第四章战略实施

第四章战略实施

第一节公司戗略与组织结构

组织结构是波特价值链理论中公司重要的支持活动，组织结构的调整与完善是战略实施的童要环节。本节首先阐述企业组织结构的构成要素，进而阐述纵向分工与横向分工结构，分析不同结构对战略的影响，最后阐述组织结构与战略的关系。

一、组织结构的构成要素

组织结构是组织为实现共同目标而进行的各种分工和协调的系统。它可以平衡企业组织内专业化与整合两个方面的要求，运用集权和分权的手段对企业生产经营活动进行组织和控制。不同产业、不同生产规模的企业结构是不同的。因此，组织结构的基本构成要素是分工与整合。

(一)分工

分工是指企业为创造价值而对其人员和资源进行的分配。一般来讲，企业组织内部不同职能或事业部的数目越多越专业化，企业的分工程度就越髙

企业的组织分工包括两个方面：.

1纵向分工。

企业高层管理人员必须在如何分配组织的决策权上做出选择，以便很好地控制企业创造价值的活动。这种选择就是纵向分工的选择。例如，企业高层管理人员必须决定对事业部的管理人员授予多少权责。

2横向分工。

企业髙层管理人员必须在如何分配人员、职能部门以及事业部方面做出选择，以便增加企业创造价值的能力。这种选择是横向分工选择。例如，企业高层管理应该是设立销售部门与广告等促销部门，还是将两个部门合并为一个整体

(二)整合

整合是指企业为实现预期的目标而用来协调人员与职能的手段。为了实现企业目标，企业必须建立组织结构，协调不同职能与事业部的生产经营活动，以便有效地执行企业的战略。例如，为了开发新产品，企业可以建立跨职能的团队，使不同部门、不同职能

的员工一起工作。这就是一般意义上的整合

总之，分工是将企业转化成不同职能及事业部的手段，而整合是将企业不同的部门结合起来。

二、纵横向分工结构

(一)纵向分工结构

1纵向分工结构的基本类型。

纵向分工是指企业高层管理人员为了有效地贯彻执行企业的战略，选择适当的管理层次和控制幅度，并确定连接企业各层次管理人员、工作以及各项职能的关系。

纵向分工基本有两种形式：一是高长型组织结构；二是扁平型组织结构（见图4-1)。

 图4-1高长型与扁平型组织结构

(1)高长型组织结构。高长型组织结构是指具有一定规模的企业的内部有很多管理层次。在每个层次上，管理人员的控制幅度较窄。这种结构有利于企业内部的控制，但对市场变化的反应较慢。从实际管理来看，拥有300。名员工的企业平均管理层次一般最多为7个。如果某公司有8个管理层次，则为高长型结构。

(2)扁平型组织结构。扁平型组织结构是指具有一定规模的企业的内部管理层次较少。在每个层次上，管理人员的控制幅度较宽。这种结构可以及时反映市场变化，并做出相应的反应，但容易造成管理失控。

企业应根据自己的战略以及战略所需要的职能来选择组织的管理层次。例如，企业为了及时满足市场需求，追求产品质量与服务，通常采用扁平型组织结构。相关研究表明，在拥有1000名员工的公司里，一般有4个管理层次，即总经理、部门经理、一线管理人员以及基层员工，而在有300。名员工的公司里，管理层次增加到8个。当员工超过300。人，甚至超过1000。人时，管理层次很少增加，一般不超过9个或10个。这说明当企业达到一定规模时，便会使组织的管理层次保持在一定的数目上，尽可能地使组织结构扁平化。如企业的管理层次过多，容易导致其战略难以实施，且管理费用会大幅度增加。

2纵向分工结构组织内部的管理问题

(1)集权与分权。在企业组织中集权与分权各有不同的适用条件，应根据企业的具体情况而定。

集权是指企业的高层管理人员拥有最重要的决策权力。在战略管理中，集权可以使企业高层管理人员比较容易控制与协调企业的生产经营活动，以达到企业预期的目标。

集权型企业一般拥有多级管理层，并将决策权分配给顶部管理层，其管理幅度比较窄，从而呈现出层级式结构。较为典型的集权型企业包括多个专门小组，如营销、销售、工程、产品、研发、人事和行政小组。产品线数量有限且关系较为密切的企业更适于采用集权型结构，而专业化就意味着收益和节约。然而，当企业产品线数量过多或者专业化并非企业的重要资产时，集权型结构的效果就略显逊色了。

集权型结构的优点：

①易于协调各职能间的决策；

②易于对上下沟通的形式进行规范；

③能与企业的目标达成一致；

④危急情况下能够做出快速决策

⑤有助于实现规模经济；

⑥比较适用于由外部机构实施密切监控的企业，因为所有的决策都能得以协调

集权型结构的缺点：

①高级管理层可能不会重视个别部门的要求；

②决策时间过长；

③级别较低的管理者职业发展有限。

分权型结构一般包含更少的管理层次，并将决策权分配到较低的层级，从而具有较宽的管理幅度并呈现出扁平型结构。…

近年来，组织结构的设计多倾向于分权和员工授权程度更大的结构，而较少采用集权型结核I。这种转变的基础理念是：企业应当将权力分配给各个决策层级来授权和激励焉工，这样企业能对其所在市场做出更快屎应。

分权型结构减少了信息沟通的障碍，提髙了企业反应能力，能够为决策提供更多的信息并对员工产生激励效应。茬分权型业务单元中，将活动按照业务线和产品线进行分类，可以避免在多元化经营中使用职能型结构导致的复杂性。

类似地，近年来分权理论提倡将非关键性活动外包出去。采用这一方法的前提是某些情况下由外包者提供服务可以比企业内部提供服务更好、更有效率。当企业需要实施战略控制来培养战略能力并实现竞争优势时，采用外包的方式能够使企业将其资源和精力集中在关键的价值链活动上。这一过程会减少公司内部管理层次，并使组织结构扁平化。但是，批评的观点认为外包过量会使企业成为皮包企业，从而受到外部供应商的支配？并丧失主宰自身市场地位的技术和能力。

馐得注意的是，公司采用集权型组织还是分权型组织并不是简单依据其采取的组织结构的类型（例如，是事业部制结构还是职能部制结构），企业采用以产品为基础的事业部制结构而由公司总经理进行所有决策这样的情况也是屡见不鲜的。比较重要的一点是，企业不仅应选择适当的结构，还应对各个级别的权力做出适当的分配。此外，决策度与责往的大小也与企业的文化密切相关。比如，分权型企业要想成功，其员工必须在实际中承担责任，仅仅要求他们承担责任是远远不够的，管理这种文化的变化是一个企业成功的关键要素。

(2)中层管理人员人数。企业在选择组织层次和指挥链时，要根据自己的实际情况^选择髙长型结构时，要注意这种结构需要较多的中层管理人员，会增加行政管理费用。企业为了降低成本，使其结构效率化，应尽量减少管理层次。

(3)信息传递。企业内部信息传递是企业组织管理中的一个重要环节。企业内部管理层次越多，信息在传递的过程中就越容易发生不同程度的扭曲，不可能完整地到达信息传递的目的地，管理费用也会相应增加。因此，企业在选择高长型结构时，应比较慎重。

(4)协调与激励。企业的管理层次过多，会妨碍内部员工与职能部门间的沟通，增加管理费用。指挥链越长，沟通越困难，越容易使管理没有弹性，特别是在应用新技术的企业里，如果采用高长型结构模式，企业通常会遇到各种障碍，不能有效地完成企业的目标。在这种情况下，企业应当采用扁平化结构。

在激励方面，高长型组织中的管理人员在行使权力时，往往会受到各种限制，导致企业的管理人员容易产生推倭现象，不愿意承担责任，高层管理人员就需要花费大量的时间从事协调工作。在扁平型结构中，一般管理人员拥有较大的职权，并可对自己的职责负责，效益也可以清楚地显现，并有较好的报酬。因此，扁平型结构比高长型结构更能调动管理人员的积极性。

(二)横向分工结构

1横向分工结构的基本类型。

从横向分工结构看，企业组织结构有8种基本类型：创业型组织结构、职能制组织结构、事业部制组织结构、M型组织结构（參部门结构）、战略业务单位组织结构（SBU)、矩阵制组织结构、H型结构（控股企业/控股集团组织结构）和国际化经营企业的组织结构

(1)创业型组织结构。创业型组织结构是多数小型企业的标准组织结构模式。采用这种结构时，企业的所有者或管理者对若干下属实施直接控制，并由其下属执行一系列工作任务。企业的战略计划（若有）由中心人员完成，该中心人员还负责所有重要的经营决策。这一结构类型的弹性较小并缺乏专业分工，其成功主要依赖亥中心人员的个人能力。

这种简单结构通常应用于小型企业。从一定意义上说，简单结构几乎等同于缺乏结构，至少是缺少正式意义上的组织结构。在这种结构中，几乎没有工作描述，并且每个人都参与正在进行的任务。然而，随着企业的发展，所有管理职能都由一个人承担就变得相当困难，因此为了促进企业的发展，应将该结构朝着职能制或其他组织结构进行调整。

例如，一家书店在某地区内拥有数家分店，由创办人一人负责管理。每家分店的数名店员都由他亲自聘用，帮忙打理日常店务。这属于简单的创业型组织结构。最近，创办人得到一名投资者的赏识，投入资金，利用创办人的品牌在全国开设80多家连锁书店。随着企业规模的扩大，更多复杂的流水线和一体化机制，使该连锁书店实现从简单结构到职能制/事业部制组织结构的转变。

(2)职能制组织结构。职能制组织结构被大多数人认为是组织结构的典型模式。这一模式表明结构向规范化和专门化又迈进了一步。

随着企业经营规模和范围的不断扩张，企业需要将职权和责任分派给专门单元的管理者。这样，中心人物——首席执行官的职责就变得更加细化，这反映了协调职能单元的需要，并更多地关注战略问題。这是一个适用于单一业务企业的职能制组织结构。

如图4-2所示，不同的部门有不同的业务职能：营销部负责产品的营销和推广；生产部负责生产销售给客户的所有产品；财务部负责记录所有交易并控制所有与经费和财务相关的活动。理论上，各部门之间相互独立，但是在实务上部门之间通常有一定的相互作用和影响。

 图4-2职能制组织结构

职能制组织结构的优点：

第一，能够通过在单一部门内集中所有某一类型的洁动来实现规模经济。比如，所有的销售和营销工作都通过销售和营销部门来执行。

第二，有利于培养职能专家。

第三，由于职能管理是常规和重复性任务，因而工作效率得到提高。

第四，董事会易于监控各个部门。

职能制组织结构的缺点：

第一，由于对战略的重要流程进行了过度细分，因而在协调不同职能时可能出现问题

第二，难以确定各项产品产生的盈亏。

第三，职能之间容易发生冲突，各自为政。

第四，集权化的决策制定机制会放慢反应速度。

以下的例子说明一家玩具生产商所采用的职能制组织结构可能面临的挑战。

玩具生产商的组织结构如图4-3所示。

 图4-3玩具生产商的组织结构

总会计科长正在准备和整理来年不同部门的预算资料。生产经理不愿意提供预算数字，因为他们认为只应直接报告给生产主管。这个案例中的问题在于职能制组织结构很容易使员工狭溢地理解各自的职能，各自为政。事实上，生产经理的职能应当包括预算信息的提供。该问题的解决办法在于财务主管（以及总经理，若必要）应先确保生产主管解释整个企业预算信息，然后再向各部门的主管寻求支持。

(3)事业部制组织结构。当企业逐步成长，拥有多个产品线之后，或者当市场迅速扩张，要求企业跨地区经营时，企业的协调管理就变得比较困难，总经理对于经营活动的指挥就会出现顾此失彼的情况，于是事业部制组织结构就应运而生。事业部制组织结构就是按照产品、服务、市场或地区将企业人员划归不同的事业部，企业总部负责计划、协调和安排资源，事业部则承担运营和自身的战略规划责任，即制定战略不再只是高层管理者和领导者的任务，业务层和职能层的管理者都在其各自的层级参与战略制定。

如前所述，在事业部制组织结构内可以产品、服务、市场或地区为依据进行细分。

①区域事业部制结构。当企业在不同的地理区域开展业务时，区域式结构就是一种较为适当的结构，它按照特定的地理位置来对企业的活动和人员进行类。这种结构可用于本地区域（可将城市划分成销售区域）或国家区域（见图4-4)。例如，可按照北美区域、东南亚区域以及中东区域等进行划分。北美区域负责该地区的所有活动、所有产品以及所有客户。

 图4-4区域事业部制结构

区域事业部制结构的优点：

第一，能更好更快地实现区域经营决策。

第二，与一切皆由总部来运作相比，有利于削减成本费用，例如，可削减差旅费。

第三，有利于在海外经营的企业应对各种环境变化。

区域事业部制结构的缺点：

第一，管理成本的重复。例如，企业把一个国家划分为10个区域，则每个区域的办事处都需要一个财务部门。

第二，难以处理跨区域的大客户事务。

②产品/品牌事业部制结构。产品事业部制结构适用于具有若干生产线的企业。产品事业部制结构是以企业产品的种类为基础设立若干产品部，而不是以职能或以区域为基础进行划分(见图4-5)。该结构可以将总体业务划分为若干事业部。如果将某项工作按产品线划分，则单一的事业部就负责与该特定产品相关的所有方面，包括产品开发、产品生产、产品营销等。

 图4-5产品/品牌事业部制结构

产品事业部制结构的优点：

第一，生产与销售产品的不同职能活动可以通过事#部经理来协调。

第二，各个事业部可以集中精力于其自身负责的产品的经营。

第三，这种结构更具灵活性，因此有助于企业实施产品差异化战略。

第四，易于出售或关闭经营不善的事业部。

产品事业部制结构的缺点：

第一，各个事业部之间可能由于争夺有限资源而产生摩擦甚至冲突。

第二，各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费。

第三，如果事业部数量较多，则难以对各个事业部进行协调。

第四，如果事业部数量较多，则事业部经理容易缺乏整体观念。

品牌是设计的名称，用于区别制造商或供应商提供的产品或服务，并使之与竞争对’手的产品或服务相区别。品牌可以表示同一企业生产的不同产品或（通常）类似产品，以便给客户一种感官差异。

品牌代表了一种独特的市场地位。在进行产品事业部制的同时，实行品牌事业部制也变得很有必要。在保留职能事业部制的基础上，品牌经理还负责进行品牌营销，而这会涉及各个职能。品牌事业部制与产品事业部制具有类似的优缺点。具体来说，舍增加管理成本和管理结构的复杂性；处理不同的品牌部门与单一的生产部门之间的关系会变得尤为困难。

③客户细分或市场细分事业部制结构。客户细分事业部制结构通常与销售部门和销售工作相关，批销企业或分包企业也可能采用这种结构，在这些企业中由管理者负责联系主要客户。另一种方式是将不同类型的市场按照客户进行划分，例如，划分为企业客户、零售客户或个人客户等。

 图4-6是某银行集团按市场细分事业部制来管理的示例。

如图4-6所示，某银行的事业部是按照客户划分的，其中，公司与投资银行部负责大中型企业客户业务，私人客户与资产管理部负责小型企业客户业务和个人业务。

图4-6某银行集团的市场细分事业部

(4)M型组织结构。通过产品线的增加，企业会不断扩张。随着企业规模的扩大，上述事业部制组织结构就会演变为更复杂的M型组织结构。在M型组织结构中，原来的事业部一般由拥有更大经营权的公司所代替；每个公司比以前的事业部负责更多的产品线；有的公司下设若干事业部分别管理不同的产品生产线。

图4-7显示某公司（A公司）的例子。该器具企业的组织结构曾经非常简单，仅拥有三个产品事业部：燃气系列产品、洗衣系列产品以及电子系列产品。但是，通过收购B公司（一家空调、冰箱和火炉生产商）和C公司（一家小型家电制造商），A公司不断扩张产品线，最终演变为M型组织结构。

 图4-7M型组织结构

M型组织结构的优点：

第一，有利于企业持续成长。随着薪产品线的创建或收购，这些新产品线可能被整合到现有公司或事业部中，有的被作为新开发的公司或事业部的基础。

第二，由于每一个公司都有其自身的高层管理者，总经理及总部员工的工作量会有所减轻。这样，总经理可以有更多的时间分析各个公司的经营情况并进行资源配置。

第三，由于职权被分派到总部下面的每个公司，并在每个公司内部进行再次分派，因而有利于调动各层管理者的积极性。

第四，能够使用诸如资本回报率等指标对各个公司的绩效进行财务评估和比较。

M型组织结构的缺点：

第一，在公司之间分摊企业的管理成本比较困难。

第二，各个公司之间经常会由于争取更多的企业资源而产生有损职能的竞争和摩擦。

第三，当一个公司生产另一个公司所需的部件或产品时，确定转移价格也会产生冲突。转移价格是指一个公司就其向另一个公司提供的产品或部件收取的价格。销售部件或产品的公司通常希望收取较高的转移价格来增加利润，而购买部件或产品的公司则希望支付较低的价格来降低成本。

(5)战略业务单位组织结构（SBU)。企业的成长最终需要将相关产品线归类为事业部，然后再将这些事业部归类为战略业务单位，这样，事业部制组织结构或M型组织结构就表现为战略业务单位组织结构。战略业务单位组织结构与M型组织结构没有本质区别，所不同的是在对所辖各个生产线进行集中管理和统一协调方面，战略业务单位比M型组织结构中的公司负有更多的职责。战略业务单位组织结构适用于规模较大的多元化经营的企业（见图4-8)。

