将企业的经验转移到周边市场，见图3-18右下角。

3."躲闪者"(dodger)。

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如果全球化压力大，企业就会面临更大的挑战。如果企业优势资源只能在本土发挥作用，企业就必须围绕仍有价值的本土资源，对其价值链的某些环节进行重组，以躲避外来竞争对手的冲击，从而保持企业的独立性。这类企业，我们称之为”躲闪者”。其战略定位是通过转向新业务或缝隙市场避开竞争，见图3-18左上角。

4."抗衡者"(contender)。

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如果全球化压力大，而企业优势资源可以转移到其他市场，企业有可能与发达国家跨国企业在全球范围内展开正面竞争。我们称这种情况下的本土企业为”抗衡者”，其战略定位是通过全球竞争发动进攻，见图3-18右上角。

为了对这四种战略有一个更清晰的了解，下面阐述企业应当如何运用这些战略在全新的竞争环境下取得成功。以下的讨论从那些全球化压力较小的产业开始，进而过渡到那些全球化压力较大的产业。

（三）”防御者”的战略：利用本土优势进行防御

面对来势汹汹且实力雄厚的外国党争对手，”防御者”要做的就是利用本土优势进行防御。具体做法可以考虑：

(1)把目光集中于喜欢本国产品的客户，而不考虑那些崇尚国际品牌的客户。

(2)频繁地调整产品和服务，以适应客户特别的甚至是独一无二的需求。

(3)加强分销网络的建设和管理，缓解国外竞争对手的竞争压力。

在面临跨国竞争对手的挑战时应当注意：

(1)不要试图赢得所有顾客。

(2)不要一味模仿跨国竞争对手的战略。

（四）”扩张者”战略：向海外延伸本土优势

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在某种情况下，本土企业可以不仅仅局限于保住现有市场，它们可以通过合理运用可移植的优势资源，并以其在本地市场的成功为平台，向其他市场扩张。慎重并有选择地将海外扩张战略用于企业的核心资源，不仅可以增加企业收入，还能促进规模经济，同时也能获得颇有价值的国际化经营经验。

在向海外延伸本土优势时应当注意寻找在消费者偏好、地缘关系、分销渠道或政府管制方面与本国市场相类似的市场，以最有效地利用自己的资源。例如，移居国外的人就更容易接受产于自己国家的产品。

（五）”躲闪者”战略：避开跨国公司的冲击

在全球化压力很大的产业中，”躲闪者”不能仅仅指望公司的本土资源，还必须重新考虑自身的商业模式。在这种情况下，如果这些企业的资源仅仅在本土才有价值，企业最好的选择可能是以下几个：

(1)与跨国竞争对手建立合资、合作企业；

(2)将企业出售给跨国竞争对手；

(3)重新定义自己的核心业务，避开与跨国竞争对手的直接竞争；

(4)根据自身的本土优势专注于细分市场，将业务重心转向价值链中的某些环节；

(5)生产与跨国竞争对手产品互补的产品，或者将其改造为适合本国人口味的产品。

“躲闪者”战略可能是四种战略中最难付诸实施的一种，因为”躲闪者”必须要对其战略进行大手术，而且必须在跨国公司将其淘汰出局前完成。但是，只要”躲闪者”能够谨慎选择突破口，并专心攻克，还是能够利用本土资源拥有一片立足之地。

（六）”抗衡者”战略：在全球范围内对抗

尽管在全球竞争中发达国家跨国企业具备诸多优势，但新兴市场的企业也可以羽翼渐丰，最后成长为实力雄厚的品牌企业。这种新兴市场中”抗衡者”的数量正在稳步上升。这些公司成功的原因与发达国家跨国企业大同小异，只不过作为”抗衡者”，它们通常不得不权衡各种机会和制约因素。

(1)不要拘泥于成本上竞争，而应该比照行业中的领先公司来衡量自己的实力。大部分”抗衡者”来自日用品生产产业，这些产业具有丰富的自然资源和人力资源，可以给企业带来低成本的优势。但是，”抗衡者”不应该仅仅满足于资源优势，而应该比照行业中的领先公司来衡量自己的实力。很多企业会发现自己在产品质最和生产水平上存在明显不足，或者是在服务、运送和包装上存在严重缺陷。这样一来，它们的成本优势就被其他方面的劣势抵消了。如果在生产力、产品质最和服务水平上不断追赶来自发达国家的竞争者，新兴市场的本土企业就可以为在长期竞争中取得成功打下坚实的基础。

(2)找到一个定位明确又易于防守的市场。对于那些可能成为”抗衡者”却又无法获得关键资源的企业来说，找一个定位明确又易于防守的市场缝隙至关重要。一个H益普遍的方法是加入一个发达国家跨国企业主导的战略联盟，联盟中的主导企业掌握着一个地区性或全球性的零件开发商和供应商网络。在一个分布广泛的生产网络中扮演领头羊，需要兼具市场形象、协调能力以及创新的技术。而新兴市场中的企业一般很少同时拥有上述三个条件，这些企业中的大部分需要专注于自己产业价值链中的某些特定环节来打造规模和专门技术。

(3)在一个全球化的产业中找到一个合适的突破口。新兴市场中的企业要想在一个全球化的产业中找到一个合适的突破口，通常必须进行大范围的重组。许多企业可能会将那些由于全球化而难以为继的业务剥离，将原先内部生产的零部件外包出去，并投资于新产品和新流程，这是”抗衡者”成为一个专业化和全球化生产商的关键。

(4)学习从发达国家获取资源，以克服自身技能不足和资本的匮乏。对于”抗衡者”来说，最大的挑战也许是克服自身技能不足和资本的匮乏。尤其在高科技产业，产品生命周期一般很短，而新兴市场中的企业由于接触不到位于市场前沿的供应商、客户以及竞争者，经常会处于不利地位。再加上新兴市场存在着较大的政治和经济风险，”抗衡者”资本成本要远高于它们的跨国竞争对手。所以，成功的”抗衡者”要学习从发达国家获取资源以克服前述缺陷。

End

posted @ 2024-05-16 08:58  BIT祝威  阅读(30)  评论(0)  编辑  收藏  举报