附录综合案例及参考分析

附录综合案例及参考分析

【综合案例1】

2005年，王浩在大学就读时就将自己毕业论文的题目定为“直升机自主悬停技术”，2006年1月，他终于成功制作出了第一台样品，并在航拍爱好者中广受好评。

王浩开始了自主创业，他同两位一起做实验课题的伙伴共同创立了天志公司，主营业务围绕航模飞控，致力于为航模飞行器提供精确的姿态感知和控制系统。经过不懈的努力，2008年，第一个较为成熟的直升机飞行系统XP31在天志公司问世，中国的直升机自主悬停技术在天志公司取得了突破性的进展。

由于直升机自主悬停技术在民用市场十分稀缺，天志公司的技术很快就获得了业界认可，一个单品在当时卖到了20万元的售价，但是潜在的危机也随之而来。航拍爱好者购买了天志直升机后，相机还要重新购买，使用比较麻烦，而且产品价格过高，天志公司的新技术很难迅速推广。

天志公司开始了相机飞机一体化的研发设计，终于在2012年，天志精灵PH1横空出世，高度的集成一体化很快就获得了第一批消费者的认可，引爆了整个无人机领域的使用需求。随着生产技术的不断成熟，产品价格也日趋下降，天志公司从此走上了无人机领域的巅峰。截至2018年底，天志公司在全球无人机领域占据了74%的份额，牢牢锁定无人机市场的霸主地位。

天志公司的无人机产品和技术使得更多的人获得了认识世界的全新视角，让人们从；地面的二维平面上升到三维空间去观察思考，其产品和技术也因此点燃了更多领域的创新。影视航拍、农业、能源、电力、测绘、安防等产业与无人机产业深度融合，天志公司的无人机技术正在成为这些产业创新所依赖的“基础设施”。在这一过程中，天志公司|与各产业中的专业人员密切合作，优势互补，开辟了一个又一个新的发展空间。例如，：天志公司推出第一代精灵无人机时，电网的工程师、第三方开发者和天志公司的研发人员一起，解决了许多技术问题，在2017年推出了能够执行电力巡逻任务的经纬M200系列无人机平台。又如，在农业植保领域，天志公司研发制造出用来进行农业植保作业的无人机。结合软件、地面站、RTK差分定位和人工智能来实现自动化的精准喷洒。再如，天志公司与U国一家航空公司合作，使用便携式无人机进行民航客机的检査。

在全球范围内，已有越来越多的用户使用天志公司的产品和解决方案。天志公司全球员工达140。。人，其中超过一半与研发生产有关。据统计，全球有10万名无人机技术开发者通过天志公司的平台实现各种各样的开发项目，有些项目远远超出了人们的想象，伴随而至的是对天志公司技术深化及制造管理提出新的任务和要求。由于天志公司技术的不断深化和创新，竞争对手不易模仿，更难以超越。

然而，天志公司这只迅猛成长的无人机“独角兽”，近年来却不得不面对内部暴露出的诸多问题。

天志公司2019年1月18日的内部反腐公告称，在2018年由于公司供应链贪腐造成平均采购价格超过合理水平20%以上，保守估计造成超过10亿元人民币的损失。在公司运作机理的各个领域（采购、财务、研发设计、工厂制造、行政管理以及销售）均出现了舞弊行为，可见这次串通勾结行为范围极广，危害程度极大。该公告披露供应链腐败中采购入员和研发人员采用的主要手段有：

(1)让供应商报底价，然后伙同供应商往上加价，加价部分双方按比例分成；

(2)利用手中权力，以技术规格要求为由指定供应商或故意以技术不达标为由让正常供应商出局，以达到让可以给回扣的供应商进短名单、长期拿回扣的目的；

(3)以降价为借口，淘汰正常供应商，让可以给回扣的供应商进短名单并做成独家垄断，然后涨价，双方分成；

(4)利用内部信息和手中权力与供应商串通收买研发人员，对品质不合格的物料不进行验证，导致质次价高的物料长期独家供应；

(5)内外勾结，搞“皮包”公司，利用手中权力以“皮包”公司接单，再转手分给工厂，中间差价分成。

不仅如此，2017年一名安全研究员在天志公司的网络安全方面发现了一个非常严重的漏洞。这个漏洞会导致天志公司的所有旧密钥毫无用处，进而可能导致天志公司服务器上的用户信息、飞行日志等私密信息被下载。尽管天志公司之后采取了合理的保密措施，但该次事件依然给天志公司造成1164万元的经济损失。

业内人士分析，天志公司内部接连出现如此严重的问题，是以下几个原因所致：

(1)公司治理结构相对混乱。天志公司领导层面对业务的迅速扩张，将注意力集中在极力扩大经营规模、追求足够的市场份额和企业利润上，而忽略组织内部治理，致使腐败、泄密等问题频繁产生。

(2)缺乏内部信息的披露。作为一家非上市的民营企业，天志公司没有对外披露重大事项的要求和压力，导致公司内部治理缺乏良性运行和监督机制，在信息不对称的情况下，舞弊、泄密等问题极易产生。

(3)“重结果，轻人才”的管理模式。公司创始人兼CEO王浩是技术出身，对产品至上有着独特情怀，赛马机制一直是团队竞争发展的管理模式。产品开发时由两个团队分头去做，谁的产品好就用谁的，产品未被选用的团队会被公司淘汰。这一管理模式带来诸多问题，如研发过程中两个团队恶性竞争、人才流失严重、被选用的团队为防以后被淘汰而滋生腐败动机等。“重结果，轻人才”的文化氛围也大大地降低了员工的归属感，难以凝聚向心力，离职员工对天志公司负面评价很多。

天志公司管理层已经认识到解决公司内部问题的重要性和紧迫性，强化公司内部治理、打击职务腐败正在天志公司全面展开。

案例分析：

(1)简要分析天志公司创新的类型，创新所借助的基础产品和家庭产品、创新的新颖程度。

从创新类型考察，本案例中天志公司战略创新的类型表现为产品创新、定位创新和范式创新。

①产品创新。“2006年1月，他终于成功制作出了第一台样品，并在航拍爱好者中广受好评”；“2008年，第一个较为成熟的直升机飞行系统XP31在天志公司问世”；“2012年，天志精灵PH1横空出世，高度的集成一体化很快就获得了第一批消费者的认可”

②定位创新和范式创新。“天志公司的无人机产品和技术使得更多的人获得了认识世界的全新视角，让人们从地面的二维平面上升到三维空间去观察思考，其产品和技术也因此点燃了更多领域的创新。影视航拍、农业、能源、电力、测绘、安防等产业与无人机产业深度融合，天志公司的无人机技术正在成为这些产业创新所依赖的‘基础设施’”。这既是定位创新，也是范式创新。

从创新的基础产品和产品家族考察，本案例中天志公司借助其无人机产品和技术作为基础产品和产品家族，使持续的创新达到理想的效果。“天志公司的无人机技术正在成为这些产业创新所依赖的‘基础设施’。在这一过程中，天志分司与各产业中的专业人员密切合作，优势互补，开辟了一个又一个新的发展空间”；“全球有10万名无人机技术开发者通过天志公司的平台实现各种各样的开发项目，有些项目远远超出了人们的想象，伴随而至的是对天志公司技术深化及制造管理提出新的任务和要求”。

从创新的新颖程度——渐近式还是突破式考察，天志公司的无人机产品和技术经历了渐近式到突破式创新的发展和跨越。“2006年1月，他终于成功制作出了第一台样品，并在航拍爱好者中广受好评”；“2008年，第一个较为成熟的直升机飞行系统XP31在天志公司问世”；“2012年，天志精灵PH1横空出世，高度的集成一体化很快就获得了第一批消费者的认可”;“天总公司的无人机产品和技术使得更多的人获得了认识世界的全新视角，让人们从地面的二维平面上升到三维空间去观察思考，其产品和技术也因此点燃了更多领域的创新”；“全球有10万名无人机技术开发者通过天志公司的平台实现各种各样的开发项目，有些项目远远超出了人们的想象……由于天志公司技术的不断深化和创新，竞争对手不易模仿，更难以超越”。

(2)简要分析天志公司所创建的无人机新兴产业内部结构的共同特征，及其天志公司在无人机新兴产业中的战略选择。

无人机新兴产业内部结构的共同特征：

①技术的不确定性。“2006年1月，他终于成功制作出了第一台样品，并在航拍爱好者中广受好评”；“航拍爱好者购买了天志直升机后，相机还要重新购买，使用比较麻烦，而且产品价格过高，天志公司的新技术很难迅速推广”；“天志公司的无人机产品和技术使得更多的人获得了认识世界的全新视角开辟了一个又一个新的发展空间”。

②战略的不确定性。“天志公司的无人机产品和技术使得更多的人获得了认识世界的全新视角，让人们从地面的二维平面上升到三维空间去观察思考，其产品和技术也因此点燃了更多领域的创新。影视航拍、农业、能源、电力、测绘、安防等产业与无人机产业深度融合，天志公司的无人机技术正在成为这些产业创新所依赖的‘基础设施’”。

③成本的迅速变化。“天志公司的技术很快就获得了业界认可，一个单品在当时卖到了20万元的售价……而且产品价格过高，天志公司的新技术很难迅速推广”；“随着生产技术的不断成熟，公司的产品价格也日趋下降”。

④萌芽企业和另立门户。“王浩开始了自己的自主创业，他同两位一起做实验课题的伙伴共同创立了天志公司”。

⑤首次购买者。新兴产业中许多顾客都是第一次购买。在这种情况下，市场营销的中心活动是选择顾客对象并诱导初始购买行为。“终于在2012年，天志精灵PH1横空出世，高度的集成一体化很快就获得了第一批消费者的认可”。

天志公司在无人机新兴产业中的战略选择：

①塑造产业结构。在新兴产业中占压倒地位的战略问题是考虑企业是否有能力促进产业结构趋于稳定而且成型。这种战略选择使企业能够在产品策略、营销方法以及价格策略等领域建立一套有利于自身发展的竞争原则，从而有利于企业建立长远的产业地位。“天志公司开始了相机飞机一体化的研发设计，终于在2012年，天志精灵PH1横空出世”；“天志公司的无人机技术正在成为这些产业创新所依赖的‘基础设施’”；“公司的产品价格也日趋下降”；“牢牢锁定无人机市场的霸主地位”。

②i确对待产业发展的外在性。在一个新兴产业中，一个重要的战略问题是在对产业倡导和追求自身狭窄利益的努力之间做出平衡。产业的整体形象、信誉、与其他产业的关系、产业吸引力、顾客对产业的认知程度、产业与政府及金融界的关系等都与企业的生产经营状况息息相关。产业内企业的发展，离不开与其他同类业的协调以及整个产业的发展。’“天志公司的无人机技术正在成为这些产业创新所依赖的‘基础设施’。在这一过程中，天志公司与各产业中的专业人员密切合作，优势互补，开辟了一个又一个新的发展空间”；“全球有10万名无人机技术开发者通过天志公司的平台实现各种各样的任务，有些项目远远超出了人们的想象，伴随而至的是对天志公司技术深化及制造管理提出新的任务和要求”。

③注意产业机会与障碍的转变，在产业发展变化中占据主动地位。■“中国的直升机自主悬停技术在天志公司取得了突破性的进展”；“天志公司的无人机产品和技术使得更多的人获得了认识世界的全新视角，让人们从地面的二维平面上升到三维空间去观察思考，其产品和技术也因此点燃了更多领域的创新。影视航拍、农业、能源、电力、测绘、安防等产业与无人机产业深度融合，天志公司的无人机技术正在成为这些产业创新所依赖的‘基础设施’。在这一过程中，天志公司与各产业中的专业人员密切合作，优势互朴，开辟了一个又一个新的发展空间”。

④选择适当的进入时机与领域。选择适当的进入时机在新兴产业中尤为重要。早期进入涉及高风险，但可以在关键市场取得“局内人的位置”，获得市场支配地位。“2008年，第一个直升机较为成熟的飞行系统XP31在天志公司问世，中国国内的直升机自主悬停技术在天志公司取得了突破性的进展……牢牢锁定无人机市场的霸主地位”。

(3)运用识别企业核心能力三个关键性测试，简要分析天志公司在无人机产业是否具备核心能力。

①它对顾客是否有价值？“高度的集成一体化很快就获得了第一批消费者的认可，引爆了整个无人机领域的使用需求”;“天志公司的无人机产品和技术使得更多的人获得了认识世界的全新视角，让人们从地面的二维平面上升到三维空间去观察思考，其产品和技术也因此点燃了更多领域的创新”。

②它与企业竞争对手相比是否有优势？“天志公司从此走上了无人机领域的巅峰”；“牢牢锁定无人机市场的霸主地位”。

③它是否很难被模仿或复制？“由于天志公司技术的不断深化和创新，竞争对手不易模仿，更难以超越

天志公司■在无人机产业同时满足三个关键测试，具备核心能力。

(4)简要分析天志公司研发的类型、动力来源、研究定位，并从安索夫矩阵角度，分析天志公司研发的战略作用。

①研发类型属于产品研究——新产品开发。“中国的直升机自主悬停技术在天志公司取得了突破性的进展”。

②研发的动力来源既属于“技术推动”，即创新来自发明的应用，“中国的直升机自主悬停技术在天志公司取得了突破性的进展”，又属于“需求拉动”，即市场的新需求拉动创新以满足需求。“天志公司的无人机产品和技术使得更多的人获得了认识世界的全新视角，让人们从地面的二维平面上升到三维空间去观察思考，其产品和技术也因此点燃了更多领域的创新。影视航拍、农业、能源、电力、测绘、安防等产业与无人机产业深度融合，天志公司的无人机技术正在成为这些产业创新所依赖的‘基础设施’”。

③研究定位属于成为向市场推出新技术产品的企业。“中国的直升机自主悬停技术在天志公司取得了突破性的进展”；“天志公司从此走上了无人机领域的巅峰”；“牢牢锁定无人机市场的霸主地位”。

④从安索夫矩阵角度，分析天志公司研发的战略作用。研发支持四个战略象限：

安索夫矩阵包括的发展战略的基本类型有：

①市场渗透——现有产品和现有市场；

②市场开发现有产品和新市

③产品开发——新产品和现有市场

④多元化新产品和新市场。

依据研发的战略作用，研发支持安索夫四个战略象限。

可以通过产品求精来实现市场渗透战略和市场开发战略。“天志公司从此走上了无人机领域的巅峰”；“在全球范围内，已有越来越多的用户开始使用天志公司的产品和解决方案”。

产品开发和产品多元化需要更显著的产品创新。“天志公司的无人机产品和技术使得更多的人获得了认识世界的全新视角，让人们从地面的二维平面上升到三维空间去观察思考，其产品和技术也因此点燃了更多领域的创新。影视航拍、农北、能源、电力、测绘、安防等产业与无人机产业深度融合，天志公司的无人机技术正在成为这些产业创新

所依赖的‘基础设施，。在这一过程中，天志公司与各产业中的专业人员密切合作，优势互补，开辟了一个又一个新的发展空间”。

(5)依据蓝海战略重建市场边界的基本法则（开创蓝海战略的途径），简要分析天志公司如何开辟了一个又一个新的发展空间

①重新界定产业的买方群体。“天志公司的无人机技术正在成为这些产业创新所依赖的‘基础设施’”。

②放眼互补性产品或服务。“影视航拍、农业、能源、电力、测绘、安防等产业与无人机产业深度融合”；“在2017年推出了能够执行电力巡逻任务的经纬M200系列无人机平台”；“研发制造出用来进行农业植保作业的无人机”；“使用便携式无人机进行民航客机的检查”。

③重设客户的功能性或情感性诉求。“航拍爱好者购买了天志直升机后，相机还要重新购买，使用比较麻烦，而且产品价格过高，天志公司的新技术很难迅速推广。天志公司开始了相机飞机一体化的研发设计，终于在2012年，天志精灵PH1横空出世，高度的集成一体化很快就获得了第一批消费者的认可，引爆了整个无人机领域的使用需求”。

④跨越时间参与塑造外部潮流。“天志公司的无人机产品和技术使得更多的人获得了认识世界的全新视角，让人们从地面的二维平面上升到三维空间去观察思考，其产品和技术也因此点燃了更多领域的创新”。

(6)简要分析天志公司所存在的运营风险。

①企业组织效能、管理现状、企业文化，高、中层管理人员和重要业务流程中专业人员的知识结构、专业经验等方面可能引发的风险。司治理结构相对混乱”；“‘重结果，轻人才’的管理模式”。

②质量、安全、环保、信息安全等管理中发生失误导致的风险。“2017年，一名安全研究员在天志的网络安全方面发现了一个非常严重的漏洞。这个漏洞会导致天志的所有旧密钥毫无用处，从而可能导致天志服务器上的用户信息、飞行日志等私密信息能被下载”。

③因企业内、外部人员的道德风险或业务控制系统失灵导致的风险。“在公司运作机理的各个领域（采购、研发设计、工厂制作、行政管理以及销售）均出现了舞弊行为，可见这次串通勾结行为范围极广，危害程度极大”。

④企业现有业务流程和信息系统操作运行情况的监管、运行评价及持续改进能力方面引发的风险。“缺乏内部信息的披露。作为一家非上市的民营企业，天志公司没有对外披露重大事项的要求和压力，进而导致公司内部治理缺乏良性运行和监督机制，在信息不对称的情况下，舞弊、泄密等问题极易产生”。

(7)依据《企业内部控制应用指引第1号——组织架构》，简要分析天志公司须关注的组织架构的主要风险。

①治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，可能导致企业经营失败，难以实现发展战略。“天志公司领导层面对业务的迅速扩张，将注意力集中在极力扩大经营规模、追求足够的市场份额和企业利润上，而忽略组织内部治理，致使腐败、泄密等问题产生”。

②内部机构设计不科学，权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能交叉或缺失、推诿扯皮，运行效率低下。“产品开发时由两个团队分头去做，谁的产品好就用谁的，产品未被选用的团队会被公司淘汰。这一管理模式带来诸多问题，如研发过程中两个团队恶性竞争、人才流失严重、被选用的团队为防以后被淘汰而滋生腐败动机等”。

(8)依据《企业内部控制应用指引第3号——人力资源》，简要分析天志公司须关注的人力资源的主要风险。

①人力资源缺乏或过剩、结构不合理、开发机制不健全，可能导致企业发展战略难以实现。“赛马机制一直是团队竞争发展的管理模式……‘重结果，轻人才’的文化氛围大大降低了员工的归属感，难以凝聚向心力”

②人力资源激励约束制度不合理、关键岗位人员管理不完善，可能导致人才流失、经营效率低下或关键技术、商业秘密和国家机密泄露。“产品在开发时由两个团队分头去做，谁的产品好就用谁的，产品未被选用的团队会被公司淘汰。这一管理模式带来诸多问题，如研发过程中两个团队恶性竞争、人才流失严重、被选用的团队为防以后被淘汰而滋生腐败动机等”。

③人力资源退出机制不当，可能导致法律诉讼或企业声誉受损。“产品未被选用的团队会被公司淘汰。这一管理模式带来诸多问题，如研发过程中两个团队恶性竞争、人才流失严重、被选用的团队为肪以后被淘汰而滋生腐败动机等，离职员工对天志公司负面评价很多”。

(9)依据《企业内部控制应用指引第7号——采购业务》，简要分析天志公司须关注的采购业务的主要风险。

①供应商选择不当，采购方式不合理，招投标或定价机制不科学，授权审批不规范，可能导致采购物资质次价高，出现舞弊或遭受欺诈。“让供应商报底价，然后伙同供应商往上加价，加价部分双方按比例分成”；“利用手中权力，以技术规格要求为由指定供应商或故意以技术不达标为由让正常供应商出局，以达到让可以给回扣的供应商进短名单、长期拿回扣的目的”；“以降价为借口，淘汰正常供应商，让可以给回扣的供应商进短名单并做成独家垄断，然后涨价，双方分成”；“利用内部信息和手中权力与供应商串通收买研发人员，对品质不合格的物料不进行验证。导致质次价高的物料长时间独家供应”；“内外勾结，搞‘皮包’公司，利用手中权力以‘皮包’公司接单，再转手分给工厂，中间差价分成”。

②采购验收不规范，付款审核不严，可能导致采购物资、资金损失或信用受损。“在2018年由于公司供应链贪腐造成平均采购价格超过合理水平20%以上，保守估计造成超过10亿元人民币损失，在公司运作机理的各个领域（采购、财务、研发设计、工厂制造、行政管理以及销售）均出现了舞弊行为，可见这次串通勾结行为范围极广，危害程度极大”。

【综合案例2】

2003年，在个人音响领域经营多年的张煌创立了力益公司，进军国内需求旺盛的MP3播放器市场，推出力益公司的开山之作MX系列。力益公司创立之初就推崇“小而美”的策略，致力于开发优质的MP3产品。张煌对于上市产品的审核标准十分苛刻，多数开发的产品因“不够完美”被否定。力益公司对产品品质的严格把控受到市场认同，其产品成为国产MP3高品质的代表，也因此拥有了大量忠实用户’并创造了国内MP3历史上多个“第一”。2006年，力益公司的MP3播放器在国际市场已经是一个很知名的品牌，风格活泼、时尚的产品远销欧美日韩等数十个国家，进一步巩固了力益公司在国内MP3市场的领导地位。

2006年初，国内MP3产业还正处在繁荣时期，但张煌却看到了全球MP3产业的衰势，开始着手战略转型。进入2007年，国内MP3市场盛极而衰。此时，力益公司破釜沉舟地放弃了国内MP3市场“领头羊”的地位，转向互联网智能手机的研发。

