第三章战略选择

第三章战略选择

战略管理是战略分析、战略选择和战略实施三个部分相互联系而构成的一个循环。在进行了战略内外部环境分析之后，就进入战略选择阶段。

图3-1显示了企业三个层次战略的具体内容，这是对第一章图1-4的延伸和细化。

 图3-1企业三个层次战略主要内容

本章以下各节将展开阐述三个层次战略的具体内容。

第一节总体战略

总体战略也称公司层战略，是企业最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。公司层战略常常涉及整个企业的财务结构和组织结构方面的问题。

一、总体战略的主要类型

企业总体战略可分为三大类：发展战略、稳定战略和收缩战略。

2021真题：> 2. 根据资料一，逐条指出两位副总经理提出的战略规划分别属于企业总体战略中的何种战略类型，简要说明理由（如战略类型可进一步细分，应将其细分说明）；针对分管体检业务的副总经理提出的战略规划，逐条说明其实现途径。

(一)发展战略

企业发展战略强调充分利用外部环境的机会，充分发掘企业内部的优势资源，以求得企业在现有的基础上向更高一级的方向发展。

发展战略主要包括三种基本类型：一体化战略、密集型战略和多元化战略。

1一体化战略。

一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向延展业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。一体化战略按照业务拓展的方向可以分为纵向一体化和横向一体化。

(1)纵向一体化战略。纵向一体化战略是指企业沿着产品或业务链向前或向后，延伸和扩展企业现有业务的战略。企业采用纵向一体化战略有利于节约与上下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本，控制稀缺资源，保证关键投入的质量或者获得新客户。不过，企业一体化也会增加企业的内部管理成本。纵向一体化战略可以分为前向一体化战略和后向一体化战略。

前向一体化战略是指获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制权的战赂。前向一体化战略通过控制销售过程和渠道，有利于企业控制和掌握市场，增强对消费者需求变化的敏感性，提高企业产品的市场适应性和竞争力。

前向一体化战略的主要适用条件包括：

①企业现有销售商的销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要；

②企业所在产业的增长潜力较大；

③企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等；

④销售环节的利润率较高。

后向一体化战略是指获得供应商的所有权或加强对其控制权。后向一体化有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量及供应可靠性，确保企业生产经营活动稳步进行。后向一体化战略在汽车、钢铁等产业采用得较多。

后向一体化战略的主要适用条件包括

①企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零部件等的需求；

②供应商数量较少而需求方竞争者众多；

③企业所在产业的增长潜力较大；

④企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等；

⑤供应环节的利润率较高；

⑥企业产品价格的稳定对企业而言十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定。

企业采用纵向一体化战略的主要风险包括：

①不熟悉新业务领域所带来的风险

②纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强，增加了企业在该产业的退出成本。

【察湿31】SZ钢铁公司实施纵向一体化

2010年，规模位列国内钢铁行业第13位的SZ钢铁公司$连续3年盈利能力低于：，6%。究其原因，SZ钢铁公司长期采用的“集中式”战略（印生产组织仅局限于钢铁：；冶炼流程）已不能适应近年来国内外钢铁产业由企业竞争转换为产业链竞争态势之：nfb承*I而喪"O

一方面，世界钢铁企业通过对原料企业的整合使得钢铁原料矿石、煤粉等资源处：;于被垄断地位，进口铁矿石价格连年暴涨，带动国内铁矿石价格不断攀升，导致SZ钢丨，铁公司原料供应受制于人。另一方面，钢铁市场的需求虽然依;旧十分旺盛，但下游客丨户面临的选择越来越多，对用料的要求也越来越高。SZ钢铁公司固守于钢铁冶炼阶段，；对客户需求的变化缺乏敏感性，导致公司结构性产能过剩

目前钢铗产业链中的上游原料的销售利润率可以达到15%、而下游产品的销售利|丨润率可以达到7%~10%。SZ钢铁公司在以往的轾营过程中，与上下游企业业务联系|，密切，因而可以在现有人才和技术不需要做大的投入和调整的前提下，实现纵向一体化的整合。

SZ钢铁公司纵向一体化战略的实施正在从以下两个方面展开：

(1)前向整合。与Q公司等石油公司签订集研发、生产、销售为一体的合作协议，i待条件成熟，进行合资生产；收购Y造船厂；参股G造船厂；与D钢帘线制造厂签订j，合作协议。

(2)后向整合。SZ钢铁公司开始着手在远东地区建立铁矿资源生产企业，确保公司|铁矿资源的长期稳定供应；与L煤炭集团签订长期合作协议，解决煤炭资源供应问题

本案例中，分析SZ钢铁公司实施纵向一体化战略的动因（或优势）如下：

(1)前向一体化战略通过控制销售过程和渠道，有利于企业控制和掌握市场，增：：强对消费者需求变化的敏感性，提高企业产品的市场适应性和竞争力。“下游客户面临：，的选择越来越多，对用料的要求也越来越高。SZ钢铁公司固守于钢铁冶炼阶段，对客丨户需求的变化缺乏敏感性，导致公司结构性产能过剩”。

(2)后向一体化有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量及供应可靠：：性，确保企业生产经营活动稳步进行。“……导致SZ钢铁公司原料供应受制于人”；！;“确保公司铁矿资源的长期稳定供应”；“解决煤炭资源供应问题”。

本案例中，分析SZ钢铁公司实施纵向一体化战略的适用条件如下：

(1)前向一体化战略的主要适用条件包括：

①企业现有销售商的销售成本较高或者可靠性较差而难以滿足企业的销售需要，

“下游客户面临的选择越来越多，对用料的要求也越来越高”；

②企业所在产业的增长潜力较大，“钢铁市场的需求虽然依旧十分旺盛”；

③企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等，“SZ钢铁公司在以往的经营过程中，与上下游企业业务联系密切，因而可以在现有人才和技术不需要做大的投入和调整的前提下，实现纵向一体化的整合”；

④销售环节的利润率较高，“下游产品的销售利润率可以达到7%——10%(SZ钢铁公司已连续3年盈利能力低于6%)”。

(2)后向一体化战略主要适用条件包括：

①企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求，“导致SZ钢铁公司原料供应受制于人”；

②供应商数量较少而需求方竞争者众多，“使得钢铁原料矿石、煤粉等资源处于被垄断地位”；

③企业所在产业的增长潜力较大，“钢铁市场的需求虽然依旧十分旺盛”；

④企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等，“SZ钢铁公司在以往的经营过程中，与上下游企业业务联系密切，因而可以在现有人才和技术不需要做大的投入和调整的前提下，实现纵向一体化的整合”；

⑤供应环节的利润率较高，“上游原料的销售利润率可以达到15%(SZ钢铁公司已连续3年盈利能力低于6%)”；

⑥企业产品价格的稳定对企业而言十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定，“进口铁矿石价格连年暴涨，带动国内铁矿石价格不断攀升，导致SZ钢铁公司原料供应受制于人”

 

【察撤3_2】喜旺公司实施纵向一体化战略

2004年1月，以B2C为主要经营模式的综合性网络零售商喜旺公司注册成立。此时在电商领域，无论是用户规模或是平台数量，早期进入者云里公司已占尽先机。为了突破云里公司一家独大的状况，喜旺公司采取一系列的战略举措，实现对商业产业链上下游的控制和整合，打造自身的竞争化势。

(1)自建物流体系。喜旺公司早期的商品与大多数电商一样，采用第三方物流配送商品。随着商品年销售量的不断增加，第三方物流配送能力不足、每天数千单的货物积压问题日益显著，严重影响服务质量和客户满意度。喜旺公司决定自建物流体系。2007年，喜旺公司投资2000万元建立东速快递公司，专门为喜旺商城提供物流服务，服务范围覆盖200多座城市。东速快递公司的成立，大大提高了喜旺商城全国配送业务的速度，为喜旺商城的用户带来了良好的体验。此后，喜旺公司不断完善物流配送体系，将大量的资金用于物流队伍、运输车队、仓储体系建设，到2011年，喜旺公司在全国各地建立了1个一级物流中心和20多个二级物流中心，以及118个大型仓库。

(2)进一步整合下游物流配送资源和能力。2014年3月，喜旺公司并购迅风物流;：2014年10月，喜旺公司与国有邮政公司达成战略合作；2016年5月，喜旺公司并购：快快”，实现了“两小时极速达”的个性化增值服务。喜旺公司这一系列的举措，使：I得其下游配送的效率取得质的飞跃。

(3)运用多种方式整合与完善商品采购与供给端。为了确保上游供给商品的质量，与可靠性，2014年4月，喜旺公司与国内最大海洋牧场岛公司达成合作协议；2014，年6月，喜旺公司投资智能体重体脂秤P产品；2015年5月，喜旺公司投资70。。万美‘元建立生鲜电商果园；2015年8月，喜旺公司与国信医药公司合作，使用户在喜旺平：;台可购买处方药品；2015年8月，喜旺公司出资43亿元战略入股永芒超市，取得10%股权。永芒超市是国内超市中最好的生鲜品供应商，拥有业内最低的生鲜品采购成本。丨永芒超市的门店超过350家，但还不能覆盖全国。线上线下两炎零售龙头原本是竞争对手，达成合作后，在永芒超市门店尚未覆盖的区域，喜旺公司可以与永芒超市共同提：供。20服务（即Online线上网店Offline线下消费）。喜旺公司还拥有配送网络，因此双方还有较大的潜在合作空间。

本案例中，喜旺公司所’实褲的发展战略类型属于纵向一体化战略，包括前向一体化战略和后向一体化战略

(1)前向一体化。“自建物流体系”；“进一步整合下游物流配送资源和能力”。其动因（或优势）是有利于企业控制和掌握市场，增强对消费者需求变化的敏感性，提1高企业产品的市场适应性和竞争力。“随着商品年销售量的不断增加，第三方物流配送：能力不足、每天数千单的货物积压的问题日益显著，严重影响服务质量和客户满意度。：喜旺公司决定自建物流体系”；“喜旺公司这一系列的举措，使得其下游配送的效率取丨得质的飞跃

(2)后向一体化。“运用多种方式整合与完善商品采购与供给端”。其动因（或优：势）是有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量及供应可靠性，确保企业1生产经营活动稳步进行。“为了确保在商品上游‘给的质量与可靠性”；“喜旺公司与国‘信医药公司合作，使用户在喜旺平台可购买处方药品”；“永芒超幸是国内超市中最好i的生鲜品供应商，拥有业内最低的生鲜品采购成本”。

 

(2)横向一体化战略。横向一体化战略是指企业向产业价值链相同阶段方向扩张的战略。企业采用横向一体化战略的主要目的是实现规模经济以获取竞争优势。

在下列情形中，比较适宜采用横向一体化战略

①企业所在产业竞争较为激烈；

②企业所在产业的规模经济较为显著；

③企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位；

④企业所在产业的增长潜力较大；

⑤企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。

imss33]光祖公司所声施的横向一体化战略

案例内容详见附录“综合案例及参考分析”【综合案例7】。

光祖公司实施横命一体化战略具体做法表现为：“公司在国内十几个地区建立亍现||代钯的生产基地。$后，作为全球化程度很高的产业~■■汽车喇造的零部件供应商J|光辑玻璃开启了进；国，际市鳄的取程”s

对于光祖集团而言：，实施横向一体化战略的主要争件是：

(i)企並所在产业竞争较为激烈。“全球汽车玻璃市场激烈的竟争”。

2)企业所在产业的规模经济较为显著。“支撑光祖获得在全球的规模经济优势，(

(3)企业所在产业的增长潜力较大。“C国玻璃产业处在快速发展的过程中”

(4)企业具各横’向一体化所龠的资源能力。**2008年的金鉍危机给汽车玻璃#业j格局♦来巨大的变1化国际巧行因为原有的大批量生产模式和个牲化、小批量的消费J需求相悖，导致成本高涨。而且，：汽年玻璃业务只是其集团多元业务的一块，因而渐|渐*笾缘te。由于光祖‘司始终+注手做汽车玻璃，打造了核心竞争力’遥;步赢得更||多汽车厂商的信

 

2密集型战略。

研究企业密集型战略的基本框架，是安索夫(Ansoff，HI)的“产品一市场战略组合”矩阵，见表3-1。

 表3-1产品一市场战略组合矩阵

(1)市场渗透——现有产品和现有市场。彼得(Peter，TJ)和沃特曼(Waterman，RH)把这种集中战略称为“坚守阵地”，这种战略强调发展单一产品，试图通过更强的营销手段来获得更大的市场占有率。

市场渗透战略的基础是增加现有产品或服务的市场份额，或增加正在现有市场中经营的业务。它的目标是通过各种方法来增加产品的使用频率。主要方法有：

①扩大市场份额，这个方法特别适用于整体正在成长的市场。企业可以通过提供折扣或增加广告来增加在现有市场中的销售额；通过改进销售和分销方式来提高所提供的服务水平；通过改进包装来提高和加强其对消费者的吸引力并降低成本。

②开发小众市场，其目标是在行业中的一系列目标小众市场中获得增长，从而扩大总的市场份额。如果与竞争对手相比企业的规模较小，那么这种方法尤为适用。

③保持市场份额，当市场发生衰退时，保持市场份额具有重要意义。

企业运用市场渗透战略的难易程度取决于市场的性质及竞争对手的市场地位。当整个市场正在增长时，拥有少量市场份额的企业提高质量和生产力并增加市场活动可能比较容易，而当市场处于停滞态时，则比较困难。此外，经验曲线效应使企业很难向成熟Tt场中渗透，在成熟市场中领先企业的成本结构会阻止拥有少量市场份额的竞争对手进X市场。

市场渗透战略主要适用于以下情况：

①当整个市场正在增长时，那些想要增加市场份额的企业能够以较快的速度达到目标。相反，向停滞或衰退的市场渗透可能会难得多。

②如果一家企业决定将利益局限在现有产品或市场领域，即使在整个市场衰退时也不允许销售额下降，那么企业就必须采取市场渗透战略。

③如果其他企业由于各种原因离开了市场，那么采用市场渗透战略比较容易成功。

④企业拥有强大的市场地位，并且能够利用经验和能力来获得强有力的独特竞争优势，那么实施市场渗透战略是比较容易的。

⑤当市场渗透战略对应的风险较低、高级管理者参与度较高，且需要的投资较少的时候，市场渗透战略也会比较适用。

(2)市场开发——现有产品和新市场。市场开发战略是指将现有产品或服务打入新市场的战略。实施市场开发战略的主要方向包括开辟其他区域市场和细分市场。

采用市场开发战略有以下几个原因：

①企业发现现有产品生产过程的性质导致难以转而生产全新的产品，因此他们希望能开发其他市场。

②市场开发往往与产品改进结合在一起，例如，——将工业用的地板或地毯清洁设备做得更小、更轻，这样可以将其引人民用市场。

③现有市场或细分市场已经饱和，企业只能去寻找新的市场。

市场开发战略主要适用于以下几种情况：

①存在未开发或未饱和的市场；

②可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道；

切企业在现有经营领域十分成功；

④企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源

⑤企业存在过剩的生产能力；

⑥企业的主业属于正在迅速全球化的产业。

(3)产品开发~：新产品和现有市场。这种战略是在原有市场上，通过技术改进与开发研制新产品。这种战略可以延长产品的生命周期，提高产品的差异化程度，满足市场新的需求，从而改善企业的竞争地位。

拥有特定细分市场、综合性不强的产品或服务范围窄小的企业可能会采用这一战略。产品开发战略有利于企业利用现有产品的声誉和商标，吸引用户购买新产品。另外，产品开发战略是对现有产品进行改进，由于企业对现有市场较为了解，产品开发的针对性较强，因而较易取得成功。可采用多种方法来实现产品开发战略。例如，提供不同尺寸和不同颜色的产品；对产品使用不同的包装等。

产品开发战略比较富有挑战性，这是因为它通常要求企业对产品进行强有力的研究与开发。这可能是由产品的本质或市场的需求决定的。例如，在技术较复杂的市场中，产品生命周期较短(如计算机)，迫使企业必须采取产品开发战略；消费者对供应商会实施潜在的压力，要求企业在正常经营范围内提供丰富多样的产品或服务，这也会促使企业去开发新的产品。

开发新产品可能会极具风险，这会导致该战略实施起来有难度。尽管如此，企业仍然有以下合理的原因采用该战略

①充分利用企业对市场的了解；

②保持相对于竞争对手的领先地位;

③从现有产品组合的不足中寻求新的机会；

④使企业能继续在现有市场中保持稳固的地位。

产品开发战略适用于以下几种情况

①企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度；

②企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业；

③企业所在产业正处于高速增长阶段；

④企业具有较强的研究与开发能力；

⑤主要竞争对手以近似价格提供更高质量的产品

新产品开发能有效地帮助企业发展，这是因为在大多数情况下，营销成功来源于对市场进行预测而不是仅仅对消费者的变化做出反应。真正的企业家会促使变化发生，创造需求。当然，产品开发不仅是对全新产品的开发，还包括对现有产品进行较小的改变(例如，将含糖饮料改为无糖的饮料)和升级等。

(4)多元化——新产品和新市场。这是新产品与新市场结合的结果。又可分为相关多元化和非相关多元化。这一战略方向应当从密集型战略类型中分离出来，归为发展战略的另一种基本类型。

I察m_4】乡中情公司发展战略类型分析

原本是地方特产的辣椒调味制品“乡中情”辣酱，如今成了全国和世界众多消费者佐餐和烹饪的佳品。乡中情公司在国内65个大中城市建立了省级、市级代理机构。2001年，乡中情公司产品已出口欧洲、北美、澳洲、亚洲、非洲的多个国家和地区。一个曾经的“街边摊”，发展成为一个上缴利税上亿元的国家级重点龙头企业。

“乡中情”产品热销多年，其他产品无一能与其抗衡，关键原因就在于其高度稳定的产品品质和低廉的产品价格。

“乡中情”辣酱恰到好处地平衡了辣、香、咸口味，为大多数消费者所接受。“乡中情”辣酱制作从不偷工减料，用料、配料和工艺流程严谨规范，保持产品风味，俘获消费者的舌尖。乡中情公司对辣椒原料供应户要求十分严格，提供的辣椒全部要剪蒂，保证分装没有杂质。只要辣椒供应户出了一次质量差错，乡中情公司就坚决断绝与他的合作关系。为了确保原料品质与低成本的充足供给，乡中情公司在Z地区建立了无公害干辣椒基地和绿色产品原材料基地，搭建了一条“企业+基地+农户”的农业产业链，90%以上的原料都来源于这一基地。

中低消费水平的人群是“乡中情”产品的目标客户，与此相应的就是低价策略。“乡中情”相继开发的十几种品类产品中，主打产品是风味豆豉和鸡油辣椒，210克规格产品的价格锁定在8元左右，280克产品的价格锁定在9元左右。其他几种品类产品根据规格不同，大多也集中在7~10元的主流消费区间。“乡中情”产品的价格一直非常稳定，涨幅微乎其微。

多年来“乡中情”产品从未更换包装和瓶贴，乡中情公司的理念是包装便宜，就意味着消费者花钱买到的实惠更多，而节省下来的都是真材实料的辣普。事实上，“乡中情”产品土气的包装和瓶贴，已固化为最深入消费者内心的品牌符号。

乡中情公司不做广告，不搞活动。公司产品推广有两条绝招：一是靠过硬;的产品让消费者口口相传；二是靠广泛深入的铺货形成高度的品牌曝光，直接促成了即时的现实销售。

乡中情公司的经销商策略极为强势：（1）先打款后发货，现货现款；（2）以火车皮为单位，量小不发货；（3）没有优惠政策支持，而且利润很低，一瓶甚至只有几毛钱；（4）大区域布局，一年一次经销商会。乡中情公司如此强势的底气来自其产品，把产品做成了硬通货，经销商只要能拿到货，就不愁卖，流通速度快，风险小，是利润的可靠保障。

多年来，乡中情公司专注辣椒调味制品，着力打造“乡中情”品牌，坚持不上市、不贷款、不冒进、不投资控股其他企业，规避了民营企业创业后急于扩张可能面临的各种风险，走出了一条传统产业中家族企业稳健发展的独特之路。

本案例中，简要分析乡中情公司发展战略的类型及其适用条件如下：

(1)密集型战略。

①市场渗透——现有产品和现有市场。“坚守阵地”，这种战略强调发展单一产品，试图通过更强的营销手段来获得更大的市场占有率。“多年来，乡中情公司专注辣椒调味制品。

对于乡中情公司而言，’实施这一战略的主要条件是：

A如果其他企业由于各种原因离开了市场，那么采用市场渗透战略比较容易成功。“‘乡中情’产品热销多年，其他产品无一能与其抗衡”。

B企业拥有强大的市场地位，并且能够利用经验和能力来获得强有力的独特竞争优势，那么实施市场渗透战略是比较容易的。“‘乡中情’产品热销多年，关键原因就在于其高度稳定的产品品质和低廉的产品价格”。

C当市场渗透战略对应的风险辑低，且在需要的投资较少的时候，市场渗透战略也会比较适用。“多年来，乡中情公司专注辣椒调味制品……不投资控股其他企业，规避了民营企业创业后急于扩张可能面对的各种风险，走出了一条传统产业中家族企业稳健发展的独特之路”o

②市场并发——现有产品和新市场。市场开发战略是指将现有产品或服务打入新市场的战略。“乡中情公司在国内65个大中城市建立了省级、市级代理机构。2001年，乡中情公司产品已出口欧洲、北美、澳洲、亚洲、非洲的多个国家和地区”。

对于乡中情公司而言，实施这一战略的主要条件是：

A存在未开发或未饱和的市场。“原本是地方特产的辣椒调味制品‘乡中情’辣酱，如今成了全国和世界众多消费者佐餐和烹饪的佳品”，说明地方特色产品开发为被全国乃至世界接受的产品。

B企业在现有经营领域十分成功。“‘乡中情’产品热销多年，其他产品无一能与其抗衡，关键原因就在于其高度稳定的产品品质和低廉的产品价格”。

C企业拥有妒大经营所需的资金和人力资源，企业存在过剩的生产能力。“乡中情公司在Z地区建立了无公害干辣椒基地和绿色产品原材料基地，搭建了一条‘企业+基地+农户’的农业产业链，90%以上的原料都来源于这一基地”；“先打款后发货，现货现款，乡中情公司把产品做成了硬通货，只要能拿到货，就不愁卖，流通速度快”；“不贷款”。

D企业的主业属于正在迅速全球化的产ik。“原本是地方特产的辣椒调味制品‘乡中情’辣酱，如今成了全国和世界众多消费者佐餐和烹饪的佳品”，说明地方特色产品变为全球化产品。

③产品开发——新产品和现有市场。这种战略是在原有市场上，通过技术改进与开发研制新产品。“‘乡中情’相继开发的十几种品类”。

对于乡中情公司而言，实施这一战略的主要条件是：

企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度。“‘乡中情’产品热销多年，其他产品无一能与其抗衡，关键原因就在于其高度稳定的产品品质和低廉的产品价格”。“‘乡中情’辣酱恰到好处地平衡了辣、香、咸口味，让大多数消费者所接受。‘乡中情’辣酱制作从不偷工减料，用料、配料和工艺流程严谨规范，保持产品风味，俘获消费者的舌尖。乡中情公司对辣椒原料供应户要求十分严格，提供的辣椒全部要剪蒂，保证分装没有杂质”。

(2)——体化战略。纵向一体化战略中的后向一体化，是指获得供应商的所有权或加强对其的控制权。“为了确保原料品质与供给，乡中情公司在Z地区建立了无公害干辣椒基地和绿色产品原材料基地，搭建了一条‘企业+基地+农户’的农业产业链，90%以上的原料都来源于这一基地”。

对于乡中情公司而言，实施这一战略的主要条件是：

A企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材;料、零件等的需求。“为了确保原料品质与低成本的充足供给”。

B企业所在产业的增长潜力较大。“一个曾经的‘街边摊’，发展成为一个上缴利税上亿元的国家级重点龙头企业”。

C企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等。“搭金了一条‘企业+基地+；，农户的矣典产业链”（说明企业具备人力资源）；“先打款卮发货，现货现款，乡中;：情公司把产品做成了硬通货，只要能拿到货，就不愁卖，‘流通ii度快”，“不贷叙”（说I;明现金流充足）。

D企业产品价格的稳定对企业而言十分关键，后向一体务事利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定。“‘乡中情’的价格一直非常稳走，价格涨幅微乎其k”；丨“为了确保原料品质与低成本的充足供给”。

 

3多元化战略。

多元化战略是指企业进入与现有产品和市场不同的领域。安索夫认为：“在任何经营环境屮，没有一家企业可以认为自身能够不受产品砬时和需求枯竭的影响。”这个观点得到了许多人的认同。由于市场变化如此迅速，企业必须持续地调查市场环境以寻找多元化的机会。

当现有产品或市场不存在期望的增长空间时(例如，受到地理条件限制、市场规模或竞争太过激烈的限制)，企业通常会考虑多元化战略。采用多元化战略有下列三大原因：

(1)在现有产品或市场中持续经营不能达到目标。这一点可通过差距分析来予以证明。当前产业令人不满，原因可能是产品处于衰退期因而回报率低，或同一领域中的技术创新机会很少，或产业缺少灵活性。

(2)企业由于以前在现有产品或市场中成功经营而保留下来的资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需要的资金。

(3)与在现有产品或市场中的扩张相比，多元化战略意味着更高的利润。

多元化战略又可以分为两种：相关多元化和非相关多元化。

(1)相关多元化。相关多元化也称同心多元化，是指企业以现有业务或市场为基础进入相关产业或市场的战略。相关多元化的相关性可以是产品、生产技术、管理技能、营销渠道、营销技能或用户等方面的类似。采用相关多元化战略，有利于企业利用原有产业昀产品知识、制造能力、营销渠道、营销技能等优势来获取融合优势，即两种业务或两+市场同时经营的盈利能力大于各自经营时的盈利能力之和。当企业在产业或市场内具有较强的竞争优势，而该产业或市场成长性或吸引力逐渐下降时，适宜采用同心多元化战略。

(2)非相关多元化。非相关多元化也称离心多元化，是指企业进入与当前产业和市场均不相关的领域的战略。如果企业当前所处产业或市场缺乏吸引力，而企业也不具备较强的能力和技能转向相关产品或市场，较为现实的选择就是采用非相关多元化战略。采用非相关多元化战略的主要目标不是利用产品、技术、营销渠道等方面的共同性，而是从财务上考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点，规避产业或市场的发展风险。

企业采用多元化战略具有如下优点：

①分散风险，当现有产品及市场失败时，新产品或新市场可能为企业提供保护。

②能更容易地从资本市场中获得融资。

③当企业在原产业无法增长时找到新的增长点。

④利用未被充分利用的资源。

⑤运用盈余资金。

⑥获得资金或其他财务利益，例如，累计税项亏损。

⑦运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场，而在另一个产业或市场中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要的。

但是，企业必须充分认识实施多元化战略的风险：

①来自原有经营产业的风险。企业资源总是有限的，多元化经营往往意味着原有经营的产业要受到削弱。这种削弱不仅是资金方面的，管理层注意力的分散也是一个方面。

②市场整体风险。市场经济中的广泛相互关联性决定了多元化经营的各产业仍面临共同的风险。在宏观力量的冲击之下，企业多元化经营的资源分散反而加大了风险。例如，一家产品出口公司通过多元化经营扩大业务规模，然而在面临金融危机冲击下，这家公司难以在各个经营业务中与最强的对手展开竞争，最终落得被各个击破的下场。

③产业进入风险。企业在进入新产业之后必须不断地注人后续资源，去学习这个行业的有关知识并培养自己的员工队伍，塑造企业品牌。另外，产业的竞争态势是不断变化的，竞争者的策略也是一个未知数，企业必须相应地不断调整自己的经营策略，否则会面临极大的风险。

④产业退出风险。如果企业深陷一个错误的投资项目却无法做到全身而退，那么很可能导致企业全军覆没。一个设计良好的经营退出渠道能有效地降低多元化经营风险。例如，某公司当初看好卫星通信业务而发起了“铱星”计划，当最后“铱星”负债数十亿元而陨落时，该公司因一开始就将“铱星”项目注册为独立的实体而只承受了有限的责任和损失。

⑤内部经营整合风险。新投资的业务会通过财务流、物流、决策流、人事流给企业以及企业的既有产业经营带来全面的影响。不同的业务有不同的业务流程和不同的市场模式，因而对企业的管理机制有不同的要求。企业作为一个整体，必须把不同业务对其管理机制的要求以某种形式融合在一起。多元化经营、多重目标和企业有限资源之间的冲突，使这种管理机制上的融合更为困难，甚至使企业多元化经营的战略目标最终由于内部冲突而无法实现。当企业通过并购方式进行多元化经营的时候还会面临另一种风险，那就是不同企业文化是否能够成功融合的风险。

2022真题：根据资料一，指出2020年初悦来悦公司董事会会议上提到的对未来新业务的扩展计划所属于的企业总体战略类型，简要说明采用该战略的原因以及可能对企业带来的潜在风险。

1察刚35]CL公司的多元化经营战略

1994年，CL公司成为国内最大的空调生产基地，公司积累了大量的资金，急需找到新的投资渠道。为了最大限度地利用市场机会和公司在家电行业的优势地位，CL公’司陆续上马了电冰箱、洗衣机、电视机、电脑等产品项目，希望利用公司的品牌优势，为企业获取r更多的利润。

然而，1994年后，CL公司领导层不再看好家电行业，认为家电行业已经面临行业生命周期的衰退期，因此，公司必须开拓新的领域，建立新的经济增长点。

1995年年初，CL公司开始向机动车领域发展。到1995年底，CL公司投资15亿元兴建了年产10。万辆摩托车的生产线，投资2：5亿元兴建年产10。万台摩托车发动机的生产线。CL公司的摩托车产品凭借先进的技术和新颖的外观，1997年上半年妩实现了6万台的销量，销售收入近10亿元。但好景不长，由于CL公司的摩托车单价较高，其主要消费对象是大中城市中收入较高的人群，而主要的大中城市都于1997年前后相继实行“禁摩令”，封闭了CL摩托车的消费市场。2005年CL公司不得不将摩托车业务低价特让各其他公司。

1997年，CL公司斥资72亿元收购了国内一家汽车厂，上马中型卡车项目，成为首家非汽车企业入主汽车行业的企业。但是，CL公司在汽车制造方面缺乏高素质的管理人员，对相关业务流程的监管及持续改进能力不足，同时没有对汽车市场需求与行业发展状况进行深入的调研和分析，其生产经营的中型卡车的载重量都在15吨以下，与市场需求脱节较大，且关键零部件都需外购，尤其是动力配置须向竞争对手采购，企业的发展受到竞争对手制约。2012年CL公司不得不将中型卡车业务出售。

从1998年开始，国内加大对新能源行业的政策支持，CL公司领导层认为这一领域发展潜力巨大、前景广阔。1999年CL公司对高能动力镍氢电池项目进行了立项。2002年，CL公司召开了“高能动力镍氢电池及应用发布会”，标志着新能源这个跨度更大的行业成为CL公司的又一个主营领域。至2013年，CL公司是国内仅有的掌握镍氢电池自主专利技术的厂家，技术优势明显，但国内整个镍氢电池市场规模还不大，企业从新能源产业上的获利不足以支撑整个企业的发展。

2009年CL公司的领导人力排众议，坚持成立CL房地产开发有限公司，宣布进入房地产行业，希望高回报率的房地产业能给企业发展带来新的转机。然而，之后不久政府对房地产行业进行宏观调控，房地产业已进入了一个“寒冬期”，资金链紧张，房地产销售面积大降。而作为一个没有房地产开发经验的行业“新手”，要想在宏观政策收紧的情况下，从众多经验丰富、实力雄厚、’拥有良好品牌的房地产企业中夺取市场份额无疑难度极大。2010年CL公司房地产业务亏损近百万元。

tL公司将大量人力、财力、物力转向与主业完全不相关的领域，对其主业发展带来了极大的负面影响，原有的核心能力基本丧失殆尽。CL公司家电业几大产业的经营状况如下：

(1)空调器业务。由于CL公司的领导层未充分利用企业资源对空调业务进行扩大投资，公司生产的空调逐渐失去了市场优势，其市场份额逐午下降，已沦为国内空调器三类品牌。

(2)洗衣机业务。CL公司的洗衣机业务只有在投产的第一年实现基本盈亏平衡，其余年份都是亏损，CL公司试图通过调整产品结构，不断推出新产品来打开市场局面，但效果一直不理想，洗衣杜业务的经营状况未得到根本扭转。

(3)电冰箱业务。CL品牌冰箱妁发展不尽如人意。4/2003年CL公司将电冰箱业!丨，务全部出售给另r~家公

本章例中；CL公司主业是空调器生产电氺箍、洗衣机、电视机、电脑等产品是!i相关多元化，生产摩托车、中型卡车、房地产、高能动力镍氢电池产品是非相关多i卜\元化。

本秦例中，CL公司实施多元化战略的动机（优点）包括：■

(1)务散风险。“认为家电行业已经面临行业车命周鐵的衰退期”，

(2)表企业无法增灰的情况下找到新的增表点。“认为……公司必须开拓新的领：丨域，建立新的经济增长点”。

(3)利用朱被充>利用的资誣。“为了最大限度地利用市场机会和公司在象电行业丨i：的优势地位”。

(4)这用盈余资金。公■司袭累了支量的资金，急需找到新的投资渠道”

(5)运用企业在：集个产业或：某个市场中的形象命声誉来进入另一个产业或市场。j|“希望利用公司的品牌犹势，身企业歲取更多的利润”。

本案例中，CL公司实施多元化战略面临的风险：

(1)来自原有经营产业的风险。多元化经营往往意味着原有经营的产业要受"到削丨i弱。“公司生产的空调逐渐失去了市场优势r其市备份额逐年下降，已沦为国内’空调器j|三类品牌%

(2)市场整体风险。市场经济中的户泛相互关典性决定了多元化经营：的各产业仍|i面临共同蚱风险。々今司车产的笔调谬新車失了市场优势”“洗衣机业务只有在政产的|第一年实现基冬盈旁平衡^美余牟备都是亏损”“冰箱的发展不如人意”“不得不将摩j丨托车业务低价转让给并他公司”“中型卡i业爷的发展受到竞争对手制约”“希地产珠丨「务亏损近百万元”

(3)产业进入风k。企业入新产i之后还必须不断地注入后续资源：竞争者丨I的窠略也友一+未知数。“痄为发本房地产开发经验的行‘新手’，从众多鉉验丨P丰富、实力雄厚、拥有■良好品牌的房沲卢^企並中夺取市场份额无疑难度极大”。

(4)戎部经营整合成险。新挺资的业务会道过财务流、：杨流、、决策流、人事流鑫丨企业以及企业的既有产业经营带来全面的影响。“公司的领导层未充分利用企亚资：源对I空调业务进行扩大Is：资”缺乏高涂质的奮理人员”“#大量人力、：财力、物力转k与I卜4主业完全不相关的领域，对其生业发展带来T极大孙负面影响"1

 

(二)稳定战略

稳定战略又称维持战略，是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。

采用稳定战略的企业不需要改变自己的宗旨和目标，而只需要集中资源用于原有的经营范围和产品，以增加其竞争优势。

稳定战略适用于对战略期环境的预测变化不大，而在前期经营相当成功的企业。采用这种战略的风险比较小，因为企业可以充分利用原有生产经营领域中的各种资源；避免开发新产品和新市场所必需的巨大资金投入和开发风险；避免资源重新配置和组合的成本；防止由于发展过快、过急造成的失衡状态。

但是，采用稳定战略也有一定的风险。一旦企业外部环境发^£较大变动，企业战略目标、外部环境、企业实力三者之间就会失去平衡，使企业陷人困境。稳定战略还容易使企业减弱风险意识，甚至会形成惧怕风险、回避风险的企业文化，降低企业对风险的敏感性和适应性。

(三)收缩战略

收缩战略，也称为撤退战略，是指企业从目前的经营领域和基础上收缩，在一定时期内缩小原有经营范围和规模的一种战略。

1采用收缩战略的原因。

企业采用收缩战略的原因有多种，大致可分为主动和被动两大类。

(1)主动原因。一些企业选择收缩战略是为了满足企业战略重组的需要。本书第二章所介绍的波士顿矩阵就是企业战略重组的依据。为了谋求更好的发展机会和较髙的投资收益，将有限的资源配置到利用率、回报率更高的产品生产上，企业往往主动采用收缩战略，调整业务组合，通过减少、压缩或停止某些产品的生产，筹措资金用于更为有利可图、更具发展潜力的产品生产。

(2)被动原因。企业选择收缩战略的被动原因有两种，其一是外部环境原因，如宏观经济形势、产业周期、技术、政策、社会价值观或时尚等方面发生重大变化，以及市场达到饱和、竞争行为加剧或改变等，导致企业赖以生存的外部环境恶化甚至出现危机。在这些情况下，企业为了防止外部环境中的不利因素对自身经营活动造成重大甚至致命冲击，最大限度地减少损失，度过危机以求生存和发展，就只能采取收缩战略。其二是内部环境原因，即由于内部经营机制不顺、决策失误、管理不善等原因，企业或企业某项业务经营陷人困境，失去竞争优势，因而不得不采用收缩战略。

2采用收缩战略的方式。

(1)紧缩与集中战略。紧缩与集中战略往往着眼于短期效益，主要涉及采取补救措施制止利润下滑。具体做法有：

①机制变革，包括：调整管理层领导机构；制定新的政策和建立新的管理控制系统;改善激励机制与约束机制。

②财政和财务战略，如建立有效的财务控制系统，严格控制现金流量；与关键的债权人协商，重新签订偿还协议，甚至把需要偿付的利息和本金转换成其他财务证券，如把贷款转换成普通股或可转换优先股等。

③削减成本战略，如削减人工成本、材料成本、管理费用；削减资产，如内部放弃或改租、售后回租等；缩小分部和职能部门的规模。

(2)转向战略。转向战略涉及企业经营方向或经营策略的改变。具体做法有：

①重新定位或调整现有的产品和服务。

②调整营销策略，包括在价格、促销、渠道等环节推出新的举措。

(3)放弃战略。放弃战略是将企业的一个或若干个部门出售、转让或停止经营。这个部门可以是一个经营单位(如子公司、事业部)、一项业务、一条流水线等。与前面两

种战略相比，这是比较彻底的撤退方式。采用放弃战略的主要方式有

①特许经营。指企业将其拥有的名称、商标、企业标志、专有技术、管理经验等经营资源特许给被特许企业使用，收取一次性付清的特许经营费用。被特许企业按照合同严格遵守相关规定，在统一的经营模式下开展经营活动。

②分包。指企业作为分包方，通过招标方式让其他企业即承包方生产、经营本企业的某种产品或业务，并要求承包方按约定的时间、价格和数量向分包方提供产品或服务。这样，分包方在合同期限内将不宜自己从事的产品生产或业务转移给承包方，但仍保留原有的权利。

③卖断。指母公司将其所属的业务单位卖给另一家企业，从而与该业务单位断绝一切关系，实现产权的彻底转移。

④管理层杠杆收购。指企业管理层将收购目标即本企业的资产作为债务抵押进行融资，买断本企业股权，从而达到控制、重组企业并获得产权收益的目的。

⑤拆产为股/分拆。指母公司通过将其在子公司中所拥有的股份，按比例分配给母公司的股东，以多元持股的形式形成子公司的所有权，使子公司成为战略性的法人实体。这样，就在法律上和组织上将子公司的经营从母公司的经营中分拆出去。这一新设立的分拆公司如果公开发行新股并上市就称为分拆上市。

2021真题：> 2. 根据资料一，逐条指出两位副总经理提出的战略规划分别属于企业总体战略中的何种战略类型，简要说明理由（如战略类型可进一步细分，应将其细分说明）；针对分管体检业务的副总经理提出的战略规划，逐条说明其实现途径。

3采用收缩战略的困难

采用收缩战略对企业主管来说，是一项非常困难的决策。困难主要来自以下两个方面。

(1)对企业或业务状况的判断。收缩战略效果如何，取决于对公司或业务状况判断的准确程度。而这是一项难度很大的工作。汤普森(Thompson，JL)于1989年提出了一个详尽的清单，这一清单对于增强判断企业或其业务状况的能力会有一定帮助。

①企业产品所处的生命周期以及今后的盈利情况和发展趋势。

②企业或者产品的当前市场状况，以及重新获取竞争优势的机会。

③腾下来的资源应如何运用。

④寻找一个愿出合理价格的买主。

⑤放弃一部分获利的业务或者一些经营活动，转而投资其他可能获利较大的业务是否值得。

⑥关闭一家企业或者一家工厂，是否比在微利下仍然维持运转合算，特别是退出的障碍是否较大，而且成本高昂。

⑦准备放弃的那部分业务在整个公司中所起的作用和协同优势。

⑧用其他产品和服务来满足现有顾客需求的机会。

⑨企业降低分散经营的程度所带来的有形和无形的效益。

⑩寻找合适的买主。是否公开寻找买主，如何审查买主，买主是否会因购入企业的业务而对企业余下的业务构成竞争威胁。

(2)退出障碍。波特在《竞争战略》一书中阐述了几种主要的退出障碍：

①固定资产的专用性程度。当资产涉及具体业务或地点的专用性程度较高时，其转移及转换成本就较高，从而难以退出现有产业。

②退出成本。退出成本包括劳工协议、重新安置的成本、备件维修能力等。如果这些成本过髙，会加大退出障碍。

③内部战略联系。这是指企业内某经营单位与企业其他业务单位在市场形象、市场营销能力、利用金融市场及设施共享等方面的内部相互联系。这些联系使公司认为保留该业务单位具有战略重要性。

④感情障碍。企业在制定退出战略时，会引发一些管理人员和职工的抵触情绪，因为企业的退出往往使这些人员的利益受损，如裁员和减薪。

⑤政府与社会约束。政府考虑到失业问题和对地区经济的影响，有时会出面反对或劝阻企业退出的决策。

【蕪撖36】JR公司实施收缩战略

1991年，：以电脑软件开发为主营业务的；TR公司注册成立。公司发展很快，1993年丨;成为国内第二大民营高科技企业

1994年，JR公司领导房发现；计算机市场发展日新月导，士果M续仅从事电脑软|择开发，扛不过猖獗的盗版活动，于是把一部分注意力转向了周内正在起步且市_潜|力很大的保健品市场，希望利用公司的品崎优勢，最大限度处利用，市场机会。公司保丨健品项目开始起步。

1995年，JR公司将开发的，12种保健品一起推向市场，投放1亿元资金展开广告攻is势，JR公司的保健品受到市场的广泛关注。但是评估结果表明，、广——告攻势虽然提高了丨;公司知名度和关洼度，而广告效果几乎为零，因为公司根本不知道消费者需要什么，，|1光靠无的放矢的广告攻势不可能收到刺激消费著购买欲望的效泉。此外，公司内部管理：混乱，各项规章制度形同虚疫，沟通激励机制木健全，欺上瞒卞成风，1996年公司保；健品销售额为56亿元，但烂账却有3亿多元。；资金在各个环节被无情地呑噬。：

1996年，JR公司在199^年初动工兴建的JR大厦资金告急，由于预算与实际出入|丨太大，公司领导层决定将用手保健品业务的全部资金调往JR大厦，徕健品业务因资金S;“抽A”过量，再加上管理不善，迅速盛极两衰。1997>年初，JR大厦未按期完工，；丨各方债主纷纷上门，JR公專3见金流彻底断裂，负债25亿元陷入破产危机。

公司痛定思痛，决心从坪健昂市场寻找出路，JR公司领：导层总结过去幸场调研不丨：足的教训，与保健品300偉潜在消费者进行了深入的交流，柄研了解保健品市场营销中|可能遇到的各种问琛。之后、选择距离两个大城市较近，而麥入广告成本低得>的一丨；个县级市作为公司东山再起的根据地；同时，通过前期调研，岌现老年消费者对公司；产品有需求，但希望儿女们提供，于是将广告的创意定位在“向爹妈送礼这一广告丨;历时十年经久不衰，累计带来了10。多亿元的销售额。，!——

针对过去公司内部管理混乱导致的问题，JR公司领导层从两个方面进行整改

首先是严格各项管理制度，打造过硬的管理团队。历经破产危机的JR公司锻造队i：伍执行力的第一步，就是从管理好现金流井始。为了实现“让企业永远保持充沛的

金流”，做保健品业务时，总部把货卖给各地的经销商，且坚持全部先款后货，而促销、市场维护等工作主要由JR公司各地分公司负责。分公司经理坚决不能接触货款。同时，公司还通过制度安排，形成若一个分公司经理没有按总部制度办事，其他分公司经理都要受到牵连的利害关系，这样再也没有人敢拿公司的制度当儿戏。公司还建立了内部稽查队，长期进行市场稽查，一旦发现分公司弄虚作假或隱瞒问题，’就会对分公司进行处罚。省级分公司也有稽查队稽查市级市场，_市级稽查队又稽查县级市场。正是这种安排，让JR公司的营销团队在各终端非常强势，摆脱了一般保健品企业对于经销商的严重依赖。10年来JR公司保健品销售额10。多亿元，但坏账金额仍是。。

其次是建立完善的沟通激励机制。公司陷入破产危机后，调集全国分公司精英到偏僻地区闭关，分析失败原因，研究下一步变革方向。进而通过召开员工大会的方式将变革的思想传达给公司全体员工。公司召开表彰大会，对在保健品销售战役第一阶段做出重大贡献的一批“销售功臣”予以重奖，同时倡导“有奖必有罚，奖罚必配套”的企业文化。公司内部良好的沟通和激励造就了团队的超强凝聚力，不论是在公司强盛时还是在面临破产危机时，总是有一支管理团队不离不弃。

就这样，不到3年时间，JR公司又重新站立起来。2000年，保健品业务为公司创造了13亿元的销售奇迹，并建立了全国拥有200多个销售点的庞大销售网络，规模超过JR公司之前的鼎盛时期。

本案例中，JR公司二次实施收缩战略的原因如下：

(1)JR公司从电脑软件开发撤退的原因是被动原因——外部原因。“JR公司领导层发现，计算机市场发展日新月异，如果继续仅从事电脑软件开发，扛不过猖獗的盗版活动”。

(2)JR公司在JR大厦未按期完工，陷入破产危机后不得不实施收缩战略的原因是被动原因^■企业（或企业某业务）失去竞争优势。

①机制不顺。“公司内部各项规章制度形同虚设，沟通激励机制不健全，欺上瞒下成风，1996年公司保健品销售额为56亿元，但烂账却有3亿多元。资金在各个环节被无情地吞喔”。

②决策失误。“公司根本不知道消费者需要什么，光靠无的放矢的广告攻势不可能收到刺激消费者购买欲望的效果”；“由于预算与实际出入太大，公司领导层决定将用于保健品业务的全部资金调往JR大厦，保健品业务因资金抽血过量……迅速盛极而衰”。

③管理不善。“公司内部管理混乱”，“再加上管理不善，迅速盛极而衰

本案例中，JR公司二次实施收缩战略所采用的方式如下：

(1)JR公司从电脑软件开发撤退所采用的方式属于转向战略——重新定位或调整现有的产品和服务，“把一部分注意力转向了国内正在起步且市场潜力很大的保健品市场，希望利用公司的品牌优势，最大限度地利用市场机会。公司保健品项目开始起步”。

(2)JR公司在JR大厦未按期完工、陷入破产危机后实施撤退的方式有两类：紧缩与集中战略和转向战略。

①紧缩与集中战略

第一，机制变革。“首先是严格各项管理制度”；“建立完善的沟通激励机制”。

第二，财政和财务战略。“从管理好现金流开始。为了实现‘让企业永远保持充沛：：的现金流’，做保健品业务时，总部把货卖给各地的经销商，且坚持全部先款后货，而丨：促销、市场维护等工作主要由JR公司各地分公司负责……10年来JR公司保健品销售i；额10。多亿元，但坏账金额仍是。”。

第三，削减成本战略。“调研了解保健品市场营销中可能遇到的各种问题……选择距；;离两个大城市较近，而择入广告成本低得多的一个县级市作为公司东山再起的根据地”

②转向战略。

第一，重新定位或调整现有的产品和服务。“当公司陷入破产危机，痛定思痛，决：I;：心从保健品市场寻找出路”。

第；，调整营销策略，在价格、广告、渠道等环节推出新的举措。“选择距离两个；f大城市较近，而投入广告成本低得多的一个县级市作为公司东山再起的根据地。同时，；丨通过前期调研，发现老年消费者对公司产品有需求，但希望儿女们提供，于是将广告：i的创意定位在‘向爹妈送礼’，这一广告历时十年经久不衰，累计带来了10。多亿元的;销售额

 

：1_棚37]i睿祥公司所采用收缩战略的类型

案例内容详见附录“综合案例及参考分析”【综合案例8】。

本案例中，简要分析睿祥公司2016年所采用的收缩战略(撤退战略）的主要方式如下

(1)紧缩与集中战略中的机制变革，主要做法是调整管理层领导班子。“霍兵亲自：i负责睿祥手机供应链管理，前供应链负责人周光平转任首席科学家，务责手irt*前沿技；：术研究。这意味着睿祥手机从组织架构上加大对供应链的管理力度

(2)转向战略中的调整营销策略，在价格、广告、渠道等环节推出新的举措。“开1;启‘新零售’战略。所谓新零售就是指通过线上线下互动融合的运营方式，将电商的：丨经验和优势发挥到实体零售中。让消费者既能得到线下看得见摸得着的体验优势，又：，能享受电商一样的价格”；“早年一直坚持口碑营销从未请过代言人的睿祥公司在2016年开始改变策略，先后请来几位影视明星作为代言人，赢得了不少新老用户”。

 

!【察湿38】"达达出行”实施收缩战略

“达达出行”创建于2012年。经过几年的发展，“达达出行”从一个出租车打车软：件平台，成长为涵盖出租车、专车、快车、顺风车、代驾及大巴等多项业务的“一站：；式”出行平台

“达达出行”的顺风车业务定位于“共享出行”，旨在进一步释放闲置车位的利i丨用效率。为了调动广大车主和乘客参与的积极性，“达达出行”有意突出了其社交属ii性，“就像咖啡馆、酒吧一样，私家车也能成为一个半公开、半私密的社交空间”。；丨然而，这一思路给达达顺风车业务带来了灾难性的后果。

2018年5月和8月，达达顺风车连续两次发生了女乘客被车主杀害事件，引发：丨社会舆论轩然大波。有关部门在第一时间约谈“达达出行”，责令全面整改。在“达：达出行”承诺给予被害者巨额赔偿后，国内一家主流媒体发文评论，“生命安全是人：i类最基本的需求，网络平台不能把资本思维凌驾于公共利益之上”。随后“达达出；；行”发表公告，自8月27日起下线全国顺风车业务，进行内部整改。之后，达达顺丨风车开展了多项整改措施。

(1)调整产品定位和属性。坚决摒弃社交化思路，回归顺风车“顺路”属性。：达达顺风车永久下线用户真实头像、性别等个人信息展示；限制车主接单次数，确：|保无法挑单；去掉非行程相关的评价标签，防止隐私泄露等。

(2)完善安全管理控制体系。达达顺>风车安全管理优化了22>6项功能，聚焦真i正顺路、真实身份核实以及全程的安全防护。

(3)改善激励机制与约束机制，打造友善出行环境。达达顺风车将原有的“信‘，任值”升级为“行为分”，更有效地引导车主和乘客双方在平台上的“好行为”。同：时，达达顺风车还将为用户每次行程免费提供最高120万元/人保额的驾乘人员意_i外险。

下线整改一年多后，2019年11月20日9：。。起，达达顺风车終于开启试运营。

本案例中，简要分析“达达出行”实施收缩战略的原因和方式如下：

(1)“达达出行”实施收缩战略的原因是被动原因，企业（或企业某项业务）失去丨竞争优势。由于企业内部经营机制不顺、决策失误、管理不善等原因，企业经营陷入：|困境，不得不采用防御措施。“这一思路给达达顺风车业务带来了灾难性的后果‘：2018年5月和8月，达达顺风车连续两次发生了女乘客被车主杀害事件，引发社会舆：论轩然大波，‘达达出行’发表公告，自8月27日起下线全国顺风车业务，进行内部|整改”。

(2)“达达出行”实施收缩战略的方式包括：

①紧缩与集中战略中的机制变革。

A重新制定新的政策和管理控制系统。“完善安全管理控制体系……”

B改善激励机制与约束机制。“改善激励机制与约束机制，打造友善出行环境”

②转向战略。

A重新定位或调整现有的产品和服务。“调整产品定位和属性，坚决摒弃社交化i思路，回归顺风车‘顺路’属性……”

B调整营销策略。“达达顺风车还将为用户每次行程免费提供最高120万元/人保丨!额的驾乘人员意外险”。

 

丨【察挪39】：LF股份公司实施收缩战略

案例内容详见第一章“战略与战略管理”t案例16】。

本案;例中，LF股份公司i用收缩战略的奪

(1)主动原因，大企业歲略重组的需要。“冶此举对于LF：般务公司而言是真咸略重j|组的一部分，将经营不善的C市LF汽车公司剥离出去，以应对流易资金不足的困境。

(2)破或原因企业（或企业某项业务）失去竞争咚势。由于企业内部经营批制|：不顺、决策失误、管瑄不善等雇因，企业经营陷入困境，本得不：東用防御措施。将经j|营不善的C市LF汽车公司剥离去”。