 图4-8战略业务单位组织结构

战略业务单位组织结构的优点：

第一，降低了企业总部的控制跨度。采用这种结构后，企业总部的管理者只需要控制少数几个战略业务单位而无须控制多个事业部。

第二，控制幅度的降低也减轻了总部的信息过度情况。

第三，有利于具有类似战略的产品、市场和技术之间实现更好的协调和配合。

第四，由于无须在各个战略业务单位之间分摊管理成本，因而易于监控、评估每个战略业务单位的绩效。

战略业务单位组织结构的缺点：

第一，由于增加了一个垂直管理层，总部与事业部和产品层的关系变得更疏远。

第二，各个战略业务单位的总裁;t间为了取得更多的企业资源会产生竞争和摩擦，从而对企业的总体绩效产生不利影响。

(6)矩阵制组织结构。矩阵制组织结构是为了处理非常复杂项目中的控制问题而设计的。这种结构在职能和产品或项目之间起到了联系的作用。这样，员工就拥有了两个直接上级，其中一名上级负责产品或服务，而另一名负责职能活动，如图4-9所示。

在上述小组中，开发和生产产品C的员工不仅对产品C的主管负责，还对每个职能的主管负责。矩阵制组织结构的目标就是充分利用企业中专门技术的结合，而普通的分级结构就难以实现这一目标。矩阵制组织结构将个人或单元横向归类为小组，并由小组处理正在进行的战略事务，从而实现这一目标。这一混合制结构在保持职能制结构和M型组织结构的优点方面做出了尝试。简言之，矩阵制组织结构是一种具有两个或多个命令通道的结构，包含两条预算权力线以及两个绩效和奖励来源。

 图4-9矩阵制组织结构

矩阵制组织结构的优点

第一，项目经理与项目的关系更紧密，能够更直接地参与到与其产品相关的战略中来，从而有利于激发项目经理成功的动力。

第二，能够有效地优先考虑关键项目，加强对产品和市场的关注。

第三，项目组与产品主管、职能主管之间的联系更加直接，因而能够做出更优的决策

第四，实现了各个部门之间的协作以及各项技能和专门技术的相互交融

第五，双重权力使得职能专家不再只关注自身的业务范围。

但是，这种结构也存在缺点：

第一，可能导致权力划分不清晰（例如，谁来负责预算甚至造成职能工作和项目工作之间的冲突。

第二，双重权力容易使管理者之间产生冲突。

第三，管理层可能难以接受双重权力结构，并且管理者可能会觉得另一名管理者会争夺其权力，从而产生危机感。

第四，协调所有的产品和职能会增加时间成本和财务成本，并导致决策的时间过长。

(7)H型结构（控股企业/控股集团组织结构）。当企业不断发展时，可能会实施多元化的战略，业务领域涉及多个方面，甚至上升到全球化竞争层面上这时企业就会成立控股企业，其下属子企业具有独立的法人资格。控股企业可以是对某家企业进行永久投资的企业，主要负责购买和出售业务。在极端形态下，控股企业实际上就是一家投资企业，或者只是拥有各种单独的、无联系的企业的股份，并对这些企业实施较小的控制或不实施控制，还可以是一家自身拥有自主经营的业务单位组合的企业。虽然这些业务单位组合属于母企业的一部分，但是它们都独立经营并可能保留其原本的企业名称。母企业的作用仅限于做出购买或出售这些企业的决策，而很少参与它们的产品或市场战略。

在控股组织结构中，中央企业的员工和服务可能非常有限。控股企业与其他企业类型相区别开来的一个关键特点就是其业务单元的自主性，尤其是业务单元对战略决策的自主性。企业无须负担高额的中央管理费，因为母企业的职员数量很可能非常少，而业务单元能够自负盈亏并从母企业取得较便宜的投资成本，并且在某些国家如果将这些企业看成一个整体，业务单元还能够获得一定的节税收益。控股企业可以将风险分散到多个企业中，但有时也很容易撤销对个别企业的投资。

(8)国际化经营企业的组织结构。前面阐述了七种企业组织结构的基本类型，国际化经营企业的组织结构也包括在这七种类型之中，只不过是范围扩展至国际市场甚至全球市场。

本书第三章阐述了企业国际化经营的战略基本上有四种类型，即国际战略、多国本土化战略、全球化战略与跨国战略（见图3-13)，而这些战略所依托的组织结构如图4-10所示。

 图4-10国际化经营战略类型及其相对应的组织结构

①与“国际战略”相配套的“国际部结构”。“国际战略”是企业国际化经营早期的战略类型。这时企业发挥全球协作的程度低，产品对东道国市场需求的适应能力也比较弱，在这种情况下，企业多把产品开发的职能留在母国，而在东道国建立制造和营销职能。其组织结构往往采用国际部结构，如图4-11所示。

 图4-11国际部结构

在前面所提及的八种基本类型中，国际部也应该是一种事业部制，其事业部的划分■5J以按区域划分，也可以按产品划分，甚至还可以是按区域和产品的混合划分。

②与“多国本土化战略”相配套的“全球区域分部结构”。多国本土化战略是根据不同国家的不同市场，提供更能满足当地市场需要的产品和服务。采用这种类型的企业往往来用“全球区域分部结构”，如图4-12所示。

 图4-12全球区域分部结构

这里的地区分部可以是事业部，也可以是战略业务单位。东道国长期一直使用“袖珍翻版”来描述传统的多国本土下属公司。用这个词是因为下属公司就像母公司的小型版本，它为较小的“国内”市场规模较少地生产了同样的产品。下属公司的生产成本通常比母公司高，因为它要以相对小的规模生产各种产品，但在很多情况下，贸易壁垒把国际市场隔离开来，使下属公司仍能盈利。图4-13描述了传统的多国本土下属公司的结构。

 图4-13多国本土下属公司的结构

地区分部结构使国家或地区经理有高度的自主权，可以改变本国的产品战略，使它能适应所在国家或地区的特殊环境。美国的K公司就曾对它的地区分部结构下放了很大的权力。K公司拥有世界上最畅销的15个速食谷类食品品牌中的12个。但是，生产、销售哪个品牌是由地区决定的。这个公司的4个地区经理（欧洲、亚洲、北美、拉美）在营销、生产和原料选择（这些都支持并帮助其建立起世界性品牌）等方面有很大的决策权。

通常，当地情况对消费者需求影响越大，国家或地区经理所获的自主权也应越大。这样做的主要成效是公司获得了本地迅速适应的能力。因此，地区分部结构对追求多国本土化策略的公司最适用。

③与“全球化战略”相配套的“全球性产品分部结构”。全球化战略是向全世界的市场推销标准化的产品和服务，并在较有利的国家集中进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益，以获得髙额利润。采用这种类型的企业往往采用“全球性产品分部结构”，如图4-14所示。

 图4-14全球性产品分部结构

这里的产品分部可以是事业部，也可以是战略业务单位。当公司在全球范围内寻求资源时，产品经理可以根据各国成本和技术的差异来设置活动。在全球产品分部结构下，一些活动会被分散进行，如零件加工和装配，而其他活动则集中进行，如研制开发活动。为了降低成本，欧美公司通常把一些劳动密集型的活动转移到那些工资水平低，且拥有熟练技术工人的国家和免税地区。

在全球性产品分部结构下，由企业总部确定企业的总目标和经营战略，各产品部根据总部的经营目标和战略分别制订本部的经营计划。下属公司的运营并没有太大自主权，他们成为全球组织的一个组成部分，下属公司生产的产品是提供整个公司使用的某一模型或部件，产品的设计和说明很少由下属公司来决定，因为它的主要目标不是这个下属、公司自己的市场。在这些情况下，母公司和下属公司的协调变得非常关键，通常可以通过委派母公司的执行官员去下属公司工作3~5年的办法来实现。因为专门化是全球性公司战略的核心，所以各下属公司应以服从为重，并被作为一个成本中心来评估。“利润中心”的策略不符合这个战略。全球性的下属公司几乎没有战略自主权，也不采取什么自发行动。

在全球性产品分部结构下运作的下属公司在很大程度上被视为供货来源。工艺和零部件由母公司或其他下属公司提供，输入到这个纵向控制的结构中进一步加工，部件被精制、装配，再输送回母公司或下属公司的兄弟公司。部门经理控制每一输入品的目的地和售价，一旦最后的装配完成，通常来说，由母公司管理整个国际市场的营销，而下属公司可能会雇用自己的市场营销人员，这些营销人员一般对部门营销经理负责。图4-15描述了全球性产品分部结构的下属公司的结构

 图4-15全球性产品分部结构的下属公司的结构

④与“跨国战略”相配套的“跨国结构”。跨国战略是将全球化战略的高效率与多国本土化的适应能力结合起来的战略类型。采用这种战略的企业试图通过发展混合型结构来同时获得两种结构的优势。跨国结构是从全球性产品一地区混合结构的思路出发（见图4-16)，从下属公司的功能与权力角度，对组织结构作进一步优化。

 图4-16全球性混合结构（产品一地区型)

全球性产品一地区混合结构也是一种矩阵结构，在这种结构中，产品分部和地区分部都由副总经理负责，企业总部从全球范围来协调各产品分部和地区分部的活动，以取得各种产品的最佳地区合作，管理各子公司的经营活动。公司凭借这种混合结构，能够针对不同产品或劳务的具体特点进行不词程度的集中决策和控制，并尽可能使集中决策和分散决策结合起来。全球性产品一地区混合结构适用于那些产品多样化程度很高、地区分散化程度也很大的跨国公司，尤其是那些销售、计划、财务、人事、研究与开发等职能难以全部下放到产品分部或地区分部，而这些职能又是对各分部以下的子公司之间的协调具有重要意义的企业。

跨国结构试图同时获得地区分部结构和产品分部结构的所有优势。为获得这两种好处，企业活动的配置和协调应是相互关联的。下属公司应对某些业务有领导权，而对其他业务提供支持。决策建立在最大限度增大公司的经营技巧和实力的基础上，而不考虑业务的地点及下属公司所处的国家。为了有效和高效地运作，公司总部与分支机构之间、分支机构相互之间的联系要适应迅速的变化，因此，一个具有跨国结构的公司本质上是一个运作网络，其多个总部分布在不同国家。下属公司对本地产品有绝对的控制权，对某些全球化产品提供支持，并且控制其他部分全球化产品。下属公司角色随时间变化，相互了解和资源共享显得更重要了。为了有效地运作，跨国结构强调广泛的横向联系、有效的交流和极度的灵活性，使得公司总部以及周边的下属公司都能增强对竞争的反应能力。

跨国结构的目的是力求同时最大限度地提高效率、地区适应能力和组织学习能力。T属公司仍可生产一种至两种提供给世界市场的产品，但它们不但要起到国内工厂的作用，还要对其他产品承担世界范围的责任。换句话说，下属公司可在某些地区起类似国内产品分部的作用，而在另一些地区承担全球产品的责任，图4-17给出了跨国下属公司结构时这些特征。

2横向分工结构的基本协调机制。

协调机制就是建立在企业的分工与协调之上的制度。企业组织的协调机制基本上有

 图4-17跨国下属公司结构

以下六种类型

(1)相互适应，自行调整。这是一种自我控制方式。组织成员直接通过非正式的、平等的沟通达到协调，相互之间不存在指挥与被指挥的关系，也没有来自外部的干预(见图4-18A)。这种机制适合最简单的组织结构。在十分复杂的组织里，由于人员构成复杂，工作事务事先不能全部规范化，因而也采用这种协调机制，使组织成员边工作、边调整，互相适应、互相协调。

(2)直接指挥，直接控制。这是指组织的所有活动都按照一个人的决策和指令行事(见图4-18B)。这位负责人发布指示，监督工作。形象地讲，这种协调机制如人的大脑一样同时协调两只手的活动。

(3)工作过程标准化。这是指组织通过预先制定的工作标准，来协调生产经营活动(见图4-18C)。在生产之前，企业向职工明确工作的内容，或对工作制定出操作规程及其规章制度，然后要求工作过程中所有活动都要按这些标准进行，以实现协调。例如，企业在制定好自动生产流水线的标准以后，工人在生产过程中便根据这个标准进行生产和检验产品。一旦生产出现问题，管理人员便用这个标准来检查和调整。这样，企业的成员在执行标准的同时，就形成了某种程度的协调。

(4)工作成果标准化。这是指组织通过预先制定的工作成果标准，实现组织中各种活动的协调（见图4-18D)。这种协调只规定最终目标，不限定达到目标的途径、方法、手段和过程。就像书籍装订一样，出版社只要求印刷厂按照一定的质量标准完成任务，而不限制书的内页和封皮在什么地方印刷。

(5)技艺（知识）标准化。这是指组织对其成员所应有的技艺、知识加以标准化。有些组织内的工作专业性强，工作过程和工作成果均无法标准化。例如，外科大夫在给病人进行手术时，需要麻醉师的配合。在手术前配合方案可能已经制订好，但外科大夫在手术台上所遇到的情况往往难以预料，又没有过多时间与麻醉师讨论，只有凭借他们各自所掌握的知识及经验自行处理所遇到的情况。因此，这种协调机制主要是依靠组织成员在任职以前就接受了必要的、标准化的训练，成为具有标准化知识和技能的人才，在实际工作中，他们便可以根据自己的知识和技艺，相互配合与协调。这是一种超前的间接协调机制（见图4-18E)。

(6)共同价值观。这是指组织内全体成员要对组织的战略、目标、宗旨、方针有共同的认识和共同的价值观念，充分了解组织的处境和自己的工作在全局中的地位和作用，互相信任、彼此团结，具有使命感，使组织内的协调和控制达到高度完美的状态。鉴于内部条件和外部环境都是在不断变化的，企业对内要及时调整，发挥创新精神、协同效果和整体优势；对外要灵活适应，快速行动（见图4-18F)。

 图4-18组织基本协调机制

从上述六种类型的关系来看1，企业组织简单时，只需要相互适应、自行调整的协调机制。企业组织扩大后，需要某人单独执行控制工作时，便产生了直接指挥、直接控制机制。当工作变得更加复杂时，协调机制便趋向标准化。在工作任务相当复杂时，企业便需要采用成果标准化或技艺标准化。在工作极其复杂、难以标準化时，企业往往又自行转回到互相适应调整这种最简单而又最灵活的协调机制上。不过，这不是一种简单的循环，而是螺旋式上升。实际上，企业不可能在一段时间内只依靠一种协调机制而往往是根据不同任务的侧重点不同，混合使用这六种协调机制。

I【麝诹41】G公司组织结构类型’

案例内容克第——章与战略管政”t案例11】。

本案例中’从k向分工角度考察，g公司的卑织结构属于扁平犁组织结’构，且是分j|权趣。“在全球130个国家拥有％多万名员工％“G公司完全采用‘分权业务部’管^f理，整个公句一共分，为20个事业部。每个事业部各自独立经营，单独核算成本和利j|润”，分为业务集团、于亚务集团、业务部门主个主要层级。即使在业务量激增的时||代，G公司并没有_如管理层次，只是增加了管理幅皮。

从横向分工角度考察，G公司在20世纪50年代初到60年代末的组织结构属于全球产品分部结构或产品/品牌事业部结构;从20世纪60年代末开始，G公司的组织结’构属于战略业务单位（SBU)组织结枸。

 

三、与公司战略相适应的组织结构

(一)组织结构与战略的关系

组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。通过组织结构，企业的目标和战略转化成一定的体系或制度，融进企业的日常生产经营活动中，发挥指导和协调的作用，以保证企业战略的完成。

在探索战略与组织结构的关系方面，艾尔弗雷德钱德勒（Chandler，AD)在其经典著作《战略和结构》中，首次提出组织结构服从战略的理论。

《战略和结构》一书给出了一系列有关杜邦公司、通用汽车公司、新泽西标准石油公司（后来成为埃克森公司），以及西尔斯公司的组织结构演化的案例研究，发现各个公司在处理战略与组织结构的关系上有一个共同的特点，即在企业选择一种新的战略以后，由于管理人员在现行组织结构中拥有既得利益，或不了解经营管理问题以外的情况，或对改变组织结构的必要性缺乏认识，使得现行组织结构未能立即适应新的战略而发生变化。直到行政管理出现问题，企业效益下降，企业才将改变组织结构纳人议事日程。组织结构改变以后，保证了战略的实施，企业的获利能力也大幅度提高。

通用电气公司的发展史证明了钱德勒论断的正确性。20世纪50年代末期，通用电气公司实行的是简单的事业部制，但已开始实施多种经营战略。到了20世纪60年代，该公司的销售额大幅度提高，而行政管理工作跟不上，造成多种经营失控，影响了利润的增长。20世纪70年代初，通用电气公司重新设计组织结构，采用了战略业务单位组织结构，使行政管理滞后的问题得到了解决，妥善地控制了多种经营，利润也相应得到了提局。

钱德勒的组织结构服从战略理论可以从以下两个方面展开。

1战略的前导性与组织结构的滞后性。

战略与组织结构的关系基本上是受产业经济发展制约的。在不同的发展阶段中，企业应有不同的战略，企业的组织结构也相应做出了反应。企业最先对经济发展做出反应的是战略，而不是组织结构，即在反应的过程中存在着战略的前导性和组织结构的滞后性现象。

