CPA教材战略2024

2024年注册会计师全国统一考试辅导教材

公司战略与风险管理

前言

注册会计师独立审计是财会监督体系的重要组成，注册会计师行业是高端服务业重要的专业服务类别，承担着中介机构执业监督的重要使命。伴随着改革开放和社会主义市场经济体制建设的历史进程，我国注册会计师行业不断发展壮大，在全面服务国家建设、促进提高会计信息质量、维护金融安全稳定、提高资源配置效率等方面都发挥了十分重要的作用。

《中华人民共和国注册会计师法》规定，国家实行注册会计师全国统一考试制度。注册会计师全国统一考试作为注册会计师行业资格准入的重要环节，在引导会计专业人才健康成长、评价会计专业人才资质能力、建设会计专业人才队伍等方面发挥了不可替代的作用。

注册会计师全国统一考试分为专业阶段和综合阶段两个阶段。专业阶段考试设会计、审计、财务成本管理、公司战略与风险管理、经济法、税法6个科目，主要测试考生是否具备注册会计师执业所需要的专业知识，是否掌握基本的职业技能和职业道德。综合阶段考试设职业能力综合测试科目，分设试卷一和试卷二，主要测试考生是否具备在执业环境中综合运用专业知识，坚持正确的职业价值观、遵从职业道德规范、保持正确的职业态度，有效解决实务问题的能力。

为贯彻国家人才战略和行业人才全生命周期管理理论，落实注册会计师考试质量保证体系改革精神，体现理论性、科学性、全面性、系统性、实践性、可读性等质量要求，有效帮助考生复习备考，我会组织专家以大学会计专业等相关专业应当掌握的专业知识为基准，编写了专业阶段考试6个科目的辅导教材，选编了《经济法规汇编》，还分科目汇编了近5年专业阶段和综合阶段考试的试题。

本套辅导教材以及相关用书，不是注册会计师全国统一考试的指定用书。对于其中存在的疏漏和错误之处，欢迎读者指正。

中国注册会计师协会

2024年2月

第一章战略与战略管理概述

第一节公司战略的基本概念

一、公司战略的定义

”战略”一词主要源于军事，指军事家们对战争全局的规划和指挥，或指导重大军事活动的方针、政策与方法。随着生产力水平的不断提高和社会实践内涵的不断丰富，”战略”一词逐渐被人们广泛地运用于军事以外的其他领域，从而给”战略”一词增添了许多新的含义。1962年，美国学者钱德勒(ChandlerAD)在其《战略与结构》一书中，将战略定义为”确定企业基本长期目标、选择行动途径和为实现这些目标进行资源分配”。这标志着”战略”一词被正式引入企业经营管理领域，由此形成了公司战略的概念。此后至今，许多学者和企业高层管理者曾经分别赋予公司战略不同的含义。对企业战略含义的多种表述可分为传统概念和现代概念两大类。

（一）公司战略的传统概念

美国哈佛大学教授波特(PorterM)对战略的定义堪称为公司战略传统定义的典型代表。他认为，”……战略是公司为之奋斗的终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。”波特的定义概括了20世纪60年代和70年代对公司战略的普遍认识，它强调公司战略的重要属性一一计划性、全局性和长期性。

（二）公司战略的现代概念

20世纪80年代以来，由于企业外部环境变化速度加快，使得以计划为基点的传统概念受到不少批评，于是战略的现代概念受到广泛的重视。

加拿大学者明茨伯格(MintzbergH)在1989年提出，以计划为基点将企业战略视为理性计划的产物是不正确的，许多成功的企业战略是在事先无计划的情况下产生的。他将战略定义为”一系列或整套的决策或行动方式”，这套方式包括刻意安排的（即计划性）战略和任何临时出现的（即非计划性）战略。许多学者也开始研究组织的有限理性，并将重点放在组织在不可预测的或未知的内外部因素约束下的适应性上。

从字面上看，现代概念与传统概念的主要区别在于，现代概念认为战略只包括为达到企业的终点而寻求的途径，不包括企业终点本身；而从本质区别看，现代概念更强调战略另一方面的属性——应变性、竞争性和风险性。

事实上，大部分公司的战略是事先计划和突发应变的组合。美国学者汤姆森(TomsonS)在1998年指出，”战略既是预先性的（预谋战略），又是反应性的（适应性战略）”。换言之，”战略制定的任务包括制定一个策略计划，即预谋战略，然后随着事情的进展不断对它进行调整。一个实际的战略是管理者在公司内外各种情况不断暴露的过程中不断规划和再规划的结果。”

在当今瞬息万变的环境里，公司战略意味着企业要采取主动的姿态预测未来、影响变化，而不是被动地对变化作出反应。企业只有在变化中不断调整战略，保持健康的发展活力，并将这种活力转变成惯性，通过有效的战略不断表达出来，才能构筑且持续强化竞争优势，获得企业的成功。

二、公司的使命与目标

对于波特关于公司战略定义所提出的公司”终点”的概念，有的公司用”使命”或者”目的"也有的公司用”使命”与”目标”加以层次上的区别。在这里，我们将企业生存、发展、获利等根本性目的作为公司使命的一部分，而将公司目标作为使命的具体化。

（一）公司的使命

公司的使命首先是要阐明企业组织的根本性质与存在理由，一般包括三个方面：

1.公司目的。

公司目的是企业组织的根本性质和存在理由的直接体现。组织按其存在理由可以分为两大类：营利组织和非营利组织。以营利为目的而成立的组织，其首要目的是为其所有者带来经济价值，例如，通过满足客户需求、建立市场份额、降低成本等来增加企业价值，其次的目的是履行社会责任，以保障企业主要经济目标的实现，相反，以非营利为目的成立的组织，其首要目的是提高社会福利、促进政治和社会变革，而不是营利。

2.公司宗旨。

公司宗旨旨在阐述公司长期的战略意向，其具体内容主要说明公司目前和未来所从事的经营业务范围。美国学者德鲁克(DruckerF)认为，提出”公司的业务是什么"也就等于提出”公司的宗旨是什么”。公司的业务范围应包括企业的产品（或服务）、顾客对象、市场和技术等几个方面。

公司宗旨反映出企业的定位。企业的定位是指企业采取措施以适应其所处的环境，包括相对于其他企业的市场定位，如生产或销售什么类型的产品或服务给特定的部门，或以什么样的方式满足客户和市场的需求，如何分配内部资源以保持企业的竞争优势等。

3.经营哲学。

经营哲学是公司为其经营活动方式所确立的价值观、基本信念和行为准则，是企业文化的高度概括。经营哲学主要通过公司对利益相关者的态度、公司提倡的共同价值观、政策和目标以及管理风格等方面体现出来。经营哲学同样影响着公司的经营范围和经营效果。

值得注意的是，尽管公司使命涉及很多内容，但是许多公司关于使命的表述往往不详尽、不全面，只是展示公司主要的战略方向。这在很大程度上是由于在复杂多变环境下，详尽的、全面的使命表述可能会使企业在战略实施过程中比较被动。这是公司战略的现代概念定义中应变性、竞争性和风险性的具体体现。

（二）公司的目标

公司目标是公司使命的具体化。德鲁克对公司目标作了恰如其分的概括：”各项目标必须从＇我们的企业是什么，它将会是什么，它应该是什么＇引导出来。它们不是一种抽象的概念，而是行动的承诺，借以实现企业的使命；它们也是一种用以衡量工作成绩的标准。换句话说，目标是企业的基本战略。”

公司目标是一个体系。建立目标体系就是将公司的使命转换成明确具体的业绩标准，从而使得公司的发展有一个可以测度的目标。

从整个公司的角度来看，需要建立两种类型的业绩标准：一是和财务业绩有关的标准；二是和战略业绩有关的标准。为获取良好的财务业绩和良好的战略业绩，要求公司的管理层既建立财务目标体系，又建立战略目标体系。

财务目标体系表明公司必须致力于在下列指标上达到较好的结果：市场占有率、收益增长率、投资回报率、股利增长率、股票价格评价、现金流等。

战略目标体系则不同，它的建立目的在于为公司赢得下列结果：获取足够的市场竞争优势，在产品质量、客户服务或产品革新等方面压倒竞争对手，使整体成本低于竞争对手的成本，提高公司在客户中的声誉，在国际市场上建立更强大的立足点，建立技术上的领导地位，获得持久的竞争力，抓住诱人的成长机会等。战略目标体系的作用是让人密切注意，公司的管理层不但要提高公司的财务业绩，还要提高公司的竞争力量、改善公司长远的业务前景。

财务目标体系和战略目标体系都应该从短期目标和长期目标两个维度体现出来。短期H标体系主要是集中精力提高公司的短期经营业绩和经营结果；长期目标体系则主要是促使公司的管理者考虑现在应该采取什么行动，才能使公司进入一种可以在相当长的一段时期内良性经营的状态。

目标体系的建立需要所有管理者的参与。公司中的每一个单元都必须有一个具体的、可测度的业绩目标，其中，各个单元的目标必须与整个公司的目标相匹配。如果整个公司的目标体系分解成了各个组织单元和低层管理者的明确具体的分目标，那么，在整个公司中就会形成一种以结果为导向的氛围。如果公司对内部的所作所为混沌无知，那么，公司将一事尤成。最理想的情形是，建立团队工作精神，组织中的每一个单元都奋力完成其职责范围内的任务，从而为公司业绩目标的完成和公司使命的实现作出应有的贡献。

三、公司战略的层次

一般将公司战略分为三个层次：总体战略(corporatestrategy)、业务单位战略和职能战略(operationalstrategy)。图1-1概括了企业各层次的战略所涉及的管理层次。

图1-1公司战略的结构层次

（一）总体战略

总体战略义称公司层战略。在大中型企业中，特别是经营多项业务的企业中，总体战略是企业最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域｀合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。

公司层战略常常涉及整个企业的财务结构和组织结构方面的问题。

（二）业务单位战略

公司的二级战略常常被称作业务单位战略或竞争战略。业务单位战略涉及各业务单位的主管以及辅助人员。这些经理人员的主要任务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单位具体的竞争与经营战略。业务单位战略要针对不断变化的外部环境，在各自的经营领域中有效竞争。为了保证企业的竞争优势，各经营单位要有效地控制资源的分配和使用。

对于一家单业务公司来说，总体战略和业务单位战略只有一个，即合二为一；只有对业务多元化的公司来说，总体战略和业务单位战略的区分才有意义。

（三）职能战略

职能战略又称职能层战略，主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务、生产、研发(R&D)、人力资源、信息技术等，如何更好地配置企业内部资源，为各级战略服务，并提高组织效率。

各职能部门的主要任务不同，关键变量也不同，即使在同一职能部门中，关键变量的重要性也因经营条件不同而有所变化，因而难以归纳出一般性的职能战略。

在职能战略中，协同作用具有非常重要的意义。这种协同作用首先体现在单个的职能中各种活动的协调性与一致性，其次体现在各个不同职能战略和业务流程或活动之间的协调性与一致性。

三个层次的战略都是公司战略的重要组成部分，但侧重点和影响的范围有所不同。

第二节公司战略管理

一、战略管理的内涵

战略管理一词是由安索夫(AnsoffHI)在其1976年出版的《从战略规划到战略管理》一书中首先提出来的。1979年，安索夫又出版了《战略管理论》，他认为，战略管理是指将企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。美国学者斯坦纳(SteinerGA)在他1982年出版的《企业政策与战略》一书中则认为，战略管理是根据企业外部环境和内部条件确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。此外，一些学者和企业家也对战略管理提出了各自见解。有人认为，战略管理是企业处理自身和环境关系过程中实现其使命的管理过程。还有人提出，战略管理是决定企业长期表现的一系列重大管理决策和行动，包括企业战略的制定、实施、评价和控制。

从上述关于战略管理含义的表述和见解可以看出，战略管理是一种区别于传统职能管理的管理方式。这种管理方式的基本内容是：企业战略指导着企业一切活动，企业战略管理的重点是制定和实施企业战略，制定和实施企业战略的关键是对企业的外部环境和内部条件进行分析，并在此基础上确定企业的使命和战略目标，使它们之间形成并保持动态平衡。因此，企业战略管理的含义可以界定为：企业战略管理是为实现企业的使命和战略目标，科学地分析企业的内外部环境与条件，制定战略决策，评估、选择并实施战略方案，控制战略绩效的动态管理过程。

二、战略管理的特征

由传统职能管理走向现代战略管理是企业管理的一次重大飞跃。与传统的职能管理相比，战略管理具有以下特征。

（一）战略管理是企业的综合性管理

战略管理为企业的发展指明基本方向和前进道路，是各项管理活动的精儒。战略管理的对象不仅包括研究开发、生产、人力资源、财务、市场营销等具体职能，还包括统领各项职能战略的竞争战略和公司层战略。战略管理是一项涉及企业所有管理部门、业务单位及所有相关因素的管理活动。

（二）战略管理是企业的高层次管理

战略管理的核心是对企业现在及未来的整体经营活动进行规划和管理，它是一种关系到企业长远生存发展的管理。战略管理追求的不仅是眼前财富的积累，更是企业长期健康稳定的发展和长久的竞争力。与企业的日常管理和职能管理不同，战略管理必须由企业的高层领导来推动和实施。

（三）战略管理是企业的一种动态性管理

战略管理的目的是依据企业内部条件和外部因素制定并实施战略决策和战略方案，以实现战略目标。而企业的内外部条件和因素总是不断变化的，战略管理必须及时了解、研究和应对变化的情况，对战略进行必要的修正，确保战略目标的实现。因此，企业战略管理活动应具有动态性，即适应企业内外部各种条件和因素的变化进行适当调整或变更。

三、战略管理过程

战略管理包含三个关键要素：战略分析——了解组织所处的环境和相对竞争地位；战略选择——战略制定、评估和选择；战略实施——采取措施使战略发挥作用。图1-2是战略管理过程及主要组成要素的示意图，它给出了战略管理过程的大致架构，可以作为理解战略管理过程的向导。

图1-2战略管理过程

（一）战略分析

战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。战略分析需要考虑许多方面的问题，主要是外部环境分析和内部环境分析，如图1-3所示。

图1-3战略分析的内容

1.外部环境分析。

外部环境分析可以从企业所面对的宏观环境、产业环境和竞争环境几个方面展开。外部环境分析要了解企业所处的环境正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来哪些机会和威胁。

2.内部环境分析。

内部环境分析可以从资源与能力、价值链和业务组合等几个方面展开。内部环境分析要了解企业自身所处的相对地位，企业具有哪些资源以及战略能力。

（二）战略选择

战略分析阶段明确了”企业目前处于什么位置”，战略选择阶段所要回答的问题是”企业向何处发展”。企业在战略选择阶段要考虑可选择的战略类型和战略选择过程两个方面。

1.可选择的战略类型。

在公司战略的三个层次上存在着各种不同的战略类型，如图1-4所示。

图1-4公司战略类型

(1)总体战略。总体战略包括发展战略、稳定战略、收缩战略三种基本类型。

(2)业务单位战略。业务单位战略包括基本竞争战略、中小企业的竞争战略、蓝海战略三类战略。

(3)职能战略。职能战略主要包括市场营销战略、生产运营战略、研究与开发战略、采购战略、人力资源战略、财务战略等多个职能部门的战略。

2.战略选择过程。

约翰逊和施乐斯(JohnsonG&ScholesK)在1989年提出了战略选择过程的三个组成部分。

(1)制定战略选择方案。

在制定战略过程中，可供选择的方案越多越好。根据不同层次管理人员介入战略分析和战略选择工作的程度，可以将战略形成的方法分为三种：

①自上而下的方法。

即先由企业总部的高层管理人员制定企业的总体战略，然后由下属各部门根据自身的实际情况将企业的总体战略具体化，形成系统的战略方案。

②自下而上的方法。

在制定战略时，企业最高管理层对下属部门不作具体规定，而要求各部门提交战略方案。企业最高管理层在各部门提交的战略方案基础上，加以协调和平衡，对各部门的战略方案进行必要的修改后加以确认。

③上下结合的方法。

即企业最高管理层和下属各部门的管理人员共同参与，通过上下级管理人员的沟通和磋商，制定出适宜的战略。

以上三种方法的主要区别在于在战略制定中集权与分权程度不同。企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥，以及企业各部门战略方案的协同等多个角度考虑，选择适宜的战略制定方法。

(2)评估战略备选方案。

评估战略备选方案通常使用三个标准：

①适宜性标准。

考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服了劣势；是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；是否有助于企业实现目标。

②可接受性标准。

考虑选择的战略能否被企业利益相关者接受。实际上并不存在最佳的、符合各方利益相关者的统一标准，经理们和利益相关团体的不同价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。

③可行性标准。

对战略的评估最终要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。

(3)选择战略。

选择战略即作出最终的战略决策，确定准备实施的战略。如果用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致的结果，最终的战略选择可以考虑以下几种方法：

①根据企业目标选择战略。

企业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企1lv目标最有利的战略方案。

②提交上级管理部门审批。

对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门审批能够使最终选择的方案更加符合企业整体战略目标。

③聘请外部专家进行战略选择工作。

专家们拥有广博、丰富的经验和知识，能够提供比较客观的意见。

（三）战略实施

战略实施就是将战略转化为行动并取得成果的过程。在这一过程中，要依据企业选择的战略类型，切实做好以下丁作：

(1)调整和完善企业的组织结构，使之适合公司战略的定位。

(2)推进企业文化的建设，使企业文化成为实现公司战略目标的驱动力和重要支撑，以及调动企业员工积极性促进战略实施的保证。

(3)运用财务和非财务手段、方法，监督战略实施进程，及时发现和纠正偏差，确保战略实施达到预定的目标，或者对战略作出适当修改，以利于企业绩效的持续提升。

(4)采用先进技术尤其是数字化技术，构建新型企业组织，转变经营模式，支持企业数字化转型和数字化战略的实施。

(5)协调好企业战略、组织结构、文化建设和技术创新与变革诸方面的关系。

战略管理不是一次性的工作，而是一个循环往复的过程，如图1-5所示。

图1-5战略管理循环往复的过程

企业战略管理的实践表明，战略制定固然重要，但在一定意义上说，战略实施更为重要。制定一个良好的战略仅仅是战略成功的一部分，只有有效实施这一战略，企业的使命和目标才能够顺利地实现。如果一个良好的战略没有得到很好的贯彻实施，可能会导致事与愿违甚至失败的结果。

相反，如果企业没能制定出完善而合适的战略，但是在战略实施中，能够克服原有战略的不足之处，那么有可能最终实现企业的使命和目标。

四、战略创新管理

（一）什么是战略创新

关于”创新”的概念在管理学界存在许多争论，这些争论主要集中在语义方面，当创新被看作一个单独的事件时尤其如此。然而，当我们把创新视为一个过程时，分歧就会少得多。

关于”战略创新”，本书采用如下定义：企业战略创新是指企业为了获得持续的竞争优势，根据所处的内外部环境中已经发生或预测会发生的变化，按照环境、战略、组织三者之间的动态协调性原则，并结合企业组织各要素同步支持性变化，对新的战略创意进行搜索、选择、实施、获取的系统性过程。

以下两组概念的比较可以加深对战略创新定义的理解。

(1)"变革”与”创新”。变革一般指将企业转化成新的状态的过程，在这一过程中企业可能沿用现行的计划和概念而未必产生新的构想，即变革未必形成创新；创新则是指产生新的构想和概念，并将它们付诸企业管理的过程，创新必然导致变革。

(2)"发明”与”创新”。发明一般指将充满智慧的新创意转化为有形的产物（如一件产品、一个流程、一种模式）；创新则不是一种单独的行为，而是对新创意的搜索、选择、实施和获取所涉及的所有活动。

（二）创新的重要性

1.创新是企业适应不断变化的外部环境、确保自身生存发展至关重要的能力。

外部环境H新月异的变化给企业带来新的机会和挑战。例如，政府和社会要求生产环保型产品的政策法规日益增多，开辟了企业经营的新途径，也关闭了旧有经营方式的大门；人们的信仰、期望、所欲和所得等社会、经济领域的新变化，需要企业不断开发新产品，淘汰过时的老产品；科学技术的发展，推动着企业产生新的创意以满足社会不断增长的新需求；竞争者推出的新产品也可能会构成对企业既有市场地位的重大威胁，等等。企业只有具备了创新能力，才能在各种动态变化中迅速作出反应，确保企业健康地生存和发展。

2.创新是企业获得持续竞争优势最主要的来源。

尽管诸如企业规模和企业资产等方面的因素也是企业竞争优势的来源，但是在当今的竞争格局中，那些能够利用其知识、技能和经验开发出新产品、新服务和新工艺流程的企业更有优势。有研究表明，新产品和市场绩效之间存在强相关性。创新对企业竞争优势的贡献体现在以下几个方面：

其一，新产品能够帮助企业占领与保持市场份额，提高企业在市场上的盈利能力。

其二，成熟产品单纯依靠低价竞争无法在市场竞争中实现销售额增长，而诸如设计、产品定制以及质量等非价格因素会在这个过程中起到非常重要的作用。

其三，在产品生命周期日益缩短的今天，产品的快速迭代能力变得越来越重要。所谓”时间竞争”表明，企业不仅要能面对推出新产品的压力，而且要能比竞争对手更快地推出新产品。

3.持续不断的创新是维持企业竞争优势的根本保障。

从创新中获得的优势会随着其他企业的竞相模仿而逐渐消失。模仿创新的企业会及时主动地改变产品（服务）、业务流程或基础商业模式，甚至能够获得”后来者居上”的优势。原创企业只有持续不断地创新，才能维持企业在市场上难以被超越的竞争优势。从另一个角度看，模仿创新的企业也只有从模仿创新提升为原始创新和自主创新，并培育自身持续创新的能力，才能在残酷的市场竞争中超越竞争对手，获得真正的竞争优势。

（三）战略创新的类型

英国学者蒂德和贝赞特(TiddJ&BesantJ)采用4P法说明战略创新的几种类型。

1.产品创新。

产品创新(productinnovation)是指组织提供的产品和服务的变化。向市场推出一款新设计的轿车，为容易发生事故的婴儿提供新的保险种类，提供安装新的家庭娱乐系统服务等，都是产品创新的例子。

2.流程创新。

流程创新(processinnovation)是指产品和服务的生产和交付方式的变化。生产汽车及家庭娱乐系统的制造方法的变化，保险业务办公手续和任务排序的变化，都是流程创新的例子。

3.定位创新。

定位创新(positioninnovation)是指通过重新定位用户对既有产品和服务的感知来实现的创新。例如，英国一个历史悠久的产品名为"Lucozade"，早在1927年作为葡萄糖饮品用来帮助儿童发育和病人康复。后来，品牌所有者摒弃了它与疾病的关联，转而瞄向日渐增长的健康市场，将它作为一款提高运动效能的饮品重新推出，这是定位创新一个很好的例子。

4.范式创新。

范式创新(paradigminnovation)是指影响组织业务的思维模式和实践规范的变化。例如，一家传统建筑公司，立足于发展绿色产业的全新视角，向一家从事低碳建筑的设计、材料开发和建造的公司转型。

上述四种创新类型经常交织在一起，其界限并不十分清晰。例如，一艘喷气式海洋渡轮既有产品创新也有流程创新。将咖啡和果汁这样的饮料重新定位为高端产品既是定位创新也是范式创新。本书第三章【案例3.45】所展示的文艺演出”人物山水”，将歌舞与风景结合在一起，启用乡村百姓担任主要演员，让观众更直观地体验到”人物山水”是真正从山水和农民中”降生”的艺术，其独特的设计使得一场文艺演出成为当地旅游的经典品牌。这一案例体现了产品创新、流程创新、定位创新、范式创新全方位的创新。

（四）探索战略创新的不同方面

企业在战略创新决策之前，有必要考虑创新各个不同方面的特点。这些特点有可能影响企业关于创新时机和领域的战略决策。

1.创新的新颖程度——渐进性还是突破性。

创新管理的一个关键问题涉及创新的新颖程度。从微小的、逐步的提高到改变了人们的思维方式和使用方式的本质性的变化，就是渐进性创新向突破性创新的演进过程。渐进性创新是一系列持续、稳步前进的变化过程，使企业能够保持平稳、正常运转。渐进性创新往往发生在某些时点，影响企业体系当中的某些部分。而突破性创新是全面性的变化过程，使企业整个体系发生改变。

大部分时候，企业创新是以渐进的方式进行的，在本质上遵循”做得更好”的思路进行产品或流程改进。这样的持续改善之所以引起人们的重视，主要是因为20世纪后期日本制造商所发起的”全面质最管理”运动，通过持续的渐进性改变提高质量所获得的显著回报。类似的支撑是人们对著名的”学习曲线"效应的理解，这种效应产生的原因在于，在引入新产品和新流程的过程中，相应地会有学习和持续创新以解决问题的过程。近年来，制造业和服务业、企业内部和企业之间都越来越多地运用”精益化”思考，这更加凸显出这种持续性创新的巨大空间。

非连续性的突破性创新需要重新界定业务的空间和边界，开辟新的机会，使市场上原有的企业不得不在新的条件下调整其业务。这是熊彼特(SchumpeterJ)创新理论的核心思想，即创新就是”创造性毁灭”的过程。这种类型的变化可能源于新技术的出现，或源于一个有新特征和新期望的全新市场的产生，也可以来自人们对于一项产业的思考方式的重构，改变主导商业模式和游戏规则。对于许多行业而言，这种颠覆性变革的发生可能不是一次而是多次，涉及不同时期的技术、市场和参与企业。从创新管理的角度来看，对于非连续性的突破性创新，企业需要使用不同的方式、方法来进行组织和管理，如果停留于稳定状态下有效的方式和方法，很可能导致企业越来越被动，并且有可能因为新的更灵活的企业的进入而被淘汰。

大量企业创新的实践表明，从渐进性创新到突破性创新是一个阰变到质变的过程，企业在经历了多次渐进性创新后，往往会实现更高层次的突破性创新。

2.创新的基础产品和产品家族。

要使持续的创新达到理想的效果，途径之一是借助”基础产品”和”产品家族”这一概念。所谓产品家族，是指在同一种核心产品的基础上，通过共用生产设备和类似的加工过程而生产或制造出来一组形态有异而功能相同或相似的产品。所谓基础产品，则是产品家族中的核心产品。依托一个稳健的基础产品或可以扩展的产品家族，可为创新提供一定范围的延展空间。例如，英特尔公司的主要投资在一定程度上都用于产品家族的设计和生产。又如，汽车制造商逐渐将注意力转向车型，这些汽车虽然款式显著不同，但都采用相同的零部件和底盘。最著名的依托基础产品创新的例子是”随身听”，这个最初由索尼公司作为可携带的收音机和卡带机研发出来的基础产品概念已经支撑起这个市场上各大生产商的各种产品，并采用了诸如迷你唱片、CD、DVD和后来的MP3播放器等技术。本书附录”综合案例及参考分析”【综合案例8】所展示的睿祥公司2014年开启的”睿祥生态链计划”，围绕睿祥公司基础产品手机业务，建成了全球最大的消费类万物互联(InternetofThings，loT)产品家族，连接超过1亿台智能设备，构建起手机配件、智能硬件、生活消费产品三层产品矩阵，睿祥公司也从一家手机厂商发展成为一个涵盖众多消费电子产品、软硬件和内容全覆盖的互联网企业。这一案例堪称国内企业依托基础产品和产品家族创新的经典。

3.创新的层面——在组件层面还是架构层面。

认识创新机会的重要视角还有创新的层面。组件层面的创新是指只涉及单一技术的产品、服务的局部创新；架构层面的创新则是指涉及多种技术的产品、服务的整体性、系统性创新。有些创新发生在组件层面，有些创新则发生在架构层面，其中架构层面的创新是创新的主流。一般情况下，组件层面的创新需要其他相关组件创新的配合才能达到预期目的；而架构层面的创新包含绝大多数组件甚至所有组件的创新。

例如，对于飞机制造来说，组件层面上的改变也许包括采用新的金属或者复合材料来制造机翼，或者使用新的电子控制系统来取代控制线和液压装置。但是如果在架构层面上对于如何连接机翼、控制系统和推动系统等知识和技术不做更新，组件层面的这些创新很难实现。如果是一开始就着眼于架构层面的创新，则飞机的几乎所有重要构件都会发生相互关联的改变。成功的创新要求管理者既能掌握和使用关于组件层面的知识，又能掌握如何将这些组件组合在一起的架构层面的知识。

许多企业的商业模式也都强调整合性解决方案，即由许多组件构成的系统共同为最终用户提供价值。例如，本书第三章【案例3.50】所展示的优尚公司将”投一产多”（在酒店大堂开设蛋糕店、面吧，在房间销售毛巾、浴巾等产品）、”住酒店可以不花钱”（家居用品厂家把酒店作为一个商场来展示和销售商品，顾客只要是体验后喜欢的，购买了同等房价的物品，就可以免收房间费用）、”打造互联网智能公寓”“增加信用住宿、无息贷款、投资扶持、微信开锁等功能”等多个组件创新整合在一起，实现了从经济连锁酒店向中高档酒店的战略转型。

4.时机——创新生命周期。

创新的机会随着时间的推移而改变。在新的行业，围绕着新产品和服务的概念进行创新大有作为。而更为成熟的行业趋向于关注流程创新和定位创新，寻找成本更低、更快捷地销售产品和服务的方法，或者找到并占有新的细分市场。阿伯内西(Abernathyw)和厄特巴克(UtterbackJ)开发了创新生命周期模型来描述创新模式的三个不同的发展阶段，如图1-6所示。

图1-6阿伯内西和厄特巴克的创新生命周期模型

如图1-6所示，在非连续条件下，即全新的技术或市场出现时，存在一个”流变阶段”（或称”酝酿阶段")。这个阶段有很大的不确定性。没有人知道技术手段和市场需要的”正确”配置是怎样的，因此许多市场参与者（包括大量新创企业）都在进行大量的实验（伴随着许多失败）和快速学习。流变阶段的特征是新旧技术的共存和两者的快速提高。在这一阶段常常可以观察到”帆船效应”，即成熟的技术加快自己的改进速度，以此作为对新的竞争技术的回应。

逐渐地，这些实验成果开始融会形成”主导设计”，开始确定”游戏的规则”。在形成新的配置时会聚焦于最受欢迎的方案。”浪潮”开始滚滚向前，创新选项越来越多地集中于一组核心的可能性。创业的兴趣及其带来的资源也越来越多地聚焦在主导设计的可能性上。此时，关键特征日益稳定，实验也转向排除缺陷和完善主导设计。

在阿伯内西和厄特巴克的模型中，出现主导设计并且侧重点转向模仿和开发的阶段被称为”过渡阶段”。这一阶段创新的主要活动从根本概念的开发转向关注产品差异化，以及更稳定、更廉价、更高质星和更多样的功能等。

随着创新概念的进一步成熟，渐进性创新变得更加重要，重点也转向价格等因素。这意味着围绕这些产品而成长起来的行业日益将注意力转向合理化、规模经济和流程创新，以此来降低成本，提高生产率。产品创新更多的是通过定制化来满足特定客户的特殊需求。这一阶段被称为”成熟阶段”。

最后会出现新的变革。创新的空间变得越来越小，在科研人员的构想中，外部新的创新的可能性正在出现。最终会出现新的技术，并有可能对现有的规则形成挑战。

表1-1列出了阿伯内西和厄特巴克的创新生命周期模型的主要元素。

表1-1创新生命周期各阶段的主要元素

阿伯内西和厄特巴克的创新生命周期模型给予创新管理非常重要的启示，有助于我们理解为什么有些企业总是很难应对非连续性创新。一些企业围绕特定的轨道发展出各种能力，却常常很难进入一条新的轨道。其中一部分原因在于沉没成本（如对既有技术和市场的投入），另一部分原因则来自心理与制度上的障碍。当然，并非所有企业都是如此，不少企业可以在新的轨道上调动和利用其积累的知识、网络、技术和财务资产，借助新的机会提高自己的能力。

（五）战略创新的情境

以下所阐述的是成功的战略创新赖以实现的关键情境。

1.建立创新型组织。

“人是我们最大的财富”，在创新领域，这个主题至关重要。从个体层面看，创新者以其充沛的精力、饱满的热情和敏锐的洞察力发现和提出新的概念；而从群体层面看，创新越来越讲究团队协作，将不同学科和观点进行创造性的整合，当团队协作在组织内部产生乘数效应时，会创造出惊人的奇迹。营造和保待创新型组织环境，是企业成功实现战略创新的关键情境之一。表1-2展示了创新型组织的组成要素。

表1-2创新型组织的组成要素

创新型组织包括以下七个方面的组成要素。

(1)共同使命、领导力和创新的意愿。

创新本质上就是学习和变革，而且往往是破坏性的、具有风险的和高成本的。要改变观念和重新调整组织力量，就需要对企业新的使命作出清晰的表述，这对于全体员工对组织目标达成高度共识并忠诚于组织目标是十分必要的。

“高管层的承诺"即高管层的参与、作出承诺、付出热情和对创新的积极支持，这是组织成功创新的秘诀之一。由于大部分创新具有不确定性，一般不会很快获得回报，因而高管层对于重大项目的承诺应该是长期的。当股东对于短期收益的要求与长期技术开发计划难以协调时，高管层的领导力体现在不仅关注投资收益，而且关注诸如未来市场的渗透和增长以及战略收益等其他因素，以此获得一个更加灵活的生产系统。同时，由于创新本身就是不确定的，不可避免地会遭遇失败，这就要求高管层必须勇于承担风险，并将失败看成一种学习和发展的机会。

(2)合适的组织结构。

在严格的等级制组织内部，很少有跨职能的整合。沟通都是自上而下的，难以支持信息的流动和跨职能部门的合作。创新的日益重要性及其对组织高水平应对变革的需求，对于日常情况下稳定的组织结构提出了挑战。

对组织结构灵活性的需求与组织任务的性质相关联。任务越非程序化和不确定，组织结构就应该越灵活。一般认为，生产、订单处理和采购等活动都是变动较少的决策制定过程；而那些与创新相关的决策则是充满灵活性和大量交互作用的过程。非程序化的决策程度越高，组织就越需要松散和灵活的结构。

伯恩斯和斯托克(BurnsT&StalkerG)概括了他们所称的”有机的”和”机械的”组织的不同特点，前者一般适合快速变革的环境，而后者更加适合稳定的环境。环境越不确定、越复杂，就越需要采用灵活的结构和流程。在一些快速增长的产业（例如电子或生物技术产业），通常采用更加有机的组织形式；而在成熟产业（例如食品包装产业）往往采用更加机械的组织形式。

还应当看到，信息技术的迅猛发展与广泛运用，使得即使在一些原本环境确定性比较高的产业（如成熟产业），企业创新活动早已不局限于研发实验室，而是成为整个企业涉及生产、营销、管理、采购和其他职能部门之间相互密切关联的任务，这就推动着大扯的朝着有机模式发展的组织变革。

从选择合适的组织结构角度而言，创新管理的关键在于匹配一在”有机的”和”机械的”模式之间找到恰当的平衡，在特定的环境中采取最合适的结构形式，使创新成为可能并强化创新行为。

(3)关键个体。

在企业创新活动中关键人物可以发挥多方面的作用，对项目的结果产生重要影响。

其一是作为关键技术知识的来源——通常是发明者或团队领导者。

他们能够理解创新背后的技术，并有能力解决很多从实验室研究到形成实际产品整个长期过程中的开发问题。当技术问题遇到瓶颈时，他们通常会产生灵感，充满激情地全力投入。

其二是组织发起者。

他们不一定懂得创新的具体技术知识，但是他们确信创新的潜力。这类发起者拥有权力和影响力（通常在董事会有席位），能够驳聚组织的各种力量，扫除创新道路上的各种障碍。

其三是技术把关人员。

他们在组织的非正式结构内形成，将从各种渠道收集的信息传递到最可能或最有兴趣使用这些信息的相关人员手中。在知识管理领域，有价值的知识资源的有效共享和交流往往不是简单地通过先进的IT和高级软件就能完成的，而是需要通过强大的人际关系，因而技术把关人员的作用在一些分散的团队或虚拟团队中就显得尤其重要，他们往往成为创新过程的核心成员。

其四是包括项目经理、”商业创新者”等在内的其他角色。

在企业的创新活动中，”重量级”项目经理参与较深，并拥有确保各种元素凝聚在一起的组织力量；而”轻量级”项目经理参与较浅。”商业创新者”的重要性在于他们可以代表并影响更广阔的市场或更广泛用户的观点。

(4)全员参与创新。

大型企业创新的宝贵经验显示，绩效的提高源自日益增加的全员创新。全员创新过程一般经历以下循序渐进的几个阶段。

阶段l是”无意识的全员创新”阶段。

在这一阶段全员创新不是刻意追求的，没有得到认可，没有得到支持，甚至没有被意识到。企业中的一些人员聚在一起解决一些涉及新系统或工作程序的问题，或者找出新产品的一些缺陷，但是并没有正式尝试去启动或组织创新活动。

阶段2开始组织动员全员创新的正式尝试。

为了结构化和系统化地发现和解决问题，建立起一种正式程序，并培训和鼓励员工来使用它。这一阶段关注的问题是在组织内建立起全员创新的习惯，但可能缺乏重点并通常只关注组织的局部，对组织战略的影响较小。

阶段3涉及将全员创新习惯与组织战略目标联系起来，使得各种团队和个体的改进活动能够与组织战略目标保持一致。

这一阶段全员创新的局限性在于活动的方向在很大程度上由管理人员制定，并限定在一定的范围内。

阶段4引入了一种新的要素——”授权”。

这有助于员工主动试验和创新。这一阶段需要管理者对总体战略目标有高度的理解和承诺，并开展高层次的培训，以达到有效试验的目的。

阶段5达到全员创新的最高阶段，组织中的每个人都充分参与试验和改进过程，分享知识，积极创建学习型组织。

上述每一个阶段都需要企业花费时间和精力进行组织和安排，并且不能保证一定会成功地进入下一个阶段。前进意味着必须找到解决不同阶段特定问题的方法。

(5)有效的团队合作。

实践证明，相对于个体而言，小组能够更加顺畅地生成想法和更加灵活地找到解决问题的办法。这是企业在完成创新任务时倾向于进行高水平团队合作的主要驱动力。团队已经逐渐成为一种跨越组织内部界限的机制，在处理组织间的问题时也是如此。跨职能团队既能够汇聚解决诸如产品开发和流程改进等任务所需的不同知识集，也能够消除一些深层次观点方面的差异。团队为形成一种分散而敏捷的经营结构提供了强大的支持机制。作为等级制的一种替代形式，在一定的自主范围内，自我管理团队的合作是非常有效的。

建立高效的团队是一项重大的战略任务，它们不是偶然形成的，需要付出额外的努力来有效地解决一些潜在的价值观和信仰冲突。支持高效团队合作的关键因素包括：

①得到明确定义的任务和目标；

②有效的团队领导；

③团队角色和个人行为风格的良好平衡；

④小组内部有效的冲突解决机制；

⑤与外部组织的持续联络。

通常，团队会经历形成、震荡、规范化和执行四个发展阶段，也就是说，各种力量汇集在一起，然后经历一个解决内部的领导、目标等方面分歧和冲突的阶段，进而得到对管理团队工作方式的共同价值观和规则的承诺。只有到达最后这一阶段，团队才能有效地完成任务。

(6)创造性的氛围。氛围被定义为经常性的行为模式、态度和感情，这些都是组织的生活特征。关于氛围如何影响创新，以下从六个最关键的因素进行阐述。

少信任和开放性。信任和开放性指的是关系上的情感安全。信任能够构建并塑造组织内和组织间的交互和合作模式，通过促进知识和资源共享以及共同解决问题，促使员工作出贡献，给予承诺并进行合作。

＠挑战和参与。

挑战和参与主要指员工参与日常运营、长期目标和使命制定实施的程度。高水平的挑战和参与意味着员工从内心深处受到激励，并承诺为组织的成功作出贡献。

＠组织松弛度。

这一概念被用来识别当前所需的资源与组织所能获得的全部资源之间的差异。当环境不确定性或变革需求较低时，要重点关注生产率，太多的组织松弛度意味着静态、无效率。然而，当创新和变革成为必然选择时，松弛度可能会作为一种动态减震器，给实验留出余地。

＠冲突和争论。

组织内的冲突指的是在个人、人际关系或情感方面出现紧张情绪。组织的目标并不一定是最小化冲突和最大限度地达成一致，而是保持一种建设性的冲突水平，以满足多样化和创造性解决问题的不同偏好。

＠风险承担。

对不确定性和模糊性的容忍就是风险承担。在一个风险规避的氛围中，人们总是小心翼冀，犹豫不决；相反，如果承担的风险过大，又会导致组织的困惑，有太多想法产生，但只有极少数被认可。因而，组织有必要在风险和稳定之间保持一种平衡。

＠自由。

自由被描述为组织内成员行为的独立性。在一个十分自由的氛围中，人们拥有决定自己工作的自主权，会主动寻求并分享信息，制定工作相关的计划和决策；然而，如果自由太多，彼此独立行事，组织中必要的共同的程序和规则将难以被理守。因此，要在个人、工作团队和组织之间保持适当的平衡。

(7)跨越边界。

成功的创新型组织的一贯特征，是对来自外部的刺激保待开放。在建立创新型组织过程中，开发一种外部导向意识，并保持这种意识贯穿于组织的各个层面是非常重要的。

外部导向意识首先体现为强化对组织内部和外部多方位顾客的联系和协同。这与传统的模式形成鲜明的对比。在传统模式中，组织关注的是在连续要素之间的联系，没有反馈或共同调整的机制。

更多的外部导向不仅仅限于组织内外部的顾客和终端用户，开放式创新需要与形形色色的利益相关者建立联系，包括供应商、合作者、竞争者、管理者和很多其他的主体，单一的组织也因此需要以某种网络系统形式与其他组织一一供应链、产业集群、合作学习俱乐部等进行融合。信息和通信技术的高速发展，大大推动了组织间网络的建立和运行。

本书第二章【案例2.19】展示了生产经营医用耗材类产品的JY公司发展战略的三个阶段，其中，第二阶段”外包转型”和第三阶段”平台战略”分别体现了JY公司强化对组织内部和外部多方位顾客的联系和协同、建立和运行组织间网络的外部导向战略转型。

2.制定创新的战略。

蒂德和贝赞特提出如下关于公司战略与创新之间关系的核心观点：

(1)企业特定的知识，包括探索知识的能力，是企业在竞争中取得成功的本质特征。

(2)公司战略的本质特征应该是一种创新战略，其目的就是积累企业特定的知识。

(3)一种创新战略必须能够应对外部复杂的千变万化的环境。

(4)内部结构和过程必须与可能的冲突性需求保持平衡：

(5)在技术领域、业务职能和产品部门中识别并开发专业知识；

(6)通过对技术领域、业务职能和产品部门进行整合来探索专门知识。

本书后面各章将以”战略分析——战略选择——战略实施”的逻辑对于上述核心观点展开全面的阐述，从中能够领会”公司战略的本质特征应该是一种创新战略”的实际内涵。

（六）创新管理的主要过程

创新管理一般经历”搜索——选择——实施——获取”四个阶段。

1.搜索阶段——如何找到创新的机会。

创新的第一阶段涉及搜索环境中有关潜在变革的信号。这些信号可能是新技术的产生，或局部市场新需求的显现，也可能是政府政策或竞争者行为的变化。大多数创新是几种因素相互作用的结果。在这一阶段，创新管理面临的最大挑战是如何寻找与创新相关的诱因。例如，创新的潜在诱因是知识的推动还是需求的拉动？是受主流市场的刺激还是发明者的自发行为？创新管理需要清楚地了解这些潜在变革的诱因，并充分利用这些诱因制订创新计划。

2.选择阶段——要做什么以及为什么。

创新本质上是冒险的，即使是实力很强的公司也不能尤节制地冒险。基于公司已有的技术领域和能力对不同的机会和市场作出符合公司整体商业战略的选择就非常必要。这一阶段创新管理需要做三个方面研究：其一是对企业可利用的技术和市场机会的信号的研究；其二是对与公司现有知识库相关的产品和服务（即企业独有能力）的研究，确保公司现有知识能够与变革所需的知识相匹配；其三是将创新和企业整体业务绩效的提高相联系的研究，企业整体战略和创新战略的紧密结合在这个阶段是至关重要的。

3.实施阶段——如何实现创新。

实施阶段可以看作逐渐汇集各种知识并产生创新的过程。在这一阶段，早期的不确定性逐渐被各种对知识的要求和成本上升的压力所取代。随着创新活动的进展，开始持续地从最初的概念中寻找问题和解决问题，围绕创新逐渐形成相关知识，最终这些知识以某种形式进入目标环境，即内部或外部市场，之后再运用更多的相关知识来巩固这次创新。

4.获取阶段——如何获得利益。

创新的最终目的很少局限于个人的兴趣，而是要从中获得一些价值，无论是获得商业上的成功、扩大市场占有率、降低成本，还是作为社会创新改变世界。为了更好地获取创新的回报，企业需要在采购、分销等环节采用多种新的方式（也可视为流程创新）在进行创新推广时获取更多的收益；企业也需要运用知识产权保护机制（无论是正式地获得专利还是不太正式地使用隐性知识的方法）来维护自身的竞争优势；企业还需要在因推行创新而不可避免导致的”再创新”中占据主动地位，掌控和引领创新的发展方向。

（七）创新管理流程模型

1.阶段——门模型。

阶段——门模型由加拿大的库珀(RCooper)于1991年提出，现已广泛应用于新产品开发和创新管理。该模型将整个创新过程划分为一系列有序的阶段，这些阶段通常包括市场研究、概念开发、定义产品、技术开发、产品设计、原型制作、测试检验、全面生产以及市场推广等。在各个阶段之间设置了一道决策门（也称为关口或阶段门），即由跨职能的团队或决策委员会依据有关技术、市场、财务等方面的信息，对项目的阶段活动成果进行分析和评估，评估结果分为”进入下一阶段”“放弃”和”返工”。阶段——门模型是对传统的线性创新管理过程的改进，主要表现在：将产品创新的整个过程分为不同阶段，在每个阶段的未尾都设立决策门，在每个门前都要进行评估和决策；允许在项目进行过程中根据新信息作出调整，如果在某个阶段发现了问题，可以返回上一个阶段进行修正，然后再次经过决策门；资源在每个阶段分配，而不是在整个项目启动时一次性分配。这样，决策门既保证了及早发现和纠正问题，有效控制项目风险，又能够有效地控制资源的使用，并确保每个阶段都有足够的资源支持。

2.3M创新漏斗模型。

3M创新漏斗模型是一种创新管理方法，由美国3M公司提出和首先应用。该模型将创新管理分为以下三个阶段。

第一阶段为涂鸦式创新。

在此阶段，组织鼓励全员开展头脑风暴，信马由缰地自由探索，寻找创新机遇，提出创新想法或概念。组织提供实验室设备、技术平台和相关人员的支持，允许技术人员将15%的工作时间用于涂鸦式创新思考。组织对所有创新志愿者提供爱护和保护，容许他们犯错误，支持他们参加技术论坛，对他们的进展和突破予以认可。

第二阶段为设计式创新。

通过对涂鸦式创新产生的各种创意、概念进行评价、筛选，组织将其中有重大价值和意义的创新纳入设计式创新框架。这些设计式创新会被列入加速发展计划，并得到生产、营销以及跨部门组织的支持，通过产品设计、技术开发、原型生产、测试检验和上市推广等，使创意、概念转化为产品并初步商业化。同时，组织对设计式创新团队予以奖励。

第三阶段为引领式创新。

在这一阶段，组织对设计式创新成功的产品项目追加投资，邀请各方面专家进行专业化指导，业务部门主动提供营销以及供应链管理等方面的支持。随着引领式创新的开展，新产品的生产和销售逐步扩大。组织及时奖励对引领式创新作出贡献的团队和个人。

3M创新漏斗模型的应用能够极大地激发组织人员的创新积极性和主动性，促进并实现能够给组织带来发展机遇的创新。

3.集成产品开发(IPD)流程。

IPD是一种企业产品开发和创新管理的理念与方法。与其他管理方法相比，IPD有三个显著特点：

一是摒弃”纯技术”路线，强调市场和客户需求对于产品开发和创新的根本性作用。因此，开发团队在产品设计时就要规划好产品成本、功能、质量、可制造性和可服务性等方面的优势，同时充分考虑产品进入市场后可能遇到的障碍。

二是将产品开发作为投资进行管理，在产品开发的每一个重要阶段，都不仅从技术角度，而且从商业角度进行可行性评估，以确保实现产品投资回报或尽可能减少投资失败造成的损失。

三是强调企业内部各个部门之间、开发团队与外部合作者之间的密切沟通与协作。在企业总体战略指导下，研发、营销、采购与供应链、服务等部门协调一致，开发团队与客户、外部合作伙伴与开发社区协同创新，从而将各方面的力量和作用汇集为一个完整的系统，极大地提高产品开发与创新的效率和成功率。

五、战略管理中的权力与利益相关者

美国管理学家卡斯特(KastF)、罗森茨韦克(RosenzweigJE)在其代表作《组织与管理：系统与权变的方法》一书中指出：”目标的制定过程基本上是一个政治过程，各不同利益集团之间讨价还价的结果形成了目标。”事实上，公司的使命与目标也是公司主要的利益相关者利益与权力均衡的结果。因此，权力与利益相关者分析是公司战略分析的重要组成部分，公司战略的制定与实施和各利益相关者利益与权力的均衡密不可分。

有关利益相关者的定义很多，本书采用如下定义：利益相关者是对企业产生影响的，或者受企业行为影响的任何团体和个人。利益相关者理论认为企业各类利益相关者的利益期望、利益冲突、利益均衡以及相对权力是问题的关键。

（一）企业主要的利益相关者

企业主要的利益相关者可分为内部利益相关者和外部利益相关者。

1.内部利益相关者及其利益期望。

企业内部利益相关者主要有：

(1)向企业投资的利益相关者。

向企业投资的利益相关者包括股东与机构投资者。投资者向企业提供资本，资本不仅是机器设备、厂房建筑、原料动力以及土地资源的一般形式，而且是获得其他生产要素，如一般劳动力、信息技术及管理人才等的必要前提。有些投资者直接经营企业，在现代企业制度中，投资者一般不直接经营企业，而是将企业委托给经理人员经营。不论投资者是否直接经营企业，他们都要直接参与企业的利益分配。投资者对企业主要的利益期望就是资本收益——股息、红利。

由于股息、红利是以企业利润为基础，按股权进行分配，所以传统理论认为投资者对企业的主要期望就是利润最大化。如果一个企业的投资者不止一方，那么，争得多数股权也是各方股东的利益所在。

(2)经理阶层。

经理阶层一般指对企业经营负责的高、中层管理人员。他们向企业提供管理知识和技能，将各种生产力要素结合成整体。由于现代企业制度中所有权与经营权的相对分离，经理人员可以利用信息不对称控制企业。企业追求利润最大化是大多数经济理论的一个假定，然而普遍的感觉是，在现实中企业经理有其他目标。例如，使企业的规模、增长以及管理职位津贴最大化u企业的增长能够给经理人员带来金钱和非金钱方面的好处，例如，增长能够给经理和员工带来职业发展的机会，尽管这种增长未必会带来符合股东利益的企业利润的增长。企业增长又主要表现在销售额的增长，所以，经理对企业的主要利益期望是销售额最大化。

(3)企业员工。

企业员工是一个包括企业操作层劳动者、专业技术人员、基层管理人员及职员在内的具有相当厚度的阶层。他们向企业提供各种基本要素，是企业的基本力量。企业员工对企业的利益期望是多方面的，但从影响企业目标选择的角度看，企业员工主要追求个人收入和职业稳定的极大化。

2.外部利益相关者及其利益期望。

企业外部利益相关者主要有以下四个：

(1)政府。

政府向企业提供许多公共设施及服务，如道路、通讯、教育、安全等，制定各种政策法规，协调国内外各种关系，这些因素都是企业生产经营必不可少的环境条件。政府对企业的期望也是多方面的，例如，政府力图使企业在提供就业、支付税款、履行法律责任、促进经济增长、确保国际支付平衡等多个方面作出贡献。其中最直接的利益期望是政府对企业税收的期望。

(2)购买者和供应者。

购买者包括消费者和推销商，他们是企业产品（或服务）的直接承受者，是企业产品实现价值的基本条件。供应者为企业提供必需的生产要素，与企业、购买者一道构成产业价值链中的一个组成部分。如本书第二章所述，购买者与供应者对企业的期望是在他们各自所处的阶段增加更多的价值。

(3)债权人。

债权人与投资者一道，向企业提供资金，但与投资者不同的是，企业以偿付贷款本金和利息的方式给予债权人回报。因此，债权人期望企业有理想的现金流量管理状况，以及较高的偿付贷款和利息的能力。

(4)社会公众。

企业是社会经济生活的一部分，它的行为会给社会公众带来各种影响。社会公众期望企业能够承担一系列的社会责任，包括保护自然环境、赞助和支持社会公益事业等。值得一提的是，对于股票上市公司来说，社会公众中还有相当一批企业的股民，这是企业内部利益相关者与外部利益相关者的交集部分。这些股民对企业的期望除了利润最大化以外，还要求企业对广大股民负责，遵循企业会计准则及相关会计制度，提供公司财务绩效的适当信息，制止包括内幕交易、非法操纵股票和隐瞒财务数据等在内的不道德行为。

（二）企业利益相关者的利益矛盾与均衡

企业的发展是企业各种利益实现的根本条件，是企业利益相关者的共同利益所在。但是，由于利益相关者的利益期望不同，他们对企业发展的方向和路径也就有不同的要求，因而会产生利益的矛盾和冲突。这些矛盾和均衡冲突主要表现在以下几方面。

1.投资者与经理人员的矛盾与均衡。

关于投资者与经理人员利益的矛盾与冲突，管理学界已有不少论述。以下的三个模型具有一定的代表性。

(1)鲍莫尔(BaumolWJ)"销售最大化”模型。

鲍莫尔用”销售最大化”模型表达了他对经理人员强调销售额的重要性的理解。作为企业的实际代表，经理总是期望企业获得最大化销售收益。这主要是因为销售量与经理人员的薪酬水平之间存在正相关关系，同时与企业客户、分销商的数量以及融资能力密切相关。但是，股东所追求的是利润最大化，而利润最大化的产出点往往使企业的经营活动低于其全部生产能力，从而难以实现销售最大化。事实上，企业往往并不会去追求这两种最大化产出最中的任何一种，各方利益均衡的结果是企业在这两种产出量中选择一个中间点，这个产出量反映了代表经理人员利益的销售额最大化与代表股东利益的利润最大化的均衡结果。

(2)马里斯(MarrisRL)的增长模型。

马里斯的增长模型是一种”平衡状态”模型。企业经理人员的主要目标是公司规模的增长，但这将受到股东们共同利益的制约。由于较高的股票市场价格有助于企业新资本证券发行和资产估价，有助于避免被廉价兼并，这对经理人员和股东双方都有利，因而经理人员和股东在市场评价、兼并的风险和其他共同利益的驱使下，有可能会将企业的增长率确定在双方都接受的一个区域内。

(3)威廉姆森(Williamson0.E)的管理权限模型。

威廉姆森的管理权限也很强调经理人员的管理权限。该模型表达的基本论点是：经理们力求使他们的权力和声望最大化。这主要体现在三个重要变量中：雇员开支（雇用人员的数量和质量）、酬金开支（支出账目、高质掀办公服务等）和可支配的投资开支（超越严格经济动机，反映管理者权力和偏好的投资）。

威廉姆森的模型反映了企业经理人员运用自身相对股东的信息优势来实现其对自身利益的追求。特别是那些在市场上具有一定程度垄断力最的大公司，这些大公司大到足以使经理们抵制来自广泛的股东集团要求利润最大化的压力。

2.企业员工与企业（股东或经理）之间的利益矛盾与均衡。

列昂惕夫(LeontiefW)模型描述了员工与企业之间的利益矛盾与均衡：员工的代表工会决定工资，企业决定就业水平。员工追求工资收入最大化和工作稳定（反映在企业就业水平高）；而企业为追求利润最大化就要选择最佳就业水平，在工资水平的约束下实现企业利润最大化。员工与企业讨价还价的博弈结果将在某一点实现均衡，均衡点偏向于哪一方的利益，取决于双方讨价还价实力的大小。

3.企业利益与社会效益的矛盾与均衡。

这里我们用”社会效益”代表所有企业外部利益相关者的共同利益。企业外部利益相关者对企业的共同期望是企业应承担一系列社会责任。这些社会责任包括三个方面：

(1)保证企业利益相关者的基本利益要求。例如，履行缴纳国家税金的义务；保证按时按量偿还债权人的债务；保护广大股民的基本权益；正确处理与供应者、购买者的利益分配等。

(2)保护自然环境。例如，处理好与企业生产有关的污水、有毒废料和一般废料；制定安全政策，减少可能引起的灾难性环境问题的事故；珍惜稀缺资源等。

(3)赞助和支持社会公益事业。例如，赞助慈善事业和非营利基金会或协会；积极支持公共卫生和教育事业；反对世界上存在的政治不平等；支援落后国家和地区等。

但是，企业的社会效益与企业利润最大化原则往往是不一致的。例如，企业要照章纳税，必然会降低企业的盈利水平；企业要保护环境，就需要加大在环保方面的投入，而这些投入与企业的直接效益往往是背道而驰的；企业要赞助公益事业，无异于将企业收益中的一部分奉献给社会。

企业如何对待社会效益，被称为”商业伦理”问题。商业伦理的实质是一个企业或组织在社会中应发挥什么作用和负什么责任的问题。这不仅涉及企业外部利益相关者的利益或期望能否得到满足，而且也涉及企业的长远目标能否实现以及一个社会的均衡发展问题。

企业的社会效益目标与企业自身经济目标很难两全其美。弗里德曼(FriedmanF)认为：”企业的任务就是经营企业”“企业的唯一目标就是追求利润最大化”。这种伦理观念认为关心社会问题不是企业的责任，企业关心社会问题会使其对社会做贡献的最主要方式（如上缴税金和利润）受到破坏。因此，政府的主要责任是通过立法来阐明社会对企业追求效益所应施加的约束和限制。应该说，这种伦理观念有一定道理。如在计划经济体制下，国有大中型企业就是因为过多地承担了政府和社会应承担的责任，从而使包袱越来越重，削弱了竞争能力。

但是，强调企业自身经济利益绝不意味着企业在追求利润最大化时，可以不负相应的社会责任。例如，一个医疗单位首先应该救死扶伤，其次才是追求经济目标，否则就背离了医疗的社会本质，会受到社会公众的谴责；林业生产企业如果只图眼前的经济效益，一味大规模砍伐树木，将导致严重的环境问题，最终也将失去自身的经济利益。事实上，在社会效益与企业利益之间，也总是存在一个讨价还价的均衡点。

以上所讨论的是企业利益相关者利益矛盾与均衡的几个主要方面。如果将利益相关者再进行细分，企业利益相关者的矛盾与均衡问题还涉及许多方面。例如，投资者之间的股权之争；各级经理人员集权与分权的关系；企业员工中专业技术人员与企业的矛盾；政府税收与企业利润最大化的矛盾等。在跨国经营的企业中，企业利益相关者的利益矛盾还体现在跨国公司进入东道国市场的利益追求与东道国政府吸引外资目标的差异上等。

西尔特(CyertRM)和马奇(MarchJG)的论述可作为对以上各利益相关者利益博弈的总结。他们认为，企业在组织上由各种利益集团结合在一起，共同经营，由于成员们承认共存的需要，并有使他们的目标更为接近的欲望，从而使企业幸存下来。企业最后确定的各种目标是一种妥协，最终的均衡点几乎总是低于最大值。

（三）权力与战略过程

由于权力(power)和与其相关的术语被广泛地运用于学术界和商业界，因而它们的含义很多且很容易混淆。在这里我们采用一个简单明了的概念：将权力定义为个人或利益相关者能够采取（或者说服其他有关方面采取）某些行动的能力。权力不同于职权(authority)，它们主要有以下四点区别：第一，权力的影响力在各个方面；而职权沿着企业的管理层次方向自上而下。第二，受制权力的人不一定能够接受这种权力；而职权一般能够被下属接受。第三，权力来自各个方面；而职权包含在企业指定的职位或功能之内。第四，权力很难识别和标榜；而职权在企业的组织结构图上很容易确定。还应该将权力与政治区别开来。政治是权力的运用，它是由具体的战略和策略组成的。

1.企业利益相关者的权力来源。

(1)对资源的控制与交换的权力。

企业的利益相关者由于控制着企业所需的具体资源，而存在着许多交换权力的机会。他们可以利用这些权力争取和维护自己的利益。如投资者可通过增减资本的投入，劳动者可通过增减单位时间内体力、脑力的支出，经营者可能表现不同的业绩，政府可通过对企业的政策来争取和维护自己的利益等。但是他们争取和维护利益行动的有效性取决于他们所提供的资源的稀缺程度与企业对这些资源的依赖程度。例如，股票价格与资本供求情况有关，在资本过剩的不景气时期，股息自然下跌；职工工资与劳动力供求有关；有卓越经营才能的经理人员和掌握专用技术的专业人员由于掌握关键资源往往可争取到数倍于普通劳动力的薪酬；在波特的五种竞争力模型中，企业对其供应者和购买者的资源越依赖，供应者和购买者讨价还价能力就越强等。

米歇尔·克罗泽(CrozierM)在他著名的法国烟草企业的案例研究中，提供了一个通过控制关键信息而获得权力的生动实例。

(2)在管理层次中的地位。

企业管理层次的不同地位使得处在层次高的位置上的人比处于层次低的位置上的人拥有更多的正式权力，这种权力被称为职权。前面我们已经区分过权力与职权两种概念，职权也是权力的一种类型，但权力不一定是职权。由于在管理层次中的地位而获得的权力主要有三个基础：法定权(leg山matepower)、奖励权(rewardpower)和强制权(coercivepower)。法定权力意味着通过他或她的职位优势，在作出具体决策时，企业中其他人要遵从。法定权力又来源于对奖励或惩罚的行使。奖励权的行使，会使下属执行命令，因为下属相信他们会因此得到某种金钱上的或者精神上的奖励；强制权（或惩罚权）也会有同样的作用，下属由于怕受到惩罚或怕被剥夺奖励而不得不服从命令。奖励权与强制权的区别在于实施者和被实施者之间关系强度的含义不一样。强制权意味着实施者和被实施者之间产生一种敌对关系而且会减少长期合作的预期；而奖励权则更为积极并能发展为一种长期关系。

(3)个人的素质和影响。

个人的素质和影响是一种非正式职权的权力的重要来源。约翰·科特(KotterJ)提出，成功的管理者需要建立起一些基本权力，尤其是榜样权(referentpower)和专家权(expertpower)，这两者比正式职权、奖励权或强制权更具有待久性。榜样权和专家权是个人素质和影响的重要方面。专家权来源于对其他人或作为整体组织而言有价值的特殊知识的占有，它也可以被认为是在特定情景中对专家的理所当然的遵从。榜样权为那些受人尊敬的人所拥有，他们得到尊重是因为他们具有某些特殊的能力或性格特征，或是具有能保证他人服从的个人气质或形象。榜样权与专家权不仅存在于正式组织之中，企业的非正式组织中也大量存在。

(4)参与或影响企业的战略决策与实施过程。

参与或影响企业战略决策与实施也会形成一定权力。例如，那些有机会接触决策制定人的人们可以说具有一定的权力，”能够接近那些有权力的人”本身就是一种权力来源。财务专家们经常参与企业战略决策与实施过程，这种参与实际上给了他们运用权力的机会。又如，企业内部那些和外部环境打交道的个人或利益相关者，能够减少、控制或者吸收环境当中的不确定因素而影响战略的制定与实施，往往也因此具有一定权力。再如，那些支持企业价值链上关键环节的外部利益相关者享有权力，因为这种参与企业内部管理的知识是企业外部利益相关者与企业讨价还价的一种本钱。

(5)利益相关者集中或联合的程度。

团结就是力撒，这是众人皆知的真理。股东、经理、劳动者影响企业决策的实力与他们自身的联合程度有关。例如，目前通行世界的八小时工作制及法定最低工资制等，就是工人阶级坚持不懈的联合斗争的结果。又如，小股东们如果团结一致，运用”用脚投票”的市场机制，能够对不称职的经理形成制约。再如，供应商、购买者的权力在很大程度上受到他们集中程度的影响，他们的集中程度越高，讨价还价的潜力就越大，就越能够争取到较好的协议和合同。

2.在战略决策与实施过程中的权力运用。

权力本身是战略管理过程中的重要基础，制定战略和有效地实施战略需要权力和影响力。战略家应该是一个有效的政治家。下面介绍的是五种一般的政治性策略，代表了企业各方利益相关者在企业战略决策与实施过程中权力的应用。

如果用合作性和坚定性两维坐标来描述企业某一利益相关者在企业战略决策与实施过程中的行为模式，可以分为以下五种类观（见图1-7)。

图1-7对待矛盾与冲突的行为模式

(1)对抗。

对抗是坚定行为和不合作行为的组合。企业利益相关者运用这种模式处理矛盾与冲突，目的在于使对方彻底就范，根本不考虑对方的要求，并坚信自己有能力实现所追求的目标。

(2)和解。

和解是不坚定行为与合作行为的组合。一方利益相关者面对利益矛盾与冲突时，设法满足对方的要求，目的在于保持或改进现存的关系。和解模式通常表现为默认和让步。例如，在【案例1.10】中，对于该远洋运输企业总公司的管理层来说，他们对待这场冲突的策略就是和解。

(3)协作。

协作是坚定行为与合作行为的组合。在对待利益矛盾与冲突时，既考虑自己利益的满足，也考虑对方的利益，力图寻求相互利益的最佳结合点，并借助于这种合作，使双方的利益都得到满足。

(4)折中。

折中是中等程度的坚定性和中等程度的合作性行为的组合。通过各方利益相关者之间的讨价还价，相互作出让步，达成双方都能接受的协议。折中模式既可以采取积极的方式，也可以采取消极的方式。前者是指对冲突的另一方作出承诺，给予一定的补偿，以求得对方的让步；后者则以威胁、惩罚等要挟对方作出让步。多数场合，则是双管齐下。

(5)规避。

规避模式是不坚定行为与不合作行为的组合。以时机选择的早晚来区分，这种模式可分为两种情况：一种是当预期将要发生矛盾与冲突时，通过调整来躲避冲突；另一种情况是当矛盾与冲突实际发生时主动或被动撤出。

第二章战略分析

第—节企业外部环境分析

从公司战略角度分析企业的外部环境，通过把握环境的现状及变化趋势，利用有利于企业发展的机会，避开环境可能带来的威胁，这是企业谋求生存发展的首要问题。企业的外部环境可以从宏观环境、产业环境和竞争环境等几个层面展开。

一、宏观环境分析

一般来说，宏观环境因素可以概括为以下四类：

(1)政治和法律因素(politicalandlegalfactors);

(2)经济因素(economicalfactors);

(3)社会和文化因素(socialandculturalfactors);

(4)技术因素(technologicalfactors)。

这四个因素的英文第一个字母组合起来是PEST，所以宏观环境分析也被称为"PEST分析”。图2-1是对宏观环境因素的汇总。

图2-1主要宏观环境因素

（一）政治和法律环境

政治和法律环境，是指那些制约和影响企业的政治要素和法律系统，以及其运行状态。政治环境包括国家的政治制度、权力机构、颁布的方针政策、政治团体和政治形势等因素。法律环境包括国家制定的法律、法规、法令以及国家的执法机构等因素。政治和法律环境是保障企业生产经营活动的基本条件。在一个稳定的法治环境中，企业能够真正通过公平竞争，获取自己正当的权益，并得以长期稳定的发展。国家的政策和法规对企业的生产经营活动具有控制、调节作用，同一个政策或法规，可能会给不同的企业带来不同的机会或制约。

1.政治环境分析。

具体来讲，政治环境分析一般包括以下四个方面：

(1)企业所在国家和地区的政局稳定状况。

(2)政府行为对企业的影响。

比如：政府如何拥有国家土地、自然资源（例如，森林、矿山、土地等）及其储备都会影响一些企业的战略。

(3)执政党所持的态度和推行的基本政策（例如，外交政策、人口政策、税收政策、进出口限制等），以及这些政策的连续性和稳定性。

政府要制定各种政策，并采取多种措施来推行政策。

(4)各政治利益集团对企业活动产生的影响。

一方面，这些集团通过议员或代表来发挥自己的影响，政府的决策会去适应这些力量；另一方面，这些集团也可以对企业施加影响，例如，诉诸法律、利用传播媒介等。

2.法律环境分析。

法律是政府管理企业的一种手段。一些政治因素对企业行为有直接的影响，但一般来说，政府主要是通过制定法律法规来间接影响企业的活动。这些法律法规的存在有以下四大目的：

(1)保护企业，反对不正当竞争。

(2)保护消费者，这包括许多涵盖商品包装、商标、食品卫生、广告及其他方面的消费者保护法规。

(3)保护员工，这包括涉及员工招聘的法律和对工作条件进行控制的健康与安全方面的法规。

(4)保护公众权益免受不合理企业行为的损害。

（二）经济环境

经济环境，是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策，包括社会经济结构、经济发展水平与状况、经济体制、宏观经济政策和其他经济条件等要素。与政治法律环境相比，经济环境对企业生产经营的影响更直接、更具体。

1.社会经济结构。

社会经济结构，是指国民经济中不同的经济成分、不同的产业部门及社会再生产各方面在组成国民经济整体时相互的适应性、量的比例以及排列关联的状况。社会经济结构一般包括产业结构、分配结构、交换结构、消费结构和技术结构等。

2.经济发展水平与状况。

经济发展水平，是指一个国家经济发展的规模、速度和所达到的水平。反映一个国家经济发展水平的常用指标有国内生产总值(GDP)、人均GDP、人均国民收入和经济增长速度等。经济发展状况会影响一个企业的财务业绩。经济增长率取决于商品和服务需求的总体变化。其他经济影响因素包括税收水平、通货膨胀率、贸易差额和汇率、失业率、利率、信贷投放以及政府补助等。

3.经济体制。

经济体制，是指国家经济组织的形式，它规定了国家与企业、企业与企业、企业与各经济部门之间的关系，并通过一定的管理手段和方法来调控或影响社会经济运行的范围、内容和方式等。

4.宏观经济政策。

宏观经济政策，是指实现国家经济发展目标的战略和策略，它包括综合性的全国发展战略和财政政策、货币政策、产业政策、国民收入分配政策等。

5.其他经济条件。

其他经济条件及其发展趋势对一个企业的成功也很重要。如工资水平、供应商及竞争对手产品和服务的价格变化等经济因素，可能会影响行业内竞争的激烈程度，也可能会延长产品生命周期、鼓励企业用自动化取代人工、促进外商投资或引入本土投资、使强劲的市场变弱或使安全的市场变得具有风险等。

（三）杜会和文化环境

社会和文化环境，是指企业所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动。社会和文化环境对企业生产经营的影响也是不言而喻的。例如，人口规模、社会人口年龄结构、家庭人口结构、社会风俗对消费者消费偏好的影响是企业在确定投资方向、产品改进与革新等重大经营决策时必须考虑的因素。

社会和文化环境因素的范围甚广，主要包括人口因素、社会流动性、消费心理、生活方式变化、文化传统和价值观等。

1.人口因素。

人口因素包括企业所在地居民的地理分布及密度、年龄、教育水平、国籍等。大型企业通常会利用人口统计数据来进行客户定位，并用于研究应如何开发产品。人口因素对企业战略的制定具有重大影响。例如，人口总数直接影响着社会生产总规模；人口的地理分布影响着企业的厂址选择；人口的性别比例和年龄结构在一定程度上决定了社会的需求结构，进而影响社会供给结构和企业生产结构；人口的教育文化水平直接影响着企业的人力资源状况；家庭户数及其结构的变化与耐用消费品的需求和变化趋势密切相关，因而也就影响到耐用消费品的生产规模等。

对人口因素的分析可以使用以下一些变量：结婚率、离婚率、出生率和死亡率、人口的平均寿命、人口的年龄和地区分布、人口在民族和性别上的比例、地区人口在教育水平和生活方式上的差异等。

2.社会流动性。

社会流动性主要涉及社会的分层情况、各阶层之间的差异以及人们是否可在各阶层之间转换、人口内部各群体的规模、财富及其构成的变化以及不同区域（城市、郊区及农村地区）的人口分布等。

社会流动性的研究对于企业产品定位与调整、市场细分等策略的制定是非常重要的。

3.消费心理。

消费心理对企业战略的制定也会产生影响。例如，一部分顾客的消费心理是在购物过程中追求有新鲜感的产品多于满足其实际需要的产品，因此，企业应有不同的产品类型以满足不同顾客的心理需求。

4.生活方式变化。

随着社会经济发展和对外交流程度的不断增强，人们的生活方式也会随之发生变化。人们对物质需求会越来越高，对社交、自尊、求知、审美等精神需求也会越来越强烈。这将会给企业带来诸多新的机遇与挑战。

5.文化传统。

文化传统是一个国家或地区在较长历史时期内形成的一种社会习惯，它是影响经济活动的一个重要因素。例如，中国的春节、西方的圣诞节就为某些行业带来商机。

6.价值观。

价值观，是指社会公众评价各种行为的观念和标准。不同的国家和地区人们的价值观存在差异，例如，西方国家的个人主义较强，而日本的企业则注重内部关系融洽等。

（四）技术环境

技术环境，是指企业所处环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合，包括国家科技体制、科技政策、科技水平和科技发展趋势等。在科学技术迅速发展变化的今天，技术环境对企业的影响可能是创造性的，也可能是破坏性的，企业必须要预见这些新技术带来的变化，并在战略管理上作出相应的战略决策，以获得新的竞争优势。

市场或行业内部和外部的技术趋势与事件会对企业战略产生重大影响。某个特定行业内的技术水平在很大程度上决定了应生产哪种产品或提供哪种服务、应使用哪些设备以及应如何进行经营管理。

技术环境对战略所产生的影响包括：

(1)技术进步使企业能对市场及客户进行更有效的分析。

例如，使用数据库或自动化系统来获取数据，能够更加准确地进行分析。

(2)新技术的出现使社会对本行业产品和服务的需求增加，从而使企业可以扩大经营范围或开辟新的市场。

(3)技术进步可创造竞争优势。

例如，技术进步可促使企业利用新的生产方法，在不增加成本的情况下，提供更优质和更高性能的产品和服务。

(4)技术进步可导致现有产品被淘汰，或大大缩短产品的生命周期。

(5)新技术的发展使企业可更多关注环境保护、企业的社会责任及可持续成长等问题。

二、产业环境分析

波特在《竞争战略》一书中指出：”形成竞争战略的实质就是将一个公司与其环境建立联系。尽管相关环境的范厮广阔，包括社会的因素，也包括经济的因素，但公司环境的最关键部分就是公司投入竞争的一个或几个产业”。波特采用了一种关于产业的常用定义：”一个产业是由一群生产相似替代品的公司组成的”。

（一）产品生命周期

波特认为，”预测产业演变过程的鼻祖是我们熟知的产品生命周期""关于生命周期是只适用于个别产品还是适用于整个产业存在着争论。这里概括了认为适用于产业的观点”。

产业发展要经过四个阶段：导入期、成长期、成熟期和衰退期。这些阶段是以产业销售额增长率曲线的拐点划分。产业的增长与衰退由于新产品的创新和推广过程而呈"S"形。

当产业走过它的生命周期时，竞争的性质将会发生变化。波特总结了常见的关于产业在其生命周期中如何变化以及它如何影响战略的预测。

1.导入期。

导入期的产品用户很少，只有高收入用户会尝试新的产品。产品虽然设计新颖，但质量有待提高，尤其是可靠性。由于产品刚刚出现，前途未卜，产品类型、特点、性能和目标市场等方面尚在不断发展变化当中。

只有很少的竞争对手。为了说服客户购买，导入期的产品营销成本高，广告费用大，而且销最小，产能过剩，生产成本高。

产品的独特性和客户的高收人使得价格弹性较小，可以采用高价格、高毛利的政策，但是销量小使得净利润较低。

企业的规模可能会非常小，企业的战略目标是扩大市场份额，争取成为”领头羊”。这个时期的主要战略路径是投资于研究开发和技术改进，提高产品质最。

导入期的经营风险非常高。研制的产品能否成功，研制成功的产品能否被顾客接受，被顾客接受的产品能否达到经济生产规模，可以规模生产的产品能否取得相应的市场份额等，都存在很大不确定性。通常，新产品只有成功和失败两种可能，成功则进入成长期，失败则无法收回前期投入的研发、设备投资和市场开拓等成本。

2.成长期。

成长期的标志是产品销量节节攀升，产品的客户群已经扩大。此时消费者会接受参差不齐的质量，并对质阰的要求不高。各厂家的产品在技术和性能方面有较大差异。广告费用较高，但是每单位销售收入分担的广告费在下降。生产能力不足，需要向大批量生产转换，并建立大宗分销渠道。由于市场扩大，竞争者涌入，企业之间开始争夺人才和资源，会出现兼并等意外事件，引起市场动荡。由于需求大于供应，此时产品价格最高，单位产品净利润也最高。

企业的战略目标是争取最大市场份额，并坚持到成熟期的到来。如果以较小的市场份额进入成熟期，则在开拓市场方面的投资很难得到补偿。成长期的主要战略路径是市场营销，此时是改变价格形象和质量形象的好时机。

成长期的经营风险有所下降，主要是产品本身的不确定性在降低。但是，经营风险仍然维持在较高水平，原因是竞争激烈了，导致市场的不确定性增加。这些风险主要与产品的市场份额以及该份额能否保持到成熟期有关。

3.成熟期。

成熟期开始的标志是竞争者之间出现挑衅性的价格竞争。成熟期虽然市场巨大，但是已经基本饱和。新的客户减少，主要靠老客户的重复购买支撑。产品逐步标准化，差异不明显，技术和质量改进缓慢。生产稳定，局部生产能力过剩。产品价格开始下降，毛利率和净利润率均下降，利润空间适中。

由于整个产业销售额达到前所未有的规模，并且比较稳定，任何竞争者想要扩大市场份额，都会遇到对手的顽强抵抗，并引发价格竞争。既然扩大市场份额已经变得很困难，经营战略的重点就会转向在巩固市场份额的同时提高投资报酬率。成熟期的主要战略路径是提高效率，降低成本。

成熟期的经营风险进一步降低，达到中等水平。因为创业期和成长期的高风险因素已经消失，销售额和市场份额、盈利水平都比较稳定，现金流量变得比较容易预测。经营风险主要是稳定的销售额可以待续多长时间，以及总盈利水平的高低。企业和股东希望长期停留在能产生大量现金流入的成熟期，但是价格战随时会出现，衰退期迟早会到来。

4.衰退期。

衰退期产品的客户对性价比要求很高。各企业的产品差别小，因此价格差异也会缩小。为降低成本，产品质量可能会出现问题。产能严重过剩，只有大批量生产并有自己销售渠道的企业才具有竞争力。有些竞争者先于产品退出市场。产品的价格、毛利都很低。只有到后期，多数企业退出后，价格才有望上扬。

企业在衰退期的经营战略目标首先是防御，获取最后的现金流。战略途径是控制成本，以求能维持正的现金流欣。如果缺乏成本控制的优势，就应采用退却战略，尽早退出。进入衰退期后，经营风险会进一步降低，主要的悬念是在什么时间节点产品将完全退出市场。

产品生命周期理论也受到一些批评。

(1)各阶段的持续时间随着产业的不同而显著不同，并且一个产业究竟处于生命周期的哪一阶段通常不清楚。这就削弱了此概念作为规划工具的有用之处。

(2)产业的增长并不总是呈"S"形。有的产业跳过成熟阶段，直接从成长走向衰亡；有的产业在经历一段时间衰退之后又重新上升；还有的产业似乎完全跳过了导入期这个缓慢的起始阶段。

(3)公司可以通过产品创新和产品的重新定位，来影响增长曲线的形状。如果公司认定所给的生命周期一成不变，那么它就成为一种没有意义的自我臆想的预言。

(4)与生命周期每一阶段相联系的竞争属性随着产业的不同而不同。例如，有些产业开始集中，后来仍然集中；而有些产业集中了一段后就不那么集中了。

基于上述种种合理的批评，运用产品生命周期理论就不能仅仅停留在预测产业的演变，而应深入研究演变的过程本身，以了解是什么因素真正推进这种演变过程。

（二）产业五种竞争力

波特在《竞争战略》一书中，从产业组织理论的角度，提出了产业结构分析的基本框架五种竞争力分析。波特认为，在每一个产业中都存在五种基本竞争力址，即潜在进入者、替代品、购买者、供应者与现有竞争者间的抗衡，如图2-2所示。

图2-2驱动产业竞争的力量

在一个产业中，这五种力量共同决定产业竞争的强度以及产业利润率，最强的一种或几种力量占据着统治地位并且从战略形成角度来看起着关键性作用。产业中众多经济技术特征对于每种竞争力的强弱都是至关重要的，下面将对这些内容逐一展开介绍。

1.五种竞争力分析。

(1)潜在进入者的进入威胁。

利润是对投资者的一个信号，并能够经常导致潜在进入者的进入。潜在进入者将在两个方面减少现有厂商的利润：

第一，进入者会瓜分原有的市场份额，获得一些业务；

第二，进入者减少了市场集中，从而激发现有企业间的竞争，减少价格—成本差。

对于一个产业来说，进入威胁的大小取决于呈现的进入障碍与准备进入者可能遇到的现有在位者的反击。它们统称为进入障碍，前者称为”结构性障碍”，后者称为”行为性障碍”。

进入障碍是指那些允许现有企业赚取正的经济利润，却使产业的新进入者无利可图的因素。

①结构性障碍。

波特指出存在七种主要障碍：规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、分销渠道、其他优势及政府政策。如果按照贝恩(BainJ)的分类，这七种主要障碍又可归纳为三种主要进入障碍：规模经济、现有企业对关键资源的控制以及现有企业的市场优势。

规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。当产业规模经济很显著时，处于最小有效规模(MES)或者超过最小有效规模经营的老企业对于较小的新进入者就有成本优势，从而构成进入障碍。

现有企业对关键资源的控制一般表现为对资金、专利或专有技术、原材料供应、分销渠道、学习曲线（又称”经验曲线")等资源及资源使用方法的积累与控制。如果现有企业控制了生产经营所必需的某种资源，那么它就会受到保护而小被进入者所侵犯。

上面所提到的”学习曲线”，是指当某一产品累积生产量增加时，由于经验和专有技术的积累所带来的产品单位成本的下降。它与规模经济往往交叉地影响产品成本的下降水平。区分由于学习曲线所产生的学习经济和由于规模而产生的规模经济是很必要的。规模经济使得当经济活动处于一个比较大的规模时，能够以较低的单位成本进行生产；学习经济是山于累积经验而导致的单位成本的减少。即使是学习经济很小的情况下，规膜经济也可能是很大的，这在诸如铝罐制造这样的简单资本密集型的生产中通常能够产生；同样地，在规模经济很小时，学习经济也可以是很大的，这存在于诸如计算机软件开发等复杂的劳动密集型产业中。

现有企业的市场优势主要表现在品牌优势上，这是产品差异化的结果。产品差异化是指由于顾客或用户对企业产品的质量或商标信誉的忠实程度不同，而形成的产品之间的差别。此外，现有企业的优势还表现在政府政策上。政府的政策、法规和法令都会在某些产业中限制新的加入者或者清除一些不合格者，这就为在位企业造就了强有力的进入障碍。

②行为性障碍（或战略性障碍）。

行为性障碍是指现有企业对进入者实施报复手段所形成的进入障碍。报复手段主要有限制进入定价和进入对方领域两类：

限制进入定价往往是在位的大企业报复进入者的一个重要武器，特别是在那些技术优势正在削弱、投资正在增加的市场上，情况更是如此。在限制价格的背后包含一种假定，即从长期看，在一种足以阻止进入的较低价格条件下所取得的收益，将比在一种会吸引进入的较高价格条件下取得的收益要大。在位企业试图通过实施低价来告诉进入者自己是低成本的，进入将是无利可图的。

进入对方领域是寡头垄断市场上常见的一种报复行为，其目的在于抵消进入者抢先采取行动可能带来的优势，避免对方的行动给自己带来的风险。

本书第三章【案例3.23】中显示，当MD公司宣布大举进入微波炉产业时，当时占据微波炉产业霸主地位的GL公司再次举起了”价格战”的大旗，并且同时宣布大举进军MD公司已有的优势产业空调、冰箱产业及风扇、电暖器等，以彼之道还之彼身，对MD公司微波炉进行全面围剿。可以说，GL公司将行为性障碍的两种报复手段运用到极致。

(2)替代品的替代威胁。研究替代品的替代威胁，首先需要澄清”产品替代”的两种概念。

产品替代有两类，一类是直接产品替代，另一类是间接产品替代。

①直接产品替代。

即某一种产品直接取代另一种产品。如苹果计算机取代微软计算机。前面所引用的波特关于产业的定义中的替代品，是指直接替代品。

＠间接产品替代。

即由能起到相同作用的产品非直接地取代另外一些产品。如人工合成纤维取代天然布料。波特在这里所提及的对某一产业而言的替代品的威胁，是指间接替代品。

直接替代品与间接替代品的界限并不一定十分清晰，取决于对产业边界的界定。因而，直接产品替代与间接产品替代只能是一个相对的概念。

替代品往往是新技术与社会新需求的产物。对于现有产业来说，这种”替代”威胁的严重性是不言而喻的。

老产品能否被新产品替代，或者反过来说，新产品能否替代老产品，主要取决于两种产品的性能—价格比的比较。如果新产品的性能—价格比高于老产品，新产品对老产品的替代就具有必然性，如果新产品的性能一价格比低于老产品，那么，新产品还不具备足够的实力与老产品竞争。这里”性能—价格比”的概念事实上就是价值工程中”价值”的概念。价值工程中的一个基本公式：价值＝功能／成本，贯穿于价值分析的整个过程，而价值工程就起源于寻找物美价廉的替代品。

由于老产品和新产品处于不同的产品生命周期，所以提高新老产品价值的途径不同。在这里，我们着重讨论老产品提高价值的途径。

对于老产品来说，当替代品的威胁B益严重时，老产品往往已处于成熟期或衰退期，此时，产品的设计和生产标准化程度较高，技术巳相当成熟。因此，老产品提高产品价值的主要途径是降低成本与价格。

替代品的替代威胁并不一定意味着新产品对老产品最终的取代，几种替代品长期共存也是很常见的情况。例如，在运输工具中，汽车、火车、飞机、轮船长期共存，城市交通中，公共汽车、地铁、出租汽车长期共存等。但是，替代品之间的竞争规律仍然是不变的，那就是价值高的产品获得竞争优势。

(3)供应者、购买者讨价还价的能力。

五种竞争力模型的水平方向是对产业价值链(valuechain)的描述。它反映的是产品（或服务）从获取原材料开始到最终产品的分配和销售的过程。企业战略分析的一个中心问题就是如何组织纵向链条。产业价值链，描述了厂商之间为生产最终交易的产品或服务，所经过的价值增值的活动过程。因此，产业价值链上的每一个环节，都具有双重身份：对其上游单位来说，它是购买者；对其下游单位来说，它是供应者。购买者和供应者讨价还价的主要内容围绕价值增值的两个方面一功能与成本。讨价还价的双方都力求在交易中使自己获得更多的价值增值。因此，对购买者来说，希望购买到的产品物美而价廉；而对供应者来说，则希望提供的产品质次而价高。购买者和供应者讨价还价的能力大小，取决于它们各自以下几个方面的实力。

①买方（或卖方）的集中程度或业务最的大小。

当购买者的购买力集中，或者对卖方来说交易很可观时，该购买者讨价还价的能力就会增加。对应地，当少数几家公司控制着供应者集团，在其将产品销售给较为零散的购买者时，供应者通常能够在价格、质量等条件上对购买者施加很大的压力。

＠产品差异化程度与资产专用性程度。

当供应者的产品存在着差异，因而替代品不能与供应者所销售的产品相竞争时，供应者讨价还价的能力就会增强。反之，如果供应者的产品是标准的，或者没有差别，又会增加购买者讨价还价的能力。因为在产品无差异的条件下，购买者总可以寻找到最低的价格。与产品差异化程度相联系的是资产专用化程度，当上游的供应者的产品是高度专用化的，它们的顾客将紧紧地与它们联系在一起，在这种情况下，投入品供应商就能够影响产业利润。

＠纵向一体化程度。

如果购买者实行了部分一体化或存在后向一体化的现实威胁，在讨价还价中就处于能迫使对方让步的有利地位。在这种情况下，购买者对供应者不仅形成进一步一体化的威胁，而且由于购买者自己生产一部分零件从而使其具有详尽的成本知识，这对于谈判也极有帮助。同样，当供应者表现出前向一体化的现实威胁，也会提高其讨价还价能力。

＠信息掌握的程度。

当购买者充分了解需求、实际市场价格甚至供应商的成本等方面信息时，要比在信息贫乏的情况下掌握更多的讨价还价的筹码，保证自己从供应者那里得到最优惠的价格，并可以在供应者声称它们的经营受到威胁时予以回击。同样，如果供应者充分地掌握了购买者的有关信息，了解购买者的转换成本（即从一个供应者转换到另一个供应者的成本），也会增加其讨价还价的能力，并能够在购买者盈利水平还能承受的情况下，拒绝提供更优惠的供货条件。

需要注意的是，劳动力也是供应者的一部分，他们可能对许多产业施加压力。经验表明，短缺的、高技能的雇员以及紧密团结起来的劳工可以与雇主或劳动力购买者讨价还价而削减相当一部分产业利润潜力。

(4)产业内现有企业的竞争。产业内现有企业的竞争是指一个产业内的企业为市场占有率而进行的竞争。产业内现有企业的竞争是通常意义上的竞争，这种竞争通常是以价格竞争、广告战、产品引进以及增加对消费者的服务等方式表现出来。

产业内现有企业的竞争在下面几种情况下可能是很激烈的：

①产业内有众多的或势均力敌的竞争对手。

＠产业发展缓慢。

＠顾客认为所有的商品都是同质的。

＠产业中存在过剩的生产能力。

＠产业进入障碍低且退出障碍高。

产业内现有企业的竞争分析，是公司战略分析的重点部分。我们将在本节第三个大问题”竞争环境分析”中，对产业内现有企业的竞争进行更深入的阐述。

2.对付五种竞争力的战略。

五种竞争力分析表明了产业中的所有公司都必须面对产业利润的威胁力报。公司必须寻求几种战略来对抗这些竞争力量。

首先，公司必须自我定位，通过利用成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离，从而能够超过它们的竞争对手。在本书第三章我们将详细地讨论这两种对偶的战略定位。

其次，公司必须识别在产业的哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更少一点，这就是波特提出的”集中化战略”。

最后，公司必须努力去改进这五种竞争力。公司可以通过与供应者或购买者建立长期战略联盟，以减少相互之间的讨价还价；公司还必须寻求进入阻绝战略来减少潜在进入者的威胁等。

3.五种竞争力模型的局限性。

波特的五种竞争力模型在分析企业所面临的外部环境时是有效的，但它也存在着局限性，具体包括：

(1)该分析模型基本上是静态的。然而，在现实中竞争环境始终在变化。这些变化可能从高变低，也可能从低变高，其变化速度比模型所显示的要快得多。

(2)该模型能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的。

(3)该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果，但这只是一种理想的方式。

(4)该模型假设战略制定者可以了解整个行业（包括所有潜在的进入者和替代产品）的信息，但这一假设在现实中并不一定存在。对于任何企业来讲，在制定战略时掌握整个行业信息的可能性不大。

(5)该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。在现实的商业世界中，同行之间、企业与上下游企业之间不一定完全是你死我活的关系。强强联手，或强弱联手，有时可以创造更大的价值。

(6)该模型对产业竞争力的构成要素考虑不够全面。哈佛商学院教授亚非(YoffieD)在波特教授研究的基础上，根据企业全球化经营的特点，提出了第六个要素，即互动互补作用力，进一步丰富了五种竞争力理论框架，如图2-3所示。

图2-3影响产业利润的六个要素

亚非认为，任何一个产业内部都存在不同程度的互补互动（指互相配合一起使用）的产品或服务业务。例如，对于房地产业来说，交通、家具、电器、学校、汽车、物业管理、银行贷款、有关保险、社区、家庭服务等会对住房建设产生影响，进而影响到整个房地产业的结构。企业认真识别具有战略意义的互补互动品，并采取适当的战略，会使企业获得重要的竞争优势。

根据亚非提出的互补互动作用力理论，在产业发展初期阶段，企业在对其经营战略定位时，可以考虑控制部分互补品的供应，这样有助于改善整个行业结构，包括提高行业、企业、产品、服务的整体形象，提高行业进入壁垒，降低现有企业之间的竞争程度。随着行业的发展，企业应有意识地帮助和促进互补行业的健康发展，如为中介代理行业提供培训、共享信息等，还可考虑采用捆绑式经营或交叉补贴销售等策略。

（三）成功关键因素分析

成功关键因素(KSF)是指公司在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产。成功关键因素所涉及的是每一个产业成员所必须擅长的东西，或者说公司要取得竞争和财务成功所必须集中精力搞好的一些因素。

成功关键因素是企业取得产业成功的前提条件。下面三个问题是确认产业的成功关键因素必须考虑的：

(1)顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么？

(2)产业中的一个卖方厂商要取得竞争成功需要什么样的资源和竞争能力？

(3)产业中的一个卖方厂商获取持久的竞争优势必须采取什么样的措施？

在啤酒行业，成功关键因素是充分利用酿酒能力（以使制造成本保持在较低的水平上）、强大的批发分销商网络（以尽可能多地进入零售渠道）、上乘的广告（以吸引饮用人购买某一特定品牌的啤酒）；在服装生产行业，其成功关键因素是吸引人的设计和色彩组合（以引起购买者的兴趣）以及低成本制造效率（以便制定吸引人的零售价格和获得很高的利润率）；在铝罐行业，由于空罐的装运成本很大，所以成功关键因素之一就是将生产丁厂置于最终用户的近处，从而使得工厂生产出来的产品可在经济的范围之内进行销售（区域性的市场份额远远比全国性的市场份额重要）。表2-1列出了几种最常见的成功关键因素清单。

表2-1常见的几种成功关键因素

与技术相关的成功关键因素：

(1)科学研究技能（在下面这些领域中尤为重要：制药产业、空间探测以及其他一些高科技产业）；

(2)在产品生产工艺和过程中进行有创造性的改进的技术能力；

(3)产品革新能力；

(4)在既定技术上的专有技能；

(5)运用英特网发布信息、承接订单、送货或提供服务的能力

与制造相关的成功关键因素：

(1)低成本生产效率（获得规模经济，取得经验曲线效应）；

(2)固定资产很高的利用率（在资本密集型／高固定成本的产业中尤为重要）；

(3)低成本的生产工厂定位；

(4)能够获得足够的娴熟劳动力；

(5)劳动生产率很高（对于劳动力成本很高的商品来说尤为重要）；

(6)成本低的产品设计和产品工程（降低制造成本）；

(7)能够灵活地生产一系列的模型和规格的产品照顾顾客的订单

与分销相关的成功关键因素：

(1)强大的批发分销商／特约经销商网络（或者拥有通过互联网建立起来的电子化的分销能力）；

(2)能够在零售商的货架上获得充足的空间；

(3)拥有公司自己的分销渠道和网点；

(4)分销成本低；

(5)送货很快

与市场营销相关的成功关键因索：

(1)快速准确的技术支持；

(2)礼貌的客户服务；

(3)顾客订单的准确满足（订单返回很少或者没有出现错误）；

(4)产品线和可供选择的产品很宽；

(5)商品推销技巧；

(6)有吸引力的款式／包装；

(7)顾客保修和保险（对于邮购零售、大批狱购买以及新推出的产品来说尤为重要）；

(8)精明的广告

与技能相关的成功关键因素：

(1)劳动力拥有卓越的才能（对于专业型的服务，如会计和投资银行，这一点尤为重要）；

(2)质益控制诀窍；

(3)设计方面的专有技能（在时装和服装产业尤为重要，对于低成本的制造也是一个关键的成功因素）；

(4)在某一项具体的技术上的专有技能；

(5)能够开发出创造性的产品和取得创造性的产品改进；

(6)能够使最近构想出来的产品快速地经过研究与开发阶段到达市场上的组织能力；

(7)阜越的信息系统（对于航空旅游业、汽车出租业、信用卡行业和住宿业来说是很重要的）；

(8)能够快速地对变化的市场环境作出反应（简捷的决策过程，将新产品推向市场的时间很短）；

(9)能够娴熟地运用互联网和电子商务的其他侧面来做生意；

(IO)拥有比较多的经验和诀窍

其他类型的成功关键因素：

(1)在购买者中间拥有有利的公司形象／声誉；

(2)总成本很低（不仅仅是在制造中）；

(3)便利的设施选址（对于很多的零售业务都很重要）；

(4)公司的职员在与所有顾客打交道的时候都很礼貌、态度和蔼可亲；

(5)能够获得财务资本（对那些最新出现的有着高商业风险的新兴产业和资本密集型产业来说是很重要的）；

(6)专利保护

成功关键因素随着产业的不同而不同，甚至在相同的产业中，也会因产业驱动因素和竞争环境的变化而变化。对于某个特定的行业来说，在某一特定时期，极少有超过四个的成功关键因素。甚至在这些成功关键因素之中，也只有一两个占据较重要的地位。

如表2-2所示，原料资源是石油工业的成功关键因素，决定了石油生产者的利润，在纯碱工业中，生产技术是成功关键因素。企业要获得同样质量的纯碱，采制作法的效益要比半透膜法高两倍以上，利用后一种方法的企业，尤论做了多大的努力来减少额外成本，也不可能在经营上取得成功n

表2-2不同产业中的成功关键因素

随着产品寿命周期的演变，成功关键因素也发生变化，如表2-3所示。

表2-3产品寿命周期各阶段中的成功关键因素

即使是处于同一产业中的不同企业，也可能对该产业的成功关键因素有不同的侧重。例如，沃尔玛和家乐福都是全球零售业中的著名企业，它们对零售业的成功关键因素各有侧重。沃尔玛侧重于卫星定位系统支持下的系统、高效、完善的物流配送体系，以及在此基础上与供应商的良好发展关系；而家乐福则侧重于鲜明的市场布局策略、兼有廉价性和综合性的大卖场的业态选择以及对消费者心理的准确把握等。

成功关键因素是产业和市场层次的特征。在本章第二节，将比较成功关键因素与企业核心能力的异同。

三、竞争环境分析

作为产业环境分析的补充，竞争环境分析的重点集中在与企业直接竞争的每一个企业。竞争环境分析又包括两个方面：一是从个别企业视角去观察分析竞争对手的实力；二是从产业竞争结构视角观察分析企业所面对的竞争格局。

（一）竞争对手分析

对竞争对手的分析有四个方面的主要内容，即竞争对手的未来目标、假设、现行战略和能力，如图2-4所示。

图2-4竞争对手分析内容

1.竞争对手的未来目标。

对竞争对手未来目标的分析与了解，有利于预测竞争对手对其目前的市场地位以及财务状况的满意程度，从而推断其改变现行战略的可能性以及对其他企业战略行为的敏感性，使本公司在市场中找到既能达到目的又不威胁竞争对手的位置，或者通过明显的优势迫使竞争对手让步以实现自己的目标。

分析竞争对手未来竞争战略的目标，可以考虑以下因素：

(1)竞争对手的财务目标。

它反映竞争对手未来的发展速度和发展规模，及其业务结构、资源配置改变的方向。

(2)竞争对手对于风险的态度。

企业对于风险的不同态度，导致采用不同的战略。喜欢风险的企业往往采用进攻型战略；乐于回避或厌恶风险的企业，则通常采用保守型或撤退型战略。了解竞争对手对于风险的态度，有助于本公司采用恰当的战略对策。

(3)竞争对手的价值观。

价值观反映企业的宗旨和目标，竞争对手的价值观对其业务范围、经营行为以及竞争手段和策略有重大影响。

(4)竞争对手的组织结构。

不同的组织结构一般对应不同的业务组合和管理方式，尤其与不同的战略类型相匹配。

(5)竞争对手的会计系统、控制与激励系统。

这可以在一定程度上反映竞争对手战略实施所受到的约束、激励和成功的可能性。

(6)竞争对手领导阶层的情况，包括人员构成和对未来发展方向表现出一致性的程度。

分析、了解竞争对手领导阶层的情况，有利于判断、预测其战略类型的取向和发生重大改变的可能性。

(7)对竞争对手行为的各种政府或社会限制，如反托拉斯法案等。

从这些限制可以了解竞争对手的战略选择余地和业务发展方向。

如果竞争对手是某个较大公司的一个子公司，则对竞争对手未来目标的分析除了上述内容外，还需注意以下方面：

(1)母公司的总体目标和经营现状。

这个方面对子公司的目标和目标实现情况有重要影响。

(2)母公司对子公司及其业务的态度。

如子公司及其业务在母公司总体战略中的位置，母公司保留子公司业务的原因（利用剩余生产能力、纵向整合需要、开发分销渠道和加强市场营销力量的需要等），以及该业务在母公司业务组合中与其他业务的经济关系（纵向整合、相互补偿、共同研究开发等）。母公司对子公司及其业务的态度直接影响子公司在投资、销售、收益等方面所面临的限制，在很大程度上决定子公司的战略选择和实施。

(3)母公司招聘、激励、约束子公司经理人员的方法。

这些方法影响子公司的经营水平、管理效率和收益。

2.竞争对手的假设。

竞争对手的假设分为两类：

一类是竞争对手对自己的假设，例如，它可能把自己看成社会上知名的公司、产业领袖、低成本生产者、具有最优秀的销售队伍等；

另一类是竞争对手对产业及产业中其他企业的假设，例如，它可能认为产业正处在成长期，其他企业都以争取扩大市场份额为战略目标。

分析、了解竞争对手的假设具有重要的战略意义，首先，假设往往是企业各种行为取向的根本动因，例如，如果它自视为低成本的生产者，就可能以自己的降价行动来惩罚某一降价者。因此，了解竞争对手的假设有利于正确判断竞争对手的战略意图。其次，竞争对手的假设可能正确也可能不正确，不正确的假设可造成本企业及其他企业的战略契机。例如，假定某竞争对手相信它的产品拥有市场上最高的顾客忠诚度，而事实上并非如此，则本企业采取降价策略就可能是抢占市场的一个好方法。竞争对手很可能拒绝跟进作相应降价，因为它相信其他企业的降价行动并不会影响它的市场占有率。它只有在发现已丢失了一大片市场时，才可能认识到其假设是错误的。

对竞争对手假设的检验能发现其管理人员在认识环境的方法中所存在的偏见及盲点。竞争对手的盲点可能是根本看不到事件（如战略行动）的重要性，或者可能是觉察得很慢。针对竞争对手的盲点，本企业可制定、实施有利于确立或保持自身竞争优势的战略。

分析竞争对手的假设可以考虑以下方面：

(1)竞争对手的公开言论、领导层和销售队伍的宣称及其他暗示，表现出其对自己在成本、产品质量、技术尖端性及产品其他主要方面的相对地位持何种认识，它把什么看成自己的优势或劣势，这些看法是否正确。

(2)由于历史、感情或文化上的原因，在诸如产品设计方法、产品质量要求、制造场所、推销方法、分销渠道等方面，竞争对手强烈坚持哪些方面。例如，德国公司一般非常重视生产和产品质量，不惜以提高单位产品成本和市场营销费用为代价把产品质最提高到无懈可击的程度。

(3)竞争对手根深蒂固的价值观和观察、分析事物方法是什么。

(4)竞争对手对产品的未来需求和产业发展趋势持何种看法，它是否面于历史经验和传统方式而对新的市场清况视而不见，是否因毫无根据地对需求缺乏信心而不愿增加生产能力，或者因为相反的原因过度增强了生产能力，是否错误地估计了产业的某种趋势，例如，它是否以为产业正在集中而事实并非如此。

(5)竞争对手对其竞争者们的目标和能力的看法如何，它是否高估或低估了它们。

3.竞争对手的现行战略。

对竞争对手现行战略的分析，目的在于揭示竞争对手正在做什么、能够做什么和想要做什么。对竞争对手现行战略分析的重点在于，其战略选择的类观和战略实施的效果如何，其竞争地位是否会发生变化及发生怎样的变化，竞争对手改变其战略的可能性及这种改变对本企业的影响。

在对竞争对手目标与假设分析的基础上，判断竞争对手的现行战略就变得相对容易了。判断竞争对手现行战略非常有用的一种方法是，了解竞争对手在其各项业务和各个职能领域采用的关键性经营方针，以及它如何寻求各项业务之间及各个职能之间的相互联系。

4.竞争对手的能力。

对竞争对手能力实事求是的评估是竞争对手分析中最后的步骤。竞争对手反击的可能性、时间、性质及强烈程度取决于其目标、假设、现行战略和能力的综合状况。企业应着重分析竞争对手以下几方面的能力：

(1)核心能力。

核心能力表现为企业在某项或某些职能活动方面独有的长处或优势，如行业领先的研发能力、客户服务能力、组织及文化优势等。通过分析竞争对手的核心能力，可以了解竞争对手在其各个业务或职能领域中的最强之处是什么，最弱之处在哪里。对核心能力概念的进一步阐述可参见本章第二节中的相关内容。

(2)成长能力。

成长能力表现为企业在所处产业中发展壮大的潜力，这种能力取决于企业人员、技术开发与创新、生产能力、财务状况等。分析竞争对手的成长能力有助于预测随着产业的增长，竞争对手在哪些方面的能力会发生变化，其综合竞争力、经营规模和市场份额会增大还是减小。

(3)快速反应能力。

快速反应能力是指企业对所处环境变化的敏感程度和迅速采取正确应对措施的能力。快速反应能力由下述因素决定：自由现金储备、留存借贷能力、厂房设备的余力、定型的但尚未推出的新产品等。

(4)适应变化的能力。

适应变化的能力表现为企业随着外部环境的改变适时调整资源配置、经营方式和采取相关行动，以顺应环境变化的趋势、实现自身长期生存和持续发展的能力。分析竞争对手适应变化的能力需考虑其以下方面：固定成本与可变成本的情况；是否与母公司的其他业务单位共用生产设施、销售队伍或其他设备、人员；适应成本竞争、管理更复杂的产品系列或增加新产品和服务方面的竞争以及营销活动升级的能力；对诸如持续的高通货膨胀、技术革命引起对现有厂房设备的淘汰、经济衰退、工资率上升、政府出台影响该企业业务的条例、竞争对手发动进攻或退出竞争等外部事件作出反应的能力。

(5)持久力。

持久力是指企业在处于不利环境或收入、现金流面临压力时，能够坚持以待局面改变的时间的长短。待久力主要由如下因素决定：现金储备、管理人员的协调统一、长远的财务目标等。

竞争对手的上述五个方面能力取决于其在主要业务领域中的优势和劣势。表2-4给出分析竞争对手在主要业务领域中的优势和劣势的框架。

表2-4竞争对手优势与劣势分析框架

产品

每个细分市场中，用户眼中产品的地位；

产品系列的宽度和深度

代理商／分销渠道

渠道的覆盖面和质址；

渠道关系网的实力；

为销售渠道服务的能力

营销与销售

营销组合诸方面要素的技能水平；

市场调查与新产品开发的技能；

销售队伍的培训及其技能

运作

生产成本情况一规模经济性、经验曲线等；

设施与设备的先进性；

设施与设备的灵活性；，

专有技术和专利或成本优势；

生产能力扩充、质侃控制、设备安装等方面的技能；

工厂所在地，包括当地劳动力和运输的成本；

劳动力状况，工会消况；

原材料的来源和成本；

纵向整合程度

研究和工程能力

专利或版权；

企业内部的研究与开发能力（产品研究、工艺研究、基础研究和开发、仿造等）；

研究及开发人员创造性、素质和技能；

与企业外部研究和工程技术的接触（如供方、客户、承包商）

总成本

总相对成本；

与其他业务单位分担的成本或活动；

竞争对手在何处正形成规模或其他对其成本状况至关揽要的因素

财务实力

现金流；

短期和长期借贷能力（相对债务／权益比例）；

在可预见的将来获取新增权益资本的能力；

财务管理能力，包括谈判、融资、信贷、库存以及应收账目等

组织

组织中价值观的统一性和目标的明确性；

对组织的近期要求所带来的负担；

组织结构与战略的一致性

综合管理能力

首席执行官的领导素质和激励能力；

协悯具体职能部门或职能集团间关系的能力（如生产制造与研究部门间的协洞）；

管理阶层的专业结构和年龄结构；

管理深度；

管理的灵活性和适应性

公司业务组合

公司在财务和其他资源方面对所有业务单位的有计划变动提供支持的能力；

公司补充或加强业务单位的能力

其他

政府部门的特惠待遇及其获取的途径；

人员流动

上述对竞争对手分析的内容，同样适用于企业的自我分析，为企业提供了认识自己在产业环境中所处位置的分析框架。此外，通过这种分析也能使企业知道其竞争对手会对自己作出何种评价。

（二）产业内的战略群组

竞争环境分析的另一个重要方面是要确定产业内所有主要竞争对手的战略诸方面的特征。波特用”战略群组”的划分来研究这些特征。一个战略群组是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略，或具有相同战略特征的各公司组成的集团。如果产业中所有的公司基本认同了相同的战略，则该产业中就只有一个战略群组；就另一极端而言，每一个公司也可能成为一个不同的战略群组。一般来说，在一个产业中仅有几个群组，它们采用特征完全不同的战略。

1.战略群组的特征。

如何确定战略群组？很难对此问题作出清晰的解答。尽管公司在许多方面会有差异，但并非所有差异都有利于区分战略群组。在识别战略群组的特征时可以考虑使用以下一些变量：

(1)产品（或服务）差异化（多样化）的程度；

(2)各地区交叉的程度；

(3)细分市场的数目；

(4)所使用的分销渠道；

(5)品牌的数横；

(6)营销的力度（如广告稷盖面、销售人员的数目等）；

(7)纵向一体化程度；

(8)产品的服务质戴；

(9)技术领先程度（是技术领先者还是技术追随者）；

(10)研究开发能力（生产过程或产品的革新程度）；

(11)成本定位（如为降低成本而作的投资大小等）；

(12)能力的利用率；

(13)价格水平；

(14)装备水平；

(15)所有者结构（独立公司或者母公司的关系）；

(16)与政府、金融界等外部利益相关者的关系；

(17)组织的规模。

为了识别战略群组，必须选择这些特征的2-3项，并且将该产业的每个公司在”战略群组分析图”上标出来。选择划分产业内战略群组的特征要避免选择同一产业中所有公司都相同的特征。例如，很少有饭店被看作R&D的领先者，也很少有航空公司会涉及其他商品和服务的多样化。因而，这两个特征都不宜作为饭店或航空公司划分战略群组的特征。

图2-5(a)列示了20世纪80年代欧洲食品工业的战略群组图，该图用营销力度和地区覆盖两个战略特征将四个群组清楚地区分开来。A1是具有著名品牌、在全世界范围内进行经营的跨国公司；凡是具有较强品牌和较高的营销能力的国内公司，比A的范围要小得多；队在国内经营但通常不是市场领导者；C3在地区覆盖很小的范围内专门经营自己的低成本品牌。

2.战略群组分析。

战略群组分析有助于企业了解相对于其他企业而言本企业的战略地位以及公司战略的变化可能引起的对竞争的影响。

(1)有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也可以很好地了解某一群组与其他群组间的不同。

例如，从图2-5(a)中可以看到，跨国公司A1主要致力于营销（尤其是品牌的推广）及各国家之间生产资源的控制；而自有品牌的供应商C3特别注意保持低成本。

(2)有助于了解各战略群组之间的”移动障碍”。

移动障碍即一个群组转向另一个群组的障碍。图2-5(b)中列示了欧洲食品工业中企业在各群组间转移的各种障碍。进入凡的市场阻力是很大的，在国内品牌不太知名、市场蔑盖面较小的企业，很难保证其在国际市场中的地位，也很容易受到著名国际品牌和由规模经济导致的低价竞争的影响。

(3)有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点。

同一战略群组内的企业虽然采用了相同的或类似的战略，但由于群组内各个企业的优势不同会形成各企业在实施战略的能力上的不同，因而导致实施同样战略而效果不同。战略群组分析可以帮助企业了解其所在战略群组的战略特征以及群组中其他竞争对手的战略实力，以选择本企业的竞争战略与战略开发方向。

(4)利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会。

如图2-5(c)显示，在欧洲食品产业中巳存在着”空缺"这些领域能为新战略或新的战略群组提供机会。当然，重要的是要了解这些领域所能提供的战略机会的可行性。如B1群组（跨欧洲品牌）就很有吸引力，因为它能在跨市场中实现规模经济，难度也远远小于进入A1群组。事实上，在20世纪90年代，一些欧洲食品企业巳经开始瞄准类似战略了。2005年欧洲工商管理学院w钱．金(WChanKin)和勒妮·莫博涅(ReneeMauborgne)两位教授撰写《蓝海战略》一书，进一步延伸了这一思路。他们认为，过去的战略思维立足于当前业已存在的行业和市场，采取常规的竞争方式与同行业中的企业展开针锋相对的竞争，那是一种”红海战略"而”蓝海战略”是指不局限于现有产业边界，而是极力打破这样的边界条件，通过提供创新产品和服务，开辟并占领新的市场空间的战略。