LF股份公司采用收缩战略的方式是放#咚略中的卖断。指母公司将其所;属的业务|;单位卖给其他企业，从而与该业务单位断绝十刼关系实现产权的彻底转移。“：家家公丨丨司以65亿元收购LF股份公司所持有的C市LF汽车公司10。%股权”

 

二、发展战略的主要途径

前面阐述的公司总体战略的三种类型发展战略、稳定战略、收缩战略，可以采用不同的实现途径。以下我们重点阐述发展战路可选择的途径

(一)发展战略可选择的途径

发展战略一般可以采用三种途径，即外_发展(并购)、内部发展(新建)与战略联盟。

1外部发展（并购）。

外部发展是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略。外部发展的狭义内涵是并购，并购包括收购与合并。收购指一个企业(收购者)购买和吸纳了另一个企业(被收购者)的股权而控股该企业。合并指两个或两¥以上的企业之间的重新组合。

2内部发展（新建）。

内部发展是指企业利用自身内部资源谋求发展的战略。内部发展的狭义内涵是新建，新建与并购相对应，是指建立一个新的企业。

3战略联盟。

战略联盟是指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。从交易费用经济学角度看，并购方式的实质是运用“统一规制”方式实现企业一体化，即以企业组织形态取代市场组织形态；而新建方式的实质则是运用“市场规制”实现企业的市场交易，即以市场组织形态取代企业组织形态。企业战略联盟则是这两种组织形态的一种中间形态。

2021真题：> 2. 根据资料一，逐条指出两位副总经理提出的战略规划分别属于企业总体战略中的何种战略类型，简要说明理由（如战略类型可进一步细分，应将其细分说明）；针对分管体检业务的副总经理提出的战略规划，逐条说明其实现途径。

(二)并购战略

1并购的类型。

企业并购有许多具体形式，这些形式可以从不同的角度加以分类。

(1)按并购双方所处的产业分类。按并购方与被并购方所处的产业相同与否，可以分为横向并购、纵向并购和多元化并购三种

①横向并购，是指并购方与被并购方处于同一产业。横向并购可以消除重复设施，提供系列产品或服务，实现优势互补，扩大市场份额。例如，一家外资饮料企业，收购了中国一家大型饮料企业，这属于一个横向并购的案例。

②纵向并购，是指在经营对象上有密切联系，但处于不同产销阶段的企业之间的并购。按照产品实体流动的方向，纵向并购可分为前向并购与后向并购。前向并购是指沿着产品实体流动方向所发生的并购，如产品原料生产企业并购加工企业或销售商或最终客户，或加工企业并购销售企业等；后向并购是指沿着产品实体流动的反向所发生的并购，如加工企业并购原料供应商，或销售企业并购原料供应企业或加工企业等。例如，一家汽车制造商并购一家出租汽车公司，这是一个纵向并购的例子。

③多元化并购，是指处于不同产业、在经营上也无密切联系的企业之间的并购。例如，一家生产家用电器的企业收购一家旅行社，这属于多元化并购。

(2)按被并购方的态度分类。按被并购方对并购所持态度不同，可分为友善并购和敌意并购。

①友善并购，通常是指并购方与被并购方通过友好协商确定并购条件，在双方意见基本一致的情况下实现产权转让的一类并购。此种并购一般先由并购方选择被并购方，并主动与对方的管理当局接洽，商讨并购事宜。经过双方充分磋商签订并购协，议，履行必要的手续后完成并购。在某些时候，也有被并购方主动请求并购方接管本企业的情形。

②敌意并购，又叫恶意并购，通常是指当友好协商遭到拒绝后，并购方不顾被并购方的意愿采取强制手段，强行收购对方企业的一类并购。敌意并购也可能采取不与被并购方进行任何接触，而在股票市场上收购被并购方股票，从而实现对被并购方控股或兼并的形式。由于种种原因，并购往往不能通过友好协商达成协议，被并购方从自身的利益出发，拒不接受并购方的并购条件，并可能采取一切抵制并购的措施加以反抗。在这种情形下，“敌意并购”就有可能发生。

(3)按并购方的身份分类。按照并购方的不同身份，可以分为产业资本并购和金融资本并购。

①产业资本并购，一般由非金融企业进行，即非金融企业作为并购方，通过一定程序和渠道取得目标企业全部或部分资产所有权的并购行为。并购的具体过程是从证券市场上取得目标企业的股权证券，或者向目标企业直接投资，以分享目标企业的产业利润。因此，产业资本并购往往表现出针锋相对、寸利必争的态势，谈判时间长，条件苛刻。

②金融资本并购，一般由投资银行或非银行金融机构(如金融投资企业、私募基金、风险投资基金等)进行。金融资本并购有两种形式：第一种是金融资本直接与目标企业谈判，以一定的条件购买目标企业的所有权，或当目标企业增资扩股时，以一定的价格购买其股权；第二种是由金融资本在证券市场上收购目标企业的股票从而达到控股的目的。金融资本与产业资本不同，它是一种寄生性资本，既无先进技术，也无须直接管理收购的企业。金融资本一般并不以谋求产业利润为首要目的，而是靠购入然后售出企业的所有权来获得投资利润。因此，金融资本并购具有较大的风险性。

(4)按收购资金来源分类。按收购资金来源渠道的不同，可分为杠杆收购和非杠杆收购。无论以何种形式实现企业收购，收购方总要为取得目标企业的部分或全部所有权而支出一定数量的资金。一般情况下，收购方在实施收购时，如果其70%及以上的资金来源是对外负债，即是在银行贷款或金融市场借贷的支持下完成的，就称为杠杆收购。相应地，如果收购方的主体资金来源是自有资金，则称为非杠杆收购。

杠杆收购的一般做法是由收购企业委托专门从事企业收购的经纪企业，派有经验的专家负责分析市场，发现和研究那些经营业绩不佳却很有发展前途的企业。确定收购目标后，再以收购企业的名义向外借债，通过股市或以向股东发出要约的方式，收购目标企业的股权，取得目标企业的经营控制权。

杠杆收购的突出特点是收购者不需要投入全部资本即可完成收购。一般而言，在收购所需要的全部资本构成中，收购者自有资本大约只占收购资本总额的10%~30%，银行贷款占收购资本总额的50%~70%，发行债券筹资占20%~40%(——般资本结构稳健的企业，债务资本不会超过总资本的2/3，而举借高利贷收购的企业，其债务资本则远远超过其自有资本，往往占总资本的90%~95%)。由于这种做法只需以较少的资本代价即可完成收购，即利用“财务杠杆”原理进行收购，故而被称为杠杆收购。显然，只有企业的全部资产收益大于借贷资本的平均成本，杠杆才能产生正效应。因此，杠杆收购是一种风险很高的企业并购方式。杠杆收购在20世纪60年代出现于美国，其后得到较快发展，20世纪80年代曾风行于美国和欧洲。

2并购的动机。

如前所述，企业实施发展战略的途径有多种选择，为什么要选择并购战略？以下的分析将着重于并购战略不同于新建战略的动机。

(1)避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会。在本书第二章讨论了构成进入障碍的多方面因素。而企业并购将目标领域中的一个企业合并过来，不存在重新进入和进入障碍的问题。对制造业来说，并购方式还可以省掉建厂的时间，迅速获得现成的管理人员、技术人员和生产设备，可以在新的领域中迅速建立产销据点。因此，并购方式有利于企业迅速做出反应，抓住市场机会。希利曼(Schliemann)对德国和英国的跨国公司在巴西的14例收购做过研究，发现其中有12例(占86%)在收购年份和收购后重新开始生产的年份之间没有时间滞差。

在制造业中，新建一般要比并购慢得多，除了要组织必需的资源外，还要选择工厂地址、修建厂房和安装生产设备、安排管理人员、技术人员和工人等一系列复杂的工作。根据一些产业的实证研究，采用新建战略组成新的经营单位一般要经过8年的时间才有获利能力；经过10~12年的时间，该单位的效益才可达到成熟业务的水平；12年以后，该单位才会获得很高效益和市场占有率。此外，政府的有关法令也会影响到新建的速度，例如在美国设厂要经过有关厂外污染问题(EPA)和有关厂内安全生产问题(OSHA)的严格检查，方能取得营业许可。而并购则没有这些麻烦。

(2)获得协同效应。与新建方式相比，并购是一种合并，成功的合并可以获得协同效应。协同效应产生于互补资源，协同效应通常通过技术转移或经营活动共享来得以实现。

用系统理论剖析这种协同效应，可以分为三个层次：第一，并购后的两个企业的“作用力”的时空排列得到有序化和优化，从而使企业获得“聚焦效应”。例如，两个企业在生产、营销和人员方面的统一调配，可以获得这种效应。第二，并购后的企业内部不同“作用力”发生转移、扩散、互补，从而改变了公司整体的功能状况。例如，公司内部的转移定价；信息、人员、产品种类、先进技术与管理、分销渠道、商标品牌、融资渠道等资源的优势互补与共享，都是这种效应的体现。第三，并购后两个企业内的“作用力”发生耦合、反馈、互激振荡，改变了作用力的性质和力量。例如，在公司内部的技术转让、消化、吸收以及技术创新后的再反馈中，可以产生这种效应。

(3)克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。微观经济学理论表明，企业负外部性的一种表现是“个体理性导致集体非理性”。两个独立企业的竞争表现了这种外部性。竞争的结果往往是两败俱伤。而并购战略可以减少残酯的竞争，还能够增强对其他竞争对手的竞争优势。

2022真题：> 根据资料二，判断悦来悦公司实施发展战略的途径，并简要分析采取该途径的动机。

2021真题：> 5. 根据资料三，简要分析A公司采取并购战略的动机。根据负责外部业务收购的副总经理提出的观点，简要分析A公司的并购战略没有达到预期目标的原因。

3并购失败的原因。

并购的失败率是很高的，在企业并购的实践中，许多企业并没有达到预期的目标，甚至遭到了失败。造成并购失败的主要原因有以下几种：

(1)决策不当。企业在并购前，或者没有认真地分析目标企业的潜在成本和效益，过于草率地并购，结果无法对被并购企业进行合理的管理；或者高估并购对象所在产业的吸引力和自己对被并购企业的管理能力，从而高估并购带来的潜在经济效益，结果遭到失败。

(2)并购后不能很好地进行企业整合。企业在通过并购战略进入一个新的经营领域时，并购行为只是成功了一半，并购后的整合状况将最终决定并购战略的实施是否有利于企业的发展。企业完成并购后面临着战略、组织、制度、业务和文化等多方面的整合。其中，企业文化的整合是最基本、最核心，也是最困难的工作。如果并购企业与被并购企业在企业文化上存在很大的差异，企业并购以后，被并购企业的员工不接受并购企业的文化，并购后的企业便很难管理，而且企业效益会受到严重影响。

(3)支付过高的并购费用。不论是否通过股票市场，价值评估都是并购战略中卖方与买方较量的焦点。如果不能对被并购企业进行准确的价值评估，并购方就可能承受支付过高并购费用的风险。当企业想以收购股票的方式并购上市公司时，对方往往会抬高股票价格，尤其是在被收购公司拒绝被收购时，会为收购企业设置种种障碍，增加收购的代价。另外，企业在采用竞标方式进行并购时，也往往要支付高于标的价格才能成功。这种高代价并购会增加企业的财务负担，使企业从并购的一开始就面临效益的挑战。

(4)跨国并购面临政治风险。对于跨国并购而言，规避政治风险日益成为企业国际化经营必须重视的首要问题。跨国公司在东道国遭遇政治风险由来巳久。近年来中国跨国公司也遭遇到越来越多的东道国的政治风险。关于政治风险本书第六章将详细阐述。防范东道国的政治风险可以考虑以下几条具体措施：

①加强对东道国的政治风险的评估，完善动态监测和预警系统。

②采取灵活的国际投资策略，构筑风险控制的坚实基础。

③实行企业当地化策略，减少与东道国之间的矛盾和摩擦。

2021真题：> 5. 根据资料三，简要分析A公司采取并购战略的动机。根据负责外部业务收购的副总经理提出的观点，简要分析A公司的并购战略没有达到预期目标的原因。

 

【察湿310】HN航空公司跨国并购之路

2004手，中国HN航;空公司正式开通至匈牙利首都的首条洲际航线，这也是中国首条连接东欧的航线。匈牙利政府邀请HN航空公司参与重组连年亏损濒临破产倒闭的L航空公司，并承诺如果重组成功，直接给予HN航空公司49%的L航空公司股权。

HN航空公司股东大会决定放弃这次并购，股东大会决定的主要依据：（1）虽然HN航空公司已开通至匈牙利的国际航线，但其在欧洲尚不具备完善的航线网络，即便重组L公司也无法发挥在匈牙利首都的中转优势；（2）HN航空公司的资产负债率远高于行业平均水平，而收购一家已经连年专损的航空公司将进一步增大公司的财务风险。

经过9年内涵式发展，HN航空公司竞争实力显著增强，而世界航空业市场的竞争也日趋激烈。首先是高铁在世界各国的迅速发展对航空业带来了巨大的冲击；其次是国内外竞争对手（特别是低成本航空公司）的激烈竞争。2013年，HN航空公司购买法国Y航空公司48%的股权，成为该公司的第一大股东。HN航空公司收购Y航空公司主要出于以下两点考虑：第一，两家航空公司具有良好的航线互补性，HN航空公司已经开通了多条亚洲和欧洲直达航线，Y航空公司主要运营北非和法国国内航线，可以构建连接亚、欧、非的航线网络。第二，收购Y航空公司可以使HN航空公司获得期待已久的国际黄航线航权，提高HN航空公司在欧洲尤其是在西欧航线的竞争力。

本案例中，分析HN航空公司放弃收购L航空公司的原因如下：

(1)避免决策不当的并购。避免高估并购对象所在产业的吸引力和自己对被并购企业的管理能力，从而高估并购后所带来的潜在经济效益。L公司是“一家已经连年亏损的航空公司”；“虽然HN航：空公司已开通至匈牙利的国际航线，但其在欧洲尚不具备完善的航线网络，即便重组L公司也无法发挥在匈牙利首都的中转优势”。

(2)避免并购后不能很好地进行企血整合。“收购一家已经连年亏损的航空公司将进一步增大公司的财务风险”。

本案例中，分析HN航空公司收购法国Y航空公司的主要动机如下：

(1)避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。“通过并购可以使HN航空公司获得期待已久的国际黄金航线航权”_q

(2)获得协同效应。“两家航空公司具有良好的航线互补性。HN航空公司已经开通了多条亚洲和欧洲直达航线，Y航空公司主要运营北非和法国国内航线，可以构建连接亚、欧、非的航线网络”。

(3)克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。“高铁在世界各国的迅速发展对航空业带来了巨大的冲击”，“国内外竞争对手（特别是低成本航空公司）的激烈竞争”。

 

【察擺3_11】HG公司并购美国S公司

HG公司是中国最大的肉类加工企业，在屠宰和肉制品加工方面均居于国内第一位。

S公司是美国排名第一的猪肉制品供应商，拥有十几个美国领先品牌。S公司拥有从饲养到宰杀，再到分装鲜猪肉和制作火腿培根等产品的一整套生产链，拥有行业领先的食品安全体系，世界级的生物安全系统与科学记录，全供应链的质量控制，卓越的产品追踪能力。但是，近年来由于企业内部管理存在诸多问题，导致公司经营一直处于举步维艰的境地。

HG公司和S公司在2002年就已经开始业务上的接触，S公司国际一流的品牌、技术、渠道，以及其规模和市场地位，都令HG公司极为感兴趣。特别是S公司拥有两座完全无“瘦肉精”的猪肉生产基地，HG公司通过并购可以取得消费者的信赖，占据更多的国内外市场份额。

为慎重起见，HG公司聘用了在跨国并购方面有着丰富经验的国际知名会计师事务所和律师事务所担任财务顾问和法律顾问，对S公司的经营、财务、法律进行全面调查，充分地了解S公司目前的经营业绩、财务状况及是否有潜藏的财务风险等相关重要信息，以降低因信息不对称造成的价值评估风险。

HG公司于2013年5月29日发表声明与S公司达成收购要约。根据美国股市信息估算S公司市价约为36亿美元，而HG公司以每股34美元的价格收购所有股东股票的收购价款为47亿美元，溢价31%，支付对价偏高。评估专家认为，综合考虑到未来的资产协同效应价值及共同分享国内外巨大的市场，还有表外无形资产价值（如商誉等），HG公司溢价收购S公司10。%的股权，收购价格还属于正常范围。

HG公司收购S公司，采用了杠杆融资的模式。参与此次银团贷款的银行包括8家信誉很高的中外资银行，这种模式银行可以分散一些风险，降低自己的压力。但由于高额利息支付使HG公司短期内的财务压力增加，对未来企业的现金流量需求会很大，减弱了企业应对未来不可预见风险的能力。

对于HG公司来说最大的挑战就是如何处理好并购后的整合问题。HG公司曾发表声明：一是承诺收购后不裁员不关厂；二是S公司独立运营公司的原管理团队和职工队伍将继续保留原位；三是S公司的经营管理方式依旧，在美国以及其他国家的管理都不会发生改变。HG公司期望通过这些政策措施防止技术人员及客户的流失，降低在管理、文化、经营方面的整合风险。

但是，也有专家指出，HG公司在收购协议中承诺不裁员不关厂，但随着整合的进行，后期HG公司若要裁员则会面临着重大阻力，会造成S公司方面的人力成本居高不下。

本案例中，HG公司并购S公司的类型为横向并购、友善并购、产业资本并购、杠杆收购。杠杆收购方式只需以较少的资本代价即可完成收购，但也是一种风险很高的企业并购方式，“这种模式银行可以分散一些风险，降低自己的压力”，但“高额利息

支付使HG公司短期内的财务庄力增加，对未来业的现金流量需求会很大，减弱了企业应对未来不可预见风险的能力”。

本案例中，HG公司并购S公司的动机如下：

(1)争取市场机会。“S公司国际一流的渠道和市场地位，令HG公司极为感兴趣”；“HG公司通过并购可以取得消费者的信赖，‘占据更多的国内外市场份额”。

(2)获得协同效应。“S公司拥有从饲养到宰杀，再到分装鲜猪肉和制作火腿培根等产品的一整套生产链，拥有行业领先的食品安全体系，世界级的生物安全系统与科学记录，全供应链的质量控制，卓越的产品追踪能力。但是近年来由于企业内部管理存在诸多问题导致公司经营一直处于;^步雄艰的境地”。“S公司拥有两座完全光‘瘦肉精’的猪肉生产基地，HG公司通过并购可以取得消费者的信赖”。

(3)增强对市场的控制力。“S公司国际一流的渠道和市场地位”；“HG公司通过并购可以占据更多的国内外市场份额”。

本案例中，分析HG公司并购S公司所面临的主要风险如下r

(1)并购决策不当。为避免这一风险，“HQ公司聘用了在跨国并购方面有着丰富经验的国际知名会计师事务所和律师事务所担任财务顾问和法律顾问，对S公司的经营、财务、法律进行全面的调查，充分地了解S公司目前的经营业绩、财务状况及是否有潜歲的财务风险等相关重要信息，以降低因信息不对称造成的价值评估风险

(2)并购后不能很好地进行企业整合。为避免这一风险，“HG曾发表声明，一是承诺收购后不裁员木关厂；二是S公司独立运营公司的原管理团队和职工队伍将继续保留原位；三是S公司的经营管理方式依旧；在美国以及其他国家的管理都不会发生改变。HG公司期望通过这些政策措施防止技术人负及客户的流失，降低在管理、文化、经营方面的整合风险”。但是，也出现了新的整合问题，“随着整合的进行，后期HG若要裁员则会面临着重大阻力，会造成S公司方面的人力成本居高不下”。

(3)支付过高的并购费用。为避免这一风险，“HG公司聘用了国际知名会计师事务所和律师事务所担任财务螂问和法律顾问，以降低因信息不对称造成的价值评估风险”，虽然“支付对价偏高”，“综合考虑到未来的资产协同效应价值及共同分享国内外巨大的市场，还有表外无形资产价值（如商誉等），HG公司溢价收购S公司10。%的股权，收购价格还属于正常范围”。

 

1_刚3‘12】家家公司收购LF汽车公司

案例内容详见第一章“战略与战略管理”【案例16】。

本案例中，简要分析家家公司收购C市LF汽车公司的动机如下：

(1)避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。“被业界称为家家‘完美避开进入门槛’，取得了新能源汽车的i产资质”。

(2)获得协同效应。“家家与LF股份还签署了为期3年的框架合作协议。双方将：丨通过资源五补、技术互补等方式，在新能源技术开发、车联网、人车交互及数据共享;等领域形成技术联盟”。

(3)增强对市场的控制力。“‘完美避开进入门槛’，取得了新能源汽车的生产贵；：质，以实现王向掌控并引领新能源汽车市场的梦想”。

 

(三)内部发展(新建)战略

内部发展也称内生增长，是企业在不收购其他企业的情况下利用自身的规模、利润、活动等内部资源来实现扩张。对于许多企业来说，特别是对那些需要以高科技设计或制造产品的企业来说，内部发展已经成为主要的战略发展方式。

1企业采取内部发展战略的动因。

(1)开发新产品的过程使企业能深刻地了解市场及产品。

(2)不存在合适的收购对象。

(3)保持统一的管理风格和企业文化。

(4)为管理者提供职业发展机会。

(5)代价较低因为获得资产时无须为商誉支付额外的金额。

(6)并购通常会产生隐藏的或无法预测的损失，而内部发展不太可能产生这种情况。

(7)这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法。

(8)可以有计划地进行，容易从企业资源获得财务支持，并且成本可以按时间分摊。

(9)风险较低。在收购中，购买者可能还需承担被并购者以前所做的决策产生的后果。例如，由于医疗及安全方面的违规而欠下员工的债务。

(10)内部发展的成本增速较慢。尽管内部开发新活动的最终成本可能髙于并购其他企业，但是成本的分摊可能会对企业更有利且比较符合实际，特别是对那些没有资金进行大额投资的小企业或公共服务类型的组织来说，这是它们选择内部发展的一个主要理由。

2内部发展的缺点。

(1)与购买市场中现有的企业相比，在市场上增加了竞争者，这可能会激化某一市场内的竞争。

(2)企业不能接触到其他企业的知识及系统。

(3)从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应。

(4)当市场发展得非常快时，内部发展会显得过于缓慢。

(5)进入新市场可能要面对非常高的障碍。

3内部发展战略的应用条件。

(1)产业处于不均衡状况，结构性障碍还没有完全建立起来。一般说来，新兴产业更具有这样的特点。在快速成长的新兴产业中，竞争结构常常不够完善，尚没有企业封锁原材料渠道或建立了有效的品牌识别，此时进入成本可能会比较低。但是，对于是否进入某个新兴产业的决策不仅限于进入障碍的高低，还要考虑其他几方面的问题。首先，最重要的是要判断这一产业能否在足够长的时间内能够获得高于平均水平的利润。其次，判断何时进入该产业最为有利。此外，考虑到其他潜在进入者可能随时进入新兴产业，为了获取期望的高利润，企业必须有一定经济基础以保证后进入者将面临比自己更高的进入成本。

(2)产业内现有企业的行为性障碍容易被制约。在一些产业中，现有企业采取报复性措施的成本超过了因此所获得的收益，使这些企业不急于采取报复性措施，或者报复性措施效果不佳。如果进入者能通过有效的战略承诺(如较大的投资)使现有企业相信它将永远不会放弃在该产业中求得一个合适地位的决心，那么现有企业就不会采用垄断限价手段阻拦进入者，因为那只会使自己丧失更多的利润。此外，如果现有企业用进入对方领域的手段报复进入者，在它自身实力不足时，反而会削弱它在本行业的竞争优势。

(3)企业有能力克服结构性与行为性障碍，或者企业克服障碍的代价小于企业进入后的收益。在一个产业中，并非所有的企业都面临着同样的进入成本。如果某个企业能够比其他大多数潜在进入者以更小的代价克服结构性进入障碍，或者只引起较少的报复，它便会从进入中获取高于平均水平的利润。

克服进入障碍的能力往往表现在以下几个方面：

(1)企业现有业务的资产、技能、分销渠道同新的经营领域有较强的相关性。某电脑公司在1981年进入个人计算机市场就是采用内部发展方式。它在进入后两年内获得35%的市场份额。其成功的原因是，个人计算机与该公司当时所拥有的计算机制造技术具有高度相关性。

(2)企业进入新领域后，有独特的能力影响行业结构，使之为自己服务。尼尔胡德(NeilHood)和斯蒂芬扬(StephenYoung)曾经分析过发达国家跨国公司的对外直接投资对东道国市场结构的影响：在发展中国家，跨国公司几乎没有遇到当地企业的有效竞争，反而以其垄断力量，在东道国市场设置各种进入障碍。上述分析表明了跨国公司的垄断优势在克服东道国市场进入障碍方面的重要作用。

(3)企业进入新领域后，有利于发展企业现有的经营内容。如果内部发展能够改善销售渠道、公司形象等，从而对进入者的现有业务产生有利的影响，那么，即使新业务仅仅获取平均回报，从公司整体考虑，进入也是可行的。美国S复印机公司进入数字数据传输网络领域就是基于这种考虑。虽然S公司在数据网络业务中没有什么优势，但是，计算机之间的数据传输、电子邮件及公司地点的精密联网，以及该公司原有的业务——传统的复印，都可能成为“未来办公室”业务设计中重要和广泛的基础。因而，从长远考虑，这种进入是必要的。

【察澉313】：凌美公司在D国发展战略的途柽

凌美公司是国内一家白色家电立产企：业，_主营产品包括冰箱、空调、：洗衣机等。考虑到国内白色家电市场渐趋饱和，而国外市场郯处于高增长阶段，凌美公司启动了’国际化战略，以开拓国际市场。

凌美集团管理层考虑，先进入最豸f，刻的发达国家消费市场，能够在消费者高标|j准的质量要求和激烈的市场竟争中获得知关希场经验和领先技术，尽快提升企业在世jI界市场的竞争祝势。20li2年4月，凌美公*司在发达国家D国建立生产厂，随后兀年内j|又在d国建立了销售中心和设计中以深入耙握d菌市场的产品需求。：由于凌美泠j!司自身产Aii硬的质量和有格刼的设计，凌美公司在短短《年柯就占据了D国较大如1|市场奋颤。

为了其国际化战略的成功，’凌美谷司决定#合备球祕势t源。凌美公可在德国和|丨美国成立了研发中心;在意尖利成土亇凌计，中々；在中一、杀南亚、印度等市螃需東jj较大、蒡动力成本较紅硌国家和地成立¥7个高敌率的卑产*制造iifc。4司权把的户!i品系列少而精，面向全球市场璉供篙质量M标准I产品

：为了配合公司国际化经€营战表的"实施/凌奚备司在舍球的组手结构按产品划务丨丨为事业部，公旬总4确走企业的，葸目标务经营埤略，各产品变ik#輊理棒据总部巧‘i丨经营目#和战略分别制衧本事业4的经营划，并根据各国成本和技术的差异来设!；置活动D；r^^^!;^74°

参韋例中凌养厶司在D寧鸣各的表展孝择为内耗发展（新建)。“凌美分司，在发|;达国家D国庫车生产；随♦儿年：内表在中肩建立了销售肀心#设计中心”

凌美公司采用新建战略妁主要动因是；开鳥新产品的：过程使企亚能苯刻了解市，场ii及产A。“以深入把握D国市场的/品琴求”。

凌美公司采用新离战略的应用涤件是：企业有能力克服结构性与行为性障碍&“声ji手凌美公司自身产品过硬的质量和有格调妁：设计，凌羑公司在短短两年内就占据了Dj(国较大的市场份额”。

 

(四)企业战略联盟

1企业战略联盟的基本特征。

(1)从经济组织形式来看，战略联盟是介于企业与市场之间的一种“中间组织”。科斯(Coase)和威廉姆森(WilliamsorO从交易费用理论出发，认为企业组织的存在是对市场交易费用的节约‘，企业和市场是两种可以相互替代的资源配置组织。战略联盟属于“中间组织”，联盟内交易既是非企业的，因为交易的组织不完全依赖于某一企业的治理结构；也是非市场的，因为交易的进行也不完全依赖于市场价格机制。战略联盟的形成模糊了企业和市场之间的界限。

(2)从企业关系来看，组建战略联盟的企业各方是在资源共享、优势相长、相互信任、相互独立的基础上通过事先达成协议而结成的一种平等的合作伙伴关系。这既不同于组织内部的行政隶属关系，也不同于组织与组织之间的市场交易关系。联盟企业之间的协作关系主要表现为：

：①相互往来的平等性。联盟成员均为独立法人实体，相互之间的往来不是由行政层级关系所决定，而是遵循自愿互利原则，为彼此的优势互补和合作利益所驱动。各成员企业始终拥有自己独立的决策权，而不受其他成员企业的决策所左右。

②合作关系的长期性。联盟关系并不是企业与企业之间的一次性交易关系，而是相对稳定的长期合作关系。因此，企业参与联盟的目标不在于获取短期利益，而是希望通过持续的合作增强自身的竞争优势，实现长远收益的最大化。

③整体利益的互补性。联盟关系并不是企业与企业之间的市场交易关系，也不是一个企业对另一个企业的辅助关系，而是各成员之间的一种利益互补关系。每个成员企业都拥有自己的特定优势，通过相互之间的扬长避短，可有效降低交易成本。同时，每个成员企业都能获得与其在联盟中的地位和对联盟的贡献相对应的收益，这种收益仅依靠企业自身的力量将难以获取。

④组织形式的开放性。企业联盟往往是松散的#作关系，通常以共同占领市场、合作开发技术等为基本目标。若机会来临，联盟中各成员便聚兵会战；一旦目标实现又各奔前程，或与其他企业结成新的联盟。因而企业战略联盟本身是个动态的、开放的体系，是一种松散的公司间一体化组织形式。

(3)从企业行为来看，联盟是一种战略性的合作行为。它并不是对瞬间变化所做出的应急反应，而是着眼于优化企业未来竞争环境的长远谋划。因此，联盟行为注重从战略高度改善联盟共有的经营环境和经营条件。特别是在竞争激烈的高科技行业中，没有哪个企业的技术能在所有方面都居于领先水平。通过战略联盟可把各个企业独有的优势结合起来建立一个“全优”的组织体系，其中每个环节都可能是世界一流的，是任何单个企业都望尘莫及的。

企业战略联盟形成的动因。

根据近年来企业战略联盟的实践和发展，可把促使战略联盟形成的主要动因归结为以下六个方面：

(1)促进技术创新。随着技术创新和普及速度不断加快，企业在充分利用和改进原有核心技术的同时，必须不断创新，拓展新的技术领域。而高新技术的开发费用日益增大，单个企业难以独立支付，必须通过建立战略联盟的方式共同分担。

(2)避免经营风险。当今企业面临的经营环境变化迅速，而且许多环境因素的变化方向与变化速度都具有较大的不确定性，难以准确地预期。通过建立战略联盟、扩大信息传递的密度与速度，可以避免单个企业在市场开发和研究开发中的盲目性和因孤军作战而引起的全社会范围内的创新#源浪费，并降低市场开发与技术创新的风险。

(3)避免或减少竞争。建立战略联盟，有利于形成新的竞争模式，以合作取代竞争，减少应付激烈竞争的高昂费用。这种竞合思路不仅表现在供应者和购买者之间，也表现在同产业中的竞争对手之间。

(4)实现资源互补。资源在企业之间的配置总是不均衡的。在资源方面或拥有某种优势，或存在某种不足，通过战略联盟可达到资源共享、优势互补的效果。

(5)开拓新的市场。企业通过建立广泛的战略联盟可迅速实现经营范围的多样化和经营地区的扩张。

(6)降低协调成本。上述(1)~(5>企实施战略联盟的动因，通过并购的方式也能够实现。而与并购方式相比，战略联盟的方式不需要进行企业的整合，因此可以降低协调成本。例如，美国思科公司在成功地并购了80多家大大小小的公司之后，总结出来的经验是，对于大的目标企业，并购后整合效果一般不理想，因此，采用战略联盟的方式进行合作最为适宜，其原因就在于并购大企业的协调成本太大。

3企业战略联盟的主要类型。

企业战略联盟的类型多种多样，根据不同的标准可以对战略联盟进行不同的分类。从股权参与和契约联结的方式角度来看，可以把企业战略联盟归纳为以下三种重要类型。

(1)合资企业(jointventures)。合资企业是战略联盟最常见的一种类型。它是指将各自不同的资产组合在一起进行生产，共担风险和共享收益。这种合资企业与一般意义上的合资企业相比具有一些新的特征，它更多地体现了联盟企业之间的战略意图，并非限于寻求较高的投资回报率。

(2)相互持股投资(equityinvestments)。相互持股投资通常是联盟成员之间通过交换彼此的股份而建立的一种长期相互合作的关系。与合资企业不同的是，相互持有股份不需要将彼此的设备和人员合并，通过这种股权联结的方式便于使双方在某些领域采取协作行为。它与合并或兼并也不同，这种投资性的联盟仅持有对方少量的股份，联盟企业之间仍保持着相对独立性，而且股权持有往往是双向的。

(3)功能性协议(functionalagreement)。这是一种契约式的战略联盟，与前面两种涉及股权参与的方式明显不同，有人称之为无资产性投资的战略联盟。它主要是指企业之间决定在某些具体的领域进行合作。比如，在联合研究与开发、联合市场行动等方面通过功能性协议结成一种联盟。最常见的形式包括：技术交流协议——联盟成员间相互交流技术资料，通过知识的学习以增强竞争实力；合作研究开发协议——分享现成的科研成果，共同使用科研设施和生产能力，共同开发新产品；生产营销协议——共同生产和销售某一产品。这种协议并不是使联盟内各成员的资产规模、组织结构和管理方式发生变化，而是仅仅通过订立协议来对合作事项和完成时间等内容做出规定，成员之间仍然保持着各自的独立性，甚至在协议规定的领域之外相互竞争；产业协调协议——建立全面协作与分工的产业联盟体系，多见于高科技产业中。

相对于股权式战略联盟而言，契约式战略联盟由于更强调相关企业的协调与默契，从而更具有战略联盟的本质特征。其在经营的灵活性、自主权和经济效益等方面比股权式战略联盟具有更大的优越性。相对而言，股权式战略联盟有利于扩大企业的资金实力，并通过部分“拥有”对方的形式，增强双方的信任感和责任感，因而更利于长久合作，不足之处是灵活性差。契约式战略联盟具有较好的灵活性，但也有一些先天不足，如企业对联盟的控制能力差、松散的组织缺乏稳定性和长远利益、联盟内成员之间的沟通不充分、组织效率低下等问题。

从联盟内容上来看，在开发、生产、供给和销售等价值链各个环节上都可能形成战略联盟，美国NRC组织根据战略联盟在企业经营不同阶段的合作内容对战略联盟进行了详细分类，如表3-2所示。

 表3-2战略联盟的分类

由表3-2可见，企业战略联盟的内容非常丰富，涉及的范围也相当广泛。

研究与开发阶段的合作通常是联盟成员之间合作研究和开发某一个新的产品或技术，它不仅仅是分享现有技术设备和生产能力，而且包含着分享新的产品或技术，以及提高现有的技术水平。

生产制造阶段的联盟是指通过达成一项协议，共同生产某一种产品，根据联盟成员各自的优势来生产不同的零部件。这种联盟并不带来联盟各方在资产、组织结构和管理方面的变化，而仅仅是通过协议来规定合作项目、完成的时间等。

销售阶段的战略联盟一般通过销售代理协定实现联盟中的代理人为委托人销售某些特定产品或全部产品。

全面性的战略联盟是一种更为紧密的合作关系，包括为共同确立某项产品或技术的行业标准而在技术开发和市场开拓等方面采取协调一致的行动，这种合作常常需要共同承担新技术和新市场开发带来的巨大风险。

4战略联盟的管控。

虽然战略联盟能够兼顾并购战略与新建战略的优点，但是相对并购战略，战略联盟企业之间的关系比较松散，如果管控不到位，可能会导致并购战略与新建战略各自的缺点在联盟中表现出来。因此，怎样订立联盟以及管理联盟，是战略联盟能否实现预期目标的关键。

(1)订立协议。战略联盟通过契约或协议关系生成时，联盟各方能否遵守所签署的契约或协议主要靠企业的监督管理，发生纠纷时往往不会选择执行成本较高的法院判决或第三方仲裁，而是联盟之间自行商议解决。因此，订立协议需要明确一些基本内容。

①严格界走联盟的目标。一些失败的联盟往往是由于协议签订得过于模糊，既没有

清楚地指出联盟目标和范围，也没有严格指出企业之间将如何实现优势互补等，因而造成了联盟的形同虚设或者解散。

②周密设计联盟结构。由于战略联盟是两家(或几家)企业各自以独立企业的身份在市场上进行合作，如果不能周密地设计联盟结构，可能会使合作难以奏效。

③准确评估投入的资产。准确评估联盟各方的资产与资本投入是非常重要的，尤其是对于股权式战略联盟的企业而言，每一个合作方的投入都与股权占比直接关联。在评估过程中，最容易忽略的是无形资产或资本的投入，如日本富士通公司经常向不同的联盟伙伴提供其独特的工业技术，但在进行战略联盟谈判时，常常会遇到无法准确评估其技术价值的困难。

④规定违约责任和解散条款。在联盟协议中，应规定联盟各方的违约责任和解散条件。如违约行为的生效条件、发生争执的解决方法以及联盟期满后的续约程序等。协议中应该包括一个“重大变化”的条款，也就是当联盟各方遭遇不可抗力事件、国家经济政策变化等情况时，在联盟协议中规定协议变更或解除的处理方法，以免发生纠纷。

(2)建立合作信任的联盟关系。联盟企业之间必须相互信任，并且以双方利益最大化为导向，而不是以自身利益最大化为导向。一旦合作双方相互信任，那么正式的联盟契约就显得不那么重要了，联盟关系还将因为信任而更加稳固。相比于国内企业之间的战略联盟而言，跨国战略联盟中的互相信任更加难得，联盟企业之间在政策、文化、法律和制度环境各方面的差异都可能造成合作中的不信任，从而使联盟陷入困境。

信任可以降低联盟伙伴之间的监督成本，大大提升联盟成功的可能性，是影响和控制联盟伙伴行为的最有效手段。研究表明，信任可以成为企业有价值的、稀缺的、难以模仿以及难以替代的战略资源。因此，联盟企业之间只有相互信任，才能在联盟合作期间获取共同的竞争优势，在一定程度上克服正式协议中难以避免的所有细节缺陷。

【察®314】中国B公司与日本T公司的战略联盟

2001年，正值中国印刷产业技术改造的高潮，尤其是印后设备的技术改造正在如火如荼地进行。越来越多的印刷厂家开始关注印后设备。整合优化产业链成为当时中国印刷机制造企业提升竞争优势的重要战略举措

B公司是中国印刷机制造业的龙头老大，多年来积累了品牌、营销网络、规模、人力资源、技术芩资金等方面的优势。为了适应市场竞争的需要以及赶上国家技术改造的高潮，决定对其业务进行拓展和整合。B公司一直从事中间环节印刷机的制造，没有涉及印后（折页装订、模切、包装等）设备制造。面对印后设备技术改造高潮的市场机遇与挑战，B公司决定进入印后设备领域，确立做印刷行业的系统供应商、提高企业的综合竞争能力的发展战略。

日本T公司创立于1966年，公司在印后设备领域拥有优秀的专业技术人员和各类：最先进的加工设备，已跻身于世界装订机械行ik的前沿。T公司6年前就在中国的F市：设立了工厂，但是由于种种原因印后设备的销售非常困难，始终未能打开中国市场。T公司迫切希望能改变在中国举步维艰的西境

B公司在一次展销会与T公司开始交往。B公司的真诚、诚信以及双赢的理念深深打动了T公司。于是2001年9月底，T公司管理层来到B公司就双方的合作展开了正_式的谈判。

双方在谈判之前先进行思想沟通，鸹合作的理念、价值观等方面达成一致，随后；双方对具体的合作方式进行了进一步的探讨。由于T公司已经在中国独资建立工厂，}与B公司采用合资等股权参与的方式合作已经不具有可能性，所以双方经过协商之后;签署了以OEM方式合作的意向书。

2001年11月B公司和T公司就OEM的具体合作事宜进行谈判。谈判的主要内容I包括：

(1)取消T公司的商标，用B公司的商标。

(2)降低价格。

(3)把T公司的销售渠道仅限制在国内两省。

(4)确定B公司的分成比例。

谈判的过程异常艰辛，由于要取消T公司的商标以及降低其产品的价格，T公司在■感情上很难割舍也难以接受，导致谈判陷入僵局。B公司坚持“真诚、双赢”的原则，：为推动谈判的顺利进展最终做出了一些让步。

2002年1月，B公司和T公司召开隆重的新闻发布舍，并且在全国各大报纸上刊：登了B公司和T公司开展OEM合作的事项。新闻发布会获得了巨大的成功，/取得了良：：好的宣传效果。

此后，B公司根据自己的品牌优势和较强的销售网络迅速制定了销售策略，成立销;售公司，招聘相关的销售人员和技术人员开展产品的销售和售后服务。

B公司和T公司双方为了增加彼此的信任和更有效地合作，通过探索建立起了正常;的沟通和交流机制，合作中出现的问题采取磨合和沟通的方式解决。B公司严格遵守双：方的承诺，拒绝了欧洲优秀印后设备制造商的合作邀请以及日本其他印后设备制造企业的合作愿望。B公司的诚信深深打动了日本T公司，双方建立在诚信和双赢基础上的合作很成功。

本案例中，B公司与T公司结成战略联盟的类型是功能性协议（契约式的战略联;，盟）。主要动因如下：

(1)促进技术创新。B公司通过联盟“面对印后设备技术改造高潮的市场机遇与丨挑战”。——

(2)避免经营风险。T公司避免了在中国市场开发的风险，而B公司避免了向印：：后设备延伸的技术开发风险。

（3）避免或减少竞争。双方避免在印后设备市场成为竞争对手。

(4)实现资源互补。B公司在国内“积累了品牌、营销网络、规模、人力资源、技术及资金等方面的优势”，T公司“在印后设备领域拥有优秀的专业技术人员和各类最先进的加工设备”。

(5)开拓新的市场。T公司开拓中国市场；B公司开拓印后市场。

(6)降低协调成本。“由于T公司已经在中国独资建立工厂，与B公司采用合资等股权参与的方式合作已经不具有可能性”。

本案例中，B公司非常注重与T公司建立合作信任的联盟关系。“B公司的真诚、诚信以及双赢的理念深深打动了T公司”；“B公司坚持‘真诚、双赢’的原则，为推动谈判的顺利进展最终做出了一些让步”;“通过探索建立起了正常的沟通和交流机制，合作中出现的问题采取磨合和沟通的方式解决。B公司严格遵守双方的承诺，拒绝了欧洲优秀的印后设备制造商的合作邀请以及日本其他印后设备制造企业的合作愿望”。

 

I察刚3W]美国A公司与韩国S公司的战略联盟

2005年韩国S公司为美国A公司的第一代产品提供闪存芯片，至2013年，S公司成为A公司最大的元器件和闪存供应商。

对A公司而言，S公司为其设备提供32%的零部件，大大降低了制造成本。MS公司在与A公司的合作过程中，从技术的积累、学习到技术的革新，使其从专门制造“山寨”手机的公司，变成在智能手机市场位列世界第一的公司。

S公司在替A公司“打工”的过程中，自己推出了系列智能手机以及平板电脑，成为A公司在智能手机和平板电脑市场最主要的竞争对手。这样A公司从竞争对手S公司处采购显示屏、处理器、存储芯片等核心组件，相当于与S公司分享关于未来产品的关键信息，增强了S公司与其对抗的竞争力。同时，S公司的芯片、面板等户品肯定要优先保证自身终端产品的使用。A公司和S公司在全球多个国家就产品的外观和功能发生过专利权诉讼。

由于在联盟协议中，双方没有规定相应的违约责任条款对S公司的侵权行为进行制约，2011年4月19日A公司只得在法院起诉S公司侵犯了其商标和专利权。2012年8月25日，法院裁定S公司侵犯A公司的专利权，同时裁决S公司必须赔偿A公司高达105亿美元的罚款。

A公司正在想办法摆脱对S公司的依赖，但由于S公司的技术更好，在关键零部件方面的能力牵制了A公司，在短期内A公司仍离不开它。2009年A公司宣布，将向DZ公司预付5亿美元，确保未来的闪存芯片供应；帮助屏幕供应商XP公司扩建工厂；A公司自己建厂，从2014年开始生产处理器。A公司所做的这些都是为了摆脱对S公司关键零部件的依赖。

本案例中，S公司与A公司所结成的战略联盟的类型为功能性协议（或契约式战略联盟）。主要动因如下：

(1)促进技术创新。“S公司在与A公司的合作过程中，从技术的积累、学习到技术的革新，使其从专门制造‘山寨’手机的公司，变成在智能手机市场位列世界第一：的公司”。

(2)避免经营风险。“A公司从竞争对手S处采购显示屏、处理器、存储芯片等叔心组件，相当于与S公司分享关于未来产品的关键信息\增强了S公司与其对抗的：竞争力”。

(3)实现资源互补。“对A公司而言，S公司为其设备提供32%的零部件，大大降低了制造成本”；“S公司在与A公司岛合作过程中，从技术的积累、学习到技术的革薪”；“A公司从竞争对手S处采购显示屏、处理器、存储芯片等核心组件，相当于与S：公司分享关于未来产品的关键信息”。

(4)开拓市场。“S公司成为A公司最大的元器件和闪存供应商”；“变成在智能手：机市场位列世界第一的公司

本案例中，依据战略联盟管控的要求，A公司在防止与，S公司战略联盟合作过程中丨对自己呀带来的不利影响应当采取的措施如下：

(1)订立协议。但是，A公司在与S公司战略联盟合作过程中，这一管控手段丨没有到位。“由于在联盟协议中，双方没有规定相应的违约责任条款对S公司的侵权i行为进行制约，2011年4月19自A公司只得在法院起诉S公司侵犯了其商标和专：利权”。

(2)建立合作信任的敢盟关系。但是A公司在与S公司战略联盟合作过程中，没丨有注意防范可能存在的信任危机，这一管控手段没有到位。“双方没有规定相应的违约：责任条款对S公司的侵权行为进行制约”；“A公司和S公司在全球多个国家就产品的■外观和功能发生过专利权诉讼”。

本案例中，依据第二章“五种竞争力”模型中影响供应者讨价还价能力的主要因；素，分析A公司对S公司零部件供给依赖度较大的原因，以及A公司为摆脱对S公司：关键零部件的依赖所采取的措施的依据如下：：

A公司对S公司零部件供给依赖度较大的原因是S公司零部件供给产品差异化程度：与资产专用性程度较高，“对A公司而言，S公司为其设备提供32%的零部件”；“S公丨司的技术更好，在关键零部件方面的能力牵制：TA公司，在短期内A公司仍离不开：它”，增强了S公司对A公司讨价还价的能力。

而A公司为摆脱对S公司关键零部件的依赖所采取的措施的依据是两点

(1)降低S公司零部件供给产品差异化程度与资产专用性程度，“2009年A公司：宣布，将向DZ公$预付5亿美元，确保未来的闪存芯片供应；帮助屏幕供应商XP公丨司扩建工厂”。

(2)提高A公司纵向一体化程度，“A公司自己建厂，从2014年开始生产处；理器”。

通过这些措施，提高A公司对S公司讨价还价的能力，从而摆脱对S公司关键零；部件的依赖。

 

【麵316】天胜公司与BB公司的战略联盟

天胜公司是国内知名汽车品牌企业，多年来在电动汽车领域坚持自主研发，掌握了电池、电机和电控等核心技术，并在电动汽车领域全线布局，在电动汽车车体框架安全、做工性能以及生产制造管理等方面积累了丰富的经验。

为了应对电动汽车产业快速发展中的各种不确定性风险，实现优势互补，经过几轮谈判，天胜公司与国际高端汽车品牌制造商BZ公司于2010年就联手研发新型电动汽车签署协议，开展电池技术等相关领域的创新合作研究。经过一年多卓有成效的交流与合作，双方增进了彼此的信任。2012年，在进一步完善合作协议的基础上，双方以50%：50%的比例出资6亿元成立合资企业BB公司，开发主要在国内销售的电动汽车。

BB公司的运营充分发挥出双方的优势。天胜公司承担了电池和驱动技术的研发工作，BZ公司承担了整车的技术开发工作。BB公司建造了专门的车间，运行BZ公司标准的生产流水线，由BZ公司的工程师支持调试。2013年，天胜公司与BZ公司联合发布BB公司生产的新型电动汽车品牌。该品牌于2014年上市以后，各项性能指标表现出色，市场销量持续增长，得到了市场的认可。

两家公司在电动汽车市场上由竞争对手成为合作伙伴。天胜公司本土市场的优势为BZ公司进入中国电动汽车市场铺平了道路；BZ公司的技术品牌优势也助力天胜公司进入高端汽车品牌市场。由于双方签订的协议周密严谨，充分考虑了合作过程中可能发生的各种问题，双方的合作项目持续稳健运行，进一步增进了两家公司之间的相互信任。

本案例中，天胜公司和BZ公司所缔结的战略联盟的类型有两类：

(1)功能性协议（或契约式战略联盟）。“天胜公司与BZ公司于2010年就联手研发新型电动汽车签署协议，开展电池技术等相关领域的创新合作研究”。

(2)合资企业。“2012年，在进一步完善合作协议的基础上，双方以50%：50%的比例出资6亿元成立合资企业BB公司”。

本案例中，天胜公司和BZ公司缔结战略联盟的动因如下：(

(1)促进技术创新。“联手研发新型电动汽车签署协议，开展电池技术等相关领域的创新合作研究”。

(2)避免经营风险。“为了应对电动汽车产业快速发展中的各种不确定性风险”

(3)避免和减少竞争。“两家公司在电动汽车市场上由竞争对手成为合作伙伴”。

(4)实现资源互补。“实现优势互补”；“BB公司的运营充分发挥出双方的优势。天胜公司承担了电池和驱动技术的研发工作，BZ公司承担了整车的技术开发工作，BB公司建造了专门的车间，运行BZ公司标准的生产流水线，由BZ公司的工程师支持调试”；“天胜公司本土市场的优势为BZ公司进入中国电动汽车市场铺平了道路；BZ公司的技术品牌优势也助力天胜公司进入高端汽车品牌市场”。

(5)开拓新的市场。“天胜公司本土市场的优势为BZ公司进入中国电动汽车市场铺平了道路；BZ公司的技术品牌优势也助力天胜公司进入高端汽车品牌市场”。

本案例中，天胜公司和BZ公司所缔结的战略联盟在战略联盟管控要求方面体现如下：

(1)订立协议。“经过几轮谈判，天胜公司与BZ公司于2010年就联手研发新型电：动汽车签署协议，开展电池技术等相关领域妁创新合作研究；……2012年，在进一步完善合作协议的基袖上，双方以50%：50%的比例出资6亿元成立合资企业BB公司，：开发主要在国内销售的电动汽车”；“由于双方签订的协议周密严谨，充分考虑了合作，过程中可能发生的各种问题，双方的合作项目持续稳健运行”

(2)建立合作信任的联盟关系。“经过一年多卓有成效的交流与合作，双方增进了彼此的信任。2012年，在进一步完善合作协议的基础上，双方以50%：50%的比例出资6亿元成立合资企业BB公司，开发主要在国内销售的电动汽车”；“进一步增进了两家公司之间的相互信任”。

 

【蔡湿317】环亚公司实施发展战略所采用的途径

案例内容详见第二章“战略分析”【案例220】。

本案例中，环亚汽车公司实施发展战略所采用的三种途径具体表现为；

(1)内部发展（新建）。“环亚汽车公司在包括电机、电控与电池生产领域投入的研发费用占销售收入的比重达413%”；“环亚汽车公司自主研发的_酸铁锂电池（锂;电池的一种）及管理系统安全性能好、/f吏用寿命长”；“环亚汽车公司自主研发的永磁同步电机功率大、扭矩大，足够满足双模电动汽车与纯电动汽车的动力需求”；“环亚汽车公司自主研发的动力系统匹配技术能够保证动力电池、驱动电机及整车系统的匹配，保证整车运行效率”。

(2)外部发展（开购）。“2003年，环亚公司收购了一家汽车制造公司，成立了环亚汽车公司”；“2008年环亚汽车公司以近2亿元的价格收购了半导体制造企业中达公司”；“2009年环亚汽车公司以60。。万元的价格，‘收购国内美泽客车公司，获得客车生产准生证”；“2015年环亚汽车公司收购专门从事盐湖资源综合利用产品的开发、加工与销售的东州公司，这一收购整合了环亚汽车公司汽车零部件的生产”。

(3)战略联盟。“2011年环亚汽车公司与国际知名老牌汽车制造企业D公司成立合资公司，借助D公司掌握的汽车结构以及安全领域的专有技术，增强公司在汽车整车组装方面的研发能力和生产能力”；“2014年环亚汽车公司又与国内广贸汽车，集团分别按51%和49%的持股比例合资设立新能源客车公司”；“2016年环亚汽车公司以49%的持股比例，与青山盐湖工业公司及深域投资公司共同投资成立合资企业”；“2015年环亚汽车公司与广安银行分别以80%和20%的持股比例合资成立环亚汽车金融公司

