软件度量度个啥？

近年IT界流行“用数据管理过程”、“用数字说话”，软件度量成为热点话题。一个软件企业应该从何做起度量工作呢？

N年前，老板对我们过程改进工作曾指示:能量化的工作尽量量化，不能量化的就不要勉强。当时觉得这个指示非常好，我也相信这个观点很多人都会认同。实际上应该是这样吗？软件度量就必须用数字来说明问题吗？量化的结果一定比非量化的结果更准确客观吗？

没有一套好的度量工具，很难做好度量工作！这是很多人的认识。而一些度量工具的生产厂商，更加是大力渲染，目的是为了帮企业获取更大的利益。要做好度量工作，真的需要一套强大的度量工具吗？

处于手工作坊的软件公司，难以进行软件度量，软件度量只能在有一定过程基础的公司进行。另外，对于小公司、小项目没有度量的必要，度量更适用于大公司、大项目。是这样吗？难道小公司、不规范的公司、小项目就不能利用软件度量来改善生产力吗？

软件生产活动是智力活动，要客观度量是很难的，要做好将会是很花成本的事情，而且开始阶段要忍受比较高的成本，软件度量所带来的效果，需要长时间才能体现。软件度量难道就没有立竿见影的效果吗？难道软件度量是大公司、有钱公司才能玩得起吗？形形式式的度量陷阱，还远不止以上这些！

什么是度量？

搞清楚什么是软件度量，非常重要，将会让我们少走弯路，直接发挥度量的价值。

度量是这样的一种活动:基于一定的目的，采用一定的办法或者标准，对目标事物进行观察，得到客观的评价结果，根据评价结果，采取适当的行动。

如果有人给你一个度量任务，要求你度量水的温度，你会怎样做？

你会不会马上想到用温度计？

不好意思，如果是这样，你就落入了度量的其中一个陷阱了。你应该先问，为什么要度量水的温度？不同的目的，做法是不一样的。

如果度量的目的是为了判断煲水的时候水是不是开了。你还会用温度计吗？当然你可以用能测量一百摄氏度的温度计来度量水的温度，但我们更多的会用肉眼观察水的形态，来判断是否水开了，如果想更简单一点的，买一个水开的时候会响的水壶或者是搞个饮水机就可以搞定了。

如果度量水的温度，目的是希望水温合适，好帮孩子洗澡呢？有些妈妈会用温度计，有些妈妈会用自己的手直接去感觉水温，两种办法都可以。

一个小小的度量水温的问题，都很有学问，大家发现，不同的目的下，做法是不一样的。有些做法很简单实用，不需要什么专门的工具，直接用手感觉温度，或者肉眼观察就可以了。相反，如果我们搞不清目的，就很可能杀鸡用牛刀，甚至是受到伤害，一个不小心，你就可能直接用手去感觉开水的温度了。

另外我们也发现，度量的结果不一定都是数字来的，只要满足目的，越简单越好。水是否开的问题，我们只需要知道水是否开了就可以了，度量结果只有两个:是或者否，我们不需要知道这水是摄氏多少度。度量并不需要很精确，满足目的就好！

度量的目的不是光为了得到一个结果，而是要根据度量的结果采取行动。如果妈妈发现水温不够，她会加入一些热水，如果觉得太热，就会加入冷水。这些行动的目的就是为了让孩子有适合的水温洗澡。

公司的效益指标

软件度量工作是需要投入的，这个投入能带来多少价值呢？这个问题非常好，这也是每个想做软件度量的企业所关心的。

但这个问题背后，可能隐藏着另外一个软件度量的理解误区，就是认为度量是相对独立的工作，可与其它工作分离的，是一种“额外”的工作，但这个工作可以为“非额外”的工作带来价值。

其实不然，度量工作做得好的话，度量工作本身就和“非额外”的工作融合在一起了，是分不开的。在我们公司，每人每天都需要申报工时，而项目经理会审批属于他这个项目的工时，项目经理在审批工时的同时，其实也是在做项目跟踪的工作，看看项目成员每个人任务的完成情况，感觉到不妥时，会直接与相关人员沟通。工时度量这个工作，已成为项目跟踪的有效手段，而不是“额外”的工作。