图2-5战略群组分析

第二节企业内部环境分析

除对企业进行详尽而全面的外部环境分析之外，战略分析还包括企业内部环境分析。通过内部环境分析，企业可以决定”能够做什么"，即企业所拥有的独特资源与能力所能支持的行为。

一、资源与能力分析

（一）企业资源分析

企业资源分析的目的在于识别企业的资源状况、企业资源方面所表现出来的优势和劣势及其对未来战略目标制定和实施的影响。

企业资源，是指企业所拥有或控制的有效因素的总和。按照竞争优势的资源基础理论，企业的资源禀赋是其获得持续竞争优势的重要基础。

1.企业资源的主要类型。

企业资源主要分为三种：有形资源、无形资源和人力资源。

(1)有形资源。

有形资源是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。物质资源包括企业的土地、厂房、生产设备、原材料等，是企业的实物资源。财务资源是企业可以用于投资或生产的资金，包括应收账款、有价证券等。有形资源一般都反映在企业的资产当中。但是，由于会计核算的要求，资产负债表所记录的账面价值并不能完全代表有形资源的战略价值。

有些有形资源可以被竞争对手轻易地取得，因此，这些资源便不能成为企业竞争优势的来源。但是，具有稀缺性的有形资源能使公司获得竞争优势。例如，在中国香港的五星级观光酒店中，半岛酒店因为位于九龙半岛的天星码头旁，占据有利的地理位置，游客可以遥望对岸香港岛和维多利亚港。美不胜收的海景和夜景，是它的一大特色，构成其竞争优势的一个来源。

(2)无形资源。

无形资源是指企业长期积累的、没有实物形态的，甚至难以用货币精确度量的资源，通常包括品牌、商誉、技术诀窍、专利、商标、企业文化、社会网络、组织模式和组织经验以及信息、数据等。

山于无形资源的隐蔽性和难以精确度量，其价值常常被轻视甚至忽视，其实对于大部分企业来说，由于无形资源一般都很难被竞争对手了解、购买、模仿或替代，因此，无形资源比有形资源对总资产价值的贡献更大。无形资源是企业竞争优势的基础和十分重要的来源。

例如，技术资源就是一种重要的无形资源，它主要是指专利、版权和商业秘密等。技术资源具有先进性、独创性和独占性等特点，使得企业可以据此建立自己的竞争优势。

再如，随着数字化的发展，数据日益成为无形资源的重要组成部分。许多企业采用信息化手段和大数据方法，分析市场趋势、客户需求和竞争动态，作出正确的战略决策，构建起科学高效的生产、营销、财务、供应链管理以及风险管理体系，取得极为显著的成效。从长期趋势看，数据要素必将渗透企业经营管理的全过程，成为影响、决定企业竞争力的战略性资源。

需要注意的是，由于会计核算的原因，资产负债表中的无形资产并不能代表企业的全部无形资源，甚至可以说，有相当一部分无形资源是游离在企业资产负债表之外的。

(3)人力资源。

人力资源是指企业员工以及与员工相关的各种因素，主要包括三类：第一类是员工的数量和结构，如年龄结构、受教育结构等。第二类是员工拥有的知识、能力和素质，其中员工的能力主要指员工的学习力、适应力和创造力，员工的素质主要指员工的道德法律素质、文化素质、专业素质和身心素质等。第三类是有效地组织、管理、培育、发展前两类人力资源的体制和机制。人力资源是企业资源中最重要的资源，是推动企业持久发展的第一资源。

2.决定企业竞争优势的企业资源判断标准。

在分析一个企业拥有的资源时，必须知道哪些资源是有价值的，可以使企业获得竞争优势。其主要的判断标准如下：

(1)资源的稀缺性。

如果一种资源是所有竞争者都能轻易取得的，那么，这种资源便不能成为企业竞争优势的来源。如果企业掌握了处于短缺供应状态的资源，而其他的竞争对手又不能获取这种资源，那么，拥有这种稀缺性资源的企业便能获得竞争优势。如果企业能够持久地拥有这种稀缺性资源，则企业从这种稀缺性资源获得的竞争优势也将是可持续的。

(2)资源的不可模仿性。资源的不可模仿性是竞争优势的来源，也是价值创造的核心。资源的不可模仿性主要有以下四种形式：

①物理上独特的资源。

有些资源的不可模仿性是物质本身的特性所决定的。例如，企业所拥有的房地产处于极佳的地理位置，拥有矿物开采权或是拥有法律保护的专利生产技术等。这些资源都有它的物理上的特殊性，是不可能被模仿的。

＠具有路径依赖性的资源。

这是指那些必须经过长期的积累才能获得的资源。例如，中国海尔公司在售后服务环节的竞争优势并不是仅仅在于有一支训练有素的售后服务人员队伍，更重要的是由于海尔多年来不断完善营销体制建设，能够为这支队伍健康运作提供坚实的基础和保障。其他公司想要模仿海尔售后服务的资源优势，同样需要花费大量时间完善自身的营销体制，这在短期内是不可能实现的。

＠具有因果含糊性的资源。

企业对有些资源的形成原因并不能给出清晰的解释。例如，企业文化常常是一种因果含糊性的资源。美国西南航空公司以拥有”家庭式愉快，节俭而投入”的企业文化著称，这种文化成为企业的重要资源，竞争对手难以对其进行模仿。其原因就是没有人可以明确地解释出形成这种文化的真实原因。企业优越的人力资源、组织经验等也属于具有因果含糊性的资源。

＠具有经济制约性的资源。

这是指企业的竞争对手已经具有复制其资源的能力，但因市场空间有限不能与其竞争的情况。例如，企业在市场上处于领导者的地位，其战略是在特定的市场上投入大量资本。这个特定市场可能会由于空间太小，不能支撑两个竞争者同时盈利，在这种情况下，企业的竞争对手即使有很强的能力，也只好放弃竞争。这种资源便是具有经济制约性的资源。

(3)资源的不可替代性。

波特的五种竞争力模型指出了替代产品的威胁力量，同样，企业的资源如果能够很容易地被替代，那么即使竞争者不能拥有或模仿企业的资源，它们也仍然可以通过获取替代资源而改变自己的竞争地位。例如，一些旅游景点的独特优势就很难被其他景点的资源所替代。

(4)资源的持久性。

资源的贬值速度越慢，就越有利于形成核心竞争力。一般来说，有形资源往往都有自己的损耗周期，而无形资源和人力资源则很难确定其贬值速度。例如，一些品牌资源随着时代的发展实际上在不断地升值；反之通信技术和计笲机技术迅速地更新换代会对建立在这些技术之上的企业竞争优势构成严峻挑战。

（二）企业能力分析

企业能力，是指企业配置资源，发挥其生产和竞争作用的能力。企业能力来源于企业有形资源、无形资源和人力资源的整合，是企业各种资源有机组合的结果。

在本章第一节对竞争对手的分析中，已从企业外部竞争环境分析角度，对企业能力的划分及其决定因素作出表述，其中的相关内容对企业自身能力的分析仍有参考意义。从企业内部环境分析角度，可把企业的主要能力划分为：

1.研发能力。

随着市场需求的不断变化和科学技术的持续进步，研发能力已成为保待企业竞争活力的关键因素。企业的研发活动能够加快产品的更新换代，不断提高产品质量，降低产品成本，更好地满足消费者的需求。企业的研发能力主要从研发计划、研发组织、研发过程和研发效果几个方面进行衡量。

2.生产管理能力。

生产，是指将投入（原材料、资本、劳动等）转化为产品或服务并为消费者创造效用的活动，生产活动是企业最基本的活动。生产管理能力主要涉及五个方面，即生产过程、生产能力、库存管理、人力资源管理和质量管理。

3.营销能力。

企业的营销能力，是指企业引导消费以占领市场、获取利润的产品竞争能力、销售活动能力和市场决策能力。

(1)产品竞争能力。

产品竞争能力主要可从产品的市场地位、收益性、成长性等方面来分析。产品的市场地位可以通过市场占有率、市场覆盖率等指标来衡量。产品的收益性可以通过利润空间和量本利进行分析。产品的成长性可以通过销售增长率、市场扩大率等指标进行比较分析。

(2)销售活动能力。

销售活动能力是对企业销售组织、销售绩效、销售渠道、销售计划等方面的综合考察。销售组织分析主要包括对销售机构、销售人员和销售管理等基础数据的评估。销售绩效分析是以销售计划完成率和销售活动效率分析为主要内容。销售渠道分析则主要分析销售渠道结构（例如，直接销售和间接销售的比例）、中间商评价和销售渠道管理。

(3)市场决策能力。

市场决策能力是以产品竞争能力、销售活动能力的分析结果为依据的，是领导者对企业市场进行决策的能力。

4.财务能力。

企业的财务能力主要涉及两个方面：

一是筹集资金的能力；

二是使用和管理资金的能力。

筹集资金的能力可以用资产负债率、流动比率和已获利息倍数等指标来衡量；使用和管理资金的能力可以用投资报酬率、销售利润率和资产周转率等指标来衡量。

5.组织管理能力。

组织管理能力主要从以下几个方面进行衡量：

(1)职能管理体系的任务分工；

(2)岗位责任；

(3)集权和分权的情况；

(4)组织结构（直线职能、事业部等）；

(5)管理层次和管理范围的匹配。

（三）企业的核心能力

20世纪80年代，库尔(Cool)和申德尔(Schendel)通过对制药业若干个企业的研究，确定了企业的特殊能力是造成它们业绩差异的重要原因。1990年，美国学者普雷哈拉德(KPrahaldC)和英国学者哈梅尔(HamelG)合作在《哈佛商业评论》上发表了《公司核心能力》一文，在对世界上优秀公司的经验进行研究的基础上提出，竞争优势的真正源泉在于”管理层将公司范围内的技术和生产技能合并为使各业务可以迅速适应变化机会的能力”。1994年哈梅尔与普雷哈拉德又出版专著《竞争未来》。由此在西方管理学界掀起关于核心能力的研究与讨论的高潮，对企业界也产生了很大影响。作为竞争优势的源泉，企业独特的资源与能力H益受到人们的关注，”核心能力”“核心业务”也成为流行的术语。

核心能力的概念打破了以往企业的管理人员把企业看成各项业务组合的思维模式，认识到企业是一种能力的组合，它可以使企业获得稳定、持续的竞争优势和超额利润。

1.核心能力的概念。

核心能力又称核心竞争力，是指企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够持续比其竞争对手做得更好的能力。

一个企业拥有的核心能力可能不止一种，少数表现卓越的企业会同时拥有好几种核心能力。在实践中，各个企业所表现出来的核心能力多种多样：开发受消费者欢迎的产品的创新能力；生产高质量产品的技能；创建和操作一个能够快速而准确地处理客户订单系统的诀窍；提供很好的售后服务的能力；选择恰当的零售地点的技能；研究客户需求和消费品味、准确把握市场变化趋势的独特方法；对供应链的高效管理能力；吸引客户和其他外部人员深度参与新产品设计、开发的机制和体系，等等。无论是哪一种核心能力，从根本上说，都不是一种单项知识、技术或资源，而是企业中各个不同部分有效合作的结果，也就是各种单项知识、技术或资源整合的结果。这种核心能力深深地根植于企业的各种知识、技巧和人的能力之中。

普雷哈拉德和哈梅尔形象地把企业的核心能力、核心产品和最终产品分别比喻为一棵树的树根、树干和花果。其中，核心能力是树根，它将营养成分源源不断地首先输送到树干，培育出核心产品，然后通过树干即核心产品结出花果即各种最终产品。以日本本田公司为例，其核心竞争力是强大的研发能力，特别是发动机的研发与制造技术；核心产品就是本田公司开发、生产的各种性能优越的发动机；在核心产品的基础上生产的最终产品，则是本田公司通过逐步拓宽的生产线生产出来的专业赛车、摩托车以及割草机、节能车、小型飞机、雪地车等陆地、空中、水上的一系列产品。

2.核心能力的特征。

核心能力一般具有如下特征：

(1)价值性。

核心能力具有战略价值，能够帮助企业在创造价值的活动中做得比竞争对手更优秀，包括向顾客提供超出期望的利益，以及为企业创造长期竞争优势和超过行业平均利润水平的利润。

(2)独特性。

核心能力是企业所独有的，同行竞争者不会拥有相同的核心能力。核心能力往往是在企业创始人或企业的成长过程中逐渐形成的，是企业的资源和能力长期积累、优化的结果。核心能力难以通过市场交易获取，也难以通过复制或模仿获得。

(3)可延展性。

核心能力是整个企业业务的基础，既能够不断衍生出新的核心产品和最终产品，也可以溢出、渗透、辐射、扩散到企业经营的其他相关产业，从而使企业在原有业务领域保持竞争优势的同时，在其他相关业务领域获得持续竞争优势。

(4)不可替代性。

企业除核心能力之外，一般还拥有其他各种能力，其中有些能力也会给企业带来竞争优势，如通过成功地组织营销活动在一定时期内提高了企业或产品的声誉，但是，这种声誉由于不是源于企业的核心能力，因而虽能给企业带来一定的价值或效益，但难以具有持续性。企业的核心能力是其他能力不可替代的。

(5)动态性。

企业的核心能力不是静止不变的。随着时间和环境的变化，企业的核心能力也会发生变化和调整。引起企业核心能力变化的主要因素有技术进步、消费者需求的变化、竞争对手的行动和企业自身资源及其配置的改变等。例如，数字化、智能化技术的出现和发展，导致许多企业原有的核心能力失去其价值性。企业只有适应内外环境的变化培育、打造新的核心能力以取代原有的核心能力，才有可能取得持久的竞争优势。

(6)整合性。

核心能力是企业将多个领域的多种优势资源融合在一起，从而产生协同作用的结果。例如，企业在客户服务方面的核心能力，往往是通过不同业务部门、不同职能领域的人员或团队密切协作而形成的；企业在技术创新方面核心能力的形成，一般是以企业战略、研发、营销、人力资源等职能发挥出合力为前提的。

3.核心能力的识别与评价。

(1)识别与评价的方法。

企业的核心能力就其本质来讲十分复杂和微妙，难以直接显露在人们面前。那么，企业如何才能识别并评价自己的核心能力呢？企业可以采用以下几种方法对自身的核心能力作出识别与评价。

①企业的自我评价。

一种既快速又经济的办法就是企业在自己内部收集信息，例如，通过绩效趋势分析来判断与竞争对手相比企业经营是在改善还是在恶化；企业的内部人员根据自己的行业经验来判断企业是否在某一特定方面强于竞争对手。

＠产业内部比较。

产业专家通常会收集这个产业内企业的某些数据并进行企业间的比较，所收集的数据包括市场份额、成本结构、关键成本以及顾客满意度等。这类信息可以告诉企业自己是否强于竞争对手，但是并没有告诉其导致该结果的原因。

＠基准分析。

基准分析是企业比较自己和竞争对手的业绩，包括单个或多种具体活动、系统或过程的比较。最理想的方法是企业把自己和一流企业相比较，尤论它们是否处在同一个产业。另一种方法是把企业与产业内的国内外其他企业进行比较，通常跨国企业会把自己的子公司设在好几个不同的国家，因而可以把企业与跨国公司在该国家设立的子公司进行比较，因为它们具有共同的经营环境与成本结构，特别是信息之间具有很强的可比性。

＠成本驱动力和作业成本法。

企业使用作业成本法以找出企业的成本驱动力，这与传统的成本会计方法相比能提供更有用的信息。然而，找出成本驱动力并非易事，因为作业一般不只是某项具体的活动，而是由一系列活动形成的系统。为了简便，我们可以找出对顾客没有什么价值但投入较多，以及对顾客有价值但投入不够的活动。

＠收集竞争对手的信息。

企业有多种收集其竞争对手信息的方式，主要包括：与顾客进行沟通；与供应商、代理人、发行人以及产业分析师进行沟通；对竞争对手进行实地考察；分析竞争对手的产品；通过私下沟通、电话交谈以及网上交谈的方式询问对方的产品；雇用竞争对手的员工等。

(2)基准分析概述。

如上所述，基准分析是企业之间进行业绩比较的一种重要方法，其目的是发现竞争对手的优点和不足，针对其优点，补己之短；根据其不足，选择突破口，从而帮助企业从竞争对手的表现中获得思路和经验，冲出竞争者的包围，超越竞争对手。

CD基准对象。一般来说，能够衡量业绩的活动都可以成为基准对象。当然，把企业的每一项活动都作为基准对象是不切实际的，企业可以主要关注以下几个领域：占用较多资金的活动；能显著改善与顾客关系的活动；能最终影响企业结果的活动等。

＠基准类型。

基准对象的不同决定了基准类型的不同。基准类型主要包括内部基准、竞争性基准、过程或活动基准、一般基准、顾客基准五种类型。

内部基准。即企业内部各个部门之间互为基准进行学习与比较。企业内部由于存在着处于不同地理区域的部门，它们之间有着不同的历史和文化、不同的业务类型以及管理层与职员之间不同程度的融洽关系，因此可互为基准进行比较。

竞争性基准。即直接以竞争对手为基准进行比较。企业需要收集关于竞争对手的产品、经营过程以及业绩方面的具体信息，与企业自身的清况进行比较。由于有些在商业上比较敏感的信息不容易获取，因而有时还需要借助第三方的帮助。

过程或活动基准。即以具有类似核心经营业务的企业为基准进行比较，但是二者之间的产品和服务不存在直接竞争的关系。例如，一家电冰箱制造商以一家生产空调的企业为基准对象进行比较。这两家企业生产的产品不具有直接竞争的关系，但是两家企业都具有家电技术研发、制造、营销等类似的核心经营业务。这类基准分析的目的在于找出企业做得最突出的方面，例如，生产制造、市场营销、产品工艺、存货管理以及人力资源管理等方面。

一般基准。即以具有相同业务功能的企业为基准进行比较。例如，金融业和酒店业都是服务行业，具有相同的业务功能，因此，一家金融企业就可以以一家酒店为基准对象进行比较。

顾客基准。即以顾客的预期为基准进行比较。

越来越多的企业选择过程或活动基准进行分析比较。由于过程或活动基准的对象不是直接的竞争对手，因而更容易获取相关的信息，从而更有利于企业发现不足之处或创新点。例如，对于一家致力于提高质拭、降低成本的酒店来说，需要确定能为酒店带来最大收益的客户，并着重满足这些客户的需求。酒店如果从客户满意度调查中发现其并未完全满足有利可图的商务旅行者的需求，就可运用过程或活动基准分析方法，了解其他公司如何满足这类客户的需求。这些公司可能包括诸如航空业、餐饮业等其他产业的公司。

＠基准分析实践。

一个企业进行基准分析的成败主要取决于高层管理人员的行为，他们必须清楚地认识到企业需要改革的地方。企业实施基准分析的具体步骤如下：

第一步是选择基准对象。

管理人员在明确基准对象时应尽可能地精确。例如，企业如果考察的是顾客服务质量，那么管理人员就需要对与顾客服务相关的具体活动或领域非常熟悉。顾客服务包含相当多的活动，包括订单管理、咨询回应、顾客投诉的处理、开立信用证以及货品计价等，这些活动之间都是相互独立的，它们有各自的技术与管理控制且属于不同的过程。

第二步是建立基准分析小组。

小组成员需要包括涉及每项活动的战略上、功能上及战术上的代表成员。如果企业需要减少货品的返回率，则基准分析小组成员就需要包括顾客服务代表、收货员、装载人员以及质横控制管理人员等。

第三步是决定进行基准分析的问题，并决定对哪家企业做这样的分析。借

助专家顾问、产业协会以及产业新闻媒介的力犀，企业可以作出正确的决定。

一旦确认了最优分析和比较对象，基准分析小组就可以收集对方的数据进行分析，把本企业的业绩与对方的业绩进行比较，以帮助自己找到可以改进的地方。基准分析小组通过衡量消除自身与对方差距的收益与成本来决定企业所要付出的努力水平。

(3)竞争对手分析。

与竞争对手进行比较所得出的企业竞争优势能为企业带来有用的战略信息。本章第一节关于竞争对手的未来目标、假设、现行战略和潜在能力的分析都是企业自身核心能力识别和评价不可或缺的步骤和内容。

4.企业核心能力与成功关键因素。

本章第一节介绍了成功关键因素的概念，在这里又阐述了企业核心能力的概念。企业核心能力与成功关键因素是两类不同的概念。成功关键因素应被看作是产业和市场层次的特征，而不是针对某个个别公司。拥有成功关键因素是获得竞争优势的必要条件，而不是充分条件。比如，一个公司要成为成功的体育运动鞋的供应商，它就必须有发展新款式、管理供应商和分销商网络以及进行营销活动的能力。但只有这些还不够，所有大品牌运动鞋公司都有专设的产品发展部门、供应商和销售网络以及很大的营销预算，然而只有少数大品牌运动鞋公司如耐克，才能将这些活动做得很出色，从而创造出高于竞争对手的价值。

企业核心能力和成功关键因素的共同之处在于它们都是公司盈利能力的指示器。虽然它们在概念上的区别是清楚的，但在特定的环境中区分它们并不容易。例如，一个成功关键因素可能是某产业所有企业要成功都必须具备的，但它也可能是特定公司所具备的独特能力。

（四）产业资源配置分析框架——钻石模型

1990年波特在《国家竞争优势》一书中，构建了一个产业资源配置分析框架，全面分析影响国家产业竞争优势的主要因素。

波特识别出影响国家产业竞争优势的四个主要因素，并以钻石图来显示（见图2-6)。

图2-6用于国家产业竞争优势分析的钻石图

钻石模型四要素是：

(1)生产要素。

包括人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施。

(2)需求条件。

主要是本国市场的需求。

(3)相关与支持性产业。

这些产业和相关上游产业是否有国际竞争力。

(4)企业战略、企业结构和同业竞争。

1.生产要素。

波特将生产要素划分为初级生产要素和高级生产要素，初级生产要素是指天然资源、气候、地理位置、非技术工人、资金等，高级生产要素则是指现代通讯、信息、交通等基础设施，以及受过高等教育的人力、研究机构等。波特认为，初级生产要素重要性越来越低，因为对它的需求在减少，跨国公司可以通过全球的市场网络来取得（当然初级生产要素对农业和以天然产品为主的产业还是非常重要的）。高级生产要素对获得竞争优势具有不容置疑的重要性。高级生产要素需要在人力和资本上大量和持续地投资，而作为培养高级生产要素的研究所和教育机构，本身就需要高级的人才。高级生产要素很难从外部获得，必须自己投资创造。

从另一个角度，生产要素被分为一般生产要素和专业生产要素。高级专业人才、专业研究机构以及专用的软、硬件设施等被归入专业生产要素。越是精致的产业越需要专业生产要素，而拥有专业生产要素的企业也会产生更加精致的竞争优势。

一个国家如果想通过生产要素建立起强大而又持久的产业优势，就必须发展高级生产要素和专业生产要素，这两类生产要素的可获得性与精致程度也决定了竞争优势的质量。如果国家把竞争优势建立在初级与一般生产要素的基础上，这样的竞争优势通常是不稳定的。

波特同时指出，在实际竞争中，丰富的资源或廉价的成本因素往往造成没有效率的资源配置；另外，人工短缺、资源不足、地理气候条件恶劣等不利因素，反而会形成一种刺激产业创新的压力，促进产业竞争优势的持久升级。一个国家的竞争优势可以在不利的生产要素中形成。

一般认为，资源丰富和劳动力便宜的国家应该发展劳动力密集的产业，但是这类产业对大幅度提高国民收入不会有大的突破，同时仅仅依赖初级生产要素是无法获得全球竞争优势的。

2.需求条件。

国内需求市场是产业发展的动力。国内市场与国际市场的不同之处在于企业可以及时发现国内市场的客户需求，这是国外竞争对手所不及的。因此，波特认为全球性的竞争并没有减少国内市场的重要性。

波特指出，本地客户的本质非常重要，特别是内行而挑剔的客户。假如本地客户对产品、服务的要求或挑剔程度在国际上数一数二，就会激发出该国企业的竞争优势，这个道理很简单，如果能满足最难缠的顾客，其他客户的要求就不在话下。如日本消费者在汽车消费上的挑剔是全球出名的，欧洲严格的环保要求也使许多欧洲公司的汽车环保性能、节能性能达到全球一流。美国人大大咧咧的消费作风惯坏了汽车工业，致使美国汽车工业在石油危机的打击面前久久缓不过神来。

另一个重要方面是预期性需求。如果本地的顾客需求领先于其他国家，这也可以成为本地企业的一种优势，因为先进的产品需要前卫的需求来支持。德国高速公路没有限速，当地汽车工业就非常卖力地满足驾驶人对高速的狂热追求，而超过200公里乃至300公里的时速在其他国家则毫无实际意义。

3.相关与支持性产业。

对形成国家竞争优势而言，相关和支持性产业与优势产业是一种休戚与共的关系。波特的研究提醒人们注意”产业集群”这种现象，即一个优势产业不是单独存在的，它一定是同国内相关强势产业一同崛起。以德国印刷机行业为例，德国印刷机雄霸全球，离不开德国造纸业、油墨业、制版业、机械制造业的强势发展。美国、德国、日本汽车工业的竞争优势也离不开钢铁、机械、化工、零部件等行业的支持。有的经济学家指出，发展中国家往往采用集中资源配置，优先发展某一产业的政策，孤军深入的结果就是牺牲了其他行业，钟爱的产业也无法一枝独秀。

本国供应商是产业创新和升级过程中不可缺少的一环。因为产业要形成竞争优势，就不能缺少世界一流的供应商，也不能缺少上下游产业的密切合作关系。另外，有竞争力的本国产业通常会带动相关产业的竞争力。

波特指出，即使下游产业不在国际上竞争，但只要上游供应商具有国际竞争优势，对整个产业的影响仍然是正面的。

4.企业战略、企业结构和同业竞争。

波特认为，企业的战略取向是影响国家竞争力的重要因素。例如，在许多美国企业中，由于财务管理背景的人在最高管理层占据支配地位，因而企业往往缺乏对产品设计、制造和改进过程的重视，而是采取以短期财务回报最大化为目标的战略，致使在以工程技术为基础、以产品设计和加工制造为关键环节的行业中，美国企业（如汽车工业）的竞争力相对丧失。而在德国和日本企业中，具有工程师背景的人员在最高管理层占据支配地位，因此，这些企业注重加工制造过程和产品设计，并在此基础上采取促进产品持续改进、更新的战略，有效地提高了它们在相关产业中的国际竞争力。

波特指出，推进企业走向国际化竞争的动力很重要。这种动力可能来自国际需求的拉力，也可能来自与本地企业结构相关的竞争者的压力。创造与持续产业竞争优势的最大关联因素是国内市场强有力的竞争对手。波特认为，这一点与许多传统的观念相矛盾，例如，一般认为，国内竞争太激烈，资源会过度消耗，妨碍规模经济的建立；最佳的国内市场状态是有两到三家大企业，用规模经济和外商抗衡，并促进内部运作的效率化；还有的观点认为，国际型产业并不需要国内市场的对手。波特指出，在其研究的10个国家中，强有力的国内竞争对手普遍存在于具有国际竞争力的产业中。在国际竞争中，成功的产业必然先经过国内市场的博弈，迫使其进行改进和创新，海外市场则是竞争力的延伸。而在政府的保护和补贴下，放眼国内没有竞争对手的”超级明星企业”通常并不具有国际竞争能力。

波特构建的钻石模型着眼于国家（或地区）的产业层面，而国家（或地区）的产业竞争力要通过”一群生产相似替代品的公司”来实现。因而钻石模型也可以看作对国家（或地区）企业整体角度的资源配置分析框架。

二、价值链分析

迈克尔·波特在《竞争优势》一书中引入了”价值链”的概念。波特认为，企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动。那么，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。

价值链最初是为了在企业复杂的制造程序中分清各步骤的”利润率”而采用的一种会计分析方法，其目的在于确定在哪一步可以削减成本或提高产品的功能特性。波特认为，应该将会计分析中确定每一步骤新增价值与对组织竞争优势的分析结合起来，了解企业资源的使用与控制状况必须从发现这些独立的创造价值的活动开始。

价值链日益成为分析公司资源与能力的理论框架。价值链分析把企业活动进行分解，通过考虑这些单个活动本身及其相互关系来确定企业的竞争优势。

（一）价值链的两类活动

价值链分析将企业的生产经营活动分为基本活动和支持活动两大类。图2-7是价值链的图解。

图2-7价值链

1.基本活动。

基本活动，又称主体活动，是指生产经营的实质性活动，一般可以分为内部后勤、生产经营、外部后勤、市场销售和服务五种活动。这些活动与商品实体的加工流转直接有关，是企业的基本增值活动。每一种活动又可以根据具体的产业和企业的战略再进一步细分成若干项活动。

(1)内部后勤，又称进货物流，是指与产品投入有关的进货、仓储和分配等活动，如原材料的装卸、入库、盘存、运输以及退货等。

(2)生产经营，是指将投入转化为最终产品的活动，如加工、装配、包装、设备维修、检测等。

(3)外部后勤，又称出货物流，是指与产品的库存、分送给购买者有关的活动，如最终产品的入库、接受订单、送货等。

(4)市场销售，是指促进和引导购买者购买企业产品的活动，如广告、定价、销售渠道等。

(5)服务，是指与保持和提高产品价值有关的活动，如培训、修理、零部件的供应和产品的调试等。

2.支持活动。

支持活动，又称辅助活动，是指用以支持基本活动且内部之间又相互支持的活动，包括采购管理、技术开发、人力资源管理和企业基础设施。

(1)采购管理。

这里的采购是广义的，既包括原材料的采购，也包括其他资源投入的购买与管理。例如，企业聘请咨询公司为企业进行广告策划、市场预测、管理信息系统设计、法律咨询等都属于采购管理。

(2)技术开发。

技术开发是指可以改进企业产品和工序的一系列技术活动。这也是一个广义的概念，既包括生产性技术，也包括非生产性技术。因此，企业中每项生产经营活动都包含着技术，只不过其技术的性质、开发的程度和使用的范围不同而已。有的属于生产方面的工程技术，有的属于通信方面的信息技术，还有的属于领导的决策技术。这些技术开发活动不仅仅与企业最终产品直接相关，而且支持着企业全部的活动，成为判断企业竞争实力的一个重要因素。

(3)人力资源管理。

人力资源管理是指企业职工的招聘、雇用、培训、提拔和退休等各项管理活动。这些活动支持着企业中每项基本活动和支持活动，以及整个价值链。人力资源管理在调动职丁生产经营的积极性上起着重要的作用，影响着企业的竞争实力。

(4)企业基础设施。

企业基础设施是指企业的组织结构、惯例、控制系统以及文化等。企业高层管理人员往往能在这些方面发挥重要的作用，因此高层管理人员也被视作基础设施的一部分。企业的基础设施与其他支持活动有所不同，它一般是用来支撑整个价值链的运行，即所有其他的价值创造活动都通过基础设施进行。在多元经营的企业里，公司总部和经营单位各有自己的基础设施。

（二）价值链确定

为了在一个特定产业进行竞争并判定企业竞争优势，有必要确定企业的价值链。即从价值链分析入手，将各种不同的价值活动在一个特定的企业中得到确认。价值链中的每一项活动都能进一步分解为一些相互分离的活动。例如，图2-8显示了在价值链中对基本活动中”市场销售”活动的再分解；而图2-9显示的是复印机生产企业的完整的价值链活动的再分解。

图2-8一条价值链再分解

图2-9复印机生产企业的价值链

确定有关价值活动要求将在技术特征或经济效果方面可分离的活动分解出来。如生产或营销这样一些广义的职能应该进一步细分为一些活动。一些相互分离的活动再分解为范围更狭窄的活动的层次，并确保这些活动在一定程度上相互分离。例如，工厂里的每台机器可以被看作是一项分离的活动。这样，潜在活动的数量通常十分巨大。

分解的适当程度依赖于这些活动的经济性和分析价值链的目的。分离这些活动的基本原则是：

(1)具有不同的经济性；

(2)对产品差异化产生很大的潜在影响；

(3)在成本中所占比例很大或所占比例在上升。

如果分解一些活动对于揭示企业竞争优势的作用很明显，那么对这些活动的分解就非常重要；相反，如果分解一些活动被证明对提示竞争优势无足轻重或这些活动具有相似的经济性，那么这些活动就没有必要分解，而是可以被组合起来。

将某一活动恰当归类需要进行判断。例如，订单处理可以作为外部后勤的一部分，也可作为市场销售的一部分来进行归类。对一个批发商而言，订单处理的作用更接近管销的一部分。同样，销售队伍也常发挥服务的职能。各项活动应分别归入能最好地反映它们对企业竞争优势贡献的类别中。例如，若订单处理是一个企业与其买方相互作用的一个方面，则它应被归入市场销售这一类别。同样，假如进货材料处理和发货材料处理用的是同一套设施和人员，那么两者就应该合并为同一活动，并从其职能具有最大的竞争性影响的角度进行分类。

（三）企业资源能力的价值链分析

价值链分析的关键是，要认识企业不是机器、货币和人员的随机组合，如果不将这些资源有效地组织起来，生产出最终顾客认为有价值的产品或服务，那么这些资源将毫无价值。因此，资源分析必须是一个从资源评估到对怎样使用这些资源的评估过程。

企业资源能力的价值链分析要明确以下几点：

1.确认那些支持企业竞争优势的关键性活动。

虽然价值链的每项活动，包括基本活动和支持活动，都是企业成功所必经的环节，但是，这些活动对企业竞争优势的影响是不同的。在关键活动的基础上建立和强化这种优势很可能使企业获得成功。

支持企业竞争优势的关键性活动事实上就是企业的独特能力的一部分。

2.明确价值链内各种活动之间的联系。

价值链中基本活动之间、基本活动与支持活动之间以及支持活动之间存在各种联系，选择或构筑最佳的联系方式对于提高价值创造和战略能力是十分重要的。例如，在基本活动之间，保持高水平的存货会使生产安排变得容易，并且可以对顾客的需求作出快速反应，但会增加经营成本，因此，应该评估一下增加存货可能带来的利和弊。又如，传统的库存管理与准时生产(JIT)反映了基本活动与支持活动之间不同的联系方式，前者要求库存部门按照既定的订货费用、准备结束费用、存货费用、保险量等因素以决定最佳库存量，后者则将这些因素都作为变掀，因而将优化库存的过程变为优化整个生产管理的过程。这两种管理方式显然反映的是企业基础设施（企业整体的控制系统）与企业基本生产经营活动之间不同的联系方式。

3.明确价值系统内各项价值活动之间的联系。

价值活动的联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业与企业的价值链之间。图2-10所示的价值系统内包括供应商、分销商和客户在内的各项价值活动之间的许多联系。例如，一个企业的采购和内部后勤活动与供应商的订单处理系统相互作用；同时，供应商的丁程人员与企业的技术开发和生产人员之间也可以协同工作；供应商的产品特点以及它与企业价值链的其他接触点能够十分显著地影响企业的成本和产品差异（如供应商频繁的运输能降低企业库存的要求；供应商产品的适当的包装能减少企业搬运费用；供应商对发货的检查能减少企业对产品进行检查的需要）。近年来，战略联盟的发展正是基于这一思路。例如，美国一些铝罐生产商把它们的生产工厂建在啤酒厂的附近，用顶端传输器直接把产品传送到啤酒厂的装瓶线上，这样可为双方节约生产安排、装运以及存货等费用。

图2-10价值系统

三、业务组合分析

价值链分析有助于对企业的能力进行考察，这种能力来源于独立的产品、服务或业务单位。但是，对于多元化经营的公司来说，还需要将企业的资源和能力作为一个整体来考虑。因此，公司战略能力分析的另一个重要部分就是对公司业务组合进行分析，保证业务组合的优化是公司战略管理的主要责任。波士顿矩阵和通用矩阵是公司业务组合分析的主要方法。

（一）波士顿矩阵

1.基本概念。

波士顿矩阵(BCGMatrix)，又称市场增长率—相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森(BruceHenderson)于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这种方法的核心在于，解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，并如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。

波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。市场引力包括市场增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中，最主要的是反映市场引力的综合指标一一市场增长率，它是决定企业产品结构是否合理的外在因素。企业实力包括企业市场占有率以及技术、设备、资金利用能力等。其中，市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业的竞争实力。

2.基本原理。

波士顿矩阵将企业所有产品从市场增长率和市场占有率角度进行再组合。在坐标图上（见图2-11)，波士顿矩阵的纵轴表示市场增长率，它是指企业所在产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比。这一增长率表示每项经营业务所在市场的相对吸引力。通常用10%作为增长率高低的界限。横轴表示企业在产业中的相对市场占有率，是指企业某项业务的市场份额与这个市场上最大竞争对手的市场份额之比。这一市场占有率反映出企业在市场上的竞争地位。相对市场占有率的分界线为1.0(在该点本企业的某项业务的市场份额与该业务市场上最大竞争对手的市场份额相等），该分界线将市场占有率划分为高低两个区域。横轴之所以采用相对市场占有率而不采用绝对市场占有率，是考虑到企业不同产品所在产业的集中度差异，绝对市场占有率不能够准确反映企业在所处产业中实际的竞争地位。

图2-11中纵坐标与横坐标的交叉点表示企业的一项经营业务或产品，而圆圈面积的大小表示该业务或产品的收益与企业全部收益之比。

图2-11波士顿矩阵

根据有关业务或产品的市场增长率和企业相对市场份额标准，波士顿矩阵把企业全部经营业务定位在四个区域中，即：

(1)高增长—强竞争地位的”明星”业务。

这类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额。在企业的全部业务中，”明星”业务的增长和获利有着极好的长期机会，但它们是企业资源的主要消费者，需要大批的投资。为了保护和扩展”明星”业务在增长的市场中的主导地位，企业应在短期内优先供给它们所需的资源，支持它们继续发展。

“明星”业务适宜采用的战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。明星业务的管理组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。

(2)高增长一弱竞争地位的”问题”业务。

这类业务通常处于最差的现金流量状态。一方面，其所在产业的市场增长率高，需要企业大量投资以支持其生产经营活动；另一方面，其相对市场占有率低，能够生成的资金很少。因此，企业对于”问题”业务的进一步投资需要进行分析，判断使其转移到”明星”业务所需要的投资量，分析其未来盈利，研究是否值得投资等问题。

例如，在产品生命周期中处于导入期时因种种原因未能开拓市场的新产品，进入成长期后即成为”问题”业务。对”问题”业务应采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为”明星”的业务进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成”明星”业务；对其他将来有希望成为”明星”的业务则在一段时期内采取扶持的对策。对”问题”业务的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。”问题”业务的管理组织，最好是采取智翍团或项目组等形式，选拔有规划能力、敢于冒风险的人负责。

(3)低增长一强竞争地位的”现金牛”业务。

这类业务处于成熟的低速增长的市场中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展。

这一象限内的大多数产品的市场增长率的下跌巳成不可阻挡之势，因此可采用收割战略：①把设备投资和其他投资尽量压缩；＠采用椋油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其他产品提供资金。对于这一象限内市场增长率仍有所增长的业务，应进一步进行市场细分，采用保持战略，即维持现存市场增长率或延缓其下降速度。对于”现金牛”业务，适合用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。

(4)低增长一弱竞争地位的”瘦狗”业务。

这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为企业资金的来源。对这类业务应采用收割或放弃战略：首先，对那些还能自我维持的业务，应逐渐减少批扯，缩小经营范围，加强内部管理；对那些市场增长率和企业市场占有率均极低的业务则应立即放弃。其次，将剩余资源向其他业务转移。最后，整顿产品系列，最好将”瘦狗”产品并入其他事业部，统一管理。

3.波士顿矩阵的运用。

充分了解了四种业务的特点后还需进一步明确各项业务单位在公司中的不同地位，从而进一步明确其战略。通常有四种战略分别适用于不同的业务：

(1)发展。

以提高相对市场占有率为目标，增加资金投入，甚至不惜放弃短期收益。如：想尽快成为”明星”的问题业务，就应以此为战略。

(2)保持。

维持投资现状，目标是保持该项业务现有的市场占有率。对于较大的”现金牛”业务可以此为战略，以使它们产生更多的收益。

(3)收割。

为控制成本、减少亏损和增加现金流而减少投资。对处境不佳的”现金牛”业务、没有发展前途的”问题”业务和”瘦狗”业务，应视具体情况采取这种策略。

(4)放弃。

目标在于清理和撤销某些业务，减轻负担，以便将有限的资源用于效益较高的业务。这种战略适用于无利可图的”瘦狗”业务和”问题”业务。

4.波士顿矩阵的启示。

波士顿矩阵有以下几方面重要的贡献：

(1)波士顿矩阵是最早的组合分析方法之一，被广泛运用于产业环境与企业内部条件的综合分析、多样化的组合分析、大企业发展的理论依据等方面。

(2)波士顿矩阵将企业不同的经营业务综合在一个矩阵中，具有简单明了的效果。

(3)该矩阵指出了每个业务经营单位在竞争中的地位、作用和任务，从而使企业能够有选择地和集中运用有限的资金。每个业务经营单位也可以从矩阵中了解自己在总公司中的位置和可能的战略发展方向。

(4)利用波士顿矩阵可以帮助企业推断竞争对手对相关业务的总体安排。其前提是竞争对手也使用波士顿矩阵的分析方法。

5.波士顿矩阵的局限。

企业把波士顿矩阵作为分析工具时，应该注意到它的局限性。

(1)在实践中，企业要确定各业务的市场增长率和相对市场占有率是比较困难的。

(2)波士顿矩阵过于简单。首先，它用市场增长率和企业相对市场占有率两个单一指标分别代表产业吸引力和企业竞争地位，不能全面反映这两方面的状况；其次，两个坐标的划分都只有两个位级，划分过粗。

(3)波士顿矩阵暗含了一个假设：企业的市场份额与投资回报是呈正相关的。但在有些情况下这种假设是不成立或不全面的。一些市场占有率小的企业如果实施创新、差异化和市场细分等战略，仍能获得很高的利润。

(4)波士顿矩阵的另一个条件是，资金是企业的主要资源。但在许多企业内，要进行规划和均衡的重要资源不是现金而是时间和人员的创造力。

(5)波士顿矩阵在实际运用中有很多困难。例如，正确地应用组合计划会对企业的不同部分产生不同的影响和要求，这对许多管理人员来说是一个重要的文化变革，而这一文化变革往往是非常艰难的过程；又如，按波士顿矩阵的安排，”现金牛”业务要为”问题”业务和”明星”业务的发展筹资，但如何保证企业内部的经营机制能够与之配合？谁愿意将自己费力获得的盈余被投资到其他业务中去？因此，有些学者提出，与其如此，不如让市场配置资源可能更有效率。

（二）通用矩阵

通用矩阵，又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种业务组合分析方法。

1.基本原理。

通用矩阵改进了波士顿矩阵过于简化的不足。首先，在两个坐标轴上都增加了中间等级；其次，其纵轴用多个指标反映产业吸引力，横轴用多个指标反映企业竞争地位。这样，通用矩阵不仅适用于波士顿矩阵所能适用的范围，而且九个区域的划分，更好地说明了企业中处于不同竞争环境和不同地位的各类业务的状态（见图2-12)。

图2-12通用矩阵

在图2-12中，产业吸引力和竞争地位的值决定着企业某项业务在矩阵上的位置。矩阵中圆圈面积的大小与产业规模成正比，圆中扇形部分（画线部分）表示企业在某项业务的市场占有率。

影响产业吸引力的因素有产业增长率、市场价格、市场规模、获利能力、市场结构、竞争结构、技术及社会政治因素等。评价产业吸引力的大致步骤是：首先，根据每个因素的相对重要程度，确定各自的权数；其次，根据产业状况确定产业吸引力因素的级数；最后，用权数乘以级数，得出每个因素的加权数，并将各个因素的加权数汇总，得出整个产业吸引力的加权值。

影响经营业务竞争地位的因素，有相对市场占有率、市场增长率、买方增长率、产品差别化、生产技术、生产能力、管理水平等。评估企业经营业务竞争地位的原理，与评估产业吸引力原理是相同的。

从图2-12九个方格的分布来看，企业中处于左上方三个方格的业务适合采取增长与发展战略，企业应优先分配其资源；处于右下方三个方格的业务，一般应采取停止、转移、撤退战略；处于对角线三个方格的业务，应采取维待或有选择地发展的战略，维持原有的发展规模，同时调整其发展方向。

2.通用矩阵的局限。

通用矩阵虽然改进了波士顿矩阵过于简化的不足，但是也存在自身的不足。

(1)用综合指标来测算产业吸引力和企业的竞争地位，这些指标在一个产业或一个企业的表现可能会有不一致，评价结果也会由于指标权数分配的不准确而存在偏差。

(2)划分较细，这对于业务类型较多的多元化大公司来说必要性不大，且需要更多数据，方法比较繁杂，不易操作。

第三节企业内外部环境综合分析

一、基本原理

企业内外部环境综合分析是一种综合考虑企业内部环境和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳战略的方法，这种方法也称为SWOT分析法，S是指企业内部的优势(strengths)，W是指企业内部的劣势(weakness)，0是指企业外部环境中的机会(opportunities)，T是指企业外部环境中的威胁(threats)。

企业内部的优势和劣势是相对于竞争对手而言的，一般表现在企业的资金、技术设备、员工素质、产品、市场、管理技能等方面。判断企业内部的优势和劣势一般有两项标准：一是单项的优势和劣势。例如，企业资金雄厚，则在资金上占优势；市场占有率低，则在市场上处于劣势。二是综合的优势和劣势。为了评估企业的综合优势和劣势，应选定一些重要因素，加以评价打分，然后根据其重要程度按加权平均法加以确定。

企业外部环境的机会是指环境中对企业有利的因素，如政府支持、高新技术的应用、良好的与购买者和供应者的关系等。企业外部环境的威胁是指环境中对企业不利的因素，如新竞争对手的出现、市场增长缓慢、购买者和供应者讨价还价能力增强、技术老化等。

图2-13列示了SWOT分析的典型格式。

二、SWOT分析的应用

SWOT分析根据企业的目标列出对企业生产经营活动及发展有着重大影响的内部及外部因素，并且根据所确定的标准对这些因素进行评价，从中判定出企业的优势与劣势、机会和威胁。

SWOT分析的目的是使企业考虑：为了更好地对新出现的产业和竞争环境作出反应，必须对企业的资源采取哪些调整行动；是否存在需要弥补的资源缺口；企业需要从哪些方面加强其资源；要建立企业未来的资源必须采取哪些行动；在分配公司资源时，哪些机会应该最先考虑。这就是说，SWOT分析中最核心的部分是评价企业的优势和劣势、判断企业所面临的机会和威胁并作出决策，即在企业现有的内外部环境下，如何最优地运用自己的资源，并且建立公司未来的资源（见图2-14)。

图2-14SWOT分析

从图2-14中可以看出，第I类企业具有很好的内部优势以及众多的外部机会，应当采取增长型战略，如开发市场、增加产量等。第II类企业面临着良好的外部机会，却受到内部劣势的限制，应采用扭转型战略，充分利用环境带来的机会，设法消除劣势。第III类企业内部存在劣势，外部面临威胁，应采用防御型战略，进行业务调整，设法避开威胁和消除劣势。第W类企业具有内部优势，但外部环境存在威胁，应采取多种经营战略，利用自己的优势，在多样化经营上寻找长期发展的机会；或进一步增强自身竞争优势，以对抗威胁。

图2-15显示了一家电力企业对发展风能业务的SWOT分析。

图2-15一家电力企业对发展风能业务的SWOT分析

从该例可以看到，通过SWOT分析可以将企业战略分析过程中总结出的企业的优势与劣势、外部环境的机会与威胁转换为企业下一步的战略开发方向。SWOT分析成为战略分析与战略选择两个阶段的连接点。值得注意的是，该例中的几个不同的象限会出现相同的战略方向。例如，”规模化发展风电产业”既属于"SO"战略，又属于"ST"战略，即这一战略方向的选择是综合了S、0、T三个方向的因素得出的结果；又如，”寻找有经验的国际战略合作伙伴”既属于"ST"战略，又属于"WO"战略，即这一战略方向的选择是综合了S、W、0、T四个方向的因素得出的结果。事实上，企业在进行SWOT分析之后，对于可选择的战略方向还要进行总结和梳理，最终确定公司战略选择的主要方向。

第三章战略选择

战略管理是战略分析、战略选择和战略实施三个部分相互联系而构成的一个循环。在进行了战略内外部环境分析之后，就进入战略选择阶段。

图3-1显示了企业三个层次战略的具体内容，这是对本书第一章图1-4的延伸和细化。

图3-1企业三个层次战略主要内容

本章以下各节将展开阐述三个层次战略的具体内容。

第一节总体战略

总体战略也称公司层战略，是企业最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。公司层战略常常涉及整个企业的财务结构和组织结构方面的问题。

一、总体战略的主要类型

企业总体战略可分为三大类：发展战略、稳定战略和收缩战略。

（一）发展战略

企业发展战略强调充分利用外部环境的机会，充分发掘企业内部的优势资源，以求得企业在现有的基础上向更高一级的方向发展。

发展战略主要包括三种基本类型：一体化战略、密集型战略和多元化战略。

1.一体化战略。

一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向延展业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。一体化战略按照业务拓展的方向可以分为纵向一体化和横向一体化。

(1)纵向一体化战略。

纵向一体化战略是指企业沿着产品或业务链向前或向后，延伸和扩展企业现有业务的战略。企业采用纵向一体化战略有利于节约与上下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本，控制稀缺资源，保证关键投入的质量或者获得新客户。不过，企业一体化也会增加企业的内部管理成本。纵向一体化战略可以分为前向一体化战略和后向一体化战略。

前向一体化战略是指获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制权的战略。前向一体化战略通过控制销售过程和渠道，有利于企业控制和掌握市场，增强对消费者需求变化的敏感性，提高企业产品的市场适应性和竞争力。

前向一体化战略的主要适用条件包括：

①企业现有销售商的销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要；

＠企业所在产业的增长潜力较大；

＠企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等；

＠销售环节的利润率较高。

后向一体化战略是指获得供应商的所有权或加强对其控制权。后向一体化有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量及供应可靠性，确保企业生产经营活动稳步进行。后向一体化战略在汽车、钢铁等产业采用得较多。

后向一体化战略的主要适用条件包括：

①企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零部件等的需求；

＠供应商数量较少而需求方竞争者众多；

＠企业所在产业的增长潜力较大；

＠企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等；

＠供应环节的利润率较高；

＠企业产品价格的稳定对企业而言十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定。

企业采用纵向一体化战略的主要风险包括：

CD不熟悉新业务领域所带来的风险；

＠纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强，增加了企业在该产业的退出成本。

(2)横向一体化战略。

横向一体化战略是指企业向产业价值链相同阶段方向扩张的战略。企业采用横向一体化战略的主要目的是实现规模经济以获取竞争优势。

在下列情形中，比较适宜采用横向一体化战略：

CD企业所在产业竞争较为激烈；

＠企业所在产业的规模经济较为显著；

＠企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位；

＠企业所在产业的增长潜力较大；

＠企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。

2.密集型战略。

研究企业密集型战略的基本框架，是安索夫(Ansoff，HI)的”产品—市场战略组合”矩阵，见表3-1。

表3-1产品一市场战略组合矩阵

(1)市场渗透现有产品和现有市场。

彼得(Peter，TJ)和沃特曼(Waterman，RH)把这种集中战略称为”坚守阵地”，这种战略强悯发展单一产品，试图通过更强的营销手段来获得更大的市场占有率。

市场渗透战略的基础是增加现有产品或服务的市场份额，或增加正在现有市场中经营的业务。它的目标是通过各种方法来增加产品的使用频率。主要方法有：

CD扩大市场份额，这个方法特别适用于整体正在成长的市场。企业可以通过提供折扣或增加广告来增加在现有市场中的销售额；通过改进销售和分销方式来提高所提供的服务水平；通过改进包装来提高和加强其对消费者的吸引力并降低成本。

＠开发小众市场，其目标是在行业中的一系列目标小众市场中获得增长，从而扩大总的市场份额。如果与竞争对手相比企业的规模较小，那么这种方法尤为适用。

＠保持市场份额，当市场发生衰退时，保持市场份额具有重要意义。

企业运用市场渗透战略的难易程度取决于市场的性质及竞争对手的市场地位。当整个市场正在增长时，拥有少量市场份额的企业提高质量和生产力并增加市场活动可能比较容易，而当市场处于停滞状态时，则比较困难。此外，经验曲线效应使企业很难向成熟市场中渗透，在成熟市场中领先企业的成本结构会阻止拥有少歉市场份额的竞争对手进入市场。

市场渗透战略主要适用于以下情况：

①当整个市场正在增长时，那些想要增加市场份额的企业能够以较快的速度达到目标。相反，向停滞或衰退的市场渗透可能会难得多。

＠如果一家企业决定将利益局限在现有产品或市场领域，即使在整个市场衰退时也不允许销售额下降，那么企业就必须采取市场渗透战略。

＠如果其他企业由于各种原因离开了市场，那么采用市场渗透战略比较容易成功。

＠企业拥有强大的市场地位，并且能够利用经验和能力来获得强有力的独特竞争优势，那么实施市场渗透战略是比较容易的。

＠当市场渗透战略对应的风险较低、高级管理者参与度较高，且在需要的投资较少的时候，市场渗透战略也会比较适用。

(2)市场开发——现有产品和新市场。

市场开发战略是指将现有产品或服务打入新市场的战略。实施市场开发战略的主要方向包括开辟其他区域市场和细分市场。

采用市场开发战略有以下几个原因：

①企业发现现有产品生产过程的性质导致难以转而生产全新的产品，因此他们希望能开发其他市场。

＠市场开发往往与产品改进结合在一起，例如，将工业用的地板或地毯清洁设备做得更小、更轻，这样可以将其引入民用市场。

＠现有市场或细分市场巳经饱和，企业只能去寻找新的市场。

市场开发战略主要适用于以下几种情况：

①存在未开发或未饱和的市场；

＠可得到新的、可靠的、经济的和高质最的销售渠道；

＠企业在现有经营领域十分成功；

＠企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源；

＠企业存在过剩的生产能力；

＠企业的主业属于正在迅速全球化的产业。

(3)产品开发——新产品和现有市场。

这种战略是在原有市场上，通过技术改进与开发研制新产品。这种战略可以延长产品的生命周期，提高产品的差异化程度，满足市场新的需求，从而改善企业的竞争地位。

拥有特定细分市场、综合性不强的产品或服务范围窄小的企业可能会采用这一战略。产品开发战略有利于企业利用现有产品的声誉和商标，吸引用户购买新产品。另外，产品开发战略是对现有产品进行改进，巾于企业对现有市场较为了解，产品开发的针对性较强，因而较易取得成功。可采用多种方法来实现产品开发战略。例如，提供不同尺寸和不同颜色的产品；对产品使用不同的包装等。

产品开发战略比较富有挑战性，这是因为它通常要求企业对产品进行强有力的研究与开发。这可能是由产品的本质或市场的需求决定的。例如，在技术较复杂的市场中，产品生命周期较短（如计算机），迫使企业必须采取产品开发战略；消费者对供应商会实施潜在的压力，要求企业在正常经营范围内提供丰富多样的产品或服务，这也会促使企业去开发新的产品。

开发新产品可能会极具风险，这会导致该战略实施起来有难度。尽管如此，企业仍然有以下合理的原因采用该战略：

①充分利用企业对市场的了解；

＠保持相对于竞争对手的领先地位；

＠从现有产品组合的不足中寻求新的机会；

＠使企业能继续在现有市场中保持稳固的地位。

产品开发战略适用于以下几种情况：

①企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度；

＠企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业；

＠企业所在产业正处于高速增长阶段；

＠企业具有较强的研究与开发能力；

＠主要竞争对手以近似价格提供更高质量的产品。

新产品开发能有效地帮助企业发展，这是因为在大多数情况下，营销成功来源于对市场进行预测而不是仅仅对消费者的变化作出反应。真正的企业家会促使变化发生，创造需求。当然，产品开发不仅是对全新产品的开发，还包括对现有产品进行较小的改变（例如，将含糖饮料改为无糖的饮料）和升级等。

(4)多元化一新产品和新市场。

这是新产品与新市场结合的结果。又可分为相关多元化和非相关多元化。这一战略方向应当从密集型战略类型中分离出来，归为发展战略的另一种基本类型。

3.多元化战略。

多元化战略是指企业进入与现有产品和市场不同的领域。安索夫认为：”在任何经营环境中，没有一家企业可以认为自身能够不受产品过时和需求枯竭的影响。”这个观点得到了许多人的认同。由于市场变化如此迅速，企业必须持续地调查市场环境以寻找多元化的机会。

当现有产品或市场不存在期望的增长空间时（例如，受到地理条件限制、市场规模或竞争太过激烈的限制），企业通常会考虑多元化战略。采用多元化战略有下列三大原因：

(1)在现有产品或市场中持续经营不能达到目标。这一点可通过差距分析来予以证明。当前产业令人不满，原因可能是产品处于衰退期因而回报率低，或同一领域中的技术创新机会很少，或产业缺少灵活性。

(2)企业由于以前在现有产品或市场中成功经营而保留下来的资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需要的资金。

(3)与在现有产品或市场中的扩张相比，多元化战略意味着更高的利润。

多元化战略又可以分为两种：相关多元化和非相关多元化。

(1)相关多元化。

相关多元化也称同心多元化，是指企业以现有业务或市场为基础进入相关产业或市场的战略。相关多元化的相关性可以是产品、生产技术、管理技能、营销渠道、营销技能或用户等方面的类似。采用相关多元化战略，有利于企业利用原有产业的产品知识、制造能力、营销渠道、营销技能等优势来获取融合优势，即两种业务或两个市场同时经营的盈利能力大于各自经营时的盈利能力之和。当企业在产业或市场内具有较强的竞争优势，而该产业或市场成长性或吸引力逐渐下降时，适宜采用同心多元化战略。

(2)非相关多元化。

非相关多元化也称离心多元化，是指企业进入与当前产业和市场均不相关的领域的战略。如果企业当前所处产业或市场缺乏吸引力，而企业也不具备较强的能力和技能转向相关产品或市场，较为现实的选择就是采用非相关多元化战略。采用非相关多元化战略的主要目标不是利用产品、技术、营销渠道等方面的共同性，而是从财务上考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点，规避产业或市场的发展风险。

企业采用多元化战略具有如下优点：

CD分散风险，当现有产品及市场失败时，新产品或新市场可能为企业提供保护。

＠能更容易地从资本市场中获得册资。

＠当企业在原产业无法增长时找到新的增长点。

＠利用未被充分利用的资源。

＠运用盈余资金。

＠获得资金或其他财务利益，例如，累计税项亏损。

＠运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场，而在另一个产业或市场中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要的。

但是，企业必须充分认识实施多元化战略的风险：

①来自原有经营产业的风险。企业资源总是有限的，多元化经营往往意味着原有经营的产业要受到削弱。这种削弱不仅是资金方面的，管理层注意力的分散也是一个方面。

＠市场整体风险。市场经济中的广泛相互关联性决定了多元化经营的各产业仍面临共同的风险。在宏观力量的冲击之下，企业多元化经营的资源分散反而加大了风险。例如，一家产品出口公司通过多元化经营扩大业务规模，然而在面临金融危机冲击下，这家公司难以在各项经营业务中与最强的对手展开竞争，最终各项业务被竞争对手逐个击破。

＠产业进入风险。企业在进入新产业之后必须不断地注入后续资源，去学习这个行业的有关知识并培养自己的员工队伍，朔造企业品牌。另外，产业的竞争态势是不断变化的，竞争者的策略也是一个未知数，企业必须相应地不断调整自己的经营策略，否则会面临极大的风险。

＠产业退出风险。如果企业深陷一个错误的投资项目却无法做到全身而退，那么很可能导致企业全军覆没。一个设计良好的经营退出渠道能有效地降低多元化经营风险。例如，某公司当初看好卫星通信业务而发起了”银星”计划，当最后”挔星”负债数十亿元而陨落时，该公司因一开始就将”挔星”项目注册为独立的实体而只承受了有限的责任和损失。

＠内部经营整合风险。新投资的业务会通过财务流、物流、决策流、人事流给企业以及企业的既有产业经营带来全面的影响。不同的业务有不同的业务流程和不同的市场模式，因而对企业的管理机制有不同的要求。企业作为一个整体，必须把不同业务对其管理机制的要求以某种形式融合在一起。多元化经营、多重目标和企业有限资源之间的冲突，使这种管理机制上的融合更为困难，甚至使企业多元化经营的战略目标最终由于内部冲突而无法实现。当企业通过并购方式进行多元化经营的时候还会面临另一种风险，那就是不同企业文化是否能够成功融合的风险。

（二）稳定战略

稳定战略又称维持战略，是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。

采用稳定战略的企业不需要改变自己的宗旨和目标，而只需要集中资源用于原有的经营范围和产品，以增加其竞争优势。

稳定战略适用于对战略期环境的预测变化不大，而在前期经营相当成功的企业。采用这种战略的风险比较小，因为企业可以充分利用原有生产经营领域中的各种资源；避免开发新产品和新市场所必需的巨大资金投入和开发风险；避免资源重新配置和组合的成本；防止由于发展过快、过急造成的失衡状态。

但是，采用稳定战略也有一定的风险。一旦企业外部环境发生较大变动，企业战略目标、外部环境、企业实力三者之间就会失去平衡，使企业陷入困境。稳定战略还容易使企业减弱风险意识，甚至会形成惧怕风险、回避风险的企业文化，降低企业对风险的敏感性和适应性。

（三）收缩战略

收缩战略，也称为撤退战略，是指企业从目前的经营领域和基础上收缩，在一定时期内缩小原有经营范围和规模的一种战略。

1.采用收缩战略的原因。

企业采用收缩战略的原因有多种，大致可分为主动和被动两大类。

(1)主动原因。一些企业选择收缩战略是为了满足企业战略重组的需要。本书第二章所介绍的波士顿矩阵就是企业战略重组的依据。为了谋求更好的发展机会和较高的投资收益，将有限的资源配置到利用率、回报率更高的产品生产上，企业往往主动采用收缩战略，调整业务组合，通过减少、压缩或停止某些产品的生产，筹措资金用于更为有利可图、更具发展潜力的产品生产。

(2)被动原因。企业选择收缩战略的被动原因有两种：其一是外部环境原因，如宏观经济形势、产业周期、技术、政策、社会价值观或时尚等方面发生重大变化，以及市场达到饱和、竞争行为加剧或改变等，导致企业赖以生存的外部环境恶化甚至出现危机。在这些情况下，企业为了防止外部环境中的不利因素对自身经营活动造成重大甚至致命冲击，最大限度地减少损失，度过危机以求生存和发展，就只能采取收缩战略。其二是内部环境原因，即由于内部经营机制不顺、决策失误、管理不善等原因，企业或企业某项业务经营陷入困境，失去竞争优势，因而不得不采用收缩战略。

2.采用收缩战略的方式。

(1)紧缩与集中战略。紧缩与集中战略往往着眼于短期效益，主要涉及采取补救措施阻止利润下滑。具体做法有：

①机制变革，包括：调整管理层领导机构；制定新的政策和建立新的管理控制系统；改善激励机制与约束机制。

＠财政和财务战略，如建立有效的财务控制系统，严格控制现金流量；与关键的债权人协商，重新签订偿还协议，甚至把需要偿付的利息和本金转换成其他财务证券，如把贷款转换成普通股或可转换优先股等。

＠削减成本战略，如削减人工成本、材料成本、管理费用；削减资产，如内部放弃或改租、售后回租等；缩小分部和职能部门的规模。

(2)转向战略。转向战略涉及企业经营方向或经营策略的改变。具体做法有：

①重新定位或凋整现有的产品和服务。

＠调整营销策略，包括在价格、促销、渠道等环节推出新的举措。

(3)放弃战略。放弃战略是将企业的一个或若干个部门出售、转让或停止经营。这个部门可以是一个经营单位（如子公司、事业部）、一项业务、一条流水线等。与前面两种战略相比，这是比较彻底的撤退方式。采用放弃战略的主要方式有：

①特许经营，指企业将其拥有的名称、商标、企业标志、专有技术、管理经验等经营资源特许给被特许企业使用，收取一次性付清的特许经营费用。被特许企业按照合同严格遵守相关规定，在统一的经营模式下开展经营活动。

＠分包，指企业作为分包方，通过招标方式让其他企业即承包方生产、经营本企业的某种产品或业务，并要求承包方按约定的时间、价格和数量向分包方提供产品或服务。这样，分包方在合同期限内将不宜自己从事的产品生产或业务转移给承包方，但仍保留原有的权利。

＠卖断，指母公司将其所属的业务单位卖给另一家企业，从而与该业务单位断绝一切关系，实现产权的彻底转移。

＠管理层杠杆收购，指企业管理层将收购目标即本企业的资产作为债务抵押进行融资，买断本企业股权，从而达到控制、重组企业并获得产权收益的目的。

＠拆产为股／分拆，指母公司通过将其在子公司中所拥有的股份，按比例分配给母公司的股东，以多元持股的形式形成子公司的所有权，使子公司成为战略性的法人实体。这样，就在法律上和组织上将子公司的经营从母公司的经营中分拆出去。这一新设立的分拆公司如果公开发行新股并上市就称为分拆上市。

3.采用收缩战略的困难。

采用收缩战略对企业主管来说，是一项非常困难的决策。困难主要来自以下两个方面。

(1)对企业或业务状况的判断。收缩战略效果如何，取决于对公司或业务状况判断的准确程度。而这是一项难度很大的工作。汤普森(Thompson，JL)于1989年提出了一个详尽的清单，这一清单对于增强判断企业或其业务状况的能力会有一定帮助。

①企业产品所处的生命周期以及今后的盈利情况和发展趋势。

＠企业或者产品的当前市场状况，以及重新获取竞争优势的机会。

＠腾下来的资源应如何运用。

＠寻找一个愿出合理价格的买主。

＠放弃一部分获利的业务或者一些经营活动，转而投资其他可能获利较大的业务是否值得。

＠关闭一家企业或者一家工厂，是否比在微利下仍然维待运转合算，特别是退出的障碍是否较大，而且成本高昂。

＠准备放弃的那部分业务在整个公司中所起的作用和协同优势。

＠用其他产品和服务来满足现有顾客需求的机会。

＠企业降低分散经营的程度所带来的有形和无形的效益。

＠寻找合适的买主。是否公开寻找买主，如何审查买主，买主是否会因购入企业的业务而对企业余下的业务构成竞争威胁。

(2)退出障碍。波特在《竞争战略》一书中阐述了几种主要的退出障碍：

①固定资产的专用性程度。当资产涉及具体业务或地点的专用性程度较高时，其转移及转换成本就较高，从而难以退出现有产业。

＠退出成本。退出成本包括劳工协议、重新安置的成本、备件维修能力等。如果这些成本过高，会加大退出障碍。

＠内部战略联系。这是指企业内某经营单位与企业其他业务单位在市场形象、市场营销能力、利用金融市场及设施共享等方面的内部相互联系。这些联系使公司认为保留该业务单位具有战略重要性。

＠感情障碍。企业在制定退出战略时，会引发一些管理人员和职工的抵触情绪，因为企业的退出往往使这些人员的利益受损，如裁员和减薪。

＠政府与社会约束。政府考虑到失业问题和对地区经济的影响，有时会出面反对或劝阻企业退出的决策。

二、发展战略的主要途径

前面阐述的公司总体战略的三种类型一一发展战略、稳定战略、收缩战略，可以采用不同的实现途径。以下我们重点阐述发展战略可选择的途径。

（一）发展战略可选择的途径

发展战略一般可以采用三种途径，即外部发展（并购）、内部发展（新建）与战略联盟。

1.外部发展（并购）。

外部发展是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略。外部发展的狭义内涵是并购，并购包括收购与合并。收购指一个企业（收购者）购买和吸纳了另一个企业（被收购者）的股权而控股该企业。合并指两个或两个以上的企业之间的重新组合。

2.内部发展（新建）。

内部发展是指企业利用自身内部资源谋求发展的战略。内部发展的狭义内涵是新建，新建与并购相对应，是指建立一个新的企业。

3.战略联盟。

战略联盟是指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。从交易费用经济学角度看，并购方式的实质是运用”统一规制”方式实现企业一体化，即以企业组织形态取代市场组织形态；而新建方式的实质则是运用”市场规制”实现企业的市场交易，即以市场组织形态取代企业组织形态。企业战略联盟则是这两种组织形态的一种中间形态。

（二）并购战略

1.并购的类型。

企业并购有许多具体形式，这些形式可以从不同的角度加以分类。

(1)按并购双方所处的产业分类。按并购方与被并购方所处的产业相同与否，可以分为横向并购、纵向并购和多元化并购三种。

①横向并购，是指并购方与被并购方处于同一产业。横向并购可以消除重复设施，提供系列产品或服务，实现优势互补，扩大市场份额。例如，一家外资饮料企业，收购了中国一家大型饮料企业，这属于一个横向并购的案例。

＠纵向并购，是指在经营对象上有密切联系，但处于不同产销阶段的企业之间的并购。按照产品实体流动的方向，纵向并购可分为前向并购与后向并购。前向并购是指沿着产品实体流动方向所发生的并购，如产品原料生产企业并购加工企业或销售商或最终客户，或加工企业并购销售企业等；后向并购是指沿着产品实体流动的反向所发生的并购，如加工企业并购原料供应商，或销售企业并购原料供应企业或加工企业等。例如，一家汽车制造商并购一家出租汽车公司，这是一个纵向并购的例子。

＠多元化并购，是指处于不同产业、在经营上也无密切联系的企业之间的并购。例如，一家生产家用电器的企业收购一家旅行社，这属于多元化并购。

(2)按被并购方的态度分类。按被并购方对并购所持态度不同，可分为友善并购和敌意并购。

①友善并购，通常是指并购方与被并购方通过友好协商确定并购条件，在双方意见基本一致的情况下实现产权转让的一类并购。此种并购一般先由并购方选择被并购方，并主动与对方的管理当局接洽，商讨并购事宜。经过双方充分磋商签订并购协议，履行必要的手续后完成并购。在某些时候，也有被并购方主动请求并购方接管本企业的情形。

＠敌意并购，又叫恶意并购，通常是指当友好协商遭到拒绝后，并购方不顾被并购方的意愿采取强制手段，强行收购对方企业的一类并购。敌意并购也可能采取不与被并购方进行任何接触，而在股票市场上收购被并购方股票，从而实现对被并购方控股或兼并的形式。由于种种原因，并购往往不能通过友好协商达成协议，被并购方从自身的利益出发，拒不接受并购方的并购条件，并可能采取一切抵制并购的措施加以反抗。在这种情形下，”敌意并购”就有可能发生。

(3)按并购方的身份分类。按照并购方的不同身份，可以分为产业资本并购和金融资本并购。

巾产业资本并购，一般由非金融企业进行，即非金融企业作为并购方，通过一定程序和渠道取得目标企业全部或部分资产所有权的并购行为。并购的具体过程是从证券市场上取得目标企业的股权证券，或者向目标企业直接投资，以分享目标企业的产业利润。因此，产业资本并购往往表现出针锋相对、寸利必争的态势，谈判时间长，条件苛刻。

＠金融资本并购，一般由投资银行或非银行金融机构（如金融投资企业、私募基金、风险投资基金等）进行。金融资本并购有两种形式：第一种是金融资本直接与目标企业谈判，以一定的条件购买目标企业的所有权，或当目标企业增资扩股时，以一定的价格购买其股权；第二种是由金融资本在证券市场上收购目标企业的股票从而达到控股的目的。金融资本与产业资本不同，它是一种寄生性资本，既无先进技术，也无须直接管理收购的企业。金融资本一般并不以谋求产业利润为首要目的，而是靠购入然后售出企业的所有权来获得投资利润。因此，金融资本并购具有较大的风险性。

(4)按收购资金来源分类。按收购资金来源渠道的不同，可分为杠杆收购和非杠杆收购。无论以何种形式实现企业收购，收购方总要为取得目标企业的部分或全部所有权而支出一定数量的资金。一般情况下，收购方在实施收购时，如果其70%及以上的资金来源是对外负债，即是在银行贷款或金融市场借贷的支持下完成的，就称为杠杆收购。相应地，如果收购方的主体资金来源是自有资金，则称为非杠杆收购。

杠杆收购的一般做法是由收购企业委托专门从事企业收购的经纪企业，派有经验的专家负责分析市场，发现和研究那些经营业绩不佳却很有发展前途的企业。确定收购目标后，再以收购企业的名义向外借债，通过股市或以向股东发出要约的方式，收购目标企业的股权，取得目标企业的经营控制权。

杠杆收购的突出特点是收购者不需要投入全部资本即可完成收购。一般而言，在收购所需要的全部资本构成中，收购者自有资本大约只占收购资本总额的10%-30%，银行贷款占收购资本总额的50%-70%，发行债券筹资占20%-40%(一般资本结构稳健的企业，债务资本不会超过总资本的2/3，而举借高利贷收购的企业，其债务资本则远远超过其自有资本，往往占总资本的90%-95%)。由于这种做法只需以较少的资本代价即可完成收购，即利用”财务杠杆”原理进行收购，故而被称为杠杆收购。显然，只有企业的全部资产收益大于借贷资本的平均成本，杠杆才能产生正效应。因此，杠杆收购是一种风险很高的企业并购方式。杠杆收购在20世纪60年代出现于美国，其后得到较快发展，20世纪80年代曾风行于美国和欧洲。

2.并购的动机。

如前所述，企业实施发展战略的途径有多种选择，为什么要选择并购战略？以下的分析将着重于并购战略不同于新建战略的动机。

(1)避开进人壁垒，迅速进入，争取市场机会。

在本书第二章讨论了构成进入障碍的多方面因素。而企业并购将目标领域中的一个企业合并过来，不存在重新进入和进入障碍的问题。对制造业来说，并购方式还可以省掉建厂的时间，迅速获得现成的管理人员、技术人员和生产设备，可以在新的领域中迅速建立产销据点。因此，并购方式有利于企业迅速作出反应，抓住市场机会。希利曼(Schliemann)对德国和英国的跨国公司在巴西的14例收购做过研究，发现其中有12例（占86%)在收购年份和收购后重新开始生产的年份之间没有时间滞差。

在制造业中，新建一般要比并购慢得多，除了要组织必需的资源外，还要选择工厂地址、修建厂房和安装生产设备、安排管理人员、技术人员和工人等一系列复杂的工作。根据一些产业的实证研究，采用新建战略组成新的经营单位一般要经过8年的时间才有获利能力；经过10-12年的时间，该单位的效益才可达到成熟业务的水平；12年以后，该单位才会获得很高效益和市场占有率。此外，政府的有关法令也会影响到新建的速度，例如，在美国设厂要经过有关厂外污染问题(EPA)和有关厂内安全生产问题(OSHA)的严格检查，方能取得营业许可。而并购则没有这些麻烦。

(2)获得协同效应。

与新建方式相比，并购是一种合并，成功的合并可以获得协同效应。协同效应产生于互补资源，协同效应通常通过技术转移或经营活动共享来得以实现。

用系统理论剖析这种协同效应，可以分为三个层次：第一，并购后的两个企业的”作用力”的时空排列得到有序化和优化，从而使企业获得”聚焦效应”。例如，两个企业在生产、营销和人员方面的统一调配，可以获得这种效应。第二，并购后的企业内部不同”作用力”发生转移、扩散、互补，从而改变了公司整体的功能状况。例如，公司内部的转移定价；信息、人员、产品种类、先进技术与管理、分销渠道、商标品牌、融资渠道等资源的优势互补与共享，都是这种效应的体现。第三，并购后两个企业内的”作用力”发生耦合、反馈、互激振荡，改变了作用力的性质和力量。例如，在公司内部的技术转让、消化、吸收以及技术创新后的再反馈中，可以产生这种效应。

(3)克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。

微观经济学理论表明，企业负外部性的一种表现是”个体理性导致集体非理性”。两个独立企业的竞争表现了这种外部性。竞争的结果往往是两败俱伤。而并购战略可以减少残酷的竞争，还能够增强对其他竞争对手的竞争优势。

3.并购失败的原因。

并购的失败率是很高的，在企业并购的实践中，许多企业并没有达到预期的目标，甚至遭到了失败。造成并购失败的主要原因有以下几种：

(1)决策不当。

企业在并购前，或者没有认真地分析目标企业的潜在成本和效益，过于草率地并购，结果无法对被并购企业进行合理的管理；或者高估并购对象所在产业的吸引力和自己对被并购企业的管理能力，从而高估并购带来的潜在经济效益，结果遭到失败。

(2)并购后不能很好地进行企业整合。

企业在通过并购战略进人一个新的经营领域时，并购行为只是成功了一半，并购后的整合状况将最终决定并购战略的实施是否有利于企业的发展。企业完成并购后面临着战略、组织、制度、业务和文化等多方面的整合。其中，企业文化的整合是最基本、最核心，也是最困难的工作。如果并购企业与被并购企业在企业文化上存在很大的差异，企业并购以后，被并购企业的员工不接受并购企业的文化，并购后的企业便很难管理，而且企业效益会受到严重影响。

(3)支付过高的并购费用。

不论是否通过股票市场，价值评估都是并购战略中卖方与买方较量的焦点。如果不能对被并购企业进行准确的价值评估，并购方就可能承受支付过高并购费用的风险。当企业想以收购股票的方式并购上市公司时，对方往往会抬高股票价格，尤其是在被收购公司拒绝被收购时，会为收购企业设置种种障碍，增加收购的代价。另外，企业在采用竞标方式进行并购时，也往往要支付高于标的价格才能成功。这种高代价并购会增加企业的财务负担，使企业从并购的一开始就面临效益的挑战。

(4)跨国并购面临政治风险。

对于跨国并购而言，规避政治风险日益成为企业国际化经营必须重视的首要问题。跨国公司在东道国遭遇政治风险由来已久。近年来中国跨国公司也遭遇到越来越多的东道国的政治风险。关于政治风险本书第六章将详细阐述。防范东道国的政治风险可以考虑以下几条具体措施：

①加强对东道国的政治风险的评估，完善动态监测和预警系统。

＠采取灵活的国际投资策略，构筑风险控制的坚实基础。

＠实行企业当地化策略，减少与东道国之间的矛盾和摩擦。

（三）内部发展（新建）战略

内部发展也称内生增长，是企业在不收购其他企业的情况下利用自身的规模、利润、活动等内部资源来实现扩张。对于许多企业来说，特别是对那些需要以高科技设计或制造产品的企业来说，内部发展已经成为主要的战略发展方式。

1.企业采取内部发展战略的动因。

(1)开发新产品的过程使企业能深刻地了解市场及产品。

(2)不存在合适的收购对象。

(3)保持统一的管理风格和企业文化。

(4)为管理者提供职业发展机会。

(5)代价较低，因为获得资产时无须为商誉支付额外的金额。

(6)并购通常会产生隐藏的或无法预测的损失，而内部发展不太可能产生这种情况。

(7)这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法。

(8)可以有计划地进行，容易从企业资源获得财务支持，并且成本可以按时间分摊。

(9)风险较低。在收购中，购买者可能还需承担被并购者以前所做的决策产生的后果。例如，由于医疗及安全方面的违规而欠下员工的债务。

(10)内部发展的成本增速较慢。尽管内部开发新活动的最终成本可能高于并购其他企业，但是成本的分摊可能会对企业更有利且比较符合实际，特别是对那些没有资金进行大额投资的小企业或公共服务类型的组织来说，这是它们选择内部发展的一个主要理由。

2.内部发展的缺点。

(1)与购买市场中现有的企业相比，在市场上增加了竞争者，这可能会激化某一市场内的竞争。

(2)企业不能接触到其他企业的知识及系统。

(3)从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应。

(4)当市场发展得非常快时，内部发展会显得过于缓慢。

(5)进入新市场可能要面对非常高的障碍。

3.内部发展战略的应用条件。

(1)产业处于不均衡状况，结构性障碍还没有完全建立起来。一般说来，新兴产业更具有这样的特点。在快速成长的新兴产业中，竞争结构常常不够完善，尚没有企业封锁原材料渠道或建立了有效的品牌识别，此时进入成本可能会比较低。但是，对于是否进入某个新兴产业的决策不仅限于进入障碍的高低，还要考虑其他儿方面的问题。首先，最重要的是要判断这一产业能否在足够长的时间内能够获得高于平均水平的利润。其次，判断何时进入该产业最为有利。此外，考虑到其他潜在进入者可能随时进入新兴产业，为了获取期望的高利润，企业必须有一定经济基础以保证后进入者将面临比自己更高的进入成本。

(2)产业内现有企业的行为性障碍容易被制约。在一些产业中，现有企业采取报复性措施的成本超过了因此所获得的收益，使这些企业不急于采取报复性措施，或者报复性措施效果不佳。如果进入者能通过有效的战略承诺（如较大的投资）使现有企业相信它将永远不会放弃在该产业中求得一个合适地位的决心，那么现有企业就不会采用垄断限价手段阻拦进入者，因为那只会使自己丧失更多的利润。此外，如果现有企业用进入对方领域的手段报复进入者，在它自身实力不足时，反而会削弱它在本行业的竞争优势。

(3)企业有能力克服结构性与行为性障碍，或者企业克服障碍的代价小于企业进人后的收益。在一个产业中，并非所有的企业都面临着同样的进入成本。如果某个企业能够比其他大多数潜在进入者以更小的代价克服结构性进入障碍，或者只引起较少的报复，它便会从进入中获取高于平均水平的利润。

克服进入障碍的能力往往表现在以下几个方面：

(1)企业现有业务的资产、技能、分销渠道同新的经营领域有较强的相关性。某电脑公司在1981年进入个人计算机市场就是采用内部发展方式。它在进入后两年内获得35%的市场份额。其成功的原因是，个人计算机与该公司当时所拥有的计算机制造技术具有高度相关性。

(2)企业进入新领域后，有独特的能力影响行业结构，使之为自己服务。尼尔·胡德(NeilHood)和斯蒂芬·扬(StephenYoung)曾经分析过发达国家跨国公司的对外直接投资对东道国市场结构的影响：在发展中国家，跨国公司几乎没有遇到当地企业的有效竞争，反而以其垄断力量，在东道国市场设置各种进入障碍。上述分析表明了跨国公司的垄断优势在克服东道国市场进入障碍方面的重要作用。

(3)企业进入新领域后，有利于发展企业现有的经营内容。如果内部发展能够改善销售渠道、公司形象等，从而对进入者的现有业务产生有利的影响，那么，即使新业务仅仅获取平均回报，从公司整体考虑，进入也是可行的。美国S复印机公司进入数字数据传输网络领域就是基于这种考虑。虽然S公司在数据网络业务中没有什么优势，但是，计算机之间的数据传输、电子邮件及公司地点的精密联网，以及该公司原有的业务一一传统的复印，都可能成为”未来办公室”业务设计中重要和广泛的基础。因而，从长远考虑，这种进入是必要的。

（四）企业战略联盟

1.企业战略联盟的基本特征。

(1)从经济组织形式来看，战略联盟是介于企业与市场之间的一种”中间组织”。科斯(Coase)和威廉姆森(Williamson)从交易费用理论出发，认为企业组织的存在是对市场交易费用的节约，企业和市场是两种可以相互替代的资源配置组织。战略联盟属于”中间组织”，联盟内交易既是非企业的，因为交易的组织不完全依赖于某一企业的治理结构；也是非市场的，因为交易的进行也不完全依赖于市场价格机制。战略联盟的形成模糊了企业和市场之间的界限。

(2)从企业关系来看，组建战略联盟的企业各方是在资源共享、优势相长、相互信任、相互独立的基础上通过事先达成协议而结成的一种平等的合作伙伴关系。这既不同于组织内部的行政隶属关系，也不同于组织与组织之间的市场交易关系。联盟企业之间的协作关系主要表现为：

①相互往来的平等性。联盟成员均为独立法人实体，相互之间的往来不是由行政层级关系所决定，而是遵循自愿互利原则，为彼此的优势互补和合作利益所驱动。各成员企业始终拥有自己独立的决策权，而不受其他成员企业的决策所左右。

＠合作关系的长期性。联盟关系并不是企业与企业之间的一次性交易关系，而是相对稳定的长期合作关系。因此，企业参与联盟的目标不在于获取短期利益，而是希望通过持续的合作增强自身的竞争优势，实现长远收益的最大化。

＠整体利益的互补性。联盟关系并不是企业与企业之间的市场交易关系，也不是一个企业对另一个企业的辅助关系，而是各成员之间的一种利益互补关系。每个成员企业都拥有自己的特定优势，通过相互之间的扬长避短，可有效降低交易成本。同时，每个成员企业都能获得与其在联盟中的地位和对联盟的贡献相对应的收益，这种收益仅依靠企业自身的力量将难以获取。

＠组织形式的开放性。企业联盟往往是松散的协作关系，通常以共同占领市场、合作开发技术等为基本目标。若机会来临，联盟中各成员便聚兵会战；一旦目标实现又各奔前程，或与其他企业结成新的联盟。因而企业战略联盟本身是个动态的、开放的体系，是一种松散的公司间一体化组织形式。

(3)从企业行为来看，联盟是一种战略性的合作行为。它并不是对瞬间变化所作出的应急反应，而是着眼于优化企业未来竞争环境的长远谋划。因此，联盟行为注重从战略高度改善联盟共有的经营环境和经营条件。特别是在竞争激烈的高科技行业中，没有哪个企业的技术能在所有方面都居于领先水平。通过战略联盟可把各个企业独有的优势结合起来建立一个”全优”的组织体系，其中每个环节都可能是世界一流的，是任何单个企业都望尘莫及的。

2.企业战略联盟形成的动因。

根据近年来企业战略联盟的实践和发展，可把促使战略联盟形成的主要动因归结为以下六个方面：

(1)促进技术创新。随着技术创新和普及速度不断加快，企业在充分利用和改进原有核心技术的同时，必须不断创新，拓展新的技术领域。而高新技术的开发费用日益增大，单个企业难以独立支付，必须通过建立战略联盟的方式共同分担。

(2)避免经营风险。当今企业面临的经营环境变化迅速，而且许多环境因素的变化方向与变化速度都具有较大的不确定性，难以准确地预期。通过建立战略联盟、扩大信息传递的密度与速度，可以避免单个企业在市场开发和研究开发中的盲目性和因孤军作战而引起的全社会范围内的创新资源浪费，并降低市场开发与技术创新的风险。

(3)避免或减少竞争。建立战略联盟，有利于形成新的竞争模式，以合作取代竞争，减少应付激烈竞争的高昂费用。这种竞合思路不仅表现在供应者和购买者之间，也表现在同产业中的竞争对手之间。

(4)实现资源互补。资源在企业之间的配置总是不均衡的。在资源方面或拥有某种优势，或存在某种不足，通过战略联盟可达到资源共享、优势互补的效果。

(5)开拓新的市场。企业通过建立广泛的战略联盟可迅速实现经营范围的多样化和经营地区的扩张。

(6)降低协调成本。上述(1)-(5)企业实施战略联盟的动因，通过并购的方式也能够实现。而与并购方式相比，战略联盟的方式不需要进行企业的整合，因此可以降低协悯成本。例如，美国思科公司在成功地并购了80多家大大小小的公司之后，总结出来的经验是，对于大的目标企业，并购后整合效果一般不理想，因此，采用战略联盟的方式进行合作最为适宜，其原因就在于并购大企业的协调成本太大。

3.企业战略联盟的主要类型。

企业战略联盟的类型多种多样，根据不同的标准可以对战略联盟进行不同的分类。从股权参与和契约联结的方式角度来看，可以把企业战略联盟归纳为以下三种重要类型。

(1)合资企业(jointventures)。合资企业是战略联盟最常见的一种类型。它是指将各自不同的资产组合在一起进行生产，共担风险和共享收益。这种合资企业与一般意义上的合资企业相比具有一些新的特征，它更多地体现了联盟企业之间的战略意图，并非限于寻求较高的投资回报率。

(2)相互持股投资(equityinvestments)。相互持股投资通常是联盟成员之间通过交换彼此的股份而建立的一种长期相互合作的关系。与合资企业不同的是，相互持有股份不需要将彼此的设备和人员合并，通过这种股权联结的方式便于使双方在某些领域采取协作行为。它与合并或兼并也不同，这种投资性的联盟仅持有对方少量的股份，联盟企业之间仍保持着相对独立性，而且股权持有往往是双向的。

(3)功能性协议(functionalagreement)。这是一种契约式的战略联盟，与前面两种涉及股权参与的方式明显不同，有人称之为无资产性投资的战略联盟。它主要是指企业之间决定在某些具体的领域进行合作。比如，在联合研究与开发、联合市场行动等方面通过功能性协议结成一种联盟。最常见的形式包括：技术交流协议——联盟成员间相互交流技术资料，通过知识的学习以增强竞争实力；合作研究开发协议——分享现成的科研成果，共同使用科研设施和生产能力，共同开发新产品；生产营销协议一共同生产和销售某一产品。这种协议并不是使联盟内各成员的资产规模、组织结构和管理方式发生变化，而是仅仅通过订立协议来对合作事项和完成时间等内容作出规定，成员之间仍然保持着各自的独立性，甚至在协议规定的领域之外相互竞争；产业协调协议——建立全面协作与分工的产业联盟体系，多见于高科技产业中。

相对于股权式战略联盟而言，契约式战略联盟由于更强调相关企业的协调与默契，从而更具有战略联盟的本质特征。其在经营的灵活性、自主权和经济效益等方面比股权式战略联盟具有更大的优越性。相对而言，股权式战略联盟有利于扩大企业的资金实力，并通过部分”拥有”对方的形式，增强双方的信任感和责任感，因而更利于长久合作，不足之处是灵活性差。契约式战略联盟具有较好的灵活性，但也有一些先天不足，如企业对联盟的控制能力差、松散的组织缺乏稳定性和长远利益、联盟内成员之间的沟通不充分、组织效率低下等问题。

从联盟内容上来看，在开发、生产、供给和销售等价值链各个环节上都可能形成战略联盟，美国NRC组织根据战略联盟在企业经营不同阶段的合作内容对战略联盟进行了详细分类，如表3-2所示。

表3-2战略联盟的分类

由表3-2可见，企业战略联盟的内容非常丰富，涉及的范围也相当广泛。

研究与开发阶段的合作通常是联盟成员之间合作研究和开发某一个新的产品或技术，它不仅仅是分享现有技术设备和生产能力，而且包含着分享新的产品或技术，以及提高现有的技术水平。

生产制造阶段的联盟是指通过达成一项协议，共同生产某一种产品，根据联盟成员各自的优势来生产不同的零部件。这种联盟并不带来联盟各方在资产、组织结构和管理方面的变化，而仅仅是通过协议来规定合作项目、完成的时间等。

销售阶段的战略联盟一般通过销售代理协定实现联盟中的代理人为委托人销售某些特定产品或全部产品。

全面性的战略联盟是一种更为紧密的合作关系，包括为共同确立某项产品或技术的行业标准而在技术开发和市场开拓等方面采取协调一致的行动，这种合作常常需要共同承担新技术和新市场开发带来的巨大风险。

4.战略联盟的管控。

虽然战略联盟能够兼顾并购战略与新建战略的优点，但是相对并购战略，战略联盟企业之间的关系比较松散，如果管控不到位，可能会导致并购战略与新建战略各自的缺点在联盟中表现出来。因此，怎样订立联盟以及管理联盟，是战略联盟能否实现预期目标的关键。

(1)订立协议。战略联盟通过契约或协议关系生成时，联盟各方能否遵守所签署的契约或协议主要靠企业的监督管理，发生纠纷时往往不会选择执行成本较高的法院判决或第三方仲裁，而是联盟之间自行商议解决。因此，订立协议需要明确一些基本内容。

少严格界定联盟的目标。一些失败的联盟往往是由于协议签订得过于模糊，既没有清楚地指出联盟目标和范围，也没有严格指出企业之间将如何实现优势互补等，因而造成了联盟的形同虚设或者解散。

＠周密设计联盟结构。由于战略联盟是两家（或几家）企业各自以独立企业的身份在市场上进行合作，如果不能周密地设计联盟结构，可能会使合作难以奏效。

＠准确评估投入的资产。准确评估联盟各方的资产与资本投入是非常重要的，尤其是对于股权式战略联盟的企业而言，每一个合作方的投入都与股权占比直接关联。在评估过程中，最容易忽略的是无形资产或资本的投入，如H本富士通公司经常向不同的联盟伙伴提供其独特的工业技术，但在进行战略联盟谈判时，常常会遇到无法准确评估其技术价值的困难。

＠规定违约责任和解散条款。在联盟协议中，应规定联盟各方的违约责任和解散条件。如违约行为的生效条件、发生争执的解决方法以及联盟期满后的续约程序等。协议中应该包括一个”重大变化”的条款，也就是当联盟各方遗遇不可抗力事件、国家经济政策变化等情况时，在联盟协议中规定协议变更或解除的处理方法，以免发生纠纷。

(2)建立合作信任的联盟关系。联盟企业之间必须相互信任，并且以双方利益最大化为导向，而不是以自身利益最大化为导向。一旦合作双方相互信任，那么正式的联盟契约就显得不那么重要了，联盟关系还将因为信任而更加稳固。相比于国内企业之间的战略联盟而言，跨国战略联盟中的互相信任更加难得，联盟企业之间在政策、文化、法律和制度环境各方面的差异都可能造成合作中的不信任，从而使联盟陷入困境。

信任可以降低联盟伙伴之间的监督成本，大大提升联盟成功的可能性，是影响和控制联盟伙伴行为的最有效手段。研究表明，信任可以成为企业有价值的、稀缺的、难以模仿以及难以替代的战略资源。因此，联盟企业之间只有相互信任，才能在联盟合作期间获取共同的竞争优势，在一定程度上克服正式协议中难以避免的所有细节缺陷。

5.企业战略联盟的新发展一网络合作联盟。

(1)网络合作联盟的概念。随着社会经济以及信息化、数字化的发展，企业之间的联系日益紧密、扩大和深化，企业战略联盟逐渐突破传统固定的双边或为数不多的多边合伙关系，形成动态的、开放的、随时都可能有新成员加入的网络合作联盟。除了战略联盟的创立企业以外，所有愿意参与并且符合标准的企业都能够通过直接或者间接的方式进入多重合作关系之中，以网络的方式实现相互关联。网络合作联盟就是由一群企业组成的合作体，旨在通过建立多重关系共享资源来实现共同目标。

(2)联盟新成员的引入。挑选合适的成员企业并且引入网络合作联盟是至关重要的，网络合作联盟中的成员企业构成对于网络合作的成功实施意义重大。由于网络合作联盟中的各个企业之间可能具有较大的异质性，因此挑选网络合作联盟成员企业，比挑选普通的双边或多边战略合作伙伴更为重要。

网络合作联盟成员企业选取的重要原则是新成员企业的资源能够被有效地整合，与网络中现有的企业能够优势互补、互相协调。作为网络合作联盟的中心企业，选取新成员时应注重新企业的资源状况与战略，并且判断彼此之间的匹配程度，新成员企业的现行战略需要与网络合作联盟以及联盟内企业的现行战略相兼容。

对于新成员企业的具体评估与判断标准包括：

①对相关业务领域的理解、优势和潜力。

＠与现有联盟成员企业的业务内容的重叠度。

＠与现有联盟成员企业战略的相容性。

＠与现有联盟成员企业的合作历史。

(3)网络合作联盟的类型。外部环境特别是行业环境的差异会导致不同的网络合作联盟类型。

在成熟的行业中，创新发生不频繁，竞争优势可以存续较长的时间，顾客的需求也相对固定且可预测，因而可以形成稳定网络合作联盟。稳定网络合作联盟中的企业可以通过网络合作延伸自身的竞争优势，从而保证竞争优势的领先性。企业还可以通过实现规模经济或者范围经济，持续地在相对成熟的核心业务中创造价值，提升自己的经济效益，获得利润。

在产品创新频繁、产品生命周期较短的行业中，任何企业都不可避免地经历原有竞争优势丧失的情形，都需要不断地培育新的竞争优势来维持企业的竞争力。然而，处于该行业中的企业都不可能单凭自己的力戳来保持竞争优势和培育新的竞争优势，因此往往有意愿形成更为动态的网络合作联盟。动态网络合作联盟中的成员企业能够实现更敏捷、更灵活的聚散，能够通过资源的共享不断地探索新想法，实现产品与服务的创新，甚至通过进入或开发新市场保证成员企业的经济利益与市场良好表现。除此之外，企业还可以通过动态网络合作联盟提升自己的生存可能，尤其是联盟中的小公司可以通过与大公司的合作获得更大的成功。

(4)网络合作联盟的优势与风险。网络合作联盟可以通过开放和吸纳新成员企业不断形成更大的网络合作联盟，从而让越来越多的成员企业共同实现联盟目标。一个公司进入多个联盟可以分享更多的资源，分享更多联盟成员提供的互补优势，从而大大增加了获得额外竞争优势的可能性。资源与能力的共享进一步推动了企业能力的开发以及产品与服务的创新，这对企业在全球竞争背景下获得并不断提升战略竞争力尤其重要。

企业之间产生集聚效应时，会进一步提升网络合作联盟的效率，同时，网络合作联盟中的企业通过共享资源与能力能够推动创新的产生。此外，网络合作联盟改变了原来只有物理集聚才能实现的资源与能力的共享，大大提高了额外获得资源与能力的可能性。

但是，网络合作联盟也存在一定的风险。第一，企业可能会因为联盟的存在而仅仅局限于与现有合作者合作，而放弃与其他公司发展联盟的机会，为企业的资源共享和创新设置了障碍。第二，联盟内部的负面事件和矛盾冲突也有可能给企业带来种种不利影响，甚至使联盟成为企业的负担，从而拖累公司的业绩与未来发展。

第二节业务单位战略

业务单位战略也称竞争战略。业务单位战略涉及各业务单位的主管以及辅助人员。这些经理人员的主要任务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单位具体的竞争与经营战略。

一、基本竞争战略

波特在《竞争战略》一书中把竞争战略描述为：采取进攻性或防守性行动，在产业中建立起进退有据的地位，成功地对付五种竞争力，从而为公司滋得超常的投资收益。为了达到这一目的，各个公司可以采用的方法是不同的，对每个具体公司来说，其最佳战略是最终反映公司所处的内外部环境的独特产物。但是，从最广泛的意义上，波特归纳总结了三种具有内部一致性的基本战略，即成本领先战略(costleadershipstrategy)、差异化战略(differentiationstrategy)和集中化战略(focusstrategy)。

三种竞争战略之间的关系可由图3-2表示。

图3-2三种基本战略

从图3-2可以看到，在三种基本战略中成本领先战略和差异化战略是基本战略的基础，它们是一对”对偶”的战略，而集中化战略不过是将这两种战略运用在一个特定的细分市场而已。

（一）成本领先战略

成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。按照波特的思想，成本领先战略应该体现为产品相对于竞争对手而言的低价格。但是，成本领先战略并不意味着仅仅获得短期成本优势或者仅仅是削减成本，它是一个”可持续成本领先”的概念，即企业通过其低成本地位来获得持久的竞争优势。

1.采用成本领先战略的优势。

企业采用成本领先战略可以使企业有效地应对产业中的五种竞争力侬，以其低成本优势，获得高于行业平均水平的利润。

(1)形成进入障碍。企业的生产经营成本低，便为产业的潜在进入者设置了较高的进入障碍。那些在生产技术不熟练、经营上缺乏经验的企业，或缺乏规模经济的企业都很难进入此产业。

(2)增强讨价还价能力。企业成本低，可以使自己应付投入费用的增长，提高企业与供应者的讨价还价能力，降低投入因索变化所引起的影响。同时，企业成本低，可以提高自己对购买者的讨价还价的能力，对抗强有力的购买者。

(3)降低替代品的威胁。企业的成本低，在与替代品竞争时，可以凭借其低成本的产品和服务吸引大量的顾客，降低或缓解替代品的威胁，使自己处于有利的竞争地位。

(4)保持领先的竞争地位。当企业与产业内的竞争对手进行价格战时，企业由于成本低，可以在其对手毫无利润的低价格的水平上保持盈利，从而扩大市场份额，保持绝对的竞争优势。

2.成本领先战略的实施条件。

(1)市场情况。从市场情况考察，成本领先战略主要适用于以下情况：

①产品具有较高的价格弹性，市场中存在大量的价格敏感用户；

＠产业中所有企业的产品都是标准化的产品，产品难以实现差异化；

＠购买者不太关注品牌；

＠价格竞争是市场竞争的主要手段；

＠消费者的转换成本较低。

(2)资源和能力。实现成本领先战略的资源和能力包括：

小在规模经济显著的产业中装备相应的生产设施来实现规模经济。

＠降低各种要索成本。各种投入包括资金、劳动力、原材料和零部件等生产要素都是企业成本的直接来游，力求以最优惠的供给价格获得各种要素。

＠提高生产率。生产率即单位要素的产出，它与单位产品的成本互为倒数，因此，提高生产率与降低成本密切相关。采用最新的技术、工艺或流程和充分利用学习曲线来降低成本，都是提高生产率必要的手段。

＠改进产品工艺设计。企业价值工程研究的一个重要内容是寻找物美价廉的替代品。采用简单的产品设计，通过减少产品的功能但同时又能充分满足消费者需要来降低成本。

＠提高生产能力利用程度。生产能力利用程度决定分摊在单位产品上的固定成本的多少。

＠选择适宜的交易组织形式。在不同情况下，是采取内部化生产，还是靠市场获取，成本会有很大的不同。

＠资源集中配置。企业将相关资源集中用于某一经营领域，如用于某一顾客群体、某一特定市场、某一类型产品、某一特定的技术等，可能会比分散地使用资源获得更高的效率。

3.采取成本领先战略的风险。

(1)技术的变化可能使过去用于降低成本的投资（如扩大规模、工艺革新等）与积累的经验一笔勾销。

(2)产业的新加入者或追随者通过模仿或者使用具有更高技术水平的设施，达到同样的甚至更低的产品成本。

(3)市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有的优势变为劣势。

企业在采用成本领先战略时，应注意这些风险，及早采取防范措施。

（二）差异化战略

差异化战略是指企业向顾客提供的产品和服务在产业范围内独具特色，这种特色可以给产品带来额外的加价，如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本，那么，拥有这种差异化的企业将获得竞争优势。

1.采用差异化战略的优势。

企业采用差异化战略，可以很好地防御产业中的五种竞争力量，获得超过水平的利润。

(1)形成进入障碍。由于产品的特色，顾客对该产品或服务具有很高的忠实程度，从而使该产品和服务具有强有力的进入障碍。潜在的进入者要与该企业竞争，就需要克服由这种产品的独特性所造成的进入障碍。

(2)降低顾客对价格的敏感程度。由于顾客对企业产品或服务有很高的忠实性，所以当这种产品或服务的价格发生变化时，顾客对价格的敏感程度不高。生产该产品或提供该服务的企业可以运用差异化战略，在产业的竞争中形成一个隔离地带，避免竞争的侵害。

(3)增强讨价还价能力。差异化战略可以为企业产生较高的边际收益，降低企业的总成本，增强企业应对供应者讨价还价的能力。同时，由于购买者别无其他选择，对价格的敏感程度又低，所以企业又可以运用这一战略削弱购买者讨价还价的能力。

(4)抵御替代品威胁。替代品能否替代老产品，主要取决于两种产品的性能—价格比的比较。差异化战略通过提高产品的性能来提高产品的性能—价格比，有助于抵御替代品的威胁。

2.差异化战略的实施条件。

(1)市场情况。

①产品能够充分地实现差异化，且为顾客所认可；

＠顾客的需求是多样化的；

＠企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点。

(2)资源和能力。

实施差异化战略应具备的资源和能力包括：

①具有强大的研发能力和产品设计能力；

＠具有很强的市场营销能力；

＠有能够确保激励员工创造性的激励体制、管理体制和良好的创造性文化；

＠具有从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力。

3.采取差异化战略的风险。

(1)企业形成产品差别化的成本过高。企业形成产品差别化的成本过高，从而与实施成本领先战略的竞争对手的产品价格差距过大，购买者不愿意为获得差异化的产品支付过高的价格。

(2)市场需求发生变化。市场需求发生变化，购买者需要的产品差异化程度下降，使企业失去竞争优势。

(3)竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向。竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向，这是随着产业的成熟而发生的一种普遍现象。

（三）集中化战略

集中化战略是指针对某一特定购买群体、产品细分市场或区域市场，采用成本领先或产品差异化来获取竞争优势的战略。集中化战略一般是中小企业采用的战略，可分为两类：集中成本领先战略和集中差异化战略。

1.采用集中化战略的优势。

由于采用集中化战略是企业在一个特定的目标市场上实施成本领先战略或差异化战略，所以，成本领先战略和差异化战略抵御产业五种竞争力的优势也都能在集中化战略中体现出来。此外，由于集中化战略避开了在大范围内与竞争对手的直接竞争，所以，对于一些力量还不足以与实力雄厚的大公司抗衡的中小企业来说，集中化战略的实施可以增强它们相对的竞争优势。即使是对于大企业来说，集中化战略的实施也能够胧免与竞争对手正面冲突，使企业处于一个竞争的缓冲地带。

2.集中化战略的实施条件。

(1)购买者群体之间在需求上存在着差异。

(2)目标市场在市场容械、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力。

(3)在目标市场上，没有其他竞争对手采用类似的战略。

(4)企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，只能选定个别细分市场。

3.采取集中化战略的风险。

企业在实施集中化战略时，可能会面临以下风险：

(1)狭小的目标市场导致高成本。由于狭小的目标市场难以支撑必要的生产规模，所以集中化战略可能带来高成本的风险，从而又会导致在较宽范围经营的竞争对手与采取集中化战略的企业之间在成本差别上日益扩大，抵消了企业在目标市场上的成本优势或差异化优势，使企业集中化战略失败。

(2)购买者群体之间需求差异变小。由于技术进步、替代品的出现、价值观念更新、消费偏好变化等多方面的原因，H标市场与总体市场之间在产品或服务的需求上差别变小，企业原来赖以形成集中化战略的基础也就消失了。

(3)竞争对手的进入与竞争。原来以较宽的市场为目标的竞争对手转而采取同样的集中化战略，或者竞争对手从企业的目标市场中找到了可以再细分的市场，并以此为目标来实施集中化战略，从而使原来实施集中化战略的企业失去了优势。

（四）基本战略的综合分析——”战略钟”

基本竞争战略的概念非常重要，这是因为它给管理人员提供了思考竞争战略和取得竞争优势的方法。然而，当试图用这些概念解决企业实际战略选择时会遇到很多问题。企业遇到的实际情况比较复杂，并不能简单地归纳为应该采取哪一种基本战略。而且，即使是成本领先或差异化也只是相对的概念，在它们之中也有多个层次。克利夫·鲍曼(CliffBowman)将这些问题收入到一个体系内，并称这一体系为”战略钟”。他的这一思想很有参考价值，可以对波特的理论进行综合，将产品的价格作为横坐标，将顾客对产品认可的价值作为纵坐标，然后将企业可能的竞争战略选择在这一平面上用八种途径表现出来（见图3-3)。

图3-3"战略钟，，_竞争战略的选择

1.成本领先战略。

成本领先战略包括途径1和途径2。可以大致分为两个层次：一是低价低值战略（途径1);二是低价战略（途径2)。途径1看似没有吸引力，但有很多公司按这一途径经营得很成功。这时企业关注的是对价格非常敏感的细分市场，在这些细分市场中，虽然顾客认识到产品或服务的质批很低，但他们买不起或不愿买更好质最的商品。低价低值战略是一种很有生命力的战略，尤其在面对收入水平较低的消费群体的企业，很适合采用这种战略。途径1可以看成是一种集中成本领先战略。途径2则是企业寻求成本领先战略时常用的典型途径，即在降低价格的同时，努力保持产品或服务的质量不变。

2.差异化战略。

差异化战略包括途径4和途径5，也可大致分为两个层次：一是高值战略（途径4);二是高价高值战略（途径5)。途径4也是企业广泛使用的战略，即以相同或略高于竞争者的价格向顾客提供高于竞争对手的顾客认可价值。途径5则是以特别高的价格为顾客提供更高的认可价值。一些高档购物中心、宾馆、饭店等，就是实施这种战略。这种战略在面对高收入消费者群体时很有效，因为产品或服务的价格本身也是消费者经济实力的象征。途径5可以看成是一种集中差异化战略。

3.混合战略。

混合战略指途径3。在某些情况下，企业可以在为顾客提供更高的认可价值的同时，获得成本优势。这与波特原来的设想有所不同。在波特与英国最大的百货超市连锁店Sainsbury公司的总经理戴维·塞恩斯伯里(DavidSainsbury)讨论基本战略问题时，塞恩斯伯里认为，只关心价格或只关心质掀的消费者都只是非常小的一部分，大多数人既关心价格也关心质量。所以应该在成本领先战略与差异化战略之间，探讨这样一种战略，即注重于价格和质量的中间范围。一些经济学家还指出，一个公司的优势很少完全建立在成本或差异上。可以找到不少以比竞争者更低的成本，提供比竞争者更多的消费者认可的价值的例子。

从理论角度看，以下三个因素会导致一个企业同时获得两种优势：

(1)提供高质量产品的公司会增加市场份额，而这又会因规模经济而降低平均成本。其结果是，公司可同时在该产业取得高质釐和低成本的定位。

(2)生产高质量产品的经验累积和降低成本的速度比生产低质拭产品快。其原因与下面的事实有关，当生产高质量产品时，工人必须更留心产品的生产，这又会因经验曲线而降低平均成本。

(3)注重提高生产效率可以在高质量产品的生产过程中降低成本，例如，全面质量管理(TQM)运动的全部推动力就是使公司改善生产过程以提高产品质量，同时降低平均成本。

4.失败的战略。

途径6、途径7、途径8一般情况下可能是导致企业失败的战略。途径6提高价格，但不为顾客提供更高的认可价值。途径7是比途径6更危险的延伸，降低产品或服务的顾客认可价值，同时却在提高相应的价格。除非企业处于垄断地位，否则不可能维持这样的战略。途径8是在保持价格不变的同时降低顾客认可的价值，这同样是一种危险的战略，虽然它具有一定的隐蔽性，在短期内不被那些消费层次较低的顾客所察觉，但是这种战略是不能持久的，因为有竞争对手提供的优质产品作为参照，顾客终究会辨别出产品的优劣。

二、中小企业竞争战略

波特在《竞争战略》中对几个重要的产业环境类型进行了更具体的战略分析。他的分析主要是依据产业集中程度、产业成熟情况等角度展开的。其中，零散产业和新兴产业大多是以中小企业为主体，所以从某种意义上讲，也可以说是对中小企业竞争战略的研究。需要明确的是，以下将阐述零散产业和新兴产业中的一些特殊战略问题，并不能作为在这些产业中制定战略的全面指导。这里所阐述的原则应与本书中其他部分阐述的全部概念、理论和技巧相结合，才能形成这些产业中战略分析的完整结构。

（一）零散产业中的竞争战略

零散产业是一种重要的结构环境，在这种产业中，产业集中度很低，没有任何企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个产业的发展产生重大的影响。在一般的情况下，零散产业由很多中小型企业构成。零散产业存在于经济活动的许多领域中，如一些传统服务业一􀆟快餐业、洗衣业、照相业等都属于这种产业。

1.造成产业零散的原因。

研究产业零散的原因是分析零散产业战略的重要内容。产业零散的原因主要来源于产业本身的基础经济特性。

(1)进入障碍低或存在退出障碍。进入障碍低是造成产业零散的前提。一方面，由于进入障碍低，大批中小企业涌入该产业，成为产业中竞争的主导力量。另一方面，如果产业存在退出障碍，则收入持平的企业将倾向于在产业中维持，并因此求得巩固。

(2)市场需求多样导致高度产品差异化。在某些产业中，顾客的需求是零散的，每一个顾客希望产品或服务有不同的式样，不愿意接受更标准化的产品，也愿意为这种要求付出代价。这种需求的多样性在大众的日常消费中表现得非常明显。如消费者对餐馆、洗衣店、理发店、女性时装店等提供的产品与服务，都有各自不同的要求。这种需求的零散性还表现在消费者消费地点的零散。对一些产品或服务，消费者总是希望能够就近获取，例如，快餐、超市、农贸市场等。由于顾客需求的零散，导致该产业高度产品差别化，有效地限制了企业的规模，使效率不同的中小企业得以生存发展。

(3)不存在规模经济或难以达到经济规模。例如，一些产业需要投入的固定资产较少，而专门技能是产业中竞争优势的主要来源。由于专门技能的复制不是件轻而易举的事情，所以，这些产业中不存在规模经济。又如，市场需求的快速变化与多样性，要求迅速反应和多种功能间紧密合作，大企业难以发挥规模优势。再如，消费者对消费地点要求的差异性使高度集中的大企业无法满足消费者要求。还有一种可能的情况是，由于买方和卖方产业结构的原因，顾客和供应者较强大，以至一个大企业在与其打交道时，与小企业相比也没有更多的讨价还价能力，因而无规模优势。有时，这些供应商或购买者还可能会通过有意识延伸其业务范围或鼓励新企业进入的方式使产业中的企业规模较小。此外，在有些产业，虽然在生产过程中可能存在规模经济，但由于高运输成本、高库存成本或不稳定的销售波动可能难以达到规模经济所需要的经济规模。

