中文版 HBR's 10 Must Reads on Managing Yourself （一） 之 彼得德鲁克 你的职场上限究竟在哪里？
彼得·德鲁克：你的职场上限究竟在哪里？
历史上成就非凡的人物——无论是像拿破仑、达·芬奇，还是像莫扎特那样的人，都一直坚持自我管理。在很大程度上，这正是他们成就非凡的原因。但是，他们是罕见的特例，无论在天资还是个人成就方面都如此不同寻常，非凡人可以比拟。现在，我们当中的大多数人，即使是天资平平的人，也必须学习如何管理自己、如何发展自己，还必须在能够做出最大贡献的地方工作。同时，在长达50年的职业生涯中，我们还必须保持头脑清醒和专注，这意味着我们要知道如何换工作以及何时该换。
我的优势是什么？
多数人以为知道自己擅长做什么，但他们往往错了。更常见的情况是，人们知道自己不擅长做什么——即便在这件事上，错误的人也比正确的人要多。而一个人要想有所作为，只能靠发挥优势。我们不可能在自己不擅长的事情上取得成就，更不用说那些自己根本无能为力的事情了。
以前的人们不必了解自身的优势。一个人生来就进入了某种社会角色、某个行业：农民的儿子依然会是农民，工匠的女儿则会嫁给另一位工匠为妻。但如今，人们有了选择的自由。我们必须了解自己的优势，从而知道我们归属何处。
要发现你的优势，唯一的方法就是回馈分析法。每当你做重要决定或采取重要行动时，写下你期望发生的事情。9或12个月以后，将实际结果与你的期望做对比。这种方法我已经用了15~20年了，而且每次我这么做的时候，都会有意外的收获。例如，回馈分析法告诉我，我可以凭直觉理解拥有专业技能的人，无论他们是工程师、会计人员还是市场研究者——这让我感到非常惊讶；这同时表明，我与通才无法产生什么真正的共鸣。
回馈分析法绝非什么新鲜事物，早在14世纪时就由一位生平不详的德国神学家所创。大概150年之后，这种方法被宗教改革家约翰·加尔文（John Calvin）和依纳爵·罗耀拉（Ignatius of Loyola）分别重新采用。两人都向他们的追随者宣传这种方法。事实上，回馈分析法让他们的信徒始终关注自己的表现和结果，也就解释了为何他们分别创立的加尔文派和耶稣会主宰了欧洲整整30年。
只要始终如一地运用这个方法，你就可以在很短的时间内，也许只是两三年，发现你的优势所在——这对你来说是最重要的事情。这个方法能告诉你，你正在做或没有做的哪些事情，让你无法从自身优势中充分获益。它会向你表明，哪些方面你并不擅长。最后，它还会告诉你，哪些方面你没有优势，根本做不来。
做完回馈分析之后，你需要在几个方面采取行动：
首先，专注于你的优势。要在能够让你发挥优势、创造成果的地方工作。
其次，不断强化你的优势。回馈分析法会迅速揭示，哪些方面你需要提高技能或学习新技能。它还会告诉你，你所掌握的知识中有哪些欠缺——它们通常可以弥补。数学家是天生的，但是每个人都可以学习三角学。
最后，看看在哪些方面，你因恃才傲物而造成了无能和无知，你得想办法去克服。有太多的人，尤其是某个领域的专才，会对其他领域的知识不屑一顾，或者认为聪明可以取代知识。例如，很多一流的工程师会为自己不通人情世故而感到骄傲。他们认为，对于自己精密的工程思维而言，人类实在太混乱无序了。另外，人力资源专家也经常为自己对基本的会计知识或定量分析一窍不通而感到自豪。但是，为此类无知而骄傲只会自食苦果。为了充分发挥个人优势，你应当努力学习一切必要的技能和知识。
同样重要的是，你要纠正自己的坏习惯。所谓坏习惯，是指那些因为你做了（或没做）而影响工作成效和业绩的事情。这些坏习惯很快就会在回馈分析中显现。例如，公司里一名规划人员发现自己的美妙计划无法实现，是因为他没有把计划执行到底。就像许多才华横溢的人一样，他相信好创意可以“移山”。但其实只有推土机能移山，创意是用来为推土机指定作业方位的。这位规划人员需要明白，制订好计划并不意味着大功告成。他必须找人执行计划，并且向他们阐明计划。在把计划转化为行动的过程中，他必须适时对计划进行调整和修改。最后，他还得决定何时终止计划的推行。
