FirstRound-博客中文翻译-三-

FirstRound 博客中文翻译（三）

原文：FirstRound Blog

协议：CC BY-NC-SA 4.0

我们磨砺注意力和管理时间的 6 篇必读文章

原文：https://review.firstround.com/our-6-must-reads-for-honing-focus-and-managing-your-time

新季度的前几周带来了一种可预测的模式:我们回顾过去的目标，并着眼于新的、新的雄心。但是，虽然计划是在几个月内预测的，但我们知道真正的进展是在一周、一天和一小时内发生的——所有分散注意力的陷阱都在那里，更容易迷失方向。

正是在这些时间范围内，相互竞争的优先事项占据了我们有限的时间，尽管我们的道路上有绊脚石，但找到焦点变得更加重要。当我们可以在任何给定的时刻处理无数的任务时，我们把什么放在第一位？当我们大多数人的口袋里都装着一个分散注意力的小漩涡时，我们该如何忽略这些噪音呢？这不仅仅是我们能在工作中完成什么。心烦意乱、无所事事的时间还会占用你日历上的宝贵空间，这些时间可以用来建立有价值的联系、满足你的好奇心或投资自我保健。

多年来，审查小组从忙碌的首席执行官、高管教练和经验丰富的领导者那里收集了应对这一问题的最佳实践。当我们仔细研究他们的建议时，一个令人安心的主题出现了:少即是多。真正的高效意味着安排更少的时间，说更多的不，并且尽可能的避免分心。换句话说，最有效率的人并不是那些承担最多义务的人。他们是最有意识的人。

接下来的六个策略告诉你如何在任何情况下重新获得时间和注意力。我们从小事做起，从识别分心诱因和驯服收件箱开始。然后，我们分享更多的工具来应对更大的挑战，对任务进行分类，重新设定动机。

最后，时间管理不仅仅是让你的一天过得最有意义——我们希望这些建议能帮助你让每一分钟都有意义。

容易分心是人类的天性。现在，多亏了我们手边的现代分心机器，这种趋势被放大了。这就是创始人、投资者、行为科学家 尼尔·埃亚尔 的用武之地。作为畅销书《T4 上瘾:如何打造养成习惯的产品》的作者，埃亚尔已经将注意力转向帮助专业人士在工作时致力于工作——在不工作时拔掉电源插头。

根据他的说法，对重点工作进行优先排序的最佳策略之一是投入更多的精力和注意力来掌握削弱我们注意力的内在触发因素。换句话说，在你战胜分心之前，你需要明白它来自哪里。

“所有的人类行为——包括分心——都始于一个内在的触发因素。身体通过让我们感觉到这些我们试图逃避的不舒服的感觉来让我们行动。这叫做体内*衡。如果你觉得冷，就穿上夹克。如果你觉得暖和，就把它脱下来，”埃亚尔说。我们使用的产品也是如此。你可能会出于无聊查看新闻，出于孤独查看脸书，出于不确定性查看谷歌。“这些即时反应是这些产品如此容易上瘾的原因，”他说。“即使你排除了所有这些干扰，如果你不专注于内部触发因素，你总是会被一些事情转移注意力。”

这里有一些简单的方法，Eyal 建议我们正面应对内部触发因素，以便在分散注意力方面占上风:

注意感觉。Eyal 建议在你分心的时候记录下来，然后寻找触发它的情绪。“也许是，‘嘿，你知道吗？我正在做这项工作。“我觉得很无聊，就从椅子上站起来，去和对面的史蒂夫聊天，”埃亚尔说。"只要简单地指出原因，我们就可以开始准确定位这种感觉，并解开负面情绪."

好奇排挤。对你的内在触发因素保持好奇——而不是批判。“你试图逃避的情绪是什么？是无聊吗？是孤独吗？是不确定性吗？是害怕你不能完成任务吗？埃亚尔说:“只有当我们专注于潜在的情绪时，我们才能开始找到一种不同的方式来处理这种情绪，而不是本能地试图完全逃避它。”

当你更加关注你的触发因素时，对自己要有同情心。每个人都时不时地逃避任务。但是当你确定模式的时候——比如你不想开始的任务——考虑是否有更大的故事。“在一段时间内，你可以使用所有这些不同的技巧，但最终随着时间的推移，如果你真的不想做这项任务，可能是时候寻找更深层次的原因了，为什么这项任务可能不适合你，”Eyal 说。

即使你已经注意到了内在的触发因素，你仍然需要支持才能坚持下去。Eyal 解释了如何建立契约，让自己对专注负责:

创造一个尤利西斯契约。在《尤利西斯契约》中，你与未来的你做了一笔交易，将自己锁定在一个给定的时间内完成一项给定的任务。正如尤利西斯设置了一系列的约束，这样他就可以听到塞壬的歌声，但仍然活着出去，你可以在面对分心时围绕自己的弱点进行规划。埃亚尔说:“虽然技术可能制造了更多的分心事物，但好消息是，它也产生了一些有趣的工具来帮助实现一种强迫专注。”“例如，当我需要集中写作时间时，我会使用一款名为 Forest 的应用程序，它会在一段特定的时间内关闭我的手机。”

**找一个专注的伙伴。**现代工作场所面临的挑战之一是太多的灵活性，而对你整天所做的事情却缺乏责任感。Eyal 说:“我们今天遇到的远程工作或在办公室工作的人的部分问题是，你并不真正知道每个人都在做什么，偷懒看起来和努力工作是一样的。”因此，找一个同事，并建立这种责任感。面对面或虚拟地坐在一起，告诉对方接下来一个小时你要做什么。然后，让彼此对完成任务负责。

重新想象任务。你也可以从不同的角度来看待你的任务，让它变得更有吸引力，更吸引人。“我的朋友伊恩·博格斯是佐治亚理工学院的教授，他研究玩耍。太迷人了。他写了一本书叫玩什么都行。他说的是，你可以让任何任务发挥作用，并通过寻找任务内部的可变性来使其变得有趣。即使一项任务一开始看起来很无聊，也要寻找它的可变性。寻找不确定性，”埃亚尔说。“找找可能有什么不同。你可以自己计时。你可能会看到你是否能做得有点不同。你可能会发现自己是否能做得更好。”

点击此处，阅读更多关于 Eyal 的四步模式，以消除注意力分散，为专注的创造性工作创造空间。

虽然时间管理通常是根据微调重点和确保每项任务都得到检查来制定的，但它也是关于防止当你忽视它时往往会出现的负面影响。当 花小蕾·萨克森纳 加入聪明领导客户在成长中的初创公司取得成功时，随着她的角色不断扩大，她亲身体验到了这一点。她有太多的事情要做，所以她寻找策略来防止精疲力竭，最终开发了几个关键框架来帮助她在职业生涯中最艰难的时刻优先考虑、集中精力并生存下来。

“不管你有多优秀或多有经验，精疲力竭都是不可避免的。你所能做的就是试图阻止它，并建立一个在更多时间里捕捉它的环境，”她说。这里有一个她用来在混乱的环境中保持头脑清醒的小策略:把你的任务分成“石头”和“沙子”

如果你需要做的所有重大而有影响力的事情都是石头，那么所有持续的颗粒物质都是沙子，从电子邮件和不太重要的会议到 Slack 上的一次性问题和消息。Saxena 说，接下来，想象你的一天是一个罐子。如果你整天回复外来的询问，不断地往里面倒沙子，它会很快被填满，不会有任何放石头的空间。你不会有成就感，因为你的影响力有限。

但假设你承诺专注于一两块石头，并划出时间去做这件事。如果你把一块石头放进桶里，你仍然可以把沙子倒进桶里，沙子会绕着它流动。电子邮件也是如此。最重要的信息会得到回复，你会完成更重要的工作。

她说:“你会更严格地安排邮件的优先次序，更快地回复邮件，你不会让邮件拖累你。”。“你可以在沙子上妥协。你不能在岩石上妥协。”(这段视频更详细地阐述了这种想法。)

至于管理沙子的最佳策略之一，Saxena 建议在处理电子邮件时拥抱你内心的懒惰。

“我浏览，看看什么是最重要的，并确保照顾那些，”她说。“其他人也许做不完，但没关系。我不必总是有一个空的收件箱。期望总是 100%的时间立即响应是不现实的。老实说，这可能也不是对方的期望——而是你自己的期望把你束缚在这上面。”

邮件管理回到给自己许可上来。你必须允许自己关闭收件箱，让线程挂起——甚至可能是几天。

为了确保她没有错过任何事情，Saxena 在周五一天结束前安排两个小时来收集和回复任何剩余的非紧急电子邮件,以便她可以重新开始下周。

“比尔·盖茨曾经说过，他喜欢雇用聪明、懒惰的人，因为他们知道如何以最快的方式解决问题，”她说。“你可以把这种想法运用到自己身上。如果你让自己变得足够“懒惰”，只关注一周中最重要的事情，到时候你会更有效地处理剩下的事情。”

阅读更多 Saxena 的关键策略和框架，让你远离倦怠。

卡蒂亚·韦里森的客户经常向她提出同样的、异想天开的(却又耳熟能详的)请求:帮助他们在排得满满的日程表中找到更多的时间。为了引导她的客户养成高效的习惯，这位广受欢迎的职业教练鼓励人们从内部反思开始，然后努力实现外部变化。她说，成功的执行通常始于最大化身体、情感和精神能量。

大多数人都知道身体能量的核心组成部分:充足的睡眠、合理的饮食、锻炼。但是知道这些规则的人和遵守这些规则的人之间的差距是巨大的。在高压力环境中保持体能尤为重要，因为压力可能会在你不知不觉中耗尽你的能量。

**为了了解你的身体储备，韦里森建议问几个基本问题:**你通常感觉有多警觉？你的睡眠模式是什么样的？你有时间锻炼吗？你经常在会议之间休息吗？或者他们连续不断地开会？你参与会议的程度如何？

然后细化，使用电子表格来绘制每小时你的警觉程度和疲劳程度。韦里森建议持续这样做三天到一周——有足够的时间来观察一个模式的出现。“当你如此*距离地追踪事物时，它就成了一部可以回放的电影。她说:“当我们一起看电影时，我们可以识别出他们通常更清醒的时间段，以及他们不清醒的时间段。

韦里森说，这种练习不仅仅是确定你是否是一个“早起的人”。它是知道一天中的哪些时间你能够进行更高层次的思考。你什么时候能解决最棘手的问题？什么时候你能够把精力投入到不容易或者没有已知解决方案的任务中？

一旦对你每天能量的高峰和低谷有了更好的理解，就可以调整如何利用日历阻塞来度过你的时间。在你的日历上找出你精力最充沛的工作时段，在你精力较少的时段插入简单或低强度的任务。

按照你的个人能量模式来设计你的日程表会大大提高你的工作效率。

不要忘记后退一步，看看你是否在日历上做了正确的任务。“许多领导者认为，只要他们积极响应或帮助一群人满足他们的需求，他们就做得很好，”韦里森说。“如果他们把大部分时间花在这上面，通常意味着他们忽略了更大、更重要的优先事项。”

为了给这些优先事项预留时间和空间，韦里森还建议每周划出两个 90 分钟到 2 小时的时段作为精神空白。“把它写在你的日历上，确保你在这段时间不会被打断或打扰——理想情况下，你也不应该在那之后马上开会，”她说。

“这段时间必须是不可触及的，并且安排在你最警觉的时候，”她说。“我们的目标是缩小视野，思考当前正在发生的事情，以及未来你想做什么。这是创造性解决方案和好想法的来源。”

人有了空间，就放大了。当他们感到局促时，他们的能力就会收缩。

如果可能的话，韦里森还建议安排好人们可以打断你并与你互动的时间。有计划的一对一是显而易见的需要，但办公时间也被证明可以有效地限制干扰和分散注意力。尤其是当一家公司进入成长期，有新人加入的时候，这可以成为救命稻草。它保持了门户开放政策而不浪费时间的形象。

在这里阅读更多韦里森关于评估和最大化你的身体、情感和精神能量的建议。

玛蒂尔德·科林 以她安静的专注和对效率的痴迷而闻名，这位表面下的推进者帮助推动了令人印象深刻的轨迹。从她组织闪电般的筹款过程到她令人难以置信的精确的沟通更新，纪律是贯穿她作为 Front 的联合创始人兼首席执行官所做的一切的主题。根据她的经验，时间管理是纪律中最重要的——也是被忽视的——要素之一。

“在高层次上，纪律只关注少数几件事情，这非常具有挑战性，因为你有这么多事情要做，你被拉向这么多方向——所有事情都似乎很重要。科林说:“但纪律归根结底是专注于正确的事情。“这就是为什么我非常警惕地确保我把时间花在最重要的事情上。”

Front CEO and co-founder Mathilde Collin

为了开始确保你的时间花在正确的事情上，科林建议退一步问自己以下问题:

你的日程表真的反映了你每周指导团队的优先事项吗？

有没有一项活动你没有花足够的时间去做？

你有纪律和内在的时间来断开和离开吗？

如果以上任何一个问题的答案是“不”，那就把它当作一个信号，你需要调整如何集中你的时间——利用她下面的四个建议，给拥挤的日程表带来纪律:

拦截和处理:为电子邮件创建一个窗口，选择退出通知。

科林说:“在我的日历上，每天有两个 30 分钟的专门时间来查看我的收件箱，我尽最大努力不在这些时间之外看它。”为了有助于保持进度，除了日历提醒之外，她完全放弃了通知。

“我已经禁用了手机和台式机上的电子邮件、聊天和其他工具。她说:“我的日程表是开着的，所以我不会错过任何事情，但是抛开其他事情提高了我的效率，也大大减轻了压力。”。“我发现它非常有用，于是我要求整个前台团队也停止发送通知一周。现在，在周末，我甚至会注销所有的应用程序，这样就不会有诱惑了。”

加时间退后一步，理清思路。

在 Collin 的所有日历优化实验中，最有价值的是“后退时间”。“每周有半天时间，我只允许自己用笔记本——而不是电脑——来真正专注于一个关键问题，”她说。“我对此做了不少修改，比如一周几次把它分成一个小时，但我发现这让我更难集中注意力。”

周五和自己定一个日期，来组织下一周。

“每周五下午，我都有 15 分钟的‘查看日历’时间。我回顾了我们的季度目标和一些首要话题。科林说:“然后，我会查看自己下周的日程表，以确保时间吻合。“例如，招聘现在对我来说是一个巨大的推动力，所以我需要花大约三分之一的时间面试高管。当我看我的日历时，它排满了产品会议，或者我只安排了一次面试，那么我知道我做得不够，无法取得进展，所以我会增加一个采购会议。”

科林发现这个练习是另一个安全措施，可以确保她分配足够的时间做正确的事情。“如果我告诉我的直接下属，我这一周的目标是决定新的销售组织会是什么样子，那么我最好有一些个人工作会议和关键会议专门讨论这个问题，”她说。

分析你的时间，让意图与现实相匹配。

在她的推特粉丝中，科林因偶尔分享她如何度过时间的图表而闻名。以下是她每周仔细研读的精确分析的一个例子:

“在每个周末，我都让我的 EA 给我发一份日历分析，”Collin 说。“它是按活动类型划分的，如面试、销售、管理等。这就是我如何表明我需要加大招聘力度的原因。我也会在团队层面上审视这个问题，看看我是否花了太多时间在某个团队上，而忽略了另一个团队。”

点击此处，了解玛蒂尔德·科林关于管理时间和利用纪律推动创业成功的更多策略。

当我们谈论时间管理时，我们经常在日常琐事的背景下谈论它。但更大的“生产力”项目包括优先考虑长期目标，确保我们朝着这些期限稳步前进(这些期限往往比它们看起来更*)。

这就是史黛西·拉 加入三叶草健康的第一位设计师时发现的。作为一名初创公司的早期员工，她不得不无情地区分优先次序，以跟上快速发展的公司的需求。她不仅要关注自己的个人项目和不断壮大的团队，还需要关注自己的目标——即使这些目标时好时坏。“突然间，旋转起来比镀锌更令人头晕，”她说。

为了帮助她在这个快节奏的环境中找到自己的立足点，La 微调了她的时间管理。但她很快意识到，这与其说是提示，不如说是时间表。无论是在你开始一个新的角色时，还是在你变得更稳定时(并接受更雄心勃勃的项目)，在计划涵盖该领域的任务时，找到正确的时间增量是至关重要的，但不要让自己太分散。

为了有效地达到广度和深度的*衡，La 建议保持两周和六个月的时间表来帮助你检查你的进展，并在需要时进行调整:

前 6 个月:映射两周主题。

当你进入一个新的角色，开始戴上每个早期创业员工都戴的许多帽子时，避免环境转换，保持多才多艺而又专注是关键。洛杉矶通过围绕一个主题规划两周的冲刺来实现最大的灵活性和专注度。

“我发现两周是有效执行任何关键任务并积累足够专业知识的最佳时间单位，”La 说。“例如，在审查设计机构时，我将自己的规划、研究、会议、评估和决策限制在两周内。对两周一次的主题进行优先排序可以创造足够的动力，从而在业务的特定领域创造真正的价值，但如果没有达到预期的结果，也不会导致严重的挫折。

然后，La 根据业务开始时面临的限制堆叠优先级。“当你处于初创阶段时，你的优先事项非常明确。La 说:“必须首先解决最紧迫的制约因素，否则你就会破产。”

“例如，在 Clover，我们受到 CMS、医疗保险中心和医疗补助服务截止日期的驱使。我们必须为开放注册做好准备，从 10 月到 12 月，我们必须有一个品牌和网站。在我们考虑雇佣用户研究人员或开发设计系统之前，这些都需要到位。两周主题足够灵活，如果需要的话，我可以根据业务需求的变化模块化地更换它们——而且足够紧凑，以至于一旦我决定开始一个主题，我就不会浪费时间去考虑机会成本。

早期员工:说到时间管理，把你的优先事项叠在两周的主题里。这样你可以*衡可操作性和灵活性。

第 6 个月及以后:规范你如何分配时间。

在一个职位上干了六个多月之后，你可能已经积累了专业知识，并且正在寻找时间从事更具战略性的工作。对洛杉矶来说，是时候规范你如何分配时间了。为了完成她的待办事项和授权，她使用了从她的第一轮导师(Airbnb 的设计负责人)亚历克斯·施莱弗(Alex Schleifer)那里学来的“**关注、动手、视野”**框架。

眼睛盯着:“这是我不需要做，但需要被告知的工作，比如设计师的项目进展或组织的设计要求，”La 说。

动手:“这些是我需要独立完成的行动。例如，这可能是与候选人会面或开发设计团队的 OKRs，”La 说。

地*线:“这是一类一个月到六个月的主题和发展。它即将进入我们团队的视野，但还没有进入我的视野，比如设计系统。”

“在 Clover，我每周初都会自己完成这个框架，但在 Airbnb Design，Alex 每天都会和他的一名员工一起做这个练习，”La 说。他向我强调**持续的优先化——一次又一次地选择在正确的时间做正确的事情——是决定一家企业成败的关键。**我现在更加关注我花时间做的事情，以及这些选择的成本和投资回报率。"

在这里，La 分享了更多来自高增长、高风险的早期创业公司的时间管理和故障排除技巧。

从个人实践到团队目标，建立一个时间管理策略的工具包是很棒的。但是如果你在一天结束的时候仍然感觉被威胁性的待办事项淹没，那你就很难感觉自己有所进步。

为了保持对焦点、生产力和进度的健康把握，launch darky的首席执行官伊迪丝·哈博 提出了一个有用的评估未来发展的框架。她是从一个令人惊讶的地方了解到这一点的:在一次横跨太*洋西北部、毗邻加拿大边境的单人越野旅行中，她骑着 Celeste Bianchi 公路车，最后停在华盛顿特区林肯纪念堂的台阶上

Harbaugh 最清楚 3360 英里的旅程始于一次踩踏板。这反映了她对进步的看法，不仅是作为一名自行车手，也是作为一名首席执行官和经验丰富的产品负责人。这就是为什么她鼓励创始人记住每一次创业都是从零开始的。在她越野旅行的每一天，Harbaugh 都会将自行车上的里程表重置为零，这种做法即使在自行车之外也很有效。这帮助了她:

专注。“在智能手机出现之前，我骑过越野。当时最先进的东西——我的黑莓珍珠——现在已经很原始了。Harbaugh 说:“我需要知道，通过航位推算，我到底在哪里，以确保我的纸质地图是正确的。“工具来了又去。我们都被我们曾经使用的工具和流程震惊了。有时候，最简单的策略——比如从零开始——也能让你保持在正确的轨道上。”

获得成就感。“我发现如果我不重置里程表，每一天都显得那么微不足道。今天，我从 560 英里跑到 610 英里。这并不能激励我，”哈博说。“我更愿意关注 50 英里的差异，而不是 610 英里，这提醒我还有超过 80%的更长的旅程要走。对于循环和软件开发来说，度量是至关重要的，但是很少有人关注度量的动机。如果我午饭前跑了 30 英里，我会想，“太好了！到晚餐时，我能再去 40 次吗？"

避免自满。重设里程表让我无法满足于现有的成就。很简单，如果我不骑上自行车跑几英里，自行车上就没有英里了。Harbaugh 说:“里程表当天的读数应该是零。“所以你完成了这个月的收入目标？太好了，这就是今天的胜利。明天，我们从零开始。这种心态庆祝胜利，指出不足，但不会扩大它们。”

对于循环——就像产品开发一样——当你专注地操作时，你就赢了，但当你感觉到进步时，你就想赢。

在 LaunchDarkly 的初期，Harbaugh 支持每周冲刺，每天站立，不仅包括工程，还包括营销和销售等其他职能。“每天，我们谈论昨天做了什么。然后，我们讨论今天要做什么，”她说。她建议在短跑中保持灵活性。“如果你还没有找到自己在初创公司冲刺的节奏，不要一下子就把冲刺的持续时间固定下来。我和凯文·亨里克森(Kevin Henrikson)谈过，他是一位工程领导者，他建立了两周冲刺，但很快就将其改为一周。他注意到所有的工作都是在两周冲刺阶段的最后 3 到 4 天完成的。

不管你的时间框架是什么，Harbaugh 强调每天点击“重置”按钮:每天“重置”可以让一两年的项目不会让人感到畏惧。我还发现，这能带来极大的自豪感和责任感。”

这还远远不是《评论》关于实现专注和生产力的智慧的终结。查看上面提到的全部文章，以及其他关注 的文章，顶级创始人用来完成工作的大脑技巧 ， 如何利用优先关注的力量 ，以及 可以帮助你重置和振兴工作的 15 分钟练习 。

图片由 voloshin311/ Getty Images 提供。摄影由 【布兰登·史密斯】**邦妮·雷伊米尔斯* 。*

经理给出反馈帮助员工成长的 6 个必读书目

原文：https://review.firstround.com/our-6-must-reads-for-managers-to-give-feedback-that-helps-people-grow

我们在第一轮评估中给出的一些最受欢迎的建议与反馈有关。这就是为什么金·斯科特关于如何让彻底坦诚的文章被分享了 15 万次以上——并且已经成为最畅销的商业书籍的原因。这是因为人们想要做的正是它的副标题所描述的:做一个牛逼的老板而不失去你的人性。对于新的和有经验的管理者来说，这就像穿针引线——给人们提供他们在职业生涯中成长所需的建设性反馈，而不会让他们对自己的失败或不足感到难过。

我们从很多人那里听说过——创始人、高管、经理和集成电路人员——给出建设性的反馈是痛苦的、不舒服的，甚至是可怕的。难怪许多人走得太远而没有做，或者对他们的话进行粉饰，使其不那么清晰。他们担心自己说的话会造成更大的伤害，或者让人们脱离。他们担心他们需要交流的东西不会说得很正确或被很好地接受。所以他们保持沉默——当周围的人继续犯同样的错误，表现不佳，并逐渐被淘汰时，他们的感觉会更糟。如果有人干预的话，这一切都是可以避免的。

不管你是不是管理者，你都没必要让这种事发生在你身边高潜力的人身上。与其害怕你的反馈的影响，不如想想它能让某人的轨迹变得更好。这篇文章集是一个很好的起点。我们在这里没有包括激进的坦率，因为那是不言而喻的(如果你还没有的话，现在就阅读)。以下是我们发表的关于给出真正好的反馈这一棘手任务的最佳建议。我们希望它有所帮助。

第一轮合作伙伴 Phin Barnes 的这篇文章充满了在各种情况下给出良好反馈的宝贵经验(确切地说是 23 种)。但对人们来说最突出的两条建议是: 1) 管理者需要从一开始就承担起建立信心和确定性的强大基础的责任，以及 2) 管理者需要对其报告中不良人际关系的出现和修复承担全部责任。

为了灌输巨大的善意和信心，在你与你雇佣的人的第一次谈话中运用这一点:

“嘿，你从事这份工作，意味着你跳过了一个相当高的门槛。我看过你的背景。我旁听了招聘过程。我知道你很棒。我知道你有能力并且会努力工作。我是来最大化你的潜力的。我很感激有这个机会。”

经理们倾向于用一系列期望来开始工作关系。即使他们很友好和热情，这仍然会令人生畏。

作为一名员工，被提醒你的才能，并知道你的经理已经信任你，这是非常有帮助的。

这会很快建立起信任，然后你从那时起给出的任何反馈都会被认为是某个致力于个人成功的人的指导。就像盖房子一样。如果你建立了一个坚实的基础，那么接下来的一切都会向上发展。不要错过这个机会。

当糟糕的表现和动态出现时，不要推卸你在整个事情中的角色，要强调:

给予反馈是一件微妙的事情，它很容易破坏关系。当涉及权力动态时尤其如此。巴恩斯见过许多经理完全无视直接下属的焦虑或担忧。沟通不畅永远是根源。

当你是一名经理时，不要只是为此承担部分责任——你要承担所有的责任。100%.房间里可能有两个人，但你有这个权力。你决定多久交流一次，在哪里，谈些什么。所以，如果你觉得一段感情变得糟糕，你首先要回答的问题是:

我对这个人有什么不了解的？

我错过了什么？

我做错了什么？

责备自己可能是一种健康的前进方式。当你和某人一起修理东西时，不要只是指出你觉得有些事情不太对劲。用你能做什么来描述这个问题:“我觉得我没有尽我所能激励你，”或者“我觉得我没有以你需要的方式支持你。”直截了当地告诉他们，“成为一名优秀的经理对我来说很重要，我需要你的帮助来提高。”

说出你的想法:我知道你很有才华，我们的关系符合你的方式。

如果你的下属明显受到了威胁，或者不愿意表达自己的感受，那就说一些容易受伤的话。你可能会告诉他们，你害怕错过他们可能带来的所有好处。试着反映他们的感受。 更多来自巴恩斯在此给出的反馈 。

帕蒂·麦考德非常懂得如何以被接受的方式提出严厉的批评。毕竟，她是网飞著名的文化文档的创造者，该文档负责创造所有技术中最昂贵/最艰苦的环境之一。她的主要观点: 1) 当你创造了一种要求反馈、重视反馈并使之成为一种著名习惯的文化时，人们就会习惯于直接而有针对性的反馈。经理不隐瞒反馈绝对是至关重要的，因为这会给老板施加不必要的压力来提供掩护(也就是说，他们最终会做更多的工作，承受更多的压力)，并剥夺员工改进的机会。

她对反馈顺利进行的最佳建议是什么？给予它的人需要练习，练习，再练习。网飞投入了大量资源来训练经理们擅长这一点，其中一部分就是不吝惜排练。

很多时候，麦考德会让有员工问题的经理大声地、充满激情地发泄出来。他们会详细列举他们讨厌的人的所有不良行为。然后她会问，“当你告诉她这些的时候，她说了什么？”通常，抱怨的人会说，“我不能对她说这些！”她会反驳道，“但你是对我说的，不是吗？”他们会看起来很害羞，意识到背着这个人说话是不对的。

然后她和经理会不带感情地练习同样的对话。他们会讨论给出有问题行为的具体例子并提出解决方案的重要性。遵循这些规则会让这样的对话变得更有建设性。

练习对磨练你的演讲风格至关重要。你可以在镜子前做，或者和你的配偶或朋友一起做。实际上，大声排练你要说的话，可以让你听到自己的声音。你甚至可能想给自己录音。

想想你的肢体语言也很重要，肢体语言比语言更有说服力。我们经常完全没有意识到它是如何强烈地传递负面信息的。

一位朋友告诉麦考德，当她去咨询如何与她的老板交谈时——她的老板非常难相处，她的整个团队都难以与她沟通——教练让她的朋友做了一些角色扮演，展示她通常如何与她的老板交谈。教练惊呼道:“嗯，我肯定她知道你对她有多恼火！”她的手势意味深长。教练告诉她在和老板开会时不要紧张，这极大地改善了他们的谈话。

给予反馈最重要的一点是，它必须是关于行为的，而不是对一个人的一些本质化的描述，比如“你不专注”它还必须是可操作的。收到信息的人必须理解他们的行动中被要求的具体变化。

“你做了很大的努力，但是你做的还不够”的评论基本上是没有意义的。一个行动版本应该是，“我可以看到你有多努力，我真的很感激，但我注意到你在一些事情上花费了太多的时间，而牺牲了其他更重要的事情。”然后，你可以和这个人建立更好的优先关系。

许多人对如此公开地说话感到犹豫，但事实是，大多数人真的很感激有机会更好地了解自己的行为以及人们是如何看待的，只要说话的语气不带有敌意或居高临下。 更多关于反馈如何融入高绩效文化建设的信息，请点击 。

在她职业生涯的大部分时间里，凯蒂·迪尔的主要工作是提供有益的、具体的、具有变革性的反馈。如今，她是 Lyft 的设计副总裁，但在此之前，她是 Airbnb 的体验设计总监，也是 Project Frog 的创意总监。在那段时间里，她参加了成百上千的设计评审——会议的明确目的是提出批评，而不是打击对手。

在这篇文章中，她重点讲述了如何进行出色的设计评审，以及如何将这些原则应用于帮助人们做得更好。她说，评论可以发挥的最强大的作用之一是帮助那些离他们的工作太*的人缩小视野，看到更广阔的画面，然后再放大，用新的眼光看到他们在画面中扮演的角色。

当人们非常接*他们的工作时，他们很难有足够的视角来看到他们的不足之处或他们应该改变什么。“当你是进来提供第二种意见的批评家时，你就有机会缩小视野，只见树木不见森林，从整体上思考这个系统，”她说。

首先，缩小并询问:

他们的工作是否与团队和公司的其他成员一致？你能从他们如何度过日常生活到你任务的最终成功之间画一条连线吗？你想清楚地证明这一点。向他们展示他们的工作在整体上可能产生的影响。

为观众设计的不同旅程和体验是否有直观的意义？对于你试图接触的用户或他们项目的利益相关者来说，他们的行动和决策历来都是正确的吗？指出他们工作的连锁反应，以及从 50，000 英尺的高度看，这些连锁反应是积极的还是消极的。很多人很难想象他们工作的二阶或三阶后果。

“然后放大细节，”迪尔说。“沿途所有的小像素都有助于传达他们想要传达的信息吗？一切都是有原因的吗？”在经理-下属关系的背景下，这意味着遍历一个人盘子里的所有粒度工作，以确保他们的时间被明智地使用，他们所做的一切都是有目的的。

放大和缩小是你给别人一个全新视角来看待他们工作的机会。

迪尔在此提供了更多关于开展出色的评论会议的信息。

Russ Laraway 不仅仅帮助他的报告建立了更好的技能和职业习惯，他还帮助他们在职业生涯中实现了飞跃。现任 Qualtrics 人力资源副总裁，这位前 Twitter 副总裁和谷歌董事，不会在绩效评估或表现不佳的情况下等待反馈。他主动举行了三种不同类型的职业对话，让他的报告更好地形象化他们想要从工作生活中得到什么，并了解他们需要做哪些不同的或更好的事情才能实现。这最终比任何其他类型的干预更能提高绩效。简单来说，这是三段对话:

做他们的芭芭拉·沃尔特斯。花一个小时深入了解你的员工。以短语开头:

从幼儿园开始，说说你的生活吧。

然后，当他们谈到生活中的支点时，再多问一些问题。

Laraway 对一个直接报告采取了这种策略，他提到了在高中时从啦啦队转向游泳。“我开始好奇为什么她喜欢游泳胜过啦啦队。“游泳是怎么回事，”她说，“我从来没有真正想过这个问题，但当我们努力工作，在游泳池里花了很多时间，我们在后台取得了切实的成果。“我们减少了时间，甚至登上了领奖台，”拉腊维说。通过这个故事，以及她一生中其他类似的故事，她非常清楚地认识到，努力工作会带来切实的成果。因为这个故事，我们俩都很清楚。"

在人们的生活中寻找给你强烈信号的模式，并把它们写下来。“在这个啦啦队员变成游泳运动员的例子中，我写道，‘努力工作会带来切实的结果。’“然后我写下了这个故事，‘啦啦队长到游泳运动员’，”拉罗威说。这不是火箭科学。我有几页笔记，上面列出了 5-10 个价值观和激励因素，帮助我们对她关心的事情以及是什么让她走到这一步有了共同的、有条理的理解。"

找到他们的灯塔并聚焦。阐明员工未来的清晰愿景是最重要的一步。向你的员工询问他们的梦想。

“举例来说，我们可能有点怀疑我们的很多千禧一代是否知道他们长大后想做什么。事实上，你们中的一些人在想，你甚至不知道你长大后想做什么。“这是普遍的怀疑，”拉罗威承认，但他继续说，“我已经运行这个过程数百次，从来没有一个人不能告诉我他们的梦想。”

“我们的想法是试图让员工开始和你谈论他们的梦想，或者如果他们不是真的想致力于一个想法，就和三到五个人谈论他们的梦想。这些都不应该有时间限制——没有 10 年计划。问问这个人在职业生涯的巅峰会做什么——当他们感到有挑战性、投入且不想要其他东西的时候。

“我们现在看到的是远处一座模糊不清的灯塔。我们的目标是让灯塔成为焦点。我们想看油漆碎片。我们想看顶部的红色瓷砖。我们想看栖息在上面的海鸥。我们必须再问几个问题，”拉罗威说。他提出了以下三个问题，只有在你们双方都理解了这个梦之后，才能集中注意力:

你想象为什么规模的公司工作？

你想从事什么行业？

你想成为非常高级的个人贡献者类型的角色还是非常高级的管理类型的角色？

Laraway 的一名员工 Jane 表达了这样的愿景:拥有并经营我自己的螺旋藻养殖场。

这位女士还在她的生活故事对话中提到，她职业生涯中最快乐的时光是在以前的雇主那里“从无到有”地创造了一些东西，所以这种愿景与她最重视的东西是一致的。了解她最疯狂的梦想有助于 Laraway 将她放在一个能提供丰富经验的位置上，并为她将要去的地方做好准备——即使她目前在一个不同的行业。“当时我们在谷歌从事数字广告工作。我们一起能够根据她的愿景采取正确的行动，并倡导她接受对她作为一名企业家有价值的培训，”Laraway 说。“我们对在她身上的投资都非常满意。她在谷歌呆的时间比我长，并在脸书的数字广告领域继续成长。螺旋藻养殖场还是远处的灯塔，那也行。”

创建一个职业行动计划。

对员工的主要激励因素有了共同的、有条理的理解，并对他们自己的未来有了清晰的描述，现在你就可以开始下一步了:制定一份详细的行动计划。这些将非常详细地描绘出你的员工将如何实现自己的愿景。把它想象成自我实现的路线图。

“现在我们已经明白了:我们已经了解了这个人的起源，走到这一步的道路，他们关心什么，是什么驱使着他们。现在我们清楚地看到了远处的灯塔。我们知道他们的梦想——是什么照亮了他们。我们知道他们是如何展望未来的，”Laraway 说。“这为我们提供了立即采取相关行动并开始制定职业行动计划所需的一切。”

继续阅读 Laraways 的 四个步骤，创建一个令人信服的职业行动计划 和其他建议，以职业辅导的形式给予有影响力的反馈。

作为业界最杰出的工程领导者之一， Michael Lopp 处理过许多不同的性能问题。他在 Slack、Pinterest、Palantir 和 Apple 建立了令人难以置信的团队。但这并不是在没有让一些人走下去的情况下发生的。在过去的第一轮 CEO 峰会上，他有一项艰巨的任务，那就是引导企业家找到解雇某人的最佳方式。但他分享的最重要的智慧实际上是关于从一开始就阻止这种对话——特别是，如何让可怕的绩效改进计划(PIP)变得不那么常见，更有效。

PIP 是最糟糕和最可怕的缩写之一。它通常采取由人力资源部起草并监督的正式书面协议的形式，准确概述员工需要如何快速提高工作水*才能保住工作。它们在大公司中可能比在初创公司中更常见，但是即使是新公司也应该熟悉 PIP 原则，以便让员工保持正轨，尤其是在他们进入快速增长期的时候。Lopp 认识到了这种需要，但讨厌它们的使用方式:通常是为了挽救某人的工作而做的最后一搏，半心半意的努力。

“如何使用 pip 有两个问题。第一点是，你应该在看到某件事情出错的时候就想去解决它，而不是在漫长而缓慢的衰退的最后阶段。第二，你不能只扳动一个开关就搞定一切。不仅仅是一次谈话。这是许多需要数月、每天、每小时解决的小事。”

如果你在考虑给某人做 PIP，你的第一个问题应该是你能早点做些什么？

Lopp 建议不要直接跳到最坏的情况，他称之为 pre-PIP——本质上是经理和员工之间达成的协议，以提高绩效，而不是在协议结尾签署任何心照不宣的“否则”的东西。这在没有正式 PIP 流程的初创公司中更容易实现。以下是 PIP 前路线的样子:

反馈需要及时。一旦有人偏离道路或转向危险区域，让他们知道。Lopp 说，理想情况下，在最初的 90 天里，给人们“过多的反馈”。“想想看，你本可以在六个月或九个月前解决这个问题，把那个人拉到一边说，嘿，你在上次会议中真的让人们很沮丧，因为你没有听。”

非常具体。举例说明这个人正在犯的错误，以及如果他们改变自己的行为，事情会有什么不同。

让对方重复一遍，直到他们所说的与你的意思相符。人们常常认为他们知道对他们的期望，但仍然达不到期望。

**消除威胁。**绩效改进计划最糟糕的事情之一是它们被一种厄运的气氛所包围。这导致人们要么退缩，态度恶劣，要么感到绝望，无法尽最大努力。坦率地解决这个问题，以帮助*息他们的恐惧。不要让他们没说出口。

**还是把事情写下来。**尽管这不是提交给人力资源部的正式 PIP，但它应该被量化和整理。“你应该写一份定义明确的清单，列出你可以衡量的事情。这个人应该能够亲眼看到他们正在成功。您应该能够看到这一过程带来的变化。”即使这个人应该改进一些主观的东西，也要试着用一些可以量化的东西来围绕它。

要有耐心。“改变行为是一项艰巨的工作。很多人认为这是不可能的。但通过投资反馈，让你的销售线索有能力进行艰难的对话，你可以做到这一点，而且通常是值得的。”

**总是将谈话从关键的反馈转移到可能的解决方案。**人们天生执着于消极，所以以积极的语气结尾可能会在激励人们和说服他们放弃之间产生差异。

当 Lopp 在那里时，PIP 前培训是 Palantir 团队领导训练营的重要组成部分。该公司甚至聘请了一名外部教练，来培训员工给出建设性的反馈。没时间害怕了。 更多来自 Lopp 上的 pip 和这里不工作怎么办 。

如果不分享伟大的金·斯科特对这一知识体系的贡献，这将不是一个完整的反馈收集。在这篇文章中，她深入探讨了性别如何改变人们给予和接受极端坦诚的方式，这种方式对他们的职业发展非常有价值。以下是她对这个问题的简要总结:

性别政治和对眼泪的恐惧促使男人不再像对待其他男人那样对女人坦诚相待。这对男人，对女人，对真相都不好。性别偏见使女性远离彻底的坦诚，这种方式对男性、女性和真相都不利。

性别偏见是生活中的一个事实，值得看看它是如何将女性从彻底的坦诚中推开的，这既伤害了她们，也伤害了与她们一起工作的男性。对很多人来说，谈论性别和相关问题已经成为一个容易回避的棘手问题。为了取得进展，并帮助每个人获得他们需要的反馈，我们必须让事情冷却下来。以下是斯科特的最佳推荐:

眼泪:一些简单的应对机制。情绪可以是触及问题核心的捷径。通常，当有人对工作中的情况感到沮丧、愤怒或不安而开始哭泣时，这是你继续提问的信号，直到你明白真正的问题是什么。不要回避情感。对它做出善意的反应，但也用它来更好地理解到底发生了什么。

与此同时，所有这些情绪都会让人筋疲力尽。以下是一些让事情保持*稳的技巧:

**纸巾:**史考特过去在她的办公室放了一盒纸巾，以防流泪。后来，和她一起工作的一个人养成了一个习惯，每周五下午都会来我办公室哭。这是一个令人筋疲力尽的周末。她向一个和她一起工作的男人抱怨，这个男人非常害怕流泪。他向斯科特指出，在他的办公室里放一盒面巾纸有时会让他流泪。但是如果他看到有人开始流泪，而他手边没有纸巾，他就可以借口离开办公室去拿纸巾。这一点点喘息往往足以让哭泣者恢复镇静。斯科特在第二个星期五尝试了这个技巧，并且成功了！

**水:**斯科特听到的另一个好建议是在手边准备几瓶未开封的水。如果你看到有人不高兴了，给他一瓶水。通常，简单的停下来拧开盖子喝一口水就足以防止眼泪从一开始就流出。(如果你是个爱哭的人，带上一瓶水！)

走路，不要坐着。当计划一次困难的谈话时，试着散散步，而不是坐着谈话。当散步时，彼此不面对时，情感不那么明显，因此更容易控制。此外，走路和看同一个方向通常比坐在桌子对面互相盯着对方看感觉更合作。

掌控自己的情绪，不要试图控制他们的情绪。最后，如果你真的处理不了眼泪，原谅自己。如果实在无法忍受，你不必坐在那里看着别人哭泣。还有其他途径可以触及问题的核心。但是不要把不哭的负担放在对方身上。拥有你的情绪，但不要坚持让别人把他们的情绪装在瓶子里。如果有人开始哭，就说:“很抱歉让你难过了。我要出去一会儿，给你拿点水。我马上回来。然后，如果你愿意，我们可以继续谈或者换个话题，以后再回到这个话题上来。”

**男人:不要对女人“手下留情”。女人:要求批评。**如果你是一个男人，担心你可能会对女员工手下留情，因为你担心性别政治或害怕她会哭，了解女人对你的反馈的感受会有所帮助。即使你不担心这一点，也应该更多地了解他人对你的反馈的感受。你可能甚至没有意识到你对一些人很宽容，而对另一些人则不然。

同样，如果你是一位担心你的男老板不愿意批评你的工作的女性，让他知道你想要更多的反馈会很有帮助。这里有三个建议——它们都适合你们两个人:

**用你自己的话说话。**直来直去。直言不讳。不要试图蹑手蹑脚地绕过某样东西或啃咬边缘。只会让人迷惑，延长不适。

**建立共同语言。**如果你不确定如何进行对话，试着使用激进坦诚框架中的语言，或从其他途径获得反馈。共享的词汇可以让原本尴尬的对话变得快捷。这也有助于指出一些既定的事情，这样很明显，世界历史上的其他人也有这种感觉，并不得不处理它。如果你要提供反馈，只需简单地说:“我正努力做到完全坦诚，我想和你确认一下，看看我的反馈对你的影响如何。”如果你想得到更多的反馈，试着说，“我能做什么或停止做什么，让你更容易对我完全坦诚。”或者，“我担心你太关心我的感受了，以至于犹豫是否给我需要改进的反馈。”或者，“我最需要你告诉我你的真实想法。”然后，暂停。在心里数到 10。拥抱不适。尽一切努力从某人口中套出一个公正的评价。

获得反馈。了解反馈是如何有规律地产生的会很有用。定期来看看怎么样就行了。

当告诉女人她“太咄咄逼人”时要考虑的事情在你给出这样的反馈之前，尝试一下这些策略，确保你不会落入能力/受欢迎程度的陷阱:

切换性别。如果这个女人是一个做同样事情的男人，批评“你太咄咄逼人了”会变成“你真的知道如何把事情做好吗？”想象一下，你团队中的一个男人和那个女人做着完全一样的事情。现在，你会有什么反应？如果你有不同的反应，你就要掉进陷阱了。

更具体一点:像“你太咄咄逼人了”这样的反馈太抽象了，因此容易陷入困境。如果你描述具体的例子来说明这是如何表现出来的，这将变得更加清楚，是否有一个真正的问题，或者如果这是无意识的偏见在起作用。

语言很重要。注意你使用的词语。你会用“粗鲁的”“刺耳的”“刺耳的”或“专横的”这些很少用来形容男人的词吗？如果是这样，你可能就要掉进陷阱了。

**永远不要只是说，“变得更可爱。”**确保你通过给人们一个更好的归因基础和更有效的方法来解决问题。性别偏见是生活中的一个事实，作为老板，你的工作不仅仅是建议女性如何应对，还要严厉打击性别偏见，创造一个更加公*的工作环境，让性别偏见不会影响女性的职业生涯。

如果你是一个被人说“你太咄咄逼人”的女人，你要考虑的事情同样，在你对别人说你太咄咄逼人/粗鲁/等等做出反应之前。，请考虑以下四条经验法则:

**永远不要停止直接挑战:**对被认为粗鲁(或更糟糕)的女性的建议往往是停止直接挑战。这永远是错误的答案。你必须那样做才能成功。

亲自关心——但要杀死“办公室天使”太多时候，为了在“个人护理”轴上向上移动，女性花费太多精力来做“办公室家务”，或者用弗吉尼亚·伍尔夫的话来说就是“办公室天使”。自我克制从来都不是表达你关心的有效方式。

能力/受欢迎程度研究并没有得出你没有越轨的结论。考虑一下你可能令人讨厌的可能性。不要做办公室里的天使，但要保持开放的心态，接受你可能已经不必要地伤害了某人的可能性。

仅仅因为拍马屁和踢人是错的，并不意味着反其道而行之就是对的。斯科特曾经指导过许许多多的女性，她们对自己的团队非常坦诚，但对老板却咄咄逼人。她没有任何研究表明这种情况在女性中比在男性中更普遍，但是根据我的个人经验，这已经足够明显了，所以她在这里提到了这一点。

最重要的是，放慢脚步，获得一个外部视角。借用丹尼尔·卡内曼的话来说，这是一个快速思考可能会让你犯错的经典案例。让你的蜥蜴脑安静下来，用你更高层次的解决问题的技巧。“蜥蜴的大脑很强大。它有时会淹没智慧和爱。”不要让它降低你的反馈的价值，欺骗你的成长报告。

更多来自 Kim Scott 的关于性别如何影响反馈有效性以及如何应对的信息，请点击这里。

这还远远不是评论关于反馈的智慧的终结——当谈到关于这个主题的惊人写作时，这肯定只是冰山一角。我们强烈推荐你在反馈 上查看 有史以来(由我们和其他人)写的最好的文章，这些文章是在 第一次搜索 上从整个互联网收集的。图片由科学图片库/Getty Images 提供。

帮助新员工成功(并留下来)的入职策略的 6 个必读书目

原文：https://review.firstround.com/our-6-must-reads-for-onboarding-tactics-that-help-new-hires-succeed-and-stay

招聘经理和创始人花费如此多的时间和精力来招聘、评估和关闭有才华的候选人。虽然让明星候选人在虚线上签字可能需要创造性的招聘策略和延长的时间表，但在许多方面，真正的旅程才刚刚开始。新员工的第一天和第一周将决定他们是否会长期留下来。但很多时候，初创公司对入职投资不足，或者完全忽视它，希望“火的考验”是一个可靠的老师。

我们发现拥有一个支持系统是至关重要的。开始一份新工作带来的情绪旋风在快速扩张的初创公司中加剧；一个新的团队成员是感到鼓舞和兴奋，还是被创业公司的飞速发展所排斥和迷惑，这在一开始就决定了。最初的几周为新员工如何融入你的文化、他们的角色以及他们在公司的长期前景奠定了基础。

换句话说，入职不仅仅是标准的 IT 设置和操作咖啡机的友好指示。为了帮助分解优秀入职流程的基本要素，我们收集了评论中最有经验的操作员对入职的看法，以帮助您最大限度地发挥这些决定性的首次互动的影响。

他们的战术建议涵盖了理想的第一天时间表的模板，以及初创公司如何将文化对话具体化。它还考虑了入职的影响，这种影响在物流的基本任务被检查后很长一段时间内仍然存在，讨论了初创公司如何利用入职作为一个机会，将派系消灭在萌芽状态，并加深新员工对行业的理解。

我们希望他们的智慧能激励你充分利用新员工的最初几天，并帮助你确保你的创业公司仍然是一个令人信服的、紧密的和有益的工作场所。

当人们问有着 15 年人事经验的 Carly Guthrie 如何看待初创公司应该修复他们不完善的员工入职流程时，她喜欢用一个笑话来开场:

你在通往天堂的天国之门受到圣彼得的欢迎，他问你想在哪里度过永生。“嗯，当然是天堂！”你说。彼得回答道:“在你承诺之前，你必须去看看地狱，看看你是怎么想的。”失望，你耸耸肩，但同意。令你惊讶的是，当电梯门打开进入地狱时，你会看到金色的海滩、高尔夫球场、华丽的人和五颜六色的饮料。这不是你所期望的，但也许天堂会更好，你想。所以你乘电梯返回，但你只发现有一堆无聊的竖琴在云端弹奏。好像连好吃的都没有。

你回到彼得身边:“我没想到我会这么说，但我想我宁愿下地狱，”你说。“就这样吧，”他说，然后你就回去开始你新的来世了。只是这一次，当门打开时，你会遇到火，硫磺和流动的岩浆。“这是什么？”你大喊大叫。“海滩在哪里？怎么回事？”你的欢迎委员会茫然地盯着你:“哦，”他们说。昨天我们在招募你。今天，你有了员工。”

格思里现在是 希斯陶瓷 的人力资源总监，他说，尽管初创公司的初衷是好的，但这种偷梁换柱的行为在新员工身上时有发生。当它发生时，没有人受益。她分享了两个阻止初创公司投资入职的常见误区，以及初创公司如何克服这些误区，帮助员工走向成功。

误解 1:招聘比入职更重要。

格思里说:“现在科技行业对最优秀的人才展开了暗箱操作的竞争。“每个人都非常专注于获得最优秀的人才，这耗尽了所有的带宽，耗尽了他们的生命，但一旦他们赢得了这场战斗，并获得了某人的签名，他们就放弃了。”

这是一种危险的心态，只是简单地坐在座位上，很少考虑入职过程或新员工的早期经验。“每个人都想感受被珍惜的感觉，尤其是在被如此积极地追求之后，”她说。“有这种天赋的人总是会接到招聘人员的电话，如果他们突然意识到他们现在对你来说只是一个数字或一个齿轮，他们还有其他选择。”

对于早期创业公司来说，考虑人力资源也很重要，即使创始人或招聘经理仍然承担着招聘的主要责任。“你不需要有一个内部人力资源人员或部门，”格思里说。更确切地说，这是关于过程的，应该在你公司的生命周期中尽可能早地开发，并且有人来执行它。她说:“即使你和一位人力资源经理签了合同或做了兼职，你也应该早点开始。”。“当你谈论定义文化和入职时，与人力资源人员建立信任和理解要容易得多。你最不想做的事情就是在你已经身处困境的时候把它们带进来。”

例如，如果一个人刚认识你，而且刚进公司时很冷淡，那么让他帮你找到解雇他的方法是很有挑战性的。没有一家公司不需要进行这样艰难的对话。如果你经营一家公司或管理人员，你将不可避免地需要解决低绩效或解雇某人的可能性。格思里说:“没有一个共鸣板，尤其是一个你可以信任的、能给出诚实意见的共鸣板，独自完成这些事情是非常困难的。”。这是你应该趁早寻找一个建设性的人事关系的主要原因，尽管你还很小。

“如果你在一家真正的初创企业，你肯定不需要全职员工，但公司里应该有人戴上这顶帽子。她说:“我建议找一个有人力资源经验、同时也能做办公室经理工作的人，而不是相反。

Carly Guthrie, Director of Human Resources at Heath Ceramics

误解 2:你的初创公司太“瘦”了，不适合入职。

格思里说:“很多公司都用这个借口来掩饰:‘嗯，我们是一家斗志昂扬的初创公司，发展如此之快，以至于我们没有太多时间来做一些事情，比如在新员工的电脑上安装 Chrome，或者给某人布置办公桌。’”“事情可能就这么简单，但它传达的信息是，你不能被打扰，你不关心细节，你喜欢泛泛而谈，最危险的是，他们不应该麻烦你问问题。这告诉人们，当他们看到一个错误或错误时，如何对待你们公司的产品或用户？”

草率的入职变成了草率的文化。

“如果你接受人们太忙而没有时间给新员工好的体验这一事实，这种态度会在你每次雇佣新人时延续下去，”她说。

格思里说，忙于一家小公司不是借口。“你不太忙。你花了这么多时间、精力和金钱让这个新人加入。如果你不得不从头开始招聘过程，搞砸了会让你付出更大的代价。不要让别人觉得你太忙了，以至于无法让他们对选择在你的公司工作感到满意。”

你的目标应该永远是让人们相信你的组织是如此的神奇，以至于他们不可能在其他地方工作。一旦录取通知书被签署，建立这种态度就立即开始了。如果你做得好，当电话铃响时，电话那头的招聘人员会提供下一个大项目，他们会说，“对不起，我对我现在的工作很满意。”

第一天是你成为你在招聘过程中所说的那个人的机会。

阅读更多格思里的观察和建议，了解为什么初创公司的员工入职不稳定(以及如何解决这个问题)。)

当在几个月内将员工人数从 30 人增加到 60 人的时候， 诺亚·布瑞尔 知道他必须牢牢掌控局面。如果他希望渗滤液可持续发展，他必须设计一种方法来培育公司的增长，同时整合和激励他的最新员工。对他来说，这意味着设计一个深思熟虑的入职战略。

在这里，Brier 分享了他在渗滤液的早期提出的详细蓝图，概述了新员工在办公室至关重要的第一天结束时的入职准备。

周五抵达前

在新员工入职前的周五，他们可以查看自己的电子邮件和一份满满的日历。“我知道关于入职时间表有不同的观点。布赖尔说:“一般来说，我们会努力让新员工超额完成工作，而不是低于计划。“以我个人的经验来看，第一天上班却没有任何工作或者不知道该做什么，这种感觉很奇怪。所以我们尽可能地充实那些日子。”

默认填写新员工的日历。不要让他们觉得他们的出现让你很惊讶。

以下是新员工为第一周做准备而收到的更多关键信息:

实用说明，包括电子邮件登录、到达时间和常见问题

通过电子邮件介绍给一位“过滤者”，这位员工会伸出手来欢迎新员工，并作为另一位关键人物来回答问题和提供指导

People Ops onboarding 日历，列出了第一周的头两天会议和体式任务。

第一天

新住处渗滤液将新员工的桌子摆好，这样就不需要寻找供应品了。电脑、显示器、笔记本电脑和笔等标准配置的物品摆放整齐。Brier 说:“你一进门，你的桌子上就摆满了你开始工作所需的所有东西。“我见过做得不好的事情之一是，新员工需要等到 2 点钟才能拿到笔记本电脑。显然，这是每个人都想做的第一件事。”

头像

不是每个公司都做专业的头像，但这是一个需要过滤的重要细节。“这是我们做的事情，人们似乎真的很欣赏。布赖尔说:“我们有一个摄影师，可以为每个人拍大头照。“成为社区的一部分很重要，而实现这一点的一个关键是表现出是部落的一部分。因此，如果你去查看一些员工的 LinkedIn 页面，你会发现他们有着非常相似的头像。"

第一天文件

在 2013 年的六个月里，一半的员工没有听过 Brier 谈论它的价值观和今年的启动计划。他通过写下一切来解决这个问题。没有什么比语言更好或更快。另外，文档是现成的资源，而人们并不总是有空。

创立渗滤液六个月后，布瑞尔写了渗滤液的公司文化的详细文件的原始版本。它存在于谷歌文档中，并在他的员工手中得到发展。“有很多事情正在发生，它由它是什么和它不是什么来定义。这不是你的人力资源通读你的福利，”布赖尔说。“这是我们活生生的文件，涵盖了我们文化的方方面面，从公司的起源到我们对会议的看法。主要是关于我们的文化、理念和方法。我们试图专注于解释，而不是规则。”

该文件本身是一个活生生的人造物的一个渗滤液的创始价值。“第一天的文件是我们把一切都写下来的信念的最好例子，”他说。设计一个能让新员工快速熟悉的全面的入职计划的关键是记录所有的事情。我们发现单词的伸缩性很好。此外，文档是一种现成的资源，新员工可以在询问其他同事之前参考，如果你是创始人，这是必不可少的。有了这样的文档，您的团队可以异步学习和参与。”

**“自我介绍”邮件的活档案。**如第一天文件中所述，员工在第一天结束时发送一封“自我介绍”邮件。这是新员工对公司的问候，分享一些背景和琐事。“公司开头的每个人都发一个。它还包括一张照片和一个链接，链接到咖啡师的三个问题，这是渗滤液的内部 Q & A *台。Brier 说:“这个想法不仅仅是提供信息，而是开始与你的新团队进行交流。”

“自我介绍”邮件作为新员工每封自我介绍邮件的存档和灵感来源而存在。布瑞尔说:“人们回去读它们，是为了获得指导、观点或纯粹的娱乐。”。“最初，我们鼓励人们分享尴尬的照片来取乐，但当我们接触到大约 150 人时，我们认为明智的做法是取消这一提示。所以，我们告诉人们包括任何快照，但尴尬的照片不断出现。显然，每个人都受到了老方法的启发。这是一种很好的方式，让人们通过这些另类的故事相互了解。”

阅读更多关于 Brier 的测试策略，以创建一个紧凑、有影响力的入职时间表，从录取通知书签署之日到第一周结束 。

自 2010 年 戴夫·吉尔波 和 尼尔·布卢门撒尔 为 **沃比·帕克**雇佣第一名正式员工以来，有一个信念一直不变:联合创始人坚信创造非凡的员工生命周期与开发一款杀手级产品一样重要。

“有一件事我一直感到惊讶和不幸，那就是随着公司变得越来越大，越来越有钱，越来越有能力投资于员工体验，它们实际上变成了更糟糕的工作场所**，”Gilboa 说。“这让我们害怕。”**

在入职之初，新员工应该立刻感觉自己是公司独特文化的一部分。“你必须让人们从第一次踏入你的公司时就感到特别和受欢迎，”Gilboa 说。

**

Warby Parker co-founders Neil Blumenthal and Dave Gilboa**

在这里，Gilboa 分享了三个指导 Warby Parker 有趣的入职方法的策略。

把流行的欢迎包放在一起。

沃比·帕克的欢迎包包括标准的发行品，比如办公室地图和风格指南，但也有意想不到的东西:一本杰克·凯鲁亚克的达摩流浪者。“沃比·帕克这个名字来自两个早期凯鲁亚克的角色，”吉尔博说。“我们希望从第一天起，这一传统就成为员工体验的一部分。这对我们来说是完全独特的，将永远脱颖而出。”

帮助新员工成为办公室里最*易*人的人。

初来乍到可能很糟糕。你觉得你必须马上证明你的价值。你周围的每个人都有某种程度的共同历史、内部笑话和机构知识。为了帮助你的新员工打破僵局，你需要减轻他们肩上的压力，让你现有的团队轻松地将他们融入文化和对话中。

沃比·帕克用几种方法做到了这一点。第一种是大公司经常做的事情的古怪变体，但在小公司很少。他们设计了一个定制的氦气球，上面有一幅牛排和一副眼镜的插图。上面写着，“很高兴吃到你！”这些气球在新来的头几周贴在每个人的桌子上。其他员工习惯于把气球当成信标，这样他们就可以介绍自己，和新员工搭讪。

新员工也被要求在全体会议上做自我介绍，这样他们就能在公司其他人面前发现共同点和内部笑话。作为这个介绍的一部分，他们被要求分享一个有趣的事实。“他们中有抱着迈克尔·杰克逊婴儿的人，也有宣称自己有着 6 英尺高男人的结肠的 5 英尺高的女人，”吉尔博说。

通过让人们分享一些难忘的(偶尔也很奇怪的)事情，你可以帮助他们变得更容易被同事认出来，让每个人都有机会更好地相互了解，并在办公室里开始交谈。人们并不像你认为的那样主动为自己这么做。你需要让他们在工作的第一天就融入这一点，让他们像自己希望的那样*易*人——而不是让他们自己承担建立一堆关系的责任。

将培训作为高管的首要任务。

太多的公司将新员工的入职和培训委托给初级员工或人力资源团队。有些甚至外包出去。但是 Gilboa 说，好的领导者甚至不会梦想放弃这个重要的任务。他表示:“我们认为，公司最高层人士参与这一过程至关重要，包括我和我的联合创始人。”。

过一段时间后，这些演示可能会显得重复，或者低于最高管理层的薪酬级别，但让他们入职会传达一个强烈的信息，即新员工对公司极其重要。除此之外，初创公司的领导团队往往对所有重要的机构知识都了如指掌——从起源故事到治理结构。

当公司价值观被创始人清晰地阐述、详细地解释和强调(最好是用例子)时，它们比仅仅写在一张纸上或墙上的海报上更有分量。

阅读更多关于 Warby Parker 的联合创始人如何让员工生命周期中的每一点都变得非凡的信息。

回到 中庭 联合创始人 彼得·卡赞吉 为 TalentBin 组建最初的销售团队时，他被贫穷员工入职的高机会成本所震惊。这背后的代数是:训练有素的销售代表会产生快乐的顾客。因为快乐的客户会重复出现并推荐给其他人，错过或不满意的客户(无效销售代表的后果)会剥夺公司巨大的未来价值。

他认为，一旦你扣动了扳机，雇佣了你喜欢的销售人员，你的全部注意力就需要尽可能快地全面提高生产率。他意识到，应对这些损失的最佳武器是一个铁定的入职计划，该计划将为新员工提供他们获得和完成业务所需的所有资源。

在他的严格的入职框架的一小部分中，Kazanjy 强调了在入职过程中具体化文化的重要性。虽然在接下来的部分中他戴着销售的帽子，但他的入职建议对所有角色都有价值，不仅仅是销售。对于 Kazanjy 来说，确保文化不仅仅是一次对话是很重要的。“这是你展示公司执行方式的方式，什么值得庆祝，什么应该受到指责。他说:“在入职初期，就积极明确地讨论你的销售组织重视什么，不重视什么。

以下是 Kazanjy 在 TalentBin 入职时提出的三个原则:

你不一定要成为一名工程师才能用工程思维来运作。Kazanjy 说:“这是我们希望销售团队和公司的每个人都能够体现和坚持的价值观，鼓励他们找出制约因素，提出解决方案，测试它们，清洗和重复。”。

我们都是我们销售机构的产品经理。“我们希望人们表现得像产品经理一样，这样他们就会不断地思考改进我们工作流程的方法，”他说。“我们实际上将销售流程的不同方面称为‘功能’，并要求人们说出他们的想法，即哪些功能应该重复、删除或添加。”

智力诚实至上。“公司本身诞生于一个最初失败的产品。我们必须转向产品/市场匹配。但是如果我们没有在自我评估中非常诚实的话，那是永远不会发生的。他说:“在你能够改进之前，你必须愿意宣布失败，而我们想要持续改进。”。

这些是你想立即传达给新员工的文化试金石，不管他们在公司的角色如何。它们应该被表述为基础的和坚定的。有了这些原则，将有助于你招聘，并且很容易发现哪些新员工真正受到了它们的启发。

最后，每门文化课程都应该包括你公司的历史课。Kazanjy 说:“对你公司的发展道路进行一次强有力的回顾对文化入职很重要，并提供了一个关键的机会来强调你希望人们如何工作的主题。”

用公司历史来框定你的文化。“这是我们开始的地方，也是我们如何到达这里的。这就是我们现在所在的地方，也是我们将要去的地方。”

阅读 Kazanjy 严格的入职流程可以帮助 B2B 初创公司建立准备最充分的销售团队。

大卫·洛夫特斯 和 亚历山大·格罗斯 都经历过缩放团队辉煌和惨淡的时刻。他们两人曾在 Twitter、SoundCloud、Amazon/A9、issuu 和诺基亚担任工程领导职务。(如今，Loftesness 是 eero 的工程主管，Grosse 是BCG Digital Ventures的工程副总裁。)在他们的职业生涯中，当热门产品要求他们的公司以新的方式快速扩展时，他们已经带领工程技术走过了这段时期。

两人都认为，随着初创企业的快速发展，入职培训发挥了至关重要的作用，帮助新员工感受到支持，并朝着更大的目标前进。实事求是地说，入职就是新员工有时间了解公司，认识他们可能不会遇到的同事。

Loftesness 说:“这是向他们介绍每个职能部门的时候了——数据团队、工具团队、销售团队、产品团队，你能想到的都有——在他们陷入日常工作之前。“培养对每个团队的理解，他们的挑战是什么，在一次有意义的互动后将名字贴在脸上的基本行为，是一种避免派系斗争的好方法。”****

你业务的细节和需求将决定你能在这个跨部门的“了解你”上花多少时间但是，即使是与不同部门的同事开几个半小时的会，也会有很大的不同。另一方面，正式的、为期一周(或更长时间)的不同团队轮换可以建立更强的联系。以下是一些公司如何进行入职培训的:

Loftesness 说:“eero 推出了一个‘影子计划’，让其他部门的新同事了解你工作的日常情况。”。“例如，销售团队实际上会带工程师、CX 代表和经理去百思买，指导他们完成零售培训计划。他们亲眼看到端盖以及产品的定位。他们可以真正体验销售团队的生活。”

在亚马逊，顾客满意是至高无上的，像所有有一定资历的经理一样，Loftesness 被要求花几天时间作为一名顾客服务代表接受培训。“我不得不说，‘顾客关系’培训令人大开眼界。这也非常鼓舞人心。他说:“当你真正看到真正的客户有什么不满，哪里有机会让他们更开心时，你认为你的团队需要关注的问题就会转移。”

Issuu 比跟随更进了一步。这实际上延迟了工程师的团队任务，直到他们完成了一个健壮的入职流程。首先，新员工在每个团队待一周。“在那五周之后，我通常会和新来的工程师，也许还有两个团队领导坐在一起，我们会为他们的位置决定一个团队。Grosse 说:“这始终是业务需求和工程师个人偏好之间的妥协。“在某种程度上，这种入职流程是我们招聘流程的延伸:它只适合我们想要吸引的工程师——那些愿意接受广泛挑战的人。但不管怎样，它鼓励更深入地参与入职流程。当你在入职前分配团队时，新员工会缺乏耐心。可以理解的是，他们希望为自己的团队做出贡献并获得成功。如果他们不知道自己的团队是谁，他们通常会对公司更好奇，会问:“嘿，这里有什么，那里有什么，有什么有趣的吗？”“我能在哪里做出贡献，”"

一旦你发展到超过五六个团队，或者开始以更快的速度雇佣员工，基于轮换的入职流程可能会因为团队数量过多而无法扩展。但是，虽然增长使某些入职实践变得复杂，但它也促进了其他实践。

****“在一定规模下，你发展得如此之快，以至于你可能在一周内就有 5 到 10 名甚至更多的员工。利用这些新员工，帮助他们像大学新生一样团结起来。即使没有团队轮换，他们也可以利用这些个人关系来更多地了解其他团队。Loftesness 说:“这是一种非常有效的方式，可以在不牺牲严谨性的情况下正式入职。“此外，这些人可能会在不同的部门结束，他们将形成并促进联系和共鸣。当人们在公司的其他部门有朋友时，随着时间的推移，这可能是一种真正有用的将这些团队团结在一起的方式。”

在你的入职过程中，也要为关键文化把关人的信息检查留出空间。“比如，让新员工和老员工在一个房间里，这样可以保持和你早年的联系。鼓励他们分享故事，包括艰难的失败和鼓舞人心的成功。Loftesness 说:“这可以让新员工了解老员工是如何让公司发展到今天这个地步的。****

“在 Twitter，一个新手进来，看着单轨铁路上一些粗糙的 Ruby 代码，然后想，‘天哪，这些人在做什么？’但是一旦你听说了那段代码的起源，它是如何在凌晨两点，就在格莱美奖之前，当网站即将崩溃时，拯救了这一天，你就会对守旧派所经历的事情产生更多的共鸣。他说:“这种共同的理解在不同代的员工之间创造了凝聚力，随着公司的发展，这种联系只会变得更加重要。”

点击此处阅读 Loftesness 和 Grosse，了解创业公司如何在没有派系的情况下持续发展。

你可能知道良好入职的基本要素:让新员工融入他们的团队，把他们介绍给拥有有用机构知识的人，分享你公司的价值观。

Meg Makalou 挑战初创公司，让他们的入职更进一步。她是大大小小初创公司的人力资源负责人，从在高速增长时期担任 Zynga 人力资源副总裁的四年，到目前担任气候公司的首席人力官，以及首轮公司的常驻人力运营专家。她遇到过各种员工绩效问题，并耐心、清晰、优雅地完成了一些最棘手的人力资源对话。

**

Meg Makalou, Chief People Officer for The Climate Corporation**

在马卡卢看来，入职不仅是将潜在的绩效问题扼杀在萌芽状态的一种方式，也是培养真实性文化的一种方式——这是成功的初创公司所需的敏捷性的一个关键前驱。

“不要错过发展的机会，从一开始，每个新员工都要对公司的业务有敏锐的洞察力。她说:“这有助于将其他事情放入上下文中。

换句话说，入职不仅仅是确保技术准备就绪。这应该是一个整体的过程，让新员工从宏观层面了解他们在更大的生态系统中的位置。

很多时候，初创公司专注于分享机构知识，而不是行业知识。另一方面，如果你给新员工一个行业的背景，你会给他们更大的想象力和影响力。

例如，在气候公司(Climate Corporation)，行业级教育采取为期两天的农业基础课的形式。普通的软件工程师对种植作物知之甚少甚至一无所知。但是一旦他们经历了经营一个虚拟农场的练习——从购买拖拉机到应对不合作的天气——他们就能更好地开发终端用户需要的产品。

在其他地方，你的训练可能会更简单。马卡卢曾是 Andale 的人力资源经理，该公司为易贝卖家开发拍卖管理工具。"当时的首席执行官 mun jal Shah知道人们需要马上了解我们公司正在做的事情，所以他要求每个人都在易贝卖些东西。可能是我们办公室里的东西。你不必去找东西卖，但你必须体验在易贝做卖家的经历。你必须亲身体验那是什么感觉，需要什么。”

点击此处阅读更多关于马卡卢处理最棘手的人事对话的策略。

摄影由 邦妮·雷·米尔斯 。图片由 iStock / Getty Images /Rost-9D 提供。

成为领导者的 6 个必读书目

原文：https://review.firstround.com/our-6-must-reads-for-scaling-yourself-as-a-leader

如果你是一个雄心勃勃的人，你将不可避免地碰壁。听起来很悲观，但这实际上是你在做正确的事情的标志。在你职业生涯的各个阶段，你肯定会感到不知所措、精疲力竭、不确定，以及被打败。你是那种在任何给定的角色中尽可能承担更多的人——所以人们不断给你新的事情做，新的问题解决也就不足为奇了。然而，你能否得到提升，取决于你下一步做什么。

这可能是关于成为一名经理和建立越来越大的团队——但不一定。如果你是一名个人贡献者，这可能意味着承担新的影响力，面临更严峻的挑战——即使没有直接下属，也要成为公司的领导者。不管怎样，你很可能会发现自己在审视自己目前的角色，展望你想要的角色(或其他已经拥有的角色)，并想知道当你已经被工作的压力压得喘不过气来的时候，你究竟如何才能达到那个位置。

关键是能够衡量自己。不仅仅是你的技能，还有你的精力，你管理时间的方式，你如何授权，你如何充电，你如何教导他人等等。在这篇评论中，我们采访了许多和你现在有同样感受的人——他们在职业生涯中经历了这些转折点，在行业中产生了重大影响。下面是一组打破常规的采访，突出了他们用来成长为领导者的习惯、过程和行动。我们希望他们也能为你做同样的事情。

每个人都在谈论时间管理，但是能量管理是完成更多工作的隐藏的关键。然而，能源不仅仅是一样东西。根据高管教练卡蒂亚·韦里森(Katia Verresen)的说法，有三种能量是相互依赖的:

**体能:**你做任何事情的基础。这种能量最容易受到影响，但也最容易被忽视(例如，“我今天只吃了健怡可乐”，“我睡三个小时完全可以工作”)。

情绪能量:你在任何特定时刻的感受——兴奋、焦虑、绝望等等。它支配了你一半以上的行为和决策。

精神能量:最高等级的能量，只有当你有足够的体力和精力去观察、感知和专注时才能实现。

当这三个阶段相互建立时，人们就有机会达到 Verresen 所说的“性能+T1”状态。有些人可能会称之为“流动”，或“区域”——这是一种流动的生产力，可以在更短的时间内成倍地提高你作为领导者的能力。

很少有领导者会这样想。他们依靠自己对不良饮食保持理智。他们因自我怀疑和焦虑而步履蹒跚地走进募捐现场。下午晚些时候，当他们精力下降时，他们会召集所有人。韦里森说，这样做限制了他们的潜力。好消息是过去的模式和习惯可以改变。

在这篇文章 中，她教你如何审核自己一整天的精力——你应该问自己的问题，你应该如何记录回答，以及如何从这些数据中找出意义。 然后，她会告诉你如何重建你的日历，以及你如何考虑根据这些信息安排大型会议和重大决策 。

如果人真的不能改变，我们就不会有今天这些最令人惊叹的公司。

这篇关于丰富的思维如何改变你的心态，让你成为一名更好的领导者的文章，让你加倍相信韦里森的智慧。

几年前，首轮合伙人 比尔·特伦查德 在发表了关于首席执行官和创始人如何更好地利用 70%时间的典型演讲。从中可以学到很多东西，包括减少 50%电子邮件时间的技巧(使用像 Sanebox 和 TextExpander 这样的工具)，充分利用会议的新方法，以及建立知识剧本的技巧。但是对人们来说最突出的建议是如何说不，因为它与每个人都相关。

说不太难。难是因为你要向前付出。这么多人帮过你。你也想这么做。但你必须在某个地方划清界限，有办法让它变得更容易。

特伦查德建议使用**“不”模板**——针对你发现自己说不的所有常见情况的固定回答他第一次从企业家兼投资者马克·苏斯特那里听说这个想法，这为他节省了不可估量的时间和焦虑。这里有一个通用的例子:

嗨，比尔，

很高兴接到你的电话。希望一切都好。幸运的是，我的公司开始起步了(或者说你现在一切顺利)。很遗憾，我现在无法连接。为了实现一些雄心勃勃的目标，我承受着巨大的压力。我希望你能理解。

最好的，乔希

设计模板可以让你把你想要的时间和注意力放在精心设计的回应上。你不必每次都这么做。重要的是你关上了进一步沟通的大门。以如实解释情况的方式做得很好，但不要让事情没有结果。

为了收回更多的时间，为你发现自己拒绝的每一个常见场合制作模板。想了解你的角色的人要求喝咖啡。无关事件的邀请。准备好正确的响应，甚至可以使用 TextExpander 在几秒钟内启动它。要从 Trenchard 获得更多节省时间的建议，请阅读这里的。

亚当·皮索尼几乎完全符合本文介绍中描述的模式。他说，当他还是 Yammer 的首席技术官时，他忙于确保每一件小事都正常运转，以至于没有机会去思考会给公司带来变化的重大战略问题。他沉迷于解决他办公桌上出现的所有问题。

真正的危险来了:作为一名领导者，你可能会对自己的忙碌感觉良好。感觉你增加了这么多价值，但这只是一个信号，表明你的运气太好了。

如果他想成为一名领导者，他需要停止成为决策和进步的瓶颈。他的目标是在公司建立不依赖于他的参与的结构、流程和节奏，理想的情况是最终让他的存在变得过时。

他做的最有影响力的事情之一是建立战斗节奏——即围绕公司的几个关键部门定期召开会议，在那里可以获得最大的动力。他制定了定期会议来评估角色和职责，监控公司高层目标的状态，计划并优先考虑接下来应该做的事情，管理新出现的紧张以创造一致性，反思过去的工作以学习并变得更好。

这有助于他学会委派较小的问题，并使公司保持正轨。最重要的是，它让他脱离了其他人应该做出的选择的决策过程，并大大减少了不只是他自己，而是整个公司的决策债务。

Abl Schools 的创始人兼首席执行官皮索尼说:“作为一名领导者，你不能像面对决策那样快地做出决策。“你只会积累决策债务，并认为通过越来越快地做出决策来摆脱债务是你的工作。相反，建立结构是你的工作，这样决策债务就不会在一开始就累积。”此处阅读整篇。

戴夫·吉罗亚尔是速度的支持者。现在，他是 Upstart 的首席执行官和创始人，他因领导谷歌的企业应用部门而闻名，在那里，他看到许多重大决策是由埃里克·施密特和拉里·佩奇等人做出的。他从那次经历中得出的信念是:速度是商业中的终极武器。在其他条件相同的情况下，任何市场中最快的公司都会胜出。几乎在你所关注的每一个行业中，速度都是领导者的决定性特征——如果不是决定性特征的话。

在这篇评论文章(现已被分享超过 23，000 次)中，Girouard 详细介绍了如何让速度成为公司的基石。他的建议简单明了，容易被采纳。过去对他来说至关重要的一点是:“挑战当时。

“我总是对会议产生的许多没有指定截止日期的计划和行动项目感到震惊，”他说。“即使指定了日期，它们也常常是基于对任务需要多长时间的不成熟的直觉。完工日期和时间遵循一个部落的日出日落观念，通常“明天”是默认答案。”

并不是所有的事情都需要现在完成，但是对于你的关键路径上的项目，挑战截止日期总是有用的。只需要问一个最简单的问题:“为什么这件事不能早点完成？”有条不紊地、可靠地、习惯性地问这个问题会对你的组织的速度产生深远的影响。这里更是从吉鲁阿高速上来的。

我相信速度，就像运动和健康饮食一样，是可以养成习惯的。

花小蕾·萨克塞纳在 Clever 负责很多事情:销售、客户成功和支持、业务运营。这样的例子不胜枚举。在此之前，她负责 LinkedIn 的北美销售部门。她是那种工作让你盯着看，想知道“她是怎么做到的”的人。因此，听到她亲切而坦率地讲述自己过去是如何碰壁并学会如何穿墙而过，会让人感到欣慰。

对她来说，最有帮助的事情之一是应用框架来消除她的职责，并确保她只专注于既需要她又对业务有影响的任务。以下是她自己定期进行的锻炼的 CliffNotes 版本:

优先级矩阵

这是 LinkedIn 高管一直使用的框架，现在，正如 Saxena 所说，“我生活中的一切都围绕着它。”她经常求助于它来决定如何处理她面前的各种任务。

一旦 Saxena 在矩阵上绘制出她的所有项目，她就开始做决定。她会立即丢弃并取消任何落入象限 3 的内容。然后，她进入象限 4，调查她的团队，寻找愿意享受学习机会和提供更多帮助的稳定的初级员工，并给他们分配家务。

她会将象限 2 中的任何事情外包给团队中表现最好的人，尽她所能帮助他们取得成功。

然后是象限 1——为了让你的企业变得伟大，需要完成的真正困难的事情。通常它需要大量的深入思考、合作、修改和解决问题。如果你是一个领导者，这就是你应该关注的地方。这是你比任何人都更有背景的地方，你自己也能对公司产生重大影响。

沟通模板

完成矩阵评估后，您需要与其他人分享您的决策。有一个系统的方法来做到这一点，这将确保所有的期望是一致的。

创建三个并排的列:

**第一栏:**我应该并且可以做的事情。这东西很重要，而且你伸手可及。通常是你在上面象限 1 中确定的项目。

第二栏:我说过要做但没有做的事情。这些项目在你的待办事项清单上已经被搁置了很久。它们可能是象限 2 和象限 4 的组合——轻松的本垒打和你没有机会关注的家务。这往往是很多压力的根源。

第三栏:我不应该做的事情。象限 3 中所有你想取消的项目。无论你认为自己有多有效率，你可能都不会意识到你有一些这样的能力，除非你对你正在做的每件事都做一个清单。也许是第四象限的管家。

第一栏中的一切，你可以告诉人们，“别担心，我有这个。我会抽出时间专注于此。”

第二栏通常要求某种形式的道歉。也许是你告诉你的老板或直接下属，“对不起，我做不到。”Saxena 说，把谈话当成谈判。解释一下为什么你还没有着手这些项目，为什么你认为它们应该被取消或者退居二线或者交给其他人。

第三列可以通过一系列简单的电子邮件来处理，通知相关人员一项任务已经取消，或者已经委托给了一个新的负责人。

这只是 Saxena 提出的几个建议之一。在这里继续阅读更多内容，但最重要的是，她说，不要害怕承认你被压倒了。这是改善事情的第一步。

“在我的职业生涯中，有很多事情我承诺过，但经过评估，我就是做不到，”她说。“这意味着负责任的事情是不断重新评估，并在这种情况下弄清楚。频繁的交流才是坦诚的交流。”

Khalid Halim 是 Reboot 的联合创始人，Reboot 是一家教练公司，与比特币基地、Lyft、Kickstarter 和 Etsy 等公司的领导者合作过。如今，他专门帮助领导者与他们周围的人更清楚地沟通——放大他们能够产生的影响。在这篇评论文章中，他分享了一些元模型，这些模型被证明是对他指导的 CEO 们特别有用的工具。但是为了让你开始，你可以做的第一件事也是最好的一件事就是确定你是否倾向于这两个方向中的一个:

内部参考人员根据他们自己的内部标准做出决策。他们说“只有你能决定”，“你知道这取决于你”，“你怎么想”和“你可能想考虑”，因为这种语言反映了他们如何做出选择。

外部参考型人寻求外部信息和反馈来做出选择。他们使用的语言包括“_ _ _ _ _ _ _ 认为”、“影响将会是”、“你将得到的反馈”、“你将得到的认可”、“其他人将会注意到”或“提供参考。”

为了确定你是内部参考还是外部参考，要问的银弹问题是**“你如何知道你(在 _ _ _ _ _ _ _ _ _)做得很好？”**

这对于了解自己和周围的人，成为一名领导者非常有帮助。理解这一点将有助于你在已经准备好寻找的地方找到更大的动力，当你知道他们的方向时，它将让你在与他人的交谈中变得非常有效和有说服力。

“如果你和一个有内在动力的人交谈，如果她不利用自己的个人经历，你实际上无法说服她任何事情。因此，如果我与她就公司的一项决策进行对话，我需要提及公司做了一些事情而她改变主意的时间。Halim 说:“行动将来自她对那一刻的了解和回忆，而不是我说服她这么做。"另一方面，吸引外部参考的人意味着给出你的观点和引用外部参考."

这只是如何成为**更有效率和生产力的领导者的智慧回顾的开始。查看上面引用的完整文章以及其他关于 快乐如何增强你的领导力 、如何在公司成长的每个阶段更好地 、以及如何 管理不同的员工 走向不同的目标的文章。

由 caai image/Andy Roberts/Getty Images 拍摄。

如果你在一家 30 人以上的初创公司，我们的 6 个必读项目

原文：https://review.firstround.com/our-6-must-reads-if-youre-at-a-startup-with-30-people

围绕运转良好的集体的理想规模，有一些经常被引用的基于数字的理论。其中包括:

邓巴数(Dunbar Number)以一位英国人类学家的名字命名，他提出人类只能舒适地维持 150 个稳定的社会关系，这代表了给定人类*均大脑大小的认知极限。

贝佐斯现在著名的双披萨团队，该团队假设团队的推荐规模——可以*衡协作和自治——是一个可以由两个披萨喂养的团队，或者 6 到 10 个人。

组织文化顾问 Sheila Margolis 提出的研究表明，决策团队的最佳规模是 5 人(实际上是 4.6 人)，在此之后，可能的社交互动数量开始激增。

对企业关键员工数量拐点的探索仍在继续。我们在 Review 上，已经看到了一种在过去四年中形成的模式，即寻求和分享战术性的创业建议。

Molly GrahamChan Zuckerberg Initiative副总裁、前 Quip 首席运营官说得好 : 30 到 50 人是你从一个家庭变成一家公司的阶段，一切都开始变得非常艰难。

格雷厄姆说:“当一家公司不再适合坐在一张桌子旁时，会发生一些非常有趣的事情——事情变得越来越困难。”。“在过去沟通很简单的地方，人们突然抱怨说他们不再知道发生了什么。他们不知道你为什么要做某些决定。他们彼此也不了解。他们不知道他们应该做什么。我看到很多公司都在这个阶段苦苦挣扎。”

事实证明，当员工人数进入 30-50 人的范围时，其他创始人和职能领导也目睹了同样的不适。我们决定关注那些在自己的职业生涯和专业领域敏锐地感受到拐点的人。当你的团队超过 30 名员工时，我们收集了六个最有价值的行动和建议，而不是让你在我们的档案中搜索。开始了。

为每位员工发布 3 个绩效评分中的第 1 个。

让我们继续格雷厄姆。当她加入脸书时，公司已经有 400 名员工，但没有正式的绩效或薪酬体系。曾经有过尝试，但没有成功。结果是:透明度极低，大量一次性薪酬决定，令人沮丧和困惑。这需要与雪莉·桑德伯格和人力资源总监洛丽·戈勒密切合作，回归基本原则，重整旗鼓。

但是，如果初创公司提出要求，她不建议等那么久才开始围绕绩效和薪酬建立一个更明确的体系。要做到这一点，一个关键的基础是尽早建立绩效评级，这将引导围绕基于绩效的加薪展开的对话。(格雷厄姆认为，除非是为了让人们达到市场水*，否则不应该在 B 轮融资之前提价。点击此处查看她的其他选择建议。)

她对初创公司有一个相关的经验法则，尤其是那些 30 到 50 名员工的公司。管理团队应该考察整个员工群体，并对每个员工进行绩效评定。“你应该决定一系列的绩效评级——通常对一家小公司来说，3 个评级就足够了，”Graham 说。这种评估应该考虑到他们的团队合作和个人工作。

“让您的最高评分与众不同。格雷厄姆说:“只将一小部分人归入这一类——如果你的员工人数在 30 人或以下，那么就只有 1 至 2 人；如果你的员工人数在 50 人或以下，那么就只有 1 至 5 人。”。“任何经历过这一过程的人，如果很明显他们‘做得还不错’,就应该走上被解雇的道路——尤其是如果你正处于快速扩张的阶段。这听起来有些苛刻，但通常对企业来说是正确的。”

给每个人 30 美元来购买特色产品。

虽然 Pandora 本身要大得多，但它的工程团队为初创公司提供了经验，该团队在 2011 年上市时不到 40 名工程师。当时，时任潘多拉首席技术官 汤姆·康拉德 (现 Snapchat 产品副总裁)和他的骨干团队帮助潘多拉为每月 7000 万用户开发产品，并创造了 5 亿美元的收入。

像任何一个精干、有活力的团队一样，它产生的想法远远超过了它所能追求的。通过一个简单的系统，康拉德帮助产生、筛选和处理最好的。首先，在每个季度开始时，他会问以下问题:

在接下来的 90 天里，有哪些事是我们愚蠢到不去做的？

康拉德建议尽可能广泛地征集想法——尤其是如果你是一个仍然保持两位数的团队或公司。你可以让每个人都参与到这个过程中来——工程师个人、与你的商业伙伴一起工作的人、社区或客户服务中每天听到你的消费者在说什么的人。

但是这些想法怎么处理呢？在潘多拉，这个问题通常会产生多达 80 个想法，但公司不可能去追求所有的想法。不到 40 名工程师如何在 90 天内从 80 个想法发展到合理数量的功能？这就是康拉德系统化的优先顺序成为文化核心的地方:

**首先为每个想法制作一张演示幻灯片。**每张幻灯片都有一个标题和几个定义功能范围的要点，以及描述成功是什么样子以及如何影响业务的指标。

根据美元金额计算范围。粗略估计一个想法需要多少工作，以及实现它需要多少工程能力——然后放在幻灯片上。为了让每个人都容易理解，Pandora 决定用金额来表示范围:一个工程师一个月完成的功能价值 5 美元。如果需要两个工程师一个月，或者一个工程师两个月，就是 10 美元——以此类推。

挑选你的优先化团队。当然，这一阶段的一个关键步骤是挑选优先化团队的成员。即使在最早的阶段，你可能也不想包括所有人。大多数早期创业公司都不是民主国家；他们成长的公司肯定不是。最好不要假装他们是。

**给每个成员 30 美元“投资”**每个季度，康拉德都会打印出所有 80 份提交的创意幻灯片，并贴上所需的金额。然后他会给房间里的每个人发一叠便利贴。以他的例子为例，如果你有五个人参与优先化过程，并且有 150 美元的工程能力，你会做五叠胶粘物，每叠价值 5 美元。每个人都有六个，所以他们有 30 美元“花”在功能上。无论是首席执行官还是客服，每个人都应该得到相同的报酬，这一点很重要。

关于这个系统如何工作的更多信息，继续阅读这里的。

提升您的分析工具。

Segment 的联合创始人兼首席执行官 Peter Reinhardt 深知在正确的时间使用正确的工具的力量。经过 18 个月的努力，Segment 凭借两个产品创意获得了成功，并度过了难关。接下来是两年的增长，从 4 个人到 60 个人，成千上万的新客户，经过几轮融资达到 4400 万美元。是什么触发了如此重大的转折点？在大变革之前，Reinhardt 和他的团队开始大量使用定性反馈工具，如实时聊天工具 Olark。它嵌入在每个页面上，从新员工到联合创始人，每个人都在不断地向使用他们产品的人学习。

在他的评论文章中，Reinhardt 从他对工具的广泛评估中得出结论，分享了资源受限的初创公司应该如何以及为什么选择它们。在许多建议中，他还提到了初创公司何时应该选择新工具。这是一个 30 人的初创企业需要注意的问题:

“在产品符合市场需求后，开始集成用于更复杂分析的工具。当你越来越细化，想要更深入地理解，比如说，从主页到产品内部的转换漏斗，扩展到一个完整的漏斗分析工具，比如 Amplitude、Mixpanel 或 Kissmetrics。然后，当您询问的关于客户数据的问题对于开箱即用的工具来说变得太复杂时，您将达到一个点—可能有 30 个人左右。如果你正在寻找超越漏斗的更全面的业务分析，开始考虑 Looker、Mode 或 Periscope，为你提供 SQL 业务智能系统，以获得一个业务范围的视图。这些工具连接到像 Redshift 这样的数据仓库。”

关于 Reinhardt 的八类工具的具体建议，请阅读这里的。

确定你的定位陈述。

如果 阿瑞尔·杰克森 有她的选择，你可能会重新审视你关于 30 名员工的定位声明——而不是创造一个——但这就是为什么这是一个特别重要的检查点。它应该在一家公司达到 30 人之前完成，但我们经常注意到许多初创公司没有达到这一点。因此，对于那些站在这个阵营的人来说，从杰克逊的定位剧本中吸取一页，这是他在 Square、Google 和 Cover 多年磨练出来的。

那么，定位陈述是什么样的呢？杰克逊推荐的基础营销指南 定位 中包含了很多好的建议。但她特别引用了一个公式，这是她在担任产品营销副经理时从谷歌前营销和传播主管克里斯托弗·埃舍尔(Christopher Escher)那里学到的:

针对(目标客户)

谁(需求或机会陈述)，

【产品名称】是(产品类别)

即(关键利益声明)。

不像(竞争的替代品)

(产品名称)(主要区别陈述)。

使用这个框架，你可以用尽可能简单的英语解释你的产品或服务。这需要一些前期工作。回答以下问题有助于你得出具体的陈述:

你的产品/服务的运作方式有什么不同？

你为什么做你的工作？

你最广泛的潜在客户圈子是什么？从“Android 用户”或“没有汽车的人”开始，然后尝试变得更具体，以个人模型用户的个人资料结束。

这些客户遇到了哪些难题？尽可能清晰具体。客户会将这些痛点与什么情绪联系在一起？

还有哪些公司解决类似问题？不要只列出你的竞争对手，也要列出他们相对于你正在做的事情的优势和劣势。

避免所有的流行语。如果要用一个词来形容你的定位陈述，那应该是“人”

关于亚马逊和哈雷戴维森等公司的这一公式的示例以及更多定位指南，请从 Arielle 此处了解更多信息。

指定某人负责安全——即使是兼职的。

“如果你有 30 名员工，其中至少有三名员工使用的公司电子邮件密码与他们过去使用的密码相同，而这些密码已经被泄露过。”

那是 戴夫·恩伯格 ， Livongo 以及在此之前 Evernote 的 CTO。在担任这些职务之前，他为美国政府设计和开发了证书验证系统。如果硅谷有人知道安全访问和保护信息安全的价值，那就是他。

Engberg 建议利用一个小而紧密的团队固有的熟悉感。“在这一点上，你仍然与每个人都有直接的关系，”他说。“而且，假设你雇佣了和你有些相似的人，你仍然主要依靠个人信任。你可以说，‘我了解那个家伙——他不会做任何傻事。我不必照看每一行代码。"

但是 Engberg 很清楚这不是一个“永远”的解决方案。“通常，如果你是一家 25 人的公司，没有人会在意去攻击你——这在一段时间内是一个很好的防御。但过了这一关，你会得到足够多的关注，人们至少会不经意地试图戏弄你。“跟踪易受攻击的软件漏洞。”

一个简单的解决方法？双因素身份认证—只需设置好就可以了。“在这个阶段，你可以做一些非常简单的事情。大概 80%的创业团队都在用谷歌应用程序处理员工的电子邮件和日历。因此，为登录设置双因素身份验证只是作为管理员打开该设置的问题。如此多的人知道这种设置是存在的，可以立即对所有员工强制执行，但他们仍然没有这样做。没有借口。"

关于涉及良好安全卫生的其他提示——分阶段，适用于 3 至 300 名员工的公司——继续阅读此处的。

在 20 到 40 个人之间阐述你的价值观。

在他的职业生涯中，连续创业者 杰夫·劳森 一直是公司价值观的直言不讳的老师和学生，无论是作为 Stubhub 的创始首席技术官还是亚马逊的技术产品经理。当然，在过去的十年里，作为首席执行官和联合创始人，他在 Twilio 最大程度地展示了自己的专长。他建议的一点:不要过早做使命和愿景。

有抱负，但要知道这些价值观的种子肯定已经播下。“这就是时机发挥作用的地方。劳森说:“你应该不早也不晚地阐明你的价值观。“不要在刚刚成立公司后就建立自己的价值观。你的公司还不够成熟；它的人、产品和过程都不是已知的实体。但也不要在公司的暮年去做。”

这和青少年时期没什么不同。来之不易的认识和性格定义的错误还没有发生。“人类需要经历青少年时期来发现自己，适应自己的皮肤。劳森说:“我相信更多的初创公司实际上也会经历这一过程。“你必须给它时间来烘烤，才能知道你是一家什么样的公司。但如果你等得太久，价值观可能会偏离自己的方向，当你找到它们时，你可能会不喜欢你找到的东西。”

当你在 20-40 名员工之间时，计划阐明你的价值观。不要在你三岁或五百岁的时候表达它们。不会太晚，也不会太早。

劳森提倡一个三步走的过程来开始:阐明你的价值观，实践你的价值观和改变你的价值观。正是这一过程赋予了 Twilio 一些最强大和最受欢迎的价值观，从“赋予他人权力”到“不耍诡计”，再到我们最喜欢的价值观之一:“画猫头鹰”

对于早期创业公司的关键转折点，这还远远没有结束。查看上面引用的完整文章以及其他文章，重点关注**将 CX 置于你的核心地位员工刚开始离开时该做什么 。

由 D. Sharon Pruitt 拍摄的照片。

如果你要招聘产品经理，我们的 6 个必读内容

原文：https://review.firstround.com/our-6-must-reads-if-youre-hiring-a-product-manager

**在大多数创业公司，CEO 都是第一产品人。**通常，他们会与技术联合创始人一起设定愿景，然后开始构建。为了帮助他们，他们请来了工程师——也许 12 个，也许 20 个——和一个设计师，他们管理着一个(希望)专注的产品。为了测试产品与市场的契合度，他们可能会雇佣一名营销主管。销售线索。每个人都在努力创造这个东西，或者看看人们是否想要这个东西。

然后，突然之间，管理所有这些人开始感到难以管理。首席执行官不可能成为这些群体之间的渠道，并覆盖他们的其他首席执行官基础——筹款、日常后勤、对外代表公司。他们希望他们可以克隆自己以保持产品正常运行——所以他们雇佣了第一个项目经理(或者他们接受我们的朋友 Gokul Rajaram 的建议，在内部提拔某人)，如果他们没有选择正确的人，就开始了一个棘手的职责、权力和信任的过渡。

如果进展顺利，那只是开始。随着公司的成长，项目经理必须多次复制自己，以创建一支知道并关心创始人最初和不断变化的愿景的建设者队伍。这听起来很难，因为事实如此。

在这次审查中，我们认为我们的责任不仅仅是展示，而且是包装我们能从有经验的专家那里找到的最好的建议。本着这种精神，我们希望总结出创业公司雇佣优秀产品经理的 6 个最有影响力的事情。一如既往，我们的目标是帮助您快速变得聪明，并应用您所学的知识，为您的公司或职业生涯带来立竿见影的效果。让我们开始吧。

1.创建项目经理角色，并围绕他们设计您的面试流程。

这个来自 Dropbox 的产品副总裁托德杰克逊。如果你打算雇佣一名项目经理，这篇文章从头到尾都充满了黄金。我们建议阅读全文，因为它会带你了解你应该在 PM 中寻找的“必须具备”、“最好具备”和“额外”品质，实际存在的 LinkedIn 个人资料分为你应该注意的类别(无论是好的还是坏的)，面试问题和理想答案，以及结束你选择的候选人的脚本。这是我们见过的对这一过程的最好的整体演练——考虑到 Jackson 在谷歌、脸书、Twitter 和他自己的公司封面上的广泛 PM 经验，这并不奇怪。

2.检查厨师和士兵共有的这些品质。

听起来违反直觉，但 Eaze 首席执行官 Jim Patterson——他本人是前空军，并有雇用实际前厨师的记录——相信一系列属性也决定了在军队和厨房的成功。作为引子，下面是他建议的清单:

能够在没有权威的情况下领导。

总是在给予信任的同时接受指责。

不完全信息下的强决策。

重视紧张的准备工作。

有条不紊地从错误和危机中恢复。

在极端压力下最佳运行。

阅读这篇文章，了解更多关于如何判断你对面的候选人是否具备这些特质的信息。如果你在简历上看到“快餐厨师”，也许可以考虑把它放在最前面。

3.每次问这些问题都是为了雇佣一个优秀的员工。

这个招聘系统来自 Koru 的首席执行官克里斯汀·汉密尔顿 并不是专门针对项目经理的，但它对如何测试优秀员工共有的品质很有见地，因此我们把它列入了必读类别。我们喜欢她如此简单地总结招聘经理们通常认为他们在寻找的特质——勇气、团队合作、严谨、所有权等等。—但不知道如何在一系列长达一小时或 30 分钟的面试中真正衡量。在这篇文章中，她详细介绍了该问什么，你在人们的回答中寻找什么，以及何时该放弃。它被分享超过 13000 次是有原因的。

4.招募拓荒者、定居者和城镇规划者。

当然，我们知道你在森林里除了一把斧子和一把小刀什么都没有，但是我们也知道作为一个创始人有时会有这种感觉。这就是为什么我们发现这个来自 乔纳森·戈尔登****Airbnb 有史以来第一位产品经理 的建议，如此引人注目。为了取得长期的成功，他敦促初创企业的领导者要有长远的眼光——不要仅仅依靠项目经理来获得更多的帮助。在公司发展的不同阶段，雇佣特定类型的项目经理——他把他们划分为先锋、定居和城镇规划者——以保持迭代和增长，同时保持稳定(这是一个被低估的优先事项)。他的采访详细介绍了如何识别、聘用和利用这些项目经理类型。

5.将这个等式应用于令人惊叹的增长招聘。

现在是 Wealthfront 的产品副总裁，Andy Johns 已经积累了他在脸书、Twitter 和 Quora 的所有经验，成为了一名管理不断增长的创业公司用户群的大师。所有这些都指向一个等式，他说每个创业公司都应该内化这个等式:

这和雇佣 PMs 有什么关系？约翰斯说，等式是任何关于增长的谈话的基本出发点——无论是评估产品还是测试潜在雇员的理解和敏锐度。

“所以，当你和一位增长型候选人的主管聊天时，问问她评估公司增长的框架，”约翰斯说。“她至少应该能够从那个成长方程式开始，最好能深入挖掘，展现出你还没有考虑到的体贴程度。让她在白板上模拟并描述出来。两者都是必备技能。”

作为额外收获，他还深入探讨了项目经理应该具备的强制性成长能力，如何发现这些能力，并确保他们能够进行明智而有价值的实验。

6.带一个交通警察到你的队伍中来。

这是很少有公司做的事情。相反，他们雇佣几个项目经理，分配功能和产品，并让他们一起运行。根据 Reddit 的产品联合副总裁 Kavin Stewart 和 Alex Le 的说法， 如果你在成长的这个阶段引入一个交通警察 PM(即产品运营专家)，你会走得更快，学得更多，并保持有组织性。这个人应该关注两件事:

收集和交流实验数据。

指导每个人构建功能并运行与公司目标相关的测试。

通过充当测试结果的中心枢纽(以一种让每个人都可以看到的方式收集和共享测试结果)，该产品 ops PM 可确保您沿着负责任、理智的轨迹不断改进(即，不要将每个成功的实验都提高到 100)。请继续阅读，寻找这个角色的最佳人选。

这远远没有结束对产品相关智慧的回顾。欲知更多最佳途径 路线图分清轻重缓急计划成长衡量 和 船****

特瑞娜·达尔泽尔的艺术作品/Ikon 图片/盖蒂图片。

我们关于内容营销的 6 篇必读文章

原文：https://review.firstround.com/our-6-must-reads-on-content-marketing

卓越的内容营销——以及与之相伴的忠诚受众——需要时间来构建。这可能是为什么，当涉及到提供连接和持久的内容时，通常会有一个对地*线的了解:

“不要指望一夜之间变魔术。播下种子，保持耐心。”

“你必须在写作上投入时间和精力。接受写好东西需要很长很长时间的事实。”

“这是达成数量目标的短期游戏。此外，还有建设质量的长期游戏:参与、忠诚、爱和尊重。”

这段摘录的谋略来自 乔·科尔曼 和 塔拉-尼科尔·尼尔森 ，只是我们复习科目中的几个。但类似的话经常是我们从那些靠能引起共鸣和持久的内容建立事业和公司的人那里听到的建议的一部分。当然，作为过去四年来《评论》的编辑，他们的话对我们来说是真实的。

但是耐心并不意味着停滞不前。作为我们宣言的一部分，我们旨在为您带来您可以立即制定的策略，以更好地执行和提升您的工作。因此，即使有效的内容营销需要一致和复合的努力，我们相信仍然可以做更多的事情来加速和控制结果。

因此，在这里，在一个最切中要害的专业领域，我们为您呈现六篇必读文章，其中包含战术内容营销技巧。我们希望你能发现它们的价值——并希望它们能帮助你找到地*线，让它更*一点。

写下你从顾客那里听到的任何问题两次以上。这将满足你的内容营销。

如今，“内容营销”经常被提及， 心满意足地 首席执行官 乔·科尔曼 表示，他不断感到惊讶的是，许多不同规模的公司(包括财富 500 强)不知道写什么、跟踪什么或他们的目标是什么，即使他们在内容制作上投入了数百万美元。在许多情况下，涉足内容领域的公司在学会走路之前就想跑了。“他们认为，‘好吧...内容策略。我们需要一个博客，社交媒体，一个电子邮件列表，所有这些都同时需要。走吧！”他说。

相反，你的第一步应该是和现有的公司谈谈。“让您的销售团队参与进来。让他们不断分享他们得到的问题或他们遇到的挑战，并绘制热图。科尔曼说:“真正挖掘这些数据，找出你应该写些什么。“在这个阶段，你必须对自己非常诚实。不仅仅是你要不要和能不能生产内容。而是你能不能做到不半斤八两。否则，你会对你的品牌造成真正的损害。”

这个过程的一部分可能是发现你根本不需要内容，或者现在不是时候。受众分析应该先于让某人全职运营内容营销。

这个建议只是科尔曼一再看到的九条内容营销戒律中的一条。在这里阅读其余。

好的内容营销需要重新找到产品-市场的契合点。

用 clickbait 换客户地图。

点击诱饵很难戒掉。内容出版商不是为了好玩才这么做的。他们这样做是因为人们点击链接，将他们的电子邮件地址添加到弹出的表单字段中，就可以看到门后的内容。增长高于一切。

也就是说，直到增长放缓，内容性能下降，最终人们停止点击。

营销专家 塔拉-尼科尔·尼尔森 (Trulia，MyFitnessPal 和安德玛)以前见过这些由点击诱饵驱动的繁荣与萧条周期——并鼓励创业公司远离它们。因此，如果你被困在 clickbait 跑步机上，或者努力通过内容建立参与度，Nelson 保证有更好的方法。

Tara-Nicholle Nelson

她恳求营销人员建立所谓的顾客地图，而不是屈服于点击诱饵的诱惑。“勾勒出你的客户每天为解决你的公司要解决的问题所做的努力。圈出摩擦点。他们的动机、能力和愿望如何缓解或加剧这些问题？尼尔森说:“我们的目标是成为专家，了解他们如何实现或未实现目标。“这并不容易，但它打开了一个令人难以置信的丰富的素材宝库，用来创造人们真正渴望和兴奋阅读的内容。你从客户地图中获得的东西可以真正改变生活。”

有关如何浏览这些类型的客户地图的分步指南，包括 MyFitnessPal 的地图及其工作原理，请在此阅读。

做 clickbait 比较容易，跟人深谈比较恐怖。但是我可以告诉你，深度呼唤深度——这推动了参与。

避免创业讲故事的这七宗罪。

安迪·史密斯 是一位作家、企业家和顾问，擅长心理学、社交媒体和营销的交叉，帮助品牌讲述伟大的故事。随着他与创业公司的合作，他看到了商业故事如何经常失败或引发不必要的火灾。在他的评论文章中，他讲述了创业公司讲故事的七宗罪，如果能够内化，可以帮助创业公司防止这样的失误。其中包括使用行话，讲述而不是展示，以及消除冲突。

史密斯给出的一个最违反直觉的建议是:从故事的开头开始 而不是 。

“除非你在讲述如何安全降落飞机或如何正确组装宜家书架的故事，否则不要急于从头开始。他说:“与让你的故事沿着一条有趣的弧线发展相比，时间顺序要重要得多。”“幸运的是，你需要用来吸引人的东西往往不会在早期出现。事件需要在情感上一个接一个地发生，而不是按顺序发生。要真正影响人们，你的故事应该描述越来越多的风险和越来越多的后果，直到最终不可避免的结论——但不一定是观众期望的那个。”

为了以正确的方式提示叙述，他提供了一个练习:“当你想到你想要讲述的故事的元素时，把它们想象成模块，首先在便利贴上捕捉它们，然后把它们混合起来。史密斯说:“这个简单的练习将打破你把东西按顺序摆放的压抑习惯。“现在，拿着便利贴，像电影制作人一样思考。打开真相时刻。让人感受到。调动感官。然后回到过去，细细品味对比。即使人们知道你的故事是如何结束的——通常是你要求他们购买的产品——你也可以在你如何到达那里的旅程中注入生命，你的其他客户是如何发现你的，以及为什么它有所不同。”

如需了解成功案例研究的实例，请阅读此处的。

审核社交分享是否“启用”或“禁用”你的内容 。

对于许多研究创业公司新产品的人来说， 产品搜寻 无需介绍。当 AngelList 收购它的时候，这个人们发现和投票支持创业产品的*台已经为 5 万家公司带来了超过 1 亿个产品发现。

《评论》采访了 Ryan Hoover， 它的创始人，在产品 Hunt 推出后不到一年。虽然它可能是作为一个实验性的附带项目开始的，但在许多方面，它的迅速崛起是精心制造的。胡佛早期用来吸引注意力的策略之一是产品搜索如何允许其内容被分享。

早期，Product Hunt 并没有给用户一大堆在社交渠道上分享内容的选项。当时，他们可以选择在推特上发布新产品，这就足够了——这是网站的基础，因为用户会使用他们的推特身份登录。作为访问者，你可以点击查看产品，如果登录，你可以投票或评论。

胡佛不想让分享分散了产品搜寻的主要目标。他当时的理由是:“这确实是有意的，因为我们想让人们专注于他们来看的内容。我们用来判断我们工作是否出色的核心指标是有多少人真正点击和访问了产品页面。这就是我们知道人们会继续在我们所做的事情中发现价值的方式，之后一切都会随之而来——流量、参与度等。”

要点:在默认情况下让用户选择某样东西之前，权衡一下让它可以共享的成本和收益。对于产品搜索，在大多数情况下，人们希望在网站上分享或“搜索”产品，以便看起来聪明、精明、有联系。他们希望通过评论在其他有影响力的人中建立知识可信度和观点。

因此，对胡佛来说，这是一个*衡的行为——当时只有 Twitter 帮助实现了这一点。“让人们更容易分享，然后因为分享而感到有回报，这符合我们的最佳利益，”胡佛说。“我们不想用一堆其他功能来妨碍这一点，我们也不想牺牲内容本身，给人们太多点击或做其他事情的机会。”

更多关于 Product Hunt 的崛起及其如何利用其社会整合的信息，请点击 这里 阅读。

信任是在点滴中得来，在桶中失去。

报废以获取内容(和信任)。 遇事克制。

没有消费者的信任，大多数新科技公司根本无法运作。如果人们不相信这些公司能够提供高质量、安全的服务，他们就不会在 Airbnb 上列出自己的家，甚至不会在 Zappos 上购买鞋子。UrbanSitter 把门槛设得更高:它在互联网上把家庭和保姆联系起来。很少有事情需要更多的信念。

首席执行官林恩·帕金斯发现，无论你是在企业市场还是消费者市场，内容营销都可以大大有助于巩固特定领域的专业知识。UrbanSitter 发表的文章涉及儿童保育经历的方方面面。他们甚至采访了父母和保姆，询问是什么让坐着更舒服、更容易。“我们可能会写下面试中问保姆的 10 个问题，”珀金斯说。“我们最终通过这些文章将家长吸引到我们的网站，同时建立我们的品牌知名度，同时将他们转化为客户。”

Lynn Perkins

但 UrbanSitter 不止于此。它接触育儿博客，并通过其他时事通讯提供内容。此外，该公司与学校建立了联系，并寻求与已经有很高信誉的组织合作，以便他们能够吸收一些信任。“这听起来可能完全不可扩展，但它确实有助于建立最初的品牌意识，”珀金斯说。“一旦我们达到口碑规模，我们就可以开始付费搜索和脸书广告、搜索引擎优化等等。”

内容营销固然重要，但更重要的是不要走极端。“当你变成垃圾邮件时，你可以很快损害你的服务和网络的价值，”帕金斯说。“因为我们在很大程度上利用了脸书，而且我们掌握了你与谁有联系的所有信息，所以我们非常小心，不会利用这一点，我建议其他公司也要非常小心。”

关于 UrbanSitter 如何使用内容并让人们信任其产品的更多信息，请继续阅读。

隐私担忧是一大障碍。*衡你对用户信息的需求和你想用它来为你的公司造福的愿望。

选择一个 CMS，让你向不同的市场展示不同的内容。

2009 年 Gixo 联合创始人**Selina tobacco wala**加入 SurveyMonkey 时，其 85%的业务都是用英语完成的。这是一家稳步向海外扩张的本土公司。五年后，该公司支持 17 种不同的语言和 28 种货币。

在一个市场上推出适合一系列用户的内容已经够有挑战性了，更不用说在几个全球市场上了。这种地理扩张对公司的内容营销产生了巨大的影响。“不管你是谁，也不管你有一个商务应用还是内容应用，你肯定会有网站试图向人们推销你的产品或公司。每个市场的网站都必须不同。”

例如，日本的主页比专为美国用户设计的主页更明亮、更繁忙。日本的主页总是充斥着密集的图片和内容。这与美国网站形成鲜明对比，美国网站通常设计简洁。审美的差异可以改变人们对你的品牌的看法，以及你分享的内容。

“要创建一个灵活的营销网站，你必须考虑你正在使用的内容管理系统，”Tobaccowala 说。“你需要挑选一些能让你向不同市场展示不同内容的东西。这不仅仅是翻译，而是每个市场真正不同的内容。”考虑到需要做的工作，你不会想在游戏后期切换内容系统，即使你现在没有全球化。

更多关于 Tobaccowala 如何接触 SurveyMonkey 的内容以及她如何帮助它打开国际市场的信息，请阅读这里。

这还远没有结束 回顾 关于内容的智慧，查看上面引用的全部文章以及其他人关注的 创业故事每个经理和领导者都必须能够讲述你需要了解的一个关键客户概况* 和 如何获得令人惊叹的客户故事而对于我们对内容营销的一些思考和检讨，这里看这里看* 。**

插图由 bs-photo/The Image Bank/Getty Images 提供。照片由 邦妮雷伊米尔斯 和 迈克尔乔治 拍摄。

产品定价的 6 个必读书目

原文：https://review.firstround.com/our-6-must-reads-on-pricing-a-product

据说，传奇的《今夜秀》主持人约翰尼·卡森曾经采访过著名推销员金克拉。卡森已经准备好考验齐格拉了。

“他们说你是世界上最伟大的推销员，”卡森说。“你卖给我点东西怎么样——比如说这个烟灰缸？”

“在我能做到之前，”齐格拉尔看着烟灰缸回答道。“我必须知道你为什么想要它。”

“我猜它制作精良，看起来相当不错，是个不错的烟灰缸，”脱口秀主持人回答道。

“好吧，”齐格拉回答道，“但你必须告诉我，你认为它对你来说值多少钱。”

“我不知道，”卡森想，“我想 20 美元应该差不多了。”

“成交！”齐格勒笑着喊道。

无论这种交流是寓言还是事实，它都揭示了产品定价的许多含义:从互动方法到分层的事实调查。对于初创公司来说，为产品或服务定价是你必须走过的一道门槛——否则用户可能会在门槛处抛弃你。

在这篇评论中，我们重点介绍了几位敏锐的头脑，他们多年来灵活地驾驭着定价过程，并因此成就了事业和公司。我们没有让你在我们的档案中寻找它们，而是收集了一家初创公司可以采取的六个最有影响力的行动，以获得正确的定价。一如既往，我们的目标是帮助您快速变得聪明，并应用您所学的知识，为您的公司或职业生涯带来立竿见影的效果。或者，在这种情况下，帮助你避免购买或出售 20 美元的烟灰缸。开始了。

先定价格，后定产品。句号。

根据咨询公司西蒙-库彻&合伙人董事会成员兼合伙人 马德哈万·拉玛努贾姆 的说法，围绕价格展开是前进的方向。在该公司，他管理过 125 个以上的定价项目，涉及的公司从新兴的初创公司到财富 500 强，他还调查过这些公司。以下是一些发现:

约 80%的受访者表示他们面临价格压力。

~60%的人甚至说他们在打价格战。

为了生存，公司应对价格压力的最佳方法是发布新产品和服务。

然而，这些创新中有 72%没有达到他们的收入或利润目标，甚至完全失败。

Ramanujam 断言，新产品失败的原因有很多，但问题的根源是没有将客户对新产品的支付意愿(WTP)放在产品设计的核心位置。大多数公司推迟定价决定，直到产品开发完成后，希望他们会赚钱，而不是知道他们会赚钱。以下是如何避免落入陷阱的方法:

询问某人是否喜欢某个产品。然后问他们是否喜欢这个价位，比如 20 美元。整个对话都变了。

在他的评论文章中，Ramanujam 称之为支付意愿谈话，根据西蒙-库彻的研究，大约 80%的公司不这样做。Ramanujam 说:“一开始就要问人们是否会为你打算开发的产品买单。”“提前回答这个问题非常重要，因为客户不会有讨价还价的心态。相反，他们会给你客观的反馈，你可以利用这些反馈来确定你正在构建的东西的优先顺序。”

将价格敏感度融入您的功能偏好调查中。

这些年来，帕特里克·坎贝尔(Patrick Campbell)见证了初创公司和跨国公司一样努力完善产品，但在定价时却漫不经心地举手示意。所以他推出了智能定价来帮助 SaaS 的公司，如 Atlassian、Hubspot 和 Insightly，特别是通过调查来提高收入和对用户的了解。

当然，在市场营销的世界里，没有什么比在线调查更令人恐惧或喜爱的了。坎贝尔和他的公司已经发送了超过 1500 万份调查，并研究了这一过程中的可行和不可行之处。这让我们想到了坎贝尔最喜欢的策略，包括他如何设计他的特征偏好调查:

首先，使用相对偏好方法集中调查测试两个要素——功能和价格敏感度。

为了测试相对偏好，列出一组特征——包括一个衡量价格敏感度的特征——来评估和研究极端情况。然后，让调查者找出最不重要和最重要的选项。这里有一个例子:

这种方法的美妙之处在于，它有效地提取了问题中人们的偏好。它介于多步骤或多方面的问题(完成起来可能很费时费力)和简单、轻量级的问题(可能得不到你所寻求的深度回答)之间。欲了解金宝汤公司的其他定价策略，请点击阅读更多。

绘制产品价格与营销或销售密集型策略的关系图。

Mark Leslie 对评论并不陌生。斯坦福大学商学院讲师、维尔软件公司创始董事长兼首席执行官分享了他对公司生活的弧、挑战现任者和销售学习曲线的建议。

在这里，他提供了一个简单的框架，可以使走向市场战略成为焦点——当产品首次推出时，可以帮助初创公司聪明地部署有限的资源，公司有一次机会留下强烈的第一印象。

框架的第一步？价格。

“价格取决于顾客对产品或服务的评价。Leslie 说:“简单来说，就是客户愿意支付多少钱，这与客户实现的投资回报密切相关。“例如，你无法‘出售’一支 2 美元的牙膏。要证明这一点，只要拿业务员的总成本除以一年的推销电话次数就可以了。这就是为什么没有人挨家挨户说，“让我解释一下佳洁士相对于高露洁的优势。”但是，假设你有一个造价 10 万美元的产品，你需要把它卖到 20 万美元。现在，您处于销售密集型的走向市场战略中。"

首先，问问自己:“对于买家来说，这是一个大的还是小的经济决策？”看看你如何在 Leslie 的框架中映射其他因素。

了解你的产品价格如何影响你的运输方式和运输内容。

在成为投资者之前，Jocelyn Goldfein 领导着脸书和 VMWare 的工程团队。她向拥有 3 到 10，000 多名员工的公司运送了大量软件。在她的职业生涯中，她开发了免费赠送的软件，并以 5000 万美元的许可费出售——以及介于两者之间的几乎所有价位。在她的评论文章中，她主要关注如何构建发布，但敏锐地观察到为什么产品的价格将决定和影响你的团队如何开发和发布软件。

如果你以高价出售软件，很有可能你是在卖给那些根据他们的需求购买你的软件的企业。您的软件越贵，它对您的客户来说就越重要，您就越有可能在可靠性、功能和可预测的时间表方面进行优化。

但是随着软件价格的下降——从数百万到数千，到数百，到免费增值和免费——你的市场会变得更大，涉及更小的企业或消费者。对于这些产品，时间表可能不太重要，因为人们通常会接受你的最新改进，无论它们何时实现。单个客户的影响很小，因此您可能会降低只影响少数人的利基*台或 bug 的优先级。

根据经验，昂贵的软件意味着可预测性是运输的关键。客户需要你的产品。如果你有一个较低(或没有)的价格标签，集中在 UX。不需要你产品的用户也得要。

对奖励和折扣要有选择性。

众所周知，亚马逊通过为所有超过 25 美元的订单提供免费送货服务(在提高到 35 美元后，2017 年又回落到 25 美元)来提高其购买量。免费送货是一个有吸引力的激励措施，因为它对任何收到邮件的人都有吸引力。但是，对于不提供实体产品的初创公司，免费送货毫无意义，那么同等的优惠是什么呢？

当亚历克斯·兰佩尔(Alex Rampell)担任替代支付初创公司 TrialPay 的首席执行官时，他观察并测试了许多关于激励和折扣的不同实验，发现了三种特别有效的策略:

永远不要向别人索要“优惠券”代码。并在结账流程中去掉“优惠券”字段。如果你让他们去谷歌上搜索优惠券代码，你会失去客户和收入。

如果你能得到联系方式，它就有长期价值。为了获得其他客户的更多数据(例如电子邮件地址)，关闭一些用户是值得的，这些数据可以帮助您对他们进行细分。

如果你没有任何东西可以作为奖励，找一个互补的伙伴，你可以和他一起提供一些独特的东西。Rampell 发现，公司会合作，并乐意赠送礼券(如果合格，比如购买了更高价格的商品)来换取新客户。退房率增加了 15%到 25%。

如果他们认为他们可以找到一个只需点击一下的打折机会，他们就会冒险去打猎。玩这个游戏不只是用不必要的折扣来稀释你的收入。它让人们离开你的结账流程，在那里他们可能会分心并完全放弃这个过程。

当你向用户索要优惠券代码时，你基本上是在给他们做一个智商测试，问他们“你是傻到愿意付全价还是宁愿少付一点？”

尽管如此，折扣本质上并不是坏事。如果你把它们放在正确的位置，它们会非常有效。拉姆佩尔在的一文中分享了他是如何做到的。

考虑到国际用户，设计 A/B 价格测试。

当 2009 年 Gixo 联合创始人**Selina tobacco wala**加入 SurveyMonkey 时，其 85%的业务都是用英语完成的。这是一家稳步向海外扩张的本土公司。五年后，该公司支持 17 种不同的语言和 28 种货币。

为一种产品制定一个价格已经够有挑战性了，更不用说为几个全球市场制定价格了。事实是，世界各地的支付和定价大相径庭。当你开始考虑转换率和国际转换渠道时，你必须做大量的定制工作。对于有全球抱负的科技公司来说，这个障碍是不可避免的。

来自 Tobaccowala 的一个关键建议是设计 A/B 测试，以便对相同的用户来说价格和套餐总是相同的。大多数 A/B 测试*台都是基于 cookie 的。这是一个国际性的问题，越来越多的人通过多种设备访问网站。这意味着他们中的许多人会看到你的定价页面的多个版本——这可能会发出有害的混合信息——而此时你刚刚在一个新的市场建立自己的品牌。

Tobaccowala 提出的解决方案是在用户层面而不是 cookie 层面保持一致和持久。无论如何，如果你打算投资建设价格实验，这是值得考虑的事情，但对国际用户来说尤其重要。更多关于 Tobaccowala 如何帮助 SurveyMonkey 破解定价和国际市场的信息，请继续点击这里。

这还远没有结束，回顾一下定价上的智慧，看看上面引用的完整文章以及其他人关注的 定价和渠道合作伙伴冲突导航免费增值模式改造定价 。**

约翰·兰姆的艺术作品。

我们的 6 个必读书目，打造突破噪音的品牌

原文：https://review.firstround.com/our-6-must-reads-to-build-a-brand-that-breaks-through-the-noise

经济学人的红盒子。IBM 蓝。耐克标志。这些标志性品牌的名字同样被认为是一种色调或标志，并且经受住了时间的考验。哪个公司不想要这种影响力和持久力呢？问题是，大多数初创公司没有 50 年或 100 年的时间像这些品牌一样积累相关性和流行度。他们必须找到一种方法，使早期的努力持久，将客户转化为社区，将考验转化为信任，将嗡嗡声转化为品牌。

我们一次又一次地听到创建一个品牌是多么具有挑战性。其他建立公司的努力很困难，但似乎至少有一些立足点:筹资有它的周期，招聘有它的问题要问，以及入职有它的步骤。但是创造一个品牌看起来更像是炼金术。不知何故，像名称、标志和一行公司描述这样的输入变成了一致的声音、合理的市场定位和客户认可。

这就是为什么我们为那些建立自己品牌的公司，尤其是那些跑道有限的初创公司，列出了这个清单。以下建议来自创始人、经营者和专家 ，他们帮助建立了过去十年推出的一些最大、最值得信赖的品牌——从 Airbnb 到 Thumbtack，Dropbox 到 Gusto。(唯一的例外是 20 岁的网飞)。我们从评论档案中筛选出六篇最具战术性的文章，因此你可以从今天开始为一个经久不衰的品牌打下基础。

开始一本品牌书，让自己看起来比实际大。

2010 年，当莱斯利·齐格勒 加入 Rock Health 的创始团队时，她面临着一项艰巨的任务:让初创公司的创始人能够接触到医疗机构令人生畏的世界。无论公司下一步做什么，它的品牌都将不得不承担这一重任，作为像麦肯·埃里克森和 DDB 这样的资深艺术总监，这完全落在了齐格勒的手中。为了达到这个目标，她建造的一切都必须是一致的。

对我来说，一致性可以归结为两件事:你的品牌的外观和感觉。

**让你的小品牌看起来很大的最快方法是展示抛光的、连贯的材料。**这意味着要有指导原则——一本品牌手册——让你的品牌感觉一致。这需要搞定最基本的东西，比如品牌化的 PowerPoint 和电子邮件模板，以及最微小的细节，比如你的 404 页复印件或折扣代码。最终，品牌指南应该定义公司的外观和感觉。以下是你创建品牌手册所需的资料(可以从一个简单的共享谷歌文档开始):

颜色:3 到 4 种互补色的调色板(如果您还没有 Pantone 等效色，请包括 RGB 或十六进制代码)。

字体:定义网页/应用程序的标题、正文和< h1 >到< h4 >标签。

Logo :展示它是如何用彩色、黑白和黑色背景反转出来的。展示如何将图标和文字标记分开，如果合适的话，还有垂直和水*的格式。将这些高分辨率徽标源文件的文件夹作为矢量和栅格放在共享驱动器上，这样人们就有了一个正确的资产库，可以在需要时轻松使用和共享-有许多需求是您无法预料的，您的团队甚至无需询问您就可以满足。

顶级用语:一行公司描述；一段公司描述(印刷用的样板或类似材料)；品牌属性(3-5 个描述贵公司的形容词)。

Leslie Ziegler

钉你的三个 P。

以任何标准来看，Arielle Jackson 都有一份令人羡慕的营销简历。*十年来，她帮助定位了 Gmail、谷歌文档、日历和语音。根据这一经历以及在 Square 的后续角色，杰克逊总结了一套简单而有力的练习，她用这套练习帮助 30 多家初创公司确定了公司的目标、定位和个性:这是打造令人难忘的品牌的关键一步。

其中一家初创公司是 eero，这是一个家庭 WiFi 系统，它为家庭提供快速、可靠的互联网，并用更好的东西取代过时的路由器。在她的早期支持下，杰克逊通过一场成功的预购活动，帮助埃罗在两周内获得了 250 万美元的销售额。这里有一个她从前谷歌营销和传播主管克里斯托弗·埃舍尔那里采纳的框架。这个练习使 eero 的定位陈述成为焦点，并有助于用尽可能简单的英语解释这家初创公司的产品。

以下是模板:

针对(目标客户)

谁(需求或机会的陈述)，

(产品名称)是一个(产品类别)

即(关键利益声明)。

不同于(竞争替代方案)

(产品名称)(主要区别陈述)。

这是埃罗的版本:

面向科技进步户

谁有死区或缓冲，

eero 是世界上第一个家庭 WiFi 系统

让您的家覆盖在快速、可靠的无线网络中。

****不像单一、丑陋的 Netgear、Belkin 或 Linksys 路由器

eero 使用多个设备协同工作来创建无线网状网络。

这个练习的额外好处是创建它的环境。“当我第一次见到 eero 的创始人时，他们向我解释了他们的产品和想法，我花了一个多小时才明白。但在阅读这份声明的过程中，大多数人现在都明白了，”杰克逊说。“这就是定位陈述的力量。”

向一个六年级学生描述你的定位语言。

当前产品管理副总裁 Gibson Biddle 于 2005 年加入网飞时，产品专家仍然有焦点小组问他:“等等，我不明白。你是说精简？”不，流，他会说。没人知道那是什么意思。在早期，建立公司的品牌不仅意味着找到推广和定位网飞“品牌承诺”的方法，还意味着引入——并拥有——对这个令人难以置信的新业务至关重要的语言。除了网飞，Biddle 还领导教育和游戏公司的品牌创建和产品开发并提供建议，包括 Chegg、Sega 和 Mattel。

当 Biddle 与创业公司合作时，他采用的方式是同时利用许多人的智慧。在一次与 Naturebox 员工的研讨会上，他将团队分成六个小组，将他的定位模型应用到业务中。所有参与者在一个小时结束时重新聚集在一起分享他们的想法。本练习的目标是捕捉并阐明他人对公司的评价，因此获得多种观点至关重要。跟踪跨团队的共享语言也很有帮助。以下是 Naturebox 三个小组的初步回答:

**

Selected answers from a Naturebox branding workshop with Gibson Biddle**

那么，如何从这样的东西开始，并得出清晰、一致的定位语言呢？给一个六年级学生描述一下。

“力求简洁明了。假设你在和一个六年级学生说话。你的客户很忙，所以他们没有时间解析模糊的概念。你的目标不是让它变笨，而是让它变紧。”例如，Biddle 要求 A 组打开“定制订阅 snackbox”。一个人主动提出:“外卖快餐。”对比德尔来说，这太“廉价”了。" Snackbox 订阅服务。"那行得通。一个对你的业务一无所知的人会马上明白什么？就这样吧。

Biddle 为团队提供了另外两个建议，帮助他们将定位陈述精简为要点:

把你的描述节食。 Biddle 在定位模式上对语言的经济性要求严格。“把事情精简到最多三个字。选择最关键的话。”在 Naturebox，Biddle 要求 A 组从描述他们服务的四个单词中选择三个，这样团队就不会只是列出单词，而是仔细地对它们进行优先排序。该团队选定了“方便”、“健康”和“多样化”。

****不精确就不要停止。“这串单词中通常有一个模糊的单词。比德尔说:“找到那个抽象的词，并深入挖掘它。他促使 A 组展开“多样性”，直到团队达成“选择”，然后是“选择”“选择”更适合 Naturebox，因为该公司的目标不仅是提供一系列产品，还包括健康零食的精心策划。比德尔警告说:“不要自动传递跨团队流行的词语。"每个人都有嫌疑。"A 组和 B 组都选择了“独特”“在什么方面独一无二？”他坚持。“味道很棒——很好吃，”该团队回应道，提供了一个更精确的答案。

**

Julie Supan**

为高期望客户打造。

对于朱莉·潘素来说，定位和品牌与客户和公司一样重要。自 2009 年离开 Youtube 以来，潘素已经成为最受欢迎的品牌专家之一，帮助 Dropbox、Airbnb 和 Thumbtack 等公司在发布前进行定位。她的第一步？确定他们的目标用户:高期望客户。

“高期望客户，或者说 HXC，是你的目标人群中最有眼光的人。潘素说:“这个人会认可——并享受——你的产品或服务带来的最大利益。这种洞察力是关键，因为这个客户也是可以帮助创业公司传播信息的人。

HXC 需要成为一个别人渴望效仿的人，因为他们认为他们聪明、明智、有洞察力。

高期望值的客户是一个好的消费者，不管他是不是早期采用者。他们是可以信赖的了解市场并做出正确决策的人。“他们查东西。他们研究东西。潘素说:“他们对新型产品或服务有想法，可以帮助他们省钱、节省时间、变得更健康或让他们的团队更有效率。”。"如果你的产品超出了他们的预期，它也能满足其他人的需求."

考虑一下谁是一些知名公司的客户，然后点击此处进一步阅读深入了解每个示例:

Airbnb :这个 HXC 致力于成为一个好的世界公民，她不想简单地去新的地方，而是要有归属感。“客人们想要‘像当地人一样生活’，体验巴黎，就像他们生活在巴黎一样，”潘素说。“住在独特的空间并感受到受欢迎的想法让他们充满活力，但他们也很在意成本。”

Dropbox :“这可能会令人惊讶，因为人们过去认为他们只是一家文件共享和同步技术公司。但 Dropbox 的高期望客户实际上是一个希望简化自己生活的人，”潘素说。“他们信任他人，有组织性，精通技术，并在寻找方法找回他们一天中的一些时间。他们希望知道他们受到保护，当涉及到他们一生的工作时，有人会支持他们，这些工作主要在他们的计算机中，包括家庭照片、视频、工作文件、学校文件。”

一旦你确定了 HXC，让整个公司了解这些客户，使用他们的语言与他们交流，并不断调查他们，以了解他们不断变化的需求。HXC 是一块宝贵的试金石，可以确保你朝着正确的方向成长，并验证——或否定——你的行动计划。“你的用户会理解这个产品，知道这是为他们准备的。潘素说:“你将削减获得客户的成本，并享受清晰路线图的好处。”。“如果你做了工作，他们会引导你对你的公司是什么和不是什么达成共识。”

追踪并奖励你的冠军。

Kenneth Lin 在浏览 Reddit——一个不起眼的日常习惯——时，他发现了一件永远改变了他生活的事情:他的公司 Credit Karma 终于闯入了主流。这就是:一个关于信用监控的帖子由一个怀疑他公司的免费信用检查服务是一个骗局的用户发起——包括一个捍卫和赞美信用因果报应的用户的热情回应。“天啊，”林心里想。“那个人甚至不为我们工作。”这是一个纯粹的有机时刻——预示着口碑传播的趋势，将在未来几个月为这家初创公司赢得数百万用户。

十年后，Credit Karma 已经确立了市场主导地位，超过 50%的客户是从其他用户那里听说这个网站的。它被谷歌搜索的次数超过了 Geico——Geico 被认为是成功在明显不性感的行业建立性感、个性驱动的品牌的公司的旗手。这使得 Credit Karma 在早期、关键的品牌建立时期，在只有 Geico 1%的员工、微不足道的预算以及没有公关机构帮助的情况下完成这项工作更加令人惊讶。

为了建立你的品牌，有一类用户是你希望随着时间的推移而受到喜爱的——你会认识他们，因为他们的 NPS 分数很高，他们参与分享和推荐工具，他们喜欢在论坛和博客评论中写关于你的精彩文章。他们会告诉很多人你的产品，甚至不用你问。值得努力去寻找他们，并在你找到他们时联系他们。“你的超级促销员为你的企业带来不可替代的价值，”林说。“他们买得更多，不厌其烦地提供反馈，停留更长时间，并推荐他们的朋友。让他们加入你的社区，加深他们的忠诚度。”

例如，Credit Karma 追踪了会在评论区为自己辩护的 Reddit 用户。他们伸出手，问他们还想从这项服务中看到什么。他们得到的反馈是，人们对信用报告中的不准确性感到沮丧。解决这些问题既繁琐又昂贵。他们听取并部署了直接争议作为回应，这使得消费者只需点击几下鼠标就可以质疑他们报告中的不准确之处。

底线呢？勇敢的一部分是有冠军支持你。不要认为他们是理所当然的。当你下大赌注时，你需要人们支持你。

一旦你明确了自己的立场，就要坚持下去。重新定义一个行业需要勇气。

让新品牌深入人心。一波一波建立共识。

秋天的一天，ZenPayroll 的员工涌入他们在旧金山的办公室，不管他们的角色是什么，都在电话中与客户解释刚刚发生的事情:他们现在是 Gusto 员工。该公司已经更名，这一变化远远超出了名称和标识——除了为企业配备薪资软件之外，他们现在还将追逐竞争激烈的健康福利市场。这可能是疯狂和紧张的。但是他们的声音点亮了电话，反而是明亮的和庆祝的。

Gusto 的首席执行官 Joshua Reeves 告诉我们重塑品牌的困难——以及任何形式的品牌努力。“我从这件事情中学到的最重要的一点是，人们不会自动知道他们对一个词或一幅图像的感受。“你必须花一些时间让它适应，”里维斯说。“所以当我们得到任何负面反馈时，我们会给它一些时间。我们不会有任何反应。我们会注意到人们围着东西转。这是我给创始人的一条很大的建议，即使是在做出重大决定的时候。任其自然。”

重塑品牌的对话始于创始人，出于年度规划的目的，创始人将对话扩大到了高管团队的其他成员。但这并没有保密太久。他们还希望在与公司其他人分享之前，锁定时间表和指导原则。

领导团队第一次公开谈论这一转变时，他们在全体会议上正式启动了这一转变——古斯特每月举行两次全体会议。“我们的目标是说，‘看，这里的每个人都是这个过程中的利益相关者。“会议紧紧围绕推动品牌重塑的新产品发布，以及他们希望新外观传达的核心价值观和理念。他们没有马上打开反馈的闸门，而是强调每个人都有机会通过一轮调查提供想法和意见。

里夫斯来的准备之一就是被拒绝，他得到了。人们不同意该流程的部分内容，以及更改名称的必要性。他们怀疑花在项目上的时间的投资回报率，或者质疑为什么它现在很重要。最有效的回应是不断解释他们采取行动背后的“原因”,并承认其他人在公司中的所有权。

“我们的核心价值观之一是，每个人都应该对 Gusto 有一种主人的心态。“每个人都在建造他们共同拥有的东西，”里维斯说。当我们提醒他们新名字不仅仅是给顾客的，而是给我们所有穿 t 恤的人的，他们谈论我们的工作，并为我们的工作感到自豪。看到他们的员工成为对品牌重塑感到兴奋和充满活力的共同所有者，情况就有所不同。"

该公司运行了一个流程——从调查到品牌研讨会，再到更多的全才——来生成一个新名字的短名单。正如你可能猜到的，Gusto 在那份名单上，在与员工的一次普通研讨会上赢得了粉丝。“这个名字是我们自己取的——我们没有请公司来替我们取，”Reeves 说。“我们可以，但这个名字必须代表那些为我们全职工作的人。”

对于如何建立一个能引起共鸣且重要的品牌，这只是评论智慧的开始。查看上面引用的完整文章以及其他关于 如何让人们信任你的产品更好地定位你的创业**找到打造你的品牌的故事 。****

wavipicture/iStock/Getty Images 的英雄形象。照片由 邦妮雷伊米尔斯 拍摄。

让自我保健成为你的竞争优势的 6 篇必读文章

原文：https://review.firstround.com/our-6-must-reads-to-make-self-care-your-competitive-advantage

八月就要过去了，随着它的过去，我们将离开悠闲的日子和暑假，进入一年中最忙碌的时候。对于技术人员来说，这有点像回到学校，重新投入工作。那么，还有什么更好的时间来提醒我们照顾好自己是多么重要，这样我们就可以避免筋疲力尽，更深入地思考，更好地与他人联系，并提高我们的生产力。

“自我保健”这个词如今被抛来抛去，经常被用来描述充足的睡眠和锻炼，吃得干净，也许还会进行一些冥想。是的，所有这些都有助于保持你的身心健康。但是我们想提供一个更宽泛的定义。自我保健就是利用你的能量做有益的事情。如果是这样的话，那么练习自我保健需要的不仅仅是身体上的保养，而是真正的保持对你每天所做的事情的参与、好奇和强迫。

当我们每天看着成百上千的企业家和创业专业人士建立公司时，我们注意到的一件事是，太多的人为了更努力或更长时间地工作并完成更多的事情而妥协或放弃他们的健康习惯。但是，通常情况下，正是这些健康的习惯给了我们当中最成功的人杠杆、耐力和脑力，让他们在更短的时间内做得更好——让自我保健成为一种独特的竞争优势。以下是我们多年来发表的与自我保健相关的重要建议。我们希望在你接受新的更大的挑战时，它们能在这个秋天派上用场。

高管蔻驰克里斯·霍姆伯格怎么强调持续练习的力量都不为过。"表演、运动或音乐的人，他们都看到了实践的价值."但在商界，几乎每个人都想马上变好。他们不想花时间重复已经发生的事情。

心理预演可能看起来相当理性，但霍姆伯格的方法实际上相当具体。他的处方低得惊人:每天花 15 分钟反思——真正的反思，在一个安静的空间，关上你的收件箱。

花点时间回顾前一天的事情，并为即将到来的一天制定计划。如果你愿意，你可以把这些观察结果写下来。你可以参考你的日历来思考当天的互动，为明天做准备。无论什么能让你在仪式中立足。

在每周结束时，霍姆伯格要求他的客户进行一个小时的相同锻炼，只是这一次从整体上反思过去的一周，并考虑未来一周的挑战和机遇。

对于一个忙碌的创始人来说，花整整一个小时似乎是一种浪费。但他说，这正是那种不能不花时间的领导。

创业领导者不能有低学习效率。他们必须从每一次经历中汲取最大限度的知识。反思是加速你学习曲线的关键。

为了提供一个起点，Holmberg 开发了一个清单来计算时间。这些是你可以问自己的问题，有条不紊地重温你的一天:

你执行了你的工作吗——你想写的电子邮件，你欠老板的战略文件——你在一天开始时的清单上的东西？你做了重要而不仅仅是紧急的事情吗？

我们:你为你交往过的人的生活增加价值了吗？他们带走了更多的知识、能量、善意、帮助和更好的理解吗？“这不是问你是否让人们快乐，”霍尔姆伯格说。“这并不总是目标。”你要确保你以一种能为他们增加价值并为你实现目标的方式清晰地传达了信息。

你是如何管理自己的精力和情绪的？自我保健措施，比如锻炼、吃好、睡足，和你在办公室做的任何事情一样重要。具有讽刺意味的是，这些是大多数创业领导者首先放弃的东西，然而“我”是领导力的基础。如果你耗尽了自己，你就不能帮助别人。

在你对过去的一天进行反思后(最好在晚上临睡前进行这个练习)，你可以用同样的三个镜头来设定你明天的目标。这里有一个模板:

建立你打算在一天中完成的任务，并现实地承认那些你无法完成的任务。你白天有会议吗？如果是的话，你知道它们各自的用途吗？你知道在这期间你想要完成什么吗？你有实现这些目标的计划吗？

**我们:**你预计会有挑战性的互动吗？例如，你有没有和一个你知道对你或公司感到失望的同事开过会？想想你想如何在那次谈话中表现出来。考虑他或她可能说的话会引发你的不良反应。在心里预演你会如何回应。写下来，内化。让这成为你的意图。

你带来了哪些偏见？你怎么能看穿他们？你如何让自己在一天中做出好的选择(例如，保持精力充沛，身体得到补充，等等)。)?什么可能会让你偏离轨道？什么是正确的行动方针？提前识别它。

从 Holmberg 这里阅读更多关于如何从这个练习和其他常规练习中获得最大收益的信息。

卡蒂亚·韦里森是硅谷最受欢迎的高管教练之一，曾帮助脸书、Airbnb 和 Twitter 的高管晋升。她最重要的论点之一是:“你不会在一连串的糟糕日子里建立起一个十亿美元的企业。它必须是你最好的日子的序列。你的表现百分之百取决于你的态度。”

理想的态度是她所说的丰富的思维——一种给你创造力和勇气去实现你的愿景的心态——并且，在每天的基础上，去设计你自己的生活。为了实现自我控制，她的客户必须更多地进入这种心态。为了帮助解决这个问题，她首先给他们一个匮乏与丰富思维的诊断。我们的目标是区分和识别当他们处于稀缺驱动心态时和当他们思考丰富时的生理、感觉和想法。这有助于他们真正感受到这两种模式的区别，并注意到它们在日常生活中的临界点。这样，他们可以主动选择更有建设性的态度。

你可以用上面的方法来确定你的感受，并引发不同的反应。但是如果你感觉如此低落，你能做些什么来变得富足呢？韦里森围绕这种转变做了大量的工作。请继续阅读，深入了解她设计的六个练习，让你进入富足的心态:

注意到:“富足实际上是你在生活中看到更多的能力:更多的选择，更多的选择，更多的资源。”

**中立:**有人称之为初学者的思维，但这个概念超越了拥抱无知——它是释放判断和假设的能力

启动:启动是参与一项特定的活动，它能立即提升你的情绪和精神能量。

自我同情:弹性是自我安慰的能力——这个过程有三个步骤或阶段。

**慷慨:**研究表明，最有权力、最快乐的人处于不断给予他们关系的大网络的中心。

**感恩:**根据韦里森的说法，通过感恩的眼光来看待你的世界，你会发现可能就藏在你面前的东西。

这条规则最初是由女演员雪莉·麦克莲恩提出的——硅谷传奇人物、企业家和投资者海蒂·罗伊森(Heidi Roizen)坚持的——“20 岁时，你一直在担心别人对你的看法。40 岁的时候，你醒来说，‘我再也不在乎别人怎么想了。’到了 60 岁，你会意识到根本没人在想你。Roizen 说，最重要的信息是:“(T22)没有人从一开始就考虑到你。”

当然，这是好消息也是坏消息。坏消息是，没有人会一直想知道你是否过得好，你赚了多少钱，你对工作或人际关系是否满意。

“你需要成为自己的倡导者，”罗伊森说。“如果你从事一份你不喜欢的工作，你需要成为改变它的人。你不能坐在办公室里等着别人给你带答案。”

“你的老板不是在想你。你的同龄人没有想到你。你需要考虑你自己。”

苛刻。但是也有不好的一面。人们浪费大量的时间来折磨自己，因为别人对他们的看法——他们这样做是没有必要的。就连罗伊森也曾担心在长途飞行后穿着不合适的鞋子或皱巴巴的西装去参加会议。“如果我不能振作起来，我会非常担心人们会怎么想。但后来我想到，我从来没有在一次会议上中途想到，“尽管这个人很聪明，但他们的夹克上有一条皱纹，所以他们一定不太好。”没有人会这么想。"

人们有巨大的能力为最小的小缺点自责——在会议上说错话，介绍别人时用错名字。几周的时间可能会被浪费，重要的关系可能会被回避，生产力可能会被浪费，这一切都是因为我们害怕别人对我们评头论足。“如果你发现这种情况发生在你身上，请记住，没有人会像你考虑自己一样努力地考虑你。所以不要让这一切让你太担心。”

在这里可以找到来自 Roizen 的七条更重要的生活和职业经验。

Frederique Dame 是那些毫不费力就有影响力且人脉深厚的人之一，他们让硅谷变得更加美好。最*，她是优步的产品负责人，在此之前，她曾在 SmugMug、Photobucket 和 Yahoo！。如今，她是育碧的董事会成员。在《第一轮评论》有史以来最受欢迎的文章之一中，她分享了自己的故事，以及如何在生活中积极创造幸福给她的职业生涯带来了巨大的变化。寻找和保持快乐是自我保健的核心。为了做到这一点，她说你需要从让自己感到安全开始。

“不成功就没事了。”

简单的话。巨大的意义。如果你只是决定无论如何都要过得很好呢？你可能会做很多不同的事情。你会试探自己的底线。你会更加信任自己。诀窍在于，这种感觉只是你做出的一个选择。你决定信不信。这个行业中有太多的人觉得自己被一根绷紧的绳子吊在 50 层楼高的地方。走错一步，他们就会倒下。但事实并非如此。相信自己会反弹的人拥有更大的力量。

Dame 在 24 岁的时候决定去美国工作。她很害怕，但还是努力去联系。她记得在去圣克拉拉大学招聘会的路上，她在斯坦福图书馆打印了自己的简历，真的颤抖了。她最终得到了这次旅行的机会。如果她没去，她就不会去了。

勇敢就是相信自己能处理好结果。数量惊人的技术人员知道自己很聪明，知道自己有能力，但不相信自己知道如果被解雇、遭遇惨败或只想转向更有成就感的道路该怎么办。将你的自信从生活的一个领域转移到另一个领域，会给你一张安全网，让你抓住更多的机会。

除非迫不得已，否则很难预料在这种情况下你会做什么。但是如果你能重新调整你的大脑，知道你会没事的，即使你没有得到这个角色，没有得到晋升，没有筹集到那一轮，你会更加努力，你成功的机会会更大。每当你发现自己在想，“哦，我不能再去了……”或者“这是一个疯狂的冒险……”马上追加一句:“没成就没事。”

Dame 在这里为你创造职业幸福提供了另外六条原则。

Frederique Dame in San Francisco.