以上三个方面的原因是从产业本身的经济特性角度归纳的。如果再考虑其他的因素，如政府政策和地方法规对某些产业集中的限制，以及一个新产业中还没有企业掌握足够的技能和能力以占据重要的市场份额等因素，也是导致产业零散的原因。

2.零散产业的战略选择。

零散产业中有很多企业，每个企业的资源和能力条件会有很大差异，因此零散产业的战略选择可以从多个角度考虑。如果从三种基本竞争战略的角度出发，零散产业的战略选择可分为以下三类：

(1)克服零散—一获得成本优势。零散产业的特点就是零散，企业无规模经济优势。但是，如果某一个企业能够克服零散，那么它的战略回报将会是很高的，其原因在于按零散产业的定义，进入这一产业的成本低，竞争者都比较弱小，它们进行报复的威胁不大。根据造成产业零散的原因，企业克服零散的途径有如下几条：

CD连锁经营或特许经营。对于由顾客消费地点或消费口味不同而造成的生产规模的不经济性，克服零散最好的办法就是连锁经营或特许经营。这与许多制造业通过集中生产获得规模经济的方式完全不同。如一些便民超市、快餐店、理发店、美容厅等零售业和服务业，通过连锁经营或特许经营的方式可以使这些服务点仍然分散在居民的生活区中间，但是可以建立起区域性的供货配送中心，克服高运输成本，减少库存，快速反应顾客的需求，并分享共同的管理经验。正是由于连锁经营和特许经营能够克服零散，使企业获得规模经济带来的成本优势，在零售业这样一个原本属于中小企业天下的产业中，崛起了像沃尔玛、家乐福这样一些世界顶级的大企业。

＠技术创新以创造规模经济。如果技术变化能够产生规模经济，产业的集中就可能发生。

＠尽早发现产业趋势。如果产业零散的原因是由于产业处于开发期或成长期，那么随着产业的演变可能会发生集中。导致集中的因素可能是多方面的，比如，替代品的威胁通过改变顾客需要而触发了集中；批发渠道结构的改变和其他产业的变动趋势会直接或间接地对造成零散的原因产生作用；政府或管理当局可能提高产品或制造标准，使其超过小企业能力所及，以造成规模经济的实现等。尽早意识到产业发展趋势，可以使企业较早地利用这些结果而处于主动的地位，这可能是克服零散的一种重要方法。

实施以上的战略可能会使零散产业中的一部分中小企业逐步发展为大企业，但是对于广大中小企业可以更多地考虑以下两种战略。

(2)增加附加价值一一提高产品差异化程度。许多零散产业的产品或服务是一般性的商品，所以就产品或服务本身来说提高差异化程度潜力已经不大。在这种情况下，一种有效的战略是增加商品的附加价值。

(3)专门化——-§标集聚。零散产业需求多样化的特点，为企业实施重点集中战略提供了基础条件。在零散产业中可以考虑以下三种专门化战略：

CD产品类型或产品细分的专门化。当造成产业零散的原因之一是产品系列中存在多项不同产品时，产品类型或产品细分的专门化就是一种可行的战略。企业可以通过使其产品达到足够大的规模来增加与供应商的讨价还价能力；还可以通过具有专门技能而提高细分市场上产品差异化程度。但是，这种战略的代价是可能会对企业的发展规模形成某些限制。

＠顾客类型专门化。企业专注于产业中一部分特定顾客也可以获得潜在的收益。这些顾客可能因购买量小或规模小而造成讨价还价能力低下；或者可能对产品或服务有特殊要求而对价格很不敏感。像产品专门化一样，顾客专门化也可能限制企业的发展规模，但企业可能获得更高的利润率。

＠地理区域专门化。有些产业在大的地域范围内可能不存在规模经济或者企业难以达到规模经济所需的市场份额，但是在一个小的地域范围内却可能获得重要的经济性。其方法是集中设备、选择更有效的广告，使用唯一的分销商等而获得经济性。例如一些地方性的小食品企业在本地集中经营就相当成功，尽管存在一些全国性大型企业，但食品产业仍保持着零散产业的特点。

3.谨防潜在的战略陷阱。

零散产业独特的环境结构造成了一些特殊的战略陷阱。某些常见的陷阱应引起足够的警惕。在零散产业中进行战略选择要注意以下几个方面：

(1)避免寻求支配地位。零散产业的基本结构决定了寻求支配地位是无效的，除非可以从根本上出现变化。造成产业零散的原因通常会使企业在增加市场份额的同时面对低效率和失去产品差异性。特别地，企图对所有的人在所有方面占优势会导致竞争力儒的脆弱性达到最大值。波特用了一个典型的例子说明其中的道理，见【案例3.30】。

(2)保待严格的战略约束力。零散产业的竞争结构总是要求市场集中或专注于某些严格的战略原则。执行这些原则要求有充分的勇气舍弃某些业务，也要求组织内部的资源配置具有相对的稳定性。一项无约束力的易变的战略可能在短期内产生效果，但在长期发展中，由于战略执行过于随机，会削弱自身的竞争力。

(3)避免过分集权化。在许多零散产业中的竞争本质在于人员服务、当地联系、营业的近距离控制、对波动及式样变化的反应能力等。在许多情况下，集权化的组织结构与生产效率背道而驰，因为它延缓反应时间，经营单位的管理人员的主动性小，难以适应零散产业中的竞争。

(4)了解竞争者的战略目标与管理费用。零散产业中有许多小型的私营企业，这些企业往往是家族式的管理方式：使用家庭劳动力，经常在家中工作。它们的管理费用通常很低，其目标与股份制企业也有很大差异，它们可能对较低的赢利水平就感到满意，因而对价格变动或其他产业事件的反应与”正常”企业相比可能极不相同。

(5)避免对新产品作出过度反应。在零散产业中，巨大的竞争者数量与激烈的竞争往往使一种新产品成为激烈竞争的救星。但是，由于零散产业需求的多样性与缺乏规模经济，企业对新产品作出的大量投资在该产品的成熟期并不容易收回，也难以获得较高的回报。虽然在所有产业中怎样对待新产品都是一个困难的问题，但在零散产业中显得尤为突出。

（二）新兴产业中的竞争战略

新兴产业是指新形成的或重新形成的产业。其形成的原因是技术创新、消费者新需求的出现，或其他经济和社会变化将某个产品或服务提高到一种潜在可行的商业机会的水平。例如，电信、计算机、家用电器等产业是创新技术的产物；搬家公司、送餐公司、礼仪公司等则是新需求的产物；典当行曾是我国的老产业，随着改革开放的发展它又成为我国的一个新兴产业。

从战略制定的观点看，新兴产业的基本特征是没有游戏规则。缺乏游戏规则既是风险又是机会的来源。

1.新兴产业内部结构的共同特征。

新兴产业在内部结构上彼此差异很大，但是仍有一些共同的结构特征。

(1)技术的不确定性。在新兴产业中，企业的生产技术还不成熟，还有待于继续创新与完善。同时，企业的生产和经营也还没有形成一整套的方法和规程，哪种产品结构最佳，哪种生产技术最有效率等都还没有明确的结论。

(2)战略的不确定性。与技术不确定性相联系的是战略的不确定性。在新兴产业中，由于产业内的企业对于竞争对手、顾客特点和处于新兴阶段的产业条件等只有较少的信息，没有企业知道所有的竞争者是谁，也没有企业能够经常得到可靠的产业销售量和市场份额的信息。所以企业在产品—市场定位、市场营销和服务等方面经常会进行多种尝试，没有公认的”正确”的战略。

(3)成本的迅速变化。新兴产业通常有一段非常陡峭的学习曲线发生作用。这意味着新兴产业最初的高成本会以很快的速度下降。小批最和新产品常在新兴产业初期形成相对较高的成本。然而随着生产过程和工厂设计的改进、工作熟练程度的提高、销售额的增长导致的规模与累积产量的大幅度增加，企业的生产效率会大幅度提高。如果学习曲线的作用能与产业增长时所获得的规模经济的作用相结合，则成本下降会更快。

(4)萌芽企业和另立门户。由于产业没有成型的游戏规则，也不存在规模经济等进入障碍，最早进入新兴产业的大多是萌芽企业。萌芽企业是指新成立的企业。与萌芽企业的进入相联系的是许多另立门户企业，即那些已立足的企业中的雇员走出企业创立他们自己的新企业。在新兴产业中另立门户现象涉及很多因索，例如：第一，在迅速发展和充满机会的环境中，权益投资要比在已立足公司中充当工薪阶层更具吸引力。第二，由于新兴产业中存在技术和战略的流动性，已立足企业的雇员具有良好的条件去实现其更新的想法，这些新想法在原有企业可能由于转换成本过大而无法实现。例如，波特指出，当美国的几家数据设备公司的雇员确认其公司不会开发一种他们认为有很高潜力的产品时，通用数据公司便产生了。萌芽企业和另立门户的企业一般不可能是大企业，所以新兴产业也是中小企业的天下。

(5)首次购买者。新兴产业中许多顾客都是第一次购买。还有许多顾客对新兴产业持等待观望的态度，认为第二代或第三代技术将迅速取代现有的产品。在这种情况下，市场营销的中心活动是选择顾客对象并诱导初始购买行为。

2.新兴产业发展障碍与机遇。

新兴产业在不同程度上面临产业发展的障碍。从产业的五种竞争力角度分析，这些障碍主要表现在新兴产业的供应者、购买者与被替代品三个方面，其根源还在于产业本身的结构特征。

新兴产业常见的发展障碍有：

(1)专有技术选择、获取与应用的困难。新兴产业技术种类往往具有多样性特点，哪一种类技术可能发展成为H后的主流技术，前景很不明确，加大了企业对专有技术选择的困难。同时，新兴产业的技术还具有独创性的特点，专有技术的供给者很高的议价能力也增添了企业对专有技术获取的困难。此外，技术的不确定性以及业务创新对技术应用和人才储备的要求都是对企业严峻的考验。

(2)原材料、零部件、资金与其他供给的不足。严重的原材料和零部件短缺在新兴产业中是很常见的。面对发展的需求和不能适应的供给，在新兴产业的早期阶段，重要的原材料和零部件的价格经常会大幅上涨。此外，由于技术与战略的不确定性，新兴产业在金融界的形象和可信任程度可能较差，这种情况将会影响企业取得低成本融资的能力。不仅如此，新兴产业还缺乏各种发展所必需的基础设施，如服务设施、经训练的技巧、互补产品等。

(3)顾客的困惑与等待观望。新兴产业中顾客的困惑来源于众多产品方案、技术种类以及竞争者们互相冲突的宣传效果。这些现象又是由于技术的不确定性和缺乏技术标准等原因。这种混乱会增加购买者的购买风险感而采取等待观望的态度，从而限制了产业的市场容量。此外，缺少分销渠道也是制约新兴产业市场容量发展的障碍。

(4)被替代产品的反应。在面临新产品替代威胁时，老产品生产企业会采用各种有效的办法降低替代品的威胁。老产品防范新产品的最佳战略可能是进一步降低成本，这也给新兴产业的发展增添了难度。

(5)缺少承担风险的胆略与能力。新兴产业早期的发展障碍较少来源于缺乏对巨大资源掌控的能力，而更多地源于缺少承担风险的胆略与能力、技术上的创造性以及作出前瞻性的决策以储备投入人力、物资与分销渠道的能力等。在这些方面，中小企业往往比大企业更具有优势。这些障碍会随着产业的发展逐步弱化或消失。

不难看出，上述障碍最终来源于新兴产业的技术与战略不确定、不稳定的产品质量、缺乏产品或技术标准，以及难以避免的早期高成本等产业特征。

尽管新兴产业的特征可能成为产业发展的障碍与风险的来源，但也同样会成为发展机遇的来源。新兴产业的发展机遇更多地从五种竞争力中的另外两个方面一进入障碍与产业内现有企业的竞争中表现出来。由于新兴产业进入障碍相对较低，产业尚处于不平衡状态，竞争结构还没有完全建立起来，因此，相对于成熟产业，新兴产业的进入成本与竞争代价都会小得多。

3.新兴产业的战略选择。

在新兴产业中，发展风险与机遇共存，而风险与机遇都来源于产业的不确定性。所以新兴产业中的战略制定过程必须处理好这一不确定性。

(1)塑造产业结构。在新兴产业中占压倒地位的战略问题是考虑企业是否有能力促进产业结构趋于稳定而且成型。这种战略选择使企业能够在产品策略、营销方法以及价格策略等领域建立一套有利于自身发展的竞争原则，从而有利于企业建立长远的产业地位。

(2)正确对待产业发展的外在性。在一个新兴产业中，一个重要的战略问题是在对产业倡导和追求自身狭窄利益的努力之间作出平衡。产业的整体形象、信誉、与其他产业的关系、产业吸引力、顾客对产业的认知程度、产业与政府及金融界的关系等都与企业的生产经营状况息息相关。产业内企业的发展，离不开与其他同类企业的协调以及整个产业的发展。企业为了产业的整体利益以及企业自身的长远利益，有时必须放弃暂时的自身利益。

(3)注意产业机会与障碍的转变，在产业发展变化中占据主动地位。新兴产业迅速发展可能会使原有的障碍和机会都发生变化。当产业在规模上有所发展，企业也证明了自身价值时，供应商和分销渠道的态度和行为可能会向有利于企业发展的方向转变。那么，尽早挖掘这些方向变化可能给企业提供战略机会。新兴产业早期的发展障碍也可能会迅速变化，当产业在规模上发展和技术上成熟时，诸如选择和获取专有技术的发展障碍可能会转变为需要投入比早期阶段更多的资金。再者，产业的发展会吸引更有规模、资金和市场营销等实力的企业进入，甚至供给者和购买者也可能以纵向一体化的方式进入该产业。在这些情况下，企业必须有应对激烈竞争的准备。

(4)选择适当的进入时机与领域。选择适当的进入时机在新兴产业中尤为重要。早期进入虽面临高风险，但可以在关键市场取得”局内人的位置”，获得市场支配地位。当下列基本情况具备时，早期进入是适当的：

①企业的形象和声望对顾客至关重要，企业可因为是先驱者而发展和提高声望。

＠产业中的学习曲线很重要，经验很难模仿，早期进入企业可以较早地开始这一学习过程。

＠顾客忠诚非常重要，那些首先对顾客销售的企业将获得较高的收益。

＠早期与原材料供应、分销渠道建立的合作关系对产业发展至关重要。

而在下列情况下，早期进人将是非常危险的：

①产业发展成熟后，早期进入的企业面临过高的转换成本。

＠为了塑造产业结构，需付出开辟市场的高昂代价，其中包括顾客教育、法规批准、技术开拓等。

＠技术变化使早期投资过时，并使晚期进入的企业因拥有最新技术和工艺而获益。

进入战略的选择还包括对进入领域的选择，即使是新兴产业，不同领域的市场发展前景、发展速度、五种竞争力的变化状况也不尽相同，因而产业整体的盈利水平也会有较大差异。所以，本书在第二章所讨论的产业分析和市场分析的理论与方法，应作为企业进入哪一个新兴产业的主要依据。

三、蓝海战略

自波特教授的《竞争战略》和《竞争优势》两部战略专著问世后，”竞争”就成了战略管理领域的关键词。在基于竞争的战略思想指导下，企业常常在”差异化”和”成本领先”战略之间选择其一，确立自身的产品或服务在市场中的独特定位，以打败竞争对手，最大限度地占有市场份额。然而，追求”差异化”战略意味着相应地增加成本，而以”成本领先”为导向的战略又限制了企业所能获取的利润率。今天，在越来越多的产业中，竞争白热化，而需求却增长缓慢甚至停滞萎缩。随着越来越多的企业去瓜分和拼抢有限的市场份额和利润，无论采取”差异化”还是”成本领先”战略，企业取得获利性增长的空间都越来越小。在这种情况下，企业如何才能从血腥的竞争中脱颖而出？如何才能启动和保持获利性增长？

欧洲工商管理学院w钱．金、勒妮·莫博涅在2005年2月由哈佛商学院出版的研究成果《蓝海战略》为企业指出了一条通向未来增长的新路。他们认为，红海战略主要是立足当前业已存在的行业和市场，采取常规的竞争方式与同行业中的企业展开针锋相对的竞争。而蓝海战略是指不局限于现有产业边界，而是极力打破这样的边界条件，通过提供创新产品和服务，开辟并占领新的市场空间的战略。

w钱．金和勒妮·莫博涅在《蓝海战略》一书中对蓝海战略的制定和实施进行了系统的阐述和归纳。下面我们仅从蓝海战略最直观的形象去领略蓝海战略区别于传统战略的不同思维。

（一）蓝海战略的内涵

尽管”蓝海＇是个新名词，它却不是一个新事物。无论过去还是现在，它都是商业生活的一部分。历史表明，产业在不断被开创和扩展，产业的条件和边界也不是一成不变的，企业个体可以重塑这些条件和边界。企业不必在给定的市场空间内残酷竞争。

然而当前主导性的战略思考仍然是基于竞争的红海战略。原因之一是企业战略受军事战略的影响颇深。一旦企业把目光集中于红海，就等于接受了战争中的限制因素——有限的阵地以及必须击败敌人才能获取胜利的概念，忽略了商业世界的独特力最——避开竞争，创造新的市场空间。

蓝海的开拓者则并不将竞争作为自己的标杆，而是遵循另一套完全不同的战略逻辑，即”价值创新"(valueinnovation)。这是蓝海战略的基石。之所以称为价值创新，原因在于它并非着眼于竞争，而是力图使客户和企业的价值都出现飞跃，由此开辟一个全新的、非竞争性的市场空间。

价值创新不仅仅是”创新”，而是涵盖整个公司行为体系的战略问题。价值创新要求企业引导整个体系同时以实现客户价值和企业自身价值飞跃为目标。如果不能将这两个目标相结合，创新必然会游离于战略核心之外。表3-3归纳了红海战略和蓝海战略的关键性差异。

表3-3红海战略和蓝海战略比较

在已经存在的市场内竞争vs拓展非竞争性市场空间

参与竞争vs规避竞争

争夺现有需求vs创造并攫取新需求

遵循价值与成本互替定律vs打破价值与成本互替定律

根据差异化或低成本的战略选择，把企业行为整合为一个体系vs同时追求差异化和低成本，把企业行为整合为一个休系

（二）蓝海战略制定的原则

蓝海战略是一种崭新的战略思维，其制定和实施的方法也完全不同于典型的战略规划。典型的战略规划以冗长的产业现状和竞争态势的描述为基础，进而开始有关如何增加市场份额、夺取新的细分市场或缩减成本的讨论，其后再提出目标和提案的纲要。这样的规划过程通常要准备一大套文件，而数据资料则是来源于企业不同部门的大杂桧。在这一过程中，经理们把思索战略规划的大部分时间都花在填空和摆弄数据上，而不是在思索中打破成规，对如何冲破现有竞争有一个清楚的全局性认识，因而只能导致一些战术性的红海行动，很少能启迪蓝海战略的开创。

蓝海战略开拓了一套条理清晰的绘制和讨论战略布局的过程，以将企业战略推向蓝海。

表3-4列举了指导蓝海战略成功制定与执行的原则，以及溥循这些原则可以降低的风险。

表3-4蓝海战略的六项原则

1.战略制定原则。

(1)重建市场边界。开创和夺取蓝海需要必备的分析工具和框架，通过有目的地运用这些有关机会与风险的工具和框架，企业可以主动改变产业和市场的基础条件。本书将在随后的”重建市场边界的基本法则”部分详细展开这些分析工具和框架。

(2)注重全局而非数字。常有人批评现行的战略规划过程只是在做数字游戏，把企业束缚在小步改进的模式中。蓝海战略注重全局，而不是沉浸在数字和术语中，这样才能超越小步改进价值的境界，在减少规划风险的同时，实现价值创新。

(3)超越现有需求。为了最大限度地开拓市场需求，蓝海战略强调通过审视”非顾客”之间强大的共同点统合需求，而不是把目光集中在顾客间的差别上，以此能够最大限度地拓宽创建中的蓝海和启动新的需求，并能够最大限度地降低规模的风险。

(4)遵循合理的战略顺序。可以按效用、价格、成本、接受这样一种顺序来制定蓝海战略，以确保企业所建立的商业模式风险小，并能够在其所开创的蓝海中获利。

2.战略执行原则。

(1)克服关键组织障碍。蓝海战略的有效执行需要企业经理层克服那些在组织方面阻碍战略实施的主要困难，跨越认知、资源、动力和组织政治方面的障碍，在有限的时间和有限的资源条件下执行蓝海战略。

(2)将战略执行建成战略的一部分。企业应把战略的执行结合到战略制定的过程中，从而鼓舞人们行动起来，去执行蓝海战略，并使这种积极性根植于企业组织中并长久保待下去。

（三）重建市场边界的基本法则

蓝海战略的第一条原则，就是重新构筑市场的边界，从而打破现有竞争局面，开创蓝海。这一原则解决了许多公司经常会碰到的搜寻风险。其难点在于如何成功地从一大堆机会中准确地挑选出具有蓝海特征的市场机会。

蓝海战略总结了六种重建市场边界的基本法则，被称为六条路径框架。表3-5对六种重建市场边界的路径框架作了一个小结。

表3-5从肉搏式竞争到蓝海战略

1.路径一：审视他择产业。

他择品的概念要比替代品更广。形式不同但功能或者核心效用相同的产品或服务，属于替代品(substitutes)。他择品(alternatives)则还包括了功能和形式都不同而目的相同的产品或服务。如电影院和咖啡厅，咖啡厅在外形上与电影院大不相同，其功能也与后者迥然有异，它为人们提供品味咖啡的乐趣，这与电影院所提供的视觉娱乐完全不同。虽然如此，人们走进咖啡厅与走进电影院却可以是为了同样的目的：出门休闲散心。这二者不互为替代品，却互为他择品。

2.路径二：跨越战略群组。

本书第二章阐述战略群组分析的第四个角度，就是”利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会”，这是重建市场边界的又一路径。

3.路径三：重新界定产业的买方群体。

在一个产业中的企业通常都会集中于某一类购买群体。举例来说，医药行业主要将目光放在有影响力的群体即医生身上；办公用品行业主要关注采购者，即企业的采购部门；而服装行业主要直接向使用者销售产品。

挑战产业有关目标买方群体的常识成规，就可以引领我们发现新的蓝海。

4.路径四：放眼互补性产品或服务。

产品或服务很少会被单独使用。很多情况下，它们的价值会受到其他产品或服务的影响。但是，在大多数情况下，企业生产的产品或提供的服务局限于产业范围内。事实上，在互补产品或服务背后常常隐藏着巨大的价值。

5.路径五：重设客户的功能性或情感性诉求。

一些产业主要通过价格和功能来竞争，关注的是给客户带来的效用，客户的诉求是功能性的；其他一些产业主要以客户感觉为竞争手段，客户的诉求是情感性的。当企业关注挑战产业中已经存在的功能或情感诉求时，常常会发现新的市场机会。

以下两个案例体现了功能与情感的转换。

6.路径六：跨越时间，参与朔造外部潮流。

随着时间的推移，很多产业都会受到外部趋势变化的影响，例如，互联网迅速崛起和全球环保运动的兴起。如果企业能够正确预测到这些趋势，就可能会找到蓝海市场机会。

综上所述，蓝海战略代表着战略管理领域的范式性的转变，即从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身的转变。由于蓝海的开创是基于价值的创新，而不是技术的突破，是基于对现有市场现实的重新排序和构建，而不是对未来市场的猜想和预测，企业就能够以系统的、可复制的方式去寻求它；”蓝海”既可以出现在现有产业驯域之外，也可以萌生在产业现有的”红海”之中。

事实上，蓝海战略绝非局限于业务单位战略（或竞争战略）的范畴，它着重于企业产业和市场边界的重建，因而更多地涉及公司层战略的范畴。

四、商业模式

（一）商业模式的内涵

现代管理学之父彼得·德鲁克说过”企业的竞争不是产品和服务的竞争，而是商业模式的竞争”。关于商业模式的内涵，理论界基本认同商业模式是一种超越产品和服务的价值创造方式，包含为顾客提供产品或服务的"Who""What""When""Why""Where""How"和"Howmuch"等元素。商业模式就是为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成完整的、高效率的、具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提供产品和服务使系统持续达成赢利目标的整体解决方案。

（二）商业模式画布

2008年著名学者亚历山大·奥斯特瓦德(AlexanderOste1walder)在《商业模式新生代》这本书中提出了商业模式画布(businessmodelcanvas)的概念。商业模式画布是一种用来描述、可视化、评估和创新商业模式的通用语言。企业以顾客为核心，根据细分市场客户需求提出价值主张，并运用各种核心资源和关键业务与合作将价值主张以产品或服务的形式表达出来，最后通过沟通、分销渠道与客户建立关系，成功满足客户需求，创造价值。

商业模式具备四个板块，分别是客户、供给、基础设施和财务，而这四个板块又被细分为九个要索（见图3-4)。其中，客户板块包括客户细分、客户关系、渠道通路等要素；供给板块包括价值主张要素；基础设施板块包括核心资源、关键业务、重要合作等要素；财务板块包括成本结构和收入来源两个要素。

图3-4商业模式画布

1.价值主张。

价值主张是企业形成商业模式的第一步。价值主张是指通过针对某个群体的需求定制一套新的元素组合来为该群体创造价值，这种价值可以是数量上的，如价格、服务响应速度等；也可以是质量上的，如设计、客户体验等。价值主张常见的因素有：需求创新；性能改进；定制产品或服务；提供保姆式服务；改进设计；提升品牌／地位；优化定价；改进便利性／实用性。价值主张需要明确产品／服务是为谁创造价值，即客户细分。铀定目标客户群体后，需要以一定的方式将价值传递给客户，即要打通渠道通路。为了实现可持续性的价值传递，还需要建立客户关系，进行有效反馈与交流。同时需要与非客户的合作伙伴进行重要合作，以获取新的资源及渠道通路。

2.客户细分。

客户细分是指企业对想要接触和服务的客户或市场所进行的划分。客户细分可以分为五种类型：①大众市场。价值主张、渠道通路和客户关系全都聚集于一个大范围的客户群组，客户具有大致相同的需求和问题。＠利基市场。价值主张、渠道通路和客户关系都针对某一小群客户的共同需求定制。＠区隔化市场。客户需求略有不同，价值主张、渠道通路和客户关系也略有不同。＠多元化市场。以完全不同的价值主张、渠道通路和客户关系迎合需求完全不同的客户群体。＠多边平台或多边市场。价值主张、渠道通路和客户关系服务于两个或更多的相互依存的客户群体。

3.渠道通路。

渠道通路是指企业将能够带来价值的产品或服务传递给目标客户的途径。企业可以选择通过自有渠道、合作伙伴渠道或两者混合来接触客户，其中自有渠道包括自建销售队伍和在线销售；合作伙伴渠道包括合作伙伴店铺和批发商。不论采取什么样的渠道组合，都需要完成五个阶段的工作：①扩大知名度。扩大公司的产品和服务的知名度。＠客户评价。帮助客户评价自身的价值主张。＠完成购买。让客户便捷地购买到公司的产品和服务。＠传递价值主张。高效率地向客户传递公司的价值主张。＠售后服务。提供客户满意的售后服务。

4.客户关系。

客户关系是指为了进行信息的反馈交流，企业与客户间所建立的联系。客户关系大致可以分为六种：①个人助理，即人与人之间的互动，可以通过呼叫中心、电子邮件或其他销售方式进行。＠自助服务，即为客户提供自助服务所需要的全部条件。＠专用个人助理，即为单一客户安排专门的客户代表，通常是向高净值个人客户提供服务。＠自动化服务，即整合了更加精细的自动化过程，用于帮助客户实现自助服务。＠社区，即利用用户社区与客户或潜在客户建立更为深入的联系，如建立在线社区。＠共同创作，即与客户共同创造价值，鼓励客户参与创新产品的设计和制作。

5.重要合作。

重要合作指企业选择其他组织作为合作伙伴，建立合作关系网络。合作类型可以分为四种：①非竞争者之间的战略联盟关系。＠竞争者之间的战略合作关系。＠为开发新业务而构建的合资关系。＠为确保获得供应品而与供应商建立的合作关系。

6.成本结构。

根据商业模式画布理论，成本结构是指商业模式运转引发的所有成本。成本结构可以分为两种类型：①成本驱动型，指创造和维持最经济的成本结构，如采用低价的价值主张、最大程度地采用自动化和外包。＠价值驱动型，指专注于创造价值的成本结构。增值型的价值主张和高度个性化服务通常以价值驱动型成本结构为特征。

7.收入来源。

收入来游是企业从客户获取的收入，通常包括七种类型：①资产销售，即销售实体产品的所有权。＠使用收费，即通过提供特定的服务收费。＠订阅收费，即通过销售重复使用的服务收费。＠租赁收费，即通过暂时性排他使用权的授权收费。＠授权收费，即通过知识产权授权使用收费。＠经济收费，即通过提供中介服务收取佣金。＠广告收费，即通过提供广告宣传服务获得收入。

8.关键业务。

关键业务涉及业务流程安排和资源配置，是企业确保商业模式运行最核心的活动。关键业务可以分为以下三种类型：①制造产品，即与设计、制造及发送产品有关的活动。制造产品是企业商业模式的核心。＠平台／网络，即与平台管理、服务提供和平台推广相关的活动。网络服务、交易平台、软件甚至品牌都可看成平台。＠问题解决，即为客户提供新的解决方案。

9.核心资源。

核心资源是企业实现商业模式所必须的资源及能力，可以分为四种类型：①实体资产，包括生产设施、不动产、系统、销售网点和分销网络等。＠知识资产，包括品牌、专有知识、专利和版权、合作关系和客户数据库等。＠人力资源。在知识密集产业和创意产业中人力资源至关重要。＠金融资产，即金融资源或财务担保。

（三）商业模式创新

商业模式创新是企业探索创造与获取价值的新方法、新逻辑，主要包括四个构成要素：价值主张、价值创造、价值获取、价值实现。

(1)价值主张是对客户价值即客户真实需求的深入描述，包括两部分内容，即目标客户、产品和服务的内容。

(2)价值创造是指企业创造客户价值的方式。

(3)价值获取是指企业生产、供应满足目标客户需要的产品或服务的一系列业务活动以及支撑业务活动的核心资源与合作伙伴。

(4)价值实现是指企业通过正确的机制在有吸引力的价值定位上产生利润，主要涉及企业成本结构与收入来源。

（四）商业模式创新类型

1.平台商业模式。

平台在全球经济中扮演的角色越来越重要。有调查显示，以市场价值进行排序，世界前100家最大的公司中，60家公司一半以上的利润来源于平台市场。按照平台内容划分，可以分为交易中介（如京东、亚马逊）、媒体（优酷、Facebook)、支付工具（支付宝）和软件平台（苹果、谷歌）四类。

平台商业模式是一种基于外部供应商和顾客之间价值创造互动的商业模式。平台连接两个或两个以上的特定群体，为其提供互动机制和交流平台，满足所有人的需求，并从中获利。从价值活动的基本角色看，平台商业模式覆盖平台提供者、平台支持者、用户、供应方、互补方等多个主体，其中平台提供者通过设计价值主张、价值创造、价值获取、价值实现四个构成要素，连接与聚合多方群体，从扩大用户规模和增强关系密度两个方面来创造网络效应并从中获利。

(1)价值主张方面，平台商业模式将精准对接细分用户、满足用户多元化价值需求作为价值体系的起点。

(2)价值创造方面，平台商业模式致力于构建价值共创网络，平台提供者、用户、参与方等主体明确各自在价值共创网络中的定位，并在此基础上展开协作。

(3)价值获取方面，平台商业模式通过构建良好的平台伙伴关系和设置严谨的隔绝机制来应对来自平台内部和外部的竞争威胁。

(4)价值实现方面，平台商业模式运用社会化思维分解价值链和节约成本，使得平台提供者与其他各方主体实现共赢。平台商业模式画布如图3-5所示。

在互联网经济中最受推崇的具备网络效应的多边平台商业模式，通过将众多独立但相互依存的客户群体连接在一起，促进不同群体间的互动和价值创造。多边平台通过不断吸引用户加入其网络而让其价值持续提升。腾讯、谷歌、亚马逊、阿里巴巴等巨头公司就是此类平台的典型代表。多边平台商业模式的价值主张所创造的价值通常体现为：①吸引不同的客户群体。＠对不同的客户群体进行双边匹配。＠提供交易闭环的环境，并降低交易成本。从收入来源看，在多边平台上各个细分客户群体都能够产生收益流；部分客户群体享受免费服务或补贴；定价（含补贴）决策决定了平台的商业成败。

图3-5平台商业模式画布

2.长尾商业模式。

“长尾”这一概念是由克里斯·安德森(ChrisAnderson)在2004年最早提出。”长尾”实际上是统计学中幕律和帕累托分布特征的一个口语化表达。过去，由于关注的成本较高，人们只能关注那些重要的人或重要的事，如果用正态分布曲线来描绘这些人或事，人们只能关注曲线的”头部”，而将处于曲线”尾部”、需要更多的精力和成本才能关注到的大多数人或事忽略。而在网络时代，由于关注的成本大大降低，人们有可能以很低的成本关注曲线的”尾部”，关注”尾部”产生的总体效益甚至会超过关注”头部”产生的效益。安德森认为，网络时代是关注”长尾”、发挥”长尾”效益的时代。所谓长尾商业模式是指，只要产品存储、流通和展示的渠道足够宽广，需求不旺或销量不佳的产品所共同占据的市场份额可以和那些少数热销产品所占据的市场份额相匹敌甚至更大，即众多小市场的汇聚可产生与主流市场相匹敌甚至更多的收益。

安德森指出了长尾商业模式不可或缺的六个条件：

(1)在任何市场中，利基产品都远远多于热门产品。而且，随着生产技术变得越来越廉价，越来越普及，利基产品所占比例仍以指数级速度提高。

(2)数字传播、强大的搜索技术和宽带的渗透力组合成了一种力量，使得获得这些利基产品的成本显著下降。

(3)从自动推荐到产品排名，一系列的工具和技术都能有效帮助消费者找到适合他们特殊需求和兴趣的利基产品，从而真正改变需求。

(4)有空前丰富的品种和用来作出选择的过滤器，热门产品的流行度相对下降，利基产品的流行度则相对上升。

(5)虽然没有一个利基产品能够实现庞大的销量，但是由于利基产品数不胜数，它们聚合起来，将共同形成一个可与大热门市场相抗衡的大市场。

(6)平台成为核心资源。

长尾商业模式的关键业务包括：开发、维护小众产品的获取与生产；提供平台管理服务以及平台升级。价值主张是提供宽范围的非热销品，这些产品可以与热销品共存。企业的重要合作伙伴是小众产品提供者，包括专业人员和用户。用户创造的产品在小众产品中占有重要地位。客户细分主要聚焦于小众客户和小众市场内容的提供者。收入来源包括：从大规模品类的销售中获取收入；从多种多样的小众产品销售和服务中取得各种收入，如广告费、产品销售收入或者订阅费等。长尾商业模式通常依赖互联网维护客户关系，同时将互联网作为渠道通路。成本主要发生于平台管理，包括平台开发和维护。

长尾商业模式画布如图3-6所示。

图3-6长尾商业模式画布

3.免费商业模式。

伴随着互联网经济的蓬勃兴起，免费模式成为新兴互联网平台的特征，挑战着各种传统行业和市场行为。以阿里巴巴、腾讯、奇虎360为代表的互联网公司通过各种免费策略打开市场，实现迅猛发展，最终凭借免费商业模式建立起庞大的商业帝国。

(1)免费商业模式的内涵和逻辑。互联网时代下市场双方格局发生了重大变化，开始强调市场双边的合作而不是竞争。企业在一种产品或服务上没有盈利甚至亏本，可以通过另外一种渠道补贴回来。免费模式的实施就是由市场中”一边”补贴”另一边”完成的。这两边可以是不同的对象、不同的产品、不同的时间节点，也可以是不同的地点。免费商业模式的实质是单方免费，多方收费，免费是为了给商家带来人气、声誉和销量，最终目的是扩张地盘，赚取利润。

(2)免费商业模式的盈利模式。克里斯·安德森将免费商业模式的盈利模式概括为四种：

①增值服务收费模式。商家提供免费的基础服务，让尽可能多的用户使用产品，然后将其中少数需要个性化服务或高端稀缺资源的用户转化为付费用户，向他们提供更高级的服务。如淘宝网的用户可以免费建立自己的店铺，但天猫网的用户就需要具备品牌条件并缴纳一定费用。如果新上架的商品需要树立和拓展知名度，淘宝也会提供收费的推广服务。奇虎360公司推出永久免费的杀毒软件，但向企业客户提供的安全存储器及一对一远程服务等则收取费用。搜索引擎商Google、百度等依托海量的免费网络用户，将搜索结果的排名向企业进行竞价销售，赚取服务费。

＠广告模式，又称三方市场模式。用户可以免费使用网站，当网站吸引到足够的用户量后，再以用户资源为筹码向企业收取广告费。例如电视广告，所有消费者免费观看，但根据不同时段不同节目的收视率向做广告的企业收费。广告模式的最终付费者是购买做广告企业产品的消费者。

＠交叉补贴模式，也称基本品免费、互补品收费模式。这种模式是指企业免费提供一款产品或服务，但对该产品或服务的互补品收取费用，或者企业免费提供商品，但对后续服务收费。美国吉利公司的剃须刀销售最早开创了这一模式。公司把剃须刀架和刀片分开，剃须刀架的使用寿命比较长，免费送给客户，而刀片属于易耗品，按价向客户出售。吉利公司通过用销售刀片的收入补贴剃须刀架来获得持续盈利。通讯运营商往往推出赠送手机活动，客户通过购买特定的话费套餐”免费”获得一部手机。在正常使用话费的条件下，客户省去购买一部手机的费用，而通信运营商绑定了客户，可以长期收取话费、赚取通讯利润，同时手机生产商通过向通信运营商销售手机赚取了利润，形成了”三高”的局面。

＠非货币市场模式。这种模式是指企业用免费产品和服务换取用户的相关劳务。一些企业利用用户的创造性，鼓励用户参与改进产品或服务的活动，如内容创作、插件开发、提供反馈等，并以免费产品、服务或特权回报用户。有些网站规定用户要免费获取某些更高级别的浏览权限，就需要在各种论坛或用户群里发布推广网站的信息。这些都是以免费为筹码换取用户创造价值的劳务行为。

第三节职能战略

职能战略，又称职能层战略，主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务、生产、研发、人力资源、信息技术等，确保更好地配置企业内部资源，为各级战略服务，提高组织效率。

下面，按照波特价值链的几个主要活动一市场营销、研究与开发、生产运营、采购、人力资源、财务管理等阐述职能战略的主要内容。

一、市场营销战略

市场营销战略是企业市场营销部门根据公司总体战略与业务单位战略，在综合考虑外部市场机会及内部资源状况等因素的基础上，确定目标市场，选择相应的市场营销策略组合，并予以有效实施和控制的过程。市场营销战略的制定是一个相互作用的过程，是一个创造和反复的过程。

在现代市场营销理论中，市场营销战略的核心是STP营销，即市场细分(marketsegmenting)、目标市场选择(markettargeting)和市场定位(marketpositioning)。企业在目标市场上的经营特色和竞争地位，是通过市场营销组合的特点体现的。

（一）市场细分

市场细分也称市场细分化，是指根据整体市场上用户的差异性，以影响用户需要和欲望的某些因素为依据，将一个整体市场划分为两个或两个以上的用户群体，每一个需求特点相类似的用户群体就构成一个细分市场（或子市场）。各个不同的细分市场，即用户群体之间存在明显的需求差异。

1.消费者市场细分的依据。

消费者市场的细分依据有很多，可以将它们单独使用或同时利用多种变量对市场进行细分。消费者市场的主要细分变拯可以归纳为地理因素、人口因素、心理因索和行为因素。

(1)地理因素。根据地理因素进行市场细分是指企业根据消费者所处的不同地理位置、自然环境来细分消费者市场。地理细分的变扯包括国家、地区、城市农村、地形气候、交通运输条件等。处于不同地理位置和环境的消费者，对同一类产品具有不同的需要和偏好，对企业采取的营销战略和营销组合也有不同的反应。根据地理因素进行市场细分，对于企业研究不同区域和环境中消费者需求的特点、总拭及趋势，开拓新的市场，具有重要意义。

(2)人口因素。根据人口因素进行市场细分就是企业按照人口统计方面的因素细分消费者市场。人口细分的变量包括年龄、性别、收入水平、职业、受教育程度、家庭规模、家庭生命周期阶段、社会阶层、宗教信仰、民族及国籍等。例如，不同年龄、不同受教育程度的消费者在生活情趣、审美观念和消费方式等方面存在较大的差异。某些行业中的企业一般采用某一人口变抵进行市场细分，更多的企业则采用多个人口变量细分市场。

(3)心理因素。根据心理因素进行市场细分就是企业按照消费者的生活方式、个性等心理状况的变掀来细分消费者市场。心理细分的变拭包括个性、爱好、价值观念、生活方式、购买动机、追求的利益等。心理因素对企业营销活动的效果影响很大，因此，企业往往通过广告宣传树立品牌个性、品牌形象，以吸引具有相似个性的消费者。

(3)心理因素。根据心理因素进行市场细分就是企业按照消费者的生活方式、个性等心理状况的变掀来细分消费者市场。心理细分的变拭包括个性、爱好、价值观念、生活方式、购买动机、追求的利益等。心理因素对企业营销活动的效果影响很大，因此，企业往往通过广告宣传树立品牌个性、品牌形象，以吸引具有相似个性的消费者。

(4)行为因素。根据行为因素进行市场细分就是企业根据消费者的购买行为来细分消费者市场。行为细分的变量包括消费者购买或使用某种产品的时机、消费者对某种产品的使用率、消费者进入市场的程度和消费者对品牌或企业的忠诚度等。例如，一些企业根据消费者购买或使用某种产品的时机，将某种产品或服务专门用于满足消费者在节假日、生日、纪念日的需求；还有一些企业通常按照消费者进入市场的程度，把消费者划分为潜在消费者、初次消费者和常规消费者。

消费者市场的细分通常要将几种因素结合起来考虑，以便将市场划分得更精准。

2.产业市场细分的依据。

产业市场的购买者是工商服务企业，其购买目的是为了再生产、再销售，或为消费者提供服务，同时企业也谋取一份利润。产业市场的细分变量有些与消费者市场细分变童相同，如地理因素、追求的利益、进入市场的程度、对品牌的忠诚度等。但产业市场也有自己的特殊性，采用最多的细分变械可以归纳为用户的行业类别、用户规模、用户地理位置和用户购买行为等因素。

(1)用户的行业类别。在产业市场上，处于不同行业的最终用户对同一种产业用品的市场营销组合往往有不同的要求。例如，飞机制造商所需要的轮胎必须达到的安全标准比农用拖拉机制造商所需轮胎必须达到的安全标准高得多；智能手机、电脑制造商采购产品时最重视的是产品质量和性能，而不是价格等。因此，企业对不同的最终用户要相应地运用不同的市场营销组合，以投其所好，促进销售。

(2)用户规模。公司规模可以分为大型、中型和小型，不同规模的用户，其购买力、购买批次、频率、购买行为和方式都有可能不同，要求供应商提供的服务也可能不同。例如，一家办公用品制造商根据用户规模将其用户细分为两类，一类是大客户，这类客户由该公司客户管理部门的经理负责联系；另一类是小客户，这类客户由一般销售人员负责联系。

(3)用户的地理位置。除国别、地区、自然环境、交通运输条件等外，产业布局、资源等也是很重要的细分变量。一些企业按用户地理位置细分市场，有助于企业将目标市场选择在用户集中的地区，以节省推销费用和运输成本。

(4)用户购买行为。购买行为包括用户追求的利益、使用频率、品牌忠诚度、使用者地位（如重点户、一般户、常用户、临时户等）和购买方式等。例如，企业可以将用户细分为：想取得单一货源的企业和想取得多货源的企业；必须采购招标的企业和可以通过谈判达成交易的企业；倾向于租赁产品的企业和想要购买产品的企业。对于谋求与用户建立各种伙伴关系的企业来说，以用户购买行为进行市场细分具有重要意义。

除了上述变量以外，产业市场细分的依据还有其他多种变量。美国的波诺马(Bonoma)和夏皮罗(Shapiro)两位学者从多个角度提出了细分产业市场的主要变量，如表3-6所示。

表3-6产业市场细分的主要变量

经营变扯

(1)技术：我们应该把重点放在顾客重视的哪些技术上？

(2)使用者或非使用者情况：我们应该把重点放在大掀、中员、少批使用者身上，还是非使用者身上？

(3)顾客能力：我们应该把重点放在需要很多服务的顾客身上，还是需要很少服务的顾客身上？

采购方法变凡

(1)采购职能组织：我们应该把重点放在采购组织高度集中的公司，还是采购组织高度分散的公司？

(2)权力结构：我们应该把重点放在技术主导型公司，还是财务主导型公司？

(3)现有关系的性质：我们应该把重点放在现在与我们有牢固关系的公司，还是追求最理想状态的公司？

(4)总采购政策：我们应该把重点放在乐于采用租赁或服务合同、系统采购的公司，还是乐于采用密封投标等贸易方式的公司？

(5)采购标准：我们应该把重点放在追求质量、重视服务的公司，还是注项价格的公司？

情境因素变量

(1)紧急：我们应该把重点放在要求迅速和突然交货的公司，还是要求提供服务的公司？

(2)特别用途：我们应该把重点放在本公司产品的某些用途上，还是同等关注各种用途？

(3)订货址：我们应该把重点放在大宗订货上，还是少扯订货上？

企业特征变抵

(1)购销双方的相似点：我们是否应该把重点放在那些人员及其价值观念与本公司相似的公司？

(2)对待风险的态度：我们应该把重点放在敢于冒险的顾客，还是规避风险的顾客？

(3)忠诚度：我们是否应该把重点放在那些对供应商非常忠诚的公司？

其他变扯

(1)行业：我们应该把重点放在哪些行业？

(2)公司规模：我们应该把重点放在多大规模的公司？

(3)地理位牲：我们应该把重点放在哪些地区？

无论对消费者市场还是对产业市场，企业都可以立足于发挥自身的优势进行多级细分，直到找出一个虽然不够大，但尚没有得到令人满意的服务并存在盈利基础的细分市场，即利基市场。企业将产品打入利基市场，可以采用更加专业化的经营来获取最大限度的收益，同时在激烈的市场竞争中开辟出自己的生存、发展之路。

（二）目标市场选择

市场细分的目的是恰当地选择并进入目标市场。所谓目标市场，就是企业拟为之服务的具有相同或相似需要的顾客群。对市场进行细分后，企业就要根据自身的资源、能力，在众多的细分市场中，选择一个或多个有利于发挥企业优势、能够达到最佳经济效益的细分市场作为目标市场。

企业可以采取的目标市场选择策略有三种，它们分别适用于不同的环境，各有其优点和缺陷。

1.无差异性营销策略。

无差异性营销策略，是指企业在市场细分之后，只考虑各个细分市场的共性，而不考虑细分市场的差异性，因此把整个市场作为自己的目标市场，用一种产品、一种营销组合，吸引并服务于尽可能多的消费者。采用无差异性营销策略的主要情形是企业经过市场调研之后，认为顾客对某些产品的需求大致相同或存在较少差异，比如食盐，因此可以采用无差异性营销策略。

无差异性营销策略的优点主要有：产品品种、规格、款式单一，有利于标准化及大规模生产和销售，发挥规模经济的优势，有利于降低生产、存货、运输、研发的成本；无差异的营销组合有利于节省大量的市场调查以及广告宣传、渠道维护等方面的费用，从而以低成本赢得市场竞争优势。无差异性营销策略的主要缺点有：单一产品难以满足所有消费者的需要；当同一行业中有几家公司都实行无差异性营销策略时，竞争会异常激烈，不利于企业利润的增加；应变能力较差，一旦市场需求发生变化，特别是在产品生命周期进入成熟阶段后，企业难以及时调整生产结构和营销组合，会面临很大的经营风险。

2.差异性营销策略。

差异性营销策略指企业选择两个或两个以上，直至所有的细分市场作为目标市场，并根据不同细分市场的特点，分别设计、生产不同的产品，制定和实施不同的营销组合，满足各个细分市场的需求。例如，服装生产企业针对不同性别、不同年龄、不同收入水平和不同生活格调的顾客群，推出不同面料、款式和品牌的服装，并采用不同的广告主题、定价方法和渠道来销售这些服装，以分别满足各个不同顾客群的需要。

差异性营销策略的主要优点有：面向广阔的市场，可以满足不同消费者的不同需要，有利于扩大销售僵；有利于阻止竞争对手进入，增强企业竞争力；小批量、多品种，生产机动灵活，富有回旋余地，在一定程度上分散或减少了经营风险；企业的不同产品品类如果同时在几个细分市场上占有优势，就会提高顾客对企业的信任感和忠诚度，进而提高重复购买率。差异性营销策略的主要缺点有：产品品种、价格、销售渠道、促销手段的多样化，给企业经营管理增加了难度，同时使生产成本、研发成本、存货成本、销售费用、市场调研费用相应增加。

3.集中性营销策略。

集中性营销策略是指企业集中全部资源，以一个或少数几个性质相似的细分市场作为目标市场，试图在较少的细分市场上占据较大的市场份额。实行集中性营销策略的企业，一般是资源较少的中小企业，或是初次进入新市场的大企业。

集中性营销策略的主要优点有：企业对一个或少数几个特定细分市场容易取得比较深入的了解，采取更为有效的营销组合，从而在特定市场取得优势地位；在特定市场上竞争优势的确立，有利于提高产品和企业知名度以及顾客的忠诚度；企业集中运用有限的资源，实行专业化的生产和销售，有利于节省营销费用，提高投资收益率。集中性营销策略的缺点是对单一、窄小的目标市场依赖性大，一旦目标市场情况发生变化，如顾客消费偏好改变或出现了强有力的竞争对手，企业经营就会面临极大的风险。

上述三种目标市场策略事实上是企业业务单位战略中的三种基本竞争战略在营销战略中的体现。三种战略各有利弊，企业选择时除了目标市场应具备的一些条件外，尚需考虑以下几个方面的因素：

(1)企业资源和能力。企业如果资源丰富，且在研发、技术、生产、营销等方面的能力很强，就可以采用无差异性营销策略或差异性营销策略；若资源和能力有限，则宜采用集中性营销策略。

(2)产品同质性。产品同质性是指产品在性能、特点等方面差异性的大小。同质产品如食盐、普通水泥、标准件，以及一些初级产品如水力、电力等，适合采用无差异性营销策略；而一些差异性较大的产品如家具、服装、食品、家用电器、汽车等，宜采用差异性营销策略或集中性营销策略。

(3)产品所处的生命周期阶段。处在导入期的新产品，消费者需求及销售渠道等都比较单一，企业宜采用无差异性营销策略。当产品进入成长或成熟阶段，由于同类产品增加、市场竞争加剧和消费者需求日益多样化，实行无差异性营销策略就难以奏效，这时，企业采用差异性营销策略或集中性营销策略，可以建立有别于竞争对手的特色，或者开拓新市场，满足新需求，延长产品生命周期，从而取得更好的经营效果。

(4)市场同质性。如果消费者的需求、偏好相同或相近，对企业营销组合的反应差异不大，如消费者对自来水、燃气等一些生活必需品的需求，则企业宜采用无差异性营销策略；反之，应采取差异性营销策略或集中性营销策略。

(5)竞争对手的战略。如果竞争对手实行无差异性营销策略，则企业选择差异性营销策略或集中性营销策略有利于开拓市场，提高竞争力；如果竞争对手已采取差异性营销策略，则企业不应该采取无差异性营销策略，而可以采用对等的营销策略，也可以在进一步细分市场的基础上，采用更深层次的差异性营销策略，或者选择集中性营销策略。

（三）市场定位

市场定位就是根据竞争对手产品在市场上所处的位置，针对消费者对产品的需求状况，结合企业现有条件，确定本企业及其产品在目标市场上的位置，塑造本企业产品与众不同的个性或形象，进而通过特定的营销模式让消费者接受产品。

市场定位一般有以下五种策略：

1.避强定位。

避强定位是指企业主动回避与目标市场上强有力的竞争对手直接对抗，抢占或填补市场空位的市场定位。避强定位的优点是能够迅速地在市场上站稳脚跟，并在消费者心目中树立起企业与产品的形象。这种定位策略的市场风险较小，成功率较高，常常被许多企业所采用。美国七喜汽水是采用避强定位策略的一个典型案例。由于可口可乐和百事可乐是市场的领导品牌，占有率极高，在消费者心中的地位不可动摇，所以，将七喜汽水定位于”非可乐型饮料”就避免了与两大巨头的正面竞争，并占领了目标市场上的一个”空白点”。成功的市场定位使七喜汽水在龙争虎斗的饮料市场上稳稳占据了老三的位置。

2.迎头定位。

迎头定位是指企业将自己的产品定位于与现有竞争者产品重合的市场位置，争夺同样的顾客群体。迎头定位是一种与市场上的竞争对手”对着干”的定位策略。虽然这种定位策略带来的风险很大，但不少企业认为采用这种定位策略能够激励自己奋发向上，而且一旦成功就会获得巨大的竞争优势。例如，在快餐市场上，麦当劳与肯德基之间进行着持续不断的竞争；电子商务兴起后，淘宝和京东之间的对决一直没有停止。企业实行迎头定位策略的前提是知已知彼，其目的并不是一定打垮竞争对手，只要能够与竞争对手在市场上平分秋色就是成功。

3.并存定位。

并存定位是指企业将自己的产品定位在目标市场上现有竞争者的产品附近，力图与竞争对手共同满足同一个目标市场的需求。这种策略往往被一些实力不强的中小企业所采用，其目的不是向竞争对手发动进攻，而是跟随大企业采取行动，力求与竞争者和平共处。采用这种策略的好处是：(1)企业一般无须开发新产品，而是可以仿制竞争者的产品，因而节省了犬扯研究开发费用，向市场销售自己品牌的产品。(2)由于竞争者已经为产品进行了推广宣传，所以本企业能够节省推广费用，且可减少不适销的风险。(3)由于产品已经在市场上畅销，所以本企业可以避免产品不适销对路的风险。并存定位成功的基本条件有：(1)目标市场还有未被满足的需求，能够吸纳新进入的产品；(2)企业推出的产品要能够与竞争产品相娥美，并突出自己的特色。

4.取代定位。

取代定位是指企业将竞争对手赶出原有位置，并取而代之。企业要实行这种定位策略，必须比竞争对手有明显的优势，提供比竞争者更加优越和更有特色的产品，还要在价格、渠道及促销等方面采取行之有效的措施，以提高本企业产品的形象和知名度，冲淡顾客对竞争者产品的印象和好感。

5.重新定位。

重新定位是指企业变更自己产品的特色，从而使目标顾客群重新认识原有产品的个性和形象。在下列情况出现时企业应考虑进行重新定位：(1)产品的原有定位不适合目标市场的需求，实行的效果不佳。(2)竞争对手将其产品定位在本企业产品定位附近，侵占了本企业的一部分市场，使本企业产品的销售量及市场占有率下降。(3)顾客的消费偏好发生变化，从喜爱本企业产品转移到喜欢竞争对手的产品。(4)在目标市场上，本企业产品已走向产品生命周期的衰退期。重新定位作为企业适应营销环境和调整市场营销战略的必要环节，有时会起到企业意想不到的作用。例如，本田公司曾把它的元素汽车车型重新定位于适合年轻人的喜好，而实际购买者的平均年龄超过了40岁，许多年纪较天的顾客在使用这款汽车时感觉自己回到充满激情的青年时代。以顾客的怀旧情结作为卖点进行重新定位，本田开拓了中年消费者市场。

企业在重新定位前应慎重考虑重新定位的成本是否小于重新定位后的收益，确保企业赢利或利润有所增加。

6.领先定位。

领先定位是指企业通过开辟一个新的细分市场或者对巳有产品进行再创造而成为市场领先者。企业在面对强大竞争对手的情况下，可以对顾客需求重新进行市场细分，也可以依据某一新生概念进行市场细分，以最终找到一个利基市场，并成为该市场的领先者。例如，王老吉将凉荼和药品区别开来，将凉茶默新定位成可以预防上火的功能性饮料，并通过打出”怕上火，喝王老吉”的广告语，使其品牌形象融入目标顾客的心中。企业基于价值创新，通过增加或减少原有产品的某些功能或属性而创造出新产品，也可以成功实施领先定位。例如，”可以吸的果冻喜之郎”作为休闲食品的一个新品类，从诞生之日便成为其所处行业的一线品牌。

（四）设计营销组合

营销组合是指企业综合运用产品、价格、分销和促销等要素，制定并实施有效的策略，以实现营销战略目标的过程。

1.产品策略。

产品策略包括产品组合策略、品牌策略、新产品开发策略。

(1)产品组合策略。产品组合是指企业提供给市场的全部产品的构成。

也产品组合的宽度、长度、深度和关联度。产品组合的宽度又称为产品的多样性，是指一个企业的产品组合中所包含的产品线或产品大类的数量。产品组合的长度是指所有产品大类中所包含的产品项目的总数，产品项目就是产品大类内由质地、功能、价格、外观以及其他属性来区别的产品。产品组合的深度是指所有产品项目中所包含的花色、品种、规格的数量。产品组合的关联度是指一个企业的各个产品大类在最终使用或目标市场、生产条件、分销渠道等方面相互关联的密切程度。例如，如果一家食品公司只经营糕点和饮料两大类产品，那么它就只有两条生产线，相应地，其产品组合的广度就是"2";如果这家公司生产的糕点包括中式糕点和西式糕点，饮料包括果汁饮料和荼饮，则这家公司就拥有四个产品项目，其产品组合的长度就是"4";这家公司产品组合的深度则是上述所有产品项目中所包含的不同品种的总数；这家公司产品组合的关联度就是其所生产的糕点和饮料在目标市场即顾客群体、生产条件和分销渠道等方面彼此关联的程度。

＠产品组合策略类型。企业在调整和优化产品组合时，可依据自己的实力、H标和市场情况，选择如下策略：

第一，扩大产品组合。包括拓展产品组合的宽度，即增加产品线和产品大类，扩展经营领域，同时分散经营风险；增加产品组合的长度，即在原有产品大类内增加新的产品项目，使产品线更加丰满充裕；加强产品组合的深度，即增加原有产品项目的花色、品种、规格，以适应多样化的市场需求；加强产品组合的关联度，以合理配置和有效利用企业资源，提升企业在相关领域的竞争力和品牌优势。

第二，缩减产品组合。当市场不景气或原料、能源供应紧张时，从产品组合中去掉那些获利很小甚至亏损的产品大类或产品项目，可以使企业节省生产、储运、销售及其他相关费用，将资源集中用于发展获利多的产品大类和产品项目。

第三，产品延伸。产品延伸是指全部或部分地改变公司原有产品的市场定位，具体有三种做法。其一是向下延伸。向下延伸是指企业原来生产高档产品，后来增加低档产品的生产。企业实行向下延伸通常是基于以下考虑：高档产品的销售量增长缓慢甚至下降，而低档产品销售情况良好；高档产品市场上的竞争对手实力较强，竞争激烈，而低档产品市场上的竞争对手实力较弱，容易被击败；利用高档产品的品牌卢誉，吸引购买力较低的顾客，增加销售额；填补市场空隙，增加赢利点；充分利用企业资源，补充产品线空白。

其二是向上延伸。向上延伸是指企业原来生产低档产品，后来增加高档产品的生产。向上延伸通常适用于以下情况：随着消费升级，低档产品的销售量趋于下降，利润减少，而高档产品畅销，销售量增长较快，利润率高；高档产品处于导入期，市场前景看好，竞争对手较少，企业进入可取得先发优势；企业技术、生产和营销能力提高，具备了产品升级的条件；企业力图丰富生产线，使产品种类齐全。

其三是双向延伸。双向延伸是指企业原来生产中档产品，取得了市场优势以后向产品大类的上下两个方向延伸，一方面增加高档产品的生产，另一方面增加低档产品的生产。企业实行双向延伸的主要原因有：满足尽可能多的顾客的需求，扩大市场阵地；向竞争对手全面出击，使其没有可乘之机。

(2)品牌策略。品牌是用来辨认销售者的产品或服务，并使之与竞争对手的产品或服务区别开来的商品名称、术语、标记、符号、形象或是它们的组合。品牌策略包括以下几种类型：

①品牌归属策略。企业有三种可选择的策略：其一是使用自己的品牌，这种品牌叫企业品牌、生产者品牌或自有品牌。其二是企业将产品出售给中间商，中间商再用自己的品牌将产品转卖出去，这种品牌叫中间商品牌。其三是贴牌生产，即企业使用其他生产者的品牌。

＠品牌统分策略。有四种策略可供企业选择：其一是统一品牌，即企业所有的产品都使用一个品牌名称。例如，飞利浦公司的所有产品如电视、音响、灯管、剃须刀、显示器等，都使用”飞利浦”品牌名称。这种策略的优点是：节省了新产品上市的宣传推介费用；增强了品牌影响力和传播力，有助于显示企业实力，塑造企业形象。其二是个别品牌，即企业各种不同的产品分别使用不同的品牌名称。这种策略的优点是：能够避免品牌的负面株连效应，例如，如果企业的个别产品声誉受损，不会使其他产品和整个企业的品牌声誉受到影响；生产多种产品的企业由于拥有多个品牌，可吸引具有多种不同需求的顾客群，提高市场占有率。其三是分类品牌，即在对企业所有产品进行分类的基础上，各类产品使用不同的品牌。例如，企业将自己生产的产品分为服装类产品、床上用品类产品和布艺装饰类产品，并分别赋予其不同的品牌名称。这种策略的优点是：如果企业生产和销售许多类型的产品，可以清楚地将各类产品区别开，避免互相混淆；有些生产或销售同一类型产品的企业使用不同的品牌名称，可以将不同质量或档次的产品区别开。例如，森达集团将高档男鞋的品牌定为”法雷诺”，将高档女鞋的品牌定为”梵诗蒂娜”，将工薪族男女鞋的品牌定为”好人缘”。其四是复合品牌策略，即企业所生产的同一种产品同时采用两个或两个以上品牌名称，具体做法可以是结合公司名称和品牌名称，也可以是结合品牌名称和产品名称，还可以将自有品牌和他人品牌联合并用。这种策略的优点是：多个品牌共同推广同一种产品，品牌之间相互协同、借势，可以提高品牌的市场影响力和产品的知名度。

(3)新产品开发策略。新产品是指与旧产品相比，具有新结构、新功能和在某方面能够满足顾客新需求的产品，主要包括以下四类：

①全新产品。这类产品是指运用新原理、新技术、新材料研制出来的市场上从未有过的产品，这种产品的主要特点是研发时间长、难度大、成本高，开发成功后企业收益高，给顾客带来的价值大。

＠替代产品。该类产品是指采用新技术、新材料、新元件，使原有产品的性能有重大改进的产品，其主要特点是开发相对容易，能使企业快速取得良好的收益，并使顾客需求得到较大程度的满足。

＠改进产品。这类产品是指从造型、结构、质址、性能等不同方面对原有产品作出适当改进的产品，这类产品的特点是开发的难度和成本比较低，开发速度比较快，对提高企业收益和对顾客需求的满足程度具有积极作用。

＠模仿性新产品。这类产品是指通过模仿市场上已有的产品制造出来的产品，其主要特栽是能够迅速提高企业竞争实力和增加销售收入。

新产品开发的流程主要包括新产品构思、商业分析与筛选、新产品概念形成与立项、新产品实体开发、拟定营销规划、市场试销、商业化即批量上市等环节。

新产品开发成功须具备以下基本条件：

①具有独特性的优质产品。新产品须在功能、可靠性、便利性、新颖性以及性价比等方面优于原有产品和现有竞争产品，在满足顾客需求方面具有独特的优势。

＠与顾客保持密切的沟通，深入了解他们真正的需求。

＠采用开放式新产品开发模式。这种开发模式的特点有两个，一是企业内部建立了从高管到一般员工的全员参与新产品开发的机制，以及跨部门的合作团队；二是企业在外部构建了广泛的研发网络，能够主动吸收顾客、经销商、独立研究机构和人员、咨询公司、大学科研院所以及各类合作伙伴参与到新产品研发中来。

＠合理配置资源，将有限的资金、人员集中用于能给企业带来长远利益和成功率高的新产品研发项目，同时确保企业稳健、持续经营。

2.价格策略。

价格是市场营销组合十分敏感又难以控制的因素，它直接关系到市场对产品的接受程度，影响市场需求和企业利润的多少，涉及生产者、经销商和消费者等各方面的利益。价格策略是市场营销组合策略中极其重要的组成部分。

(1)基本定价方法。企业产品价格的高低受成本费用、市场需求和竞争等因素的影响和制约，企业定价通常在权衡这些因素影响大小的基础上，侧重于其中某一个因素采用相应的定价方法。企业可选择的基本定价方法主要有以下三种：

①成本导向定价法。成本导向定价法是用单位产品成本和预期利润来确定产品价格的一种方法，也是企业最常用、最基本的定价方法。这种方法的优点是计算简便，缺点是忽视了市场需求和竞争因素。成本导向定价法主要分为四种：成本加成定价法、目标利润定价法、固定报酬定价法和收支平衡定价法。

＠需求导向定价法。需求导向定价法是一种以市场需求强度及消费者感受为依据的定价方法，主要包括感知价值定价法和反向定价法，前者是根据消费者对产品的感受价值的大小制定产品价格，后者是依据消费者能够接受的最终价格，计算出自已经营的成本和利润后，逆向推算出产品的批发价和零售价。这两种方法都不以产品的实际成本为主要依据，而把市场需求为作定价的基础和出发点，力求使价格被消费者所接受。

＠竞争导向定价法。竞争导向定价法是指以同类产品的市场竞争状况和竞争对手产品的价格为依据确定产品价格的方法，主要做法有四种，即根据行业的平均价格或通行价格定价、以低于市场平均价格和主要竞争对手产品的价格水平定价、以高于市场平均价格和主要竞争对手产品的价格水平定价，以及通过拍卖投标定价。

依据成本、需求和竞争等因素制定的产品基础价格，是单位产品在生产地点或经销地点的价格，没有计入运费、折扣等因素。在经营实践中，企业还需要考虑制定和利用灵活多变的定价策略，调整产品的基础价格，以取得最大的销售收益。

(2)主要定价策略。

①心理定价策略。心理定价策略是指利用消费者的消费心理来制定产品的价格。在实际应用中，心理定价策略主要有声望定价、尾数定价、整数定价和招祩定价。声望定价是利用消费者崇尚名牌商品或名企的声望来制定高价的策略。这种策略通过高价格显示商品的优质，从而某些满足消费者对地位、财富、名望和自我形象等的心理需要。尾数定价是指在商品定价时，以零头数或吉利数结尾的策略。例如，商场将某品牌电视定价为1999元。这种定价策略既给消费者以价格便宜的感觉，又使消费者认为这个价格是精确计算的结果，因而产生货真价实的信任感。整数定价是针对顾客追求计算容易、结算方便的心理，将商品价格确定为整数的策略。为顾客提高便利服务的零售店和自动售货机常常采用整数定价策略。招祩定价是利用顾客求廉的心理，将商品价格定得明显低于市价，以吸引顾客注意和购买的策略。超市、折扣店和杂货店经常通过采用这种策略促进商品销售。

＠产品组合定价策略。包括系列产品定价、备选产品定价、副产品定价、关联产品定价、分部定价和产品捆绑定价等。系列产品定价是对于需求和成本存在内部关联性的系列产品，在定价时根据性能、规格和外观等方面的差别给予不同的价格。备选产品定价是企业在提供主产品的同时，对于一些附带的可供顾客选择购买的产品，如餐馆出售的酒水，制定较高或较低的价格，以吸引顾客购买主产品或备选产品。副产品定价是对在生产主要产品的过程中同时产出或利用生产中的废料进一步加工生产出来的非主要产品，给予低于主要产品的定价。关联产品定价也称互补产品定价，是指一些既生产主要产品又生产关联产品的企业，将主要产品如电子游戏机和复印机的价格定得偏低，而将关联产品如游戏和打印墨盒定高价，通过销售关联产品获取利润。分部定价是企业除先收取一笔最低固定费用外，再对用户超出最低限度的使用或消费数最确定收费标准。如电信公司每月除了向电话用户收取一笔固定使用费外，还要对使用次数或时间超过规定的情况制定收费标准，并向用户收取相应的费用。产品捆绑定价亦称套餐定价，是将几种相关产品或不相关产品组合起来，给予低于整体价格的价格。例如对购买人寿保险的客户提供免费体检服务，再如将空调、电冰箱、电视机作为一组产品，给出低于顾客分别购买这些产品的价格。

＠折扣与折让定价策略，即在原定价格的基础上给予顾客一定比例的价格减让策略，包括现金折扣、数量折扣、功能折扣、季节折扣和预购折扣和折让等。现金折扣是企业为督促顾客在预定日期内尽早付清货款，或鼓励顾客购买商品时一次性支付全款，而给予顾客的奖励优惠。数批折扣是卖方根据买方购买数量的多少，分别给予不同的折扣，包括累计数量折扣和一次性数阰折扣两种。功能折扣也称交易折扣，是生产商对于那些承担了原来由自己承担的一些营销职能如储存、促销和服务等的分销商，通过价格折扣形式给予的费用补偿。季节折扣包括两种，一种是企业给予购买过季商品或服务的顾客一定的减价优惠，另一种是企业向提前预定产品或服务的顾客提供一定比例的价格折扣。折让包括以旧换新折让和促销折让。例如，手机生产商的以旧机换新机活动、超市的”买一赠一”活动等都属于折让。

＠差别定价策略。差别定价策略是指企业根据顾客、产品地点、销售时间以及产品样式等因素，对同一种产品制定不同的价格，包括顾客差别定价、地点差别定价、时间差别定价和样式差别定价四种形式。顾客差别定价是企业按照顾客不同的消费能力和商品知识制定不同的价格。例如，电价有工业电价和民用电价；旅游景点有老年票、儿童票和军人票等。地点差别定价是对处在不同位置的产品或服务制定不同的价格。例如，繁华地段的物价普遍高于一般地段；剧院中处于不同位置座位的票价有所差别。时间差别定价是企业针对不同季节、不同时期甚至不同钟点的产品或服务分别制定不同价格。例如，商场在节假日开展降价促销；电力供应在一天中某个时段、周末和平时收费不同。样式差别定价是企业对同一产品的不同式样、包装图案或批号等制定不同的价格。

(3)新产品定价策略。对新产品来说，企业很难把握成本、市场需求和竞争等因素的未来变化，可参考的定价依据很少，所以新产品的定价是企业面临的最具挑战性的定价决策之一。有四种新产品定价策略可供选择。

少渗透定价策略。渗透定价策略是指企业把新产品的价格定得较低，以吸引尽可能多的顾客，提高销售掀和市场占有率。采用渗透定价策略需要具备的条件有：产品的需求弹性较大，低价能够刺激市场迅速增长；规模效应显著，生产成本和经营费用随着生产经营的扩大而下降；低价不会导致市场过度竞争。

＠撇脂定价策略。撇脂定价策略是指企业在产品生命周期的最初阶段，利用一些顾客追求新潮或时尚的心理，把价格定得很高，以获取丰厚的利润。采用撇脂定价策略的条件有：市场有足够的需求；高价虽然使需求减少、产量下降、单位成本增加，但不致抵消高价带来的利润；产品高价使顾客产生产品高质高档的印象；高价不影响企业的市场优势地位。

＠温和定价策略。温和定价策略又称满意定价策略，是指企业综合以上两种定价策略的优点，将价格定在与产品质量和性能相匹配的水平或同类产品的平均水平上。采用温和定价策略需要具备的条件有：价格符合消费者预期；企业的正常经营能够产生收益；价格存在调整空间，能够灵活适应市场的变化；企业产品的独特性和定位差异性不会受到较大影响。

＠免费定价策略。免费定价策略是指企业把产品或服务免费提供给顾客。本章第二节中的相关内容已从商业模式角度阐述了这种策略。在这里，免费定价策略主要适用于数字化产品的定价。数字化产品是利用数字技术开发和生产的产品，包括各种软件应用程序、电子设备和互联网服务，如手机应用程序、数字音乐、电子书、在线娱乐平台、社交媒体平台和视频服务等。与传统产品相比，数字化产品具有高固定成本、低边际成本的特点。免费定价策略包括四种类型：限制使用免费，即在一定使用期限和使用次数内免费；产品部分免费，即让顾客免费使用产品的部分功能，如果顾客要使用产品的全部功能则须付费；捆绑式免费，指顾客购买某产品或服务时，企业赠送其他产品或服务；完全免费，即企业对于无差异化的产品或服务，往往向顾客无偿提供。企业虽无法在该项产品或服务上获得利润，但可以通过该策略提高企业的知名度、树立企业形象，并通过其他途径实现盈利，如广告收入、附加产品销售、增值服务等。

3.分销策略。

分销策略是确定产品和服务从生产者向消费者转移的最佳方式。其中，分销渠道结构、基于成员关系的渠道系统的选择以及分销渠道的管理构成分销策略的主要内容。

(1)分销渠道结构。分销渠道结构主要涉及三个方面的内容：渠道的长度、渠道的宽度和渠道的广度。

①渠道的长度。渠道的长度是指产品和服务从生产者向消费者转移所经过的中间环节的数屈。中间环节越多，渠道越长，反之则越短。根据渠道长度，分销渠道可分为直接渠道和间接渠道。直接渠道是生产者将产品直接销售给最终客户，不经过任何中间环节。直接渠道主要有三种销售方式：直接销售，包括上门推销、家庭展示、办公室推销等；直复营销，包括电话营销、电视直销、网络直销、目录营销和邮购等；生产者自营店，如生产商开设的连锁商店、工厂的零售门市部等。直接渠道的优点是有利于生产者与客户建立并保持良好的关系、对市场信息作出快速响应、减少流通费用和产品在流通过程中的损耗。直接渠道的缺点是增加了生产者的分销负担和成本、不适合消费者分散且购买量少的产品的销售。

间接渠道是生产者通过批发商和零售商等中介完成产品的分销，可分为一级渠道、二级渠道、三级渠道以及更多的渠道，分别含有一个、两个、三个以及更多的销售中介机构，如代理商、批发商、零售商等各类中间商。间接渠道的优点是有利于企业间的专业化协作和产品的广泛分销。间接渠道的缺点是不利于生产者和最终客户之间的密切沟通、对需求信息反应滞后，同时，随着渠道中介增多，生产者对渠道的控制力会减弱。

＠渠道的宽度。渠道的宽度是指在渠道的每一级所使用的同一类型中介机构的数量。根据渠道的宽度，分销策略可分为三种：独家分销、选择分销和密集分销。独家分销是指生产企业在某一地区仅选择一家中间商推销其产品；选择分销是指生产企业在某一地区仅仅通过少数几个精心挑选的、最适合的中间商推销其产品；密集分销是指生产企业通过尽可能多的中间商推销其产品。表3-7展示了三种分销策略的比较。

表3-7三种分销策略比较

＠渠道的广度。渠道的广度指企业是采用单渠道、多渠道、跨渠道还是全渠道等策略进行产品分销。以往企业都采用单一渠道分销产品。如今，随着顾客细分市场的多样化与新技术催生的新渠道的出现，越来越多的企业开始采用多种渠道进行分销。这种多渠道分销使企业能够更有针对性地为不同类型的顾客提供服务，同时有利于实行顾客定制化销售。

跨渠道强悯多种渠道的交叉，尤其是线上和线下的交叉，各渠道之间数据无缝对接，实现了价值和需求在生产企业、中间商和用户之间的传递。现在的打车服务和外卖服务都是通过跨渠道实现的。

全渠道指企业采用尽可能多的渠道进行整合销售。全渠道包括实体店铺、网上商城、信息媒体等。例如，消费者想购买一部新型智能手机，可以先通过品牌官网查询、门店体验以及查看微博、B站等社交媒体的评价来了解产品的具体信息，然后在网上商城及实体门店等多个渠道中进行选择、购买。

(2)基于成员关系的渠道系统。根据渠道成员之间的关系，渠道系统可分为以下三种类型。

①松散型渠道系统。松散型渠道系统是指由各自独立的生产者、批发商、零售商和消费者组成的分销渠道，渠道成员各自为政、各行其是，没有一个成员能够完全控制其他成员。虽然这种渠道系统比较灵活，易于变革，但成员之间缺乏密切的协作，渠道效率较低。

＠垂直渠道系统。垂直渠道系统是指一种纵向的由生产者、批发商和零售商等中间商组成的联合体。垂直渠道系统的成员或者属于同一家公司，或者由独立生产者和中间商通过签订协议结成联合体，或者基于某个成员的影响力而自愿聚合在一起。对于生产者来说，垂直渠道系统的主要优势在于增强了对渠道的控制以及获得规模效益。

＠水平渠道系统。水平渠道系统是指两个或两个以上企业进行横向联合，企业之间可以互相利用对方的渠道，也可以共同开发新的渠道。这种渠道系统能够使企业在优势互补、分担渠道成本的同时，扩大产品销售的范围。

(3)分销渠道的管理。企业对整个分销渠道的管理主要包括渠道成员的选择、激励、控制以及渠道冲突的管理。

①渠道成员的选择。企业选择渠道成员的标准有：财务、声誉和信用状况良好；市场覆盖面较大，地理位置有利于产品的储存、运输和分销；销售绩效良好；经营或销售的产品与自己生产的产品具有相容性或互补性，且质扭差别不大；认同生产者的战略与经营理念且具备合作精神。

＠渠道成员的激励。渠道成员的激励方式可分为促销渠道激励和伙伴关系激励两类。促销渠道激励是短期激励，主要手段是各种形式的折扣和补贴。伙伴关系激励旨在建立生产者和其他渠道成员之间的长期合作关系，促进各方共赢。伙伴关系激励主要通过建立战略联盟和开展各种支持性活动实现。

＠渠道成员的控制。为了保持渠道成员之间协调一致地实现分销目标，生产者须在提升自身影响力、努力成为渠道主导者的基础上，采用多种办法对渠道成员实施有效控制，如事先就销售目标、利润以及分销计划等与其他渠道成员达成协议，也可以通过向其他渠道成员派驻代表进行监督。

＠渠道冲突的管理。当渠道成员之间由于目标与利益不一致或沟通不畅发生冲突时，渠道成员应当尽力通过各种方式解决冲突。其中，最基本的方式是建立渠道伙伴关系及合作机制。此外，还可以通过建立渠道委员会、借助仲裁机构进行调解、裁决等解决渠道冲突。

4.促销策略。

企业为了赢得潜在客户的注意、激发客户的购买欲望和购买行为，须通过多种促销方式实施促销策略。企业对各种促销方式进行合理选择和恰当搭配，称为促销组合。

(1)促销组合构成要素。

也广告促销。广告促销是企业以付费的方式，通过电视、报纸、广播、户外广告等传统媒体以及手机短信、微信、微博、短视频、数字报纸、数字广播、数字电视等各类新兴媒体，对其产品或服务进行宣传，以影响、诱导消费者实施购买行动。广告的优点主要有：能有效地与大量受众沟通；人均费用相对较低；能通过图像、声音或文字为企业或产品塑造独特的个性与形象。广告也存在一些固有的缺点：需要花费大量资金；面对参差不齐的大众，缺乏针对性和灵活性，因而容易造成浪费；提供的信息量以及获得消费者反馈受到较大限制。

＠公关营销。公关营销是指通过有效的公共关系策略和手段，将企业和产品的信息传播给消费者，并通过为企业及其产品建立良好的公众形象和关系来促进销售。公关营销的手段和方式通常包括媒体宣传、事件营销、口碑营销、公益事业和危机公关等。公关营销的优点主要有：成本较低，可信度较高；能够立足很小的细分市场，具有影响特定消费群体的能力；避免各种冲突，易于与目标消费者进行密切沟通；能够有效树立企业正面形象。公关营销也存在一些自身固有的缺陷，主要表现为：如果策划不当、组织不周、企业公关部门和营销部门协调不力，可能导致效果欠佳甚至失败。

＠营业推广。营业推广是指企业采用非媒体手段而进行的产品推广活动。常见的营业推广办法有以打折、抽奖、优惠、赠品、满减、团购等手段吸引消费者前来购买；通过店铺的装饰和陈列，营造出吸引消费者的环境和氛围。营业推广的优点主要表现在：能够有效吸引和维护客户；能够快速见效；操作比较简单，成本较低，风险性小。营业推广的缺点主要表现在：不能充分体现与品牌、产品相关的优势；频繁的打折、抽奖、优惠等活动有可能使客户认为产品的质最下降或原来的定价过高；如果一些推广活动举办不当，可能会使消费者的购买量起伏不定，对增加实际销售量帮助不大。

＠人员推销。人员推销是企业销售人员直接与潜在购买者进行面对面的交流，说服对方购买某种产品或服务的过程。人员推销的主要优点有：企业销售人员能够与顾客双向互动，向顾客传递完整、详细的产品信息，观察、揣摩顾客的反应和真实想法，并及时回答顾客提出的问题；能够通过现场演示对技术、性能较为复杂的产品进行有效的推销；有利于企业建立、维持、加强与顾客的长期关系；有利于企业了解市场，提高决策水平。人员推销也存在一些不足，主要是推销成本如时间成本、差旅费用和演示费用等较高；接触面比较窄，不适于较大规模的推销活动。

(2)促销组合策略的类型。促销组合策略主要有三种类型：推式策略、拉式策略和推拉结合策略。

①推式策略。推式策略是指企业通过销售人员和中间商将产品或服务”推”向消费者，以影响、推动他们作出购买决定。推式策略可以通过销售人员直接与潜在购买者进行面对面的交流，说服他们购买某种产品或服务，以及举办产品演示等活动来实施。

＠拉式策略。拉式策略是指企业通过开展直接针对消费者的促销活动，吸引、激励他们主动购买产品或服务。企业通过广告、电视、网络等媒体传播产品信息，以及通过折扣、满减、赌品等活动刺激消费者的购买欲望，都可以有效实施拉式策略。

＠推拉结合策略。推拉结合策略是指企业综合采用推式策略和拉式策略，以更有效地增加消费者需求和产品、服务的销售量。

二、研究与开发战略

研究与开发（以下简称研发）战略是指企业制定的用于指导和推动研发活动的长期规划和决策。它是企业在不断变化的环境中提升竞争力、实现可持续发展的重要手段。

（一）研发的层次

企业研发一般包括三个层次。

1.基础性研究。基础性研究是对科学概念、原理和理论进行的研究。其目的是加深、拓展对某一领域基础知识的认识和理解，为后续的应用研究奠定基础。基础性研究是新技术、新产品发明和创新的基础和源头。

2.应用型研究。应用型研究是针对实际问题进行的研究，旨在将基础性研究的成果即科学理论知识转化为可应用的技术、产品构思或解决方案。应用型研究是新技术、新产品发明和创新的重要阶段。

3.开发型研究。开发型研究是在应用型研究的基础上进行的研发活动，旨在将应用型研究成果转化为实际的产品、服务或解决方案。开发型研究强调实际操作和工程实践，通常涉及设计、制造、测试和推广等环节。

企业的研发活动通常会涉及以上三个层次的组合与平衡。基础性研究为企业提供前沿科学知识和理论支持，应用戏研究将科学知识应用到解决实际问题中，而开发型研究将研究成果转化为实际产出。企业需要根据自身的发展战略、研发能力和市场环境等因素，综合考量研发的三个层次，确定研发的重点和投入。

（二）研发的类型

一般来说，企业研发可分为四种类型。

1.产品研发。产品研发是指研制、开发新产品或改进现有产品。产品研发是采用差异化竞争战略的生产企业取得竞争优势的一项关键性措施，也是制造型企业研发的主要环节。

2.技术研发。技术研发是指探索、发现、采用新的技术或改进现有技术。技术研发是企业研发的核心内容，是企业提高生产效率、降低生产成本的主要手段。技术研发会有效促进产品研发以及其他类型的研发。

3.工艺研发。工艺研发是指对产品生产过程的研究和改进，包括对生产设备的研发、更新和改造，以及材料的选择、加工方法的优化和对工艺参数的调整等。工艺研发能够有效提高产品质量和生产效率。

4.流程研究。流程研究是指对生产、管理过程的各个环节及其相互关系进行分析和评估，识别和解决流程中存在的问题，并提出改进或重组方案。流程研究对于企业节约资金和时间，从而提高生产效率和管理效率具有重要作用。

上述四种研发类型在不同企业之间存在一定差异。企业研发的具体类型取决于战略目标、行业特点和市场需求等因素。在制造业中，企业的这些研发类型往往彼此交织、相互促进。

（三）研发的流程

企业研发通常是一个包含多个阶段的复杂流程。如产品研发一般须经过如下阶段：

1.调研阶段。市场调研是产品开发流程的第一阶段，也是最为关键的一个阶段。在这个阶段，企业在进行项目研发之前，需要对市场进行深入调研，了解消费者的需求、竞争状况和行业趋势，从中发现新产品开发的机会，确定研发的方向和目标。

2.产品设计阶段。在调研的基础上，企业进行产品的设计，包括确定产品的功能、特性和整体架构，设计产品的界面与交互。

3.开发和测试阶段。开发和测试阶段是指新产品从设计到样品制作的过程，包括设计审核、技术研究和开发、样品制造和实验测试、通过试销收集用户体验和市场反馈信息、样品改进和产品定型等环节。开发和测试是产品研发流程的核心阶段之一。

4.产品制造和发布阶段。产品制造和发布阶段是指新产品批量生产和向社会发布相关信息的过程。在这个阶段，企业需要进行编制生产计划、安排和组织生产流程、建立和实施质掀控制体系、发布新产品信息等方面的工作。产品制造和发布是产品研发流程的又一个核心阶段。

5.维护和升级阶段。产品批量生产和发布后，企业需要进行产品的维护和升级，包括修复缺陷、更新功能、提供技术支持等，以保持、提高产品的竞争力和用户的满意度。

总之，产品开发是一项系统性工程。在产品开发流程的每个阶段，企业都需要进行充分的研究和分析，确保产品的性能和质量能够达到预期的标准。

（四）研发的动力来源

企业研发的动力通常来自多个源头，这些源头可以相互影响和交织。以下是企业研发的主要动力来源。

1.市场需求。市场需求是企业研发的主要动力来源之一。只有满足市场需求，产品才能销售出去，使企业收回投资并盈利。因此，企业需要时刻关注消费者的需求，洞察、了解社会消费观念、消费偏好和消费潮流的变化趋势，不断研发满足市场需求的新产品或新服务。例如，随着健康观念的普及和提升，消费者对健康食品的需求增加，这就拉动了企业对健康食品的研发。

2.技术进步。新技术的出现可以激发企业加大研发投入，努力将新技术应用于产品、流程和工艺的改进、更新、升级，从而更好地满足市场需求，推动企业持续发展。例如，随着电池储能技术的进步，电动汽车的续航里程得到大幅提升，这就推动了企业对电动汽车的研发。

3.市场竞争。市场竞争激烈，企业会面临极大的生存和发展压力。为了应对竞争对手的挑战，获取、保待和巩固竞争优势，企业必须不断研发新技术、新产品。例如，家电市场的竞争异常激烈，这就促使家电企业不断加大研发力度，力求通过推出性能更佳、成本更低的新产品，以吸引消费者，保持或扩大市场份额。

4.法规政策。政府颁布的相关法律法规和政策，都会影响企业的研发决策。例如，政府对新能源汽车的政策支持，推动了企业对新能源汽车的研发；政府对高能耗、高污染水泥生产作出的法规性限制，可以促使企业加强对低能耗、低污染的水泥生产技术和产品的研发。

5.创新文化。倡导、鼓励创新的企业文化是研发动力的重要来源。创新文化能够激励员工研发的积极性和创造性，支持他们主动探索、尝试新的研发路线、方法和解决方案，为研发活动深入开展提供强大动力、良好氛围和适宜条件。

6.社会责任。企业研发新的技术和产品，可以为降低社会生产成本和推进产业结构升级作出贡献。同时，通过研发绿色技术和产品，企业可以在打造低碳供应链或产业链、保护环境等方面有效履行社会责任。

（五）研发的模式

企业研发一般有四种模式：自主研发、合作研发、委托研发和开放研发。

1.自主研发。自主研发是指企业依靠自己的资源独立研制和开发新技术、新产品，并对研发成果拥有完全的知识产权。自主研发的优点有：一旦研发成功，在行业内容易做到技术产品领先；产品差异化程度高，可以避免行业产品同质化现象；有利于技术秘密和知识产权的保护。自主研发的缺点在于：企业对研发资金的投入脓较大，担负的研发成本较高；研发周期较长；研发失败的风险较大；研制成功的新产品有可能被同业竞争对手仿制。自主研发适用于具有强大的研发能力、期望取得并长期占据行业主导地位的企业。

2.合作研发。合作研发是指立项企业与其他企业、科研单位、投资机构或政府等组织，以合作创新为目的，以共同利益为基础，以资源互补为前提，通过签订协议，分别投入资金、技术、人力等，共同完成研发项目。合作研发的优点表现在：合作成员可以发挥各自的优势，完成单个企业难以承担的难度较大的项目；减轻企业研发在资金、人力等方面的压力和负担；减少并分散研发失败的风险；缩短研发周期。合作研发的缺点有：合作成员之间可能由于利益不一致或沟通不畅、协调不力而导致研发效率低下甚至失败；立项企业在行业内难以取得技术产品独家领先的地位；技术秘密和知识产权的保护存在一定的困难。合作研发适用于具有一定的资源实力、期望在较短时期内迅速提升研发能力和行业地位的企业。

3.委托研发。委托研发是指被委托单位或机构基于企业委托而开发的项目。企业以支付报酬的形式获得被委托单位或机构的研发成果。委托研发的优点主要有：企业不需要对研发投入太多的精力；依靠具有研发优势的单位或机构开发、研制新技术或新产品，企业可以较快地提升市场竞争力和行业地位。委托研发的缺点主要表现在：对提高企业自身研发能力帮助不大；企业在获得或保护技术秘密和知识产权方面存在较大困难。委托研发适用于研发能力有限、期望在较短时期内提升市场竞争地位的企业。

4.开放研发。开放研发是指企业通过搭建网络平台与外部各种合作者共享研发过程和成果。与传统的研发模式相比，开放研发具有五个鲜明的特点和优越性：第一，实现了知识共享，加速了知识的传播和扩散。第二，鼓励跨组织、跨领域的合作与协作。企业可以与各种利益相关者如用户、社区、政府、学术机构、研发单位乃至社会大众一起参与研发项目，集思广益，共同解决复杂问题，从而促进了创新的发展。第三，研发项目和研发过程十分透明，他人可验证研发结果，从而提高了研发的可靠性。第四，由于资源如劳动力、设备等可以由参与者共享，因此降低了研发成本。第五，通过采用各种知识保护措施，如开源许可证，可以确保研发成果得到认可和保护。

（六）研发的战略作用

本书前面所阐述的几个主要战略模型都显示了研发的战略作用：

1.基本竞争战略。

技术创新和产品创新是产品差异化的来源。流程创新和工艺创新使企业能够采用成本领先战略或差异化战略。

2.价值链。

研发被纳入价值链的支持性活动。通过提供低成本的产品或改进的差异化产品可以优化价值链。

3.安索夫矩阵。

研发支持安索夫矩阵的四个战略象限。可以通过产品成本的降低和产品的改进、创新来实现市场渗透战略和市场开发战略，产品开发战略和产品多元化战略需要更显著的产品创新。

4.产品生命周期。

产品研发会加速现有产品的衰退，并且催生新一代产品以替代现有产品。

（七）研发定位

企业研发战略至少存在四种定位。

1.成为向市场推出新技术产品的企业。

通过发明、采用全新的技术率先向市场推出性能、质量领先的产品，这是一个富有魅力的、令人兴奋的战略，但同时也是一个风险较大的战略。

2.成为成功产品的创新模仿者。

采用不同的技术方法模仿生产出市场上已有的成功产品的类似产品，或者在模仿生产的基础上对成功产品作出改进，这种战略的风险和成本最小。这种战略必须有先驱企业开发第一代新产品并证明存在该产品的市场，然后由跟随的企业开发类似的产品。这种战略要求企业拥有优秀的研发人员和优秀的营销部门。

3.成为成功产品的低成本生产者。

通过大量生产与先驱企业开发的产品相类似，但价格相对低廉的产品来成为低成本生产者。由于产品已经被客户所接受，因此价格对作出购买决定非常重要。规模营销成为主要的销售战略。这种研发战略要求企业对工厂和设备进行不断投资，但与前两种战略相比其所需要的研发费用较低。

4.成为成功产品低成本生产者的模仿者。

成功产品的低成本生产者的模仿者会带来显著的效率和成本优势，对于收入水平和技术水平较低国家的企业具有很强的吸引力。对成功产品的低成本生产者的模仿也要求企业加大对设备与工艺流程的投资，但由于有低成本生产带头企业的示范效应，模仿者能够以更低的投入获得更高的产出。

三、生产运营战略

生产运营战略是企业根据目标市场和产品特点构造其生产运营系统是所遵循的指导思想，以及在这种指导思想下的一系列决策规划、内容和程序。

生产运营战略与企业内流程的设计、实施和控制相关，它主导着将投入（材料、人工、其他资源、信息和客户）转化为产出（产品和服务）的整个过程。

（一）生产运营战略所涉及的主要因素和阶段

从生产运营战略的横向考察，所有生产运营流程都涉及转化过程，但是转化过程在四个方面或因素上有所不同，它们分别是批晕、种类、需求变动以及可见性。上述每个因素都会影响企业的生产运营方式和管理。

(1)批批。生产运营流程在所处理的投入和产出的批量上有所不同。较高的投入或产出批量能使生产运营流程成为资本密集型流程。在这种流程中，工作专门化并具有完备的系统指导工作的完成，单位成本较低。较低的投入或产出批量意味着每名员工都要执行一项以上的任务，这样专业化无法实现。在这种流程中，系统化程度较低并且与高批扯情况相比单位产出成本较高。

(2)种类。这是指企业提供的产品或服务的范围，或者企业对这些产品或服务投入的范围。如果种类繁多，则企业具有灵活性并能够适应个别客户的需求，但企业的工作会变得较为复杂，并且单位成本较高。如果种类有限，则企业比较容易对生产运营流程进行明确限定，这种生产运营流程具有标准化、常规的运营程序及较低的单位成本，但企业在适应客户差异化需求时灵活性较差。

(3)需求变动。在某些企业中，需求在一年中因季节而异（如旅游业或玩具业）或者在一天中因时间而异（例如，公共交通的使用届）。当需求变动较大时，生产运营会产生产能利用率的问题。生产运营流程应尽量预测需求变动并相应调整产量。例如，旺季的时候旅游业聘用兼职员工；而在旅游淡季，企业的设备和员工都处于未被充分利用的状态，因而单位成本很可能较高。当需求稳定时，生产运营流程可能实现较高的产能利用率，并且成本会相应较低。

(4)可见性。可见性是指生产运营流程为客户所见的程度。许多服务流程都可被客户高度可见。生产运营流程的高可见性需要员工具备良好的沟通技巧和人际关系技巧。与可见性低的生产运营流程相比，这种运营流程需要更多的员工，因而运营费用较高。

从生产运营战略的纵向考察，又涉及生产运营战略的几个主要阶段：

(1)确定生产运营目标；

(2)将业务战略或营销战略转化为生产运营战略，即确定工作得以具体完成的方式；

(3)通过与竞争者的绩效相比较来评估企业当前的运营绩效；

(4)以缺口分析为基础来制定战略；

(5)执行战略，并通过对环境变化作出反应来不断地检查、改善和改良战略。

（二）生产运营战略的内容

企业生产运营战略包括以下几个方面的内容。

1.产品（服务）的选择。

企业进行生产运营，首先要确定的是企业将以何种产品（服务）来满足市场需求，实现企业发展，这就是产品（服务）选择战略所涉及的内容。企业向市场提供什么产品（服务），需要先对各种设想进行充分论证，然后才能进行科学决策，此时通常要考虑以下因素。

(1)市场条件，主要分析拟选择产品（服务）行业所处的生命周期阶段，市场供需的总体状况及发展趋势、企业开拓市场资源的能力、企业在目标市场的地位和竞争能力预期等。

(2)企业内部的生产运营条件，主要分析企业的技术、设备水平，新产品的技术、工艺可行性、所需原材料和外购件的供应状况等。

(3)财务条件，主要分析产品开发和生产所需的投资、预期收益和风险程度等财务衡量指标，此外还要结合产品所处的生命周期来判断产品对企业的贡献前景。

(4)企业各部门工作目标的差异性。由于企业内部各部门的职能划分不同，在共同的企业总体战略目标之下，各部门工作目标的差异性也是客观存在的，这种差异必然会对产品选择产生影响，增加工作难度。例如，生产部门追求高效、低耗地完成生产，倾向于选择生产成熟的、单一的产品；营销部门追求产品组合的宽度和深度，以适应消费者多样化的需求，倾向于新产品的不断推出；财务部门则更青眯销售利润高的产品。从不同部门的角度考虑，这些分歧都是为了企业的发展。此时需要企业在进行产品选择时要综合考虑、全面协调。

2.自制或外购选择。

企业进行新产品开发，或者建立、改进生产运营系统时，都要首先作出自制或外购的决策。企业自制战略有两种选择：一是完全自制，即建造完备的制造厂，购置相应的生产设备，进行组织生产所必需的人员招聘与配备，产品生产的各个环节都在本厂完成；二是装配阶段自制，即”外购＋自制”战略，部分零件外购，企业建造一个总装配厂，进行产品组装。企业如果选择外购战略，就需要成立一个经销公司，为消费者提供相应的服务。

一般而言，对于产品工艺复杂、零部件繁多的生产企业，那些非关键、不涉及核心技术的零部件，如果外购价格合理，市场供应稳定，企业会考虑外购或以外包的方式来实现供应。

3.生产与运营方式选择。

企业在作出自制或外购的决策之后，就要从战略的高度对企业的生产方式作出选择。正确的生产与运营方式选择，可以帮助企业动态地适应快速变化的市场需求、H益激烈的市场竞争和日新月异的科技发展，使企业能适应甚至引导生产与运营方式的变革。可供企业选择的生产与运营方式有许多种。这里仅介绍两种典型的生产方式。

(1)大批量、低成本。这种战略适用于需求扯大、差异性小的产品或服务的提供。在这样一个特定市场上，企业采用低成本和大批最生产与运营方式，就能够提供竞争优势，特别是在居民消费水平普遍不高的经济发展阶段的国家或地区。20世纪初的福特汽车公司首创流水线工厂，沃尔玛公司的低成本，大规模生产方式的选择，都是这一战略执行的典型代表。

(2)多品种、小批量。对于消费者的需求多样化、个性化的产品或服务，就不宜采用大批量生产方式，而更适合采用小批献的顾客定制方式。这种方式最早出现于20世纪80年代初，它兼有大批量生产与单件小批狱生产运营方式的一种中间状态。许多著名企业，如丰田、惠普等公司，都采用这种生产与运营方式。

除以上两种较为传统的生产运营方式外，可供企业选择的先进生产方式还有计算机集成制造、大规模定制等。

4.供应链与配送网络选择。

企业需要选择采用高效供应链还是敏捷供应链？高效供应链适用于品种少、产掀高、可预见的市场环境；敏捷供应链适用于品种多、产量低、难以预见的环境。高效供应链追求降低”实物成本”，即物流在各阶段发生的成本，如生产成本、运输成本和库存成本。敏捷供应链追求降低”市场协调成本”，即供需不协调造成的成本，涉及过最生产造成的积压成本和市场不足造成的机会成本。单纯追求降低实物成本或单纯追求降低市场协调成本都是片面的，应该同时考虑这两种成本。若产品高效率、低成本地生产并发运到销售点，实物成本很低，但由于货不对路，长期销售不出去，则实物成本上的节约完全被产品积压成本所抵消。

对于共性需求产品，如工业上的紧固件、轴承、生活上的方便面、饮料等，这些产品生命周期长、需求稳定、可预测，市场协调成本较低。但由于生产厂家多、竞争激烈，对价格敏感，需要严格控制实物成本。因此，对共性产品，应该采用高效供应链。而对于个性化需求产品，如工业上的专用设备、生活上的太阳镜等，这些产品满足个性化需求，消费者容易接受较高价格，对实物成本的控制要求不高，但它们的生命周期短、对时间敏感、需求不稳定、难以预测，往往市场协调成本高。因此，对于个性化需求产品，应该采用敏捷供应链。

按照产品库存的位置和交付方式的不同，可以构成六种模式的配送网络。

(1)制造商存货加直送。在这种模式中，产品绕过零售商直接从制造商发送到最终顾客。直送模式的好处是能够将库存集中在制造商那里，以较低的库存水平提供高水平的产品可获性。对于高价值、低需求队、需求不可预测的商品，直送模式的效益最大。但是直送模式下运输成本较高，响应顾客需求的时间较长。

(2)制造商存货、直送加在途并货。与纯粹的直送模式不同之处是将来自不同地点的订单组合起来，使顾客只需接收一次交付。

(3)分销商存货加承运人交付。不是制造商存货，而是由分销商或零售商存放在中间仓库里，并使用包裹承运人将产品从中间仓库运送到最终顾客。

(4)分销商存货加到户交付。到户交付是指分销商或零售商将产品交付到顾客家门而不通过承运人。

(5)制造商或分销商存货加顾客自提。存货存放在制造商或分销商的仓库，顾客通过在线或电话下订单，然后到指定的提货点领取他们的商品。

(6)零售商存货加顾客自提。它是最传统的方式，库存存放在零售店，顾客走进零售店购货，或者通过在线或电话下订单，然后到零售店提货。

在设计适当的配送网络时应当考虑产品的特征以及网络的需求。只有一些特定企业采用单一方式的配送网络，大多数企业都采用几种交付网络的组合。

（三）生产运营战略的竞争重点

生产运营战略强调生产运营系统是企业的竞争之本，只有具备了生产运营系统的竞争优势才能赢得产品的优势，才会有企业的优势。在多数行业中，影响竞争力的因索主要是TQCF，即交货期、质量、成本、制造柔性，也是生产运营系统的中心任务。

1.交货期(time)。

交货期指比竞争对手更快捷地响应顾客的需求，体现在新产品的推出、交货期等方面。对交货期的要求可表现在两个方面：快速交货和按约交货。快速交货是指向市场快速提供企业产品的能力，这对于企业争取订单意义重大；按约交货是指按照合同的约定按时交货的能力，这对于顾客满意度有重要影响。影响交货能力的因素也很多，如采购与供应、制造柔性和工艺与设备管理等。

2.质掀(quality)。

质量是指产品的质量和可靠性，主要依靠顾客的满意度来体现。这里所讲的质量是指全面的质最，既包括产品本身的质量，也包括生产过程的质最。也就是说，企业一方面要以满足顾客需求为目标，建立适当的产品质最标准，设计市场消费者所期望的质量水平的产品；另一方面生产过程质量应以产品质量零缺陷为目标，以保证产品的可靠性，提高顾客的满意度。此外，良好的物质采购与供应控制、包装运输和使用的便利性以及售后服务等对质量也有很大影响。

3.成本(cost)。

成本包括生产成本、制造成本、流通成本和使用成本等。降低成本对于提高企业产品的竞争能力、增强生产运作对市场应变能力和抵御市场风险的能力具有十分重要的意义。企业降低成本、提高效益的措施很多，诸如优化产品设计与流程设计、降低单位产品的材料及能源消耗、降低设备故障率、提高质量、缩短生产运作周期、提高产能利用率和减少库存等。

4.制造柔性(flexibility)。

制造柔性是指企业面临市场机遇时在组织和生产方面体现出来的快速而又低成本地适应市场需求，反映了企业生产运作系统对外部环境作出反应的能力。随着市场需求的日益个性化、多元化趋势，多品种、小批量生产成为与此需求特征相匹配的方式，因此，增强制造柔性巳成为企业形成竞争优势的主要因素。关键柔性主要包括产品产最柔性、新产品开发及投产柔性和产品组合柔性等，由此又涉及生产运作系统的设备柔性、人员柔性和能力柔性等，甚至对供应商也会提出在这方面相应的要求。

对TQCF理解时需要注意的是，企业要想在TQCF四个竞争要素方面同时优于竞争对手而形成竞争优势是不太容易的。企业应从具体情况出发，集中主要资源形成自己的竞争优势。特别是当TQCF发生冲突时，就产生了多目标平衡问题，需要对此进行认真分析、动态协调。

（四）生产流程计划与产能计划

生产流程通常构成了企业总资产中的大部分资产。生产运营战略实施的大部分过程都发生在生产现场，以下几个方面的生产流程计划或决策对战略实施的成败具有重大影响：工厂规模、工厂地点、产品设计、设备的选择、工具的类型、库存规模、库存控制、质量控制、成本控制、标准的使用、工作专业化、员工培训、设备与资源利用、运输与包装以及技术创新。

在研究工厂地点和生产设备之前所必须考虑的因素包括：主要资源的可利用性、该地区的当前平均工资水平、与收发货物相关的交通费用、主要市场的地点、该地区所在国家的政治风险以及可用的培训过的员工。对于高技术企业而言，由于经常需要改变主要产品，因此生产成本与生产灵活性同等重要。某些产业（比如生物技术和整形外科等）所依赖的生产体系必须具有足够的灵活性，以使其能够进行频繁的产品变更和新产品的快速引入。

产能是指企业在指定时间内能够完成的最大工作量。产能计划是指确定企业所需的生产能力以满足其产品不断变化的需求过程。

企业产能与客户需求之间的差距会导致效率低下，产能计划的目标就是使这种差距最小化。对企业产能的要求因产屈的变化而变化。企业可以通过以下方式来提高产能：引进新技术、设备和材料；增加员工或机器的数量；增加轮班的次数或增添其他生产设备。

产能计划的类刮包括领先策略、滞后策略和匹配策略。

(1)领先策略是指根据对需求增长的预期增加产能。领先策略是一种进攻性策略，其目标是将客户从企业的竞争者手中吸引过来。这种策略的潜在劣势在于其通常会产生过量的产能，生产能力不能被充分利用而导致企业成本上升。

(2)滞后策略是指仅当企业因需求增长而满负荷生产或超额生产后才增加产能。该策略是一种相对保守的策略，它能降低生产能力过剩的风险，也可能导致潜在客户流失。

(3)匹配策略是指少量地增加产能来应对市场需求的变化。这是一种比较稳健的策略。

一般来说，共有三种平衡产能与需求的方法：

(1)资源订单式生产。当需求不确定时，企业仅在需要时才购买所需材料并开始生产所需的产品或提供所需的服务。例如，建筑企业可能会收到承建新的道路桥梁的大订单。该建筑企业将仅在签订了合同之后才开始采购必需的资源。

(2)订单生产式生产。在采用某些生产运营流程的情况下，企业可能对未来需求的上涨非常有信心，从而持有为满足未来订单所需的一种或多种资源的存货，如配备适当的劳动力和设备，但企业会在实际收到订单之后才开始生产产品或提供服务。例如，一家餐馆需要的员工数屈是可变的，因此它会有一批兼职员工，在餐馆举办大型活动或宴会的时候随叫随到。此外，全职员工还可能在需要时加班工作或进行轮班。

(3)库存生产式生产。许多企业在收到订单之前或在知道需求量之前就开始生产产品或提供服务。这种情况在制造型企业非常常见。例如，某国本年的社会经济增长理想，国内外消费强劲，玩具生产商预计在圣诞节前订单会有15%-20%的增长，因此在第三季度就开始生产各种玩具，以减少在第四季度不能满足市场需求的压力。

四、采购战略

采购是指企业在一定条件下从供应市场获取产品或服务作为企业资源，以保证生产及经营活动正常开展的一项经营活动。采购战略则为企业的采购组织提供具有指导性、全局性长期性的纲领和规划。采购战略主要包括以下几个方面。

（一）货源策略

货源策略可分为三类：

1.少数或单一货源的策略。

少数或单一货源策略的优点有：①使企业与供应商建立较为稳固的关系；＠有利于企业信息的保密；＠使企业增加进货的数鼠，从而产生规模经济并使企业享受价格优惠；＠随着与供应商关系的加深，企业可能获得高质量的供应品。但该策略也存在一些缺点，例如，若无其他供应商，则单一供应商的议价能力就会增强；企业容易遭受供应中断的风险。针对该货源策略的缺点，有的企业规定向同一供应商购货的数量不得超过一定的百分比，例如40%，这样即使该供应商发生意外导致供货中断，企业仍有60%的货物来源，不致于生产立即停顿。

2.多货源少批量策略。

多货源少批最策略的优点有：少企业可以与较多的供应商建立和保待联系，以保证稳定的供应；＠有利于与多个供应商合作从而获得更多的知识和技术；＠供应商之间的竞争使企业的议价能力增强。这种策略的主要缺点有：少企业与供应商的联系不够稳固，相互信任程度较低；＠不利于产生规模经济；企业不能享受大批量购买的价格优惠；＠不利于企业获得质量和性能不断提高改进的供应品。为了减少该货源策略造成的不利影响，企业在与供应商签订采购合同时，应争取把对供应品的质量要求以及不同购货数量的价格折扣率列入合同条款。

3.平衡货源策略。

以上两种货源策略各有优劣，平衡货源策略就是在以上两种货源策略之间寻求一个比较均衡的点，使企业既能获得集中于少数货源的好处，又充分利用多货源的优点。

企业采用何种货源策略，取决于下列因素：

(1)市场上供应商的数最。如果供应商的数量较多，企业对货源策略的选择余地就较大；否则，企业就只能采用少数或单一货源的策略。

(2)供应商的规模实力、经营状况、信誉、产品或服务价格、交易条件等。

(3)企业对供应品的价格、质量、数量、交货期、相关服务等的要求或态度。企业只能在满足其要求的前提下确定货源策略。

(4)企业与供应商的议价能力对比。如果供应商的议价能力强于企业，企业可采用多货源少批量策略有效减弱供应商的议价能力。相反，如果企业的议价能力强于供应商，则能够采用少数或单一货源策略。

（二）交易策略

交易策略是指企业通过一定方式与供应商进行交易获取供应品的策略。从企业所需采购的产品、服务的性质和供应商的特点两个维度，可把交易策略分为四类：

1.市场交易策略。

市场交易策略是指企业通过与供应商签订买卖合同在市场上取得所需供应品的策略。这种策略的适用条件是：

(1)供应品的技术含独较低或生产技术相对成熟；

(2)供应品在企业产品的生产和销售中不具有重要性；

(3)企业不需要供应商提供售后服务；

(4)供应商所处的市场较为成熟；

(5)供应商数量较多；

(6)竞争比较激烈。

因此，企业无须与供应商建立长期、稳定的合作关系，只要通过市场竞价方式就能及时获得质量合格、价格低廉的供应品。

2.短期合作策略。

短期合作策略是指企业为了应对一定的市场需求而对供应商采取短期合作的策略，在市场需求满足或消失后，合作就宣告结束。采用该策略的条件有：

(1)企业的产品往往面临急剧变化的市场机会和变化很灵活的客户需求；

(2)供应品的供给具有较高的适应性；

(3)有的供应品有较高的技术含量，对企业产品的设计、生产、销售都有重要影响。

3.功能性联盟策略。

功能性联盟策略是指企业与供应商通过订立协议结成联盟的策略。采用这种策略的条件有：

(1)供应品在企业产品的生产经营中起着重要作用；

(2)企业对供应品的需求妞比较大；

(3)供应品的生产技术成熟，可替代性较高；

(4)供应商拥有较强的生产能力和实现规模经济的能力。

企业通过采用这种策略与供应商建立比较长期、稳定的合作关系，有助于规避、减少双方的生产经营风险，同时使

4.创新性联盟策略。

创新性联盟策略即企业为了产品、业务的创新并取得长期竞争优势而与供应商结成联盟的策略。企业采用这种策略时，往往从某种新产品概念的提出就开始与供应商合作，其产品的设计、试制、改进、定型、生产与供应商的产品和技术创新基本上同步进行、相互契合。为了创新的最终成功和取得双赢的效果，双方需要进行紧密和持久的合作，包括双方发展战略的相互配合以及资金、人员等重要资源的协调使用，必要时双方还可建立共同基金、合资企业或进行股权式合作。

在上述四类交易策略中，从管理的侧重点来看，企业采用市场交易策略和功能性联盟策略侧重于降低采购成本的考虑，采用短期合作策略和创新性联盟策略则侧重于创新的考虑；从与供应商的关系中所追求的目标来看，企业采用市场交易策略和短期合作策略重视的是短期利益，而采用功能性联盟策略和创新性联盟策略追求的是长期利益。

（三）采购模式

采购模式是企业进行采购活动的具体方式。随着社会经济、技术以及管理理念和管理实践的发展，先后产生过多种采购模式。

1.传统采购模式。

传统采购模式是指企业采购部门在每个月末或者每个季末，根据库存情况制订下个月或下个季的采购计划，经主管经理或企业负责人审批后，向供应商发出采购信息，供应商接收后向企业报价，再经过双方谈判、协商，最终签订交易合同。必要时企业通过招标方式确定供应商和交易价格。

