台湾供货商管理库存(VMI)导入指引

     本导入指引乃由台湾QR/ECR委员会之下的信息应用小组，于89年1月至5月间，经过四次会议，汇集了台湾目前已导入以及准备导入VMI公司的经验，讨论出来的结果。台湾QR/ECR委员会乃依据经济部商业司『网际网络商业应用计画』而成立，宗旨在推动和建立台湾QR/ECR环境，以提升产业竞争力。委员会成员包括20多家台湾流通业大厂，并设置秘书组及四个工作小组，品类工作小组、物流配送工作小组、信息应用工作小组以及教育训练工作小组。其中信息应用工作小组有鉴于许多厂商开始积极导入供货商管理库存计画(Vendor Management Inventory; VMI)，故特别讨论制订指引，以期帮助其它企业能更顺利导入相关的计画。本文则导入步骤与实际实施面的两项指引进行介绍。

VMI的导入步骤部份，建议区分为八个阶段，其中前四个阶段偏向管理层面的准备阶段，后四个阶段则为实际系统导入阶段，八个阶段如下所示:

1.企业内部评估阶段 (Internal Evaluation Stage)

2.高阶层商谈阶段 (Top-Top Meeting Stage)

3.组织计画小组阶段 (Set up Project Team Stage)

4.评分表建立与审视阶段 (Create Scorecard/Review Cycle)

5.透过EDI做资料交换阶段 (EDI Link)

6.交易双方共同管理库存阶段 (CMI)

7.测试阶段 (Testing)

8.上线阶段 (Go live)

第一阶，企业内部评估阶段:当企业要导入VMI前，供货商与零售商双方都会先进行内部的评估，考量是否要导入，导入后有什么实质的利益，又该选择那个交易伙伴先进行导入。评估的项目包括有，公司策略目标、成本效益(人力资源、时间、系统等)、外在因素(顾客要求等)等类因素。而大公司大都偏向策略考量，中小型公司则有较多层面的成本效益评估。此阶段最终是要获得主管的共识与承诺。

第二阶段，高阶层商谈阶段:在双方企业内部与主管有共识后，则要进一步建立双方的共识。此阶段主要就是先由双方总经理建立初步共识，再由双方部门级主管来进行讨论，以协议出共同的目标，并且再一次的取得内部共识，最后双方才会签定共同协议(Agreement/MOU)，以具体承诺合作导入及遵守相关约定。

第三阶段，组织计画小组阶段:此阶段进一步要建立一个执行计画的小组。双方要建立有相对的沟通窗口，并分别设立项目小组及负责人，最后再形成整个跨公司的项目小组。实际执行上，小组成员是由跨部门成员组成，体制上仍属于各自的部门，所以一般而言项目负责人很难掌控所有成员，需透过主管间沟通来要求小组成员，故有导入经验的公司建议，可将项目计画列入项目成员的年终绩效考核中，才可顺利执行计画。

第四阶段，评分表建立与审视阶段为:了能做导入前与导入后的比较，以及做持续性的改进，故要有一个评估的衡量表以及订定审视的时间或周期。建议的评分表是以现行导入VMI公司采用的评分表为模板，再加上供货商部份的销售量，以避免导入VMI后反而使得供货商产生业绩下降的现象。另外库存的指针也要特别注意零售店面货架上的库存状况，但目前货架上的库存数据的取得有实际执行的困难，则仍先以概估值代替。再者在衡量上要特别注意，双方要有一致的计算标准、方式及单位的认知，才可确保有一致的衡量基准。审视的时间部份则依双方的约定，通常初期会有较高的频率做审视，如每星期一次，并且要在问题发生时做记录，审视时才可找出影响分数的真正原因。在四个准备的阶段结束后，通常导入的公司双方会签定一个合约(Sign Contract)做一个正式开始导入的型式。

第五阶段，建立双方电子数据传输的方式:建议一定要用电子的方式直接连结双方的系统，如此才可因应大量资料与高传输频率的要求及确保资料的正确性。如果双方原来就有用电子方式在做传输，只需增加所需的资料格式，即可略过此一阶段。现行业者仍采取EDI透过加值型业者(VAN)的方式来传输，未来可能会转为透过网际网络甚至是XML的标准来传输。双方的资料的传输必须进入稳定的情况才能顺利进后面阶段。

