某公司IT部门士气低落的分析及对策

某公司为了持续改进信息化进程，专设了信息化部门，简称IT部，负责全公司的信息化开发工作。IT部门由总公司的IT总监分管负责，专事公司信息化和IT治理的规划和执行。

IT部门专设经理一名，负责人员和日常工作的管理和工作任务的推进，设置技术主管一名，负责指导其他开发人员的技术思路和创新，设置项目主管一名，负责带领若干项目小组推进公司IT部门的信息化项目计划。另外，IT部门还配备专职负责客户服务的客服人员一名，开发人员六名。

该公司的信息化体系基本完备，自行开发了主营业务、远程费用报销系统、在线学习和考试、薪酬管理、人事档案、绩效考核、沟通协作、时间管理、学习与成长模块和信息系统，并建立了单点登录的企业门户和短信平台，颇具竞争力的信息化平台初步打造成型。

考虑随着企业的扁平化发展，对于企业内部信息化的要求越来越高，判断信息化的市场会越来越大，该公司在成立专职IT部门时，就提出了“内部练兵，逐步独立”的方针，对IT部门提出了“最终转型为独立的信息服务型企业”的要求。

正当该公司的信息化体系建设逐渐完善，IT部门开发治理架构日趋成熟，IT总监信心满满准备对外开拓信息化业务之时，IT部门内部传来了很多不好的消息。

首先是公司的HR部门通过内部调研，发现IT部门工作气氛不好，主要表现在：

1、IT部门的开发人员对工作内容方面斤斤计较，例如“不是我负责的事情，就不管！”直接拒绝用户；

2、在工作时间方面，抱怨现在每天要写的报告太多，时间不够用；

3、IT部门的几个老员工抱怨2年没加工资了，抱怨连连；

4、某位跳槽到沿海城市某公司的员工，和该公司IT部门的老同事经常联系，宣讲在沿海企业待遇和福利很好，让现有的员工的心态逐渐消极，怨天尤人，工作情绪变差；

5、对于公司的IT部门转型为利润中心觉得信心不够，没有底气。

IT总监接到这么情况反映后，当即安排IT部门的经理配合HR部门和IT部门的人员进行紧急沟通。仅仅两天后，沟通结果尚未汇总上报，IT总监和IT部门的经理就在同一周收到了三位员工的辞职信，其中一位是技术骨干，另一位是技术主管。

以下摘录一部分辞职申请的内容：

在2011年的这一年时间，我的工作状态每况愈下，通过仔细分析，我认为公司目前有几点无法达到我的期望，导致我逐渐失去了工作热情。

1、待遇问题：记得在初进公司之时，领导对我的许诺，每个项目做完会有加薪和奖金（后来变更为按时间加薪），但自从2009下半年以来，我的薪资只象征性的涨了100，这两年来物价水平飞涨，我目前的收入已经无力负担我的家庭开支。

2、个人发展：承蒙公司领导的器重和厚爱，对我的沟通能力比较看重，并赋以财务开发顾问的职务，将金蝶的BOS平台开发重任托付给我，但没有系统的培训的导师的指导，没有java语言的基础，凭我的个人能力很难在短时间内掌握这个平台的开发。

3、工作环境：作为一个软件开发人员，从事的是创造性的脑力劳动，需要的是一个宽松的工作环境。可能是因为RMS项目的开发结果让各位领导觉得很不满意，所以定下了各种规章制度来约束员工，但是这样只会让员工觉得领导对自己的不信任。我想在这种互不信任的环境下，谁也不会工作的很开心。

4、激励制度：在我进公司的头两年，我的工作热情很高，因为我知道每当我做出一个成果，我会得到相应的回报，的确，在做完EHR项目之后我得到了加薪和奖金，做完COST系统之后我得到了加薪，但是在花费了一年多时间开发完了RMS系统之后，我还得督促公司补齐我应得的工资。一个合理的激励制度可以激发员工的工作热情，一个不合理的奖惩制度可以浇熄一个员工的工作热情。

另外，对目前IT部的运营谈一些我自己的看法，我的层次不高，看法可能比较片面，仅供各位领导参考。

1、公司内部系统的开发：各位领导对信息化很重视，对IT部门的期望也很高，目前IT部的薄弱环节是在需求管理和软件架构上，需求管理很混乱，在软件架构上，在开发RMS系统之初，没有一个科学的系统的软件规划，导致在后续需求的完善上会花费大量的人力物力。希望公司能通过聘请高级人才或者对IT部员工进行系统的培训来改善这些弱点。

2、公司的发展方向：公司领导将未来IT部的发展方向定在金蝶的BOS平台上，我认为这一点是非常正确的，前景也是非常看好的。但是以我们目前的部门实力，要切入到BOS上来还需要一定的投入。希望公司能提供更宽松的工作环境和更优厚的待遇来吸引JAVA的开发人才加盟，并给予他们充足的培训机会，一旦公司掌握了BOS平台的开发，那么未来是非常美好的。

3、公司制度：从我进公司的这三年来，我欣喜的看到公司的制度在不断的完善，公司的管理也在不断走向正轨。但有些地方我觉得做的还有欠妥当，例如，薪资政策五花八门，这样无形中会增加管理成本。再如，IT部的作息时间，一个好的软件公司是不会通过周六加班来提高工作效率的，调动好周一至周五开发人员的工作积极性才是正确的途径。

    作为该体系内的人来客观评价，辞职信反映的问题大部分属实。林林总总的原因归纳起来，无非就是两个永恒的话题：生存和发展。

辞职信中提到的生存方面：

1、该公司在IT部门成立初期，项目开发任务多，为了激励大家加速开发，制定了按照项目完成数量固定幅度加薪的政策，从执行效果看，该政策缺乏长远考虑，当公司的信息化系统建设逐渐完成时，项目数量大幅度减少，加薪速度自然就慢下来，造成了员工的不满意。