传统采购模式具有如下特点：

(1)企业与供应商之间的信息沟通不够充分、有效，甚至双方有时为了各自在谈判中占据有利地位，有意隐瞒一些信息；

(2)企业和供应商之间只是简单的供需关系，缺少其他方面的合作；

(3)以补充库存为目的，缺少对生产需求及市场变化的考虑，因而经常造成库存积压或供不应求，影响企业生产经营正常进行；

(4)管理简单、粗放，采购成本居高不下。

2.MRP(MaterialRequirementPlanning)采购模式。

MRP采购模式是指企业以生产为导向，根据生产计划中的产品数量、结构和库存情况，计算推导出需要购买的各种原材料、零部件的数量以及进货时间，据此编制采购计划，按照采购计划向供应商发出订单。

这种采购模式的特点有：

(1)生产计划和采购计划十分精细，从产品到原材料、零部件，从需求数戳到需求时间，从生产进度到进货顺序，都无一遗漏地作出明确规定；

(2)采购计划的计算、编制非常复杂，尤其在产品种类繁多、产品结构复杂的悄况下，对各种所需原材料和零部件及其进货时间的计算量是十分巨大的，因而需要借助计算机技术进行。

3.JIT(JustInTime)采购模式。

JIT采购又称准时化采购，该模式是指企业根据自身生产需要对供应商下达订单，要求供应商把适当数量、适当质量的物品在适当的时间送达适当的地点。采用这种采购模式，既能及时充分满足企业生产对物资的需求，又使企业库存量降到最小，甚至实现零库存，从而大大减少了相关采购、仓储费用，加快了企业资金周转。

JIT采购模式的特点有：

(1)供应商数量少甚至是单一供应商；

(2)企业与供应商建立长期稳定的合作关系；

(3)采购批量小，送货频率高；

(4)企业与供应商都关心对方产品的改进和创新，并主动协调、配合，信息共享快速可靠。

4.VMI(VendorManagedInventory)采购模式。

VMI采购模式是指企业和供应商签订协议，规定由供应商管理企业库存，确定最佳库存量，制定并执行库存补充措施，合理控制库存水平，同时双方不断监督协议执行情况，适时修订协议内容，使库存管理得到待续改进。

这种采购模式的特点有：

(1)企业与供应商建立了的长期稳定的深层次合作关系；

(2)打破了以往各自为政的采购和库存管理模式，供应商通过共享企业实时生产消耗、库存变化、消耗趋势等方面的信息，及时制定并实施正确有效的补货策略，不仅以最低的成本满足了企业对各类物品的需要，而且尽最大可能地减少了自身由于独立预测企业需求的不确定性造成的各种浪费，极大地节约了供货成本；

(3)企业与供应商之间按照利益共享、风险共担的原则，协商确定对相关管理费用和意外损失的分担比例以及对库存改善带来的新增利润的分成比例，从而为双方的合作奠定了坚实的基础。

5.数字化采购模式。

数字化采购模式是指通过人工智能、物联网、云端协同等技术，实现对采购全流程的智慧管理，在选择和管理供应商、采购需求和费用分析、决策审批、订单生成、进货物流、对账结算、开票付款等各个环节都实现自动化、可视化、标准化和可控化，并通过实时监测和定期评估使之不断优化。

数字化采购模式的主要特点是：

(1)企业和供应商以数字化平台为基础建立了自动识别、彼此认知、直接交易、高度契合的新型合作关系；

(2)自动化技术淘汰了以往大批的人工操作，创新、优化了采购流程甚至企业全部业务流程；

(3)采购管理的科学性、便捷性、精细性、准确性空前提高，”降本增效”极为显著；适应新技术发展趋势，推广前景十分广阔。

五、人力资源战略

（一）人力资源规划

人力资源规划是指在企业发展战略和经营规划的指导下，对企业在某个时期内的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需，以满足企业对人员的需求，为企业的发展提供合质合量的人力资源保证，为达成企业的战略目标和长期利益提供人力资源支持。

l人力资源规划内容。

企业人力资源规划包括人力资源总体规划和人力资源业务计划两个层次。人力资源总体规划是指在计划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。人力资源业务计划则包括人员补充计划、分配计划、提升计划、教育培训计划、工资计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休计划等。这些业务计划是总体规划的展开和具休化，每一项业务计划都由目标、政策、步骤及预算等部分构成。这些业务计划的实施应能保证人力资源总体规划目标的实现。

2.人力资源规划步骤。

(1)调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。

(2)根据企业或部门实际确定其人力资源规划的期限、范围和性质。建立企业人力资源信息系统，为相关预测工作准备精确而翔实的资料。

(3)在分析人力资源供给和需求影响因素的基础上，采用以定量为主结合定性分析的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。

(4)制订人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划。

3.人力资源供需平衡策略。

人力资源规划的最终目的是实现企业人力资源供给和需求的平衡，因此在预测出人力资源的供给和需求之后，就要对这两者进行比较，并根据比较的结果采取相应的措施。

(1)针对供给和需求总最平衡但结构不匹配情况应当采取的措施：①进行人员内部的重新配置，包括晋升、调动、降职等，来弥补那些空缺的职位，满足这部分的人力资源需求；＠对现有人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从事空缺职位的工作；＠进行人员的置换，清理企业不需要的人员，补充企业需要的人员，以调整人员的结构。

(2)针对供给大于需求情况应当采取的措施：①扩大经营规模，或者开拓新的增长点，以增加对人力资源的需求；＠永久性地裁员或者辞退员工，但会给社会带来不安定需求因素，往往会受到政府的限制；＠鼓励员工提前退休，给那些接近退休年龄的员工以优惠的政策，让他们提前离开企业；＠冻结招聘，就是停止从外部招聘人员，通过自然减员来减少供给；＠缩短员工的工作时间、实行工作分享或者降低员工的工资等方式也可以减少供给；＠对富余的员工进行培训，这相当于进行人员的储备，为未来的发展做好准备。

(3)针对供给小于需求情况应当采取的措施：①从外部雇用人员，包括返聘退休人员；＠采取多种方法提高现有员工的工作效率，如改进生产技术、增加工资、进行技能培训、调整工作方式等；＠延长工作时间，让员工加班加点；＠降低员工的离职率，减少员工的流失，同时进行内部的调配，增加内部的流动来提高某些职位的供给；＠将企业的某些业务进行外包，减少对人力资源的需求。

企业在制定平衡供需的措施时，应当从实际出发，综合运用这些方法，使人力资源的供给和需求在数量、质拭以及结构上都达到平衡。

（二）人力资源获取

人力资源获取是通过员工招聘来实现的。招聘就是在企业总体发展战略规划的指导下，制订相应的职位空缺计划，寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程。招聘包括招募、甄选与录用三部分。招募(recruitment)是指企业采取多种措施吸引候选人来申报企业空缺职位的过程；甄选(selection)是指企业采用特定的方法对候选人进行评价，以挑选最合适人选的过程；录用是指企业作出决策，确定入选人员，并进行初始安置、试用、正式录用的过程。

1.招募的渠道和方法。

企业的招募渠道有两个：外部招募和内部招募。这两种渠道相辅相成，共同为企业获取人员提供支持与保障。

(1)内部招募的来源与方法。内部招募的来源有三个：一是下级职位上的人员，主要通过晋升的方式来填补空缺职位；二是同级职位上的人员，填补空缺职位的方式主要是工作调换或工作轮换；三是上级职位上的人员，主要通过降职的方式来填补空缺职位。内部招募的方法主要有两种：一是工作公告法；二是档案记录法。

(2)外部招募的来源与方法。外部招募的来源主要有学校、竞争者和其他公司、失业者、老年群体、退伍军人和自由职业者等。外部招募的方法主要有：广告招募、外出招募、借助职业中介结构招募和推荐招募等。

(3)内部招募与外部招募的对比。内部招募和外部招募这两种渠道各有利弊（如表3-8所示），企业往往需要综合考虑这些利弊后才能够作出决策。

表3-8两种招募渠道的优势与劣势分析

2.甄选与录用。

员工甄选是指通过运用一定的工具和手段来对巳经招募到的求职者进行鉴别和考察，区分他们的人格特点与知识技能水平，预测他们的未来工作绩效，从而最终挑选出企业所需要的、恰当的职位空缺填补者。员工甄选工具一般包括面试、评价中心、心理测试、丁作样本和知识测试等。

3.与企业竞争战略匹配的人力资源获取策略。

高效的招募、甄选与录用人才是企业获得持续竞争优势的关键。人力资源的获取与企业竞争战略密切相关。表3-9显示了与三种基本竞争战略相匹配的人力资源获取策略的比较。采取成本领先战略的企业，在员工招聘时，往往比较注重员工招聘成本，尤其对通用型和辅助型员工，可替代性强，采用的多是外部招募和人力资源外包。在选拔时，常用简历、面试和纸笔测试，以缩减成本支出；相反，寻求差异化战略的企业，可能对员工的甄选采取较为严密的策略；集中化战略的企业，更强调招聘工作的速度，常采用认知能力测试和人格测试等快速识别能够胜任工作的员工。

表3-9与三种基本竞争战略相匹配的人力资源获取策略比较

（三）人力资源培训与开发

人力资源培训与开发就是指组织为实现自身和员工个人的发展目标，有计划、系统地为员工提供学习机会或训练，使之提高、完善、改进与工作相关的知识、技能、能力以及态度等素质，以适应并胜任职位工作的战略性人力资本投资活动。

1.培训与开发流程。

员工培训的流程包括：培训需求分析、培训计划设计、培训实施和培训效果评估。

(1)培训需求分析。培训需求分析既是确定培训目标、设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础，因而成为培训活动的首要环节。首先，明确培训需求分析的层次，包括组织分析、人员分析和任务分析。组织分析，是指通过对组织的目标、资源、特质和环境等因素的分析，准确地找出组织存在的问题与问题产生的根源；人员分析，是指通过对员工的绩效进行评价来找出存在的问题；任务分析，分析员工所要完成的工作任务以及成功完成任务所需要的技能和知识。其次，选择培训需求的分析方法。培训需求分析的主要方法有观察法、关键人员谈话法、问卷法。此外，还包括分级讨论法、测试法、文献涧查法、记录报告法、自我评价法、工作样本法等。

(2)培训计划设计。培训计划包括：①培训目标，如提高员工自我意识、更新知识，提高技能，使员工增加对组织的认同感和责任感，提高工作效率等；＠培训的内容和培训对象；＠培训讲师；＠培训地点和设施；＠培训的方式方法和费用。

(3)培训实施。培训实施可供选择的方法：①在岗培训方法，包括学徒培训、导师制、工作实践休验等；＠脱产培训方法，包括授课法、讨论法、案例分析法、角色扮演法、移动学习、拓展训练、行动学习法等。

(4)培训效果评估。按照唐纳德·帕特里克(DonaldKirkpatrick)的四层次评估模烈，将评估的标准分为四个层次：

第一层次为反应层，指受训人员对培训的印象，是否对培训满意。

第二层次为学习层，指受训人员对培训内容的掌握程度，他们在接受培训以后知识和技能的掌握是否有所提高以及有多大程度的提高，这更多的是停留在认知层面上。

第三层次为行为层，指受训人员在接受培训以后工作行为的变化，也可以看作对学习成果的运用，在工作中是否改进了以前的行为，是否运用了培训的内容。

第四层次为结果层，指受训人员或者企业的绩效的改善，经过培训，员工和企业的绩效是否得到了改善和提高。

对于培训评估的标准，还可以从两个大的方面衡量：一是培训的效果，可以将培训的结果和培训的目标进行比较从而得出结论。二是培训的效率，即培训是否以最有效的方式实现预期的H标，在同样的培训效果下，费用最低、时间最短的培训是最有效率的。

2.培训与开发类型。

按照不同的标准，可以将培训与开发划分成不同的类型。

(1)按照培训对象的不同，可以将培训与开发划分成新员工培训和在职员工培训两大类。按照员工所处的层次不同，在职员工培训又可以进一步划分为基层员工培训、中层员工培训和高层员工培训三类。

(2)按照培训形式的不同，可以将培训与开发划分为在岗培训和脱产培训两大类。

(3)按照培训性质的不同，可以将培训与开发划分为传授性培训和改变性培训两大类，前者指那些使员工掌握自己本来所不具备的内容的培训，例如员工本来不知道如何操作机床，通过培训使他能够进行操作；后者指那些改变员工本来已具备的知识的培训，例如员工知道如何操作机床，但是操作方法有误，通过培训使他掌握正确的操作方法。

员工知道如何操作机床，但是操作方法有误，通过培训使他掌握正确的操作方法。(4)按照培训内容的不同，可以将培训与开发划分为知识性培训、技能性培训和态度性培训三大类。

3.与竞争战略相匹配的人力资源开发与培训。

当企业采取成本领先战略时，通常强调个人能力，因此强调范围有限的知识和技巧，实施个人的在职培训，企业往往通过自己设立企业大学或者定期培训来提升员工的知识和能力。

采用差异化战略的企业则强调公司与其他企业的不同之处，因此要求具有广泛的知识、技巧和创造性，采用这种策略的公司往往传递外部新颖信息、购买所需技能或者利用外部培训机构对团队进行培训。

采用集中化战略的企业，对专门领域的知识需求更迫切，一般强调应用范围适中的知识和技巧。这种知识和技巧成为专有知识，不易转换和共享。企业可能利用在职培训或者外部培训，自己培养技能或者购买技能。

（四）人力资源绩效评估

绩效是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作结果与行为。绩效管理就是对绩效评估的过程。完整意义上的绩效管理是由绩效计划、绩效监控、绩效考核和绩效反馈这四个部分组成的一个系统。

1.绩效计划。

绩效计划是整个绩效管理系统的起点，是指在绩效周期开始时，由上级和员I一起就员工绩效考核期内的绩效目标、绩效过程和手段等进行讨论并达成一致。绩效计划会随着绩效周期的推进而不断作出相应的修改。绩效计划包含三部分内容：(1)员工在考核周期内的绩效目标体系（包括绩效目标、指标和标准）、绩效考核周期；(2)为实现最终目标，员工在绩效考核周期内应从事的工作和采取的措施；(3)对绩效监控、绩效考核和绩效反馈阶段工作的规划和指导。

在实践中，企业普遍使用的绩效计划丁具主要有关键绩效指标法(KPI)、平衡计分卡(BSC)、目标管理法、360度评估法等。这里简单说明关键绩效指标法、目标管理法和360度评估法，平衡计分卡法的内容参见本书第四章第三节中的相关陈述。

(1)关键绩效指标法。关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效的可最化的或可行为化的标准体系，是对组织战略目标有增值作用的指标，它将个体绩效与组织战略目标紧密连接起来。确定关键绩效指标一般遵循下面的过程：

①建立评价指标体系。首先，明确企业的战略目标，找出企业的业务重点，并确定这些关键业务领域的关键业绩指标，从而建立企业级关键业绩指标。其次，各部门依据企业级关键业绩指标建立部门级关键业绩指标。最后，把部门级关键业绩指标进一步分解为更细的、直接用于员工考核的关键业绩指标。＠设定评价标准。评价指标体系的建立解决的是从哪些方面对工作进行评价即评价”什么”的问题；而设定评价标准解决的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平即要求被评价者做得”怎样”、完成”多少”的问题。＠审核关键绩效指标。对关键绩效指标进行审核的目的主要是确认这些关键绩效指标能否全面、客观地反映评价对象的工作绩效以及是否适合于评价操作。

运用关键绩效指标法对绩效进行管理，可以保证对组织有贡献的行为受到关注和鼓励。

(2)目标管理法。目标管理法不仅是一种评估体系和过程，而且是一种管理实践哲学，是一种管理者和下属一起进行计划、组织、控制、交流和讨论的方法。通过参与设置目标或者主管安排任务，下属在履行工作过程中被捉供给一种追随进程和一个努力目标。通常，目标管理程序遵循如下的系统化步骤：①主管和下属开会明确下属的关键任务和设罢有限数目的目标；＠参与者设置现实的、挑战性的、明确的和可以理解的目标；＠在征询下属意见之后，主管建立评价目标完成程度的标准；＠审核中间过程的日期被一致通过和加以实施；＠主管和下属按要求对原有目标进行一些修改；＠主管作出目标完成状况的最终评估，并且召开小组会议和下属一起就结果进行商议和鼓励。

(3)360度评估法。360度评估法又称"360度考核法”或”全方位考核法”，是指由员工自己、上级、直接部属、同事和顾客等从各个角度来评估人员绩效的方法。评估内容可包括沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等。通过这种评估，被评估者不仅可以从自己、上级、直接部属、同事和顾客处获得多种角度的反馈，也可以从这些不同的反馈清楚地知道自己的长处、不足与发展需求。360度评估法与单一角度的绩效评估法相比，具有以下优点：①准确性。根据心理测量理论，对个体从多个角度进行观察得出的结论更为有效和可靠。＠接受性。相关研究结果显示，多角度的评估比单一的上级评估或其他单一来源的评估更容易让被评估者接受评估结果，因此，也更容易采取行动完善自己。＠参与性。360度评估涉及整个组织，实施一次360度评估几乎能让所有的员工都参与进来，提供了企业各方之间沟通的平台。

2.绩效监控。

绩效监控是指在整个绩效期间内，通过上级与员工之间持续的沟通来预防或解决员工实现绩效时可能发生的各种问题的过程。一般来说，管理人员与员工的持续沟通可以通过正式的沟通和非正式的沟通来完成。正式的沟通有：书面报告（如工作日志、周报、月报、季报、年报等）、会议、正式面谈等。非正式的沟通方式多种多样，常用的非正式沟通方式有：走动式管理、开放式办公室、休息时间的沟通、非正式的会议等。与正式的沟通相比，非正式的沟通更容易让员工开放地表达自己的想法，沟通的氛围也更加宽松。

3.绩效考核。

效考核是指确定一定的考核主体，借助一定的考核方法，对员工的工作绩效作出评价。主要有以下几方面的工作：考核对象的确定、考核内容的确定、考核主体的确定、考核方法的选择。考核对象一般包括组织、部门和员工三个层面；考核内容由工作能力、工作态度和工作业绩组成；考核主体一般包括五类成员：上级、同事、下级、员工本人和客户；考核方法大致可以分为三类：比较法、量表法和描述法。

4.绩效反馈。

绩效反馈是指绩效周期结束时在上级和员工之间进行绩效考核面谈，由上级将考核结果告知员工，指出员工在工作中存在的不足并和员工一起制订绩效改进的计划。具体包括：(1)就绩效考核的结果与员工进行面对面的沟通，指出员工在绩效考核期间存在的问题。(2)制订出绩效改进的计划。(3)为了保证绩效的改进，对绩效改进计划的执行效果进行跟踪。(4)根据绩效考核的结果对员工进行相应的奖惩。

5.绩效管理与企业基本竞争战略的匹配。

实施成本领先战略的企业，主张通过较低成本击败对手或者成为行业领先，绩效评估强调结果导向，以控制成本为目的，评估范围狭窄，评估的信息来源单一，上级作为考核的主要考官。

差异化战略强调生产与众不同的产品，关注创新和新颖性，评估内容涉及行为和结果两种指标。评估范围宽广，评估信息丰富，主要用于员工的发展和素质提升。

相比于成本领先和差异化战略，采用集中化战略的企业，绩效管理目的、内容、范围及其结果应用等倾向于两者的结合。

（五）人力资源薪酬激励

薪酬管理是指在组织经营战略和发展规划指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成，明确员工所应得的薪酬，并进行薪酬调整和薪酬控制的过程。

1.薪酬的组成及公平性原则。

一般来说，在企业中，员工的薪酬由三部分组成：(1)基本薪酬，是指根据员工所承担的工作或者所具备的技能而支付给他们的较为稳定的经济收入。(2)可变薪酬，是指根据员工、部门或团队、组织自身的绩效而支付给他们的具有变动性质的经济收入。(3)间接薪酬，是指给员工提供的各种福利。

有效的薪酬管理必须坚持公平性原则。公平性包括三个层次的含义：(1)外部公平性，指在不同企业中，类似职位或者员工的薪酬应当基本相同。(2)内部公平性，指在同一企业中，不同职位或者员工的薪酬应当与各自对企业贡献成正比。(3)个体公平性，指在同一企业中，相同或类似职位上的员工，薪酬应当与其能力、贡献成正比。

2.薪酬水平策略。

薪酬水平指内部各职位、各部门以及组织整体平均薪酬的高低状况，反映了企业所支付薪酬的外部竞争性与薪酬成本。在确定薪酬水平时，企业通常可以采取四种策略：(1)领先型策略，即薪酬水平高于市场平均水平的策略。(2)匹配型策略，即薪酬水平与市场平均水平保持一致。(3)拖后型策略，即薪酬水平要明显低于市场平均水平。(4)混合型策略，即针对企业内部的不同职位采用不同的策略（例如，对关键职位采用领先型策略，对辅助性职位采用匹配型策略）。

3.薪酬构成策略。

薪酬构成指在员工和组织总体的薪酬中，不同类型薪酬的组合方式。对于企业而言，基本薪酬、可变薪酬与间接薪酬三种薪酬的作用不完全相同。基本薪酬在吸引、保留人员方面效果比较显著，在激励人员方面效果一般；可变薪酬在吸引、激励人员方面效果比较显著，在保留人员方面效果中等；间接薪酬在保留人员效果方面比较显著，在吸引、激励人员方面效果一般。企业在薪酬管理过程中，应该考虑这三种薪酬在员工总薪酬中所占的比例。

4.企业竞争战略与薪酬策略。

实施成本领先战略的企业强调对外公平，而实施差异化战略和集中化战略的企业强调对内公平；实施成本领先战略的工资基础是岗位或年资，使用固定薪酬（基本薪酬），而实施差异化战略的企业支付薪酬的基础是能力或绩效，较多使用浮动薪酬（可变薪酬），实施集中化战略的企业工资基础强调能力与绩效的结合，并将固定薪酬和浮动薪酬一起使用。决策过程也截然不同，实施成本领先战略的企业强调集权，通过高层作出决策；实施差异化战略的企业则授权中层或子公司进行决策；采用集中化战略的企业有效地将授权与分权统一，针对市场和公司能力采用不同的方式。

六、财务战略

（一）财务战略的概念

财务战略是主要涉及财务性质的战略，属于财务管理的范畴。财务战略主要考虑资金的使用和管理的战略问题，并以此与其他性质的战略相区别。财务战略主要考虑财务领域全局的、长期的发展方向问题，并以此与传统的财务管理相区别。

财务战略概念的出现，使企业战略分为财务战略和非财务战略两类，并把非财务战略称为经营战略。如果说经营战略主要强调与外部环境和企业自身能力相适应，那么财务战略则主要强调必须适合企业所处的发展阶段并符合利益相关者的期望。

财务管理为企业战略提供资金支持，是为提高经营活动的价值而进行的管理。财务管理的方式是决定企业战略能否成功的关键。有效的财务管理不一定能使经营灾难转变为企业的成功，失败的财务管理却足以使成功的经营战略一无所获，甚至使优秀的企业毁于一且。财务管理对于企业的长期生存和健康发展具有重要意义。

财务管理应支持企业的总体战略，但并不意味着没有自己的战略。重要的财务决策总是由企业最高层作出的，甚至要经过董事会决议。大多数企业以财务目标作为整个企业的主要目标，两者目标的直接一致使得财务管理不同于其他职能管理。重要的财务决策总会涉及企业的全局，带有战略的性质。

财务管理可以分为资金筹集和资金管理两大部分，相应地，财务战略也可以分为筹资战略和资金管理战略。狭义的财务战略仅指筹资战略，包括资本结构决策、筹资来源决策和股利分配决策等。资金管理涉及的实物资产的购置和使用，是由经营战略而非财务职能指导的。资金管理只是通过建议、评价、计划和控制等手段，促进经营活动创造更多的价值。资金管理的战略主要考虑如何建立和维持有利于创造价值的资金管理体系。股东价值是由企业长期的现金创造能力决定的，而现金创造能力又是由企业对各种因素（包括资金因素）进行管理的方式决定的。

（二）财务战略的确立

财务战略的确立是指在追求实现企业财务目标的过程中，高层财务管理人员对筹资来源、资本结构、股利分配等方面作出决定以满足企业发展需要的过程。

1.融资渠道与方式。

(1)融资方式。一般来说，企业有四种不同的融资方式：内部融资、股权融资、债权融资和资产销售融资。

①内部融资。企业可以选择使用内部留存利润来进行再投资。留存利润是指企业分配给股东红利后剩余的利润。这种融资方式是企业最普遍采用的方式。但企业的一些重大事件，比如并购，仅仅依靠内部融资是远远不够的，还需要其他的资金来源。内部融资的优点在于管理层在做此融资决策时不需要听取任何企业外部组织或个人的意见，例如，并不需要像债权融资那样向银行披露自身的战略计划或者像股权融资那样向资本市场披露相关信息，从而可以节省融资成本。当然不足也是存在的，比如，股东根据企业的留存利润会预期下一期或将来的红利，这就要求企业有足够的盈利能力，而对于那些陷入财务危机的企业来说资金压力是很大的，因而这些企业就没有太大内部融资的空间。

＠股权融资。股权融资是指企业为了新的项目而向现在的股东和新股东发行股票来筹集资金。股权融资也可称为权益融资。这种融资经常面对的是企业现在的股东，按照现有股东的投票权比例进行新股发行，新股发行的成功取决于现有股东对企业前景具有较好预期。股权融资的优点在于当企业需要的资金狱较大时（比如并购），股权融资就占很大优势，因为它不像债权融资那样需要定期支付利息和本金，而仅仅需要在企业盈利时向股东支付股利。这种融资方式也有其不足之处，比如股份容易被恶意收购从而引起控制权的变更，并且股权融资方式的成本也较高。

＠债权融资。债权融资大致可以分为贷款和租赁两类。贷款包括短期贷款与长期贷款。从银行或金融机构贷款是当今许多企业获得资金来源的普遍方式，特别是在银行业对企业的发展起主导作用的国家更是如此。年限少于一年的贷款为短期贷款，年限高于一年的贷款为长期贷款。长期贷款通常需要企业的资产作抵押。资产抵押意味着企业如不按期偿还贷款，债权人就有权处置企业所抵押的资产。企业可以选择不同的贷款合同，比如选择固定的或是浮动的利率和贷款期限。一般额度较高的贷款会附加较多的合同条款，条款的苛刻程度取决于企业对贷款的需求程度，这类贷款一般都会要求资产抵押，一旦企业违约，资产的所有权就归债权人所有。也正因为有资产作抵押，债权融资的成本一般会低于股权融资，但是无论企业的盈利状况如何，即便是亏损，企业也需要支付合同规定的利息费用，而股权融资在此时可以选择不发放股利。每个企业的贷款额度都是有限的，债权人会从风险管理的角度来评价需要贷款的企业，从而作出最优的贷款决策。例如，债权人会分析企业过去的经营业绩、未来前景、抵押资产的质量以及与企业长期培养的合作关系。债权融资方式与股权融资方式相比，融资成本较低、融资速度较快，并且方式也较为隐蔽。但是不足之处也很明显，当企业陷入财务危机或者企业的战略不具竞争优势时，还款的压力会增加企业的经营风险。

租赁是指企业租用资产一段时期的债务形式，可能拥有在期未的购买期权。比如，运输行业比较倾向于租赁运输工具而不是购买。租赁的优点在于企业可以不需要为购买运输工具进行融资，因为融资的成本是比较高的。此外，租赁很有可能使企业享有更多的税收优惠。租赁可以增加企业的资本回报率，因为它减少了总资本。不足之处在于，企业使用租赁资产的权利是有限的，因为资产的所有权不属于企业。

＠资产销售融资。这是指企业销售其部分有价值的资产进行融资，也被证明是企业进行融资的主要战略。从资源观的角度来讲，这种融资方式显然会给企业带来许多切实的利益。销售资产的优点是简单易行，并且不用稀释股东权益。不足之处在于，这种融资方式比较激进，一旦操作了就无回旋余地，而且如果销售的时机选择不准，销售的价值就会低于资产本身的价值。

(2)企业融资能力的限制。在理解了企业的几种主要融资方式后，管理层还需要了解限制企业融资能力的两个主要方面：一是企业进行债务融资面临的困境；二是企业进行股利支付面临的困境。

①债务融资面临的困境。债务融资要求企业按照合同进行利息支付，利率一般是固定的，并且利息的支付还有两个方面的要求：一是利息支付一定优先于股利支付；二是无论企业的盈利状况如何，企业都必须支付利息。因此，如果企业负担不起利息时，就将进入技术破产。这意味着，企业盈利波动的风险由股东承担，而不是由债权人承担。高风险通常与高回报相联系，股东会比债权人要求更高的回报率。按照这个逻辑，企业应该更偏好于选择债权融资。尽管相对于股权融资而言，侦权融资的融资成本较低，但是企业不会无限制地举侦，因为巨额的债务会加大企业利润的波动，表现为留存利润和红利支付的波动。而企业通常会提前对未来的留存利润进行战略规划，如果留存利润的波动较大企业就不能很好地预期，这样就会影响到企业的战略决策。因此，举债后企业红利支付水平的波动比没有举债时更大。举债越多，红利支付水平波动越大。因此，即便是在企业加速发展时期，企业也会有限地举债。总的来说，企业会权衡债权融资的利弊作出最优的融资决策。

＠股利支付面临的困境。企业在作出股利支付决策时同样也会遇到两难的境地。如果企业给股东分配较多的股利，那么企业留存的利润就较少，进行内部融资的空间相应缩小。从理论上讲，股利支付水平与留存利润之间应该是比较稳定的关系。然而，实际上企业经常会选择平稳增长的股利支付政策，这样会增强股东对企业的信心，从而起到稳定股价的作用。而且，留存利润也是属于股东的，只是暂时没有分配给股东而是要留存企业以继续为股东增值。但是较稳定的股利政策也有其不足之处，与前述债权融资的思路类似，如果股利支付是稳定的，那么利润的波动就完全反映在留存利润上，不稳定的留存利润不利于企业作出精准的战略决策。同样，企业也会权衡利弊作出最优的股利支付决策。

2.融资成本。

为了评价上述各种不同的融资方式，需要考察它们给企业带来的融资成本。下面将分别讨论股权融资与债权融资的资本成本，其中重点内容是估计股权融资成本。估计和计算融资成本有以下四种情况：

(1)用资本资产定价模型(CAPM)估计权益资本成本。权益资本成本是指企业通过发行普通股票获得资金而付出的代价，它等于股利收益率加资本利得收益率，也就是股东的必要收益率。资本资产定价模型是估计企业内部权益资本成本的模型，它的核心思想是企业权益资本成本等于尤风险资本成本加上企业的风险溢价，因而企业的资本成本可以计算为无风险利得与企业风险溢价之和。

(2)用尤风险利率估计权益资本成本。企业也通常会使用比CAPM简单的无风险利率方法估计权益资本成本，互联网企业就常常使用这种方法。使用这种方法时，企业首先要得到无风险债券的利率值，这在大多数国家都是容易获取的指标，然后企业再综合考虑自身企业的风险，并在此利率值的基础上加上几个百分点，最后按照这个利率值计算企业的权益资本成本。

(3)长期债务资本成本。长期侦务资本成本相对权益资本的计算较为直接，它等于各种长期债务资本成本的加权平均数扣除税收效应。

(4)加权平均资本成本。加权平均资本成本(WACC)是权益资本成本与长期债务资本成本的加权平均。在实务中，企业通常使用现在的融资成本来计算，因为这样计算比使用过去的资本能更准确地反映企业使用资金的成本，从而作出合理的战略决策。

WACC=(长期债务成本x长期债务总额＋权益资本成本x权益总额）／总资本

3.最优资本结构。

分析资本成本的最终目的是为企业作出最优的资本结构决策提供帮助。具体来讲，资本结构是权益资本与债务资本的比例。每个企业都有自身的情况，因此资本结构决策不可能像数学公式那样可以按照统一的模式得出。借款会增加侦务固定成本而给企业带来财务风险，价格、产品需求以及成本来源的变动都将对使用负债的企业带来更多的影响。由于企业的财务杠杆增加，企业的整体风险也会增加。

代理成本对于企业的实际融资决策也有影响。如果杠杆比率高，忤理层和股东的利益将会和债权人的利益发生冲突。例如，管理层可能会作出对高风险项目进行投资的决策，但是债权人可能不赞同这些决策。因此，借款人应当通过引入或增加限制性条款来限制管理层的高风险投资以保护自身的权益。这些限制可能包括：限制企业增加额外债务融资，保障可接受的营运资本数额以及其他一些比率等。但是，作出这些限制可能导致企业效率下降。

除此之外，最重要的是要认识到债务的使用对企业的影响会随着时间发生变化。当现有的长期债务得到清偿时，企业的资本结构会发生改变，除非企业又举借类型相似的新侦务。这种可接受的债务目标水平，会由于金融市场的变动而改变。在企业高速发展的时期，可能更倾向于大最举侦。

大多数经理倾向于内部融资而不是外部融资。在实务中，这意味着在高盈利时期，管理层会倾向于通过留存盈余而不是借侦来融资。而在盈利比较低的时期，管理层倾向

于借债而不是发行新股进行融资。

决定资本结构的其他考虑因素还包括：企业的举债能力、管理层对企业的控制能力、企业的资产结构、增长率、盈利能力以及有关的税收成本。还有一些比较难以鼠化的因素，包括：企业未来战略的经营风险；企业对风险的态度；企业所处行业的风险；竞争对手的资本成本与资本结构（竞争对手可能有更低的融资成本以及对风险不同的态度）；影响利率的潜在因素，比如整个国家的经济状况。

虽然资本成本计算复杂且不确定，但仍有必要进行计算。这是因为企业需要让所有的利益相关者确认自己的付出得到回报，如果这些资金投资在企业外部能得到比投资在该企业更多的收益，企业的利益相关者就会改变自己的投资策略，从而影响企业的融资成本。此外，对企业来说，分析资本成本是企业作出新的战略规划的起点。如果企业即将启动项H的预算收益低于资金的融资成本，那么企业就应该放弃该项目。

4.股利分配策略。

(1)决定股利分配的因素。盈余分配和留存政策也是财务战略的重要组成部分。保留的盈余是企业一项重要的融资来游，财务经理应当考虑保留盈余和发放股利的比例。大幅的股利波动可能降低投资者的信心，因此企业通常会通过调整盈余的变化来平衡股利支付。企业发放的股利可能被投资者看作是一种信号。在决定向股东支付多少股利时，考虑的重要因索之一就是为了满足融资需要而留存的盈余数量。留存盈余和发放股利的决策通常会受到以下因素的影响：

CD留存供未来使用的利润的需要。它直接关系到企业的资产或未来业务的扩张程度。

＠分配利润的法定要求。这是指基于经济利润的分配可能反过来影响资本的分配，股利的发放也将限制留存的盈余。

＠债务契约中的股利约束。

＠企业的财务杠杆。如果企业需要额外的融资，应当在权益融资和债务融资之间进行平衡。

＠企业的流动性水平。因为支付现金会导致流动性资产的枯竭。相应地，未来的现金流需要根据未来支付股利的需要来进行计划。

＠即将偿还债务的需要。未来需要偿还的债务越多，企业需要保留的现金就越多。

＠股利对股东和整体金融市场的信号作用。股东经常把企业发放的股利看作未来成功的信号。稳定、持续的股利会被看作积极的信号，所有者和投资者通常将亏损期间的股利支付看作暂时亏损的信号。这一点得到了实证结果的支持，实证研究发现，企业的现金股利支付似乎比剩余股利理论中的股利支付更为稳定。企业平衡各个期间的股利，很可能是因为财务经理认为股利支付在资本市场中具有信号作用。

(2)实务中的股利政策。一般而言，实务中的股利政策有四大类：固定股利政策、固定股利支付率政策、零股利政策和剩余股利政策。

①固定股利政策。每年支付固定的或者稳定增长的股利，将为投资者提供可预测的现金流址，减少管理层将资金转移到盈利能力差的活动的机会，并为成熟的企业提供稳定的现金流。但是，盈余下降时也可能导致股利发放遇到一些困难。

＠固定股利支付率政策。股利支付率等于企业发放的每股现金股利除以企业的每股盈余。支付固定比例的股利能保持盈余、再投资率和股利现金流之间的稳定关系，但是投资者尤法预测现金流，这种方法也尤法表明管理层的意图或者期望，并且如果盈余下降或者出现亏损，这种方法就会出现间题。

＠零股利政策。这种股利政策是将企业所有剩余盈余都投资回本企业中。在企业成长阶段通常会使用这种股利政策，并将其反映在股价的增长中。但是，当成长阶段已经结束，并且项目不再有正的现金净流量时，就需要积累现金和制定新的股利分配政策。

＠剩余股利政策。这种股利政策指只有在没有现金净流量为正的项目的时候才会支付股利。这在那些处于成长阶段，不能轻松获得其他融资来源的企业中比较常见。

（三）财务战略的选择

1.基于产品生命周期的财务战略选择。

本书第二章阐述了产品生命周期的概念。产品的生命周期理论假设产品都要经过导入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。

企业在产品生命周期不同发展阶段的经营特征如表3-10所示。

表3-10企业在产品生命周期不同发展阶段的经营特征

(1)产品生命周期不同阶段的财务战略。

①处于产品生命周期导入期的企业财务战略。产品生命周期的导入期是企业经营风险最高的阶段。新产品是否有销路，是否被既定客户接受，是否会受到发展和成本的制约，市场能否扩大到足够的规模……即使所有这些方面都没有问题，企业能否获得足够的市场份额来树立其在行业中的地位等，以上这些都是风险。经营风险高意味着这一时期的财务风险可能较低，因此权益融资是最合适的。

对于股权资本筹资，从事导入期产品的企业通常利润微薄，收益很低，甚至有可能出现亏损，因此风险投资者在其中起很大作用。风险投资者之所以愿意将资本投资于从事导人期产品的企业，是因为预期企业未来营利能力会出现高增长。同时，从事导入期产品的企业必须建立牢固的财务基础，建立自由现金储备，尽可能增强企业的流动性，进而提高企业的灵活度，这是保证企业生存和未来成长的重要战略措施。

从股利分配战略看，由于从事导入期产品的企业的收益较低并且波动性较大，融资渠道不畅，留存收益是很多企业唯一的资金来源，企业出于稳健考虑需要进行大量积累，因此适宜采取不分配或少分配利润的股利分配战略。若非派发股利不可，也应主要考虑股票股利方式。另外，股利回报对于期望高收益的风险投资者来说，也没有吸引力。

＠处于产品生命周期成长期的企业财务战略。一旦新产品或服务成功进入市场，销售数阰就开始快速增长。这不仅代表了产品整体业务风险的降低，而且表明需要调整企业的战略。竞争策略重点强调营销活动，以确保产品销售增长令人满意以及企业增加市场份额和扩大销售量。这些表明企业风险尽管比产品导入期时降低了，但仍然很高。因此要控制资金来源的财务风险，需要继续使用权益融资。然而，最初的风险投资家渴望实现资本收益以使他们能启动新的商业投资，这意味着需要识别新的权益投资者来替代原有的风险投资者并提供高速增长阶段所需的资金。最具吸引力的资金来源通常来自公开发行的股票。

＠处于产品生命周期成熟期的企业财务战略。当产品进入成熟期，产业销售额很大而且相对稳定，利润也比较合理，企业的风险再次降低。在这一阶段的企业风险在于能否维持这种稳定成熟的阶段，以及企业能否保持自身在产品成长期已经获得的市场份额。此时公司的战略重点转移到提高效率、保持市场份额上来。

从筹资战略看，在产品成熟期，经营风险相对降低，从而使得公司可以承担中等财务风险。同时企业开始出现大量正现金净流横，这些变化使企业开始可以使用负债而不单单使用权益筹资。在这一时期企业可采取相对激进的筹资战略，即可采用相对较高的负侦率，以有效利用财务杠杆。

从股利分配战略看，在产品成熟期，企业现金流量充足，筹资能力强，能随时筹集到经营所需资金，资金积累规模较大，具备较强的股利支付能力。这个时期企业的销售额和总利润额虽然保持较高水平，但增长速度巳经趋于平稳甚至出现停滞，而且此时的股东也希望获得较高的投资回报。因此，企业可以采取稳健的高股利分红政策，提高股利支付率，并且以现金股利的方式为主。

＠处于产品生命周期衰退期的企业财务战略。当产品进入衰退期，产品市场出现萎缩，利润空间越来越小，企业开始最大限度地转让、变卖专用设备、厂房，或另外开发新产品、新市场。此时，经营活动和投资活动都产生巨额的现金流入，而融资活动的净现金流出也达到了历史高位。企业面临的风险比先前的成熟阶段更低了，主要风险是在该产业中企业还能够生存多久。

从筹资战略看，在产品衰退期，企业仍可继续保持较高的负债率，而不必调整其激进型的资本结构。一方面，这一时期既是从事该产品企业的夕阳期，也是企业开发新产品、进入新产业的孕育期。在资本市场相对发达的情况下，如果新产业的增长性及市场潜力巨大，则理性投资者会甘愿冒险，高负债率即意味着高收益率；如果新产业并不理想，投资者会对未来投资进行自我判断，因为理性投资者及债权人完全有能力通过对企业未来前景的评价来判断其资产清算价值是否超过其债务面值。因此，这种市场环境为企业采用高负债融资创造了客观条件。另一方面，处于产品衰退期的企业具有一定的财务实力，以其现有产业做后盾，高负债筹资战略对企业自身而言是可行的。

从股利分配战略看，仍可采取现金高股利支付的股利分配战略。当产品进入衰退期后，企业通常不想扩大投资规模，折旧也不会再用来重置固定资产，企业自由现金流量可能超过披露的利润额，因此可以向股东支付很高的股利。这种股利回报既是对现有股东投资机会的补偿，也是对其在产品导入期和成长期”高风险—低报酬”一种补偿。当然，高回报应以不损害企业未来发展所需投资为限。

(2)财务风险与经营风险的搭配。经营风险的大小是山特定的经营战略决定的，财务风险的大小是由资本结构决定的，它们共同决定了企业的总风险。经营风险与财务风险的结合方式，从逻辑上可以划分为四种类型（见图3-7)。

图3-7经营风险与财务风险的搭配

CD高经营风险与高财务风险搭配。这种搭配具有很高的总体风险。例如，一个处于产品导入期的高科技企业，假设能够通过借款取得大部分资金，它破产的概率很大，而成功的可能性很小。

这种搭配符合风险投资者的要求，他们只需要投入很小的权益资本，就可以开始冒险活动。如果侥幸成功，投资人可以获得极高的收益；如果失败了，他们只损失很小的权益资本。由于风险投资者巳经考虑了失败的概率，通过一系列风险投资的组合分散了自己的风险，他们可以承受大部分投资项目失败的后果。

这种搭配不符合债权人的要求。这是因为债权人投入了绝大部分的资金，让企业去从事风险巨大的投资。如果侥幸成功，他们只得到以利息为基础的有限回报，大部分收益归于权益投资人；如果失败，他们将无法收回本金。

因此，这种搭配会因找不到债权人而无法实现。

＠高经营风险与低财务风险搭配。这种搭配具有中等程度的总体风险。例如，一个处于产品导入期的高科技企业，主要使用权益筹资，较少使用或不使用负债筹资。

这种资本结构对于权益投资人有较高的风险，也会有较高的预期报酬，符合他们的要求。权益资本主要由专门从事高风险投资的专业投资机构提供。他们运用投资组合在总体上获得很高的回报，不计较个别项目的完全失败。这种资本结构对于债权人来说风险很小。不超过清算资产价值的侦务，债权人通常是可以接受的。因此，高经营风险与低财务风险搭配是一种可以同时符合股东和债权人期望的现实搭配。

值得注意的是，权益筹资对于投资人来说风险大，而对于企业来说风险小。企业没有必须偿还权益投资的法定义务，可以给股东分红也可以不分红，有很大弹性。分红多少可以视企业现金流量的情况而定，是一种酌址成本。债务筹资对于债权人来说风险小，而对于企业来说风险大。企业必须按合同约定偿还债务本金，没有弹性。企业必须按期支付固定的利息，不能根据经营好坏而改变，是一种固定成本。因此，经营风险高的企业，现金流量不稳定，企业经理人员愿意使用权益资本。

＠低经营风险与高财务风险搭配。这种搭配具有中等的总体风险。例如，一个处于产品成熟期的公用企业，大量使用借款筹资。

这种资本结构对于权益投资人来说经营风险低，投资资本回报率也低。如果不提高财务风险（充分利用财务杠杆），财务权益报酬率也会较低。权益投资人希望”利用别人的钱来赚钱”，愿意提高负债权益比例，因此可以接受这种风险搭配。

对于债权人来说，经营风险低的企业有稳定的经营现金流入，债权人可以为偿债提供保障，可以为其提供较多的贷款。

因此，低经营风险与高财务风险是一种可以同时符合股东和债权人期望的现实搭配。

＠低经营风险与低财务风险搭配。这种搭配具有很低的总体风险。例如，一个处于产品成熟期的公用企业，只借入很少的侦务资本。对于债权人来说，这是一个理想的资本结构，可以放心为它提供贷款。企业有稳定的现金流，而且债务不多，偿还债务有较好的保障。

对于权益投资人来说很难认同这种搭配，其投资资本报酬率和财务杠杆都较低，自然权益报酬率也不会高。更大的间题是，这种资本结构的企业是理想的收购目标，绝大部分成功的收购都以这种企业为对象。收购者购入企业之后，不必改变其经营战略（通常要付出成本并承担较大风险），只要改变财务战略（这一点很容易做到）就可以增加企业价值。

因此，低经营风险与低财务风险搭配，不符合权益投资人的期望，是一种不现实的搭配。

综上所述，经营风险与财务风险反向搭配是制定资本结构的一项战略性原则。产品或企业的不同发展阶段有不同的经营风险，企业应采用不同的财务战略。

2.基于创造价值或增长率的财务战略选择。

创造价值是财务管理的目标，也是财务战略管理的目标。鉴于财务战略是影响企业价值可持续增长的重要动因，对于日益追求价值可持续增长的企业来说，构建可持续增长的价值创造财务模型是财务战略管理的关键。

(1)影响价值创造的主要因素。

①企业的市场增加值。企业市场增加值(MVA)是计量企业价值创造的有效指标。即某一时点，企业资本（包括所有者权益和债务）的市场价值与企业投资资本之间的差额。这个差额是企业活动创造的。

企业市场增加额＝企业资本市场价值一企业投资资本

＠影响企业市场增加值的因素。在利率不变的情况下，企业市场增加值最大化与股东财富最大化具有同等意义，因此，管理人员应努力增加企业的市场增加值。

影响企业市场增加值的主要因素分析过程如下：

假设企业也是一项资产，可以产生未来现金流量，其价值可以用永续固定增长率模型估计：

企业价值＝现金流量／（资本成本一增长率）

其中：

现金流量＝息税前利润X(1-税率）＋折旧一营运资本增加额一资本支出

＝税后经营利润一（营运资本增加额＋资本支出一折旧）

＝税后经营利润一投资资本增加额

假设企业价值等于企业的市场价值：

企业市场增加值＝资产市场价值一投资资本

＝（税后经营利润一投资资本增加额）／（资本成本一增长率）一投资资本

＝［税后经营利润一投资资本增加额一投资资本X(资本成本一增长率）］／（资本成本一增长率）

＝［税后经营利润／投资资本一投资资本增加额／投资资本一（资本成本一增长率）］／（资本成本一增长率）X投资资本

由于增长率是固定的，可得：

投资资本增加额／投资资本＝增长率

税后经营利润／投资资本＝投资资本回报率

所以企业市场增加值可表示为：

市场增加值＝（投资资本回报率一资本成本）x投资资本／（资本成本一增长率）

这里的企业市场增加值与经济增加值(EconomicValueAdded，EVA)有联系。经济增加值是分年计量的，而市场增加值是预期各年经济增加值的现值。

经济增加值＝税后经营利润一资本成本x投资资本

＝（税后经营利润／投资资本一资本成本）x投资资本

＝（投资资本回报率一资本成本）x投资资本

因此：

市场增加值＝经济增加值／（资本成本一增长率）

经济增加值与企业市场增加值之间有直接联系，为企业业绩考核奠定了最为合理的基础，可以使激励报酬计划与增加企业价值保持一致。经济增加值与净现值有内在联系。投资的净现值、投资引起的经济增加值现值、投资引起的企业市场增加值三者是相等的。正因为如此，净现值法成为最合理的投资评价方法。

综上所述，影响企业市场增加值的因素有以下三个：

第一，投资资本回报率。反映企业的盈利能力，由投资活动和运营活动决定。投资资本回报率是公式的分子，提高盈利能力有助于增加市场增加值。

第二，资本成本。通过加权平均资本成本来计掀，反映权益投资人和债权人的期望报酬率，由股东和债权人的期望以及资本结构决定。资本成本同时出现在公式的分子（减项）和分母（加项）中，资本成本增加会减少市场增加值。

第三，增长率。用预期增长率计量，由外部环境和企业的竞争能力决定。增长率是分母的减项，提高增长率对市场增加值的影响，要看分子是正值还是负值。当公式分子的”投资资本回报率一资本成本”为正值时，提高增长率使市场增加值变大；当”投资资本回报率一资本成本”为负值时，提高增长率使市场增加值变小（即市场价值减损更多）。增长率的高低虽然不能决定企业是否创造价值，但却可以决定企业是否需要筹资，这是制定财务战略的重要依据。

＠销售增长率、筹资需求与价值创造。在资产的周转率、销售净利率、资本结构、股利支付率不变并且不增发和回购股份的情况下，出现现金短缺、现金剩余和现金平衡现象时，销售增长率、筹资需求与价值创造三者关系如下：

第一，现金短缺。销售增长率超过可持续增长率时企业会出现现金短缺。我们将这种增长状态定义为高速增长。这里的”现金短缺”是指在当期的经营效率和财务政策下产生的现金不足以支持销售增长，需通过提高经营效率、改变财务政策或增发股份来平衡现金流动。从财务的战略目标考虑，必须区分两种现金短缺：一种是创造价值的现金短缺；另一种是减损价值的现金短缺。对于前者，应当设法筹资以支持高增长，创造更多的市场增加值；对于后者，应当提高可持续增长率以减少价值减损。

第二，现金剩余。销售增长率低于可持续增长率时企业会出现现金剩余。我们将这种增长状态定义为缓慢增长。这里的”现金剩余”是指在当前的经营效率和财务政策下产生的现金，超过了支持销售增长的需要，剩余的现金需要投资于可以创造价值的项目（包括扩大现有业务的规模或开发新的项目），或者还给股东。从财务的战略目标考虑，．有两种现金剩余：一种是创造价值的现金剩余，企业应当用这些现金提高股东价值增长率，创造更多的价值；另一种是减损价值的现金剩余，企业应当把钱还给股东，避免更多的价值减损。

第三，现金平衡。销售增长率等于可持续增长率时企业的现金保持平衡。我们将这种增长状态定义为均衡增长。有序的”现金平衡”是指在当前的经营效率和财务政策下产生的现金，与销售增长的需要可以保持平衡。这是一种理论上的状态，现实中的平衡是不存在的。

综上所述，影响价值创造的因素主要有：投资资本回报率、资本成本、增长率、可持续增长率。它们是影响财务战略选择的主要因素，也是管理者为增加企业价值可以控制的主要内容。

(2)价值创造和增长率矩阵。根据以上分析，我们可以通过一个矩阵，把价值创造或价值减损（投资资本回报率一资本成本）和现金余缺（销售增长率一可持续增长率）联系起来。该矩阵称为财务战略矩阵，可以作为评价和制定战略的分析工具（见图3-8)。

图3-8财务战略矩阵

财务战略矩阵假设一个企业有一个或多个业务单位。纵坐标是一个业务单位的投资资本回报率与其资本成本的差额，实际上就是EVA，也就是经济增加值，财务战略矩阵用该指标来评价公司的价值增长状态。如果EVA的值大于零，说明企业的税后净经营利润大于资金成本，该业务单位为股东创造价值；如果EVA的值小于零，说明企业的税后净经营利润不能够弥补其资金成本，该业务单位减损股东价值。

财务矩阵的横坐标用销售增长率减去可持续增长率来表示，用以衡量企业资源耗费的状况。可持续增长率是指不增发新股并保持目前经营效率和财务政策条件下公司销售可以实现的最高增长率。如果销售增长率大于可持续增长率，说明企业销售带来的现金流量不能维持其自身发展，现金短缺；反之，表示企业销售带来的现金流量可以满足自身发展需要，企业有剩余现金。

据此建立的矩阵有四个象限：处于第一象限的业务，属于增值邸现金短缺业务；处于第二象限的业务，属于增值型现金剩余业务；处于第三象限的业务，属于减损型现金剩余业务；处于第四象限的业务，属于减损荆现金短缺业务。处于不同象限的业务单位（或企业）应当选择不同的财务战略。

①增值型现金短缺的财务战略选择。在第一象限中，EVA大于零，销售增长率大于可持续增长率。该象限业务往往处于业务成长期，一方面该业务能够带来企业价值增值，另一方面其产生的现金流翟不足以支持业务增长，会遇到现金短缺的问题。在这种情况下，业务增长越快，现金短缺越是严重。

在实务中，首先应判明这种高速增长是暂时性的还是长期性的。高速增长是供不应求的反映，会引来许多竞争者。高速增长通常是不可持续的，增长率迟早会下降。如果高速增长是暂时的，企业应通过借款来筹集所需资金，等到销售增长率下降后企业会有多余现金归还借款。如果预计这种情况会持续较长时间，不能用短期周转借款来解决，则企业必须采取战略性措施解决资金短缺问题。长期性高速增长的资金问题有两种解决途径：一是提高可持续增长率，使之向销售增长率靠拢；二是增加权益资本，提供增长所需的资金。有关的财务战略选择如图3-9所示。

图3-9增值型现金短缺的战略选择

第一，提高可持续增长率的方法包括提高经营效率和改变财务政策。

A提高经营效率。提高经营效率是应对现金短缺的首选战略。它不但可以增加现金流入，还可以减少增长所需的资金数额。但是，如果企业的经营业绩已经达到现有经营条件下的极限，一般的降低成本或加快资金周转的措施很难解决其面临的问题。企业需要改变经营战略，采取降低成本、提高价格、降低营运资金、剥离部分资产、改变供货渠道等措施，寻求突破性的改善。

B改变财务政策。改变财务政策也可以暂时解决现金短缺，如停止支付股利、增加借款的比例等措施。

第二，如果可持续增长率的提高仍不能解决资金短缺问题，就需要设法增加权益资本。不能因为资金短缺就降低增长率，那将不利于创造价值。增加权益资本包括增发股份和兼并成熟企业两种方法。

A增发股份。争取新的权益资本投入，配股或增发都可以获得大量的资金流入，但股权资本成本的昂贵使得企业必须增加负债资金来降低资本成本并保待最优资本结构。增发股份的必要前提是所筹资金要有更高的回报率，否则不能增加股东的财富。增发股份的缺点是分散了控制权，而且会稀释每股收益。

B兼并”现金牛”企业。即兼并那些增长缓慢、有多余现金的企业。

＠增值型现金剩余的财务战略选择。在第二象限中，EVA大于零，销售增长率小于可待续增长率。该象限业务往往随着企业发展，获得持续增长的现金净流量。其内外部环境也发生了一系列的变化，新技术不断成熟，新产品逐渐被市场接受，目标市场逐步稳定，获利水平待续增长，为企业带来预期的现金流。这时企业的现金流量足以满足其自身发展需求，即该业务单元能够为企业带来价值增值。本阶段关键的问题是能否利用剩余的现金迅速增长，使增长率接近可持续增长率。有关的战略选择如图3-10所示。

图3-10增值型现金剩余的战略选择

第一，由于企业可以创造价值，加速增长可以增加股东财富，因此首选的战略是利用过剩的资金促进业务增长，可以通过内部投资和收购相关业务来实现。

第二，如果加速增长后仍有剩余现金，找不到进一步投资的机会，则企业应把这些资金通过增加股利支付、回购股份等途径返还给股东，使他们可以选择其他价值创造的投资。如果长期占用股东的资本，又不能给予股东相应的回报，不利于企业的长期价值增加。

＠减损型现金剩余的财务战略选择。在第三象限中，EVA小于零，销售增长率小于可持续增长率。该象限的业务虽然能够产生足够的现金流扯维持自身发展，但是业务的增长反而会降低企业的价值。这是业务处于衰退期的前兆。减损型现金剩余的主要问题是盈利能力差，而不是增长率低，简单的加速增长很可能有害尤益。首先应分析盈利能力差的原因，寻找提高投资资本回报率或降低资本成本的途径，使投资资本回报率超过资本成本。减损型现金剩余的财务战略选择如图3-11所示。

图3-11减损型现金剩余的战略选择

第一，首选的战略是提高投资资本回报率。应仔细分析经营业绩，寻找提高投资资本回报率的途径。主要有：提高税后经背利润率，包括扩大规模、提高价格、控制成本等；提高经营资产周转率，降低应收账款和存货等资金占用。

第二，在提高投资资本回报率的同时，审查目前的资本结构政策，如果负侦比率不当，可以适度调整，以降低平均资本成本。

第三，如果企业不能提高投资资本回报率或者降低资本成本，无法扭转价值减损的状态，就应当把企业出售。

＠减损型现金短缺的财务战略选择。在第四象限中，EVA小于零，销售增长率大于可持续增长率。该象限的业务既不能带来企业价值的增值，又不能支持其自身的发展，并且会由于增长缓慢遇到现金短缺问题。这种业务不能通过扩大销售得到改变。由于股东财富和现金都在被吞食，需要快速解决问题。有关的战略选择如图3-12所示。

图3-12减损型现金短缺的战略选择

第一，彻底重组。如果盈利能力低是本企业的独有问题，应在仔细分析经营业绩、寻找价值减损和不能充分增长的内部原因后，对业务进行彻底重组。这样做的风险是，如果重组失败，股东将蒙受更大损失。

第二，出售。如果盈利能力低是整个行业的衰退引起的，企业无法对抗衰退市场的自然结局，应尽快出售以减少损失。即使是企业独有的问题，由于缺乏核心竞争力，无法扭转价值减损的局面，也需要选择出售。在一个衰退行业中挽救一个没有竞争力的业务，成功的概率不大，往往会成为资金的陷阱。

第四节目际化经营战略

前面阐述了公司三个层次战略的具体内容，国际化经营战略是企业在国际市场上对上述三个层次战略的具体应用。同时，国际化经营战略也有其独特性，所以本节专门阐述国际化经营战略。

一、企业国际化经营动因

企业为什么要开展国际化经营？亚当·斯密(AdamSmith)和大卫·李嘉图(DavidRicardo)等先驱者们的自由贸易理论为解释企业国际化经营的动因奠定了理论基础。20世纪60年代以来，随着跨国企业的发展遍及世界各地，并逐步成为世界经济中的重要力鼠，经济学家们开始从各个层面和角度探索和研究企业国际化经营行为的特点与作用，提出了许多理论和主张。最具代表性和概括性的，是联合国贸易和发展会议(UNCTAD)2006年《世界投资报告》中所提出的影响企业国际化经营决策的四大动机。

（一）寻求市场

1953年，索思阿德(Southard)提出区位理论，用以研究国内资源的区域配置问题。后来，艾萨德(lsard)等用此理论来解释企业对外直接投资的现象。区位理论认为，国际市场的不完全性会导致各国之间的市场差异，即在生产要素价格、市场规模、市场资源供给等方面存在着不同的差异。市场需求方面的区位优势与竞争对手分布情况决定企业选择对外直接投资的国家和地区，去寻求更大的市场机会。

早期的区位理论主要解释发达国家向发展中国家的垂直投资，或发达国家之间的水平投资行为，联合国贸易和发展会议2006年《世界投资报告》则更多地着眼于发展中国家企业对外直接投资的动机。该报告指出，在发展中国家企业对外投资动机中，最重要的是寻求市场型的对外直接投资。

以印度的跨国企业为例，为信息技术服务等特长产品寻求客户的需要以及国际联系的缺乏，是其国际化的关键驱动因素。中国的跨国企业同拉丁美洲的跨国企业一样，特别关心如何规避贸易壁垒。以寻求市场为主要动机的投资形态因跨国企业的活动而存在差异。例如，消费品和服务方面的对外直接投资往往是区域性的和发展中国家之间的流动，电子部件方面的对外直接投资通常是区域集中型的（这是因为提供产品的公司地点）；在信息技术服务方面，投资往往是区域型的和流向发达国家（关键客户所在的地点）；石油和天然气跨国企业的对外直接投资既面向某些发达国家（仍然是最大的能源市场），也面向区域市场。

广义的市场扩展还包括市场多样化的扩张。个案研究证实，对外直接投资确实使得发展中国家企业能够进入新市场并扩大业务。在白色家电和个人计算机等一系列产业中，一些亚洲跨国企业通过对外直接投资成功地扩大市场，成为全球性的企业。

（二）寻求效率

如前所述，早期的区位理论主要解释发达国家向发展中国家的垂直投资，或发达国家之间的水平投资行为。供给导向的区位优势理论认为，在国内买方市场条件下，企业如果已达到了最大盈利水平，就会到国外寻找生产要素成本最低的地方进行直接投资，以获得效率优势。

联合国贸易和发展会议2006年《世界投资报告》指出，寻求效率也是发展中国家企业对外直接投资的重要动机。相对较先进（因而劳动力成本较高）的发展中国家企业对外直接投资的这一动机更为明显。寻求效率的投资往往基于两个方面的驱动因素，一是投资国生产成本上涨，特别是劳动力成本，这是马来西亚、韩国和新加坡等东南亚国家及毛里求斯（该国具有成衣劳动密集型出口产业）的企业特别关注的问题。二是发展中国家公司所面临的竞争压力正在推动它们向海外扩展，这些压力主要来自低成本生产商的竞争，特别是来自东亚和东南亚高效率制造商以及国外跨国企业的竞争。

（三）寻求资源

石油、天然气、金属和非金属矿产等自然资源对于任何国家的经济发展都是必不可少的，如果缺乏这些自然资源的有效供给，任何现代经济都无法运行。

早期的跨国投资很大程度集中于对自然资源的获取，20世纪初采掘业在直接投资中所占份额最大，反映出殖民强国对弱国自然资源的掠夺和侵占。第二次世界大战后，越来越多的前殖民地国家获得独立，以及石油输出国组织的创建，大大降低了发达国家跨国企业对世界自然资源的支配地位，然而，自然资源的供给对于国家经济发展的重要性却丝毫没有减少。

近年来，许多发展中大国，例如中国和印度，日新月异的快速增长使其所需的关键自然资源出现短缺。这些国家的政府鼓励企业跨国投资以获取对母国经济至关重要的原材料供给。中国和印度的跨国企业都在向具有丰富资源的国家投资，特别是在石油和天然气领域。在中国的跨国企业为广泛获取各种原材料供应而努力的同时，中国的外交方面也在非洲、中亚、拉丁美洲和加勒比及西亚地区进行着不懈的努力。

（四）寻求现成资产

1960年，美国学者海默(Hymer)首次提出垄断优势理论，后得到其导师金德尔伯格(Kindlerberg)的支持并加以完善。垄断优势理论认为，由于市场不完全导致了先进发达国家的企业具备了相对发展水平较低国家的企业在产品差异化、专利与工业秘诀，资金获得、管理技能、规模经济等诸多方面的垄断优势，因此可以抵消其在海外经营中的不利因素，压倒当地竞争对手，取得高于当地企业的利润。

联合国贸易和发展会议2006年《世界投资报告》则从另一角度延展了垄断优势理论，指出寻求现成资产犁对外投资主要表现为发展中国家企业向发达国家的投资，其主要动机是主动获取发达国家企业的垄断优势，亦即品牌、先进技术与管理经验、资金、规模经济等现成资产。例如，中国企业吉利汽车并购沃尔沃的主要动机是有效弥补品牌短板、提升研发能力、获得关键技术、获取全球经销商网络、赢得一流管理团队和技术人才，进而提升企业的国际竞争力。

二、国际化经营的主要方式

企业国际化经营的方式一般有出口贸易、对外直接投资、非股权形式等几种。

（一）出口贸易

商品与服务出口贸易是企业国际化经营相对比较简单、比较普遍的方式。企业国际化经营选择出口贸易方式要研究以下问题：

1.目标市场选择。

目标市场选择涉及两个层面：一是目标市场的区域路径；二是选择目标客户。

(1)目标市场的区域路径。目前存在着两种选择目标市场区域路径的方式。

①传统方式，又称连续方式。一般情况而言，高新技术产品在发达国家出口的国别路径是先到经济技术发展水平相类似的发达国家，然后再到发展中国家；发展中国家则是先到环境类似的发展中国家，最后再逐步走向发达国家。但发展中国家的农产品、矿产品等初级产品和劳动密集型的低端产品主要流向是发达国家。

＠新型方式，又称不连续方式。经济全球化背景下，许多产业中的全球分工体系已经形成，全球同步使用新产品。此时不论是发达国家还是发展中国家，该产业中的高新技术产品出口的国别路径都是先到发达国家（特别是美国）以占领世界最大市场，然后再走向发展中国家。

(2)选择目标客户。目标客户选择的基础是市场细分。各国之间的细分市场通常在数最、大小和持点上存在差别。在美国、中国，市场可按地域进行细分，而日本却儿乎不存在地域差异。人口众多的国家（如中国和印度）可能会比人口稀少的国家（如加拿大）细分出更多的市场，这是因为人口众多的国家中每个细分市场都对应足够的需求最，使做市场细分的努力能够得到回报。通常，不同国家之间细分市场的比例并不相同。对于消费品，人口年龄分布、收入水平和增长以及收入分配的差异都会影响细分市场的规模及其相对重要性。

对于工业机械和原材料，影响细分市场规模和重要性的因素是工资、科技水平、分散性、工业产品的结构等。高科技、高度自动化及非专用型的机器可将北欧、H本和加拿大作为目标市场；而标准化、大批量生产的机器则适用于新兴的工业化国家；老式的标准化机器适用于发展中国家。

值得一提的是，目标市场选择不仅适用于出口贸易方式，企业国际化经营另外两种方式——对外直接投资和非股权安排，也都面临同样的选择问题，前面阐述的类型也同样适用于那两种方式。

2.选择分销渠道与出口营销。

连接某国生产者与他国消费者的分销渠道有以下四个十分重要的特征：

(1)一般来说，国际分销渠道比国内分销渠道更复杂，涉及更多的中间环节。典型的国内分销渠道为：生产者一批发商—零售商；而国际销售的分销渠道则可能为：生产者—出口代理商一进口代理商一大型批发商—小型批发商—零售商。

(2)国际分销渠道的成本通常比国内分销渠道的成本高。因此，通过国际分销渠道到达消费者手中的产品价格比较高，其中的主要成本来自建立分销机构、进入新的市场及国际分销渠道运作的费用。

(3)出口商有时必须通过与国内市场不同的分销渠道向海外市场进行销售。例如，在国内市场上，企业的经营范围或与顾客密切联系的重要性也许要求它建立自己的分销系统，并利用这一系统与最终消费者保持联系。然而在海外市场上，在出口最一定的情况下，这样一个系统可能过于昂贵，因而是不可行的。海外市场上当地公司的营销技巧可能比产品本身更重要。

(4)国际分销渠道通常为公司提供海外市场信息，包括产品在市场上的销售情况及其原因。在这种情况下，公司可选择对分销和销售系统做前向整合，并由本公司人员深入海外市场，或者可选择与国外的分销商发展密切的合作关系，进行充分的信息交流。

3.出口贸易定价。

针对悔外市场一般有四种定价策略。

(1)定价偏高，以期获得大于国内市场的收益。这种定价策略考虑到海外市场比国内市场的风险要大一些，而且通常会产生一些隐含成本，而这些成本不会被标准的会计制度确认。按照这种观点，海外市场的价格与收益应该比国内市场要高，否则不应出口。

(2)制定海外市场与国内市场收益水平接近的价格。这种定价策略认为海外市场与国内市场差别很小。有经验的出口商通常使用这种策略，也有一些新手和缺乏经验的出口商采用这种策略。他们对海外市场的态度是”只要有订单，我们就发货”。

(3)在短期内定价较低，即使收益偏低甚至亏损也在所不惜。这种策略把海外市场看成有发展前途的市场。这类积极进取的出口商宁愿承受短期的亏损而抢占市场份额，开发出适合海外市场的产品，从而获得规模经济效益。但这种策略可能使公司面临当地竞争对手的反倾销行动，并为此支付反倾销关税。

(4)只要在抵消变动成本之后还能增加利润，就按能把超过国内市场需求址的产品销售出去的价格定价。这种策略是把海外市场看成解决过剩生产能力的倾销场所，尽管这种方法可能在短期内能够给公司带来利润，但这种公司不能算作真正的出口市场开拓者。

（二）对外直接投资

与出口贸易方式不同的是，采用对外直接投资方式，企业将管理、技术、营销、资金等资源以自己控制企业的形式转移到目标国家（地区），以便能够在目标市场更充分地发挥竞争优势。同出口方式相比，进行对外直接投资缩短了生产和销售的距离，减少了运输成本；可利用当地廉价的劳动力、原材料、能源等生产要素，降低制造成本；能及时获得当地市场和产品的信息反馈，从而可根据市场的需求来调整生产。此外，对外直接投资也能够使企业规避东道国政府的各种贸易和非贸易壁垒，有时还能享受东道国提供的某种优惠。但是，对外直接投资需要大量的资金、管理和其他资源的投入，这就意味着风险更大，灵活性更差。

对外直接投资方式可以分为全资子公司与合资经营两种形式。

1.全资子公司（或独资经营）。

全资子公司即由母公司拥有子公司全部股权和经营权，这意味着企业在国外市场上单独控制着一个企业的生产和营销。全资子公司可以使企业拥有百分之百的控制权，全部利润归自己所有。

采用全资子公司的形式主要有两个优点：

(1)管理者可以完全控制子公司在目标市场上的日常经营活动，并确保有价值的技术、工艺和其他无形资产都保留在子公司。这种完全控制的方式还可以减少其他竞争者获取公司竞争优势的机会，尤其是在公司以技术作为其主要竞争优势的情况下，这一点显得特别重要。此外，管理者对子公司的产出和价格也可以保持完全控制，子公司创造的所有利润也必须上交给母公司。

(2)可以避免合资经营各方在利益、目标等方面的冲突问题，从而使国外子公司的经营战略与企业的总体战略融为一体。公司可以从全球战略的角度出发，把每个国别市场视作相互联系的全球市场的一部分。因此，拥有对全资子公司的完全控制权对于追求全球战略的公司管理者来说更具吸引力。

采用全资子公司的形式也有两个重要的缺陷：

(1)这种方式可能得耗费大量资金，公司必须在内部集资或在金融市场上融资以获得资金。然而，对于中、小企业来说，要获得足够的资金往往非常困难。一般来说，只有大型企业才有能力建立国际全资子公司。

(2)由于没有东道国企业的合作与参与，全资子公司难以得到当地的政策与各种经营资源的支持，规避政治风险的能力也明显小于合资经营企业。

2.合资经营。

合资经营是指投资国和东道国的双方企业依据协议按一定比例的股份出资，共同组成一家具有法人地位、在经济上独立核算、在业务上独立经营的企业。

如图3-13所示，创建国际合资企业可以达到以下四个目标之一，即加强该企业现有业务、将该企业现有产品投放新市场、开发可以在该公司现有市场上销售的新产品或经营一种新业务。

图3-13形成国际合资企业的动机

(1)加强现有业务。可以采用多种方式利用国际合资企业加强或保护公司现有业务。其中最重要的形式有：为实现规模经济而形成的合资企业、为使企业获得所需技术与专有技术而形成的合资企业、为降低主要项目的财务风险而形成的合资企业。

(2)将现有产品打入国外市场。创立国际合资企业并将投资方的产品贴上东道国本土制造的标签，通常是最有效的开拓东道国市场的方法。这种方式规避了东道国政府的各种贸易和非贸易壁垒，对于发展中国家企业向发达国家投资而言，还能够消除当地市场对投资国产品的歧视和不信任，促使投资国产品在东道国市场取得成功。

(3)将国外产品引入国内市场。对于一个采用国际合资企业方式将其产品投入国外市场的公司来说，同时将东道国的产品打入投资国市场往往是一个很具吸引力的动因，也正是这种利益的互补使合资企业的建立成为可能。在全球分工日益深入的当今世界，这种利益互补更加显著。

(4)经营一种新业务。有些合资公司开发新领域而使一方或双方进入它们鲜有所知的产品和市场。

综上所述，企业采用合资经营方式，一方面可以减少国际化经营的资本投入，另一方面有利于弥补跨国经营经验不足的缺陷，有利于吸引和利用东道国合资方的资源（如在当地市场的信誉、融资与销售渠道、同当地银行和政府官员的公私关系以及所具有的生产、技术、管理和营销技能等）。

然而，创建国际合资经营企业也存在一些问题，其中最主要的问题是，由于合资企业由多方参与投资，因而协调成本可能过大。协调问题又主要表现在以下两个方面：

(1)合资各方的目标差异。合作各方的目标在合资企业建立之初是一致的，但随着时间的推移，各方在产品定价、盈利分配、出口方向和数最、原料采购和产品设计等诸多方面将出现分歧。这种分歧可能由于合作各方财富的变动而引起。

(2)合资各方的文化差异。国际合资企业要求具有不同国家文化背景的管理者协同工作。经理们对他们所要接触的不同文化特征必须很敏感，否则可能产生误解和问题。例如，许多西方经理们对日本缓慢的一致通过式的决策方式感到沮丧，同样地，美国个人主义式的决策令日本人吃惊，因为决策如此之快，但实施起来却常常很缓慢。

此外，文化差异不一定仅源于国籍的不同。例如，小企业在与大企业合作时，经常惊讶于后者肯花费数月而不是儿天的时间来批准一项新的计划。又如，当以”任务导向型”为主导文化的发达国家跨国企业与以”角色导向型”为主导文化的中国国有企业合作时，在人员的选拔与升迁时是”论功行赏”还是”论资排辈"就会产生很大的差异。

由于合资各方协调成本过高，有关调查显示，发达国家之间建立的合资经营企业的失败率高达50%以上，而在发达国家与发展中国家之间建立的合资经营企业失败率更高。

（三）非股权形式

现在国际化经营已不再仅仅涉及对外直接投资和贸易这两种方式，非股权形式日益成为企业国际化经营的又一重要方式。非股权形式包括合约制造、服务外包、订单农业、特许经营、许可经营、管理合约及其他类型的合约关系，跨国企业通过这些关系协调其在全球价值链的活动并影响东道国公司的管理，而并不拥有其股份。

非股权形式往往被看作对外直接投资与贸易两种方式的中间道路，如图3-14所示。

图3-14对外直接投资与贸易之间的中间道路一非股权形式

企业国际化经营首要的核心竞争力是在全球价值链中协调各项活动的能力。企业可以在内部开展各类经营活动（内部化），也可以委托其他企业进行（外部化）。内部化跨越国界时，就成为对外直接投资；外部化的结果则可能产生对外贸易，也可能选择一条”中间道路”形成企业间的非股权安排，即通过合同协议来调节跨国企业与东道国企业的运作和行为。这种”调节”可以对商业行为产生实质性影响，如要求东道国公司投资设备、改变流程、采用新的程序、改善劳动条件或使用指定供应商等。

图3-15展示了全球价值链中非股权形式类型的若干范例。在某些情况下，非股权形式可能比对外直接投资更为适宜。例如，在农业领域，订单农业比大规模土地收购更易于应对和解决东道国政府所要求的企业承担社会责任问题一尊重本地权利、农民的生计和资源的可持续利用等。

图3-15价值链中非股权形式类型的若干范例

三、全球价值链中的企业国际化经营

近几十年，全球价值链(globalvaluechain，GVC)的兴起极大地改变了全球商品和服务生产的组织形式，对企业国际化经营产生了深远影响。通信成本下降、技术进步以及政治经济自由化这三者的共同作用加速了生产过程的分离与国际生产网络的扩张，使全球价值链成为经济全球化最显著的特点。当今全球贸易总额中大约60%来自中间商品和服务贸易。

（一）全球价值链的理论与概念

全球价值链的理论起源于波特在《竞争优势》一书中所提出的”价值链”概念。经济学家们延展了波特价值链的概念建立了全球价值链理论，并从多个不同角度进行了研究。

1.产品内国际分工。

国际分工萌芽于18世纪60年代，迄今为止已经发展了儿百年，基于各发展阶段所处的不同的生产力发展程度和世界市场结构，国际分工从产业间国际分工、产业内国际分工发展到产品内国际分主。

“产品内国际分工”是用以描述产生于20世纪80年代未的一种特殊分工形式的术语，体现特定产品不同的生产环节在地理空间上分散到不同国家（地区），由不同国家（地区）进行专业化生产，形成跨国家（地区）生产的一种生产组织方式。产品内国际分工具备以下三个特点：(1)产品生产环节分解为多个过程；(2)生产环节在两个或两个以上国家（地区）进行；(3)至少一国（地区）使用了进口产品，生产并出口使用了该进口产品的产品。

2.全球生产网络。

全球生产网络是20世纪80年代以来用以描述跨国企业运用对外直接投资、国际贸易、非股权安排等方式参与产品内国际分工，彼此之间形成的一种相互影响、相互促进的关联关系。全球生产网络的基本构成单位是跨国企业的价值链，不同跨国企业价值链之间的相互作用形成了全球生产网络，因而全球生产网络具有明显的地理分散特征。

3.全球价值链。

研究者们从不同角度给予全球价值链多种定义。2002年联合国工业发展组织(UNIDO)给出了一个具有代表性和综合性的定义：”全球价值链是指在全球范围内为实现商品或服务价值而连接生产、销售、回收处理等过程的全球性跨国企业网络组织，涉及从原料采集和运输、半成品和成品的生产和分销，直至最终消费和回收处理的过程。它包括所有参与者和生产销售等活动的组织及其价值利润分配，并且通过自动化的业务流程和供应商、合作伙伴以及客户的链接，以支持机构的能力和效率”。该定义强调了不同国家（地区）的企业在全球业务活动中的价值链环节间的关联互动和博弈。

（二）企业国际化经营与全球价值链构建

1.全球价值链中企业的角色定位。

(1)领先企业。全球价值链通常由领先企业（实力雄厚的跨国企业）主导，在其子公司网络（直接投资）、合作伙伴（非股权形式）和市场供应商（贸易商）之间进行投入品与产出品跨境交易。领先企业拥有产品、技术、品牌、营销渠道、规模经济等垄断优势，担负全球价值链战略制定、组织领导以及管理工作，在全球生产网络中拥有绝对的控制力和影响力。领先企业灵活运用企业国际化经营三种主要方式——贸易、直接投资、非股权形式，以获取其在全球价值链中最有利的地位和最大的价值增值。

(2)一级供应商。【这里所说的”供应商”的概念与”供应链”概念一致，是对供给侧和需求侧两个方面生产者的统称。不应简单理解为仅限于供给一个方面。】供应商由于缺乏技术、品牌等关键资源的优势，通常在生产网络中处于从属地位。而具有不同能力的供应商则处于不同的层级。技术能力较强、具有较高成本优势的一级供应商能够起到在领先企业和本地供应商之间的桥梁作用，除了必须由领先企业承担的核心技术研发和营销渠道构建等功能外，能够承担诸如部件的生产、组装、物流等外围管理工作。一级供应商可以通过其拥有的非核心技术创新以及生产成本的相对优势，在全球价值链中获得相对较高的地位与价值增值。

(3)其他层级供应商。以微弱比较优势参与全球价值链的企业通常处在二级、三级或更低级别供应商的位置。这些企业与一级供应商相联系，承接价值网络中非关键环节的非核心生产活动，如进行简单组装、初始设备制造(originalequipmentmanufacturer，OEM)等。例如日本汽车制造体系就包括了一级供应商170家、二级供应商4700家与三级供应商31600家。其他层级的供应商由于缺乏对关键资源的掌控能力和技术创新能力，在全球价值链中处于较低的地位，也只能获得较低的价值增值。

全球价值链中企业所在的位置决定了其利润分配。有研究表明，美国的英特尔公司等主导了电子产业中芯片、软件等高附加值部分的生产，并且能够获得高达60%的利润；这些领先企业位于日本、韩国的一级供应商可以通过关键性电子零部件的生产获得20%左右的利润；而在中国等发展中国家的其他层级的供应商，对产成品进行加工、组装或生产一般性的零部件，仅获得其余10%左右的利润。

(4)合同制造商。合同制造商存在于全球生产网络中，它们能够为领先企业提供除关键环节设计和营销以外的配套服务。合同制造商通常具备一定的技术能力，能够承接领先企业对技术有一定要求的产品的生产，也可以独立完成产品部分结构的生产。例如，初始设计制造商(originaldesignmanufacture，ODM)就能够为领先企业提供部分设计服务。中国台湾个人电脑产业存在大量该类型的供应商。从企业技术能力考察，合同制造商与一级供应商相类似，两者所不同的是与领先企业的密切程度有所差异。合同制造商往往参与多个全球价值链，对领先企业的依赖度较低，也较少承担对领先企业和其他层级供应商的连接桥梁作用。

2.全球价值链的分工模式。

全球价值链分工可以通过企业国际化经营的三种基本方式来实现。一是通过领先企业进行海外直接投资将部分生产环节转移到海外子公司或分支机构，海外子公司或分支机构与国内剩余的生产环节共同构成全球价值链分工形态；二是领先企业通过正常的国际贸易市场机制获取其生产环节所需的商品和服务；三是领先企业通过非股权方式与分布在不同国家（地区）的供应商进行合作。非股权方式具有多种类型，采用的协调机制也不尽相同，相关研究归纳出领先企业与非股权供应商之间存在三种分工模式-俘获型、模块型和关联型。综合前面两种类型，全球价值链的分工模式可以分为以下五种类型。

(1)科层型价值链。当产品的生产规格不易编码（即不易归纳整理）、产品结构非常复杂、缺乏具有较强竞争力的供应商时，领先企业最可能采用的分工模式是通过对外直接投资并购或新建适宜的供应商，在企业内部设立产品制造中心。在科层型价值链中，领先企业通过构建涵盖人力资源、财务和运营管理等职能的”总部功能”，来有效地整合、协调、管理各个子公司和分支机构在全球开展的各种复杂的生产及交易活动。

(2)市场型价值链。如果产品规格编码容易、产品结构简单、领先企业具备从分散在全球并完全独立的企业获得服务或服务于这些企业的能力时，将产生市场型分工模式。这种分工模式适合于标准化产品，能够在市场上以贸易方式实现采购方与供给方之间的交易。由于交易的复杂度较低，领先企业只需具备简单的协调能力就可以完成。

(3)俘获型价值链。当产品规格和产品结构的复杂度都很高时，为减少内部化分工模式难以避免的交易复杂化，领先企业会寻求并”锁定”一些自身能力不强的供应商进行交易，因而产生了俘获型分工模式。在这种分工模式中，供应商的生产活动通常被限制在一个狭窄的范围内，如简单组装、贴牌生产等，因此向其他类型价值链或其他领先企业转换的成本很高，从而往往选择停留在现有价值链中，即被”俘获”。在这种模式中，领先企业的控制力和控制程度低于科层型分工模式又高于市场型分工模式；领先企业要对供应商提供清晰、成文的指示，并在必要时提供技术支持，供应商才能生产出满足复杂规格要求的产品；领先企业主导、控制企业间的联系，同时也为供应商提供获取更多资源和市场的机会。

(4)模块削价值链。当产品结构具有模块型特征，就可以通过减少零部件之间的差异性而实现对零部件、产品、过程等规格的标准化，供应商也因此具有提供”一揽子”生产服务和模块型产品的能力。由于统一编码的存在，企业之间信息流动的数量和速度高于一般市场交易。产品规格的标准化意味着领先企业能够获得定制产品，而不必与供应商发生复杂的交易。模块式分工模式可实现全球价值链协调成本最小化、选择和更换供应商便利化。该管理模式广泛应用于电子产业。

(5)关联型价值链。当产品规格非常复杂、难以编码，同时交易复杂且供应商的能力较强时，将产生关联型分工模式。由于买卖双方必须要对那些难以编码的知识进行传递，且竞争力较强的供应商可以为领先企业提供具有竞争力的辅助性功能，因而双方之间易于产生相互依赖并进行平等合作。复杂而难以描述的信息交换常通过高频率的当面交流或高度明确的调控来实现，这使得关联双方向其他类型价值链或其他企业转换的成本也很高。

表3-11总结了上述全球价值链五种分工模式的主要特点，同时概括了五种分工模式对供应商的主要影响。

表3-11全球价值链五种分工模式的主要特点及对供应商的主要影晌

（三）全球价值链与发展中国家企业升级

大拭研究表明，发展中国家企业参与全球价值链，能够提高生产效率，并进入或扩展至全球价值链的高附加值阶段。汉弗莱和施米茨(Humphrey&Schmitz，2002)将此现象称为”企业升级”。

1.企业升级的类型。

汉弗莱和施米茨提出了企业升级从易到难的4种类型——工艺升级、产品升级、功能升级和价值链升级。

(1)工艺升级，即通过对生产技术的改进和生产组织管理效率的提升而实现的升级。例如，为满足农业生产的更高标准，许多领先企业鼓励发展中国家供应商采用良好衣业规范(GAP)，在田间管理、收割期后、存储运输等环节实现工艺升级，并提供培训和技术援助。

(2)产品升级，即通过改进产品设计（甚至开发突破性的产品）提高产品的竞争力而实现的升级。例如，在旅游业价值链中，企业提供更高品质的酒店或增加诸如生态旅游和医疗旅游等高档次产品实现产品升级。

(3)功能升级，即通过占领价值链更高附加值的环节而实现升级。例如，企业从初始设备制造商到初始设计制造商的提升就是典型的功能升级。

(4)价值链升级，即通过进入技术壁垒或资本壁垒更高的价值链或获取价值链中更高的地位，以提升盈利能力和竞争力而实现的升级。例如，汽车零部件供应商进入整车制造产业、企业从初始设备制造商到初始设计制造商再到自有品牌制造商(originalbrandmanufacturer，OBM)等都属于价值链升级。

一般认为，企业升级遵循从工艺升级到产品升级、再到功能升级、最后到价值链升级的循序渐进的发展进程。

2.全球价值链分工模式与企业升级。

影响发展中国家企业升级的发展进程有多种因素。相关研究从参与领先企业主导的全球价值链分工模式角度考察，发现不同的分工模式对于四种升级类型有着不同的影响。

(1)在科层型价值链中，跟随企业由于能够快捷地通过内部技术扩展和知识转移获得领先企业的现成资产，其工艺升级和产品升级很快能够发生。但是在领先企业的严格管控下，其后的功能升级和价值链升级则较难发生。

(2)在俘获型价值链中，被”俘获”的企业能够通过旨在提高效率与部分产品改进的知识共享实现工艺升级和产品升级。但是在领先企业的高度监管和控制下，被”锁定”在价值链的特定生产环节，其后的功能升级和价值链升级很难发生。

(3)在关联型价值链中，领先企业选择可以与自身建立长期供应关系的供应商。在这种相对稳定的分工关系中，跟随企业的工艺升级和产品升级可以在领先企业的协助下在短时间内完成。但由于供应商只需具备领先企业所需的特定环节的生产能力，领先企业对于供应商功能升级和价值链升级的行为没有支持的动力，甚至会因影响到自身的利益而加以控制与干预。因此供应商的功能升级和价值链升级也相对不易。

(4)模块型供应商需要通过自主研发构建与领先企业的供求关系，因此，早期难以获得领先企业的现成资产，工艺升级与产品升级较为缓慢。但模块型供应商一旦形成了与领先企业的供给关系后，一方面可以通过对领先企业的产品供应获取对方的技术溢出，另一方面可以基于自主核心能力发展功能升级和价值链升级，最终成为新的价值链中的领先者。

(5)与模块型供应商相类似，市场型供应商需要通过自主研发实现工艺升级和产品升级，早期难以获得领先企业的现成资产，在一个充分竞争的市场环境下，工艺升级与产品升级较为缓慢。但是市场型供应商一旦形成了与领先企业的供给关系后，也能够将领先企业的技术外溢与自身的自主核心能力相结合，实现功能升级和价值链升级。

发展中国家企业的最终目标是占据价值链高端位置或者建立自主价值链。企业应依据自身能力与产业发展的不同阶段，选择适宜的分工模式参与全球价值链，并注重在分工合作中，努力汲取领先企业的现成资产，同时加强自主创新，培育核心竞争力，最终实现从工艺升级到价值链升级的跨越。

四、国际化经营的战略类型

企业国际化经营战略基本上有四种类型，即国际战略、多国本土化战略、全球化战略与跨国战略。这四种战略可以通过”全球协作”的程度和”本土独立性和适应能力”的程度所构成的两维坐标体现出来，如图3-16所示。

图3-16国际化的战略类型

（一）国际战略

国际战略是指企业将其具有价值的产品与技能转移到国外的市场，以创造价值的举措。大部分企业采用国际战略，转移其在母国所开发出的具有竞争优势的产品到海外市场，从而创造价值。在这种情况下，企业多把产品开发的职能留在母国，而在东道国建立制造和营销职能。在大多数的国际化企业中，企业总部一般严格地控制产品与市场战略的决策权。例如，美国PG公司过去在美国以外的主要市场上都有工厂。这些工厂只生产由美国母公司开发出来的差异化产品，而且根据母公司提供的信息从事市场营销。

企业的特殊竞争力如果在国外市场上拥有竞争优势，而且在该市场上降低成本的压力较小时，企业采取国际战略是非常合理的。但是，如果当地市场要求能够根据当地的情况提供产品与服务，企业采取这种战略就不合适了。同时，由于企业在国外各个生产基地都有厂房设备，形成重复建设，加大了经营成本，这对企业也是不利的。

（二）多国本土化战略

为了满足所在国的市场需求，企业可以采用多国本土化战略。这种战略与国际战略不同的是它根据不同国家的不同市场，提供更能满足当地市场需要的产品和服务。相同的是，这种战略也是将自己国家所开发出的产品和技能转移到国外市场，而且在重要的国家市场上从事生产经营活动。这种战略的成本结构较高，无法获得经验曲线效益和区位效益。

在当地市场强烈要求根据当地需求提供产品和服务并降低成本时，企业应采取多国本土化战略。但是，由于这种战略生产设施重复建设并且成本结构高，不适合成本压力大的产业。同时，过于本土化，会使得在每一个国家的子公司过于独立，企业最终会指挥不动自己的子公司，难以将自己的产品和服务向这些子公司转移。

（三）全球化战略

全球化战略是向全世界的市场推销标准化的产品和服务，并在较有利的国家集中进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益，以获得高额利润。企业采取这种战略主要是为了实施成本领先战略。与定制化以满足顾客差异化需求不同，实施”全球化战略”的跨国公司是通过提供标准化的产品来促使不同国家的习俗和偏好趋同。

在成本压力大且当地特殊要求小的情况下，企业采取全球化战略是合理的。但是，在要求提供当地特色的产品的市场上，这种战略是不合适的。

【案例3.62】提到的美国P公司所实施的战略是典型的全球化战略。

（四）跨国战略

跨国战略是在全球激烈竞争的情况下，形成以经验为基础的成本效益和区位效益，转移企业的核心竞争力，同时注意满足当地市场的需要。为了避免外部市场的竞争压力，母公司与子公司、子公司与子公司的关系是双向的，不仅母公司向子公司提供产品与技术，子公司也可以向母公司和其他子公司提供产品与技术。

跨国战略目前被认为是跨国企业最佳的战略选择。这种战略充分考虑到东道国的需求，同时也要保证跨国企业核心目标和技能的实现。”跨国战略”主要通过三个决策实现资产、资源和能力的结合：哪些资源和能力应集中在母国运营；哪些资源可以在母国国外集中运营；哪些资源应在某区域上分散使用。跨国战略试图兼顾全球效率、国别反应和世界性学习效果这三种战略需要。

在实践中地区适应性和全球化效率需要的平衡点难以确定，最优平衡是主观的和经常变动的。由于有效执行的困难，跨国战略往往被看成一种理想化而非现实的形式。然而，随着具有个性化、智能化、连接性、生态化特征的数字化技术的迅猛发展，跨国战略成为跨国企业可能的现实选择。

五、新兴市场的企业战略

新兴市场是指一些市场发展潜力巨大的发展中国家。这类国家对世界经济的发展具有较大的推动作用，在全球经济中占有越来越重要的地位。全球化竞争中，新兴市场国家日益成为众多发达国家跨国企业的目标市场。对于新兴市场的消费者来说，众多跨国企业的进入是一个福音，因为他们可以有更多的选择。然而，对于巳经习惯于在被保护的市场中占据主导地位的本土企业来说，各方面都更加强大的外国竞争对手的大规模进入无疑形成了巨大的市场压力。在这里我们着重阐述在全球化竞争中，新兴市场中本土企业的战略选择。

（一）按产业特性配置资源

在争夺新兴市场的大战中，发达国家强大的跨国企业并非占尽优势。新兴市场上的本土企业都必须关注两个问题：第一，你所在产业面临的全球化压力有多大？第二，你所在公司优势资源的跨国转移能力怎样？了解所在产业竞争优势的基本情况，可以更准确地评估出跨国竞争对手的真正实力；而知道了如何能够最大程度地发挥自己的优势资源，可以帮助企业了解自己面临的商机。

1.认识不同产业面临的不同压力。

在估计全球化压力所产生的影响时，必须认识到各种不同产业面临的压力是不同的。

图3-17用一个"2x2"矩阵比较不同产业所面临的全球化与本土化的压力。

图3-17全球化对产业的影晌

在不同的产业中发达国家跨国企业在新兴市场显示的竞争优势是大相径庭的。图3-17左上角所展示的产业，诸如飞机、相机、家用电子产品、计算机等，这些产业中的企业需要在产品开发、资金筹措、市场营销以及分销上投入高额的固定成本，而这部分成本只有通过在多个市场上销售产品才能分摊。此外，这些产业在参与全球竞争时都遵循着同一套规则，消费者对由此产生的标准化产品以及市场营销的诉求方式比较满意。

而图3-17右下角所展示的产业，诸如服装、包装食品等则正好相反，在这些产业中，企业可以通过满足本国消费者的特殊需求取得成功。企业竞争靠的是与消费者建立良好的关系。由于消费者品位不同，或者由于技术标准不一致，市场偏好也不尽相同。此外，高额的运输成本也会阻碍全球化的进程。在这类产业中，企业仅在本土销售产品仍然可以兴旺发达。

当然，大部分产业处于上述两类极端之间。在这些产业中，国际化销售是可以带来一些规模优势，但适应当地市场偏好也非常重要。本土企业可以在这些产业中了解跨国竞争对手的优势和劣势，从而明确自身在产业中合适的定位。

2.评估企业自身的优势资源。

一旦本土企业对自身所处的产业有所了解，接下来要做的就是评估自身的优势资源。新兴市场中的大部分本土企业拥有一些资源，这些资源使其在本土市场上具有竞争优势。例如，这些企业拥有一个本土的销售网络，跨国竞争对手需要多年才能建立起类似的销售网络；又如，本土企业可能与政府官员有着长期紧密的交往，这对于跨国竞争对手而言是难以企及的；再如，本土企业具有符合当地消费者偏好的特色产品，而跨国竞争对手可能无法低成本生产这些产品等。诸如此类的优势资源，可以成为本土企业成功捍卫本国市场的后盾。

不仅如此，本土企业的某些优势还可能成为向其他市场扩张的利刃。例如，公司可以利用本国廉价的原材料，降低外销产品的价格；又如，公司还可以运用专门技术在周边欠发达国家多、快、好、省地建造工厂开展业务。此外，一些看来非常本土化的资源，例如，在一些特殊的或者开展难度大的细分市场的服务经验，可能也适用于一些国外市场。事实上，当这些本土企业密切关注那些与本国有着相似市场状况的国家时，可能会发现可以移植到国外的资源比想象的还要多。这种资源越多，企业在国外获得成功的机会就越大。

（二）本土企业的战略选择

将产业所面临的全球化压力和新兴市场本土企业拥有的优势资源作为两个变瞿，制作图3-18，可以用来指导公司战略性的思考。

图3-18本土企业的战略选择

1."防御者"(defender)。

如果企业面临的全球化压力较小，而其拥有的优势资源只适合于本国市场，那就需要集中力量保护已有的市场份额不被跨国竞争对手侵占。我们称采取这种战略的企业为”防御者”，其战略定位是利用国内市场的优势防卫，见图3-18左下角。

2."扩张者"(extender)。

如果企业面临的全球化压力不大，而其自身的优势资源又可以被移植到海外，那么企业就可以将本土市场的成功经验推广到若干国外的市场，我们称采取这种战略的企业为”扩张者”，其战略定位是将企业的经验转移到周边市场，见图3-18右下角。

3."躲闪者"(dodger)。

如果全球化压力大，企业就会面临更大的挑战。如果企业优势资源只能在本土发挥作用，企业就必须围绕仍有价值的本土资源，对其价值链的某些环节进行重组，以躲避外来竞争对手的冲击，从而保持企业的独立性。这类企业，我们称之为”躲闪者”。其战略定位是通过转向新业务或缝隙市场避开竞争，见图3-18左上角。

4."抗衡者"(contender)。

如果全球化压力大，而企业优势资源可以转移到其他市场，企业有可能与发达国家跨国企业在全球范围内展开正面竞争。我们称这种情况下的本土企业为”抗衡者”，其战略定位是通过全球竞争发动进攻，见图3-18右上角。

为了对这四种战略有一个更清晰的了解，下面阐述企业应当如何运用这些战略在全新的竞争环境下取得成功。以下的讨论从那些全球化压力较小的产业开始，进而过渡到那些全球化压力较大的产业。

（三）”防御者”的战略：利用本土优势进行防御

面对来势汹汹且实力雄厚的外国党争对手，”防御者”要做的就是利用本土优势进行防御。具体做法可以考虑：

(1)把目光集中于喜欢本国产品的客户，而不考虑那些崇尚国际品牌的客户。

(2)频繁地调整产品和服务，以适应客户特别的甚至是独一无二的需求。

(3)加强分销网络的建设和管理，缓解国外竞争对手的竞争压力。

在面临跨国竞争对手的挑战时应当注意：

(1)不要试图赢得所有顾客。

(2)不要一味模仿跨国竞争对手的战略。

（四）”扩张者”战略：向海外延伸本土优势

在某种情况下，本土企业可以不仅仅局限于保住现有市场，它们可以通过合理运用可移植的优势资源，并以其在本地市场的成功为平台，向其他市场扩张。慎重并有选择地将海外扩张战略用于企业的核心资源，不仅可以增加企业收入，还能促进规模经济，同时也能获得颇有价值的国际化经营经验。

在向海外延伸本土优势时应当注意寻找在消费者偏好、地缘关系、分销渠道或政府管制方面与本国市场相类似的市场，以最有效地利用自己的资源。例如，移居国外的人就更容易接受产于自己国家的产品。

（五）”躲闪者”战略：避开跨国公司的冲击

在全球化压力很大的产业中，”躲闪者”不能仅仅指望公司的本土资源，还必须重新考虑自身的商业模式。在这种情况下，如果这些企业的资源仅仅在本土才有价值，企业最好的选择可能是以下几个：

(1)与跨国竞争对手建立合资、合作企业；

(2)将企业出售给跨国竞争对手；

(3)重新定义自己的核心业务，避开与跨国竞争对手的直接竞争；

(4)根据自身的本土优势专注于细分市场，将业务重心转向价值链中的某些环节；

(5)生产与跨国竞争对手产品互补的产品，或者将其改造为适合本国人口味的产品。

“躲闪者”战略可能是四种战略中最难付诸实施的一种，因为”躲闪者”必须要对其战略进行大手术，而且必须在跨国公司将其淘汰出局前完成。但是，只要”躲闪者”能够谨慎选择突破口，并专心攻克，还是能够利用本土资源拥有一片立足之地。

（六）”抗衡者”战略：在全球范围内对抗

尽管在全球竞争中发达国家跨国企业具备诸多优势，但新兴市场的企业也可以羽翼渐丰，最后成长为实力雄厚的品牌企业。这种新兴市场中”抗衡者”的数量正在稳步上升。这些公司成功的原因与发达国家跨国企业大同小异，只不过作为”抗衡者”，它们通常不得不权衡各种机会和制约因素。

(1)不要拘泥于成本上竞争，而应该比照行业中的领先公司来衡量自己的实力。大部分”抗衡者”来自日用品生产产业，这些产业具有丰富的自然资源和人力资源，可以给企业带来低成本的优势。但是，”抗衡者”不应该仅仅满足于资源优势，而应该比照行业中的领先公司来衡量自己的实力。很多企业会发现自己在产品质最和生产水平上存在明显不足，或者是在服务、运送和包装上存在严重缺陷。这样一来，它们的成本优势就被其他方面的劣势抵消了。如果在生产力、产品质最和服务水平上不断追赶来自发达国家的竞争者，新兴市场的本土企业就可以为在长期竞争中取得成功打下坚实的基础。

(2)找到一个定位明确又易于防守的市场。对于那些可能成为”抗衡者”却又无法获得关键资源的企业来说，找一个定位明确又易于防守的市场缝隙至关重要。一个H益普遍的方法是加入一个发达国家跨国企业主导的战略联盟，联盟中的主导企业掌握着一个地区性或全球性的零件开发商和供应商网络。在一个分布广泛的生产网络中扮演领头羊，需要兼具市场形象、协调能力以及创新的技术。而新兴市场中的企业一般很少同时拥有上述三个条件，这些企业中的大部分需要专注于自己产业价值链中的某些特定环节来打造规模和专门技术。

(3)在一个全球化的产业中找到一个合适的突破口。新兴市场中的企业要想在一个全球化的产业中找到一个合适的突破口，通常必须进行大范围的重组。许多企业可能会将那些由于全球化而难以为继的业务剥离，将原先内部生产的零部件外包出去，并投资于新产品和新流程，这是”抗衡者”成为一个专业化和全球化生产商的关键。

(4)学习从发达国家获取资源，以克服自身技能不足和资本的匮乏。对于”抗衡者”来说，最大的挑战也许是克服自身技能不足和资本的匮乏。尤其在高科技产业，产品生命周期一般很短，而新兴市场中的企业由于接触不到位于市场前沿的供应商、客户以及竞争者，经常会处于不利地位。再加上新兴市场存在着较大的政治和经济风险，”抗衡者”资本成本要远高于它们的跨国竞争对手。所以，成功的”抗衡者”要学习从发达国家获取资源以克服前述缺陷。

第四章战略实施

第一节公司战略与组纠结构

组织结构是波特价值链理论中公司重要的支持活动，组织结构的调整与完善是战略实施的重要环节。本节首先阐述企业组织结构的构成要素，进而阐述纵向分工与横向分工结构，分析不同结构对战略的影响，最后阐述组织结构与战略的关系。

一、组织结构的构成要素

组织结构是组织为实现共同目标而进行的各种分工和协调的系统。它可以平衡企业组织内专业化与整合两个方面的要求，运用集权和分权的手段对企业生产经营活动进行组织和控制。不同产业、不同生产规模的企业结构是不同的。因此，组织结构的基本构成要素是分工与整合。

（一）分工

分工是指企业为创造价值而对其人员和资源进行的分配。一般来讲，企业组织内部不同职能或事业部的数目越多越专业化，企业的分工程度就越高。

企业的组织分工包括两个方面：

1.纵向分工。

企业高层管理人员必须在如何分配组织的决策权上作出选择，以便很好地控制企业创造价值的活动。这种选择就是纵向分工的选择。例如，企业高层管理人员必须决定对事业部的管理人员赋予多少权责。

2.横向分工。

企业高层管理人员必须在如何分配人员、职能部门以及事业部方面作出选择，以便增加企业创造价值的能力。这种选择就是横向分工选择。例如，企业高层管理应该是设立销售部门与广告等促销部门，还是将两个部门合并为一个整体。

（二）整合

整合是指企业为实现预期的目标而用来协调人员与职能的手段。为了实现企业目标，企业必须建立组织结构，协调不同职能与事业部的生产经营活动，以便有效地执行企业的战略。例如，为了开发新产品，企业可以建立跨职能的团队，使不同部门、不同职能的员工一起工作。这就是一般意义上的整合。

总之，分工是将企业转化成不同职能及事业部的手段，而整合是将企业不同的部门结合起来。

二、纵横向分工结构

（一）纵向分工结构

1.纵向分工结构的基本类型。

纵向分工是指企业高层管理人员为了有效地贯彻执行企业的战略，选择适当的管理层次和控制幅度，并确定连接企业各层次管理人员、工作以及各项职能的关系。

纵向分工基本有两种形式：一是高长型组织结构；二是扁平型组织结构（见图4-1)。

图4-1高长型与扁平型组织结构

(1)高长型组织结构。高长型组织结构是指具有一定规模的企业的内部有很多管理层次。在每个层次上，管理人员的控制幅度较窄。这种结构有利于企业内部的控制，但对市场变化的反应较慢。从实际管理来看，拥有3000名员工的企业平均管理层次一般最多为7个。如果某公司有8个管理层次，则为高长型结构。

(2)扁平型组织结构。扁平型组织结构是指具有一定规模的企业的内部管理层次较少。在每个层次上，管理人员的控制幅度较宽。这种结构可以及时反映市场变化，并作出相应的反应，但容易造成管理失控。

企业应根据自己的战略以及战略所需要的职能来选择组织的管理层次。例如，企业为了及时满足市场需求，追求产品质量与服务，通常采用扁平型组织结构。相关研究表明，在拥有1000名员工的公司里，一般有4个管理层次，即总经理、部门经理、一线管理人员以及基层员工，而在有3000名员工的公司里，管理层次增加到8个。当员工超过3000人，甚至超过10000人时，管理层次很少增加，一般不超过10个。这说明当企业达到一定规模时，便会使组织的管理层次保持在一定的数目上，尽可能地使组织结构扁平化。如果企业的管理层次过多，容易导致其战略难以实施，且管理费用会大幅度增加。

2.纵向分工结构组织内部的管理问题。

(1)集权与分权。在企业组织中，集权与分权各有不同的适用条件，应根据企业的具体情况而定。

集权是指企业的高层管理人员拥有最重要的决策权力。在战略管理中，集权可以使企业高层管理人员比较容易控制与协调企业的生产经营活动，以达到企业预期的目标。

集权型企业一般拥有多级管理层，并将决策权分配给顶部管理层，其管理幅度比较窄，从而呈现出层级式结构。较为典型的集权型企业包括多个专门小组，如营销、销售、工程、产品、研发、人事和行政小组。产品线数量有限且关系较为密切的企业更适于采用集权型结构，而专业化就意味着收益和节约。然而，当企业产品线数量过多或者专业化程度不高时，集权型结构的效果就略显逊色了。

集权型结构的优点：

①易于协调各职能间的决策；

＠易于对上下沟通的形式进行规范；

＠能与企业的目标达成一致；

＠危急情况下能够作出快速决策；

＠有助于实现规模经济；

＠比较适用于由外部机构实施密切监控的企业，因为所有的决策都能得以协调。

集权型结构的缺点：

CD高级管理层可能不会重视个别部门的要求；

＠决策时间过长；

＠）级别较低的管理者职业发展有限。

分权型结构一般包含更少的管理层次，并将决策权分配到较低的层级，从而具有较宽的管理幅度并呈现出扁平型结构。

近年来，组织结构的设计多倾向于分权和员工授权程度更大的结构，而较少采用集权型结构。这种转变的基础理念是：企业应当将权力分配给各个决策层级来授权和激励员工，这样企业能对其所在市场作出更快反应。

分权型结构减少了信息沟通的障碍，提高了企业反应能力，能够为决策提供更多的信息并对员工产生激励效应。在分权型业务单元中，将活动按照业务线和产品线进行分类，可以避免在多元化经营中使用职能型结构导致的复杂性。

类似地，近年来分权理论提倡将非关键性活动外包出去。采用这一方法的前提是某些情况下由外包者提供服务可以比企业内部提供服务更好、更有效率。当企业需要实施战略控制来培养战略能力并实现竞争优势时，采用外包的方式能够使企业将其资源和精力集中在关键的价值链活动上。这一过程会减少公司内部管理层次，并使组织结构扁平化。但是，批评的观点认为外包过量会使企业成为皮包企业，从而被外部供应商支配，并丧失主宰自身市场地位的技术和能力。

值得注意的是，公司采用集权型组织还是分权型组织并不是简单依据其采取的组织结构的类型（例如，是事业部制结构还是职能部制结构），企业采用以产品为基础的事业部制结构而由公司总经理进行所有决策，这样的清况也是屡见不鲜的。比较重要的一点是，企业不仅应选择适当的结构，还应对各个级别的权力作出适当的分配。此外，决策度与责任的大小也与企业的文化密切相关。比如，分权型企业要想成功，其员工必须在实际中承担责任，但仅仅要求他们承担责任是远远不够，还必须树立以责任为重的企业文化。

(2)中层管理人员人数。企业在选择组织层次和指挥链时，要根据自己的实际情况。选择高长型结构时，要注意这种结构需要较多的中层管理人员，会增加行政管理费用。企业为了降低成本，使其结构效率化，应尽量减少管理层次。

(3)信息传递。企业内部信息传递是企业组织管理中的一个重要环节。企业内部管理层次越多，信息在传递的过程中就越容易发生不同程度的扭曲，不可能完整地到达信息传递的目的地，管理费用也会相应增加。因此，企业在选择高长型结构时，应比较慎重。

(4)协调与激励。企业的管理层次过多，会妨碍内部员工与职能部门间的沟通，增加管理费用。指挥链越长，沟通越困难，越容易使管理没有弹性，特别是在应用新技术的企业里，如果采用高长型结构模式，企业通常会遇到各种障碍，不能有效地完成企业的目标。在这种情况下，企业应当采用扁平化结构。

在激励方面，高长型组织中的管理人员在行使权力时，往往会受到各种限制，导致企业的管理人员容易产生推读现象，不愿意承担责任，高层管理人员就需要花费大量的时间从事协调工作。在扁平型结构中，一般管理人员拥有较大的职权，并可对自己的职责负责，效益也可以清楚地显现，并有较好的报酬。因此，扁平型结构比高长型结构更能调动管理人员的积极性。

（二）横向分工结构

1.横向分工结构的基本类型。

横向分工是指企业内部不同部门或团队之间按照功能、任务或业务领域进行分工，以便更有效地利用资源和完成整体组织的目标。

从横向分工结构看，企业组织结构有8种基本类型：创业型组织结构、职能制组织结构、事业部制组织结构、M型组织结构（多部门结构）、战略业务单位组织结构(SBU)、矩阵制组织结构、H型结构（控股企业／控股集团组织结构）和国际化经营企业的组织结构。

(1)创业型组织结构。创业型组织结构是多数小型企业的标准组织结构模式。采用这种结构时，企业的所有者或管理者对若干下属实施直接控制，并由其下属执行一系列工作任务。企业的战略计划（若有）由中心人员完成，该中心人员还负责所有重要的经营决策。这一结构类型的弹性较小并缺乏专业分工，其成功主要依赖于该中心人员的个人能力。

这种简单结构通常应用于小型企业。从一定意义上说，简单结构儿乎等同于缺乏结构，至少是缺少正式意义上的组织结构。在这种结构中，几乎没有工作描述，并且每个人都参与正在进行的任务。然而，随着企业的发展，所有管理职能都巾一个人承担就变得相当困难，因此为了促进企业的发展，应将该结构朝着职能制或其他组织结构进行调整。

例如，一家书店在某地区内拥有数家分店，由创办人一人负责管理。每家分店的数名店员都由他亲自聘用，帮忙打理日常店务。这属于简单的创业型组织结构。最近，该创办人得到一名投资者的赏识，投入资金，利用创办人的品牌在全国开设80多家连锁书店。随着企业规模的扩大，更多复杂的流水线和一体化机制，使该连锁书店实现从简单结构到职能制或事业部制组织结构的转变。

(2)职能制组织结构。职能制组织结构被大多数人认为是组织结构的典型模式。这一模式表明结构向规范化和专门化又迈进了一步。

随着企业经营规模和范围的不断扩张，企业需要将职权和责任分派给专门单元的管理者。这样，中心人物一首席执行官的职责就变得更加细化，这反映了协调职能单元的需要，并更多地关注战略问题。这是一个适用于单一业务企业的职能制组织结构。

如图4-2所示，不同的部门有不同的业务职能：营销部负责产品的营销和推广；生产部负责生产销售给客户的所有产品；财务部负责记录所有交易并控制所有与经费和财务相关的活动。理论上，各部门之间相互独立，但是在实务上部门之间通常有一定的相互作用和影响。

图4-2职能制组织结构

职能制组织结构的优点：

第一，能够通过在单一部门内集中所有某一类型的活动来实现规模经济。比如，所有的销售和营销工作都通过销售和营销部门来执行。

第二，有利于培养职能专家。

第三，由于职能管理是常规和重复性任务，因而工作效率得到提高。

第四，董事会易于监控各个部门。

职能制组织结构的缺点：

第一，由于对战略的重要流程进行了过度细分，在协调不同职能时可能出现问题。

第二，难以确定各项产品产生的盈亏。

第三，职能之间容易发生冲突，各自为政。

第四，集权化的决策制定机制会放慢反应速度。

以下的例子说明一家玩具生产商所采用的职能制组织结构可能面临的挑战。

玩具生产商的组织结构如图4-3所示。

图4-3玩具生产商的组织结构

总会计科长正在准备和整理来年不同部门的预算资料。生产经理不愿意提供预算数字，因为他们认为只应直接报告给生产主管。这个案例中的问题在于职能制组织结构很容易使员工狭隘地理解各自的职能，各自为政。事实上，生产经理的职能应当包括预算信息的提供。该问题的解决办法在于财务主管（以及总经理，若必要）应先确保生产主管解释整个企业预算信息，然后再向各部门的主管寻求支持。

