与领导相处：你直言百句不如让他犯错一次

　　当你与领导就某一问题发生分歧时，你跟他直言你心中的看法，有时既使你再有道理，领导也未必会接受，哪怕他指不出你的问题在哪，他的好在哪，毕竟领导就是领导；这时候还不如充不懂，索性按领导的来，哪怕明知道是错的，有些弯路还是要走的，有些学费还是交的，这样印象才深刻。
   
　　以上是我从公司年初时开始做的一个产品，到七月底已成无底洞，最后不得不叫停的经历中得到的心得体会。
   
　　今年年初2月份，落到小组的身上开发任务有两个公司的产品，其中一个比较小，估计1个半月左右可以完成，而另一个则相对难一些（关于生产制造方面的），估计要4个月（单单开发，不含测试）；当时小组共有人员5人，这是我初步对开发时间的估算。

在开发前的讨论会上，负责开发部的头头倒是没什么意见，毕竟大家都是搞开发的，都知根知底；可是负责市场的一位领导（下文称市场老A，比较牛的意思）明确表示反对，他最主要是觉得我估算的时间过长，而我当然是不太服气罗，又是摆数据，又是说事实。把我们组前一年开发进度数据，现在要开发的产品有哪些业务难点，哪些地方采用了新技术，一一分析给他听；可人家就是不买单。那人家心里的时间是多少呀？1，2个月搞定，听得我头都大。

　　照理说我估算的时间还是有那么点道理可依的，可人家为什么就是不接受呢，是没有说服力，还是？我百思不得其解，在跟好朋友聊天时说起这个事，结论就是：软件公司中也是讲政治的，得罪领导了！那好吧，下面我作一下检草，希望大家不要再犯，免得吃闷声亏。

 

1，领导的光辉事迹要表示崇拜，不要持怀疑态度。
 　　想当年市场老A也是做开发的，听说还是带队的；有一次，他跟大伙吹嘘当年带领一支铁打的开发团队，能够上刀山、下火海、干活干到人吐血（这是原话，我没多加一字），最猛时他小组一连通宵加班一周多，两人直接送医院，三个月里面做一套很牛的系统。听到这里，我就暗骂，NND，无数开发人员就是被这样玩残的，丫的还把这当成光辉事迹了。再说了晚上弄通宵，明天怎么也得休息一个上午或下午吧，算一算时间，不是差不多的吗，小学数学有问题？再说做的系统那么牛，大家当然要领教下罗，一看VB做的，50来个数据库表，千篇一律的添加、删除、修改，搜索条；一个函数一写就是一大段，老长老长的，模块复用少，随处可见SQL语句，虽说在四五年前还过得去，但也不至于说的那么牛吧！当时我也老实，实话实说，说很一般，不怎么样！“正确做法”：当时我应该表现为握紧双手，仰视市场老A，表示崇拜，并后悔不能早生几年参加他的团队而抱憾终生。

 

2，做事要按照领导的喜好来。
 　　市场老A在工作上的喜好招数精神胜利法+打鸡血，具体表现为不管三七二十一，订个很牛的目标且要去做到，在销售上行得通，毕竟销售要忽悠客户，要敢于把话说大点，让人觉得你有料（销售这方面我是外行，没发言权）；但他把这招强加给开发组，那就让人受不了了。具体表现在开发时间的估算上，在他眼里再难的系统上限也就一个月，你说破嘴皮，他顶多给你打针鸡血，抓抓紧，加加班！在开发延时则是继续打鸡血，延长时间最多为一周，不过最好延长一天。这样岂不是把开发的都玩残了，还好他有个毛病，你可以无限次延，但你一下跟他说清楚要延长N周，他就要开骂了。这被很多组开发的人把握了，接他的需求做产品，他说多长就多长，后面不行就延时，曾经有个小组的开发延了3次3天，2次一天，4个一周才脱离苦海；有次跟他算开发时间，他照例给我一个月，我没吱声，当着大伙的面算时间，一天按24小时算，一个月都做不完；还有次开发延时，我申请15天，被他狂骂，无耐又是当着大家的面算，最后领导都觉得15天少了，他才同意（我笨呀，不会延时两次一周吗？猪）。“正确做法”：做事要按照领导的喜好来，错的也是对的，反之，对的也是错的。
 
3，领导说的都是对的，不要反驳。
　　 记得有一次大家一起吃饭，市场老A聊起他为什么从开发转向做销售、做市场；原因是做开发没前途，做不过30岁......末了他还提起网上《程序员与妓女区别》那遍文章，并强调说什么现在看来程序员还不如妓女，妓女都能做过30岁。当时我一听火就不打一处来，会不会尊重人呀？，真想上去抽他，当即反唇相讥，“在那支铁一样的团队，我搞两年就顶不住了，工资不够进医院。”他一听一下就无语了，而且脸色难看，当时我还暗爽，现在想想，我又错了，“正确做法”：吃饭的时候应该多吃饭，多吃菜，多喝汤；你说什么话呀，不务正业。

　　不过看来我是很难做到了，做人太直很难改的,不过尽量改吧。下面回到开发的正题上来。

　　

　　在软件公司一般平级的市场与开发人员，市场的要高出开发的半级（谁让钱都是从人家那里进来的呀），即然市场头头表示反对，我的头头也不好说什么了，当时<市场老A>表示能否把小组分成两小波人，我带其中-波做那个小产品，另外一波人做大的那个产品；做大产品那波人反映比较有难度，市场老A当即表示，推荐几个实习生来，突击培训两三天，快速上手，加入小组快速开发，（我差点雷倒，还真把我们当民工了，随便拉两个人加进来，就能快速开发，你还以为是搬石头呢？！）最后，从我小组中抽三个人+两个实习生组成一组开发新产品，其中一人任组长，由他负责，我和另外一人做那个小产品（差点成光杆40）；