(1)战略前导性。这是指企业战略的变化快于组织结构的变化。这是因为，企业一旦意识到外部环境和内部条件的变化提供了新的机会和需求时，首先会在战略上做出反应，以此谋求经济效益的增长。例如，经济的繁荣与萧条、技术革新的发展都会刺激企业发展或减少现有企业的产品或服务。当企业自我积累了大量的资源以后，也会据此提出新的发展战略。当然，一个新的战略需要有一个新的组织结构，至少应在一定程度上调整原来的组织结构。如果组织结构不做出相应的变化，新战略也不会使企业获得更大的效益。

(2)组织结构滞后性。这是指企业组织结构的变化常常慢于战略的变化速度，特别是在经济快速发展时期更是如此。结果，组织内部机构的职责在变革的过程中常常含糊不清。造成这种现象的原因有两种：一是新、旧组织结构交替有一定的时间过程。新的战略制定出来以后，原有的组织结构还有一定的惯性，原有的管理人员仍习惯运用旧的职权和沟通渠道去管理新、旧两种经营活动。二是管理人员的抵制。管理人员在感到组织结构的变化会威胁他们个人的地位、权利，特别是心理上的安全感时，往往会运用行政管理的方式去抵制需要做出的变革。

从战略的前导性与组织结构的滞后性可以看出，经济发展时，企业不可错过时机，要制定出与发展相适应的经营战略与发展战略。一旦战略制定出来以后，要正确认识组织结构有一定反应滞后性的特性，不可操之过急。但是，组织结构反应滞后时间过长将会影响战略实施的效果，企业应努力缩短组织结构反应滞后的时间，使组织结构配合战略的实施。

2企业发展阶段与组织结构。

钱德勒有关组织结构跟随战略的理论是从对企业发展阶段与组织结构的关系的研究人手的。企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化。这时，企业会采用合适的战略，并要求组织结构做出相应的反应。从第三章第一节中阐述的发展战略的各种类型中，可以看到企业发展阶段及组织结构的变化。

(1)市场渗透战略。企业处于创立不久的初步发展阶段，往往着重发展单一产品，试图通过更强的营销手段来获得更大的市场份额。这时，企业只需采用简单结构即创业型组织结构。

(2)市场开发战略。企业发展后，需要将产品或服务扩展到其他地区中去。为了实现产品和服务的标准化、专业化，企业要求建立职能制组织结构。

(3)纵向一体化战略。企业进一步发展后，拥有了多个产品线，销售市场迅速扩张，需要增强管理协调能力；同时，为了提髙竞争力，需要拥有一部分原材料的生产能力或销售产品的渠道。在这种情况下，企业适宜采用事业部制组织结构。

(4)多元化经营战略。企业高度发展并进入成熟期，为了避免投资或经营风险，需要开发与企业原有产品不相关的新产品系列。这时企业应根据经营规模、业务结构和市场范围，分别采用更为复杂的组织结构，如战略业务单位组织结构、矩阵制组织结构或H型组织结构。

组织结构服从战略理论已被应用于那些参与国际竞争的企业。前面关于“国际化经营企业的组织结构”的阐述已经展示了这一点。

随着在国内进行多元化经营的企业变得越来越大，它们开始向海外扩张，并最初创立了“国际部”来管理在国外的业务，但这种组织结构在对国外的业务进行协调时逐渐变得无效，从而导致企业按多国本土化战略的组织结构进行重组，即针对不同的国家设立各自独立的部门。

随着企业海外业务的进一步发展，它们面临着不断增大的跨国协调的压力和在国家内部进行专业化分工的问题。这就导致把全世界都看作企业市场的全球化战略的产生。那些选择全球化战略的企业，为了促进在全球的生产和分销活动中实现规模经济而进行重组。

近年来，企业发现，它们需要在对当地情况做出快速反应和为获得全球范围内的规模经济而要求的集中之间进行平衡。这就导致跨国战略的产生，它正逐步与更加灵活的组织结构相联系，这种组织结构把矩阵制组织结构和网络结构结合到了一起。

(二)组织的战略类型

战略的一个重要特性就是适应性。它强调企业组织要运用已有的资源和可能占有的资源去适应组织外部环境和内部条件的变化。这种适应是一种复杂的动态调整过程，要求企业在加强内部管理的同时，不断推出适应环境的有效组织结构。在选择的过程中，企业可以考虑以下四种类型：

1防御型组织

防御型组织主要是追求一种稳定的环境，试图通过解决开创性问题来达到自己的稳定性。从防御型组织的角度来看，所谓开创性问题就是要创造一个稳定的经营领域，占领一部分产品市场，即生产有限的一组产品，占领整个潜在市场的一小部分。在这个有限的市场中，防御型组织常采用竞争性定价或高质量产品等经济活动来阻止竞争对手进入它们的领域，保持自己的稳定。

一旦这种狭小的产品与市场选定以后，防御型组织就要运用大量的资源解决自身的工程技术问题，尽可能有效地生产与销售产品或提供服务。一般来说，该组织要创造出一种具有高度成本效率的核心技术。防御型组织要开辟的是一种可以预见的经久不衰的市场，因此，提高技术效率是组织成功的关键。有的防御型组织通过纵向整合来提高技术效率，即将从原材料供应到最终产品的销售的整个过程合并到一个组织系统里来。

在行政管理上，行政管理是为了保证组织严格地控制效率。因此，防御型组织常常采取“机械式”结构机制。这种机制是由生产与成本控制专家形成的高层管理，注重成本和其他效率问题的集约式计划、广泛分工的职能结构、集中控制、正式沟通等。这些内容有利于产生并保持高效率，最终形成明显的稳定性。

防御型组织适合较为稳定的产业。但是，该产业也有潜在的危险，不可能对市场环境做重大的改变。

2开拓型组织。

开拓型组织与防御型组织不同，它追求一种更为动态的环境，将其能力表现在探索和发现新产品和市场的机会上。在开拓型组织里，开创性问题是为了寻求和开发产品与市场机会。这就要求开拓型组织在寻求新机会的过程中必须具有一神从整体上把握环境变化的能力。

为了正确地服务于变化着的市场，开拓型组织要求它的技术和行政管理具有很大的灵活性。在工程技术问题上，开拓型组织不是厨限在现有的技术能力上，它是根据现在和将来的产品结构确定技术能力。因此，开拓型组织的全部工程技术问题就是如何避免长期陷于单一的技术过程，常常通过开发机械化程度很低和例外性的多种技术和标准技术来解决这一问题。

在行政管理方面，开拓型组织奉行的基本原则是灵活性，即在大量分散的单位和目标之间调度和协调资源，不采取集中计划与控制全部生产的方式。为了实行总体的协调工作，这类组织的结构应采取“有机的”机制。这种机制包括由市场、研究开发方面的专家组成的高层管理，注重产出结果的粗放式计划、分散式控制以及横向和纵向的沟通。

开拓型组织在不断求变当中可以减少环境动荡的影响，但它要冒利润较低与资源分散的风险。在工程技术问题上，该组织由于存在多种技术，很难发挥总体的效率。同样，在行政管理上有时也会出现不能有效地使用，甚至错误地使用组织的人力、物力和财力的问题。总之，开拓型组织缺乏效率性，很难获得最大利润。

3分析型组织

从以上论述中可以看出，防御型组织与开拓型组织分别处于一个战略调整序列的两个极端。分析型组织处于中间，可以说是开拓型组织与防御型组织的结合体。这种组织总是对各种战略进行理智地选择，试图以最小的风险、最大的机会获得利润。

分析型组织在定义开创性问题时，综合了上述两种组织的特点，即在寻求新的产品和市场机会的同时，保持传统的产品和市场。分析型组织解决开创性问题的方法也带有前两种组织的特点。这类组织只有在新市场被证明具有生命力时，才开始在该市场上活动。也就是说，分析型组织的市场转变是通过模仿开拓型组织已开发成功的产品或市场完成的。同时，该组织又保留防御型组舆的特征，依靠一批相当稳定的产品和市场保证其收入的主要部分。因此，成功的分析型组织必须紧随领先的开拓型组织，同时又在自己稳定的产品和市场中保持良好的生产效率。

在工程技术问题上，分析型组织的两重性也表现得比较突出。这种组织需要在保持技术的灵活性与稳定性之间进行平衡。要达到这种平衡，该组织需要将生产活动分成两部分，形成一个双重的技术核心。分析型组织技术稳定部分与防御型组织的技术极为类似。为了达到良好的成本效益，该组织按职能组织起来，使技术达到高度的标准化、例行化和机械化。技术的灵活部分，则类似于开拓型组织的工程技术问题。在实践中，分析型组织的双重技术核心主要是由具有一定权力的应用研究小组来解决的。在新产品开发方面，这个小组可以找到解决现有技术能力的方法，不需要像开拓型组织那样花费大量的费用进行研究开发。

在行政管理方面，分析型组织也带有防御型组织和开拓型组织的双重特点。一般来说，分析型组织在行政管理方面的主要任务是如何区分组织结构的各个方面，以适应既稳定又变动的经营业务，使两种经营业务达到平衡。这个问题可以由分析型组织的矩阵结构解决。这种矩阵结构在市场和生产的各职能部门之间制订集约式的计划，而在新产品应用研究小组和产品经理之间制订粗放式的计划。同时，_矩阵结构在职能部门中实行集权控制机制，而对产品开发小组使用分权控制方法。

分析型组织并不是完美无缺的。由于其经营业务具有两重性，该组织不得不建立一个双重的技术中心，同时还要管理各种计划系统、控制系统和奖惩系统。这种稳定性与灵活性并存的状态，在一定程度上限制了组织的应变能力。如果分析型组织不能保持战略与结构关系的必要平衡，它最大的危险就是既无效能又无效率。

4反应型组织。

上述三种类型的组织尽管各自的形式不同，但在适应外部环境上都具有主动灵活的特点。从两个极端来看，防御型组织在其现有的经营范围内，不断追求更高的效率，而开拓型组织则不断探索环境的变化，寻求新的机会。随着时间的推移，这些组织对外部环境的反应会形成稳定一致的模式。

反应型组织在对其外部环境的反应上采取的是一种动荡不定的调整模式，缺少在变化的环境中随机应变的机制。它往往会对环境变化和不确定性做出不适当的反应，随后又会执行不力，对以后的经营行动犹豫不决。结果，反应型组织永远处于不稳定的状态。因此，选择采取反应型组织形态在战略中是一种下策，只有在上述三种战略组织形态都无法运用时，企业才可以考虑使用这种方法

一个企业组织之所以成为反应型组织，主要有三个原因：

(1)决策层没有明文表达企业战略。这是指企业中只有某个负责人掌握企业的战略。在其领导下时，企业会有很好的发展。一旦该负责人由于某种原因离开这个企业时，企业便会陷人一种战略空白的状态。此时，如果企业的各个业务单位都卓有成效，它们会为各自的特殊市场和产品利益发生争执。在这种争执的情况下，新选出来的负责人不可能提出一种统一的企业战略，也不可能形成果断一致的行动。

(2)管理层次中没有形成可适用于现有战略的组织结构。在实践中，战略要与具体的经营决策、技术和行政管理决策统一起来。否则，战略只是一句空话，不能成为行动的指南。例如，企业考虑进一步发展某一经营领域，但被指定完成这一任务的事业部采用的是职能结构，又与其他事业部分享成批生产的技术。在这种情况下，该事业部很难对市场机会做出迅速反应。这个例子说明，这个企业的组织结构没有适应战略的要求。

(3)只注重保持现有的战略与结构的关系，忽视了外部环境条件的变化。有的企业在某些市场方面取得了领先地位，逐渐地采用防御战略。为了降低成本、提高效率，该企业将生产经营业务削减成少数几类产品，并将经营业务整合。但是，当企业的市场饱和，大多数产品利润已经减少时，这家企业如果还固守防御型战略和结构，不愿做出重大调整，则必然在经营上遭遇失败。

总之，一个企业组织如果不是存在于经营垄断或被高度操纵的产业里，就不应采取反应型组织形态，即使采取了这种战略组织形态，也要逐步地过渡到防御型、开拓型或分析型战略组织形态。

【察湿42】FT集团组织结构的变革

FT集团成立于1994年，是国内一家集房地产开发、设计、施工、工程监理、销：丨售、物业管理、房地产中介等业务为一体的综合性公司。

在：经历了近I3午的高速发展期后，■2008年爆表的全球性“次贷危机”同样也给丨|FT集场蒂来严峻的考验。FT集团步入了业绩增长^慢期，销售业绩开始被其他同舍企i；——；业赶超。

FT集团从十几人开始起家至今，在项目管理上r直采用职能组织结构。集团总部：按不同地理位置分别设置分公司，也称地区公司或者城市公司。集团总部设立专门的|职能机构，对地区公奇的职豳活动遂行管控。FT集团还设有子公司，子公司都是房地产的相关产业，如建筑工程公司、物业公司等。FT集团的子公司经营管理中的关键权限（如财务等）受制于集团总部，没有真正做到独立经营，严格来说不是真正意义上；j的子公司。

FT■集团初期的规模不大，公司组织结构的高效也点得以皮挥/虽然当时也存在职j|能部门间发生冲突的现象，雀有着瀹层管理者家族式管理的/‘保姆工作”，扯皮推诿的丨丨事情均能得到及时公平地处理，决策迅速，执行力强的优点显著。但是，随着集团规模的不断扩大，公司组织结构的缺点愈发显现出来。

其一，地区分公司受到多头职能部门领导，在命令链不统一时无所适从。夹二，；s各职能间各自为政，往往不从企业整体利益的大局：出发考虑问题，容易发生冲突。其丨：三，以职能制为主导的组织架构形式，权力比较集中。随着集团业务规模不断扩大，丨总经理曰益琐事缠身，无暇顾及战略层面事务，且由于日常事务堆积，造成集团运转丨效率低下。其四，较长的管理层次也需要高层管理者协调大量工作，延长了决策时间，丨降柢了管理效率。，，

在经历了2008年和2009年两年业绩的低迷之后，FT集团高展管理者狠下心来决^定对集团组织进行变革，以改变当时的不利局面。

变革的思路：（1）以集团的新发展战略目标为基础；（2）统一命令链，’避免多头：领导；*(3)总部与区域公司改变原职能式为主导的组织结构形式，实行适当分权；：(4)降#^高层管理人员管理层次，减少高层管理者大量的协调工作；（5）完善管理流：程，提高组织正规化程度。

首先，按照变革所制定的思路，FT集团将分公司组织结构形式调整为矩阵制，给；予分公司以适当放权，■让项目经理与项目关系更加紧密，从而实興各个部门之间的协作，加强对产品与市场的关注，增强决策的有效性。其次，各子公司按需设置职能部H，管理上由子公司负责人全权负责，集团总部只负责为子公司制定战略目标和年度指标要求，并于年终对各子公司进行绩效考核，主要对子公司起到监控作用。最后"，对集团内部管理流程进行完善与补充。改变较大的关键管理流程有：：人事绩效考核管；理流程、集团年度经营计划制订流#i、工程进度计划管理流程、工程项目总承包招标i管理流程、项目成本计划编制流程。

经过近几年一系列组织结构变革工作，终于取得了成效。FT集团的管理状况有所‘改善，业绩也出现明显同升。

本考例中，FT集团组织变革前组轵结构的类型’是职能制。FT集团组织变革前组织1结构采用职能制的优点表现为：

(1)工作效率得以提高。/‘FT集团初期的规模不大，公司组织结构的高效优点得：：以发畚”。

(2)高层管理者便于监控各个部门。“有着高层管理者家族式管理的‘保姆工丨;作’，——扯皮推诿的事情均能得到公平地处理，决策迅速，执行力强的优点显著”

FT集团组织变革前组织结构采用职能制的缺点表现为：

(1)协调不同职能时可能出现问题。“地区分公司受到多头职能部门领导，在命令：；链不统一时无所适从”。

(2)导致职能间发生冲突、各自为政，而不是出于企业整体利益进行相互合作。；各职能间各自为政，往往不从企业整体利益的大局出发考虑问题，容易发生冲突”

(3)等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度。“总经理日，益琐事缠；：身，无暇顾及战略层面一务，且由于曰常事务堆积，造成集团运转效率低下“+“较长的丨|管理层次也需要高层管理者大量的协调工#，延长了决策时间，降低了管理效率”

FT集团变革后采用的组织结构类型是矩阵制DFT集团变革后采用矩阵制结构的优；点表现为：

(1)由于项目经理与项目的关系更紧密，能更直接地参与到与其产品相关的战略；中来，从而激发其成功的动力。“让项目经理与项目关系更加紧密，从而实现各个部门丨之间的协作”。

(2)避免职能型结构对产品和市场的关注不足。“加强对产品与市场的关注”。

(3)产品主管和取能主管之间的联系更加直接，从而能够做出更有质量妁决窠。|!“让项目经理与项目关系更加紧密，增强决策的有效性”6

（4）实现了各个部门之间的协作以及各项技能和专门技术的相互交融，“从而实现：丨各个部门之间的协作”。

本案例中，钱德勒的组织结构服从战略理论可以从以下两个方面展开：

(1)战略的前导性与结构的滞后性。这是指企业战略的变化快于组织结构的变化，丨：企业组织结构的变化常常慢于战略的变化速度。但是，企业应努力缩短结构反应滞后i的时间，使结构配合战略的实施。“FT集团在经历了近13年的高速发展”“一直采用||的都是职能组织结构”‘“TT集团高层管理者狠下心来决定对集团组织进行变革，以改丨丨变当时的不利局面”“变革的思路：以集团的新发展钱略目标为基础”。

(2)企业发展除段与结构。这是指企业发展到一定阶段，会采用合适的战略，并j：要求组织结构做出相应的反应。“FT集团十几人开始起彖时，在项目管理上采用的是职5，能组织结构”“在经历了近13年的高速发展后，将分公司组织结构调整为矩阵制”。