与此同时，回馈分析还会揭示，什么时候问题是源于缺乏礼貌。礼貌是一个组织的润滑剂。两个运动的物体在相互接触时会产生摩擦，这是一条自然规律。无论对人类而言，还是对无生命的物体而言，都是如此。礼貌，其实也很简单，比如说声“请”或“谢谢”，记住某个人的姓名或者问候其家人——这样的小事能够让两个人共事，无论他们是否彼此喜欢。聪明的人，尤其是聪明的年轻人，经常不明白这一点。如果回馈分析显示，在需要与人合作时，某个原本工作出色的人会屡屡失败，这很可能意味着这个人的举止不得体——也就是说，没有礼貌。
将你的期望与结果进行对比，还能够反映出哪些事情你不应该做。我们每个人都有许多毫无天赋或一窍不通的领域，甚至连平庸的水平都达不到。我们不应该在这些领域承担任何工作、职务或任务，尤其是知识型工作者。我们在改进自己的弱项时，应该尽量少浪费时间。从无法胜任发展到普通水平，所付出的精力和努力要比从一流到卓越多得多。然而，大多数人，尤其是教师和管理者，总是致力于把不合格的人培养成表现平庸的合格者。其实，我们应该把精力、资源和时间都用于将足以胜任的人打造成明星般的行家里手。
我是如何做事的？
奇怪的是，很少有人知道自己是如何完成工作的。另外，我们当中的多数人甚至不知道，不同的人工作和做事的方式是不同的。太多人在用不适合自己的方式工作，这当然就容易导致无所作为。对知识型工作者而言，“我是如何做事的”这个问题可能比“我的优势是什么”更为重要。
和优势一样，一个人的做事方式也是独特的。这是由性格决定的。一个人的性格不管是与生俱来的还是后天形成的，它必定在进入职场前就早已形成。也就是说，一个人的工作方式是固定的，就像一个人的优势和劣势是固定的一样。一个人做事的方式可以略有调整，但不可能完全改变——当然也不容易改变。正如人们通过做擅长的事情来创造成就，人们也可以通过用自己最拿手的工作方式来做出成绩。一些常见的性格特征往往决定了一个人的做事方式。
我是阅读型还是倾听型？
首先要清楚，你是阅读型还是倾听型。很少有人知道，我们在解读信息时，有阅读型和倾听型之分。既是阅读型又是倾听型的人非常罕见，而知道自己属于哪种类型的人就更少了。但有一些例子表明，这种无知可能会造成巨大的损失。
德怀特·艾森豪威尔在欧洲担任盟军最高统帅时，一直是新闻界的宠儿。他的新闻发布会以其独特的风格著称——不管被问到什么问题，他都能掌控全局，无论是描述当前的局势还是解释一项政策，他都能够用两三句文雅简洁的话说清楚。10年后，艾森豪威尔当选总统，曾经仰慕他的那些记者却公开表示看不起他。这些记者抱怨，艾森豪威尔总是不正面回答问题，转而对别的话题喋喋不休。他们一直嘲笑他回答问题时语无伦次、不合文法，简直就是糟蹋标准英语。
艾森豪威尔显然不知道自己属于阅读型，而非倾听型。在欧洲担任盟军最高统帅时，他的助手会让记者至少提前半小时，把要问的每一个问题以书面形式提交上来，因此艾森豪威尔可以在记者招待会上掌控全局。后来他成为总统，他的两位前任——富兰克林·罗斯福和哈里·杜鲁门都属于倾听型。这两位前总统清楚自己是倾听型，并且都喜欢举办畅所欲言的记者招待会。艾森豪威尔可能觉得自己应当效仿两位前总统，可他甚至连记者们的问题都听不清楚。不过，艾森豪威尔还不算非倾听型的极端案例。
数年之后，林登·约翰逊断送了自己的总统生涯——在很大程度上，这是因为他不知道自己属于倾听型。他的前任约翰·肯尼迪，则属于阅读型。肯尼迪招募了一批优秀的写手做自己的助手，并要求他们在与他讨论前要先提交书面文件。林登·约翰逊当上总统后，留用了这些人——他们继续不断地撰写文件，但约翰逊显然从来没读懂过他们写的东西。然而，约翰逊当议员的时候，表现是十分出色的，因为议员首先必须是倾听者。
很少有倾听者能够被改造成或自己主动转变成合格的阅读者，反之亦然。因此，试图从倾听型变成阅读型的人将会重蹈林登·约翰逊的覆辙，而试图从阅读型变成倾听型的人将会重演艾森豪威尔的悲剧。他们都做不好事情，也不会取得成就。
我是如何学习的？
