第一章战略与战略管理概述

第一章战略与战略管理概述

第一节公司战略的基本概念

一、公司战略的定义

“战略”一词主要源于军事，指军事家们对战争全局的规划和指挥，或指导重大军事活动的方针、政策与方法。151着生产力水平的不断提高和社会实践内涵的不断丰富，“战略”一词逐渐被人们广泛地运用于军事以外的其他领域，从而给“战略”一词增添了许多新的含义。1962年，美国学者钱德勒(ChandlerAD)在其《战略与结构》一书中，将战略定义为“确定企业基本长期目标、选择行动途径和为实现这些目标进行资源分配”。这标志着“战略”一词被正式引入企业经营管理领域，由此形成了公司战略的概念。此后至今，许多学者和企业高层管理者曾经分别赋予公司战略不同的含义。对企业战略含义的多种表述可分为传统概念和现代概念两大类。

(一)公司战略的传统概念

美国哈佛大学波特(PorterM)教授对战略的定义堪称为公司战略传统定义的典型代表。他认为，“……战略是公司为之奋斗的终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。”波特的定义概括了20世纪60年代和70年代对公司战略的普遍认识，它强调公司战略的重要属性——计划性、全局性和长期性。

(二)公司战略的现代概念

20世纪80年代以来，由于企业外部环境变化速度加快，使得以计划为基点的传统概念受到不少批评，于是战略的现代概念受到广泛的重视。

加拿大学者明茨伯格(MintzbergH)在1989年提出，以计划为基点将企业战略视为理性计划的产物是不正确的，许多成功的企业战略是在事先无计划的情况下产生的。他将战略定义为“一系列或整套的决策或行动方式”，这套方式包括刻意安排的(即计划性)战略和任何临时出现的(即非计划性)战略。许多学者也开始研究组织的有限理性，并将重点放在组织在不可预测的或未知的内外部因素约束下的适应性上。

从字面上看，现代概念与传统概念的主要区别在于，现代概念认为战略只包括为达到企业的终点而寻求的途径，不包括企业终点本身；而从本质区别看，现代概念更强调战略另一方面的属性——应变性、竞争性和风险性。

ÊÂʵÉÏ，´ó²¿·Ö¹«Ë¾µÄÕ½ÂÔÊÇÊÂÏȼƻ®ºÍÍ»·¢Ó¦±äµÄ×éºÏ¡£ÃÀ¹úѧÕßÌÀÄ·É­(TomsonS)ÔÚ1998ÄêÖ¸³ö£¬¡°Õ½ÂÔ¼ÈÊÇÔ¤ÏÈÐԵģ¨Ô¤Ä±Õ½ÂÔ£©£¬ÓÖÊÇ·´Ó¦ÐԵģ¨ÊÊÓ¦ÐÔÕ½ÂÔ£©¡±¡£»»ÑÔÖ®£¬¡°Õ½ÂÔÖƶ¨µÄÈÎÎñ°üÀ¨Öƶ¨Ò»¸ö²ßÂԼƻ®£¬¼´Ô¤Ä±Õ½ÂÔ£¬È»ºóËæ×ÅÊÂÇéµÄ½øÕ¹²»¶Ï¶ÔËü½øÐе÷Õû¡£Ò»¸öʵ¼ÊµÄÕ½ÂÔÊǹÜÀíÕßÔÚ¹«Ë¾ÄÚÍâ¸÷ÖÖÇé¿ö²»¶Ï±©Â¶µÄ¹ý³ÌÖв»¶Ï¹æ»®ºÍÔٹ滮µÄ½á¹û¡£¡±

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【齒诹11】：>G公司的战略演进

G公司是发达国家国一家以电子设备和电器产品制造为主的多元化经营公司。G1I公司由许多内部于业务募：团相與，：备♦务集同运营不产品令业务。在创立后的loo|I多年中，G公司全面推行全率化战略，唭业务在全球范围内得以迅速枕张，在全球130;

在20世纪SO年代初，G公哥完i采_分权1务部”：管理，整个今甸：一共分为i如个事业部。每个事业部各自独立经营，单独核算成本和利润。到1963年，公司销售jIt亍停滞时期，：组铒机择被并为5大业务秦团：、：25;个$业务畢囱和丨，10个业务部门。，I而到了1967年以后*G公司的业务量激增，公司领导展认为现有的组织架构已经不能卜适產公司择发展于是枚5：个淨i务桌团if加到10个，25个于业：务集团翻倍至50个，，i同时将111P个业务部门扩克到：|170个。

20世纪。。*^代末，G公司遇到了市场上另外一家电器公司的激烈竞争，公司财政：丨出jL赤字面临鳥巍。2Qi|紅7Q午我初"，公司领导羞在企业管理体制Ji采取了一种新：j：的战略措施，：’即设五‘‘战略典务单位：’。：“減唪业务車位是公司内部独立于所有业务|丨集团的组釦，：寸#雀业务集团内;补硬某;些：产品线和版|■进行单独的有#对性的管理，；!以^更公司将人力、物力等各种资源集夺利用。由于采取了该方：短規凡年时间公司>丨：矣销售颤和利声额方面都有了：巨

直皇今天每当面临的裨战或要务#型时，>公巧就会实择新一轮的业务流程变―;|革或组织架构的调整。因A；V10。多年来，G公司经历了多次大规樣的并购和业务拆分：聱合，，并在几杏舍參禽踔虑机下咸功車存下来；。：

本案钿中vg公司哉略演进体现，了现代概念的应变性、竞争丧♦风险成的特点

 

二、公司的使命与目标

对于波特关于公司战略定义所提出的公司“终点”的概念，有的公司用“使命”或者“目的”，也有的公司用“使命”与目标”加以层次上的区别。在这里，我们将企业生存、发展、获利等根本性目的作为公司使命的一部分，而将公司目标作为使命的具体化。

(一)公司的使命

公司的使命首先是要阐明企业组织的根本性质与存在理由，一般包括三个方面：

1公司目的。

公司目的是企业组织的根本性质和存在理由的直接体现。组织按其存在理由可以分为两大类：营利组织和非营利组织。以营利为目的而成立的组织，其首要目的是为其所有者带来经济价值，例如，通过满足客户需求、建立市场份额、降低成本等来增加企业价值，其次的目的是履行社会责任，以保障企业主要经济目标的实现，相反，以非营利为目的成立的组织，其首要目的是提高社会福利、促进政治和社会变革，而不是营利。

2公司宗旨。

公司宗旨旨在阐述公司长期的战略意向，其具体内容主要说明公司目前和未来所从事的经营业务范围。美国学者德鲁克(DmckerF)认为，提出“公司的业务是什么”，也就等于提出“公司的宗旨是什么”。公司的业务范围应包括企业的产品(或服务)、顾客对象、市场和技术等几个方面。

公司宗旨反映出企业的定位。企业的定位是指企业采取措施以适其所处的环境，包括相对于其他企业的市场定位，如生产或销售什么类型的产品或服务给特定的部门，或以什么样的方式满足客户和市场的需求，如何分配内部资源以保持企业的竞争优势等。

3经营哲学。

经营哲学是公司为其经营活动方式所确立的价值观、基本信念和行为准则，是企业文化的高度概括。经营哲学主要通过公司对利益相关者的态度、公司提倡的共同价值观、政策和目标以及管理风格等方面体现出来。经营哲学同样影响着公司的经营范围和经营效果。

【唐湿12】公甸使命对经营范围_经营业绩的影响

S公司是美国一家复印机生产企业。’公司的宗旨从“我们生产复印机”向“我们j丨提高办公效率”’转变。十几年来，S公司大力缉行业务改组，焱破地将自己从一个生产j丨黑白模拟复印机的公司转型成为一个文件数字化解决方案的供▲商S公司以及其业务丨!伙伴提供了全行业最齐全的文件处理产品和服务：：裏印机、打印机、传真机、扫描仪、丨桌面软件、数码打印和出版系统、消耗材料以及从现场支件生产到系统集成的一系列!_I文件管理服务。

：[mm3]睿祥公司企业宗旨的变化

案例内容详见附录“综合案例及参考分析”【综合案例8】

本案例简要分析睿祥公司从初创时期到上市乏前企业宗旨的：变化/具体分析如下：

公司隹旨旨在ffl述公号米簕的战咚意而‘，*具体内容主要说明公司目前和東来所1要从事的经营业务范国。睿祥仓司初创时‘的业务定&是做手机並券7“辛被一竦挺井i好、品质好而价格又便宜的智能手机”。，历经8乎的发展，到2018：：年睿#公^hf乏;j前，其业务走位是“：围绕手机业务构建起手机配件、智能硬件、，生活消費产品三层斤j品矩阵，餐拜公司从一家手机公司：过渡到一个涵盖众多消费电子产品k软聲件和内寄|全霞1的立联网i**——<■H’。

 

值得注意的是，尽管公司使命涉及很多内容，但是许多公司关于使命的表述往往不详尽、不全面，只是展示公司主要的战略方向。这在很大程度上是由于在复杂多变环境下，详尽的、全面的使命表述可能会使企业在战略实施过程中比较被动。这是公司战略的现代概念定义中应变性、竞争性和风险性的具体体现。

(二)公司的目标

公司目标是公司使命的具体化。德鲁克对公司目标作了恰如其分的概括：“各项目标必须从‘我们的企业是什么，它将会是什么，它应该是什么’引导出来。它们不是一种抽象的概念，而是行动的承诺，借以实现企业的使命；它们也是一种用以衡量工作成绩的标准。换句话说，目标是企业的基本战略。”

公司目标是一个体系。建立目标体系就是将公司的使命转换成明确具体的业绩标准，从而使得公司的发展有一个可以测度的目标

从整个公司的角度来看，需要建立两种类型的业绩标准：一是和财务业绩有关的标准，二是和战略业绩有关的标准。为获取良好的财务业绩和良好的战略业绩，要求公司的管理层既建立财务目标体系，又建立战略目标体系。

财务目标体系表明公司必须致力于在下列指标上达到较好的结果：市场占有率、收益增长率、投资回报率、股利增长率、股票价格评价、现金流等。

战略目标体系则不同，它的建立目的在于为公司赢得下列结果：获取足够的市场竞争优势，在产品质量、客户服务或产品革新等方面压倒竞争对手，使整体成本低于竞争对手的成本，提高公司在客户中的声誉，在国际市场上建立更强大的立足点，建立技术上的领导地位，获得持久的竞争力，抓住诱人的成长机会等。战略目标体系的作用是让人密切注意，公司的管理层不但要提高公司的财务业绩，还要提高公司的竞争力量、改善公司长远的业务前景。

财务目标体系和战略目标体系都应该从短期目标和长期目标两个维度体现出来。短期目标体系主要是集中精力提高公司的短期经营业绩和经营结果；长期目标体系则主要是促使公司的管理者考虑现在应该采取什么行动，才能使公司进入一种可以在相当长的一段时期内良性经营的状态。