(3)事业部制组织结构。当企业逐步成长，拥有多个产品线之后，或者当市场迅速扩张，要求企业跨地区经营时，企业的协调忤理就变得比较困难，总经理对于经营活动的指挥就会出现顾此失彼的情况，于是事业部制组织结构就应运而生。事业部制组织结构就是按照产品、服务、市场或地区将企业人员划归不同的事业部，企业总部负责计划、协调和安排资源，事业部则承担运营和自身的战略规划责任，即制定战略不再只是高层管理者和领导者的任务，业务层和职能层的管理者都在其各自的层级参与战略制定。

如前所述，在事业部制组织结构内可以产品、服务、市场或地区为依据进行细分。

①区域事业部制结构。当企业在不同的地理区域开展业务时，区域式结构就是一种较为适当的结构，它按照特定的地理位置来对企业的活动和人员进行分类（见图4-4)。这种结构可用于本地区域（可将城市划分成销售区域）或国家区域。例如，可按照北美区域、东南亚区域以及中东区域等进行划分。北美区域负责该地区的所有活动、所有产品以及所有客户。

图4-4区域事业部制结构

区域事业部制结构的优点：

第一，能更好更快地实现区域经营决策。

第二，与一切皆由总部来运作相比，有利于削减成本费用。例如，可削减差旅费。

第三，有利于在海外经营的企业应对各种环境变化。

区域事业部制结构的缺点：

第一，管理成本的重复。例如，企业把一个国家划分为10个区域，则每个区域的办事处都需要一个财务部门。

第二，难以处理跨区域的大客户事务。

＠产品／品牌事业部制结构。产品事业部制结构适用于具有若干生产线的企业。产品事业部制结构是以企业产品的种类为基础设立若干产品部，而不是以职能或以区域为基础进行划分（见图4-5)。该结构可以将总体业务划分为若干事业部。如果将某项工作按产品线划分，则单一的事业部就负责与该特定产品相关的所有方面，包括产品开发、产品生产、产品营销等。

图4-5产品／品牌事业部制结构

产品事业部制结构的优如

第一，生产与销售产品的不同职能活动可以通过事业部经理来协调。

第二，各个事业部可以集中精力于其自身负责的产品的经营。

第三，这种结构更具灵活性，因此有助于企业实施产品差异化战略。

第四，易于出售或关闭经营不善的事业部。

产品事业部制结构的缺点：

第一，各个事业部之间可能由于争夺有限资源而产生摩擦甚至冲突。

第二，各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费。

第三，如果事业部数量较多，则难以对各个事业部进行协调。

第四，如果事业部数最较多，则事业部经理容易缺乏整体观念。

品牌是设计的名称，用于区别制造商或供应商提供的产品或服务，并使之与竞争对手的产品或服务相区别。品牌可以表示同一企业生产的不同产品或（通常）类似产品，以便给客户一种感官差异。

品牌是设计的名称，用于区别制造商或供应商提供的产品或服务，并使之与竞争对手的产品或服务相区别。品牌可以表示同一企业生产的不同产品或（通常）类似产品，以便给客户一种感官差异。

品牌代表了一种独特的市场地位。在进行产品事业部制的同时，实行品牌事业部制也变得很有必要。在保留职能事业部制的基础上，品牌经理还负责进行品牌营销，而这会涉及各个职能。品牌事业部制与产品事业部制具有类似的优缺点。具体来说，会增加管理成本和管理结构的复杂性；处理不同的品牌部门与单一的生产部门之间的关系会变得尤为困难。

＠客户细分或市场细分事业部制结构。客户细分事业部制结构通常与销售部门和销售工作相关，批销企业或分包企业也可能采用这种结构，在这些企业中由管理者负责联系主要客户。另一种方式是将不同类型的市场按照客户进行划分，例如，划分为企业客户、零售客户或个人客户等。

图4-6是某银行集团按市场细分事业部制来管理的示例。

如图4-6所示，某银行的事业部是按照客户划分的，其中，公司与投资银行部负责大中型企业客户业务，私人客户与资产管理部负责小型企业客户业务和个人业务。

图4-6某银行集团市场细分事业部制结构

(4)M型组织结构。通过产品线的增加，企业会不断扩张。随着企业规模的扩大，上述事业部制组织结构就会演变为更复杂的M型组织结构。在M荆组织结构中，原来的事业部一般由拥有更大经营权的公司所代替；每个公司比以前的事业部负责更多的产品线；有的公司下设若干事业部分别管理不同的产品生产线。

图4-7显示某公司(A公司）的例子。该器具企业的组织结构曾经非常简单，仅拥有三个产品事业部：燃气系列产品、洗衣系列产品以及电子系列产品。但是，通过收购B公司（一家空调、冰箱和火炉生产商）和C公司（一家小型家电制造商），A公司不断扩张产品线，最终演变为M型组织结构。

图4-7M型组织结构

M型组织结构的优点：

第一，有利于企业持续成长。随着新产品线的创建或收购，这些新产品线可能被整合到现有公司或事业部中，有的被作为新开发的公司或事业部的基础。

第二，由于每一个公司都有其自身的高层管理者，总经理及总部员工的工作最会有所减轻。这样，总经理可以有更多的时间分析各个公司的经营情况并进行资源配置。

第三，由于职权被分派到总部下面的每个公司，并在每个公司内部进行再次分派，因而有利于调动各层管理者的积极性。

第四，能够使用诸如资本回报率等指标对各个公司的绩效进行财务评估和比较。

M型组织结构的缺点：

第一，在公司之间分摊企业的管理成本比较困难。

第二，各个公司之间经常会由于争取更多的企业资源而产生有损职能的竞争和摩擦。

第三，当一个公司生产另一个公司所需的部件或产品时，确定转移价格也会产生冲突。转移价格是指一个公司就其向另一个公司提供的产品或部件收取的价格。销售部件或产品的公司通常希望收取较高的转移价格来增加利润，而购买部件或产品的公司则希望支付较低的价格来降低成本。

(5)战略业务单位组织结构(SBU)。企业的成长最终需要将相关产品线归类为事业部，然后再将这些事业部归类为战略业务单位，这样，事业部制组织结构或M型组织结构就表现为战略业务单位组织结构。战略业务单位组织结构与M型组织结构没有本质区别，所不同的是在对所辖各个生产线进行集中管理和统一协调方面，战略业务单位比M型组织结构中的公司负有更多的职责。战略业务单位组织结构适用于规模较大的多元化经营的企业（见图4-8)。

图4-8战略业务单位组织结构

战略业务单位组织结构的优点：

第一，降低了企业总部的控制跨度。采用这种结构后，企业总部的管理者只需要控制少数几个战略业务单位而无须控制多个事业部。

第二，控制幅度的降低也减轻了总部的信息过度情况。

第三，有利于具有类似战略的产品、市场和技术之间实现更好的协调和配合。

第四，由于无须在各个战略业务单位之间分摊管理成本，因而易于监控、评估每个战略业务单位的绩效。

战略业务单位组织结构的缺点：

第一，由于增加了一个垂直管理层，总部与事业部和产品层的关系变得更疏远。

第二，各个战略业务单位的总裁之间为了取得更多的企业资源会产生竞争和摩擦，从而对企业的总体绩效产生不利影响。

(6)矩阵制组织结构。矩阵制组织结构是为了处理非常复杂项目中的控制问题而设计的。这种结构在职能和产品或项目之间起到了联系的作用。这样，员工就拥有了两个直接上级，其中一名上级负责产品或服务，而另一名负责职能活动，如图4-9所示。

在矩阵制结构中，研发和生产产品C的员工不仅对产品C的经理负责，还对每个职能的经理负责。矩阵制组织结构的目标就是充分利用企业中专门技术的结合，而普通的分级结构就难以实现这一目标。矩阵制组织结构将个人或单元横向归类为小组，并由小组处理正在进行的战略事务，从而实现这一目标。这一混合制结构在保持职能制组织结构和M型组织结构的优点方面作出了尝试。简言之，矩阵制组织结构是一种具有两个或多个命令通道的结构，包含两条预算权力线以及两个绩效和奖励来源。

图4-9矩阵制组织结构

矩阵制组织结构的优点：

第一，项目经理与项目的关系更紧密，能够更直接地参与到与其产品相关的战略中来，从而有利于激发项目经理成功的动力。

第二，能够有效地优先考虑关键项目，加强对产品和市场的关注。

第三，项目组与产品经理、职能经理之间的联系更加直接，因而能够作出更优的决策。

第四，实现了各个部门之间的协作以及各项技能和专门技术的相互交融。

第五，双重权力使得职能经理不再只关注自身的业务范围。

矩阵制组织结构的缺点：

第一，可能导致权力划分不清晰（如谁来负责预算），甚至造成职能工作和项目工作之间的冲突。

第二，双重权力容易使管理者之间产生冲突。

第三，管理层可能难以接受双重权力结构，并且管理者可能会觉得另一名管理者会争夺其权力，从而产生危机感。

第四，协调所有的产品和职能会增加时间成本和财务成本，并导致决策的时间过长。

(7)H型结构（控股企业／控股集团组织结构）。当企业不断发展时，可能会实施多元化的战略，业务领域涉及多个方面，甚至上升到全球化竞争层面上，这时企业就会成立控股企业，其下属子企业具有独立的法人资格。控股企业可以是对某家企业进行永久投资的企业，主要负责购买和出售业务。在极端形态下，控股企业实际上就是一家投资企业，或者只是拥有各种单独的、无联系的企业的股份，并对这些企业实施较小的控制或不实施控制，还可以是一家自身拥有自主经营的业务单位组合的企业。虽然这些业务单位组合属于母企业的一部分，但是它们都独立经营并可能保留其原本的企业名称。母企业的作用仅限于作出购买或出售这些企业的决策，而很少参与它们的产品或市场战略。

在控股组织结构中，控股企业的员工和服务可能非常有限。控股企业与其他企业类型相区别开来的一个关键特点就是其业务单元的自主性，尤其是业务单元对战略决策的自主性。企业无须负担高额的母公司管理费，因为母公司的职员数量很可能非常少，而业务单元能够自负盈亏并从母公司取得较便宜的投资成本，并且在某些国家如果将这些企业看成一个整体，业务单元还能够获得一定的节税收益。控股企业可以将风险分散到多个企业中，但有时也很容易撤销对个别企业的投资。

(8)国际化经营企业的组织结构。前面阐述了七种企业组织结构的基本类型，国际化经营企业的组织结构也包括在这七种类型之中，只不过是范围扩展至国际市场甚至全球市场。

本书第三章阐述了企业国际化经营的战略基本上有四种类型，即国际战略、多国本土化战略、全球化战略与跨国战略（见图3-16)，而这些战略所依托的组织结构如图4-10所示。

图4-10国际化经营战略类型及其相对应的组织结构

①与”国际战略”相配套的”国际部结构。”国际战略”是企业国际化经营早期的战略类型。这时企业发挥全球协作的程度低，产品对东道国市场需求的适应能力也比较弱，在这种悄况下，企业多把产品开发的职能留在母国，而在东道国建立制造和营销职能。其组织结构往往采用国际部结构，如图4-11所示。

图4-11国际部结构

在前面所提及的八种基本类型中，国际部也应该是一种事业部制，其事业部的划分可以按区域划分，也可以按产品划分，甚至还可以是按区域和产品的混合划分。

＠与”多国本土化战略”相配套的”全球区域分部结构”。多国本土化战略是根据不同国家的不同市场，提供更能满足当地市场需要的产品和服务。采用这种类型的企业往往采用”全球区域分部结构”，如图4-12所示。

图4-12全球区域分部结构

这里的地区分部可以是事业部，也可以是战略业务单位。东道国长期一直使用”袖珍翻版”来描述传统的多国本土下属公司。用这个词是因为下属公司就像母公司的小型版本，它为较小的”国内”市场规模较少地生产了同样的产品。下属公司的生产成本通常比母公司高，因为它要以相对小的规模生产各种产品，但在很多情况下，贸易壁垒把国际市场隔离开来，使下属公司仍能盈利。图4-13描述了传统的多国本土下属公司的结构。

图4-13多国本土下属公司的结构

地区分部结构使国家或地区经理有高度的自主权，可以改变本国的产品战略，使它能适应所在国家或地区的特殊环境。美国的K公司就曾对它的地区分部结构下放了很大的权力。K公司拥有世界上最畅销的15个速食谷类食品品牌中的12个。但是，生产、销售哪个品牌是由地区决定的。这个公司的4个地区经理（欧洲、亚洲、北美、拉美）在营销、生产和原料选择（这些都支持并帮助其建立起世界性品牌）等方面有很大的决策权。

通常，当地清况对消费者需求影响越大，国家或地区经理所获的自主权也应越大。这样做的主要成效是公司获得了本地迅速适应的能力。因此，地区分部结构对追求多国本土化策略的公司最适用。

＠与”全球化战略”相配套的”全球性产品分部结构”。全球化战略是向全世界的市场推销标准化的产品和服务，并在较有利的国家集中进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益，以获得高额利润。采用这种类型的企业往往采用”全球性产品分部结构"如图4-14所示。

图4-14全球性产品分部结构

这里的产品分部可以是事业部，也可以是战略业务单位。当公司在全球范围内寻求资源时，产品经理可以根据各国成本和技术的差异来设置活动。在全球产品分部结构下，一些活动会被分散进行，如零件加丁和装配，而其他活动则集中进行，如研制开发活动。为了降低成本，欧美公司通常把一些劳动密集型的活动转移到那些工资水平低，且拥有熟练技术工人的国家和免税地区。

在全球性产品分部结构下，由企业总部确定企业的总目标和经营战略，各产品部根据总部的经营目标和战略分别制订本部的经营计划。下属公司的运营并没有太大自主权，他们成为全球组织的一个组成部分，下属公司生产的产品是提供整个公司使用的某一模型或部件，产品的设计和说明很少由下属公司来决定，因为它的主要目标不是这个下属公司自己的市场。在这些情况下，母公司和下属公司的协调变得非常关键，通常可以通过委派母公司的执行官员去下属公司工作3-5年的办法来实现。因为专门化是全球性公司战略的核心，所以各下属公司应以服从为重，并被作为一个成本中心来评估。”利润中心”的策略不符合这个战略。全球性的下属公司儿乎没有战略自主权，也不采取什么自发行动。

在全球性产品分部结构下运作的下属公司在很大程度上被视为供货来源。工艺和零部件由母公司或其他下属公司提供，输入到这个纵向控制的结构中进一步加工，部件被精制、装配，再输送回母公司或下属公司的兄弟公司。部门经理控制每一输入品的目的地和售价，一且最后的装配完成，通常来说，由母公司管理整个国际市场的营销，而下属公司可能会雇用自己的市场营销人员，这些营销人员一般对部门营销经理负责。图4-15描述了全球性产品分部结构的下属公司的结构。

图4-15全球性产品分部结构的下属公司的结构

＠与”跨国战略”相配套的”跨国结构”。跨国战略是将全球化战略的高效率与多国本土化的适应能力结合起来的战略类型。采用这种战略的企业试图通过发展混合荆结构来同时获得两种结构的优势。跨国结构是从全球性产品—地区混合结构的思路出发（见图4-16)，从下属公司的功能与权力角度，对组织结构作进一步优化。

图4-16全球性产品—一地区混合结构

全球性产品一地区混合结构也是一种矩阵结构，在这种结构中，产品分部和地区分部都由副总经理负责，企业总部从全球范围来协调各产品分部和地区分部的活动，以取得各种产品的最佳地区合作，管理各子公司的经营活动。企业凭借这种混合结构，能够针对不同产品或劳务的具体特点进行不同程度的集中决策和控制，并尽可能使集中决策和分散决策结合起来。全球性产品地区混合结构适用于那些产品多样化程度很高、地区分散化程度也很大的跨国公司，尤其是那些销售、计划、财务、人串、研究与开发等职能难以全部下放到产品分部或地区分部，而这些职能又是对各分部以下的子公司之间的协调具有重要意义的企业。

跨国结构试图同时获得地区分部结构和产品分部结构的所有优势。为获得这两种好处，企业活动的配置和协调应是相互关联的。下属公司应对某些业务有领导权，而对其他业务提供支持。决策建立在最大限度增大企业的经营技巧和实力的基础上，而不考虑业务的地点及下属公司所处的国家。为了有效和高效地运作，企业总部与分支机构之间、分支机构相互之间的联系要适应迅速的变化，因此，一个具有跨国结构的企业本质上是一个运作网络，其多个总部分布在不同国家。下属公司对本地产品有绝对的控制权，对某些全球化产品提供支持，并且控制其他部分全球化产品。下属公司角色随时间变化，相互了解和资源共享显得更重要了。为了有效地运作，跨国结构强调广泛的横向联系、有效的交流和极度的灵活性，使得企业总部以及周边的下属公司都能增强对竞争的反应能力。

跨国结构的目的是力求同时最大限度地提高效率、地区适应能力和组织学习能力。下属公司仍可生产一种至两种提供给世界市场的产品，但它们不但要起到国内工厂的作用，还要对其他产品承担世界范围的责任。换句话说，下属公司可在某些地区起类似国内产品分部的作用，而在另一些地区承担全球产品的责任，图4-17给出了跨国企业下属公司结构的这些特征。

图4-17跨国企业下属公司结构

2.横向分工结构的基本协调机制。

协调机制就是建立在企业的分工与协调之上的制度。企业组织的协调机制基本上有以下六种类型：

(1)相互适应，自行调整。这是一种自我控制方式。组织成员直接通过非正式的、平等的沟通达到协调，相互之间不存在指挥与被指挥的关系，也没有来自外部的干预（见图4-18A)。这种机制适合最简单的组织结构。在十分复杂的组织里，由于人员构成复杂，工作事务事先不能全部规范化，采用这种协调机制，使组织成员边工作、边调整，互相适应、互相协调。

(2)直接指挥，直接控制。这是指组织的所有活动都按照一个人的决策和指令行事（见图4-18B)。这位负责人发布指示，监督工作。形象地讲，这种协调机制如人的大脑一样，同时协调两只手的活动。

(3)工作过程标准化。这是指组织通过预先制定的主作标准，来协调生产经营活动（见图4-18C)。在生产之前，企业向职工明确工作的内容，或对工作制定出操作规程及其规章制度，然后要求工作过程中所有活动都要按这些标准进行，以实现协调。例如，企业在制定好自动生产流水线的标准以后，工人在生产过程中便根据这个标准进行生产和检验产品。一旦生产出现问题，管理人员便用这个标准来检查和调整。这样，企业的成员在执行标准的同时，就形成了某种程度的协调。

(4)工作成果标准化。这是指组织通过预先制定的工作成果标准，实现组织中各种活动的协调（见图4-18D)。这种协调只规定最终目标，不限定达到目标的途径、方法、手段和过程。就像书籍装订一样，出版社只要求印刷厂按照一定的质量标准完成任务，而不限制书的内页和封皮在什么地方印刷。

(5)技艺（知识）标准化。这是指组织对其成员所应有的技艺、知识加以标准化（见图4-18E)。有些组织内的工作专业性强，工作过程和工作成果均无法标准化。例如，外科大夫在给病人做手术时，需要麻醉师的配合。在手术前配合方案可能已经制订好，但外科大夫在手术台上所遇到的情况往往难以预料，又没有过多时间与麻醉师讨论，只有凭借他们各自所掌握的知识及经验自行处理所遇到的情况。因此，这种协调机制主要是依靠组织成员在任职以前就接受了必要的、标准化的训练，成为具有标准化知识和技能的人才，在实际工作中，他们便可以根据自己的知识和技艺，相互配合与协调。这是一种超前的间接协调机制。

(6)共同价值观。这是指组织内全体成员要对组织的战略、目标、宗旨、方针有共同的认识和共同的价值观念，充分了解组织的处境和自己的工作在全局中的地位和作用，互相信任、彼此团结，具有使命感，使组织内的协调和控制达到高度完美的状态（见图4-18F)。鉴于内部条件和外部环境都是在不断变化的，企业对内要及时调整，发挥创新精神、协同效果和整体优势；对外要灵活适应，快速行动。

图4-18企业组织基本协调机制

从上述六种类型的关系来看，企业组织简单时，只需要相互适应、自行调整的协调机制。企业组织扩大后，需要某人单独执行控制工作时，便产生了直接指挥、直接控制机制。当工作变得更加复杂时，协调机制便趋向标准化。在工作任务相当复杂时，企业便需要采用成果标准化或技艺标准化。在工作极其复杂、难以标准化时，企业往往又自行转回到互相适应调整这种最简单而又最灵活的协调机制上。不过，这不是一种简单的循环，而是螺旋式上升。实际上，企业不可能在一段时间内只依靠一种协调机制，而往往是根据不同任务的侧重点不同，混合使用这六种协调机制。

三、与公司战略相适应的组织结构

（一）组织结构与战略的关系

组织结构的功能在于分工和协悯，是保证战略实施的必要手段。通过组织结构，企业的目标和战略转化成一定的体系或制度，融进企业的日常生产经营活动中，发挥指导和协调的作用，以保证企业战略的完成。

在探索战略与组织结构的关系方面，艾

《战略和结构》一书给出了一系列有关杜邦公司、通用汽车公司、新泽西标准石油公司（后来成为埃克森公司），以及西尔斯公司的组织结构演化的案例研究，发现各个公司在处理战略与组织结构的关系上有一个共同的特点，即在企业选择一种新的战略以后，由于管理入员在现行组织结构中拥有既得利益，或不了解经营管理问题以外的情况，或对改变组织结构的必要性缺乏认识，使得现行组织结构未能立即适应新的战略而发生变化。直到行政管理出现问题，企业效益下降，企业才将改变组织结构纳入议事日程。组织结构改变以后，保证了战略的实施，企业的获利能力也大幅度提高。

通用电气公司的发展史证明了钱德勒论断的正确性。20世纪50年代末期，通用电气公司实行的是简单的事业部制，但已开始实施多种经营战略。到了20世纪60年代，该公司的销售额大幅度提高，而行政管理工作跟不上，造成多种经营失控，影响了利润的增长。20世纪70年代初，通用电气公司重新设计组织结构，采用了战略业务单位组织结构，使行政管理滞后的问题得到了解决，妥善地控制了多种经营，利润也相应得到了提高。

钱德勒的组织结构服从战略理论可以从以下两个方面展开。

1.战略前导性与组织结构滞后性。

战略与组织结构的关系基本上是受产业经济发展制约的。在不同的发展阶段中，企业应有不同的战略，企业的组织结构也相应作出了反应。企业最先对经济发展作出反应的是战略，而不是组织结构，即在反应的过程中存在着战略的前导性和组织结构的滞后性现象。

(1)战略前导性。这是指企业战略的变化快于组织结构的变化。这是因为，企业一旦意识到外部环境和内部条件的变化提供了新的机会和需求时，首先会在战略上作出反应，以此谋求经济效益的增长。例如，经济的繁荣与萧条、技术革新的发展都会刺激企业发展或减少现有企业的产品或服务。当企业自我积累了大量的资源以后，也会据此提出新的发展战略。当然，一个新的战略需要有一个新的组织结构，至少应在一定程度上调整原来的组织结构。如果组织结构不作出相应的变化，新战略也不会使企业获得更大的效益。

(2)组织结构滞后性。这是指企业组织结构的变化常常慢于战略的变化速度，特别是在经济快速发展时期更是如此。结果，组织内部机构的职责在变革的过程中常常含糊不清。造成这种现象的原因有两种：第一种是新、旧组织结构交替有一定的时间过程。新的战略制定出来以后，原有的组织结构还有一定的惯性，原有的管理人员仍习惯运用旧的职权和沟通渠道去管理新、旧两种经营活动。第二种是管理人员的抵制。管理人员在感到组织结构的变化会威胁他们个人的地位、权利，特别是心理上的安全感时，往往会运用行政管理的方式去抵制需要作出的变革。

从战略的前导性与组织结构的滞后性可以看出，经济发展时，企业不可错过时机，要制定出与发展相适应的经营战略与发展战略。一旦战略制定出来以后，要正确认识组织结构有一定反应滞后性的特性，不可操之过急。但是，组织结构反应滞后时间过长将会影响战略实施的效果，企业应努力缩短组织结构反应滞后的时间，使组织结构配合战略的实施。

2.企业发展阶段与组织结构。

钱德勒有关组织结构跟随战略的理论是从对企业发展阶段与组织结构的关系的研究入手的。企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化。这时，企业会采用合适的战略，并要求组织结构作出相应的反应。从第三章第一节中阐述的发展战略的各种类型中，可以看到企业发展阶段及组织结构的变化。

(1)市场渗透战略。企业处于创立不久的初步发展阶段，往往着重发展单一产品，试图通过更强的营销手段来获得更大的市场份额。这时，企业只需采用简单结构即创业型组织结构。

(2)市场开发战略。企业发展后，需要将产品或服务扩展到其他地区中去。为了实现产品和服务的标准化、专业化，企业要求建立职能制组织结构。

(3)纵向一体化战略。企业进一步发展后，拥有了多个产品线，销售市场迅速扩张，需要增强管理协调能力；同时，为了提高竞争力，需要拥有一部分原材料的生产能力或销售产品的渠道。在这种情况下，企业适宜采用事业部制组织结构。

(4)多元化经营战略。企业高度发展并进入成熟期，为了避免投资或经营风险，需要开发与企业原有产品不相关的新产品系列。这时企业应根据经营规模、业务结构和市场范围，分别采用更为复杂的组织结构，如战略业务单位组织结构、矩阵制组织结构或H型组织结构。

组织结构服从战略理论已被应用于那些参与国际竞争的企业。前面关于”国际化经营企业的组织结构”的阐述巳经展示了这一点。

随着在国内进行多元化经营的企业规模变得越来越大，它们开始向海外扩张，并在最初创立了”国际部”来管理在国外的业务，但这种组织结构在对国外的业务进行协调时逐渐变得无效，从而导致企业按多国本土化战略的组织结构进行重组，即针对不同的国家设立各自独立的部门。

随着企业海外业务的进一步发展，它们面临着不断增大的跨国协调的压力和在国家内部进行专业化分工的问题。这就导致把全世界都看作企业市场的全球化战略的产生。那些选择全球化战略的企业，为了促进在全球的生产和分销活动中实现规模经济而进行重组。

近年来，企业发现，它们需要在对当地情况作出快速反应和为获得全球范围内的规模经济而要求的集中之间进行平衡。这就导致跨国战略的产生，它正逐步与更加灵活的组织结构相联系，这种组织结构把矩阵制组织结构和网络结构结合到了一起。

（二）组织的战略类型

战略的一个重要特性就是适应性。它强调企业组织要运用已有的资源和可能占有的资源去适应组织外部环境和内部条件的变化。这种适应是一种复杂的动态调整过程，要求企业在加强内部管理的同时，不断推出适应环境的有效组织结构。在选择的过程中，企业可以考虑以下四种类型：

1.防御型组织。

防御型组织主要是追求一种稳定的环境，试图通过解决开创性问题来达到自己的稳定性。从防御型组织的角度来看，所谓开创性问题就是要创造一个稳定的经营领域，占领一部分产品市场，即生产有限的一组产品，占领整个潜在市场的一小部分。在这个有限的市场中，防御型组织常采用竞争性定价或高质量产品等经济活动来阻止竞争对手进入它们的领域，保持自己的稳定。

一旦这种狭小的产品与市场选定以后，防御型组织就要运用大量的资源解决自身的工程技术问题，尽可能有效地生产与销售产品或提供服务。一般来说，该组织要创造出一种具有高度成本效率的核心技术。防御型组织要开辟的是一种可以预见的经久不衰的市场，因此，提高技术效率是组织成功的关键。有的防御型组织通过纵向整合来提高技术效率，即将从原材料供应到最终产品的销售的整个过程合并到一个组织系统里来。

在行政管理上，行政管理是为了保证组织严格地控制效率。因此，防御型组织常常采取”机械式”结构机制。这种机制是由生产与成本控制专家形成的高层管理，注重成本和其他效率问题的集约式计划、广泛分工的职能结构、集中控制、正式沟通等。这些内容有利于产生并保持高效率，最终形成明显的稳定性。

防御型组织适合较为稳定的产业。但是，该产业也有潜在的危险，不可能对市场环境做重大的改变。

2.开拓型组织。

开拓型组织与防御型组织不同，它追求一种更为动态的环境，将其能力表现在探索和发现新产品和市场的机会上。在开拓型组织里，开创性问题是为了寻求和开发产品与市场机会。这就要求开拓型组织在寻求新机会的过程中必须具有一种从整体上把握环境变化的能力。

为了正确地服务于变化着的市场，开拓型组织要求它的技术和行政管理具有很大的灵活性。在工程技术问题上，开拓型组织不是局限在现有的技术能力上，它是根据现在和将来的产品结构确定技术能力。因此，开拓型组织的全部工程技术问题就是如何避免长期陷于单一的技术过程，常常通过开发机械化程度很低和例外性的多种技术和标准技术来解决这一问题。

在行政管理方面，开拓型组织奉行的基本原则是灵活性，即在大量分散的单位和目标之间调度和协调资源，不采取集中计划与控制全部生产的方式。为了实行总体的协调工作，这类组织的结构应采取”有机的”机制。这种机制包括由市场、研究开发方面的专家组成的高层管理，注重产出结果的粗放式计划、分散式控制以及横向和纵向的沟通。

开拓型组织在不断求变当中可以减少环境动荡的影响，但它要冒利润较低与资源分散的风险。在工程技术问题上，该组织由于存在多种技术，很难发挥总体的效率。同样，在行政管理上有时也会出现不能有效地使用，甚至错误地使用组织的人力、物力和财力的问题。总之，开拓型组织缺乏效率性，很难获得最大利润。

3.分析型组织。

从以上论述中可以看出，防御型组织与开拓型组织分别处于一个战略调整序列的两个极端。分析型组织处于中间，可以说是开拓型组织与防御型组织的结合体。这种组织总是对各种战略进行理智地选择，试图以最小的风险、最大的机会获得利润。

分析型组织在定义开创性问题时，综合了上述两种组织的特点，即在寻求新的产品和市场机会的同时，保持传统的产品和市场。分析型组织解决开创性问题的方法也带有前两种组织的特点。这类组织只有在新市场被证明具有生命力时，才开始在该市场上活动。也就是说，分析型组织的市场转变是通过模仿开拓型组织已开发成功的产品或市场完成的。同时，该组织又保留防御型组织的特征，依靠一批相当稳定的产品和市场保证其收入的主要部分。因此，成功的分析型组织必须紧随领先的开拓型组织，同时又在自已稳定的产品和市场中保持良好的生产效率。

在工程技术问题上，分析型组织的两重性也表现得比较突出。这种组织需要在保持技术的灵活性与稳定性之间进行平衡。要达到这种平衡，该组织需要将生产活动分成两部分，形成一个双重的技术核心。分析型组织技术稳定部分与防御型组织的技术极为类似。为了达到良好的成本效益，该组织按职能组织起来，使技术达到高度的标准化、例行化和机械化。技术的灵活部分，则类似于开拓型组织的工程技术问题。在实践中，分析型组织的双重技术核心主要是由具有一定权力的应用研究小组来解决的。在新产品开发方面，这个小组可以找到解决现有技术能力的方法，不需要像开拓型组织那样花费大量的费用进行研究开发。

在行政管理方面，分析型组织也带有防御型组织和开拓型组织的双重特点。一般来说，分析型组织在行政管理方面的主要任务是如何区分组织结构的各个方面，以适应既稳定又变动的经营业务，使两种经营业务达到平衡。这个问题可以由分析型组织的矩阵结构解决。这种矩阵结构在市场和生产的各职能部门之间制订集约式的计划，而在新产品应用研究小组和产品经理之间制订粗放式的计划。同时，矩阵结构在职能部门中实行集权控制机制，而对产品开发小组使用分权控制方法。

分析型组织并不是完美尤缺的。由于其经营业务具有两重性，该组织不得不建立一个双重的技术中心，同时还要管理各种计划系统、控制系统和奖惩系统。这种稳定性与灵活性并存的状态，在一定程度上限制了组织的应变能力。如果分析型组织不能保持战略与结构关系的必要平衡，它最大的危险就是既无效能又无效率。

4.反应型组织。

上述三种类型的组织尽管各自的形式不同，但在适应外部环境上都具有主动灵活的特点。从两个极端来看，防御型组织在其现有的经营范围内，不断追求更高的效率，而开拓型组织则不断探索环境的变化，寻求新的机会。随着时间的推移，这些组织对外部环境的反应会形成稳定一致的模式。

反应型组织在对其外部环境的反应上采取的是一种动荡不定的调整模式，缺少在变化的环境中随机应变的机制。它往往会对环境变化和不确定性作出不适当的反应，随后又会执行不力，对以后的经营行动犹豫不决。结果，反应荆组织永远处于不稳定的状态。因此，选择采取反应型组织形态在战略中是一种下策，只有在上述三种战略组织形态都无法运用时，企业才可以考虑使用这种方法。

一个企业组织之所以成为反应型组织，主要有三个原因：

(1)决策层没有明文表达企业战略。这是指企业中只有某个负责人掌握企业的战略。在其领导下时，企业会有很好的发展。一旦该负责人由于某种原因离开这个企业时，企业便会陷入一种战略空白的状态。此时，如果企业的各个业务单位都卓有成效，它们会为各自的特殊市场和产品利益发生争执。在这种争执的情况下，新选出来的负责人不可能提出一种统一的企业战略，也不可能形成果断一致的行动。

(2)管理层次中没有形成可适用于现有战略的组织结构。在实践中，战略要与具体的经营决策、技术和行政管理决策统一起来。否则，战略只是一旬空话，不能成为行动的指南。例如，企业考虑进一步发展某一经营领域，但被指定完成这一任务的事业部采用的是职能结构，又与其他事业部分享成批生产的技术。在这种情况下，该事业部很难对市场机会作出迅速反应。这个例子说明，这个企业的组织结构没有适应战略的要求。

(3)只注重保持现有的战略与结构的关系，忽视了外部环境条件的变化。有的企业在某些市场方面取得了领先地位，逐渐地采用防御战略。为了降低成本、提高效率，该企业将生产经营业务削减成少数儿类产品，并将经营业务整合。但是，当企业的市场饱和，大多数产品利润已经减少时，该企业如果还固守防御型战略和结构，不愿作出重大调整，则必然在经营上遭遇失败。

总之，一个企业组织如果不是存在于经营垄断或被高度操纵的产业里，就不应采取反应型组织形态，即使采取了这种战略组织形态，也要逐步地过渡到防御型、开拓荆或分析型战略组织形态。

第二节公司战略月企业文化

一、企业文化的概念

什么是企业文化？企业界和学术界对于这一概念有多种定义。以下两种定义较为简单明了。一种是赫尔雷格尔(Hellreigel)等在1992年提出的定义：企业文化是企业成员共有的哲学、意识形态、价值观、信仰、假定、期望态度和道德规范；另一种定义则是基于文化的经济学含义，考虑到企业所遵循的价值观、信念和准则这些构成文化基础的东西都很难被观察和测掀，因而采用一个更易操作的观点，即企业文化代表了企业内部的行为指南，它们不能由契约明确下来，但却制约和规范着企业的管理者和员工。

然而，必须看到，尽管存在着企业文化，但要将它从其他文化中区别开来可能很困难。在特定环境下所呈现出来的企业文化实际上可能是国家文化、地方文化、行业文化和团体文化相互交织的结果。此外，在一个大企业中要识别出一种能涵盖所有成员的单一文化是很困难的，而且企业的不同部门可能也有不同的文化。为此，我们研究企业文化，所关心的只是那些能潜在影响企业经济绩效的方面，特别是主要存在于企业决策制定者中的文化（或亚文化）。

二、企业文化的类型

尽管在企业文化的定义和范围上存在着很大的分歧，且没有两个企业的文化是完全相同的，但是查尔斯·汉迪(CharlesHandy)在1976年提出的关于企业文化的分类至今仍具有相当重要的参考价值。他将文化类型从理论上分为四类：即权力(power)导向型、角色(role)导向型、任务(task)导向型和人员(people)导向型。

（一）权力导向型

这类企业中的掌权人试图对下属保持绝对控制，企业组织结构往往是传统框架。企业的决策可以很快地作出，但其质址在很大程度上取决于企业经理人员的能力。企业的变革主要由企业中心权力来决定。这类文化是小业主企业的典型模式，它要求相信个人，但在企业运行中明显忽视人的价值和一般福利。这类企业经常被认为是专横和滥用权力，因此它可能因中层人员的低士气和高流失率而蒙受损失。权力导向型文化通常存在于家族式企业和新开创企业中。

（二）角色导向型

角色导向型企业应尽可能追求理性和秩序。与权力导向型文化的独裁截然不同的是，角色导向型文化十分重视合法性、忠诚和责任。这类文化一般是围绕着限定的工作规章和程序建立起来的，理性和逻辑是这一文化的中心，分歧由规章和制度来解决，稳定和体面儿乎被看成与能力同等重要。但是，这类企业的权力仍在上层，这类结构十分强调等级和地位，权利和特权是限定的，大家必须遵守。此类文化最常见于国有企业和政府机构。

角色导向型文化具有稳定性、持续性的优点，企业的变革往往是循序渐进，而不是突变。在稳定环境中，这类文化可能导致高效率，但是这类企业不太适合动荡的环境。

（三）任务导向型

在任务导向型文化中，管理者关心的是不断成功地解决问题，对不同职能和活动的评估完全依据它们对企业目标作出的贡献。这类企业采用的组织结构往往是矩阵式的，为了对付某一特定问题，企业可以从其他部门暂时抽调人力和其他资源，而一旦问题得到解决，人员将转向其他任务，所以无连续性是这类企业的一个特征。

实现目标是任务导向型企业的主导思想，不允许有任何事情阻挡目标的实现。企业强调的是速度和灵活性，专长是个人权力和职权的主要来源，并且决定一个人在给定情景中的相对权力。

这类文化具有很强的适应性，个人能高度控制自己分内的工作，在十分动荡或经常变化的环境中会很成功，但是这种文化也会给企业带来很高的成本。由于这种文化依赖于不断地试验和学习，建立并长期保持这种文化是十分昂贵的。这类文化常见于新兴产业中的企业，特别是一些高科技企业。

（四）人员导向型

这类文化完全不同于上述三种类型。在这种情况下，企业存在的目的主要是为其成员的需要服务，企业是其员工的下属，企业的生存也依赖于员工。这类企业为其专业人员提供他们自己不能为自己提供的服务，职权往往是多余的。员工通过示范和助人精神来互相影响，而不是采用正式的职权。决策中的意见一致是企业所需要的，角色分配的依据是个人的爱好及学习和成长的需要。

这类文化中的人员不易管理，企业能给他们施加的影响很小，因而很多企业不能持有这种文化而存在，因为它们往往有超越员工集体目标的企业目标。这一文化常见于俱乐部、协会、专业团体和小型咨询公司。

虽然汉迪关于企业文化的分类不可能痰括所有的文化类型，而且一个企业内部可能还存在着不同的亚文化群，但这四种分类较好地总结了大多数企业的文化状况，可以作为研究企业文化与战略关系重要的分析基础。

三、文化与绩效

企业管理者们对文化与战略关系的研究最注重的是组织文化是否会影响组织的绩效。但是，要揭示两者的直接关系并非易事。文化可能与高绩效相联系，但它又不一定是高绩效的必然原因。下面，我们从三个方面讨论文化与绩效的关系：企业文化为企业创造价值的途径；文化、惯性和不良绩效；企业文化成为维持竞争优势源泉的条件。

（一）企业文化为企业创造价值的途径

企业文化可以通过以下三个途径为企业创造价值。

1.文化简化了信息处理。

企业文化中的价值观、行为准则和相应的符号，可以使员工的活动集中于特定的有范围的安排之中。这使他们没有必要就他们在企业中的工作任务是什么进行讨价还价，因而可以减少决策制定的成本并促进工作的专门化，也使得一起工作的员工分享对他们工作的一系列预期，因而减少了不确定性。同时，共同的文化使得在一起工作的员工始终存在共同关注的焦点，如对于本企业的产品与其他企业的区别，本企业在广告和新产品开发上的风险水平，本企业员工、顾客和利益相关者之间相互作用的方式（包括适当的语言、交换规则及其他）等，从而提高企业的技术效率。

2.文化补充了正式控制。

文化作为集体价值观和行为准则的集合体，在组织中能对员工行动发挥一种控制功能，这种控制是基于员工对企业文化的认同，而不是基于企业对员工的激励和监督。认同企业文化的员工会自觉调整自己的目标和行为，使之符合企业的目标和行为。员工出于文化认同的主动自我控制，在许多情况下比正式制度对员工的控制更有效。

威廉姆·奥奇引入”团体控制”的概念来阐述文化对于官僚控制或市场控制模式的替代作用。官僚控制的特点是组织的角色和任务具有很高的专业化水平、短期雇佣、个人责任和个人决策；团体控制则是通过组织准则和价值系统的控制，其特征是组织中角色和任务的专业化降至很低的水平、长期雇佣、个人自我激励与负责和集体决策。这两者又都区别于市场控制，它是建立在市场价格基础上的控制。

奥奇的分析建立在对日本企业不同于西方企业的管理模式的分析基础之上，詹姆斯·林肯和阿恩·卡莱伯格对奥奇的理论做了补充，他们认为，对日本企业的团体控制的一种更好的解释是通过工作保障、员工参与决策、福利设施和必要的补偿，日本企业的管理人员能提高员工的满意度和忠诚度，而不仅仅是依靠日本企业价值观的力掀。当然，文化可以影响组织活动、管理活动，也会影响企业的主导价值观。

大多数企业运用市场控制、官僚控制、团体控制三种控制技术的组合。例如，美国DB银行具有很强的文化和一个涉及很广的控制系统，它同时也没有忽视市场需求。事实上，企业采用利润中心制度，也可以由很强的文化规范来管理；在竞争激烈的市场中，很难想象一个团体组织没有正式的组织与控制，却能满足参与竞争的产品市场的需求。

3.文化促进了合作并减少讨价还价成本。

在企业内部，由于各利益相关者讨价还价的权力之争，也会导致市场竞争中可能出现个体理性与集体理性的矛盾。企业文化通过”相互强化”的道德规范，会减轻企业内权力运用的危害效应，这就使得在市场上奉行利己主义的个人，在企业内部可能出现多方受益的合作行为。

（二）文化、惯性和不良绩效

同时，也必须看到，文化也可能损害企业的绩效。文化和绩效之间存在明显消极联系的例子儿乎与存在积极联系的例子一样普遍。事实上，有时同一个企业可以提供相反的例子。

文化与绩效相联系，是因为企业战略成功的一个重要前提是战略与环境相匹配。当战略符合其环境的要求时，则文化支持企业的定位并使之更有效率，而当企业所面对的环境产生了变化，并显著地要求企业对此适应以求得生存时，文化对绩效的负面影响就变得重要起来，尤其是在一个不利的商业环境中，文化的不可管理性将使之成为一种惯性或阻碍变化的来源。管理人员企图阻碍变化而不是解决环境问题，这种不合时宜的决策也将变得十分明显。这种惯性的产生来自多方面原因：在企业中任职时间很长的行政人员，虽然可以在企业繁荣时期熟悉他们的工作，却可能对处理变化毫无经验，他们所选择的规划和所运行的工作程序对突然的变化可能是保守的；企业中的权力基础可能使企业中受威胁的团体去阻碍变化等。

（三）企业文化成为维持竞争优势源泉的条件

杰伊·巴尼(BarneyJB)给出了企业文化可以成为维持竞争优势的一个源泉的条件：首先，文化必须为企业创造价值，前面我们已经详细阐述了文化为企业创造价值的三种途径。其次，作为维持竞争优势的一个源泉，企业文化必须是企业所特有的。如果一个企业的文化和市场上大多数的企业是相同的，它往往反映的是国家或地区文化或一系列行业规范的影响，那么它不可能导致相对竞争优势。最后，企业文化必须是很难被模仿的。如果成功的企业文化体现了企业的历史积累，这种复杂性就会让其他企业很难效仿，也使得其他企业的管理者很难从本质上修改他们企业的文化以显著提高绩效。相反，如果企业文化很容易被模仿，那么一旦该企业成功，其他企业都会模仿它，这将使企业文化带给企业的优势很快消失。

四、战略稳定性与文化适应性

考察战略与文化的关系，除了文化与绩效的关系外，还有一个重要的内容是分析企业战略的稳定性与文化的适应性。战略的稳定性反映企业在实施一个新的战略时，企业的结构、技能、共同价值、生产作业程序等各种组织要素所发生的变化程度；文化的适应性反映企业所发生的变化与企业目前的文化相一致的程度。

处理二者关系可以用下面的矩阵表示（见图4-19)。

图4-19战略稳定性与文化适应性矩阵

在矩阵中，纵轴表示企业战略的稳定性状况，横轴表示文化的适应性状况。

（一）以企业使命为基础

在第一象限中，企业实施一个新的战略时，组织要素会发生很大变化。这些变化大多与企业目前的文化具有潜在的一致性。这种企业多是那些以往效益好的企业，能够根据自己的实力，寻找可以利用的重大机会，或者试图改变自己的主要产品和市场，以适应新的要求。这种企业由于具有企业固有文化的大力支持，实行新战略没有大的困难，一般处于非常有前途的地位。在这种情况下，企业处理战略与文化关系的重点有以下四项：

一是企业在进行重大变革时，必须考虑与企业基本使命的关系。在企业中，企业使命是企业文化的正式基础。高层管理人员在管理的过程中，一定要注意变革与使命内在的不可分割的联系。

二是发挥企业现有人员在战略变革中的作用。现有人员之间具有共同的价值观念和行为准则，可以保持企业在文化一致的条件下实施变革。

三是在调整企业的奖励系统时，必须注意与企业组织目前的奖励行为保持一致。

四是考虑进行与企业组织目前的文化相适应的变革，不要破坏企业已有的行为准则。

（二）加强协同作用

在第二象限中，企业实施一个新的战略时，组织要素发生的变化不大，又多与企业目前的文化相一致。这类情况往往发生在企业采用稳定战略（或维持不变战略）时，处在这种地位的企业应考虑两个主要问题：一是利用目前的有利条件，巩固和加强企业文化；二是利用文化相对稳定的这一时机，根据企业文化的需求，解决企业生产经营中的问题。

（三）根据文化进行管理

在第三象限中，企业实施一个新战略时，组织要素变化不大，但该战略与企业组织目前的文化不大一致。例如，当企业准备对一项业务采取新的经营方式时，虽然这种方式不会引起组织要素的重大变化，但是，某些利益相关者基于对自身利益的考虑，可能会反对实施新的经营方式。此时，企业需要研究这种变化是否会给企业带来成功的机会。如果实施新的战略有利于企业的成功和发展，那么企业可以在不影响总体文化一致性的前提下，对新的经营方式实行不同的文化管理。

（四）重新制定战略或进行文化管理

在第四象限中，企业在处理战略与文化的关系时，遇到了极大的挑战。企业在实施一个新战略时，组织要素会发生重大的变化，又多与企业现有的文化很不一致，或受到现有文化的抵制。对于企业来讲，这是个两难的问题。

在这种情况下，企业首先要考察是否有必要推行这个新战略。如果没有必要，企业则需要考虑重新制定战略。反之，在企业外部环境发生重大变化，企业考虑到自身长远利益，必须实施不能迎合企业现有文化的重大变革时，则必须进行文化管理，使企业文化也作出相应重大的变化。为了处理这种重大变革，企业需要从四个方面采取管理行动：

一是向全体员工讲明变革的意义。

二是招聘或从内部提拔一批与新文化相符的人员。

三是将奖励的重点放在具有新文化意识的事业部或个人的身上，促进企业文化的转变。

四是倡导并形成新的行为规范，保证新战略的顺利实施。

第三节战略控制

一、战略失效与战略控制的概念

（一）战略失效

战略失效是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态。导致战略失效的原因主要有：企业内部缺乏沟通，企业战略未能成为全体员工的共同行动目标，企业成员之间缺乏协作共事的愿望；战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻；战略实施所需的资源条件与现实的资源条件之间出现较大缺口；用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守；公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误；企业外部环境出现较大变化，现有战略一时难以适应。

战略失效可分为早期失效、晚期失效和偶然失效三种类型。早期失效是指在战略实施初期，由于新战略还没有被全体员工理解和接受，或者战略实施者对新的环境、工作还不适应，导致战略失效。晚期失效是指当战略实施一段时间之后，之前对战略环境的预测与现实之间的差距随着时间的推移变得越来越大，战略所依赖的基础越来越糟，从而造成战略失效。偶然失效是在战略实施过程中，因为一些意想不到的偶然因素导致的战略失效。

应注意的是，一个初始战略是否有效，并不在于它是否能原封不动地贯彻到底，也不在于它的每个细小目标和环节是否都在实际执行中得以实现，而在于它能否成功地适应不可预测的环境变化，在于能否根据现实情况作出相应的调整和修正，并能最终有效地运用多种资源实现既定的整体目标，这就需要进行战略控制。

（二）战略控制

战略控制是指企业在战略实施过程中，检测环境变化，检查业务进展，评估经营绩效，把检查和评估结果与既定的战略目标相比较，发现战略实施出现的偏差，分析产生偏差的原因，采取有效措施及时纠正偏差，使战略实施结果符合预期战略目标。如果没有达到预期目标，战略控制的意向应当是调整企业战略或更好地实施该战略，以提高企业的应变能力和实现战略目标的能力。在战略控制过程中，对企业经营绩效的评估是关键环节，它既是发现战略实施出现偏差的前提，又是采取纠正偏差的有效措施的依据。

企业经营层面也存在控制即预算控制问题。预算控制主要是对企业费用的控制，是在一年或者更短的期间内，使用定量方法来确定实际费用是否超过了计划支出，并在预算期结束之后针对预算执行偏差及其成因，制定、采取正确的解决办法和对策。预算控制的重点是企业内部经营。

战略控制与预算控制之间有显著的不同。战略控制期通常从几年到十几年不等，定性和定最的方法都要采用，且对企业内部经营和外部环境都要进行评估。表4-1中总结了战略控制和预算控制之间的差异。

表4-1战略控制和预算控制之间的差异

二、战略控制过程

战略控制过程包括以下四个重要步骤。

（一）设定战略控制的目标

设定战略控制的目标是指依据企业战略目标，结合企业内部资源以及外部环境的重大变化，合理设定的企业战略控制标准或指标。

（二）选择战略控制的方法

战略控制方法是指从企业战略控制的实际需要出发，用来收集和处理企业经营的相关信息，对内部和外部环境进行监测，检查业务进展情况，衡量和评价企业整体及各个部门的长期和短期业绩，制定调整或纠正偏差措施等的方式、工具和标准。选择合理、有效的战略控制方法是战略控制过程中十分重要的一步，直接影响甚至决定战略控制目标的实现与否。

（三）实施战略控制措施

实施战略控制措施是指企业决策者通过一定的组织、程序和机制，运用一种或多种战略控制方法，对企业整体以及各个经营领域的状况和业绩进行科学衡址和合理评价，将衡量和评价结果与企业的战略控制目标进行比较，找出它们之间的差距，结合企业内外环境的变化分析和识别差距产生的原因，制定和实施弥补差距对策或应对变化的措施。

（四）反馈战略控制效果

反馈战略控制效果是指将实施战略控制措施的效果或结果及时反馈给企业决策者、部门经理和一般员工，以推动战略控制的持续改进和战略目标的实现。

三、战略控制方法

战略控制的主要方法有预算、企业业绩衡量、ESG绩效衡量、平衡计分卡的企业业绩衡址、统计分析与专题报告。

（一）预算

1.预算的概念和作用。

预算，也称财务计划，即围绕企业战略目标，对一定时期（通常为一年）内企业资金的取得和投放、各项收入和支出、经营成果及其分配等资金运动作出的具体安排。科学、规范的预算在战略控制中发挥多种作用，主要包括：

(1)为企业的长期战略实施提供一个覆盖企业各层次、各方面，内容详细的短期财务目标，促进、引导企业战略H标的最终实现。

(2)通过检查预算执行情况、查找预算与实际支出以及预期效果或绩效之间产生差距的原因，促使企业管理层、职能机构、业务部门，甚至每个经理或负责人及时发现战略实施中出现的问题和偏差，并采取必要的解决对策和纠正措施。

(3)促进企业各级员工围绕任务完成情况、工作计划与设想等进行交流和沟通。

(4)协调企业各个职能机构、业务部门的活动，确保它们向着共同目标一起努力。

(5)根据兼顾必要性和可行性的原则合理分配资金，确保预算目标和战略目标的实现。

(6)促进企业内部合理授权、提高效率。预算应当作为对相关经理人员支配和使用费用的授权，只要是在预算中列明的费用项目，经理人员就无须在费用发生之前再次申请获得批准。

(7)为企业员工的绩效评估提供了一种有效手段。

(8)激励员工提高业绩。预算提供了一个可以让员工了解其工作完成质量的系统，有利于激发员工关注个人绩效的兴趣和提升绩效的积极性，也为管理层提高企业未来整体绩效提供了重要手段和动力。

2.预算的类型。

预算通常有增歉预算和零基预算两种类型。

(1)增量预算(incrementalbudgeting)。这种预算是指在以前期间的预算或者实际业绩的基础上，通过增加相应的内容编制新的预算。增屈预算的假设条件是：企业现有的业务活动是合理、必须的，不需要进行调整；企业现有的各项业务活动的开支水平是合理的，在预算期不予改变；以企业现有的业务活动和各项业务活动的开支水平，确定预算期各项活动的预算数额。

增最预算的优点包括：

①预算编制工作最较少，相对容易操作。

＠预算变动较小且循序渐进，为各个部门的经营活动提供了一个相对稳定的基础。

＠有利于避免因资金分配规则改变而使各部门之间产生冲突。

＠比较容易对预算进行协调。

增量预算的缺点包括：

①没有考虑经营条件和经营情况的变化。

＠容易使企业管理层和部门经理产生维持现状的保守观念，不利于企业创新。

＠与部门和员工的业绩没有联系，没有提供降低成本的动力。

＠鼓励各部门用光预算以保证下一年的预算不减少。

＠随着业务活动及其开支水平的变化而失去合理性、可行性。

(2)零基预算(zerobasedbudgeting)。这种预算是指在新的预算期，不受以往预算安排的影响，不考虑过去的预算项目和收支水平，以零为基点编制预算。采用零基预算必须从实际出发，逐项审查新预算期内各项业务的内容及其开支标准，重新分析、判断各个部门的需求和费用，根据企业财力，在综合平衡的基础上编制预算。

零基预算的优点包括：

①有利于根据实际需要合理分配资金。

＠有利于调动各个部门和员工参与预算编制的积极性。

＠增强员工的成本效益意识。

＠鼓励企业管理层和部门经理根据环境变化进行创新。

＠增加预算的科学性和透明度，提高预算管理水平。

零基预算的缺点在于：

①预算编制比较复杂，工作鼠大，费用较高。

＠如果过度强调眼前预算项目的需要，容易导致追求短期利益而忽视长期利益。

＠预算规则和业务项目开支标准的改变可能引起部门之间的矛盾和冲突。

（二）企业业绩衡量

企业业绩包括两类：一类是战略性业绩，即与企业战略地位和战略目标相关的绩效，比如市场竞争力、行业地位、企业成长性、企业声誉、重大创新等。这类业绩具有整体性和长期性。另一类是经营性业绩，即与企业日常经营活动相关的业绩，如月度或年度的销售额、净利润额、资产回报率、质械合格率等。这类业绩与企业局部或短期的经营活动相关。与以上两类业绩对应，企业业绩衡量包括战略性业绩衡量和经营性业绩衡量。无论哪一类业绩衡量，都须使用财务指标和非财务指标对其进行定性和定量衡最，并且将衡量结果与本企业的历史业绩以及同期同类企业的业绩进行比较，对发现的差距和差距产生的原因作出分析。下面是企业通常使用的业绩衡量指标。

1.财务衡量指标。

1)盈利能力和回报率指标。

①毛利率与净利润率。利润通常由成本和收益两部分组成，因此企业的盈利水平与成本和收益两个方面直接相关。反映企业盈利能力和盈利水平的指标主要有毛利率与净利润率。毛利率与净利润率的计算公式如下：

毛利率＝［（营业收入一销售成本）÷营业收入]xl00%

净利润率＝［（营业收入一销售成本一期间费用）÷营业收入]X100%

与上一年的情况进行比较，毛利率的变化反映销售收入和销售成本之间差距的变化。企业通过综合考察产品销售价格、销售数量、销售成本等各方面的变化以及企业的业务范围（如是零售业还是制造业），可以衡量企业盈利能力的变化。

＠己动用资本报酬率(ROCE)。已动用资本报酬率又称作投资回报率(ROI)或净资产回报率(RONA)，是衡益企业投资效益和盈利能力的重要指标，其计算公式如下：

己动用资本报酬率(ROCE)=(息税前利润÷当期平均已动用资本）x100%

(2)股东投资指标。

①每股盈余、每股股利和市净率。每股盈余或每股股利是显示企业为股东带来收益的主要指标。没有令人满意的每股盈余或每股股利将导致股东抛售他们手中的股票。市净率是衡量、评估股票投资价值的指标，假设其他条件相同，则市净率与股票的投资价值成反方向变化。每股盈余、每股股利和市净率的计算公式是：

每股盈余＝净利润十股票数量

每股盈余＝净利润÷股票数量

每股股利＝股利÷股票数量

市净率＝每股市价÷每股净资产

＠股息率。股息率是衡量企业投资价值的重要指标之一。假设其他条件相同，则股息率低表示企业将较多的利润进行再投资，股息率高则表明企业将较多的利润用于股东分红。股息率通常高于利息率。股东既希望股票价格上升，又希望得到的股息超过投资者从固定收益证券中得到的回报。股息率的计算公式是：

股息率＝每股股利÷每股市价xl00%

＠市盈率。市盈率是用于评估股价水平是否合理的指标之一。投资者常常用市盈率来衡量、判断同一行业内不同价格的股票是否被高估或者低估。一般情况下，如果投资收益和股利走低，股票的市值即价格也将下降。但是，如果企业发展和股利增长的前景很好，那么即使当前投资收益和股利不高，股票市值也会高企，从而拉高市盈率。市盈率还受到利率变动的影响，利率的提高会降低股票的吸引力，从而导致市盈率下降。市盈率的计算公式是：

市盈率＝每股市价÷每股盈余xl00%

(3)流动性指标。流动性指标是衡欺企业避免拖欠债务和偿还短期债务能力的指标。一般情况下，作为流动性指标的各种比率越高，企业避免拖欠债务和偿还短期债务的能力越强。流动性指标主要包括：

流动比率＝流动资产÷流动负债x100%

速动比率＝（流动资产一存货）÷流动负债x100%

存货周转期＝存货x365÷销售成本

应收账款周转期＝应收账款借方余额x365÷销售收入

应付账款周转期＝应付账款贷方余额x365÷购买成本

(4)综合负债和资金杠杆指标。企业资金来源于股东权益和负债，它们之间的比率称为负债率。负债率体现企业的整体负债水平和资金杠杆水平。负债率越高，企业的整体负债水平越高，资金杠杆率往往也越高。此外，企业经营活动产生的现金净流量是企业偿还债务的财务保障，现金净流量与企业债务总额之间的比率称为现金流挝比率，该比率反映企业偿还全部债务的能力，这个比率越高，企业偿还全部债务的能力越强。负债率和现金流扯比率的计算公式如下：

负债率＝有息负债÷股东权益x100%

现金流量比率＝经营现金净流量÷(流动负债＋非流动负债）x100%

上述衡量企业业绩常用的财务指标都表现为某种比率。使用比率来衡量、评价企业业绩的主要原因有：

(1)通过比较不同时期的比率可以很容易地发现它们的变动。

(2)相对于实物数批或货币的绝对数值，比率对企业业绩的衡批更为适合。例如，分析、评价企业产品的市场竞争力时，使用市场占有率比使用产品销售量或销售额更为合理、准确。

(3)比率适合用作业绩目标。如投资报酬率、销售利润率、资产周转率等作为业绩目标，既简明又易于理解。

(4)比率提供了总结企业业绩和经营成果的工具、方法，并可在同类企业之间进行比较。

但是，用比率来评价企业业绩有以下局限性：

(1)信息获取存在困难。尤其在和同类企业进行比较时，识别哪些企业属于同类企业，以及如何获得这些企业的相关信息，都不是容易做到的。

(2)信息的使用存在局限性。比如，企业在比较当期业绩与历史业绩时，如果外部环境中的通货膨胀或突发事件造成该企业的股价大涨或大跌，或者发生潜在变动，那么这种比较就可能存在局限性。

(3)比率在各个行业的理想标准不同，而且理想标准会随着时间推移发生改变，这为不同行业或同一行业中不同企业的业绩比较带来困难。

(4)比率有时不能准确反映真实情况。例如，某企业的流动性比率较高，有可能反映该企业的经营业绩较好、偿债能力较强，也有可能是由于营运资本管理较差导致的较多的存货和应收账款造成的。只有透过比率表象做进一步深入考察分析，才能判明真相。

(5)比率有时体现的是被扭曲的结果。例如，缺乏对商标中无形资产的评估、确认，或者没有估计、计量存货和交易的机会成本等，都可能导致比率不能正确反映企业经营结果和业绩。

(6)可能鼓励短期行为。如果过度追求月度、季度及年度的业绩目标，就有可能偏离企业长期战略发展的需要。

(7)忽略其他战略要素。比率控制不能激励企业高管层关注财务因素之外的影响企业成败的重要战略要素，如创新和顾客服务。

(8)激励、控制的人员范围有限。对于那些对财务结果无任何责任的人员，无法起到激励和控制作用。

2.非财务衡屈指标。

非财务衡量指标是基于非财务信息的业绩衡量指标。表4-2列出了一些非财务衡量指标。

表4-2非财务指标

使用非财务指标衡量、评价企业业绩的主要原因有：

(1)能够反映和监控非财务方面的经营业绩。

(2)通常比使用财务衡量指标提供企业业绩信息更为及时。

(3)容易被非财务管理人员理解并使用。

(4)有利于激励企业高管关注财务因素之外的因素甚至决定企业成败的战略因素。

(5)一些衡量企业长期业绩的非财务指标有利于避免短期行为。

(6)往往需要同时采用定性和定量方法进行分析和衡量，因此能够更好地反映企业业绩的真实情况。

(7)激励、控制的人员范围较广，覆盖了对财务结果无任何责任的人员。

采用非财务指标衡量、评价企业业绩有如下局限性：

(1)不能使用统一的比率标准，因此不易发现业绩变化或进行业绩比较。

(2)指标通常产生于各个经营部门并被它们分别使用，不能作为所有部门的共同业绩目标即企业整体性业绩目标。

(3)难以避免外部环境中某些因素的变化，造成不能客观、真实地衡最和反映企业业绩。

（三）ESG绩效衡量

1.ESG概念和内涵。

ESG是环境(environmental)、社会(social)和治理(governance)的英文单词首字母缩写，是一种关注环境变化影响、社会效益和公司治理绩效综合表现的发展理念，也是企业可持续发展的核心内容和评价标准。

ESG理念的前身，最早可追溯至20世纪60年代的社会责任投资理念，该理念强调以投资影响企业行为，敦促、鼓励企业履行社会责任。2006年，联合国成立责任投资原则组织(UNPRI)，正式提出ESG概念。该组织制定并公布的责任投资原则，将环境、社会责任和公司治理三个因素融入投资策略，以期降低投资风险、提高投资收益率并创造长期价值。2009年，由联合国贸易和发展会议(UNCTAD)、联合国全球契约(UNGlobalCompact)、联合国环境规划署可持续金融倡议(UNEPFI)和联合国责任投资原则组织(UNPRI)共同发起的可持续证券交易所倡议(SustainableStockExchangeInitiative)，开启了由证券交易所、投资者、监管机构等多方参与共促的ESG发展新阶段。此后，ESG概念不断深化，逐渐形成了包括ESG披露标准、ESG评价体系和ESG投资三大关键环节的完整体系。企业根据ESG评价体系包含的内容对相应信息进行披露，评价机构对企业披露的信息进行评价，ESG投资者再根据评价结果作出投资决策。

联合国193个成员国于2015年召开可持续发展峰会，从社会、经济和环境三个维度，制定并通过了拟于2030年前实现的17个可持续发展目标。此后，ESG作为”可持续发展”理念在投资界和企业界的具体体现，成为企业追求可持续发展的核心理念、行动指南和实践工具。

2.ESG披露标准。

ESG披露标准是规定和指导企业披露与环境、社会和公司治理相关的信息和数据的准则和框架，包括披露的范围、内容和格式等。它们旨在确保信息的透明度和可比性，帮助投资者和利益相关方了解企业的ESG表现。目前，不同国际组织、行业协会或政府部门制定了多个ESG披露标准，其中较为常见的披露标准有以下几个：

(1)GRI标准。GRI标准是由全球报告倡议组织(GlobalReportingInitiative，GRI)制定的标准。该标准自2000年问世，经过多次修改、补充和完善，现已成为一套在全球范围内得到广泛使用的标准。

GRI标准分为通用标准和议题专项标准。GRI通用标准适用于所有组织，其披露内容包括组织概况、战略、利益相关方参与、道德与诚信、管治以及报告实践六大方面内容。GRI议题专项标准由经济、环境和社会领域的79项指标构成。在经济领域，经济议题专项标准涵盖9项指标，分别从经济绩效、市场表现、间接经济影响、采购、反腐败、不当竞争行为和税务等方面，反映企业及其利益相关者对经济产生的影响。在环境领域，环境议题专项标准采用30项指标，分别从原材料、能源、水资源、生物多样性、排放、污水和废弃物、环境合规性等方面，反映企业运营活动对环境产生的影响。在社会领域，社会议题专项标准使用40项指标，分别从就业、雇佣、劳资关系、职业健康与安全、培训与教育、多元化与平等机会、反歧视、结社自由与集体谈判、童工、强迫或强制劳动、安保、原住民权利、人权评估、当地社区、供应商社会评估、公共政策、客户健康与安全、客户隐私等方面，反映公司政策对社会产生的影响。上述每一项指标都含有明确、具体的披露内容。例如，经济绩效指标包括组织产生和分配的经济价值、气候变化产生的财务影响、固定福利计划、从政府获得的财政补贴等。

(2)ISO26000标准。ISO26000标准是由国际标准化组织(InternationalStandardOrganization，ISO)制定的编号为26000的社会责任指南标准，该标准”旨在帮助所有组织（尤论其起点是什么）将社会责任整合到他们的运作方式中”。

ISO26000标准为所有类型的企业提供指导，该标准涵盖社会责任的定义、原则、背景、特点、核心议题等。ISO26000标准列出了七个社会责任核心议题，分别是组织治理、人权、劳工、环境、公平运营、消费者问题、社会参与和发展。七个核心议题下设37个具体议题。例如，消费者问题下设7个具体议题：公平交易、真实无偏见的信息、公平的合同；保护消费者健康与安全；可待续消费；消费者服务、支持、投诉与调解纠纷；保护消费者信息与隐私；基本服务获取；教育与认知。37个具体议题又下设217个细化指标，以便企业深化对社会责任的理解，提高对自身履行社会责任的要求，完善履行社会责任的行为。

(3)SASB标准。SASB标准是由设立在美国的可持续会计准则委员会(SustainabilityAccountingStandardsBoard，SASB)制定的标准。该标准采用独有的行业分类，为不同行业制定有关ESG议题的信息披露准则。

SASB标准包括五个信息披露主题，分别是环境、社会资本、人力资本、商业模式与创新、领导与治理。每个信息披露主题都包含若干个与可持续发展相关的议题，例如，领导与治理主题包含系统风险管理、事故与安管、商业道德与付款透明度、竞争行为、监管捕获和政治影响、材料采购和供应链管理等7个议题。五个信息披露主题共包含30个议题。

SASB标准根据企业的业务类型、资源强度、可待续影响力和可待续创新潜力，将企业分为77个行业（涵盖11个部门），针对每个行业的可持续性发展特征，从上述五个信息披露主题下的30个议题中，为每个行业选出该行业最重要、最为关注的若干议题作为企业确定披露主题的参考指南。

(4)CDP标准。CDP标准是由碳排放信息披露项目(CarbonDisclosureProjest，CDP)制定的标准。碳排放信息披露项目是一家总部设在伦敦的非营利性机构，该机构专注于气候、森林和水等环境问题的自愿披露，披露的主体包括城市和企业。

CDP标准的信息披露框架涉及气候、森林和水三大议题，这些议题以调查问卷的形式提供给相关企业选用。关于气候问题的调查问卷包括治理、风险和机遇、商业战略、目标和绩效、排放方式、排放数据、能源使用量和消耗量、碳定价、供应链管理等多项指标，用以反映企业经济活动对气候变化的影响。关于水问题的调查问卷设有水资源利用情况及其对业务的影响、管理及治理流程、风险和机遇、水核算、商业战略、目标、供应链管理等指标，用以披露企业在确保水资源安全性方面的信息。关于森林问题的调查问卷列出管理流程、风险和机遇、治理机制、商业战略、政策及实施、障碍与挑战、供应链管理等指标，用以反映企业与森林资源及其他自然生态系统相关的行为和效果。

(5)TCFD标准。2015年12月，G20金融稳定委员会(FSB)成立了气候相关财务信息披露工作组(TaskForceonClimate-relatedFinancialDisclosures，TCFD)，TCFD于2017年发布《气候相关财务信息披露框架》，即TCFD标准。

TCFD标准包括四个核心要素，分别是：

治理：组织与气候有关的风险与机会的治理情况；

战略：与气候相关的风险和机遇对组织的业务、战略和财务规划的影响，以及组织在战略上的韧性；

风险管理：组织识别、评估和管理气候相关风险的流程、制度；

指标和目标：组织用于识别、管理与气候有关的风险和机会的指标和目标。

围绕上述四个核心要素，TCFD给出两类披露指标：第一类是面向所有行业的通用披露指标；第二类是供特定行业如金融行业使用的特定行业补充披露指标。

上述ESG披露标准之间在制定目标、核心议题、结构框架、内容体系等方面既存在相似之处，又各具特色。以制定目标为例，GRI的初衷是编制一套全球各类组织共享的可持续发展报告框架；ISO26000侧重开发适用于包括政府在内的所有社会组织的”社会责任”指南标准；SASB的目标是为不同行业量身定制企业可持续性会计准则；CDP是通过制定统一的碳信息披露框架，反映气候变化带来的碳成本、风险、机遇以及碳交易等信息；TCFD致力于设计一套与气候相关的财务信息披露架构。

3.ESG评价体系。

ESG评价体系是用于评估企业在ESG领域的绩效和风险的方法和工具，该体系基于已披露信息和其他公开信息，通过定釐和定性指标对企业的ESG表现进行评估。

ESG评价体系由评价机构、投资研究机构等开发和应用，它们基于ESG披露标准，结合自己的评价方法、指标和模型对企业ESG业绩和风险进行评估。

(1)ESG评价原则。ESG评价应遵循以下原则：

(1)客观性。评价人员秉持诚实正直的职业道德和操守，以事实为依据，以资料和数据为客观证明，对企业ESG表现作出公正、公平、规范的评价。

＠独立性。评价人员独立开展评价活动，并且在任何情况下都应不带偏见，没有利益上的冲突。评价方法、过程和结果公开透明，不受被评价企业的影响。

＠一致性。使用一致的时间维度、评价方法、评价过程和统计方法，使数据信息能为利益相关方提供有意义的比较。

＠适宜性。评价方案应符合特定应用场景的特点和需求。对于有显著区别的应用场景，应选用不同的评价指标和评价方法。

(2)ESG评价指标体系。目前，国内外已有多个ESG评价机构编制了通用性或行业专用性的标准化指标体系。基于对主流或有代表性的评价指标体系的归纳，ESG三个维度评价指标体系常见的内容如下：

①环境维度。废物污染及管理政策、清洁制造、能源使用／消费、可再生能源、碳及温室气体排放、节能减排措施、水资源使用与管理、物料使用和管理、自然资源使用和管理、生物多样性、员工环境意识、绿色采购、环境成本核算、环境信息披露、碳交易与定价、绿色产品及绿色技术。

＠社会维度。国家战略响应、产业链协同、合作机制和平台、客户服务与权益保障、企业招聘政策、员工多元化与平等、员工满意度和流动率、员工权益、员工培训与发展、工作条件、职业健康安全、生产规范、产品安全与质量、供应商及供应链责任管理、应对公共危机、数据安全与隐私保护、社区参与和发展、精准扶贫、公益慈善。

＠治理维度。公司治理结构、股东权益保护、董事会独立性与多样性、高管薪酬、信息披露、组织结构、企业文化、ESG管理、反贪污受贿政策、纳税透明度、商业道德和行为规范、反不公平竞争、风险管理、创新发展、利益相关者关系。

ESG评价指标体系一般为三级或四级指标体系。一级指标基于环境、社会、治理三个维度设置。二级指标基于对ESG相关法律、法规、披露标准和企业实践的梳理得出。三级指标和四级指标则是对上一级指标的具体测量与细化。

(3)ESG评价方法。ESG评价的一般方法如下：

①收集信息数据。通过多种途径和方式收集评价对象的相关信息数据。例如，收集公司自主披露的信息以及行业协会、投资研究机构、新闻媒体和网站等相关机构公开发布的信息，还可以通过向公司发放调查问卷或要求公司提供各类文件来获取相关数据。

＠筛选指标。基于对所收集数据的科学分析与比较，确定适用于被评价企业的指标并构建3-4级指标体系。

＠确定指标权重。确定指标权重应主要依据以下因素：

a行业特定性。不同行业在ESG方面面临不同的挑战和机会。因此，指标权重应根据行业的性质和特点进行调整。对于特定行业，越重要的ESG问题，其指标权重应越大。

b公司战略目标。ESG指标权重应与公司战略目标相一致。如果公司的战略目标强调绿色发展，那么有关环境方面的指标权重应较大。

C利益相关方期望。根据利益相关方的关切度或期望值，赋予ESG各项指标合适的权重。

d投资者偏好。投资者有不同的偏好和投资目标。一些投资者可能更关注环境问题，而另一些投资者可能更关注社会或治理问题。因此，应在权衡不同投资者偏好和需求的基础上适当确定ESG指标权重。

e法规和标准。一些国家、地区、行业可能有特定的ESG标准和相关法规。应遵循已有标准和法规确定ESG指标权重。

确定指标权重的方法视不同情形而定。对于不确定性较大的指标，可采用专家打分、专业团队集体商讨等主观权衡法确定权重；对于重要程度区分较为明显且难以量化的指标，宜采用两两比较法，即指标之间进行一对一的比较，重要的指标得一分，次要的指标得零分；对于层级和数最较多的指标，可使用判断矩阵法，即首先将所有指标列出来，组成一个NxN的方阵，然后对各个指标进行两两比较并打分，最后对各指标的得分求和并确定权重；对于可量化且不确定性大的指标，应采用适宜的数据统计模型或数学方法确定权重，等等。

＠综合评分及评价等级。首先应确定分值范围，不同的评价方案可根据需要确定不同的分值范围，例如，将分值限定在"O-1"、"O-10"、"O-100"或”负值一正值”之间。其次，依据企业ESG的实际表现，通过采用数学方法或主观权衡法对指标进行评分，表现最差的指标评为0分，表现最好的指标评为最高分，其他指标则在最低分和最高分之间进行评分。将各指标的得分乘以各自的权重，求得每个指标的最终得分。再次，确定等级划分与评价的准则。例如，以A、B、C划分企业ESG等级，A级表示领先，B级表示中等或平均，C级表示落后。其中每一级又划分为高、中、低三个子级，如A级从高级到低级划分为AAA、AA和A三级；B级和C级也是如此。最后，确定指标分数与各个等级的对应关系，并依据各个指标的最终得分，对企业ESG表现作出分类和综合等级评价。

（四）平衡计分卡的企业业绩衡量

1.平衡计分卡的内涵。

卡普兰(Kaplan)和诺顿(Norton)于20世纪90年代后提出的平衡计分卡是一种从财务、顾客、内部流程、创新与学习四个角度，将组织的战略转化为可操作的衡量指标和目标值，从而保证组织战略得到有效的实施和控制的一种绩效管理体系。图4-20是一个平衡计分卡的应用实例。

图4-20平衡计分卡实例

(1)财务指标。财务指标能够显示企业战略及其实施对提高企业盈利能力和股东价值作出的贡献，常用的财务指标有营业收入、销售增长率、利润增长率、资产回报率、股东回报率、现金流量、经济增加值等。前面在”企业业绩衡量”中阐述的”财务衡量指标”，都可作为平衡计分卡财务指标内容的选取对象。

(2)顾客指标。顾客指标用来衡量和反映企业在满足顾客需求、提高顾客价值方面的业绩。顾客指标的设定和选择取决于企业对目标市场的价值定位。常用的顾客指标有顾客满意度、顾客投诉率、投诉解决率、准时交货率、市场份额、客户保留率、新客户开发率、客户收益率等。

(3)内部流程指标。内部流程指标用于衡量和确认企业在哪些业务流程上表现优异，需要加强或改进哪些业务流程才能保证战略落地。常用的内部流程指标有数字化信息系统覆盖率、计划准确率、设备利用率、订单准时交付率、采购成本和周期、项目进度及完成率、废物减排及利用率、安全事故率、接待客户的时间和次数、对客户诉求的反应时间以及员工建议采纳率和员工收入等。内部流程指标的内容多数是驱动性或动因性指标，其改善和提升能够直接导致企业在财务、客户等业务领域的改进并产生积极成果。

(4)创新与学习指标。平衡计分卡的前三类指标展示了企业的实际能力及其与企业实现业绩增长和成功实施战略所必需的能力之间的差距。弥补这个差距的关键是通过提高员工素质和能力以及改善企业组织文化推进企业创新。创新与学习指标衡量和体现企业在人力资源管理以及建设创新型、学习型组织和文化方面的业绩，常用的指标有研发费用占销售额的比例、新产品销售额占总销售额的比例、专利等级和数量、数字化技术采用率、员工流动率、员工培训费用及次数、员工满意度等。创新与学习指标对驱动企业经营活动达到平衡计分卡其他三类指标的要求，使财务、客户、流程等方面得到待续改善并成为企业战略和企业长远成长的坚固支撑，起着重大作用。

2.平衡计分卡的特点。

与企业传统的业绩衡量体系和方法比较，平衡计分卡具有如下特点：

(1)用全面体现企业战略目标的四个方面的指标内容代替了单一的财务指标内容，为企业战略实施提供了强有力的支持。

(2)平衡计分卡四个角度指标所包含的内容体现了五个方面的平衡：财务指标和非财务指标的平衡；企业的长期目标（如创新与学习指标的内容）和短期目标（如财务指标的内容）的平衡；结果性指标（如财务指标的内容）与动因性指标（如内部流程指标、创新与学习指标的内容）之间的平衡；企业内部利益相关者（员工）与外部利益相关者（股东、客户）的平衡；领先指标即预期性指标与滞后指标即结果性指标之间的平衡。这些平衡有效避免了企业业绩衡量和考核中的片面性、表面性和间断性，使企业业绩衡量和考核科学化、系统化、长期化，成为企业战略控制可靠、有效的工具。

(3)平衡计分卡四个指标的内容之间紧密联系、相互支持、彼此加强。例如，财务指标的内容既为其他指标内容的选择和设定确立了量化目标和标准，又作为其他指标内容完成的结果对企业业绩起着综合评价作用。有的目标内容之间相互交叉，如销售增长率既可作为一项财务指标，也可纳入客户指标；数字化信息系统覆盖率可同时列入内部流程指标和创新与学习指标等。

(4)每个企业的平衡计分卡都具有独特性。企业应根据自身战略及其实施情况、产品和服务的性质、企业规模和成长阶段、生产技术和组织形式、员工构成和文化特色以及所处行业的竞争格局和行业成功关键因素等，合理选择和确定平衡计分卡四个角度指标的具体内容。

3.平衡计分卡的作用。

(1)为企业战略管理提供强有力的支持。平衡计分卡的相关指标内容都源于企业战略，都与企业战略目标息息相关，企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面、正确运用来完成。

(2)提高企业整体管理效率和效果。平衡计分卡所包含的四项指标内容，都是企业成功经营和未来发展的关键性要素。平衡计分卡将这些分散在不同经营领域的要素有机地结合在一起，形成一份提供给管理者的简明而客观的管理诊断报告，使管理者只需用较少的时间就能清楚、全面地了解企业战略以及财务、客户、流程、创新与学习等领域的管理状况，及时采取有效措施解决相关问题，从而提高企业整体管理的效率和效果。

(3)促进部门合作，完善协涸机制。平衡计分卡通过对企业经营各种关键性要素的组合，使管理者清晰地看出各个职能和业务部门在企业整个经营、业务体系中的相互关联和不同作用，使他们认识到各个领域的活动目标一致、相互配合的重要性和必要性，从而制定符合企业实际，能够统筹并协调各个经营领域的活动，促进不同部门之间合作的制度和实施方案。

(4)完善激励机制，提高员工参与度。平衡计分卡体现目标管理，以清晰、合理的业绩目标和实现目标所需要的驱动措施、激励机制，引导和鼓励员工主动完成目标。同时，平衡计分卡各个角度的指标与相关经营领域的活动密不可分，具有较强的专业性和实践性，为在各领域从事各种专业活动的广大员工积极参与相关指标的合理制定并监督实施，提供了必要性和可行性。

(5)促进企业立足实际、着眼未来，实现长期可持续发展。前述平衡计分卡的特点之一是体现企业经营长期目标和短期目标之间的平衡性，因此，它有助于管理者既避免采取不顾企业长远发展的短期行为，又防止走入忽视当前实际和客观条件盲目冒进的误区，从而推动企业健康成长和发展。

（五）统计分析与专题报告

l统计分析报告。

统计分析报告是统计分析结果的一种表现形式。统计分析结果是运用统计资料和统计分析方法所揭示的有关事物的本质和规律性。统计分析结果可以通过表格、图形和文章等多种形式表现出来，通过文章形式表现的统计分析结果就是统计分析报告。统计分析报告是统计分析结果最完善的表现形式，它可以综合而灵活地运用表格、图形等形式，可以使分析结果的表现鲜明、生动而具体，可以进行深刻的定性表述。

统计分析报告具有如下特点：

(1)以统计数据为主体。统计分析报告主要以统计数字语言来直观地反映事物之间的各种复杂联系；以确凿的数据来说明具体时间、地点、条件下社会经济领域的成就和经验、问题与教训、各种矛盾及其解决办法；用简洁的文字来阐述事物量的方面及其关系，并进行定量分析。

(2)以科学的指标体系和统计方法来进行分析研究和说明。统计分析是一种着眼于社会经济现象量的方面并在质与最的辩证统一中进行研究的方法，而统计分析报告就是通过运用一整套科学的统计指标体系进行数量研究并进而说明事物本质的文字表达形式。科学的指标体系和灵活适用的统计方法使统计分析报告具有其他战略控制方法不可替代的作用。

(3)具有独特的表达方式和结构特点。统计分析报告属于应用文体，基本表达方式是叙述事实，让数字说话，在阐述中议论，在议论中分析。在表现事物的现象和本质与陈述分析过程和结论时，不用夸张、虚构、想象等修辞手法，而是用精炼的文字、准确的数据、简洁的结构表达丰富的内容。

(4)逻辑严密、脉络清晰、层次分明。统计分析报告一般是先摆数据、事实，然后进行各种科学的分析，揭示问题及其本质和产生的根源，最后有针对性地提出解决办法、措施和建议。统计分析报告的行文应做到逻辑有序、主次分明、详略得当，统计资料与基本观点统一、形式与内容统一，将数据、分析、问题和建议融为一体。

2.专题报告。

专题报告是企业管理人员指定专人对特定问题进行深入、细致的调查研究，形成包括现状与问题、对策与建议等内容的研究报告，如”关于房地产开发战略的研究”“关于企业形象战略的研究”“关于企业市场竞争力的调查报告”等，以供决策者参考。

专题报告有助于企业对某一重要而具体的问题进行深入研究，有助于企业管理者开阔战略视野，有助于企业内外的信息沟通。专题报告可以由企业内部人员完成，也可以委托大学、科研院所或咨询机构的专业人员以课题、项目的形式完成，还可以由企业内部人员与外部有关专业人员合作完成，这要视企业的具体情况而定。

经验证明，一份好的专题报告，不仅能揭示有关降低成本、提高市场竞争力和市场份额或更好地运用资本的奥秘，而且对战略控制的实施和战略目标的实现具有重大的积极作用。

第四节公司战略与数字化技术

数字化技术(digitaltechnology)就是通过利用电子计算机软硬件、周边设备、协议、网络和通信技术，实现信息离散化表述、定量、感知、传递、存储、处理、控制、联网的集成技术。在企业数字化管理过程中，管理者以数字化技术为手段，以企业发展战略为方向，针对企业的产业资源、人力资源、技术资源、市场资源设置及运作现状，以计算机网络技术为基础，以管理应用软件开发为核心，建立企业的管理信息系统。

一、数字化技术

（一）数字化技术发展历程

信息化、数字化、智能化联系紧密，相互衔接，推动产业升级。数字化是信息化的高阶阶段，是信息化的广泛深入运用，是从收集、分析数据到预测数据、经营数据的延伸，而智能化是信息化、数字化的最终目标，也是发展的必然趋势。当前，全球信息通信技术正进入技术架构大迁徙时代，企业数字化转型正在经历从基于传统信息技术(IT)架构的信息化管理，迈向基于云架构的智能化运营。图4-21列出了数字化技术的主要发展历程。

图4-21信息化、数字化、智能化的关系模型

1.信息化。

信息化(informatization)通常指现代信息技术应用，特别是促成应用对象或领域（比如企业或社会）发生转变的过程。例如，企业信息化不仅是指在企业中应用信息技术，更重要的是指深入应用信息技术所促成或所能够达成的业务模式、组织架构乃至经营战略的转变。

信息化的基本功能是开发信息资源，其主要任务是通过测量记录、筛选加工、安全存储、互联传送，让人们随时获得必要的信息。信息化的评价标准主要是组织在战略决策和行动中能否便捷地得到准确、及时、足够的信息。

2.数字化。

数字化是指将信息从纸质或非数字形式转化为数字形式的过程，也可用来描述把数字技术或工具引入各种活动、产品或服务的过程。

数字化的基本功能是信息形式的统一化、信息表达的准确化、信息利用的高效化，其主要任务是通过信息的最化、模数转换、统一贯通、建模解算、模拟仿真等实现信息的增值。数字化的评价标准主要是组织数字信息的应用范围和增值水平。

3.智能化。

智能化是在产品、工具和工作系统中协同应用人类智能和人工智能，以提高其功效的过程。

智能化的本质特征在于智能的协同发展和应用。智能化既不是单纯的人脑功能开发，也不是单纯的信息技术开发和计算机网络应用。智能化是人类智能与工具智能协同发展，个人智能与组织智能及社会智能协同发展，不断提升科技、经济和社会活动功效的过程。

（二）数字化技术应用领域

1.大数据。

大数据(bigdata)是维克托·迈尔—舍恩伯格(ViktorMayer-Schonberger)在2008年的著作《大数据时代》中提出的概念。大数据是指所涉及的资料规模巨大，无法通过目前常规的软件工具在合理时间内达到撕取、管理、处理、整理成为有用信息的数据集合。大数据的主要特征为大且性(volume)、多样性(variety)、高速性(velocity)、价值性(value)。

(1)大址性，是指大数据的数量巨大。在大数据时代，个人电脑、手机、平板电脑等网络工具的使用和高度发达的网络技术的普及，使数据资料的来源范围不断拓展，数据的计量单位从PB到EB再到ZB，数据量增长发生了质的飞跃。

(2)多样性，是指数据类型繁多。大数据不仅包括传统的以文本资料为主的结构化数据，还包括信息化时代所有的文本、图片、音频、视频等半结构化数据和非结构化数据，且以半结构化和非结构化数据为主。

(3)高速性，是指大数据处理时效性高。大数据产生速度快，有价值信息存在时间短、时效性强，在海量的数据面前，处理数据的效率关乎数据是否有使用价值，因此，迅速有效地提取大量复杂数据中的有价值信息显得非常重要。

(4)价值性，是指大数据价值巨大，但价值密度低。大数据中存在反映人们生产、生活、商业等各方面极具价值的信息，但由于大数据规模巨大，数据时时刻刻都在更新变化，这些有价值的信息很可能转瞬即逝。因此，如何通过强大的机器算法迅速高效地完成数据的价值”提纯”，成为大数据时代亟须解决的难题。

2.人工智能。

人工智能是一门新兴的边缘学科，是自然科学和社会科学的交叉学科，它吸取了自然科学和社会科学的最新成果，以智能为核心，形成了具有自身研究特点的新的体系。人工智能的研究涉及广泛的领域，包括知识表示、搜索技术、机器学习、求解数据和知识不确定问题的各种方法等。人工智能的应用领域包括专家系统、博弈、定理证明、自然语言理解、图像理解和机器人等。人工智能也是一门综合性学科，它是在控制论、信息论和系统论的基础上诞生的，涉及哲学、心理学、认知科学、计算机科学、数学以及各种工程学方法，这些学科为人工智能的研究提供了丰富的知识和研究方法。图4-22给出了和人工智能有关的学科以及入工智能的研究和应用领域的简单图示。

图4-22人工智能的研究和应用

3.移动互联网。

移动互联网是个人计算机(PC)互联网发展的必然产物，它将移动通信和互联网二者结合起来，成为一体。它是互联网的技术、平台、商业模式和应用与移动通信技术结合并实践的活动的总称。移动互联网是移动和互联网融合的产物，继承了移动随时、随地、随身和互联网开放、分享、互动的优势，是一个全国性的以宽带IP为技术核心且同时提供话音、传真、数据、图像、多媒体等高品质电信服务的新一代开放的电信基础网络，由运营商提供无线接入，由互联网企业提供各种成熟的应用(App)。

4.云计算。

云计算(cloudcomputing)是分布式计算的一种，是指通过网络”云”将巨大的数据计算处理程序分解成无数个小程序，然后通过多部服务器组成的系统处理和分析这些小程序得到结果并返回给用户。早期的云计算就是简单的分布式计算，解决任务分发，并进行计算结果的合并，因而云计算又称为网格计算。通过这项技术，可以在很短的时间内（几秒钟）完成对数以万计的数据的处理，从而形成强大的网络服务。

云计算包括以下几个层次的服务：基础设施级服务(InfrastructureasaService，IaaS)、平台级服务(PlatformasaService，PaaS)和软件级服务(SoftwareasaService，SaaS)。这里所谓的层次是分层体系架构意义上的”层次”。IaaS、PaaS、SaaS分别在基础设施层、软件开放运行平台层、应用软件层实现。

(1)基础设施级服务(IaaS)。消费者通过互联网可以从完善的计算机基础设施获得服务。基础设施级服务是把数据中心、基础设施等硬件资源通过Web分配给用户的商业模式。

(2)平台级服务(PaaS)。平台级服务实际上是指将软件研发的平台作为一种服务，以软件级服务的模式提交给用户。因此，平台级服务也是软件级服务模式的一种应用。同时，平台级服务的出现可以加快软件级服务的发展，尤其是加快软件级服务应用的开发速度。平台级服务使得软件开发人员可以在不购买服务器等设备环境的情况下开发新的应用程序。

(3)软件级服务(SaaS)。它是一种通过互联网提供软件的模式，用户无须购买软件，而是向提供商租用基于Web的软件，来管理企业经营活动。

软件级服务模式大大降低了软件尤其是大烈软件的使用成本，并且由于软件是托管在服务商的服务器上，减少了客户的管理维护成本，可靠性也更高。

5.物联网。

物联网(InternetofThings，loT)是新一代信息技术的重要组成部分，意指”物物相连的互联网”，是在互联网基础上延伸和扩展的网络。它将各种信息传感设备与互联网结合起来形成一个巨大的网络，实现在任何时间、任何地点，人、机、物的互联互通。这里有两层意思：第一，物联网的核心和基础仍然是互联网，是在互联网基础上的延伸和扩展的网络；第二，其终端延伸和扩展到了所有物品，任何物品都可通过信息传播媒介进行信息交换和通信。因此，物联网的定义是通过射频识别、红外感应器、全球定位系统、激光扫描器等信息传感设备，按约定的协议，把任何物品与互联网相连接，进行信息交换和通信，以实现对物品的智能化识别、定位、跟踪、监控和管理的一种网络。

物联网应用中的以下三项关键技术融合了信息化、数字化和智能化的内容：

(1)传感器技术：传感器把模拟信号转换成计算机能够处理的数字信号；

(2)射频识别(RFID)技术：这是把无线射频技术和嵌入式技术融合为一体的综合技术，主要应用于自动识别、物品物流管理；

(3)嵌入式系统技术：这是综合了计算机软硬件、传感器技术、集成电路技术、电子应用技术的复杂技术。如果把物联网比作人体，传感器相当于人的眼睛、鼻子、皮肤等感官，网络就是传递信息的神经系统，嵌入式系统就相当于人的大脑，在接收到信息后要进行分类处理。

6.区块链。

区块链就是由一个又一个保存了一定的信息，按照它们各自产生的时间顺序连接而成的链条，它是分布式数据存储、点对点传输、共识机制、加密算法等计算机技术的新型应用模式。

从科技层面看，区块链涉及数学、密码学、互联网和计算机编程等很多科学技术问题。从应用视角看，简单来说，区块链是一个分布式的共享账本和数据库，具有去中心化、不可篡改、全程留痕、可以追溯、集体维护、公开透明等特点。这些特点保证了区块链的”诚实”与”透明”，为区块链创造信任奠定了基础。区块链丰富的应用场景，基本上都是基于区块链能够解决信息不对称问题，实现多个主体之间的信任协作与一致行动。

区块链由算法驱动，天然支持资产数字化。区块链技术采用公钥密码标识资产所有者，将资产认证信息进行加密和资产锁定，从而实现财产权利的自治。持有对应私钥的用户可以实时对外转移资产。所有交易过程算法化、智能化。

随着信息技术的高速发展，语音、图片和视频等非结构化数据经过数字化后形成数字化资产进行流通，未来房屋、汽车、土地等实物资产在区块链上登记、确权后，也可能由一纸证明演变为可度址的数字化资产，甚至进化为新时代的”实物货币”，实现真正的万物互联，所有个体都可能成为重要的节点。

近年来，数字化技术的发展呈现出多种技术、多个应用领域交叉融合的趋势，并孕育、催生了层出不穷的”黑科技”产品。例如，元宇宙(Metaverse)就是一个基于虚拟现实、增强现实和区块链等技术构建的数字化空间，它提供了一个以人为中心的虚拟世界，使人们能够与其他用户进行互动、沟通和创造。元宇宙是现实世界和虚拟世界的交汇点，它融合了各种数字技术和内容，包括3D建模、虚拟现实头盔、手柄、全息投影、人工智能和区块链等。通过这些技术，用户可以创建自己的数字身份，在虚拟世界中探索、社交、购物、学习和娱乐。元宇宙的发展潜力巨大，它有望改变人们的沟通方式、社交模式和商业模式。人们可以在虚拟世界中建立新的社交网络、开展跨界合作和创新实践。同时，元宇宙也面临着一些挑战，包括隐私保护、技术标准、内容监管和数字不平等等问题，需要综合各方力址共同解决。

随着技术的不断进步和创新，元宇宙有望成为人们生活、工作和娱乐的重要部分，开启全新的数字化时代。

二、数字化技术对公司战略的影响

（一）数字化技术对组织结构的影响

数字经济背景下，构建于互联网和信息技术基础之上的智能化和数字化为现代企业提供了全新的生存、生产、经营、竞争和创新方式。数字化转型的本质是依托数字技术对企业进行智能化、数字化改造，并借助大数据的悔量性和流动性，通过不断化解企业面临的不确定性，提升企业的生产效率。从组织结构变革的程度而言，”数字优先”的外部环境发生剧变，组织目标也发生根本性的调整，从传统的组织结构变革为提供数字化社会信息服务的互联网组织。具体而言，企业数字化技术对组织结构变革的影响表现在以下几个方面：

1.组织结构向平台化转型。

数字化时代，复杂性、动态性和不可预测性成为组织面临的主要环境生态，无处不在的不确定性，频繁的组织内、外部沟通互动，日益模糊的组织边界，都迫使企业不断提升市场竞争能力，增强环境适应能力，在组织架构上更加包容和开放，在组织沟通上更加务实和高效。

在数字经济时代，组织形态趋于柔性化、扁平化和网络化，并呈现出大平台、小前端的特征。未来的组织形态必须更敏捷地应对动态市场环境的变化，通过建立以流程驱动为基本特征的扁平化动态组织，围绕为用户创造价值，以跨部门的业务流程梳理与优化为切入点，从横向上逐步打通部门壁垒，彻底改造因部门分割而产生的流程中断、分散等状态。

2.构建传统与数字的融合结构。

数字化技术构建传统与数字的融合结构是现阶段的核心变革举措。一方面，融合结构中包含传统和新兴的两类人才、观念、技术、流程和传播渠道。在媒介融合战略的引导下，新兴的知识和理念在组织内部扩散，新生元素对传统元素会发挥强有力的引导和转化作用。因此，在组织变革中，融合结构是实现传统中人才、观念、流程等要素向互联网转变的重要机制，这是其核心价值。另一方面，如果从促进传统要素转型的角度而言，融合结构只是一种过渡性的结构，而非最终的形式。原因在于通过新兴的知识、观念、技术的引导与洗礼，尤法适应数字内容生产和分发的人员、介质等要素需要被清除，从而使组织转向更加纯粹地适宜网络端，尤其是移动端的形态。

3.以新型组织结构为主要形式。

在数字化技术的支持下，一些组织设计并采用了一些新型的组织结构以增强组织竞争力，其中最为重要的是团队结构(teamstructure)和虚拟组织(virtualorganization)。团队结构和虚拟组织是将具有不同技能的员工组合在一起共同完成多环节任务或工作的人员组合形式，它的优势在于不同专业技能的员工之间可以进行充分的协作与沟通；结构扁平化能够实现信息的保真和快速流通；较高的决策权能够为团队快速回应环境变化提供条件；充足的资源能够保障创新的成功率；相对较低的试错成本，也适宜于对新领域和新项目的探索。

(1)团队结构，是以团队作为协调组织活动的主要方式，团队成员在动机、价值取向和目标追求上具有高度的一致性，要求成员既是全才又是专才。团队具有高度的自主性，对大多数操作性工作负全部责任。信息技术使得团队之间的沟通和组织对团队的有效监督成为可能。

(2)虚拟组织，是组织扁平化在企业之间的形式，是当市场出现新机遇时，具有不同资源与优势的企业为了共同开拓市场，共同对付其他的竞争者而组织、建立在信息网络基础上的共享技术与信息，分担费用，联合开发的、互利的企业联盟体。虚拟企业运用网络来联系人员、资产和创意，不受传统组织边界或地理位置的限制，制造产品，提供服务。通过组建虚拟企业，企业可以突破自身能力的限制，追求一种完全靠自身资源或能力难以达到的目标。只有依托强有力的计算机网络，这种以信息流管理为核心能力的组织形式才可能存在。这种结构的优点在于灵活性强，有利于很快地重组社会的资源，以适应市场的需要。

（二）数字化技术对经营模式的影响

H前，数字信息资源服务大体存在两种经营模式，即国家或部门投入的公益性经营模式和产业化经营模式（又称企业化经营模式）。产业化经营模式的主体包括数据库生产商、信息内容服务商和出版商，其投资主体主要是专业机构或企业。具体而言，数字化技术对企业经营模式的影响主要体现在以下几个方面：

1.互联网思维的影响。

企业思维经历了由工业化思维向互联网思维的转型过程。工业化思维以大规模生产、大规模销售和大规模传播为主要标志。在这种思维模式下，企业也会根据市场反馈进行调整，但周期缓慢。处于工业化思维的传统企业，最大的困境是由于信息不足而导致的信息不对称，并由此产生了与之相适应的商业模式。数字经济催生了互联网思维。互联网思维颠鞘了我们对传统企业经营的固有认知，我们需要对传统企业的战略、业务、运营及管理等各个层面重新审视。最为显著和重要的变化是信息技术的飞速发展使得传统的销售与传播环节变得不再重要。依托数字技术，企业能以更好的产品和服务满足消费者的个性化需求，且价格更低、速度更快。

2.多元化经营的影响。

多元化经营巳经是经营者的共识。在数字技术的促进下，随着”互联网＋流通”的快速发展，实体零售企业加快线上线下020全渠道布局，通过线上线下融合对全渠道范围零售要素（店铺、产品、服务、渠道、技术、营业模式、业态）进行重新整合，从而推动实体零售业态多元化发展。从营业模式上看，020模式下的实体零售运用现代信息技术，充分整合线上线下全渠道资源和价值链上下游合作伙伴，打破了线下店铺传统经营模式的时空限制，促进跨界经营融合。020模式下线上线下加速融合使实体零售通过商品结构和服务的询整，不断扩充商品经营品类，陆续推出无人商店、”餐厅＋生鲜超市”等多种零售新业态，并融入了更多娱乐和休闲元素。

3.消费者参与的影响。

数字化时代，网络空间得到极大的拓展和延伸，互联网将现实世界和虚拟世界紧密连接起来，为消费者参与企业商业模式创新提供了广泛的渠道。借助大数据平台，消费者可以实现将历史数据和实时数据高度融合匹配，充分发挥主观能动性，为企业商业模式创新贡献个性化智慧。消费者的深度参与使得商业模式创新更加开放、更加科学，也更加有效。新一代数字技术不仅通过信息的透明降低了企业与消费者的信息不对称程度，还通过信息的即时交互使消费者广泛介入企业的运作过程中，使松散的消费者个体凝聚成为有价值的群体，形成消费者增权。随着消费者增权程度的提升，逐步形成以企业与消费者互动为基础的各种新型商业模式。这些商业模式的出现使企业与消费者之间的协同比以前更为迫切和重要。企业应借助数字网络平台形成与消费者的互动关系，并借助大数据技术了解主要客户对于现有产品和服务的改进建议，找到真实的市场需求，提供更高质量的产品和服务。

（三）数字化技术对产品和服务的影响

随着产品技术趋向同质和服务经济兴起，产品制造为企业创造价值的空间不断受到侵蚀，而服务开发不仅能够有效解决客户问题，而且有助于企业优势制造业向价值链高端环节攀升。服务化逐渐成为企业赢得订单、获取竞争优势的重要手段，但当企业服务化出现产品与服务匹配错位、制造业务与服务业务互斥、服务化尺度把握不足时，企业容易陷入”服务悖论”困境，造成其服务化进程受阻。数字化技术的涌现能够有效缓解上述问题，尤其是当制造企业向客户提供”软件＋产品＋服务”的数字化集成解决方案时，将极大地推动制造企业服务化进程。具体而言，数字化技术对产品和服务的影响主要体现在以下四个方面：

1.个性化。

数字化时代，消费者的需求发生了显著变化，个性化成为消费者需求的重要特征。消费者诉求已经由传统的价格、质拭、实用等功能性诉求转向服务、社交、分享、沟通、参与等体验性诉求。消费者对产品和服务的需求由被动接受向主动要求转变，这就倒逼企业要具备较强的信息挖掘、整理和使用能力。数字化时代提供了高效便捷的数据获取和分析工具，企业可以在消费者”留痕”的平台（社交平台、购物平台和搜索平台）上将零散的信息收集、加工、处理，充分提取消费者的偏好信息，发现消费者的隐性需求和个性化需求。数字经济时代，互联网技术使得万物互联成为现实，消费者的信息获取能力大大增强，且参与成本变低、方式变多、难度变小，多样化、个性化需求表达成为可能，由此驱动企业产品理念向定制化、个性化和多样化转型。

2.智能化。

在以数字化为标志的新时代，产品的一个重要特征是智能化。通过大量的传感骈、处理器、存储器等电子元器件，智能产品实现了对使用数据的实时抓取，这些数据被企业用于分析消费者的使用行为，或者用于智能产品的自主学习，以便为消费者提供更好的使用体验，而配套的操作系统和应用软件，使得消费者能够在购买到产品后，自行完成最后的定制环节，从而可以按照个性化需求控制和使用智能化产品。

3.连接性。

数字化环境下产品的另一重要特征是不断增强的连接性。事实上，这种连接不但发生在产品之间，而且发生在所有事物之间，即所谓的万物互联。例如，智能家居网络通过将音响、电视、照明、空调等不同产品连接起来，在各类智能产品之间进行数据的交互，共同为消费者提供一个无缝的使用场景。通过智能产品之间的连接，将看似不相关的活动主体连接起来，能够创造出更多的商业机会。例如，智能化可穿戴设备的一项基本功能是帮助消费者了解身体的各项指标。因此，医院、医保、药企、健康顾问等医疗机构都可以通过可穿戴设备与消费者构建直接的连接，为其提供定制化的服务；运动、餐饮领域的企业也可以利用这种连接为消费者提供运动和饮食方面的建议。进一步地，相关平台企业还可以利用消费者之间的连接，构建基于可穿戴设备的社交网络，如微信好友的运动排名等，为这些平台提供终端移动入口的新机遇。

4.生态化。

在数字化转型的新时期，产品的生态属性更被消费者所关注。通过依靠科技促进低碳化发展，实现数字化赋能生态发展。通过数字化赋能，提高效率、节约资源，实现降低能耗，加快重铸产业结构、生产方式、生活方式、空间格局。在这一过程中，生态化的发展对企业数字化转型提供重大的发展契机，消费者对于生态产品的需求能够迫使企业依靠科技创新实现生产技术的更新换代，从而在根本上实现整个行业转型升级，在此基础上，通过搭建数字化平台和管理体系，推动整个产业的数字生态发展。

（四）数字化技术对业务流程的影响

传统的企业管理模式下的业务流程，非增值的环节比较多，信息传递较为缓慢，流程中各环节的关系混乱，特别是一个完整的业务流程被不同的职能部门分割开来，降低了流程的效率和效益。因此，企业只有对其流程进行改造与创新，才能在新的环境中得以生存与发展。

20世纪90年代初，”重新设计”的思想被引入管理领域，业务流程重组(BusinessProcessReengineering，BPR)的概念应运而生。业务流程重组，简称重组，是通过对业务流程进行彻底的再设计而大幅度改善成本、质量、进度和服务效益，从而使企业在市场上成为一名成功的竞争者的过程。业务流程重组是企业过程创新活动，需要人们用归纳推理的方式来看待信息技术的信息处理能力以及计算机与互联网技术的连通性，增加了组织信息和知识的存取性、存储量和传播性，不仅可以大大提高业务流程的效率，使现有过程运行得更快、更好，还可以使组织打破传统的规则，建立全新的工作方式。企业过程创新不是简单的自动化，而是利用技术的最新潜能达到崭新的目标。数字化技术在重组业务流程中起到了重要的作用。

数字化信息系统是企业重组业务流程的核心。企业在建立和发展初期，往往采取传统的文档管理办法，即把文件数据分类储存在员工个人电脑软件中，这些数据受到一定的隐私权保护。当企业成长壮大之后，大量原始文档数据开始在企业一台台电脑上公开生成和发布，这往往造成重要文件和数据的泄露。企业为了避免重要文档和数据泄露，或者统一配置电脑，或者统一配置办公系统，以确保所有文件在企业内部局域网内使用，但这种方式仅适用于大型企业，对中小企业来说，成本过高，包括配置费用和维护费用。数字化信息系统的出现，推动了大址基于云端的协作工具和软件的出现。比如企业云盘，可以帮助企业更好地完成知识沉淀，从而便于管理者作出更有利于企业发展的决策。无论是内部管理还是外部协同，基于云的办公场景构建，都是企业数字化转型中必须考虑的场景。”工欲善其事，必先利其器”，企业团队经常使用的工具是否适合企业的数字化场景，也是推动数字化进程的重要一步。在服务理念方面，应该从”人工”服务转为”智能”服务，应充分发掘和融合各个方面的资源、数据等去满足不同消费者的各类需求，并在满足其显性需求的基础上，释放其隐性的深度需求，再根据深度需求进行充分的数据挖掘，形成数据模型，进而产生智能化服务提供给用户。在服务重组的过程中，企业需要基于新型的服务平台，利用大数据分析、传感器以及人工智能技术，从丰富的内外各类信息资源中分析其潜在的价值，然后进行有目的的开发组织，把相对独立的信息等转化成为更为增值、多元化的服务模式，并升级各类用户的贡献力度，将原来重复的人工行为转化为半智能或全智能服务的形式。

三、数字化战略

（一）数字化战略的定义

数字化并不是对企业以往的信息化建设推倒重来，而是整合优化以往的企业信息化系统，在此基础上提升管理和运营水平，同时用新的技术手段提升企业的技术能力，以支撑企业适应数字化转型变化带来的新要求。数字化战略是指全面评估企业数字资产，制订持续改进计划并积极服务于企业业务增长目标的战略举措。

（二）数字化战略转型的主要方面

1.技术变革。

5G、工业互联网等新一代信息技术的发展促使企业对基础条件如网络、通信设备和原有系统等进行重构与变革，为企业的创新行为提供技术资源的支撑，加速企业产品与服务的创新，探索新的市场机遇。

(1)数字化基础设施建设。数字化基础设施建设是企业进行数字化转型的基石。选取主干网与互联网接口带宽、主干网网络覆盖率和数据安全措施应用率作为数字化基础设施的主要评价指标。主干网是企业所有通信和数字化相关系统的承载体，将企业生产管理的全流程进行连接，并延伸到每一个岗位。主干网与互联网接口带宽是反映企业数据传输量的重要指标。主干网网络覆盖率反映企业各部门间的网络覆盖情况，是企业生产管理数据精准、低延时互联互通的重要前提。安全措施应用率反映企业当前在智能设备、网络、平台与数据方面的安全建设状况，比值越大，则企业信息网络安全可靠性越高。

(2)数字化研发。数字化研发是企业转型升级的主要动力，选取新产品产值率、R&D投入强度和员工人均专利数作为评价企业数字化研发的主要指标。新产品产值率指一定报告期内新产品产值与企业总产值的比重，是反映企业研究成果快速转化为新产品和适应市场变化能力的重要指标。R&D投入强度反映企业对科技和创新的投入力度，比值越高越能提升企业的技术创新能力，越能促进企业转型。员工人均专利数可以直观反映企业对新技术、新产品开发的实际情况，其中发明专利相比于实用新型和外观设计更具有在未来创造更大价值的潜力。

(3)数字化投入。数字化投入为推动企业数字化转型提供支持，选取数字化投入占比、数字化设备投入占比、数字化运维投入占比和数据安全投入占比作为数字化投入的评价指标。数字化投入占比指企业数字化总投入与企业总投入的比值，反映企业对数字化转型的重视程度，数字化投入占比越高，企业对数字化转型越重视，数字化转型效果越明显。数字化设备投入占比、数字化运维投入占比和数据安全投入占比分别指企业在数字化设备、运维和数据安全上的投入与数字化总投入的比重。对数字化转型的合理投入可以加速企业转型进程，增强转型效果。

2.组织变革。

消费需求日益个性化，迫使企业利用数字化技术变革组织结构，以增强对市场的反应速度，同时也需要员工之间加强直接沟通与信息获取，提高数字化技能与管理能力，进而拉动企业对数字化应用人才的需求。

(1)组织架构。数字化转型为企业组织架构带来重要变革，选取数字化部门领导者地位和企业管理层级数量作为组织架构的评价指标。数字化部门领导者在企业中的地位越高，数字化的推进越明显。企业数字化转型所带来的最明显的组织变革即敏捷制造。企业管理层级数量可以反映企业的组织架构模式，企业管理层级数量合理减少，企业组织架构扁平化，能够降低部门与部门、员工与员工间的信息壁垒，使企业快速适应技术变革带来的不确定性，提升整体效率。例如，海尔在数字化的驱动下，完全摒弃了过去科层制的架构模式，代之以自创的平台化组织模式，而这种模式所依赖的就是所谓的”三化”机制，即企业平台化、用户个性化和员工创客化。

(2)数字化人才。数字化人才是推动企业数字化转型的关键要素之一，选取数字化人才比重、数字化技能员工覆盖率和初级数字化技能人才培训支出比作为数字化人才的评价指标。数字化人才比重是企业数字化相关人才数与企业员工总数之比，它反映企业数字化转型在人力资源方面的软实力情况。数字化技能员工覆盖率反映企业员工对数字化技术的应用情况，比值越高，说明员工对数字化设备的操作越熟练，数字化设备的利用程度越高。初级数字化技能培训支出与企业员工培训支出的比重反映企业员工数字化技术的应用状况。

3.管理变革。

企业通过数字化转型打通生产与管理全流程的数据链，促进业务流程变革、生产变革和财务变革，提高产品质最和生产效率。

(1)业务数字化管理。业务数字化管理是企业数字化转型的重点之一，选取电子商务采购比率、数字化仓储物流设备占比、订单准时交付率以及数据可视化率作为业务管理的评价指标。电子商务采购比率指企业电子商务采购金额与总采购金额的比值。电子商务采购在信息传递方面的特点可以打破时间与空间的限制，缩短采购周期，降低企业的交易成本。数字化仓储物流设备是企业减少库存的物质技术基础，是企业降低物流与库存成本的主要标志。订单准时交付率是反映企业通过大数据，联动供应链上下游资源，提升协作配套生产能力，以快速响应市场变化、满足客户要求的重要指标。数据可视化率用于评估生产现场可视化对象的管理水准，可帮助企业实现生产全流程精准管控。