空白备忘录。空荡荡的甲板。每个人都知道有时候最难做的事情就是开始。这一点在收件箱爆满的情况下尤为明显。这就是为什么 Box 工程副总裁(也是生物黑客/生命黑客专家) Tomas Barreto 建议在回复中加入一句话，以快速重新获得对请求及其所有者的控制。

著名的更聪明更快更好作者查尔斯·杜希格谈到如何回复他不想参加的会议的邀请。巴雷托说:“他开始回答‘我只能坚持 15 分钟’。"很快，他又控制住了自己."当然，他最终会充实或解释他的反应。但他会有一个立足点。这一页将不再是空白的，在他的收件箱中移动将感觉不那么繁重。"

在特别繁忙的日子里，当他的收件箱爆满时，Barreto 有时会为 20 封电子邮件起草开场白，而不是一次在一封电子邮件中写 20 行。为了鼓励快速行动，他会设定一个五分钟的计时器，并努力完成设定。当警报响起时，他会决定是继续还是继续另一项任务。五分钟一个检查点通过给予更多时间的选项给予他控制。

“在那些日子里，我对每封邮件的回复都不是首要任务。这是我个人回复收件箱的方式，”巴雷托说。“因此，为几十封电子邮件写一行字——我希望收件人理解的要点——在心理上增强了我的力量。我会坐下来，打开部分草稿一分钟，重新获得那种控制感。然后，如果需要的话，我会回到第一个问题并详细说明。令人震惊的是，有多少人可以重读这一行，然后照原样发送。”

对于重复的请求来说，固定的回复或电子邮件模板是非常宝贵的，尤其是那些你说“不”的请求。但是这个一句话的行为不仅仅是关于回答一个请求，而是一种资源的回收——无论是你现在还是未来的时间——以一种你登记所有权转移的方式。所以，这不仅仅是把模板化的笔记从你的盘子里拿走——这可能会导致无休止的电子邮件乒乓。取而代之的是将流程分段，让你在内部记录任务和任务的所有权转移。

在这里阅读更多来自 Barreto 的生物黑客。

要想快乐，不能靠目标达成。快乐脑科学(Happy Brain Science)的创始人斯科特·克拉布特里(Scott Crabtree)说，快乐脑科学(Happy Brain Science)是一个致力于展示和分享让人们快乐的科学基础以及如何让他们在工作和生活中更有效率的组织。世界上最有效率的人不仅仅喜欢他们每天所做的事情——他们进入了一种能带给他们持续满足感的流或高绩效状态。

有几种策略可以帮助促进这种“心流”状态:

构建你的目标:伟大的目标不仅仅是 SMART(具体的、可衡量的、可实现的、与你的兴趣相关的、有时间限制的)。他们有具体的里程碑，有助于提供一种进步感，这对于工作中的快乐至关重要。如果你一开始就有明确的目标，这些目标能让你实现成功，并有多个步骤来达到一个终点，你更有可能喜欢朝着这些目标努力。

让目标变得有意义:“追求一个目标会给你带来内心的快乐吗，因为你在个人层面上与它联系在一起？”克拉布特里问道。作为一名经理，这些建议对分配项目非常有帮助。这可能需要一点额外的时间，但你肯定可以满足第一个要求:你可以创建指标和期限，并解释为什么任务是重要的。第二个问题有点难，但有证据表明，明白自己的工作将如何直接影响团队或公司的成功的人会感觉到更强的联系，并可能表现得更好。

**让目标与优势一致:**在这种情况下，“优势”不仅仅指人们的天赋或技能。优势是你既擅长又喜欢的东西。他说:“如果你的目标能说明你擅长什么，能给你带来能量，你就更有可能快乐。”管理者不仅要关注谁擅长什么，还要关注人们倾向于做什么工作。一个工程师想学习更多的产品管理知识吗？一个作家想更多地参与设计吗？看看你是否能在那些兴趣和他们已经擅长的东西的交叉点上找到任务。

那么，是什么让我们大多数人无法进入心流呢？

一心多用。这是很多人都听说过的，但它已经深深地根植于我们的工作文化中，以至于我们无法承认它，或者拒绝相信它对我们的效率有不利影响。很多人认为多任务处理让他们在工作中更有效率。科学以戏剧性的方式展示了另一面。

科学是非常清楚的。你不可能同时关注两件事，同时做到最好。

“最重要的是，多任务处理使得获得心流变得不可能，”克拉布特里说。“这是最快乐、最有效率的精神状态，你可以通过完全专注于一项具有挑战性但可能完成的任务 20 分钟或更长时间来进入这种状态。”

更多关于从瑰珀翠获得并保持流畅状态性能的信息，请点击此处。

照片由 CSA Plastock/Getty Images 提供。

我们给新毕业生(和其他人)的六大职业智慧

原文：https://review.firstround.com/our-top-6-pieces-of-career-wisdom-for-new-grads-and-everyone-else-too

毕业季即将来临，伴随着它的是激动、放松、怀旧、希望和对未来的期待。(还有演讲。很多演讲。)

无论你处于职业生涯的哪个阶段，毕业季都可以作为职业生涯的一个检查点，一个反思进步、提醒自己宝贵经验并重新致力于自己最远大抱负的机会。这是一个重新审视大问题的时候，这些大问题在每一次职业转折和转变中都会出现，也是新毕业生们刚刚面临的问题:我的前方是什么？我如何有目的地构建我的职业生涯，并以我自己的方式定义成功？

但是，尽管毕业季为新毕业生和经验丰富的经营者提出了这些关于个人发展的问题，但演讲往往缺乏实质性的答案。他们传授崇高的格言，如“做你喜欢的事”或“追随你的梦想”——这些信息充满灵感，但缺乏实际的贯彻。

在这次回顾中，我们有幸与领导者交谈，他们的建议更深入，他们经过检验的建议可以帮助你为规划你的路线奠定战术基础。当我们仔细研究他们的见解时，我们发现了一个共同点:虽然没有一个“正确”的方法来打造一个有意义的职业生涯，但你现在可以采取很多行动，让自己更接*定义和实现你的目标。

在这篇综述中，我们收集了推动硅谷最佳经营者职业发展的原则和实践。我们首先从定义和建立一个令人满意的职业生涯的大局出发，然后进入更多的战术技巧，比如找到一位导师，在与你的经理交谈时掌握主动权。无论你是刚刚走出大学校门，还是即将开启职业生涯的另一个篇章，我们希望这条建议能帮助你在迈出接下来勇敢的一步时更加自信。

Zainab Ghadiyali 的故事对最*的毕业生来说可能听起来很熟悉:早在她在脸书大学晋升为工程师，在 Airbnb 成为产品主管，并共同创立了 Wogrammer 之前，她是一名大学四年级学生——对自己的道路不确定，直接毕业于经济衰退。

“在我高三的时候，我申请了 200 多份工作，但都遭到了拒绝，”她说。

当职业发展通常呈现为一条直线上升时，Ghadiyali 的故事为另一种职业设计提供了理由:一种不遵循头衔级数，而是追逐好奇心的职业设计。Ghadiyali 通往硅谷的曲折道路最终传授了宝贵的经验，告诉我们打造非传统职业道路的好处。

没有明确的下一个台阶，Ghadiyali 向不同的方向出发，专注于对医疗保健的兴趣。她离开美国，为公共卫生非营利组织国际儿童医疗救助基金会工作，该基金会带她去了印度和南美洲的偏远村庄。将*一年后，她决定回美国读研究生，学习卫生经济学。一旦到了那里，她最终(相当偶然地)会走进黑客马拉松，并由此采访脸书。

理论上，Ghadiyali 大学毕业后的举动可能看起来像是一系列的失误，导致她最终偏离了科技之路。但是通过把兴奋和好奇作为一条主线，明显不规则的转变之间的联系开始显现。这就是为什么 Ghadiyali 鼓励人们把他们的职业看作一件艺术品。

“当你从远处看一幅画时，你会看到一幅更大、更有凝聚力的画面，”她说。“但当你走*画布时，你会看到，事实上，有数百个单独的笔画组成了这幅画。把你的职业生涯想象成一件艺术品——膨胀的、独立的运动逐渐展现出一个整体

当我们想象职业阶梯时，我们开始把自己放在一个盒子里。退后一步，看看这幅画——每一次经历都为一幅更大的画增添了一笔。

从早年周游世界，到她在硅谷着陆，Ghadiyali 曲折的旅程让人想起史蒂夫·乔布斯 2005 年斯坦福毕业典礼演讲中的一句话:“向前看，你无法将点点滴滴串联起来。你只能回头看才能把它们联系起来。你必须相信，在你的未来，这些点会以某种方式连接起来。”通过以好奇心为中心，任何人都可以运用她的建议来设计一个对他们来说独特的——最重要的是，有意义的——职业。

个人幸福和成就感并不是少走职业道路的唯一好处。正如加迪亚利所指出的，如果你围绕好奇心、适应能力和投资多样化的技能来设计你的职业转变，你就能有效地让你的职业适应未来。

“毫无疑问，技术正在改变工作的性质，”Ghadiyali 说。“未来更有价值的工作将需要高水*的创造性解决问题、同理心、沟通和影响力。这些是我们在很长一段时间内都无法成功训练计算机具备的素质。这将使你变得无比珍贵，无论你走到哪里，永远如此。”

对于刚刚开始工作的年轻毕业生，我想说的是:不要太担心简历的制作。专注于建立你的技能，最重要的是，专注于创造一个真正伟大的生活。

阅读 Zainab Ghadiyali 从她曲折的硅谷之路中得到的教训。

当你简历上的要点比房间里的每个人都少时，很容易感到气馁。但是不要因为缺乏经验而气馁——执行顾问兼畅销书作家 利兹 怀斯曼 认为，作为一名新人，你有比你想象中更多的东西要展现出来。(甚至对那些更进一步的人来说，重温菜鸟心态提供了一个强大的视角重置。)

1990 年，怀斯曼从商学院毕业后的第一份工作是在一家中型初创企业甲骨文(Oracle)担任培训部经理。她才 24 岁。“我真的不知道自己在做什么。怀斯曼说:“我只知道这是一份成年人的工作，我还没有完全长大，但除了我之外，似乎没有人会为此烦恼。“我的真正价值不是来自于有新的想法。完全没有想法。当你什么都不知道的时候，你被迫去创造一些东西

自从她在甲骨文的早期，怀斯曼已经深入挖掘了新秀思维的力量。在为她的书 新秀智慧 做研究时，她研究了没有经验的人如何处理任务，然后将他们的表现与已经做了一段时间的人进行比较。以下是她发现的情况:

经验制造盲点和伤疤。“随着时间的推移，我们明显地获得了知识、智慧和更多的数据点来告知我们直觉的力量。怀斯曼说:“我们建立了信心和网络，但我们也在制造盲点。当你的大脑意识到一种模式时，它倾向于停止创新，去寻找它已经知道的东西。"我们不再看到新的数据点或相反的观点."

此外，你获得的经验越多，你就越有可能有一些糟糕的经历，这些经历会不断提醒你所犯的错误。怀斯曼说:“我有一整套伤疤，提醒我不要做第一次似乎没有成功的事情。”“有时这些伤疤是宝贵的经验教训。但其他时候，它们会让你不敢冒险。”

经历会加剧恐惧。“如果你想象一个非常陡峭的学习曲线，它从无知阶段开始，这是曲线非常*缓的部分。在这里，即使我们被赋予重要而艰难的任务，我们也可以对自己说，‘这能有多难？’？“我可以做到，”怀斯曼说。“只有当我们开始深入了解并变得更加清醒时，我们才会意识到事情有多难。随着我们获得更多的经验和熟悉，我们开始看到我们能做的和我们周围的人能做的之间的差距。我们开始恐慌。”

最强大的学习形式出现在我们绝望的时候。当我们别无选择只能学习的时候。

她说:“当工作本质上具有创新性时，新手才会真正表现出色。”。“菜鸟比有经验的人学得快很多，因为他们很绝望，很不舒服。当我们感到舒适时，我们就开始教导和指导他人。”但这也是人们放慢脚步，停止贡献的地方。

但你不必随着时间的推移而失去新秀的光彩。“当我观察表现出色的新秀时，我发现了这种非常有趣的人:永远的新秀。怀斯曼说:“这些人是成功的专业人士、领导者和企业家，他们精通多年，尽管如此，他们仍保持着菜鸟般的聪明——他们思考和处理工作的能力，就像是第一次做一样。”怀斯曼调查了永久新人的属性，发现了他们的几个共同特征:

他们是风险缓解者，而不是冒险者。他们学习如何在薄片中操作，测试和消除他们的进展风险。

他们永远不会满足。怀斯曼说:“菜鸟们都讨厌*庸。

他们很好奇。他们总是想了解一切，即使与他们的工作或眼前的挑战无关。

他们很谦逊。“我不是指意义上的自卑。我的意思是愿意向任何人和任何人学习，不管他们在层级中处于什么位置，”她说。

它们很爱玩。“他们并没有试图在工作中创造乐趣。对他们来说，他们的工作只是有趣，”怀斯曼说。

那么，你如何获得有价值的经验洞察力，同时保持你的新秀智慧呢？都是有意识地培养自己的视角。怀斯曼采访了冲浪公司 Hurley 的创始人鲍勃·霍利，该公司最终被卖给了耐克。她说:“他说，在创业的每一个关键时刻，他都不知道自己在做什么，但这变成了一种优势。

当赫尔利发现自己陷入困境时，他回想起许多年前发生的事情，当时他正在亨廷顿海滩冲浪。他遇到了当时的世界冲浪冠军韦恩·巴塞洛缪，他说他更喜欢和初学者一起冲浪，因为他们给他能量。“所以鲍勃告诉我，‘现在当我心情不好的时候，我就出去和业余爱好者一起冲浪，’”怀斯曼说。“他花时间与他们交谈，与他们一起闲逛，他说这让他的观点焕发了活力。”

阅读 Wiseman 关于如何像菜鸟一样在职业生涯的每个阶段执行的更多研究。

如果你有一个雄心勃勃的想法，它可能很难知道如何和是否采取行动。虽然毕业生在追求激情方面得到了大量建议，但这些善意的建议往往缺乏战术步骤，未能帮助毕业生将他们的现状和他们努力实现的目标联系起来。

丹尼斯·克劳利(Dennis Crowley)在这里让“追随你的梦想”变得更加具体——他讨论了他用来将自己的抱负转化为行动的职业原则。

自从上研究生院以来，克劳利就一直在努力实现一个伟大的想法:一种能够很好地理解用户如何在世界上移动的产品，它可以提供及时的个性化提示。这个想法花了十多年才变成现实。(今天，那个现实叫做。)那么，是什么帮助克劳利坚持了十年，跨越了无数障碍呢？他把这归功于的坚韧。

他解释说，坚韧不拔的根源可能与一个伟大的想法有关，也可能与一个人对这个想法的自我认同有关。“有时候，你只需要构建它，向自己证明它是否可行。克劳利说:“它与你在其中的代理机构一样重要，它是否有效以及为什么有效。”。

他的第一个实验，躲避球，最初只是一个城市指南，用户可以写下他们去过的地方的评论。这是在 2000 年左右。该指南不是移动的，众包内容相对来说还是闻所未闻。事实上，空间里的每个人都告诉他这是行不通的。“人们说这是个坏主意，”克劳利说。“我哄骗自己也这么想。所以我们没有建造它。”

那么是什么改变了呢？很简单，这个产品是克劳力自己想用的。这个想法一直萦绕在他的脑海里，刺痛着他，他必须看看它是否可行。“建造它就像是满足了表达自己的需求。这就是我学习如何编码的项目。他说:“我自学了一本很大的‘30 天学会编程’的书。“就我个人而言，这很有成就感。从表面上看，这并不是一个巨大的成功。有几千人使用过它。”

但它为躲避球 2.0 版本奠定了基础，这是克劳利在 2004 年成立同名公司时的流行版本。“当时我在 Vindigo 的产品和工程团队，我们会说，‘如果你能看到你所有的朋友都去过哪里，那不是很疯狂吗？“你不必看评论——你只需去他们去过的地方。”"

又一次有人反对，克劳利知道他需要看看是否能以他的方式完成——以及是否有人想使用它。“我希望这个东西存在。我想，‘看起来没有其他人会建造它，所以我要去建造它’"

如果在你的职业生涯和生活中几经转折，你又回到同一个想法，追求它。在这一点上，你的创作也是一种自我表达的行为。

大约在那个时候，命运安排好了，克劳利和他的几个朋友被解雇了。“我们试图在城市里找到彼此，”他说。他们有需求，也有时间和技能来满足需求。“我们希望有一种方式，你可以在东村酒吧登记入住，这样你就知道要去找谁了。回顾过去，这个想法是存在的，我们只是需要围绕它形成一个社区。”

躲避球向世界介绍了“签到”的概念，事实证明，很多其他人也想要它。“我想，‘如果我的朋友中只有十个人使用这个，那也没什么，因为它帮助了我们。’克劳利说:“我们发现，如果你能做一些你感兴趣的东西，而且你的十个朋友都很感兴趣，那么他们的十个朋友很有可能也会感兴趣，他们的朋友也一样。我的教训是你最终会需要比自己更多的东西，但不会太多。不要放弃，直到你能和至少十个朋友一起去追求它。"

点击这里阅读更多克劳利关于坚韧的观点。

你可能听说过很多关于导师的好处，这是成功职业生涯中不那么秘密的因素。但是，真正获得导师的过程可能让人感觉更加不可思议。

幸运的是，第一轮自己的 惠特尼·纳西斯 已经将师徒关系提炼为一门科学。在研究了第一轮导师项目中的 100 对导师-学员配对后，她为开始寻找导师并与之建立关系的人提取了最佳建议。

Whitnie Narcisse at the First Round office.

她的第一条建议:当谈到接触潜在的导师时，不要说“导师”这个词。因为这个词充满了压力，几乎所有接受调查的导师都认为使用这个词是他们不愿与人交谈的首要原因。

而不是问“你愿意做我的导师吗？”，请尝试以下电子邮件模板:

你好，我在试着接通【XYZ 具体情况或挑战】。我从几个人那里听说，你也许能在这方面提供一些见解或指导。你有时间边喝咖啡边聊 30 分钟吗？

放弃较短的时间表明了对他们繁忙日程的敏感，你不会浪费他们的时间。如果对话很好，它会持续 30 分钟以上，或者会引发后续对话。总是给他们买咖啡。

Narcisse 说，如果你对自己想要实现的目标非常明确，你就会让别人更加认真地对待你——这会让他们觉得自己拥有非凡的专业知识，并且正在被主动寻找。避免泛泛的要求，比如“我在寻找我的职业发展方向……”但是也不要太外科化，比如“我想介绍这五个人认识……”

你要非常清楚明确地说明你为什么要针对这个人。做足功课，简要解释你为什么要寻找与他们的经历相关的指导。这样，你就不用用“导师”这个词了相反，你是在邀请他们将他们丰富的知识应用到他们会觉得有吸引力和影响力的事情上。这是人们想要的感觉——并不是说他们承担了额外的义务。

师徒关系应该是互利的。随着你对潜在导师的了解，开始评估这个人是否很适合你的成长。

理想的经历差距是 5-10 年。到目前为止，导师已经很有经验了，但仍然记得站在学员的立场上是什么感觉。

为了确保你将时间和精力投入到一场富有成效的比赛中，问自己以下问题:

**这位潜在导师记得我的关键细节吗？**每次见到他们时，你是否不得不不断重复自己的话或提醒他们你是谁或你的工作背景？这不是好兆头。

解释我工作的概念或背景容易吗？你应该选择一个与你的行业和职能领域足够接*的人，这样即使是简短的解释也可以，他们可以立即理解你的主要挑战和目标。

**这个人能给出可操作的建议吗？**他们过去是否告诉过你一些你可以马上应用的事情？他们是好老师吗？他们是分享战术，还是归纳总结？如果他们没有推荐具体的行动，那就暂停。他们可能太老了，脱离了日常工作。你的上级可能比主管更好。

**此人是否在场且专注？**伟大的导师需要全神贯注。当然，每个人都很忙，但是在过去，这个人有用心听你说话吗？当他们处于倾听模式时，他们是否全神贯注于你或其他人？还是在看手机？他们会打断吗？如果他们有，他们可能不是你最好的导师，至少在这个时候。

最后，不要把自己限制在只有一个导师。对于你面临的最大挑战，有许多观点是很重要的。你可能不会与少数人进行全面的指导，但作为一名学员，在你的生活中有两到三个其他经验丰富的经营者进行咨询是很好的。你想把重要的问题社交化，收集回答，然后进行分类。

你可以称之为你的个人董事会，并考虑以公司与其董事会互动的方式来处理这些关系。在过去的几年里，Narcisse 为自己建立了一个个人董事会，这已经成为她职业生涯中洞察力和力量的主要来源。

方便的是，你可以请你的主要导师介绍他们关系网中的其他人，他们可能会为你阐明不同的主题、角度或解决方案。例如，一名学员有三个领域她想和导师一起解决，其中一个是管理。他没有试图自己提供建议(作为一名相对较新的经理)，而是把她介绍给了一位比他高一级的女性，以提供更广阔的视角。

“每个人都有盲点，不仅仅是那些经验不足的人，”一位导师表示。“我总是要求我的学员有几个其他的导师，他们擅长于他们需要成功的领域，但我是弱项。我也有一份我经常推荐的 4-5 个人的名单。向几位导师询问同样的问题也是一个好主意，这样可以帮助你找到正确的答案。”

阅读惠特尼·纳西斯关于如何让导师制发挥作用的更多建议。

对许多人来说，毕业意味着 1:1 的成绩交换、90 天的报到和至关重要的绩效考核。起初，你可能会想让你的经理在这些会议上带头。但是在一天结束的时候，这些对话是为了服务于你的成长，你应该感到自己有能力主动塑造对话。

拉斯·拉罗威 的职业是帮助经理和直接下属产生定期的、有意义的对话，帮助人才(就是你)感到被支持。许多人，尤其是年轻人，都有一种被拉韦称之为“热锅上的蚂蚁”的感觉，想要升职或者离开公司。“然而，人们经常会惊讶地发现，他们可以朝着自己的梦想成长和留在目前的职位上。他说:“这就是为什么定期进行考虑到你的短期和长期计划的职业对话会如此有帮助。

Laraway 围绕职业道路的三个关键组成部分设计了一个职业对话框架，以帮助直接下属巩固他们的职业目标，并帮助经理更好地支持他们的直接下属。虽然他的框架最初是为经理的视角而写的，但我们认为翻转脚本，将他的框架视为管理的工具是有力量的——为自己辩护，并确保你与经理进行你需要推进的职业对话。

为此，我们采纳了他给你的建议，直接下属。我们给你一个简短的提示:如果你的经理已经遵循了一个类似的框架，那很好。如果她没有，想办法在下一次一对一的谈话中提出这些话题。至少，花点时间来思考这些问题，并向自己阐明你的目标。

以下是 Laraway 关于你必须与你的经理进行的三次职业对话的框架，适用于直接下属:

1。讨论你的主要激励因素。

一旦你觉得你和你的经理关系融洽，就向你的经理敞开心扉，谈谈你的价值观和驱动力。

Laraway 回忆起他与一名直接下属的一次谈话，后者告诉他为什么她在高中时从啦啦队转向游泳。她说，当她游泳时，她感到欣慰的是每次练习她的圈速都在减少。“很明显，她非常重视能带来切实成果的努力工作，”拉罗威说。“这让我们对她所关心的事情、是什么让她走到这一步，以及作为一名经理，我能做些什么来确保她仍然感到有动力，有了一个共同的、有条理的理解。”

2。分享你的灯塔，让它成为焦点。

“你可能认为你不知道自己‘长大’后想成为什么样的人。”“这是一种普遍的担忧，”拉罗威说。但是我从来没有一个人不能告诉我他们的梦想。"

从想象你的梦开始。“这些都不应该有时间限制——没有 10 年计划。在你职业生涯的巅峰，当你感到充满挑战、全神贯注、不想要其他东西的时候，你会做什么呢？

那是视觉是你的灯塔，在远处模糊不清。“现在，经理真正有用的是帮助你聚焦灯塔。我们想看油漆碎片。我们想看顶部的红色瓷砖。我们想看栖息在上面的海鸥。因此，为了达到这种清晰的程度，我们必须多问几个问题，”拉罗威说。

他建议，只有在双方都理解了这个梦想之后，经理和直接下属才能通过这三个问题来聚焦愿景:

你想象为什么规模的公司工作？

你想从事什么行业？

你想成为非常高级的个人贡献者类型的角色还是非常高级的管理类型的角色？

Laraway 分享了一位名叫 Jane 的员工的故事，她讲述了这个灯塔的故事:拥有并经营自己的螺旋藻养殖场。

这位女士还在她的生活故事对话中提到，她职业生涯中最快乐的时光是在以前的雇主那里“从无到有”地创造了一些东西，所以这种愿景与她最重视的东西是一致的。了解她最狂野的梦想帮助拉拉维把她放在一个位置上，这个位置将提供丰富的经验，为她将要去的地方做准备——即使她目前在一个不同的行业。

“当时我们在谷歌从事数字广告工作。我们一起能够根据她的愿景采取正确的行动，并倡导她接受对她作为一名企业家有价值的培训，”Laraway 说。

3。创建职业行动计划。

一旦你谈论了你的理想愿景，Laraway 建议你和你的经理共同制定一个详细的行动计划，准确地概述你将如何实现自己的愿景。把它想象成自我实现的路线图。他分享了您的路线图应该包括的三个重要的中途站:

您的行动计划应概述您的经理可以采取的步骤，以发展您当前的角色，使您朝着正确的方向前进。“很多时候，当我们考虑职业生涯时，我们就像一张破了的唱片，停留在:下一步是什么，下一步是什么，下一步是什么。“人们渴望知道他们的下一份工作是什么，或者下一次晋升是什么时候，”拉罗威说。但是如果你觉得你的经理支持你，并且在你身上投资，那么这可以帮助减少那些“热锅上的蚂蚁”的感觉。

它还应该概述如何增强你的人际网络。你想联系谁来帮你到达你想去的地方？你的经理也可以帮忙。“这可能包括从帮助安排信息面试到作为他们的传声筒来帮助对直接下属的想法进行压力测试的所有事情，”拉拉维说。

最后，它有助于你下一步的计划。如果你对下一步或下一个角色很明确，你的经理可以建议你进行横向或纵向调动，或者给你每个季度要达到的目标。你的经理可以帮助你踏上通往梦想的下一条合乎逻辑的道路。

在学校的大部分时间里，我们被教导如何为 T2 找到工作做准备。但是当谈到辞职的时候，我们就没有指南针来导航这些感觉了。这一现实常常让新毕业生猛然醒悟。随着劳动力的发展，越来越多的人换工作，我们几乎需要成为辞职的专家，并知道何时辞职。

“在我在微软的第一份工作中，我总是会偏头痛，因为我知道事情不是最理想的，需要改变，”艾伦·千纱说。为了帮助她评估到底需要改变什么，她思考了自己的感受来自哪里。

你可能会有很多不同的感觉让你想要放弃——焦虑、不安、FOMO、嫉妒、恐惧。千纱说，要确保这些不是伪装的不耐烦。当你刚开始一项新工作时，不耐烦是很常见的。与真正的不快乐相反，不耐烦可以有效地付诸行动，而且往往会随着时间的推移而*息。

那么你想退出是因为不耐烦，还是有更深层次的原因呢？问自己这些问题:

我没有学到新东西吗？那是我的错还是我公司的错？

我是否不同意我的同事做事的方式？如果是的话，我真的试图改变他们的想法了吗？

我信任这里的领导吗？

我是否感到受阻，如果是的话，为什么那些路障会存在？

我给自己足够的时间调整了吗？去学习？找到合适的倡导者/导师/老师/盟友？

只是蜜月期过去了，真正的工作开始了吗？

千纱说:“当然，有时有理由在 8 天后离开一家公司，因为在面试过程中它被完全不同地卖给了你，或者它是一个明显的错误。”。“但更常见的另一面是，你可能会在最初的三个月甚至一年讨厌一份新工作，直到它变成了你真正想要的。”

她花了很多时间学习，并与刚刚加入工作的应届毕业生交谈。事实证明，大多数人只是第一年过得很艰难。“他们不习惯整天坐在椅子上。他们习惯于填鸭式的循环，而不是持续的节奏。她说:“这真的会让人幻想破灭。“丑陋的事实是，这不仅仅关系到应届毕业生。每一个新的工作环境都有不同的节奏，不同的要求，不同的个性，这些都可能让你想要辞职，不管你在职业生涯的哪个阶段。第一年可能会很残酷，充满欺骗性。”

当你开始在工作中感到不开心时，你应该为自己做些具体的改变，让工作变得更好，并开发自己的创新解决方案和尝试。千纱说，不管文化多么温暖和模糊，你的同事和老板都不是治疗师。回应你的不适不是他们的工作。

“如果你让自己集中注意力，你就会成功，”她说。“弄清楚并写下你到底想做什么样的工作。这对你现在的公司有价值吗？如果没有，继续找。如果是这样的话，你能向你的老板提出什么样的理由让他转向那个方向呢？你会惊讶地发现，有多少成熟的专业人士没有真正深入或严谨地思考过这个问题。”

在这里阅读更多关于千纱关于放弃者心态的神奇益处的建议。你有没有考虑过在创业领域迈出职业生涯的下一步？第一轮的公司群体包括*SnackpassAstorian和Glide——许多公司现在正在招聘。访问 我们的独家机会列表 与推荐代码 毕业生智慧 。*

摄影由 邦妮·雷·米尔斯

Pinterest 和 Grubhub 在构建内容循环方面的增长领先

原文：https://review.firstround.com/pinterest-and-grubhubs-former-growth-lead-on-building-content-loops

曲棍球棒增长。口碑。像病毒一样传播。透过行话，寻找创始人梦想的东西:初创公司渴望的爆炸式增长。最著名的公司因迅速的指数级用户增长而受到称赞——这是大多数初创公司无法复制的现实。但好消息是这不是唯一的途径。根据规模和增长顾问 凯西·温特斯 的说法，它甚至不是最好的一个。

温特斯发现，投资者和初创公司往往无法区分推动产品发展的增长循环类型。选择错误的道路会导致非常不同的结果:用户增长和参与度下降，受欢迎程度急剧下降。相反，温特斯认为创业公司应该探索一种经常被忽视的方法:建立一个内容循环。

温特斯在 Grubhub 和 Pinterest 领导增长型营销职能的经验表明，内容循环会带来回报。当他加入 Grubhub 时，它是一家价值百万美元的 A 轮创业公司，在两个市场拥有 3 万名用户和 15 名员工。到他离开时，他围绕内容和 SEO 的战略帮助这家在线食品订购网站成为一家价值 100 亿美元的上市公司，拥有 300 万用户和 1000 名员工。他在 Pinterest 的记录同样令人印象深刻。当 Winters 作为一名增长型营销经理加入时，该公司有 200 名员工和 4000 万活跃用户，但增长逐渐放缓。温特斯和他的团队引入的内容循环和规模 SEO 策略帮助迎来了第二波增长，带来了超过 2 亿用户和 120 亿美元的估值。现在，他利用这些经验为一系列公司担任比例顾问，从 Eventbrite 和 Reddit 到图钉和 Hipcamp 。

在这次独家采访中，温特斯提出了通过内容循环推动增长的理由，将其与其他模式进行了比较，并讲述了他如何在 GrubHub 和 Pinterest 的早期成功应用这一方法。他概述了什么可行，什么不可行，揭示了他遵循的 5 个步骤，并分享了三个更先进的战略，这些战略适用于寻求建立快速和可持续增长计划的早期初创公司。

将内容与增长挂钩:内容循环在行动

内容循环包括发布和共享媒体，然后由企业、用户或合作伙伴共享。这一行为触发了注册、激活和用户参与，从而带来了更多的媒体分享。这就完成了“循环”或周期。

Winters 已经看到了内容循环是如何在几个创业环境中产生的。他在 Apartments.com 做搜索引擎优化专家时，第一次尝到了这种增长策略的成功滋味。在那里，他和他的团队将公寓和房地产列表分为地区和类别特定的登录页面，并将这些精选页面分发给谷歌。当他成为 Grubhub 的第一个营销雇员时，他采取了类似的策略，通过创建登录页面，将餐厅按照地区和菜肴类型进行组织，这样用户可以搜索泰国菜，并在结果中看到当地泰国餐厅的策划页面。

有了从 Grubhub 学到的东西，Winters 在 Pinterest 的下一个职位中再次运用这些技巧来推动增长。在早期，该公司基于脸书的 Open Graph 协议发展起来，这意味着每当用户发布一些东西，内容就会被分发到他们的脸书订阅源，供他们所有的朋友查看。

“Pinterest 在很大程度上是一个社交网络，围绕你朋友保存的内容而建立。但在我 2013 年底加入后不久，脸书改变了规则，取消了默认的“自动分享”功能，许多使用脸书登录 API 的应用和第三方网站都依赖这一功能。温特斯说:“用户现在必须特别授权你才能发布他们的内容。“开放图形的机会一夜之间消失了，这扼杀了许多利用它的初创公司。突然间，Pinterest 再也没有可靠的方法来吸引新用户了。我们不得不彻底反思我们的增长战略。”

温特斯开始工作，运用他过去的经验来调查 SEO 的增长机会，以应对这一挑战。他很高兴地发现，凭借该产品的工作方式，Pinterest 用户已经在做一些跑腿的工作了。用户创建满是图钉的图板，并从其他用户那里复制有价值的内容，从互联网上挑选各种主题的最佳内容。

为了挖掘这些内容黄金，温特斯与 Pinterest 的工程师合作，让用户的留言板在谷歌上更容易被搜索到，识别排名靠前的收藏。他们还通过聚合“最好的”pin 和 repins 创建了新的董事会，使这些新的创造也可以用于谷歌搜索者，在算法的眼中排名甚至更高。这有助于形成第二个产生流量的内容循环。谷歌用户发现了这些板，并成为 Pinterest 用户，他们创建了自己的板。良性循环带来了另一场革命，迅速成为 Pinterest 吸引新用户的主要途径。

当然，内容模型的能力是有限制的。正如温特斯指出的那样，Pinterest 和 Grubhub 的员工都不是推动内容价值或数量的主要责任人，因为他们产品的需求方和供应方负责这一点。“如果你试图自己创造一切，那将很难与像 Pinterest 这样拥有 1000 亿个图钉的公司竞争，”他说。

但对 Pinterest 来说，内容只是正确的组合，这一循环的引入释放了第二波增长，这是第一波增长在脸书的开放图形*台规则变化后趋于*稳后急需的后续发展。该公司后来发现，这一波新用户仍然带来了可观的收入，并且变得更加活跃，很可能是因为他们看到了 Pinterest 在发现内容方面的价值，而不仅仅是作为一个将朋友放在上面的*台。

让内容循环运转起来的 DIY 指南

对于寻求建立内容循环的初创公司，温特斯建议了 5 个步骤来评估机会并开始行动:

寻找从用户那里获取内容的方法。毫无疑问，内容是任何内容循环的关键要素，因此，确定将推动您的模型的内容类型，并对用户和非用户都有价值。“问问你自己:‘我是否有某种正在被创造的资产，可以让我利用？“有没有一种自然的方式能让产品创造出这些内容？””温特斯说如果今天没有正在创建的内容，也没关系。有很多唾手可得的水果可以追求。你会惊讶于一个简单的评论有多么强大。或者为地理区域构建特定的页面。这不一定是火箭科学。"

给用户一个分享内容的动机(和机制)。在早期，让分享内容的过程尽可能顺畅。温特斯指出 YouTube 和 Musical.ly 是无缝分享的典范。YouTube 允许用户将他们的视频嵌入任何网站或应用程序，促使用户注册并鼓励他们的朋友关注他们的内容。在注意到青少年在网上拍摄自己与歌曲对口型同步后，Musical.ly 让在应用内外拍摄和分享视频变得更加容易。“想想你的用户以及他们会在哪里分享。例如，在不同的国家，它可能是 WhatsApp，所以你必须支持它，”温特斯说。“如果你的用户没有分享的动机，看看你是否能以一种有意义的方式分享。在 Pinterest，我们向谷歌搜索分发受欢迎的信息板，在 Grubhub，我们向顾客分发从餐馆获得的信息。”

找到你所在的社区，然后加倍下注。在内容和分享工具到位后，初创公司需要确定哪些社区将为他们的内容带来足够的收视率，然后找到一种最大化它们的方法。“你试图找出谁是观众。他们的意图是什么？他们在网上住在哪里？温特斯说。“如果你的观众希望被视为思想领袖，也许他们会去 LinkedIn。如果他们是工程师，他们可能会去黑客新闻。在 Pinterest，我们发现我们的观众会去谷歌，所以我们建立了一个专注于搜索引擎优化的工程师团队。”

追踪流量的源头，改进你的产品。当看到用户涌入时，企业家应该根据来源将流量分解，以使用户意图与产品价值相匹配。如果用户没有从某个特定的来源转换，可能是因为他们不适合这个产品。但稍加改变，它们可能会变得很适合。例如，当 Winters 在 Pinterest 的内容循环活动开始带来更多谷歌搜索用户时，他的团队发现他们的转化率较低。这是因为 Pinterest 的 onboarding 流程侧重于呈现他们已经在网络上的朋友的内容，这与他们的意图不符。“如果用户在谷歌上搜索 Chukka boots，登陆 Pinterest 论坛并注册查看更多内容，他们的订阅源就会聚焦于他们脸书朋友的内容。温特斯说:“但这通常与 Chukka 靴子毫无关系，并不是理想的体验。”“所以我们改变了入职流程，改为显示主题推荐。我们看到了激活率的增加。这也有助于解决我们面临的另一个问题，即日益严重的性别失衡。他说:“我们不认为 Pinterest *台有任何女性倾向，只是我们早期的上市社区碰巧是中西部的妈妈们。“所以当男性注册时，90%的内容都是针对女性的。但当我们转而采用话题方式时，男性能够立即与他们关心的内容联系起来。”

**转化，激活，增加一些摩擦力来喂循环。**转化那些看到内容的人是这个循环的一个巨大组成部分。“你需要让它变得有粘性。如果人们从谷歌来到 Pinterest，但没有注册，这没什么，但至少他们应该在离开时更好地了解 Pinterest 如何能长期帮助他们。所以我们一直在尝试解开这个谜团的方法，”温特斯说。其中一个实验是引入一个路障。“如果你通过谷歌搜索进入 Pinterest，我们会向你展示一堆相关的 pin 码，但在你开始滚动后，它实际上会阻止你继续滚动，直到你注册。它非常有效。温特斯说:“我们放弃了那个东西，将其作为一个为期两天的黑客实验，但还是保留了下来。“但如果你已经创造了价值，你可以放心地引入一些摩擦，以便展示更多，因为更高质量的用户将承受摩擦，以便参与进来。”

Scaling expert and growth advisor Casey Winters

如何更深入地研究内容循环

如果你的成长团队已经掌握了基础知识，温特斯有一些额外的建议，可以帮助初创公司寻求更先进的内容循环技术。在这里，他分享了三条建议，可以帮助公司为内容驱动型增长的更深水域绘制航向。

实验是为了加速学习，而不是为了寻找银弹。

如果访问者没有转化为积极参与产品的用户，这个循环就不会有效。根据温特斯的经验，这需要频繁的失败实验。

例如，温特斯和他的团队对谷歌用户进行了一项实验，在入职期间完全跳过了新的主题选择器，而是基于用户最初的谷歌搜索查询构建了一个内容提要。人们的想法是特异性会增加激活率，但事实上恰恰相反。基于查询的 feed 方法有助于用户找到他们想要的东西，但并不鼓励他们回头去看新内容。温特斯说:“他们有很棒的第一次经历，并准确地找到了他们想要的东西——他们只是再也没有回来过。”。

迭代到表面可行的见解是微调内容循环的关键，所以创始团队应该毫不犹豫地投入并开始修补，即使他们资源有限。“你运行的实验量受到学习时间的限制，而不是受到你的工程团队有多大的限制。对搜索引擎流量进行实验可能需要大约一个月的时间来收集见解，测量激活率也可能是一个缓慢的过程。温特斯说:“有时没有办法加快学习速度。“转换优化等其他方面可以在几天后进行测试。如果你的用户数量较少，这也没什么，因为在创业初期，你只是在寻求大的改变。说到实验，不要急于求成。相反，你应该问:“我从这件事中学到了什么，可以帮助我做下一件事？”"

为内容循环的每个部分制定不同的策略和指标。

一旦内容循环开始运行，下一步就是衡量它是如何工作的(或者不工作)。根据 Winters 的说法，需要注意的关键指标将根据内容循环的阶段而变化。温特斯说:“当你专注于循环的开始时，你会想增加流量，然后增加新用户的转化率。”“在循环的后期，你的重点应该是提高激活率，以确保这些新用户不会减少。”

内容不仅仅是让人们购买你的产品。你必须阻止人们着陆和离开。

对于不确定从哪里开始的创始人，温特斯建议把时间花在循环中移动最慢的部分，集中精力解决问题，集中火力。“在 Pinterest，内容循环战略最初都是为了提高漏斗顶端的流量，因为我们最初的问题是我们没有获得足够多的新用户。但是一旦我们从谷歌获得了更多的流量，我们意识到人们不会注册，所以我们专注于提高我们的转化率，特别是来自谷歌的转化率。他说:“然后就变成了从这些新用户那里驱动分享行为，所以我们在看谷歌可以索引多少新页面，以及这些新页面收到的流量。”。“但退一步说，关键指标不是注册人数或流量。像 Pinterest 这样的企业的最终目标只是吸引用户。你实际上为多少人提供了价值？我们通过查看列宾比率来衡量这一点，因为它也推动了我们内容循环的质量。”

向 SEO 倾斜，建立权威，点燃长期增长。

对于许多刚刚起步的团队来说， SEO 可能是一种令人生畏的策略。这看起来竞争激烈，就好像你会被更有实力、更有钱的竞争对手淹没一样。但对温特斯来说，这是他杂乱增长战略的重要组成部分。

“许多企业家认为 SEO 是可怕的黑魔法，难以破解。但其实比其他*台更好理解，更可持续。你需要立即为未来的良好 SEO 打下基础，因为你开始得越早，效果就越好，”他说。“我总是告诉我的客户，有一个 kindle 战略和一个 T2 fire 战略。kindle 可以帮助你抓住第一批用户，这样你就可以验证产品/市场的契合度。但是接下来你实际上是怎么把火成规模的。人们经常混淆这两者。虽然搜索引擎优化是一个非常棒的策略，但它很难成为 kindle 的策略，所以你需要记住这一点。”

对于温特斯来说，归根结底是要记住 SEO 是一种不同的思维方式。“当你创建内容和搜索引擎优化时，你基本上有两个客户:用户和机器人。这是一个常见的误解，你是纯粹为了 SEO 而构建功能或编写内容，而实际上你应该构建一个功能，因为它对用户有好处，但它也有一个对搜索引擎有好处的副产品，这反过来又使它对新用户有好处。例如，我们在 Grubhub 建立了评论，这样人们就能更好地了解他们从哪家餐厅点餐，但它也是相关的独特内容，有助于我们在搜索引擎上排名。”

更具体地说，温特斯指出，谷歌的算法关心两件事:

关联性。内容是否与用户搜索时试图解决的问题相匹配？为了改善这一点，温特斯建议在你的页面上包含足够的文字来解释你的内容是关于什么的。“Pinterest 的页面过去都是图片。谷歌不知道任何给定内容的用途，所以没有对其进行排名，”他说。“我们越来越擅长将 Pinterest 上的所有描述性内容聚合到这些页面上的一个重点区域，包括元数据和页面本身。”

信任。要建立对谷歌搜索的信任，你需要通过增加指向你页面的外部链接的数量和质量来建立你的域名的权威。解决信任问题是等式的另一端，因为它主要来自媒体的提及。如果你是一家早期创业公司，通常你会与一家可能有几十年链接指向它的现有公司竞争。“当 Grubhub 在新城市推出时，没有人使用我们，我们也没有权力。而且 Seamless 实际上从 1999 年就已经上线了。因此，我们必须想出一个可扩展的策略来快速获得链接，”温特斯说。

以下是他给希望在搜索引擎优化上超越自己的初创公司的两个顶级策略:

接触有影响力的人。“当我们在 Grubhub 启动一个新城市时，我去了许多当地的博客和报纸网站，并向他们提供了一个推广代码，以换取他们的读者写一篇文章。温特斯说:“这很快帮助我们树立了威信。“从那以后，谷歌改变了他们的指导方针，所以现在我建议将内容播种给善于接受的作者和浏览网站，让他们了解新产品，如产品搜索或技术迷。”

推销你的数据。温特斯说:“初创公司往往没有意识到他们收集的数据对获得媒体报道可能有什么用。“有多少人在你的 app 上做这种诡异的潮流？这应该是一个每月可扩展的故事。在 Pinterest，我们会定期策划围绕 DIY 或婚礼的最流行趋势，并发布这些‘Pinterest 上的热门’趋势故事。”温特斯建议按地理位置扩展数据驱动的故事。例如，一个招聘网站可以写一些不同地区的工作趋势，然后分发给当地的报纸。或者以 Hipcamp 为例。露营地预订网站创建了关于日食的内容，并将这些故事分发给全食路径上的地区，在那里观众和铁杆日食追逐者可以看到完整的表演。这些地区的地方报纸以及全国性的出版物都选择了它们的内容并与之链接。

这年头连出版社的融资轮都不稳了。每一组数据中都有耐人寻味的东西。找到它，推销新的趋势，让链接回到你的网站。

其余的循环:增长的其他途径

温特斯看好内容循环，不仅是因为其在整个职业生涯中的成果，还因为他看到公司在使用其他模型时遇到的问题。

以下是温特斯对其他增长循环的概述，以及它们为什么有效和无效(这是他在参与开发的增长模型课程中进一步探讨的主题)。

病毒循环

病毒循环是爆炸式增长的标志，当初创公司想到什么东西起飞和流行时，首先想到的是什么。从社交媒体*台到 Slack，一些公司能够利用一些先天的东西，这些东西让他们以令人难以置信的速度增长。但是温特斯发现它们是一根很难穿过的针。

“病毒循环很难执行，因为你的产品或内容必须非常吸引人。他说:“注册的人需要感觉到，如果他们的朋友和他们一起使用，产品会变得更好，但这种情况很少发生。”。“Pinterest 起初试图实现这一点，但随着人们开始出于兴趣使用该*台，而不是关注朋友，就没有太多重叠了。不清楚如果我邀请你，Pinterest 会如何对我更好。而对于 Snapchat 和脸书来说，这一点更加明显。”

更重要的是，人们经常将其他类型的增长归因于病毒式增长。“很多人认为公司的用户增长是一个病毒循环。人们会说“Instagram 完全像病毒一样增长。”但真的是这样吗？他们的增长也是因为人们在他们的脸书 feed 上看到了很酷的照片。他们看到了 Instagram 的精彩内容，因为其他人在不同的渠道分发这些内容。温特斯说:“事实上，Instagram 既有内容，也有病毒循环。

即使病毒循环最初似乎推动了增长，它们也很少导致可持续的增长。正如温特斯指出的，许多社交媒体*台现在正经历用户增长停滞和参与度下降。“Twitter 和 Snapchat 经常被引用作为这方面的例子，”他说。“他们实际上注册了整个互联网，现在他们有了所有这些休眠用户，他们需要想办法重新参与进来。”

付费采集循环

另一个流行的增长策略是从新注册用户那里拿钱，再投资到广告中，以吸引更多的用户。

“付费收购循环可以很好地工作，尤其是对于电子商务网站。当一家企业能够量化从用户注册中获得的收入，并将一定数量的收入再投资于谷歌 AdWords 或脸书广告时，这可能是追求增长的一种有效方式。很大一部分吸引力在于付费收购循环非常容易启动。温特斯说:“只需几分钟的设置，你就可以马上在*台上开始做广告。”“它还可以支持其他循环。例如，在 Grubhub，我们在内容循环上运行付费活动。任何订购食物的新用户都使得餐馆更有可能加入该网站，更多的餐馆意味着更多的用户。广告帮助我们加速了由餐厅内容驱动的跨端网络效应。”

虽然有偿收购似乎是一种有吸引力的快速增长战略，但在构建可持续增长循环时，重要的是要记住没有捷径可走。正如温特斯指出的，许多企业家认为为用户注册付费最终会引发病毒循环。但这种增长可能会掩盖更深层次的保留问题，直到为时已晚才得到解决。

“在过去的五年里，初创公司获得的资本数量和速度掩盖了许多问题。再融资一轮，继续在付费收购上花更多钱，这很有诱惑力。虽然它最初带来了转化良好的用户，但你最终会达到一个极限。温特斯说:“因此，你要为不太合适、也不愿意转化的用户付费。“随着时间的推移，许多交付或订阅模式的企业最终会陷入死亡螺旋，以更高的价格用更差的客户取代高价值客户。除非一个产品内部存在核心网络效应，付费收购是一场时间赛跑。它也促使你做得太多太快。当它在开始时如此成功，你就不会被迫从其他角度看它们是否可行。因此，企业发展壮大，超出了它们可持续支撑的能力，然后无法拉动另一个增长杠杆。”

你的初创公司可能不会因为资金耗尽而失败——真正致命的是过早的规模化。

销售循环

销售循环是公司另一个受欢迎的增长选择。当与客户签订高价值合同时，利润被再投资于销售团队的发展，其理念是，随着销售团队的扩大和学习如何更有效地销售，更多的合同将以更高的转换率进入，随着时间的推移，客户将变得更有价值。与付费收购类似，销售循环也可以扩大其他循环。在 Grubhub 和 Pinterest，温特斯发现，分别面向餐馆和广告商的销售推广是与餐馆签约以获取其菜单内容的最有效方法，这反过来又带来了新用户。

但是销售循环需要那些能够提供高终身价值的客户来证明雇佣、培训和留住销售人员所需的巨额投资是合理的。这就是为什么销售循环是 B2B 产品的理想选择，这些产品价格高昂，并涉及长期的合同关系。“我见过太多初创公司跳上销售列车，认为这将是他们的增长引擎。但是如果你没有达到某个价格点，那么你就没有足够的现金支付销售人员。温特斯说:“你必须有正确的系统、正确的生命周期价值和正确的订单价值，才能证明这种模式是正确的，但并不是每个人都这样做。

通过问这三个问题来选择你自己的成长之路。

在评估这些模型时，温特斯建议后退一步。“你需要从一开始就将增长战略整合到产品开发中，并有一个长期留住用户的计划，”他说。

对他来说，可持续增长是三个问题的交集:

我们能培养或留住那些不断在我们的产品中发现价值的用户吗？

我们能否以支持业务的方式从这些用户身上赚钱？

对前面问题的回答是否有助于制定可持续收购战略？

“成功的企业会同时解决这三个问题。温特斯说:“例如，如果你能在获取和留住用户以及将你的产品货币化的过程中创造一个内容循环，你就处于良好的状态。”“这是我经常认为内容循环是正确答案的原因之一。对于早期的、没有大量资金投资于其他类型循环的创业公司来说，它们也更容易获得。”

你的成长循环

快速增长可能是每个早期创业公司的焦点，但病毒式传播或利用资金快速获取用户可能不是正确的举动。为了可持续地扩大规模，采用不同的方法并探索其他模式，根据其帮助您留住用户并长期盈利的能力来评估增长战略。如果内容循环被证明是你的产品的最佳路径，首先确定对你的用户有价值的内容类型，并给他们一个分享它的激励和机制。一旦流量开始流动，找到你最有价值的用户的来源，调整产品以符合他们的意图，并在他们到来时引入一点摩擦以帮助转化。耐心地进行实验以获取早期知识，并在内容循环的每个阶段关注正确的指标。最后，使用 SEO 作为扩大规模的策略，接触有影响力的人，推销你的数据来获得建立权威的链接。最重要的是，请记住，无论你多么有经验，开启正确的增长战略的过程都需要时间和考验。

“即使你是了解某个特定循环的复杂性的专家，每个公司都需要不同的方法。温特斯说:“互联网上的成长型文章经常说，‘我做了这件事，它奏效了，所以每个人都应该这么做。’”“但在我工作过的每一家公司，我尝试的第一个实验都是基于一个在上一家公司行之有效的想法——而这个实验 100%都悲惨地失败了。你不能从一个地方复制一个增长战略，然后粘贴到一个完全不同的业务上。除非你开始最重要的循环:测试、失败、学习、再测试，否则你不会知道什么对你的产品有用。”

Dimitri Otis/digital vision/Getty Images 摄影。

“推销不可估量”和其他领导技巧

原文：https://review.firstround.com/pitch-the-immeasurable-and-other-leadership-tips-from-one-medicals-vp-marketing

Eventbrite。Airbnb。瓦妮莎·霍普·施耐德 帮助一些家喻户晓的技术公司成长。但如果你问她一位给她留下深刻印象的高管，她会提到路易丝·布罗克特。从事技术工作的人可能不知道这个名字，但布罗克特是精英图书出版商 W.W .诺顿的长期宣传执行总监。但是对施耐德来说，布罗克特就是这个机构。

“她是我的第一个老板。在很多方面，我们是对立的。施耐德说:“现在我在旧金山，穿着高跟鞋，戴着大耳环，想着来自上东区、在布鲁克斯兄弟公司工作的路易斯。“但当我想到她是如何出现的时候，我并不是这个意思。她优雅、在压力下冷静、务实，深受他人喜爱。我记得她是如何与大人物打交道的，她说话时人们是如何倾听的，以及她是如何关注她的团队。以我现在的角色，我经常会想:路易丝会怎么做？”

施耐德现在是 One Medical 的营销副总裁，他早已从出版行业转型到科技行业，在 Eventbrite 和 Airbnb 担任过高级公关和沟通职位。但在领导她的团队时，她仍然从这两个行业吸取经验教训。在这次独家采访中，Schneider 解释了她作为一名高管如何运用营销原则和对出版业的观察——以及营销人员在过渡到领导角色时可以依靠的东西。我们开始吧！

1.写一本书，但是要分章节写。

作者通常在脑海中有一个故事的弧线，但是一次一章。当你第一次担任营销主管时，也要有同样的心态。为你的角色勾勒出你的愿景，但要认识到你将分阶段实现它。对施耐德来说，这意味着从第一年开始，就要为自己设定合理的期望。

“我认为对自己现实一点真的很重要。如果你是一个优等生，枪手类型，你会想要进入角色，看到直接的，地震般的影响。但事实是，很少有新的领导者能够代表整个组织做出如此彻底的改变，”施耐德说。“所以第一年我给自己定了三个目标。如果我做到了这三点，我不仅会让自己保持专注，还会在与团队建立关系时明确自己的优先事项。”

以下是 Schneider 概述的她第一年的三个主要担忧——以及她如何用策略来解决它们(见下面的提示 2-6):

了解或重新了解行业。对于 Schneider 来说，加入 One Medical 意味着在一个新的团队、公司和行业中并行学习。但是，即使是那些行业内的转换公司也是明智的。当你在一个职位或一家公司呆久了，就会自然产生熵。这就是为什么精明的专业人士会参加 choice 行业会议，广泛阅读，并接触他们网络之外的顾问，以吸收和应用外部观点。

**勘察地貌。**这不是挑选容易产生直接影响的方法，而是专注于你的团队的前沿和中心。很容易认为你的任命是所有相关人员的起点，但你加入的团队的故事已经开始。对于 Schneider 来说，这个目标需要对她的团队的短期优先事项和机会获得详细的、数据驱动的和细致入微的理解。

展示并赢得信任。信任的重要性——以及培养信任所需的坦诚和对话—无需在此赘述。建立信任是贯穿你作为高管的角色和职业生涯的一根线和努力。最好早点开始。

叙事并不总是从开头开始。你的第一页是别人的第 120 页。

2.先说指数。

人们常常忘记，加入一家公司也意味着对其所在行业了如指掌。为了快速了解一个行业——以及你的公司在其中的角色——施耐德推荐了一些与你的创始人或首席执行官一对一的交流。不要问起源故事(阅读:目录)，但让他们从索引开始:重要内容的列表，组织的全面性，而不是时间顺序。

“任何营销人员都知道，你需要代表你的公司。作为一名高管，你将代表你的公司和你的行业，即使这是你的观点。因此，你需要能够以合理的权威水*谈论这个行业，”施耐德说。“对于一名刚接触一个角色和行业高管来说，这需要做一些认真的前期工作。除了阅读数百页关于医疗保险如何运作的内容，我还通过一系列一对一的访谈，挖掘了(时任首席执行官兼创始人)汤姆·李的心理档案

这种策略对公司的任何新员工都有帮助，但对领导团队的高管来说是必不可少的。“不管你在你所代表的领域有多优秀，最终，你都需要了解你所在行业的来龙去脉和影响者。为了 Eventbrite，我了解了天底下的每一个售票*台。在 Airbnb，这意味着对旅行了如指掌。施耐德说:“现在在 One Medical，这意味着要对现有的护理方案了如指掌。“最终，一开始要关注两种关系:你的团队如何融入你的公司。以及你的公司如何适应环境。首席执行官有那些悬崖笔记。在我开始扮演这个角色之前，我和他在电话上花了很多时间。”

3.把每个角色都画成主角。

在与首席执行官进行了一系列一对一会谈后，Schneider 向团队中的每个人分配了一项任务。“我要求每个人对 2016 年下半年进行‘回顾’。我是 2017 年初加入的，所以这让我可以做三件事。首先，了解一下车队去年是如何结束的。第二，了解他们个人的贡献和挑战。第三，用一种偷偷摸摸的方式让人们用自己的声音表达自己，”施耐德说。“我做了回顾，以了解每个人都必须分享什么，以及他们如何分享。这是他们如何看待自己的工作以及如何在自己的角色中看到机会的途径。”

你的员工所做的工作说明了眼前的事情。他们如何描述自己的工作标志着他们的愿景。

凭借其通信、营销和公关背景，施耐德一直对人们如何沟通充满好奇。“我经常会问应聘者或新员工:‘你现在在读什么书？’不是因为我在衡量他们的品味。我对他们如何呈现情节很感兴趣。“这让我了解了很多他们的想法，”她说。能够线性总结一个情节的人和能够以云或圆的形式零星分散的人之间有很大的区别。人们交流自己作品的方式让我知道如何与他们交流，如何更好地将他们联系起来。它还表明他们是否有能力框定和联系业务问题和机会，尤其是在像医疗保健这样复杂的领域。"

除了识别思维过程的方法之外，像回顾这样的练习对于领导早期创业团队的新高管来说尤其重要。“处于早期增长阶段的公司面临着一个非常普遍的结构性挑战。施耐德说:“在很多情况下，营销团队中的每个人几乎都是唯一一个做好本职工作的人。“对于一名高管来说，这是一个帮助理清头绪的真正机会。这是回望允许的。然后，我的工作就是观察它们是如何组合在一起的，并对我所继承的结构有所了解。值得称赞的是，我的团队非常合作，对彼此的工作充满好奇，所以有自然的重叠和联系。但事实并非总是如此。”

Vanessa Hope Schneider

4.通过大声说出观点、转折点和废话来赢得信任。

施耐德不是第一个也不是最后一个断言信任需要时间的人。“赢得人们的信任并不是靠任何聪明的手段或者声称自己以前见过这一切就能完全实现的。施耐德说:“到目前为止，我发现了三种赢得信任的有效方法。“第一:与其优柔寡断以避免错误，不如明明白白，有时犯错误。关键是要有观点，表达清楚，让别人进入你的思考过程，并征求反馈。所以，这不是靠看起来不会犯错来赢得信任，因为，当然，没有人是这样的。犯错提醒人们你是人，并建立同理心。正确会提升记录，也会赢得信任。简而言之，就信任而言，目标是将对话推进到决策阶段，而不是每次都做出正确的选择。”

第二，为了培养对团队的信任感，你需要找出转折点——它们不一定都是好的转折点。“我刚到这里时注意到的一件事是，团队习惯于周五在家工作。并且我觉得作为团队的领导者，我的责任之一就是成为我们团队的公关。Schneider 说:“我代表他们，我需要确保我们公司的其他领导知道并看到他们正在做的伟大工作。“所以当我开始工作时，我对每个人说:‘我们将在办公室工作。一周五天。这确实惹恼了一些人——我与任何想和我谈论这件事的人进行了一对一的交谈，在那里我了解到这对一些人来说是一个后勤挑战，而其他人则“理解”他们每周一天在家工作。但我详细解释道:“我发现我们团队以外的人对我们的工作了解不够。我自己会努力做一个传声筒，但是我们需要集体展示给他们看。这是代表我们自己团队的宣传活动。大多数人得到了它，即使他们最初不喜欢这个变化。关键是，根据上下文，它不是惩罚性的或任意的。"

第三，第一个叫出 BS。“人们在一英里外就能闻到谎言。在 Airbnb，向主人提供信息——好的或坏的——需要真实、实用和直接。你不能用营销术语来旋转或包装它，这样就足够了。主持人不会容忍的，”施耐德说。“对于一个人的团队来说也是如此，我认为这实际上是一个很好的类比，因为对于新高管来说，只传递好消息，而掩盖不愉快和不舒服的事情可能非常有诱惑力。别说了。当你这样做时，你的人民会更加信任你。”

如果你总是向你的团队推销好消息，人们会停止购买。答应你。不要滑过低谷。

5.代表关系。

在她职业生涯的大部分时间里，施耐德一直致力于双边市场。无论是 Eventbrite 的活动参与者和活动主持人，Airbnb 的客人和主持人，还是 One Medical 的患者和提供者，她都与关系建立了关系。这在她的工作方式中根深蒂固，以至于当某个关键利益相关方出现问题时，她能很快意识到。

“我们在一家医疗机构的早期广告中有一张流鼻涕的人的照片。标题写道:“它不会自己消失。”“这意味着，如果你生病了，就去看医生，”施奈德说。虽然这对于潜在会员或现有患者来说是一个巧妙的、令人难忘的广告，但供应商们有所顾虑。一个人问道:“你看到问题了吗？”在这种情况下，问题很可能会自行消失。感冒了。如果会员出现这些症状，我很可能会告诉他们休息，它会自行消失。对病人和医生来说，就诊都不是最好的行动或时间利用方式。营销必须真实地代表双方的关系。"

现在，从很多方面来看，像这样机智、大胆的广告是 One Medical 早期发展的重要组成部分。现在，Schneider 正在推动团队创建营销活动，展示患者和提供者之间的个人关系。“迈克尔·乔丹之于耐克，就像供应商之于 One Medical 一样……他们是我们的英雄，”她解释道。简而言之，高度尊重这段关系。Schneider 说:“当我想到我职业道路上的不同站点时——在出版商、Eventbrite、Airbnb 和 One Medical——主线是对人们联系的兴趣。"这种核心兴趣贯穿了我的领导方法."

对施耐德来说，成为一名高效的高管不仅仅是给人们“为什么”——这是基本的领导行话 101。它找到了反映团队内部和团队之间关系的方法。“在 Airbnb，当主人或客人不开心时，往往是因为他们真的不知道这种关系的另一面是什么感觉，”她说。“同样的现象也适用于行政领导。对于我的团队，我需要解释什么是领导级别的优先事项，并将其放在上下文中，以便他们理解。同样，我需要向我的领导同事清楚地表达，“嘿，你没有看到营销团队因为这个原因移动这个数字。”产生同理心的唯一方法是展现我与每个团队的关系，这样做，就能在整个组织的领导者和我的团队之间划出一条清晰的界限。"

6.推销不可估量的东西。

在营销行业呆久了，你就会明白这个问题。没错。这份问卷要求你衡量你的影响力，衡量你努力的投资回报率，或者量化每项活动产生的影响。“有些是无法测量的。但不要因此而害羞。因为，从另一方面来说，不可测量的东西往往是不可测量的，而这往往是让人们真正兴奋的东西。因为很多时候，这就是情感，”施耐德说。“是这个故事。是关于人的。而人类其实喜欢做人类的事情。我认为公共关系是这些学科之一:你永远无法具体衡量新闻报道的影响。这是不可能的。那么，如何让人们对投资、关注和验证公共关系感到兴奋呢？”

这就是营销主管需要营销的地方。“这种本能影响了我对营销领导力的看法。我知道作为一个身处战壕的人是什么感觉，他试图推进一个通常不可测量的学科。我知道做一件可能被忽略的事情是什么感觉。施耐德说:“我知道试图让人们对所有这些感到兴奋是什么感觉。“最优秀的营销领导者拥抱营销的表演技巧、推销和路演。我记得我是这些努力的受益者。所以我非常认真地对待这件事，因为这是我的工作，也是我为他人做的事情:推销不可估量的东西。这就是为什么我会去任何一个团队，做我在其他团队会议上无数次做过的同样的演示，如果它有助于推进营销团队的议程。"

亲爱的同事:让我告诉你不可估量的东西——以及它为什么重要。

把它绑在一起

施耐德在巡回售书和起草营销文案上的日子已经过去了，但作为一名高管，她仍然借鉴出版、公关和传播方面的原则。其中有:致力于书本，但要分章节写。换句话说，你作为领导者的叙事展开了；即使你雄心勃勃，也要记得一年一年来。翻到索引，找到合适的大纲。大多数寻求起源的故事。但如果你想要的是全面性，而不是时间顺序，那么看看索引:你的首席执行官。要了解你的团队成员——以及他们的声音——请他们进行“回顾”,让他们成为故事的主角。通过大声说出观点、转折点和废话来赢得信任。管理领导和团队之间的关系。最后，毫不掩饰地向任何愿意询问和倾听的人推销不可估量的东西。

“我认为‘经理’和‘领导者’之间的最大区别在于，前者负责你专业领域内的战略，后者负责超出你直接经验的战略。施耐德说:“对我来说，营销一直是对人们如何识别和收集——以及人们选择什么样的关系——感到好奇。“作为营销人员，我们已经感到有必要让人们获得一种新的体验，一种超越他们所知的体验。那些未知的领域是有待探索的领域；作为一名高管，你真正拥有他们。这对任何人来说都是一个令人兴奋的前景。”

摄影由 邦妮雷伊米尔斯 。

从 Kabam 的 3 次濒死胜利中选择生存策略

原文：https://review.firstround.com/pivot-survival-tactics-from-kabams-3-near-death-triumphs

卡巴姆 的故事是相当众所周知的。灰姑娘的故事发生了转折，这家由社交网络转变为体育游戏的公司在 10 年内经历了三次重大转折，最终以 8 亿美元的价格出售。这几乎是闻所未闻的。但是这个不太可能的故事还有很大一部分没有被讲述——他们是如何成功实现的。在这次独家采访中，联合创始人兼首席执行官 周凯文 分享了使他们生存成为可能的最重要的假设和行动。

四柱枢轴框架

想象一下四根柱子支撑着一栋房子。那是你的创业。支持你的栏目有:

你的产品。

你的目标客户或用户市场。

你的走向市场策略(你的受众如何了解你的产品)。

你的商业模式(你如何赚钱)。

当你必须完全改变这四件事情中的一件时，这是一个真正的关键。周说，只有当你看到这些柱子中的一根摇摇欲坠时，你才会做出改变的决定。

例如，当 Kabam 为体育迷开发脸书应用程序时，其商业模式依赖于来自广告商的收入。当 2008 年经济衰退时，广告预算直线下降。在四个季度的时间里，该公司的年收入从 300 万美元增加到 30 万美元，银行存款为 200 万美元。他们的核心商业模式不再有效。但是脸书作为一个*台对他们来说还是不错的——吸引力不是问题。因此，他们决定打造一款硬核战略游戏《卡梅洛特王国》( Kingdoms of Camelot )( T9 ),这款游戏将从游戏内购买中获得收入，而无需任何广告。

商业模式的转变也要求彻底的产品革新(支柱 1)。正如周一次又一次看到的那样，如果一根柱子倒塌了，你就不得不转向，但你很难一次只重建一根柱子。对于 Kabam 来说，将商业模式从广告收入转变为应用内购买也需要将产品从粉丝社区留言板转变为策略游戏。

这就是你如何准确地决定以什么为中心。你最强的顶梁柱是什么？这应该保持不变。对 Kabam 来说，支柱是其走向市场战略。“我们退一步说，‘好吧，我们真的很擅长在脸书上创建社交应用，’”Chou 说。“我们意识到，我们不必改变我们的目标客户或我们的上市策略，因为脸书仍在增长，而脸书病毒式的安装驱动力是我们已经非常擅长的。在这个行业中行不通的是我们销售广告的商业模式。”

他们没有裁员 50%来降低成本并坚持到底，而是决定围绕强大的支柱，开始在脸书*台上开发游戏。当他们做出这个决定时，他们已经用尽了广告收入的所有选择——他们尝试了程序化广告销售、外包广告销售、内部销售。他们赚钱的能力没有提高，他们正盯着倒闭的真正可能性。

“我们问了自己很多，‘为什么我们花了这么长时间才认识到问题并采取行动？’答案是因为我们脸书的交通仍然增长如此之快，如此强劲，”周说最初，这使得转向变得困难。但后来我们意识到，这实际上是转向的一个强有力的理由，而不是继续挣扎的理由。"

虽然你不想在这样的大转变中过早地扣动扳机，但不成为你的市场中最后一个适应重大变化的确实会有回报。几年后，当脸书向开发商征收 30%的新税时，Kabam 不得不再次转向维持运营。在这种情况下，游戏内购买的商业模式保持强劲。因此，周和他的团队吸取了教训，积极应对，成为首批将市场从脸书转向开发手机游戏的游戏工作室之一——抢先 Zynga 一步，并获得了回报。

早点抓住摇摇欲坠的柱子

理想情况下，你不是在等待一个威胁生命的情况来做出大的改变。支点不被动时最成功。但要有先见之明需要努力。这就是为什么 Chou 建议将量化关键绩效指标(KPI)与上述四个支柱联系起来。“如果一家公司正在战略性地设计 KPI，那么你团队中的每一位领导者都有与产品、市场、增长或收入相关的 KPI。”

每个季度，当然还有每年，你都应该看到你的领导团队在这些领域达到或接*他们的 KPI。如果你开始发现其中一个人有重大失误(或者周称之为“失误”)，那就是整个公司的危险信号。

“作为首席执行官，这是你需要开始诊断问题的时刻，”他说。“当然，也可能是相关高管不合格或角色错误，也可能是绩效问题。但你首先要排除这种可能性，因为如果不是这样，未来可能会出现一个支点。”

当 Kabam 仍然专注于体育应用程序时，他的管理团队的一个共享 KPI 是每千次页面浏览量的收入。这就是市场戏剧性变化首次显现的地方，当时他们远远没有达到预期目标。他们看到这个数字在体育应用业务的高峰期从 10 美分增长到 80 美分。然后在 2008 年至 2009 年的衰退中，他们悲惨地看着它一个季度又一个季度地下跌，跌至 2 美分。

“我们应该在浪费了两个季度的关键绩效指标后开始质疑自己，”周说。“当我们的收入直线下降时，我们已经走投无路，不得不尝试第一个有意义的支点。”

相反，他希望他们能根据季度业绩做更多的业务规划，并问自己一个关键问题:“如果事情继续这样下去，会有人愿意为我们的下一轮融资提供资金吗？”

“我认为，如果我们那样做了，我们会更快地发现，我们当时的模式没有成功之路，”他说。“我认为我们会更快地看到经济的宏观趋势。如果你正在烧钱，却看不到一条清晰的道路，让你在未来两三个季度内成为一家容易融资的公司，这是一个信号，表明你需要对你的初创公司做出重大改变。”

这就是 Kabam 很早就抓住了脸书向移动迁移的机会。“当我们听到 30%的税率时，我们制定了一个为期 12 个月的财务计划，让我们围绕有机增长、营销 CPI、ARPUs、客户流失等进行模拟。我们从那句话中走出来，“没有一种情况——即使我们业务的所有其他部分都运转良好——我们的业务在 30%的税率下不会完全糟糕。”"

在这种情况下，他们在 KPI 出现任何有意义的下降之前就决定转向，但他们确实将 KPI 作为一种工具来验证他们在事后的正确轨迹上。

“支点始于围绕产品、市场、增长和收入的关键绩效指标越来越不一致，当你看到这些数字回归一致时，支点就结束了，”Chou 说。“根据初创公司的规模，pivots 可能需要 3 到 12 个月的时间。当你去找你公司的任何一个人，他们可以解释公司在这四个领域中的每一个领域都在做什么时，你就会知道支点何时结束。那就是你原来的公司正式成为你的新公司的时候了。”如何执行一个支点(不失去你的头脑或太多人)

如何执行一个支点(不失去你的头脑或太多人)

1。告诉你的队员游戏结束了，没有回头路了。

“我坚信应该让整个公司团结起来，直截了当地告诉他们真相——如果什么都不改变，我们就要倒闭了。让整个公司都明白这一点真的很重要，”周说。“不是每个人都会同意你的观点，但知道你作为首席执行官，百分之百地相信当前的方向是不可持续的，将会吸引正确类型的人越过这条线。这次演讲对我来说是一件可怕的事情，但却是实现重大突破的必要条件。”

只有当你在说的话中传达出绝对的信念时，这才会起作用。在一个主要支点上犹豫不决会在公司上下制造混乱，甚至会扼杀最好的计划。

“当我们试图从体育转向游戏时，公司内部有很多人说，‘我们仍然有流量。广告商仍然希望与我们合作。他们只想等 6 个月或 12 个月。经济可能会好转。有一段时间，这个聪明而合理的论点让我动摇了。他说:“这让我想，我们是不是应该勒紧裤带，静观其变。”

“最重要的是，作为一名首席执行官，你会觉得自己让那些在公司还是一家公司时就加入的人失望了。你觉得你对他们撒谎了，现在你说应该是别的什么。但是这里没有空间了。你不用担心人们会认为你没有表演。在关键的战略决策上犹豫不决会让更多的员工担心。如果你有 60%到 90%的把握需要做出重大改变，那就把自己推到 100%——带着十足的信心出去，对每个人说，‘看，我们正在做的事情并没有奏效。我们可以改变这一点。这将会很困难，但当我们成功时，公司将会变成这样。然后告诉他们未来会如何以及为什么会工作。"

2。干掉老公司，不要等它死。

通常情况下，如果你想放弃的业务仍然步履维艰，人们会说，“让我们把它放在一个只有几个人在做的角落里，但现在让它继续下去。”抵制这种诱惑，周说。“我认为这是一件非常危险的事情，因为无论你把它放在哪里，或者缩小多少，你仍然要为此投入一些资源。作为 CEO，它会占据你大脑的一部分。这将加大 100%拥抱新业务的难度。”

他承认，在某些情况下，当你开始新的方向时，旧业务可以产生有益的收入。如果你绝对需要它，那么你还是应该尽可能地把它从公司的其他部门分离出来。高层领导不应该在这上面花时间。如果可以的话，试着把它搬到一个不同于你的主办公室的地方。“眼不见，心不烦，”周说。

保留旧的业务部门将更难消除对转向的反对。当 Kabam 离开脸书时，同样的担忧会定期出现在高管会议上:“让我们为脸书游戏的营销分配更多的资金，看看它现在是否有所不同。让我们完成并启动这个新游戏，看看会发生什么。"

“这很难，但我总是关闭这些对话，并保持 100%的注意力在枢轴上摆动。我会说，‘嘿，我们四个月前就决定全力以赴了。’“组织中仍然存在的旧业务越多，这些对话就越难。

3。不要被自愿离职麻痹了。

周说:“当你转向时，如果有高达 30%的业务自动完成，不要感到惊讶。”。它始于为新业务进行转移和创建劳动力计划的决策，这可能包括有目的的非自愿离职。团队可能变得多余或不必要。当 Kabam 离开体育行业时，他们不得不解雇整个广告销售团队，包括他们令人敬畏的资深销售副总裁。这是一个极其艰难的决定，影响了整个公司。最难的部分是什么？这次改组引发了一波有才华的员工自愿离职的浪潮。

在那种情况下，很容易看到红色。当你需要追逐一个新的市场、商业模式或产品时，你会担心大批人离开。这可能会导致一些不良行为。你可能会争先恐后地留住那些不会和你长期共事的人。你可能会急于雇佣新人，却没有同样的招聘严谨性。你可能会在剩下的员工、投资者和客户面前惊慌失措，这是极其无益的。

保持冷静，记住这一点，周说:“无论发生什么，经营最好、成功的企业都会有 6%到 10%的自愿离职，这是健康的。你不应该看到黄色的旗帜，直到你进入青少年时期。在一次转向中，我们的自愿离职率高达 25%。你要为自己树立一个新的标准和心态。你处于一种不同的模式。”

4。从内部推动，以实力前进。

有些人员流动会给你的员工留下漏洞——通常是在领导层。在你开始搜索以取代他们之前，看看谁在你的初级职位上。在这种时候从内部提拔有几个好处:

**你可以更快地填补空缺。**当你正处于促使转向的危机之中时，让关键职位空缺几个月可能会扼杀转向势头。

你奖励那些充满激情、有信念与你一起度过动荡时期的人。他们是公司里其他人已经认识的人，这使他们更容易团结在一起。在处理员工流动时，从内部进行战场晋升有助于阻止重要的初级人才离开。

在 pivot 中，从公司外部招聘关键人才的难度是以前的两倍。你不仅在改变整个企业，还在应对员工流动。你真的打算在那一刻从公司外部找来“最优秀”的人才加入吗？

“当我们开始追求脸书游戏的时候，我们有一个前端工程师，他是一个超级游戏玩家，非常熟悉这个领域的热点以及如何去追求它——我让他领导这个计划，而不是马上雇佣一个有经验的游戏高管。他从一名才华横溢的工程师成长为 pivot 公司的最高层领导之一，他的工作非常出色，”周说。

把困难时期的新机会给你在学习模式中经常见到的人。他们会帮助你的整个公司适应变化。

枢轴不好看。无论你是一个面临破产的几百人的公司，还是一个曲折前进以适应产品市场的小型创业公司，都将是艰难、沮丧、充满希望、狂躁和疲惫的交替。每次他们做出改变，Kabam 的业务都会取得更大的成功，而周和他的团队仍然感受到所有这些情绪，甚至更多。

如果你能设法睁大眼睛，及早发现信号，拉起正确的杠杆，降低反对和噪音的音量，你很可能会成功。但是还有一个重要的组成部分:庆祝旅途中的小事。

“回过头来看，看到每个支点如何给我们机会与不同职位的人才一起工作，特别是那些我们给机会学习全新业务或职能角色的人，并真正看到他们在职业生涯中成长，这真是令人惊讶，”Chou 说。“当你看到周围发生的事情时，记得停下来，并为此感到无比自豪。它帮助我们度过了艰难时期。”

迈克尔·乔治摄影。

Planet Labs 通过该计划将实习生培养成了公司领导者

原文：https://review.firstround.com/planet-labs-turned-its-interns-into-company-leaders-with-this-program

这是一个美丽、阳光明媚的日子——发射手机的完美条件——没错，一个载着智能手机的大气球进入了太空。那天， 行星实验室 首席技术官兼联合创始人 克里斯·波森 微笑着仰望天空，陪同的还有 【本·霍华德】 ，他们帮助设计了飞船的结构，以及 迈克·萨夫扬 ，他们增强了手机的无线电。他们一起证明了手机确实可以充当卫星——美国国家航空航天局从他们停止的地方继续前进。

你可能没有猜到的是，这三位航天先驱中有两位当时是实习生。今天的情况非常不同。霍华德管理着系统工程团队，萨夫扬现在是发射和监管事务主任，负责导航卫星发射所需的复杂无线电频谱许可网络。至于薄水曾，他致力于寻找下一批优秀的实习生，并帮助他们飞起来。

在 First Round 最*的 CTO 峰会上，他描述了 Planet Labs 如何从头开始建立实习计划，为公司培养非凡的人才。在这里，他分享了寻找、培训和留住优秀实习生的技巧，以及最重要的一课。

扔掉规则书

首先，抛弃实习生和全职员工之间有固定比例的观念。如果你有有意义的工作要做，并且有时间和能力指导初级员工，不要限制自己。

“有一段时间，实习生占我们员工总数的一半，有时他们是员工总数的 200%，”Boshuizen 说。“实习生是做短期项目、让事情运转起来、开始做一些事情的好方法，当然，也是发现可能成为你公司核心的真正令人惊叹的人才的好方法。”

没有你雇佣的实习生数量重要的是你围绕他们在公司的职位创造的文化。行星实验室的实习生不煮咖啡。他们不会花几天时间在无关紧要的忙碌工作上，或者为员工的突发奇想跑腿。在制造卫星和成为联邦通信委员会政策专家之间，没有时间做这些。

Boshuizen 卓有成效的实习计划的秘密是招募实习生从事关键任务，然后给予他们成功所需的信任、自由和信息。

“当你说‘我们将把公司的核心托付给你’时，人们就能在最高水*上表现，不管他们是实习生还是全职员工，”Boshuizen 说。行星实验室的实习生被视为重要的团队成员，因此他们有潜力产生有价值的结果。

如果我有一个关键信息，那就是:让实习生沉浸在你工作的核心中。

拍刘彦文(如上图)。当行星实验室制造其第一个产品时，该团队面临着在紧张的时间表内建造 30 颗卫星的艰巨任务。当一些关键硬件姗姗来迟时，时间表变得更加紧张。“生产被一次又一次地拖延。我们需要建立一个能帮助我们扩大规模的团队，”Boshuizen 说。

他毫不气馁，回到了已经让他受益匪浅的实习生队伍中。“我们的技术顾问说这太疯狂了，卫星应该由设计它们的专家来建造，”他说。“我们选择忽略所有这些建议，我们雇佣了亚历克斯和其他几个实习生自己建造所有的卫星。我们安装了一些软件，指导他们如何建造卫星，然后交给了亚历克斯。”他和他的团队完成了前 30 个单元中的 26 个——并让任何进一步的实习生说不。

这种模式将实习生视为内部人员——他们喜欢接触与这种身份相关的所有信息。从全体会议到公司外，行星实验室的实习生去团队去的地方；当他们在做一个产品时，他们知道团队所知道的。

“这无疑是有风险的。当然也有不利的一面，”薄水曾承认。但这种信任会带来丰厚的回报，从长远来看，这是非常值得的——尤其是当你永久聘用一名实习生的时候。“当你分享一切时，实习生会觉得你从一开始就尊重他们，并以极大的信心对待他们。以我的经验来看，他们用自己的信任和愿意付出额外的努力来回报公司，并继续创造惊人的业绩。”

这就引出了一个问题:你如何找到你愿意如此信任的人？你如何找到有能力做到本、迈克和亚历克斯所创造的事情的人？

Ben Howard at work on one of Planet's Dove satellites.

撒网的小技巧

像任何形式的招聘一样，实习生招聘是一个既昂贵又耗时的过程。这不可能是事后的想法。如果你想让你的项目有回报，你需要给它足够的关注。去年，Planet Labs 的一名首席工程师管理实习生招聘，Boshuizen 估计这花了她大约三个月三分之二的时间。今年，他们带来了两个专门的人来运行这个过程。

要真正做到规模化实习，需要大量高接触的劳动。

当开始雇佣实习生的时候，Boshuizen 建议将多元化作为首要任务。从位于旧金山的总部来看，行星实验室当然从斯坦福和伯克利大量招聘人才——但他们也重视在全国范围内寻找最广泛、最强大的可用人才库。招聘会可能特别有价值。Boshuizen 估计他在每家公司都会收到 300 到 400 份简历。

但是在你开始大学之旅之前，花些时间构思你的价值主张，并让它变得生动起来。你想搭建一个外观和感觉都与众不同的展台，并想办法吸引潜在的实习生来参观你的产品。例如，行星实验室团队带来了他们的“鸽子”卫星模型。

“当人们来到这里时，看到那里的实际硬件真的让他们兴奋，”Boshuizen 说。你知道你正在研究改变游戏规则的解决方案——现在的诀窍是让聪明的新人才相信，他们也能够并将在这项工作中发挥有意义的作用。你要带着大量的例子和令人信服的故事来，讲述过去的实习生有机会做什么，以及他们能够建立什么。这是你脱颖而出的最佳武器。如果你能在项目期间带来一些工作和生活的视觉效果——展示实践实习生是怎样的——那就更好了。

另一个亲提示:

“不要在你的展位上拿实体简历。这有点太容易了，然后你回到家就有一堆纸要处理。”

增加一个过滤机制，要求应聘者在招聘会上与你见面后在线提交简历。你需要审查的内容会更少，额外的好处是，你会从你的候选人那里得到一份更连贯的兴趣陈述。通过只考虑那些愿意采取额外措施来引起你注意的人，你也能从噪音中获得更清晰的信号。

最后，对通过意想不到的渠道来找你的实习生保持开放。还记得星球实验室的工程主管本吗？当薄水曾遇到他时，他实际上是硅谷奇点大学的一名电影实习生，负责处理该校录制的讲座。原来他的学位是机械工程，他想利用这一点。现在，他已经发射了 75 颗卫星——几乎比地球上任何人都多——他是行星实验室的一个巨大发现，证明了与尽可能多的人互动和进行有意义的对话是重要的，即使他们不符合预先设定的轮廓。

管理是关键——即使只是一个夏天

所以，你在招聘阶段卖出了一个令人兴奋的机会——现在是兑现承诺的时候了。如果你有资源和一个强大的项目，绝对 100%值得雇佣一个实习协调员。如果这是不可能的，你当然可以没有一个。

请记住，最快乐、表现最好的实习生是那些拥有积极、周到体验的人——创造这种体验在很大程度上取决于他们有一个极具影响力和组织能力的人可以依靠。稍后会详细介绍。

为了成功加入并管理每年夏天都会突然涌入的人才，Boshuizen 有几个建议:

不要:期待免费的劳动力。“特别是在加州，你必须支付最低工资。“我们一直给实习生发工资，你也应该这样，”Boshuizen 说。事实上，行星实验室的工资远远超过了最低工资，一般在每小时 27 美元左右。“这仍然比全职员工便宜，但你也有不同的期望和不同的产出保证。”

**DO:适当提供实习生。**在这里，你也需要照顾好你的新团队成员，不管他们会和你在一起多久。这意味着他们至少需要一台新的笔记本电脑和一个干净宽敞的工作场所，以及完成日常工作所需的任何其他工具和软件。

做:欢迎意想不到的文化转变。如果你成批雇佣实习生——比如说，一个暑期实习生班——你的办公室文化很可能受益于他们的共同经历。你无法计划它，但当它被培养时，这种友谊将有助于塑造你公司的文化，远远超过一个夏天。对于行星实验室来说，实习生留下的标记每周二都会展出——Tutu Tuesday，也就是去年夏天班上的创意。大多数实习生现在都走了，但公司里的每个人都有自己的芭蕾舞裙(并派上了用场！).

“在建立团队和丰富办公环境方面，我们发现引入实习生并像对待家庭成员一样对待他们真的很重要。”

不要:放弃你的承诺。给它时间和精力，你的实习生计划可能是你快速扩大规模的秘密武器，或者是解决一次性项目的秘密武器，这些项目将极大地推动产品开发。作为交换，你应该向实习生提供引导，吸引他们抓住这个机会。

在他们踏进办公室之前，确保你的导师架构已经清晰地勾勒出来，并且全职团队成员了解你的期望。

我见过的一种常见的失败模式是当实习生的导师或主管长期不在时，结果实习生遭殃。

即使你没有看到明显的危险信号，也要保持与实习生的沟通渠道畅通。“定期检查以确保他们的项目进展顺利，并且他们认为这些项目有意义，这非常重要。”

如何雇佣你公司的未来

不管有没有说出来，你雇佣的每个实习生都会有一个悬而未决的问题:“当这一切结束时，你会给我一份工作吗？”

Boshuizen 的实习生来自各个领域，从学期中的本科生到在行星实验室完成硕士项目的研究生，从刚毕业的学生到以合同工身份工作的更有经验的专业人士。但最终是后者激发了该公司的实习生招聘理念。“我想说，我们一直在运行的实习生项目更像是每个人的合同工，”Boshuizen 说。

实习是你能得到的最好的技术面试。之后，你会确定你是否还想和那个人一起工作。

你需要相应地小心管理期望。“如果你在一个夏天带 40 名实习生，你实际上不可能把他们都招满，”Boshuizen 说。在这个问题上，他走在了前面，在每堂实习课的一开始就非常明确地指出，不能保证最后能找到工作，并不断地强调这一点。“我们在这方面并不总是完全成功，但非常重要的是，你不要误导人们加入公司的前景。”

然而，如果实习生真的“通过”了实习-技术面试，让他们通过一个修改过的招聘漏斗。“我们进行一次简单的最终实习面试——实际上只是创始人面试，以确保他们符合文化，然后是团队领导面试，以实际查看是否有角色，”Boshuizen 说。

雇佣一名实习生应该和雇佣任何其他候选人很相似。创建一个职位描述，并确保在你的人员配备和财务计划中考虑到这个职位。“当你像这样带人进来时，你实际上有一份真正的工作是非常重要的，”Boshuizen 说。不仅仅是你的新员工需要并且应该得到这种清晰，对你组织的整体士气也很重要，不要仅仅因为你认为他们有趣就雇佣他们。

但最终，无论实习生是否被录用，无论他们在你的公司工作三个月还是三十年，你都有机会给你所在行业的新兴人才提供独一无二的教育。行星实验室的实习生带着他们自己的一张非常棒的快照离开了他们的经历:由于他们建造的一些东西，一张从太空拍摄的图像。当你在你的项目中投入这种程度的思考和关心，你雇佣最好的人的机会就会大大增加，甚至那些没有得到一个位置的人也会像粉丝希望的那样离开。

“我认为拍出这样的照片非常棒，”Boshuizen 说。“如果你让实习生成为你公司的灵魂，你也可以与他们分享类似的史诗般的经历。”

PlanGrid 为创业公司提供的破解大型成熟行业的剧本

原文：https://review.firstround.com/plangrids-playbook-for-startups-to-crack-open-big-established-industries

作为一名建筑工程师，Tracy Young 的部分工作是检查医院的 800 多个房间，以确保它们建造正确。这需要在工作现场携带厚厚的纸质蓝图，以记录任何问题和差异。事实上，纸张太多了，她的老板不得不特别订购一辆双层手推车，让她推来推去。她知道一定有更好的工作方式——但在一个手推车是颠覆性创新的行业，变革是一项艰巨的任务。

如今，杨是 PlanGrid 的联合创始人兼首席执行官，这是一个帮助超过 50 万个建筑项目存储和组织蓝图和建筑数据的*台，使它们可以通过移动设备访问。“建筑是当今唯一一个生产率低于 60 年前的行业，”她说。“这个市场直到 2011 年才开始利用软件和计算能力。我们知道做出改变可能需要我们几十年的时间。”

杨和她的团队并不是唯一一个挑战顽固的传统产业的人。PlanGrid 是追求这些领域的众多创业公司之一(想想农业、政府、航空旅行、航运)。即使现在它是世界上最大的蓝图库，它的工作还远远没有完成。在这次独家采访中，杨详细讲述了他们是如何破解建筑行业难题的，以及希望(跨领域)做同样事情的初创公司可以学到什么。

1.打破规则。透支你的信用。把你的产品展示在人们面前。

当 PlanGrid 开始时，人们对建筑技术，尤其是*板电脑持怀疑态度。iPad 一年前才问世，价格昂贵，看起来很精致——不像是任何戴着安全帽、穿着泥泞的靴子的人都会随身携带的东西。“即使是看到潜力的人也不愿意花钱去试验，”杨说，他马上就相信*板电脑是建筑行业的完美电脑。每当她演示 PlanGrid 软件时，人们都会印象深刻，但他们就是不愿意投资他们需要使用的硬件。

所以她为他们做了这件事。“我和我的联合创始人看着对方说，‘好吧，我想我们要买一些*板电脑。’我们必须为自己消除这一障碍，即使它无法扩展。“当时，32 GB 的 iPads 售价 800 美元一台，由于生产能力有限，苹果公司一次不得销售超过三台。创始人(这是真的)乔装打扮，刷爆了信用卡，为建筑主管和项目经理采购设备。

团队发现了摩擦，并尽一切努力消除它，即使它是不可持续的，都是为了让 PlanGrid 被看到和使用。

这样做的必然结果是支持没有经验的、不是超级技术专家的用户，这样他们会继续使用产品，不会感到沮丧。杨和她的同事花了大部分时间来回答关于使用移动设备的问题，而不是应用程序本身——他们很乐意也很高兴这样做。回答基本的 IT 问题使他们能够通过 PlanGrid 本身提供出色的客户体验。

很容易忽略、重定向或忽略这些查询。他们没有，这已经成为他们客户支持策略的基础。今天，主页上有一个聊天框，可以立即向访问者打招呼，每天 18 小时有人值守，在 6 秒钟内提供回复。不习惯浏览创业网站的客户不必去寻求帮助或浏览常见问题。支持是专门为那些在建筑方面有深厚专业知识，但碰巧是新技术的人设计的。

即使在这一切之后，该公司仍然遇到了一个问题，他们已经耗尽了他们的直接联系，需要去寻找新用户。同样，他们的理念是让产品被人看到。亲自使用它不仅会带来客户，还会带来反馈、批评和发展方向。“我们立刻想到，‘建筑会议！’”杨说但是展位最低租金是 5000 美元——所以，你知道，我们包了地毯。我们买了 60 美元的票，走到陌生人面前说，“嘿，想看些很酷的东西吗？”不管他们是否回答我，我都会运行演示。我们可能违反了规则，但我们正准备向 50 个从未见过 PlanGrid 的人展示它。"

今天，PlanGrid 的十大客户中至少有两个来自湾区的早期会议日活动。

在这些例子中，教训都是一样的:打入一个庞大的行业依赖于你的产品被使用，即使只有少数人使用。为人们提供工具、支持和环境，以确保他们通过任何必要的手段获得良好的体验。

2.将你的市场分成几个部分，然后对它们进行优先排序。

成熟的行业很大，而且看起来不可逾越。你必须把他们缩小。“我们所谓的‘市场’实际上只是人和公司，”杨说。“你可以从劳动统计局获得一大堆关于你所在市场的数据，但不要把它弄得太复杂——它实际上只是告诉你你所在行业的每一层有多少人在工作，为哪些公司工作。”

PlanGrid 通过考虑建筑工地上的不同角色，对其获得的建筑数据进行了分解。每个项目都有主管、工头、工程师、项目经理、现场和操作人员等。他们查看这些数字，以确定从大型摩天大楼项目到小型厨房改造项目的每个细分市场中存在多少这样的角色。

然后，他们定义了每个角色的角色——例如，一个主管需要什么，什么样的论点或特征最能吸引项目经理——并推出了他们的策略，知道他们会用什么策略试图转化多少人。这使得看似庞大而模糊的市场变得更容易有条不紊地接*。

“我们关注总监，因为他们有最丰富的建筑经验，完全了解建筑的挑战，以及哪里可以立即提高生产率，”杨说。“与此同时，他们是令人难以置信的领导者，几乎所有在现场或项目中的其他人都指望他们在极端条件下建造复杂的结构，并在一天结束时让每个人安全回家。”他们往往也有一个特定的轮廓:他们中的许多人早年开始从事建筑业，可能没有上过大学。大多数人以前没有在工作中使用过软件，也最不可能采用它，尽管它可能会给他们带来最大的优势。

“我们突然想到，如果主管们拿起 PlanGrid，其他人也会拿起它，”Young 说。为了让他们加入进来，团队开始在办公室举办“问我任何问题”(AMA) “会议，两个目标是庆祝他们成为该领域的专家，并尽可能多地了解他们的生活、工作和问题。“我们几乎问了他们所有的问题——‘他们早上什么时候醒来，他们最害怕的是什么，他们最喜欢在现场穿什么品牌的鞋子，什么令人讨厌，他们最喜欢的是什么？’我们想把他们作为一个整体来了解，让他们觉得他们的整个经历会影响到产品。确实如此。"

在这些活动中，主管们也认识了 PlanGrid 的个人，并带走了比以前更大的布道者。这是一种传达信息的方式，即该公司非常关心改善他们的生活，并致力于设计一种直观的产品，尽管有学习曲线。

3.创建一个模型，让你一直处于现场。

不能只跟用户对话。为了建立他们需要的功能，你必须整天观察他们的工作。不止一天。好几周了。杨说，去工作正在进行的地方，无所不在。这是你识别模式和机会的唯一途径。

“举例来说，如果你写下所有由大材小用的人手动完成的事情，这些都是成熟的领域，在这些领域，某个功能可能会为某人节省很多时间，”她说。“如果你不去那里，一次观察几天，并真正理解一切是如何连接的，你可能会构建一个过于狭隘的解决方案，或者优化对你的公司来说最容易的地方，但不会为你的客户带来最大的差异。”

PlanGrid 的关键工具之一是其问题跟踪套件。传统上，工程师和主管用手记录现场问题，抓拍照片，并可能记录语音备忘录。从那里，他们回到办公室，手动将其输入电子表格，以跟踪需要修复的内容。他们甚至剪切和粘贴照片和其他笔记，将它们发送给合适的人。有了 Plangrid，他们可以使用该技术记录一个问题的全部细节，一切都会自动同步到云端。这是通过观察人们花六个小时或更多时间来完成可以自动化的任务而得出的结论。

留意那些痛苦到让你畏缩的事情——你想马上开发软件来解决它。

这些剧烈疼痛的时刻是你的突破口。对杨来说，这是看着像她以前一样的项目工程师在混乱的环境中疯狂地翻阅数百份蓝图，只为了找到一份数据。对其他人来说，这是看到蓝图在现场丢失、损坏或销毁。这些激动人心的时刻——那种你只有亲自看着别人才能体会到的时刻——通常会成为你的产品最能引起共鸣的特征。

现在 PlanGrid 更大了，他们不得不设计一个新的模型。让所有员工都在现场跟踪别人已经行不通了。他们的新重点有两个:1)通过培训让所有员工感受到他们正在努力解决的问题的严重性；2)保持活跃的现场团队，不断将观察结果反馈给总部。

让他们感受燃烧

在入职过程中，员工会确切地感受到使用纸质蓝图时版本控制是多么令人沮丧。你必须把成千上万张又大又笨重的纸按照修改的顺序排好，否则你会遇到严重的问题。所有新员工都被要求处理这些规格，并了解在飞行中查找信息和做出决策有多难。

连通性也是一个重大挑战。建筑工地很少有可靠的连接，所以应用程序必须能够安全地存储非常重要的数据，并尽可能适时上传。为了理解这有多么令人沮丧和高风险，PlanGrid 让工程师和产品经理在低连接环境中测试新功能。这激励他们创造一种无论如何都感觉无缝和安全的用户体验。

在一个庞大的行业工作也让你通过描述你所能做出的改变的规模和程度来强调痛点。利用这一点。“我们很早就告诉员工，要经常将建筑视为世界的基础设施。如果我们能让它的成本效率更高一点，或者让这个领域的就业状况更好一点，那将是一个巨大的影响。”

世界上 10%的人受雇于建筑。如果我们为每个人节省几分钟，我们就为人类节省了几个小时——几年。

恒定场模型

正是这一使命的范围帮助 PlanGrid 从皮克斯、谷歌和甲骨文聘请了高管，并激励他们在加入后立即开始旅行，亲自查看建筑工地并与客户面对面交流。在轮换的基础上，创始人、执行团队、产品和工程负责人日复一日地观察建设项目，即使它成本高昂且具有后勤挑战性。在杨的经历中，这是值得的。

该公司还雇佣了一个名为现场运营的完整团队，该团队经常外出访问现场，并与现有和潜在客户交谈。“他们中的大多数人都有软件销售背景，但他们的职责不仅仅是获得新业务，”她说。“他们是该产品的专家。他们培训用户，并帮助在新的项目网站上部署 PlanGrid。他们将反馈传递给我们的产品团队，并帮助构建路线图。”这一策略拓宽了销售人员的身份，使他们不仅仅是交易型的，他们成为客户可信赖的持续资源。

“他们是那些让我们意想不到的事情浮出水面的人，”杨说。“在办公室里，我们会觉得一切都很神奇，然后我们会从现场操作人员那里听说，灰色文本由于眩光而无法阅读，或者为什么某些按钮在快节奏的环境中会令人困惑。”

PlanGrid 与红杉资本合作的原因之一是，管理合伙人 Doug Leone 看到了创始人早期对客户参与的强调，并说:“你必须雇佣并建立一个现场团队，我知道如何做到这一点。”杨让他加入董事会来提供这方面的专业知识。雇用合适的现场运营专业人员很重要，但为他们提供专业培训和工具对于他们的职业发展和公司的成功至关重要。

今天，有一个全面的培训计划，最终在一个安全帽毕业典礼。它包括了解的四个主要组成部分:建筑行业、建筑专业人士、建筑挑战和 PlanGrid 的解决方案。由于 PlanGrid 的团队中有超过 20%的人是建筑、工程和施工(AEC)行业的资深人士，Young 解释说:“我们帮助整个团队从各个角度了解客户的痛点，并学会说他们的语言。这是我们为所有新员工提供的宝贵见解。”

4.坚持熟悉的工作流程和(喘气！)模拟机制。

通常，行业对技术和创业公司持抵制态度，因为他们担心这会影响他们的生产力(他们说得有道理)。学习曲线可能太陡，太耗时。不懂技术的人会感到落后。它不适合日常工作，并且会产生比它解决的更多的开销。

为了消除这些恐惧并避免阻力，请确保您的技术与现有的工作流程紧密结合，并在设计和行为上类似于传统的工作方式。

“我们从一种心态开始，那就是我们永远不会强迫任何人以某种方式工作。相反，我们试图消除尽可能多的限制，”杨说。这就是为什么 PlanGrid 在任何移动设备上工作如此重要，也是为什么他们不断确保他们的软件在越来越便宜的设备上运行良好。“我们希望每个人都能在他们最熟悉的设备上使用这款应用，并且无论如何都会使用。”

该应用程序的设计也非常有意地类似于蓝图在现实生活中的出现和安排。“我们希望以客户熟悉的方式解决版本控制问题，并消除手动流程。”

例如，如果一堆纸中有 500 个绘图，每个绘图将代表同一张纸的不同版本，但是按照迭代的顺序。在现场，建筑工人会将所有这些文件弄得散乱无序，因为决策制定得很快，而最后期限总是迫在眉睫。不幸的是，工人们总是根据过时的图纸来建造，这是一个代价高昂的错误。在 PlanGrid 中，蓝图仍然以堆叠的形式呈现，现场工作人员可以翻阅，只是更容易将它们保持有序，并在需要时参考以前的规格。

在模拟世界中，蓝图通常标有类似这样的符号:“如果你想知道这块玻璃是如何连接到这面墙上的，请查看 A8.23 页的细节 24，”你必须一页一页地翻，直到找到为止。PlanGrid 通过自动超链接使这变得更简单，但仍然使用行业语言。

**要点:**如果你试图进入一个抵制变革的行业，尽可能给你的客户更多的自由，让他们仍然从你的产品中获得价值，并让它看起来和感觉起来像他们习惯的工艺和材料。这只会有助于你的采用率。

5.分三波战胜你的怀疑者。

即使你部署了上面描述的所有策略，仍然会有人不明白。“有些人不接我的电话，也不参加会议，即使他们所有的同事都在使用这个产品——他们只是不知道这是什么，也不知道为什么他们应该关心，”Young 说。当你遇到这样的墙时，你不能把它推倒。你必须逐渐地侵蚀它。为此，她推荐三波方法。

第一波:带着价值主张的枪进来。

甚至不要给对方说“我不感兴趣”的机会一开始就说，“这是您应该关心的原因，您有这些问题，这是我们的解决方案如何帮助您。”突然，你强调了他们不知道的问题，并在两分钟内提供了解决方案。

在会面之前，列出你的目标的主要难点和关注点。你如何具体地——最好是定量地——向他们展示他们的问题到底有多糟糕，以及你的产品如何缓解他们的问题？

第二波:赋能草根口碑。

传统上，企业软件是自上而下销售的，但是不要低估正面的口碑如何推动它在市场中向上发展。因为 PlanGrid 像任何其他移动应用程序一样可以在 App Store 上获得，所以它经常被对建筑感兴趣的个人下载——从 DIY 者到家庭承包商。每当有人在应用市场搜索“建筑”时，它就会出现。

那些喜欢玩这个产品的人会与在地区公司工作的朋友分享，而这些朋友会与在更大的公司工作的同事分享。如果 PlanGrid 只直接销售给合格的潜在客户，他们就会错过这一从市场底部上升的影响力浪潮，慢慢改变行业的思维模式。

第三波:让员工转化他们的领导者。

该产品的构建方式，即使团队中的其他人不使用它，它也可以对单个建筑专业人员有用。他们可以记录笔记，跟踪自己的规格。但是他们也可以看到如果他们的整个项目团队都使用 PlanGrid，它会变得更有价值。

Young 说:“你希望在员工中产生网络效应。“建筑工地上有一种病毒式传播，人们喜欢分享很酷的新工具，许多公司都在密切合作，一直在交流。如果你所在的行业具备这种品质，你会希望人们只需接受最少的培训，就能轻松地从你的应用中获得价值，这样他们就能立刻成为你的拥护者，获得更高的回报。”

6.预见未来的趋势，只发布你的市场已经准备好的产品。

通过应用程序、客户服务和现场团队，PlanGrid 每月会收到数千个功能请求。他们记录下每一个细节——从一开始就是这样。这使他们处于能够看到行业趋势的独特位置。例如，在早期，50 次交流中可能有一次是关于 Windows Surface 的。现在三分之一的人是。显然，市场正在发生变化。

如果你能预见到未来的趋势，你可以根据用户下一步最有可能接受的东西来对功能进行优先排序。

关键是不要向前跳得太远。因为坚持可识别的设计和行为是如此重要，你不希望通过过于激进地改变产品的外观、感觉或行为来破坏用户的信任。Young 建议，不仅要利用你的趋势数据来确定未来是什么，还要准确地确定你能走多远，同时保持在用户的舒适区内。

对于 PlanGrid 来说，发展移动硬件方面的专业知识是必须的。在任何时候，他们都会测试 20 款新的移动设备。数据显示，他们的大多数客户希望使用价格低于 100 美元的设备。但是软件必须仍然工作相同，并且完美无缺。

“当你在处理一个大型、成熟的行业时，在构建用户要求的功能和以一种可接受的方式推动行业前进的创新之间，有一个微妙的*衡，”Young 说。“PlanGrid 的工作是通过我们的产品向他们展示技术的可能性，并让他们与我们一起塑造建筑未来的愿景。”

摄影由 迈克尔乔治 。

给你的创业公司定位是至关重要的——以下是如何定位它的方法

原文：https://review.firstround.com/Positioning-Your-Startup-is-Vital-Heres-How-to-Do-It-Right

当艾瑞尔·杰克森(Arielle Jackson)开始围绕《T2》封面(Android 应用很快被《T4》Twitter(T5)抢购一空)制定营销和传播计划时，她给这项工作带来了巨大的火力。在谷歌*九年的时间里，她负责 Gmail、Docs、日历和语音的产品营销。然后她去了 Square ，在那里她领导了新硬件产品的上市计划，比如 Square Stand 。在封面，她把她所学到的一切都投入到工作中，以帮助使产品具有独特的价值。如今，她作为多家创业公司的顾问做着同样的事情。

她说，令许多人惊讶的是，营销实际上是高度战术性的。有一些框架和独特的步骤，创始人可以用来定义他们的公司在做什么，为什么它很重要，以及为什么——最重要的是——人们应该听他们的。

在这次独家采访中，杰克逊分享了企业家可以用来确定产品定位、开发正确资产(包括引起正确共鸣的名称)以及给市场留下令人惊叹的第一印象的练习——无论他们是推出新功能还是整个公司。

如何定位你的业务

本质上，定位是一种陈述。这是一两句话，清楚地定义了你要解决的问题，以及为什么你的解决方案是有吸引力的。你的定位陈述应该是内部的，但它对接下来的所有事情都至关重要:调整团队、雇佣合适的人、开发最好的产品、传达你工作的价值——还有很多。一切从定位开始。

“你需要在你的用户心目中定位你的产品，”杰克逊说。“这需要考虑你的潜在用户，评估产品的优势和劣势，并考虑你的竞争对手。市场上有如此多的产品，人们都很忙。你必须知道你是谁。”

“你不可能成为每个人的一切，但你可以成为某个人的伟大人物。”

那么，定位陈述是什么样的呢？杰克逊建议说，基础营销指南定位中包含了很多好的建议。但她特别引用了一个公式，这是她在担任产品营销副经理时从谷歌前营销和传播主管克里斯托弗·埃舍尔(Christopher Escher)那里学到的:

对于(目标客户)谁(需求或机会陈述)【产品名称】是一个(产品类别)即(关键利益陈述)。不同于(竞争替代品)(产品名称)(主要差异声明)。

使用这个框架，你可以用尽可能简单的英语解释你的产品或服务。这需要一些前期工作。回答以下问题有助于你得出具体的陈述:

你的产品/服务的运作方式有什么不同？

你为什么做你的工作？

你最广泛的潜在客户圈子是什么？从“Android 用户”或“没有汽车的人”开始，然后尝试变得更具体，以个人模型用户的个人资料结束。

这些客户遇到了哪些难题？尽可能清晰具体。客户会将这些痛点与什么情绪联系在一起？

还有哪些公司解决类似问题？不要只列出你的竞争对手，也要列出他们相对于你正在做的事情的优势和劣势。

避免所有的流行语。如果要用一个词来形容你的定位陈述，那应该是“人”

考虑到这些因素，可以为各种公司撰写定位陈述。亚马逊早期的定位声明就是一个最好的例子:

对于喜欢书的万维网用户来说，亚马逊是一家零售书商，它提供超过 110 万本书的即时访问。与传统的图书零售商不同，亚马逊提供了非凡的便利、低廉的价格和全面的选择。

举一个技术之外的例子，哈雷戴维森公开分享了他们的定位声明:

唯一一家为大男子主义者(和“大男子主义崇拜者”)制造大型、噪音大的摩托车的摩托车制造商主要在美国，在这个个人自由越来越少的时代，他们想加入一群牛仔。

正如您所看到的，只要您已经解决了关键组件，格式可以是灵活的。我们的目标不是在你的营销或广告中逐字逐句地使用这句话，而是让公司内部的人兴奋起来，并就为什么你的想法是特别的以及将帮助人们实现他们想要的东西达成共识。

有些人混淆了标语和定位陈述，但是标语有着完全不同的目的:它们是符合你的定位的面向外部的标语或口号。举个例子，哈雷的一句广告语是:“生而为美国人。选择叛逆。”它将许多相同的想法包装在一个更整洁、更简洁的包中。

“一般来说，在你的市场上领先总是一种优势，因为你令人难忘。如果你能成为第一和最好的，那很好——但这也很难，如果你不能，也没关系，”杰克逊说。"定位陈述帮助你在正确的时间为正确的人创造正确的信息."

如果你在一个拥挤的空间里发射，或者如果有一个明确的现任者，这是特别相关的。拥有一个强有力的定位声明可以让你与众不同，成为一个优质产品、一个折扣产品，或者是一个针对特定客户群的完美产品。正如本书 定位 所解释的那样，NyQuil 成功地宣称自己是一种咳嗽糖浆，专门供感冒患者在晚上使用。

“从一开始就明确自己的定位，让其他一切都变得更容易。”

在杰克逊看来，确立自己的定位比给公司取个名字更重要。这个名字，最终你所有的信息，网站内容，品牌，甚至产品特征都可以从你的定位中产生。

“每个人听到并经常问的一个问题是:‘这是品牌的吗？我们是在做品牌决策吗？她说。如果你有一个每个人都相信的强有力的定位陈述，那就是回答这些问题的最佳指南。你所做的决定是在为你所确定的客户服务吗？它是否强化了你与竞争对手的不同之处？一切都更清楚了。"

杰克逊说，最重要的是，在筹款对话中，一个表达良好的立场可能是一笔不可思议的财富，所以不应该推迟。“我认为，如果你真的在推介材料中包含了你的定位陈述，人们会对你思路的清晰留下深刻印象。”

就产品和定位孰先孰后而言，杰克逊建议两者应该齐头并进。

“在你大致了解你在打造什么之前，你不能开始定位，但我认为它确实会影响产品，反之亦然，”她说。

有了 Cover，创始人知道他们想要建立一个上下文感知层，取代标准的 Android 锁屏，并利用 iOS 或其他*台上没有的 Android 功能。但仅此而已。

“我们知道一些基本功能，但不知道它看起来会是什么样子，”杰克逊说。“一旦我们确定了定位，我们需要构建什么功能来赢得拥有大量应用程序的 Android 用户就变得更加清楚了。它还真正塑造了整个网站，包括‘关于我们’的页面和我们与潜在候选人交谈的方式。”

许多公司跳过的一步是在起草定位时认真评估他们的竞争对手。杰克逊说，这是一个错误。“重要的是，你要了解自己如何适应竞争对手所在的领域。通常情况下，进行比较对解释你的产品或服务很有帮助。当有史以来第一辆汽车问世时，它被宣传为无马马车——这解释了一些可能无法以一种吸引人的方式理解的东西。”

“人们通过与他们已经知道的东西进行比较来理解新的和不同的东西。”

但是这种类型的语言可能只对特定的观众有吸引力。说你“像 X 的优步”可能只与一小部分精通技术的大众相关。虽然杰克逊建议为你的公司或产品制定一个总体定位声明，但她承认，当你试图吸引不同的人群时，你最终可能会想要调整它。

“对于旧金山的雅皮士来说，你可能被定位为一种方式，而对于一场重大的全国性运动来说，你可能被定位为另一种方式，但你总是希望有一种主导性的声明，一切都是这样，”她说。确定什么出了问题，以及你的公司或产品是如何解决的，这不应该是一个移动的目标。

如果你很难写出符合上述框架的定位陈述，那么你的产品可能有问题。尤其是如果你不能清楚地定义你的目标市场，或者解释你是如何做一些与众不同的事情，你应该备份并做这些功课。“如果你有一个引人注目的产品，人们确实需要，你应该能够写一份像样的定位声明。“如果你在挣扎，那是一个信号，”杰克逊说。

Arielle Jackson started her career in Product Marketing at Google, where she helped launch and grow Google Books and AdWords before leading marketing for Gmail. She then became Director of Retail Partnerships and Marketing Programs at Square.

如何为你的公司命名

年轻的创业公司面临的最大挑战之一是选择一个反映他们想要展示的品质的名称，留住客户，并允许他们获得一个漂亮的域名和社交媒体句柄。这似乎是一个几乎不可能的壮举，杰克逊已经看到许多公司在选择名字时被难住了。今天，她有一个系统来打破这个路障。

在命名方面，有三种方法可供选择:

**描述性:**相当清楚地说明你的业务是什么和做什么。例子包括全食超市、玩具反斗城和贝宝。

**暗示性的:**唤起或暗示你的业务或产品是关于什么的，通常通过隐喻。例子包括亚马逊，这意味着一条巨大的河流/巨大的选择，以及创造货币的薄荷。

**异想天开:**与贵公司的产品没有直接关系。例子包括 Adobe 和苹果。

“一个很好的方法来看这里的区别是看网页浏览器，”杰克逊说。“Internet Explorer 是你所能得到的最具描述性的东西。Safari 是暗示性的，暗示了这种探索的想法，然后你就有了 FireFox，这和互联网绝对没有关系。”

虽然富有想象力的名字有过于晦涩或复杂的风险，但它们确实有一些优势:它们更容易记忆，更容易获得商标、域名和句柄。你只需要愿意做更多的工作来推销你的产品或服务。“你必须准备好做大量的解释和营销工作，以获得关注，并真正打造你的名字和你的企业之间的联系。或者，一个描述性或暗示性的名字会帮你做一些定位工作，”她说。

杰克逊认为，当你决定走哪条路时，你也应该问自己以下问题:

相关或竞争对手的公司或产品名称是什么？你想让你的名字与众不同。特别是如果你正在进入一个像在线支付这样的领域，你可能要避开“支付”这个词，因为许多公司的名称中都有“支付”这个词，客户很难记住你。

**你想传达什么品牌价值观？**这些词可能包括简单、安全等

你需要一个确切的域名吗？或者你能像许多其他公司尝试的那样，用一个动词和名词的组合吗？例子包括:Square 的【squareup.com】、鱼子酱的、借贷创业公司 Earnest 的meetearnest.com。这些都可以。

指导方针是有帮助的，但是当真正坐下来进行头脑风暴的时候，命名看起来仍然是一项艰巨的任务。在这种情况下，杰克逊建议创始人回到他们的定位声明。

“首先，为描述性、暗示性和想象性的名字创建三个桶。她说:“让自己对这三者都敞开心扉。"你不知道你是否会偶然发现一个你会爱上的名字。"

第二，把你写好的定位陈述分成名词和动词。对于每一个你可以分离出来的有意义的单词，创建一个完整的同义词列表。“去thesaurus.com把他们都抓起来。杰克逊说:“列一份长长的清单。"一旦你有了这个清单，你就可以尝试各种不同的组合."她建议考虑以下选项:

**真实单词:**重复使用的单词(例如:Apple、Gain、Square)

**复合词:**两个词融合在一起(脸书 Salesforce)

**混合:**一个词的一部分与另一个词的一部分结合(Pinterest，微软)

**词缀:**在 like -er 或-ly (Blogger，Contently)上钉上东西

**删节:**缩短一个单词或概念(思科是旧金山的删节版)

其他语言:在其他语言中表示或暗示你想表达的意思的单词(锐步、体式)

“你想在一个小组里做这个练习，”杰克逊说。“很多时候，创始人会单独做这件事，或者只是和他们的联合创始人一起做。这可能是一个很好的起点，但你肯定想把你的其他员工甚至朋友和家人也带进来。创建一个简短的选项列表，然后看看它们如何引起不同人的共鸣。”

经过这次头脑风暴后，你需要考虑给公司命名时的优先顺序。在大多数情况下，你的排名应该是这样的(出于实用和创新的原因):

**1。**商标和域名可用性 **2。**显著性 **3。**反映您的关键信息 **4。声音和发音的难易程度(比你想象的更重要)。**外观(字面意思，看起来有多赏心悦目或符合逻辑？) **6。**长度(双音节单词可能更好，因为它不太长，但比单音节更有特色)

其中一些听起来很简单，但实际上对你名字的成功至关重要。“人们通常不会想到这样的事情，这容易拼写吗？说的时候嘴里感觉自然吗？”她以二手家具市场为例。虽然这个名字一开始听起来像绕口令，但押韵实际上既容易说又容易记。

最后，在使用工作名或代号时要小心，以防过于依赖。很容易卡在一个名字上，即使不理想。为了防止这种情况发生，杰克逊建议，选择一个疯狂的临时名字，你知道这个名字肯定行不通或者不可用。

如何整合品牌资产

要创建一个综合性的品牌，你需要一个 logo、登陆页、视频等。这一切都始于一份叫做的创意简报。

在很短的时间和空间内，您可以提供定义整个公司或单个功能或产品(甚至像新横幅广告一样小的东西)的外观和感觉所需的所有信息，无论您正在开发或发布什么。

“创意简报实际上是对创意工作的书面指导。你可以用它来开发上市所需的资产，”杰克逊说。“有些人认为你不需要写下来——你可以简单地与创意机构或你的内部创意团队开一个动员会，然后就此结束。但是以我的经验，写下来真的很有帮助。它不仅能帮助你可能与之共事的人，还能帮助你进一步内化你想要谈论和表达事情的方式。”

预算较少的企业家可能需要自己完成所有的创造性工作，或者与少数承包商合作。在这种情况下，创意简报和与大公司合作时一样有用。

**从某种意义上来说，这份简报是说明性的:**你可以定义目标——你想接触的人群类型、数量以及你希望从这个过程中获得的资产(一个标志、网站、标语、视频等)。)但杰克逊说，你不希望它过于明确地要求什么。你想为玩耍和灵感留出空间。

“一份有创意的简报就应该如此——简短。”

“你应该把你的创意简报保持在一到两页——我真的听说过一些机构不接受超过一页的简报，”她说。“尽可能直接地，你要传达你的产品的背景，你想用它做什么，你对时间和预算的看法，以及竞争空间是什么样子的。”

一份全面的创意简报包括以下几个部分:

**背景:**你的公司或产品名称，它的作用和创造的价值的简要描述，以及一个粗略的上市计划。

**受众:**你的目标受众应该由你所追求的人口统计数据和你的模型客户的个人资料来定义(稍后会详细介绍)。

**定位:**你的定位陈述没有虚饰。

**竞争审计:**列出 5 到 10 家在同一领域竞争的公司，突出显示您的主要竞争对手。你也可以用一句话来描述它们是如何与你和你的业务重叠的。

**信息传递:**你希望你的受众对你的产品或公司有所了解的要点。这也可能包括你的标语(如果你有一个的话)。

当前看法:如果你已经进入市场，人们会怎么看你？你对人产生什么感觉？尽量做到客观，包括你是否想改变这种认知。

**品牌属性:**一系列你觉得准确描述贵公司个性的形容词。

**灵感:**任何你喜欢的品牌、标志、词语、网站或广告的例子。快速解释你喜欢它们的什么和/或你希望在你自己的创意作品中看到哪些方面(干净的字体，抽象的标志，等等)。).这可以帮助提供一些早期的方向。

**交付物:**你只是想要一个 logo 吗？还是一个完整的品牌标识，包括字体、颜色和品牌指南？一个网站？一段视频？定义你想从这个过程中得到什么，即使是你自己在运行这个过程。

**交付日期:**为概念和最终交付成果设定一个明确的截止日期，这样你就知道你在按计划进行。确保从事这项工作的人同意这个时间表。

预算:如果你需要外部帮助，无论是承包商、代理公司还是创意公司，预算都非常重要。尽最大努力坚持下去。

**签署:**明确谁有权审查和批准不同的可交付成果。责任应该由一个人承担。

清楚地确定你的受众和模型客户也有助于加快事情的进展。“你的目标受众是一个宽泛的概念，即你想用你的产品或服务去追求谁，”杰克逊说。“比如说，如果你谈论的是 ZipCar，那就像是‘没有车的城市人’这还是很宽泛的。"

将这个庞大的群体浓缩成一个单一的、精心设计的个体有很多好处。

“描绘一幅你的完美用户。如果你做对了每一件事，它们应该是一个扣篮。”

“在 UX 世界，人们经常这样谈论‘人物角色’，”杰克森说。“你可以直接说，‘认识一下萨莉，她 31 岁，住在旧金山，关心环境。她曾经拥有一辆普锐斯，但维护成本太高，所以她把它捐了出去，现在她依靠 ZipCar 在周末出城。你希望收到你的创意简报的人感觉他们确切地知道这个人是谁，他们的动机是什么。"

她说，这并不意味着公司或产品只会吸引像莎莉这样的人，但它会让它在更广泛的类似莎莉的受众中占据优势。“你可以开始问这样的问题，好吧，如果这是我们的观众，我们如何走到他们面前？我们如何让他们记住我们？我们如何吸引他们？”

如何为发布做准备

发布和宣传活动都需要涉及这些问题的关键信息，并更多地解释为什么人们应该关注这些问题。为了传达简洁明了的信息，让你的观点清晰响亮，你应该使用两个缩写词:

**SOCO(单一压倒一切的传播目标):**无论你是在开发一个品牌形象、广告活动还是一个视频，你都希望能够清晰地表达出你希望作品传达的最重要的东西。只有一件事。熟记于心。

**SOCA(单一压倒性沟通回避):**与你的 SOCO 完全相反，这是你要避免沟通的最重要的一件事。你绝对不想让用户或媒体听到的信息、弱点、问题或责任是什么？每个可能为你的公司谈论你的产品的人都应该牢牢记住你的 SOCA。

SOCO 的一个很好的例子是 Dropbox 使用的早期台词:“它只是工作。”它传达了该品牌想要传达的所有简单性、安全性和用户易用性，并且很容易让人们一遍又一遍地重复。

SOCA的一个很好的例子可能是你就像其他云安全解决方案一样的想法。当杰克逊在制作封面时，非常重要的一点是，这项服务看起来不会妨碍或干扰 Android 用户使用他们应用程序的方式。因此，该公司的信息主要强调如何让这些用户的生活更加便利。

你的其他关键信息应该围绕你的 SOCO。例如，如果你正在接受一名记者的采访，无论他们问什么问题，你的大部分回答都应该回到你希望人们记住的那个目标或想法。

杰克逊建议将你所有的信息——包括你可能得到的关于你的公司或产品的所有问题的答案——汇编成一份沟通文件。在谷歌，每个产品都有自己相应的 comms doc，相关内部团队的任何人都可以接触到它，以了解如何谈论该产品，它是为谁设计的，以及它为什么有用或重要。

“在你发布任何东西之前，你需要向你认识和信任的人收集尽可能多的问题。杰克逊说:“把所有问题和你对这些问题的最佳答案都放在文档里。

“然后，每次你得到一个你没有准备好的问题，把它添加到文档中，即使是在发布之后。它应该是一份不断发展、变得更加精炼的活文件。”

她说，我们的目标不是在面试前记住你的沟通文档中的所有内容，这只是一个学习指南。你应该复习很多遍，这样你就可以在没有排练的情况下掌握所有要点。在回答问题时，你应该能够有组织地从一个话题转移到另一个话题。这是你在面试或演讲中保持敏捷的方法。

“在这一切结束时，你会希望对品牌、产品以及你谈论它的方式感到完全舒服，”杰克逊说。“这一切都始于明确你的定位。一切都源于此。如果你做得对，你就能告诉每个人为什么你所做的事情很重要，让他们倾听并做出回应。”

用非暴力沟通原则激励你的团队

原文：https://review.firstround.com/power-up-your-team-with-nonviolent-communication-principles

为什么一家创业公司大获成功，而另一家模式相似、团队有才华的创业公司却惨败？案例研究可能会突出赢家灵活的商业模式或反应灵敏的社区管理。他们可能会指出失败的原因是浪费的预算或糟糕的产品规划。但是，最终，所有这些都归结于沟通。不管怎样，每家公司的命运都取决于团队清晰而有建设性的沟通能力。

这听起来很明显。但是根据知名高管教练安·梅尔和 T2·杰里·科隆纳的说法，为了让别人听到你的声音，说话和说话之间有很大的区别。凭借在 Kickstarter 、 Etsy 、 SoundCloud 等公司培训高层领导的经验，他们已经形成了固定和建立良好沟通的具体策略。强调意识、责任和同理心，这种方法被称为“非暴力沟通”——在这次独家采访中，梅尔和科隆纳解释了它是如何帮助数百名技术专业人员提升他们的游戏水*的。

非暴力沟通听起来像什么？

假设你是一家初创公司的早期员工。你可能一天工作 12 到 14 个小时，做三个人的工作。那么你更希望从队友口中听到哪个问题呢？你这周能完成工作吗？

本周你需要什么来赶上截止日期？第一个是一个封闭式问题的例子。它只需要一个“是”或“否”的回答，对你的奉献没有任何帮助，也不能表达你的感受。你知道有一个正确的答案和一个错误的答案，仅仅知道这一点可能会让你紧张，焦虑和防御。

第二个是一个开放式问题。它表示认可你已经付出的努力，并主动提供帮助。它要求的不仅仅是一个词的回答，而是寻求有价值的输入。你可能仍然有责任按时完成大部分工作，但现在作为同事，你感觉受到了尊重和欣赏。

Mehl 和 Colonna 已经多次看到创业心态占据主导地位。大多数企业家长期以来都害怕让人们失望——害怕没钱了，害怕做出错误的决定或招错人。随着时间的推移，这种焦虑改变了他们与人交谈的方式。他们变得简洁、苛刻、直截了当。最终，这是摧毁他们计划的原因。当有人从一个恐惧的地方领导时，他们会问封闭的问题并得到封闭的答案。

语言选择对你能做什么有很大的影响。我们在日常对话中对词语的使用或滥用可能是变革性的，也可能是破坏性的。虽然你可能不认为你说过的话是“暴力的”，但梅尔已经看到了语言是如何撕裂工作场所的。

“非暴力沟通让我们重新定义表达自己和倾听他人的方式，”她说。“它让我们能够谈论我们观察到的东西、我们的感受、我们的需求以及我们如何回应他人的请求。

非暴力沟通的目标——有时也称为同情沟通——是赋予给予和接受功能。如果实施正确，它可以取代膝跳反应和旧的，无效的模式。它可以像任何习惯一样建立。

有四种食材需要注意:

**1。观察:**退后一步，观察当前情况下正在发生的事情。你听到别人在说什么？他们在身体上做什么？在头脑中记录这些观察，但不要赋予它们价值。拒绝判断或评价。说出你所看到的，但不要说出你对它的看法。示例: “我听到你问我的是……”或“我看你想要这个……”

**2。情绪审计:**检查你的身体，找出描述你感受的形容词。你受伤了吗？害怕吗？快乐吗？烦躁？选择与你的经历相关的词汇——而不是影射他人行为的词汇。将你的感受描述为被忽视、被贬低、被忽视或有压力都暗示着别人在对你做些什么，不会促进相互理解。仔细选择这些词。例子: “我感觉很累，因为……”“当这种情况发生时，它让我觉得……”

**3。需求:**列出与你所确定的感觉相关的需求。缺少什么会让你感觉更好？是太空吗？升值？*衡？支持？接受？保安？归属感？清楚地说出你前进需要什么。例子: “因为我看重我的快乐，所以我需要……”

**4。要求:**需求和要求其实是不一样的。需求是缺失的部分。请求是你用来得到它们的东西。通常，你是在从另一个人身上寻找能丰富你的生活、工作或经历的东西。因此，你要考虑他们的感受和需求。最好的方法是在你的提问中加入灵活性和自由度。例句: “我在想……你愿意吗？”

科隆纳强调了第一步的重要性。通过观察，你经常会陷入一系列先入为主的感觉。你已经对你所看到的或听到的有了判断，你不能不被这些判断所影响。

“小心，因为从观察到判断的跳跃几乎是立即发生的，”他说。“我们可能会说，‘简开会迟到了。“简参加很多会议都会迟到，”那很好。当我们加上“简不尊重她的同事”时，我们就有麻烦了。那不是观察。这是一个判断。为了获得正确的观察，只要坚持事实——每个人都会同意发生的最小公分母。"

简和她的老板可能都认为她开会迟到了。这是客观事实。但是在她的老板匆忙判断简的迟到意味着什么之前，他应该给她解释的机会。

他可能会说这样的话:“当你开会迟到时，会让我觉得你没有分清时间的轻重缓急。”这给了她提供新信息的空间和机会。也许她会说，“对不起，我迟到了，因为我有照顾孩子的问题，我觉得和大家分享这些让我很不舒服。”Colonna 说，现在他们已经提出了一个重要的问题，可以共同努力解决这个问题。

梅尔说，非暴力沟通旨在消除人们在头脑中自动建立的叙事——你可能对一个人或一种情况产生的巨大假设，使你无法有效工作。最好的策略是先有自知之明，只有当你想通了，才分享你的感受，而不是相互指责或指责。

战略性地管理冲突

当工作场所出现冲突时，人们有两种倾向:逃避不适，希望问题消失；和 2) 正面解决冲突，往往不加过滤的用词。两个回答都不正确。回避问题只会让问题恶化并影响更多的人，而草率、非战略性的沟通会让小火变成大火。

“没有不冲突的环境，所以你最好学会如何应对。”

为了帮助客户有意识地解决冲突，梅尔还推荐了管理冲突的 A-E-I-O-U 模型。它与其他策略的区别在于，它假设任何争论的双方都是善意的——基本上，每个人的行为背后都有积极的原因。

Ann Mehl speaking at TEDxUtrecht in 2012

代表**承认、表达、认同、结果、和理解、**A-E-I-O-U 方法可用于解决各种僵局:员工与老板、同事与同事、共同创始人与共同创始人。梅尔说，这对早期创业公司特别有用，因为每个人都互相认识，并且在一起学习。不管你的公司有多老，也不管它的结构如何，员工都应该感到自在地接*经理，并在公*的竞争环境中交流。另一条规则是，找到解决手头问题的方法是最高目标。要做到这一点，你必须将与你发生冲突的人与那个问题分开。

梅尔建议在开始任何对抗性的讨论之前，提前准备好建设性的声明。这样做有助于你保持专注，减少不连贯或不完整的解释。做好准备也传达了一个信号，那就是你在做正确的事情。这表明了善意。

下面我们来仔细看看这些步骤:

安·梅尔在 2005 年开办了自己的教练业务。她的客户包括花旗集团、Kickstarter、Etsy、Shapeways、摩根士丹利、雅虎、探索频道、Skillshare 等等。她在@annmehl 发推文。

承认: *(见正面意图)*假设对方在争论中是好意。试着理解他或她的基本原理，并直接向他们大声说出来。宣布你知道他们正在努力做好事，并且你已经理解了他们为什么要这么做。

表达: *(你所看到的)*肯定你所确定的积极意图，并表达你自己具体的担忧。使用声明，清楚地表明你的话是你自己的:“我认为/我感觉。”如果你正在调解一场冲突，邀请双方花几分钟时间澄清他们确切的担忧或问题。

确定: *(提出解决方案)*明确自己的目标和建议。你想达到的结果是什么？使用“我希望……”而不是“我想要……”的措辞，非防御性地提出你希望看到的变化。你应该通过展示你的解决方案将如何解决每个人的问题，而不仅仅是你自己的问题，来建立共识。

结果: *(简述好处)*如果他们同意迁就你，你反对有什么好处？当人们能够接受改变自己行为的理由时，他们的反应会积极得多。你的提议有什么优点？不要忘记，最强大的激励因素之一就是简单的认可(例如，“谢谢，我很欣赏你在这个问题上的灵活性”，或者“我欠你一个人情”)。这对建立和谐大有帮助。

理解: *【征求反馈】*要么就下一步行动或步骤达成一致，要么共同努力制定替代方案。问一些类似这样的问题，“我们能不能同意尝试一段时间，看看这对我们双方是否都有效？”给对方选择接受你的提议而不承认失败的机会。

在整个 A-E-I-O-U 过程中，保持一个有利于解决问题的环境至关重要。保持冷静是重中之重。运用积极的倾听技巧，实时澄清误解。继续重新措辞，以确保清晰的理解:“我听到你说的是……”“我认为你最关心的是……是正确的吗？”这样，就不会有怀疑人们的目标和意图的空间，并且给每一方一个澄清和说出他们想法的机会。

“这就像一场网球比赛——你持球的时间越长，你从对方身上学到的就越多。”

此外，正如网球运动员乐于在三局或五局中获胜一样，同事们可能需要进行多轮比赛才能达成解决方案。梅尔说，你不应该指望在一天内解决问题。她和科隆纳都遇到过几乎无法相互交流的联合创始人。运用 A-E-I-O-U 方法给了他们一个说话的理由，并最终转变为健康的、有规律的交流。

付诸实践

一旦你决定你的公司需要一种不同于以往的沟通方式，你需要做的第一件事就是自己开始树立更好的行为榜样。突然正式提出一个新的交流系统，会有听起来笨拙、面向过程或耗时的风险。梅尔和科隆纳认为，创始人首先成为活生生的例子，其他人开始效仿他们的速度之快令人惊讶。

这里有一些你可以做的事情来开始传达沟通的转变

围绕每个项目和目标设定明确的期望。宁可提供过多的交流。

在进行指导时，请你的同事重复你刚才说的话，以确保你被完全理解。告诉他们你这样做是为了你自己的利益，这样你就可以改进传递信息的方式，而不是因为你害怕他们不理解。

尽早并经常说，欢迎所有员工在任何情况下大胆发言。你想要建立一种环境，在这种环境中，没有人会害怕提出新的想法或纠正错误。

慷慨地给予表扬，并积极地鼓励那些表现出相似沟通技巧的人。

当你与任何人交谈时，密切注意所有非语言交流。记住不加判断地观察是多么重要。人们会觉得他们得到了你的全部关注。

“我见过客户在情绪高涨时，或者当他们知道他们必须说一些别人很难听到的话时，介绍非暴力沟通的原则，”梅尔说。你可以从在这种激烈的情况下应用这些原则开始，然后逐渐越来越依赖它们。

如果你试图建立一种新的沟通模式来解决一个特殊的冲突，强烈建议有一个主持人在场。这可以是一个教练，一个顾问，或者只是一个熟悉你公司动态的中立的人。一旦一个人公开了自己的感受，通常会给其他人创造一个站出来的安全空间，这就形成了动力。

梅尔说，如果你发现自己处于“主持人”的角色，确保你自己没有做所有繁重的工作。相反，你想问一些问题，引导人们得出自己的见解和结论。她建议在让双方共处一室之前，先问他们以下问题:

你最终想要实现什么？

我怎样才能最好地帮助你思考下一步该做什么？

我们应该看看你倾向的方向吗？为什么？

你愿意和我练习一下你准备要说的话吗？

不管你决定如何向你团队的其他成员介绍这种新的交流系统，你肯定会遇到反对者并遭到拒绝。具有讽刺意味的是，梅尔说，那些最努力清楚地表达他们的需求和关注的人更有可能抵制这些新想法。他们会对更多的过程感到愤怒，并声称改变他们的谈话方式感觉不自然。例外论是一种常见的反应:“这很好，但对我们不起作用，”人们可能会说。

“你可以在小组会议期间使用非暴力沟通和 A-E-I-O-U 方法来深入了解抗拒的人在想什么和感觉什么，”Colonna 说。“我们已经看到这种情况发生，当他们诚实地表达自己时，他们会意识到它的价值:‘嘿，我现在正在使用它，它给了我清晰表达自己的工具，哎呀。’"

随着公司在每个阶段的成长，领导者需要继续应用和调整这些工具和技术。你越早开始使用它们越好，因为这样一来，你的每一个新员工都会被引入到你改进的、清晰的沟通风格中。它将成为你文化的支柱。

“你无法教会自我意识，但当人们看到它随着时间的推移而得到展示和回报，他们也会发展它。”

一家早期创业公司有一个难得的机会，可以在自己的公司安装一个三维沟通模型，为他们未来多年的发展服务。

“在二维文化中，人们会思考并立即行动——这在工作场所非常普遍，”科隆纳说。“我们倡导第三维度:联系、思考、然后行动。这需要首先找到与你一起工作或交谈的人之间的共鸣，然后从那里继续前进。”

更好沟通的好处

当初创公司经历冲突时——尤其是领导者之间——努力很快变得不协调，动机被误解，结果达不到预期。如果团队在基本原则上不能达成一致，你就无法生产出令人难以置信的产品。有争议的是，除非人们真正喜欢与他人一起工作，否则你无法做出真正伟大的事情。尤其是在早期，如果两个人有问题，整个团队都会受到影响。科隆纳说，人们站在一边，模仿不良行为。

“良好的人际交往技能与更高程度的弹性、满意度和更高的生产率相关，”梅尔说。“人们开始在他们的直接环境中感到安全，这允许在最重要的时候存在脆弱性和真实性。如果你能弄清楚如何在你的公司制定这个标准，你就可以更专注于工作。”

修复沟通为初创公司提供了所需的工具和基础，以最大限度地利用有限的资源和资本。“突然，团队成员开始互相了解，他们之间分担的工作变得不那么费力了，”Colonna 说。"这可能意味着生产率的大幅提高。"

梅尔强调，这并不意味着一旦你有了一个更好的沟通系统，就不会有更多的问题或对抗。相反，当它们出现时，你将拥有处理它们所需的策略和技术。这是一个持续的实践，而不是快速解决。

有时候，对话可能会沿着正确的道路开始，但有人说了一些煽动性的话，很快就会失控或破坏这种动态。梅尔说，不要担心，你可以做几件事来恢复和吸引人们。有可能在讨论中改变语气。

“这听起来可能很简单，但很多人忘记了深呼吸、停顿、绕着大楼快速走一圈可以完全改变他们的心态，”她说。

“随便改变一个人的观点就能在对话中按下重置键。”

另一个策略是沿着记忆之路走一趟。谈论让你的公司发展到现在的每一件事情。这提醒人们，他们是一个团队的，他们致力于同一个使命。回溯到每个人最后一次就某件事达成一致的时候，利用这种情感回忆来鼓励现在达成一致。

梅尔说:“谈论早期的日子非常有帮助——内部笑话，漫漫长夜，最初是什么让大家走到一起的。“为什么大家都在这里？为什么他们在这个时间点如此努力地工作？回答这些问题，你会让每个人都回到同一页上。”

花点时间去回忆工作的“为什么”,可以让思维有分歧的人重新走到一起。当你展望未来时，这也是更新每个人能量的最好方式。

来自技术顶级媒体培训师和演讲蔻驰的强大技巧

原文：https://review.firstround.com/Powerful-Tips-from-Techs-Top-Media-Trainer-and-Speaking-Coach

汉斯·罗斯林在空中挥舞着双手，热情地看着他身后一张幻灯片上的数据，节奏和热情就像一名体育解说员在观看赛马一样。他的惊叹——都是关于不同国家的经济健康——得到了阵阵掌声。他的结论是，从统计数据来看，世界实际上正在向更长寿和更小的家庭迁移，这一结论受到了欢呼。

统计学家罗斯林在 2006 年的 TED 大会上发表了这个演讲，它仍然是一个充满激情的演讲的最佳范例之一。很难忘记这个人对数据的热情，也不可能错过他激励观众的方式。

Joe Dolce 的工作是帮助创始人和技术人员进行吸引观众的强大演示，Rosling 是他最喜欢分享的例子之一。作为业内最受欢迎的媒体培训师和演讲教练之一——布鲁克·哈默林(Brooke Hammerling)等公关专家的得力助手——多尔西教人们如何变得有吸引力和令人难忘。

对于希望获得关注和市场份额的初创公司来说，拥有这种技能是不可或缺的。对于技术领导者来说，让普通观众和记者对他们正在构建的东西感到兴奋是至关重要的，而这一点的关键是能够用简单明了的语言解释它，并以一种凝聚他们热情的方式进行交付。在这次独家采访中，Dolce 分析了世界上最好的演讲者是如何提出精彩的内容，将紧张转化为能量，并从媒体的尖锐问题中幸存下来的。

掌握你的表达方式

“关键是联系，”多尔切开始说道。"联系你的材料和你的观众就是一切."