目标体系的建立需要所有管理者的参与。公司中的每一个单元都必须有一个具体的、可测度的业绩目标，其中，各个单元的目标必须与整个公司的目标相匹配。如果整个公司的目标体系分解成了各个组织单元和低层管理者的明确具体的分目标，那么，在整个公司中就会形成一种以结果为导向的氛围。如果公司对内部的所作所为混沌无知，那么，公司将一事无最理想的情形是，建立团队工作精神，组织中的每一个单元都奋力完成其职责范围内的任务，从而为公司业绩目标的完成和公司使命的实现作出应有的贡献。

【藭®14】J汽车集团的使命与战略目标

J汽车集团自1997年进入汽车领域以来，大致经历了三个主要发展阶段。在每个阶段中，J汽车集团的使命与战略目标都有所不同。

第一阶段(1998~2002年)简单造车，价格取胜阶段。

使命：造老百姓买得起的轿车。

战略目标：用最低价位实现中国轿车进家庭。

第二阶段(2003~2007年)全面创新厂技术提升阶段。

使命：造老百姓买得起的好车。

战略目标：汽车以质取胜；企业要拥有自主研发能力，拥有自有技术和自主品牌。

第三阶段(2008~2015年)全面转型，全球战略阶段。

使命：造全世界最环保、最节能、最安全的好车。让J汽车跑遍全世界。

战略目标：争取用3~5年时间完成从单纯的低成本战略向高技术、高质量、高效率、国际化岛战略转型。到2015年，在海外成15个生产基地，实现产品2/3外销的’1目标。使J汽车集团成为国际上有竞争力的品牌。

专家曾对J汽车集团的使命与战略目标作过如下分析：+

从整体上看，J汽车集团前两个阶段的使命较为相似，第三个阶段有较大的跨越。第一阶段，1998~2002年，国内汽车市场呈现高价垄断的格局，家庭轿车拥有量非常■>少，J汽车集团只能凭借价格优势打入市场，“造老百姓买得起的轿车”这个使命首先明确地阐释了J汽车集团将以经济型家庭轿车为经营主线，以国内老百姓为首要顾客；群，以低价为经营战略进入国内汽车市场同时，使命还透露出一种要让客户得到实’惠的信念，体现了非常强烈的市场观念，而目标中“最低价位”也很好地诠释了企业;的努力方向。但第一阶段的使命和目标主要着眼午市场，对企业自身发展的要求并没有很好地体现出来。第二阶段，2003~2007年，在J汽车质量备受质疑的情况下，J汽丨车集团重新调整了使命，将“轿车”改为“好车”，单一个“好”字就让企业使命多出‘，许多内涵。首先，企业在保证相对低价的同时，质量成为其取胜的关键要素；其次，；“好车”在于顾客的评价，始终昼持以市场需求为导向的价值观；最后，企业如何做到，’“好”，是靠买国外现成的技术，还是从理念到技术都进行自主研发，企业在目标中进」L行了清楚的说明。第二阶段的使命和目标虽然较第一阶段有了新的含义，并且也对企丨业自身发展提出了更高的要求，但企业经营的视野还有所局限，对“好车”的定义还’…较为宽泛模糊。第三阶段，2008——2015年，J汽车集团开始全面转型，对企业使命进行：了重新定义：首先，使命体现tb企业的经营范围开始由国内转向全世界，市场范围被进一步拓宽;其次，将“环保、节能、安全”作为“好车的关键性指标，将侧重在

三+方面板到极致其中，“許保、节能”’体现了企业的社会责任感，重视环境保|丨护，做到可持续发展，，而“安全”作为戎车臬为关婕的一个品质要素/在使命中强调jj出来也充分体现了企业“重视生命的经营理念；最后，先前使命中“买得起”这三丨|个字已经删去，意咪着企业开始着手走品质路线、高端路线，随着生活水平的提升，|这也是符舍顾客需求的。启>卜，众第主阶：段的使命和标可以看到，J汽车集团开始由|单一的市场扩张向不断加强待育品牌、提高国际竞争力方向发展，并且海外市场将是——丨其未来主要的销售市场

 

三、公司战略的层次

一般将公司战略分为三个层次：总体战略(corporatestrategy)、业务单位战略或竞争战略(businessorcompetitivestrategy)和职能战略(operationalstrategy)。图1-1概括了企业各层次的战略所涉及的管理层次。

图1-1公司战略的结构层次

(一)总体战略

总体战略又称公司层战略。在大中型企业中，特别是经营多项业务的企业中，总体战略是企业最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。

公司层战略常常涉及整个企业的财务结构和组织结构方面的问题。

(二)业务单位战略

公司的二级战略常常被称作业务单位战略或竞争战略。业务单位战略涉及各业务单位的主管以及辅助人员。这些经理人员的主要任务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单位具体的竞争与经营战略。业务单位战略要针对不断变化的外部环境，在各自的经营领域中有效竞争。为了保证企业的竞争优势，各经营单位要有效地控制资源的分配和使用。

对于一家单业务公司来说，总体战略和业务单位战略只有一个，即合二为一；只有对业务多元化的公司来说，总体战略和业务单位战略的区分才有意义。

(三)职能战略

职能战略又称职能层战略，主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务、生产、研发(R&D)、人力资源、信息技术等，如何更好地配置企业内部资源，为各级战略服务，并提高组织效率。

各职能部门的主要任务不同，关键变量也不同，即使在同一职能部门中，关键变量的重要性也因经营条件不同而有所变化，因而难以归纳出一般性的职能战略。

在职能战略中，协同作用具有非常重要的意义。这种协同作用首先体现在单个的职能中各种活动的协调性与一致性，其次体现在各个不同职能战略和业务流程或活动之间的协调性与一致性。

三个层次的战略都是公司战略的重要组成部分，但侧重点和影响的范围有所不同。

第二节公司战略管理

一、战略管理的内涵

战略管理一词是由安索夫(AnsoffHI)在其1976年出版的《从战略规划到战略管理》一书中首先提出来的。1979年，安索夫又出版了《战略管理论》，他认为，战略管理是指将企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。美国学者斯坦纳(SteinerGA)在他1982年出版的《企业政策与战略》一书中则认为，战略管理是根据企业外部环境和内部条件确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。此外，一些学者和企业家也对战略管理提出了各自见解。有人认为，战略管理是企业处理自身和环境关系过程中实现其使命的管理过程。还有人提出，战略管理是决定企业长期表现的一系列重大管理决策和行动，包括企业战略的制定、实施、评价和控制。

从上述关于战略管理含义的表述和见解可以看出，战略管理是一种区别于传统职能管理的管理方式。这种管理方式的基本内容是：企业战略指导着企业一切活动，企业战略管理的重点是制定和实施企业战略，制定和实施企业战略的关键是对企业的外部环境和内部条件进行分析，并在此基础上确定企业的使命和战略目标，俾它们之间形成并保持动态平衡。因此，企业战略管理的含义可以界定为：企业战略管理是为实现企业的使命和战略目标，科学地分析企业的内外部环境与条件制定战略决策，评估、选择并实施战略方案，控制战略绩效的动态管理过程。

二、战略管理的特征

由传统职能管理走向现代战略管理是企业管理的一次重大飞跃。与传统的职能管理相比，战略管理具有以下特征。

(一)战略管理是企业的综合性管理

战略管理为企业的发展指明基本方向和前进道路，是各项管理活动的精髓。战略管理的对象不仅包括研究开发、生产、人力资源、财务、市场营销等具体职能，还包括统领各项职能战略的竞争战略和公司层战略。战略管理是一项涉及企业所有管理部门、业务单位及所有相关因素的管理活动。

(二)战略管理是企业的高层次管理

战略管理的核心是对企业现在及未来的整体经营活动进行规划和管理，它是一种关系到企业长远生存发展的管理。战略管理追求的不仅是眼前财富的积累，更是企业长期健康稳定的发展和长久的竞争力。与企业的日常管理和职能管理不同，战略管理必须由企业的高层领导来推动和实施。

(三)战略管理是企业的一种动态性管理

战略管理的目的是依据企业内部条件和外部因素制定并实施战略决策和战略方案，以实现战略目标。而企业的内外部条件和因素总是不断变化的，战略管理必须及时了解、研究和应对变化的情况，对战略进行必要的修正，确保战略目标的实现。因此，企业战略管理活动应具有动态性，即适应企业内外部各种条件和因素的变化进行适当调整或变更。

三、战略管理过程

战略管理包含三个关键要素：战略分析——了解组织所处的环境和相对竞争地位；战略选择——战略制定、评估和选择；战略实施——采取措施使战略发挥作用。图1-2是战略管理过程及主要组成要素的示意图，它给出了战略管理过程的大致架构，可以作为理解战略管理过程的向导。

 

图1-2战略管理过程

(一)战略分析

战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。战略分析需要考虑许多方面的问题，主要是外部环境分析和内部环境分析，如图1-3所示。

 

图1-3战略分析的内容

1外部环境分析。

外部环境分析可以从企业所面对的宏观环境、产业环境和竞争环境几个方面展开。外部环境分析要了解企业所处的环境正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来哪些机会和威胁。

2内部环境分析。

内部环境分析可以从资源与能力、价值链和业务组合等几个方面展开。内部环境分析要了解企业自身所处的相对地位，企业具有哪些资源以及战略能力。波士顿矩阵、通用矩阵等都是常用的战略分析工具。

(二)战略选择

战略分析阶段明确了“企业目前处于什么位a”，战略选择阶段所要回答的问题是“企业向何处发展”。企业在战略选择阶段要考虑可选择的战略类型和战略选择过程两个方面。

1可选择的战略类型。

在公司战略的三个层次上存在着各种不同的战略类型，如图1-4所示。

 

图1-4公司战略类型

(1)总体战略。总体战略包括发展战略、稳定战略、收缩战略三种基本类型。

(2)业务单位战略。业务单位战略包括基本竞争战略、中小企业的竞争战略、蓝海战略三类战略。

(3)职能战略。职能战略主要包括市场营销战略、生产运营战略、研究与开发战略、采购战略、人力资源战略、财务战略等多个职能部门的战略。

2战略选择过程。

约翰逊和施乐斯(JohnsonG&ScholesK)在1989年提出了战略选择过程的三个组成部分。

(1)制订战略选择方案。在制定战略过程中，可供选择的方案越多越好。根据不同层次管理人员介入战略分析和战略选择工作的程度，可以将战略形成的方法分为三种：

①自上而下的方法。即先由企业总部的高层管理人员制定企业的总体战略，然后由下属各部门根据自身的实际情况将企业的总体战略具体化，形成系统的战略方案。

②自下而上的方法。在制定战略时，企业最髙管理层对下属部门不作具体规定，而要求各部门提交战略方案。企业最高管理层在各部门提交的战略方案基础上，加以协调和平衡，对各部门的战略方案进存必要的修改后加以确认。