 

【察挪3181】喜旺公司实施发展战略所采用的途

案例内容详见本章【案例32】。

本案例中，喜旺公司实施发展战略所采用的途径有

(1)外部发展（并购）。“2014年3月，喜旺并购迅风物流”；“2016年5月，喜旺丨公司并购‘快快’，实规了‘两小时极速达’的个性牝增值服务”

(2)内部发展(新建）。“自建物流体系……200=7年，喜旺公司投资2000万元人：：民币建立东速快递公司，专门为喜晬商城提供物流服务……喜旺公司不断发展完善物|流配送体系，将大量的资金用于物涛队伍、运输车队、仓储体系建设，到2011年，喜丨，旺，公司在全国各地建立了7个一级物流中心和20‘多个二綵物流中心，。以及118个大型丨仓库”；“2014年6月，喜旺公司投资智能体重体脂秤P产品；2015卑5月，辜旺公司丨：投资70。。万美元建立生鲜电商果园”。

(3)战略联盟。“2014年10月，喜旺公司与国有邮政公司达成战略合作”；"2014|年4月，喜旺公司与国内最大海洋牧场微岛公司达成合作协议”；“喜旺公司与上海医；药公司合作，用户在喜旺平台可购买处方药品”；“2015年8月，喜旺公司出资43亿元」战略入股永芒超市，取得10%股权”

 

第二节业务单位战略

业务单位战略也称竞争战略。业务单位战略涉及各业务单位的主管以及辅助人员。这些经理人员的主要任务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单位具体的竞争与经营战略。

一、基本竞争战略

波特在《竞争战略》一书中把竞争战略描述为：采取进攻性或防守性行动，在产业中建立起进退有据的地位，成功地对付五种竞争力，从而为公司赢得超常的投资收益。为了达到这一目的，各个公司可以采用的方法是不同的，对每个具体公司来说，其最佳战略是最终反映公司所处的内外部环境的独特产物。但是，从最广泛的意义上，波特归纳总结了三种具有内部一致性的基本战略，即成本领先战略(costleadershipstrategy)、差异化战略(differentiationstrategy)和集中化战略(focusstrategy)。

三种竞争战略之间的关系可由图3-2表7K。

从图3-2可以看到，在三种基本战略中成本领先战略和差异化战略是基本战略的基础，它们是一对“对偶”的战略，而集中化战略不过是将这两种战略运用在一个特定的细分市场而已。

 图3-2三种基本战略

(一)成本领先战略

成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。按照波特的思想，成本领先战略应该体现为产品相对于竞争对手而言的低价格。但是，成本领先战略并不意味着仅仅获得短期成本优势或者仅仅是削减成本，它是一个“可持续成本领先”的概念，即企业通过其低成本地位来获得持久的竞争优势。

1采用成本领先战略的优势。

企业采用成本领先战略可以使企业有效地应对产业中的五种竞争力量，以其低成本优势，获得高于行业平均水平的利润。

(1)形成进入障碍。企业的生产经营成本低，便为产业的潜在进入者设置了较高的进入障碍。那些在生产技术不熟练、经营上缺乏经验的企业，或缺乏规模经济的企业都很难进入此产业。

(2)增强讨价还价能力。企业成本低，可以使自己应付投入费用的增长，提高企业与供应者的讨价还价能力，降低投入因素变化所引起的影响。同时，企业成本低，可以提高自己对购买者的讨价还价的能力，对抗强有力的购买者。

(3)降低替代品的威胁。企业的成本低，在与替代品竞争时，可以凭借其低成本的产品和服务吸引大量的顾客，降低或缓解替代品的威胁，使自己处于有利的竞争地位。

(4)保持领先的竞争地位。当企业与产业内的竞争对手进行价格战时，企业由于成本低，可以在其对手毫无利润的低价格的水平上保持盈利，从而扩大市场份额，保持绝对的竞争优势。

2成本领先战略的实施条件。

(1)市场情况。从市场情况考察，成本领先战略主要适用于以下一些情况：

①产品具有较高的价格弹性，市场中存在大量的价格敏感用户；

②产业中所有企业的产品都是标准化的产品，产品难以实现差异化；

③购买者不太关注品牌；

④价格竞争是市场竞争的主要手段；

⑤消费者的转换成本较低。

(2)资源和能力。实现成本领先战略的资源和能力包括：

①在规模经济显著的产业中装备相应的生产设施来实现规模经济。

②降低各种要素成本。各种投入包括敦拿、劳动力、原材料和零部件等生产要素都是企业成本的直接来源，力求以最优惠给&获得各种要素。

③提高生产率。生产率即单位要素的士它与单位产品的成本互为倒数，因此，提高生产率与降低成本密切相关。采用最新的技术、工艺或流程和充分利用学习曲线来降低成本，都是提髙生产率必要的手段。

④改进产品工艺设计。企业价值工程研究的一个重要内容是寻找物美价廉的替代品。采用简单的产品设计，通过减少产品的功能但同时又能充分满足消费者需要来降低成本。

⑤提髙生产能力利用程度。生产能力利用程度决定分摊在单位产品上的固定成本的多少。

⑥选择适宜的交易组织形式。在不同情况下，是采取内部化生产，还是靠市场获取，成本会有很大的不同。

⑦资源集中配置。企业将相关资源集中用于某一经营领域，如用于窠一顾客群体、某一特定市场、某一类型产品、：某一特定的技术等，可能会比分散地使用资源获得更高的效率。

3采取成本领先战略的风险

(1)技术的变化可能使过去用于低成本的投资(如扩大规模、工艺革新等)与积累的经验一笔勾销。

(2)产业的新加入者或追随者通过模仿或者使用具有更高技术水平的设施，达到向样的甚至更低的产品成本。

(3)市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有的优势变为劣势。

企业在采用成本领先战略时，应注意这些风险，及早采取防范措施。

U察獮319】国外大5油石化公司大力推行成本领先战略

随I■世界跨入21世纪1石油名化工i伞♦入成減期。石油石化工业的竞争变#氧!|加激烈V赢利空间逐渐变小。扦#i碲先战略，是近午来国外夫石油；&也厶司」|提高竞争力、增如放益的至要飯法。

K公司进行了大规模的业务重组，把核心业务定位在裂解产品、石油北工基础原料jj和大宗聚合物，出售大约40%：的非相关业务/减少了大约40%的占角资本。

公司收购>M公司％B：公司兼>A公司：两个大规模的横向并购实现了规模经济jj分别降低年经营成本38亿美元和邓亿美元。

p公司取消了中层i卢公司，減火管理层次r精简机构，：>此次调整每年为p公司节1j省大约12亿美元的税前开支。、J公司——对荃球#围内所有原料供应服务部门进行了重大jj调整，威少了约50。。名雇员，<减少税：前费用1鈐10亿表元。

K公司和B公司通过加强装置运作管理■衡各释攸麻的开工率近年来达到了984%，个别年份甚)。吻：涛象茛选料的艮活收’千B公司通过提高装置适应能力的改造’作补免/：料成本，其B炼厂所使用的低成本高硫原油1〗热科I，用夂热r嗝过汽L石油公司与C能源公司合资建设的电_)岭_炼丫和石l33%电力自用’其余外销’可供45万个家iS；6、>提高电联产减少了大约30%的能耗’也减少了电卜购。飞臶流稃6己套I趁合此外’实行炼油和石化装置大型化、一，^也的途径了生产效率，也是国外大石油石化公司降低要八gj实施成本领本案例中，从企主资源能力角度’国外丨询石牝么——„体现在、“它公司农购仏⑴在规模经济显著的产业中建立生产许衫现分热释取年级营成本司，B公司兼并A公司。两个大规模的横向并1条38亿美元和2o亿美元”。j——洛丨yt理层次，精简机(2)降低各种要素成本。“P公司取消了中层^■产构，此次调整每年为P公司节省大约I2亿美元的税前开^„原料供应服务部门进行了重大调整，；咸少了约50。。名雇！，成少税截费用约说亿失：元”；“B公司通过提高装置适应能力的改造，提高炼油和乙烯裟1进料的炙活性，降低原料成本，其B炼厂所使用的低成本高硫原油的比例汰2%%上升到34%”。(3)提高生产率。“K公司和B公司有效提高装置开工率”；“实行炼油和石化装置大型化、一体化，使上下游流程配套更趋合理，提高生产效率”。(4)改进产品工艺设计。“实行炼油和石化装置大型化、一体化，使上下游流程配(5)提高生产能力利用程度。“K公司和B公司通过加强装置运作管理，有效提高装置开工率”。(6)选择适宜的交易组织形式。“L石油公司与C能源公司合资建设的电力厂使用炼厂的燃料气，用天然气作补充，33%电力自用，其余外销，可供45万个家庭用电。S石油公司的炼厂和石化厂通过汽电联产减少了大约30%的能耗，也减少了电力的外购”D(7)重点集聚。“K公司进行了大规模的业务重组，把核心业务定位在裂解产品、石油化工基础原料和大宗聚合物，出售大约40%的非相关业务，减少了大约40%的占用资本”。

 

【。@320】TL公司实施成本领先战略

TL厨具有限公司创办于1996年，20多年来，TL公司运用成本领先战略，迅速扩孔公tt’中享有较高的4^的设备，进行大批‘上重成发展j利用与发达国家企业OEM合作方式搬进降低产品价格至卢从而获待丨务优势。在此基础上，TL公司多次主动者望而却步q’市场上既绮句丨本的企业，又淘汰了劣质企业，也令新公司it电行业每亿元资产138§公司战略与风险管理小时格班制保有的旁/国外同类企业高3~6倍’但是由于TL^时，由于国内劳场力▲备的利▲，因而其劳动生产率与后者基本持平。的平均水平。低’公芎铐士中的劳动报酬比例大大低于国外制造业对于一些成本丄/】种形式进行后。广7身考有生|力的上游资源，如集成电路等，TL公司通于一、降低轻营风降，另——？避过自抒产，一方面可以大幅度降低成本、确保二些成本高、自身▲不面公司超获得核心元器件的生产和研发技术。而对于竞争对手，也能够片叙产能嗍上游资源，由于公司在其他各环节上成本低近几年来，固内厨这些寄成衣投入物的价格。外家电大型企I的加入、：、豕数量以每年30%的速度递增，吸引了众多国内：以中低端的价格进入市;而这——ff放弃了原有在大家电市场走的高端产品路线，大都„丄曲七々。这些企业认为，在厨具小家电市场，企业的产品都是标年的严m’清费者大都对价格比较織，价格竞争仍然是市场竞争的主要手段。’本案例中，：江公司在厨具小家电市场采用成本领先战略的优势如下：(1)形成进入荦碍。“TL公司多次主动大幅度降低产品价格……也令新进入者望而却步”。(2)增强讨价还价能力。“而对于一些成本高、自身还不具备生产能力的上游资源，由于公司在其他各环节上成本低于竞争对手，也能够应付和消化这些高成本投入物的价格”。u(3)保持领先的竞争地位。“在市场上既淘汰了高成本的企业’又淘汰了劣质止此。本案例中，TL公司在厨具小家电市场实施成本领先战略的条件如下：(1)市场情况。^、①产品具有絲雜格雜，料巾存社賴价格敏、用尸、消费者大都对价格比中。所有企业的产品都是标准化的产品’产品难以实现差异化；“在厨具小家电市场，企业的产品都是标准化的产品”。，，、③价格竞争是市场竞賴主要樣；“W竞争是市賊争的王要手段。(2)资源和能力。，①在规模经济I著的产业中建立生产设备綠现规模经济COFM入作方式搬来的设备，进行大批量生产，从而获得规模经济优势。素成本;“由于国内劳动力成本低’公司销售收入中^射艮^匕例大大低于国外制造讀平均水平”；“TL公司通过多种形式进行后向——体化。通过自打丨配套生产，可以k幅度降低成朱”

③提高生产乎；“TL公司实行24小时轮班制，因*其劳动生产率与后者基本持平”。V

④提高生产能力利用輊度；“TL公司实行24小时轮班制，使设备的利用率很高”。

⑤选择适宜的交易组织形式；“对f一些成本高直TL公司自身有生产能力的上游丨：资源，如集成电路等，TL公司通过多种形式进行后向一体化”D

⑥重点集聚；“TL分司集中：全部资源，重点发展厨具行业”。

 

【察®3，21】：，，采用成本领先战略——的风险

20世纪20年代的美国F——公司曾经通过限制车型及种类、积极实行后向一体化、采：用高度自动化的流水线生产、減少改型以促迸学，习积累，以及通过学习积累严格推行：U氐成本措施等，取得了所向羌敌的成本领先地位。然而，随着美国人收入的增加，许：：多已经购实进一辆汽车的买主又在考虑购买第$辆，于是开始更加重视有风格的式样、‘多变的型号、舒适性和密封性。美国另一家汽车公司T公司注意到这种变化，并迅速丨：开发出型号齐全的各种汽车。而在这种情洗下，F公司要想对圭产线进行改造不得不花丨费巨额费用，’因为以前的生产线是为降低成本耑设计的大规模生产线。

 

：[mm22]gl公司^波炉产品实施璘本领先战略面临的风险

20世纪90年代，GL公司在中国推出微波炉产品。GL公司利用市场对微波炉产品；：价格的高度敏感通过集中生产少数品种<规模经济、减少各种要素成本、提高生产>效率、不断改进产品工艺设计、承接外包等多种手段降低成本，以“价格战”不断摧；i毁竞争对手的防线，抬高行业的进入门槛使自己成为微波舻行业的“霸主”，国内市：场占有率超过70%，全球产量占比超过30%。国内微波炉生产厂商也从200多家迅速；：下降到不足30家。

1999年，MD公司宣布大举进入微波炉产业。对于MD公司的挑蛑，GL公司再次祭起了“价格战”的大旗，并且同时宣‘布大举进军MD公司已有的优势产业空调、冰；;箱产业及风扇、电暖器等，以彼之道还一之彼身对MD公司微波炉进行全面围剿。

2005年，在MD公司一次经营策略高层研讨会上，与会人员对微波炉行业的发展趋梦和公司应对策略形成了统一初认识和判断。在国际市场，日韩企业垄断了中高端：制造，中国企业控制了微波炉的中低端市场的制造，而全球微波炉市场中低端制造向中国转移已经基本接近尾声。随着材料成;本、物流成本的快速上涨，微波炉行业的利：润空间将进一步下降，日韩企业由于在破模、产业链的配套等方面不如中国企业，成：本劣势将进一步突显，预计#逐步退出制造领域，因此其目前控制的中高端制造将是■‘中国企业出口增长的主要机会。

基于行业发展趋势判断和对MD公司微波炉自身优劣势的分析，与会人员一致认为公司应该从过去以跟随为主的“低成本”竞争战略向“差异化”竞争战略转变。公司竞争的焦点应该由关注竞争对手向关注消费者、客户的需求转变。

MD公司2006年推出国内第一款具备着蒸功能的“食神蒸霸”产品，实现了中国传统烹饪习惯与微波炉功能优点的有效融合；2007年，MD公司推出第二代蒸功能产品~——“全能蒸”微波炉；2008年，MD公司又发布了5个系列14款“蒸功能”新品；2009年，MD公司第三代蒸功能产品“蒸立方”面世；2010年，MD公司微波炉发布第四代“蒸功能”系列新品；2012年MD公司发布半导体、太阳能和云技术微波炉三大创新产品，并宣布把蒸立方作为独立的高端品牌。MD公司同时宣布，从2012年起，超市系统将停止销售399元以下产品，在3C连锁系统中将停止铕售599元以下产品。MD公司解释，从MD公司掌握的数据看，国内市场的高端化消费趋势已非常明显，超低端产品对消费者已不具有吸引力。

通过7年的努力，在2010年MD公司成功超越GL公司成为微波炉出口冠军，在2012年国内市场上品牌价格指数全面超越GL公司，由行业跟随者成功升级为行业领导者，促成行业跳出“价格战”恶性循环，并获得了企业业绩持续增长。MD公司微波炉战略转型已经取得显著成效。

本案例中，当“MD公司宣布大举进入微波炉产业，……，GL公司再次祭起了‘价格战’的大旗，并且同时宣布大举进军MD公司已有的优势产业空调、冰箱产业及风扇、电暖器等，以彼之道还之彼身对MD公司微波炉进行全面围剿”。可以说，GL公司将行为性障碍的两种报复手段——限制进入定价和进入对方领域，运用到极致。

本案例中，GL公司微波炉产品实施成本领先战略面临的风险主要体现在市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有的优势变为劣势。“从MD公司掌握的数据看，国内市场的高端化消费趋势已非常明显，超低端产品对消费者已不具有吸引力”；“MD公司成功超越GL公司成为微波炉出口冠军，在2012年国内市场上品牌价格指数全面超越GL公司，由行业跟随者成功升级为行业领导者，促成行业跳出‘价格战’恶行循环，并获得了企业业绩持续增长。MD公司微波炉战略转型已经取得显著成效”。

 

(二)差异化战略

差异化战略是指企业向顾客提供的产品和服务在产业范围内独具特色，这种特色可以给产品带来额外的加价，如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本，那么，拥有这种差异化的企业将获得竞争优势。

1采用差异化战略的优势。

企业采用差异化战略，可以很好地防御产业中的五种竞争力量，获得超过水平的利润。

(1)形成进入障碍。由于产品的特色，顾客对该产品或服务具有很高的忠实程度，从而使该产品和服务具有强有力的进入障碍。潜在的进入者要与该企业竞争，就需要克服由这种产品的独特性所造成的进入障碍。

(2)降低顾客对价格的敏感程度。由于顾客对企业产品或服务有很高的忠实性，所以当这种产品或服务的价格发生变化时，顾客对价格的敏感程度不高。生产该产品或提供该服务的企业可以运用差异化战略，在产业的竞争中形成一个隔离地带，避免竞争的侵害。

(3)增强讨价还价能力。差异化战略可以为企业产生较高的边际收益，降低企业的总成本，增强企业应对供应者讨价还价的能力。同肘，由于购买者别无其他选择，对价格的敏感程度又低，所以企业又可以运用这一战略削弱购买者讨价还价的能力。

(4)抵御替代品威胁。替代品能否替代老产品，主要取决于两种产品的性能一价格比的比较。差异化战略通过提高产品的性能来提高产品的性能一价格比。有助于抵御替代品的威胁。

2差异化战略的实施条件。

(1)市场情况。

①产品能够充分地实现差异化，且为顾客所认可；

②顾客的需求是多样化的；

③企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点。

(2)资源和能力。

实施差异化战略应具备的资源和能力包括：

①具有强大的研发能力和产品设计能力

②具有很强的市场营销能力

③有能够确保激励员工创造性的激励体制、管理体制和良好的创造性文化；

④具有从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力。

3采取差异化战略的风险。

(1)企业形成产品差别化的成本过高。企业形成产品差别化的成本过高，从而与实施成本领先战略的竞争对手的产品价格差距过大，购买者不愿意为获得差异化的产品支付过高的价格

(2)市场需求发生变化。市场需求发生变化，购买者需要的产品差异化程度下降，使企业失去竞争优势。

(3)竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向。竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向，这是随着产业的成熟而发生的一种普遍现象。

蘗刚323]信达公司所实施的竟争战

1992年，以家电研发、生产和销售为主业的信达公司确立了“技术立企”的发展|1战略。公司董事长程静说过：“那些只引：进不研发，落伍：T再引进的企业，没有追求，|；必死无疑”。信达公司拒绝参与彩电行业疥格战，每年将销售收入的5%投入研岌。公j；司实行奖金与开发成果挂钓的制度，将技术开发人员工资涨到一线工人的3倍。几十年||来，在信达公司彩电业务的发展过程中;：：经历了四个关键巧转折点。

(1)2005年研发成功“中国芯”，中国首块拥有自主知识产权并产业化的数字视频处理芯片“信芯”在信达诞生，彻底打破了国外芯片的垄断地位。2013年国内首款网络多媒体电视SoC主芯片研制成功并实现量产，2015年发布VP画质引賢芯片，使信达公司正式比肩行业巨头，成为中国拥有自主高端画质芯片的电视机企业。

(2)建成中国电视行业第一条液晶模组线，彻底扭转了中国液晶模组几乎全部依赖外企的状况，率先完成了平板电视上游产业链的突破。

(3)ULED电视与激光电视并行，其中，“ULED显示技术”是信达公司10年来对电视行业上游垄断发起的第3次突围战，凭借历时7年研发的激光电视提前锁定主动权，在全球大屏幕电视市场赢得了一席之地。

(4)转型布局智能电视。2017年，信达公司推出的V5智能系统由简单的单向人机交互向更简洁的触控交互、智能交互发展，主动感知用户需求，实现智能化推荐。

信达公司以强大的研发实力为后盾，以优秀的销售团队为支撑，产品销售额与营销收入实现稳步增长。根据有关部门提供的信息，2018年，信达公司电视机的营销收入位居全球品牌第三位，国内品牌第一位。

2005年，信达公司加快了国际化步伐。与一些企业采取“OEM”方式开发国际市场不同，信达公司国际化经营一开始就选择了打造自主品牌的道路。2007年以来，信达自主品牌产品在海外收入同比增长213%。其中，信达冰箱在南非占据市场第一的位置，信达冰箱、信达电视在澳洲市场占有率第一，信达品牌产品在美国及欧洲市场呈现两位数高速增长态势，在日本市场也是本土品牌之外市场份额最大的品牌。

2015年，信达在美洲收购XP公司在墨西哥电视工厂及其电视业务。2017年11月，信达收购DZ公司的电视业务，进一步巩固了信达电视业务在全球的领先地位。目前，信达公司在海外建有18个公司实施本土化经营，覆盖欧洲、美洲、非洲、澳洲及东南亚等地市场；建有3个生产基地实施区域化生产，产品远销130多个国家和地区；在全球设立了12个研发机构，面向全球引进高端人才。

本案例中，信达公司所实施的竞争战略类型是差异化战略。“信达公司拒绝参与彩电行业价格战，每年将销售收入的5%投入研发”。

从资源和能力角度，分析信达公司实施这一竞争战略的条件如下：

(1)具有强大的研发能力和产品设计能力。“每年将销售收入的5%投入研发”；“2005年研发成功‘中国芯“建成中国电视行业第一条液晶模组线，彻底扭转了中国液晶模组几乎全部依赖外企的状况”；“‘ULED显示技术’是信达10年来对电视行业上游垄断发起的第3次突围战”；“在全球设立了12个研发机构，面向全球引进高端人才”。

(2)具有很强的市场营销能力。“信达公司以强大的研发实力为后盾，以优秀的销售团队为支撑，产品销售额与营销收入实现稳步增长。根据有关部门提供的信息，2018年，信达公司电视机的营销收入位居全球品牌第三位，国内品牌第一位”。

(3)有能够确保激励员工创造性的激励体制、管理体制和良好的创造性文化。“公司实行奖金与开发成果挂钩的制度，将技术开发人员工资涨到一线工人的3倍”。

（4）具有从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建‘立完善分销渠道的能力。“公司董事长程静说it：‘那些只引进不研发，落伍了再引进^的企业，没有追求，必死无疑’”；“在信达彩电业务的发展过程中，经历了4个关键的;转折点”；“与一些企业采取‘OEM’方式开发国际市场不同，#达公司国际化经营一：开始就选择了打造自主品牌的道路。2007年以来，信达自主品牌产品在海外收入同比：增长213%”；“进一步巩固了信达电视业务在全球的领先地位”。

 

【察倒324】做到极致的“特号土猪”高端品牌

2003年，从国内名牌大学毕业的李轩开始以“眼镜肉店”老板的身份在X市农贸市场卖猪#，成为备受关注的“最有文化的猪肉佬”。多年的教育背景让李轩把卖猪肉这个生意做到了很高的水准，他从来不卖注水肉，品质不弁的肉坚决不进货，也从不，缺斤少两，慢慢地积攒了诚信经营的口碑他的肉铺一天能卖出十几头猪。

2008年，李轩与同是经营猪肉生意的本校校友张生相识。取生于2007年在Z市创办猪肉连锁店，同样因为“国内名牌大学”和/‘猪肉”的名号，引起众人关注。

李轩和张生开始联手打造“特号土猪”的猪肉品牌。他们自己养猪、自己卖猪。：他们选择口感颇受国内百姓喜爱的优良土猪品种；猪场采用半开放式的大空间，让猪自由活动；：猪场里设有音响，专门给猪听音乐。他们认为，猪和人一样，只有心情愉：悦，才会长得又肥又壮；肉质也会更加鲜

“特号土猪”公司日益发展壮大。从201Q年5月开始，李轩和张生凭着自己多年：经营猪肉的经验，开办了培训职业屠夫的“屠夫学校”，培养目标是“通晓整个产业流‘程的高素质创新型人才”。“特号土猪”公司每年都会招聘应届大学生，经过“屠夫学’校”40天培训，。再派往各店铺主作。’

2015年，“特号土猪”销量超过10亿元，成为国内土猪肉第一品牌。2016年，在：互联网的大潮引领下，“特号土猪”登陆国内最大电商平台，成为第一个面向大众消费者的“互联网+”猪肉品牌。线上与线下同时发力，“特号土猪”品牌影响力进一步扩：展，销量也更上一层楼。

2019年，“特号土猪”品牌连锁店开到了全国20多个城市，共有2000多家门店。*十几年来，李轩和张生专心致志，将“特号土猪”这个高端品牌做到了极致。

本案例中，从差异化战略实施条件(资源能力）角度，简要分析李轩和张生将“特号土猪”高蜱品牌做到极致的原因如下：

(1)具有强大的研发能力和产品设计能力。“开办了培训职业屠夫的‘屠夫学：校’，培养目标是‘通晓整个产业流程的高素质创新型人才’”；“他们自己养猪、自己——卖猪。他们选择口感颇爰国内百姓喜爱的优良土猪品种;猪场采用半开放式的大空间丨让諸自由活动；猪场里挺有普响，专门给猪听音乐。他们认为;猪■和人一样，只有心||情愉悦，才会长得又肥又壮，肉质也会果如鲜美”。

(2)真有很强的市场营销能力。“从来不卖注水肉、畀质不好的肉坚决不进货，也丨}从不缺斤少两，慢慢地积攒了诚信经营的口碑，他的肉铺一天能卖出十几头猪”；在：丨;互联网的大潮引颔下％’‘特号土猪’登法国：内最大电商平台，成为第一个齑向大众凊I者的‘互联网+’猪肉品牌。线上与线下同时发力，‘特号土猗’品牌影响力进一步扩jj展、销量也更上一层楼”。

(3)有能够确保激励觅工创造性巧激励体制、管理体制和良好的创造性文化。“开|i办了培训职业屠夫的’‘屠夫学校、培养目标是‘通晓整个产业流程的高素质创新型人1|才’，要求李员必须到饲养场去了解生猪的科学饲养’”。

(4)具有从总体上提高莱项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术糸達丨|皂完善分销渠道的能力。“李轩和张生开始联手打造‘特号土猪’的猪肉品埤”：；“选丨|择口_颇受国内百姓喜爱的优良土猪品种，猪场采用半开放式的大空间，’让猪自由活丨|动，猪场里设有青嘀，专门给猜听音乐”；“开办了培训职业屠夫的‘屠夫学校’，培养；目标是‘通晓整个产业波程的高素质创新型人才“在互联网的大潮引领下，‘特号」i土猪’登阵周内最大电商平令，成为第一个面向大众消费者的‘互联网+’猪对品j「牌”；“专心致志，：将‘特号土猪这个高端品牌做到了极致”。

 

(三)集中化战略

集中化战略是指针对某一特定购买群体、产品细分市场或区域市场，采用成本领先或产品差异化来获取竞争优势的战略。集中化战略一般是中小企业采用的战略，可分为两类：集中成本领先战略和集中差异化战略。

1采用集中化战略的优势。

由于采用集中化战略是企业在一个特定的目标市场上实施成本领先战略或差异化战略，所以，成本领先战略和差异化战略抵御产业五种竞争力的优势也都能在集中化战略中体现出来。此外，由于集中化战略琿开了在大范围内与竞争对手的直接竞争，所以，对于一些力量还不足以今实力雄厚的大公司抗衡的中小企业来说，集中化战略的实施可以增强它们相对的竞争优势。即使是对于大企业来说，集中化战略的实施也能够避免与竞争对手正面冲突，使企业处于一个竞争的缓冲地带。

2集中化战略的实施条件。

(1)购买者群体之间在需求上存在着差异。

(2)目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力。

(3)在目标市场上，没有其他竞争对手采用类似的战略。

(4)企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，只能选定个别细分市场。

3采取集中化战略的风险。

企业在实施集中化战略时，可能会面临以下风险：

(1)狭小的目标市场导致高成本。由于狭小的目标市场难以支撑必要的生产规模，所以集中化战略可能带来高成本的风险，从而又会导致在较宽范围经营的竞争对手与采取集中化战略的企业之间在成本差别上日益扩大，抵消了企业在目标市场上的成本优势或差异化优势，使企业集中化战略失败。

(2)购买者群体之间需求差异变小。由于技术进步、替代品的出现、价值观念更新、消费偏好变化等多方面的原因，目标市场与总体市场之间在产品或服务的需求上差别变小，企业原来赖以形成集中化战略的基础也就消失了。

(3)竞争对手的进入与竞争。原来以较宽的市场为目标的竞争对手转而采取同样的集中化战略，或者竞争对手从企业的目标市场中找到了可以再细分的市场，并以此为目标来实施集中化战略，从而使原来实施集中化战略的企业失去了优势。

【察倒325】方便面生产企业实施差异化竞争战略

一项调查报告显示，方便面虽然是方便食品，但我国消费者非常关注方便面的口味和品质。除了口味以490%的比率排在购买因素的第1位之外，有385%的消费者关注方便面的品质；关注品牌和价格的消费者比率分别为305%和27_。%；关注方便面的配料和面的弹性的消费者比率也分别达到265%和260%；同时还分别有18_5%和170%的消费者更关注方便面的营养和卫生。

K牌方便面在国内方便面市场占据1/3左右的市场份额，其在产品口味、品种、包装、品牌传播等方面都走在其他方便面企业的前面。但是，K牌方便面的特色程度正在逐步减退，一些中小方便面企业和新进入方便面市场的品牌通过差异化的品牌策划、产品策划、市场策划和销售策划，在某个细分市场取得竞争优势，借此在方便面市场做大做强。

(1)品牌定位差异化。例如，W牌方便面通过非油炸的品牌定位，与K牌方便面形成了明显的市场区隔，使W牌方便面很快成为方便面市场知名品牌。

(2)产品卖点差异化。例如，J牌弹面以面的弹性作为产品的新卖点，与K牌方便’面在产品上形成了差异，从而成就了J牌方便面品牌。

(3)产品口味差异化。例如，T牌老坛酸菜牛肉面，通过推出新的产品口味，与K牌方便面等产品在口味方面形成了差异，赢得了消费者的认同，产品销量迅速增加，同时提升了T牌方便面的整体品牌形象。

本案例中，一项调查报告显示，“方便面虽然是方便食品，但我国消费者非常关注方便面的口味和品质”，关注价格的消费者的比例明显低于关注口味、品质和品牌的消费者，所以依据差异化战略与成本领先战略实施市场条件分析，在方便面市场竞争适宜采用差异化战略。

本案例中，W牌方便面、J牌弹面、T牌老坛酸菜牛肉面分别通过“品牌定位差异化”“产品卖点差异化”“产品口味差异化”，“在某个细分市场取得竞争优势”，这三个品牌釆用的是集中化战略中的集中差异化战略。

本案例中，K牌方梗面在国内方便面市场占据1/3左古的市场份巅，其在产品口丨「味、：品种。包装V：品牌传#等方面都走在其他方便面企业的前面：”，寸以丹断K牌涂使：丨|面釆用的羞差■异化¥争战略。

本_例;中，K牌方便面;采用尋异化战略所面临的主妻风险体现在“竞争对莩的模】；仿和进攻佼;已建兔的i异缩小甚i转為”，“一些中小方便®企ik和新进入方便面市场1f啲品释通过差弃化的品牌籴划、产品策‘划、市场策划和销售策划，在某个细分帚场取」丨得竞争优势”，“K牌方使®的\f特色程度正在逐步减退”。

 

i_m2BV力益公司采用集中化战略面对的风险

案例内容详见附泰：“綍合案fj及参考分析”【蛉合案，2】。

依据集中化竞争战略的风蔭，■简要分析力益公司在2010~2014年实施“小而美”|j，策秦失敗的原因如下：

(1)：狭>的目标市#导敖的风险。“办益公司遂渐失去市场份额，，成为一个小众品彳!牌”;’“在娩_经济显著且匕进入成熟期的产业中，投资者和供身链都开始拒绝二小而|考丨?;o：r商知果无法拿出很好的企划方案，很难说服投资方。：而新二轮的手机拔1|术竞争大量投入，：牙犇够做由嵩端产品消费者情愿为高端产品实单”。

(2)购买者群体之间需求差异束小。在规模经济显著且已进入成熟期的产业中，I[产品盖异逐渐变小”。：

 

(四)基本战略的综合分析——“战略钟”

基本竞争战略的概念非常重要，这是因为它给管理人员提供了思考竞争战略和取得竞争优势的方法。然而，当试图用这些概念解决企业实际战略选择时会遇到很多问题。企业遇到的实际情况比较复杂，并不能简单地归纳为应该采取哪一种基本战略。而且，即使是成本领先或差异化也只是相对的概念，在它们之中也有多个层次。克利夫■鲍曼(CliffBowman)将这些问题收入到一个体系内，并标这一体系为“战略钟”。他的这一思想很有参考价值，可以对波特的理论进行综合，将产品的价格作为横坐标，将顾客对产品认可的价值作为纵坐标，然后将企业可能的竞争战略选择在这一平面上用八种途径表现出来(见图3-3)。

 图3-3“战略钟"一竞争战略的选择

1成本领先战略。

成本领先战略包括途径1和途径20可以大致分为两个层次：一是低价低值战略(途径1);二是低价战略(途径2)。低价低值途径看似没有吸引力，但有很多公司按这一途径经营得很成功。这时企业关注的是对价格非常敏感的细分市场，在这些细分市场中，虽然顾客认识到产品或服务的质量很低，但他们买不起或不愿买更好质量的商品。低价低值战略是一种很有生命力的战略，尤其在面对收入水平较低的消费群体的企业，很适合采用这种战略。途径1可以看成是一种集中成本领先战略。途径2则是企业寻求成本领先战略时常用的典型途径，即在降低价格的同时，努力保持产品或服务的质量不变。

2差异化战略。

差异化战略包括途径4和途径5，也可大致分为两个层次：一是髙值战略(途径4);二是高价高值战略(途径5)。途径4也是企业广泛使用的战略，即以相同或略高于竞争者的价格向顾客提供高于竞争对手的顾客认可价值。途径5则是以特别高的价格为顾客提供更高的认可价值。一些髙档购物中心、宾馆、饭店等，就是实施这种战略。这种战略在面对高收入消费者群体时很有效，因为产品或服务的价格本身也是消费者经济实力的象征。途径5可以看成是一种集中差异化战略。

3混合战略。

混合战略指途径30在某些情况下，企业可以在为顾客提供更高的认可价值的同时，获得成本优势。这与波特原来的设想有所不同。在波特与英国最大的百货超市连锁店Sainsbury公司的总经理戴维塞恩斯伯里(DavidSainsbury)讨论基本战略问题时，塞恩斯伯里认为，只关心价格或只关心质量的消费者都只是非常小的一部分，大多数人既关心价格也关心质量。所以应该在成本领先战略与差异化战略之间，探讨这样一种战略，即注重于价格和质量的中间范围。一些经济学家还指出，一个公司的优势很少完全建立在成本或差异上。可以找到不少以比竞争者更低的成本，提供比竞争者更多的消费者认可的价值的例子。

从理论角度看，以下三个因素会导致一个企业同时获得两种优势：

(1)提供高质量产品的公司会增加市场份额，而这又会因规模经济而降低平均成本。其结果是，公司可同时在该产业取得高质量和低成本的定位。

(2)生产高质量产品的经验累积和降低成本的速度比生产低质量产品快。其原因与下面的事实有关，当生产高质量产品时，工人必须更留心产品的生产，这又会因经验曲线而降低平均成本。^

(3)注重提高生产效率可以在高质量产品的生产过程中降低成本，例如，全面质量管理(TQM)运动的全部推动力就是使公司改善生产过程以提高产品质量，同时降低平均成本。

4失败的战略。

途径6、途径7、途径8——般情况下可能是导致企业失败的战略。途径6提高价格，但不为顾客提供更髙的认可价值。途径7是比途径6更危险的延伸，降低产品或服务的顾客认可价值，同时却在提高相应的价格。除非企业处于垄断地位，，否则不可能维持这样的战略。途径8是在保持价格不变的同时降低顾客认可的价值，这同样是一种危险的战略，虽然它具有一定的隐蔽性，在短期内不被那些消费层次较低的顾客所察觉，但是这种战略是不能持久的，因为有竞争对手提供的优质产品作为参照，顾客终究会辨别出产品的优劣。

；[。M327]聚好好公司所实施的竞争战略

案例内容详见附录“综合案例兵参考务#”【综合案例6】。

本案例中：聚#好所采用的基本竞争战略的类型属于成本领先战略（或集中成夺U页先战略）。“聚好好公：司叔目标人鮮走位于其他电商尚未顾及的三、四鲜城市和麥村|市场中对价格敏感而朱太关注品牌枚人群以低价吸引。用户，’。

 

丨【藭堋328】，丨睿祥公司矫采取的混合战略

棄例内容详见附录“综合案例及参考分抑”【综合案例8】

依据“战略钟”理论，：睿祥智能手机与生态链产品所采用的竞争战略类型尧混合|!战略，即在为顾客提供更高的认可价值的同时，获得成本优势。亦即差异化与成本领彳i先兼顾的战略。“睿祥坚_做顶级配置，真材实料，高性能，高体验，强调超用A预期^f的最强性价比”；“这款号称顶级配置手批定价只肴1999元，几乎是同配置手机价格的|!一半“由于夸祥品牌给人们高性价比的印象6經根深蒂固，因此不少人认为睿祥生|；态链企业的：产品无法凑现盈刹O担实焊上，：睿祥生态链企业已经有多家实现蛊利”;：j感动人心、价格厚道”。

 

二、中小企业竞争战略

波特在《竞争战略》中对几个重要的产业环境类型进行了更具体的战略分析。他的分析主要是依据产业集中程度、产业成熟情况等角度展开的。其中零散产业和新兴产业大多是以中小企业为主体，所以从某种意义上讲，也可以说是对中小企业竞争战略的研究。需要明确的是，以下将阐述零散产业和新兴产业中的一些特殊战略问题，并不能作为在这些产业中制定战略的全面指导。这里所阐述的原则应与本书中其他部分阐述的全部概念、理论和技巧相结合，才能形成这些产业中战略分析的完整结构。

(一)零散产业中的竞争战略

零散产业是一种重要的结构环境，在这种产业中，产业集中度很低，没有任何企业

占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个产业的发展产生重大的影响。在一般的情况下，零散产业由很多中小型企业构成。零散产业存在于经济活动的许多领域中，如一些传统服务业——丨决餐业、洗衣业、照相业等都属于这种产业。

1造成产业零散的原因。

研究产业零散的原因是分析零散产业战略的重要内容。产业零散的原因主要来源于产业本身的基础经济特性。

(1)进入障碍低或存在退出障碍。进入障碍低是造成产业零散的前提。一方面，由于进入障碍低，大量中小企业涌人该产业，成为产业中竞争的主导力量。另一方面，如果产业存在退出障碍，则收入持平的企业将倾向于在产业中维持，并因此求得巩固。

(2)市场需求多样导致高度产品差异化。在某些产业中，顾客的需求是零散的，每一个顾客希望产品或服务有不同的式样，不愿意接受更标准化的产品，也愿意为这种要求付出代价。这种需求的多样性在大众的日常消费中表现得非常明显。如消费者对餐馆、洗衣店、理发店、女性时装店等提供的产品与服务，都有各自不同的要求。这种需求的零散性还表现在消费者消费地点的零散。对一些产品或服务，消费者总是希望能够就近获取，例如，快餐、超市、农贸市场等。由于顾客需求的零散，导致该产业高度产品差别化，有效地限制了企业的规模，使效率不同的中小企业得以生存发展。

(3)不存在规模经济或难以达到经济规模。一些产业需要投入的固定资产较少，而专门技能是产业中竞争优势的主要来源。由于专门技能的复制不是件轻而易举的事情，所以，这些产业中不存在规模经济。又如，市场需求的快速变化与多样性，要求迅速反应和多种功能间紧密合作，大企业难以发挥规模优势。再如，消费者对消费地点要求的差异性使高度集中的大企业无法满足消费者要求。还有一种可能的情况是，由于买方和卖方产业结构的原因，顾客和供应者较强大，以至一个大企业在与其打交道时，与小企业相比也没有更多的讨价还价能力，因而无规模优势。有时，这些供应商或购买者还可能会通过有意识延伸其业务范围或鼓励新企业进入的方式使产业中的企业规模较小。此外，在有些产业虽然在生产过程中可能存在规模经济，但由于高运输成本、高库存成本或不稳定的销售波动可能难以达到规模经济所需要的经济规模。

以上三个方面的原因是从产业本身的经济特性角度归纳的。如果再考虑其他的因素，如政府政策和地方法规对某些产业集中的限制，以及一个新产业中还没有企业掌握足够的技能和能力以占据重要的市场份额等因素，也是导致产业零散的原因。

2零散产业的战略选择。

零散产业中有很多企业，每个企业的资源和能力条件会有很大差异，因此零散产业的战略选择可以从多个角度考虑。如果从三种基本竞争战略的角度出发，零散产业的战略选择可分为以下三类：

(1)克服零散——获得成本优势。零散产业的特点就是零散，企业无规模经济优势。但是，如果某一个企业能够克服零散，那么它的战略回报将会是很高的，其原因在于按零散产业的定义，进入这一产业的成本低，竞争者都比较弱小，它们进行报复的威胁不

大。根据造成产业零散的原因，企业克服零散的途径有如下几条：

①连锁经营或特许经营。对于由顾客消费地点或消费口味不同而造成的生产规模的不经济性，克服零散最好的办法就是连锁经营或特许经营。这与许多制造业通过集中生产获得规模经济的方式完全不同。如一些便民超市、快餐店、理发店、美容厅等零售业和服务业，通过连锁经营或特许经营的方式可以使这些服务点仍然分散在居民的生活区中间，但是可以建立起区域性的供货配送中心，克服高运输成本，减少库存，快速反应顾客的需求，并分享共同的管理经验。正是由于连锁经营和特许经营能够克服零散，使企业获得规模经济带来的成本优势，在零售业这样一个原本属于中小企业天下的产业中，蝙起了像沃尔玛、家乐福这样一些世界顶级的大企业。

②技术创新以创造规模经济。如果技术变化能够产生规模经济，产业的集中就可能发生。

③尽早发现产业趋势。如果产业零散的原因是由于产业处于开发期或成长期，那么随着产业的演变可能会发生集中。导致集中的因素可能是多方面的，比如，替代品的威胁通过改变顾客需要而触发了集中；批发渠道结构的改变和其他产业的变动趋势会直接或间接地对造成零散的原因产生作用；政府或管理当局可能提髙产品或制造标准，使其超过小企业能力所及，以造成规模经济的实现等。尽早意识到产业发展趋势，可以使企业较早地利用这些结果而处于主动的地位，这可能是克服零散的一种重要方法。

实施以上的战略可能会使零散产业中的一部分中小企业逐步发展为大企业，但是对于广大中小企业可以更多地考虑以下两种战略。

(2)增加附加价值——提高产品差异化程度。许多零散产业的产品或服务是一般性的商品，所以就产品或服务本身来说提高差异化程度潜力已经不大。在这种情况下，一种有效的战略是增加商品的附加价值。

(3)专门化——目标集聚。零散产业需求多样化的特点，为企业实施重点集中战略提供了基础条件。在零散产业中可以考虑以下几种专门化战略：

①产品类型或产品细分的专门化。当造成产业零散的原因之一是产品系列中存在多项不同产品时，产品类型或产品细分的专门化就是一种可行的战略。企业可以通过使其产品达到足够大的规模来增加与供应商的讨价还价能力；还可以通过具有专门技能而提高细分市场上产品差异化程度。但是，这种战略的代价是可能会对企业的发展规模形成某些限制。

②顾客类型专门化。企业专注于产业中一部分特定顾客也可以获得潜在的收益。这些顾客可能因购买量小或规模小而造成讨价还价能力低下；或者可能对产品或服务有特殊要求而对价格很不敏感。像产品专门化一样，顾客专门化也可能限制企业的发展规模，但企业可能获得更高的利润率。

③地理区域专门化。有些产业在大的地域范围内可能不存在规模经济或者企业难以达到规模经济所需的市场份额，但是在一个小的地域范围内却可能获得重要的经济性。其方法是集中设备、选择更有效的广告，使用唯一的分销商等而获得经济性。例如一些地方性的小食品企业在本地集中经营就相当成功，尽管存在一些全国性大型企业，但食品产业仍保持着零散产业的特点。

3谨防潜在的战略陷阱。

零散产业独特的环境结构造成了一些特殊的战略陷阱。某些常见的陷阱应引起足够的警惕。在零散产业中进行战略选择要注意以下几个方面：

(1)避免寻求支配地位。零散产业的碁本结构决定了寻求支配地位是无效的，除非可以从根本上出现变化。造成产业零散的原因通常会使企业在增加市场份额的同时面对低效率和失去产品差异性。特别地，企图对所有的人在所有方面占优势会导致竞争力量的脆弱性达到最大值。波特用了一个典型的例子说明其中的道理，见【案例’329】。

1I察棚329}美国龙虾业中的D公司寻求支配地位的教训

美国龙坏业中的D公司曾宣布其目标是成为“龙虾业的填用汽车公司”。它建立了：i一支昂贵的、具有先进技术装备的庞大的龙虾船队，建立了内部维修和船坞设施，实」；行了包括运输车队和餐馆在内的纵向一体化。但是，龙虾捕捞的特点使它的船队比其：他捕捞者并没有显示出明显的优势，反而虫于高固定成本引起小捕捞者的价格竞争。；：小捕捞者对于相当低的收益就感到满意，不像大企业那样寻求较高的投资收益率。其;结果是，这家寻求支配地位的公司陷入财务危机最终停止运行。

(2)保持严格的战略约束力。零散产业的竞争结构总是要求市场集中或专注于某些严格的战略原则。执行这些原则要求有充分的勇气舍弃某些业务，也要求组织内部的资源配置具有相对的稳定性。一项无约束力的易变的战略可能在短期内产生效果，但在长期发展中，由于战略执行过于随机，会削弱自身的竞争力。

(3)避免过分集权化。在许多零散产业中的竞争本质在于人员服务、当地联系、营业的近距离控制、对波动及式样变化的反应能力等。在许多情况下，集权化的组织结构与生产效率背道而驰，因为它延缓反应时间，经营单位的管理人员的主动性小，难以适应零散产业中的竞争。

(4)了解竞争者的战略目标与管理费用。零散产业中有许多小型的私营企业，这些企业往往是家族式的管理方式：使用家庭劳动力，经常在家中工作。它们的管理费用通常很低，其目标与股份制企业也有很大差异，它们可能对较低的赢利水平就感到满意，因而对价格变动或其他产业事件的反应与“正常”企业相比可能极不相同。

(5)避免对新产品做出过度反应。在零散产业中，巨大的竞争者数量与激烈的竞争往往使一种新产品成为激烈竞争的救星。但是，由于零散产业需求的多样性与缺乏规模经济，企业对新产品做出的大量投资在该产品的成熟期并不容易收回，也难以获得较高的回报。虽然在所有产业中怎样对待新产品都是一个困难的问题，但在零散产业中显得尤为突出。

imm30】海川公司在零散产业选择和实施三种基本竞争战略

海川公司成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主的餐饮企业。海川公司的创始人张民深知，在需求多样、竞争激烈的餐饮业中，企业要生存和发展，就一定要做出特色，做出信誉和品牌。

面对市场上口味不一、各具特色的餐饮企业，海川公司始终将其产品聚集于川味火锅，并将源于麻辣烫店的浓郁的川蜀风味在其菜品中展现得淋漓尽致。

就传统的川味火锅而言，菜品本身提高差异化程度的潜力已经不大。在这种情况下，海川公司奉行“服务至上，顾客至上”的理念，努力提高产品和服务的附加价值。例如，为等候就餐的顾客提供水果、饮料、美甲等人性化的服务；为过生日的顾客准备长寿面和小礼物；听到顾客想吃某品牌特色的小奶糕，立‘即打车采购以满足需求；顾客忘带钱，可以下次补交，还为其垫付回家的打车费等。海川公司为顾客提供贴心、周到、优质服务的事例在消费者中广为流传。此外，海川公司坚持“绿色、无公害、一次性”的选料和底料熬制原则，严把原料关、配料关。

伴随着海川公司知名度的不断提高，其连锁店的数量逐年增加。到2015年底，海川公司连锁店的数量在国内有142家，海外有7家。为了确保优质服务的品牌优势，海川公司坚持自营，不接受任何加盟、联合经营模式。规模的日益增大又给企业带来了成本优势，无论设备供应还是原材料的供应，海川公司都能采购到质优价低的产品。海川公司又将这一成本优势转让给消费者。不少顾客反映，具有优质服务的海川公司，其菜品的价格在同类餐饮企业中是最低的。

本案例中，简要分析海川公司在零散产业~~餐饮业中选择和实施三种基本竞争战略如下：

(1)克服零散^获得成本优势。连锁经营能够克服零散，使企业获得规模经济带来的成本优势。“伴随着海川公司知名度的不断提高，其连锁店的数量逐年增加……规模的日益增大又给企业带来了成本优势，无论设备供应还是原材料的供应，海川公司都能采购到质优价低的产品。海川公司又将这一成本优势转让给消费者。不少顾客反映，具有优质服务的海川公司，其菜品的价格在同类餐饮企业中是最低的”。

(2)增加附加价值——提高产品差异化程度。许多零散产业的产品或服务是一般性的商品，所以就产品或服务本身来说提高差异化程度潜力已经不大。在这种情况下，一种有效的战略是增加商品的附加价值。“海川公司奉行‘服务至上，顾客至上’的理念，努力提高产品和服务的附加价值。例如，为等候就餐的顾客提供水果、饮料、美甲等人性化的服务；为过生日的顾客准备长寿面和小礼物；听到顾客想吃某品牌特色的小奶糕，立即打车采购以满足需求；顾客忘带钱，可以下次补交，还为其垫付回家的打车费等。海川公司为顾客提供贴心、周到、优质服务的事例在消费者中广为流传。此外，海川公司坚持‘绿色、无公害、一次性’的选料和底料熬制原则，严把原料关、配料关”；“为了确保优质服务的品牌优势，海川公司坚持自营，不接受任何加盟、联洽经营模式”。

(3)专门化——目标集聚。“面对市场上口味不一、各具特色的餐饮企业，海川公司始终将其产品聚集于川味火锅，并将源于麻辣烫店的浓郁的川蜀风味在其菜品中展现得淋漓尽致”。

 

【察湿331】童趣影像馆在零散产业中基本竞争战略的选择与实施

随着“互联网+”的日益普及，原来单一的线下摄影业发生着深刻的变化。童趣影像馆顺势创建了“实体店+微店”摄影新模式，在需求多样、竞争激烈的摄影行业中开辟了一片新天地。

面对市场上各具特色的影像馆，童趣影像馆聚焦于儿童摄影。“亲亲我的宝贝，给他温馨的童年回忆”这一宣传口号展示着公司清晰的产品定位。

不同于传统影像馆，童趣影像馆注重个性与时尚。利用免费拍照吸引大量顾客进店体验；拍照时无需摄影师指点，宝宝、家长可以随心随性，一边玩一边拍；影像后期制作附加各种如梦如幻虚拟现实的场景给孩子一个无限想象的空间。童趣影像馆实现了线上线下完美互动，用户可以在童趣手机微店在线预约、选择样片、定制礼品、在线支付，再到线下实体店体验。新颖便捷的经营模式为顾客增添了更多的附加价值。

童趣影像馆以连锁经营或特许经营的方式不断增加实体店的数量，以满足顾客就近体验的需求，获得规模经济效应。为了吸引更多的加盟者，童趣影像馆对加盟店提供保姆式的帮扶和一系列优惠措施，如专利支持、整店输出、品牌支持、技术支持和设备支持等。

本案例中，简要分析童趣影像馆在零散产业——摄影业中选择和实施三种基本竞争战略如下：

(1)克服零散——获得成本优势。连锁经营或特许经营能够克服零散，使企业获得规模经济带来的成本优势。“童趣以连锁经营或特许经营的方式不断增加实体店的数量，以满足顾客就近体验的需求，获得规模经济效应”；“为了吸引更多的加盟者，童趣影像馆对加盟店提供保姆式的帮扶和一系列优惠措施，如专利支持、整店输出、品牌支持、技术支持和设备支持等”。

