PMP-6.项目进度管理-6.4估算活动持续时间

6.4 估算活动持续时间

估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。

主要作用

确定完成每个活动所需花费的时间量。

估算活动持续时间依据的信息包括：工作范围、所需资源类型与技能水平、估算的资源数量和资源日历。
可能影响持续时间估算的其他因素包括对持续时间受到的约束、相关人力投入、资源类型（如固定持续时间、固定人力投入或工作、固定资源数量）以及所采用的进度网络分析技术。
应该由项目团队中最熟悉具体活动的个人或小组提供持续时间估算所需的各种输入，对持续时间的估算也应该渐进明细，取决于输入数据的数量和质量
应该首先估算出完成活动所需的工作量和计划投入该活动的资源数量，然后结合项目日历和资源日历，据此估算出完成活动所需的工作时段数（活动持续时间）。
估算持续时间时需要考虑的其他因素包括：
- 收益递减规律
  - 在保持其他因素不变的情况下，增加一个用于确定单位产出所需投入的因素（如资源）会最终达到一个临界点，在该点之后的产出或输出会随着增加这个因素而递减。
- 资源数量
  - 增加资源数量，使其达到初始数量的两倍不一定能缩短一半的时间，因为这样做可能会因风险而造成持续时间增加；在某些情况下，如果增加太多活动资源，可能会因知识传递、学习曲线、额外合作等其他相关因素而造成持续时间增加。
- 技术进步
  - 在确定持续时间估算时，这个因素也可能发挥重要作用。例如，通过采购最新技术，制造工厂可以提高产量，而这可能会影响持续时间和资源需求。
- 员工激励
  - 项目经理还需要了解“学生综合征”（即拖延症）和帕金森定律，前者指出，人们只有在最后一刻，即快到期限时才会全力以赴；后者指出，只要还有时间，工作就会不断扩展，直到用完所有的时间。
应该把活动持续时间估算所依据的全部数据与假设都记录在案。

项目团队派工单
- 将合适的人员分派到团队，为项目配备人员。
资源分解结构
- 资源分解结构按照资源类别和资源类型，提供了已识别资源的层级结构。

类比估算

是一种使用相似活动或项目的历史数据，来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技术。
在估算持续时间时，类比估算技术以过去类似项目的实际持续时间为依据，来估算当前项目的持续时间。这是一种粗略的估算方法，有时需要根据项目复杂性方面的已知差异进行调整，在项目详细信息不足时，就经常使用类比估算来估算项目持续时间。

可以理解为昨天了一个同样或者类似的事情，前天也做了一个同样类似的事情，那么今天还是需要做这个同样类似的事情，期间每次做的时间都能估算出来，所以根据经验进行类比估算得出今天做这个事情需要的时间。

参数估算

是一种基于历史数据和项目参数，使用某种算法来技术成本或持续时间的估算技术。
它是指利用历史数据之间的统计关系和其他变量（如建筑施工中的平方英尺），来估算诸如成本、预算和持续时间等活动参数。
把需要实施的工作量乘以完成单位工作量所需的工时，即可计算出持续时间。
参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。且参数进度估算可以针对整个项目或项目中的某个部分，并可以与其他估算方法联合使用。

可以理解为有参数有数值通过参数数值之间计算进行估算。

三点估算（重点，源自计划评审技术PERT）

通过考虑估算中的不确定性和风险，可以提高持续时间估算的准确性。使用三点估算有助于界定活动持续时间的近似区间：
最可能时间（tM）
- 基于最可能获得的资源、最可能取得的资源生产率、对资源可用时间的现实预计、资源对其他参与者的可能依赖关系及可能发生的各种干扰等，所估算的活动持续时间
最乐观时间（tO）
- 基于活动的最好情况所估算的活动持续时间。
最悲观时间（tP）
- 基于活动的最差情况所估算的持续时间。
基于持续时间在三种估算值区间内的假定分布情况，可计算期望持续时间 tE。一个常用公式为三角分布：
- tE = (tO + tM + tP) / 3.（这个是三角分布）
历史数据不充分或使用判断数据时，使用三角分布，基于三点的假定分布估算出期望持续时间，并说明期望持续时间的不确定区间。
有两种假定分布
- 分布为三角分布和贝塔分布。其中考试中默认使用贝塔分布