③上下结合的方法。即企业最高管理层和下属各部门的管理人员共同参与，通过上下级管理人员的沟通和磋商，制定出适宜的战略。

以上三种方法的主要区别在于在战略制定中集权与分权程度不同。企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥，以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择适宜的战略制定方法。

(2)评估战略备选方案。评估备选方案通常使用三个标准：

①适宜性标准。考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服了劣势；是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；是否有助于企业实现目标。

②可接受性标准。考虑选择的战略能否被企业利益相关者接受。实际上并不存在最佳的、符合各方利益相关者的统一标准，经理们和利益相关团体的不同价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。

③可行性标准。对战略的评估最终要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。

(3)选择战略。选择战略即做出最终的战略决策，确定准备实施的战略。如果用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致的结果，最终的战略选择可以考虑以下几种方法：

①根据企业目标选择战略。企业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案。

②提交上级管理部门审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门审批能够使最终选择的方案更加符合企业整体战略目标。

③聘请外部专家进行战略选择工作。专家们拥有广博、丰富的经验和知识，能够提供比较客观的意见。

(三)战略实施

战略实施就是将战略转化为行动并取得成果的过程。在这一过程中，要依据企业选择的战略类型，切实做好以下工作：

(1)调整和完善企业的组织结构，使之适合公司战略的定位。

(2)推进企业文化的建设，使企业文化成为实现公司战略目标的驱动力和重要支撑，以及调动企业员工积极性促进战略实施的保证。

(3)运用财务和非财务手段、方法，监督战略实施进程，及时发现和纠正偏差，确保战略实施达到预定的目标，或者对战略做出适当修改，以利于企业绩效的持续提升。

(4)采用先进技术尤其是数字化技术，构建新型企业组织，转变经营模式，支持企业数字化转型和数字化战略的实施。

(5)协调好企业战略、组织结构、文化建设和技术创新与变革诸方面的关系。

战略管理不是一次性的工作，而是一个循环往复的过程，如图1-5所示。

 

企业战略管理的实践表明，战略制定固然重要，但在一定意义上说，战略实施更为重要。制定一个良好的战略仅仅是战略成功的一部分，只有有效实施这一战略，企业的使命和目标才能够顺利地实现。如果一个良好的战略没有得到很好的贯彻实施，可能会导致事与愿违甚至失败的结果。

相反，如果企业没能制定出完善而合适的战略，但是在战略实施中，能够克服原有战略的不足之处，那么有可能最终实现企业的使命和目标。

四、战略创新管理

(一)什么是战略创新

关于“创新”的概念在管理学界存在许多争论，这些争论主要集中在语义方面，当创新被看作一个单独的事件时尤其如此。然而，当我们把创新视为一个过程时，分歧就会少得多。

关于“战略创新”，本书采用如下定义：企业战略创新是指企业为了获得可持续竞争优势，根据所处的内外部环境中已经发生或预测会发生的变化，按照环境、战略、组织三者之间的动态协调性原则，并结合企业组织各要素同步支持性变化，对新的创意进行搜索、选择、实施、获取的系统性过程。

以下两组概念的比较可以加深对战略创新定义的理解。

(1)“变革”与“创新”。变革一般指将企业转化成新的状态的过程，在这一过程中企业可能沿用现行的计划和概念而未必产生新的构想，即变革未必形成创新；创新则是指产生新的构想和概念，并将它们付诸企业管理的过程，创新必然导致变革。

(2)“发明”与“创新”。发明一般指将充满智慧的新创意转化为有形的产物(如一件产品、一个流程、一种模式)；创新则不是一种单独的行为，而是对新创意的产生、开发、实施和获取过程所涉及的所有活动。

(二)创新的重要性

1创新是企业适应不断变化的外部环境、确保自身生存发展至关重要的能力。

外部环境日新月异的变化给企业带来新的机会和挑战。例如，政府和社会要求生产环保型产品的政策法规日益增多，开辟了企业经营的新途径，也关闭了旧有经营方式的大门；人们的信仰、期望、所欲和所得等社会、经济领域的新变化，需要企业不断开发新产品，淘汰过时的老产品；科学技术的发展，推动着企业产生新的创意以满足社会不断增长的新需求；竞争者推出的新产品也可能会构成对企业既有市场地位的重大威胁，等等。企业只有具备了创新能力，才能在各种动态变化中迅速做出反应，确保企业健康地生存和发展。

2创新是企业获得持续竞争优势最主要的来源。

尽管诸如企业规模和企业资产等方面的因素也是企业竞争优势的来源，但是在当今的竞争格局中，那些能够利用其知识、技能和经验开发出新产品、新服务和新工艺流程的企业更有优势。有研究表明，新产品和市场绩效之间存在强相关性。创新对企业竞争优势的贡献体现在以下几个方面：其一，新产品能够帮助企业占领与保持市场份额，提高企业在市场上的盈利能力。其二，成熟产品单纯依靠低价竞争无法在市场竞争中实现销售额增长，而诸如设计、产品定制以及质量等非价格因素会在这个过程中起到非常重要的作用。其三，在产品生命周期日益缩短的今天，产品的快速迭代能力变得越来越重要。所谓“时间竞争”表明，企业不仅要能面对推出新产品的压力，而且要能比竞争对手更快地推出新产品。

3持续不断的创新是维持企业竞争优势的根本保障。

从创新中获得的优势会随着其他企业的竞相模仿而逐渐消失。模仿创新的企业会及时主动地改变产品(服务)、业务流程或基础商业模式，甚至能够获得“后来者居上”的优势。原创企业只有持续不断地创新，才能维持企业在市场上难以被超越的竞争优势。从另一个角度看，模仿创新的企业也只有从模仿创新提升为原始创新和自主创新，并培育自身持续创新的能力，才能在残酷的市场竞争中超越竞争对手，获得真正的竞争优势。

(三)战略创新的类型

英国学者蒂德和贝赞特(TiddJ&BesantJ)采用4P法说明战略创新的几种类型。

1产品创新。

产品创新(productinnovation)是指组织提供的产品和服务的变化。向市场推出一款新设计的轿车，为容易发生事故的婴儿提供新的保险种类，提供安装新的家庭娱乐系统服务等，都是产品创新的例子。

2流程创新。

流程创新(processinnovation)是指产品和服务的生产和交付方式的变化。生产汽车及家庭娱乐系统的制造方法的变化，保险业务办公手续和任务排序的变化，都是流程创新的例子。

3定位创新。

定位创新(positioninnovation)是指通过重新定位用户对既有产品和服务的感知来实现的创新。例如，英国一个历史悠久的产品名为“Lucozade”，早在1927年作为葡萄糖饮品用来帮助儿童发育和病人康复。后来，品牌所有者摒弃了它与疾病的关联，转而瞄向日渐增长的健康市场，将它作为一款提高运动效能的饮品重新推出，这是定位创新一个很好的例子。

4范式创新。

范式创新(paradigminnovation)是指影响组织业务的思维模式和实践规范的变化。例如，一家传统建筑公司，立足于发展绿色产业的全新视角，向一家从事低碳建筑的设计、材料开发和建造的公司转型。

上述四种创新类型经常交织在一起，其界限并不十分清晰。例如，一艘喷气式海洋渡轮既有产品创新也有流程创新。将咖啡和果汁这样的饮料重新定位为高端产品既是定位创新也是范式创新。本书第三章【案例344】所展示的文艺演出“人物山水将歌舞与风景结合在一起，启用乡村百姓担任主要演员，让观众更直观地体验到“人物山水”是真正从山水和农民中“降生”的艺术，其独特的设计使得二场文艺演出成为当地旅游的经典品牌。这一案例体现了产品创新、流程创新、定位创新、范式创新全方位的创新。

(四)探索战略创新的不同方面

企业在战略创新决策之前，有必要考虑创新各个不同方面的特点。这些特点有可能影响企业关于创新时机和领域的战略决策。

1创新的新颖程度——渐进性还是突破性。

创新管理的一个关键问题涉及创新的新颖程度。从微小的、逐步的提高到改变了人们的思维方式和使用方式的本质性的变化，就是渐进性创新向突破性创新的演进过程。渐进性创新是一系列持续、稳步前进的变化过程，使企业能够保持平稳、正常运转。渐进性创新往往发生在某些时点，影响企业体系当中的某些部分。而突破性创新是全面性的变化过程，使企业整个体系发生改变。

大部分时候，企业创新是以渐进的方式进行的，在本质上遵循“做得更好”的思路进行产品或流程改进。这样的持续改善之所以引起人们的重视，主要是因为20世纪后期日本制造商所发起的“全面质量管理”运动，通过持续的渐进性改变提高质量所获得的显著回报。类似的支撑是人们对著名的“学习曲线”®效应的理解，这种效应产生的原因在于，在引入新产品和新流程的过程中，相应地会有学习和持续创新以解决问题的过程。近年来，制造业和服务业、企业内部和企业之间都越来越多地运用“精益化”思考，这更加凸显出这种持续性创新的巨大空间。

非连续性的突破性创新需要重新界定业务的空间和边界，开辟新的机会，使市场上原有的企业不得不在新的条件下调整其业务。这是熊彼特(SchumpeterJ)创新理论的核心思想，即创新就是“创造性毁灭”的过程。这种类型的变化可能源于新技术的出现，或源于一个有新特征和新期望的全新市场的产生，也可以来自人们对于一项产业的思考方式的重构，改变主导商业模式和游戏规则。对于许多行业而言，这种颠覆性变革的发生可能不是一次而是多次，涉及不同时期的技术、市场和参与企业。从创新管理的角度来看，对于非连续性的突破性创新，企业需要使用不同的方式、方法来进行组织和管理，如果停留于稳定状态下有效的方式和方法，很可能导致企业越来越被动，并且有可能因为新的更灵活的企业的进入而被淘汰。

大量企业创新的实践表明，从渐进性创新到突破性创新是一个量变到质变的过程，企业在经历了多次渐进性创新后，往往会实现更高层次的突破性创新。

2创新的基础产品和产品家族。

要使持续的创新达到理想的效果，途径之一是借助“基础产品”和“产品家族”这一概念。所谓产品家族，是指在同一种核心产品的基础上，通过共用生产设备和类似的加工过程而生产或制造出来一组形态有异而功能相同或相似的产品。所谓基础产品，则是产品家族中的核心产品。依托一个稳健的基础产品或可以扩展的产品家族，可为创新提供一定范围的延展空间。例如，英特尔公司的主要投资在一定程度上都用于产品家族的设计和生产。又如，汽车制造商逐渐将注意力转向车型，这些汽车虽然款式显著不同，但都采用相同的零部件和底盘。最著名的依托基础产品创新的例子是“随身听”，这个最初由索尼公司作为可携带的收音机和卡带机研发出来的基础产品概念已经支撑起这个市场上各大生产商的各种产品，并采用了诸如迷你唱片、CD、DVD和后来的MP3播放器等技术。本书附录“综合案例及参考分析”【综合案例8】所展示的睿祥公司2014年开启的“睿祥生态链计划”，围绕睿祥公司基础产品手机业务，建成了全球最大的消费类万物互联(InternetofThings，IoT)产品家族，连接超过1亿台智能设备，构建起手机配件、智能硬件、生活消费产品三层产品矩阵，睿祥公司也从一家手机厂商发展成为一个涵盖众多消费电子产品、软硬件和内容全覆盖的互联网企业。这一案例堪称国内企业依托基础产品和产品家族创新的经典。