(2)增加附加价值——提高产品差异化程度。许多零散产业的产品或服务是一般性的商品，所以就产品或服务本身来说提高差异化程度潜力已经不大。在这种情况下，一种有效的战略是增加商品的附加价值。“不同于传统影像馆，童趣影像馆注重个性与时尚。利用免费拍照吸引大量顾客进店体验；拍照时无需摄影师指点，宝宝、家长可以随心随性，一边玩一边拍；影像后期制作附加各种如梦如幻虚拟现实的场景，给孩子一个无限想象的空间。童趣影像馆实现了线上线下完美互动，用户可以在童趣手机微店在线预约、选择样片、定制礼品、在线支付，再到线下实体店体验。新颖便捷的经营模式为顾客增添了更多的附加价值”。

(3)专门化——目标集聚。“面对市场上各具特色的影像馆，童趣影像馆聚焦于儿童摄影。‘亲亲我的宝贝，给他温馨的童年回忆’这一宣传口号展示着公司清晰的产品定位”。

 

【察倒332】千百集团收购羊乐火锅

羊乐火锅成立于1999年8月，其以风格多样的美味锅底、无需蘸料的特色和旨在“让消费者到处能看到我的店”的全国连锁经营赢得消费者的喜爱。2002年，羊乐火锅的营业额达到了25亿元，一跃成为国内本土餐饮业的佼佼者。2008年6月12日羊乐火锅公司登陆香港交易所主板上市。

20U年，国内最大的餐饮企业千百集团领导层判断，中餐市场的发展势不可挡，而火锅占中餐市场1/3，羊乐火锅又是国内火锅企业中的老大，因而加快了收购羊乐火锅的步伐。

2012年2月，千百集团以65港元/股的价格（溢价30%)、总额近46亿港元现金完成了对羊乐火锅的高价收购，持股量高达932%，剩余68%股权则由羊乐火锅两位创始人持有。一年后，千百集团再次加码，以现金收购羊乐全部股权。曾经的“国内火锅第一股”称号也随着羊乐火锅从港交所的退市而隐匿。

正式收购羊乐火锅后，千百集团启动了标准化的品牌升级工作，发布了全新品牌形象和运营标准，将传统厨艺与先进的管理理念相结合，努力将“羊乐”打造成为知名火锅连锁品牌。

然而，收购后的几年中，羊乐火锅的运营情况却不尽如人意，客流量与门店数量不断下滑。在国内一项行业评比中，收购前一直名列前茅的羊乐火锅仅位列第9位。业内人士分析，造成这种状况的原因如下：

(1)收购后的标准化管理未必适合饮食文化多元化的中餐，即使对于形式相对简单的火锅也不例外。经过多年的发展和改良，火锅种类的划分更加细化，作为一种餐饮文化，很难用标准化的管理模式去经营，消费者味蕾的感受需要多元化的体验。羊乐火锅标准化管理的升级着重于店面的装修风格和菜品的精致程度向千百集团旗下的外资餐饮企业看齐，而羊乐火锅原来引以为傲的“美味锅底无需蘸料”的特色被改掉了，又没有及时地更新菜品，也不能针对不同顾客提供差异化服务（如南北方消费者对调料的不同需求）。使得原来的消费者失去了以往享用羊乐火锅的乐趣。

(2)千百集团运用“关、延、收、合”四字诀对羊乐火锅的加盟店进行整顿，使原先羊乐火锅的门店大幅缩减，又没有及时进行羊乐火锅门店新的布局。因而失去了羊乐火锅旨在“让消费者到处能看到我的店”打造的规模经济优势。

(3)2013年千百集团收购羊乐火锅两位创始人持有的剩余68%股权后，羊乐火锅原创团队就散伙了。之前多年积累的企业竞争优势也随之消失殆尽。例如，羊乐原创团队当时完全有能力去整合M省肉羊全产业链，而原创团队散伙后，这一功能被M省另一家公司取而代之。

(4)中国庞大的火锅餐饮市场吸引着竞争对手不断加入，火锅业态近几年涌现出了不少实力强大的竞争对手。这些公司各自以其鲜明的特色、不断地推陈出新、清晰的细分市场定位，以及不断拓展的门店布局，赢得日益挑剔的消费者的青睐，对羊乐火锅的市场地位形成巨大的威胁。

本案例中，依据并购战略“并购失败的原因”，简要分析千百集团收购羊乐火锅效果不尽如人意的主要原因如下（见本章第一节“总体战略”第二部分“发展战略的主要途径”的“并购战略”）：

(1)决策不当。本案例主要体现在高估自己对被并购企业的管理能力，从而高估并购带来的潜在经济效益，结果遭到失败。“收购后的标准化管理未必适合饮食文化多元化的中餐，即使对于形式相对简单的火锅也不例外，……羊乐火锅标准化管理的升级着重于店面的装修风格和菜品的精致程度向千百集团旗下的外资餐饮企业看齐，而羊乐火锅原来引以为傲的‘美味锅底无需蘸料’的特色被改掉了，又没有及时地更新菜品，也不能针对不同顾客提供差异化服务（如南北方消费者对调料的不同需求）。使得原来的消费者失去了以往享用羊乐火锅的乐趣”；“千百集团运用‘关、延、收、合’四字诀对羊乐火锅的加盟店进行整顿，使原先羊乐火锅的门店大幅缩减，又没有及时进行羊乐火锅门店新的布局。因而丧失了羊乐火锅以‘让消费者到处能看到我的店’为宗旨打造的规模经济优势”。

(2)并购后不能很好地进行企业整合。“羊乐火锅原创团队散伙了，之前原创团队多年积累的企业竞争优势也随之消失殆尽”；“羊乐火锅标准化管理的升级着重于店面的装修风格和菜品的精致程度向千百集团旗下的外资餐饮企业看齐，而羊乐火锅原来引以为傲的‘美味锅底无需蘸料’的特色被改掉了，又没有及时地更新菜品，也不能针对不同顾客提供差异化服务（如南北方消费者对调料的不同需求）”；“千百集团……对羊乐火锅的加盟店进行整顿，使原先羊乐火锅的门店大幅缩减，又没有及时进行羊乐火锅门店新的布局”。

(3)支付过高的并购费用。“千百集团以65港元/股的价格（溢价30%)、总额近46亿港元现金完成了对羊乐火锅的高价收购”。

依据“零散产业的战略选择”，结合本案例，简要分析餐饮企业应当如何选择和实施波特三种基本竞争战略如下：

(1)克服零散一~■获得成本优势。本案例的事例主要体现在通过连锁经营或特许经营将消费者分散的需求集中起来，克服零散。“羊乐火锅以‘让消费者到处能看到我的店’为宗旨的全国连锁经营赢得消费者的喜爱”；“千百集团……对羊乐火锅的加盟店进行整顿，使原先羊乐火锅的门店大幅缩减，又没有及时进行羊乐火锅门店新的布局。因而丧失了羊乐火锅以‘让消费者到处能看到我的店’为宗旨打造的规模经济优势”；“这些公司……以及不断拓展的门店布局，赢得曰益挑剔的消费者的青睐”。

(2)增如附加价值~提高：产品差异化程度。“火■锅作为一种中国#色的餐嵚文|丨，化，很难用标准化坤管理模式*绖营，消费者味蕾的感受需要多元化的体验。羊乐!I火销标准化管理的升级着重子店面妁装#■风格和菜品的精致程度尚千百巍下|[的外资餐饮企业看齐卜而羊东火锅原来引以为傲給‘美味锅底;无需蘸料’ij被改掉了，叉凌有及时地更新菜品：，也本能针对本同：顾本提被差异化腋务（如南jI北方消费者对调料的不同需：求）。：——it%來的消费者喪失T以往享用羊乐火锅的乐|丨趣”；f‘这些公司各自以莫鲜明的特色（术断地推>东出新…二赢：得曰益挑剔鈐消费：i者的青蛛”。，

(3)专门化~~目耜集衆零I产i需求：多冷化的特点，为企业实施重点舉中战|丨略提供了基碑条件二“经过多年展和政良，：：次锅种类的绅#更加细化，比命以j5‘麻、辣、烫’薯称：的重皮火锅属于南派火&，还肴以涮羊南为代表的北派火锅和辦派”L火锅等。火，作为一种t国特色蚱餐饮文化i，本难用标准化的背赵攀式去经曼，消费丨丨者味蕾的感查需要多’元化淨#验”;“这举各自以其;鲜明;的特色、不断地推陈出，新、：j丨清晰的细分市场定曰益赢到的消：费者的青森”、：，：J，*■——/■■;——°——"*——

 

I察豳33^xr‘在_肉经营珠中kS三种基本竞争

案初内容详见本章“【案例324】。、

本案例中简要分析李軒和张生在零散产，，业一~■楮询——经营血中：是如何实施兰利1基!本考争战略的

(1)克服笨散^~获得成本优势‘。货连：：锁经#或特许经营。“枨生于：2007‘年養幻丨市创办猪肉连锁店“20抄年，‘特号土猪，i牌连韌店>到了鉴_?。多个城+，：共：j；有2000多家门店”。②沒城造蹲模箨夺。“在互笋：网的大备引领下/‘特号土j!猪’登陆国内最大电?商平台^成另第广令面向1众;肖费者的互取网+，猜‘肉辜牌。】；线上每线卞同叶发力丨二‘特V土溱，*牌考响力进一步>：展，销章也更上一层楼”；丨丨“J开办了培训职业屠v炎的‘着夫av#叙；，培#固1知是、——>通J晓整今产业流程的高素质创■i，>■=——i——，!新型人才，”。

(2)增加附如价产异1奇化程或。：：把卖缚痄这羊未意做到了很高的水jI准，从来不卖薤水肉，乓质不岢岣肉聲考不碑货’也从不，缺;斤少两’慢慢地积攒了诚i丨信经营的口啤”：；“他们i己并：绪、…自及条姨：。他彳n：选择口感颇受国内百姓喜爱的优良||土猗品种;猪琴采用半开放^的大韋间，：：让猪自由活动；樣场里设有音响，，专门：给猪||呀音乐。?他们务为：，：猪和人一#，：;只有心翁愉恍，才会长得又肥叉壮，声质也会更加|J鲜美”；“开办：了培训职业廣夫的j屠夫学校’，培养目标是‘通晓整个产业流程的：高|素质创新型人才’”。

(3)令门a，貝标集聚。：“十凡¥来;率轩和银生专心致志，典‘特号土猪，I这个高端品牌做到了极

 

(二)新兴产业中的竞争战略

新兴产业是指新形成的或重新形成的产业。其形成的原因是技术创新、消费者新需求的出现，或其他经济和社会变化将某个产品或服务提高到一种潜在可行的商业机会的水平。例如，电信、计算机、家用电器等产业是创新技术的产物；搬家公司、送餐公司、礼仪公司等则是新需求的产物；典当行曾是我国的老产业，随着改革开放的发展它又成为我国的一个新兴产业

从战略制定的观点看，新兴产业的基本特征是没有游戏规则。缺乏游戏规则既是风险又是机会的来源。

1新兴产业内部结构的共同特征。

新兴产业在内部结构上彼此差异很大，但是仍有一些共同的结构特征。

(1)技术的不确定性。在新兴产业中，企业的生产技术还不成熟，还有待于继续创新与完善。同时，企业的生产和经营也还没有形成一整套的方法和规程，哪种产品结构最佳，哪种生产技术最有效率等都还没有明确的结论。

(2)战略的不确定性。与技术不确定性相联系的是战略的不确定性。在新兴产业中，由于产业内的企业对于竞争对手、顾客特点和处于新兴阶段的产业条件等只有较少的信息，没有企业知道所有的竞争者是谁，也没有企业能够经常得到可靠的产业销售量和市场份额的信息。所以企业在产品一市场定位、市场营销和服务等方面经常会进行多种尝试，没有公认的“正确”的战略。

(3)成本的迅速变化。新兴产业通常有一段非常陡峭的学习曲线发生作用。这意味着新兴产业最初的高成本会以很快的速度下降。小批量和新产品常在新兴产业初期形成相对较高的成本。然而随着生产过程和工厂设计的改进、工作熟练程度的提高、销售额的增长导致的规模与累积产量的大幅度增加，企业的生产效率会大幅度提高。如果学习曲线的作用能与产业增长时所获得的规模经济的作用相结合，则成本下降会更快。

(4)萌芽企业和另立门户。由于产业沒有成型的游戏规则，也不存在规模经济等进入障碍，最早进入新兴产业的大多是萌芽企业。萌芽企业是指新成立的企业。与萌芽企业的进入相联系的是许多另立门户企业，即那些已立足的企业中的雇员走出企业创立他们自己的新企业。在新兴产业中另立门户现象涉及很多因素，例如：第一，在迅速发展和充满机会的环境中，权益投资要比在已立足公司中充当工薪阶层更具吸引力。第二，由于新兴产业中存在技术和战略的流动性，已立足企业的雇员具有良好的条件去实现其更新的想法，这些新想法在原有企业可能由于转换成本过大而无法实现。例如，波特指出，当美国的几家数据设备公司的雇员确认其公司不会开发一种他们认为有很高潜力的产品时，通用数据公司便产生了。萌芽企业和另立门户的企业一般不可能是大企业，所以新兴产业也是中小企业的天下。

(5)首次购买者。新兴产业中许多顾客都是第一次购买。还有许多顾客对新兴产业持等待观望的态度，认为第二代或第三代技术将迅速取代现有的产品。在这种情况下，市场营销的中心活动是选择顾客对象并诱导初始购买行为。

2新兴产业发展障碍与机遇。

新兴产业在不同程度上面临产业发展的障碍。从产业的五种竞争力角度分析，这些障碍主要表现在新兴产业的供应者、购买者与被替代品三个方面，其根源还在于产业本身的结构特征。

新兴产业常见的发展障碍有：

(1)专有技术选择、获取与应用的困难。新兴产业技术种类往往具有多样性特点，哪一种类技术可能发展成为日后的主流技术，前景很不明确，加大了企业对专有技术选择的困难。同时，新兴产业的技术还具有独创性的特点，专有技术的供给者很高的议价能力也增添了企业对专有技术获取的困难。此外，技术的不确定性以及业务创新对技术应用和人才储备的要求都是对企业严峻的考验。

(2)原材料、零部件、资金与其他供给的不足。严重的原材料和零部件短缺在新兴产业中是很常见的。面对发展的需求和不能适应的供给，在新兴产业的早期阶段，重要的原材料和零部件的价格经常会大幅上涨。此外，由于技术与战略的不确定性，新兴产业在金融界的形象和可信任程度可能较差，这种情况将会影响企业取得低成本融资的能力。不仅如此，新兴产业还缺乏各种发展所必需的基础设施，如服务设施、经训练的技巧、互补产品等。

(3)顾客的困惑与等待观望。新兴产业中顾客的困惑来源于众多产品方案、技术种类以及竞争者们互相冲突的宣传效果。这些现象又是由于技术的不确定性和缺乏技术标准等原因。这种混乱会增加购买者的购买风险感而采取等待观望的态度，从而限制了产业的市场容量。此外，缺少分销渠道也是制约新兴产业市场容量发展的障碍。

(4)被替代产品的反应。在面临新产品替代威胁时，老产品生产企业会采用各种有效的办法降低替代品的威胁。老产品防范新产品的最佳战略可能是进一步降低成本，这也给新兴产业的发展增添了难度。

(5)缺少承担风险的胆略与能力。新兴产业早期的发展障碍较少来源于缺乏对巨大资源掌控的能力，而更多地源于缺少承担风险的胆略与能力、技术上的创造性以及做出前瞻性的决策以储备投入人力、物资与分销渠道的能力等。在这些方面，中小企业往往比大企业更具有优势。这些障碍会随着产业的发展逐步弱化或消失。

不难看出，上述障碍最终来源于新兴产业的技术与战略不确定、不稳定的产品质量、缺乏产品或技术标准，以及难以避免的早期高成本等产业特征。

尽管新兴产业的特征可能成为产业发展的障碍与风险的来源，但也同样会成为发展机遇的来源。新兴产业的发展机遇更多地从五种竞争力中的另外两个方面——进入障碍与产业内现有企业的竞争中表现出来。由于新兴产业进入障碍相对较低，产业尚处于不平衡状态，竞争结构还没有完全建立起来，因此，相对于成熟产业，新兴产业的进入成本与竞争代价都会小得多。

3新兴产业的战略选择。

在新兴产业中，发展风险与机遇共存，而风险与机遇都来源于产业的不确定性。所以新兴产业中的战略制定过程必须处理好这一不确定性。

(1)塑造产业结构。在新兴产业中占压倒地位的战略问题是考虑企业是否有能力促进产业结构趋于稳定而且成型。这种战略选择使企业能够在产品策略、营销方法以及价格策略等领域建立一套有利于自身发展的竞争原则，从而有利于企业建立长远的产业地位。

(2)正确对待产业发展的外在性。在一个新^4产业中，一个重要的战略问题是在对产业倡导和追求自身狭窄利益的努力之间做出平衡。产业的整体形象、信誉、与其他产业的关系、产业吸引力、顾客对产业的认知程度、产业与政府及金融界的关系等都与企业的生产经营状况息息相关。产业内企业的发展，离不开与其他同类企业的协调以及整个产业的发展。企业为了产业的整体利益以及企业自身的长远利益，有时必须放弃暂时的自身利益。

(3)注意产业机会与障碍的转变，在产业发展变化中占据主动地位。新兴产业迅速发展可能会使原有的障碍和机会都发生变化。当产业在规模上有所发展，企业也证明了自身价值时，供应商和分销渠道的态度和行为可能会向有利于企业发展的方向转变。那么，尽早挖掘这些方向变化可能给企业提供战略机会。新兴产业早期的发展障碍也可能会迅速变化，当产业在规模上发展和技术上成熟时，诸如选择和获取专有技术的发展障碍可能会转变为需要投入比早期阶段更多的资金。再则，产业的发展会吸引更有规模、资金和市场营销等实力的企业进入，甚至供给者和购买者也可能以纵向一体化的方式进入该产业。在这些情况下，企业必须有应对激烈竞争的准备。

(4)选择适当的进入时机与领域。选择适当的进入时机在新兴产业中尤为重要。早期进入涉及高风险，但可以在关键市场取得“局内人的位置”，获得市场支配地位。当下列基本情况具备时，早期进入是适当的：

①企业的形象和声望对顾客至关重要，企业可因为是先驱者而发展和提高声望。

②产业中的学习曲线很重要，经验很难模仿，早期进入企业可以较早地开始这一学习过程

③顾客忠诚非常重要，那些首先对顾客销售的企业将获得较高的收益。

④早期与原材料供应、分销渠道建立的合作关系对产业发展至关重要。

而在下列情况下，早期进入将是非常危险的：

①产业发展成熟后，早期进入的企业面临过高的转换成本。

②为了塑造产业结构，需付出开辟市场的高昂代价，其中包括顾客教育、法规批准、技术开拓等。

③技术变化使早期投资过时，并使晚期进入的企业因拥有最新技术和工艺而获益。

进入战略的选择还包括对进入领域的选择，即使是新兴产业，不同领域的市场发展前景、发展速度、五种竞争力的变化状况也不尽相同，因而产业整体的盈利水平也会有较大差异。所以，本书在第二章所讨论的产业分析和市场分析的理论与方法，应作为企业进入哪一个新兴产业的主要依据。

【案湿335】王向统领家家公司克服智能汽车新兴产业中的发展障碍
案例内容详见第一章“战略与战略管理”【案例16】。
本案例中，简要分析王向统领家家公司所克服的智能汽车在新兴产业中的发展障碍如下：
(1)专有技术选择、获取与应用的困难。“为了实现‘没有里程焦虑’‘彖家智造1ONE’采用全新的形式^增程式电动。王向认为，相对亍U国TL等电动车采用的充‘电桩/换电站等方式，中国消费者更需要从产品本身去鮮决问题的产品”。
(2)原材料、零部件、资金与其他供给的不足。“家家开始全面布局：通过三轮融^资获得资金，拥有了自己的制造基地与国内最大的出租车网约平台合作切入共享出：行领域，积极投资产业链（包括投资孵化自动驾驶系统供应商MJ公司、令注自动驾驶；中央控制器的ZX公司以及研发生产激光雷达的LH公司等）”。
3)顾客的困惑与等待观望。“这场发布会没有明星大腕捧场助阵，耷程由王向一：人直接以大量数据对比和充满硬核知识的‘干货’完成了自我演绎，让消费者在各类丨新产品中有了清晰的比k”。
(4)被替代产品的反应。老产品生产企业会采用各种有效的办法降低替代&的威胁。老产品防范新产品妁最佳战略可能是进一步降低成本，这也给新兴产业的发展增丨添了难度。“王向表示，‘家家智造ONE’定价不会高于40万元，而增程式电动技术显j著难于纯电动车，因而‘家家智造ONE’的枉价比具有优势”
(5)缺少承担风险的胆略与能力。新兴产业早期的农展障碍较少来源于缺乏对巨丨大资源掌控的能力，而更多地源于缺少承担风险的胆略与能力、技术上的创造性以及；做出前瞻性的决策以谛备投入人力、物资与分销渠道的能力等。“王向认为，汽车制造j业已经进入20数字时代，其特狂是‘电机驱动+智能互联’；而汽车30时代是人工
智能时代，其特征是‘无人驾驶+出行空间’。为了赢得20时代，并参与30时代的竟争，家家开始全面布局”“由于低速车的合法性以及海外分时租赁市场实际容量的局限，这个雄心勃勃的计划，还是夭折了。面对挫折，王向立即将公司产品开发重心转移到中大型SUV的‘家家智造ONE’”；“王向认为，未来企业竞争的关键要素，是具备快速成长能力的公司组织。他把60%的时间用于组织管理，以是否具备创新能力与价值观而非是否来自成功大企业为标准选拔人才；帮助团队中每一个人成就心中的事业追求，去挑战自己和团队成长的极限”。

 

【察湿334】旭辉公司进入新能源汽车产业

2008年，旭辉公司决定上马国内第一款新能源汽车。此举在同行眼中无异于一种“逆风而上”的冒险行为。

其一，对传统汽车企业而言，研发新能源汽车是一个全新的挑战。新能源汽车的驱动原理与传统燃油车有着本质性的区别，技术的不确定性以及业务创新对技术和人才储备的要求都是对企业严峻的考验。

其二，新能源汽车的运营模式、行业规范和服务体系等方面也无法仿照传统燃油汽车，存在诸多不确定性。

其三，新能源汽车供应链处于初建期，企业原材料、零部件及其他供给不足；分销渠道、充电设备、维修保养、保险业务等服务很不完善。

其四，传统汽车企业的竞争与消费者的等待观望。2014年下半年，政府推出一系列扶持新能源产业的政策，而此前传统汽车企业大都采取深耕传统燃油汽车的策略以降低被新能源汽车的替代风险。消费者普遍认为新能源汽车技术尚不成熟、服务设施尚不完善、价格过高且伴随规模经济与经验曲线的形成肯定会大幅度降价，第二代或第三代产品将迅速取代现有产品，因而采取等待观望的态度。在这种情况下，企业市场营销的中心活动只能是选择顾客对象并诱导初始购买行为。

旭辉公司以一往无前的勇气和高瞻远瞩的眼力，坚守十年时间，实现了对新能源汽车领域核心技术的掌控与完整的产业链布局，也迎来了新能源汽车销量在国内外的全面爆发。到目前为止，旭辉汽车公司是全球唯一一家同时掌握新能源汽车电池、电机、电控及充电配套设施、整车制造等核心技术以及拥有成熟市场推广经验的企业，旭辉公司物美价廉的新能源汽车已遍布全球50个国家和地区。截至2018年，旭辉公司连续5年摘得全国新能源汽车生产和销售桂冠，连续4年蝉联世界新能源汽车销量冠军。

本案例中，作为新兴产业，新能源汽车行业内部结构的特征如下：

(1)技术的不确定性。“新能源汽车的驱动原理与传统燃油车有着本质性的区别，技术的不确定性以及业务创新对技术和人才储备的要求都是对企业严峻的考验”。

(2)战略的不确定性。“新能源汽车的运营模式、行业规范和服务体系等方面也无法仿照传统燃油汽车，存在诸多不确定性”。

(3)成本的迅速变化。“消费者则普遍认为新能源汽车……价格过高且伴随规模经济与经验曲线的形成肯定会大幅度降价”。

(4)首次购买者。“在这种情况下，市场营销的中心活动只能是选择顾客对象并诱导初始购买行为”。

本案例中，作为新兴产业，新能源汽车行业面临的发展障碍如下：

(1)专有技术选择、获取与应用的困难。“对传统汽车企ik而言，研发新能源汽车是一个全新的挑战。新能源汽车从驱动原理上与传统燃油车有着本质性的区别，技术的不确定性以及业务创新对企业的技术和人才储备的要求都是对企业严峻的考验”。

(2)原材料、零部件、资金与其他供给的不足。“新能源汽车供应链处于初建期，|企业原材料、零部件及其他供给不足;分嶺渠道、充电设备、维修保养、保险业务等：服务很不完善：

(3)顾客的困惑与等待观望。“消费者普遍认为新能源汽车技术尚不成熟、服务设i施尚不龙善、价格过高且伴随规模经济与经验曲线的形成肯定会大幅度降价，第二代：或第三代产品将迅速取代现有产品，因而采取等待观望的态度”。

(4)被替代产品的反应。“此前传统汽车企业大都采取深耕传统燃油汽车的策略以丨降低被新能源汽车的替代风险

(5)缺少承担风险的胆略与能力。“旭辉公司决定上马国内第一款新能源汽车。此1举在同行眼中无异于一种‘逆风而上’的冒险行为”；“旭辉公司以一往尽前的勇气和：高瞻远瞩的眼力，坚守十年时间，实现了对新能源汽车领域核心技术的掌控与完整的丨产业链布局，也迎来了新能源汽车销量在国内外的全面爆发”。

 

I察瀰336】合阳公司在共享单车行业发展的关键转折中起到引领作用

案例内容详见第一章“战略与战略管理”【案例15】

本案例中，简要分析合阳单车在共享单车新兴产业中是如何克服发展障碍的，如下：

(1)专有技术选择、获取与应用的困难。“合阳公司it过不断升级硬件、优化算法，将数据精细化到城市的每一个网格”；“合阳公司将自身定位于硬件公司，认为单车本身是共享经济的先决条件。经过50。多人的研发团队不断改进，合阳将单车从10密码解锁版本进化到50智能扫码解锁版本，打造坐感舒适、騎行省力、极速解锁、故障无忧的完美工业品，在众多竞争产品中脱颖而出”。

(2)原材料、零部件、资金与其他供给的不足。“合阳的逆袭，除了自身的实力，也离不开大公司AL的青睐和相助。AL公司不仅以雄厚资本为合阳公司提供运营资金保障，更重要的是亿级流量入口和信用体系支撑所带来的对市场争夺的支撑

(3)顾客的困惑与等待观望。“合阳公司重新调整产品定位，将共享单车从商业属性拓展至公益属性，既满足了市民‘最后一公里’的出行的需求，也为政府管理城市和服务市民提供了支持”。

(4)被替代产品的反应。在面临新产品替代威胁时，老产品防范新产品的最佳战略可能是进一步降低成本，这也给新兴产业的发展增添了难度。“开启健康盈利模式，实施免押金策略”。

(5)缺少承担风险的胆略与能力。新兴产业早期的发展障碍更多地源于缺少承担风险的胆略与能力、技术上的创造性以及做出前瞻性的决策以储备投入人力、物资与分销渠道的能力等。“避开竞争激烈的一线城市，深耕二、三线城市市场”；“合阳公司在接下来的一系列战略新举措实施中……在行业发展的关键转折中起到？丨领作用”；“合阳重新调整产品定位，将共享单车从商业属性拓展至公益属性”；“合阳的逆袭，除了自身的实力，也离不开大公司AL的青睐和相助QAL公司不仅以雄厚资本为合阳公司提供运营资金保障，更重要的是亿级流量入口和信用体系支撑所带来的对市场争夺的支撑”。

本案例中，简要分析合阳单车在共享单车新兴产业中的战略选择如下：

(1)塑造产业结构。“逐步逆袭突破一线城市，并在行业发展的关键转折中起到引领作用”；“将产品定位于公交运力的补充，助力完善城市公共交通体系”；“开启健康盈利模式，实施免押金策略”；“精细化运营，大幅降低成本”；“合阳将自身定位于硬件公司，认为单车本身是共享经济的先决条件”。

(2)正确对待产业发展的外在性。“合阳重新调整产品定位，将共享单车从商业属性拓展至公益属性，既满足了市民‘最后一公里’的出行的需求，也为政府管理城市和服务市民提供了支持”；“合阳在成立不足两年时，以第三方支付平台信用体系为支撑，实施免押金策略，直接摒弃了资金池模式”。

(3)注意产业机会与障碍的转变，在产业发展变化中占据主动地位。“逐步逆袭突破一线城市，并在行业发展的关键转折中起到引领作用”；“将产品定位于公交运力的补充，助力完善城市公共交通体系”；“开启健康盈利模式，实施免押金策略”；“精细化运营，大幅降低成本”；“合阳将自身定位于硬件公司，认为单车本身是共享经济的先决条件”。

(4)选择适当的进入时机与领域。“合阳公司单车入场时，一线城市共享单车市场基本被瓜分完毕。合阳公司单车只能避开竞争激烈的一线城市，深耕二、三线城市市场，并一口气与近70个二、三线城市签订了独家引进协议。而在一线城市激烈竞争中消耗了太多资源的第一梯队企业很难再实施市场下沉策略，这给了合阳公司生存的机会和反超的可能”。

 

三、蓝海战略

自波特教授的《竞争战略》和《竞争优势》两部战略专著问世后，“竞争”就成了战略管理领域的关键词。在基于竞争的战略思想指导下，企业常常在“差异化”和“成本领先”战略之间选择其一，确立自身的产品或服务在市场中的独特定位，以打败竞争对手，最大限度地占有市场份额。然而，追求“差异化”战略意味着相应地增加成本，而以“成本领先”为导向的战略又限制了企业所能获取的利润率。今天，在越来越多的产业中，竞争白热化，而需求却增长缓慢甚至停滞萎缩。随着越来越多的企业去瓜分和拼抢有限的市场份额和利润，无论采取“差异化”还是“成本领先”战略，企业取得获利性增长的空间都越来越小。在这种情况下，企业如何才能从血腥的竞争中脱颖而出？如何才能启动和保持获利性增长？

欧洲工商管理学院w钱金(WChanKin)、勒妮莫博涅(ReneeMauborgne)在2005年2月由哈佛商学院出版的研究成果《蓝海战略》(BlueOceanStrategy)为企业指出了一条通向未来增长的新路。他们认为，“红海”战略主要是立足当前业已存在的行业和市场，采取常规的竞争方式与同行业中的企业展开针锋相对的竞争。而“蓝海”战略是指不局限于现有产业边界，而是极力打破这样的边界条件，通过提供创新产品和服务，开辟并占领新的市场空间的战略。

W钱金和勒妮莫博涅在《蓝海战略》一书中对蓝海战略的制定和实施进行了系统的阐述和归纳。下面我们仅从蓝海战略最直观的形象去领略蓝海战略区别于传统战略的不同思维。

(一)蓝海战略的内涵

尽管“蓝海”是个新名词，它刼不是一个新事物。无论过去还是现在，它都是商业生活的一部分。历史表明，产业在不断被开创和扩展，产业的条件和边界也不是一成不变的，企业个体可以重塑这些条件和边界。企业不必在给定的市场空间内残酷竞争。

然而当前主导性的战略思考仍然是基于竞争的红海战略。原因之一是企业战略受军事战略的影响颇深。二旦企业把目光集中于红海，就等于接受了战争中的限制因素有限的阵地以及必须击败敌人才能获取胜利的概念，忽略了商业世界的独特力量——避开竞争，创造新的市场空间。

蓝海的开拓者则并不将竞争作为自己的标杆，而是遵循另一套完全不同的战略逻辑，即“价值创新”(valueinnovation)。这是蓝海战略的基石。之所以称为价值创新，原因在于它并非着眼于竞争，而是力图使客户和企业的价值都出现飞跃，由此开辟一个全新的、非竞争性的市场空间。

价值创新不仅仅是“创新”，而是涵盖整个公司行为体系的战略问题。价值创新要求企业引导整个体系同时以实现客户价值和企业自身价值飞跃为目标。如果不能将这两个目标相结合，创新必然会游离于战略核心之外。表3-3归纳了红海战略和蓝海战略的关键性差异。

 表3-3红海战略和蓝海战略比较

(二)蓝海战略制定的原则

蓝海战略是一种薪新的战略思维，其制定和实施的方法也完全不同于典型的战略规划。典型的战略规划以冗长的产业现状和竞争态势的描述为基础，进而开始有关如何增加市场份额、夺取新的细分市场或缩减成本的讨论，其后再提出目标和提案的纲要。这样的规划过程通常要准备一大套文件，而数据资料则是来源于企业不词部门的大杂烩。在这一过程中，经理们把思索战略规划的大部分时间都花在填空和摆弄数据上，而不是在思索中打破成规，xt如何冲破现有竞争有一个清楚的全局性认识，因而只能导致一些战术性的红海行动，很少能启迪蓝海战略的开创。

蓝海战略开拓了一套条理清晰的绘制和讨论战略布局的过程，以将企业战略推向蓝海。

表3-4列举了指导蓝海战略成功制定与实施的原则，以及遵循这些原则可以降低的风险。

 表3-4蓝海战略的六项原则：

1战略制定原则

(1)重建市场边界。开创和夺取蓝海需要必备的分析工具和框架，通过有目的地运用这些有关机会与风险的工具和框架，企业可以主动改变产业和市场的基础条件。本书将在随后的“重建市场边界的基本法则”部分详细展开这些分析工具和框架。

(2)注重全局而非数字。常有人批评现行的战略规划过程只是在做数字游戏，把企业束缚在小步改进的模式中。蓝海战略注重全局，而不是沉浸在数宇和术语中，这样才能超越小步改进价值的境界，在减少规划风险的同时，实现价值创新。

(3)超越现有需求。为了最大限度地开拓市场需求，蓝海战略强调通过审视“非顾客”之间強大的共同点统合需求，而不是把目光集中在顾客间的差别上，以此能够最大限度地拓宽创建中的蓝海和启动新的需求，并能够最大限度地降低规模的风险。

(4)遵循合理的战略顺序。可以按效用、价格、成本、接受这样一种顺序来制定蓝海战略，以确保企业所建立的商业模式风险小，并能够在其所开创的蓝海中获利。

2战略执行原则。

(1)克服关键组织障碍。蓝海战略的有效执行需要企业经理层克服那些在组织方面阻碍战略实施的主要困难，跨越认知、资源、动力和组织政治方面的障磚，在有限的时间和有限的资源条件下执行蓝海战略。

(2)将战略执行建成战略的一部分。企业应把战略的执行结合到战略制定的过程中，从而鼓舞人们行动起来，去执行蓝海战略，并使这种积极性根植于企业组织中并长久保持下去。

(三)重建市场边界的基本法则

蓝海战略的第一条原则，就是重新构筑市场时边界，从而打破现有竞争局面，开创蓝海。这一原则解决了许多公司经常会碰到的搜寻风险。其难点在于如何成功地从一大堆机会中准确地挑选出具有蓝海特征的市场机会。

蓝海战略总结了六种重建市场边界的基本法则，被称为六条路径框架。表3-5对六种重建市场边界的路径框架作了一个小结。

 表3-5从肉搏式竞争到蓝海战略

1路径一：审视他择产业

他择品的概念要比替代品更广。形式不同但功能或者核心效用相同的产品或服务，属于替代品(substitutes)。而他择品(alternatives)贝，!j还包括了功能和形式都不同而目的却相同的产品或服务。

Iimm37]差圍n航空公司通过审视他择产业，重建市场界限并开创蓝海

益空?业中蕞有利¥图的本户群就是商务;▲行薯。(N航空合司首先研究了。目前的同奠;卜市故，，发现当公务疼令者关出行|4v主秀齐两‘个选择要么选择乘也商业#空厶司弋：jj机，一要么选择自己购养专杌。斂择乘坐商业森空灰司飞机只有个原因或本但]!鼻要排卩七去换奋机牌和安检，妻忙乱：地凑转扭■，在途：中还不得本#留：过夜，每天在机|场挤来挤夫。相反，^择自己购_专机要承担动辄上百歹美无的高额飞机固定投资;成未与变為成本，但苛以碰免商亚航箜公司难避;£的各#时间成本

针对婆种情巩权变公司把飞机的所有，相16身份，由I6：个顾客共同如有，I每个顾客辜年甘以苯角50灰时的旅行时间。M客寸以用最低3750。。美元命价格(还丨[要加上驾驶员<：保养和其他周定的支出>涑4^^衂买总赞值为6G。1I美元的飞扁的一史份^^|额。：也就是说/顾客符出了商业航空公司机票的成本，但是得到的是私人飞机的便利，ji大夫降低了旅抒时间减少拥挤&机场带来的麻烦$棱点#点t行成为可能^

在不到20年的时押里，：N航空公司巧规模超过T许多1航空舍司，它拥有50(t多架：丨i飞机，在超过W。个備家间磋营着超过^5万秦航线。：1如3^~；2000年，其每牟的收入增丨!长率都在;30%——35%：;1

2路径二：跨越战略群组

本书第二章阐述战略群组分析的第四个角度，就是“利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会”，这是重建市场边界的又一路径。

imm38]美国q健身俱乐部跨越战略群组开创蓝襄

一开始，Q#身俱乐部被认为是在进入一个过度饱和的市场。一方面，美国健身业

中充满了传统的健身俱乐部，它不分男女，有全套叙炼和运动项目可供选择，而且適^丨丨常都开设在消费层次较高的社区。他们用时髦的器械#引高端的客户群。拥有一j;整套的有氧运动、力量练习器械、饮料吧、健身教练，以及封闭的淋浴间和桑拿房。|I会员费通常都在10。美元/月。这些俱乐部的会员只占到全部人口的12%，通常集中于：丨大城市区域。投资开设一间这样的健身俱乐部需要50万~10。多万美元。另一方面，|;美国健身行业中也包括了那些家庭健身计划，比如讲校锻炼的录像、书籍和杂志。这i：些方式的成本很低，在家里使用，而且一般都不需要或只需要很少的器械帮助。健身j：指导很少，以录像>书籍和杂志上休育明星的示范和讲解为主。

大多数的女性选择健身俱乐部的主要原因在于集体健身吏有动力纟更容易激励人|丨_的兴趣；相反，择在家一个人锻炼的，主要考虑则是省时、成本低和私密性好。

Q健身俱乐部吸收两个蜱略群组各自的优势，消除和降低各自劣势，只对女性开j丨放消除了那些对矢多数女性毫无吸：引方的传统健身板乐部的服务/▲掉了那些特殊|i的器械、食物、美容、游泳池，甚至一些有被的房间厂也换成了用幕帘相隔的区域。|丨将健身器械排成一七圈，从而使会员们可以充分交流，使锻炼成为一种乐趣。会员们|：绕着器械圈和有氧练习垫转圈，不到30分钟的时间韩可以完成整个训练。开，设一家Q!：健身中心的初期投资不过25万~3万美元（不包括2万美元的许可焚用），因而价格——j：也降到了30美元/月。Q健身俱乐部的b号是：“以每天一杯咖啡的价掩，你就可咚享丨：有正确锻炼带来的健康。”

到2004年底，Q健身俱乐部在北美、欧洲、拉丁美洲的连锁店达到850。家

 

3路径三：重新界定产业的买方群体。

在一个产业中的企业通常都会集中于某一类购买群体。举例来说，医药行业主要将目光放在有影响力的群体即医生身上；办公用品行业主要关注采购者，即企业的采购部门；而服装行业主要直接向使用者销售产品。

挑战产业有关目标买方群体的常识成规，就可以引领我们发现新的蓝海。

【察湿3：39】丹麦N医药公司将目标客户从影响者转为使用者

丹麦N医约公司是一家胰岛素制造商。过去，与其他医药行业一样，胰岛素生产1企业主要关注有影响力的群体，即医生。由于医生对糖尿病患者选择何种胰岛素的影：响力很大，他们自然地就成为这4；户业的目标客户群。：相应地，在医生提高药物质量;的要求下，’这个产业中的企业将注意力集中于提高胰島素的纯度方面。到20世纪80年;代末，胰岛素提纯技术已经有了显著的改进，只要胰岛素的钝度是企业竞争的主要参数，那么再想沿着这个方向改进已经很难了。N医药公司自身也已经首先研制出了第一：种“人体单一成分”胰岛素，从化学成分上与人类胰岛素完全相同。这样，主要竞争/者之间的竞争趋同愈演愈烈。

然而，N医药公司认识到，如果将注意力从以往的医生身上转移到使用者本身，即患者，就可以打破目前残酷的竞争格局。以往的胰岛素是装在瓶子里给患者的，处理注射器、针头、胰岛素需要调整剂量等，这些事情都非常复杂，令患者感到非常不方便，针头和注射器还会引起一些人对患者产生不好的联想。N医药公司1985年推出了N式笔，其设计方便携带，里面装有约一个星期剂量的胰岛素，且消除了使用胰岛素注射器过程中的不便和担心。为了在新的蓝海市场中取得优势地位，N医药公司在1989年又再次推出了N式注射器，这是一种一次性的预先装满胰岛素的注射笔，它带有剂量控制系统，使用起来更方便、简单。1999年，N医药公司又推出了N式胰岛素计量器，这是一套嵌入电子记忆的盒式给药系统。该装置设有内置记忆系统，可以显示使用剂量、上一次剂量及间隔时间，这些信息对于避免错过注射时间的风险很有帮助。

N医药公司的蓝海战略彻底改变了产业的竞争状况，而且成功地将企业自身从胰岛素制造商转变为糖尿病治疗公司。N式笔及其后的注射系统横扫了胰岛素市场。在欧洲和日本，预填充型一次性肢岛素注射装置或注射笔现在已经占据了绝大多数份额。N医药公司在欧洲已占有60%以上市场份额，在日本则占到80%。其产值的70%来自糖尿病治疗这项业务，而这一业务概念在很大程度上是出自这家企业将目标客户从影响者转为使用者。

 

4路径四：放眼互补性产品或服务

产品或服务很少会被单独使用。很多情况下，他们的价值会受到别的产品或服务的影响。但是，在大多数情况下，企业生产的产品或提供的服务都局限于产业范围内。事实上，在互补产品或服务背后常常隐藏着巨大的价值。

【察倒340】北美N客车工业公司通过放眼互补性产品或服务开创蓝海

美国汽车运输产业的主要客户包括公共交通集团、在主要城镇提供固定线路公交服务的市属交通运输公司。在产业竞争法则驱使下，汽车公司都运用低价格来竞争。造成的后果是，汽车设计过时，交货时间延迟，质量下降，而且在产业竞争条件下不允许期货交易。

N客车工业公司发现，对市政当局来说，最重要的成本因素并不是汽车价格本身，而是汽车购买之后的成本，即汽车在12年使用期限内的维护费用。如出事故后的修理、燃料、由于汽车重量因素导致的配件磨损、为防生镑采取的一些预防性措施，以及其他类似的费用，这些才是市政当局最沉重的负担。此外，由于对城市空气质量的要求，延续非环保型公共交通的代价也开始显现出来。虽然这些成本和代价远远超过客车的初始价格，产业仍然忽略这些补充性的保养维护活动及客车的寿命周期成本。

N客车工业公司通过关注那些补充性活动，找出整体的解决方案，从而创造了产业前所未见的一种客车。N客车工业公司采用了玻璃纤维作为汽车的材料，达到了“一石五鸟”的效果。因为完全不会被腐蚀，：玻璃纤维的车疼太大¥低了维护成本。发生事Ijtvfij故或出现凹陷后，4璃纤维的材质不需要更换整个底盘r只需要振破损的部分切去，|丨存居将新的材料#畚上即可，它：使得谁修更快、更省}更容易。同畛它超轻的重量|丨比钢铁造的车轻30%——35%)油，也大大降戒T废气排放，从而使汽车更环保。丨1另外，重量的减轾不仅可以使——用更小的发动机厂而具琿可以使用更来的轴承，从而||降低了制造成本，/也使车内空

这样，N客车工聋4司创造了上辛与产业的平冷曲线尖相迥异的价俾*线。尽管N：iI客车工业公司的汽#相嫜要：价高于产it年哕水乎，拉羌f政当局在戍车土花费的整体成未;|大大降低。N客车工业公司/文变了市政当局审视汽车运输服务收益和成本的方法，通过降」|低整个车辆生命肩期的成_，为买者（包括市政当馬和乘客）创造7极大的价值

 

5路径五：重设客户的功能性或情感性诉求。

一些产业主要通过价格和功能来竞争，关注的是给客户带来的效用，客户的诉求是功能性的；其他一些产业主要以客户感觉为竞争手段，客户的诉求是情感性的。当企业关注挑战产业中已经存在的功能或情感诉求时，常常会发现新的市场机会。

以下两个案例体现了功能与#感的转换。丨

丨【察湿341】日本K养发店把情感寧产库高度功能型产业

在曰▲，咸年男子®;鈐过程中包备了一系列舌动使S发变成■种仪式，通jj常要}个小时左右。在这过皞中：要用许多热毛巾，：々膀被来回按摩顾客可以享用茶;■和咖啡，理发师对顾客头发命皮狭禅行特别护理。结果造成理发的时：间在总的时间中只丨|是很少一部分。而JL，，也顾卷輪氐妁现象。理发的价格在300。上50。。曰元之词||(27——45美元）美皮店¥枰了我柴箨碜每的_素：，大大地简化才对灰发的特殊护理，j专注于最基本刼理发过程。举些变;革淋理发的时间由原来的1、个小时缩短到10分钟，，|理发的价格也降到了：1000，：：日元（9美元），同时将每+理发师每个小Bt实现的收入提|高750%，每个理务坤今摊的人力承本和营业面漸，都费低了。K美皮店在日本理发产|业创造了一个蓝海市场，并借此在蕃个亚讲j迅"——r——，^«，选成■长。K美发店成»立于1996年，■由二气家店面发展到2003年的200多家。*，顾客数量从1996年的57万人迅速上升到2002年」的350万人。它的业务已展到新^坡和马来西亚，计划到2013：年在亚洲开设超过jv1，——■■*f——*^1000家店

 

【屏挪342】墨西哥A水泥公司将产业由功能主导型转变为情感主导型

全球第：三大水泥生产商墨西哥A水泥令句則是以如反的方式创造了一个蓝海，它将产业由功能主导型转变为情感主导型。在墨西哥，以零售包装形式出售给自助建房者的水泥超过了全部水泥市场的85%。尽管很多贫穷的家庭拥有自己的土地，而水泥又是一种价格不高的功能性材料，但墨西哥人长期生活在过度拥挤的居住环境中，很少有家庭加盖房间。大多数家庭都将余钱用于乡村节日、女孩子15岁生日庆典，以及洗礼和婚礼。因此，尽管拥有一栋水泥造的房子是墨西哥贫民的梦想，但多数人没有足够和稳定的积蓄来购买建筑材料。1998年，墨西哥A水泥公司推出一种商业模式，从而把水泥从功能性产品转变为梦想的礼物。当人们购买水泥后，他们就准备建造充满爱的房子，一家人可以在里面分享欢乐与幸福。该商血模式的基础是墨西哥传统的互助系统，它是一种传统的社区储蓄计划。在互助系统中，10个人（假设），每人每周交10。比绍，连续交10周。在第一周，大家抽签决定每个星期都由谁来得到这1000比绍(93美元）。参与者都只有一次获得这1000比绍的机会，但一旦他们获得这个机会，他们就有了一大笔钱可以用于大笔的支出。在传统的互助系统中，幸运的家庭通常都把这笔钱用于洗礼和婚礼等庆祝活动。而新的模式中，幸运的家庭将把这笔钱指定用于购买水泥兴建新的房子，可以把它看作某种形式的婚礼登记，只不过互助系统给予的不是诸如银器之类的婚礼礼品，而是把水泥当作一种爱的礼物。

自从A公司推出这项附带融资和技术服务的情感导向型互助系统计划，需求迅速增长。选择建造新房子的家庭增加了20%，而且很多人计划修建的房子比原来要多2~3间。

在一个以价格竞争为主的低成长产业中，墨西哥A水泥公司获得了每月15%的增长率，而且可以以更高的价格卖水泥（约高35比绍）。由于通过互助计划卖出的水泥具有可预测性，这使墨西哥A水泥公司的成本下降，因为存货成本降低、生产流程更畅顺、资金成本降低。而社会压力的存在使互助计划很少出现违约的情形。总的来说，墨西哥A水泥公司创造了一个情感型的蓝海水泥市场，以更低的成本实现了差异化。

 

6路径六：跨越时间，参与塑造外部潮流。

随着时间的推移，很多产业都会受到外部趋势变化的影响，例如，互联网迅速崛起和全球环保运动的兴起。如果企业能够正确预测到这些趋势，就可能会找到蓝海市场机会。

【察®343】美国T公司关注大众市场的发展

从20世纪90年代末开始，非法共享音乐的行为泛滥。到2003年底通过这种非法方式传播的音乐文件平均每个月超过200万首。尽管音乐制作业努力打击这种非法拷贝CD的行为，但是非法的数码音乐下载行为屡禁不止。

由于技术上允许每个人自由地下载数码音乐，而不需要支付19美元买一张普通的CD，因而数码音乐流行趋势非常明显。T公司观察到这一潮流，并利用这个发展轨迹清晰的决定性潮流寻求获利的机会，2003年推出了T公司网上音乐商店。T公司通过与5大主要音乐制作公司达成协议，在网上提供合法的、便利的、一站式的音乐下载服务。在T公司网上音乐商店上，顾客可以自由浏览多达20首歌曲，试听30秒钟的音乐样板，花99美分可以下载单曲，花9_99美元可以下载一本专辑。通过允许顾客下载单曲，并且非常合理地进行策略性定价，T公司网上音乐商店攻克了困扰顾客的一个关键难题：当他们只想要其中一首或两首歌时，却不得不把整张CD买下来。

T公司网上音乐商店还提供了高质音效，以及易于导航、检索及浏览的功能，从而大大超越了免费下载服务。在非法下载音乐的时候，你必须首先搜索歌曲、专辑或演唱者。如果你要找到整张专辑，你还必须知道每首歌的名字和他们的顺序。通常，要想在同一个地方下载到整张专辑是非常困难的。音乐的质量通常也比较差，因为人们在复制CD音乐的时候为了节省空间采用了较高的压缩比。而且能够找到的，许多歌曲都很陈旧，所以尽管理论上你可以在网上免费找到成千上万的歌曲，但范围是有限的。

相反，T公司提供的搜索和浏览功能被公认为是业界最棒的。而且，T公司网上音乐商店的音乐编辑们还将原本在唱片店里才会有的一些附加功能引进来，包括最佳发型组合、最佳爱情歌曲、员工至爱、名人推荐和歌曲排行榜等。T公司网上音乐商店的音效质量也是最高的，因为他们采用了AAC的格式，它比MP3的质量更高，即使是那些采用较高采样比率的MP3也不及它的质量。

T公司网上音乐商店的顾客纷至沓来，唱片公司和艺术家们也因此获利。按T公司网上音乐商店的安排，他们可抽取下载歌曲售价的60%。此外，T公司还采取了一些措施更好地保护了唱片业的权益。T公司网上音乐商店允许用户将歌曲录制到I式播放器和CD上，但最多不超过7次，这对音乐爱好者来说绰绰有余，但又不会造成盗版问题。

之后，T公司网上音乐商店提供的歌曲超过70万首，第一年就卖出了70。。万首歌，用户平均每个星期下载的歌曲超过250万首。T公司网上音乐商店已经占领了合法音乐下载服务市场70%的份额。T公司网上音乐商店打开了数码音乐的蓝海市场，而且也为已经非常畅销的I式播放器提供了新的优势。随着其他网上音乐商店的进入，T公司面临着新的挑战，T公司将继续关注大众市场的发展，而不是仅仅将眼光放在高端市场。

 

综上所述，蓝海战略代表着战略管理领域的范式性的转变，即从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身的转变。由于蓝海的开创是基于价值的创新，而不是技术的突破，是基于对现有市场现实的重新排序和构建，而不是对未来市场的猜想和预测，企业就能够以系统的、可复制的方式去寻求它；“蓝海”既可以出现在现有产业疆域之外，也可以萌生在产业现有的“红海”之中。

事实上，蓝海战略绝非局限于业务单位战略(或竞争战略)的范畴，它着重于企业产业和市场边界的重建，因而更多地涉及公司层战略的范畴。

【蒂湿344】蓝海战略综合案例之——"人物山水”

近年来，乡村旅游因其特有的自然资源、民俗风情和历史脉络成为吸引游客的重要目的地。然而刚刚起步的乡村旅游大都充斥着廉价的兜售、毫无地方特色的“农家乐”和旅店揽客，忽视了其特有的文化内涵；对少数成功案例盲目效仿，对周边村落缺乏统一有效的协调和对比借鉴，出现了定位趋同、重复建设的现象。

“人物山水”完全不同于传统的旅游项目，它将震撼的文艺演出现场效果与旅游地实景紧密结合起来，置身于秀丽山水之中的舞台，让观众在观赏歌舞演出的同时将身心融于自然。山水实景构筑的舞台、如梦似幻的视觉效果、给观众带来了特殊的震撼。因将歌舞与风景结合在一起，同时赢得了观光客和民歌爱好者的欣赏。