(2)生产数字化管理。数字化生产是企业数字化转型的关键，选取作业自动化编制及优化排程比例、与过程控制系统(PCS)或生产执行系统(MES)直接相连的数字化设备占比、数字化检测设备占比和在线设备管理与运维比例作为衡量企业数字化生产能力的指标。自动化编制及优化排程比例反映企业数字化生产作业计划与车间调度的覆盖范围与控制精度。与PCS或MES直接相连的数字化设备占比反映企业数字化生产设备接入、数据采集与互通情况。生产设备的互联互通可以帮助企业对生产过程中的各种数据进行收集、分析与处理，优化生产方案，进行数字化、柔性化生产管理。数字化检测设备占比反映企业在生产过程中对产品质歉进行在线检测与控制，以及对产品全生命周期进行追溯管理的能力。在线设备管理与运维占比反映企业在生产过程中对企业的用料、用物、用能等进行在线监测，分析其使用是否合理。

(3)财务数字化管理。财务数字化管理为企业数字化转型提供保障，企业可以选取企业资源规划(ERP)系统覆盖率、资金周转率和库存资金占有率来反映企业财务数字化管理指标。ERP系统可以打通企业生产与管理全流程数据，为企业的经营决策提供数据支持。企业资金周转率反映在保证生产经营正常进行的情况下流动资金的周转速度。库存资金占有率是反映企业库存信息化效益状况的指数。例如，华为通过交易核算自动化、ERP优化等多种方法实现全球核算实时可视，过程可跟踪、可管理，仅需3天即可完成月度财务报告，11天完成年度财务报告，全面数字化已成为华为新的竞争优势。

(4)营销数字化管理。很多行业发展的历史路径依赖性决定了目前产品的销售导向性，比如营销长期依靠营销人员的人海战术和销售费用的大规模投放，一直走的是依靠人力规模扩大带动业务增长的发展方式。进入数字经济时代，许多行业传统营销方式的弊端日益凸显。新兴技术的不断发展，为解决传统营销问题、重塑企业营销能力提供了有利契机。凭借多种数字化媒介，企业可以整合不同渠道为客户提供线上和线下全面的无缝式体验，打造全渠道营销的服务模式。通过大数据技术对海址客户信息进行挖掘和利用，将结果数据转化为改进营销方式的切入点，有利于企业实现精准营销。人工智能技术的加入，加深了人与信息、人与服务、人与商品的连接，使营销进入人工智能时代，让营销变得更为智能、高效。因此，要利用数字化技术有效拓展客群范围，通过数字挖掘发现客户的行为模式和动态需求，发展潜在客户，服务低收入人群，实现客户多元化。要运用客户管理系统(CRM)、数据仓库(DW)和商业智能(BI)技术，获取全面完整的客户信息，实现整合营销和交叉销售。在数字化客户管理的基础上，通过大数据分析实现精准营销、内容营销、数字化的客户生命周期管理等。

四、数字化战略转型的困难和任务

（一）公司数字化战略转型面临的困难

1.网络安全与个人信息保护问题。

网络对公司数字化转型起着重要作用但也存在安全问题：数据在云化以后，数据集中化程度不高，造成数据安全性得不到保障，数据非法访问风险加剧；传统的应用服务器是独立的，但上了云系统以后，应用服务器的安全边界越来越小，甚至还会出现很多漏洞，虚拟机和虚拟机保护机制不完善；公司希望扩大数字应用范围，但安全匹配落后；公司希望运行速度更快，这也是云计算的明显优势，但授权也会呈现静态变化，从而导致匹配难度加大。

公司会根据用户个人信息以及消费记录给用户全方位的消费体验升级，包括推送信息的个性化和消费体验的精确化等，大大增加用户对平台的依赖。但是，不法分子也能通过技术手段入侵个人信息存储平台，盗取用户的个人信息，利用这些信息进行售卖或者篡改个人信息。在一些重大信息填报上，一旦被不法分子篡改选择或是删除某些重要信息，对用户个人所造成的影响难以想象。2016年《中华人民共和国网络安全法》和2021年《中华人民共和国个人信息保护法》的颁布，对维护、加强网络安全和个人信息保护提供了重要的法律保障，但全面实施这两个法律的内容还任重而道远。

2.数据容最问题。

在传统的管理模式下，无论数据储备还是数据整合分析的工作量在企业经营管理中所占比重并不大，甚至不需要使用信息技术即可进行统计、处理，也无须担心数据的储存问题，更不需要先进的储存设备。公司数字化转型中数据飞速剧增，传统的普通计算机已经无法容纳海量的数据。与此同时，对后台运行、终端处理技术也提出了更高的要求。

3."数据孤岛”问题。

开发时间与部门的差异，导致异构以及多个软硬件平台的信息系统同时运行，但这些系统数据相互独立、隔离，无法实现数据共享，由此产生了”数据孤岛”。随着数字化进入全新的发展阶段，公司对外部信息包括产业链上下游企业信息的需求呈现不断上升的趋势，需要对这些数据资源进行整合，实现行业信息共享。

4.核心数字技术问题。

公司数字化转型面临成本较高、核心数字技术供给不足等问题，也缺乏有能力承担集战略咨询、架构设计、数据运营等关键任务于一体，且能够实施”总包”的第三方服务商。目前市场上的方案多是通用型解决方案，无法满足企业与行业的个性化、一体化需求。更为重要的是，对于很多中小企业而言，市场上的软件、大数据、云计算等各类业务服务商良旁不齐，缺乏行业标准，选择难度较大。

5.技术伦理与道德问题。

数据世界在某种程度上来说是一个由数据形成的超级链接的新维度，其创造力和生产力空前，但某些在技术上可以实现的产物，在数字化世界中是受道德约束的，即技术上”能做”不代表现实中”可行”。数字化道德应受法律规定、数字技术与道德规范共同约束。数字化道德的实施要注重伦理规范和道德判断的编码化，须从一个工程师的思维、一个软件的思维转变到人文主义的思维。

(1)算法偏见与歧视。程序算法设计会受到程序设计本身以及程序设计者对于程序设计的影响，产生初始偏见。算法偏见通常分为三种情况：一是文化驱动的预存性偏见，较为典型的为性别歧视、种族歧视、价格歧视等；二是数据驱动的技术性偏见，在算法运行过程中，因数据选择不当、数据失效、数据存在偏差以及延续历史偏见等，导致算法歧视固化愈加明显；三是应用驱动的突生性偏见，这类偏见常出现于算法与人类用户的互动情境中。

(2)学术伦理规范。用户借用算法技术进行文本创作，并非是基于人类智力的创作，而是依托算法强大的计算能力来进行相关内容的搜索匹配。成果剽窃通常存在两种情况：一是无意剽窃，数字技术通过对互联网上获取的文本资料进行训练，在输出时通常不会引用文献来源，因此造成剽窃；二是有意抄袭，用户利用现有政策与技术漏洞，不如实汇报使用情况。就目前的”反算法”技术水平而言，其”侦察”能力难以准确识别此类新型作弊方式。

(3)技术的误用槛用。智能聊天机器人可以借助互联网收集的文字资料，生成类似人类的文本，这些文本可以用于恶意目的。一是输出文本可以用来捏造假新闻、传播错误信息、冒充个人等；二是智能聊天机器人可以输出带有恶意与危险的代码，经验丰富的黑客可以诱导机器人生成恶意代码，加快网络攻击速度；三是智能聊天机器人可能会生成网络钓鱼电子邮件，窃取企业信息作为学习资料，影响网络安全。

6.法律问题。

(1)侵犯知识产权。智能聊天机器人在进行文本”创作”前未获得权利主体的使用授权，不可避免地陷入知识产权侵权纠纷当中。首先，程序算法在训练语言模型过程中会复制大量语言文本数据，存在著作权侵权的风险；其次，知识产权作为一项法定权利，具有地域性，不能统一适用部分国家”合理使用”的法定抗辩事由，用户基于对算法技术强大智力的依赖，容易误将其所输出的目标文本作为原创作品加以使用；最后，对于智能聊天机器人是否可以作为版权的独立持有人或论文成果的共同作者，目前仍有争议。

(2)泄露用户隐私。伴随着人工智能的发展，算法技术可以更便捷地收集用户的数据信息，尤其是涉及个人生物体征、性格、家庭等敏感信息，并形成关于用户个性特征与行为倾向的量化评估，算法运行过程中可能会无意泄露用户的敏感信息，科技巨头企业只要掌握了相关数据，其权力就会得到强化，借助资本、技术的优势进一步精准地获悉用户需求，以服务于商业利益诉求。数据隐私的泄露使人变得日益”透明化”。

(3)新型侵财类行为。在数据世界中，虚拟货币与虚拟资产的交易是一项重要的商业活动，虚拟货币等新型数字资产为违法犯罪提供了更为广泛的投资交易空间。由于数据世界目前仍处于初步探索阶段，其诸多基础性技术没有发展成熟，其本身的去中心化、匿名化等特征，可能会触发利用区块链技术生产加密货币进行洗钱、非法吸取用户存款、传播不良信息、编造虚假项目诈骗、非法经营等违法犯罪活动。

（二）公司数字化战略转型的主要任务

1.构建数字化组织设计，转变经营管理模式。

(1)制定数字化转型战略。由企业领导层亲自负责，制定企业级的数字化转型战略，做好数字化转型的顶层设计，对企业数字化转型进行全面、系统、整体的规划布局，明确企业数字化转型的战略定位、战略目标，确定数字化战略的具体内容，指明数字化转型战略的实施步骤和实施路径。

(2)建立数字化企业架构。推动企业传统架构向新一代数字化企业架构转变，重构企业业务架构、数据架构和技术架构，建立以混合云为基础，以企业数字化云平台为载体，实现业务自由扩展、应用高效支撑、服务灵活部署、数据融合应用的新一代企业架构。

(3)推动数字化组织变革。建立数字化组织变革领导小组，调整组织架构，建立适应数字化转型的组织体系，构建起以业务为核心、灵活机动、分布式、扁平化、网状化的组织体系，形成适应数字经济条件的新的组织体系。

2.加强核心技术攻关，穷实技术基础。

建立公司数字化技术管理体系，对互联网、移动互联网、大数据、人工智能、区块链、云计算等各类技术进行统筹管理，融合企业内外技术团队的能力，建立一个开放式的技术开发应用生态，推动各项技术在企业数字化转型中的实时响应、有力支撑、高效应用。增加企业牵头的科研项目数黛，并在技术专利方面有所突破。

3.打破”数据孤岛”，打造企业数字化生态体系。

围绕实现数据、技术、流程、组织四要素和有关活动的统筹协调、协同创新管理和动态优化，建立适宜的标准规范和治理机制，打破”数据孤岛”。建立企业数字化生态体系和企业级数字生态服务平台，以开放共享的理念，连接企业客户和上下游合作伙伴、第三方服务商等各类主体，形成以企业价值创造为核心的全面开放、协同共生、共建共享的企业级数字化生态共同体。

4.加快企业数字文化建设。

建立企业数字化转型的文化氛围，让数字化转型深入人心，成为企业的主流文化。用数字化转型推动企业各个部门、各个小组、全体员工学习数字化转型相关内容，了解数字化转型给企业、部门、小组、个人带来的价值，形成自上而下、自下而上双向驱动的数字化转型文化。

5.利用新兴技术，提升公司网络安全水平。

每个企业都需要某种形式的网络保护系统，否则就有可能成为网络攻击的牺牲品。通常，公司会使用网络安全程序来控制谁可以查看和使用公司数据，员工需要ID和密码组合才能进入公司网络。在云计算、虚拟化和移动计算技术的应用下，利用支持架构和技术控制来进行安全监控，提供可用于增强服务质量和性能指标的数据。企业和IT专业人员都应明确意识到网络安全必须与时俱进。

6.重视数字伦理，提升数字素养。

数字伦理是在数字技术和数字信息的开发、利用和管理等方面应该遵循的要求和准则。企业数字化战略转型不仅是纯粹数字技术的运用，还将涉及在数字技术应用中所产生的企业与社会之间的行为规范。一方面，企业要重视数字伦理，即要重视在数字化转型过程中，数字技术应用所带来的安全问题、隐私保护、数字信息产权等，避免数字技术滥用、用户隐私侵犯、算法歧视与陷阱等数字伦理问题，把握合适的伦理尺度、价值准则与道德规范，为社会创造积极正向价值。另一方面，企业要提高数字素养，合理有效利用数字技术并发挥数字技术的积极作用，强化企业数据思维，提高数据挖掘能力，促进数据价值创造，推动企业数字化战略转型与企业数字素养的相互促进。

第五章公司治理

第一节公司治理概述

一、企业的起源与演进

纵观企业制度的演进发展史，基本可以划分为两大阶段：以业主制企业和合伙制企业为代表的古典企业制度时期和以公司制企业为代表的现代企业制度时期。随着生产经营规模的扩大和资本筹措与供应途径的变化，企业的形式经历了”业主制—合伙制一公司制”的发展。

（一）业主制企业

业主制企业(thesoleproprietorship)发源于工业革命时期，是由传统家庭作坊演变而来的手工工厂组织，也是由自然人个人投资成立和经营控制的组织，是生产技术水平提高和市场规模扩大对专业化分工合作生产提出要求的必然产物。业主制企业不具有法人资格，对企业的负债承担无限责任，即当企业资不抵债的时候，业主需要拿出个人财产偿还企业债务。

业主制企业的优点有：

(1)企业内部组织形式简单，经营管理的制约因素少，经营管理灵活，法律登记手续简单，容易创立和解散。

(2)企业的资产所有权、控制权、经营权、收益权均归业主所有，业主享有完全自主权，便于发挥其个人能动性、生产力及创造力。

(3)业主自负盈亏，对企业负债承担无限责任，个人资产与企业资产不存在绝对的界限，当企业出现资不抵债时，业主要用其全部资产来抵偿，因此业主会更加关注预算和成本控制以降低经营风险。

业主制企业的缺点有：

(1)所有者只有一人，企业资产规模小，资金筹集困难，企业容易因资金受限而难以扩大生产规模。

(2)企业所有权、收益权、控制权、经营权高度统一归业主所有，使企业存续受制于业主的经营意愿、生命期、继承者能力等因素。

(3)企业经营者也只是所有者一人，当企业发展到一定规模后，限制在个人内的人力资本就很可能会影响到组织决策的质量。

(4)因业主承担无限责任所带来的风险较大，企业为规避风险而缺乏创新动力，不利于新产业发展。

因此，随着企业规模的不断扩大，业主制企业逐渐被合伙制企业所取代。

（二）合伙制企业

合伙制企业(thepartnership)是由两个或多个出资人联合组成的企业。在基本特征上，它与业主制企业并无本质的区别。同业主制企业一样，合伙制企业也不具有法人地位，合伙人才是民事主体，并对企业债务承担无限责任。在合伙制企业中，企业归出资人共同所有、共同管理，并分享企业剩余或承担亏损，对企业债务承担无限责任。一般意义上，合伙制企业运行在共同出资、共同经营、共享利润、共担风险的契约关系之下。合伙人原则上拥有平等参与企业决策的权利和平等承担企业责任的义务。

与业主制企业相比，合伙制企业的优点有：

(1)扩大了资金来源，有助于企业扩大规模、发展生产，部分缓解了业主制资金不足的问题。

(2)合伙制企业虽然拥有多个产权主体，但其产权结构完整统一，更有利于整合发挥合伙人的资源优势，促进人力、技术、土地、资金等资源共享，部分缓解了业主制人力资本不足的问题。

(3)合伙人共同经营企业、共担风险，在企业经营管理上可以实现优势互补、集思广益，在一定程度上分散了经营压力。

合伙制企业的缺点有：

(1)合伙人对企业债务承担无限责任，风险较大。

(2)合伙人之间缺乏有效制约机制，监督履责困难，可能产生”搭便车”行为。单个合伙人没有全部承担他的行动引起的成本或收益，在无限责任下，这种外部性导致了很大的连带风险。

(3)在经营管理决策中合伙人之间产生的分歧带来很多的组织协调成本，降低了决策效率。

(4)合伙人的退伙会影响企业的生存和寿命。

受到上述局限，合伙制企业不断向公司制企业演变。

（三）公司制企业

公司制企业(thecorporation)是企业制度与经济、社会和技术发展适应变迁的结果，是现代经济生活中主要的企业存在形式。它使企业的创办者和企业家在资本的供给上摆脱了对个人财富、银行和金融机构的依赖。在最简单的公司制企业中，公司由三类不同的利益主体即股东、公司管理者、雇员组成。与传统的企业或古典企业相比，公司制企业具有以下三个重要特点。

1.有限责任制。

有限责任制是指公司应当以其全部财产承担清偿债务的责任。公司的股东以其认缴的出资额或认购的股份数为限对公司承担责任，具体而言，有两层含义：一是公司以其全部法人财产对其债务承担有限责任；二是当公司破产清算时，股东仅以其出资额为限，对其公司承担有限责任。有限责任可以：降低股东风险，激励投资行为；促进资本流动，股东自由转让股份转移投资风险的行为也推动了现代证券市场的发展。此外，相较于无限责任制下，投资者为了避免承担与自身投资收益不成比例的巨额债务风险而须付出高昂监督成本的局限，有限责任制可转移、多样化、分散化的投资风险极大地降低了大部分中小股东的监督成本，实现了减少交易费用、降低管理成本的目标。

虽然有限责任制减少了股东的投资风险，但与之相对应的经营风险并没有消失，而是转移到了包括外部债权人在内的利益相关者身上。股东可能产生不谨慎的投资行为，作出错误的经营决策，间接损害利益相关方权益。此外，股东还有可能利用有限责任的制度漏洞规避法律义务甚至从事违法活动，作出损害公众利益的行为。因此，有限责任制也对现代市场经济的法律监管、市场秩序、社会稳定、公平交易提出更高的要求。

2.股东财产所有权与企业控制权分离。

有限责任制将股东的风险上限确定后，股东不仅降低了相互监督的必要性，也降低了直接参与经营管理活动的积极性。随着技术发展、市场竞争加剧和企业规模不断扩大，企业的经营管理越来越复杂，对管理者的技能、知识和经验要求越来越高，企业的经营管理也成为一项专业要求很高的活动。这些都为公司从外部引入职业经理人提供了机会。

在业主制和合伙制企业中，企业的所有权和经营权紧密结合。职业经理人出现后，决策活动中最需要专业能力的部分由职业经理人来承担。一般来说，一项决策活动可以分为四个阶段：决策制定、决策审批、决策执行和执行监督，其中的决策制定和决策执行可称为决策管理，决策审批和执行监督可称为决策控制。在公司制企业中，股东保留决策控制权，职业经理人获得决策管理权，这大大缓解了公司对经营管理方面的人力资本需求问题。股东财产所有权与企业控制权两权分离是公司治理的基础，其最大优势是可以将掌握资产但缺乏管理能力的投资者与富有经营管理经验却缺乏资产的经理人结合在一起，实现企业资源与经营管理人员的最优组合，从而实现企业利润最大化的经营目标。

3.规模增长和永续生命。

在现代公司制度中，企业以独立法人的形态存在，克服了传统合伙制退伙、散伙致使公司消灭的潜在风险。业主制、合伙制企业经营权和所有权相结合，受所有者个人因素影响较大，更为关注短期利益，不利于企业规模的扩大和长期存续发展。公司制企业初始即实现了产权与经营权的分离，所有者与法人财产权的分离，使企业实现永续运行，理论上可以多达几于万的股东数量极大提升了公司筹集资金的能力，公司规模可以迅速增长，在很多领域能够实现规模经济，迅速提升运行效率和降低成本，在市场竞争中取得核心竞争力。

公司制企业主要包括有限责任公司和股份有限公司，除此之外，还有两种特殊的形式，即一人有限责任公司、国有独资公司。

有限责任公司是指依法设立的由一定人数（我国的规定是50人以内）的股东出资组成，每个股东以其出资额为限对公司承担责任，公司以其全部资产对公司债务承担责任的企业法人。有限责任公司具有以下特征：

(1)有限责任公司的股东数最有最高数额的限制。

(2)有限责任公司的资本不划分为等额股份，也不能公开筹集股份，不能发行股票，对股东出资的对外转让限制严格，一般要经过其他股东的同意，而且其他股东有优先购买权。

(3)有限责任公司只有发起设立而无募集设立，程序较为简单，可以由一个或几个人发起，管理机构也较为简单、灵活，公司账目及资产负债情况无须向公众公开。我国《公司法》第四十七条规定，有限责任公司的注册资本为在公司登记机关登记的全体股东认缴的出资额。全体股东认缴的出资额由股东按照公司章程的规定自公司成立之日起五年内缴足。法律、行政法规以及国务院决定对有限责任公司注册资本实缴、注册资本最低限额另有规定的，从其规定。

(4)有限责任公司的经营管理机构比较简单。股东会是最高权力机构，有权决定公司的一切活动事项，由股东按照出资比例行使表决权。有限责任公司设董事会，成员为三人以上，其中可以有公司职工代表。规模较小或者股东人数较少的有限责任公司，可以不设堇事会，设一名董事，行使董事会的职权。有限责任公司设监事会，其成员不得少于三人。规模较小或者股东人数较少的有限责任公司，可以不设监事会，设一名监事，行使监事会的职权；经全体股东一致同意，也可以不设监事，而是按照公司章程的规定在董事会中设置由董事组成的审计委员会，行使监事会的职权。公司董事会成员中的职工代表可以成为审计委员会成员。

由于有限责任公司的上述特点，许多中小规模的企业往往采取这种公司制度，由于有限责任公司为非上市公司，不能公开发行股票，受股东人数限制，筹集资金的范围和规模一般也有限，难以适应大规模生产经营活动的需要。

股份有限公司是指将全部资本划分为等额股份，股东以其认购的股份为限对公司承担责任，公司以全部财产对公司债务承担责任的法人。有限责任公司和股份有限公司主要在股东人数、股份形成、经营规模等方面存在差异。股份有限公司具有以下特征：

(1)股份有限公司的设立，可以采取发起设立或者募集设立的方式。发起设立，是指由发起人认购公司应发行的全部股份而设立公司。募集设立，是指由发起人认购公司应发行股份的一部分，其余股份向社会公开募集或者向特定对象募集而设立公司。

(2)对发起人有明确规定。我国《公司法》规定，设立股份有限公司，应当有一人以上二百人以下为发起人，其中须有半数以上的发起人在中国境内有住所。股份有限公司发起人承担公司筹办事务。我国《公司法》第九十六条、九十七条规定，以发起设立方式设立股份有限公司的，发起人应当认足公司章程规定的公司设立时应发行的股份。以募集设立方式设立股份有限公司的，发起入认购的股份不得少于公司章程规定的公司设立时应发行股份总数的百分之三十五。在发起人认购的股份缴足前，不得向他人募集股份。

(3)股份有限公司可以向社会公开发行股票，股票可以依法转让或交易。股份有限公司必须向全体股东以及有关部门、潜在的投资者、债权人及其他社会公众公开披露财务状况，包括董事会的年度报告、公司损益表和资产负债表等，以便股东了解公司的财务状况。

二、公司治理问题的产生

随着公司制企业的不断发展，现代企业呈现出股权结构分散化、所有权与经营权分离等典型特征，由此产生了治理问题，使公司治理成为现代企业所应关注的核心问题。

股权结构的分散化是现代企业的第一个特征。公司的股权结构，经历了由少数人持股到社会公众持股再到机构投资者持股的历史演进过程。在公司制企业发展早期，公司只有少数的个人股东，股权结构相对集中。随着公司规模的扩大及证券市场的发展和成熟，公司的股权结构逐步分散化。尽管机构投资者也经历着快速的发展，但这些机构的投资策略较为分散，大量的公司股票还是分散到了社会公众手中。高度分散化的公司股权结构，对经济运行产生了重要的影响。一方面，明确、清晰的财产权利关系为资本市场的有效运转奠定了牢固的制度基础。不管公司是以个人持股为主，还是以机构持股为主，公司的终极所有权或所有者始终是清晰可见的，所有者均有明确的产权份额以及追求相应权益的权利和承担一定风险的责任。另一方面，高度分散化的个人产权制度是现代公司赖以生存和资本市场得以维持与发展的润滑剂。因为高度分散化的股权结构意味着作为公司所有权的供给者和需求者都很多，股票的买卖者数量越多，股票的交易就越活跃，股票的转让就越容易，规模发展就越快，公司通过资本市场投融资就越便捷。但是，公司股权分散化也对公司经营造成了不利影响。首先，股权分散化的最直接影响是公司的股东们无法在集体行动上达成一致，从而提高了治理成本；其次，对公司的经营者的监督弱化，特别是大量存在的小股东，他们不仅缺乏参与公司决策和对公司高层管理人员进行监督的积极性，而且也不具备这种能力；最后，分散的股权结构使得股东和公司其他利益相关者处于被机会主义行为损害、掠夺的风险之下。

所有权和控制权的分离是现代企业的第二个重要特点。1932年，美国学者伯勒(Berle)和明斯(Means)在其著名的《现代公司与私有产权》一书中提出，公司所有权与经营权出现了分离，现代企业已由受所有者控制转变为受经营者控制，管理者权力的增大有损害资本所有者利益的危害。在古典企业里，所有者与经营管理者合二为一，因此不会产生所有者与经营者的利益分歧。所有权和控制权的分离，自然是在两个利益主体之间的分割，由此产生了公司行为目标的冲突以及两种权利、两种利益之间的竞争。然而，在现代经济生活中，大多数的股份制企业是所谓的公众公司，它们在社会范围内募集资本，向全社会发行股票。在这里，股票所有者或者不再参与公司的经营管理，或者作为经营者参与公司的经营事务，但只拥有小部分本公司的股权。在这种条件下，股东利益目标就有可能与经营管理者的利益目标发生偏离，甚至冲突，而在实践中也确实出现了经营者损害股东权益的倾向。

三、公司治理的概念

（一）公司治理的定义

从公司治理的实践及这一问题的产生和发展来看，可以从狭义、广义两个方面来理解公司治理的定义。狭义的公司治理是指所有者（主要是股东）对经营者的一种监督与制衡机制，即通过一种制度安排，合理地配置所有者和经营者之间的权力和责任关系。它是借助股东会、董事会、监事会、经理层所构成的公司治理结构来实现的内部治理，其目标是保证股东利益的最大化，防止经营者对所有者利益的背离。

广义的公司治理不局限于股东对经营者的制衡，还涉及广泛的利益相关者，包括股东、雇员、债权人、供应商和政府等与公司有利害关系的集体或个人。公司治理是通过一套包括正式或非正式的、内部或外部的制度或机制来协调公司与所有利益相关者之间的利益关系，以保证公司决策的科学性与公正性，从而最终维护各方面的利益。因为在广义上，公司已不仅是股东的公司，还是一个利益共同体，公司的治理机制也不仅限于以治理结构为基础的内部治理，还是利益相关者通过一系列的内部、外部机制来实施的共同治理，治理的目标不仅是股东利益的最大化，还是所有利益相关者的利益最大化。要实现这一目的，公司治理不能局限于权力制衡，而必须着眼和确保企业决策的科学性与公正性，不仅需要建立完备有效的公司治理结构，还需要建立行之有效的公司治理机制。在此基础上，学术界还产生了泛广义的公司治理概念，认为公司治理是董事和高级管理人员为了股东、职员、顾客、供应商及提供间接融资的金融机构的利益而管理与控制公司的制度或方法。也就是说，泛广义的公司治理概念在涵盖狭义与广义的公司治理内涵的同时，还包括了企业的战略决策系统、企业文化、企业高管控制制度、收益分配激励制度、财务制度、人力资源管理制度等。

（二）公司治理的概念理解

为了更好地把握公司治理的内涵，可以从以下三个方面进一步思考和理解公司治理问题。

1.公司治理结构与治理机制。

依据公司内外部环境差异，公司治理可以被划分为治理结构和治理机制两个维度。治理结构主要侧重于公司的内部治理，包括股东会、茧事会、监事会、高级管理团队及公司员工间权责利相互监督制衡的制度休系。显然，在现代市场经济环境下，仅靠公司内部的治理结构很难解决公司治理的所有问题。因此，还需要超越公司内部治理结构的外部治理机制监控公司的经营决策。

治理机制主要指除企业内部的各种监督机制外的各项市场机制对公司多维度的监督与约束，包括限制经理人的道德风险、公司并购和接管市场及公司产品市场的竞争等。此外，信用中介机构、政府、媒体舆论等依据公司法、证券法、会计准则等政策法规对公司进行监督也发挥了重要的作用。

2.从权力制衡到科学决策。

公司治理的实质就是委托代理关系下利益相关方的权、责、利配置问题。市场信息不对称、合约不完备及代理成本的存在，使得在利益不一致的委托人和代理人之间可能产生逆向选择和道德风险等代理问题。因此，需要通过信号显示机制、契约的完善、委托人的监督及对经理人的激励来降低代理问题发生的可能性。但是，传统公司的治理理论一般只关注在两权分离的条件下，力求通过建立一种制度体系以实现权力的配置与制衡来降低代理成本、减少代理风险，然而在现实生活中，公司治理仅仅关注权力的分配与制衡，很难实现各方利益最大化的目标，因此，应当理顺各利益相关方的权、责、利关系，使其利益在公司实体中得到最大程度的满足，才能保证公司可持续的良好经营与发展，即”公司治理的目标不是相互制衡，它只是保证公司科学决策的方式与途径”。权力制衡只是方法，科学决策才是公司治理的核心。

3.公司治理能力。

前面介绍了公司治理结构与治理机制对公司治理的重要性，这并不证明只要建立健全了公司治理结构与治理机制就能取得良好的治理效果。在实践中，拥有相同或类似的治理结构和治理机制的企业，绩效却存在着差异。当同一企业处于建立初期、成长期、成熟期等不同发展阶段时，相同的治理结构与治理机制也会表现出不同的绩效。这是由于在理论上，治理结构和治理机制可被视作企业的两种重要资源，究其本源，这两种资源只是公司治理能力的载体和构成要素。这种能力与公司领导者的个人能力、治理工具、治理环境等要素密切相关。这些要素相互影响、相互作用，综合体现了公司的治理能力。一个公司的治理结构与治理机制是可以模仿的，但其背后的治理能力是难以学习和替代的。公司治理结构、治理机制、治理能力以及治理环境等因素共同组成了完整的公司治理体系，并综合地形成了公司的治理能力系统。

四、公司治理理论

1932年，伯勒和明斯合作出版了《现代公司与私有财产》一书，正式拉开了公司治理理论研究的序幕。经历了80多年的理论发展，时至今日，公司治理理论已取得了极其丰硕的成果。这里主要介绍三种公司治理理论，即委托代理理论、资源依赖理论和利益相关者理论。

（一）委托代理理论

委托代理理论是制度经济学契约理论的主要内容之一，主要研究的委托代理关系是指一个或多个行为主体（股东等）根据一种明示或隐含的契约，指定、雇用另一些行为主体（经理等）为其服务，同时授予后者一定的决策权利，并根据后者提供的服务数址和质量对其支付相应的报酬。授权者就是委托人，被授权者就是代理人。

委托代理理论的主要观点认为：委托代理关系是随着生产力大发展和规模化大生产的出现而产生的。其原因一方面是生产力发展使得分工进一步细化，权利的所有者由于知识、能力和精力的原因不能行使所有的权利了；另一方面是专业化的分工产生了一大批具有专业知识的代理人，他们有精力、有能力代理行使好被委托的权利。

20世纪初，伴随着规模巨大的开放型股份制企业的大董出现，企业的股权也日益分散化。股份制企业中作为企业所有者的股东所拥有的企业控制权越来越少，而企业的经营管理者儿乎完全拥有了企业的控制权和支配权。所有权与控制权分离导致的直接后果是委托代理问题的产生。这就是作为委托人的股东怎样才能以最小的代价，使得作为代理人的经营者愿意为委托人的目标和利益而努力工作。从委托人方面来看：CD股东或者因为缺乏有关的知识和经验，以至于没有能力来监控经营者，或者因为其主要从事的工作太繁忙，以至于没有时间、精力来监控经营者。＠对于众多中小股东来说，由股东监控带来的经营业绩改善是一种公共物品；对致力于公司监控的任何一个股东来说，他要独自承担监控经营者所带来的成本，如搜集信息、说服其他股东、重组企业所花费的成本，而监控公司所带来的收益却由全部股东享有，监控者只按他所持有的股票份额来享有收益。这对于他本人来说得不偿失，因此股东们都想坐享其成，免费”搭便车”。在这种情况下，即使加强监控有利于公司绩效和总剩余的增加，但只要每个股东在进行私人决策的时候发现其行为的私人收益小于私人成本，他就不会有动力实施这种行为。从代理人方面来看：①代理人有着不同于委托人的利益和目标，所以，他们的效用函数和委托人的效用函数不同；＠代理人对自己所作出的努力拥有私人信息，代理人会不惜损害委托人的利益来谋求自身收益的最大化，即产生机会主义行为。在所有权分散的现代公司中和所有权与控制权分离相关的所有问题，最终都与代理问题有关。

（二）资源依赖理论

资源依赖理论认为组织需要通过获取环境中的资源来维持生存，没有组织可以完全实现资源自给，企业经营所需的资源大多需要在环境中进行交换获得。组织对环境及其中资源的依赖，也是资源依赖学派解释组织内权力分配问题的起点。资源依赖理论强调组织权力，把组织视为一个政治行动者，认为组织的策略无不与组织试图获取资源、控制其他组织的权力行为相关。资源依赖理论也考虑了组织内部的因素，认为组织对某些资源的需要程度、该资源的稀缺程度、该资源能在多大程度上被利用并产生绩效以及组织获取该项资源的能力，都会影响组织内部的权力分配格局。因此，那些能帮助组织获得稀缺性资源的利益相关者往往能在组织中获得更多的话语权，即资源的依赖状况决定组织内部的权力分配状况。

相较于委托代理理论，资源依赖理论可以更好地解释企业董事会的功能。董事会可以管理环境依赖并且应该反映环境的需要。具体而言，蓝事会有能力获得并降低企业的依赖性，董事会的规模和构成影响董事会为企业提供核心资源的能力。董事会的规模并不是随意的、独立的，而是对外部环境条件的理性反映，随着环境的改变，董事会的构成也应随之改变。同时，企业当前的战略和早期财务绩效也是影响董事会规模的因素。除规模外，萧事会成员给企业带来资源的能力也是公司治理关注的重要问题。董事会为获取资源发挥的作用主要包括：①为企业带来忠告、建议形式的信息；＠获得企业和外部环境之间的信息通道；＠取得资源的优先条件；＠提升企业的合法性。此外，处于不同生命周期的企业对董事的资源依赖也不同，小企业由于缺乏关键资源，资源提供功能较监督功能对其绩效的影响就更为显著，而处于组织衰退和破产期的企业正经历着资源基础的锐减，作为资源提供者的董事发挥的作用更为明显。例如，有更多外部董事的企业，更可能从破产中重组，再次验证了资源依赖理论的论断。

（三）利益相关者理论

1984年，弗里曼出版了《战略管理：利益相关者管理的分析方法》一书，明确提出了利益相关者管理理论。利益相关者管理理论是指企业的经营管理者为综合平衡各个利益相关者的利益要求而进行的管理活动。与传统的股东至上主义相比较，该理论认为任何一个公司的发展都离不开各利益相关者的投入或参与，企业追求的是利益相关者的整体利益，而不仅仅是某些主体的利益。

企业的利益相关者是指那些与企业决策行为相关的现实及潜在的、有直接和间接影响的人和群体，包括企业的管理者、投资人、雇员、消费者、供应商、债权人、社区、政府等，这既包括股东在内，又涵盖了股东之外与企业发展相关的群体。每个利益相关者群体都希望组织在制定战略决策时能给他们提供优先考虑，以便实现他们的目标，但这些权益主体的相关利益及所关心的焦点问题存在很大的差别，且往往互有矛盾。公司不得不根据对利益相关者的依赖程度作出权衡，优先考虑某类利益相关者。”股东优先”的治理模式正是因此而产生的。然而，企业虽是由出资者设立，以获取盈利为出发点，但其毕竟是存在于社会之中，与社会及其他社会成员之间存在着于丝万缕的联系，而且这些利益相关者都对企业承担着不同的风险，企业的生存和发展取决于其能否有效处理同各个利益相关者之间的关系，而股东只是利益相关者之一。因此，从利益相关者视角来分析企业的治理间题，如今得到了普遍的认可。

利益相关者理论的要点主要体现在以下几个方面：

(1)在现代企业中，所有权是一个复杂的概念，讨论公司治理以所有权为起点”是彻底错误的，是高水平的误导”，股东并不是唯一的所有者，他们只能拥有企业的一部分。传统理论把作为所有者的一切权利和责任赋予股东，并非出于社会科学的规律，而仅仅是一种法律和社会惯例而巳。

(2)并不是只有股东承担剩余风险，职工、债权人、供应商都可能是剩余风险的承担者，所有利益相关者的投入都可能是相关专用性资产，这部分资产一旦改作他用，其价值就会降低。因此，投入企业的这部分资产是处于风险状态的，为激励专用性资产进入企业，需要给予其一定的剩余收益，应该设计一定的契约安排和治理制度来分配给所有的利益相关者一定的企业控制权，即所有的利益相关者都应该参与公司治理。

(3)该理论还从对企业发展的贡献上说明了重视非股东的其他利益相关者的必要性。在现代经济生活中，绝大多数资本所有者只是小股东，只不过是市场上的寻利者，大多只会”用脚投票”，而放弃”用手投票”权，对企业承担的责任日益减少。真正为企业的生存和发展操心的，是与企业利害关系更为密切的经理人员和广大职工。公司治理结构不能仅仅局限于调节股东与经理之间的关系，董事会等决策机构中除了股东代表以外还应有其他利益相关者的代表。

(4)该理论还从产权角度论证了其”新所有权观”的合理性。出资者投资形成的资产、企业经营过程中的财产增值和尤形资产共同组成企业的法人财产，法人财产是相对独立的。

五、公司治理与战略管理

公司治理作为现代企业制度的核心，通过合理的利益与风险的分配以及有效的监督机制、激励机制和权力制衡机制，能够在很大程度上解决由于契约的不完整性而产生的委托代理间题，从而为企业进行有效的战略管理提供了制度基础和根本保障。

（一）公司治理直接影响战略管理主体行使战略管理权限和职能

战略管理主体是指参与企业战略管理过程的所有组织、机构和人员，包括董事会、高层管理者、事业部经理、职能部门管理者及相关人员等。公司治理的不同模式或结构会赋予这些战略管理主体不同的权限和职能，从而影响他们对战略管理的参与度和影响力。在正常情况下，有效的公司治理能够在各战略管理主体之间合理、公平地配置战略管理的权限，使他们积极、正确地发挥战略管理的职能，客观、清晰地认识企业内外环境的变化，及时、科学、公正地进行战略选择和经营决策，并对战略实施过程进行有效的指挥和控制。公司治理扭曲或流于形式，是导致企业战略管理失误、失败的最重要的原因之一。

（二）公司治理影响企业战略目标

战略目标是企业各利益主体进行利益博弈与平衡的结果，而公司治理结构与治理机制直接决定了企业各利益主体在利益博弈中的地位，制约着他们对自身利益的追求和对企业战略目标的选择。一般而言，合理的公司治理可以保证各利益主体实施平等共同治理，较好地协调各利益主体之间的利益关系，形成体现所有利益主体利益最大化的战略目标。公司治理结构和治理机制存在缺陷或失效，会导致企业各利益主体之间的利益博弈失衡，从而难以形成符合所有利益主体利益诉求的战略目标。例如，在”一股独大”的股权集中的企业中，控股股东对萤事会具有控制力，在企业战略目标的选择上拥有决定权，他们可以注重企业的长远利益，选择能够引导企业持续发展，有利于促进和实现全体股东利益的战略目标，也可以只从自身利益出发，选择不利于企业长期发展、偏离或背离其他股东利益的战略目标。在股权较为分散的企业中，任何一个股东都难以单独控制、操纵萤事会的决策权，因而企业战略目标的选择权往往集中于高层管理者手中，股东则通过持有或出售股票表达他们是否认同企业的战略目标。

（三）公司治理模式对战略实施过程有重大影响

公司治理作为一种权力制衡和监督机制，对战略实施过程起着监督、控制作用。企业如果选择内部治理模式，这种监督、控制责任就由董事会履行。企业如果选择外部治理模式，对战略实施的监督、控制则通过外部市场实现。如果公司治理失效，市场上的投资者就会通过”用脚投票”的方式抛售企业股票，輩事会或相关高级管理层会因此受到相应的惩罚。

第二节公司治理三大问题

公司治理的问题主要包括代理型公司治理问题和剥夺型公司治理问题。代理犁公司治理问题面对的是股东与经理之间的关系，即传统意义上的委托代理关系，而剥夺型公司治理间题则涉及股东与股东间的利益关系。就本质而言，公司治理的这两类问题都属于委托代理问题，只不过公司治理的第一类间题是企业所有者与经营者（亦即股东与经理之间）的代理问题，而公司治理的第二类问题是大股东与中小股东之间的代理问题。可以将公司治理的第一类问题形象地称作”经理人对于股东的内部人控制”问题，将公司治理的第二类问题称为”终极股东对于中小股东的隧道挖掘”问题。除此之外，在更多利益相关者涉及企业经营方方面面事务的今天，企业与其他利益相关者之间的关系问题成为公司治理的第三类问题。

一、经理人对大股东的”内部人控制”问题

按照委托代理理论，现代企业可以看作一系列委托代理合约的结合，在这一合约中，所有者与经营者之间虽然具有委托代理关系，但是由于存在着目标利益的不一致与信息的不对称问题，企业的外部成员（如股东、债权人、主管部门等）尤法实施有效的监督，从而使企业的内部成员（如厂长、经理或工人）能够直接参与企业的战略决策，并掌握大部分企业实际控制权，他们在企业战略决策中追求自身利益，甚至与内部各方面联手谋取各自的利益，从而架空所有者的有效控制，并以此来侵蚀作为外部人（股东）的合法权益，这就是所谓的”内部人控制”现象。

（一）”内部人控制”的成因

内部人控制问题的形成，实际上是在所有权和经营权分离的公司制度下，委托代理关系所带来的必然结果。虽然从某种意义上讲，所有者与经营者利益一致、目标相同，企业经营好坏与两者息息相关，但两者实际上并非相同的利益主体，所有者目标较为单一，追求企业利益最大化，而代理人的目标更为多元化，既追求个人收入，也追求权力、地位与在职消费等。当两者之间发生利益冲突时，经营者往往会利用控制企业的特殊地位和拥有公司大量信息的有利条件，设法弱化所有者的约束，放弃甚至侵害所有者的权益以实现自身利益的最大化。

另外，公司治理机制的不完善为内部人控制提供了有利条件。通过对股份制企业的运行状况进行研究分析可以发现许多企业的内部治理结构是扭曲的，在我国国有股份占主导地位的企业中表现得更为严重。股东会流于形式，企业并没有把股东会作为最高权力机构，董事会凌驾于股东会之上，甚至是董事长兼任总经理一揽大权，董事会、监事会成员由股东会选举产生的比例也不高，所以难以产生监督和制衡的作用。

（二）”内部人控制”问题的主要表现

经理人对股东负有忠诚、勤勉的义务，然而由于委托代理问题和缺乏足够的监督，经理人在经营管理中通常会违背忠诚和勤勉义务，从而导致内部人控制问题。

一般认为违背忠诚义务导致的内部人控制问题的主要表现有：过高的在职消费；盲目过度投资，经营行为短期化；侵占资产，转移资产；工资、奖金等收入增长过快，侵占利润；会计信息作假、财务作假；建设个人帝国。

一般认为违背勤勉义务导致的内部人控制问题的主要表现有：信息披露不完整、不及时；敷衍偷懒不作为；财务杠杆过度保守；经营过于稳健、缺乏创新等。

国有资产流失、会计信息失真是我国国企改革过程中的”内部人控制”的主要表现形式。

（三）治理”内部人控制”间题的基本对策

当前公司治理中存在的内部人控制问题虽然出现在企业内部，但根源却在企业外部的制度和机制，即外部职责的懈怠和治理功能的缺失。要解决内部人控制问题可以从以下儿方面着手：

第一，完善公司治理体系，加大监督力度。在明确股东会、董事会、监事会和经理层职责的基础上，使其运作流程更加规范，信息更加透明、公开。这既有利于监管企业的日常经营活动，也能为建立更好的经理人激励机制提供条件。

第二，强化监事会的监督职能，形成企业内部权力制衡体系。吸纳具有良好专业素质的外部人员担任独立董事，以此削弱监事会对董事会的依附，从而加强对企业经理人员的监督。监督机构独立运作，与日常经营相互制约、相互扶持。从长远看，这有助于形成内部不同利益集团间的监督制衡机制。

第三，加强内部审计工作，充分发挥内部审计的监督职能，完善企业内部约束机制。

第四，完善和加强企业的外部监督体系，使利益相关者参与到企业的监管中，再结合经济、行政、法律等手段，构建对企业经营者的外部监督机制。

二、终极股东对于中小股东的”隧道挖掘”问题

在传统的公司治理理论中，一般都是将如何保障公司股东利益不被侵占作为关注的重点，相应的治理结构和治理机制也都是基于此种考虑进行设计的，但在如今的现实世界中，委托代理问题还体现为大股东与中小股东之间的利益冲突，具体表现为终极股东对中小股东的”隧道挖掘”的剥夺型公司治理问题。

（一）”隧道挖掘”问题的成因

许多企业都存在着一个或几个具有绝对影响力的大股东，第一大股东和其他大股东之间通常具有关联关系或形成控制联盟，对于那些在数量上占绝大多数的中小股东而言，他们实际上只拥有名义上的控制权，这与其所承担的实际风险并不对等。尤其是当资本市场缺乏对中小股东利益的保护机制时，对企业经营活动具有控制力的大股东的行为就更加不容易被约束，他们可能以牺牲众多的中小股东利益为代价，通过追求自利目标而非公司价值目标来实现自身利益最大化，从而导致终极股东的”隧道挖掘”问题。

“隧道挖掘”行为的产生，在于控股股东”隧道挖掘”的收益大于其”隧道挖掘”的成本，而收益来源于控股股东所掌控的权利，成本则反映了控股股东对其行为所承担的责任。

（二）”隧道挖掘”问题的表现

剥夺型公司治理问题主要是控股股东剥夺其他中小股东利益的行为，即”隧道挖掘”行为。剥夺是指终极股东利用控股股东身份侵犯企业资源，进而损害其他股东（以及其他利益相关者）利益的行为，其可以分为以下两种类型：

1.滥用企业资源。

滥用企业资源是指并非以占有企业资源为目的，但也未按照企业整体目标为行动导向的行为。例如，终极股东是某家族或国有企业的时候，终极股东做的一些决策可能更多是从家族利益（如为了家族荣耀等目标而采取过度保守的经营策略）或政府社会性功能的角度出发（如为了保障社会就业而导致国有企业的冗员），从而偏离了股东财富最大化目标。终极股东滥用企业资源违背了其作为代理人的勤勉义务。

2.占用企业资源。

占用公司资源是指终极股东通过各种方法将企业的利益输送至自身的行为。这违背了其作为代理人的忠实义务。

占用企业资源的利益输送行为，又可以分为直接占用资源、关联性交易和掠夺性财务活动三类。

(1)直接占用资源。直接占用资源是指终极股东将利益直接从企业输送给自己，在中国上市公司中这种行为一度盛行，表现为直接借款、利用控制的企业借款、代垫费用、代偿债务、代发工资、利用公司为终极股东违规担保、虚假出资。预付账款也是终极股东及其他关联方占用企业资金的途径之一，比”其他应收款”“应收账款”更加隐秘。比如，大股东及其他关联方通过代销产品等经营性关系，加大对挂牌公司资金的占用。

此外，除了这些直接的利益输送之外，终极股东占用企业商标、品牌、专利等无形资产，以及抢占公司的商业机会等行为也属于直接的利益输送，即终极股东违规占用企业的资源，为其进行利益输送。

(2)关联性交易。关联性交易的利益输送又可以分为商品服务交易活动、资产租用和交易活动、费用分摊活动。这些活动本属于企业的正常经营管理业务，但如果这些活动都以非市场的价格进行交易，就容易成为终极股东进行隧道挖掘谋取私利的工具。

①商品服务交易活动。商品服务交易活动在企业经营中比较普遍，我国很多上市公司都是原国有企业剥离改制上市的，因为很多上市公司后面都有一个控股的母公司国有企业集团，上市公司和母公司之间的买卖购销非常紧密。终极股东经常以高于市场的价格向公司销售商品和提供服务，以低于市场价格向公司购买商品和服务，利用明显的低价或高价来转移利润，进行利益输送。

＠资产租用和交易活动。资产租用和交易活动与商品服务交易活动很相似，仅仅是交易的标的物不同。租用和交易的资产有房屋、土地使用权，机器设备，商标和专利等无形资产。托管经营活动中的非市场交易，也属于这一类。

＠费用分摊活动。在我国，上市公司后面经常有一个控股的母公司，双方在财务、人事、经营、管理等方面存在于丝万缕的联系，因此，上市公司和控股母公司常常要共同分担一系列费用，比如广告费用，离退员工费用，各类员工福利费用如医疗、住房、交通等费用，这些费用的分摊过程经常充满了随意性，且属于内部信息，控股的终极股东常常利用费用分摊活动从上市公司获取利益，进行”隧道挖掘”。另外，终极股东自己或者派人到公司担任董事、监事和高管等职位后，将相关的高额薪酬、奖金、在职消费等费用分摊到公司，这样终极股东就变相地从公司进行了利益输送。

(3)掠夺性财务活动。掠夺性财务活动更为复杂和隐蔽，具有多种表现形式，具体可以分为掠夺性融资、内幕交易、掠夺性资本运作和超额股利等。

①掠夺性融资。在我国，上市公司是稀缺资源，有了上市公司这个平台，一些上市公司可以大量融资、圈钱。一些公司通过财务作假以骗取融资资格、虚假包装以及过度融资的行为，损害了外部中小投资者利益。另外，公司向终极股东低价定向增发股票也属于掠夺性融资行为。

＠内幕交易。内幕交易是指内幕人员根据内幕消息买卖证券或者帮助他人，违反了证券市场”公开、公平、公正”的原则，内幕交易行为必然会损害证券市场的秩序，因此《证券法》明文规定禁止这种行为。终极股东经常利用信息优势，利用所知悉、尚未公开的可能影响证券市场价格的重大信息来进行内幕交易，谋取不当利益。

＠掠夺性资本运作。掠夺性资本运作活动，有点类似于资产租用和交易活动，但是掠夺性资本运作的标的物是公司的股权，终极股东经常利用公司股权进行资本运作，实现相关公司的股权交易，经常是公司高价收购终极股东持有的其他公司股权，造成公司的利益流向终极股东，这属于典型的”隧道挖掘”行为。

（三）如何保护中小股东的权益

1.累积投票制。

我国《公司法》第一百一十七条明确规定：”股东会选举董事、监事，可以依照公司亦程的规定或者股东会的决议，实行累积投票制。本法所称累积投票制，是指股东会选举董事或者监事时，每一股份拥有与应选董事或者监事人数相同的表决权，股东拥有的表决权可以集中使用。”我国2018年颁布的《上市公司治理准则》第十七条规定：”董事、监事的选举，应当充分反映中小股东意见。股东大会在董事、监事选举中应当积极推行累积投票制。单一股东及其一致行动人拥有权益的股份比例在30%及以上的上市公司，应当采用累积投票制。采用累积投票制的上市公司应当在公司章程中规定实施细则。”

累积投票制，即当股东应用累积投票制度行使表决权时，每一股份代表的表决权数不是一个，而是与待选人数相同，并且股东可以将与持股数目相对应的表决票数以任何集中组合方式投向所选择的对象。累积投票制对应的是直接投票制。直接投票制是指将董事会席位逐一进行表决，根据投票多少决定人选，直接投票制体现的是一种由大股东控制公司的权利义务对等的理念。为了简单比较两种投票制度在董事会席位选举中的差别，用一个简单案例来演示一下，假如公司有两位股东，张三有80股，李四有20股，现在要选举5位堇事。若采取直接投票制，股东张三提名的5位候选人每人可以得到80%的选票，而股东李四提名的5位候选人全部没有胜算。若采用累积投票制度，张三有80X5=400(张）选票，李四有20x5=100(张）选票，如果李四把100张选票都集中起来投给一位他自己最信任的候选人或者他自己，这个候选人肯定能当选。因为张三的400张选票想确保5名候选人都成功当选，那票数最少的候选人的票数最多为80张选票（张三的5位候选人的票数相等），也低于李四的100张选票。

可见，累积投票制度让小股东可以将其表决权集中投给自己的提名候选人，通过这种局部集中的投票方法，能够使小股东选出代表自己利益的人，从而对终极股东形成制衡，增强中小股东的话语权，提升中小股东权益的保护水平。

2.建立有效的股东民事赔偿制度。

为了加强对终极股东的权力滥用的监控，限制其”隧道挖掘”行为，我国也出台了相应的法律规定，例如我国《公司法》第二十一条规定：”公司股东应当遵守法律、行政法规和公司章程，依法行使股东权利，不得滥用股东权利损害公司或者其他股东的利益；不得滥用公司法人独立地位和股东有限责任损害公司债权人的利益。公司股东滥用股东权利给公司或者其他股东造成损失的，应当承担赔偿责任。”《公司法》第二十三条规定：”公司股东滥用公司法人独立地位和股东有限责任，逃避侦务，严重损害公司债权人利益的，应当对公司债务承担连带责任。”

我国《公司法》还规定：”公司的控股股东、实际控制人、董事、监事、高级管理人员不得利用其关联关系损害公司利益。违反前款规定，给公司造成损失的，应当承担赔偿责任。”

3.建立表决权排除制度。

表决权排除制度也被称为表决权回避制度，是指当某一股东与股东会讨论的决议事项有特别的利害关系时，该股东或其代理人均不得就其持有的股份行使表决权的制度。建立表决权排除制度实际上是对利害关系和控股股东表决权的限制，因为有机会进行关联交易或者在关联交易中有利害关系的往往都是终极股东。有利害关系的终极股东不参与表决使得表决更能体现公司整体利益，从而保护了中小股东的权益。特别是在我国上市公司中，关联交易情况比较频繁，更加应该实施表决权排除制度。

我国《公司法》第十五条规定：”公司向其他企业投资或者为他人提供担保，依照公司章程的规定，由董事会或者股东会决议；公司章程对投资或者担保的总额及单项投资或者担保的数额有限额规定的，不得超过规定的限额。公司为公司股东或者实际控制人提供担保的，应当经股东会决议。前款规定的股东或者受前款规定的实际控制人支配的股东，不得参加前款规定事项的表决。该项表决由出席会议的其他股东所持表决权的过半数通过。”

我国《公司法》第一百三十九条规定：”上市公司董事与董事会会议决议事项所涉及的企业或者个人有关联关系的，该董事应当及时向董事会书面报告。有关联关系的薰事不得对该项决议行使表决权，也不得代理其他董事行使表决权。该董事会会议由过半数的无关联关系董事出席即可举行，董事会会议所作决议须经无关联关系董事过半数通过。出席董事会的无关联关系董事人数不足三人的，应将该事项提交上市公司股东大会审议。”

4.完善小股东的代理投票权。

股东可以委托代理人出席股东会会议，代理人应当向公司提交股东授权委托书，并在授权范围内行使表决权。代理投票制是指股东委托代理人参加股东会并代行投票权的法律制度。在委托投票制度中，代理人以被代理人的名义，按自己的意志行使表决权。我国《公司法》第一百一十八条规定：”股东委托代理人出席股东会会议的，应当明确代理人代理的事项、权限和期限；代理人应当向公司提交股东授权委托书，并在授权范围内行使表决权。”

2018年《上市公司治理准则》第十五条规定：”股东大会会议应当设置会场，以现场会议与网络投票相结合的方式召开。现场会议时间、地点的选择应当便于股东参加。上市公司应当保证股东大会会议合法、有效，为股东参加会议提供便利。股东大会应当给予每个提案合理的讨论时间。股东可以本人投票或者依法委托他人投票，两者具有同等法律效力。”

表决权代理制度包括：①股东本人主动委托他人代为行使表决权。＠他人劝诱股东将表决权委托给自己代为行使。后者引出了一种有价值的公司治理工具，称为股东表决权征集。表决权代理制度可以给中小股东更多参与公司治理的机会。

2018年《上市公司治理准则》第十六条规定：”上市公司董事会、独立策事和符合有关条件的股东可以向公司股东征集其在股东大会上的投票权。上市公司及股东大会召集人不得对股东征集投票权设定最低持股比例限制。投票权征集应当采取无偿的方式进行，并向被征集人充分披露具体投票意向等信息，不得以有偿或者变相有偿的方式征集股东投票权。”

2019年《中华人民共和国证券法》第九十条规定：”上市公司董事会、独立董事、持有1%以上有表决权股份的股东或者依照法律、行政法规或者国务院证券监督管理机构的规定设立的投资者保护机构，可以作为征集人，自行或者委托证券公司、证券服务机构，公开请求上市公司股东委托其代为出席股东大会，并代为行使提案权、表决权等股东权利。”

5.建立股东退出机制。

当公司被终极股东控制，中小股东无法实现其诉求时，为了降低自己的投资风险和受终极股东剥夺的程度，中小股东就会选择退出。股东退出机制，包括以下两类方式：

(1)转股。转股是指股东将股份转让给他人从而退出公司。关于有限责任公司股东的股份转让，我国《公司法》第八十四条规定：”有限责任公司的股东之间可以相互转让其全部或者部分股权。股东向股东以外的人转让股权，应当将股权转让的数量、价格、支付方式和期限等事项书面通知其他股东，其他股东在同等条件下有优先购买权。股东自接到书面通知之日起三十日内未答复的，视为放弃优先购买权。两个以上股东行使优先购买权的，协商确定各自的购买比例；协商不成的，按照转让时各自的出资比例行使优先购买权。公司章程对股权转让另有规定的，从其规定。”关于股份有限公司股东的股份转让，《公司法》第一百五十七条至一百六十条规定：”股份有限公司的股东持有的股份可以向其他股东转让，也可以向股东以外的人转让；公司章程对股份转让有限制的，其转让按照公司章程的规定进行";"股东转让其股份，应当在依法设立的证券交易场所进行或者按照国务院规定的其他方式进行";"股票的转让，由股东以背书方式或者法律、行政法规规定的其他方式进行；转让后由公司将受让人的姓名或者名称及住所记载于股东名册。股东会会议召开前二十日内或者公司决定分配股利的基准日前五日内，不得变更股东名册。法律、行政法规或者国务院证券监督管理机构对上市公司股东名册变更另有规定的，从其规定”“公司公开发行股份前已发行的股份，自公司股票在证券交易所上市交易之H起一年内不得转让。法律、行政法规或者国务院证券监督管理机构对上市公司的股东、实际控制人转让其所持有的本公司股份另有规定的，从其规定。公司董事、监事、高级管理人员应当向公司申报所持有的本公司的股份及其变动情况，在就任时确定的任职期间每年转让的股份不得超过其所待有本公司股份总数的百分之二十五；所持本公司股份自公司股票上市交易之日起一年内不得转让。上述人员离职后半年内，不得转让其所持有的本公司股份。公司章程可以对公司掖事、监事、高级管理人员转让其所持有的本公司股份作出其他限制性规定”。

(2)退股。退股是指在特定条件下股东要求公司以公平合理价格回购其股份从而退出公司，这种机制来源于异议股东股份回购请求权制度。

异议股东股份回购请求权制度是指对于提交股东会表决的公司重大交易事项持有异议的股东，在该事项经股东会资本多数表决通过时，有权依法定程序要求对其所持有的公司股份的”公平价值”进行评估并由公司以此为标准买回其股票，从而实现自身退出公司的制度。该制度是一种中小股东在特定条件下的解约退出权。

对于有限责任公司，我国《公司法》第八十九条规定：”有下列情形之一的，对股东会该项决议投反对票的股东可以请求公司按照合理的价格收购其股权：①公司连续五年不向股东分配利润，而公司该五年连续盈利，并且符合本法规定的分配利润条件；＠公司合并、分立、转让主要财产；＠公司章程规定的营业期限届满或者章程规定的其他解散事由出现，股东会通过决议修改章程使公司存续。”

对于股份有限公司，我国《公司法》第一百六十一条规定：”有下列情形之一的，对股东会该项决议投反对票的股东可以请求公司按照合理的价格收购其股份，公开发行股份的公司除外：①公司连续五年不向股东分配利润，而公司该五年连续盈利，并且符合本法规定的分配利润条件；＠公司转让主要财产；＠公司章程规定的营业期限届满或者章程规定的其他解散事由出现，股东会通过决议修改章程使公司存续。自股东会决议作出之日起六十日内，股东与公司不能达成股份收购协议的，股东可以自股东会决议作出之日起九十日内向人民法院提起诉讼。公司因本条第一款规定的情形收购的本公司股份，应当在六个月内依法转让或者注销。”《公司法》第一百六十二条规定：公司不得收购本公司股份。但是，有下列情形之一的除外：①减少公司注册资本；＠与持有本公司股份的其他公司合并；＠将股份用于员工待股计划或者股权激励；＠股东因对股东会作出的公司合并、分立决议待异议，要求公司收购其股份；＠将股份用于转换公司发行的可转换为股票的公司债券；＠上市公司为维护公司价值及股东权益所必需。

三、公司与其他利益相关者之间的关系问题

传统股东价值理论认为，公司归股东所有，公司的首要职责是为股东创造价值，所对应的治理模式也是以股东利益最大化为核心目标，过度关注投资者利益将会忽略债权人、员工、供应商、社区、顾客等与其也密切相关的利益群体。大量公司治理实践证明，现代社会任何一个企业的发展均离不开各种利益相关者的投入与参与。企业并不单纯是所有者的企业，而是所有利益相关者共同的企业。这些利益相关者都为企业的生存和发展注入了一定的专用型投资或者是分散了一定程度的经营风险，因此应当拥有企业的剩余控制权，企业的经营决策者必须要考虑他们的利益并给予相应的报酬或是补偿。只有当各利益相关者的利益得到合理的配置与满足时，才能建立更有利于企业长远可持续发展的外部环境，这有利于实现企业价值最大化和股东财富积累增加的目标。当前，在企业的治理模式中过度强调股东利益最大化，而缺乏必要机制维护各利益相关者权益的现象十分普遍。在利益相关者对企业经营和公司治理的影响越来越明显的背景下，企业经营必须重视将利益相关者融入企业的治理模式中，让外部与企业利益相关的主体共同参与公司治理。

与此同时，也有学者提出了让所有利益相关者直接参与公司治理事务的弊端。所有利益相关者共同参与公司治理会产生权责不清的问题，从而降低企业运作效率，公司容易陷入”泛利益相关者治理＇的困境，因此应当对利益相关者进行选择，依据潜在利益相关者对企业稀缺资源的贡献程度、利益相关者因企业破产或关系终结而承担的风险损失的大小、优先利益相关者的利益诉求、利益相关者在组织里的权力大小等来安排公司治理。

利益相关者的重要性及其各自的利益诉求并非一成不变，它们会随着政治经济或社会环境的变化而变化。例如，我国2018年修订的《上市公司治理准则》第八十六条规定，上市公司应当积极践行绿色发展理念，将生态环保要求融入发展战略和公司治理过程，主动参与生态文明建设，在污染防治、资源节约、生态保护等方面发挥示范引领作用。第八十七条规定，上市公司在保持公司持续发展、提升经营业绩、保障股东利益的同时，应当在社区福利、救灾助困、公益事业等方面，积极履行社会责任。鼓励上市公司结对帮扶贫困县或者贫困村，主动对接并积极支持贫困地区发展产业、培养人才、促进就业。这两项规定均与国际主要资本市场的环境、社会责任与公司治理(Environment，SocialResponsibilityandCorporateGovernance，ESG)信息披露发展保持了同步，有利于提高我国上市公司的ESG评级，提升我国资本市场的国际竞争力。

第三节公司内部治理结构和外部治理机制

一、公司内部治理结构

公司内部治理结构是指主要涵盖股东会、董事会、监事会、高级管理团队以及公司员工之间责权利相互制衡的制度体系。由于经理人员与股东利益不一致、合约不完备和信息不对称所产生的不确定性，使得委托代理问题不太可能通过合约来解决。这样，在公司内部就需要一个制度机制，来监督约束经理人员的行为。

（一）公司内部治理结构的模式

公司内部治理结构的模式简称公司治理模式，是指公司的决策、经营和监督机制，它是公司运作的基础和保障。公司治理模式主要有三种，分别是外部控制主导型治理模式、内部控制主导型治理模式和家族控制主导型治理模式。在这三种治理模式中，最高权力机构都是股东会，但其他权力机构或主体的设置、组成和职能有所不同。

1.外部控制主导型治理模式。

外部控制主导型治理模式又称”市场导向型治理模式”“英美公司治理模式”，是指主要依靠外部的市场机制来达到公司治理目的的模式。这种治理模式产生并流行于英美等发达的市场经济国家，其基本特征有：第一，股权在资本结构中所占比重较大，企业的资产负债率较低。第二，股权分散且流动性较高，不存在掌握绝对控制权的大股东。第三，实行单层董事会制，即不设立监事会，董事会兼具决策职能和监督职能。第四，公司的经营权主要集中在经理层手中。第五，股东采用”用脚投票”的方式回避风险，同时对公司经理层和其他管理人员进行管控、激励和约束。第六，资本市场上经常发生的企业并购和随之而来的对被并购企业经理层的更换，对经理人员形成较大的压力。

的企业并购和随之而来的对被并购企业经理层的更换，对经理人员形成较大的压力。

外部控制主导型治理模式的主要优点是股东不直接介入或插手企业经营决策，而是通过证券市场上的股票交易活动监督经理层人员，既赋予经理层充分的经营自主权，又使经理层尽力发挥自己的经营能力和创造力，提升企业业绩。此外，股东能够通过买卖股票保护自身利益也是外部控制主导型治理模式的明显优点。外部控制主导型治理模式也存在一些弊端，主要表现在：股权的分散化和市场监督所具有的高成本，造成股东会”空壳化”现象，即股东的许多权力只处于名义层面，公司的实际权力几乎完全被经理层所掌握；股权的高度分散使得股东无法关注公司的长远发展，而是通过股票价格和盈利率等指标来衡量公司价值，并据此采取一些短期主义行为。

2.内部控制主导型治理模式。

内部控制主导型治理模式亦称”关系控制主导型治理模式”“德H治理模式”，是指股东、债权人（银行）和经理层在公司治理中发挥主要作用的模式。这种模式主要被德国、日本的公司所采用，其基本特征有以下几点：第一，主要通过法人及银行进行债务融资，股权在资本结构中所占比重较小，企业的资产负债率较高。第二，股权集中且流动性较低。第三，实行双层董事会制，即分别设立监事会和执行董事会。德国公司的董事会由监事会选举产生，由执行薰事组成，行使执行职能。监事会对董事会实施监督。日本公司的董事会和监事会则都由股东会选举产生，董事会和监事会是平行机构，彼此没有隶属关系。董事会和高管团队共同负责决策与执行，监事会负责监督董事会和高级管理人员。第四，主要债权人如银行派代表进入公司监事会和董事会，发挥监督作用。第五，以银行为中心，供应商和客户等公司法人之间交叉持股的现象十分普遍。通过交叉持股，公司之间一方面相互渗透、相互依存，另一方面为了防止风险的产生和传递而彼此监督。

内部控制主导型治理模式的优点主要表现在：由于股权比较集中，股东具备通过”用手投票”监督经理人员的意愿和能力，能够比较有效地缓解经营者与股东之间的代理问题；银行作为主要债权人或大股东参与公司治理，能够更方便地观察公司资金流动，具有比其他类型的股东更多的信息优势，因而能够降低股东的监督成本，提高股东的监督效果；交叉持股的股权结构增强了股东的稳定性，促进了企业之间互助，这种情况一方面降低了公司被并购的可能性，另一方面降低了企业间的交易成本，便于企业间共担风险，这两方面都有利于公司长远发展。内部控制主导型治理模式的缺点也源于其高度集中、低流动性以及交叉持股形成的股权结构和关系网络。首先，稳定的、集中化的股权结构抑制了外部治理机制的发展，导致外部资本的并购和股东”用脚投票”难以进行、信息透明度低等问题。其次，交叉持股导致公司在人事上互为股东、互为高管，长此以往，容易使股东、高管为维护自身利益相互勾结而非相互监督，从而使内部控制失灵。最后，企业之间稳定的股权联系会降低企业间的竞争性，抑制企业的创新动力，阻碍企业的长期发展。

3.家族控制主导型治理模式。

家族控制主导型治理模式又称”东亚及东南亚家族治理模式”，是指一个或若干个家族占有公司的相当一部分股份并成为公司实际控制人的治理模式。这种模式盛行于东亚及东南亚一些国家和地区的家族企业。这些家族企业的所有权既没有掌握在分散的投资者手中，也没有掌握在银行、法人手中，而是掌握在家族手中，同时，家族也掌握企业的经营权，管理企业的H常活动。

家族控制主导型治理模式的优点主要表现在三个方面：第一，所有权和经营权的”两权合一”能够有效减少股东与经营者之间的委托代理问题，降低监督成本，提高治理效率；第二，高度集中的决策机制有利于降低公司决策的协调成本；第三，家族资源的集中统一配置有助于为企业重点发展或优先发展的业务提供充足的物质资本和人力资本。家族控制主导型治理模式的缺点主要体现在五个方面：第一，独断的决策机制容易造成较高的经营风险；第二，大股东控股的股权结构可能产生侵占小股东利益的行为；第三，对控股股东缺乏有效的外部和内部监督机制；第四，以血缘关系和亲情为基础的人事制度，既不利于广揽人才、任人唯贤，又会使工作关系和家族关系相互混淆，阻碍管理的规范化；第五，由于缺乏科学、规范的换届制度和流程，容易引发家族企业潜在继承人之间的纷争和冲突，导致企业衰退甚至解体、倒闭。

（二）公司内部治理结构各方主体的权利和义务

1.股东和股东会。

(1)股东及股东权利。股东是出资设立公司并对公司债务负责的自然人或各种类型的法人实体。股东可以分为普通股股东和优先股股东，普通股是代表一般权利的股份，优先股则是比普通股有一定优先权的股份。股东向公司投资，从而持有公司股票，凭借持有的股票享受法定的经济利益，承担相应的义务，并行使对公司及其组织机构享有的资产收益、参与重大决策和选择管理者等权利。依据我国《公司法》以及中国证监会发布的相关文件，股东主要享有以下具体权利：

①表决权。普通股股东通过亲自出席或者委托代理人出席股东会，对会议议决事项享有表示同意或者表示不同意的权利。表决权是普通股股东参与对公司重大经济行为的决策与监督、实施”用手投票”的途径和体现。优先股股东对公司日常经营忤理的一般事项没有表决权；仅在股东会表决与优先股股东自身利益直接相关的特定事项时，例如，修改公司章程中与优先股相关的条款，优先股股东才有投票权。同时，为了保护优先股股东利益，如果公司在约定的时间内未按规定支付股息，优先股股东按约定恢复表决权；如果公司支付了所欠股息，已恢复的优先股表决权终止。

＠选举权和被选举权。普通股股东有权通过股东会选举公司的董事或监事，也有权在符合法定任职资格的条件下，被选举为公司的商事或监事。如前所述，为了保护中小股东利益，《公司法》允许在股份有限公司中采用累积投票制。

＠依法转让股权或股份的权利。法律禁止股东出资获得公司股权后从公司抽逃投入资产，但允许股东为了转移投资风险或者收回投资并获得相应的利益而转让其股权或股份。其中，上市公司的普通股股东可以在证券交易所进行转让，而非上市公司的股东只能在场外交易市场上转让。转让股权是普通股股东”用脚投票”的途径和体现。

＠增资优先认股权。公司新增资本或增发新股时，在同等条件下，原有普通股股东有权按其持股比例优先于外部投资者认缴出资或者认购新股。这种权利使普通股股东在公司扩股时有机会保持自己对公司的控股比例不受伤害，即不稀释控制权。普通股股东也可以根据自己的意愿在公司内部转让或者放弃这一权利。

＠股利分配和剩余财产分配请求权。在公司持续经营的条件下，作为公司的投资者，股东拥有投资收益权，这一权利主要体现为有权取得并保有公司分配的股利。优先股股东在股利分配上拥有优先于普通股股东的权利，即公司须在支付了优先股股利之后才能向普通股股东支付股利。公司中止后，向其债权人清偿债务之后还有剩余财产的，股东有权请求分配。优先股股东有权优先于普通股股东得到分配。

＠查阅、建议和咨询权。股东作为公司资本的提供者和经营风险的最终承担者，有权知悉公司的人事、财务、经营、管理等方面的清况，通过一定程序和方式，查阅公司相关文件资料、会议记录、决议、账簿、报告等，同时负有保密义务并承担相应责任。根据《公司法》的有关规定，有限责任公司的股东有权查阅、复制公司章程、股东名册、股东会会议记录、薰事会会议决议、监事会会议决议和财务会计报告，并可以要求查阅公司会计账簿、会计凭证；股份有限公司的股东有权查阅、复制公司章程、股东名册、股东会会议记录、重事会会议决议、监事会会议决议、财务会计报告，对公司的经营提出建议或者质询。连续一百八十日以上单独或者合计持有公司3%以上股份的股东可以要求查阅公司的会计账简、会计凭证。

＠提议召开临时股东会和自行召集的权利。根据《公司法》的有关规定，有限责任公司代表1/10以上表决权的股东、1/3以上的董事或者监事会，可以提议召开临时股东会；股份有限公司单独或者合并持有公司1/10以上股份的股东有权请求召开临时股东会。

＠临时提案权。根据《公司法》的有关规定，股份有限公司单独或者合计持有公司百分之一以上股份的股东，可以在股东会会议召开十日前提出临时提案并书面提交董事会。临时提案应当有明确议题和具体决议事项。董事会应当在收到提案后二日内通知其他股东，并将该临时提案提交股东会审议；但临时提案违反法律、行政法规或者公司章程的规定，或者不属于股东会职权范围的除外。公司不得提高提出临时提案股东的持股比例。公开发行股份的公司，应当以公告方式作出前两款规定的通知。

＠申请法院解散公司的权利。根据《公司法》的有关规定，公司经营管理发生严重困难，继续存续会使股东利益遭受重大损失，通过其他途径不能解决的，待有公司10%以上股东表决权的股东，可以请求人民法院解散公司。

(2)股东会。股东会由全体股东组成，是公司的权力机构。股东会依法行使下列职权。

①选举和更换董事、监事，决定有关董事、监事的报酬事项；

＠审议批准萤事会的报告；

＠审议批准监事会的报告；

＠审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案；

＠对公司增加或者减少注册资本作出决议；

＠对发行公司侦券作出决议；

＠对公司合并、分立、解散、清算或者变更公司形式作出决议；

＠修改公司章程；

＠公司章程规定的其他职权。

股份有限公司的股东会分为年会与临时会议，年会应当每年召开一次。上市公司的年度股东会应当于上一会计年度结束后的6个月内举行。有下列情形之一的，应当在2个月内召开临时股东会：一是董事人数不足《公司法》规定人数或者公司章程所定人数的2/3时；二是公司未弥补的亏损达股本总额的1/3时；三是单独或者合伙持有公司股份10%以上的股东请求时；四是董事会认为必要时；五是监事会提议召开时；六是公司章程规定的其他情形。

有限责任公司的股东会分为定期会议和临时会议。定期会议是指依据法律和公司章程的规定，在一定时间内必须召开的股东会议，一般在每一个会计年度结束之后召开，每年召开一次。临时会议是指由1/10以上表决权的股东、1/3以上的董事或者监事会的提议，在定期会议之外召开的股东会议。

2.董事会。

(1)董事会的概念和董事会的组成。董事会是由股东会选举产生的董事组成、代表公司并行使经营决策权的常设机关。董事会成员为三人以上，其成员中可以有公司职工代表。职工人数三百人以上的有限责任公司，除依法设监事会并有公司职工代表的外，其董事会成员中应当有公司职工代表。堇事会中的职工代表由公司职工通过职工代表大会、职工大会或者其他形式民主选举产生。股东人数较少或者规模较小的有限责任公司，可以设一名执行董事，不设立萤事会，执行董事的职权与董事会相当。

(2)董事的分类、任期与解任。董事是依法代表股东对内管理公司事务，对外代表公司进行经济活动的人员。按照其与公司的关系，董事分为内部董事和外部董事。内部董事也称执行萧事，主要指同时担任本公司其他管理职务的董事，如总经理、常务副总经理等。外部董事是指不在本公司担任除董事以外的其他职务的蔽事，如其他上市公司的总裁、公司咨询顾问和大学教授等。

公司的外部董事还可以进一步分为关联董事和独立董事。关联萧事是与公司保持着利益关系的董事，如公司关联机构的雇员，而独立董事是与公司或公司的经营管理者没有业务联系或专业联系，并对公司事务作出独立判断的董事。

董事任期由公司章程规定，但每届任期不得超过3年，届满后可连选连任。董事任期届满未及时改选，或者巾于董事在任期内辞职导致董事会成员低于法定人数，在改选出的董事就任前，原董事仍应当依照法律、行政法规和公司章程的规定，履行董事职务。股东会可以决议解任董事，决议作出之日解任生效。

(3)董事会职权。董事会对股东会负责，行使下列职权：

①召集股东会会议，并向股东会报告工作；

＠执行股东会的决议；

＠决定公司的经营计划和投资方案；

＠制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；

＠制订公司增加或者减少注册资本以及发行公司债券的方案；

＠制订公司合并、分立、解散或者变更公司形式的方案；

(J)决定公司内部管理机构的设置；

＠决定聘任或者解聘公司经理及其报酬事项，并根据经理的提名决定聘任或者解聘公司副经理、财务负责人及其报酬事项；

＠制定公司的基本管理制度；

田公司章程规定或者股东会授予的其他职权。

(4)董事会机构设置。董事会设董事长一人，可以设副董事长。股份有限公司董事长和副董事长由董事会全体董事过半数选举产生。有限责任公司董事长和副董事长的产生办法由公司章程规定。董事长召集和主持董事会会议，检查董事会决议的实施情况。副薰事长协助董事长工作，如果董事长不能或不履行职务，则由副董事长履行董事长职务。股份有限公司可以按照公司章程的规定在虢事会中设置由董事组成的审计委员会，行使《公司法》规定的监事会的职权，不设监事会或者监事。审计委员会成员为三名以上，过半数成员不得在公司担任除董事以外的其他职务，且不得与公司存在任何可能影响其独立客观判断的关系。公司董事会成员中的职工代表可以成为审计委员会成员。审计委员会作出决议，应当经审计委员会成员的过半数通过。

上市公司董事会可以按照股东会的有关决议，设立战略、审计、提名、薪酬与考核等专门委员会。专门委员会成员全部由董事组成，其中审计委员会、提名委员会、薪酬与考核委员会中独立董事应占多数并担任召集人。

3.监事会。

(1)监事会的概念和监事会的组成。监事会是由依法产生的监事组成、对董事和经理的经营管理行为及公司财务进行监督的常设机构。它代表全体股东行使对公司经营管理进行监督的职能。

监事会的成员不得少于3人。股东人数较少或者规模较小的有限责任公司，可以不设监事会，设一名监事，行使《公司法》规定的监事会的职权；经全体股东一致同意，也可以不设监事。监事会应当包括股东代表和适当比例的公司职工代表，其中职工代表的比例不得低于1/3，具体比例由公司章程规定。监事会中的职工代表由公司职工通过职工代表大会、职工大会或者其他形式的民主选举产生。董事、高级管理人员不得兼任监事。上市公司的监事应具有法律、会计等方面的专业知识或工作经验。监事会设主席一人，股份有限公司监事会可以设副主席。监事会主席和副主席由全体监事过半数选举产生。

(2)监事任期和监事会职权。监事的任期每届为3年，任期届满可以连选连任。监事任期届满未及时改选，或者由于监事在任期内辞职导致监事会成员低于法定人数，在改选出的监事就任前，原监事仍应当依照法律、行政法规和公司章程的规定，履行监事职务。

监事会行使下列职权：

①检查公司财务；

＠对董事、高级管理人员执行公司职务的行为进行监督，对违反纪律、行政法规、公司章程或者股东会决议的董事、高级管理人员提出罢免的建议；

＠当董事、高级管理人员的行为损害公司的利益时，要求董事、高级管理人员予以纠正；

＠提议召开临时股东会会议，在董事会不履行法律规定的召集和主持股东会会议职责时召集和主持股东会会议；

＠向股东会会议提出提案；

＠依照《公司法》第一百八十九条的规定，对董事、高级管理人员提起诉讼；

＠公司章程规定的其他职权。

监事可以列席董事会会议，并对董事会决议事项提出质询或者建议。

4.经理管理机关。

(1)经理管理机关的概念。经理管理机关是指由董事会聘任的、负责公司日常经营活动的常设业务执行机关，即公司的经理。依据《公司法》相关规定，在有限责任公司中，经理不是必设机构而是选设机构。

(2)经理的职权。公司董事会可以决定由董事会成员兼任经理。经理对董事会负责，行使下列职权：

①主持公司的生产经营管理工作，组织实施堇事会决议；

＠组织实施公司年度经营计划和投资方案；

＠拟订公司内部管理机构设置方案；

＠拟订公司的基本管理制度；

＠制定公司的具体规章；

＠提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人；

＠决定聘任或者解聘除应由董事会决定聘任或者解聘以外的负责管理人员；

＠董事会授予的其他职权。

公司应当定期向股东披露董事、监事、高级管理人员从公司获得报酬的情况。公司不得直接或通过子公司向萤事、监事、高级管理人员提供借款。上市公司总经理及高层管理人员（副总经理、财务主管和董事会秘书）必须在上市公司领薪，不得由控股股东代发薪水。

5.国有企业各级党委（党组）。

加强公司党建工作是全面从严治党的必然要求，把加强党的领导和完善公司治理统一起来是中国特色公司治理的重要内容。我国《公司法》第十八条规定：”在公司中，根据中国【CP】章程的规定，设立中国【CP】的组织，开展党的活动。公司应当为党组织的活动提供必要条件”。《公司法》第一百七十条规定：”国家出资公司中中国【CP】的组织，按照中国【CP】章程的规定发挥领导作用，研究讨论公司重大经营管理事项，支持公司的组织机构依法行使职权”。

2019年中共中央印发的《中国【CP】国有企业基层组织工作条例（试行）》中明确规定，把党的领导融入公司治理各环节。国有企业的公司章程应写明党组织的职责权限、机构设置、运行机制、基础保障等重要事项，落实党组织在公司治理结构中的法定地位。

(1)国有企业各级党委（党组）的设置。国有企业党员人数100人以上的，设立党的基层委员会（以下简称党委）。党员人数不足100人、确因工作需要的，经上级党组织批准，也可以设立党委。党员人数50人以上、100人以下的，设立党的总支部委员会（以下简称党总支）。党员人数不足50人、确因工作需要的，经上级党组织批准，也可以设立党总支。正式党员3人以上的，成立党支部。正式党员7人以上的党支部，设立支部委员会。

经党中央批准，中管企业一般设立党组，中管金融企业设立党组性质党委。

(2)国有企业党委组成和任期。国有企业党委一般由5至9人组成，最多不超过11人，其中书记1人、副书记1至2人。设立常务委员会的，党委常务委员会委员一般5至7人，最多不超过9人，党委委员一般15至21人。国有企业党委一般由5至9人组成，最多不超过11人，其中书记l人、副书记1至2人。国有企业党委由党员大会或者党员代表大会选举产生，每届任期一般为5年。党总支和支部委员会由党员大会选举产生，每届任期一般为3年。任期届满应当按期进行换届选举。

国有企业坚持和完善”双向进入、交叉任职”领导体制，符合条件的党委（党组）班子成员可以通过法定程序进入董事会、监事会、经理层，董事会、监事会、经理层成员中符合条件的党员可以依照有关规定和程序进入党委（党组）。党委（党组）书记、董事长一般由一人担任，党员总经理担任副书记。确因工作需要由上级企业领导人员兼任董事长的，根据企业实际，党委书记可以由党员总经理担任，也可以单独配备。

(3)国有企业党委（党组）在公司治理中的作用。国有企业党委（党组）应当发挥领导作用，把方向、管大局、保落实，重大经营管理事项必须经党委（党组）研究讨论后，再由蔽事会或者经理层作出决定。研究讨论的事项主要包括：

CD贯彻党中央决策部署和落实国家发展战略的重大举措；

＠企业发展战略、中长期发展规划、重要改革方案；

＠企业资产重组、产权转让、资本运作和大额投资中的原则性，方向性问题；

＠企业组织架构设置和调整、重要规章制度的制定和修改；

＠涉及企业安全生产、维护稳定、职工权益、社会责任等方面的重大事项；

＠其他应当由党委（党组）研究讨论的重要事项。

二、公司外部治理机制

公司的董事会、监事会、高级管理团队等对有效公司治理负有主体责任，但从科学决策的角度看，仍需要外部的制约和监督，以规范公司的组织和行为、保护利益相关者的合法权益、维护社会经济秩序，进而推动和促进提升公司治理效率。这些促进形成有效公司治理的外部监控和约束构成了公司外部治理机制，主要有市场机制（包括产品市场、资本市场、经理人市场）、外部监督机制（一般包括行政监管、司法监督、中介机构执业监督、舆论监督）等。

（一）市场机制

1.产品市场。

产品市场的竞争对经理人员的约束主要来自两个方面：一方面，在充分竞争的市场上，只有最有效率的企业才能生存，作为企业的经理人员自然也就面临更大的压力。企业的经理人员如果不努力的话，企业就可能破产，经理人员自己也可能失业。在生存压力下，经理人员就可能付出更大的努力，而且产品市场的竞争越激烈，经理人员的这种压力就越大。也就是说，市场竞争越激烈，经理人员败德行为的空间就越小。另一方面，产品市场的竞争可以提供有关经理人员行为的更有价值的信息。如果企业所在行业没有竞争，全行业只有一家企业，企业的股东就很难评判经理人员工作的好坏。但是，如果同时有儿家企业在同一行业内竞争，并且影响不同企业收益和成本的因素是相同的，那么企业的股东就可以通过把自己的企业与其他企业进行比较而获得经理人员工作好坏的更准确的信息。有了产品市场上的比较，股东就可以把经理人员的报酬与同行业其他企业经理人员的业绩相联系，也就可以为经理人员提供更强的激励。

2.资本市场。

资本市场也称为控制权市场。资本市场对经理人员行为的约束是通过接管和兼并方式进行的，也就是通过资本市场上对企业控制权的争夺的方式进行的。简单地说，就是当企业现有经理人员经营不努力时，企业的业绩就可能下降，企业的股票价格就会下跌，股票的价值也会小于可能的最大价值。这时，就会有人通过资本市场上的收购，取得这家企业的控制权，经营无方的管理者将被替代，以期待改进管理后实现增值。

即使收购不成功，在位管理者也会因面临被替代的威胁而主动改变经营行为。此时，即使没有其他的激励措施，经理人员也可能付出更多的努力，从而有可能使其行为与股东利益和企业价值最大化目标更趋一致。因此，收购和重组的威胁被认为是控制经理人员行为最有效的方法之一。

3.经理人市场。

存在于企业所有者和管理者之间的委托代理问题会因为管理者对自己的职业生涯的关注而得到缓解。而管理者对自己职业生涯的关注主要来源于经理人市场。经理人市场之所以对经理人员的行为有约束作用，是因为在竞争的市场上声誉是决定个人价值的重要因素。经理人员如果不努力，其业绩表现就会不佳，声誉就会下降。同时，经理人员也必须关心自己的名声，因为只有信誉好了，在未来才会有人愿意聘请他，他才能获得更高的报酬。

（二）外部监督机制

1.行政监督。

在公司治理失效的情况下，往往容易出现公司违法生产经营、公司管理层肆意损害公司和股东利益等违法违规现象，甚至形成规模化的公司舞弊和证券欺诈行为，这就需要行政监督及时采取措施，强制公司提高内部治理水平、依法生产经营，进而维护市场经济秩序、确保社会公平正义。

对公司治理的行政监督，一方面表现为行政监督职能部门在法律法规授权的范围内，对公司进行法律和政策上的监控，规范、管理、制约和监督企业的各类行为，及时制止和纠正公司的违法违规行为，促使公司规范运作、依法生产；另一方面表现为行政监督部门依照法律授权和职能职责，及时细化完善相关行政法律规范、经济政策及监管规则，平衡公司外部各主体的利益，协调整个社会系统，有效降低社会交易成本，实现营商环境市场化、法治化、国际化，推动公司治理水平持续提升。

如国家市场监管总局，其职责之一是负责反垄断统一执法，依法对经营者集中行为进行反垄断审查，负责垄断协议、滥用市场支配地位和滥用行政权力排除、限制竞争等反垄断执法工作，某些公司一旦出现垄断行为，则在审查调查后受到相应处罚。

2.司法监督。

公司治理的司法监督主要是国家的司法部门依照法律规定，对公司在经营过程中的违法行为进行约束和制裁，并对因公司违法行为而遭受损害的有关权利进行救济和保护。它通过对公司的生产经营行为进行公正的裁判来实现对公司治理的外部监督作用。司法监督实质上是一种司法裁判，司法裁判所带来的法律制栽将很好地震慑和约束公司的违法行为，并促使其自觉遵守法律法规。司法部门凭借法律赋予的权力，依照法律的有关规定，对公司从申请设立到注销进行全程监督，不断修正公司的违法违规行为，促使公司在生产经营的过程中遵守国家的法律法规，既实现公司个体利益的最大化，又维护整个市场的法治秩序。

司法监督和行政监督类似，体现的是国家意志。与行政监督的主动性不同，司法监督是一种被动的监督方式，具有滞后性，但它是最有强制力的，也是最有效率的。例如，公司的不正当竞争、产品质最缺陷、造成环境污染、股东抽逃资金等违法违规行为，对内阻碍公司的健康运行，对外则损害其他利益相关者，甚至危害市场经济秩序。行政监督制止了违法违规行为，司法制裁则强制违法人员承担民事责任和刑事责任，从而使公司治理不再局限于”投资者利益高于一切”的内部视野。

3.中介机构执业监督。

有效公司治理的一个重要基础是向利益相关方提供高质址的公司信息。为提高公司信息披露的相关性和可靠性，政府制定了相关法律法规和准则制度，规范公司的信息编制与披露行为。为确保信息披露质量，相关法律要求会计师事务所、律师事务所等中介机构对公司编报的信息进行审计和核查验证后方可披露。

从会计师事务所的审计看，注册会计师的独立性、客观性和专业胜任能力为公司依据现行会计准则恰当编报财务报告提供了合理保证。一方面，通过会计师事务所的审计，可以有效避免公司信息编报中的错误和遗漏行为，也有助于遏制公司财务造假和欺诈行为；另一方面，审计中发现的公司内部控制及管理缺陷，会计师事务所也会提出相应管理建议，促进公司进行整改，从而有效发挥对公司治理的监督作用。从律师事务所、投资银行、资信评级等中介机构来看，他们分别从合规、核查验证、评级、分析等方面对公司信息出具意见或进行评级评价，促进公司不断提升治理水平。

中共中央办公厅、国务院办公厅印发的《关于进一步加强财会监督工作的意见》明确要求，”相关中介机构要严格按照法律法规、准则制度进行执业，并在配合财会监督执法中提供专业意见”“中介机构及其从业人员对发现的违法违规行为，应及时向主管部门、监管部门和行业协会报告”，进一步压实了中介机构的执业监督责任。

4.舆论监督。

中介机构执业监督、行政监督和司法监督不同程度存在滞后性问题，而舆论监督因其时效性能够迅速消减公司内部治理结构各方与其利益相关方之间的信息不对称，可以有效阻止公司治理层和管理层的”搜取”行为，从而提升公司治理绩效。

舆论监督的实施主体主要分为两个层次，即公众和媒体层次。公众作为舆论监督的主体，是舆论话题的发现者与提供者。媒体一方面是公众舆论监督的实现途径和输出管道；另一方面也是舆论监督话题的发现者与供应者。可以说，媒体在舆论监督中负有双重任务。媒体监督具有全方位性和独立性，它无处不在，对公司治理主体和客体构成现实的和潜在的监督。它通过对公司的一些重大违法事件的揭露来提高监督效率，同时还对行政监管行为进行监督，通过对公司违规行为的调查披露，促进提升行政监督和司法监督效率。

第四节公司治理原则

经济合作与发展组织(OECD)早在1999年就出台了公司治理原则，旨在帮助OECD成员国及非成员国政府评估和改善本国公司治理的法律、制度和监管体系，为股票交易所、投资者、公司和其他在推进良好公司治理过程中发挥作用的机构提供指引和建议。《OECD公司治理原则》应当被视为一份不断完善的文件，自1999年以来进行过数次重要的修改，2004年的修改版获得OECD成员方的一致认可，它被认为是全球范围内政策制定者、投资人、公司和其他利益相关者的国际标准，成为目前体现各成员国及非成员国公司治理挑战及经验的范本。《OECD公司治理原则》是一个灵活的工具，提供了适用于各个国家和地区特殊情况的非约束性标准、良好实践和实施指南。2015年《OECD公司治理原则》进行了第二次修订，主要包括以下内容。

一、确保有效的公司治理框架的基础

公司治理框架应提高市场的透明度和公平性，促进资源的高效配置，符合法治原则，并为有效的监督和执行提供支持。

(1)建立公司治理框架时，应当考虑其对整体经济运行和市场完整性的影响，其对市场参与者创新的激励，以及其对透明、运作良好市场的促进作用。

(2)影响公司治理实践的那些法律的和监管的要求应符合法治原则，并且是透明和可执行的。

(3)明确划分管理机构的责任，以便更好地为公众利益服务。

(4)证券交易所的监管应为有效的公司治理提供支持。

(5)应保证监督、监管和执行部门有适当的权力、正直的操守和充足的资源，以专业、客观的态度履行职责，作出及时、透明、韶释充分的裁定。

(6)应增强跨境合作，利用双边及多边安排促进信息交换。

二、股东权利公平待遇和关键所有权功能

公司治理框架应该保护和促进股东权利的行使。

(1)股东的基本权利包括：①可靠的所有权登记办法；＠委托他人管理股份或向他人转让股份；＠及时、定期地获得公司的实质性信息；＠参加股东会和参与投票表决；＠选举和罢免董事会成员；＠分享公司利润。

(2)股东有权批准或参与涉及公司重大变化的决策并为此获得充分信息，这些重大变化包括：①修改公司规章或其他类似的公司治理文件；＠授权增发股份；＠重大交易，包括转让全部或大部分资产而造成公司被出售的结果。

(3)股东应有机会参加股东会并行使投票权，有权了解包括投票程序在内的股东会的有关规则。

CD股东应当充分、及时收到关于股东会召开的日期、地点、议程等信息，也包括关于会议将要作出决定的事项的全部信息。

＠股东会的流程与程序应虑及全体股东的公平待遇。公司程序不应使投票过于困难或成本过高。

＠在合理的范围内，股东应当有机会对董事会提出问题，包括与年度审计报告相关的问题，应当有机会增加股东会议程中的议题并提出议案。

＠应当创造便利条件，使股东能有效参与关键的公司治理决策，如提名和选举董事会成员。股东应能够对董事会成员和关键经理人员的薪酬通过包括股东会投票等渠道发表意见。篮事会成员和雇员的薪酬方案中的股权部分应得到股东的批准。

＠股东可以亲自或由代理人投票，两者都赋予投票结果以同等效力。

＠应消除跨国投票障碍。

(4)应为包括机构投资者在内的所有股东行使权利创造有利条件，从而使包括机构投资者在内的股东能就《OECD公司治理原则》中所界定的股东基本权利有关的事宜相互进行协商。

(5)同类同系列的股东应享有同待遇。对于使特定股东获得与其股票所有权不成比例的某种支配力或控制权的资本结构和安排，应当予以披露。

①同类别的任何股份系列，均具有相同的权利。所有的股份都应该具有同样的权利。所有的投资者在购股之前都应该获得有关各类各系列股份所享有的权利的信息。投票权上的任何改变都应该由受到不利影响的股份类别持有者同意。

＠资本结构和控制安排的披霹应当必不可少。

(6)关联交易的批准和执行，应确保对利益冲突进行适当管理，并保护公司和股东利益。

①关联交易中内在的利益冲突应当予以处理。

＠蔽事会成员和关键高管应当按照规定向董事会披露是否在任何直接影响公司交易或事务中有直接、间接或代表第三方的实质性利益。

(7)少数股东应受到保护，使其不受控股股东直接或间接滥用权力，或他人为控股股东的利益而滥用权力的侵害，并应当享有有效的补救手段。

(8)应允许公司控制权市场以有效和透明的方式运行。

①有关资本市场中公司控制权收购、较大比例公司资产的出售，以及类似于合并的特类交易的规则和程序，都应清楚详细并予以披露，以使投资者理解自己的权利和追索权。交易应在价格透明和公平条件下进行，以使各类股东的权利都受到保护。

＠反收购工具不应当成为管理层和董事会规避问责的借口。

三、机构投资者、证券交易所和其他中介机构

公司治理框架应当在投资链条的每一环节中都提供健全的激励因素，并规定证券交易所的运行应当有利于促进良好公司治理实践。

(1)作为受托人时，机构投资者应当披露与其投资有关的公司治理及投票政策，包括决定使用投票权的相关程序。

(2)存管人或代理人应按照股份受益人的指示进行投票。

(3)作为受托人时，机构投资者应当披露如何管理可能会影响所投项目之关键所有权行使的重大利益冲突。

(4)公司治理框架应当要求委托投票代理顾问、分析师、经销商、评级机构，以及为投资人决策提供分析或建议的其他人员，披露可能会有损其分析或建议公正性的利益冲突，并将相应冲突控制在最低限度。

(5)内幕交易和市场操纵应当予以禁止，适用的规则应当予以执行。

(6)对于在注册地以外司法管辖区上市的公司，应当明确披露其适用的公司治理法律法规。在交叉上市的情况下，关于如何承认第一上市所适用的上市规则、相关的标准和流程，应当透明，并明文规定。

(7)证券交易所应当发挥公平高效的价格发现功能，以利于改善公司治理效果。

四、利益相关者在公司治理中的作用

公司治理框架应承认经法律或共同协议确定的利益相关者权利，并鼓励公司与利益相关者在创造财富和工作岗位以及促进企业财务的持续稳健性等方面开展积极合作。

(1)经法律或共同协议而确立的利益相关者的权利应得到尊重。

(2)在利益相关者的权利受法律保护的情形下，当其权利受到侵害时应能够获得有效的赔偿。

(3)应允许开发那些有利于业绩提升的员工参与机制。

(4)如果利益相关者参加了公司治理程序，他们有权及时、定期获取与他们的权利有关的充分、可靠的信息。

(5)利益相关者（包括个人雇员及其代表团体）应有权向公司董事会以及当地主管政府机构自由地就公司的非法或不道德的做法进行交流，并不得因行使该权利而妨碍其他权利的行使。

(6)公司治理框架应以有成效、有效率的破产制度框架和有效的债权人权利执行机制作为补充。

五、信息披露和透明度

公司治理框架应确保及时、准确地披露公司所有重大事件的信息，包括财务状况、业绩、所有权及公司的冶理情况。

(1)应当披露的重大信息至少包括：小公司的财务和业绩状况；＠公司经营目标和非财务信息；＠公司主要的股票所有权及相关的投票权；＠董事会成员和关键高管的薪酬政策，董事会成员的其他信息，包括他们的任职资格、选择过程、就任其他公司董事职务情况、是否被萧事会认定为独立董事等；＠关联方交易；＠可预期的重大风险因素；＠与雇员和其他利益相关者有关的重要问题；＠公司的治理结构和政策，尤其是其执行所依据的任何公司治理规则或政策及程序的内容。

(2)应根据会计、财务和非财务披露的高质量标准，准备并披露信息。

(3)公司每年应聘请独立、尽职、有执业资格的审计人员出具年度审计报告，由外部人员为董事会和股东对财务报表的编制和呈报的方式提供客观的依据。

(4)外部审计人员向股东负责，对公司负有在审计中发挥应有的职业审慎的义务。

(5)信息传播的途径应确保信息使用人能够平等、及时、低成本地获取有关信息。

六、董事会的义务

公司治理结构应确保蔽事会对公司的战略指导和对管理层的有效监督，确保董事会对公司和股东的问责制。

(1)董事会成员应在充分知情的基础上，诚实、尽职、谨慎地开展工作，最大程度地维护公司和股东的利益。

(2)当董事会的决策可能对不同股东团体造成不同的影响时，董事会应做到公平对待所有股东。

(3)董事会应具备高度的道德准则，并考虑利益相关者的利益。

(4)董事会应履行以下主要职责：①审查和指导公司的战略、重要行动计划、风险管理政策和流程、年度预算和商业计划；设定公司的业绩目标；监督战略实施和绩效；监督重大的资本支出、并购和出售等行为。＠对公司治理的有效性进行监督并根据实际需要加以涸整。＠选举关键管理人员，确定其薪酬，监督他们的行为和业绩，在必要的时候更换新的人员并对他们职务的交接进行监督。＠促使关键管理人员和董事的薪酬与公司和股东的长期利益相一致。＠确保董事会成员的提名和选举过程的正规性和透明度。＠对管理层、董事会成员和股东之间的潜在的利益冲突进行监督和管理，包括滥用公司资产和不当关联方交易。©确保包括独立审计在内的公司会计和财务报告系统诚实可靠；确保公司具备恰当的控制系统，特别是风险管理、财务和运营控制系统，以及合规系统。＠监督信息披露和沟通流程。

(5)董事会应能够对公司事务作出客观独立的判断。

①董事会应考虑委派相当数量的、具备独立判断能力的非执行董事对可能存在利益冲突的事项进行判断。例如，确保财务和非财务报告制度的完整性，并审查关联方交易，对董事会成员及关键经理人员的提名、董事会成员薪酬等。

＠董事会应当考虑设立专门委员会，以支持全部董事会成员履行职能，特别是在审计、风险管理及薪酬方面（取决于公司的规模和风险特征）。如果董事会成立了专门的委员会，他们的职责、组成和工作流程应予以明确并由董事会进行披露。

＠董事会成员应能有效地承担其职责。

＠量事会应定期评估董事会的业绩，并评价董事会是否具备适当的履历和能力。

(6)为了更好地履行其职责，董事会成员应能够及时、准确地获取有关的信息。

(7)如果在篮事会中设置员工代表是一项强制规定，董事会应当制定促进员工代表知情权和培训权的机制，以便员工代表有效地行使权利，最大程度地促进董事会有效性、知情权和独立性。

第六章风险与风险管理概述

风险的概念与人类开始思考如何生存与发展的时代是共生的。聚焦到企业层面，企业对风险的态度，从最开始的恐惧、逃避、抗争，转变到现在的理解、接受和应用。风险管理研究的主题是不确定性，而不确定性正是企业面临的主要挑战，更是机遇来源。风险和机遇总是相伴而生，管理风险与把握机遇的核心目标是一致的，即实现企业的价值。企业具有较强的风险管理能力，意味着企业可以作出更明智的决策、实现更好的目标、创造更大的价值，从而形成企业可持续发展的核心竞争力。从本章开始，介绍风险与风险管理的基本理论，企业风险管理流程、体系与方法，企业面对的主要风险及其应对措施。

第一节风险的概念及风险的婴素

一、风险的概念

人类社会从形成开始就一直面临各种风险的侵害和困扰。因此，人类对风险的意识和应对自古就有。《逸周书·卷三》中提到”天有四殃，水旱饥荒，其至无时”，即指出人类要时刻提防水旱饥荒。公元前1700年开始，在长江从事货运的商人们把一批货物分别装载在儿条船上，也是通过分散风险降低损失。

19世纪，西方古典经济学派提出了风险的概念，此后，许多学者对风险概念作出了不同解释。1921年，弗兰克·奈特(FrankKnight)对风险和不确定性进行区分，指出”风险和不确定性根本是两码事，然而人们却从来没有对它们进行过明确的区分。究其原因，＇风险＇在一般情况下是可以最化的，而在某些特殊的情况下又不能量化。在不同的环境中，风险或不确定性会造成截然不同的后果。可以预测的不确定性（我们将其称作风险＇）与不可预测的不确定性有着本质的差异。所以，不可预测的不确定性就不能称之为＇风险"。奈特强调的是对主观胧断的风险和客观量化的风险进行区分。

美国学者威特雷(WhitleyAH)认为，风险是客观存在的现象；风险的本质特征是不确定性；风险事件是人们主观所不愿意发生的。威廉姆斯(Williams，CArthur)和汉斯(Heins，RichardM)在1964年合著的《风险管理与保险》一书中阐述了如下观点：风险是在给定情况下和特定时间内，那些可能发生的结果间的差异。如果只有一个结果发生，则差异为零，风险为零；如果有多种可能结果，则有风险，且差异越大，风险越大。风险的不确定性具有两面性，即结果可能是好的，也可能是坏的。

曾担任特许金融分析师(CFA)协会风险管理主管的沃尔特V小哈斯莱特(WalterVHaslettJr)在总结风险概念的不同定义时指出，实际上人们在作出每个决策时都蕴含着风险。在现代投资组合理论中，当我们寻求给定风险水平上的最大回报时，风险和回报就是两个必需的输入条件。这可以进一步简化为一个假设，即提供高回报的资产所承担的风险要高于提供低回报的资产的风险。在这个过程中，假定风险是已知和可整化的。标准差、方差和波动幅度提供了对风险进行量化的简单和可见的数据。

曾担任特许金融分析师(CFA)协会风险管理主管的沃尔特V小哈斯莱特(WalterVHaslettJr)在总结风险概念的不同定义时指出，实际上人们在作出每个决策时都蕴含着风险。在现代投资组合理论中，当我们寻求给定风险水平上的最大回报时，风险和回报就是两个必需的输入条件。这可以进一步简化为一个假设，即提供高回报的资产所承担的风险要高于提供低回报的资产的风险。在这个过程中，假定风险是已知和可整化的。标准差、方差和波动幅度提供了对风险进行量化的简单和可见的数据。

美国反舞弊财务报告委员会发起组织委员会(CommitteeofSponsoringOrganizationsoftheTreadwayCommission，COSO)1992年发布的《企业内部控制一􀇕整合框架》(InternalControl-IntegratedFramework)(以下简称《coso框架》）认为风险是任何可能影响目标实现的负面因素。所有企业，无论规模、结构和行业性质，都面临着诸多来自内部和外部的风险，影响既定目标的实现。2004年，美国coso发布的《企业风险管理——整合框架》[EnterpriseRiskManagement—IntegratedFramework，ERM(2004)]指出，所有主体都面临不确定性，管理层所面临的挑战就是在为增加利益相关者价值而奋斗的同时，要确定承受多大的不确定性。不确定性可能减少或者增加价值，因而它既代表风险，也代表机会。2017年，美国coso发布《企业风险管理—一与战略和绩效的整合》[EnterpriseRiskManagement一IntegratingwithStrategyandPerformance，ERM(2017)]，更新了风险的内涵和外延，认为风险是事项发生并影响实现战略和经营目标的可能性。其中，事项不仅是常规事务，而且包含更广泛的内容，如企业治理和运营架构、地缘政治、社会影响及合同谈判等。

国际标准化组织发布的ISO31000对风险的界定为：风险是不确定性对目标的影响。其中的”影响”是实际与期待的偏差，包括积极的影响、消极的影响，或两者兼而有之。目标可以有不同方面，如财务、健康安全、环境目标等，可以体现在战略、组织结构、项目、产品和过程等不同层次。风险通常以潜在事件和后果或它们的组合来描述。不确定性是指对事件可能性及其后果的认知，以及理解所需信息的缺乏或不完整的状态。

国务院国有资产监督管理委员会2006年发布的《中央企业全面风险管理指引》将企业风险定义为”未来的不确定性对企业实现其经营目标的影响”，并以能否为企业带来盈利等机会为标志，将风险分为纯粹风险（只有”带来损失”一种可能性）和机会风险("带来损失”和”盈利”的可能性并存）。

基于上述讨论，风险至少包括以下四个方面的内涵：

(1)企业风险与企业战略和绩效相关。风险是影响企业实现战略目标的各种因素和事项，企业经营中战略目标不同，企业面临的风险也就不同。

(2)风险是一系列可能发生的结果，而不能简单地理解为最有可能的结果。由于风险的可能结果不是单一的，而是一系列的，所以理解和评估风险时，”范围”这个概念对应了众多的不确定性。

(3)风险既具有客观性，又具有主观性。风险是事件本身的不确定性，是在一定具体情况下的风险，可以由人的主观判断来选择不同的风险。

(4)风险往往与机遇并存。基于风险事件的不确定性，风险的结果可以是正面的，也可以是负面的。大多数人只关注风险不利的一面，如风险带来的竞争失败、经营中断、法律诉讼、商业欺诈、无益开支、资产损失、决策失误等，因而害怕风险，但风险不一定是坏事，在许多情况下，风险孕育着机遇，有风险是机遇存在的基础，即创造价值的机遇，因此必须学会把握风险可能带来的机遇。

二、风险的要素

为了更深入地理解风险，有必要考察风险的要素，即风险因素、风险事件（事故）、风险后果。

（一）风险因素

风险因素是指促使某一风险事件发生，或增加其发生的可能性的原因或条件。它是风险事件发生的潜在原因，是造成风险后果的内在或间接原因。例如，易燃易爆材料的存储、工作人员的疏忽、消防设备的失效是导致建筑物火灾的重要因素；酒后驾车、汽车刹车系统失灵可能造成车祸等。

风险因素根据其性质，可以分为有形风险因素和无形风险因素。

有形风险因素是指直接影响事物物理功能的物质风险因素，也称为实质性风险因素，如水源或空气污染是损害人们健康的有形风险因素；汽车刹车系统失灵是引起车祸的有形风险因素。

无形风险因素是指影响物质损失的可能性和程度的非物质因素，它可以进一步分为道德风险因索和心理风险因素。道德风险因素是与人的品德修养相关的无形因素，即由于个人不诚实、不正当或不轨企图促使风险事件发生或提高已发生风险事件的损失程度的原因和条件，如欺诈、抢劫、盗窃、贪污等。心理风险因素是与人的心理状态相关的无形因素，即由于人们主观上的过失或疏忽，而增加风险事件发生的概率，或提高风险事故的损失程度的原因和条件。例如，司机在驾驶过程中由于注意力分散增加了车祸发生的可能性；居民外出忘记锁门增加了盗窃发生的可能性等。

（二）风险事件（事故）

风险事件是指造成损失的偶发事故。风险一般只是一种潜在的危险，它只有通过风险事件的发生才能导致损失，即风险事件的发生使潜在的危险转化为现实的损失。从这个意义上来说，风险事件是导致损失的直接原因，是风险与损失的媒介物。风险事件发生的根源主要有自然力作用、社会经济变动、人的行为等。火灾、洪水、地震、车祸、核泄漏、疾病、股市崩盘等都是导致财产损失的风险事件。

（三）风险后果

根据现代风险管理理论，风险后果是指对目标产生的影响。后果可能是确定的或不确定的，可能对目标产生正面或负面、直接或间接的影响。正面影响是指能促进企业目标实现，负面影响即风险损失。损失是指非故意的、非预期的、非计划的经济价值的减少。可见，风险管理中的损失包括两个方面的内容：一是非故意的、非预期的和非计划的；二是经济价值（即能以货币衡量的价值）的减少，两者缺一不可。如折旧和捐赠虽然有经济价值的减少，但不含有第一个方面的内容；又如某人因受到惊吓而精神失常，虽然包括第一个方面的内容，但不属于经济价值减少的情况，因此均不能称其为损失。损失可分为直接损失和间接损失两种类型。直接损失是指风险事件导致的财产损毁和人身伤害，这类损失又称为实质损失；间接损失则是指由直接损失引起的其他损失，即派生损失，包括额外费用损失、收入损失、责任损失以及声誉损失等。间接损失有时会大于直接损失。

风险因素、风险事件和风险后果是共同构成风险的统一体。它们之间相互依存、相互作用，风险因素引起风险事件发生或增加其发生的概率；风险事件的发生造成风险后果；风险后果的发生使风险因素和风险事件得以呈现或暴露，使风险最终形成。

第二节风险管理曲概念、特征、目标和职能

一、风险管理的概念

风险管理(RiskManagement)是指在一个风险确定的环境中把风险降至最低程度的管理过程；是具体的组织（风险管理单位）通过识别风险、分析风险、评价风险和进行风险决策管理等方式，对风险进行有效控制与妥善处理，把风险可能造成的不良影响降至最低的管理过程；是选择最有效的方式，主动地、有目的地、有计划地应对风险，通过战略制定和实施抓住机遇来保持和创造价值，通过最小成本获得最大可能的收益及安全保证的一种管理方案。也就是说，风险管理的过程就是控制潜在风险、降低组织成本、维护组织利益的过程。因此，风险管理的本质就是通过有效的技术手段去控制风险事件所带来的不利影响，从而将组织可能蒙受的损失降到最低，并致力于为组织保待和创造更大的价值。