3创新的层面——在组件层面还是架构层面。

认识创新机会的重要视角还有创新的层面。组件层面的创新是指只涉及单一技术的产品、服务的局部创新；架构层面的创新则是指涉及多种技术的产品、服务的整体性、系统性创新。有些创新发生在组件层面，有些创新则发生在架构层面，其中架构层面的创新是创新的主流。一般情况下，组件层面的创新需要其他相关组件创新的配合才能达到预期目的；而架构层面的创新包含绝大多数组件甚至所有组件的创新。

例如，对于飞机制造来说，组件层面上的改变也许包括采用新的金属或者复合材料来制造机翼，或者使用新的电子控制系统来取代控制线和液压装置。但是如果在架构层面上对于如何连接机翼、控制系统和推动系统等知识和技术不做更新，组件层面的这些创新很难实现。如果是一开始就着眼于架构层面的创新，则飞机的几乎所有重要构件都会发生相互关联的改变。成功的创新要求管理者既能掌握和使用关于组件层面的知识，又能掌握如何将这些组件组合在一起的架构层面的知识。

许多企业的商业模式也都强调整合性解决方案，即由许多组件构成的系统共同为最终用户提供价值。例如，本书第三章【案例349】所展示的优尚公司将“投一产多”(在酒店大堂开设蛋糕店、面吧，在房间销售毛巾、浴巾等产品)、“住酒店可以不花钱”(家居用品厂家把酒店作为一个商场来展示和销售商品，顾客只要是体验后喜欢的，购买了同等房价的物品，就可以免收房间费用)、“打造互联网智能公寓”“增加信用住宿、无息贷款、投资扶持、微信开锁等功能”等多个组件创新整合在一起，实现了从经济连锁酒店向中高档酒店的战略转型。

4时机——创新生命周期。

创新的机会随着时间的推移而改变。在新的行业，围绕着新产品和服务的概念进行创新大有作为。而更为成熟的行业趋向于关注流程创新和定位创新，寻找成本更低、更快捷地销售产品和服务的方法，或者找到并占有新的细分市场。阿伯内西(AbernathyW)和厄特巴克(UtterbackJ)开发了创新生命周期模型来描述创新模式的三个不同的发展阶段，如图1-6所示。

 

图1-6阿伯内西和厄特巴克的创新生命周期模型

如图1-6所示，在非连续条件下，即全新的技术或市场出现时，存在一个“流变阶段”(或称“酝酿阶段”)。这个阶段有很大的不确定性。没有人知道技术手段和市场需要的“正确”配置是怎样的，因此许多市场参与者(包括大量新创企业)都在进行大量的实验(伴随着许多失败)和快速学习。流变阶段的特征是新旧技术的共存和两者的快速提高。在这一阶段常常可以观察到“帆船效应”，即成熟的技术加快自己的改进速度，以此作为对新的竞争技术的回应。

逐渐地，这些实验成果开始融会形成“主导设计”，开始确定游戏的规则。在形成新的配置时会聚焦于最受欢迎的方案。“浪潮”开始滚滚向前，创新选项越来越多地集中于一组核心的可能性。创业的兴趣及其带来的资源也越来越多地聚焦在主导设计的可能性上。此时，关键特征日益稳定，实验也转向排除缺陷和完善主导设计。

在阿伯内西和厄特巴克的模型中，出现主导设计并且侧重点转向模仿和开发的阶段被称为“过渡阶段”。这一阶段创新的主要活动从根本概念的开发转向关注产品差异化，以及更稳定、更廉价、更高质量和更多样的功能等。

随着创新概念的进一步成熟，渐进性创新变得更加重要，重点也转向价格等因素。这意味着围绕这些产品而成长起来的行业日益将注意力转向合理化、规模经济和流程创新，以此来降低成本，提高生产率。产品创新更多的是通过定制化来满足特定客户的特殊需求。这一阶段被称为“成熟阶段

最后会出现新的变革。创新的空间变得越来越小，在科研人员的构想中，外部新的创新的可能性正在出现。最终会出现新的技术，并有可能对现有的规则形成挑战。

表1-1列出了阿伯内西和厄特巴克的创新生命周期模型的主要元素。

 

表1-1创新生命周期各阶段的主要元素

阿伯内西和厄特巴克的创嶄生命周期模型给予创新管理非常重要的启示，有助午我们理解为什么有些企业总是很难应对非连续堆创新。一些企业围绕特定的轨道发展出各种能力，却常常很难进入一条新的轨遣。其中一部分原因在于沉没成本(如对既有技术和市场的投入)，另一部分原因则来自心理与制度上的障碍。当然，并非所有企业都是如此，不少企业可以在新的轨道上调动和利用其积累的知识、网络、技术和财务资产，谱助新的机会提高自己的能力。

(五)战略创新的情境

以下所阐述的是成功的战略创新赖以实现的关键情境。

1建立创新型组织。

“人是我们最大的财富”，在创新领域，这个主题至关重要。从个体层面看，创新者以其充沛的精力、饱满的热情和敏锐的洞察力发现和提出新的概念；而从群体层面着，创新越来越讲究团队协作，将不同学科和观点进行创造性的整合，当团队协作在组织内部产生乘数效应时，会创造出惊人的奇迹。营造和保持创新型组织环境，是企业成功实现战略创新的关键情境之一。表1-2展示了创新型组织的组成要素。

 

表1-2创新型组织的组成要素

创新型组织包括以下七个方面的组成要素。

(1)共同使命、领导力和创新的意愿。

创新本质上就是学习和变革，而且往往是破坏性的、具有风险的和高成本的。要改变观念和重新调整组织力量，就需要对企业新的使命做出清晰的表述，这对于全体员工对组织目标达成高度共识并忠诚于组织目标是十分必要的。

“高管层的承诺”，即高管层的参与、做出承诺、付出热情和对创新的积极支持，这是组织成功创新的秘诀之一。由于大部分创新具有不确定性，一般不会很快获得回报，因而高管层对于重大项目的承诺应该是长期的。当股东对于短期收益的要求与长期技术开发计划难以协调时，高管层的领导力体现在不仅关注投资收益，而且关注诸如未来市场的渗透和增长以及战略收益等其他因素，以此获得一个更加灵活的生产系统。同时，由于创新本身就是不确定的，不可避免地会遭遇失败，这就要求高管层必须勇于承担风险，并将失败看成一种学习和发展的机会。

(2)合适的组织结构。

在严格的等级制组织内部，很少有跨职能的整合。沟通都是自上而下的，难以支持信息的流动和跨职能部门的合作。创新的日益重要性及其对组织高水平应对变革的需求，对于日常情况下稳定的组织结构提出了挑战。

对组织结构灵活性的需求与组织任务的性质相关联。任务越非程序化和不确定，组织结构就应该越灵活。一般认为，生产、订单处理和采购等活动都是变动较少的决策制定过程；而那些与创新相关的决策则是充满灵活性和大量交互作用的过程。非程序化的决策程度越高，组织就越需要松散和灵活的结构。

伯恩斯和斯托克(BumsT&StalkerG)概括了他们所称的“有机的”和“机械的”组织的不同特点，前者一般适合快速变革的环境，而后者更加适合稳定的环境。环境越不确定、越复杂，就越需要采用灵活的结构和流程。在一些快速增长的产业(例如电子或生物技术产业)，通常采用更加有机的组织形式；而在成熟产业(例如食品包装产业)往往采用更加机械的组织形式。

还应当看到，信息技术的迅猛发展与广泛运用，使得即使在一些原本环境确定性比较高的产业(如成熟产业)，企业创新活动早也已不局限于研发实验室，而是成为整个公司涉及生产、营销、管理、采购和其他职能部门之间相互密切关联的任务，这就推动着大量的朝着有机模式发展的组织变革。

从选择合适的组织结构角度而言，创新管理的关键在于匹配——在“有机的”和“机械的”模式之间找到恰当的平衡，在特定的环境中采取最合适的结构形式，使创新成为可能并强化创新行为。

(3)关键个体。

在企业创新活动中关键人物可以发挥多方面的作用，对项目的结果产生重要影响。

其一是作为关键技术知识的来源——通常是发明者或团队领导者。他们能够理解创新背后的技术，并有能力解决很多从实验室研究到形成实际产品整个长期过程中的开发问题。当技术问题遇到瓶颈时，他们通常会产生灵感，充满激情地全力投入

其二是组织发起者。他们不一定懂得创新的具体技术知识，但是他们确信创新的潜力。这类发起者拥有权力和影响力(通常在董事会有席位)，能够凝聚组织的各种力量，扫除创新道路上的各种障碍。

其三是技术把关人员。他们在组织的非正式结构内形成，将从各种渠道收集的信息传递到最可能或最有兴趣使用这些信息的相关人员手中。在知识管理领域，有价值的知识资源的有效共享和交流往往不是简单地通过先进的IT和高级软件就能完成的，而是需要通过强大的人际关系，因而技术把关人员的作用在一些分散的团队或虚拟团队中就显得尤其重要，他们往往成为创新过程的核心成员。

其四是包括项目经理、“商业创新者”等在内的其他角色。在企业的创新活动中，“重量级”项目经理参与较深，并拥有确保各种元素凝聚在一起的组织力量；而“轻量级”项目经理参与较浅。“商业创新者”的重要性在于他们可以代表并影响更广阔的市场或更广泛用户的观点。

 

其四是包括项目经理、“商业创新者”等在内的其他角色。在企业的创新活动中，“重量级”项目经理参与较深，并拥有确保各种元素凝聚在一起的组织力量；而“轻量级”项目经理参与较浅。“商业创新者”的重要性在于他们可以代表并影响更广阔的市场或更广泛用户的观点。

(4)全员参与创新。

大量企业创新的宝贵经验显示，绩效的提高源自日益增加的全员创新。全员创新过稈一般经历以下循序渐进的几个阶段。

阶段1是“无意识的全员创新”阶段。在这一阶段全员创新不是刻意追求的，没有得到认可，没有得到支持，甚至没有被意识到。企业中的一些人员聚在一起解决一些涉及新系统或工作程序的问题，或者找出新产品的一些缺陷，但是并没有正式尝试去启动或组织创新活动。