2008年，力益公司开始在智能手机领域投入全部的精力，致力开发高端智能手机。2009年2月18日，国内第一款大屏幕全触屏智能机力益M8正式上市。凭借“国产智能手机先驱者”的名号，2009年力益M8站稳了国产智能手机的领先地位。

2010~2014年，力益公司延续着做MP3产品时的策略，崇尚“小而美”，不追求扩大市场份额，专注制造精品。与产品开发同步，力益公司强化营销体系建设，在实施多重营销策划方案的同时，不断扩展专卖店和维修中心。2013年力益公司国内专卖店数量超过1000家，维修中心数量突破10。家。力益公司内部采取员工股票和期权激励制度，吸引和鼓励更多人才致力于公司的技术和产品创新。

随着通信网络技术的发展，智能手机行业迎来了巨大的机遇。自2009年开始，各大手机厂商纷纷发力智能手机，疯抢市场份额。

2009~2013年，在国内智能手机发展的初期，智能手机的销量与国内三大电信运营商密切相关。凭借与三大电信运营商良好的合作关系，“中旺”“华夏”“盟进”“联展”(简称“中华盟联”）四大厂商的手机常常与电信运营商套餐绑定，迅速占据了大部分市场份额。

2013~2016年，“中华盟联”统治市场的后期，“。。”“VV”“XM”等手机厂商开始异军突起。他们凭借出色的营销渠道网络和庞大的广告投放，不断从线下和线上掠取智能手机市场份额。与此同时，一些传统电信运营商手机厂商也开始谋求转变，如华夏公司对线下与线上都非常重视，在维持自身传统优势的同时，在营销上充分借鉴“。。”“XM”等友商成功的销售策略，“华夏”成为“中华酷联”中唯一转型成功的公司。

然而，“力益”这个国产智能手机的先驱者却迷失了方向。公司实施“小而美”策略，既没有在前期抓住与三大电信运营商合作的机遇，也没有在后期强化营销扩大市场份额。公司一年只开发上市两部精品手机，广告投入与渠道建设也停滞不前。力益公司逐渐失去市场份额，成为一个小众品牌。

在规模经济显著且已进入成熟期的产业中，产品差异逐渐变小，投资者和供应链都开始拒绝“小而美”。小众厂商如果无法拿出很好的企划方案，很难说服投资方，而新一轮的手机技术竞争，需要大量投入才能够做出高端产品，消费者也情愿为高端产品买单。供应链对于销量甚少的小众厂商，态度难免“势利”，因为体量大、销量预期稳定的公司，才是供应商的大客户。此外，在产品定价上，小厂商也非常被动。

2014年，力益公司全年手机销量不到40。万台，而彼时的“学徒”，现在的竞争对手XM公司全年手机销量则超过60。。万台，成为国内第一。在严峻的市场形势下，2014年底张煌重新出山，担任力益公司董事长。力益公司启动了新一轮战略转型。

(1)调整发展理念，摒弃“小而美”，启动“大而全”。力益公司接受了两家大公司的投资总计65亿美元，确立了大力提高市场份额的战略目标。

(2)实施机海战术，全面扩大产品线。2015年全年，力益公司发布了6款手机，覆盖了高、中、低三种不同档次和价格的产品线。

(3)对内理清管理职责，对外加大营销力度。配合公司战略调整，力益公司重新设计内部的管理职责，提高管理效率。同时，运用新的投资，扩张线下门店，广告、公关宣传等营销手段在线上线下全面展开。

然而，自2016年起，力益公司再次遭受重创。主要原因是专业经验不足与评价体系不完善。力益手机大量使用了LFK公司的手机芯片，LFK芯片用料廉价，CPU核心技术落后，与竞争对手GT芯片相比差距明显。力益公司巨资开发的PR6系列和PR7系列，由于“内芯”这一致命缺陷，市场并不买账。2018年力益手机全年销量仅405万台，市场占比仅有。1%，形势异常严峻。

2018年底，在公司生死存亡关头，张煌又一次重新调整企业战略：确立了新的品牌口号“追求不止，只因热爱”；改用GT芯片；跟进全面屏技术；改进前代的产能等一系列问题。营销策略上，线上启用新的意见领袖，在各大平台上投放广告，不断制造热门话题；线下大力投入整合专卖店，积极展开地铁、车站等推广活动。在多方发力作用下，力益手机一定程度上挽回了前几年的销售颓势。2019年公司新产品16x发布仅半个月，销量就超过10万台，进入热销机型TOP8，16x有可能成为力益手机的“续命之作”

业界人士认为，在激烈的市场竞争和孱弱的底子下，力益公司依旧面临严峻考验。要想绝境求生，不仅需要继续强化产品的投入与创新，进一步优化营销策略也是重要的着力点。

案例分析：

(1)从差异化战略实施条件（资源能力）角度，简要分析力益公司开发高端MP3和高端智能手机成功的原因。

①具有强大的研发能力和产品设计能力。“力益公司创立之初就推崇‘小而美’的策略，致力于开发优质的MP3产品……其产品成为国产MP3高品质的代表，也因此拥有了大量忠实用户，并创造了国内MP3历史上多个‘第一’”；“力益公司开始在智能手机领域投入全部的精力，致力于开发高端智能手机”；“力益公司的智能手机新品种在不断创新中脱颖而出”。

②具有很强的市场营销能力。“力益公司强化营销体系建设，在实施多重营销策划方案的同时，不断扩展专卖店和维修中心。2013年力益公司国内专卖店数量超过1000家，维修中心数量突破10。家”。

③有能够确保激励员工创造性的激励体制、管理体制和良好的创造性文化。“力益公司内部采取员工股票和期权激励制度，吸引和鼓励更多人才致力于公司的技术和产品创新”。

④具有从总体上提高某项经营北务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力。“力益公司创立之初就推崇‘小而美’的策略，致力于开发优质的MP3产品。张煌对于上市产品的审核标准十分苛刻，多数开发的产品因‘不够完美’被否定”；“力益公司延续着做MP3产品时的策略，崇尚‘小而美’，不追求扩大市场份额，专注制造精品”

(2)简要分析力益公司对高端MP3和高端智能手机的研发类型、动力来源、研发定位。

①力益公司对高端MP3和高端智能手机的研发类型属于“产品研究——新产品开发”。“进军国内MP3播放器市场，推出力益公司的开山之作MX系列”；“力益公司开始在智能手机领域投入全部的精力，致力开发高端智能手机”。

②力益公司对高端MP3和高端智能手机研发的动力来源类型属于“需求拉动”。“进军国内需求旺盛的MP3播放器市场”；“进入2007年，MP3市场盛极而衰，力益公司转向互联网智能手机的研发”。

③力益公司对高端MP3和高端智能手机的研发定位属于“成为成功产品的创新模仿者”。“进军国内需求旺盛的MP3播放器市场，推出力益公司的开山之作MX系列”；“力益公司开始在智能手机领域投入全部的精力，致力于开发高端智能手机”。

(3)运用“与电信运营商密切程度”和“营销力度”两个战略特征各分为“高”“低”两个档次，将智能手机生产厂商“中旺”“华夏”“盟进”“联展”“。。”“VV”“XM”进行战略群组划分。

①与电信运营商密切程度高、营销力度高的群组，包括“华夏”；

②与电信运营商密切程度高、营销力度低的群组，包括“中旺”“盟进”“联展”；

③与电信运营商密切程度低、营销力度高的群组，包括“。。”“W”“XM”；

④与电信运营商密切程度低、营销力度低的群组，包括“力益”。

(4)依据集中化竞争战略的风险，简要分析力益公司在2010~2014年实施“小而美”策略失败的原因。

①狭小的目标市场导致的风险。“力益公司逐渐失去市场份额，成为一个小众品牌”；“在规模经济显著且已进入成熟期的产业中，投资者和供应链都开始拒绝‘小而美’”；“小众厂商如果无法拿出很好的企划方案，很难说服投资方，而新一轮的手机技术竞争，大量投入，才能够做出高端产品，消费者情愿为高端产品买单”。

②购买者群体之间需求差异变小。“在规模经济显著且已进入成熟期的产业中，产品差异逐渐变小”。

(5)筒要分析2009~2014年与2015年以后，力益手机市场营销组合的变化。

①产品策略。2009~2014年，“崇尚‘小而美’，不追求扩大市场份额，专注制造精品，一年开发上市两部的精品”；2015年以后，“实施机海战术，全面扩大产品线。2015年全年，力益公司发布了6款手机，覆盖了高、中、低三种不同档次和价格的产品线”。

②促销策略。2009~2014年，“广告投入也停滞不前”；2015年以后，“运用新的投资，扩张线下门店，广告、公关宣传等营销手段在线上线下全面展开”。

③分销策略。2009~2014年，“渠道建设也停滞不前”；2015年以后，“运用新的投资，扩张线下门店，广告、公关宣传等营销手段在线上^线下全面展开”。

④价格策略。2009~2014年，“专注制造精品”；il5年以后，“力益公司发布了6款手机，覆盖了高、中、低三种不同档次和价格的产品线”。

(6)简要分析2013年以后力益手机所面临的运营风险。

①企业产品结构、新产品研发方面可能引发的风险。“公司实施‘小而美’策略，一年开发上市两部精品手机，而同时期其他国产手机厂商不断提高市场份额。力益公司成为一个小众品牌”。

②企业新市场开发，市场营销策略方面可能引发的风险。“公司实施‘小而美’策略，广告投入与渠道建设也停滞不前，力益公司逐渐失去市场侖额”。

③企业组织效能、管理现状、企业文化，高、中层管理人员和重要业务流程中专业人员的知识结构、专业经验等方面可能引发的风险。“自2016年起，力益公司再次遭受重创。主要原因是由于专业经验不足与评价体系不完善，力益手机大量使用了LFK的手机芯片”。

④质量、安全、环保、信息安全等管理中发生失误导致的风险。“LFK芯片用料廉价，CPU核心技术落后，与竞争对手GT芯片相比差距明显……由于‘内芯’这一致命缺陷，市场并不买账，形势异常严峻”。

⑤企业现有业务流程和信息系统操作运行情况的监管、运行评价及持续改进能力方面引发的风险。“自2016年起，力益公司再次遭受重创。主要原因是由于……评价体系不完善，力益手机大量使用了LFK的手机芯片”。

【综合案例3】

1979年，中国恢复奥委会会籍，国家提出了以奥运会为核心的体育发展大战略。1993年，国家体委发布《关于深化体育改革的意见》，中国体育用品产业自此走向市场化道路。改革开放大潮中的中国经济得以迅速发展，中国社会消费品零售额及服装鞋帽针织品零售额快速提高。同时，公民生活的质量大大提高，大众对体育健身产品的爱好与曰俱增，运动鞋服市场需求不断加大。上述种种因素，为中国体育用品产业展示了广阔的市场前景。

中国著名奥运体操冠军苏健退役后于1989年创立苏健体育用品公司。苏健公司从创建之日起坚持自有品牌，构筑自身竞争优势。中国F省J地区有“鞋都”之称，在这里诞生了成百上千家运动企业，这些企业早期的业务大多以OEM方式为国外跨国公司生产运动鞋，而苏健公司创立品牌后把“苏健”二字印在服装上，以其他企业难以模仿的中国奥运冠军“苏健”品牌为其主要发展动力，成为国产体育用品品牌先驱。

 

中国著名奥运体操冠军苏健退役后于1989年创立苏健体育用品公司。苏健公司从创建之日起坚持自有品牌，构筑自身竞争优势。中国F省J地区有“鞋都”之称，在这里诞生了成百上千家运动企业，这些企业早期的业务大多以OEM方式为国外跨国公司生产运动鞋，而苏健公司创立品牌后把“苏健”二字印在服装上，以其他企业难以模仿的中国奥运冠军“苏健”品牌为其主要发展动力，成为国产体育用品品牌先驱。

苏健公司率先打造中华文化品牌形象，并将中华文化根植于企业文化中。苏健公司的产品从1990年开始就活跃在国内外运动赛场上，1992年苏健公司成为首个出现在奥运会上的国产体育用品品牌赞助商，而后苏健公司又拿到了1996年、2000年、2004年奥运会赞助资格，其中2000年悉尼奥运会上具有中华文化特征的“龙服”和“蝶鞋”被评为“最佳领奖装备”。

2004年苏健公司成功上市后，始终位于中国国产体育用品品牌第一位。2010年苏健公司的营业收入和净利润达到顶峰，分别为9485亿元和1108亿元。

2010年，苏健公司启动了一次重大的品牌重塑工程，放弃了使用10年之久的“一切皆有可能”的广告传播语，更改为“让改变发生”，这一变革被业界看作是苏健公司目标市场从广泛的体育爱好者人群转向“品牌年轻化”——全面拥抱“90后”年轻受众。然而，这一变革不仅使苏健公司失去了之前伴随和见证“苏健”品牌成长的“70后”和“80后”的广博群体，而且苏健公司为“90后”消费者重塑的新产品由于未能体现时代潮流而不被年青一代所接受。

随着“苏健”品牌价值的不断提升，其销售收入与NK、AS等国际品牌的差距逐渐缩小，苏健公司开始进军高端市场，“苏健”品牌的产品价格与NK、AS等国际一线品牌接轨。2011年以后“苏健”品牌主打产品单价从250元提高到390元以上。然而，苏健公司与国内其他品牌一样，多年来，营销力度大、设计研发投入少，消费者对于缺少设计研发能力而强行拔高价格的产品并不买账，而AS和NK等国际品牌有几十年的研发历史和设计经验，科技性和品牌口碑更受消费者信任。

苏健公司长期以来采取“直营门店+加盟门店”的模式，并加速扩张经销渠道。苏健公司为求扩张采取大力压货的方式，只将产品批发到经销商手上，而很少关注从经销商到消费者的环节。2011~2014年，苏健公司加盟店的货品库存积压严重，过季商品占比过高，经销商只能加大折扣力度。此外，苏健公司对经销店铺的形象和零售能力缺乏统一的规划和引导，经销商店铺形象陈旧，销售水平低下。

经历了2008年的奧运热之后，国内运动鞋服行业规模增长速度自2011年开始下滑，2013年行业规模缩小。2011年以后，国际体育用品品牌的市场占有率开始遥遥领先于国产品牌。2011年，苏健公司的市场占有率被国产品牌步迅公司超过。2012年苏健公司销售额跌落到6739亿元，亏损创纪录地达到1979亿元。2012——2014年公司连续三年亏损，总亏损达30亿元。

经历了重大挫折的苏健公司在2015年重新启用“一切皆有可能”的广告语，开始了新一轮的战略转型。

一轮的战略转型。(1)人员调整。2015年初苏健重新回到公司董事会，担任总裁兼CEO，全面接管苏健公司的管理事务，同时对人员进行调整，重新任用一批对公司有更高忠诚度的离职老员工。这些举措稳定了公司的局面。

(2)产品结构调整。苏健公司重新聚焦篮球鞋服、跑步器材、女子健身用品等专业运动市场，专注于“苏健”品牌，剥离掉对主业帮助不大的副线品牌。

(3)创新设计，引领时尚潮流。在聚焦的专业运动市场上，苏健公司强化新技术的使用、研发和产品的创新设计。“苏健”品牌将功能性及时尚潮流元素同时融人产品设计之中，并将中华传统文化与炫酷的现代风格结合起来。这种民族特色与时尚的个性化情感表达相结合的设计风格，赢得了年轻消费者尤其是“90后”和“。。后”的热捧，大大提升了他们对于本土品牌的认同度。苏健公司2010年重新定位的目标市场——“品牌年轻化”，此时终于获得成功。

(4)采取一系列手段优化渠道结构、提升渠道效率。①通过对核心经销商的塑造和管理，把握加盟店的数量的信息反馈，为其他经销商做出参照。②关闭亏损店铺，改造低效店铺，推进商店位置优化和铺面整改，着力于建设盈利能力强、具有体验概念的大型店铺，提升终端运营效率。③开拓线上销售渠道，完善线上线下一体化运营模式，为消费者带来全渠道购物体验。

2018年苏健公司经营业绩超过了曾经的“巅峰”。根据苏健公司在香港发布的2018年财务报告，苏健公司当年营业收入和净利润分别达到105：11亿元、715亿元。

案例分析：

(1)从宏观环境（PEST)角度，简要分析苏健公司成立后20年间获得稳健增长所抓住的外部机会。

①政治和法律因素。“1979年中国恢复奥委会会籍，国家提出了以奥运会为核心的体育发展大战略。1993年，国家体委发布《关于深化体育改革的意见》，中国体育用品产业自此走向市场化道路”。

②经济因素。“改革开放大潮中的中国经济得以迅速发展，中国社会消费品零售额及服装鞋帽针织品零售额快速提高”。

③社会和文化因素。“公民生活的质量大大提高，大众对体育健身产品的爱好与日俱增，运动鞋服市场需求不断加大”。

(2)从资源的不可模仿性角度，简要分析苏健公司成立后20年间获得稳健增长所具备的竞争优势。

①物理上独特的资源。“苏健公司1989年创立品牌后把‘苏健’二字印在服装上，以其他企业难以模仿的中国奥运冠军‘苏健’品牌为其主要发展动力，成为国产体育用品品牌先驱”。

②具有路径依赖性的资源。“苏健公司从创建之日起坚持自有品牌，构筑自身竞争优势……”

③具有因果含糊性的资源。“率先打造中华文化品牌形象，并将中华文化根植于企业文化中……”

(3)简要分析2010年后，苏健公司所面临的市场风险。

①产品或服务的价格及供需变化带来的风险。“经历了2008年的奥运热之后，国内运动鞋服行业规模增长速度自2011年开始下滑，2013年行业规模缩小”。

②潜在进入者、竞争者、与替代品的竞争带来的风险。“自2011年以后，国际体育用品品牌的市场占有率开始遥遥领先于国产品牌；2011年，苏健公司的市场占有率被国产品牌步迅公司超过并自此位居其后”；“AS和NK等国际品牌有几十年的研发历史和设计经验，科技性和品牌口碑更受消费者信任”。

(4)简要分析2010年后，苏健公司所存在的运营风险。

①企业产品结构、新产品研发方面可能引发的风险。“苏健公司目标市场从广泛的体育爱好者群体转向‘品牌年轻化’——全面拥抱‘90后’年轻受众。然而，这一变革不仅使苏健公司失去了之前伴随和见证‘苏健’品牌成长的‘70后’和‘80后’的广博群体，苏健公司为‘90后’消费者重塑的新产品由于未能体现时代潮流也不被年青一代所接受”

②企业新市场开发，市场营销策略方面可能引发的风险。“2011年以后‘苏健’品牌主打产品单价从250元提高到390元以上”；“苏健公司为求扩张采取大力压货的方式，只是将产品批发到经销商手上，而很少关注从经销商到消费者的环节”；“苏健公司对经销店铺的形象和零售能力缺乏统一的规划和引导，其经销商店铺形象陈旧，销售水平低下”。

③企业组织效能、管理现状、企业文化，高、中层管理人员和重要业务流程中专业人员的知识结构、专业经验等方面可能引发的风险。“苏健公司启动了一次重大的品牌重塑工程……然而，这一变革不仅使苏健公司失去了之前伴随和见证‘苏健’品牌成长的‘70后’和‘80后’的广博群体，而且苏健公司为‘90后’消费者重塑的新产品由于未能体现时代潮流也不被年青一代所接受”；“多年来，营销力度大、设计研发投入少，消费者对于缺少设计研发能力而强行拔高价格的产品并不买账”；“对经销店铺的形象和零售能力缺乏统一的规划和引导，其经销商店铺形象陈旧，销售水平低下”。

④企业现有业务流程和信息系统操作运行情况的监管、运行评价及持续改进能力方面引发的风险。“对经销店铺的形象和零售能力缺乏统二的规划和引导，其经销商店铺形象陈旧，销售水平低下”。

(5)从差异化战略实施条件（资源能力）角度，简要分析苏健公司2010年后推行产品全面高档化不成功的原因。

①具有强大的研发能力和户品设计能力。“多年来营销力度大、设计研发投入少，消费者对于缺少设计研发能力而强行拔高价格的产品并不买账

②具有很强的市场营销能力。“对经销店铺的形象和零售能力缺乏统一的规划和引导，其经销商店铺形象陈旧，销售水平低下”。

③有能够确保激励员工创造性的激励体制、管理体制和良好的创造性文化。“苏健公司与国内其他品牌一样，多年来，营销力度大、设计研发投入少，消费者对于缺少设计研发能力而强行拔高价格的产品并不买账，而AS和NK等国际品牌有几十年的研发历史和设计经验，科技性和品牌口碑更受消费者信任”。

④具有从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力。“多年来，营销力度大、设计研发投入少，消费者对于缺少设计研发能力而强行拔高价格的产品并不买账”；“对经销店铺的形象和零售能力缺乏统一的规划和引导，其经销商店铺形象陈旧，销售水平低下”。

(6)简要分析2010年前后苏健公司目标市场选择的不同类型。

2010年前苏健公司目标市场选择的是无差异市场营销，2010年后苏健公司目标市场选择的是集中化市场营销。“2010年，苏健公司启动了一次重大的品牌重塑工程，放弃了使用10年之久的‘一切皆有可能’的广告传播语，更改为‘让改变发生’，这一变革被业界看作是苏健公司目标市场从广泛的体育爱好者群体转向‘品牌年轻化’——全面拥抱‘90后’年轻受众”。

(7)依据蓝海战略重建市场边界的基本法则（开辟蓝海战略的途径），简要分析苏健公司2015年后创新设计而大获成功的途径。

①重新界定产业的买方群体。“在2015年重新启用‘一切皆有可能’的广告语”。

②重设客户的功能与情感导向。“‘苏健’品牌将功能性及时尚潮流元素同时融入产品设计之中，并将中华传统文化与炫酷的现代风格结合起来，这种民族特色与时尚的个体化情感表达相结合的设计风格，赢得了年轻消费者尤其是‘90后’和‘。。后’的热捧”