第六阶段，双方开始试行合作式的管理库存方式(Co-Managed Inventory; CMI):CMI与VMI最大的不同在供货商所决定的订货量仍会以建议订单的方式回传给零售商物流中心做确认后才定案，而在VMI中则不再有此一程序，供货商直接依预估的建议订单进行出货。此阶段双方决定了执行细节与系统架构则可进行进行实际上线测试。详细内容可参考后面每日流程部份指引。

第七阶段，测试阶段:双方不断调整彼此的作业方式与流程，以配合实际的运作，所以会有较频繁的沟通会议，双方也必须在问题发生时记录问题的主要原因，在沟通会议时才能得到具体的解决。系统与作业方式趋于稳定时即可正式上线。

第八阶段，正式上线阶段:其实只是可以顺利进行CMI的方式，对VMI而言才只是测试阶段。要进入真正VMI阶段，CMI必须到达零售商物流修改建议订单的频率下降到某一程度，才可能进行。此一程度则要依据双方的信赖程度与约定情况而定，双方可能会决定部份的量或品项先来进行VMI，即部份的量或品项约定不再修改，而逐步迈向完整VMI的方式运作。

另外在实际实施上也有两项指引可供参考，包括运作前的协议与每日例行工作流程 (Daily Work Process)。运作前协议为在进行实际上线前，供货商与零售商必须有的协议，包括有以下五项。

1.安全库存量的协议: 库存目标值是双方所追求的库存量是要做到每个品项有不同的依据，还是只要分到品类就可以了，另外预测的计算方式上，是要以过去的平均值计算，还是依系统预估出的未来需求。

2.前置时间的协议: 前置时间是依据订单确认后的几天内要送达产品，如果未能收到库存信息或确认订单时应如何处理，如自动延后一天出货等。

3.最小订货量的协议: 双方所考量的经济规模为何，基本订货单位是什么，栈板、箱还是单一品项，如不足一基本单位或经济规模时是决定要以基本单位出货或者不出货，双方必须在缺货与库存上做一决择。

4.促销处理的协议: 对于产品的促销除在促销期间内不列入预测系统内计算外，是否要在促销结束后调整原产品或者相关产品的预测数字。另外双方如何处理促销的产品，如先协议一定数量分批出货等处理。

5.季节性需求: 和促销相似，有些产品有淡旺季，以及特定节日的需求，双方该如何处理相关问题。

VMI每日例行工作流程 (Daily work Process)，为双方上线后的例行工作程序，建议整个流程如图一所示。

 

图一: VMI 每日例行工作流程

 

VMI的每日工作开始于零售商的物流中心(DC)，首先由物流中心传送物流中心的结余库存量与出货量等信息至供货商(其中物流中心对店面的缺货量与在途库存量两项信息可选择性提供)。

第二步骤，供货商于收到信息后先行确认信息的有效性，如资料是否完整、没有重复等，进一步再将没有约定进行VMI的产品资料分离出来，如正在促销的商品，最后将剩余的信息合并于VMI系统的销售预测资料中。

第三步骤，供货商依据零售商的安全库存量、预测系统提供的预测需求量以及产品配送前置时间等信息，经由VMI系统计算出最初的建议订单，包括建议的订购产品品项以及订购量。

第四步骤，供货商依据最初的建议订单，查询内部系统确认实际库存量，进一步修正建议订单为实际可以出货量的订单，同时供货商可以选择锁定库存以避免其它通路或部门于VMI流程尚未决定出货前先行调用库存。产生修正后订单后传送给零售商的物流中心。

第五步骤，零售商的物流中心，收到建议订单后，依据本身的经验与相关的信息进行订单的核对与修改，确认后回复于供货商。

第六步骤，供货商于收到零售商的确认订单后，则依订单进行出货作业，有些零售商会要求供货商提供实际的出货信息，供货商则会做出货信息的回传。

最后，零售商于物流仓库验收产品入库，供货商如有先行提供出货信息，则可以电子方式扫瞄核对入库。

在VMI导入的成果上，目前国内大部份导入厂商仍处于初期导入阶段，对于建议订单仍有很大的修改比率，正逐步迈向稳定。导入厂商认为目前最主要的收获是，让彼此长期存在的问题一一浮现，以及供货商进一步获得更准确的市场情报、零售商获得供货商更好的服务等利益。面对未来的发展，信息应用小组除了期望VMI本身有更好成绩外，也希望有更多的厂商来参与相关的计画，有兴趣的厂商欢迎与委员会秘书组(资策会系统工程处)连络。