阶段2开始组织动员全员创新的正式尝试。为了结构化和系统化地发现和解决问题，建立起一种正式程序，并培训和鼓励员工来使用它。这一阶段关注的问题是在组织内建立起全员创新的习惯，但可能缺乏重点并通常只关注组织的局部，对组织战略的影响较小。

阶段3涉及将全员创新习惯与组织战略目标联系起来，使得各种团队和个体的改进活动能够与组织战略目标保持一致。这一阶段全员创新的局限性在于活动的方向在很大程度上由管理人员制定，并限定在一定的范围内。

阶段4引入了一种新的要素——对个体和小组的“授权”。这有助于员工主动试验和创新。这一阶段需要管理者对总体战略目标有高度的理解和承诺，并开展高层次的培训，以达到有效试验的目的。

阶段5达到全员创新的最高阶段，组织中的每个人都充分参与试验和改进过程，分享知识，积极创建学习型组织。

上述每一个阶段都需要企业花费时间和精力进行组织和安排，并且不能保证一定会成功地进入下一个阶段。前进意味着必须找到解决不同阶段特定问题的方法。

(5)有效的团队合作。

实验证明，相对于个体而言，小组能够更加顺畅地生成想法和更加灵活地找到解决问题的办法。这是企业在完成创新任务时倾向于进行高水平团队合作的主要驱动力。团队巳经逐渐成为一种跨越组织内部界限的机制，在处理组织间的问题时也是如此。跨职能团队既能够汇聚解决诸如产品开发和流程改进等任务所需的不同知识集，也能够消除一些深层次观点方面的差异。团队为形成一种分散而敏捷的经营结构提供了强大的支持机制。作为等级制的一种替代形式，在一定的自主范围内，自我管理团队的合作是非常有效的。

建立高效的团队是一项重大的战略任务，它们不是偶然形成的，需要付出额外的努力来有效地解决一些潜在的价值观和信仰冲突。支持髙效团队合作的关键因素包括：

①得到明确定义的任务和目标；

②有效的团队领导；

③团队角色和个人行为风格的良好平衡；

④小组内部有效的冲突解决机制；

⑤与外部组织的持续联络。

通常，团队会经历形成、震荡、规范化和执行四个发展阶段，也就是说，各种力量汇集在一起，然后经历一个解决内部的领导、目标等方面分歧和冲突的阶段，进而得到对管理团队工作方式的共同价值观和规则的承诺。只有到达最后这一阶段，团队才能有效地完成任务。

(6)创造性的氛围。

氛围被定义为经常性的行为模式、态度和感情，这些都是组织的生活特征。关于氛围如何影响创新，以下从六个最关键的因素进行阐述。

①信任和开放性。信任和开放性指的是关系上的情感安全。信任能够构建并塑造组织内和组织间的交互和合作模式，通过促进知识和资源共享以及共同解决问题，促使员工做出贡献，给予承诺并进行合作。

②挑战和参与。挑战和参与主要指员工参与日常运营、长期目标和使命制定实施的程度。高水平的挑战和参与意味着员工从内心深处受到激励，并承诺为组织的成功做出士卜

③组织松弛度。这一概念被用来识别当前所需的资源与组织所能获得的全部资源之间的差异。当环境不确定性或变革需求较低时，要重点关注生产率，太多的组织松弛度意味着静态、无效率。然而，当创新和变革成为必然选择时，松弛度可能会作为一种动态减震器，给实验留出余地。

④冲突和争论。组织内的冲突指的是在个人、人际关系或情感方面出现紧张情绪。组织的目标并不一定是最小化冲突和最大限度地达成一致，而是保持一种建设性的冲突7JC平，以满足多样化和创造性解决问题的不同偏好。

⑤风险承担。对不确定性和模糊性的容忍就是风险承担。在一个风险规避的氛围中，人们总是小心翼翼，犹豫不决；相反，如果承担的风险过大，又会导致组织的困惑，有太多想法产生，但只有极少数被认可。因而，组织有必要在风险和稳定之间保持一种平衡。

⑥自由。自由被描述为组织内成员行为的独立性。在一个十分自由的氛围中，人们拥有决定自己工作的自主权，会主动寻求并分享信息，制定工作相关的计划和决策；相反，如果自由太多，彼此独立行事，组织中必要的共同的程序和规则难以被遵守。因此，要在个人、工作团队和组织之间保持适当的平衡。

(7)跨越边界。

成功的创新型组织的一贯特征，是对来自外部的刺激保持开放。在建立创新型组织过程中，开发一种外部导向意识，并保持这种意识贯穿于组织的各个层面是非常重要的。

外部导向意识首先体现为强化对组织内部和外部多方位顾客的联系和协同。这与传统的模式形成鲜明的对比。在传统模式中，组织关注的是在连续要素之间的联系，没有反馈或共同调整的机制。

更多的外部导向不仅仅限于组织内外部的顾客和终端用户，开放式创新需要与形形色色的利益相关者建立联系，包括供应商、合作者、竞争者、管理者和很多其他的主体，单一的组织也因此需要以某种网络系统形式与其他组织——供应链、产业集群、合作学习俱乐部等进行融合。信息和通信技术的高速发展，大大推动了组织间网络的建立和运行。

本书第二章【案例219】展示了生产经营医用耗材类产品的JY公司发展战略的三个阶段，其中，第二阶段“外包转型”和第三阶段“平台战略”分别体现了JY公司强化对组织内部和外部多方位顾客的联系和协同、建立和运行组织间网络的外部导向战略转型。

2制定创新的战略。

蒂德和贝赞特提出如下关于公司战略与创新之间关系的核心观点：

(1)企业特定的知识，包括探索知识的能力，是企业在竞争中取得成功的本质特征。

(2)公司战略的本质特征应该是一种创新战略，其目的就是积累企业特定的知识。

(3)一种创新战略必须能够应对外部复杂的千变万化的环境。

(4)内部结构和过程必须与可能的冲突性需求保持平衡：

①在技术领域、业务职能和产品部门中识别并开发专业知识；

②通过对技术领域、业务职能和产品部门进行整合来探索专门知识。

本书后面各章将以“战略分析一战略选择一战略实施”的逻辑对于上述核心观点展开全面的阐述，从中能够领会“公司战略的本质特征应该是一种创新战略”的实际内涵。

(六)创新管理的主要过程

创新管理一般经历“搜索——选择——实施——获取”四个阶段。

1搜索阶段——如何找到创新的机会。

创新的第一阶段涉及搜索环境中有关潜在变革的信号。这些信号可能是新技术的产生，或局部市场新需求的显现，也可能是政府政策或竞争者行为的变化。大多数创新是几种因素相互作用的结果。在这一阶段，创新管理面临的最大挑战是如何寻找与创新相关的诱因。例如，创新的潜在诱因是知识的推动还是需求的拉动？是受主流市场的刺激还是发明者的自发行为？创新管理需要清楚地了解这些潜在变革的诱因，并充分利用这些诱因制订创新计划。

2选择阶段——要做什么以及为什么。

创新本质上是冒险的，即使是实力很强的公司也不能无节制地冒险。基于公司已有的技术领域和能力对不同的机会和市场做出符合公司整体商业战略的选择就非常必要。这一阶段创新管理需要做三个方面研究。其一是对企业可利用的技术和市场机会的信号的研究；其二是对与公司现有知识库相关的产品和服务(即企业独有能力)的研究，确保公司现有知识能够与变革所需的知识相匹配；其三是将创新和企业整体业务绩效的提高相联系的研究，企业整体战略和创新战略的紧密结合在这个阶段是至关重要的。

3实施阶段——如何实现创新。

实施阶段可以看作逐渐汇集各种知识并产生创新的过程。在这一阶段，早期的不确定性逐渐被各种对知识的要求和成本上升的压力所取代。随着创新活动的进展，开始持续地从最初的概念中寻找问题和解决问题，围绕创新逐渐形成相关知识，最终这些知识以某种形式进入目标环境，即内部或外部市场，之后再运用更多的相关知识来巩固这次创新。

获取阶段——如何获得利益。

创新的最终目的很少局限于个人的兴趣，而是要从中获得一些价值，无论是获得商业上的成功、扩大市场占有率、降低成本，还是作为社会创新改变世界。为了更好地获取创薪的回报，企业需要在采购、分销等钚节采用多种新的方式(也可视为流程创新)在进行创新推广时获取更多的收益;企业也需要运用知识产权保护机制(无论是正式地获得专利还是不太正式地使用隐性知识的方法)来维护自身的竞争优势；企业还需要在因推行创新而不可避免导致的“再创新”中占据主动地位，掌控和引领创新的发展方向。

【察傲15】合阳公司在共享单车行业发展的关键转折中起到引领作用

短短几年，间，近百家企业扎堆涌入被誉为“中国新四大表明”之一的共享单车新：；兴市场。合阳公司入场时，一典城市共享单车市场基本被瓜分完毕。合阳公司只能避!丨开竞争激烈的一线城市，深耕二、三线城聿市场，：并一口气与近70个二、三线城市签j!订了独家引邊协议。而在一钱城市激烈竞争中消耗了太多资源的第一梯队企业很难再丨丨凑施市场下沆策略。这给了令I1曰公司生存銪机会和反超的可能，合阳公司在接下来的；丨二系列战略新举措实施过程中V逐步逆袭突破一或城市，戌功跻身第一梯队，并在行|i业发展的关键转折中起到引领#用。

(1)将产品定位于公史运力w补充，助劣走善城市公共支通休系。为了解决城市丨丨管理者对共享单车的管理难题，合阳公司重新■调整产品定位，将共享单车从商业属性ii：拓展至公益属彳生：，既满足了市界“最后一公皇”的出行需求，也为，政府管理城市和服丨i务市民提供了1持。

(2)开启健康盈利模式，实施免押金策略。大多数共享单车企业通过收取99元、|丨299元不等的押金来回收资金。合阳公司在成立不足两年时，以第三方支付平台信用体|;系为支撑，实施免押金策略，直接摒弃了资金池模式。本着“长久发展依赖运营效率”|的思路，合阳极力推动共享单车全链条的闭环管理，对废旧单车进行报庚、回收及再生处；：理，维护了城市的绿色可持续发展，也守住了共享经济本身对闲置资源有效利用的要义。

(3)精细化运营，大幅降低成本。多数共享单车企业的主营业务只是投放车辆、|：抢占市场，一些“头部”企业都把运营维护做了外包。而合阳公司则坚持自主运营维丨：护，通过不断升级硬件、优化算法，将数据精细化到城市的每一个网格。精细化运营丨i大幅度降低了运营成本，实现了共享騎行本身的盈利。