 

【察®43】JB集团组织结构的调整

2005年之前，JB集团公司主要围绕城市燃气来推动企业发展，着重于公用事业；丨：2005年之后，JB集团专注于清洁能源的开发和剎用依托技术创新和商业模式创新，丨形成从能源开发、能源转化、能源物流到能源分销的基于能源价值链的上中下游纵向一体化的产业链条，为客户提供多种清洁能源组合的整体解决方案。JB集团“清洁能：;源生产与应用”的公司宗旨日益清晰。

随着集团清洁能源战略目标的曰益清晰，JB集团组织结构也在不断调整。2006年初，集团的原有三大产业集团调整为能源分销、能源装备、能源化工、生物化工、产业地产等产业板块，总部下设的支持保障机构也做了相应的变更。

为实施以科技牵引集团发展清洁能源的战略升级，JB集团着手科技人才梯队建设，人才队伍建设的总体目标是建立起一支拥有科研人员、工程设计人员、技术管理员、：项目管理人员、技术工人五类人才和领军人物、核心人才、骨干才三级智力网络的优秀科技人才梯队。在科技人才激励体系、运行机制方面，JB集团依据价值共创与价值共享的人本思想建立科技人才激励机制。JB集团激拗政策致力于激发员工创新能力，重实绩、重贡献、重成果，向优秀科技创新人才和关键技术岗位倾斜，实行“智慧参与分配”和“技术参与股利分配”政策。技术与资本、劳动和管理一起，作为集团价，值分配要素，以引导f支术人员创造性地工作，全力攻克技术难关，建立以项目为基本；单元，以项目成果为导向的激励机制，使激励和项目运作有机地结合起来。

本案例中，“2005年之后邛集团修订了自身战略，转向以清洁能源开发利用为主‘要业务领域的综合性企业集团”，体现战略前导性；“随着集团清洁能源战略目标的日益清晰，JB集团组织结构也在不断调整”，体现结构的滞后性，也体现出当企业发展到一定阶段，企业会采用合适的战略，并要求组织结构做出相应的反应。

 

第二节公司战略与企业文化

一、企业文化的概念

什么是企业文化？企业界和学术界对于这一概念有多种定义。以下两种定义较为简单明了，一种是赫尔雷格尔等（Hellreigel，Detal)在1992年提出的定义：企业文化是企业成员共有的哲学、意识形态、价值观、信仰、假定、期望态度和道德规范；另一种定义则是基于文化的经济学含义，考虑到企业所遵循的价值观、信念和准则这些构成文化基础的东西都很难被观察和测量，因而采用一个更易操作的观点，即企业文化代表了企业内部的行为指南，它们不能由契约明确下来，但却制约和规范着企业的管理者和员工。

然而，必须看到，尽管存在着企业文化，但要将它从其他文化中区别开来可能很困难。在特定环境下所呈现出来的企业文化实际上可能是国家文化、地方文化、企业文化、子公司文化和团体文化相互交织的结果。此外，在一个大企业中要识别出一种能涵盖所有成员的单一文化是很困难的，而且企业的不同部门可能也有不同的文化。为此，我们研究企业文化，所关心的只是那些能潜在影响企业经济绩效的方面，特别是主要存在于企业决策制定者中的文化（或亚文化）。

二、企业文化的类型

尽管在企业文化的定义和范围上存在着很大的分歧，且没有两个企业的文化是完全相同的，但是查尔斯汉迪(CharlesHandy)在1976年提出的关于企业文化的分类至今仍具有相当重要的参考价值。他将文化类型从理论上分为四类：即权力（power)导向型、角色（role)导向型、任务（task)导向型和人员（people)导向型。

(一)权力导向型

这类企业中的掌权人试图对下属保持绝对控制，企业组织结构往往是传统框架。企业的决策可以很快地做出，但其质量在很大程度上取决于企业经理人员的能力。企业的变革主要由企业中心权力来决定。这类文化是小业主企业的典型模式，它要求相信个人，但在企业运行中明显忽视人的价值和一般福利。这类企业经常被看成是专横和滥用权力的，因此它可能因中层人员的低士气和高流失率而蒙受损失。权力导向型文化通常存在于家族式企业和刚开创企业中。

(二)角色导向型

角色导向型企业应尽可能追求理性和秩序。与权力文化的独裁截然不同的是，角色文化十分重视合法性、忠诚和责任。这类文化一般是围绕着限定的工作规章和程序建立起来的，理性和逻辑是这一文化的中心，分歧由规章和制度来解决，稳定和体面几乎被看成与能力同等重要。但是，这类企业的权力仍在上层，这类结构十分强调等级和地位，权利和特权是限定的，大家必须遵守。这种企业被称作官僚机构，此类文化最常见于国有企业和公务员机构。

角色导向型文化具有稳定性、持续性的优点，企业的变革往往是循序渐进，而不是突变。在稳定环境中，这类文化可能导致高效率，但是这类企业不太适合动荡的环境。

(三)任务导向型

在任务导向型文化中，管理者关心的是不断成功地解决问题，对不同职能和活动的评估完全依据它们对企业目标做出的贡献。这类企业采用的组织结构往往是矩阵式的，为了对付某一特定问题，企业可以从其他部门暂时抽调人力和其他资源，而一旦问题得到解决，人员将转向其他任务，所以无连续性是这类企业的一个特征。

实现目标是任务导向型企业的主导思想，不允许有任何事情阻挡目标的实现。企业强调的是速度和灵活性，专长是个人权力和职权的主要来源，并且决定一个人在给定情景中的相对权力。这类文化常见于新兴产业中的企业，特别是一些高科技企业。

这类文化具有很强的适应性，个人能高度控制自己分内的工作，在十分动荡或经常变化的环境中会很成功，但是这种文化也会给企业带来很高的成本。由于这种文化依赖于不断地试验和学习，建立并长期保持这种文化是十分昂贵的。

(四)人员导向型

这类文化完全不同于上述三种类型。在这种情况下，企业存在的目的主要是为其成员的需要服务，企业是其员工的下属，企业的生存也依赖于员工。这类企业为其专业人员提供他们自己不能为自己提供的服务，职权往往是多余的。员工通过示范和助人精神来互相影响，而不是采用正式的职权。决策中的意见一致是企业所需要的，角色分配的依据是个人的爱好及学习和成长的需要。这一文化常见于俱乐部、协会、专业团体和小型咨询公司。

这类文化中的人员不易管理，企业能给他们施加的影响很小，因而很多企业不能持有这种文化而存在，因为它们往往有超越员工集体目标的企业目标。

虽然汉迪关于企业文化的分类不可能囊括所有的文化类型，而且一个企业内部可能还存在着不同的亚文化群，但这四种分类较好地总结了大多数企业的文化状况，可以作为研究企业文化与战略关系重要的分析基础。

三、文化与绩效

总经理们对文化与战略关系的研究最注重的是组织文化是否会影响组织的绩效。但是，要表明两者的直接关系并非易事。文化可能与高绩效相联系，但它又不一定是高绩效的必然原因。下面，我们从三个方面讨论文化与绩效的关系：企业文化为企业创造价值的途径；文化、惯性和不良绩效；企业文化成为维持竞争优势源泉的条件。

(一)企业文化为企业创造价值的途径

企业文化可以通过以下三个途径为企业创造价值。

1文化简化了信息处理。

企业文化中的价值观、行为准则和相应的符号，可以使员工的活动集中于特定的有范围的安排之中。这使他们没有必要就他们在企业中的工作任务是什么进行讨价还价，因而可以减少决策制定的成本并促进工作的专门化，也使得一起工作的员工分享对他们工作的一系列预期，因而减少了不确定性。同时，共同的文化使得在一起工作的员工始终存在共同关注的焦点，如对于本企业的产品与其他企业的区别，本企业在广告和新产品开发上的风险水平，本企业员工、顾客和利益相关者之间相互作用的方式（包括适当的语言、交换规则及其他）等，从而提高企业的技术效率。

2文化补充了正式控制

文化作为集体价值观和行为准则的集合体，在组织中能对员工行动发挥一种控制功能，这种控制是基于员工对企业文化的认同，而不是基于企业对员工的激励和监督。认同企业文化的员工会自觉调整自己的目标和行为，使之符合企业的目标和行为。员工出于文化认同的主动自我控制，在许多情况下比正式制度对员工的控制更有效。

威廉姆奥奇（Ouchi，WG)引入“团体控制”的概念来阐述文化对于官僚控制或市场控制模式的替代作用。官僚控制的特点是组织的角色和任务具有很高的专业化水平、短期雇佣、个人责任和个人决策；团体控制则是通过组织准则和价值系统的控制，其特征是组织中角色和任务的专业化降至很低的水平、长期雇佣、个人自我激励与负责和集体决策。这两者又都区别于市场控制，它是建立在市场价格基础上的控制。

奥奇的分析建立在对日本企业不同于西方企业的管理模式的分析基础之上，詹姆斯林肯和阿恩卡莱伯格（Lincoln，JR&ALKalleberg)对奥奇的理论做了补寒，他们认为，对日本企业的团体控制的一种更好的解释是通过工作保障、员工参与决策、福利设施和必要的补偿，日本企业的管理人员能提高员工的满意度和忠诚度，而不仅仅是依靠日本企业价值观的力量。当然，文化可以影响组织活动、管理活动，也会影响企业的主导价值观。

大多数企业运用市场控制、官僚控制、团体控制三种控制技术的组合。例如，美国DB银行具有很强的文化和一个涉及很广的控制系统，它同时也没有忽视市场需求。事实上，企业采用利润中心制度，也可以由很强的文化规范来管理；在竞争激烈的市场中，很难想象一个团体组织没有正式的组织与控制，却能满足参与竞争的产品市场的需求。

3文化促进合作并减少讨价还价成本。

在企业内部，由于各利益相关者讨价还价的权力之争，也会导致市场竞争中可能出现个体理性与集体理性的矛盾。企业文化通过“相互强化”的道德规范，会减轻企业内权力运用的危害效应，这就使得在市场上奉行利己主义的个人，在企业内部可能出现多方受益的合作行为。

(二)文化、惯性和不良绩效

同时，也必须看到，文化也可能损害企业的绩效。文化和绩效之间存在明显消极联系的例子几乎与存在积极联系的例子一样普遍。事实上，有时同一个企业可以提供相反的例子。

文化与绩效相联系，是因为企业战略成功的一个重要前提是战略与环境相匹配。当战略符合其环境的要求时，则文化支持企业的定位并使之更有效率，而当企业所面对的环境产生了变化，并显著地要求企业^此适应以求得生存时，文化对绩效的负面影响就变得重要起来，尤其是在一个不利的商业环境中，文化的不可管理性将使之成为一种惯性或阻碍变化的来源。管理人员企图阻碍变化而不是解决环境问题，这种不合时宜的决策也将变得十分明显。这种惯性的产生来自多方面原因：在企业中任职时间很长的行政人员，虽然可以在企业繁荣时期熟悉他们的工作，却可能对处理变化毫无经验，他们所选择的规划和所运行的工作程序对突然的变化可能是保守的；企业中的权力基础可能使企业中受威胁的团体去阻碍变化等。

(三)企业文化成为维持竞争优势源泉的条件

杰伊巴尼（BarneyJB)给出了企业文化可以成为维持竞争优势的一个源泉的条件：首先，文化必须为企业创造价值，前面我们已经详细阐述了文化为企业创造价值的三种途径。其次，作为维持竞争优势的一个源泉，公司文化必须是企业所特有的。如果一个企业的文化和市场上大多数的企业是相同的，它往往反映的是国家或地区文化或一系列行业规范的影响，那么它不可能导致相对竞争优势。最后，企业文化必须是很难被模仿的。如果成功的企业文化体现了企业的历史积累，这种复杂性就会让其他企业很难仿效，也使得其他企业的管理者很难从本质上修改他们企业的文化以显著提高绩效。相反，如果企业文化很容易被模仿，那么一旦该企业成功，其他企业都会模仿它，这将使文化带给企业的优势很快消失。

I索瀰44】欧洲N公司文化对企业绩效的影响

20世纪70年代以前，欧洲N公司的产品线很长，除移动通信产品以外，还生产电视机、电脑、电线甚至胶鞋。1992年，N公司新任总裁。先生一上任就抓住时机与员工达成共识，专注电信业务，推行以移动电话为中心的专业化发展新战略，将造纸、轮胎、电缆、家用电器等业务压缩到最低限度，集中90%的资金和人力加强移动通信器材和多媒体技术的研究和开发。

在战略变革中，N公司注重对人才的培养，通过各种渠道，创造优越条件，让员工去实现其个人价值。N公司始终在寻找和保持一种领导与管理之间的平衡，也就是通过’领导的影响力，使企业的价值观渗透到员工的价值观中去。

这种独特的企业文化，把广大员工凝聚到一起。N公司以其超强的成本控制能力、快速的市场反应、持续的产品创新、严格而完善的质量控制与检验、人性化的售后服务等优势，在手机市场独占鳌头。

然而，互联网时代到来后，由于企业内部缺乏沟通，对新技术的认识不能在组织内部达成一致，管理层也没有通过集体学习加强信息交流促使组织达成共识，致使N公司产品开发指导思想还停留在做手机的阶段，产品所解决的问题还是如何更好地实现通讯功能。公司研发的新技术被束之高阁，甚至出现在竞争对手的产品上，成为竞争对手产品的关键特色。

在面对以3G为标志的移动互联模式和以“硬件+软件+移动那_务”为商业模式的手机行业新的游戏规则面前，N公司已经显得力不从心了。面对发展迅速的中国移：动网络的合作要求，N公司也因相当傲慢的态度而失去了占据中国3G市场的绝佳时机。

面对巨大的挑战，N公司不得不再次进行新的战略变革。

依据文化与绩效的关系，简要分析N公司在2G时代和3G时代文化对企业绩效的不同影响如下：

文化与绩效的关系是：文化可能与高绩效相联系，文化也可能损害企业的绩效

在2G时代，N公司的文化与高绩效相联系。“N公司始终在寻找和保持一种领导与管理之间的平衡，也就是通过领导的影响力，使企业的价值观渗透到员工的价值观中去。这种独特的企业文化，把广大员工凝聚到一起。N公司以其超强的成本控制能力、_快速的市场反应、持续的产品创新、严格而完善的质量控制与检验、人性化的售后服务等优势，在手机市场独占鳌头”。

在3G时代，N公司的文化损害企业的绩效。“由于企业内部缺乏沟通，对新技术的认识不能在组织内部达成一致，管理层也没有通过集体学习加强信息交流促使组织达成共识，致使N公司产品开发指导思想还停留在做手机的阶段，产品所解决的问题还是如何更好地实现通讯功能。公司研发的新技术被束之高阁，甚至出现在竞争对手’的产品上，成为竞争对手产品的关键特色……”。

 

四、战略稳定性与文化适应性

考察战略与文化的关系，除了文化与绩效的关系外，还有一个重要的内容是分析企业战略的稳定性与文化的适应性。战略的稳定性反映企业在实施一个新的战略时，企业的结构、技能、共同价值、生产作业程序等各种组织要素所发生的变化程度；文化的适应性反映企业所发生的变化与企业目前的文化相一致的程度。

处理二者关系可以用下面的矩阵表示（见图4-19)。

 图4-19战略稳定性与文化适应性

在矩阵中，纵轴表示企业战略的稳定性状况，横轴表示文化的适应性状况。

(一)以企业使命为基础

在第一象限中，企业实施一个新的战略时，组织要素会发生很大变化。这些变化大多与企业目前的文化具有潜在的一致性。这种企业多是那些以往效益好的企业，能够根据自己的实力，寻找可以利用的重大机会，或者试图改变自己的主要产品和市场，以适应新的要求。这种企业由于具有企业固有文化的大力支持，实行新战略没有大的困难，一般处于非常有前途的地位。在这种情况下，企业处理战略与文化关系的重点有以下四项

一是企业在进行重大变革时，必须考虑与企业基本使命的关系。在企业中，企业使命是企业文化的正式基础。高层管理人员在管理的过程中，一定要注意变革与使命内在的不可分割的联系。

二是发挥企业现有人员在战略变革中的作用。现有人员之间具有共同的价值观念和行为准则，可以保持企业在文化一致的条件下实施变革。

三是在调整企业的奖励系统时，必须注意与企业组织目前的奖励行为保持一致。

四是考虑进行与企业组织目前的文化相适应的变革，不要破坏企业已有的行为准则。

(二)加强协同作用

在第二象限中，企业实施一个新的战略时，组织要素发生的变化不大，又多与企业目前的文化相一致。这类情况往往发生在企业采用稳定战略（或维持不变战略）时，处在这种地位的企业应考虑两个主要问题：一是利用目前的有利条件，巩固和加强企业文化；二是利用文化相对稳定的这一时机，根据企业文化的需求，解决企业生产经营中的问题。

(三)根据文化进行管理

在第三象限中，企业实施一个新战略时，组织要素变化不大，但该战略与企业组织目前的文化不大一致。例如，当企业准备推行某种新的激励方式时，虽然这种方式与过去的激励方式相比并没有根本性的变化，但是，某些利益相关者基于对自身利益的考虑，可能会反对实施新的方式。此时，企业需要研究这些变化是否会给企业带来成功的机会。在这种情况下，企业可以根据经营的需要，在不影响企业总体文化一致的前提下，对某种经营业务实行不同的文化管理。同时，企业要对像企业结构这样与企业文化密切相关的因素进行变革时，也需要根据文化进行管理。