2、在休息日安排方面，该公司也有一定的局限性，由于IT部门附属于总公司，总公司由于种种原因，每周六都需要加班，形成了事实上的单休制度，脑力劳动为主的知识型员工对于此制度相当不满，由于总公司考虑到其他部门员工的感受，也不便为IT部门专门制定双休政策。

3、IT部门的项目任务的管控比较严厉，由于缺乏专门的项目信息管理系统，各级领导对于项目进度的掌控都是通过报告和表格的方式进行，公司另有专门的工作日志需要每天填写，客观上造成开发人员整理和提交报告花费的时间比专业的IT开发公司多一些。

辞职信中提到的发展方面：

1、培训问题，由于该公司的开发平台使用的是.net，此项技术相当成熟，技术开发人员入职后对于再培训的要求不多。但是在2010年底，公司IT部门导入了金蝶BOS开发平台后，.net需要向java过渡，现有的技术人员都面临转型，对于培训方面的需求，公司只做了一些同行的访问式学习，同时聘请相关讲师在公司内部做过一周左右的集中式学习，其他专业技术培训较少。

2、由于IT部门目前的工作职责是负责企业内部信息化，和其他部门之间是支持关系，对于需求方面的管控确实不如商业性的信息化公司，其他部门对于信息化的规律了解不多，同时为了追求速度，即使其他部门提出的需求或者修改需求的建议不是很成熟，IT部门也快速响应，出现了很多重复劳动，而且信息化程度加深后， 信息系统方面的软硬件只有出现问题，公司的运作环节就无法继续，公司内部人员由于工作进度被耽误，多会发出强烈的批评，IT部门的人员普遍有挫败感，员工满意度下降。

3、虽然公司为IT部门转型提供了方向和支持，但是由于时机未到，在转型思路方面的宣传不清晰，也是造成IT部门人员对于前途有疑虑的一个原因。

将以上现象对照《组织行为学》的理论进行分析，可以发现这些现象是《组织行为学》中的关于个体的激励、沟通、团队建设理论的实践印证。

1、薪资待遇属于结果激励，对于年薪15万元以下的员工，薪资待遇的激励是比较重要的方面。公司必须建立科学的考核体系，积极和公司的HR部门配合，考虑到IT部门的知识员工的特殊性，力争改革薪资管理体系，建立量化和有说服力的技术开发人员绩效考核体系，就并向员工解释绩效考核和薪资制度的来源和思路，让有能力的员工理解绩效考核和薪资制度并获取更有竞争力的报酬；

2、对于知识员工的过程激励要给予足够的关注。虽然企业在组织集体活动、改善工作环境方面做了一些努力，但是在公司发展方向、专业管理思路方面和IT部门的员工沟通不够，IT部门经理是技术人员出生，平时和大家的沟通中偏向于技术层面的沟通，在公司发展方向和软件开发管理方面的软性沟通少，一些员工虽然有很好的想法，也无法找到反馈的渠道，结果是公司花费了成本组织了一些表面上的活动，但是IT部门的员工还是没有感受到公司对其专业的尊重，一些不满意情绪由此产生，并逐步发酵直至提出辞职。经过商议，总公司同意IT部门筹建新公司，实行独立的考勤制度，增加双休，由IT总监出面召集全体IT部门人员座谈，描述公司的发展思路并听取各位人员的意见和建议，并对公司的薪资政策做详细的讲解和描述，对于能够当场答复处理的意见和建议尽量当场拍板，对于暂时无法答复的，由IT部门经理记录后跟进处理和反馈；

3、在组织文化方面的建设不够，主要原因在于IT部门的经理缺乏团队建设的理论基础和实践经验，安排IT部门的经理参加EMBA课程的学习，提升管理理论水平，同时在IT部门内部物色有领导意识和责任心的人员进行沟通和交流，让其担当团队建设中的非正式领军人物，带领知识员工向学习型团队方向转型，让每个成员都可以在团队目标中找到自己的努力方向；

4、寻找合适的培训师到IT部门进行内部培训，对IT部门人员比较关心的新技术进行专项培训，提升职业技术能力的培训对于知识员工来讲是最好的福利，增加公司的吸引力，满足IT部门成员的自我实现的需求； 

5、从辞职信中的建议部分的内容看，该员工对于IT治理和开发人员技术方面的分析是比较全面的，说明该员工对于自身的工作有比较深入的了解，是一位典型的建议者。在团队工作中多关注建议者的要求，大多数建议者都是团队的非正式意见领袖，如果可以在问题萌芽的初期解决建议者的不满意，可以有效化解团队的团队建设危机，对于团队内的推动者应该委以内部培训的重任，让推动者的注意力转移到团队专业技术能力提升方面，示范新技术的掌握对于技术人员的重要性和实用性。

综上所述，按照《组织行为学》的过程激励原理，从尊重、交流、开放、共同发展几个方面和IT部门的员工深入交换意见，将双方的思路进行交流整合后，IT部门对于反馈的问题采取了对应的措施，将IT部门的转型方向、思路和进度共享给大家，同时向公司总部积极申请更改休息时间，制定集体活动的规划，定期组织大家进行野外徒步和聚餐，解决脑力劳动者的疲惫心态，加强对于IT部门管理人员的管理知识的培养，积极引导大家规划自己的职业晋升通道，努力拓展公司外的业务，只有高速的业务增长才可以提升员工的待遇，增加员工对于未来的信心。