“人物山水”在运营上也有其独到之处。剧组聘请了几百名演员，他们几乎都是当地的农民，没有经过系统的训练，以前也从未登台演出过。对于以体现当地民风为主的“人物山水”来说，启用这些乡村百姓，让观众更直观地体验到“人物山水”是真正从山水和农民中降生的艺术和文化。由于没有大牌明星的加入，使剧组成本降低，还给当地人民带来实在的经济利益，为当地旅游带来了巨大的品牌效应。

除此之外，大量游客因为“人物山水”而在Y地区出入和停留，使一条原本幽静的山道成为当地政府开发的新景点，让人们看到了一个旅游产业带动周边产业发展的经济现象

以文艺演出的形式推出的“人物山水”，用其独有的魅力吸引着一批又一批来到当地旅游的国内外游客。它已经不单单是一场文艺演出，而是当地旅游的经典品牌。

依据红海战略和蓝海战略的关键性差异，“人物山水”体现蓝海战略的特征如下：

(1)规避竞争，拓展非竞争性市场空间。“刚刚起步的乡村旅游出现了定位趋同、重复建设的现象”；“‘人物山水’完全不同于传统的旅游项目……在运营上也有其独到之处”；“以文艺演出的形式推出的‘人物山水’，用其独有的魅力吸引着一批又一批来到当地旅游的国内外游客。它已经不单单是一场文艺演出，而是当地旅游的经典品牌”

(2)创造并攫取新需求。“让观众在观赏歌舞演出的同时将身心融于自然。山水实景构筑的舞台、如梦似幻的视觉效果、给观众带来了特殊的震撼”；“大量游客因为‘人物山水’而在Y地区出入和停留，使一■条原本幽静的山道成为当地政府开发的新景点，让人们看到了一个旅游产业带动周边产业发展的经济现象”。

(3)打破价值与成本互替定律，同时追求差异化和低成本，把企业行为整合为一个体系。“启用这些乡村百姓，让观众更直观地体验到‘人物山水’是真正从山水和农民中降生的艺术和文化。由于没有大牌明星的加入，使剧组成本降低，还给当地人民带来实在的经济利益，为当地旅游带来了巨大的品牌效应”。

依据蓝海战略重建市场边界的基本法则（开创蓝海战略的路径），“人物山水”在竞争激烈的文化休闲领域中开创新的生存与发展空间的路径如下：

(1)审视他择产业或跨越产业内不同的战略群组。“将歌舞与风景结合在一起，同时赢得了观光客和民歌爱好者的欣赏”；“以文艺演出的形式推出的‘人物山水’用其独有的魅力吸引着一批又一批来到当地旅游的国内外游客。它已经不单单是一场文艺演出，而是当地旅游的经典品牌”。

(2)放眼互补性产品或服务。“将歌舞与风景结合在一起”，“它已经不单单是一场文艺演出，而是当地旅游的经典品牌”。

(3)重设产业的功能与情感导向。“它将震撼的文艺演出现场效果与旅游地实景紧密结合起来，置身于秀丽山水之中的舞台，让观众在观赏歌舞演出的同时将身心融于自然。山水实景构筑的舞台、如梦似幻的视觉效果、给观众带来了特殊的震撼

(4)跨越时间参与塑造外部潮流。“以文艺演出的形式推出的‘人物山水’，用其独有的魅力吸引着一批又一批来到当地旅游的国内外游客。它已经不单单是一场文艺演出，而是当地旅游的经典品牌”。

 

【察湿345】蓝海战略综合案例之二——学朗书吧

学朗书吧位于某大学城内，主要顾客是学生和教师。该书吧的主人在创建该项目之前进行了市场调查。调查结果显示，该大学城现有书店两家，书店内空间狭小，书籍种类较少，以各种考试辅导用书为主。由于商品严重同质化，两家书店的竞争异常激烈；该大学城还有若干饮品店，它们只外卖各种冷饮和奶茶，没有给顾客留出休憩的位置。学朗书吧的创建者决定将书店和饮品店具有的两类互补性功能结合起来，建立一个集读书、休闲、生活为一体的综合性服务书吧。

现有的一些书吧往往注重营造高雅的环境，通过豪华装修来吸引顾客，比如在书架旁放置高大的古董瓷瓶，在墙壁上挂上油画等，但这并不是大学城附近消费者关注的重点，反而会产生高昂的成本。学朗书吧抛弃这些流行的理念和做法，只在墙壁上描绘一些山水画提高意境，舍去了昂贵的摆设，大大降低了成本，进而降低了饮品和图书的售价，提升了竞争力。

随着电子商务的普及，饮品的网上销售日益火爆，许多网站均提供网售平台。学朗书吧与时俱进，也提供网上点单，送货到门的服务。另外，现在大学中自习室紧张，抢位现象愈发严*，学朗书吧计划打造自习位出租系列业务，并且提供午餐，为学生们提供理想的学习和休息场所。

学朗书吧以创新的理念和定位，进入竞争激烈的文化和生活服务领域，开创了新的生存与发展空间。

依据红海战略和蓝海战略的关键性差异，学朗书吧体现蓝海战略的特征如下：

(1)规避竞争，拓展非竞争性市场空间。“两家书店竞争异常激烈”“学朗书吧的创建者决定将书店和饮品店具有的两类互补性功能结合起来，建立一个集读书、休闲、生活为一体的综合性服务书吧”。

(2)创造并攫取新需求。“现在大学中自习室紧张，抢位现象愈发严重，学朗书吧计划打造自习位出租系列业务，并且提供午餐，为学生们提供理想的学习和休息场所”。

(3)打破价值与成本互替定律，同时追求差异化和低成本，把企业行为整合成一，：个体系。“现有的一些书吧往往注重营造高雅的环境，通过豪华装修来吸引顾客”；“学：朗书吧抛弃这些流行的理念和做法，只在墙壁上描绘一些山水画提高意境，舍去了昂丨贵的摆设，大大降低了成本，进而降低了饮品和图书的售价，提升了竞争力”。

依据蓝海战略重建市场边界的基本法则（开创蓝海战略的路径），学朗书吧在竞争（激烈的文化和生活服务领域中开创新的生存与发展空间的路径如下：

(1)审视他择产业或跨越产业内不同的战略群组。“学朗书吧的创建者决定将书店；和饮品店具有的两类互补性功能结合起来，建立一个集读书、休闲、生活为一体的综|合性服务书吧”

(2)放眼互补性产品或服务。“学朗书吧的创建者决定将书店和饮品店具有的两类’互补性的功能结合起来，建立一个集读书、休闲、生活为一体的综合性服务书吧”。

(3)重设客户功能性或情感性诉求。“现有的一些书吧往往注重营造高雅的环境，通过豪华装修来吸引顾客，比如在书架旁放置高大的古董瓷瓶，在墙壁上挂上油画等，i但这并不是大学城附近消费者关注的重点，反而会产生巨大的成本。学朗书吧抛弃这：1些流行的理念和做法，只在墙壁上描绘一些山水画提高意境，舍去了昂贵的摆设，大：大降低了成本，进而降低了饮品和图书的售价，提升了竞争力”。

(4)跨越时间参与塑造外部潮流。“随着电子商务的普及，饮品的网上销售日益火丨爆，许多网站均提供网售平台。学朗书吧与时俱进，也提供网上点单，送货到门的服：，务。另外，现在大学中自习宣紧张，抢位现象愈发严重，学朗书吧计划打造自习位出：租系列业务，并且提供午餐，为学生们提供理想的学习和休息场所”。

 

【爾爾346】蓝海战略综合案例之三一1"趣尚书”

“趣尚书”创立于1997年，现已由单一地经营木梳发展成为拥有比较完整的产品：系列的企业。公司以生产梳理用品为主，产品延伸至储物盒、花瓶、果盘和台桌、座：椅类等，形成一个慮大的产品系列网。

传统的梳子生产经营企业往往采用价格战作为竞争的主要手段。“趣尚书”凭借其^对市场敏锐的观察力，捕捉到消费群体日益增大的追求生态、时尚的偏好和需求，采’’用天然纯木和牛角作为制作原料，将传统手工艺与现代的抛光插齿技术相结合，赋予|梳子防静电、保健顺发的特殊功能。纯天然与保健的概念提高了梳子的身价，加上精>细的做工和时尚的设计，确定了“趣尚书”梳子的中高档定位。

“趣尚书”的品牌标识在于其个性化的品牌名称和专卖店内外装潰。具有浓厚中国丨式古典气息的名称与专卖店风格独特的古香古色的装溃，使得坐落在人流量大且消费|能力高的闹市区内的“趣尚书”专卖店，仿佛一座曲径通幽的禅房，为拥挤的世界提丨供了一个放松沉淀的场所。

“趣尚书”采取专卖销售的统一定价模式，剔除了批发、超市、便利商店等分销

式，避免了这些分销模式可能导致的产品定位低下。分销商在批发零售过程中会为争夺市场而擅自变更商品的销售价格，从而造成市场价格紊乱，在降低利润的同时也破坏了产品的品牌形象。

“趣尚书”并没有投入大量的广告经费，而是通过提高产品质量和售后服务以及招商等形式提高产品的知名度。2009年12月29曰，“趣尚书”成功上市。

依据红海战略和蓝海战略的关键性差异，“趣尚书”体现蓝海战略的特征如下：

(1)规避竞争，拓展非竞争性市场空间。“传统的梳子生产经营企业往往采用价格战作为竞争的主要手段。‘趣尚书’……采用天然纯木和牛角作为制作原料，将传统手工艺与现代的抛光插齿技术相结合，赋予梳子防静电、保健顺发的特殊功能。纯天然与保健的概念提高了梳子的身价，加上精细的做工和时尚的设计，确定了‘趣尚书’梳子的中高档定位”。

(2)创造并攫取新需求。“凭借其对市场敏锐的观察力，捕捉到消费群体日益增大的追求生态、时尚的偏好和需求，采用天然纯木和牛角作为制作原料，将传统手工艺与现代的抛光插齿技术相结合，赋予梳子防静电、保健顺发的特殊功能”；“具有浓厚中国式古典气息的名称与专卖店风格独特的古香古色的装溃，使得坐落在人流量大且消费能力高的闹市区内的‘趣尚书’专卖店，仿佛一座曲径通幽的禅房，为拥挤的世界提供了一个放松沉淀的场所”。

(3)打破价值与成本互替定律，同时追求差异化和低成本，把企业行为整合成一个体系。“采取专卖销售的统一定价模式，剔除了批发、超市、便利商店等分销方式，避免了这些分销模式可能导致的产品定位低下。分销商在批发零售过程中会为争夺市场而擅自变更商品的销售价格，从而造成市场价格紊乱，在降低利润的同时也破坏了产品的品牌形象”；“没有投入大量的广告费用，而是通过提高产品质量和售后服务以及招商等形式提高产品的知名度”。

 

【蘭347】蓝海战略综合案例之四——小马驹市民农园

随着生活节奏的加快，生活在都市的人们越来越希望能有一方净土，在空闲的时光摆脱繁忙的工作，通过劳动来净化自已的心灵，回归到最简单的家庭亲情的生活方式中。此外，消费者对有机农产品的需求与日俱增，而一些企业的不规范行为导致消费者对市场销售的有机农产品的真实性产生怀疑。

一种新型的社区支持型农业顺应这些需求而产生，其中以小马驹市民农园最为知名。小马驹市民农园成立于2008年，农园将农业、休闲业、教育产业融为一体，以会员制的模式运作。会员分为两种类型——配送份额会员和劳动份额会员。对于配送扮额会员，农园提供配送服务，包括宅配和取菜点两种方式。宅配即配送到家，配送频率为每周一次或两次，小马驹在市区设立了三个取菜点，会员可以自行选择时间和取菜点。这些配送服务为消费者提供了便利，使他们享受到被关爱的体验。

劳动份额会员可以在空闲时间到农场来耕种自己的园地。有儿童的家庭特别青睐这种亲近自然、家庭团聚、寓教于乐的模式。小马驹市民农园策划了很多节事活动，包括开锄节、立夏节、端午节、立秋节、中秋节、丰收节等，在这些节事活动中，对小朋友进行佬统农耕和文化教育。农园还开展了一些活动激发小朋友的兴趣，包括认识植物、喂养动物、挖红薯、拔萝卜、荡秋千、玩沙子、滚铁环、拔河、在野地里游玩等，这些活动是孩子们在城市中不可能见到的。农园在一角设立了一个大食堂，会员在劳动过程中，可以到食堂用餐，农园要求会员用餐以后自己洗碗，洗碗用的不是洗涂灵，而是麦麸，更增添了农园天然质朴环保的色彩。

小马驹市民农园新鮮的有机农产品去掉了中间商，可以直接被会员们购买，在传统农产品的激烈竞争中，确保了稳定的市场和农民可靠的收入来源；同时，由于降低了农产品物流和包装成本、会员们能够亲历有机产品的生产过程，也满足了会员们能够放心享用物美价廉有机农产品的消费需求。

依据红海战略和蓝海战略的关键性差异，小马驹市民农园体现蓝海战略的特征如下：

(1)规避竞争，拓展非竞争性市场空间。“在传统农产品的激烈竞争中，确保了稳定的市场和农民可靠的收入来源”。

(2)创造并攫取新需求。“随着生活节奏的加快，生活在都市的人们越来越希望能有一方净土，在空闲的时光摆脱繁忙的工作，通过劳动来净化自己的心灵，回归到最简单的家庭亲情的生活方式中。此外，消费者对有机农产品的需求与日俱增，而一些企业的不规范行为导致消费者对市场销售的有机农产品的真实性产生怀疑，一种新型的社区支持型农业应运而生”。

(3)打破价值与成本互替定律，同时追求差异化和低成本，把企业行为整合成一个体系。“小马驹市民农园新鲜的有机农产品去掉了中间商，可以直接被会员们购买……由于降低了农产品物流和包装的成本、会员们能够亲历有机产品的生产过程，也满足了会员们能够放心享用物美价廉有机农产品的消费需求”

依据蓝海故略重建市场边界的基本法则（开创蓝海战略的路径），小马驹市民农园在竞争激烈的农产品生产领域中开创新的生存与发展空间的路径如下：

(1)审视他择产业或跨越产业内不同的战略群组。“农园将农业、休闲业、教育产业融为一体”。

(2)重新界定产业的买方群体。“小马驹市民农园新鲜的有机农产品去掉了中间商，可以直接被会员们购买”。

(3)放眼互补性产品或服务。“农园将农北、休闲业、教育产业融为一体”。

(4)重设客户功能性或情感性诉求。“这些配送服务为消费者提供了便利，使他们享受到被关爱的体验”“有儿童的家庭特别青睐这种亲近自然、家庭团聚、寓教于乐的模式。小马驹农园策划了很多节事活动，对小朋友进行传统农耕和文化教育”“农园还开展了一些活动激发小朋友的兴趣，这些活动是孩子们在城市中不可能见到的”“农园在一角设立了一个大食堂，会员在劳动过程中，可以到食堂用餐，农园要求会员用餐以后自己洗碗，洗碗用的不是洗涤灵，而是麦麸，更增添了农园天然质朴环保的色彩”。

(5)跨越时间参与塑造外部潮流。“一种新型的社区支持型农业应运而生，其中以小马驹市民农园最为知名”。

 

【察湿348】蓝海战略综合案例之五——家乐公司

家乐公司作为一家民宿短租预订平台，旨在为房东和房客搭建一个诚信、有保障的在线沟通和交易平台，并通过财产、人身安全保障方案及身份识别等机制建立平台生态系统，有效地将更多个人的闲置资源通过分享加以充分利用，在长期租赁的房地产业与短期的旅游休闲产业之间建立起一个结合点。“不住酒店，住我家”是家乐公司的宣传口号，这一口号体现了房客追求个性化、人情味的时代潮流。

家乐公司的价值创新之处通过如下途径体现出来

(1)剔除。家乐公司将传统酒店拥有的标准化的有型资产剔除掉，利用。20对分散各地的闲置房产资源进行整合、优化与再利用，真正实现了“轻资产”模式。出租房屋的装修由房东负责，顾客可以根据自己的喜好选择房源。

(2)减少。国内经济型酒店集团都采用以规模制胜的成本战略，因此需要支出巨额的人力成本和物业成本，而家乐公司是由房东自己管理出租的房间，从而减少了人力成本和物业成本的支出。因此，家乐公司可以给出比传统酒店更“亲民”的价格。

(3)增加。与传统酒店客房类型单调的情况不同，家乐公司的房源类型有很多种，比如别墅、酒店式公寓、民宿、树屋、花店、剧院、书店等，可以满足顾客日益多样化的消费需求，使顾客享受与酒店不一样的住宿环境。

(4)创造。家乐公司不仅是一个住宿预订平台，也是一个社交分享平合。顾客在家乐公司平台上挑选出行过程令的住所时，会在预订之前和房东互相留言交流。顾客入住之后，与房东的情感交互就更密切了，甚至在离开之后依然会保持联系。家乐公司主打“家”的概念，顾客走进主人的生活空间，并一起分享对生活的热爱，给予顾客传统住宿酒店无法给予的爱与归属感。

家乐公司于2012年8月正式上线。数据显示，截至2015年底，家乐公司平台上的活跃用户数累计超过300万户，拥有将近7万套优质房源，覆盖国内213个城市。家乐公司已成为国内领先的民宿短租预订平台，在竞争激烈的住宿产业中，开创了新的生存与发展空间。

依据红海战略和蓝海战略的关键性差弃，家乐公司体现蓝海战略的特征如下：

(1)规避竞争，拓展非竞争性市场空间。“国内经济型酒店集团都采用以规模制胜的成本战略，因此需要支出巨额的人力成本和物业成本，而家乐公司是由房东自己管理出租的房间”“与传统酒店客户类型单调的特点不同，家乐公司的房源类型有很多种”。

2)创造并攫取新需求。“顾客可以根据自己的喜好选择房源”“满足顾客日益多样化的消费需求，使顾客享受与酒店不一样的住宿环境”“家乐公司主打‘家’的概念，顾客走进主人的生活空间，并一起分享对生活的热爱，给予顾客传统住宿酒店无法给予的爱与归属感”。

(3)打破价值与成本互替定律，同时追求差异化和低成本，把企业行为整合成一个体系。“家乐公司是由房东自己管理出租的房间，从而实现人力资源和成本的减少。正因为如此，家乐公司可以给出比传统酒店更亲民的价格”“给予顾客传统住宿酒店无法给予的爱与归属感”。

依据蓝海战略重建市场边界的基本法则（开创蓝海战略的路径），家乐公司在竞争激烈的住宿产ik中开创新的生存与发展空间的路径如下：

(1)审视他择产业或跨越产业内不同的战略群组。“在长期租赁的房地产业与短期的旅游休闲产业之间建立起一个结合点”。

(2)重设产业的功能与情感导向。“家乐公司不仅是一个住宿预订平台，也是一个社交分享平台。顾客在家乐公司平台上挑选出行过程中的住所时，会在预订之前和房东互相留言交流。顾客入住之后，与房东的情感交互就更密切了，甚至在离开之后依然会保持联系。家乐公司主打‘家’的概念，顾客走进主人的生活空间，并一起分享对生活的热爱，给予顾客传统住宿酒店无法给予的爱与归属感”。

(3)跨越时间参与塑造外部潮流。“‘不住酒店，住我家’是家乐公司的宣传口号，这一口号体现了房客追求个性化、人情味的时代潮流”。

 

第三节职能战略

职能战略，又称职能层战略，主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务、生产、研发、人力资源、信息技术等，确保更好地配置企业内部资源，为各级战略服务，提高组织效率。

下面，按照波特价值链的几个主要活动——市场营销、研究与开发、生产运营、采购、人力资源、财务管理等阐述职能战略的主要内容。

一、市场营销战略

市场营销战略是企业市场营销部门根据公司总体战略与业务单位战略规划，在综合考虑外部市场机会及内部资源状况等因素的基础上，确定目标市场，选择相应的市场营销策略组合，并予以有效实施和控制的过程。市场营销战略计划的制订是一个相互作用的过程，是一个创造和反复的过程。

在现代市场营销理论中，市场营销战略的核心是STP营销，即市场细分(marketsegmenting)、目标市场选择(markettargeting)和市场定位(marketpositioning)。企业在目标市场上的经营特色和竞争地位，是通过市场营销组合的特点体现的。

(一)市场细分

市场细分也称市场细分化，是指根据整体市场上用户的差异性，以影响用户需要和欲望的某些因素为依据，将一个整体市场划分为两个或两个以上的用户群体，每一个需求特点相类似的用户群体就构成一个细分市场(或子市场)。各个不同的细分市场，即用户群体之间存在明显的需求差异。

1消费者市场细分。

消费者市场的细分依据有很多，可以将它们单独使用或同时利用多种变量对市场进行细分。消费者市场的主要细分变量可以归纳为地理细分、人口细分、心理细分和行为细分。

(1)地理细分。地理细分就是企业按照消费者所在的地理位置以及其他地理变量(包括城市农村、地形气候、交通运输等)来细分消费者市场。

(2)人口细分。人口细分就是企业按照人口变量(包括年龄、性别、收入、职业、教育水平、家庭规模、家庭生命周期阶段、宗教、种族、国籍等)来细分消费者市场。

(3)心理细分。心理细分就是按照消费者的生活方式、个性等心理变量来细分消费者市场。

(4)行为细分。行为细分就是企业按照消费者购买或使用某种产品的时机、消费者所追求的利益、使用者情况、消费者对某种产品的使用率、消费者对品牌(或商店)的忠诚程度、消费者待购阶段和消费者对产品的态度等行为变量来细分消费考市场。

消费者市场的细分通常要将几种变量结合起来考虑，以便将市场划分得更精准。

2产业市场细分。

产业市场的购买者是工商服务企业，其购买目的是为了再生产、再销售_，或为消费者提供服务，同时企业也谋取一份利润。产业市场的细分变量有些与消费者市场细分变量相同，如地理因素、追求利益、使用者情况、使用程度、对品牌的信赖程度、使用者对产品的态度等。但产业市场也有自己的特殊性，采用最多的细分变量可以归纳为用户的行业类别、用户规模、用户地理位置和购买行为因素。

(1)用户的行业类别。在产业市场上，不同的最终用户对同一种产业用品的市场营销组合往往有不同的要求。例如，飞机制造商所需要的轮胎必须达到的安全标准比农用拖拉机制造商所需轮胎必须达到的安全标准高得多，豪华汽车制造商比一般汽车制造商需要更优质的轮胎等。因此，企业对不同的最终用户要相应地运用不同的市场营销组合，以投其所好，促进销售。

(2)用户规模。公司规模可以是大型、中型和小型，不同规模的用户，其购买力、购买批次、频率、购买行为和方式都有可能不同，要求供应商提供的服务水平也可能不同。

(3)用户的地理位置。除国界、地区、气候、地形、交通运输等条件外，产业布局、自然环境、资源等也是很重要的细分变量。按用户地理位置细分市场，有助于企业将目标市场选择在用户集中的地区，以节省推销费用和运输成本。

(4)购买行为因素。购买行为包括用户追求的利益、使用频率、品牌忠诚度、使用者地位(如重点户、一般户、常用户、临时户等)和购买方式等。

(二)目标市场选择

市场细分是选择目标市场的基础。市场细分后，企业由于受到内外部条件的制约，可根据产品的特性、自身的资源和能力，在众多的细分市场中，选择一个或几个有利于发挥企业优势、能够达到最佳或满意的经济效益的细分市场作为目标市场。

企业可以采取的目标市场选择策略有三种，它们分别适用于不同的环境，各有其优点和缺陷。

1无差异营销策略。

无差别营销策略，就是企业把整个市场作为自己的目标市场，只考虑市场需求的共性，而不考虑其差异，运用一种产品、一种价格、一种推销方法，尽可能吸引更多的消费者。

无差异营销的优点主要有：品种单一，适合大批量生产和销售，发挥规模经济的优势；可以降低生产、存货和运输的成本，缩减广告、推销、市场调研和市场细分的费用，进而以低成本在市场上赢得竞争优势。无差异营销的主要缺点有：应变能力差，一旦市场需求发生变化，难以及时调整企业的生产和市场营销策略，特别是在产品生命周期进入成熟阶段后，竞争手段过于单一，因而风险较大。

2差异性营销策略。

差异性营销策略指企业选择两个或两个以上，直至所有的细分市场作为目标市场，并根据不同细分市场的需求特点，分别设计生产不同的产品，制定不同的营销组合策略，有针对性地满足不同细分市场顾客的需求。

差异性营销的主要优点有：面向广阔的市场，满足不同消费者的需要，有利于扩大销售量，增强竞争力；企业适应性强，富有回旋余地，不依赖一个市场一种产品。差异性营销的主要缺点有：由于小批量多品种生产，要求企业具有较高的经营管理水平；由于品种、价格、销售渠道、广告、推销手段的多样化，使生产成本、研发成本、存货成本、销售费用、市场调研费用相应增加，有可能降低经济效益。

 

2022真题：> 根据资料六（一）至（三），结合职能战略和财务管理相关理论，逐项判断各部门提出的建议是否合理，如不合理，简要说明理由。根据资料六（二），结合财务管理相关理论，简要说明如何确定存货的合理保险储备量。

3集中化营销策略。

集中化营销策略是指企业由于受到资源等条件的限制，以一个或少数几个性质相似的子市场作为目标市场，试图在较少的子市场上占领较大的市场份额。

集中化营销策略的主要优点有：企业得以集中运用有限的资源，实行专业化的生产和销售，节省营销费用，提高产品和企业知名度。集中化营销策略的缺点是对单一和窄小的目标市场依赖性太大，一旦目标市场情况发生突然变化，企业周旋余地小，风险大。同时，当强有力的竞争者打入目标市场时，企业就会受到严重影响。

上述三种目标市场策略事实上是企业业务单位战略中的三种基本竞争战略在营销战略中的体现。三种战略各有利弊，企业选择时除了目标市场应具备的一些条件外，尚需考虑以下几个方面的因素：

(1)市场相似性。若消费者的需求、爱好、购买行为大致相近，对产品供应和销售要求的差别不大，也即市场需求类似程度很高时，宜采用无差异营销策略；反之则采取差异性营销策略或集中化营销策略。

(2)产品的同质性。同质性产品如火柴、核桃、普通水泥、标准件等，比较适合采用无差异营销策略；而一些差异性较大的产品如家具、服装、食品、家用电器、汽车等宜采用差异性营销策略或集中化营销策略。

(3)企业实力。如果企业在生产、技术、资源、销售等方面的实力很强，有能力覆盖所有的市场，则可采用无差异营销策略，或差异性营销策略；若实力有限，则宜采用集中化营销策略较为有效。

(4)产品生命周期阶段。通常，产品在引人期，采用无差异营销策略能取得很好的效果；而当产品进入成长期和成熟期后，则宜采用差异性营销策略，以建立有别于竞争对手的特色，或开拓新的市场，刺激新需求，延长产品生命周期。

(5)竞争者的策略。假如竞争者实行无差异竞争策略，则应采取差异性营销策略与之抗衡；如果竞争者已采取差异性竞争策略，企业可以考虑在进一步细分的基础上，采取差异性营销策略或集中化营销策略。

(三)市场定位

市场定位就是使本企业产品具有一定特色，适应目标市场一定的需求和偏好，塑造产品在目标消费者心目中的独特形象和合适位置。

企业确定目标市场后，对产品进行第一次市场定位，也称初次定位。一般新产品投入市场均属初次定位。随着市场情况的变化，产品尚需重新定位，即对产品进行二次或再次定位。在以下情况企业需要对产品进行重新定位：(1)当本企业产品定位附近出现了强大竞争者，导致本企业产品的销售量及市场占有率下降；(2)顾客的消费观念、偏好发生变化，由喜爱本企业产品转向竞争者产品；(3)当本企业产品在目标市场已逐步走向产品生命周期的衰退期。在重新定位前，企业应慎重考虑和评价企业改进产品特色和转移到另一种定位时所需付出的代价是否小于在此新市场上的销售收入，以保证产品重新定位后仍有利润。

不论是产品的初次定位还是重新定位，一般有以下三种产品市场定位策略可供选择。

1抢占或填补市场空位策略。

这种策略是将企业产品定位在目标市场的空白处，生产销售目标市场上尚没有的某种特色产品，避开与目标市场上竞争者的直接对抗，以增强企业的相对竞争优势，获取更好的经济效益。

2与竞争者并存和对峙的市场定位策略。

这种策略是将本企业的产品位置确定在目标市场上现有竞争者的产品旁，相互并存并对峙着。采用这种市场定位策略的前提是：(1)该市场还有很大的未被满足的需求，足以吸纳新进入的产品；(2)企业推出的产品要有自己的特色，能与竞争产品媲美。采用这种策略的好处是：(1)企业可仿制竞争者的产品，向市场销售自己品牌的产品；(2)由于竞争者已开发这种产品，本企业可节省大量研究开发费用；(3)由于竞争者已为产品进行了推广宣传，本企业能够节省推广费用，且可减少不适销的风险。

3取代竞争者的市场定位策略。

这种策略就是将竞争者赶出原有位置，并取而代之。企业要实施这种定位策略，必须比竞争对手有明显的优势，提供比竞争者更加优越和有特色的产品，还要做好大量的推广宣传工作，提高本企业的形象和知名度，冲淡顾客对竞争者产品的印象和好感。

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(四)设计市场营销组合

市场营销组合是指企业为追求预期的营销目标，综合运用企业可以控制的各种要素，并对之进行最佳组合的过程。在营销战略的指导下，企业需要设计出由产品、价格、分销和促销这四个在企业控制之下的因素所构成的营销组合，简称4P组合。

1产品策略。

产品策略包括产品组合策略、品牌和商标策略以及产品开发策略。

(1)产品组合策略。产品组合，是指某一企业所生产或销售的全部产品大类、产品项目的组合。产品大类(又称“产品线”)是指产品类别中具有密切关系的一组产品。产品项百是指某一产品大类内由价格、功能及其他相关属性来区别的具体产品。

①产品组合的宽度、长度、深度和关联性。产品组合的宽度，是指一个企业有多少产品大类。产品组合的长度，是指一个企业的产品组合中所包含的产品项目的总数。产品组合的深度，是指产品大类中每种产品有多少花色、品种、规格。产品组合的关联性，是指一个企业的各个产品大类在最终使用、生产条件、分销渠道等方面的密切相关程度。

企业增加产品组合的宽度，可以充分发挥企业的特长，使企业尤其是大企业的资源、技术得到充分利用，提高经营效益。企业增加产品组合的长度和深度，可以迎合广大消费者的不同需要和爱好，以招徕、吸引更多顾客。企业增加产品组合的关联性，则可以合理配置和有效利用企业资源，并提高企业在某一地区、行业的声誉。

②产品组合策略类型。企业在调整和优化产品组合时，依据情况的不同，可选择如下策略：

第一，扩大产品组合。包括拓展产品组合的宽度、长度和加强产品组合的深度。前者是增加产品大类和在原有产品大类内增加新的产品项目；后者是增加每种产品项目的花色、品种、规格。

第二，缩减产品组合。当市场不景气或原料、能源供应紧张时，从产品组合中剔除那些获利很小甚至亏损的产品大类或产品项目，使企业可集中力量发展获得利润较多产品大类和产品项目。

第三，产品延伸。产品延伸策略指全部或部分地改变公司原有产品的市场定位，具体做法有向下延伸、向上延伸和双向延伸三种。向下延伸，指企业原来生产高档产品，后来决定增加低档产品；向上延伸，指企业原来生产低档产品，后来决定增加高档产品；双向延伸，即原定位于中档产品市场的企业掌握了市场优势以后，决定向产品大类的上下两个方向延伸，一方面增加高档产品，另一方面增加低档产品，扩大市场阵地。

【察®349】优尚公司业务与品牌的拓

陴着社会消费水平与i肖费观念的棒变v酒店行业中■高;端消费的市场越来越大。考jf注三四钱成市孥济连锁酒店的;ffc尚公司考识到，不同的孩费群体有着不同的消费需j求，酒店好年细合：已：终成为未年;的表終势仅知隼中于三、四线域市经营绎济塑洚店|^帑面临帮的碼险^体尚公：司：牙嫜了卑务為品游拓展，s进军：中高档酒店，本断挖掘投资j;者々绮分^群的：雩求，，兼题暴资者和消擎者$益，科最佳平衡束

，2015年7月，优尚公司对外发布了三大新酒店品牌，标志着公司开始着手中高档：■酒店品牌建设。

经营中高档酒店并非易事。为了设计出成本低、质量好，又能确保加盟商能盈利；;的产品，几年来，优尚公司开发出一系列创新模式。

(1)“投一产多”的运营模式。优尚公司除了拥有酒店住宿业务外，还开展了辅助；业券，如在酒店大堂开设蛋糕店、面吧，‘在房间销售I巾、浴巾等产品。运营一年后，i：酒店辅助项目的盈利远远超过住宿业务的盈利。“投一产多”运营模式比传统运营模式丨；1■：酒店多35%的收益。

(2)“住酒店可以不花钱”。与“投一产多”运营模式相配套，优尚公司为顾客i：丨构建了一个生活分享平台：大堂的沙发、灯具、各种装饰，以及客房的床垫、靠枕、’丨|床单、小摆件、毛巾、浴巾、洗浴用品、水杯、家具甚至壁纸，顾客只要是体验后i；喜欢妁，都可以通过用手机扫描二维码下单购买。顾客购买了同等房价的物品就丨;可以免收房间费用。优尚公司这一举措的基本思路是，家居用品行业大约有50%的]毛利，但生产厂家争利不超过5%，因为销售过程中会产生仓储、商场展示、扣点、|运输物流等费用。如果家居用品厂家把酒店作为一个商场来展示和销售商品，将会；丨节约所有铺货的费用，那么只需从50%的毛利中拿出來一部分补贴酒店，就可以收i丨到导赢的效果。

(3)打造互联网智能公寓。’优尚厶司将旗下的中档酒店蓝港公寓定位于互联网智：!能分寓，引领时代潮流。公司通过引入从线上到线下（。20)模式和酒店式标准化管i：理/推广“住宿、社交、管家式生活服务”的酒店模式。智能酒店系统可以远程调控丨;客真里的温度、，灯先模式、音乐、/空气湿度与洁净度；移动设备可无线连接智能电视，i实现双屏互动。智能化体验为投资者和消费者带来更多的惊喜与便利。

4)与生产经营家电、金融、旅游业、家居、智能门锁的五大行业巨头达成品牌：食作。通过强强联合：，增加信用住宿、无息贷款、投资扶持、微信开锁等功能，优尚；：公司的酒店生态更加开放，为酒店行业发展探索新的契机。

\本案例中，依据市场营销战略目标市场选择理论，优尚公司在2015年前后目标市，场參择类型发生了如下的变化：

优尚公司在2015年前目标市场选择类型属于集中杞营销策略。措企业集中所有力i，量■以一个或少数几个性质相似的子市场作为目标市场，试图在较少的子市场上占领较i’大的市场份额。“优尚公司专注三、四线城市的经济连锁酒店”。

优尚公司在2015年后目标市场选择类型属于差畀性营销策略。，指企业决定同时为i：几个子市场服务，设计不同的产品，并在渠道、促销和定价方面都加以相应的改变，丨1以适应各个子市场的需要。“仅仅集中于三、四线城市经济型酒店经营将面临新的风：；险，优尚公司开始了业务与品牌拓展，进军中高档酒店，，以不断挖掘投资者及细分人：;群的需求，兼顾投资者和消费者利益，找到最佳平衡点”。

本案例中，优尚公司在2015年前后产品组合策略类型，既属于“扩大产品组合”丨，中岛“拓展产品组合的宽度”，也属于“产品延伸”中的“向上延伸”。

本案例中，依据蓝海战略重建市场边界的基本法则（开创蓝海战略的途径），优尚公司在中高档酒店品牌建设中开创新的生存发展空间的路径如下（这是本章前面“蓝海战略”的又一综合案例）。

(1)审视他择产业或跨越产业内不同的战略群组。“‘投一产多’的运营模式。除了拥有酒店住宿业务外，在酒店大堂中还开设有蛋糕店、面吧，在房间销售毛巾、浴巾等产品”。

(2)重新界定产业的买方群体。“优尚公司构建一个生活分享平台：从顾客进入优尚酒店大堂、客房开始，酒店大堂的沙发、灯具、各种装饰，客房的床垫、靠枕、床单、小摆件、毛巾、浴巾、洗浴用品、水杯、家具甚至壁纸，只要是顾客体验后喜欢的，都可以通过用手机扫描二维码下单购买。顾客购买了同等房价的物品，就可以免收房间费用（住客也是家居消费者）”。

(3)放眼互补性产品或服务。“除了拥有酒店住宿血务外，在酒店大堂中还开设有蛋糕店、面吧，在房间销售毛巾、浴巾等产品”；“优尚公司构建一个生活分享平台：从顾客进入优尚酒店大堂、客房开始，酒店大堂的沙发、灯具、各种装饰，客房的床垫、靠枕、床单、小摆件、毛巾、浴巾、洗浴用品、水杯、家具甚至壁纸，只要是顾客体验后喜欢的，都可以通过用手机扫描二维码下单购买”；“与生产经营家电、金融、旅游业、家居、智能门锁的五大行业巨头达成品牌合作。通过强强联合，增加信用住宿、无息贷款、投资扶持、微信开锁等功能，优尚公司的酒店生态更加开放，为酒店行业发展探索新的契机”。

(4)跨越时间参与塑造外部潮流。“优尚公司将旗下的中档酒店蓝港公寓定位于互联网智能公寓，引领时代潮流”。

 

(2)品牌和商标策略。企业可采用的品牌和商标策略如下：

①单一的品牌名称。即企业对所有产品都使用同一商标，这种策略的优点是：可以将一种产品具备的特征传递给另一种产品，简化了新产品上市的过程，因为无须为新产品建立新的品牌认知度。

②每个产品都有不同的品牌名称。如果企业生产的产品在市场中的定位显然不同，或者市场被高度细分，则企业通常对每个产品都采用不同的品牌名称。

③自有品牌。许多零售商销售自有品牌的杂货、服饰和五金器具，以使客户建立对该零售商而不是产品生产商的忠诚度。

(3)产品开发策略。产品开发策略是产品策略实施的重点。为了使产品开发成功的概率最大化，需要对新产品构思进行筛选。筛选流程包括业务分析、开发、测试上市和商品化。在筛选过程中需回答如下问题：

①该产品是否符合企业目标、企业战略、资源和竞争力？

②潜在客户是否喜欢这一产品。如果是，他们是否能购买该产品？

③该产品在市场上能否获利？

④在技术和商业上，该产品是否能证明投资的合理性？

⑤市场测试是否符合预期要求。客户、经销商和竞争者的反应如何？

只有当上述问题都得到肯定回答时，才能将该项产品投入市场。

2价格策略。

从市场营销的角度，价格是消费者为了获得拥有和使用某种产品和服务所带来的利益付出的价值总和。而定价又是营销组合要素中唯一能产生收益、真正为企业获取顾客价值的因素，因而也是企业最为关注的营销组合策略之一。

(1)基本的定价方法。对定价影响最大的是成本、市场或消费者需求、竞争三个方面因素。其中，成本是价格的下限，顾客对产品价值的感知是上限，而竞争企业的产品和替代品的价格提供了参照。因此，棊本的定价方法有三种：成本导向定价法、需求导向定价法和竞争导向定价法。

①成本导向定价法最为简便，也是企业最常用的。具体的做法又可分为四种：成本加成定价、收支平衡定价法、目标利润定价法和变动成本定价法。

②需求导向定价法，是按市场需求的强弱情况制定不同的价格。市场需求量大，定价就高，需求量小，定价就低。

髙定价策略，一般适用于以下情况：竞争者产品未上市；愿付高价购买的人数相当多；即使高价格诱使竞争者进入市场的风险也不大。

低定价策略，一般适用于以下情况：市场对价格呈现高度敏感，降低价格，需求量将大幅提高；低价可拒退已有或潜在竞争者；单位市场成本与销售成本能够因大量生产和销售而降低。

③竞争导向定价法，是以市场上相互竞争的同类产品为价格的基本尺度，并随竞争变化调整价格水平。主要做法有通行价格定价和密封投标定价。

在确定了基本的定价方法之后，企业还有许多价格调整策略可以选择，用以形成最终价格。

(2)主要定价策略。

①心理定价策略，是为适应消费者的购买心理所采用的定价策略，主要有尾数定价、整数定价、声望定价和招徕定价。尾数定价是依据消费者感觉零数价格比整数价格便宜的消费心理而采取的一种定价策略；整数定价是将商品价格定位一个整数；声望定价是利用企业和产品的声誉，对产品给予高定价的策略；招徕定价是利用消费者求廉的心理，将少数几种商品价格暂时降至最低，借此吸引和招徕顾客购买的一种策略。

②产品组合定价策略，包括系列产品定价、副产品定价、关联产品定价和捆绑定价等。系列产品定价即将系列商品根据规格、外观等的不同给予不同的价格；副产品定价是对在生产主要产品的过程中同时产出的产品给予低于主要产品的定价；关联产品大多为互补产品，一些既生产主要产品又生产关联产品的企业，将主要产品的价格定得偏低，而将关联产品定髙价，靠关联产品赚钱；捆绑定价是将几种相关产品组合起来，以低于整体价格的价格销售，有助于促进消费者购买那些他们本来可能不会购买的产品。

③折扣与折让策略，包括各种减价策略，即在原定价格的基础上减收一定比例的货款，有现金折扣、数量折扣、交易折扣、季节性折扣和推广折扣等。

④地理差价策略，是根据买卖双方地理位置的差异，考虑买卖双方分担运输、装卸、仓储、保险等费用的一种价格策略，包括产地价、目的地交货价、统一交货价、分区运送价和津贴运费定价等。

(3)新产品定价策略。新产品引人阶段的定价最具挑战性。此时对消费者的认知价值难以确定，又无竞争者价格作参考，尤其是全新产品和革新型产品。主要有三种定价策略可供选择。

①渗透定价法，是指在新产品投放市场时确定一个非常低的价格，以便抢占销售渠道和消费者群体，从而使竞争者较难进入市场。这是一种通过牺牲短期利润来换取长期利润的策略。

②撇脂定价法，是指在新产品上市之初确定较高的价格，并随着生产能力的提高逐渐降低价格。这一方法旨在产品生命周期的最初阶段获取较高的单位利润。

③满意定价策略，即介于以上两种定价策略之间的适中定价策略。这一方法意图同时达到产品价格既能被顾客接受、企业又有一定利润的目的。

2022真题：> 根据资料六（一）至（三），结合职能战略和财务管理相关理论，逐项判断各部门提出的建议是否合理，如不合理，简要说明理由。根据资料六（二），结合财务管理相关理论，简要说明如何确定存货的合理保险储备量。

无论企业采用何种定价策略，重要的是企业应懂得价格与其他营销组合要素之间具有很强的相互作用。定价必须考虑到相对竞争对手而言产品的质量和促销费用。

3分销策略。

分销策略是确定产品到达客户手上的最佳方式。分销策略要克服地点、时间、产品数量和所有权上的差异，解决如何分销产品以及如何确定实体店的位置等问题。

分销策略应当与价格、产品和促销三个方面密切相关。可获取产品的渠道对于客户对产品的质量和状况的感知非常重要。分销渠道必须使产品的形象与客户的产品感知相符合。

传统的营销理论将分销渠道分为直接分销和间接分销两种类型。直接分销是指产品不经过中间商，而直接从生产商到消费者手中；间接分销是指经过了中间商的分销系统。采用中间商，有利于生产商集中资源扩大核心业务而不必在分销渠道上投入大量的资金，从而获取较高的投资回报率。此外，如果企业是一家大型生产商并且在全球范围内销售，则其不太可能拥有所有的销售网点，因而必须选择和使用中间商。

企业确定中间商数量有三种可供选择的分销策略：独家分销、选择性分销和密集分销。独家分销是指生产企业在某一地区仅通过一家中间商推销其产品；选择性分销指生产企业在某一地区仅通过几个精心挑选的、最适合的中间商推销产品；密集分销指生产商以尽可能多的中间商销售企业的产品或服务。表3-6展示了三种分销策略的比较。

 表3-6三种分销策略比较

在互联网开放的网络环境下，分销渠道又分为线上和线下两种类型。线上渠道通常指网络上的渠道，通过网上商城或其他网络方法传播产品、服务等；线下渠道是指通过面对面或其他非网络方法交易或传播产品和服务等。

4促销策略。

促销的目的在于赢得潜在客户的注意、激发客户的购买渴望和购买行为。企业将其产品或服务的特性传达给预期客户的方式被称为促销组合。

(1)促销组合要素构成。

①广告促销。在媒体中投放广告，使潜在客户对企业产品和服务产生良好印象。广告促销要仔细考虑广告投放的地点、时间、频率和形式。

②营业推广。采用非媒体促销手段，为鼓励客户购买产品或服务而设计。例如，试用品、折扣、礼品等方式已被许多企业所采用。

③公关宣传。通常是指宣传企业形象，为企业及其产品建立良好的公众形象。

④人员推销。企业的销售代表直接与预期客户进行接触。销售代表能够完整地解释产品的细节，针对客户提出的问题进行解答，还可以演示产品的用途。

(2)促销组合策略。企业可以选择三个基本的促销组合策略：推式策略、拉式策略和推拉结合策略。

①推式策略。将产品经过营销渠道“推”向最终消费者。制造商的市场活动(主要是人员推销和交易推广)大多面向渠道成员展开，激励他们购买产品并向最终消费者销售。

②拉式策略。依靠制造商直接开展的市场活动(主要是广告和消费者推广)指向最终消费者，激励他们购买产品。如果拉式策略奏效，消费者将向渠道成员索取产品，渠道成员转而向制造商索取产品。

③推拉结合策略。企业将推式策略和拉式策略配合起来使用，在向中间商进行大力促销的同时，通过广告刺激市场需求。

【察湿350】“趣尚书”的市场营销组合策略

依据市场营销组合四个要素，简要分析本章【案例346】中“趣尚书”如何运用市场营销组合策略实现其发展战略。

(1)产品策略。“已由单一地经营木梳发展成为拥有比较完整的产品系列的企业。公司以生产梳理用品为主，产品延伸至储物盒、花瓶、果盘和台桌、座椅类等，形成一个庞大的产品系列网”；“采用天然纯木和牛角作为制作原料，将传统手工艺与现代的抛光插齿技术相结合，赋予了梳子防静电、保健顺发的特殊功能。纯天然与保健的概念提高了梳子的身价，加上精细的做工和时尚的设计确定了‘趣尚书’梳子的中高档定位”；“‘趣尚书’的品牌标识在于其个性化的品牌名称和专卖店内外装溃”。

(2)促销策略。“没有投入大量的广告经费，而是通过提高产品质量和售后服务以及招商等的形式提高了产品的知名度”。

(3)分销策略。“剔除了批发、超市、便利商店等分销方式，避免了这些分销模式可能导致的产品定位的低下。分销商在批发零售过程中会为争夺市场而擅自变更商品的销售价格因此造成市场价格紊乱，在降低利润的同时也破坏了产品的品牌形象”

(4)价格策略。“采取专卖销售的统一定价模式”。

 

【察樹351】乡中情公司的市场营销组合策略

依据市场营销组合四个要素，简要分析本章【案例34】中乡中情公司的营销组合策略如下：

(1)产品策略。

①产品组合策略。乡中情公司的产品组合很简单，从产品组合的宽度来看，就是一大类，“乡中情”辣酱。从产品组合的深度来看，“乡中情”相继开发了十几种品类产品。

乡中情公司的产品组合策略，也就是一种，扩大产品组合，加强产品组合的深度。“相继开发了十几种品类产品”。

②品牌和商标策略。乡中情公司的品牌和商标策略属于单一的企业名称。“着力打造‘乡中情’品牌”；“多年来‘乡中情’产品从未更换包装和瓶贴，‘乡中情’产品土气的包装和瓶贴，已固化为最深入消费者内心的品牌符号”。

③产品开发策略。“相继开发了十几种品类产品”

(2)促销策略。

在促销组合的四个要素构成（广告促销、营业推广、公关宣传、人员推销）中，乡中情公司以其独特的方法，采用了后两种。

①公关宣传。指宣传企业形象，以便为企业及其卢品逢立良好的公众形象。“靠广丨;泛深入的铺货形成高皮的品牌曝光，直接促成T即时的琢秀销售”。

②人员推嶺。“靠it硬的产品让消：费者口口相传”。

(3)分销策略。，

乡中情公司采用闻接分销渠道，〃‘大区域布肩，一年一次经销商合”

(4)价格策略

“中低端人群是‘乡中情’产品鈞目标客户，与此相应的就是低价策略”；“‘乡中卜丨情’产品的价格一直非常稳定，价格涨幅微乎其微”。

 

二、研究与开发战略

研究与开发(以下简称研发)被定义为组织层面的企业创新。研究可以是基础研究、应用型研究和开发型研究，其目的在于改良产品或改良流程。基础研究是取得或了解新的科学技术知识的初始研究，没有明显的商业用途或实际目的。应用型研究是指具有明显的商业用途或实际目的的研究。开发型研究是指在开始商业生产运作之前利用现有的科学技术知识来生产新产品或系统。

研发战略并不能独立于企业的其他部分单独进行。业务单位战略会关注企业想要拥有的所有产品以及企业想要参与竞争的广泛市场。研发战略需要受到企业竞争战略的支持，并集中关注企业成功实施业务战略所需的技术。企业研发的任务包括：改进复杂技术、使流程与当地的原材料相适应、使流程与当地的市场相适应、根据特殊标准和规范来改进产品。产品开发、市场渗透或场差异化等战略的实施需要成功地开发新产品，或者极大程度地改良老产品。

(一)研发的类型

研发有两种类型产品研究和流程研究。

1产品研究——新产品开发。

新产品开发是竞争优势的主要来源，是实施差异化战略的企业战略保障体系中的关键环节。但新产品上市也可能花费大量的资金，必须谨慎控制新产品的开发过程。为确保企业的资源都集中应用在成功概率较高的项目上，进行项目筛选是非常必要的。

2流程研究。

流程研究关注于生产产品或提供服务的流程，旨在建立有效的流程来节约资釜和时间，从而提高生产率。流程研究对提高质量管理也至关重要。因此流程管理无论对于实施成本领先战略的企业，还是对于实施差异化战略的企业，都是必不可少的。

(二)研发的动力来源

研究与开发可以是“需求拉动”的，即市场的新需求拉动创新以满足需求；也可以是“技术推动”的，即创新来自发明的应用。对于“需求拉动”的研究与开^；，研发部门与市场营销部门的协调是非常重要的。尽管研究开发和生产制造活动从技术角度来看都不属于营销经理的职责。然而，营销经理对于顾客需求的了解可以对产品开发提供思路和方向，如果不能很清楚地了解顾客的需求，产品设计人员和工程师就可能会按自己的技术特长来开发和生产产品，而不考虑顾客的需要。但是，最终决定是否购买产品的是顾客，而不是产品设计者或工程师。

(三)研发的战略作用

本书前面所阐述的几个主要战略模型都显示了研发的战略作用：

1基本竞争战略。

产品创新是产品差异化的来源。流程创新使企业能够采用成本领先战略或差异化战略。

2价值链。

研发被纳入价值链的支持性活动。通过提供低成本的产品或改良的差异化产品可以强化价值链。

3安索夫矩阵。

研发支持四个战略象限。可以通过产品求精来实现市场渗透战略和市场开发战略，产品开发和产品多元化需要更显著的产品创新。

4产品生命周期。

产品研发会加速现有产品的衰退，因而需要研发来为企业提供替代产品。

(四)研发定位

企业研发战略至少存在四种定位。

1成为向市场推出新技术产品的企业。

通过发明、采用全新的技术率先向市场推出性能、质量领先的产品，这是一个富有魅力的、令人兴奋的战略，但同时也是一个风险较大的战略。

2成为成功产品的创新模仿者

采用不同的技术方法模仿生产出市场上已有的成功产品的类似产品，或者在模仿生产的基础上对成功产品做出改进，这种战略的启动风险和成本最小。这种战略必须有先驱企业开发第一代新产品并证明存在该产品的市场，然后由跟随的企业开发类似的产品。这种战略要求企业拥有优秀的研发人员和优秀的营销部门。

3成为成功产品的低成本生产者

通过大量生产与先驱企业开发的产品相类似、但价格相对低廉的产品来成为低成本生产者。由于产品已经被客户所接受，因此价格对做出购买决定非常重要。规模营销成为丰要的销售战略。这种研发战略要求企业对工厂和设备进行不断投资，但与前两种战略相比其所需的研发费用较低。

4成为成功产品低成本生产者的模仿者。

成功产品的低成本生产者会带来显著的效率和成本优势，对于收入水平和技术水平较低国家的企业具有很强的吸引力。对低成本生产者的模仿也要求企业加大对设备与工艺流程的投资，但由于有低成本生产带头企业的示范效应，模仿者能够以更低的投入获得更高的产出。

【察挪352】广源天药集团的研发战

简要分析第二章“战略分析”[案例2I3】中广源天药集团在医药板块、广源天药牙膏两个领域研发的类型、动力来源与研发定位。

(1)医药领域。

研发的类塑：产品研究——新产品井I发。“将自身独特的技术优势与多变的市场需产°‘求相结合，不断开发却造出新的高品质药品”。

动力来源：需求拉动。“广源天药集团顺应时代发展对药品剂型、便捷性、准确性等多方面的需求，从1975年开始，在广源天药秘方原有剂型的基础上研制出系列新剂型、新品种”。

