道是无为却有为—谈无为而治管理的辩证法（转）

当人类的管理活动就要进入一个充满神奇色彩的新纪元的时候，在管理领域，一个世界性的课题——无为而治，成为研究的热点和管理实践的最高境界。这本来是华夏文明史中的一个政治见解，为何却变为现代管理追寻的目标了呢？理性地分析一下不难发现，无为而治思想不仅与现代管理探索的思路相吻合，而且充满了鲜明的辩证法。

一、现代管理与无为而治
       无为而治思想是华夏文化中光辉的思想之一，它论述了管理者如何用最少的行为达到最佳的管理效果，用超脱的手段实现牵一发而动全身的功能。这一思想发端于先秦道家，后经历代思想家不断丰富，形成了至今仍大放异彩的管理思想。其主要内容是“处无为之事，行不言之教”，“为政以德”，“正人之不正”；从方法上主张“无为无不为”，“必先为而后至于无为”，“过于为则扰，不及为则偷”；从效果上以期实现“明刑至于无刑，明赏至于无赏，百职不戒而举，万事不劳而成”。因此，这种无为而治的管理就理所当然地被视为现代管理的最高境界。1997年7月在中国上海隆重举行的世界管理大会上，来自30 个国家和地区的众多专家就世界管理的发展趋势展开了讨论。他们将我国古代道家的“道法自然、无为而治”；儒家的“以民为本”、“修己安人”；周易的“刚柔相推、崇德广业”；墨家的“兼爱”、“利人”以及以孙武为代表的“运筹定计、知人善用、应敌而变”等充分体现无为而治的思想进行深入研究，萃取了*方管理文化的本质——以人为本、以德为先、人为为人，与现代化管理相互融合提出了现代管理的最高境界是“没有管理的管理”，即无为而治的管理。
       无为而治思想之所以引起当今世界管理领域如此重视，问题绝非偶然，它是人类社会发展到今天的必然思考和必然行为。其主要背景有两个方面：一方面是我们面对的管理对象已经发生了很大的变化。首先，他们的生活水平已明显提高。于是，他们的追求必然要向多层次发展。如何不失时机地将人们的追求引导到高尚的境界，这是管理者的战略思考。其次，文化素质明显改善。这种改善不仅增强了人们对问题的敏感性，而且增强了对问题的洞察力。人们看问题、想问题已不再单纯从朴素的感情出发，而是面对现实，科学地审视，独立地判断。管理者如何“水涨船高”已是面临的紧迫问题。第三，民主意识空前增强。我们的管理对象再不是“问题面前牢缄口，孰是孰非暗点头”，而是要求公开、公平、参与。管理者如何以民主之作风适应民主之意识，已经成为当务之急。第四，竞争精神逐渐形成。今天，人们终于打破了长时间以来对竞争的误解，怀着一种“重在参与”的积极心态，不怕挫折，不怕失败，义无返顾地走向每一个竞争的舞台。管理者对此不仅应予以鼓励，而且应主动提供竞争机会，鼓励“争强好胜”、“标新立异”。第五，公平心理不断升华。公平原则在政治领域表现为机会均等，在生产领域表现为公平竞争，在流通领域表
       现为等价交换，在分配领域表现为按劳取酬。人们追求公平之心自古有之，谋求公平人心所向。管理者必须满足人们渴求公平的心理方能做到“安人”。第六，完美追求日趋强烈。追求完美本是人的天性和本能，而在生活水平大大改善的今天，这种天性又进一步得到强化，以至于到了“心想事成”、“梦想成真”的一相情愿的虔诚地步—而事实又远非如此。管理者如何不断地使这种极端执着的心理保持平衡，已成为当代管理的重要课题。背景的另一方面是思维领域出现极端。以“区分思维”为代表的极端思维已日渐变为“形而上学”。这种思维方式将天人割裂，一味强调与天相斗、因而违背自然规律去“征服自然”，岂不知人类征服自然的路子将要走到尽头了；它将思想 割裂，人为地武断地去划分“社”、“资”，划分成败，划分好坏，划分一切，在许多领域硬是横下一条鸿沟；它将知识割裂，把本来是界限不清、密切相关的知识一分再分，以至于一些学科变得越来越窄，已无法成为真正独立的学科，独立的体系；它将组织割裂，使组织职能单一，导致部门增加、机构重叠。总之，这种思维方式离开了适度，离开了系统，走向了极端，甚至走向了庸俗。这种极端思维表现在人类的管理上，它带来了无穷后患：第一，离开适度，走向极端。