要了解一个人的做事方式，还需要弄清一点，即要知道这个人的学习方式。许多一流的作家学习成绩都不太好，我们熟知的温斯顿·丘吉尔就是其中一个例子。他们在回忆上学的经历时，往往觉得那纯粹是折磨，然而他们的同班同学却很少有这样的记忆。这些作家或许不是很喜欢学校，但最让他们感到痛苦的是无聊。原来，作家们通常不是通过倾听和阅读来学习，而是通过写作来学习的。由于学校不允许他们以写作的方式来学习，因此他们的成绩很糟糕。
纵观世界各地的学校，它们在办学时都遵循这样一种思路：只存在一种正确的学习方式，而且这种方式适用于所有人。但是，对于学习方式跟别人不太一样的学生而言，被迫按照学校所教的方式学习简直就像下地狱。事实上，学习方式很可能有六七种之多。
有的人，如丘吉尔，通过写作来学习。有些人则通过做大量的笔记来学习，比如贝多芬。他留下了大量手稿，但他说自己作曲时其实从不翻看那些手稿记录。有人问他为何要保留手稿，据说他的回答是：“如果我不马上把灵感记下来，我很快就会忘掉。一旦我把灵感记下来了，我就永远不会忘记，但也永远不需要再翻看那些记录。”有些人在实干中学习，而另外一些人则通过听自己说话来学习。
我认识的一位总裁就是通过说话来学习的，他把一个不起眼的小型家族企业发展成了业界领军公司。他每周都会把全体高管人员叫到他的办公室，然后对他们一直说上两三个小时。他会提出一些公司政策议题，然后对每个议题用三个观点进行论辩。他很少向高管们征求意见或鼓励他们发问，他只需要有人听他讲话。这就是他的学习方式。尽管这位总裁是一个非常极端的例子，但通过说话来学习并非罕见。成功的出庭辩护律师也是通过同样的方式来学习的，许多门诊医生也同样如此（我自己也一样）。
在一切有关自我认识的重要因素中，了解自己的学习方式是最容易的。如果我问别人：“你是怎样学习的？”多数人都知道答案。如果我又问：“你有没有按照自己的方式去学习？”很少有人给出肯定的回答。然而，按照合适自己的方式学习是发挥才干的关键，否则你就会陷入无所作为的困境。
我是阅读型还是倾听型？我怎样进行学习？这两个问题是我们首先要问的。除此之外，为了实现高效的自我管理，你还必须问问：我可以与他人很好地共事吗？还是说我比较喜欢独来独往？如果你和他人共事不错，那你就得问问：在何种关系中相处得不错呢？
有些人最适合做下属。“二战”中美军的大英雄乔治·巴顿将军就是一个很好的例子。巴顿是美军的高级将领，后来有人提议让他担任独立指挥官，美国陆军总参谋长乔治·马歇尔将军说道：“巴顿是美军有史以来培养出的最优秀的部下，但他会成为最糟糕的司令官。”马歇尔很可能是美国历史上最有远见的伯乐。
有些人作为团队成员工作最出色，另外一些人则在独自工作时表现最佳；有些人天生就是做教练和导师的好手，另外一些人则根本无法胜任此类工作。
另一个关键的问题是：我以什么角色创造成果？是作为决策者还是作为顾问？许多人在做顾问时游刃有余，但他们无法承担做决策的重任和压力。相反，还有很多人需要有顾问迫使他们去思考，从而让他们做出决策，并且迅速、自信、勇敢地采取行动。
顺便说一句，这就是为什么组织中的二号人物被提拔成头号人物时，往往会失败。最高职位需要由决策者来担当。强势的决策者通常会让自己的心腹坐第二把交椅，充当顾问的角色——这样的人做二把手时非常出色，但若成了一把手就不行了。他们知道应该做出什么样的决策，却无力对实际决策承担责任。
其他重要的问题还包括：我能否在压力下做好工作？还是说，我需要一个高度规范化、可预期的工作环境？我在大机构还是小机构里表现最佳？很少有人能在各种环境里挥洒自如。我一再看到，那些在大公司里非常成功的人，一旦进入较小的组织就很不顺利。反之亦然。
值得一再强调的是：别试图改变你自己——你不可能做到。但你得努力去改进你的做事方式。还有，不要尝试那些你做不了或做不好的工作。
我的价值观是什么？
为了实现自我管理，最后你还必须问问：我的价值观是什么？这不是一个道德方面的问题。道德标准对所有人应该都一样，而且道德的测试方法很简单，我把它称作“镜子测试”。