研发定位：成为向布场推出新技术产品的企业。，“蔣自身独特的技术优势与多变的市场需求相结合，不断开发创造出新的高品质药品”

(2)牙膏领域。

研发的类型：产品研究——新产品开发9“广：浑天药集团开始研发天药牙膏，开发出一种能帮助消费者咸轻牙龈由血等口腔问巍^药物牙膏。广源天药牙膏运用公司的关键资源一一广源天药粉的神奇功效，’使得广源天药牙膏具有独特的治疗：功能”。

动力来源：需求拉动。“80%左右的成年人都有或多或少的口腔溃疡或者牙龈萎織出血等问题”。，■

研发定位：成为南市场推出新技术产品的企业。“广源天药集团开始研发天药牙膏，开发出一种能帮助消费者减轻牙奴出血等口腔问题的药物牙膏。广源天药牙膏运用公司的关键资源^~广源天药粉的：神奇功效，使/；源天药牙膏具有独特的治疗功能％

 

：【察湿353】信达公司所实施的竞争战略

离要分析本章【案例323】中信达公司的研发定位

信蜂公司研发定隹是成为成功产品的创新模仿者。这种方法必须有先驱企业开发第一代新产品并证明存在该产品的市——场，，赦后由跟随的■企业开发类似的产品。这种战略要求企來拥有优秀的研发人贸和优秀的营销部门。“2005年研发成功‘中国芯彻底打破了国外芯片的垄断i也位”；“建成中国电视行业第一条液晶模组线，打破了中国液晶模组几乎全部依赖外企的状况”；“‘IJLED显示技术’是信达10年来对电视行业上游垄断发起的第3次焚围战，凭借历时7年研发的激光电视提前锁定主动权，终于在全球大屏幕电视市蠄赢得了一席之地”

 

【察湿354】宝康乳业公司采用多项战略举措，走高质量发展之路

简要分析第二章“战略分析”【案例2I2】中宝康乳业公司研发的类型；并从波特基本竞争战略角度，分析宝公司研发的战略作用

(1)宝康公司研发的类型有两类。

产品研究——新产品开发。“致力于母乳成分分析及乳蛋白脱敏等关键技术研究，开发出多种创新产品……公司研发出具有自主知识产权的副干酪乳杆菌N1”。

流程研究。“率先推出全产业链模式，实现牧草种植、奶牛养殖、生产加工全产业链一体化管理和经营……在Z地区建设全产业链直通一体化牧场”。

(2)从波特基本竞争战略角度，分析宝康公司研发的战略作用如下。

产品创新是产品差异化的来源。“坚持科技创新，生产国际一流的乳制品……打破了我国益生菌及乳酸菌发酵剂长期被国外垄断的局面”。

流程创新使企业能够采用成本领先战略或差异化战略。“率先推出全产业链模式，实现牧草种植、奶牛养殖、生产加工全产业链一体化管理和经营……从根本上改变了全球乳业存在的养殖、加工‘两层皮’的产业短板，在全球奶粉亚率先开创‘鲜活’奶粉品类”。

 

三、生产运营战略

生产运营战略是企业根据目标市场和产品特点构造其生产运营系统是所遵循的指导思想，以及在这种指导思想下的一系列决策规划、内容和程序。

生产运营战略与企业内流程的设计、实施和控制相关，它主导着将投入(材料、人工、其他资源、信息和客户)转化为产出(产品和服务)的整个过程。

(一)生产运营战略所涉及的主要因素和阶段

从生产运营战略的横向考察，所有生产运营流程都涉及转化过程，但是转化过程在四个方面或因素上有所不同，它们分别是批量、种类、需求变动以及可见性。上述每个因素都会影响企业的生产运营方式和管理。

(1)批量。生产运营流程在所处理的投入和产出的批量上有所不同。较高的投入或产出批量能使生产运营流程成为资本密集型流程。在这种流程中，工作专门化并具有完备的系统指导工作的完成，单位成本较低。较低的投入或产出批量意味着每名员工都要执行一项以上的任务，这样专业化无法实现。在这种流程中，系统化程度较低并且与高批量情况相比单位产出成本较高

(2)种类。这是指企业提供的产品或服务的范围，或者企业对这些产品或服务投入的范围。如果种类繁多，则企业具有灵活性并能够适应个别客户的需求，但企业的工作会变得较为复杂，并且单位成本较高。如果种类有限，则企业比较容易对生产运营流程进行明确限定，这种生产运营流程具有标准化、常规的运营程序及较低的单位成本，但企业在适应客户差异化需求时灵活性较差

(3)需求变动。在某些企业中，需求在一年中因季节而异(如旅游业或玩具业)或者在一天中因时间而异(例如，公共交通的使用量)。当需求变动较大时，生产运营会产生产能利用率的问题。生产运营流程应尽量预测需求变动并相应调整产量。例如，旺季的时候旅游业聘用兼职员工；而在旅游淡季，企业的设备和员工都处于未被充分利用的状态，因而单位成本很可能较高。当需求稳定时，生产运营流程可能实现较高的产能利用率，并且成本会相应较低。

(4)可见性。可见性是指生产运营流程为客户所见的程度。许多服务流程都可被客户高度可见。生产运营流程的高可见性需要员工具备良好的沟通技巧和人际关系技巧。与可见性低的生产运营流程相比，这种运营流程需要更多的员工，因而运营费用较高。

从生产运营战略的纵向考察，又涉及生产运营战略的几个主要阶段

(1)确定生产运营目标；

(2)将业务战略或营销战略转化为生产运营战略，即确定工作得以具体完成的方式

(3)通过与竞争者的绩效相比较来评估企业当前的运营绩效；

(4)以缺口分析为基础来制定战略；

(5)执行战略，并通过对环境变化做出反应来不断地检查、改善和改良战略。

(二)生产运营战略的内容

企业生产运营战略包括以下几个方面的内容

1产品(服务)的选择

企业进行生产运营，首先要确定的是企业将以何种产品(服务)来满足市场需求，实现企业发展，这就是产品(服务)选择战略所涉及的内容。企业向市场提供什么产品(服务)，需要对各种设想进行充分论证，然后才能进行科学决棄，此时通常要考虑以下因素。

(1)市场条件，主要分析拟选择产品(服务)行业所处的生命周期阶段，市场供需的总体状况及发展趋势、企业开拓市场资源的能力、企业在目标市场的地位和竞争能力预期等。

(2)企业内部的生产运营条件，主要分析企业的技术、设备水平，新产品的技术、工艺可行性、所需原材料和外购件的供应状况等。

(3)财务条件，主要分析产品开发和生产所需的投资、预期收益和风险程度等财务衡量指标，此外还要结合产品所处的生命周期来判断产品对企业的贡献前景。

(4)企业各部门工作目标的差异性。由于企业内部各部门的职能划分不同，在共同的企业总体战略目标之下，各部门工作目标的差异性也是客观存在的，这种差异必然会对产品选择产生影响，增加工作难度。例如，生产部门追求高效、低耗地完成生产，倾向于选择生产成熟的、单一的产品；营铜部门追产品组合的宽度和深度，以适应消费者多样化的需求，倾向于新产品的不断推出；财务部门则更青睐销售利润高的产品。从不同部门的角度考虑，这些分歧都是为了企业的发展。此时需要企业在进行产品选择时要综合考虑、全面协调

2自制或外购选择

企业进行新产品开发，或者建立、改进生产运营系统时，都要首先做出自制或外购的决策。企业自制战略有两种选择：一是完全自制，即建造完备的制造厂，购置相应的生产设备，进行组织生产所必需的人员招聘与配备，产品生产的各个环节都在本厂完成;第二种是装配阶段自制，即“外购+自制”战略，部分零件外购，企业建造一个总装配厂，进行产品组装。企业如果选择外购战略，就需要成立一个经销公司，为消费者提供相应的服务。

一般而言，对于产品工艺复杂、零部件繁多的生产企业，那些非关键、不涉及核心技术的零部件，如果外购价格合理，市场供应稳定，企业会考虑外购或以外包的方式来实现供应。

3生产与运营方式选择。

企业在做出自制或外购的决策之后，就要从战略的高度对企业的生产方式做出选择。正确的生产与运营方式选择，可以帮助企业动态地适应快速变化的市场需求、日益激烈的市场竞争和日新月异的科技发展，使企业能适应甚至引导生产与运营方式的变革。可供企业选择的生产与运营方式有许多种。这里仅介绍两种典型的生产方式。

(1)大批量、低成本。这种战略适用于需求量大、差异性小的产品或服务的提供。在这样一个特定市场上，企业采用低成本和大批量生产与运营方式，就能够提供竞争优势，特别是在居民消费水平普遍不高的经济发展阶段的国家或地区。20世纪初的福特汽车公司首创流水线工厂，沃尔玛公司的低成本，大规模生产方式的选择，都是这一战略执行的典型代表。

(2)多品种、小批量。对于消费者的需求多样化、个性化的产品或服务，就不宜采用大批量生产方式，而更适合采用小批量的顾客定制方式。这种方式最早出现于20世纪80年代初，它兼有大批量生产与单件小批量生产运营方式的一种中间状态。许多著名企业，如丰田、惠普等公司，都采用这种生产与运营方式。

除以上两种较为传统的生产运营方式外，可供企业选择的先进生产方式还有计算机集成制造、大规模定制等。

4供应链与配送网络选择。

企业需要选择采用高窣供应链还是敏捷供应链？高效供应链适用于品种少、产量高、可预见的市场环境；敏捷供应链适用于品种多、产量低、难以预见的环境。高效供应链追求降低“实物成本”，即物流在各阶段发生的成本，如生产成本、运输成本和库存成本。敏捷供应链追求降低“市场协调成本”，即供需不协调造成的成本，涉及过量生产造成的积压成本和市场不足造成的机会成本。单纯追求降低实物成本或单纯追求降低市场协调成本都是片面的，应该同时考虑这两种成本。若产品高效率、低成本地生产并发运到销售点，实物成本很低，但由于货不对路，长期销售不出去，则实物成本上的节约完全被产品积压成本所抵消。

对于共性需求产品，如工业上的紧固件、轴承、生活上的方便面、饮料等，这些产品生命周期长、需求稳定、可预测，市场协调成本较低。但由于生产厂家多、竞争激烈，

对价格敏感，需要严格控制实物成本。因此，对共性产品，应该采用高效供应链。而对于个性化需求产品，如工业上的专用设备、生活上的太阳镜等，这些产品满足个性化需求，消费者容易接受较高价格，对实物成本的控制要求不髙，但它们的生命周期短、对时间敏感、需求不稳定、难以预测，往往市场协调成本高。因此，对于个性化需求产品，应该采用敏捷供应链。

按照产品库存的位置和交付方式的不同，可以构成6种模式的配送网络。

(1)制造商存货加直送。在这种模式中，产品绕过零售商直接从制造商发送到最终顾客。直送模式的好处是能够将库存集中在制造商那里，以较低的库存水平提供高水平的产品可获性。对于高价值、低需求量、需求不可预测的商品，直送模式的效益最大。但是直送模式下运输成本较高，响应顾客需求的时间较长。

(2)制造商存货、直送加在途并货。与纯粹的直送模式不同之处是将来自不同地点的订单组合起来，使顾客只需接收一次交付。

(3)分销商存货加承运人交付。不是制造商存货，而是由分销商或零售商存放在中间仓库里，并使用包裹承运人将产品从中间仓库运送到最终顾客。

(4)分销商存货加到户交付。到户交付是指分销商或零售商将产品交付到顾客家门而不通过承运人。

(5)制造商或分销商存货加顾客自提。存货存放在制造商或分销商的仓库，顾客通过在线或电话下订单，然后到指定的提货点领取他们的商品。

(6)零售商存货加顾客自提。它是最传统的方式，库存存放在零售店，顾客走进零售店购货，或者通过在线或电话下订单，然后到零售店提货。

在设计适当的配送网络时应当考虑产品的特征以及网络的需求。只有一些特定企业采用单一方式的配送网络，大多数企业都采用几种交付网络的组合。

(三)生产运营战略的竞争重点

生产运营战略强调生产运营系统是企业的竞争之本，只有具备了生产运营系统的竞争优势才能赢得产品的优势，才会有企业的优势。在多数行业中，影响竞争力的因素主要是TQCF，即交货期、质量、成本、制造柔性，也是生产运营系统的中心任务。

1交货期(Time)。

交货期指比竞争对手更快捷地响应顾客的需求，体现在新产品的推出、交货期等方面。对交货期的要求可表现在两个方面：快速交货和按约交货。快速交货是指向市场快速提供企业产品的能力，这对于企业争取订单意义重大；按约交货是指按照合同的约定按时交货的能力，这对于顾客满意度有重要影响。影响交货能力的因素也很多，如采购与供应、制造柔性和工艺与设备管理等。

2质量(Quality)。

质量是指产品的质量和可靠性，主要依靠顾客的满意度来体现。这里所讲的质量是指全面的质量，既包括产品本身的质量，也包括生产过程的质量。也就是说，企业一方面要以满足顾客需求为目标，建立适当的产品质量标准，设计市场消费者所期望的质量水平的产品；另一方面生产过程质量应以产品质量零缺陷为目标，以保证产品的可靠性，提高顾客的满意度。此外，良好的物质采购与供应控制、包装运输和使用的便利性以及售后服务等对质量也有很大影响。

3成本(Cost)。

成本包括生产成本、制造成本、流通成本和使用成本等。降低成本对于提高企业产品的竞争能力、增强生产运作对市场应变能力和抵御市场风险的能力具有十分重要的意义。企业降低成本、提高效益的措施很多，诸如优化产品设计与流程设计、降低单位产品的材料及能源消耗、降低设备故障率、提髙质量、缩短生产运作周期、提高产能利用率和减少库存等。

4制造柔性(Flexibility)。

制造柔性是指企业面临市场机遇时在组织和生产方面体现出来的快速而又低成本地适应市场需求，反映了企业生产运作系统对外部环境做出反应的能力。随着市场需求的日益个性化、多元化趋势，多品种、小批量生产成为与此需求特征相匹配的方式，因此，增强制造柔性已成为企业形成竞争优势的主要因素。关键柔性主要包括产品产量柔性、新产品开发及投产柔性和产品组合柔性等，由此又涉及生产运作系统的设备柔性、人员柔性和能力柔性等，甚至对供应商也会提出在这方面相应的要求。

对TQCF理解时需要注意的是，企业要想在TQCF四个竞争要素方面同时优于竞争对手而形成竞争优势是不太容易的。企业应从具体情况出发，集中主要资源形成自己的竞争优势。特别是当TQCF发生冲突时，就产生了多目标平衡问题，需要对此进行认真分析、动态协调。

(四)生产流程计划与产能计划

生产流程通常构成了企业总资产中的大部分资产。生产运营战略实施的大部分过程都发生在生产现场，以下几个方面的生产流程计划或决策对战略实施的成败具有重大影响：工厂规模、工厂地点、产品设计、设备的选择、工具的类型、库存规模、库存控制、质量控制、成本控制、标准的使用、工作专业化、员工培训、设备与资源利用、运输与包装以及技术创新

在研究工厂地点和生产设备之前所必须考虑的因素包括：主要资源的可利用性、该地区的当前平均工资水平、与收发货物相关的交通费用、主要市场的地点、该地区所在国家的政治风险以及可用的培训过的员工。对于高技术企业而言，由于经常需要改变主要产品，因此生产成本与生产灵活性同等重要。某些产业(比如生物技术和整形外科等)所依赖的生产体系必须具有足够的灵活性，以使其能够进行频繁的产品变更和新产品的快速引人。

产能是指企业在指定时间内能够完成的最大工作量。产能计划是指确定企业所需的生产能力以满足其产品不断变化的需求过程。

企业产能与客户需求之间的差距会导致效率低下，产能计划的目标就是使这种差距最小化。对企业产能的要求因产量的变化而变化。企业可以通过以下方式来提高产能：引进新技术、设备和材料；增加员工或机器的数量；增加轮班的次数或增添其他生产设备。

产能计划的类型包括领先策略、滞后策略和匹配策略。

(1)领先策略是指根据对需求增长的预期增加产能。领先策略是一种进攻性策略，其目标是将客户从企业的竞争者手中吸引过来。这种策略的潜在劣势在于其通常会产生过量的产能，生产能力不能被充分利用而导致企业成本上升。

(2)滞后策略是指仅当企业因需求增长而满负荷生产或超额生产后才增加产能。该策略是一种相对保守的策略，它能降低生产能力过剩的风险，也可能导致潜在客户流失。

(3)匹配策略是指少量地增加产能来应对市场需求的变化。这是一种比较稳健的策略。

一般来说，共有三种平衡产能与需求的方法：

(1)资源订单式生产。当需求不确定时，企业仅在需要时才购买所需材料并开始生产所需的产品或提供所需的服务。例如，建筑企业可能会收到承建新的道路桥梁的大订单。该建筑企业将仅在签订了合同之后才开始采购必需的资源。

(2)订单生产式生产。在采用某些生产运营流程的情况下，企业可能对未来需求的上涨非常有信心，从而持有为满足未来订单所需的一种或多种资源的存货，如配备适当的劳动力和设备，但企业会在实际收到订单之后才开始生产产品或提供服务。例如，一家餐馆需要的员工数量是可变的，因此它会有一批兼职员工，在餐馆举办大型活动或宴会的时候随叫随到。此外，全职员工还可能在需要时加班工作或进行轮班。

(3)库存生产式生产。许多企业在收到订单之前或在知道需求量之前就开始生产产品或提供服务。这种情况在制造型企业非常常见。例如，某国今年的社会经济增长理想，国内外消费强劲，玩具生产商预计在圣诞节前订单会有15%~20%的增长，因此在第三季度就开始生产各种玩具，以减少在第四季度不能满足市场需求的压力。

四、采购战略

采购是指企业在一定条件下从供应市场获取产品或服务作为企业资源，以保证生产及经营活动正常开展的一项经营活动。采购战略则为企业的采购组织提供具有指导性、全局性、长期性的纲领和规划。采购战略主要包括以下几个方面。

(一)货源策略

货源策略可分为三类：

1少数或单一货源的策略。

少数或单一货源策略的优点有：①使企业与供应商建立较为稳固的关系；②有利于企业信息的保密；③使企业增加进货的数量，从而产生规模经济并使企业享受价格优惠;④随着与供应商关系的加深，企业可能获得高质量的供应品。但该策略也存在一些缺点，例如，若无其他供应商，则单一供应商的议价能力就会增强；企业容易遭受供应中断的风险。针对该货源策略的缺点，有的企业规定向同一供应商购货的数量不得超过一定的百分比，例如40%，这样即使该供应商发生意外导致供货中断，企业仍有60%的货物来源，不致生产立即停顿。

2多货源少批量策略。

多货源少批量策略的优点有：①企业可以与较多的供应商建立和保持联系，以保证稳定的供应；②有利于与多个供应商合作从而获得更多的知识和技术；③供应商之间的竞争使企业的议价能力增强。这种策略的主要缺点有：①企业与供应商的联系不够稳固，相互信任程度较低；②不利于产生规模经济；企业不能享受大批量购买的价格优惠；③不利于企业获得质量和性能不断提高改进的供应品。为了减少该货源策略造成的不利影响，企业在与供应商签订采购合同时，应争取把对供应品的质量要求以及不同购货数量的价格折扣率列入合同条款。

3平衡货源策略。

以上两种货源策略各有优劣，平衡货源策略就是在以上两种货源策略之间寻求一个比较均衡的点，使企业既能获得集中于少数货源的好处，又充分利用多货源的优点。

企业采用何种货源策略，取决于下列因素：

(1)市场上供应商的数量。如果供应商的数量较多，企业对货源策略的选择余地就较大，否则，企业就只能采用少数或单一货源的策略

(2)供应商的规模实力、经营状况、信誉、产品或服务价格、交易条件等。

(3)企业对供应品的价格、质量、数量、交货期、相关服务等的要求或态度。企业只能在满足其要求的前提下确定货源策略。

(4)企业与供应商的议价能力对比。如果供应商的议价能力强于企业，企业可采用多货源少批量策略有效减弱供应商的议价能力。相反，如果企业的议价能力强于供应商，则能够采用少数或单一货源策略。

(二)交易策略

交易策略是指企业通过一定方式与供应商进行交易获取供应品的策略。从企业所需采购的产品、服务的性质和供应商的特点两个维度，可把交易策略分为四类：

1市场交易策略。

市场交易策略是指企业通过与供应商签订买卖合同在市场上取得所需供应品的策略。这种策略的适用条件是

(1)供应品的技术含量较低或生产技术相对成熟；

(2)供应品在企业产品的生产和销售中不具有重要性；

(3)企业不需要供应商提供售后服务；

(4)供应商所处的市场较为成熟；

(5)供应商数量较多；

(6)竞争比较激烈。

因此，企业无须与供应商建立长期、稳定的合作关系，只要通过市场竞价方式就能及时获得质量合格、价格低廉的供应品

2短期合作策略。

短期合作策略是指企业为了应对一定的市场需求而对供应商采取短期合作的策略，在市场需求满足或消失后，合作就宣告结束。采用该策略的条件有：

(1)企业的产品往往面临急剧变化的市场机会和变化很灵活的客户需求；

(2)供应品的供给具有较高的适应性；

(3)有的供应品有较高的技术含量，对企业产品的设计、生产、销售都有重要影响。

3功能性联盟策略。

功能性联盟策略是指企业与供应商通过订立协议结成联盟的策略。采用这种策略的条件有：

(1)供应品在企业产品的生产经营中起着重要作用；

(2)企业对供应品的需求量比较大；

(3)供应品的生产技术成熟，可替代性较高；

(4)供应商拥有较强的生产能力和实现规模经济的能力。

企业通过采用这种策略与供应商建立比较长期、稳定的合作关系，有助于规避、减少双方的生产经营风险，同时使供应商的生产产生规模效益，降低供应品的价格，相应地使企业本身的采购成本降低。

4创新性联盟策略。

创新性联盟策略即企业为了产品、业务的创新并取得长期竞争优势而与供应商结成联盟的策略。企业采用这种策略时，往往从某种新产品概念的提出就开始与供应商合作，其产品的设计、试制、改进、定型、生产与供应商的产品和技术创新基本上同步进行、相互契合。为了创新的最终成功和取得双赢的效果，双方需要进行紧密和持久的合作，包括双方发展战略的相互配合以及资金、人员等重要资源的协调使用，必要时双方还可建立共同基金、合资企业或进行股权式合作。

在上述四类交易策略中，从管理的侧重点来看，企业采用市场交易策略和功能性联盟策略侧重于降低采购成本的考虑，采用短期合作策略和创新性联盟策略则侧重于创新的考虑；从与供应商的关系中所追求的目标来看，企业采用市场交易策略和短期合作策略重视的是短期利益，而采用功能性联盟策略和创新性联盟策略追求的是长期利益。

(三)采购模式

采购模式是企业进行采购活动的具体方式。随着社会经济、技术以及管理理念和管理实践的发展，先后产生过多种采购模式。

1传统采购模式

传统采购模式是指企业采购部门在每个月末或者每个季末，根据库存情况制定下个月或下个季的采购计划，经主管经理或企业负责人审批后，向供应商发出采购信息，供应商接收后向企业报价，再经过双方谈判、协商，最终签订交易合同。必要时企业通过招标方式确定供应商和交易价格。

传统采购模式具有如下特点：

(1)企业与供应商之间的信息沟通不够充分、有效，甚至双方有时为了各自在谈判中占据有利地位，有意隐瞒一些信息；

(2)企业和供应商之间只是简单的供需关系，缺少其他方面的合作

(3)以补充库存为目的，缺少对生产需求及市场变化的考虑，因而经常造成库存积压或供不应求，影响企业生产经营正常进行；

(4)管理简单、粗放，采购成本居高不下。

2MRP(MaterialRequirementPlanning)米购模式。

MRP采购模式是指企业以生产为导向，根据生产计划中的产品数量、结构和库存情况，计算推导出需要购买的各种原材料、零部件的数量以及进货时间，据此编制采购计划，按照采购计划向供应商发出订单。

这种采购模式的特点有：

(1)生产计划和采购计划十分精细，从产品到原材料、零部件，从需求数量到需求时间，从生产进度到进货顺序，都无一遗漏地做出明确规定

(2)采购计划的计算、编制非常复杂，尤其在产品种类繁多、产品结构复杂的情况下，对各种所需原材料和零部件及其进货时间的计算量是十分巨大的，因而需要借助计算机技术进行。

3JIT(JustInTime)采购模式。

JIT采购又称准时化采购，该模式是指企业根据自身生产需要对供应商下达订单，要求供应商把适当数量、适当质量的物品在适当的时间送达适当的地点。采用这种采购模式，既能及时充分满足企业生产对物资的需求，又使企业库存量降到最小，甚至实现零库存，从而大大减少了相关采购、仓储费用，加快了企业资金周转。

JIT采购模式的特点有：

(1)供应商数量少甚至是单一供应商；

(2)企业与供应商建立长期稳定的合作关系；

(3)采购批量小，送货频率高；

(4)企业与供应商都关心对方产品的改进和创新，并主动协调、配合；信息共享快速可靠。

2022真题：> 根据资料六（一）至（三），结合职能战略和财务管理相关理论，逐项判断各部门提出的建议是否合理，如不合理，简要说明理由。根据资料六（二），结合财务管理相关理论，简要说明如何确定存货的合理保险储备量。

4VMI(VendorManagedInventory)采购模式。

VMI采购模式是指企业和供应商签订协议，规定由供应商管理企业库存，确定最佳库存量，制定并执行库存补充措施，合理控制库存水平，同时双方不断监督协议执行情况，适时修订协议内容，使库存管理得到持续改进。

这种采购模式的特点有：

(1)企业与供应商建立了的长期稳定的深层次合作关系；

(2)打破了以往各自为政的采购和库存管理模式，供应商通过共享企业实时生产消耗、库存变化、消耗趋势等方面的信息，及时制定并实施正确有效的补货策略，不仅以最低的成本满足了企业对各类物品的需要，而且尽最大可能地减少了自身由于独立预测企业需求的不确定性造成的各种浪费，极大地节约了供货成本；

(3)企业与供应商之间按照利益共享、风险共担的原则，协商确定对相关管理费用和意外损失的分担比例以及对库存改善带来的新增利润的分成比例，从而为双方的合作奠定了坚实的基础。

2022真题：> 根据资料六（一）至（三），结合职能战略和财务管理相关理论，逐项判断各部门提出的建议是否合理，如不合理，简要说明理由。根据资料六（二），结合财务管理相关理论，简要说明如何确定存货的合理保险储备量。

5数字化采购模式。

数字化采购模式是指通过人工智能、物联网、云端协同等技术，实现对采购全流程的智慧管理，在选择和管理供应商、采购需求和费用分析、决策审批、订单生成、进货物流、对账结算、开票付款等各个环节都实现自动化、可视化、标准化和可控化，并通过实时监测和定期评估使之不断优化。

数字化采购模式的主要特点是

(1)企业和供应商以数字化平台为基础建立了自动识别、彼此认知、直接交易、高度契合的新型合作关系；

(2)自动化技术淘汰了以往大量的人工操作，创新、优化了采购流程甚至企业全部业务流程；

(3)采购管理的科学性、便捷性、精细性、准确性空前提高，“降本增效”极为显著；适应新技术发展趋势，推广前景十分广阔。

五、人力资源战略

(一)人力资源规划

人力资源规划是指在企业发展战略和经营规划的指导下，对企业在某个时期内的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需，以满足企业对人员的需求，为企业的发展提供合质合量的人力资源保证，为达成企业的战略目标和长期利益提供人力资源支持。

1人力资源规划内容。

企业人力资源规划包括人力资源总体规划和人力资源业务计划两个层次。人力资源总体规划是指在计划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。人力资源业务计划则包括人员补充计划、分配计划、提升计划、教育培训计划、工资计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休计划等。这些业务计划是总体规划的展开和具体化，每一项业务计划都由目标、政策、步骤及预算等部分构成。这些业务计划的实施应能保证人力资源总体规划目标的实现。

2人力资源规划步骤。

(1)调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。

(2)根据企业或部门实际确定其人力资源规划的期限、范围和性质。建立企业人力资源信息系统，为相关预测工作准备精确而翔实的资料。

(3)在分析人力资源供给和需求影响因素的基础上，采用以定量为主结合定性分析的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。

(4)制订人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划。

3人力资源供需平衡策略。

人力资源规划的最终目的是实现企业力资源供给和需求的平衡，因此在预测出人力资源的供给和需求之后，就要对这两者进行比较，并根据比较的结果采取相应的措施。

(1)针对供给和需求总量平衡但结构不匹配情况应当采取的措施：①进行人员内部的重新配置，包括晋升、调动、降职等，来弥补那些空缺的职位，满足这部分的人力资源需求；②对现有人员进行有针对性的专门培训，，使他们能够从事空缺职位的工作;③进行人员的置换，清理企业不需要的人员，补充企业需要的人员，以调整人员的结构。

(2)针对供给大于需求情况应当采取的措施：①扩大经营规模，或者开拓新的增长点，以增加对人力资源的需求；②永久性地裁员或者辞退员工，但会给社会带来不安定需求因素，往往会受到政府的限制；③鼓励员工提前退休，给那些接近退休年龄的员工以优惠的政策，让他们提前离开企业；④冻结招聘，就是停止从外部招聘人员，通过自然减员来减少供给；⑤缩短员工的工作时间、实行工作分享或者降低员工的工资等方式也可以减少供给；⑥对富余的员工进行培训，这相当于进行人员的储备，为未来的发展做好准备。

(3)针对供给小于需求情况应当采取的措施：①从外部雇用人员，包括返聘退休人员’②采取多种方法提高现有员工的工作效率，如改进生产技术、增加工资、进行技能培训、调整工作方式等；③延长工作时间，让员工加班加点；④降低员工的离职率，减少员工的流失，同时进行内部的调配，增加内部的流动来提高某些职位的供给；⑤将企业的某些业务进行外包，减少对人力资源的需求。

企业在制定平衡供需的措施时，应当从实际出发，综合运用这些方法，使人力资源的供给和需求在数量、质量以及结构上都达到平#。

(二)人力资源获取

人力资源获取是通过员工招聘来实现的。招聘就是在企业总体发展战略规划的指导下，制订相应的职位空缺计划，寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程。招聘包括招募、甄选与录用三部分。招募(recruitment)是企业采取多种措施吸引候选人来申报企业空缺职位的过程；鹿选(selection)是指企业采用特定的方法对候选人进行评价，以挑选最合适人选的过程；录用是指企业作出决策，确定人选人员，并进行初始安置、试用、正式录用的过程。

1招募的渠道和方法。

企业的招募渠道有两个：外部招募和内部招募。这两种渠道相辅相成，共同为企业获取人员提供支持与保障。

(1)内部招募的来源与方法。内部招募的来源有三个：一是下级职位上的人员，主要通过晋升的方式来填补空缺职位；二是同级职位上的人员，填补空缺职位的方式主要是工作调换或工作轮换；三是上级职位上的人员，主要通过降职的方式来填补空缺职位。内部招募的方法主要有两种：一是工作公告法；二是档案记录法。

(2)外部招募的来源与方法。外部招募的来源主要有学校、竞争者和其他公司、失业者、老年群体、退伍军人和自由职业者等。外部招募的方法主要有：广告招募、外出招募、借助职业中介结构招募和推荐招募等。

(3)内部招募与外部招募的对比。内部招募和外部招募这两种渠道各有利弊(如表3-7所示)，企业往往需要综合考虑这些利弊后才能够做出决策。

 表3-7两种招募渠道的优势与劣势分析

2甄选与录用。

员工風选是指通过运用一定的工具和手段来对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，区分他们的人格特点与知识技能水平，预测他们的未来工作绩效，从而最终挑选出企业所需要的、恰当的职位空缺填补者。员工甄选工具一般包括面试、评价中心、心理测试、工作样本和知识测试等。

3与企业竞争战略匹配的人力资源获取策略。

高效的招募、鹿选与录用人才是企业获得持续竞争优势的关键。人力资源的获取与企业竞争战略密切相关。表3-8显示了与三种基本竞争战略相匹配的人力资源获取策略的比较。采取成本领先战略的企业，在员工招聘时，往往比较注重员工招聘成本，尤其对通用型和辅助型员工，可替代性强，采用的多是外部招募和人力资源外包。在选拔时，常用简历、面试和纸笔测试，以缩减成本支出；相反，寻求差异化战略的企业，可能对员工的藤选采取较为严密的策略；集中化战略的企业，吏强调招聘工作的速度，常采用认知能力测试和人格测试等快速识别能够胜任工作的员工。

 表3-8与三种基本竞争战略_匹配的人力资源获取策略比较

(三)人力资源培训与开发

人力资源培训与开发就是指组织为实现自身和员工个人的发展目标，有计划、系统地为员工提供学习机会或训练，使之提高、完善、改进与工作相关的知识、技能、能力以及态度等素质，以适应并胜任职位工作的战略性人力资本投资活动。

1培训与开发流程。

员工培训的流程包括：培训需求分析、培训计划设计、培训实施和培训效果评估。

(1)培训需求分析。培训需求分析呀是确定培训目标、设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础，因而成为培训活动的首要环节。首先，明确培训需求分析的层次，包括组织分析、人员分析和任务分析。组织分析，是指通过对组织的目标、资源、特质和环境等因素的分析，准确地找出组织存在的问题与问题产生的根源；人员分析，是指通过对员工的绩效进行评价来找出存在的问题；任务分析，分析员工所要完成的工作任务以及成功完成任务所需要的技能和知识。其次，选择培训需求的分析方法。培训需求分析的主要方法有观察法、关键人员谈话法、问卷法。此外，还包括分级讨论法、测试法、文献调查法、记录报告法、自我评价法、工作样本法等。

(2)培训计划设计。培训计划包括：①培训目标，如提高员工自我意识、更新知识，提高技能，使员工增加对组织的认同感和责任感，提高工作效率等；②培训的内容和培训对象；③培训讲师；④培训地点和设施；⑤培训的方式方法和费用。

(3)培训实施。培训实施可供选择的方法：①在岗培训方法，包括学徒培训、导师制、工作实践体验等；②脱产培训方法，包括授课法、讨论法、案例分析法、角色扮演法、移动学习、拓展训练、行动学习法等。

(4)培训效果评估。按照唐纳德帕特里克(DonaldKirkpatrick)的四层次评估模型，将评估的标准分为四个层次：

第一层次为反应层，指受训人员对培训的印象，是否对培训满意。

第二层次为学习层，指受训人员对培训内容的掌握程度，他们在接受培训以后知识和技能的掌握是否有所提高以及有多大程度的提高，这更多的是停留在认知层面上。

第三层次为行为层，指受训人员在接受培训以后工作行为的变化，也可以看作对学习成果的运用，在工作中是否改进了以前的行为，是否运用了培训的内容。

第四层次为结果层，指受训人员或者企业的绩效的改善，经过培训，员工和企业的绩效是否得到了改善和提高。

对于培训评估的标准，还可以从两个大的方面衡量：一是培训的效果，可以将培训的结果和培训的目标进行比较从而得出结论。二是培训的效率，即培训是否以最有效的方式实现预期的目标，在同样的培训效果下，费用最低、时间最短的培训是最有效率的。

2培训与开发类型。

按照不同的标准，可以将培训与开发划分成不同的类型。

(1)按照培训对象的不同，可以将培训与开发划分成新员工培训和在职员工培训两大类。按照员工所处的层次不同，在职员工培训又可以进一步划分为基层员工培训、中层员工培训和高层员工培训三类。

(2)按照培训形式的不同，可以将培训与开发划分为在岗培训和脱产培训两大类。

(3)按照培训性质的不同，可以将培训与开发划分为传授性培训和改变性培训两大类，前者指那些使员工掌握自已本来所不具备的内容的培训，例如员工本来不知道如何操作机床，通过培训使他能够进行操作；后者指那些改变员工本来已具备的知识的培训，例如员工知道如何操作机床，但是操作方法有误，通过培训使他掌握正确的操作方法。

(4)按照培训内容的不同，可以将培训与开发划分为知识性培训、技能性培训和态度性培训三大类。

3与竞争战略相匹配的人力资源开发与培训。…

当企业采取成本领先战略时，通常强调个人能力，因此强调范围有限的知识和技巧，实施个人的在职培训，企业往往通过自己设立企业大学或者定期培训来提升员工的知识和能力。

采用差异化战略的企业则强调公司与其他企业的不同之处，因此要求具有广泛的知识、技巧和创造性，采用这种策略的公司往往传递外部新颖信息、购买所需技能或者利用外部培训机构对团队进行培训o

采用集中化战略的企业，对专门领域的知识需求更迫切，一般强调应用范围适中的知识和技巧。这种知识和技巧成为专有知识，不易转换和共享。企业可能利用在职培训或者外部培训，自己培养技能或者购买技能。

(四)人力资源绩效评估

绩效是指员工在工作过程中所表现出籴的与组织目标相关的并且能够被评价的工作结果与行为。绩效管理就是对绩效评估的过程。完整意义上的绩管理是由绩效计划、绩效监控、绩效考核和绩效反馈这四个部分组成的一个系统。

1绩效计划。

绩效计划是整个绩效管理系统的起点，是指在绩效周期始时，由上级和员工一起就员工绩效考核期内的绩效目标、绩效过程和手段等进行讨论并达成一致。绩效计划会随着绩效周期的推进而不断做出相应的修改。绩效计划包含三部分内容：(1)员工在考核周期内的绩效目标体系(包括绩效目标、指标和标准)、绩效考核周期；(2)为实现最终目标，员工在绩效考核周期内应从事的工作和采取的措施；(3)对绩效监控、绩效考核和绩效反馈阶段工作的规划和痏导。

在实践中，企业普遍使用的绩效计划工具主要有关键绩效指标法(KPI)、平衡计分卡(BSC)、目标管理法、360度评估法等。这里简单说明关键绩效指标法、目标管理法和360度评估法，平衡计分卡法的内容参见本书第四章第三节中的相关陈述。

(1)关键绩效指标法。关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效的可量化的或可行为化的标准体系，是对组织战略目标有增值作用的指标它将个体绩效与组织战略目标紧密连接起来。确定关键绩效指标一般遵循下面的过程：

①建立评价指标体系。首先，明确企业的战略目标，找出企业的业务重点，并确定这些关键业务领域的关键业绩指标，从而建立企业级关键业绩指标。其次，各部门依据企业级关键业绩指标建立部门级关键业绩指标。最后，把部门级关键业绩指标进一■步分解为更细的、直接用于员工考核的关键业绩指标。②设定评价标准。评价指标体系的建立解决的是从哪些方面对工作进行评价即评价“什么”的问题；而设定评价标准解决的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平即要求被评价者做得“怎样”、完成“多少”的问题。③审核关键绩效指标。对关键绩效指标进行审核的目的主要是确认这些关键绩效指标能否全面、客观地反映评价对象的工作绩效以及是否适合于评价操作。

运用关键绩效指标法对绩效进行管理，可以保证对组织有贡献的行为受到关注和鼓励。

(2)目标管理法。目标管理法不仅是一种评估体系和过程，而且是一种管理实践哲学，是一种管理者和下属一起进行计划、组织、控制、交流和讨论的方法。通过参与设置目标或者主管安排任务，下属在履行工作过程中被提供给一种追随进程和一个努力目标。通常，目标管理程序遵循如下的系统化步骤：①主管和下属开会明确下属的关键任务和设置有限数目的目标；②参与者设置现实的、挑战性的、明确的和可以理解的目标;③在征询下属意见之后，主管建立评价目标完成程度的标准；④审核中间过程的日期被一致通过和加以实施；⑤主管和下属按要求对原有目标进行一些修改；⑥主管做出目标完成状况的最终评估，并且召开小组会议和下属一起就结果进行商议和鼓励。

(3)360度评估法。360度评估法又称“360度考核法”或“全方位考核法”，是指由员工自己、上级、直接部属、同事和顾客等从各个角度来评估人员绩效的方法。评估内容可包括沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等等。通过这种评估，被评估者不仅可以从自己、上级、部属、同事和顾客处获得多种角度的反馈，也可以从这些不同的反馈清楚地知道自己的长处、不足与发展需求。360度评估法与单一角度的绩效评估法相比，具有以下优点：①准确性。根据心理测量理论，对个体从多个角度进行观察得出的结论更为有效和可靠。②接受性。相关研究结果显示，多角度的评估比单一的上级评估或其他单一来源的评估更容易让被评估者接受评估结果，因此，也更容易采取行动完善自己。③参与性。360度评估涉及整个组织，实施一次360度评估几乎能让所有的员工都参与进来，提供了企业各方之间沟通的平台。

2绩效监控。

绩效监控是指在整个绩效期间内，通过上级与员工之间持续的沟通来预防或解决员工实现绩效时可能发生的各种问题的过程。一般来说，管理人员与员工的持续沟通可以通过正式的沟通和非正式的沟通来完成。正式的沟通有：书面报告(如工作日志、周报、月报、季报、年报等)、会议、正式面谈等。非正式的沟通方式多种多样，常用的非正式沟通方式有：走动式管理、开放式办公室、休息时间的沟通、非正式的会议等。与正式的沟通相比，非正式的沟通更容易让员工开放地表达自己的想法，沟通的氛围也更加宽松。

3绩效考核。

绩效考核是指确定一定的考核主体，借助一定的考核方法，对员工的工作绩效做出评价。主要有以下几方面的工作：考核对象的确定、考核内容的确定、考核主体的确定、考核方法的选择。考核对象一般包括组织、部门和员工三个层面；考核内容由工作能力、工作态度和工作业绩组成；考核主体一般包括五类成员：上级、同事、下级、员工本人和客户；考核方法大致可以分为三类：比较法、量表法和描述法。

4绩效反馈。

绩效反馈是指绩效周期结束时在上级和员工之间进行绩效考核面谈，由上级将考核结果告知员工，指出员工在工作中存在的不足并和员工一起制订绩效改进的计划。具体包括：

(1)就绩效考核的结果与员工进行面对面的沟通，指出员工在绩效考核期间存在的问题。

(2)制订出绩效改进的计划。

(3)为了保证绩效的改进，对绩效改进计划的执行效果进行跟踪。

(4)根据绩效考核的结果对员工进行相应的奖惩。

5绩效管理与企业基本竞争战略的匹配。

实施成本领先战略的企业，主张通过较低成本击败对手或者成为行业领先，绩效评估强调结果导向，以控制成本为目的，评估范围狭窄，评估的信息来源单一，上级作为考核的主要考官。

差异化战略强调生产与众不同的产品，关注创新和新颖性，评估内容涉及行为和结果两种指标。评估范围宽广，评估信息丰富，主要用于员工的发展和素质提升。

相比于成本领先和差异化战略，采用集中化战略的企业，绩效管理目的、内容、范围及其结果应用等倾向于两者的结合。

(五)人力资源薪酬激励

薪酬管理是指在组织经营战略和发展规划指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成，明确员工所应得的薪酬，并进行薪酬调整和薪酬控制的过程。

1薪酬的组成及公平性原则。

一般来说，在企业中，员工的薪酬由三部分组成：(1)基本薪酬，是指根据员工所承担的工作或者所具备的技能而支付给他们的较为稳定的经济收入。(2)可变薪酬，是指根据员工、部门或团队、组织自身的绩效而支付给他们的具有变动性质的经济收入。(3)间接薪酬，是指给员工提供的各种福利。

有效的薪酬管理必须坚持公平性原则。公平性包括三个层次的含义：

(1)外部公平性，指在不同企业中，类似职位或者员工的薪酬应当基本相同。

(2)内部公平性，指在同一企业中，不同职位或者员工的薪酬应当与各自对企业贡献成正比。

(3)个体公平性，指在同一企业中，相同或类似职位上的员工，薪酬应当与其能力、贡献成正比。

2薪酬水平策略。

薪酬水平指内部各职位、各部门以及组织整体平均薪酬的高低状况，反映了企业所支付薪酬的外部竞争性与薪酬成本。在确定薪酬水平时，企业通常可以采取四种策略：(1)领先型策略，即薪酬水平高于市场平均水平的策略。(2)匹配型策略，即薪酬水平与市场平均水平保持一致。(3)拖后型策略，即薪酬水平要明显低于市场平均水平。(4)混合型策略，即针对企业内部的不同职位采用不同的策略(例如，对关键职位采用领先型策略，对辅助性职位采用匹配型策略)。

3薪酬构成策略。

薪酬构成指在员工和组织总体的薪酬中，不同类型薪酬的组合方式。对于企业而言，基本薪酬、可变薪酬与间接薪酬三种薪酬的作用不完全相同。基本薪酬在吸引、保留人员方面效果比较显著，在激励人员方面效果一般；可变薪酬^^吸引、激励人员方面效果比较显著，在保留人员方面效果中等；间接薪酬在保留人员效果方面比较显著，在吸引、激励人员方面效果一般。企业在薪酬管理过程中，应该考虑这三种薪酬在员工总薪酬中所占的比例。

4企业竞争战略与薪酬策略。

实施成本领先战略的企业强调对外公平，而实施差异化战略和集中化战略的企业强调对内公平；实施成本领先战略的工资基础是岗位或年资，使用固定薪酬(基本薪酬)，而实施差异化战略的企业支付薪酬的基础是能力或绩效，较多使用浮动薪酬(可变薪酬)，实施集中化战略的企业工资基础强调能力与绩效的结合，并将固定薪酬和浮动薪酬一起使用。决策过程也截然不同，实施成本领先战略的企业强调集权，通过高层做出决策；实施差异化战略的企业则授权中层或子公司进行决策；采用集中化战略的企业有效地将授权与分权统一，针对市场和公司能力采用不同的方式。

六、财务战略

(一)财务战略的概念

财务战略是主要涉及财务性质的战略，属于财务管理的范畴。财务战略主要考虑资金的使用和管理的战略问题，并以此与其他性质的战略相区别。财务战略主要考虑财务领域全局的、长期的发展方向问题，并以此与传统的财务管理相区别。

财务战略概念的出现，使企业战略分为财务战略和非财务战略两类，并把非财务战略称为经营战略。如果说经营战略主要强调与外部环境和企业自身能力相适应，那么财务战略则主要强调必须适合企业所处的发展阶段并符合利益相关者的期望。

财务管理为企业战略提供资金支持，是为提高经营活动的价值而进行的管理。财务管理的方式是决定企业战略能否成功的关键。有效的财务管理不一定能使经营灾难转变为企业的成功，失败的财务管理却足以使成功的经营战略一无所获，甚至使优秀的企业毁于一旦。财务管理对于企业的长期生存和健康发展具有重要意义。

财务管理应支持企业的总体战略，但并不意味着没有自己的战略。重要的财务决策总是由企业最高层做出的，甚至要经过董事会决议。大多数企业以财务目标作为整个企业的主要目标，两者目标的直接一致使得财务管理不同于其他职能管理。重要的财务决策总会涉及企业的全局，带有战略的性质。

财务管理可以分为资金筹集和资金管理两大部分，相应地，财务战略也可以分为筹资战略和资金管理战略。狭义的财务战略仅指筹资战略，包括资本结构决策、筹资来源决策和股利分配决策等。资金管理涉及的实物资产的购置和使用，是由经营战略而非财务职能指导的。资金管理只是通过建议、评价、计划和控制等手段，促进经营活动创造更多的价值。资金管理的战略主要考虑如何建立和维持有利于创造价值的资金管理体系。股东价值是由企业长期的现金创造能力决定的，而现金创造能力又是由企业对各种因素(包括资金因素)进行管理的方式决定的。

(二)财务战略的确立

财务战略的确立是指在追求实现企业财务目标的过程中，高层财务管理人员对筹资来源、资本结构、股利分配等方面做出决定以满足企业发展需要的过程。

1融资渠道与方式。

(1)融资方式。一般来说，企业有四种不同的融资方式：内部融资、股权融资、债权融资和资产销售融资。

①内部融资。企业可以选择使用内部留存利润来进行再投资。留存利润是指企业分配给股东红利后剩余的利润。这种融资方式是企业最普遍采用的方式。但企业的一些重大事件，比如并购，仅仅依靠内部融资是远远不够的，还需要其他的资金来源。内部融资的优点在于管理层在做此融资决策时不需要听取任何企业外部组织或个人的意见，例如，并不需要像债权融资那样向银行披露自身的战略计划或者像股权融资那样向资本市场披露相关信息，从而可以节省融资成本。当然不足也是存在的，比如，股东根据企业的留存利润会预期下一期或将来的红利，这就要求企业有足够的盈利能力，而对于那些陷人财务危机的企业来说资金压力是很大的，因而这些企业就没有太大内部融资的空间。

②股权融资。股权融资是指企业为了新的项目而向现在的股东和新股东发行股票来筹集资金。股权融资也可称为权益融资。这种融资经常面对的是企业现在的股东，按照现有股东的投票权比例进行新股发行，新股发行的成功取决于现有股东对企业前景具有较好预期。股权融资的优点在于当企业需要的资金量较大时(比如并购)，股权融资就占很大优势，因为它不像债权融资那样需要定期支付利息和本金，而仅仅需要在企业盈利时向股东支付股利。这种融资方式也有其不足之处，比如股份容易被恶意收购从而引起控制权的变更，并且股权融资方式的成本也较高。

③债权融资。债权融资大致可以分为贷款和租赁两类。贷款包括短期贷款与长期贷款。从银行或金融机构贷款是当今许多企业获得资金来源的普遍方式，特别是在银行业对企业的发展起主导作用的国家更是如此。年限少于一年的贷款为短期贷款，年限高于一年的贷款为长期贷款。长期贷款通常需要企业的资产作抵押。资产抵押意味着企业如不按期偿还贷款，债权人就有权处置企业所抵押的资产。企业可以选择不同的贷款合同，比如选择固定的或是浮动的利率和贷款期限。一般额度较高的贷款会附加较多的合同条款，条款的苛刻程度取决于企业对贷款的需求程度，这类贷款一般都会要求资产抵押，——旦企业违约，资产的所有权就归债权人所有。也正因为有资产作抵押，债权融资的成本一般会低于股权融资，但是无论企业的盈利状况如何，即便是亏损，企业也需要支付合同规定的利息费用，而股权融资在此时可以选择不发放股利。每个企业的贷款额度都是有限的，债权人会从风险管理的角度来评价需要贷款的企业，从而做出最优的贷款决策。例如，债权人会分析企业过去的经营业绩、未来前景、抵押资产的质量以及与企业长期培养的合作关系。债权融资方式与股权融资方式相比，融资成本较低、融资速度较快，并且方式也较为隐蔽。但是不足之处也很明显，当企业陷入财务危机或者企业的战略不具竞争优势时，还款的压力会增加企业的经营风险。

租赁是指企业租用资产一段时期的债务形式，可能拥有在期末的购买期权。比如，运输行业比较倾向于租赁运输工具而不是购买。租赁的优点在于企业可以不需要为购买运输工具进行融资，因为融资的成本是比较高的。此外，租赁很有可能使企业享有更多的税收优惠。租赁可以增加企业的资本回报率，因为它减少了总资本。不足之处在于，企业使用租赁资产的权利是有限的，因为资产的所有权不属于企业。

④资产销售融资。这是指企业销售其部分有价值的资产进行融资，也被证明是企业进行融资的主要战略。从资源观的角度来讲，这种融资方式显然会给企业带来许多切实的利益。销售资产的优点是简单易行，并且不用稀释股东权益。不足之处在于，这种融资方式比较激进，一且操作了就无回旋余地，而且如果销售的时机选择不准，销售的价值就会低于资产本身的价值。

2)企业融资能力的限制。在理解了企业的几种主要融资方式后，管理层还需要了解限制企业融资能力的两个主要方面：一是企业进行债务融资面临的困境；二是企业进行股利支付面临的困境。

①债务融资面临的困境。债务融资要求企业按照合同进行利息支付，利率一般是固定的，并且利息的支付还有两个方面的要求：一是利息支付一定优先于股利支付；二是无论企业的盈利状况如何，企业都必须支付利息。因此，如果企业负担不起利息时，就将进入技术破产。这意味着，企业盈利波动的风险由股东承担，而不是由债权人承担。高风险通常与高回报相联系，股东会比债权人要求更高的回报率。按照这个逻辑，企业应该更偏好于选择债权融资。尽管相对于股权融资而言，债权融资的融资成本较低，但是企业不会无限制地举债，因为巨额的债务会加大企业利润的波动，表现为留存利润和红利支付的波动。而企业通常会提前对未来的留存利润进行战略规划，如果留存利润的波动较大企业就不能很好地预期，这样就会影响到企业的战略决策。因此，举债后企业红利支付水平的波动比没有举债时更大。举债越多，红利支付水平波动越大。因此，即便是在企业加速发展时期，企业也会有限地举债。总的来说，企业会权衡债权融资的利弊做出最优的融资决策。

②股利支付面临的困境。企业在作出股利支付决策时同样也会遇到两难的境地。如果企业给股东分配较多的股利，那么企业留存的利润就较少，进行内部融资的空间相应缩小。从理论上讲，股利支付水平与留存利润之间应该是比较稳定的关系。然而，实际上企业经常会选择平稳增长的股利支付政策，这样会增强股东对企业的信心，从而起到稳定股价的作用。而且，留存利润也是属于股东的，只是暂时没有分配给股东而是要留存企业以继续为股东增值。但是较稳定的股利政策也有其不足之处，与前述债权融资的思路类似，如果股利支付是稳定的，那么利润的波动就完全反映在留存利润上，不稳定的留存利润不利于企业做出精准的战略决策。同祥，企业也会权衡利弊做出最优的股利支付决策。