你如何创造这种联系感？好像很主观，不科学。然而，它可以成就或摧毁你传达信息的能力。首先要知道联系的标志是什么。

多尔西说:“当你看到什么让人难忘时，那就是脆弱、热情和个人启示。”“这是建立情感联系的能力。当你着手展示某样东西时，你应该问自己:你愿意展示多少个人信息或性格？”

大多数人不知道的是，他们给话题带来的能量最终会和内容一样重要。人们订婚的时候会听。如果你不能让人们真正感受到你的兴奋，那么你的数据或声明有多么具有突破性也没用。

“这就是罗斯林如此有效的原因——他的能量具有感染力，他为所有这些数字和图表提供了背景。他把这些数字应用到现实生活中。多尔斯说:“任何一个拥有大量数据演示的人都应该以他为榜样。“不是每个人都应该在舞台上跳上跳下——你必须真实地做自己——但你的观众应该感受到你的材料是如何让你心跳加速的。”

为了帮助他的客户找到正确的表达方式，并帮助他们摆脱紧张情绪，他训练他们重新思考他们正在做的事情。他敦促客户考虑他们想给观众的是什么，而不是看到他们独自在舞台上展示记忆的材料。

多尔西说:“你知道，罗斯林非常希望观众理解他所讲内容的意义。”。他不仅仅是因为站在那里做 ted 演讲而兴奋。“想一想，当你看到某人对某事的反应时，你是如此兴奋，以至于迫不及待地想告诉他们。下一次你展示你的公司或发布公告时，你应该把引起这种反应作为目标。如果你专注于给人们一些东西，专注于告诉他们一些他们不知道的事情，专注于挖掘他们想象力的某个部分，你就会把注意力从自己身上移开，你的能量就会上升。这是一个小的范式转变，但它创造了巨大的成果。是很多演员上台前都会做的。”

当你陷入困境或紧张时，停止对听众讲话，开始思考你想给他们什么。

多尔西对抗紧张的另一个主要武器是常识，但通常被忽视的是:准备。“这很奇怪。我们都受过多年教育，但大多数人从未真正学会如何在公共场合讲话。就像任何肌肉一样，它需要锻炼，”他说。

在他的世界里，这不仅仅意味着记忆或练习演讲。你需要收集反馈并不断修改。除此之外，它有助于用不同的方式表达相同的信息。强迫性地排练同一个版本会让你在演讲中更加死板，尤其是当你忘了你的位置或者被打断的时候。

多尔西说:“当你开始演讲或接受记者采访之前，你不应该记住任何东西。”“你应该把它内化，这样你才能在放松、呼吸和集中注意力之前度过这段时间。到那时，你应该能够根据听众和你认为他们需要什么，以不同的方式组织你想说的内容。”

获得对你表现的反馈不需要现场观众。“我鼓励客户把他们的手机用作教练。多尔西说:“记录并回放他们所说的话，有助于他们发现虱子和令人讨厌的习惯。“在众人面前展示会让人感觉很不自然，所以在面对观众之前，花些时间独自放大你想解决的问题是很有用的。”

一个最常见也是最有害的问题是，新说话者要努力克服的是倾向于使用填充词“like”和“um”为了摆脱这种演讲风格，多尔切建议录下你自己在家里或办公室描述一件物品的过程——持续 90 秒。你会听到你使用填充词的方式，看到出现的模式，并通过练习学会暂停或呼吸。

“真是令人着迷。多尔斯说:“一旦你意识到填充词，你就会开始发现每个人都是如何使用它们的，包括你自己。

成为一个令人信服的演讲者的另一个障碍(可以通过自我录音来消除)是依赖行业术语，而不是容易理解的丰富多彩的表达语言。“行话就像大脑的泻药，”他说。“它穿来穿去。它失去了意义。你想通过以团队为中心的创新和战略航天计划成为航天行业的领导者，还是想把人送上月球？这就是对 60 个人演讲和激励 6000 万人的区别。”

乔·多尔切是《细节》杂志的前主编。他的演示和媒体培训公司位于纽约。

作为第一步，创造意识。真正听到你在做什么是改变的关键。

你还可以用手机查看和调整自己在舞台上的姿势。“在录制视频时，只做 2 到 5 分钟的演示——不要试图一次做太多——然后观看，”Dolce 说。“这很有趣，当我给客户录音时，我不需要提出太多批评。他们做错的每一件事都会被揭露。这是一面很棒的镜子。”

但是从意识到改变需要的不仅仅是简单的观察，所以在活生生的人面前练习提供了额外需要的电荷。但是，多尔西说，选择合适的人至关重要。您希望挑选符合以下标准的人员:

他们会给你诚实的反馈，例如，他们不是你的员工。

他们应该诚实，但知道如何恰当地提出批评。你不想要那些会粉碎你的信心或者麻木不仁的人。这意味着他们应该直接或间接地为你的成功投资(工作之外的朋友和家人也算)。

他们知道如何关注积极面和消极面。“我喜欢说每一个消极的事情都有两个积极的方面。其他任何事情都可能适得其反。”

他们知道如何将事情分解成有意义的反馈。他们不会攻击你做的 20 多件事。相反，他们关注更大的主题，比如你说话的速度或者他们开始失去注意力的时刻。

在演示结束时，让房间里的每个人首先陈述他们觉得最难忘的事情。人们保留的东西很有意思，会向你展示你的过人之处。之后，让他们根据他们追踪的特征给你打分。如果多人在看同样的东西，*均他们的分数。“你会在需要努力的领域达成共识，”多尔西说。"这是一个很好的指南，告诉我们什么该保留，什么该废弃。"

一旦你对交付的具体细节感到满意，你就可以进行优化了。从你演讲的前 15 秒开始。

你有 10 到 15 秒的时间让人们听你说话。利用这段时间为自己制造一个令人信服的理由。

每个客户面临的最大挑战之一就是把他们的观众从他们的手机前拉走。你必须提供比他们的电子邮件、朋友的短信和互联网更多的价值或娱乐。多尔西说，这是可能的，但听起来肯定不是这样的:“嗨，我是某某，我很高兴来到这里。谢谢你邀请我。”

“我们被训练以那种方式开始，”他说。“但这是敷衍了事，也是最容易让人撒手不管的方法。观众中的每个人都知道你是谁。你可以在演讲中介绍你自己，在你抓住他们之后。没有必要在这上面浪费你的时间——再次强调，把你的观众放在第一位。”

吸引注意力的最好方法之一是提出一个问题，要求举手或投票。根据论坛的不同——尤其是如果是专业活动——这会让他们从被动倾听中脱离出来，并让他们参与到你所说的内容中。

“我也喜欢讲个人故事。多尔西说:“我见过的一些最有效的演讲都是从讲述他们的‘创世神话’开始的，讲述他们是如何到达现在的位置的。“它在几个层面上起作用。人们总是想知道别人是怎么成功的。它巧妙地传达了你的特别之处，以及为什么人们应该听你的。它通常涉及故事讲述中最扣人心弦的方面——这是一个必须克服的挑战。”

数据显示，人们最有可能记住事情是如何开始和结束的，以及——也许更重要的是——那些时刻给他们带来的感受。所以，在你做好开场白后，接下来你需要考虑的是你想让你的观众带走什么。他们没有很多带宽，所以需要集中和简洁。“我称之为保险杠贴纸，”多尔西说。

你要留给你的听众一件东西。你不会得到两个或三个——这个世界太嘈杂和复杂了。你只需要一个。

多尔西说，强有力的开头和结尾将有机地提升中间的一切。“突然你会发现自己不那么担心你的姿势，或者你如何握住你的手，”他说。"掌握你的内容会让许多其他紧张的事情消失，因为你对自己的关注更少了."

讲述不可思议的故事

“我经常看到这种情况——人们太关心传达一堆信息，成为房间里最聪明的人。但这并不能让一个人成为令人信服的演讲者，”多尔西说。“当故事帮助我们联系起来时，它们就成功了。当我们让别人感到与我们和我们的经历有联系时。你不想成为房间里最聪明的人。你想成为每个人都想与之交谈的人。”

那么你如何构建这些故事呢？首先要记住，所有伟大的故事都有开头、中间和结尾。这就是它们区别于过往轶事的地方，也是让它们具有粘性的地方。在这个叙事弧线中，有些对立、挫折、困难或挑战被克服了。

“这并不意味着你的故事总是要以一个蝴蝶结或者你找到了大问题的答案来结束。这个故事可能是关于你尝试过的所有不成功的事情，从而得出你仍在尝试或学习的结论。不要忽略细节。有什么景象、声音、味道、气味？谁在那里？你感觉怎么样？细节和色彩让故事栩栩如生。”

他引用企业家和投资者盖伊·卡瓦斯基斯作为讲故事的大师。他不仅讲述了关于他的历史，他学到了什么，他是如何失败的个人故事，他还描绘了这些情况的微妙画面。他带着情感、幽默和能量去做。“我强烈推荐看《盖伊》，”多尔西说。“他是正宗的。他固执己见。你可能不同意他的观点，但他让你着迷。”

在你的叙述中加入故事也可以防止你听起来像是排练过的和僵硬的。借鉴你在社交场合告诉朋友和同事的故事，会让你舒服地重复它们。通过经常告诉他们，你会知道什么会引起笑声或喘息或“我也是！”这是你想在演讲中重复利用的故事类型。

当在你精心挑选的焦点小组面前练习时，指派某人观看故事。你说的太多了吗？是否太长或不集中？有意思？出乎意料？你是否迷失在所有的细节中？故事总是向前推进吗？

重新思考你的目标。如果人们喜欢你，很好。如果他们记得你的名字，那就更好了。如果他们事后要你的电子邮件，你就赢了。

“令人难忘的剖析几乎与你的幻灯片无关——我保证，”多尔西说。“关键在于你是否在情感层面上与你的观众产生了共鸣。回想一下你参加的最后一次聚会。你大概看到了三四十个人。你记得和谁说过话？为什么？因为他们让你有了某种感觉。你可能只记得他们实际说了不到一半的话，但是你记得他们的情绪。这就是人类的天性。”

接受挑战和争议

每个公众演讲者都害怕被问到一个他们无法回答的问题，或者一个可能具有潜在破坏性的问题。面对记者时，这种危险更加明显。作为一名前记者，多尔西知道当一个毫无准备的人成为一个棘手问题的牺牲品时会发生什么。他花了几年时间想办法困住目标，所以他知道避免这些情况的最好方法。

“我得到的最好建议是做好准备，但要以非常具体的方式，”他说。“第一步，获得所有事实。确保它们不是你对事实的描述。它们必须是任何人可能看到的事实。这需要一些研究，但是打破你自己的偏见和误解是非常重要的。也许所有的事实都不在你这边，但这就是生活，你必须与之和*共处。请记住，事实并不总是等于情况的真相。”

不管你在谈论什么，都有一些准备面试的有用方法:

了解竞争对手:不仅要熟悉你所在领域或行业的公司，还要熟悉那些可能已经出现的公司。能够在更广泛的行业背景下解释你所做的事情，并且能够清楚地区分。了解竞争对手如何定位自己，这样你就可以用自己的语言和特色脱颖而出。“如果你认为自己没有竞争对手，那你就没有仔细观察，”多尔西说。

当你撒谎时，知道你会被识破。不可能保持一致。

对媒体撒谎会带来一系列负面后果。它会用额外的信息来扰乱大脑。这会分散你的注意力。这会破坏你的动力。很费时间。底线是，无论撒谎对你有什么好处，都是不值得的。例证:布莱恩·威廉斯关于在伊拉克直升机上被枪击的谎言损害了他的信誉和职业生涯。抱歉布莱恩。很难不记得被枪击了。"

但假设你被逼到了绝境。你将要编造一些事情，或者冒险进入你不太了解的领域，或者承认一些可能会损害你品牌的事情。这就是 Dolce 推荐“旋转”的地方。为此，他使用了“A-T-M”方法——回答、过渡、信息。

这很像许多公关专业人士建议的另一种叫做“桥接”的技术——你用记者的问题作为出发点，分享你想聚焦的无关信息。在 pivot 中，你回答记者的问题，转换到另一个话题，然后传递不同的信息。

掌握支点的关键是练习。要使支点起作用，它必须自然地传递。你的脸不能表现出怀疑，支点不能听起来操纵。你必须提供有价值的信息。多尔西说:“首先确定你害怕被问到的问题。“与你的同事或公关公司一起列举你所有可能的弱点或漏洞是值得的，这样你就可以定制你的支点。想想你如何用有价值的信息来回答这些问题。这不仅仅是推动你的议程或试图让他们写你想要的故事。你必须尊重记者有工作要做的事实，就像你有工作一样。好的支点对你俩都有好处。”

这是多尔西与他的客户合作的第一批练习之一。“我们从不好的问题开始，创造支点。目标是通过重复在大脑中创建一条神经通路，这样当问题出现时，就不会犹豫或犹豫，不会流汗，不会冲动说错话。当你毫无察觉时，所有这些反应都会发生。”

当媒体培训客户时，Dolce 的首要任务是让他们意识到他们的工作不是简单地回答问题。“这是每个新手都会犯的错误，”他说。“是的，你的工作是提供可引用的回答。但更重要的是，这是为了传达你的信息。你需要能够以 10 种不同的方式传达你的信息，无论是通过讲故事、分享个人启示，还是引用有用的数据。”

在你参加任何面试之前，你应该知道你可能会被问到的五个最糟糕的问题。

你可以提前做的另一件简单的事情是阅读记者的作品。你不必深究——只要读几篇最*的文章就行了。了解他们寻找的信息类型和他们的语气。

“我最*在《金融时报》上读到了对 Airbnb 联合创始人布莱恩·切斯基的采访，他做得很好，直到最后他坚持与记者分享他的愿景，”多尔西说。“那是硅谷行话，记者把他当午餐吃了。如果他读过这位记者的作品，他可能会知道那是一个禁区。”如果看不到陷阱的到来，即使是最有成就的创始人和演说家也会掉进陷阱。

“如果你走进去说，‘你知道，我在 X、Y 和 Z 上读过你的文章’，你就可以以积极的方式开始每一次面试...“我真的很喜欢你这样做，或者我真的同意或不同意你的观点，”多尔西说。"这提升了情绪，创造了融洽的关系。"注意:拍马屁是不可接受的。你不需要说他们写了你读过的关于一个主题的最好的东西。就说它让你思考了。

无论如何，永远不要把记者误认为你的朋友(即使他或她是你私人生活中的朋友)。Dolce 见过很多创始人犯这种错误。“如果你不把每一次面试都看作是你试图赢得的一场战役，你就错过了一些东西，”他说。“记者有一份工作，那就是获取有趣或丰富多彩的东西。为他们准备好材料，但我建议客户永远不要私下或私下说话。这些区别往往毫无意义——一旦说出，就无法收回。”同样，说“无可奉告”也是不允许的。总是自证其罪。

如果你不愿意公开说什么，那就不要说。

不要说“无可奉告”，而是选择一个支点，然后跟着它走。

在所有领域，准备是你最好的防御。投入工作和精力可以决定一次成功的面试和一次在未来几年困扰你和你的公司的亮相。

战胜倦怠的实用框架

原文：https://review.firstround.com/practical-frameworks-for-beating-burnout

花小蕾萨克森纳 去年加盟 机灵 带领客户成功。但在成长中的初创公司中，这种事情太常见了，她的角色开始扩大——而且越来越大。如今，她负责所有的销售、战略合作和运营。在 LinkedIn 的一路晋升，最终监管其最大的北美销售部门，她已经习惯了有太多的事情要做。但是，即使是最有经验、一心多用的高管也有他们的极限。最好的也承认。

“有时，我会经历一个阶段，如果我不管理好我的重点和优先事项，什么需要发生，什么不需要发生——你知道，同时呼吸——我会筋疲力尽，”她说。“不管你有多优秀或多有经验，这都是不可避免的。你所能做的就是试图阻止它，并建立一个在更多时间捕捉它的环境。”

现在，在一家必须保持精干和竞争力的初创公司，多个团队中有超过 40 人向她报告，她开始认真对待如何防止精疲力竭。在这篇独家文章中，她分享了关键框架，这些框架帮助她在职业生涯的最艰难时刻分清轻重缓急、集中精力并生存下来——并建议初创公司如何将它们制度化，以实现更好、更快乐的全面绩效。

泄露秘密的迹象

为了在倦怠变坏之前抓住它，把它分成两个部分: 1) 导致它的因素，和 2) 你正在走向它或者已经在它里面的信号。

第一个很难及时发现。“每个人都听说过‘千刀万剐’这种说法，嗯，这也是倦怠的表现，”Saxena 说。“它通常是许多你认为自己可以处理的小事的结果，然后突然袭击了你。”在大多数情况下，您需要追溯找出原因，并从中吸取教训。

事实证明，如果你已经准备好寻找这些共同的信号，那么第二个更容易识别:

“这不仅仅是有太多的事情要做，而是承诺做比你知道自己有时间做的更多的事情。它是在你无法实现的时候承诺你知道的事情，但你脑海中的另一个声音说，“我会以某种方式让它实现。”"

“我不再笑，不再微笑，不再享受幽默，”Saxena 说。“有人会说一些很搞笑的话，但我就是不会。我无法回应。我觉得很多人都知道这种感觉。”

“不同的人以不同的方式表现出倦怠，但我认为对我们所有人来说，这是某种形式的关机，”她说。你人格的一部分开始收缩。你的表达范围缩小了。你的世界观变窄了。"倦怠对创业公司来说是致命的，因为它扼杀了洞察力."

倦怠不仅仅是在想，‘我太累了……’这是没有创造性思维的能力。

具有讽刺意味的是，这个问题最困扰 A 型玩家。那些想尽最大努力并取得最大成就的人最终无意中限制了自己。在创业文化中，这通常表现在人们试图在工作中取得最佳表现，同时参加所有社交活动，并对家人好。然后他们会因为没有在每一个方面都取得完美的分数而对自己很苛刻。一旦他们遇到自己的酒吧，他们就提高它。

但是还有第二个，甚至更不可见的原因:科技领域缺乏包容性的环境。这不仅仅与性别、种族甚至社会经济背景有关。这是关于你的个性和工作风格以及你如何专业地操作。每个人在这些方面都是不同的，但科技公司——尤其是初创公司——往往需要一种特定的风格。

想想在工作场所中，你不得不为被倾听而奋斗的内向天才。也许你是一个夜猫子，但所需的时间是为早起的人设计的。也许你的工作需要专注、安静、持续的专注，但你的大多数同事整天听流行音乐、打电话。

“大多数组织还没有进化到创造一个包容员工多样性的环境，”Saxena 说。“这给那些必须努力适应主流文化的人增加了额外的负担——或者你甚至可以把它视为一种税收。他们基本上必须是不在工作中的人，这很累人。”

她记得在 LinkedIn，同样的人在每次会议上提出想法，而其他人保持沉默。这些人已经在努力工作了，而且绝对足够聪明，可以做到这一点，但是他们没有能力一直大声疾呼。他们对此越紧张，参与就越少。

“这个问题在初创公司变得更加突出，因为事情发展得如此之快，而且有如此多的紧迫性。人们和他们的特殊技能被忽略了，”她说。

最*，她停止了某些人保持沉默的讨论，说:“让我听听你的意见。我们需要了解您对此的看法，这一点很重要。”每当她的直接下属在一对一的谈话中提出很棒的想法时，她都会记下来，并尽最大努力在更多的公共论坛上引出这些想法。确保人们能够安全舒适地产生影响将会抵消倦怠。

请记住，这其中的风险并不低。

“现在创业公司面临巨大的人才挑战，”Saxena 说。“所有的公司都想要同样的人，包括谷歌、微软和脸书。他们可以支付两倍或三倍的价格。所以是战争。”

当你无法与金钱竞争时，无形资产就变得更加重要。能够展示和提供一个考虑员工心智健全和心理安全的工作场所是一个相当大的优势。

“我们不仅要找到合适的人才并留住他们，还要让他们参与进来！这真的很难，而倦怠是这三者的能量所在，”她说。“你希望所有人都长期留下来，因为留住人才比雇佣新人要便宜得多。这是一个大多数创业公司都会搞砸的领域，但有机会不搞砸。”

触发器和权限

“这是一种精神训练，一旦你精疲力尽，就击退那些你不可能休息的想法，并对自己重复，‘不，我实际上可以。’”她说。它需要精神上的重新布线，这只能来自重复的纠正。

一旦她意识到自己的触发因素，Saxena 就会更加自信地要求时间来减压。在她职业生涯的早期，她从来没有。

“我仍然记得很早以前在 LinkedIn 时的那一次，当时我疯狂地关注着电子邮件，”她说。在过去的两年里，她的团队已经从不足 10 人发展到全球 200 人。“我记得看到我们的高级副总裁——实际上我和他是非常好的朋友——沿着大厅向我走来，我实际上藏在浴室里，心想，‘天哪，我已经两个小时没看电子邮件了，如果他问我一些我不知道的事情怎么办？’"

即使在那时，她也没有意识到自己已经精疲力尽了。她只知道她不能谈这个。

“现在，回想起来，我甚至无法想象我当时的感受或我当时的生活方式。这是错误的，”她说。“最后，我打电话给我以前公司的一位导师，告诉她晚上的情况。她说，你有没有想过允许自己离开跑步机？“为什么不休息一周呢，”"

Saxena 下意识的反应是，“不！我不可能！我们有太多的事情要做，而我是唯一能做这件事的人！”

她的导师*静地建议她迁就自己，写下她休假一周前需要处理的所有必做之事。在同一张清单上，对于每一项，她都被要求写下这项任务对公司的影响，以及在她不在的情况下谁有可能完成这项任务。

“这是我能做的最好的事情，”她说。“我立刻看到了我正在做的对公司没有价值的事情有多少，现在不需要做的事情有多少，我可以委托的事情有多少。最困难的事情是我需要做的所有招聘工作，但如果推迟两周，没有人会死。事实上，什么也不会发生。我感到的紧迫感是人为的。”

在技术领域，紧迫性往往源于一个简单的事实，即所有初创公司都觉得必须以极快的速度前进才能取胜。

事实是，如果你不得不离开一周，你的公司会想出办法，一切可能都会好起来。

所以 Saxena 休了一周的假，她意识到她给自己设置了多少障碍。“我回来后有了更好的想法。我的团队更开心了，因为他们觉得自己有能力做我从不让他们做的事情。”

你的抗疲劳工具包

Saxena 从 LinkedIn 离职后，在一家更小、更有竞争力的公司承担了更多工作，现在她拥有了处理压力的工具。事实上，她刚刚和她的团队举行了一次研讨会，分享了一些应对压力的武器。最重要的主题:“做更少的事情，但是要做得非常好。”

有两个练习被证明特别有价值。

优先排序矩阵

你负责的所有项目和活动都有价值——它们对公司产生了一些理想的影响。这可以是量化的(比如活跃用户的增加)，也可以是软性的(比如 Twitter 上更积极的情绪)。他们也都有成功的可能性。有些人会更容易获胜。其他的来之不易。使用这些属性，您可以在这个 2×2 矩阵上绘制所有项目:

这是 LinkedIn 高管一直使用的框架，现在，正如 Saxena 所说，“我生活中的一切都围绕着它。”这是真的，她甚至用它来帮助她的孩子决定他们想参加哪些活动(你不能玩音乐和曲棍球，做辩论和新闻)。她经常求助于它来决定如何处理她面前的各种任务。

象限 1: 棘手的重要事情，需要创造性的战略思维(作为领导者，你应该在这方面花时间)。

象限 2: 高收益，更直截了当的项目。这是你的全垒打象限。你可以把这些东西外包给表现最好的员工，作为延伸目标，当他们完成时，将会超级有力量。

象限 3: 低值，成功可能性低。这种东西应该被禁止。也许是一个你不需要参加的会议，或者是不值得回复的邮件，或者是与你或公司不太相关的人的咖啡会议。忙的时候是第一个去的。

象限 4: 低值，成功可能性高。这些是你的家务。这个象限中的活动最好委托给别人或在一天结束时完成。

“比方说，我们正在考虑推出一个对业务有重大影响的新项目，但我们还处于这一过程的早期，定位会很困难。她说:“这属于象限 1，因为它非常有价值，但以目前的形式不太可能成功。”“此外，我们还有针对新经理的领导力培训项目。投资它们的价值非常高，如果我们投入时间，运行一个好程序的可能性也很高，所以这属于象限 2。”

一旦 Saxena 在矩阵上绘制出她的所有项目，她就开始做决定。她会立即放弃并取消任何落入象限 3 的东西。然后，她进入象限 4，调查她的团队，寻找愿意享受学习机会和提供更多帮助的稳定的初级员工，并给他们分配家务。

她会将象限二中的任何事情外包给团队中表现最好的人，尽她所能帮助他们取得成功。重要的是回答任何问题或在必要时提供意见，但在大多数情况下，如果你是团队领导，你可以让其他人来处理这些任务。成功对他们来说将是一次非常积极的经历。如果你没有人可以委托，那么也许你分配给这些事情的时间会更少。

然后是象限 1——为了让你的企业变得伟大，需要完成的真正困难的事情。通常它需要大量的深入思考、合作、修改和解决问题。如果你是一个领导者，这就是你应该关注的地方。这是你比任何人都更有背景的地方，你自己也能对公司产生重大影响。

“任何时候你感到不知所措，就把它抽出来。这是一种治疗，会让你对自己的选择和真正重要的事情有更清晰的认识，”Saxena 说。

沟通模板

完成矩阵评估后，您需要与其他人分享您的决策。有一个系统的方法来做到这一点，这将确保所有的期望是一致的。

创建三个并排的列:

**第一栏:**我应该并且可以做的事情。这东西很重要，而且你伸手可及。通常是你在上面象限 1 中确定的项目。

第二栏:我说过要做但没有做的事情。这些项目在你的待办事项清单上已经被搁置了很久。它们可能是象限 2 和象限 4 的组合——轻松的本垒打和你没有机会关注的家务。这往往是很多压力的根源。

第三栏:我不该做的事情。象限 3 中所有你想取消的项目。无论你认为自己有多有效率，你可能都不会意识到你有一些这样的能力，除非你对你正在做的每件事都做一个清单。也许是第四象限的管家。

每一栏代表一种不同的交流方式。第一栏中的一切，你可以告诉人们，“别担心，我有这个。我会抽出时间专注于此。”

第二栏通常要求某种形式的道歉。也许是你告诉你的老板或直接下属，“对不起，我做不到。”在这里接受真相是至关重要的。你必须对自己的能力开诚布公。如果你的老板仍然认为你应该处理其中的一些项目，不要只是说好。Saxena 说，把谈话当成谈判。解释一下为什么你还没有着手这些项目，为什么你认为它们应该被取消或者退居二线或者交给其他人。你可能不会赢得所有的比赛，这没关系。重要的是进行对话。

第三栏可以通过一系列简单的电子邮件来处理，通知相关人员一项任务已经取消，或者已经委托给一个现在是关键人物的新人。即使您正在清除这些项目，您也不希望在这里犯错误。他们都必须去某个地方，每个人都在同一页上是很重要的。

“在我的职业生涯中，有很多事情我承诺过，但经过评估，我就是做不到，”Saxena 说。“这意味着负责任的事情是不断重新评估，并在这种情况下弄清楚。经常沟通是最坦诚的沟通。”

界限的好处

为了避免精疲力尽，让你的团队知道他们可以做更少的事情，只要他们真的做好了。

协商是设定界限的关键部分。当你不知所措的时候，你不能害怕去找你的老板说，“嘿，我们需要在这里找到一个折中的办法。”如果你是真实的、讲道理的，那么这样做不会对你的表现或声誉造成任何损失。事实上，它应该对你有很好的影响。想要防止精疲力尽的创业公司会创造一个鼓励这些讨论的环境。

“在我职业生涯的早期，我不认为自己有能力给自己的工作设定界限。在我看来，我是这样的，‘如果他们想让我全天候工作，我当然可以。’”sa xena 说。“我从未设定界限，直到我有了第一个孩子，然后我不得不这样做。我亲眼目睹了我是如何做到不承担任何后果的。反击从来不会伤害我——只会有所帮助。”

如今，她每周三都在家工作。这是她在 Clever 的角色扩大时协商的事情。那一天完全被封锁了，没有电话和会议。“这是我思考大事的日子，思考象限 1 中的事情，”她说。“我需要那种空间，摆脱电子邮件和上下文切换，从各个角度思考问题，制定战略，展望未来。”

太多的人说他们没有发挥创造力的空间。所以他们只是执行，这阻碍了公司的发展。

“尤其是当你是一名经理时，你会陷入这种模式，感觉你的时间属于你的团队，你永远不应该说不或不在——事实并非如此，”Saxena 说。“如果我们的领导者没有创造性的贡献，这是对人力资本的极大浪费。他们才是应该制定战略计划的人，需要在日程表上留出空白来完成这项工作。”

像岩石和沙子

“想想你需要做的所有事情。大的有影响力的是岩石。然后是所有持续不断的细节——电子邮件是最重要的，但也有不太重要的会议、一次性问题、闲置的消息，这个列表还在继续。那是沙子。”

萨克塞纳说，想象你的一天是一个罐子。如果你整天回复外来的询问，不断地往里面倒沙子，它会很快被填满，不会有任何放石头的空间。你不会有成就感，因为你的影响力有限。

但是假设你承诺把时间集中在一块或两块石头上，并划出时间去做这件事。如果你把一块石头放进桶里，你仍然可以把沙子倒进桶里，沙子会绕着它流动。电子邮件也是如此。最重要的信息会得到回复，你会完成更重要的工作。

她说:“你会更严格地安排邮件的优先次序，更快地回复邮件，你不会让它们让你陷入困境。”“你可以在沙子上妥协。你不能在岩石上妥协。”这里有一个视频更详细地阐述了这种想法:

她的电子邮件哲学是什么？拥抱你内心的懒惰。

“我浏览，看看什么是最重要的，并确保照顾那些，”她说。“其他人也许做不完，但没关系。我不必总是有一个空的收件箱。期望总是 100%的时间立即响应是不现实的。老实说，这可能也不是对方的期望——而是你自己的期望把你束缚在这上面。”

这又回到了给自己许可。你必须允许自己关闭收件箱，让线程挂起。甚至可能是几天。

为了确保她没有错过任何事情，Saxena 在周五一天结束时安排两个小时来收集和回复任何剩余的非紧急电子邮件，以便她可以重新开始下一周。

“比尔·盖茨曾经说过，他喜欢雇用聪明、懒惰的人，因为他们知道如何以最快的方式解决问题，”她说。“你可以把这种想法运用到自己身上。如果你让自己变得足够“懒惰”，只关注一周中最重要的事情，到时候你会更有效地处理剩下的事情。”

建立一个有职业倦怠意识的工作场所

你可以通过雇佣那些以聪明的方式度过艰难时期的人来防止你的组织过度劳累。Saxena 在面试中寻找某种表明适应力的品质，或者至少是良好的应对机制。

“我问问题是为了真正磨练和了解他们如何区分事情的轻重缓急，以及当他们感到不知所措时如何管理。”她问他们这样的问题:

告诉我你上一份工作中的一次经历，当时发生了一场大火灾，有太多事情要做，而且对你的时间有很多要求。

你感觉如何？真的，你当时的情绪状态是怎样的？

你曾经不得不放弃一个项目吗？那次谈话进行得怎么样？

让我们角色扮演一下当你感到筋疲力尽时，你和你的经理的对话。

有时，她会描述一个有很多活动部件的紧张场景，并让这个人按照他们处理事情的顺序走一遍，以及为什么和如何向他们的团队解释。

除了招聘，Clever 还利用其路线图流程，让员工接受更高层次目标的培训。他们使用 OKR 系统，将每个人的个人目标与公司在特定时期的几个重要目标联系起来。这使得他们能够就公司的“大石块”是什么，以及员工个人的“大石块”应该是什么进行过多的交流。

在每一次一对一的 Saxena 会议中，她都会倾听自己的报告所做的事情，并明确回顾他们的活动如何融入大公司的目标。如果她看不到足够紧密的联系，她会问:“这和你的三大目标之一有什么关系？”这也让她可以强调，这个人可能正在做的任何不符合这些目标的事情都是可以商量的，甚至是无关紧要的。基本上，它强调了如果他们开始感到太瘦，他们可以削减的脂肪。

她的另一个重点是为她的团队创造空间和时间，以真正挖掘他们的大岩石目标。“我真的想帮助他们消除生活中的浪费。如果员工被带离工作岗位，我甚至会与同级别的其他经理协商，以保护他们的时间。”

该公司还取消了所有员工的午餐时间，这样他们就不会开会了。他们可以每天享受一个小时，因为他们知道与同龄人相比，他们不会落后或懈怠。它允许人们休息一下，甚至可能通过与同事的随意交谈来提出更好的想法。

这就是以身作则可以产生巨大影响的地方。如果高管们也利用午餐时间，那么每个人都更有可能这么做。Saxena 将同样的逻辑应用于周末工作。她非常清楚人们无论如何都会这么做。但通过将自己周末的工作时间限制在周日晚上两小时，她鼓励其他人也这样做。

她说:“他们会觉得自己周末在工作，而且做得更多，但他们不会做得太过火。”。从下午 6 点到 8 点(在她坐下来吃晚饭之前)，她会让自己处理电子邮件，回顾她下周的日程，准备她需要的任何东西。但仅此而已。

红利

这些实践的一些好处是显而易见的:更长期的员工参与、创造力、快乐等。但真正的优势在于它的前瞻性思维。“科技领域的生活方式越来越趋向于一体化，工作永远不会结束，生活也永远不会结束。”它们共存。在这种情况下，*衡至关重要。

“在 LinkedIn 的一年里，我每周去 4 天，因为我想在我儿子申请大学的时候陪在他身边。请记住，我负责北美销售的一个重要部分，而且很有效！”萨克塞纳说。“这迫使我们在流程方面变得非常聪明。当我不在的时候，每个人都知道谁对什么负责，知道决策会如何升级，以及如果他们真的需要，如何联系我。生活和工作围绕着这个界限流动。”

没有东西掉落。“沟通比以往任何时候都更加开放和清晰。Saxena 说:“新人有新机会。“当你关注员工的生活质量、他们的理智、他们如何处理工作负荷时，你会学到更多如何更好地工作的知识。"

与 30 多家种子和 A 轮 B2B 创业公司合作的定价经验

原文：https://review.firstround.com/pricing-lessons-from-working-with-30-seed-and-series-a-b2b-startups

尽管泰勒·加夫尼 几乎目睹了一切，但当早期 B2B 初创公司告诉他他们是如何确定价格的时候，他仍然感到惊讶。共同的线索？许多公司倾向于在很大程度上在真空中做出定价决策，并危险地脱离了更广泛的走向市场战略。这是一种自然的方法，因为初创公司通常缺乏资源——品牌认知度、客户数据、定价专家分析方案或执行跑道——但这可能会变成一个大问题，特别是当你考虑定价如何在走向市场中发挥重要作用时。

作为 First Round Capital 的常驻销售专家，Gaffney 对早期 B2B 定价和上市战略的形成有着独特的观点，在过去两年中与 30 多家种子或首轮 A 阶段创业公司合作过。他知道这些碎片最终必须如何组合在一起，他已经将 WePay 的收入从 0 美元提高到 5000 万美元，并在通用电气出售大型医疗设备。现在，作为 Entrepid Partners 的首席执行官，Gaffney 通过帮助早期 B2B 初创公司增加收入而出名。

在这次独家采访中，Gaffney 让 B2B 初创公司的早期创始人更好地了解了从哪里开始，并通过讲述他最基本的定价原则，揭开了定价实验的复杂性。请继续阅读，了解要避免哪些失误、要进行的早期实验、如何向早期客户介绍您的价格、如何减轻他们的顾虑，以及在哪里可以找到许多最难的定价问题的答案。

B2B 定价要避开的主要陷阱

加夫尼坚信，对于早期 B2B 创业公司来说，定价是一门艺术，而不是科学。加夫尼说:“你无法锚定一大堆客户数据，因为你根本还没有这些数据。”“但你必须从某个地方开始。获得正确的定价需要一种实验性的心态，并愿意与潜在客户进行诚实的对话——这种心态通常是早期阶段成功的关键。每次谈话都是另一个信号，告诉你是否在朝着正确的方向前进，或者你是否需要适应和改变。”

虽然这个建议看起来很简单，但 Gaffney 发现许多创业团队没有意识到价格是如何支撑他们的整体走向市场方法的。以下是他所说的 B2B 创业公司反复犯的错误。

错误 1:价格是在没有顾客的情况下凭空想象出来的。“人们被困在电脑屏幕后面，试图找出价格，或者做大量的基准测试和研究。相反，他们应该进行对话。“所有的答案都在你顾客的头脑中，”加夫尼说。创始人必须走出他们的盒子——电脑屏幕、办公室、城市街区——与客户见面。我见过的最好的人每天开 3-5 次客户会议。"

错误 2:价格是一成不变的，而不是动态的。“在设定产品的介绍价格时，加夫尼发现创始人陷入了一个常见的心理陷阱。他们选择一个价格，从同事那里得到一些肯定的点头——可能还有一些早期线索——然后宣布，“就是它了。“这是我们推向市场的价格，”加夫尼说。“创始人选择什么样的应该成为的定价起点，但坚持下去，就好像这是一个永久的解决方案，即使他们的业务在增长和变化。最终，这种方法会失效。”

错误三:价格太低。“即使是最有信心的球队价格也太低了。我很少遇到早期创业者把产品定价过高的情况。与其让市场告诉他们在哪里他们不会赢得交易，他们宁愿降低价格，并最终试图解释他们在价格谱上的位置。加夫尼说:“创始人就是这样说服自己站在钟摆的打折一边的。”“当这种本能与认为提高价格很难，但降低价格更容易的普遍观点结合在一起时，这种本能尤其成问题。如果你已经从低价起步，却犹豫着是否要逐步提高价格，那么你已经在限制自己的增长了。”

错误 4:定价结构被过度设计。“除了感觉被价格锁定，许多初创公司早期的定价陷阱根源在于试图在定价结构上进行过多创新。在竞争激烈的市场中，客户习惯于以某种方式购买，如按月付费或按交易付费。加夫尼说:“任何遥远的事情，比如按 API 调用收费，都可能成为客户理解和适应的一大障碍。同样，定价本身也有太多的复杂性。例如，与 Entrepid 合作的一家公司希望按位置向公司收费，但该行业习惯于按员工收费。许多潜在客户就是无法理解这一点，无论如何都会回到数字上来。"

与客户谈论定价可能会有压力。但我向你保证，不与他们交谈并试图解释他们的沉默是更痛苦的。

从哪里以及如何开始 B2B 定价

创业公司必须最大限度地从围绕定价的对话中学习知识。为此，加夫尼建议首先围绕走向市场战略缩小目标。在这个阶段，定价是进入市场的途径，因此它必须服务于公司希望获得立足点的战略。因此，在你开始尝试定价之前，加夫尼建议你弄清楚你走向市场战略的主要驱动力。它可能是下列之一:

获得你的第一批五个可公开引用的客户

保护一个或多个关键客户徽标

收入最大化

获得市场份额

这些目标中的每一个都有不同的优化，通常是以另一个为代价的。“如果你想留住你的前五个可公开参考的客户，你的首要任务不是最大化收入，而是确保这些客户看到你产品的价值。这些人会帮助你获得更多的顾客。加夫尼说:“在早期，你的战略更多的是站稳脚跟，然后继续前进。“同样，也许你已经发现了一家有巨大扩张机会的公司。你在这里的目标可能是以低于市场的价格进入市场，然后在此基础上进行开发。”

当谈到你的第一批付费客户时，这些人代表的不仅仅是收入和对你早期工作的认可。加夫尼指出，每一个都是无价的数据点。“如果你试图获得你的第一批 10 个，甚至 50 个客户，你没有太多的机会——但是有尝试的空间。加夫尼说:“通过设定明确的假设，充分利用定价对话。”“假设你开发了一个新的工作场所协作应用，你认为你可以向拥有 1000 多名最终用户的客户收取 30，000 美元的 ACV(年度合同价值)。通过与符合这一人群的下五个潜在客户交谈来传达这一价格。然后，收集他们的反馈。如果他们反对这个价格，问一些开放式的问题，暴露他们焦虑的根源，然后重新评估。”

在与潜在客户交谈之前要准备好什么

对于早期创业公司，这些定价测试不需要大量的数据点就可以付诸实施。 Gaffney 发现，在少至五次的客户开发对话中，团队可以应用他们的成果并调整下一次实验。这是一个更加迭代的方法，而不是一个大型的 100 个客户的测试，这将需要更长的时间来执行。

加夫尼建议根据你在定价实验中所处的阶段，询问不同的客户开发问题。以下是他在与早期或中性潜在客户进行客户开发对话时要考虑的几个关键问题:

您最*购买的软件解决方案是什么？说说那个评估过程吧。

如果我告诉您，我有一个解决[插入痛点]的方案，您会感兴趣吗？为什么？

你认为解决这个问题的产品可以接受的价格是多少？

什么是昂贵的价格？

什么是真正昂贵的价格？

您对[插入您的产品类别，如 BI/分析、安全性、协作工具等]中的解决方案的预算是多少？

这些客户开发问题是 Tyler 和他的团队与创业公司分享的更广泛的问题的一部分，这样他们可以更好地了解客户如何看待他们的产品和市场。

根据 Gaffney 的说法，您早期的客户开发对话开始帮助您定义围绕价格的两个关键输入，这将塑造您随后的所有定价测试和策略:

你的产品的上限:这是市场允许你为所提供的价值收取的最高价格。“一旦你通过与早期客户的交易获得了一些数据点，就开始让你的实验朝着找到这个天花板的方向前进，”加夫尼说。“强迫自己去测试这个。如果你不进入那种为了更高的价格而推得更高的不舒服的区域，你就找不到它。你怎么知道你在那里？你会在价格上遇到阻力，但是如果你很好地展示了产品的价值，潜在客户仍然会感兴趣。但是，您可能会发现交易被推到下一个预算周期或下一个季度。这是因为，在一定程度上，价格可能是一个障碍，即使潜在客户可能会重视你的产品，他们也可能会推迟购买。但这里的关键是，你已经确定了产品的上限，现在可以决定此时的定价是战略性的，还是会对当前的增长产生反作用。”

**你的锚:**虽然你的上限是一个美元数字，但你的锚是客户用来比较你的产品的东西。“你在替换什么？加夫尼说:“把重点放在客户理解的东西上，比如我们的软件取代了对人力资源管理员的需求，人力资源管理员的年薪通常在 7.5 万美元左右。”“确保你找到一个给你足够高价位的锚。如果客户将你的产品与每月 500 美元或 1000 美元的解决方案相比较，你需要想办法改变这种看法。你的主播可以是全职员工，甚至是一个团队——越大越好。你如何让他们将你的解决方案与他们的整个营销团队或他们购买的 ERP 系统进行比较？”**不要指望你的客户会自己发现这一点。**他们会将你与他们已经使用的工具或熟悉的概念进行比较。由你来描绘整个画面。"

我们的目标是获得真正能给你的上限和锚定带来信心的数据。如果您早期的客户开发对话已经让您深入了解了这两个因素，那么请将您的注意力转移到您将要进行的更有力的定价对话上。

如何在定价对话中增强您的信心和信号

当你还在测试市场时，定价本身就是一个令人伤脑筋的话题。你可能只有少数几个客户，但这是创始人必须接受的挑战。“首先，退后一步，记住这种交换意味着什么，”加夫尼说。"这是你从客户那里获得信任和金钱的时刻，因为团队付出了所有的努力。如果你已经做到了这一点，你很有可能会从互动中获得一些东西——数据点、反馈、推荐或达成交易。如果他们为你付出了时间，你会有所收获。”

关键是要对这些讨论有一个计划。大多数早期团队没有建立销售团队，所以它可能落在创始人或销售导向的团队成员身上。无论如何，以下是计划引导定价对话的关键步骤。

量化之前先确定资格——潜在客户需要获得定价。

毫不奇怪，在给出价格之前，人们必须概述产品。但是加夫尼发现人们会操之过急，尤其是如果领导抢先谈论价格的话。“潜在客户应该‘赢得’定价对话。概括地说，这意味着你，销售人员，必须了解潜在客户的挑战，你的产品如何解决这些挑战，并口头确认他们同意产品的价值，”加夫尼说。“最后，你用口头承诺委婉地结束了客户。到了这样一个阶段，你可以振振有词地问:“基于我们讨论过的一切，你愿意继续吗？”"

为了开始资格认定过程，加夫尼和他的团队推荐了咨询方法，以确保在最关键的领域进行事实调查，并确保在讨论定价之前潜在客户完全合格:

当前流程:你的潜在客户的当前工作流程

Ongong 挑战&痛点:当前流程中需要改进的地方

产品需求:对潜在客户的解决方案中什么是重要的

成功标准:在潜在客户看来，使用新解决方案后的成功是什么样的

了解评估流程:潜在客户如何评估解决方案，谁为此买单

相关领导:决定购买和使用解决方案的人

优先级:顾客想购买的时间和强烈程度

目标是**将你的产品提供的具体价值传达给客户，并让他们“赚”到你的价位。**即使潜在客户比预期更快地靠*，也要巧妙地引导他们回到产品上。“如果我们突然开始定价，但还没有展示演示，我会担心。在销售过程早期只关心价格的顾客没有机会欣赏产品。他们可能只是受价格驱动，让你远离另一个竞争对手。加夫尼说:“在大多数交易中，价格是一个因素，但当它提前出现时，就令人怀疑了。”“有些时候，客户非常迫切，你需要给出一个价格。最佳实践是提供一个产品系列。尝试这样的语言:“我们有一些小客户使用我们产品的基本版本，每年支付大约 2 万美元。大客户每年为我们的优质产品支付超过 10 万美元，”范围是有帮助的衡量标准，所以你不会在销售过程中与那些永远不会为你的解决方案买单的客户走得太远。"

一旦你用咨询法确定了销售线索，倾听表达明智意图的关键短语——而不是毫无根据的热情。这些是需要寻找的答案类型:

“我知道谁会用这个。我知道这出自哪个预算。”这个人得到足够的信息来确定受益人和/或预算，因此识别出一个所有者。

“我知道这为我们解决了哪个特定的问题。”或**“我可以看到这在哪些方面改进了我们的工作。”这一声明表明了足够的理解，建议将应用或集成**到现有流程中。

“这可以取代我们所拥有的，让我的生活更轻松/更美好/更快捷。”这一断言表明了一种交换，它将他们的价值体系与你提供的东西联系起来。

“我们想要/试图建造这样的东西。”这说明了与先前值或需求的联系。

换句话说，一个潜在客户说‘这是我问题的解决方案’是不够的；它需要植根于对你的产品的充分了解。“我向创始人提出挑战，询问他们潜在客户感兴趣的具体原因。“他们通常不知道——或者不能清楚地说出他们的名字，”加夫尼说。“当这种情况发生时，意味着他们没有适当地确定交易，没有将潜在客户的价值观和需求与产品联系起来。创始人或销售人员必须能够清晰地表达至少三个对潜在客户很重要的价值观。如果他们不能，他们怎么能期望知道解决方案是否服务于那些原则和优先级？”

加夫尼说，如果潜在客户达不到这一点，你就是在浪费时间。“在这一点上，人们是基于成本购买，而不是基于你产品的价值，”他说。“你所在的市场有多个不同的竞争对手，他们会购买你的产品，纯粹是因为它的价格最低。在软件世界里，这种情况什么时候出现过？”

实时交付您的价格。

当你与销售线索讨论价格时，亲自或至少通过电话告知价格。永远不要通过电子邮件传递价格。这切断了你最重要的反馈回路。“当我听到一个创始人抱怨一个前景黯淡的人时，我会问这个价格是怎么算出来的，”加夫尼说。“我敢说，十家初创公司中有九家是通过电话进行初步对话和演示的，但当谈到价格时，他们会通过电子邮件来传递。这是一个错误。”

无论是面对面还是通过电话，向潜在客户提供价格，稍作停顿，然后询问他们对价格的初步反馈。“这种停顿让潜在客户能够进行初步评估，并将解决方案的价值与价格联系起来。不要匆忙通过。许多人这样做是因为他们想要即时的反馈或肯定，”加夫尼说。“这是公共演讲 101。不在于你交付了什么。而是他们如何接受。给他们一点时间考虑价格。他们如何处理这条消息会告诉你很多他们的立场，所以要观察。”

对话可以更灵活地探究异议或遗漏的背景。“比方说，你提出的 3 万美元的价格太高了。“如果你正在进行现场对话，你可以从中恢复过来，”加夫尼说。“询问潜在客户他们关心哪些部分。这可能是协议的结构、预算限制或完全不同的原因。”

这里可能会发生两种情况之一:

你能够根据这些信息给出一个明智的回应——最好是一个更容易接受的价格——并达成协议。

前景下降，所以销售人员应该重申价值。如果他们坚持，你已经从讨论中提取了尽可能多的数据。如果你已经证明了产品的价值，并且它符合他们的挑战，这种情况应该很少发生。

此外，谈话不仅可以调整，还可以为后续行动定下基调。“你可以在谈话中途修改你的方法，这比在电子邮件中容易得多，”加夫尼说。“例如，你可以随时回来说，‘这真的很有帮助，让我看看我能在我们这边做些什么，然后我可以回来找你。’挂断电话前概述下一步。这给了你一个回邮件或其他对话的理由。作为一次谈话，你可能会得到认可。作为一封邮件，它更有可能被存档和遗忘。"

如果潜在客户做出不利反应，不要惊慌。

首先，认识到异议意味着他们已经倾听并做出了反应——他们已经内化了你的提议对他们的工作或公司可能意味着什么。他们可能无法给出一个可行的具体价格或范围，但不要惊慌。打折前先暂停一下。加夫尼说:“当人们试图获得早期客户或市场份额时，他们会觉得这是 T2 的机会。“你会听到，‘我只有这一次机会，如果我今天不能完成这笔交易，谁知道会发生什么事情呢*，*，这不一定。此时，销售人员表面上已经花了时间来确认销售线索，在潜在客户的挑战和公司的解决方案之间画了一条直线，并得到了潜在客户获得价值的信号。双方在这一点上都投入了大量的时间，并且有真正的兴趣。再打一个电话可能会推迟交易，但不会扼杀它。”

与其急于打折，不如培养同理心。不要害怕承认自己是一家初创公司，以及随之而来的限制。下面是这段对话的样子:

创始人:“嘿，我们是一家年轻的公司。我们一直在努力向顾客学习。我们相信我们为您的组织带来了很多价值，但是您对价格的具体关注是什么？”

前景:“对我们来说，这归结于预算限制。如果你能把价格降到 45，000 美元以下，我们明天就买你的产品。”****

创始人:“那真的很有帮助。让我看看我能做些什么，我很快就会回来找你。”

根据 Gaffney 的说法，这种交流重新构建了销售对话并收集了情报。如果更多的创始人和早期销售人员可以尝试这种类型的对话，就不会有太多的交易泡汤。

跟踪反馈的工具和提示

随着你公司的成长，你最终会有一个 CRM 系统来管理你所有关于定价对话的数据:在大规模上，这可能是 Salesforce。然而，在早期，加夫尼强调不要让跟踪过程过于复杂。“不要认为你需要一个健壮的实现来测试你的定价。如果你还没有使用 CRM 工具，那也没关系。打开谷歌文档就行了。

您应该跟踪哪些输入？早期，Gaffney 将其简化为五个关键领域:

交付的价格

顾客对价值和价格的反馈

你确切的反建议

如果交易是赢还是输

潜在影响或您的解决方案如何改善他们的业务

虽然所有这些都很重要，但早期阶段最关键的输入仍然是客户的声音。“我收到很多关于如何分析数据的问题，我的问题总是，‘什么数据？’”加夫尼说除非你坐在以前产品的大量信息上，或者你有一个自助服务产品，否则除了你正在进行的对话，你没有大量的数据可以分析。将对话作为您的主要输入，在每次定价对话中做详细记录。它可能不会帮助你完成有问题的交易，但是你可以记录下这些信息，并将其兑现，以帮助完成未来的另一笔交易。"

Entrepid 的一个客户最*使用这个系统来设定和监控它的价格。“从一开始，这家初创公司就跟踪了所有的咨询答案、标准报价、定价反馈和交易的最终价格，现在所有这些都在 Salesforce 中，”Gaffney 说。“在什么都没有的地方，他们现在已经建立了一个小型数据集。当他们收集到更多信息并得到关键问题的答案时，他们可以就此进行报告:我们的价格是否过高？还是太低了？我们在定价上会遇到阻力吗？痛苦最大的客户是否更有可能同意更高的价格？有了这些问题的答案，公司就可以对其当前产品的定价结构充满信心，从而更加自信地提供价格。”

将这一切结合在一起

对于早期团队来说，知道从哪里开始定价可能是一个挑战。首先，不要陷入四个最常见的陷阱:在真空中选择价格、设定并忘记价格、定价过低和过度设计定价结构。相反，带着 Gaffney 的问题进入定价对话，并从您的销售线索中获得两个关键信息:您产品的上限和锚。然后进入更深入的定价对话。不要让客户在“赢得价格”之前就抢先谈论价格然后自信地实时交付价格。如果遇到阻力，不要惊慌或过早地打折扣，而是继续寻找制约因素。最后，跟踪并回复你得到的所有反馈。

“无论你从哪里开始定价，总有一天，你的结构需要改变。您可能会引入产品变更，为当前客户带来更多价值。或者你将进入一个新的垂直市场，需要一个不同的上市策略。也许你理想中的客户档案改变了。加夫尼说:“每一种情况都会改变这个等式。“最终，甚至有一天你不得不付钱给某人来优化你的定价结构。但在那之前，这种方法可以作为帮助你确定早期定价的最低可行流程。这将为你带来数据、收入和资源，让你加速前进，参与竞争。”

Alexander Palm/EyeEm/Getty Images 拍摄的照片。

流程是由信息比你少的人告诉你该做什么

原文：https://review.firstround.com/Process-is-Being-Told-What-to-Do-By-Someone-Who-Has-Less-Information-than-You

当彼得·邓(Peter Deng)带着便利贴和做一些有意义的事情的愿望从斯坦福大学毕业时，他知道自己不想要一份普通的工作。他想要一个像他即将离开的学术环境一样流动和灵活的环境，在那里思想得到支持，有空间茁壮成长。

带着这种想法，他抓住了机会，加入了一家名为脸书的成长中的公司，担任第四任产品经理。“它很小。人们关心建造有影响力的东西——而且他们想尽快完成。我立刻就有了家的感觉，”现在担任 Instagram 产品总监的邓说。但是，正如经常发生的那样，当你把一群雄心勃勃的人聚集在一起时，建立严格流程的冲动并没有太远。

“这并不是说这个过程没有必要，你只是必须非常注意它，”邓说。这一原则指导了他过去六年在脸书的工作，今天，当他在 Instagram 设计产品时也是如此。“我一直在努力为我的团队提供一个环境，让他们能够专注于建设，而不是其他事情。”

在首轮 CEO 峰会上，邓分享了他在 Instagram 上深思熟虑地消除结构以最大限度地保持创造力的步骤。

第一步:清理你的石板

“当你认真思考时，过程就是当人们意识到有问题时发生的事情，制定一个清单来解决它，然后立即忘记它。很快，它就不再重要了，”邓说。“大多数公司都充满了为解决很久以前的问题而设计的流程。”

过程是被一个信息比你少的人告诉去做什么。

最有害和最普遍的过程形式之一是循环会议。该怎么办呢？邓说，把它们全部取消。这并不一定意味着永远取消它们。那是不现实的。但是你确实需要不时地重新设置一下，这样你就可以批判性地看看什么是必要的，什么是不必要的。一旦你剥离了这些东西，你会更加清楚如何真正支持你周围的人。

“动力是一种非常强大的力量，起初是由所有这些会议推动的。但你已经形成了所有这些惯例和习惯，在你意识到之前，你只是在走过场，假设接下来会发生什么。”

Before becoming Director of Product at Instagram, Peter Deng directed product management at Facebook, where he helped build core applications like News Feed, Groups and Chat.

当你清除日历上无限重复的会议时，你就摆脱了所有这些假设。你永远不会发现自己坐在一个会议上想知道为什么你会在那里。

“我参加过很多会议，会议议程很松散，很少有具体的成果，”邓说。

所有这些观察让他肩负起一项使命，那就是为 Instagram 最初变得如此美丽和受人喜爱的火种添加更多燃料。对他来说，燃料就是时间和空间。当他加入团队时，他的首要任务之一就是取消定期会议。

第二步:找到根源

一旦你把石板擦干净，你就可以专注于此时此地你真正面临的问题。邓说，不幸的是，习惯和传统的力量如此强大，以至于大多数人都有以下想法:

我需要和我的报告一对一，但是我取消了所有的报告。

我需要每周一次的会议，这样我就能知道团队中每个人的情况，但那已经不存在了。

我需要一个产品审查会议。我是产品负责人。我评论产品。

“问题是，这些都不是真正的问题，”邓说。“如果你把它们一一分解，你就会明白你实际上需要做什么。”请记住，一对一，员工会议以及其他会议和流程应该是解决具体问题。它们不需要为了发生而发生。

比如，为什么一个经理真的需要一个带报告的一对一？两个原因:你想知道他们在做什么，你想支持他们的成长。

为什么需要每周团队会议？你想让每个人都知道正在发生的事情。

为什么需要定期的产品评论？你希望所有的功能都经过相同的人，这样产品才能保持一致。您还希望在开发过程中提供反馈来指导开发。“这些都是非常重要的事情，但是如果你不小心，你会花更多的时间在说话上，花更少的时间在创新上，”邓说。

当你找到重复会议试图解决的问题的根源时，很明显有更少干扰和更积极的方法来解决它们(包括非常专注于解决问题的简短会议)。通过打破传统，你将达到一个更有效的结构，你不会仅仅因为是周一早上就简单地分享更新。

第三步:拥抱无常

创造性的环境本质上是动态的。不断的变化激发了想法，刺激了创新，并且不喜欢僵化。你的目标应该永远是找到正确的临时解决方案来解决真正的问题，邓说。

“你每天工作的风景是无常的。你正在开发的产品将会改变。你的竞争对手会改变。你的目标会改变。你可能种下一朵美丽的花，但它会枯萎死亡，但这意味着你再也不会种下一颗种子了吗？”

当你解决一个问题或创建一个流程时，总有一个截止日期。

看看你取消定期会议时产生的问题——它们都与状态更新有关。现在想一想，你能创造出什么样的临时解决方案来在很短的时间内解决所有这些问题，并且足够灵活，可以根据需要进行更改？

在某些情况下，一个临时的解决方案可能是一个在一定时间范围内反复出现的会议，但总是会发生变化，而且没有人会依附于它。

“在 Instagram，我们每周都会召开一次产品规划会议，”邓说。“这是 30 分钟，我们同时解决所有这些地位问题。每个团队都有机会说出他们那一周最想做的三件事情中的一件。为了问责，他们会说他们上周提到的事情是否完成了。”

剩下的时间用来清除跨团队拦截器。这些包括沟通上的差距、瓶颈、资源需求和团队之间的冲突。

“在这个会议上没有实际的、深入的产品讨论，”邓说。“这只是一个快速调查，看看我们必须做些什么才能在接下来的一周取得进展。”

快速同步会议可以涵盖很多领域，但仍会留下一些未完成的工作。例如，作为一名经理，你如何在个人职业生涯中支持他们？这不需要很多人认为的那种形式。

“当你有一个明确的时间表时，你可以用更聪明的方式解决这个问题。邓说:“只有在真正需要的时候，你才可以灵活地进行一对一的交流。”。你可以在典型的一对一话题之外与人会面。从多方面来看，不召开常务会议实际上打破了壁垒。

“我特别注意确保我的大部分一对一不会花在战术上，”他说。“所有这些与日常工作相关的事情，比如协调或核对任务，都可以通过电子邮件、产品规划会议或其他论坛来完成。那不是一对一应该发生的事。这是两个人面对面坐下来交谈的宝贵时间。”

这是一个错误的花费时间在细节上，当它真正应该是关于广泛的中风。

“我经常进行一对一的谈话，我们不谈论任何需要完成的事情。我们谈论这个人在接下来的六个月里想要学习和做什么。我们一起后退一步，确定他们最*作品中的主题，以及他们如何发展。”

同样，如果他们感兴趣，邓偶尔会带着他的报告去参加“职业午餐会”。

与某人共进午餐时，你要全神贯注，不要谈论工作，而是谈论他们的未来。

“我会从一开始就告诉他们，我们不会谈论任何战术或眼前的事情。它将纯粹致力于高层次的东西，如他们想在两年内。他们认为自己擅长什么样的角色？出现了很多很棒的东西。也许我会发现，有人希望学到足够的知识，有一天可以自己创业，这很好。”

这不仅鼓舞了员工的士气——实际上留住了顶尖人才——也有助于邓更好地完成工作。“它给了我一个机会，让我找到真正让一个人兴奋的机会和项目，让他们有能力学习，并在他们想继续前进的时候继续前进。与此同时，我们可以携手合作，真正提高效率。”

第四步:自然

创建可以灵活变化的结构的一个关键部分是从“经理时间表”转向“制造者时间表”这相当于减少了管理层要求检查每个人的会议，增加了围绕实际产品制造的聚会。后者往往是即兴的。

“现在我们已经明确了我们的时间表，不再只是为了见面而见面，我们突然可以随时随意讨论产品，”邓说。

为了强化这种模式，他制定了一条规则，即任何人都不能在每天下午 3 点到 4 点之间安排会议。这段时间是专门用来和你的团队坐在一起开发产品的。“这自动创造了一种动态，工程师、设计师和产品经理就在你身边，只有当他们需要谈论眼前的事情时，他们才能交谈。”

这不仅将人们解放出来去创造产品，而不是一次又一次地讨论它们，它还给了领导者随意走动并与每个团队交谈的机会。当工作实际上正在进行的时候，团队领导可以沉浸在正在发生的事情中，而不会感觉像是必须不断发生的会议或官方审查。

第五步:制造更多，测试更少

需要注意的是，流程不仅仅是会议或官僚主义。这也是关于你对工作本身的态度。就像管理一个团队一样，有许多习惯和传统围绕着一些东西是如何被工程和设计的。这是另一个有助于清理你的石板和重新评估的领域。

邓说，测试你构建的东西是一个特别的过程，在这个过程中，你应该更多地关注采取积极的行动，而不是围绕如何采取行动制定规则。现在就采取这种态度，因为在发布之前测试所有东西的压力只会随着团队的成长而增加。

“你已经建立的产品成为你的面包和黄油，你可能会陷入一个陷阱，只是在这里和那里做一些小的增量改进，”邓说。“突然，你不想破坏或搞乱任何东西，所以你发现自己不断地测试小创意，将它们与“教别人”相比较，看看什么表现得更好，将自己与点击率等东西粘在一起。”

当你处于这种状态时，很容易达到当地的最大值，这是不健康的，尤其是当你试图进入或破坏一个行业时。

“为了解决这个问题，我们开发了一套测试原则，以便 Instagram 能够以健康的方式进行测试，”邓说。“它们最大的优点是:它们非常短小精悍。即使我不在那里，人们也很容易记住和谈论它们。”

insta gram 的核心原则之一是总是先做简单的事情。“我喜欢这个，因为每当我们发现自己处于复杂的产品争论中时，总会有人突然冒出来说，‘嘿，让我们先做简单的事情吧！’”邓知道这句话很管用，因为他在交谈中听到过别人重复这句话。这是对一项规则是否应该坚持的考验。

谈到测试，Instagram 有三个原则——它们都符合简单性标准:

如果你有一个假设，只测试它。“到处都有工程师测试东西，就像它没有成本一样——就像哦，让我们测试这种稍微不同的蓝色，看看会发生什么。但是你必须有一个假设。这是你做任何事情的原因。”有一个猜测意味着你想通了一些事情，它值得探索。

只测试结果是否会改变你的进程。“如果你在测试一堆无论发生什么都要发布的东西，你只是在浪费时间。你只希望进行一次测试，如果它能给你提供改变你计划的信息。”

只试验那些准备装船的东西。“我们测试的所有东西都应该没有 bug，并且几乎可以使用了，”邓说。“需要从如何扩展的角度考虑清楚。另外，无论我们测试什么，我们都应该能够在一周内发布。我们必须强烈地感觉到这样做是正确的。测试只是为了确保我们没有破坏什么东西，并且我们看到了预期的效果。”

记住，测试不是免费的。

第六步:重温和修改

邓建议，经常重新评估你已经实施的任何流程。“花时间问问自己，‘我们做的事情对吗？’”他甚至每月和每季度为自己设置日历提醒，进行 30 分钟的运营扫描，看看团队在哪里高效工作，哪些地方可以转移以增加动力。

当你这样做的时候，你就不会让会议无休止地重复，你也不会停留在限制你潜力的结构中。即使你和某人陷入了定期一对一会面的模式，也要明确这个模式有一个期限。很有可能当你到达那个截止日期的时候，你再也不需要见面了。

这一步的很大一部分是收集和整合反馈。没有他们的参与，你怎么能修改东西来为整个团队工作呢？邓说，问题在于，对反馈持开放态度还不够。你必须主动去争取。

尊重这样一个事实:为你工作的人很难告诉你什么东西坏了。

为了鼓励人们更加直白和直言不讳，Instagram 采取了非常有意的措施。

“2013 年底，我们对产品流程进行了一次全面回顾，邀请工程、设计和项目管理团队坐在一起，讨论过去一年中哪些可行，哪些不可行，”邓说。“我们通过问一些主动从人们口中套出东西的问题来迫使人们开诚布公。当我们这样做的时候，我们意识到很多我们正在做的事情都被破坏了。这导致今年发生了很多变化。”

他说，如果有什么收获的话，那就是期待改变。不要只是预期。邀请它。

总而言之:

如果你想创造一个环境，让人们自由并被鼓励去创造，首先要考虑以下几点:

偶尔取消所有定期会议以重新设置。

列出这些会议旨在解决的真正问题。

为这些问题找到动态的、临时的解决方案，这些解决方案要像你希望你的团队那样灵活(这可以包括会议，只要它们有截止日期)。

腾出时间来帮助你的同事从手头的工作中完全独立出来。

让团队有空闲时间坐下来，自然地工作和交谈。

如果你需要一个会议来协调每个人，每周安排 30 分钟快速突破路障。

对测试的时间和方式要严格，以节省时间和资源。

重新审视和修改你已经创建的所有流程和政策，这样就不会有什么东西变得太永久。

产品搜寻无处不在——这就是它的由来

原文：https://review.firstround.com/Product-Hunt-is-Everywhere-This-is-How-It-Got-There

2013 年初，产品猎奇还不存在。它的创始人瑞安·胡佛，是游戏公司 PlayHaven 的产品总监，也是一个活跃的博客写手，吸引了一批忠诚而谦逊的追随者。他不可能预料到将要发生的事情。自 2013 年 11 月启动以来，产品搜索经历了快速增长。在媒体和有影响力的人中，这已经成为一个众所周知的数量。该公司宣布，它是 Y Combinator 目前的创业新星的一部分。突然间，胡佛发现自己是一个拥有强大观众的时尚引领者。

产品搜寻现在是发现技术领域“下一件大事”的地方。每天，它都会整理出一份人们尚未听说过的顶级产品和初创公司的名单，并让越来越多的精选成员投票、评论和讨论。结果是一份全行业人们应该关注的每日十大清单。创始人把它作为一个发射台，投资者把它作为一个猎场，许多其他人只是为了了解情况。

产品搜索可能是作为一个实验性的附带项目开始的，但在许多方面，它的崛起是敏锐地制造出来的。在这次独家采访中，胡佛分享了初创公司可以用来早期吸引注意力并在此基础上取得成功的策略。

阐明市场中的明显差距。

当胡佛意识到他花了多少时间与朋友谈论新的技术产品和小工具时，寻找产品的想法浮出水面。很多人会问他对 TechCrunch 、黑客新闻、 Reddit 和 Twitter 上的新事物有什么看法。似乎有很多地方可以找到这类信息——太多的地方。“没有一个*台不可知的目的地，”他说。

他开始考虑这类*台的潜在竞争对手。“我看了看类似于 Kickstarter 这样的网站，但那个网站仅限于运行众筹活动的产品，其他网站还有其他限制。我想要某种形式的策展——一种找到创业社区会感兴趣的所有酷的新事物的方式。没有一个地方可以进行这种类型的对话。”

最初，产品搜寻是由它不是什么来决定的。它不是更广泛的技术社区的一部分。这并不太专业。它不太消费。它没有被评论淹没，也没有分散在多个网站。这是一个清晰、简单的列表，人们可以随意浏览或深入挖掘。这是一个许多人可能会忽略的利基市场。但是胡佛能够解释为什么这个利基市场对那些想要在一个地方获得所有他们需要的信息的忙碌的人有吸引力。

从电子邮件开始。

有了这个解释，胡佛开始测试其他人是否会接受这种类型的资源。他选择电子邮件来进行这项测试，部分原因是因为它易于执行(感谢链接共享工具 Linkydink)，但也因为它有迅速滚雪球的潜力。

“我创建了这个名为产品搜索的合作列表，并邀请了几十个我认识的人加入，”胡佛说。“他们在创业公司工作，或者只是我认识的人。我没有大力推销它，但人们似乎很快就喜欢上了它。很快，我有了几百个订户，人们开始来找我，告诉我他们多么喜欢每天收到电子邮件。那时我想，好吧，也许这里还有其他东西。”

电子邮件让胡佛的最初追随者能够将产品搜索消息转发给其他潜在订户，并通过最具共鸣的沟通形式创建一个网络。不管设计得多好，人们对收件箱的关注要比社交媒体或其他营销活动多得多(尤其是当电子邮件来自他们认识的人时)。麦肯锡最*的一项 T4 研究宣称，电子邮件在获取客户方面的效率是脸书和推特总和的 40 倍。因此，如果你在衡量对你的创业公司的兴趣，电子邮件给了你观察有机增长的机会，让你可以轻松地尝试一些小的调整，并从零开始建立一个受众群体。

“尽管这封邮件非常简单，但它让我确信人们关心这些内容，”胡佛说。当他最终决定建立网站时，电子邮件列表成了最重要的资产和跳板，可以推动流量，让人们一次又一次地回来。随着产品搜索的势头越来越大，它继续膨胀，成为新粉丝和营销机会的持续来源。

今天，电子邮件列表超过 43，000 名订户。“这听起来可能不是很大，但我们认为这是非常密集的，因为我们接触的人是创始人、企业家和风投——每次电子邮件发出都会产生影响，因为这个生态系统是如此有影响力。”

这里有一个例子摘录:

给人一种新习惯。

当今年早些时候推出产品搜索网站时，胡佛和他的合作创始人所做的最明智的决定之一是将产品列表“分天”。每天都有新的产品提交、投票和评论。过去的日子可以被看作是无限滚动的产品时间胶囊——合并成投票最多的前 10 项商品。你可以看到人们上周、三个月前喜欢什么，等等。但是要想知道今天人们喜欢什么，你必须回到这个网站。

“将服务按日细分至关重要——我们正在为人们建立这种日常习惯，”胡佛说。“通过对我们正在做的事情进行时间限制，我们将寻找产品定义为人们每天留出时间来做的事情。”随着网站吸引了越来越多的访问者，这就是他观察到的使用模式。就像人们回到喜欢的博客或他们在 Twitter 上关注的人一样，他们会看到产品搜索上发生了什么——这是胡佛和他的团队一开始就能够建立的心态。

“这有助于你浏览前几天的内容而不会感到不知所措，”胡佛说。“你可以带着这种完成感离开——你来了，你看到了，你知道了你需要知道的一切，并且可以离开。对于其他订阅源，内容似乎会永远持续下去，你可能会感到筋疲力尽，或者觉得永远也看不完，所以你甚至不会开始。”

电子邮件也有助于强化寻找产品的习惯。订户每天都会收到一封电子邮件，总结前一天的热门产品，并分享关于该网站的任何其他相关信息。例如，胡佛已经能够推出一个播客系列，吸引像 Reddit 的亚历克西斯·奥哈尼安、凯文·罗斯和罗伯特·斯考伯这样的大人物——并通过电子邮件有效地吸引了人们的目光和耳朵。

“产品开发者犯的一个错误是他们太害怕去打扰他们的用户。”

“他们不发邮件。他们不会发送推送通知，”胡佛谈到许多创始人和创客时说。“最终，如果用户喜欢你的产品，他们会希望得到提醒。这就是我们如何让那些可能只去过一两次的人把它变成一种仪式。我们提示了他们。电子邮件是让人们重新参与进来的最佳方式。”到目前为止，产品搜索团队看到的打开率和点击率远远高于行业*均水*。

是什么让这封每日邮件如此具有粘性？胡佛有两个理论:

**一致性:**电子邮件每天在同一时间发出(太*洋时间上午 7:30)，并且将始终包含同一部分信息:前一天的前五种产品。“人们知道他们会得到什么，我们创造了一种他们可以期待的期望。这成了他们早晨例行公事的一部分。如果它在不同的时间或意想不到的日子出现，我不认为它会成为习惯。”

**一件新鲜事:**在每封电子邮件的顶部，产品搜索包括一个简短的原创编辑部分，可能会推广一个新的播客，链接到一个特定类别的产品集合，或发布一则公告(如其在 YC 的内容)。“它旨在与众不同，出人意料，我认为这是人们开放它的主要原因之一，尤其是我们的铁杆粉丝，他们不太在乎前五名。他们仍然想知道什么是新的，这推动了行动。”

“在意想不到的地方加上一点点意外的发现。”

不要偏离你的首要目标。

Product Hunt 非常独特的一点是，它没有为用户提供一系列在社交渠道上分享内容的选项。你可以选择在推特上发布一个新产品，差不多就是这样——即使这样也是网站的基础，因为用户使用他们的推特身份登录。选择是有限的。作为访问者，你可以点击查看产品，如果登录，你可以投票或评论。

“这真的是故意的，因为我们想让人们专注于他们来看的内容，”胡佛说。"我们用来判断我们工作是否出色的核心指标是有多少人实际点击和访问了产品页面。这就是我们如何知道人们会继续在我们所做的事情中发现价值，以及在此之后的一切——流量、参与度等。”

这又回到了一个问题，是什么让一些东西可以共享。在大多数情况下，人们希望在网站上分享或“搜寻”一种产品，以显得聪明、精明、有联系。他们希望通过评论在其他有影响力的人中建立知识可信度和观点。

“让人们更容易分享，然后因为分享而感到有回报，这符合我们的最佳利益，”胡佛说。“我们不想用一堆其他功能来妨碍这一点，我们也不想牺牲内容本身，给人们太多点击或做其他事情的机会。”

如果有什么不同的话，Product Hunt 计划利用它的一个社交整合来更努力地实现吸引产品眼球的目标。“一个例子是，如果你在 Twitter 上关注某人，当那个人对某个产品发表评论或发布某个产品时，你会收到通知。它利用了你对你所关注的人的尊重，让我们通过电子邮件或其他方式向你展示的产品与你更加相关。”

激励你的影响者。

产品搜索迅速发展的原因之一是，它的许多用户都有倾听他们意见的社区。特别是，胡佛发现让网站上产品背后的制造商或创始人参与对话尤其有价值。用户喜欢听到不同功能背后的基本原理，并享受与他们直接讨论的机会。这是一个难得的机会。

对于创始人来说，这也是一个同样难得的机会，他们可以使用产品搜索来倾听人们对他们所做的东西的看法，他们可以做些什么不同的事情，以及他们如何获得更多用户。推广和展示这种能力有助于胡佛吸引和激励更多有影响力的人谈论产品搜索并与他们的追随者分享。最*，该网站在产品列表旁边添加了一个绿色的“M”徽章，以表明制造商已经参与了评论(它也出现在他们的名字旁边)。你可以看到这有多受欢迎:

“早期，我花了很多时间通过电子邮件、在 Twitter 上进行人工推广，使之个性化，”胡佛说。“为早期用户提供良好的体验一直是重中之重。即使现在事情已经有所发展，我还是试图保持那种语气，就像我在给朋友发电子邮件，谈论一些新的令人兴奋的事情，我合理地认为他们应该检查一下。只有在非常罕见的情况下，我才会亲自发送大量关于产品搜索的电子邮件。”

他通过不断监控网站上的评论线索，对个人做出深思熟虑的回应，祝贺他们提出有益的见解，并鼓励他们参与对话，来补充这种沟通。这耗费了他几个小时的时间，但却产生了很大的影响。

“我会特意找一些与特定产品相关的人。比如，如果一个产品专注于基于专业知识联系人们，我会评论和标记一些我认识的正在工作或从事类似项目的其他人，请他们参与进来。这会让对话对每个人都更有用、更生动。”

“你要让人们不仅觉得自己与众不同，而且喜欢他们是你成功的一部分。”

为了让网站的影响者更多地参与产品搜索，他给了他们机会来真正塑造网站的外观、感觉和功能。他使用 Invision 来分享产品搜索的网络和 iOS 应用程序版本的模型，并要求他最有影响力的追随者提供他们对从标语到页面结构到导航的一切的意见。

“我们从一开始就这样做了，通过电子邮件分享模型，甚至在产品建立之前，只是一次性地收集反馈，”胡佛说。“很明显，提供反馈的人确实感觉对我们投入了更多。人们真的很喜欢在这件事情上有发言权的感觉，我们真的听取了他们的意见，根据他们的反馈修改了设计。”

这个策略成功的关键是及时地根据用户反馈交付一些东西。胡佛和他的朋友内森·巴肖一起在为期四天的周末建造了第一个站点。尽管开始时有些问题，但花时间给出意见的影响者有能力立即处理一些事情。据胡佛称，这巩固了许多人对该网站的忠诚。

“了解社区中的人以及他们在做什么大有帮助。”

激励影响者的第三个因素实际上发生在线下。自今年年初以来，Product Hunt 的创建者一直在举办早午餐、欢乐时光和其他活动，邀请参与该网站和其他社区的较小群体的人。“我们做过公众活动，任何人都可以来，然后是一些私人活动，”胡佛说。“最*，我们在纽约与 25 名长期寻找产品的人共进了早午餐。”

人们参加这些活动，提前知道他们可能会遇到其他人，这些人可能是有价值的网络联系人。它们为那些已经提交产品和评论的人提供了另一个接触点，让他们真正了解彼此，并可能在其他方面专业地互相帮助。

“如果你觉得你已经建立了一个真实的关系，你会更加热爱一个产品或一个社区。”

越多拥有大网络的人喜欢这个产品，他们就会吸引越多的人加入，产品搜寻就会越快。胡佛已经看到了这种涟漪效应的发生，并希望通过举办黑客马拉松来最大限度地发挥这种效应，并让志同道合的影响者更容易找到并相互联系。

最*，他向产品搜索社区的一些更积极的成员发出邀请，这些成员将授予人们评论和投票的特权。邀请的工作方式要求这些人向他们的被邀请者发推文。鉴于他们比一般人拥有更多的追随者，他们不仅邀请了一些人，还激发了更多人对产品搜索的兴趣，并有可能成为会员。

限制准入，逐步扩大。

自从该网站上线以来，只有一定数量的人能够使用它的所有功能，而且许多人都是胡佛亲自挑选的。这培养了一种独特的感觉，激励有影响力的人对加入网站更加兴奋。但这不是唯一的理由。

“限制可以提交产品的人数对我们来说至关重要，这样网站就不会被成百上千的随机提交所淹没——这对每个人来说都是糟糕的用户体验，”胡佛说。“我们需要确保不会让一群自我推销者或营销人员出于错误的原因发布信息。通过将规模保持在可控范围内，我们可以更好地进行调节，这让我们有更多时间了解事情是如何运作的，以及人们对我们的期望是什么。”

有人说，对于初创公司来说，探索不可扩展的想法很重要。产品搜寻证明了完全限制规模有时是有益的。它可以给你一个机会，把更多关于你的网站、产品或体验的东西放在石头上。它可以给你一个沙箱，在向更广泛的观众开放之前，在那里玩更安全。也许最重要的是，它可以在一开始就提升内容的质量，这样你就可以给每个访问网站的人留下很好的第一印象。

胡佛知道，他们将不可避免地需要增长，以适应新的用户。当这种情况发生时，他希望实施黑客新闻和 Reddit 使用的一些更复杂的策略，以确保最佳内容浮出水面。“我们完全希望采取措施来防止垃圾邮件，并使用排名算法来管理监管。”

“当我们打开防洪闸门时，我们希望确保我们已经做好了准备。”

“大多数初创公司都需要考虑自己的文化——不仅仅是内部文化，还有用户文化。如果我们在一夜之间向 50，000 名新用户开放产品搜索，文化将发生巨大转变。即使这不是一种不好的文化，只是一种不同的文化，也会有冲突。我们希望更好地保护我们现在拥有的良好氛围。”

网站上更多的人也会要求发布更多的产品，这不一定是件好事。“你必须思考——在我的网站上，交互的主要对象是什么？在我们的案例中，是单个产品，一切都围绕着它们。如果没有足够的产品来讨论，那么我们的社区就会失败。你必须确保你的观众和内容之间的*衡。现在我们做到了，我们希望它能以适当的势头继续增长。”

这种势头的一部分也是为了确保人们在*台上有积极的体验。这么多创始人和制造商愿意参与的一个原因是，他们知道他们会在产品搜索上找到一个受人尊敬的、高素质的社区。“许多人对产品搜索的第一次体验是在网站上看到自己的产品，这对他们来说是非常好的首次用户体验，”胡佛说。“这不仅是免费曝光，而且他们得到了很多关注，有时结果是成千上万的访问。创始人们在博客上描述了这一经历，并对此赞不绝口。他们立即成为社区的一部分，并且对其他展示产品的创始人产生共鸣。这是一种良性循环。”

限制围绕你的服务或产品的社区规模听起来可能违反直觉，但它确实有很多好处。一旦你吸引了能为你带来更多用户的合适的人，你就要确保他们有积极的体验——而做到这一点的最佳方式往往是更有意识地参与到塑造互动中来。

不要等到你的产品有了受众才开始行动。

“在你拥有一个产品甚至一家公司之前，建立一个观众群是非常重要的，”胡佛说。“建造这样的东西，最难的事情之一就是获得关注。”

“即使你有一个很棒的产品，如果你没有受众，那也没关系。”

“很多人说他们想创办一家初创公司，但他们不知道自己想做什么。你绝对不能强求。但是，如果你知道这一点，当你在等待正确的想法或正确的时刻时，你可以考虑建立一个社区。”

在胡佛的案例中，在产品搜索突然出现之前，他经营了他的博客将*两年。他写了一系列与产品设计、营销和产品管理等领域的初创公司相关的主题。他还帮助尼尔·埃亚尔写了他的书《上瘾:如何打造形成习惯的产品》。他围绕这个博客建立的粉丝群帮助他建立了第一个接触到产品搜索的团队，这在一开始就产生了巨大的影响。

“人们说他们不知道如何吸引观众，但归根结底是为人们提供某种价值。能给什么建议？你知道哪些大多数人不知道的事？胡佛说:“如果你开始把它放在那里，你就可以建立声誉和人脉，这将有助于你今后的上市——人们会关心你要说什么。“如果我没有写博客，也没有活跃在 Twitter 上，我想 Product Hunt 可能需要更长的时间才能成为现在的样子。所以我的建议是早点开始。如果你希望人们最终听你的，你必须随着时间的推移建立信任。”

从我在 Pandora 的经历来看产品领导法则

原文：https://review.firstround.com/product-leadership-rules-to-live-by-from-my-experience-at-pandora

2013 年， 杰克科劳兹克 加入 潘多拉 正式组建其首个致力于广告的产品管理团队。凭借他在 StumbleUpon 和谷歌多年的经验，他不仅负责推出能让听众喜欢的智能产品，还负责召集一个快速成长的团队。

对科劳兹克来说，领导一个产品管理团队首先要以身作则。鉴于其团队的规模，他立即投入到产品管理中，负责 Pandora 广告插入逻辑的重建和发布。“这不仅让我更好地了解了产品的工作原理，还让我了解了如何忠实于 Pandora 的开发周期。”

科劳兹克看到了许多已经成长为产品的想法，还有一些从未公开的想法。他的团队的广告产品经常导致创造性的解决方案，但也导致许多死胡同。有了这些经验，科劳兹克在公司稳步上升。他提出了六个具体的策略，产品负责人不仅可以用它们来打造卓越的产品，还可以用它们来打造有才华的产品经理。

知道你的团队的邓巴号码

20 世纪 90 年代，英国人类学家罗宾·邓巴提出，人类只能舒适地维持 150 个稳定的社会关系，这代表了给定人类*均大脑大小的认知极限。对于科劳兹克和他的产品开发团队来说，这个概念在他们的工作中产生了共鸣。他们工作的核心很大程度上依赖于在公司内部广泛而深入地建立真实的关系，同时不过度扩张。

“我认为每个优秀的产品经理天生都是领导者。这是一个有趣的工作职能，因为你是一个绝对没有直接下属的领导者，”科劳兹克说。“例如，产品经理必须激励不向他们汇报的工程师，还要满足其他几个业务利益相关者的需求。”

指导产品经理的人必须是领导者中的领导者，并且了解公司内部业务关系的架构。以下是领导快速扩展的产品管理团队时需要考虑的几个要点:

与工程师建立关系，让他们知道“为什么”，而不仅仅是“什么”

“对于早期团队，工程师和产品经理的黄金比例通常是 5:1，”科劳兹克说。“它有助于与开发人员建立足够密切的关系，产品经理本能地知道是什么让每个开发人员成功。这种理解水*有助于产品经理激励、组织他们的沟通，并获得最高产量。”

随着团队的成长和变得更加分散，项目经理和工程师之间的关系比确定一个特定的比例更加重要。工程师不仅要对工作内容有敏锐的理解，还要对每个产品特性背后的决策有敏锐的理解。背景是跨职能团队的王道。“如果产品经理能够清楚地表达出需要完成什么以及为什么要完成，一些真正令人惊叹和美丽的东西就能被带到这个世界上来。”

小的产品团队需要聚集在一起。

科劳兹克建议，当一个产品团队少于 10 人时，应该利用团队规模小的优势，让所有人尽可能多地呆在同一个房间里。邀请工程师和设计师参加，并将他们纳入规划会议。在 Pandora，这不仅加强了产品工作人员之间的关系，还增加了每位 PM 结束会议时对产品及其端到端状态有全面了解的可能性。

在潘多拉的早期，前首席技术官兼产品执行副总裁汤姆·康拉德为所有接触过潘多拉产品的员工建立了一个金钱决策系统。在每一次季度会议上，来自全公司的与会者都会讨论 Pandora 最重要的产品和计划。为了确保积极参与和优先排序，每位与会者将获得 5 美元，用于投资他们认为最重要的领域。虽然金额很小，但它迫使人们思考他们的赌注。

对于许多创业公司来说，当产品团队足够小以保持对话可控时，这个系统工作得很好。尽管员工人数增加了，Pandora 仍然使用美元决策系统，但是是以分散的方式跨不同的产品管理团队。例如，广告产品组有一个专门的“美元决策”预算来告知其路线图。最终，关键是识别并利用涉及不同职能的密切对话。这是推动公司发展的燃料。

大型团队需要认真对待流程。

“我最感兴趣的挑战之一是如何保持潘多拉早期决策过程的协作性质，但使其适应我们不断增长的专业化团队，”科劳兹克说。当潘多拉还不到 500 人的时候，关于产品开发的公开邀请、私密的市政厅运作得很好。但现在，该公司拥有 1600 多名员工，包括超过 25 名产品经理和总监。使用同样的策略会导致混乱、循环对话和相关人员的有限相关性。

一旦你需要一个“溢出”的空间来开产品会议，就该认真对待流程了。

两年前，当科劳兹克在 Pandora 创业时，有三名产品经理专注于广告业务。在他的任期内，已经有 12 名项目经理，其中一些是产品开发新手，另一些则有超过十年的经验。12 名产品经理与超过 55 名工程师一起工作，在一定程度上，这些工程师也在科劳兹克的关注范围之内。

当产品经理的数量接*两位数时，科劳兹克实施了集团产品经理汇报结构。此举不仅是为了扩大他的领导范围，也是为了扩大团队的能力。“如果你有许多直接下属，你就无法在一对一的基础上扩展洞察力和沟通。团队会开始感到脱节。作为经理，你实际上是在设置路障。这项工作的很大一部分是为你的团队清除障碍，而不是制造障碍。”

为了保持团队的集体性和效率，他将他的团队组织成三个功能支柱，涵盖端到端的广告:听众广告体验、广告分发技术和广告购买者体验。科劳兹克为每个支柱指派了一名集团产品经理。每个集团产品经理管理四个项目经理，每个产品有一个指定的领导。这种结构有助于促进快速、集中的垂直会议，并预期 PM 团队的增长。

把所有事情都写下来，然后分层

科劳兹克说:“做任何形式的工作，最困难的部分是把单词从你的大脑中取出，把它们写下来，然后谈论它们。”。“很多人似乎倾向于认为写作是重复的工作，或者只是为了抒发感情，但这并不正确。克服这种误解很重要，尤其是当更多的人和声音加入团队时。”

当科劳兹克的项目经理、工程师、销售人员和运营团队带着对所讨论和决定的看似不同的理解离开每周例会时，他真正意识到了这一点。他会在走廊聊天和随后的谈话中听到这些类型的裂痕。如果这种脱节发生在每个人都在一起的情况下，当团队变得太大而无法进行一个房间的聚会时，会发生什么？为了抓住这些情况，作为经理，你必须与足够多的人交谈，以确保手头的工作有统一的清晰性。

在一次毫无结果的会议后，科劳兹克的一位产品经理有了一个想法:将相关信息提取到分层文档中。

一天，科劳兹克团队的一位 PM 注意到，在房间的一边，有工程师在查阅他们的大量产品需求文档(PRD ),上面写满了规格和用户故事，而在另一边，坐着一个来自营销团队的团队在查阅他们的规划文档。为了缩小差距，项目经理决定从珠三角提取相关营销信息，并将其放入一个单独的文档中，但保留其格式，以便可以映射回珠三角。这样，他会创建一个双方都可以使用的有用且熟悉的文档——以及一个易于推广团队操作的计划。

科劳兹克注意到信息分层的概念在他的项目经理的产品领域发挥了很好的作用，并在他的所有团队中应用了这一做法。"成为强有力的产品领导者的关键不是自己想出点子。他说:“这是关于倾听你的团队，确定什么最有效，并决定如何在整个团队中最好地应用它。现在，科劳兹克的团队在四个关键文件的帮助下运作(按照从基础到扩展的顺序):

执行摘要:产品管理团队整体工作的摘要；最高级别的纲要，也是快速上手的好地方。

Wiki 页面:由产品管理支柱组织的中央、内部网页面；每个重点领域的高级快照。它包括工程状态和要达到的运营里程碑。维基有每个支柱的进度图和每个季度的时间表。

产品需求文档(PRD) :全面的规划文档，包括标准、产品规格、用户案例研究等。这应该是一个端到端，一站式，详细的产品计划。

发布计划文档:所有运营计划文档的组合，用于协调所有团队之间的所有工作，包括产品管理、销售、营销和开发。由于潘多拉的规模，这是两年多前采用的。

An Example of a Pandora Wiki Page

在这四份主要文件中，科劳兹克特别看好维基作为一种工具，帮助他的产品经理在公司保持可见，阐明他们的工作，设定季度目标，并扎根于他们的产品路线图。为了更深入一点，下面是一个有效的 wiki 应该完成的任务，以及实现它的最佳方法:

透明度和可见度。“从本质上来说，我们的维基是协作性的，对公司的任何人都是可见的。我们与我们的管理人员进行季度业务回顾。维基让我们能够让我们团队的领导工作变得清晰可见。”

简洁的总结和简洁的交流。每个 wiki 都链接到一个执行摘要，这有助于让所有利益相关者保持在同一页面上，即使他们分散在 38 个办公室还有一个部分提示项目经理们存放他们正在做什么以及为什么做的简明扼要的说明——如果与同事、客户或潘多拉的领导层交谈，这是一个有用的练习和参考点。

季度目标设定。“我们没有具体说明每个季度会发生什么。当你处于这种增长模式时，可能有些季度我们会引入 5 名开发人员，而有些季度会有 20 名开发人员与我们合作。由于这种多样性和我们的小实验哲学，我鼓励产品经理在一个季度的时间内分阶段进行所有的测试、项目里程碑或发布。当然，产品往往需要三个月以上的工作，但维基的格式推动项目经理将更大的项目分成片段和序列。”

明确定义什么是什么，什么不是下一个。“在每个小组的 wiki 中，我们都有一个路线图，其中包含所有要开发和发布的产品功能的堆栈等级。我们认识到，为了消除未来和未来不确定性之间的任何模糊性，为将要开发的内容和不会开发的内容留出一个部分同样重要。”

如果说文档对于一个产品经理来说是至关重要的，那么对于一个产品经理的领导者来说则是必不可少的。

最终，科劳兹克认为自己是产品团队的产品经理。团队本身就是他打造的产品。“无论是价值主张还是为什么我们需要在这里放一个点，我都需要向团队解释我的理由。因为当我们应对更大的挑战时，项目经理理解所做的决定是很重要的，这样他们就可以在记住所有历史和信息的情况下做出艰难的决定。这对我们非常有用。”

让沟通成为你获得所有权的途径

对科劳兹克来说，沟通不仅与手头主题的共同理解密切相关，还与获取或给予所有权的机会密切相关。

尽可能多地重复你的沟通方式，让每个人都能理解关键信息。

“作为一名产品经理，你需要时刻意识到人们是否理解你集体达成的共识，这就是为什么沟通是一名有效的产品经理如此重要的一部分。你不仅要充分考虑需要做什么，还要考虑为什么以及如何实现目标。”

如果科劳兹克和他的一位产品经理不同意，他会质疑自己对这个问题的理解。“我发现，如果我不同意某个解决方案，通常是因为我对问题没有清晰的理解。科劳兹克说:“我会向总理承认，也许我不明白。“如果我觉得我发现了问题，但解决方案不正确，我会更深入地探究，以了解项目经理是如何找到答案的，以及我们如何就提议的方向达成一致。最终，我会把精力放在问题上，而不是人。”

但是，如果团队不理解，那就怪你了。“你是沟通流程和团队共享或不共享的共识的所有者，”科劳兹克说。“因此，如果有误解，如果他们与你或彼此意见不同，那是你的错。”

不要混淆微观管理和沟通不畅

“这是一种非常常见的趋势，只需提交产品需求，然后说‘我需要你这样做。’必要的下一步是首先考虑为什么需要这样做。"

几个月前，科劳兹克面临一种情况，他想改变他对广告产品管理支柱之一的报告方式。

“我不确定我们是否需要重新发明轮子，而是重新定义我们谈论它的方式，”他说。“我发现自己在这篇文章中制作了一个图表，并为维基页面提出了新的规则，这造成了混乱。支柱的产品经理一脸困惑。我意识到我犯了我指导我的团队要避免的错误。我退后一步，给出了完整的背景。这更容易解释我为什么要做出改变，而不是开出解决方案。当我能够清楚地表达要求时，我们就能够更快地行动。”

让团队管理成为你最优先考虑的产品

这种事经常发生。一个成功的产品经理被要求领导一个产品经理团队。尽管她在产品管理方面非常出色，并被创造和运输产品所驱动，但她发现自己大部分时间都花在了管理人员上——与实际的产品管理越来越远。科劳兹克也有同样的感觉，直到他像任何精明的产品经理一样，重新定义了这个挑战。

“我喜欢的产品管理是最初的想法，与利益相关者合作，让人们接受一个概念，从失误中学习，并承担过失。他说:“当然，没有什么比加入我的团队，在山顶上欢呼成功更好的了。“作为一名集团产品经理，我的工作是帮助项目经理拥有自己的想法，与利益相关者合作，让人们参与进来，并扩大他们的见解。我们的产品经理就是我的产品。我在使用同样的技能，但这是一种微妙的应用转变。”

要成为一名优秀的产品团队经理，你首先需要已经是一名成功的产品经理。

那么，如何打造最好的产品经理呢？科劳兹克提供了将团队管理视为一种产品的五种方式:

建立先进的倾听机制。

“产品经理往往有一个喜欢听到自己声音的名声，”科劳兹克说。“最好的产品经理是那些花大部分时间倾听的人。我尽量在会议上少说话，只问问题，让人们阐述和表达想法。这是最神奇的感觉，就像作为一个产品经理，你看到你的产品，你对它有这个假设，人们使用它，它开始，它开花。”

**策略:**从问你的产品经理一些开放式问题开始，顾客在第一次与产品互动时可能会问这些问题。一个产品管理团队应该被设计来预测这些问题，并在任何东西发布之前提供答案。您的团队可能会向客户提出什么问题？把那些也列举出来。

鼓励你的产品经理走到客户面前——但要把他们当成消费者来听。为了做到这一点，科劳兹克鼓励项目经理在提问时不要提及潘多拉:“现在你最感兴趣的产品是什么？你试图效仿的品牌有哪些？他们在做什么真的很棒？”

不惜一切代价保持你的反馈回路健康。

科劳兹克已经建立了一系列每周一对一的会议和两次团队检查——周一的产品会议和周三的物流会议。这些会议不仅为他的团队提供了明确的机会来表达关注点，而且还帮助他保持知识，因为他更加远离日常开发。他使用仪表板来掌握重要的事情，但这些会议有助于确认或调整他的理解。

“周一上午 9:30 是我一周中最重要的时间，因为超过 25 名产品总监和经理组成的整个产品团队会在这个时候开会。它始于我们的维基页面的预读，所以我们充分利用我们在一起的时间来确定见解和审查更深入的产品发布，”科劳兹克说。

我们的谈话可以包括更全面的更新，但也包括应对未来挑战的建议。有几个已经在我们的路线图中加入了新的特性。科劳兹克说:“在周一的小组会议上，我记下了所有我想与个人产品经理跟进的笔记——要么与他们的小组产品经理分享，要么直接通过 Slack 分享。”。

科劳兹克还在每周三与他的广告产品团队举行 30 分钟的周会。“这次会议讨论了从 PTO 到政策公告的行政细节。在我工作的头六个月，我忽略了为这些话题留出时间，否则它们总是会滑落到议程的底部。然后我想我可以给所有的项目经理发一封邮件。但这些领域很重要，应该亲自去了解——即使很快。”

**策略:**建立一套一致的小组和一对一会议，最好是在一周的早些时候，以帮助确定基调，并让团队达成共识。对它们进行排序，使它们的影响复合；一个是收集信息，另一个是解决出现的问题。改变会议规模，以便参与者可以选择提出问题的地点，并确定何时提出问题最合适或最相关。

你的团队应该有一个像产品目的一样清晰明了的目的。

“我要求每个产品经理深入阐述他们正在开发的产品的目的、高目标和抱负，从而理解他们正在开发的产品。科劳兹克说:“我真的希望他们能拥有这一切。“高度关注收入目标非常重要，但对一些人来说，这会导致视野狭窄。我意识到，花时间去理解潜在的原则和动机将会提高客户参与度，也有利于收入目标的实现。”

作为集团产品经理，科劳兹克运用同样的原则。根据丹尼尔·*克(Daniel Pink)的著作《动力》(Drive)，他已经成为产品经理个人动机的研究对象。他们的动力通常来自三种感觉之一:

自主——自我导向是内在的动力。自主性驱动的人看重信任，不喜欢微观管理。

掌握能力——能力和职业发展——不仅仅是工作进展——是关键。那些被精通所驱使的人会问:“通过从事这项工作，我在哪些方面变得更好了？”

目的–与共同的使命或事业联系起来是最重要的。那些被目标驱动的人会问并且能够回答:“我为什么要做我正在做的事情？”

科劳兹克在整个潘多拉星球上更有效地使用了这个框架。正如他所指出的，“我曾经和某些类型的人一起工作过，他们只对复杂的数学问题或者吞吐量和规模问题感兴趣。其他人真的希望拥有设计最优雅的用户界面。”他的目标之一是帮助他的团队学习如何更好地理解公司员工的行为方式，并利用这些信息来完善他们的风格。

**策略:**在构建和发布产品时，通常会调查用户动机或市场行为。对你的产品经理做同样的事情，让他们明白什么能让他们成功，以及这如何与你的团队和公司的使命相一致。辨别什么能激励你的产品经理，并相应地激励他们。

提供适量的跑道。

每个产品开发团队都有时间和资源限制。集团产品经理能够缓解这些问题，她的产品经理成功的机会就越大。以下是科劳兹克已经见到成效的两个策略:

1.在现实中保持坚定。特别是如果你正在从头开始构建一个新产品，假设和计划一些不切实际的功能是很容易的。事实上，一个好的产品领导者会从他们管理的项目经理身上挤出尽可能多的创造力。但是，要求某人有远大的想法，却不给他们执行的资源，这是完全令人泄气的。

“当项目经理没有工程师来做的时候，你永远不要把工作委托给他们，”科劳兹克说。确保你产生的想法是基于现实的。如果有些人最终离得更远，用一种合理的方式安排他们。

2.给你的经前综合症优质时间解决问题。“为了成为一名真正有效的产品经理，你需要连续两三个季度以上考虑一款产品。需要时间来深入了解重要的指标。在深入研究度量标准后，人们最终可以将信号与噪声分开。”

沿着成功的标准发展你的团队。

随着公司规模的扩大，他们的产品管理职能可能会发生巨大变化。团队可能会重组，人员会改变，职责会转移。科劳兹克在潘多拉、StumbleUpon 和谷歌任职期间观察到了这种演变。为了快速适应，他推荐了两个策略:

1.从基于“火”到基于产品的产品管理。在创业公司的世界里，一个年轻的公司有三个产品经理并不罕见。一个可能向 CEO 汇报，另外两个可能向创始人汇报，创始人是最初的产品经理。这种缺乏结构和重点的情况经常会产生那些管理很多东西，但却不能从整体上管理任何一个产品的项目经理。“如果你只关注下一个紧迫的问题，你可能会陷入无限期的局部优化，这将导致无定形的产品开发，”科劳兹克说。

2.重新构建基于洞察力的产品管理方法。拥有一套见解就像拥有一个产品一样重要，但这需要时间。随着每个功能的推出，我们要求产品经理不仅要展示如何达到指标，还要展示每个功能如何影响人们对 Pandora 的看法。科劳兹克说，“是的，项目经理感受到对产品的所有权是很重要的，但也要尝试围绕对产品有显著影响的洞察(定量和定性)来建立责任。”

定期表扬和公开宣传你的团队正在做的出色工作非常重要。

一旦产品管理的方法集中于拥有洞察力并给予项目经理相应行动的自主权，创建分享成功经验和教训的渠道就变得非常重要。这里有两条来自科劳兹克的建议:

1.知道聚光灯属于哪里。如果科劳兹克的团队推出了一个很棒的功能，而 Pandora 被《广告时代》覆盖，他希望非常明确地表明这是由产品经理以及工程、设计和业务团队的同事完成的。此外，如果有一篇关于团队新特性发布的外部博客文章，他不希望有人为他代笔。产品经理是其产品的所有者，因此也应该是产品故事的作者。

2.分享所有项目的事后分析。然后再分享一下。事后悼念不需要长篇大论。对科劳兹克和他的团队来说，它们简洁而非正式。每次发布或发布后，他们都会在内部维基上附上一句话，简明扼要地抓住要点。更详细的建议将直接构建到未来的集成中，但是他们可以随时返回到 wiki 来查看一路走来所学到的东西的运行日志。“总是回去，”科劳兹克说。“值得重复的是:永远回去。一旦你这样做了，就一遍又一遍地重复你的发现。用它们来指引你的路线图，这样你就可以继续集体前进。”

总是培养新的领导者

当谈到他的团队的人才时，对科劳兹克来说，解决所有权问题很重要。“我真的不喜欢称它为‘我的团队’这听起来很老套，但这是我们的团队。我觉得我有机会了解每个产品经理的工作内容，以及我们如何将它们整合在一起。"

他很少采取主动措施来发现团队中的顶尖人才，并有意将他们培养成榜样和管理者。通常，这个过程在他们上船之前就已经开始了。

在候选人面试的早期阐明任务。对科劳兹克来说，面试中最能说明问题的部分是讨论公司的使命。它不仅揭示了候选人对公司的兴奋和参与，也显示了他是否知道公司为什么存在，以及他可能如何做出贡献。

科劳兹克说:“我希望每个来我们团队工作的产品经理从第一天起就对他们正在做的事情超级兴奋。”优秀的人已经投入到他们将要开发的产品中，最好的人已经和客户谈了他们的想法。做好准备工作意味着你理解任务，并渴望学习如何去完成它。"

雇佣表现出求知欲的听众。在潘多拉，申请广告产品管理团队的候选人将首先与科劳兹克进行电话面试或面谈。他喜欢问:“你最后自学了什么？”这个问题触及了申请者如何通过挑战自我来思考的核心。

如果关系融洽，候选人将与一个产品经理小组进行两轮面试，其中一轮来自相关的支柱部门。之后，申请人会与另一个团队的产品经理、营销合作伙伴和一名工程师交谈。在面试过程的最后，科劳兹克要求应聘者复述他们对工作的看法，并根据工作的结构进行评估。

为优秀的项目经理提供上船的机会。“随着团队规模的扩大，给产品经理一个机会来教导新加入的人，”科劳兹克说。“这是他们成为董事或集团产品经理的真正原因。如果有些项目经理真的喜欢做个人贡献者，那也没什么。让项目经理参与进来可以帮助你扩大团队规模，同时为公司的日常产品管理提供更多背景信息。”

不断以新的方式重新审视你的使命

潘多拉的使命是成为数十亿人的音乐发现和享受的轻松和无尽的来源。科劳兹克从未让他的团队忘记，一切都必须有所作为，并为更大的目标做出贡献。在他的职业生涯中，他被要求回答一些难题:“新产品如何让人们听得越来越久？这会引起人们的共鸣还是只会惹恼他们？”

每天，科劳兹克回到公司的任务是回答这些问题。甚至在今天，他电脑的屏幕保护程序还会循环播放他的使命，就像战斗口号一样伴随着他:“释放音乐的无穷力量，让品牌与听众产生共鸣！”

作为一名集团产品经理，以下是如何保持使命的前沿和中心:

用你的使命测试你的指标。在构建产品的特定功能时，很容易将你的直接工作与公司的宏伟使命联系起来，这可能是一项挑战，但这有助于纠正方向。“在广告产品的世界里，当核心目标是通过广告产品与人们建立情感联系时，默认情况很容易变成触及尽可能多的人，”科劳兹克说。“这到底是怎么回事？嗯，我们总是用频率指标来代表与听众的联系，所以很容易看出我们的关注点可能会偏离。我们回到任务，调整我们的衡量方式，以便更接*正确的指标。”

**使命应该是广阔的；偶尔远眺寻找灵感。**要想成为广播行业无可争议的领导者，人们仍然可以从业外的领先公司那里获得灵感。科劳兹克举了一个例子:“在旧金山，我们有很强的‘美食文化’，米其林评级的餐厅遍布旧金山湾区。人们没有意识到的是，最初的米其林指南书是 100 年前由米其林公司制作的，目的是鼓励人们更多地外出就餐。当然，当人们在外面吃得越多，他们通常会开得更多，需要购买更多的轮胎。这恰恰说明，一些最好的广告可能看起来并不是广告。”

在广告业工作很像在中情局工作:当你工作出色时，没人会注意到，但如果你搞砸了，全世界都会知道。

最重要的是，作为一名产品领导者，你必须明白你的角色和目的是与生俱来的——即使它可能看起来不像是立即发生的。

“在我的职业生涯中，我问自己广告的有趣之处在哪里，”科劳兹克说。“我真心相信广告的力量，它能产生共鸣，唤起持久的形象、记忆或情感。我们是有情感的生物。我们凭感情做决定。”

能够挖掘这种更深层次的动机对产品负责人来说尤其重要，因为他们需要能够激发他人的情感。这也许是要体现的最关键的品质。在你找到你面前的任何工作的人性的、有影响力的中心之前，将想法联系起来是必要的。

“在潘多拉，我们制造的产品能捕捉人们内在的情感体验，”科劳兹克说。“无论工作变得多么复杂、遥远或细微，我们都需要将这一点放在第一位，共同努力做到最好。是为了感动人。通过在产品部门工作并成为产品负责人，你可以思考实现这一目标的最佳方式。”

彻底的坦诚——成为一个好老板的惊人秘密

原文：https://review.firstround.com/radical-candor-the-surprising-secret-to-being-a-good-boss

Candor，Inc. 的联合创始人金·斯科特(Kim Scott)围绕着一个简单的目标建立了她的职业生涯:创造一个没有废话的区域，在那里人们热爱他们的工作并一起工作。她第一次尝试是在自己的软件初创公司。然后，作为谷歌的长期董事，她研究了公司领导人如何创造一种环境，让人们在工作中感受到几乎可以触摸到的快乐。作为苹果大学的一名教员，斯科特了解了苹果公司是如何走上一条不同的道路，但同样致力于创造条件，让人们能够做他们职业生涯中最好的工作，并热爱这样做。一路走来，她管理了许多处于兴奋和恐慌状态的团队。虽然她做了很多正确的事，但她会第一个承认自己做错的事。

好消息是，斯科特现在是 Twitter、Shyp、Rolltape 和 Qualtrics 等公司广受好评的顾问，她花了数年时间将自己的经验提炼为一些简单的想法，你可以用这些想法来帮助你的员工热爱他们的工作并做好工作。“在谷歌，我真的很好奇——创造这样一个伟大的工作环境需要拥有世界上最伟大的商业模式吗？答案是否定的。幸运的是，有些事情我们任何人都可以做，甚至在利润开始滚滚而来之前。”

斯科特知道，老板能做的最重要的一件事就是专注于指导:给予、接受和鼓励。指导，基本上只是表扬和批评，通常被称为“反馈”，但反馈是刺耳的，让我们想用手捂住耳朵。我们大多数人都渴望得到指导。

在 First Round 最*的 CEO 峰会上，Scott 分享了一个确保你的团队获得正确指导的简单工具——一个她称之为“激进坦诚** 的工具**

什么是彻底的坦白？

为了说明行动中的极端坦率，斯科特分享了一个她的老板批评她的故事。“我刚刚加入谷歌，向创始人和首席执行官介绍了 AdSense 业务的进展。我走进去，感到有点紧张，但幸运的是，生意兴隆。当我们告诉拉里、谢尔盖和埃里克我们在过去几个月增加了多少出版商时，埃里克差点从椅子上摔下来，问他们能给我们什么资源来帮助我们继续这一惊人的成功。因此...我觉得会议进行得还不错。”

但是会后，斯科特的老板雪莉·桑德伯格建议他们一起散步。她谈到了她喜欢演示文稿的地方，以及团队取得的成功给她留下了多么深刻的印象——但斯科特可以感觉到“但是”即将到来。“最后她说，‘但是你说了很多‘嗯’啊。我想，‘哦，没什么大不了的。我知道，我会的。但当我抓住老虎尾巴的时候，谁会在乎我说嗯"

桑德伯格上前询问斯科特的嗯是否是紧张的结果。她甚至建议谷歌可以聘请一名口语教练来帮忙。不过，斯科特没有理会这种担忧；这似乎不是一个重要的问题。“最后，谢丽尔说，‘你知道，金，我可以告诉你，我并没有真正让你明白。我必须在这里说得更清楚些。当你每三个字就说一次 um 的时候，你听起来很蠢。"

"现在，那个引起了我的注意！"斯科特说。

对于我们所有在宣扬“如果你不能说些好话……”的文化中长大的人来说，这种批评听起来可能不那么好听。但是斯科特现在知道这是桑德伯格能为她做的最仁慈的事了。“如果她没有那样说，我会一直拒绝她。我就不会解决这个问题。多么愚蠢的事情让你绊倒。”(顺便说一句，她确实和那个口语教练一起工作过，并且轻松地改掉了她的习惯。)从那以后的几年里，斯科特一直致力于将桑德伯格成为如此伟大的老板的原因付诸实践。

老板需要在员工犯错时告诉他们，这听起来很简单。但这很少发生。

为了帮助她自己的团队教授极端坦率——这是非常重要但往往被忽视的技能，斯科特将其归结为一个简单的框架:描绘一个分成四个象限的基本图表。如果纵轴是关心个人**，横轴是直接挑战，您希望您的反馈落在右上象限。这就是彻底的坦诚所在。**

“垂直轴就是我所说的‘关心’轴，”斯科特说。“谢丽尔能够如此直言不讳地对我说‘你听起来很蠢’的部分原因是，我知道她个人很在乎我。她做了一千件事情向我展示了这一点。”从邀请最*在纽约移植的斯科特加入她的图书小组，到鼓励她抽出时间照顾生病的亲戚，桑德伯格不仅在专业上投资于她，而且表明她真正关心她。她为她团队中的每个人做了这些。“作为一个好老板，关心个人会让你更容易做下一件事，那就是愿意激怒别人。”

没错，横轴就是斯科特所说的“愿意把人惹毛”轴。挑战别人对很多人来说很难；说任何不积极的话都让人觉得不礼貌。但是一旦你成为老板，你的工作就是同样清楚什么是错的，什么是对的。

我想说的是，当你的员工搞砸了的时候，批评他们不仅仅是你的工作，实际上也是你的道德义务。

”约翰·斯图亚特·穆勒解释得很好。他说，“人的一切可敬之处，无论是作为一个知识分子还是作为一个有道德的人，都源于他的错误是可以纠正的。”人类判断的全部力量和价值取决于一个特性，即当它错了的时候可以被纠正。斯科特说:“当你认为人们错了或者他们的工作不够好时，你必须告诉他们。

因此，彻底的坦诚来自于个人关怀和直接挑战的结合。但是实际上是什么样的呢？斯科特创造了一个首字母缩略词来帮助人们记忆:

“彻底的坦诚是谦逊的、有益的、直接的，是面对面的——如果是批评就私下里说，如果是表扬就公开说——而且不带有个人色彩。”最后一个 P 做了一个关键的区分:“我的老板没有说，‘你很蠢。’她说，‘你说 u m. 的时候听起来很蠢’，这两者有很大的区别。"

考虑你的选择，做出最好的选择

如果你认为这听起来工作量很大，那你就对了。彻底的坦诚要求你取消“如果你没有什么好的话要说，就不要说”的训练，这种训练自你学会如何说话以来就一直灌输在你的头脑中。这是硬。

但是如果你想知道它是否值得，你只需要考虑替代方案——图表的其他三个象限。

如果你不能提供彻底的坦诚，你能做的第二件事就是做个混蛋。

“现在，让我彻底说清楚。我讨厌和混蛋一起工作。斯科特说:“你不是在追求第二好的结果。但是当你直接挑战而不关心个人时，你就陷入了斯科特称之为令人讨厌的攻击象限。哪个不好，但总比不直接挑战好。

她清楚地记得自己职业生涯中最难忘的职场混蛋。他开始时咄咄逼人，令人讨厌——后来情况越来越糟。“他有一个试图帮助他提高声誉的顾问。不幸的是，这位顾问没有教他如何关心个人，只是建议他不要如此直接地挑战他人。”结果，这个混蛋滚进了图表中最糟糕的象限:操纵虚伪。

“当他挑战我们时，他没有开始关心个人，而是停止挑战我们。这更糟糕。她说:“他没有询问人们对事情的看法，当他不同意时，就对他们大喊大叫，而是开始偷偷摸摸地做事。“例如，他走进一个朋友的办公室，按下扬声器电话按钮，命令他给另一位同事打电话，问她对他的看法。“但不要告诉她我在房间里，”他命令道斯科特简直不敢相信。

“我们大多数人在中学时就已经忘记了这种行为。实际上非常罕见。她说:“绝大多数管理错误都发生在我称之为毁灭性移情的象限。

这是她在自己身上花了一些时间的象限，导致了她所描述的她职业生涯中最糟糕的时刻。

“有个家伙为我工作。我们就叫他鲍勃。我真的很喜欢鲍勃。她说:“问题是鲍勃的工作非常糟糕。每当鲍勃对自己的表现表示担忧时，斯科特都会尽力安抚他。但是*一年后，她意识到 Bob 的不佳表现影响了她的整个团队——结果她面临失去几名优秀员工的危险。为了对鲍勃“好”，她对那些工作出色的人不公*。鲍勃的情况也不太好。

“10 个月来，我从来没有批评过鲍勃，因为我不想伤害他的感情，现在我坐在鲍勃面前解雇了他。“毕竟不太好，”斯科特说。“当我告诉他时，鲍勃把椅子往后一推，看着我说，‘你为什么不告诉我？为什么没有人告诉我？"

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Kim Scott speaking at First Round's recent CEO Summit.**

鼓励你的整个团队彻底坦诚

斯科特意识到她让鲍勃失望了，并鼓励团队中的其他人也让他失望。“我给他的那种赞扬是装出来的，是一堆虚假的保证。我从来没有问过鲍勃他是怎么想的，因为坦率地说，我已经不喜欢他了。最糟糕的是，我没能创造出一种文化，让公司里的每个人都能在 Bob 越轨时告诉他，”她说。“不是刻薄，而是帮助他。”

这是斯科特作为老板犯下的最大错误之一，她很快从中吸取了教训——这是为了她自己好，也是为了让未来的员工免于同样痛苦的处境。自那以后的几年里，她从自己丰富的管理经验中挖掘出了其他有价值的东西，并总结出了任何一位经理都可以做的四件关键事情，来创造一个有意义的指导环境:

寻找即兴反馈的机会。

同样，日常指导的目标是推动彻底的坦诚。斯科特敦促经理们将象限系统打印出来，贴在他们的办公桌旁，并解释这对他们的团队意味着什么。她说:“拿几张贴纸，一种颜色代表表扬，一种颜色代表批评，让人们把贴纸贴在他们认为你上次互动的地方。”“你会惊讶地发现，人们会非常清楚地告诉你，他们对你给他们的指导有什么反应。”

让暗箭伤人变得不可能。

“这是你能做的最重要的事情之一，在为你工作的人之间培养一种指导文化，”斯科特说。但这不仅仅意味着压制明显的政治或消极的攻击行为；老板们也需要避免扮演善意但最终有害的中间人。斯科特也是吃了苦头才知道这一点的，他试图为两个不能和睦相处的报告充当外交官。

通过试图玩穿梭外交，我创造了我试图避免的那种有毒的政治环境。

如果让她重新来过，她会坚持让这些同事先直接谈论他们的冲突——然后再让她介入。只有当这条路走不通时，她才会参与进来，而且只有在双方都在场的情况下。

“我读到过一个领导说，当两个人来找他无法解决分歧时，他总是试图为他们想出最糟糕的解决方案。因为他不想听，”斯科特说。然而，她鼓励相反的方法。“问题是，如果你不真心实意地想出对两个人都有用的东西，那么冲突就会变得很难在你的组织中解决，人们就会回避它们。他们不会直接挑战对方。相反，你会得到一种消极进取的文化。因此，努力真诚地帮助人们找到解决方案，并尽快找到。”

更容易对权力说真话。

“如果你是经理中的经理，你需要确保团队中的每个人都觉得他们可以批评自己的老板，”斯科特说。但她很快指出，这并不意味着鼓励你的团队成为老板杀手。相反，她建议通过一个简单的会议来实践这一建议——通常称为“越级会议”，尽管这听起来有等级之分，所以她更愿意称之为“经理指导会议”

过程很简单:首先，让你的经理知道你将和他们的直接下属安排一次会议。让他们对这个想法感到舒服，并明确表示这次会议对他们有帮助。然后向报告解释这一过程，再次明确会议的目标是帮助他们的老板成为更好的经理——会议不是为了归因。

“换句话说，我会告诉 T2，而不是谁说的。斯科特说:“不是因为我想保密，而是因为我想帮助把信息发布出去。”。“如果有太多事情团队不愿意直接向他们的老板说，如果随着时间的推移情况没有好转，这就成了我和经理一起努力改变的首要问题。”

谈到会议的具体细节，斯科特有两条重要建议:自己做笔记——不要把这项任务外包出去——会议一结束就把笔记发给相关经理。“自己做笔记是一种非常重要的方式，可以让人们知道你在听，并得到纠正。我会告诉人们，在这次会议结束时，我将分享这份文件。我们没有时间回去编辑，因为我们都太忙了。这是一种聚焦谈话的方式。”

为了防止会议演变成一场争吵，强迫团队对问题进行优先排序。“我会说，‘改变行为很难；你不能因为一次 45 分钟的会议就要求你的老板接受人格移植。你希望你的老板在哪一两件事情上有所不同”斯科特说。

然后，带着这份简短的愿望清单，和有问题的经理谈谈。现在轮到老板具体说明解决团队问题的具体方法了。确保老板不只是向团队传达行动计划，而是过度传达。然后，跟进以确保老板确实做到了他或她承诺的事情。

斯科特说:“这些会议是一种避免在你的组织中发生事情的方式，当事情曝光时，会让你起鸡皮疙瘩。”“你会奇怪，‘怎么会发生这种事？“为什么我不知道这件事，”你想以一种既支持为你工作的经理又支持为他们工作的人的方式来学习这些东西。"

先把自己的氧气面罩戴上。

你每次登机都会听到这句话，这是有原因的——这是个好建议。“如果你连自己都不在乎，就不可能在乎别人。有一次，当我在职业生涯中处于非常紧张的时期时，我意识到我能为我的团队做的最重要的事情不是雇佣优秀的人。不是为了筹集很多钱。实际上是每天早上跑步，”斯科特说。

她对此非常虔诚，每天早上绕着她纽约公寓附*的水库跑步。后来有一天，在工作特别困难的时候，有一场大风暴，闪电，冰雹等等。她想过要离开，但很快又重新考虑了一下，系好了鞋带。斯科特学会了像对待其他职业责任一样认真对待自己的责任。

“通常有数百人在水库周围奔跑，但那天早上只有一个人在那里。随着我越来越接*他，我意识到那是我的联合创始人，”她说。“很多事情都出错了，但我们做了一些正确的事情。”

如何让会议变得不那么糟糕

原文：https://review.firstround.com/Rands-on-how-to-make-meetings-suck-less

迈克尔·洛普现在是苹果公司的工程主管。

迈克尔·洛普(又名兰德斯)是 Palantir 的前主管，是许多软件工程和管理最佳实践书籍的作者，也是 Mac OSX 工程团队的前经理。他也讨厌开会。在第一轮 CTO 峰会上，Lopp 解释了会议如何消耗渴望解决世界上最大问题的工程师的时间。尽管如此，它们对于协调大型团队的工作是必不可少的。Lopp 分享了他为各种规模的团队举办有效会议的策略。继续读下去，获得他对会议的详细意见，包括帮助你评估自己公司会议的一个标题。

比例税

作为一个公司的单身创始人，做决定很容易。你开始设计你的标志，如果有一个红色的配色方案在你眼中看起来合适，这个决定就做好了。徽标现在是红色的；你已经开始着手构建你的产品或商业计划，或者你下一步要做的事情。

现在想象一下，你的公司已经起飞，你已经吸引了一个四人以上的团队致力于你最初的愿景。您非常高兴，因为现在您有了一名后端工程师、几名前端设计师和一名业务分析师。你认为蓝色标志会成为一个更好的品牌，于是你指示你的设计师开始设计新的配色方案。然而，讨论发生了——设计师喜欢红色，他们花了几分钟倡导红色配色方案。九分钟后，你设法说服他们换成蓝色，现在你就可以开始你清单上的下一项了。这九分钟就是 Lopp 所说的比例税。

随着你的团队规模扩大和成员增加，决策需要更长时间。他们所花费的时间就是我们所说的比例税。最常见的是，你会在会议中看到规模税露出它丑陋的一面。

什么时候开始关注

对于一两个人的公司，很容易找到共同愿景。根据 Lopp 的说法，即使是三十个人的公司也没问题。正如 Lopp 所说，每个人都在“朝着同一个方向划”——每个人都认识每个人，每个人都在做着几乎所有的事情。最初的 30 人是创始人直接雇佣的，他们通常也有共同的文化。

然而，随着公司的发展，你开始不了解每个人——你当然不知道每个人在做什么。部门内部和部门之间的政治斗争接踵而至，地盘之争愈演愈烈。变得忙乱。作为一名领导者，你需要做的关键事情是始终保持全方位的沟通。而让这成为现实的关键工具之一就是会议。尽管大多数公司都围绕组织会议制定了礼仪，但 Lopp 认为有正确的会议方式和错误的方式。会议越好，规模税越小。

概括地说，有三种主要类型的会议:

1:1—定位和连接

与您的报告见面。每周同一时间(无论如何——不要移动它们或重新安排它们),每次至少 30 分钟(预定 45 分钟，这样如果超时你就有空间了)。

通常，对此的第一反应是“等等，我有 20 个人。你是在建议我每周花 10 个小时和人们开会？”Lopp 有两种反应: (1) 是； (2) 你不该有 20 个直接下属。

有效的 1:1 的目标不是让你的直接下属更新信息，也不是让你制定一些指示(这种情况经常发生)。这是一个对话。有很多状态更新的系统(项目管理软件、缺陷跟踪系统、谷歌文档、维基)——一对一不是其中之一。一对一是听取您的直接下属对您的产品的想法、他们的职业目标以及他们对自己表现的潜在意见的机会——这是他们的时间。

你最有可能发现的是，你的报告想要立即进入状态，或者当你问他们是否有什么想讨论的，他们会说“没有”。为了解决这个问题，准备好三个潜在的讨论话题。这样，当他们在会议开始时说“不——没什么好讨论的”时，你可以直接进入你的清单，开始对话。这样做了几个星期后，从状态到对话的转换应该进行得很好了。

大多数 1:1 最终分为三类:

**更新:**这是一次很好的谈话或正常的高质量 1:1。

**发泄:**本质上是一次治疗。这通常表现为你对某件事生气的报告。你只需要听，不需要做任何事情。

灾难:他们吓坏了，他们打算退出，等等。这是通风口的高级形式——点击此处获取更多建议。

员工会议——定调、规划和辩论

Lopp 建议在每周开始时召开至少 30 分钟的全体团队会议，尽管它很可能会持续一个小时。

当 Lopp 第一次接管苹果在线商店的工程时，他召集了所有的技术人员召开了第一次员工会议。这是典型的会议；你让网络虫在前面，让基础设施人员在后面——你让后端和 java 人员混合在一起。

他在会议开始时说，“好吧，我们在这里要谈什么？”他有蟋蟀，没人习惯说话。然后一些人站出来说话，这只是地位问题。Lopp 的回答是，“不，不，不。我可以去看看电子表格或错误报告，我们不是来做这个的。”利用这段时间讨论什么是重要的，什么是你本周、本月和今年关心的。哪些有效，哪些无效，以及哪些将被修复。这是一个讨论问题、灭火和邀请特殊客人的地方。

挂毯会议——文化建筑

这些是定期的非正式会议，让人们互相了解。做吧。

召集不同团队的成员；如果你需要帮助修复一个错误，或者安装一个新的服务器，弄清楚你可以去找公司的谁。找出你们公司谁打网球，这样你就可以在周三晚上成立一个网球小组。这种会议有助于你发展组织的文化。它允许人们在公司范围内建立依赖关系和关系。这在整个公司形成了一幅“织锦”,这对一个运转良好、团结一致的组织来说是必不可少的。在 Palantir，Lopp 为团队领导设计了一个扑克游戏，让他们可以在业务之外互相学习。

Lopp 意识到这种类型的会议实际上并不容易。有时他们是和你的竞争对手在一起，有时是在你不熟悉的组织中——但是要努力，突破，并愿意联系。

所以请记住，虽然会议本质上对工程师(那些喜欢构建的人)来说很糟糕，但选择正确的类型并遵循正确的格式确实可以让他们不那么糟糕。

说唱天才解释为什么越差越好

原文：https://review.firstround.com/Rap-Genius-Explains-Why-Worse-is-Better

2009 年 8 月 19 日中午 12:30，进入了最终成为 说唱天才 的第一行代码。当天下午 6 点 22 分，他完成了网站的第一个版本。它花了不到 6 个小时的时间建立了一个现在每月吸引 4000 万新用户的东西，筹集了 1700 万美元的风险投资，最*激起了互联网范围的争议并幸存下来(这可能只会使它更受欢迎)。

第一天，雷曼打破了 Cam'ron 的“ Killa Cam ”的含义，设计并实现了至今仍是该网站最常用的功能。所以当然，我们必须让他在 First Round 的最后一次设计 +会议上发言，他在会上分享了让说唱天才成为可能的三个词，过去和现在。

“Rap Genius 的第一版真的很糟糕——很烂，我很高兴它很烂，”他说。“只有在吮吸中，它才教会了我如何在互联网上构建东西的秘密，这个秘密就是“越差越好”"

这在实践中意味着什么？雷曼，就像他五年前共同创立的网站一样，非常乐意解释。

“越差越好”开始行动。

“你只需要拿出点东西来，”雷曼说。“人们会说‘这太可怕了，任何人都可以做得更好。’维基百科就是这样。“作为一个主要的例子，他引用了那篇文章为‘沥青’。今天，它是一个充满有趣的技术信息和历史的精心制作的资源。但是，如果有人在编写页面的第一个版本时尝试了所有这些，它就永远不会成功。相反，发生的事情更糟，但更好:有人用一行字的定义开了个头:“沥青是一种用于道路覆盖的材料，”其他人从那里改进了它。“说唱天才就是这样，”雷曼说。这是一件伟大的事情。"

Rap Genius 刚开始的时候，功能和实现客观上都很差。该网站没有添加或编辑注释的机制——Lehman 不得不在应用程序代码中手工添加注释。但是核心思想是存在的。你可以点击一句歌词，网站会告诉你它的意思。

“想想看——为什么你们都使用说唱天才的核心部分是我多年前建立的，”他说。“我甚至不擅长编程和，这是最不受设计关注的功能，因为在它被创建时，我们没有设计人才来关注它。”

拥有好想法的最好方法就是拥有坏想法。

你现在不能试图做完美的事情。如果你做了，你将一事无成。你对判断的焦虑和恐惧每次都会让你止步不前。

但有一个领域你确实需要批判——甚至是恶毒地批判，他说:优先化。

“越差越好”可以节省你的时间。

这就是为什么雷曼不同意纸上原型的想法。“我的方法是让我们做一些糟糕的事情，看看人们如何与真实的东西互动——一些功能性和不成熟的设计。一旦我们知道自己想做什么，我们的目标就是把它做出来。”

你现在是最笨的。这实际上有点鼓舞人心。

你现在不能做完美的事情是有原因的:你可能甚至不知道它看起来像什么。

早期，雷曼兄弟优先考虑了一项功能，该功能可以让用户在注释中添加置信度得分。

“这是我认为我们应该做的事情，这很愚蠢，因为我需要做很多事情来让说唱天才变得优秀，但这不是其中之一，”他说。"我不知道应该花时间做什么。"

例如，他想到两个用户很可能同时编辑一首歌曲的同一个注释。所以网站需要一个冲突解决机制。

“如果没有冲突解决方案，两个人同时做出改变将会互相攻击，这很糟糕。但这并不经常发生。所以我就写了一条评论，说‘嘿，我们必须尽快解决这个问题。’四年后，那个评论还在，谁在乎呢？我以为这会是个问题，但不是。你无法知道你最大的问题会是什么，所以你也无法知道你的特色应该是什么。做你该做的最糟糕的事。"

雷曼兄弟牢记在心的另一条真理是。“这就是为什么你不应该试图做出所有这些决定来建造美丽和完美的东西。等到你更聪明的时候再做决定。做你必须做的事情，”他说。

当你是一家年轻的初创公司时，你不能在一次性功能上浪费时间。“开发和工程最大的原罪是做错误的事情，”他说。“我保证你们中 90%的人都在做错误的事情，你认为你在努力工作，但你可能根本就不会去工作。你必须毫不留情地做出正确的决定。”

“越差越好”让重大决策变得基本。

“大多数人不想做可怕的事情，”雷曼说。“你建立了一个自己喜欢的网站，然后开始开发小功能。如果你是一个完美主义者，你只会发布完美的东西，最终你会在无关紧要的东西上花费大量时间。我在这里告诉你，不要做任何不重要的事情。用户会处理。”

他从经验中知道。两年前，说唱天才宣布它不仅会解释说唱，还会解释诗歌、T2 摇滚和 T4 新闻。它将从一个利基市场发展到四个日益广阔的渠道。

“对我们来说，这是一个巨大的特征转变，我们一直在谈论它，”雷曼说。“我们会因为它离开 Y Combinator 而互相尖叫，在车里，在餐桌上。巨大的争论。两年了。我们争论的原因是因为我们不理解“越差越好”对我们来说，这似乎是一件大事，但最终，我们所做的是如此基本:我们只是发布了四个频道，仅此而已。"

你仍然可以在说唱天才网站上看到这次推送的后果:埃兹拉·庞德被列为诗歌《荒原》的制作人。《了不起的盖茨比》以专辑的形式出现，《葛底斯堡演说》被分解成歌词。“越差越好”意味着你将建立看起来很破的东西——但这不会让雷曼和他的联合创始人夜不能寐。

“我们能够在那里获得一个核心功能，即使我们需要回去修复一堆东西，这也没关系，”他说。“我们把它放在那里，人们正在使用它。这才是重点。你可以随时回头列出一个巨大的待办事项清单，并检查其中的一些。但这不是你一开始就应该强调的。”

如果说唱天才不用造这个产品就能 IPO，那你就不该造。

“人们认为，我脑子里已经有了代码，我有了这个想法，我只是想磨*这一点粗糙的边缘——这将是完美的，”雷曼说。“如果你专注于小功能，你可以永远这样做，永远不会对产品产生大的影响。”这就是为什么运行“能说唱天才 IPO 没有这个功能”测试很重要。

当然，这与经典的开发者思维背道而驰。“大多数人会说，好吧，我们有人们喜欢的东西，现在让我们回去把它做得更漂亮，”雷曼说。“但是真的，没人在乎。人们会处理的。你应该考虑的是下一件大事是什么？下一件让人疯狂的事是什么？让我们来建造它。”

‘越差越好’是粘性的。

雷曼意识到他的口头禅是人们已经声称知道的东西。“发布和迭代”是一个老生常谈的概念。但这些人仍然不明白，他说。不管他们听了多少次，他们都会浪费时间、焦虑、拖延、扼杀特色，这样的例子不胜枚举。“越差越好”最大的好处可能是它很容易钻到人们的脑袋里。

“大多数人都会问，‘你在说什么？“你是说你想要最坏的结果，”我说，‘这不是结果，这是过程。他引用了 LinkedIn 创始人雷德·霍夫曼的话:

如果不是第一版让你尴尬，你推出的太晚了。

“人们理解先天的概念，但是他们并没有身体力行，”雷曼说。“他们需要被提醒。他们需要被推动。这就是为什么说‘越差越好’是好的——这是三个字。”他们甚至做了 T 恤衫。

不仅仅是人们会忘记。“越差越好”的哲学在公众舆论方面面临着一些巨大的困难。当你推出一个次优产品时，有些人会讨厌你。

“看起来每个人都在生你的气，”他说。“你只要看看说唱天才论坛，就能看到所有这些评论:‘你的屎太原始了。你的搜索糟透了。看，我的狗做了你论坛的一个版本，比你做的要好。当然，这让我感到紧张和害怕，但你必须能够应对每个人对你大喊大叫——你对自己大喊大叫。这是心理保养，坚持自己的观点，不要沮丧。"

这在雷曼身上发生过很多次。有时，他会在阅读论坛时对自己说，他们是对的。他们是对的，这太可怕了。但他对任何站在悬崖边的创始人、开发商或设计师都有建议:

“你做得对。如果你花时间去完善，你甚至不会开始；你会把时间浪费在错误的事情上；你只会做一些小事情。”

