atitit.团队建设总结o6o fix
atitit.团队建设o6o fix
要请团队吃饭 （nen baosyaod neijon） 3
，ablity power,bngai overtime zwajye l . ， 12
#----- 无限放大梦想
要有自己的方向...主动添加自己的东东..
有几个tech site,能晓得最新的的知识..
有问题多交流,
失败的造成都是时机不对,不是成员无能
是beos不明,不是无才...
过去的失败不能说明一个人无能..
使用商量的口吻说:你能不能帮俄...
all big title ,团队文化..
要请团队吃饭 （nen baosyaod neijon）
#----神圣使命感，好似很神圣。不成功就
在其公司“使命宣言”里甚至提到：要成为“一股善的力量”，但如新也歌颂财富，这体现了摩门教理论里的二元性
#---团队建设的目标
团队绩效及产出最大化
资金、技术、 点子
团队需要的3个人
一个创新意识非常强的人，这个人可以决定公司未来发展方向，相当于公司战略决策者；
一个策划能力极其强的人，这个人能够全面周到的分析整个公司面临的机遇 与风险，考虑成本、投资、收益的来源及预期收益，甚至还包括公司管理规范章程、长远规划设计等工作；
一个执行能力较强的成员，这个人具体负责下面的执行过 程，包括联系客户、接触终端消费者、拓展市场，等等。
#----方法
绝不讲负面消极，专注于正面积极
共同决策:避免单个的人决定错误.
共同负责
而进行的一系列结构设计
人员激励等团队优化行为
团队动态取决于团队需要实现的目标和每名团队成员的个性
技能方面互补：
群体成员的技能可能是不同的，也可能是相同的，而团队成员的技能是相互补充的，把不同知识、技能和经验的人综合在一起，形成角色互补，从而达到整个团队的有效组合。
团队的结果或绩效
结果方面：群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和，团队的结果或绩效是由大家共同合作完成的产品。
团队应该利用主要贡献列表制定一份任务明细，言简意赅地陈述团队为哪些工作而存在。
团队任务明确之后，就要开列紧要事项清单——确定团队必须完成的工作和团队成员实现核心目标所必需的互动方式。
利用团队的任务和紧要事项清单来界定参与规则
任务领取代替任务分配制度.
凝聚力
成大业的团队,都有一个共同点，就是能将千百万人的心连在一起，这是十分独特的能力。 希望能创造一个环境，结合众人的力量，营造一个未来！正是这种凝聚力，在创造着人类的历史。试想如果成员远离团队，甚至因为对团队 而放弃对事业的追求，团队还会成功吗
互补合作
统一的规则
重要性
团 队建设的好坏 ,象征着一个企业后继发展是否有实力 ,也是这个企业凝聚力和战斗力的充分体现。
给员工以示范性的引导 ,
扑捉员工的闪光点
,激发员工工作的积极性和创造性 ,
让员工参与管理 ,给员工创造一个展示自己的平台 ,
一个好的团队对创业成功至关重要！在一家公司里，没有人才，再好的方案也只是纸上谈兵。所以对于创业者而言，没有一个好的团队，就有没有执行力，没有执行力就没有企业经营的成功和持续
这个负责人也许是技术型的，也可能是管理型的，甚至有可能是从低到高发展起来而属于实干型的
互补的成员类型。
要想保证组织团队的有效有力，组织成员的组成非常关键，很难想象，一个组织都是性格暴躁，或者性格柔弱，或者都是某一块面 的高手，他们组合在一起能够给团队带来什么，因此，互补型的成员类型，才是“粘合”组织的基础。包括如下两点：
一、团队成员的个性互补，就象这个世界有男 有女，方为和谐一样，一个组织的成员个性类型，一定是互补型的，性格都较强、或者都较弱，会让团队成为“争吵”的平台，或者让团队成为“绵羊”，而缺乏活 力或者柔性，因此，团队的性格类型应该强、弱、柔互补的。
二、二、能力互补。战国时期平原君赵胜，为何能够顺利解除“邯郸之围”，跟其所养拥有各类能力的“门 客”有关。因此，一个组织，一定要有各类能力的人才组合在一起，才能更有力量。比如，有的人善管理，有的人懂经营，有的善外交，有的偏技术等等，只有因材 施用，因人制宜，团队才能产生1+1大于2的效果。
多奖励，少惩治
。奖励是激扬人性，惩治是压抑个性，因此，为了避免大家离心离德，甚至分崩离析，就必须采取多正面激励，比如，多奖 励，要不断地树立榜样和标杆，让组织形成一种学、赶、帮、超的氛围，少处罚，即使处罚，也要采取人性化的处罚，比如，联想的柳传志对于开会迟到者，不罚 钱，但“罚站”的做法，效果就很不错。
要用制度来管理与约束。摈弃“人治”而走向“法治”
“林子大了，什么鸟都有”。组织的快速成长、成熟，促使企业必须要摈弃“人治”而走向“法治”，必须要靠流程、组织、制度来做管理
创建学习型组织。
知识改变命运，学习决定未来。只有打造学习型组织，保持决策的先进性、前瞻性，企业的流程才不会“僵死”，才会实现“大企业的规模，小企 业的活力”，这种学习型组织，一定是自上而下的，组织成员每一个人要有有一种学习的动力与渴望，确保让学习成为企业的“驱动力”。比如，海尔为了创建学习 型组织，而成立了“海尔大学”，让大家都积极学习，从而提升技能，增强企业与组织的核心竞争力。
二、打造学习型个人。作为组织要想方设法，为团队个人提供 学习和成长的平台，打造学习的良好氛围。比如，有的企业每年给员工报销书籍、培训费用，每年送员工外出进修，免费给优秀个人提供高级研修班等等，从而营造 一个人人学习的好风尚
为优秀的人才创造一个和谐，富有激情的工作环境
，是上至老总下至部门主管一切工作的核心和重点.