③跨越时间参与塑造外部潮流。“创新设计，引领时尚潮流”。

【综合案例4】

1994年，电表行业的巨头升达公司决定进军空调业。由于当时国内空调产品还属于少数人的奢侈品，升达公司与业内其他公司一样，产品定位于比较高档的空调，但因为升达空调没有品牌优势，产品价格与竞争对手不相上下，所以，升达空调在规模上一直没有多大突破，年产量不到60万台。

变化发生在1999年之后。经过几年的打拼，升达公司意识到，国内空调从少数人的奢侈品转为大众消费品的时机已经来临，市场需要大量老百姓买得起、用得起的“民牌”空调。处于弱势地位的升达公司找到了挑战竞争对手、壮大自身的法宝^^以价格制胜。

经过缜密的策划之后，2002年4月，面对百余名记者，升达公司突然抛出《空调成本白皮书》，文中指出，一台15匹的冷暖型空调的生产成本为1378元，加上销售费用370元、商家利润80元、厂家利润52元，市场零售价应该是1880元，而当时市场上同为15匹的其他空调价格大多在2800元到3800元之间。

升达公司在公布空调成本的同时，其空调全线降价，平均降幅达升达公司得罪了同行，却赢得了无数的消费者。2003_，升达空调销量达250万台，进入国内前三强，比2002年高出近10。万台。升达公司的价格战也使空调整个行业的产品价格节节下滑，市场均价从2002年的250。元降到2003年的2000元。

升达公司在空调制造业发动价格战并非鲁莽之举，而是以其自身优势为底气的。

其一，在升达公司老家N市，做空调配件的企业很多，整个空调产业链已经成型，升达公司通过整合这些企业，产品零部件自制率达到90%，与同类企业一般不超过50%的自制率相比，在零部件成本、生产率、设备利用率、规模经济等诸方面都具备整机制造成本优势。以空调的关键元器件冷凝器和蒸发器为例，其成本在空调总成本中占据80%以上，从2000年初升达自建分厂以来，该种元器件的成本就下降至原来外购时的3/5左右，而且质量更好。

其二，公司在2001年引进全球最先进的信息化管理工具ERP，配合其内部各个部门严格的承包制，对提高企业效率和降低运营成本起到了极大的作用。

其三，在采购环节，升达公司同时采用自制和外购两条路线，当自制的质量和价格有优势时，采用自制；当自制明显不如外购有竞争力时，就毫不犹豫地采用外购，甚至关掉自制部门。升达公司借鉴国外企业“全球论质比价采购”的模式，其加工蒸发器和冷凝器的自动生产设备购自J国；保证镀层10年不脱皮泛锈的瓦格纳喷涂设备是引进D国的；制造空调塑壳的ABS粉料来自H国；机身上的所有接插件购自M国。这些设备和原料共有的特点是品质在全球范围内相对较好，价格相对最低。

其四，以年轻人为主体的人员结构和灵活的民营企业机制是升达公司成本优势的又一源泉。升达公司是新办的企业，没有下岗职工和离退休人员的负担；升达公司发挥其灵活的民营企业机制，实施全方位的承包责任制，激发了各级人员的积极性、主动性和创造性，对于提高企业效率和降低运营成本发挥了重要作用。

然而，质疑甚至批评之声一直伴随着升达公司：“升达公司‘价格屠夫’策略是不是在自断创新之路?”；“升达公司低价营销得到了规模优势，但牺牲了品牌优势”。近年来，随着国内消费升级与产品更新换代，大众的空调消费需求开始从“功能型”向“品质型”

转变。升达公司日益认识到启动新的战略转型的必要性与紧迫性。

早在2012年，升达公司就敏锐察觉到互联网发展的大趋势，积极与电商平台合作，在整体布局上确定了互网、智能化发展战略。

为了避开与国内空调行业优势品牌的正面较量，升达空调将目标客户聚焦于新一代网络消费群体。升达充分依托电商平台，用18~35岁年轻消费者熟悉的代言人和沟通方式，建立起年轻化、时尚化的品牌形象，打造了“倾国倾城”“淑女窈窕”等情感化的明星产品，吸引了一批有时尚要求、重情感又注重性价比的年轻人群。这样的选择让升达公司的产品品质与创新力不断提升，从而实现了跨越式增长。

在随后的2013年，升达公司迈开步伐进行企业产品升级，累计投入超过30亿元用于技术创新和效率提升，先后推出二级供应链管理、引进全球领先检测设备、吸纳超过50%的硕博人才组成创新研究团队，从根本上把控产品品质。2017年升达智能工厂落成投产，以更加标准化、高周转率的技术实力，实现了产品品质的又一次提升；在J国建立研发中心，其智能化产品占比超过80%，筹建多个智能制造基地累计投资超过150亿元，为实现空调产业全智能一体化做好准备。

2017年下半年以来，升达公司意识到，虽然电商存量市场很大，但增长速度开始下降，线上流量红利在下滑。面对市场环境新的变化升达公司采用了两个新的战略举措。

一是与国内著名电商普天组建联合团队，打通商家与平台的供应链，全面提升电商渠道供应链效率。升达公司和普天旗下天鸟、乐淘融合的智慧供应链系统销售预测准确率达到70%。升达空调原来的电商渠道供应链SOP(即标准操作程序）分为18个节点、共需33个小时，新的系统上线以后优化为6个节点、只需1个多小时，大大提升了供应链效率。

二是抓住国内电商平台纷纷下沉开店的机遇，向基层市场渗透，逐步熟悉终端零售商渠道。升达公司放弃了向经销商层层压货、完成销售任务后给予返利的销售模式，而是采用“互联网直卖”方式，只发展一层终端零售商，产品订货起点为8台。这样的好处是投资少，不压货。目前升达公司拥有15万多家终端零售商，这些终端零售商通过手机APP直接下单，升达公司接单后通过各区域的仓储中心调配，由第三方物流送货到店；升达公司已建成社会化的售后服务网点750。个，可以覆盖98%的县市。终端零售商或用户通过云平台寻找所在地的升达公司售后服务人员，由他们抢单帮助安装、维修。在“互联网直卖”模式下，终端零售商不管卖多少台产品，每一台的利润都是固定的，不和总销量挂钩，这不仅有利于市场价格体系的稳定，也服了传统模式下渠道库存严重、层层加价、经销商资金周转慢、利润不稳定等弊端。

2018年11月，升达公司与以线下销售为主的长宁家电零售公司合作，共创智慧零售新模式。升达公司作为长宁家电品牌主力军，通过长宁零售公司快速开启渠道下沉绿色通道，从线上渠道转移至线下渠道，在运营上借助长宁零售公司在市场上的口碑和服务，形成很强的品牌竞争。

2018年12月，升达公司召开新闻发布会，宣布启动“双轮战略”规划，从以前“通过厂家直供的方式真正让利于经销商，打造至真至诚的利益共同体”，进一步延伸到“以升达公司主导产业为基础搭建。20平台，为更多中小企业服务，全面赋能线下经销商”。“双轮战略”的实施，将进一步实现线上线下的融合，深耕零售发展道路。

2018年升达空调总销量达到150。万台，在国内排名第三；在电商平台上，升达是销量最大的空调品牌。升达空调致力于推动模式创新、技术革新、品质升级，巳然成为国内家电行业的佼佼者、互联网时代空调智能化的“领头羊”。

案例分析

(1)从市场情况与资源能力两个方面，简要分析从2002年开始升达公司实施成本领先战略的条件。

市场情况：

①产品具有较高的价格弹性，市场中存在大量的价格敏感用户。“国内空调从少数人的奢侈品转为大众消费品的时机已经来临，市场需要大量老百姓买得起、用得起的‘民牌’空调”；“升达得罪了同行，却赢得了无数的消费者”。

②购买者不太关注品牌。“市场需要大量老百姓买得起、用得起的‘民牌’空调”。

③价格竞争是市场竞争的主要手段，消费者的转换成本较低。“升达公司在公布空调成本的同时，其空调全线降价，平均降幅达20%。升达公司得罪了同行，却赢得了无数的消费者”。

资源和能力

①在规模经济显著的产业中装备相应的生产设施来实现规模经济。“在升达公司老家N市，做空调配件的企业很多，整个空调产业链已经成型，升达公司通过整合这些企业，产品零部件自制率达到90%，在…规模经济等诸方面都具备整机制造成本优势”。

②降低各种要素成本。“在升达公司老家N市，做空调配件的企业很多，整个空调产业链已经成型，升达公司通过整合这些企业，产品零部件自制率达到90%，在零部件成本诸方面都具备整机制造成本优势”；“在采购环节，升达公司同时采用自制和外购两条路线……这些设备和原料共有的特点是品质在全球范围内相对较好，价格相对最低”；“以年轻人为主体的人员结构和灵活的民营企业机制是升达公司成本优势的又一源泉。升达公司是新办的企北，没有下岗职工和离退休人员的负担……对于降低运营成本发挥了重要作用”。

③提高生产率。“在升达公司老家N市，做空调配件的企业很多，整个空调产业链已经成型，升达公司通过整合这些企业，产品零部件自制率达到90%，在……生产率等诸方面都具备整机制造成本优势”；“公司在2001年引进全球最先进的信息化管理工具ERP，配合其内部各个部门严格的承包制，对提高企业效率和降低运营成本起到了极大的作用”；“年轻的人员架构和灵活的民营企业机制是升达公司成本优势的又一源泉。升达公司是新办的企业，没有下岗职工和离退休人员的负担……对于提高企业效率发挥了重要作用

④提高生产能力利用程度。“在升达公司老家N市，做空调配件的企业很多，整个空调产业链已经成型，升达公司通过整合这些企业，产品零部件自制率达到90%，在……设备利用率……诸方面都具备整机制造成本优势”。

⑤选择适宜的交易组织形式。在不同情况下，是采取内部化生产，还是靠，市场获取，成本会有很大的不同。“在采购环节，升达公司同时采用自制和外购两条路线，当自制的质量和价格有优势时，采用自制；当自制明显不如外购有竞争力时，就毫不犹豫地采用外购，甚至关掉自制部门……这些设备和原料共有的特点是品质在全球范围内相对较好，价格相对最低”。

(2)依据红海战略和蓝海战略的关键性差异，简要分析作为跟跑者的升达空调在与竞争对手竞争时所体现出的蓝海战略特征，并依据蓝海战略重建市场边界的基本法则，简要分析升达空调在竞争激烈的空调市场中开辟新的生存与发展空间的途径。

升达空调在与恒立等强大竞争对手竞争时所体现出的蓝海战略特征：

①规避竞争，拓展非竞争性市场空间。“为了避开与国内空调行业优势品牌的正面较量，升达空调将目标客户聚焦于新一代的网络消费群体”。

②创造并攫取新需求。“升达充分依托电商平台，用18~35岁年轻消费者熟悉的代言人和沟通方式，建立起年轻化、时尚化的品牌形象，打造了‘倾国倾城’‘淑女窈窕’等情感化的明星产品，吸引了一批有时尚要求、重情感又注重性价比的年轻人群”。

③打破价值与成本互替定律，同时追求差异化和低成本。“吸引了一批有时尚要求、重情感又注重性价比的年轻人群”。

升达空调在竞争激烈的空调市场中开辟新的生存与发展空间的途径

①重新界定产业的买方群体。“升达空调将目标客户聚焦在新一代的网络消费群体……充分依托电商平台，用18~35岁年轻消费者熟悉的代言人和沟通方式，建立起年轻化、时尚化的品牌形象”。

②重设产业的功能与情感导向。“打造了‘倾国倾城’‘淑女窈窕’等情感化的明星产品，吸引了一批有时尚要求、重情感又注重性价比的年轻人群”。

③跨越时间参与塑造外部潮流。“早在2012年，升达公司就敏锐察觉到互联网发展的大趋势，积极与电商平台合作，在整体布局上确定了互联网、智能化发展战略”。

(3)依据企业价值链两类活动，简要分析升达空调的主要竞争优势。

基本活动：

①内部后勤。“在升达公司老家N市，做空调配件的企业很多，整个空调产业链已经成型”；“公司在2001年引进全球最先进的信息化管理工具ERP，配合其内部各个部门严格的承包制，对提高企业效率和降低运营成本起到了极大的作用”。

②生产经营。“升达公司通过整合这些企业，产品零部件自制率达到90%，与同类企业一般不超过50%的自制率相比，在零部件成本、生产率、设备利用率、规模经济等诸方面都具备整机制造成本优势”；“升达公司迈开步伐进行企业产品升级，累计投入超过30亿元用于技术创新、效率提升。先后推出二级供应链管理、引进全球领先检测设备、吸纳超过50%的硕博人才组成创新研究团队，从根本上把控产品品质。2017年升达智能工厂落成投产，以更加标准化、高周转率的技术实力，实现了产品品质的又一次提升；在J国建立研发中心，智能化产品占比超过80%，筹建多个智能制造基地累计投资超过150亿元，为实现空调产业全智能一体化做好准备”。

③外部后勤。“公司在2001年引进全球最先进的信息化管理工具ERP，配合其内部各个部门严格的承包制，对提高企业效率和降低运营成本起到了极大的作用”；“这些终端零售商通过手机App直接下单，升达公司接单后通过各区域的仓储中心调配，由第三方物流送货到店”。

④市场销售。“升达充分依托电商平台，用18~35岁年轻消费者熟悉的代言人和沟通方式，：建立起年轻化、时尚化的品牌形象，打造了‘倾国倾城’‘淑女窈窕’等情感化的明星产品，吸引了一批有时尚要求、重情感又注重性价比的年轻人群”；“与国内著名电商普天组建联合团队，打通商家与平台的供应链”；“抓住国内电商干台纷纷下沉开店的机遇，向基层市场渗透，逐步熟悉终端零售商渠道”；“升达公司与以线下销售为主的长宁家电零售公司合作，共创智慧零售新模式”；“升达公司召开新闻发布会，宣布启动‘双轮战略’规划，从以前‘通过厂家直供的方式真正让利于经销商，打造至真至诚的利益共同体’，进一步延伸到‘以升达公司主导产业为基础搭建。20平台，为更多中小企业服务，全面赋能线下经销商’”。

⑤服务。“升达公司已建成社会化的售后服务网点750。个，可以覆盖98%的县市。终端零售商或用户通过云平台寻找所在地的升达公司售后服务人员，由他们抢单帮助安装、维修”。

支持活动

①采购管理。“在采购环节，升达公司同时采用自制和外购两条路线，当自制的质量和价格有优势时，采用自制；当自制明显不如外购有竞争力时，就毫不犹豫地采用外购，甚至关掉自制部门。升达公司借鉴国外企业‘全球论质比价采购’的模式，其加工蒸发器和冷凝器的自动生产设备购自J国；保证镀层10年不脱皮泛锈的瓦格纳喷涂设备是引进D国的；制造空调塑壳的ABS粉料来自H国；机身上的所有接插件购自M国。这些设备和原料共有的特点是品质在全球范围内相对较好，价格相对最低”。

②技术开发。“升达公司迈开步伐进行企业产品升级，累计投入超过30亿元用于技术创新、效率提升。先后推出二级供应链管理、引进全球领先检测设备、吸纳超过50%的硕博人才组成创新研究团队，从根本上把控产品品质。2017年升达智能工厂落成投产，以更加标准化、高周转率的技术实力，实现了产品品质的又一次提升；在J国建立研发中心，其智能化产品占比超过80%，筹建多个智能制造基地累计投资超过150亿元，为实现空调产业全智能一体化做好准备”。

③人力资源管理。“以年轻人为主体的人员结构和灵活的民营企业机制是升达公司成本优势的又一源泉。升达公司是新办的企业，没有下岗职工和离退休人员的负担；升达公司发挥其灵活的民营企业机制，实施全方位的承包责任制，激发了各级人员的积极性、主动性和创造性，对于提高企业效率和降低运营成本发挥了重要作用”；“吸纳超过50%的硕博人才组成创新研究团队，从根本上把控产品品质”；“终端零售商或用户通过云平台寻找所在地的升达公司售后服务人员，由他们抢单帮助安装、维修”。

④基础设施。“升达公司意识到，国内空调从少数人的奢侈品转为大众消费品的时机已经来临”；“早在2012年，升达公司就敏锐察觉到互联网发展的大趋势，积极与电商平台合作，在整体布局上确定了互联网、智能化发展战略”；“2017年下半年以来，升达公司意识到，虽然电商存量市场很大，但增长速度开始下降，线上流量红利在下滑。面对市场环境新的变化，升达公司采用了两个新的战略举措”。

(4)简要分析升达空调与普天公司、长宁公司结成战略联盟的动因。

①促进技术创新。“打通商家与平台的供应链，全面提升电商渠道供应链效率……升达空调原来的电商渠道供应链SOP(即标准操作程序）分为18个节点、共需33个小时，新的系统上线以后优化为6个节点、只需1个多小时，大大提升了供应链效率”

②避免经营风险。“2017年下半年以来，升达公司意识到，虽然电商存量市场很大，但增长速度开始下降，线上流量红利在下滑。面对市场环境新的变化，升达公司采用了两个新的战略举措

③避免或减少竞争。“打通商家与平台的供应链”；“通过厂家直供的方式真正让利于经销商，打造至真至诚的利益共同体”。

④实现资源互补。“打通商家与平台的供应链，全面提升电商渠道供应链效率”；“升达公司作为长宁家电品牌主力军，通过长宁零售公司快速开启渠道下沉绿色通道，从线上渠道转移至线下渠道，在运营上借助长宁零售公司在市场上的口碑和服务，形成很强的品牌竞争”。

⑤开拓新的市场。“将进一步实现线上线下的融合，深耕零售发展道路”。

(5)依据市场营销组合四个要素，简要分析升达空调在其三次战略转型进程中市场营销组合策略的变化。

①产品策略。“1994年，由于当时国内空调产品还属于少数人的奢侈品，升达公司与业内其他公司一样，产品定位于比较高档的空调”；“1999年之后，经过几年的拼打，升达公司意识到，国内空调从少数人的奢侈品转为大众消费品的时机已经来临，市场需要大量老百姓买得起、用得起的‘民牌’空调。处于弱势地位的升达公司找到了挑战竞争对手、壮大自身的法宝——以价格制胜”；“2012年之后，随着国内消费升级与产品更新换代，大众的空调消费需求开始从‘功能型’向‘品质型转变。升达公司日益认识到启动新的战略转型的必要性与紧迫性。升达空调将目标客户聚焦新一代的网生消费群体。升达充分依托电商平台，用18~35岁年轻消费者熟悉的代言人和沟通方式，建立起年轻化、时尚化的品牌形象，打造了‘倾国倾城’‘淑女窈窕’等情感化的明星产品，吸引了一批有时尚要求、重情感又注重性价比的年轻人群”。

②促销策略。“2002年4月，面对百余名记者，升达突然抛出《空调成本白皮书》……升达公司在公布空调成本的同时，其空调全线降价，平均降幅达20%”；“2012年之后，升达充分依托电商平台，用18~35岁年轻消费者熟悉的代言人和沟通方式，建立起年轻化、时尚化的品牌形象，打造了‘倾国倾城’‘淑女窈窕’等情感化的明星产品，吸引了一批有时尚要求、重情感又注重性价比的年轻人群”。

③分销策略。“早在2012年，升达公司就敏锐察觉到互联网发展的大趋势，积极合作电商平台，在整体布局上确定了互联网、智能化发展战略”；“2017年下半年以来，抓住国内电商平台纷纷下沉开店的机遇，向基层市场渗透，逐步熟悉终端零售商渠道”；“2018年12月，‘双轮战略’的实施，将进一步实现线上线下的融合，深耕零售发展道路”。

④价格策略。“1999年之后，升达公司在公布空调成本的同时，其空调全线降价，平均降幅达20%……升达‘价格屠夫’策略”；“2012年之后，吸引一批有时尚要求、重情感又注重性价比的年轻人群”。

【综合案例5】

1984年，国内最大的汽车零部件供应商万欣公司与U国L公司签订了每年贴牌生产20万套万向节的合作协议，开展OEM业务。1994年，万欣U国公司在U国注册成立，万欣公司正式进入U国汽车零部件市场。

虽然有为U国客户贴牌生产的经验，但是作为中国第一个走进U国的汽车零部件企业，万欣U国公司来自新兴市场的低端形象很难得到U国企业和消费者的认同。万欣U国公司在注册时就被当地同行奚落“你们还不如养马有前途”；公司向U国企业出售经检验没问题的油脂时却以质量不合格屡遭退货；公司向客户提供自己擅长的低价供货方案，客户根本不买账；公司尝试向U国K公司推销产品时，业务员连门都进不去，只能在传达室谈业务；公司初次收购U国当地企业并调整员工假期遭到工会强烈反对，工会声称“即使倒闭也不会让中国企业兼并”。接踵而来的歧视和挫败让万欣U国公司意识到自己不能凭借母公司在国内资源能力优势获得认可，要想在U国生存必须适应U国规则，并彻底融人U国的经济和社会文化体系。

万欣U国公司将“瞄准U国主流社会”的本地化改造作为首要任务，不再沿用母国集团的管理理念和方法。万欣U国公司聘请U国人为首席运营官和首席财务官，在内部建立起一套符合U国国情的运营体系，重新设计了一整套规范的工作程序。在用人方面，万欣U国公司打破从国内大量派人的老框框，从当地招聘人才，按当地标准付薪。这一系列本地化举措使万欣U国公司弱化了中国企业的形象，满足了U国市场对一家普通汽车零部件企业的基本期望。此外，万欣U国公司在与客户交往中的表现也一步步获得认可，例如在市场出现波动时，一家积压了大量库存的客户向万欣U国公司求助，尽管当时公司自身经营也有困5!隹，但还是立即收回了库存并换新货给客户，后来这家客户主动搭桥，使一家知名企业成为万欣U国公司的大客户。