风险管理具有管理学上的计划、组织、协调、指挥、反馈、控制等功能和职能，其独特内涵主要体现为以下几个方面。

（一）风险管理的决策主体是风险管理单位

风险管理的决策主体是风险管理单位，既可以是个人、家庭和企业，也可以是政府、事业单位、社会团体等，还可以是国际组织等。不论风险管理单位的所有制性质、组织结构有何不同，风险管理所依据的管理理念、管理技术和管理方法等都是相同的，都是寻求以最小的成本来获得最佳的应对风险方案。但是，不容忽视的是，风险管理单位不同，风险管理的侧重点也会有所不同。个人、家庭的风险管理是对人身风险、家庭财产风险和责任风险的管理。企业的风险管理主要是对企业战略风险、市场风险、运营风险、财务风险、法律合规风险的管理；政府的风险管理则以维护政府机构业务活动和人民福扯为出发点，是对整个社会生命、财产和责任风险的管理。风险管理单位进行风险管理有利于减少社会资源的浪费，有利于社会资源的优化配置。

（二）风险管理的核心是降低损失并致力于创造价值

风险管理的核心是在风险事件发生前防患于未然，预见将来可能发生的损失，或者在风险事件发生后，采取一些减少损失、保待和创造价值的方法。从风险管理流程看，风险管理的每个环节都是为了降低损失。风险识别是为了减少风险事故的发生；风险分析和风险评价是为了预测风险事件可能造成的损失，预先做好减少损失的安排；风险应对是为了降低已经发生的风险事故所造成的损失，并抓住机遇来保持和创造价值。

（三）风险管理的对象可以是纯粹风险，也可以是投机风险

传统的风险管理理论认为，风险管理的对象是纯粹风险，而不包括投机风险，即投机风险不在风险管理的范畴之内。纯粹风险是指只有损失机会而无获利可能的风险。纯粹风险的发生，对当事人而言必有损失。投机风险是指那些既存在损失可能性，又存在获利可能性的风险。例如，市场行情的变化，对某一企业造成损失，但可能对另一企业是有利的。对某企业而言，市场的此种变化将招致损失，而彼种变化可能带来好处。再比如，战争的发生，可能对大多数企业造成损失，但可能为军火生产企业以及其他资源型企业带来巨大订单从而形成巨额收益。

（四）风险管理过程是决策和控制的过程

风险识别、风险分析和风险评价是为了认识、评价风险管理单位的风险状况，解决风险管理中的各种问题，最终作出风险管理决策。从这一角度来看，风险管理过程实际上是一个管理决策和控制的过程，其本质是通过合理和科学的管理决策为组织实现价值保持和创造。

二、风险管理的特征

作为企业战略管理的重要组成部分，风险管理具有如下特征。

（一）客观性

风险不以人的意志为转移，是独立于人的主观意识之外的客观存在，人们只能在一定的时间和空间内改变风险存在和发生的条件，降低风险发生的频率和损失程度。但是，从总体上说，风险是不可能彻底消除的。

（二）战略性

尽管风险管理渗透到企业各项活动中，存在于企业管理者对企业的日常管理当中，但它主要运用于企业战略管理层面，站在战略层面管理企业层面风险，降低风险损失的期望值，这是风险管理的价值所在。

（三）可行性

对风险进行管理的可行性主要源于风险成本间的替代性。风险损失成本与风险管理成本之间在一定程度上存在替代关系，即在成本有效的情况下，风险管理成本越大，风险损失成本可能越低；风险管理成本越小，风险损失成本可能越高。这一特点反映了风险的可控性质，即可预期、可减少、可分散、可转移。风险的客观存在决定了风险成本的必然发生，风险成本的多少与风险大小呈正相关关系，风险虽然不可完全避免，但防范与控制风险是可能的，分散和转移风险成本也是可能的。在风险发生之前或发生时，采用专门的技术和方法，可以避免或减少风险损失成本，增加风险收益。

（四）系统性

全面风险管理必须拥有一套系统的、规范的方法，建立健全全面风险管理体系，包括风险管理的组织职能体系、风险管理策略、风险理财措施、内部控制系统和风险管理信息系统，从而为实现风险管理的总体目标提供合理的保证。风险管理的系统性体现在：

1.全面性。

风险管理是一项全面性的管理。风险管理的具体内容反映了风险管理单位对风险因素、风险源和损失不确定性的理解、衡量和管理决策。如果风险管理单位对风险的认识、处理缺乏全面性，只处理某一方面的隐患，而不考虑其他方面的隐患，其风险管理就存在失败的可能。

2.广泛性。

风险管理是涉及许多领域的管理。风险的复杂性和普遍性决定了风险管理的范围是十分广泛的，风险管理学是涉及多门学科的交叉学科。例如，实物资产风险管理、无形资产风险管理、责任风险管理、金融资产风险管理、人力资本风险管理等，涉及会计、法律、金融、人力资源管理等多门学科，这些都使风险管理研究的范围非常广泛。

3.全员性。

企业全面风险管理是一个由企业治理层、管理层和所有员工参与，旨在把风险控制在风险容量以内，增进企业价值的过程。企业风险管理本身并不是一个结果，而是实现结果的一种方式。在这个过程中，只有将风险意识转化为全体员工的共同认识和自觉行动，才能确保风险管理目标的实现。

（五）专业性

企业较强的风险管理能力，意味着企业可以作出更明智的决策、实现更好的目标、创造更大的价值，这就要求风险管理的专业人才实施专业化管理，从而有助于形成企业可持续发展的核心竞争力。

（六）二重性

企业全面风险管理的商业使命在于：①损失最小化管理；＠不确定性管理；＠绩效最优化管理。当风险损失不能避免时，尽批减少损失至最小化；风险损失可能发生可能不发生时，设法降低风险发生的可能；风险预示着机会时，化风险为增进企业价值的机会。全面风险管理既要管理纯粹的风险，也要管理投机风险。

三、风险管理的目标

风险管理目标的确立，是风险识别、风险分析、风险评价和风险应对的前提。风险管理目标的设置应符合以下原则：

(1)一致性原则，即风险管理目标与企业总体战略目标一致；

(2)现实性原则，即风险管理目标要具有客观可能性；

(3)明晰性原则，即风险管理的目标明确，在有效地实施后能够进行效果评价；

(4)层次性原则，即根据层级、主次、职能等，将风险管理目标进行有效的划分，权责相应，提升风险管理的效果。

在不同的经济和社会环境、不同的经营理念和不同的风险管理方案下，风险管理单位制定的风险管理目标也是不同的。依据目标的层次，风险管理的目标可分为基本目标、直接目标、核心目标及支撑目标等。

（一）基本目标

风险管理的基本目标是企业与组织及成员的生存和发展，即企业和组织在面临风险和意外事故的情形下能够维持生存和发展。风险管理目标的制定首先要确保企业遵守有关法律法规和规章，使企业和组织能够在面临损失的情况下得到持续发展。

（二）直接目标

1.保证组织的各项活动恢复正常运转。

风险事故的出现会给企业带来程度不同的损失和危害，实施风险管理应该有助于企业迅速恢复正常运转。

2.尽快实现企业持续稳定的收益。

一方面，可以通过经济补偿使生产经营得以及时恢复，尽最大可能保证企业经营的稳定性；另一方面，可以使企业尽快恢复到风险事件前的水平，并促使其尽快实现持续增长的计划。

（三）核心目标

确保风险管理与总体战略目标相匹配。通过全面系统的风险管理，确保将风险控制在与总体战略目标相适应且可承受的范围内，实现企业价值最大化。影响企业总体战略目标和价值创造的不确定因素有很多，对这些不确定因素进行充分的评估，做好风险的防范与控制，对保障企业战略目标与价值创造的实现有重要意义。

（四）支撑目标

加强企业文化建设。主要通过强化风险管理意识、构建风险管理组织、完善风险管理制度和风险管理流程等活动，使风险管理融入企业文化，促进企业建立与现代经济社会发展相适应的企业文化价值体系，以保障企业的可持续发展。

四、风险管理的职能

（一）计划职能

风险管理的计划职能是指通过对企业风险的识别、分析、评价和选择风险应对的手段，设计管理方案，并制订风险应对的实施计划。风险应对预算的编制则是在风险处理手段选定后，计算合理的、必要的风险应对费用，并编制风险应对费用预算方案。

（二）组织职能

风险管理的组织职能是根据风险管理计划，对风险管理单位的活动及其生产要索进行的分派和组合。风险管理的组织职能意味着创造为达到风险管理目标和实现风险应对计划所必需的人、财、物的结合。

（三）指导职能

风险管理的指导职能是对风险应对计划进行解释、判断，传达计划方案，交流信息和指挥活动，也就是组织该机构的成员去实现风险管理计划。

（四）控制职能

风险管理的控制职能是指对风险应对计划执行情况的检查、监督、分析和评价，也就是根据事先设计的标准，对计划的执行情况进行测定、评价和分析，对计划与实际不符之处予以纠正。控制职能的范围包括：风险的识别是否准确全面、风险的估测是否有误、风险应对技术的选择是否奏效、风险应对技术的组合是否最佳、控制风险的技术能否防止或减少风险的发生、制定的预算能否保障计划内的风险事故发生后得到及时补偿等。

第三节风险管理理论曲演进和风险管理实践的发展

一、风险管理理论的演进

（一）传统风险管理思想(20世纪30年代前）

风险管理意识自人类社会产生即已形成。风险管理思想萌芽于20世纪初期。1901年，美国学者威雷特在其博士论文《风险与保险的经济理论》中首次对风险作出定义：风险是关于不愿发生事件发生的不确定性之客观体现，由此将风险引入学术研究。1916年，亨利·法约尔在其著作《工业管理和一般管理》中明确指出，企业活动可以分为六组：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动，正式将安全管理思想引入企业经营领域。

在第一次世界大战时期及战后的德国，恶性通货膨胀严重威胁到企业的生存，企业风险管理理论受到重视，莱特纳于1915年发表著作《企业风险论》，对当时德国以保护企业为目的的风险政策以及该政策对风险的控制、分散、转移、回避和抵消，作出理论分析和阐述。1921年，马歇尔在《企业管理》一书中提出了”风险负担管理”的观点，认为可以通过风险转移和风险排除应对风险。

1929年发生的美国经济危机，导致大最银行和企业破产，经济发生严重倒退，掀起了风险管理的研究热潮。1931年，美国管理协会率先倡导开展对企业风险管理的研究，并在以后若干年里，以学术会议及研究班等多种形式集中研究和探讨风险管理问题。1932年，美国儿家大公司成立纽约保险经纪协会，定期讨论有关风险管理的理论与实践。

根据传统风险管理思想，风险管理的对象主要是不利风险，目的是减少不利风险对企业经营和可持续发展的影响，风险管理的主要策略是风险回避和风险转移，保险是最主要的风险管理工具。

（二）现代风险管理理论(20世纪30年代初-20世纪90年代末）

在企业的风险管理理论演进过程中，内部控制理论在20世纪30年代初开始崭露头角，成为现代风险管理的代表性理论，对企业风险管理的发展起到里程碑式的作用。随着公司制企业特别是股份公司的不断发展，组织规模和内部结构日趋复杂，管理难度不断增大，为了保护资产安全，提高经营效率和效果，企业开始建立以授权机制、职责分工、双重控制等为主要手段的内部牵制措施，与此同时，逐步形成了现代内部控制理论的雏形。

内部控制理论发展初期以对内部会计控制的研究为主，认为内部会计控制是一种将企业的计划与在商业中的运用综合起来进行协调的制度，企业制定适宜的内部会计控制制度可以有效地预防预期之外或是错误的操作所带来的损失，亦可以对管理决策中所运用到的会计数据的客观真实性及准确性进行核验，并对企业的整体运营效率进行一定程度的提升。由于当时在企业中，主要由审计人员履行内部控制职能，审计成为内部控制的最初形式，审计理论成为当时内部控制理论的基础和主要内容。

第二次世界大战后，企业经营管理活动H益复杂化，单纯依靠审计逐渐无法满足企业对于风险管理的需求，内部控制的范围越来越广，手段越来越多样化，于是，对内部控制的研究领域从过去主要限于企业的内部牵制和内部会计控制，扩展到企业组织结构、岗位职责、人员分工和业务处理流程等。继美国注册会计师协会(AmericanInstituteofCertifiedPublicAccountants，AICPA)于1949年提出内部控制概念后，1953年其下属的审计程序委员会发布了《审计程序公告第19号》，在公告中首次把内部控制概念划分为内部会计控制和内部管理控制。其中，内部会计控制主要是针对会计记录系统和企业资产保护、会计数据检查等实施的控制，内部管理控制则主要是针对经营决策、组织规则和管理效率提升等实施的控制。1958年、1963年和1972年，美国注册会计师协会下属的审计程序委员会、审计准则委员会，在承袭内部会计控制和内部管理控制两分法的基础上，先后三次发布了有关内部控制范围、审计准则和程序的公告，其中对内部会计控制和内部管理控制的程序、方法、规则等”内部控制系统”作出更加充分的阐述和说明，从而使内部控制理论得到进一步发展，形成了一个相对独立化、系统化的体系。

进入20世纪80年代，经济的迅速发展和”滞胀”的出现，促使西方国家对内部控制的研究不断深化。1988年，美国注册会计师协会发布《审计准则公告第55号》，该公告首次以”内部控制结构”概念代替”内部控制系统”概念，明确”企业内部控制结构包括为企业实现特定目标提供合理保证而建立的各种政策和程序”，指出内部控制结构由控制环境、会计系统和控制程序三个要素组成，其中控制环境是指对有效建立和实施特定政策与程序有重大影响的各种因素，包括管理层的理念和经营风格、组织结构、董事会及其下属委员会、职权和责任的分配、管理层监控和检查工作所采用的控制方法（如经营计划、预算、预测、内部审计、人力资源政策与实务等）；会计系统是指为确认、归类、分析记录和编报各项经济业务，明确资产与负债的经营责任而规定的各种方法。控制程序是指企业为保证目标的实现而建立的政策和程序，包括经济业务和事项的适当授权、人员的职责分工、账簿和凭证的设置及其记录与使用、资产及记录的限制接触、己经登记的业务及其记录与复核。

内部控制结构概念的提出是内部控制理论的一次重大发展，它的主要贡献体现在三个方面：

第一，首次将控制环境纳入内部控制的范畴，使之成为内部控制的一个组成部分。

第二，强调了人在内部控制中的主导作用，尤其是董事会、管理层及其他员工对内部控制的态度和行为，是内部控制体系得以有效建立和运行的基础和保障。

第三，强调会计控制和管理控制的相互联系，把会计控制和管理控制作为统一的要素来表述。

20世纪90年代，内部控制理论的发展进入一个新的阶段。1992年9月，美国coso发布了《coso框架》，进一步明确了内部控制的定义：”内部控制是由主体的董事会、管理层和其他员工实施的，旨在为经营的效率和有效性、财务报告的可靠性、遵循适用的法律法规等H标的实现提供合理保证的过程。”这个定义揭示了内部控制的一些基本内涵：

第一，内部控制是一个过程，它是实现目标的手段，而非目标本身。

第二，内部控制是由人来实施的，涉及组织各个层级人员的活动。

第三，内部控制可以为主体目标的实现提供合理的保证，但不能提供绝对的保证。

第四，内部控制目标包括经营目标、财务报告目标和合规目标等多个彼此独立又相互交叉的目标，因此，内部控制不只限于会计控制或管理控制。

coso框架还明确了内部控制的内容包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和监督五个相互关联的要素。这五个要素与内部控制的目标之间存在直接的关系，每个要素都贯穿并服务于所有内部控制目标。此外，五个要素之间相互补充、彼此支撑，共同构成一个健全、有效的内部控制系统，其中，控制环境是实施内部控制的基础，风险评估是内部控制的重要前提，控制活动是内部控制的具体措施，信息与沟通和监督是内部控制的必要条件，监督是内部控制的保证手段。

coso框架是内部控制理论研究的重大突破，它创造性地将内部控制发展为立体框架模式，使内部控制的研究进入一个更系统、更全面、更动态化的阶段。因此该框架的内容后来被多国纳入政策和法规之中。

国内对风险管理的系统研究始于20世纪80年代后期。一些企业引进了风险管理和安全系统工程管理的理论，运用风险管理的经验识别、衡量和估计风险，取得了较好的效果，推动了风险管理理论研究。为适应经济发展的要求，我国高等院校普遍开设了风险管理课程。

（三）当代风险管理理论(20世纪90年代末至今）

20世纪90年代末，在经济全球化的发展趋势下，国际金融和工商业发展愈加迅猛，新经济形势下企业面对的风险也愈发复杂多样化，经济变动下造成损失的已不再是单一的风险而是多种风险交织共同作用的结果。适应环境的急剧变化，对风险管理的研究逐渐突破传统的风险管理模式，基于风险组合的全新观点，从贯穿整个企业组织架构和各项业务的角度，更加综合地看待和分析风险。于是，全面风险管理思想和理论开始产生并形成，其标志是：

1.北美非寿险精算师协会(CasualtyActuarialSociety，CAS)。

CAS确立了适用于各种类型的组织、行业和部门的风险管理标准，并随之成为世界各国和众多企业广为接受的标准规范。

2001年，CAS在一份报告中，明确提出了全面风险管理的概念，并对基于系统观点的风险管理思想进行了较为深入的研究。CAS将全面风险管理定义为对各种来源的风险进行评价、控制、研发、融资、监测的过程，任何行业的企业都可以通过这一过程提升短期或长期利益相关者的价值。这一概念不仅明确了风险管理的价值取向，而且首次将风险管理措施扩展到”研发”“融资”。CAS把风险分为外部风险、金融风险、运营风险和战略风险四种类型，指出风险管理包括环境扫描、风险识别、风险分析、风险集成、风险评估、风险管理和风险监控七个紧密联系的步骤，体现了风险管理理念的最新成果。

2.巴塞尔银行监管委员会推出《巴塞尔新资本协议》。

2004年6月26日，巴塞尔银行监管委员会正式发布了《巴塞尔新资本协议》（新巴塞尔协议或巴塞尔协议II)。与1988年的《巴塞尔资本协议》相比，其主要改进和更新是：

第一，首次提出全面风险管理的理念，而不再只关注信用风险。新资本协议将银行面临的风险分为信用风险、市场风险和其他风险（包括利率风险、操作风险、法律和声誉风险），几乎艇括了银行所面临的一切风险。

第二，提出银行风险监管的三大支柱，即资本充足率、监管当局的监督检查和市场纪律，而不再只限于监管资本充足率。

第三，提出了提高监管资本的风险敏感度、激励商业银行不断提高风险管理水平两大监管目标。

第四，明确了监管资本、经济资本和财会资本的概念，允许商业银行主动进行资本套利。

第五，提出主动控制风险原则。

第六，提出对风险进行量化管理。在信用风险方面，提出了标准法和内部评级法。在操作风险方面，提出了基本指标法、标准法、标准法的替代法、高级法等。

3.美国coso发布的《企业风险管理整合框架》。

在内部控制整体框架理论的基础上，经过十余年的发展和完善，如何将内部控制整体框架的建设与企业的风险管理相结合，成为理论界关注的焦点。为适应这一需求，美国coso在普遍征集对内部控制整体框架修改意见的前提下，结合美国《萨班斯—奥克斯利法案》在报告方面的要求和企业主动风险控制的要求，在2004年发布了《企业风险管理整合框架》，该框架指出：”全面风险管理是一个过程，它由一个主体的董事会、管理层和其他人员实施，应用于战略制定并贯穿于企业之中，旨在识别可能影响主体的潜在事项、管理风险，以使其在该主体的风险容晕之内，并为主体目标的实现提供合理保证。”由此可见，该框架拓展了内部控制的内涵，正式提出了全面风险管理的基本概念和框架体系。

4.美国coso发布的《企业风险管理—一整合战略和绩效》。

ERM(2004)在数十年的实践中暴露出一些问题，如对风险管理和内部控制的划分界限不够清晰。此外，在ERM(2004)发布后的十几年里，市场、经济环境都发生了巨大变化，新型风险层出不穷。在此背景下，美国coso在2014年首次启动了对风险管理框架的修订工作，并于2017年9月发布了《企业风险管理一一与战略和绩效的整合》，该框架与ERM(2004)相比，主要发展与变化有：

第一，首次采用”要素＋原则”的框架结构，其中包含五大要素和二十项原则。

第二，凝炼、简化了风险管理的含义，指出风险管理是组织在创造、保持和实现价值的过程中，结合战略制定和执行，赖以进行管理风险的文化、能力和实践。

第三，强调了风险与价值之间的关系，指出企业风险管理不再侧重于将风险降低到可接受的水平，而是侧重于创造、保持和实现价值。

第四，重新定位了企业风险管理，强调将风险管理融入企业的所有业务流程，从战略目标的设定到经营目标的形成，再到执行过程中绩效的完成，始终贯彻风险管理的原则与要求。

第五，加强了企业风险管理与绩效的联系，探讨了企业风险管理工作如何识别、评估影响绩效的各种风险。

第六，明确将风险管理纳入企业决策过程，尤其是战略目标的选择、经营目标和绩效目标的设定以及资源分配计划的制订等。

总之，ERM(2017)以崭新的视角、思路与框架，首次提出或强调了企业风险管理与企业战略、价值、绩效以及企业所有业务流程的关联性、统一性、相容性，实现了风险管理思想和理论的又一次飞跃。

二、风险管理实践的发展

与风险管理理论的产生、形成和发展相互适应，相互推动，风险管理实践的发展也经历了传统风险管理实践、现代风险管理实践和当代风险管理实践三个阶段。

（一）传统风险管理实践阶段

1.萌芽阶段。

企业风险管理实践是伴随工业革命的开始而萌生的。工业革命的爆发和工业文明的产生与发展，促进了生产力的高度发展，促进了社会财富的急剧增加。但是，与之相伴的是巨大的财产损失和人员伤亡事故的增加。这不仅影响到企业的经营和发展，也影响到员工的生命安全。1906年，美国钢铁公司董事长BH凯里从公司多次发生的事故中吸取教训，提出了”安全第一”的经营理念，并将公司原来”质批第一、产量第二”的经营方针改为”安全第一、质量第二、产量第三”。这一改变震动了美国实业界，并且促进了众多实践成果的产生，例如1912年芝加哥行政管理部门出台了有关企业安全管理的法律草案。

2.形成阶段。

1929年，美国发生的经济危机导致工厂倒闭、工人失业和社会财富遭受巨大损失，人们开始思考如何采取有效的措施来减少或者消除风险事故给人类带来的种种灾难性后果，采取科学的方法控制和处理风险。1931年，美国管理协会明确了对企业风险进行管理的重要意义，并设立保险部门作为美国管理协会的独立机构。1932年，企业风险管理人员共同组成了纽约投保人协会(InsuranceBuyersofNewYork)，彼此交换风险管理的信息，研究风险管理的技术和方法。1938年以后，美国企业对风险管理开始采用科学的方法，并逐步积累了丰富的经验，风险管理开始成为企业的一种管理活动。同时，一些重大损失事件使许多公司高层决策者认识到风险管理的重要性，因而在企业中设立风险管理岗位，指定专人即”全职风险管理人”，负责管理风险。

3.发展阶段。

1948年，美国钢铁工人工会与厂方就养老金和团体人身保险等问题进行谈判，由于厂方不接受工会提出的条件，钢铁工人罢工长达半年。1953年8月12日，美国通用汽车公司在密歇根州的一家汽车变速箱工厂因火灾而损失惨重。通用汽车公司的巨灾事件是这一阶段与风险管理直接相关的事件。1956年，《哈佛经济评论》发表了拉塞尔·格拉尔(RBGallagher)的论文《风险管理——成本控制的新时期》，风险管理作为一种管理职能和管理活动开始得到推广。1962年，美国管理协会出版了关于风险管理的专著《风险管理之崛起》，进一步推动了风险管理实践的发展。

20世纪六七十年代，美国一些主要大学的工商管理学院都开设了风险管理课程，将风险管理的教育和培训贯穿于经济管理课程之中。从这些学院的毕业的学生进入企业管理部门后，将风险管理的理论知识运用于管理的各个领域，极大地促进了风险管理实践的发展。20世纪70年代初期，风险管理理念开始传入亚洲、欧洲、拉丁美洲，风险管理实务在许多国家、地区的企业中得到重视并广泛开展。

（二）现代风险管理实践阶段

20世纪70年代中后期，基于美国”水门事件”的调查结果，立法者和监管团体开始对风险管理问题予以高度重视，美国国会于1977年通过了《反海外贿赂法案》(ForeignConuptPracticesAct，FCPA)，明确规定企业管理层需要加强内部会计控制，禁止向外国政府官员行贿。该法案从法律层面推动了风险管理实践深入发展。

1978年，美国注册会计师协会下属的柯恩委员会(CohenCommission)提出报告，建议公司管理层在披露财务报表时，提交一份关于内控系统的报告，同时建议外部独立审计师对管理者内控报告提出审计报告。1980年后，内部控制审计的职业标准逐渐成型，并得到了监管者和立法者的认可。

20世纪80年代初，美国、英国、法国、德国、日本等国家先后建立起全国性和地区性的风险管理协会。1983年，在美国召开的风险和保险管理协会年会上，世界各国专家学者云集纽约，共同讨论并通过了《101条风险管理准则》，这是风险管理进入现代风险管理实践阶段的一项重要成果和体现。

1985年，美国注册会计师协会、美国会计学会(AmericanAccountingAssociation，AAA)、财务经理人协会(FinancialExecutiveInstitute，FEI)、国际内部审计师协会(InstituteofInternalAuditors，IIA)和全美会计师协会(NationalAssociationofAccountants，NAA)等职业团体联合创建了反舞弊财务报告全国委员会(NationalonFraudulentFinancialReporting，NFFR，又称"Treadway委员会")，旨在探讨财务报告中舞弊产生的原因，并寻找解决之道。两年后，在该委员会的提议下，又成立了coso。此后，该委员会通过制定和发布企业风险管理框架指引，有力地推进了风险管理实践的发展。

（三）当代风险管理实践阶段

1.风险管理标准化实施阶段。

20世纪未，风险管理的标准化引起了国际社会的广泛关注，许多国家试图通过规范化、标准化的风险管理手段加强风险管理的绩效。澳大利亚、英国、加拿大、奥地利等国家在一般性风险管理标准、风险管理技术等领域及医疗器械、航天系统、软件、项目管理等许多领域都制定了相应的风险管理标准，并形成了一定的风险管理标准体系，如英国的特恩布尔指南和美国的coso框架。

国际标准化组织(InternationalOrganizationforStandardization，ISO)于1998年成立了1S0/TMB(TheTechnicalManagementBoard，技术管理局）风险管理术语工作组，历时四年制定了《ISO/IECGuide73：风险管理术语在标准中的使用指南》(IEC即InternationalElectrotechnicalCommission，国际电工委员会），并在2009年推出新版本的《ISOGuide73：风险管理术语》，旨在促进风险管理术语的规范使用，为风险管理行为的实施提供指导，促进ISO和IEC的成员在风险管理上的相互交流和沟通理解。2009年，ISO相继推出《ISO31000：风险管理实施原则与指南》《ISO31010：风险管理一风险评估技术》，前者为不同规模、类型的组织实施风险管理提供最高层次的规范性文件，为现存的风险管理标准提供支撑；后者提供了风险评估时的技术选择指南。

2018年2月，国际标准化组织(ISO)修订并发布了《ISO31000：风险管理指南》。该指南内容更为简洁，聚焦组织的价值创造、维护和实现，强调了风险管理对于决策支持的重要性，更加注重风险管理的整合，同时强化了高层领导者在风险管理中的角色和职责。2018年版本标准主要由原则、框架和流程三部分构成：原则是指价值创造和保护的总原则；框架是指领导力与承诺，即领导层职责的重要性；流程为风险记录和报告，包括风险识别、风险分析、风险评价和风险应对等。该指南提供了组织管理风险的标准，适用于任何类型的组织、组织的整个生命周期，以及包括各层级决策在内的各项组织活动。

2019年，国际标准化组织(ISO)修订并发布了《ISO/IEC31010：风险管理一风险评估技术》，主要修订内容为：一是提供了有关规划、实施、验证和确认风险管理技术使用过程的更多详细信息；二是增加了风险评估技术应用的数量和范围。

我国是国际标准化组织ISO常任理事国，制定风险管理相关的国家标准时参考了ISO国际标准，包括《GB/T24353-2009：风险管理原则与实施指南》《GB/T27921-2011：风险管理风险评估技术》《GB/T23694-2013：风险管理术语》。

前述coso于2004年发布的《企业风险管理—一一整合框架》和于2017年发布的《企业风险管理一与战略和绩效的整合》，作为企业建立风险管理体系框架的两个重要指引，也确立了适用于各种类型的组织、行业和部门的风险管理标准，并随之成为世界各国和众多企业广为接受的标准规范。

2015年1月，美国coso发布《网络时代的内部控制》自皮书，报告认为随着高科技信息技术催生的组织运营环境和模式的变革，组织必须管理无法规避的网络风险，并建议以安全的、警惕的、灵活的态度管理网络风险，有针对性地采取防控措施，以增强企业信心。企业可以参照信息安全和网络风险管理的相关法规和国际标准，建立控制活动，评价其充分性，以合理保证企业信息的安全性和可恢复性。相关国际标准主要有ISO27000系列标准（信息安全管理系列国际标准）和信息及相关技术的控制目标(ControlledObjectivesforInformationandRelatedTechnology，COBIT)。

ISO27000系列标准包括ISO27000(原理与术语）、ISO27001(信息安全管理体系一要求）、ISO27002(信息技术—安全技术—信息安全管理实践规范）、ISO27003（信息安全管理体系——实施指南）、ISO27004(信息安全管理体系——指标与测量）、ISO27005(信息安全管理体系一风险管理）、ISO27006(信息安全管理体系——认证机构的认可要求）和ISO27007(信息技术—安全技术—信息安全管理体系审核员指南）。

COBIT是美国信息系统审计和控制联合会制定的信息系统审计和评价标准，从数据、应用系统、技术、设备、人员等方面构建了信息系统审计和评价的架构。COBIT指出，信息系统的控制目标包括有效性、高效性、机密性、完整性、可用性、合规性和信息可靠性。COBIT能够促进企业战略与信息技术战略之间的互动，形成持续改进的良性循环机制，为企业的信息技术审计提供了具有一定参考价值的解决方案。

2.全面风险管理实施阶段。

伴随许多国家、企业风险管理标准化的实施，全面风险管理也逐渐兴起并成为风险管理的主流。

前面巳述，CAS于2001年在一份报告中明确提出了全面风险管理的概念，并对基于系统观点的风险管理进行了较为深入的研究；美国coso于2004年发布的《企业风险管理一整合框架》和于2017年发布的《企业风险管理一与战略和绩效的整合》，对全面风险管理的框架和内容做了详细规定，引领企业全面风险管理的实施。

2006年6月，我国国务院国有资产监督管理委员会印发《中央企业全面风险管理指引》（国资发改革(2006)108号），要求中央企业根据自身实际情况开展全面风险管理工作。《中央企业全面风险管理指引》是我国第一个权威性的风险管理框架，标志着我国的风险管理理论和实践进入一个新的历史阶段，对于中央企业建立健全风险管理长效机制，防止国有资产流失，促进企业持续、健康、稳定发展，保护投资者利益，都具有积极的意义。

2008年5月，我国财政部会同证监会、审计署、原银监会、原保监会制定并印发了《企业内部控制基本规范》（以下简称《基本规范》），自2009年7月1日起在上市公司范围内施行，并鼓励非上市的大中型企业执行。2010年4月26日，财政部、证监会、审计署、原银监会及原保监会联合发布了《企业内部控制配套指引》（以下简称《配套指引》），其中包括《企业内部控制应用指引》（以下简称《应用指引》汃《企业内部控制评价指引》（以下简称《评价指引》）和《企业内部控制审计指引》（以下简称《审计指引》儿《基本规范》《应用指引》《评价指引》和《审计指引》四个类别构成一个相辅相成的整体，标志着适应我国企业实际情况、融合国际先进经验的中国企业内部控制规范体系基本形成。

为推动行业企业有效实施企业内部控制规范体系，进一步提高行业企业经营管理水平和风险防范能力，财政部于2013年和2014年分别印发了《石油石化行业内部控制操作指南》（财会(2013]31号）和《电力行业内部控制操作指南》（财会(2014J31号）。内部控制操作指南属于参考性文件，并非强制性要求，目的是指导不同规模、不同产业链中的行业企业开展企业内部控制体系的建立、实施、评价与改进工作。行业企业应根据内外部环境、发展阶段、业务规模等因素，建立符合企业实际的内控操作手册。相关行业可以根据本行业特点参考执行上述指南。

《基本规范》及其《配套指引》对我国大中型企业，特别是上市公司和中央企业加强内部控制建设发挥了重要的推动作用。然而，我国小企业数量众多，且类型多样、差别显著，小企业按照企业内部控制规范体系的有关要求，开展内部控制建设存在适用性不强、实施成本高等问题。2017年6月29日，为引导和推动小企业加强内部控制建设，提升经营管理水平和风险防范能力，促进小企业健康可持续发展，根据《中华人民共和国会计法》《中华人民共和国公司法》等法律法规及《企业内部控制基本规范》，财政部制定了《小企业内部控制规范（试行）》（财会(2017]21号）。《小企业内部控制规范（试行）》主要定位于符合工业和信息化部等四部委印发的《中小企业划型标准规定》（工信部联企业(2011J300号）的非上市小企业，是广大非上市小企业开展内部控制建设的指南和参考性标准，由小企业自愿选择采用。

此外，国务院国资委下发了一系列针对中央企业的内部控制规范性文件，旨在防范化解中央企业重大风险，充分发挥内部控制对企业的强根固本作用。2012年5月7日，国务院国资委和财政部联合发布了《关于加快构建中央企业内部控制体系有关事项的通知》（国资发评价(2012]68号），要求中央企业扎实开展管理提升活动，确保2013年全面完成集团内部控制体系的建设与实施工作，穷实基础管理工作。具体内控建设要求包括：(1)建立规范的公司治理结构和议事规则，明确各类治理主体的权利运行机制。(2)全面梳理各类各项业务流程，查找经营管理风险点，评估风险影响程度，编制分类风险与缺陷清单，明确关键控制节点和控制要求，实施业务流程再造，编制内部控制管理手册，促进业务处理规范化和标准化。(3)加强重点流程与特殊业务的内部控制。(4)结合内部控制目标，梳理完善管理制度体系，并根据业务发展要求和外部经营环境变化，持续检验和评估管理制度的有效性，建立动态调整与改进机制，防止出现制度缺失和流程缺陷。(5)推进内部控制体系建设同信息化建设的融合对接。确保内控有效执行的措施包括：(1)落实内部控制执行责任制，将内部控制建设与执行效果纳入绩效考核体系，同时建立主要负责人承诺制，明确企业主要负责人对内部控制有效执行负总责，带头执行内部控制。(2)逐级进行责任分解。(3)建立重大风险信息沟通与报告路径、责任与处理机制，确保内部控制重大风险信息顺畅沟通和及时应对。(4)加强内部控制H常监督检查，建立专职机构或牵头部门具体实施，内部控制与监督评价（审计）相分离。

2019年10月19日，国务院国资委印发《关于加强中央企业内部控制体系建设与监督工作的实施意见》（国资发监督规(2019J101号），要求以风险管理为导向，以合规管理监督为重点，严格落实各项规章制度，将风险管理和合规管理要求嵌入业务流程，加强信息化管控、加大企业监督评价力度、加强出资人监督，实现”强内控、防风险、促合规”的目标，明确”强监管、严问责”，切实全面提升内控体系的有效性。

同年12月31日，国务院国资委印发《关于做好2020年中央企业内部控制体系建设与监督工作有关事项的通知》（国资发监督规(2019J44号），该文件对中央企业在组织领导、制度建设、风险防控、信息化管控、监督检查、工作报告方面提出了原则性要求。2020年IO月29日，国务院国资委印发《关于做好2021年中央企业内部控制体系建设与监督工作有关事项的通知》（国资厅监督(2020J307号），进一步拓宽了中央企业内控体系建设的范围，新增强调强化境外管控，加强境外企业内控体系建设，提高国际化经营抗风险能力的相关内容，对中央企业的内控体系建设提出更高层次要求。

2022年1月7日，国务院国资委印发《关于做好2022年中央企业内部控制体系建设与监督工作有关事项的通知》（国资厅监督(2021J299号）（以下简称《通知》），充分总结过去两年内控体系建设短板经验，对中央企业的内控体系机制、风险管理评估和监测预警、内控制度标准化建设、内控执行专项整治、境外管控、信息化管控、监督检查评价等方面的要求更高、更细致。《通知》要求，对新兴业务、高风险业务以及风险事件频发的领域每半年至少要自评价一次，集团要制订年度监督评价方案，加强对子企业内控有效性的监督评价，在2022年底前完成第一轮集团监督评价”三年全覆盖”，对于集团监督评价”零缺陷”的企业，国务院国资委将纳入内控体系有效性评价重点抽查范围。

2023年3月，国务院国资委印发《关于做好2023年中央企业内部控制体系建设与监督工作有关事项的通知》（国资厅监督(2023J8号）（以下简称《通知》九《通知》要求：(1)进一步完善党的领导融入公司治理的运行机制，加强党委（党组）对内控管理工作的全面领导，对企业内控与风险管理工作，以及存在的重大内控缺陷和风险隐患等情况，要定期向党委（党组）报告并抄送企业纪检监察机构。(2)落实董事会对内控体系的监管责任，明确审计与风险管理等专门委员会推进内控体系建设与监督工作的职责，董事会要定期听取和审议内控职能部门工作情况报告。(3)充分发挥内控职能部门统筹推动、组织协调、监督落实的作用，有效开展完善制度、强化执行、监督评价、整改落实等内控管理工作，切实提升内控体系规范化、法治化、专业化水平。

财政部、国务院国资委及相关行政管理或监管部门制定、颁布、下达的一系列”指引”“规范”“指南”和”通知”，适应宏观环境、产业环境、市场环境的变化以及企业发展的内在要求，及时、适时地为各类企业牢固树立全面风险管理理念、建立健全全面风险管理体系、采用科学化和规范化的风险管理措施和手段，指明了方向和途径，提出了原则和要求。

第七章风险管理的流程、体系与方法

随着经济全球化的发展，企业在市场竞争中将面临各种各样的风险，如何评估、监测、控制风险，巳成为企业关心的热点问题。实践中，风险管理的理念、技术、方法和手段，已经应用于企业战略制定、投融资决策、财务报告管理、内部审计体系建设等方面，涵盖了从公司法人治理结构安排，到各项业务运作流程和操作等各个层面，形成了系统化、制度化、规范化的全面风险管理体系。

第一节风险管理的流程

《中央企业全面风险管理指引》借鉴了有关国家企业风险管理的法律法规、大型跨国公司在风险管理方面的通行做法，以及国内有关内控机制建设方面的规定，将风险管理基本流程分为以下几项主要工作：①收集风险管理初始信息；＠进行风险评估；＠制定风险管理策略；＠提出和实施风险管理解决方案；＠风险管理的监督与改进。本节将以《中央企业全面风险管理指引》为蓝本，介绍企业风险管理基本流程，如图7-1所示。

图7-1中央企业风险管理基本流程

一、收集风险管理初始信息

收集风险管理初始信息是风险管理基本流程的第一步。企业要广泛地、持续不断地收集与本企业风险和风险管理相关的内部、外部初始信息，包括历史数据和预测数据。应把收集初始信息的职责分工落实到各有关职能部门和业务单位。

企业收集初始信息要根据所分析的风险类型具体展开，包括但不限于以下方面：

（一）分析战略风险

企业应广泛收集国内外企业战略风险失控导致企业蒙受损失的案例，本企业制定和实施发展战略的依据、效果，并收集与本企业相关的诸如国内外宏观环境、产业环境、竞争环境以及企业内部环境等方面的重要信息。

（二）分析市场风险

企业应广泛收集国内外企业因忽视市场风险、缺乏应对措施导致企业蒙受损失的案例，并收集与本企业相关的市场供给、需求、价格、竞争以及影响企业经营效益的经济政策等方面的重要信息。

（三）分析财务风险

企业应广泛收集国内外企业财务风险失控导致危机的案例，并收集全面反映本企业财务战略选择和财务管理状况及效果的指标、数据。

（四）分析运营风险

企业应广泛收集国内外企业因轻视或忽视运营风险、应对措施不力导致企业蒙受损失甚至经营失败的案例，并收集本企业生产运营、市场营销、研发、组织人员、信息系统、风险管理等方面的重要信息，以及企业外部可能给本企业带来运营风险的社会、自然等方面的重要信息。

（五）分析法律合规风险

企业应广泛收集国内外企业忽视法律法规风险、缺乏应对措施导致企业蒙受损失的案例，并收集国内外可能给本企业带来法律风险的政治、法律法规、政策等方面的重要信息，以及企业内部存在的可能导致法律风险的因素。

企业还要对收集的初始信息进行必要的筛选、提炼、对比、分类、组合，以便进行风险评估。

二、进行风险评估

企业完成了风险管理初始信息收集之后，要对收集的风险管理初始信息和企业各项业务管理及重要业务流程进行风险评估。

风险评估包括风险辨识、风险分析、风险评价等三个步骤。

风险辨识是指查找企业各业务单元、各项重要经营活动及重要业务流程中有无风险，有哪些风险。风险分析是对辨识出的风险及其特征进行明确的定义描述，分析和描述风险发生可能性的高低、风险发生的条件。风险评价是评估风险对企业实现目标的影响程度、风险的价值等。

进行风险辨识、分析、评价，应将定性与定诅方法相结合。定性方法包括问卷调查、集体讨论、专家咨询、情景分析、政策分析、行业标杆比较、管理层访谈、由专人主持的工作访谈和调查研究等。定量方法包括统计推论法、马尔科夫分析法。失效模式、影响和危害度分析法以及事件树分析法等则既属于定性方法又属于定量方法。这些方法的具体内容在本章第三节展开。进行风险定掀评估时，应统一制定各风险的度量单位和风险度最模型，并通过测试等方法，确保评估系统的假设前提、参数、数据来源和定量评估程序的合理性和准确性。企业要根据环境的变化，定期对假设前提和参数进行复核和修改，并将定量评估系统的估算结果与实际效果进行对比，据此对有关参数进行调整和改进。

集体讨论、专家咨询、情景分析、政策分析、行业标杆比较、管理层访谈、由专人主持的工作访谈和调查研究等。定量方法包括统计推论法、马尔科夫分析法。失效模式、影响和危害度分析法以及事件树分析法等则既属于定性方法又属于定量方法。这些方法的具体内容在本章第三节展开。进行风险定掀评估时，应统一制定各风险的度量单位和风险度最模型，并通过测试等方法，确保评估系统的假设前提、参数、数据来源和定量评估程序的合理性和准确性。企业要根据环境的变化，定期对假设前提和参数进行复核和修改，并将定量评估系统的估算结果与实际效果进行对比，据此对有关参数进行调整和改进。

风险分析应包括风险之间的关系分析，以便发现各风险之间的自然对冲、风险事件发生的正负相关性等组合效应，从风险管理策略上对风险进行统一集中管理。

企业在评估多项风险时，应根据对风险发生可能性的高低和对目标影响程度的评估，绘制风险坐标图，对各项风险进行比较，初步确定对各项风险进行管理的先后顺序和策略。

风险评估应由企业组织有关职能部门和业务单位实施，也可聘请有资质、信誉好、风险管理专业能力强的专业人员或机构协助实施。

企业应对风险管理信息实行动态管理，定期或不定期实施风险辨识、分析、评价，以便对新的风险和原有风险的变化进行重新评估。

三、制定风险管理策略

企业完成风险评估后，需要制定风险管理策略。风险管理策略，是指企业根据自身条件和外部环境，围绕企业发展战略，确定风险偏好、风险承受度、风险管理有效性标准，选择风险承担、风险规避、风险转移、风险转换、风险对冲、风险补偿、风险控制等适合的风险管理策略工具，并确定风险管理所需人力、财力等资源配置原则的总体策略。这些风险管理策略的具体内容在本章第二节展开。

企业在制定风险管理策略时，要根据风险的不同类型选择适宜的风险管理策略工具。例如，一般认为，对战略、财务、运营、政治、法律风险等，可采取风险承担、风险规避、风险转换、风险控制等工具。对能够通过保险、期货等金融手段进行管理的风险，可以采用风险转移、风险对冲、风险补偿等工具。

企业制定风险管理策略的一个关键环节是应根据不同业务特点统一确定风险偏好和风险承受度，即企业愿意承担哪些风险，明确风险的最低限度和不能超过的最高限度，并据此确定风险的预警线及相应采取的对策。确定风险偏好和风险承受度，要正确认识和把握风险与收益的平衡，防止和纠正两种错误倾向：一是忽视风险，片面追求收益而不讲条件、范围，认为风险越大、收益越高的观念和做法；二是单纯为规避风险而放弃发展机遇的做法。

在制定风险管理策略时，还应根据风险与收益相平衡的原则以及各风险在风险坐标图上的位置，进一步确定风险管理的优先顺序，明确风险管理成本的资金预算和控制风险的组织体系、人力资源、应对措施等总体安排。

对于已经制定和实施的风险管理策略，企业应定期总结和分析其有效性和合理性，结合实际不断修订和完善。其中，应重点检查依据风险偏好、风险承受度和风险控制预笞线实施的结果是否有效，并提出定性或定量的有效性标准。

四、提出和实施风险管理解决方案

制定风险管理策略后的工作是制订和实施风险管理解决方案，也就是执行前一阶段制定的风险管理策略，进一步落实风险管理工作。在这一阶段，企业应根据风险管理策略，针对各类风险或每一项重大风险制订风险管理解决方案。方案一般包括风险解决的具体目标，所需的组织领导，所涉及的管理及业务流程，所需的条件、手段等资源，风险事件发生前、中、后所采取的具体应对措施以及风险管理工具。

（一）风险管理解决方案的两种类型

从制订解决方案的主体来看，风险管理解决方案可以分为外部解决方案和内部解决方案。

1.外部解决方案。

外部解决方案一般指方案制订的外包。企业经营活动外包是利用产业链专业分工提高运营效率的必要措施。企业许多风险管理工作可以外包出去，如外包给投资银行、信用评级公司、保险公司、律师事务所、会计师事务所、风险管理咨询公司等专业机构，这样可以降低企业的风险，提高效率。外包可以使企业规避一些风险，但同时可能带来另一些风险，应当加以控制。

企业制订风险管理外部解决方案，应注重成本与收益的平衡、外包工作的质最、自身商业秘密的保护以及防止对方案制订的外包产生依赖性风险等，并制定相应的预防和控制措施。

2.内部解决方案。

内部解决方案是后面要阐述的风险管理体系的运转。在具体实施中，一般是以下几种系统的综合应用：组织职能体系；风险管理策略；运用金融工具实施风险管理策略；内部控制系统，包括政策、制度、程序；信息系统，包括报告体系。

企业制订风险管理内部解决方案，应满足合规的要求，坚持经营战略与风险管理策略一致、风险控制与运营效率及效果相平衡的原则，针对重大风险所涉及的各管理及业务流程，制定涵盖各个环节的全流程控制措施；对其他风险所涉及的业务流程，要把关键环节作为控制点，采取相应的控制措施。

内部控制（以下简称内控）是企业通过有关流程设计和实施的一系列政策、制度、程序和措施，控制影响流程目标的各种风险的过程。内控是全面风险管理的重要组成部分，是全面风险管理的基础和必要举措。一般说来，内控系统针对的风险是可控纯粹风险，其控制对象是企业中的个人，其控制目的是规范员工的行为，其控制范围是企业的业务和管理流程。

企业制定内控措施，一般至少包括以下内容：

(1)建立内控岗位授权制度。对内控所涉及的各岗位明确规定授权的对象、条件、范围和额度等，任何组织和个人不得超越授权作出风险性决定。

(2)建立内控报告制度。内控报告制度是内控信息与沟通要素的具体体现，该制度明确规定报告人与接受报告人，以及报告的时间、内容、频率、传递路线、负责处理报告的部门和人员等。

(3)建立内控批准制度。内控批准制度是授权制度的表现，该制度对内控所涉及的重要事项，明确规定批准的程序、条件、范围和额度、必备文件以及有权批准的部门和人员及其相应责任。

(4)建立内控责任制度。内控责任制度应与内控岗位授权制度相配套，该制度按照权利、义务和责任相统一的原则，明确规定各有关部门和业务单位、岗位、人员应负的责任和奖惩制度。

(5)建立内控审计检查制度。该制度结合内控的有关要求、方法、标准与流程，明确规定审计检查的对象、内容、方式和负责审计检查的部门等。内控审计检查制度是内控系统中的重要组成部分，是内控系统执行风险管理基本流程中监控改进步骤的重要环节，是保证内控有效且不断加强的关键。应当坚持内控审计部门与内控执行部门的相对独立。

(6)建立内控考核评价制度。具备条件的企业应把各业务单位风险管理执行情况与绩效薪酬挂钩。内控的绩效考核与评价是落实内部控制奖惩制度的基础，有条件时，要量化内控的绩效。

(7)建立重大风险预警制度。重大风险预警制度是对引起风险事件发生的关键成因指标进行管理的方法，该制度依靠对关键成因的监测，对重大风险发生的可能性进行持续不断的监控，及时发布预警信息，制定应急预案，并根据情况变化调整控制措施。具体步骤详见下文对关键风险指标管理的陈述。

(8)建立健全企业法律顾问制度。企业要充分考虑到法律风险的环境特性和复合特性，即法律风险管理的专业性，大力加强企业法律风险防范机制建设，有条件的企业可以设置总法律顾问，形成由企业决策层主导、企业总法律顾问牵头、企业法律顾问提供业务保障、全体员工共同参与的法律风险责任体系，完善企业重大法律纠纷案件的备案管理制度。

(9)建立重要岗位权力制衡制度，明确规定不相容职责的分离。涉及重大决策制定、重大事件应对、重大风险管理、重要信息披露等责任的岗位应视为重要岗位。对内控所涉及的重要岗位可设置一岗双人、双职、双责，相互制约；明确该岗位的上级部门或人员对其应采取的监督措施和应负的监督责任；将该岗位作为内部审计的重点。

更多的有关内容，可参考本章第二节”风险管理体系”第四部分”内部控制系统”。

企业应当按照各有关部门和业务单位的职责分工，认真组织实施风险管理解决方案，确保各项措施落实到位。

（二）关键风险指标管理

关键风险指标管理是对引起风险事件发生的关键成因指标进行管理的方法。关键风险指标管理可以管理单项风险的多个关键成因，也可以管理影响企业主要目标的多个主要风险的成因。例如，假设公司现在关心的主要目标是年度盈利指标，那么关键风险指标管理就要对影响年度盈利指标的年度销售额、原材料价格、制造成本、销售成本、投资收入、利息、应收账款等多个风险因素进行管理。

1.关键风险指标管理的步骤。

关键风险指标管理过程一般分为以下六步：

(1)分析风险成因，从中找出关键成因。使用关键风险指标管理法，首先要对风险的关键成因分析准确，且易掀化、易统计、易跟踪监测。

(2)将关键成因量化，确定其度量，分析确定导致风险事件发生（或极有可能发生）时该成因的具体数值。

(3)以具体数值为基础，以发出风险预警信息为目的，加上或减去一定数值后形成新的数值，该数值即为关键风险指标。

(4)建立风险预警系统。当关键成因数值达到关键风险指标时，发出风险预警信息。

(5)制定出现风险预警信息时应采取的风险控制措施。

(6)跟踪监测关键成因的变化，一旦出现预带，即实施风险控制措施。

以易燃易爆危险品储存容器泄漏引发爆炸的风险管理为例。容器泄漏的成因有：使用时间过长、日常维护不够、人为破坏、气候变化等，但容器使用时间过长是关键成因。如容器使用最高期限为50年，人们发现当使用时间超过45年后，易发生泄漏，则该"45年”即为关键风险指标。为此，制定使用时间超过"45年”后须采取的风险控制措施，一旦使用时间接近或达到"45年”，便发出预警信息，随即采取相应措施。

2.关键风险指标分解。

企业目标的实现要靠企业各个职能部门和业务单位共同努力，同样，企业的关键风险指标也要分解到企业的各个职能部门和业务单位。

对于关键风险指标的分解要注意职能部门和业务单位之间的协调，关键是从企业整体出发并把风险控制在一定范围内。对一个具体单位而言，不可采用”最小化”的说法。比如，信用管理部门负责信用风险的管理，如果其强调最小化信用风险，紧缩信用，就会给负责扩大市场占有率和销量的市场和销售部门造成伤害，从而影响企业整体目标的实现。

对于关键风险指标的分解，要兼顾各职能部门和业务单位的诉求。一个可行的方法是在企业统一领导和整体战略指导下进行部门和业务单位间的协调。

（三）落实风险管理解决方案

落实风险管理解决方案应做到：

(1)高度重视风险管理，充分认识风险管理是企业时刻不可放松的工作，是企业价值创造的根本源泉。

(2)风险管理是企业全员的分内工作，没有风险的岗位是不创造价值的岗位，没有理由存在。

(3)将风险管理解决方案落实到各级各类组织，明确分工和责任。

(4)对风险管理解决方案的实施进行持续监控改进，并把实施情况与绩效考核联系起来，以确保工作的效果。

五、风险管理的监督与改进

风险管理基本流程的最后一个步骤是风险管理的监督与改进。企业应以重大风险、重大事件和重大决策、重要管理及业务流程为监督重点，对风险管理初始信息、风险评估、风险管理策略及风险管理解决方案的实施情况进行监督，并依据监督发现的问题及面临的新的风险因素改进风险管理措施。

（一）风险管理监督方法

企业可采用压力测试、返回测试、穿行测试以及风险控制自我评估(RiskandControlSelfAssessment，RCSA)等方法对风险管理的有效性进行检验，根据情况变化和存在的缺陷及时加以改进。

其中，压力测试是指在极端悄景下，分析评估风险管理模型或内控流程的有效性、发现问题、制定改进措施的方法，目的是防止出现重大损失事件。以信用风险管理为例，一个企业已有一个信用很好的交易伙伴，该交易伙伴除发生极端情景，一般不会违约。因此，在日常交易中，该企业只需”常规的风险管理策略和内控流程”即可。采用压力测试方法，是假设该交易伙伴将来发生极端情景（如其财产毁于地震、火灾、被盗），被迫违约对该企业造成了重大损失，而该企业”常规的风险管理策略和内控流程”在极端情景下不能有效防止窒大损失串件，为此，该企业应采取购买保险或相应衍生产品、开发多个交易伙伴等措施。

返回测试是指将历史数据输入风险管理模型或内控流程中，把结果与预测值进行对比，以检验风险管理有效性的方法。

穿行测试是指在正常运行条件下，将初始数据输入内控流程，穿越全流程和所有关键环节，把运行结果与设计要求进行对比，以发现内控流程缺陷的方法。

风险控制自我评估是公司为更好地实现风险管理的目标，定期或不定期地评价自己及子公司的风险管理系统、风险管理的有效性及风险管理实施的效率效果。

（二）风险管理监督与改进的职责分工

企业应明确各部门风险管理监督与改进的职责分工，具体如下：

第一，企业各有关部门和业务单位应定期对风险管理［作进行自查和检验，及时发现缺陷并改进，其检查、检验报告应及时报送企业风险管理职能部门。

第二，企业风险管理职能部门应定期对各部门和业务单位风险管理工作的实施情况和有效性进行检查和检验，要根据在制定风险管理策略时提出的有效性标准对风险管理策略进行评估，对跨部门和业务单位的风险管理解决方案进行评价，提出调整或改进建议，出具评价和建议报告，及时报送企业总经理或其委托分管风险管理工作的高级管理人员。

第三，企业内部审计部门应每年至少一次对包括风险管理职能部门在内的各有关部门和业务单位能否按照有关规定开展风险管理工作及其工作效果进行监督评价，监督评价报告应直接报送董事会或董事会下设的风险管理委员会和审计委员会。此项工作也可结合年度审计、任期审计或专项审计工作一并开展。

此外，企业还可聘请有资质、信誉好、风险管理专业能力强的中介机构对企业全面风险管理工作进行评价，出具风险管理评价和建议专项报告。

第二节风险管理体系

企业风险管理体系包括五大系统：(1)风险管理的组织职能体系；(2)风险管理策略；(3)运用金融丁具实施风险管理策略；统。如图7-2所示。

图7-2企业风险管理体系

一、风险管理的组织职能体系

风险管理的组织职能体系一般主要包括规范的公司法人治理结构、风险管理委员会、风险管理职能部门、审计委员会、企业其他职能部门及各业务单位。具备条件的企业可建立风险管理三道防线，即各有关职能部门和业务单位为第一道防线；风险管理职能部门和董事会下设的风险管理委员会为第二道防线；内部审计部门和董事会下设的审计委员会为第三道防线。

（一）规范的公司法人治理结构

本书第五章详细阐述公司治理结构的概念。企业应建立健全规范的公司法人治理结构，股东会、萧事会、监事会、经理层依法履行职责，形成高效运转、有效制衡的监督约束机制。同时，还应建立外部苇事、独立董事制度，以保证董事会能够在重大决策、重大风险管理等方面作出独立于经理层的判断和选择。

董事会就全面风险管理工作的有效性对股东会负责。策事会在全面风险管理方面主要履行以下职责：

(1)审议并向股东会提交企业全面风险管理年度工作报告；

(2)确定企业风险管理总体目标、风险偏好、风险承受度，批准风险管理策略和重大风险管理解决方案；

(3)了解和掌握企业面临的各项重大风险及其风险管理现状，作出有效控制风险的决策；

(4)批准重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制；

(5)批准重大决策的风险评估报告；

(6)批准内部审计部门提交的风险管理监督评价审计报告；

(7)批准风险管理组织机构设置及其职责方案；

(8)批准风险管理措施，纠正和处理任何组织或个人超越风险管理制度作出的风险性决定的行为；

(9)督导企业风险管理文化的培育；

(10)批准或决定全面风险管理的其他重大事项。

对于国有企业，其重大经营管理事项必须经党委（党组）研究讨论后，再由董事会或者经理层作出决策，防范国有企业重大经营风险。国有企业党委（党组）研究讨论的主要事项见第五章第三节中的相关内容。

（二）风险管理委员会

具备条件的企业，董事会可下设风险管理委员会。该委员会的召集人应由不兼任总经理的董事长担任；董事长兼任总经理的，召集人应由外部董事或独立董事担任。该委员会成员中需有熟悉企业重要管理及业务流程的董事，以及具备风险管理监管知识或经验、具有一定法律知识的董事。

风险管理委员会对董事会负责，主要履行以下职责：

(1)提交全面风险管理年度报告；

(2)审议风险管理策略和重大风险管理解决方案；

(1)审议重大决踉、重大风险、重大串件和重耍业务流程的判断标准或判断机制，以及重大决策的风险评估报告；

(4)审议内部审计部门提交的风险管理监督评价审计综合报告；

(5)审议风险管理组织机构设置及其职责方案；

(6)办理董事会授权的有关全面风险管理的其他事项。

企业总经理对全面风险管理工作的有效性向董事会负责。总经理或总经理委托的高级管理人员负责主持全面风险管理的日常工作，负责组织拟订企业风险管理组织机构设置及其职责方案。

（三）风险管理职能部门

企业应设立专职部门或确定相关职能部门履行全面风险管理的职责。该部门对总经理或其委托的高级管理人员负责，主要履行以下职责：

(1)研究提出全面风险管理工作报告；

(2)研究提出跨职能部门的重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制；

(3)研究提出跨职能部门的重大决策风险评估报告；

(4)研究提出风险管理策略和跨职能部门的重大风险管理解决方案，并负责该方案的组织实施和对该风险的日常监控；

(5)负责对全面风险管理有效性的评估，研究提出全面风险管理的改进方案；

(6)负责组织建立风险管理信息系统；

(7)负责组织协调全面风险管理日常工作；

(8)负责指导、监督有关职能部门，各业务单位以及全资、控股子企业开展全面风险管理工作；

(9)办理风险管理的其他有关工作。

（四）审计委员会

企业应在董事会下设立审计委员会，企业内部审计部门对审计委员会负责。内部审计部门在风险管理方面，主要负责研究提出全面风险管理监督评价体系，制定监督评价相关制度，开展监督与评价，出具监督评价审计报告。

1.审计委员会履行职责的方式。

董事会应决定委派给审计委员会的责任。审计委员会的任务因企业的规模、复杂性及风险状况而有所不同。

审计委员会应定期与外聘及内部审计师会面，讨论与审计相关的事宜，但无须管理层出席。审计委员会成员之间的不同意见如无法内部调解，应提请董事会解决。

此外，审计委员会应每年对其权限及其有效性进行复核，并就必要的人员变更向董事会报告。为了很好地完成这项工作，行政管理层必须向审计委员会提供恰当的信息。管理层对审计委员会有告知义务，并应主动提供信息，而不应等待审计委员会索取。

2.审计委员会与合规。

审计委员会的主要活动之一是核查对外报告合规的情况。审计委员会一般有责任确保企业履行对外报告合规的义务。审计委员会应结合企业财务报表的编制情况，对重大的财务报告事项和判断进行复核。管理层的责任是编制财务报表，审计人员的责任是编制审计计划和执行审计。

审计委员会应倾听审计人员关于审计问题的看法。如果对拟采用的财务报告的任何方面不满意，审计委员会应告知董事会。审计委员会还应对财务报表后所附的与财务有关的信息（比如，运营和财务复核信息及公司治理部分关于审计和风险管理的陈述）进行复核。

3.审计委员会与内部审计。

确保充分且有效的内部控制是审计委员会的义务，其中包括负责监督内部审计部门的工作。审计委员会应监察和评估内部审计职能在企业整体风险管理系统中的角色和有效性，并确保内部审计部门能直接与董事长或蔽事会主席接触。审计委员会复核及评估年度内部审计工作计划，听取内部审计部门的定期工作报告，复核和监察管理层对内部审计的调查结果的反映。审计委员会还应确保内部审计部门提出的合理建议得到执行。审计委员会有助于保持内部审计部门对压力或干涉的独立性。审计委员会及内部审计师需要确保内部审计部门的有效运作，并在四个主要方面对内部审计进行复核，即组织中的地位、职能范围、技术才能和专业应尽义务。

（五）其他职能部门及各业务单位

企业其他职能部门及各业务单位在全面风险管理工作中，应接受风险管理职能部门和内部审计部门的组织、协调、指导和监督，主要履行以下职责：

(1)执行风险管理基本流程；

(2)研究提出本职能部门或业务单位重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制；

(3)研究提出本职能部门或业务单位的重大决策风险评估报告；

(4)做好本职能部门或业务单位建立风险管理信息系统的工作；

(5)做好培育风险管理文化的有关工作；

(6)建立健全本职能部门或业务单位的风险管理内部控制子系统；

(7)办理风险管理其他有关工作。

（六）下属公司

企业应通过法定程序，指导和监督其全资、控股子企业建立与企业相适应或符合全资、控股子企业自身特点并能有效发挥作用的风险管理组织职能体系。

二、风险管理策略

（一）风险管理策略总体定位与作用

风险管理策略的总体定位：

(1)风险管理策略在企业战略管理过程中起着承上启下的作用，制定与企业战略保持一致的风险管理策略降低了企业战略实施失误的可能性；

(2)风险管理策略是根据企业战略制定的全面风险管理的总体策略；

(3)风险管珅箱略杆整个风险管理体系中起着统邻全局的作用。企业根据确定的风险管理策略，优化组织职能体系、完善内部控制系统与风险管理信息系统。如图7-3所示。

图7-3从公司战略到风险管理策略

风险管理策略的总体定位决定了风险管理策略的作用：

(1)为企业的总体战略服务，保证企业经营目标的实现；

(2)连接企业的整体经营战略和运营活动；

(3)指导企业的一切风险管理活动。

（二）风险管理策略的组成部分

(1)风险偏好和风险承受度。明确企业要承担什么风险，承担多少风险。

(2)全面风险管理的有效性标准。明确怎样衡最风险管理工作成效。

(3)风险管理策略工具的选择。明确怎样管理重大风险。

(4)风险管理的资源配置。明确如何安排人力、财力、物资、外部资源等风险管理资源。

（三）确定风险偏好和风险承受度

1.风险偏好和风险承受度的概念。

风险偏好和风险承受度是风险管理概念的重要组成部分。

风险偏好是企业在追求其战略和业务目标时愿意接受的风险类型和数量。分析风险偏好要回答的问题是企业希望承担什么风险。风险偏好是一个企业运营风格的体现，受到企业利益相关各方价值取向和利益追求方式的影响和调节。例如：．

(1)应当与这个公司联盟吗？

(2)是否需要套期保值？

(3)应当在他国进行投资吗？

(4)是否使用未经认证的有机产品？

风险承受度是指企业可接受的与实现目标相关的绩效变化的界限。风险承受度一般使用绩效语言表达，并不代表风险偏好的更细粒度或更详细的版本，它可以作为企业采取行动的预警指标。企业可以设置若干风险承受度指标，以显示不同的警示级别。例如：

(1)市场表现待续到什么时候，我们就应当追回投资或退出？

(2)资产负债率高到多少以及高到什么时候，我们就应当停止投资？

又如，一家汽车公司设定零部件产品的年度收入为总收入的7%，其可接受的实际收入目标变化范围为总收入的3%-11%，此下限和上限值构成的区间即为企业的风险承受度。

2.确定风险偏好和风险承受度须考虑的因素。

企业在确定企业整体风险偏好和风险承受度时要考虑以下因素：

(1)风险个体：对每一个风险都可以确定风险偏好和风险承受度。

(2)相互关系：既要考虑同一个风险在各个业务单位或子公司之间的分配，又要考虑不同风险之间的关系。

(3)整体形状：一个企业的整体风险偏好和风险承受度是基于针对每一个风险的风险偏好和风险承受度。

(4)行业因素：同一风险在不同行业的风险偏好和风险承受度不同。

一般来讲，风险偏好和风险承受度是针对企业的重大风险确定的，对企业非重大风险的风险偏好和风险承受度不一定要十分明确，甚至可以先不提出。

企业风险和风险承受度的确定依赖于企业风险评估的结果。由于企业面对的风险不断变化，企业需要持续进行风险评估，并调整自己的风险偏好和风险承受度。

重大风险的风险偏好和风险承受度是企业的重大决策，应由董事会决定。

（四）风险度量

1.关键在于风险的拭化。

风险承受度的表述需要对风险进行量化。风险偏好可以只定性，但风险承受度一定要定量。如果不能量化，仅靠直观或感觉确定风险承受度很可能出错，而且很难在整个企业统一思想，不能准确计算成本与收益的关系，不能同绩效考核联系起来。很多风险管理手段必须有风险的址化描述。

2.风险度批方法。

选择合适的风险度扯方法是确定风险管理策略的需要。企业应该对所采取的风险度量方法取得共识，但不一定在整个企业使用唯一的风险度址方法，而应对不同的风险采取不同的度批方法。

常用的风险度批方法包括：最大可能损失；概率值（损失发生的概率或可能性）；期望值（统计期望值，效用期望值）；波动性（方差或均方差）；在险值（又称VaR)、直观方法以及其他类似的度批方法。

(1)最大可能损失。最大可能损失是指风险事件发生后可能造成的最大损失。用最大可能损失来定义风险承受度是最差情形的思考逻辑。企业一般在无法判断或无须判断发生概率的时候，可将最大可能损失作为风险的度鼠方法。

(2)概率值。概率值是指风险事件发生的概率或造成损失的概率。在可能的结果只有好坏、对错、是否、输赢、生死等简单情况下，常常使用概率值。在实践中，统计意义上的频率和主观判断的概率都可以采用，但是要分清不同的场合。有时人们的主观判断会由于心理上的原因造成失误。同时，在许多场合使用频率作为概率值是没有意义的，特别是在缺少数据或者一次性决策的场合。

(1)期望值。期望值通常是指数学期望，即概率加权平均值。所有事件中，先将每一事件发生的概率乘以该事件的影响得出乘积，然后将这些乘积相加。常用的期望值有统计期望值和效用期望值。期望值综合了概率值和最大损失两种方法，如图7-4所示。

图7-4期望值

(4)波动性。波动性反映数据的离散程度，也就是该变阰离其期望值的距离。一般用方差或均方差（标准差）来描述波动性。方差是各个数据与其期望值的离差平方和的平均数；方差的算术平方根称为该变量的标准差，也称均方差。

(5)在险值。在险值是指在正常的市场条件下，在给定的时间段和给定的置信区间内，预期可能发生的最大损失，如图7-5所示。在险值具有通用、直观、灵活的特点，为《巴塞尔协议》所采用。在险值的局限性是适用的风险范围小，对数据要求严格，计符困难，对肥尾效应无能为力。

(6)直观方法。直观方法指不依赖于概率统计结果的度橄方法，即人们直观判断的方法，如专家意见法。当统计数据不足或需要度量的结果包括人们的偏好时，可以使用直观方法。

方法，如专家意见法。当统计数据不足或需要度量的结果包括人们的偏好时，可以使用直观方法。

图7-5在险值

在很多情况下，统计和直观的方法可综合使用。例如，首先使用专家意见法来缩小范围，取得初始数据，然后使用统计度量方法。

3.选择适当的风险度量模型。

对不同种类的风险要使用不同的度盐模荆。外部风险的度量模型应包括市场指标、景气指数等。内部运营风险的度量模型则应包括各种质量指标、执行效果、安全指数等。战略风险的度量模型比较困难，一般可以考虑财务表现、市场对标、创新能力系数等。

4.风险量化的困难。

要找到一种普遍适用的风险度量模型是很困难的，也没有必要，因为人们有不同的主观目的和偏好。风险量化的客观困难主要源自以下几个方面：

(1)方法误差：企业情况很复杂，致使采用的风险度量不能准确反映企业的实际情况；

(2)数据：很多情况下，企业的有关风险数据不足，质量不好；

(3)信息系统：企业的信息传递不够理想，导致需要的信息未能及时到达；

(4)整合管理：数据不能与现实的管理连接。

（五）确立风险管理有效性标准

风险管理有效性标准是企业衡量风险管理是否有效的标准。风险管理有效性标准的作用是帮助企业了解：

(1)企业现在的风险是否在风险承受度之内，即风险是否优化；

(2)企业风险的变化是否符合要求，即风险的变化是否优化。

由此可知，风险管理有效性标准可以基于企业风险承受度的度量来确定。

确立风险管理有效性标准的原则如下：

(1)风险管理有效性标准要针对企业的重大风险，能够反映企业重大风险管理的现状；

(2)风险管理有效性标准应当在企业的风险评估中应用，并根据风险的变化随时调整；

(3)风险管理有效性标准应当用于衡量全面风险管理体系的运行效果。

（六）选择风险管理策略工具

风险管理策略工具共有7种：风险承担、风险规避、风险转移、风险转换、风险对冲、风险补偿和风险控制。

l风险承担。

风险承担亦称风险保留、风险自留，赻指企业对所面临的风险采取接受的态度，从而承担风险带来的后果。

企业面临的风险有很多，通常企业能够明确辨识的风险只占全部风险的少数。风险评估工作的结果对于企业是否采用风险承担影响很大。

对未能辨识出的风险，企业只能采用风险承担。对于辨识出的风险，企业也可能由于以下几种原因采用风险承担：

(1)缺乏能力进行主动管理；

(2)没有其他备选方案；

(3)从成本效益考虑，风险承担是最适宜的。

对于企业的重大风险，即影响到企业目标实现的风险，企业不应采用风险承担。

2.风险规避。

风险规避是指企业回避、停止或退出蕴含某一风险的商业活动或商业环境，避免成为风险的所有人。例如：

(1)退出某一市场以避免激烈竞争；

(2)拒绝与信用不好的交易对手进行交易；

(3)放弃业绩不佳的分支机构或生产线；

(4)停止生产可能有潜在客户安全隐患的产品；

(5)禁止各业务单位在金融市场进行投机。

3.风险转移。

风险转移是指企业通过合同或非合同的方式将风险全部或部分转移到第三方，企业对转移后的风险不再拥有所有权。转移风险不会降低风险可能的严重程度，只是从一方转移到另一方。例如：

(1)保险：保险合同规定保险公司为预定的损失支付补偿，作为交换，在合同开始时，投保人要向保险公司支付保险费。

(2)非金融型的风险转移：使用经济处理方式将风险可能导致的财务风险损失负担转移给第三方机构，例如组建合资公司、非核心业务外包给第三方、服务保证书、担保等。

(3)风险证券化：保险公司通过发行保险连接型证券（即保险证券）的方式，将保险风险向资本市场转移。保险公司将风险事件作为保险标的，通过构造和在资本市场上发行保险连接型证券，使保险市场上的风险得以分散。这种证券的利息支付和本金偿还取决于某个风险事件是否发生或其严重程度。

4.风险转换。

风险转换指企业通过战略调整等手段将企业面临的风险转换成另一个风险。风险转换的手段包括战略调整和使用衍生产品等。

风险转换一般不会直接降低企业总的风险，其简单形式就是在减少某一风险的同时增加另一风险。例如，通过放松交易客户信用标准增加了应收账款，但扩大了销售。企业可以通过风险转换在两个或多个风险之间进行调整，以达到最佳效果。

风险转换可以在低成本或者无成本的情况下达到目的。

5.风险对冲。

风险对冲是指采取各种手段，引入多个风险因素或承担多个风险，使得这些风险能够互相冲抵，也就是使这些风险的影响互相抵消。常见的例子有资产组合使用、多种外币结算的使用和战略上的多种经营、将IT运作中心设置在两个独立的地点等。

在金融资产风险管理中，对冲也包括使用衍生产品，如利用期货进行套期保值。在企业面临的风险中，有些具有自然对冲的性质，应当加以利用。例如，不同行业的经济周期风险对冲。

风险对冲不是针对单一风险，而是涉及风险组合。对于单一风险，只能采用风险规避、风险控制等其他工具。

6.风险补偿。

风险补偿是指企业对风险可能造成的损失采取适当的措施进行补偿。风险补偿表现为企业主动承担风险，并采取措施以补偿可能的损失。

风险补偿的形式有财务补偿、人力补偿、物资补偿等。财务补偿是损失融资，包括企业自身的风险准备金或应急资本等。例如，某公司以前一直购买灾害保险，后来经过数据分析，认为保险公司历年的赔付不足以平衡相应的保险费用支出，因此不再续保；同时，为了应付可能发生的灾害性事件，公司与银行签订应急资本协议，规定在灾害发生时，山银行提供资本以保证公司的持续经营。

7.风险控制。

风险控制是指通过控制风险事件发生的动因、环境、条件等，来达到减轻风险事件发生时的损失或降低风险事件发生概率的目的。

通常影响某一风险的因素有很多。风险控制可以通过控制这些因素中的一个或多个来达到目的，主要控制风险事件发生时的损失或降低风险事件发生概率。企业H常经营决策多属于这一类。控制风险事件发生概率的例子，如在仓库定期进行消防安全检查、持续开展员工行为规范培训等。控制风险事件发生后的损失的例子，如在生产车间建立严格的产品质量检验流程防止次品出厂等。

风险控制对象一般是可控风险，包括多数运营风险，如质量、安全和环境风险，以及法律风险中的合规性风险。

（七）风险管理的资源配置

风险管理的资源包括人才、组织、政策、设备、物资、信息、经验、知识、技术、信息系统、资金等。

由于全面风险管理覆盖面广，资源的使用一般是多方面的、综合性的。企业应当统筹兼顾，将资源优先用于需要管理的重大风险。

企业可以使用内部和外部的资源。许多资源可以从外部获得，如信息、知识、技术等，但有些资源不能从外部得到，如经验，只能靠内部积累。

（八）确定风险管理的优先顺序

企业应根据风险与收益相平衡的原则以及各风险在风险坐标图上的位置，进一步确定风险管理的优先顺序。

1.风险管理的优先顺序。

风险管理的优先顺序决定企业优先管理哪些风险，对哪些风险管理优先配置资源。

风险管理的优先顺序体现了企业的风险偏好。因此，要找到一种普适性的方法来确定风险管理的优先顺序是很困难的。一个很重要的原则是风险与收益相平衡的原则，在风险评估结果的基础上，全面考虑风险与收益。

要特别重视对企业有影响的重大风险，要首先解决”颠覆性”风险问题，保证企业持续发展。

2.确定风险管理的优先顺序须考虑的因素。

根据风险与收益相平衡原则，确定风险管理的优先顺序可以考虑以下几个因素：

(1)风险事件发生的可能性和影响；

(2)风险管理的难度；

(3)风险的价值或风险管理可能带来的收益；

(4)合规的需要；

(5)对企业各种资源的需求；

(6)利益相关者的要求。

（九）风险管理策略检查

企业应定期总结和分析巳制定的风险管理策略的有效性和合理性，结合实际不断地修订和完善。其中，应重点检查依据风险偏好、风险承受度和风险控制预警线实施的结果是否有效，并提出定性或定量的有效性标准。

风险管理策略要随着企业经营状况的变化、经营战略的变化、外部环境的变化而洞整。

风险管理策略定期检查的频率取决于企业面临的风险；回顾企业经营战略时应该同时总结和分析风险管理策略。

三、运用金融工具实施风险管理策略

（一）运用金融工具实施风险管理策略的必要性

风险管理体系中的一个重要组成部分是运用金融工具实施风险管理策略。例如：

(1)企业为了转移自然灾害可能造成的损失而购买巨灾保险；

(2)企业在对外贸易中产生了大最的外币远期支付或应收账款，为了对冲汇率变化可能造成的损失，使用外币套期保值；

(3)企业为了应对原材料价格波动的风险，在金融市场上运用期货进行套期保值；

(4)企业为了应对可能的突发事件造成的资本需求，与银行签订应急资本合同。

对于可控风险，所有的风险管理策略工具，除了风险规避在特定范围内有效外，其余的均无法保证风险和损失不会发生，而运用适当的金融工具，能够有效地弥补风险管理策略工具的不足，为企业运营提供安全保障。对于不可控的风险，虽然与风险管理相关的金融工具既不改变风险事件发生的可能性，也不改变风险事件可能引起的直接损失程度，但能够使企业避免或减少风险带来的损失。

（二）运用金融工具实施风险管理策略的特点

(1)需要判断风险的定价。企业不仅需要判断风险事件的可能性和损失的分布，而且需要抵化风险本身的价值。

(2)应用范围一般不包括声誉等难以衡址价值的风险，也难以消除战略失误造成的损失。

(3)技术性强。许多金融工具本身具有比较复杂的风险特性，使用不当容易造成重大损失。

(4)创造价值。企业可能通过使用金融工具来承担额外的风险，改善企业的财务状况，创造价值。例如，一家矿产公司在市场上通过期货的方式出卖产品，增加收入的稳定性，提高回报率。

（三）运用金融工具实施风险管理策略的原则和要求

1.与企业整体风险管理策略一致。

运用金融工具实施风险管理策略，要与企业整体风险管理策略通盘考虑，应根据企业整体风险管理策略确定的风险偏好和承受度确定运用金融工具实施风险管理策略的H标。

2.与企业所面对风险的性质相匹配。

企业面对各种类型的风险，这些风险的性质差异很大，适宜使用的金融工具不尽相同。要采用与企业所面对风险的性质相匹．配的金融工具。

3.选择金融工具的要求。

金融工具有多种，如准备金、保险、应急资本、期货、期权、其他衍生产品等，企业在选择这些金融工具时要考虑以下几点：合规的要求、可操作性、法律法规环境、企业的熟悉程度、金融工具的风险特征等。不同的金融工具可能适用于同一风险。

4.成本与收益的平衡。

企业运用金融工具实施风险管理策略时要注意成本与收益的平衡。相对于采用其他风险管理策略工具，运用金融工具的成本与收益比较容易计算，但是要注意纠正忽视风险价值的倾向。

运用金融工具实施风险管理策略的方案可以简单，也可以复杂，如图7-6和图7-7所示。

运用金融工具实施风险管理策略方案的复杂程度取决于风险的性质、企业的资源能力等因素。

图7-6运用金融工具实施风险管理策略的简单方案

图7-7运用金融工具实施风险管理策略的复杂方案

（四）运用金融工具实施风险管理策略的主要措施

运用金融工具实施风险管理策略的主要措施分为两类：损失事件管理与套期保值。其中套期保值涉及对金融衍生产品的选择，相关内容多见于金融学和公司财务管理类教材，本教材重点阐述损失事件管理。

损失事件管理是指对可能给企业造成重大损失的风险事件进行事前、事后管理的方法。损失的内容包括企业的资金、声誉、技术、品牌、人才等。损失事件管理包括：

1损失融资。

损失融资是为风险事件造成的财物损失融资，是对损失事件进行的事后管理。损失融资是损失事件管理中最具共性也最重要的部分。

企业损失分为预期损失和非预期损失，因此损失事件融资也相应分为预期损失融资和非预期损失融资。

预期损失融资一般作为运营资本的一部分，非预期损失融资则属于风险资本范畴。

2.风险资本。

风险资本是除经营资本之外，企业为补偿风险造成的财务损失而需要的资本，是使一家企业破产的概率低于某一给定水平所需的资金，因此取决于企业的风险偏好。

例如，一家公司每年最低运营资本是5亿元，但是有5%的可能性需要7.5亿元维持运营，有1%的可能性需要10亿元才能维持运营。换句话说，如果风险资本为2.5亿元，那么这家公司的生存概率就是95%，而5亿元的风险资本对应的则是99%的生存概率。如图7-8所示。

图7-8风险资本作为风险成本

3.应急资本。

应急资本是一个金融合约，规定在某一个时间段内、某个特定事件发生的情况下企业有权从应急资本提供方募集股本或贷款（或资产负债表上的其他实收资本项目），并为此按约定时间向资本提供方缴纳费用。所谓特定事件可称为触发事件。

应急资本费用、利息和额度应在合同签订时约定。

应急资本最简单的形式是企业为满足特定条件下的经营需要而从银行获得的信贷额度，一般通过与银行签订协议加以明确，比如信用证、循环信用工具等。

图7-9显示了某公司应急资本的结构。

图7-9某公司应急资本的结构

应急资本具有如下特点：

(1)应急资本的提供方并不承担特定事件发生的风险，而只是在事件发生并造成损失后提供用于弥补损失、待续经营的资金。事后企业要向资本提供者归还这部分资金，并支付相应的利息。

(2)应急资本是一个综合运用保险和资本市场技术设计和定价的产品。与保险不同，应急资本不涉及风险的转移，是企业实施风险补偿策略的一种方式。

(3)应急资本是一个在一定条件下的融资选择权，企业可以不使用这个权利。

(4)应急资本可以提供经营持续性的保证。

4.保险。

保险是一种金融合约。保险合同规定保险公司为预定的损失支付补偿（也就是为损失进行融资），作为交换，在合同签订时，购买保险合同的一方要向保险公司支付保险费。

保险合同降低了购买保险一方的风险，因为它把投保人损失的风险转移给了保险公司，而保险公司通过损失的分散化来降低自己的风险。例如，保险公司可以通过出售大偏涉及多种类型损失的保险合同来降低自己的风险。

保险是风险转移的传统手段，即投保人通过保险把风险可能导致的财务损失负担转移给保险公司。

可保风险是纯粹风险，机会风险不可保。表7-1显示了保险的主要类型和其所适应的企业风险的类型。

表7-1保险的主要类别

保险市场的运行结构如图7-10所示。

图7-10保险市场的运行结构

运用保险实施风险转移只适合一定的条件。图7-11以一家公司的保险实例说明公司运用保险的条件及其原因。

图7-11B石油公司保险实务举例

5.专业自保。

专业自保公司又称”专属保险公司”，是非保险公司的附属机构，为其母公司（及其子公司）提供保险，并由母公司筹集保险费，建立损失储备金。几乎所有的大型跨国公司都有专业自保公司。

专业自保的特点包括：由被保险人所有和控制；承保其母公司（及其子公司）的风险，也可以通过租借方式承保其他公司的风险；不在保险市场上开展业务。图7-12显示了纯专业自保公司的结构。

图7-12纯专业自保公司的结构

与没有设立专业自保公司的母公司相比，建立专业自保公司的母公司会把一笔少于商业保险公司较高收费的保费，转给自己的专业自保公司，也就是把这部分资金留在本公司。因此，母公司设立专业自保公司具有如下主要优点：降低运营成本；改善公司现金流；保障项目更多；相对公平的费率；保障的稳定性；可进行再保险；提高服务水平。

但是，母公司设立专业自保公司也存在缺点：①增加了资本投入。专门成立一家自保公司，相比向外部商业保险公司投保的方式，增加了公司的资本投入。＠提高了内部管理成本。专业自保公司需与母公司（及其子公司）之间进行险种和费率的多次协商，提高了内部管理成本。＠减少其他保险的可得性。受限于专业自保公司的发展水平，企业能投保的险种较少。＠损失储备金不足。与外部专业的商业保险公司相比，用于理赔的损失储备金不足。

四、内部控制系统

内部控制系统是指围绕风险笞理策略目标，针对企业战略、规划、产品研发、投融资、市场运营、财务、内部审计、法律事务、人力资源、采购、加工制造、销售、物流、质量、安全生产、环境保护等各项重要业务及其管理，通过执行风险管理基本流程，制定并执行的规章制度、程序和措施。

（一）美国coso关于内部控制的框架

本书第六章第三节对美国coso于1992年9月提出的《企业内部控制一整合框架》的基本内容进行了阐述，该框架提出了内部控制的三项目标和五大要素。

内部控制的三项目标包括：取得经营的效率和有效性；确保财务报告的可靠性；遵循适用的法律法规。

内部控制的五大要素包括：①控制环境。控制环境包括员工的正直、道德价值观和能力，管理当局的理念和经营风格，管理当局确立权威性和责任、组织和开发员工的方法等。＠风险评估。风险评估是指为了实现组织目标而对相关风险进行的辨别与分析。＠控制活动。控制活动是指为了确保实现管理当局的目标而采取的政策和程序，包括审批、授权、验证、确认、经营业绩的复核、资产的安全性等。＠信息与沟通。信息与沟通是指为了保证员工履行职责而必须识别、获取的信息及其沟通。＠监控。监控是指对内部控制实施质阰的评价，主要包括经营过程中的持续监控，即日常管理和监督、员工履行职责的行动等。

美国coso于1994年、2003年和2013年，对《企业内部控制整合框架》进行了增补和修订，形成新版coso《企业内部控制整合框架》（以下简称《内部控制框架》），如图7-13所示。新版本《内部控制框架》将原来内部控制的三项目标之一，即财务报告目标修改为报告目标，扩展了内部控制的应用层面，同时提出了17项五要素构建原则。

图7-13coso内部控制整体框架

（二）我国内部控制规范体系

1.《企业内部控制基本规范》。

本书第六章第三节已述，2008年5月22B，财政部会同证监会、审计署、原银监会、原保监会制定并印发《企业内部控制基本规范》（以下简称《基本规范》让《基本规范》规定了内部控制的目标、要素、原则和总体要求，是内部控制的总体框架，在内部控制体系中起统领作用。

《基本规范》要求企业建立内部控制体系时应符合以下目标：合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整；提高经营效率和效果；促进企业实现发展战略。相较于美国coso《内部控制框架》的三项目标，《基本规范》增加了资产安全目标，同时要求内部控制体系不仅合理保证财务报告的真实完整，还应合理保证相关非财务信息的真实完整。

《基本规范》借鉴了美国coso《内部控制框架》，并结合中国国情，要求企业所建立与实施的内部控制应当包括五个要素：(1)内部环境；(2)风险评估；(3)控制活动；(4)信息与沟通；(5)内部监督。

2.《企业内部控制应用指引》。

《企业内部控制应用指引》（以下简称《应用指引》）是对企业按照内部控制原则和内部控制”五要素”建立健全本企业内部控制所提供的指引，在整个内部控制规范体系中占据主体地位。

《应用指引》针对组织架构、发展战略、人力资源、社会责任、企业文化、资金活动、采购业务、资产管理、销售业务、研究与开发、工程项目、担保业务、业务外包、财务报告、全面预算、合同管理、内部信息传递、信息系统共18项企业主要业务的内控领域，提出了建议性的应用指引，为企业以及外部审核人建立与评价内控体系提供了参照性标准。

3.《企业内部控制评价指引》和《企业内部控制审计指引》。

《企业内部控制评价指引》和《企业内部控制审计指引》（以下简称《评价指引》和《审计指引》）是对企业按照内部控制原则和内部控制”五要素”建立健全本企业”事后控制”的指引，是对企业贯彻《基本规范》和《应用指引》的效果进行评价与检验的指弓l。

《评价指引》为企业对内部控制的有效性进行全面评价、形成评价结论、出具评价报告提供指引。《评价指引》明确内部控制评价应围绕内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督等要素；企业应当确定评价的具体内容及对内部控制设计与运行情况进行全面评价。同时，该指引对内部控制评价的内容、程序、缺陷的认定、评价报告、工作底稿要求、评估基准日等作出了规定。

《审计指引》为会计师事务所对特定基准日与财务报告相关内部控制设计与执行有效性进行审计提供指引。它明确注册会计师应对财务报告内部控制的有效性发表审计意见，并对内部控制审计过程中注意到的非财务报告内部控制的重大缺陷予以披露。同时，为审计计划工作、审计实施、如何评价控制缺陷、审计期后事项、审计报告内容和方法以及审计工作底稿作出了规定。

（三）内部控制的要素

1.控制（内部）环境。

(1)美国coso《内部控制框架》关于控制环境要素的要求与原则。美国coso《内部控制框架》关于控制环境要素的要求为：控制环境决定了企业的基调，直接影响企业员工的控制意识。控制环境提供了内部控制的基本规则和构架，是其他四要素的基础。控制环境包括员工的诚信度、职业道德和才能；管理哲学和经营风格；权责分配方法、人事政策；散事会的经营重点和目标等。

根据2013年修订发布的美国coso《内部控制框架》，控制环境要素应当坚持以下原则：

CD企业对诚信和道德价值观作出承诺。

＠董事会独立于管理层，对内部控制的制定及其绩效施以监控。

＠管理层在董事会的监控下，建立目标实现过程中所涉及的组织架构、报告路径以及适当的权利和责任。

＠企业致力于吸引、发展和留任优秀人才，以配合企业目标达成。

＠企业根据其目标，使员工各自担负起内部控制的相关责任。

(2)我国《基本规范》关于内部环境要素的要求。内部环境是企业实施内部控制的基础，一般包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。具体要求如下：

①企业应当根据国家有关法律法规和企业章程，建立规范的公司治理结构和议事规则，明确决策、执行、监督等方面的职责权限，形成科学有效的职责分工和制衡机制。

＠董事会负责内部控制的建立健全和有效实施。监事会对董事会建立与实施内部控制进行监督。经理层负责组织领导企业内部控制的日常运行。企业应当成立专门机构或者指定适当的机构具体负责组织协调内部控制的建立实施及H常工作。

＠企业应当在董事会下设立审计委员会。审计委员会负责审查企业内部控制，监督内部控制的有效实施和内部控制自我评价情况，协调内部控制审计及其他相关事宜等。审计委员会负责人应当具备相应的独立性、良好的职业操守和专业胜任能力。

＠企业应当结合业务特点和内部控制要求设置内部机构，明确职责权限，将权利与责任落实到各责任单位。企业应当通过编制内部管理手册，使全体员工掌握内部机构设置、岗位职责、业务流程等情况，明确权责分配，正确行使职权。

＠企业应当加强内部审计工作，保证内部审计机构设置、人员配备和工作的独立性。内部审计机构应当结合内部审计监督，对内部控制的有效性进行监督检查。内部审计机构对监督检查中发现的内部控制缺陷，应当按照企业内部审计工作程序进行报告；对监督检查中发现的内部控制重大缺陷，有权直接向堇事会及其审计委员会、监事会报告。

＠企业应当制定和实施有利于企业可持续发展的人力资源政策。人力资源政策应当包括下列内容：员工的聘用、培训、辞退与辞职；员工的薪酬、考核、晋升与奖惩；关键岗位员工的强制休假制度和定期岗位轮换制度；掌握国家秘密或重要商业秘密的员工离岗的限制性规定；有关人力资源管理的其他政策。

＠企业应当将职业道德修养和专业胜任能力作为选拔和聘用员工的重要标准，切实加强员工培训和继续教育，不断提升员工素质。

＠企业应当加强文化建设，培育积极向上的价值观和社会责任感，倡导诚实守信、爱岗敬业、开拓创新和团队协作精神，树立现代管理理念，强化风险意识。董事、监事、经理及其他高级管理人员应当在企业文化建设中发挥主导作用。企业员工应当遵守员工行为守则，认真履行岗位职责。

＠企业应当加强法制教育，增强董事、监事、经理及其他高级管理人员和员工的法制观念，严格依法决策、依法办事、依法监督，建立健全法律顾问制度和重大法律纠纷案件备案制度。

2.风险评估。

(1)美国coso《内部控制框架》关于风险评估要素的要求与原则。美国coso《内部控制框架》关于风险评估要素的要求为：每个企业都面临诸多来自内部和外部的有待评估的风险。风险评估的前提是使经营目标在不同层次上相互衔接，保待一致。风险评估指识别、分析相关风险以实现既定目标，从而形成风险管理的基础。由于经济、产业、法规和经营环境的不断变化，需要确立一套机制来识别和应对由这些变化带来的风险。

根据2013年修订发布的美国coso《内部控制框架》，风险评估要素应当坚持以下原则：

①企业制定足够清晰的目标，以便识别和评估有关目标所涉及的风险。

＠企业从整个企业的角度来识别实现目标所涉及的风险，分析风险，并据此决定应如何管理这些风险。

＠企业在评估影响目标实现的风险时，考虑潜在的舞弊行为。

＠企业识别并评估可能会对内部控制系统产生重大影响的变更。

(2)我国《基本规范》关于风险评估要素的要求。风险评估是指企业及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险，合理确定风险应对策略。具体要求如下：

①企业应当根据设定的控制目标，全面系统持续地收集相关信息，结合实际情况，及时进行风险评估。

＠企业开展风险评估，应当准确识别与实现控制目标相关的内部风险和外部风险，确定相应的风险承受度。风险承受度是企业能够承担的风险限度，包括整体风险承受能力和业务层面的可接受风险水平。

＠企业识别内部风险，应当关注下列因素：董事、监事、经理及其他高级管理人员的职业操守，员工专业胜任能力等人力资源因素；组织机构、经营方式、资产管理、业务流程等管理因素；研究开发、技术投入、信息技术运用等自主创新因素；财务状况、经营成果、现金流量等财务因素；营运安全、员工健康、环境保护等安全环保因素；其他有关内部风险因素。

＠企业识别外部风险，应当关注下列因素：经济形势、产业政策、融资环境、市场竞争、资源供给等经济因素；法律法规、监管要求等法律因素；安全稳定、文化传统、社会信用、教育水平、消费者行为等社会因素；技术进步、工艺改进等科学技术因素；自然灾害、环境状况等自然环境因素；其他有关外部风险因素。

＠企业应当采用定性与定量相结合的方法，按照风险发生的可能性及其影响程度等，对识别的风险进行分析和排序，确定关注重点和优先控制的风险。企业进行风险分析，应当充分吸收专业人员，组成风险分析团队，按照严格规范的程序开展工作，确保风险分析结果的准确性。

＠企业应当根据风险分析的结果，结合风险承受度，权衡风险与收益，确定风险应对策略。企业应当合理分析并准确掌握董事、经理及其他高级管理人员和关键岗位员工的风险偏好，采取适当的控制措施，避免因个人风险偏好给企业经营带来重大损失。

＠企业应当综合运用风险规避、风险降低、风险分担和风险承受等风险应对策略，实现对风险的有效控制。

＠企业应当结合不同发展阶段和业务拓展情况，持续收集与风险变化相关的信息，进行风险识别和风险分析，及时调整风险应对销略。

3.控制活动。

(1)美国coso《内部控制框架》关于控制活动要素的要求与原则。美国coso《内部控制框架》关于控制活动要素的要求为：控制活动指那些有助于管理层决策顺利实施的政策和程序。控制行为有助于确保实施必要的措施以管理风险，实现经营目标。控制行为体现在整个企业的不同层次和不同部门中，它们包括诸如批准、授权、查证、核对、复核经营业绩、资产保护和职责分工等活动。

根据2013年修订发布的美国coso《内部控制框架》，控制活动要素应当坚持以下原则：

(1)企业选择并制定有助于将目标实现风险降低至可接受水平的控制活动。

＠企业为用以支持目标实现的技术选择并制定一般控制政策。

＠企业通过政策和程序来部署控制活动：政策用来确定所期望的目标；程序则将政策付诸行动。

(2)我国《基本规范》关于控制活动要素的要求。控制活动是企业根据风险评估结果，采用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内。具体要求如下：

①企业应当结合风险评估结果，通过手工控制与自动控制、预防性控制与发现性控制相结合的方法，运用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内。控制措施一般包括：不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制等。此外，常用的控制方法还有：内部报告控制、复核控制、人员素质控制等。

＠不相容职务分离控制。所谓不相容职务，是指那些如果由一个人担任既可能发生错误和舞弊行为，又可能掩盛其错误和舞弊行为的职务。不相容职务一般包括：授权批准与业务经办、业务经办与会计记录、会计记录与财产保管、业务经办与稽核检查、授权批准与监督检查等。对于不相容的职务如果不实行相互分离的措施，就容易发生舞弊等行为。不相容职务分离的核心是”内部牵制”，要求企业首先应全面系统地分析、梳理业务流程中所涉及的不相容职务，其次要明确规定各个机构和岗位的职责权限，使不相容岗位和职务之间能够相互监督、相互制约，形成有效的制衡机制。

＠授权审批控制。授权审批是指单位在办理各项经济业务时，必须经过规定程序的授权批准。授权审批形式通常有常规授权和特别授权之分。常规授权是指单位在日常经营管理活动中按照既定的职责和程序进行的授权，用以规范经济业务的权力、条件和有关责任者，其时效性一般较长。特别授权是指单位对办理例外的、非常规性交易事件的权力、条件和责任的应急性授权。

授权审批控制要求企业根据常规授权和特别授权的规定，明确各岗位办理业务和事项的权限范围、审批程序和相应责任。企业应当编制常规授权的权限指引，规范特别授权的范围、权限、程序和责任，严格控制特别授权。企业各级管理人员应当在授权范围内行使职权和承担责任。企业对于重大的业务和事项，应当实行集体决策审批或者联签制度，任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策。

＠会计系统控制。会计系统控制主要是通过对会计主体所发生的各项能用货币计量的经济业务进行记录、归集、分类、编报等而进行的控制。其内容主要包括：

a依法设置会计机构，配备会计人员。从事会计工作的人员，必须具备从事会计工作必要的专业能力，会计机构负责人应当具备会计师以上专业技术职务资格或从事会计工作3年以上经历。大中型企业应当设置总会计师或者财务总监，设置总会计师或者财务总监的单位，不得设置与其职权重叠的副职。

h建立会计工作的岗位责任制，对会计人员进行科学合理的分工，使之相互监督和制约。

c按照规定取得和填制原始凭证。

d设计良好的凭证格式。

e对凭证进行连续编号。

f明确会计凭证、会计账简和财务会计报告的处理程序，保证会计资料真实完整。

g明确凭证的装订和保管手续责任。

h合理设置账户，登记会计账簿，进行复式记账。

i按照《会计法》和国家统一的会计准则制度的要求编制、报送、保管财务报告。

＠财产保护控制。财产保护控制要求企业建立财产日常管理制度和定期清查制度，采取财产记录、实物保管、定期盘点、账实核对等措施，确保财产安全。企业应当严格限制未经授权的人员接触和处置财产。财产保护控制主要包括：

a财产记录和实物保管。关键是要妥善保管涉及资产的各种文件资料，避免记录受损、被盗、被毁。对重要的文件资料，应当留有备份，以便在遭受意外损失或毁坏时重新恢复，这在计算机处理条件下尤为重要。

b定期盘点和账实核对。它是指定期对实物资产进行盘点，并将盘点结果与会计记录进行比较。盘点结果与会计记录如不一致，说明可能在资产管理上出现错误、浪费、损失或其他不正常现象，应当分析原因、查明责任、完善管理制度。

c限制接近。它是指严格限制未经授权的人员对资产的直接接触，只有经过授权批准的人员才能接触该资产。限制接近包括限制对资产本身的接触和通过文件批准方式对资产使用或分配的间接接触。一般情况下，对货币资金、有价证券、存货等变现能力强的资产必须限制无关人员的直接接触。

＠预算控制。预算控制要求企业实施全面预算管理制度，明确各责任单位在预算管理中的职责权限，规范预算的编制、审定、下达和执行程序，强化预算约束。

预算控制的内容涵盖了单位经营活动的全过程，单位通过预算的编制和检查预算的执行情况，可以比较、分析内部各单位未完成预算的原因，并对未完成预算的不良后果采取改进措施，确保各项预算的严格执行。在实际工作中，预算编制不论采用自上而下还是自下而上的方法，其决策权都应落实在内部管理的最高层，由这一权威层次进行决策、指挥和协调。预算确定后由各预算单位组织实施，并辅之以对等的权、责、利关系，由内部审计部门等负责监督预算的执行。预算控制的主要环节有：

a确定预算的项目、标准和程序；

b编制和审定预算；

C预算指标的下达和责任人的落实；

cl预算执行的授权；

e预算执行过程的监控；

f预算差异的分析和调整；

g预算业绩的考核和奖惩。

＠运营分析控制。运营分析控制要求企业建立运营情况分析制度，经理层应当综合运用生产、购销、投资、筹资、财务等方面的信息，通过因素分析、对比分析、趋势分析等方法，定期开展运营情况分析，发现存在的问题，及时查明原因并加以改进。

＠绩效考评控制。绩效考评控制要求企业建立和实施绩效考评制度，科学设置考核指标体系，对企业内部各责任单位和全体员工的业绩进行定期考核和客观评价，将考评结果作为确定员工薪酬以及职务晋升、评优、降级、调岗、辞退等的依据。

＠企业应当根据内部控制目标，结合风险应对策略，综合运用控制措施，对各种业务和事项实施有效控制。

＠企业应当建立重大风险预警机制和突发事件应急处理机制，明确风险预警标准，对可能发生的重大风险或突发事件，制定应急预案、明确责任人员、规范处置程序，确保突发事件得到及时妥善处理。

4.信息与沟通。

(1)美国coso《内部控制框架》关于信息与沟通要素的要求与原则。美国coso《内部控制框架》关于信息与沟通要素的要求为：公允的信息必须被确认、捕获并以一定形式及时传递，以便员工履行职责。信息系统产出涵盖经营、财务和遵循性信息的报告，以助于经营和控制企业。信息系统不仅处理内部产生的信息，还包括与企业经营决策和对外报告相关的外部事件、行为和条件等。有效的沟通从广义上说是信息的自上而下、横向以及自下而上的传递。所有员工必须从管理层得到清楚的信息，认真履行控制职责。员工必须理解自身在整个内控系统中的位置，理解个人行为与其他员工工作的相关性。员工必须有向上传递重要信息的途径。同时，与外部诸如客户、供应商、管理当局和股东之间也需要有效的沟通。

根据2013年修订发布的美国coso《内部控制框架》，信息与沟通要素应当坚持以下原则：

①企业选择、制定并实行待续及／或单独的评估，以判定内部控制各要素是否存在且发挥效用。

＠企业及时评估内部控制缺陷，并将有关缺陷及时通报给负责整改措施的相关方，包括高级管理层和董事会（如适当）。企业选择并制定有助于将目标实现风险降低至可接受水平的控制活动。

(2)我国《基本规范》关于信息与沟通要素的要求。信息与沟通是指企业及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息，确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效沟通。具体要求如下：

CD企业应当建立信息与沟通制度，明确内部控制相关信息的收集、处理和传递程序，确保信息及时沟通，促进内部控制有效运行。

＠企业应当对收集的各种内部信息和外部信息进行合理筛选、核对、整合，提高信息的有用性。企业可以通过财务会计资料、经营管理资料、调研报告、专项信息、内部刊物、办公网络等渠道，获取内部信息。企业可以通过行业协会组织、社会中介机构、业务往来单位、市场调查、来信来访、网络媒体以及有关监管部门等渠道，获取外部信息。

＠企业应当将内部控制相关信息在企业内部各管理级次、责任单位、业务环节之间，以及企业与外部投资者、债权人、客户、供应商、中介机构和监管部门等有关方面之间进行沟通和反馈。信息沟通过程中发现的问题，应当及时报告并加以解决。重要信息应当及时传递给董事会、监事会和经理层。

＠企业应当利用信息技术促进信息的集成与共享，充分发挥信息技术在信息与沟通中的作用。企业应当加强对信息系统的开发与维护、访问与变更、数据输入与输出、文件储存与保管、网络安全等方面的控制，保证信息系统安全稳定运行。

＠企业应当建立反舞弊机制，坚持惩防并举、重在预防的原则，明确反舞弊工作的重点领域、关键环节和有关机构在反舞弊工作中的职责权限，规范舞弊案件的举报、询查、处理、报告和补救程序。企业至少应当将下列情形作为反舞弊工作的重点：未经授权或者采取其他不法方式侵占、挪用企业资产，牟取不当利益；在财务会计报告和信息披露等方面存在虚假记载、误导性陈述或者重大遗漏等；董事、监事、经理及其他高级管理人员滥用职权；相关机构或人员串通舞弊。

＠企业应当建立举报投诉制度和举报人保护制度，设置举报专线，明确举报投诉处．理程序、办理时限和办结要求，确保举报、投诉成为企业有效掌握信息的重要途径。举报投诉制度和举报人保护制度应当及时传达至全体员工。

5.监控（即内部监督）。

(1)美国coso《内部控制框架》关于监控要素的要求。美国coso《内部控制框架》关于监控要素的要求为：内部控制系统需要被监控，即对该系统有效性进行评估的全过程。可以通过持续性的监控行为、独立评估或两者的结合来实现对内控系统的监控。持续性的监控行为发生在企业的日常经营过程中，包括企业的日常管理和监控行为、员工履行各自职责的行为。独立评估活动的广度和频度有赖于风险预估和日常监控程序的有效性。内部控制的缺陷应该自下而上进行汇报，性质严重的应上报最高管理层和董事会。

(2)我国《基本规范》及配套指引关于内部监督要素的要求。内部监督是指企业对内部控制建立与实施情况进行监督检查，评价内部控制的有效性，发现内部控制缺陷，及时加以改进。具体要求如下：

①企业应当根据本规范及其配套办法，制定内部控制监督制度，明确内部审计机构（或经授权的其他监督机构）和其他内部机构在内部监督中的职责权限，规范内部监督的程序、方法和要求。内部监督分为日常监督和专项监督。日常监督是指企业对建立与实施内部控制的情况进行常规、持续的监督检查；专项监督是指在企业发展战略、组织结构、经营活动、业务流程、关键岗位员工等发生较大调整或变化的情况下，对内部控制的某一或者某些方面进行有针对性的监督检查。专项监督的范围和频率应当根据风险评估结果以及日常监督的有效性等予以确定。

＠企业应当制定内部控制缺陷认定标准，对监督过程中发现的内部控制缺陷，应当分析缺陷的性质和产生的原因，提出整改方案，采取适当的形式及时向董事会、监事会或者经理层报告。内部控制缺陷包括设计缺陷和运行缺陷。企业应当跟踪内部控制缺陷整改情况，并就内部监督中发现的重大缺陷，追究相关责任单位或者责任人的责任。

＠企业应当结合内部监督情况，定期对内部控制的有效性进行自我评价，出具内部控制自我评价报告。

企业围绕内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督等要素，确定内部控制评价的具体内容，对内部控制设计与运行情况进行评价。内部控制自我评价的方式、范围、程序和频率，由企业根据经营业务调整、经营环境变化、业务发展状况、实际风险水平等自行确定。国家有关法律法规另有规定的，从其规定。

内部控制评价程序一般包括：制定评价工作方案、组成评价工作组、实施现场测试、认定控制缺陷、汇总评价结果、编报评价报告等环节。

企业可以授权内部审计部门或专门机构（以下简称内部控制评价部门）负责内部控制评价的具体组织实施工作。内部控制评价工作组应当对被评价单位进行现场测试，综合运用个别访谈、调查问卷、专题讨论、穿行测试、实地查验、抽样和比较分析等方法，充分收集被评价单位内部控制设计和运行是否有效的证据，按照评价的具体内容，如实填写评价工作底稿，研究分析内部控制缺陷。

a个别访谈法。个别访谈法是指企业根据检查评价需要，对被检查单位员工进行单独访谈，以获取有关信息。通过找有关人员谈话，可以洞查了解内部控制制度，还可以针对可疑账项或异常情况等向有关人员提出询问。

b调查问卷法。调查问卷法是指企业设置问卷调查表，分别对不同层次的员工进行问卷调查，根据调查结果对相关项目作出评价。

C专题讨论会法。专题讨论会法是指通过召集与业务流程相关的管理人员就业务流程的特定项目或具体问题进行讨论及评估的一种方法。

d穿行测试和重新执行法。穿行测试见本章第一节中的相关内容。重新执行是指通过对某一控制活动全过程的重新执行来评估控制执行情况的方法。

e抽样法。抽样法是指企业针对具体的内部控制业务流程，按照业务发生频率及固有风险的高低，从确定的抽样总体中抽取一定比例的业务样本，对业务样本的符合性进行判断，进而对业务流程控制运行的有效性作出评价。

f比较分析法。比较分析法是指通过分析、比较数据间的关系、趋势或比率来取得评价证据的方法。

内部控制评价工作组应当根据现场测试获取的证据，对内部控制缺陷进行初步认定，并按其影响程度分为重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷。重大缺陷应当由董事会予以最终认定。企业对于认定的重大缺陷，应当及时采取应对策略，切实将风险控制在可承受范围之内，并追究有关部门或相关人员的责任。

＠企业应当以书面或者其他适当的形式，妥善保存内部控制建立与实施过程中的相关记录或者资料，确保内部控制建立与实施过程的可验证性。

五、风险管理信息系统

企业的管理信息系统在风险管理中发挥着至关重要的作用。

企业应将信息技术应用于风险管理的各项工作，建立涵盖风险管理基本流程和内部控制系统各环节的风险管理信息系统，包括信息的采集、存储、加工、分析、测试、传递、报告、披露等。

(1)信息采集方面，企业应采取措施确保向风险管理信息系统输入的业务数据和风险量化值的一致性、准确性、及时性、可用性和完整性。对输入信息系统的数据，未经批准，不得更改。

(2)信息存储方面，企业应建立良好的数据架构，解决好数据标准化和存储技术问题。

(3)信息加工、分析和测试方面，风险基础信息经风险管理信息系统加工和提炼，成为可进行分析的风险管理信息。风险管理信息系统应能够进行对各种风险的计量和定最分析、定量测试；能够实时反映风险矩阵和排序频谱、重大风险和重要业务流程的监控状态。

(4)信息传递方面，风险管理信息系统应实现信息在各职能部门、业务单位之间的集成与共享，既能满足单项业务风险管理的要求，也能满足企业整体和跨职能部门、业务单位的风险管理综合要求。企业应建立贯穿于整个风险管理基本流程，连接各上下级、各部门和业务单位的风险管理信息传递渠道，确保信息沟通的及时、准确、完整。信息沟通及时性是指企业须保证把质要相关信息在应该被传递的时间传递到相关部门和岗位，准确性是指企业须保证把重要风险管理信息不被修饰或改变地传递到相关部门和岗位，完整性是指企业须保证把应该传递的信息不打任何折扣地传递到相关部门和岗位。

(5)信息报告和披露方面，风险管理信息系统能够对超过风险预警上限的重大风险实施信息报警；能够满足风险管理内部信息报告制度和企业对外信息披露管理制度的要求。

此外，企业应确保风险管理信息系统的稳定运行和安全，并根据实际需要不断进行改进、完善或更新。

已建立或基本建立管理信息系统的企业，应补充、调整、更新已有的管理流程和管理程序，建立完善的风险管理信息系统；尚未建立管理信息系统的企业，应将风险管理与企业各项管理业务流程及管理软件统一规划、统一设计、统一实施、同步运行。

第三节风险管理册技术与打法

风险管理的技术与方法很多，既有定性分析，也有定量分析，这取决于不同风险识别技术和方法的特点。风险定性分析，往往带有较强的主观性，需要凭借分析者的经验和直觉，或者是以行业标准和惯例为风险各要素的大小或高低程度定性分级。虽然看起来比较容易，但实际上要求分析者具备较高的经验和能力，否则会因操作者经验和直觉的偏差而使分析结果失准。定量分析是对构成风险的各个要素和潜在损失的水平赋予数值或货币金额，当度量风险的所有要素都被赋值，风险分析和评估过程及结果就得以量化。定量分析比较客观，但对数据的要求较高，同时还须借助数学工具和计算机程序，其操作难度较大。

本节主要介绍头脑风暴法，德尔菲法(DelphiMethod)，失效模式、影响和危害度分析法(FailureMode，EffectsandCriticalityAnalysis，FMECA)，流程图分析法(FlowChartsAnalysis)，马尔科夫分析法(MarkovAnalysis)，风险评估系图法，情景分析法，敏感性分析法，事件树分析法(EventTreeAnalysis，ETA)，决策树法，统计推论法。这些技术与方法适用于风险辨识、分析及评价等风险评估各阶段，如表7-2所示（．表示非常适用，O表示适用，空白表示不适用）。