他说，不屈服于这一点很难。但从长远来看，这才是真正重要的事情。

雷曼于 2009 年与伊兰·泽乔里(Ilan Zechory)和马哈茂德·莫哈达姆(Mahbod Moghadam)共同创立了说唱天才。他们在耶鲁大学相遇，当雷曼向莫哈丹询问一首卡隆抒情诗的含义时，他们有了创建这个网站的想法。

通过这条重要的社交建议，拓展人脉，保持联系，加深联系

原文：https://review.firstround.com/reach-out-stay-in-touch-and-deepen-your-connections-with-this-essential-networking-advice

提到“网络”这个词，你可能会想起那些被压抑的记忆，比如尴尬的握手、不真诚的闲聊，以及打开一封陌生人想要“向你讨教”的电子邮件时的极度恐惧。然而，尽管名声不好，大多数人都明白社交网络很重要，甚至至关重要。人脉是推动科技世界的稳定暗流，为擅长培养人脉的创始人、经营者和投资者的职业生涯增光添彩。

当我们真正承担起将“网络”付诸实践的任务，将它融入到我们的日常生活中时，我们必须绕开社交地雷。我们想要真诚，而不是谄媚。我们需要有意识地伸出手，但要以真实的方式。我们应该创造繁荣的关系，而不仅仅是持久的关系。我们需要保持联系，但不能压制或超越我们的欢迎。

为了寻求洞察力和方向，我们从档案中挖掘了六位在业内人脉最广的人的智慧，其中两人自称内向。他们一致认为，直接围绕网络的对话需要重新构建。

这不是一场积累人脉的竞赛，也不是一张向听力范围内的每个人进行电梯推销的许可证。把社交看作是随着时间的推移培养真实联系的实践。带着感激和真诚的渴望去了解一个人——在你的口袋里带着一些方便的建议——你将准备好超越握手，建立终生的联系。

现在来看看这些提示。下面的六个策略对于建立健康的人际关系很有用。从 10 分钟的例行公事，你可以使用重燃联系，到你可以问的问题，让闲聊超越表面，这些提示揭示了如何给人留下深刻的第一印象，并获得更强的后续行动。它们包括有针对性的战术建议，以不同的方式建立关系网，分享他们如何赢得作为专业可信的连接器的声誉的内部技巧。

也没有时间可以浪费了。用第一轮董事会合伙人克里斯·弗拉里奇的话说，他是“一个认识所有人的人”:

还有时间超越这个筹款甚至这个公司。关系需要多年来建立。现在开始。

为了打造真正真实的关系，你需要让人们从陌生人变成你的熟人，然后是朋友，然后是亲密的关系。

每个阶段都有自己的问题。从陌生人到熟人的旅程经常充满尴尬、冷场和不舒服的环境。但是熟人区的危险是另一种类型的:相互寒暄，坚持肤浅的谈话，试图摆脱“我们应该找个时间聚一聚”的无尽循环。

简而言之，认识一个人和认识一个人是有区别的——大多数网络建议都失败了，因为它没有做出这种区分。

但对 迈克·斯泰伯 就不能这么说了。他的社交方式与众不同——这也是为什么他关于建立一个有意义的社交网络的想法是我们去年的评论中的一些最佳建议的关键原因。为了克服我们许多人在社交时经历的焦虑，Artsy Artsy 的现任首席执行官和 XO 集团的前任领导人开发了一种有针对性的方法，将我们生活中的陌生人转化为有价值和珍贵的联系。Steib 喜欢把人想象成通过四个嵌套的同心网络向上移动:不熟悉→熟悉→亲密→有意义。

你的陌生和熟悉的网络足够直接——分别是你完全不认识的人和你略知一二的熟人。但这就是划分的界限，你需要从轻度的人际关系网和“了解”人们转向真正的联系和深入。对于我们这些希望从闲聊跳到有意义的谈话的人来说，Steib 的轻量级但极具战术性的建议对于真正了解一部分你想与之建立更密切联系的人来说是完美的。

这是他自己的话:

你把你熟悉的网络中的人带入你的亲密网络，通过了解他们，理解你们的共同点，找到你可以帮助他们的方法。几乎每个人都会弄错下一部分。当在我们熟悉的网络中面对一个有趣的新人时，我们往往会犯两个基本错误之一:谈论自己和犯会话怯懦。

错误 1:谈论我们自己。

我们竭尽全力让他们相信我们也很有趣，很可爱。我们中的大多数人已经发展出将任何对话转回到自己身上的能力。经过 5-10 分钟的交谈，我们对我们的新朋友知之甚少。

我们犯这个错误是因为感觉很好。人类天生渴望被欣赏。当我们一直在说的时候，我们就剥夺了我们的新朋友执行这一重要行为的机会。上一次刚认识的人不停地说他有多棒多成功，你是什么感受？你很可能对这个人产生了一种低度的嫉妒和厌恶。多么可悲的错失良机。我们花费所有精力试图让某人喜欢我们，而她真正想要的是让我们喜欢她的机会。

所以不要说自己。从现在开始，通过调查他人的工作和兴趣，把每一次互动都当作欣赏他人的机会。“你做 CrossFit 多久了？结果如何？作为一个素食者，很难获得足够的蛋白质来支持所有的举重运动吗？”

以击球手的心态在你新朋友的本垒打比赛中谈论个人的伟大。

通过把他们关于你的问题转回到他们身上来避免谈论你自己的诱惑。观察这个人多么渴望抓住机会告诉你更多关于他或她的激情。正如著名广告人大卫·奥格威所说:“如果你想变得有趣，就要对自己感兴趣。”

错误 2:对话怯懦

我们也倾向于保持讨论的安全性，并且仅限于表面。闲聊是打破你不熟悉的人际关系网僵局的好方法，但是除非你进入实质性的对话，否则你永远不会了解一个人。考虑与同一个人的这两种互动的区别:

附件 A

“你喜欢这个活动吗？”“哦，是的，很好看。”“你参加很多活动吗，玛格丽特？”“一年三四个。”“真好。”“是的，很好看。”

附件 B

"那么你在活动中听到了什么与你的工作相关的事情吗，玛格丽特？"“关于消费无人机技术的那篇文章很有趣。”“我没记错的话，你为一家国防承包商工作？小型无人机如何融入更广泛的国家安全图景？”“哦，这是件大事。想象一个联网无人机网络……”

通过第一种方法，我们了解到我们都认为这个活动很好；在第二阶段，我们学习了所有前沿的新技术。我们经常害怕进行更深入的对话，因为我们不想对我们不知道的事情显得无知。

“托德，你说过你在一家瑞士银行工作——你在那里做什么工作？”"债务资本市场."“哦，酷。”

然后你下半辈子都不知道什么是债务资本市场，也不知道你的新朋友是干什么的，因为你不敢问。但如果托德值得去了解，他不会在意你不熟悉他的作品。他可能会认为你的沉默意味着你对他不感兴趣。所以他为什么要费心去了解你呢？将自己从这种恐惧中解放出来，将会打开成千上万次迷人对话的大门。

这里有一组问题总是适用于某人的工作，这将鼓励他们更加开放:

告诉我商业模式——谁付钱给谁，谁给谁提供价值？

与竞争对手相比，你有什么优势能让客户选择你？

是什么吸引你在这个特殊的行业工作？

你的部门在整体业务中占多大份额？

有新技术影响您的业务吗？

听起来你很成功？是什么让一个人在这个角色上不成功？

你工作中最喜欢的部分是什么，为什么？

既然你们已经进入了相互满足的对话，那么接下来的每一次联系都会产生飞轮效应。你可以获得更多的细节，提出更有见地的问题:“托德，你过得怎么样？我刚刚在英国《金融时报》上看到，债券价格一直不稳定，这对你有什么影响吗？”

这种方法还有另一个隐藏的好处:基于你从新朋友那里学到的所有有趣的东西，你变得更有知识，对其他人更有兴趣，而且你永远不知道你收集的知识在哪里会派上用场。

你建立人际网络的成功建立在一个非常重要的心态上:你这样做是基于你想了解、欣赏和帮助他人的愿望。

在这里阅读 Steib 关于如何把人们带到你熟悉的、亲密的和有意义的网络的建议。

一旦你给人留下了深刻的第一印象，就要靠你来把这个接触点变成一个有共同目的和积极影响的联系。克里斯·弗拉里奇发现这是很多人摸索的地方:他们太忙、没有条理、紧张或悲观，以至于无法以正确的方式跟进。结果是:太多高潜力的关系无缘无故地失败了。

Fralic 负责对 Warby Parker 、 Roblox 和hotel night(现在被 Airbnb 收购)等公司的首轮投资，他还撰写了一篇具有里程碑意义的福布斯关于钉钉电子邮件介绍的文章。他将自己的职业成功归功于年轻时销售甲骨文软件时形成的网络理论:

要成为极具影响力的人，最好的方法就是对你遇到的每个人都像人一样。

牢记这句箴言，他分享了两个简单的技巧来维护和保持职业关系。

做:跟进并坚持到底

这听起来很简单——只要在会议后跟进，完成你承诺的任何交付。但是 Fralic 说，有相当多的人不知道。

实际上，做你说要做的事会让你进入前四分之一。

“我见过肯尼·赫尔曼，他曾在一家首轮公司工作，是那里最好的业务开发人员之一。弗拉里克说:“在一次会议上，他不断想办法让人们把我介绍给他们，并说他会发一份名单给我，我可以从中选择。

“后来，他真的给我发了一封电子邮件，里面有他集思广益的所有人的 LinkedIn 链接，以及他们是谁的一行细节。随信而来的是一张简短的便条，主动提出做介绍。这是完美的后续。十个人中有九个不会那样做。相反，大多数人只是睡着了或者忘记了。不仅关系到此为止，而且我永远不会用可靠这个词来形容他们。

这些天，有很多关于建立个人品牌的话题。弗拉里克说，具有讽刺意味的是，你的品牌实际上来自于你坚持不懈地按时完成出色的工作，而不是投资于社交媒体或网站或营销你的工作。你有让自己惊喜和愉悦的工具:速度和修饰。如果你能快速跟进，那会让你被注意到——如果你的内容被完美地校对和详细，那就更好了。

不要:只在你需要的时候伸出手

此外，确保你的跟进是有价值的，而不仅仅是一系列的请求。这可能是偶然发生的，或者你觉得没有其他选择。

“检查你的‘已发送’文件夹，看看你最后一次联系某人是什么时候，是在什么情况下，然后再发出请求帮助的短信，”弗拉里克说。“当有人只想利用你时，这一点很快就会变得很明显。不要成为那种人。这是一种遭受个位数回复率的快速方式。如果你只是问别人要东西，而不考虑你最*为他们做了什么，或者不知道你为什么要问，人们会觉得被利用了。他们不会回应。你的声誉会受到打击，所有人都会损失。”

Christ Fralic, board partner at First Round

在这里阅读更多关于如何变得人脉广泛的弗拉里奇宣言。

当你寻找新的机会时，一个强大的关系网可以成为你在这个领域的耳目。早期 LinkedIn 董事兼关系建立专家Patrick Ewers，对机会进行了剖析:“机会来到你身边，是因为有人在他们遇到与你相关的事情时想到了你——无论是一份工作，还是一笔交易，或者是一个介绍，或者是一项可以帮助你做生意的技术。”

当人们看到巨大的机会时，你无法控制。但你可以确保他们首先想到你。

“我称之为精神份额的概念——在任何给定的时刻，你对某人来说有多重要，”尤尔斯说。“你和某人的想法越一致，他们就越有可能说，‘我知道这个机会的最佳人选。’当人们遇到你能满足的需求时，你想让他们想到你。"

这并不意味着强迫频繁互动，而是关注高质量、相关和有价值的互动。“如果你能做到这一点，你就会一直赢下去，”尤尔斯说。

这也比你想象的容易。“你不需要投入大量时间来决定如何对人们有价值。没人预料到这一点。我们都有白天的工作，”尤尔斯说。“这是人们最纠结的地方，他们不知道如何把事情分解成轻量级的行动。”

你有可能以极低的成本向人们提供令人惊叹的高价值。

这通常只是在面对面互动中改变你的行为(即更多地关注他人的需求)，并增加一个简单的习惯:低提升价值有效载荷。

“我喜欢‘价值有效载荷’这个术语，因为它听起来很实在，”Ewers 说。“价值负载是你提供给人们的任何可以帮助他们的东西——即使它不成功，90%的感知价值是意图。它们可以是对他们想见的人的介绍，关于他们正在试图解决的问题的文章，一张说明你看到了他们的作品并发给了其他人的便条。大多数时候，它需要发送一封电子邮件，这很容易成为一种习惯。”

每当你采取这种行动时，你就是在告诉别人，“我想到了一些对你来说非常特别的事情，并为此做了些什么。”很难想象不被欣赏。

Ewers 说:“最简单的价值有效载荷——它实际上不花你一分钱——是基于情绪的价值有效载荷。“它需要的只是在那一刻给人们积极的反馈。许多人都有这种奇怪的倾向，在给予赞美或积极反馈时会过于小心。有多少次有人在会议上发言，你会想，哇，这真的很聪明，但你从来没有大声说出来？或者甚至会后给他们？”

为了改变这种心态，他有一个简单的规则，人们可以应用它来全面提升他们的价值:

如果你认为并且相信，就说出来。

“如果你真的相信别人积极的一面，你也不会失去什么。你可以袖手旁观，这会让他们感觉很好，尤其是在他们的同龄人面前。就像给某人发电子邮件一样，如果你尝试，这很容易成为习惯。”

尽管这些任务都很细致，但尤尔斯说他很少看到人们利用它们。“这是人类的一种功能。我们并非天生就喜欢冒险。我们对消极的反应是积极的 5 倍，所以我们不想冒被拒绝的风险，即使我们试图帮助别人。”

他和许多人谈过，他们说自己工作非常紧张，甚至没有时间或意识去提供积极的反馈。但是，正如尤尔斯所说，这使它成为一个更成熟的机会。想想看，如果你说了一些关于他们的好话，那些和你一样焦虑的人会感到多么安慰和高兴。它有可能极大地改善他们的工作环境。

其他人无法交付价值负载，因为不管他们是否知道，他们都把成功视为零和游戏。如果别人成功了，他们会觉得不那么成功。要成为一个有效的社交者，你必须对自己诚实，并立即抛弃这种信念。取而代之的是，让别人成功也会让你成功。它不仅更积极，而且更准确。

除此之外，你还可以做两件事来加强联系，提升你的价值:

**建立共识:**这听起来像是常识，但背后有强大的科学依据。每个人都有成为一个部落的一部分的本能冲动，由此产生了“我们”和“他们”的二分法。“每当你与某人互动时，你都希望最终成为他们的‘我们’。你想成为他们部落的一员，”尤尔斯说。幸运的是，今天，这就像说你喜欢同一个应用程序或阅读同一个博客一样无关紧要。“当有人听到这些时，他们的爬行动物大脑会进行计算，认为这个人像我。研究表明,“我像你”的想法会立即转化为“我喜欢你”这是我们处理可爱的方式。“你最喜欢工作的哪一部分，为什么？

**要真实:**用另一句口头禅代替“假装直到你成功”。“与其假装自信，不如真诚地好奇，”尤尔斯说。“当你好奇的时候，你会问别人关于他们自己的事情。你会发现他们想要什么，以及你如何满足他们的需求。人们喜欢谈论自己，他们喜欢爱学习的人。这样更诚实，你会留下更好的印象。”

幸运的是，创造“低升力值有效载荷”并不一定是一项艰巨的任务。而且根据 凯伦·维克瑞 的说法，打理你的网络一天不超过 10 分钟。她认为，建立有意义的联系的关键不是去参加马拉松式的鸡尾酒会。它停留在“松散接触”——她定义为“随着时间的推移，对你的人际网络的照顾和滋养。”

作为 Twitter 的前编辑总监， Wickre 不仅有着令人难以置信的人脉*，而且*自称是一个内向的人。她甚至为她的安静的、躲避聚光灯的观察者同伴写了一本书。在 把工作从人际关系网中抽离出来:一个内向的人建立重要关系的指南 中，Wickre 分享了一个保持松散联系的 10 分钟诀窍，以及你可以发送的 5 个参考信息来保持你的关系蓬勃发展。

Karen Wickre, author and former Editorial Director at Twitter

她用自己的话说:

没有人喜欢被重复利用的感觉，尤其是在单方面的时候。你能建立的最好的联系是那些你们有共同之处的联系:有时你们中的一个人需要一些东西，有时你们都不需要，不管怎样，你都继续付出你的时间和注意力。

这是我对无压力人际关系网的指导原则:在你需要它之前培养它。

从每天花 10 分钟培养你的放松习惯开始。对于潜在的大量回报来说，这是很小的努力，即使没有直接的结果，也有很好的感觉。无论你是需要的给予者还是接受者，你都会获得满足感。以下是我如何适应我的一天:

把它作为早晨的热身。我早上查看电子邮件和新闻的习惯是为工作日做准备的一种方式。当我浏览标题时，我会分享一两个故事，我知道那些我没有联系过的人会感兴趣，并附上一个简短的说明:“这让我想起了你。你有什么看法？你好吗？”

保持一个连续的待办事项清单。保持联系的一部分就是跟踪你遇到的人。在你的谈话或会议之后，想想你想传递什么，以及你想联系谁。把它们加到你的清单上，然后获得完成任务的满足感。

**带着感激结束一天。**给你喜欢的人或你想结识的人发几张“想念你”的便条，或者甚至和你刚认识的人开始一段新的对话。这是播下联系种子的好方法，也许第二天就能得到回应。

用这五个信息打招呼。

“仅供参考”信息的好处是，任何一方都没有真正的义务，你是收件人的首选(这有助于巩固你们正在进行的关系)。

除了链接或附件，你的信息基本上是这样的:这证实了我们所谈论的；我想知道你的反应是什么；读到这里让我想起了你。以下是五种“仅供参考”的笔记，可添加到您的轮值表中:

1。给面试你的人发一篇相关的文章，因为你没有得到那份工作。即使没有成功，你也喜欢你遇到的那个人，并想保持联系。显示出你是一个优秀的运动员，仍然关注公司和行业。(不要重温求职面试就好。)

2。向你在去年的一次会议上遇到的人打招呼，询问他们是否会出席今年的会议议程。

**3。和以前的同事分享你以前公司的趣闻。**以前的同事有时是最好的弱关系——你可能不太了解他们，但有一种血缘关系的感觉。一张简单的纸条，询问他们在做什么，并附上一个故事，可以保持联系，甚至加强联系。

4。向他们发送与他们兴趣相关的信息(新闻、事件、评论),以显示你对他们薄弱关系的关注。对于你不太了解的人来说，这会给你一个快乐和感激的时刻。你发送的是基于你所知道的:他们是在会议上发言，做研究，对一个项目充满热情，关注一个新兴趋势？

**5。通过跟进相关信息来巩固你刚刚建立的联系。**如果你刚刚遇到某人，并谈论了手机的使用，发送你在上面发现的新闻故事，并附上简短的说明(“这让我想起了我们的对话”)。

这里有一个例子，是我最*发给自动驾驶汽车领域一位友好的专业联系人的一封无义务的“仅供参考”的短信。我在看到一条关于即将举行的关于这个主题的研讨会的推文后想到了他。

主题:你知道这个会议吗？(主题行应该挑逗你发送的信息，而不是泛泛的“嗨”。)

嗨，吉米，我希望你在这些有趣的时光里一切都好。只是偶然看到这个【链接】就想到了你。

周一快乐，

凯伦

即使这封短信也能完成很多任务:

“欢乐时光”是指关于自动驾驶汽车的新闻激增，有时是古怪的，消极的，或不准确的。这一提及传达了对吉米所处理的事情的一点同情。

如果你包含一个信息链接，你就不必解释太多。在这种情况下，这是一个即将举行的研讨会的主页，该研讨会是为研究自动驾驶汽车相关问题的政策制定者举办的。请注意，它是活动本身的网站，而不是关于活动的新闻报道——前者更有用、更直接。

就连结束语“周一快乐”也是这样说的:“我不想从你那里得到任何东西。用这些信息做你喜欢的事情。”

从一个硅谷老手和内向的人那里，阅读更多凯伦关于如何建立有价值的关系的极具战术性的建议。

当谈到冷淡的接触时，通常困扰抵制社交的人的焦虑是害怕被拒绝。热情的推销邮件被起草，光标停留在“发送”按钮上...却在最后一刻退缩了。

作为一个过去从事过创造性工作的人，利兹·佛斯莱恩对恐惧和怀疑的感觉并不陌生，这种感觉经常阻碍人们点击“发送”2014 年， Humu 的现任内容负责人开始兼职工作:她的一些草图和收集的职业智慧最终变成了她的畅销书， 没有痛苦的感觉:工作中拥抱情绪的秘密力量 。

她提供了拒绝的另一面:“当你做出这个跳跃时，你会有一种强烈的情绪。福斯林说:“不要让拒绝的恐惧阻碍你，而是让可能性激励你。”她提供了两种策略来摆脱恐惧的羁绊，拥抱让自己脱颖而出的承诺。

把自己定位成一个人

作为一种开始建立联系和宣传自己工作的低风险方式，佛斯林给三位她钦佩的经济学博主发了电子邮件。“我以关注他们工作并对经济学感兴趣的人的身份接*他们。他们最终转发了我的插图，”她说。最终，她的一个项目， 一个经济学家说我爱你的 14 种方式 ，在包括金融时报和经济学家在内的出版物中传播。

“不要害怕通过电子邮件坦诚表达你的爱慕之情，”她说。“打开话题，说‘我出于 X、Y 和 Z 的原因喜欢你的工作。我做了一件你可能会喜欢的事。“如果你喜欢它或者想转发它，我会很高兴的，”福斯林说。“就是这样。以人性化的方式推销自己，你会发现人们通常会对这种真实性做出回应。”

我给自己的建议是:发邮件就好。不要想多了。最好的情况是它为你打开了一扇神奇的门。可能发生的最糟糕的事情就是什么都没发生。

分享你正在进行的作品

如果你在做一个个人项目，你不需要独自辛苦工作，几年后带着你的杰作出现。分享你的草图和涂鸦。

Fosslien 说:“无论你是在做兼职还是组装投资组合，都要把最小的部分放到网上的某个地方。”“甚至用博客或照片以低调的方式记录这个过程。”

留下你的创造性工作的工件的好处是双重的:“首先，你得到了你自己头脑之外的项目，所以你可以更客观地处理它。第二，你有可以与他人分享的物证，”福斯林说。“当我在写这本书的时候，我有时会给我的搭档看一些未完成的插图，这既是为了得到他的反馈，也是为了在图画让他发笑时增加一点动力。”

查看更多关于我们在工作中遇到的七种致命情绪的 Fosslien 建议(以及如何让它们成为你的秘密职业超能力)

咖啡聊天，或信息采访，是网络工具包中最著名的工具之一。但是大多数人低估了为成功所做的精心准备。即使你真的在新联系人的日历上找到了位置，也很容易让聊天漫无目的地进行——实际上浪费了你和你的联系人的宝贵时间。

你可能会说萨沙·奥尔洛夫对咖啡聊天的艺术有一些专业知识。在几个月的时间里，***lend up***的创始人和前 CEO 与创始人、CEO、企业家、投资者、教练、高管和其他商业领袖进行了 100 次咖啡聊天。

Sasha Orloff, founder and former CEO of LendUp

事情是这样开始的:当奥尔洛夫决定辞去 LendUp 首席执行官的职务时，他休息了 100 天来重新调整和反思。到了第一百天，他准备开始更认真地探索新的东西，这意味着激活他的网络来挖掘机会。

帮助奥尔洛夫获得潜在客户的一个策略是在 LinkedIn 上发布一条简短的帖子宣布他的离职。他的帖子最初只是一个简单的更新，但却引发了大量的回复和联系请求。他说:如果你与你的社交网络分享你正在前进，人们可能会自然而然地向你问好，或者提供帮助。奥尔洛夫的脆弱最终导致了更大的机会。

起初，奥尔洛夫对一切都说“是”。不久之后，他开始关注会议的优先级，这些会议可以帮助他思考接下来的步骤。所以，他为他的咖啡聊天设定了一个目标。“我想问人们如何管理从一份工作到下一份工作的过渡，”奥尔洛夫说。“我还想专注于与那些能帮助我找到新想法和新问题灵感的人交谈。”

下面是奥尔洛夫如何战略性地缩小他的联系人名单:

入站联系人:“在我在 LinkedIn 上宣布辞职后，一些人联系了我。这其中既有想叙叙旧、回忆我们在 LendUp 的时光的同事，也有朋友。”

曾经站在他的立场上的操作员:“我在这里学到了更多的战术:我关注的是那些曾经和我处境相同的人，他们能够给我指导，告诉我如何完成自己的转变。我联系了那些至少和我有松散联系的首席执行官们。我优先考虑那些离开自己创办的公司的人，或者在最初的创始人之后接任首席执行官的人。”

投资者:“虽然我*距离观察了自己的职业转变，但风投有着独特的视角。他们对这些情况有一个鸟瞰图，他们也看到并分析了很多。我认为他们会对市场和机会以及这可能意味着什么提供有益的视角。所以，我从 LendUp 的投资者开始。我还想问问他们对市场的看法，以及可能会有哪些新的机会。”

随着奥尔洛夫获得了更多的视角，他对下一步的设想变得更加清晰。在这一点上，他意识到，在他能够利用他的网络之前，他必须能够简洁地表达他想要什么。

人们想帮助你，但如果你自己都不知道自己要去哪里，他们也只能帮你这么多。他说:“有了更具体的目标，你就能更有效地最大化你的人际网络。”。

为了进一步实现自己的目标，奥尔洛夫列出了三个清单，分为三大类:

你想培养的技能

你想从事的行业或者你想拥有的经历

不可协商

奥尔洛夫说:“一旦你列出了这些，你应该能够用一句话清楚地表达你想要什么:一旦你可以告诉人们，‘我对探索 Y 行业中的角色 X 感兴趣，我的必备条件是 Z’，那么你的关系网就会更容易帮助你到达你想去的地方。

阅读奥尔洛夫在 100 多次咖啡聊天中学到的关于职业转型的智慧。

摄影来自盖蒂图片社， 迈克尔乔治**海伦娜普莱斯* 和 邦妮雷伊米尔斯 。*

在成为创业公司 1 至 20 名员工之前，请阅读此文

原文：https://review.firstround.com/read-this-before-joining-as-employee-1-to-20-at-a-startup

这是你在一家创业公司的新工作的第六周，创始人问你:“创建一个我们软件的原型，与投资者分享。我们还没有公司名称。而且我两天后就要。”如果这听起来很熟悉，那么你可能是一家初创公司的早期员工。如果这是你的精确场景，你就是**三叶草健康** 的设计总监。

当 La 第一次创办 Clover Health 时，只有创始人、产品负责人和一名数据科学家。她是它的第一个设计师，公司没有筹集到任何资金。现在，她领导着一个 8 人设计团队，Clover 有 500 多人，初创公司已经筹集了超过 4 . 25 亿美元。尽管在加入 Clover Health 之前，La 是一位经验丰富的设计领导者(Yammer，微软)，但这是她第一次作为一名非常早期的员工在一家快速发展的公司的熔炉中锻造。

在这次独家采访中，La 将早期员工的几乎每一个动作都简化为展示两种肌肉之一:无情的优先排序和高回报的故障排除。对于前者，她概述了作为一名早期员工在第一年的一系列时间管理里程碑。对于后者，La 断言每个挑战都必须产生双倍的回报——并给出了该原则的实际例子。

无情的优先排序作为时间表

从像 Asana 和 Things 3 这样的列表制作应用到像 Superhuman 这样的超快速电子邮件，有许多工具可以帮助产生更高的效率。此外，还有来自生产率高手的哲学，如完成任务的大卫·艾伦或生活黑客的吉娜·特拉帕尼。所有这些资源对于工作过度、资源不足的早期员工来说都是宝贵的，但根据 La 的说法，时间管理对于初创公司的首批员工来说是一种独特的频率。

“一开始，迈出这一步并决定作为早期员工参与进来是很有趣的。我又和以前共事过的人在一起了，”La 说。“但很快就变得令人生畏。眼前任务的重要性立刻显现出来:我在一个职能领域的混合实干家/领导者角色，我在健康保险领域的学习曲线，以及 Clover 在市场上可以追逐的所有机会。突然之间，旋转起来比镀锌更令人头晕。”

早期员工:说到时间管理，把你的优先事项叠在两周的主题里。这样你可以*衡可操作性和灵活性。

在 Clover 创始人的支持下，La 不仅实现了自己在 Clover 的设计目标，也实现了自己作为早期员工的目标。“当加入一家处于后期阶段的公司时，你的角色和职业道路会更加明确，”La 说。“另一方面，对于工程或设计领域的第一名员工来说，你当然必须专注于产品的运输。但也有一些责任不会立即显现出来，比如成为一个团队的领导者——即使此刻只有你一个人。你如何工作——尤其是与其他职能部门主管一起工作——为你的团队如何整合和运行设定了标准。作为一名领导者的自我发展超越你在公司的职能也是一种责任。当你的上级是创始人时，你的目标不是取代那个人，而是成为你自己。这需要在定义你想成为什么样的领导者以及你想创造什么样的职业时有独到的见解。”

当 La 谈到她是如何发现并逐渐消除这些责任的时候，她提出了一个时间表，而不是建议。这里有一系列适用于洛杉矶的转折点，可以帮助你，作为一名早期员工，彻底检查你的产品、团队和职业发展方法:

为前六个月制定两周的主题。环境转换对每个人来说都是一个杀手——尤其是对那些不得不身兼数职的早期员工来说。你必须多才多艺，但要专注。“早期员工和创始人一样，必须在广度和深度之间保持*衡。La 说:“我发现，有效执行任何关键任务并积累足够专业知识的最佳时间单位是两周左右。“例如，在审查设计机构时，我所有的规划、研究、会议、评估和决策都发生在两周内。对两周一次的主题进行优先排序，可以创造足够的动力，在业务的某个特定领域创造真正的价值，但如果没有达到预期的结果，也不会导致严重的挫折。”

La 根据业务开始时面临的限制来堆叠优先级。“一开始就在那里的好处是，你的优先事项非常明确，因为制约因素很多，而且隐约可见。La 说:“最紧迫的问题必须得到解决，否则其他问题就不重要了，因为你会被淘汰。”“例如，我们受 CMS 【医疗保险中心&医疗补助服务】最后期限的驱使。我们必须为开放注册做好准备，从 10 月到 12 月，我们必须有一个品牌和网站。在我们考虑雇佣用户研究人员或开发设计系统之前，这些都需要到位。两周主题足够灵活，如果需要，我可以根据业务需求的变化模块化地交换它们——而且足够紧凑，以至于一旦我决定开始一个主题，我就不会浪费时间考虑机会成本。专注和灵活性让这种方法在我的头六个月发挥了作用。”

将你分配时间的方式标准化六个月。随着 Clover 的成长，La 采用了一种做法，她的导师，Airbnb 的设计负责人 Alex Schleifer (作为第一轮导师计划的一部分，由 Whitnie Narcisse 介绍给她)，称之为“关注，动手，地*线”

“这是一种分配我时间的实用方法。“关注”是我不需要做但需要被告知的工作，比如设计师的项目进展或组织的设计要求。“动手”是我需要独立完成的行动。举例来说，这可能是会见候选人或开发设计团队的 OKRs。“地*线”是一类一个月到六个月的主题和发展。我们队已经注意到了，但我还没注意到。举例来说，现在这就是我们的设计系统。这种做法帮助我完成待办事项和委派任务。我每周初都会自己做，但在 Airbnb Design 的范围内，亚历克斯每天都会和他的一名员工一起做这个练习。他向我强调，持续的优先化——一次又一次地选择在正确的时间做正确的事情——是决定一家企业成败的关键。我现在更加关注我花时间做的事情，以及这些选择的成本和投资回报率。"

将一个人的时间分成这些时段会创建流程——信息在组织中流动的新方式。虽然这创造了可预测性，但它也能填满一个人的日程表。“随着利益相关者数量的增加，有建立更多流程的趋势。因此，Alex [Schleifer]给我的另一个很好的建议是:“不要增加流程，除非它删除了一个会议，”La 说这条经验法则让你保持诚实。当我们开始每周设计评审时，我们的目标是在关键项目里程碑上给予技术领导可见性，并在交付高质量解决方案的同时推动更快的决策。将设计审核添加到我们的设计流程中，消除了 5 次以上的个人背景分享和签署会议。"

Stacy La at Clover Health's office in San Francisco

第 9 到 12 个月，从产品设计转向组织设计。 Clover Health 的发展速度令人难以置信——在大约两年半的时间里，其员工人数从 5 人增加到 500 人。有鉴于此，在加入后的九个月内，La 开始将她的重点从设计工作转移到发展设计团队。她不仅创造了产品的未来，还创造了产品的建造方式。

“在大约九个月的时候，我的大部分时间都花在招聘和雇佣上，这是我舒适区的一个转变。作为一个内向的人，我注意到了一个变化，当一天举行更多的咖啡聊天而不是独立工作时。“当我不和人见面时，我会起草工作描述，而不仅仅是设计产品，”La 说。"对于任何成为经理的个人贡献者来说，这并不罕见。然而，作为一名早期员工，此时的*稳过渡至关重要，因为它对团队的未来有着持久的影响——而且往往需要创始人的关注。克里斯(Gale，Clover Health 的联合创始人)帮助我意识到我在做组织设计。我必须成长并组建一个能够完成这一切的团队。”

这一时期的关键产出被称为宣泄的文件。“当你加入一家公司后，它发展得如此之快，你自然会获得更深层次的机构知识。当然，这种知识不应该按时间顺序排列，而应该按用途排列。幸运的是，早期员工有内在的视角来安排这些知识——我认为这是需要，而不仅仅是能力，”La 说。“对我来说，这是一种解脱，可以让我把自己学到的东西传递给团队的其他成员。这对于组建我们的团队、招聘新的设计人员、设计评审流程等都是至关重要的，并且将继续如此。快速成长，我不想让团队不断重复发明轮子。”

通过记录自己的设计诀窍来提升自己，这给了她足够的带宽来帮助公司以更有意识的方式招聘员工。“当你在 3 个月内每周都有 15 个人开始工作时，你必须非常仔细地考虑你现有的招聘基础设施。随着你的成长，沟通变得异常复杂和困难，所以我们必须意识到我们在招聘谁以及为什么要招聘，”La 说。“我们花了几个月的时间讨论和面试候选人，阐明我们的使命，思考我们希望如何组建团队。开始时，我不知道如何以一种令人信服的方式推销医疗保险，我们也没有产品可以展示。我们完成了一项令人敬畏的任务。我内化了我们的使命和对行业设计的潜在影响。在表达它的时候，我意识到我是多么相信我们正在努力实现的目标。之后，就很容易辨认出哪些设计候选人有相似的信念和兴趣。”

一家创业公司的要求令人目不暇接。为了锚定自己，你必须安排时间把事情写下来。

故障排除让学习加倍

任何专业人士都需要学习如何解决问题——但早期员工必须从每次面临的挑战中收获更多。事实上，根据 La 的说法，作为一名早期员工，你必须为面临的每个挑战挖掘至少两个可操作的要点。如果你没有达到起码的学习水*，你就没有 1)为企业应对足够大的挑战，或者 2)从每项任务中反思和汲取足够的东西。这里有几个例子来说明 La 作为 Clover Health 早期员工的高学习率。

解决隔离，提升招聘和专业网络

不足为奇的是，早期员工用消防水管喝水——而且经常是独自一人。很少或没有其他同事处理同样的挑战，这种孤立是显而易见的。作为三叶草的第一位设计师，La 很早就在外部找到了友情，以对抗她的独立和孤立。“当你是第一名员工时，你需要同事。所以我最好的行动之一就是找到并恢复一个休眠的聚会。当我发现它时，大约有 80 名成员，他们正在寻找一个新的组织者，没有安排任何活动。我接管了它，现在医疗保健会议设计有超过 1500 名成员。”

“这对我和 Clover 的品牌推广都很有帮助。我的团队还在组建中，我以前没有在医疗保健行业工作过，所以开发一个支持性的设计社区很有帮助，”La 说。“它以我最初没有想到的方式提供了帮助，后来我开始意识到这一点:创建了一个社区。这对职业发展和在我们的工作中寻找联系非常重要，因为没有多少设计师有医疗保健背景，医疗保健初创公司也没有庞大的设计团队。”

除了聚会，La 还寻求额外的资源来获得她工作所需的友情和知识 Clover 的联合创始人介入了。“我需要帮助，想和其他设计师交流。我也不太了解医疗保健。Vivek [Garipalli] 有医疗保健经验，并把我和其他医疗保健初创公司的人联系起来，比如 Oscar 和 Flatiron 。La 说:Kris【Gale】把我介绍给了旧金山的设计师和技术领袖。“除了打电话，他们什么也没做。他们的风格不是告诉我如何得到答案，而是让我每次与聪明人进行 30 分钟的通话。我推动了很多这样的对话，因为我知道自己在哪些方面有所欠缺，也知道自己想知道什么。”

这些“学习电话”的第二个好处是它如何在整个组织中重新分配创始人的关系网。在一家公司创建更多高度网络化的节点，可以在初创公司的早期阶段更快地培养领导者。“克里斯[盖尔]把我介绍给谷歌风险投资公司的 UX 研究合伙人迈克尔·马戈利斯 T11，在用户研究方面，他对我来说是一个不可思议的资源，”拉说。“在我建立新的用户研究功能或寻找候选人推荐时，我会定期联系他。在内部没有知识和专业技能的情况下，获得这些知识和专业技能是退而求其次的事情。”

解决不良招聘|提升招聘和绩效评估

对 La 来说，一个决定性的时刻是她如何学会建立自己的团队。“作为经理，我犯的一个错误是没有聘用合适的人。当他们没有与公司和团队一起发展时，我没有找到让他们早点离开的方法，”La 说。“对于一名新经理来说，这并不是什么不寻常的经历。但是，作为一名早期员工，克里斯(Gale，Clover 的联合创始人)的参与是独一无二的。他致力于选择能帮助我们定义公司的人。”

但 La 当时并没有意识到，虽然 Gale 想雇佣优秀的新团队成员，但他想通过这个过程授权的人是 La。“关于糟糕的雇佣，克里斯在我之前就看到了不祥之兆，但他什么也没说。他会问我一些问题:“你的行动计划是什么？”或者“你确定吗？”但是从来没有告诉我该做什么。这不仅仅是一个失败的许可证或一个心理安全网。这并没有骗走我的深度体验。他表现出了信任，但更重要的是，让我自己做决定，磨练自己招聘和解雇的本能。只有当我让那个人走的时候，他才说他同意，然后我们询问了情况，问我学到了什么，以及我以后如何以不同的方式对待这种情况。"

从早期开始，洛杉矶就能够发现性能问题并更迅速地解决它们。如果需要的话，她会更快地开火——她知道，速度对团队和相关人员都有好处。“能够端到端地处理这种体验给了我个人的、嵌入的知识，我拥有这些知识并可以参考。不仅仅是为了下一次有人可能需要被解雇，也是为了我如何招聘，”La 说。“仅那次经历就改变了我的面试方式。例如，现在我非常重视提问，以评估他们的自我意识和对自身优势和劣势的理解。我也从来没有跳过为每个新员工做推荐电话或秘密渠道。它改变了我处理绩效计划的方式。例如，我对明确的期望变得更加严格，以确保反馈与主观情绪相关联。这是一个令人难以置信的连锁反应。如果一位创始人能为担任领导角色的早期员工做这样的事情，他们就能从一次经历中获得大量投资回报。”

当我说这是对第一批员工的试用时，这也是你可能没有考虑到的一种方式。他们解雇的第一个人将对团队的未来产生巨大的影响。

将这一切结合在一起

对于 La 来说，选择成为早期员工是她职业生涯中最具变革性的经历之一。要成为优秀的早期员工，需要掌握两个关键步骤。第一是通过时间管理确定优先顺序。关键是要找到合适的时间增量来覆盖这个领域，但不要让自己太分散，同时也要确保你精通，但不是专家。为了有效地达到广度和深度的*衡，La 建议在前六个月左右进行两周的冲刺，以达到最大的灵活性和专注度。到第六个月，标准化你的分类方式，比如“观察、实践、视野”框架。在第 9 个月到第 12 个月之间，你应该将你的关注点从构建你的产品部分转移到你的组织角落。着手一份宣泄的文件来启动这个转变。早期员工的第二个关键技能是故障排除。考虑到速度，你必须从每个挑战中提取两个可行的要点。你的学习速度就是你的货币。

“作为一名早期员工加入一家公司拥有你所期望的所有好处——公*、领导整个职能部门、与创始人密切合作以及明确自己的角色。但让我印象深刻的是我如何定义自己的设计哲学，”La 说。“从一开始，克里斯(Gale，Clover 的联合创始人)就强调了清晰愿景的重要性。我带着非常不同的观点进来——这种观点发生了变化，因为作为第一名设计员工，我必须为自己找到答案。我总是得到创始团队的支持，但早期员工的环境是变革性的。在谷歌或脸书工作三年，你不会得到这些。它发生在开始的时候。”

摄影由 邦妮雷伊米尔斯 。

准备、设置、超增长:Duo 的产品设计领导如何为她的团队准备动力

原文：https://review.firstround.com/ready-set-hypergrowth-how-duos-product-design-lead-primed-her-team-for-momentum

当人们讲述超高速增长的故事时，聚光灯往往会照在引领潮流的创始人或经受住风暴考验的工程团队身上。分享的最佳实践通常涵盖棘手的公司范围的挑战，从反思组织设计和防止派系形成到保护文化和传统。这个职能很少出现在围绕快速增长的对话中？产品设计。

莎莉·卡森的到来改变了这一切。自从卡森在 2015 年首次加入 Duo Security 以来，随着这家基于云的安全公司在不到四年的时间里从 200 名员工跃升至* 800 名员工，客户群翻了两番，她一直坐在前排，并受命从头开始建立产品设计学科。作为 Duo(最*被思科以 23.5 亿美元收购)的产品设计和用户研究主管，她从爆炸式增长的另一面走出来，为她的设计师同事带来了一些来之不易的经验和见解。

这种智慧是非常需要的。建立并领导一个产品设计团队在最好的情况下也不容易。虽然许多团队选择从一开始就融合工程、产品和设计，但的三条腿的 EPD 凳子经常变得摇摇晃晃。设计可能被忽视，资源不足，而其他腿增长更快——这一挑战只会因快速增长而加剧。因此，像许多初创公司的设计领导者一样，卡森不仅不得不快速雇佣并成熟她的团队，而且她还面临着建立一个完整功能的额外挑战。

在这次独家采访中，Carson 提供了产品设计负责人对扩展的观点，提供了一个成熟功能的路线图，并为团队的超增长做好准备。她以用户研究为基础，将设计工作转移到产品开发过程的上游。最后，她概述了她经过测试的吸引和留住难以赢得的设计人才的策略，当超高速增长来袭时，让他们走上成功之路。

成熟产品设计的蓝图——以及优先考虑用户研究的案例

卡森在产品设计的关键转折点来到 Duo。“初创公司的第一个设计雇员往往是初级到中级的集成电路，在一段时间内，这个雇员是他们唯一的设计师。与此同时，工程组织滚雪球。然后，突然发现产品设计部门人手不足，领导层决定雇佣一名设计负责人来构建产品设计实践。在 Duo，这就是我进来的地方，”她说。

在那个时候，产品设计团队和产品开发的其他部分之间的不*衡是显著的。“这就像参加了一场双打比赛，”卡森说。“产品经理和工程人员已经密切合作多年，突然一位新的设计负责人走过来问，‘嘿，我能加入吗？’"

这就是为什么首要任务是着手实现快速完善产品设计功能的宏伟目标。正如许多创业公司一样，当卡森在 Duo 开始工作时，设计的影响仅限于与工程保持同步。“在产品设计的初级阶段，有太多的表层 UI 设计和唾手可得的成果需要追求。她说:“工程师们每隔几周就发货一次，设计师们争先恐后地跟上即将推出的产品，在我们把产品送出去之前纠正可用性问题。

虽然这种杂乱无章的方法有其价值，但设计的角色需要快速发展和扩展，尤其是当超高速增长即将来临的时候。“这种抓了就走的方法的部分问题是，我有被卷入 IC 工作的风险，这会分散我对建设团队这一长期目标的关注，”卡森说。

“但更广泛地说，这种方法限制了设计最终能为企业带来的价值。她说:“最终，这不是你想要停留的地方——你需要逆流而上，承担塑造整体产品战略和路线图的设计工作。“在纯粹的执行和战略之间进行跳跃是很难的，但如果你想从你的组织在设计上的投资中获得最大的杠杆效应，产品设计的负责人需要在这方面做出贡献。”

作为一名初创公司产品设计负责人，你的工作是在产品开发过程中更早地推动用户研究和设计。当用户研究和设计团队在上游时，他们的洞察力丰富了后面的一切。

“最终，如果你的初创公司不能实现这种转变，你的影响力将会受到限制，”她说。为了战胜这一挑战，卡森建议立即着手扩大产品设计的范围——即使作为一两个人的团队，你的选择更加有限。她分享了在 Duo 赢得设计席位的策略。

1。从重视用户研究开始。

当她寻求建立团队时，卡森必须找出在哪里进行投资，并建立她的产品设计火力——用户研究是她的第一个赌注，从可用性测试开始。

她说:“这可能违反直觉，因为在短期成功似乎更紧迫的时候，这是一场长期比赛，但我坚信早期创业公司需要在更早的时候投资用户研究。”。“培养用户研究能力并不是 Duo 明确聘请我做的事情，但这是我立即投入的工作。我的第二份工作是用户研究员，这对我来说是重中之重。”

卡森从优先考虑可用性测试开始。在这里，她分享了可用性测试支持设计团队成功的三个原因:

它能快速提供可行的见解。可用性测试清楚地表明了我们做得好的地方，以及需要改进的地方。我们总是从一项研究中得出一个清晰的任务清单，我们可以用它来立即改善我们的产品体验。”

它为初级设计师提供低维护支持。“在 Duo 快速发展的时候，我不能总是在那里对我的下属进行严格的设计审查。参与可用性测试以一种直截了当、引人入胜的方式向职业生涯早期的设计师展示了他们的设计哪些可行，哪些不可行。实践经验是最好的老师，而你展示设计的顾客是最诚实的。”

它将每个人的工作放在一个角度来看。就易用性而言，可用性测试仍然是设计成功的一个相当客观的衡量标准。无论你认为你的想法有多好，用户研究总是揭示出令人惊讶的客户行为。它确保你不会对自己的想法过于珍视，并激励你不断改进。这对每个人来说都是耻辱，这是健康的。”

2。通过可用性测试建立设计信誉。

除了加强设计功能，可用性测试也为向组织的其他成员展示设计的价值提供了一个令人信服的案例。

“把你带进来的领导层，也许不是来自设计背景的创始人，他们可能甚至没有意识到他们没有从设计投资中获得最大回报。他们可能认为设计是表面抛光。她说:“你想快速展示设计的终极价值，即使这远远超出了组织对设计的最初理解。

“对于像 Duo 这样以工程为中心的组织来说，可用性测试很容易理解，它为快速发展的团队带来了立竿见影的效果。她说:“随着时间的推移，这有助于你为建立更强大的用户研究实践打下基础。

产品设计领导可以从小处着手，扩大用户研究。“如果你是一家初创公司的设计师，试图让你的利益相关者相信用户研究的重要性，**我建议从小型可用性研究开始。**确定对业务至关重要的产品开发领域，然后进行小规模的研究，这些研究可以由你自己完成，也可以和几个合作者一起完成。卡森说:“将你的发现作为案例研究，展示研究的价值，然后在此基础上扩大你的研究项目。

“最终产品受益于研究见解。与此同时，你还将培训环保署和更大的组织，让他们了解设计团队贡献的重要性，”她说。“通过每一项研究，你将逐渐获得公司内部的信任——希望你能获得越来越多的预算来继续壮大你的团队。我发现这种渐进的方法比作为一个带着授权的局外人进来更成功。

这些实验不需要花费很多。卡森说:“大多数人听到‘用户测试’,都会想象这个正式的内部可用性实验室有双层玻璃，就像一个证人审讯室。虽然这个模型确实存在，但你不一定需要它来进行伟大的研究。用户测试可以非常敏捷，给你同样有影响力的洞察力。"

卡森举例说明了初创公司在开始扩大用户测试时可以依赖的两个模型:

****实时远程用户测试:“在 Duo，我们对真实客户进行实时远程用户测试。卡森说:“这是一种接触大量全球受众的低成本方式，可以让我们快速迭代。”“我们进行视频通话，分享一个原型，设置一个场景，并要求参与者完成一个工作流程，同时他们讲述他们的想法和行为。因为我们是在客户坐在自己的工作站前观察他们，所以我们对他们的日常生活有了很多了解。”

当你运行远程用户测试时，卡森建议定期安排客户拜访。“以令人不安的频率让你的客户提出想法，”卡森说。“每两周，我们都会对正在进行的设计进行一系列可用性测试。我们有五个提前预约的测试参与者。我们的研究员马克·汤普森-科拉尔安排与代表我们目标用户特定角色的用户通话。然后，他与设计团队密切合作，帮助他们设计研究问题和编写测试脚本。步伐非凡。马克已经进行了数百项可用性研究，这个过程已经成为 EPD 团队的强项。

****第三方测试服务:许多第三方供应商，如【usertesting.com】的可以帮助一家公司招聘候选人，并代表你进行不受约束的测试。“这比什么都没有强。卡森说:“这是寻求更多支持的小型初创公司的一个选择。“如果你的产品没有专门的用户群，而你想测试通用的参与者，这是最理想的。但请注意，因为你在测试结束后观看测试视频，所以你失去了暂停测试参与者并在那一刻问其他问题的能力。”

虽然免费的第三方测试服务可以负担得起且方便，但现场测试更有成效，并产生更丰富的见解。卡森说:“在一场实时的、有节制的测试中，更多微妙的东西会显现出来。”。“我们喜欢让参与者停下来问，‘实际上，你能再多告诉我一点你刚才采取的行动吗？“你以为那里会发生什么事情，”"

用户研究中最美好的时刻就是惊喜。一旦你注意到一些与你的期望不同的东西，深入下去加深你的理解。

3。为更高级的研究铺*道路。

可用性测试的小而具体的胜利为更雄心勃勃的、更有成效的研究方法扫清了道路。换句话说，设计师终于可以在一开始就告知产品策略，而不是在生产线的末端。

卡森说:“如果你的组织不熟悉生殖研究，或者你没有首先在组织内建立信誉，那么生殖研究的价值可能很难在内部销售。”“你需要将你的研究活动与你为企业带来的价值直接联系起来。”

在卡森的团队通过可用性测试项目建立了可信度之后，她能够为在客户的办公室开展现场观察研究提供有力的证据。卡森说:“如今，Duo 通常会派一名研究员、一名产品经理、设计师和工程师到现场观察和采访客户。“拥有愿意代表设计部门进行宣传的跨职能支持者真的很有帮助，拥有一个强有力的研究领导者也是如此——随着用户研究部门的发展，我请来了 Amber Lindholm 来领导我们的用户研究项目，她致力于进一步加速该项目。”

通过这些现场研究，团队注意到客户在部署安全软件时可能会遇到来自他们自己组织内部的摩擦。“在一项对大型组织的研究中，我们发现员工经常不得不在日常工作中克服内部组织障碍。我们了解到，Duo 的团队有时会在同一组织内的不同团队之间进行首次介绍，以便他们在部署期间进行协调。这让我们大开眼界，”她说。

能够发掘用户体验的新方面导致了设计功能的重要发展。“从那时起，我们已经整合了服务设计实践，其中我们映射了在客户公司部署 Duo 所涉及的所有参与者和活动，”Carson 说。“这就是扩大我们研究项目的好处:它让我们有更多的机会深入研究并找到改善用户界面以外的整体客户体验的方法。”

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Sally Carson, Duo's Head of Product Design and User Research**

让其他团队加入进来

卡森说:“随着产品设计规模的扩大和深入更高级的工作，重要的是要确保该功能不会成为一个象牙塔，在那里你可以从高处传递见解。”“在一些组织中，设计可能是一个黑匣子，所以我们越是能够揭开神秘面纱，打开它，让事情变得更具协作性，我们在 EPD 内部就能取得越多的成功，尤其是在事物快速发展、人们可能会抢占地盘的高速增长时期。”

赢得跨职能部门的信任和支持归根结底是建立关系。她说:“你需要向你的同事展示，你是他们的合作伙伴，为他们增加更多的工具，让他们的生活更轻松。”她分享了四个她用来做到这一点的策略。

帮助面试和登上新的项目经理

“随着你的设计功能的成熟，高级设计师和用户研究人员通常会承担一些传统上属于产品经理的工作。卡森说:“因为产品经理是我们最亲密的合作者，我们希望通过扩大规模来确保这种关系保持健康。”

在 Duo，设计师帮助审查产品管理候选人。“通过这种方式，我们可以感受到他们过去与设计合作的历史，”她说。“一旦我们雇佣了新的项目经理，我们喜欢让用户研究人员代表新来的项目经理进行一些研究，并在他们的第一天向他们提供研究结果的档案。我们发现，这种方法为他们的成功奠定了基础和传达了一种密切的跨职能合作关系。”

主持一场研究日场

“视频是将研究成果社会化的一种流行形式，”卡森说。“但是经常发布的是整个研究未经编辑的片段。问题是非设计师不太可能耐着性子看完几个小时的视频内容。"

相反，在下一次产品开发全体会议上放映一场“研究日场”。“我们在 Duo 很早就开始了这个过程，而且非常有效。她说:“一名研究人员编辑了一个最长两分钟的短视频，它触及了该研究的研究发现的本质——基本上，这是一个精彩片段。“这样，你就有了一个简洁的窗口来了解你正在做的事情，这种形式可以让你在整个组织内进行更广泛的交流。它提升了整个产品开发组织对客户的理解，并向新员工展示了我们的独特能力。”

工作坊不仅仅是设计师的

“设计师喜欢好的工作室，”卡森笑着说。“但说真的，研讨会是我们 Duo 的一个重要工具。这是我们用来吸引整个组织利益相关者的一个重要工具。”

研讨会在引入来自整个组织的观点来衡量大规模项目方面特别有效。“我们在大型组织中开展了部署 Duo 的回顾会，我们有来自销售、客户成功、设计和工程的代表，”她说。“研讨会有助于将所有的声音聚集在一起。这是在可能不会在日常项目中一起工作的人之间建立信任的快捷方式。”

卡森还指出，研讨会有助于支持创业公司的多样性、包容性和公*目标。“我们确保有一个熟练的主持人，确保在对话中没有一个主导的声音或团体。初级设计师应该像高级产品经理一样有权发言；事实上，我经常推动初级设计师成为推动者，因为这是一个很好的发展机会，”她说。

用设计报告换便利贴

为了传播见解和提升设计工作，有时你必须改变现状。“在其他组织中，我看到研究人员离开一周去做用户测试的分析，并把它变成正式的、学术风格的研究报告。她说:“这些厚达 20 页的书没人看。“在 Duo，马克和我思考我们可以使用什么格式将观察阶段转变为高效的实时协作分析。”所以他们转向了设计工具包中另一个流行的工具:便笺。

当 Sally 的团队进行用户研究时，研究人员向用户发送一个交互式原型，并让他们在视频会议上共享屏幕。重要的是，整个团队都在观察这个会议，包括设计师、产品经理和一些工程师。

输入不起眼的便签。“在观察期间，我们让房间里的每个人在便签上记下观察结果。如果用户看起来很困惑，把它写下来。如果你有问题，写下来。房间里的每个人都在开发这个不断增长的数据点堆栈，在会议结束时，我们的研究员会指导我们进行快速汇报。”

会议结束后，卡森的研究员给五到十分钟的时间让人们讨论他们的便利贴。“然后，我们在白板上做一些亲和力图表，”她说。“我们画一个网格，每个测试参与者是一行，任务或脚本的每个核心部分是一列，然后将我们的笔记贴在适当的位置。”

明亮的纸方块开始形成用户测试的视觉摘要。“这些便利贴的热点开始出现，我们知道这是一个我们需要注意的领域，”她说。"不需要额外的编辑和分析发现的阶段."

此外，当这一轮测试完成时，设计师对问题领域和后续步骤有了清晰的概念。用户研究首先应该是可操作的。卡森说:“通过邀请非设计职位的人参与，每个人都可以带着自己的行动项目离开研究。

用户研究不应该只是设计在某个黑暗的角落里做的事情，然后报告出来。如果你把它变成一项团队运动，那么工程师和项目经理会实时地看到他们自己的洞察力——你不需要说服他们任何事情。

建立能够交付的团队:为超增长雇佣和发展产品设计师

随着用户研究实践的不断发展和 EPD 诚信的建立，产品设计主管可以将注意力转向 hypergrowth 即将到来的未来挑战:招聘和领导力发展。卡森说:“超增长时期的招聘比一些领导者预期的要耗时得多，尤其是如果你的组织还没有成熟的招聘功能的话。”。"在 Duo 早期，我花了 50%的时间在招聘上."

认识到超增长将构成招聘的关键时期，卡森亲自寻找并聘用了她的团队中的前 13 人，在招聘实践的每个阶段依靠创造性策略。“当你进入超高速增长时，你雇佣的第一批人，尤其是你的第一批招聘经理，将对你的团队产生巨大的影响，”她说。她分享了自己的六个正确方法:

1。玩长线游戏。

当数字开始表明众所周知的曲棍球棒曲线的开始时，那就是开始用天赋玩长线游戏的时候了。

“我知道，如果我们不提前一年建立我们的 EPD 组织，并立即开始寻找和建立人才管道，我们将面临严重的招聘瓶颈，”卡森说。“这可能会严重抑制我们的增长。但建立人才管道需要大量时间。今年，我终于有机会聘请到的设计师，两年多来我一直试图让他们加入我的团队。假设你已经建立了人才管道，我预计填补每个职位将需要四分之一的时间。”

为了培养与有前途的候选人的长期关系，卡森小心翼翼地在招聘和人际关系网之间走着微妙的路线。“我会边喝咖啡边检查，然后六个月后，我可能会给他们发送可能感兴趣的资源。她说:“这一切都是为了找到小方法来增加价值，培养有意义的联系。“然后，如果我幸运的话，星星会排成一行。候选人将到达一个他们想要进行职业转型的地方，到那时，Duo 已经成为他们心目中投资于他们成长的地方。”

2。当你缩放时，注意你的比例。

随着 Duo 的成长加速，卡森陷入了经典的经理人困境。直接汇报太多，她觉得应接不暇；由于设计师太少，她的团队感觉分散在各个项目中。

回顾她的经历，她解释了招聘比率和经验法则，这些可能有助于在规模接管时控制她的组织。

她说:“在 Duo，我们发现一个设计师对五个开发人员是我们的最佳选择。“其他设计组织使用 1:6 或 1:8，但你必须找出最适合你的初创公司的方式。一旦你知道了你的理想比率，你就可以用它来为你的组织建模，并通过超增长来规划整个 EPD 的员工人数。”

有可能有太多的设计师吗？“也许我有偏见，但在我 20 年的职业生涯中，我还没有遇到过这种情况，”她笑着说。"设计师是组织中的价值创造者."

然而，很可能会感到拥有太少的压力。卡森说:“当你在工程和项目管理方面的合作伙伴不断要求比你能提供的更多的设计支持，而具有重要战略意义的项目长期缺乏设计师时，这就是你需要招聘的迹象。”

****经理向直接下属汇报:“就汇报比例而言，一名经理的五名直接下属在 Duo 感觉最可持续。这让我可以投入更多的精力发展初级员工。六个感觉可以管理，但不是最佳的，八个确实是一个转折点。卡森说:“那时，我急切地想雇佣一名下属经理，开始分配直接下属的数量。

“回过头来看，我希望我能早点雇用一个领导层，”她说。“拥有值得信任的招聘经理意味着你的 ICs 将得到更多的指导和实际支持。当这些集成电路感到受到支持时，它们更有可能撑过高速增长。”

不要等到红灯闪烁，你已经超负荷了——主动为成长做计划。

3。让多面手加入你的早期团队。

尽管卡森的员工比例有所波动，但她能够依靠另一种招聘策略来扩大团队，同时跟上 Duo 的发展步伐。当她雇佣设计师时，她确保他们具备多种技能，包括一些研究经验。

“在创业的最初阶段，当你的用户研究功能刚刚萌芽时，要确保你雇佣的最早的产品设计师有一些用户研究经验，无论是专业的还是学校的。”卡森说。“这样，即使你的初创公司没有准备好投资一个大型用户研究团队，你也会有一些设计师可以自己进行一些研究。”

4。启动分集飞轮。

除了招聘速度之外，卡森还优先考虑了她在招聘谁。“在超增长中，** 每一次雇佣都会影响下一批雇佣 ，”她说。**

这就是为什么她特别关注增加产品开发领导层的多样性。“在高速增长期间，多样性债务应该是一个巨大的问题，特别是因为更大的船更难掉头。所以我在季度业务回顾会议上提出了这个问题，”她说。“这开启了一场对话，讨论我们如何在招聘实践中更好地实施建立更*衡团队的策略。”

超增长是创业公司成败的关键时期。每个团队领导都应该问:我们的招聘方式是否鼓励多元化的背景和经历，从而使我们的公司取得成功？

想法和对话很快具体化为具体的行动。“很高兴看到团队如何运用它，并使它成为我们审查过程的核心部分。她说:“当时负责项目管理的艾米·格鲁德(Amy Grude)精心设计了一些问题，以评估每个候选人，尤其是经理职位的候选人，是否像我们一样重视多样性和包容性，并将其作为我们衡量标准的一部分。

“面试问题的目的是揭示候选人是否有意义地思考过这些问题。他们说的时候有没有成熟的语言和视角？他们有没有想过 D&I 的目的，超越表面的层面？如果很明显他们到目前为止从未想过 D & I，那就是一个强烈的信号，表明他们不属于我们。

卡森指出，尽早聘用历史上未被充分代表的候选人，尤其是在增长过快的时候，可以刺激良性循环。卡森说:“如果你一开始就认真招聘，你会得到一个更加多样化的领导团队，他们会从更广泛的背景中招聘 IC。”“反过来，这些雇员会成为下一批多元化的领导者，以此类推。这是一种飞轮效应，但你必须开始行动，并严格监控，以确保它保持旋转。”

5。比你需要的更早开始铺设职业道路

即使在疯狂的招聘潮中，卡森也不得不向前看十步，以应对迫在眉睫的保留和发展问题。如果雇佣有才华的设计师很难，那么留住他们就是另一回事了。“我读到的一个统计数据是，设计师的*均任期是 11 个月。我不能让人们在第一年之前离开。她说:“我需要让我们的设计师明白，我们对他们进行了长期投资。

“所以我很早就开始了职业生涯规划，那时我们大约有 100-150 名员工，”她说。“我有一个工作级别矩阵和一个记录在案的职业发展路径，清楚地描绘了我们可以提供的发展路径，然后在组织内广泛传播这些资源。”

创建职业发展轨道的策略是一种相当流行的做法。然而，让 Duo 的职业轨迹与众不同的是量身定制的 1:1 和经理预备课程。

“当您快速扩展时，有针对性、有目的的开发很容易半途而废。1:1 可以求助于状态检查和项目更新，这可能会让直接下属觉得他们的整体职业发展被搁置了。卡森说:如果你不公开、持续地谈论成长和职业发展，你的直接下属可能会想去别处寻找机会。“在 Duo，我们重组了我们的一对一团队，专门关注职业目标、职业发展和冲突解决之类的事情。我们的 1 对 1 是为了确保直接下属感觉得到支持，他们有一个站在他们一边的人，投资于他们的长期轨迹。这对设计师尤其有帮助，因为在设计领域的职业道路通常不太明确

Duo 还有一个项目，鼓励个人贡献者“尝试”经理角色。卡森说:“如果某个 IC 提到他们有朝一日对管理感兴趣，我们会努力为他们提供低风险的机会，让他们练习这些技能，同时得到他们自己的经理的大量战术支持和指导。”。

“这可能意味着一个招聘和管理暑期实习生的机会，”她说。“到夏天结束时，IC 可以告诉我们这种经历是否符合他们的兴趣和目标。”

6。导航从共识到一致的转变

卡森说，随着创业公司的扩张，你和你的团队可能会开始感觉到决策的构造板块开始在你脚下移动。

她说:“在超增长期间，我注意到我的团队从共识文化向一致文化的明显转变。“在较小的团队中，达成共识是可行的。你可以把整个团队安排在一个房间里，集体做决定。不过，超过十个人，那就不可能了。在这一点上，你需要开始分裂成更小的群体，他们拥有更小的表面积，并且对他们的决定有高度的自主权。然后，它就变成了确保你的团队保持一致。”

脱离统一共识的模式会让人感觉不和谐。卡森腾出空间与她的团队直接讨论这些变化。“我让我的整个团队阅读了 Molly Graham 的《放弃你的乐高积木》(Give Away Your Legos)，，我们就超增长如何以令人不安的方式改变团队动力和流程进行了许多坦率的对话。我们不得不说出这种不适，然后转向一种更丰富的心态

将所有这些结合在一起:为产品设计提供动力

当一家公司达到超高速增长时，它可能会感觉初创公司的优先事项被拉向一千个不同的方向。卡森的经验表明，投资于产品设计团队是值得的，他们对最终产品的宝贵贡献来自于他们与客户视角的独特接*。

“设计在 Duo 的使命和成功中发挥了巨大作用。她说:“我们一直致力于将消费者的网络敏感性应用于企业安全，这是非常新颖的，如果没有高度关注整个组织的发展和有效合作，这是不可能实现的。”她的团队的努力也得到了回报:二人组持续获得 65 到 70 之间的 NPS 分数。

卡森鼓励任何早期创业公司专注于建立一个以用户研究为基础的产品设计团队，这样设计师就可以利用研究见解来改进产品。为了在工程和产品团队中实现这种影响的社会化，利用视频、研讨会和便利贴来发挥创造力。在高速增长期间，不要偶然开始招聘:随着规模的扩大，花时间仔细构建一个可持续的人才管道。最后，一旦你引进了设计人才，确保你给他们足够的理由留下来，通过创造途径让他们探索职业发展。

当管理者能够发现并准备好应对即将到来的超高速增长时，他们就能更成功地领导团队。“当我为我的团队做准备时，我消除了他们的疑虑，但我也提醒他们这是一个激动人心的时刻。她说:“我试图强调，很少有初创公司能够做到我们现在正在做的事情，如果我们积极主动，我们就能确保我们以健康和可持续的方式实现增长。”。

“最终，产品设计师放大了工程师、产品经理和整个公司的成功，”卡森说。“如果你积极主动地打造一个优秀的团队，你的团队不仅能经受住变化，还能从容应对并茁壮成长。”

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Reddit 和脸书资深人士讲述如何解决麻烦制造者

原文：https://review.firstround.com/reddit-and-facebook-veteran-on-how-to-troubleshoot-troublemakers

贝瑟妮·麦金尼·布朗特 拥有一套非常独特的技能，这些技能是她在漫长的职业生涯中获得的。但是与《T4》中的《T5》和《T6》中的布莱恩·米尔斯不同，她作为“解决者”的能力延伸到了在科技公司中捕捉麻烦制造者。那个决定在业余时间用一种新语言重写整个系统而不告诉任何人的家伙？认识他。在开发过程中不愿意分享任何代码的开发人员？看过了。那个和同事互动五分钟后就把所有内容都发到你桌子上的人？确实是的。布朗特和他们每个人都有过合作。

在过去的 20 年里，布朗特领导了一系列公司的技术团队，从科技巨头脸书到第二人生创造者林登实验室到音乐唱片公司 EMI 。她最*是 reddit 的工程副总裁，并创办了两家公司:Cathy Labs 和 MailRank，这两家公司已被脸书收购。在她的职业生涯中，布朗特看到了麻烦制造者的两面性:才华横溢、固执己见的人也可能傲慢而固执。在很多情况下，领导层将麻烦制造者转移到布朗特，介绍她为他们的新“导师”。她很快从调试代码过渡到调试编码员。

在这次采访中，布朗特探讨了制造麻烦的复杂性，以及如何在创业环境中框定、扩散和重定向它。她提供了关于煽动的一般原则，并概述了她作为经理遇到的四种主要麻烦制造者原型。任何一家在员工越界时寻求救命稻草的公司，都会受益于她的指导。

需要一个人去了解一个人

布朗特对麻烦制造者的洞察并不是从管理他们开始的；她自己就是一个。事实上，无论是作为个人贡献者还是管理者，她从其他人那里收集的关于制造麻烦的见解，与她反思自己的行为所得的一样多。“作为一名工程师，有时候我非常爱管闲事，很生气，而且从来不觉得我的经理做得足够多。布朗特说:“我感觉没有足够的数据或背景来做出好的决策，我是接受方。“当我刚开始管理工程师时，我成了一个与众不同的麻烦制造者。我以为我的工作是让人们为我做事。这真的震动了蜂巢。我不应该关注别人如何为我完成某件事，而应该考虑我们如何一起做某件事。”

概括地说，科技公司制造了一种特殊的麻烦。布朗特说:“这在许多公司中非常普遍，尤其是在技术人员中:我们认为这是一种真正的做事方式，无论是如何设计、合作还是运输。”。“我，我自己，会非常执着于我做事的方式就是正确的方式。我会准备好一份理由清单，以备不时之需。”

布朗特已经收集了一些关于制造麻烦的指导原则，这些原则不是为制造麻烦的人辩护，而是把他们的行为放在正确的角度。以下是她制造麻烦的三个原则:

你的创始人是第一个麻烦制造者，不要让他们成为最后一个。

对制造麻烦更普遍的看法是，它扰乱了集体的和谐，但一个同样令人担忧的症状是，如果没有制造麻烦，同质性就会普遍存在。如果创业公司的首要目标是生存，那就意味着进化。太多的一致性会阻碍进步。

“你想解决的是制造麻烦的具体案例，而不是抽象地说制造麻烦的角色或存在。毕竟，创始人是第一批麻烦制造者。布朗特说:“他们注意到市场中的一些低效率或缺口，并挑起事端。“但经常发生的情况是:创始人继续将他们的公司视为他们自身的延伸。他们需要振作起来！我在各种规模的公司都见过这种情况。创始人想知道为什么他们的数百名员工中有人没有按照他们预想的方式做他们曾经想要的事情。创业公司的一切——它的愿景、人员和领导者——都是动态的，可以改变，应该会超越过去。”

对惹事生非有些宽容。否则，您可能最终会得到一个单一病毒就能摧毁的同质组织。

在公司舞台上制造麻烦。

随着创业公司的成熟，制造麻烦的特殊性和定义将会改变。布朗特说:“正是这些行为让公司保持活力、快速运转、斗志昂扬，而这些行为也可能在你公司的后期造成负面影响。”。“制造麻烦会带来大规模构造变动的迹象，向大气释放压力。具体的抱怨几乎都源于某种挫折:行动太快，行动不够快，承担的风险太少或太多。这些都是信号，也是机会，可以用来评估一个组织的潜在变化和发展。”

领导者应该抓住这些制造麻烦的例子，重新审视它在更广泛的背景下对公司或市场的意义，而不是将其视为一个需要解决的孤立问题。“作为一名经理，如果只是稳步前进，就会有危险。还是那句话，有效的是一个移动的目标，并且对你公司的阶段做出反应。布朗特说:“不要做一个本能地抛弃反对者、支持*稳运行的管理者。

制造麻烦往往是无意识的。

在绝大多数情况下，布朗特发现麻烦制造者并不打算制造事端来淹没组织。“也有例外。有些人真的只想看着世界燃烧。拆穿别人让他们自我感觉良好。他们主动决定成为校园恶霸，并通过成为周围人的混蛋而得以实现。布朗特说:“我只帮助了一些非常糟糕的案例，解开了真正困扰他们的问题。

在大多数情况下，引起麻烦的根本原因是无意的、部分发展的或暂时的。“我曾经遇到过这样的情况，麻烦制造者无法被授权或自我实现，因为他们无法说出是什么让他们感到沮丧。布朗特说:“在这种情况下，关键是基本的管理技能——克服他们表面的挫折，以获得手头真正问题的足够信号。”“鉴于这些同事中的许多人都很有才华，我经常把他们制造麻烦的行为诊断为——并框定为——自我破坏。任何一个经理的工作都是帮助她的员工尽可能的坏。最终，他们也希望如此。找出他们这样做的原因是让组织变得更快、更强、更好的一种方法。”

如果你同意大多数麻烦都是在不知情的情况下制造的这一前提，那么必然的结果就是，你必须与麻烦制造者进行任何互动，因为你已经决定要让他们长期获胜。“无论是第一次警告还是最后一次打击，你绝对必须支持那个人。布朗特说:“每次你参加绩效评估时——这很难，尤其是如果他们继续让自己和你失望的话——你必须支持他们，即使他们不支持你。“如果你不能达成协议，这可能是一个更深层次的问题，涉及到你。如果你尝试和被推动的时间足够长，以至于你不再支持你团队中的某个人，那么不管花费多少，对她和你来说，找到另一个替代者更好。她可能该离开公司了。小心不要把问题交给另一个团队和新经理。掌控你所做的过程和决定。”

如何管理四种类型的麻烦制造者

在她职业生涯的早期，布朗特开始管理工程团队，因为她想从事比她自己能完成的更大的项目。她不仅赢得了那些在她惹是生非时与她打交道的经理们的赞赏，还赢得了那些抱怨惹是生非者的人的赞赏。“当然，你必须调试麻烦制造者，”布朗特说。“但是还有其他人，他们本能地将麻烦制造者归咎于经理。他们会说，‘这家伙是个混蛋。修好它。当涉及到麻烦制造者时，会有很大的连锁反应。"

多年来，布朗特已经找出了四种最常见的麻烦制造者。以下是她的建议，告诉你他们是谁，你如何识别他们，为什么他们会这样做，以及该怎么做。

隐士

这位隐士独立完成自己的项目或拼图，在工作过程中不会让任何人看到他的作品。他的孤立并不是源于磨练他的手艺或努力追求完美，而是被恐惧所驱使。不管团队的既定流程、工作流程或截止日期，他都想方设法隐藏自己的工作，直到他认为适合分享为止。

“在筒仓里工作的家伙实际上是比较常见的。布朗特说:“通常，这种风格是以前工作场所的遗留物。“有几种方法可以让他学会这些习惯。首先，该组织的航运文化可能是每个人都要对自己的那一份负责。或者，这可能是一个更有害的环境，隐士不得不保护和捍卫自己的工作。”

这两个根源都促使改革，但第二个往往需要更多的修复。“当你协同工作时，你故意选择变得脆弱。这可能只是脆弱的一小部分，但你正在选择分享尚未完全成型的想法。布朗特说:“只有当你相信团队在以相似的方式运作时，这种方法才会奏效。”。“我认为最好的产品就是这样制造的。你把一个正在进行的想法带到桌面上，和一个团队一起完成，结果比任何人独立完成的都要好。”

不停止隐士的做法可能意味着你宽恕了团队中的这种行为。这不仅会危及正在构建的产品的质量，而且有助于传播一种条块分割而非协作的文化。布朗特说:“有一次我在一家公司工作，如果你提前展示任何东西，每个人都会把你和你的想法撕成碎片。”。“那是一个非常有害的环境，人们训练自己不惜一切代价保护自己的工作。调试这种根深蒂固的行为的唯一方法是让他们建立信任。首先，告诉一位隐士你去过那里，知道那种文化是如何形成的，并保证它永远不会是这样的。”

关键是你如何将这种认知和保证与适应和融入隐士的计划结合起来。布朗特建议，将他们与至少另外两个更喜欢合作风格的同龄人组合在一起。“我试验了配对和分组，发现神奇的数字是三个一组。只是把一个隐士和一个人配对，真的是靠一个理想的搭配，不强调群体动态。布朗特说:“如果你变得太大，隐士就会迷失在混乱中。“组建一个三人小组，团队负责同一个项目。对于隐士来说，这仍然是一个陡峭的学习曲线，但他会因此变得更强。这是一种相对便宜的练习，可以让一个有才华的贡献者摆脱坏习惯和恐惧。

也就是说，有时候调试一个隐士是行不通的。“有时会有器官排斥，隐士们就是不肯融入。他们筋疲力尽了。布朗特说:“他们原本用于工作的精力，现在却花在了与他人合作上。“此配置文件通常会选择退出。我不记得有多少次我不得不要求一个隐士离开。在大多数情况下，他们尝试了一个月，但无法转换到更协作的工作方式。这太难了，令人心力交瘁。”

怀旧迷

一个怀旧迷经常对她公司的时代变化表示沮丧。她回忆起过去的日子，谈到我们一直这样做的“方式”。她的口号是“我们永远不会变成那家大公司！”考虑到他们对公司最初愿景的忠诚，怀旧上瘾者可能会在公司扩张或转向时成为阻碍者。

布朗特经常与有机构记忆的有价值的退伍军人混淆，他发现一种说法是怀旧迷的可靠依据。她说，“他们总是认为两年前是在公司的最佳时间。有一次，在我工作的第一周，我的新同事对我说，“你几年前不在这里真是太糟糕了。”。“太棒了，”三年后，同一个人说，“我真的很怀念过去的日子。就像你开始的时候。那时候真是太棒了。那是废话！你不能拥有一个移动的窗口来回忆过去的美好时光，但怀旧迷们可以。"

怀旧迷的潜在沮丧不是公司在增长，而是她被落在了后面。“怀旧是非常强大的。布朗特说:“它驱使人们重新体验一段时间，即使这意味着通过过滤器来过滤过去的事件。“他们不记得几乎耗尽现金、一轮又一轮的裁员或拙劣的发布——本质上是过去有多不愉快。他们回忆起从过山车上下来时说，‘伙计，那真有趣。看，我们活下来了。他们将生存视为荣誉徽章。"

许多经历过考验和创伤的创业幸存者，不仅对新的方式，也对新面孔产生了怀疑。“一方面，他们对其他人能够体验‘他们的孩子’感到兴奋，但另一方面，新的人会带来新的参考点和变化。布朗特说:“他们立刻想要分享，但又不想放弃他们热爱的东西。“这表现在怀旧上瘾者最终变得任性、刻薄和冷漠。你经常会看到，在最初的热烈欢迎之后，他们对任何新的事物或人都变得冷淡。”

作为一名工程经理，她经常遇到怀旧迷。“创业周期的速度造就了很多这样的公司。布朗特说:“许多最早的员工是开发人员，这使得怀旧情结在工程团队中尤为普遍。“擅长发布产品的程序员很少是那些擅长运行产品的人，他们也不是典型的扩展产品的人。有时他们不得不离开，这很难，因为他们为一个组织服务了这么长时间，他们可能不再适合这个组织了。”

布朗特试图用两个关键问题来调试怀旧迷。“首先，我问他们对下周有什么期待。布朗特说:“这有两个好处:一是让他们坚定地面对未来，二是让他们畅所欲言，认真思考到底是什么在困扰着他们。”。“然后我会问他们最想念公司的哪些品质。通常，这导致他们的荣耀时刻，当他们曾经成为英雄或有广泛影响力的时候。如果我能想到一个现有的项目或团队可以利用他们的技能，帮助他们重新获得那种感觉，那就有办法了。但是，不管怎样，这种调查方式经常帮助我满足他们对认可的渴望，这通常是怀旧上瘾者的根本原因和前进路线。”

Bethanye Blount

潮流追逐者

“我在推特上读到过这个，我正在安装它，”这位潮流追逐者说。这个捣蛋鬼喜欢潮流、新奇和闪亮的东西。作为先行者，他在某件事成为流行语、一种成熟的编程语言或经过测试的协作*台之前就被诱惑了。贝塔上的阿尔法，他是怀旧迷的对立面。

这个麻烦制造者在初创公司面临的挑战是，他会非常迅速地对他最*吸收的东西采取行动。布朗特说:“这个家伙只是开始把下一个新奇的东西投入生产，而没有考虑后果。”。“这往往发生在某人职业生涯的早期或长期参加会议的人身上。他们精力充沛，或者接触了很多新鲜、酷的东西，结果是精力分散。”

趋势追逐者的盲点在于他们关心的是独创性，而不是持续性。这对产品和创业的完整性可能是致命的打击。“事实是，他们中很少有人真正维护过自己建立的系统。他们非常擅长展示即将出现的情况，但在考虑他们所选择的技术的可维护性时却不太擅长。”

“几年前，我和一个家伙一起工作，他拥有我们公司真正依赖的一个系统。我通过小道消息听说他已经决定用 C#重写全部内容。布朗特说:“公司里没有其他人知道他的决定。“更成问题的是，其他人甚至都不懂这种语言。另外，他只是边走边学。他觉得有道理。但如果他被公共汽车撞了，公司也会陷入困境。”

调试这个麻烦制造者的第一个方法是考虑选择的严重性。布朗特说:“对于趋势追逐者来说，这是关于风险和回报的，因为这个人可以给一个组织带来的技术和信息类型也有好处。”“在盖伊学习 C#的情况下，他的决定可能会危及初创公司。但是让开发人员保持好奇心并提高他们的技能通常是一件好事。如果这是一个更小，更包容的测试，那么我会让它滑动。如果是这样的话，也许他要花一周的时间来尝试一门新的语言。最坏的情况是，如果需要的话，团队只需花三天时间就能重写一遍。”

在衡量与尝试新技术相关的风险程度后，让趋势追逐者预测未来。“我要求他们向我解释为什么这是他们在接下来的一年里将采用的技术或工具路线。这让他们开始考虑我们将如何部署、推广和支持它。布朗特说:“这是对原型制作的一个提示。“在一些组织中，所有东西都必须用 Python 或 Java 编写。如果时间允许的话，我喜欢给人们一点试验的空间。我热衷于为工作寻找合适的工具，而不一定要让一切都千篇一律。但是，为了留下来，趋势追逐者必须更加专注于一个目标。这种潜力必须值得实验的花费。”

房间里最聪明的

对于精益或自举的创业公司来说，往往会有非常敏锐、精明的人来扭转局面。在他们的队伍中可能有一个只想成为房间里最聪明的人的麻烦制造者。根据布朗特的说法，这个人有几种排列，但简单的现实是，这个人是个混蛋——尽管不总是不可救药的混蛋。

“这种麻烦制造者主要有两种表现形式:第一种是这样的女人，她真的认为自己是房间里最聪明的女孩，并且一有机会就把这种形象表现得淋漓尽致。布朗特说:“第二种人给人的印象是混蛋，因为她非常直率，认为礼貌是没有效率的。“他们两个读起来是同一个混蛋，但一个是有意识地培养一个形象，而另一个却不知道她在投射什么。第一个想让你知道她是房间里最聪明的；这是第二种类型的意外副产品。”

房间里最聪明的人在其他人的背景下变得最明显。“当你和那个人一对一的时候，你可能会得到不同的信号，但是从远处看，它会变得更加清晰。群体动力学实际上展示了这个问题。布朗特说:“这是因为这个捣蛋鬼依赖于她的环境和其他人的反应。“有了这些类型的人，从远处更容易看清他们是谁。你甚至可以间接了解他们。这使得它们特别难以处理。调试它们还需要在它们与他人交互后进行清理。”

更复杂的是，你可能不仅要管这些捣乱的人，还要向他们汇报。“他们可以在顶层找到。布朗特说:“对于这些人来说，成为公司的创始人之一或早期员工，做一些不可思议的事情，这种情况非常普遍。”。“这是真实的。他们可能做了一些惊人的事情，让公司得以存在。但就像怀旧迷一样，他们通常已经在那里呆了很长时间，并且仍然坚持那些时光。因为他们的态度、资历、风格或者三者兼而有之，他们的同事们犹豫着是否要早点举旗。所以这个捣蛋鬼一直击打同一个地方，直到出现瘀伤。”

调试房间里最聪明的人并不总是有效。“这个通常是不可挽回的。布朗特说:“当你很小的时候，有她在你身边可能不会有什么问题，但是当你越来越大的时候，拥有这个人的代价就越来越高。“我对这种原型使用的最成功的策略是，指导她花 30 秒问自己交流的目标是什么。我问她，当别人在自己身上读到的时候，她想把什么写进记忆。她应该说什么才能通过所有的缓冲区和总线并写入磁盘？”

万福玛利亚战术是对效率的诉求。“我给他们列出了我清理他们粪便所花的所有任务和时间。布朗特说:“只有当有足够多的基本关系(如:一致的一对一)让她在乎你的体验时，这种方法才会奏效。“告诉他们你已经达到了极限，我们不会再让这种事情发生了。这种呼吁有成功也有失败，但这通常是我最后也是最好的一次尝试，以唤起人们的意识和共鸣。”

这些都不是寓言。这些麻烦制造者是存在的。他们在野外。

麻烦制造者在组织中扮演许多角色。他们可能是纵火犯或领头羊，你的创始人或新手。当你管理他们的时候，记住捣乱者的精神是初创公司 DNA 的一部分，但必须根据公司的阶段进行调整。很少有人故意制造麻烦。有些情况下，您可能无法解码它们，但是知道如何识别它们并对它们进行故障排除将会挽救组织并使其受益，理想情况下是两者都受益。能够识别一个隐士、怀旧者、潮流追逐者和房间里最聪明的人。与他们交谈，寻找他们的相关性和救赎。

“我记得有一个捣蛋鬼，他走在大厅里总会伤害到别人的感情。他既有才华，又很难打交道。但是，随着时间的推移，我们达成了共识，他应该开始处理他制造麻烦的影响。布朗特说:“他会制造一些情况，看看是否有什么对公司有害的事情正在酝酿之中。”。“他会像侦察员一样给我发警告。他锐利的目光将公司从比他制造麻烦更可怕的危险中拯救出来。我记得有几次，我做了几次深呼吸才没有把他踢出去。但是今天，他领导着一个团队，对他曾经的麻烦制造者进行审判。有时候，当你救了一个麻烦制造者，你就救了一个他们还不在的团队。”

摄影由 邦妮·雷·米尔斯 。

放弃效率可以加速您的公司——以下是如何

原文：https://review.firstround.com/Responsiveness-New-Efficiency

亚当·皮索尼,Yammer的联合创始人兼首席技术官，与许多科技领袖谈论如何建立反应更敏捷的组织。但他的成功故事不是关于一个手机应用程序或一个热门的 SaaS 产品。是关于一个汉堡的。在一次特别重要的会议上，他需要传达公司灵活、快速适应的价值观——一句话，反应迅速。所以他讲了一个关于连锁餐厅红罗宾的故事。

“他们在几家餐馆发布了一种新型汉堡，Tavern Burger，并允许服务器与 Yammer 上的产品创作者直接即时交流。皮索尼解释说:“这使得厨房能够根据顾客的意见，在同一天内对汉堡进行迭代。随着沟通方式的改变，公司提高了员工的能力，对客户的反馈立即做出反应，提高了他们的试验率，降低了失败的成本。他们在四周内就推出了这款新汉堡——而推出一款新产品通常需要 18 个月。皮索尼的故事是一个扣篮，他得到了关于为什么组织应该为敏捷性而构建的点头。

顺便说一句，那次会议是与比尔·盖茨。

在这次独家采访中，皮索尼分享了更多响应运动先锋的故事，并解释了向透明、实验和授权的文化转变如何使任何规模的公司更加成功。

传统模式被打破

皮索尼说，大多数组织，包括最懂技术的初创公司，都在使用一个百年的框架，而他们甚至不知道这一点。

第一批现代公司是像东印度公司这样的官僚巨头，他们的做法仍然盛行。当你经营一个帝国时，效率——而不是创新——才是王道。在历史上的大部分时间里，公司只需要尽可能快地向尽可能多的人提供产品和服务。竞争变得关乎效率和规模，我们今天仍在使用的管理层级出现了，将有想法的思想者和执行想法的实干家区分开来。“你希望实干家的灵活性和权力越少越好。他们不应该做决定；他们应该尽可能高效、可预测地执行任务。”

皮索尼说:“如果你能做长期规划，效率是很高的。”。“如果你知道自己要长期做什么，你就能真正了解如何有效地做这件事的具体细节。”但是因为效率，从设计上来说，锁定了角色、流程和实践，这也使得改变变得更加困难。

未来变得不可预测的那一分钟，效率可以成为你的敌人。

快进到 2015 年，未来比以往任何时候都更加不可预测。我们在过去十年中实现的互联互通改变了一切。皮索尼说:“我们从一个信息稀缺的世界走向了一个信息无处不在的世界。”消费者正在更快地学习、分享、适应和改变他们的期望。“这个世界形成了一个巨大的网络。这加快了变化的步伐，达到高潮。”

尽管如此，数量惊人的公司被设计成不能随着消费者需求的变化而改变。“组织面临的根本问题是他们无法再跟上客户的步伐。皮索尼说:“等级制度和网络正在相互碰撞，各种各样的组织都跟不上它们所服务的人们的步伐。考虑一下像 Tower Records 这样的老牌公司。他们通过在零售环境中提供各种各样的音乐来传递价值；他们没有把自己的使命定义为尽可能最好地传递音乐。因此，当 MP3 开始流行，他们开始看到猖獗的 CD 盗版带来的更高的第二天退货率时，Tower 只能在现有的模式下工作:他们调整了退货政策，不再接受开放式包装。

"一旦未来变得不可预测，效率就会成为你的敌人."

“认为该公司内部没有人预见到数字革命的到来或倡导创新是幼稚的。但他们公司的结构将他们锁定在传统零售业，”皮索尼说。这最终导致了他们的灭亡。

响应:新模式

今天，几乎每一位首席执行官都同意公司需要反应灵敏、敏捷、灵活。皮索尼会见了很多商界领袖，在这一点上他很少遇到阻力。皮索尼说:“但是，简而言之，敏捷性所要求的改变是非常困难的。”。从效率模式到响应模式的转变是一种文化转变——这意味着摒弃一个世纪以来的遗传本能。

皮索尼一次又一次地看到，领导者的第一直觉是以大局观念应对这种转变。皮索尼说:“公司希望用他们一直以来解决大问题的方式来解决问题:通过一个项目、一个创新部门、某种大规模的规划。”。

在联合创办 Yammer 之前，皮索尼曾在 Geni、Connexity、Cnation 和 Shopzilla 担任工程主管。Yammer 于 2012 年被微软收购。

这种从效率到响应能力的超级转变需要一个新的框架来进行日常决策。

为了帮助领导者入门，皮索尼分享了一个思考这个新框架的简单方法。想象一下三个频谱，每个都用一个滑块“调谐”(就像在音乐混合板上)。您的公司属于这些范围中的某个范围:

**保密与透明:**在效率模型中，角色是有规定的，没有人需要执行他们那部分计划所必需的信息之外的信息。如果你希望你的组织响应更快，你的团队需要环境——他们需要知道你的公司和市场正在发生什么(想想红罗宾酒馆汉堡的设计师直接与服务器对话)。跨职能团队的兴起要求团队成员之间共享信息，以最大化组织的价值。

**计划与实验:**效率源于长期计划——如果出了问题，那是因为你无法预测和计划它。在一个要求你利用不可预测性好处的时代，你需要创造一种假设检验的文化，并根据结果迅速改变路线。

**控制与授权:**在效率模型中，人们被雇佣来获得一套技能，被赋予一个角色，然后被告知如何执行。创新不是首要任务；领导者只是希望员工执行一个已知的计划。现在情况不再是这样了。“当我们说‘授权’时，并不意味着团队成员被授权做他们想做的任何事情。每个人都有自己的角色。但在响应模式中，他们有权创新如何传递他们的价值，”皮索尼说。

他展示了这一切是如何与一个简单而持久的问题联系在一起的:旅行预算。在效率模型中，当旅行成本需要下降时，你的直觉可能是依靠政策和控制。如果你在旅行上花费太多，那是因为你无法预测接下来会发生什么——所以你需要做更多的计划。也许旅行有太多的选择，所以你会想要控制它们，用一个只对某些航空公司和酒店有效的内部旅行预订门户来控制它们。

现在，让我们从响应度的角度来看看差旅预算。在一个你无法预测会发生什么的世界里，你必须放弃一些控制权:例如，像 Airbnb 和旅游聚合器这样的新选择每天都在涌现，如果让你的团队成员自己选择，他们很可能会找到更便宜的选择。皮索尼认为，所以授权他们这样做——但要确保他们互相分享旅行信息。也许他们可以分享 Airbnb(或者至少一辆出租车)。皮索尼在 Yammer 的团队尝试了这种方法——将三个滑块都推到最右边——并将旅行成本降低了 40%。

不过，他第一个承认，迅速向光谱右侧移动可能会非常不舒服。你正在颠倒你的决策框架，你的“正确的”解决方案最初可能感觉是错误的。这需要练习。

皮索尼说:“首先，我总是让人们选择一个问题，然后拿一张纸:在左边，想象你可能如何以最大限度的保密、规划和控制来解决一个问题。”“然后在右边，想象推动透明度、实验和授权的边界来解决同样的问题。”

创造持久的改变就是改变日常的决定。

行动中的响应模型

皮索尼重点介绍了客户支持，这是一个生动的例子，说明了向响应能力的转变是多么有效和相对简单。在一个网络化的世界里，没有哪个部门比前线的团队更受保密、计划和控制的束缚。皮索尼说，想想客户服务代表面临的是什么。在一个任何客户都可以立即访问互联网上有价值的信息的世界里，许多客户支持团队仍然在使用管理层传下来的受限脚本。

保险巨头 Nationwide 在客户体验方面投入了大量资金，所以他们知道他们需要找到另一种方式。“他们允许客户服务团队接触公司其他部门的人员。他表示:“他们可以在网上与产品部门、支付部门的人进行对话。抛弃刻板、公式化的脚本，他们能够去寻找客户问题的答案，无论这些问题是什么。

“他们告诉我的最好的故事之一是关于一个客户的房车在度假时抛锚了，”皮索尼说。"当地的经纪人告诉他，他不在保险范围内，所以他打电话给全国保险公司."这是一个复杂的问题，客服代表不知道如何解决；在旧模式下，这个案子需要几天时间。“该代表在内部公布了这个问题，让索赔和产品部门的同事参与进来，他们发现这个人不仅得到了保险，而且还有资格获得紧急资金。三个小时后他就上路了，没有一大笔账单。”

Nationwide 同时试验了一个流程，授权给一个团队，并打破了透明度的障碍，展示了响应模型的关键过去:再看一看那些滑块，你会发现它们都被一个形象化的“橡皮筋”连接起来

“三个滑块不是连续的；他们是紧密相关的，”他说。当公司试图只移动一个，它几乎总是失败。“比方说，你的公司一直在最左边，完全高效，有一天你决定让事情完全透明。你把滑块推到最右边——但只能是那个。皮索尼说:“现在，公司里的每个人都可以看到所有的问题，但他们没有能力或资源来解决这些问题。

这是皮索尼经常看到的另一个例子:一家公司决心做更多的实验，但不碰其他滑块。现在你有一种情况，团队成员被要求创新，但不能真正承担风险——事实上，当实验失败时，他们会受到惩罚。他说:“由于一路保密，没人知道发生了什么实验，他们也没有最佳实践。”。"每个人都向不同的方向走去，没有交流."想象一下，只要移动一个滑块，橡皮筋就会把它弹回到它应该在的地方。

皮索尼说:“你必须一致地移动滑块，而不是把所有东西都移动到最右边。”。“这是一点一点地逐步前进，找到有效的方法，并接受这对每个人来说都是非常不舒服的。”

从头开始构建响应能力

Adam Pisoni, Co-Founder and Former CTO of Yammer at Fortune Brainstorm

那些还没有明确思维模式的新公司怎么办？“大多数初创公司一开始不会考虑如何建立自己的公司。他们专注于产品，这是一个错误。他说:“当你只有三个人时，这可能行得通，但当你有 50 个人时，就行不通了。”他看到同样的错误犯了很多次。一家早期创业公司完全摒弃流程，然后成长，意识到它需要更多的结构，然后完全转向旧的组织思维模式。

初创企业领导的工作是从一开始就将响应结构分层，并深入考虑他们将采用的框架。“问问你自己，‘我怎样才能让我的公司变得完全敏捷，完全响应？’”皮索尼说。两者的关键都是迭代。

大多数创业公司都相信自己产品的迭代。现在，他们需要将同样的思维应用到他们的组织中。

“2015 年，如果你对你的员工说，‘我们的产品是一个大实验。“我们总是在尝试，”他们不会感到惊讶。但是你也必须说，‘组织也是一个实验，所以如果它改变了，不要感到惊讶。我们正在为此共同努力。"

尽管如此，皮索尼并不提倡大规模的改变——它是关于逐渐改变你对每一个决定的态度，不管它是什么。首先，只需确定一个问题，挑选一个参与该过程的团队，并让他们尝试一些新的东西。皮索尼说:“大多数初创公司在授权方面没有问题，但它们非常不透明——所以看看当你让沟通变得更加透明时会发生什么。”这可能意味着尝试一个私人社交网络，比如 Yammer 或 Slack ，或者定期举办全体会议或黑客日。

“初创公司非常熟悉黑客时代——你能完成很多工作，对吗？那么，如果你尝试一个为期五周的‘黑客日’项目，会发生什么？”皮索尼问道。选择一个你的公司认为重要的目标，召集必要的团队成员，建立目标而不是过程。让他们以响应度为指导来找出答案。

响应的价值

许多初创企业的领导者可能会厌恶脱离效率的想法。它破坏了许多组织所认为的竞争优势。投资实验会失去优势吗？皮索尼的回答是响亮的“不”。他说:“明确地说，我并不反对效率。”。“我反对长期规划效率的想法。”当我们无法预测未来时，效率不再能驱动决策。

皮索尼最喜欢的一个成功响应模式的例子是服装连锁店 Zara，以“快速时尚”闻名。他们的价值主张是以低廉的价格提供前沿趋势。要实现这一点，响应能力至关重要。考虑一个传统的服装公司。它由多个部门组成，从制造到设计再到分销，新产品在这些部门中按顺序流动。一件新外套将从设计团队开始，而消费者在商店里看到它可能需要好几个月的时间。

Zara 颠覆了这一模式。“他们说，‘当我们想设计一件服装时，让我们从每个部门挑选一个人，把他们放在一个团队里。’皮索尼说:“当然，他们来自设计或分销部门，但在那段时间里，他们在做那件衣服，那是他们的团队。这些跨职能团队可以跨越组织边界快速创新——这也是 Zara 能够在两周内将一件衣服从草图到上架的原因。

但这并不止于此。有了这些灵活的团队，Zara 的领导层可以用一种新的方式招募他们的一线员工。“现在他们可以对现场的销售人员说，‘看，如果你听到有人几次想要一件红色外套，告诉我们。两周之内，我们可以给你一批红色外套，看看有没有销路。“Zara 建立了一个渠道来倾听顾客的声音，并迅速做出回应。

皮索尼指出，该公司还违背了制造业的宗旨。他们不会 100%利用他们的工厂。他们意识到，以 80%的速度运行它们意味着他们可以在短时间内将项目推进管道，并最终卖出更多。皮索尼说:“在某些情况下，你的效率越来越低，但这没关系，因为你可以通过更积极地响应来赚更多的钱。”。

通过打破等级制度，进行更小规模、更便宜的实验，你可以极大地降低失败的成本，并最终使你的过程反应更快、效率更高。

皮索尼说:“最好的消息是——因为我们仍在研究这种反应模式——我们正处于低挂水果阶段。”这可能在下一个十年都不会发生，但是现在，即使建立一个人们可以谈论汉堡的团体也会产生变革性的结果。微小的变化，在许多情况下是非常简单的变化，会推动指针前进。“这还不是最难的部分。人们害怕是因为他们只知道增加控制或计划。现在，困难的部分是尝试一些不同的东西，看看会发生什么。”

他将其比作教育的老生常谈:孩子们生来就想学习，但随着时间的推移，他们会因为传统教育体系的官僚主义、过程和僵化而失去学习的欲望。

人天生具有创新精神。他们看到了问题。他们通常有解决方案。但是公司打败了他们。

从许多方面来说，响应模型不是灌输新的东西，而是消除障碍。给你的团队提供信息、实验工具和执行角色的自由，你将释放出无尽的意志力、大胆的想法和品牌定义的创意。“这通常不难。这其实很简单。许多公司都会犯错，因为“容易”是违反直觉的。但实际上，这只是一个信念的飞跃，”皮索尼说。

所以祝你愉快。尝试新的内部沟通工具。或者实施皮索尼所见过的最具变革性的变革之一:领导层和团队其他成员之间的公开对话。

他工作的许多公司已经开始定期举行与首席执行官的问答活动。“在任何情况下，员工都喜欢它。首席执行官也被他们获得的洞察力所震惊。这太简单了。就是一周一次一小时的时间。”向响应性的转变主要是重新定位你的心智模型，从等级制度转向网络。

“只要走一步，”皮索尼敦促道。"有些事情做起来比说起来容易。"

垫片，夹具和其他木工概念征服技术债务

原文：https://review.firstround.com/shims-jigs-and-other-woodworking-concepts-to-conquer-technical-debt

在 90 年代早期，著名的计算机程序员和维基发明者沃德·坎宁安首先综合了复杂技术开发和债务的概念。这个新创造的术语给困扰全球开发团队的下沉感起了一个名字。他警告说，工程组织在交付的每一行有效但不完美的代码中都积累了越来越多的债务。如果通过重写迅速得到回报，一切都好。但如果不是这样，债务的利息会在拥有它的工程团队身上复合并崩溃。

进入**One Medical GroupCTOKimber Lockhart**，这个工程相当于你精明的财务规划师。洛克哈特信奉一种受木工启发的哲学，帮助初创公司明智地控制技术债务的产生和积累。在担任目前的职位之前，她在 Box 的四年任期内晋升很快，在那里她从一名软件工程师开始，并逐渐成为整个应用程序堆栈团队的领导者。在 Box 收购了云存储和文档共享初创公司incero后，她加入了 Box，后者是她联合创立并领导的。

在这个独家采访中，洛克哈特解构了技术债务，并提供了木工技术，将更好地帮助你管理它。像其他精明的权衡技术头脑一样，她分享了如何敏锐地接*捷径，尤其是在速度和完整性都非常重要的工程环境中。

技术债不是红字。这发生在最好的团队中。我认为一家初创公司没有任何技术债务实际上是不负责任的。

如何在技术债务变成坏代码之前处理它

债务的耻辱——无论是技术上的还是其他方面的——在于它是虚弱的标志，或者导致过度依赖，而事实上它仅仅代表一种交换，以成本付出更多的时间或资源。“即使是表现最好的团队也会产生技术债务。不同的是，他们这样做是为了走捷径。捷径通常是不好的，但有时可以在成长中的企业做出深思熟虑的选择。当太多的快捷方式被用来节省时间和技术债务时，糟糕的代码就会产生。洛克哈特说:“关键是要敏锐地理解企业成长过程中捷径的权衡。

例如，如果你的目标是实现适合企业的产品市场，你的首要任务是快速迭代，以确定你是否在以企业可行的速度为正确的受众构建正确的产品。“在这种情况下，通过走捷径来承担技术债务可能是值得的，即使这会引入糟糕的代码，”Lockhart 说。“这不是一张针对糟糕代码的空白支票，但它有一种微妙的用途，可以在短期内获得成功，以确保长期成功。这就是技术债务的双刃性。”

简而言之，技术债务本质上并不坏，但如何管理它决定了对业务的积极或消极影响。以下是洛克哈特关于如何谨慎使用技术债务的建议:

混入木匠师傅。洛克哈特说:“年轻的创始人——实际上是所有的团队领导——在经验谱的早期雇佣过多的工程师是很常见的。”“防止技术债务产生坏代码的一个简单方法是让退伍军人组成绿色技术团队，他们可以利用过去的经验更加熟练地做出困难的决策。”

在 One Medical 和 Box，洛克哈特都认识到了依靠经验丰富的工程师的价值，这些工程师已经经历了足够多的技术和业务成果，能够围绕积累和解决技术债务做出合理的判断。“他们需要看到自己亲手打造的东西推动企业向前发展，他们需要为自己选择的捷径感到后悔。这是一个时间密集的周期，但没有什么可以替代个人经验。

所以，创业者们，在你的社交圈之外招聘。寻找那些已经在公司呆了足够长时间的工程师，来体验他们的决定的长期影响。年轻的开发人员，找几双有经验的眼睛。老兵们，带些绿色工程师到你们的羽翼下。“拥有更多视角是利用人们积累和解决技术债务的经验的关键，”Lockhart 说。

量两次，切一次。在任何人编码之前开始代码评审*。最好的技术团队一起设想——而不仅仅是审查——代码。“不言而喻，某种形式的代码审查在任何类型的工程组织中都是必不可少的，”Lockhart 说。“在早期，两人一组开发或者坐在一起通读代码是可行的。随着团队的成长，从不同的个人或团队那里获得更正式的代码评审可能很重要。”*

Lockhart 说:“对于许多公司来说，过程不断发展，因此这种代码审查是工程师们获得对代码的反馈并不断改进代码的唯一机会。”“不幸的是，事后发现问题迫使我们在花时间重写代码和忍受糟糕的代码之间做出艰难的决定。”

前期投入更多的讨论并不意味着自动运行一个艰巨的规划过程。“一开始，让所有人围着一块白板，拍张照片并分享。洛克哈特说:“事情可以很随意。“重要的是让多个人参与讨论并写下结果。你想要的不是一份冗长、正式的设计文件，而是挖掘团队的智慧，采取最务实的行动。”

One Medical CTO Kimber Lockhart

收集并整理你的标准。起初，木工技术很大程度上是在人与人之间传递的。随着贸易专业化和创作变得更加复杂，木工制作了指南和图案书。罗马建筑师兼作家 Marcus Vitruvius Pollio 在他的论文*De Architectura*中，提出了规划和设计的最重要、最原始的来源之一，即如何标准化小型测量设备的导水管。

“这么简单，那么多团队都不做。洛克哈特说:“在编程中，做任何事情都有多种有效的方法，最糟糕的选择是与你的选择不一致。”。“更好的是，将你的标准编码到一个棉绒或其他静态分析器中。从一套几乎是空白的规则开始，然后慢慢地加入你同意的代码标准。是的，要让你的代码符合每一条新规则需要一些时间，但是一致性对于防止糟糕的代码有很大的帮助。”

**摒弃那些不节省时间的捷径。**木工知道什么时候可以使用捷径，什么时候不可以。要修整木材，必须完全剥离木材上的现有涂层——没有擦拭型聚氨酯就足够了。走不去除现有涂层的捷径最终需要的时间和正确的方法一样长，特别是一旦新涂层覆盖在旧涂层上，干燥后，你必须修复潜在的缺陷。

类似地，Lockhart 发现捷径可能是一种错觉——通常编写干净的代码所花的时间与产生引入技术债务的代码所花的时间相同。“问题是，糟糕的代码通常让人感觉更快，就像匆匆忙忙让人感觉更快一样，”Lockhart 说，“几乎没有时间浪费在计划上，代码本身写得更疯狂。”

“选择无效的捷径通常不是因为手头的任务，而是任务周围的环境。她说:“如果你的团队缺乏经验，或者承受着很多不必要的压力，你经常会让人们选择不太理想的方式来构建一些既不节省时间、精力也不节省资源的东西。“我在 Box 的第一个项目是将我的第一家公司 Increo 的文档预览技术集成到 Box 产品中。我给自己施加了很大的压力来快速完成集成，并在适当的位置重用了一些代码模式，而不是用新鲜的眼光思考问题。虽然我的方法确实感觉像是一条捷径，但事后看来，更简单的方法会带来更直观的实现，实际上完成起来会更快。”

“领导者可以通过雇佣有经验的人、实施早期设计和代码审查以及避免不必要的时间压力来抵消这种趋势，”Lockhart 建议道。

**模块化建造。**对于快速建造、拆卸和重建的家具，木匠使用可拆卸紧固件，这是一种允许快速拆卸和组装模块化部件的接头。它们促进了灵活性和容易完成，即使对新手来说也是如此。类似地，模块化代码也很灵活，在模块内实现复杂的变化比在大型代码库中实现更容易。

对于工程团队来说，未完成一半的框架转移是混淆技术债务的最常见原因之一。随着今天前端 web 框架的激增和开源工具的快速版本化，使用最新最好的工具的诱惑很大。在转换之前，Lockhart 建议考虑:“从新框架中获得的功能上的轻微增加是否值得重写代码的成本？”

“通过尽可能模块化地构建代码，你可以让这个等式看起来更好，”Lockhart 说，“在特性和功能之间的分隔线上分割那些模块。那么，应用新框架的成本只是重写一部分代码的成本。”

“在 One Medical，我们有一个中央 API 和数据存储，但不同的应用程序将数据呈现给不同的受众。这些小应用程序中的每一个都可以运行我们的核心框架的稍微不同的版本。这样，当你想只为一个受众做出改变时，你不必改变整个组织。”

当你面对糟糕的代码时该怎么做

技术债应该是一个有控制的走捷径的决定。当太多不协调的捷径出现，技术债被“透支”时，坏代码就发生了。以下是如何对持续的技术债务导致的不良代码进行优先排序、标记和导航。

为不良代码创建一个评级系统。“许多工程团队哀叹他们的组织未能充分解决由技术债务导致的糟糕代码，但当被问及如何解决它时，他们却不知所措，”Lockhart 评论道。"工程团队应该对他们的组织进行仔细的优先级排序，就像其他人提出请求一样."

在 Box 的团队中，Lockhart 设计并使用了一个系统来对这种类型的坏代码进行评级和优先级排序。为了获得评级，该团队将考察三个不同的因素:

安全。这种糟糕的代码有安全隐患吗？

患病率。坏代码有多普遍？它与代码库的不同部分交织在一起的程度如何？

频率。你多久会接触到那些糟糕的代码？当用户与产品交互时，它多久运行一次？

“在对这三个因素进行评级后，一个粗略的项目排名就出现了，”洛克哈特说。但是，没有一个评级系统是万无一失的，没有人扫描，以确保优先顺序是合理的。一个自动化的记分卡不能捕捉一切。“仔细地对项目进行优先级排序以解决不良代码就像先还清高利息的信用卡——它阻止债务复利。

技术债就像毒橡木。这是很自然的，但是不需要被撕掉来避免。警告标志有很大的作用。

封装并标记你的坏代码。工程团队可能会感到压力，要么推进糟糕的代码，要么立即找到并删除它。然而，在这两者之间有一个阶段是有用的，不那么激进，也不那么耗时。“如果你知道你的代码中有一部分是不好的，并且不希望人们重复它，那么就给它贴上标签。洛克哈特说:“这样做，你就明确指出了哪些代码不应该再被遵循，即使这些代码目前对功能来说是必要的。它可以简单到放弃一个函数，或者插入一个注释，表明代码不再符合您的开发团队的现代风格。这将大大有助于防止不良代码的传播。”

“下一步是遏制不良代码，使其不扩散，”Lockhart 说。一个简单的例子可能是隔离一个对象上的坏代码，并用整洁、干净的新功能扩展该对象

“你会在树林里发现比书本上更多的东西。树木和石头会教你从大师那里学不到的东西。”圣圣伯尔纳铎

构造工具对抗不良代码。为了处理和消除负面技术债务，洛克哈特借鉴了木工领域的两种工具和技术:垫片和夹具。垫片是一个薄的锥形楔，用于填充物体之间的小间隙，而夹具是一个辅助工具，用于控制另一个工具的位置或移动。下面是 Lockhart 如何将这些工具应用于软件开发:

垫片

在木工中，垫片的目的是更好地对齐。“垫片通常是一小片木头，当两个零件不能很好地装配在一起时就插入其中。有时它会留在最终产品中，以确保更好的结构，但它也可以在发挥作用后被移除，”洛克哈特说。“填补代码的概念是放入一些代码，使两个否则可能无法协同工作的部分协同工作。因此，如果你的代码的一部分没有公开正确的接口，你可以添加一个层，让它做你想让它做的事情。”

A shim

在 One Medical，Lockhart 和她的团队试图扩展其消息服务的功能。“我们计划构建这个模块，使医生和患者之间的信息传递变得更加容易。洛克哈特说:“问题在于，我们最初构建代码是为了发送不同类型的信息。“我们担心我们需要从头开始，重写整个系统以接受新类型的信息。相反，我们编写并插入了一个填充程序，以便旧系统可以接受新类型的消息。我们避免了花费大量时间重写旧代码。”

shim 的一个常见例子是软件开发工具包 (SDK)，开发人员可能会制作它，以便更容易地使用来自客户使用的语言的 API。“这是一个垫片，因为它是一层薄薄的代码，消除了脱节，”洛克哈特说。

“我最喜欢的填充代码用例是 API 版本。随着公司的成长和迭代，API 发生变化是很常见的。为了保持旧的集成工作，公司通常选择对他们的 API 进行版本化。不可避免的，API 实现的 v1 有很多技术债，代码很烂。这里的机会是构建 API 的 v2，然后使用 v1 接口的垫片来实现 v2，删除旧代码并允许 API 协调工作。

Lockhart 认识到，大多数工程师可能不认为这项技术是一个垫脚石。“优秀的工程师总是这样做。但通过给这个工具命名，我们注意到我们认为它更像是一个可以接受的选择，”她说。“不用完全重写，我们现在可以在内部说:‘嘿，你确定我们不能用一个垫片来做吗？’它得到了认可，人们更频繁地承认它是他们工具集中的一个工具。"

Lockhart 对垫片提出了警告，“像任何捷径一样，过度依赖垫片会导致技术债务和糟糕的代码。确保你使用垫片来完成最后一英里，而不是做繁重的工作或大规模的修补工作。”

你需要立即解决技术债务的想法在公司的所有阶段都不是有用的心态。

吉格舞

“比垫片更复杂的是，夹具是木工制造的一种工具，它有助于——但并不影响——最终产品。例如，它可以是一个引导锯子实现复杂切割的装置，”洛克哈特说。“夹具通常不会很快生产出来——夹具和最终产品一样需要大量的工艺。通过避免在夹具上走捷径，你最终会得到更好的最终产品。我曾经讨厌在非最终产品上如此努力工作的想法。但在跳汰机上的投资可能是完全值得的。”

A jig

应用到技术上，jig 是任何以实现更好的代码为主要目的的代码，而不是用于生产和使用。在清理不良代码的过程中，夹具尤其有助于提供支持。

“在这种意义上，测试自动化是夹具最明显的例子。编写测试代码来测试应用程序，以确保它按预期工作。测试代码不是最终产品的一部分，但它使最终产品更好。测试是避免不良代码的最重要的工具，每个新特性都应该测试，每个 bug 修复都应该包括一个新的测试来防止问题。甚至编写您打算扔掉的测试代码也是有价值的——有时，安全修改旧代码的唯一方法是就地为它编写测试，重写代码，然后删除初步测试，以便对新代码进行更可靠的测试。

夹具也存在于测试之外。“假设我正在编写一个 API，通过 web 应用程序向某人发送文本消息。为了彻底测试该 API，我可能会决定制作一个非常简单的客户端来测试我编写的 API。最终我会扔掉那些代码——它的存在只是为了我能构建一个更好的 API。”

组件库或生活方式指南是 jig 的另一个例子，它帮助测试和维护前端组件。“在编写面向客户端的代码时，用组件编程比从头开始更好。开发人员不是一次又一次地构建一个按钮，而是构建一个按钮并在任何地方重复使用。洛克哈特说:“这是现代开发人员考虑编写用户界面代码的一个重要部分。“Twitter 的 Bootstrap 库就是一个很好的例子。你可以看到每个组件，所以如果有人试图修改一个组件，很容易看到意想不到的副作用，转到库页面，一个你的用户永远不会看到的页面。好处是您可以隔离组件，对它们进行更改并评估影响。这些都是昂贵的构建夹具，但通过投资这些时间，您可以为用户节省数小时的错误修复和错误部署时间。”

垫片和夹具的选择

和大多数工匠一样，开发者也有自己喜欢的工具。“当公司减少生产并开始更多迭代以满足产品市场需求时，加倍投资垫片是明智之举。洛克哈特说:“有了它们，你可以快速前进，而不会产生大量的技术债务。”。“早期的夹具更难——很难考虑构建您将丢弃的代码。但是如果你的目标是创造高质量的东西，这是一个强大的概念。

几乎你产品的每一个元素都需要在未来的某个时刻重新审视。由于技术债务而无法做到这一点可能会让人瘫痪。

技术债务可能是快速增长公司的信号，也可能是它们的压力。目标是监控和管理技术债务，采用的策略包括给债务贴标签、创建评级系统以及以模块化的方式构建代码。使用木工技术，如垫片和夹具，不仅可以减少技术债务，还可以帮助你的工程组织更快、更智能、更协作地移动。最后，当你培训你的工程团队时，让他们和经历过整个技术债务周期的老手们一起，这样你就可以奖励他们采取细致入微的方法进行深思熟虑的权衡的集体能力。

以下是洛克哈特对未来技术债务观察的概要:

“技术债影响你的整个开发过程。句号。它可以用来在企业中做出深思熟虑的选择，如果被忽视，它也会成为一种破坏性的力量。”

“聘用经验丰富的工程师，他们对技术债务有一定的承受力，在权衡取舍时有天生的直觉。寻找考虑利弊而非绝对的开发人员。”

“如果代码对业务至关重要或者会影响客户，那么立即解决技术债务。但如果债务没有造成任何迫在眉睫的问题，那就监控它，让它去吧。”

“解决技术债务并不会神奇地让所有代码变得更容易编写。这是一把双刃剑，既可以成为快速部署的杠杆，也可以成为不良代码的沃土。”

“引导你内心的木工。垫片和夹具可以帮助将技术债务从对技术团队的威胁转化为帮助构建和支持代码库的工具。”

争取首次公开募股？趁还来得及，现在就采取这些步骤

原文：https://review.firstround.com/Shooting-for-an-IPO-Take-These-Steps-Now-Before-Its-Too-Late

当 LinkedIn 于 2011 年上市时，其股价在交易的第一天飙升了 100%,令交易员和科技投资者感到惊讶。媒体疯狂报道，该公司随后在公开市场的成功为脸书和推特的首次公开募股铺*了道路。尽管 LinkedIn 给市场带来了震动，但它轰动一时的公开募股并非侥幸。这是一个执行得很好的计划。

GGV 资本的 Glenn Solomon 作为旁观者见证了 LinkedIn 的成功上市，但同年，他帮助 Pandora 实现了 26 亿美元的首次公开募股，他还帮助其他公司如 SuccessFactors 和 Nimble Storage 成功上市。如果说他从自己* 20 年的经历中学到了什么，那就是赢得 IPO 需要从一开始就做好精心准备并具备远见卓识(永远不要太早)。

当 10 个人在一个房间里研究一种产品时，公开募股可能看起来像是一辈子的事情，但如果你不尽早开始考虑 IPO，你实现它的机会就会大大减少。在这次独家采访中， Solomon 分享了三个久经考验的策略，这三个策略引导许多公司走向了伟大的 IPO，以及他认为经常犯的两个致命错误。

三大信条

当你刚开始成为一名创始人时，有很多事情需要考虑:你是否雇佣了合适的人？你的运输速度够快吗？你的产品市场在哪里？首次公开募股似乎是你最不应该考虑的事情——在小鸡孵出来之前数一数你的小鸡。

但是所罗门不同意。你应该从一开始就把首次公开募股和成功上市作为目标。幸运的是，早期最好的方法是只关注三个简单的规则。每隔一段时间检查一下，你就会保持良好的状态。

1。发展可见性和可预测性。

谈到吸引投资者——无论是公众还是其他——可预测性才是王道。一般来说，增长模式不稳定的公司，不如那些能够清晰预测未来两个月、两个季度、两年将会发生什么的公司有吸引力。

所罗门说:“那些对短期和中期财务表现有明确认识的公司，比那些没有计划结果的公司做得好得多，即使他们做得比预期的好。”。“你可能会认为你是通过超出所有人的预期而获胜的，但正确的人会相信稳定的增长，而不是惊喜驱动的曲棍球棒式增长。”

对于初创公司来说，巩固这种可预测性可能是痛苦的，甚至是乏味的。每个人都在谈论突破性增长，而更好的途径是不断地在黑板上打分。“你必须坚持你的愿景，”所罗门说。“在做任何事情之前，先把产品做好。扩大规模和建立收入流可以在以后进行。”对投资者来说，不耐烦仍然是一个危险信号，尽管它在科技领域已经变得越来越受欢迎。

可以说，‘我们不会尽可能快地做大，但我们会坚持我们做得好的。

所罗门说:“建立一些能持续工作很多年的东西。”。“这就是你上市需要做的。你需要确保尽可能多的人知道他们可以依靠你。”

LinkedIn 战略的一部分是坚持其愿景并计划逐步增长——当脸书作为一个值得关注的社交网络突然成为焦点时，这不是一个容易的壮举。通过抵制不惜一切代价发展的冲动，LinkedIn 给自己留出了时间来建立和保护其关键资产:专业人士信息和联系的数据库。

“他们真的专注于增强产品的实力——这是他们从第一天起就关注的焦点，”所罗门说。"把产品做好需要时间，但最终得到了回报."