文化建立
首先应该是建立共同的奋斗目标，让奋斗目标把人心统一起来，亮出自己的旗帜，选择响亮的团队名称和呼号。其次要树立共同的人生价值观， 让团队的每一个属员都知道“为什么奋斗？怎么奋斗？奋斗之后能达到什么样的结果”，让灿烂的政治思想工作之花，结出丰硕的团队发展的效益之果，并让每一个 属员都能够分享到。第三就是采取切实有效的工作方式，如谈心、培训、激励、团康活动等，提升团队的凝聚力、战斗力。第四就是努力提高每一位主管的组织协调 能力，提高管理效率，用自己的一言一行去感染自己的属员，去带动团队的前进，真正显示出政治思想工作在团队建设中不可缺失的作用。[1]
团队的综合竞争力来自于对团队成员专长的合理配置。
只有营造一种适宜的氛围：不断地鼓励和刺激团队成员充分展现自我，最大程度地发挥个体潜能，团队才会迸发出如原子裂变般的能量
危险信号
随着社会分工越来越细化，避免个人单打独斗
1. 精神离职
2. 超级业务员
个人能力强大，能独当一面，在团队中常常以绝对的销售业绩遥遥领先于团队其它成员，组织纪律散漫，好大喜功，目空一切，自身又经常定位于团队功臣之例。超级业务员对团队的破坏力是巨大的，长期采用放纵策略其结果会破坏团队的凝聚力，引导团队的组织愿景向非团队发展，迅速地瓦解团队组织
3. 小团队(非正式组织)
前者是管理者强化自身管理职能的需要，培养亲信，增强管理效力，客观上形成的非正式组织，虽然表面上能够很好进行日常动作
4. 个人英雄主义和成员的个性创造
一是不懂得团队的重要性，从而忽视团队建设，甚至缺乏对员工的重视；
二是崇尚个人英雄主义，过于追求短期效益，形成急功近利的势利文化；
三是知道团队重要性，但对于如何选择人才，如何建立积极向上的团队文化缺乏认知和能力。
体验式团队建设，
以一种独有的、有内涵的方式着手，终极目的是实现梦想，拓展心灵空间，同时加强团队凝聚力，达到每个成员与团队之间的一种融合。这种方式更加注重团队成员的参与性、亲历性，追求过程的内涵性，其中包括精神内涵与文化内涵，是一种新兴的团队建设方式。
旅行时团队建设
是体验式旅行团队建设的一种形式，旨在旅行的过程中提高团队成员自身素质与团队协作能力。[7]
业务团队和技术还是需要不同.
定方向，构建团队
参加技术交流活动
小的团队，就要用一些比较成熟的技术，先把产品完善好，然后等团队壮大之后，再去做一些前沿的技术选型？
我们可能不会是那么激进，有可能是在前人已经充分验证的情况下，我们才做一些尝试和运用。因为太新的东西对我们来说，实际上是一种很大的成本，试错的成本太高，我们不像淘宝这样的团队，和很多中型的网站也是没法比，毕竟我们还是很小的公司。
团队文化吗？
应该说现在还谈不到有什么企业文化，还是野蛮人。
Todox resume翻译了一些技术相关的书籍
敏捷开发这样的方法？
提高竞争能力必须建立起科学化的质量管理体系。
但是管理能力的提升
不像升级设备那么简单，愿意投入资源即可实现。它需要人才的支持和经验的积累。
抱怨和指责是伤害团队体验的杀手
技术研发团队是需要高效协助的团队，协助中的抱怨会直接影响到项目的高效推进。谁都不喜欢在一个充满抱怨和指责的团队中工作
警惕拖垮团队的软肋
技术人员最忌怕什么？谁都不喜欢待在一个苦逼并且看不到未来的团队。无休止的加班却看不到成果，甚至平台的稳定性越来越糟糕，每天都在修修补 补、半夜睡觉被叫醒处理故障、休假期间被打搅解决Bug……有人会说“我们是非常有凝聚力的团队，24小时都做好了战斗的准备”，借用雷军的一句话这其实 是在“用战术上的勤奋，掩盖战略上的懒惰”，团队被拖垮只是时间上的问题。如果某个糟糕的软肋环节持续很久都没有办法得到改善，那一定是管理的责任。
不同的团队都会有一些软肋，人的软肋、架构上的软肋、系统性能安全上的软肋、流程上的软肋等。管理者一定要警惕这些可能会拖垮团队的软肋，在技 术选型上也要一定选择适合自己团队的方案，避免透支团队体力而陷入挣扎的旋涡。比如可以利用各种成熟的云计算平台为团队减负，让团队做自己最擅长的事情
PM说“为什么Facebook能做我们就不能做”，这是一种极差体验的沟通方式，因为你选择了不信任的态度。信任是一切管理的基础，我一直认为技术团队 是无法用KPI衡量的，与其挖空心思制定各种KPI约束团队，不如放手让他们更好地驱动自己。Leader只需要做一件事情，那就是信任并帮助他们。如果 碰到无法让你信任的人怎么办？办法仍然是信任和帮助他。当他碰到困难或工期很紧张要求延期的时候，我会说“兄弟我来帮你一起搞定”，你会发现他会说“我先 自己来，如果实在不行再找你”，结果往往他不需要你的帮助自己就搞定了一切，这就是信任带来的驱动力量。当然，喜欢偷懒和拖延的家伙，在你的“信任和帮 助”下一定没有生存的空间
，ablity power,bngai overtime zwajye l . ，
Zaidren bsin d geina ,zeu okle ,yeu myez???