在人类生存的空间，许多矛盾本来可以通过各种不同的方式加以解决，然而令人遗憾的是“非此即彼”的二值逻辑人为地将问题推向极端，令许多矛盾愈演愈烈。第二，重刚性，轻柔性。应当承认，在现代管理中，许多措施需要“刚化”。然而，一些管理者走向了极端，只重视刚性的工作而忽视了柔性的一面，以至于使组织内部“隐性冲突”增加，巨大的潜力被压抑，管理效益下降。第三，追求物欲，轻视精神。这是区分思维走向庸俗的主要表现。它集中体现在只求物质的占有，不求精神的富有；只求肉的欢娱，不求灵的高尚。这就必然将管理拉向后退，回到百年以前的状态。
       面对这样的现实，人们自然向往那种无为而治的境界，呼唤“没有管理的管理”。这种管理超出了人们一般性的理解，具有深刻的内涵与外延。
 
二、无为而治的操作
       无为而治从实践上看处处充满了辩证法，实际上无为而治的实践过程就是一部辩证法的教科书。第一，它体现了矛盾的统一性——无为无不为。第二，它强调事物的因果性——必先有为而后无为。第三，它注意把握适度——过于为则扰，不及为则偷。第四，它提倡刚柔相济——知柔知刚，知微知彰。第五，它主张超脱——为而不为，行其所无事。第六，它强调感化——为政以德，垂衣裳而天下治。这些思想体现在今天的管理行为上，就构成了以下无为而治管理的闭合圈。
（一）规划今天 预见明天
管理者如何达到管理的“治之至”，即达到管理的最高水平，决不能单纯靠“日月相接”、昼夜不闲和亲自处理各种政务。此乃“伤形费神，悉心劳耳目”的“不知要故也”。此种事必躬亲地任力而治，尽管精力劳瘁，却常常事与愿违。管理者必须也只能把力量用于把握方向，预测未来，科学决策。这就是我们所说的“规划今天，预见明天”。
规划今天和预见明天都属于决策的范畴，它是一个问题的两个方面。规划今天是务实的需要，是效益的现实体现，是预见明天的基础；预见明天是规划今天的继续，是居安思危的深谋远虑，是事业保持可持续发展的超前行为。
1.规划今天。规划今天主要是指确立目标、制定政策和建立评价系统。目标是一切管理和实践所追求的终点。有了正确的目标，一切管理活动才有意义。目标制定得垂手可得或高不可攀都会失去目标应有的作用。正如控制论的创始人维纳所说：“了解干什么，比了解如何干更重要”。正确的目标才能成为可能的*西，然后再变成实际需要的*西。政策是实现目标的保证。管理者的意志是通过政策和制度体现的。它是规范人们行为的依据，是引导人们行动的指挥棒。因此，管理者必须建立起制度、政策体系，用集中决策、分散管理、监督检查、信息反馈、总体控制的办法，充分发挥管理者总揽全局、政策规范的宏观管理作用。建立评价系统同样属于规划的范畴，是管理闭合圈中的重要一环。它为管理者及时获取信息提供了手段。因为目标通过政策变为现实的过程中，会出现各种不定因素的随机参与，可能导致最终结果超常实现或与目标相去甚远，通过评价可以准确地发现典型和问题，以便及时总结和调整。一个管理系统如果没有评价手段，就必然心中无数，从而为管理埋下隐患。因此，管理者做决策时要同时考虑评价系统的建立。
2.预见明天。预见明天同样属决策的范畴。和规划今天所不同的是，它具有“先见之明”。在农业社会，简单落后的操作方式使人们的思维面向“过去”，只凭经验办事；在工业社会，工业化加快了社会的进程，许多问题只凭经验已无法应付，人们把注意力转向了“现在”；而在如今的信息社会，一切都处于急剧地变化之中，往往人们刚刚作出的反应，很快就落后于现实，因而迫使人们不得不面向“未来”。这个“过去—现在—未来”的思维变化，使当今管理者在自身应具备的能力指标中，不得不写上“预见性”。预见带有超前性。它以过去的实践经验为基础，以事物的客观规律为依据，预见事物未来的发展趋势和状况，即对当时尚不存在将来有可能出现的事物的推断。预见的超前性还表现在它走在实践的前头，是尚未付诸实践的认识。所谓“干着今天，看着明天，想着后天”就是这种预见性的形象表达。正由于此，许多管理者才能够积极主动地适应未来，从容不迫地走向未来。预见带有创造性。预见的超前性特点就决定了预见带有创造性。这种创造性主要指冲破现实的樊篱，把当前尚未形成而将来可能或者必然形成的因素以观念的形式创造出来，从而提出前人所没提出的问题， 发现他人所没有发现的*西。预见带有模糊性。这种模糊