万欣U国公司在U国逐步立稳脚跟后，开始收购一些品牌价值高但经营不善的公司。1999年万欣U国公司收购了L公司，这笔收购使它取代L公司成为世界上拥有最多万向节专利的公司。2000年万欣U国公司收购了T公司，从而成为U国最大的汽车轮毂加工装配基地和供应商。2001年万欣U国公司又收购了U国零售商A公司，获得了A公司汽车制动器技术与品牌、U国连锁维修店和采购集团等渠道。万欣U国公司非常注重规避跨国并购可能带来的风险，例如在收购L公司时，为了绕开工会的制约，万欣U国公司联手当地企业一起收购；在收购T公司时，万欣U国公司不仅没有解雇富余员工还扩建厂房并招收新员工，帮助T公司渡过难关。

万欣U国公司在与当地客户的积极互动中彰显自己的信誉和能力，让外界逐渐了解并默许这家零部件企业的发展壮大。

2003年万欣U国公司正式成为主机厂的一级供应商。万欣U国公司在2003年收购了K公司，该公司是翼形万向节传动轴的发明者和全球最大的一级供应商；2005年万欣U国公司收购了U国F汽车公司的一级供应商S公司和轴承企业G公司。一系列成功的收购进一步为万欣U国公司的信誉和形象加码。

2008年全球金融危机爆发，汽车产业是受影响最大的产业之一，U国三大汽车公司都陷人困境。原本现金流耐受力就较差的U国企业在冲击下纷纷倒下，众多供应商走向破产，而谨慎的资金管控措施让万欣U国公司在金融危机中保持坚挺。此前万欣U国公司因成功地帮助一些危机企业扭转局面而在业内积累了不错的声誉，危机爆发后很多企业主动找到万欣u国公司希望能够被其收购。万欣U国公司曾经在竞购H公司时败于一家私募基金公司，而在金融危#1的冲击下这家基釜公司被迫清盘，H公司的管理层找上门来希望被万欣U国公司收购。

金融危机中万欣U国公司找到了进一步发展的突破口。万欣U国公司意识到金融危机前公司要尽可能地适应和服从外部环境的要求，危机后公司则应当发挥自身优势，朝更有利的方向施加影响。

万欣U国公司运用自身和总部独有优势整合内外部资源帮助很多危机中的U国企业渡过难关，并作出“即使企业有困难，仍旧保证一不裁员、二不减薪、三不减福利”的坚定承诺。

DR公司是一家汽车电子感应器公司，危机中公司不得不出售。出售前公司所有者联系了万欣U国公司收购过的公司，了解到这些公司被收购后得到万欣U国公司及其总部很好的资源整合，因此拒绝了另外4家竞标收购者而决定出售给万欣U国公司。2007年U国AI公司被万欣U国公司并购后其大股东也作出这样的评价：“万欣的并购会让现代化的U国汽车工业企业变得更加赚钱”。2008年U国F汽车公司旗下的工厂因严重亏损被迫剥离，万欣U国公司收购工厂后对其生产经营方式进行全面改造。在并购公司后停掉了该公司的一些生产线，把它们搬到万欣公司中国公司来做，F公司主要负责组装、技术开发、测试、售后服务和物流，以发挥各自优势。在收购U国T——D公司后，万欣U国公司通过对T——D公司和中国总部进行优势和资源的对接，把等速驱动轴打造为继万向节之后又一个世界老大产品。2009年万欣U国公司收购U国DS汽车转向轴业务后，为十分不景气的U国汽车业挽救约150个工作岗位。一系列的并购及其之后的资源整合，不仅拯救了被并购的公司，也让他们认识到万欣公司的强大实力与中国国内完备的产业配套能力。

在这一阶段万欣U国公司收购的企业多是一级供应商，万欣U国公司通过帮助它们为350。位U国人保住了工作，也i±万欣U国公司生产的零部件得以在U国1/3的汽车上使用。

新能源汽车的问世对传统汽车制造业带来了严峻的挑战。在全球环境保护的压力下，万欣公司也开始向新能源汽车领域挺进。但是由于起步晚、缺少高端技术研发人员和营销人员等因素，万欣公司的电动车零部件核心技术远远落后于国内外的先锋企业，也缺少整合供应链的资源和能力，更没有早期进入者所具有的经验曲线等成本优势。为了克服公司进入新能源汽车领域的诸多障碍，2012年底，万欣U国公司协助集团总部参与竞购深陷破产危机的U国AB公司。

AB公司是U国一家研制和生产锂离子能量存储设备的厂商，曾被U国政府和市场寄予厚望。然而，竞购期间U国诸多政府官员与行业专家强烈反对将AB公司卖给万欣公司，他们认为AB公司是U国重点企业且部分业务和军方有直接关联，被万欣收购会威胁U国国家安全。为了减少万欣公司在U国受到的政治压力，万欣公司向国内备案以获得国家的背书，增加谈判筹码；万欣公司始终承诺整体收购，并维持其2000多名员工的工作岗位，这与其他8个竞标者只对AB公司的部分业务感兴趣不同；更关键的是，万欣公司只收购AB公司的民用业务，绝对避开涉及军方的业务。万欣公司的收购方案展现了其愿意承担社会责任的企业形象，得到了AB公司首席执行官的高度认可，妥善化解了来自外界的危机和压力。

对AB公司的收购完成之后，万欣U国公司代替总部开始直接接管万欣公司在U国的新能源业务。2013年公司聘请U国人R先生管理AB公司，要求他在不影响研发的前提下不断削减开支。R先生削减医疗福利，取消了免费食物和卡布奇诺咖啡机等待遇。在甩债务、拓业务、削福利这三板斧之后，AB公司终于告别了亏损，开始步入正轨。之后，万欣公司继续向AB公司提供培养核心业务必要的财务支持，推动AB公司进入汽车电动化、电网储能及其他全球性市场，包括进入中国市场。

2013年10月，万欣公司将其所有的电池制造业务交由AB公司承担，成为双方建立互信的重要里程碑。万欣公司还开放了AB公司的实验室并建立“AB创业技术项目”，与20多家电池公司开展联合研发。万欣公司收购AB公司不仅获得了世界顶尖的电池技术，与全球主流客户建立了业务联系，在新能源电池领域也更具号召力。

2014年初，经过多轮角逐，U国批准了万欣U国公司对FS电动汽车公司的收购，标志着万欣公司全面进入新能源整车制造产业。在收购FS公司期间，万欣U国公司同样遭到非议，被指责“偷窃U国技术”。然而，FS公司所在州州长和议员对万欣U，国公司表示支持，“万欣U国公司在U国20多年，形象一直比较靠谱”。并购后，万欣U茵公司履行承诺，将FS公司的工厂从欧洲F国搬回U国，复产后创造了300多个工作岗位。

2015年11月，FS公司宣布与D国BM公司达成重要合作伙伴关系，万欣U国公司认为这一合作不仅是技术和资本捆在一起，而且是名誉与品牌捆在了一起。万欣U国公司又一次向U国新能源市场展现了自身实力，也让评价者认可了其在新业务中的行为和战略。

案例分析：

(1)简要分析万欣u国公司成立之初所面对的社会文化风险。

①跨国经营活动引发的文化风险。“万欣U国公司来自新兴市场的低端形象很难得到U国企业和消费者的认同。万欣U国公司在注册时就被当地同行奚落‘你们还不如养马有前途’；公司向U国企业出售经检验没问题的油脂时却以质量不合格屡遭退货；公司向客户提供自己擅长的低价供货方案，客户根本不买账；公司尝试向U国K公司推销产品时，业务员连门都进不去，只能在传达室谈业务”。

②企业并购活动引发的文化风险。“公司初次收购U国当地企业并调整员工假期遭到工会强烈反对，工会声称‘即使倒闭也不会让中国企业兼并“万欣U国公司非常注重规避跨国并购可能带来的风险，例如在收购L公司时，为了绕开工会的制约，万欣U国公司联手当地企业一起收购；在收购T公司时，万欣U国公司不仅没有解雇冨余贝工还扩建厂房并招收新员工，帮助T公司渡过难关”。

③组织内部因素引发的文化风险。“公司初次收购U国当地企业并调整员工假期遭到工会强烈反对，工会声称‘即使倒闭也不会让中国企业兼并’”。

(2)简要分析万欣公司国际化经营进军U国市场的主要动因。

①寻求市场。“2003年万欣U国公司正式成为主机厂的一级供应商”；“也让万欣，U国公司生产的零部件得以在U国1/3的汽车上使用”。

②寻求现成资产。“1999年万欣U国公司收购了L公司，这笔收购使它取代L公司成

为世界上拥有最多万向节专利的公司。2000年万欣U国公司收购了T公司，从而成为U国最大的汽车轮毂加工装配基地和供应商。2001年万欣U国公司又收购了U国零售商A公司，获得了A公司汽车制动器技术与品牌、U国连锁维修店和采购集团等渠道。万欣U国公司在2003年收购了K公司，该公司是翼形万向节传动轴的发明者和全球最大的一级供应商；2005年万欣U国公司收购了U国F汽车公司的一级供应商S公司和轴承企业G公司”；“万欣公司收购AB公司不仅获得了世界顶尖的电池技术，与全球主流客户建立了业务联系，在新能源电池领域也更具号召力”；“万欣U国公司对FS电动汽车公司的收购，标志着万欣公司全面进入新能源整车制造产业”。

(3)问要分析万欣U国公司在U国实施发展战略的主要途径。

①外部发展（并购）。“1999年万欣U国公司收购了L公司”；“2000年万欣U国公司收购了T公司”；“2Q。1年万欣U国公司又收购了U国零售商A公司”；“万欣U国公司在2003年收购了K公司”；“2005年万欣U国公司收购了U国F汽车公司的一级供应商S公司和轴承企业G公司”；“DR公司拒绝了另外4家竞标收购者而决定出售给万欣U国公司”；“2007年U国AI公司被万欣U国公司并购”；“2008年U国F汽车公司旗下的工厂因严重亏损被迫剥离，万欣U国公司收购工厂后对其生产经营方式进行全面改造”；“收购U国T——D公司”；“2009年万欣U国公司收购U国DS汽车转向轴业务”；“对AB公司的收购完成”；“2014年万欣U国公司对FS电动汽车公司的收购”

②内部发展（新建）。“1994年，万欣tl国公司在U国注册成立，万欣公司正式进入U国汽车零部件市场”；“万欣U国公司将‘瞄准U国主流社会’的本地化改造作为首要任务，不再沿用母国集团的管理理念和方法。万欣U国公司聘请U国人为首席运营官和首席财务官，在内却建立起一套符合u国国情的运营体系，重新设计了一整套范的工作程序

③战略联盟。“2015年11月，FS公司宣布与D国BM公司达成重要合作伙伴关系，万欣U国公司认为这一合作不仅是技术和资本捆在一起，而且是名誉与品牌捆在了一起”。

(4)简要分析万欣U国公司在U国采用并购战略的动机与所规避的主要风险。

并购动机：

①避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。“为了克服公司进入新能源汽车领域的诸多障碍，2012年底，万欣U国公司协助集团总部参与竞购深陷破产危机的U国AB公司”

②获得协同效应。“在这一阶段万政U国公司收购的企业多是一级供应商，万欣U国公司通过帮助它们为350。位U国人保住了工作，：也让万欣U国公司生产的零部件得以在U国1/3的汽车上使用”；“万欣U国公司收购工厂后对其生产经营方式进行全面改造。在并购公司后停掉了该公司的一些生产线，把它们搬到万欣公司中国公司来做，F公司主要负责组装、技术开发、测试、售后服务和物流，以发挥各自优势”；“在收购U国T——D公司后，万欣U国公司通过对T——D公司和中国总部进行优势和资源的对接，把等速驱动轴打造为继万向节之后又一个世界老大产品”；“AB公司终于告别了亏损，开始步入正轨。之后，万欣公司继续向AB公司提供培养核心业务必要的财务支持，推动AB公司进入汽车电动化、电网储能及其他全球性市场，包括进入中国市场……万欣公司收购AB公司不仅获得了世界顶尖的电池技

术，与全球主流客户建立了业务联系，在新能源电池领域也更具号召力”；“万欣U国公司对FS电动汽车公司的收购，标志着万欣公司全面进入新能源整车制造产业……万欣U国公司履行承诺，将FS公司的工厂从欧洲F国搬回U国，复产后创造了300多个工作岗位”。

③克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。“万欣公司收购AB公司不仅获得了世界顶尖的电池技术，与全球主流客户建立了业务联系，在新能源电池领域也更具号召力”；“在这一阶段，万欣U国公司收购的企业多是一级供应商，万欣U国公司通过帮助它们为350。位U国人保住了工作，也让万欣U国公司生产的零部件得以在U国1/3的汽车上使用”。

所规避的主要风险：

①并购后不能很好地进行企业整合。“万欣U国公司非常注重规避跨国并购可能带来的风险，例如在收购L公司时，为了绕开工会的制约，万欣U国公司联手当地企业一起收购；在收购T公司时，万欣U国公司不仅没有解雇富余员工，还扩建厂房并招收新员工，帮助T公司渡过难关”；“DR公司是一家汽车电子感应器公司，危机中公司不得不出售。出售前公司所有者联系了万欣U国公司收购过的公司，了解到这些公司被收购后得到万欣U国公司及其总部损■好的资源整合，因此拒绝了另外4家竞标收购者而决定出售给万欣U国公司”；“一系列的并购及其之后的资源整合，不仅拯救了被并购公司，也让他们认识到万欣公司的强大实力与中国国内完备的产业配套能力”。

②跨国并购面临政治风险。“竞购期间U国诸多政府官员与行业专家强烈反对将AB公司卖给万欣公司，他们认为AB公司是U国重点企业且部分业务和军方有直接关联，被万欣收购会威胁U国国家安全。为了减少万欣公司在U国受到的政治压力，万欣公司向国内备案以获得国家的背书，增加谈判筹码；万欣公司始终承诺整体收购，并维持其2000多名员工的工作岗位，这与其他8个竞标者只对AB公司的部分业务感兴趣不同；更关键的是，万欣公司只收购AB公司的民用业务，绝对避开涉及军方的业务。万欣公司的收购方案展现了其愿意承担社会责任的企业形象，得到了AB公司首席执行官的高度认可，妥善化解了来自外界的危机和压力”；“在收购FS公司期间，万欣U国公司同样遭到非议，被指责‘侖窃U国技术’。然而，FS公司所在州州长和议员对万欣U国公司表示支持，‘万欣U国公司在U国20多年，形象一直比较靠谱’。并购后，万欣U国公司履行承诺，将FS公司的工厂从欧洲F国搬回U国，复产后创造了300多个工作岗位”。

(5)简要分析万欣公司在全球价值链分工中角色的转变与企业升级类型的变化。

本案例中，从全球价值链中企业的角色定位考察，万欣公司早期是其他层级供应商。“1984年，国内最大的汽车零部件供应商万欣公司与U国L公司签订了每年贴牌生产20万套万向节的合作协议，开展OEM业务”。2003年以后，万欣公司成为一级供应商。“2003年万欣U国公司正式成为主机厂的一级供应商”；“在这一阶段，万欣U国公司收购的企业多是一级供应商”；“在收购U国T——D公司后，万欣U国公司通过对T——D公司和中国总部整合国内零部件生产资源能力的优势相对接（体现一级供应商‘起到在领先企业和本地供应商之间的桥梁作用’）”。

从在全球价值链中企业升级类型考察，万欣公司最终实现了向价值链升级的跨越。“1984年，国内最大的汽车零部件供应商万欣公司与U国L公司签订了每年贴牌生产20万套万向节的合作协议，开展OEM业务”；“2014年初……U国批准了万欣U国公司对FS电动汽车公司的收购，标志着万欣公司全面进入新能源整车制造产业”。

(6)依据新兴市场的企业战略，简要分析万欣U国公司协同总部是如何在U国实施“抗衡者”战略的。

①不要拘泥于成本上的竞争，而应该比照行业中的领先公司来衡量自己的实力。“公司向客户提供自己擅长的低价供货方案，客户根本不买账”；“万欣U国公司将‘瞄准U国主流社会’的本地化改造作为首要任务”。

②找到一个定位明确叉易于防守的市场。“这一系列本地化举措使万欣U国公司弱化了中国企业的形象，满足了U国市场对一家普通汽车零部件企业的基本期望”；“2003年万欣U国公司正式成为主机厂的一级供应商”。

③在一个全球化的产业中找到一个合适的突破口。“金融危机中万欣U国公司找到了进一步发展的突破口。万欣U国公司意识到金融危机前公司要尽可能地适应和服从外部环境的要求；危机后公司则应当发挥自身优势，朝更有利的方向施加影响”。

④学习从发达国家获取资源，以克服自身技能不足和资本的匮乏。“1999年万欣U国公司收购了L公司，这笔收购使它取代L成为世界上拥有最多万向节专利的公司。2000年万欣U国公司收购了T公司，从而成为U国最大的汽车轮毂加工装配基地和供应商。2001年万欣U国公司又收购了U国零售商A公司，获得了A公司汽车制动器技术与品牌、U国连锁维修店和采购集团等渠道”；“万欣U国公司在2003年收购了K公司，该公司是翼形万向节传动轴的发明者和全球最大的一级供应商；2005年万欣U国公司收购了U国F汽车公司的一级供应商S公司和轴承企业G公司”；“万欣收购AB公司不仅获得了世界顶尖的电池技术，与全球主流客户建立了业务联系，在新能源电池领域也更具号召力”；“万欣U国公司对FS电动汽车公司的收购，标志着万欣公司全面进入新能源整车制造产业”；“2015年11月，FS宣布与D国BM公司达成重要合作伙伴关系，万欣U国公司认为这一合作不仅是技术和资本捆在一起，而且是名誉与品牌捆在了一起”。

(7)依据企业资源能力的价值链分析理论，简要分析金融危机后，万欣U国公司协同集团总部是如何整合资源能力，重新构筑被并购企业的竞争优势的。

①确认那些支持企业竞争优势的关键性活动。“2008年U国F汽车公司旗下的工厂因严重亏损被迫剥离，万欣U国公司收购工厂后对其生产经营方式进行全面改造。在并购公司后停掉了该公司的一些生产线，把它们搬到万欣公司中国公司来做，F公司主要负责组装、技术开发、测试、售后服务和物流，以发挥各自优势”（在U国公司和中国公司各自强化自身优势活动）

②明确价值链内各种活动之间的联系。“了解到这些公司被收购后得到万欣U国公司及其总部很好的资源整合”；“万欣U国公司收购工厂后对其生产经营方式进行全面改造”；“在收购U国T——D公司后，万欣U国公司通过对T——D公司和中国总部整合国内零部件生产资源能力的优势相对接，把等速驱动轴打造为继万向节之后又一个世界老大产XJ。

③明确价值系统内各项价值活动之间的联系。“一系列的并购及其之后的资源整合，不仅拯救了被并购公司，也让他们认识到万欣公司的强大实力与中国国内完备的产业配套能力”（中国国内完备的产业配套能力包括整个价值系统的配套能力）。

(8)简要分析万欣集团进入新能源汽车新兴产业所面对的发展障碍。

①专有技术选择、获取与应用的困难。“由于起步晚、缺少高端技术研发人员和营销人员等因素，万欣公司的电动车零部件核心技术远远落后于国内外的先锋企业”。

②原材料、零部件、资金与其他供给的不足。“也缺少整合供应链的资源和能力”。

③缺少承担风险的胆略与能力。“为了克服公司邊入新能源汽车领域的诸多障碍，2012年底，万欣U国公司协助集团总部参与竞购深陷破产危机的U国AB公司”（说明万欣公司克服了这一障碍）。

(9)依据《企业内部控制应用指引第4号——社会责任》，万欣集团与万欣U国公司进入新能源汽车领域所规避履行社会责任风险有：

①环境保护投入不足，资源耗费大，造成环境污染或资源枯竭，可能导致企业巨额赔偿、缺乏发展后劲，甚至停业。“在全球环境保护的压力下，万欣公司也开始向新能源汽车领域挺进”。

②促进就业和员工权益保护不够，可能导致员工积极性受挫，影响企业发展和社会稳定。“万欣公司始终承诺整体收购，并维持其2000多名员工的工作岗位”；“并购后，万欣U国公司履行承诺，将FS公司的工厂从欧洲F国搬回U国，复产后创造了300多个工作岗位”

【综合案例6

2015年4月，一个水果生鲜类APP“聚好货”出现于国人眼中。聚好货公司采取的是一种新颖的拼团模式，需由三方共同完成。首先是由商家推出产品，并提供单买价和拼团价。若顾客希望享受优惠，则需要发起拼单，将产品分享给好友，凑齐所需人数，则拼团成功。拼团模式激发了人们的分享和购买热情，使聚好货公司在几个月中累计活跃用户破千万人，日订单量超百万单。

五个月后，以“聚好货”为基础的“聚好好”诞生了。它将以往的水果产品销售扩展到全面的产品种类，并深人贯彻“聚好货”的拼单模式。强大的社交属性使得聚好好公司在电商领域披荆斩棘，仅用一年时间就获得平台成交金额10亿元的成就。成立的三年内，聚好好公司累积获得四轮融资，并获得大量品牌和平台的进驻。平台内的商品种类众多，涵盖母婴、服饰、食品、电器、美妆等，用户体量达到3亿多。聚好好公司以其独特的社交拼团模式，在众多电商平台中站稳脚跟。2018年7月，聚好好公司在U国上市。