 　　虽然是开发不同的产品，但名义上还是一个组，日常在同一个地方工作，每周还是照样坐到一起开个总结的例会。当时自己也没想那么多，还对他们的开发存在的问题提了一些意见，一个项目做坏了，是有因可找的，下面是我的分析。

 
 1,设计没有做好，过早地开始编码就是做负功。
  　　一般情况下市场老A只给一个月的时间，可这次却破天荒给了两个月，让我的组其中一个组员充当临时的组长进行设计，说这个系统比较难，其中一部分就是业务比较绕，花了一周多熟悉业务，一周来设计数据库，业务没有熟透的情况下就开始设计数据库，自然设计不完，有些核心的功能没弄，加上时间紧，他们就决定开始编码了；当时我表示反对，理由如上；临时的组长的理由是系统是基于模块设计的，核心功能属于其中一个模块，可以先把其它的模块做好，然后再做这个模块（这个模块比较难），模块化设计是这样理解的么？当时市场老A没出声，意思就是赞同，所以设计就这样算完成了。

 

2,验证设计要严谨
  　　做完设计之后，要检查一下设计是否合理，因为做的是B/S的信息系统，设计完了之后形成数据库，个人比较喜欢的方法就是模拟填一遍数据，自己想像一下界面，心里考虑数据在程序中的流转处理，一步步地填入数据库，有没有少业务字段，要不要加辅助程序设计的字段，设计一目了解。当时我也是这样建议，可人家认为这样很费事，我也承认这样是费事，且看上去大伙都是在那想，偶尔录录数据；远不如狂敲代码来得爽，可这是狂敲代码的基础呀；因为没做这一步，后面的开发出现了不少的问题，写着写着代码，居然发现数据库里面少字段，或者编程时才发现设计不合理，那也就只有回去改了，这样反复修改的所费的时间会更多，所以说古语“磨刀不误砍柴功还是很有道理”的。

 

3,边设计边开发要不得
 　　前面要做的是基础功能模块，就算再怎么设计不做好，多改改，多花点时间还算做得差不多了；这时候已经超出原定时间了，可是核心的模块还没做设计呢，好了，现在就动手，在设计的时候才发现前面做的基础模块有些地方跟核心模块接不上，满足不了要求，那只好改罗；注意了，这是初步设计核心模块是发现对不上，一句话改；随着对核心模块设计的深入，发现前面做的东西很多地方满足不了要求，改了的还要改，那头才大呢。
　　当时我的想法是，停止编码的开发，只做设计，把设计完全做好了之后，要改的再改。刚开始市场老A觉得会浪费人手，因为停止编码工作，也就是说有人暂时没事做，看起来挺可惜的。于是还是坚持了一段时间边设计边开发的搞法。

 　　最后连负责开发的人自己得觉得搞不下去了，前面设计的东西没有考虑好，后面设计时发现已经做好的东西要改，而且这要改东西不是一般的多；再加上后面边设计边开发，说得严重一点就是早上改了，明天设计时居然发现不行，还要改，这不是要人命吗？在七月底的时候，公司看不到产品成功的希望，将开发叫停。

 

在后来的失败总结会上也颇有趣味
 1,领导是对的。
       照理来说团队开发软件失败，负责人怎么都应该是第一责任人吧，可这次人家压根不是搞实际开发，是锻炼新人去了，当成练兵项目了！
  
 2,领导栽你赃，你要认。
       几个月白做功，怎么也要有人被批评处罚吧，直接带队开发的组长（我组一个组员）让领导比较失望（他也冤呀，没带队经验，硬拉着搞这块硬骨头，而且外行人负责指挥）......然后我也被小点了下名，原因是实习生没事做，你这个组长怎么不分配点事？（边设计边开发阶段，没有抄代码的任务，实习生只能在那无所事事，我当时和另一组员在开发小产品，我能跨组拉人干活吗？），不过这次我总算有点进步了，不出声，默认了。

 　　

　　不过经过这次之后，市场老A对开发的干涉就少很多了，这也算是一个好的结果吧！

　　

　　补充：

　　前段时间刚把今年的第二个任务完成了（也是公司的一个产品），所以才有空写写心得，早上起来发现有人留言说我发牢骚，其实不是，是有点气愤，程序员素有把程序当成自己的孩子之称，试问因为别人的原因把自己的孩子弄残了，你能不气愤吗？不过话又说回来，这其实不是我的孩子，当时我小组已经分成两组，我只负责小产品，另外一波人弄大产品，我的小产品于60天后完成（还是延时了一段时间），可是大产品最终失败，我从未参加里面的开发。但是在小组例会中（名义上还是一个组），我每次都给出了自己的意见，上面说的那几点我都是在开发过程中就提出来了，可未被采纳，最终大产品完全失败。我也不是那种事后说风凉话的人。

　　项目失败后，小组再次合并成一个，我们下一个任务就是接手上面的烂尾项目的开发，或者几个月之后我可以写一篇如何接手烂尾项目的随笔了，呵呵！

　　还有我文章中还想表达是现在国内开发时，外行人员（销售、市场）对开发中的本应由开发负责人拍板决定的问题横加干涉（比如开发时间的估算，人员的使用、配置），这是开发过程中经常遇到的问题，给开发添加了很多不必要的麻烦，有时甚至直接倒至开发失败。