2。确保市场在那里。

传统智慧告诉创业公司在收入达到 1 亿美元时上市。但是基准不应该与收入有任何关系——它应该完全是关于增长潜力。

“上市的时间可能是 5000 万美元或 2.5 亿美元，”所罗门说。“不管你现在有多大，问题是:你是否看到了一条清晰的道路，可以在两到三年内，让你的规模达到现在的三到四倍？”

如果答案是否定的，你的选择会很有限。这就是为什么创业公司需要在他们仍然有能力转移或转移资源时开始考虑这个问题。

所罗门说:“你可能需要投资拓展市场，开发新产品——如果可能的话，收购竞争对手或与能扩大你机会的公司合作。”“要做到这一点，唯一的办法是在收入仍在个位数百万的时候评估自己的状况。这是您唯一拥有这种灵活性的时候。”

SuccessFactors 是所罗门建议进行强劲 IPO 的公司之一，它一开始只专注于员工绩效评估软件。首席执行官 Lars Dalgaard 意识到其市场需要增长以实现收入目标，他带领公司迅速将其产品多元化到相关领域:员工目标设定、堆栈排名、继任计划等。到该公司首次公开募股时，它已经为广大客户提供了全套产品。

如果你仍然遇到障碍，要么你低估了你的潜在客户群，要么你仍然在努力寻找适合市场的产品——无论如何，你必须有一个游戏计划。取决于你有多少跑道，这可能包括国际扩张，广告，或付费用户获取。

获胜的团队总是在尝试——总是决心扩大他们的市场份额。

一旦你过了某个点，你就被你的产品、你的信息或你的市场定位卡住了，你就无能为力了。收购开始成为一个更有吸引力的选择。但是，如果你有远见，在你还很小的时候就改变方向，你就可以继续进行首次公开募股。

3。消除单点故障。

“单点故障”可能是很多事情中的一件:一个非常大的客户，你唯一的分销伙伴，你完全依赖的供应商。基本上，如果你的成功依赖于企业外部的一个实体来维持，你就陷入了困境。为了避免这个陷阱，你必须尽快多元化——所罗门意识到这对成长中的初创公司来说可能是一个很高的要求。

即使是最有前途的新人也会遇到这种情况。看看 Zynga 有多依赖脸书发行赚钱的 Farmville 就知道了。如果脸书决定禁止该公司使用其*台，那将是数百万美元的损失和不同的命运。人们很容易被误导而产生一种虚假的安全感。所罗门说，这就是为什么你必须有意分散投资。

“作为一家年轻的公司，快速成长有时意味着专注于一个分销渠道或一个大客户，”他说。“但这可能会变成一个主要的死胡同。”

作为一名初创企业的领导者，你可能会全力以赴地开展业务——任何你能做的业务。但是公众投资者有非常不同的优先考虑。他们想要市场规模、可扩展性、强劲的财务预测和持续增长。单点故障会对所有这些指标构成威胁。那么你怎么能躲开他们呢？

“这需要耐心和更多的工作，但你必须尽可能快地建立冗余，”所罗门说。“也许你会牺牲一些早期增长来建立冗余。也许在冲刺之前，你必须努力扩大你的基础并使之多样化，但这将在你最终起飞时给你一定程度的安全感。”

两个交易破坏者

公司不上市有很多原因。他们是规则，而不是例外。但是，当所罗门想到他见过的最有前途的公司错过了目标时，他们有两个共同的错误——这两个错误都可以在最早的阶段扼杀在萌芽状态。为了让你的眼睛盯着奖金，这一切都是为了保持与投资者的良好关系，包括风险投资者和公众投资者。以下是不要做的事情。

1。短期贪婪凌驾于长期贪婪之上。

戈登·盖柯在电影《华尔街》中有句名言，“贪婪是好的”——所罗门也同意，只要是正确的贪婪类型。这种情况下，你要长期贪。

这并不容易。追求短期收益是很诱人的。提供乐观的增长预测来吸引投资似乎是合乎逻辑的。但是，如果你低调处理你的手，给期望值设个上限，你会吸引那些相信你的公司的投资者——而不仅仅是相信你告诉他们的数字。

短短几个月或几年后，失信会严重损害你创业公司的形象。在未能成为你承诺的那家公司后，想要反弹几乎是不可能的。如果有一件事对实现长期增长至关重要，那就是与你最重要的利益相关者密切合作，让他们对你的状况有一个诚实的认识。

2。不要被遗忘，但也不要让人失望。

风险投资者记性很好。他们中的许多人一次只深度参与少数几家公司——他们选择这些公司是因为他们热爱它们。这就是为什么承诺过多和兑现不足会如此致命。所罗门说，音乐最终会停止。公众投资者是另一类人。

他们中的大多数人同时跟踪 1000 多家公司，或者完全将投资管理权交给其他人来监管。在这种情况下，如果你是一家上市前公司，你必须脱颖而出。你必须既可靠又性感。在趋势上，但领先于你的竞争对手。

任何公司的首要优势都是保持良好的声誉。

这是关于做你说过要做的事情。所罗门说，编造指标是这一类别中最大的罪过，但你会惊讶它经常吸引投资者的注意力。

Groupon 是一个众所周知的大肆宣传的例子。凭借其高昂的筹款和温室效应，它与“被遗忘”正好相反。但就在 IPO 之前，事情变得困难重重，之后更是困难重重，因为公众投资者意识到他们被卖了一大笔货。如果接下来几个月甚至几年的交易结果都很好，上市只是人们认为的胜利。否则，可能会浪费很多努力。

归根结底，上市在很大程度上不受企业家的控制。市场来回波动。你所要做的就是比较和对比 Twitter 的积极经验和脸书相对消极的公开露面，看看风向会如何变化。但所罗门说，这并不意味着你不能通过避免错误和遵守指导原则，给你的公司最好的机会。同样，当你看到脸书从艰难的首次公开募股(IPO)中恢复到一个好得多的交易记录时，你会发现专注于执行和管理投资者的预期最终会得到回报。

对于 IPO，你必须疯狂地控制你能控制的事情。

如果你致力于稳定增长、多样化和扩大市场，你就有机会在艰难时期实现增长。如果你做得对，当市场波动时，你的投资者会支持你，帮你度过难关。

简单的设计是你需要的，而不是你想要的

原文：https://review.firstround.com/Simple-Design-is-What-You-Need-Not-What-You-Want-1

当患者保护与*价医疗法案去年成形时，三位纽约企业家看到了一个巨大的机会:4000 万人正处于选择自己的健康保险的边缘——这是人类已知的最令人困惑的过程之一。任何能使这一过程变得简单易行的人都有可能赢得大奖。所以他们推出了 奥斯卡 奥斯卡就是这么做的。

从纽约市开始，奥斯卡的创始人认为医疗保险行业需要彻底改革，以提供更好的客户体验，以人为本的设计将引领潮流。

作为产品负责人， Eddie Segel 和奥斯卡团队正在将这一愿景变为现实。凭借客户友好的数据可视化和简化的交互设计，Segel 正在帮助 Oscar 使健康保险变得有效和轻松。在 First Round 最*在纽约举办的设计+创业活动上，他概述了 Oscar 为向真正需要的人提供这一独特品牌服务而部署的四项战略。

“健康保险最差”

“这是一个非常复杂的行业，”西格尔说。“你必须与医生、医院、药店、银行、监管机构打交道——这让消费者更加困惑。”

作为 15 年来第一家进入纽约的新商业健康保险公司，Oscar 的目标是与众不同。虽然它的核心产品是基本的——它从会员那里收钱，并在他们需要时为他们的护理付费——但该公司直言不讳地表示要利用技术和设计从根本上重新构想这个系统。

设计让我们把复杂的事情变成更简单的故事。

重要的是，奥斯卡让健康保险变得*易*人的策略不仅仅适用于这个行业。任何想要面对一个巨大的、破碎的市场或者承担一个复杂的社会问题的创业公司都可以从 Segel 的建议中受益。他们只需要四个重要因素来指导他们的工作:

一:知道简单是什么样子。

成功撼动行业的创业公司是那些剥离了层层繁文缛节和细则，为消费者提供清晰易懂的价值的公司。 Mint 用个人理财做到了。Wealthfront 自动化投资和资金管理。而且 Getaround 让租车变得轻而易举，无需所有的文书工作。像所有这些公司一样，Oscar 将三个简单原则放在首位:

非正式和简短的语言。

直观的引导式导航。

清晰、有限的行动号召。

语言不仅仅是单词。

你必须找到一个品牌的声音，对你试图接触的观众说话，这是对你试图解决的问题。在 Oscar 的案例中，这意味着让以前从未接触过医疗保险的人更容易理解医疗保险，同时保持知识渊博和值得信赖。

为了达到这种*衡，Oscar 开发了一种语言，使用时尚的卡通来欢迎用户并向他们介绍 Oscar 产品

“我们的品牌必须友好和*易*人，”Segel 说。"让人们开怀大笑，享受健康保险——这在以前从未发生过。"

这些漫画是为了应对这一挑战而精心制作的，同时也传达了奥斯卡的可用性和价值。这些图形体现了该公司“简单而人性化”的设计理念，代表了纽约健康保险消费者的典型代表，强调了多样性、友好性和可及性。

当奥斯卡使用词汇时，它会保持简短和非正式。没有比它的登录页面更好的例子了，它会马上向用户打招呼，就像一个人在说话一样:

第二句话有双重含义。因为网站的访问者不知道“我们”是谁，他们用自己来替代——每个人都希望自己和他们所爱的人得到最好的医疗保健。本质上，这就是奥斯卡所希望的。然后，就在那下面，用户被提示“看看我们是如何与众不同的”，引导他们走上一条清晰的道路，这将解释他们如何与保险机构的其他人不同。

一步一个脚印地引导人们。

一个产品的友好语气必须延续下去，成为用户友好的导航。“用户应该总是知道会发生什么，他们有什么选择，”Segel 说。当人们面临太多选择时，这一点尤其重要，比如在相互竞争的健康计划中进行选择。

Oscar 明确了如何选择计划，向用户提出了三个关于自己的问题，以缩小选择范围。这包括他们在纽约九个南部县的居住地，他们是否结婚或有孩子，以及他们一年的大致收入。最重要的是，Oscar 让这变得很容易，就像在句子中填空一样(就像健康保险库)，然后点击一个可能的按钮:“获取报价。”

当潜在客户填写完这些信息时，Oscar 可以向他们提供个性化的推荐，而不是塞满与用户无关的选项的页面。

奥斯卡甚至选择一次展示一个潜在的保险包，以保持人们的注意力，并确保他们不会被淹没——这也发生在主页上，以便用户可以在需要时追溯他们的步骤。“如果你去其他保险网站，甚至是政府网站，只需要花 30 分钟就能算出你要买的东西要花多少钱，”Segel 说。

有了 Oscar，一旦他们立即生成报价，用户仍然只有两个主要的行动要求:查看其他潜在报价，或选择他们面前的计划。当人们有太多选择时，他们更有可能放弃一个过程或需要帮助。一次一个选择让他们参与到这个过程中，并驱使他们去注册。

信息越少越有帮助。

这似乎有悖常理。即使你问别人，他们也会告诉你他们想要尽可能多的事实。尤其是如果这关系到他们的健康或者他们要付多少钱。这就是为什么健康保险和细则如此长久地被挂在嘴边的原因之一——但对大多数人来说，它变得更令人头疼而不是有所帮助。

“我们隐藏了很多信息，直到用户真正想要挖掘更深层次的东西，”Segel 说。“这样，作为一个用户，你就能获得做出决定所需的信息，而不是更多。我们可能会向您显示价格，然后允许您展开下面的部分，进行更详细的细分。在比较医生时，当你选择特定的人时，我们只会透露他们的医学院或医院附属机构等信息。”

通过在过程中显示越来越多的数据，Oscar 指导用户完成整个过程。总会有一些用户想要快速决定套餐，尽可能快地进入和离开。总会有一些用户想在采取行动之前尽可能地了解一切。无论情况如何，网站的设计都强调了公司会提供帮助。

隐藏细节，直到需要的时候。这就是同一个设计可以同时为所有用户服务的方式。

二:在合适的地方展现胸围的复杂性。

“设计需要数据和分析来工作，”Segel 说，他在去商学院之前获得了符号系统硕士学位。“通过真正理解事物的复杂性并将其分解，你就能专注于真正重要的事情。”

数据在奥斯卡重新设计医疗保险账单中发挥了至关重要的作用，这是每个病人都害怕收到的东西。“很明显，我们需要考虑的不仅仅是更好的字体和布局。我们需要考虑哪些信息对用户来说是重要的，剔除不重要的信息。”

参与计费产品的每个人都必须成为健康保险和消费者行为方面的专家，才能从正确的角度来看待这个项目。

你需要深入了解你的业务，然后才能简化你的产品。

“消除所有的噪音，”西格尔说。“当人们收到账单时，他们关心两件事:欠多少钱和截止日期。”

考虑到这一点，Segel 和他的团队把左边的例子变成了右边的最终产品。

关键是现在专注于主要用例，同时几乎每天都推出附加功能。这不仅仅是美学原则的问题，即使留白确实有所帮助，这也是关于投资分析，以了解人们真正如何使用东西以及他们真正想要什么。

三:让数据为用户服务。

最简单的网站也必须是最聪明的网站。

当你访问谷歌时，只有一个框，你可以在那里描述你正在寻找的东西。这是可能的唯一原因是因为在表面下存在大量的分析和算法复杂性。同样，在 Oscar，为了让用户方便，网站的简单性必须得到一个智能系统的支持，该系统用于解释症状、拼接费用、建议医生和跟踪患者。

“我们想把了解医疗保健系统的负担从顾客身上转移到我们的肩上，”Segel 说。“我们需要成为那些从里到外了解一切的人，以便很好地指导他们。他们应该能够在没有医学术语的情况下搜索最基本的东西，并获得他们需要的信息。”

这就是为什么 Oscar 的搜索功能被设计为基于日常描述来识别条件。“就像如果有人输入他们无法停止喘息，我们可以立即识别出这可能是哮喘，并建议他们去看呼吸专家，”Segel 说。

所有这些都需要大量的数据收集和分析。该公司已经重视从许多不同的来源获取信息，并将普通人谈论健康的方式与医学词汇和诊断进行交叉索引。这包括在需要时尽快将会员与真正的合格医生联系起来。

“我们创建了一个名为‘随叫随到医生’的功能，按下一个按钮，委员会认证的医生就会在几分钟内给你打电话，”Segel 说。“关于那次通话的所有信息都会实时显示在我们的网站上。我们正在建立机密的健康记录，记录人们账户上发生的所有事情，包括他们什么时候开处方、看医生或去急诊室。我们的会员可以在网上看到他们的整个护理史。”

当你达到这个级别的数据收集，你允许用户识别模式，你可以通过你的服务或网站给他们更多个性化的途径。

四:设计你需要的，而不是你想要的。

“每个人对网站应该是什么样子都有自己的看法，”Segel 说。“我的工作是对十个人中的九个人说不，不管他们是同事、投资者还是朋友。要成功保持产品的简单，你必须保持专注。”

专注很难，但如果你不坚持你的优先事项，你将一事无成。

在某些方面，奥斯卡将焦点的概念发挥到了罕见的程度。

“一些早期的设计充斥着各种功能——甚至团队成员都不知道点击哪里，”Segel 说。

为了回到正轨，奥斯卡团队把所有东西都精简到只有几个基本功能。然后 Segel 让他们从零开始朝着他们的基本目标重新设计。

他说:“奥斯卡创立时的确有很强的愿景，但也有大量的机会。”。“一旦我们都明白作为一家公司我们需要完成什么，就很容易创建你今天看到的网站版本，用户总是知道下一步该做什么。”

设计从一开始就为公司设定了方向。在很长一段时间里，包括 Segel 和创始人在内的一个小团队把网站和服务的设计视为一张白纸。当他们与投资者、潜在雇员和监管者会面时，他们带来的设计模型是最有说服力的商业案例。

专注于展示它们与现有保险产品的不同之处的设计成为了公司的一盏明灯，并帮助领导层迅速确定哪些引起了共鸣，哪些没有。

“工程永远耗时。商业运作永远需要时间。塞格尔说:“设计可以跟上你的思维。”

通过将设计作为其颠覆性战略的核心，Oscar 使自己成为一个以消费者为中心的健康计划。正是这些原则将有助于改变美国其他未参保人群的医疗保健期望。

卓越产品原型的六个步骤:来自苹果和 Oculus 工程师的教训

原文：https://review.firstround.com/six-steps-to-superior-product-prototyping-lessons-from-an-apple-and-oculus-engineer

当 2014 年 凯特琳·卡林诺夫斯基 加入 Oculus 担任产品设计工程负责人时，她的团队正在为一项挑战而努力:设计将与备受期待的 Oculus Rift 虚拟现实耳机配对的控制器。当时，虚拟现实在很大程度上是一个未知的领域，硬件应该看起来或感觉起来是什么样的几乎没有先例。与由 Oculus 工业设计负责人 Peter Bristol 领导的设计师合作，Kalinowski 的团队开始权衡将决定产品最终感觉的各种因素。例如，他们想要从女性的第五个百分位数到男性的第九十五个百分位数的宽范围的手形和大小，以便能够舒适地握住触摸控制器。手必须抓住它，而不干扰红外发光二极管和外部传感器之间的连接。每个新参数都使另一个变得复杂:总重量、按钮数量、控制器上的带子、形状等等。

这就是奇迹发生的地方。团队反复迭代。有些原型太丑了，简直就是一根粘着油灰的塑料管。但最终，他们创造了一个环形控制器，用户可以在游戏中张开和合拢她的手，拇指棒上的传感器允许用户竖起大拇指。更不可思议的是，他们已经迭代了足够多的次数，以至于到了工程验证测试，或者说 EVT 的时候，控制器的物理比例*乎完美。只需要调整外环的直径。

Kalinowski 是原型开发过程的大师，他深刻理解从第一次迭代到最后一次迭代，应该在哪里、何时以及如何进行变更。这让她成为硅谷非常受欢迎的工程师。在 Oculus 工作之前，她是苹果 MacBook Air 和 Mac Pro 的技术负责人。她还领导并销售了脸书的蓝牙信标，该信标为用户提供基于位置的提示。

在这次独家采访中，Kalinowski 讨论了在开始构建原型之前，你必须如何以及为什么定义你的不可协商性。她深入探讨了从过程中挤出最多迭代和改进的具体方法——毕竟，迭代越多，产品越好。Kalinowski 还列出了这个过程的三个熊市中的两个的警告信号:原型制作过程花费太长时间，也有结束太快的。Kalinowski 详细说明了刚刚好的场景是什么样的，并列出了在你点击“船舶”按钮之前要注意的坑洞。这些见解适用于每一个产品开发的情况，无论你是在硬件还是其他方面。让我们开始吧。

声明你的不可协商性

在你开始构建你的产品之前，有那么一个时刻，截止日期还没有设定，利益相关者很有耐心，客户也没有吵闹。利用这一时刻弄清楚哪些目标是你不会屈服或让步的。“在开始设计工作之前，决定你的产品在发货之前必须做什么。新公司往往压力很大。他们并不总是在产品流程的开始就明确定义他们的不可协商性。我经常看到这个错误。不幸的是，他们可能会陷入困境，被迫在没有首先达到这些关键基准的情况下提前发货，”Kalinowski 说。”**先选择必备品。**如果你真的被逼到了墙角，而且你还没有完全遇到他们，无论如何，出货都是很有诱惑力的。相反，从“产品必须做这三件事”开始。很高兴接下来的两件事。奖金是这些其他的东西。作为一个团队，你必须同意，如果你没有达到那些必须拥有的，你就不会出货。"

找到你必须拥有的东西通常意味着将产品最关键的元素浓缩成一两个关键特征。在 iPad 的例子中，产品必须足够轻，顾客可以很容易地拿起来。“苹果在 iPad 上工作了多年。史蒂夫·乔布斯总是说它太重了。他们把它变成了 iPhone，工作了很多年，推出了 iPhone，回到了 iPad，工作了很多年，最后推出了 iPad。如果他们没有 iPad 的指导原则，可能就不会有 iPhone 了。他们没有发运早期的 iPad 原型，因为它们太重了。你的手太累了。Kalinowski 说:“坚持开发需要很多很多的训练，直到你找到你的关键特性。“关注产品和消费者体验。在 Oculus Rift 上，如果你没有体验到“在场”，或者你实际上在你的虚拟环境中的感觉，我们就不会发货。如果 Oculus Rift 不能舒适地适应各种成人面孔，我们就不会发货。一开始就决定，为了交付这些关键特性，你必须达到什么目标？只要你实现了这些产品目标，你就可以讨论其他问题，比如次要功能，以及你是否会发货或推迟你的计划。与整个组织分享这些必备的东西。让每个人都参与进来，不要讨价还价，这样你们才能朝着同一个目标前进。”

它是北极星，因为它指路。在产品开发中，这是你的一个关键产品特性。不要动摇。

无论如何，始终为消费者体验而解决。“作为一名设计师和工程师，我不断努力为客户着想，根据我们在产品层面做出的决策，产品会变得更好还是更差。这就是你如何确定你的北极星。当我在考虑产品和功能的取舍时，我真正考虑的是客户。我问自己，这种变化会在实质上影响他们使用该产品的体验吗？”卡利诺夫斯基说。“这就是我们在 Oculus 如此关注人体工程学和重量的原因。它们影响软件体验和客户的存在感。如果你能把设备戴得更久，你就能沉浸其中，玩游戏的时间更长，体验更流畅的社交 VR。从我们使用的面料到设备的重量，消费者体验的考量体现在每一个决定中。”

滑入原型设计计划

**通过在速度警告滑块上确定你的点来规划你的原型制作方法。**一端是谨慎，另一端是速度。你倾向于哪种方式取决于你的公司、你想要完成的目标以及你在发展周期中的位置。“如果你受时间表的驱使，试图在市场上击败竞争对手，那就不要小心谨慎。如果你生产的是小批量的产品，你可以不小心。例如，生产 10 万件产品和生产 200 万件产品会改变你的风险承受能力。Kalinowski 说:“你不可能像解决几十万件产品的设计问题那样，解决掉两百万件产品的设计问题。“如果我在苹果公司开发 MacBook Air，我会对风险更加谨慎，因为这是一款巨大的高产量产品。从错误中恢复是昂贵的。如果我在设计第一款虚拟现实产品，我会少一些谨慎，多一些雄心，因为我的体积足够可控，我可以在飞行中解决问题。我会试着动作快点。有一个速度警告滑块，你必须明白你在哪里，以便掌握你的权衡。如果我正在制造一个医疗产品，我的警告滑块通常会一直在最左边，因为它们通常需要更长的时间来开发和实现合规性。这归结为与你正在制造的产品相关的风险，以及为了更快上市，你愿意牺牲多少开发时间。”

The speed-caution slider

你对团队的管理也应该随之改变。“如果你非常谨慎，鼓励对所有假设进行检查和反复检查。对团队说，‘互相对抗。’问‘这是真的吗？电池有足够的膨胀空间吗？该零件的火焰等级正确吗？你确定吗？我们测试过吗？我们是否已将零件发送给第三方并进行验证？产品运行三个月后，我们是否会重新验证制造商没有改变我们的材料以降低成本？"卡里诺斯基说。"当速度是最重要的考虑因素时，只需担心最关键的问题。在这种情况下，我会给我的员工一张纸，并对他们说，“按顺序列出你所担心的所有设计问题。”然后，我在他们的前五页下面撕开这一页，把这一页的上半部分交还给他们，并对他们说，‘就把重点放在这些上面吧。’’”

原型制作的六步方法

一旦你找到了你在速度警告滑块上的位置，你就可以开始制作原型了。你唯一的目标？在发货日期前尽可能多地迭代。Kalinowski 阐述了她构建强大原型的六步方法，以及如何设计一个尽可能适合多迭代周期的过程。

Kalinowski's recommended approach to prototyping, compared with most typical approaches

**首先，前装。**在旅程开始的时候，就投入精力，集中注意力。“我以前的同事道格·菲尔德，他是苹果公司的副总裁，现在在特斯拉负责工程，他有一个非常有用的关于如何思考设计工作的图表。随着产品的开发，大多数人会增加他们的努力和关注，他们会发现需要修复或解决的问题，在你发货之前达到顶峰。虽然这有时是不可避免的，但这不是你想做的。Kalinowski 说:“在开发结束时做出改变比开始时要困难、危险和昂贵得多。“通过 EVT[工程验证测试]，你的目标基本上可以实现。通常这很难实现，但这是一个很好的目标。如果你必须在 EVT 之后解决主要的设计问题，你的努力将会有递减的回报。理想情况下，EVT 之后的阶段是硬件的扩展操作或软件的错误修复。在这一点之后，你不会有太多能力在不造成风险的情况下做出大的改变。将您的努力集中在开始，在那里您可以尽可能多地进行迭代和变更。在这里完成大量的工作。派最优秀的人去做。在这里做你所有的研磨。”

迭代越多，产品越好。迭代次数越少，情况就越糟糕。就这么简单。

**从最难的开始。用你的原型一次做一件事，从最棘手的挑战开始。“首先重复最重要、最困难的事情。这看起来真的很简单，但人们往往不会真的去做。看待产品开发的最佳方式是说，“我想把最多的时间花在最难的事情上，并在我进行的过程中开始逐步增加较容易的事情。”通常很容易识别最难的东西。你在做什么别人没做过的事？这是你甚至都不确定自己能做的事情。**这就是你要集中最初的原型能量的地方，“Kalinowski。”动力不是问题。如果你找一个典型的工程师，给他们看一个问题，然后说，‘我不知道这是否可能’，他们通常都会全力以赴。这个原则可以确保你通过把最困难、最耗时的问题放在第一位来进行前期工作，同时通过给你的工程师一个实质性的问题来激励他们。"

随着你的进步，编织其他坚硬的东西。“当你在做原型时，你不需要一次做所有的事情。你只需要把最难的东西的最难的部分做成原型。其余的可能是丑陋和无用的。然后随着你的迭代，画出下一个最难的东西和下一个最难的东西，并将这些方面整合到你的原型中——或者将它们放在一个单独的原型中，然后将它们叉在一起，”Kalinowski 说。“从原型制作中最难的部分开始。对于 Oculus Touch，团队从一个大致的形状开始，一旦接*，就转移到输入周围的细节，将电子内部和传感器分成一组独立的原型。一旦我们充分理解了空间限制，我们就在第一次集成构建中将两个原型编织在一起，证明一切都可以适应。”

**制造极其丑陋的原型。**不，真的，你早期的迭代应该是可怕的。“你首先关注最棘手的工程问题。你还不需要担心它看起来怎么样。但是还有一个隐藏的好处。当一个东西很丑的时候，人们不会爱上它。尤其是对公司内部有影响力的人，如果你给他们看一些有形的东西，他们看到了，他们就会锁定它，”Kalinowski 说。“这种情况实际上在价格方面也经常发生。我们公司有一个内部笑话，因为通常情况下，你会把一个非常早期的产品价格估计放在幻灯片上，然后说，“可能是这个。”接下来的一年，每个人都会说，‘哦，要花这么多钱。不要！在你完全准备好之前，不要给人们任何可以依靠的东西。人们会这样做，这对过程是有害的。当你卖东西的时候，加点油。保护产品潜力的一个策略是让你的原型和早期想法保持丑陋更久。"

让每个团队拥有自己的最佳方案。在开发苹果公司的圆柱形电脑 Mac Pro 时，Kalinowski 不得不权衡众多因素。“工业设计团队希望设备的直径非常小。但这意味着散热器的直径很小——这是个问题，因为我们想要尽可能多的热传递。当散热器很小的时候，需要吸入更多的空气来冷却中央处理器( CPU )，使得它的声音更大。然而，我们仍然需要计算机保持安静，”Kalinowski 说。“解决这个问题的方法是让每个团队完全拥有自己的最佳方案。苹果内部有不同的团队专注于优化小直径，专注于降低噪音，担心热传递——我们只是让每个人都拥有这一点，并尽可能努力实现他们的目标。对于散热团队来说，由于这是一台高性能的机器，我们需要尽可能解锁 CPU 性能，因此我们让他们为此而战。然后，音频团队确保风扇噪音不会超过某个阈值。让每个人都致力于他们所负责的功能的最佳结果，你很可能最终做出最佳的产品权衡——这意味着更好的产品。”

在合并最佳方案的同时，使谈判顺利进行。一旦每个团队都提出了他们的理想解决方案，你就必须开始做出权衡——例如，为了让电脑更安静，可能需要调整散热器。“我从来不会在没有预先考虑结果的情况下参加将要做出重大决定的会议。我首先做一个利益相关者分析，去每个团队，让每个人都批准我的提议。我在苹果学到的是，你真的必须四处走动，向每个团队解释你认为正确的事情。例如，如果你没有产品团队对产品决策的认同，你真的不会从会议中得到任何东西。Kalinowski 说:“做大量的前期谈判，这样会议就只是敲定决定并锁定它们。“你还必须了解技术权衡。你不能只是走进一个天线团队，然后说，‘我们不能把天线放在那里。你必须把它们放在这里，并且不明白这是否有用。做一次倾听之旅，从技术角度了解产品权衡。理解为什么一个团队想要某样东西。与团队中的专家建立关系，倾听他们的意见，相信他们，但同时也要以不同的方式推动他们，因为你正试图就这一特性进行谈判。”

建造丑陋的原型。它会阻止人们爱上没有完全成熟的想法。

原型的三只熊

当你执行上述方法时，熟悉一下原型制作过程的三个要点:你可以做得太久，也可以做得不够久——但也要恰到好处。下面，Kalinowski 详细介绍了前两者的警告标志，当你在正确的轨道上时会亮起。

**原型制作时间过长。**当迭代开始产生微小的、增量的改进，并且没有朝着你的目标收敛时，你可以感觉到你在错误的轨道上。“如果你对一个问题的第一次、第二次、第三次和第四次尝试的结果非常接*，而你仍然远离你的目标，这意味着你做了错误的假设。你一直在做改变，但你无法实现。每次迭代时，你将不再以显著的方式接*你的目标。在这一点上，你完全弄错了。要么改变你的目标，要么改变你的假设。放弃这个计划。Kalinowski 说:“回到起点，找到一种不同的方法来解决这个问题。

“工程团队通常会永远在一条路径上迭代，永远达不到他们的目标。当你处于一个产品周期，你想出货时，你很难倒退。如果你等得太久，那是最糟糕的。它太贵了，有时你甚至无法回到起点，”Kalinowski 说，“对于 Mac Pro，我们努力让挤压正确。两个组件，散热器和内部外壳，本应由一块铝制成。但是太难了。我们最终把它切成了两块，尽管工业设计团队真的希望它是一块。我们走了这么远，试图让它成为一个整体，但最终，它没有工作。这时，马特·凯斯博尔特发出了停止的命令。因为他有那种感觉。我们不可能及时到达那里。我们都想让工业设计师在苹果公司开心，但在某个时候，如果你不收敛，你需要做出决定。他们打了这个电话。这是正确的。”

How to tell if you're converging on the right solution in your prototyping process

原型制作时间太短。同样的，你也可以感觉到你迭代的时间还不够长。“你的工程师会太担心的。你会问他们‘你觉得怎么样？“这将如何解决？”他们会说，‘我觉得很不舒服。不知道这样行不行。有时候，他们不想告诉你。你必须真正提出正确的问题，比如“你认为我们在哪些方面可以做得更好？”他们会变得很不安。这通常是一个很大的警告信号，他们觉得你走得太快了。问‘你担心什么？你现在担心什么？答案是黄金。“这太有价值了，”卡利诺夫斯基说。仅仅因为你没有听说并不意味着一切都好。你可以通过改善你的反应来鼓励人们告诉你坏消息。如果你不高兴或拒绝他们，他们就不会再告诉你了。他们为什么要这么做？更糟糕的是，一名工程师直接表达了他的担忧，而你的回答是，“好的，谢谢。”如果你什么都不做，他们不会信任你。你必须像这样，'哦。妈的。这是个问题。你认为我们应该做什么？告诉他们，‘非常感谢，这真的很有帮助。告诉我更多。我想修好它。一定要为此做点什么。这通常意味着联系人们或召开会议，让他们知道你会尽一切努力支持你的团队解决问题。重要的是，这对您的供应商来说是双倍的。"

**制作原型的时间恰到好处。**产品从来都不是完美的，但在某些时候你不得不叫停。“我们总是可以做更多的迭代，工程师总是会担心一些事情，因为这是他们的工作。你的工程师永远不会觉得产品已经完成。通常团队领导可以接受一些小问题，但是工程师们会很纠结。我的策略是说我们会在后续产品中把它做好。让工程师知道你在乎。你想把它做好。但这种产品需要走出去，”Kalinowski 说。“他们仍然可以做所有这些很酷的工程。他们仍然会解决这个他们不满意的问题。每个工程师都有这样的感觉，“伙计，我希望我做的不一样。这不是我想要的地方。太好了。修复它，但您不必在此产品中立即修复它。你可以在下一个产品和下一个产品中修复它，并确保它永远是好的。那很有帮助。列出你不打算解决的问题。这并不意味着你永远不会处理它。下次修好它。最糟糕的情况是，当你在销售日期前构建一批产品时，你可以在爬坡之后进行修复，或者迭代非构建。"

如果在每一次迭代中，你的改进越来越小，这是一个警告信号，表明你在上面花了太多时间。

开始发射

在“恰到好处”的情况下，你必须在适当的时候打电话停止工程。这个时间很可能会更早而不是更晚。“由于所有的相互依赖性，在接*发布日期时结束迭代是非常危险的。准备好争取不解决问题，除非它们是不可协商的。例如，您可以在发货日期前几周决定更改物料。然后你会发现材料的变化意味着产品不再防水，或者它没有通过跌落测试，”Kalinowski 说。“你可以搞砸一些你自己都不知道的事情。我在不成熟的公司身上看到的很多情况是，他们试图做出改变，直到最后，最终给自己带来的问题比他们解决的问题还要多。那些小小的变化可能会毁了整个事情。”

重复你的成功之路

从确定北极星开始你的原型制作过程。写下你必须拥有的东西，在实现之前不要发货。确定你在速度警告滑块上的位置，从最困难、最棘手的问题开始，优化尽可能多的迭代。提前完成你的工作。制造难看的原型，并根据工程难度增加额外的功能。注意原型制作时间过长或者原型制作时间不够长的警告信号。通过评估你仍然想要解决的缺陷来决定你的停止点。你越晚做出改变，你的决定就越危险。愿意为不做修正而奋斗。

“看看你们工程师的桌子。它们是否散落着丑陋的原型？如果是这样的话，你就做对了。工程师们经常说，他们头脑中已经有了某样东西如何工作的想法。索要零件。要求展示。它经常不像他们认为的那样起作用。推动人们更快地完成原型制作。然后是趋同。你所有的原型应该允许你收敛，合并越来越多的迭代和版本。如果他们不这样做，你可能不会问关于你的原型的正确问题，”Kalinowski 说。“最后——这一点很重要——原型制作应该非常有趣。如果不好玩，那就是你做错了。如果你过度约束你的工程师，而他们无法提出真正酷的解决方案，或者他们提出了，而你却压制了他们，那就糟了。解放你的工程师们，让他们想出新的东西——应该有很多很酷的想法。在你开香槟庆祝成功后，你可以从你的裁剪室地板上拿起下一个伟大的产品。”

Christophe Wu 摄影。

Slack 的第一位产品经理讲述如何让反馈发挥作用

原文：https://review.firstround.com/slacks-first-product-manager-on-how-to-make-a-firehose-of-feedback-useful

当 2014 年 6 月 肯尼斯·伯杰 加入 Slack 时，该公司正处于其沸沸扬扬的上升之初。作为该产品的第一任产品经理，他负责管理该产品的功能，使其日用户从 10 万增长到 100 多万——这一切都发生在他上任的第一年。推特圈与 Slack 的恋情也在蓬勃发展，产生了公司只能梦想的 140 个字符的赞扬。

所以你会认为所有的指标都指向右上方，伯杰的工作相当轻松。不一定。当然，在一个你的增长数字看起来一直很好，你的用户也很高兴的地方是很棒的。但是随着数据的快速增长，伯杰需要捕捉并应用有意义的反馈。他还了解到，没有一家公司可以满足于现有的成就，管理他的产品的增长可能仅仅依赖于走出去获取他还没有的数据。

在这次独家采访中，伯杰分享了他在 Slack 以及在此之前作为初创公司联合创始人、产品经理和设计师对反馈进行优先排序的经验。他解释了为什么他重视目标胜过衡量标准，以及为什么创始人需要像科学家一样运作。最重要的是，他分享了他筛选大量定性和定量数据的技巧——从网站统计数据到社交媒体，从保留指标到客户支持笔记——以在噪音中创建信号。

追求目标，而不是数字

伯杰说:“问题不在于初创公司缺乏反馈，而是他们不知道如何处理反馈，或者他们应该如何应对。”。“最重要的是，人们会对他们的历史、面前的事物或最容易接触到的事物做出反应。”因此，某些渠道被优先考虑，而其他渠道可能会受到冷落，这很少与实际有用或有价值的东西有任何关系。

根据伯杰的经验，避免这个陷阱的最好方法是狭隘而固执地专注于公司的顶线目标。“很多人都纠结于一个公制单位。我们都必须团结在一个标志着成功的数字周围。指标显然非常重要，但对我来说，它们只是目标的一部分，使目标可以衡量。”

伯杰在创业公司呆了很长时间，先是联合创立了自己的公司 YesGraph ，然后加入了 Slack——他知道环境和思想变化得非常快。如果你没有不断地重新评估你对组织最重要的目标，你可能会发现自己专注于一个不再特别相关或说明问题的指标。

“如果你同时在壮大你的团队，那就变得更加复杂了，因为不仅仅是公司的目标在变，职责也在变。他说:“现在有了一个新的部门，事情正以不同的方式分解，公司的重心也在随着时间转移。”。

当定义应该管理你的活动的大目标时，从这个简单的想法开始:**每个人都需要知道他们为什么做他们正在做的事情。**确保这一点的目的是什么？“这才是整个公司应该担心的——能够清楚地表达这些事情，”伯杰说。“然后让每个经理或每个部门弄清楚这对他们意味着什么，以及他们自己的衡量标准应该是什么样的。”

这就是指标变得强大的时候——当最接*工作的人自己定义它们的时候。

“当人们专注于别人告诉他们要注意的数字时，定量关注不起作用。只有当度量标准由团队和个人定义时，人们才能以自己独特的视角和专业知识推动它们向前发展。”

毫无疑问，有几个关键指标对几乎所有企业都至关重要，即保留率和收入。但是这些指标是什么样的，你还会跟踪哪些其他的关键数据，这些都因公司而异。伯杰说:“这取决于商业模式，取决于你是消费者产品还是企业产品，取决于你是组织中哪个团队的一员。”“我反对‘一个标准统治所有人’的世界观，因为如果你只关注顶线增长，那么客户支持团队如何为此做出贡献？客户支持团队通常非常重要，因此不给他们一个对他们直接有意义的指标，就低估了他们在公司内的价值。”

定期重温你的目标——无论是一个月、一个季度，还是对你的业务有意义的任何时间框架。你关注新用户吗？为现有用户创造价值？公司现在的重点在哪里？有了这样的背景，你就能更好地处理所有的数据，并决定哪一个反馈是最适用的。

**在内部分享这些优先事项时也要保持警惕。**不可避免的是，你将不得不选择一个产品功能需求，或者朝着只满足一个部门需求的方向前进。伯杰说:“对所有不同的反馈来源以及你如何对它们进行优先排序保持透明——或者至少解释为什么路线图顶部的事情会在路线图顶部——有助于让每个人都感觉他们的反馈得到了认可。”

在创业公司，你不可能一次做完所有的事情。通过建立一个清晰的、沟通明确的优先级文化来抵制尝试的冲动。

更聪明的假设产生更聪明的见解

设定和评估公司目标的过程很像科学家的工作，不断地做出和测试假设。伯杰说:“人们认为科学比它实际上更量化。“当你开始一个实验时，你就建立了一个假设，并且你设定了你想要检验这个假设的方法。在商业中，你可以认为这是设定目标，并为这些目标设定衡量标准。”

但是一个单独的实验从来没有真正着眼于全局——也就是说，你可能没有做出正确的假设，甚至没有选择正确的度量标准来衡量它。对数据保持科学态度的一部分是保持对全局的了解，并知道何时相应地调整你的理论。

例如，在 Slack 的早期，伯杰尝试了一些流行的营销机制，看看他是否能吸引更多的注册。“我只是想开始尽我所能提供帮助。我知道有一套我们没有使用的不同种植技术的最佳实践。所以我们说，‘好吧，让我们开始建造一些，看看它们能做什么。’“名单上的第一个是给那些已经注册了服务但还没有成为活跃用户的用户的保留电子邮件。接下来，他尝试了一个免费实验。

" 当我们构建这些工具并对部分观众进行测试时，我们看到了改进，但这些改进微不足道。我认为我们所理解的是这些事情是有成本的。伯杰说:“这是一种权衡。在这种情况下，这种交换是不值得的。保留指标可能指向一个结论，但从更大的角度来看，它开始变得非常不同。“当我们查看这些数据时，我们认为不值得增加复杂性和支持成本来获得额外的保留。”

其他时候，测试假设导致 Slack 的战略或信息发生重大转变。例如，从一开始，该公司就决定不把该产品作为聊天应用来谈论，而是专注于他们更广阔的愿景:转变工作方式，建立更好的沟通，创造更大的透明度。

但是当他们最终做一些可用性测试时，他们发现了一些有趣的事情。在早期，由于明星公关的推动，大多数人都是通过关于 Slack 的文章来访问网站的；他们刚刚读到了该公司所做的事情，所以网站可以用抽象的术语来表达。但这对不熟悉的游客不起作用。“人们有点搞不清重点是文件共享、交流还是工作效率。他们需要一些清晰度，但在这一点上，我们甚至没有在主页上的产品截图。伯杰说:“我们并没有把消息传递作为软件的主要集成框架。

从那时起，Slack 添加了一个截图，这对教育潜在用户大有帮助。现在，公司和产品已经成为科技时代精神的一部分，他们已经从主页上移除了图片，但明确地将信息功能放在最前面和中心。

**这种情况下的解决办法很明显:**强调信息传递，并以此为桥梁谈论那些更有雄心的好处。“并不是关于转变工作方式的最初信息是错误的或不重要的。这非常重要。但我们了解到，你需要用一个对他们有意义的弧线来讲述一个故事。”

你需要带着人一起踏上旅程，带他们从‘这是什么东西？我只是随意点击了一个链接,“真的相信公司的使命”。

另一个假设是 Slack 应该如何证明它对用户的效用。该团队开始测试一种特定的策略——要求潜在客户一整天不使用任何电子邮件，并用 Slack 替代所有的消息和通信需求。这在某种程度上是一场赌丨博，要求人们放弃常规，同时也让产品承受沉重的负荷。但是实验是成功的。通过让人们 24 小时不收发电子邮件，Slack 团队最终证明了这个工具有多么强大，为它提供了强有力的证据，证明它可以提高生产率。

了解你的偏见，以便控制它们

我们都能从科学家身上学到的另一件事？偏见是不可避免的(无论我们的思想多么开放，我们都有偏见)，它们不可避免地会影响你对数据的解读。请注意这一点，并明确说明如何控制最常见的偏见来源:

选择偏差

这是 Berger 在收集和审查产品反馈时最常遇到的问题。“例如，了解您的支持请求仅来自最积极参与的用户，这一点很重要。如果你是在和已经接触过产品的人交谈，你就排除了所有没有接触过产品的潜在客户。”

或者你正计划做一些可用性测试？在 Craigslist 上招募测试人员是合乎逻辑的下一步——只是要记住，回复这些帖子的人不会代表最广泛的潜在用户。“这未必是件坏事，只要你明白这是一种约束。但这也意味着——我做这种测试已经很多年了——你可以找到专业的测试人员。所以你要学会识别它们，并说，‘好吧，那是一种损失。’你需要知道你的数据中会有一定数量的噪声，然后继续前进。"

确认或观察者偏差

在您的数据中看到您想要看到的内容(或您预测的结论)也是非常自然的。“再说一遍，没有人应该为此受到责备。只是努力与之对抗的问题。想想数据可能支持的其他假设。它可能意味着你所想的，也可能意味着 X、Y 或 z。积极推动反对跳跃，看看你想要什么。”

事实上，伯杰认为这个过程是为一家年轻公司工作的一个特别令人兴奋的部分。来自更大、更成熟的组织的员工可能习惯于利用数据进行小范围的修正——例如，A/B 测试主页上的哪个词移动指针。

“特别是如果你处于早期阶段，你可能会对你的数据进行一次更加迂回的旅程。愿意踏上那段旅程，并尽快开始。它可以教你关于你的产品或你的顾客的新东西。”

对于加入 Slack 之前由伯杰联合创立的初创公司 YesGraph 来说，这种基于数据的旅程尤其引人注目。该产品最初被设计为一种工具，帮助招聘人员从他们的社交网络中寻找候选人，但他发现用户没有通过采纳过程——公司也没有扩大规模。

“事实上，我们有一个非常有趣的产品，可以帮助你找到合适的人，邀请他们加入你的社会服务。我们有如此多的数据，我们用来了解人们，以及谁可能最容易接受连接到服务中。伯杰说:“事实证明，这对一系列社会服务来说是非常有价值的。该公司从此朝着这个新的方向发展，并且蒸蒸日上。

报道偏差

观察者偏差是指看到你想在数据中看到的东西，而报告偏差意味着只看你最习惯的数据类型。通常，这表现为不强调那些不太容易看到、更难深入研究或量化程度较低的数据源。“在对不同的产品决策进行权衡时，这一点经常出现。你可能有一个非常定量的来源，所以你专注于衡量它——这个来源说明了积极的一面。但是，可能有很多定性的措施揭示了不利的一面。例如，你的产品可能会推动增长，但是客户满意度如何呢？支持量如何？”伯杰说。

您将始终面临对来自不同地方的数据进行称重的挑战，但从多个角度审视您的产品决策是值得的。“对任何产品决策的利弊保持清醒的认识，并理解数据将来自许多不同的地方，真的有助于你保持清晰的观点，”他说。“我认为它帮助我们在 Slack 做出了许多明智的决定，例如，围绕我们试验的那些雇佣电子邮件。我们今天仍然可以管理所有这些复杂性，但从全局来看，这是不值得的。”

将定性和定量数据结合起来，使它们都更强大

尽管如此，当你建立假设并开始设计测试时，你需要从你认为最有指导意义的数据源开始。“这是关于你有什么问题，你有什么机会收集反馈，以及什么是正确的方法，”伯杰说。当谈到定量和定性反馈时，他有一个通用的经验法则:

定量的数据可以告诉你是否出了问题，定性的可以告诉你为什么。

当您对少数数据源进行优先级排序时，您还应该跟踪其余的吗？换句话说，在一个一切都可以被仪表化的世界里，是否有理由捕捉一切，以防万一？

“这是噪音的问题。通常，获取数据并不是免费的。伯杰说:“可能会有一个显性成本，或者至少是一个机会成本。”。即使数据是“免费”的——例如，在你的应用程序的分析仪表板上添加一个新的指标是很容易的——考虑一下这是否值得分心。这通常是一种无形的成本。

“这很容易衡量一切，就像很容易在 Twitter 上看到每一条反馈一样。你总能找到一些相关的数据，无论是定性的还是定量的，”他说。但是，如果你已经明确了你的目标，并且清楚了如何实现这些目标的假设，你就可以抑制住因为一个人不喜欢某个功能而改变你的产品的冲动。有时候，实时 Twitter 反馈是你优先考虑的来源——例如，在新版本发布后。但是你需要辨别什么时候这种数据适合你测试的东西。

“你需要了解并明确你的数据来源。这是最重要的，其他这些都不太重要。这并不意味着你不注意其他的事情。如果你认为你的最新功能很重要，但它开始破坏客户支持，你需要听听这个。但你不必对所有事情都同等关注，”伯杰说。

收集你没有的数据

通常情况下，当您的定量数据暴露出您的产品存在问题时，您只需快速浏览一下您的分析仪表板就能发现它。“大问题显而易见。他们不是微妙的东西，”伯杰说。从许多方面来说，定性反馈更为棘手。还记得选择偏差吗？与网站流量数字或留存数据不同，当你查看你的支持反馈或社交媒体反馈时，你本质上只是看到了大局的一部分。获取可操作的定性数据通常需要走出去主动寻找。

当伯杰加入 Slack 时，他面临着一个看起来令人羡慕的问题:产品反馈非常好(T2)。“早些时候，我对自己说，‘好吧，如果 Twitter 上的每个人都说这是自切片面包以来最伟大的事情，那我来这里是为了什么？我应该如何增加价值？"

所以他找到了那些什么都没说的人。他知道公司的下一步需要支持更大的团队。当时，Slack 用户在 300 或 400 人的团队中人数最多。所以伯杰去拜访了他能找到的最大的团队。“这非常有启发性，因为他们的经历与推特上那些非常投入的用户非常不同，他们与我们的团队非常相似，”他说。

他了解到，虽然这些团队从产品中获得了很多价值，但他们也有持续的挫折。其中大部分实际上都是非常快速的修复。“一直关注反馈的单一来源会很容易，这太好了，每个人都喜欢 Slack！但从长远来看，这不会有什么好处。”

你总是要继续做下一件事，而下一件事总是要处理下一个成长阶段。

虽然收集这种前瞻性的、高质量的数据似乎与您的分析仪表板的清晰舒适性大相径庭，但事实并非如此。这里，你也应该从一个假设开始，然后确定你将用来测试它的度量和过程。

“我的假设是，我们没有尽可能好地为那些大型团队服务，”Berger 说。他很快就找到了 Slack 最大的客户，从湾区那些唾手可得的水果开始，并主动出击。“在一两个星期内，我带着一系列问题出去了，这些问题实际上并不围绕任何特定的问题，而只是围绕着理解那些团队如何使用产品。”

问题本身很简单:你如何使用 Slack？谁在组织内使用它？他们用它做什么？你还使用其他什么工具，Slack 如何适应不同工具的组合？你是怎么领养的？

例如，当 Berger 和他的团队第一次开始进行这些采访时，该产品具有一定数量的默认通知，以及切换通知首选项的方式。因此，如果你在团队中工作，你会收到一定数量的电子邮件或桌面通知，因为你的同事采取了各种行动。这对于小团队和新团队来说非常有效，因为他们希望有大量的通知来跟踪所有正在发生的事情。但是同一套通知对于大型团队来说却是势不可挡的。

这是 Berger 一次又一次听到的反馈，结果，Slack 为更大的团队创建了一套不同的默认通知。这减少了人们一天中收到的 pings 的数量，同时仍然让他们能够处理他们的个人信息和他们团队的总体活动。这对规模较大的公司来说有很大的不同。

虽然定量数据可以很容易地以仪表板的形式呈现，但是您如何消化像“我收到了太多通知”这样的定性反馈，并与团队分享呢？

“我能说的最简单的事情是，你最大的结论将是显而易见的，”伯杰说。“很多人都在纠结如何使用定性数据，因为假设你出去采访了五个人。你说，‘那只有五个人。“我怎么知道该注意什么，或者这是否重要，”这就是所有前期准备变得如此重要的原因。你不只是去找五个随机的人。你思考你的假设是什么，以及谁是合适的人去检验这个假设。"

当然，这五次采访可能不会对每一类用户产生无可置疑的洞察力。但是如果你像伯杰一样，去大团队，你只能对大团队下结论。如果你只与高度参与的用户交谈，你已经收集了关于参与用户的有意义的数据。

此外，有时您会遇到不需要通过调查来测试或探究的用户反馈。这很有意义。“有时你会看到一个人以一种疯狂的、与众不同的方式使用你的产品。但是其他时候，你会看到某个特定用例中的某个人遇到了严重的问题。你不需要去见任何其他人，因为你知道每个人都会自然而然地遇到这种情况，”伯杰说。

在与 Slack 的大型用户群的访谈中，他遇到了一个这样的问题:该产品的自动完成功能在用户名上操之过急。有人键入一个简单的词，比如“不要”，就会自动完成一个用户名，比如“@dondraper”或“@donjohnson”。Berger 不需要从更多的用户那里收集信息来对这个问题采取行动；很明显，任何给定规模的团队最终都会遇到这个问题。“你看到这样一个案例，你理解它，你可以推断出解决它有多重要。”

伯杰的另一个指导思想是:在你的产品中，有些事情你希望每个人都能做。

这些用例对你的产品的成功至关重要，即使很小的用户样本也能给你足够的数据。“例如，你可以想象每个人都应该能够通过入职培训。如果你已经决定想要 Slack 的试炼，那么理论上我们希望那些人百分之百能够通过。从这个意义上说，如果你把它交给五个人，但只有三个人能做到，很明显你有问题，”他说。

当然，五个用户并不总是足以获得您需要的数据。“同样，这更多的是针对正确的问题使用正确的工具。”走出办公室与用户见面更难，但它可以产生关于什么需要改变或下一步把你的产品带到哪里的大图反馈。另一方面，对于细微的变化，您可能希望从更大的组中收集数据。“例如，如果你想在你的入职流程中获得一个增量提升，请进行分析，或者尝试在你的主页上进行调查或问卷调查。”

无论来源如何，伯杰建议早期创业公司不要太担心他们是否知道如何处理他们的数据。“仔细选择你的假设，仔细选择你的谈话对象，接下来该做什么几乎总是很清楚的。”

从畅销书作家到财富 500 强首席执行官，为你的创业寻找最好的顾问

原文：https://review.firstround.com/snag-the-best-advisors-for-your-startup-from-best-selling-authors-to-fortune-500-ceos

阿米常 只是那些人中的一个。你知道那种。你在一次活动中与他们不期而遇，立刻感觉你已经认识他们很多年了。他们预先以善良和慷慨给你惊喜。他们似乎有一些秘密，让他们能够以开放和幽默的态度与任何人交谈，这使他们变得有吸引力。

因此，在 2013 年创办数据驱动的网络初创公司**companion**之前负责谷歌分析产品的常，在她的顾问中有几十位杰出人士，包括像奇普·希斯和尼尔·埃亚尔这样的畅销书作家，你不会感到惊讶。部署这种类型的专业知识似乎是一个几乎不可能的壮举，但她唯一的秘密是:她花了数年时间想出如何有条不紊地建立自己的网络——并且第一个承认，当向经验丰富的专业人士寻求帮助时，她会感到任何第一次创始人都会感到的紧张、恐吓和怀疑。

通过在这个舞台上的胜利和失败，她锻造了新的情商和肌肉，使她能够用营销、数据、工程等领域的最佳思维包围自己。在这里，她分享了从她丰富的经验中获得的来之不易的教训，以供寻求不同建议的创始人和个人参考。

创建类别

建议不是一刀切。不同的人会有不同的时间和精力投入。所以，你应该做的第一件事是创建顾问的类别，以允许这种可变性。例如，在 companion，常有她所谓的“轻度接触顾问”和“董事会顾问”(他们不在董事会，这只是意味着深度参与)。

轻松顾问没有固定的义务。Chang 只是想保留给他们打电话的权利，每年有几次，当他们的领域出现问题时，他们可以进行 30 分钟的谈话。另一方面，董事会顾问对公司的各个方面都非常熟悉，定期了解最新情况，并随时待命帮助做出关键决策。

有了这两个木桶，张艺谋就有了更多的空间，让才华横溢但又忙碌的人参与进来。她可以评估什么是合适的，并可以相应地要求他们的时间。她还能够从一开始就设定清晰合理的期望。虽然她只有不到 5 名董事会顾问，但这种模式让她能够接触到 30 多名其他优秀经营者的想法，解决一次性问题。

这个系统还能让她给每个人贴上顾问的标签，不管他们是只为一个领域还是十个领域提供建议。给予“顾问”的头衔传达了常对他们的时间和建议的重视，这反过来又加强了这种联系。

轻触顾问

Chang 说，你需要一个区域专家圈子，你可以打电话给他们，让他们迅速帮助你解决具体问题。“为他们保持低电梯，”她说。“当你请他们提供建议时，告诉他们这意味着一年给他们打几次电话，而且只会和永远是关于他们比世界上几乎任何人都了解的事情。”

轻触顾问在特定的基础上提供帮助。例如，当 companion 的员工需要第二双眼睛或对新功能进行彻底检查时，他们可能会让 Slack VP 产品 April Underwood 。丹·艾瑞里能够为应用程序提供更好的欢迎流程，利用了他多年来研究的几个行为真理。“这些人已经看过足够多的电影，知道它将如何结束。她说:“他们很容易告诉我们，当我们采取具体行动时会发生什么，我们应该注意什么，如何把事情做得更好。

“你在这里要求的只是 20 分钟，”常说。“如果有人对你很感兴趣，愿意做任何形式的顾问，他们会同意做 20 分钟。大多数时候，你会学到比一年还多的东西，因为那个人知道的比你多得多，并且能够根据丰富的经验进行模式匹配。”

成为一名创始人永远需要比你个人所能积累的更多的专业知识。这是接*的方法。

除了授予“顾问”头衔，常还强烈建议给予这些人少量的、礼节性的股权。这是一种表达感谢的专业方式，同时承认他们对你的成功有既得利益。

如果你开始注意到这些轻度接触变得不可或缺，尤其是在关键时刻，不要等他们提出来。问他们是否想承担更大的顾问角色，并在公司中拥有更多股份。

董事会顾问(又称高级顾问、首席顾问——头衔由你决定。)

每当张面临重大决定时，她都会第一个打电话给罗莉·诺灵顿。她是 companion 的三名董事会顾问之一，是这类职位的最佳人选。

“董事会顾问对整个团队和公司的状况有足够的了解，可以对任何决策进行有意义的权衡。但与此同时，他们也是你最应该敞开心扉、最容易受到伤害的人，”她说。

常是在斯坦福大学董事联合会上偶然认识诺灵顿的。他们在一次会议后开始交谈，并在休息时一直交谈。现在，在她遇到的最棘手的问题上，她依靠她的完全不加掩饰的意见。

“效果这么好的原因是，我 100%确定我告诉她的任何事情都不会改变她对我的看法——即使我不听从她的建议，”常说。

她说，这种心理安全水*对于一段成功的亲密建议关系来说是不可或缺的。它源于相信即使是最严厉、最坚定的批评也不是针对个人的——而是帮助公司取得成功。选择顾问时，寻找那些说话风格永远不会让你觉得受到评判的人。

“当我们启动 B 轮融资时，当我们决定建立自己的数据*台时，有许多转折点的答案甚至不是非黑即白，”Chang 说。“每一次，我都向我们三位最有洞察力和洞察力的董事会顾问发出了邀请。他们推动并完善了我的思维。”

决定建立 companion 自己的专有数据*台是一项高风险的事业。这将是一项昂贵、艰难、漫长、艰苦的工作，需要更多的资金，常不确定这是不是正确的选择。也就是说，直到诺灵顿和董事会顾问同事凯文·康普顿和戴夫·戈德堡明确地告诉她，这对长期发展至关重要。

“这真的很可怕，”她说。“我必须能够非常努力地依靠他们。”所以，当你在寻找你的“董事会顾问”时，请记住这个轶事。你希望谁在你的角落里，知道他们会在你职业生涯中最疲惫、最失败、最可怕的时刻看到你？如果你不想让别人这样看你，他们不适合这份工作。

最大化潜在联系

“在你职业生涯的每一年，你都必须愿意接触成百上千的人，”常说。“也许你会和 10%的人产生化学反应，你想花更多的时间和他们在一起，他们也想花更多的时间和你在一起。”建立你的人际网络不是课外活动。这需要努力和有意识的工作。她仍然每周抽出时间会见至少两个新朋友。

“当我开始工作时，我会问我认识的人，他们在 X 公司最好、最聪明的联系人是谁——X 可能是销售或软件工程。然后我会要求介绍，”她说。“我遇见了又遇见了又遇见了又遇见的人。如果我觉得有化学反应，我就跟进。如果我们谈了一两次就没话可说了，我也没有追究。如果密度更大，我会记下来。”

她说，创办一家公司 90%是执行，这肯定适用于为关系提供咨询。你必须努力培养关系，这意味着分配时间来支持他人实现他们的目标。明确表示，如果有任何你能帮忙的地方，你会在那里(不仅仅是精神上，而是立即和具体地)。

如果你今天才开始，不要担心。你认识人。常说，开始问他们认识谁，并向外建立同心圆。“每当有人对你说，‘你真的应该和 X 人谈谈 Y’的时候，不要错过。写下来。跟进并实现它。很多人忘记了别人给他们的介绍，也永远不知道会发生什么。你可以在任何地方遇到改变你生活的人。”

找到合适的顾问归根结底是化学反应，这只能通过面对面的测试。

要有雄心壮志，不要低估自己，以为别人不会和你说话。例如，常喜欢联系她喜欢的商业书籍的作者。她就是这样认识希斯的。她读了《为坚持而生》，找到了共同的联系，并要求介绍。当然，她没有要求他马上给出建议，她只是要求给他 10 分钟的时间来聊聊他的工作。从那以后，他帮助陪伴反思其品牌信息。

她说:“作家们有着丰富的专业知识，他们喜欢和受到他们作品影响的人交谈。”。“所以，创造性地思考你已经有的部分。当你想到“增长”、“销售”或“搜索引擎优化”时，你脑海中闪现的前三个人是谁？如果可以的话，找到共同的联系。现在问你现有的联系人同样的问题。他们会想到谁？他们会对做介绍感到舒服吗？”

活动有助于人际交往，但也会浪费时间。尽管她有社交能力，但当她发现自己在一个陌生人的招待会上时，她还是会紧张。当这种情况发生时，她会给自己一个机会，而不是因为谈话而紧张。相反，她建议仔细选择你有门路的活动。

她说:“确保你认识至少 10%可能会去那里的人。”“这会给你一个立足点，让你能有效地结识很多其他人。你现有的人脉有助于打破僵局，建立你的信誉。”

重新定义“化学”这个词

“罗莉踢了我的屁股很多次。她把我推到了黄区的边缘，我因此而爱她，”Chang 说。“发布后不久，当我们考虑的最后一件事是扩展到另一个*台时，罗莉说，‘这些信息必须在我的收件箱里，你需要一个 Gmail 应用程序。’“所以团队抓住了这个想法，并在两周内推出了产品。

和未来的顾问产生化学反应并不意味着感觉完全同步或一致。这和感觉有人“真的懂你”或者“终于明白了”是不一样的。相反，你想要的是一个能启发你的智力，说一些让你想问问题的话，并且不害怕对你或你的公司正在做的事情发表有争议的言论的人。化学反应是当某人更感兴趣的是确保你的公司最好，而不是小心翼翼地绕过你的自我。

你如何在第一次谈话中发现这一点？

也许他们会问你一些关于未来的问题，让你觉得有点不舒服。

也许他们会在对话中引入其他可能性、市场或挑战。

也许他们会问你计划如何完成关键的里程碑。

也许他们对你打算如何做你所说的事情表现出好奇，并对你的想法和论点进行主动压力测试。

“在亲密顾问中，你希望有人在你的董事会不可避免地提出问题之前，先问你真正令人揪心的问题，”常说。“我知道我在罗莉面前可能会非常脆弱，这是我在其他任何人面前都无法做到的，因为她有着不同的目的。”

诺灵顿的强硬提问是对董事会的最好准备，但并不手软，也不宽容。太多的企业家身边都是顾问，这些顾问助长了他们的确认偏见，或者不会冒险打扰他们，即使这正是他们需要的推动力。

这里有一个伟大顾问的好迹象:每次你走开或挂断电话，你都觉得你需要花更多的时间和他们在一起。

这就是为什么在你请某人给你正式建议之前，通过几次会议测试他的知识深度是如此重要。应该有足够的材料来填满几个咖啡枣。他们的智慧应该理想地体现在强迫你做大部分的思考和谈话。

后续步骤

将最初的会面转变成一种建议关系是需要大量情商的地方。当然，不要一头扎进去，马上就问。根本没办法知道你们是否匹配。但是，在要求喝第一杯咖啡之前，也必须先来点什么。

如果你在一次活动中进行了一次很棒的谈话，或者你通过双方的接触被介绍给某人，发送一封后续的电子邮件请求一个简短的电话。很少有人会拒绝 20 分钟的谈话，尤其是当你明确想要讨论什么的时候。他们不想“只是聊天”——他们想知道你想从他们那里得到什么价值，所以不要害羞。

一个电话就足以看出是否有足够的共同兴趣和内容来继续交谈。如果是的话，在接下来的两个星期里，请吃午餐或喝咖啡，让事情继续下去。如果进展顺利，但你不确定这个人是否完全接受你的工作，不要放弃联系。

“我会等一篇相关的文章出现，关于陪伴的人，或者关于他们可能感兴趣的事情，然后我会发一篇祝贺或者问问他们过得怎么样，”Chang 说。“如果我发现了一个能帮上忙的机会，比如介绍给潜在的董事会成员，或者暗访他们感兴趣的候选人，我会主动请缨。”她把每一次交流都看作是一次机会，来展示为什么她和陪伴是值得的。

说清楚你讲的是互惠互利。你不只是在寻求他们的帮助。你也致力于帮助他们。

全力以赴。只做两次选择加入的介绍，在发送前仔细阅读你的邮件。波兰和礼仪比你想象的更重要。如果有人似乎对你的帮助越来越感兴趣或感激，那就是要求见面的时候了。

以下是你应该在会议和信件中寻找的内容:

这个人对你有反应吗？即使他们对你的想法不太感兴趣，他们会相对较快地回复你吗？

他们会问问题来获得更多关于你正在做的事情的背景吗？他们是好奇想了解大局吗？

他们是否以一种非生产性的方式进行判断？在不经意的交谈中，他们会八卦或无建设性地批评其他人或公司吗？如果是这样的话，他们也会让你感到被评判。

他们会主动寻找帮助你的方法吗？他们有没有在你没有问的情况下建议你应该认识的其他人或者考虑的想法？

这个人在你公司的不同阶段会更有帮助吗？如果是这样，请记住它们。他们知道他们会推荐你和谁谈吗？

这个人的关系网和你的有很多重叠吗？太多了？他们能向你还没有接触过的人和领域打开足够的大门吗？

提出要求

请人给你的公司提建议就像第一次约会时请人一样。紧张、紧张——甚至是轻微的恐慌——都是完全正常的。以下是 Chang 过去如何成功驾驭它的:

**1。从一个问题开始。**通过询问此人目前是否为公司提供咨询来缓和话题。如果是，他们会提供更非正式、更轻松的建议吗？看他们是否积极回应。他们会知道你的领导方向，但你不必马上把自己放在那里。如果他们说不，你可以让它去——没有伤害，没有犯规。

**2。当你问的时候，一定要清楚。**不要试图找其他的词或者围绕自己想要的东西说话。直截了当地说:我认为你会是我们公司一个不可思议的顾问。

**3。快说承诺范围。**在你暂停或让他们说话之前，围绕时间投资设定明确的预期。如果你要求一个较低的接触，明确地说，这将是 20 分钟，每隔一个月在特设的基础上。“我告诉人们，‘你在这个领域有世界级的知识，当相关的事情发生时，我很乐意向你咨询，’”Chang 说。“如果人们觉得你明白他们的意思，你明白他们很忙，你有足够的情商知道什么是合理的要求，他们就更有可能答应。”

4。耐心点。等待他们的回答。不要谈论或打断他们。你可能会有反驳任何异议或争论的冲动。不要。慢慢反应，给自己足够的时间思考。

5。热情回应。如果你得到了肯定的答复，立即表示感谢，并解释你将会多么激动地与他们并肩作战。如果答案是否定的，对他们的推理表示同情。他们会记得你当时的表现。

记住，你要求的是他们最有价值的资源。如果你觉得对方不是真的想看到你和你的公司获胜，就不要提出这个建议。如果你不确定他们知道，现在问还为时过早。你需要做更多的工作来传递你对这个想法的热情。

我从来不知道讲故事有多重要，直到我成为一名企业家。这些对话的成功在于联系的能量。微笑。要激动！这很重要。

保持稳固的关系

咨询关系往往是定性的，很难定义成功的衡量标准。对于 Chang 来说，健康关系的最佳指标是:1)顾问是否定期响应公司的需求，以及 2)无论何时与此人交谈，你是否感觉自己在某个话题上的知识有了“飞跃”。

作为一名企业家，你可以采取一些行动来提高这些指标:

知道跟进意味着什么。这是你能做的最重要的事情。无论别人给你什么建议，告诉他们这些建议是如何被考虑、执行或应用的，以及结果如何。“像罗莉和奇普这样的人最关心的是他们的时间是否产生了影响，”常说。她保存了一份由顾问提供的一行程序想法的运行文档，并坚持每六个月重温一次，以便跟进。

定期发送更新。保持头脑清醒至关重要。Chang 定期向所有 companion 的顾问发送简短的电子邮件更新，介绍新功能并对最*的决策提供评论。“通常我每次都能收到大约 40%的回复，”她说。“这是巩固联系的好方法。他们经常主动提供大量有用的信息。”

循环低升力任务。你可以通过快速发送任务来帮助公司，让人们保持参与的感觉。例如，当 companion 即将推出通知时，他们想知道该功能是有用还是垃圾。他们给顾问发了一封短信，请他们测试一下并分享他们的想法。“结果，我们最终使我们的通知更加具体，”Chang 说。

使问匹配的人。每个人都有规律的偏好和行为。有些人喜欢发微博。其他人宁愿在活动中发言。知道什么样的要求适合他们喜欢或觉得自然的行为。“我们考虑我们的顾问选择如何表达自己，他们的写作风格，他们通常分享什么类型的东西，他们分享的渠道，”张说。“细致入微是值得的。记录下来。在发布之前，我会和我们的营销团队坐在一起，与我们的顾问沟通，指出谁有理由要求什么样的支持，谁会感到不舒服。”

**把他们带进团队。**不要单方面保持关系。邀请一名顾问与你的团队进行非正式的交谈——这是向每个人介绍他们的好方法。围绕公司正在努力解决的一个大问题，和团队一起为他们举办一次晚宴。它会省去闲聊。如果一个顾问似乎适合，请他们指导你的明星球员之一。这会让他们感到有帮助，并让你可能没有时间培养和发展自己的人受益。

不要退缩。如果你在最亲密的顾问面前不是 100%的脆弱和透明，你只会伤害自己。这包括诚实面对你的情感。经验丰富的专业人士是最好的顾问，因为像治疗师一样，他们什么都见过。他们看到人们变得不安、愤怒、悲伤、害怕，他们有能力处理这些。“给你的亲密顾问一个机会，不仅帮助你解决问题，也帮助你解决心理问题，”常说。“这是一种难以置信的解脱。”

**表达持续不断的感激。**这很关键。“你的顾问没有义务帮助你。她说:“他们想知道自己的时间花得值不值。”让他们清楚地知道他们在哪里以及如何对产品、团队和你产生影响是非常重要的。

就像你作为企业家学习的任何技能一样，你需要练习来打造合适的肌肉。情商常常被认为是一种与生俱来的品质，你要么有，要么没有。事实并非如此。人们在寻找顾问时犯的最大错误是不够积极主动——他们没有会见足够多的人，或跟进不够快，或参加足够多的会议以确保这是真正的匹配。如果你投入时间，你将发展模式匹配，本能将随之而来。

也不用担心紧张。每个人都是。即使是你寻求帮助的人有时也会紧张。同样的人性让你能够展现真实的激情，让合适的人愿意和你一起工作。

摄影由陪客提供。

所以你认为你已经准备好雇佣营销人员了？先看这个。第一轮评审

原文：https://review.firstround.com/so-you-think-youre-ready-to-hire-a-marketer-read-this-first

在谷歌、 Square 和 Cover 、等公司做了十几年的营销人员后，艾瑞尔·杰克森 在她的营销工具包中收集了一系列经过测试的策略和基本建议。幸运的是，对于这篇评论的读者来说，她不怕分享商品，无论是简单而强大的定位框架还是重要的品牌建设练习。

作为 First Round 的常驻营销专家，杰克逊直接与早期创始人合作开展广泛的营销项目，从塑造他们如何谈论自己的产品到精心制定有效的发布战略。但随着她的工作会议和交付成果开始堆积，同一个问题最终出现了:创业公司是时候雇佣自己的全职营销人员了吗？

即使在进行了比她愿意承认的更多的第一次营销招聘谈话后，杰克逊仍然发现自己对他们如此迅速地偏离轨道感到惊讶。

“我听到创始人说，‘我需要雇一个营销人员来处理我们两周内的发布会。’我读过的职位描述包括从运营社交媒体到主导定价的所有内容，所有这些都包含在一个角色中。杰克逊说:“很多人告诉我，他们正在寻找一名副总裁，当我指出这样的人对于他们需要做的工作来说可能太资深了，他们开始谈论聘用一名实习生。

当她引导这些讨论达到设定的期望值，并帮助更多的技术创业者找到适合他们创业的营销人员时，杰克逊发现她经常重复同样的建议——以至于她在 Gmail 中设置了一个固定的回复——并认为其他人在寻找这个重要角色时可以从类似的指导中受益。

在这次独家采访中，杰克逊为早期创业者提供了一个抓住第一个营销人员的剧本，分享了避开常见时机陷阱的策略，以及更周到地处理招聘过程。她提供了一门关于营销基本要素的速成课程，帮助创始人弄清楚他们需要什么样的营销人员，以及五种候选人简介和有用的审查策略，供招聘过程的后期使用。

时间和原因:获得正确的时间(和基本原理)

添加营销人员的合适时机取决于你的上市策略是营销密集型还是销售密集型。“如果你试图创建一个消费者品牌，或者你的主要转化途径是一个营销驱动的事件——有机的、付费的、公关的、内容的，等等——那么在你达到 10 人左右的时候，尽快引入营销人员是有意义的，”她说。

这与企业级 SaaS 产品不同。“通常情况下，你会希望先建立一个可重复的销售模式，然后再进行营销，使故事变得生动，并开始使用新的渠道来推动销售，”Jackson 说。“通常与此同时，你已经巩固了走向市场的动议，并开始寻找一位销售主管来接替创始人。”

为了进一步调整时机，在开始寻找营销人员之前，初创公司应该依靠这些指导性问题*:*

作为创始人，你是否有多种营销挑战无法很好解决？

首先，考虑是否有足够多的营销问题需要解决——以及而不是雇人是否真的是更好的举措。"创始人对于 为什么 他们需要一个营销人员。他们通常会说，这是因为他们想要“成长”，或者是因为董事会成员或投资者的推荐。这可能是下意识的反应，”杰克逊说。"你需要考虑清楚这次招聘要解决的实际问题。"

另一个考虑因素是，这些营销挑战是否值得全职帮助。一般来说，如果你有一个分散的营销活动或一个范围明确的项目，雇佣一个自由职业者或代理机构更有意义，无论是运行在线广告测试还是像提出公司名称这样的基本事情。“有些创始人完全习惯于命名，或者他们偶然发现了一个名字，这很好。杰克逊说:“如果你真的需要帮助，你不必像这样为一次性活动雇人，因为专家可以在项目的基础上参与进来。“是的，一家命名公司可能需要 25，000 美元，但这比雇佣一名全职营销人员更便宜，也更划算。”

但是请留意这些项目是如何开始激增的。她说:“管理所有这些自由职业者可能会耗费大量时间，而且可能会接*或超过一些人在内部为你处理的工资。”“此外，你不希望你的营销工作看起来不协调，因为你与五个不同的自由职业者一起工作，他们彼此不说话。”

市场营销会在你的产品上市成功中发挥重要作用吗？

无论发布会是史诗般的还是低调的，都有发布新产品的最佳实践，早期团队需要找出营销如何融入等式。

“制造实体产品的公司应该更早地开始考虑这个问题，尤其是如果你正在处理的硬件价格较高，并且在发布前需要分销合作、包装、定价等，”杰克逊说。“专注于把产品做好的创始人没有足够的带宽来管理自己的营销工作。”

作为在发布前让营销人员参与进来的一个主要例子，杰克逊提到了她建议的公司之一 Rylo。“当我在帮助他们传递最初的信息时，我写下了发布前需要做的所有事情的完整列表，当我把它交给创始人时，他们就像这样，“哦，妈的，你是对的。她说:“我们必须尽快雇人。

如果你的消费类硬件产品将在一个月后推出，你昨天就需要一名营销人员。如果你有一家销售驱动的创业公司，那么在雇佣任何人之前，先花时间打好进入市场的基础。

你的员工预算和你的营销预算一致吗？

请记住，雇佣一名营销人员不仅仅是员工人数，还包括整体营销预算。确保你计划的营销支出符合候选人的期望是至关重要的。“如果有人习惯于管理一个 15 人的团队和 5000 万美元的营销预算，而你的初创公司没有团队和预算，这充其量是一个硬推销，在最坏的情况下是一个灾难，”杰克逊说。

特别是在付费营销领域，杰克逊鼓励创始人确保他们的钱用得其所。“当一位创始人告诉我，他们想雇人管理价值 1 万美元的脸书广告时，我拒绝了。你要承担全职员工的费用，只是为了花 10，000 美元做几次测试？想想你的工作收入和非工作收入。她说:“这没有任何意义。一个更好的招聘案例？利用从这些广告测试中获得的早期经验，尝试三到五种其他渠道，如直邮广告和播客广告，并且有足够的预算。

杰克逊很快指出，小预算并不一定排除聘请全职营销人员的可能性。如果营销工作将围绕内容或 T2 社区展开，那么在你有很多钱可花之前就雇佣员工是有意义的。她以的不完美产品为例。

“我没有和他们合作过，我只是一个客户，但他们似乎很早就有了营销人员，在网站上工作，运营他们的社交渠道，参与当地社区活动。这和我在 Gmail 工作时的情况很相似，”杰克逊说。“在我们开放注册后，我们的广告预算非常少。我们专注于吸引高级用户，为博客写作，并与其他谷歌产品进行交叉推广。这些努力需要时间和技巧，但它们不像付费营销那样需要大量预算。”

你愿意花时间去寻找合适的人吗？

杰克逊说:“以我的经验来看，除非你找到了一个已经建立了牢固关系的朋友或前同事，否则在初创公司雇佣第一个营销人员大约需要三到六个月的时间。“并不是每个人都考虑到了这一点——我在 11 月份遇到过一些创始人说，他们希望在年底前开始全职营销，这太疯狂了。如果你的营销需求真的那么紧迫，那么找一个自由职业者或中介机构作为权宜之计可能是一条更好的途径。”

什么:通过揭示营销人员实际上在做什么来结束对独角兽的搜索

下一步是阐明第一个戴上营销帽子的人会在你的创业中做什么。

“当有人告诉我他们想招聘营销人员时，我总是会问他们，‘你希望他们做什么？’杰克逊说:“很多时候，答案是‘呃，我真的不知道。结果并不是那么好。如果你雇佣了一个非常擅长有偿收购的人，但你真正需要的是品牌战略，那该怎么办？"

很多时候，一家初创公司的第一次营销招聘以失败告终，因为他不是合适的营销人员。你不会雇佣一个专门负责扩展系统的后端工程师来为你构建一个漂亮的前端 UI，所以不要在营销中犯这样的错误。

从寻找合适的公关公司和塑造一个故事到投资产品营销、制定定价策略和微调增长漏斗，第一营销人员可能会承担很多工作——但对这一事实没有太多的了解。

“营销人员非常不擅长‘营销’营销，”杰克逊说。“部分问题在于，营销是一个超级广阔的领域，涵盖了如此多不同种类的活动，以至于我们的日常工作可能完全不同。”

为了提供一个快速速成班，帮助创始人专注于他们的初创企业需要的特定口味，杰克逊将基本营销工作分为四大类(注意重叠的领域):

杰克逊说:“看到这份清单的创始人可能会意识到他们已经注意到的、可能没有考虑到的营销任务:定义你服务的受众，给潜在客户写一封关于你的产品的电子邮件，聘请设计师制作你的标志，接*合作伙伴。”

但是，即使对市场营销可能覆盖的广阔领域有所了解，但在决定从这份营销菜单上订购什么时，创始人仍有可能落入其他陷阱。

以下是杰克逊关于发现和避免三种常见错误的建议:

错误 1:寻找独角兽。

“很多时候，当我看一个创始人最初的营销工作描述时，它几乎是一个活动清单上所有事情的清单。我知道很少很少有人在所有这些方面都很强，”杰克逊说。

大多数对该领域并不陌生的营销人员擅长所谓的“软”或“硬”营销，更关注品牌和沟通或增长、分析和渠道优化。“即使是 CMO 级别的候选人通常也更倾向于一个方向，”她说。“我不确定这种将所有功能集于一身的愿望从何而来——你不会期望一名工程师在前端和后端都很出色，但不幸的是，这种期望存在于营销人员中。”

在产品、性能、创意和沟通方面同样精通的营销人才是难得一见的。如果你找到了，很好。但更有可能的是，你需要精简你的工作描述，并开始分清主次。

这就是为什么无情的优先排序是精心制作一份吸引合适的营销人员的工作描述的关键。

“仔细思考职位描述的一个强制功能是‘如果你不得不选择’游戏。“是的，如果你能找到一个真正无所不能的人，你会更有力量，”杰克逊说。“但让我们假设你不能。如果你必须优先考虑一个营销领域，你会如何排列？和 他们不可能都同等重要 **因为那几乎永远不会是真的。**记住，第一个营销人员总是可以通过最终聘用人员(无论职位高低)以及与外部机构或顾问合作来补充他们在其他领域的技能。”

为了控制营销职位描述，杰克逊建议深入挖掘初创公司需要什么，以及如何设计。“例如，当我与阿尔玛一起工作时，创造性的一面变得更加重要。她说:“这并不意味着其他领域不重要——我们需要会使用电子表格或知道如何运营 Instagram 广告的人。”“但这些技能对于真正重要的东西来说是次要的，真正重要的是讲故事的能力、与设计师合作的经验以及写作能力。”

对于那些想为自己写一份招聘启事的创始人来说，可以从 Alma (一家首轮融资公司)的第一份营销招聘中获得灵感。

错误 2:本末倒置。

杰克逊经常看到的另一个问题是职位描述本末倒置，过早地关注错误的具体职责。“很多时候你认为你需要一些东西，但你真的需要它之前的东西，”杰克逊说。

“如果你说你想要公关，但不能回答你想要的理想标题是什么，什么样的记者会有兴趣讲述你的故事，那么你就不会得到媒体的关注，”她说。“这是因为你还不需要精通媒体关系的人，你需要先进行定位、信息传递和产品营销，这意味着你需要不同类型的营销人员来帮助你在开始与记者交谈之前奠定基础。”

错误 3:设置错误的资历级别。

在建议创始人如何决定在职位描述中记下多少年时，杰克逊经常会遇到她之前提到的副总裁与实习生的争论。

“在这两个极端之间有一个选择，”她说。“创始人倾向于雇佣真正资深的人。但初创公司的营销工作经常被搁置，这是一个副总裁级别的候选人很久没有去过的地方——比如，他们并不总是想写文案或参与建立广告活动的机制。”

如果你想知道你的第一份市场招聘是需要副总裁还是实习生，这是你没有对这个职位投入足够心思的一个信号。

在面试中，你可以感受到候选人是否具备创业所需的经验和渴望。“我面试了一位营销主管候选人，他在我最*为之提供咨询的一家初创公司有大约 20 年的经验。在这种情况下，我一定会问一些问题，比如‘你上次做 X 是什么时候？杰克逊说道。“告诉他们你需要他们做一些非常有策略的事情，然后看看他们如何回应，问一些后续问题，比如‘你觉得这样做怎么样？跟我说说你会怎么做。"

另一个标志是，如果一个更资深的候选人过于关注未来的计划，以扩大功能。杰克逊说:“还有一位候选人曾在一家相对较晚成立的公司担任营销副总裁，她在面试中花了很长时间谈论她是如何组建团队的，如果这家初创公司最终非常成功，这肯定是他们最终需要的东西，但这与他们的早期阶段无关。”。

成为初创公司的第一个营销人员并不是要马上建立一个团队——而是一个人。这是一项艰苦的工作。如果候选人是其他地方的第一个营销者，确保她仍然有兴趣从头开始。

雇佣资历太浅的营销人员也有风险。“如果求职者的简历上写着‘利用 Y 渠道推动了 XXY%的增长’，那么再深入挖掘一下，找出他们负责的是哪一部分。因为如果事实证明他们只是写了广告文案，而不知道如何实际运作一个广告活动，那么这个人可能就不是那个能为你拥有端到端渠道的人，”杰克逊说。

一般来说，杰克逊建议初创公司在首次招聘营销人员时，寻找有五到八年经验的人。她说:“毫无疑问，他们仍然会一头扎进杂草中，但他们也可能成为你最需要帮助的一两个营销领域的专家。”。“这个级别的优秀候选人将立即提升你的公司，同时他们也在发展自己的技能，并有可能在未来升至副总裁级别。如果他们最终没有做好这一步的准备，到时候你仍然可以雇佣其他人来接替他们。”

至于分配合适的头衔，杰克逊倾向于用“营销负责人”作为开头。“‘导演’也行。她说:“如果你过早给出副总裁的头衔，可能会有点限制。“你想要的是一个崭露头角的人，他现在不会过于执着于获得那个花哨的头衔，但知道如果在未来几年里表现出色，他们仍有机会获得它。”

Arielle Jackson, First Round's marketing Expert In Residence

世卫组织:帮助你找到合适的营销概况

在确定了第一个雇员将关注的营销工作的类型和水*后，早期创始人的下一个任务是找到符合要求的确切人选。为了帮助缩小与你的创业公司最匹配的范围，杰克逊根据你对你的第一个营销人员的期望，确定了一些可能很好的角色。

以下五个匿名的简介代表了她个人所了解的营销人员，并提供了一种广泛的技能和背景，可以导致一个成功的创业营销人员的气质。

大型科技公司转型为创业营销者

最初在微软的培训项目中担任产品营销经理

成为 Pinterest 的产品营销主管

成为一家初创公司的第二名营销人员

对杰克逊来说，在大公司的小职位上学习诀窍是在小公司晋升到大职位的好方法。“这是我适合的地方。她说:“我从谷歌开始，在那里我完成了产品营销副经理项目，然后去了 Square，然后去了一家小型创业公司。“拥有这种背景的人可能是初创公司第一个营销人员最安全的选择——他们精通技术，知道如何跨职能部门工作，并且在不同规模的公司担任过多重角色。或许最重要的是，他们理解大公司的基本原则，但在‘动手动脚’的创业环境中茁壮成长——否则他们会留在更大的公司。”

杰克逊指出，创始人应该对只在大型科技公司工作过的候选人保持警惕。她说:“你不会想要一个只对自己的领域感到舒适和熟悉的人，所以这是在面试和推荐过程中要梳理出来的东西。”

受过传统训练的 CPG 营销人员

开始时是联合利华的副品牌经理

在强生公司担任高级品牌战略家

加入巴塔哥尼亚，担任北美品牌总监

消费品牌、拥有实体产品的公司以及依赖零售和分销合作伙伴的初创公司可能希望直接从希望进军科技领域的消费品(CPG)公司招聘员工。

“我喜欢这种背景，”杰克逊说。“在我职业生涯的早期，作为谷歌赞助的交流项目的一部分，我在宝洁公司参加了一段时间的品牌经理助理培训。杰克逊说:“在那些日子里，我学到的基本品牌战略比我多年从事科技产品营销学到的还要多。

根据她的经验，这些候选人更倾向于品牌而不是收购导向，但他们知道如何使用自己的大脑。“当然，他们将不得不学习技术，这往往比他们去过的地方发展得更快，但如果他们对此充满热情，那么这是一个合理的赌注，”她说。

右手

Stripe 早期的营销助理

晋升为受薪营销经理

Gusto 的付费营销主管，向增长副总裁汇报

“我喜欢看到有人学会了为一流营销人员工作的诀窍，现在想去做他们老板的工作，”杰克逊说。

“我在 Square 认识的两位收购营销人员符合这种情况。他们中的一个人一开始是二把手，为在网飞精通该领域的优秀用户获取主管工作。当她离开后，他接替了她的角色，为他工作的那个人晋升为他的得力助手。现在，这两位前得力助手在不同的公司开展付费营销。”

银行家/顾问变成了营销人员

高盛投资银行分析师

工商管理硕士

麦肯锡的顾问

Airbnb 的绩效营销经理

“我不会直接从咨询业或银行业招聘一个人作为你的第一个营销人员，”杰克逊说。“寻找那些在职业生涯早期担任这些角色，然后转向科技行业的人。他们更倾向于左脑而不是右脑，所以他们可能更适合专注于营销业绩方面的角色，但这些人通常工作非常努力。”

代理转换

从 Oglivy Mather 的客户经理做起

在威登肯尼迪公司当了几年战略家

转入科技行业，在 Spotify 担任品牌营销经理

“代理生活为营销人员提供了很好的训练场地，因为你要为不同的客户做各种各样的项目。杰克森说:“各个机构使用非常不同的头衔，所以基本了解他们的头衔与技术营销角色的对应关系会很有帮助。

“例如，广告界所说的‘战略家’可能最接*品牌或产品营销人员。媒体买家可能会提供与付费营销人员或技术渠道营销人员类似的服务，但并不总是以直接回应为导向。”

如何:寻找和审查你的第一个营销人员的策略

有了明确的角色、清晰的工作描述和简介，很容易认为大部分工作已经完成了。但在这个阶段，杰克逊总是提醒创始人，还有很多事情要做。“不要贴一份工作描述，然后希望合适的候选人找到你。她说:“现在是时候依靠你的人际网络，投资购买 LinkedIn 高级订阅服务了。”

以下是她给你的其余搜索增加动力的四条建议:

通过推荐获得具体信息。“经常有人伸出手来问我，‘嘿，认识什么好的营销人员吗？’”杰克逊说。相反，在利用你的关系网时，要具体说明你的要求。”“你认识有直销经验的成长型营销人员吗？”是个更有针对性的问题。"

找到那个和你不是一路人的人。“找到完美的高级候选人，那个几乎永远不会来为你工作的人。我想看看他们的 LinkedIn 资料。然后翻翻他们之前的角色，找几年前喜欢他们的人。或者试试看能不能挖走他们的右手，”杰克逊说。

列一个清单。从那里开始，列出你理想的候选人可能工作的公司。“例如，如果你是一个使命驱动的品牌，试图引入一个新的类别，那么就找一个类似的、更成熟的、做得好的公司。你是针对新妈妈的订阅服务吗？她说:“那么来自诚信公司的营销人员可能是一个不错的人选。“如果你在寻找有专业经验的候选人，这也是一种有益的锻炼。例如，如果你是一家处于早期阶段的医疗保健初创公司，像奥斯卡健康公司或一家医疗公司可能会给你一些有希望的线索。

**要求进行肠道检查。**在你的面试小组中加入另一种视角可以让你更好地评估营销人才。“每位创始人可能都认识他们在营销领域尊敬的人，无论他们是顾问、投资者还是朋友。杰克逊说:“他们不必面试每一个进来的候选人，但他们可以作为对你的顶级竞争者的一次内心检查或最后一次谈话。“我为其提供建议的一位创始人说‘我们喜欢这位候选人，认为她可能就是那个人。’但在与她交谈中，我发现了一些危险信号。她确实有在他们的行业中担任营销副总裁的相关经验，但她实际上并没有开发该公司的品牌——在她加入之前，大部分品牌已经存在，因为他们已经在基本面上与一家机构合作过。所以你要深入挖掘。创始人听起来印象深刻的事情可能会给营销人员敲响警钟。"

我不会信任自己去评估工程人才，那么为什么那么多技术创始人会信任自己去评估营销人才呢？在你提供一份工作之前，找一个顾问或者一个有市场背景的朋友来做一个理智的检查。

“问题的一部分是营销技能，如分析或写作，更容易获得，所以每个人都有自己的观点，无论是在广告文案上还是在特定的营销候选人身上，”杰克逊说。“Javascript 之类的东西更加二进制化。你要么知道，要么不知道，作为一名营销人员，我真的不能在这方面评价一名工程师。在市场营销中，人们很容易陷入这样一个陷阱，即认为自己知道该寻找什么，但很多时候，创始人都招错了人，而且没有成功。”

这些不匹配会让首席执行官更容易从整体上低估该职能的价值——这是一个在所有规模和阶段的公司中都存在的问题，因为研究显示，首席执行官在高管层中的流动率最高。但是杰克逊更喜欢抓住机会。

她说:“对于一家处于早期阶段的初创公司，你有一个干净的石板，从一开始就为成功建立营销，避免旋转门。”“如果你能准确定位你的营销挑战，定义角色的范围，找到合适的人并对他们进行适当的审查，你就能从令人头疼的问题中解脱出来，并更快地收获营销的价值。”

摄影由 邦妮·雷伊·米尔斯 。

用皮克斯总裁的这些建议激发创造力

原文：https://review.firstround.com/Spark-Creativity-with-These-Tips-from-Pixars-President

随着年龄的增长，艾德·卡姆尔被两件事深深吸引:迪斯尼电影和计算机科学。他继续攻读后者的博士学位，但他从未忘记他在动画中发现的魔力。最后，一门课允许他通过编写软件将这两者结合起来，让形状在屏幕上栩栩如生——并推动可能的极限。

“只有我们这些无视现有软件，自己写软件的人还呆在图形领域，”他在最*的一次斯坦福创业角活动上告诉观众。"回过头来看，这算是一种诊断."

现在是皮克斯动画工作室的总裁，Catmull 的职业生涯充满了创造力:在新的前沿领域建立团队，用新的故事、新的效果、新的技术界限震惊观众。今年 4 月，他出版了一本新书《创造力公司》，探索公司如何在每个规模和阶段激发和保持创造力。以下是他在斯坦福大学分享的克利夫笔记，与任何想要开拓新领域的公司都有关系。

建立并壮大你的智囊团

在皮克斯，Catmull 和他的同事偶然发现了“智囊团”的概念，但它极大地影响了他们的工作。事情开始于时任《玩具总动员》项目总监的约翰·拉塞特注意到他经常依赖四个最亲密的同事:安德鲁·斯坦顿、彼特·道格特、李·昂克里奇和乔·兰福特。“他发现自己被这群有趣、专注、对电影本身充满热情的人所包围，”Catmull 说。"他们会进行激烈的讨论，但绝不会涉及个人感情。"

智囊团围绕如何制作和编辑故事产生了如此多的好主意，以至于他们开始吸纳更多具有不同专业知识的人，包括 Catmull。他表示:“让你非常信任的同事互相给对方写笔记，这种做法非常有效。”。很快，这个团队变得流动起来，因为人们来了又走，或者与电影的进程更加相关。关键在于，在智囊团的框架内，每个人都可以非常坦诚，而不会让任何人感到受到攻击。这是一个不成文的规则，成为多部电影创作过程的基础。

看到这一成功，皮克斯的领导团队试图为公司内部的个人团队建立类似的智囊团，包括技术团队。没用。他们没有产生多少蓝天或建设性的想法，Catmull 说，这需要一些解剖才能找出原因。

“我们意识到的一件事是智囊团应该没有权威。我们的团队无法告诉导演该做什么，因此，负责制作的人永远也不会在知道团队可能会削弱他的情况下以防御姿态走进房间。”

人们有充分的理由忍住不说自己的想法。

这就是为什么你必须如此努力地拆除它们。“人们不想让自己难堪。他们不想让其他人尴尬。卡特莫尔说:“他们希望自己看起来漂亮。“有各种各样的个人情感障碍阻碍着创作过程，没有人会承认它们的存在。”

管理动态，而不是想法

管理者在创造过程中扮演着不可或缺的角色，但不是你可能认为的那样。他们需要为许多人拥有和表达许多想法扫清道路，而不是花时间自己开发所有的原始想法。

“作为一名经理，你应该关注团队的动态，而不是他们产生的想法，”Catmull 说。“坐好，认真看看房间里发生了什么。”一个好的管理者能够识别出想法如何以及为什么被阻止，为什么人们没有做出贡献，为什么一些想法比其他的更优先。一旦你对正在发生的事情、人们如何互动以及敏感点在哪里有了感觉，你就可以优化人们产生的想法的数量。更多的想法会产生更好的想法，这是一个基本的事实。

“我不想被某个问题困住，我总是想看看每个人是否都说出了自己的想法。当这些动力发挥作用时，你每次都会解决自己的问题，并做出非凡的事情，”他说。“每隔一段时间，系统就会崩溃。这时你需要坐起来，开始关注人民。”

知道自己错得比你想象的还要多。

这应该是你管理的首要原则之一。否则，你一定会妨碍原创思维。“回顾我第一次来到皮克斯的时候，我有所有这些关于如何管理的想法，其中至少有三分之一是彻头彻尾的废话，或者只是糟糕的想法或天真的想法，”他说。今天，他看到了各种各样的理论，比如 80/20 管理法则——基本上，严格分配你的时间，以实现结果最大化。卡特莫尔不是粉丝。“这种规则欺骗了你。他们让你觉得自己比实际情况要好。”

当他自己还是一名经理时，Catmull 竭尽全力培养自主、自给自足的员工。其中一部分是确认他们分享想法的责任。其中一部分是给他们所有的工具，让他们自己获得成功。

让人们了解他人的创作过程

这是 Catmull 多年来装备他的同事的一个主要方法。他很早就开始使用这种方法——当他还在上学的时候——通过鼓励软件和知识的开源共享。他将这一传统贯穿了他的职业生涯。

“当我上第一门动画课程时，我意识到艺术和技术可以融合在一起。当时的图像仍然非常粗糙，但那里有潜力，”他说。“我致力于解决各种各样的问题，以便图像可以看起来足够好，适合制作故事片。”

我原以为我们要花 10 年时间来解决所有的问题。花了 20 分钟。

如果 Catmull 和他的团队没有如此致力于记录和分享他们正在做的事情，这可能需要更长的时间。“我知道我们离我们需要的东西太远了，以至于我们可能会忽略很多好的想法，”他说。“基本原理还在于，如果我们公布一切，就更有可能吸引最优秀的人才。我们做到了。我们开始积累优秀的人，不仅因为他们分享我们的愿景，还因为他们喜欢分享他们正在做的事情。我们能够创建一个仍在增长的更大的社区。”在各行各业，社区意味着更多的人学习、辩论、推理和创造。

今天，在 Catmull 的领导下，皮克斯继续发布它的发现，推动动画向前发展的实验和技术。他表示:在这个领域，抓住自己的竞争优势会弊大于利。尽管梦工厂等工作室不断推出热门电影，皮克斯在消费者心目中仍保持着领先地位。与此同时，Catmull 第一个承认，他的团队也可以从其他人提供给世界的东西中学到很多东西。

*十年前迪士尼收购皮克斯时，这种思想的自由流动变得非常重要和有影响力。迪士尼的高管们要求卡特莫尔和拉塞特除了皮克斯之外，还要管理迪士尼动画部门。他们发现的是一种完全不同类型的组织，由过程而不是灵感决定。突然之间，他们可以利用在皮克斯学到的东西来解放更多的好想法。

“我们加入了这个失败且士气低落的团队。20 世纪 90 年代，所有这些伟大的电影都改变了文化:《小美人鱼》、《阿拉丁》、《美女与野兽》、《狮子王》；然后一切都走下坡路了，”他说。“每个人都专注于如何降低成本和如何保持事情顺利进行，他们制作了一部又一部糟糕的电影。对我们来说，这就像是，你多久能把你的原则应用到一群完全不同的人身上？”

卡特莫尔和拉塞特做的第一件事是与电影导演合作。“我们告诉他们，‘你们不需要听任何人的笔记，即使是我们的’，这对他们来说相当震惊，”Catmull 说。“我们让他们观看皮克斯的创意会议，然后把我们的智囊团带到那里，给他们做笔记。”

改变行为始于信任。

皮克斯团队意识到迪士尼不会改变它的道路，除非他们信任分享这些新想法和策略的人。“问题是，信任是需要一段时间才能赢得的。你们必须一起经历一些挫折和失败，但仍要相互支持。”迪士尼团队花了时间并经历了几次混乱来进行重组，但最终，他们开始相信皮克斯非常成功的不那么受流程驱动的方法。

“自从我们去了那里，他们已经拍了六部电影，所有六部都取得了关键的成功——当一切都失败的时候，还是那些人在那里，”Catmull 说。“以前，他们无法做到坦诚相待。当他们改变自己的行为时，他们完全变成了不同的一群人。《冰雪奇缘》刚刚上映，成为历史上票房最高的动画电影。

富有成效的辩论

对抗是创造力的重要组成部分。卡特莫尔在迪士尼转型期间经常遇到这种情况，也许最著名的是与皮克斯董事长史蒂夫·乔布斯的合作。他说，关键是要学会如何以产生而不是减损的方式进行辩论。这显然取决于谁参与其中，但通常归结为坚持和耐心。

当乔布斯第一次参与公司事务时，Catmull 问他是如何与和他意见相左的人共事的。乔布斯的回答大意是:“我只是向他们解释，直到他们明白，”卡特莫尔说。在许多情况下，这是他们互动的本质，但他想出了一种方法来坚持自己的立场。

“26 年来，史蒂夫和我从未有过这样大声的口头争论——这不是我的本性——但我们确实经常意见不一，”他说。“我说点什么，他就会马上把它拍下来，因为他的思维比我快。但是我会等一个星期，然后给他打电话。我会打电话提出我的反驳，他会再次否决。所以我会再等一周，有时会持续几个月。最后，他会说，“哦，我明白了，你是对的，”或者我会意识到他是对的。剩下的时间里，我们没有达成共识，他只是让我按自己的方式去做，不再多说什么。”

这是乔布斯提供自主权的方式，Catmull 非常重视这种自主权，允许创造力蓬勃发展。但这些交流的核心是建设性辩论的能力。没有人会把任何事情看做是针对个人的，也没有人会让谈话影响未来的想法。包括乔布斯在内的团队知道，一旦权威只朝一个方向行进，他们就离变成陷入僵局的竞争对手只有一步之遥了。

很多人认为自己知道什么是对的，听不进建议。

Catmull 说,确认偏差是建设性论点的对立面。“确认偏见甚至不足以形容它所描述的东西。我们很多人都有过滤器，把我们听到的话变成错误的东西。”我们的自然倾向是确认我们已经想到或相信的东西。

他举了一个与他在皮克斯工作极其相关的例子:“我们说‘故事为王’，并不意味着它就是真的。每个工作室都说不管他们是在制作艺术作品还是垃圾作品。人们很容易忽略更深层的一点，即真实的事情不一定会改变行为。”

你要不断质疑自己和别人在做什么。你必须不断地把事情混在一起，以鼓励一种文化，在这种文化中，愤怒的羽毛不会抑制创造性思维。“第一个结论几乎总是错的，第二个和第三个结论也是如此，”Catmull 说。“时至今日，我们仍在寻找那些我们很久以前就断定是不正确的或不再正确的东西。”

除非人们乐于提出这些问题，否则即使是多年以后，也不会有进化。关键是在争论时减少失败的影响。如果你能做到这一点，你不仅能学到东西，还能培养创造性的适应能力。

现实是新思想是脆弱的。他们看起来不太好。

用 Catmull 的话说，全新的想法“需要保护”。直到某一点，关键是你保留判断，看看他们如何成长，如何变化，他们产生了什么。“你能做的最好的事情就是看看你的团队合作得有多好。不到万不得已，不要对这些想法做出判断。”

点击此处观看艾德·卡姆尔斯坦福创业角讲座视频原文。

速度是一种习惯

原文：https://review.firstround.com/speed-as-a-habit

本文由 戴夫·吉鲁阿德 、个人金融初创公司 的 CEO、新贵 、谷歌企业应用前总裁。众所周知，他将谷歌的企业应用部门打造成了一项价值 10 亿美元的 1B+全球业务。在这里，他分享了让速度成为你公司基础的秘诀。

我一直认为速度是商业中的终极武器。在其他条件相同的情况下，任何市场中最快的公司都会胜出。几乎在你所关注的每个行业中，速度都是领导者的决定性特征——如果不是也是决定性特征。

在科技领域，速度主要被视为产品开发的一项资产。因此有了“快速行动，打破常规”的心态，对最小可行产品和敏捷开发的承诺。许多人都会同意，速度和敏捷性是产品制胜的关键。

他们没有理解的是，速度对企业的其他部分也很重要——不仅仅是产品。谷歌快。通用汽车公司速度很慢。创业很快。大公司慢。很明显，快等于好，但关于如何发展必要的机构和员工力量以使速度成为一个重要的竞争优势的文章相对较少。

我相信，速度，就像运动和健康饮食一样，是可以养成习惯的。

通过长期、积极的努力来培养这些好习惯，我们可以把自己变成更快、更高效的公司建设机器。而且，当团队中有足够多的成员表现出这一系列习惯，并得到强化、补偿和晋升的奖励时，组织本身将获得速度。

这就是品类杀手的制作方式。

让我们来分析一下。速度的组成部分是什么？仔细想想，所有的商业活动都可以归结为两件简单的事情:**制定决策和执行决策。**你的成功取决于你在这两方面养成速度习惯的能力。

做决定

现在猛烈执行的好计划，胜过下周完美的计划。

乔治·巴顿将军说的，我绝对赞同。你还记得上一次你在开会的时候，有人说“我们要在离开房间之前做出这个决定”吗？那种感觉有多棒？你不是刚想抱抱那个人吗？

制定和重新制定决策的过程浪费了公司大量的时间。关键要点:何时做出决定比做出什么决定重要得多。

如果你习惯性地在开始每个决策过程时都考虑这个决策值多少时间和精力，谁需要意见，什么时候你会有一个答案，那么你已经练就了速度的第一块重要肌肉。

这并不是说所有的决定都应该迅速做出。有些决策比其他决策更复杂或更关键。你应该等待更多的信息。有些决定不容易逆转，或者如果你选择不当，会造成太大的伤害。最重要的是，有些决策不需要立即做出，以保持下游速度。

从一开始就决定何时做出决定是一个深刻而强大的变化，它将加速一切。

在我在谷歌的多年里，我看到埃里克·施密特经常使用这种方法来做决策——甚至可能都没有想过。因为创始人拉里和谢尔盖在每个重大决策中都是(现在也是)非常有主见的领导人，埃里克知道他不能做出重大的单方面选择。这可能会拖延很多事情，但埃里克确保决策是在一个具体的时间框架内做出的——一个现实的时间框架——但也是一个坚定的时间框架。他让这成为自己的习惯，这让谷歌的世界变得不同。

今天，在 Upstart，我们是一个小得多的公司，我们每天都要做出几次重要的决定。我们深深地被这样一种信念所驱使，即快速决策远比缓慢决策好，而且从根本上说也比不决策好。日复一日，时时刻刻，我们都在思考每个决定有多重要，值得花多少时间。有些决定值得几天的讨论和分析，但绝大多数不超过 10 分钟。

重要的是要内化一个决定可能是多么不可逆转、致命还是非致命。很少有不能撤销的。

请注意，速度并不要求一个领导自上而下地打所有电话。好的决策艺术要求你从你的团队中收集意见和观点，然后以一种清楚地表达所有意见的方式推动最终决策。随着我职业生涯的成长，我已经从一开始就告诉人们我有正确的答案，转向引导讨论得出结论。我不会称之为建立共识——你不希望共识成为你的人质——但来自他人的意见将帮助你更快地做出正确的决定，并得到团队的认同。

这不是对草率决定的投票。我有时可能有点太“脚踏实地”，有时我的联合创始人安娜会说，“这是一个重大决定。即使我们认为我们知道该做什么，让我们给它 24 小时。”她用这种智慧救了我们很多次。

知道何时结束争论并做出决定是一门艺术。当双方都有很好的论点和很多情绪时，许多领导人不愿意做出最后的决定。我们直觉上希望团队自己做出正确的决定。但我发现，当人们听说你正在接过接力棒，并为一个决定承担责任时，他们会大大地松一口气。使用“首席执行官特权”——做最后的决定——并不是你每天都需要的。只要你有节制地做，你实际上可以让你的员工更舒服，通过扣动扳机，合乎逻辑地解释你的选择并坚持下去，产生更多的信任。

事实上，衡量团队的舒适度是衡量你是否走得足够快的一个非常有用的方法。

你知道你开得够快了如果出现一种低级的不适，人们会感到紧张。但是如果你走得太快，你会从他们的脸上看出来，这一点也很重要。

当我还在谷歌的时候，拉里·佩奇非常擅长快速做出决定，以至于人们担心团队会把车开下悬崖。他会在不让人感到不适的情况下，尽可能地推波助澜。他本能地会问，“为什么不呢？为什么我们不能做得比这更快？”然后等着看人们是否开始尖叫。他真的让每个人都围绕着这个理论，快速决策，除非是致命的，总是更好的。

执行决策

许多人花了大量的时间来完善他们的生产力系统和待办事项清单。但是在团队和企业的环境中，尽可能快地执行计划是一个完全不同的概念。以下是我如何学会带着动力执行的。

挑战时间。

我总是对会议上产生的许多没有指定截止日期的计划和行动项目感到震惊。即使指定了日期，它们也常常是基于对任务需要多长时间的不成熟的直觉。完工日期和时间遵循一个部落的日出日落观念，通常“明天”是默认的答案。

并不是所有的事情都需要现在完成，但是对于你的关键路径上的项目，挑战截止日期总是有用的。只需要问一个最简单的问题:“为什么这件事不能早点完成？”有条不紊地、可靠地、习惯性地问这个问题会对你的组织的速度产生深远的影响。

这绝对是一种策略，首先从单个员工开始——理想情况下是那些身居高位、能够影响他人行为的员工。作为领导，你希望他们把“我喜欢做的事情”变成“我们喜欢做的事情”。想法就是这样根深蒂固的。我见过太多的人从不质疑什么时候会有东西送来，并假设它会马上发生。这种情况很少发生。我也见过想法漂浮在空中，因为它们从未在时间中被锚定。

你不必为此而争吵，只要不断地回应今天比明天更好，现在比六个小时后更好。

有一个关于我的老朋友萨比汗的有趣故事，当我在苹果公司担任产品经理时，他在那里工作。2008 年，他与蒂姆·库克会面，讨论中国的生产混乱。蒂姆说，“这很糟糕。应该有人去那里。”三十分钟过去了，谈话转移到其他话题。突然，蒂姆回头看着萨比，问道:“你怎么还在这里？”Sabih 立即离开会议，直接开车到旧金山机场，甚至没有换衣服就登上了飞往中国的下一班飞机。但是你可以打赌这个问题很快就解决了。

蜡烛永远在燃烧。你需要领导才能感受到这种紧迫感，并在每次讨论中注入这种紧迫感。

识别并移除依赖关系。

就像指定一个截止日期一样重要，你需要梳理出围绕一个行动项目的任何依赖关系。这可能是显而易见的，但是为了加速所有的下游活动，任务关键的项目绝对应该由你的团队一起解决。能等到以后的事情需要等待。最终，你不能让团队成员在不重要的任务上慢吞吞，因为他们可能会在截止日期之前完成一些事关成败的事情。

这其中很大一部分是要确保人们不再等待下一步行动。未经训练的大脑有一种奇怪的默认连续活动的方式——也就是说，在 X，Y，Z 发生后，你做这个，我就做这个。你希望人们并行工作。

很多人在根本不存在的地方假设依赖。

如何将串行依赖转化为并行操作？作为一名首席执行官，我在一个过程的不同点插入自己，以从根本上加快事情的进展。例如，如果我们要发布一个公告，而时间是至关重要的，我可能会跳进来，自己写博文。我的团队并不是做不到。我只知道它会更快，因为我是一个对内容很挑剔的人。作为一名领导者，你的工作是识别依赖和非依赖，并根据事情的关键程度和到期时间采取行动。

一天中有十次，我会发现自己坐在会议中说，“我们不需要等待那件事，我们现在就可以做。”这种想法很普遍。只是人们更需要大声说出来。

消除认知开销。

还记得你曾经在 iTunes 上下载很多歌曲吗？如果你想一次买一整张专辑，它会慢得令人痛苦。你必须等待一个完成下载，这样它们才能加速。项目都是这样的。有时候一个项目非常复杂，感觉就像你同时下载了六张专辑，所以其他的事情也停止了。

我甚至数不清我在谷歌参加了多少次关于企业应用身份和普通消费者谷歌身份的会议。我们启动了一个项目来解决这个问题，但它太复杂了，以至于每次会议的前 30 分钟都被用来重复上次会议发生的事情。认知开销令人难以置信。

这就是我如何了解到，如果你能尽早完成一个项目的大部分，你就能减少剩余部分 90%的开销。你应该一直寻找这些机会。

通常，项目中的一个小元素会增加所有的复杂性。例如，我们在 Upstart 的业务必须遵守许多法规。在我们知道我们将获得法律批准之前，我们能做的事情不多，所以我们过去常常花很多时间犹豫某件事是否合法。然后我们想，为什么我们不从我们的律师那里得到一个大脑转储说，“做这个，这个和这个而不是这个，你会没事的。”对问题的这种简单理解极大地减少了我们所做的每个决定的认知开销。

如果你能评估、拔出并踩住这个难题的复杂部分，每个人的生活都会变得更容易。我最常看到的一个问题是——这也包括谷歌——人们对创始人或首席执行官在整个过程中的每一步会怎么想犹豫不决。先征求他们的意见。以后不要让你的工作倒退。创始人可能认为这是典型的认知开销。

以正确的方式使用竞争。

谈论你的竞争对手是增加紧迫感的好方法。但是你必须小心。作为一名领导者，你的角色是确定你的团队是否因为恐慌而进展迅速，或者他们是否显得不够偏执。根据答案，竞争是一个有用的工具。

在 Upstart，我们经常说，当我们在努力做这件事的时候，我们的竞争对手可能也在努力做我们甚至不知道的事情。所以我们必须保持警惕。很多人说你应该忽略竞争，但是通过承认它，你激励自己在你的市场中设定速度。

你既可以设定市场的节奏，也可以做出反应。谁跑得最快，其他人就得对谁做出反应。

当我们推出 Google Apps 的时候，我们开始反对微软 Office，微软 Office 拥有这一业务的主导性和垄断性所有权。我们考虑了我们可以做得更好的地方，简单的定价是其中的一部分。我们提供的价格是每位员工每年 50 美元——相比之下，微软会给你一份长达 20 页的古怪价格清单。我们没有纠结应该是 45 美元、50 美元还是 55 美元——我想我们在半小时内就决定了。我们只是想告诉人们，“我们可能不自由，但我们将是你做过的最简单的决定。”这是我们重新设定了市场的标准，并对其施加压力，因此其他所有人都必须对此做出反应。

争取对决策的支持。

几乎没有什么技术可以在真空中完成。基本上，一旦你做了决定，你需要说服别人你是对的，让他们优先考虑你需要他们做的事情。

影响决策始于认识到你实际上只是在和别人打交道。即使你需要团结的是一个供应商或另一家公司，也首先归结为一个人。鉴于这种观点，你需要了解这个人，他们的工作是什么，他们的成功是如何衡量的，他们关心什么，他们所有的其他优先事项是什么，等等。然后问:“你如何在帮你得到你想要的东西的同时，帮他们得到他们想要的东西？”

我见过通过唤起人们的自尊来做到这一点的。也许你告诉他们你曾经和一个速度很快的竞争对手一起工作过，这样他们就有动力跑得更快。我也看到这是通过诉诸人类的尊严和诚实来实现的。你可能会说这样的话，“嘿，我们真的在这上面下了很大的赌注，我们真的需要你们来完成。”

无论你选择哪种方法，你都要用逻辑来支持你的论点。你应该慢慢地去理解正在发生的事情。我倾向于问很多类似这样的问题:“你能帮我理解为什么事情会花这么长时间吗？我们有什么方法可以帮助或让它进行得更快？”真正尝试去了解他们正在采取的行动的核心，以及他们为此所花的时间。如果这行得通，一定要向老板推荐他们。

我强烈推荐这种方法，而不是把事情升级到这个人的经理那里，或者当面和他竞争。这对他们没有好处，因此他们也不太可能为你服务。

怎样才能让别人好看？你如何让满足你的需求在他们公司内部赢得胜利？

所有这些都是为了让事情尽可能地快速顺利进行。当你觉得事情开始慢下来的时候，你就要不停地问问题。问题是你对抗惰性的最佳武器。

为了让 Upstart 的事情继续发展，我很快地问了很多难题，其中大部分都与时间有关。我知道我们执行得很好，并且通常在正确的时间做正确的事情，但我总是质疑为什么有些事情需要一定的时间。我们尽可能聪明地工作了吗？

太多的人认为速度是质量的敌人。在某种程度上，他们是对的——你不能强迫创新，有时天才需要时间和自由来绽放。但以我的经验来看，这种情况很少见。在做得快和做得好之间并不总是有明显的权衡。不要让你或你的组织将此作为失去动力的挡箭牌或借口。一旦你这么做了，你就失去了竞争优势。

Spotify 的设计领导关于为什么边项目应该是愚蠢的

原文：https://review.firstround.com/Spotifys-Design-Lead-on-Why-Side-Projects-Should-be-Stupid

Tobias van Schneider 的生活就像一个大项目。如今，他在纽约为 Spotify 设计和制造新产品，但当他 15 岁辍学去奥地利一家电脑商店当学徒时，他根本无法预料到这一点。当他申请研究生院和设计学校，并被反复告知他没有足够的培训或天赋来建立职业生涯时，他不可能预测到这一点。即使当他通过开设自己的工作室将自己对视觉和产品设计的业余爱好变成一份全职工作时，他也无法预测到这一点。他不知道会发生什么。但从那时起，副业就像面包屑一样标记了他的道路，引领他到今天的位置。

随着范·施耐德的成长，他在下班后和周末自学新技能，“兼职项目”的想法成了科技界的一个基本神话。像 Gmail、Craigslist 甚至便利贴这样的产品可以追溯到在业余时间发现和开发的工作。因此，黑客马拉松和其他策略已经成为大公司甚至初创公司的标准做法，以培养这种精神，并保持技术人才的参与。

范·施耐德说，这很好，但如果这变成了陈词滥调，那就不好了。他的观点是:为了让副业真正成功，他们必须变得愚蠢。以下是他的意思，以及如何帮助你的公司保持创造力和竞争力:

让自己变傻

范·施耐德说:“副业成功的唯一途径是，如果人们允许自己想得简单，改变想法，失败——基本上，不要太认真。”“当你认为某件事很愚蠢时，你会乐在其中，不会给它设置太多的结构。你可以享受不同类型的成功。”

仔细想想，我们认为取得巨大成功的大多数附带项目从来都只是实验。兼职项目包括员工在正常工作时间之外做的所有事情，或者如果他们在一家为员工留出独立探索时间的公司工作，他们在工作时间之内做的所有事情(想想谷歌著名的 20%时间规则)。在某个时间点，谷歌大约 50%的新项目都诞生于这个时间点。新的公司也出现了，第一次创业的人，比如火炮公司的首席技术官伊恩·兰沃斯，把周末和朋友的实验变成了全职工作。在所有这些项目开始的时候，没有人有一个宏伟的计划来把它们变成大规模的盈利项目。正如范·施耐德所说，“如果你这样想，你就失去了魔力。”

“副业很棒，因为你不需要知道任何事情。你可以成为一名初学者，因为没有人在关注你，也没有人对你抱有期望，”他说。“如果你没有主意，不要为此感到压力，去做点别的事情就好了。正是这种无所谓的态度让我们受到鼓舞，只做我们真正想做的事情。”

听起来很棒，但正如 van Schneider 指出的那样，让副业项目保持愚蠢可能真的真的很难——尤其是在一个每个人都在谈论资金、规模和数据驱动的决策的行业。如果你不小心的话，你可能会忘记你当初为什么想要做某件事。以下是公司和个人都可以从愚蠢的副业项目中学到的宝贵经验。

一步一步来

副业很简单。

van Schneider 沉浸在纽约的创业场景中，周围都是从事无数兼职项目的人，他也不断被新想法吸引。他给自己和他人的建议是，尽可能长时间地保持最基本的东西。

“想想你要实现你的想法的第一步，”他说。“我认为，当人们从事‘愚蠢’的副业时，他们会花更多的时间这样思考。你必须挤出时间来完成你的日常工作，所以你总是在想你能做的最少的事情来推进这个项目。你会考虑下一步要做的非常小的事情。”

这样做的好处是，你可以避免过度思考和扼杀你的热情。当你做某件事是因为你觉得你必须做，而不仅仅是因为你想做，就会有不自量力的倾向。

“很多人问自己问题，直到他们对未来如此恐惧，以至于他们永远不会做任何新的事情。”

这些问题可能听起来很熟悉:

我该如何衡量这个东西？

我真的能为此找到融资吗？

我有很大的成功机会吗？

“哦，我的上帝，有人在做完全相同的事情！现在怎么办？”

谁比我做得更好、更快、更聪明？

“所有这些怀疑都在起作用，使事情变得过于复杂，并扼杀了本可以有所作为的项目，”范·施耐德说。“当你专注于迈出第一步，或下一个正确的步骤，让事情继续发展时，你不会问自己所有这些问题。”

我的第一条建议就是他妈的去做。

有一个著名的史蒂夫·乔布斯采访，他谈到他意识到世界是由不比他聪明的人定义和建造的那一刻。就在那一刻，他知道自己可以自由地创造一切。

“我喜欢那次面试，因为大多数人在学校里不是这样学习的，”范·施耐德说。“我们从一开始就被教导，我们必须坐在那里，向比我们聪明的人学习。当然，可能有人更有经验，但他们也必须学习，但却没能达到目标，而我们往往看不到这一点。我认为，一旦你接受了这个现实，那么多的大门就会打开，失败不再重要。”

免于失败是成功的副业项目的另一个标志。因为你的生活不依赖于他们，所以你有失败的奢侈，可以喊‘重来！’当事情进展不顺利，没有什么坏事会发生在你身上。

“如果你能消除所有的恐惧，一步一步来，你会找到指引你前进的东西，”范·施耐德说。“你将学习新事物，吸收新信息，结识新朋友，获得反馈，看到不同领域的需求——新的大门将为你敞开。”

他说，当他与那些已经成功完成兼职项目的人交谈时，他们大多告诉他同样的事情:“我只是在生活，做我喜欢的事情。当我看到事情发生时，我有所反应，但我没有强迫。”

抛弃你对增长的痴迷

副业不在于快速扩大规模。

范·施耐德是另一位企业家的粉丝:索菲娅·阿莫鲁索，在线时尚商店的创始人。今天，该公司雇佣了数百名员工，每年带来超过 1 亿美元的收入——这是从爱好开始的。阿莫鲁索喜欢收集复古服装，并在易贝出售。很有趣。个人挑战。当她意识到人们愿意为她的一些产品支付相当高的价格时，她逐渐增加了库存，重新安排了生活的优先顺序，直到她全职经营公司。但这些都不能解释她当初为什么要开始。

很多人都在谈论“做你喜欢的事情”的重要性，但重要的是“爱”这个词的全部含义，范·施耐德说。爱不仅仅是空谈或表面上的激情。这是艰苦的工作。这是在非正常时间的专注奉献，尝试新事物，知道传统的成功机会渺茫的每一步。保持身材很好。“你这样做是因为你很享受。在这种情况下，看不到成长就不放弃；当你不放弃时，任何事情都可能发生。”

他说，记住，成功也来自于学习新事物、结识合适的人、个人成就感。你不知道接下来会发生什么。也许你的副业会引导你找到下一份工作，你的配偶，或者一种能让你自由探索的可持续生活。

现在有这么多创业成功的故事，人们认为一定有一个如何实现数百万美元退出的秘诀。事实上，许多博客文章、书籍和演讲者都支持他们发誓会有效的公式。但是范·施奈德不同意。“当我看到像索菲亚和讨厌的女孩这样的例子时，我不能写下一个计划，交给别人，让他们重复，”他说。"即使取得了最大的成功，情况也不会如此."

副业只会在你希望的时候变大。

“有时你的项目可能会增长，以至于你的工作量超出了你自己的能力，尤其是如果你还有一份全职工作的话，”范·施耐德说。“在这种情况下，你有机会想想成功对你来说是什么样子。只有在你愿意的情况下，你才能让别人和你一起工作。”

作为一个副产品，你也可以更仔细地考虑你把谁带进你的圈子。当你热爱你所做的事情时，你会希望和与你志同道合的人一起工作，他们和你一样相信这个项目及其潜力。

多相信自己

副业让你成为老板。

“当你感受到对一个项目的真正所有权时，你会对自己的决定更有信心，”范·施耐德说。“你可能会改变计划，这没关系。当这是你的项目时，你总是对的。”

当你采取这种态度，并开始相信自己和自己的技能时，你就更有可能在你所做的事情上取得成功。当你回避风险并怀疑自己的能力时，有前途的项目就夭折了。凡·施耐德是一个 100%自学设计的人，他亲身经历了这一点。尽管他收到了很多来自研究生项目的拒绝信，但他没有让自己气馁。他还是开了自己的工作室。

“当有人告诉我我不能做某件事时，我会说，‘谢谢，现在我肯定要去做。’"

“当你在做一个副业项目时，你有时间和选择来投资学习新的东西，”他说。“你也可以对你接受的反馈更加挑剔。如果你真的接受了，那是因为你真的想在某方面做得更好。”

很多人在工作中面临负面反馈，无论是来自经理或同事的评价，还是时间不够用的焦虑。“如果你采取‘旁门左道’的心态，你可以把它转化为建设性的能量，”范·施耐德说。“考虑一下。如果你热爱你的副业，即使有人说它是狗屎，你仍然热爱它。所以，接受反馈，找出它如何能让你变得更强，然后照着做。”

在他开设自己的工作室两年后，他开始与其他三名设计师合作，并被不久前拒绝他的一所大学聘用从事一项工作。“那一刻，我意识到一直相信自己是多么重要。”

公司如何支持愚蠢的副业项目

范·施耐德说，初创公司要保持其创新优势，并让最有才华的员工继续为公司投资，最好的办法就是为愚蠢的副业留出时间和空间。虽然像谷歌和苹果这样的大公司可以定期将这一点纳入人们的工作中，但越来越多的初创公司以黑客周和黑客日的形式提供时间。

“在 Spotify，我们举办为期一周的黑客马拉松，这基本上是带薪假期，在此期间，人们可以攻击任何他们想攻击的东西，”范·施奈德说。“很多东西都是从挫折中获得的——人们希望产品做的事情，或者他们一直想让之成为可能的事情。”

这是一个相当经典的叙述。他引用了设计博客和工作室瑞士小姐的创建者蒂娜·罗斯·艾森伯格的例子，她创建了网站 Tattly 出售有品味的、制作精良的临时纹身，因为她的小女儿从学校回家时手臂上有一个拙劣的复制品。“她从来没有想过，我要疯狂地扩大规模，变得富有，”范·施耐德说。作为一家公司，你希望吸引那些只想做一些酷的事情和填补空白的人。

“公司低估了给员工时间和空间去倾听他们的心声，探索他们感兴趣的事物的重要性，”他说。“这是一种无法衡量的东西，这让很多人对这个非常数据驱动的行业望而却步。但当你看到像《讨厌的女孩》中的索菲亚这样的人时，你就可以看到其中有多少感情。”

“人类是如此努力地去衡量一切。我们必须抵制这种态度。”

“在 Spotify，我们非常努力地建立这一理念。通过我们的黑客马拉松，我们尽最大努力告诉人们要相信自己，要疯狂——我们绝对不在乎他们的成果会变成什么。我们试图让这一点非常清楚。”

由此得出的推论是，一家公司需要有一个系统来获取黑客马拉松产生的想法，并利用它们做一些有成效的事情。一般来说，Spotify 选择前三个想法，并委托创造这些想法的团队将它们变成现实。没有什么比说‘哦，你为此努力了一个星期’更令人沮丧的了？很好，现在回去工作吧。即使你告诉他们你将把它存档，以后再回来看，那也是值得的。"

最重要的是，公司需要感谢黑客马拉松参与者的努力，以及他们对这些项目的热情。感恩对保持人们的满足感和全心投入工作大有帮助。范·施耐德说，你会惊讶地发现，有多少人在黑客活动中提出了想法，但在得不到支持的情况下，他们决定自己去实现这些想法。

目前，Spotify 正在开发最*一次黑客马拉松中的一个项目。负责这个想法的三个人有整整一年的时间来充实和实现它——他们拥有端到端的所有权。

“这是最好的情况，因为你知道这些人对他们正在做的事情超级有热情，”范·施耐德说。“我们在产品路线图中为这些想法留出了空间。我们冒着可能失败的风险，但我们清楚地表明，如果我们失败了也没关系。对我们公司来说这是值得的。我们会付钱给三个人，让他们用一年的时间探索有风险的东西，因为这种文化和态度对我们来说非常重要。当你这样做时，人们会留在你的公司，他们的动力会变得有感染力。”

他经常看到这种事情发生。员工们看到 Spotify 已经投资开发员工的创意，他们突然迫不及待地想要举办下一次黑客马拉松。“当你有这种精力时，你想告诉人们，他们不必等待下一个黑客日的机会。允许他们每天抽出一两个小时，在你付钱给他们的地方进行创新，追求他们想做的事情。建立让人们与他们的同事和经理分享这种工作的方式。让他们觉得得到了回报，否则你可能会失去他们。”

“如果人们找到时间并有伟大的想法，他们无论如何都会去做。他们会消失的。”

极有才华的人最先抵制被锁在任何环境里。范·施耐德指出了创建初创公司 FiftyThree 的团队，该公司生产铅笔笔和纸 iPad 应用程序。“他们中的许多人从微软出来，厌倦了他们正在做的事情，他们没有自由将他们的产品提升到一个新的水*。他们的大部分工作都被搁置了，”他说。“你必须告诉人们，这样他们才会相信你:‘你知道吗，在我们公司，你可以完全按照自己的方式做事。给予他们信任和责任，消除他们的恐惧。这些是伟大项目的主要成分。"

脸书是一个很好的反例。他们还有一个想尝试不同事物的天才团队。结果是脸书论文，一个试验新概念的新应用，但并不打算取代当前的移动应用。公司给了这个团队资源来把它变成真实的东西。“当脸书的人们看到这样的事情发生时，他们也会受到鼓舞，有动力去追求新的东西。他们的项目不必是独立的产品或财务上的成功，公司会支持他们。只要你的公司里有有创造力的人，就有回报和高影响力。”

创造“副业”文化

正如一切与文化相关的事情一样，这始于雇佣合适的人。正如范·施耐德所说，有两种类型的雇员: 1) 你可以把他们安排在一个房间里，让他们离开自己的方式，他们会在几乎没有监督的情况下创造出非凡的东西；还有 2) 当人们不知道下一步该做什么或者对他们的期望是什么时，他们会感到紧张。

“当你告诉一些人他们可以做任何事情时，他们会完全僵住，”他说。“在面试中问一些好的问题来确定人们在这个范围内的位置。这就是雇佣一个需要被给予目标的人和一个想要自己创造目标的人之间的区别。”后一类通常更加雄心勃勃。

关键是要弄清楚候选人的主要驱动力是什么。“他们想和你合作的主要原因是什么？是因为钱吗？是他们的长期目标，还是你的公司如何融入他们的职业生涯？他们的计划来自其他地方吗？他们过着别人的生活吗？他们父母的生活？他们朋友的生活？很多人都是。这些东西很容易被数据、头衔和股权所掩盖。”通过在面试中问更多的私人问题，对人们在工作之外的生活方式感兴趣，观察他们会选择什么样的薪酬方案，可以挖掘出很多这样的信息。

“说到底，人最伟大的旁门左道就是自己和自己的事业。”

未来最成功的公司将是尊重这一点的公司。范·施耐德把 Spotify 算作他们的一员。

典型的例子:他通过一个他非常热爱的副业项目的关系找到了现在的工作。他重新构思并广泛撰写了一种他命名的新型 Mac 电子邮件客户端。Mail (点邮件)，完全重新思考邮件应用程序如何处理附件、日历邀请等等。

“我只是把这些想法放在那里，它到处都有特色。快速公司正在写这方面的文章，他们称之为电子邮件再造。它就像病毒一样传播开来，”他说。“这让我着迷，因为在我发表它之前，我给很多朋友看了它，他们说他们不认为它有什么特别的，我只是决定，你知道我无论如何都要做它。”

突然之间，他被《连线》和其他主要出版物所关注。在谷歌、雅虎和微软运行大型电子邮件客户端的人找到他，问他是否想要一份工作。他与他们中的许多人建立了关系，至今仍保持着这种关系。最终，这让他选择了 Spotify，并有机会彻底改变人们在网络和移动界面上与音乐互动的方式，这是一个迫使他接受的挑战。

讽刺的是。邮件是如此多的人问，甚至恳求他或其他人建立他在文章中描述的模型，虽然他对它进行了一段时间的黑客攻击，但他最终放弃了它。他说:“我意识到我热衷于思考问题，但并没有真正解决问题。

“我建造它不是因为它不再有趣了。它不再愚蠢了。”

*方默认值使用此系统很难做出决定—以下是如何

原文：https://review.firstround.com/square-defangs-difficult-decisions-with-this-system-heres-how

十年前， Gokul Rajaram 从根本上改变了他做决策的方式。时任 Google AdSense 的产品管理总监，他正在向 Google 的 CEO Eric Schmidt 做演示。一个与谷歌显示广告业务相关的棘手挑战浮出水面，讨论变得激烈起来。

施密特的声音低沉，“停下。谁该为这个决定负责？”包括拉贾拉姆在内的三个人同时举起了手。“我要结束这次会议，”施密特说。“在你弄清楚主人是谁之前，我不希望你回到这个房间。三个主人意味着没有主人。”就这样，会议结束，团队解散。

十年过去了，换了三家公司，拉贾拉姆仍然回忆并提及那个时刻。现在在 Square ，他监管鱼子酱，该公司快速增长的餐厅外送服务。在此之前，Rajaram 在收购语义技术初创公司 Chai Labs 后，领导了脸书广告产品的战略和执行，他是该公司的联合创始人兼首席执行官。在谷歌，他在将谷歌 AdSense 打造为价值数十亿美元的产品线方面发挥了领导作用。

在他的职业生涯中，拉贾拉姆注意到许多具有前瞻性思维的公司仍然倾向于将共识作为决策的方式。事实证明，对于重要的、困难的选择，这种方法通常是无效的、不切实际的。在第一轮的最后一次首席执行官峰会上，拉贾拉姆分享了一个框架，他在 Square 和 Caviar 使用这个框架来做出最困难的决定，同时分配所有权，包容并协调所有利益相关者的执行。

一致同意意味着没有所有权。重要的不是每个人都同意，而是每个人都被听到，然后由合适的人做决定。

为什么困难的决策需要一个框架

拉贾拉姆使用的决策框架假设必须做出艰难的选择。对拉贾拉姆和他的同事来说，这意味着首先要认识到什么时候做决定是困难的。“这可能是一些人熟悉的图表。拉贾拉姆说:“它将决策按照重要性和紧迫性分为四个象限。“作为一个团队或组织，用你自己的描述来代替每一个象限，这样才能引起你的员工的共鸣。我最喜欢的是康普茶象限:非紧急和非重要的决定。当提醒同事考虑一个决定有多重要或紧急时，我们开玩笑地引用 Square 的康普茶量表。

这个基本图表可以帮助建立优先级的共享定义，并理想地将场景划分为大致的类别，这将有助于确定如何投入资源来做出决策。“您希望通过以下框架进行的困难选择是重要的，无论是紧急的还是不紧急的。”对于这个系统来说，正确的决策是那些至关重要的决策，它们可能会影响你的公司，甚至决定你的业务成败。这可能是在公司、集团或业务单位层面。"

对于大多数领导者来说，这种练习是本能的，但这种快速象限排序可以帮助传达这种分类，并让其他人加快手头决策的速度。“一旦你对自己选择的重要性进行了快速评估，并开始反复使用决策框架，就会有所收获。你意识到做决定不需要几天。一两个小时就能搞定。在那段时间里，你可以用这个框架快速做出高质量的选择。拉贾拉姆说:“快速做出决定意味着你可以为做出选择后的重要工作保存精力。

决策框架名为 SPADE ，是代表 S etting、Ppeople、Aalternations、 D ecide 和 E xplain 的首字母缩写，由拉贾拉姆和 Square 的同事杰夫·科洛夫森创建。

以下是每一步的重要性，以及如何在 Rajaram 不得不打重要电话的公司中应用。(请查看这个新的工具包 Rajaram，它的开发是为了让 SPADE 的实现变得更加容易。)

环境

每一个选择都需要一个语境，所以 SPADE 中的“S”代表设置。“‘设定’使你的决定具体化，并确立基调。拉贾拉姆说:“这有助于弄清楚实际决定是什么。"它把它分解成元素，并让参与决策的人行动起来."这个场景有三个部分:什么，什么时候，为什么。以下是拉贾拉姆对每个元素的描述:

精确定义捕捉“什么”的决策你会惊讶地发现，有多少人无法准确地说出决定是什么。例如，我看到决策是以如下方式表达的:“做什么”是确定下一个要进入的国家。如果你只有一种产品，那没问题。但是，如果你有多种产品，决定不仅仅是在哪个国家推出，而是推出什么产品和在哪个国家推出。这是两个轴，而不仅仅是一个轴——如果你挖掘得更深，可能会有更多方面的决定。对你所做的选择要非常精确。"

日历决定的确切时间线**实现“何时”**它不仅要反映做出选择所需的时间，还要反映为什么要花那么多时间的原因。“一定要批判性地思考‘为什么’如果有人说必须在 2015 年 10 月 15 日之前做出决定，为什么一定要这样？有关系吗？这里有一个例子:产品需要在 2015 年 11 月 15 日发布，因此我需要在 10 月 15 日之前确定名称，这样这个名称就可以在宣传材料、网站和应用程序中流动。为此我需要四周时间。这种逻辑有助于人们理解“何时”以及“何时”的“为什么”"

从计划中解析目标，分离出“为什么”阐明“为什么”是建立环境的关键。“为什么决定了选择的价值。它解释了你在优化什么，并揭示了为什么这个决定很重要。我是一家初创公司的顾问，这家公司的产品管理负责人和产品营销负责人大吵了一架。他们对如何给产品定价意见不一。通过工作，我们意识到冲突源于围绕定价目标的根本不一致。产品经理认为这是优化市场份额的一种方式，而产品营销人员认为这是收入最大化的一种方式。他们两人都没有阐明这一点，该公司的创始人也没有。我们一发现这是冲突的根源，就很容易做出决定。”

不知道为什么重要，怎么能做决定呢？这是一个简单、基本的问题，但我很惊讶人们总是不知道答案。

人

执行决策的动力是人，代表框架中的“P”。“事实是，我撒谎了。设定不是你做决定首先需要做的事情；是人。但是给一个框架命名为 PSADE 也没那么有趣，”Rajaram 说。“事实是，就像组织中的所有事情一样，人是第一位的。这包括与协商并为决策提供意见的人、批准决策的人，以及最重要的负责最终做出决定的人。”

参与决策的人有三个主要角色:负责人、批准人和顾问。

将问责和责任同义。一些决策框架将负责人和被负责人分开，但是决策者(又名负责人)应该是两者。“在 Square，负责制定决策的人就是负责执行和成功的人。我们认为责任和义务是一回事，”Rajaram 说。原因如下:想想上一次别人给你做了一个决定，但你必须执行并引导它走向成功。那是什么感觉？我猜这让你感到沮丧、无力或无所事事。我们想避免这种情况。这就是为什么决策者是负责任的。这更有成就感，也更有力量。”授权给人意味着将决策权推给负责并拥有决策权的人。

否决决策主要是因为它们的质量，而不一定是它们的结果。决策框架中的一个关键参与者是批准人。“批准者是可以否决决定的人。通常，批准者不会否决决策本身，而是否决决策的质量，”拉贾拉姆说。“对负责人来说，这是一种制衡的功能，以确保她没有滥用自己的特权，做出低质量的决定。否决一项决定是一种超级大国，需要非常谨慎地使用，但也不要忘记在需要时灵活运用。”

正式认可 所有 活动参与者的角色。第三个关键角色是决策过程，也就是顾问的角色，他扮演着一个非常重要的角色，但很多人都忘记了——提供意见和反馈。“人们没有意识到，在整个组织中，有更多的人需要被倾听。拉贾拉姆说:“顾问是决策的积极参与者。“这些人会为负责人提供意见、反馈、分析和支持，这样她就能做出高质量的决策。”

在 Square，咨询顾问因其在决策过程中的影响力和洞察力而闻名遐迩。“我记得有一个例子与工程师如何编写软件单元测试的政策变化有关。决策者是一名工程主管，他已经咨询了其他几位工程主管，并对自己的决定感到满意。然后，他给 Square 的所有工程师发了一封电子邮件，告知他们政策更新的决定。不到 30 分钟，十几个人回复了，其中许多人强烈反对这个决定。值得称赞的是，这位领导取得了所有权。他冻结了这一决定，并邀请 Square 的每一位同意或不同意这一决定的工程师在下周与他会面。我想有十几个人接受了他的建议，去了他的办公室。一周后，他通过电子邮件发出了他的新决定。你猜怎么着？这是和上次完全一样的决定。但这一次，没有人抱怨。为什么？因为他们都听到了。”

听力要紧。比你想象的要多得多。人们希望选择附和或插话，即使他们的立场与最终决定相反。他们只是想被倾听。

可供选择的事物

一旦你定义了场景并集合了参与者，你的下一步就是列出备选方案。“简单来说，另类就是一种世界观。负责人——决策者——的工作是不带任何偏见地提出一套可供考虑的备选方案。备选方案应该是可行的——它们应该是现实的；多样——它们不应该都是同一情况的微小变化；拉贾拉姆说:“还有综合——它们应该涵盖问题空间。换句话说，决策者需要列出每种选择的利弊，因为它与价值函数有关。在许多情况下，人们还可以定量地模拟每个备选方案的影响，并根据决策的设置对其进行评估，特别是为什么，优化功能。”

对于许多复杂的决策来说，最好是在一个小组环境中，与所有被咨询的人一起制定备选方案。“走进房间，登上白板，进行头脑风暴，”拉贾拉姆说。对于每一种选择，列出利弊，以及定量模型背后的参数。没有捷径可走。尽可能多地进入数字。对于模棱两可的决策，很难找到具体的数字，但这样做是非常有价值的。”

最重要的是，如果做得好，这个头脑风暴练习也将有助于产生你以前可能没有考虑过的新的选择。例如，他说，“当我们与一个重要的潜在合作伙伴进行合作讨论时，整个过程被一个特定的条款卡住了。我们需要做的决定是如何前进。我们最初有两个选择——要么继续合作，要么终止讨论。当我们聚在一起集思广益的时候，小组能够产生第三个令人信服的选择——与第三方签订合同，这将减轻我们围绕这一条款的风险——这是我们以前没有考虑过的。

“我们发现，及时、定量评估做得最好的地方是 M&A 交易。为什么？因为这是一个非常重要的决定，可能会决定公司的成败。“此外，大多数经验丰富的公司开发专业人员在评估销售、购买和合作方案以及五年或十年内给公司带来的相关经济利益方面做得非常出色。他们考虑成功的可能性、投入的资源和机会成本。”

像对待并购交易一样，运用尽职调查、衡量标准和利益相关方参与度。如果这是一个重大的决定，你实际上是在融合你的过去和现在。

Gokul Rajaram presenting at First Round CEO Summit.

决定

你的人评估了备选方案，利弊也与你的设置挂钩，是时候做决定了。“你选择的方式很简单。既然你已经想出了所有的替代方案，把所有的顾问人员带回房间，展示所有的东西。这包括列出备选方案，它们的优缺点，以及您运行的模型的值。然后询问他们的反馈，”拉贾拉姆说。

这个过程中最重要的部分是让他们私下把他们的投票发给你。“可以通过电子邮件、Slack 或者我最喜欢的短信——只要是私人发送的，并附有选择的替代方案和为什么选择它，”他说。“私下投票很重要，因为艰难的决定可能会有有争议的解决方案。你的目标是得到诚实的声明，而不是屈服于组织等级或同行压力的答案。征求公正的反馈和不受他人影响的投票非常重要。”

也就是说，在特殊情况下，选择是可以公开表达的。拉贾拉姆记得雪莉·桑德伯格的决策过程是如此彻底，以至于她在团队中建立了前所未有的信任度。“这始于我们选举她为决策者和所有者，这是我们做出的最明智的决定之一。然后她让我们参与每个阶段，坚持让我们参与。当她第三次把我们带到房间里时，她已经在房间里建立了如此高的信任度，以至于每个人，包括谢丽尔的行政主管，都感到完全可以畅所欲言。”

既然决策者拥有所有的选票，他们应该深思熟虑地评估信息，考虑人们的投票，然后做出决定。这包括选择其中一个选项，并尽可能详细地写下他们选择它的原因。“写出决定应该不会太难，因为你已经列出了利弊和公式，”拉贾拉姆说。

解释

框架的最后一步要求决策者解释决策。简而言之，她必须阐明为什么她选择了她所做的选择，并解释该决定的预期影响。如果决策者一做决定就记录下她的想法，这个过程就容易多了。这个阶段包括三个步骤:

**由审批人运行您的决策和流程。**同样，批准人的默认应该是监控决策过程，而不是结果。“由于决策者主导 SPADE 框架，审批者很可能没有参与其中，因此可以用全新的视角评估决策。如果你对决定负责，与批准者会面，解释决定，并获得认同。如果你创建了一个高质量的决策框架，她不太可能会否决。”

召开承诺会。这需要协调，但将所有参与决策的顾问召集在一起也很重要。预订一个会议室或线路，包括迄今为止的所有参与者。然后引导他们做决定。“现在是你解释决策并真正掌握决策权的时候了。可能会有抱怨或分歧，但这是你明确成为决定的主人的时刻，”拉贾拉姆说。

召开承诺会议。做出决定后，最重要的是每个人——不管是支持还是反对结果——都要在会议上大声承诺支持。“在房间里走一圈，要求他们每个人一次支持一个决定，”他说。“承诺会议真的很重要，因为当你在同事面前承诺支持一项决定时，你就更有可能支持它。作为决策者，你负责执行决策，因此你需要他们的支持来帮助你前进。”

决定做出后，每个参与者都必须大声承诺支持。大声承诺支持将你与更大的利益捆绑在一起。

流传千古。既然决定已经做出，真正的工作就开始了。“在承诺会议之后，你需要弄清楚下一步将如何授权和执行，”Rajaram 说。“决策者必须在一页纸的文件中总结决策背后的黑桃。这份简报应该由决策者通过电子邮件发送给公司的其他人或尽可能广泛的受众。为什么？因为公司需要了解决策的内容和方式。”

Square 使用电子邮件别名(notes@)向公司发送各种决策和会议记录。“过去几年，我们开始向公司发送 SPADE 摘要，”他说。“看到越来越多的决策使用这一框架做出，并发送给公司，这真是令人欣慰。员工开始记录整个组织内关于重要主题的高质量决策。这就是鼓励更多人面对困难决定并分享他们如何做出决定的方式。”

振作起来

SPADE 决策框架可以帮助同步和加速协作以做出困难的选择。虽然该系统概述了一步一步的过程，拉贾拉姆强调了几个关键的要点。第一，不要用共识；协议并不等同于所有权。第二，明确‘为什么’；理解做出优化决策的目的和背景是至关重要的。第三，确保决策者对最终的选择负责。不要成为那种没有事先参与就把决策交给别人去执行的公司。第四，最大限度地咨询。比你想象的更多的人想要参与进来。最后，私下获得反馈，但公开记录并获得支持。

“我敢打赌，如果你今天调查你公司的人关于决策和他们的幸福程度，大多数人会说他们不明白决策是如何做出的。他说:“这个框架可以让你向一家公司清晰地阐述这个过程的每个阶段。“我坚信做出高质量的决策可以从根本上改变我们的工作方式。我个人迫不及待地想生活在一个人们和公司以高质量的方式系统地做出艰难决策的世界里。”

Square 以此公关策略从小处着手，赢得了巨大成功

原文：https://review.firstround.com/Square-Started-Small-and-Won-Big-with-This-PR-Strategy

当帕姆·图尔金辞去她在一家大型销售公司的营销副总裁的工作时，人们震惊地听到了原因:她最终将自己的激情项目变成了一项业务，在她的家乡底特律开了一家纸杯蛋糕店。在她的家人身上测试了许多口味并接受了 T2 广场的信用卡后——她的店，刚刚烘焙，变成了一个有几个位置的连锁店。

正是这样的故事吸引了 Khobi Brooklyn 的注意力。作为 Square 的产品沟通和营销总监，她的部分工作是披露令人惊讶的轶事，向极其广泛的受众——即销售产品的每个人——放大公司的营销努力。

这就是布鲁克林的工作如此艰难的原因:她需要在每个人面前展示 Square 的产品，从农贸市场的卖家到冲浪教练，再到理发店老板。在这次独家采访中，她分享了她向极其多样化的受众营销产品的策略——包括那些不关心硅谷热门话题的人。

定义你的受众

因为 Square 的受众如此庞大，它需要非常多样化的媒体的帮助——无数专注于利基交易和主题的出版物。大多数创业公司都忙于在像《华尔街日报》或《纽约时报》这样的主要出版物上获得报道。但是本地市场的小型出版物可以产生复合效应，实际上可以让初创公司更接*他们的潜在客户。

“我们努力打造任何人都可以大规模使用的产品，因为 Square 一开始也很小，”Brooklyn 说。“每个人都应该有机会使用这种工具，不管他们卖什么或者卖多少。”

但她说，当没有简单的方法同时吸引所有人时，定义一个直接对话的核心群体很重要，这样你就可以在这个过程中抓住相邻的客户群。

找到并瓜分你的核心客户。

你必须从某个地方开始，用你所知道的去做总是明智的。因为 Square 的根在科技和海湾地区，它最初开始向当地商人和那些会立即理解这项技术的人推销它的读卡器。这一地区不仅进入门槛较低，而且他们获得的客户也相当有影响力(并精通社交媒体)，有助于向他人传播产品意识。

布鲁克林建议，无论你的公司从哪里起步，都要利用你对周围人的了解。他们的习惯是什么样的？他们的痛点在哪里？你如何以一种他们容易接受的方式把你的产品摆在他们面前？一旦你明白了这一点，并拥有强大的本地客户群，你就有了向他人推销的社会证据。

对于 Square 来说，专注于硅谷不可能永远持续下去——该公司成为各地供应商的重要工具的雄心意味着走向全球。为了让这一庞大的受众群不那么难以招架，布鲁克林建议将其分成几个垂直领域，观察每个领域会发生什么。“通过垂直市场，您可以确定哪种类型的客户影响最大，或者您的产品在哪里最受欢迎。”

例如，Square 拥有时尚行业、体育和娱乐、餐饮服务等垂直市场。这让布鲁克林注意到美容店是该公司增长最快的客户群之一。**现在，每当推出支持这一垂直市场的新产品时，她肯定会与媒体就其工作领域进行沟通。**当 Square 推出其预约管理工具时，Brooklyn 收集了使用 Square 的美容院老板的评价，告诉他们该功能如何成为他们业务的基石。这是吸引潜在客户的有力策略。

“通过展示我们的客户实际上是如何使用产品来讲述我们的故事是非常有效的——这表明了 Square 是多么有价值，”她说。“我们能够展示它，而不是说‘这就是它的工作原理’，这也是企业开始认同他们如何使用该产品的方式。”

会见新闻界

“媒体不仅仅是一件事。它由许多不同的渠道组成。所以，在你开始之前，你必须后退一步，看看你的产品公告，然后想想为什么它对你想接触的记者来说很重要，”布鲁克林说。“你需要做的最重要的事情是帮助记者理解为什么告诉观众对他们来说是有价值的。”以此为指导，找出应该联系哪些记者。

考虑到这一点，Brooklyn 建议了三种可以帮助你获得广泛媒体报道的技巧:

1。在顾客居住的地方会见他们。

企业主阅读各种出版物，从当地报纸到特定企业网站。所有这些渠道都可以成为你的优势，你只需要确定哪些出版物在你的每个垂直行业中最受欢迎和最有影响力——从你认为对你的业务至关重要的出版物开始。

“如果你不在那个世界，像《今日美发沙龙》或《美甲杂志》这样的美容行业杂志可能看起来很抽象，但人们会阅读它们——很多人，”布鲁克林说。“你需要让自己沉浸在这些领域中，弄清楚人们在听谁说话。这是你吸引他们注意力的唯一方法。”

2。与合适的记者建立关系。

你可能犯的最大错误之一就是盲目地给记者打电话。你必须做调查——首先调查媒体渠道，然后调查特定的记者。问问你自己:

这个网点的重点是什么？

它撒的网有多宽？它的收视率或读者群有多大？

它是否涵盖了与贵公司相关的任何其他主题？你能利用这一点吗？

人们依赖这个渠道来获得建议或做决定吗？

如果你对这些问题的回答让这家店成为了一个有价值的目标，那就集中精力去寻找在那里工作的记者，他们最有可能报道你的工作。制作一个电子表格，可以记录他们的姓名、联系信息以及他们已经写的关于你的公司或类似公司、主题或市场的任何文章。

在加入 Square 之前，Khobi Brooklynmanaged 在特斯拉汽车公司(Tesla Motors)负责管理通信，是 Atomic Public Relations 的高级客户经理。

你想告诉记者，‘我知道你会发现我的产品很有趣，因为你以前报道过 X、Y 和 Z。

你想说出你最初的联系方式(最好是通过电子邮件，记者不喜欢突然被打电话)，这样听起来你在帮助他们。你知道他们喜欢写你的主题领域。因此，你知道他们的观众可能喜欢听到这些。记者想要更多的观众——利用这一点。

如果你正在联系一位你以前没有合作过的记者，不要忘记解释你来自哪里。科技创业公司有一种倾向，认为每个媒体都会对他们所做的事情感兴趣。但当地报纸和广播电台对科技的报道兴趣不如 TechCrunch。他们不在乎你筹集了多少风投资金，也不知道高管的名字。你必须让他们相信你对他们的观众或读者是相关的和有用的。

“有时你必须从头开始，然后琢磨为什么这对于他们的观众来说是重要的信息，”布鲁克林说。“你需要在整个谈话过程中不断展示相关性。我们分享的每一条信息都需要与为什么相关联系起来。例如，这不仅仅是一项技术，而是美容和水疗业主增加收入的工具。”

记住，记者也是人。他们有一个目标。他们有老板。他们很忙。想办法让他们的生活更轻松。

当你把这个想法放在首要位置时，你就有更好的机会与记者建立友好互利的关系，当你有新闻要分享时，他们会愿意与你合作。

布鲁克林说:“当记者的收件箱里有 50 封未读邮件时，他们会优先考虑那些让他们的一天变得更简单并有助于他们完成工作的邮件。”“永远问问自己你能帮上什么忙。”

这可能包括提供高管语录、客户评价、产品功能截图和相关统计数据(例如，Square 经常分享小企业的数据)。如果你把所有这些打包给一个已经对你的领域表现出兴趣的记者，你得到正面报道的机会就会大大增加。你不必害怕记者或摆出敌对的姿态。

“有一种可笑的偏见，公关人员只是在编造故事，但我们不是——我们在讲故事，记者们也想做同样的事情。这就是为什么当你能帮助他们讲述一个更好的故事时，他们会很感激，”她说。

当你和一个记者完成一个故事后，不要让互动停止。跟踪他们，看看他们是否对其他角度感兴趣，或者你是否能以其他方式无私地帮助他们。

“问他们，‘你对什么感兴趣？你现在在做什么？你还在寻找什么事实吗？”布鲁克林说。这不仅能帮助你建立持久的关系，实际上也是一个学习的机会。“记者们在那里与来自许多不同公司的许多不同的人交谈。他们可能知道一些你不知道的、可能与你的业务真正相关的东西。”

此外，当你对记者的兴趣进行分类时，你可以成为他们未来项目的更好资源。“这不一定是事务性的。不一定要说，“我有这条新闻，我需要你帮我把它发布出去。”你的世界发生了什么，我所做的和你所做的有什么关系？你的观众想知道发生了什么，我们如何适应？"

3。本地方法。

不要低估当地报纸的力量。“美国的每个城镇都有地区性的出版物，成百上千的人边喝咖啡边阅读，获取新闻，”布鲁克林说。但是你与这些类型的媒体的关系需要不同于你与那些报道科技的记者的关系。

我不能就这么给小石城的记者打电话，说‘我在 Square 工作’，然后指望他们放下一切。

“如果我要这么做，他们很可能会说，‘我不知道你是谁，我为什么要关心你。我们正在处理一个倒在主要十字路口的灯柱。点击。"

要突破这堵墙，你需要研究你的目标地理市场。就像你会调查一个记者的背景，看看他们是否适合你的故事，你想收集有关当地经济，地区趋势，人口统计，其他最*的新闻故事的信息。你的产品能与这些挂钩吗？例如，如果小企业似乎在该国的某个地区关闭，Square 可以讲述一个帮助当地商家提高利润率的故事。

也就是说，引起当地媒体注意的最好方法是给出真实的例子。讲述一个关于现有本地用户的有人情味的故事，并以此为跳板，谈论为什么更多的人应该查看你的品牌或产品。

Brooklyn 说:“做些实地调查，展示顾客已经在使用你的产品做重要的事情的例子——对我们来说，这促进了当地经济的发展。“关键是要让记者不知道的信息浮出水面，然后围绕客户而不是你的产品进行报道。”

落地惊人的客户故事

Square 的营销团队专注于卖家故事，因为他们的成功也意味着公司的成功。这是一个无价的证据，证明了产品是有效的，人们喜欢它，而且它已经对与观众相关的人产生了影响。

布鲁克林说:“在整理宣传材料时，我们经常与销售人员密切合作，因为小企业的成功正是 Square 品牌的意义所在。”。该公司不仅通过他们的社交媒体渠道(和大量视频内容)发布这些故事，而且布鲁克林经常直接将它们与记者联系起来，以便他们可以完全未经过滤地分享他们的经历。

讲述客户故事的一个风险是，你可能会掩盖你的产品给人们带来的影响。不要。

你的品牌只是你想要讲述的故事的一个片段，而不是故事的中心。

“在 Square，我们的角色是解决经营企业的痛点，然后尽我们所能让它变得更容易，”Brooklyn 说。“如果我们能从中剔除一些具有挑战性的东西，让企业主能够专注于其他事情，比如分散库存或自己的营销工作，那就是一个胜利。这是我们的故事，不是产品本身，而是为人们提供他们需要的工具以提高效率的想法。”

本着这种精神，布鲁克林和她的团队制作的许多营销材料都是为了帮助 Square 客户茁壮成长。这包括充满关于店面如何在 Square register 上使用不同功能的技巧的博客帖子，关于这一细分市场相关趋势的推文，以及许多与公司产品完全无关的内容。

“我们可能会发布一篇帖子，讨论卖家如何从他们的社交媒体中获得更多，或者他们可以做些什么来留住现有客户。如果你可以成为一种资源，而不需要不断尝试销售，你就可以与人建立长期的关系。”当你这样做的时候，那些客户更有可能把这个消息传播到他们的社区。

布鲁克林承认，这类内容的投资回报率可能很难追踪——很难弄清楚每个新客户是如何决定转化的。但是你可以也应该追踪参与度。

“你可以看到一个帖子通常有多少人阅读，如果有些东西被分享，有多少人点击观看视频或阅读更多内容，”她说。“使用这些指标来尝试新的内容样式，看看哪些有效，哪些无效，以最大限度地提高查看您内容的人数。”更多的眼球意味着更多的点击，这意味着更多的购买。对于任何在营销或内容投资方面犹豫不决的初创公司，布鲁克林表示，这种努力非常值得。你的回报将是有价值的长期客户。

“展示你有多重视你的客户是很重要的。我们试图抓住每一个机会赞美小企业主，因为这是 Square 的核心。”

在更远的地方培养新的受众

当布鲁克林最初加入 Square 时，该公司的营销和传播专注于两个领域:企业传播(大招聘、财务公告)和产品传播(新功能、发布)。但是为了公司的发展，她知道他们必须更加注重与更多的利益相关者直接沟通。

为了建立这种策略，她提供了四个步骤:

识别不同的受众:“你不仅仅是在和你的客户说话。你必须向你的投资者和未来的员工推销，以保持公司的增长。你最迫切的需求是什么？为了满足这种需求，你需要和哪些受众交流？”

定制你的信息:“你的公司应该有一个核心信息，你发送的所有信息都可以包含在其中。布鲁克林说:“在 Square，这个信息就是公司可以帮助人们在任何地方更好地管理他们的业务。“但对于你确定的每一个受众，你都需要找到一种方式来调整你的信息，以回答他们的问题，满足他们的需求，或者以某种更深的方式与他们产生共鸣。”

寻找新的受众机会:“扩大受众是一个渐进的过程。对于你推出的每一个新产品或新功能，你都需要非常仔细地思考它可能会如何改变人们对该品牌的印象，你如何讲述这个故事以保持一致性，以及人们想要了解它的哪些方面才能对它产生好感。”

试着让每份公告接触尽可能多的不同受众:“你不能指望 TechCrunch 上的一个故事为你的所有用户做所有的工作，”布鲁克林说。你必须设身处地为你的听众着想，真正从心理上理解他们想听到什么，以便采取行动。“如果我是一名投资者，我希望听到一些与作家截然不同的东西来展示魅力。”她发现的最有帮助的一个技巧是，在你启动公关策略之前，把你想给每个受众看的标题形象化。如果你能记住这一点，你发出这种信息的机会就会大得多。知道你想要的标题也可以帮助你选择你的精力集中在哪些媒体上。

接触更多新的受众不仅是为了混合你的信息，也是为了改变你的内容类型。虽然许多年轻的早期公司不能制作精美的视频，但视觉内容不必精心制作，可以真正扩大你的影响范围。照片是目前为止脸书、上最常分享的内容类型，举例来说，这并不比你手机上的相机多花多少时间。

“重要的是，你使用指标来监控哪些活动是成功的，在哪里，”布鲁克林说。“我们一直在关注我们的内容在不同*台上的表现。是否有更多的人通过电子邮件接触照片或视频？还是在社交上？对于我们在脸书的帖子，如果有图片或视频，会有更多人点击进入吗？”她亲眼目睹了设计精美、有趣、好玩的内容如何推动更多的参与和分享。“让你的内容可以分享，是你最快接触到新朋友的方式。”

你给人们了解你的品牌的机会越多，你就会吸引更多的人进入你的圈子。这是制作不同类型内容的主要好处之一。“我们都是非常忙碌的人——小企业主甚至更忙——所以一张在一个镜头中传达某种信息的好照片通常非常有效。人们可能没有时间去读一篇八段的博文，但他们会分享一张流程图，上面写着脸书基本相同的事情。”

对于视频来说，考虑人们的注意力是最重要的。

人们会看一个视频 30 秒或者也许 2 分钟，但绝对不会看 5 分钟。

还有，无论做什么，都不要单纯为了拍视频而拍视频。其他创业公司有一个不代表你的也需要一个。

“这一切都是为了尊重你的观众的时间。是的，你想传达你的信息，但这种尊重也应该是显而易见的。”为了让书面内容更容易理解，布鲁克林建议保持你的布局简单。确保有图片来吸引注意力，并有策略地使用项目符号来突出重点。也许你可以通过电子邮件在预览中给一个故事打上子弹，让人们点击以获取更多信息。你要同时给他们快速理解你的信息的能力，并且如果他们需要的话，选择深入了解更多。

“你应该避免仅仅因为其他公司做了一些事情，就列出一份可交付成果的清单。不是每个公告都需要新闻稿、视频、博客文章、推文、登陆页面等。”布鲁克林说。“当你问自己想要完成什么时，一定要保守。现在，为了做到这一点，你真正需要确定的渠道是什么？向后工作。集中精力。”

她建议回答以下问题:

你想用一段内容做什么？发消息？让人分享？让人们以某种方式感知品牌？

谁会参与其中，你想用它吸引谁？

内容有教育意义吗？鼓舞人心？有志？这对你放在哪个频道有什么影响？

基本上，到最后，还有什么意义呢？

“如果你对所有这些问题都没有强有力的答案，你可能就不需要花时间去创造这些内容，”布鲁克林说。

按照这种逻辑，布鲁克林决定把一张照片传到底特律纸杯蛋糕面包店 Just Baked。她还与业主 Turkin 一起提供报价，强调她如何以独特的方式使用 Square register，以及它如何帮助她扩大业务。该公司甚至邀请她作为专题小组成员，直接向潜在客户讲述她在一次线下活动中的经历。

布鲁克林说:“并不总是有 17 个可交付成果才会有所不同。”。“有时只是一件事——一条核心内容、一条推文、与一名记者的一次对话。”

如何随着公司的发展而发展

一旦你给你的核心受众留下了印象，并开始接触新的受众，你就必须坚持下去。你不仅需要在你已经打入的市场上保持吸引力，还要随着时间的推移不断增加吸引力。以下是布鲁克林推荐的一些策略:

与您的客户一起成长。正如她在《刚出炉》中所做的那样，布鲁克林查看了她过去合作过的客户，以了解他们的故事是如何展开的。这不仅能让他们参与进来，还能帮助她寻找对媒体有益的新故事创意，或者通过其他渠道分享。“我们在克利夫兰的一个卖家在失业后开了一辆墨西哥玉米卷卡车，它最终发展成了一家受欢迎的实体餐厅，”她说。“我们宣传他的成功故事，作为与克利夫兰社区联系的一种方式，承认经济中的挑战，并展示 Square 如何能够提供帮助。”

寻找人们使用你产品的新方式。布鲁克林密切关注以前从未使用过这些产品的商家。“例如，我们发现了一家使用 Square 的飞蝇钓鱼店，这是如此独特，”她说。“有了它，我们能够接触到新的人、新的出版物、新的记者，并捕捉到一些非常棒的照片和视频，这些照片和视频传达了我们的主要观点——不是说 Square 适合渔民，而是它可以在任何地方使用。”

不断测试新的活动方式。无论你是尝试本地主办的线下活动，直接回应电视，早间节目，还是互联网论坛，不断挑战极限，寻找新客户。你不知道什么时候你会幸运地拥有下一批超级粉丝。一旦一项活动奏效并吸引了一些客户，与他们交谈，了解他们的故事，并重复给同样的观众，让飞轮转动起来。

“总是在想，‘下一个人们想听的故事是什么？“好吧，现在我们怎么去那里，”"

良好的开端—建立客户顾问委员会

原文：https://review.firstround.com/start-up-on-the-right-foot-build-a-customer-advisory-board

“我们能够给我们的 10 位客户顾问委员会成员发电子邮件，给他们新功能的模型，并邀请他们参加一个小时的可用性测试——我们提供了亚马逊礼品卡作为奖励——结果令人惊讶,彼得·卡赞吉说，他因联合创立招聘初创公司塔伦特宾和他在久经考验的早期销售智慧而闻名。“有了客户顾问委员会(CAB) ，你基本上拥有了一群为你的成功而激动的人，你可以在持续的基础上利用他们来打造尽可能最好的产品。”

这就引出了一个问题:谁不想要这个呢？如果你是一个 B2B 初创公司的创始人，与一群潜在客户保持友好关系是一个理想的选择。但也可能是现实。今天，当 Kazanjy 启动他的第二家公司，势能公司时，他在他们的驾驶室里数着来自 80 家公司的代表。

“你的客户顾问委员会应该是你的客户开发过程的延伸，”他说。“你正在将这些最初的研究对话转变为一种长期的关系，给你一个机会来证明你和你对这个想法的执行有多棒，并为你的成功投资这些人。”一旦你的产品成功了，他们就会成为你的灯塔客户，向他们宣传并招募更多像他们一样的人。

在这次独家采访中，Kazanjy 分享了任何初创公司——无论多小——可以用来建立自己强大的客户顾问委员会的步骤。他讲述了如何招募会员，收集高质量的反馈，保持牢固的关系，以及最终如何将顾问转变为付费客户和倡导者。

一个好的客户顾问委员会是什么样的

“一个标准的早期出租车是一群人，他们代表你认为你最终会卖给谁，”Kazanjy 说。“他们对你所做的事情感兴趣，因为这可以帮助他们的业务，帮助他们解决日常或职业中的问题，帮助他们提升个人敏锐度和品牌。这种兴趣可以应用于各种用例，这些用例会随着时间的推移而变化，这取决于您在产品开发周期中所处的位置。”

因此，举例来说，如果你在销售招聘软件，你想聚集招聘人员、经理、主管和人才副总裁。如果你在为体育爱好者销售无人机相机，你会想要一个滑雪者、滑板者和其他经常在网上发布自己视频的人的横截面。这不一定是一个小团体。就像 Kazanjy 的出租车现在可以容纳 80 多人一样，你的出租车不一定要挤在一个房间里。

当你准备出租车时，无论你何时发出快速调查、模型或纸上原型，或者当你邀请人们参加面对面的活动或晚餐以提供反馈，你都希望有足够的法定人数供你支配。你对出租车的目标应该是验证你的下一步是对还是错。有很多方法可以接触到他们——Kazanjy 是季度晚餐的粉丝，例如 taco 和 margarita nights——但关键是能够向潜在用户提出跨部门的问题，并在开发过程中获得他们的意见。建议将现场互动和在线互动结合起来(稍后将详细介绍)。

如果你认为你没有时间做这些，那就忍着吧。另一种选择是建造无用的东西。

“你希望有人能给你坦诚的反馈——告诉你什么时候出了问题。你需要帮助他们做到这一点，因为人们并不总是想这样做。让他们明白，如果他们不告诉你你的想法是愚蠢的，你将会建造一些愚蠢的东西，不会再有墨西哥玉米卷或玛格丽塔酒，每个人都会很难过。”为了明确这一点，你必须不断提醒你的出租车成员，他们不会伤害你的感情。你建造的东西并不脆弱。这是一种需要进行压力测试的直觉。

“理想情况下，这些人会在你的公司周围产生一种光环效应——一群如此热情、如此受欢迎的人，以至于总会有人给你提供很棒的推荐或成功故事。”

随着您公司的前沿发生变化，您的出租车也需要随之变化。在早期，他们应该在早期产品开发中帮助你，指出你的产品解决的问题是否足够强大，以及你提出的产品和功能是否真正解决了问题并创造了你想要的价值。一旦你确认你走在正确的道路上，你就进入规模化，你可能会问他们关于定价、新功能、你的客户支持的有效性，或者打入一个新的市场。

“也许你在追求相当统一的中小型企业客户方面取得了成功，但你看到了追求企业受众的机会。卡赞吉说:“你应该在董事会中增加 10 名企业买家，听取他们的意见。"确保你的驾驶室与你面前的挑战相匹配."