20世纪初，在所有大国的外交官中，最受尊崇的是德国驻伦敦的一位大使。他命中注定是要做大事的——即使做不了德国总理，至少也能成为外交部部长。然而在1906年，他突然辞职了，没有去主持外交使团为英国国王爱德华七世举办的晚宴。这位国王是个声名狼藉的好色之徒，他明确地对晚宴提出了非分要求。据报道称，这位大使辞职的原因是：“我可不想早上刮胡子时，在镜子里看到一个皮条客。”
这就是“镜子测试”。你所尊崇的道德观要求你扪心自问：我每天早晨照镜子时，想看到一个什么样的人？在某种组织或情形中合乎道德的行为，在另外一种组织或情形中也应是符合道德的。但道德观只是价值体系的一部分，对于组织的价值体系而言尤其如此。
如果组织的价值体系不为自己接受，或者跟自己的价值体系有冲突，你在组织里就会备感挫折，难有作为。
让我们来看看一位非常成功的人力资源主管的经历。这位女士所在的公司被一家大公司收购了，她也得到了提拔，继续从事她最擅长的工作，其中包括为重要的职位挑选人才。她深信，对于这些职位，公司只有在内部找不到合适人选时，才应该从外部招聘。但是新公司信奉的理念却是，首先应当从外部寻找人才，这样可以“为公司注入新鲜血液”。对于这两种选才的方式，我有一些看法——根据我的经验，妥当的做法是两者兼顾。可是，这两种方法在根本上是不相容的——看上去是政策不同，实则是价值观不同。它们在三个问题上反映出截然不同的观点：组织与员工的关系应该是怎样的？组织对员工及其发展应当承担怎样的责任？一名员工对组织最重要的贡献是什么？饱尝了几年挫折后，这位主管还是辞职了——尽管要付出极大的经济代价。她的价值观与该企业的价值观就是无法融合。
同样，价值观也会影响公司的战略。比如，一家制药公司是通过持续的小幅改进，还是通过几次投资巨大且有风险的“突破”来做出成绩，这不只是一个经济问题。无论采用哪种战略，结果可能都差不多。本质上，这是两种价值体系的冲突：前一种战略认为，公司的贡献在于帮助医生把现有的工作做得更好；后一种战略则致力于发现更多科学成果。
企业应当追求短期成果还是立足于长期收益，这同样是一个价值观问题。财务分析师认为公司可以兼顾这两个方面，而成功的商业人士对此有着更深刻的见解。当然，每一家公司都必须获得短期成果。但是，在短期成果与长期增长出现冲突时，每一家公司都要进行权衡取舍。根本而言，这不是关于经济问题的分歧，而是关于公司职能与管理责任的价值观冲突。
价值观冲突不仅会出现在商业机构中。美国有一个发展最快的牧师教会，它衡量自身成功的标准是新增教徒的数量。该组织的领导层认为，重要的是新教徒的人数。这样，仁慈的上帝就会眷顾他们灵命上的需求，或者至少眷顾相当一部分教徒的需求。而另一个福音派教会，则认为信徒在灵命上的成长才是最重要的，会让那些新加入教会却没有开始灵性生活的人选择离开。
同样，这也不是数量问题。乍一看，第二个教会的发展速度似乎更慢一些，但是它能留住的新成员在比例上远远超过第一个教会。换言之，它的成长更为稳健。这也不是一个神学问题，或者说，至少首先并不是神学问题。归根结底，这还是有关价值观的问题。
在公开的辩论中，有一位牧师说：“除非你先加入教会，否则你永远找不到天国之门。”
“不对，”另一位牧师反驳道，“除非你先寻找天国之门，否则你将无法成为教会的一员。”
组织也和人一样，有着林林总总的价值观。一个人要想在组织中有所作为，其价值观就必须与组织的价值观相容。两者的价值观不需要完全吻合，但必须接近到可以共存的程度。否则，这个人不但会备感挫折，还会一事无成。
一个人的优势和工作方式很少有矛盾，二者通常是互补的。但有的时候，人的价值观会与自己的优势相冲突。一个人擅长做的事情，即便做到炉火纯青、非常成功的地步，也可能会与其价值体系不相容。在此情况下，这种工作就不值得一个人为之付出一生（哪怕付出大半生也不值得）。