聚好好公司能够在激烈的电商竞争中获得如此迅猛的增长，归功于其所采用的独特战略举措：

(1)运用低价策略，深入开发低端市场需求。聚好好公司把目标人群定位于其他电商尚未顾及的三、四线城市和农村市场中对价格敏感而不太关注品牌的人群，以低价吸引用户。据有关数据统计，聚好好公司约14%的用户在此前没有在互联网上做过任何交易，是其他电商没有渗透的顾客群。从市场规模来看，国内低端城市人口和农村人口的需求空间巨大，同时作为“世界工厂”的供给端也有无限潜力。聚好好公司运用拼单低价策略开发出大量新的顾客群体与尚未实现的市场需求，也因此形成规模经济优势。

(2)采用新颖的电商模式，将社交平台和电商服务有机结合。聚好好公司“社交+电商”模式的关键点在于借助微信强化社交关系，以此刺激社交圈内的消费需求，将个人随机的消费欲望转变成群体性的、有计划的消费行为，发掘了“人多力量大”的优势，增强了与商家讨价还价的能力。对商家而言，这种运营模式减少了营销的费用，做到了“零推广、零广告

(3)压缩流通渠道、压缩毛利争抢用户。电商的优势在于突破门店的地理限制，让商家与用户可以跨越空间直接实现商品交易，压缩了中间渠道商的数量，降低了商品价格。聚好好公司与其他电商一样，通过利用压缩流通渠道来降低商品价格。不仅如此，与其他电商不同的是，聚好好公司还通过压缩毛利手段争抢用户。首先是压缩平台自身毛利。与其他电商平台不同的是，聚好好公司不收取任何佣金和扣点，仅收取。6%的手续费，且该手续费是第三方支付平台收取的支付服务费。在聚好好平台的店铺缴纳的保证金比其他电商平台要少很多（退店后退还保证金）。这也是众多商家和低端供应链选择聚好好公司及其商品价格低廉的重要原因。其次是压缩商家毛利。在这种拼单模式下，消费者联合起来增强了讨价还价筹码，规模经济的诱惑使商家以微利经营，主动压缩毛利以获得更多订单

(4)打造“聚工厂“聚工厂”是由聚好好公司牵头，为其线上的爆款产品提供全套代工服务的工厂。在聚好好电商平台低价爆款策略中，每个品牌只销售少量的爆款产品，聚好好公司的商家又多为中小型品牌企业，很难自建全套设备。因此，聚好好公司通过建设和发展“聚工厂”，实现一站式生产，既能保证产能，也能更好地对产品进行质量管理。例如，光洁造纸园区就是聚好好公司打造的典型的“聚工厂”模式在国内的纸巾市场，四大品牌垄断了大部分市场。聚好好打造光洁造纸园区，将中小企业的资源能力进行整合。光洁造纸工厂是整个产业链的上游，负责加工原浆、切割纸巾，为光美、洁净等中小企业提供大量特定种类的多样化的纸巾。工业园区的下游设有光美、洁净等企业的加工车间，负责将裁切好的纸巾塑封、打包和批量发货。这种模式有利于光洁造纸工厂简化造纸流程，专注特定款式，将原料和机器的使用效率达到最高。光洁造纸园区中工厂配件齐全，规模较大。整个园区占地面积为160万平方米，拥有物流、电商园等配套产业。“聚工厂”为聚好好平台的中小供应商提供了广阔的市场空间，解决了以往订单少、产量不稳定、生产效率低的问题，在与大品牌企业竞争中获得一席之地，也为聚好好公司低价策略提供了源头支持。

(5)多种营销手段争夺市场。一是聚好好花重金将广告投入在各大城市地铁、公交和影视与综艺节目中，并且同步推出洗脑神曲——《聚好好》。不论你身在何方，聚好好公司的广告与“魔音”都会在你眼前“刷屏”。二是聚好好公司大量推出“狂欢节撒红包”“周年庆”“年底清仓”等一系列特价售卖活动，使得平台客流量极速增长。三是聚好好公司建立了自身独特的海淘、助力免单、名品折扣和砍价免费拿等多种促销活动。以“砍价免费拿”为例，这是借用社交平台的一种主要方式。在规定的时间内，用户邀请朋友帮助砍价，一直到砍价成功。这让用户有极大的参与感，同时价格优势也会让参与用户心动。四是聚好好司开创了“实肘信息”营销方法。用户打开商品链接，页面左上方会显示“xx正在浏览这个商品”“xx秒前开团了”等字样，营造了拼单团购气氛，让使用者产生购买竞争感，增加了消费欲望。正是这些游戏化的设计，促使聚好好在短短三年时间内收割了微信的社交流量红利。

然而，伴随着聚好好公司的飞速增长，其面临的风险也在日积月累。

(1)用户投诉率居高不下，对商家产品质量问题处罚无方。高投诉量一直是聚《^好公司最严重的问题，投诉项以产品质量为主。2016年聚好好公司的商品投诉量高达1312%，位居业内第一。2017年，聚好好公司的投诉解决率仅为51%，极大影响了用户的消费体验。此问题若不尽早解决，聚好好公司就不可能进军一、二线城市，难以满足国内消费升级的市场需求，就连稳住现有流量也会成为问题。此外，聚好好早期为吸引商家人驻，承诺“零保证金”和“零门槛”，成为导致产品质量差、假冒伪劣多的一个因素。聚好好公司对遭投诉商家的处理比较简单随便，没有统一的原则和适宜的标准，主要手段是冻结商家的资金，这引起了入驻商家的不满，多次引发合同纠纷。

(2)竞争对手的反击与进攻，独占用户的流失显著。聚好好公司的飞速增长对电商领域的领先者带来威胁，近年来，其他电商相继推出针对聚好好公司的“反击”举措。例如，喜旺公司也上线了低价拼团平台——喜旺拼购，用1%的超低价佣金吸引商家人驻。数据显示，截至2018年9月，聚好好公司与喜旺公司的重合用户数为6351万，同比增长445%。聚好好公司独占用户的比例在快速下降。

(3)流量见顶，发展空间受限。聚好好公司从社交平台攫取流量红利，获得快速的用户增长，但是当到达一定的用户基数后，其发展遇到“瓶颈”，增速跟不上，奇迹难以为继。聚好好公司财报显示，2018年以来，聚好好公司的活跃买家数量的增速大幅放缓。聚好好公司2018年第三季度一个买家的获取成本是429元，而一个买家的一年的消费才894元，从一个买家身上获得的平均收入仅仅为8元。在用户增长不足的情况下，如何对存量用户进行精细化运营，提高单个用户的消费额，成为聚好好公司不得不研究的新课题。

聚好好公司正在进行艰苦的战略转型。具体做法如下：

(1)惩罚假冒伪劣商品，保障消费者权益。聚好好公司在2017年启动黑名单机制，严厉惩罚了一批售假商家，同时设立价值为15亿元的消费者保障基金，帮助消费者处理售后纠纷并维权索赔。聚好好公司用行动发出了注重产品质量的信号，使消费者有了安全感。

(2)将羽翼伸展到公益事业——扶贫。聚好好公司利用自身贴近底层的优势投入扶贫工作中。2018年1月，聚好好公司发布了《聚好好公司扶贫助农年报》，而后发布了“一起拼农货”的公益计划，该计划旨在帮助贫困地区农民走出困境，聚好好公司也因此树立起勇担社会责任的形象。

(3)适应消费升级需求，发展知名品牌商品。2018年9月，聚好好公司将“名品折扣”升级为“品牌馆”，引入50。多个知名品牌。聚好好公司的品牌馆既有厂商的旗舰店人驻，也有众多专卖店进入。品牌馆的上线彳也被认为是聚好好公司品牌化的第一步。

(4)进一步扶持代工厂。聚好好公司在2018年12月推出了扶持代工厂的新品牌计划，预计扶持1000家工厂品牌，首期试点20家，涵羞多个行业。这一计划被认为是与聚好好公司战略理念从“低价”向“低价+品质”转型最重要的举措之一。

案例分析：

(1)简要说明聚好好公司所采用的基本竞争战略的类型，从市场情况和资源能力两个方面简要分析聚好好公司实施这一竞争战略的条件及风险。

聚好好所采用的基本竞争战略的类型属于成本领先战略（或集中成本领先战略）。“聚好好公司把目标人群定位于其他电商尚未顾及的三、四线城市和农村市场中对价格敏感而不太关注品牌的人群，以低价吸引用户”。

聚好好实施这一竞争战略的条件：

市场情况：

①产品具有较高的价格弹性，市场中存在大量的价格敏感用户。“聚好好公司把目标人群定位于其他电商尚未顾及的三、四线城市和农村市场中对价格敏感而不太关注品牌的人群国内低端城市人口和农村人口的需求空间丘大”。

②购买者不太关注品牌。“聚好好公司把目标人群定位于其他电商尚未顾及的三、四线城市和农村市场中对价格敏感而不太关注品牌的人群，以低价吸引用户……国内低端城市人口和农村人口的需求空间巨大”。

③价格竞争是市场竞争的主要手段。“聚好好公司运用拼单低价策略开发出大量新的顾客群体与尚未实现的市场——需求”。

资源和能力：

①在规模经济显著的产业中实现规模轾济。“聚好好公司运用拼单低价策略开发出大量新的顾客群体与尚未实现的市场需求，也因此形成规模经济优势”；“规模经济的诱惑使商家以微利经营，主动庄缩毛利以获得更多订单”；“借助微信强化社交关系，以此刺激社交圈内的消费需求，将个人随机的消费欲望转变成群体性的有计划的消费行为，发掘了‘人多力量大’的优势，增强与商家讨价还价的能力”。

②降低各种要素成本。“聚好好公司与其他电商一样，通过利用压缩流通渠道来降低商品价格”；“聚好好公司不收取任何佣金和扣点…■在聚好好平台的店铺缴纳的保证金比其他电商平台要少很多（退店后退还保证金）。这也是众多商家和低端供应链选择聚好好公司及其商品价格低廉的重要原因”；“对商家而言，这种运营模式减少了营销的费用，做到了‘零推广、零广告’”。

③提高生产率。“‘聚工厂’解决了以往订单少、不稳定、生产效率低的问题”。

④提高生产能力利用程度。“这种模式有利于光洁造纸工厂简化造纸流程，专注特定款式，将原料和机器的使用效率达到最高”。

⑤选择适宜的交易组织形式。“‘聚工厂’是由襄好好公司牵头，为其线上的爆款产品提供全套代工服务的工厂”。

采取成本领先战略的风险：

①产业的新加入者或追随者通过模仿或者以更高技术水平设施的投资能力，达到同样的甚至更低的产品成本。“竞争对手的反击与进攻，独占用户的流失显著。聚好好公司的飞速增长对电商领域的领先者带来威胁，近年来，其他电商相继推出针对聚好好公司的‘反击’举措”6

②市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有的优势变为劣势。“高投诉量一直是聚好好公司最严重的问题，投诉项以产品质量为主……极大地影响了用户的消费体验。此问题若不尽早解奂，聚好好公司就不可能进军一、二线城市，难以满足国内消费升级的市场需求，就连稳住现有流量也会成为问题”。

(2)依据蓝海战略重建市场边界的基本法则（开辟蓝海战略的路径），简要分析聚好好公司在竞争激烈的电商领域开创新的生存发展空间的路径。

①重新界定产业的买方群体。“聚好好公司把目标人群定位于其他电商尚未顾及的三、四线城市和农村市场中对价格敏感而不太关注品牌的人群，以低价吸引用户。据有关数据统计，聚好好公司约14%的用户在此前没有在互联网上做过任何交易，是其他电商没有渗透的顾客群……聚好好公司运用拼单低价策略开发出大量新的顾客群体与尚未实现的市场需求”。

②放眼互补性产品或服务。“采用新颖的电商模式，将社交平台和电商服务有机结合。聚好好公司‘社交+电商’模式的关键点在于借助微信强化社交关系，以此刺激社交圈内的消费需求，’将个人随机的消费欲望转变成群体性的、有计划的消费行为”。

(3)运用企业资源能力的价值链分析，简要分析“聚工厂”模式如何构筑聚好好公司的竞争优势。

①确认那些支持企业竞争优势的关键性活动。“光洁造纸工厂是整个产业链的上游，负责加工原浆、切割纸巾，为光美、洁净等中小企业提供大量特定种类的多样化的纸巾。工业园区的下游设有光美、洁净等企北的加工车间，负责将裁切好的纸巾塑封、打包和批量发货。这种模式有利于光洁造纸工厂简化造纸流程，专注特定款式，将原料和机器的使用效率达到最高（工厂与中小品牌合作方各自突出自身具有竞争优势的活动）”。

②明确价值链内各种活动之间的联系。“‘聚工厂’是由聚好好公司牵头，为其线上的爆款产品提供全套代工服务的工厂……聚好好公司通过建设和发展‘聚工厂’，实现一站式生产，既能保证产能，也能更好地对产品进行质量管理（选择价值链内各种活动之间最好的联系方式）”。

③明确价值系统内各项价值活动之间的联系。“光洁造纸园区中工厂配件齐全，规模较大。整个园区占地面积为160万平方米，拥有物流、电商园等配套产业（选择价值系统内各种活动之间最好的联系方式）”。

(4)简要分析伴随着聚好好公司的飞速增长，其所面临的市场风险。

①产品或服务的价格及供需变化带来的风险。“流量见顶，发展空间受限。聚好好公司从社交平台攫取流量红利，获得快速的用户增长，但是当到达一定的用户基数后，其发展遇到‘瓶颈’，增速跟不上，奇迹难以为继”；“此问题若不尽早解决，聚好好公司就不可能进军一、二线城市，难以满足国内消费升级的市场需求”。

②主要客户、主要供应商的信用风险。“用户投诉率居高不下”；“产品质量差、假冒伪劣多”。

③潜在进入者、竞争者、与替代品的竞争带来的风险。“竞争对手的反击与进攻，独占用户的流失显著”。

(5)依据“企业利益与社会效益”相关理论，简要分析聚好好公司战略转型中所承担的社会责任。

①保证企业利益相关者的基本利益要求。“惩罚假冒伪劣商品，保障消费者权益。聚好好公司在2017年启动‘黑名单’机制，严厉惩罚了一批售假商家。同时设立价值为15亿元的消费者保障基金，帮助消费者处理售后纠纷并维权索赔。聚好好公司用行动发出了注重产品质量的信号，俾消费者有了安全感”

②赞助和支持社会公益事业。“将羽翼伸展到公益事业——扶贫。聚好好公司利用自身贴近底层的优势投入扶贫工作中。2018年1月，聚好好公司发布了《聚好好公司扶贫助农年报》，而后发布了‘一起拼农货’的公益计划，该计划旨在帮助贫困地区农民走出困境，聚好好公司也因此树本起勇担社会责任的形象”。

6)从市场营销组合角度，简要分析聚好好公司所体现的竞争优势。

①产品策略。“以‘聚好货’为基础的‘聚好好’诞生了。它将以往的水果产品销售扩展到全面的产品种类，并深入贯彻‘聚好货’的拼单模式。强大的社交属性使得聚好好公司在电商领域披荆斩棘，仅用一年时间就获得平台成交金额10亿元的成就”。

②促销策略。“多种营销手段争夺市场……正是这些游戏化的设计，促使聚好好在短短三年时间内收割了微信的社交流量红利”；“聚好好公司‘社交+电商’模式的关键点在于借助微信强化社交关系，以此刺激社交圈内的消费需求，将个人随机的消费欲望转变成群体性的有计划的消费行为，泉掘了‘人多力量大’的优势，增强与商家讨价还价的能力。对商家而言，这种运营模式减少了营销的费用，做到了‘零推广、零广告’”。

③分销策略。“压缩流通渠道、压缩毛利争抢用户……聚好好公司与其他电商一样，通过利用压缩流通渠道来降低商品价格……聚好好公司还通：过压缩毛利手段争抢用户”；“采用新颖的电商模式，将社交平台和电商服务有机结合”。

④价格策略。“运用低价策略，深入开发彳氐端市场需求。聚好好公司把目标人群皮位于其他电商尚未顾及的三、’四线城市和农村市场中对价格敏感而不太关注品牌的人群，以低价吸引用户”。

【综合案例7】

20世纪80年代初，在乡镇企业做水表玻璃的李耀国先生，通过一次偶然的机会了解到国内汽车玻璃全部依赖进口，价高难买，一个创业者和企业家的责任感油然而生。1987年光祖有限公司正式成立。

30多年来，光祖公司以“为C国人做一片属于自己的玻璃”为使命，围绕着人品、产品、品质、品位“四品一体”的经营理念，专注汽车玻璃、专注客户价值、专注质量经营，致力于将C国人的这片玻璃做到极致。

随着国内汽车产业的迅猛增长，光祖玻璃逐渐被全球知名品牌汽车企业认同，光祖公司产品需求日益增大。公司在国内十几个地区建立了现代化的生产基地。之后，作为全球化程度很高的产业——汽车制造的零部件供应商，光祖玻璃开启j进军国际市场的航程。

1991年9月，光祖公司开始向北美J国T公司出口汽车玻璃，将其业务拓展至北美的汽车配件市场。

1994年底，光祖公司在北美U国成立了L玻璃工业有限公司，主营光祖汽车玻璃在北美的销售业务。

2001年，世界球璃巨头U国P公司对_C国维修用汽车前挡风玻璃发起倾销诉讼，U国商务部展开对c国维修用汽车前挡风玻璃的反倾销调査。同年3月，光祖集团作为20多家被调查企业中的唯一上市公司，收到U国国际贸易委员会的反倾销调査问卷。如果被判定倾销，企业需要缴纳高额的罚款，这会让一个正常经营的企业陷人困境。光祖公司认为公司并没有接受国家的补贴，更没有低价倾销，聘请U国律师，提供国际会计事务所出具的财务报表，积极应诉。2004年10月，光祖集团取得历时三年多的反倾销案胜诉，成为C国汽车玻璃销售企业中唯一出口U国无须缴纳反倾销税的企业。

通过这一事件，李耀国意识到，作为一个新兴市场国家实力相对弱小的企业，急于扩大市场份额会让发达国家实力强大的企业产生危机感，从而会遭遇发达国家企业致命的挤压。因此，光祖集团要想在世界汽车产业市场寻求一席之地，必须学会当好“配角”。光祖集团不做大而全的公司，而是专注于汽车玻璃的高科技产品，当好汽车集团的“配角”。光祖集团在应诉的过程中，运用公关与市场策略，与发起倾销诉讼的世界玻璃巨头U国P公司化敌为友，后来双方还建立了契约式战略联盟关系，互补对方在欧美和亚洲市场的不足。

2008年全球金融危机之后，光祖集团加快了国际化经营“走出去”的步伐。

2008年的金融危机给汽车玻璃行业格局带来巨大的变化，国际同行因为原有的大批量生产模式与个性化、小批量的消费需求相悖，导致成本高涨。同时，汽车玻璃业务只是汽车制造集团多元业务的一块，因而被边缘化。由于光祖公司始终专注于做汽车玻璃，打造了核心竞争力，逐步赢得更多汽车厂商的信赖。

2011年6月，应发达国家D国Z汽车公司等合作伙伴之邀，光祖公司挺进R国，在该国投资2亿美元设厂，设计产能为年供应300万套汽车安全玻璃。2013年9月，项目一期10。万套汽车玻璃顺利投产，使光祖公司成为R国汽车市场主要玻璃供应商。

2014年，光祖公司又启动U国项目，总投资6亿美元，这是C国汽车零部件企业在U国最大的投资项目。该工厂建成后将形成450万套汽车玻璃+40。万片汽车配件的生产能力，成为全球最大的汽车玻璃单体厂房。项目一期已于2015年底投产，国际品牌整车客户的订单络绎不绝。

2016年，光祖公司在继续完成U国项目二期建设、建立研发中心的同时，又在D国建立玻璃包边工厂。届时，光祖公司在全球已拥有四大设计中心，并以此为依托构建全球制造基地，光祖公司将实现全球客户需求与供应的即时对接、互联互通，进一步做大做强。

稳扎稳打的全球化布局，支撑光祖公司获得在全球的资源优势和规模经济优势，进而攀登上更高的起点。过去，海外市场收入占比不到一成，如今已有三分之一的收入来自海外市场。

长期以来，全球汽车玻璃市场被国外三大汽车玻璃制造商高度垄断。三家巨头连同其在世界各地的合资公司，共同占据了全球60%左右的市场份额。对比世界先进水平，C国玻璃产业在快速发展的过程中，长期积累的矛盾和问题日益凸显，产品结构不尽合理、低端产品产能过剩，高端市场的汽车玻璃技术严重短缺。更为严峻的是，国外跨国公司在汽车玻璃的新材料及应用技术上不断推陈出新，如此现状下要想直接购买技术或是仿造产品绝非易事。

光祖集团认识到，在全球汽车玻璃市场激烈的竞争中，C国企业要想寻求新的发展，必须大力推行“高附加值功能化汽车玻璃的智能工厂”建设，研发汽车玻璃新材料、新产品，突破材料、工艺、装备、检测试验等关键技术，带动上游材料、软件集成、装备各产业链技术升级。就整车而言，除提升安全性和舒适性之外，还对汽车玻璃节能环保、智能驾驶、功能集成方面提出了更高的要求。

近几年，光祖公司联合髙校和科研单位，成立“产学研用一体化”四方创新联合体，建立长效合作机制，共同策划和实施光祖公司智能制造新模式。光祖公司技术创新硕果累累。光祖锻膜前挡玻璃技术打破了国际巨头的垄断。机械加工设备实现自主研发生产，且基本达到国际先进装备水平。这些设备填补了一系列国内空白，解决了批量、成本、光学等矛盾，实现汽车玻璃规模化生产及出口业务的快速增长，成为U国知名汽车品牌的全球优秀供应商。