如何组装自己的出租车

客户开发面试第一。Kazanjy 说，要以足够的量很好地执行它们。关于如何做好这些采访的详细指南，他建议阅读“上车”和其他获得有意义的客户反馈的技巧”——这是 Twitter 前产品副总裁 Michael Sippey 的建议。但是下面是该怎么做的注意事项:

首先，与尽可能多的潜在客户——那些你认为有你正在解决的问题的人——安排会面。确保你涵盖了你认为你的产品会吸引的各种人物角色。你是否在为企业打造一些能打动高管、一线经理或个人贡献者的东西？确保采访每个角色的分类。组织的规模也是如此。准备一个覆盖矩阵，你想用面试来填充它，这样你就知道你没有错过什么。确保所有的人物都被表现出来，可以确保你有可靠的研究，并有助于组装你的出租车。

安排至少 30 次对话，否则你将得不到好的产品。给他们一点小奖励来帮助你——一张 100 美元的亚马逊或 OpenTable 礼品卡就可以了。如果可能的话，亲自去见他们。一旦到了那里，明智地使用时间。

**5 分钟:**快速介绍。

**30 分钟:**刨根问底。

你最大的问题是什么？(我们能否证实我们的目标问题对您来说是头等大事？)

你今天是如何解决这个问题的？

你打算花多少钱来解决这个问题？(如果你的产品没有付费，问问他们有多关心这个问题。)

这个问题如何影响您的业务？

10 分钟:这是我们解决问题的思路。

**10 分钟:**反馈和后续步骤。

你想把这支舞擦得更亮。自信地展示，勤于做笔记(记录对话可能是好的)，跟进他们提出的任何问题的答案，并保持联系，因为他们的反馈会对你的产品产生影响。不要问引导性的问题。你试图理解他们当前的问题、解决方案和真正的痛苦程度。最重要的是，问问他们应该与同行业或其他公司的哪些人交谈。如果你做得很好，他们会想把你和他们的朋友联系起来，因为你和你的产品可能会解决他们的一个大问题。小心地措辞这个问题:“还有谁在这方面很聪明？”

“你的客户开发面试对帮助你的人来说应该是一次美妙的经历，”Kazanjy 说。“他们应该感觉非常聪明，就像有人认真倾听他们的想法和问题，就像他们在增加价值和提供帮助。他们应该感到付出的时间得到了回报。他们应该希望自己的朋友也有同样的经历。”他说，如果你做 100 次这样的采访，就要花 10，000 美元在礼品卡上——对于你以后在产品开发和对外销售上节省的所有时间来说，这是一个小小的代价。

**在这个阶段，你要开始在你的 CRM 中记录所有的对话。**记录下每个人的角色和他们工作的公司类型，对他们的反馈质量进行排名，并记录下你们的融洽关系，因为稍后你会想要查询这些信息来形成你的 CAB(以及其他目的)。当你开始邀请这些人正式加入你的出租车时，你可以添加特定的字段来反映你是否提出了请求，他们是否同意，以及他们是否签署了 NDA。一旦这三个都完成了，他们就上船了。

Kazanjy 说:“在我们的客户开发过程中，我们想出了客户咨询委员会的想法。“因此，我们回到所有与我们交谈过的、特别有见解的人那里，询问他们是否想成为这群精英中的一员——不要称他们为潜在客户——帮助我们打造更好的产品。”如果你已经为人们建立了详细的记录，你应该能够在你的客户开发访谈列表中说，“是的，她很聪明，他很好，检查检查检查...哦，不是他，斯基普·斯基普...检查检查检查”来建造你的出租车。

当您有一个好的数据模型时，您可以对您的 CAB 进行分段，以便轻松地进行更有针对性的请求。例如，您可以查询您的 CRM，仅向销售角色的个人贡献者、规模超过 100 人的公司的经理、仅女性或仅副总裁发送调查。

以下是你申请加入出租车时需要考虑的因素:

经过几个小时的研究和与许多像您一样的客户交谈，很明显这种类型的产品非常令人兴奋。

我们正在召集一群对这个问题空间感兴趣的精英人士继续参与进来。

您的反馈非常有价值，我们非常希望能够继续联系您。

我们计划不时与该群体接触，以获得反馈并更多地了解他们的需求。我们希望每月联系一次，占用您不到一个小时的时间。

我们将举办独家的季度活动，提供食物，您将有机会与您所在领域的顶尖人士交流，分享您的经验，他们也是我们采访过的最优秀的人。(提供已经加入的知名公司的例子，以展示吸引加入的有价值的团体。)

一旦我们启动，欢迎你在你的 LinkedIn 个人资料、简历等上推销你的 CAB 会员资格。

我们希望你能参与进来。如果你不能，那也没关系，但是让我们知道，这样我们就可以把注意力转移到下一个有潜力的人身上(来制造紧迫感)。

Kazanjy 说:“当你提到以顾问的身份宣传他们的工作时，你会惊讶地发现有多少人会感兴趣。”“你需要喜欢这些东西的人——那些真正对接触新技术和思考新问题感到兴奋的人。”

当他和他的联合创始人创办新公司时，他们做了 150 次客户开发访谈。他们的目标是不同规模的公司和组织中不同职位的人。他们与销售、工程和客户服务等职能领域的人员进行了交谈。每一次，他们都注意到这个人是否验证了他们试图解决的问题。最后，他们可以看到什么类型的人对这个问题感受最强烈。这些是他们为出租车招募的人。

最终，他的产品最能引起销售副总裁、销售经理、客户经理和销售运营主管的共鸣。尽管他们有不同的角色，但他们确保他们都在 CAB 中有代表。这使他们能够适当地细分和解决问题，例如，仅向销售经理或仅向 AE 提问，以了解他们的兴趣和未来的更多需求。

“在不太可能购买你未来产品的公司，你会遇到给你很大反馈的人，在前景非常好的公司，你也会遇到不那么乐于助人的人。卡赞吉说:“你必须找到这些属性之间的*衡，而且要诚实。“不是每个人都需要达到反馈质量的标准，但是他们的总‘价值分数’应该高于标准。如果他们的反馈不是高质量的，他们的公司最好是一个很好的机会，有相当大的成交机会。"

完美的人是那些自己拼凑出解决问题的次优方案的人。

招募那些表现出创造力和热情的人。他们自愿做这样的事情，“你知道什么最酷吗？如果你的产品做了 X，Y 和 z。”也许他们已经自己解决了好几次了。他们会考虑周全的。

如何检查你的出租车

调查是联系客户顾问的主要方式。你可以围绕你的疑问或问题让它们变得非常具体，对你的听众来说，它们可以非常简短和快速，而且你可以让它们变得有趣。Kazanjy 和他的联合创始人向他们的 CAB 部门发送了大量调查，以将他们提议的功能列表缩减为可管理的路线图。然后，他们在谷歌幻灯片中模拟了该产品，并将其与附带的调查一起发送给 CAB 成员，然后继续进行更详细的纸上原型和演练。

为了让你感觉到你可以依赖调查，Kazanjy 的公司已经使用 SurveyMonkey 来征求关于不仅仅是功能，而是整体产品设计，甚至是产品名称的意见。关键是，它们不一定要精心制作，也不一定要正式。这只会拖你的后腿，降低反馈速度。在你的调查中，你可以随意和健谈。你只是想了解你的观众对观点的看法。

命名调查已发送给整个小组。然后，他们对照受访者的角色交叉引用他们得到的建议，例如，销售经理、客户经理和销售运营。“看到不同的顾客角色对不同名字的反应是很有趣的，”他说。“这给了我们更多的数据点，让我们了解他们对产品的看法和需求。”这里有一个例子:

“只是不要让你的调查时间太长。仔细想想，‘我们实际上需要知道什么？’”他说。上面的例子包括 7 页，每一页都有一个关于 CAB 成员如何使用手机的问题。

不要回避发送一个问题的调查。他们甚至更容易让人填写，会让你与团队保持有规律的互动，并能告诉你很多。“在我们的案例中，当我们思考我们的移动应用程序时，我们发出了一封电子邮件，只问了一句，‘你能告诉我们你在手机上使用的是什么操作系统吗？’Kazanjy 说:“我们的战略是基于一种猜测，即 iPhone 在我们的目标市场没有实质性的主导地位，我们可能必须先做一个 iPhone 和 android 应用程序，但事实证明 iPhone 占据了很大的比重，所以我们将开发资源集中在那里。”

从那里，他们可以只调查 iOS 用户的体验(上面的例子)。这是一个更长、更复杂的调查，有奖励激励，但也有产品变得更加符合出租车用户需求的想法。

当你有一些简短的问题时，你可以选择调查你的出租车中的一小部分人，他们可能对你的问题有更强烈或更大的兴趣。“我们想问，‘你们销售的*均合同价值是多少？’并得到快速的回应，所以我们选择了 10 位参加过我们所有晚宴的人，以及我们觉得最亲*的人。很容易冲出去，然后马上听到回音。"

当你进行更严肃或正式的调查时，应该有明确的激励措施。“如果你要求某人完成一项 30 分钟的调查，对幻灯片中的 15 个不同功能进行优先排序，可能应该附上一张 50 美元的礼品卡。否则，你不太可能获得好的毕业率，”Kazanjy 说。“我们通常将出租车时间的价值定为每小时 100 美元，并以亚马逊或 OpenTable 礼品卡作为补偿，这让人们觉得我们的出租车会员资格是有价值的。”

亲身体验是双重激励

晚餐和聚会是为你的出租车创造连续性的好方法。在每一次活动中，你的顾问都能看到正在取得的进展，以及他们的反馈是如何被利用的。

Kazanjy 的新公司将每季度邀请整个团队参加一次欢乐时光或私人用餐体验。*均来说，只有一小部分人会参加，这使得他们在加深与产品的联系的同时更容易管理。除了查看产品更新和内部信息，他们的邀请还包括与其他 CAB 成员会面和聊天的能力，包括他们所在领域或行业的知名领导者。他们还会邀请和安排与外部有声望的利益相关者的座位，比如他们熟悉的风险投资者、天使投资者和销售主管。

“每天晚上开始大约 30 分钟到 1 小时的无组织网络，”他说。“我们努力让它变得非常好——好的场地、好的食物、好的音乐、漂亮的名牌——我们关注细节，让人们感觉特别。然后，一旦他们连续去了几个，他们就开始认识并期待彼此见面。它变成了一个围绕问题和产品的社区。”

每个人坐下来吃饭后，Kazanjy 和他的联合创始人做了一个相对快速的 15 到 30 分钟的介绍。以下是他们分享的内容:

他们在最早的客户开发期间的初始假设，以及在最后一次亲自更新期间对产品所处位置的感觉。

事实上，这一想法是基于房间内所有客户顾问的想法和见解而发展和完善的。

快速总结上一季度活动后他们说要做的事情，以及自那以后从 CAB 成员那里收到的主要反馈。

回顾他们对此所做的改变以及迄今为止所产生的影响。

展望他们计划采取的下一步行动，以解决更多的反馈、弱点或功能请求。

我们将诚实面对失败和改进作为每一次演讲的核心。

“我们希望每个人离开时都清楚地知道我们计划做什么，因为他们说了什么，”Kazanjy 说。“在我们交谈之后，人们可以继续交流，讨论更多我们可以无意中听到和使用的素材。人们总是乐于看到自己的一点点努力带来的巨大影响。”

只要有可能，他喜欢将具体功能或变化与驾驶室中的个人联系起来。“我们可能会说，‘今晚我们将推出 Kelly 功能，因为她与我们分享了这个伟大的想法，我们一起破解了它，’”他说。“这鼓励了房间里的每个人提供更多的反馈，因为人们不仅可以和一群令人印象深刻的重要人物坐在一起，他们还可以出现在屏幕上，在一屋子令人印象深刻的重要人物面前大声喊出来。”

Kazanjy 花了几个小时组装和抛光这些演示的甲板。产值传达了他的公司对驾驶室的关心和重视。很明显，他们正在为一个惊人的反馈回路提供动力。与此同时，投资这些活动向参加活动的风投和天使投资者表明，该公司已经准备好了，正在前进，并且已经有了很多热情的兴趣。这是飞轮的开始。

“你的潜在客户开始想，‘好吧，这是一件真正的事情，正在接*实现。我在这里很有价值。我想继续下去，看看会发生什么，这些人肯定是我想与之合作的人。"

像这样的活动会产生更多的社会资本，你可以花在发送调查和要求原型反馈上。你开始看到谁来参加每一个活动，他们成为你可以要求一对一的用户访谈或可用性测试的人。出席情况应该记录在你的 CRM 中，这样你就可以知道每个人对你的成功投入了多少，以及他们喜欢如何参与。

卡赞吉说:“这样，你就可以在给一些人的邮件中这样开头，‘嘿，我们很高兴你参加了我们的前四次晚宴，现在我们希望你能在 x 方面提供帮助。’个性化真的很重要。”。“如果人们养成了面对面聚会的习惯，想想以后录制一堆真实的推荐视频会有多容易。”

如果你的出租车不在一起...

Kazanjy 说，如果你在加入你的出租车的人中没有获得很高的点击率，或者没有对你的调查和邀请做出回应，可能的原因是他们不完全相信你正在解决的问题存在。“您需要回顾您的客户开发访谈，看看他们对这个问题的感受有多强烈。他们真的因此感到很痛苦吗？我的猜测是否定的。你可能需要重新考虑你要解决的问题，或者你是如何表达的。”

如果人们说他们确实因为这个问题感到很痛苦，但他们仍然没有加入你的出租车，那么你可能在公司里找错了人或角色。

“你可能会去找那些职位太高的人，”他说。“许多初创公司都有一个错误的信念，认为最高层的人应该是他们的主要客户——大公司的 SVP 或其他地方没空理你的副总裁。但这并不是你想要的出租车上的人。你必须说服的一位高层人士会想要股权。你不想给他们股权——你想给他们玛格丽塔酒和墨西哥玉米卷。改变你的方法，从主管、经理或集成电路层面招聘每天都会使用该产品的人员。你会得到更好的结果。他们很乐意参与，你甚至可以暗示，与你合作会让他们更快成为 BFD 的副总裁。”

当你接*发射时展开你的出租车

现在 Kazanjy 的产品不再是纸上原型，而是一个工作版本，他与 CAB 的关系已经发生了变化。他和他的联合创始人越来越多地将该产品同时部署到五家公司，进行实际的客户成功访谈，并验证他们的问题确实得到了解决。

他们还询问了按人物角色划分的小型团队有关定价的问题。他们愿意为该解决方案支付多少钱？在什么条件下？他们有权购买吗？他们首先需要做什么？

在发布和推广之后，他们计划询问实现规模化的最佳方式:我们是否需要更多营销宣传材料？广告可以有效地放在哪里？我们应该考虑哪些附加功能？入职体验如何？还有很多。

“你想进入这种真正可预测的节奏，你在向你的出租车提供更新，就像你在公司董事会会议上向公司董事会提供更新一样，”Kazanjy 说。“即使人们不能来参加你的季度活动，你也要给每个人发一张卡片，告诉他们，‘嘿，这是我们说过要做的事情。我们要么做了，就在这里，要么我们没有做，因为新的数据出现了，我们决定走不同的路线。这就是阻碍我们成功的原因。有人有什么想法或反馈吗？"

如果人们错过了活动，要接受预约电话。一对一的反馈几乎总是比在小组中分享的反馈更有帮助。如果有人想见你，去找他们。你越接*发布，你就越希望与 CAB 成员的联系更紧密。

如果你反应灵敏、勤奋，并且不掉链子，人们就会开始信任你——这将转化为 beta 测试人员、准备在发布时签名的客户，以及从第一天开始的传道者。稍后，这些人将成为您的案例研究对象，甚至是您最终用户会议的发言人。

建立一个强大的核心支持者会在你公司的每个阶段与你同行。

Kazanjy 说:“你希望为你的出租车成员创造尽可能多的与你交流的空间。“他们应该觉得自己可以随时随地参与进来，他们的反馈或帮助不仅会得到认可，还会被采纳。对他们来说，贡献或获取有用的信息绝不应该是什么大而复杂的事情。”

目前，他的公司正在研究如何实现某个功能。他能够快速地给 10 个潜在客户发送密件抄送邮件，这些客户从一开始就被吸引住了。“其中五封在 15 分钟内回复了我，第二天早上又有三封，”他说。“我没有收到其他人的来信，但这并不重要，因为我能够得到我需要的东西。我们能够做到这一点，并且每周都能学到更多。”

在你不擅长的领域创业——这位创始人分享了 6 条经验

原文：https://review.firstround.com/starting-a-company-in-a-space-you

介绍

我们听说过关于创业初期的各种类比——这类似于在你驾驶飞机的时候建造飞机，或者类似于学习分享你的乐高玩具，或者感觉就像怪兽在啃你的腿。

欧文费恩 向列表中添加一个新的。“这就像一个视频游戏，只有当你在不同的地区走动时，游戏地图才会发光，”他说。“创建一家初创公司在某种程度上就像盯着这张几乎一片黑暗的地图——所以你不知道自己是否正驶下悬崖。”

作为 Bowery Farming的创始人兼首席执行官，Fain 很感激他没有将公司带离悬崖——恰恰相反。就在本周，Bowery Farming 宣布进行 3 亿美元的 C 轮融资，这是迄今为止室内农业公司最大的一轮私人融资。作为 Bowery Farming 种子轮的投资者，第一轮团队是在杂草中，因为 Bowery 从一个想法的幼苗成长为一个蓬勃发展的企业，迄今为止已经开设了三个农场(加上一个创新中心)，并与 Whole Foods 和 Albertsons 等顶级杂货商合作。

虽然不是第一次创办 (Fain 共同创办了全渠道忠诚度和分析解决方案公司 CrowdTwist )，但建造 Bowery 的漫长攀登始于一个令人难以置信的陡坡。鲍威利的室内农场的使命是普及新鲜的当地种植的食物，在模拟太阳光谱的灯光下，农作物从地板到天花板堆叠在一起，全年都可以种植各种各样的产品，不管季节如何。这是一项非常棘手的工作，更为复杂的是，费恩在 2014 年创办包厘之前从未从事过农业。

学习曲线是陡峭的，但费恩认为这是迄今为止鲍威利成功秘诀的必要成分。“天真是企业家应该具备的重要品质——没有什么是可能的、什么是不可能的假设。不知道每个角落都有什么实际上是一种优势，因为它迫使你去寻找你通常永远不会去的角落。

我们在这里做什么没有剧本。这既是令人难以置信的兴奋和振奋的原因，也是有时非常困难的原因。

在这次独家采访中，费恩带我们回顾了他在公司早期是如何不合理地深入公司的，以及一直伴随着他的最重要的教训。有些是他作为初创公司创始人第一次创业时学到的，有些是他在包厘意外发现的——有大量的智慧，尤其是对那些仍在考虑创办公司的人来说。从锁定一个有持久力的想法，到说服投资者加入并组建一个早期团队，这些都是 Fain 从零到一的故事中有抱负的创始人不想错过的内容。让我们开始吧。

第一课:如果运用得当，天真在创始人的武器库中是一种不受重视的工具。

在创业知识的行列中，有许多著名的创始人在深厚的行业专业知识的基础上建立了繁荣的企业。例如， Looker's Lloyd Tabb 发现公司缺乏对数据的实时理解是一个反复出现的问题，而 super human 的 Rahul Vohra 之前已经在电子邮件领域创办了一家公司。费恩不是这些创始人之一。

“我从小就被新鲜食物的重要性所包围。我喜欢说，我母亲去了农贸市场，关心抗氧化剂，这远远超越了她的时代。但我并不是来自一个长期务农的家庭，也没有在 Bowery 工作过，”他说。在评估任何想法时，总会有一定程度的天真。也就是说，你必须将这一点与对你要进入的行业和业务的真正知识和理解结合起来。”

具体来说，费恩希望了解行业面临的挑战，以及他希望建立的公司可以填补的最大漏洞。他并没有特别的想法，相反，他被农业和科技领域的空白所吸引——以及其独特的挑战。“在那之前，世界上只有比特、字节和代码——这是很容易预测的。你有时会有错误和问题，但你可以修复它们。植物并不总是按照你期望的方式行动。我认为这种不稳定性和不确定性很有趣，但天生具有挑战性，”他说。

对费恩来说，建立基线知识始于一个难以置信的大光圈。“我和任何我能交谈的人交谈。我读我能读的任何东西，看我能看的任何东西。当时还没有一大堆农业科技在进行，气候公司被人们奉为农业科技的典范。所以我会见了气候公司的一些人，试图了解他们在这个领域看到了什么，”他说。

这种广阔的视角开辟了各种各样的公司建设途径——从农场的 SaaS 到农业和精准农业的无人机和卫星图像，不一而足。“我真的允许自己去探索和理解一切——随着时间的推移，我走得更远，我的关注点越来越集中在城市农业上。更具体地说，你如何将新鲜食物送到城市环境中，你如何更可持续、更高效地做到这一点？”费恩说。

当你打算建立一家公司时，你开始时有一个非常大的光圈，然后随着你沿着这条路走下去，你必须进一步缩小这个光圈，既违背你想要建立的想法，也违背你想要建立的最终业务。

他的经验不足转化为一种开放的思维和不偏不倚的方法，这种方法植根于待完成的工作，而不是待构建的解决方案。“我在比赛中没有马——对我来说，我们建造哪种系统并不重要。我不喜欢水培法，也不喜欢气培法、水培法、建造温室或拥有集装箱农场。他说:“我真正在寻找的是解决这个问题的最具扩展性和最有效的方法。

第二课:*衡来自福音传道者和怀疑者的意见。

在这次探险中，费恩遇到了一些人，他们让他的创始人之轮在超光速引擎中转动。“我记得很清楚的一个故事是与哥伦比亚大学教授迪克森·德斯波密耶的会面，他被认为是室内农业和垂直农业的早期传播者和信徒之一。我向他伸出手，说，“嘿，我很想和你谈谈，听听你的想法。”费恩说:“最后，我们在上西区的一家爱尔兰酒吧吃了布法罗鸡翅，聊了一个半小时，谈论垂直农业不可避免地会取得巨大成功，成为下一个最大、最伟大的事情。

然而，尽管这些探索性的谈话让费恩充满活力，但他渴望*衡两者之间的关系——尤其是在围绕尚未成为主流的创新建立一家公司的时候。“你必须非常小心，不要成为确认偏见的受害者。费恩说:“当你与那些既兴奋又普遍相信你所做的事情的人交谈时，找到那些不相信你所做的事情、认为你走错了路并最终认为你在做这件事上犯了一个错误的人也同样重要。

它始于框架的微妙变化。“我对 Bowery 采取的策略是不相信这个想法是可能的，并证明这个想法是错误的，但事实恰恰相反。他说:“我从最基本的假设出发，认为这是不可能的，并试图证明 T21 是错的。”。

这意味着每次与德斯波密耶这样的人交谈时，费恩都会向反对者伸出手。费恩说:“我将这一观点与康奈尔大学的一组教授配对，他们做了大量研究，认为这是不可能的，我花了同样多的时间与他们交谈，以了解他们为什么相信他们所相信的东西。”“应该有成百上千个理由来解释为什么这种方法行不通——没关系。不代表你不做。但最好提前了解他们。”

重要的是要看等式的各个面。考虑所有可能好的事情，但同样，也许更重要的是，所有可能出错的事情。如果你作为一个企业家没有这样做，你就没有问足够多的难题，也没有足够认真地思考你的想法。

第三课:严格评估创始人/市场是否适合长期坚持一个想法。

作为一名农业新手，费恩对担任首席执行官和创始人的曲折经历并不陌生。在帮助建立 iHeartRadio 后，他在 2009 年开始联合创立 CrowdTwist 集合了百事可乐、索尼音乐和迈阿密海豚等创始人梦寐以求的大 logos。但该公司的成功不足以让 Fain 继续受到企业软件的激励，他在 2014 年离开了首席执行官的职位(CrowdTwist 最终将在 2019 年被甲骨文收购)。

因此，在创建 Bowery 的早期，他特别严格地用长远眼光来评估想法。“SaaS 农场是一项伟大的事业。精准农业是另一个伟大的产业。但是他们没有抓住我的激情，我的想象力和我的热情。费恩说:“当你创办任何一家企业时，这个组成部分都非常重要，因为创建一家公司是一个漫长而艰难的过程。

他不是唯一一个感受到创始人精疲力竭的痛苦的人。“我见过朋友们对一个想法异常兴奋。他们出去筹集一些钱，然后兴奋感很快就消失了。现在你却被困在创建这家你并不感兴趣的公司。当我在观察和评估不同的想法时，即使我越来越兴奋，我也会调整自己的节奏。费恩说:“不断翻转其他岩石至关重要。

我想确定的是，随着时间的推移，人们对鲍威利的兴奋与日俱增。无论是在伟大的时代，还是在困难的时代，我对问题和事业的激情、热情和真正的热爱将会持续下去。

虽然菜鸟创始人可能会过度关注起跑线——从寻找产品/市场契合度，获得你的最早客户，以及组建你的团队——但在匆忙起跑的过程中，很容易忘记这是一场马拉松，而不是短跑。

“你应该问的核心问题是，’三年后，五年后，七年后，我会对此感到兴奋吗？因为我知道我即将踏上的旅程并不短。我们在波威里建立的是一代人的事业。它是下一个伟大的食品和农业公司。费恩说:“这不是几年就能完成的事情。

Irving Fain, founder and CEO of Bowery Farming

第四课:你可以降低你跳崖的比率，但你还是要跳。

虽然费恩非常相信严谨研究的力量，但他意识到不要在地下室花太多时间。“我们在早期做了很多工作，甚至在我们筹集到一美元资本之前，试图尽最大努力去理解批评者是对的还是乐观者是对的。我们达到了收益递减点——研究、测试、构建增长系统、分析和电子表格不会产生同等价值。我们的下一步是建立一个有一定物质和规模的农场，”费恩说。

这是他第一次涉足创始人水域时养成的心态。“在我创办第一家公司之前，我花了大量时间评估、评估、评估、说不，评估、评估、评估、说不。现在回想起来，我会说，‘哇，我对一些伟大的想法说不。’费恩说:“我花了太多时间去寻找错误的答案。

是时候上场了。“我可以坐在椅子上，用十年的时间来思考这个问题，但在创建一家公司时，你永远无法避免不得不跳下悬崖的那一刻。在某些方面，你要尽量让崖地比尽可能的小。但无论多少工作和研究都无法避免这样一个事实，即在某个时刻，你正跳入深渊，”他说。

对于大多数创始人来说，迈出这一步意味着从建立一个 MVP 开始。但是与其他想法相比，鲍威利农场需要一个非常复杂的 MVP。

“Bowery 是一个特别有趣的案例研究，因为它是一个非常复杂的行业，有很多组成部分。Fain 说:“从某些方面来说，软件公司的 MVP 最终会比我们在 Bowery 建立的 MVP 要简单得多。“我所做的，我认为任何企业家在早期都需要做的，是在最早期阶段确定什么是最重要的。对你来说，向自己证明、向市场证明、向投资界证明(如果你要筹资的话)，最重要的是什么？”

下一步是确定达到这些早期指标的最有效途径。“你需要建造什么？需要创造什么？你需要雇佣谁来实现这些证据？不会太多，但也不会太少，”他说。

费恩建立了一个极其简单的框架，将业务分割成易于管理的部分:建设、发展、出售。“这意味着，我们真的能用我们创造的技术和方法建造一个室内农场吗？那么我们能以我们期望的方式种植食物吗？一旦我们种植了这种产品，它会有什么好处吗？会有人真的想买吗？当你以这种方式展示这些概念时，它们看起来是如此简单。但每一层下面的工作和执行都是巨大的，”他说。“这个框架至少给了我们指引，让我们集中精力决定在早期做什么和不做什么，尽可能高效地建设和发展。”

这意味着为 Bowery 的第一个室内农场寻找仓库空间，并制作一个后来被称为 BoweryOS 的轻型版本。“它是业务增长方面的中枢神经系统和大脑，也是整个运营和供应链。他说:“我的核心信念是，操作系统是产生最大可扩展性的关键，它与增长系统本身一样重要。BoweryOS 测量了室内农场传感器网络的数百万个数据点，包括湿度和温度，这些数据对最终味道有着巨大的影响。

但是，尽管 Bowery 的 MVP 可能已经考虑到了种植作物的复杂性，但 Fain 很清楚，它仍然是更宏伟愿景的缩小版。“当然，我们多年前构建的操作系统只是我们今天拥有的一小部分。今天的农场看起来与我们当年建造的农场截然不同。他说:“这一切都是为了专注于每一个业务支柱中最重要的东西。该公司于 2017 年从 stealth 中脱颖而出，推出了六种不同的产品——芝麻菜、羽衣甘蓝、butterhead、罗勒和两种混合物。

第五课:成为如何做的传播者，而不仅仅是为什么做。

除了复杂的 MVP 之外，从筹款的角度来看，费恩面临着一场艰苦的战斗。他表示:“投资者没有现成的表格可以拿出来说，‘以下是我过去向其他 100 家做你这种工作的公司提出的 8 个问题，它们有助于我理解如何看待你的业务、你的进步和你的机会。’”

除非人们在这个行业工作，农业技术有各种各样的细微差别，很容易被掩盖。“当人们宽泛地看待室内农业时，有时会犯的一个错误是将这一类别归为一类。当然，所有的东西最终都会落入受控环境农业的保护伞之下，无论是温室、水培种植还是垂直农场或集装箱农场中的雾培种植。但事实是，每一种种植方法都各不相同，”费恩说。“你选择的系统本身和你建造农场的方式对你最终能种植什么品种、你种植这些作物的效率以及最终你实际能建立的模式的经济性有着非常大的影响。”

任何创始人都需要成为一个讲故事的人——说服各种各样的人，从投资者到员工再到顾客，相信这个愿景及其重要性。但是 Fain 增加了一个附加层。“我的一项重要工作不仅是有效地宣传我们正在建设的和为什么它很重要。但同样重要的是，作为一名非常有效的教师，向学生解释我们在包厘的做法是解决这个问题最有效的方法。

但面对投资伙伴的时间有限，迅速抓住他们的想象力至关重要。“我需要告诉某人为什么我们正在做的事情令人兴奋和有趣的高层次故事。他说:“我还需要解释为什么我们要以我们选择的方式来解决这个问题，以及为什么他们应该相信这可以成为一家非常大、成功的公司。”。“你必须能够双击或双击鼠标。这有助于那些对农业知之甚少的人，更不用说对城市农业了如指掌，对我们正在建设的东西和建设方式感到放心和自信。”

最终，如何和为什么结合成了 Bowery 的品牌故事，而 Fain 将他的信息从 Sand Hill Road 带给了最终消费者。“这很有趣，因为有人问我，‘你为什么要建立一个品牌？那是愚蠢的，你还不需要建立一个品牌。没人知道你们是。不要花那笔钱，”他说。

但费恩确信，即使在最早的时候，投资也是值得的。原因如下:“食物在变化。人们在问他们的食物来自哪里。是怎么种出来的？它是怎么做的，成分是什么？我的产品中含有哪些化学物质？谁在种植它？他说:“这类问题比以往任何时候都被问得更激烈、更有活力，它们正在导致食品体系发生真正的结构性转变。”。

“而且在很多情况下，从结构上来说，这个系统并没有适应这种变化。你有一个非常复杂的供应链，涉及许多不同的参与者。因此，要回答这些问题，我的食物从哪里来，谁种植的？他们是和什么一起成长的？这非常困难，”费恩说。

他举了一个例子。“当你看到一些已经发生的召回事件时，比如生菜，他们已经召回了整个国家的所有生菜，因为他们不知道问题出在供应链的哪里。他表示:追溯几乎是不可能的，当然也不可能很快做到。

因此，尽管有堆积如山的工作要做——从建造农场到创建管理生长周期的操作系统——将消费者与那个故事联系起来是 Fain 的首要任务。“我们在 Bowery 可以提供的好处是，我们控制了从种子到储存的整个过程，因此我们可以告诉你你手中产品的一切。向消费者讲述这个故事的能力是我们的竞争优势，”费恩说。

第六课:专注赢得胜利，所以故意保持小规模。

尽管前面的工作很复杂，但在组建鲍威利早期创始团队的时候，费恩有意坚持组建一个五人小组。“这是一个非常大的问题，有太多的兔子洞可以掉进去了，这很有趣，很刺激，也很重要。但当每个业务领域基本上都由一个人负责时，这迫使每个人只关注最重要的事情。

我非常相信，在建立企业时，专注是致胜之道。当然，在最初的阶段，专注是至关重要的，因为你的资源有限，时间有限，需要证明的东西很多。因此，作为创始人，你最早的工作之一就是评估对你正在创建的企业最重要的是什么。

他首先使用一个非常简单的矩阵来确定差距。“我哪里强了？说实话，我哪里不强大？我的技能和最重要的东西在哪里重叠？在我没有重叠的领域，我的工作就是去寻找能够覆盖这些领域的人。我来自一个营销和业务发展背景，所以我知道如何讲述一个令人信服的故事和建立伙伴关系。我当然不是农业科学家，也不是机械工程师，更不是软件工程师。因此，这是三个关键领域，我们在早期就引进了可以提供专业知识的人，”费恩说。

严格的关注是至关重要的，但通过保持低员工人数，Fain 还着眼于清除他预计将成为 Bowery 最大的障碍之一。“从我们业务的财务部分来看，我们从最早的时候就开始真正关注单位经济。这是因为当你在建立一个软件企业时，没有人会质疑你是否能通过构建软件赚钱——这是一个非常可靠的原则。问题是会有人想买你制作的软件吗，”他说。

“以我们在包厘的例子来说，事实正好相反。毫无疑问，对更好的质量、更好的口味和更可持续的产品有着巨大的需求。问题是，你能以一种经济上可行的方式去做吗？这正是我们早期投入全部精力和精力的地方，”Fain 说。

要挑战现状，你必须明白它为什么存在。

你会注意到天真主题的回归——在他的第一次雇佣中，费恩并没有寻找那些已经积累了几十年农业经验的人。“我们的机械工程师 Brian 曾在农业和温室中工作过一段时间，他掌握了一些非常有价值的领域知识。但是你不能看着我们说，‘哦，哇，他们有一群专家。’我们没有一个 20 年的温室种植者。这确实是有目的的。这就是等式中幼稚成分的来源，”他说。

我觉得在团队中拥有足够的工作知识是非常重要的，但不要有太多的知识，否则会让我们走上许多前人走过的长期规定的道路。

为了引入深厚的行业专业知识，他将注意力转向组建鲍威利的顾问团队。“同样重要的是，通过真正强有力的顾问来增加团队的理解和专业知识(或缺乏这些知识),这些顾问通常在现有的食品公司或室内种植或运营或食品杂货和零售方面拥有数十年的经验。这以一种非常有效的方式为我自己和团队提供了巨大的杠杆作用，”Fain 说。

他列举了一个例子:“我一直相信，我们在 Bowery 建立的不仅仅是一个 CPG 品牌，而是一个更大更广的组织。所以我不愿意让一个有丰富 CPG 经验的人单独加入。然而，我也知道，不管喜欢与否，我们是在零售店销售消费品。因此，我们正在做的一些事情模仿了传统 CPG 已经做了几十年的事情，忽视这一点是愚蠢的，”他说。

早些时候，他被介绍给作为投资者和顾问的莎莉·罗伯林。“在她整个职业生涯的大部分时间里，她一直在创建和经营食品企业。费恩说:“她是一个很棒的思想伙伴，能够帮助我们理解一直以来的做法和原因，同时也愿意认识到，我们不会因为一直以来都是这样做的，就仅仅按照某种方式去做。”。“她愿意和我们一起挑战现状，但也愿意帮助我们做到这一点，至少要理解 为什么 当时的做事方式就是这样的。”

高管招聘不需要创业经验就能带来创业心态。

最*，Fain 一直专注于建立 Bowery 的管理团队。虽然行业专长不是 Fain 新员工愿望清单的核心，但他非常关注一个关键特征。“如果你想用你已经用过一百次的传统策略，你就不能来包厘工作——那是行不通的。最成功的人是那些拥有一套可靠的原则、经验和框架的人，他们可以将这些应用到我们在 Bowery 解决的问题上。但他们也同样愿意和开放地适应(或在某些情况下完全抛弃)这些框架，因为它们可能不适用于我们的问题，”他说。

因此，得知鲍威利最*的高管招聘并非来自快速增长的初创公司，而是来自沃尔玛、沃尔格林和其他大牌公司，可能会令人惊讶。我们的首席商务官 Katie Seawell 在星巴克工作了超过 15 年，在纽约、米兰和东京建立了完整的烘焙业务。费恩说:“她是一个充满活力、快速发展、快速变化的组织的一员，在这个组织中，品牌和价值观非常重要。

星巴克远非一家初创公司——但费恩看到了与他在包厘街早期培养的第一原则思维模式相当多的相似之处。“他们已经建立了自己的剧本。费恩说:“他们至少重塑了自己，让凯蒂有了一些经验，接触到了这样一种理念，即理解前方的道路，然后不断修改和调整。

“寻找人们可以分享他们必须发明、创造和应对未知或不可量化的事物并取得成功的例子。在其他情况下，也许不成功，但有尝试的意愿。你不想要 100%的成功率——这意味着我们没有做足够的努力，没有承担足够的风险，”他说。

他建议用某种反推销的方式来结束面试过程。“我毫不犹豫地告诉人们这是什么，不是什么。费恩说:“通过非常明确地描述我们正在进行的旅程，在某种程度上，我们进行了自我选择。“有些人对走进未知世界没有真正的吸引力和兴趣。但是有些人说，‘太棒了——我加入了。“我们什么时候可以出发去旅行，”这就是我们雇佣的人。"

这篇文章是对我们的新播客《深度》中 欧文·费恩的出场 的简要编辑如果你还没有听过我们的节目， 一定要来这里看看 。

故意纵火——领导者何时以及如何打破规则

原文：https://review.firstround.com/starting-fires-on-purpose-when-and-how-leaders-need-to-break-the-rules

当 保罗·贝瑞 担任赫芬顿邮报的首席技术官时——在那里他将读者从零增长到超过 1.1 亿的月读者——总裁格雷格·科尔曼和首席执行官埃里克·希波有一个流传的笑话，他们需要一辆武装军车来载他上下班，因为他太有价值了。

“如果你死在来这里的路上，保罗，我们都完蛋了，”他们会说。“你必须开始雇佣和你一样优秀的人，这样我们就可以在必要时替换你。”

所以这正是贝里所做的，他的管理风格吸引了不可思议的人才。他的秘密是:随着技术团队的成长，他很少为其制定流程。正如你将看到的，结构并不是他真正的的东西。

现在，作为出版*台 RebelMouse 的创始人兼首席执行官，贝瑞将初创公司早期的魔力与吉米·亨德里克斯追求音乐事业的方式相提并论。

“我们是从来不知道创业规则的创业公司，”他说。“我做任何事情都是故意不按常规来的。我们从未谈论过管理、团队、结构或流程。我觉得这些规则是错误的。”

但不可避免的是，无论是在《赫芬顿邮报》还是在 RebelMouse，贝瑞都不得不从像吉米·亨德里克斯那样运作转向实施允许规模但不扼杀原创性的结构和程序。为了保持新鲜感，他在这个结构中建立了一种打破规则的思维模式。

为了成功，做一些真正有创意的事情，你必须知道什么时候打破自己的过程。

在这次独家采访中， Berry 详细介绍了最佳领导者应该打破规则的四种情况，以及如何团结那些将带头冲锋的人。

如何故意放火

打破规则的第一步是区分重要的项目和真正重要的项目——对这些标签保持非常保守和残酷的诚实，并实际记录属于每个类别的项目。

首先，接受你开发的 70%的特性将会并且应该遵循某种传统的过程。这将使一切照常进行。

“但是对于你最关键的项目，10%到 30%的项目绝对会改变你的游戏，让你的公司从竞争对手中脱颖而出，你必须完全打破这个过程，”【Berry 说。“如果你按照流程去做，时间会太长，你会失去优势。”

例如，让我们说一个巨大的行业领袖即将发布一个产品，将改变你的公司的市场。您的团队有机会构建一个与此版本直接相关的特性，并允许您利用它的发展势头。

当遇到这种情况时，你的第一个行动应该是组织一个小的团队，协同行动，快速执行和实现你的目标。对于 30%的违反规则的项目，这些团队成员将以“点火模式”运作，而你的其他员工遵循传统流程。

Berry 引用 Buzzfeed 电影公司总裁 Ze Frank 的话来描述这个打破常规的框架的三个阶段——点火、余烬管理和篝火管理。这些是贝里与他指控故意破坏规则的**【突破小组】**交流的阶段。

分组讨论小组通常由五名团队成员组成:一名点火员、一名灰烬使者、两名工程师(最多四名)、一名产品经理或业务负责人以及篝火管理者。

引火人是引领这些项目后端开发的工程师，比如单枪匹马地编写一个新功能。他们像产品人一样痴迷地思考，并从无中生有中获取能量。他们几乎不需要指导，通常能够独立工作，而且速度很快。

随着你团队的成长，你会有一些引火人物，你应该让他们离你非常*。八年来，贝瑞一直在和几乎相同的人合作。

“你需要知道他们是谁，并在每个项目中与他们建立良好的关系。你想和这些人分享历史和遗产，”他说。

成员投标人是擅长维护、扩展和迭代产品的项目领导。他们与你的引火人密切合作，培养对工作是如何进行的以及为什么进行的透彻理解。一旦项目完成，你的救火队员将把接力棒交给你的 ember 投标人，他将在更广泛的公司流程中集成和管理新功能。

工程师、产品经理或业务主管被添加到分组讨论团队中，以简化跨部门的沟通。在时间紧迫的情况下，长时间的反馈循环对团队的成功是有害的。

作为创始人或者高层领导，你的角色就是做篝火管理者。你负责辨别哪些项目是至关重要的，召集小组来执行这些项目，并通过提供几乎即时的反馈来保持进度，为你的引火烧身者清除高层次的障碍。

下面，Berry 介绍了当你想要带一个突破小组来做一些严重的违反规则的事情时的四种情况，为什么它是必要的，以及如何负责任地这样做，这样你就不会失去控制。

场景 1:抓住行业浪潮

你需要打破规则的第一个也是最紧迫的迹象是，当你有机会将你的产品与你所在行业即将到来的有影响力的发布联系起来时。

当脸书在 2008 年宣布 Connect 时，媒体公司对放弃登录社交网络持怀疑态度。但在贝里的领导下，《赫芬顿邮报》率先发起了冲锋。

“我们知道在脸书的基础上建立我们的社交网络很难，但脸书可以对整个行业进行真正强大的整合，并说，‘看看赫芬顿邮报做了什么，’”他说。“在自己的泡泡里突然出现了大量的工作。在某种程度上，不受我们所有其他优先事项的影响。它改变并提升了品牌对我们的看法。”

贝里立即成立了一个突破小组，以确保该项目将完成脸书的目标发射。

“你想要从这种工作中获得能量的人，”他说。“这不会让他们陷入困境或感到不舒服。”

他引用了 RebelMouse 的高级开发人员 Valery Jadlovsky 的例子，作为一个能够在行业相关的期限内超越他人的引导者。

“他理解一个项目，戴上他的耳机听硬核死亡金属音乐，然后消失在一个洞穴里，直到五天后他带着你需要的东西出现，”贝里说。“如果你让他遵循正常的沟通和传递接力棒的过程，那将需要两次。”

以正确的方式打破过程是关于本能地知道何时给予人们那种创造的自由。

快速的反馈是推动这些项目的动力，也是你组织一个小组来支持你的启动者的主要原因。“首席执行官、首席技术官或产品人员需要在那里痴迷地回答这些人的问题。”

纵火犯痴迷于快速反馈。他们创造的每一个火花都是需要认可的激动人心的时刻。

对于遵循贵公司传统流程的 70%的项目来说，花 12 到 24 小时来回复产品或销售相关的询问是可以接受的。但是当打破规则时，延长的反馈循环“对开发人员来说是非常令人沮丧的”

“他们在紧张的期限内疯狂地工作。贝瑞说:“他们不能等上几个小时才听到答复。"每个人都必须以同样的速度一起移动."

作为首席执行官或高级领导，你的参与在这里起着至关重要的作用，需要你回到你的吉米·亨德里克斯根源去帮助执行一个项目。

当你的启动器执行时，你应该随叫随到，提供几乎是随叫随到的反馈。在 RebelMouse，Berry 可以在几分钟内对这些团队的开发人员做出回应。

当项目完成并准备好进行测试时，该特性可能会由项目发起人自己和小组成员进行测试，而不是进行大量的 QA 和客户反馈检查。

“它可以在午夜完成，在凌晨 2 点发布，然后在凌晨 4 点撤回。这是一个非常独特的过程，因为风险和回报比率如此不同，”贝里说。“像这样准时发布公告的回报对业务的影响如此之大，以至于你可以承担更高的风险。”

2015 年底，当脸书宣布他们将发布即时文章时，“对 RebelMouse 来说，拥有一个除了完成第一次发布之外什么也不做的团队成了一项巨大的义务。”

有时候，你所在行业的巨头发布了一些你可以提前接触到的东西，你必须做好反应的准备。

“这对公司来说很难，因为他们已经有了产品路线图，但这些是你必须关注的时刻。你需要打破一切规则，建立一个极快的通道，以正确的方式整合和构建某些东西。”

点火就像一场表演。当你在行业发布前及时推出一款产品时，贝里鼓励创始人给他们的开创者几个星期的休息时间。

“他们不能在火启动项目上工作太久，”他说。"即使是你的摇滚明星也需要可持续的生活，在那里他们不会每天都处于压力之下."

这时，你的灰烬使者——在突围小组中与纵火犯一起工作的人——将带头监督执行。

“他们会进来说‘我明白了。我们需要重构这一块，触及这一点，更新这一点。好吧，接下来就交给我了。Ember 投标人非常擅长维护、扩展和迭代产品。"

例如，当《赫芬顿邮报》团结起来创建他们的第一个 iPad 应用程序时，fire starters 编写了该应用程序，而 ember tenders 现在保持并改进了现有的功能。

“*衡你的引火物的最好方法是将它们与一个会成为好的灰烬使者的人配对。他们必须在那里，作为火开始的逻辑过程的一部分，以便当他们继承余烬时，他们明白他们收到了什么。”

再一次，你想要的目标是你的余烬补给船接*这种情况，就像点火者把接力棒递给他或她一样。就当这是你传统方法的复兴。

外部力量对你公司的成长有着持续的影响，这也印证了 Berry 的论断:在你既定的路线图中，你至少会有一个火起来的项目在蓬勃发展。准备和利用它们的最佳方式是确定你的引火人，通知并让你的灰烬使者参与进来，并准备好在需要你作为领导者的时候乘直升机进出。

场景 2:加速你的产品路线图

在内部，你负责确定你的团队目前正在进行的项目中哪些是至关重要的，并召集分组来推动它们。

CEO 层面上的义务是比团队里任何人都清楚什么事情是真正重要的。

回顾他在《赫芬顿邮报》的经历，贝里引用了《赫芬顿邮报》董事长肯·勒勒的直觉，即公司应该向何处倾斜才能获得认可。

“他会告诉我‘你必须在 Twitter 上努力。Twitter 将会变得巨大。让一个团队来做这件事。他说之前 Twitter 会变得多大是确定的。“他对此非常确定，”他说。一个好的首席执行官和一个伟大的首席执行官之间的区别在于对公司有远见，了解你在行业中的位置，以及知道哪些事情对你的团队来说是最重要的。"

如果你是首席执行官，但不是产品人员，重要的是将你的产品主管树立为一个得力的团队成员，你可以与他结盟，信任他，并将责任委托给他。

埃里克·希波担任《赫芬顿邮报》首席执行官时，贝瑞就担任了这一职务。他说，区分哪些路线图停止点至关重要的能力“部分是艺术，部分是科学”。

你可以通过揭示和探索你的团队成员，尤其是你的高层领导深信不疑的项目(类似于 Ken 在 Twitter 上的信念)，以及确保你交付的产品远远超出客户有意识和无意识的期望，来实现这一点。

它始于你的整个团队对公司优先事项的深刻理解。

“你不希望被一个吸引人的干扰物转移注意力——一些看起来很酷、闪闪发光的东西，但如果它不是你业务的核心，你就会经常破坏这个过程。关键是要选择合适的时机，并与你关注的核心问题保持一致。”

为了识别和管理你自己的重要项目，在组织分组讨论之前，问三个关于即将发生的变化的问题:

它上线后会对业务产生多大影响？

当我们发行它的时候，这会改变我们的观众和收入数字吗？

执行起来有多大挑战性？

你希望你的团队积极地提出一个假设。“有时人们喜欢抽象的想法，会想，‘哦，我的上帝！当我们拥有它的时候会很酷。但是当你问他们‘你认为这会如何改变事情？他们必须认真考虑一下。"

Berry 目前在 RebelMouse 引领这项工作，该团队率先推出新功能来提升客户的社交发现。

“RebelMouse 的客户不一定知道从哪里寻求功能。他们只是想要增长，而对我们来说，为房地产提供动力将有助于他们实现这一目标，”他表示。“你的客户会有需求，但当你知道有些东西会有所作为时，许多产品必须来自你的组织内部。”

这发生在最*该团队发布的 RebelMouse 2.0 中。他们的新产品 Rebel Runner 是专门设计来让客户在围绕广告拦截的对话和 Facebook Instant Articles 等社交发布*台的兴起中，无缝分享他们在多个媒体资产中的内容。

“我们知道，如果我们能够明确他们工作流程的最佳实践，这对我们来说将是至关重要的，”Berry 解释道。

“为了完成这项工作，我们成立了三个小组，每个小组负责项目的一部分，工作速度非常快。他们不会等待票证更新，也不会等待代码进入 QA。他说:“他们知道 RebelMouse 的产品主管 Megan 或我自己会在几分钟内给出答案。

在社会发现方面的突破是 RebelMouse 最重要的举措，并使该团队能够扩大与通用电气、时代公司和体育画报等公司的合作伙伴关系。

场景 3:*息内部政治

打破规则的下一个关键原则是管理团队的内部政治，贝瑞经常看到这一点在初创公司被忽视。这体现在两个方面:在与你的高级领导团队的亲密交谈中出现的新的和过去的项目，以及当你必须对传统过程做出深思熟虑的例外时。

虽然让整个团队参与到创造性的讨论中很重要，但关键的路线图目标往往是在与你的联合创始人和高层领导未经过滤的对话中产生的。

“乔纳·佩雷蒂(时任《赫芬顿邮报》首席执行官)和我过去常常从晚上 11 点聊到凌晨 1 点。在早期的一个晚上，我们意识到我们可以开发一个搜索工具，为编辑优化搜索结果，”贝里说。“我们知道这将推动流量，这很有趣，乔纳可以看到我们实现它的速度有多快，团队可以感受到他们所做的事情对公司产生的影响有多快。”

其他深夜谈话将强调可能被忽视但对公司发展至关重要的管道项目。在《赫芬顿邮报》的早期，保罗习惯于与乔纳、肯和阿里安娜·赫芬顿一起检查，以发现项目何时以及是否偏离了路线图。

有时候，你的管理团队中有人需要一些东西，你必须很快为他们完成；为了确保他们感受到动力，你需要打破常规。

并非你所有的内部违规场景都是复杂的，这就是为什么培养一种流畅的方法来处理能让你在必要时制造一些微小但有影响的例外。

“人们经常忽略的东西是产生巨大差异的最后一点，”贝里说。

有时候，你的引火人需要“三天的高度专注”来完成工作，而其他情况下，几个小时，甚至几分钟的埋头工作会极大地影响你的最终产品。

例如，如果某项功能可以为第二天的合作伙伴会议做好准备，那么明智的做法是破例让你的启动人员完成项目，这样你就可以将它展示给你的客户。

当你做出这些决定时，要准备好向你的高层领导团队解释打破流程的理由。

“这就是回到科学的地方，”贝里肯定地说。“不仅仅是产品和工程团队的人理解它。这也是对管理团队的教育。”

这加强了与你的高级合伙人分享安静时间的价值，就像 Peretti 和 Berry 在赫芬顿邮报早期所做的那样。在这里，您将讨论、选择和验证要开展的突破性项目。

同样重要的是，要*衡调整你的高层领导团队，确保组织中的每个人都了解正在发生什么以及为什么会发生。

“组织内部对这种工作方式的支持越多，对每个人来说就越容易。”

不管你的规模有多大，你都希望营造一种环境，让每个人都可以帮助塑造和理解你公司的事情是如何形成的。这将激发你的团队更深入的参与，引导每个成员去开拓解决方案，从而推进你的使命。

场景 4:找到你未来的引火物

Berry 鼓励领导者积极解决的最后一个打破规则的情况是让他们的创意团队成员有能力探索和发展他们自己的个人激情。这通常会揭露公司的下一代引火烧身者。

“经常出现的一件事是，你的团队中有一个非常有创造力的人，你想给他们空间，盲目地相信他们会走出去，创造出重要的东西，”贝里说。“你要留意这些人，让他们想出点子，从而形成突破性团队。”

这里的缺点是，当有人介绍了一个他们花了整个周末都在做的项目，并且对此超级兴奋时，团队会反思已经在你的路线图上的 70 件事情。

这种情况在 RebelMouse 经常发生。

“在没有征得许可或与任何人合作的情况下，开发人员爱上了一个想法，整个周末都在为它工作，并在周一带来它，”Berry 说。

最*，一名开发人员创建了一个简单的解决方案，用于在与特定垂直市场相关的页面上显示推文。

“这是他在自己的周末做的一个很棒的项目，但它困扰了一群人，包括正式负责 Twitter 的团队成员，”他说。“有这么多事情要做，然后就有了这个原型。有趣的是，像这样的项目几乎总是给一个组织敲响警钟，而不是庆祝一个本可以恢复的人加班加点。”

不是每个周末的项目都会成为突破小组的催化剂。然而，你认可团队成员努力的方式对你的组织产生想法的方式至关重要。

许多团队成员会质疑，当他们觉得先前建立的项目更重要时，为什么你在会议中关注原型。

根据 Berry 的说法，当他们处理有效点时，你必须控制它，因为有些东西是正确的和有用的，但有些是错误的。然而，这是一件好事，而不是坏事，因为这是某人充满激情的时刻。尽可能地，你要认识并引导这些人去创造对他们来说最重要的东西。

“组织经常搞砸的地方是，他们给了一个人所有额外学分小时的坏反馈。他说:“这些项目和个人对你的组织非常有意义。“作为首席执行官，你的工作就是向他们介绍这些功能为何如此出色，以及你如何从中学习。”

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简而言之，打破规则不是一刀切的行为。然而，通过培养对这四种情况的认识，你将能够识别重要的项目，并组建正确的突破团队来完成它们。

当您浏览每一项时，您希望在您的团队中建立一个共同的理解，即这些是必须达到的重要内部目标或催化剂。他们不能被拖延。你公司的未来取决于他们。

初创公司、软件开发和自行车维修艺术

原文：https://review.firstround.com/startups-software-development-and-the-art-of-bicycle-maintenance

如果你是哲学家老子，千里之行始于足下。但是如果你是伊迪丝·哈博 ，那就从一辆塞莱斯特·比安奇公路车开始——行程是 3360 英里。它始于太*洋西北部，毗邻加拿大边境，穿过国家公园，穿过伟大的阿勒格尼通道，终止于华盛顿特区林肯纪念堂的台阶。这样的旅程充满了教训，但 Harbaugh 没有想到她两个月的越野骑行会对如何构建软件和领导团队产生多大影响。

哈伯是功能标志管理*台**launch darky**的首席执行官和联合创始人。这家初创公司使公司的工程团队——包括 CircleCI 和 AppDirect 等客户——能够持续大规模部署功能，并允许业务用户控制代码。在开始黑暗发射之前，Harbaugh 在工程和产品管理职位上进行了晋升，先后任职于 Vignette 、 Monster 、Plantsense 和 TripIt 。她还是 ReadWrite 的特约撰稿人和 To Be Continuous Podcast 的共同主持人。

在这次独家采访中，Harbaugh 分享了她如何从创业之路中吸取经验教训，作为创业和有效软件开发的策略。她分享了长距离磨砺的技巧，在岔路口做出选择，并培养一种心态，让你有足够的时间越过终点线。任何寻求长期装备和领导团队的创始人或工程领导者都将从 Harbaugh 的建议中受益。让我们开始吧。

将坐骑分解成腿。

当哈博决定尝试骑自行车越野时，她犹豫了。Harbaugh 说:“我读了很多博客，我不想蒙受这样的耻辱:两周之后，发现自己很痛苦，放弃了，然后失败了。”。“但我知道我真的很想去看看冰川国家公园。所以我把我的骑马日记命名为“去冰川”一旦这样做了，我的心态就改变了。我想，‘好吧，这是一次为期两周的旅行，这是可行的，也是值得的。一到冰川国家公园，我就停下来问:“我还开心吗？”好吧，我会再花一周时间穿越蒙大拿。"

Harbaugh 把那一周(以及接下来的几周)分成了几天，每一天都分成了几个关卡:早餐去加油站买牛奶，午餐去小餐馆，晚餐去地铁。“每个中转站相距约 40 英里。这让我可以锁定我的速度和到达时间。她说:“我知道我是在进行一次越野旅行，但只在 40 英里的路段体验了这一旅程的辉煌和艰辛。“当你构建软件时，用同样的方式解构一个特性。把它分成更小的步骤，或者最小的组成部分，来帮助你保持你的速度和时间表。”

这个概念对于软件团队来说并不陌生，但是每个组件和检查点应该包含什么。“我认为有一种观点认为软件只是原始代码。不是的！Harbaugh 说:“这是与它相关的一切:文档、营销材料等等。“只关注原始代码相当于只关注我的自行车，就像在加油站检查轮胎或在骑车时调整后视镜一样。如果我不注意我系统的整体健康状况:我的疲劳、在十字路口向汽车发出信号或阅读天气预报，我就有麻烦了。这不仅仅是经营公司的比喻，而是构建软件。这一切都是紧密相连的。如果你开发了一个功能，但没有人知道，那么这个功能就不存在。”

软件不仅仅是代码，而是所有与产品相关的东西。就像骑行的每一段都需要自行车和它所经过的一切。

Harbaugh 并不主张软件团队中的每个人都必须编码、营销产品、销售产品——从头到尾都要做。但他们必须认为这是有效的构建。Harbaugh 说:“最重要的是，对一个工程师来说，没有什么比努力开发没人用的东西更痛苦的了。”“但是人们怎么知道使用它呢？这就是营销。”

同样的“把大步分成小步”的原则也适用于创业。“当我招募我的第一个工程师时，他很犹豫。Harbaugh 说:“这家公司是预盈利的，看起来风险很大。“我告诉他，在我努力筹集资金的时候，我们有足够的钱支付他一个月的合同。在这一个月里，他可以去任何他想去的地方采访。一个月后，他要么留下，要么接受任何他想要的永久性工作。这给了我和他足够的时间做出更好的决定。他留了下来。”

每次乘坐都从零开始。

作为自行车手、首席执行官和经验丰富的产品负责人，Harbaugh 哲学的一个组成部分是每次骑行从零开始。她的自行车上有一个里程表，每天，她都会把它归零。这帮助了她:

聚焦。“在智能手机出现之前，我骑过越野自行车。当时最先进的东西——我的黑莓珍珠——现在已经很原始了。Harbaugh 说:“我需要知道，通过航位推算，我到底在哪里，以确保我的纸质地图是正确的。“工具来了又去。我们都被我们曾经使用的工具和流程震惊了。有时候，最简单的策略——比如从零开始——也能让你保持在正确的轨道上。”

获得成就感。“我发现，如果我不重置里程表，每一天都显得无足轻重。今天，我从 560 英里跑到 610 英里。这并不能激励我，”哈博说。“我更愿意关注 50 英里的差异，而不是 610 英里，这提醒我还有超过 80%的更长的旅程要走。对于循环和软件开发来说，度量是至关重要的，但是对于度量激励的关注太少。如果我午饭前跑了 30 英里，我会想，“太好了！到晚餐时，我能再去 40 次吗？"

避免自满。“重设里程表让我无法满足于现有的成就。很简单，如果我不骑上自行车跑几英里，自行车上就没有英里了。Harbaugh 说:“里程表当天的读数应该是零。“所以你完成了这个月的收入目标？太好了，这就是今天的胜利。明天，我们从零开始。这种心态庆祝胜利，指出不足，但不会扩大它们。”

对于循环——就像产品开发一样——当你专注地操作时，你就赢了，但当你感觉到进步时，你就想赢。

在 LaunchDarkly 的初期，Harbaugh 通过每日站立支持每周冲刺，不仅包括工程，还包括营销和销售等其他职能。“每天，我们谈论昨天做了什么。然后，我们讨论今天要做什么。它让一两年的项目不会让人感到畏惧。Harbaugh 说:“我还发现，这能带来极大的自豪感和责任感。“如果你还没有找到自己在初创公司冲刺的节奏，不要一下子就把冲刺的持续时间固定下来。我与 Kevin Henrikson 交谈过，他是一位工程领导者，建立了两周冲刺，但很快就将它们改为一周。他注意到所有的工作都是在两周冲刺阶段的最后 3 到 4 天完成的。

Edith Harbaugh

写下来。你可以随时改变你的路线。

Harbaugh 在骑自行车穿越这个国家的过程中，一直记着 T2 在线日志。“我知道这次旅行很特别，所以我当然想记录下发生了什么。Harbaugh 说:“在旅途中的几个月里，我会拍照和写日志。“然而，我现在意识到我也在做日常的单口相声——只是独唱。我着迷地反思我的游乐设施什么是有效的，什么是无效的。我很快注意到疲倦和暴躁之间的区别，后者意味着——几乎总是——我需要吃东西。这些想法很多人都忽略了，但当你把它们写下来时，你会更快地实现和改变。”

在 launch crystally，每个团队都有自己的任务列表，它用待办事项列表来衡量能力。“正如我所说，我们每周都会进行一次冲刺，确定我们要做的事情，但在此之前，我们会回顾一下我们说过要做的事情。Harbaugh 说:“我试图给自己定下一个基调，即如果我们没有达到每一个目标，那也没什么，只要我们深究其中的原因。“重要的是把它写下来。当它被写出来的时候，大脑只是以不同的方式处理它，团队成员可以异步地、频繁地返回它。此外，作为一个团队，我们可以感觉到我们是否过于乐观或不够雄心勃勃。然后我们可以在一周内调整。”

当新员工在 LaunchDarkly 开始工作时，哈博告诉他们:在你的第一周结束时，你必须在公司博客 的 上发表一篇文章。“去你的公司试试吧。我告诉他们，他们可以写任何他们想写的东西，我们会编辑它的语法和拼写，但没有别的。它未经过滤，令人着迷，”她说。“我们不可告人的动机是，我们想了解人们的感受、我们的表现以及他们对文化的看法。公共部分是我们内容营销策略的重要组成部分。我们公司的每个人都写博客——产品、销售、运营，每个人。我希望他们能跟上节奏。我要求工程师每月写一篇文章。这有助于明确他们正在学习的东西，是很好的营销方式。”

你不能总是 A/B 测试前进的方向。

从很小的时候起，哈博就一直喜欢骑自行车。十几岁的时候，她会冒险跑 10 英里去弗吉尼亚她家附*的华盛顿环城公路。很快，离莱斯顿 18 英里，离阿什福德 24 英里，离利斯堡 30 英里，我们试图到达 45 英里路程的终点。“我对 90 英里没有把握，所以我让我的父母在 45 英里外的终点让我下车，然后骑车回来，”Harbaugh 说。" 16 岁时，我建立了足够的信心和耐力来完成整个 90 英里的骑行。"

关键是在某些场景中比其他场景更容易测试。“如果你的主要目标是学习，那就去测试吧。Harbaugh 说:“当你把项目分解成更小的任务或组织一次实验时，要创造性地思考。

但是如果你有一个很远的目的地需要去，那就不一样了。在越野骑行中——就像在创业生活中一样——总会有岔路。“全是叉子——全是叉子。在任何一天，前进的道路上都有如此多的决定。在某些情况下，像蒙大拿州，有一条前进的道路，但它是例外，而不是规则，”哈伯勒说。“在每个州，我都会买一张纸质地图，找出最佳路线。我想避开荒凉的道路和繁忙的道路——都是出于安全考虑。我找了一条有宽阔路肩的路，沿着它走。有时肩膀会逐渐消失，我不得不进行多次路线修正。”

虽然 Harbaugh 可以 A/B 测试她旅程的某些部分——比如哪个酒店让她睡得最好，或者加油站有最好的小吃选择——但她不能测试其他人。"如果我按照我的日常步调，在每个检查站吃一顿饭，并在黄昏前到达住宿点，我负担不起折回来走另一条路，"她说。“我在策划阶段进入一个状态就全力推进。关键是要相信你的模式识别能力，然后逆来顺受。”

在 Harbaugh 的职业生涯中，这种现象在招聘中最为真实。“你不能组成 A/B 测试小组。重新运行雇佣一个人的场景不是一个有用的过程。你不能。。她说:“初创公司的小团队尤其如此。“这是样本大小的问题。如果你正在微调电子邮件营销，如果你要发送 10，000 封电子邮件，你可以做一些复杂的 A/B 测试。你永远不可能在一个工作周期内雇佣或面试 10，000 人。我来解释一下乔斯林·戈尔茨坦的话:

你不能 A/B 测试你的成功之路。你必须找到你的指导线。

你是自我推进和自我支持的。

问问任何负责建立公司、客户群或应用的创始人、销售主管或工程主管，好的都指向他们自己。骑自行车也是一样。你是你的引擎。这是你的两条腿在旋转，推动自行车和你的身体向前。这是显而易见的，但下面是 Harbaugh 从这条路上学到的东西，它帮助她更好地进行自我驱动的向前运动:

**选择您的差异化设备。**当你要长途跋涉时——骑自行车或创业——明智地选择你的装备。不要廉价出售。找出对你的表现有巨大影响的因素。“我每天都骑自行车，所以我投资了它。它不是顶级的，但也不是“首发车”。我每天都需要依靠它。“我的手套保护我的手免受恶劣天气的影响，我的带衬垫的自行车短裤让我骑在马鞍上，以增加额外的里程，”哈博说。早期，当我们用自己的钱启动 launch black 时，我的联合创始人约翰问他是否可以买第二台显示器。他说他已经习惯了，这让他更有效率。我问他为什么要问。买吧！"

其余的都放弃了。当哈博出发时，她背着 30 磅的装备；当她完成时，她只带了 12 磅的必需品。“随着日子一天天过去，我会想我的自行车到底有多重——我到底要带多少东西。我把帆布背袋换成了更轻的，体重下降了 5 磅。我从 3 件泳衣开始——为什么？Harbaugh 说。“在工作中，我是那个没有站立式办公桌的人。我知道我不会用，所以我没有买，省了 800 美元。”

**但是继续试验你的差异化设备。**当哈博买下她的自行车时，她知道这将是她重要的工具之一。但是她只有在跑了几百英里后才确切地了解到它是如何产生影响的。“成为——并保持——专家的一部分就是允许自己成为新手。我的自行车踏板被剥得很厉害，我无法使用夹式踏板。Harbaugh 说:“在去爱达荷州之前，我让一家自行车店在轴上钻了一个洞，这样我就可以戴上夹子了。“最初，情况很糟糕。我摔倒了，因为我不知道如何脱下它们，否则我会忘记它们是开着的，并在停车标志处翻倒。但是，一旦我对夹式踏板有了更多的了解，我的速度增加了 1 到 1.5 英里/小时——这比 3000 英里的行程有了很大的提高。类似地，当我开始创办 launch crystally 时，我不知道如何推销风投。我很糟糕。投资者真的抛弃了我。我不断迭代，现在已经通过多轮资本筹集了超过 1100 万美元。”

保存体力。哈勃在中西部袭击了一些阴险的风。“这是一段相当*坦的旅程，但这意味着无法抵御巨大的逆风。有时候，我觉得我几乎没有踩踏板，但仍有许多英里要走。Harbaugh 说:“这并不总是可能的，但把车停在一边，吃点零食，伸伸腿，考虑一下:我是应该等得更久，还是应该报复。“我们采用这种方法来评估我们的内部会议。每个员工每天都有不连续的时间和精力。我们会说:‘嘿，贾斯汀，我不认为你需要参与进来。“你感觉不一样吗，”通过一开始就解释为什么它很重要，并经常问对方，我们已经使它变得很*常，而不是对抗性的。这是尊重的表现，关心他人的时间和精力。"

如果你没有固定齿轮或单速自行车，你有额外的齿轮-你会需要它们。“齿轮意味着你能更好地应对你周围的世界。你是推动自行车前进的重要因素，但外部因素——顺风、逆风、道路坡度——都很重要。Harbaugh 说:“如果你已经跑得很快，没有耐力，如果你需要加快速度，你就完了。“项目也是如此。我认识一些开发人员，他们说一次冲刺需要四周时间，但是他们说他们会在两周内完成。你知道会发生什么吗？两周内完成不了，你的团队就会因为尝试而筋疲力尽。前方还有更多。”

额外的齿轮意味着有能力做更多的事情，而不是 T2 要求做更多的事情。“我在失败的越野骑行中看到的第二大错误是一个家伙在旅行中预订了他所有的酒店。你可能会认为拥有这样的结构是一种解放，但他最终还是为它服务了。他被锁在里面了。他不能落后。更糟糕的是，他无法前进，因为他晚上的酒店必须是他当天的终点，”Harbaugh 说。“Extra gears 是拥有合适的工具来对环境做出反应，而不是被环境所束缚。在创业过程中，从一开始就做好调整和灵活的准备比保持准确更有力量。如果发生这种情况，那当然好，但有太多的变数和意外事件在等待着我们。”

好好休息吧。

有时会遇到逆风，成群的狗追逐她的自行车，或者龙卷风的残余在她附*盘旋。“那些日子没有什么真正有帮助的。我们都有过这样的日子——不管你是不是创业公司的一员。Harbaugh 说:“我之所以能够坚持下去，走得更远，是因为我有休息日。“如果你研究失败的越野骑行，人们停下来的共同原因通常是疲劳。那个每天拼命跑 200 英里的家伙。”

哈博让自己每七天休息一次。“即使我住在一个我不喜欢的城镇——这种情况经常发生——我也会停下来，彻底休息一天。我洗衣服，看电影，写作或者看书。但我没有骑自行车，”哈博说。“休假让我的身心得到了休息和丰富，更重要的是，重新骑上自行车让我兴奋不已。分配和利用这些有意识的休息时间可以让每天 8 小时变成每天 12 小时，其中只有 6 小时——如果有的话——可以完成工作。休息日或休息日有助于防止这种情况。”

休息日不必是一周中的同一天，也不必与他人共享。“一些初创公司基本上要求员工在周末工作——或者禁止他们这样做。Harbaugh 说:“当我骑车时，我知道哪一天——和环境——会给我最多的休息。“例如，我会选择周日，因为我真的喜欢坐着工作，看完周日的《纽约时报》。我也有我最喜欢的快餐店，或者连锁酒店:假日酒店。这种熟悉感和我休息的时间一样重要。我在新的地方感觉到了联系。”

从来没有糟糕的一天可以骑。

在哈博成功通过冰川国家公园后，她将自己的日记重新命名为:“这一天骑行总是不错的。”这提醒她，每个人都有糟糕的日子，继续骑行，因为它会变得更好。“我遇到了一些严重的问题。我记得我的手机在威斯康星完全没电的时候。那是星期五晚上，所以有很多酒后驾车，我只是路过这些点缀在人们被撞和被杀的道路上的白色十字。Harbaugh 说:“当你独自一人，接*黄昏，没有手机时，这不是最令人鼓舞的。“我最终找到了一个上面有一些房间的酒吧，但这并不容易。但是那天我还是玩得很开心。我认为人们经常把暂时的不好的地方误认为是永久的。生产部着火了。你的一个大客户脾气暴躁。但也有对节省客户时间的功能或新闻的积极反馈。很简单，在 Slack 或 HipChat 上建立一个频道，你可以为每个人展示和记录这些时刻。”

当你取得重大胜利时，用它来填满每个人的水库。“让人们为真正的庆祝成功而感到振奋。Harbaugh 说:“当 launch crystally 拿到第一张六位数的支票时，我把会议室里的每个人都叫来，把支票的图像投射到墙上。“我希望每个人不仅能听到我有多激动，还能看到支票并聚集在一起，作为帮助实现这一目标的团队。”

将这一切结合在一起

Harbaugh 在骑车穿越美国之前是一名经验丰富的技术专家，但正是这一运动壮举给了她开发软件和更好地领导 LaunchDarkly 的策略。其中包括:将工作分成更小的任务。每天从零开始。把它写下来——你随时可以改变你的计划。你不能什么都 A/B 测试。你需要额外的齿轮。好好休息吧。最后，尽管会有困难，但总会有好的一天。

“我记得回家的路程。我刚刚在匹兹堡的一条噩梦般的道路上行驶，路肩狭窄，坑坑洼洼，布满丘陵，笼罩在浓雾中。当我到达镇上时，由于一场乡村音乐会，大多数旅馆都卖完了，所以我的选择余地很小。Harbaugh 说:“虽然我就要成功了，但我还是想放弃。“但我出去了三天——这是最后关头。我问自己:‘你能再坚持 72 小时吗？’我开始思考那些把我带到那里的人。我姐姐骑过越野自行车。我的继父，他教会了我如何骑自行车。我父亲自己骑了 90 英里。我的母亲，她正等着和我一起骑完最后的五英里。那是你从单骑者到珀洛东的时候。从创始人到创业。你跨上马鞍，为自己和他人而骑。这就是你做任何有持久价值的事情的方法。"

摄影由 邦妮雷伊米尔斯 。

保持联系是你的创业公司生存的关键——以下是如何搞定内部沟通

原文：https://review.firstround.com/staying-connected-is-key-to-your-startups-survival-heres-how-to-nail-internal-comms

当谈到沟通时，创始人往往专注于表面上的胜利，比如获得一个引人注目的播客节目或获得令人垂涎的封面故事。虽然赢得外部压力有助于为你的品牌增添一层亮色，但保持引擎运转的是内部沟通的日常工作。

当团队步调一致时，它强化了公司和产品建设的各个方面。确保每个人都了解正在发生的事情、他们所扮演的角色以及如何确定优先级，有助于你的公司加速实现目标。这也是员工参与度的秘密:当员工感觉被收买、被告知并被倾听时，你更有可能留住你最优秀的人才。另一方面，当内部通信线路出现故障时，不稳定会威胁到整个公司。忽视寻求观点或消除误解会煽起冲突的火焰，助长反叛派系，引发产品危机，以及其他常见的扼杀公司的弊病。

虽然将意图和专注投入到与员工的沟通中似乎是一项“大公司”的任务，但对于初创公司来说，拥有强大的内部沟通策略的好处(以及忽视它的危险)更加明显。虽然在一个小型创始团队之间可以很容易地沟通巨大的变化，但当一个团队扩大到 5 人、6 人或 70 人时，领导者需要更加注意确保每个人都朝着同一个方向前进，否则随着越来越多的人上船，就有翻船的风险。

那么，初创企业的领导者应该如何着手实施一项深思熟虑的内部沟通实践呢？(提示:现在是所以比偶尔的、草率的全体举手要多得多)。当我们从创始人、首席执行官和沟通专家的评论中筛选建议时，我们发现，在最有效的公司中，内部沟通是一条双行道:一方面，你需要传递自上而下的信息，非常清晰，并能引起员工的共鸣。另一方面——也许是最关键也是最常被忽视的——你可以让员工有机会从第一线给你提供有价值的反馈。

他们分享的六个实践和原则旨在帮助内部沟通双向流动。它们可以适应任何规模，无论你的公司是精简的还是有活力的，是大型的还是成熟的，甚至是跨时区分布的。从传达敏感的高管交接信息到在公关野火开始前就扑灭它们，我们希望它们能帮助在你最重要的受众中建立信任和参与度:即已经在你团队中的受众。

虽然 Terra Carmichael 在寻找和推荐记者方面有丰富的专业知识，但她强调，创始人最好不要忽视内部沟通。"员工真的应该是你的头号受众，尤其是在你扩大规模的时候。这位曾在 Eventbrite担任全球公关副总裁的人说:“与他们进行真实、经常的沟通绝对至关重要。

还有一个额外的好处是，投资内部沟通实际上可以支持你的外部公关工作。“挖掘员工在公司的既得利益，帮助你更好地讲述自己的故事，”卡迈克尔说。

你的员工往往是你最严厉的批评者。他们会比任何人都更快地骂你。所以，如果你的故事没有引起他们的共鸣，它很可能不会在外面引起共鸣。

但是车间信息并不是公司应该向内看的唯一原因。这个行业充斥着关于员工参与的重要性的研究和数据，强调津贴和福利不一定意味着你的员工参与或相信你的使命。相反，建立在责任性、真实性、明确的目标和强大的双向沟通基础上的文化才能让你的团队保持参与。

以下是卡迈克尔在内部沟通中使用的三种策略:

把它留给专业人士。“在 Eventbrite 工作了五年后，我终于雇佣了一个比我懂得更多、擅长内部和员工沟通的人，”Carmichael 说。“我们已经看到了很大的不同，特别是在领导者和中层管理者中，他们欣赏帮助整个组织进行级联沟通的努力。”

阅读所有相关信息。“我非常相信授人以渔。这就是为什么我们为 Eventbrite 的领导者推出了一封每周电子邮件，总结了他们在管理和向团队传达信息方面需要考虑的所有事情。我们把它分成几个部分:要知道的事情，要做的事情，要分享的事情，”卡迈克尔说。“这听起来很简单，但让我们现实一点，领导是一项重要而昂贵的投资，所以你要明智地利用他们的时间。向他们提供悬崖笔记和重要事项摘要等工具，不仅有助于他们成为更好的沟通者，还能在整个组织中实现及时的沟通。”

**寻找微时刻，建立联系。**除了公司范围内的接触点，在小组中创造交流机会也很重要。卡迈克尔说:“我们和首席执行官朱莉娅·哈茨开始了每周一次的咖啡休息时间，有六个人可以报名和她非正式地讨论一个特定的话题。“这不仅为员工提供了宝贵的面对面交流时间，而且对 Julia 来说也是一件好事，因为这是她与团队中更广泛的人交流的一种新方式，可以获得他们对她最关心的话题的想法。她还能够了解公司各级人员的感受，以及他们自己提出的任何担忧或问题。”

仅仅一个月开一次全体会议或市政厅会议已经不够了。员工需要感受到你和企业之间更深层次的联系。

点击这里，阅读更多关于创业公司最常犯的沟通错误以及如何避免它们。

玛蒂尔德·科林 作为创始人的角色，她的每个方面都被灌输了纪律的精神，她的内部沟通实践也不例外。自从 Front 早期以来，这位创始人兼首席执行官每周都会发送同样的两封精心设计的电子邮件。一个是对整个公司的更新，另一个是对她直接下属的注释。

乍一看，这些邮件可能看起来像是肤浅的更新。关键的区别在于，科林以一种几乎令人恐惧的规律发送邮件。这种节奏传达了一个更加强烈的信息:通过坚持不懈地确定公司的成功指标，并明确列出她采取的行动步骤，科林树立了一个强大的问责制和指标驱动型领导的榜样，从首席执行官到公司的其他每个人。

为你的团队接触点带来规律性，确保它们不是人力资源部门的一次性举措或逐渐消失的传统——创造一些员工可以依赖的东西。

请继续阅读，深入了解她如何撰写每周电子邮件，以及为什么它们对 Front 的结果至关重要。

Mathilde Collin at Front's office

收件人:所有用户主题:收入更新

与大多数创业公司一样，Front 的早期特点是对收入的痴迷。“如果这些数字没有上升趋势，我们就没有借口。因此，我开始每天给团队发电子邮件，把这个指标放在前面和中心。它解释了我们昨天增加了多少收入，哪些做得好，哪些做得不好，”Collin 说。

“我很快就把它改成了每周一封电子邮件，因为这是一种更好的节奏，但从那以后，我每周都给整个公司发这封电子邮件。它总是具有相同的结构，并且在大约相同的时间发送。她说:“在过去的四年里，我一次也没有错过。

“在最初的几年里，我完全是自己写的，大概花了我一个小时，”科林说。“对于一个早期创始人来说，每周花在内部报告上的时间似乎很多，但这是至关重要的。在所有成长的痛苦中，人们确切地知道成功意味着什么，并通过“我们如何才能让这个数字上升？”的镜头来评估他们所做的一切"

**发送文件夹:**下面你会发现科林每周发送给前台团队的电子邮件的早期示例。

**已发送文件夹:**这是一个更*的、真实的(略加修改的)例子，说明了随着 Front 的扩大，Collin 的每周电子邮件模板是如何随着时间的推移而发展的。

对于科林来说，这种透明带来了力量和压力。“分享好的、坏的和丑陋的提供了责任和强制功能。她说:“如果你看到不太好的数字，你会忍不住找个借口，指出另一个亮点，或者推迟分享，直到情况有所改善。”“或者你可能会转移注意力，去做另一个项目。但你不能这样做。”

至:直接下属主题:本周目标

作为问责制的另一项练习，每周一上午 10 点整，科林的收件箱里会发出一封不同的电子邮件:一封写给她直接下属的便条。

“我很快就完成了本周的所有目标。这不是告诉你的报告你要做的每一件事。相反，这是一个分享你最关心的事情的机会，当然也应该是他们最关心的事情。更一般地说，了解经理们如何花费时间是有帮助的——通常这更像是一个黑箱。她说:“这也是为什么我把我的日历公之于众和分享了一套日历，解释了我作为 Front 首席执行官一整天都在做些什么。这个邮件习惯也树立了一个榜样。科林说:“如果我开始下滑，或者如果我的周数没有达到我们关注的大目标，那就传达了错误的信息。”

**已发送文件夹:**下面是 Collin 的直接下属电子邮件的一个实例。

在这里阅读更多关于 Front 创始人和 CEO 的创始人纪律指南。

作为**SoundCloud****的前内部沟通负责人，David nol**被赋予了一项艰巨的任务:促进位于四个不同时区的四个办公室(柏林、伦敦、纽约和旧金山)的 300 多名员工进行无缝协作。

其结果是围绕文化和交流产生了一些突破性的想法。几年前，他分享了一种非常规的会议形式，这种形式帮助他建立了一个世界级的内部沟通项目:它被称为开放门户，它也可以成功地适用于单个时区的创业公司。

虽然全体会议对于在全公司范围内实现大项目的透明度至关重要，但诺尔开始观察到在全体会议之后出现的一种趋势:一些员工会在午餐时谈论一个只与特定员工群体相关的问题。他注意到，有很多利基或较小的主题值得关注，但不需要召开全体团队会议。

开放门户:小型的非正式会议，任何人都可以通过公司的内部信息*台宣布和安排。“SoundCloud 发生了太多的事情。诺尔说:“电子邮件和文档并不总是围绕一个动态的、激动人心的话题的最佳方式。当一家公司很小的时候，很容易非正式地获得信息，在吃饭的时候或者在走廊聊天的时候。但是随着团队的成长，这些沟通渠道可能会中断。开放参观为人们提供了一种了解他们所关心的所有事情的方式。

重要的是:开放参观的形式是灵活的。有些人直接进行问答，而有些人使用幻灯片为讨论提供背景。在开放日工作良好的材料类型的几个例子包括:

洞察和数据团队展示了关于一个有趣的用户群的发现。

设计团队热衷的早期原型或线框。

数据团队收集的*期用户调查，这些调查很有说服力或令人惊讶。

产品团队以叙述形式告知的大规模发布的进展。

开放日也被用来强调全体会议中最重要的主题。例如，每个季度的第一次全体会议专门讨论未来 3 个月的高级目标、计划和目的。随后，如果有人想更深入地研究这些话题，通常会有一个开放日。

“当我们发出邀请时，我们非常清楚每个开放日是关于什么的，”诺尔说，“这是更多地针对工程师还是营销人员？目标是什么？我们希望让每个人都能很快决定是否参加。”他指出了开放房屋已经帮助 SoundCloud 团队增加参与度的两种具体方式:

1。在多个办公室之间建立联系。“开放参观是人们从一个团队中了解一些他们通常不会看到的事情的一种简单方式。当我在旧金山办公室的时候，我总是在那里举办一个关于我在做什么的公开招待会。问题总是和我在柏林得到的不一样。对我来说，这是一个很好的方式，可以帮助我将这些点连接起来，并挖掘办公室里最重要的话题。它经常带来我没有考虑过但我应该考虑的想法和问题。”

总的来说，SoundCloud 的员工(尤其是高级管理人员)被高度鼓励去其他办公室，以促进面对面的交流、背景设置，并帮助更多的人将整个公司联系起来。事实上，该公司提供了一项全球交换计划，如果能为他们的发展或产出增加价值，员工可以申请在另一个办公室工作一个季度。它已经变成了一个非常受欢迎的项目，员工们称之为一项重要的额外津贴。

**2。让更多的人有一席之地。**例如，SoundCloud 最*围绕多元化和包容性制定了内部行动计划。“在制定这个计划的过程中，我们在每个办公室至少有一个开放日，让人们就我们作为一个公司应该关注的问题提供意见，”诺尔说。主持开放日的人通常是该主题或领域的常驻专家，但他们被鼓励吸引任何只想了解更多信息的人，然后他们可能被邀请提出或询问具体问题，以便每个人都能从共享的信息中受益。

开放式会议在 SoundCloud 迅速流行起来，证明了它们在保持知识流动、最新和灵活方面的价值。“每个办公室都组织了大量的开放日活动，这表明人们觉得这些活动非常有用。如果我们看到一个话题冒出来，似乎证明开放门户是合理的，往往会有一个挤满人的房间。”如果多个开放日围绕一个特定主题组织起来，诺尔的团队就会振作起来，考虑把它添加到下一个所有人的日程表中。它们不仅有利于分享信息，还能帮助公司把握住激励人们的脉搏，以及他们所关心的事情。

从诺尔的综合文章中了解更多关于 SoundCloud 如何在四个时区的四个办公室之间保持沟通的信息。

科技行业充斥着阻碍有希望的开端的沟通障碍的例子。突然，问题变得太难处理了，人们不知道发生了什么，产品也受到了影响。当约翰·米利诺维奇还是 URX的首席执行官时，他决心通过建立一个防破碎的内部沟通策略来躲避这颗子弹。

他的呼吁得到了回报:2016 年， URX 被 Pinterest 收购。米利诺维奇从加入了重复创始人的行列，现在是 Plato 的首席执行官。

下面，他分享了一个他在攀登 URX 时部署的内部沟通策略，以提高透明度和接受反馈——好的，坏的，尤其是丑陋的。

这叫逆势办公时间。它的出现是因为约翰和他的联合创始人决定，他们需要一个论坛，让员工不仅与团队成员，而且为整个公司分享建设性的批评。每周五下午，整个团队会聚在一起，邀请每个人分享想法，诉说不满，提出问题，并坦率地说出他们认为事情应该以不同的方式来做。选择“反向投资者”这个词是为了引出争论和热点话题。用米利诺维奇的话来说，“它创造了一个安全的空间，在这里人们不仅可以把事情搞混，还可以明确地说出事情的真相。这也让人们不要把事情看得太重。”

从 URX 是否应该与某个特定客户合作，到股票组合和休假政策，反向操作的办公时间已经被用于解决各种问题。允许人们公开谈论他们的感受，这既有助于他们团结起来，也有助于他们接受对公司的所有权。

最好的组织是那些不仅征求建设性反馈，而且实际上用它做一些事情的组织。

“我们告诉我们的员工在门口检查他们的自我，所以作为一个公司，我们需要做同样的事情，”米利诺维奇说。协议的一部分是，URX 的领导层将接受任何抛给他们的东西，并做出有意义的回应(即使这需要额外的研究或产品变革)。

“我们希望人们知道，当他们在办公时间进入那个房间时，他们可以表达他们的感受，但没有人受到人身攻击。他说:“这一切都是为了尽可能打造最好的公司。”。“例如，我们有一个人说他们觉得休假很尴尬，因为创始团队从来不休假，我们没有明确的要求。接下来，我们询问了其他有同样想法的人，并与他们一起制定了具体的政策。这让我们有了对问题最有热情的人来提出解决方案。”

会议时间限制在一个小时内，因此鼓励有问题或意见的人提前分享，有答案的人受到激励，如果可以的话，可以迅速解决问题，或者离线解决更复杂的问题。

领导团队实际上提前收集了问题和话题，以便他们能够准备真实、全面的答案，并对如何利用时间做出预算。“如果我们知道我们有 10 个问题，我们会注意在 5 到 6 分钟内回答每个问题，”米利诺维奇说。

在反向操作办公时间提出的每一个问题都会被记录在 URX 的内部维基上——这是一个寻找答案、采取行动并让人们对做出改变负责的强制功能。随着事情的完成，它们的状态被更新，并最终被标记为完成。这是公司内部每个人都能看到的。无论您是谁，您都可以看到谁被分配到特定的行动项目，以及他们是否做了他们应该做的事情

逆向办公时间也在促使新员工接受 URX 反馈驱动型风格方面发挥了重要作用。新招募的员工在第一周必须参加，米利诺维奇说他知道这已经达到了预期的效果。“刚加入的人马上开始参与。令人难以置信的是，看到一个有着新鲜眼光的人走进来，并坦然地问为什么事情会是现在这个样子。当这一切开始发生时，我们知道这将成为并保持我们文化的基石。”

同样重要的是:逆势交易会以庆祝大大小小的胜利而告终。米利诺维奇很快意识到以一种积极、振奋人心的方式结束一周是多么必要。不管前一个小时有多糟糕，这给了人们一个分享个人成就、祝贺同事和认可优秀工作的机会。他表示，批评和表扬如此紧密地叠加在一起，产生了复合效应:它让透明度变得有益。

阅读更多关于内部沟通策略的信息，创业公司应该在内部沟通中断前使用这些策略来修复内部沟通。

说到处理通信火灾，克里斯塔·柏林考特是一名经验丰富的消防员。她的简历涵盖了为微软 Windows Phone 驱动开发人员和应用程序沟通的工作，在金融科技初创公司 Simple 领导沟通工作，最*，她开始了作为创始人的新旅程。

根据柏林考特的经验，应对灾难的关键是在任何事情着火之前为危机管理打好基础。她分享了她在 Simple 用于培养准备文化的内部沟通实践——灵感不仅来自她的经历，还来自国家森林服务局处理现实生活中火灾的方法。

如果说运气是机遇遇上准备，危机就是困难遇上准备不足。你不能避开每一座冰山，但你可以多加几艘安全艇。

旗早，旗勤。

只有你能防止森林火灾。品牌也是如此。建立一种文化，在这种文化中，每个贡献者不仅被赋予权力，而且被鼓励在似乎有问题时举手。“如果闻到烟味，就说点什么。Berlincourt 说:“我们要求简单团队的每个成员标记事件，并描述它们，而不是分析它们。“例如，最好的结果是他们举手说，‘嘿，我注意到了这个客户问题’，或者‘我们似乎超出了预测的入职数量，申请需要更长的时间来处理。’我们在一个专用的空闲信道中做这件事。然后，团队的一个部分将在技术团队的支持下，根据需要对每个问题进行实地调查、分类和分类。通常情况下，烟雾在着火之前就被消除了。"

Simple 的工程师引入了美国林务局的事故分类模型。“它的国家火险等级系统简单易懂。警报以绿色开始，但任何超出绿色的颜色都是一个事件。如果护林员或公众有一点暗示，说有什么事情正在发生，它就会发出警报，即使没有立即采取行动。她说:“信息是一个敏感的触发因素，但行动是一个更为深思熟虑的因素。”。

“这种颜色警告图的妙处在于，它的基本类别是众所周知的，而且已经确立，但针对特定地区进行了改进。例如，林务局与南加州的一家当地机构合作，开发了一种额外的颜色警告，以更好地评估该地区特有的风险。同样，考虑到公司所处的阶段、行业和客户基础等因素，公司应该调整评级体系，以最大限度地适应自己的风险承受能力。对于处理银行和个人身份信息的 Simple 来说，早做标记，勤做标记。

旗早，旗常。否则，昨天一桶水浇灭的东西今天需要 100 名消防队员来修理。

感谢是唯一的答案，也是最后一句话。

大多数危机沟通系统忽略的是，像对待客户一样，小心翼翼地结束与同事的沟通。“要建立一种支持有效危机沟通系统的文化，你需要感谢每一个提出问题的人，”Berlincourt 说。“即使这是一个错误的警报或信号，带着同情去面对他们也是非常重要的，并说，‘嘿，非常感谢你标记这个，我想我们会没事的，但我们会继续关注它’，而不是‘你为什么会认为这是一个问题？’"

这一原则建立在一种文化之上，那就是宁愿回应喊狼来了的男孩的每一声呼喊，也不愿在毫无察觉的情况下被吞噬。“这是一个文化问题。如果在你所处的环境中，你甚至含蓄地要求 100%的成功，那么举手就成了高风险。在这种情况下，你会在看到火之前就感觉到火焰，因为没有人会告诉你，”克里斯塔说。“前线的人看得最多，对吧？对于消费科技公司来说，前线是由可能是业务新手的客户服务代表推动的。如果他们不愿意举手，因为官僚主义会把他们打倒，那么如果在你意识到之前就发生了事故，不要感到惊讶。”

在这里阅读更多柏林考特的智慧，如何从沟通危机中拯救你的创业公司。

在某些时候，每个初创公司都必须经历重大转变，无论是涉及新的战略路线还是高管团队的变动。当萨沙·奥尔洛夫决定辞去的首席执行官一职时，他知道他必须在向公司其他人宣布之前完善内部信息传递。

“无论你是辞职还是标志着公司方向的又一次转变，都要注意你的信息传递。奥尔洛夫说:“围绕过渡应该有过多的意向性。”任何一种过渡都必然会让人不安，因为变化是令人恐惧的。随着创始人的下台，员工和投资者有理由怀疑幕后是否有令人不安的动态或不祥的未来。

作为 LendUp 的首席执行官和创始人，Orloff 的风险加大了。“与职业首席执行官来来去去的大型企业不同，创始人首席执行官的转变承载着更多的情感分量。最重要的是，一旦消息传出，这个故事可以在 Twitter 和其他网站上展现自己的生命。从一开始，你的内部沟通策略就是你掌控叙述的机会。

他用自己的亲身经历分享了一步一步传达自上而下重大转变的指南:

花时间计划你的首次展示。“你提前计划的时间越长，过渡就越*稳，你找到最佳替代者的可能性就越高。我先和我的联合创始人讨论了这个问题，然后提前六周和董事会以及公关主管私下计划了这个消息。我们反复讨论如何分享新闻，以正确的语气给出足够的背景。”

给反思和反应的机会。“我们肯定是有意选择发布时间，以便给人们留出足够的空间来思考和提问。我不想说*大家享受周五下午，顺便说一句，我将辞去首席执行官的职务！*那太可怕了；你不想让你的员工处于那种境地。所以，我们在一个星期三宣布了这个消息，我花时间进行了问答。星期四，我们在午餐时间进行了问答，我回答了人们匿名提交的问题。周五，我们一起度过了一个欢乐时光，我向大家道别，并回答了一些挥之不去的问题。”

做一个人吧。“我最初起草了一封发送给整个公司的电子邮件，但是我最终在全体人员面前看了它。或者至少试着这么做。我想我说了几个句子就开始哽咽，眼泪开始飞舞——我几乎从不表露情感。有人提醒我，“现在不是保持冷静的时候。”当你在转变的时候，表现出你的情绪和脆弱是可以的。对未来感到悲伤和兴奋是正常的。在那个周五的欢乐时光里，我确保自己穿着 LendUp 衬衫，以表明我将作为董事会成员参与其中，并且仍然非常关心公司。"

阅读更多奥尔洛夫关于职业转变的智慧——在 100 次咖啡聊天中积累的。

来自纽约传奇人物的一步一步的筹款策略，筹集了 7.5 亿美元

原文：https://review.firstround.com/step-by-step-fundraising-tactics-from-the-nyc-legend-who-raised-750m

在 First Round 最*对 869 名风险投资支持的创始人进行的创业状态调查中，我们注意到，超过一半的人说他们花了 3 个月或更长时间来筹集最后一轮资金，超过三分之一的人说他们筹集的资金低于他们最初的目标，*四分之一的人投资了 20 多家公司。基本上，对几乎每个人来说，这都是一个击倒对手、拖拖拉拉的过程。现在想象这样做超过 24 次。这是纽约创业传奇人物凯文·瑞恩带来的经验。

作为 DoubleClick 、 Gilt 、 MongoDB 、 BusinessInsider 和 Nomad Health 等公司的创始人或董事长，他已经筹集了 7 . 5 亿美元的风险投资。“我花了很多时间与你认识的几乎每一位风投成功达成好交易，”他说。“但我也一次又一次地被拒绝。”

他也参与交易的另一方，进行自己的投资，并担任耶鲁大学的捐赠受托人。他已经从各个角度看到了对创业者有用的东西——包括那些鲜为人知的让风投望而却步的缺点。我们很高兴在 11 月份的第一轮纽约创始人峰会上介绍他和他极具战术性的筹款建议。以下是他建议听众中的创始人做的事情的概要，以真正循序渐进的方式。

正如 Ryan 所言，“你成功筹资的 70%是你的企业和你的人，风投会密切关注这两者。但是除此之外，还有 30%的事情是你可以计划、做和说的，这些事情将会有所不同。这就是我想分享的。”

第一步:安排好你的会议。

在其他事情发生之前，你必须确保你能让风投们参与进来。如果到了该加注的时候你才开始向他们伸出手，那就已经太晚了。“当我计划在六个月内筹集资金时，我已经在那里了，主动联系风投，喝咖啡，让尽可能多的人了解我的公司，”Ryan 说。“当我不筹钱的时候，谈话会更安全。”

在这个初步阶段，我们的目标是确保尽可能多的风投尽早表达兴趣——“当你准备好的时候，我很乐意听到这个消息”，最好是 6 到 8 家。“当你准备好筹集资金时，没有人会对会议说不，因为你可以这样开头，‘五个月前你告诉我，当我出去筹集资金时，你想听到我的消息。“我现在在外面，”"

第二步:策划推销时机，迎合偏见。

当你计划推销时，总是把最好的公司留到最后。“我喜欢与可能不太合适的风投或天使或其他人进行一两次会面，他们可以对我的想法以及我如何展示它给出评论，”Ryan 说。“每次你第一次做演示的时候——甚至几次——你都会发现它并不好。”

每次会议也会让你更加熟悉你所在行业的特殊群体思维。“你会看到同样的问题一遍又一遍地出现，”他说。通过与三四个人会面，你会对自己进行训练，这样你就能对这些问题有一个清晰的答案。

推迟你的首选也会给你时间去克服一些常见的风险投资偏见。“公司的一些偏见是无法克服的——你无法控制——就像我看到的对顶级学校学位的明显偏见。”但是有两个你 可以 控制:偏向那些对自己的数字了如指掌的创始人，偏向那些在每次互动中都流露出自信的创始人。通过练习，你可以确保两者都达到目标。这需要大量艰苦而不舒服的排练、记忆和一轮轮的反馈，但非常值得。

“有一次，我参加了一个筹资会议，讨论中的风投问首席执行官，‘你对明年的预算感觉如何？’“首席执行官给出了我想在董事会上听到的答案，但不是我想在推销中听到的答案，”瑞安说。她说，‘看，这不容易。很难。有几件事必须一起做，但我认为如果它们一起做了，我们就能制定预算了。这是一个非常诚实的回答。但这不是这种情况下应该给出的答案。

他说，当你推销时，正确的答案是:“当然。事实上，我真的认为我们会做得更好一点，但我不喜欢承诺太多。有几样东西不在那里，我们认为我们可以击中。我们绝对会达到这些数字。”

投资者需要感觉到你将建立一个大企业，而且你对此毫无疑问。必须把这一点说清楚。

这种信心需要延伸到你业务的每一个细节，而不仅仅是大局。展现出对每个指标、每个数据的掌握。“这是一个微观的例子，”他说。“我在一次风投会议上，有人问，‘你认为明年的佣金结构会是怎样的？’和我一起工作的 CEO 说，我记不清具体数字了。让我给你回电话。偶尔，你必须给出这个答案，但这是一个糟糕的答案。我介入并说，‘在 15%到 20%之间，但随着时间的推移会越来越好。"

Ryan 和 CEO 有相同的数据——他们都隐约记得这个数字徘徊在 17%或 18%左右，但他们不确定。“我的回答很准确，但充满了自信。我既做出了回应，又指出了一个积极的趋势。如果首席执行官说了，风投就会拿走我们完全不知道的东西。也许是 40%，也许是 5%。”

在开始的时候，你可能需要假装自信你能够并且将会实现。但是随着每一次展示，它会变得更加自然。不要忽视这样一个事实:风投不是来做非营利工作的。他说:“他们在寻求回报。

过一段时间你基本上开始相信自己的屁话了，这是好事。

第三步:让他们保持兴趣，直到最后。

在每一个阶段，你都在管理一个动态的过程，让风投关注你的机会。最有效的方法是传达你的融资是有竞争力的。

Ryan 说:“永远不要告诉他们是谁，但一定要说餐桌上还有其他人。“真的很简单。竞争性回合更好，因为这意味着更多的人感兴趣。当人们认为其他人喜欢这家公司时，他们会觉得自己买了笨蛋保险。”

有一些微妙的方法可以不断证明你的公司是受欢迎的。"在你加薪的某个时候，你可能会提醒你正在面试的公司，你将在周一去另一个海岸——旧金山或纽约，这取决于你在哪里——这是一种信号，表明你将去参加一个合伙人会议，而不会令人讨厌并直接提出这个问题。每个人都会明白你在说什么。”

同时，要清楚地表明你也在进行一轮选择性的面试。如果你暗示了太多的利益相关方，你就会失去可信度。"如果你对我说，'哦，我在和 37 个风投谈，'我知道你在撒谎，这比什么都不说要糟糕得多，"他说。

一旦风投感兴趣，通过发展熟悉、热情的关系来维持这种兴趣。“你希望一个风投认为，‘我知道还有其他人感兴趣，但我和首席执行官关系很好。我认为她真的喜欢我和公司，我很有可能赢得这笔交易。你希望所有与你交谈的风投都能感受到这种程度的舒适。"

你如何让每一位风投——他们中的每一个人(这很重要)——相信他们是你的最爱？这才是你需要考虑的。

一些方法可以做到这一点，包括个性化你的推销和所有后续的沟通，为每一个风投和每个人。具体来说，你喜欢他们的独特原因是什么？**他们声称擅长什么，或者他们认为自己与众不同的是什么？当你谈论什么吸引你时，你能倾向于这一点吗？**他们过去做过哪些交易，你可以在谈话中强调？在你的过程的早期，你想知道组合中每一个风险投资的信息，并且对他们一视同仁。

也许与直觉相反，找到最好的合作伙伴可能需要淡化金钱作为决策因素。“你需要清楚地表明，你重视他们带来的服务、工具和资源，而且你已经在市场上听到了关于他们的好消息，”Ryan 说。“风投就像世界上的其他所有人一样。他们想要被需要。他们需要感觉到他们带来了价值，并且非常聪明的人(比如你)意识到并欣赏这一点。“当一个风投有这种感觉时，他们会觉得对你投入更多。”

当你提出要钱的时候，要战略性地考虑你要多少钱。为了让公司保持兴趣，你需要从低做起。“当我想筹集 500 万或 600 万美元时，我会出去说我想筹集 300 万至 500 万美元。我相信拍卖策略，”他说。“没有什么比两周后你回去对他们说‘实际上，我知道我说的是 300 万至 500 万美元，但实际上会是 500 万至 600 万美元’更让人感觉良好的了。”这意味着其他人也感兴趣。"

没有人想感觉自己在风险投资中获得了一笔交易。他们想要别人都想要的公司。如果你改变了你正在寻找的东西，永远向上，永远不要向下。

如果你把目标调得更低，投资者就会开始撤资。总是这样。

“你需要让尽可能多的人参与进来，直到最后，”Ryan 说。"不要被你认为谁会是最好的合作伙伴所迷惑——这在最后之前都是无关紧要的"除非你真的有一份投资意向书，否则不要在上面花时间。在这个过程中，你的目标是单一的:尽可能多地获取投资意向书——不是 50 份，而是 2 份、3 份、4 份。"

记住，当你完善你的扑克脸时，风投也在完善你的扑克脸。你不能从你参加的会议的语气中解读任何东西，只要坚持不懈地争取每家公司就行了。“你会和一些风险投资人有一次很棒的会面，因为他们是积极的人，”他说。“这并不意味着他们想和你合作。还有一些人有点消极，但他们可能会非常兴奋——你无法从他们的举止中看出。作为一个人，他们可能是半对抗性的。不要让这些给你任何暗示。等到最后，当条款清单进来的时候。这才是你真正读懂人的方式。”

4.把它写在纸上。

随着你的推销完成，所有问题都有把握地得到回答，是时候把条款写在纸上了。你必须仔细考虑你为此设定的最后期限。"你需要给风投足够的时间，但不能太多。假设我告诉你，你回到了大学，你可以写一篇论文来赢得 10，000 美元，但它在六个小时内到期。你不会去做的。如果我告诉你四个月后到期，你就不会去做了。如果我告诉你五天后到期，你会说，‘好的，我能做到。’"

根据他的经验，最终会议和投资意向书之间的合适时间通常是三到四周。这给了风投们所需的时间，让他们把事情做好，但不会更多。明确具体地说明你的截止日期——告诉人们条款清单到期的确切日期。

当截止日期到来时，你有一周的时间来处理你的报价，并与感兴趣的公司来回沟通。一些风投可能会试图在他们的投资意向书一出来就催你，但不要屈服。“相反，你可以说，‘我已经和其他人谈了五个月了，在让他们进来之前，我无法做出决定。我告诉了你时间表，条款清单的截止日期总是 9 月 27 日(或者你之前说的任何日期)。我们需要等待。"

尽一切努力确保所有的投资者都在和你按同样的时间表跑步。把未来的伴侣拖上几个月是不公*的。瑞安说:“没有什么比从一家大公司得到一份投资意向书更糟糕的了，因为你知道你可能会在两三周内从别人那里得到另一份投资意向书，因为你太多地错开谈话了。”。“那真是超级尴尬。你不能让人们在知道你在利用他们的情况下出去玩几个星期。”

第五步:明智地权衡你的选择。

当你收到条款清单的截止日期到来时，希望你有多个报价。想象一下，你正在考虑价值 1600 万美元、1800 万美元和 2000 万美元的投资意向书。“在这个节骨眼上，你必须弄清楚谁是你最想要的，”瑞安说。

金钱不是唯一重要的变量。个性是一个非常重要的考虑因素，应该是你做决定时重点考虑的因素。对于大多数公司来说——除了少数例外——除了你的合作伙伴，你很少会见到其他人。所以你得到的不是一家公司，而是一个人。你需要对那个人感觉良好，”他说。

与风投的关系实际上就是关系——包含了所有的复杂性。它们也很长。有时它们会令人担忧，你无法结束它们。“有鉴于此，如果你必须在两个人中做出选择，其中一个稍微聪明一点，但他或她是一个真正的混蛋，我会选择另一条路。”

伴侣的位置也是需要考虑的。Ryan 说:“如果你正在筹集第一轮资金，本地风投总是更有价值。“对于你的第二轮和第三轮，你可以去别的地方。没那么重要了。”

考虑到这些非货币因素，把你的注意力转回到你的条款清单上。“如果 2000 万美元来自你最喜欢的人，你可能就玩完了。他表示:“如果你想与价值 1600 万美元或 1800 万美元的 term 表上的关键人物合作，你必须回头再吃一口苹果。”“在这种情况下，你必须百分之九十的诚实，并且说，‘看，我真的很想和你做这笔交易，但是你的出价比别人低。对我来说，估值并不是一切，但它在边际上仍然很重要。我真的非常希望你能在 20 岁左右。看看你是否能到达那里。"

如果你真的确定某个伴侣是你的真命天子，你可以更进一步。“在某个时候——除非是真的，否则我不会说这个——你可以说，‘如果你达到 2000 万美元，我就和你做这笔交易。’"

但是，如果你不能把他们带到那里，你就要做出一个艰难的决定。你如何权衡金钱和其他无形因素？5%以内没关系。10%的时候，我还是想选对人。30%的话，我不会和我更喜欢的人在一起。他说:“对我来说，放弃太难了。

第六步:做出决定，开始工作。

当你为决策做预算的那一周结束时，你已经和潜在的公司进行了交流，你有希望到达一个好的地方。在你进一步行动之前，确保你的律师参与其中，并且你的交易条款是诚实的。

除非你有麻烦，否则除了令人难以置信的干净条款之外，没有任何理由拥有任何东西。每个风投都知道什么是干净的投资条款清单。

然后，一旦交易完成，把筹款过程完全抛在脑后。不要让自己被困难的一轮击倒，或者被成功的一轮击垮。只要低下你的头，继续为你的想法努力——让你走到这一步的想法。瑞安说，筹资结果实际上并不能预示你公司的最终轨迹。

毕竟，他经历了这一特殊的教训。他很清楚风投并不是不会犯错的。在 2007 年和 2008 年，他在 8 个月的时间里创建了 Gilt Groupe、BusinessInsider 和 MongoDB。”一年半后，Gilt 以 1.35 亿美元的估值筹集了资金。蒙哥？我甚至不能要钱。我已经以 10 亿美元的价格卖掉了 DoubleClick，所以你可能会想，有些人可能会说，‘让我们放这个家伙一马吧。’一点也不。所有人都通过了。BusinessInsider 在最初的两年里发展非常缓慢，因为没有人——我是说没有人——愿意投入资金。事实证明，这两家公司最终远比 Gilt 更有价值。市场错了。"

重点是，你不知道。你只需要相信你所做的是有意义的。你必须坚持下去，绝对相信这一点。

经历了融资的情绪起伏后，有必要提醒自己另一个事实:你不是在乞求金钱或接受任何风投的帮助。Ryan 说:“你所做的是给他们一个机会——成为一家将改变行业的公司的一员的机会。“当你参加每一次投资者对话时，只要保持这种心态:‘我希望与你，我正在与之交谈的风投合作，但如果不成功或你通过了，我会与其他人合作——我们将一起改变世界，并为此感到高兴。’"

概括起来

排队开会

在你加薪前 6 个月就开始安排与风投的非正式会面。

试着让他们表达出对今后学习更多知识的兴趣。

策划你的推销顺序

永远把最好或最理想的公司留到最后。

利用之前的会议来完善你的陈述、排练并获得自信。

了解所有与你的公司相关的数字。

总是在你的回答中加入自信，如果可能的话，提供更清晰的答案，即使你不知道确切的答案。

让他们保持接触，直到结束

不要说桌上还有谁，但一定要说其他人也在。

在谈话中加入旅行计划，传达你何时以及如何运行你的流程。

努力与尽可能多的风投建立热情、熟悉的联系。

了解如何以独特而真诚的方式奉承风投。清楚地表明你理解他们的关键价值主张，就像他们自己看到的那样。

不要在这个阶段思考谁是最好的伴侣。尽可能多拿些投资意向书。

执行严格的条款清单流程

在你最后一次会议和你收到条款清单的最后期限之间，给风投 3-4 周的时间。

给出条款清单到期的确切日期，并且说得非常清楚。

当风投试图在过程的早期催促你做出决定时，利用这个截止日期来推后。

运行一个紧凑的时间表，所有的条款清单在大约同一时间到达。不要让人们等着。

权衡你的选择

在你决定和谁一起工作时，把重点合作伙伴的个性作为一个真实而严肃的考虑因素。

如果这是你的第一轮融资，给当地合作伙伴更多的权重。他们会更有帮助。

尽量让你真正想合作的风投公司给你开出最高的价码。

如果他们达不到，只要在 5%或 10%以内，优化与合适的人一起工作。如果差价超过 30%，就用最好的报价。

继续前进

确保你的条款清单是干净的。

当这一轮结束时，把这个过程完全抛在脑后，重新开始你的想法。

要知道市场并不是不会犯错的。坚信你和你的合作伙伴最终会创造出令人惊叹的东西。

Brian Ach/Getty Images Entertainment 提供的图片。

史蒂夫·布兰克的建议让你在高速增长中生存下来

原文：https://review.firstround.com/Steve-Blank-on

本文由 史蒂夫·布兰克 撰写，企业家、作者和精益创业运动的创始人之一。

最*，我接到帕特里克的电话，他是我八年没听到消息的前学生。他现在是一家公司的首席执行官，想谈谈他承认是“第一世界”的问题。吃早餐时，他向我讲述了他自上学以来的最新生活(在初创公司担任过两个非首席执行官的角色)，但他想谈谈他的第三家初创公司——他和其他两位联合创始人最*创办的那家。

“我们现在有 70 人，今年我们将实现 4000 万美元的收入，本季度应该可以实现现金流盈亏*衡，”他说。听起来他活在梦里。我想知道我们为什么要见面。但后来他告诉了我所有关于艰难的决定，支点和解雇他最好的朋友，这是他必须做的事情。简而言之，他历尽艰辛。

“我已经走到这一步了，”他说。“我的董事会希望我能扩大规模。在接下来的 3 个季度里，我将把员工人数增加一倍。问题是战术手册在哪里？有很多关于创业应该怎么做的书，也有很多关于如果我在经营一家大型上市公司应该怎么做的建议，但没有一本描述如何处理公司发展问题的书。我感觉我只是在没有路线图的情况下开车。我应该读什么或做什么？”

我向帕特里克解释说，初创公司在成为大公司之前会经历一系列步骤，而他正好处在两个大公司的中间。

搜索

在这第一步，创业公司的目标是寻找一个可重复和可扩展的商业模式。通常需要多次迭代和转向才能找到产品与市场的契合度——你所生产的产品与购买者之间的匹配度。

当您获得客户确认时，您将知道您已准备好退出搜索阶段:

你已经找到了一个与客户购买意愿相匹配的销售渠道，并且了解使用该渠道的成本。

销售(和/或多边市场中的客户获取)变得可以通过销售力量(或网络效应或病毒式传播)实现，而无需创始人的巨大努力。

了解客户获取和激活，并且可以估计未来 18 个月的客户获取成本(CAC)和生命周期价值(LTV)。

大多数创业公司都死在这里。

构建

一家员工超过 40 人的公司需要转变为一家能够随着客户、用户或付费用户的增长而扩展的公司，其增长速度应能使公司:

实现正现金流(赚的钱比花的钱多)和/或以可以货币化的速度产生用户。

该构建阶段通常从大约 40 名员工开始，将持续到至少 175 名员工，在某些情况下会达到 700 名员工。在这个阶段，风险投资支持的创业公司通常会进行 C 轮或 D 轮或更晚的融资。

成长

在成长阶段，公司获得了流动性(首次公开募股，或者被更大的公司收购或合并以退出)，并通过可重复的过程成长。一整套关键绩效指标(KPI)、流程和程序已经到位，以保持发展势头。

幸运的是你不是前任首席执行官

我向帕特里克指出，他正处于从 search 到 Build 的转型过程中，我表示，作为一名 21 世纪的初创企业创始人，他很幸运遇到了这个问题，而不是在一二十年前。

过去，当风险投资资助的初创公司告诉投资者，他们发现了一种有利可图的商业模式时，风险投资会做的第一件事就是开始寻找“运营高管”——通常是 MBA，他会充当指定的“成年人”，接管从搜索到构建的过渡。当时的看法是，大多数创始人无法足够迅速地获得必要的技能来带领公司度过这一阶段。如今的好消息是，风投公司开始意识到让创始人留任的价值。

我提醒帕特里克，现实是初创公司天生混乱。作为创始人，他让公司进入了建设阶段，因为他能够创造性地独立思考。当地的情况变化如此之快，以至于最初深思熟虑的商业计划变得毫无意义。

他管理这种混乱和不确定性，并采取行动，而不是等着董事会的人告诉他该做什么。他的决定使他的公司免于死亡。

现在帕特里克将不得不调整自己和公司。在这个构建阶段，他必须专注于如何深思熟虑地开始建立他在搜索阶段认为理所当然的东西。他必须建立组织培训、招聘标准、销售流程和薪酬计划，同时打造一种仍然强调员工价值的文化。

Patrick 做了一堆笔记，说道:“你知道，当我在寻找一个商业模式时，我读了《创业业主手册》和《商业模式生成》,但是这个阶段的书在哪里？想一想，在搜索阶段，有孵化器和加速器，甚至你的精益启动*台/I-Corps 课程，给我们实践。有什么资源可供我学习如何在构建阶段指导我的公司？”

交新朋友的时间到了

我意识到帕特里克一针见血。尽管初创公司的搜索阶段非常混乱，但你永远不会孤单。有大量的建议和资源。但在过去，建筑阶段被视为大型公司的缩小版。投资者雇佣的运营高管使用他们在商学院或大公司学到的工具。

我建议帕特里克考虑四件事:

阅读关于这一阶段的稀疏但可用的文献。比如顿悟的四个步骤第六章 公司大楼，本·霍洛维茨的关于硬东西的硬东西(系列散文)或者杰夫·摩尔的经典跨越鸿沟。

如果他已经有一个顾问委员会(正式的和/或非正式的)，加上经历过这个阶段的首席执行官。如果他没有顾问委员会，那就成立一个。

找一个一对一的首席执行官教练或者加入一个首席执行官同行小组。

可能也是最困难的是，考虑升级他的董事会，把那些专业知识只植根于研究阶段的董事会成员转移出去。

作为一个远程工作的大型团队，努力发展壮大？这位高管有您需要的现场指南

原文：https://review.firstround.com/struggling-to-thrive-as-a-large-team-working-remotely-this-exec-has-the-field-guide-you-need

随着几周的社交距离和远程工作，许多团队和公司现在面临着一个更大的挑战:他们能否在无限期远程办公的情况下蓬勃发展？ NerdWallet 内容副总裁 梁美琪 说他们可以——如果他们适应、学习和迭代。

正如她在之前的评论中分享的那样，梁在她的职业生涯中作为一名高管和新闻编辑遇到了各种各样的管理挑战，磨砺了她处理棘手情况的工具。但是对于这个我们都面临的特殊障碍，她是一个特别有用的向导。这是因为在过去的六年里，Leung 建立了一个庞大的团队，负责起草个人财务保险，这帮助她的公司脱颖而出——他们从一开始就完全远离。

“我加入 NerdWallet 时，我们还处于早期阶段。我需要最优秀的人才，我知道他们不会都搬到旧金山湾区，”她说。不过，这并不意味着梁是某种远程工作的斗士。“我看到它做得很差。我丈夫是一名工程师，我见过他*庸的在家工作经历。在 2013 年末加入 NerdWallet 之前，在新闻领域工作了* 20 年的 Leung 表示:“我也曾在 CNN 或华尔街日报等地管理过许多分布式团队，或与他们合作过，路上有很多坎坷。”。“但我知道有可能做得更好，并着手扭转我见过的许多次优的事情。随着我们团队的扩大，我们不断迭代——第一年我们增长到大约 30 人，第二年增长到 60 人，最高峰时达到 100 人。现在我们在全国大约有 80 名全职员工。”

她的内容团队也是 NerdWallet 多年来唯一的远程团队。“我们团队开始的许多远程指导方针和实践已经传播到 NerdWallet 的其他团队，”Leung 说。“这并不意味着一切都会转移，但看看别人做了什么总是好的。不需要的时候不要重新发明轮子。”

本着分享和确保他人不必从头开始的精神，Leung 坐下来与我们分享了领导大型远程团队的战术技巧和关键要点。从容易犯的错误和她希望早点学到的教训，到已经取得成效的团队建设策略和领导技巧，Leung 为创始人和高管们分享了这个前所未有的时代的实用剧本。

远程工作不需要任何特殊酱料。它是关于作为一个领导者有很高的目标，然后推动你的团队坚持不懈地——并且始终如一地——朝着你的北极星迈出一小步，并且一路信任他们。

迎接当下:首先要认识到这不是*常的事情

“远程办公非常有效。我们有六年的吞吐量、士气、参与度、人才保留和业务成果指标来证明我们庞大的内容团队，”Leung 说。“但是现在很多人都在努力远程工作，因为他们不得不在没有任何准备的情况下连夜切换。除此之外，还有全球疫情的压力。因此，我的第一个观点是，任何人都不应该根据这些情况来判断远程工作的优劣。”

尽管她有丰富的经验，但她的团队处境完全相同。“坦率地说，我们的团队六年来在远程办公方面表现出色，但我们现在仍然面临着巨大的挑战，”Leung 说。“我们有人突然在家带着年幼的孩子，或者试图帮助受困或挣扎的大学年龄的孩子。人们担心如何帮助免疫功能受损的亲人，或者正在处理亲人失业的问题。所有这些都会影响人类，所以它们也会影响我们的团队，无论我们远程工作的时间有多长或做得有多好。

有了这个重要的告诫，Leung 更普遍地处理了远程工作的批评者。“当人们说远程办公不如在同一地点工作高效或有效时，可能是因为他们不知道如何做好，而不是因为它不可行。问题是，如果人们想要学习它，它是可以学习的。我认为学习很重要。她说:“甚至在冠状病毒出现之前，我就一直觉得知道如何远程管理是一种竞争优势。

“但现在越来越清楚的是，对于那些想要赢得并留住顶尖人才的经理们来说，远程技能将是一个赌注。因此，尽管大规模投入远程工作困难重重，我还是鼓励经理们将此视为学习新技能或证明自己的机会。这也适用于那些即使在世界恢复“正常”后也希望更加自主或远程工作的个人贡献者。"

世上没有银弹。强大的远程团队建立在建立信任和持续有效的沟通之上。有很多方法可以达到这个目标——即使你有一个团队正在努力工作。

领导大型团队并使其工作的测试提示(在家)

“在这种时候——当有很多变化或不确定性时——最大的风险之一是领导人假装有确定性或所有答案。这会导致不灵活。你选择千篇一律的解决方案，或者试图快速解决问题，这些方案不会随着环境的变化而变化，”Leung 说。

NerdWallet VP of Content, Maggie Leung

“例如，我们不可能在这个时候就如何支持人们做出笼统的声明。即使在有孩子的人群中，这种差异也会很大。有年幼子女的单亲家庭将面临与有高中学龄儿童的双亲家庭不同的挣扎。虽然现在有些父母因为让孩子一直在家而不知所措，但在另一端，其他独居或有心理健康问题的人可能需要不同类型的支持。”

以她的经验来看，对于领导者来说，重要的是要做好本职工作，以确定他们的团队需要什么才能茁壮成长。“谁内向或外向？谁更需要指导、签到或情感支持？谁在自主中茁壮成长？为了达到最佳效果，你和谁搭档？每个个体有哪些最好的发光机会？根据他们现在的个人情况，你能承受多少时间安排的灵活性或者你能牺牲多少生产力？她说:“这样的答案是由你团队中的人决定的，而不仅仅是你作为一名领导者希望或需要什么。

千篇一律是行不通的。了解团队成员的个性、优先事项和动机将有助于您在远程工作中发挥他们的最大潜能。

为了深入了解如何做到这一点的本质细节，Leung 分享了帮助她提升为大型远程团队领导者的六个战术要点:

1.创造对话的空间——努力培养“我们都在一起”的感觉。

新出炉的远程领导者清单上的第一条就是确保你花足够的时间倾听你的团队和他们个人的担忧。“我们团队的所有经理通常都会关注士气和挑战，但现在这种情况尤为严重，因为世界各地正发生如此多的动荡，”Leung 说。“你不想让人们感到孤立或疲惫。如果他们感到受到束缚或失去了支持感，这很容易在他们的工作、他们与他人的互动以及他们的健康中表现出来——这对个人、团队或经理都没有好处。”

为了解决这个问题，Leung 建议为这样的对话创造空间。“如果你的团队很大并且有不同的需求，你可以一对一或者在小组中进行，”她说。以下是一些具体的想法:

传递一个调查链接或在线便利贴链接，并要求每个人匿名写下三个形容词，描述他们的感受。收集结果并大声读出，以展示每个人的相似感受。“最糟糕的事情之一是当你独自挣扎的时候，”梁说。“您还可以使用交互式工具来创建反映团队当前情绪或关注点的文字云。”

将您的团队或公司分成单独的 Zoom 分组讨论室或 Slack 频道，讨论具体的挑战。“父母可以集思广益。她说:“或者你可以做一个虚拟小组或棕色袋子，让多年来成功在家工作的父母分享技巧和策略，他们从错误中吸取的教训，以及他们会以不同方式做的事情。”

鼓励他人在会议或空闲频道中提出话题和挑战也是有帮助的。“有时，如果有人在 1:1 期间向我提出一个问题，我会问他们是否愿意在 Slack 频道上分享这个问题，以帮助其他可能面临类似挑战的队友，”Leung 说。

"作为领导者，很容易忘记我们团队中的人经常默认认为他们是唯一紧张或焦虑的人。因此，无论你使用什么策略——可能性是无穷无尽的——关键是让人们能够舒服地与经理和队友交谈。然后人们可以感同身受，分享如何处理的想法。经理们可以更好地有针对性地提供帮助。”

你要像工作量一样去预见和尝试校准情绪。如果远程团队要在几个月或几年内持续表现，FOMO、焦虑和孤立都是经理必须考虑的因素。

2.投资关系，树立文化北极星。

远程关系特别容易陷入闲话少说、直奔主题的陷阱。“这给团队和公司制造了不必要的上限。如果经理们不了解人们的个性，他们就永远无法帮助人们发挥出最好的一面。关系更亲密的人往往更愿意坦诚相待，给予彼此信任和善意，甚至在出现问题时也能提供帮助。Leung 说: 人们很少为事务型领导穿墙而过。“强大的关系也有助于远程保留，从而节省成本和不必要的人员流动”

人际关系、沟通意愿和灵活性是现在巨大的力量源泉。无论发生什么，培养这些元素的团队都有更好的机会解决问题。

在梁振英的团队中，有许多人从未见过面。然而，许多人表示，他们觉得自己与虚拟队友的距离比过去在其他地方与他们一起工作的人更*。“在这个社会距离时代到来之前，我们团队中的许多人在度假时特意去见他们的同事，这当然完全是自愿的，”她说。“那是因为他们在一起工作时变得很亲密。我发现，如果你在团队中建立正确的期望和文化，你可以在网上和面对面一样了解和信任对方(甚至更好)。

对梁来说，这不是远程工作冒险中的一个快乐的意外，而是多年有意努力的结果。这里有两个在这个领域很有帮助的具体策略:

从怀疑肌肉中获益:“对负面意图的假设——某人不关心或故意阻挠——对任何远程工作者来说都是特别危险的。这是因为它们往往会扭曲你的互动、行为和方式，这会影响你的专业表现，或者导致局面迅速失控，”Leung 说。“提醒你自己，我们通常知道事实，而不是意图。问直接的、开放式的、非判断性的问题。通过请求某人“请帮助我理解 x”来做发现通常是有帮助的。如果你认为你知道某人的意图，问问自己这是不是唯一的可能性，或者是否有其他好的或良性的可能性。如果你能集思广益，哪怕只是几个潜在的选择，你就很有可能错了。”

**设定期望:**在 Leung 的团队中，健康文化北极星包括她的整个团队，致力于一系列文化规范和可交付成果的期望。(看一下下面的图表。)“谈到远程工作，传达对交付成果的期望很重要，但这只是等式的一半。她说:“始终如一地传达和强化工作规范——你们如何对待彼此和行为——同样重要。“在远程团队中，你无法亲自观察信号，与办公室相比，你的互动也更少。没有文化北极星，团队中的每个人最终都会对自己设定各种期望。不仅其中一些会相互冲突，你也不太可能最终得到你想要的领导文化。如果你继续远程招聘，你也可以将这种精神延续到未来的队友身上。在 NerdWallet 的内容团队中，北极星价值观的简化版被放在一个与最终候选人分享的卡片中。“在他们加入我们之前，我们就开始传达我们的期望，”Leung 说。

3.坦率地救火。

坦率和直接对任何蓬勃发展的团队都至关重要，但在远程工作时，它们经常被忽视。“不要坐等火灾发生，因为远程办公可能会在你意识到之前就已经达到全面爆发的阶段。Leung 说:如果你担心某件事或某件事让你烦恼，就说出来。

细微差别和语气很容易被误读或忽略，所以希望某人最终明白你的愿望——无论是作为经理还是个人贡献者——都不是一个成功的策略。“如果有人不够坦率，我会大声说出来，”她说。“举个例子，我经常会说:‘我很难理解你是如何优先考虑或接* x 的。你能告诉我你的想法吗？’或者，“我不知道你的感受和想法。请给我更多的工作。你可以坚持不懈地努力，同时保持大学精神。不要主观臆断，因为那会产生寒蝉效应。但是不要错过那些提问的机会。"

当你听到问题时，坚持事实和做你自己的调查工作是很重要的。“有一次我听到风声说，一些跨职能部门的合作伙伴发现与我团队中的一位领导一起工作令人沮丧。所以我直接与这些人交谈，了解他们的观点，”Leung 说。

“在一次常规的一对一会谈中，我向相关领导提出了这个问题，并问他对正在发生的事情有什么看法。我们把它剥开，我带他走过我认为已经偏离轨道的地方。原来他没有在正确的层次上交流。她说:“他非常有策略，他的电子邮件和其他通信可能会被解读为走调，尤其是如果有人通常不和他一起工作，并且已经知道他是公司的第一人。

“发现和解决这一问题非常重要，因为他长期远程工作，并将不断与不同的团队和新员工合作。对那个人来说，立刻表明他的意图是帮助公司实现目标是很重要的——他没有试图通过提出问题来阻挠——这是他一直缺少的关键一步。有时候你只需要说得明确一些，比如说，“我明白你想要实现的目标，我想帮助你成功。”。我对如何做到这一点有一些建议(或者说，我有所顾虑)。”"

4.让聚光灯照亮美好的外表。

Leung 还注意到，远程团队的经理往往会错过提升榜样或突出最佳实践或关键胜利的有力例子的机会。"不仅仅是有人做得很好，而是对他们是如何做到的解释，这在偏远的团队中经常被遗漏。她说:“如果你只是叫出这些人的名字，而没有要求他们与你的团队分享他们的方法、解决问题的技巧、挑战和失败，那你就是在浪费金钱。”"尽可能让团队中所有的“专家”或帮助来源可见."