(四)重新制定战略

在第四象限中，企业在处理战略与文化的关系时，遇到了极大的挑战。企业在实施一个新战略时，组织要素会发生重大的变化，又多与企业现有的文化很不一致，或受到现有文化的抵制。对于企业来讲，这是个两难的问题。

在这种情况下，企业首先要考察是否有必要推行这个新战略。如果没有必要，企业则需要考虑重新制定战略。反之，在企业外部环境发生重大变化，企业考虑到自身长远利益，必须实施不能迎合企业现有文化的重大变革时，则必须进行文化管理，使企业文化也做出相应重大的变化。为了处理这种重大变革，企业需要从四个方面采取管理行动

一是企业的高层管理人员要痛下决心进行变革，并向全体员工讲明变革的意义。

二是为了形成新的文化企业要招聘或从内部提拔一批与新文化相符的人员。

三是改变奖励结构，将奖励的重点放在具有新文化意识的事业部或个人的身上，促进企业文化的转变。

四是设法让管理人员和员工明确新文化所需要的行为，形成一定的规范，保证新战略的顺利实施。

第三节战略控制

一、战略失效与战略控制的概念

(一)战略失效

战略失效，是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态。导致战略失效的原因主要有：企业内部缺乏沟通，企业战略未能成为全体员工的共同行动目标，企业成员之间缺乏协作共事的愿望；战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻；战略实施所需的资源条件与现实的资源条件之间出现较大缺口；用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守；公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误；企业外部环境出现较大变化，现有战略一日才难以适应。

战略失效可分为早期失效、晚期失效和偶然失效三种类型。早期失效是指在战略实施初期，由于新战略还没有被全体员工理解和接受，或者战略实施者对新的环境、工作

还不适应，导致战略失效。晚期失效是指当战略实施一段时间之后，之前对战略环境的预测与现实之间的差距随着时向的推移变得越来越大，战略所依赖的基础越来越糟，从而造成战略失效。偶然失效是在战略实施过程中，因为一些意想不到的偶然因素导致的战略失效。

应注意的是，一个初始战略是否有效，并不在于它是否能原封不动地贯彻到底，也不在于它的每个细小目标和环节是否都实际执行中得以实现，而在于它能否成功地适应不可预测的环境变化，在于能否根据现实情况做出相应的调整和修正，并能最终有效地运用多种资源实现既定的整体目标，这就需要进彳f战略控制。

(二)战略控制

战略控制是指企业在战略实施过程中，检测环境变化，检查业务进展，评估经营绩效，把检查和评估结果与既定的战略目标相比较，发现战略实施出现的偏差，分析产生偏差的原因，采取有效措施及时纠正偏差，使战略实施结果符合预期战略目标。如果没有达到预期目标，战略控制的意向应当是调整企业战略或更好地实施该战略，以提高企业的应变能力和实现战略目标的能力。在战略控制过程中，对企业经营绩效的评估是关键环节，它既是发现战略实施出现偏差的前提，又是采取纠正_差的有效措施的依据。

企业经营层面也存在控制即预算控制问题。预算控制主要是对企业费用的控制，是在一年或者更短的期间内，使用定量方法来确定实际费用是否超过了计划支出，并在预算期结束之后针对预算执行偏差及其成因，制定、采取正确的解决办法和对策。预算控制的重点是企业内部经营。

战略控制与预算控制之间有显著的不同。战略控制期通常从几年到十几年不等，定性和定量的方法都要采用，且对企业内部经营和外部环境都要进行评估。表4-1中总结了战略控制和预算控制之间的差异。

 表4-1战略控制和预算控制之间的差异

二、战略控制过程

战略控制过程包括以下四个重要步骤：

(一)设定战略控制的目标

设定战略控制的目标是指依据企业战略目标，结合企业内部资源以及外部环境的重大变化，合理设定的企业战略控制标准或指标。

(二)选择战略控制的方法

战略控制方法是指从企业战略控制的实际需要出发，用来收集和处理企业经营的相关信息、对内部和外部环境进行监测、检查业务进展情况、衡量和评价企业整体及各个部门的长期和短期业绩、制定调整或纠正偏差措施等的方式、工具和标准。选择合理、有效的战略控制方法是战略控制过程中十分重要的一步，直接影响甚至决定战略控制目标的实现与否。

(三)实施战略控制措施

实施战略控制措施是指企业决策者通过一定的组织、程序和机制，运用一种或多种战略控制方法，对企业整体以及各个经营领域的状况和业绩进行科学衡量和合理评价，将衡量和评价结果与企业的战略控制目4示进行比较，找出它们之间的差距，结合企业内外环境的变化分析和识别差距产生的原因，制定和实施弥补差距对策或应对变化的措施。

(四)反馈战略控制效果

反馈战略控制效果是指将实施战略控制措施的效果或结果及时反馈给企业决策者、部门经理和一般员工，以推动战略控制的持续改进和战略目标的实现。

三、战略控制方法

战略控制的主要方法有预算、企业业绩衡量、平衡计分卡的企业业绩衡量、统计分析与专题报告。

(一)预算

1预算的概念和作用。

预算，也称财务计划，即围绕企业战略目标，对一定时期（通常为一年）内企业资金的取得和投放、各项收入和支出、经营成果及其分配等资金运动做出的具体安排。科学、规范的预算在战略控制中发挥多种作用，主要包括：

(1)为企业的长期战略实施提供一个覆盖企业各层次、各方面，内容详细的短期财务目标，促进、引导企业战略目标的最终实现。

(2)通过检査预算执行情况、査找预算与实际支出以及预期效果或绩效之间产生差距的原因，促使企业管理层、职能机构、业务部门，甚至每个经理或负责人及时发现战略实施中出现的问题和偏差，并采取必要的解决对策和纠正措施。

(3)促进企业各级员工围绕任务完成情况、工作计划与设想等进行交流和沟通。

(4)协调企业各个职能机构、业务部门的活动，确保它们向着共同目标一起努力。

(5)根据兼顾必要性和可行性的原则合理分配资金，确保预算目标和战略目标的实现。

(6)促进企业内部合理授权、提高效率。预算应当作为对相关经理人员支配和使用费用的授权，只要是在预算中列明的费用项目，经理人员就无须在费用发生之前再次申请获得批准。

(7)为企业员工的绩效评估提供了一种有效手段。

(8)激励员工提高业绩。预算提供了一个可以让员工了解其工作完成质量的系统，有利于激发员工关注个人绩效的兴趣和提升绩效的积极性，也为管理层提高企业未来整体绩效提供了重要手段和动力。

2预算的类型。

预算通常有增量预算和零基预算两种类型

(1)增量预算(incrementalbudgeting)。这种预算是指在以前期间的预算或者实际业绩的基础上，通过增加相应的内容编制新的预算。增量预算的假设条件是：企业现有的业务活动是合理、必须的，‘不需要进行调整；企业现有的各项业务活动的开支水平是合理的，在预算期不予改变；以企业现有的业务活动和各项业务活动的开支水平，确定预算期各项活动的预算数额。

增量预算的优点包括：

①预算编制工作量较少，相对容易操作。

②预算变动较小且循序渐进，为各个部门的经营活动提供了一个相对稳定的基础。

③有利于避免因资金分配规则改变而引起各部门之间产生冲突。

④比较容易对预算进行协调。

增量预算的缺点包括：

①没有考虑经营条件和经营情况的变化。——

②容易使企业管理层和部门经理产生维持现状的保守观念，不利于企业创新

③与部门和员工的业绩没有联系，没有提供降低成本的动力

④鼓励各部门用光预算以保证下一年的预算不减少。

⑤随着业务活动及其开支水平的变化而失去合理性、可行性

(2)零基预算（zerobasedbudgeting)。这种预算是指在新的预算期，不受以往预算安排的影响，不考虑过去的预算项目和收支水平，以零为基点编制预算。采用零基预算必须从实际出发，逐项审查新预算期内各项业务的内容及其开支标准，重新分析、判断各个部门的需求和费用，根据企业财力，在综合平衡的基础上编制预算。

零基预算的优点包括：

①有利于根据实际需要合理分配资金。

②有利于调动各个部门和员工参与预算编制的积极性

③增强员工的成本效益意识。

④鼓励企业管理层和部门经理根据环境变化进行创新。

⑤增加预算的科学性和透明度，提高预算管理水平

零基预算的缺点在于：

①预算编制比较复杂，工作量大，费用较高。

②如果过度强调眼前预算项目的需要，容易导致追求短期利益而忽视长期利益

③预算规则和业务项目开支标准的改变可能引起部门之间的矛盾和冲突。

(二)企业业绩衡量

企业业绩包括两类：一类是战略性业绩，即与企业战略地位和战略目标相关的绩效，比如市场竞争力、行业地位、企业成长性、企业声誉、重大创新等。这类业绩具有整体性和长期性。另一类是经营性业绩，即与企业日常经营活动相关的业绩，如月度或年度的销售额、净利润额、资产回报率、质量合格率等。这类业绩与企业局部或短期的经营活动相关。与以上两类业绩对应，企业业绩衡量包括战略性业绩衡量和经营性业绩衡量。无论哪一类业绩衡量，都须使用财务指标和非财务指标对其进行定性和定量衡量，并且将衡量结果与本企业的历史业绩以及同期同类企业的业绩进行比较，对发现的差距和差距产生的原因做出分析。下面是企业通常使用的业绩衡量指标。

1财务衡量指标。

(1)盈利能力和回报率指标。

①毛利率与净利润率。利润通常由成本和收益两部分组成，因此企业的盈利水平与成本和收益两个方面直接相关。反映企业盈利能力和盈利水平的指标主要有毛利率与净利润率。毛利率与净利润率的计算公式如下：

毛利率=[(营业收入-销售成本)/营业收入]x100%

净利润率=[(营业收入-销售成本-期间费用)/营业收入]x100%

与上一年的情况进行比较，毛利率的变化反映销售收入和销售成本之间差距的变化。企业通过综合考察产品销售价格、销售数量、销售成本等各方面的变化以及企业的业务范围（如是零售业还是制造业），可以衡量企业盈利能力的变化。

②巳动用资本报酬率(ROCE)。已动用资本报酬率又称作投资回报率(ROI)或净资产回报率(RONA)，是衡量企业投资效益和盈利能力的重要指标，其计算公式如下：

已动用资本报酬率(ROCE)=(息税前利润/当期平均巳动用资本)x100%

(2)股东投资指标。

①每股盈余、每股股利和市净率。每股盈余或每股股利是显示企业为股东带来收益的主要指标。没有令人满意的每股盈余或每股股利将导致股东抛售他们手中的股票。市净率是衡量、评估股票投资价值的指标，假设其他条件相同，则市净率与股票的投资价值成反方向变化。每股盈余、每股股利和市净率的计算公式是：

每股盈余=净利润/股票数量

每股股利=股利/股票数量

市净率=每股市价/每股净资产

市净率=每股市价/每股净资产②股息率。股息率是衡量企业投资价值的重要指标之一。假设其他条件相同，则股息率低表示企业将较多的利润进行再投资，股息率高则表明企业将较多的利润用于股东分红。股息率通常高于利息率。股东既希望股票价格上升，又希望得到的股息超过投资者从固定收益证券中得到的回报。股息率的计算公式是：

股息率=每股股利/每股市价x100%

③市盈率。市盈率是用于评估股价水平是否合理的指标之一。投资者常常用市盈率来衡量、判断同一行业内不同价格的股票是否被高估或者低估。一般情况下，如果投资收益和股利走低，股票的市值即价格也将下降。但是，如果企业发展和股利增长的前景很好，那么即使当前投资收益和股利不髙，股票市值也会髙企，从而拉高市盈率。市盈率还受到利率变动的影响，利率的提高会降低股票的吸引力，从而导致市盈率下降。市盈率的计算公式是：

市盈率=每股市价/每股盈余X100%

3)流动性指标。流动性指标是衡輩企业避免拖欠债务和偿还短期债务能力的指标。一般情况下，作为流动性指标的各种比率越高，企业避免拖欠债务和偿还短期债务的能力越强。流动性指标主要包括：

流动比率=流动资产/流动负债x100%

速动比率=(流动资产——存货)/流动负债x100%

存货周转期=存货x365/销售成本

应收账款周转期=应收账款借方余额x365/销售收入

应付账款周转期=应付账款贷方余额X365/购买成本

(4)综合负债和资金杠杆指标。企业资金来源于股东权益和负债，它们之间的比率称为负债率。负债率体现企业的整体负债水平和资金杠杆水平。负债率越高，企业的整体负债水平越高，资金杠杆率往往也越高。此外，企业经营活动产生的现金净流量是企业偿还债务的财务保障，现金净流量与企业债务总额之间的比率称为现金流量比率，该比率反映企业偿还全部债务的能力，这个比率越高，企业偿还全部债务的能力越强。负债率和现金流量比率的计算公式如下：

负债率=有息负债/股东权益x100%

现金流量比率=经营现金净流量/(流动负债+非流动负债)x100%

上述衡量企业业绩常用的财务指标都表现为某种比率。使用比率来衡量、评价企业业绩的主要原因有：

(1)通过比较不同时期的比率可以很容易地发现它们的变动。

(2)相对于实物数量或货币的绝对数值，比率对企业业绩的衡量更为适合。例如，分析、评价企业产品的市场竞争力时，使用市场占有率比使用产品销售量或销售额更为合理、准确。

(3)比率适合用作业绩目标。如投资报酬率、销售利润率、资产周转率等作为业绩目标，既简明又易于理解。

(4)比率提供了总结企业业绩和经营成果的工具、方法，并可在同类企业之间进行比较。

但是，用比率来评价企业业绩有以下局限性：

(1)信息获取存在困难。尤其在和同类企业进行比较时，识别哪些企业属于同类企业，以及如何获得这些企业的相关信息，都不是容易做到的。

(2)信息的使用存在局限性。比如，企业在比较当期业绩与历史业绩时，如果外部环境中的通货膨胀或突发事件造成该企业的股价大涨或大跌，或者发生潜在变动，那么这种比较就可能存在局限性。

(3)比率在各个行业的理想标准不同，而且理想标准会随着时间推移发生改变，这为不同行业或同一行业中不同企业的业绩比较带来困难。

(4)比率有时不能准确反映真实情况。例如，某企业的流动性比率较高，有可能反映该企业的经营业绩较好、偿债能力较强，也有可能是由于营运资本管理较差导致的较多的存货和应收账款造成的。只有透过比率表象做进一步深入考察分析，才能判明真相。

(5)比率有时体现的是被扭曲的结果。例如，缺乏对商标中无形资产的评估、确认，或者没有估计、计量存货和交易的机会成本等，都可能导致比率不能正确反映企业经营结果和业绩。

(6)可能鼓励短期行为。如果过度追求月度：、季度及年度的业绩目标，就有可能偏离企业长期战略发展的需要。

(7)忽略其他战略要素。比率控制不能激励企业高管层关注财务因素之外的影响企业成败的重要战略要素，如创新和顾客服务。

(8)激励、控制的人员范围有限。对于那些对财务结果无任何责任的人员，无法起到激励和控制作用。

2非财务衡量指标。

非财务衡量指标是基于非财务信息的业绩衡量指标。表4-2列出了一些非财务衡量指标。

 表4-2非财务指

使用非财务指标衡量、评价企业业绩的主要原因有：

(1)能够反映和监控非财务方面的经营业绩。

(2)通常比使用财务衡量指标提供企业业绩信息更为及时。

(3)容易被非财务管理人员理解并使用。

(4)有利于激励企业高管关注财务因素之外的因素甚至决定企业成败的战略因素。

(5)一些衡量企业长期业绩的非财务指标有利于避免短期行为

(6)往往需要同时采用定性和定量方法进行分析和衡量，因此能够更好地反映企业业绩的真实情况。

(7)激励、控制的人员范围较广|，覆盖了对财务结果无任何责任的人员。

采用非财务指标衡量、评价企业业绩有如下局限性：

(1)不能使用统一的比率标准，因此不能容易地发现业绩变化或进行业绩比较。

(2)指标通常产生于各个经营部门并被它们分别使用，不能作为所有部门的共同业绩目标即企业整体性业绩目标。

(3)难以避免外部环境中某些因素的变化，造成不能客观、真实地衡量和反映企业业绩

【察挪45】N公岢的战略失效

N公司曾是全球最大的传统手机制造商，领先优势明显，产品定价也高于对手20%左右。2005年，移动X联网时代悄然来临，通信产业和信息产业边界越来越模糊，手机成为装在口袋里的互联网。P公司适时推出了互联网手机，操作和上网更加快捷，并通过开放的应用商店，吸引第三方开发f*机的应用程序。经过几年的发展，P公司的应用商店成为世界上最大的手机应用程序平台。虽然N公司的销售部经理发现互联网手机是未来的方向，建议N公司全力从传统手机转型到互联网手机，但是不知何故，该建议从没有被提交到公可董事会讨论，而且N公司总经理固执地认为P公司的互联网手机只是在传统手机上增加了一些华而不实妁东西，相比P公司的互联网手机，N公司的手机性价比更高。2012年，P公司免借硬件、操作系统和应用程序的优势/成为利润最多的手机厂商。

2013年初，N公司的总经理黯然下台，新任总经理决心进行公司重组，大胆裁员和压缩成本费用，要求每个部门根据未来的需求重新判断所有的费用并编制预算，实施生产互联网手机的战略导向；建立一个自己的互联网操作系统和应用程序商店来抗衡P公司。一年后，N公司的操作系统被M户发现存在技术缺陷，操作困难，而且代码复杂限制了第三方应用程序的开发。N公司基于该操作系统的手机销量远不及预期，导致N公司决定放弃该操作系统。最终N公司产品的市场扮额和公司资本市值都大幅度下降，逐步被边缘化并陷入财务困境。