2融资成本

为了评价上述各种不同的融资方式，需要考察它们给企业带来的融资成本。下面将分别讨论股权融资与债权融资的资本成本，其中重点内容是估计股权融资成本。估计和计算融资成本有以下四种情况

(1)用资本资产定价模型(CAPM)估计权益资本成本。权益资本成本是指企业通过发行普通股票获得资金而付出的代价，它等于股利收益率加资本利得收益率，也就是股东的必要收益率。资本资产定价模型是估计企业内部权益资本成本的模型，它的核心思想是企业权益资本成本等于无风险资本成本加上企业的风险溢价，因而企业的资本成本可以计算为无风险利得与企业风险溢价之和。

(2)用无风险利率估计权益资本成本。企业也通常会使用比CAPM简单的无风险利率方法估计权益资本成本，IT企业就常常使用这种方法。使用这种方法时，企业首先要得到无风险债券的利率值，这在大多数国家都是容易获取的指标，然后企业再综合考虑自身企业的风险，并在此利率值的基础上加上几个百分点，最后按照这个利率值计算企业的权益资本成本。

(3)长期债务资本成本。长期债务资本成本相对权益资本的计算较为直接，它等于各种长期债务资本成本的加权平均数扣除税收效应。

(4)加权平均资本成本。加权平均资本成本(WACC)是权益资本成本与长期债务资本成本的加权平均。在实务中，企业通常使用现在的融资成本来计算，因为这样计算比使用过去的资本能更准确地反映企业使用资金的成本，从而做出合理的战略决策。

WACC=(长期债务成本x长期债务总额+权益资本成本x权益总额)/总资本

3最优资本结构。

分析资本成本的最终目的是为企业作出最优的资本结构决策提供帮助。具体来讲，资本结构是权益资本与债务资本的比例。每个企业都有自身的情况，因此资本结构决策不可能像数学公式那样可以按照统一的模式得出。借款会增加债务固定成本而给企业带来财务风险，价格、产品需求以及成本来源的变动都将对使用负债的企业带来更多的影响。由于企业的财务杠杆增加，企业的整体风险也会增加。

代理成本对于企业的实际融资决策也有影响。如果杠杆比率髙，管理层和股东的利益将会和债权人的利益发生冲突。例如，管理层可能会做出对高风险项目进行投资的决策，但是债权人可能不赞同这些决策。因此，借款人应当通过引人或增加限制性条款来限制管理层的高风险投资以保护自身的权益。这些限制可能包括：限制企业增加额外债务融资，保障可接受的营运资本数额以及其他一些比率等。但是，做出这些限制可能导致企业效率下降。

除此之外，最重要的是要认识到债务的使用对企业的影响会随着时间发生变化。当现有的长期债务得到清偿时，企业的资本结构会发生改变，除非企业又举借类型相似的新债务。这种可接受的债务目标水平，会由于金融市场的变动而改变。在企业高速发展的时期，可能更倾向于大量举债。

大多数经理向于内部融资而不是外部融资。在实务中，这意味着在高盈利时期，管理层会倾向于通过留存盈余而不是借债来融资。而在盈利比较低的时期，管理层倾向于借债而不是发行新股进行融资。

决定资本结构的其他考虑因素还包括：企业的举债能力、管理层对企业的控制能力、企业的资产结构、增长率、盈利能力以及有关的税收成本。还有一些比较难以量化的因素，包括：企业未来战略的经营风险；企业对风险的态度；企业所处行业的风险；竞争对手的资本成本与资本结构(竞争对手可能有更低的融资成本以及对风险不同的态度);影响利率的潜在因素，比如整个国家的经济状况。

虽然资本成本计算复杂且不确定，但仍有必要进行计算。这是因为企业需要让所有的利益相关者确认自己的付出得到回报，如果这些资金投资在企业外部能得到比投资在该企业更多的收益，企业的利益相关者就会改变自己的投资策略，从而影响企业的融资成本。此外，对企业来说，分析资本成本是企业做出新的战略规划的起点。如果企业即将启动项目的预算收益低于资金的融资成本，那么企业就应该放弃该项目。

4股利分配策略。

(1)决定股利分配的因素。盈余分配和留存政策也是财务战略的重要组成部分。保留的盈余是企业一项重要的融资来源，财务经理应当考虑保留盈余和发放股利的比例。大幅的股利波动可能降低投资者的信心，因此企业通常会通过调整盈余的变化来平衡股利支付。企业发放的股利可能被投资者看作是一种信号。在决定向股东支付多少股利时，考虑的重要因素之一就是为了满足融资需要而留存的盈余数暈。留存盈余和发放股利的决策通常会受到以下因素的影响：

①留存供未来使用的利润的需要。它直接关系到企业的资产或未来业务的扩张程度。

②分配利润的法定要求。这是指基于经济利润的分配可能反过来影响资本的分配，股利的发放也将限制留存的盈余。

③债务契约中的股利约束。

④企业的财务杠杆。如果企业需要额外的融资，应当在权益融资和债务融资之间进行平衡。

⑤企业的流动性水平。因为支付现金会导致流动性资产的枯竭。相应地，未来的现金流需要根据未来支付股利的需要来进行计划。

⑥即将偿还债务的需要。未来需要偿还的债务越多，企业需要保留的现金就越多。

⑦股利对股东和整体金融市场的信号作用。股东经常把企业发放的股利看作是未来成功的信号。稳定、持续的股利会被看作是一个积极的信号，所有者和投资者通常将亏损期间的股利支付看作是暂时亏损的信号。这一点得到了实证结果的支持，实证研究发现，企业的现金股利支付似乎比剩余股利理论中的股利支付更为稳定。企业平衡各个期间的股利，很可能是因为财务经理认为股利支付在资本市场中具有信号作用。

(2)实务中的股利政策。一_而言，实务中的股利政策有四大类：固定股利政策、固定股利支付率政策、零股利政策和剩余股利政策。

①固定股利政策。每年支付固定的或者稳定增长的股利，将为投资者提供可预测的现金流量，减少管理层将资金转移到盈利能力差的活动的机会，并为成熟的企业提供稳定的规金流。但是，盈余下降时也可能导致股利发放遇到一些困难。

②固定股利支付率政策。股利支付率等于企业发放的每股现金股利除以企业的每股盈余。支付固定比例的股利能保持盈余、再投资率和股利现金流之间的稳定关系，但是投资者无法预测现金流，这种方法也无法表明管理层的意图或者期望，并且如果盈余下降或者出现亏损，这种方法就会出现问题。

③零股利政策。这种股利政策是将企业所有剩余盈余都投资回本企业中。在企业成长阶段通常会使用这种股利政策，并将其反映在股价的增长中。但是，当成长阶段已经结束，并且项目不再有正的现金净流量时，就需要积累现金和制定新的股利分配政策。

④剩余股利政策。这种股利政策指只有在没有现金净流量为正的项目的时候才会支付股利。这在那些处于成长阶段，不能轻松获得其他融资来源的企业中比较常见。

【察®355】A公司和B公司如何选择合适的股利政策及融资政策

A公司是一家大型上市公司，在世界许多地方开展多种业务。A公司的财务目标是，使股东财富平均每年增长10%。目前，其净资产总额为200亿元，杠杆比率为48%，这一数字在本产业中是比较普遍的。目前该公司正在考虑为一项收购业务筹集大量资金。

B公司是计算机相关产业内的一家私营企业。该公司已创立5年，由其主要股东，即最初的创始人管理。并且，由于该公司曾将公司股票作为奖金发放给雇员，因此大部分雇员亦是公司股东。鉴于股东们均不打算出售该公司的股票，因此不存在为股票定价的问题。无论利润如何，该公司一直按照每股。6元的比率派发股利。到目前为止，公司每年的利润一直足以支付当年股利，且每年至少1次，最多2次。B公司目前完全采用权益融资方式，而未来业务的拓展可能需要再融资1亿元。该公司在上一资产负债表日的净资产总额为4亿元。

根据上面的简述，选择较适合A公司和B公司的股利政策及融资政策。

第一，股利政策。B公司股东获得的现金回报只有股利，而且股利在5年间保持不变，是可预期的。对于创始人股东，股利可能构成其每年从公司获得报酬的一大部分，而其他雇员很可能将每年获得的股利当作奖金。毋庸置疑，该公司股票价值在过去几年一直在涨，但股东并未试图卖出手中的股票获利。而且，卖出股票存在一些实际困难。因此，对于B公司来说，理想的股利政策是继续按照目前的水平支付固定股利，而未来有可能的话再增加股利，但是必须#■据融资需求衡量这种政策

由于上市公司的股票容易售出，因此，如果限制股利的目的是为投资融资，那么与B公司股东相比，A公司股东不会特别担心，因为他们可以通过卖出股票取得资本收益，轻易地弥补现金不足的问题。但是，上市公司普遍认为，股利政策是董事会向投资者提供信息和影响市场预期的一种方式，因此是非常重要的。他们通常期望保持平稳的股利支出水平，以反映公司潜在的长期发展趋势。这样的话，固定股利支付率可能较为恰当。

第二，融资政策。这两家公司可以采用三种主要方式进行融资：权益融资的限制股利支出；权益融资的发行股票；借款

为拓展业务，B公司希望融资1亿元。而这相当于其现有资产的1/40采取限制股利支出的方式，并不能为此筹集到足够的资金，而且如上文所述，这样将使股东从投资中可获得的唯一的现金回报减少。要大幅降低股利，公司董事与股东之间必须达成’协议，并向雇员说明，他们现在做出“牺牲”，将来能够得到补偿。就向现有股东按照当前比例增发新股的方法来说，要股东达成一致意见可能很难，不过，股东可能会允许由那些愿意申购的人购买新股。这样有可能筹集到充足的现金，但是相应地，可能改变公司的相对所有叔；结构i由于该么司，完全采用权益融，资方式，因此，借款1亿元是可丨弁的，;分司的杠抒比率将变成大约知4：，：这一比率可能低于董事会需要我心财其終^|，过大的水平。相对低廉的利多和债务发行成本使得掩款g为希望拓展业务的B公司的，i一个好的融资来源。

A>>司需要为其收购业务筹集大量资金。但限制臊利的做法本身并不能提供充足的、j现金，反而可能给市场发出业绩前景令人担忧的错误棺号。在此情况下，A♦司向收购：ji标公司的股东发行辦;取是比较适当的做法。这样就不会涉及现金，同时借款风险不：会增加。但是需要就叔蚯目标公司是否应在A么司貪事会占据席位的问题做出决定。k公司还可以考虑：借款，’以便以现金的方式收购目尨公司，但是这可能使公司的杠杆比j車提高蚰超出理想水平的程度。另外一种斧务方法是，同#釆用权益誠资和现金番r方式为收购筹集现金

 

(三)财务战略的选择

1基于产品生命周期的财务战略选择

本书第二章阐述了产品生命周期的概念。产品的生命周期理论假设产品都要经过导|2140公司战略与风险管理：人期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。

企业在产品生命周期不同发展阶段的经营特征如表3-9所示。

 表3-9企业在产品生命周期不同发展阶段的经营特征

(1)产品生命周期不同阶段的财务战略。

①处于产品生命周期导人期的企业财务战略。产品生命周期的导人期是企业经营风险最高的阶段。新产品是否有销路，是否被既定客户接受，是否会受到发展和成本的制约，市场能否扩大到足够的规模……即使所有这些方®都没有问题，企业能否获得足够的市场份额来树立其在行业中的地位等，以上这些都是风险。经营风险高意味着这一时期的财务风险可能较低，因此权益融资是最合适的。

对于股权资本筹资，从事导人期产品的企业通常利润微薄，收益很低，甚至有可能出现亏损，因此风险投资者在其中起很大作用。风险投资者之所以愿意将资本投资于从事导人期产品的企业，是因为预期企业未来营利能力会出现高增长。同时，从事导入期产品的企业必须建立牢固的财务基础，建立自由现金储备，尽可能增强企业的流动性，进而提高企业的灵活度，这是保证企业生存和未来成长的重要战略措施。

从股利分配战略看，由于从事导人期产品的企业的收益较低并且波动性较大，融资渠道不畅，留存收益是很多企业唯一的资金来源，企业出于稳健考虑需要进行大量积累，因此适宜采取不分配或少分配利润的股利分配战略。若非派发股利不可，也应主要考虑股票股利方式。另外，股利回报对于期望高收益的风险投资者来说，也没有吸引力。

②处于产品生命周期成长期的企业财务战略。一旦新产品或服务成功进入市场，销售数量就开始快速增长。这不仅代表了产品整体业务风险的降低，而且表明需要调整企业的战略。竞争策略重点强调营销活动，以确保产品销售增长令人满意以及企业增加市场份额和扩大销售量。这些表明企业风险尽管比产品导人期时降低了，但仍然很高。因此要控制资金来源的财务风险，需要继续使用权益融资。然而，最初的风险投资家渴望实现资本收益以使他们能启动新的商业投资，这意味着需要识别新的权益投资者来替代原有的风险投资者并提供高速增长阶段所需的资金。最具吸引力的资金来源通常来自公开发行的股票。

③处于产品生命周期成熟期的企业财务战略。当产品进入成熟期，产业销售额很大而且相对稳定，利润也比较合理，企业的风险再次降低。在这一阶段的企业风险在于能否维持这种稳定成熟的阶段，以及企业能否保持自身在产品成长期已经获得的市场份额。此时公司的战略重点转移到提高效率、保持市场份额上来。

从筹资战略看，在产品成熟期，经营风险相对降低，从而使得公司可以承担中等财务风险。同时企业开始出现大量正现金浄流量，这些变化使企业开始可以使用负债而不单单使用权益筹资。在这一时期企业可采取相对激进的筹资战略，即可采用相对较高的负债率，以有效利用财务杠杆。

从股利分配战略看，在产品成熟期，企业现金流量充足，筹资能力强，能随时筹集到经营所需资金，资金积累规模较大，具备较强的股利支付能力。这个时期企业的销售额和总利润额虽然保持较高水平，但增长速度已经趋于平稳甚至出现停滞，而且此时的股东也希望获得较高的投资回报。因此，企业可以采取稳健的高股利分红政策，提高股利支付率，并且以现金股利的方式为主。

④处于产品生命周期衰退期的企业财务战略。当产品进入衰退期，产品市场出现萎缩，利润空间越来越小，企业开始最大限度地转让、变卖专用设备、厂房，或另外开发新产品、新市场。此时，经营活动和投资活动都产生巨额的现金流人，而融资活动的净现金流出也达到了历史高位。企业面临的风险比先前的成熟阶段更低了，主要风险是在该产业中企业还能够生存多久。

从筹资战略看，在产品衰退期，企业仍可继续保持较高的负债率，而不必调整其激进型的资本结构。一方面，这一时期既是从事该产品企业的夕阳期，也是企业开发新产品、进入新产业的孕育期。在资本市场相对发达的情况下，如果新产业的增长性及市场潜力巨大，则理性投资者会甘愿冒险，高负债率即意味着高收益率；如果新产业并不理想，投资者会对未来投资进行自我判断，因为理性投资者及债权人完全有能力通过对企业未来前景的评价来判断其资产清算价值是否超过其债务面值。因此，这种市场环境为企业采用高负债融资创造了客观条件。另一方面，处于产品衰退期的企业具有一定的财务实力，以其现有产业做后盾，高负债筹资战略对企业自身而言是可行的。

从股利分配战略看，仍可采取现金高股利支付的股利分配战略。当产品进入衰退期后，企业通常不想扩大投资规模，折旧也不会再用来重置固定资产，企业自由现金流量可能超过披露的利润额，因此可以向股东支付很高的股利。这种股利回报既是对现有股东投资机会的补偿，也是对其在产品导人期和成长期“高风险一低报酬”一种补偿。当然，高回报应以不损害企业未来发展所需投资为限。

(2)财务风险与经营风险的搭配。

经营风险的大小是由特定的经营战略决定的，财务风险的大小是由资本结构决定的，它们共同决定了企业的总风险。经营风险与财务风险的结合方式，从逻辑上可以划分为四种类型(见图3-4)。

①高经营风险与高财务风险搭配。这种搭配具有很高的总体风险。例如，一个处于产品导入期的高科技企业，假设能够通过借款取得大部分资金，它破产的概率很大，而成功的可能性很小。

这种搭配符合风险投资者的要求，他们只需要投入很小的权益资本，就可以开始冒险活动。如果侥幸成功，投资人可以获得极高的收益；如果失败了，他们只损失很小的权益资本。由于风险投资者已经考虑了失败的概率，通过一系列风险投资的组合分散了自己的风险，他们可以承受大部分投资项目失败的后果。

这种搭配不符合债权人的要求。这是因为债权人投入了绝大部分的资金，让企业去从事风险巨大的投资。如果侥幸成功，他们只得到以利息为基础的有限回报，大部分收益归于权益投资人；如果失败，他们将无法收回本金。

因此，这种搭配会因找不到债权人而无法实现。

②高经营风险与低财务风险搭配。这种搭配具有中等程度的总体风险。例如，一个处于产品导人期的高科技企业，主要使用权益筹资，较少使用或不使用负债筹资。

这种资本结构对于权益投资人有较高的风险，也会有较高的预期报酬，符合他们的要求。权益资本主要由专门从事高风险投资的专业投资机构提供。他们运用投资组合在总体上获得很高的回报，不计较个别项目的完全失败。这种资本结构对于债权人来说风险很小。不超过清算资产价值的债务，债权人通常是可以接受的。因此，高经营风险与低财务风险搭配是一种可以同时符合股东和债权人期望的现实搭配。

值得注意的是，权益筹资对于投资人来说风险大，而对于企业来说风险小。企业没有必须偿还权益投资的法定义务，可以给股东分红也可以不分红，有很大弹性。分红多少可以视企业现金流量的情况而定，是一种酌量成本。债务筹资对于债权人来说风险小，而对于企业来说风险大。企业必须按合同约定偿还债务本金，没有弹性。企业必须按期支付固定的利息，不能根据经营好坏而改变，是一种固定成本。因此，经营风险高的企业，现金流量不稳定，企业经理人员愿意使用权益资本。

③低经营风险与高财务风险搭配。这种搭配具有中等的总体风险。例如，一个处于产品成熟期的公用企业，大量使用借款筹资。

这种资本结构对于权益投资人来说经营风险低，投资资本回报率也低。如果不提高财务风险(充分利用财务杠杆)，财务权益报酬率也会较低。权益投资人希望“利用别人的钱来赚钱”，愿意提高负债权益比例，因此可以接受这种风险搭配。

对于债权人来说，经营风险低的企业有稳定的经营现金流人，债权人可以为偿债提供保障，可以为其提供较多的贷款。

因此，低经营风险与高财务风险是一种可以同时符合股东和债权人期望的现实搭配。

④低经营风险与低财务风险搭配。这种搭配具有很低的总体风险。例如，一个处于产品成熟期的公用企业，只借人很少的债务资本。对于债权人来说，这是一个理想的资本结构，可以放心为它提供贷款。企业有稳定的现金流，而且债务不多，偿还债务有较好的保障。

对于权益投资人来说很难认同这种搭配，其投资资本报酬率和财务杠杆都较低，自然权益报酬率也不会高。更大的问题是，这种资本结构的企业是理想的收购目标，绝大部分成功的收购都以这种企业为对象。收购者购入企业之后，不必改变其经营战略(通常要付出成本并承担较大风险)，只要改变财务战略(这一点很容易做到)就可以增加企业价值。

因此，低经营风险与低财务风险搭配，不符合权益投资人的期望，是一种不现实的搭配。

综上所述，经营风险与财务风险反向搭配是制定资本结构的一项战略性原则。产品或企业的不同发展阶段有不同的经营风险，企业应采用不同的财务战略。

2基于创造价值或增长率的财务战略选择。

创造价值是财务管理的目标，也是财务战略管理的目标。鉴于财务战略是影响企业价值可持续增长的重要动因，对于日益追求价值可持续增长的企业来说，构建可持续增长的价值创造财务模型是财务战略管理的关键。

(1)影响价值创造的主要因素。

①企业的市场增加值。市场增加值(MVA)是计量企业价值创造的有效指标。即某一时点，企业资本(包括所有者权益和债务)的市场价值与占用资本账面价值之间的差额。这个差额是企业活动创造的，是用市场价值衡量的企业价值增加额。

企业市场增加额=企业资本市场价值-企业占用资本

其中，“企业资本市场价值”是权益资本与负债资本的市价之和；“企业占用资本”是企业占用的权益资本与债务资本的账面价值之和，可以通过调整财务报表数据获得，这种调整主要是修正会计准则对经济收入和经济成本的扭曲，调整的主要项目包括坏账准备、商誉摊销、研究与发展费用等。

严格来说，企业的市场价值最大化并不意味着创造价值。企业的市场价值由占用资本和市场增加值两部分组成。股东和债权人投入更多资本，即使没有创造价值，企业总的资本市场价值也会变得更大。一个大企业的市值很大，一个小企业的市值很小，我们不能认为大企业能创造更多的价值，也不能认为小企业的管理业绩较差，关键是投入的资本是否是由于企业的活动增加了价值。换句话说，企业的市场价值是由占用资本和市场增加值两部分组成。

②影响企业市场增加值的因素。既然在利率不变的情况下，企业市场增加值最大化与股东财富最大化具有同等意义，那么管理人员就应努力增加企业的市场增加值。

影响企业市场增加值的主要因素分析过程如下：

假设企业也是一项资产，可以产生未来现金流量，其价值可以用永续固定增长率模型估计：

企业价值=现金流量/(资本成本-增长率)

其中：

现金流量=息税前利润x(1-税率)+折旧-营运资本增加额-资本支出

=税后经营利润-(营运资本增加额+资本支出-折旧)

=税后经营利润-投资资本增加额

假设企业价值等于企业的市场价值：

由于增长率是固定的，可得：

投资资本增加额/投资资本=增长率

税后经营利润/投资资本=投资资本回报率

所以企业市场增加值可表示为：

市场增加值=(投资资本回报率-资本成本)X投资资本/(资本成本-增长率)

这里的企业市场增加值与经济增加值(EconomicValueAalue，EVA)有联系。经济增加值是分年计量的，而市场增加值是预期各年经济增加值的现值。

经济增加值=税后经营利润-资本成本x投资资本

=(税后经营利润/投资资本-资本成本)x投资资本

=(投资资本回报率-资本成本)x投资资本

因此：

市场增加值=经济增加值/(资本成本-增长率)

经济增加值与企业市场增加值之间有直接联系，为企业业绩考核奠定了最为合理的基础，可以使激励报酬计划与增加企业价值保持一致。经济增加值与净现值有内在联系。投资的净现值、投资引起的经济增加值现值、投资引起的企业市场增加值三者是相等的。正因为如此，净现值法成为最合理的投资评价方法。

综上所述，影响企业市场增加值的因素有以下三个：

第一，投资资本回报率。反映企业的盈利能力，由投资活动和运营活动决定。投资资本回报率是公式的分子，提高盈利能力有助于增加市场增加值

第二，资本成本。通过加权平均资本成本来计量，反映权益投资人和债权人的期望报酬率，由股东和债权人的期望以及资本结构决定。资本成本同时出现在公式的分子(减项)和分母(加项)中，资本成本增加会减少市场增加值。

第三，增长率。用预期增长率计量，由外部环境和企业的竞争能力决定。增长率是分母的减项，提高增长率对市场增加值的影响，要看分子是正值还是负值。当公式分子的“投资资本回报率——资本成本”为正值时，提高增长率使市场增加值变大；当“投资资本回报率——资本成本”为负值时，提高增长率使市场增加值变小(即市场价值减损更多)。增长率的高低虽然不能决定企业是否创造价值，但却可以决定企业是否需要筹资，这是制定财务战略的重要依据。

_售增长率、筹资需求与价值创造。在资产的周转率、销售净利率、资结构、股利支彳寸率不变并且不增发和回购股份的情况下，出现现金短缺、现金剩余和现金平衡现象时销售增长率、筹资需求与价值创造三者关系如下

现金短缺。销售增长率超过可持续增长率时企业会出现现金短缺。我们将这种增长状态定义为高速增长。这里的“现金短缺”是指在当期的经营效率和财务政策下产生的现金不足以支持销售增长，需通过提高经营效率、改变财务政策或增发股份来平衡现金谛动。从财务的战略目标考虑，必须区分两种现金短缺：一种是创造价值的现金短缺；另一种是减损价值的现金短缺。对于前者，应当设法筹资以支持高增长，创造更多的市场增加值；对于后者，应当提高可持续增长率以减少价值减损。

第二，现金剩余。销售增长率低于可持续增长率时企业会出现现金剩余。我们将这种增长状态定义为缓慢增长。这里的“现金剩余”是指在当前的经营效率和财务政策下产生的现金，超过了支持销售增长的需要，剩余的现金需要投资于可以创造价值的项目(包括扩大现有业务的规模或开发新的项目)，或者还给股东。从财务的战略目标考虑，有两种现金剩余：一种是创造价值的现金剩余，企业应当用这些现金提高股东价值增长率，创造更多的价值；另一种是减损价值的现金剩余，企业应当把钱还给股东，避免更多的价值减损。

第三，现金平衡。销售增长率等于可持续增长率时企业的现金保持平衡。，我们将这种增长状态定义为均衡增长。有序的“现金平衡”是指在当前的经营效率和财务政策下产生的现金，与销售增长的需要可以保持平衡。这是一种理论上的状态，现实中的平衡是不存在的。

综上所述，影响价值创造的因素主要有投资资本回报率、资本成本、增长率、可持续增长率。它们是影响财务战略选择的主要因素，也是管理者为增加企业价值可以控制的主要内容

(2)价值创造和增长率矩阵。

根据以上分析，我们可以通过一个矩阵，把价值创造或价值减损(投资资本回报率——资本成本)和现金余缺(销售增长率——可持续增长率)联系起来。该矩阵称为财务战略矩阵，可以作为评价和制定战略的分析工具(见图3-5)。

财务战略矩阵假设一个企业有一个或多个业务单位。纵坐标是一个业务单位的投资资本回报率与其资本成本的差额，实际上就是EVA，也就是经济增加值，财务战略矩阵用该指标来评价公司的价值增长状态。如果EVA的值大于零，说明企业的税后净经营利润大于资金成本，该业务单位为股东创造价值；如果EVA的值小于零，说明企业的税后净经营利润不能够弥补其资金成本，该业务单位减损股东价值。

财务矩阵的横坐标用销售增长率减去可持续增长率来表示，用以衡量企业资源耗费的状况。可持续增长率是指不增发新股并保持目前经营效率和财务政策条件下公司销售可以实现的最高增长率。如果销售增长率大于可持续增长率，说明企业销售带来的现金流量不能维持其自身发展，现金短缺；反之，表示企业销售带来的现金流量可以满足自身发展需要，企业有剩余现金。

据此建立的矩阵有四个象限：处于第一象限的业务，属于增值型现金短缺业务；处于第二象限的业务，属于增值型现金剩余业务；处于第三象限的业务，属于减损型现金剩余业务；处于第四象限的业务，属于减损型现金短缺业务。处于不同象限的业务单位(或企业)应当选择不同的财务战略。

①增值型现金短缺的财务战略选择。在第一象限中，EVA大于零，销售增长率大于可持续增长率。该象限业务往往处于业务成长期，一方面该业务能够带来企业价值增值，另一方面其产生的现金流量不足以支持业务增长，会遇到现金短缺的问题。在这种情况下，业务增长越快，现金短缺越是严重

在实务中，首先应判明这种高速增长是暂时性的还是长期性的。高速增长是供不应求的反映，会引来许多竞争者。高速增长通常是不可持续的，增长率迟早会下降。如果高速增长是暂时的，企业应通过借款来筹集所需资金，等到销售增长率下降后企业会有多余现金归还借款。如果预计这种情况会持续较长时间，不能用短期周转借款来解决，则企业必须采取战略性措施解决资金短缺问题。长期性高速增长的资金问题有两种解决途径：一是提高可持续增长率，使之向销售增长率靠拢；二是增加权益资本，提供增长所#的资金。有关的财务战略选择如图3-6所示。

 图3-6增值型现金短缺的战略选择

第一，提高可持续增长率的方法包括提高经营效率和改变财务政策

A. 提高经营效率。提高经营效率是应对现金短缺的首选战略。它不但可以增加现金流入，还可以减少增长所需的资金数额。但是，如果企业的经营业绩已经达到现有经营条件下的极限，一般的降低成本或加快资金周转的措施很难解决其面临的问题。企业需要改变经营战略，采取降低成本、提高价格、降低营运资金、剥离部分资产、改变供货渠道等措施，寻求突破性的改善。

B. 改变财务政策。改变财务政策也可以暂时解决现金短缺，如停止支付股利、增加借款的比例等措施。

第二，如果可持续增长率的提高仍不能解决资金短缺问题，就需要设法增加权益资本。不熊因为资金短缺就降低增长率，那将不利于创造价值。增加权益资本包括增发股份和兼并成熟企业两种方法。

A. 增发股份。争取新的权益资本投入，配股或增发都可以获得大量的资金流人，但股权资本成本的昂贵使得企业必须增加负债资金来降低资本成本并保持最优资本结构。增发取份的必要前提是所筹资金要有更高的回报率，否则不能增加股东的财富。增发股份的缺点是分散了控制权，而且会稀释每股收益。

B. 兼并“现金牛”企业。即兼并那些增长缓慢、有多余现金的企业。

②增值型现金剩余的财务战略选择。在第二象限中EVA大于零，销售增长率小于可持续增长率。该象限业务往往随着企业发展，获得持续增长的现金净流量。其内外部环境也发生了一系列的变化，新技术不断成熟，新亡品逐渐被市场接受，目标市场逐步稳定丨：获利水平持续增长，为企业带奔预期的现拿流。’这时企业的现金流量足口懑卑其自身发展需求，即该业务单元能够为企业带来价谭增值。本阶段关键的问题是能否利用

剩余的现金迅速增长，使增长率接近可持续增长率。有关的战略选择如图3-7所示。

 图3-7增值型现金剩余的战略选择

第一，由于企业可以创造价值，加速增长可以增加股东财富，因此首选的战略是利用过剩的资金促进业务增长，可以通过内部投资和收购相关业务来实现。

第二，如果加速增长后仍有剩余现金，找不到进一步投资的机会，则企业应把这些资金通过增加股利支付、回购股份等途径返还给股东，使他们可以选择其他价值创造的投资。如果长期占用股东的资本，又不能给予股东相应的回报，不利于企业的长期价值增加。

③减损型现金剩余的财务战略选择。在第三象限中，EVA小于零，销售增长率小于可持续增长率。该象限的业务虽然能够产生足够的现金流量维持自身发展，但是业务的增长反而会降低企业的价值。这是业务处于衰退期的前兆。减损型现金剩余的主要问题是盈利能力差，而不是增长率低，简单的加速增长很可能有害无益。首先应分析盈利能力差的原因，寻找提高投资资本回报率或降低资本成本的途径，使投资资本回报率超过资本成本。减损型现金剩余的财务战略选择如图3-8所示。

 图3-8减损型现金剩余的战略选择

第一，首选的战略是提高投资资本回报率。应仔细分析经营业绩，寻找提高投资资本回报率的途径。主要有：提高税后经营利润率，包括扩大规模、提高价格、控制成本等；提高经营资产周转率，降低应收账款和存货等资金占用。

第二，在提高投资资本回报率的同时，审查目前的资本结构政策，如果负债比率不当，可以适度调整，以降低平均资本成本。

第三，如果企业不能提高投资资本回报率或者降低资本成本，无法扭转价值减损的状态，就应当把企业出售。

④减损型现金短缺的财务战略选择。在第四象限中，EVA小于零，销售增长率大于可持续增长率。该象限的业务既不能带来企业价值的增值，又不能支持其自身的发展，并且会由于增长缓慢遇到现金短缺问题。这种业务不能通过扩大销售得到改变。由于股东财富和现金都在被吞食，需要快速解决问题。有关的战略选择如图3-9所示。

 图3-9减损型现金短缺的战略选择

第一，彻底重组。如果盈利能力低是本企业的独有问题，应在仔细分析经营业绩、寻找价值减损和不能充分增长的内部原因后，对业务进行彻底重组。这样做的风险是，如果重组失败，股东将蒙受更大损失。

第二，出售。如果盈利能力低是整个行业的衰退引起的，企业无法对抗衰退市场的自然结局，应尽快出售以减少损失。即使是企业独有的问题，由于缺乏核心竞争力，无法扭转价值减损的局面，也需要选择出售。在一个衰退行业中挽救一个没有竞争力的业务，成功的概率不大，往往会成为资金的陷阱。

第四节国际化经营战略

前面阐述了公司三个层次战略的具体内容，国际化经营战略是企业在国际市场上对上述三个层次战略的具体应用。同时，国际化经营战略也有其独特性，所以本节专门阐述国际化经营战略。

一、企业国际化经营动因

企业为什么要开展国际化经营？亚当斯密(AdamSmith)和大卫李嘉图(DavidRicardo)等先驱者们的自由贸易理论就已经为解释企业国际化经营的动因奠定了理论基础。20世纪60年代以来，随着跨国企业的发展遍及世界各地，并逐步成为世界经济中的重要力量，经济学家们开始从各个层面和角度探索和研究企业国际化经营行为的特点与作用，提出了许多理论和主张。最具代表性和概括性的，是联合国贸易和发展会议(UNCTAD)2006年《世界投资报告》中所提出的影响企业国际化经营决策的四大动机。

(一)寻求市场

1953年，索思阿德(Southard)提出区位理论，用以研究国内资源的区域配置问题。后来，艾萨德(Isard)等用此理论来解释企业对外直接投资的现象。区位理论认为，国际市场的不完全性会导致各国之间的市场差异，即在生产要素价格、市场规模、市场资源供给等方面存在着不同的差异。市场需求方面的区位优势与竞争对手分布情况决定企业选择对外直接投资的国家和地区，去寻求更大的市场机会。

早期的区位理论主要解释发达国家向发展中国家的垂直投资，或发达国家之间的水平投资行为，联合国贸易和发展会议2006年《世界投资报告》则更多地着眼于发展中国家企业对外直接投资的动机。该报告指出，在发展中国家企业对外投资动机中，最重要的是寻求市场型的对外直接投资。

以印度的跨国企业为例，为信息技术服务等特长产品寻求客户的需要以及国际联系的缺乏，是其国际化的关键驱动因素。中国的跨国企业同拉丁美洲的跨国企业一样，特别关心如何规避贸易壁垒。以寻求市场为主要动机的投资形态因跨国企业的活动而存在差异。例如，消费品和服务方面的对外直接投资往往是区域性的和发展中国家之间的流动，电子部件方面的对外直接投资通常是区域集中型的(这是因为提供产品的公司地点)；在信息技术服务方面，投资往往是区域型的和流向发达国家(关键客户所在的地点)；石油和天然气跨国企业的对外直接投资既面向某些发达国家(仍然是最大的能源市场)，也面向区域市场。

广义的市场扩展还包括市场多样化的扩张。个案研究证实，对外直接投资确实使得发展中国家企业能够进入新市场并扩大业务。在白色家电和个人计算机等一系列产业中，一些亚洲跨国企业通过对外直接投资成功地扩大市场，成为全球性的企业。

(二)寻求效率

如前所述，早期的区位理论主要解释发达国家向发展中国家的垂直投资，或发达国家之间的水平投资行为。供给导向的区位优势理论认为，在国内买方市场条件下，企业如果已达到了最大盈利水平，就会到国外寻找生产要素成本最低的地方进行直接投资，以获得效率优势。

联合国贸易和发展会议2006年《世界投资报告》指出，寻求效率也是发展中国家企业对外直接投资的重要动机。相对较先进(因而劳动力成本较髙)的发展中国家企业对外直接投资的这一动机更为明显。寻求效率的投资往往基于两个方面的驱动因素，一是投资国生产成本上涨，特别是劳动力成本，这是马来西亚、韩国和新加坡等东南亚国家及毛里求斯(该国具有成衣劳动密集型出口产业)的企业特别关注的问题。二是发展中国家公司所面临的竞争压力正在推动它们向海外扩展，这些压力主要来自低成本生产商的竞争，特别是来自东亚和东南亚高效率制造商以及国外跨国企业的竞争。

(三)寻求资源

石油、天然气、金属和非全属矿产等自然资源对于任何国家的经济发展都是必不可少的，如果缺乏这些自然资源的有效供给，任何现代经济都无法运行。

早期的跨国投资很大程度集中于对自然资源的获取，20世纪初采掘业在直接投资中所占份额最大，反映出殖民强国对弱国自然资源的掠夺和侵占。第二次世界大战后，越来越多的前殖民地国家获得独立，，以及石油输出国组织的创建，大大降低了发达国家跨国企业对世界自然资源的支配地位，然而，自然资源的供给对于国家经济发展的重要性却丝毫没有减少。

近年来，许多发展中大国，例如中国和印度，日新月异的快速增长使其所需的关键自然资源出现短缺。这些国家的政府鼓励企业跨国投资以获取对母国经济至关重要的原材料供给。中国和印度的跨国企业都在向具有丰富资源的国家投资，特别是在石油和天然气领域。在中国的跨国企业为广泛获取各种原材料供应而努力的同时，中国的外交方面也在非洲、中亚、拉丁美洲和加勒比及西亚地区进行着不懈的努力。

(四)寻求现成资

I960年，美国学者海默(Hymer)首次提出垄断优势理论，后得到其导师金德尔伯格(Kindlerberg)的支持并加以完善。垄断优势理论认为，由于市场不完全导致了先进发达国家的企业具备了相对发展水平较低国家的企业在产品差异化、专利与工业秘诀，资金获得、管理技能、规模经济等诸多方面的垄断优势，因此可以抵消其在海外经营中的不利因素，压倒当地竞争对手，取得高于当地企业的利润。

联合国贸易和发展会议2006年《世界投资报告》则从另一角度延展了垄断优势理论，搐出寻求现成资产型对外投资主要表现为发展中国家企业向发达国家的投资，其主要动机是主动获取发达国家企业的垄断优势，亦即品牌、先进技术与管理经验、资金、规模经济等现成资产。例如，中国企业吉利汽车并购沃尔沃的主要动机是有效弥补品牌短板、提升研发能力、获得关键技术、获取全球经销商网络、赢得一流管理团队和技术人才，进而提升企业的茵际竞争力。

【房湿356】信达公司的国际化经营战略

#輩知内容详见本章，【案例323】。_/’

本案例冲，信达公淪国际化经营対薄窗如下、，

(1)寻來市场。“2007;年以来，信达自主品牌产品在海外收入同比增长21：3%，。：[其搂，：：焚这本箱在南非占据市场第一的位置，信达冰箱、信达电视表考稱：电场占有率f第^达品鞞户品在美国及欧洲两位数高漣i增长态势在日：秦市轉也是未j|;本辱外市场择氣最大的品牌”

择）果求规成资产。“杏全球设立了J2个研发机构，号向耷球引进声難人才”。

 

二、国际化经营的主要方式

企业国际化经营的方式一般有出口贸易、对外直接投资、非股权安排等几种。

(一)出口贸易

商品与服务出口贸易是企业国际化经营相对比较简单、比较普遍的方式。企业国际化经营选择出口贸易方式要研究以下问题：

1目标市场选择。

目标市场选择涉及两个层面：一是目标市场的区域路径；二是在东道国细分市场的目标客户的定位。

(1)目标市场的区域路径。

目前存在着两种选择目标市场区域路径的方式。

①传统方式，又称连续方式。一般情况而言，高新技术产品在发达国家出口的国别路径是先到经济技术发展水平相类似的发达国家，然后再到发展中国家；发展中国家则是先到环境类似的发展中国家，最后再逐步走向发达国家。但发展中国家的农产品、矿产品等初级产品和劳动密集型的低端产品主要流向是发达国家。

②新型方式，又称不连续方式。经济全球化背景下，许多产业中的全球分工体系已经形成，全球同步使用新产品。此时不论是发达国家还是发展中国家，该产业中的高新技术产品出口的国别路径都是先到发达国家(特别是美国)以占领世界最大市场，然后再走向发展中国家。

(2)选择目标客户。

目标客户选择的基础是市场细分。各国之间的细分市场通常在数量、大小和特点上存在差别。在美国、中国，市场可按地域进行细分，而日本却几乎不存在地域差异。人口众多的国家(如中国和印度)可能会比人口稀少的国家(如加拿大)细分出更多的市场，这是因为人口众多的国家中每个细分市场都对应足够的需求量，使做市场细分的努力能够得到回报。通常，不同国家之间细分市场的比例并不相同。对于消费品，人口年龄分布、收入水平和增长以及收入分配的差异都会影响细分市场的规模及其相对重要性。

对于工业机械和原材料，影响细分市场规模和重要性的因素是工资、科技水平、分散性、工业产品的结构等。高科技、高度自动化及非专用型的机器可将北欧、日本和加拿大作为目标市场；而标准化、大批量生产的机器则适用于新兴的工业化国家；老式的标准化机器适用于发展中国家。

值得一提的是，目标市场选择不仅适用于出口贸易方式，企业国际化经营另外两种方式——对外直接投资和非股权安排，也都面临同样的选择问题，前面阐述的类型也同样适用于那两种方式。

2选择分销渠道与出口营销。

连接某国生产者与他国消费者的分销渠道有以下四个十分重要的特征：

(1)一般来说，国际分销渠道比国内分销渠道更复杂，涉及更多的中间环节。典型的国内分销渠道为：生产者一批发商一零售商；而国际销售的分销渠道则可能为：生产者一出口代理商一进口代理商一大型批发商一小型批发商一零售商

(2)国际分销渠道的成本通常比国内分销渠道的成本高。因此，通过国际分销渠道到达消费者手中的产品价格比较高，其中的主要成本来自建立分销机构、进入新的市场及国际分销渠道运作的费用。

(3)出口商有时必须通过与国内市场不同的分销渠道向海外市场进行销售。例如，在国内市场上，企业的经营范围或与顾客密切联系的重要性也许要求它建立自己的分销系统，并利用这一系统与最终消费者保持联系。然而在海外市场上，在出口量一定的情况下，这样一个系统可能过于昂贵，因而是不可行的。海外市场上当地公司的营销技巧可能比产品本身更重要。

(4)国际分销渠道通常为公司提供海外市场信息，包括产品在市场上的销售情况及其原因。在这种情况下，公司可选择对分销和销售系统做前向整合，并由本公司人员深人海外市场，或者可选择与国外的分销商发展密切的合作关系，进行充分的信息交流。

3出口贸易定价。

针对海外市场一般有四种定价策略。

(1)定价偏高，以期获得大于国内市场的收益。这种定价策略考虑到海外市场比国内市场的风险要大一些，而且通常会产生一些隐含成本，而这些成本不会被标准的会计制度确认。按照这种观点，海外市场的价格与收益应该比国内市场要高，否则不应出口。

(2)制定海外市场与国内市场收益水平接近的价格。这种定价策略认为海外市场与国内市场差别很小。有经验的出口商通常使用这种策略，也有一些新手和缺乏经验的出口商采用这种策略。他们对海外市场的态度是“只要有订单，我们就发货”。

(3)在短期内定价较低，即使收益偏低甚至亏损也在所不惜。这种策略把海外市场看成有发展前途的市场。这类积极进取的出口商宁愿承受短期的亏损而抢占市场份额，开发出适合海外市场的产品，从而获得规模经济效益。但这种策略可能使司面临当地竞争对手的反倾销行动，并为此支付反倾销关税。

(4)只要在抵消变动成本之后还能增加利润，就按能把超过国内市场需求量的产品销售出去的价格定价。这种策略是把海外市场看成解决过剩生产能力的倾销场所，尽管这种方法可能在短期内能够给公司带来利润，但这种公司不能算作真正的出口市场开拓者。

(二)对外直接投资

与出口贸易方式不同的是，采用对外直接投资方式，企业将管理、技术、营销、资金等资源以自己控制企业的形式转移到目标国家(地区)，以便能够在目标市场更充分地发挥竞争优势。同出口方式相比，进行对外直接投资缩短了生产和销售的距离，减少了运输成本；可利用当地廉价的劳动力、原材料、能源等生产要素，降低制造成本；能及时获得当地市场和产品的信息反馈，从而可根据市场的需求来调整生产。此外，对外直接投资也能够使企业规避东道国政府的^种贸易和非贸易壁垒，有时还能享受东道国提供的某种优惠。但是，对外直接投资需要大量的资金、管理和其他资源的投入，这就意味着风险更大，灵活性更差。

对外直接投资方式可以分为全资子公司与合资经营两种形式。

1全资子公司(或独资经营)。

全资子公司即由母公司拥有子公司全部股权和经营权，这意味着企业在国外市场上单独控制着一个企业的生产和营销。全资子公司可以使企业拥有百分之百的控制权，全部利润归自己所有。

采用全资子公司的形式主要有两个优点：

(1)管理者可以完全控制子公司在目标市场上的日常经菅活动，并确保有价值的技术、工艺和其他无形资产都保留在子公司。^这种完全控制的方式还可以减少其他竞争者获取公司竞争优势的机会，尤其是在公司以技术作为其主要竞争优势的情况下，这一点显得特别重要。此外，管理者对子公司的产出和价格也可以保持完全控制，子公司创造的所有利润也必须上交给母公司。

(2)可以避免合资经营各方在利益、目标等方面的冲突问题，从而使国外子公司的经营战略与企业的总体战略融为一体。公司可以从全球战略的角度出发，把每个国别市场视作相互联系的全球市场的一部分。因此，拥有对全资子公司的完全控制权对于追求全球战略的公司管理者来说更具吸引力。

采用全资子公司的形式也有两个重要的缺陷：

(1)这种方式可能得耗费大量资金，公司必须在内部集资或在金融市场上融资以获得资金。然而，对于中、小企业来说，要获得足够的资金往往非常困难。一般来说，只有大型企业才有能力建立国际全资子公司。

(2)由于没有东道国企业的合作与参与，全资子公司难以得到当地的政策与各种经营资源的支持，规避政治风险的能力也明显小于合资经营企业。

2合资经营。

合资经营是指投资国和东道国的双方企业依据协议按一定比例的股份出资，共同组成一家具有法人地位、在经济上独立核算、在业务上独立经营的企业。

如图3-10所示，创建国际合资企业可以达到以下四个目标之一，即加强该企业现有业务、将该企业现有产品投放新市场、开发可以在该公司现有市场上销售的新产品或经营一种新业务。

 图3-10形成国际合资企业的动机

(1)加强现有业务。可以采用多种方式利用国际合资企业加强或保护公司现有业务。其中最重要的形式有：为实现规模经济而形成的合资企业、为使企业获得所需技术与专有技术而形成的合资企业、为降低主要项目的财务风险而形成的合资企业。

(2)将现有产品打入国外市场。创立国际合资企业并将投资方的产品贴上东道国本土制造的标签，通常是最有效的开拓东道国市场的方法。这种方式规避了东道国政府的各种贸易和非贸易壁垒，对于发展中国家企业向发达国家投资而言，还能够消除当地市场对投资国产品的歧视和不信任，促使投资国产品在东道国市场取得成功。

(3)将国外产品引人国内市场。对于一个采用国际合资企业方式将其产品投入国外市场的公司来说，同时将东道国的产品打人投资国市场往往是一个很具吸引力的动因，也正是这种利益的互补使合资企业的建立成为可能。在全球分工日益深入的当今世界，这种利益互补更加显著。

(4)经营一种新业务。有些合资公司开发新领域而使一方或双方进入它们鲜有所知的产品和市场。

综上所述，企业采用合资经营方式，一方面可以减少国际化经营的资本投入，另一1方面有利于弥补跨国经营经验不足的缺陷，有利于吸引和利用东道国合资方的资源(如在当地市场的信誉、融资与销售渠道、同当地银行和政府官员的公私关系以及所具有的生产、技术、管理和营销技能等)。

然而，创建国际合资经营企业也存在一些问题，其中最主要的问题是，由于合资企业由多方参与投资，因而协调成本可能过大。协调问题又主要表现在以下两个方面：

(1)合资各方目标的差异。合作各方的目标在合资企业建立之初是一致的，但随着时间的推移，各方在产品定价、盈利分配、出口方向和数量、原料采购和产品设计等诸多方面将出现分歧。这种分歧可能由于合作各方财富的变动而弓丨起。

(2)合资各方的文化差异。国际合资企业要求具有不同国家文化背景的管理者协同工作。经理们对他们所要接触的不同文化特征必须很敏感，否则可能产生误解和问题。例如，许多西方经理们对日本缓慢的一致通过式的决策方式感到沮丧，同样地，美国个人主义式的决策令日本人吃惊，因为决策如此之快，但实施起来却常常很缓慢。

此外，文化差异不一定仅源于国籍的不同。例如，小企业在与大企业合作时，经常惊讶于后者肯花费数月而不是几天的时间来批准一项新的计划。又如，当以“任务导向型”为主导文化的发达国家跨国企业与以“角色导向型”为主导文化的中国国有企业合作时，在人员的选拔与升迁时是“论功行赏”还是“论资排辈”，就会产生很大的差异。

由于合资各方协调成本过高，有关调査显示，发达国家之间建立的合资经营企业的失败率高达50%以上，而在发达国家与发展中国家之间建立的合资经营企业失败率更高。

(三)非股权形式

现在国际化经营已不再仅仅涉及对外直接投资和贸易这两种方式，非股权形式日益成为企业国际化经营的又一重要方式。非股权形式包括合约制造、服务外包、订单农业、特许经营、许可经营、管理合约及其他类型的合约关系，跨国企业通过这些关系协调其在金球价值链的活动并影响东道国公司的管理，而并不拥有其股份。

非股权形式往往被看作是对外直接投资与贸易两种方式的中间道路，如图3-11所示。

 图3-11对外直接投资与贸易之间的中间道路一非股权形式

企业国际化经营首要的核心竞争力是在全球价值链中协调各项活动的能力。企业可以在内部开展各类经营活动(内部化)，也可以委托其他企业进行(外部化)。内部化跨越国界时，就成为对外直接投资；外部化的结果则可能产生对外贸易，也可能选择一条“中间道路”——形成企业间的非股权安排，即通过合同协议来调节跨国企业与东道国企业的运作和行为。这种“调节”可以对商业行为产生实质性影响，如要求东道国公司投资设备、改变流程、采用新的程序、改善劳动条件或使用指定供应商等。

图3-12展示了全球价值链中非股权形式类型的若干范例。在某些情况下，非股权形式可能比对外直接投资更为适宜。例如，在农业领域，订单农业比大规模土地收购更易于应对和解决东道国政府所要求的企业承担社会责任问题——尊重本地权利、农民的生计和资源的可持续利用等。

 图3-12价值链中非股权形式类型的若干范例

【察棚357]ZT公司在越南的国际化经营战略

ZT公司是国内一家信息与通信解决方案供应商，为通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。2000年公司开始实施国际化经营战略。ZT公司把国际化经营的目标市场首先选定在东南业发展中国家越南。这是基于ZT公司管理层最简单的考虑：中国与越南都是发展中国家，经济技术发展水平比较接近，对于公司而言，在越南国际化经营难度相对较小。

由于ZT公司的产品科技含量较高，公司在国内的工人中44%是从事研究和开发业务，ZT公司进入越南市场的第一步不是在越南投资建厂，而是成立ZT越南代办处，销售ZT公司在中国生产的产品。到2004年，ZT公司开始在越南建立合资企业，生产经营电信终端设备，并对合资企业中的越南技术人员进行定期培训。

ZT公司进入越南市场之前，越南的电信、通信设备供应商主要是欧美国家大企业。这些大企业的市场主要集中于几个大城市，产品价格也比较昂贵，难以满足市场大多数需求。ZT公司采用与其相反的策略。首先是在目标客户的定位上，先做难度较小的县城再做难度较大的城市；其次是针对越南人均GDP较低、市场对产品价格敏感用户较多的特点，公司采取渗透定价策略，形成盅著的价格优势，迅速提高了市场占有率。

ZT公司以价格优势占领越南市场，逐步成长为越南最大的电信、通信设备网络供应商。

本案例中，ZT公司在越南投资采用先出口再合资办厂的方式，是先采用了企业国际化经营相对比较简单的方式，再采用风险较大、灵活性较差的方式。

本案例中，从目标市场的区域路径考察，“ZT公司把国际化经营的目标市场首先选定在东南亚发展中国家越南，这是基于ZT公司管理层最简单的考虑：C国与越南都是发展中国家，经济技术发展水平比较接近，对于公司而言，在越南国际化经营难度相对较小”，这是采用了传统方式（或称连续方式）。

本案例中，ZT公司在越南“采用先做难度较小的县城再做难度较大的城市的策略”，

体现了在东道国目标客户选择是按地域指标对目标市场进行细分。

本案例中，ZT公司产品在越南”采取渗透定价策略”，这是在短期内定价较低，：：即使收益偏低甚至亏损也在所不惜的定价策略。这类积极进取的策略宁愿承受短期的：：亏损而抢占市场份额开发出适合海外市场的产品，从而取得规模经济效益；但这种；丨策略容易使公司面临出口市场上当地竞争者的反倾销行动，并为此支付反倾销关税