在工业40方兴未艾之际，光祖公司敏锐地把握机遇，乘势而上，从“制造”迈向“智造”。通过自动化和信息化不断融合，搭建数字化的链接通道，打通市场调研、研发、生产、管控、供给、销售等各个环节，实现定制化产品以销定产、自动化制造、智能化运营。

如今，光祖公司结合信息技术和自动化的生产工厂，已经走在全球同行业前列。“多品种、小批量”的柔性生产方式，不仅有效保证了品质和效率，而且降低了生产成本。高度柔性的生产方式可以在同一条生产线上实现数十种不同汽车玻璃的生产，普通复杂度的玻璃品类切换通常只需1小时，一个车间一年可以生产上万种不同的汽车玻璃，从下订单开始，客户定购2000片汽车玻璃最快仅需1天时间即可完成。不仅如此，生产线上的每一件产品的每一道加工工序都被电脑记录信息，在生产流程中形成了完整的可追溯体系。

在提升制造柔性化、智能化和高效率的同时，光祖公司还在力求让自己遍布全球各地的工厂更加紧密地联网，与客户和供应商无缝的信息化对接也在积极推进。以往光祖公司可能仅仅为客户提供一片片的汽车玻璃，而现在提供的是包括各种安装配件的汽车玻璃总成，甚至安装服务都由光祖公司负责。光祖公司的汽车玻璃制造与上下游产业链正在形成“你中有我、我中有你”的新格局。

案例分析：

(1)简要分析光祖公司40年来所选择的发展战略的主要类型及其适用条件。

第一，密集型战略。

①市场渗透——现有产品和现有市场。“坚守阵地”，这种战略强调发展单一产品，试图通过更强的营销手段来获得更大的市场占有率

对于光祖集团而言，实施这一战略的主要条件是：

A当整个市场正在增长时，那些想要增加市场份额的企业能够以较快的速度达到目标。“随着国内汽车产业的迅猛增长，光祖玻璃逐渐被全球知名品牌汽车企业认同，光祖集团产品需求日益增大

B当市场渗透战略对应的风险较低，且需要的投资较少的时候，市场渗透战略也会比较适用。“作为一个新兴市场国家实力相对弱小的企业，急于扩大市场份额会让发达国家实力强大的企业产生危机感，因而会遭遇发达国家企业致命的挤压。因此，光祖想在世界汽车产业市场寻求一席之地，必须学会当好‘配角’。光祖不会去做大而全的公司，而是会专注于汽车玻璃的高科技产品，当好汽车集团的‘配角’”

C企业拥有强大的市场地位，并且能够利用经验和能力来获得强有力的独特竞争优势，其实施市场渗透战略是比较容易的。“由于光祖公司始终专注于做汽车玻璃，打造了核心竞争力，逐步赢得更多汽车厂商的信赖”。

②市场开发——现有产品和新市场。市场开发战略是指将现有产品或服务打入新市场的哉略。

对于光祖集团而言，实施这一战略的主要条件是：

企业的主业属于正在迅速全球化的产业。“作为全球化程度很高的产业——汽车制造的零部件供应商，光祖玻璃开启了进军国际市场的航程”

③产品开发——新产品和现有市场。这种战略是在原有市场上，通过技术改进与开发研制新产品。

对于光祖集团而言，实施这一战略的主要条件承：

A企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度。“成为福特、通用、克莱斯勒、卡特彼勒等美国品牌的全球优秀供应商”

B企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业。“国外跨国公司在汽车玻璃的新材料及应用技术上不断推陈出新。如此现状下要想直接购买技术，或是仿造产品绝非现实”。

C企业所在产业正处于高速增长阶段。“C国玻璃产业快速发展的过程中”

D企业具有较强的研究与开发能力。’“光祖公司在全球已拥有四大设计中心。以此为依托构建全球制造基地”；“近几年，光祖公司联合高校和科研单位，成立‘产学研用一体化’四方创新联合体，建立长效合作机制，共同策划和实施光祖公司智能制造新模式”。

第二，一体化战略。

①纵向一体化战略。纵向一体化战略是指企业沿着产品或业务链向前或向后，延伸和扩展企业现有业务的战略。

对于光祖集团而言，实施这一战略的主要条件是：

A企业所在产业的增长潜力较大。“C国玻璃产业快速发展的过程中”。

B企业具备前向一体彳匕与后向一体化所需的资金、人力资源等。“光祖集团结合信息技术和自动化的生产工厂，已经走在全球同行业前列……在提升制造柔性化、智能化和高效率的同时，光祖还在力求让自己遍布全球各地的工厂更加紧密地联网，与客户和供应商无缝的信息化对接也在积极推进

②横向一体化战略。横向一体化战略是指企ik向产业价值链相同阶段方向扩张的战略。“公司在国内十几个地区建立了现代化的生产基地。之后，作为全球化程度很高的产业——汽车制造的零部件供应商，光祖玻璃开启了进军国际市场的航程”。

对于光祖集团而言，实施这一战略的主要条件是：

A企业所在产业竞争较为激烈。“全球汽车玻璃市场激烈的竞争”。

B企业所在产业的规模经济较为显著。“支撑光祖获得在全球的规模经济优势”。

C企业所在产业的增长潜力较大。“C国玻璃产业快速发展的过程中”

D企业具备横向一体化所需的资源能力“2008年的金融危机给汽车玻璃行业格局带来巨大的变化，国际同行因为原有的大批量生产模式和个性化、小批量的消费需求相恃，导致成本高涨。而且，汽车玻璃业务只是其集团多元北务的一块，因而渐渐被边缘化。由于光祖公司始终专注于做汽车玻璃，打it了核心竞争力，逐步赢得更多汽车厂商的信赖”

(2)简要说明光祖公司国际化经营所采用的主要方式。

第一，出口贸易。“1991年9月，光祖公司开始向北美J国T公司出口汽车玻璃，将其业务拓展至北美的汽车配件市场。1994年底，光祖公司在北美U国成立了L玻璃工业有限公司，主营光祖汽车玻璃在北美的销售业务”。

笫二，对外直接投资。“2011年6月……光祖公司挺进R国，在该国投资2亿美元设厂，设计产能为年供应300万套汽车安全玻璃62014年，光祖公司又启动U国项目，总投资6亿美元，这是C国汽车零部件企业在U国最大的投资项目。该工厂建成后将形成450万套汽车玻璃+40。万片汽车配件的生产能力，成为全球最大的汽车玻璃单体厂房。……2016年，光祖在继续完成U国项目二期建设、建立研发中心的同时，又在D国建立玻璃包边工厂。届时，光祖公司在全球已拥有四大设计中心”

第三，非股权方式（战略联盟）。“与发起倾销诉讼的世界玻璃巨头U国P公司化敌为友，后来双方还建立了契约式战略联盟关系，互补对方在欧美和亚洲市场的不足”；“应发达国家D国Z汽车公司等合作伙伴之邀，光祖公司挺进R国”。

(3)简要分析2001年光祖公司所面临的政治风险与市场风险。

第一，政治风险。本案例中，光祖公司在国际化经营中所面临的政治风险主要表现为U国设置的反倾销贸易壁垒，“2001年……U国商务部展开对C国维修用汽车前挡风玻璃的反倾销调查。同年3月，光祖集团作为20多家被调查企业中的唯一上市公司，收到U国国际贸易委员会的反倾销调查问卷。……2004年10月，光祖公司取得历时三年多的反倾销案胜诉，成为C国汽车玻璃销售企业中唯一出口U国无须缴纳反倾销税的企业”

第二，市场风险。潜在进入者、竞争者、与替代品的竞争带来的风险。“2001年，世界玻璃巨头U国P公司对C国维修用汽车前挡风玻璃发起倾销诉讼”；“光祖公司意识到，作为一个新兴市场国家实力相对弱小的企业，急于扩大市场份额会让发达国家实力强大的企业产生危机感，因而会遭遇发达国家企业致命的挤压”。

(4)简要分析光祖公司研发的类型与定位。

光祖集团研发的类型包括两种类型：

①产品研究"~^新产品开发。“光祖镀M前挡玻璃技术打破了国际巨头的垄断。机械加工设备实现自主研发生产，且基本达到国际先进装备水平”。

②流程研究。“光祖集团敏锐地把握机遇，乘势而上，从‘制造’迈向‘智造’。通过自动化和信息化不断融合，搭建数字化的链接通道，打通研发、生产、管控、销售等各个环节，实现定制化产品、自动化制造、智能化运营”

光祖集团研发的定位：

①成为成功产品的创新模仿者。丨‘光祖镀膜前挡玻璃技术打破了国际巨头的垄断。机械加工设备实现自主研发生产，且基本达到国际先进装备水平。这些设备填补了一系列国内空白”

②成为向市场推出新技术产品的企业。“光祖集团结合信息技术和自动化的生产工厂，已经走在全球同行业前列”。

(5)运用价值链分析方法，简要分析光祖公司是如何构筑其竞争优势的。

第一，确认那些支持企业竞争优势的关键性活动。价值链的每项活动对企业竞争优势的影响是不同的，在关键活动的基础上建立和强化这种优势很可能使企业获得成功。“改变C国制造的形象，必须从提高质量入手”;“在全球汽车玻璃市场激烈的竞争中，C国企业要想寻求新的发展，必须大力推行‘提升高附加值功能化汽车玻璃的智能工厂’建设，研发汽车玻璃新材料、新产品，突破材料、工艺、装备、检测试验等关键技术，带动上游材料、软件集成、装备各产业链技术升级。就整车而言，除提升安全性和舒适性之外，还对汽车玻璃节能环保、智能驾驶、功能集成方面提出更高要求”。说明光祖集团在初创时期和近几年，都分别抓住了支持企业竞争优势的关键性活动——生产经营（质量管理）和研究开发。

第二，明确价值链内各种活动之间的联系。选择或构筑价值链中各种活动最佳的联系方式对于提高价值创造和战略能力是十分重要的。“光祖集团……通过自动化和信息化不断融合，搭建数字化的链接通道，打通市场调研、研发、生产、管控、供给、销售等各个环节，实现定制化产品以销定产、自动化制造、智能化运营“‘多品种、小批量’的柔性生产方式，不仅有效保证了品质和效率，而且降低了生产成本”。光祖集团从“制造”迈向“智造”的这一进程，体现了选择和构筑价值链中各种活动最佳的联系方式。

第三，明确价值系统内各项价值活动之间的联系。价值活动的联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业与企业的价值链之间。“在提升制造柔性化、智能化和高效率的同时，光祖还在力求让自己遍布全球各地的工厂更加紧密地联网，与客户和供应商无缝的信息化对接也在积极推进。以往光铒可能仅仅为客户提供一片片的汽车玻璃，而现在提供的是包括各种安装配件的汽车玻璃总成，甚至安装服务都已经由光祖负责。光祖的汽车玻璃制造与上下游产业链正在形成‘你中有我、我中有你’的新格局”。反映出光祖集团不断优化价值系统内各项价值活动之间的联系方式。

(6)依据“新兴市场的企业战略”相关理论，简要分析光祖公司在与发达国家跨国公司竞争中所采用的几种主睾战略。

第一，“躲闪者”战略：避开跨国公司的冲击。对于光祖集团而言，实施这一战略的主要做法是：

①根据自身的本土优势专注于细分市场，将业务重心转向价值链中的某些环节；

②生产与跨国公司产品互补的产品。“通过这一事件，李耀国意识到，作为一个新兴市场国家实力相对弱小的企业，急于扩大市场份额会让发达国家实力强大的企业产生危机感，因而会遭遇发达国家企业致命的挤压。因此，光祖想在世界汽车产业市场寻求一席之地，必须学会当好‘配角’。光祖不做大而全的公司，而是专注于汽车玻璃的高科技产品，当好汽车集团的‘配角’”。

第二，“扩张者”战略：向海外延伸本土优势。“随着国内汽车产业的迅猛增长，光祖玻璃逐渐被全球知名品牌汽车企业认同，光祖集团产品需求日益增大。公司在国内十几个地区建立了现代化的生产基地。之后，作为全球化程度很高的产业——汽车制造的零部件供应商，光祖玻璃开启了进军国际市场的钪程”。

第三，“抗衡者”战略：在全球范围内对抗。新兴市场的企业也可以羽翼渐丰，最后成长为跨国公司。对于光祖集团而言，实施这一战略的主要做法是：

①不要拘泥于成本上的竞争，而应该比照行业中的领先公司来衡量自己的实力。“对比世界先进水平，C国玻璃产业在快速发展的过程中，长期积累的矛盾和问题也日益凸显，产品结构不尽合理、低端产品产能过剩，同时高端市场的汽车玻璃技术严重短缺，供远低于求。更为严峻的是，国外跨国公司在汽车玻璃的新材料及应用技术上不断推陈出新。…光祖集团认识到，在全球汽车玻璃市场激烈的竞争中，C国企业要想寻求新的发展，必须大力推行‘提升高附加值功能化汽车玻璃的智能工厂’建设，研发汽车玻璃新材料、新产品，突破材料、工艺、装备、检测试验等关键技术，带动上游材料、软件集成、装备各产业链技术升级。就整车而言，除提升安全性和舒适性之外，对汽车玻璃节能环保、智能驾驶、功能集成方面提出更高要求”。

②找到一个定位明确又易于防守的市场。“光祖想在世界汽车产业市场寻求一席之地，必须学会当好‘配角，。光祖不做大而全的公司，而是专注于汽车玻璃的高科技产品，当好汽车集团的‘配角“汽车玻璃业务只是其集团多元业务的一块，因而被边缘化。由于光祖公司始终专注于做汽车玻璃，打造了核心竞争力，逐步赢得更多汽车厂商的信赖”。

③在一个全球化的产业中找到一个合适的突破口。“国际同行因为原有的大批量生产模式和个性化、小批量的消费需求相悖，导致成本高涨”；“在工业40方兴未艾之际，光祖集团敏锐地把握机遇，乘势而上，从制造’迈向‘智造’。通过自动化和信息化不断融合，搭建数字化的链接通道，打通研发、生产、管控、供给、销售等各个环节，实现定制化产品以销定产、自动化制造、智能化运营”；“如今，光祖集团结合信息技术和自动化的生产工厂，已经走在全球同行业前列。‘多品种、小批量’的柔性生产方式，不仅有效保证了品质和效率，而且降低了生产成本”。

④学习从发达国家获取资源，以克服自身技能不足和资本的匮乏。“届时，光祖在全球已拥有福建、上海、美国、德国四大设计中心，并以此为依托构建全球制造基地，光祖将实现全球客户需求与供应的即时对接、互联互通，进一步做大做强。稳扎稳打的全球化布局，支撑光祖获得在全球的优势资源和规模经济优势，进而攀登上更高的起点”。

【综合案例8】

2010年4月，由6名工程师、2名设计师组成的联合团队创建的睿祥科技公司（以下简称睿祥公司）正式成立。睿祥公司戍立之初，时任CEO的霍兵与他的合伙人们就有一个想法：要做一款设计好、品质好而价格又便宜的智能手机。

2010年的手机市场还是国际品牌的天下，功能机仍是主体，智能手机的价格至少也要在300。~40。。元。虽然也有一些国产品牌手机，但大多是低质低价的“山寨机”。

为了开发物美价廉的智能手机，睿祥公司一是运用互联网工具，让用户参与手机硬件的设计和研发，通过用户的反馈意见，了解消费者的最新需求，而此前其他公司的研发模式都是封闭式的，动辄一两年，开发者以为做到了最好，但其实未必是用户喜欢的，而且一两年时间过去后，市场很可能已经变化。二是睿祥公司坚持做顶级配置，真材实料，高性能，重体验，强调超用户预期的最强性价比。三是以品牌和口碑积累粉丝，靠口口相传，节省大量广告费用。四是开创了官网直销预订购买的发售方式，不必通过中间商，产品就可以直接送到消费者的手上，省去了实体店铺的各种费用和中间的渠道费用。

2011年8月16日，睿祥公司发布了第一款睿祥手机，这款号称顶级配置的手机定价只有1999元，几乎是同配置手机价格的一半。睿祥手机2012年实现销售量719万部。2014年第二季度，睿祥手机成为国内智能手机市场的第一名，睿祥公司在全球也成为第三大手机厂商。

短短五年时间，睿祥公司的估值增长180倍，高达460亿美元，睿祥公司成为国内乃至全球成长最迅猛的企业，一度是全球估值最高的初创企业。霍兵总结睿祥公司成功的秘诀是“用互联网思维做消费电子，这是睿祥公司在过去五年取得成绩的理论基础”。在霍兵看来，“互联网思维”体现在两个关键点上：一是用户体验，利用互联网接近用户，了解他们的感受和需求；二是效率，利用互联网技术提高企业的运行效率，使优质的产品能够以高性价比的形式出现，这样才能做到“感动人心、价格厚道”。

睿祥公司的成功模式成为各行各业观摩学习的范本，大量企业开始对标睿祥，声称要用“睿祥模式”颠覆自己所在的行业，“做xx行业的睿祥”，成为众多企业的口号。

然而，在2015年，迅猛增长的睿祥公司遇到了前所未有的危机。一方面，销量越来越大就意味着要与数百个供应商建立良好高效的合作协同关系，不能有丝毫闪失，而睿祥公司的供货不足、发货缓慢被指为“饥饿营销”，开始颇受质疑；另一方面，竞争对手也越来越多、越来越强大，H公司推出的互联网手机品牌R手机成为睿祥手机强劲的对手，。公司和V公司也借助强大的线下渠道开始崛起。芯片供应商G公司的“一脚急刹车”成为导火索。在经历了五年的超高速增长后，2015年下半年，睿祥公司停止了飞速前进的脚步。由于市场日趋饱和，整个智能手机行业的增速在下滑，虽然睿祥手机2015年70。。万部的销量依然是国内出货量最高的手机厂商，但霍兵在年初喊出的800。万部销量的目标没能实现。

睿祥公司的下滑并没有就此止住。2016年，睿祥公司首次跌出全球出货量前五，在国内市场，睿祥手机也从第一跌到了第五，季度出货量跌幅一度超过40%，全年出货量暴跌36%。这一年，以线下渠道为主的。公司和V公司成为手机行业的新星，其手机出货量不仅增幅超过10。%，而且双双超过睿祥进入全球前五、国内前三。

因为增速放缓，一直被顶礼膜拜的睿祥模式在这一年开始遭遇前所未有的质疑。睿祥公司自己似乎也乱了节奏，在渠道、品牌和产品等方面都出现了不少问题。

睿祥公司认识到过于迅猛的发展背后还有很多基础没有夯实，亟待主动减速、积极补课。2016年，睿祥公司内部开始进行架构和模式多维调整。

(1)霍兵亲自负责睿祥手机供应链管理，前供应链负责人转任首席科学家，负责手机前沿技术研究。这意味着睿祥公司从组织架构上加大了对供应链的管理力度。

(2)开启“新零售”战略。所谓新零售就是指通过线上线下互动融合的运营方式，将电商的经验和优势发挥到实体零售中，让消费者既能享用线下看得见摸得着的良好体验，又能获取与电商一样的低价格。截至2018年3月10日，全国范围内已经有330个实体店“睿祥之家”，覆盖186座城市。

(3)早年一直坚持口碑营销从未请过代言人的睿祥公司在2016年开始改变策略，先后请来几位明星作为代言人，赢得了不少新老用户。

2017年睿祥公司开始重新恢复了高速增长。2017年第二季度，睿祥手机的出货量环比增长70%，达2316万部，创造了睿祥手机季度出货量的新纪录。2017年第四季度，在其他全球前五名的智能手机厂商出货量全部负增长的情况下，睿祥手机出货量增长了969%。

2014年，霍兵开始意i只到“智能硬件”和“万物互联”可能是比智能手机更有前途的发展机遇。于是，睿祥公司开启了睿祥生态链计划，运用其已经积累的大量资金，准备在五年内投资10。家创业公司，在这些公司复制睿祥模式。

睿祥公司抽出20名工程师，让他们从产品的角度看拟投资的创业公司，通过与创业公司团队的沟通，了解这家公司的未来走向。睿祥生态链团队不仅做投资，而且是一个孵化器，从ID、外观、结构、硬件、软件、云服务、供应链、采购、品牌等诸多方面给予创业公司全方位的支持。这些创业公司有一大半是睿祥生态链团队从零开始孵化的。但是，睿祥公司并浚有控股任何一家睿祥生态链团队，所有的公司都是独立的。这样有利于在统一的价值观和目标下，生态链企业各自发挥技术创新优势，同时降低睿祥公司整体的内部协调整合的成本，规避经营风险。L

睿祥生态链的投资主要围绕以下五大方向：（1）手玑周边，如手机的耳机、移动电源、蓝牙音箱；（2）智能可穿戴设备，如睿祥手环、智能手表；(3)传统白电的智能化，如净水器、净化器；(4)极客酷玩类产品：，如平衡车、3D打印机；（5）生活方式类，比如睿祥插线板。

2016年，睿祥生态链宣布启用全新的麦家品牌，除了手机、电视、路由器等继续使用睿祥品牌，其他睿祥生态链的产品都将成为麦家”成员。2016年，睿祥生态链企业的总营业收入超过了150亿元。至2018年5月，睿祥已经投资了90多家生态链企业，涉足上百个行业a在移动电源、空气净化器、可穿戴设备、平衡车等很多新兴产品领域，麦家的多个产品已经做到了全球数量第一，睿祥生态链公司也出现多个独角兽（指那些估值达到10亿美元以上的初创企业）。