(4)结合用户骑行体验中潜心专注研发。合阳公司将自身定位于硬件公司，认为丨，单车本身是共享经济的先决条件。经过50。多人的研发团队不断改进，合阳将单车从|10密码解锁版本进化到50智能扫码解锁版本，打造坐感舒适、骑行省力、极速解|：锁、故障无忧的完美工业品，在众多竞争产品中脱颖而出。

合阳公司的逆袭，除了自身的实力外，也离不开大公司AL的青睐和相助。AL公丨丨司不仅以雄厚资本为合阳公司提供运营资金保障，更重要的是亿级流量入口和信用体丨：系支撑所带来的对市场争夺的支撑。

 

合阳公司的逆袭，除了自身的实力外，也离不开大公司AL的青睐和相助。AL公丨丨司不仅以雄厚资本为合阳公司提供运营资金保障，更重要的是亿级流量入口和信用体丨：系支撑所带来的对市场争夺的支撑。

本案例中合阳公司战略创新的类型表现为定位创新和范式创新。

(1)定位创新。“合阳公司重新调整产品定位，将共享单车从商业属性拓展至公益|j属性，既满足了市民‘最后一公里’的出行需求，也为政府管理城市和服务市民提供j!了支持”；“合阳公司将自身定位于硬件公司，认为单车本身是共享经济的先决条件”。

(2)范式创新。上述定位创新的表现也体现了思维模式和实践规范的变化：“将产品|：定位于公交运力的补充，助力完善城市公共交通体系”；“合阳公司将自身定位于硬件公；：司，认为单车本身是共享经济的先决条件”。此外，“开启健康盈利模式，实施免押金i：策略……直接摒弃了资金池模式，本着‘长久发展依赖运营效率’的思路，合阳极力i’推动共享单车全链条的闭环管理，对废旧单车进行报废、回收及再生处理，维护了城i;市的绿色可持续发展，也守住了共享经济本身对闲置资源有效利用的要义”，“多数共i：享单车企业的主营业务只是投放车辆、抢占市场，一些‘头部’企业都把运营维护做丨;了外包。而合阳公司则坚持自主运营维护，通过不断升级硬件、优化算法，将数据精ji细化到城市的每一个网格。精细化运营大幅度降低了运营成本，实现了共享騎行本身；：的盈利”，更体现了合阳公司不同于行业原有企业思维模式的变化。

 

【廉播16】“造车新势力”家家公司的创新之路

在汽车产业电动化、智能化、网联化、共享化融合变革之际，被称为“造车新势ii力”之一的家家智能汽车公司于2015年正式成立，家家公司妁董事长兼刮始人王向认丨;为，汽车制造业已经进入20数字时代，其特征是电机驱动+智能互联；而汽车30时代是人工智能时代，其特征是无人驾驶+出行空间。为了赢#20时代，并参与30时||代的竞争，麥家公司开始全面布局：通过三轮融资获得资金，拥有;T自己的制造基地，|i与国内最大的出租车网约平合谷作切入共享出行领域，积极投资产业链(包括投资孵i|化自动驾驶系统供应商MJ公司、专注自动驾驶中央控制器的ZX公司以及研发生产激||光雷达的LH公司等)。

王向认为，未来企业竞争的关键要素，是具备快速成长能力的公司组织。他把j；60%的时间用于组织管理，以是否具备创新能力与价值观而非是否来自成功大企业为标|准选拔人才；帮助团队中每一个人成就心中的事业追求，去挑战自己和团队成长的极限

家家公司的第一款产品SEV面向国内外共享汽车使用群沐，续航里程将超过10。||公里。但是，巧年筹备之后，彳由于低速车的合法性以及海外分时租赁市场实际容量的j|局限，这个雄心勃勃的计划还是夭折了。面对挫折，王向立?卩将公司产品开发重心转|1移到中大型SUV的“家家智ii：ONE”。为了实现“没有里程焦虑”，“家家智造ONE”]i采用全新的形式——增程式电动。王向认为，相对于U国TL等电动车采用的充电桩/j丨换电站等方式，中国消费者更需要从产品本身去解决问题的产品。2018年10月18日|：晚，备受汽车及科技界人士瞩目的家家公司新车——“家家智造ONE”于B市正式发1：布。这场发布会没有明星大腕捧场助阵，全程由王向一人直接以大量数据对比和充满|丨硬核知识的“干货”完成了自我演绎，让消费者在各类新产品中^■了清晰的比较。王I|向表示，“家家智造ONE”定价不会高于40万元，而增程式电动技术显著难于纯电动|丨车’因而“家家智造ONE”难性价比具肴优勢。，

2018年12：月，家家公司以65亿元收购肢份公司所#有的C市LF汽车公司j：10。%股权，被业界称为家家“完美避开进入门槛”，取得了新能源汽车的生产资质，|I以实现王向掌控并引领新能源戌车市场的梦想。而此举对于LF股份公司而言是其战略|I重组的一部分，将经营不善的C市LF汽车公司剥离出去，以应对流动资金不足的困；境。家家公司与LF股份还签署了为期3年的框架合作协议。双方将通过资源互补、技丨!术互补等方式，在新能源技术开发、车联网、人车交互及数据共享等领域形成技术联盟。j

本案例中，家家公司战略创新的类型主要表现为产品创新。‘家家智造ONE’采j丨用全新的形式——增程式电动。：王向认为，相对于U国TL等电动车采用的充电桩/换|电站等方式，中国消费者更。需美从产品本身去解决问题的产品’U

本案例中，家家公司战略吻新赖以实现的关键情境之一*~建立创新型组织，主！it要体现为以下两个方面：

(1)共同使命、领导力和创新的意愿。“家家公司的董事长兼创始人王向认为，汽！车制造业已经进入20数字时代，其特征是‘电机驱动+智能互联’；而汽车30时代，是人工智能时代，其特征是‘无人驾驶+出行空向，。为了赢得20时代，并参与30||时代的竞争，家家公司开始全雨布局”；“家家公司的第一款产品SEV面向国内外共享j|汽车使用群体，续航里程将超練10。公里。但是，两年筹备冬后，由于低速车的合法性||以及海外分时租赁市场实际容量的局限，这个雄心勃勃的计划还是夭折了。面对挫折，j|王向立即将公司产品开发重心转移到中大型SUV的‘家家智造ONE：’”；“2018年12月，;家家公司以65亿元收购LF股份公司所持有的C市LF汽车公司10。%股权，被业界称为家家‘完美避开进入门槛’，取得了新能源汽车的生产资质，以实现王向掌控并引领新能源汽车市场的梦想”。

(2)全员参与创新。“王向认为，未来企业竞争的关键要素，是具备快速成长能力的公司组织。他把60%的时间用于组织管理，以是否具备创新能力与价值观而非是否来自成功大企业为标准选拔人才；帮助团队中每一个人成就心中的事业追求，去挑战自己和团队成长的极限”。

(3)关键个体。“王向认为，未来企业竞争的关键要素，是具备快速成长能力的公司组织。他把60%的时间用于组织管理，以是否具备创新能力与价值观而非是否来自成功大企业为标准选拔人才；帮助团队中每一个人成就心中的事业追求，去挑战自己和团队成长的极限”；“面对挫折，王向立即将公司产品开发重心转移到中大型SUV的‘家家智造ONE’”；“这场发布会没有明星大腕捧场助阵，全程由王向一人直接以大量数据对比和充满硬核知识的‘干货’完成了自我演绎，让消费者在各类新产品中有了清晰的比较”。

(4)创造性的氛围。“帮助团队中每一个人成就心中的事业追求，去挑战自己和团队成长的极限”。

(5)跨越边界。“通过三轮融资获得资金，拥有了自己的制造基地，与国内最大的出租车网约平台合作切入共享出行领域，积极投资产业链(包括投资孵化自动驾驶系统供应商MJ公司、专注自动驾驶中央控制器的ZX公司以及研发生产激光雷达的LH公司等)”；“家家公司与LF股份还签署了为期3年的框架合作协议。双方将通过资源互补、技术互补等方式，在新能源技术开发、车联网、人车交互及数据共享等领域形成技术联盟”。

 

【麵17】天志公司在无人机产品和技术领域的创新探索

案例内容详见附录“综合案例及参考分析”【综合案例1】。

(1)从创新类型考察，本案例中天志公司战略创新的类型表现为产品创新、定位创新和范式创新。

①产品创新。“2006年1月他终于成功制作出了第一台样品，并在航拍爱好者中广受好评”；“2008年，第一个较为成熟的直升机飞行系统XP31在天志公司问世”；“2012年，天志精灵PH1横空出世，高度的集成一体化很快就获得了第一批消费者的认可”

②定位创新和范式创新。“天志公司的无人机产品和技术使得更多的人获得了认识世界的全新视角，让人们从地面的二维平面上升到三维空间去观察思考，其产品和技_术也因此点燃了更多领域的创新。影视航拍、农业、能源、电力、测绘、安防等产业与无人机产业深度融合，天志公司的无人机技术正在成为这些产业创新所依赖的‘基础：设施’”。这既是定位创新，也是范式创新。

(2)从创新的基础产品和产品家族考察，本案例中天志公司借助其无人机产品和——|务米作为基础产品和产品_家族，使持续々创#f达到理想的效果。“天志公司的无人;^技；|术正在成为这些产业创新所侬赖的‘奉础设施V在这一过程中，天志公司与各产业中；f的专业入：员密切合作，优势互补，开辟了一个又一个新的发展空间”；“全球有10万名：|无人机技术井发者通过天志公司的平台实现各种各样的开发项目；有些项目远远超出！人们想參，伴随而至的是对天志公司技术深牮及制造管理提出新的任务和要求”D

(3，)■从创_的新颖程度^~渐进式还是突碑式考察，天志公司的无人机产品和技I[米经历了渐进式到突破式创新的发展和跨越。“2006年1月他终于成功制作!1；了第一台|禅品<#在航拍爱好者中广受好评”；“2008年，第一个较为成熟的直升机飞行系统|XP31‘天志公司问世”；“2012年，天志精灵PH1横空出世，高度的集成一体化很快；1就获得了第一批消费者的认可”；“天志公司的无人机产品和技术使得更多的人获得了f认识世界的全新视角，让人们从地面的二维平面上升到三维空间去观察思考，其产品：[和技术也因此点燃了更多领域的创新”；“么球有10万名无人机技术开发者通过天志公■|司的平台实现各种各样的开发项目，有些项目远远超出人们想象，……由于天志公司技术的不断深化和创新，竞争对子不易模仿，更难以超越”。

 

五、战略管理中的权力与利益相关者

美国管理学家卡斯特(KastF)、罗森茨韦克(RosenzweigJE)在其代表作《组织与管理：系统与权变的方法》一书中指出：“目标的制定过程基本上是一个政治过程，各不同利益集团之间讨价还价的结果形成了目标。”事实上，公司的使命与目标也是公旬主要的利益相关者利益与权力均衡的结果。因此，权力与利益相关者分析是公司战略分析的重要组成部分，公司战略的制定与实施和各利益相关者利益与权力的均衡密不可分。