在此，请允许我插入一段个人经历。许多年以前，我也不得不在个人价值观和自己擅长做的事情之间进行抉择。那是20世纪30年代中期，我还很年轻，在伦敦从事投资银行业务，工作得心应手。那份工作显然能够让我发挥所长。然而，我并不觉得自己在资产管理人的位置上做出了什么贡献。我意识到自己看重的是人，即便将来墓志铭上刻着我是最有钱的人，那也没有任何意义。当时我既没有钱，也没有别的工作机会；尽管当时“大萧条”仍在持续，我依然选择辞去了工作——这个决定是正确的。换句话说，价值观才是最终的试金石，而且道理上也应该如此。
我归属何方？
少数人很早就知道自己将归属何方，比如说数学家、音乐家、厨师，他们通常在四五岁时就显现出了自己的职业天赋。医生往往在青少年时代乃至更早的时候就立下了事业梦想。但是大多数人，尤其是天资好的人，并不完全清楚自己将何去何从，一般都是直到25岁以后才有头绪。不过，此时他们应该弄清楚以下三个问题的答案：我的优势是什么？我的做事方式是怎样的？还有，我的价值观是什么？然后他们就能够决定自己的事业归属，并且也应该做出这一决定。
更确切地说，他们应该能够确定自己不属于何处。知道自己不适合大型组织的人，应当学会拒绝大公司提供的职位；知道自己不是决策型的人，应当学会拒绝做决策工作。一个像巴顿将军那样的人应当拒绝成为独立指挥官，不过巴顿将军自己很可能从来不知道这一点。
同样重要的是，如果一个人知道这些问题的答案，他就能够在面对合适的机会、职位和任务时说：“好的，我愿意去做。但我会用自己认为合适的方式去完成：事情应该这样安排；我与同事的关系应该是这样的；这是我可以在这个期限内取得的成果，因为我做事的方式就是这样的。”
成功的事业不是计划出来的。当人们了解了自己的优势、工作方式和价值观并准备好拥抱机会时，事业就会自然而然地发展。知道自己归属于何处，能够使一个勤奋、有能力但原本表现平平的普通人变成出类拔萃的工作能手。
我能贡献什么？
纵观人类进程，大部分人从来不需要问：我能贡献什么？他们按照别人的要求做出贡献，而他们的任务要么取决于工作本身（例如农民或工匠），要么取决于男主人或女主人的命令（例如家仆）。以前的人们一直认为，大多数人理应做唯命是从的下属。即便到了20世纪五六十年代，那时新出现的知识型工作者（即“公司人”）仍指望公司的人事部门会为他们规划个人职业生涯。
20世纪60年代后期，没有人再愿意完全听命于老板的指令了。无论男女，年轻人都开始提出这个问题：我想做的事情是什么？而他们听到的回答是：要想做出贡献，就要“自行其是”。但这个回答和“组织人听命于公司”一样，都是错误的。那些认为“自行其是”就能做出贡献、实现自我、获得成功的人，没几个能如愿以偿。
尽管如此，我们也不能回到一切听命于他人的老路上。知识型工作者特别需要学会提一个以前从未问过的问题：我能贡献什么？要回答这个问题，必须先考虑三个不同因素：
在当前的情况下，需要完成什么？
考虑到我的优势、工作方式和价值观，我怎样才能对需要完成的事情做出最大贡献？
最后，必须出现什么样的结果，才能改变现状？
让我们来看看一位新上任的医院院长的经历。他所在的这家医院规模很大，享有盛誉，但医院靠着名气吃老本已长达30年。这位新院长上任后制订了自己的工作计划：两年内他要在一个重要的领域树立卓越的行业标准。他决定重点改进急诊室，因为急诊室宽敞、受人注意但秩序十分混乱。他制定了新规则，要求医院的每一位急诊病人必须在一分钟内得到一位合格护士的接待。不出一年，这家医院的急诊室就成为美国所有医院的典范。又过了两年，整个医院焕然一新。
这个例子表明，计划做得太长远是不大可能的，也不会特别有效。通常，一份计划的时间跨度如果超过了18个月，就很难做到清晰和具体。因此，在大多数情况下，我们应当问问自己：“未来18个月里，我在何处能够获得可以改变现状的结果？用什么方式可以实现？”问题的答案必须平衡几个因素。
首先，结果必须是难以实现的——你需要一个“张力”（stretching）目标；但同时，它也应当是力所能及的。追求无法实现的结果，或者实现的可能性微乎其微，不能称之为雄心壮志，而应该叫愚蠢。
其次，结果必须有意义，应当能够带来改变。
最后，结果应当是明显的；如果可能的话，还应当可衡量。