由于睿祥品牌给人们高性价比的印象已经根深蒂固，不少人认为睿祥生态链企业的产品无法盈利，但实际上，睿祥生态链企业已经有多家实现盈利。这是因为睿祥公司利用其规模经济所带来的全球资源优势帮助这些生态链公司提髙效率，睿祥公司运用其全球供应链优势能够让生态链上的小公司瞬间拥有几百亿元的供应链提供的能力。

睿祥公司还建成了全球最大消费类物联网平台，连接超过1亿台智能设备。正是通过这种独特的战略联盟模式，睿祥投资并带动了更多志同道合的创业者，围绕手机业务构建起手机配件、智能硬件、生活消费产品三层产品矩阵，睿祥公司也从一家手机公司过渡到一个涵盖众多消费电子产品、软硬件和内容全覆盖的互联网企业

2018年7月，睿祥公司成功上市。

案例分析：

(1)简要分析睿祥公司从初创时期和上市之前企业宗旨的变化。

公司宗旨旨在阐述公司长期的战略意向，其具体内容主要说明公司目前和未来所要从事的经营业务范围。睿祥公司初创时期的业务定位是做手机业务，“要做一款设计好、品质好而价格又便宜的智能手机”。历经八年的发展，到2018年睿祥公司上市之前，其业务定位是“围绕手机业务构建起手机配件；智能硬件、生活消费产品三层产品矩阵，睿祥公司从一家手机公司过渡到一个涵盖众多消费电子产品、软硬件和内容全覆盖的互联网企业

(2)依据“战略钟”理论，简要分析睿祥智能手机与睿祥生态链产品所采用的竞争战略类型。

依据“碑略钟”理论，睿祥智能手机与生态链产品所采用的竞争战略类型是混合战略，即在为顾客提供更高的认可价值的同时，获得成本优势，亦即差异化与成本领先兼顾的战

略。“睿祥坚持做顶级配置，真材实料，高性能，高体验，强调超用户预期的最强性价比”；“这款号称顶级配置手机定价只有1999元，几乎是同配置手机价格的一半”；“由于睿祥品牌给人们高性价比的印象已经根深蒂固，不少人认为睿祥生态链企业的产品无法实现盈利，但实际上，睿祥生态链企业已经有多家实现盈利”；“感动人心、价格厚道”。

(3)“睿祥的成功模式成为各行各业观摩学习的范本”，依据核心能力评价理论，简要分析本案例中向睿祥公司学习的企业进行基准分析的基准类型。

“睿祥的成功模式成为各行各业观摩学习的范本”，依据核心能力评价理论，向睿祥公司学习的企ik基准分析的基准类型是过程或活动基准，即以具有类似核心经营的企业为基准进行比较，但是二者之间的产品和服务不存在直接竞争的关系。这类基准分析的目的在于找出企业做得最突出的方面。“大量企业斤始对标睿祥，声称要用睿祥模式颠覆自己所在的行业，‘做xx行业的睿祥’”，说明不是同一行业企业，当然也不存在直接竞争关系

(4)简要分析睿祥公司在2015年所面临的市场风险。

睿祥公司在2015年所面临的市场风险主要表现在两个方面

①能源、原材料、配件等物资供应的充足性、稳定性和价格的变化带来的风险。“销量越来越大就意味着要与数百个供应商建立良好高效的合作协同关系，不能有丝毫闪失。睿祥的供货不足、发货缓慢被指为‘饥俄营销’，开始颇受质疑”；“芯片供应商G公司的一脚急刹车成为导火索”。

②潜在进入者、竞争者、与替代品的竞争带来的风险。“竞争对手也越来越多、越来越强大，H公司推出的互联网手机品牌R手机成为睿祥手机强劲的对手，。公司和V公司也借助强大的线下渠道开始崛起”；“以线下渠道为主的。公司和V公司成为手机行业的新星，其手机出货量不仅增幅超过10。%，而且双双超过睿祥进入全球前五、国内前三”。

(5)简要分析睿祥公司2016年所采用的收缩战略（撤退战略）的主要方式。

睿祥公司2016年所采用的收缩战略（撤退战略）的主要方式有

①紧缩与集中战略中的机制变革，主要法是调整管理层领导班子。“霍兵亲自负责睿祥手机供应链管理，前供应链负责人转任首席科学家，负责手机前沿技术研究。这意味着睿祥公司从组织架构上加大对供应链的管理力度”。

②转向战略中的调整营销策略，在价格、广告、渠道等环节推出新的举措。“开启‘新零售’战略。所谓新零售就是指通过线上线下互动融合的运营方式，将电商的经验和优势发挥到实体零售中。让消费者既能享用线下看得见摸得着的良好体验，又能获取与电商一样的低价格。截至2018年3月10日，全国范围内已经有330个实体店‘睿祥之家’，覆盖186座城市”；“早年一直坚持口碑营销从未请过代言人的睿祥公司在2016年开始改变策略，先后请来几位明星作为代言人，赢得了不少新老用户”。

(6)简要分析睿祥生态链所采用的发展战略的类型、途径及动因（或优点）。

睿祥生态链所采用的发展战略的类型属于相关多无化（同心多元化）。“睿祥生态链的投资主要围绕以下五大方向：①手机周边，如手机的耳机、移动电源、蓝牙音箱；②智能可穿戴设备，如睿祥手环、智能手表；③传统白电的智能化，如净水器、净化器；④极客酷玩类产品，如平衡车、3D打印机；⑤生活方式类，比如睿祥插线板”；“围绕手机业务构建起手机配件、智能硬件、生活消费产品三层产品矩阵”。

睿祥采用这一战略的优点

①有利于企业利用原有产业的产品知识、制造能力、营销渠道、’营销技能等优势来获取融合优势，即两种业务或两个市场同时经营的盈利能力大于各自经营时的盈利能力之和。“睿祥生态链团队从ID、外观、结构、硬件、软件、云服务、供应链、采购、品牌等诸多方面给予创业公司全方位的支持”；“麦家的多个产品已经做到了全球第一，睿祥生态链公司也已经出现多个独角兽”；“睿祥生态链企业已经有多家实现盈利。这是因为睿祥利用其规模经济所带来的全球资源优势帮助这些生态链公司提高效率”；“睿祥也从一家手机公司过渡到一个鉍盖众多消费电子产品、软硬件和内容全覆盖的互联网企业”

②利用未被充分利用的资源。“睿祥公司抽出20名工程师，让他们从产品的角度看拟投资的创业公司，通过与创业公司团队的沟通，了解这家公司的未来走向”。

③运用盈余资金。“运用睿祥公司已经积累的大量资金”。

④运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场，而在另一个产业或市场中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要的。“睿祥生态链团队从ID、外观……品牌等诸多方面给予创业公司全方位的支持”。

睿祥生态链所采用的发展战略的途径是战略联盟。“睿祥生态链团队不仅做投资，而且是一个孵化器■…但是，睿祥并没有控股任何一家睿祥生态链公司，所有的公司都是独立的”；“正是通过这种独特的战略联盟模式，睿祥投资并带动了更多志同道合的创业者，围绕手机业务构建起手机配件、智能硬件、生活消费产品三层产品矩阵”

睿祥采用这种方式的动因：

①促进技术创新。“生态链企业各自发挥技术创新优势”；“在很多新兴产品领域，麦家的多个产品已经做到了全球第一，睿祥生态链公司也已经出现多个独角兽”。

②避免经营风险。“同时……规避经营风险”。

③实现资源互补。“从ID、外观、结构、硬件、软件、云服务、供应链、采购等诸多方面给予创业公司全方位的支持”；“睿祥利用其规模经济所带来的全球资源优势帮助这些生态链公司提高效率”。

④开拓新的市场。“睿祥已经投资了90多家生态链企业，涉足上百个行业

⑤降低协调成本。“同时降低睿祥整体的内部协调整合的成本”。

(7)简要分析睿祥公司的企业能力。

第一，研发能力。“睿祥公司首先是运用互联网工具，让用户参与手机硬件的设计与研发，通过用户的反馈意见，了解消费者的最新需求，而此前其他公司的研发模式都是封闭式的，动辄一两年，开发者以为做到了最好，但其实未必是用户喜欢的，而且一两年时间过去后，市场很可能已经变化。其次，睿祥坚持做顶级配置，真材实料，高性能，高体验，强调超用户预期的最强性价比”；“睿祥生态链团队不仅做投资，而且是一个孵化器，从ID、外观、结构、硬件、软件、云服务、供应链、采购、品牌等诸多方面给予创业公司全方位的支持。这些创业公司有一大半是睿祥生态链团队从零开始孵化的”；“在移动电源、空气净化器、可穿戴设备、平衡车等#■多新兴产品领域，麦家的多个产品已经做到了全球数量第一”。

第二，生产管理能力。“利用互联网技术提高企业的运行效率，使优质的产品能够以高性价比的形式出现”；“睿祥公司运用其全球供应链优势能够让生态链丨的小公司瞬间有几百亿元的供应链提供的能力

第三，营销能力。

①产品竞争能力。“睿祥手机2012年实现销售量719万部。2014年第二_度，睿祥手机成为国内智能手机市场的第一名，睿祥公司在全球也成为第三大手机厂商”；“2017年第二季度，睿祥手机的出货量环比增长70%，达2316万部，创造了睿祥手机季度出货量的新纪录。2017年第四季度，在其他全球前五名的智能手机厂商出货量全部负增长的情况下，睿祥手机出货量增长了96_9%”；“在移动电源、空气净化器、可穿戴设备、平衡车等很多新兴产品领域，麦家的多个产品已经做到了全球数量第一，睿祥生态链公司也出现多个‘独角兽’”。

②销售活动能力。“以品牌和口碑积累粉丝，靠口口相传，节省大量广告费用。第四，开创了官网直销预订购买的发售方式，不必通过中间商，产品就可以直接送到消费者的手上，省去了实体店铺的各种费用和中间的渠道费用”；“开启‘新零售’战略。通过线上线下互动融合的运营方式，将电商的经验和优势发挥到实体零售中”；“早年一直坚持口碑营销，从未请过代言人的睿祥公司在2016年开始改变策略，先后请来几位明星作为代言人，赢得了不少新老用户”。

③市场决策能力。“霍兵与他的合伙人们就有一个想法：要做一款设计好、品质坪而价格又便宜的智能手机。2010年的手机市场，■还是国际品牌的天下，功能机仍是主体，智能手机的价格至少也要在300。~40。。元。虽然也有一些国产品牌手机，但大多是低质低价的山寨机”；“2014年，霍兵开始意识到‘智能硬件’和‘万物互联>可能是比智能手机还要大的发展机遇。于是，睿祥公司开启了睿祥生态链计划”。

第四，财务能力。“睿祥公司开启了睿祥生态链计划，运用睿祥公司已经积累的大量资金准备在5年内投资10。家创业公司，在这些公司复制睿祥模式”；“2018年7月，睿祥公司成功上市”；“由于睿祥品牌给人们高性价比的印象已经根深蒂固，不少人认为睿祥本态链企业的产品无法盈利，但实际上，睿祥生态链企业已经有多家实现了盈利”。

第五，组织管理能力。“2016年，睿祥内部开始进行架构和模式多维调整。霍兵亲自负责睿祥手机供应链管理，前供应链负责人转任首席科学家，负责手机前沿技术研究。这意味着睿祥公司从组织架构上加大对供应链的管理力度”；“睿祥公司抽出20名工程师，让他们从产品的角度看拟投资的创业公司，通过与创业公司团队的沟通，了解这家公司的未来走向”；“睿祥并没有控股任何——家睿祥生态链公司，所有的公司都是独立的。这样有利于在统一的价值观和目标下，生态链企业各自发挥技术创新优势，同时降低睿祥整体的内部协调整合的成本，规避经营风险”。

【综合案例9】

作为PC界“领头羊”，为了充分运用公司在IT行业的研发优势，分散行业发展风险，寻找新的增长点，思翔集团于2002年创建思翔移动，专门从事手机研发和制造。伴随中国手机市场的快速发展，思翔移动的手机业务经历了从功能手机——智能手机——移动互联网转型的过程。相应地，思翔移动的战略定位和转型经历了三个阶段。

第一阶段：2002~2010年，思翔移动定位为功能手机时代的设备提供商。

思翔移动成立伊始的业务起点很高，着手国内先进的彩屏手机、拍照手机的研发与制造，取得了不俗的业绩。2006年，思翔手机在国内市场的占有率排名第四，在国产手机中排名第一。2007年，思翔集团国内PC业务销量和利润大幅增长，而思翔移动的手机业务出现持续亏损，不断蚕食着集团的整体盈利。思翔集团领导层认为，在短时间内手机业务难以扭亏为盈，而国内PC机业务正在高速扩张，需要大量的资金投入。因此，2008年1月，思翔集团以1亿美元的价格将思翔移动的全部股份出售给宏大公司。

出售给宏大公司后的思翔移动把产品开发作为战略重点，并将研发部门分成两部分，一部分自主研发手机，另一部分以ODM(OriginalDesignManufacturer，指品牌企业看中生产企业设计制造的某一产品，生产企业按品牌企业的要求生产该产品）方式与国外手机品牌企业合作研发。通过对公司进行一系列的改革，2008年底，思翔移动终于扭亏为盈。2009年11月，思翔集团回购思翔移动10。%的股份。回归后的思翔移动保持独立运营。

第二阶段：2010~2011年，思翔移动转型为中低端智能手机市场的领先者。

随着市场需求的改变和技术的成熟，思翔移动开始向研发和制造智能手机转型。2010年初，思翔移动发布了国内首款智能手机，建立了思翔移动应用商店以及思翔移动互联网投资基金，从移动设备研制、应用到商务生态系统创建全面布局。思翔移动正式开启了向移动互联网时代迈进的战略转型。

2010年4月，思翔移动组建了智能手机事业部和通用手机事业部。这两个部门业务界线分明。智能手机事业部定位于开拓智能手机市场，并逐步向高端智能手机市场延伸，与国际高端品牌竞争；通用手机事业部则集中精力运营传统的功能手机，进一步扩大功能手机的市场份额。思翔移动领导层如此安排是遵循公司业务“以老养新、以新带老”的战略理念，即传统的功能手机业务能够为思翔移动带来相对稳定的市场份额和现金流，同时其所积累的技术、渠道等资源可以促使思翔移动在智能手机时代顺势而为，探索新的智能手机业务，而智能手机业务的探索和推进又可以为功能手机的研发提供创意和技术支持，为思翔移动带来新的利润增长源。

然而，智能手机事业部在研发新产品过程中，没有深人理解和贯彻高层关于两个业务板块协同发展的战略理念，忽视对原功能手机业务拥有的技术、渠道等资源的利用，加上具有明显优势的国际高端品牌的强力竞争，导致智能手机事业部向高端智能手机业务的进军受挫，经营举步维艰。

与此同时，市场上传统功能手机的售价及利润都受到智能手机的严重挤压。思翔移动通用手机事业部意识到功能手机市场在迅速萎缩，发展智能手机才是出路。该部一方面将此信息反馈给思翔移动领导层，说服思翔移动领导层同意在通用手机事业部下成立一个跨部门的项目组，整合资源专攻中低端智能手机的研发；另一方面鼓励员工利用功能手机业务的技术、渠道等资源，积极探索中低端智能手机的创新。通用手机事业部的上述举措推动了思翔移动向中低端智能手机业务的全面战略转型。

2011年7月，思翔移动发布了由其通用手机事业部定制的千元双卡智能手机。该产品从定义到上市的周期只有5个月，领先竞争对手3~4个月的时间，市场销量大大超出预期。思翔移动总裁曾自豪地表示：“我们赢得了先机，在那三个月时间之内独步天下，没有人可以有相同的或者可以跟我们竞争的产品。”这一时期，国内智能手机中低端市场容量迅速扩大，而中高端市场容量仅略有增长。伴随通用手机事业部的中低端智能手机在思翔手机中的比重日益加大，思翔移动在智能手机市场上的份额快速增长。

2011年9月，思翔移动调整组织架构，将智能手机事业部和通用手机事业部合并为掌管全部手机业务的手机事业部，由原通用手机事业部负责人掌舵。手机事业部成立后立即调整产品战略，全面开发中低端智能手机市场。

第三阶段：2011年至今，思翔移动全面布局移动互联网。

伴随手机行业从智能手机时代进入移动互联时代，思翔移动的智能手机业务成为一个能够为公司开发新业务提供技术、资金、渠道等资源支持的成熟业务。思翔移动“以老养新、以新带老”的战略理念又体现为：具有稳定的市场占有率的智能手机，能够为移动互联的软件产品研发提供智能设备的载体，而软件产品探索的成功可以带动智能手机销量的增长。

为了在智能手机时代发展移动互联网业务，思翔移动管理层设立了端到端生态系统(E2E)事业部，以利于在开发智能手机的同时，在手机设备上预装具有思翔特色的软件产品，但E2E事业部发觉软件产品在思翔手机中的预装率并不高，其原因是E2E和手机事业部是并列的两个单位，各自的考核目标不一样。2012年4月，思翔移动任命E2E事业部负责人兼任手机事业部研发负责人，重新梳理E2E事业部和手机事业部研发的所有软件产品，并根据软件的特性重新分配这两个事业部各自负责研发的产品。同时精简产品测试团队资源，避免两个部门之间重复测试。一番变革之后，E2E事业部的产品落地，与手机事业部的手机研发实现了协同发展。思翔移动的智能手机所具有的渠道和客户资源给E2E软件产品带来了数以千万计的用户，使得E2E的软件产品有了共计过亿的用户。思翔移动在促进手机硬件产品销量增长的同时，努力为用户提供端到端的应用服务，这反过来进一步推动了硬件销售业绩的增长。

案例分析：

(1)简要分析思翔集团创立思翔移动属于发展战略的何种类型；简要说明采用该种战略的意义（优点）与风险。

思翔集团创立思翔移动属于发展战略的多元化战略。其主要动因包括：

①分散风险。“为了……分散行业发展风险……”

②找到新的增长点。“为了……寻找新的增长点……”

③利用未被充分利用的资源。“为了充分运用公司在IT行业中的研发优势”。

思翔集团实施多元化战略、组建思翔移动公司面临的风险

①来自原有经营产业的风险。“思翔集团领导层认为在短时间看不到手机业务扭亏为盈，而国内PC业务正在高速扩张中，需要大量的资金投入”

②产业进入风险。“思翔移动公司手机业务此时却出现持续亏损”。

③内部经营整合风险。“思翔移动公司手机业务此时却出现持续亏损，并不断蚕食着集团的整体盈利。……而国内PC业务正在高速扩张中，需要大量的资金投入

(2)简要分析思翔移动在出售给宏大公司后所采用的发展战略的类型和途径。

思翔移动在出售给宏大公司后釆用的发展战略的类型是密集型战略中的产品开发战略。“思翔移动将公司的战略重点定位于产品开发”。

其发展途径主要有两类：

①内部发展（新建）。“并将研发部门分成两个部分，一部分主攻自主研发手机”。

②战略联盟。“另一部分以ODM方式与国外手机品牌企业合作研发”。

(3)依据波士顿矩阵理论中“明星”业务、“问题”业务与“现金牛”业务之间资源配置的关系，简要分析思翔移动领导层在2010——2011年组建智能手机事业部和通用手机事业部、2011年组建E2E事业部所遵循的“以老养新、以新带老”战略理念的理论依据

波士顿矩阵理论中“明星”业务（或“问题”业务）与“现金牛”业务之间资源配置的关系体现了成熟产业的业务与新兴产业业务之间资源配置的关系。

①高增长一强竞争地位的“明星”业务。“明星”业务的增长和获利有着极好的长期机会，但它们是企业资源的主要消费者，需要大量的投资。为了保护和扩展“明星”业务在增长的市场上占主导地位，企业应在短期内优先供祭他们所需的资源，支持它们继续发展

②高增长一低竞争地位的“问题”业务。这类业务所在产业的市场增长率高，企业需要大量的投资支持其生产经营活动；企业对于“问题”业务的进一步投资需要进行分析，判断使其转移到“明星”业务所需要的投资量，分析其未来盈利，研究是否值得投资等问题。

③低增长一强竞争地位的“现金牛”业务。这类业务处于成熟的低速增长的市场中，市场地位有利，盈利率高，能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展。

思翔移动领导层在2010——2011年组建智能手机事业部和通用手机事业部、2011年组建E2E(端到端生态系统）事並部遵循的“以老养新、以新带老”战略理念符合波士顿矩阵理论中“明星”业务（或“问题”业务）与“现金牛”业务之间资源配置的关系。“功能手机能够为思翔移动带来相对稳定的市场份额和现金流，同时其所积累的技术、渠道等资源可以促使思翔移动在智能手机时代顺势而为，探索新的智能手机业务，而智能手机业务的探索又为功能手机的研发提供新的创意和技术支持，为思翔移动带来新的利润增长”。“公司在智能手机市场的稳定占有率，为移动互联的软件产品研发提供了智能设备的载体，同时软件产品探索的成功也带动智能手机销量的增长”。

(4)简要分析思翔移动智能手机事业部发展中高端智能手机所面临的运营风险。

①企业产品结构、新产品研发方面可能引发的风险。“2010年，国内智能手机中低端市场容量迅速扩大，而中高端的市场容量仅略有增长（说明思翔移动智能手机开发定位于中高档不符合市场需求）”。

②企业新市场开发，市场营销策略（包括产品或服务定价与销售渠道，市场营销环境状况等）方面可能引发的风险。“忽视对原功能手机技术、渠道等资源的利用”。

③企业组织效能、管理现状、企业文化，高、中层管理人员和重要业务流程中专业人员的知识结构、专业经验等方面可能引发的风险。“没有深入理解和贯彻高层关于两个业务板块协同发展的战略理念”。