表7-2风险管理技术与方法在风险评估各阶段的适用性

一、头脑风暴法

头脑风暴法又称智力激励法、BS法、自由思考法，是指刺激并鼓励一群知识渊博、知悉风险情况的人员畅所欲言，开展集体讨论的方法。头脑风暴法又可分为直接头脑风暴法（通常简称为头脑风暴法）和质疑头脑风暴法（也称反头脑风暴法）。前者是在专家群体决策方面，尽可能激发他们的创造性，使其产生尽可能多的设想的方法；后者则是对前者提出的设想、方案逐一质疑，分析其现实可行性的方法。将头脑风暴法应用于风险识别，就是由指定的主持人提出与风险有关的问题，然后要求小组成员依次在第一时间给出对问题的看法，之后由风险管理小组对专家集体讨论后识别的所有风险进行复核，并且认定核心风险。

（一）适用范围

适用于在风险识别阶段充分发挥专家意见，对风险进行定性分析。

（二）实施步骤

(1)会前准备：确定参与人、主持人和要讨论识别的风险主题。

(2)风险主题展开探讨：由主持人公布会议主题并介绍与风险主题相关的情况；突破思维惯性，大胆进行联想；主持人控制好时间，力争在有限的时间内获得尽可能多的创意性设想。

(3)风险主题探讨意见分类与整理。

（三）主要优点和局限性

1.主要优点。

(1)激发了专家想象力，有助于发现新的风险和全新的解决方案。

(2)主要的利益相关者参与其中，有助于进行全面沟通。

(3)速度较快并易于开展。

2.局限性。

(1)参与者可能缺乏必要的技术或知识，无法提出有效的建议。

(2)头脑风暴法的实施过程和参与者提出的意见容易分散，较难保证全面性（例如，一切潜在风险均被识别出来）。

(3)集体讨论时可能出现特殊情况，导致某些有重要观点的人保持沉默而其他人成为讨论的主角。

二、德尔菲法

德尔菲法又称专家意见法，是在一组专家中取得可靠共识的程序，其基本特征是专家单独、匿名表达各自的观点，同时随着过程的进展，他们有机会了解其他专家的观点。德尔菲法采用背对背的通信方式征询专家小组成员的意见，专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系。通过反复填写问卷，收集各方意见，达成专家之间的共识。

（一）适用范围

适用于在风险识别阶段专家取得一致性意见的基础上，对风险进行定性分析。

（二）实施步骤

(1)确定专家并组成专家小组。专家入数可根据风险预测课题的大小和相关问题涉及面的宽窄而定，一般不超过20入。

(2)向所有专家提出所要预测的问题及有关要求，并附上有关这个问题的所有背景材料，同时请专家提出还需要什么材料，然后由专家做书面答复。

(3)各个专家根据他们所收到的材料，提出自己的预测意见，并说明自己是怎样利用这些材料并提出预测值的。

(4)将各位专家第一次提出的判断意见汇总，列成图表，进行对比，再分发给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，修改自己的意见和判断，也可以把各位专家的意见加以整理，或请身份更高的其他专家加以评论，然后把这些意见分送给各位专家，请他们参考后修改自己的意见。

(5)将所有专家的修改意见收集起来并汇总，再次分发给各位专家，请他们做第二次修改。逐轮收集意见并为专家反馈信息是德尔菲法的主要环节。收集意见和反馈信息一般要经过三四轮。在向专家进行反侦的时候，只给出各种意见，不说明发表这些意见的专家的姓名。这一过程重复进行，直到每一个专家不再改变自己的意见为止。

(6)对专家的意见进行综合处理。

以上六个步骤并非一定都完成，如果在第(4)步专家意见就达成一致，则不需要进行第(5)步、第(6)步。

（三）主要优点和局限性

1.主要优点。

(1)由于观点是匿名的，因而专家更有可能表达出那些不受欢迎的观点。

(2)所有观点都有相同的权重，避免重要人物的观点占主导地位。

(3)专家不必聚集在某个地方，实施比较方便。

(4)专家最终形成的意见具有广泛的代表性。

2.局限性。

(1)权威人士的意见难免影响他人的意见。

(2)有些专家可能碍于情面，不愿意发表与其他人不同的意见。

(3)有的专家可能出于自尊心而不愿意修改自己原来的意见。

(4)过程比较复杂，花费时间较长，这是德尔菲法的主要缺点。

三、失效模式、影响和危害度分析法

失效模式、影响和危害度分析法可用来分析、审查系统的潜在故障（或称失效）模式。失效模式、影响和危害度分析法按规则记录系统中所有可能存在的影响因素，分析每种因素对系统的工作及状态的影响，将每种影响因素按其影响的程度及发生概率排序，从而发现系统中潜在的薄弱环节，提出预防改进措施，以消除或减少风险发生的可能性，保证系统的可靠性。失效模式、影响和危害度分析法可根据重要性和危害程度，对系统中每种被识别的失效模式进行排序，并用于协助挑选具有高可靠性的替代性设计方案；可确保所有的失效模式及其对运行的影响得到分析；可为系统测试及维修工作规划提供依据。失效模式、影响和危害度分析法还可为其他风险识别方法如定性及定量的故障树法的分析提供数据支持。

（一）适用范围

该方法适用于对失效模式、影响及危害进行定性或定扯分析，还可以对其他风险识别方法提供数据支持。广泛应用于产品的设计与开发、生产和使用等阶段的风险管理，旨在发现缺陷和簿弱环节，为提高产品或服务质景和可靠性水平提供改进依据。

（二）实施步骤

(1)失效模式分析。将系统分成组件或步骤，确认各部分出现明显故障的方式，即失效模式，分析造成这些失效模式的具体机制以及故障可能产生的影响。

(2)失效影响分析。根据故障后果的严重性，对识别出的各个失效模式进行分类并确定风险等级。风险等级一般可以通过故障后果的严重程度与故障发生概率的组合获得，并予以定性、半定撞或定量表达。

(3)失效危害度分析。识别风险优先级(theriskprioritynumber)，这是一种半定量的危害度测最方法，它将故障后果、可能性和发现故障的难度（如果故障很难发现，则认为其优先级较高）进行等级赋值（通常在I-10之间），然后相乘获得危险度。

(4)列出一份失效模式、失效机制及其对系统影响的清单，该清单包含系统失效的可能性、失效模式导致的风险程度等结果，如果结果是定量的，同时故障率的资料可靠，FMECA可以输出定量结果。

（三）主要优点和局限性

1.主要优点。

(1)广泛适用于人力、设备和系统以及硬件、软件和程序失效模式的分析；

(2)识别组件失效模式及其原因和对系统的影响，同时用可读性较强的形式表达出来；

(3)能够在设计初期发现问题，因而避免了开支较大的设备改造；

(4)识别单个失效模式以适合系统安全的需要。

2.局限性。

(1)只能识别单个失效模式，无法同时识别多个失效模式；

(2)除非能够充分控制并集中精力，否则采用此法较耗时且开支较大。

四、流程图分析法

流程图分析法是对流程的每一阶段、每一环节逐一进行调查分析，从中发现潜在风险，找出导致风险发生的因素，分析风险产生后可能造成的损失以及对整个组织可能造成的不利影响。流程图是指使用一些标准符号代表某些类型的动作，直观地描述一个工作过程的具体步骤。流程图分析法将一项特定的生产或经营活动按步骤或阶段顺序以若于个模块形式组成一个流程图系列，在每个模块中都标示出各种潜在的风险因素或风险事件，从而给决策者一个清晰的总体印象。在企业风险识别过程中，运用流程图绘制企业的经营管理业务流程，可以将与企业各种活动有影响的关键点清晰地表现出来，结合企业中这些关键点的实际情况和相关历史资料，就能够明确企业的风险状况。

（一）适用范围

适用于对企业生产或经营中的风险及其成因进行定性分析。

（二）实施步骤

(1)根据企业实际绘制业务流程图。

(2)识别流程图上各业务节点的风险因素，并予以重点关注。

(3)针对风险及其产生的原因，提出监控和预防的方法。

（三）主要优点和局限性

1.主要优点。

流程图分析法是识别风险最常用的方法之一。它清晰明了，易于操作，且组织规模越大，流程越复杂，流程图分析法就越能体现出优越性。

2.局限性。

该方法的使用效果依赖于专业人员的水平。

下面以甲公司为例，说明财务费用报销流程中的各环节及其风险审核点，如表7-4所示。

表7-4财务费用报销流程风险分析

五、马尔科夫分析法

马尔科夫分析方法主要围绕”状态”这个概念展开。如果系统未来的状态仅取决于其现在的状况，那么就可以使用马尔科夫分析法。这种方法通常用于对那些存在多种状态（包括各种降级使用状态）的可维修复杂系统进行分析。马尔科夫分析法是一项定量技术，它分析的各种状态可以是不连续的（利用状态间变化的概率），也可以是连续的（利用各状态的变化率）。随机转移概率矩阵可用来描述状态间的转移，以计算各种输出结果，即各种状态下的概率。马尔科夫分析虽然可以手动进行，但是该技术的性质使其更适合于计算机程序。

（一）适用范围

适用于对复杂系统中的不确定性事件及其状态改变进行定量分析。

（二）实施步骤

(1)调查不确定性事件的各种状态及其变化情况。

(2)建立数学模型。

(3)求解模型，得到风险事件各个状态发生的可能性。

（三）主要优点和局限性

1.主要优点。

能够计算出具有维修能力和多重降级状态的系统的概率。

2.局限性。

(1)无论是故障还是维修，都假设状态变化的概率是固定的。

(2)所有事项在统计上都具有独立性，因此未来的状态独立于一切过去的状态，除非两个状态紧密相接。

(3)需要了解状态变化的各种概率。

(4)有关矩阵运算的知识比较复杂，非专业人士很难看懂。

为了说明马尔科夫分析方法，不妨分析一种仅存在三种状态的复杂系统。功能、降级和故障将分别界定为状态S1、状态S2以及状态S3。系统每天都存在于这三种状态中的某一种状态。表7-5的马尔科夫矩阵说明了系统明天处于状态Si的概率(i可以是1、2或3)。

表7-5马尔科夫矩阵

上述概率矩阵称为马尔科夫矩阵，或是转移矩阵。注意，每栏数值之和是1因为它们是每种情况一切可能结果的总和。这个系统可以用图7-14所示的马尔科夫图来表示。其中，圆圈表示状态，箭头表示相应概率的转移。

图7-14系统马尔科夫图

Pi表示系统处于状态i(i可以是1、2或3)的概率，那么需要解决的联立方程包括：

Pl=0.95Pl+0.30P2+0.20P3 (1)

P2=0.04Pl+0.65P2+0.60P3 (2)

P3=0.01Pl+0.05P2+0.20P3 (3)

这三个方程并非独立的，无法斛出三个未知数。因此，下列方程必须使用，而上述方程中有一个方程可以弃用。

1=Pl+P2+P3 (4)

解联立方程组，得到状态l、2及3的概率分别是0.85、0.13和0.02，即该系统只在85%的时间里能充分发挥功效，在13%的时间内处于降级状态，而在2%的时间里存在故障。现实中的系统状态比上述例子复杂得多，须联立求解的方程也更为复杂，故需要借助计算机程序来完成。

六、风险评估系图法

评估风险影响常见的定性方法之一是制作风险评估系图，又称风险矩阵、风险坐标图。通过风险评估系图可以识别某一风险是否会对企业产生重大影响，并将此结论与风险发生的可能性联系起来，为确定企业风险的优先次序提供框架。设定风险等级的方法应与组织的风险偏好相一致。

（一）适用范围

适用于对风险进行初步的定性分析。

（二）实施步骤

(1)根据企业实际情况绘制风险评估系图，如图7-15所示。

(2)分析每种风险的重大程度及影响。与影响较小且发生可能性较低的风险（在图中的点2)相比，具有重大影响且发生可能性较高的风险（在图7-15中的点1)应该更加关注。

图7-15风险评估系图

（三）主要优点和局限性

1.主要优点。

作为一种简单的定性方法，为企业确定各项风险重要性等级提供了可视化的工具，直观明了。

2.局限性。

(1)需要对风险重要性等级标准、风险发生可能性、后果严重程度等作出主观判断，可能影响使用的准确性。

(2)所确定的风险重要性等级是通过相互比较确定的，因而无法将列示的个别风险重要性等级通过数学运算得到总体风险的重要性等级。

(3)如需要进一步探求风险原因，则采用该方法过于简单，缺乏经验证明和数据支持。

例如，一家公司对9项风险发生可能性的高低和风险对目标影响程度进行评估，风险①发生的可能性为”低”，风险发生后对目标的影响程度为”极低”……风险＠发生的可能性为”极低"对目标的影响程度为”高”，在此基础上，绘制风险评估系图如图7-16(a)所示。

图7-16(a)某公司风险评估系图

绘制风险评估系图的目的在于对多项风险进行直观的比较，从而确定各风险管理的优先顺序和策略。该公司将图7-16(a)划分为A、B、C三个区域［如图7-16(b)所示］，公司决定承担A区域中的各项风险且不再增加控制措施；严格控制B区域中的各项风险且专门补充制定各项控制措施；确保规避和转移C区域中的各项风险且优先安排实施各项防范措施。

图7-16(b)某公司风险评估系图

七、情景分析法

情景分析法可用来预计威胁和机遇可能发生的方式。在周期较短及数据充分的情况下，可以从现有情景中推断出未来可能出现的情景。对于周期较长或数据不充分的清况，情景分析法的有效性更依赖于合乎情理的想象力。在识别和分析那些反映诸如最佳情景、最差情景及期望情景的多种情景时，可用来识别在特定环境下可能发生的事件及其后果，以及每种情景出现的可能性。如果积极后果和消极后果的分布存在比较大的差异，则情景分析法就能发挥很大作用。

运用情景分析法需要分析的变化可能包括：外部情况的变化（例如技术变化）；不久将要作出的各种决定，而这些决定可能会产生各种不同的后果；利益相关者的需求以及这些需求可能变化的方式；宏观环境的变化（如监管及人口统计等）。有些变化是必然的，有些变化是不确定的。有时，某种变化可能归因于另一个风险带来的结果。例如，气候变化的风险造成与食物链有关的消费需求发生变化，而后者会引起生产结构的改变。局部和宏观因素或其变动趋势可以按重要性和不确定性进行列举并排序。应特别关注那些最重要、最不确定的因素或趋势。可以绘制出关键因素或趋势的图形，以显示那些情景可能产生和存在的区域。

（一）适用范围

适用于对企业面临的风险进行定性和定匮分析。

（二）实施步骤

(1)建立团队和相关沟通渠道，确定需要处理的问题和事件的背景。

(2)确定可能出现的变化的性质。

(3)对主要因素、趋势变化的可能性进行研究、预测。

（三）主要优点和局限性

1.主要优点。

对于未来变化不大的情况能够给出比较精确的模拟结果。

2.局限性。

(1)在存在较大不确定性的情况下，模拟有些情景可能不够现实。

(2)对数据的有效性以及分析师和决策者开发现实情境的能力有很高的要求。

(3)将清景分析法作为一种决策工具，所用情景可能缺乏充分的基础，数据可能具有随机性。

例如，一家企业在评估一项投资项目的风险时进行了情景分析，如表7-6所示。

表7-6某投资项目未来情景分析

八、敏感性分析法

敏感性分析法是针对潜在的风险，研究项目的各种不确定因素变化至一定幅度时，计算其主要经济指标的变化率及敏感程度的一种方法。敏感性分析是在确定性分析的基础上，进一步分析不确定性因素对项目最终效果指标的影响及影响程度。敏感性分析一般可选择诸如销售收入、经营成本、生产能力、初始投资、寿命期、建设期、达产期等主要参数进行。若某参数的小幅度变化能导致效果指标的较大变化，则称此参数为敏感性因素，反之则称其为非敏感性因素。该分析从改变可能影响分析结果的不同因素的数值入手，估计结果对这些变量变动的敏感程度。

敏感性分析可以找出影响最大、最敏感的变拭因素，进一步分析、预测或估算其影响程度，找出产生不确定性的根源，采取相应有效措施；通过计算主要变最因素的变化引起项目最终效果指标变动的范围，使决策者全面了解项目方案可能出现的效益变动情况，以减少和避免不利因素的影响；通过对可能出现的最有利与最不利的效益变动范围的分析，为决策者预测可能出现的风险程度，并对原方案采取某些控制措施或寻找可替代方案、最后确定可行方案提供可靠的决策依据。敏感性分析最常用的显示方式是龙卷风图。龙卷风图有助于比较具有较高不确定性的变量与相对稳定的变量之间的相对重要程度。它因其显示形式像龙卷风而得名。

（一）适用范围

适用于对项目不确定性对结果产生的影响进行定量分析。

（二）实施步骤

(1)选定不确定因素，并设定这些因素的变动范围；

(2)确定分析指标；

(3)进行敏感性分析；

(4)绘制龙卷风图；

(5)确定变化的临界点。

（三）主要优点和局限性

1.主要优点。

(1)为决策提供有价值的参考信息。

(2)清晰地为风险分析指明方向。

(3)帮助企业制定紧急预案。

2.局限性。

(1)所需要的数据经常缺乏，无法提供可靠的参数变化。

(2)分析时借助公式计算，没有考虑各种不确定因素在未来发生变动的概率，因此其分析结果可能和实际相反。

例如，某企业打算在A市兴建一座大桥，但这个项目的不确定性因素很多，如项目总投资、银行贷款利率、过桥费收入。这些因素变化的可能性较大，例如，工程设计变更、不可抗力、材料价格上涨都会导致项目的投资增加；银行贷款利率会在一定范围内变化，在较大程度上影响项目贷款金额；能否取得优惠贷款对资金成本影响很大，进而对工程经济指标产生影响；根据A市物价局的规定，本大桥开始收费后每三年需要重新报批收费标准，并且过桥车辆数量也会发生增减变化，这些都会导致过桥费收入的变化。这项新建项目的总投资、银行贷款利率、过桥费收入都不是投资方所能控制的，因此敏感性分析将这三个因素作为分析对象，分析每一个因素的变化对本大桥内部收益率的影响。

九、事件树分析法

事件树分析法是一种表示初始事件发生之后互斥性后果的图解技术。它按事件发展的时间顺序由初始事件开始推论可能的后果，从而进行危险源的辨识。这种方法将系统可能发生的某种事件与导致事件发生的各种原因之间的逻辑关系用一种称为事件树的树形图表示，通过对事件树的定性与定批分析，找出事件发生的主要原因，为确定安全对策提供可靠依据。

（一）适用范围

适用于具有多种环节的故障发生以后，对各种可能后果进行定性和定量分析。

（二）实施步骤

(1)挑选初始事件。初始事件可能是粉尘爆炸或停电这样的事项。

(2)顺序列出那些旨在缓解事件结果的现有功能或系统，用一条线来表示每个功能或系统成功（用”是”表示）或失败（用”否”表示）。

(3)在每条线上标注一定的失效概率，同时通过专家判断来估算这种条件概率。这样，初始事件的不同途径就得以建模。

注意，事件树的可能性是一种有条件的可能性，例如，启动洒水功能的可能性并不是正常状况下的可能性，而是爆炸引起火灾状况下的可能性。事件树的各条路径代表了该路径内各种事项发生的可能性。由于各种事项都是独立的，因而结果的概率用单个条件概率与初始事件发生频率的乘积来表示。

（三）主要优点和局限性

1.主要优点。

(1)ETA以清晰的图形显示了经过分析的初始事件之后的潜在情景，以及缓解系统或功能成败产生的影响。

(2)它能说明时机、依赖性以及很烦琐的多米诺效应。

(3)它生动地体现事件的顺序。

2.局限性。

(1)为了将ETA作为综合评估的组成部分，一切潜在的初始事件都要进行识别，这可能需要使用其他分析方法（如危害及可操作研究法），但总有可能错过一些重要的初始事件。

(2)事件树只分析了某个系统的成功及故障状况，很难将延迟成功或恢复事项纳入其中。

(3)任何路径都取决于路径上以前分支点处发生的事项。因此，要分析各可能路径上的众多从属因素。然而，人们可能会忽视某些从属因素，如常见组件、应用系统以及操作员等。如果不认真处理这些从属因素，就会导致风险评估过于乐观。

十、决策树法

决策树法(DecisionTree)是在不确定的情况下，以序列方式表示决策选择和结果的一种方法。类似于事件树法，决策树法始于初始事项或最初决策，之后对可能发生的事件及可能作出的决策的各种路径和结果进行建模。决策树法用于项目风险管理，有助于在不确定的情况下选择最佳的行动步骤。

决策树法始于最初决策。假定需要对项目A和项目B作出投资决策，随着对假定项目投资条件和效果分析的展开，预计不同的事项会发生，需要作出不同的预见性决定，并用树形格式表示。事项发生的可能性能够与路径最终结果的成本或用途一起估算。有关最佳决策路径的信息是富有逻辑性的。考虑各条路径上的条件概率和结果值可以产生最高的期望值。决策树显示采取不同选择的风险逻辑分析，同时给出每一个可能路径的预期值计算结果。

（一）适用范围

适用于对不确定性投资方案期望收益的定批分析。

（二）实施步骤

如图7-18所示，决策树中的方块代表决策节点，从它引出的分枝叫方案分枝。每条分枝代表一个方案，分枝数就是可能的方案数。圆圈代表方案的节点，从它引出的是概率分枝，每条概率分枝上标明了状态及其发生的概率。概率分枝数反映了该方案面对的可能状态数。根据右端的损益值和概率分枝的概率，计算出期望值的大小，确定方案的期望结果，然后根据不同方案的期望结果作出选择。计算完毕后，开始对决策树进行剪枝，在每个决策结点删除了最高期望值以外的其他所有分枝，最后步步推进到第一个决策结点，这时就找到了处理问题的最佳方案。方案的舍弃称作修枝，被舍弃的方案用"¥-"的记号表示。最后的决策点留下一条树枝，此为最优方案。

（三）主要优点和局限性

1.主要优点。

(1)对于决策问题的细节提供了一种清楚的图解说明；

(2)能够计算到达一种情形的最优路径。

2.局限性。

(1)大的决策树可能过于复杂，不容易与其他人交流；

(2)为了能够用树形图表示，可能有过于简化环境的倾向。

十一、统计推论法

统计推论是进行项目风险评估和分析的一种十分有效的方法，是根据过去和现在的发展趋势推断未来的一类方法的总称，它可分为前推、后推和旁推三种类型。

前推是应用最为广泛的类型，是指根据历史的经验和数据，向前推断出未来事件发生的概率及其后果，在时间序列上表现为由后向前推算。如果历史数据具有明显的周期性，就可据此直接对风险作出周期性的评估和分析，如公司根据销售数据推断未来的销售风险等；如果从历史记录中看不出明显的周期性，就可用一曲线或分布函数来拟合这些数据再进行统计推论。函数有线性函数、指数函数、幕函数、双曲线函数、抛物线函数、生长曲线、包络曲线等，此外还得注意历史数据的不完整性和主观性。

后推法是在手头没有历史数据时所采用的一种方法，是把未知的想象的事件及后果与已知事件与后果联系起来，把未来风险事件归结到有数据可查的造成这一风险事件的初始事件上，从而对风险作出评估和分析，在时间序列上表现为由前向后推算。由于很多项目的一次性和不可重复性，对这些项目的风险评估和分析时常用后推法。

旁推法就是利用类似项目的数据进行统计推论，利用某一项目的历史记录对新的类似项目可能遇到的风险进行评估和分析，如依据其他国家产业的发展趋势，推测公司所处行业未来的市场风险等，当然这需要充分考虑新环境的各种变化。这三种方法在项目风险评估和分析中都得到了广泛采用。

（一）适用范围

适合于各种风险分析预测。

（二）实施步骤

(1)收集并整理与风险相关的历史数据。

(2)选择合适的评估指标并给出数学模型。

(3)根据数学模型和历史数据预测未来风险发生的可能性和损失大小。

（三）主要优点和局限性

1.主要优点。

(1)在数据充足可靠的情况下简单易行；

(2)应用领域广泛。

2局限性。

(1)由于历史事件的前提和环境已发生了变化，不一定适用于今天或未来；

(2)没有考虑事件的因果关系，使外推结果可能产生较大偏差。为了修正这些偏差，有时必须在历史数据的处理中加人专家或集体的经验修正。

例如，某企业运用统计推论法预测A地区汽车市场各种车型的销量。第一步，选取构建模型所需的指标。根据历史经验和数据，选择A地区人均国民生产总值、运营公交车数量、道路总长、人均可支配收入、汽油年均价等五项指标，衡量A地区汽车市场的外部环境条件。第二步，搜集历史数据，并构建预测模型。将历年各车型的销量，与所选择的五项外部环境条件指标进行拟合回归，构建线性函数，得出A地区各车型销量与外部环境条件指标的拟合关系，预测未来儿年外部环境指标大小。第三步，代入线性函数，即可根据模型预测未来儿年A地区各种车型的销最。

第八章企业面对的主要风险与应对

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为实现企业总体经营目标和满足全面风险管理体系建设的需要，企业通常将其面对的主要风险分为战略风险、市场风险、财务风险、运营风险、法律风险和合规风险等五大类型，并根据这五大类型进行风险管理初始信息搜集、风险评估、制定风险管理策略、执行风险管理解决方案，以及进行风险管理的监督与改进。

本章基于对不同行业企业的广泛适用性和管理的重要性考虑，主要依据《中央企业全面风险管理指引》《企业内部控制应用指引》等，紧紧围绕上述影响企业经营目标实现最为常见的五大类风险进行阐述。

第一节战略风险与应对

一、战略风险的含义及其影响因素

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战略风险是指企业在运用各类资源与能力追求发展的过程中，因自身要素与外部复杂环境匹配失衡而引发企业在实现战略目标中产生的各种阻碍或者机遇。

理解战略风险的含义需要把握两个要点：

第一，战略风险基于未发生的各种不确定性事件，已经发生的确定性事件不属于企业战略风险的考虑范围。

第二，虽然影响企业战略的因素很多，但并不是每个可能性事件都构成战略风险，只有当某个事件的偶然发生影响到战略目标实现时，它才成为战略风险。

战略风险的影响因素既来源于企业外部，即企业的战略环境，也来源于企业内部，即企业的战略资源、战略能力、战略定位和领导者的领导力等，下面分别予以阐述。

（一）企业的战略环境

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企业战略环境是指企业外部对企业战略产生重大影响的一些因素，如政治法律环境、经济环境、社会环境、技术环境、行业状况、竞争对手战略等。企业战略环境是企业战略风险的重要来源之一。企业外部政治环境、经济环境、社会环境的改变会直接影响企业的战略方向；技术环境的改变可能产生新赛道，也可能使老技术完全被替代，直接打破企业原有的战略布局，同时形成战略风险；行业变动、竞争对手战略改变，也会对企业战略产生重大影响，例如，行业的周期性会导致企业战略的调整和更迭，企业在行业上行期往往选择扩张战略，而在行业下行期一般选择收缩战略。

（二）企业的战略资源

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企业战略资源是对企业战略管理具有重大、直接影响的资源，包括有形资源、无形资源和人力资源等。其中，有形资源对企业战略目标的实现发挥重要物质和财务保障作用，有形资源短缺会造成战略风险；无形资源是维持企业在技术、市场、文化及组织经验等方面竞争优势的基础性资源，无形资源不足将难以支撑企业战略的实施，从而酿成战略风险；人力资源是企业高效运营的关键性资源，人力资源质址低劣或数量不足，将使企业的战略制定和战略实施失误或失效，从而导致战略风险。

（三）企业的战略能力

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企业的战略能力是指企业通过配置战略资源达成战略目标的能力。企业战略能力包括研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等。战略能力强的企业，能够对企业战略资源进行合理、有效的整合，形成核心竞争力，取得持久的竞争优势，而战略能力弱的企业难以有机组合、高效使用各类战略资源，从而面临丧失生产经营竞争力的战略风险。

（四）企业的战略定位

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企业的战略定位对战略风险的产生有重大作用。战略定位的内容主要包括战略目标、企业使命、战略类型和战略实施途径的选择。战略定位应与企业战略环境相适应，同时与企业自身战略资源和战略能力相匹配。企业如对战略环境和自身战略资源、战略能力缺乏清醒、客观的认识，必然造成战略定位失当、战略选择脱离企业内部和外部的实际，从而使企业面临战略风险。

（五）企业领导者的领导力

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企业领导者是企业战略选择和实施的决策者、组织者与推动者，其决策及管理风格、学识水平、认知能力、阅历经验、风险偏好、知识结构都会影响他们对战略管理过程的领导力，从而从根本上决定企业战略的得失成败。不同企业领导者的领导力的差别，会给企业带来不同程度的战略风险。

二、战略风险的主要表现与应对

战略风险的主要表现

战略风险主要表现为在战略制定、战略实施、战略调整、战略复盘整改过程中所发生的风险。

（一）战略制定风险与应对

1. 表现

在战略制定过程中，战略风险主要表现在

缺乏明确且符合企业发展实际的战略目标，可能导致企业脱离实际盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力。

2.企业应对战略制定风险的管控措施。

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为应对企业战略制定过程中的风险，企业应重点关注和采用战略信息收集、战略研究等方面的管控措施。

(1)制定战略前，企业战略归口管理部门通过内外部信息渠道广泛收集有关国家政治法律、宏观经济、国内外行业动态、市场发展趋势和竞争对手动态等信息，深入了解、系统剖析企业自身的战略资源与战略能力状况，分析、评估企业内外环境中的重要因素对企业战略造成的影响，明确企业面临的机遇、威胁、优势及劣势，并提交至决策层审阅，为企业制定战略规划提供参考意见及决策支持。

(2)制定战略时，企业应组织专业人员开展研究工作，专业人员主要包括企业内部战略归口管理部门的主要人员、企业内部有丰富战略制定与实施经验的人员、纳入企业战略专家库的人员、企业外部专业战略咨询机构的人员等。经深入分析和反复讨论，形成清晰、全面的战略规划报告，其中包括对企业长期生存与发展具有前临性、指导性、全局性的战略定位和相应的实施方案，报决策机构批准。

（二）战略实施风险与应对

1. 表现

1.企业在战略实施过程中，战略风险主要表现在

缺乏战略实施人员、战略实施组织不力等方面。

战略实施人员主要指将企业战略落地的人员。这些人员不一定是战略管理方面的专业人员，而是在投资、筹资、市场拓展或其他经营活动方面具有较强专业性的人员。战略实施人员方面的风险主要表现在：没有或缺少战略实施人员的参与，将导致战略实施与经营系统脱节，从而使任何良好的战略都得不到正确、有效的贯彻执行甚至失败。

战略实施组织包括信息、组织、激励、资源支持等要素。战略实施组织方面的风险主要表现在：

(1)战略信息缺乏真实性、准确性和完整性；战略信息传递不通畅，甚至受阻。

(2)组织结构与战略不匹配，可能导致战略无法落实到企业经营的各项业务中。

(3)缺乏充分的激励和充足的资源支持，可能导致战略推进速度缓慢，战略实施效率低下。

2.企业应对战略实施风险的管控措施。

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(1)企业应对战略实施人员方面的风险可采取如下管控措施：

①企业应该配置恰当的战略实施人员来推进和实现战略落地，战略实施人员必须具备相关的知识以及能力；企业应制定和实行相应的培养战略实施人才、防止战略实施人才流失的政策。

＠战略实施人员应参与企业战略制定、战略实施、战略调整和战略复盘整改的全过程，把握战略风险，进行事前控制、事中控制和事后控制。

(2)企业应对战略实施组织方面的风险可采取如下管控措施：

①改进、完善信息收集、传递系统与机制，保证企业掌握的战略信息真实、准确、完整，并在企业各层级、各单位之间顺畅传递。

＠建立、完善与企业战略相匹配的组织结构。相关内容参见第四章第一节中对”与公司战略相适应的组织结构”的阐述。

＠战略分解。公司应将战略规划中战略定位的相关内容通过经营计划层层分解落实到各级经营管理活动中，同时开展广泛的宜导工作，把战略及其分解落实情况传递到各个管理层和全体员工。

＠加强战略激励和资源支持。在战略实施过程中，企业应该明确各层级、各单位人员的战略实施责任，制定并实行相应的激励措施，提供足够的支持战略实施的资源，以提高战略实施的效率和效果。

（三）战略调整风险与应对

1. 表现

战略调整通常发生在以下几种情况中：

1.企业在战略实施过程中，如发现现有战略与企业战略环境或自身战略资源、能力不相适应，造成实施效果与战略目标之间出现较大偏差，应及时进行战略调整。战略调整通常发生在以下几种情况中：

(1)战略过于激进或过于保守。

(2)战略方向失准、失误。

(3)战略部署失当。

(4)管理层或决策层轮换。

2.企业应对战略调整风险的管控措施。

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(1)基于企业战略调整的实际需要，决策层会同战略归口管理部门、战略实施人员在深入研究和谨慎论证的基础上，确定战略调整目标，制定战略调整方案，并经过必要的审批流程传达给相关部门和人员。

(2)决策层组织相关部门和人员，通过一定的程序和机制，采用恰当的措施，落实战略方案，推进并实现战略调整或战略转型。

（四）战略复盘整改风险与应对

1. 表现

企业如未及时开展战略复盘和整改行动

1.战略复盘整改是对企业内外部环境变化作出洞察、分析和判断，对战略实施和战略调整的过程和结果进行回顾和总结，进而采取必要的战略整改行动的过程。企业如未及时开展战略复盘和整改行动，可能导致企业不能利用机遇、回避威胁，经营陷入困境，甚至破产。

2.企业应对战略复盘整改风险的管控措施。

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(1)企业应经常组织战略实施人员、相关专业人员开展战略复盘，对企业战略环境进行严密监测，及时觉察各种重大变化及其苗头的出现，对当前局面及未来趋势进行判断和预测，同时采用多种科学方法，从不同角度对战略实施和战略调整的效果进行检查评估，分析战略成功或失败的原因。

(2)针对在战略复盘中发现的问题及产生问题的原因，企业应及时组织相关部门制定战略整改方案，采取有效措施落实该方案的内容，并对落实的结果和效果进行检查、评估、反馈。

第二节市场风险与应对

一、市场风险的含义及其影响因素

市场风险是指企业所面对的外部市场的复杂性和变动性所带来的与经营相关的风险。

分析市场风险的来源应主要考虑以下因素：

(1)产品或服务的价格及供需变化带来的风险；

(2)能源、原材料、配件等物资供应的充足性、稳定性和价格变化带来的风险；

(3)主要客户、主要供应商的信用风险；

(4)利率、汇率、股票价格指数的变化带来的风险；

(5)潜在进入者、竞争者、替代品的竞争带来的风险。

二、市场风险的主要表现与应对

企业市场风险主要包括两类：市场趋势风险、分销风险。

（一）市场趋势风险与应对

1.市场趋势是指对一个或几个有确定意义的市场影响因素所做的持续反应。

企业市场趋势风险主要表现在：

(1)企业未开展对整体市场、竞争对手的分析以及对不同层次客户需求的调研，未制定有效的市场竞争策略，可能导致企业失去现有市场份额，影响其市场竞争力。

(2)企业未能把握监管当局的政策导向及宏观环境、市场环境的变化，可能导致企业产品、服务的推广及销售受到影响。

(3)企业未能预测并适应消费者偏好的变化，从而未能及时调整产品和服务结构，可能导致企业失去核心市场地位。

2.企业应对市场趋势风险的管控措施。

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(1)企业应定期开展整体市场趋势、竞争对手分析，运用大数据深入挖掘、掌握各类客户的需求，及时更新市场竞争策略，保待自身经营特色并维护品牌形象，提高企业在市场上的竞争力。

(2)企业应当主动识别、管理和应对国家和地方的政策法规中对企业不利的因索，积极与国家和当地政府相关部门建立良好的沟通，及时获知政策导向并采取相应措施。

(3)企业应及时预测市场未来走势并制定应急方案，在企业核心产品的销扯呈下滑趋势时，后续产品应能够及时补位，避免市场占有率下降。

（二）分销风险与应对

1. 表现

分销是指商品从制造商向消费者流动的全过程。
分销风险是指出现不利的环境因素而导致制造商的市场活动受损甚至失败。

企业分销风险主要表现在：

(1)外部市场的改变使现有营销活动丧失吸引力，可能导致企业失去部分或全部市场份额。

(2)企业未制定完善的品牌战略，未有效细分品牌，未制定有效的品牌管理措施，可能导致企业丧失知名度。

(3)企业未能准确把握政府对企业产品定价的要求，可能导致企业违反政府关于最高零售价、流通差价率、期间费用率控制的要求。

(4)企业对核心产品过分依赖，或者企业的产品过于单一，可能导致企业不能通过增加品种提高产品附加值，也不能积极应对市场波动。

(5)企业未能建立分销商评级及监管机制，分销商表现不佳，可能导致企业声誉受到影响。

(6)企业未能在目标市场实现既定的销售任务，可能导致企业战略目标及经营目标难以落实。

(7)企业未能建立规范的客户管理体系和客户服务流程，未能有效维护与目标客户的关系，可能导致企业形象受损。

2.企业应对分销风险的管控措施。

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(1)企业应根据市场变化制定或及时调整产品营销策略，统筹营销活动，通过有效的产品推广活动及技术手段在市场竞争中巩固、提高市场份额和产品优势。

(2)企业应制定和实施完善的品牌战略，有效传达产品的品牌价值，维护、提高品牌在目标人群中的知名度。

(3)企业应遵守、执行政府颁布的价格法规和价格政策，加强对商品定价的科学管理，规范产品及服务定价流程，制定价格保密措施，降低价格不合理或价格信息外泄的风险。

(4)企业应定期分析产品结构，合理确定产品种类和品种数量，加强产品开发，对产品生命周期进行有效管理，并根据市场情况及时洞整产品结构。

(5)企业应制定并实施有效的渠道管理政策，建立、完善对分销商的评级、监管机制，防范窜货行为，防止出现经销商的不良行为影响企业品牌、声誉和产品销售的现象。

(6)企业应制定并完善销售管理流程，合理制订销售计划，定期检查销售计划执行情况，合理安排销售人员的销售任务并制定相应的激励措施，提高销售人员的积极性。

(7)企业应建立完善的客户管理体系、规范的客户服务流程及标准，在保证企业利益的同时满足客户要求，建立、维护与目标客户的有效沟通和良好关系。

第三节财务风险与应对

一、财务风险的含义及其影响因素

财务风险是指企业在生产经营过程中，由于宏观经济、监管政策等外部环境或企业战略目标、管控模式、企业文化等内部因素，导致企业财务相关管理活动不规范或财务成果（收入、利润等）和财务状况（资产、负债、所有者权益）偏离预期目标的不确定性。

企业经营管理与财务相关的业务领域主要包含全面预算管理、筹资管理、资金营运管理、投资管理、财务报告、担保管理，因此分析财务风险的来源应主要考虑以下因素：

(1)因预算编制、执行或考核存在偏差而导致的风险；

(2)因筹资决策不当、筹集资金运用不合理可能引发的风险；

(3)因资金调度不合理、管控不严而导致的风险；

(4)因企业投资决策不当、缺乏投资实施管控而导致的风险；

(5)因财务报告编制、分析、披露不准确、不完整可能引发的风险；

(n)因企业担保决策失误、监控不当而导敌的风险。

二、财务风险的主要表现与应对

（一）全面预算管理风险与应对

全面预算是指企业对一定期间的经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排，其具有规划、控制、引导企业经济活动有序进行，以最经济有效的方式实现预定目标的功能，可以实现企业内各部门之间的协调，也是业绩考核的重要依据。

1. 表现

企业全面预算管理存在的风险主要表现在：

(1)不编制预算或预算不健全，可能导致企业经营缺乏约束或盲目经营。

(2)预算目标不合理、编制不科学，可能导致企业资源浪费或发展战略难以实现。

(3)预算缺乏刚性、执行不力、考核不严，可能导致预算管理流于形式。

2.企业应对全面预算管理风险的管控措施。

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企业应对全面预算管理风险，应重点关注预算编制与下达、预算指标分解和责任落实、预算执行、预算分析与洞整、预算考核等方面的管控措施。

(1)关于预算编制与下达。企业应该明确各部门、各下属单位的预算编制责任，确保企业经营、投资、财务等各项经济活动的各个环节都纳入预算编制范围，形成由经营预算、投资预算、筹资预算、财务预算等一系列预算组成的相互衔接和勾稽的综合预算体系。企业应当根据发展战略和年度生产经营计划，综合考虑预算期内经济政策、市场环境等因素，按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序，选择或综合运用固定预算、弹性预算、滚动预算等方法编制年度全面预算，并按照相关法律法规及企业章程的规定报经审议批准。批准后，应当以文件形式下达执行。

(2)关于预算指标分解和责任落实。企业全面预算批准下达后，各预算执行单位应当认真组织实施，按照定量化、全局性、可控性原则，将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到各部门、各环节和各岗位，明确预算执行责任。同时，将年度预算细分为季度、月度预算，通过实施分期预算控制，实现年度预算目标。

(3)关于预算执行。企业应当加强资金收付业务的预算控制，及时组织资金收入，严格控制资金支付，调节资金收付平衡，防范支付风险。对于超预算或预算外的资金支付，应当实行严格的审批制度。企业应建立预算执行实时监控制度，及时发现和纠正预算执行中的偏差，确保各项业务运营均应符合预算要求。对于工程项目、对外投融资等重大预算项目，企业应当密切跟踪其实施进度和完成情况，实行严格监控。企业应建立健全预算执行情况内部反馈和报告制度，及时报告、反馈预算执行进度、执行差异及其对预算目标的影响，促进企业全面预算目标的实现。

(4)关于预算分析与调整。企业应当建立预算执行情况分析制度，充分收集有关财务、业务、市场、技术、政策、法律等方面的信息资料，从定性和定量两个层次分析预算执行情况，在定期的预算执行会议中通报，并及时研究预算执行中存在的问题，提出改进措施，落实改进责任。原则上，企业批准下达的预算应当保持稳定，不得随意调整。但是，当市场环境、国家政策或不可抗力等客观因素导致预算执行发生重大差异确需调整预算的，应由企业预算执行部门逐级向预算管理部门提出书面申请，详细说明预算调整理由、调整建议方案、调整前后预算指标的比较、调整后预算指标可能对企业预算总目标的影响等内容，根据规定程序经审批下达后，予以严格执行。

(5)关于预算考核。企业应当建立完善的预算执行考核制度，定期组织预算执行情况考核。在考核周期方面，一般与年度预算细分周期相一致，即一般按照月度、季度实施考评，预算年度结束后再进行年度总考核。在考核主体和考核对象界定方面，须做到上级预算责任单位对下级预算责任单位实施考核，预算执行单位的直接上级对其进行考核（间接上级不能隔级考核间接下级），预算执行与预算考核相互分离。在考核指标体系设计方面，采用定量与定性相结合的方式，以各责任中心承担的预算指标为主，增加一些全局性的预算指标和与其关系密切的相关责任中心的预算指标，且考核指标须具备可控性、可达到性和明晰性。在考核执行方面，坚持公开、公平、公正的原则，考核过程及结果应有完整的记录，且奖惩措施要公平合理并得到及时落实。

（二）筹资管理风险与应对

1. 表现

筹资活动是企业资金活动的起点，也是企业整个经营活动的基础。通过筹资活动，企业取得投资和日常生产经营活动所需的资金，从而使企业投资、生产经营活动能够顺利进行。

企业筹资管理存在的风险主要表现在：

(1)筹资决策不当，引发资本结构不合理或无效融资，可能导致企业筹资成本过高或债务危机。

(2)未按审批的筹资方案执行筹资活动，擅自改变资金用途，未及时偿还债务或进行股利分配，可能导致公司面临经济纠纷或诉讼。

2.企业应对筹资管理风险的管控措施。

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企业应对筹资管理风险，应重点关注筹资方案可行性论证、筹资方案审批、筹资方案实施与筹资会计系统控制等方面的管控措施。

(1)关于筹资方案可行性论证。企业应当根据筹资目标和规划，结合年度全面预算，拟订筹资方案，明确筹资金额、筹资形式、利率、筹资期限、资金用途等内容，并组织相关专家对筹资方案进行论证，包括战略评估、经济性评估、风险评估等。重大筹资方案应当形成可行性研究报告，全面反映风险评估情况。

(2)关于筹资方案审批。企业应当对筹资方案进行严格审批，重点关注筹资用途的可行性和相应的偿侦能力。对于重大筹资方案，应当按照规定的权限和程序实行集体决策或者联签制度。筹资方案发生重大变更的，应当重新进行可行性研究并履行相应审批程序。

(3)关于筹资方案实施。企业应当根据批准的筹资方案，严格按照规定权限和程序筹集资金。仔细审核筹资合同、协议等法律文件，确保其载明筹资数额、期限、利率、违约责任等内容，防止因合同条款的疏漏而给企业带来潜在的不利影响。企业应当严格按照筹资方案确定的用途使用资金，由于市场环境变化等确须改变资金用途的，应当履行相应的审批程序。同时，企业应当加强债务偿还和股利支付环节的管理，按照筹资方案或合同约定的本金、利率、期限、汇率及币种，准确计算应付利息，与债权人核对无误后按期支付；对于以股票方式筹资的，应当选择合理的股利分配政策，且股利分配方案应当经过股东（大）会批准，并按规定履行披露义务。

(4)关于筹资会计系统控制。企业应健全筹资业务的记录、凭证和账簿，按照国家统一会计准则制度，正确核算和监督资金筹集、本息偿还、股利支付等相关业务，妥善保管筹资合同或协议、收款凭证、入库凭证等资料，定期与资金提供方进行账务核对，确保筹资活动符合筹资方案的要求。

（三）资金营运管理风险与应对

1. 表现

企业资金营运活动是一种价值运动，为保证资金价值运动的安全、完整、有效，企业资金营运活动应按照设计严密的流程进行控制。

企业资金营运活动存在的风险主要表现在：

(1)资金调度不合理、营运不畅，可能导致企业陷入财务困境或资金冗余。

(2)资金活动管控不严，可能导致资金被挪用、侵占、抽逃或遭受欺诈。

2.企业应对资金营运管理风险的管控措施。

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企业应对资金营运管理风险，应重点关注资金收付、现金管理、银行账户管理、票据与印章管理、费用报销等方面的管控措施。

(1)关于资金收付。企业应当以业务发生为基础，严格规范资金的收支条件、程序和审批权限，确保资金收付有依据。企业在生产经营及其他业务活动中取得的资金收入应当及时入账，不得账外设账，严禁收款不入账、设立”小金库”。企业办理资金支付业务，应当明确支出款项的用途、金额、预算、限额、支付方式等内容，并附原始单据或相关证明，履行严格的授权审批程序后，方可安排资金支出。严格规定出纳人员根据资金收付凭证登记日记账，会计人员根据相关凭证登记有关明细分类账，主管会计登记总分类账，健全并严格执行稽核、盘点制度，确保账证相符、账账相符、账表相符、账实相符。

(2)关于现金管理。企业应当建立健全现金管理制度，规定库存现金缴存机制，现金开支范围及限额，规定现金业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施。确保现金交易事项都经适当授权审批，且被准确、完整地记录在适当的会计期间。企业应定期执行库存现金盘点，如发现盘盈、盘亏情况，应及时调查原因，进行账务处理。

(3)关于银行账户管理。企业应明确银行账户开立、变更和撤销的流程，确保相关操作在完成适当的授权审批后才可执行。企业应定期开展银行对账，编制银行存款余额调节表，确保相关收付款交易均被真实、准确、完整地记录在适当的会计期间。同时，企业应定期开展银行账户清理，及时关闭闲置账户。

(4)关于票据与印章管理。企业应当严格贯彻不相容职务分离的原则，严禁将办理资金支付业务的相关印章和票据集中一人保管，印章要与空白票据分管，财务专用章要与企业法人章分管。明确各类票据购买、保管、领用、背书转让、注销等环节的职责权限和处理程序，并专设登记簿进行记录，防止空白票据的遗失和被盗用。确认企业票据的开立、使用和印章使用等经过适当的授权审批，确保企业资金安全。

(5)关于费用报销。企业应当建立、健全费用报销管理制度，明确报销申请审批流程，确保所有费用报销事项经过适当的审批，费用报销金额准确、合理，费用报销原始凭证真实、完整、有效。同时，费用报销业务应及时反映在会计记录中，以保障财务报告的准确、完整。

（四）★投资管理风险与应对

1. 表现

1.企业投资活动是筹资活动的延续，也是筹资的重要目的之一。投资活动作为企业的一种盈利活动，对于企业资金的运作、筹资成本补偿和企业利润创造，具有举足轻重的意义。

（★2023：理由）企业投资管理存在的风险主要表现在：

(1)★投资决策失误，引发盲目扩张或丧失发展机遇，可能导致资金链断裂或资金使用效益低下。

(2)★未按审批的投资方案执行投资活动，未对投资项目开展有效的后续跟踪和监控，或对投资项目处置不当，可能影响企业投资收益。

2.企业应对投资管理风险的管控措施。

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企业应对投资管理风险，应重点关注投资方案可行性论证、投资方案决策、投资方案实施、投资处置、投资会计系统控制等方面的管控措施。

(1)关于投资方案可行性论证。企业应根据自身发展战略和规划，结合企业资金状况以及筹资可能性，制定投资项目规划，科学确定投资项目，拟定投资方案。企业应当加强对投资方案的可行性研究，重点对投资目标、规模、方式、资金来源、风险与收益等作出客观评价。

(2)关于投资方案决策。企业应当按照规定的权限和程序对投资项目进行决策审批，其中，对于股权类投资项目，重点审查投资方案是否合理可行，投资项目是否符合国家产业政策及相关法律法规的规定，是否符合企业整体战略目标和规划，尽调工作是否充分、尽调发现的问题及风险是否可控、投资目标能否达成等；对于期货、债券等金融资产类投资，重点审查是否符合企业资产流动性要求，风险等级是否符合企业风险承受能力，是否具有相应的资金能力，投入资金能否按时收回，预期收益能否实现等。重大投资项目，应当按照规定的权限和程序实行集体决策或者联签制度。投资方案发生重大变更的，应当重新履行相应审批程序。

(3)关于投资方案实施。企业应该根据审批通过的投资方案，按照规定的权限和程序开展投资合同或协议的审批、签订，并制订切实可行的具体投资计划，报有关部门审批。根据投资计划进度，严格分期、按进度适时投放资金，严格控制资金流量和时间。对于股权类投资，企业应当指定专门机构或人员对投资项目进行跟踪管理，及时收集被投资方经审计的财务报告等相关资料，定期组织投资效益分析，关注被投资方的财务状况、经营成果、现金流量以及投资合同履行情况，若发现异常情况，应当及时报告并妥善处理。企业应根据实际需要适时选择部分已完成的重要投资项目开展后评价，总结投资经验，完善企业投资决策机制，提高投资管理水平。

(4)关于投资处置。企业应该加强投资收回和处置环节的控制，对投资收回、转让、核销等决策和审批程序作出明确规定。重视投资到期本金的回收。转让投资时应由相关机构或人员合理确定转让价格，报授权批准部门批准，必要时可委托具有相应资质的专门机构进行评估。对于到期无法收回需要进行核销的投资，应当取得不能收回投资的法律文书和相关证明文件。

(5)关于投资会计系统控制。企业应当按照会计准则的规定，准确地对投资进行会计处理。根据对被投资方的影响程度，合理确定投资业务适用的会计政策，建立投资管珅台账，详细记录投资对象、金额、持股比例、期限、收益等事项，妥善保管投资合同或协议、出资证明等资料。对于被投资方出现财务状况恶化、当期市价大幅下跌等情形的，企业财会机构应当根据国家统一的会计准则和制度规定，合理计提减值准备，确认减值损失。

（五）财务报告风险与应对

1. 表现

财务报告是反映企业某一特定日期财务状况和某一会计期间经营成果、现金流量的文件，是企业投资者、债权人作出科学投资、信贷决策的重要依据。

企业财务报告存在的风险主要表现在：

(1)编制财务报告违反会计法律法规和国家统一的会计制度，可能导致企业承担法律责任和声誉受损。

(2)提供虚假财务报告，误导财务报告使用者，造成决策失误，干扰市场秩序。

(3)不能有效利用财务报告，难以及时发现企业经营管理中存在的问题，可能导致企业财务和经营风险失控。

2.企业应对财务报告风险的管控措施。

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企业应对财务报告风险，应重点关注财务报告编制、财务报告对外提供、财务报告分析利用等方面的管控措施。

(1)关于财务报告编制。企业应当重点关注会计政策和会计估计，对财务报告产生重大影响的交易和事项的处理，应当按照规定的权限和程序进行审批；按照国家统一的会计制度规定，根据登记完整、核对无误的会计账簿记录和其他有关资料编制财务报告，做到内容完整、数字真实、计算准确，不得漏报或者随意进行取舍。企业集团应当编制合并财务报表，明确合并财务报表的合并范围和合并方法，如实反映企业集团的财务状况、经营成果和现金流歇。

(2)关于财务报告对外提供。企业应当依照法律法规和国家统一的会计制度的规定，及时对外提供财务报告。企业财务报告编制完成后，应当装订成册，加盖公章，由企业负责人、总会计师或分管会计工作的负责人、财会部门负责人签名并盖章。财务报告须经注册会计师审计的，注册会计师及其所在的事务所出具的审计报告，应当随同财务报告一并提供。企业对外提供的财务报告应当及时整理归档，并按有关规定妥善保存。

(3)关于财务报告分析利用。企业应当重视财务报告分析工作，充分利用财务报告反映的综合信息，全面分析企业的经营管理状况和存在的问题，不断提高经营管理水平。企业应当分析企业资产分布、负债水平和所有者权益结构，企业各项收入、费用的构成及其增减变动情况，企业经营活动、投资活动、筹资活动现金流量的运转情况。财务分析报告结果应当及时传递给企业内部有关管理层级，充分发挥财务报告在企业生产经营管理中的重要作用。

（六）担保风险与应对

1. 表现

担保是指企业作为担保人按照公平、自愿、互利的原则与债权人约定，当债务人不履行债务时，依照法律规定和合同协议承担相应法律责任的行为。

企业担保管理存在的风险主要表现在：

(1)对担保申请人的资信状况调查不深入，审批不严或越权审批，可能导致企业担保决策失误或遭受欺诈。

(2)对被担保人出现财务困难或经营陷入困境等状况监控不力，应对措施不当，可能导致企业承担法律责任。

(3)担保过程中存在舞弊行为，可能导致经办审批等相关人员涉案或企业利益受损。

2.企业应对担保风险的管控措施。

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企业应对担保业务风险，应重点关注担保调查评估、担保授权审批、担保合同签订、担保日常监控、担保会计控制等方面的管控措施。

(1)关于担保调查评估。企业应委派具备胜任能力的专业人员对担保申请人进行全面、客观的调查和评估，重点关注担保业务是否满足国家法律法规和企业担保政策要求、担保申请人资信情况、担保申请人用于担保和第三方担保的资产状况及其权利归属、担保项目经营前景和盈利能力预测等，并形成书面评估报告，全面反映调查评估情况，为后续担保决策提供依据。

(2)关于担保授权审批。企业应当建立和完善担保授权审批制度，明确授权批准的方式、权限、程序、责任和相关控制措施，在授权范围内进行审批，不得超越权限审批。重大担保业务，应当经董事会或类似权力机构批准。对于被担保人要求变更担保事项的，企业应当重新履行调查评估与审批程序。

(3)关于担保合同签订。企业应当严格按照经审核批准的担保业务订立担保合同，合同条款中应明确被担保人的权利、义务、违约责任等相关内容，并要求被担保人定期提供财务报告与有关资料，及时通报担保事项的实施情况。担保申请人同时向多方申请担保的，企业应当在担保合同中明确约定本企业的担保份额和相应的责任。

(4)关于担保日常监控。企业应当对被担保人的经营情况和财务状况进行跟踪和监督，了解担保项目的执行、资金的使用、贷款的归还、财务运行及风险等情况，促进担保合同有效履行，并及时报告被担保人经营困难、债务沉重，或者存在违反担保合同的其他异常情况，以便于及时采取有针对性的应对措施。

(5)关于担保会计控制。企业应当建立担保事项台账，详细记录担保对象、金额、期限、用于抵押和质押的物品或权利以及其他有关事项，并严格按照国家统一的会计制度进行担保会计处理。若发现被担保人出现财务状况恶化、资不抵债、破产清算等情形，企业应当合理确认预计负债和损失。

第四节运营风险与应对

一、运营风险的含义及其影响因素

运营风险是指企业在运营过程中，由于内外部环境的复杂性和变动性以及主体对环境的认知能力和适应能力的有限性，导致运营失败或使运营活动达不到预期目标的可能性及损失。

分析运营风险的来源应主要考虑以下因素：

(1)企业产品结构、新产品研发可能引发的风险；

(2)企业新市场开发、市场营销策略（包括产品或服务定价与销售渠道、市场营销环境状况等）可能引发的风险；

(3)企业组织效能，管理现状，企业文化及高、中层管理人员和重要业务专业人员的知识结构，专业经验等可能引发的风险；

(4)质量、安全、环保、信息安全等管理中发生失误导致的风险；

(5)因企业内、外部人员的道德缺失和不当行为导致的风险；

(6)因业务控制系统失灵导致的风险；

(7)给企业造成损失的自然灾害等风险；

(8)对企业现有业务流程和信息系统操作运行情况的监管、运行评价及持续改进的能力不足可能引发的风险。

二、运营风险的主要表现与应对

（一）组织架构风险与应对

1. 表现

1.组织架构的建设和完善是企业运营管理的首要基础之一，为促进企业建立现代化管理制度，有效防范和化解舞弊风险，强化企业内部控制提供重要支撑。

企业组织架构管理存在的风险主要表现在：

(1)治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，可能导致企业经营失败，难以实现发展战略。

(2)组织机构设置不科学，权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能交叉或缺失、推倭扯皮、运行效率低下等问题。

2.企业应对组织架构风险的管控措施。

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(1)关于组织架构设计。企业应当依法合规，严格按照国家有关法律法规、股东（大）会决议和企业章程，结合企业具体实际情况，明确股东（大）会、董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、岗位设置、职责权限、任职条件、人员编制、工作程序和相关制度要求，避免职能交叉、缺失或权责过于集中，确保决策、执行和监督相互分离，形成权责分明、协调运转、有效制衡的组织机构。企业在岗位权限设置和分工安排环节，要坚持不相容职务分离原则，确保可行性研究与决策审批、决策审批与执行、执行与监督检查等不相容职务分离。

(2)关于组织架构运行。企业应当基于组织架构的设计规范，对企业现有治理结构和内部机构设置进行全面梳理，确保治理结构、内部机构设置和运行机制等符合现代企业制度要求。企业梳理治理结构时，应重点关注董事、监事、经理及其他高级管理人员的任职资格和履职清况，以及董事会、监事会和经理层的运行效果。企业梳理内部机构设置，应重点关注内部机构设置的合理性和运行的高效性等。对治理结构与内部机构设置和运行中存在的问题，企业应及时采取有效措施予以解决。企业的重大事项决策、重大项目安排、重要人事任免及大额资金使用等，须按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度。

(3)关于组织架构优化调整。企业应当定期对组织架构设计与运行的效率和效果进行全面评估，对于发现的组织架构设计与运行存在的缺陷，应及时进行优化调整。企业组织架构调整需充分听取董事、监事、高级管理人员和其他员工的意见，按照规定的权限和程序进行决策审批。

（二）人力资源风险与应对

1. 表现

1.人力资源是企业活力的源泉，也是市场竞争中重要的战略资源。建立良好的人力资源管理制度，既能提升企业核心竞争力，又是实现企业发展战略的根本动力。

企业人力资源管理存在的风险主要表现在：

(1)人力资源缺乏或过剩、结构不合理、开发机制不健全，可能导致企业发展战略难以实现。

(2)人力资源激励约束制度不合理、关键岗位人员管理不完善，可能导致人才流失、经营效率低下或关键技术、商业秘密和国家机密泄露。

(3)人力资源退出机制不当，可能导致法律诉讼或企业声誉受损。

2.企业应对人力资源风险的管控措施。

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(1)关于人力资源规划与选聘。企业可根据人力资源总体规划，结合生产经营实际需要，制订年度人力资源需求计划，并按照计划、制度和程序，组织人力资源选聘活动。企业应遵循公开、公平、公正的原则，通过公开招聘、竞争上岗等多种方式选聘优秀人才，并依法签订劳动合同，建立劳动用工关系。涉及关键技术、知识产权、商业秘密或国家机密的岗位，企业应与员工签订保密协议，明确保密义务。通过建立选聘人员试用期和岗前培训制度，对试用期人员进行严格考察，以使选聘人员全面了解岗位职责，掌握岗位基本技能，适应工作要求。

(2)关于人力资源开发。企业应建立员工长效培训机制，紧紧围绕企业战略需求和业务现状，积极开展科学、系统的员丁培训，对员工的职业生涯规划进行跟踪和指导，加强后备人才队伍建设。企业应实行关键岗位员工定期轮岗制度，以全面提升员工素质，推动全体员工的职业技能持续提升，进而提高企业的管理效能。

(3)关于人力资源激励与约束。企业应遵循可持续性、公平性、多样性的原则，构建人力资源的激励约束机制，建立科学合理的绩效管理体系，促进薪酬激励与员工贡献相协调，确保员工队伍的积极性与持续优化。企业应当从公司章程、合同制定、员工偏好等方面，建立人力资源的约束机制，最大限度地调动员工积极性和主动性。

(4)关于人力资源退出。企业应按照相关法律法规，并结合实际情况，建立健全员工退出（辞职、解除劳动合同、退休等）机制，明确退出的条件和程序，确保员工退出机制有效运行。企业可依据绩效考核结果、裁员政策等，对未达到要求的员工，视情况采取降职、转岗、转岗培训、解雇等不同程度的措施。企业应当与退出员工依法约定保守关键技术、商业秘密、国家机密和竞业限制的期限，确保知识产权、商业秘密和国家机密的安全；关键岗位人员离职前，须根据有关法律法规的要求进行工作交接或离任审计。

（三）社会责任风险与应对

1. 表现

履行社会责任既是企业提升发展质量的重要标志，也是打造和提升企业形象进而提升企业社会认同度的重要举措。

企业社会责任管理存在的风险主要表现在：

(1)安全生产措施不到位，责任不落实，可能导致企业发生安全事故。

(2)产品质量低劣，侵害消费者利益，可能导致企业巨额赔偿、形象受损，甚至破产。

(3)环境保护投入不足，资源耗费大，造成环境污染或资源枯竭，可能导致企业巨额赔偿，缺乏发展后劲，甚至停业。

(4)促进就业和员工权益保护不够，可能导致员工积极性受挫，影响企业发展和社会稳定。

2.企业应对社会责任风险的管控措施。

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(1)关于安全生产管理。企业应根据国家有关安全生产的规定，结合实际情况，建立严格的安全生产管理体系、操作规程和应急预案，强化安全生产责任追究制度，确保安全生产责任有效落实。企业应建立健全检查监督机制，设立安全管理部门和安全监督机构，负责企业安全生产的日常监督管理工作，确保各项安全措施落实到位。企业日常需加强对生产设备的经常性维护，及时排除安全隐患，采用多种形式增强员工安全意识，对特殊岗位实行资格认证制度，将安全生产风险关口前移，降低安全生产风险发生的可能性。若发生生产安全事故，企业应及时启动应急预案，按照”排除故障，减轻损失，追究责任”的丁作环节进行妥善处理。当企业发生重大生产安全事故时，应按照国家有关规定及时报告，严禁迟报、谎报和瞒报。

(2)关于产品质量管理。企业应根据国家和行业对产品质措的要求，规范生产流程，建立严格的产品质址控制和检验制度，以提高产品质量和服务水平，对社会和公众负责。企业对售后服务应加强管理，妥善处理消费者提出的投诉和建议，对发现的存在严重质量缺陷的产品，应及时召回或采取有效措施，切实保护消费者权益。

(3)关于环境保护与资源节约管理。企业须按照国家有关环境保护与资源节约的规定，结合企业实际，建立环境保护与资源节约制度，认真落实节能减排责任，积极开发和使用节能产品，发展循环经济，降低污染物排放，提高资源综合利用效率。企业应对生态和资源保护工作加大人力、物力、财力的投入和技术支持，降低能耗和污染物排放水平。企业应关注国家对产业结构调整的要求，加快高新技术开发和传统产业改造，切实转变发展方式，实现低投入、低消耗、低排放和高效率。企业应通过建立环境保护和资源节约的监控制度，定期开展监督检查，对于发现的问题，及时采取措施。当发生紧急、重大环境污染事件时，企业须启动应急机制，及时报告和处理。

(4)关于员工权益保护。企业应依据国家法律规定，确保员工享有劳动权利和履行劳动义务，通过保持工作岗位的稳定性，积极促进就业增长，切实履行社会责任。企业应与员工签订并履行劳动合同，及时办理员工社会保险，遵循按劳分配、同工同酬的原则，建立科学的员工薪酬制度和增长机制，按时向员工发放薪酬，足额缴纳社会保险费，保障员工依法享受社会保险待遇，维护社会公平。企业需按照有关规定做好员工的职业健康管理工作，预防、控制和消除职业危害。企业应遵守法定的劳动时间和休息休假制度，加强职工代表大会和工会组织建设，切实保障员工合法权益。企业应尊重员工人格，维护员工尊严，杜绝性别、民族、宗教、年龄等各种歧视，保障员工身心健康。

（四）企业文化风险与应对

1. 表现

1.企业文化作为企业运营与发展的重要环节之一，为企业提供精神支柱，激发员工潜力，提升企业经营管理的效率和效果。

企业文化管理存在的风险主要表现在：

(1)缺乏积极向上的企业文化，可能导致员工丧失对企业的信心和认同感，企业缺乏凝聚力和竞争力。

(2)缺乏开拓创新、团队协作和风险意识，可能导致企业发展目标难以实现，影响可持续发展。

(3)缺乏诚实守信的经营理念，可能导致舞弊事件的发生，造成企业损失，影响企业信誉。

(4)忽视企业间的文化差异和理念冲突，可能导致并购重组失败。

2.企业应对企业文化风险的管控措施。

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(1)关于企业文化建设。企业应根据发展战略和实际情况，培育具有自身特色的企业文化，树立企业品牌，形成整体团队的向心力，促进企业长远发展。企业应确定文化建设的目标和内容，形成企业文化规范，作为员工行为守则的重要组成部分。企业管理层应积极发挥示范作用，带动影响整个团队，促进文化建设在内部各层级的有效沟通。企业应加强企业文化的宣传贯彻和对员工的文化教育和熏陶，增强员工的责任感和使命感，全面提升员工的文化修养和内在素质，共同营造积极向上的企业文化环境。对于并购企业，企业需重视并购重组后的文化建设，平等对待被并购方的员工，促进并购双方的文化融合。

(2)关于企业文化评估。企业应建立文化评估制度，明确评估的内容、程序和方法，落实评估责任，确保企业文化建设效果落到实处。企业文化评估工作，应币点关注企业治理机构在企业文化建设中的责任履行情况、全体员工对企业核心价值观的认同感、企业经营管理行为与企业文化的一致性、企业品牌的社会影响力、参与企业并购重组各方文化的融合度，以及员工对企业未来发展的信心。企业可充分利用企业文化的评估结果，针对评估过程中发现的问题，研究影响企业文化建设的不利因素，分析深层次的原因，及时采取措施加以改进。

（五）★采购业务风险与应对

1. 表现

1.采购业务是企业生产经营的起点， 既包含采购物资流转和服务交付的管理， 又与资金往来密切关联。

（★2023：理由）企业采购业务管理存在的风险主要表现在：

(1)★采购计划安排不合理，市场变化趋势预测不准确，造成库存短缺或积压，可能导致企业生产停滞或资源浪费。

(2)★供应商选择不当，采购方式不合理，招投标或定价机制不科学，授权审批不规范，可能导致采购物资质次价高，出现舞弊或遭受欺诈。

(3)★采购验收不规范，付款审核不严，可能导致采购物资和资金的损失或信用受损。

2.企业应对采购业务风险的管控措施。

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(1)关于采购需求和计划管理。企业应规范采购需求计划和采购计划的编制流程。在制订年度生产经营计划过程中，企业应根据外部市场环境和发展目标的实际需要科学安排采购，将采购计划纳入采购预算管理。采购部门应严格审核需求部门提出的需求计划，进行归类汇总、平衡现有库存后，统筹安排采购计划。企业应通过建立采购申请制度，确定归口管理部门，明确相关部门或人员的职责权限，规范请购和审批流程。具有请购权的部门，须严格按照预算执行进度办理请购手续，并根据市场变化提出合理采购申请。采购管理部门审核采购申请时，需重点关注申请单内容是否符合生产经营需要、采购计划及其是否在采购预算范围内，切实提高采购效率，降低采购成本。

(2)关于采购供应商管理。企业应制定供应商评估和准入管理制度，通过对供应商的资信审查，确定合格供应商清单，与选定的供应商签订质阰保证协议。企业应建立供应商管理制度，对供应商的服务质僵、报价、交货的及时性、供货条件及其资信、经营状况等进行管理和持续性综合评价。根据评价结果对供应商进行合理选择和动态调整，对于有失信行为的供应商，应及时从供应商清单中移除。

(3)关于采购过程管理。采购过程管理包括采购方式、价格、合同或框架协议的签订及履行过程、验收等各环节的管理。

①采购方式和价格方面，企业应在采购制度中明确采购方式，根据市场情况和采购计划合理选择采购方式，一般分为招标采购、询比价采购、集中采购等方式。对于大宗采购，企业通常采用招投标方式，应合理确定招投标的范围、标准、实施程序和评标规则。企业应建立采购物资定价机制，根据适用的采购方式科学确定采购价格，避免采购物资质次价高。

＠采购合同或框架协议的签订及履行方面，首先，企业应根据确定的供应商、采购方式、采购价格等拟订采购合同，准确编写合同条款，明确双方权利、义务和违约责任，按照规定权限签订采购合同。企业应对拟签订框架协议的供应商主体资格和信用状况等进行风险评估，以确保供应商具备履约能力。其次，企业须依据采购合同中确定的主要条款，跟踪合同履行情况，对有可能影响生产或主程进度的异常情况，应出具书面报告并及时提出解决方案。

＠采购验收方面，企业应建立严格的采购验收制度，确定验收方式，由专门的验收机构或验收人员按照合同规定，对采购项目的品种、规格、数址、质量等进行验收，并出具验收证明。若验收过程中发现异常情况，验收机构或验收人员须立即向供应商反映情况，并向企业相关机构报告。对延迟交货或质量问题，企业应按照合同约定处理退换货或索赔等事宜。

企业须做好采购各环节的记录，实行全过程采购登记制度或信息化管理，确保采购全过程可追溯。

(4)关于采购付款管理。企业应建立采购付款制度，规范采购付款申请、审批、资金支付、会计记录等流程。企业对采购预算、合同、相关单据凭证等内容审核无误后，按照合同规定，及时办理采购付款。企业需重视采购付款的过程控制和跟踪管理，对采购发票的真实性、合法性和有效性进行严格审查；发现异常情况，企业应立即终止付款流程，避免出现资金损失；企业应按照合同规定，选择合理的付款方式，防范付款方式不当带来的法律风险，保证资金安全。企业需定期对大额或长期的预付款项进行追踪核查，对有问题的预付款项，应当及时采取措施。企业应对购买、验收、付款业务对应的会计系统加强控制，详细记录供应商情况、请购申请、入库凭证、商业票据、款项支付等。企业应通过函证等方式，定期与供应商核对往来款项，确保会计记录、采购记录与仓储记录一致。

(5)关于采购业务后评估。企业应建立采购业务后评估制度，定期对物资采购供应情况进行分析评估，及时发现采购业务的薄弱环节，优化采购流程，将采购业务管理的关键指标纳入绩效考核，促进采购效能的全面提高。

（六）资产管理风险与应对

1. 表现

资产是企业从事经营活动并实现发展战略的物质基础，资产管理贯穿于企业生产经营的全过程，通过对存货、固定资产和无形资产的科学管控，可以提高资产效能，节约现金流，实现利润增长。

企业资产管理存在的风险主要表现在：

(1)存货积压或短缺，可能导致流动资金占用过量、存货价值贬损或生产中断。

(2)固定资产更新改造不够、使用效能低下、维护不当、产能过剩等，可能导致企业缺乏竞争力、资产价值贬损、安全事故频发或资源浪费。

(3)无形资产缺乏核心技术、权属不清、技术落后、存在重大技术安全隐患等，可能导致企业法律纠纷、缺乏可持续发展能力。

2.企业应对资产管理风险的管控措施。

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(1)关于存货管理。企业应当采用先进的存货管理技术和方法，规范存货管理流程，明确存货管理岗位职责权限，确定存货取得、验收入库、原料加工、仓储保管、领用发出、盘点处置等环节的管理要求，充分利用信息系统，强化管理会计、出入库等相关记录，确保存货管理风险得到全过程的有效控制。

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①存货取得方面，在采购预算和采购执行环节，企业应根据存货周转和库存情况合理安排，确保存货处于最佳库存状态。

＠存货验收入库方面，企业应规范存货验收程序和方法，根据不同类型的存货，有侧重点的对入库存货的数量、质量、技术规格、来源等进行查验，验收尤误方可入库。

＠存货保管方面，企业应当建立存货保忤制度，定期对存货保管的重点环节、重要领域进行审查，如存货流动的手续是否齐全、储存的物理环境是否符合要求、特殊代管物品是否单独保管记录、重要存货是否参保等，最大程度地降低存货发生意外损失的风险。

＠存货领用发出方面，企业需针对存货的发出和领用环节，制定严格的审批流程，对于大批存货、贵重商品或危险品，还应实行特别授权。仓储部门需按照审批的出库通知执行发货程序，详细记录存货入库、出库及库存情况，确保账实相符。

＠存货盘点处置方面，企业需结合实际情况，确定盘点周期、流程，定期盘点和不定期抽查相结合，并在每年底对库存物品进行全面的盘点清查，形成书面报告，对于盘盈、盘亏、毁损、闲置和待报废的存货，应当查明原因，分清责任，落实责任追究，按照规定进行处置。

(2)关于固定资产管理。企业应当建立固定资产管理体系，按照固定资产的使用情况和用途进行分类，从固定资产的日常管理、折旧、维修保养、抵押管理、盘点清查等方面进行严格规范，不断提升固定资产的使用效能，积极促进固定资产处于良好运行状态。

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①固定资产H常管理方面，企业可充分利用信息系统，制定固定资产目录，通过资产编号关联至对应的固定资产卡片，详细记录各项固定资产的来源、验收、使用地点、责任单位和责任人、运转、维修、改造、折旧、盘点等相关内容，实现对固定资产的精细化管理。为确保固定资产的安全，企业可建立严格的固定资产投保制度，按照规定程序执行对投保流程的审批，办理相关投保手续。

＠固定资产维修保养方面，企业应当重视固定资产的日常维护保养，制订合理的维护保养与检修计划；对于关键设备的运行情况进行严格监控，规范操作流程。企业应定期对固定资产技术先进性进行评估，结合盈利能力和发展需要，加强固定资产技术改造、升级，延长固定资产使用寿命，优化生产效率。

＠固定资产抵押与处置方面，企业需每年定期对固定资产进行全面盘点清查，重点关注固定资产的抵押、处置等关键环节，规范固定资产的处置流程、抵押程序和审批权限，防范资产流失。对清查中发现的问题，应当查明原因，追究责任，妥善处理。

(3)关于无形资产管理。企业应当制定无形资产管理办法，对品牌、商标、专利、专有技术、土地使用权等无形资产进行分类管理，企业应落实无形资产管理责任制，明确各类无形资产的权属关系，及时办理产权登记手续，加强对无形资产的权益保护。当无形资产权属关系发生变动时，企业应当按照规定及时办理权证转移手续。为确保企业核心技术的先进性，企业应当定期评估专利技术等无形资产，及时淘汰落后技术，不断提升自主创新能力，持续推动核心技术提升。企业应加强品牌建设，为客户提供高质量产品和优质服务，提升品牌价值，维护企业商誉和社会认可度。

（七）★销售业务风险与应对

1. 表现

1.销售业务在企业经营管理过程中具有重要地位，销售的稳定增长是企业持续经营的保证，销售业务本身具有复杂性，在各个环节都可能出现外部欺诈和内部舞弊风险。

（★2023：理由）企业销售业务存在的风险主要表现在：

(1)销售政策和策略不当，市场预测不准确，销售渠道管理不当等，可能导致销售不畅、库存积压、经营难以为继。

(2)★客户信用管理不到位，结算方式选择不当，账款回收不力等，可能导致销售款项不能收回或遭受欺诈。

(3)销售过程存在舞弊行为，可能导致企业利益受损。

2.企业应对销售业务风险的管控措施。

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(1)关于销售策略制定。企业应全面梳理销售业务流程，完善销售管理的相关制度，确定适当的销售政策和策略。企业可通过收集国家政策和行业信息，研究和预测竞争格局和发展态势，结合企业发展战略和产能情况，设定销售目标，制订销售计划，合理确定定价机制和销售方式。基于市场供需状况和盈利测算等多因素影响，企业对销售策略应适时调整，并需执行相应的审批程序。

(2)关于客户开发与信用管理。企业需加强维护现有客户，开发潜在目标客户，进行充分的市场调查以确定目标市场，灵活运用营销方式，不断提高市场占有率。企业需建立健全客户信用档案管理，设置客户信用台账，对客户信用进行分级分类管理。企业对新开发的客户应严格执行信用审核和授信管理要求，并持续跟踪和监督客户信用情况，动态更新客户信用档案，关注重要客户资信变动情况，及时采取有效措施，以防范客户信用风险。

(3)关于销售过程管理。企业应基于对销售目标、利润目标、成本测算、市场状况等的综合考虑，确定产品基准定价，并定期评估其合理性和竞争性，定价和调价均须在规定的权限范围内执行相应的审批程序。企业与客户就商务和技术要求等进行谈判后拟订销售合同，应关注客户信用状况，明确销售定价、结算方式、权利和义务等相关条款。按照相应审批要求对销售合同进行严格审核后方可正式签订，以避免发生疏漏和欺诈。在销售、发货、收款等环节，企业需建立销售台账记录，明确职责和审批权限，按照规定的权限和程序办理销售业务，定期检查分析销售过程中的薄弱环节，采取有效的控制措施，以确保销售目标的实现。

(4)关于销售回款管理。企业应制定并完善应收款项管理制度，把回款目标的完成情况纳入绩效考核，实行奖惩制度。销售部门负责应收款项的催收，催收记录（包括往来函电）应妥善保存；财会部门负责办理资金结算并监督款项回收。企业对商业票据应加强管控，明确商业票据的受理范围，严格审查商业票据的真实性和合法性，防止票据欺诈。企业需完善对销售、发货和收款的相关会计系统的控制，确保会计记录、销售记录与仓储记录核对一致。

(5)关于客户服务管理。企业应制定和完善客户服务管理制度，设立专人或部门进行客户服务，跟踪服务质址。企业可安排客户回访，定期或不定期开展客户满意度调查；建立客户投诉管理，记录客户投诉的问题并开展调查分析，提出解决措施；加强销售退回控制，完善研发、生产、质检和销售部门间的沟通协调，不断提升产品质最和服务水平。

（八）★研究与开发风险及应对

1. 表现

1.研究与开发是企业核心竞争力的本源，是促进企业自主创新和加快转变发展方式的强大推动力。

（★2023：理由）企业研发管理存在的风险主要表现在：

(1)★研究项目未经科学论证或论证不充分，可能导致创新不足或资源浪费。

(2)★研发人员配备不合理或研发过程管理不善，可能导致研发成本过高、舞弊或研发失败。

(3)★研发成果转化应用不足、保护措施不力，可能导致企业利益受损。

2.企业应对研究与开发风险的管控措施。

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(1)关于研发项目立项审核与实施。

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①研发计划制订方面，根据企业发展战略和科技发展规划，企业应结合市场开拓和技术进步要求，科学制订研发计划。

＠项目立项申请与审核方面，企业须根据研发计划和实际需要，提出项目立项申请，开展可行性研究，对项目资源、经费、技术等进行客观评估论证，编制可行性研究报告。企业可组织内外部专家或专业机构进行评估论证，出具评估意见。研发项目应按照规定的权限和程序进行审批，重大研发项目应当报董事会或类似权力机构集体审议决策。在研发项目立项阶段，应制订开题计划和报告，以保证项目符合企业需求，同时可明确研发成果应用转化目标，并将其纳入考核指标，积极推动研发项目创新，避免资源浪费。

(2)关于研发项目过程管理。

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①研发项目B常管理方面，企业应加强对研发过程的管理，建立研发项目管理制度和技术标准，建立信息反馈和重大事项报告制度，合理配备专业人员，严格落实岗位责任制，跟踪检查研发项目的进展情况，评审各阶段研发成果，及时纠偏，有效规避研发失败风险。

＠委托或合作研发管理方面，企业研发项目委托外单位承担的，需对其资质等进行严格审核，签订委托研发合同，约定研发成果的产权归属、研发进度和质量标准等相关内容。企业与其他单位合作进行研发的，需对合作单位进行尽职调查，签订书面的合作研发合同，明确双方投资、分工、权利义务、研发成果产权归属等。企业应加强对委托或合作研发单位的管理监督，严格控制项目进度和费用等。

＠研发项目变更管理方面，根据项目进展情况、技术发展最新趋势和市场需求等的变化，当发生项目的变更调整、延期、终止等情况时，企业应按照项目管理要求进行相应审批。

＠研发项目验收管理方面，企业应制定并执行项目验收制度，聘请独立的具有专业胜任能力的人员或机构进行测试和评审，重点关注项目研发目标、技术指标和技术标准等的完成情况，并对经费执行情况进行客观评价，形成验收报告。

(3)关于研发成果转化管理。企业对于通过验收的研发成果，可委托相关机构进行审查，确认是否申请专利，并及时办理有关专利申请手续，或作为非专利技术、商业秘密等进行管理。企业应加强对研发成果的转化，形成科研、生产、市场一体化的自主创新机制。企业应建立研发成果保护制度，加强对项目研发单位及人员的保密管理，做好研发项目文件资料的保密工作。

(4)关于研发项目评价与监督。企业应建立研发后评估机制，加强对立项与研究、开发及成果保护等全过程的评估和监督检查，认真总结研发管理经验，分析存在的薄弱环节，完善相关制度和办法，不断提升研发管理水平。

（九）工程项目管理风险与应对

1. 表现

1.工程项目投入资源多、占用资金量大、建设周期长、涉及环节多，在促进企业发展过程中起到关键作用，尤其是重大工程项目一般体现了企业发展战略和中长期发展规划。

企业工程项目管理存在的风险主要表现在：

(1)立项缺乏可行性研究或者可行性研究流于形式，决策不当，盲目上马，可能导致难以实现预期效益或项目失败。

(2)项目招标”暗箱”操作，存在商业贿赂，可能导致中标人实质上难以承担工程项目、中标价格失实及相关人员涉案。

(3)工程造价信息不对称，技术方案不落实，预算脱离实际，可能导致项目投资失控。

(4)工程物资质次价高，工程监理不到位，项目资金不落实，可能导致工程质量低劣，进度延迟或中断。

(5)对工程建设进度缺乏有效监控或监管不严，可能导致工程项目进度严重落后于项目计划。

(6)工程款结算管理要求不明确，未按项目进度目标拨付工程进度款，工程付款相关凭证审核不严，可能导致工程建设资金使用管理混乱。

(7)竣工验收不规范，最终把关不严，可能导致工程交付使用后存在重大隐患。

2.企业应对工程项目管理风险的管控措施。

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(1)关于工程项目立项管理。企业应当指定专门机构归口管理工程项目，根据发展战略和年度投资计划，提出项目建议书，开展可行性研究，编制可行性研究报告。企业可以委托具有相应资质的专业机构开展可行性研究，并按照有关要求形成可行性研究报告。企业应当组织规划、工程、技术、财会、法律等部门的专家对项目建议书和可行性研究报告进行充分论证和评审，出具评审意见，作为项目决策的重要依据。企业可以委托具有相应资质的专业机构对可行性研究报告进行评审，出具评审意见。从事项目可行性研究的专业机构不得再从事可行性研究报告的评审。企业应当按照规定的权限和程序对工程项目进行决策，决策过程应有完整的书面记录。重大工程项目的立项，应当报经董事会或类似权力机构集体审议批准。工程项目决策失误应当实行责任追究制度。企业应当在工程项目立项后、正式施工前，依法取得建设用地、城市规划、环境保护、安全、施工等方面的许可。

(2)关于工程设计与造价管理。

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①工程设计方面，企业应选择具有相应资质和经验的设计单位，并签订工程设计合同，细化设计单位的权利和义务。设计单位应与企业进行有效的技术和经验交流，以保证初步设计的质量。企业应建立并执行严格的初步设计审查和批准制度，采用先进的设计管理实务技术，进行多方案比选。企业需建立施工图设计和交底管理制度，施工图设计深度及图纸交付进度应当符合项目要求，防止因设计深度不足、设计缺陷，造成施工组织、工期、工程质量、投资等失控及运行成本过高等问题。企业需建立设计变更管理制度，因设计过失造成变更的，应当实行责任追究制度。

＠工程造价方面，企业应当加强工程造价管理，明确初步设计概算和施工图预算的编制方法，按照规定的权限和程序进行审批，以确保概预算科学合理。企业可以委托具备相应资质的中介机构开展工程造价咨询工作。企业可以组织工程、技术、财会等相关部门的专业人员或委托具有相应资质的中介机构对编制的概预算进行审核。工程项目概预算按照规定的权限和程序审批通过后方可执行。

(3)关于工程项目招标管理。企业应当依照国家招投标法的规定，遵循公开、公正、平等竞争的原则，建立健全工程项目招投标管理制度。对于须划分标段组织招标的，企业应科学分析和评估，不得违背工程施工组织设计和招标设计计划将应由一个承包单位完成的工程肢解为若干部分发包给几个承包单位。企业应科学编制招标公告，合理确定投标人资格要求，严格按照招标公告或资格预审文件中确定的投标人资格条件进行审查，履行标书签收、登记和保管手续。企业需依法组织工程项目招标的开标、评标和定标，并接受有关部门的监督。企业应当依法组建评标委员会，评标委员会对所提出的评审意见承担责任。评标委员会应当按照招标文件确定的标准和方法，对投标文件进行评审和比较，择优选择中标候选人。企业须按照规定的权限和程序从中标候选人中确定中标人，并及时向中标人发出中标涌知书，仵规宗的期限内与中标人订立书面合同，明确双方的权利、义务和违约责任。企业应建立合同履行情况台账，记录实际履约情况并进行督促。

(4)关于工程建设管理。企业应当加强对工程建设过程的监控，加强质最、进度、安全和物资采购控制，严格执行工程预算，落实责任，确保工程项目达到设计要求。

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①工程物资采购方面，按照合同约定，企业自行采购工程物资的，应按照采购制度要求组织工程物资采购、验收和付款；由承包单位采购工程物资的，企业应加强监督，确保工程物资采购符合设计标准和合同要求。

＠工程监理方面，企业应实行严格的工程监理，委托经招标确定的监理单位进行监理，明确相关程序、要求和责任。工程监理单位应当依照国家法律法规及相关技术标准、设计文件和工程承包合同，对承包单位在施工质最、工期、进度、安全和资金使用等方面实施监督。L程监理人员一旦发现工程施工不符合设计要求、施工技术标准和合同约定，应当要求承包单位立即改正；发现工程设计不符合建筑工程质量标准或合同约定的质量要求，应当报告企业要求设计单位改正。未经工程监理人员签字，工程物资不得在工程上使用或者安装，不得进行下一道工序施工，不得拨付工程价款，不得进行竣工验收。

＠工程变更方面，企业需建立工程变更管理制度，严格控制工程变更，确需变更的，应当按照规定的权限和程序进行审批。重大的项目变更应当按照项目决策和概预算控制的有关程序和要求重新履行审批手续。因工程变更等原因造成价款支付方式及金额发生变动的，变更文件要齐备，企业要对工程变更价款的支付进行严格审核，依法需报有关政府部门审批的，企业必须取得相应的批复文件，承包商应在规定期限内全面落实变更设计和施工。

＠工程付款方面，企业需建立完善工程价款结算制度，财会部门与承包单位需及时沟通，准确掌握工程进度，根据合同约定，按照规定的审批权限和程序办理工程价款结算。

(5)关于工程项目验收管理。企业须建立健全竣工验收管理制度，明确竣工验收的条件、标准、程序和责任等。

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①竣工决算与审计方面，企业收到承包单位的工程竣工报告后，应及时编制竣工决算，开展竣工决算审计，组织设计、施工、监理等有关单位进行竣工验收。企业需加强竣工决算审计，未实施竣工决算审计的工程项目，不得办理竣工验收手续。

＠竣工验收方面，企业应及时组织工程项目竣工验收，交付竣工验收的工程项目，应当符合国家规定的质盘标准，有完整的工程技术经济资料，并满足国家规定的其他竣工条件。验收合格的工程项目，应当编制交付使用财产清单，及时办理交付使用手续。工程竣工后，企业应对完工后剩余的物资进行清理核实，并妥善处理。企业需按照国家有关档案管理的规定，及时收集、整理工程建设各环节的文件资料，建立完整的工程项目档案，需报政府有关部门备案的，应及时备案。

(6)关于工程项目后评估。企业应当建立完工项目后评估制度，对工程项目预期目标的实现情况和项目投资效益等进行综合分析和评价，总结经验教训，以提升将来项目决策和投资决策的水平。严格落实工程项目决策和执行环节的责任追究制度，评估结果可作为绩效考核和责任追究的依据。

（十）业务外包风险与应对

1. 表现

1.业务外包是企业生产经营过程中经常采取的经营策略，既能助力企业专注自身核心业务，又能重新配置企业各种资源，提高企业的资源利用率。

企业业务外包存在的风险主要表现在：

(1)外包范围和价格确定不合理，承包方选择不当，可能导致企业遭受损失。

(2)业务外包监控不严、服务质量低劣，可能导致企业难以发挥业务外包的优势。

(3)业务外包存在商业贿赂等舞弊行为，可能导致企业相关人员涉案及企业遭受经济损失和品牌受损。

2.企业应对业务外包风险的管控措施。

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(1)关于业务外包实施方案制定。企业应当根据年度生产经营计划和业务外包管理制度，结合确定的业务外包范围，制定实施方案，按照规定的权限和程序进行审批，避免核心业务外包。根据业务外包对企业生产经营的影响程度，对外包业务实施分类管理，突出管控重点；对于重大业务外包，总会计师或企业分管会计工作的负责人应参与决策，并将重大业务外包方案提交董事会或类似权力机构审批。

(2)关于承包方选择。企业应当按照批准的业务外包实施方案选择承包方，充分调查承包方的合法性、专业资质、技术及经验水平是否符合企业对业务外包的要求，综合考虑企业内外部因素，对业务外包的人工成本、管理成本、业务收入等进行测算分析，合理确定外包价格，严格控制业务外包成本。企业还可适当引入竞争机制，遵循公开、公平、公正的原则，按照规定程序和权限，择优选择承包方，确保承包方选择的过程透明，结果真实有效。明确承包方后，企业应及时与承包方签订业务外包合同，约定业务外包的内容和范围、双方权利和义务、服务和质量标准、保密事项、费用结算标准和违约责任等。

(3)关于业务外包实施过程管理。

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①业务外包日常管理方面，企业应当严格按照业务外包管理制度、工作流程和相关要求，制定业务外包实施过程的管控措施，确保承包方履行合同时有章可循。同时，企业应建立重大业务外包意外情况的应急机制，以保证生产经营活动持续运行。

＠承包方沟通协调方面，企业需确保承包方充分了解企业的业务实际、工作流程和质歙要求，加强与承包方的沟通与协调机制，以便及时发现和解决业务外包过程中存在的问题。

＠承包方履约能力评估方面，在承包方提供服务或制造产品的过程中，企业需密切关注重大业务外包承包方的履约能力，对承包方的履约能力进行持续评估，无法按照合同约定履行义务的，应及时终止合同，必要时需按合同进行索赔，并追究责任。

(4)关于业务外包验收与结算管理。企业应根据合同约定和验收标准，组织相关部门或人员对承包方交付的产品或服务的质最进行审查和全面测试，确保产品或服务符合要求，并出具验收证明。若发现异常情况，需及时查明原因，并与承包方协商采取适当的补救措施及执行索赔。企业须根据国家统一的会计制度，加强对业务外包的核算与监督管理，建立完善的外包成本会计核算方法，依据验收证明及合同约定的结算条件和方式，做好费用结算丁作。

（十一）合同管理风险与应对

1. 表现

1.合同是规范、约束市场主体交易行为，维护市场秩序的有效工具。合同管理工作既能帮助企业维护自身合法权益，又能提升企业的品牌和形象，实现可持续性发展。

企业合同管理存在的风险主要表现在：

(1)未订立合同、未经授权对外订立合同、合同对方主体资格未达要求、合同内容存在重大疏漏和欺诈，可能导致企业合法权益受到侵害。

(2)合同未全面履行或监控不当，可能导致企业诉讼失败、经济利益受损。

(3)合同纠纷处理不当，可能损害企业利益、信誉和形象。

2.企业应对合同管理风险的管控措施。

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(1)关于合同相对方调查与谈判。

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①合同相对方洞查方面，合同订立前，企业应当通过审查相对方的身份证件、法人登记证书、资质证明、经审计的财务报告等，充分了韶合同相对方的情况，确保对方当事人具备履约能力。

＠合同谈判方面，初步确定拟签约对象后，企业合同承办部门需在授权范围内制定谈判策略并进行合同谈判。对于影响重大、跨多业务领域或法律关系复杂的合同，可以组织法律、技术、财会等专业人员共同参与谈判，必要时也可聘请外部专家参与。为了避免合同舞弊，谈判过程中的重要事项和参与谈判入员的主要意见，应当予以记录并妥善保存。

(2)关于合同订立。

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①合同起草方面，企业应根据协商谈判结果，拟定合同文本，明确双方的权利义务和违约责任，确保条款内容准确、严谨、完整。合同文本一般由业务承办部门起草；对于重大合同或法律关系复杂的特殊合同，由法律部门参与起草。有国家或行业合同示范文本的，可以优先选用，并需认真审查涉及权利义务的条款，结合实际情况适当修改。

＠合同订立过程管理方面，企业应根据实际情况，指定合同归口管理部门，对合同实施统一规范管理。合同文本须报经国家有关主管部门审查或备案的，应当履行相应程序。企业还需重视合同信息的保密管理，未经批准，不得泄露合同订立过程中涉及的商业秘密或国家机密。

(3)关于合同审核。合同拟订完成后，企业应从合同文本的合法性、经济性、可行性和严密性等方面进行严格审核，重点关注合同的主体、内容和形式是否合法，合同的内容是否符合企业的经济利益，对方当事人是否具有履约能力，合同权利和义务、违约责任和争议解决条款是否明确等。对于影响重大、跨多业务领域或法律关系复杂的合同文本，企业可以组织内部相关业务部门进行会审，认真记录、研究、分析业务部门提出的审核意见，根据实际情况，对合同条款进行修改。

(4)关于合同签署。对于审核通过的合同，企业应当按照合同的类型与规定的程序与对方当事人签署合同。正式对外订立的合同，应由企业法定代表人或其授权代理人签署并加盖有关印章；授权签署的合同，需同时签署授权委托书。企业应根据经济业务性质和管理层级设置等，建立合同分级管理制度。属于上级单位管理权限的合同，除有特殊情况，下级单位一般尤权签署；如果下级单位确需签署涉及上级管理权限的合同，应提出申请，并履行相关审批程序。企业还需加强对合同专用章的保管，在合同经编号、审批、签署后，方可加盖合同专用章。

(5)关于合同履行。企业应与合同对方共同遵循诚实守信原则，根据合同的性质、目的等履行相关义务。企业需加强对合同履行环节的管控，重视对合同履行情况及效果的检查、分析和验收，发现违约行为，及时采取措施。企业可根据需要及时补充、更新、解除合同，例如，对于合同没有约定或者约定不明确的内容，可以协议补充；无法达成一致的，可按照国家有关法律法规、合同条款或者交易习惯确定。对于违背公平、条款有误、有欺诈行为，或因政策悯整、市场变化等客观因素，可能导致企业利益受损的情况，应按照规定程序办理合同变更或解除，由合同对方造成企业损失的，应提出索赔要求。企业还需根据国家法律法规的规定，按照权限和程序在规定时效内协商解决与合同对方产生的合同纠纷。经协商一致的，双方应当签订书面协议；合同纠纷经协商无法解决的，应当根据合同约定选择仲裁或诉讼方式解决。对于内部授权处理的合同纠纷，应当签署授权委托书，未经授权批准，相关人员不得作出任何实质性答复或承诺。

(6)关于合同结算。合同结算是合同执行中的重要环节，起到了对合同签订的审查以及对执行的监督作用。企业财务部门应当在严格审核合同条款后，按照合同规定进行付款。对于未有效履约合同条款或应签订书面合同而未签的，财务部门应拒绝办理结算业务，并及时向有关负责人报告。

(7)关于合同登记。企业应建立合同登记管理制度，合同的签署、履行、补充、变更、解除、结算等均须进行合同登记，因此，企业应充分利用信息系统，通过定期对合同的统计、分类和归档，详细登记合同的订立、履行和变更等信息，实现对合同的全流程闭环管理。企业应制定合同文本统一分类和连续编号的管理要求，明确合同借阅和归还的职责权限和审批程序等。

(8)关于合同管理后评估。企业需建立合同管理评估制度，每年定期对合同履行的总体情况和重大合同履行的具体情况进行分析评价。对于发现的执行缺陷，应及时采取有效措施予以改进。对于合同订立、履行等过程中出现的违法违规行为，企业应当追究相关人员或机构的责任。

（十二）内部信息传递风险与应对

1. 表现

内部信息传递是企业内部各管理层之间通过内部报告形式传递生产经营管理信息的过程，定向传递有效信息，对贯彻落实企业发展战略、识别企业生产经营活动的内外部风险具有重要作用。

企业内部信息传递存在的风险主要表现在：

(1)内部报告系统缺失、功能不健全、内容不完整，可能影响生产经营的信息无法及时传递和有序运行。

(2)内部信息传递不通畅、不及时，可能导致决策失误、相关政策措施难以落实。

(3)内部信息传递中泄露商业秘密，可能削弱企业核心竞争力。

2.企业应对内部信息传递风险的管控措施。

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(1)关于内部报告指标体系建立。企业应认真研究发展战略、风险控制要求和绩效考核标准，结合各管理层级的定位、特点和实际需求，建立科学规范、级次分明的内部报告指标体系。内部报告指标体系还需与全面预算管理相结合，将预算控制的全过程和结果及时向企业管理层报告，以有效控制预算执行，根据环境和业务的变化情况，调整决策部署，不断修订完善内部报告指标体系。

(2)关于内部报告编制。企业内部报告编制单位应充分考虑报告使用者的需求，确保编制内容简洁明了、通俗易懂，便于企业各管理层和全体员工掌握相关信息。企业还需完善内、外部信息的收集和传递机制，掌握关于市场、竞争、政策及环境的变化情况，结合各管理层级的特点和需求，按照标准对信息进行分类汇总；确认信息来源，对信息的真实性、合理性、时效性进行审核和鉴别。企业需要建立内部报告审核制度，明确审核权限和标准，确保内部报告信息质量符合要求。

(3)关于内部报告传递流程。企业应制定严密的内部报告传递流程，充分利用信息技术，强化内部报告信息集成和共享，将内部报告纳入企业统一信息平台，构建科学的内部报告网络体系。企业应根据信息的重要性，确定不同的流转环节，规范内部报告传递流程，并在各管理层级指定专人负责内部报告传递工作，及时上报重要信息，必要时可直接报告高级管理人员。企业还可通过采取奖励措施等方式，拓宽内部报告渠道，广泛收集高质量、合理化的建议。

(4)关于内部报告使用。企业各级管理人员在预算控制、生产经营管理决策和业绩考核时，应充分利用内部报告提供的信息。基于内部报告信息，对企业生产经营活动中的内外部风险进行有效评估，涉及突出问题和重大风险的，需及时启动应急预案。企业应明确内部报告的保密内容、保密程度及传递范围，从内部信息传递的时间、空间、流程等方面采取严格的保密措施，防止商业秘密通过企业内部报告被泄露。企业应建立内部报告保管制度，按照制度要求妥善保管内部报告。

(5)关于内部报告评价工作。企业应建立内部报告评价制度，定期对内部报告的及时性及内部信息传递的全面性、完整性、安全性、有效性进行评价，评估内部报告在企业生产经营活动中所起到的作用。发现内部报告管理存在缺陷的，企业需及时进行整改完善，确保内部报告提供的信息及时、有效。

(6)关于内部报告反舞弊管理。企业需建立反舞弊机制，对员工进行道德准则培训，设立员工信箱、投诉热线等，鼓励员工及企业利益相关方举报和投诉企业内部的违法违规、舞弊等行为。完善举报人保护制度，明确举报责任主体、举报程序等。企业还需建立反舞弊情况通报制度，定期就反舞弊的情况进行通报，反思评价现有的控制缺陷，确保反舞弊机制持续优化。

（十三）★信息系统风险与应对

1. 表现

信息系统是企业内部控制信息数据集成、转化和提升的信息化管理平台，可减少人为操纵因素，保障信息沟通的安全性和有效性，促进企业全面提升现代化管理水平。

（★2023：理由）企业信息系统存在的风险主要表现在：

(1)★信息系统缺乏规划或规划不合理，可能造成信息孤岛或重复建设，导致企业经营管理效率低下。

(2)★系统开发不符合内部控制要求，授权管理不当，可能导致无法利用信息技术实施有效控制，甚至出现系统性风险。

(3)★系统运行维护和安全措施不到位，可能导致信息泄露或毁损，系统无法正常运行。

2.企业应对信息系统风险的管控措施。

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(1)关于信息系统规划。企业应根据发展战略和业务需要进行信息系统建设，制定信息系统整体规划和中长期发展计划。信息系统规划要与企业组织架构、业务范围、技术能力等相匹配，各业务部门充分沟通，避免相互脱节。基于信息系统整体建设规划提出的项目建设方案，应明确建设目标、人员配备、职责分工、经费保障和进度安排等相关内容，并按照规定的权限和程序审批后实施。企业信息系统归口管理部门应当组织内部各单位提出建设需求和关键控制点，规范开发流程，明确系统设计、编程、安装调试、验收、上线等全过程的管理要求，严格按照建设方案、开发流程和相关要求组织开发工作。

(2)关于信息系统开发实施。企业应基于对开发需求的分析，编制系统需求说明书，建立设计评审制度，严格控制设计变更流程，按规范执行相应的审批程序。企业开发信息系统，可采取自行开发、外购调试、业务外包等方式，应当将生产经营管理流程、关键控制点和处理规则嵌入系统程序，实现手工环境下难以实现的控制功能。企业在系统开发过程中，应执行统一的编程规范，使用版本控制。企业应按照不同业务的控制要求，通过信息系统中的权限管理功能控制用户的操作权限，避免将不相容职责的处理权限授予同一用户。针对不同的数据输入方式，企业需考虑对输入系统数据的检查和校验功能。预留必要的后台操作通道，对于必需的后台操作，企业应建立规范的流程制度，记录保留操作日志，确保操作的可审计性。对于异常的或者违背内部控制要求的交易和数据，企业应设计由系统自动报告并建立跟踪处理机制。企业信息系统归口管理部门需加强对信息系统开发全过程的跟踪管理，组织开发单位与内部相关单位的日常沟通协调，督促开发单位按照建设方案、计划进度和质最要求完成编程工作，对配备的硬件设备和系统软件进行检查验收，组织系统上线运行等。企业应组织独立于开发单位的专业机构对开发完成的信息系统进行验收测试，确保在功能、性能、控制要求和安全性等方面符合系统建设需求。企业需制定科学的上线计划和新旧系统转换方案，培训业务操作和系统管理人员，设计应急预案，确保新旧系统顺利切换和平稳衔接。系统上线涉及数据迁移的，还应制订详细的数据迁移计划，并对迁移结果进行测试。

(3)关于信息系统的运行与维护。信息系统的运行与维护主要包含三方面内容：日常运行与维护、变更和安全管理控制。

①信息系统日常运行与维护方面，企业应制定信息系统工作程序、信息管理制度以及各模块子系统的具体操作规范等，及时跟踪、发现和解决系统运行中存在的问题，确保信息系统按照规定的程序、制度和操作规范持续稳定运行。企业要指定专人负责系统运行的日常维护，做好系统运行记录，对异常情况和突发事件要及时响应上报。

＠信息系统变更控制方面，企业需建立信息系统变更管理流程，对系统变更申请严格审核，严格控制紧急变更，审核通过后方可进行系统变更，对变更的系统功能需进行测试。信息系统操作人员不得擅自进行系统软件的删除、修改等操作；不得擅自升级、改变系统软件版本；不得擅自改变软件系统环境配置。

＠信息系统安全管理控制方面，安全管理控制主要包括资产安全控制、信息安全、访问安全控制等。

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a.关于资产安全控制，企业需建立信息系统资产管理制度，完善信息系统设备管理要求。

b.关于信息安全控制，企业应依照国家相关法律法规和信息安全技术标准，制定信息安全实施规范；根据业务性质、重要性程度、涉密情况等确定信息系统的安全等级，建立不同等级信息的授权使用制度，采用相应技术手段保证信息系统运行安全有序，并建立信息系统安全保密和泄密责任追究制度；企业需建立系统数据备份管理制度，定期进行数据恢复有效性测试。企业委托专业机构进行系统运行维护管理的，应当审查该机构的资质和信用状况等，并与其签订服务合同和保密协议。

c.关于访问安全控制，企业对重要业务系统的访问权限需严格管理，定期审阅系统账号，避免授权不当或存在非授权账号，禁止不相容职务用户账号的交叉操作。企业可以采取安装安全软件等措施防范信息系统受到病毒等恶意软件的感染和破坏；综合利用网络设备、软件技术以及远程访问安全策略等手段，加强网络安全，防范网络攻击和非法侵入。对于通过网络传输的涉密或关键数据，企业需采取必要的技术手段以确保信息传递的保密性、准确性和完整性。

(4)关于信息系统评估。企业应建立健全信息系统风险评估制度，定期开展信息系统风险评估工作，及时发现系统安全问题，并采取有效措施进行整改。按照国家有关法律法规和电子档案管理的相关规定，妥善保管相关信息档案。

第五节法律风险和合规风险与应对

一、法律风险和合规风险的含义及其影响因素

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法律风险是指企业在经营过程中因自身经营行为的不规范或者外部法律环境发生重大变化而造成不利法律后果的可能性。

合规风险是指企业因违反法律或监管要求而受到制裁、遭受金融损失以及因未能遵守所有适用法律、法规、行为准则或相关标准而给企业信誉带来损失的可能性。

法律风险侧重于民事责任的承担，合规风险则侧重于行政责任和道德责任的承担。

分析企业的法律风险和合规风险的来源，应主要考虑以下因素：

(1)国内外与企业相关的政治、法律环境变化可能引发的风险；

(2)影响企业的新法律法规和政策颁布可能引发的风险；

(3)员工的道德操守不当可能引发的风险；

(4)企业签订重大协议和有关贸易合同的条款设计不当等可能引发的风险；

(5)企业发生重大法律纠纷案件所引发的风险；

(6)企业和竞争对手的知识产权可能引发的风险。

二、法律风险和合规风险的主要表现与应对

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法律风险和合规风险在企业风险管理实务中一般按法律责任风险、行为规范风险和监管风险采取相应的应对措施。

（一）法律责任风险与应对

1. 表现

1.法律责任风险是指因个人或团体的疏忽或过失行为，造成他人的财产损失或人身伤亡，按照法律、契约应负法律责任或契约责任的风险。在企业经营管理中，是指在业务活动中发生违规行为，或因日常经营和业务活动违反法律规定，导致发生争议、法律纠纷而造成经济损失的风险。

企业法律责任风险的主要表现包括：

(1)公司生产经营违反了相关法律法规或其他规定、流程手续、资质要求等，可能导致公司遭受法律制裁、监管处罚、重大财务损失和声誉损失。

(2)公司面临外部诉讼纠纷时，未能积极妥善应对，或由于应诉行为不当，可能导致企业承担潜在利益损失。

2.企业应对法律责任风险的管控措施。

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企业应对上述法律责任风险，可以重点关注违规行为、法律纠纷等方面的管控措施。

(1)公司管理层应根据企业的风险管理流程设计风险管理制度，建立法律合规问责和处罚制度，如规定违法违规当事人与所属上级领导应共同承担违法违规责任。完善监控机制，制定纠正和预防措施，持续改进法律合规管理体系的有效性。

(2)企业应配置专业的法务人员，建立法律管理相关的制度规范及符合企业核心利益的应对策略，各相关人员应严格执行制度规范。企业应当重视事后评估，透过案件处理，分析企业经营管理的现实和潜在风险，提出防范建议，提升企业法律纠纷案件管理的附加值，实现企业利益最大化。

（二）行为规范风险与应对

1. 表现

1.行为规范是指社会群体或个人在参与社会活动中所遵循的规则、准则的总称。

企业行为规范风险的主要表现包括：

(1)企业管理层未引导员工建立正确的价值观，员工或其他利益相关者的潜在不道德行为，可能导致企业声誉受到负面影响。

(2)公司管理层未识别出舞弊的高风险岗位并对其风险进行控制，可能导致公司面临直接的经济损失或对公司形象产生负面影响。

2.企业应对行为规范风险的管控措施。

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企业应对上述行为规范风险，可以重点关注道德行为、廉洁和舞弊行为等方面的管控措施。

(1)企业应当制定员工职业道德规范，并定期组织培训，要求员工确认知晓程度，关注潜在的利益冲突行为，并展开调查，以确保企业在法律规范下经营运作。

(2)企业应制定廉洁及反舞弊管理措施，有效防范管理层违规决策、挪用企业资金、贪污企业资产、收受贿赂等行为，防范员工或合作伙伴的潜在违法行为，避免给企业带来直接经济损失或对企业形象产生负面影响。

（三）监管风险及其应对

1. 表现

1.监管风险是指由于法律或监管规定的变化，可能影响企业正常运营，或削弱其竞争能力、生存能力的风险。

企业监管风险的主要表现包括：

(1)企业未能有效识别进口产品在出口海关、出口国可能遇到的监管要求，或者未能准确理解政府贸易规定、海关规定，可能导致企业的经济损失或交易失败。

(2)企业未能识别和防范反商业贿赂、反垄断、反不正当竞争等市场交易行为监管要求，可能导致企业面临潜在的合规风险。

(3)企业未能识别和防范由于违反国家和劳动保障机构制定的相关法规（包括个人所得税、薪酬、休假、反歧视等），可能导致企业面临人事合规带来的风险。

(4)对于上市公司，企业未能识别和防范证券监督管理要求，如证券交易所的股票交易规则及内控标准等，可能导致企业面临潜在的合规和法律风险。

(5)企业未能识别并遵守国家健康、安全和环保方面的法律与规范；未对员工提供适当的安全、环保意识培训；安全管理体系不健全，或相关管理制度尤法有效执行；缺少突发事件报告体系，可能导致企业财产损失。

(6)企业未能按时向税务机关、工商机关等提交税务报告、年检报告等资料，受到监管机构的检查批评或处罚，可能导致企业信用及声誉受损。

(7)企业未能有效筛选或识别商业伙伴的不合规行为，可能导致企业遭受行政处罚，造成经济或声誉损失以及其他负面影响。

2.企业应对监管风险的管控措施。

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企业应对上述监管风险，应重点关注贸易、人事合规、有价证券、健康、安全与环保、财税合规等方面的管控措施。

(1)企业应关注政府贸易的监管要求，识别和防范违反政府贸易规定、海关规定、地缘政治规则和跨国交易带来的潜在合规风险，在交易前要收集大横的信息，明确交易过程中的不确定因素，对可能存在的风险做基本预判，并制定相应的应对方案。

(2)企业应关注反商业贿赂、反垄断、反不正当竞争等市场交易行为的监管要求，收集法律规定及各国际组织的规章条文，制定符合国内外标准的反商业贿赂、反垄断、反不正当竞争等制度体系，使企业内部工作人员能够根据制度及时了解并有效执行企业内部合规机制。

(3)企业应严格招聘程序，加强对劳动者入职审查，建立并执行合法合规的劳动合同管理制度、合理的工资结构，制定符合实际的绩效考核机制，规避人事合规风险给企业带来的纠纷。

(4)企业应关注证券监管机构的监管要求，建立完善的证券业务制度规范，对执业行为的合规性进行审查监督，强化岗位制约和监督，严格限定不同岗位人员的操作权限，降低因违规操作给企业带来风险的可能性。

(5)企业应严格遵守法律法规，建立完善的安全管理体系，对突发事件制定相关的应急预案；定期组织员工培训，加强员工的安全、环保意识，提升员工自身能力，使劳动生产在保证劳动者健康、企业财产不受损失、人民生命安全的前提下顺利进行。

(6)企业应时刻关注政府监管要求，严格按照要求报送税务报告、年检报告等。加强对财税风险的监控，评估预测财税风险，并指定相应的应对方案，防范企业因财税风险而受到监管处罚。

(7)企业应逐步建立商业伙伴的合规风险管控机制，重点关注与各类商业伙伴的合作义务以及责任相关的合规义务履行能力和履行情况，根据合作类型（如供应商、客户、投资伙伴和其他商业伙伴等类型）和合规风险等级，对商业伙伴开展动态风险评估和闭环管理。

End