PMP-6.项目进度管理-6.6控制进度

是在整个项目期间保持对进度基准的维护，且需要在整个项目期间开展。
要更新进度模型，就需要了解迄今为止的实际绩效。进度基准的任何变更都必须经过实施整体变更控制过程的审批。控制进度作为实施整体变更控制过程的一部分，关注如下内容：
- 判断项目进度的当前状态；
- 对引起进度变更的因素施加影响；
- 重新考虑必要的进度储备；
- 判断项目进度是否已经发生变更；
- 在变更实际发生时对其进行管理
如果采用敏捷方法，控制进度要关注如下内容：
- 通过比较上一个时间周期中已交付并验收的工作总量与已完成的工作估算值，来判断项目进度的当前状态；
- 实施回顾性审查（定期审查，记录经验教训），以便纠正与改进过程（如果需要的话）；
- 对剩余工作计划（未完项）重新进行优先级排序；
- 确定每次迭代时间（约定的工作周期持续时间，通常是两周或一个月）内可交付成果的生成、核实和验收的速度；
- 确定项目进度已经发生变更；
- 在变更实际发生时对其进行管理。
将工作外包时，定期向承包商和供应商了解里程碑的状态更新是确保工作按商定进度进行的一种途径，有助于确保进度受控。同时，应执行进度状态评审和巡检，确保承包商报告准确且完整。

挣值分析
- 将进度绩效测量指标与进度基准进行比较。
- 进度绩效测量指标（如进度偏差SV和进度绩效指数SPI）用于评价偏离初始进度基准的程度。
迭代燃尽图
- 这类图用于追踪迭代未完项中尚待完成的工作。它基于迭代规划中确定的工作，分析与理想燃尽图的偏差。可使用预测趋势线来预测迭代结束时可能出现的偏差，以及在迭代期间应该采取的合理行动。
- 用对角线表示理想的燃尽情况；
- 每天画出实际剩余工作；
- 基于剩余工作计算出趋势线以预测完成情况。
绩效审查
- 根据进度基准，测量、对比和分析进度绩效，如实际开始和完成日期、已完成百分比及当前工作的剩余持续时间。
趋势分析
- 检查项目绩效随时间的变化情况，以确定绩效是在改善还是在恶化。
偏差分析
- 关注实际开始和完成日期与计划的偏离，实际持续时间与计划的差异，浮动时间的偏差。
假设情景分析
- 基于项目风险管理过程的输出，对各种不同的情景进行评估，促进符合基准

注意点
- 如果在执行过程中发现某个活动的总浮动时间为负，极有可能该活动是关键活动，而且已经延期
- 如果题目中体现了时间要缩短，需要压缩工期，选择进度压缩（赶工或者快速跟进）
- 如果题目中体现了资源负荷大，需要平摊负荷，选择资源优化（资源平衡或资源平滑）
- 关键路径上压工期，非关键路径上抽资源
- 进度落后，产生进度偏差，优先考虑用纠正措施进度压缩（赶工或快速跟进）
- 如果实在无法符合进度，不得已的情况下，再考虑通过变更流程缩减范围或延长进度