(5)依据“企业资源能力的价值链分析”理论，简要分析思翔移动在其发展的第二阶段通用事业部开发中低端智能手机，第三阶段布局移动互联网业务获得成功的理论依据。

依据“企业资源能力的价值链分析”理论，思翔移动在第二阶段通用事业部开发中低端智能手机、第三阶段发展移动互联网业务获得成功，主要应做好了以下三个方面的工作：

①确认那些支持企业竞争优势的关键性活动。支持企业竞争优势的关键性活动事实上就是企业的独特能力的一部分。在第二阶段，“思翔移动通用手机事业部意识到功能手机市场在迅速萎缩，发展智能手机才是公司的出路。他们一方面积极将此信息反馈给思翔移动领导层，说服思翔移动领导雇同意在通用手机事业部下，成立一个跨部门的Avatar项目组，整合资源专攻中低端智能手机的研发……赢得了先机，在三个月之内独步天下，没有人可以有相同的或者可以竞争的产品”。在第三阶段，“思翔移动管理屋设立了E2E(端到端生态系统）事业部，以利于开发智能手机的同时，在手机设备上预装具有思翔特色的软件产品……使得E2E的软件产品终于有了过亿用户的应用，思翔移动在手机硬件产品销量增长之外，致力于为用户提供端到端的应用服务，反过来也进一步推动硬件销售业绩增长

②明确价值链内各种活动之间的联系。选择或构筑最佳的联系方式对于提高价值创造和战略能力是十分重要的。在第二阶段，“该事业部鼓励员工利用功能手机的技术、渠道等资源，积极探索中低端智能手机的创新，使两个业务单元在保证自身研发的同时还能够‘异花授粉，”。在第三阶段，“思翔移动任命E2E部门负责人兼任手机事业部研发负责人，重新梳理E2E和手机事业部研发的所有软件产品，并根据软件的特性重新分配各自负责研发的产品。同时精简测试团队资源，避免两个部门之间重复测试。一番变革之后，E2它的产品落地与事业部的手机研发实现了协同发展”。

③明确价值系统内各项价值活动之间的联系。价值系统内包括供应商、分销商和客户在内的各项价值活动之间的许多联系。在第二阶段，“鼓励员工利用功能手机的……渠道等资源，积极探索中低端智能手机的创新……推动了思翔移动向全面定位于中低端智能手机的战略转型”。在第三阶段，“思翔手机所具有的渠道和客户资源给E2E软件产畀带来了数以千万计的低成本用户，使得E2E的软件产品终于有了过亿用户的应用”。

(6)依据《企业内部控制应用指引第1号——组织架构》，简要分析思翔移动在其发展的第二阶段2011年9月调整组织架构、第三阶段2012年4月调整手机事业部研发负责人所应对的主要风险。

依据《企业内部控制应用指引第1号——组织架构》，组织架构设计与运行中须关注的主要风险有：

①治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，可能导致企业经营失败，难以实现发展战略。思翔移动在第二阶段2011年9月调整组织架构，将原省的高端手机业务和低端手机业务合并，由原通用手机事业部负责人掌舵，主要是为应对这一风险。“智能手机事业部在探索新产品过程中，却没有深入理解和贯彻高层关于两个业务板块协同发展的战略理念，忽视对原功能手机技术、渠道等资源的利用，加之具有雄厚竞争优势的国际高端品牌的激烈竞争，导致智能手机事业部向高端智能手机业务的战略转型受挫，中高端智能手机的事业部经营举步维艰”。

②内部机构设计不科学，权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能交叉或缺失、

推诿扯皮，运行效率低下。思翔移动第三阶段2012年4月调整手机事业部研发负责人，主要是为应对这一风险。“E2E事业部发现软件产品在思翔手机中的预装率并不高。因为E2E和手机事业部是并列的两个单位，各自的考核目标不一样。2012年4月，思翔移动任命E2E部门负责人兼任手机事业部研发负责人，重新梳理E2E和手机事业部研发的所有软件产品，并根据软件的特性重新分配各自负责研发的产品，同时精简测试团队资源，避免两个部门之间重复测试。一番变年之后，E2E的产品落地与事业部的手机研发实现了协同发展

【综合案例10】

20世纪90年代，亚洲H国有近百家自行车生产企业转移到亚洲自行车C国。留在H国的自行车生产企业采用多种路径卖现了整体产业升级。这些路径_主要有：

1)产业重新定位，形成产业分工模式。H国排列前三位的自行车厂商均在C国设厂。基于对自行车商品在“后工业社会”“休闲社会”大背景下的功能、特性以及消费特点的重新认识和深刻理解，H国自行车企业将留在本国的企业定位于生产中高价位的多品种车型，致力于自动化生产与研究开发，而将设在C国的企业定位于生产中低价位、以交通工具为主的少品种车型，以充分利用C国劳动力成本低、生产效率高、规模经济显著、生产能力利用程度高等优势。明确的分工便H国自行车企业摆脱与C国的低价竞争，奠定了其在全球高级自行车供应领域的领先地位。

(2)研发新材料与新工艺，实现产品与技术的跨越升级。面对日益挑剔和多样化的国内外消费者对自行车产品的需求，H国自行车企业集中力量在薪材料和新工艺上实现了技术跨越，积极研发设计和生产关键零部件，引进了美国模块化技术与日本供应链模式。1983年至今，H国自行车材料从钢管发展到钛合金、镁合金，甚至碳纤合金，重量由原来的30千克降低到7千克；制造技术从铜焊发展到氩焊，从一体成形发展到无氧化电弧焊接，实现了产品轻量化，同时保持高标准的刚性、韧性和强度。

(3)在发雇自有品牌的同时注重品牌并购，获取新市场机会与新技术。H国第二大自行车企业“星友”通过并购发达国家U国自行车品牌SP和D国品牌CE，以较低的成本和较短的时间就获得发达国家的许多市场机会和先进技术，其订单掌握度、生产安排效率及欧美高档车市场占有率大幅提高。

(4)从OEM到ODM再到OBM，沿着价值链升级。原始设备制造商（OriginalEquipmentManufacturer，OEM)是指品牌厂商提供设计图纸，制造企业按单生产；原始设计制造商(OriginalDesignManufacturer，ODM)是指品牌企业看中生产企业设计制造的某一产品，生产企业按要求生产该产品；原始品牌制造商(OriginalBrandManufacturer，OBM)则是指制造企业做自有品牌。H国自行车企业普遍实现了从模仿到更有创新性的改进，再到领先的产品设计与创新的过程。通过这一过程，H国自行车企业将研发开发、生产制造、市场营销三个主要环节在企业发展不同阶段采用不同模式进行资源配置与整合。例如，H国第一大自行车厂商“天空机械”，原本以OEM为主，发挥其生产制造的优势；进而为发达国家U国CH公司做。DM，打造自身设计能力。之后，“天空机械”开始创建自有品牌，在不断完善自身设计与营销能力的同时’将其具有自主品牌和研发优势的一部分零部件和整车的生产制造以OEM方式向C国企业转移。现在“天空机械”自有品牌销售收入占其总收入的比重为70%，其ODM客户均为_知名品牌。

(5)组织创新，建立新的网络型战略联盟。H国自行车企业实现从OEM到ODM再到OBM的升级，网鉻型战略联盟发挥了重要作用。2003年H国自行车第一大企业“天空机械”联合其主要竞争对手“星友”及11家零部件生产企业组成行业战略联盟“ATC”。“ATC”具有如下功能：

第一，形成大企业带动小企业、中心厂带动卫星厂的“中心卫星体系”。这一体系内的两大企业“天空机械”和“星友”以“ATC”为载体，与零部件生产企业形成中心卫星体系。卫星企业订单稳定，完全致力于专业性生产，同时借助中心企业的协助并按照合约要求提高生产力，而中心企业集中力量开展市场调研与拓展、研发、检验、装配等工作。相互的整合活动，带动了整个产业向高技术、高附加值升级和发展。

第二，高度的互动学习机制。“ATC”打破了竞争对手不该彼此交换信息的旧模式，降低了企业在产业内的交易成本和信息不对称的程度。通过高度的互动学习机制，横向促进成员紧密交流，纵向共建产业链并加强合作，确保各方优先共享先进经验和提高信任程度。联盟内频繁的活动及由此产生的组织学习，使零部件企业在产品开发初期就能参与研发活动；各个企业的研发力量集合起来，同步工程缩短产品上市时间，联盟内部知识的消化能力变得更强大。

第三，协同发展。“ATC”规定优先供应成员间具竞争力的产品，协助作业流程改善，提供辅导与培训，鼓励成员创新设计和参与特殊车种的合作开发，参与各种自行车会展，并与科研院所合作建设信息平台。“ATC”为成员企业提供了良好的技术开发和服务环境，实现成车企业及零部件企业的协同发展

2003年成立的“ATC”仅有22家成员企业，在H国343家自行车厂商中只是少数，但其销售收入占比却达到六成至七成。对比表明，“ATC”企业的绩效明显优于非“ATC”企业。例如，“ATC”企业在2006年出口平均单价为350美元，大大高于行业平均单价2066美元。另外，“ATC”成员中有952%是以自有品牌销售，而行业水平是5546%，说明“ATC”有效推动了产业整体升级。

H国自行车产业的发展经过重大调整与转型，实现了整体升级，目前已在全球占据高端、高附加值市场。H国第一大自行车企业“天空机械”的自有品牌已成为欧洲市场的三大品牌之一，全球销售网络分布在50多个国家和地区，拥有1000。多个经销服务点，是全球企业组织网分布最广、最绵密的公司之一。H国第三大自行车品牌“神飞”，2003年以自有品牌扩展到美国与亚洲市场。

C国和H国均是全球自行车市场的重要产销地。1991年C国自行车外销数量首度超过H国，2000年起外销量与出口值双双超越H国。近年来C国自行车出口量占全球贸易量的60%。虽然C国自行车出口数量近年有大幅度的增长，但是这种增长更多是以价格下降为代价的。2000——2009年，H国年均出口数量仅为C国的十分之一，但年均出口总值已达到C国的一半。

近年来，C国自行车产业也面临产业升级的压力。一方面，人们生活观念的变化以及收入水平的提高，使自行车巳不再是单纯普通的交通工具，而是演化为集健身用品、休闲用具、玩具、高档消费品于一体的商品。由此，出现了对自行车新的需求，形成了多个新的细分消费市场。C国用途单一的低端自行车生产线的优势在国际市场受到巨大挑战；另一方面，由于C国劳动力成本大幅上升，自行车产业低端产品开始向劳动力成本更低的东南亚转移。业内人士指出，C国自行车产业升级转型势在必行。

案例分析：

(1)说明H国与C国的自行车企业所实施的竞争战略的类型，并从资源和能力角度简要分析H国与C国实施该种竞争战略的条件，以及C国自行车企业所实施的竞争战略面临的风险。

H国自行车企业所实施的竞争战略是差异化战略。

实施差异化战略需要具备的资源和能力包括：

①具有择大的研发能力和产品设计能力，具有很强的研究开发管理人员。“面对日益挑剔和多样化的国内外消费者对自行车产品的需求，H国自行车企业集中力量在新材料和新工艺上实现了技术跨越，积极研发设计和生产关键零部件，引进了美国模块化技术与日本供应链模式。1983年至今，H国自行车材料从钢管发展到钛合金、镁合金，甚至碳纤合金，重量由原来的30千克降低到7千克；制造技术从铜焊发展到氩焊，从一体成形发展到无氧化电孤焊接，实现了产品轻量化，同时保持高标准的刚性、韧性和强度”。

②具有很强的市场营销能力，具有很强的市场营销能力的管理人员。“通过这一过程，H国自行车企业将研发开发、生产制造、市场营销三个主要环节在企业发展不同阶段采用不同模式进行资源配置与整合”；“H国第一大自行车厂商‘天空机械’原本以OEM为主……在不断完善自身设计与营销能力的同时，将其具有自主品牌和研发优势的一部分零部件和整车的生产制造以OEM方式向C国企业转移。现在‘天空机械’自有品牌销售收入占其总收入的比重为70%”。

③有能够确保激励员工创造性的激励体制、管理体制和良好的创造性文化。“组织创新，建立新的网络型战略联盟”；“形成大企业带动小企业、中心厂带动卫星厂的‘中心卫星体系’”；“高度的互动学习机制”；“协同发展”。

④具有从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力。“H国自行车产业的发展经过重大调整与转型，实现了整体升级”。

C国自行车企业所实施的竞争战略是成本领先战略。

实现成本领先战略需要具备的资源和能力包括：

①能够实现规模经济。“充分利用C国……规模经济显著……优势”；“1991年C国自行车外销数量首度超过H国，2000年起外销量与出口值更是双双超越H国，近年来C——国自行车出口量占全球贸易量的60%”。

②降低各种要素成本。“充分利用C国劳动力成本低……优势”。

③提高生产率。“充分利用C国……生产效率高……优势”。

④提高生产能力利用程度。“充分利用C国……生产能力利用程度高等优势”

⑤选择适宜的交易组织形式。“h国排列前三位的自行车企业均在c国设r”；“将c国企业定位于生产中低价位、以交通工具为主的少品种车型”。

⑥重点集聚。“将C国企业定位于生产中低价位、以交通工具为主的少品种车型”。

釆取成本领先战略的风险。

①技术的变化可能使过去用于降低成本的投资（如扩大规模、工艺革新等）与积累的经验一笔勾销。“出现了对自行车产品的新的需求，形成了多个新的细分消费市场，C国用途单一的低端自行车生产线的优势在国际市场上受到极大挑战”。

(D产业的新加入者或追随者通过模仿或者以高技术水平设施的投资能力，用较低的成本进行学习。“自行车产业低端产品开始向劳动力成本更低的东南亚转移”。

③市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有的优势变为劣势。“随着人们生活观念的变化以及收入水平的提高，自行车不再是单纯的交通工具，而是演化为集健身用品、休闲用具、玩具、高档消费品于一体的商品。出现了对自行车的新的需求，形成了多个新的细分消费市场”。

(2)运用价值链分析方法，简要分析H国自行车企业是如何实现“从OEM到。DM再到。BM，沿着价值链升级”的。

确认那些支持企业竞争优势的关键性活动。“H国第一大自行车厂商‘天空机械’，原本以OEM为主，发挥其生产制造的优势”（这一阶段，确认生产制造是关键性活动）；“进而为发达国家U国CH公司做。DM，打造自身设计能力”（这一阶段v生产制造、研发设计是关键性活动）；“之后，‘天空机械’开始创建自有品牌，在不断提高自身设计与营销能力的同时，开始将其具有自有品牌和研发优势的一部分零部件和整车的生产制造以OEM方式向C国企业转移”（这一阶段，研发设计、市场营销是关键性活动）。

明确价值链内各种活动之间的联系。“H国第一大自行车厂商‘天空机械’，原本以OEM为主，发挥其生产制造的优势”（这一阶段价值链内各种活动之间的联系：外部企业研发设计和市场营销与本企业生产制造活动之间相联系）；“进而为发达国家U国CH公司做。DM，打造自身设计能力”（这一阶段价值链内各种活动之间的联系：外部企业市场营销与本企业生产制造和研发设计活动之间相联系）；“之后，‘天空机械’开始创建自有品牌，在不断提高自身设计与营销能力的同时，开始将其具有自有品牌和研发优势的一部分零部件和整车的生产制造以OEM方式向C国企业转移”（这一阶段价值链内各种活动之间的联系：外部企业生产制造与本企业研发设计和市场营销活动之间相联系）

明确价值系统内各项价值活动之间的联系。包括供应商、分销商和客户在内的各项价值活动之间的许多联系。“H国自行车实现从OEM到。DM再到。BM的升级，网络型战略联盟发挥了重要的作用”；“形成大企业带动小企业、中心厂带动卫星厂的‘中心卫星体系’”；“高度的互动学习机制”；“协同发展战略”。

(3)简要分析H国自行车第一大企业“天空机械”联合其主要竞争对手“星友”及11家零部件生产企业组成的行业战略联盟ATC的类型与动因。

ATC战略联盟的类型为功能性协议（或称契约式战略联盟）。

动因：

①促进技术创新。“高度的互动学习机制……确保各方优先共享先进经验和提高信任程度。联盟内频繁的活动及由此产生的组织学习，使零部件企业在产品开发初期就能参与研发活动；各个企业的研发力量集合起来，同步工程缩短产品上市时间，联盟内部知识的消化能力变得更强大”；“协同发展。ATC规定优先供应成员间具竞争力的产品……鼓励成员创新设计和参与特殊车种的合作开发，参与各种自行车会展，并与科研院所合作建设信息平台。ATC为成员企业提供了良好的技术开发和服务环境”。

②避免经营风险。“卫星厂商订单稳定，完全致力于专业性生产”；“ATC打破了竞争对手不该彼此交换信息的旧模式，降低了企业在产业内的交易成本和信息不对称的程度”。

③避免或减少竞争。“ATC打破了竞争对手不该彼此交换信息的旧模式，降低了企业在产业内的交易成本和信息不对称”。

④实现资源互补。“形成大企业带动小企业、中心厂带动卫星厂的‘中心卫星体系’”；“高度的互动学习机制”；“协同发展”。

⑤开拓新的市场。“2003年成立的ATC仅有22家成员企业，在H国343家自行车企业中只是少数，但其销售收入占比却达六成至七成。……ATC厂商在2006年出口平均单价约为350美元，大大高于行业平均单价2066美元。另外，ATC成员中有952%是以自有品牌销售，而行业水平是5546%”。

(4)依据钻石模型，简要分析H国自行车产业的竞令优势。

①生产要素。“却发新材料与新工艺实现产品与技术的跨越升级。面对日益挑剔和多样化的国内外消费者对自行车产品的需求，H国自行车企业集中力量在新材料和新工艺上实现了技术跨越，积极研发设计和生产关键零部件，？丨进了美国模块化技术与日本供应链模式。1983年至今，H国自行车材料从钢管发展到钛合金、镁合金，甚至碳纤合金，重量由原来的30千克降低到7千克；制造技术从铜焊发展到氩焊，从一体成形发展到无氧化电弧焊接，实现了产品轻量化/同时保持高标准的刚性、韧性和强度”；“通过高度的互动学习机制……确保各方优先共享先进经验和提高信任程度”；“协同发展……鼓励成员创新设计和参与特殊车种的合作开发……并与科研院所合作建设信息平台。ATC为成员企业提供了良好的技术开发和服务环境’’。

②需求条件。“面对日益挑剔和多样化的岛内外消费者对自行车产品的需求”。

③相关与支持性产业。“形成大企业带动小企业、中心厂带动卫星厂的中心卫星体系，这一体系内两大企业‘天空机械’和‘星友’以ATC为载体，与零部件生产企业形成中心卫星体系”。“高度的互动学习机制……纵向共建产业链并加强合作，确保各方优先共享先进经验和提高信任程度。联盟内频繁的活动及由此产生的组织学习，使零部件企业在产品开发初期就能参与研发活动；各个企业的研发力量集合起来，同步工程缩短产品上市时间，联盟内部知识的消化能力变得更强大”；“协同发展。ATC规定优先供应成员间具竞争力的产品……实现整车企业及零部件企业的协同发展”。

④企业战略、企业结构和同业竞争。“H国自行车第一大企业‘天空机械’联合其主要竞争对手‘星友’及11家零部件生产企业组成行业战略联盟ATC(在H国存在强有力的竞争对手之间竞争与合作关系）”。

(5)简要分析H国自行车企业进入欧美市场的动机。

①寻求市场。“H国第一大自行车企业‘天空机械’的自有品牌已成为在欧洲市场的三大品牌之一”；“H国第二大自行车企业‘星友’通过并购发达国家U国自行车品牌SP和D国品牌CE，以较低的成本和较短的时间就获得发达国家的许多市场机会和先进技术”；“H国第三大自行车品牌‘神飞’，2003年以自有品牌扩展到美国与亚洲市场”。

②寻求现成资产。“H国第二大自行车企业‘星友’通过并购发达国家U国自行车品牌SP和D国品牌CE，以较低的成本和较短的时间就获得发达国家的许多市场机会和先进技术

(6)依据企业发展战略可采用的三种途径，简要分析H国自行车企业进入欧美市场所采用的发展战略的途径。

①外部发展（并购）。“H国第二大自行车企业‘星友’通过并购发达国家U国自行车品牌SP和D国品牌CE”

②内部发展（新建）D“H国第一大自行车企业‘天空机械’的自有品牌已成为在欧洲市场的三大品牌之一”；“H国第三大自行车品牌‘神飞’，2003年以自有品牌扩展到美国与亚洲市场”。

③战略联盟。“H国第一大自行车厂商‘天空机械’……为发达国家U国CH公司做ODM”。，

(7)简要分析H国自行车企业在参与全球价值链分工中所实现的企业升级。

本案例中，H国自行车企业实现了从工艺升级到价值链升级的跨越。“H国自行车企业普遍实现了从模仿到更有创新性的改进，再到领先的产品设计与创新的过程。通过这一过程，H国自行车企业将研究开发、生产制造、市场营销三个主要环节在企业发展不同阶段采用不同模式进行资源配置与整合。例如，H国第一大自行车厂商‘天空机械’，原本以OEM为主，发挥其生产制造的优势，进而为发达国家U国CH公司做。DM，打造自身设计能力。之后，‘天空机械’开始创建自有品牌，在不断完善自身设计与营销能力的同时，将其具有自主品牌和研发优势的一部分零部件和整车的生产制造以OEM方式向C国企业转移。现在‘天空机械’自有品牌镩售收入占其总收入的比重为70%，其。DM客户均为全球知名品牌”。

 

End