本案例中，N公司战略失效的类型属于晚期失效。’“移动互联网时代悄然来临……N公司总经理固执地认为P公司的互联网手机只是在传统手机上增加了一些华而不实的东西，相比P公司的互联网手机，N公司的手机性价比更高”。N公司还坚持生产性价比高的传统手机战略，錶果互联网手机木斯束展的现实让N公司产品逐步被边缘化，最终N公司陷入财务困境^

本案例中，N公司战略失效的原因有：

(1)战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻。虽然N公司的销售部经理发现互联网手机是未来的方向，建议N公司全力从传统手机转型互联网手机，但是不知何故，该建议从没有被提交到公司董事会诗论。

(2)战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大铼口。N公司新任总经理决心实施生产互联网手机的战略导向，建立一个自己的互联网操作系统和应用程序商店来抗衡P公司，但是N公司的操作系统被用户发现存在技术缺陷，操作困难，导致N公司决定放弃该操作系统。

(3)公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重错误。当移动互联网时代来临时，N公司总经理固执地;认为P公司的互联网手机只是在传统手机上增加了一些华而不实的东西，相比P公司的互联网手机，N公司的手机性价比更高。N公司总经理的错误判断给了P公司迅速崛起的机会。

(4)企业外部环境出现较大变化，破肴战略一时难以适应。移动互联网时代到来时，

通信产业和信息产业遂界越来越模梆手机咸冷募在口袋里的互联网，而N公司坚|■传统手机的_战略难以适应新的环填要求。

本案例中，ln公司新任总经理采用的预算类型是零A预算。‘f要求每个部门根据未！|来的需求重新判断所有的费用并编制预算”

 

3ESG衡量指标。

ESG是环境（environmental)、社会（Social)和治理（governance)的英文缩写，是一种关注企业环境、社会和治理等业绩的投资理念，也是一种衡量企业业绩的非财务衡量指标或标准。

从20世纪中后期起，投资者越来越关注企业在绿色环保、履行社会责任方面的业绩。2006年，联合国责任投资原则（UNPRI)发布，对将环境、社会责任和治理概念整合在一起的ESG概念和理念的形成起到了关键作用。此后，国际组织和投资机构将ESG概念不断深化，从ESG的三个方面逐渐演化出全面、系统的信息披露标准和业绩衡量指标。根据三大国际组织的指弓丨（ISO260。社会实践、SASB、GRI可持续发展报告）、ESG评级公司关于ESG评级的披露信息，以及多彖国际上的交易所发布的ESG投资指引，自前，ESG企业业绩衡量指标或标准主要涉及以下三个方面：

第一，环境方面，包括碳及温室气体排放、废物污染及管理政策、能源使用/消费、自然资源使用和管理政策、生物多样性、合规性、员工环境意识、绿色采购政策、节能减排措施、环境成本核算、绿色技术等。

第二，社会方面，主要有性别及性别平衡政策、人权政策及违反情况、社团t或社区）健康安全、管理培训、劳动规范、产品责任、职业健康安全、产品质量、供应键责任管理、精准扶贫、公益慈善及其他等。

第三，治理方面，主要涉及公司治理、贪污受贿政策、反不公平竞争、风险管理、税收透明、公平的劳动实践、道德行为准则、合规性、董事会独立性及多样性、组织结构、投资者关系等。

可见，ESG理念及业绩衡量指标体系包括了企业在经营中需要考虑的多层次、多维度的因素，其中每个因素都含有明确的业绩衡量内每，如：上述环境方面中的环境政策，包括衡量、评估企业在生产过程中是否明确了对环境可能产生的影响，承担了保护环境的责任，并据此制定相应的企业层面的保护政策；社会环境中的劳动规范，即指企业是否制定了各类员工制度规范，以及这些制度规范可能对员工带来的影响；治理方面的反不公平竞争，是指企业处理不同的机构或个人商业关系时，是否有违反道德或公平原则的潜在风险。

树立、采用ESG理念及业绩衡量方法，对加强和改善企业的战略管理和风险管理，促进企业长期稳健经营和持续发展，具有十分重要的意义和作用。

(三)平衡计分卡的企业业绩衡量

1平衡计分卡的内涵。

卡普兰(Kaplan)和诺顿(Norton)于20世纪90年代后提出的平衡计分卡是一种从财务、客户、内部管理、创新与学习四个角度，将组织的战略转化为可操作的衡量指标和目标值从而保证组织战略得到有效的实施和控制的一种绩效管理体系。图4-20是一个平衡计分卡的应用实例。

 

 

(1)财务指标。财务指标能够显示企业战略及其实施对提高企业盈利能力和股东价值做出的贡献，常用的财务指标有营业收入、销售增长率、利润增长率、资产回报率、股东回报率、现金流量、经济增加值等。前面在“企业业绩衡量”中阐述的“财务衡量指标”，都可作为平衡计分卡财务指标内容的选取对象。

(2)顾客指标。顾客指标用来衡量和反映企业在满足顾客需求、提高顾客价值方面的业绩。顾客指标的设定和选择取决于企业对目标市场的价值定位。常用的顾客指标有顾客满意度、顾客投诉率、投诉解决率、准时交货率、市场份额、客户保留率、新客户开发率、客户收益率等。

(3)内部流程指标。内部流程指标用于衡量和确认企业在哪些业务流程上表现优异，需要加强或改进哪些业务流程才能保证战略落地。常用的内部流程指标有数字化信息系统覆盖率、计划准确率、设备利用率、订单准时交付率、采购成本和周期、项目进度及完成率、废物减排及利用率、安全事故率、接待客户的时间和次数、对客户诉求的反应时间以及员工建议采纳率和员工收入等。内部流程指标的内容多数是驱动性或动因性指标，其改善和提升能够直接导致企业在财务、客户等业务领域的改进并产生积极成果。

(4)创新与学习指标。平衡计分卡的前三类指标展示了企业的实际能力及其与企业实现业绩增长和成功实施战略所必需的能力之间的差距。弥补这个差距的关键是通过提高员工素质和能力以及改善企业组织文化推进企业创新。创新与学习指标衡量和体现企业在人力资源管理以及建设创新型、学习型组织和文化方面的业绩，常用的指标有研发费用占销售额的比例、新产品销售额占总销售额的比例、专利等级和数量、数字化技术采用率、员工流动率、员工培训费用及次数、员工满意度等。创新与学习指标对驱动企业经营活动达到平衡计分卡其他三类指标的要求，使财务、客户、流程等方面得到持续改善并成为企业战略和企业长远成长的坚固支撑，起着重大作用

2平衡计分卡的特点。

与企业传统的业绩衡量体系和方法比较，平衡计分卡具有如下特点：

(1)用全面体现企业战略目标的四个方面的指标内容代替了单一的财务指标内容，为企业战略实施提供了强有力的支持。

(2)平衡计分卡四个角度指标所包含的内容体现了五个方面的平衡：财务指标和非财务指标的平衡；企业的长期目标（如创新与学习指标的内容）和短期目标（如财务指标的内容）的平衡；结果性指标（如财务指标的内容）与动因性指标（如内部流程指标、创新与学习指标的内容）之间的平衡；企业内部利益相关者（员工）与外部利益相关者(股东、客户）的平衡；领先指标即预期性指标与滞后指标即结果性指标之间的平衡。这些平衡有效避免了企业业绩衡量和考核中的片面性、表面性和间断性，使企业业绩衡量和考核科学化、系统化、长期化，成为企业战略控制可靠、有效的工具。

(3)平衡计分卡四个指标的内容之间都紧密联系、相互支持、彼此加强。例如，财务指标的内容既为其他指标内容的选择和设定确立了量化目标和标准，又作为其他指标内容完成的结果对企业业绩起着综合评价作用。有的目标内容之间相互交叉，如销售增长率既可作为一项财务指标，也可纳入客户指标；数字化信息系统覆盖率可同时列入内部流程指标和创新与学匀指标等。

(4)每个企业的平衡计分卡都具有独特性。企业应根据自身战略及其实施情况、产品和服务的性质、企业规模和成长阶段、生产技术和组织形式、员工构成和文化特色以及所处行业的竞争格局和行业成功关键因素等，合理选择和确定平衡计分卡四个角度指标的具体内容。

3平衡计分卡的作用。

(1)为企业战略管理提供强有力的支持。平衡计分卡的相关指标内容都源于企业战略，都与企业战略目标息息相关，企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面、正确运用来完成。

(2)提高企业整体管理效率和效果。平衡计分卡所包含的四项指标内容，都是企业成功经营和未来发展的关键性要素。平衡计分卡将这些分散在不同经营领域的要素有机地结合在一起，形成一份提供给管理者的简明而客观的管理诊断报告，使管理者只用较少的时间就能清楚、全面地了解企业战略以及财务、客户、流程、创新与学习等领域的管理状况，及时采取有效措施解决相关问题，从而提高企业整体管理的效率和效果

(3)促进部门合作，完善协调机制。平衡计分卡通过对企业经营各种关键性要素的组合，使管理者清晰地看出各个职能和业务部门在企业整个经营、业务体系中的相互关联和不同作用，使他们认识到各个领域的活动目标一致、相互配合的重要性和必要性，从而制定符合企业实际，能够统筹并协调各个经营领域的活动，促进不同部门之间合作的制度和实施方案。

(4)完善激励机制，提高员工参与度。平衡计分卡体现目标管理，以清晰、合理的业绩目标和实现目标所需要的驱动措施、激励机制，引导和鼓励员工主动完成目标。同

时，平衡计分卡各个角度的指标与相关经营领域的活动密不可分，具有较强的专业性和实践性，为在各领域从事各种专业活动的广大员工积极参与相关指标的合理制定并监督实施，提供了必要性和可行性。

(5)促进企业立足实际、着眼未来，实现长期可持续发展。上面已述平衡计分卡的特点之一是体现企业经营长期目标和短期目标之间的平衡性，因此，它有助于管理者既避免采取不顾企业长远发展的短期行为，又防止走人忽视当前实际和客观条件盲目冒进的误区，从而推动企业健康成长和发展。

(四)统计分析与专题报告

1统计分析报告。

统计分析报告是统计分析结果的一种表现形式。统计分析结果是运用统计资料和统计分析方法所揭示的有关事物的本质和规律性。统计分析结果可以通过表格、图形和文章等多种形式表现出来，通过文章形式表现的统计分析结果就是统计分析报告。统计分析报告是统计分析结果最完善的表现形式，它可以综合而灵活地运用表格、图形等形式，可以表现表格、图形难以充分表现的不确定情况，可以使分析结果的表现鲜明、生动而具体，可以进行深刻的定性表述。

统计分析报告具有如下特点：

(1)以统计数据为主体。统计分析报告主要以统计数字语言来直观地反映事物之间的各种复杂联系；以确凿的数据来说明具体时间、地点、条件下社会经济领域的成就和经验、问题与教训、各种矛盾及其解决办法；用简洁的文字来阐述事物量的方面及其关系，并进行定量分析。

(2)以科学的指标体系和统计方法来进行分析研究和说明。统计分析是一种着眼于社会经济现象量的方面并在质与量的辩证统一中进行研究的方法，而统计分析报告就是通过运用一整套科学的统计指标体系进行数量研究并进而说明事物本质的文字表达形式。科学的指标体系和灵活适用的统计方法使统计分析报告具有其他战略控制方法不可替代的作用。

(3)具有独特的表达方式和结构特点。统计分析报告属于应用文体，基本表达方式是叙述事实，让数字说话，在阐述中议论，在议论中分析。在表现事物的现象和本质与陈述分析过程和结论时，不用夸张、虚构、想象等修辞手法，而是用精炼的文字、准确的数据、简洁的结构表达丰富的内容。

(4)逻辑严密、脉络清晰、层次分明。统计分析报告一般是先摆数据、事实，然后进行各种科学的分析，揭示问题及其本质和产生的根源，最后有针对性地提出解决办法、措施和建议。统计分析报告的行文应做到逻辑有序、主次分明、详略得当，统计资料与基本观点统一、形式与内容统一，将数据、分析、问题和建议融为一体。

2专题报告。

专题报告是企业管理人员指定专人对特定问题进行深人、细致的调查研究，形成包括现状与问题、对策与建议等内容的研究报告，例如，“关于房地产开发战略的研究”“关于企业形象战略的研究”+“关于企业市场竞争力的调查报告”等，以供决策者参考。

专题报告有助于企业对某一重要而具体的问题进行深入研究，有助于企业管理者开阔战略视野，有助于企业内外的信息沟通。专题报告可以由企业内部人员完成，也可以

委托大学、科研院所或咨询机构的专业人员以课题、项目的形式完成，还可以由企业内部人员与外部有关专业人员合作完成，这要视企业的具体情况而定。

经验证明，一份好的专题报告，不仅能揭示有关降低成本、提高市场竞争力和市场份额或更好地运用资本的奥秘，而且对战略控制的实施和战略目标的实现具有重大的积极作用。

第四节公司战略与数字化技术

数字化技术(digitaltechnology)就是通过利用电子计算机软硬件、周边设备、协议、网络和通信技术，实现信息离散化表述、定量、感知、传递、存储、处理、控制、联网的集成技术。在企业数字化管理过程中，管理者以数字化技术为手段，以企业发展战略为方向，针对企业的产业资源、人力资源、技术资源、市场资源设置及运作现状，以计算机网络技术为基础，以管理应用软件开发为核心，建立企业的管理信息系统。

一、数字化技术

(一)数字化技术的发展历程

信息化、数字化、智能化联系紧密，相互衔接，推动产业升级。数字化是信息化的高阶阶段，是信息化的广泛深入运用，是从收集、分析数据到预测数据、经营数据的延伸，而智能化是信息化、数字化的最终目标，也是发展的必然趋势。当前，全球信息通信技术正进入技术架构大迁徙时代，企业数字化转型正在经历从基于传统信息技术（IT)架构的信息化管理，迈向基于云架构的智能化运营。图4-21列出了数字化技术的主要发展历程。

 图4-21信息化、数字化、智能化的关系模型

1信息化。

信息化（infbnnatization)通常指现代信息技术应用，特别是促成应用对象或领域（比如企业或社会）发生转变的过程。例如，企业信息化不仅是指在企业中应用信息技术，更重要的是指深人应用信息技术所促成或所能够达成的业务模式、组织架构乃至经营战略的转变。

信息化的基本功能是开发信息资源，其主要任务是通过测量记录、筛选加工、安全存储、互联传送，让人们随时获得必要的信息。信息化的评价标准主要是组织在战略决策和行动中能否便捷地得到准确、及时、足够的信息。

2数字化。

数字化是利用数学量化、统计分析方法和数字数据技术以提高人们的认识能力和实践能力、提高产品或工作系统功效的过程或活动。

数字化的基本功能是信息形式的统一化、信息表达的准确化、信息利用的髙效化，其主要任务是通过信息的量化、模数转换、统一贯通、建模解算、模拟仿真等实现信息的增值。数字化的评价标准主要是组织数字信息的应用范围和增值水平。

3智能化。

智能化是在产品、工具和工作系统中协同应用人类智能和人工智能，以提高其功效的过程。

智能化的本质特征在于智能的协同发展和应用。智能化既不是单纯的人脑功能开发，也不是单纯的信息技术开发和计算机网络应用。智能化是人类智能与工具智能协同发展，个人智能与组织智能及社会智能协同发展，不断提升科技、经济和社会活动功效的过程。

(二)数字化技术应用领域

1大数据。

大数据(bigdata)是维克托迈尔——舍恩伯格（ViktorMayer——Sch&iberger)在2008年的著作《大数据时代》中提出的概念。大数据是指所涉及的资料规模巨大，无法通过目前常规的软件工具在合理时间内达到撷取、管理、处理、整理成为有用信息的数据集合。大数据的主要特征为大量性（volume)、多样性（variety)、高速性(velocity)、价值性(value)。

(1)大量性，是指大数据的数量巨大。在大数据时代，|个人电脑、手机、平板电脑等网络工具的使用和高度发达的网络技术的普及，使数据资料的来源范围不断拓展，数据的计量单位从PB到EB再到ZB，数据量增长发生了质的飞跃。

(2)多样性，是指数据类型繁多。大数据不仅包括传统的以文本资料为主的结构化数据，还包括信息化时代所有的文本、图片、音频、视频等半结构化数据和非结构化数据，且以半结构化和非结构化数据为主。

(3)髙速性，是指大数据处理时效性高。大数据产生速度快，有价值信息存在时间短、B寸效性强，在海量的数据面前，处理数据的效率关乎数据是否有使用价值，因此，迅速有效地提取大量复杂数据中的有价值信息显得非常重要。

(4)价值性，是指大数据价值巨大，但价值密度低。大数据中存在反映人们生产、生活、商业等各方面极具价值的信息，但由于大数据规模巨大，数据时时刻刻都在更新变化，这些有价值的信息很可能转瞬即逝。因此，如何通过强大的机器算法迅速髙效地完成数据的价值“提纯”，成为大数据时代亟须解决的难题。