接下来，你就可以制订一系列的行动方案：做什么、从何处着手、怎样开始、目标是什么，以及在多长时间内完成。
对人际关系承担责任
除了一些伟大的艺术家、科学家和运动员，很少有人能独自完成工作并做出成绩。大多数人需要与他人共事，一起在团队协作中取得成果——无论他们是某个组织的成员还是自由职业者，情况都是如此。自我管理要求我们对人际关系承担责任，这分为两部分。
首先，要接受别人和你一样都是独立个体这个事实。我们会执意坚持自己作为个体的行为方式。这意味着，我们有自己的优势、做事方式和价值观。因此，要使工作富有成效，你就必须了解共事伙伴的优势、工作方式和价值观。
这听起来很简单，但往往被人们忽视。一个典型的例子就是，如果一个人入职后的第一项任务就是受训写报告——因为老板属于阅读型，那么即便下一位老板是倾听型，这个人还是会接着写报告，这就难免导致徒劳无功。而新老板也必然会认为这位员工愚蠢、无能、懒惰，肯定干不好工作。但这种情况本来是可以避免的，只要这位员工仔细观察，就能分析出新老板的工作方式。
老板并不是组织结构图中的一个头衔，也不是一种“职能”。他们是具有个性的人，有权以他们最擅长的方式来工作。与老板一起工作的人应该观察老板，找出他们的工作方式，并且调整自己以让老板更高效。其实，这就是“管理”老板的秘诀。
同样的道理也适用于你所有的同事。每个人都以自己的方式来工作，而不是以你的方式。每个人都有权这么做。重要的是，他们是否履行了职责，他们的价值观是什么。至于他们的工作方式，可能截然不同。高效工作的第一个秘诀就是，理解与你共事、给予你支持的人们，以利用他们的优势、工作方式和价值观。工作关系应当既以工作为基础，也以人为基础。
人际关系责任的第二部分内容就是对沟通负责。每当我或别的顾问开始为一个组织做咨询时，听说的第一件事都与性格冲突有关。这类冲突大多源于人们不知道彼此在做些什么、以怎样的方式工作，或专注于什么样的贡献、对结果有何期待。人们之所以不知道，是因为他们从来都不去问，因此也就不得而知。
不去问别人这些情况，与其说反映出了人类的愚蠢，不如说是历史使然。以前的人都没必要把这些事情告诉任何人。在中世纪的城市中，同一街区的所有人都在从事同样的行业。在乡村，只要大地解冻，山谷里的每个人都会种植同样的庄稼。即便有一些人做的事情和大家不一样，他们也是单独作业，不需要告诉任何人他们在做什么。
今天，绝大多数人都会与任务不同、责任不同的人共事。营销副总裁有可能来自销售部门，他知道有关销售的一切，却对从未做过的事情没有概念，例如定价、广告、包装等。因此，从事相关工作的人，必须确保这位营销副总裁知道他们想做成什么事、他们为什么要做、他们打算怎样做，以及将会出现怎样的结果。
对于这些具有高层次知识的专业人士正在做的事情，如果营销副总裁并不理解，那么错误主要不在他，而在于这些专业人士没有给他足够的信息。反过来说，营销副总裁有责任确保所有同事了解他对营销的看法：他的目标是什么、他的工作方式是怎样的，以及他对自己和每位同事有什么期望。
在人际关系问题上，人们即便深知其重要性，也常常会与同事缺乏沟通。他们怕被看作是冒昧的、爱打听或愚蠢的人。不过在这一点上，他们错了。假设某个人走到同事跟前说：“这是我擅长做的事情，这是我的工作方式，这是我的价值观，这是我打算做出的贡献，这是我应当取得的结果。”他听到的回应往往是：“这真是太有用了。可你为什么不早点儿告诉我呢？”
假如这个人继续问：“你能不能告诉我，你的优势是什么？你有什么样的工作方式和价值观？你计划做出什么贡献？”根据我的经验，这个人无一例外会听到对方说：“谢谢你来问我。可你为什么不早点儿问我呢？”事实上，知识型工作者应当向和自己共事的每个人询问同样的信息，无论是下属、上司、同事还是团队成员。
如今的组织不再建立在权力之上，而是建立在信任之上。人与人之间存在互信，不一定意味着相互喜爱，而是意味着人们彼此理解。因此，对人际关系负责是必不可少的。这是一种义务。一个人无论是组织的成员，还是组织的顾问、供应商或分销商，都要对与所有工作伙伴的关系负责——所谓工作伙伴就是你在工作中需要依赖的那些人，同时也是工作中需要依赖你的那些人。
