项目管理（九）- 组织项目资源
接着上篇， 本篇是进入正式开发阶段最后一篇文章,是介绍以何种方式去组织项目的资源
项目组织至少包含2方面的内容:项目资源的来源和项目任务的分配方式.
完成项目所需要的资源很显然是来自于企业的相关智能部门。那么，如何判断企业应该为项目才去什么样子的资源分配方式呢？判断的主要依据有两个方面:一是对实现项目成果的承诺程度；二是对项目资源的利用程度
1、对项目实现成果的承诺程度
项目组织和职能组织的最大区别在于前者是以项目成果为导向的，二后者是以部门职能为导向的.
项目管理的思维方式即以项目成果为导向的思维方式，基于这种思维方式,项目资源必须承担起实现项目成果的责任，项目组的每个成员都必须承诺对最终的项目成果负责。
2、对项目资源的利用程度。
对项目资源的利用程度反映了企业管理水平的高低，同样一个好的项目组织，必须要能够充分利用企业内部的项目资源,资源的利用程度高，组织效率便高，反之亦然。对结果的承诺，则是效益问题，如果效率和效益都做好了，那么这样的组织结构就是合适的，否则就需要对其进行重新审查和变革。
通常人们会简单的认为项目组织结构解决的是人力资源的来源问题，单项目需要的资源有很多种，除了人力资源外，还有资金材料、设备等。项目组织形式必须描述项目所需要的这些资源
通常可以采用下面几种组织方式
项目资源的一般组织形式(下面的资源组织方式是业界公认的几种组织方式,哲理只是简单的说了一下概念，如果想更深入的了解，可直接在网络上搜索)
1、职能制形式
2、项目制形式
3、矩阵式形式
强矩阵形式
平衡矩阵形式
弱矩阵形式
项目经理一定要了解了公司的项目组织形式，这样才能及时的根据项目组织形式调整资源
一、职能式
当今世界上最普遍的组织结构是基本的层次组织。职能组织结构是由这是一个标准的金字塔结构，高层管理者位于金字塔的顶部，中层和低层管理则沿着塔顶向下分布。这一组织结构通常被划分为不同的职能单元，如工程、研究、财务和行政等，因而这种结构又常被称为“职能结构”。
职能式组织方式的长处：将类似的资源集中使用，为相互支持创造了条件；
职能式组织方式的缺点：当涉及多个项目时，这些项目在资源使用的优先权上必然会产生冲突；项目协调比较困难；
二、 项目式
与层次化相反，项目式组织是一个单目标的垂直组织方式。在项目化组织方式中，为达到某一特定目标所必需的所有资源按确定的功能结构进行划分（项目化组织的内部结构仍然是功能化的），并建立以项目经理为首的自控制单元。项目经理在项目实施方面被赋予相当大的权力，并且可以调动整个组织内部或外部的资源。项目的所有参加人员在项目实施过程当中都被置于项目经理的直接掌握之中。
项目化组织的优点：目标的单一和命令的协调；
项目化组织的缺点：由于资源独占，可能造成资源浪费；临时项目结束时的工作保障问题；
三、 矩阵式
矩阵化组织方式是一种多元化结构，力求最大限度地发挥项目化和职能化结构的力量并尽量避免其弱点。它在标准的垂直层次结构上，叠加了项目协调员形成的侧向或水平结构，矩阵式中又分为弱矩阵式、平衡矩阵式和强矩阵式。
矩阵化组织的优点：通过项目协调员使各项目目标平衡、各个功能部门条块之间的协调、以及项目目标的可见性；
矩阵化组织的缺点：中层管理人员为两个以上的主管工作，当有冲突时，可能处于两难困境；
适应前提：面临外界压力，要实现多重目标；不得不提高信息处理能力；不得不分享资源；
弱矩阵
这种形式与职能组织非常相似，除了正式授权项目经理，使其负责项目活动的协调以外。职能经理负责其项目部分的管理；项目经理基本执行经理的职责：列时间表及检查表，搜集有关工作状况的信息，促进项目的完成。项目经理加快与监督项目权力是非直接的，职能经理负责大部分这方面的工作，并决定哪些人做哪些工作，以及何时完成工作。
强矩阵
这种形式试图在矩阵环境中营造出项目团队的“感觉”。项目经理控制着项目各方面的大多数，它包括机会权衡及职能人员的安排，项目经理还控制着专家何时工作，做什么工作，并对主要的项目决定拥有最后发言权。职能经理对其人员拥有权力，在需要时，项目经理会对其进行咨询。有些情况下，职能经理所在的部门可以作为项目的一个“分包工”，此时，他们将对专业化的工作有更大的控制权。例如，开发一个新的电脑系列要求来自不同领域的专家在项目矩阵的方式下从事基本的设计和操作要求，一旦细节得以确定，某一组成部分(例如能源)的最终设计与生产就分别安排给职能小组来完成。
平衡矩阵
这是一种经典的矩阵形式，项目经理负责设定需要完成的工作，而职能经理则关心完成的方式。更具体地讲，项目经理制定完成项目的总体计划、整合不同领域的努力、制定时间表、监督工作进程；职能经理则根据项目经理设定的标准及时间表负责人事的安排并执行其所属项目部分的任务。“内容与方式”的结合要求双方密切合作，共同进行技术与操作方面的决策。