2人工智能。

人工智能是一门新兴的边缘学科，是自然科学和社会科学的交叉学科，它吸取了自然科学和社会科学的最新成果，以智能为核心，形成了具有自身研究特点的新的体系。人工智能的研究涉及广泛的领域，包括知识表示、搜索技术、机器学习、求解数据和知识不确定问题的各种方法等。人工智能的应用领域包括专家系统、博弈、定理证明、自然语言理解、图像理解和机器人等。人工智能也是一门综合性学科，它是在控制论、信息论和系统论的基础上诞生的，涉及哲学、心理学、认知科学、计算机科学、数学以及各种工程学方法，这些学科为人工智能的研究提供了丰富的知识和研究方法。图4-22给出了和人工智能有关的学科以及人工智能的研究和应用领域的简单图示。

 图4-22人工智能的研究和应用

3移动互联网。

移动互联网是个人计算机（PC)互联网发展的必然产物，它将移动通信和互联网二者结合起来，成为一体。它是互联网的技术、平台、商业模式和应用与移动通信技术结合并实践的活动的总称。移动互联网是移动和互联网融合的产物，继承了移动随时、随地、随身和互联网开放、分享、互动的优势，是一个全国性的以宽带IP为技术核心且同时提供话音、传真、数据、图像、多媒体等高品质电信服务的新一代开放的电信基础网络，由运营商提供无线接人，由互联网企业提供各种成熟的应用（APP)。

4云计算。

云计算(cloudcomputing)是分布式计算的一种，是指通过网络“云”将巨大的数据计算处理程序分解成无数个小程序，然后通过多部服务器组成的系统处理和分析这些小程序得到结果并返回给用户。早期的云计算就是简单的分布式计算，解决任务分发，并进行计算结果的合并，因而云计算又称为网格计算。通过这项技术，可以在很短的时间内（几秒钟）完成对数以万计的数据的处理，从而形成强大的网络服务。

计算包括以下几个层次的服务：基础设施级服务（InfrastructureasaService，IaaS)、平台级服务（PlatformasaService，PaaS)和软件级服务（SoftwareasaService，SaaS)。这里所谓的层次是分层体系架构意义上的“层次”。IaaS、PaaS、SaaS分别在基础设施层、软件开放运行平台层、应用软件层实现。

(1)基础设施级服务（IaaS)。消费者通过Internet可以从完善的计算机基础设施获得服务。基础设施级服务是把数据中心、基础设施等硬件资源通过Web分配给用户的商业模式

(2)平台级服务(PaaS)D平台级服务实际上是指将软件研发的平台作为一种服务，以软件级服务的模式提交给用户。因此，平台级服务也是软件级服务模式的一种应用。同时，平台级服务的出现可以加快软件级服务的发展，尤其是加快软件级服务应用的开发速度。平台级服务使得软件开发人员可以在不购买服务器等设备环境的情况下开发新的应用程序

(3)软件级服务（SaaS)。它是一种通过Internet提供软件的模式，用户无须购买软件，而是向提供商租用基于Web的软件，来管理企业经营活动。

软件级服务模式大大降低了软件尤其是大型软件的使用成本，并且由于软件是托管在服务商的服务器上，减少了客户的管理维护成本，可靠性也更高。

5物联网。

物联网（InternetofThings，IoT)即“万物相连的互联网”，是在互联网基础上延伸和扩展的网络。它将各种信息传感设备与互联网结合起来形成一个巨大的网络，实现在任何时间、任何地点，人、机、物的互联互通。

物联网是新一代信息技术的重要组成部分，意指“物物相连的互联网”。这里有两层意思：第一，物联网的核心和基础仍然是互联网，是在互联网基础上的延伸和扩展的网络；第二，其终端延伸和扩展到了所有物品，任何物品都可通过信息传播媒介进行信息交换和通信。因此，物联网的定义是通过射频识别、红外感应器、全球定位系统、激光扫描器等信息传感设备，按约定的协议，把任何物品与互联网相连接，进行信息交换和通信，以实现对物品的智能化识别、定位、跟踪、监控和管理的一种网络。

物联网应用中的以下三项关键技术融合了信息化、数字化和智能化的内容：

(1)传感器技术：传感器把模拟信号转换成计算机能够处理的数字信号；

(2)射频识别(RFID)技术：这是把无线射频技术和嵌入式技术融合为一体的综合技术，主要应用于自动识别、物品物流管理

(3)嵌入式系统技术：这是综合了计算机软硬件、传感器技术、集成电路技术、电子应用技术的复杂技术。如果把物联网比作人体，传感器相当于人的眼睛、鼻子、皮肤等感官，网络就是传递信息的神经系统，嵌入式系统就相当于人的大脑，在接收到信息后要进行分类处理。

6区块链。

区块链就是由一个又一个保存了一定的信息，按照它们各自产生的时间顺序连接而成的链条，它是分布式数据存储、点对点传输、共识机制、加密算法等计算机技术的新型应用模式。

从科技层面看，区块链涉及数学、密码学、互联网和计算机编程等很多科学技术问题。从应用视角看，简单来说，区块链是一个分布式的共享账本和数据库，具有去中心化、不可篡改、全程留痕、可以追溯、集体维护、公开透明等特点。这些特点保证了区块链的“诚实”与“透明”，为区块链创造信任奠定了基础。区块链丰富的应用场景，基本上都是基于区块链能够解决信息不对称问题，实现多个主体之间的信任协作与一致行动o

区块链由算法驱动，天然支持资产数字化。区块链技术采用公钥密码标识资产所有者，将资产认证信息进行加密和资产锁定，从而实现财产权利的自治。持有对应私钥的用户可以实时对外转移资产。所有交易过程算法化、智能化。

随着信息技术的高速发展，语音、图片和视频等非结构化数据经过数字化后形成数字化资产进行流通，未来房屋、汽车、土地等实物资产在区块链上登记、确权后，也可能由一纸证明演变为可度量的数字化资产，甚至进化为新时代的“实物货币”，实现真正的万物互联，所有个体都可能成为重要的节点。

二、数字化技术对公司战略的影响

(一)数字化技术对组织结构的影响

数字经济背景下，构建于互联网和信息技术基础之上的智能化和数字化为现代企业提供了全新的生存、生产、经营、竞争和创新方式。数字化转型的本质是依托数字技术对企业进行智能化、数字化改造，并借助大数据的海量性和流动性，通过不断化解企业面临的不确定性，提升企业的生产效率。从组织结构变革的程度而言，“数字优先”的外部环境发生剧变，组织目标也发生根本性的调整，从传统的组织结构变革为提供数字化社会信息服务的互联网组织。具体而言，企业数字化技术对组织结构变革的影响表现在以下几个方面：

1组织结构向平台化转型。

数字化时代，复杂性、动态性和不可预测性成为组织面临的主要环境生态，无处不在的不确定性，频繁的组织内、外部沟通互动，日益模糊的组织边界，都迫使企业不断提升市场竞争能力，增强环境适应能力，在组织架构上更加包容和开放，在组织沟通上更加务实和高效。

在数字经济时代，组织形态趋于柔性化、扁平化和网络化，并呈现出大平台、小前端的特征。未来的组织形态必须更敏捷地应对动态市场环境的变化，通过建立以流程驱动为基本特征的扁平化动态组织，围绕为用户创造价值，以跨部门的业务流程梳理与优化为切人点，从横向上逐步打通部门壁垒，彻底改造因部门分割而产生的流程中断、分散等状态。

2构建传统与数字的融合结构。

数字化技术构建传统与数字的融合结构是现阶段的核心变革举措。一方面，融合结构中包含传统和新兴的两类人才、观念、技术、流程和传播渠道。在媒介融合战略的引导下，新兴的知识和理念在组织内部扩散，新生元素对传统元素会发挥强有力的引导和转化作用。因此，在组织变革中，融合结构是实现传统中人才、观念、流程等要素向互联网转变的重要机制，这是其核心价值。另一方面，如果从促进传统要素转型的角度而言，融合结构只是一种过渡性的结构，而非最终的形式。原因在于通过新兴的知识、观念、技术的引导与洗礼，无法适应数字内容生产和分发的人员、介质等要素需要被清除，从而使组织转向更加纯粹地适宜网络端，尤其是移动端的形态。

3以新型组织结构为主要形式。

在数字化技术的支持下，一些组织设计并采用了一些新型的组织结构以增强组织竞争力，其中最为重要的是团队结构（teamstructure)和虚拟组织（virtualorganization)。团队结构和虚拟组织是将具有不同技能的员工组合在一起共同完成多环节任务或工作的人员组合形式，它的优势在于不同专业技能的员工之间可以进行充分的协作与沟通；结构扁平化能够实现信息的保真和快速流通；较高的决策权能够为团队快速回应环境变化提供条件；充足的资源能够保障创新的成功率；相对较低的试错成本，也适宜于对新领域和新项目的探索。

(1)团队结构，是以团队作为协调组织活动的主要方式，团队成员在动机、价值取向和目标追求上具有髙度的一致性，要求成员既是全才又是专才。团队具有高度的自主性，对大多数操作性工作负全部责任。信息技术使得团队之间的沟通和组织对团队的有效监督成为可能。

(2)虚拟组织，是组织扁平化在企业之间的形式，是当市场出现新机遇时，具有不同资源与优势的企业为了共同开拓市场，共同付其他的竞争者而组织、建立在信息网络基础上的共享技术与信息，分担费用，联合开发的、互利的企业联盟体。虚拟企业运用网络来联系人员、资产和创意，不受传统组织边界或地理位置的限制，制造产品，提供服务。通过组建虚拟企业，企业可以突破自身能力的限制，追求一种完全靠自身资源或能力难以达到的目标。只有依托强有力的计算机网络，这种以信息流管理为核心能力的组织形式才可能存在。这种结构的优点在于灵活性强，有利于很快地重组社会的资源，以适应市场的需要。

(二)数字化技术对经营模式的影响

目前，数字信息资源服务大体存在两种经营模式，即国家或部门投入的公益性经营模式和产业化经营模式（又称企业化经营模式）。产业化经营模式的主体包括数据库生产商、信息内容服务商和出版商，其投资主体主要是专业机构或企业。具体而言，数字化技术对企业经营模式的影响主要体现在以下几个方面：

1互联网思维的影响。

企业思维经历了由工业化思维向互联网思维的转型过程。■工业化思维以大规模生产、大规模销售和大规模传播为主要标志。在这种思维模式下，企业也会根据市场反馈进行调整，但周期缓慢。处于工业化思维的传统企业，最大的困境是由于信息不足而导致信息不对称，并由此产生了与之相适应的商业模式。数字经济催生了互联网思维。互联网思维颠覆了我们对传统企业经营的固有认知，我们需要对传统企业的战略、业务、运营及管理等各个层面重新审视。最为显著和重要的变化是信息技术的飞速发展使得传统的销售与传播环节变得不再重要。依托数字技术，企业能以更好的产品和服务满足消费者的个性化需求，且价格更低、速度更快。

2多元化经营的影响

多元化经营已经是经营者的共识。在数字技术的促进下，随着“互联网+流通”的快速发展，实体零售企业加快线上线下。20全渠道布局，通过线上线下融合对全渠道范围零售要素（店铺、产品、服务、渠道、技术、营业模式、业态）进行重新整合，从而推动实体零售业态多元化发展。从营业模式上看，。20模式下的实体零售运用现代信息技术，充分整合线上线下全渠道资源和价值链上下游合作伙伴，打破了线下店铺传统经营模式的时空限制，促进跨界经营融合。。20模式下线上线下加速融合使实体零售通过商品结构和服务的调整，不断扩充商品经营品类，陆续推出无人商店、“餐厅+生鲜超市”等多种零售新业态，并融入了更多娱乐和休闲元素。

3消费者参与的影响。

数字化时代，网络空间得到极大的拓展和延伸，互联网将现实世界和虚拟世界紧密连接起来，为消费者参与企业商业模式创新提供了广泛的渠道。借助大数据平台，消费者可以实现将历史数据和实时数据高度融合匹配，充分发挥主观能动性，为企业商业模式创新贡献个性化智慧。消费者的深度参与使得商业模式创新更加开放、更加科学，也更加有效。新一代数字技术不仅通过信息的透明降低了企业与消费者的信息不对称程度，还通过信息的即时交互使消费者广泛介入企业的运作过程中，使松散的消费者个体凝聚成为有价值的群体，形成消费者增权。随着消费者增权程度的提升，逐步形成以企业与消费者互动为基础的各种新型商业模式。这些商业模式的出现使企业与消费者之间的协同比以前更为迫切和重要。企业应借助数字网络平台形成与消费者的互动关系，并借助大数据技术了解主要客户对于现有产品和服务的改进建议，找到真实的市场需求，提供更高质量的产品和服务。

2022真题：> 根据资料七（一），指出悦来悦公司管理层提出的转型方案属于何种战略，分别阐述该战略下的技术手段对公司经营模式的影响、对产品和服务的影响以及该战略转型面临的困难。

(三)数字化技术对产品和服务的影晌

随着产品技术趋向同质和服务经济兴起，产品制造为企业创造价值的空间不断受到侵蚀，而服务开发不仅能够有效解决客户问题，而且有助于企业优势制造业向价值链高端环节攀升。服务化逐渐成为企业赢得订单、获取竞争优势的重要手段，但当企业服务化出J见产品与服务匹配错位、制造业务与服务业务互斥、服务化尺度把握不足时，企业容易陷人“服务悖论”困境，造成其服务化进程受阻。数字化技术的涌现能够有效缓解上述问题，尤其是当制造企业向客户提供“软件+产品+服务”的数字化集成解决方案时，将极大地推动制造企业服务化进程。具体而言，数字化技术对产品和服务的影响主要体现在以下四个方面。

1个性化。

数字化时代，消费者的需求发生了显著变化，个性化成为消费者需求的重要特征。消费者诉求已经由传统的价格、质量、实用等功能性诉求转向服务、社交、分享、沟通、参与等体验性诉求。消费者对产品和服务的需求由被动接受向主动要求转变，这就倒逼企业要具备较强的信息挖掘、整理和使用能力。数字化时代提供了高效便捷的数据获取和分析工具，企业可以在消费者“留痕”的平台（社交平台、购物平台和搜索平台）上将零散的信息收集、加工、处理，充分提取消费者的偏好信息，发现消费者的隐性需求和个性化需求。数字经济时代，互联网技术使得万物互联成为现实，消费者的信息获取能力大大增强，且参与成本变低、方式变多、难度变小，多样化、个性化需求表达成为可能，由此驱动企业产品理念向定制化、个性化和多样化转型。

2智能化。

在以数字化为标志的新时代，产品的一个重要特征是智能化。通过大量的传感器、处理器、存储器等电子元器件，智能产品实现了对使用数据的实时抓取，这些数据被企业用于分析消费者的使用行为，或者用于智能产品的自主学习，以便为消费者提供更好的使用体验，而配套的操作系统和应用软件，使得消费者能够在购买到产品后，自行完成最后的定制环节，从而可以按照个性化需求控制和使用智能化产品。

3连接性。

数字化环境下产品的另一重要特征是不断增强的连接性。事实上，这种连接不但发生在产品之间，而且发生在所有事物之间，即所谓的万物互联。例如，智能家居网络通过将音响、电视、照明、空调等不同产品连接起来，在各类智能产品之间进行数据的交互，共同为消费者提供一个无缝的使用场景。通过智能产品之间的连接，将看似不相关的活动主体连接起来，能够创造出更多的商业机会。例如，智能化可穿戴设备的一项基本功能是帮助消费者了解身体的各项指标。因此，医院、医保、药企、健康顾问等医疗机构都可以通过可穿戴设备与消费者构建直接的连接，为其提供定制化的服务；运动、餐饮领域的企业也可以利用这种连接为消费者提供运动和饮食方面的建议。进一步地，相关平台企业还可以利用消费者之间的连接，构建基于可穿戴设备的社交网络，如微信好友的运动排名等，为这些平台提供终端移动人口的新机遇。

4生态化。

在数字化转型的新时期，产品的生态属性更被消费者所关注。通过依靠科技促进低碳化发展，实现数字化赋能生态发展。通过数字化赋能，提高效率、节约资源，实现降低能耗，加快重铸产业结构、生产方式、生活方式、空间格局。在这一过程中，生态化的发展对企业数字化转型提供重大的发展契机，消费者对于生态产品的需求能够迫使企业依靠科技创新实现生产技术的更新换代，从而在根本上实现整个行业转型升级，在此基础上，通过搭建数字化平台和管理体系，推动整个产业的数字生态发展。

2022真题：> 根据资料七（一），指出悦来悦公司管理层提出的转型方案属于何种战略，分别阐述该战略下的技术手段对公司经营模式的影响、对产品和服务的影响以及该战略转型面临的困难。

(四)数字化技术对业务流程的影响

传统的企业管理模式下的业务流程，非增值的环节比较多，信息传递较为缓慢，流程中各环节的关系混乱，特别是一个完整的业务流程被不同的职能部门分割开来，降低了流程的效率和效益。因此，企业只有对其流程进行改造与创新，才能在新的环境中得以生存与发展。

20世纪90年代初，“重新设计”的思想被引入管理领域，业务流程重组（BusinessProcessReengineering，BPR)的概念应运而生。业务流程重组，简称重组，是通过对业务流程进行彻底的再设计而大幅度改善成本、质量、进度和服务效益，从而使企业在市场上成为一名成功的竞争者的过程。业务流程重组是企业过程创新活动，需要人们用归纳推理的方式来看待信息技术的信息处理能力以及计算机与互联网技术的连通性，增加了组织信息和知识的存取性、存储量和传播性，不仅可以大大提高业务流程的效率，使现有过程运行得更快、更好，还可以使组织打破传统的规则，建立全新的工作方式。企业过程创新不是简单的自动化，而是利用技术的最新潜能达到崭新的目标。数字化技术在重组业务流程中起到了重要的作用。