性即非确定性。预见只能大体上推断出事物的基本发展过程，推知未来的大概情况，而不可能周密地预知它的细节。***曾经说过：“马克思主义者不是算命先生，未来的发展和变化，只应该也只能说出个大的方向。不应该也不可能机械地规定时日”。我们之所以如此强调预见明天，是因为预见功能对今天的管理者是不可或缺的素质之一。因为，第一，预见是管理者识时明势的关键。第二，预见是决策的科学基础。第三，预见是科学理论发展的形式。通过科学预见或假说，不仅可以帮助人们把认识推向前进，而且可以使人的行为变得超前。这一点对于管理具有极其重要的意义。
（二）组织人力 启用人才
《晋书、百官志》讲：“经理群务，非一才之任；照练万机，非一智所达”。因而“选贤举善，以守其位”。任何天才的管理者都无法胜任“群务”和“万机”的压力，他的聪明之处在于“组织人力，启用人才”。“人力”和“人才”是两个不同的范畴，人力是指具有劳动能力的人口，而人才是以其创造性劳动，为社会发展和人类进步作出较大贡献的人。显然人才是人力中的佼佼者。对人力是组织的问题，对人才是发现和使用的问题。
1.组织人力。人多，是一种优势，然而组织不好，便成为一种混乱。因此，有人说，管理者的基本使命，在于开发下属人员的智力资源和能力资源。一个管理系统，实质上是一个人力资源开发系统，管理工作如果失去了“人”这个基本要素，就会变成“真空”。同样，如果对人力失去了科学的组织，就会变为乌合之众，这对管理者来说是极其不幸的。
2.启用人才。组织人力是重要的，但启用人才尤为重要，有时一个人才的作用可能胜过千万个人力。管理者必须明白：面对现实的巨大压力、面对未来的奥妙莫测，凭一夫之勇那是以卵击石，凭人海战术那是原始的无奈。唯一的出路就是启用人才。可以说，古今中外深谙此理，故而才有如此渊源流长的人才使用中的精彩故事。有人评价颇有才华的美国前总统艾森豪威尔时说：“无智，故能使众智；无能，故能使众能；无为，故能使众为”。这里所说的“无智”、“无能”、“无为”决非一般意义上的解释，而是说一个人智力、能力、作为上的客观限制。管理学家杜拉克说：“谁也不可能是十项全能。与人类现有博大的知识、经验、能力的汇集总和相比，任何伟大的天才都不能及格”。于是伟大的天才们通过“使众智”、“使众能”、“使众为”，而达到“十项全能”。
（三）形正影直 垂衣而治
儒家提倡无为而治，其基本主张之一就是搞好管理者个人的道德修养和对下属的道德教化。即所谓一以驭百，坐以待劳，“垂衣裳而天下治”，实现“不管之管”，从而达到无为而治的“极致”。这种垂衣拱手而治天下的无为境界，用今天的话来说就是管理者要用典范的形象形成良好的环境，让人们在榜样的感召下自觉地行动。孔子在《论语、颜渊》中曾经打过一个比喻：“君子之德风，小人之德草，草上之风，必偃。”即管理者的德行好比风，群众的德行好比草，风向哪边吹，草向哪边倒。《大戴礼记、子张问入官》中讲：“不先以身，虽行必邻矣；不以道御之，虽服必强矣；故非忠信，则无可以取亲于百姓矣；外向不相应，则无可以取信者矣。四者治民之统也”。就是说，统治者不以身作则，老百姓虽然执行政令却怀有异心；统治者不实行正确的治国之道，老百姓虽然服从却十分勉强；统治者不讲信用，则无法获得老百姓的亲近；统治者表里不一，则无法取得老百姓的信任。这四方面正是治理民众的大纲。