你的下半生
当工作对多数人而言意味着体力劳动时，人们无须担心他们的下半生。你只要继续从事自己一直所做的工作就行了。要是你足够幸运，能够在工厂或铁路上辛苦工作40年，你就可以惬意地退休，什么也不做，安度余生。而如今大部分工作都是知识型的，知识型工作者在工作40年以后不会变得没有价值，但他们会感到厌倦。
我们听到很多人谈论经理人的中年危机，这主要跟厌倦有关。45岁的时候，大多数管理者已经登上职业生涯的顶峰，他们很清楚这一点。由于20年里一直做着几乎一成不变的工作，他们在自己的业务领域成了行家里手。但是，在同一份工作中，他们再也没有什么新的东西可学习、可贡献，或者再也无法从中发现挑战，获得满足。而他们很可能还要在未来的20年乃至25年里从事同样的工作！这就是为什么经理人在进行自我管理后，有越来越多的人开始发展第二事业。
发展第二事业的方式有三种。
一是换一份新工作。通常，这不过是从一类组织跳槽到另一类组织：例如，某个大企业的部门负责人跳槽到一家中型医院当负责人。但是，也有越来越多的人跳槽到完全不同的行业：例如，公司高管人员或政府官员在45岁时成为牧师；中层管理者在公司工作20年后辞职，转而修习法学，然后到小镇上当律师。
我们将看到越来越多在第一事业小有成就的人转向第二事业。这些人有杰出的才能，知道应该如何工作。他们需要一个有归属感的社群——因为孩子已长大高飞，他们“空巢”了——当然他们也需要收入；但最重要的是，他们需要挑战。
第二种为下半生做准备的方式，是发展一份平行事业。许多人在第一事业中非常成功，他们在下半生会以全职、兼职或顾问的方式继续从事原先的工作；同时还会开创一份平行工作，通常是在非营利性机构每周工作10个小时。例如，他们也许会接手教会的管理，或在当地的女童子军委员会担任主席；他们也可能会去管理受虐妇女庇护所，或在当地的公共图书馆担任儿童图书管理员，或出任学校董事会的董事等。
第三种方式是成为社会企业家。这些人通常在第一份事业中成就非凡，他们热爱工作，但无法获得挑战感。在大多数情况下，他们会继续一直从事的工作，但是分配在上面的时间会越来越少。他们会开创另一项事业，通常是非营利性组织。以我的朋友鲍勃·布福德（Bob Buford）为例。他创立了一家十分成功的电视公司，目前仍在经营；同时，他还与新教教会合作，创办了一家成功的非营利性机构。此外，他还在创建另一个组织，该组织将指导社会企业家如何在经营原有业务的同时，管理好他们的非营利性机构。
对自己的下半生进行管理的人往往是少数人。多数人可能早已进入了“在职退休”状态，然后年复一年数着日子，直到真正退休的时刻到来。但正是这些职场上的少数人（既包括男性也包括女性），把漫长的职业生涯看作发展自己、服务社会的机遇，他们将成为领袖和模范。
要管理好你的下半生，有一个先决条件：你必须在进入下半生之前，早早做好准备。30年前，当人们第一次清楚地意识到职业生涯正在快速延长时，许多观察家（包括我自己）就认为，将来会有越来越多的退休人员成为非营利性机构的志愿者。不过这种情况并没有发生。如果一个人在40岁左右时没有开始做志愿者，那60岁以后也不会成为志愿者。
与之类似，我所认识的所有社会企业家早在还没登上第一事业的巅峰前，就开始发展他们的第二事业了。以一位非常成功的律师为例。这位律师现在一家大企业担任法律顾问，同时在自己所在的州创办了多所模特培训学校。大约35岁时，他就开始为一些学校提供义务法律服务。40岁时，他被推选为一所学校的董事。50岁时，他已经积累起足够的财富，着手开创自己的第二事业，创立并经营多所模特学校。然而，他仍然近乎全职地在原来的公司担任首席法律顾问（这家公司是这位律师年轻时参与创立的）。