Leung 的团队通过分享问题和解决方案来不断积累专业知识。从战术上来说，他们在 Slack 上有一个“大声喊出来”的频道，在那里他们可以喊出在团队范围内实践公司价值观的人的例子。他们还发起了一项名为“好看是什么样的”的双月活动

下面是这种实践的一个例子:“我们通常会对新计划做出决策，并且更喜欢将这些决策本地化，这样高层管理者就不会成为微观管理者或瓶颈。但是对于某一类型的计划，我们看到不一致的方法产生了不必要的工作和磨损。因此，我们团队中的一位贡献者提议制作一个决策树，以帮助他的团队和其他人更快、更一致地做出决策。

“他通过获取我们团队中其他几个人的意见和支持来担任四分卫。完成后，他将它推广到我们整个 80 人的团队。他正在实践我们公司的价值观之一，表现得像个老板。因此，我们展示了他的成就，让他向我们的团队介绍他是如何思考这个问题的，努力获得不同的观点，然后启动这个项目。我们明确告诉团队成员，这就是我们重视的那种主动性。这对新员工来说尤其重要，因为它有助于设定期望值。我们希望每个人都能看到工作描述之外的东西。”

如果你的团队知道他们有权像老板一样思考和行动，那么他们可以做的事情是无限的，甚至是远程的。

5.无情地将点点滴滴串联起来。

这是 Leung 建议强调和回归的一点，尤其是对于偏远的团队。“这是一种意识，我希望我能早点意识到。她说:“当你远程办公时，信息更容易变成孤岛，团队成员也更容易因为不在同一个时区或忙于其他事情而错过某些会议。

以下是她建议如何翻译你作为一名领导者的工作，并将这些点虚拟地连接起来:

***不断分享“为什么”和“如何”。*展示你如何战略性地思考或解决问题，有助于你的团队成员建立更强的判断力，并独立应对更大的复杂性。“这将使您在任何情况下都有作为领导者的优势，但当您进行远程管理时，这一点尤其重要。他们做的大部分事情，你都不会在场，”Leung 说。“你不可能总是有空来咨询。你不应该这样。让自己变得不可或缺的管理者把自己变成了瓶颈或拐杖Leung 在她的大型团队中一直这样做，不仅解释决策或策略，还解释它们背后的“为什么”。“我几乎总是把这些事情写下来，并通过 Slack 频道、电子邮件和内部维基页面尽可能广泛地分享它们。我们有一个庞大、强大的 wiki，我们在整个团队中不断使用它。她说:“我们坚持不懈地保持更新。“这是因为对于一个大型远程团队，您希望每个人都可以访问相同的相关信息，并且您希望它可以扩展—这样，即使是新员工，您也可以共享您以前编写的内容。我们还记录了大部分团队会议和培训课程，这样，如果有人错过了，或者他们是新员工，就可以补上。”

创造接触点——比你想象的要多。“你可能会惊讶地发现，你对办公室里的‘在我办公桌旁晃一晃’或‘让我们去会议室叙叙旧’的方法有多么依赖。如果有人正在处理一个他们不熟悉的计划，你可以安排早期的检查点，比如说在思考或计划阶段的早期，这样你就可以检查一致性或差距，”Leung 说。“有时候就像在 Slack 上说:‘请让我知道你对第一步(或下一步)的想法。“你可以通过电话或 Zoom 抓住 10 分钟，如果相对简单的话，也可以放松一下，”"

6.不要无意中破坏你的团队。

对经理来说，持续分享信息至关重要，避免随意分发信息。“信息就是力量，”梁说。“如果你分享的方式看起来像是你在偏袒谁，你就是在告诉你团队的其他人，他们不能仅仅因为自己的优点而得到充分的认可；他们必须赢得与你的某种人气竞赛。”

这甚至比同处一地的团队更重要，因为当远程工作时，每个人的不安全感会更大。“你需要解读的信号越来越少，所以你无法判断自己的立场。没有意识到这一点的经理可能会无意中在他们的远程团队中造成不健康的竞争或嫉妒。

考虑到这一点，Leung 团队的新员工指南包括以下部分:

有些情况下，由于业务原因，信息不会被广泛共享。如果没有这样的原因，信息会在团队范围内共享。如果您看到关键信息没有被广泛共享的情况，并且不清楚原因，请询问。这是我们文化的一部分，具体原因:

——如果你认为信息被选择性地分享，而你又缺乏可能帮助你更有效地工作的信息，那么你很难感受到投入。

-你已经在这家公司投资了一部分未来。你有权知道我们的进展。

-如果我们不断共享信息，避免创建最佳实践和其他信息的口袋，我们将更有效地扩展。

故障排除团队:远程处理问题

当然，即使有世界上所有的最佳实践和良好意图，性能问题和棘手的团队挑战实际上仍然会出现。“问题总是会突然出现，所以只要合理，你就希望共享资源。如果你有流程，一定要把它们记录下来，这样它们就可以自助了，”Leung 说。

“作为一名领导者，最好考虑清楚你现在可能遇到的各种挑战，这样当它们到来时，你就不会措手不及。考虑一下让你害怕的情景，不管是你必须进行的第一次艰难的绩效评估，还是你必须远程解雇的第一个人。想想如果你有一个大团队，你的中层经理可能会面临的问题。如果你遇到了一个问题，并认为它可能会重复出现，那就传播消息，这样你就可以在你的团队或跨职能合作伙伴中限制这个问题。”

期待问题出现，并保持一贯的卫生态度来处理它们。“即兴表演”让远程团队无法大规模工作。

在这里，Leung 概述了她作为远程管理人员遇到的三种具体棘手情况:

1.远程工作不顺利的人。

远程招聘时，你需要展示(或许是新发现的)肌肉，以测试某人虚拟完成工作的能力。“你要问他们推动的计划，他们如何管理时间，他们需要多少指导，他们如何自我启动，他们如何获得各种利益相关者的支持，并考虑不同的观点，”Leung 说。“你想评估某人在沟通、建立信任或处理摩擦或问题方面做得如何。这是因为远程工作的成功需要的软硬技能远远超出了办公室环境的要求。”

她所在的团队在招聘时会进行这方面的筛选，Leung 说，但很明显，在你的团队进入一个新的环境之前，你可能没有机会测试远程技能。“你们可以一起扭转局面。最终，你可能不得不重新设定期望和规范，但你可以透明而人道地做到这一点，”Leung 说。她敦促经理们避免的一件事是:如果你担心团队中表现不佳或懒散的人，不要在团队会议中发送大量信息或制定法律。“你只会疏远一直在做正确事情的团队成员。她说:“如果你对个人有问题，那就单独跟他们谈。

例如，如果一个人一直表现良好，现在正在努力实现远程发展，那么考虑到每个人由于新的限制和挑战而普遍面临的压力就很重要。“别忘了做你的发现。如果有人现在没有交付或看起来有问题，你想问一些开放式的问题让他们开口。希望你一直在培养信任，这样你就可以进行这种类型的对话，”Leung 说。

如果没有，你还可以开门。“你可以说，‘我注意到你看起来不像你自己。我们都在努力应对各种不同的情况，应对正在发生的一切。例如，我在我们的团队中看到 X、Y 和 Z。这和你面临的情况相比如何？”梁建议道这是一个非判断性的问题，更容易引起人们的讨论。如果他们不愿意，根据需要继续推动，坚持不懈，但要有合作精神。你甚至可以这样说，“我不知道如何帮助你，这让我很担心。”。"

2.在转移到远程工作之前就已经在苦苦挣扎的团队。

即使是团队继承或表现不佳的管理者也有机会扭转局面。“如果在冠状病毒爆发前，办公室里的事情进展不顺利，团队现在有机会坦诚相待，呼吁‘重置’，”Leung 说。“你可以说，‘看，我们都知道，在我们突然转向社交距离和在家工作之前，我们一直在与 X、Y 和 Z 作斗争。我们有机会扭转局面，提出对我们大家都有用的新方法。作为一名经理，这是我所担心的……”

领导者有了前所未有的坦诚和直接的机会。如果你不能在困难的时候团结一致，你就错过了一个机会。

“就个人而言，如果我的员工表现不佳，我会明确表示他们现在有机会扭转局面，以此来激励他们想要改进。在虚拟的 1:1 中，我可能会说这样的话:‘我很担心，因为我需要信任你来处理 X，但我没有信心它一定会顺利。“你能帮我想出让事情运转起来的办法吗？”但是，如果你说的都是废话，没有人会相信你——如果他们向你倾斜，你实际上需要认可他们的努力。即使他们的第一次尝试并不强烈，也要确保你认可他们的意图和努力。如果他们还不信任你，这是让他们进入下一阶段的唯一方法，”Leung 说。

当然，你也可以明确说明远程管理的挑战，积极地组织事情。“如果我对某个直接下属远程工作感到紧张，因为我无法密切关注，我可能会征求他们的建议，让他们的贡献更加明显，这样我就能更好地认识他们，”Leung 说。“例如，我的一名早期雇员会通过电子邮件向我发送要点，定期回顾她的进展。”

对于经理来说，在这种情况下找到正确的基调很关键。"作为一名经理，你需要知名度。她说:“只要记住，你不希望你的可见性想法变得压抑或令人沮丧。“你甚至可以说，‘我需要知道发生了什么，但我不想闷死你。请帮助我想出我们如何能做到这一点的想法。"

在办公室环境中，你也许可以通过让签到看起来更随意或者完全避免来回避问题。如果你远程工作，你的互动有限，所以让他们发挥作用。

3.没有实现目标的中层经理:

Leung 指出，对于大型远程团队，拥有强大的中层管理人员尤为重要。这是因为大多数个人贡献者不太可能经常与高层领导互动。“他们日常工作生活的大部分内容——无论好坏——都是由他们的直接经理决定的，”她说。

对梁振英来说，这是一个惨痛的教训。“我希望我能早点知道如何更好地指导其他经理。她说:“我是自学的，所以我没有可以效仿的指导或培训模式。“回过头来看，我会做得更系统，节省我的团队时间和个人损耗。”

当我回顾我的职业生涯时，我的遗憾都集中在我的团队中被管理者管理不善的人身上，我本应该更好更快地培训他们。这永远是我的责任。如果有人被亏待了，我永远不会感觉好。

以下是一些例子，说明梁后来是如何为她手下的中层管理人员强化这一体系的:

“我现在有了一个问题清单，我会问自己关于我团队中所有经理的问题。这些问题包括:他们是试图掩盖事实还是坦诚面对问题？他们知道如何及早发现烟味吗？他们能多好地管理与他们不同的人？可能有不同想法或需要不同支持或指导的人？他们会本能地保护他们的队员吗？他们如何知道他们的某个团队成员是否有问题？他们会向自己的直接下属问什么样的问题——他们是为了确认偏见还是为了避免必要的对抗？”她说。

她说:“为了确保中层经理指导远程工作的个人的职业发展，我们现在在整个团队中期望每四次 1:1 会议 都应该讨论职业发展。“为了提供支持，高层领导也会跳过一级 1:1。他们会问一些定性问题，以评估个人对自己应该加强哪些技能的了解程度，以及他们是否得到了这样做的机会。

“我们与经理进行一对一的辅导，还通过 Zoom 进行全体经理培训。例如，我们已经模拟了艰难的对话，”她说。“这不是万灵药，而是帮助激发对话和思考，并强调我们关心进步。它还允许经理们直接相互分享挑战。”

综合考虑:尝试新的远程工作策略之前要问的问题

“对我们的远程团队起作用的是对所有人都起作用的东西——信任、透明、清晰的沟通、明确的期望、相互尊重、责任感和同志情谊，”Leung 说。"说到远程工作，没有什么大秘密或神奇的药剂。为了让我们庞大的远程团队正常工作，我们坚持不懈地做很多小事，我们知道每个元素都很重要。这就像每天去健身房——每个人都知道这是健康的，但不是每个人都坚持这样做。我们也知道我们并不完美，我们会把事情搞砸，我们会功亏一篑。没关系。我们知道我们的北极星是什么，我们每天都有机会做得更好，”Leung 说。

“每个团队都可以找到自己的北极星，并通过复制或借鉴远程工作的策略。她说:“策略本身可以不断变化。但是，在考虑实施新的远程工作实践时，Leung 建议领导者始终要问自己以下问题:

这样做会让我们的团队更加信任彼此吗？

这样做会让人们更加信任他们的经理吗？

这样做会让人们觉得自己在成长或者被欣赏吗？

这样做会让人觉得我们在做有价值的事情吗？

我能否向我的团队解释这一点，并合理地期望他们遵循我的基本原理，即使他们不同意我的观点？

“在办公室管理时有意义的事情在远程工作时通常仍然重要，并且经常被放大。你的纽带、你的信任和你的沟通比以往任何时候都更重要——所以根据需要调整和重复。”

图片由乔纳森·明斯特/斯通/盖蒂图片社提供。

我们认识的最聪明的人推荐的夏季书籍

原文：https://review.firstround.com/summer-book-recommendations-from-the-smartest-people-we-know

我们第一轮评审的目标一直是给你一个难得的、前所未有的机会接触塑造科技行业的人——具体来说，就是他们通过经验获得的建议，或者是他们用来达到今天的位置的建议。因此，当我们今年早些时候坐下来加倍努力完成这项任务时，我们想知道这些杰出的人——包括像**Slack****Warby Parker**等公司的领导人——崇拜谁并从他们那里汲取智慧。当他们遇到棘手的问题或新的挑战时，他们会向谁求助？我们怎样才能与我们的观众分享这个更大、更广的知识宝库？

事实证明，技术先锋往往是如饥似渴的读者，他们喜欢学以致用。因此，在许多人的暑假即将到来之际，我们认为分享那些启发我们寻找最佳策略和解决方案的人的阅读材料是有意义的。以下是一些最敏锐的人给我们发来的顶级书籍推荐,我们已经写了这些书，并与之合作，让首轮创业公司获得优势。额外收获:我们不仅询问了他们去年的最佳商业书籍，还询问了最*跨流派的最佳书籍，以及他们一直以来的最爱——这导致了一个有趣的、违反直觉的“喜欢这本书的人也喜欢……”建议。(就像我们提供的大多数建议一样，我们试图给予不寻常和原创的建议最高的账单。人们喜欢零比一，但是你已经知道了。)我们希望你喜欢！暑假快乐，读书快乐！

各位友好的评论编辑，卡米尔·里基茨 & 肖恩·扬

附注:我们为那些与我们分享他们的选择的不可思议的人们感到谦卑。这真的让我们有这样的感觉:

迈克尔·洛普 的夏天有了一个有趣的开始，他被任命为 Slack 的工程副总裁。在此之前，这位知名的博客作者曾在 Pinterest 和 Palantir 领导过工程，他说他去年读过的最好的书是罗伯特·科勒姆写的 博伊德:改变战争艺术的战斗机飞行员——一本关于约翰·伯伊德的传记，许多人认为他是美国历史上最好的战斗机飞行员“这是对人类如何更有效地做决定的惊人探索，”Lopp 说。

他的其他简历: 大桥——“这是一部关于桥梁仍处于测试阶段的精彩读物。”还有他一直以来最喜欢的作品 【亥伯龙】 ，这是一部现代版的《坎特伯雷故事集》，以其对世界构建细节的惊人关注而闻名。

布莱恩·奥凯利 ，在线广告*台 AppNexus 的创始人兼 CEO 也很看重好的决策。他今年的最佳选择:迈克尔·麦格拉斯的《高科技公司的产品战略》，这是有史以来最详细的产品战略指南之一，借鉴了苹果、IBM 等公司形成时期的 250 多个故事。“这只是关于如何做出战略决策的出色的、结构化的思考，”奥凯利说。他的其他履历: 狼厅 ，身临其境、洞察历史的纪实文学剖析亨利八世宫廷中的忧怨政治，以及他的《有史以来最好的》 云图册 ，一个跨越千年讲述的环环相扣的故事与谜团的编织。

朱*【脸书】*产品设计副总裁，也因在媒体上关于设计和管理的真知灼见而声名鹊起。她今年的首选是安迪·格罗夫的 高产出管理 ，这位英特尔前董事长兼首席执行官在书中分享了他对建立高生产率团队和激励人才的观点。“今年格罗夫去世后，我拿起这本书，发现它如此简洁、清晰，充满了易于理解的类比，”卓说。“这确实触及了什么是良好管理的核心。”

卡罗尔·德韦克的《她的其他经历: 心态 》，*距离观察如果采取正确的方法，人类如何在一生中学习和成长。“快乐和富有成效在很大程度上与外部发生的事情无关，而是取决于我们自己的想法。我喜欢这本书，因为它清楚地说明了这一点。”然后就是她长期的 1 号， 幻影收费站 。“时至今日，我想不出还有比这本书更好的了，它抓住了孩子们如此直观地抓住的生活中的想象力、奇迹和冒险。”

2009 年，戴夫·吉尔波 与人共同创立了沃比·帕克，自那以后，它已经发展到 30 多个零售点，销售其标志性的眼镜。当我们给他发邮件询问他的夏季阅读建议时，他得到了普遍的回应。他的顶级商业相关建议:关于艰难事物的艰难事物，本·霍洛维茨(Ben Horowitz)非常诚实地讲述了通过管理、筹资和扩大规模的创业之旅是多么艰苦(包括他来之不易的生存建议)。我们询问的其他五位领导人也说了同样的话，尽管事实上它已经存在两年多了，证明了一些严重的持久力。

他的其他记录: 智人今年也被比尔·盖茨选中)由尤瓦尔·诺亚·哈拉里(Yuval Noah Harari)撰写，这是一个令人震惊的简短回顾——考虑到主题——早期人类历史以及它如何解释我们今天的方式。他的最爱？ 【枪支、病菌与钢铁 】，贾雷德·戴蒙德普利策奖得主，研究地缘政治如何以及为何偏爱某些文明而不偏爱其他文明。

Airbnb的联合创始人兼首席产品官乔·格比亚(Joe geb bia)在书中写道，他的年度最佳选择是从 2009 年西蒙·西内克(Simon Sinek)的论文《为什么* 开始，该论文论述了为什么一些人和组织往往比其他人更有创造力和更成功，以及这与真实、激励人心的目的有多么紧密的联系。通过大量的案例研究，这本书一次又一次地展示了当人们真正受到鼓舞时是什么样子，以及他们如何在这种感觉的基础上做出真正的改变，并把其他人聚集到他们的召唤中。*

他的另一部 rec: 【爱的历程】 ，这部来自阿兰·德波顿的小说密切而细致地跟踪了一段长期婚姻的起起落落，设定了爱情在每个阶段的样子，以及坠入、恋爱和维持爱情的经历如何融入并重塑了人们的其余生活。

***Bethanye McKinney Blount*最*掀起了波澜——与其他七位杰出的技术女性一起——发起了 项目，包括 ，致力于以全面、可衡量的方式提高行业的多样性。作为一名创始人，她曾是 Reddit 的工程副总裁和脸书颇具影响力的技术领导者。她今年的最佳作品是莎拉·郑的《垃圾互联网》，解决网上骚扰的问题(以及潜在的解决方案)。布朗特说:“这是对网络上系统性虐待——尤其是女性虐待——的历史和影响的一个很好的概述。

她的其他记录片 : 【死灵】 由埃里克·拉尔森(因白城恶魔而出名)拍摄，着眼于卢西塔尼亚号悲惨沉没的原因和后果。“这本书有太多关于领导力、失败以及成功者如何书写历史的内容，”她说。她一直以来最喜欢的是稍微轻松一点的:斯蒂芬·金的 塞勒姆的——与邪恶的摊牌，其中的恐怖片范·布朗特说，“我 10 岁时第一次读这本书——伟大的父母在工作——但作为一个成年人重读它几乎更可怕。”

就在三年前， 克里斯汀·汉密尔顿 共同创立了 Koru 公司，为才华横溢的大学毕业生提供他们实际开创成功且有意义的职业所需的技能。如今，作为首席执行官，她是创业公司如何通过面试聘用最佳人才的专家。同样，她对 2016 年的推荐是丹·夏皮罗的《热门职位:初创公司 CEO 指南》。这是对创始人可能犯的最严重错误的深入探究，以及他们如何避开最严重的错误成为最好的。汉密尔顿说:“这是一个非常清楚自己在说什么的人给出的可靠、现实的建议。”。

*她的其他经历: 【夜马戏团】 **，*一场幻术师在交替现实中的奇幻生死战，汉密尔顿称之为“惊人而奇幻——一种伟大的、创造性的逃离商业阅读的方式。”她一直以来最喜欢的是玛丽·多里亚·拉塞尔写的《麻雀》(The Sparrow)，小说分析了如果与外星人接触会发生什么，以及宗教和科学可能会如何交叉。

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Olivia Teich****Dropbox的产品管理总监，推荐 你将如何衡量你的人生 ，作者:Clayton Christensen。这本书取材于他对哈佛商学院毕业生的一次演讲，内容是什么让生活变得有意义，以及你如何才能深思熟虑、积极主动地创造自己的幸福。“它充满了伟大的见解和轶事，引发了关于什么是真正重要的正确问题，”泰奇说。她的其他履历 : 创意 Inc 。皮克斯联合创始人艾德·卡姆尔的 ， ，【哈利·奥古斯特的前十五个生命】 (“引人入胜、发人深省的历史小说”，以及尼尔·斯蒂芬森最喜欢的反乌托邦科技作品 【雪灾】 。

Credit Karma的首席产品官尼克希尔·辛哈尔(Nikhyl sing Hal)建议阿宾格研究所(Arbinger Institute)出版的《领导力与自欺欺人* 》一书:“这是一本较好的书，它讨论了工作场所的情商，并触及了人们在相互合作中面临的核心挑战，尤其是在成长型公司。”简而言之，公司领导经常失败，因为他们无意中对自己撒谎。这本书是一套逃离这种自我毁灭行为模式的工具。辛哈尔的其他 rec:我是朝圣者 ，他说的心理犯罪惊悚片考虑到时事再贴切不过了。*

备受推崇的创业咨询公司CCP partners的首席执行官科琳·麦克里里 ，专注于帮助新企业确定他们的运营、产品和战略。她今年的热门推荐是埃里克·韦纳的《天才的地理》,他环游世界，在不同的时间段进行短暂停留，以确定天才如何以及为什么会茁壮成长。“这本书很好地描述了世界和历史上的社区是如何比其他社区更具创新性的。它也包含一些大惊喜，”她说。她的其他记录片 : 【水的颜色】——一个黑人向他的白人母亲致敬* ，麦克里说，“通过一个家庭的历史抓住了种族的情感和新的理解”，以及她一直最喜欢的， 一棵树生长在布鲁克林 ，关于牢固的家庭纽带、母亲压力和内在*

Bre Pettis 因联合创办 3d 打印公司 Markerbot 并担任首席执行官而闻名。如今，他是自己创业公司 Bre & Co .的创始人。今年，他推荐丹尼尔·詹姆斯·布朗的《船上的男孩》，以令人难以置信的细节讲述了美国船员团队在 1936 年柏林奥运会上夺金的故事。充满了古怪，这是对决心和团队合作的庆祝，或者正如佩蒂斯所说:“如果你不一起划船，你就不能在奥运会上打败纳粹。”他的其他履历 : 性对象 ，女权主义创始人杰西卡·瓦伦蒂的回忆录。“在这个世界上，有无数的评论家穿着内衣坐在互联网上成为可怕的人，瓦伦蒂超越了这一点，说出了它的名字，并将所有的丑陋暴露在光天化日之下。”还有 琥珀眼睛的兔子 ，讲的是“一批微型日本雕塑的超然之美”和他们走过一个家族的历史，真实而悲壮。

乔·多尔西 是一位广受欢迎的媒体培训师和演讲教练，为即将走上聚光灯下的初创企业创始人提供培训。他的夏季推荐是玛丽·诺里斯的《你我之间的 】一个逗号女王的自白——一本独一无二的语言指南。多尔斯说:“在我的一生中，我从来没有读过一本关于语法的书，并且笑出声来。他的其他简历 : 罗萨蒙德和本杰明·詹德的《可能性的艺术 》，介绍了读者可以在工作和生活中变得更有创造力的 12 种做法；和的《一个小生命》，他说，“它并不短，也不痛，但它带你深入到你永远不会忘记的角色的生活中。和别人一起读。你需要谈论它。很多。”

彼得·莱因哈特 是部门的联合创始人兼首席执行官，帮助公司将所有客户数据收集在一个地方，以便他们能够做出更好的决策。他的年度最佳作品是网球传奇人物安德烈·阿加西不同寻常的自传 公开赛 。“令人惊讶的是，他对自己的生活如此透明——关于他使用冰毒的次数和他达到这项运动最高水*的时间；”莱因哈特说，他一路上情绪激动。“这是一个关于当你玩一个孤独的游戏时你需要的精神毅力的故事。它让你感觉更有自我意识，适应自己的情绪和自我管理。这是我读过的关于处理压力和紧张的最好的书之一。”他的其他记录: 萨姆·沃尔顿——美国制造 ，它“让你感受到沃尔玛创始人对学习和改善顾客体验的不断追求。”

*马修·贝洛斯 是销售电子邮件工具 Yesware 的创始人兼 CEO。他的建议是最有趣的。我们在这里展示的精选作品是乔杰姆·特朗巴的《香巴拉:战士的神圣之路》——一本通过温和的勇气和自知之明来启迪现代生活和自我控制的实用指南。贝洛斯响亮的支持:“在我过去 20 年的职业生涯中，这是唯一对我始终有效的生活指南。”**他的其他履历:*即将出版的 创业之旅的诗 ，即将从 reboot.io 出版。“我得到了一个出版前的版本，我一直很喜欢它，”他说。最后，我们本性中的善良天使，史蒂芬·*克的统计调查显示，随着人类变得更加人道，人均暴力事件正在减少。可能很慢，但它正在发生。

埃里克·马丁 是 WeWork 的会员参与副总裁，他可能是第一个被任命为 Reddit 社区经理的人。他推荐了《失去信号:黑莓 的非凡崛起和惊人衰落背后的不为人知的故事》，称之为“一个扣人心弦的生动提醒，提醒人们习惯和技术的变化有多快，尤其是对处于顶端的公司而言。”他有史以来最喜欢的书 : 八月的枪炮 历史大师芭芭拉·塔奇曼著。“这本书开始了我对一战的痴迷，它展示了世界是如何从相互关联的君主制和骑兵冲锋转变为现代民族国家之间的化学战的。如果你想看看破坏是什么样子，人类历史上没有比这更伟大的时期了。”

约翰·钱库提 ，微型车库实验室的联合创始人——前 Coursera 首席产品官、脸书工程总监——推荐 亚历山大·汉密尔顿 罗恩·切诺。“这是我去年读过的关于创业的最好的书，”钱库提说。“这是关于世界上最伟大的创业公司:美国。以及一个除了努力工作和聪明才智之外一无所有的年轻移民如何克服巨大的逆境成为一名重要的创始人。非常鼓舞人心，有许多关于领导力、说服力、人类政治和管理的课程。”

最*， 安妮·德万 辞去了齐格首席商务官的职位，创办了 GSV 加速，这是一家支持企业家积累人力资本以改善学习和职业成果的风险投资公司。她推荐了哈佛科学家托德·罗斯的《*均的终结:我们如何在重视相同性的世界中取得成功》。Dwane 说，它在探索“教育、医学和无数其他领域的个性化机会方面做得很好，这有望推动无数其他机会”。这本书并没有就此打住，而是剖析了对*均水*的强调是如何破坏了社会的方方面面，以及我们能为此做些什么。Dwane，一个适应性领导的信徒，会被这种观点所吸引，这是有道理的。

Hackbright Academy 副总裁和 Women 2.0 创始人 Angie Chang 建议 技术领域的女性:通过实用建议和鼓舞人心的故事 让你的职业生涯更上一层楼，其中包含针对女性的真实、细致的建议，帮助她们找到合适的工作、协商薪资、寻找晋升机会、创办公司等等。“它实际上是由初创公司高管、开发人员和技术人员撰写的——他们都是女性，”Chang 说。她的其他简历: 未竟事业——女性男性工作家庭 ，看看社会的性别偏见如何阻止我们在工作场所实现*等，以及如果这种*等存在，我们会拥有的 GDP 以及 【获取更多:如何在现实世界中谈判达成目标——常读过的关于在工作和生活中赢得谈判的最有用的书。

辛迪·阿尔瓦雷斯 是业内最敏锐的客户开发和用户体验专家之一，目前在微软内部指导 Yammer 的 UX。她对 竖起两个大拇指:你没那么聪明:为什么你在脸书有太多朋友，为什么你的记忆大部分是虚构的，还有 46 种你在欺骗自己的方式 。拆开基本的人类心理学，它揭示了我们的逻辑可以是多么的非理性和超脱。阿尔瓦雷斯说:“这是一个很好的速成班，它讲述了许多阻止我们做出最佳决策的认知偏见。”。"大量的例子，引用和提示，以避免落入这些陷阱."关于这个话题，你可以在这里读到更多她的智慧。

Soleio Cuervo ，因在 Dropbox 继续领导设计之前创造脸书的‘喜欢’按钮而出名，推荐 什么技术想要凯文·凯利 。“从任何特定的意义上来说，这与技术无关，但它是生物生命的延伸，”Cuervo 说。作者创造了“technium”这个词来指代技术发展的巨大互联状态，并着眼于它如何影响人类生活的质量，那些接受它的人，那些拒绝它的人，以及它对我们共同的未来意味着什么。他的另一本 rec 是 好策略，坏策略 ，他称之为“我读过的关于设计的最好的书”——这是相当高的评价。

科里·翁德雷卡 带领脸书冲锋陷阵进入移动担任工程副总裁，在此之前担任《第二人生》制作人林登实验室CTO。他今年推荐的是爱德华·施洗者的《一半从未被讲述:奴隶制和美国资本主义的形成》。翁德雷卡说:“这是一部令人心痛但令人大开眼界的电影，讲述了美国回顾奴隶制及其对现代资本主义的影响的安全方式。”。“在一个聚焦于民粹主义和愤怒的选举周期，这是每一个美国人都应该读的书。”简而言之，我们需要停止将我们认为在一个更现代的时代已经取得的任何成功与这一遗产割裂开来。它仍然是我们建国以来的基石。

Josh Brewer 身兼多职，他是来自 Twitter 的知名设计校友，后来创建并领导摘要和栖息地，以及设计师基金的导师。他选择的是彼得·圣吉的《第五项修炼》——一个关于如何比你的竞争对手学得更快从而更好地执行量级的极具战术性的叙述。布鲁尔说:“在许多初创公司工作过，现在经营着自己的公司，我观察到好公司和伟大公司(以及产品)之间的一个区别是组织如何面向学习。”。“组织中的人学习得越多，他们为整个公司创造的价值就越多。”

戈登·里奥斯 因成为第一个加入潘多拉的数据科学家而闻名，在那里，他仍在努力用机器学习解决关于推荐、品味和音乐的难以置信的难题。他的建议是 建立伟大的软件工程团队——这是一本从招聘策略到日常管理的手册。里奥斯说:“作者乔希·泰勒(Josh Tyler)为建设硅谷的济贫院——高功能软件团队——精心编写了一本简明扼要、重点突出的指南。他的亚军 rec: 《骰子与人——龙与地下城的故事》和玩它的人 。“它追溯了角色扮演游戏的历史，以及围绕想象游戏创造了整个行业的企业家，”他说。

塔玛拉·斯特芬斯 加速了许多初创公司的发展，其中就有康普和 Path chief。在前者被收购后，她现在负责微软的移动业务开发。她向我推荐保罗·卡兰尼蒂写的感人至深的回忆录《当呼吸变成空气时》。在这本书里，我们要面对一个大问题:面对死亡，是什么让生命变得有价值。“它让人们重新审视生活——这在硅谷非常重要，”斯蒂芬斯说。她的亚军作品是 【优雅地领导:自信、真实和有效领导的女性指南 ，她称之为“女性发挥其天生优势以产生重大影响的伟大方法。”

林恩·帕金斯****urban sitterCEO 提交 扭转乾坤:把追随者变成领导者 的真实故事。一艘核动力潜艇的舰长必须找到一种方法来克服不良的士气、表现和保留，以完成一项极其重要的工作，没有出错的余地。“我获得了很多在组织的各个层面教授领导力的技巧，”珀金斯说。“当你正处于成长阶段，当你的年轻员工拥有巨大潜力但缺乏经验时，这是一本很好的书。”这一年，她还是《魔女:倾城之恋 中的结界、恐怖、解脱》的 季粉丝。“如果你住在旧金山，或者对这座城市感兴趣，你必须读一读这本书，”她说。“这是一部读起来像小说的非小说作品，涵盖了这座城市在 20 世纪 60 年代和 70 年代最激进的变革时期。”

品牌专家 Arielle Jackson 接触过很多标志性的科技产品。特别是，她在谷歌工作了 9 年，为 Gmail 定义产品营销，随后为 Square 领导零售合作伙伴关系。如今，她为许多初创公司的信息、外观、感觉和上市策略提供建议。她的选票投给了奥美广告上的大卫·奥格威本人。“对营销界的任何人来说，这都是真正的经典。这本书已经有 30 多年的历史了，但它的指导几乎完全适用于今天——在历史和所有那些精美的经典广告的背景下学习这些概念很有趣。”她的其他 rec: 全脑子 。“我喜欢心理学和神经生物学的交叉，”她说。“这本书将它与如何成为一个更好的父母的策略建议结合起来，并帮助你的孩子学会谈论他们的情绪。”**

二等奖；荣誉奖；H 奖

向谷歌巴士扔石头 道格拉斯·拉什科夫。“这促使我思考为什么旧的公司结构模式是不可持续的，”Abl 创始人兼前 Yammer 首席技术官亚当皮索尼说。

由阿尔伯特-巴拉巴斯联系起来。“新的网络科学渗透到我们现在做的每一件事，”凯西创始人兼首席执行官比尔·巴尔海德说。"写于脸书之前，这本书以惊人的精确度预测了世界将会是什么样子。"

重塑组织 弗雷德里克·拉鲁著。Meebo 的联合创始人和 CXO伊莱恩·韦里** 说:“这是过去几年里写的为数不多的几本全面的组织理论书籍之一，虽然发人深省，但并不自我推销。**

所有单身女士 丽贝卡·特莱斯特。“如果你想了解今天在美国作为一个成年女性是什么样的，你必须读这本书，”产品经理萨曼莎·戈特勒说。

你的大脑在工作 大卫·洛克著。“了解我们的大脑如何在一天的工作中运作对我来说真的很有启发，特别是因为我管理其他有大脑的人，”杰森·施蒂曼说，， Lucid 的首席执行官，著名的前媒体和推特高管。

埃隆马斯克:特斯拉、SpaceX 和对梦幻未来的追求 阿什利万斯著。“不仅是马斯克，还有 PayPal、特斯拉、SpaceX 以及这些公司实际运营方式的背景资料，”Slack 工程总监 Julia Grace 说道。

事情交代者 兰道尔·门罗。“这很有趣也很有用，”尼尔·罗斯曼 说，他是亚马逊和 Zynga的前工程副总裁。"他只用普通词汇的手法是一种巧妙的限制，将复杂的主题向所有人开放。"****

狂言粉丝 肯尼斯·布兰查德库尔特。“简短、简单、高效，”Clover Health 创始人兼首席执行官 Vivek Garipalli 说。

鲁皮亚斯小姐 作者芭芭拉·库尼。“这是一本儿童读物，但它讲述了寻找一个使命，以及我们并不总是知道那是什么的事实，”推特前工程总监 大卫·洛夫特斯尼斯说。“你只需要敞开心扉，睁大眼睛。”

从谷歌地图中吸取这些经验教训，挑战你的竞争对手

原文：https://review.firstround.com/take-on-your-competition-with-these-lessons-from-google-maps

布雷特·泰勒 对处于劣势并不陌生。从他的简历来看，这似乎不是真的:斯坦福大学计算机科学硕士；2003 年加入谷歌，帮助领导共同创建谷歌地图的团队；共同创立并担任 FriendFeed 的首席执行官，该公司于 2009 年成功出售给脸书；出任脸书 CTO 至 2012 年；最后是联合创始人，目前是初创公司 Quip 的首席执行官，该公司最*从 Greylock 和 Benchmark 获得了 3000 万美元的融资。事实上，对大多数人来说，泰勒的职业生涯似乎是为世界上最大、最强大的一些科技公司工作——你可能会说，是一个“巨人”的职业生涯。

但听泰勒说，在他所有的产品开发经历中，更常见的线索是成为一个“大卫”——试图打倒一个非常成熟的竞争对手的小暴发户。他可能最终打造出了如今被认为极其成功且引领潮流的产品，但据泰勒称，几乎在所有情况下，每一款产品都是从一系列试图驱逐老牌竞争对手的失败实验开始的。“我认为我个人被驱使去‘修复’看似落后或过时的产品体验，这似乎是激烈竞争行业的副产品，”泰勒说。

在第一轮 CEO 峰会上，泰勒总结了他在竞争激烈的市场中制造许多产品以及成功应对根深蒂固的竞争对手的关键经验和策略。

从斯坦福毕业后，泰勒深信产品质量直接导致市场成功，他离开学校后在谷歌的第一份工作强化了这一观点。“当谷歌发布时，人们普遍对它持怀疑态度——当然，它是一个更好的搜索引擎，但有人会在乎吗？当时有成吨的其他搜索引擎。当搜索已经成为互联网上最受欢迎的门户网站，如雅虎和 Excite 时，人们为什么还要使用专用的搜索引擎呢？但毫无疑问，谷歌是一个好得多的产品，它确实赢了。”谷歌是一家建立在最佳产品获胜的前提之上的公司。对于像泰勒这样的年轻产品经理来说，这巩固了一个想法，即如果你能制造一个更好的捕鼠器，它总是会赢。

不幸的是，泰勒说，“我们大多数创办公司的人都发现事情没那么简单。事实上，我甚至可以说，爱默生的引用完全是误导——即使在更好的捕鼠器获胜的情况下，也很少仅仅是因为它更好。他开玩笑说，“事实上，捕鼠器是美国历史上发明频率最高的设备，已经有超过 4000 份专利申请和数千份被拒绝的申请。”

泰勒说，在他的职业生涯中，他已经多次不成功地走上这条道路——专注于制造一个更好的捕鼠器，而光靠这个几乎肯定会失败。但是，当他检查设计和制造所有失败产品的过程，以及最终成功的产品时，他发现了一个共同的模式。

除了极少数例外，心气赢不了仅仅是因为它更好。

根据 Taylor 的说法,“更好的捕鼠器”发展理论的最大问题是，它忽略了与你竞争的现有产品的独特优势。

1)现有企业拥有根深蒂固的分销渠道

你将面临的第一个问题是，在位者在他们的分销模式中总是有巨大的结构优势。泰勒开玩笑说，“当你是直接向消费者销售捕鼠器的傻瓜时，现任的 MegaCorp 有一千个分销渠道和合作伙伴。大多数顾客甚至不确定他们为捕鼠器付了多少钱，甚至不知道他们是否真的付了钱。”

“无论是我在谷歌地图工作时将雅虎黄页打造为世界上最受欢迎的门户网站，还是现在我在 Quip 工作时将谷歌文档与世界上最受欢迎的网络邮件提供商捆绑在一起，当你面对一个强大的现任者时，你不能低估你的起步有多落后，”泰勒说。“你经常在非常不*等的条件下竞争——你的竞争对手的商业模式可能会让你无法直接分销你的产品并真正获胜。"

2)习惯比你想象的要难改掉。

你将面临的第二个问题是，正如泰勒所说，“人们不像拉尔夫·沃尔多·爱默生那样关心更好的捕鼠器。”

在很多方面，你最安静、最坚定的竞争对手是冷漠。

为了说明这一点，泰勒解释了即使对于一个所有人都认为更好的产品来说，这也是多么复杂:“我不认为我说谷歌地图比 2005 年推出的 MapQuest 好 200 万倍是特别傲慢。然而，当我 2007 年离开谷歌时，谷歌的流量还没有超过 MapQuest。它花了三年多时间，尽管 MapQuest 在互联网石器时代被冻结了，谷歌地图在谷歌主页上有一个链接，这比大多数初创公司的分发量大得多。”

事实证明，MapQuest 是如此根深蒂固，它是一个动词，为广大人口。对于大多数人来说，惯性是“如果你只是在获取方向，而 MapQuest 没有让你迷路，为什么要换呢？”

仅仅与众不同是不够的。你的顾客必须关心。

初创公司在面对强势企业时面临的主要问题是差异化。差异化的困难之处不在于做出与众不同的东西，而在于让你的潜在客户在真正做出购买决定之前，意识到它的与众不同和更好。

事实证明，这比看起来要难多了。

“有一个经验法则，你必须是 10 倍，而不是 1 倍。但我认为实际上要比这复杂得多，”泰勒说。“你可能会好 10 倍，但你的客户可能甚至不理解你更好的重要性。你的客户可能实际上是在一个完全不同的轴上评判你的产品，他们甚至不会注意到你的不同。”

这三个问题的一个例子是:使用谷歌地图

谷歌地图是泰勒最喜欢的解决这三个问题的例子，因为它实际上是泰勒和他的谷歌团队为解决谷歌本地搜索问题所做的一系列尝试中的第三个产品。用他的话说，“前两个不是很好，没有人谈论它们，但它们在谷歌地图诞生的过程中发挥了重要作用。”

泰勒刚到谷歌时，他的老板玛丽莎·梅耶尔让他处理一个看似简单的想法:本地搜索。本地搜索不同于谷歌广受欢迎的网络搜索引擎。这不仅仅是一个搜索查询，而是一个搜索查询和一个位置。您想要回的东西是不同的——不只是想要一个网页列表，您可能想要一个餐馆的电话号码来预订，或者在您找到餐馆的位置后想要方向。

当时这个领域的主导产品是雅虎黄页。“黄页搜索引擎真的很烂，”泰勒说。“它们基本上是实际书籍的虚拟版本，因此它们没有任何内容，只有每个企业的名称、类别和电话号码。如果你搜索“棒球”，它不会返回任何结果，因为类别是“运动器材”只有当你记住了黄页的类别或点击了一个小时后，你的查询才有效。"

谷歌的见解是，网络上充斥着关于本地企业的内容，谷歌在挖掘网络数据方面非常出色。泰勒的团队决定围绕这个概念开发一个本地搜索产品。

按地点搜索

“谷歌推出的第一款产品基本上是我们在现有搜索技术基础上构建的最具增量的东西，试图证明这一概念。它叫做“按位置搜索”我们对整个网络搜索索引中提到的每一个地点都进行了地理编码。使用它，你可以输入一个查询和你的位置，然后我们会根据你的搜索查询返回这个位置周围的网页。"

一个宏大的理论是，谷歌将获得深埋在谷歌网络索引中的伟大的餐馆评论和论坛讨论，这是其他人没有的。“实际上，”泰勒说，“这可能是谷歌发布的最没用的产品。”

根据泰勒的说法，通过位置搜索，你可以搜索“旧金山的咖啡”，你会得到一堆关于咖啡的网页，但没有真正的咖啡店。更糟糕的是，如果你搜索“门洛帕克附*的咖啡”，你得到的只是太阳微系统公司的网页。Sun 公司的总部恰好在门洛帕克，由于 Sun 公司流行的 Java 编程语言，该公司的网页上充斥着咖啡双关语。

谷歌本地

根据泰勒的说法，Google Local 是“围绕这一核心优势——从互联网上获取本地内容——进行的第二次稍好的尝试，但被精心打造成了一个实际有用的产品。”

泰勒的团队将黄页数据的结构化数据库与谷歌广泛的网络索引结合起来，这样当你找到一家企业时，你就可以看到曾经提到过它的每一个网页，包括它的主页和一堆评论。“你甚至可以搜索细节，比如菜单上的一个项目，它会与餐馆相匹配，”泰勒解释道。

“我们的搜索质量比雅虎黄页至少高 10 倍。我们真的觉得我们做到了——我们做了一个更好的鼠标带。我们相信，如果我们从谷歌主页向谷歌本地网站发送大量流量，那么数字版的‘敲出一条通往我们家门口的路’将不可避免地发生。”

但是你可能已经猜到了，事情并不是那样发生的。

Google Local 更好，因为它允许你搜索任何东西——不仅仅是餐馆的名字，还有菜单上的细节，它会返回很好的结果。但是，尽管有这种强大的功能，从表面上看，它实际上看起来很像雅虎黄页。

“作为一名产品设计师，Google Local 确实对我形成了影响，因为我知道它更好——不仅仅是在微妙的方面，而是在非常有意义的方面——但人们没有发现它，”泰勒说。泰勒说，原因是人们并没有真正使用谷歌本地团队开发的新功能。“每个人都在做他们在雅虎黄页上做的同样的事情。他们会去谷歌，输入企业名称，得到电话号码，然后离开。他们本可以进行更精细的搜索，但很少有人真的这么做了。”

因为用户太拘泥于雅虎的习惯，他们不知道产品是否更好。

因为人们的行为没有改变，我们的竞争优势实际上并不重要。

对泰勒来说，按位置搜索，尤其是谷歌地图的两个前身谷歌本地(Google Local)，是一个完美的例子，说明了这样一个事实:面对习惯和预期明确的根深蒂固的现有产品，即使是更好的产品也可能失败。

“在根深蒂固的市场中，你不是决定一个产品做什么的人。在位者和竞争者实际上是在告诉顾客你的产品应该是什么。你试图与那个故事区分开来，而你的潜在用户通常不会理解或发现你的不同之处。”

那么，你怎么赢呢？

对泰勒来说，他从谷歌地图的最终成功以及创建 FriendFeed、脸书和 Quip 等产品中学到了两大教训:

熟悉可能是致命的弱点。

当 Google Local 还在苦苦挣扎的时候，几个名为 Lars 和 Jens Rasmussen 的工程师已经制作了一个名为 Expedition 的原生 Windows 地图应用的演示。泰勒解释说，“他们用软件创建了我见过的最华丽的地图——一种我从未见过的身临其境的互动体验。我们在地图上覆盖了我们的本地搜索结果，我们都有一个‘哈哈’的时刻。”

通过将本地搜索结果放在地图上，它完全改变了你接*搜索体验的方式。“你的第一反应不是查找一个电话号码，而是探索一个社区。搜索的过程是多维的和可视化的——你可以看到在主街上排队的餐馆，而不是在一张桌子上看到一系列地址。当我们在谷歌上展示它，并让他们玩它时，人们立即放大他们的社区和家庭，并发现一些东西。”

在谷歌地图中，人们正在使用他们在谷歌本地忽略的所有功能。

泰勒说，“我们最初把对谷歌本地的熟悉程度视为一种优势，但事实证明这是一个不可克服的弱点。通过观察谷歌地图的早期内部用户，我学到的最大一课是，我们需要给人们提供一种不熟悉的体验，让他们改变自己的行为。”

要让“更好”变得重要，你必须让你的用户有点不舒服。

谷歌地图的强大之处不在于它是更好的本地搜索，而在于它完全不同。“当你使用产品时，你对体验的期望立刻改变了，”泰勒说。“地图界面围绕我们希望最终用户发现的优势(探索和广度)重新定义了产品类别。人们可以立即在谷歌地图上找到他们从未在谷歌本地搜索过的东西。我们让用户有点不舒服，但这样做的同时，我们重新设定了他们的期望，并由此产生了新的行为。”

新的界面鼓励了停滞不前的现有竞争对手训练用户不去尝试的那种探索。

“为了与黄页竞争，我们创建了一个地图。最疯狂的是，它成功了。”

最重要的是你要打造一个镜头，让用户看到一个新世界，而不是功能，帮助他们更好地看到一个旧世界。

秘诀:用妙语接管微软 Office 年的历史

泰勒在和他的团队制作 Quip 的过程中遇到了许多相同的教训。“Quip 是下一代生产力套件，我们将采用 Microsoft Office。Office 是一个比雅虎黄页略强的竞争对手。但就像雅虎黄页尽管拥有市场份额，却是一次糟糕的体验一样，我们认为 Office 已经过时，应该被颠覆。”

泰勒和他的联合创始人凯文·吉布斯(Kevin Gibbs)在过去十年中，人们的工作方式已经发生了根本性的变化——人们不再打开微软的 Word，在虚拟的 8.5 x 11 的纸上写备忘录，团队正在从电子邮件转向更现代的交流方式，如聊天。

根据泰勒的说法，“工作变得更具协作性、流动性、社会性和非正式性。Quip 的体验实际上与其说是关于创建完美的内容，不如说是关于协作。团队在编辑和更新 Quip 文档和电子表格时，可以直接在里面交流，而不是编写一个产品，然后发送电子邮件附件来实际讨论它。”

因此，泰勒说，真正“理解”Quip 的客户拥有的文档与他们在上一代产品中拥有的文档完全不同:他们创建的不是备忘录和合同，而是项目管理的团队清单，跟踪招聘候选人和编辑日历的电子表格，以及充满周会记录的长达一年的文档。

但是，泰勒笑着说，“我们经常会遇到我在 Google Local 遇到的同样的陷阱。例如，当我们第一次开始尝试电子表格时，我们添加了所有这些通信和社交功能——因为这就是 Quip 的全部内容——但我们犯了一个错误，将它包装在一个看起来像 Excel 的包中。我们把它展示给几个朋友和家人看，他们没有合作，而是回答‘数据透视表在哪里？’"

泰勒和他的团队回到了设计阶段，试图以一种让 Quip 远离旧行为的方式重新构建产品。Quip 团队没有像其他产品一样将电子表格作为一种独立的文档，而是将它作为一个组件，可以嵌入到任何文档中——有点像一个非常强大的表格。

“突然之间，”泰勒说，“人们的反馈改变了——因为他们的期望变了。当他们打开 Quip 时，他们不是试图在 Excel 中重新创建他们的体验，而是创造新的体验。我们有一位成长工程师嵌入了截屏、分析和电子表格的组合来跟踪成长实验。”抱怨缺少数据透视表的同一个家庭成员称赞 Taylor 说，这些新表在跟踪某个活动的 RSVPs 方面是多么强大。

“我们将一个功能不足的电子表格放在一个超级强大的表格中，人们不仅立即理解了 Quip 与众不同的原因，还理解了它更好的原因。”

就像谷歌地图一样，通过给人们提供一种不熟悉的体验，让他们有点不舒服，他们的行为发生了变化，他们使用了 Quip 团队建立的所有差异化功能。

泰勒的经历改变了他的产品设计理念。“过去，我总是试图首先让产品变得熟悉，然后想出偏离的地方。现在，我试图从思考如何让一个产品尽可能地不舒服和不同开始，但仍然保持一条让人们与我一起踏上旅程的道路。”

“作为一名产品设计师，你希望你的产品在第一天给人的感觉是‘新’还是‘不同’,这两者之间总是存在矛盾。泰勒说:“发现这条界限总是直觉和实验的结合。“但如果你试图扰乱现任，我认为这是绝对必要的。”

团队健康监控和为什么你的创业需要检查

原文：https://review.firstround.com/team-health-monitors-and-why-your-startup-needs-a-check-up

在体育界，球衣背面的名字比正面的名字更能吸引眼球。是勒布朗詹姆斯，不是骑士，或者是 J.J .瓦特，不是德州人。这些明星被放在基座上，预示着他们难以置信的技能和成就。尽管如此，企业软件公司 Atlassian 总裁杰伊·西蒙斯 认为，他们有一个共同的成功关键:他们属于伟大的团队。西蒙斯认为，当涉及到体育和商业时，团队的力量才是最重要的。团队是组织成功的真正原因——而不仅仅是少数杰出个人的超级明星力量。西蒙斯并不是唯一有这种想法的人。包括耐克和维珍在内的 400 多家组织邀请西蒙斯和他的团队教授 Atlassian 评估、监控和改善团队健康的方法。Atlassian 已经开放了其团队剧本，其中包括团队特定的健康评估以及解决共同痛点的策略，如领导力不足或冲突的优先事项。西蒙斯和他的同事们对这个话题如此热情，以至于该公司的纳斯达克股票代码是 TEAM。在加入 Atlassian 之前，Simons 是软件制造商 BEA Systems 的营销副总裁，该公司已被甲骨文收购。

根据他在第一轮 CEO 峰会上的讲话，Simons 概述了成功团队的八个特征，这些特征是在研究了跨部门的数百个 Atlassian 团队后确定的。他列出了六个步骤，可以帮助任何类型、任何规模的团队了解他们可能需要改进的地方。最后，Simons 分享了 Atlassian 团队在健康监控器的帮助下评估其绩效后如何调整其流程的例子。

你如何衡量绩效是不够的

在 Atlassian 的早期，Simons 和他的同事定期评估个人表现，就像大多数公司一样。这些绩效评估将有助于确定总体员工中表现不佳的大约 5%。他们研究了这个群体，注意到在绝大多数情况下，他们是由以前表现优秀的人组成的，他们的表现低于*均水*。这时，他们发现了一个不幸的趋势:明星个人——那些在连续绩效评估中被评为高的人——被转移到苦苦挣扎的团队，然后自己变成了表现不佳者。西蒙斯和其他经理开始询问他们如何确定丢失和损坏了什么。这时他们意识到团队健康对于任何成长中的组织都是至关重要的。

Atlassian 在该公司发生了几起因团队合作不力而引发的痛苦事件后，开始专注于这个问题。该公司在五大洲开展业务，拥有 1600 多名员工。西蒙斯和他的团队观察了成功的团队和项目——那些已经成为公司传说、被微笑着提及或产生了自己的 t 恤的团队和项目——并将它们与糟糕的项目进行了对比——那些被小声或沉默提及的项目。定性数据给了 Atlassian 足够的假设来快速确定和测试属性，而不是陷入复杂的初始方法中。比较和对比成功和失败团队的情绪有助于推动这个过程。

考察这两类团队的最终目标是，找出是什么让成功的团队变得伟大，并找出表现不佳的团队的不足，尤其是那些摇滚明星表现不佳的团队。在他们的工作过程中，西蒙斯和他的同事们确定了成功团队的八个要素——也就是说，持续胜过他人的团队的关键属性和工具特征——并在 40 个团队中进行了测试。该标准是为工程和营销等职能团队制定的；公司还为领导团队和服务团队创建了健康监测器。

健康团队的八大要素

**概念证明。**事实上，这不仅仅是一个概念证明，更是一个继续努力的理由和清晰的道路。至关重要的是，人们不仅要理解为什么一个项目存在，还要理解为什么他们必须以一种特殊的方式来完成它。“我们发现成功的产品团队有某种端到端的走查，证明为什么问题需要解决，最佳前进路径以及为什么它会工作，”Simons 说。“团队通常对项目的最终目标达成一致，但每个人可能有不同的实现方式。我们有一个工程团队创建了一个文档，展示了解决问题的三种方法，并展示了为什么一种方法最有意义。”

一页纸。成功的团队都有一份自述，解释他们试图做什么以及他们如何衡量成功。它的设计和总结使得任何同事——无论是项目中的还是项目外的——都可以快速上手。“它简单地描述了项目的元素和参数，以一种团队成员可以消化的方式，并且它可以用于其他人，”Simons 说。例如，一份有用的单页报告至少包含以下内容:一份阐明团队使命的章程，以及一份团队正在实现的目标的列表，以便其他人能够快速理解成功的步骤

**速度。**速度定义为向前的动量。在初创企业的背景下，这是推动始终是航运。“成功的团队有两个速度的关键组成部分:一个跟踪和与公司分享进展的方法，以及一个以增量方式向利益相关者交付具体工作的时间表，”Simons 说。“成功的团队将他们的工作分成可管理的两周冲刺阶段，之后他们交付工作，反思自己的表现，并与组织分享结果。”

全职车主。成功的团队可以确定一个单独的人或领导来负责项目的每个组成部分。“在你所在的团队中，有多少次感觉每个人都需要进来做决定？西蒙斯说:“拥有项目某个方面的全职所有者是一种失败。“这一特征往往是关键，并与其他七种属性的健康相关。我们在团队中发现的个人责任感越强，团队在其他成功特质上的表现就越好。”

询问团队谁负责项目的各个部分。不成功的团队也要说说。成功的团队可以指向业主。

价值和指标。团队成员需要理解并同意成功的衡量标准。“成功的团队知道他们试图传递的价值；衡量标准是他们知道自己成功的方式。有没有这样的经历:在一次会议上，所有人都达成了一致，但在会议结束后，大家的方向却略有不同？”西蒙斯问道。“有一次，我们有一个团队准备取消某个功能，但是他们被卡住了。我们发现项目经理和工程负责人在该项目的价值和衡量标准上存在分歧。工程主管希望为一类客户节省时间，而项目经理则希望提高多类用户的使用率。一旦我们认识到并解决了这种偏差，团队就可以发货了。”

**共同理解。**西蒙斯发现，顶级团队相互信任，并完全认同他们的集体目标。“成功的团队对他们所做的事情的原因有着共同的信念。仅仅理解什么或如何是不够的。西蒙斯说:“他们需要确信他们的项目为什么重要。“我们有一个团队，它的领导者推动快速决策，却不解释他的理由。人们不清楚他们的责任，相反，他们只是跑来跑去扑灭由他引起的火灾。该团队努力达成共识，实施了单页和端到端的概念证明文档。印象深刻的是，这位领导承诺了一条新规则:他做出的每一个决定都要有一个简短的三行解释。几周之内，他们的团队合作显著提高。”

***衡的团队。成功的团队还拥有各种各样的技能、才能、工作经验和解决问题的风格，这些对他们正在从事的项目都有意义。“所有这些属性的组合并不能保证成功，就像一个同质的团队不能保证一样。西蒙斯说:“前者如果随意进行，会让人感觉像是一种税收，而后者会导致集体思维。“关键是有一个有共同理解的团队，全职老板，还有来自不同专业和个人背景的人。在同样的规则下，他们的不同导致了不同的和更有创造性的思想。这是伟大的事情发生的时候。”

**托管属地。**明星团队还管理他们对其他个人、团队和项目的依赖。“有时候，一个项目的停滞是由于你无法控制的情况。成功的团队记录了这些依赖性，并理解了相关的风险。西蒙斯说:“他们制定了清晰的计划，并通过这些计划进行检查。“我们观察到，最好的团队都有管理他们最重要的两到三个依赖项的计划。他们在手机上互相联系——而不仅仅是在有什么东西即将来袭的时候。表现不佳的团队知道他们处在一个复杂的环境中，但他们会努力工作，并希望有最好的结果。团队必须承认外部性会影响他们的工作，并计划减轻它们。

Jay Simons at the First Round CEO Summit.

评估团队健康的六个步骤

经过研究，西蒙斯和他的团队缩小了团队的成功特质。他们决心让他们工作。“在一个项目或一个新团队成立之初，我们希望能够使用这个框架来帮助推动一个团队朝着正确的方向前进。我们创建了一个团队健康监测器，以帮助他们更好地理解成功团队的一些要素。这也是一种诊断弱点的工具，”西蒙斯说。“这不是绩效评估，它主要反映你过去的所作所为，迫使人们提高警惕。我们希望放下盾牌，让团队守在门口——这两者往往会在关键的审查中表现活跃。”

在 Atlassian，团队健康监控会议提高了团队士气:人们报告说他们更快乐、更有效率。团队更有可能达成目标。也许对健康监测器最有说服力的认可是它们的使用增加了——它们不是团队的要求，但它们是他们自己自愿使用的。

搭建舞台

以下是团队健康监视器的工作方式，包括您需要什么和谁。让我们从基本规则开始:

随意启动健康监测器。任何队友都可以触发团队健康监控器。

创建 双披萨团队 **。”**正如杰夫·贝索斯所创造的，这是 6-10 人一组的团队，基本上是两个披萨就能喂饱的团队。

定期做健康监测。这个因人而异，但关键是要形成一种节奏。在 Atlassian，一个团队每天早上进行五分钟的回顾，而更稳定的团队每两到四周进行一次。“不要经常运行它，因为你不能对发现采取行动而感到沮丧，但也不要太频繁，以至于你发现你可以避免的事情，”西蒙斯说。

每个健康监视器需要一个小时。会议是这样进行的:

20 分钟用于设置和基本规则

20 分钟时间讨论评估

20 分钟思考结果并就补救达成一致

每个健康监视器都需要以下工具和参与者:

便利贴(红色、黄色和绿色)

白色书写板

列出明星团队的八种工具和特征的表格

6-10 名参与者

领导会议的团队主持人。

A team health monitor in action.

辅导员是任何健康监测的关键职能。在 Atlassian，公司研发主管多米尼克·普莱斯(Dominic Price)是他们的主要推动者。西蒙斯说:“当我们很早就推广团队健康检查的概念时，我们给多姆穿上医生服，到处张贴有趣的小传单，只是为了让人们好奇这是什么，只是为了让它轻松有趣。”“Dom 为会议定下了基调:我们不试图认同个人或个人面临的挑战。这意味着这是一次建设性的、公开的对话，只是关于事情是如何运作的。这里没有评判。主要是试图让团队照照镜子，弄清楚他们在哪里，他们站在哪里。”

主持人为会议定下基调，并给出基本的参与规则:

答案没有对错之分。

每个人的意见都是*等的。

听着。仔细听。

不要妥协，或者说一切都好，继续前进。

这不是关于领导者或个人，而是关于更好合作的建设性和开放的对话。

不到最后不要一头扎进解决问题。

评估生命体征

布置好房间并制定好基本规则后，将 6-10 人的团队分成两到三个小组。“我们将最初的团队分成更小的团队的原因是为了在每个人都能发表意见的环境中*衡观点的多样性。西蒙斯说:“然后，各小组再次开会，试图就现状达成一致。

这些小组应该通过在每个特质旁边贴上红色、黄色或绿色的便利贴来决定团队对成功团队的八个属性的评价。红色代表不好，黄色代表一般，绿色代表好。对于每个等级，小组写下一个——且只有一个——引导他们选择该颜色的要点或观察。抵制在现阶段解决问题的诱惑——相反，现在只需专注于观察，并在董事会上获得小团队的原始评级。

“这可能就像是说，由于与您共享管理依赖关系的另一个团队，您遇到了阻碍，也可能是因为您觉得您的团队在统一价值观方面很糟糕，因为每个人似乎总是重视不同的东西，可能一组人重视速度，而另一组人重视质量。这自然会产生摩擦，”西蒙斯说。“但关键是要把每一个评价归结为一个要点，这样你就可以用一句话准确地指出你为什么会有这种感觉。说明每个人的观点都是可以接受的，让人们在发言前给出他们的评级。它给了每个人*等的地位，让内向的人参与进来，增加了坦诚交谈的机会。”

The framework for a team health monitor.

讨论评级

然后，你的主持人——在 Atlassian 的例子中是 Dom——会帮助整个团队就他们的评级达成共识。较小的团队回到一起，作为一个整体进行讨论。每个小组讨论为什么他们给一个属性的颜色打分。Dom 提问寻找共性。作为一名辅导员，他的目标是在 6-10 人的整个团队中对每个属性进行单一评级。“这里的规则是，如果有不一致或意见分歧，我们总是降级。我们试图寻找共识或一致的声音，而不是只有一个强有力的声音。在有分歧的地方，我们总是降级为黄色或红色，并说我们可以努力让大家达成一致。”

此时，你可能在黑板上有很多红色和黄色的便利贴。不要惊慌。“记住，这里没有判断。这是我们团队将共同完成的一系列常规检查点中的第一个。你可以每季度或每隔一个月甚至每月做一次。西蒙斯说:“这只是一个你可以用来改进的标准。“这部分流程的关键是不断问‘为什么’和‘如何’的问题——为什么这个团队会有这样的感觉？事情怎么会变成这样？继续深入，更加具体。最终你会找到问题的根源，并能够将其归结为一个明确的问题。”

就重点领域达成一致

现在是时候花大约 20 分钟挑选两三个标有红色或黄色的东西来做了。你的辅导员应该提出不同的方法，让团队朝着积极的方向发展。将对话引向可操作、具体和可衡量的项目，并为这些项目创建明确的截止日期和任务。

“现在我们有了一条底线。我们选择了两件事，我们将在一段时间内继续努力。这已经足够好了。西蒙斯说:“我们可以从那里继续前进。"一旦你同意了这些重点领域，你就可以进入下一步:寻找补救措施."

寻找补救措施

健康检查的作用是突出团队可以努力的领域，以及他们应该如何计划去实现它。现在是时候深入研究并获得解决这些问题的更具体的补救措施了。“在许多情况下，我们已经有了帮助团队走向绿色的框架:一个决策框架，一页自述文件的模板或项目指南和概念或指标证明的清单，”Simons 说。“它们没有被使用，因为人们没有意识到这种需求。这就是健康检查所做的——它突出了一个缺陷或痛点，并为团队指明了通常已经到位的解决方案。它非常强大。”

在一个场景中，一个团队对他们的**速度不满意。**他们没有明确的使命，也没有在截止日期前交付。“在这种情况下，他们的解决办法是抱怨资源或团队人数，这很常见。他们说他们需要更多的帮助。如果他们在团队中增加更多的人，他们可以提高速度。当我们运行我们的健康监视器时，它显示了团队中缺乏激情。西蒙斯说:“在这种环境中增加更多的人实际上使问题更加复杂。“团队增加的人越多，他们似乎变得越慢。认识到这一点后，他们不再只是向团队中添加人员，而是专注于改善现有团队的合作基础。”

在另一个案例中，Simons 监督了一个执行健康监视器的营销团队。很快就清楚了，完全缺乏的共同理解。“场外走过场变成了一场非常真实、富有成效、围绕团队成员之间信任的具体讨论。西蒙斯说:“他们为每个人留出一对一的时间，比如每两周喝一次咖啡，以建立更多的信任和理解。“现在，健康监测是该团队每周例会的一个重复部分，这是他们为之腾出空间并不断强化的内容。这一切都是从那个红色的便利贴开始的。”

安排一次体检

一旦你对问题领域和需要做的事情达成共识，一个月或一个季度后再回到健康监视器。“你需要能够跟踪你把那些红色和黄色变成绿色的过程。如果你没有在你挑选的两个焦点区域上移动指针，那么是时候再次坐下来，谈谈哪里出了问题。西蒙斯说:“你甚至可以在另一次会议中，用同样的基本规则来鼓励开放和解决问题。“团队健康监控的全部意义在于创造改进。知道自己是否在做这件事的唯一方法就是定期检查事情进展如何。”

An example of team health monitor scores over time.

“我来分享一个成功的故事:我们有一个聪明但相对缺乏经验的临时工程领导，他认为他的团队缺乏紧迫感。没有人站出来打电话，所以人们一遍又一遍地重温决策，没有任何前进。他运行了一个团队健康监视器，显示他们在共同理解上是红色的。西蒙斯说:“他立即制定了一个亚特兰蒂斯式的练习，强迫团队成员委派谁对某些决策负责。“几乎立刻，团队终于明白了谁扮演什么角色，谁在什么时间做决策。不确定性减少，信任增加。我们看到他开始从一个缺乏经验的领导者转变为团队转型的关键人物。他的晋升速度快于*均水*，更重要的是，他所在团队的发展势头明显增强。”

就像一次体检一样，团队健康监测本来就是预防性的。我们在这里发放维生素，不是止痛药。

将健康监测器投入使用

当涉及到监控您的组织的健康状况时，团队应该优先考虑，而不是个人绩效评估，这可能会被过分强调和过度利用。记住成功团队的八个特征:个人责任、多样性、共同的信念、一致的价值观和衡量标准、概念证明、自述文件、可管理的依赖性和速度。创建一个团队健康监控会议，并让小组根据每个特征对他们的团队进行评估。从那里，选择最多三个问题来解决。通过查看现有框架或使用数据来理解为什么以前的方法失败了，从而解决出现的问题。

“超级巨星赢得比赛，但球队赢得冠军。做生意也是如此。很多时候，我们把失败归咎于管理不善或运气不好，而真正的问题是团队合作不好。团队合作真的真的很难。很乱。重要的是不要把这些失败归咎于任何一个人。相反，通过定期整合这些团队体检和相关检查来挖掘问题的实质，”西蒙斯说。“我们发现，通过这样做，从长远来看，你最终会节省大量时间，并减少令人头疼的问题。现在，很多管理焦点都集中在个人和个人表现上。通过将精力转移到改善和加强团队上，你会看到指数级的改善。”

使用这些讲故事的技巧，让你的筹款从*庸变得令人难忘

原文：https://review.firstround.com/Tell-Stories-Like-This-to-Take-Your-Fundraising-Pitch-from-Mediocre-to-Memorable

柳文欢雅各布 成长于一个说书人的家庭。他的父母是教师，他们经常接待来自世界各地的家人、朋友、同事和路人——每个人都有自己的故事要讲。因此，他围绕引人入胜的故事建立自己的事业并不令人惊讶。

他在 皮克斯 工作了 20 年，从事革新视觉媒体的电影，现在他是 ToyTalk 的联合创始人兼首席执行官，这是一家互动娱乐公司，让孩子们能够与动画人物交谈并向他们学习。事实上，该公司今天刚刚发布了《温斯顿秀》的第二季。

所有这些工作都需要持续和创造性的推销。在皮克斯，这是关于开发 1 亿美元的批准邮票的电影宣传。现在，在 ToyTalk，Jacob 已经帮助筹集了超过 1600 万美元，使他们开创性的愿景成为现实。

在所有这些情况下，讲故事一直是让营销令人难忘和产生共鸣的关键部分。无论你谈论的是你的产品还是你的公司，Jacob 都推荐了几个具体的讲故事策略，既能吸引初次听众，又能打造成功的长期关系。

伟大的故事被实践

首先要知道，没有一个音高是静止的。它会根据你在和谁说话，你在哪里，你需要传达什么而发展。

“你有你的一分钟版本，你的十分钟版本，你的一小时版本，”雅各布说。“有些人认为这意味着将同一个故事编辑成不同的长度，但你不能这么做。不可能的。没有办法把一个小时的材料压缩到一分钟，仍然以同样的激情发言。对于每一种情况，你都必须有一种新的方法。”

最重要的是，你的推销必须适应不断的学习。每天你都有新的信息要处理。你对你的市场有更好的感觉，有新能力的新员工，刚刚浮出水面的想法。你的推销必须和你的创业本身一样充满活力。“每一天的每一分钟，都不是同一件事。”

出于所有这些原因以及更多的原因，你能做的最重要的事情就是练习——不断地、持续地、适应性地练习。这听起来像是常识，但实际情况比大多数人想象的要复杂得多。在创办 ToyTalk 之前，Jacob 是八月资本的 EIR，在那里他看到了无数的创业项目。“脱颖而出的是那些感觉自然的，因为这个人对材料非常了解。”

一个音高就是一场现场表演。你必须非常了解它，以至于它看起来是自发的。

你不能只是一遍又一遍地练习一分钟、十分钟或一小时的推销。雅各布说，你必须考虑阅读一个房间，阅读投资者的肢体语言，吸收当时的真相，并做出相应的调整。

“你的推销必须充满人性，”他说。“最好的单口喜剧演员会练习他们的套路一年，练习的次数如此之多，以至于他们可以让一群人来来回回，把套路移到他们需要的任何地方。如果有人大喊大叫，他们会处理并继续前进。当你能即兴做出很好的回应时，你才是最有人情味的。”

在皮克斯，这意味着在一个剧本上工作了很长时间，以至于动画角色实际上看起来像是在即兴创作 ToyTalk 将这一概念发展得更远。在一次筹款活动中，Jacob 努力做到既排练好了，又能自如地回答任何问题。如果他不能立即知道答案，他可以简单地说他会跟进，而不强求答案或慌张。

为了达到这个水*，Jacob 有几个建议:

他说:“在一个获得你热情但对你公司的实际技术、财务或商业细节知之甚少的人面前练习。”“这可能是你的丈夫、妻子或没有参与其中的密友。开始推销，告诉他们，到第 2 张幻灯片时，他们必须打断并问一个与第 12 张幻灯片相关的问题。让他们不断地问你一些没有顺序的问题，这样你就可以练习将对话从你想要和需要提出的不同观点转移开来。只有在关键点前后进行转换，你才能真正掌握各种桥梁，从而达到你在对话中需要达到的位置。”

企业家在筹资会议上可能面临的最棘手的事情之一是在谈话中途卡住。房间里的一个投资者问了一个问题，你发现自己掉进了一个兔子洞，没有清晰的路线回到你的叙述。

“在这种情况下，你真的必须非常坚定地说，‘嘿，我还有两分钟的时间来讨论这个问题，但是我明天可以给你更多的信息，’”Jacob 说。“你必须保持足够的清醒，认识到对话正在远离你，并知道你需要去哪里。做一个瞬间的内部审核来思考，好的，我们在第五张幻灯片上，我还有 10 分钟。如果你练习得足够多，你应该可以自己检查并进行实时编辑。不要把所有东西都塞进去。你可能会对自己说，“好极了，他们在谈论市场规模，这与参与度非常自然地联系在一起。”"

伟大的故事是有结构的

一场推介会应该有一种自然的节奏，像电影剧本一样。

“你需要带领整个房间一起踏上旅程，”雅各布说。“这意味着必须有一个有开头、中间和结尾的叙事弧线。当你掌控你的材料时，创造这种结构就在你的掌控之中。”

最好的会议是那些在房间里的风投们想要和你一起踏上旅程的会议——为了确保这一点，你必须达到他们预期的所有目的。“一开始就为他们铺好地图:‘我要谈订婚；我要谈谈货币化。“我将谈论我们的团队和特点以及潜在的竞争对手，”雅各布说。

你可能带着 12 张幻灯片参加会议——他推荐 12 张——并计划按顺序逐一介绍。但通常情况下，投资者会要求跳过第二张幻灯片，或者直接跳到第八张幻灯片。

“你可以控制如何讲述你的故事，但你也需要阅读房间。如果他们试图把你拉向一个话题，听他们的话，做相应的调整，但要保持故事的结构完整。你设计这个故事是为了让他们得出结论:他们必须投资于你。无论如何，你都必须立案。”

雅各布欣然承认，他通常从 60 到 70 张幻灯片开始，非常痛苦和深思熟虑地将他的演示文稿调整到 12 张。在他的团队觉得他们抓住了公司的精神和意图之前，他所有的推销都不得不经历多次重写。

他说，如果你无法精简你的演示文稿，那就回家对着镜子做。“如果你真的对自己诚实，你会碰到那种不太管用的滑梯。你会更好地了解如何在不包含幻灯片或章节的情况下建立自己的结论。”

This is how ToyTalk storyboards its work. Mapping out your narrative visually like this can dramatically improve the flow of your fundraising pitch.

当你设计你的演讲时，你要确保强调那些能让人们相信他们应该支持你的观点的要点。如果你认为市场机会是你必须分享的最有吸引力的东西，那就花更多的时间在它上面。如果你认为你的团队是无与伦比的，花点时间深入了解他们的简历和经历。你想建立你的演示和幻灯片，这样你的论点只会越来越强，越来越有动力。

“你可能在附录中有 10 张无聊的图表幻灯片，可以用来回答问题，但你的故事应该浓缩到你根本不会看幻灯片的程度。”

从不看你的幻灯片。如果你发现自己这样做，你已经输了。

雅各布说，从战术上来说，不计划一整小时的材料也很重要。你应该能够在短短 20 分钟内，以一种令人信服的、详细的方式讲述你的整个故事。“这几乎总是会扩大到填满整个小时。你会被打断的。你要回答问题。在那一刻，你会决定让某样东西更有血有肉，或者给某样东西添加更多细节。你会感觉到房间里有人想更多地讨论产品结构或这个统计或那个统计。你不想最后耗尽时间

雅各布说，与此同时，你希望把一小时又一小时的乏味细节藏在脑子里。“通过练习，你会对省略这些细节越来越有感觉，但如果谈话是那样的话，必要时你可以把它们放在最前面。举一些众所周知的小故事作为例子——例如，一个喜欢你所做的事情的用户。这些可能是对一般问题的有用回答。当你讲述这样的故事时，你可以想办法把话题转移到你想触及的其他问题上。”

重要的是把这些话变成你自己的。“你应该能够在不使用幻灯片的情况下进行推介。“冷，”雅各布说。“击中你想要的每一个关键点，不超过 20 分钟。就像投影仪灯泡爆了几次一样练习，确保那时你还能做到——不要等到前一天晚上。能够在一分钟之内在白板上重现你的任何想法。给轴标上标签，并在图上标出三到四个临界点，这些临界点代表了你要表达的观点。”

伟大的故事都有背景

ToyTalk 的一大部分叙述是为什么它在 2011 年推出是特别的。这需要雅各布生动地设置场景。随着不同的技术领域变得越来越拥挤，竞争对手越来越多，让这一点在你的推介中占据更大的比重——借助夏普当前的英特尔——是非常明智的。

你为什么相关？为什么是今年？为什么是这十年？那是两个非常不同的问题。回答这两个问题，给出不同范围的上下文。

当雅各布在 2011 年参加 ToyTalk 的种子期时，他获得了来自 Greylock Partners 、 True Ventures 和 First Round 的融资。他从他的小但非常令人印象深刻的团队开始，然后扩大到谈论娱乐的趋势，为什么公司是相关的，为什么时机是正确的。

“我们讨论了娱乐领域的家庭市场，以及讲故事的发展方向，”他说。“我们讨论了在那一点上技术已经提供了什么，这在几年前是不可能的。我们谈到了我们首先是一家家庭娱乐公司，而不是一家技术公司。我们想讲述这样一个故事:打造一款与家庭需求和行为如此同步的产品，以至于这项技术会退居幕后。"

ToyTalk 的假设是，技术将变得更加以人为中心，人们将寻找那种自然主义和轻松的感觉。

“我们能够将 ToyTalk 置于几种趋势的交汇点——寻找创造角色和讲述故事的新方法的想法；内容以如此多的新形式出现，尤其是以我们可以互动的形式出现。事实上，就在我们在几次会议上讲述了这个故事之后，我们很幸运，苹果公司推出了 Siri。所以我们想把 ToyTalk 放在这个更大的全球故事的背景下。”

一年前，当该公司筹集更多资金，将查尔斯河风险投资公司纳入旗下时，很多这样的预测都变成了现实。有证据表明雅各布和他的团队正朝着正确的方向前进。语音识别刚刚成为一个严肃的焦点，更多的公司正在扩展到一个可以粗略地称为“家庭技术”的类别——对孩子友好，对父母舒适。

“机会来自于这种开放，”雅各布说。“当你把这些成分转化成新的东西时，这是一项有趣的潜在投资。人们以前没有尝试过，但它能生长吗？会是一个很大的市场吗？突然之间，在市场其他领域正在发生的事情的背景下，这些问题变得有意义了。”

伟大的故事都有鼓舞人心的主角

Oren Jacob at ToyTalk HQ in San Francisco.

当被问到时，柳文欢·雅各布会第一个告诉你，他很乐意在未来 20 年经营 ToyTalk。他对这个领域和他的公司充满信心——这让他与投资者的对话变得更加容易。

“当他们问我是否可以考虑用我的一生来制作这个产品时，我的回答是‘当然可以！’”他说对我来说不仅仅是商机。我上一份工作干了 20 年，所以我不会带着几年后飞来飞去的想法来到这里。当我这么说的时候，我并没有夸大自己，因为这是事实。"

对于 Jacob 和 ToyTalk 来说，相关人员是他们价值的重要组成部分。

人类天生渴望可以信任的关系。

“它们会随着时间的推移而成长和演变，但这正是你希望投资者做到的。你要和他们结婚。你不能和他们离婚。这是一个严肃的承诺，”雅各布说。当你打造这样一种债券时，你希望投资者知道，他们把赌注押在了一个故事中有才华、有能力、令人信服的主角身上，每个人都支持他们获胜。

雅各布说，这就是为什么精心策划一个有趣的、鼓舞人心的团队故事如此重要。“到目前为止，对我们来说最重要的幻灯片是我们推介中的第 3 张幻灯片。这是一个说“嗨，我们是玩具，这是我们的第一轮，这是我们正在做的。”"

当时，这个团队由雅各布本人、马丁·雷迪、蕾妮·亚当斯、 布莱恩·兰格纳、迈克尔·钱恩和其他几个人组成——他们中的大多数人都在皮克斯和其他有影响力的软件公司呆过很长时间，这些公司只雇佣最优秀的人。

在一些会议中，这个臭名昭著的第三号幻灯片如此令人信服，以至于投资者告诉雅各布在那个时候关上他的笔记本电脑——他们已经进来了。不要低估你故事中人物的力量。

“这个团队直接应对了眼前的挑战，”他说。“这引起了共鸣。我们都有一种明显的激情。”

伟大的故事是意想不到的

雅各布说，最好的故事是把一堆熟悉的拼图拼起来，组合成新的有价值的东西。

“你可以找到有创造力的人。你可以找到语音识别专家和有才华的移动开发者。这些元素中的每一个都是可靠的投资，以前在其他方面也发挥过作用。”

当你以不同的方式洗牌时，你会得到非常独特的东西。

“人们可能拥有这些元素，但他们没有我们拥有的那种文字——所以这让我们与众不同。我们来自皮克斯的背景表明，我们可以做得很好，我们可以为此招募人才。我可以为我们的每一块拼图辩护，我可以为以投资者从未见过的方式部署它们辩护。”

还有一个很多投资者如今很少期望看到的因素:

“你必须让他们相信你有多相信它，你有多想和他们一起踏上旅程——即使你们两个都不知道它会变得有多大，”雅各布说。“当你在推销时，你应该说明你的理由不是为了筹集资金，而是因为你对自己可能实现的目标非常兴奋。”

摄影由 迈克尔乔治 。

高影响力经理的 25 个微习惯

原文：https://review.firstround.com/the-25-micro-habits-of-high-impact-managers

介绍

管理有时看起来就像盯着一大块大理石——这是一项需要正确工具的艰巨任务。根据我们的经验，大多数管理建议往往专注于解决最大的问题:通过招聘组建高绩效团队、提供强硬的反馈以及定期检查。当然，定期举行一对一的会议和诚实的绩效评估是你的经理清单上的关键项目，但雕刻一件宏伟的艺术品也依赖于更精细的雕刻工作，一点一点地塑造这块石头。毕竟，正是最小的动作和复杂的细节工作使得一尊雕像值得在博物馆里展示。然而，这往往被忽视了。

"你拥有一个伟大经理的标志是你直到后来才想到的行动。每周谈话的一部分，他们停下来倾听团队的意见，直到每个人都有机会分享他们的想法。或者他们拉你参加支持对话的方式，知道你可能会冒风险，但他们总是支持你。哪怕只是偶尔过度分享自己的生活，以显示你也是人，”Corvus 保险公司的高级产品经理迈克尔·凯拉 说。

这引发了我们的思考——有哪些日常小习惯经常不被注意，但当它们联系在一起时，就会在经理和直接下属之间形成一个难以置信的强大链条？为此，我们在过去几周联系了第一轮社区的所有人，征求他们对这个问题的看法:

在你的职业生涯中，一个伟大的经理做过哪些让你印象深刻的小事？

接下来是一份不容错过的清单，列出了 25 个有针对性的策略来提升你的管理水*——不需要死记硬背的训练。一些人讲述了他们作为职业生涯中最喜欢的经理的直接下属的经历。我们钦佩的其他拥有丰富人事管理经验的初创企业领导人也打开了他们自己的剧本。无论你是一名全新的经理，一名经验丰富的兽医，还是有在未来担任管理角色的目标，都有大量的领导力发展策略供你记下。

为了让这个庞大的列表更容易理解，我们把它分成了八个类别——使用左边的大纲导航到每个部分。每个类别都由一项软技能定义，如脆弱性和建立信任，然后是一些将这些无形的特质付诸实践的技巧，如每月反思或谨慎提供反馈的策略。我们整理了这个列表，希望你能找到至少几个你很想尝试的想法——以及对那些让杰出经理脱颖而出的微观行动的更多赞赏。

让你的团队像老板一样行事。

大多数人不打算进行微观管理——但是当优先事项堆积如山，你自己的老板催促你在临*的截止日期前更新时，从你的团队中接管的冲动是很难忽视的。但是打破这个习惯是至关重要的，让人们有机会伸展肌肉，否则肌肉会萎缩，并阻止他们发挥全部潜力。

1。不要回避辩论。

“回顾我的职业生涯，我最喜欢的经理允许我拥有决策权，即使他们不同意我的观点。他们不能对每一个决定都这样做——有些决定代价太高或者很难改变。但是如果他们发现了一个让我拥有决定权的机会，他们会让我去做。这之前通常会有激烈的辩论，他们挑战我的假设，迫使我思考各种结果。然后他们给了我做决定的空间，给了我失败和学习的空间(有时还会给他们惊喜)， Tally 的工程副总裁Jan Chong说。

UserLeap 的运营副总裁肖恩·特沃斯基(Sean Twersky )建议经理们记住一个特定的短语——并随意使用。

“我相信你，打电话吧”可能是你能从主管那里听到的最有力的六个字。

2。不要吝惜你的想法。

Camille Ricketts, Head of Marketing, Notion

“我遇到过的最好的经理擅长提出伟大的想法。他看到了不可思议的市场机会，并不断思考可以改善我们产品的计划。但是使他成为最优秀的人的是他如何将这些想法传递给团队，并将其付诸实践。与他们一起，他会分享他最大的信心，我们会让他们比他想象的更好。这使我能够从事职业生涯中最具创造性的工作，我在前进的道路上感受到了支持和信任。

3。把自己当成球队队长，而不是主教练。

“我相信健康的成年人不会从‘瀑布式’权力结构中获得任何快乐。

启迪实验室的数据库管理员 迈克尔·帕皮特 说:“当经理明白他们的角色是优先事项的协调者，而不是从权威的角度采取行动时，他们通常会接受更广泛的概念，即成为团队的一部分，每个团队成员都对成功负有同等责任，被信任像成年人一样完成他们的工作。

Outlier公司的高级客户成功经理克莱尔·伯恩 简单地说:

最好的管理者“问”的比他们“说”的多

4。与跨职能合作伙伴定下基调。

给予直接下属以所有者身份运营的自由超出了你的直接团队——在整个公司架构中编织这条线。“通常，公司的其他领导可能会找我作为合作伙伴来推动决策或计划。我尽量建议他们直接去找我的一位直接下属，而不是直接进入正题。我会与合作伙伴和我的直接下属沟通，告诉他们如果需要的话我可以随时提供帮助，但我相信我的直接下属有充分的决策能力，”Edwin ChauEdwin Chau 说道，他是 Brex 的工程总监。

脆弱而有自知之明。

多年来，在管理界，一直有关于把我们整个人带到工作中的更大的对话，一旦我们都开始从厨房的桌子上远程工作(孩子、宠物和一堆要洗的衣服都在 Zoom 上处于前沿和中心)，这种对话就变得更加频繁。我们正在摆脱我们更加坚忍的“工作角色”，并为之前不在办公室展示的 更混乱的情绪腾出空间。

正如**Humu**的内容负责人 Liz Fosslien 之前在评论中写道的那样——这是一个早就应该进行的清算，高影响力的领导者需要通过向他们的团队展示真实性来设定基调，而不是总是假装勇敢。“情绪之所以名声如此之差，部分原因是我们长期以来一直试图将情绪排除在工作场所之外。我们压抑我们感觉到的一切，这意味着我们不会在问题还可以控制的时候解决它们。相反，我们的感情恶化了，”她说。

5。写下让你心动的东西。

Dennis Yu, Chief of Staff and VP of Program Management, Chime

“优秀的经理通过分享他们的工作方式偏好和发展领域来展示自我意识和同理心。我一直很欣赏经理们提供入职指南，介绍他们是怎样的一个人和一名经理。这应该包括他们的工作风格、对其领导的期望、价值观和动机、他们正在处理的反馈领域以及决策偏好，”Chime的参谋长兼项目管理副总裁余允抗说。(如果你想将这一点付诸实践 PatientPing 联合创始人兼首席执行官**Jay Desai****在这篇评论中概述了创建用户指南的重要性，并提供了大量例子来帮助你开始创建自己的用户指南。)**

作为脸书**新产品实验团队的产品负责人，苏妮塔·莫汉蒂** 甚至尝试在与顶尖候选人的面试过程中分享她的团队的用户手册。“这能建立心理上的安全感和信任感，并能为透明和诚实的自省设置一个清晰的标杆。她说:“当人们在考虑你的团队时，我发现这是与潜在团队成员达成一致的一个好方法。****

6。照亮失败。

除了分享她的工作指南，Mohanty 还实施了一个每周习惯，让她的团队成员更加稳定，即使在磕磕绊绊中。“当你树立了一个脆弱的榜样时，这就为团队更大的心理安全创造了空间。随着我职业生涯的发展，我明白了表现出一些脆弱是可以的——无论是关于个人挑战还是我在工作中遇到的困难。因此，它与我的报告建立了更深层次的关系，让我觉得表达疲惫感或其他糟糕的感觉没有问题，”她说。为了掌握策略，莫汉蒂建议经理们每周分享一次高潮和一次低谷，无论是在团队会议上还是在每周的电子邮件中，以创造一个反思和透明的氛围。

对任何人来说，谈论失败都不容易——尤其是对那些觉得人们指望他们把事情做好的经理来说。但是没有人是一贯正确的，在一家快节奏的初创公司工作依赖于人们感觉他们可以尝试新的想法并很快失败。“分享一个你在个人或职业上失败的故事，以及你从中学到了什么。它揭示了我们都是人，都处于同一水*。万神殿货币化和定价策略高级总监 Trish Leung 说:“这让团队成员可以分享他们的担忧，觉得失败也没什么。

7。拉开窗帘。

不要犹豫，也要敞开心扉谈论有趣的事情——尤其是当工作压力越来越大的时候。“分享你个人的最新进展，或者只是你办公室之外的一件趣闻——不需要太大、太重要或者太详细。甚至像这样简单的事情，“我儿子今天第一次这么做，太可爱了！”这让员工也觉得他们可以把整个自我带到工作中，并与团队成员分享。这在一个偏远的世界里尤其重要，在那里人们更容易感到孤立和不联系，”运营主管下标李霄云说。

成为值得信赖的思想伙伴

当一家初创公司开始上升并且越过 MVP 阶段时，有许多功能、营销活动或销售策略需要处理。为了保持敏捷，影响力大的经理们必须在擅长基础知识和玩弄新点子之间找到*衡。

8。留出思考的空间。

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Jaleh Rezaei, Co-Founder & CEO, Mutiny****

“一家初创公司不只是发展得快，它的发展速度也很快。我们的工作变化太快，需要不断调整我们的运作方式以保持高效。每月反思是我发现的在责任不断增加的快节奏环境中衡量自己的唯一最有价值的工具。这也是我们建立信任的地方，我对每个团队成员都表现出关怀，这反过来让我每天都能更努力地推动团队，而不会受到侵蚀，”哗变的联合创始人兼首席执行官 Jaleh Rezaei 说。(她提出的加速营销引擎的框架是营销领导者的必读回顾。)

她建议每月与每个团队成员召开一对一的会议，在会上汇报上个月进展顺利的三件事，以及他们希望下个月有所不同的三件事。然后 Rezaei 分享了她自己的 3x3。对话以乐观的语调结束:当你考虑下个月的时候，你最有希望的是什么？要入门，可以借用她的模板。

当我们走得太快时，我们的发展领域往往会被放大，我们会掩盖自己的优势和影响。没有花时间定期反思，我们就不能足够快地调整我们的行为——坏的模式开始出现，我们忘记庆祝我们的胜利。

9。预留时间跳出框框思考。

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Jeannie Chun, People Business Partner, Sift****

虽然你可能已经与直接下属建立了某种定期的每周检查，但这些会议块会很快被基本的状态更新吞噬，而不是更大的想法。专门抽出时间来变得有创造力。Sift 的商业伙伴 Jeannie Chun 建议留出时间来构思新的想法:“为集体头脑风暴和构思提供固定的时间段非常有助于将不紧急的事情带到一起讨论和处理，并消除启动新项目的‘思考或规划’障碍”

10。找到结缔组织。

随着组织的成长，将公司的重要机构联系在一起的负担越来越重。影响力大的经理会发现机会，将团队的工作与组织结构图中更广泛的目标联系起来。

“最好的经理提供执行决策的背景和理由，使我能够以跨职能的视角优先考虑，”忠诚兽医翻译医学主管 Frances Chen 说。

顶级经理人重视环境。“我的经理从一开始就在百忙之中抽出时间来全面回答问题，寻找教学机会。他不只是回答我的具体问题，他还将它与更广泛的主题联系起来，有时甚至走到白板前，用图表说明事情。Ossium Health 的业务运营副总裁 玛吉·马修森 说:“有一位首席执行官花时间帮助我个人发展，让我感到受到了重视和支持。”。

11。抵制一心多用的冲动。

随着创业公司的成长(伴随着你盘子里堆积如山的工作),定期的 1:1 可能看起来更像是机械的仪式，而不是有效的会议。但是最优秀的经理非常小心地接* 1:1。“我的经理总是倾听，无论是关于工作中的问题，关于宠物的有趣故事，还是我很想知道的事情。Truveris 公司的劳拉·珀西说:“在我们一对一的工作中，他们总是在场，不会因为在一旁执行其他任务而分心。

除了 1:1 之外，还有很多问题会突然出现，有时是在感觉最糟糕的时候。“我共事过的最好的经理总是会抽出时间和你交谈，不管他们有多忙。他们意识到立即投入 5 到 10 分钟的时间不仅能解决问题，还能向员工表明他们的需求是优先考虑的，”Simplifeye 产品设计总监凯文·卡西迪说。

12。跟进并坚持到底。

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Rachel Lary, Director of Professional Services, Seismic****

作为一名个人贡献者，坚持完成可交付成果是成功履行职责的核心。但是当你进入管理轨道，日历被无数的会议填满时，这些好习惯就开始消失了。地震专业服务总监雷切尔·拉里 说:“一个小的行动会产生大的影响，只要坚持不懈地跟进就行了。”。

Sift的人力运营副总裁利兹·科辛斯基 也认为这一点经常被低估。

最优秀的经理总是令人难以置信的一致——他们几乎总是准时、跟进并结束未完成的项目。勤奋和一致性看似简单，但在一个领导者身上却很少见。

始终以同理心为主导。

无论你是第一次当经理，还是有一份充满领导职位的简历，就像厨师工具箱里最喜欢的刀一样，你的人事管理工具经常需要磨一磨。也许你的团队成员之间出现了一个棘手的问题，或者你的初创公司正在大步前进(伴随着成长的烦恼)，或者你第一次远程管理。利用你的移情储备来清除这些障碍。

13。不要忘记公司目标背后的人类。

“当我的经理表现出色时，他们会带着高于他们(或公司)对我的需求的同情心看待我的处境。当我作为一名经理竭尽全力时也是如此。这并不意味着公司的优先事项不占优势——这只是意味着无论在什么情况下，我都觉得自己是一个被认可的人，”T4 Elevate Labs 的产品德万·戈尔茨坦(Devan Goldstein)说。

“这不是小事，因为从一个团队中获取价值(用最冷的话来说)的压力太大了。从人性的角度来考虑这些团队成员通常没有那么大的压力。我很幸运能为那些尽可能让体验人性化的经理工作。我尽我所能把这种经历传递给我的导演。”

14。鼓励人们把自己放在第一位。

一些报告可能会把他们的心穿在袖子上，当有什么不对劲的时候，你可以很快解码。其他人可能面无表情——但同样值得关注。

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Rafael Fonseca, Engineering Manager, Vital**

****Rafael Fonseca****Vital的工程经理建议，当你注意到一份报告举步维艰时，私下检查一下。Warby Parker 公司的 CX 副经理劳伦·琼斯已经见证了伟大的经理们更进一步，温和地将人们推向急需的休息。“如果我感到不堪重负，我的经理会鼓励我休假，并主动询问她如何减轻我的负担。这些行为让我感到被关心和支持，”她说。

当你的报告不在办公室的时候，抑制住想问一个关于时差的简短问题的冲动。“如果我生病或正在处理个人事务，在短时间内外出，并且有紧急情况，我的经理会处理。句号。Oculus VR 的产品经理**廷-周婷** 说:“我的经理不需要问我或者问很多问题，让我分心——他们能够处理好这件事。”。****

向善良的人们挑战。

定期、坦诚的反馈对任何经理来说都是至关重要的，也是最难做对的。有各种各样的地雷会在没有警告的情况下爆炸——即使是“反馈”这个词也会让人们捂住耳朵，因为很少有人做对了。但是，当你小心翼翼地接*他们时，反馈会让报告更接*他们的职业目标。

15。减轻打击。

当道路铺得很好时，成为一名支持型经理会更容易——你交付了你的可交付成果，没有错过最后期限，跨职能合作伙伴也很高兴。但是任何创业的道路都布满了坑坑洼洼和减速带，会很快让你偏离轨道。

“早些时候，我的经理告诉我，‘我不希望你搞砸。但如果你搞砸了，我会支持你的。这让我意识到，我的经理信任我的决定，愿意帮助我度过潜在的失败，并巧妙地施加压力来实现这种信任。他说了一次，但它的影响足够大，以至于当我面对我的角色的新决定时，我仍然会想起它，” 梅德琳·威利特 说，她是 Verto Education 的部门运营副主任。

错误是会发生的——如果没有，那可能意味着你不够雄心勃勃。这就是为什么无可指责的事后证明已经成为创业的中流砥柱。“我的经理总是支持我。即使我犯了一个错误，他们也会解释是哪里出了问题，我们一起设计一个计划来防止它再次发生，然后毫无责备地继续前进。这可能是我的错误，但我的经理总是让我知道我并不孤单，”Truveris 的客户成功经理劳拉·珀西说。

16。制定月度绩效评估行动计划。

《回顾》前情提要， 莱尼·拉奇斯基 分享了他的绩效评估系统，里面满是让可怕的过程变得更有影响力而不是痛苦的建议。他的方法的关键？通过每月接触点跟进这些年度评估。“在绩效评估对话之后，将每个反馈项目转化为你的报告可以具体实施的战术行动计划。然后，像任何项目一样，检查他们的进展情况，并在过程中分享建议、辅导和指导。”这里有一个你可以使用的模板:

17。强化好习惯。

“当我去找我的经理，请她就某项资源提供反馈或只是看一看某样东西时，我很感激她鼓励我分享我的意图，并阐明我希望得到什么样的回应。Warby Parker 的劳伦·琼斯说:“这有助于简化沟通，防止任何误解，这种清晰的思路是我在提出要求时一直记得的。”。

18。在提供反馈之前先打个拍子。

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Jean Borno, Founder & CEO, 1787fp****

Jean Borno****1787 FP的创始人兼首席执行官说:“我认为“一分钟经理”可能说得最好:一个伟大的经理会公开表扬，私下斥责。

为了给一份新的报告定下基调，Mandy Poling****Crossbeam的人力运营主管强烈建议询问员工，他们更喜欢在入职过程的早期接受反馈。

脸书的 Sunita Mohanty 建议用一个简单的框架作为反馈的开头。“我的前任经理知道，如果能马上给出反馈，告诉我如何在评估中做得更好，或者如何更有效地主持会议，那将是最有影响力的。但是也有不在我真正听到反馈的精神空间的风险。她说:“他会很好地停下来，先问我是否愿意听取反馈，然后再继续，这让我更容易接受接下来发生的事情。

庆祝并提升这些小时刻。

在寻找产品/市场契合度，进军高端市场，或者经历新一轮融资的过程中，有各种各样的重大里程碑事件受到关注。但是对于每一个大的成就，都有许多小的接触点值得欢呼。

19。在当下寻找赞美的机会。

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Daniel Scott, Digital Marketing Manager, Kandji****

“在通往更大目标的道路上，一个认可并庆祝较小里程碑的领导者有助于保持动力和动机。这可以通过一些非正式的渠道来实现，比如松弛渠道——直接下属可以分享取得的重大成就，甚至是微小的成功，并获得反馈、问题、鼓励，或者只是竖起大拇指。

哗变的首席执行官 Jaleh Rezaei 是另一个依靠 Slack 快速获得积极效果的粉丝。“当我看到我真的喜欢的东西时，我通常会给那个人发一条简短的发自内心的信息，比如，‘看到你在会议上大放异彩，我太不可思议了。“干得好，”她说。

而 Sunita Mohanty 看到了一种更响亮的方法:“敲鼓——字面意思。我的一个朋友喜欢用道具让她的团队充满激情，就像当她对某人说的话感到兴奋时她会摇动的铃鼓一样。她说:“优秀的经理会做一些小事，帮助他们的团队获得乐趣，认真对待工作，同时又不会把自己看得太重。

每一个人的长处都是通向全明星团队的超能力。找机会认识到每个人的超能力闪耀的具体方式，并鼓励团队练习分享对彼此的感激。

二十。发现机会把荣誉送上链。

“工作做得好”可以走很长的路——如果这一点被组织结构图中更高层的人发现，这将是一个额外的奖励。 Cricket Health 的人力副总裁 Shannon Armbruster 说:“我永远记得经理竭尽全力提升你的级别，并对你取得的成功给予所有的荣誉的时刻。

Brex 的 Edwin Chau 建议将这一点明确纳入高层的议事日程。“我的经理(首席技术官)在每周与他的直接下属开会时，会让我们每个人分享我们团队成员最*完成的一些令人惊叹的事情。他说:“这些团队成员可能比我的经理低 4 级以上。下一步很关键:“然后，我的经理会给所有被提到认可他们成就的人发一封简短但极具影响力的电子邮件。人们通常会感到惊讶的是，隔了很多层的人对自己的工作有如此高的能见度，并意识到自己的贡献。”

21。也庆祝办公室以外的时刻。

“我的经理已经两次出乎意料地送我一份贴心的礼物——一次是在假期，一次是在我儿子出生的时候。 Lob 公司战略合作伙伴关系主管 米基·西斯克 说:“这两件事都与工作无关，但它很好地提醒了我们，他足够关心我们生活中的重要时刻，这让我们更加亲密。”。

关注长期发展。

在最*一次关于《评论》的采访中， Persona 联合创始人兼首席执行官Rick Song 谈到了他如何用一个我们一直坚持的独特标准来衡量自己团队建设的成功:“作为一名创始人，我真正想指出的是，10 年后，如果我们突然出去说，‘嘿，会有一次聚会的’，所有 Persona 校友都会真的期待彼此见面。如果这是真的，我会认为我做得很好。”

最优秀的领导者明白，优秀的人会离开你的团队或公司，寻找不同的机会——并采取关键措施，让那些模糊的长期目标变得更加清晰。

22。投资他们的事业。

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Vanessa Williams, PMM, Square****

“我的经理会小心翼翼地提名我参与适合我的优势并符合我个人目标的新项目。Warby Parker 的劳伦·琼斯表示:“这向我表明，她很关注我寻求增长的领域，并根据这些增长领域寻找机会。”

对于 Square 的产品营销经理 温妮莎·威廉姆斯 来说，她职业生涯中最好的经理不仅仅是啦啦队员——他们帮助制定游戏计划。

伟大的管理者公开承认这个角色只是你旅程中的一站，并且清楚地想帮助你找出下一步该做什么。

23。引入导师和跳级。

指导下属实现职业目标是一项艰巨的任务——增援有助于分担工作。UserLeap 的肖恩·特沃斯基(Sean Twersky)建议说:“优秀的经理会将员工与导师联系起来，导师不仅会帮助他们今天想做的事情，还会帮助他们五年后想做的事情。

对于经理对经理的人来说，在你的越级报告中要记住这一点。“我遇到过一个很棒的越级经理，他花时间和我一起缩小视野，设想可能的职业轨迹。这可以很好地表明，除了你的直接经理之外，他们也关心你在公司的未来和发展，”淑熙产品总监莫娜·谢赫说。

24。为成长创造空间。

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Sunita Mohanty, Product Lead, Facebook****

“优秀的经理会主动而不是被动地追求他们下属的幸福。他们不仅会问‘事情进展如何？’？问问这份工作最好和最差的方面是什么。熨斗健康中心的副总裁凯瑟琳·米勒说:“他们使变化正常化，并为变化创造空间，这样就没有人感到被卡住或束缚了。”。

Sunita Mohanty 建议每个月留出时间来掌握职业机会。“由于每周 1:1 可以更专注于直接解决问题，我尝试每月留出时间与我的直接下属谈论个人和职业发展。她说:“当你能够指导某人找到个人目标和团队目标相一致的区域时，你就有了魔力。”

25。磨快你的箭。

“我从经理那里得到的最好的建议之一是‘定期磨亮你箭筒里的箭’这意味着检查那些让你这个职位的人出类拔萃的技能，并考虑他们如何成长，无论是内部还是通过外部培训，Dooly的产品副总裁说。这可能意味着让报告花时间去参加一个会议，建立一个团队范围的辅导会议，或者为个人发展工作留出时间。

我们在播客中听到的 30 条最佳建议(目前为止)

原文：https://review.firstround.com/the-30-best-bits-of-advice-we

介绍

早在 2013 年，我们就带着一个崇高的目标开始了这项审查——与值得信赖的导师进行一对一的咖啡聊天，开启改变职业生涯的途径。八年过去了，在将* 500 份简介之后，我们有机会采访了一大批人，他们给了我们各种各样的公司建设建议。一路走来，我们学到了很多关于什么是令人信服的谈话。无论是对大名鼎鼎的首席执行官的采访，还是对你从未听说过的副总裁的采访，我们所有最受欢迎的故事都有一个共同的主线——愿意深入探讨，渴望分享不仅仅是做什么，还有 T2 如何做。

虽然书面文字永远是我们的最爱，但去年我们将这种深度访谈式的评论引入了音频形式——让你有机会亲自收听我们的新播客 深度 。最初的实验已经变成了 30 集(还在继续！)的组织结构图中，到处都是不可思议的初创企业领导者，比如 idea、Lambda School、Plaid、Segment 等等。

为了庆祝这一里程碑，我们回顾了迄今为止制作的每一集，并从这些采访中挑选出我们最喜欢的建议。如果你已经是深度订户，我们希望这能让你想起迄今为止你最喜欢的几集，或者激励你去听那些你可能已经跳过的。如果你还不是一个听众，让这作为一个引子——我们鼓励你选择这些策略中的一个，激起你的兴趣，插上你的耳机，听完整集。

事不宜迟，从大的、发人深省的想法，到立即付诸实施的策略，这里是我们在新播客的前 30 集中听到的 30 条最佳建议。

1。绝不创造第二个病人。

兰姆达商学院的首席运营官 莫莉·格拉汉姆 因其坦率和创造性的管理格言而长期以来一直是书评的最爱，包括“放弃你的乐高玩具”和“与啃你腿的怪物交朋友”难怪她为自己最好的管理课程之一指出了另一个不太可能的来源。“我大学毕业后的第一份工作是为一所名为 NOLS 的学校带领去巴塔哥尼亚和阿拉斯加等地的野外旅行。格雷厄姆说:“把 16 个陌生人带到树林里，让他们相处 75 天，这是我参加过的最好的管理培训。

成为一名讲师的部分准备工作包括野外第一反应课程——在那里她学到了第一条规则是评估现场。假设你看到有人躺在小路中间。“你需要首先环顾四周，看看是否有对你危险的东西，因为如果有，你实际上不应该参与。说你不去帮助他们听起来很疯狂，因为那个人可能快死了，但灰熊或其他什么可能还在那里。关键是，如果你也成了病人，你就帮不了任何人，”她说。“通常你能做的最基本的事情之一就是转身离开去寻求帮助。”

那么，管理课在哪里？“作为一名经理，如果你精疲力竭，几乎不可能帮助任何人。Graham 说:作为经理，我们经常认为我们是第二位的，我们必须首先确保团队一切正常。“所以我们推迟休假，或者工作更长时间，因为我们‘必须为团队服务’但是这样做，你最终只会耗尽自己的精力，伤害自己的健康，变得一团糟，而没有意识到你把自己变成一个病人是在伤害你的团队成员，”格雷厄姆说。

作为一名管理者，最难的管理技能之一就是先学会照顾自己。这会让人觉得很自私，尤其是如果你是一个乐于奉献的人。但是请相信我，除非你是最好的自己，否则你不可能让别人成为最好的自己。

在这里听莫莉·格雷厄姆的那一集 或者在这里**阅读我们的完整报道。

2。离开球场，提升你的领导力。

Nick Caldwell, VP of Engineering at Twitter

在他漫长的工程职业生涯中， 尼克·考德威尔 从一名个人贡献者一路晋升到目前在 Twitter 担任工程副总裁。但是他指出在微软从工程经理到主管的飞跃是最艰难的转变之一。

“我喜欢生产线级的 EM 管理。尽管作为一名导演，我现在有 30 个人向我汇报，但我做了你作为一个小得多的团队成员会做的所有事情。我认识了每一个人，并在一对一的基础上激励和鼓舞人们。他表示:“作为新兴市场的所有好处，我都试图融入到我作为导演的角色中，但我很难做到这一点。

当时这引起了他的经理的注意，经理给了他一些至理名言:你必须学会如何离开球场。“这意味着，如果你把工程团队想象成一个仓库，你有你的直线经理，然后你有你的主管。“董事们必须离开现场，监督多条生产线，”考德威尔说。

为了更有效地授权，Caldwell 的经理采取了严厉的措施，阻止他直接与团队坐在一起。随着时间的推移，考德威尔不断增强他的董事肌肉，而不是回到他的管理舒适区。他说:“当你离开会场时，你可以系统地看到你的团队是如何一起工作的，并了解瓶颈在哪里。

这里听尼克·考德威尔的一集 。

3。打个不受欢迎的电话来拯救这艘船。

我们对 Drop 联合创始人兼首席执行官 史蒂夫埃尔-哈格 的采访充满了策略，很难在这里只选择一个人。有这样一个故事，艾尔哈格和他的联合创始人一天要参加 80-90 场面试。或者他是如何在与 30 多名优秀人才会面后才提供高管职位的——当你谈论高管级候选人时，这是一个相当大的挑战。或者他是如何依靠三个外部顾问，每周与他们会面约 20 小时，持续一年，以充分利用他们的建议。

但是，也许我们最喜欢的金玉良言不是来自这些有针对性的例子，而是来自一个大胆的大故事。*年来，Drop 的领导团队对商业模式有所担忧，尽管收入翻了一番，

对于他们的一个带来绝大部分收入的业务部门，KPI 是稳定的，但单位经济没有改善。“我们决定不再打折销售任何第三方产品，因为我们认为能够长期生存是一项挑战。埃尔哈格说:“我们脱离了 35 个类别，专注于我们自己的消费电子产品，这需要与公司的许多人分道扬镳。

这个决定至少不受用户、投资者和员工的欢迎。“短期影响是可怕的。他说:“前三到六个月，我们的收入在第一季度缩水了 30%，下一季度又缩水了 30%。

坚持己见得到了回报。“到第六个月，我们的收入开始反弹，到第八个月，我们的收入回到了以前的水*。我们的毛利很高，如果不是更高的话。他说:“到第 10 个月，我们实现了盈利，息税折旧及摊销前利润为正。”

许多走下坡路的公司，尤其是消费类公司，知道他们需要做什么。但这很难，因为你必须在保持船漂浮的同时更换船上的面板。

在这里听史蒂夫埃尔-哈格的插曲 或者在这里**阅读我们关于它的完整报道。

4。深入研究这些指标。

科林·布亚尔 和 比尔·卡尔 共同在亚马逊担任了 28 年的高管，因此他们的新书《逆向工作》提供了大量幕后故事和独特的策略——超越了你可能已经听说过的杰夫·贝索斯的“两个披萨规则”或该公司的备忘录写作文化。

我们最喜欢的一条建议来自亚马逊的 14 条领导原则之一:深入探索。“一个普通的操作员和一个伟大的操作员的区别在于，最好的操作员真正深入这些指标的细节并把它们分开，”卡尔说。Bryar 分享了一个亚马逊领导者潜得多深的例子。“以 2010 年的年度计划流程为例。领导团队设定他们所谓的 S-team 目标，这些目标对他们来说足够重要，可以监控。那一年有 452 个，都是非常非常详细的目标。我们要为这个类别增加多少选择？我们会把 AWS 服务的延迟从 X 降低到 Y 吗？他说:“这就是贝佐斯和他的直接下属所达到的详细程度。

有些人可能会认为，这种深入这些输入指标的水域的做法接*微观管理。随着一些组织的成长，领导者会想，‘我的工作就是关注大局。’在亚马逊，领导者被期望以难以置信的详细程度了解他们的业务发生了什么。Bryar 说:所以深度潜水不是微观管理——而是掌握你的业务细节。

你不可能到达一个地方，在那里你不知道你这个星期的生意是否比上周好，或者这个季度比上个季度好——否则，它会继续变得更糟，而不被发现。

在这里听科林·布亚尔和比尔·卡尔的插曲 或者在这里**阅读我们的完整报道。

5。当你加入一个团队时，不要忽略所有的优点。

Anne Raimondi, board member at Asana, Gusto, Guru & Patreon.

安妮·莱蒙迪 的科技轨迹包括在一些最有趣的公司停留——包括在易贝、SurveyMonkey、TaskRabbit、Zendesk 和 Guru 的领导职位。她见过各个高度的初创公司——从项目经理到副总裁，从创始人到董事会成员，在每个初创阶段应对消费者和企业的挑战。就连她的职能专长也很难确定——她负责产品、营销、收入和运营。

莱蒙迪有很多担任高管的经验，也有很多至理名言可以分享给处于类似处境的人。她在渴望产生影响的新高管身上看到的一个常见失误？跳过所有好的东西，专注于需要改进的地方。“你正在加入一个现有的团队，每个团队都有自己的优势和机会——有些人会比其他人更健康。对于许多高管来说，你被请来是因为团队中有需要改进的地方。在下一段旅程中，有些动态需要改进。她说:“我们需要将标准设定在一个不同的水*上。

如果公司领导层运作一个透明的面试过程，这些挑战中的大部分将会浮出水面。“如果你是一名初来乍到的高管，你肯定已经和首席执行官以及董事会成员相处过了。在这个过程中，人们通常会非常坦率地分享面临的挑战。关键是继续保持清醒的头脑，并为自己看到一些。要避免的陷阱本质上是流言蜚语。她说，以‘嗯，我听说过这个关于某某人的事’——这没有帮助。

如果你忽略了所有的美好，你很快就会失去信任，或者被认为是一个只看到一切破碎的人。

6。通过雇佣可信的自信在你的交响乐中制造杂音。

大卫·利布 于 2013 年通过收购照片分享初创公司 Bump 来到谷歌。虽然他和他的团队继续开发谷歌照片，该照片于 2015 年推出，并于 2019 年突破 10 亿用户大关，但他在这家科技巨头的起步有点坎坷。

一次意外的重组让他进入了 Google Plus 组织——这个组织对他想要开发的产品并不感兴趣。“我不得不坚持自己的观点，说，‘不，我很确定这个产品会是赢家，’”Lieb 说。这段经历让他成为了一名倡导者，他称之为“故意雇佣与你的愿景不一致或有不同想法的人。”(当然，价值观和使命的一致是不容商量的。)

下面是利布在招聘时如何制造一些不和谐的声音:“我想看到自信。我希望他们有一个观点，一个世界观，关于我们应该改变什么来使我们的产品或服务成功，”他说。“但是这种自信必须是可信的——而且你经常会看到一个而不是另一个。对我来说，这是一个危险地带，”他说。

“我讨厌看到人们对某件事非常自信，但它实际上并没有一系列可信的知识来支持我相信它是真实的。反之亦然——我经常看到一些人有很多知识，但并不真正知道他们想用这些知识做什么，或者对建立什么有信心的计划。”下面是 Lieb 如何在候选人面试中发现这些信号:

你会改变什么？“有时他们会被这个问题搞糊涂。他们会说，‘哇，我是说很多都很好。’这意味着他们实际上没有强烈的观点，我认为这些观点没那么有用。所以我把他们放在那些假设的情境中，我说，‘告诉我你会怎么做。你说了算。"

你为什么相信？你为什么对此如此自信？“危险的雇佣对象是那些说不清自己为什么自信的人，但他们确实很自信，”他说。“所以我只是试着深入一层。哦，你说你在那个产品里试过了。“你具体学到了什么让你有这种感觉？”你可以把那些胡说八道的人和那些真正用心学习的人区分开来。"

在这里听大卫·利布的一集 。

7。成为你直接下属的重力辅助弹弓。

我们之前在评论中介绍过 拉斯·拉罗威敏锐的职业对话智慧，这就是为什么我们知道我们必须让他作为嘉宾出现在播客上。Laraway 又一次兑现了承诺，向我们展示了他对 OKRs 和培养高素质经理的方法。

我们尤其喜欢领导者对经理工作的简洁描述:1)交付一致的结果，2)让团队成员取得成功。“成功有两个不同的部分。一个是短期成功，即在本周、本季度或今年在组织内实现目标或一致的结果。但也有长期的成功——比如考虑我的长期职业生涯，顺便说一下，这可能不在这家公司。

“我认为许多经理说服自己，坐在他们对面的人是一名员工，我们的共同利益是我们今天和明天在公司做什么。他说:“我认为我学到的是，最好的经理会说‘不，不，不，坐在我对面的那个人是个人，我需要发挥作用，不仅要帮助他们取得我们在公司定义的成功，还要帮助他们在更长的职业生涯中为自己设想的任何事情。”。

为了进一步说明这一点，Laraway 使用了一个可靠的比喻。“如果你看过太空电影，总会有重力辅助发射到遥远的地方，比如‘我们没有足够的燃料到达火星，所以我们最好绕着地球做一个弹弓。’我对经理们说，这是你们的工作。在这个人的整个职业生涯中，你只能在很短的时间内拥有他。你的工作——除了其他事情之外——是确保你是那个重力辅助弹弓，把他们发射到职业生涯的更远的地方。"

这里听听拉斯·拉腊维的插曲 。

8。在你批准一个新项目之前，要求看到令人兴奋的事情。

作为一名工程负责人， 蒂多·卡里罗 在脸书、Dropbox 和 Segment 组建了团队，目前他是首席产品官。如果我们必须从他分享的建议中选择一个最喜欢的花絮，它将是他的团队在他批准新项目之前必须达到的简单里程碑。

“当我们探索一些新的绿地空间时，通常你有四分之一的时间去建造一些原型，建造一些模型，做一些研究，”他说。“最后我真正想看到的是你在 Slack 上与客户交谈的 3-5 个截屏，或者他们允许的视频或音频记录。”

更具体地说，Carriero 正在寻找“疯狂的兴奋程度”，他说。“我希望看到某种购买承诺，或者‘嘿，如果这种产品存在，这将为我们节省三名工程师的内部时间。’或者是他们问你下周是否准备好的截图。"

证明所述兴奋的源材料是关键的组成部分。"通常，产品/市场契合度的经典陷阱是，每个人都对你的想法非常客气，他们会说，‘哦，是的，那可能真的很有趣。’但是那不算什么。"

这似乎是一个简单的里程碑，但 Carriero 发现这是一个非常有效的里程碑。“这是一种说，‘嘿，在我们真正看到这种疯狂的拉动之前，我们不会疯狂地建立一个由 5、10 或 15 名工程师组成的团队。’"

我见过 30、40、50 名工程师投入 6、9、12 个月的项目。它从来没有真正起飞，因为我们从来没有很好地理解这个问题，以至于一个客户可以带着极度的兴奋向我们背诵它。

在这里听蒂多·卡列罗的插曲 。

9。训练你的团队讲故事。

David Cancel, co-founder and CEO of Drift

漂移 联合创始人兼首席执行官 大卫·卡塞 告诉我们，他最*特别关注一件事:“我们如何才能更好地讲故事——不仅仅是故事本身，还有讲故事的行为和内部培训？”他说。

这项工作是我和组织最容易忽视的。但它是最强大的。因为当我们在公司内部或与我们的客户和潜在客户有沟通问题时，这一切都归结于这样一个事实，即我们没有花足够的时间去理解这个故事。

“在入职期间，每个人——不仅仅是营销人员——都要接受培训，不仅要了解我们的故事是什么，还要了解如何讲述故事？你如何做演讲？你怎么写文案？什么是认知偏差？人是怎么做决定的？”

为了说明他的意思，Cancel 向我们展示了一个内部漂移过程，该过程分解了亚马逊产品详细信息页面——乍一看似乎非常混乱。“但如果你开始从人们如何做决定的角度来看，你会看到评论、照片和视频上传等元素，这些元素从社会偏见的角度打击了你，让你想归属，想和别人一样，”他说。

“还有一些人想要立即做出决定，他们想要立刻得到一切。Cancel 说，“比如，‘我们只有四个这样的库存’，或者‘如果你现在买，我们会在明天下午 1 点前给你发货’这样的话就会触发这种情况。”。(同时引发多重偏见是有意的——参见查理·芒格曾经说过的的棒棒糖效应。)

在这里听大卫取消的一集 或者在这里阅读我们的完整报道*。*

10。成为昙花一现的奇迹。

“编码很容易。人很难。”这句来自 信用因缘 的 科琳·麦克里 的简单老生常谈一直伴随着我们。为了让管理困难的事情变得更容易，McCreary 依赖于她所谓的 3 C:清晰、上下文和一致性。“人们不仅会对他们听到的做出反应，还会对他们实际看到的做出反应。所以你必须清楚地说明你想做什么。然后是你做出这个决定的背景。然后你必须一遍又一遍地重复，”她说。

“一开始，你必须专注于你为什么在这里，你在做什么，以及为什么它很重要。首席执行官基本上必须像一炮走红的流行歌星一样。你必须一遍又一遍地唱同一首歌。因为人们不记得了，而且有新加入的人没有听过你唱那首歌，”麦克里里说。

“尤其是创始人，他们总是在寻找下一个目标，但人们不会这么快就踏上征程。所以你必须放慢速度，保持一致，抓住信息，告诉员工他们将如何定义成功。因为如果你不专注于真正重要的事情，人们就会把首次公开募股或股价视为成功的决定因素，这很难放松。”

在这里听科琳·麦克里的插曲 。

11。把招聘看作是一种细分练习。

Rick Song, co-founder & CEO of Persona

在 2018 年联合创办 Persona 之前， Rick Song 在 Square 待了五年。正如他在播客中所述，公司建设的 0 到 1 阶段带来了许多新的经验——尤其是在招聘方面。

一个突出的早期错误是，他们试图创建一个完整的面试循环——包括电话屏幕、面试问题和现场——以使初创公司看起来更成熟。“从 Square 这样的大公司出来，当应聘者申请时，他们很有可能会加入你。但当你是一家小型创业公司时，情况就大不一样了，”宋说。

创业公司的招聘不仅仅是考察这个人是否合格，而是要记住每一次面试都是一次推销。

他完善销售的建议？“找出贵公司独特的吸引力。它不一定是传统上有吸引力的东西——总会有一部分市场没有得到充分开发，”宋说。“我尽量把招聘看作是一种细分练习。今天，似乎每个创业公司都在谈论为使命而招聘，或者他们将如何成为世界上最大的公司。因此，招聘信息中“你坐在火箭船上”这一部分非常拥挤。所以我们采取了几乎完全相反的方法。我经常对候选人说这样的话:

我们并不想改变世界，我们只是希望让世界变得更好。希望如果我们成功了，人们再也不会想到他们的个人信息会丢失或被错误处理。不管是不是火箭飞船，我都不能向你保证。我不知道 10 年后 Persona 会在哪里——如果我们很大，那绝对是惊人的，如果我们还活着，坦率地说，那也仍然是惊人的。我们只是试着一步一步来，确保这里每天都是每个人的天堂。作为一名创始人，我真正想指出的是，10 年后，如果我们出去说，‘嘿，会有一次聚会的’，我们都会非常期待彼此相见。如果那是真的，我会认为我做得很好。

在这里听瑞克宋的一集 或者在这里读我们的完整报道*。*

12。注意不要从谷歌复制粘贴。

麦肯纳·金特 称自己是一个惩罚的饕餮者——她尤其被那些处于混乱、雄心勃勃的公司扩张阶段的初创公司所吸引。最*，她是 Plaid 的人力资源主管，之前还在自动驾驶汽车公司 Cruise Automation 建立并领导了人力资源团队。

在她从事人力资源工作的过程中，她回答过许多初创公司创始人的问题，也见过太多直接从谷歌剧本中毫无章法或理由地照搬过来的东西。

她草拟了一个例子。“我无法告诉你，在我交谈过的初创公司创始人中，有多少人会说，‘我们的绩效评估有一个五分制评分系统。’我就想，为什么？你的天赋有那么与众不同吗？你的公司有 50 个人，从一到五，你如何给他们打分？”她说对你复制粘贴的东西保持警惕，想想谷歌创建这些东西的背景——不要只是模仿它，因为你认为这是 T2 应该做的事情。"

相反，无论是绩效评估还是*衡系统，金特的建议是一开始就偏向简单:“如果你是一家小公司，就保持简单。她说:“从更少的层次开始，随着时间的推移，你可以增加更多的层次，但要取消它们要困难得多。”

这里听麦凯纳·金特的一集 。

13。*衡来自福音传道者和怀疑者的意见。

Irving Fain, founder of Bowery Farming

当欧文·费恩(Irving Fain)探索最终成为鲍威利农场(Bowery Farming)的想法时，他遇到了许多让他的创始人之轮超高速运转的人——包括，正如他所说的，与一位垂直农业布道者就一盘水牛翅交换了几个小时的想法。

虽然这些探索性的谈话让费恩充满活力，但他渴望*衡。“你必须非常小心，不要成为确认偏见的受害者。费恩说:“当你与那些既兴奋又普遍相信你所做的事情的人交谈时，找到那些不相信你所做的事情、认为你走错了路并最终认为你在这个行业犯了一个错误的人也同样重要。

它始于框架的微妙变化。“我对 Bowery 采取的策略是不相信这个想法是可能的，并证明这种想法是错误的，但实际上恰恰相反。我从基本的假设出发，认为这是不可能的，并试图证明这是错误的，”他说。

每一次与福音传道者深入交谈，费恩都会接触到一个反对者。“我和一些做过大量研究的教授交谈，他们觉得我的想法是不可能的，我花了同样多的时间和他们交谈，以了解他们为什么相信他们所相信的东西，”费恩说。应该有成百上千个理由来解释为什么这种方法行不通——没关系。不代表你不做。但最好提前了解他们。”

在这里听欧文·费恩的插曲 或者在这里阅读我们关于它的完整报道*。*

14。扔掉剧本——即使这意味着拒绝顾客。

Jay Simons 早在 2008 年就加入了 Atlassian ，在他长期担任总裁期间，公司从 AAR 的 2000 万美元增长到今天的 20 亿美元。在我们的谈话中，他提供了大量关于该公司非常规举措和对第一原则思维的承诺的内幕故事(在我们看来，这值得大大增加专栏篇幅)。

“对我们来说，只是做一些在其他地方有效的事情真的很少见。在文化上，我们总是从这样一个问题开始，“为什么要这样做？””西蒙斯说。这个小例子是一个突出的例子:早期，Atlassian 团队避免就担保、赔偿条款或支付条款等问题进行谈判。我们基本上只是说不——很难对想给你钱的人说不。

当时的想法是，Atlassian 对该产品的收费如此之低，从而将不用律师或销售人员的节省转化为更便宜的软件。“我们会说，‘如果谈判赔偿条款对你来说真的很重要，我们的竞争对手可能会这么做，但他们会向你收取 10 倍的费用，’”西蒙斯说。(Atlassian 在没有一辆改装过的 ULA 的情况下就拥有了 50000 名客户，并在雇佣第一位律师之前经营了 8 年。)

我总是提醒人们，没有什么生意是你能获得 100%的顾客的。你会因为各种原因失去一些。我们很容易在早期失去那些想要不同于我们所能提供的东西的顾客。

在这里听 Jay Simons 的那一集 或者在这里**阅读我们的完整报道。

15。例外管理，走出自我。

Dave Girouard, co-founder and CEO of Upstart

戴夫·吉鲁阿德(Dave Girouard)新贵 首次公开募股后，大方地抽出时间在播客上停下来，盘点他们的旅程，分享从创立理念到筹资斗争和组建高管团队的秘诀等方方面面的内幕。

一个突出的部分是他对管理的思考。“我的哲学是例外管理。对于 Upstart，我有这样一个观点，我试图建立一个在我死后还会存在很久的东西。所以我觉得应该尽可能在公司最底层做出决定，”他说。“作为首席执行官，如果有人向我提出问题，我当然会急于解决，”他说。“但我总是会想，‘这个问题是怎么产生的？它是怎么来到我身边的？“那我应该得到它吗？”"

Girouard 指出，这也需要对你自己的行为进行严格的管理。“我能做的最好的事情就是努力给自己创造一些距离，这样我就能成为一个更中立的观察者，并防止自己做一些可能没有太大帮助的事情。并不总是管用。他说:“有时候，情绪会占上风，你的本能会表现出来，你就是你。“成为首席执行官的艺术在于能够在事情发生之前走出自我，看清自己。”

他有一个快速的技巧来强化这种外部视角:“每当我和某人进行一对一的谈话时，如果我对某件事感到愤怒，我会想起我过去的老板或导师，我会想他们会如何处理这件事。”

我认为每一个有思想的领导者都可以先尽力管理好自己。如果你真的试着发挥自己最好的一面，你会意识到任何情况下都有另一种方法。

在这里听戴夫·吉鲁阿德的那一集 或者在这里**阅读我们的完整报道。

16。更加关注你的系统。

作为**哈希公司的幕僚长，凯文·菲什纳** 的任务是像对待产品一样对待公司。除了向我们介绍他们如何设定和跟踪目标，并通过在 HashiCorp 的写作做出决策，Fishner 还概述了一个有说服力的案例，说明为什么你应该像关心你的前 10 名雇员一样关心你的前 10 个系统。

正如他正确指出的那样，许多创业建议都集中在雇佣最优秀的人才上。“早期员工帮助建立隐性规范，而在公司生命周期的早期建立系统则建立显性规范。决策是如何做出的？会议是如何组织的？目标是如何设定的？他表示:“当公司规模较小时，这些系统更容易建立，但随着公司的发展，建立起来却非常困难。”。

“这就像忒修斯之船思想实验:想象你有一艘大型木制海盗船，100 多年来，你更换每一块木头。在这个过程结束时，它还是同一艘船吗？没有明确的答案，但以类似的方式思考一家公司是有启发性的。员工可能会在 30 年的时间里来来去去，直到不再有相同的员工。是同一家公司吗？”他问道。“我认为是的。”

公司是人和系统的集合。随着时间的推移，人们可以来来去去，但他们建立并随着时间的推移逐渐完善的系统成为了公司的一部分——公司最终的竞争是基于这些系统是否强大。

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17。像投资者一样评估工作机会。

在成为初创公司 从 0 到 1 的创始人之前，阿诺马罗****埃利奥特·施穆克勒 在挑选高增长公司方面有着令人难以置信的记录 Instacart、Wealthfront、LinkedIn 和易贝的领先产品和增长。

“我的流程是像投资者一样对待决策。我将把我的时间投资在这家公司，而不是像风险投资家那样投资我的钱。每个人的时间都很宝贵。我的下一步会不会因为我在这里度过的时光而变得更加神奇？”他说。

虽然许多候选人都专注于评估这个职位是否适合他们的特殊优势，或者一个团队是否符合良好的文化，但什姆克勒认为，没有足够多的潜在候选人评估公司取得突破性成功的机会。

“选择一家优秀的公司对你和你的职业生涯都有巨大的好处。选择下一个 1000 亿美元的公司和下一个 1000 亿美元的公司之间的差别是巨大的。当然是在经济上，但也包括当你考虑下一个机会时，人们会如何看待你。“在其他条件相同的情况下，他们更有可能雇佣在更成功的地方工作过的人，因为他们觉得你更了解真正成功的公司是什么样的。”

以下是他从投资者的角度评估的几个关键领域:

市场规模:产品是小众产品，还是每个人都可以使用的产品？

**执行力:**公司有什么紧迫感？

**进入壁垒:**公司的护城河是什么，防御竞争对手的难度如何？

**收入弹性:**这是人们一次性购买的产品，还是持续不断地购买该公司的产品？有多种收入来源吗？

这是我从扑克中学到的:你赢一手牌的概率总是取决于你有多种赢牌的方法。

在这里听埃利奥特·什姆克勒的插曲 。

18。邀请顾客打开前门。

Kate Taylor, Head of Customer Experience at Notion

的客户体验负责人 凯特·泰勒 分享了许多发人深省的想法，从打造更紧密的产品反馈循环，到定价和包装实验。但我们最感兴趣的是她称之为顾客“前门体验”的概念。

“顾客走进我们的客厅，坐下来与我们交谈，我们如何让与我们交谈变得如此轻松？”泰勒说。“这意味着要用更多的方法去接触和听到更多的人，而不是更少，”她说。

这就是为什么这种方法对我们来说很突出:每家公司都声称以客户为中心，但在现实中并不总是如此。传统的客户服务思维通常围绕着减少*均处理时间。“我们的客户服务目标不是让他们停止与我们交谈——实际上是转移话题，了解更多信息，”她说。Taylor 依靠这些问题从这些客户对话中获得更多信息:

你为什么问这个？

告诉我为什么这个特性对你很重要。

请告诉我更多关于您的业务以及您希望实现的目标

请告诉我更多关于您的工作流程的信息，这会导致您提出这个问题。

在这里听凯特·泰勒的插曲 或者在这里**阅读我们的完整报道。

19。雇佣和培训同理心。

在创建一个新的人物功能时，Lambda School 的 Mark Frein 有一个独特的焦点。“领导者如何塑造同理心？领导者如何创造一个地方，让他们的团队感到他们是真正的自己？”他说

在播客上，Frein 分享了两个将此付诸实践的重要技巧。首先，从雇佣善解人意的领导者开始——忽略求职者对普遍存在的“告诉我你失败的一次”面试问题的回答。“一些真正能帮助你更深入了解的后续问题是:‘跟我说说这件事对你有什么影响。你感觉如何？”他说。

我发现相对容易看到有人有一个关于失败的现成故事，但他们并不真的认为这是一次失败——当你问他们的情感历程时，他们不会带着感觉谈论它。

一旦经理们进门，练习这些换位思考技巧就很重要——这是弗莱恩经营的任何经理培训的重点。“我真正做的是，一旦他们想要做出判断，就集中精力阻止他们。因为有一些伟大的经理仍然无法抗拒开始诊断和修复的冲动，一种“哦，我完全知道如何处理这个人，他需要做 XYZ”的反应。但这是在我们还没搞清楚问题是什么之前就试图解决问题。”

这就是 Frein 引出一个可信的比喻的地方。"经理读懂情绪的能力有点像训练自己成为一名侍酒师。那是愤怒吗？那只是挫折吗？他说:“通过培训，你会积累一些词汇，这些词汇会帮助你在制定行动计划之前后退一步，而不是判断和倾听。

在这里听 Mark Frein 的那一集 或者在这里**阅读我们关于它的完整报道。

20。年度计划时，多争论，少关注指标。

杰夫·劳森 在过去的 13 年里一直在打造和运营 Twilio ，包括在 2016 年成功完成 IPO。劳森在我们的播客中挖掘了这段旅程中的几个有趣的故事，但也许最有趣的是一位新聘高管阅读年度计划后的“啊哈”时刻，并指出不清楚这些目标是必须做的，最好有，还是只是想法。

这一见解引发了一个启示。“作为一个管理团队，我们实际上从来没有争论过——这是一件困扰首席执行官的奇怪事情。但事实上，当我们总是达成一致时，我总觉得有些事情不太对劲。他说:“很明显，如果我们一直都意见一致，那我们一定没有做出足够好的决策。”。

劳森意识到团队没有争吵是因为他们没有分清主次。“一个人说，‘我喜欢想法 A’，另一个人说，‘我喜欢想法 B’，然后你说，‘太好了，把它们都放下，我们全都做！’”他说。

年度计划中还有一个领域会出现优先级问题。“关于 OKRs，我注意到的一点是，在大多数公司，目标并没有得到优先考虑，精力实际上围绕着关键结果。“每个人都非常关注指标，”劳森说。

在 Twilio，每个团队都制作了他们称之为 BPM 的东西——代表全局、优先级和度量。“实际上，我认为我们的 BPM 最重要的部分不是衡量标准，而是优先级。他说:“这些衡量标准只是一个标记，告诉我们是否正在朝着这些优先事项取得我们想要的进展。”。

在我看来，指标是年度计划中最不重要的部分，因为它们不具有战略意义。这些指标告诉我们是否在正确的道路上。但绘制正确的路径实际上是一项艰巨的工作。

在这里听杰夫·劳森的那一集 或者在这里阅读我们的完整报道*。*

21。写一份每周摘要来定下基调。

Kelly Watkins, CEO of Abstract

摘要 ， 凯利·沃特金斯 加入了坐在首席执行官位子上的营销领导者的小俱乐部。但 Slack 的前全球营销副总裁继续依靠她的营销能力。

“故事的力量是我生命中的一道强有力的弧线。她说:“人类是通过叙事来理解世界的动物，我把这种技能带到了首席执行官的工作中。为此，她坚持的一个习惯是每周五给全公司写一封信。“有时是关于我们抽象看到的数据和我对它的理解。沃特金斯说:“我还写过关于冒名顶替综合征的文章，以及我在自己的生活中是如何努力解决这个问题的。

她发现这是一个重要的工具，可以加强抽象的叙述和故事。“作为一名领导者，我很早就学到的一件事是，内部叙事是通过重复发生的。我们的目标是什么？公司的目的是什么？她说:“重复真的很重要。

她还注意到这些每周信件中的涓滴效应。人们可能认为首席执行官的工作是做很多决策，但我认为我的工作是为公司定下基调。人们依靠领导者来判断自己在某种情况下的反应。因此，如果我像无头鸡一样跑来跑去，或者我的音调非常高，人们就会从我的音调中吸取营养，”她说。“所以我一直试图在压力下表现出*易*人和优雅的语气，因为我认为那会渗透到组织中。”

这里听听凯莉·沃特金斯的插曲 。

22。抢购前创始人。

在担任 Carbon Health 、 的产品副总裁时，Ayo Omojola 喜欢说一句对一家快速增长的初创公司的副总裁来说可能有点违反直觉的话:“我想让自己过时。”现在很多人说他们想雇佣比他们更聪明的人，但是根据我们的经验，很少有人真的这么做。以下是前创始人、YC 校友奥莫霍拉将这一原则付诸实践的方法。

他说:“我寻找那些正从上一家公司转型、并在思考下一步该做什么的创始人。”。原因如下:“我认为没有大规模退出的创始人确实被就业市场低估了。你不必担心他们是否能发货。你有可用的证据和他们工作的公共物品，你可以独立地尝试。”

尽管有这些明显的优势，但他注意到这些人通常被视为风险较高的雇员。“我所有的这些朋友都是令人难以置信的创始人，他们会去脸书、谷歌或亚马逊面试，但总是被淘汰。我对这个问题的看法是，许多公司都在寻找一个非常特殊的形象。但前创始人拥有令人难以置信的技能，而这些技能对于某个特定的角色来说更难适应。

但是，不仅仅是公司害怕雇佣前创始人——创始人可能会怀疑加入一家他们没有掌控权的公司。“他们在寻找一个使命，就像我一样，他们会有一个想法，他们会想要建立一些新的东西。他说:“我完全理解他们会对一些想法产生兴趣，我想支持这一点。

Omojola 在面试过程的早期就设定了期望，一旦被录用，就会给这位前创始人留下施展魔法的空间。“我会提前说明我招聘的目的，以及我们希望为这个职位做些什么，但我也会努力创造一种环境，让他们拥有最大的创造力和灵活性。我只要求他们对我透明，告诉我他们是如何以及何时考虑下一步的，”他说。

在这里听 Ayo Omojola 的那一集 或者在这里读我们的完整报道*。*

23。创建与你的价值观一致的标志。

Jean-Denis Grèze, CTO of Plaid

作为金融科技初创公司 格子****的一名工程负责人，让-丹尼斯·格雷兹 花了很多时间思考激励和调整工程团队。他发现，在一家快速发展、待办事项越来越多的初创公司，人们很容易陷入处理下一个重大里程碑的困境，而不是庆祝推动事情进展的微小时刻。

为了培养这种习惯，Grèze 一次又一次地发现，小小的动作可以产生巨大的影响。“我非常相信符合文化和价值观的激励措施。他说:“有趣的是，人们没有意识到创造代币是非常有用的，代币是你奖励特定行为的物品。“你可以围绕一种新的价值观创造一种亚文化。人类——我们爱一个物体，我们爱一个象征。”

他举了一个以前团队的例子。“我们有一个丁丁漫画中的火箭飞船模型。这是 20 世纪 20 年代或 30 年代对未来宇宙飞船的构想，有红白相间的方格图案。每两周一次的经理会议上，我们会分享两个亮点和两个不足。然后我们投票，把飞船给最有影响力的团队。作为一个团队被授予那艘宇宙飞船是一种巨大的骄傲，奇怪的是，作为一种象征，这艘宇宙飞船有了自己的生命。格雷兹说:“当一个团队要推出一个新功能时，他们会试图引起轰动并产生影响，这样他们就可以获得宇宙飞船。”

在这里听让-丹尼斯·格雷泽的那一集 或者在这里读我们的完整报道*。*

24。双击您的通信策略。

Shannon bray ton是一位名副其实的硅谷老手，拥有超过 20 年的经验，在 LinkedIn、OpenTable、易贝和现在的 Bessemer 等公司塑造企业故事和领导团队，是风险投资公司的第一位 CMO。

“沟通是公司内部最不受重视的职能之一。布雷顿说:“多年来，它在某种程度上是营销的继子。“当人们做得非常好的时候，你几乎不知道，因为这意味着他们已经扼杀了大量人们不想看到的故事。”

然而，在账本的另一边，布雷顿指出，一个通信团队往往很快就能抓住 flack。“我不喜欢人们指着通讯设备说，‘这是个公关问题。’人们总是问我对脸书通讯团队的看法。她说:“我的回答总是，脸书的问题不在于沟通，而是他们的业务问题，沟通团队一直在努力解决这个问题。”。

除了没有给予该功能应有的重视，布雷顿还经常看到第一次创业者的另一个错误。“当创始人达到产品/市场契合度时，许多人会自然而然地认为他们需要企业公关——关于资金和他们自己的故事。她说:“他们不一定关注什么是真正的驱动的业务，这是一个消费者新闻故事，或者如果是 B2B 的话，是一个贸易渠道。

“你必须知道你的目标，如果是为了获得更多的用户，答案不仅仅是任何出版物上的标题‘看着我，我们筹到了这笔钱！’你必须讲述公司的故事和它的工作。布雷顿说:“我认为人们在这方面并不擅长。

你在干什么？你的目标是谁？你是怎么赚钱的？你如何在 10 分钟内讲述这个故事？你对这个故事了解得越多，你的公关就越成功。

这里听听香农·布雷顿的插曲 。

25。在门口检查你的自我。

山姆·泰勒 是一位创业销售巨星。他目前是 织机 的销售和成功副总裁，此前曾担任 Dropbox 的第一位企业销售代表，以及 Quip 的第一位销售主管。但在我们与泰勒的交谈过程中，让我们印象深刻的是，他的最佳销售技巧是如何广泛应用于各种学科的。无论你坐在组织结构图的哪个位置，记住检查你的自我和带着好奇心去发掘关键见解的力量。

“说你不明白某件事是很有力量的。愿意问一些愚蠢的问题，比如，‘嘿，你提到了 X，Y，Z 的事情。“我不知道那是什么，那是什么意思，”“非常强大，”泰勒说。我认为，最成功的销售人员会以一种真诚好奇的方式问下一层问题，而不是带着问题清单上的一个方框打勾。"

这里听听山姆·泰勒的插曲 。

26。像考虑你的想法一样仔细地考虑你的联合创始人。

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Waseem Daher, co-founder and CEO of Pilot***

领航员 联合创始人兼首席执行官Waseem Daher作为三任创始人，他带来了大量的创业经验。但他也带来了更罕见的东西——三家初创公司的联合创始人都是同一批人。在 Pilot 之前，Daher 与他以前的麻省理工同学 Jeff Arnold 和 Jessica McKellar 一起创立了 Ksplice 和 Zulip。

在成功退出创始三人组的前两家公司(通过甲骨文和 Dropbox 收购)后，达赫坚定地表示，只有在他的联合创始人也在的情况下，他才会开始另一家创业公司。这意味着在 Pilot 的早期，他们不仅要找到一个伟大的想法来开始构建，还要找到一个让三个人都感到兴奋的想法。

“在对这个想法工作了六个月后，你可能会得出结论，这个想法是错误的，人们实际上并不想要这个东西。也许你想追求一些邻*的东西。但是，如果你做出这样的选择，你剩下的就是这个团队。”

人们认为创业非常讲究创意。但从某些方面来说，这个想法是公司最容易处理或最灵活的部分。

以下是他给其他创始人的建议:“你的公司在早期可能的死亡原因是什么？最有可能的一个原因是创始人戏剧或创始人关系紧张以及创始团队无法合作。Daher 说:“我认为，能够从一开始就解决这个问题，对于增加公司成功的可能性非常有价值。

这里听 Waseem Daher 的一集 。

27。尊重停顿。

作为开源软件公司Elastic*的人力资源 SVP，Leah Sutton** 的任务是为该公司遍布 40 个国家的 2000 名员工提供领先的员工体验。在跨越几种不同文化的工作中，萨顿发现有很多坑坑洼洼会让人偏离正轨。*****

“我们有一个关于权力和特权的会议，我们的一位工程领导人说，‘我鼓励人们尊重暂停。因为在我的脑海中，我正在用我的母语阐述我要说的话，然后我必须把它翻译成英语，所以这可能需要一点时间。“当我停顿的时候，并不是我没有重要的事情要说，我只是需要多一点时间，”萨顿回忆道。

“尊重暂停”已经成为 Elastic 的一句口头禅——即使在没有跨文化的公司，这也是对经理们的一个尖锐的提醒。“注意团队中不同的人想要如何交流。她说:“给人们时间，呼吁那些可能会保持沉默的人——他们也有想法可以分享。”

这里听听莉亚·萨顿的插曲 。

28。为许多人而不是一个人建造。

在加入 动物群 担任首席执行官之前， 埃里克·伯格 担任 Okta 的首席产品官，将公司从 10 名员工和零客户扩展到 2017 年的 IPO。在我们与 Berg 的谈话中，他深入探讨了发展 Okta 的 ICP 的细节——这依赖于无情的优先化，以及说不的痛苦行为。

这里有一个例子。“有一家非常大的社交网络公司找到我们，对我们正在做的事情非常感兴趣。但是他们的主要用例可能是我们路线图上的 18-24 个月。从走向市场的角度来看，这不是我们其他 ICP 关注的领域，也不是我们认为可以获得更大规模的领域。所以我们不得不拒绝他们，这在当时作为一家小公司是很难做到的，”Berg 说。

当客户的要求相差太远，而你又觉得它们不能代表你从更大的市场角度所看到的情况时，那么仅仅为了一个大客户的标志而做出这样的取舍是没有意义的。

他的建议？与其专注于一个客户北极星，不如撒开更大的网。“在很早的时候，会有一些东西你要专门为客户打造，让他们活起来。但只要你通过你的销售渠道或营销或客户咨询委员会不断互动，你就会很好地了解你的 ICP 的更大代表需要什么，以及这些具体功能是否符合路线图，”他说。

这里听听埃里克·伯格的插曲 。

29。从你愿望清单的底部开始——保持一张扑克脸。

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Cristina Cordova, Head of Platform & Partnerships at Notion*****

经过十年的合作(先是在 Stripe，现在在 inconce)， 克里斯蒂娜 科尔多瓦 已经获得了大笔交易，磨练了她的谈判技巧。在播客上，她分享了这个经常被忽视的角色的内幕，从常见的陷阱和双赢策略，到具有巨大影响或失败的交易的故事。我们最欣赏的是，她是如何迅速切入正题，成功成为初创公司的第一位业务拓展或合伙人。以下是她分享的两个亮点:****

从底层做起。科尔多瓦说:“也许你对什么样的伙伴关系会对你的组织有效有一些初步的想法，但你不知道它们是否是正确的——在一家新公司的新职能部门，你不太了解这个领域。”“当你与最初的几个潜在合作伙伴交谈时，你会发现他们并不真正了解你的公司。作为一家初创公司，他们以前从未听说过你，在与你建立关系时往往会有些犹豫。这就是为什么我最大的建议是不要从你可能合作的最重要的伙伴开始，而是从名单上的第三、第四或第五名开始。在你去找你在某个领域最突出的潜在合作伙伴之前，先和这些人建立一个案例。通过这种方式，你可以真正了解可能存在的异议，并找出他们喜欢或不喜欢的部分，在你转向越来越大的合作伙伴之前不断重复。”

****确保你的团队对合作伙伴感到兴奋。“作为一名业务拓展人员，无论交易进行得有多糟糕，谈判压力有多大，你的工作都是在与合作伙伴打交道时保持良好的内在形象。你不希望你的内部团队——无论是工程、产品、其他业务开发人员还是财务人员——在这个过程中与其他对手对抗。”

这里听听克里斯蒂娜·科尔多瓦的插曲 。

三十岁。通过检查你的日程表来坚持你的优先事项。

作为图钉的创始人兼 CEO，在 马可萨帕科斯塔 的时间里有看似无穷无尽的需求。作为第一次创办图钉公司的人，在过去的十年里，他依靠一种特殊的仪式来让自己不负债。****

他首先明确列出未来六个月的首要任务，并在领导团队中传阅该列表——无论是专注于招聘新高管，还是接*即将推出的金属。“任何感觉像是存在风险或我们长期成功的关键抑制因素的事情都会排在列表的首位，”萨帕科斯塔说。

接下来，他用这个镜头来检查他的日历。“我真的浏览并标记东西，这样我就可以看到一天、一周或一个月中各种主题所占的百分比，”他说。

如果你真的投资了你想投资的领域，日历是最好的审核方式。

这也意味着他可以更清楚地知道什么时候该说“不”，当你看着日历，意识到‘哇，我已经报名参加的太多了’时，这总是一个惊喜。萨帕科斯塔说:“当你抽象地答应一个请求时，这是一回事，但是一旦你在你的日历上看到它和它所需要的投资，你就可以更明智地使用你的时间。”。

这里听听马可·萨帕科斯塔的插曲 。

盖蒂图片社/索尔格兰达的封面图片。

2014 年给创业者的 30 条最佳建议

原文：https://review.firstround.com/The-30-Best-Pieces-of-Advice-for-Entrepreneurs-in-2014

去年早些时候，我发现自己坐在脸书的自助餐厅里Caryn maroney的对面，谈论着初创公司如何引起注意。是什么样的不可言喻的品质将成功的媒体宠儿与那些再也没有人联系的公司区分开来？这是一个很大的问题，马龙尼——现在是脸书科技通讯的负责人，也是 OutCast 机构的前任创始人——有很好的答案。她已经从事这项工作有一段时间了，受到媒体的关注，使得数十家初创公司脱颖而出(包括最终的巨头，如 Salesforce )。与她交谈时，我突然意识到这种情况是多么特别，她的建议是多么有价值——基于真实的经历、成功、失败和教训。

在过去的一年里，我有幸与* 100 位像 Marooney 这样的人交谈过，他们都是各自领域的佼佼者——从招聘设计师到建立技术团队，再到提高员工的幸福感。他们掌握着如何从零开始建立创业公司的拼图，在这里，在评论中，我们为不断增长的观众组装它们。

我们采访了像 Pandora CTO Tom Conrad 、Spotify 首席设计师 Tobias van Schneider 、Twitter 工程副总裁 Chris Fry 、首席执行官和创始人这样的人——他们每个人都分享了他们的经验，心中都有一个目标:建立尽可能强大的企业家社区。以下是我们今年发布的 30 条最深刻、最有帮助的建议的综述。我们迫不及待地想在 2015 年为您带来更多。

1。选择必须。

Elle Luna 在成功的巅峰辞去了她梦寐以求的工作。她在 Dropbox 收购邮箱之前离开了它，因为她想创造艺术。第二年，这位天才设计师在优步的移动应用程序和媒体的背后作画，去了巴厘岛，并启动了她自己的纺织企业 The Bulan Project 。最重要的是，她提出了一个适用于所有人的教训:“人生有两条路:应该和必须。我们一次又一次来到这个十字路口。每一次，我们都可以选择，”卢娜说。“‘应该’是别人希望我们如何在这个世界上出现——我们应该如何思考，我们应该说什么，我们应该或不应该做什么。必须与众不同。当我们与最真实、最真实的自己独处时，我们就是我们，我们相信什么，我们做什么。”必须的困难之处？这是每天的练习，也是反复出现的选择。好消息是什么？你一次又一次地来到这些十字路口，你总是要做出选择。下面是露娜是如何做到的。

2。保持愚蠢。

Tobias van Schneider 的生活就像一个大项目。如今，他在纽约为 Spotify 设计和制造新产品，但他不可能预测到自己 15 岁辍学，或者被多所艺术学校拒绝。他的事业源于几个实验性的副业项目。但是，为了让这类项目真正成功，范·施耐德说，你必须让自己变得愚蠢。“副业项目成功的唯一途径是，如果人们允许自己想得简单，改变想法，失败——基本上，不要太认真，”他说。当你让事情变得宽松时，你会尝试新事物而不害怕失败，你会抛弃对结构和成长的痴迷，你会更加信任自己，你会创造一种充满激情的文化。以下是公司如何帮助他们的员工保持愚蠢从而更有创造力的方法。

人最大的旁门左道就是自己和事业。

3。20-40-60 法则。

在作为企业家、高管和投资者的职业生涯中，海蒂·罗伊森学到了几条构建充实生活和职业生涯的经验:道德的重要性，尊重你的直觉，等等。但她学到的最解放和激励人心的原则之一是:“20 岁时，你总是担心别人对你的看法。40 岁的时候，你醒来说，‘我再也不在乎别人怎么想了。’到了 60 岁，你会意识到根本没人在想你，”她说。真相？“没有人从一开始就想到你。你的老板没有考虑到你。你的同龄人没有想到你。你需要考虑你自己。"你需要成为自己的拥护者。意识到没有人会像你想自己那样想你，节省时间，开始工作吧。

4。要扩展一个团队，一次又一次地打破你的模式。

当 Aditya Agarwal 在 Dropbox 起步时，该公司有 30 名工程师为 5000 万用户构建。现在，他领导着一个 200 多人的团队来保护超过 3 亿用户的数据。在这个过程中，他成为了扩展技术团队的专家。他说，关键是不断发展(并雇佣懂得如何发展的人)。你需要一个能快速学习、适应变化、能随机应变的团队。如果人们不知道如何做某事，让他们学习。这就是 Dropbox 如何从 3 到 4 名工程师定期为 iOS 代码库做出贡献发展到超过 30 名的原因。“如果你做的事情是对的，总会有一些东西会坏掉。最重要的是，告诉每个人，一点点混乱没关系，”阿加瓦尔说。

Agarwal at Dropbox HQ.