自下而上估算

自下而上估算是一种估算项目持续时间或成本的方法，通过从下到上逐层汇总 WBS 组成部分的估算而得到项目估算。如果无法以合理的可信度对活动持续时间进行估算，则应将活动中的工作进一步细化，然后估算具体的持续时间，接着再汇总这些资源需求估算，得到每个活动的持续时间。活动之间可能存在或不存在会影响资源利用的依赖关系；如果存在，就应该对相应的资源使用方式加以说明，并记录在活动资源需求中。

从具体的活动开始估算做每个小事情所用的时间，然后一步一步向上推，直到整个事情昨晚，总结加起来花的时间就我们要估算的时间，期间的过程就是我们所说的自下而上估算。

数据分析

备选方案分析
- 备选方案分析用于比较不同的资源能力或技能水平、进度压缩技术、不同工具（手动和自动），以及关于资源的创建、租赁和购买决策。这有助于团队权衡资源、成本和持续时间变量，以确定完成项目工作的最佳方式。

一个很经典的例子就是我今天去公司，我可以骑自行车去公司，也可以做地铁，同样可以开车去公司，这样备选方案就很多，从其中选一个就可以，这期间选一个方案的过程进行分析就是备选方案分析。

储备分析
- 储备分析用于确定项目所需的应急储备量和管理储备。
- 在进行持续时间估算时，需考虑应急储备（有时称为“进度储备”），以应对进度方面的不确定性。应急储备是包含在进度基准中的一段持续时间，用来应对已经接受的已识别风险。
- 应急储备与已知 — 未知风险相关，需要加以合理估算，用于完成未知的工作量。应急储备可取活动持续时间估算值的某一百分比或某一固定的时间段，亦可把应急储备从各个活动中剥离出来并汇总。
- 随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备，应该在项目进度文件中清楚地列出应急储备。也可以估算项目进度管理所需要的管理储备量。
- 管理储备是为管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作。
- 管理储备用来应对会影响项目的未知-未知风险，它不包括在进度基准中，但属于项目总持续时间的一部分。依据合同条款，使用管理储备可能需要变更进度基准。
应急储备是包含在进度基准中的一段持续时间，用来应对已经接受的已识别风险。（已知 – 未知）
管理储备是为管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作。（未知 – 未知）
（已知-未知）的理解
- 已知可以理解为，事先可以识别出来的风险，事先就能想到的风险（事先想得到）。
- 未知可以理解为，不需要或者说是不能够主动管理的风险。
（未知-未知）的理解
- 未知可以理解为，事先不能识别出来的风险，事先是没有想到的风险（事先想不到）。
- 未知可以理解为，不需要或者说是不能够主动管理的风险。
关于这个未知的理解（不需要或者说不能够主动管理的风险）
- 这个比如说，明天去公司上班，我查看了天气预报，发现明天上班的路上会有毛毛雨，但是我无所谓，不需要主动去管理这个风险并应对这个风险而去做相应的措施。

持续时间估算

持续时间估算是对完成某项活动、阶段或项目所需的工作时段数的定量评估，其中并不包括任何滞后量但可指出一定的变动区间。例如：
2 周 ± 2 天，表明活动至少需要 8 天，最多不超过 12 天（假定每周工作 5 天）；
超过 3 周的概率为 15%，表明该活动将在 3 周内（含 3 周）完工的概率为 85%。

估算依据

应该清晰、完整地说明持续时间估算是如何得出的。
- 关于估算依据的文件（如估算是如何编制的）；
- 关于全部假设条件的文件；
- 关于各种已知制约因素的文件；
- 对估算区间的说明（如“±10%”），以指出预期持续时间的所在区间；
- 对最终估算的置信水平的说明；
- 有关影响估算的单个项目风险的文件。