及早培养和发展我们的第二大职业兴趣，还有另一个原因。没有人能够在漫长的人生中一帆风顺，而在生活或工作中不遭遇任何重大挫折。我们在生活中可以看到，有能干的工程师在45岁时升迁无望；有优秀的大学教授在42岁时，却发现自己永远不可能去一所名校做教授，即使她完全胜任。有的人家庭生活会遭遇坎坷，比如离婚之悲或丧子之痛。在人生的低潮，人的第二大兴趣——不仅仅是业余爱好——会使人生截然不同。例如那位工程师，他如今知道自己在第一事业上其实没那么成功，但他在别的活动中，比如说管理教会的资金方面，他是成功的。一个人可能家庭破碎，但他能在外界的活动中，发现还有一个团体会拥抱他。
在这个极度崇尚成功的社会中，让自己拥有选择的自由越来越重要。从历史上看，以前的人们根本没有“成功”这回事；绝大部分人对生活没什么期待，只知道固守在自己“合适的位置”上，唯一的流动就是向下流动。
然而，在知识型社会，我们期望每个人都能成功——但这显然是不可能的。对许许多多的人而言，最好没有失败这回事。但是，既然有成功存在，必然也有失败。于是，对于个人及其家庭而言，有一件事至关重要：在一个能让自己发光发热的领域，产生影响力或成为了不起的人。这意味着要找到你的第二领域——可以是第二份职业、平行事业，也可以是创建社会企业，好让自己有机会成为领导者，受人尊敬并获得成功。
自我管理中的挑战看上去一目了然，甚至特别简单；同时，其答案似乎也不言而喻，可以说到了近乎天真的地步。但是，自我管理要求个人采取全新的、前所未有的行动，对于知识型工作者而言尤其如此。实际上，自我管理要求每位知识型工作者像首席执行官那样去思考和行动。进一步来看，从一切听从指令的体力劳动者到必须进行自我管理的知识型工作者，这样的转变对社会结构提出了意义深远的挑战。历史上每一个社会，甚至是最崇尚个人主义的社会，都认为以下两件事理所当然（即使只是潜意识里的看法）：组织比员工的寿命长，而大多数人会固守现状。
但是今天，情况恰恰相反。知识型员工的寿命比组织更长，而且这部分人群的自由流动性很高。对于自我管理的需求，正在人类发展史上上演着一场伟大的革命。
要创造卓越的人生，你先得问问自己下面5个问题：
1. “我的优势是什么？”
要精准确认你的优势，可以使用回馈分析法。每当你做重要决定时，写下你所期待的结果。几个月后，把实际结果与你所期待的结果做对比，然后从中寻找规律：你擅长创造什么样的结果？为了实现你想要的结果，你需要提高自身的什么能力？哪些低效的习惯会妨碍你创造想要的结果？在寻找机会做出改变时，不要浪费时间去培养那些你力不能及的技能；要把精力集中在你的优势上，依靠自己的优势成就人生。
2. “我是怎样工作的？”
什么样的工作方式可以让你有最佳的工作表现？怎样处理信息对你而言最有效，是阅读还是倾听别人意见？何种情况下你的工作产出最大，是与人共事时，还是独自工作时？什么时候你表现最好，是做决策时，还是就重要事务给人提出建议时？你是在压力大的时候工作状态最好，还是在可预期程度高的环境中如鱼得水？
3. “我的价值观是什么？”
你的道德标准是什么？为了过上一种有价值、合乎道德的生活，你认为自己最重要的责任是什么？组织的价值观与你个人的价值观是否一致？如果不一致，你在事业上很可能会经常受挫，工作表现也不会好。
4. “我归属何方？”
思考你的优势、你偏爱的工作风格，还有价值观。在这些因素的基础上，你觉得哪种工作环境最适合你？找出最适合你的，然后把自己从一名表现平平的员工打造成职场明星。
5. “我能贡献什么？”
早年间，公司会告诉员工应该为组织做出什么贡献。如今，你有了选择的自由。如果你想知道怎样才能最大限度地改善所在组织的绩效，首先得问问自己：根据组织目前的情况，你需要做什么？基于你的优势、工作风格和价值观，你如何才能为组织做出最大的贡献？
彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）|文
彼得·德鲁克，加利福尼亚克莱尔蒙特研究生大学（Claremont Graduate University）社会科学和管理学教授。
陈志敏|译
本文有删节，原文来自哈佛商学院出版社、《哈佛商业评论》中文版和中信出版集团联合推出的《自我发现与重塑》(On Managing Yourself)一书。