当度量工作与实际工作融合在一起的时候，我们就很难区分哪些工作是度量工作，哪些不是度量工作了。这种境界是我们做度量工作所追求的，如果发现度量工作可以很容易就分离出来的，可做可不做的，那说明度量工作还没有做到实处。

“软件度量工作是需要投入的，这个投入能带来多少价值呢？”这个问题可能换成这样来问会更好:进行了软件度量工作后，公司的生产力提高了多少？

那么公司的生产力该如何度量呢？

所有想做好软件度量的公司，应首先想办法度量公司的生产力。似乎这很难做到，其实并不复杂，开动一下脑筋就可以搞定的。

公司有两大生产力指标，成本与收入。公司近一年的总体成本，包括人工、采购、水电费、房租费等全部费用加起来，财务肯定会有这样的一个数字。公司近一年所有人员的工作时间，所有人员包括开发、测试、行政、财务等，凡在公司的工作的所有人，这些人上了多少天的班，一定也会知道，每个公司都有考勤请假的记录吗，就算没有也可以大概估算。这样我们可以得到公司全部人员一年的总体工作时间，单位是小时。这样我们有这样的一个指标:

成本指数=公司总费用/总工作时间，单位:元/小时

这个数字表明，在这个公司工作的每一位员工，每工作一个小时，其实是需要这样的一个成本的。没有算的公司尽快算算，你可能会发现，原来这个数字还相当大呢，远远超过这个人的时薪。

关于收入，我们有这样的一个指标:

收入指数=公司总收入/总工作时间，单位:元/小时

这个数字表明，在这个公司工作的每一位员工，每工作一个小时，为公司带来多少的价值。

如果收入指数大于成本指数，说明公司是在赚钱的。公司的生产力就可以看这两个数字了，我们希望尽量降低成本指数，尽量提高收入指数，于是我们会得到下面这个指标:

效益指数=收入指数:成本指数

企业最终追求的是提高效益指数，成本大没关系，效益指数高就没问题了。

公司的效益指标的度量是任何公司都可以做的，而且应该是第一时间就要做的度量，并且要持续地做的。公司所做的任何工作，市场活动、过程改进工作、度量工作等等，最终目的还是为了提高效益指数。

缺陷度量

大多数软件公司都会有一套管理缺陷的系统，我们应该如何把缺陷度量做得更好呢？

我们需要目标驱动地把度量工作做好，首先有两个最基本的要求：缺陷被准确的记录和跟踪;客观地依据缺陷状况对软件发布进行决策。

根据这两个要求，我们需要详细定义缺陷的属性，这些缺陷的属性就是我们要度量的内容。很多公司都会定义缺陷的描述、严重程度等属性，另外也会规定发布的时候，什么严重级别的缺陷不能超过多少个等要求。

以上两个目标只是缺陷度量的两个基本目标，如果更深入一点，我们希望能预防缺陷的再次发生，最简单有效的办法就是：直接让项目组成员一起来分析缺陷的原因，让大家避免重犯。

如果想做更系统更深入的分析，就需要考虑在组织层面来做这个分析工作。这时有必要增加缺陷一个属性，叫做“缺陷来源”，就是说产生这个缺陷的源头是在哪里，是需求没有分析到位，还是设计没有做好，还是编码出问题？按“缺陷来源”来分析公司不同类型的项目的缺陷情况，您就会发现公司的软件开发过程最有问题的是哪个过程？哪些过程做得比较好？这些分析结果会很好的指引过程改进的方向。

缺陷度量有很多可以发掘的地方，这是每一个公司都应该做好也是最有条件做好的一种度量。

软件度量可以是很复杂的事情，也可以是很简单的事情，大家不必被一些复杂的度量办法、高价的度量工具、还有深奥的六西格玛给吓怕了。度量工作本身并不会有任何好处，产生好处的是对度量结果的分析及相应的改进工作。

做度量之前，要先思考当前公司存在一些什么大问题，有什么简单的度量办法，能让你更加清楚地了解问题，并更容易分析出原因。如果你要进行一系列的改进工作，你也需要思考，有什么简单的度量办法，能让你很容易地跟踪改进的情况，并能很容易地分析出原因及采取纠正措施。

目标驱动度量，而不是为了度量而度量，简单就是最好的！

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度量活动四要素

基于一定的目的。

采用一定的办法或者标准。

得到客观的评价结果。

采取适当的行动。