有关利益相关者的定义很多，本书来用如下定义：利益相关者是对企业产生影响的，或者受企业行为影响的任何团体和个人。利益相关者理论认为企业各类利益相关者的利益期望、利益冲突、利益均衡以及相对权力是问题的关键。

(一)企业主要的利益相关者

企业主要的利益相关者可分为内部利益相关者和外部利益相关者。

1内部利益相关者及其利益期望。

企业内部利益相关者主要有：

(1)向企业投资的利益相关者。

包括股东与机构投资者。投资者向企业提供资本，资本不仅是机器设备、厂房建筑、原料动力以及土地资源的一般形式，而且是获得其他生产要素，如一般劳动力、信息技术及管理人才等的必要前提。有些投资者直接经营企业，在现代企业制度中，投资者一般不直捧经营企业，而是将企业委托给经理人员经营。不论投资者是否直接经营企业，他们都要直接参与企业的利益分配。投资者对企业主要的利益期望就是资本收益——股息、红利。

由于股息、红利是以企业利润为基础，按股权进行分配，所以传统理论认为投资者对企业的主要期望就是利润最大化。如果一个企业的投资者不止一方，那么，争得多数股权也是各方股东的利益所在。

(2)经理阶层。

一般指对企业经营负责的髙、中层管理人员。他们向企业提供管理知识和技能，将各种生产力要素结合成整体。由于现代企业制度中所有权与经营权的相对分离，经理人员可以利用信息不对称控制企业。企业追求利润最大化是大多数经济理论的一个假定，然而普遍的感觉是，在现实中企业经理有其他目标。例如，使企业的规模、增长以及管理职位津贴最大化。企业的增长能够给经理人员带来金钱和非金钱方面的好处，例如，增长能够给经理和员工带来职业发展的机会，尽管这种增长未必会带来符合股东利益的企业利润的增长。企业增长又主要表现在销售额的增长，所以，经理对企业的主要利益期望是销售额最大化。

(3)企业员工。

企业员工是一个包括企业操作层劳动者、专业技术人员、基层管理人员及职员在内的具有相当厚度的阶层。他们向企业提供各种基本要素，是企业的基本力量。企业员工对企业的利益期望是多方面的，但从影响企业目标选择的角度看，企业员工主要追求个人收入和职业稳定的极大化。

2外部利益相关者及其利益期望。

企业外部利益相关者主要有以下四个：

(1)政府。

政府向企业提供许多公共设施及服务，如道路、通讯、教育、安全等，制定各种政策法规，协调国内外各种关系，这些因素都是企业生产经营必不可少的环境条件。政府对企业的期望也是多方面的，例如，政府力图使企业在提供就业、支付税款、履行法律责任、促进经济增长、确保国际支付平衡等多个方面做出贡献。其中最直接的利益期望是政府对企业税收的期望。

(2)购买者和供应者。

购买者包括消费者和推销商，他们是企业产品(或服务)的直接承受者，是企业产品实现价值的基本条件。供应者为企业提供必需的生产要素，与企业、购买者一道构成产业价值链中的一个组成部分。如第二章所述，购买者与供应者对企业的期望是在他们各自所处的阶段增加更多的价值。

(3)债权人。

债权人与投资者一道，向企业提供资金，但与投资者不同的是，企业以偿付贷款本金和利息的方式给予债权人回报。因此，债权人期望企业有理想的现金流量管理状况，以及较高的偿付贷款和利息的能力。

(4)社会公众。

企业是社会经济生活的一部分，它的行为会给社会公众带来各种影响。社会公众期望企业能够承担一系列的社会责任，包括保护自然环境、赞助和支持社会公益事业等。值得一提的是，对于股票上市公司来说，社会公众中还有相当一批企业的股民，这是企业内部利益相关者与外部利益相关者的交集部分。这些股民对企业的期望除了利润最大化以外，还要求企业对广大股民负责，遵循正确的会计制度，提供公司财务绩效的适当信息，制止包括内幕交易、非法操纵股票和隐瞒财务数据等在内的不道德行为。

(二)企业利益相关者的利益矛盾与均衡

企业的发展是企业各种利益实现的根本条件，是企业利益相关者的共同利益所在。但是，由于利益相关者的利益期望不同，他们对企业发展的方向和路径也就有不同的要求，因而会产生利益的矛盾和冲突。这些矛盾和均衡冲突主要表现在以下几方面。

1投资者与经理人员的矛盾与均衡

关于投资者与经理人员利益的矛盾与冲突，管理学界已有不少论述。以下的三个模型具有一定的代表性。

(1)鲍莫尔(BaumolWJ)“销售最大化”模型。鲍莫尔用“销售最大化”模型表达了他对经理人员强调销售额的重要性的理解。作为企业的实际代表，经理总是期望企业获得最大化销售收益。这主要是因为销售量与经理人员的薪酬水平之间存在正相关关系，同时与企业客户、分销商的数量以及融资能力密切相关。但是，股东所追求的是利润最大化而利润最大化的产出点往往使企业的经营活动低于其全部生产能力，从而难以实现销售最大化。事实上，企业往往并不会去追求这两种最大化产出量中的任何一种，各方利益均衡的结果是企业在这两种产出量中选择一个中间点，这个产出量反映了代表经理人员利益的销售额最大化与代表股东利益的利润最大化的均衡结果。

(2)马里斯(MarrisRL)的增长模型。马里斯的增长模型是一种“平衡状态”模型。企业经理人员的主要目标是公司规模的增长，疽这将受到股东们共同利益的制约。由于较高的股票市场价格有助于企业新资本证券发行和资产估价，有助于避免被廉价兼并，这对经理人员和股东双方都有利，因而经理人员和股东在市场评价、兼并的风险和其他共同利益的驱使下，有可能会将企业的增长率确定在双方都接受的一个区域内。

(3)威廉姆森(Williamson。E)的管理权限理论。威廉姆森在他的管理权限理论中也很强调经理人员的管理动机。他的基本论点是：经理们力求使他们的权力和声望最大化。这主要体现在三个重要变量中：雇员开支’(雇用人员的数量和质量)、酬金开支(支出账目、高质量办公服务等)和可支配的投资开支(超越严格经济动机，反映管理者权力和偏好的投资)。

威廉姆森的模型反映了企业经理人员运用自身相对股东的信息优势来实现其对自身利益的追求。特别是那些在市场上具有一定程度垄断力量的大公司，这些大公司大到足以使经理们抵制来自广泛的股东集团要求利润最大化的压力。

2企业员工与企业(股东或经理)之间的利益矛盾与均衡。

列昂惕夫(LeontiefW)模型描述了员工与企业之间的利益矛盾与均衡：员工的代表工会决定工资，企业决定就业水平。员工追求工资收入最大化和工作稳定(反映在企业就业水平高);而企业为追求利润最大化就要璀择最佳就业水平，在工资水平的约束下实现企业利润最大化。员工与企业讨价还价的博弈结果将在某一点实现均衡，均衡点偏向于哪一方的利益，取决于双方讨价还价实力的大小。

3企业利益与社会效益的矛盾与均衡。

这里我们用“社会效益”代表所有企业外部利益相关者的共同利益。企业外部利益相关者对企业的共同期望是企业应承&一系列社会责任。这些社会责任包括三个方面：

(1)保证企业利益相关者的基本利益要求。例如，履行缴纳国家税金的义务；保证按时按量偿还债权人的债务；保护广大股民的基本权益；正确处理与供应者、购买者的利益分配等。

(2)保护自然环境。例如，处理好与企业生产有关的污水、有毒废料和一般废料；制定安全政策，减少可能引起的灾难性环境问题的事故；珍惜稀缺资源等。

(3)赞助和支持社会公益事业。例如，赞助慈善事业和非营利基金会或协会；积极支持公共卫生和教育事业；反对世界上存在的政治不平等，如种族隔离和独裁政治等;支援落后国家和地区等。

但是，企业的社会效益与企业利润最大化原则往往是不一致的。例如，企业要照章纳税，必然会降低企业的盈利水平；企业要保护环境，就需要加大在环保方面的投入，而这些投入与企业的直接效益往往是背道而驰的；企业要赞助公益事业，无异于从企业收益中拿出一块奉献给社会。

企业如何对待社会效益，被称为“商业伦理”问题。商业伦理的实质是一个企业或组织在社会中应发挥什么作用和负什么责任的问题。这不仅涉及企业外部利益相关者的利益或期望能否得到满足，而且也涉及企业的长远目标能否实现以及一个社会的均衡发展问题。

企业的社会效益目标与企业自身经济目标很难两全其美。弗里德曼(FriedmanF)认为：“企业的任务就是经营企业”“企业的唯一目标就是追求利润最大化”。这种伦理观念认为关心社会问题不是企业的责任，企业关心社会问题会使其对社会做贡献的最主要方式(如上缴税金和利润)受到破坏。因此，政府的主要责任是通过立法来阐明社会对企业追求效益所应施加的约束和限制。应该说，这种伦理观念有一定道理。如在计划经济体制下，国有大中型企业就是因为过多地承担了政府和社会应承担的责任，从而使包楸越来越重，削弱了竞争能力。

但是，强调企业自身经济利益绝不意味着企业在追求利润最大化时，可以不负相应的社会责任。例如，一个医疗单位首先应该救死扶伤，其次才是追求经济目标，否则就背离了医疗的社会本质，会受到社会公众的谴责；林业生产企业如果只图眼前的经济效益，一味大规模砍伐树木，将导致严重的环境问题，最终也将失去自身的经济利益。事实上，在社会效益与企业利益之间，也总是存在一个讨价还价的均衡点。

以上所讨论的是企业利益相关者利益矛盾与均衡的几个主要方面。如果将利益相关者再进行细分，企业利益相关者的矛盾与均衡问题还涉及许多方面。例如，投资者之间的股权之争；各级经理人员集权与分权的关系；企业员工中专业技术人员与企业的矛盾；政府税收与企业利润最大化的矛盾等。在跨国经营的企业中，企业利益相关者的利益矛盾还体现在跨国公司进入东道国市场的利益追求与东道国政府吸引外资目标的差异上等。

西尔特(CyertRM)和马奇(MarchJG)的论述可作为对以上各利益相关者利益博弈的总结。他们认为，企业在组织上由各种利益集团结合在一起，共同经营，由于成员们承认共存的需要，并有使他们的目标更为接近的欲望，从而使企业幸存下来。企业最后确定的各种目标是一种妥协，最终的均衡点几乎总是低于最大值。

