信息系统——组织级项目管理

• 大型及复杂项目管理：
  • 1-3年普通；4-5年长期
  • 不一定要建立组织级管理
  • 分级管理：管理职能分开
  • 强化协调机制
  • 高内聚低耦合
  • 范围管理、资源管理、质量管理、进度管理、协作管理（沟通、干系人）
  • 整体绩效原则：公正、客观、独立、可信、参与、透明、实用、反馈、合法、时效
  • 财务绩效：动态/静态分析
  • 绩效评估方法：指标（建立、选取、权值、无主观数据）；审计
• 项目组合管理：
  • 项目组合：为实现战略目标组合在一起的项目集、项目和运营
  • 项目组合管理：协同管理，为了实现战略计划与组织远景、使命和价值的统一
  • 管理方式：自上而下
    • 自上而下：目标清晰，存在矛盾由最高层部门协调资源；理论可行，实际不适用
    • 自下而上：决策层为中下层，战略最高层决定；贴近实际，但目标容易偏离
  • 盈亏平衡点：
    • 按实物：固定成本/（单位产品收入-单位产品变动成本）
    • 按金额：固定成本/（1-变动成本/销售收入）
  • 基本过程：项目选择，优先级排序
  • 分析技术：
    • 决策表分析：可罗列出所有可能情况，并有相应的处理方式
    • 项目资源利用率：DIPP=EMV/ETC，EMV期望货币值，小于1则表示项目收益不及投入，不必做此项目
  • 过程组：战略（规划）、治理、绩效、沟通、风险
• 项目集管理：
  • 项目集合：无法单一管理活动收益的项目集合
  • 管理过程：评估项目集与组织战略的一致性；项目集愿景和计划；项目集路线图
  • 项目集生命周期：沟通、财务、整合、采购、质量、资源、风险、进度、范围
• 战略管理：
  • 战略：依据外部环境和自身条件制定战略，是个循环过程
  • 战略管理：一定时期内，组织对全局性、长远发展方向、目标、任务和政策，对资源做出决策，并对决策跟踪、监督、变更等管理
  • 特点：对象复杂无先例；突发难以预料；涉及企业前途；评价困难无法标准化
  • 目标：科学性、合理性、可行性
  • 方针：指导纲领和决策依据
  • 战略实施：分析-决策-执行-反馈，环形
  • 战略类型：防御者（成熟行业）、探索者（开创先河）、分析者（规避风险创新）、反应着（自顾自）
  • 组织类型：指挥、变革、合作、文化、增长
  • 战略层次：目标层（最高领导层）、方针层（7O）、行为层（职能）
  • 通过财务、客户、内部运营、学习成长来加权分数，平衡记分卡
  • 企业战略计划：指挥依据、应对不确定性、减少浪费提高效率、控制管理者
• 用户业务流程管理：
  • 流程六要素：输入资源、活动、活动的相互作用、输出结果、顾客、价值
  • 流程四个特点：关联、价值、多输入资源、转输出
  • 目的：管理稳定、规范运作、规避风险、增值服务和支持业务目标实现
  • 层次：战略类、运营类、支持类
  • 评估关注：遵循性、有效性和绩效
  • 流程分析方法：
    • 价值链分析法：基本活动和辅助活动的总价值，分析优劣，存在整体性和异质性
    • ABC成本法：通过动态对作业的成本进行确认和计量，消除不增值作业，改进可增值作业，减少企业成本
  • 工作流：WFMC定义
  • 基本模块：
  • • • 工作流执行服务：核心，创造和管理执行实例
      • 工作流引擎：为流程实例提供运营环境
      • 流程定义工具：图形定义流程
      • 客户端应用：通过请求和工作流关联
      • 调用应用：被工作流调用的应用服务
      • 管理监控工具：组织机构与使用者的记录
    • 实施：PDCA，计划-执行-考核-修正
    • 业务流程重组：BPR，风险大，重构
    • 业务流程管理：BPM，规范流程、优化流程、再造流程；不用调整所有流程
• 知识管理：
  • 显性知识管理：采集、过滤、组织、传播、应用
  • 隐性知识共享：编码化、面对面、网络
  • 学习型组织：建立共同愿景、团队学习、改变心智模式、自我超越、系统思考
• 管理科学基础：
  • 图论应用：
    • 最小生成树：获得最短路径（枚举）
    • 网络与最大流量：?
  • 决策论：
    • 确定性：自制外购分析
    • 不确定性：乐观（大中取大）；悲观（小中取大）；后悔值（|最大值-最小值|，再大中取小）
  • 线性规划：求函数的极限值
  • 动态规划：最优化方法论，穷举