       这里所说的形正影直，对于现代管理者来说具有多方面的含义，他必须做到以下要求：第一，己立立人，己达达人。对于一般人来说，能够做到“己立”、“己达”已属不易，然而，对于管理者，他还必须同时做到“立人”和“达人”。“己立”、“己达”属于自律；“立人”和“达人”则是律人。这是管理者育人的两部曲。在杜拉克看来，一个有能力管好别人的人不一定是一个好的管理者，只有那些既能管好别人又能管好自己的人，才算得上是一个好的管理者。第二，见微知著，明察秋毫。这是管理者善于从苗头和表面去发现“蛛丝马迹”，从而准确地识人、知事、辨物的特殊能力，是管理的高超艺术和技巧。它给人以料事如神的印象，给人以精明强干、“内圣外王”的感觉，使人产生敬畏感、信任感和依赖感。第三，思维敏捷，决策果断。这是管理者应变能力的基本构成要素。现代管理，信息庞杂，真假相伴，瞬息万变，再加上竞争激烈，机会稍纵即逝。稍有疏忽就可能导致大难临头。因此，管理者必须认识到时间是重要的资源，拖延本身不仅常常坐失良机，而且还会带来新的风险。以至于我们可以允许管理者决策暂时失误，而不能容忍关键时候没有决策。第四，勤奋好学，才华横溢。一个不懂专业或者知识面狭窄的人充当管理者，于己于人都是一种不幸。当今科技发展的节奏、新技术的产生、新产品的开发几乎令人目不暇 接，管理者必须有意识地利用一切机会去丰富自己的知识，做到既有知识的深度，又有知识的广度，才可能在每一个岗位上各领风骚。第五，宽恕礼让，虚怀若谷。管理者与一般人的不同之一就是具有容天地万物之气度。其主要表现就是虚怀若谷、宽恕礼让，容纳异己、以德报怨，长于理解、善于关心。这种匡天下之志，容天下之量，得饶人处且饶人的胸怀，常常使管理者以积极、冷静、健康的情绪，走出一步步令人拍手叫绝的好棋。第六，体魄健康，风度高雅。管理者较一般群众在心理上、精神上、体力上承受的压力都要大。管理者仪表非凡、对外不卑不亢、对内彬彬有理，不仅给人以事业兴旺发达、充满生机的感觉，而且给下属以自豪。健康的体魄是事业成功的物质基础，是外在的；高雅的风度是事业成功的精神基础，是内在气质与修养的外化。他随时都可以向人们传递一种令人愉悦的敬意与美感，以至于高山仰止、景行行止，给人以不尽的魅力。
（四）监督检查 及时评价
       管理中的监督检查、及时评价是对目标的执行效果的衡量与校正，以确保总体目标的实现和组织计划的落实。它体现了“黑箱”艺术的“输出”功能，也体现了管理系统的“控制”职能。这种职能具体实施分为三步：确定指标，检查评价，目标调整。指标是管理者实施评价的准绳，是考核业绩的尺度，是实施监督的依据。指标要与总体目标相一致，这是效益评价最基本的要求。这种一致性，不仅能够正确评价效益，而且能够正确引导行为，这种导向作用的力量是不可小视的。检查评价是在确定指标的基础上，深入实际，深入现场，通过耳闻目睹，大量地、全面地占有材料。这些材料包括定性的、定量的；看到的、听到的；直接的、间接的。这一阶段是管理者与群众接触、与现场接触、直接获取第一手材料的最好机会。目标调整的工作，从某种意义上说，是监督检查，及时评价的终极目的。通过检查评价，管理者将做两个方面的工作：一是下属创造性工作，使质与量取得超水平进展，因而应总结经验以至于上升为理性认识。二是下属在执行指令中思路不对，或者方法不当，若不及时纠偏，将会导致全盘工作的“梗阻”，因而必须及时采取措施，调整计划，以确保整个系统的正常运行。这样调整以后，实际上是新一轮目标执行的开始。
       于是，我们可以从无为而治管理的系统操作过程中发现，无为而治的管理实际上构成了这样一个闭合圈
在这个闭合圈中，规划是无为而治的起点：“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外”的大将风度和英雄本色首先从此得到体现。用人则是组织队伍，是各项政策、措施的落实阶段。管理者在这一阶段是做好组织工作，而不是事必躬亲。然而，在这个阶段，管理者自身形象的影响力是无处不在、至关重要的，他必须以自己的综合实力去达到“垂衣而治”的效果。在经过了一定阶段的运行之后，管理者通过考核评价施以控制，目的在于扶正纠偏，对最初的规划及运行过程进行审视，要么认可，要么调整，从而开始一个新的循环。
        无为而治的闭合圈构成了一个自加压、自运行、自寻优的“不管之管”的机制，因而，它是无为的，它对无不为是一个否定；另一方面，闭合圈的每一个环节又都要做大量工作，因而，它又是无不为的，它对无为是一个否定。事实上，无为的基础是无不为，无不为的目的是无为。无为而治就是这样在互相否定、又互为因果的运动过程中实现的。