【察湿18】宝康乳业公司所承担的社会责任

案例内容详见第二章“战略分折”【案例212】。

本案例中，依据“企业利益与社会效益’’相关理论，简要分析宝康乳业公司所承丨

担的社会责任如下：

(1)保证企业利益相美者的基本利益要求。“早些年，国产奶粉的安全事件层出不：穷…宝康乳业公司近年来采用多项战略举措，走高质量发展之路，努力实现‘质量，最优、品牌最强、社会最放心、消费者最满意’的战略目标”；“创建宝康奶牛大学，丨、乂‘推动奶源基地转型、培养牧场管理和奶牛专业技术人才’为宗旨，为奶农、牧场：管理员提供专业服务与指导\

(2)保护自然环境。“举办‘播撒绿色希望健康环保’公益植树活动”。

(3)赞助和支持社会公益事业，“成立宝康公益基金会，发起的‘牛奶的行走’爱心公益行动，以实际行动带动社会力量募捐，累计帮扶自强学子50。余名，帮助孩：子走出困境，走进大学课堂”。

 

(三)权力与战略过程

由于权力(power)和与其相关的术语被广泛地运用于学术界和商业界，因而它们的含义很多且很容易混淆。在这里我们采用一个简单明了的概念：将权力定义为个人或利益相关者能够采取(或者说服其他有关方面采取)某些行动的能力。权力不同于职权(authority)，它们主要有以下四点区别：第一，权力的影响力在各个方面；而职权沿着企业的管理层次方向自上而下。第二，受制权力的人不一定能够接受这种权力；而职权一般能够被下属接受。第三，权力来自各个方面；而职权包含在企业指定的职位或功能之内。第四，权力很难识别和标榜；而职权在企业的组织结构图上很容易确定。还应该将权力与政治区别开来。政治是权力的运用，它是由具体的战略和策略组成的。

1企业利益相关者的权力来源。

(1)对资源的控制与交换的权力。

企业的利益相关者由于控制着企业所需的具体资源，而存在着许多交换权力的机会。他们可以利用这些权力争取和保卫自己的利益。如投资者可通过增减资本的投入，劳动者可通过增减单位时间内体力、脑力的支出，经营者可能表现不同的业绩，政府可通过对企业的政策来争取和保卫自己的利益等。但是他们争取和保卫利益行动的有效性取决于他们所提供的资源的稀缺程度与企业对这些资源的依赖程度。例如，股票价格与资本供求情况有关，在资本过剩的不景气时期，股息自然下跌；职工工资与劳动力供求有关；有卓越经营才能的经理人员和掌握专用技术的专业人员由于掌握关键资源往往可争取到数倍于普通劳动力的薪酬；在波特的五种竞争力模型中，企业对其供应者和购买者的资源越依赖’供应者和购买者讨价还价能力就越强等。

米歇尔克罗泽(CrozierM)在他著名的法国烟草企业的案例研究中，提供了一个通过控制关键信息而获得权力的生动实例。

imm9]通过控制关键信息而获得权力

A企业是政府控制的垄断企业，面临着不变的竞争环境和不变的产品需求。因此，生产中的关键环节是保持机器的运行和免在生产中突然出现故障。而企业中维修人处理故保证机器运行鋅技术和经蜂是通过口头培养工楫师的侍统进行，杰不是：if过标准的圏纸。，一些年后，这^机器的原有资料不覓了，这些维修工人扣工程师由，此获得了相对于骨理层和操作工人更大的权力。然而，如果工厂管盘者紐建议工厂更丨嚴机器设备，由于新设备的考料睿易获得，维#工人和工程师的权力奉源就会减少

 

(2)在管理层次中的地位。

企业管理厚次的不同地位使得处在层次高的位置上的人比处于层次伸的位置上的人拥有更多的正式权力这种权力被称为职权。前面我们已经区分过权力与职权两种概念，职权也是权力的一种类型，但权力不一定是职权。由于在管理层次中的地位而获得的权力主要有三个基础：法定权(legitimatepower)、奖励权(rewardpower)和强制权(coercivepower)。法定权力意味着通过他或她的职位优势，在做出具体决策时，企业中其他人要遵从。法定权力又来源于对奖励或惩罚的行使。奖励权的行使，会使下属执行命令，因为下属相信他们会因此得到某种金钱上的或者精神上的奖励；强制权(或惩罚权)也会有同样的作用，下属由于怕受到惩罚或怕被剥夺奖励而不得不服从命令。奖励权与强制权的区别在于实施者和被实施者之间关系强度的含叉不一样。强制权意味着实施者和裤实施者之间产生一种敌对关系而且会减少长期合作的预期；而奖励权则更为积极并能发展为一种长期关系。

(3)个人的素质和影响。

个人的素质和影响是一种非正式职权的权力的重要来源。约翰科特(KotterJ)提出，成功的管理者需要建立起一些基本权力，尤其是榜样权(referentpower)和专家权(expertpower)，这两者比正式职权、奖励权或强制权更具有持久性。榜样权和专家权是个人素质和影响的重要方面。专家权来源于对其他人或作为整体组织而言有价值的特殊知识的占有，它也可以被认为是在特定情景中对专家的理所当然的遵从。榜样权为那些受人尊敬的人所拥有，他们得到尊重是因为他们具有某些特殊的能力或性格特征，或是具有能保证他人服从的个人气质或形象。榜样权与专家权不仅存在于正式组织之中企业的非正式组织中也大量存在。

(4)参与或影响企业的战略决策与实施过程。

参与或影响企业战略决策与实施也会形成一定权力。例如，那些有机会接触决策制岸人的人们可以说具有一定的权力，“能够接近那些有权力的人”本身就是一种权力籴源。财务专家们经常参与企业战略决策与实施过程，这种参与实际上给了他们运用权力的机会。又如，企业内部那些和外部环境打交道的个人或利益相关者，能够减少、控制或者吸收环境当中的不确定因素而影响战略的制定与实施，往往也因此具有一定权力。再如，那些支持企业价值链上关键环节的外部利益相关者享有权力，因为这种参与企业内部管理的知识是企业外部利益相关者与企业讨价还价的一种本钱。

(5)利益相关者集中或联合的程度。

团结就是力量，这是众人皆知的真理。股东、绿理、劳动者影响企业决策的实力与他们自身的联合程度有关。例如，目前通行世界的八小时工作制及法定最低工资制等，就是工人阶级坚持不懈的联合斗争的结果。西欧友北欧由于产业工会强大，他们在与雇主谈判决定工资福利方面发挥着重要作用，导致了这些国家同一产业的企业工资福利差别较小的格局；而日本产业工会对劳动力市场缺芝控制力，因此企业之间工资差别较大。又如，小股东们如果团结一致，运用“用脚投票”的市场机制，能够对不称职的经理形成制约。再如，供应商、购买者的权力在很大程度上受到他们集中程度的影响，他们的集中程度越高，讨价还价的潜力就越大，就越能够争取到较好的协议和合同。

2在战略决策与实施过程中的权力运用。

权力本身是战略管理过程中的重要基础，制定战略和有效地实施战略需要权力和影响力。战略家应该是一个有效的政治家。下面介绍的是五种一般的政治性策略，代表了企业各方利益相关者在企业战略决策与实施过程中权力的应用。

如果用合作性和坚定性两维坐标来描述企业某一利益相关者在企业战略决策与实施过程中的行为模式，可以分为以下五种类型(见图1-7)。

 

图1-7对待矛盾与冲突的行为模式

(1)对抗。

对抗是坚定行为和不合作行为的组合。企业利益相关者运用这种模式处理矛盾与冲突，目的在于使对方彻底就范，根本不考虑对方的荽求，并坚信自己有能力实现所追求的目标。

【察®iio】对抗案例

r：1997年，我国一養囪有特大型远洋运输企业的总公$管理层考虑到业务重紐的需ip要，决定将原有按地区划分的事业部组织结构改为按产品进行划分。’这#，原来的一|I家子公司的资身被舍并至另一家子公司，致使声家子公司的员工本部分处于“待岗”|状态。这家子公司的圣体员工联合起来，为捍卫自己的基本权益进行了坚决的杬争，]最后，总公司不得不做出让步，恢复该公司的船主地位。子公司全体员X以对抗的行i沙赢得了自冬靖利益

 

(2)和解。

和解是不坚定行为与合作行为的组合。一方利益相关者面对利益矛盾与冲突时，设法满足对方的要求r目的在于保持或改进现存的关系。和解模式通常表现为默认和让步。例如，在【案例111】中，对于该远洋运输企业总公司的管理层来说，他们对待这场冲突的策略就是和解。

(3)协作。

协作是坚定行为与合作行为的组合。在对待利益矛盾与冲突时，既考虑自己利益的满足，也考虑对方的利益，力图寻求相互利益的最佳结合点，并借助于这种合作，使双方的利益都得到满足。

【察挪111】协作案例

跨国公司进入东道国市场，一个很主要的目的是将其产品打入该国市场；而东道国引进跨国公司投资，主要目的是利用跨国公司的国际销售渠道将本国产品打到国际市场上去。这是一对针锋相对的矛盾。20世纪80年代，中国政府提出了“以市场换技术”的外资政策，在中国投资的跨国公司积极配合，向“二型”企业——先进技术型或产品出口型企业发展：要么投入先进技术获取中国市场，要么利用其自身的外销渠道将中国具有优势的传统工业产品打入国际市场。中外双方的协作使得双方的优势得到最佳的结合，也使双方不同的市场目标得以统一。

(4)折中。

折中是中等程度的坚定性和中等程度的合作性行为的组合。通过各方利益相关者之间的讨价还价，相互做出让步，达成双方都能接受的协议。折中模式既可以采取积极的方式，也可以采取消极的方式。前者是指对冲突的另一方做出承诺，给予一定的补偿，以求得对方的让步；后者则以威胁、惩罚等要挟对方做出让步。多数场合，则是双管齐下。

【爾折中案例

进入20世纪90年代后，一些大型跨国公司大举进入中国市场，中国政府与中国企业为保护中国的名牌产品，向这些跨国公司提出合作的各种条件，通过双方讨价还价，双方达成共同协议。例如，一家国际知名洗涤用品公司在与中国企业合资时，不得不根据中方的要求，同时采用外方和中方两个商标。又如，2000年中国政府价格管理部门要求一家中外合资企业降低其系列药品价格30%以上，这家公司中方股东出面与政府价格部门协商，最后达成减少降价品种的折中方案。

(5)规避。

规避模式是不坚定行为与不合作行为的组合。以时机选择的早晚来区分，这种模式可分为两种情况：一种是当预期将要发生矛盾与冲突时，通过调整来躲避冲突；另一种情况是当矛盾与冲突实际发生时主动或被动撤出。

【藭挪113】规避案例

①美国C公司曾打算在澳大利亚购买一家食品企业的股份，当该司了解到当地公众和工党的反对情绪后，立即放弃了这一打算；

②海湾战争爆发时，伊拉克在全球掀起对美国跨国公司的恐怖主义活动，大量美：国的跨国公司被迫从东道国撤出。

 

End