本案例中，ZT公司在越南市场所采用的竞争战略的类型是成本领先战略。因为从;市场情况考察，ZT公司实施成本领先战略具备以下条件：

(1)产品具有较高的价格弹性，市场中存在大量的价格敏感用户；“N国人均GDP较低、市场对产品价格敏感用户较多”；

(2)购买者不太关注品牌，大多数购买者以同样的方式使用产品；“欧美国家大企：丨业难以满足市场大多数需求”；

(3)价格竞争是市场竞争的主要手段，消费者的转换成本较低。“ZT公司比欧美：‘企业具有显著的价格优势……以数量优势占领市场”。

 

：_358]天达公司的国际化经营战略

1999年，以家电产品为主的多元化经营企业天达公司开始了国际化进程。通过市I丨场调查与分析，天达领导层认为，先进入最为严苛的欧美发达国家市场，能够在消费J!者高标准的质量要求和激烈的市场竞争中获得市场相关经验和领先技术，尽快提升企：i业在世界市场的竞争优势。为了成功进驻发达国家市场，天达公司倾注了巨大的财力、：人力以及物力来促进其技术与质量水平的提升。短短数年天达公司陆续通过了15个种;类、48个国家的国际认证。1999年4月，天达公司在发达国家U国建立生产厂，在随1：后几年内相继在u国建立销售中心和计中心；随后天ii的产品开始在全球布局；；，2004年，天达公司首次将电脑销售到皮展中国家F国市场；2005年3月，天达投资发|：展中国家D国工业园，以当地生产当地销售的方式，打开D国市场。2006年5月，天：|达手机产品销售进入亚洲发展中国家E国市场；2008年4月，天达在亚洲发展中国家：;：8国，以生产外包的方式在该国生产加工天达产品，以获得天达产品在全球的低成本|优势。

本案例中，天达公司在目标市场选择上采用了新型方式（或不连续方式）。“天达|领导层认为，先进入最为严苛的欧美等发达国家的消费市场，能够在消费者高标准的|；质量要求和激烈的市场竞争中获得市场相关经验和领先技术，尽快提升企业在世界市j丨场的竞争优势

本案例中，企业国际化经营采用的几种主要方式如下：

(1)天达公司国际化经营采用出口贸易方式的有：“2004年，天达首次将电脑销|\售到发展中国家F国市场”；“2006’年5月，i天达手机产品销售进入亚洲皮展中国家E：国市场”。

(2)天达公司国际化经营釆用直接投资方式的有：“1999年4月，天达公司在发达国i家U国建立生产厂，在随后九年内相继在U国建立销售中心和设计中心”；“2005年3月，；天迖投资发展中国家D国X业园，以華地生产当地销售的方式，打开D国市场”。

(3)天达公司国际化经营采用都肢权形式的有：“2008年4月，天达在亚洲支灰中!国家B国^以生产外包的方式在该国生产加工天达产品，以获得天达产品在全球的低j：成本优势”。

本案例中，从企显¥际化经营的主吾动机考察，炎达公司的1要动机

(1)天达公司“在发达国家U国建立生产厂”“将电脑销售到岌展中国家F调市i场”“投资发展中国家D国工业。”，A要动机是寻求本场。

(2)天达公司“在亚洲发展t国家B国…以生产外包的方式在该国朱产加工天达’产品，以获得天达产品在全球鈎低成本优势“，主要动机是寻求效率。：

(3)天达公司进入敗美发达国家市今，主要动机包括寻求现成资产。“能够在)肖费|者高标准的质量要求和激烈的市场竞奢中获得市场相关经验和领先技术，尽快提升企|业在世界市场的竞争饵势”。

 

三、全球价值链中的企业国际化经营

近几十年，全球价值链’(GlobalValueChain，GVC)的兴起极大地改变了全球商品和服务生产的组织形式，对企业国际化经营产生了溁远影响。適信成本下降、技术进步以及政治经济自由化这三者的共同作用加速了生产过程的分离与国际生产网络的扩张，使全球价值链成为经济全球化最显著的特点。’当今全球贸易总额中大约60%来自中间商品和服务贸易。

(一)全球价值链的理论与概念

全球价值链的理论起源宁波特在《竞争优势》一书中所提出的“价值链”概念。经济学家们延展了波特价值链的概念建立了全球价值链理论，并从多个不同角度进行了研究

1产品内国际分工

国际分工萌芽于18世纪60年代，迄今为止已经发展了几百年，基于各发展阶段所处的不同的生产力发展程度和世界市场结构，国际分工从产业间国际分工、产业内国际分工发展到产品内国际分工。

“产品内国际分工”是用以描述产生于20世纪80年代末的一种特殊分工形式的术语，体现特定产品不同的生产环节在地理空间上分散到不同国家(地区)，由不同国家(地区)进行专业化生产，形成跨国家(地区)生产的一种生产组织方式。产品内国际分工具备以下三个特点：(1)产品生产环节分解为多个过程；(2)生产环节在两个或两个以上国家(地区)进行；(3)至少一国(地区)使用了进口产品，生产并出口使用了该进口产品的产品。

2全球生产网络。

全球生产网络是20世纪80年代以来用以描述跨国企业运用对外直接投资、国际贸易、非股权安排等方式参与产品内国际分工，彼此之间形成的一种相互影响、相互促进的关联关系。全球生产网络的基本构成单位是跨国企业的价值链，不同跨国企业价值链之间的相互作用形成了全球生产网络，因而全球生产网络具有明显的地理分散特征。

3全球价值链。

研究者们从不同角度给予全球价值链多种定义。2002年联合国工业发展组织(UNIDO)给出了一个具有代表性和综合性的定义：“全球价值链是指在全球范围内为实现商品或服务价值而连接生产、销售、回收处理等过程的全球性跨国企业网络组织，涉及从原料采集和运输、半成品和成品的生产和分销，直至最终消费和回收处理的过程。它包括所有参与者和生产销售等活动的组织及其价值利润分配，并且通过自动化的业务流程和供应商、合作伙伴以及客户的链接，以支持机构的能力和效率”。该定义强调了不同国家(地区)的企业在全球业务活动中的价值链环节间的关联互动和博弈

(二)企业国际化经营与全球价值链构建

1全球价值链中企业的角色定位。

(1)领先企业。全球价值链通常由领先企业(实力雄厚的跨国企业)主导，在其子公司网络(直接投资)、合作伙伴(非股权形式)和市场供应商(贸易商)之间进行投入品与产出品跨境交易。领先企业拥有产品、技术、品牌、营销渠道、规模经济等垄断优势，担负全球价值链战略制定、组织领导以及管理工作，在全球生产网络中拥有绝对的控制力和影响力。领先企业灵活运用企业国际化经营三种主要方式——贸易、直接投资、非股权形式，以获取其在全球价值链中最有利的地位和最大的价值增值。

(2)一级供应商。叫共应商由于缺乏技术、品牌等关键资源的优势，通常在生产网络中处于从属地位。而具有不同能力的供应商则处于不同的层级。技术能力较强、具有较高成本优势的一级供应商能够起到在领先企业和本地供应商之间的桥梁作用，除了必须由领先企业承担的核心技术研发和营销渠道构建等功能外，能够承担诸如部件的生产、组装、物流等外围管理工作。一级供应商可以通过其拥有的非核心技术创新以及生产成本的相对优势，在金球价值链中获得相对较高的地位与价值增值

(3)其他层mfe应商。以微弱比较优势参与全球价值链的企业通常处在二级、三级或更低级别供应商‘的位置。这些企业与一级供应商相联系，承接价值网络中非关键环节的非核心生产活如母行简单组装、初始设备制造(OriginalEquipmentManufacturer，OEM)」等。例如日本汽车、制造体系就包括了一级供应商170家、二级供应商470。家与三级供应商3160。家。其他层级的供应商由于缺乏对关键资源的掌控能力和技术创新能力，在全球价值链中处于较低的地位，也只能获得较低的价值增值。

全球价值链中企业所在的位置决定了其利润分配。有研究表明，美国的英特尔公司等主导了电子产业中芯片、软件等高附加值部分的生产，并且能够获得高达60%的利润;这些领先企业位于日本、韩国的一级供应商可以通过关键性电子零部件的生产获得20%左右的利润；而在中国等发展中国家的其他层级的供应商，对产成品进行加工、组装或生产一般性的零部件，仅获得其余10%左右的利润。

(4)合同制造商。合同制造商存在于全球生产网络中，它们能够为领先企业提供除关键环节设计和营销以外的配套服务。合同制造商通常具备一定的技术能力，能够承接领先企业对技术有一定要求的产品的生产，也可以独立完成产品部分结构的生产。例如，初始设计制造商(OriginalDesignManufacture，。DM)就能够为领先企业提供部分设计服务。中国台湾个人电脑产业存在大量该类型的供应商。从企业技术能力考察，合同制造商与一级供应商相类似，二者所不同的是与领先企业的密切程度有所差异。合同制造商往往参与多个全球价值链，对领先企业的依赖度较低，也较少承担对领先企业和其他层级供应商的连接桥梁作用。

2全球价值链的分工模式。

全球价值链分工可以通过企业国际化经营的三种基本方式来实现。一是通过领先企业进行海外直接投资将部分生产环节转移到海外子公司或分支机构，海外子公司或分支机构与国内剩余的生产环节共同构成全球价值链分工形态；二是领先企业通过正常的国际贸易市场机制获取其生产环节所需的商品和服务；三是领先企业通过非股权方式与分布在不同国家(地区)的供应商进行合作。非股权方式具有多种类型，采用的协调机制也不尽相同，相关研究归纳出领先企业与非股权供应商之间存在三种分工模式——俘获型、模块型和关联型。综合前面两种类型，全球价值链的分工模式可以分为以下五种类型。

(1)科层型价值链。当产品的生产规格不易编码(即不易归纳整理)、产品结构非常复杂、缺乏具有较强竞争力的供应商时，领先企业最可能采用的分工模式是通过对外直接投资并购或新建适宜的供应商，在企业内部设立产品制造中心。在科层型价值链中，领先企业通过构建涵盖人力资源、财务和运营管理等职能的“总部功能”，来有效地整合、协调、管理各个子公司和分支机构在全球开展的各种复杂的生产及交易活动。

(2)市场型价值链。如果产品规格编码容易、产品结构简单、领先企业具备从分散在全球并完全独立的企业获得服务或服务于这些企业的能力时，将产生市场型分工模式。这种分工模式适合于标准化产品，能够在市场上以贸易方式实现采赃|方与供给方之间的交易。由于交易的复杂度较低，领先企业只需具备简单的协调能力就攻以完成。

(3)俘获型价值链。当产品规格和产品结构的复杂度都很高时，^减少内部化分工模式难以避免的交易复杂化，领先企业会寻求并“锁定”一些自身能ij不强的供应商进行交易，因而产生了俘获型分工模式。在这种分工模式中，换应商的生产活动通常被限制在一个狭窄的范围内，如简单组装、贴牌生产等，因此向其他类型价值链或其他领先企业转换的成本很高，从而往往选择停留在现有价值链即被“俘获”。K在这种模式中，领先企业的控制力和控制程度低于科层型分工模式于市场型分工模式；领先企业要对供应商提供清晰、成文的指示，并在必要时提供g术支持，供应商才能生产出满足复杂规格要求的产品；领先企业主导、控制企业间的系，同时也为供应商提供获取更多资源和市场的机会。

(4)模块型价值链。当产品结构具有模块型特征，就可以通过减少零部件之间的差异性而实现对零部件、产品、过程等规格的标准化，供应商也因此具有提供“一揽子”生产服务和模块型产品的供应能力。由于统一编码的存在，企业之间信息流动的数量和速度高于一般市场交易。产品规格的标准化意味着领先企业能够获得定制产品，而不必与供应商发生复杂的交易。模块式分工模式可实现全球价值链协调成本最小化、选择和更换供应商便利化。该管理模式广泛应用于电子产业。

(5)关联型价值链。当产品规格非常复杂、难以编码，同时交易复杂且供应商的能力较弾时，将产生关联型分工模式。由于买卖双方必须要对那些难以编码的知识进行传递，且竞争力较强的供应商可以为领先企业提供具有竞争力的辅助性功能，因而双方之间易于产生相互依赖并进行平等合作。复杂而难以描述的信息交换常通过高频率的当面交流或高度明确的调控来实现，这使得关联双方向其他类型价值链或其他企业转换的成本也很高。

表3-10总结了上述全球价值链五种分工模式的主要特点，同时概括了五种分工模式对供应商的主要影响。

 表3-10全球价值链五种分工模式的主要特点及对供应商的主要影响

(三)全球价值链与发展中国家企业升级

大量研究表明，发展中国家企业参与全球价值链，能够提高生产效率，并进入或扩展至全球价值链的高附加值阶段。汉弗莱和施米茨(Humphrey&Schmitz，2002)将此现象称为“企业升级”。

1企业升级的类型。

汉弗莱和施米茨提出了企业升级从易到难的4种类型——工艺升级、产品升级、功能升级和价值链升级。

(1)工艺升级，即通过对生产技术的改进和生产组织管理效率的提升而实现的升级。例如，为满足农业生产的更高标准，许多领先企业鼓励发展中国家供应商采用“GAP”(良好农业规范)，在田间管理、收割期后、存储运输等环节实现工艺升级，并提供培训和技术援助。

(2)产品升级，即通过改进产品设计(甚至开发突破性的产品)提高产品的竞争力而实现的升级。例如，在旅游业价值链中，企业提供更高品质的酒店或增加诸如生态旅游和医疗旅游等高档次产品实现产品升级。

(3)功能升级，即通过占领价值链更髙附加值的环节而实现升级。例如，企业从初始设备制造商(OEM)到初始设计制造商(ODM)的提升就是典型的功能升级。

(4)价值链升级，即通过进入技术壁垒或资本壁垒更高的价值链或获取价值链中更高的地位，以提升盈利能力和竞争力而实现的升级。例如，汽车零部件供应商进入整车制造产业、企业从初始设备制造商(OEM)到初始设计制造商(ODM)再到自有品牌制造商(OriginalBrandManufacturer，OBM)等都属于价值链升级。

一般认为，企业升级遵循从工艺升级到产品升级、再到功能升级、最后到价值链升级的循序渐进的发展进程。

2全球价值链分工模式与企业升级。

影响发展中国家企业升级的发展进程有多种因素。相关研究从参与领先企业主导的全球价值链分工模式角度考察，发现不同的分工模式对于四种升级类型有着不同的影响

(1)在科层型价值链中，跟随企业由于能够快捷地通过内部技术扩展和知识转移获得领先企业的现成资产，其工艺升级和产品升级很快能够发生。但是在领先企业的严格管控下，其后的功能升级和价值链升级则较难发生。

(2)在俘获型价值链中，被“俘获”的企业能够通过旨在提高效率与部分产品改进的知识共享实现工艺升级和产品升级。但是在领先企业的高度监管和控制下，被“锁定”在价值链的特定生产环节，其后的功能升级和价值链升级很难发生。

(3)在关联型价值链中，领先企业选择可以与自身建立长期供应关系的供应商。在这种相对稳定的分工关系中，跟随企业的工艺升级和产品升级可以在领先企业的协助下在短时间内完成。但由于供应商只需具备领先企业所需的特定环节的生产能力，领先企业对于供应商功能升级和价值链升级的行为没有支持的动力，甚至会因影响到自身的利益而加以控制与干预。因此供应商的功能升级和价值链升级也相对不易。

(4)模块型供应商需要通过自主研发构建与领先企业的供求关系，因此，早期难以获得领先企业的现成资产，工艺升级与产品升级较为缓慢。但模块型供应商一旦形成了与领先企业的供给关系后，一方面可以通过对领先企业的产品供应获取对方的技术溢出，另一方面可以基于自主核心能力发展功能升级和价值链升级，最终成为新的价值链中的领先者。

(5)与模块型供应商相类似，市场型供应商需要通过自主研发实现工艺升级和产品升级，早期难以获得领先企业的现成资产，在一个充分竞争的市场环境下，工艺升级与产品升级较为缓慢。但是市场型供应商一旦形成了与领先企业的供给关系后，‘也能够将领先企业的技术外溢与自身的自主核心能力相结合，实现功能升级和价值链升级。

发展中国家企业的最终目标是占据价值链高端位置或者建立自主价值链。企业应依据自身能力与产业发展的不同阶段，选择适宜的分工模式参与全球价值链，并注簞在分工合作中，努力汲取领先企业的现成资产，同时加强自主创新，培育核心竞争力，最终实现从工艺升级到价值链升级的跨越。

【耪挪359】万欣公司在全球价值链分工中角色与地位的转变

案例内容详见附彔“综合案例及參考分析”【综舍案例5】。

本案例中，从全球#值链中企並的淘色定位考夢，万欣公司早期是其他层级供应‘：商。“1984年，国内最夫的汽车零部4平換应商万故公司与U国L公司签订了每年贴牌生：产20万套万向节的合#协议，开展OEM业务”。2003年以后，万欣公司成为一紹：供应i商。“如。3年万欣U国公司正式成为灰机厂的一鉦供应商”；“在这一阶段万欣U国公：；司收购的企业多是一级供应商”；“在收购U国T——f)公司后，万欣U_公司通过对T——」1公司;和中国总部整合国内零部件生产资源能力的优势相对接（体现一级；供应商：‘起：;到在领先企业和本地供应商之间的桥梁作用’）”。I

从在全球价值链中企业升级类型考事，万欣公甸蕞今秀现了向价值楗升级的跨越。：“1984年，国内最大的气车零部件#鱼商万欣公司笃鹵L公司签i丁了每年贴牌生产：20万万向节的合作协议，开展OEM业务”“2014年初，……U国批准了万欣U国：公司对FS电动汽车公司的收购，标志着万欣公司全茴进入新能源整车制造产业”。‘

 

I萘刚360】H国自行车厂商实现从工艺升级到价值链升级的跨越

案例内容详见附录“综合案例及大老分析”【综合案例10】。

本：案例中，H国自行车企业在夫与全J來价值链兮i中实现才从工艺升级到价值；：链升绍：的跨越。“H’辱自行车企业普遍实现了从模仿到更有创新性的改进，再到领先的；丨产品设计与创新的过程。通过这一过程，H国自行车企业将研发开发、生产制造、市场营销三个主要环节在企业发展不同昤挺采用不同模式进行资源配置与整合。例如，H；国第一大自行车厂商天空机械’，灰本以OEM为主：，发挥其生产制造的优势；进而：为皮达国家U国CH务司做。DM，4造自身课计能衣。之后，‘天空机械’开始创建

自有品牌，在不断完善自身设计与营锛能力的同时，将其具有自主品牌和研发优势对jj;部分零，件和整车的生产_造以;OEM方式向q爾在业转移。现在天空机械自有ji品牌销售收入占其总收入的比重为70译^其ODM客户均为全球知名品牌”

 

四、国际化经营的战略类型

企业国际化经替战略塞本上有四种类型，即国际战略、多国本土化战略、全球化战略与跨国战略。这四种战略可以通过“全球协作”的程度和“本土独立性和适应能力”的程度所构成的两维坐标体现出来，如图3-13所示。

 图3-13国际化的战略类型

(一)国际战略

国际战略是指企业将其具有价值的产品与技能转移到国外的市场，以创造价值的举措。大部分企业采用国际战略，转移其在母国所开发出的具有竞争优势的产品到海外市场，从而创造价值。在这种情况下，企业多把产品开发的职能留在母国，而在东道国建立制造和营销职能。在大多数的国际化企业中，企业总部一般严格地控制产品与市场战略的决策权。例如，美国PG公司过去在美国以外的主要市场上都有工厂。这些工厂只生产由美国母公司开发出来的差异化产品，而且根据母公司提供的信息从事市场营销。

企业的特殊竞争力如果在国外市场上拥有竞争优势，而且在该市场上降低成本的压力较小时，企业采取国际战略是非常合理的。但是，如果当地市场要求能够根据当地的情况提供产品与服务，企业采取这种战略就不合适了。同时，由于企业在国外各个生产基地都有厂房设备，形成重复建设，加大了经营成本，这对企业也是不利的。

(二)多国本土化战略

为了满足所在国的市场需求，企业可以采用多国本土化战略。这种战略与国际战略不同的是它根据不同国家的不同市场，提供更能满足当地市场需要的产品和服务。相同的是，这种战略也是将自己国家所开发出的产品和技能转移到国外市场，而且在重要的国家市场上从事生产经营活动。这种战略的成本结构较高，无法获得经验曲线效益和区位效益。

在当地市场强烈要求根据当地需求提供产品和服务并降低成本时，企业应采取多国本土化战略。但是，由于这种战略生产设施重复建设并且成本结构高，不适合成本压力大的产业。同时，过于本土化，会使得在每一个国家的子公司过于独立，企业最终会指挥不动自己的子公司，难以将自己的产品和服务向这些子公司转移。

【荔挪361】K公司的本土化战

美国快餐业K公司奋中国实施多囯采土化战略。“K：令司为中国而改变”成为K公丨；司臉炙人口的广告词。该各司相逵在中国北方推出<榨菜肉丝汤”「“寒稻香蘑饭”，在|：上海推出“海鲜蛋花粥”“香菇鸡肉等中式早餐。K公司在中国的目标是成为中国;：：消费者最受欢迎的决畚连锁品牌，虽然主打产品还是以鸡肉为主的食品。但K公司一：——>^直致力于研发适合中a人口味的新产品。

 

(三)全球化战略

全球化战略是向全世界的市场推销标准化的产品和服务，并在较有利的国家集中进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益，以获得高额利润。企业采取这种战略主要是为了实施成本领先战略。与定制化以满足顾客差异化需求不同，实施“全球化战略”的跨国公司是通过撻供标准化的产品来促使不同国家的习俗和偏好趋同。

在成本压力大且当地特殊要求小的情况下，企业采取全球化战略是合理的。但是，在要求提供当地特色的产品的市场上，这种战略是不合适的。

【案例362】提到的美国P公司所实施的战略是典型的全球化战略。

丨【察撕362】美国P公司的全球化战略

美辱P公司以创新闻名于世。

P舍司有着世界一流的研发和工业设计能力，’它的岑部位于加利福尼並：州的库迪提|：诺，几乎所有P公司的科技和设计都诞生于此，所以其科研集中度很高。P公司充分利：：用其在国际上领先的技术优势，建立起相当大的优势，叉面向全球把产品制造集中在：：中心地JK的几个高效卓V最具生产成木优势的工厂，：这样就在全球范围内实现规揲经j!务务范si经济，以规范化的流轾耒养彳孚爲质量与低成本刼产皂，从而获得最低成夺和丨最高的效率。

p公司将其创新4产品在全球范国为销售，以实现其战略目#。虽然在全球销售标，准化的产品，必然比较少地考虑不同东道国的需求羞别，缺乏对东道国当地需求的敏：：感反連和灵活性，但是，p公司借助其“全球化战咚”所产生的高度创新及优秀的设丨：计能力，促使各国的习俗和偏好趋同。

p公司采用的是奏型的“全球化战略”，这本是p公司在战略方面的制胜之道。

乌多国本土化战岭相比较，p公司没有在东道国设立独立子公司，不要求每一个高i：层管理人员都能周时拿踴研发、设计、v生产的各个环节而是让高层管理者在g略上|：专注于公司最为擅長的嶺域。

 

(四)跨国战略

跨国战略是在全球激烈竞争的情况下，形成以经验为基础的成本效益和区位效益，转移企业的核心竞争力，同时注意满足当地市场的需要。为了避免外部市场的竞争压力，母公司与子公司、子公司与子公司的关系是双向的，不仅母公司向子公司提供产品与技术，子公司也可以向母公司和其他子公司提供产品与技术。

跨国战略是目前为止被认为是跨国企业最佳的战略选择。这种战略充分考虑到东道国的需求，同时也要保证跨国企业核心目标和技能的实现。“跨国战略”主要通过三个决策实现资产、资源和能力的结合：哪些资源和能力应集中在母国运营；哪些资源可以在母国国外集中运营；哪些资源应在某区域上分散使用。跨国战略试图兼顾全球效率、国别反应和世界性学习效果这三种战略需要。

在实践中地区适应性和全球化效率需要的平衡点难以确定，最优平衡是主观的和经常变动的。由于有效执行的困难，跨国战略往往被看成是一种理想化而非现实的形式。然而，随着具有个性化、智能化、连接性、生态化特征的数字化技术的迅猛发展，跨国战略成为跨国企业可能的现实选择。

I察刚363】欧洲A公司的跨国战略

欧洲A公司就是一个力图实现跨国战略的公司范例。1995年，A公司的销售额达到340亿美元，它在世界上W。多个国家里雇佣了大约21万人。A公司下属有4个不同的商务部门，36个商务区和1000个公司。分布在世界各地的分史机构，使A公司的实际组织形式成为一个矩阵。商务区经理有权为各自商务区制定全球化的战略，但各国经理对在其地理管辖范围内的利润中心和下属公司保持有效的控制。因此，商务区经理需要各国经理的合作，以在全球范围内合理地运作。当发生冲突时，商务区经理和国家经理可提交公司执行委员会裁决，但一般不鼓励申诉。公司经常强调的是建立在有利于全球化组织基础上的结构流动性和迅速决策。

在A公司看来，跨国战略是理想的，这是因为它在每个专业化地区提供通向世界市场的直接途径。如果没有全球顾客需求的第一手资料，那么由子公司进行开发和产品革新的价值是相当有限的。当越来越多的关键客户已建立了全球的购买标准，A下属公司的各国经理和商业区经理就可以共同努力实现对客户适应能力的最大化。这样，跨国结构既提供了全球化的规模经济，又承认下属公司拥有大量技术和资源，在跨国结构中允许子公司自行开发产品来满足当地的需求。

 

五、新兴市场的企业战略

新兴市场是指一些市场发展潜力巨大的发展中国家。这类国家对世界经济的发展具有较大的推动作用，在全球经济中占有越来越重要的地位。全球化竞争中，新兴市场国家日益成为众多发达国家跨国企业的目标市场。对于新兴市场的消费者来说，众多跨国企业的进入是一个福音，因为他们可以有更多的选择。然而，对于已经习惯于在被保护的市场中占据主导地位的本土企业来说，各方面都更加强大的外国竞争对手的大规模进入无疑形成了巨大的市场压力。在这里我们着重阐述在全球化竞争中，新兴市场中本土企业的战略选择。

(一)按产业特性配置资源

在争夺新兴市场的大战中，发达国家强大的跨国企业并非占尽优势。新兴市场上的本土企业都必须关注两个问题：第一，你所在产业面临的全球化压力有多大？第二，你所在公司优势资源的跨国转移能力怎样？了解所在产业竞争优势的基本情况，可以更准确地评估出跨国竞争对手的真正实力；而知道了如何能够最大程度地发挥自己的优势资源，可以帮助企业了解自己面临的商机。

1认识不同产业面临的不同压力

在估计全球化压力所产生的影响时，必须认识到各种不同产业面临的压力是不同的。

图3-14用一个“2x2”矩阵比较不同产业所面临的全球化与本土化的压力。

 图3-14全球化对产业的影响

在不同的产业中发达国家跨国企业在新兴市场显示的竞争优势是大相径庭的。图3-14左上角所展示的产业，诸如飞机、相机、家用电子产品、计算机等，这些产业中的企业需要在产品开发、资金筹措、市场营销以及分销上投入高额的固定成本，而这部分成本只有通过在多个市场上销售产品才能分摊。此外，这些产业在参与全球竞争时都遵循着同一套规则，消费者对由此产生的标准化产品以及市场营销的诉求方式比较满意。

而图3-14右下角所展示的产业，诸如服装、包装食品等则正好相反，在这些产业中，企业可以通过满足本国消费者的特殊需求取得成功。企业竞争靠的是与消费者建立良好的关系。由于消费者品位不同，或者由于技术标准不一致，市场偏好也不尽相同。此外，高额的运输成本也会阻碍全球化的进程。在这类产业中，企业仅在本土销售产品仍然可以兴旺发达

当然，大部分产业处于上述两类极端之间。在这些产业中，国际化销售是可以带来一些规模优势，但适应当地市场偏好也非常重要。本土企业可以在这些产业中了解跨国竞争对手的优势和劣势，从而明确自身在产业中合适的定位。

2评估：企业自身的优势资源。

一旦本土企业对自身所处的产业有所了解，接下来要做的就是评估自身的优势资源。新兴市场中的大部分本土企业拥有一些资源，这些资源使其在本土市场上具有竞争优势。例如，这些企业拥有一个本土的销售网络，跨国竞争对手需要多年才能建立起类似的销售网络；又如，本土企业可能与政府官员有着长期紧密的交往，这对于跨国竞争对手而言是难以企及的；再如，本土企业具有符合当地消费者偏好的特色产品，而跨国竞争对手可能无法低成本生产这些产品等。诸如此类的优势资源，可以成为本土企业成功桿卫本国市场的后盾。

不仅如此，本土企业的某些优势还可能成为向其他市场扩张的利刃。例如，公司可以利用本国廉价的原材料，降低外销产品的价格；又如，公司还可以运用专门技术在周边欠发达国家多、快、好、省地建造工厂开展业务。此外，一些看来非常本土化的资源，例如在一些特殊的或者开展难度大的细分市场的服务经验，可能也适用于一些国外市场。事实上，当这些本土企业密切关注那些与本国有着相似市场状况的国家时，可能会发现可以移植到国外的资源比想象的还要多。这种资源越多，企业在国外获得成功的机会就越大。

(二)本土企业的战略选择

将产业所面临的全球化压力和新兴市场本土企业拥有的优势资源作为两个变量，制作图3-15，可以用来指导公司战略性的思考。

 图3-15本土企业的战略选择

1“防御者”(defender)。

如果企业面临的全球化压力较小，而其拥有的优势资源只适合于本国市场，那就需要集中力量保护已有的市场份额不被跨国竞争对手侵占。我们称采取这种战略的企业为“防御者”，其战略定位是利用国内市场的优势防卫，见图3-15左下角。

2“扩张者”(extender)。

如果企业面临的全球化压力不大，而其自身的优势资源又可以被移植到海外，那么企业就可以将本土市场的成功经验推广到若干国外的市场，我们称采取这种战略的企业为“扩张者”，其战略定位是将企业的经验转移到周边市场，见图3-15右下角。

3“躲闪者”(dodger)。

如果全球化压力大，企业就会面临更大的挑战。如果企业优势资源只能在本土发挥作用，企业就必须围绕仍有价值的本土资源，对其价值链的某些环节进行重组，以躲避外来竞争对手的冲击，从而保持企业的独立性。这类企业，我们称之为“躲闪者”。其战略定位是通过转向新业务或缝隙市场避开竞争，见图3-15左上角。

4“抗衡者”(contender)。

如果全球化压力大，而企业优势资源可以转移到其他市场，企业有可能与发达国家跨国企业在全球范围内展开正面竞争。我们称这种情况下的本土企业为“抗衡者”，其战略定位是通过全球竞争发动进攻，见图3-15右上角。

为了对这四种战略有一个更清晰的了解，下面阐述企业应当如何运用这些战略在全新的竞争环境下取得成功。以下的讨论从那些全球化压力较小的产业开始，进而过渡到那些全球化压力较大的产业。

(三)“防御者”的战略：利用本土优势进行防御

面对来势汹汹且实力雄厚的外国竞争对手，“防御者”要做的就是利用本土优势进行防御。具体做法可以考虑：

(1)把目光集中于喜欢本国产品的客户，而不考虑那些崇尚国际品牌的客户

2)频繁地调整产品和服务，以适应客户特别的甚至是独一无二的薷求。

(3)加强分销网络的建设和管理，缓解国外竞争对手的竞争压力。

在面临跨国竞争对手的挑战时应当注意：

(1)不要试图赢得所有顾客。

(2)不要一味模仿跨国竞争对手的战略。

【察挪364】上海J化妆品公司定位本土市场的战略

由于不同文化的标准千差万别，化妆品产业的发ii国家跨国企业比较难以进入新兴市场，因而该产业的全球化压力较小。尽管如此，和其他类似产业情况一样，由于：’当今的中国年轻人对西方的一切都非常感兴趣，中国化妆品市场有相当大的一块被国：际品牌占据着。上海J公司没有与跨国竞争对手在这部分市场上进行角逐，而是将目光：‘投向了仍旧眷顾传统产品的巨大消费群体。该公司了解到中国消费者大都相信中药，S于是围绕这一传统观念开发出价格低廉的大众品牌。：

“六神”就是■——种由珍珠粉和麝香等六种原料混合而成的传统中药，用来祛痱止痒、？清热解毒并医治其他一些夏日疾病。J公司利用人们对传统医学的认识，推出了一；种含有“六神”原液在夏季使用花露水，这种产品狼快占有了60%的市场份额。随后，；公司又将花露水延伸至沐浴液。而进入中国市场的外国A牌则缺乏对本土消费者偏好：的了解，其产品主要吸引那些追求时尚的城市居民。

中国市场开放初期，人们出于好奇或者对于品质的迷信，通常会涌南国际品牌。：例如，国际品牌的产品价格相对本土品牌高出许多，但还是在短短几年时间就占领了中国洗发水市场的半壁江山。J公g发现，国声品牌一般是通过品质、管淦甚至定价的衧准化来实现全球经营的最优化，而所有这些可能影响公司的灵活性为i公司的“大卜路货”产*提供了价格竞争的空间。

国际品牌高透明度辑略也给j公司帮了忙。国际品牌向国外市场投放产品之if■，寒jI产品配方、品牌定位和定价就色经广为人知了。这种透明度为j公司抢先推出自己的品j：：牌提供了时间和信息。斜如，当某国际品牌将目光盯向曾一直被j公司忽略的中国男性|高消费群体时，j公司迅速推出系列同类产品进行拆御

j公司集中力量生产体现本国市场偏好的产品，保住了一定的销售量，并为提高产！i品肩；量和营销能力歲锋文神间，安然度过了中国市场开放初期。

 

I察獼365】墨西哥G公司借助分销网络保住市场份额

墨西号最大的面包务糖果生产企业G公司牢牢依托其强大的分销网络，应对发达卜I国家跨国企业的竞争

多年来，G公司，建立了产泛的销售和配送网鉍，将产品送到遍布各地的人们鸟善奶i|然最喜欢光顾的便利店。为此司总共專用了1：4万名司机，配送范围覆盖全：国I每天向35万睿户送货多达42万次。

在美声哥市场刚刚开放时G公司的輊理们曾释考處：过减i送货次被：#降低成本。；然而，当1991年百事可乐大举进入墨西哥市场，G公司经理们开始深刻思♦能够给企；>，，^i业带来竞争优势的资源rG公司的薄剝销售#但没有影南公司运作，相良，’正是这套送！货网络为跨国公司进入适一市為设置了巨大的障碍，从而帮助G公司保住了自己的市j场份额，满足了墨西哥消费者对新鲜面包的喜好，n时也符合他们每天就近购物轉每1赞。G公司向便利店送货量术减反增，但是改用卡车养载多种货物向较小的便利店送j货，而不再是采用原桌那种一种货送一趟的做法。

g公司的防裨减‘取潘成效、在各主要细分市场都保住了领先的地位。，

 

(四)“扩张者”战略：向海外延伸本土优势

在某种情况下，本土企业可以不仅仅局限于保住现有市场，它们可以通过合理运用可移植的优势资源，并以其在本地市场的成功为平台，向其他市场扩张。慎重并有选择地将海外扩张战略用于企业的核心资源，不仅可以增加企业收入，还能促进规模经济，同时也能获得颇有价值的国际化经营经验。

在向海外延伸本土优势时应当注意寻找在消费者偏好、地缘关系、分销渠道或政府管制方面与本国市场相类似的市场，以最有效地利用自己的资源。例如，移居国外的人就更容易接受产于自己国家的产品

【察做366】菲律宾K公司将“触角”伸到身在其他国家的菲律宾人

菲律宾K公司是一家家族快餐食品公司。公司首先挡住了麦当劳对菲律宾国内市场的冲击。他们采用的方法是一方面提升服务和送货质量，另一方面针对菲律宾人的品味开发出具有竞争力的菜单。除了鱼肉面和鱼肉饭以外，K公司还发明了一种用大蒜和酱油调味的汉堡，这让他们夺取了菲律宾75%的汉堡市场和56%的快餐业务。

在与发达国家跨国企业交手了几个回合并获取了一些繹验后，K公司充满信心地向海外出击了。他们运用自己经过竞争考验的配方，在中国香港、中东和美国加州等菲律宾移民较多的地区开设了几十家餐馆。

 

I察棚367】墨西哥T公司成为世界最大的西班牙语肥皂剧生产商

墨西哥最大的媒体企业T公司通过寻找一些相同文化背景或语言渊源的国家作为目标市场，成为世界最大的西班牙语肥皂剧生产商。

T公司意识到自己的节目有可能在墨西哥以外的西班牙语国家获得可观的收入，便将节目的出口市场定位于拉美、西班牙、与墨西哥接壤的美国各州以及佛罗里达。之后，T公司又开办了自己的新闻节目，并与其他公司合作，向全球的西班牙语市场输送节目。

 

I察棚368】印度A公司将其在本国建立起的成本优势带到了其他发展中国家

印度A公司是一家生产涂料的公司。尽管英国和美国的几家跨国公司都已经打入’印度涂料市场，A公司仍然控制了国内涂料市场40%的份额。主要原因在于，A公司在开发本土资源方面做足了文章，尤其是发挥了巨大的销售网络优势。

A公司管理人员发现，他们的配方和包装有利于生产出成本极低的涂料，而这种涂料也极受其他发展中国家消费者的青睐。A公司成功地向尼泊尔、斐济等国家出口产品，并进一步在国外建立合资企业。

在这些发展中国家，面对着数千个分散于各地的零售商，目不识丁的消费者以及为了省钱只购买少量涂料、稀释后再用的客户，A公司将自己在本国建立起的成本优势运用得非常自如。相比之下，发达国家跨国公司则将客户群皮位于富裕阶居，这些公司派往国外的经理已经习惯于待在空调办公室里，喝着昂贵的瓶装水（每升水的价格比大部分消费者愿意为每升汾料支付的价格还高）。因此，这些跨国公司即使开发出了低档的涂料产品，要在新兴市场上实施成本领先战略还有很长的路要走。而A公司的涂料早已经在客户心目中扎下了根。

 

(五)‘‘躲闪者”战略：避开跨国公司的冲击

在全球化压力很大的产业中，“躲闪者”不能仅仅指望公司的本土资源，还必须重新考虑自身的商业模式。在这种情况下，如果这些企业的资源仅仅在本土才有价值，企业最好的选择可能是以下几个：

(1)与跨国竞争对手建立合资、合作企业；

(2)将企业出售给跨国竞争对手；

(3)重新定义自己的核心业务，避开与跨国竞争对手的直接竞争；

(4)根据自身的本土优势专注于细分市场，将业务重心转向价值链中的某些环节

(5)生产与跨国竞争对手产品互补的产品，或者将其改造为适合本国人口味的产品。

“躲闪者”战略可能是四种战略中最难付诸实施的一种，因为“躲闪者”必须要对其战略进行大手术，而且必须在跨国公司将其淘汰出局前完成。但是，只要“躲闪者”能够谨慎选择突破口，并专心攻克，还是能够利用本土资源拥有一片立足之地。

l__369】捷克S汽车公司的重组

1991年后，捷克S汽车公司经营举步维艰。东欧市场开放后，S公司在东欧市场的位置摇摇欲坠。捷克政府将S公司卖给了德国一家著名汽车企业D公司，后者随即对S公司的业务进行了重组，大力资于新产品和新技术，并将S公司的产品定位为D公，司全球产品中的重要品牌。

 

I蘗獼370]俄罗斯V公司重新定义自己的核心业务

俄罗斯经济市场化后，俄罗斯个人电脑生产商V公司管理人员认识到，如果与发；达国家跨国企业正面交锋，无疑是鸡蛋碰石头。然而，他扪既没有出售企业，也没有寻求建立合资企业，而是重新定义自己的核心业务，避开了与跨国竞争对手的直接竞争。V公司不再把自己看作是一家个人电脑生产商，而是逐渐把重心向公司的下游业务转移，加强在电脑销售、服务和维修方面的力量。

当跨国竞争对手全力向俄罗斯销售电脑时，V公司凭借其熟悉市场的优势，通过广泛的经销网络深入到俄罗斯市场中，并与几个大零售商签订了专营协议。同时，V公司■还在俄罗斯的数十个城市建立了自己的全程服务中心。

V公司的战略很适合俄罗斯刚刚起步的电脑市场。比起西方的消费者，俄罗斯人更青睐知根知底的本土产品。V公司电脑的所有使用说明手册都是俄语的，而且公司还向：购买者提供长期保修服务，而其跨国竞争对手则只是向顾客提供延伸服务。V公司的电脑配件大部分为进口产品，组装成本低，但也们在下游业务的优势使其将俄罗斯>20%的市场份额收归囊中，成为市场上的第一品牌。而且V公司的服务中心网络也在密切关注俄罗斯电脑市场的动向，一旦有更新的趋势，它们会马上通知公司采取应变措施，在竞争对手发现这一变化之前及时进行调整。

 

(六)“抗衡者”战略：在全球范围内对抗

尽管在全球竞争中发达国家跨国企业具备诸多优势，但新兴市场的企业也可以羽翼渐丰，最后成长为实力雄厚的品牌企业。这种新兴市场中“抗衡者”的数量正在稳步上升。这些公司成功的原囟与发达国家跨国企业大同小异，只不过作为“抗衡者”，它们通常不得不权衡各种机会和制约因素。

(1)不要拘泥于成本上竞争，而应该比照行业中的领先公司来衡量自己的实力。大部分“抗衡者”来自日用品生产产业，这些产业具有丰富的自然资源和人力资源，可以给企业带来低成本的优势。但是，“抗衡者”不应该仅仅满足于资源优势，而应该比照行业中的领先公司来衡量自己的实力。很多企业会发现自己在产品质量和生产水平上存在明显不足，或者是在服务、运送和包装上存在严重缺陷。这样一来，它们的成本优势就被其他方面的劣势抵消了。如果在生产力、产品质量和服务水平上不断追赶来自发达国家的竞争者，新兴市场的本土伞业就可以为在长期竞争中取得成功打下坚实的基础。

(2)找到一个定位明确又易于防守的市场。对于那些可能成为“抗衡者”却又无法获得关键资源的企业来说，找一个定位明确又易于防守的市场缝隙至关重要。一个日益普遍的方法是加入一个发达国家跨国企业主导的战略联盟，联盟中的主导企业掌握着一个地区性或全球性的零件开发商和供应商网络。在一个分布广泛的生产网络中扮演领头羊，需要兼具市场形象、协调能力以及创新的技术。而新兴市场中的企业一般很少同时拥有上述三个条件，这些企业中的大部分需要专注于自己产业价值链中的某些特定环节来打造规模和专门技术。

(3)在一个全球化的产业中找到一个合适的突破口。新兴市场中的企业要想在一个全球化的产业中找到一个合适的突破口，通常必须进行大范围的重组。许多企业可能会将那些由于全球化而难以为继的业务剥离，将原先内部生产的零部件外包出去，并投资于新产品和新流程，这是“抗衡者”成为一个专业化和全球化生产商的关键。

(4)学习从发达国家获取资源，以克服自身技能不足和资本的匮乏。对于“抗衡者”来说，最大的挑战也许是克服自身技能不足和资本的匮乏。尤其在高科技产业，产品生命周期一般很短，而新兴市场中的企业由于接触不到位于市场前沿的供应商、客户以及竞争者，经常会处于不利地位。再加上新兴市场存在着较大的政治和经济风险，“抗衡者”资本成本要远高于它们的跨国竞争对手。所以，成功的“抗衡者”要学习从发达国家获取资源以克服前述缺陷。

i【察®3：_71】印度尼西亚I造纸公司大肆进军出口市场

印皮尼西亚I造纸公司凭借其在原木供应上的优势大肆进军出口市场。印度尼西亚i|适宜的气候环境、低廉的采伐成本以府保证;的年木年伐特许权/使得I公司的原木；丨供应十分充足。在其核^业务纸业上，I公司的笙产成本差不多只有北美和瑞典：：竞争对手的一半，这先疑为其出口挺供了巨大的优势。

1公司的成本优势并不完全源于其地理和资源因去，厶司还大力投资于先进的生产；!设备，以提高生产效率，。这对于所有想凭借廉价资源或劳动力获利的金业有着重要的丨——‘1，，：借备意义。

 

imm72】印度s汽车公司加入美国g汽车公司主导的战略联盟

当美国G汽车公司决定将在北美地区铕售的汽车散热器盖外包生产时，印度S汽车公司及时抓住了这个走向世界的机会。S公司向G公司购买了一整条生产线并运回印度，一年之后就成为G公司北美分部唯一的散热器盖供应商。除了每年50。万只散热器盖销量保证这一明显的好处之外，加入G公司的供应网络还使S公司更容易增强自身能力，并能够学习新的技术标准，了解日益变化的客户需求，还能把在生产联盟中获得的技能直接移植到核心业务中。S公司是第一批获得QS900。标准的印度企业之一，G公司要求其零部件供应商必须获得这一认证。在争取认证过程中学习到的技能，对于S公司的核心业务——紧固件生产也十分有益，使得S公司能够将目光投向欧洲和日本市场。与跨国竞争对手的本地供应商不同，S公司的印度工厂有能力向全球的相关厂家供货。

 

[察獼373】匈牙利R汽车公司在全球竞争中业务重组

匈牙利R汽车公司过去不仅生产发动机和车舳等不同零部件，还生产客车、卡车和拖拉机等不同类型的车辆。东欧市场开放后，公司面临着需求的大规模滑坡。然而，随着汽车制造业在全球范围内迅速整合，R公司已经非常接近跨国竞争者标准的车轴业务成为跨国公司整合的主要对象。R公司的业务重组取得了良好的效益，尤其是在美国，R公司获得了重型拖拉机车轴市场25%的巨大市场份额。R公司的车轴销售额超过其总销售额的2/3，而且几乎全部出口到国外。

相比之下，在发动机和整车等更为广阔的市场，R公司的业务仅仅局限于东欧地区，正面临着跨国竞争对手的挑战。尽管R公司有着巨大的服务网络，但是它也许承受不了该产业整个价值链中无处不在的巨大的全球化压力。

 

【丽374]墨西哥C公司的全球竞争战略

墨西哥C公司从原来的一个多种经营的集团转变为专门的水泥生产制造商，进而成为世界上第三大水泥生产商。冬管C公司在国内具有生产成本低的优势，但它仍然必须克服一些主要缺陷。为了降低资本成本，C公司通过在纽约证交所上市进入了国际市场。1992年该公司收购两家西班牙水泥生产厂商，并将融资方式从发行墨西哥比索短期债券变为发行西班牙比塞塔长期债券。此外，海外并购在很大程度上降低了该公司对墨西哥水泥市场的依赖。

C公司还雄心勃勃地力图跻身于技术最前沿，而这正是非常重视物流的水泥产业取得成功的关键因素。公司与国际知名信息技术介发商展开密切合作，并在员工培训上加大投入，以支持公司在物流、质量和服务等方面的建设。通过努力，C公司已经成为世界上成本最低的水泥生产商之一，同时，公司还将自己在提高效率方面积累的经验运用到收购的企业之中。

 

【察湿375】新兴市场企业战略综合案例

——光祖公司国际化经营所釆用的主要战略

案例内容详见附录“综合案例及参希分析”【综合案例7】。

本案例中，依据“新兴市场的企业战略”相关理论，简要分析光祖公司在与发这国家跨国公司竞争中所采用的几种主舞战略如下：

(1)“躲闪者”战略：避开跨国公司的冲击。对于光祖集团而言，实施这一战略的主要做法是：

①根据自身的本i优势专注于细分市场丨将业务重心转向价值链中的某些环节；②生产与跨国公司产品互补的产品。“通过这一事件，李耀国意识到，作为一个新兴市场国家实力相对弱小的企业，急于扩大市场份额会让发达国家实力强大的企业产生危机感，因而会遭遇发达国家企业致命的挤压。因此，光祖集团想在世界汽车产业市场寻求一席之地，必须学会当好‘配角、光祖集团不做大而全的公司，而是专注于汽车玻璃的高科技产品，当好汽车集团的‘配角’”。

(2)“扩张者”战略：向海外延伸本土优势。“随着国内汽岸产业的迅猛增长，光祖玻璃逐渐被全球知名品牌汽车企业认同，光祖公司产品需求日益增大…公司在国内十几个地区建立了现代化的生产基地彳随后，作为全球化程度很高的产业——汽车制造的零部件供应商，光_祖玻璃开启了进军国际市场的航程”。

(3)“抗衡者”战略：在全球范围内对抗。新兴市场的企业也可以羽翼渐丰，最后成长为跨国公司。对于光祖集团而言，实施这一战略的主要做法是：

①不要拘泥于成本上竞争，而应该比照行业中的领先公司来衡量自己的实力。“对比世界先进水平，C国玻璃产业快速发展的过程中，长期积累的矛盾和问咸日益凸显，产品结构不尽合理、低端产品产能过剩，高端市场的汽车玻璃技术严重短缺。更为严峻的是，国外跨国公司在汽车玻璃的新材料及应用技术上不断推陈出新……光祖集团认识到，在全球汽车玻璃市场激烈的竞争中，C国企业要想寻求新的发展，必须大力推行‘高附加值功能化K车玻璃的智能工厂建设，研发汽车玻璃新材料、新产品，突破材料、工艺、装备、检测试验等关键技术，带动上游材料、软件集成、装备各产业链技术升级。就整车而言，除提升安全性和舒适性之外，对汽车玻璃节能环保、智能驾驶、功能集成方面提出更高要求”。

②找到一个定位明确又易于防守的市场。“光祖集团想在世界汽车产业市场寻求一席之地，必须学会当好‘配角’。光祖集团不大而全的公司，而是专注于汽车玻璃的高科技产品，当好汽车集团的‘配角’”‘‘汽车玻璃业务只是汽车_造集团多元业务的一块，因而被边缘化。由于光祖公司始终专注于做汽车玻璃，打造核心竞争力，逐步赢得更多汽车厂商的信赖

③在一个全球化的产业中找到一个合适的突破口。“国际同行因为原有的大批量生产模式和个性化，与小批量的消费需求相悖，导致成本高涨“在工业40方兴未艾之际，光祖公司敏锐地把握机遇，乘势而上，从‘制造’迈向‘智造’。通过自动化和信息化不断融合，搭建数字化的链接通道，打通市场调研、研发、生产、管控、供给、销售等各个环节，实现定制化产品以销定产、自动化制造、智能化运营”“如今，光祖公司结合信息技术和自动化的生产工厂，已经走在全球同行业前列。‘多品种、小批量’的柔性生产方式，不仅有效保证了品质和效率，而且降低了生产成本”。

④学习从发达国家获取资源，以克服自身技能不足和资本的匮乏。“届时，光祖公司在全球已拥有四大设计中心。以此为依托构建全球制造基地，光祖公司将实现全球客户需求与供应的即时对接、互联互通，进一步做大做强。稳打稳扎的全球化布局，支撑光祖公司获得在全球的资源优势和规模经济优势，攀登更高的起点”。

 

【察徹376]新兴市场企业战略综合案例

——万欣公司在U国实施“抗衡者”战略

案例内容详见附录“综合案例及参考分析”【综合案例5】。

本案例中，依据新兴市场的企业战略，万欣U国公司协同集团总部在U国实施“抗衡者”战略的具体表现如下：

(1)不要拘泥于成本上竞争，而应该比照行业中的领先公司来衡量自己的实力。“公司向客户提供自己擅长的低价供货方案，客户却根本不买账”；“万欣U国公司将‘瞄准U国主流社会’的本地化改造作为首要任务”

(2)找到一个定位明确又易于防守的市场。“这一系列本地化举措让万欣U国公司弱化了中国企业的形象，满足了U国市场对一家普通汽车零部件企业的基本期望”；“2003年万欣U国公司正式成为了主机厂的一级供应商”。

(3)在一个全球化的产业中找到一个合适的突破口。“金融危机中万欣U国公司找到了进一步发展的突破口。万欣U国公司意识到金融危机前公司要尽可能地适应和服从外部环境的要求；危机后公司则应当发挥自身优势，朝更有利的方向施加影响”。

(4)学习从发达国家获取资源，以克服自身技能不足和资本的匮乏。“1999年万欣U国公司收购了L公司，这笔收购使它取代L成为世界上拥有最多万向节专利的公司。2000年万欣U国公司收购了T公司，从而成为U国最大的汽车轮毂加工装配基地和供应商。2001年万欣U国公司又收购了U国零售商A公司，获得了A公司汽车制动器技术与品牌、U国连锁维修店和采购集团等渠道”；“万欣U国公司在2003年收购了K公司，该公司是翼形万向节传动轴的发明者和全球最大的一级供应商；2005年万欣U国公司收购了U国F汽车公司的一级供应商S公司和轴承企业G公司”；“万欣收购AB公司不仅获得了世界顶尖的电池技术，与全球主流客户建立了业务联系，在新能源电池领域也更具号召力”；“万欣U国公司对FS电动汽车公司的收购，标志着万欣公司全面进入新能源整车制造产业”；“2015年11月，FS宣布与D国BM公司达成重要合作伙伴关系，万欣U国公司认为这一合作不仅是技术和资本捆在一起，而且是名誉与品牌捆在了一起

 

 

End

> 根据资料六（一）至（三），结合职能战略和财务管理相关理论，逐项判断各部门提出的建议是否合理，如不合理，简要说明理由。根据资料六（二），结合财务管理相关理论，简要说明如何确定存货的合理保险储备量。