数字化信息系统是企业重组业务流程的核心。企业在建立和发展初期，往往采取传统的文档管理办法，即把文件数据分类储存在员工个人电脑软件中，这些数据受到一定的隐私权保护。当企业成长壮大之后，大量原始文档数据开始在企业一台台电脑上公开生成和发布，这往往造成重要文件和数据的泄露。企业为了避免重要文档和数据泄露，或者统一配置电脑，或者统一配置办公系统，以确保所有文件在企业内部局域网内使用，但这种方式仅适用于大型企业，对中小企业来说，成本过高，包括配置费用和维护费用。数字化信息系统的出现，推动了大量基于云端的协作工具和软件的出现。比如企业云盘，可以帮助企业更好地完成知识沉淀，从而便于管理者做出更有利于企业发展的决策。无论是内部管理还是外部协同，基于云的办公场景构建，都是企业数字化转型中必须考虑的场景。“工欲善其事，必先利其器”，企业团队经常使用的工具是否适合企业的数字化场景，也是推动数字化进程的重要一步。在服务理念方面，应该从“人工”服务转为“智能”服务，应充分发掘和融合各个方面的资源、数据等去满足不同消费者的各类需求，并在满足其显性需求的基础上，释放其隐性的深度需求，再根据深度需求进行充分的数据挖掘，形成数据模型，进而产生智能化服务提供给用户。在服务重组的过程中，企业需要基于新型的服务平台，利用大数据分析、传感器以及人工智能技术，从丰富的内外各类信息资源中分析其潜在的价值，然后进行有目的的开发组织，把相对独立的信息等转化成为更为增值、多元化的服务模式，并升级各类用户的贡献力度，将原来重复的人工行为转化为半智能或全智能服务的形式。

三、数字化战略

(一)数字化战略的定义

数字化并不是对企业以往的信息化建设推倒重来，而是整合优化以往的企业信息化系统，在此基础上提升管理和运营水平，同时用新的技术手段提升企业的技术能力，以支撑企业适应数字化转型变化带来的新要求。数字化战略是指全面评估企业数字资产，制订持续改进计划并积极服务于企业业务增长目标的战略举措。

(二)数字化战略转型的主要方面

1技术变革。

5G、工业互联网等新一代信息技术的发展促使企业对基础条件如网络、通信设备和原有系统等进行重构与变革，为企业的创新行为提供技术资源的支撑，加速企业产品与服务的创新，探索新的市场机遇。

(1)数字化基础设施建设。数字化基础设施建设是企业进行数字化转型的基石。选取主干网与互联网接口带宽、主干网网络覆盖率和数据安全措施应用率作为数字化基础设施的主要评价指标。主干网是企业所有通信和数字化相关系统的承载体，将企业生产管理的全流程进行连接，并延伸到每一个岗位。主干网与互联网接口带宽是反映企业数据传输量的重要指标。主干网网络覆盖率反映企业各部门间的网络覆盖情况，是企业生产管理数据精准、低延时互联互通的重要前提。安全措施应用率反映企业当前在智能设备、网络、平台与数据方面的安全建设状况，比值越大，则企业信息网络安全可靠性越高。

(2)数字化研发。数字化研发是企业转型升级的主要动力，选取新产品产值率、R&D投入强度和员工人均专利数作为评价企业数字化研发的主要指标。新产品产值率指

一定报告期内新产品产值与企业总产值的比重，是反映企业研究成果快速转化为新产品和适应市场变化能力的重要指标。R&D投入强度反映企业对科技和创新的投入力度，比值越髙越能提升企业的技术创新能力，越能促进企业转型。员工人均专利数可以直观反映企业对新技术、新产品开发的实际情况，其中发明专利相比于实用新型和外观设计更具有在未来创造更大价值的潜力。

(3)数字化投入。数字化投入为推动企业数字化转型提供支持，选取数字化投入占比、数字化设备投入占比、数字化运维投入占比和数据安全投入占比作为数字化投入的评价指标。数字化投入占比指企业数字化总投入与企业总投入的比值，反映企业对数字化转型的重视程度，数字化投入占比越高，企业对数字化转型越重视，数宇化转型效果越明显。数字化设备投入占比、数字化运维投入占比和数据安全投入占比分别指企业在数字化设备、运维和数据安全上的投入与数字化总投入的比重。对数字化转型的合理投入可以加速企业转型进程，增强转型效果。

2组织变革。

消费需求日益个性化，迫使企业利用数字化技术变革组织结构，以增强对市场的反应速度，同时也需要员工之间加强直接沟通与信息获取，提高数字化技能与管理能力，进而拉动企业对数字化应用人才的需求

(1)组织架构。数字化转型为企业组织架构带来重要变革，选取数字化部门领导者地位和企业管理层级数量作为组织架构的评价指标。数字化部门领导者在企业中的地位越高，数宇化的推进越明显。企业数字化转型所带来的最明显的组织变革即敏捷制造。企业管理层级数量可以反映企业的组织架构模式，企业管理层级数量合理减少，企业组织架构扁平化，能够降低部门与部门、员工与员工间的信息壁垒，使企业快速适应技术变革带来的不确定性，提升整体效率。例如，海尔在数字化的驱动下，完全摒弃了过去科层制的架构模式，代之以自创的平台化组织模式，而这种模式所依赖的就是所谓的“三化”机制，即企业平台化、用户个性化和员工创客化。

(2)数字化人才。数字化人才是推动企业数字化转型的关键要素之一，选取数字化人才比重、数字化技能员工覆盖率和初级数字化技能人才培训支出比作为数字化人才的评价指标。数字化人才比重是企业数字化相关人才数与企业员工总数之比，它反映企业数字化转型在人力资源方面的软实力情况。数字化技能员工覆盖率反映企业员工对数字化技术的应用情况，比值越高，说明员工对数字化设备的操作越熟练，数字化设备的利用程度越高。初级数字化技能培训支出与企业员工培训支出的比重反映企业员工数字化技术的应用状况。

3管理弯革。

企业通过数字化转型打通生产与管理全流程的数据链，促进业务流程变革、生产变革和财务变革，提高产品质量和生产效率。

(1)业务数字化管理。业务数字化管理是企业数字化转型的重点之一，选取电子商务采购比率、数字化仓储物流设备占比、订单准时交付率以及数据可视化率作为业务管理的评价指标。电子商务采购比率指企业电子商务采购金额与总采购金额的比值。电子商务采购在信息传递方面的特点可以打破时间与空间的限制，缩短采购周期，降低企业的交易成本。数字化仓储物流设备是企业减少库存的物质技术基础，是企业降低物流与库存成本的主要标志。订单准时交付率是反映企业通过大数据，联动供应链上下游资源，提升协作配套生产能力，以快速响应市场变化、满足客户要求的重要指标。数据可视化率用于评估生产现场可视化对象的管理水准，可帮助企业实轭生产全流程精准管控。

(2)生产数字化管理。数字化生产是企业数字化转型的关键，选取作业自动化编制及优化排程比例、与过程控制系统_(PCS)或生产执行系统（MES)直接相连的数字化设备占比、数字化检测设备占比和在线设备管理与运维比例作为衡量企业数字化生产能力的指标。自动化编制及优化排程比例反映企业数字化生产作业计划与车间调度的覆盖范围与控制精度。与PCS或MES直接相连的数字化设备占比反映企业数字化生产设备接人、数据采集与互通情况。生产设备的互联互通可以帮助企业对生产过程中的各种数据进行收集、分析与处理，优化生产方案，进行数字化、柔性化生产管理。数字化检测设备占比反映企业在生产过程中对产品质量进行在线检测与控制，以及对产品全生命周期进行追溯管理的能力。在线设备管理与运维占比反映企业在生产过程中对企业的用料、用物、用能等进行在线监测，分析其使用是否合理。

(3)财务数字化管理。财务数字化管理为企业数字化转型提供保障，企业可以选取企业资源规划(ERP)系统覆盖率、资金周转率和库存资金占有率来反映企业财务数字化管連指标。ERP系统可以打通企业生产与管理全流程数据，为企业的经营决策提供数据支持。企业资金周转率反映在葆证生产经营正常进行的情况下流动资金的周转速度。库存资金占有率是反映企业库存信息化效益状况的指数。例如，华为通过交易核算自动化、ERP优化等多种方法实现全球核算实时可视，过程可跟踪、可管理，仅需3天即可完成月度财务报告，11天完成年度财务报告，全面数字化已成为华为新的竞争优势。

(4)营销数宇化管理。很多行业发展的历史路径依赖性决定了目前产品的销售导向性，比如营销长期依靠营销人员的人海战术和销售费用的大规模投放，一直走的是依靠人力规模扩大带动业务增长的发展方式。进入数字经济时代，许多行业传统营销方式的弊端日益凸显。新兴技术的不断发展，为解决传统营销问题、重塑企业营销能力提供了有利契机。凭借多种数字化媒介，企业可以整合不同渠道为客户提供线上和线下全面的无缝式体验，打造全渠道营销的服务模式。通过大数据技术对海量客户信息进行挖掘和利用，将结果数据转化为改进营销方式的切人点，有利于企业实现精准营销。人工智能技术的加入，加深了人与信息、人与服务、人与商品的连接，使营销进入人工智能时代，让营销变得更为智能、高效。因此，要利用数字化技术有效拓展客群范围，通过数字挖掘发现客户的行为模式和动态需求，发展潜在客户，服务低收入人群，实现客户多元化。要运用客户管理系统（CRM)、数据仓库（DW)和商业智能（BI)技术，获取全面完整的客户信息，实现整合营销和交叉销售。在数字化客户管理的基础上，通过大数据分析实现精准营销、内容营销、数字化的客户生命周期管理等。

四、数字化战略转型的困难和任务

(一)公司数宇化战略转型面临的困难

1网络安全与个人信息保护问题。

网络对公司数字化转型起着重要作用但也存在安全问题：数据在云化以后，数据集中化程度不高，造成数据安全性得不到保障，数据非法访问风险加剧；传统的应用服务器是独立的，但上了云系统以后，应用服务器的安全边界越来越小，甚至还会出现很多漏洞，虚拟机和虚拟机保护机制不完善；公司希望扩大数字应用范围，但安全匹配落后；公司希望运行速度更快，这也是云计算的明显优势，但授权也会呈现静态变化，从而导致匹配难度加大。

公司会根据用户个人信息以及消费记录给用户全方位的消费体验升级，包括推送信息的个性化和消费体验的精确化等，大大增加用户对平台的依赖。但是，不法分子也能通过技术手段人侵个人信息存储平台，盗取用户的个人信息，利用这些信息进行售卖或者篡改个人信息。在一些重大信息填报上，一旦被不法分子篡改选择或是删除某些重要信息，对用户个人所造成的影响难以想象。2016年《中华人民共和国网络安全法》和2021年《中华人民共和国个人信息保护法》的颁布，对维护、加强网络安全和个人信息保护提供了重要的法律保障，但全面实施这两个法律的内容还任重而道远。

2数据容量问题。

在传统的管理模式下，无论数据储备还是数据整合分析的工作量在企业经营管理中所占比重并不大，甚至不需要使用信息技术即可进行统计、处理，也无须担心数据的储存问题，更不需要先进的储存设备。公司数字化转型中数据飞速剧增，传统的普通计算机已经无法容纳海量的数据。与此同时，对后台运行、终端处理技术也提出了更高的要求。

3“数据孤岛”问题。

开发时间与部门的差异，导致异构以及多个软硬件平台的信息系统同时运行，但这些系统数据相互独立、隔离，无法实现数据共享，由此产生了“数据孤岛”。随着数字化进入全新的发展阶段，公司对外部信息包括产业链上下游企业信息的需求呈现不断上升的趋势，需要对这些数据资源进行整合，实现行业信息共享。

4核心数字技术问题。

公司数字化转型面临成本较高、核心数字技术供给不足等问题，也缺乏有能力承担集战略咨询、架构设计、数据运营等关键任务于一体，且能够实施“总包”的第三方服务商。目前市场上的方案多是通用型解决方案，无法满足企业与行业的个性化、一体化需求。更为重要的是，对于很多中小企业而言，市场上的软件、大数据、云计算等各类业务服务商良莠不齐，缺乏行业标准，选择难度较大。

5技术伦理与道德问题。

数据世界在某种程度上来说是一个由数据形成的超级链接的新维度，其创造力和生产力空前，但某些在技术上可以实现的产物，在数字化世界中是受道德约束的，即技术上“能做”不代表现实中“可行”。数字化道德应受法律规定、数字技术与道德规范共同约束。数字化道德的实施要注重伦理规范和道德判断的编码化，须从一个工程师的思维、一个软件的思维转变到人文主义的思维。

2022真题：> 根据资料七（一），指出悦来悦公司管理层提出的转型方案属于何种战略，分别阐述该战略下的技术手段对公司经营模式的影响、对产品和服务的影响以及该战略转型面临的困难。

I宿獼46iv，，棱镜门事件

 

2013年6月5日、6日：，前中情局（CIA)职员斯诺登先后通过英国《卫报》和美‘：国4华盛顿邮报》，曝光：T：東国国家安全局K(NSA)，的一项绝密电子监听计划一~棱键计划（PRISM)。该计划始于2007年的小布什时期，美国情报机构一直在9家秉国互联j网公司中魂行数据鹌褲工脅，从：备频、视颊、图片、，邮件、文档以及连接信息中分析j个人的联系方式与行动。监控的类型有10类：信息电邮、即时消息、视频，、照片、存|_储餘声、语音聊夫、文件传输、视频会祝、登录财间、社交网络资料的钿节，其中包二i括两个秘密监视项目：一是监视、：监听民众电话的通话记录；二是监视民众的网络活1动。埠过该濟目，美国興家安金局畢至可#实时卑控一个人正在进行的网络埤牽内容Q：j更4欠震惊的是，任何在美国以外：地区使用参与计划公旬服务的客户，或是任何与国|外人士通信吟美国公民，都在监听之列。微软、雅虎、谷歌、苹果等四大网络巨头都j涉及其中

 

(二)公司数字化战略转型的主要任务

1构建数字化组织设计，转变经营管理模式

(1)制定数字化转型战略。由企业领导层亲自负责，制定企业级的数字化转型战略，做好数字化转型的顶层设计，对企业数字化转型进行全面、系统、整体的规划布局，明确企业数字化转型的敁略定位、战略目标，确定数字化战略的具体内容，指明数学体转型战略的实施步骧和实施路径。

(2)建立数字化企业架构。推动企业传统架构向新一代数字化企业架构转变，重构企业业务架构、数据架构和技术架构，建立以混合云为基础，以企业数字化云平台为载体，实现业务自由扩展、应用高效支撑、服务灵活部署、数据融合应用的新一代企业架构。

(3)推动数字化组织变革。建立数字化组织变革领导小组，调整组织架构，建立适应数字化转型的组织体系，构建起以业务为核心、灵活机动、分布式、扁平化、：网状化的组织体系，形成适应数字经济条件的新的组织体系。

2加强核心技术攻关，夯实择术基础。

建立公司数字化技术管理体系，对互联网、移动互联网、大数据、人工智能、区块链、云计算等各类技术进行统筹管理，融合企业内外技术团队的能力，建立一个开放式的技术开发应用生态，推动各项技术在企业数字化转型中的实时响应、有力支撑、高效应用。增加企业牵头的科研项目数量，并在技术专利方面有所突破。

3打破“数据孤岛打造企业数字化生态体系。

围绕实现数据、技术、流程、组织四要素和有关活动的统筹协调、协同创新管理和动态优化，建立适宜的标准规范和治理机制，打破“数据孤岛”。建立企业数字化生态体系和企业级数字生态服务平台，以开放共享的理念，连接企业客户和上下游合作伙伴、第三方服务商等各类主体，形成以企业价值创造为核心的全面开放、协同共生、共建共享的企业级数字化生态共同体。

4加快企业数字文化建设。

建立企业数字化转型的文化氛围，让数字化转型深入人心，成为企业的主流文化。用数字化转型推动企业各个部门、各个小组、全体员工学习数字化转型相关内容，了解数字化转型给企业、部门、小组、个人带来的价值，形成自上而下、自下而上双向驱动的数字化转型文化。

5利用新兴技术，提升公司网络安全水平。

每个企业都需要某种形式的网络保护系统，否则就有可能成为网络攻击的牺牲品。通常，公司会使用网络安全程序来控制谁可以査看和使用公司数据，员工需要ID和密码组合才能进入公司网络。在云计算、虚拟化和移动计算技术的应用下，利用支持架构和技术控制来进行安全监控，提供可用于增强服务质量和性能指标的数据。企业和IT专业人员都应明确意识到网络安全必须与时俱进。

6重视数字伦理，提升数字素养。

数字伦理是在数字技术和数字信息的开发、利用和管理等方面应该遵循的要求和准则。企业数字化战略转型不仅是纯粹数字技术的运用，还将涉及在数字技术应用中所产生的企业与社会之间的行为规范。一方面，企业要重视数字伦理，即是要重视在数字化转型过程中，数字技术应用所带来的安全问题、隐私保护、数字信息产权等，避免数字技术滥用、用户隐私侵犯、算法歧视与陷阱等数字伦理问题，把握合适的伦理尺度、价值准则与迨德规范，为社会创造积极正向价值。另一方面，企业要提高数字素养，合理有效利用数字技术并发挥数字技术的积极作用，强化企业数据思维，提高数据挖掘能力，促进数据价值创造，推动企业数字化战略转型与企业数字素养的相互促进。

 

End