5。不要被少数人的声音分散了注意力。

作为 Reddit 的第一任社区经理，埃里克·马丁管理着一个现在每月为超过 1 亿的独立访问者提供 55 亿页面的网站，而他是用一个非常小的团队做到这一点的。他说，知道在哪里投入时间变得至关重要，而做到这一点的最佳方式之一是停止在一小群吵闹、愤怒的用户身上浪费时间和精力。这是几乎每个消费者创业公司都会面临的问题，它会让你偏离正轨。“当事情变糟时，人们会更频繁地表达自己，”马丁说。“但你有更多的人是你定期服务的对象。”为了确保你将这个大社区引向正确的方向，他建议在所有沟通中保持友好和礼貌，识别你得到的反馈的模式，并在你这样做时做出回应。表达同理心，以表明真实的人类正在努力解决用户或客户的问题。

6。运行肋骨测试。

作为脸书的技术交流主管(在此之前是 OutCast agency 的联合创始人)， Caryn Marooney 已经为几十种产品发布了大量新闻。“要让记者报道你的产品，你必须让他们相信你在做的事情很重要，”她说。看看你的新闻是否通过了肋骨测试(你的故事会不会“粘住他们的肋骨”？).在这种情况下，肋骨代表相关，不可避免，可信和简单。**相关:**你的公司是在为真实的人解决真实的痛点吗？为什么你的解决方案值得关注？不可避免的:如果你参与的任何趋势或运动看起来都不会最终实现，那么你将会逆风而行。可信:你必须让人们相信你的公司是能够实现这一目标的人——你将是那个把球带到终点线的人。简单的:“把你的信息拿下来，编辑一下，”Marooney 说。“抓住它的本质。你希望人们记住的一句台词是什么？你只能得到一个。”

变得可信不仅仅是让人们相信你能赢，而是让他们相信他们希望你赢。

7。通过看你欣赏的产品来发现伟大的人才。

Julie Zhou22 岁开始在脸书工作，并与该组织一起成长，指导产品设计。这个角色最重要的部分之一是引进世界上最好的设计人才。她做的第一件事就是在脸书之外寻找她和她的团队喜欢的产品。她建议从你的整个团队中寻找喜爱的应用程序和产品的清单——不仅仅是那些商业上成功的应用程序和产品，甚至是那些具有伟大事物本质的小应用程序或想法，选择那些展示你想要构建的相同技能和交互的应用程序和产品。“阅读产品上带有你喜欢的元素的小字——比如一个特别有效的 UX，或者一个创新的功能，或者一个非常精致、做得很好的导航系统，然后在谷歌、LinkedIn 和 AngelList 上搜索，直到你找到它们背后的人，”周说。这样做之后，关键是不要太害羞而不敢伸出手。人们喜欢收到粉丝的来信，不管他们做什么工作。这与设计之外的功能领域相关。如果你喜欢一家公司推销自己或销售产品的方式，那么你自然也想把这些技能带进自己的圈子。

8。借信任打造值得信赖的产品。

urban sitter的首席执行官林恩·帕金斯，对于如何将信任融入科技产品有很多想法。但资源有限的初创公司可以做到这一点的最简单方法之一是从其他来源借用信任的形象。为了让父母更放心地在网上雇佣保姆，该公司利用他们的社交图，突出那些认识或被他们已经认识的人雇佣的儿童保育专业人员。珀金斯说:“当人们看到他们所属或尊敬的群体中的其他父母使用了保姆时，这是令人信服的信息。”该网站还显示了坐者与已知的、可信任的当地组织的联系，如心肺复苏术培训中心和育儿组织。需要建立用户信任的初创公司应该寻找潜在的合作伙伴和社交网络机会来建立自己的可信度。

Perkins in the lobby of Urbansitter's building

Perkins in the lobby of Urbansitter's building

9。用正确的方式说不。

普通的科技公司 CEO 一年工作 300 天，每天工作 14 个小时。然而，第一轮合伙人比尔·特伦查德说，大多数人将三分之二的时间花在电子邮件和会议上，这意味着他们 70%的时间都处于次优状态。为了找出如何扭转这种局面，他与业内一些最有效率的首席执行官进行了交谈，并听取了他们的建议。反复出现的一件事是需要划定严格的界限。随着你的公司变得越来越突出，你只会得到更多的东西。越来越多的人通过 LinkedIn、电子邮件、联系邀请、去喝咖啡、寻求帮助。他说，这是被纸划伤的死亡。但是说不很难。这就是为什么特伦查德实施了一个“无模板系统来帮助他打破新闻。这里有一个例子:

嗨比尔，

很高兴接到你的电话。我希望一切都好。幸运的是，我的公司正在起步，我面临着实现一些宏伟目标的巨大压力。我参加了很多社交活动，但不幸的是，我现在无法建立联系。

最好，

乔希

有了这个工具，特伦查德节省了不可估量的时间和焦虑。他表示:最重要的是，你关上了进一步沟通的大门。以如实解释情况的方式做得很好，但不要让事情没有结果。

10。提高你的酒吧雇佣人数。

作为亚马逊红移和亚马逊极光的总经理，阿努拉格·古普塔负责不断提升公司的技术人才。为此，他有意提高每个新员工的标准。古普塔建议指派已经在你公司的人担任酒吧老板。让他们参与到每一次招聘对话和每一轮面试中。授权他们决定某人是否比现有人才有所进步。“选择标准高、判断力强的人，”古普塔说。“告诉他们，他们的工作是确保有人在你公司的那个职位上超过 50%。”至关重要的是，提高门槛的人不要像招聘经理那样迫切需要填补一个职位。他们应该来自招聘团队之外，但对该职位有足够的了解来判断人才。你不希望他们受到时机的影响；你希望他们专注于性能。

11。修补漏斗中的漏洞。

Tamara Steffens 曾为 Path、Color 等公司负责业务开发，最*又被微软收购 Acompli 。通过这样做，她变得专注于通过所有渠道获取用户——包括他们从转化漏斗中掉出的地方。她指出了创业公司应该格外注意的两个漏洞。首先是第一天。在下载应用的同一天，你会失去多少用户？如果你的产品令人困惑或害怕，普通用户很可能会关掉它，然后马上扔掉它。解决办法:如果用户在看到你的应用程序之前就停止使用它，仔细看看你的注册过程。如果你正在失去花时间注册的用户，那么你需要仔细检查你的欢迎流程。第二个漏桶是 6 周标记。六周后，有多少用户仍然在积极使用你的应用？如果你失去了很多，你的产品可能会失去它的实用性或新颖性。解决办法:专心倾听你的客户想要从你的产品中得到什么，并尽可能快地重复这个反馈。

假设在新用户决定使用或删除你的应用之前，你有 90 秒的时间与他们交流。

12。尊重别人的时间。

Carly Guthrie 在为精英餐饮集团和科技创业公司管理人力资源多年后，面临了一些最具挑战性的人力资源问题。在那段时间里，她看到许多有才华的人厌倦了，离开了他们本可以做得很好的公司。人们逃离的主要原因之一是因为他们觉得自己没有时间。“一个真正优秀的 CEO 会考虑大局，意识到人们在工作之外还有自己的生活。格思里说:“这是防止人们产生想去其他地方的感觉的最佳方法。她看到公司要求周五下午晚些时候的快乐时光和周一早些时候的员工会议，这是在冒险。“从周五下午 5 点到周一上午 9 点应该是人们自己的时间，而不是公司的时间，”她说。周末工作与否应该是人们的选择。当你提供这种程度的自由时，你就可以更合理地说，“剩下的时间我要向你要太阳和星星。”

13。为早期成功确定你的定位。

当 Arielle Jackson 开始围绕封面(Android 应用程序很快被 Twitter 抢购一空)制定营销和传播计划时，她带来了来自谷歌的经验，她在谷歌管理 Gmail、Docs、Calendar 等产品的营销。和 Square ，在那里她领导了新硬件产品的上市计划。在所有这些例子中，发展稳固的市场定位是至关重要的。Jackson 说:“你需要在用户的心目中定位你的产品。“这需要考虑你的潜在用户，评估产品的优势和劣势，并考虑你的竞争对手。市场上有如此多的产品，人们都很忙。你必须知道你是谁。”她提供了一个相当简单的公式，结合了所有这些标准:

针对(目标客户)

谁(需求或机会陈述)，

(产品名称)是一个(产品类别)

That(主要优势陈述)。

不像(竞争对手)

(产品名称)(主要区别陈述)。

示例:

对于万维网用户

喜欢书的人，

亚马逊是一家零售书商

它提供了对超过 110 万本书的即时访问。

与传统的图书零售商不同，

亚马逊提供了非凡的便利、低廉的价格和全面的选择。

Jackson at First Round.

14。创造一个“流动”的环境

在游戏和软件行业爬了 24 年的公司阶梯后， Scott Crabtree 决定投身于通过增加快乐来提高员工生产力的事业。今天，他是快乐脑科学的创始人，这是一个展示支撑工作满意度的数据的组织。他的重要观察:当人们进入高效能的“心流”状态时，他们能完成最多的工作。为了让人们建立心流，他建议构建目标，使其具体、可衡量、可实现、相关且有时限( SMART )，确保这些目标有意义(人们在个人、情感层面上与他们联系在一起)，并使目标与人们的优势相一致——不仅仅是他们擅长什么，而是他们天生喜欢什么。克拉布特里说，如果你作为管理者能够做到这一点，同时帮助人们减少一心多用，你就走上了鼓励健康、快乐的生产力的道路。

15。过程是由一个信息比你少的人告诉你该做什么。

Peter Deng 在脸书的早期，流程和结构受到限制，每个人都专注于快速行动和突破。这一经历让他非常注意什么时候需要过程，什么时候过程只是碍事。现在，作为 Instagram 的产品总监，他想出了一个方法来确保协议不会失控。这包括通过取消不再有用的定期会议来清理你的石板，理解所有的结构和会议都应该有一个截止日期，禁止在某些日子和时间开会以释放人们的时间表，并不断地重新审视和修订任何可以被称为政策的东西，以确保遗留需求不会成为根深蒂固的瓶颈。

16。从一开始就投入营销。

许多初创公司——尤其是那些技术含量很高的公司——资源匮乏，在产品成型之前不会优先考虑或投资营销。 Robbie Mitchell ，教育创业公司 Knewton 的营销和传播主管，对此深表异议。他认为营销和产品应该同步发展。他看到了将 Knewton 的营销团队作为自己的内部机构运营的巨大好处，该团队由致力于营销目标的工程师、设计师和产品经理组成。“你怎么知道你在制造人们想要的东西，除非你先试着卖给他们？”米切尔说。“您需要尽快验证产品与市场的契合度，而唯一的方法就是在构建技术时找出价值主张。”

即使你的产品能做很多，你还是需要告诉人们它是如何融入他们的生活的。

17。在你的招聘过程中注入火箭燃料。

传统的推荐招聘看起来是这样的:你的员工大概知道你有什么职位空缺，他们大概知道他们网络中谁可能是合适的人选，当他们不做实际工作时，他们大概会考虑这个问题。但是这个淡化的系统仍然产生了一些惊人的招聘。为什么不启动它呢？作为人才发现初创公司 TalentBin (被 Monster 收购)的联合创始人，这是彼得·卡赞吉的拿手好戏。关键是让某人的全职工作成为 1) 主动挖掘员工网络， 2) 从员工那里提取关于他们网络的声誉信息， 3) 对浮出水面的潜在候选人进行有规模的拓展。以下是他的指导，教你公司的每个人如何在他们的人际网络中为你的公司找到最优秀的人才。

18.在内部通信中断之前修复它。

去年年初， URX 是一家相对不知名的初创公司——一个拥有非常技术性产品的小团队。这种情况在今年春天发生了变化，当时该公司宣布了 1200 万美元的首轮融资。自那以来，该公司已发展到* 30 名员工，正处于突破性增长的边缘。但是真正让首席执行官约翰·米利诺维奇夜不能寐的是确保公司的内部沟通是按比例设计的。为了先发制人解决这个问题，他建立了几个弹性沟通渠道:反向办公时间，每周一次，人们可以提出任何问题、担忧或难题，并被邀请提出争议；由团队成员向整个公司发布的技术讲座，这样人们可以在学习他们每天所做的事情的同时向他们的同事学习；以及对米利诺维奇本人 1:1 的坚定承诺。“我最重要的工作是成为一个反馈环——我们的产品和市场之间的反馈环，以及团队的反馈环，”Milinovich 说。“这就是我们如何建立正确的文化，让我们尽可能快地到达目的地。”随着团队的扩大，一对一可能会变成每月一次或每季度一次，但作为首席执行官，他们仍将是他的首要任务。

Milinovich at URX.

19。要想赢得销售，就要像买家一样思考。

在食品配送初创公司 Seamless 的早期，销售团队举步维艰。他们的策略根本不起作用，合作伙伴销售和服务副总裁 Wiley Cerilli (现在是首轮风险投资合伙人)知道他们需要重新思考他们的方法。他们有什么好处呢？他们与使用该*台定期订购食品的大公司有许多预先形成的关系。“当你带着卖家的心态进去时，你会说‘嘿，如果你签了无缝就好了。他说:“对你来说，这太棒了，因为所有这些事情……，”“当你带着买家的心态进入时，你会说，‘你好，我们为高盛管理食品订购，我们正在考虑将你的餐厅加入我们的系统。“我们有些问题要问你，不如我们开个会吧，”“你必须包装你的资产，让你的服务成为你的客户想要购买的东西。

20。给予严厉的爱。

"严厉的爱是你最快建立信任的方式."这是 Kim Scott 在 20 多年的管理经验中学到的东西，包括领导自己的创业公司和为 Dropbox 和 Twitter 等公司提供咨询。你能做的最糟糕的事情是给人们不经常的、不清楚的反馈，因为你担心伤害他们的感情。为了给人们需要的反馈，让他们变得更好，你不能在乎他们是否喜欢你。“给出反馈是非常情绪化的。有时候你会被吼。有时你会流泪。斯科特说:“这是非常非常艰难的对话。"不要试图阻止或控制别人的感受。"她的建议是:直接说出来。批评有半衰期，你等待发泄的时间越长，情况就越糟糕。奖励那些对你诚实的人，给他们树立一个好榜样。不要轻易表扬——只有在准确和真心的时候才表扬。

21。打造体验，而不仅仅是产品。

有一个原因53的铅笔被认为是*年来最漂亮和最具革命性的硬件之一。硬件专家亚当·麦克白(Adam MacBeth)说:“整个体验是为了自然地适应人们的工作方式。”他的工作帮助塑造了 iPod 和 Jawbone 的腕带。“确定对用户来说最具挑战性或最难解决的问题。确定您有机会在用户的旅程中为他们增加最大价值的地方。硬件和软件之间的集成需要在这些点上最紧密。”麦克白说:最好的硬件产品依靠软件来创造令人敬畏的端到端体验。任何硬件的努力都需要多学科的配合，软件应该起带头作用。

最好的新想法存在于现实世界和软件之间。

22。通过支持远程工作，雇佣最优秀、最聪明的员工。

话语与栈交换创始人杰夫·阿特伍德看到了根本性的脱节。每个创业公司的创始人都被建议雇佣最好的人才。但是如果他们受限于一个地理区域，他们真的只能雇佣最优秀的人才。这就是他将远程工作作为公司核心的原因。“仅仅因为有人每天准时出现并不意味着他们在工作。他说:“这是一门生意，不是高中体育课——没有人应该因为完美的出勤而获得及格分数。”。那么，你如何确保人们在工作呢？独家判断输出:一个员工实现了多少功能？他们修复了多少个 bug？他们与客户进行了多少次对话？代码快了多少？“让人们能够留下他们做过的有用的事情的记录。不是‘待办事项’清单，而是‘已完成’清单。”

23.早解决难的事情。

人们很容易陷入小型、处于构建阶段的初创公司的诱人陷阱:管理 20 个人很容易。共同的使命、小数目和创业磨砺让人们专注于几乎任何结构，包括根本没有结构。脸书前工程副总裁科里·翁德雷卡说:“管理是第一件困难的事情，很容易尽早做好。三个想法可以帮助小团队将管理钉在门外: 1) 围绕你的公司成功所需的优势建立管理和组织结构；认识到你所选择的结构中固有的弱点，并做好计划；3)在每个人都非常了解对方的情况下，围绕沟通和决策建立良好的习惯。缺乏成功的管理和组织结构在增长模式中变得明显。Ondrejka 说，不要等到需要世界级的经理和激进的重组来解决信息流不畅或生产力问题。

24。让你的筹款活动令人难忘。

你不能只是一遍又一遍地练习一分钟、十分钟或一小时的推销。你必须考虑阅读一个房间会是什么样子，阅读投资者的肢体语言，吸收当时的真相并做出相应的调整，玩具公司的创始人兼首席执行官柳文欢·雅各布(也是皮克斯的资深首席技术官)说。他说:“在一个获得你热情但对你公司的实际技术、财务或商业细节知之甚少的人面前练习。”“开始推销，告诉他们，在第 2 张幻灯片上，他们必须打断并问一个与第 12 张幻灯片相关的问题。让他们不断问你一些顺序混乱的问题，这样你就可以练习将对话从你想要和需要表达的不同观点转移开来。”

一场投球就是一场现场表演。你必须非常了解它，以至于它看起来是自发的。

Jacob in ToyTalk's sound studio.

作为第一轮的合伙人，Phin Barnes 已经为 20 多家初创公司提供了建议，并发现了一个共同的问题:公司没有从他们的建议关系中获得足够的回报。这很大程度上与他们出于错误的原因选择人有关。巴恩斯说:“我建议你找一个顾问，就像你找一个联合创始人一样——一个能弥补你已知弱点的人。”。为了确保你得到你需要的，面试未来的顾问。询问他们如何浏览一些示例场景。在过去，他们作为顾问是如何做得最好的？他们是在如何帮助你的公司的背景下谈论他们的经历，还是仅仅谈论过去的情况？他们有相关的领域知识吗？你需要所有这些问题的答案来找到正确的关系。

25.为你选择合适的顾问。

作为第一轮的合伙人，Phin Barnes 已经为 20 多家初创公司提供了建议，并发现了一个共同的问题:公司没有从他们的建议关系中获得足够的回报。这很大程度上与他们出于错误的原因选择人有关。巴恩斯说:“我建议你找一个顾问，就像你找一个联合创始人一样——一个能弥补你已知弱点的人。”。为了确保你得到你需要的，面试未来的顾问。询问他们如何浏览一些示例场景。在过去，他们作为顾问是如何做得最好的？他们是在如何帮助你的公司的背景下谈论他们的经历，还是仅仅谈论过去的情况？他们有相关的领域知识吗？你需要所有这些问题的答案来找到正确的关系。

26.通过保持团队团结来建立稳定性。Twitter 前工程副总裁克里斯·弗莱说:“你希望团队不仅能很好地合作，还能互相学习。”。为了达到这种程度的相互信任和流动，他建议团队在一起至少六个月，最好是一年或更长时间。建立和尊重团队的神圣性会给你带来几个好处。它们成为自我修复和自我纠正的有机体。当一个稳定的团队遇到故障或错过目标时，它会重组，知道如何进行严格的事后分析，并为未来进行调整。

27.约束自己分清主次。

在其开发的早期，Pandora 有数百个它想要构建的功能，而工程马力却极其有限。但是，凭借 40 名工程师的骨干团队，它能够为每月 7000 万用户开发产品。为了做到这一点，该公司在首席技术官汤姆·康拉德的领导下，应用了一个基于约束的严格的季度优先排序系统。在收集了整个公司的想法后——根据规定，任何提交的想法都必须是“极其愚蠢”的，否则公司不会采纳，领导团队会将它们张贴在幻灯片上，挂在墙上，并通过用贴有不同金额的便利贴“购买”它们来投票。关键是每个人只能得到一定数量的“美元”来购买功能。经过几轮讨论和辩论后，他们会定期拿出 20 个功能在一个季度内完成——在剪辑室的地板上留下 60 多个“基本”想法。“每一天，我们都必须做最重要的工作，我们不能犯大错误，”康拉德说。这个优先级系统将这种需求变成了现实。

28.谈到薪酬，尽可能公式化。

Molly Graham 加入脸书时，公司已经有 400 名员工，但还没有正式的绩效或薪酬体系。在定义一个适合公司的系统时，她了解到标准化是多么重要。“在一家初创公司，预测长期前景真的非常非常困难，”格雷厄姆说。“如果你过早地开始对新员工或新员工使用判断力，你将为自己带来无法预料的长期问题。”如今，作为的业务运营主管，她强调了同样的观点。“我们解释说，公司里有一定经验的每个人的薪酬都是一样的，我们解释说，我们不会谈判，而是看他们的反应。”这将帮助你避免创业公司最常犯的一个错误:因为低估自己的股权而支付过高。你只想雇佣那些对你的公司足够信任，以至于薪酬不是他们首要考虑的事情的人。

29.过关(测试)。

作为 IDEO 的长期项目负责人，Nicole Kahn 经常向客户展示关于产品、解决方案和想法的幻灯片——她的大部分成功来自于讲述一个精彩的故事。这似乎与她(和许多其他人)经常遇到的无聊、乏味和无效的演示背道而驰。她的第一条建议是，通过使用她所谓的“酒吧测试”来验证你有一个好故事可讲。“当然，酒吧是友好的社交场所，但当你在酒吧时，一些真正重要的事情会发生，”卡恩说。你使用非常直接的语言。你要确保你所说的是有趣的和吸引人的。你没有引用大量的数据。你不要使用过度的公司语言——除了引号。”考虑到这一点，她鼓励主持人在正式确定任何事情之前，把他们的故事想法告诉那些不知道你在说什么的人。观察他们。留意他们何时俯身、移开视线或伸手拿手机。花 15 分钟找出能引起共鸣的地方，并把它作为你演讲的框架。

30.利用你的情绪能量完成更多工作。

你在任何特定时刻的感受——兴奋、焦虑、绝望等。高管教练卡蒂亚·韦里森说——支配你一半以上的行为和决策。为了帮助她的客户最大限度地利用他们的时间，她让他们连续三天跟踪他们一天中的感受。目标不是让客户总是对自己和他们的工作感觉良好。每个人都会有情绪低落的时候。创业是一个巨大的过山车。相反，我们的目标是为客户提供他们需要的工具和语言，让他们从绝望的深渊中振作起来，重新获得充满活力的生产力。当你画出一天中不同时间的感觉时，你就有能力选择不同的活动。扭转你的情绪就像回忆珍贵的记忆或庆祝一个小小的胜利一样简单。你必须从理解你的触发器和模式开始，你可以从那里优化。

如果说身体能量是你的汽车，那么情绪能量就是你油箱里有多少汽油。

照片中最上面的人:(从右起)海蒂·罗伊森，艾尔·卢娜，阿迪蒂亚·阿加瓦尔，埃里克·马丁，卡林·马龙尼，比尔·特伦查德，汤姆·康拉德，朱莉·周，托拜厄斯·范·施耐德，莫莉·格雷厄姆。Paul Granese 的插图。

2015 年给创业者的 30 条最佳建议

原文：https://review.firstround.com/the-30-best-pieces-of-advice-for-entrepreneurs-in-2015

去年秋天，我们无意中听到 Twitter 工程总监 David Loftesness 关于培训新的工程经理的一些可靠的智慧——这通常是一个不稳定的过渡。所以我们和他坐在一起，看看他有什么建议，我们被震撼了。大卫不仅有可操作的见解要分享，他还为工程师们制定了一个具体的 90 天计划，以实现向领导层的飞跃。对于发表这篇文章，我们再兴奋不过了——它代表了《第一轮评估》的使命，即让原创的、非显而易见的建议浮出水面。反响令人振奋。它不仅登上了黑客新闻的榜首，还被数千人广泛阅读。显然有些事情引起了共鸣。我们看着它在旧金山最大的工程团队中传递。我们热情地邀请大卫为我们社区的菜鸟工程经理举办了一次晚宴，这次晚宴非常成功。现在我们正在等待他的新书。分享这种类型的知识所能做的事情令人惊讶。我们已经看到它为提供它的人和阅读它的人创造了奇迹。

《评论》现在已经有两年多的历史了，有几十个故事引起了共鸣，并产生了像大卫一样的影响。仅在 2015 年，我们就增加了* 100 篇新文章，为设计师、产品经理、营销人员、招聘人员、销售主管、高管等提供了详尽的指导。以下是我们去年发布的 30 条最有影响力、最能带来改变的建议。

但是，当我们回顾和展望未来时，真正令人兴奋的是我们已经了解了多少我们的观众实际上想要和需要的东西，以及我们如何尽我们的力量使整个技术生态系统变得更强大。这将促使我们在 2016 年与更杰出的人交谈，尝试新事物，讲述伟大的故事。加入我们吧。你不会吗？

1。 实行激进的坦白。

金·斯科特的职业生涯围绕着创造一个没有废话的区域，在那里人们热爱他们的工作并一起工作。现在，她是 Twitter、Shyp 和 Qualtrics 等网站广受好评的教练，她把一个简单的工具作为自己教学的基石:激进坦诚。基本上，老板需要告诉他们的员工他们什么时候搞砸了，但这很少发生。斯科特提出了一个框架来简化这一过程:

如果垂直的轴是亲自关心，水*的轴是直接挑战，您希望您的反馈落在右上象限。这就是极端坦率的所在。斯科特说，这是非常关心和愿意提供困难反馈的结合。“彻底的坦诚是谦逊的、有益的、直接的，是面对面的——如果是批评就私下里说，如果是表扬就公开说——而且不带有个人色彩。”

“我认为，当你的员工搞砸了，批评他们不仅仅是你的工作，实际上这是你的道德义务。”

2。 像懈怠一样使用反馈。

Slack 可能会因为拥有有史以来最好的上市体验而被载入史册。一出大门，它就被冠以独角兽的称号，受到用户的普遍喜爱。首席执行官斯图尔特·巴特菲尔德和他的团队是如何做到这一点的？首先，他们将产品测试了几个月，以深入了解他们的用户，收集数据，并用它来推动开发。巴特菲尔德说:“我们非常注重标记所有通过渠道传入的信息，整理、输入和保留人们分享或发送给我们的数据。”这使他们能够满足客户的优先需求，优化他们最关心的功能(例如搜索、同步和简单的文件共享)。在数量方面，它也给了公司一个成功的基准。他们发现，一旦一个团队在 Slack 上交换 2000 条消息，他们就会上瘾。该公司接受了这一暗示，并在用户体验中融入了新的机制，以让客户达到 2000 条消息的黄金关口。剧透:成功了。

3。 赠送你的乐高玩具。

“我对扩大公司规模的最佳比喻是用乐高建造一座巨大而复杂的塔，”Quip 公司的首席运营官、前脸书文化建筑师莫莉·格拉汉姆说。创业初期，每个人都很兴奋，有很多事情要做。但是当你开始成长时，有趣的事情发生了:人们变得紧张。“随着新角色的加入，你会经历‘等等，那个新人是在抢我的工作吗？如果他们做的方法不对呢？“我现在该怎么办，”“当新人来接手你的工作时，你的感受——这和一个孩子不得不分享他们的乐高玩具时的感受没什么不同。在一家规模化公司，放弃责任——放弃你开始建造的乐高塔——是继续建造更大更好的东西的唯一途径。

4。 让速度成为习惯。

“在其他条件相同的情况下，任何市场中速度最快的公司都会胜出，”新贵的首席执行官、前谷歌企业应用主管戴夫·吉鲁阿德说。“速度是一个决定性的特征——如果不是的话，是的决定性特征——几乎在你看到的每一个行业的领导者身上，”他说。

“我相信速度和运动、饮食健康一样，是可以习惯的。”

关键要点:何时做出决定比做出什么决定重要得多。你需要始终如一地开始每一个决策过程，考虑这个选择值多少时间和精力。有些决定需要几天的辩论和分析，但绝大多数不超过 10 分钟。而且，当你执行的时候，总是问这样一个问题:“为什么不能早点完成？”有条不紊地、可靠地、习惯性地问这个问题会对你的组织的速度产生深远的影响。正如 Girouard 所言:“一个现在被粗暴执行的好计划胜过下周的完美计划。”

Dave Girouard at Upstart's Palo Alto headquarters.

5。 留心这一系列嘎吱声。

去年，首轮合伙人乔希·科佩尔曼(Josh Kopelman)对首轮融资做了这样的观察:种子基金公司的数量最*翻了两番，其中大多数公司都计划进行比*均规模更大的首轮融资。这无意中加剧了的首轮融资危机——对于那些认为获得更多资本会很容易的公司来说，这是一次突然的觉醒。科佩尔曼的观点是:这应该从根本上改变早期创始人对融资的想法。例如，他合作过的一些最聪明的创始人已经筹集了更多的种子资金，在他们再次投资之前为自己赢得了更多的时间。他还建议放弃聚会，只与那些愿意卷起袖子为你开门、做自我介绍，并为你的下一轮投资提供具体帮助的投资者合作。然后，一旦钱到了银行，保持低消耗率，直到你找到适合市场的产品。“这是你建立一个重要的大公司的最好机会，”科佩尔曼说。

6。 你的团队能力=你的执行能力。

在与甲骨文(Oracle)和 Dropbox 等公司联合创办并出售了两家初创公司后，杰西卡·麦克凯勒已经成为科技领域上升最快的工程明星之一。特别是，她以有效的工程管理技能而闻名——考虑到她多年来对代码的执着，这并不是一件容易的事。她不得不在工作中学习的一件事现在被奉为真理:

“你需要一直提升你团队中的每个人。执行力随之而来。”

如果你正步入技术管理领域，你需要走出代码库，*静地接受你什么都没完成的感觉。因为你是。“记住这个事实:如果你能帮助你团队中的人提高他们的个人能力，你就能成倍地完成更多的工作，”McKellar 说。“这就是为他们牵线搭桥，推出与他们的兴趣、他们想要创造的价值以及他们想要的发展方式相一致的高影响力项目。这就是动力变得有机的时候。”你能做的另一件重要的事？在经验丰富和经验不足的工程师之间保持*衡，共同工作并定期分享知识。创造机会让这些对话真正双向进行。

Jessica McKellar at Dropbox, where she now works as Director of Engineering.

7。 忘记 GPA。寻找这些候选人的品质。

如何招聘的不成文规则往往是完全错误的。随着越来越多“纸上谈兵”的候选人在创业公司苦苦挣扎，是时候重新思考到底是什么特质让一个人成为优秀的员工了。作为为新求职者设计的商业培训项目 Koru 的联合创始人兼首席执行官，克里斯汀·汉密尔顿致力于让人们在工作中发挥出色。她现在对使人们成为伟大的表演者的技能和特质有着清晰的认识。它们是:勇气、严谨、影响力、团队合作、所有权、好奇心和抛光——她开发了面试问题和策略来测试每种特质。寻找优秀员工的创业公司的秘诀是什么？确定对你的公司来说最有价值的品质和能力，并深思熟虑地找出它们。如果你发现你的和汉密尔顿提出的七个有一些重叠，不要惊讶。

8。 按照这些步骤进行持续成长。

增长不仅仅是获取用户，事实上，这只是真正有意义的扩张的四个步骤中的第一步。以下是每家公司都应该寻求的发展 Meenal Balar 说，脸书早期的增长领导者在提醒时成为营销副总裁:

**收购:**怎么把人弄进门？

**激活:**如何让他们开始使用你的产品？

**敬业度:**你如何让他们继续使用产品，并让他们愿意回来？

**病毒式传播:**你如何将参与转化为人们邀请其他人使用你的产品加入他们？

这些步骤中的每一步都是多维的。例如，当你分解收购时，你需要考虑产品发现、应用程序安装、定价等问题。Balar 说:“收购在很大程度上是关于理解人们如何发现和分享，并映射你的产品策略，以匹配你想要推动的特定行为。”类似地，激活需要广泛的可用性测试和对产品内外用户摩擦的调查。为什么有人会第二次或第三次回来？利用这些属性来留住更多的新用户。你激活的用户越多，你能参与的就越多——这就是事情真正开始腾飞的时候。

9。 为新管理者运行这个 90 天计划。

在经历了多次工程师到经理的转变后，David Loftesness 开始带领其他开发人员进入他们的第一个领导岗位。最*，他将自己在这个问题上的智慧汇集到一份针对新工程经理的 90 天计划中。该框架分为三个不同的阶段:拥有你的教育(第 1-30 天)，找到你的节奏(第 31-60 天)和评估你自己(第 61-90 天)。Loftesness 在前进的道路上设置了检查点，以帮助所有职能领域(不仅仅是工程)的菜鸟经理衡量他们对职业道路的承诺，这比大多数人想象的要大得多(有更大的权衡)。“这是一份全新的工作。他说:“不要指望随便找些管理工作，然后自称为经理。“现在，你的员工的幸福和工作效率在很大程度上取决于你。你要对结果负责，但不能一个人做所有的事情。”依靠崇高的计划开始。

10。 现在就把绩效放在首位，而不是以后。

自 2013 年以来， AltSchool 首席执行官 Max Ventilla 一直致力于重塑教育。为此，他领导谷歌的个性化工作多年，在那里他也看到了业内最受效仿和尊敬的绩效评估系统之一。这一经历给他灌输了一个坚定的信念:所有公司都可以从每个阶段的正式绩效评估中受益。因此，Ventilla 承担了将谷歌的“perf”系统移植到启动环境的艰巨任务。他最大的教训？年度评估对初创公司不起作用——你需要为智能迭代提供并获得持续的反馈。“在一家初创公司，事情变化如此频繁，以至于做年度绩效评估似乎毫无用处，”他说。“开始时，我们可能使 AltSchool 的流程过于复杂，但我们知道我们会在这方面努力一段时间，它太重要了，不能没有。关键是要开始。”抱着这种态度，Ventilla 主持了 10 个绩效周期，收集了关于体验的严格数据，并不断缩短时间，以使流程与公司的增长保持同步。

11。 用原则代替政策。

Airbnb 工程副总裁 Mike Curtis 说，在一家初创公司中击败官僚主义的最好方法之一是让人们遵循原则，而不是政策。每一个想要逃避不断增加的结构所决定的命运的创业公司都可以从这条建议中受益。这里有一个 Airbnb 的例子:

**旧政策:**所有费用都需要预先批准。

新原则:如果你想从自己的账户上花这么多钱，要三思而后行，和你的经理核实一下。

“我无法告诉你我的生活中有多少痛苦来自费用报告，”柯蒂斯说。Airbnb 的旧政策很麻烦:费用无论大小都需要得到批准才能提交。所以他试图用一个简单的好的判断原则来代替它，用 500 美元作为何时进行内脏检查的经验法则。结果呢？可自由支配的支出没有增加(但节省了大量时间)。原则创造了社会动力，让每个人都保持在对公司有益的界限内。

“你能影响一个组织的文化变革的唯一方式就是通过积极的强化和社会压力。”

Mike Curtis speaking at First Round's CTO Summit at the Exploratorium.

12。 放开效率加速你的公司。

Yammer 的前联合创始人兼首席技术官亚当·皮索尼(现任永远学习的首席执行官)与许多技术领导者谈论建立更具响应性的组织。你如何才能摆脱僵化的计划，对客户的真实需求做出实时反应？它需要这种违反直觉的信念:“一旦未来变得不可预测，效率就会成为你的敌人，”他说，并断言你的公司属于这三个范围中的某个范围:

要建立一个反应更灵敏的公司，你需要将三个钉子都向右滑动，记住它们都是相互联系、相互影响的(想象一下它们周围有一根橡皮筋)。皮索尼说:“首先，我总是让人们选择一个问题，然后拿一张纸:在左边，想象你可能如何以最大限度的保密、规划和控制来解决一个问题。”“然后在右边，想象推动透明度、实验和授权的边界来解决同样的问题。创造持久的变化就是改变日常决策。”

13。 用这 15 分钟的日常练习避开领导陷阱。

克里斯霍尔姆伯格(Chris Holmberg)担任高管教练* 20 年，曾与小型创业公司和跨国公司的领导人共事。正如他所说，他的工作是建立可以处理任何事情的心态。他的哲学的核心是一个可行的练习:每天花 15 分钟反思——真正的反思，在一个安静的空间，关上你的收件箱。他也为如何度过这段时间提出了一个结构:“通过‘它’、‘我们’和‘我’的透镜来看这个世界，”然后问自己这些问题来系统地回顾你的一天:

你在一天开始的时候执行了你清单上的事情了吗？你做了重要而不仅仅是紧急的事情吗？

**我们:**你为你交往过的人的生活增添了价值吗？他们带走了更多的知识、能量、善意、帮助和更好的理解吗？你要确保你以一种能为他们增加价值并为你实现目标的方式清晰地传达了信息。

你是如何管理自己的精力和情绪的？自我保健措施，比如锻炼、吃好、睡足，和你在办公室做的任何事情一样重要。如果你耗尽了自己，你就不能帮助别人。

在一周结束时，霍姆伯格要求他的客户进行一个小时的相同练习，只是这次要反思过去的一周，并展望未来一周的挑战和机遇。

14。 不断测试新消息。永不停止。

产品管理专家 Gibson Biddle 曾为 Chegg 、 Sega 和 Mattel 等公司领导和指导品牌创建。但可以说，他对网飞的影响最大。在早期，建立该公司的品牌不仅意味着找到推广和定位网飞“品牌承诺”的方法，还意味着引入——并拥有——对一种令人难以置信的新商业模式至关重要的语言(人们最初没有听说过“流媒体”)。Biddle 通过不断的校准帮助该公司实现了这一曝光率。“事实是，你正在成长为一家公司。你变得更聪明，更好，更快。你在学习。比德尔说:“在网飞，我们每两周一次，永远不停地测试非会员登录页面——这个页面的工作是将潜在客户转化为客户。改变你的形象、语言、陈述和 A/B 测试，直到顾客更熟悉你的品牌。你总会学到一些你以前不知道的东西。

15。 画猫头鹰。

Twilio 联合创始人兼首席执行官杰夫·劳森已经成为公司价值观的直言不讳的老师和学生。他将这些价值观解构为三个阶段:阐明、生活和改变它们，从而为一个众所周知的模棱两可的话题带来了粒度。Twilio 有九个精确表达的值。它们是戒律，几乎每一条都以动词开头。它们包含五个或更少的单词，其中没有一个是 10 美元的单词。劳森发现，简洁、可操作的语言更容易引起共鸣，也更容易实施。也许最好的价值观的例子是使用人性化的、可操作的词语:“画猫头鹰”最初作为互联网迷因的东西在公司早期像野火一样蔓延开来。“这是我们工作的最好体现。没有指导手册，也没有人会告诉我们如何工作，”劳森说。“它现在已经融入了我们的文化，并提醒人们他们有权自己寻找答案。”

16。找到你的三个 P。

以任何标准来看，阿里埃勒·杰克逊都有一份令人羡慕的营销简历。*十年来，她帮助定位了 Gmail、谷歌文档、日历和语音。根据这段经历和在 Square 的后续角色，Jackson 勾勒出了一个简单而强大的框架，她用这个框架帮助 30 多家初创公司确定了公司的目标、定位和个性(这是建立一个令人难忘的品牌至关重要的第一步)。回答:“对你的公司来说，如果 ________，世界将会变得更好。”相对于你的目标受众已经知道的东西来说，你的立场是让你独一无二的。“你的个性真的很像你。这部分不是你说什么，而是你如何说。它嵌入在你的声音里，或者你写出来的声音里，”杰克逊说。“问问你自己:‘如果你在聚会上遇到你的公司，你会如何描述他或她？’“你的品牌将是对你公司的宗旨、地位和个性的深入考虑的产物。浏览一下这三个 P，尽早找到它。

17。 定义你的一个主要指标。

Kamo Asatryan 很可能是创业生态系统中保守得最好的秘密之一。他是为数不多的几个观察过数百个移动应用程序的人之一，对它们的机制进行了深入而科学的思考，并确定了它们可以改变什么以实现更快的增长。在他的高增长移动应用清单上，关键是追求一个主要指标。他鼓励开发者在下面两句话中用同一个单词填空:

如果我们只增加了 _____ 的销量，其他一切都停滞不前，我们公司仍然会做得很好。

每个采取 _____ 行动的用户基本上都将永远使用我们的产品。

如果这个动作被设计成在用户第一次使用你的应用时发生，你会得到加分。您看到的所有其他数字都应该成为这一指标的子集或组成部分。最重要的衡量标准不是你拥有多少潜在用户，即使这似乎是最终增长的最佳指标。你最重要的指标几乎总是更深层的东西，比如收入。围绕和建立你的战略。

18。 上车。

Michael Sippey 一直在运送软件，因为这意味着字面上运送软件。在 90 年代初，他会注意他的客户需要 5 英寸软盘还是 3 英寸软盘。但当谈到收集客户反馈时，他在十多年前学到的经验仍然与今天的创始人和产品负责人密切相关。**第一条也是最重要的一条规则是，你必须每天和你的客户通话。*在职业生涯的初期，Sippey 学会了召集所有关键人物——你的首席工程师、首席 QA 人员、首席支持人员和销售人员——与客户面对面交流，直接听取他们需要解决的问题。Sippey 仍然将这种做法称为“上车”“我们真的租了一辆客货两用车，”他说，回忆起他在降临节的新秀任期。因为正如他的一位导师弗兰克·罗宾逊，*解释的那样，你无法独自构建一个创新的解决方案。同样重要的是——无论是字面上还是隐喻上——在会议结束后让同一个团队回到货车上。根据你自己的重要标准，立即给每一次会议打分，并在下次会议前做出调整。

19。 识别你的工程超级英雄。

Looker 创始人 Lloyd Tabb 根据超级英雄角色对开发者进行分类和组织，从而组建工程团队。他采取这种策略是因为这有助于他将明星工程师的能力与他们的实力区分开来。“技术在变化。创业公司来来去去。对于工程师和我的长期成功，我更感兴趣的是是什么激励了这个人，而不是他们最后的成就，”塔布说。“这是你身份的一部分，也是你喜欢的工作方式。这是超级英雄的根源，也是让你变得强大的原因。”每个工程师都有被增强的能力和被滥用的场景。 Aquaman 可以深入 API 层修复一个 bug。闪电侠的超能力是速度。牧师永远是正义的，他是受秩序和代码质量启发的工程师。然后是斯皮尔伯格，他能让软件不用语言交流。为了最大限度地利用你的精英工程师，尝试 Tabb 的超级英雄分类系统，并为他们创造最佳环境来发挥他们的能力。

20。 求解这个基本的成长方程。

增长副总裁安迪·约翰斯的职业生涯一直在帮助脸书、推特和 Quora 等公司增加活跃用户。他部署了超过 1000 万美元的在线广告支出，建立了每月发送超过 5000 万封邮件的电子邮件系统，并执行了 400 多次产品 A/B 测试，以获取和保留用户。无论你是像约翰斯这样的成长老手，还是营销新手，都要把这个基本的成长方程式作为你的口头禅:

“漏斗顶端”是你的产品捕捉流量并将其转化为有意义的使用的能力。“神奇的时刻”是你的产品在用户中产生积极的情感反应的能力。最后，“核心产品价值”包括你的市场规模、你正在解决的问题的合法性，以及你对产品-市场匹配假设的正确程度。约翰斯从他的前老板查马斯·帕里哈皮蒂亚那里学到了这个基本的增长方程式，查马斯·帕里哈皮蒂亚在脸书负责增长。“Chamath 在最高层次上使用这个等式来评估一个产品或一个企业是否有能力通过几乎完全的有机增长来实现长期的规模增长，”Johns 说。“在思考我每天工作的产品时，我可以说我虔诚地遵循这个等式。”

21。 船舶软件适合你的方式。

Jocelyn Goldfein 是天使投资人，曾在脸书和 VMware 担任工程主管。她因帮助工程团队在高速增长时期扩大运营规模而闻名。**当被问及发布软件的最佳方式时，她恳求她的工程师同事不要再问一个过程是好是坏，而要开始问它是否非常适合他们的情况。**为了确定最佳的发布过程，将您的行动锚定在这些方面:您的客户(反映您的软件的价格标签)、您的风险偏好(依赖于您是否在优化可靠性、效率或设计质量)以及您的文化(尤其是如果您的公司中有多种“运输哲学”)。不管你是为消费者还是为企业而建，Goldfein 的精确定位软件发布最佳方式的框架都会有所帮助。“在这个行业，我们为标签宽度和大小写进行了长达十年的圣战，人们对他们的开发和发布习惯产生依恋也就不足为奇了，”她说。“但如果说发布这么多软件教会了我一件事，那就是成为一个不可知论者。”

22。 在扩大产品规模的同时保持公司的小规模。

如果留着以后用的服务口袋里有一种精神动物，那就是美国田野蚂蚁。像昆虫一样，这家初创公司支撑的重量是其体型的许多倍。它为其 2000 万注册用户提供服务，这些用户保存了超过 20 亿篇文章和视频供以后使用，而它的团队只有 20 名员工。这种超凡能力和效率的核心是创始人兼首席执行官内特·韦纳。一家小型创业公司可以利用其规模来迫使专注，并在成长过程中更好地保存文化，但这些好处只是团队必须做的工作的燃料。它的产出——实际产品——也可以在不增加员工人数的情况下扩大规模，但只能通过两个渠道。韦纳说:“一个产品在一个小团队中成长的唯一方式是，你的*台载着你，或者你的用户载着你。要在不增加员工人数的情况下扩大公司规模，请使用调查和测试渠道等工具来吸引用户，并为合作伙伴创建简单易行的方式来扩展和构建您的*台。韦纳说:“规模小的好处是，你可以想办法让你公司之外的人成为你公司的一部分。”

Nate Weiner at Pocket's office in San Francisco.

23。谨记:当小的遇上大的，小的总是赢。

作为 VERITAS Software 的长期董事长兼首席执行官、创业顾问和投资人， Mark Leslie 见证了硅谷发生的许多事情。他看到 IBM 的午餐被惠普、UNIX 和 Sun Microsystems 吃掉——还有许多其他巨头以类似的方式被拖垮。这些观察导致了他所谓的**莱斯利定律:**小而简单的廉价技术总是会取代大而复杂昂贵的解决方案。这是一个久经考验的真实周期，它定义了该行业的兴衰。那么这对创业公司意味着什么呢？Leslie 说:“总有诱惑让你的产品功能过于强大，内置一些花哨的功能，因为服务器空间很便宜，而且你有资金和人才来做这件事。"抵制这种冲动是你真正的竞争优势."你的目标应该是为低端市场打造真正伟大的产品，用简单、低摩擦的产品解决现有公司服务不足的细分市场中的重要问题。

一旦你有了牵引力，你就可以一点一点往上爬，直到和重量级人物竞争。但是要时刻关注那些在你身后出现的新进入者，他们希望不久的某一天吃掉你的市场份额。

24。 土地你的“棚竿人”

两年前， Nerdwallet 首席执行官陈永正做出了在他的公司彻底重新启动人才的决定。但在他建立起普通员工队伍之前，他需要招聘高层人员，这将有助于他吸引合适的人才。他知道这并不容易——自举的 Nerdwallet 从未被黄金时段的科技媒体报道过，也没有值得一提的知名投资者。“为了让资深人士加入，我不得不考虑我必须利用什么样的社会证明，”陈说。经过广泛的搜索，他最终同时找到了未来的人力资源副总裁弗洛伦斯·辛和未来的业务运营副总裁丹·柳。他知道他必须雇用他们，但不知道如何雇用。他最后利用他们的明星效应，送他们去吃饭。他们都很好奇为什么对方会对一家相对不知名的公司感兴趣，让对方对这个机会感到兴奋，并最终签约。从那以后，他们利用自己的关系网和声誉，培养了一大批渴望成为和他们一样的优秀员工。“拥有一个让人们尊敬的高层领导会让在公司工作成为一种渴望，”陈说。“这就是帐篷杆员工为您的长期成功创造的可能性。”

25。 不一定要大声说话才有影响。

早些时候，Hackbright Academy ' 的战略伙伴关系副总裁 Angie Chang 发现提问实际上是影响他人的最佳方式。在问了一位会议组织者为什么没有女性上台后，她决定共同创建 Women 2.0 ，这是全球最大的科技女性社区之一。Chang 建立了她强大的个人品牌，进行私人的、个人的调整，而不是大声直言不讳。根据定义，影响力包括其他人对改变的认同——从说服自己开始。她建议，要有“创始人的自信”，精确地处理你的人际关系，默认“说是”。这些都是帮助你一点一点建立个人品牌的小决定和习惯。运用你的影响力来推进一项事业或公司需要更加勤奋、持续的工作。这里的关键是选择一个非常雄心勃勃、专注的任务，以一种真实的方式来支持和表达你的观点。对常来说，这就是写博客，并通过电子邮件传播。你的影响力不必看起来像其他人一样。事实上，如果不是这样，会更有说服力。

Angie Chang on the Embarcadero.

26。 用数据开始一场招聘革命。

Instacart 数据科学副总裁 Jeremy Stanley 的任务并不轻松:除了利用大量复杂的数据存储，他还必须找到最优秀的人才来完成这项工作。因此，以真正的数据科学家的方式，他开发了一个系统，颠覆和重新想象任何职能领域的招聘，希望从根本上改善招聘。它从定义可衡量的目标开始:

准确性:最大化新员工成为优秀员工的机会。

损失:尽量减少优秀人才提前离开招聘渠道的可能性。

成功:最大化工作机会被接受。

努力:尽量减少对招聘团队的长期干扰。

接下来，设定你想要实现的数字目标(提醒你，要超过行业*均水*)。这是斯坦利在 Sailthru 监督数据招聘时的情况:

准确性:事实上，90%的雇员应该是优秀的员工。

损失:我们应该向进入我们漏斗的 80%的优秀候选人发出邀请。

成功 : 65%的报价应该被接受。

努力:招聘应该消耗团队不到 10%的时间。

通过设计一个更聪明的招聘流程——既能发现优秀的候选人，又能降低失去他们的风险——就有可能同时实现前三个目标。此外，通过前期的大量投资(随着时间的推移会有丰厚的回报)，对团队的持续努力和干扰可以被最小化。

27。 对失败保持透明。

今年早些时候，当 Don Otvos 加入 Datahug 时，他负责改革和精简所有的销售业务。他很快将重点从配额转移到交易完成率，这说明了哪些销售代表正在努力但仍未成功。这给团队带来了巨大的变化。奥特沃斯说:“在我以前的工作中，有一些成交率低的销售代表被立即列入了绩效改进计划。“这不对。你可能会看到他们实际上正在做大量的工作，但仍未达成交易。一点点不会改变任何事情。”这一新战略的核心是 Datahug 首席执行官雷·史密斯所珍视的一个信念:“你对失败的反应应该尽可能透明，”他说。“当人们看到有人失败，然后看到我们的反应不是解雇他们，而是为他们提供改进所需的帮助时，每个人都被赋予了权力。每个人都觉得提问和承认错误更舒服。这也是组织最终变得更好的原因——当人们觉得他们可以主动寻求帮助而不会显得软弱。我们现在有很多这样的例子，当他们仍有机会成功时，他们会举手求助。”

28。 把你的销售叙述放到驾驶座上 。

在三年时间里获得了脸书、微软和 UPS 等客户后， TalentBin 被 Monster 收购，其联合创始人 Peter Kazanjy 展现出了从零开始建立有效销售战略的成熟智慧。第一步？创建一个有说服力的、防弹的叙述，抓住人们的注意力，让他们质疑现有的解决方案，并最终说服他们不使用你的产品会让他们付出巨大的代价。首先，Kazanjy 认可了问题-解决方案-细节框架:

**明确你的问题:**你想解决的痛点是什么？谁有？它们目前是如何解决的？

**解决方案:**做了哪些改变，为您的问题提供了新的解决方案？你的新解决方案如何解决问题？

细节:证实你论点的定量和定性证据是什么？

这三个步骤将构成你叙述的框架。但是大多数公司都没有意识到这有多么强大。一旦你有了满意的叙述，你就赢得了创造其余销售(甚至营销)资源的战斗的 70%:你的招聘和入职实践，你的最佳销售*台，甚至你发送的电子邮件，你打的电话，你展示的演示。

29。 给你的用户一种主人翁的感觉。

Grace Garey 是科技界的非营利宠儿，因将健康捐赠组织 Watsi 转变为电子邮件营销巨头而闻名。但她在这一过程中学到的原则远远不止电子邮件，可以帮助任何寻求吸引和留住高价值用户的初创公司。特别是，Garey 成功地让用户感到如此特别，以至于他们不得不公开分享他们的热情。去年，她发现了在 Watsi 捐赠者中培养更大的社区意识的机会，但她没有推出复杂的社区产品或工具，而是做了一些更简单的事情:她开始根据他们向该组织新的通用基金捐款的时间给他们分配号码——这是他们自己的一小块 Watsi street cred。用户对新系统非常狂热，自豪地宣称自己是 8 号、12 号、31 号等捐赠者。在黑客新闻和其他论坛上，Garey 说。

人们希望成为某样独一无二的东西的主人，一小片虚拟财产。

为了让这些数字更有意义，Watsi 团队决定重视早期进入基金的重要性。这激起了一种排外和竞争的意识，促使更多的人加入。现在已经有超过 1700 人承诺每月捐款。

Grace Garey of Watsi.

三十岁。 把它运出去——重做通常比第一次做对更容易。

美国首席数据科学家 DJ Patil 和 MetaMind 工程副总裁 Ruslan Belkin 一起开发了许多数据产品。回顾过去的大部分错误和教训，贝尔金想起了一句名言:“我们没有时间把事情做好，但我们有时间重新做一遍。”换句话说，人们应该强调把东西拿出来，尝试它们，一旦有了更多的可用信息，就进行迭代。帕蒂尔和贝尔金提到了 Linkedin 的“你可能认识的人”功能和 Twitter 搜索，这两项功能都需要数年的迭代才能推动合理的增长、流量和参与度。“事实证明，我们必须对所有这些系统进行迭代，直到我们能够理解正确的功能组合和正确的评估框架。帕蒂尔说:“在我们找到合适的材料之前，我们不知道如何大规模生产。”认识到许多产品(数据或其他)需要时间来成熟，并产生使它们变得更好所需的信息。不仅要对产品进行实验和迭代，还要对如何构建产品进行实验和迭代。你不可能一下子解决你的工作方式。

摄影由 迈克尔·乔治**邦妮·雷伊·米尔斯* 。*

2016 年给创业者的 30 条最佳建议

原文：https://review.firstround.com/the-30-best-pieces-of-advice-for-entrepreneurs-in-2016

在这个时候，回顾传统上反映了我们采访的非凡的人和我们在过去一年里发表的长篇文章。在之前的中，我们向你讲述了前 Twitter 工程总监大卫·洛夫特斯尼斯和 Candor 联合创始人金·斯科特——他们都有非常受欢迎的文章，被广泛分享，导致即将出版的书籍，并在一个案例中，启动了一家新的创业公司。

但是作为今年的复习主题之一，Khalid Halim 提醒我们:不仅仅是说了什么，还有听到了什么。我们寻求帮助领导者释放的强大、未开发的知识，也是通过它如何帮助人们转变他们建立和发展公司的方式来衡量的。

因此，当我们的一位读者去年给我们发来以下信息时，我们非常高兴。这是对 Expensify 首席执行官大卫·巴雷特关于用户获取的文章的回应，特别是关于新用户欢迎导向流的策略。读者是这样写的:

我们通常在注册后发送电子邮件，但在阅读了戴夫·巴雷特的文章后，我们做了两个关键的改变: -我们将注册后的电子邮件改为在注册后 20 分钟发出，而不是立即发出。**——我们更新了内容，以模仿戴夫在他的电子邮件中所写的内容，因此看起来更人性化而不是自动化。 这使得我们的注册邮件得到了大约 12%的回复，而以前只有 5%左右。这也导致我们与我们最大的竞争对手之一的大客户聊天，因为他们回复了电子邮件，这使我们现在处于与他们的销售周期中！所以我可以说，这一变化对我们的销售漏斗有直接影响！

我们感谢所有对评论文章的反馈，但我们尤其感谢他的说明。就像巴雷特在分享他的策略时一样，他对这个建议的影响说得很具体。更重要的是，他找到了那篇文章，测试了策略，并在文章发表后个月给我们写信——这正是我们继续寻找并展示持久、常青的建议的原因。

因此，当我们开始新的一年时，**我们希望你能在下面的列表中找到相关性和共鸣，这些列表是从我们去年的文章中精选出来的 30 条最有影响力和最深刻的建议。**我们还希望您也能在未来的一年中检验我们已经发布或将要分享的策略。让我们知道他们是否以及如何帮助你。我们很期待！

1. 从 CVs 底部开始雇佣原件 。

畅销书作者兼 沃顿 教授 亚当·格兰特 花了数年时间研究和采访原著。在他的书《T21 原件》中，格兰特展示了如何识别、培养和培养不墨守成规的人——他认为这是初创公司的领导者必须掌握的技能。一个小技巧是倒着看简历，从最后一页的底部空白处开始，这里通常有一行是关于候选人的爱好、旅行或兴趣的。“寻找具有多功能背景、多元文化经历和广泛兴趣的人。格兰特说:“大多数招聘经理关注的是经验的深度，但广度对创造力至关重要。“一项研究将所有 21 世纪的诺贝尔奖获得者与他们同时代的同事进行了比较，发现突破性进展的科学家参与艺术的可能性明显高于后者:演奏乐器的可能性是后者的两倍，画画的可能性是后者的七倍，写小说或诗歌的可能性是后者的十二倍，表演舞蹈、演员或魔术师的可能性是后者的二十二倍...原创是他们不同兴趣的融合。他们是多学科的制造者、思想家和实干家。”

原件都是建设性的逆势者。他们不仅仅指出皇帝没有衣服；他们也是裁缝。

2. 加粗。要优雅。

弗雷德里克贵妇人 如果不是能屈能伸就什么都不是。她 24 岁时来到美国工作，在一场招聘会上分发简历时，她害怕得发抖。她后来被解雇，被迫想方设法留在这个国家。现在，她已经是优步、 Photobucket 和雅虎的产品负责人。她对规划你的生活和职业轨迹的建议是:首先，承认这两者密切相关。第二，优化能让你快乐的事情，而不仅仅是地位。做到这一点的一个方法是选择能够很好合作的团队和经理——不管这家公司是不是名牌公司。最后，练得雄浑****飘逸**。“如果你只是决定无论如何都要好好的，那会怎么样？达姆说:“勇敢就是相信自己能处理好结果。“在科技界，人们不会考虑优雅地表演。优雅意味着深思熟虑，优雅地回应，轻松地对待事情——带着积极的目的在这个世界上行走。它同时具有柔软的触感和坚韧的弹性。而且，根据我的经验，这是一个不可思议的秘密武器。”**

当你发现自己在想，“哦我以后不能去了……”或者“这是一个疯狂的冒险……”马上追加一句:“没成就没事。”

3. 分诊这四类麻烦制造者。

在过去的 20 年里，bethanye McKinney Blount领导了一系列公司的技术团队，从科技巨头脸书到Second LifecreatorLinden Lab到音乐唱片公司 EMI 。她最*是 reddit 的工程副总裁，并创办了两家公司:凯茜实验室** 和梅兰克，后者已被脸书收购。在她的职业生涯中，布朗特看到了麻烦制造者的两面性:才华横溢、固执己见的人也可能傲慢而固执。他们大体上分为四种类型:隐士、怀旧迷、潮流追逐者和房间里最聪明的人。不要忘记你的创始人是第一个麻烦制造者——他们经常不得不把事情搞砸，以推动他们的创业公司走向世界。因此，当你管理麻烦制造者时，记住他们的精神是创业公司 DNA 的一部分，但必须根据公司的阶段进行调整。很少有人故意制造麻烦。有时您可能无法解码它们，但是知道如何识别它们并对它们进行故障排除将会挽救组织并使其受益，理想情况下是两者都受益。能够识别四种类型的麻烦制造者。与他们交谈，寻找他们的相关性和救赎。**

4. 对观察者效应保持高度警觉。

在量子力学和薛定谔的猫的一个新颖应用中， Instagram 的工程主管 James Everingham 鼓励“量子经理”不要将自己插入到她的团队项目中——这相当于打开盒子来观察薛定谔的猫的状态——以允许尽可能多的成功路径。“作为公司的创始人，我不希望我们失败。作为一个人，我想肯定我的想法是好的。作为一个量子管理者，我咬了自己的舌头。最终，我没有参与头脑风暴的过程，因为我知道我的团队会抓住我提供的任何东西。相反，我只是告诉他们获胜会是什么样子:用户参与度增加 300%似乎是一个崇高的目标，但我还是提出了这个目标。几天后，我的团队带着一个我从未想过的解决方案回来了，结果令人震惊，”Everingham 说。“尽管从工程师的角度来看，他们的策略很了不起，但作为一名经理，我从交易所学到的东西更有价值。通过不提供我自己的想法，我创造了一个更好的想法。由于没有建议目的地，我们最终都去了一个不同寻常的地方——一个我甚至不知道我们要去的地方。”

成为一名优秀的管理者并不是为了避免失败，而是为了尽可能长久地实现尽可能多的前进道路。

5. 为高期望客户打造。

这里有一个创始人经常陷入的陷阱:不惜一切代价获得用户。你必须在 DAU 的数据中显示增长，对吗？再想想。所以往往创始人追逐的是日活跃用户，月活跃用户，留存数。“他们认为吸引每一个顾客是解决这些问题的一种方式，”朱莉·潘素说，她曾为 T4 的 Airbnb、Dropbox 和图钉提供品牌咨询。潘素警告说，这是错误的方法。相反，要把注意力放在高期望客户(HXC)身上。她是你的理想用户，“你的目标人群中最有眼光的人。潘素说:“这个人会认可——并享受——你的产品或服务带来的最大利益。”。“如果你的产品超出了她的预期，它就能满足其他所有人的预期。”潘素对 Airbnb 采取了这种方式，Airbnb 的 HXC 是一个好的全球公民，他想像当地人一样旅行。一旦你确定了 HXC，让整个公司了解这些客户，使用他们的语言与他们交流，并不断调查他们，以了解他们不断变化的需求。HXC 是一块宝贵的试金石，可以确保你朝着正确的方向成长，并验证——或否定——你的行动计划。“你的用户会理解这个产品，知道这是为他们准备的。潘素说:“你将削减获得客户的成本，并享受清晰路线图的好处。”。“如果你做了工作，他们会引导你对你的公司是什么和不是什么达成共识。”

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Julie Supan**

6. 围绕结果而不是特性来设计产品团队。

乔纳森·戈尔登 、 Airbnb 的第一任产品经理和现任产品总监都知道，在他的工作中，灵活性可以让你走得更远。当与古巴重建外交关系时，Airbnb 渴望在该国开展业务。在戈尔登的领导下，Airbnb 创建了一个由项目经理、设计师、工程师和数据科学家组成的跨职能团队，该团队将引领 Airbnb 向古巴的扩张。两个月后，Airbnb 的基础设施建立并运行起来——团队几乎一成立就解散了。钥匙？弹性产品团队:由明确的公司目标驱动的模块化单位，与职能领域相对。“很多人打电话给我，问他们应该如何构建他们的产品组织。我总是告诉他们要根据结果来做。如果你是基于特性来做的，那么不管这些特性是否有用，你都要让它们永存。”召集和解散模块化、有弹性的团队，这些团队可以扩展和收缩，以服务于预先确定的结果。

7. 练习丰富的思维。这六个概念会有帮助。

你需要的不仅仅是技能，而是心态。广受欢迎的高管教练 卡蒂亚·韦里森 说，你的表现 100%取决于你的态度，她为【脸书】【斯坦福】【Airbnb】Twitter和一些知名初创公司的领导人提供咨询。理想的态度是她所说的丰富的思维**——一种给你创造力和勇气去实现你的愿景的心态——并且，在每天的基础上，去设计你自己的生活。你可以通过韦里森的六步过程做到这一点:注意、中立、启动、自悲、慷慨和感恩。大脑只能吸收这么多。当你过度专注于一项任务或一个想法时，你会错过一些东西。“你没疯，其他人也不傻。只是我们的大脑被设计成能看到它已经在寻找和相信的东西。例如，如果你的信念是‘这是不可能的’或‘我做不到’，那么任何与你相矛盾的东西都会被抛弃，”韦里森说。所以，想想如果你能打破大脑的默认设置，等待你的是什么:显著的创造力和竞争优势。“当你投入时间和精力去注意时，新的大门就会打开。她说:“意外之喜加速了。“你觉得整个宇宙都在支持你。但实际上，你并没有限制自己。”**

8. 用 SPADE 框架做困难的决策。

戈库尔·拉贾拉姆 监督 鱼子酱 在 广场 现在，但是与谷歌首席执行官埃里克·施密特的一次邂逅从根本上改变了他的决策方式。时任谷歌 AdSense 产品管理总监的拉贾拉姆在一次会议上，施密特问谁应该为一个引起激烈争论的决定负责。三个人举起了手。施密特很快结束了会议，告诉他们一旦弄清楚谁是负责人就回来。拉贾拉姆已经为所有权和做出艰难选择建立了一个框架。当你面对一个对手时，首先要认识到这一点。为此，使用他的图表(下面的)，该图表根据重要性和紧迫性对决策进行排序。然后应用 SPADE 框架:确定决策的设置什么，什么时候，为什么，然后集合合适的人。接下来，概述备选方案。最后，决定和解释你的决定。“我敢打赌，如果你今天调查你公司的人关于决策和他们的幸福程度，大多数人会说他们不明白决策是如何做出的。他说:“这个框架可以让你向一家公司清晰地阐述这个过程的每个阶段。“我坚信做出高质量的决策可以从根本上改变我们的工作方式。”**

9. 先雇为 CX 才有顾客。

WiFi 系统初创公司 eero 将 CX 置于其核心地位，这要感谢其首席执行官兼联合创始人 尼克·韦弗 和客户体验主管(CX) 达纳·林赛 。两人都密切合作以了解和取悦客户:韦弗共同创立了孵化器 StartX 并在 Menlo Ventures 与初创公司一起工作，而林赛为数字出版*台培训和扩展远程团队。在 eero 的发布会上，他们脑子里只有一个问题:技术支持是每个人最糟糕的噩梦。我们如何以不同的方式重新设定期望？虽然大多数创始人把客户支持作为事后的想法，但 Weaver 从一开始就有意地整合了它。初创公司应该考虑效仿 eero，建立一个专门的团队来收集测试版的反馈，并在大多数初创公司只专注于工程的阶段雇佣第一个 CX 员工。“收据是第一张支持票，”韦弗说。“客户可能还没有寻求帮助，但关系已经开始了。”

10. 从这五个档案中寻找、审查并关闭顶级项目经理。

***托德杰克逊 一直是硅谷一些最优秀公司的产品组织的一部分，从谷歌到脸书到 Twitter，在它收购了自己的初创公司后，封面。现在，他是 Dropbox 的产品和设计副总裁，在他的职业生涯中，他与数百名产品经理合作过，并雇佣了数十名产品经理。*他发现，最好的产品经理会做三件事:清楚地说明一份成功的简介是什么样的，能够召集团队来构建它，并不断重复，直到他们做对为止。尽管所有高绩效的项目经理都必须在这三个方面达到目标，但他们并不都有相同的特征。杰克逊已经确定了他个人所知道的五个主要项目经理原型，这些原型显示了可以成为伟大项目经理的不同背景的广度:经典选择、新秀前景、管理咨询难民、工程师/设计师转型的项目经理和营销/商业开发转型的项目经理。“寻找不同的经历和背景很重要，”杰克逊说。“你的用户和顾客可能是不同的人群，所以你的员工也应该如此。这实际上可能是相对于其他公司的一大竞争优势，这些公司在招聘方面过于僵化或千篇一律。”

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Todd Jackson***

11. 语境越深，建议越好。

希滕·沙阿 是三家 SaaS 公司的联合创始人:【kiss metrics】疯蛋以及最*的快萌。他还是 50 多家公司的天使投资人和顾问。鉴于他的众多角色，他经常被征求意见，*均每天三次，最多一天八次。在讲述他收到的最有影响力的建议时，他意识到 90%的建议之所以如此有效，并不是因为建议本身，而是他表达建议的背景。建议提供者应该总是围绕建议寻求者重新组织问题，而不是他们自己的专长。并且，在提供一系列数据点作为背景之后，建议寻求者应该总是问他们下一步应该做什么。沙阿说:“所有好的建议都是让人们采取行动，而不是做出选择。“你可能认为你需要的只是建议。实践才是你需要的。”

12. 用这些框架打败倦怠。

为了与科技巨头提供的高薪竞争，初创公司可以有一张底牌:一个优先考虑员工健康的工作场所， 花小蕾·萨克森纳 说，他对铺天盖地的待办事项清单并不陌生。去年，她从 LinkedIn 加入 Clever ，领导客户取得成功，但该职位很快扩大到销售、战略合作伙伴关系和运营主管。大工作，大需求——每个人都很熟悉。Saxena 说，但是如果你想吸引并留住合适的人，你需要在倦怠影响到你的团队之前避免它。她概述了一个象限系统(下面的)，用于根据成功的可能性和影响快速排序待办事项列表，并规定了每一类任务要做什么。例如，以你说过要做但没有做的事情为例。“[它]通常需要某种形式的道歉。也许是你告诉你的老板或直接下属，‘对不起，我做不到。’“在这里拥抱真理至关重要。Saxena 说:“你必须对自己的能力开诚布公。“为了避免精疲力尽，让你的团队知道，只要他们做得很好，他们可以做更少的事情。”**

13.通过引入陌生感来击败竞争对手——再好的捕鼠器也没用。

布雷特·泰勒 帮助领导了共同创建谷歌地图的团队，并在脸书收购 FriendFeed 后担任首席技术官。他现在是 Twitter 的董事会成员，也是 Salesforce 最*收购的初创公司 Quip 的联合创始人兼首席执行官。尽管他有创业的血统，泰勒敏锐地认识到自己是一个失败者，他分享了这条重要的建议:建造一个更好的捕鼠器并不足以让你与众不同。事实上，现有的竞争对手有很多优势可以扼杀你的创业，包括根深蒂固的分销渠道和消费者熟悉度。举例来说，谷歌地图在 2005 年推出时，曾奋力超越 MapQuest。消费者只是看不到做出改变的理由。MapQuest 已经做了他们想要的一切，尽管谷歌地图是一个更好的产品。通过让用户感到不舒服来让“更好”变得重要，开始废黜现有者——而用户在乎。“在很多方面，你最安静、最坚定的竞争对手是冷漠，”他说。“底线是你必须建立一个镜头，让用户看到一个新的世界，而不是帮助他们更好地看到一个旧世界的功能。”

14. 让招聘成为一种资格行为，而不是一种取消资格的行为。

在 首轮 的 2016 年创业公司状态报告中的一个发现是，雇佣合适的人是创始人关注的首要问题。这并不令第一轮的 Tammy Han 感到惊讶，她与希望招聘的初创公司创始人和希望——或者在大多数情况下实际上没有——被聘用的候选人一起工作。她警告求职者要小心品牌偏见，现实地衡量他们的搜索，永远不要拒绝一份你没有得到的工作。创建并返回决策矩阵(下的模板)。对于正在招聘的初创公司，她建议他们直接询问候选人的动机，不要害怕提前谈钱，当然，要对他们面试的候选人保持警惕。在今天的市场上，早期创业公司面试来自谷歌和脸书这样的大公司的人并不罕见——这些候选人可能收入不菲，享受着丰厚的头衔和工作场所的便利设施。“你不应该仅凭简历就做出草率的判断和取消资格，也不应该被他们最*在大公司的经历吓倒，”韩说。“如果你退后一步，不再竞争，那是你需要解决的另一个问题。”**

15. 在生产产品之前先确定价格。

咨询公司 西蒙-库彻&合伙人 的董事会成员 马德哈万·拉曼努贾姆 是价格密语者，为财富 500 强公司和热门创业公司等咨询过这个话题。他的建议是:在你决定到底要生产什么产品之前，从保时捷的剧本中吸取一页，明确人们愿意为它支付多少钱。在测试客户为产品功能付费的意愿方面要积极，就像波尔琪在特大号杯架或六速赛车变速器上所做的那样。就热销的 Cayenne SUV 而言，消费者想要前者，却对后者望而却步。保时捷通过严格剔除客户不愿意花钱购买的功能，避免了无用产品。虽然新产品失败的原因很多，但 Ramanujam 阐述了产品创新失败的四个类别以及如何避免它们——并警告不要把产品定价放在次要位置。Ramanujam 说:“大多数公司推迟定价决定，直到产品开发出来之后。“他们踏上了一段漫长而昂贵的旅程，希望自己能赚钱，而不是知道自己会赚钱。”

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Madhavan Ramanujam****

16. 在三种学习心态之间灵活转换，成为适应性强的领导者。

安妮·德万(Anne Dwane)经历了她的转变——先是加入大学配对服务公司 Zinch 担任首席执行官，然后在公司被收购后成为 Chegg的首席商务官。她适应快速变化的情况的诀窍是不断学习，她磨练了三种学习心态，你需要知道这三种心态:玩家、初学者和成长。举例来说，游戏玩家能够专注并形成伙伴关系，而新手则充满童心和好奇心。你应该能够雇佣到能够适应这些风格的人，Dwane 为不断学习的人详细说明了她面试的流程。“知道已经过时了，”德万说。“学习已经成为我们真正的货币。我们不是知识工作者。我们是学习工作者。如果你不积极尝试学习，没人能帮助你。如果你把它作为职业生活的核心，没人能阻止你。”

适应性就是专注于一个目标，但在细节上灵活变通。

17.像冲浪者一样筹集资金——计划与投资者合作。

第一轮 通过见证其公司筹集超过 1000 轮资金和 180 亿美元的后续资金，积累了丰富的知识，建立了自己的投球辅助计划。合作伙伴 比尔·特伦查德 和 布雷特·贝尔松 已经收集了各种见解，从如何调整一个人的时间表到如何创造一种比赛动态，再到投球的许多胜败。成功筹资的一个关键策略是制造稀缺。根据经验，在给定的时间内，与不超过五家公司交谈。没有什么比过度交易的感觉更糟糕了，因为风投们喜欢获得一家令人兴奋的公司的内幕消息。将投资者分批分组，以便更好地评估和选择他们，就像冲浪者扫描向岸边移动的海浪一样。“假设你在公司有十几个合伙人，他们可能非常合适。不要把你所有的首选放在第一组的五个里。挑选两到三家排名靠前的风投公司，然后选择排名靠后的公司。特伦查德说:“即使你已经预演过你的推销，你也会继续完善它，所以要让你的时间表多样化，以适应这个学习曲线。”“完善实际宣传需要一些时间。也就是说，不要把你所有的首选留到最后，因为如果在后面的集合中，它们将与你的过程非常不同步。这是一种*衡行为。”

18. 大师讲这三类创业故事。

****唐·福尔首席运营官为表演运动装制造商 阿索斯 ，曾在Pinterest脸书和谷歌——更不用说指挥一个美国海军陆战队排了。但他成功的秘诀是一个明显不可操作的东西:讲故事。“每当我遇到新的领导者，我总是谈论他们激励人们的责任——挖掘内在动力，努力工作，”Faul 说。“我们很幸运能在一个有意义的工作被完成的行业工作，人们非常希望他们的工作有意义。故事将两者联系起来。这是每个领导者都需要学习的技能。”特别是，Faul 规定掌握三种类型的故事:失败故事、好榜样故事(鼓励良好行为)和励志故事。好的故事需要深刻的诚实。“脆弱不会削弱你的权威，”Faul 说。“它让你身边的每个人都变得强大。”

恰当的话语可以如此有力。他们能让你觉得一切皆有可能。

19. 忘记技术债。建立技术财富。

作为Corgibytes的首席执行官，Andrea Goulet** 帮助公司重新架构和现代化应用。她见过各种各样的破损系统、遗留代码，以及技术债务如此极端，基本上就是数字囤积。当谈到技术债务时，大多数 CTOS 看到了问题的到来，但发现很难说服他们的同事，值得花钱来修复已经存在的问题。这似乎是回溯，没有令人兴奋的或新的输出。许多公司直到技术债务开始严重影响日常工作效率时才着手解决技术债务，而到那时，偿还技术债务可能会非常昂贵。如果你将技术债务重新定义为积累技术财富的机会，你更有可能让你的首席执行官、投资者和其他利益相关者加入进来——这是敏捷开发教练 Declan Whelan 最*创造的一个术语。“我们需要停止将债务视为罪恶。“当你处于设计和制造产品的早期阶段时，技术债务会非常有用，”古利特说。“当你解决了一些债务，你就给了自己动力。当你在家里安装新窗户时，是的，你花了一大笔钱，但是你每个月在电费上节省了一百美元。同样的事情也发生在代码上。只是你获得的不是效率，而是随着时间的推移而增长的生产力。”******

停止把你的软件当成一个项目来考虑。开始把它当成一个你会长期居住的房子。

20. 从工程、产品和设计开始融合。

Airbnb 的设计团队包括一名前图书管理员、机械师、人寿保险代理人、治疗师和现代舞舞者。Airbnb的设计副总裁亚历克斯·施莱弗(Alex Schleifer)呼吁为设计专业人士提供一个更容易接受的创业环境和明确的行业职业道路。前进的一个方向是从一开始就建立一个工程、产品和设计团队。一些科技公司已经采用了这种方法，因为它涉及并调整了从产品开始到推出的每个功能。例如，一个新功能、产品营销或用户反馈的工作组将涉及三个团队中的至少一个成员。这个联盟不仅集合了产品的关键构建者，而且作为副产品，它还正式确定了想要创造产品的人可以考虑的专业途径。团队应该像一个三条腿的凳子，其中每条腿代表帮助构建产品的三个领域之一。如果从一开始就这样做(图 A)，随着更广泛的组织的扩展，每个功能可以以*行和适当的比例增长(图 B)。

如果从一开始就没有这些策略，你注定会产生一个不稳定的大便，在这种情况下，这是一个不稳定的产品。这可能是因为没有设计角色在一开始就被开发出来(图 C ),或者是在产品——以及工程和产品管理团队——已经成熟和成长之后添加上去的(图 D)。

设计师们，如果我们组成一个国家，我们会把谁放在我们的货币上？

21. 写下你从顾客那里听到的任何问题两次以上。这将满足你的内容营销。

尽管如今“内容营销”如此时髦和热门，首席执行官 乔·科尔曼 表示，他不断感到惊讶的是，许多大大小小的公司(包括《财富》500 强)不知道写什么、跟踪什么或他们的目标是什么，即使他们在内容制作上投入了数百万美元。在许多情况下，涉足内容领域的公司在学会走路之前就想跑了。“他们认为，‘好吧...内容策略。我们需要一个博客，社交媒体，一个电子邮件列表，所有这些都同时需要。走吧！”他说。相反，你的第一步应该是和现有的公司谈谈。”让您的销售团队参与进来。让他们不断分享他们得到的问题或他们遇到的挑战，并绘制热图。科尔曼说:“真正挖掘这些数据，找出你应该写些什么。科尔曼说:“在这个阶段，你必须对自己非常诚实。不仅仅是你要不要和能不能生产内容。而是你能不能做到不半斤八两。否则，你会对你的品牌造成真正的损害。“这个过程的一部分可能是发现你根本不需要内容，或者现在不是时候。受众分析应该先于让某人全职运营内容营销。

如果你不痴迷于创造真正伟大的优质内容，你就是在浪费时间。

22. 不要试图 10x 各队的输出。将许多 1x 团队放在一起。

Reddit****的产品联合副总裁 Alex Le 和 Kavin Stewart 分享在公司生命的每个阶段打造产品的丰富经验。他们都经历了很多成功和失败。一个关键时刻是从产品/市场适应到增长的彻底转变——这是一个让太多有前途的初创公司破产的拐点。“随着公司变得越来越大，看到大多数公司陷入越来越长的迭代周期是很可怕的，”乐说。“需要有人关注这件事。比如，收集每次发布需要多长时间的数据。相似特性的发布需要多长时间。每个 sprint、每个季度等推出多少功能。你必须知道完成一件事情需要多长时间，这样即使你增加了更多的人员和项目，你也能确保它保持相对不变。我们的目标应该是并行处理更多同时发生的迭代。”像脸书这样的公司在缩短迭代周期方面做得非常出色。“他们不是通过在一个项目中增加一群人来做到这一点的。斯图尔特说:“你希望许多小项目都能同时产生学习成果。“为此，你需要健康的沟通，这种沟通来自对产品运营的关注。”

23. 用这些行为经济学的招数解码你的客户。

人们非常不可预测。他们会支付 30 美元的出租车费，但不会支付 2 美元的应用程序费。你可以建立或摧毁整个公司，这取决于你是否正确地执行了客户开发——建立一个愿意购买你产品的市场的科学。要真正了解客户想要什么，你需要钻研行为经济学，这是辛迪·阿尔瓦雷斯 在 Yammer 和现在的微软公司作为客户基础呼风唤雨者的秘方。“对于几乎所有的初创公司来说，最大的风险不是技术上的。阿尔瓦雷斯说:“关键在于是否有人会关心和购买。“你必须意识到大多数人的固有偏见，并设计[调查]问题来抵消它们。否则，人们会认为他们在诚实地回答。如果你信以为真，你最终会创建一家错误的公司。”阿尔瓦雷斯列出了公司面临的四种偏见，以及如何捕捉有洞察力的定量客户数据——即使结果很痛苦，也要接受。

对于一个创始人来说，他们的公司就是他们的宝贝。没有人愿意听到自己的宝宝长得丑。

24. 裁员不偷袭你。学习他们的四个阶段。

贝丝·斯坦伯格 已经为从时尚零售商诺德斯特龙到脸书的每个人带来了大约 1 万人。她显然是一名招聘专家——但在她工作过的几乎每家公司，她都不得不裁员，在她的职业生涯中裁掉了* 2000 个职位。她对永久性裁员(或者更准确地说是 RIFs 或裁员)的建议是什么？为 RIF 的四个阶段做好准备:在你知道它要来之前，当你知道它要来的时候，当它正在发生的时候和它发生之后。她建议与你所有的经理分享预算数字，而不仅仅是高管。斯坦伯格还详细说明了一旦你的最高层知道了裁员的消息，该如何、何时以及与谁分享。一旦你准备好发布重大公告，斯坦伯格认为有两种方式最有效:一种是公司全体员工，由首席执行官发布公告；另一种是直接经理向团队宣布，然后公司召集全体员工，让首席执行官详细说明。“裁员改变了所有创始人，并让一些人成为了领导者，”她说。“当裁员进行得尽善尽美时，你最终会看到前员工回来工作。”

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Beth Steinberg******

25.使用这四个元模型来确保你不只是在说话，而是被人听到。

哈立德·哈利姆 是 Reboot 的联合创始人，这是一家教练公司，在诸如比特币基地、 Lyft 、 Kickstarter 和 Etsy 等公司的早期成长道路上与这些公司的领导人合作过。作为一名受欢迎的专业教练和前 turnaround 首席执行官，Halim 擅长理清复杂的公司沟通，以帮助组织建立在一个故事之上。Halim 利用他在神经语言编程(NLP)方面的培训和专业知识来改革领导者与团队沟通的方式，反之亦然。四个元模型——或者说人们如何看待世界的过滤器——已被证明是他指导过的领导者的特别有效的工具:朝向与远离、内部参照与外部参照、特定与一般以及看/听/读/做。【创业者】和所有人一样，只使用他们拥有的最佳策略——年轻时就已经连线好的交流预设。哈利姆说:“当创始人能够与所有人沟通并产生共鸣时，她就成为了一名罕见的领导者。“这需要在交流中有意识地改变——一种觉察、一种正念、彻底的自我探究。只有到那时，领导者才会明白，说什么不重要，重要的是听到了什么。”

26. 逃出云牢。

****1992 年，当阿维·弗里德曼 准备大学毕业时，在费城根本买不到互联网服务——所以他创立了这座城市的第一家互联网服务提供商。他还在全球主干网提供商 AboveNet、 Akamai 和 ServerCentral 担任领导职务。他最*成立了 Kentik，让公司全面了解他们的网络流量、性能和安全性。简而言之，Freeman 对技术基础设施略知一二。他见过的创业公司最大的错误之一——也是经常导致公司倒闭的错误——是不知不觉地把自己送进了云监狱。许多初创公司在兑现了将基础设施放在云上的慷慨信贷后，在方向盘上睡着了——醒来后却发现这已成为他们最大的成本，而且很少有轻松优化的长期解决方案。相反，他们应该从运行多云开始，最终建立一个小型基础设施，与云提供商交叉连接。弗里德曼还警告读者，不要被“潮人工具”所吸引，不要为可监控性而设计，而是要保守地玩，建立制衡制度，不要向趋势低头。创业公司有足够多的挑战；对基础设施的一点深谋远虑可以帮助你控制公司的大部分命运。

27. 绩效点评≠职业对话。

Candor，Inc. 联合创始人 Russ Laraway 是一位受欢迎的人才顾问，他在谷歌的职业发展框架提高了数百名员工的敬业度。他培养和留住人才的万全之策？帮助员工阐明他们职业生涯的长期愿景。你可以通过优先考虑三次职业对话来做到这一点，这三次对话是旨在了解员工过去和他们未来发展方向的深度对话，而不是绩效评估。然后超越并让他们走上预定的道路，从帮助他们与他们想要的领域的顶尖人物建立关系网到投资相关的课程。“让你员工知道你有多支持他们，以及你愿意为确保他们实现理想工作付出多大努力，这一点非常重要。这是最能激发忠诚的方式，”拉罗威说。确保您的员工正在获得——并且知道他们正在获得——他们需要的工具和经验，以他们渴望的方式前进。没有空洞的晋升或仪式性的绩效考核。相反，选择真正的对话——和真正的行动。

28. 只有在验证了你的 MVP 之后，才投资数据科学。

很难相信“数据科学家”在 2008 年才成为一个名副其实的职位。脸书大学的杰夫·哈默巴赫尔和 LinkedIn 的DJ·帕蒂尔创造了这个术语，以捕捉对分析、工程和产品跨学科技能的新兴需求。如今，对数据科学家的需求激增，随之而来的是需要更好地了解如何发展这些团队以取得成功。但根据 Instacart VP 数据科学 Jeremy Stanley 以及技术顾问、前 LinkedIn 数据负责人Daniel Tunkelang的说法，不要因为数据科学性感就贸然招聘。如果他们要抛出一个最重要的建议，那就是:在你验证了你的 MVP 之后，是时候考虑投资数据科学了。一个成功的产品发布应该产生足够多的数据来学习，你需要让那些能从中提取价值和洞察力的人参与进来，从而跟上数据流。否则，过早建立团队是一种昂贵的分心，会挫伤你的天赋，并可能有持久的负面文化影响。

数据科学需要数据来科学，大部分公司第一天都没有多少数据。

29. 通过深思熟虑的入职流程建立创始人关系。

渗滤液 联合创始人 诺亚布瑞尔 建立了一个营销*台，超过 400 家客户使用该*台，包括联合利华、通用电气和万事达等全球品牌。他在渗滤液的核心原则是创始人联系——保持创始人和团队之间的亲切感。他设计了一个深思熟虑的详细入职流程来巩固这种联系。他详细描述了这个多步骤的过程，从签署聘书到新员工到达前的周五，再到新员工的第一天及以后。这个过程以首席执行官的时间结束。遵循渗滤液的模板，让你的员工从一开始就参与进来。布瑞尔说:“你在一家公司的第一周对你对这家公司的感觉、你如何让自己振作起来以及你会有多有效率有着巨大的影响。”"这是你工作经验、能力和情感联系的基础."

30. 颁发斯巴达之盾奖。

当人们加入地点实验室 时，他们就留了下来。该公司拥有 95%的员工保留率，从未解雇过一个员工。乔尔·格罗斯曼(Joel Grossman)从十多年前开始当实习生到现在的角色首席运营官，他一直都坐在前排。自从这家公司获得风险投资支持并深陷亏损，直到 2014 年被网络安全公司 AVG 成功收购，他一直在这家公司工作。他和他的同事们保持记忆力的秘诀是什么？Grossman shares 有几个观察结果，从较少关注流失(更多关注员工如何与管理层和其他人互动)到跟踪推荐率作为保留的主要指标(60%的 Location Labs 员工进行了推荐；40%的新员工是推荐人)。一个策略是颁发斯巴达盾奖，Location Labs 用它来表彰合作良好的人。“我不是军事专家，但据我所知，斯巴达盾实际上是一面大盾，它不是为了保护你而设计的，而是为了保护你旁边的人。他们会组成一个方阵——不是个人，而是一个比个人的总和更强大的团队。每个人都依赖于他旁边的人的保护。你在保护你身边的人的安全。”该奖项颁发给任何竭尽全力帮助他人的员工。赢家通常会花额外的时间帮助另一个团队完成与他们没有直接责任的项目。****

亚历杭德罗·加西亚·依班娜的插图。照片由 邦妮·雷·米尔斯 和李凯文拍摄。

2017 年给创业者的 30 条最佳建议

原文：https://review.firstround.com/the-30-best-pieces-of-advice-for-entrepreneurs-in-2017

当我们浏览我们在 2017 年发布的内容以突出分享的最佳知识时，有两件事引起了我们的注意。首先是，我们非常兴奋地推出了一个众星云集的非凡运营商阵容——包括但不限于 Instagram 首席技术官迈克·克里格、脸书产品副总裁 Fidji Simo 、 Reddit 联合创始人亚历克西斯·奥哈尼、 Foursquare 首席执行官丹尼斯·克劳利和 Stripe 首席运营官·克莱尔·休斯·约翰逊。第二，也是更重要的一点:我们以将* 50-50 名女性和男性领导者结束了这一年(确切地说是 46%的女性)。在这个行业中，知名度和榜样可以产生巨大的影响，我们很高兴尽自己的一份力量，并有动力在明年做得更好。

我们在这里收集的建议是一幅织锦，展示了技术精英们认为人们现在应该知道的最重要的事情。在我们每次采访之前，我们都会和我们的采访对象一起选择一个他们认为真正及时和紧急的话题——比如他们经常被问到的问题，或者他们知道让太多人夜不能寐的事情。为了编写这份年终总结，我们重读了一遍，以集中他们分享的最紧迫和最有影响力的智慧——他们自己发明或应用的战术、行动、系统和框架，以在关键时刻取得成功，失败不是一个选项。

现在这一切也是你的了。带着它，让 2018 成为你的一年。我们会支持你的(因为我们会写得更多)。

Edith Harbaugh 领导产品和工程团队*二十年。但她并非所有的管理知识都来自编码。这位的首席执行官经常骑 3360 英里的自行车去冰川国家公园，在此期间，她学会了监控自己的精力、适应变化，并在岔路口做出决定。

她给创业公司和软件行业上的最重要的一课是什么？每次乘坐都从零开始。每天她都把自行车上的里程表设为零，计划达到每天的目标，比如 50 英里。对于循环和软件开发来说，度量是至关重要的——观察可见的进展是激励。感觉自己有 80%的工作要做，会让一个人每天对目标的贡献变得微不足道。一旦你确定了方向，就从一张白纸开始每一天。每天从零开始增加团队的关注，产生具体的成就感和前进动力，并有助于防止自满。

EazeCEOJim Patterson——他是前空军，有雇用前厨师做项目经理的记录(包括一个后来成为 Clover Health 的首席运营官)——信誓旦旦地列出了项目经理的理想品质，这些品质也决定了他在军队和厨房的成功。作为引子，下面是他建议的清单:

能够在没有权威的情况下领导。

总是在给予信任的同时接受指责。

不完全信息下的强决策。

重视紧张的准备工作。

有条不紊地从错误和危机中恢复。

在极端压力下最佳运行。

虽然你遇到的项目经理中很少有人可能是前厨师或士兵，但这份名单可以作为招聘产品经理的标准，这些经理拥有成功胜任这一职位的原始技能。所以，如果你在简历上看到“快餐厨师”，也许可以考虑把它放在最前面。

产品是一项艰苦的工作，没有人真正为你工作。工程团队不向你汇报。他们不一定非要按你说的做，但无论如何你都要做他们的领导。

作为 Slack 的工程总监，辛西娅·麦克斯韦向她的团队发出了一份敬业度调查，其中一项指标让她感到最自豪:100%的员工表示，他们觉得自己参与了工作决策。什么是苹果，雅虎！，还有 Pinterest 老手的秘密？她开发了一个框架来帮助她的团队达到并保持心流状态。

下面的简单图表是为直接下属设计的，让他们快速而坦率地描绘出自己的工作满意度，同时给经理们一个讨论如何让他们参与进来的切入点。

图一

图 B

在 1:1s 中，向您的报告展示标有的图表图 A 。这是一个简单的图表，由一个“流动光束”贯穿，这是一个技能和挑战相遇的期望目标区域。图 B 是经理版本的图表，可作为有用的参考。它包括当有人不在状态时的指示牌，这样经理可以帮助他们的团队回到正轨。

这不是绩效评价。这是一个执行评估。问题是:我怎样才能让你更投入工作，而不是让你做更多的工作？

二十年前，克里斯·弗拉里奇只是甲骨文公司的一名软件销售员。如今，他是负责对 Warby Parker、Roblox、HotelTonight 和 Adaptly 等公司进行首轮投资的合伙人。当被问及是什么让他的职业生涯成为可能时，他会直截了当地告诉你是他的关系——他被公认为是一个拥有丰富专业知识的世界级超级联系人。今年，他解开了他所遵守的 7 条规则，以在每次互动中传递能量，并建立令人难忘的联系:

传达真诚的感激:积极表现出热情和活力。据观察，当人们感到被你喜欢时，他们就会喜欢你。

用心倾听:做一个好的倾听者有两点: 1)证明你确实听到了对方所说的话，2)鼓励他们继续听下去。询问与您刚刚获得的信息相关的后续问题。

**使用谦逊标记:**承认你自己的易犯错误和人性的不完美可以让你变得更有亲和力。“我经常会在谈话开始时说，‘我一直都是错的，我很可能就在这里，’”fra lic 说。

提供不加修饰的诚实:你可以尽可能的诚实，让自己与众不同。请记住，你的诚实要建立在对另一方真正有用的基础上。

**天马行空的头脑风暴:**也许你不能提供某人正在寻找的东西。但是，如果你能通过与他们进行公开的头脑风暴来改变他们思考问题的角度或方式，你会让他们觉得他们得到了一些特别和意想不到的东西。

给予之前想着自己会得到什么。在期待或要求回报之前，总是提供一些有价值的东西。关键不在于互惠。

**在你希望下次开始的地方结束每次会议:**假设你会再次遇到每个人，当你遇到时，你希望那个人认为，“哦，太好了，是某某！”不，我想我会想办法挺过去的。如果你设想你希望事情如何发展，这无疑会影响你如何驾驭当前的对话——通常是朝着更好的方向。

如果你想和某人建立联系以推进你的目标，你需要确切地知道你为什么关心那个人或他们的公司。当你的真诚来自勤奋的准备时，奇迹就会发生。

众所周知，金·斯科特在谷歌、苹果、Dropbox 和 Twitter 等公司帮助建立团队。因此，当这位激进坦诚的先锋得知她多年来一直错误地衡量团队的表现时，人们感到惊讶。她犯了什么大错？根据“潜力”评估她的团队，但没有承认人们不同的成长道路。两个最不同的轨迹是巨星模式和摇滚明星模式:

超级明星是那些在地位和表现上飞跃的人。他们是你团队成长的力量和源泉。

摇滚明星才华横溢，多年来满足于自己的角色。他们提供卓越、教育和稳定。

Scott 强调说这两种模式下的人都需要找到合适的机会，并且应该在你的公司有同样陡峭和受尊重的成长轨迹。她设计了一个框架(见下图)来帮助识别人们正处于哪种模式，向哪种模式靠*或远离哪种模式——并敦促经理们与他们的团队进行讨论，以确定每个成员每年在图表上的位置。

Kim Scott

多年来，Stripe 一直在以极快的速度增长，但据首席运营官称，最大的挑战是如何将新员工融入如此复杂的组织。为了快速而认真地成长，她建议初创公司定期暂停，并回答以下六个问题:

我们是否记录了我们的运营原则？你需要记录描述你工作方式的核心原则。它们应该足够清晰明了，以至于咨询它们的人会做出和你的公司创始人一样的决定。

**什么样的结构能帮助我们实现目标？**你想经营一个扁*化的组织吗？有层次？你需要决定什么是最有效的。您还希望预见到任何给定桌子周围的人的大小、形状和数量肯定会发生变化。

迄今为止，谁在我们公司取得了成功？“花时间问:好吧，我们雇佣了什么样的人？谁做得很好？谁在以与公司相同的速度扩展？那些人有什么特点？”约翰逊说。你想雇佣更多的人，他们不仅拥有合适的技能，而且过得很愉快。

我们有五年计划吗？约翰逊坚信公司应该写下长期计划。但重点是:应该不长。它应该简单到三到五段，简要描述公司希望确保在未来五年左右追求的最大的宏观目标。在做出产品决策时，你希望人们参考这个计划——“这个新想法或新功能服务于我们的总体目标吗？”或者‘即使它不符合我们的任何一个 5 年目标，我们也应该推出它吗？'

我们有办法衡量员工体验吗？例如，Stripe 每六个月对其员工进行一次调查。对于约翰逊来说，调查中最重要的问题是:“我觉得我每天做的工作和公司的成功有直接关系吗？”查看您收集的数据，并尝试诊断您看到的任何问题。

**我们正在下放决策权吗？**为了确保你能做到，约翰逊开出了与住院医师培训项目相同的方法:见一个，做一个，教一个。

更多关于这些以及如何在你自己的公司实施的信息，请点击这里。

Foursquare 的联合创始人丹尼斯克劳利说，最微妙的决心形式之一是作为私人真理的坚韧。也就是说，不经意的观察者可能不知道 Foursquare 团队一直将自己定义为一家与 Snap、Twitter 或苹果地图有合作关系的位置智能公司，而是继续通过其消费者应用的使用指标来评估它。

作为一名创始人，你可能会发现自己在早年，坐在你还不能分享的商业数据或战略上。克劳利说，现在是时候加倍努力，坚持你的伟大想法了。“每周在公司会议上重复你正在做的事情。互相提醒。解释你如何定义成功，并在内部强化这一点。”

Gil Shklarski 的职业生涯致力于解决极其复杂的问题。无论是让脸书变得更安全，还是为微软的地图建设基础设施，抑或是如今作为熨斗健康公司的首席技术官领导着一个庞大的技术团队，他经常需要帮助一大群人在做出高风险决策时保持一致。事实上，他在这方面做得太多了，以至于他创建了一个关于如何做的具体框架。

它从一个基本图表开始，顶部是你正在决定的两个(或更多)选项。在左栏中，您有收益、成本和独特的缓解措施。

列出成本和收益是简单明了的，但当你开始缓解时，神奇的事情发生了，“这是主持人应该引导团队如何软化、减轻或分配与每个选项相关的风险的地方，”Shklarski 说。“如果你还没有这样做，这个练习将迫使你和每个人仔细思考如果选择了这个选项会是什么样子。”

例如，Flatiron 最*不得不决定是否重构一小部分用户使用的计费软件，另一个选择是从头开始重建一个类似的产品。这是他们的矩阵结果:

达明·胡珀-坎贝尔在 T2、易贝、谷歌和优步领导了多元化和包容性的工作。他的第一个目标不是转向正式的 D & I 训练，而是将排斥的经历人性化和正常化。

方法如下:将团队成员分成两人一组，给他们这样的提示:**回想一下你自己生活中感到被排斥的一件个人事件——不管是什么时候或为什么。**要求每一组诚实地详述这次经历，并找出他们当时感受到的几个形容词。重新分组，找几个勇敢的志愿者。让他们分享，不要容忍被打断。

Hooper-Campbell 解释道:关键是，现在为你工作或试图为你的公司工作的人都有这种感觉。“在不到一个小时的时间里，你可以通过联系我们所有人的共同点来快速跳过政治正确和表面层面的对话:感觉被排除在外。”看看他在第一轮 CEO 峰会上如何运用这一练习:

在 2006 年将 Reddit 出售给 Conde Nast 后，Alexis Ohanian 现在全职重返公司，他有很多时间进行反思。今年早些时候，他坦率地分享了他在为其他一些创业公司提供咨询的长期工作中所学到的东西。特别是，他专注于他没有做的对他的职业生涯产生重大影响的事情，其中一个重要的问题是没有选择看起来完全反对风险的导师或榜样。

理想情况下，你希望身边的人能让你放弃冒险的欲望，如果这是必须发生的。选择导师、投资者、顾问，他们有广阔的视角和长期观察公司兴衰的历史。你希望那些已经看够了的人知道他们已经看得太多了，并最终说服你去推动自己。

奥哈尼安最先体验到这一点的是 YC 的联合创始人杰西卡·利文斯顿，她建议他在 22 岁时去纽约进行一次虚假的记者之旅——或者更确切地说，试图凭空制造一堆记者对话。起初，他被吓住了，犹豫不决。但是，自己经历了很多，利文斯顿能够把它放在正确的角度，使它听起来不那么重要。他完成了这件事——如果不是这样，他永远也不会联系到 Reddit 的出售。

Alexis Ohanian

在 Looker 、LiveOps、Netscape 和 ReadyForce 等公司领导技术团队几十年后， Lloyd Tabb 最大的教训不是你所期望的——或者你想听到的:你衡量了错误的指标。我们都是。

科技公司内部经常被抬高的数字——从每日活跃用户到收入增长——有效地比较了公司，但不一定有助于它们更好地运营。他将这些测量描述为虚荣度量。相反，他敦促公司跟踪清晰度指标:运营指标，如推动增长的活跃参与时间。

为了不陷入虚荣度量陷阱，Tabb 建议将用户活动和里程碑集中到一个事件流中。事件流显示了人们如何在您的产品中移动的综合视图，使您能够分析他们的行为，并跟踪您的指标如何相互影响。

一旦你创建了你的事件流，他建议尝试一个简单的练习:“计算你的用户一天中与你一起度过的活跃的五分钟时间段的数量，并在他们的行为中寻找行动的集群——以及不行动的差距。这是一种了解客户实际行为的廉价方式。他们在一个页面上花费大量时间是因为他们感兴趣还是他们感到困惑？如果他们正在购买，他们在购买前会浏览多少页面？”塔布问道。“如果您没有在事件流中按时间排列数据，您将永远无法回答这些问题。”

Fidji Simo 是一个很好的例子，她在自己的职业阶梯上飞黄腾达。如今，她是脸书所有视频、新闻和广告业务的产品副总裁，管理着一个拥有 400 名项目经理的组织。当她六年前加入公司时，她是一名产品营销经理。她迅速崛起的原因是什么？她的员工会告诉你，这是她不可思议的专注能力。

这其中的一个关键部分是主动安排独处时间，以在她的工作中创造清晰度和意向性。 Simo 每周一早上在她的日历上划出 30 到 60 分钟来确保她的行动符合并支持她的意图。

这些每周的清晰会议有一个固定的议程:

列出更广泛的团队或组织的首要任务。

检查一下你本周的个人优先事项是否与那些优先事项一致。

检查任何需要改变优先级的新信息或数据。

对照你那一周的时间分配、会议和承诺检查优先级。

对你的日历做任何调整，以更好地反映你的优先事项。

记录任何影响或需要与团队沟通的优先级调整。

专注其实就是与你的目标保持一致——无论是你在某个特定项目上的目标，还是你人生中更高的目标。当行动反映意图时，你就与你的个人使命保持一致。只有这样，你才能真正发光。

如果你曾经在开发一个产品时感到疑惑的痛苦——这种痛苦甚至会持续到产品发布——你并不孤单。Slack 的核心产品总监和 Twitter 的前集团项目经理保罗·罗萨尼亚(Paul Rosania)一直在努力克服不确定性，同时致力于 Twitter 的排名时间线和 Slack 的线程等备受争议的功能。

他消除疑虑的最佳建议是什么？通过沿着假设树(见下文)解构特征。在顶部建立你的假设，并在下面列出支持它的信念。每个分支都应该是一个独立可验证的假设，支持或反对它的证据会加强或削弱你的主要假设。假设树将集中与批评者的辩论，并回避膝跳反应。

Instagram 联合创始人兼首席技术官迈克·克里格清楚地记得，在脸书收购该公司时，只有 6 名多面手开发人员。如今，他领导着一个 300 多人的工程团队，迅速推出新功能和产品。在这两种现实之间，他成功地引导他的全才团队进入了一个专业化的时代，而没有失去伟大的人才或削弱文化。

第一，他没有等太久。他阅读了他建议其他创业公司也要注意的迹象:

你正在发明一些超越你正在工作的*台通常所提供的能力的东西。

你开始进入需要高度调整代码的新市场。在 Instagram 的案例中，这使得视频在新兴市场表现良好。

您的代码库已经扩展，需要技术来引导未来的增长。

第二，他帮助他的多面手找到他们觉得不错的方向。他让他们找出自己倾向于什么(iOS、Android、Web 等)。)，然后他与他们每个人进行了交谈，强调为什么他需要他们非常独特的思维全职从事该领域的工作，以及这对整个公司有什么好处。

第三，他确保专业化并不意味着放弃所有的灵活性。睁大你的眼睛，寻找机会让你的多面手在其他领域再展身手。

由于角色不清晰，大多数初创公司在引入运营领导者之前会等待太长时间。所以，在你需要雇佣一个首席运营官之前，就开始起草一份职位描述吧。首席运营官琳达·科斯罗斯基说，这也将为任何一位首席执行官开启一个自我检查的过程。

她建议进行自我意识 301 评估，并指出运营领导者的七个侧面来定制最佳的 CEO/首席运营官组合。什么时候开始定义和填补首席运营官的职位空缺最合适？根据经验，如果你正在制造一个实体产品，你应该立即雇佣一个首席运营官。数字创业公司可以等到产品适应市场之后。

虽然每对组合都将基于首席执行官、公司所处的阶段以及高管团队的构成，但科兹洛夫斯基概述了所有首席运营官都必须具备的五个不容置疑的特质:信任、久经考验的执行力、自我控制、与首席执行官的默契以及多才多艺。

Aubrey Blanche ， Atlassian 的多元化包容全球负责人，在他的监督下，加入技术团队的女性人数大幅增加了 80%。在一个充满不确定性和运行实验的领域，布兰奇的方法显然奏效了。她最成功的举措之一是将现有和潜在员工的评估方式标准化。

人们在组织中晋升的主要方式之一是通过在大型项目中获得可见性。为了确保每个人都有这个机会，你应该标准化为高知名度项目选择人员的方式——这通常是非常主观或临时的。

布兰奇说:“写下你希望理想人物身上体现的品质。”“不要和首先想到的人一起去，只根据某人与那些理想品质的匹配程度来挑选。”

同样的心态也应该适用于求职者。注重技能而不是具体经验。当你真正指的是“构建高质量软件的经验”时，为什么要说“计算机科学学士学位”？或者不是“创业经验优先”，也许你真正的意思是“在模糊和快节奏的环境中与团队密切合作的能力”？布兰奇建议围绕一组特定的问题来规范所有的面试，这些问题表明了在你的公司成功的行为，然后生成一个合适的答案列表。

领导谷歌照片的大卫·利布说，当涉及到构建产品时，有一个最重要的简单元素:认知简单。认知简单性是通过你的产品有多容易理解来衡量的。但它的克星是认知开销，这是你的大脑必须进行的逻辑连接的数量，以联系上下文并理解它所看到的。利布断言，认知开销的最佳探测器是年轻人、老年人和醉汉。

为了测试认知的简单性，把你的产品给年轻人、老年人或醉汉使用——没有你的前言或解释。然后问:这个产品是干什么用的？你如何使用它？每个子集对认知开销都非常敏感——他们对认知开销的反应会给你一个其他人如何反应的预览。如果你的设计足够直观，让他们能够导航和解释，那么你的情况就很好。如果没有，请继续阅读 Lieb 的反直觉建议，让你的用户更多地参与到这个过程中，让你的产品慢下来，或者让它更熟悉。

打造能引发似曾相识感觉的产品瞬间。后者很快就会消失。前者与记忆或背景相联系和同步。

好的内容改变生活。问问安德玛、MyFitnessPal 和 Trulia 的前副总裁兼营销主管就知道了，Tara-Nicholle Nelson 曾经写过一篇博客，挽救了一个人的婚姻。她对创建可扩展内容程序的最佳建议是什么？将参与置于增长之上——后者将紧随其后。

第一步是创建一个客户地图。从字面上勾勒出你的客户的日常斗争的每个部分，以更好地解决你的公司存在的问题。圈出他们一路上遇到的每个摩擦点。

“你的客户地图应该指出你的客户经历的几乎普遍的阶段，以他们的行为为特征:他们的感觉如何，他们想要什么，他们认为他们在每个阶段需要什么。她建议，要特别注意两大类模式:是什么让人们陷入困境，是什么让他们摆脱困境。针对这些话题的内容将会被阅读和分享。你本质上是在寻找人们生活中非常具体的问题，并提出一个实际可行的解决方案。这并不容易，但它一次又一次地奏效了。”

很简单。如果你向人们承诺他们想要的东西，那就兑现吧。尽可能少的障碍给他们。

Tara-Nicholle Nelson

斯坦福 GSB 大学讲师、维尔软件公司前创始董事长兼首席执行官 Mark Leslie 四十年来一直是科技公司的创始人、顾问、董事会成员和投资者。他认为创业公司最常犯的导致公司倒闭的错误是什么？他们未能确定他们的上市战略应该由市场营销还是销售来领导。他创造了一套简单的问题来帮助初创公司将有限的资源部署到正确的方向，并给予他们成功启动的最佳机会:

价格:对于买家来说，这是一个大的还是小的经济决策？

市场规模:是他们更容易找到你还是你更容易找到他们？

**复杂程度:**客户可以自助使用还是需要培训？

**装配和完成:**在设计、完成和运输之后，消费者还需要做更多的事情吗？

顾客:我主要是直接销售给个人还是公司？

关系:我是用交易量还是寿命来衡量成功的客户关系？

Touch :你在发展与客户的关系中发挥了多大的作用？你的努力是复合的还是一次性的？

审视一个人的走向市场战略的更深刻的方式是确定你的公司在这七个变量中的每一个上的位置(见下图)。每一个极端都可以用一种产品来说明:牙膏是一种重在营销的产品，而喷气发动机是一种重在销售的产品。

如果你的答案大部分集中在左边，营销应该起带头作用。活动将产生足够的需求，促使客户自己购买产品。如果你的答案偏向右边，这表明你采用的是销售为主的方法，你的成功依赖于销售人员将营销的线索转化为客户。这个练习将帮助你发现不一致的地方，做出调整，并确定如何让你的纪律相互作用，以赢得客户的最佳机会。

不能只跟用户对话。为了打造他们需要的功能，你必须整天观察他们的工作。不只是一天。好几周了。Plangrid 的首席执行官兼联合创始人 Tracy Young 说，去有工作的地方，无所不在。这是你识别模式和机会的唯一途径。她会知道——她公司的成功源于她和她的团队在建筑工地度过的时光。

她说:“写下大材小用的人正在手工做的每一件事，在这些成熟的领域，某项功能可能会为某人节省大量时间。“如果您一次不观察工作几天，您可能会构建一个过于狭隘的解决方案，或者优化对您的公司来说最容易的地方，但不会为您的客户带来最大的变化。”

这些剧烈疼痛的时刻是你的突破口。对杨来说，这是看着项目工程师在混乱的环境中疯狂地翻阅数百份蓝图，只为了找到一份数据。对于她团队中的其他人来说，这是看到蓝图在现场丢失、损坏或销毁。这些激动人心的时刻——那种你只有亲自看着别人才能体会到的时刻——通常会成为你的产品最能引起共鸣的特征。

当 Caitlin Kalinowski 领导苹果的圆柱形电脑 Mac Pro 的开发时，她不得不兼顾许多相互冲突的观点。“工业设计团队希望设备的直径非常小。但这意味着散热器的直径很小...当散热器很小的时候，需要吸入更多的空气来冷却中央处理器(CPU ),从而使它发出更大的声音。然而，我们仍然需要电脑保持安静，”Oculus 现任产品设计工程总监说道。

“解决这个问题的方法是让每个团队完全拥有自己的最佳方案。苹果内部有不同的团队专注于优化小直径，专注于降低噪音，担心传热——我们只是让每个人都拥有这一点，并尽可能努力实现他们的目标。对于散热团队来说，由于这是一台高性能的机器，我们需要尽可能解锁 CPU 性能，因此我们让他们为此而战。然后，音频团队确保风扇噪音不会超过某个阈值。让每个人都致力于他们所负责的功能的最佳可能结果，你很可能最终做出最佳的产品权衡——这意味着更好的产品

Caitlin Kalinowski

简单来说:太多的产品领导者试图使用消费者应用剧本来开发企业软件。奥吉·卡瓦佐维奇，CMO 和 SVP 在熨斗健康的产品策略已经看了一遍又一遍。问题是，客户期望和开发周期很少一致，敏捷开发方法没有考虑到这一点。

要解决这个问题，关键是采取双管齐下的方法: 1)清晰地阐述长期的产品愿景，但 2)在涉及细节时建立灵活的文化。

作为一名企业产品经理，你应该创建两个交付成果来使这种混合方法成为可能:“一个是高级路线图——健康的时间线是 18 到 24 个月，”Kavazovic 说。"叫做'愿景路线图，'它应该包括大的、有方向的巨石."

对于日常执行，你还需要一个短期、发展路线图。“这一条才是真正的重点。这是你接下来的一到三个月，按功能细分，并详细说明工程师将执行的承诺的‘准备就绪’计划。”

关键是在您的产品愿景中留有足够的灵活性，以便在您制定开发路线图的细节时，适应不可避免的变化和功能级别的范围调整。

对内与客户沟通，说明你的愿景路线图是有方向性的。

作为增长和营销副总裁，Gina Gotthilf 帮助 Duolingo 在四年内从 300 万用户增长到 2 亿用户。她是怎么做到的？通过运行 70 多项 A/B 测试来增加注册人数并促使客户重复购买。

一项测试提出了一个问题:是什么导致了漏斗顶部的泄漏——我们如何才能阻止它？为了取得巨大的成功，他们通过引入软墙对延迟注册进行了 A/B 测试:要求用户注册的页面，但允许他们解散并继续，以便他们可以发现更多的产品。

在用户高兴的时刻介绍你的第一面软墙。在更多的参与实例之后添加另一个。然后，试试硬墙。分析每面墙的漏洞，并相应地前后移动。在几年前推迟注册后，Duolingo 的 dau 增加了 20%。

作为 Nerdwallet 的内容副总裁， Maggie Leung 管理着一个分散在全国各地的大型作家和编辑团队。现在，在她的职业生涯中，她利用自己独特的能力去理解和发现她周围的人需要什么才能成功，以及如何建设性地解决各种工作情况。这有助于她与她的直接下属进行一对一的会谈，让他们感到精神焕发和充满力量，并在小问题变成大问题之前阻止它们。

她的主要建议:问一些具体的、开放式的问题。“你让他们引导一下对话，看看他们是否能触及问题的核心。如果没有，那你就轻推他们。”

这个问题我问了很多次:‘有什么比应该更难的？’它帮助你以一种无可指责的方式展现事物。

你的目标应该是激发并正常化人类的情感——而不是转向指责。“如果你说，‘嘿，你压力大吗？’试图以一种尴尬的方式强迫认罪。相反，你可以说，“我知道你现在忙于很多工作。我知道你在做 X 和 y，如果我在你的位置，我可能会有点压力。你好吗？"

她在一对一谈话中问的其他问题包括:“我能帮上什么忙？”或者“你有什么想问或强调的吗？”“是时候让事情浮出水面了，”梁说。“有时他们需要从我们这些管理者那里明确听到这一点。”

Maggie Leung

首席执行官兼联合创始人山姆·尚克说 HotelTonight 每位领导者都会回忆起他们宣布公司变更决定的那一刻。对他来说，这一天是他通知他的团队，相反他们将变得有利可图。从那时起，该公司踏上了一条从每年燃烧 3000 万美元的到拥有自己命运的道路——只用了 7 个月。

减少消耗的最有效的方法之一是让EBITDA——净收入减去你的非现金支出和现金消耗——成为你的指南针。如果你的目标是盈利，你所做的每一个决定、你所追踪的指标和你所部署的策略都应该基于 EBITDA 影响进行评估。

对于大多数高增长的创业公司来说，盈利之路是一个新领域——所以让它一眼就能引起共鸣。通过向整个团队发送与 EBITDA 相关的每日、每周和每月彩色协调数据报告，使 EBITDA 无处不在。如果数字是绿色的，你知道你正在达到你的目标。Shank 说:“盈利能力是一条明亮的绿线，我们一直在关注它。每一个决定都是朝着这个方向迈出的一步。”

众所周知，帕蒂·麦考德在领导公司人力运营时，创建了臭名昭著的网飞文化文件。它展示了让网飞建立这样一个高绩效组织的原则和信念。现在，麦考德带着她的新书强势归来:建立自由和责任的文化，该书阐述了建立这种类型公司的方方面面——包括如何以负责任的、建设性的方式收集反馈和员工情绪。特别是，她反对匿名。

传统的想法是，如果你允许人们匿名，他们就会更加真实。根据我的经验，事实并非如此。

麦考德说:“诚实的人做任何事都诚实。”。如果你不知道谁在给你反馈，你怎么能把他们的评论放到他们正在做的工作的背景中，他们的经理是谁，他们是什么样的员工？也许匿名调查最大的问题是，当人们不知道你是谁的时候，他们传达了一个信息:最好是最诚实的。

如果你依靠匿名调查和规定的问题，你不会得到高质量的信息。如果你想知道人们在想什么，没有什么比直接问他们更好的方法了，最好是面对面地问。麦考德曾经为一家有 70 名员工的公司提供建议。她建议他们将人们分成 7 组，每组 10 人，并请他们分享自己的想法。

Kintan Brahmbhatt 的职业生涯建立在消除技术摩擦的基础上。最*，他帮助开发和定义了亚马逊音乐订阅服务和 Alexa 音乐的产品战略。他将消除摩擦描述为为你的用户创造一种最简单的方式去获得她想去的地方，并且提供了四种策略来增加你的产品的采用率。

目标是让人们注册并执行一项有意义的任务。“你不要太复杂。关注你希望顾客重复的行为。”布拉姆巴特说。“选择有助于用户反复重复任务的动作。就医疗保健应用而言，它是预约或向医生提问。在银行业，这是第一次登录查看你的余额。在音乐方面，就是播放第一首歌——这样你就可以获得下一首歌的建议。”

Amanda Richardson 、 HotelTonight 的首席数据和战略官讨厌数据科学领域的时尚。她说，他们时常出现，把团队引入歧途。在我们的采访中，她指出了她认为应该不惜一切代价避免的四种方法:

她说:“你需要从一个要回答的特定问题或要调查的假设开始。

猖獗的个性化:“告诉我你的产品有什么不好的地方。理查森说:“也许个性化是一个解决方案。"但通常情况下并非如此，而且伴随着巨大的机会成本."太多的团队陷入了这个陷阱。

雇佣一名专门的数据科学家:很多时候，公司雇佣一名没有商业头脑的统计专家。然后他们把那个人孤立起来，这样他们就不知道公司是如何运作的。这使得他们的结果和建议是理论性的，而且常常是不相关的。

追求最新的工具集:你所需要的只是简单的工具，它们能给你清晰的结果。新奇的解决方案闪亮而有趣，但如果你输入的是糟糕或不一致的数据，它们就帮不了你。“垃圾进来，垃圾出去，”理查森说。

Amanda Richardson

前 Wildfire 销售副总裁和 Google[x]运营经理， Derek Draper 管理过数百名销售代表的团队，亲眼目睹了有效销售流程的变革力量。特别是，他将一个模板付诸实践，将每个阶段分为你应该问的问题、必须完成的活动、需要向客户提供什么以及需要从他们那里获得什么。这不是一个放之四海而皆准的解决方案，但是可以调整:

这一销售流程的主要优势在于，它为您的整个团队创造了一种通用语言，围绕您如何确认、管理和达成交易。这也使得经理更容易询问交易的进度和状态，经理或更有经验的销售代表也更容易在需要时介入并提供帮助。

德雷珀认为，拥有这样的模板可以强化一种更具咨询性的销售文化。这使得指导新销售代表、评估和纠正他们的早期表现变得更加容易。预测变得标准化，销售代表自始至终都感到更有力量和支持。

当谈到建立一个人们觉得可以信任的品牌时——这感觉像是一个可信、合法的公司在背后支持——一致性就是一切， Leslie Ziegler 说，她是 Rock Health 的创始人之一(她在那里帮助数十家数字健康初创公司找到了他们的品牌)，现任 Bitty Foods 的首席执行官。

为了加强一致性，创建一个与整个团队共享的文档(甚至只是一个 Google 文档)，称为**品牌手册，**包含您使用的所有标准语言和视觉效果，从以下内容开始:

颜色:3 到 4 种互补色的调色板(包括 RGB 或十六进制代码，如果您还没有 Pantone 等效色的话)。

字体:为 web/app 定义标题、正文和< h1 >到< h4 >标签。

Logo :展示如何用彩色、黑白和黑色背景反转。展示如何将图标和文字标记分开，如果合适的话，还有垂直和水*的格式。

顶行文字:单行公司描述；一段公司描述(印刷用的样板或类似材料)；品牌属性(3-5 个描述贵公司的形容词)。

这些元素的使用应该随时随地保持一致。记住无处不在和重复的重要性。没有替代品。

摄影由 邦妮·雷伊米尔斯迈克尔·乔治克利斯朵夫·吴 。上图由 亚历杭德罗·加西亚·依班娜 绘制，由(左起)吉娜·戈蒂夫、塔拉-尼科尔·纳尔逊、特雷西·杨、劳埃德·塔布和亚历克西斯·奥哈尼安绘制。**

2018 年给创业者的 30 条最佳建议

原文：https://review.firstround.com/the-30-best-pieces-of-advice-for-entrepreneurs-in-2018

每年的这个时候都是回顾会的一个熟悉的传统，一个花时间编制清单的传统。这不是一个普通的列表，(至少在我们看来是这样，但希望我们的读者同意)。相反，它试图通过组装一个类似时间胶囊的工具包来告别过去的一年，这个工具包充满了经验丰富的公司建设者在过去一年中必须提供的最佳战术智慧。为此，我们仔细分析了我们在 1 月和 12 月之间发表的每一篇文章，寻找那些与科技领域的传统思维逆流而上、脱颖而出的建议。

在考虑如何构建今年的洞察星座时，我们不断回到这样一个事实，即这是我们年度清单的第六部分。(为了快速翻看复习档案，修改卷一、二、三、四和五。)当我们坐在撰写第 400 篇文章的边缘时，我们不禁停下来反思我们从哪里开始的和我们打算实现的。

虽然自 2013 年我们第一次拿起笔以来，技术世界发生了很大变化，但我们仍然很高兴能够成为一种工具，帮助令人难以置信的企业家从他们的经历中挖掘洞察力，并将其传递给目前的经营者和未来的创始人，他们肯定会站在他们的智慧的肩膀上。从经典到新增，这些故事涵盖了从实践激进的坦诚和赠送乐高到寻找产品/市场契合度的引擎和编写员工/经理关系手册等主题。

但是现在回到手头的任务。和往常一样，我们希望你能在下面我们去年文章中总结的 30 条最佳建议中找到相关性和共鸣。我们已经在期待 2019 年的榜单会有什么。

如果你喜欢克里斯·弗拉里奇的如何变得疯狂人脉，这是一部值得一看的续集。它来自迈克·斯泰伯，他依靠自己的关系网建立了快速发展的职业生涯。他的方法在于将我们生活中的陌生人转变为有价值的珍贵联系，通过四个嵌套的同心网络向上移动:

目标是欢迎更多的人加入你有意义的网络。例如，在熟悉和亲密之间跳跃，打破对话怯懦的习惯。这是指我们倾向于保持讨论的安全性，并将其限制在表面上，因为害怕看起来无知。为了进入实质性的对话，使用 Steib 的一套通用问题来鼓励他人更多地谈论他们的工作:

告诉我商业模式——谁付钱给谁，谁给谁提供价值？

与竞争对手相比，你有什么优势能让客户选择你？

是什么吸引你在这个特殊的行业工作？

你的部门在整体业务中占多大份额？

有新技术影响您的业务吗？

听起来你很成功？是什么让一个人在这个角色上不成功？

你工作中最喜欢的部分是什么，为什么？

在她担任产品经理的早期，尼基塔·戴尔·米勒 采用了一种惯例来开始每一个新的角色:她通过一系列内部访谈来记录产品原则，通过拼凑产品的历史来预测产品的未来。她通常会花两周时间采访各个层级的人，包括创始人、首席执行官和产品开发三人组(工程、产品和设计)的成员，以及销售和支持等其他团队。对话围绕这些关键问题展开:

产品中你最不喜欢的部分是什么——你认为我们为什么会这样，又是如何做到的？

产品的哪一部分是你最引以为豪的？

你认为顾客对产品的哪个特点/方面最感兴趣？你认为这是为什么？

随后，米勒翻阅她的笔记，寻找重复出现的主题和异常值，汇编了一个最初的 10-12 个拟议产品原则的列表，整个产品团队最终将其缩减为 5 个。

产品原理和产品功能一样，都会要求取舍。你不想要一个不是通过艰难的选择打造出来的产品或产品团队。

作为健康技术初创公司 的首次创始人兼首席执行官，PatientPing 、 杰伊·德赛 见过太多团队因为对如何最好地相互合作的微妙误解而停滞不前。所以他写了一本用户指南——类似于电饭锅或摇篮里的那种——但这本书解构了他如何最佳操作，何时可能出现故障，以及其他人如何利用他取得最大成功。目标是帮助设定关于如何合作的非常明确的期望，而没有额外的第二次猜测，这是建立关系时不可避免的。为了深入了解他的用户指南的十几个类别中的默认设置、指令和警告，Desai 在评论中完整地分享了它。为了更深入地了解他的方法，通读每一节的旁注:他对为什么这些主题很重要的思考，以及如果你编写自己的用户指南应该记住的注意事项。

硅谷为数不多的普遍真理之一是，每个早期创业公司都着眼于实现产品/市场的契合。但当谈到如何实现这一目标时，大多数创始人都在黑暗中苦苦挣扎。

进入 拉胡尔·沃赫拉 ， **超人**CEO 兼联合创始人。在花了两年多的时间努力让他的创业公司起步后，沃拉被困在十字路口，寻找指南针。遇到的只是事后的、不可操作的描述，他开始建立自己的方法来寻找产品/市场的契合度——并慷慨地同意与我们分享他在评论中的经验。这篇文章获得了成千上万的浏览量，并在社交网站上被创始人和投资者热烈分享，很明显，沃拉的方法引起了共鸣(甚至可能发现产品/市场适合自己)。以下是他的框架内的一个浓缩的一瞥——确保完整阅读他的文章以沉浸在每一个阶段为这个引擎提供燃料的细致思考中。

为了评估 Superhuman 的产品/市场适合度，Vohra 调查了用户，询问了以下问题:

1.如果不能再用超人，你会有什么感受？a)非常失望 B)有点失望 C)不失望

2.你认为什么类型的人会从超人中受益最多？

3.你从超人那里得到的主要好处是什么？

4.我们怎样才能为你改善超人？

目标？确保至少 40%的用户会因为生活中没有产品而失望。但是在第一次调查中，Superhuman 的结果远低于这个阈值。

为了提高产品/市场契合度“得分”，Vohra 使用了其他三个调查问题:细分数据以找到支持者，建立 Superhuman 高期望客户的档案，确定主要产品优势，突出需要改进的高影响力领域，并建立产品路线图，该路线图分为两部分，一部分是用户已经喜欢的产品，另一部分是解决阻碍他人发展的问题。通过让产品/市场契合度得分成为最明显的指标，并继续调查新用户和调整产品，Superhuman 能够在短短三个季度内将“非常失望”的用户比例增加*一倍，达到 58%。

创始人不只是想要建议——他们想要有用的东西，因为他们没有时间让它不起作用。但是在技术领域，有无穷无尽的会议和鸡尾酒会，充斥着闲聊和表面的推荐。为了举办一个能产生行动并留下印象的活动， 安妮塔·侯赛因 (第一轮知识的前负责人)建议把的弱点作为中心。

当我们都在说事情很棒的时候，我们并没有抓住困难的核心，或者找到我们需要的帮助。它只是制造了更多的距离。最好的赛事缩小了这个差距。

侯赛因提出了一个让人们尽早敞开心扉的练习:让每个人在索引卡上匿名写下一件让他们担心工作或导致他们焦虑的事情——他们觉得不能与许多人分享的事情。彻底洗牌，在桌子的每个座位上放一张牌。最理想的情况是，每个人都收到别人的卡片，看到其他人都有和他们一样的恐惧和脆弱。侯赛因以前见过强有力的回应，如“我觉得我是其他人的啦啦队长，但没有人是我的。”“每次我投得不好，我都觉得我让整个团队失望了。”

Anita Hossain

在不到六年的时间里，从帕洛阿尔托一间房子里的三个人发展到两个办公室里的 600 多名员工。据联合创始人兼首席执行官 乔希·里维斯 称，招聘传统有助于扩大规模。以该公司提供电话的方式为例。当只有五个人的时候，整个团队面试了所有人。“我们都在一个房间里工作，所以当我们打电话时，我们没有任何会议室可躲，”Reeves 解释说。“所以我们都参加了电话邀约，欢呼庆祝，因为我们真的很兴奋能找到与我们价值观相关的人——我们今天仍然这样做。”

要自己尝试这种策略，从招聘小组中找三到四个人加入招聘电话。当候选人打电话进来时，解释说其他人也在房间里，因为你们都很乐意提供工作机会。(那是欢呼和鼓掌的信号。)让房间里的每一个人走来走去，分享候选人在面试中给他们留下的印象。这些细节在表明你发现了强一致性方面有很大的不同。然后与候选人更私下地讨论实际的录用细节。

你应该为你雇佣的每一个人感到振奋和兴奋——以至于你会这么做。

报告正日益成为科技领域多元化和包容性努力的核心组成部分。但是根据**Atlassian****Aubrey Blanche**的说法，你需要通过观察团队的多样性来改变你处理 D & I 数据的方式，而不仅仅是整个公司。“重要的是每个团队都是多样化的，代表人数不足的团队不会被困在刻板的小圈子里。她说:“在团队层面，你将真正感受到体验不同视角的影响，这些视角是你在日常工作中做出更好决策、获得更好结果所必需的。

使用团队级别的洞察力也可以更容易地以更有意义的方式影响变革。例如，在企业层面，Atlassian 在 2017 年看到 14.6%的技术员工是女性。但是当布兰奇查看团队数据时，她了解到三分之二开发软件的小团队只有一名女性。这种广泛的分布可能会导致孤独感，因此布兰奇开始努力为女性创造跨团队联系的方式，如非正式的咖啡约会计划和更结构化的同事导师环。

大多数公司范围内的综合统计数据实际上并不衡量多样性——它们衡量的是代表性。如果你的公司有 30%是女性，如果她们都在人力资源部门，而男性都在工程部门，这没关系。

**Front****Mathilde Collin**亲身体会到，虽然很容易陷入经营一家初创公司的日常混乱中，但将自律的心态应用到你所做的每一件事情中，是一种看似简单而有效的提升创始人水*的方法。科林著名的自律行为的一个例子来自她自 Front 早期以来以几乎令人恐惧的频率发送的一封精心制作的电子邮件:她每月向投资者更新的信息。下面您将从 Collin 的“已发送”文件夹中找到一个真实的例子:

自从科林开始天使投资以来，她对向投资者展示专注的力量的信心只增不减。她说:“在一位创始人给我发了两三封更新邮件后，我马上就能感觉到这家公司是否会成功。

常规的交流是不可思议的强大。如果你不能给你的投资者发送集中一致的更新，你可能会成为那些失败的创业公司之一。

作为一名经营者和天使投资人， 埃拉德·吉尔 观察、领导或建议了许多公司，因为他们在一个不明显的想法之后迅速扩大了规模。根据自己的经验，吉尔提出了一些原型，这些原型是那些渴望被创始人抓住的人应该追寻的。有一个经典的案例，市场起初看起来很拥挤，但仔细一看，实际上是空的，因为缺乏一个伟大的产品或许多玩家几乎没有差异化。然后是看似小众的，吉尔把它分成四种口味:太小，太无聊，太高端，太个人不熟悉。最后是新技术，隐藏在增长率或外推技术曲线中的创新口袋，而不是当前的数字。

但是吉尔最大的建议是拿起铲子挖吧。“当你认为自己可能偶然发现了什么时，抛开怀疑，想象一个看似疯狂的想法可以起飞的世界。因为如果你不这样做，其他人肯定会这样做，而且他们会在没有你的情况下建造它，”他说。

Elad Gil

重启 创始人兼职业教练 Khalid Halim 曾带领比特币基地、Lyft 和 Checkr 的领导层走过了他们成长曲线中最陡峭的部分。通过这些经历，他推断出一条创业物理学定律:人类线性增长，公司指数增长。这意味着，如果公司按预期发展，它将超越许多领导者。这一现实提出了两种选择:解雇或聘用高管。这两者在许多方面都是痛苦的，这就是为什么 Halim 敦促创始人在第一天就向高层领导人做出承诺，围绕他们最后一天可能会是什么样子。通过设定期望值、建立信任和提供职业定义，展示出你从一开始就有一个计划。下面是 Halim 的一个松散的脚本来指导你:

“如果你看看最新的就业数据，很可能你会离开，或者我们会在未来三年内分道扬镳。因此，在我们所拥有的时间里，我向你们承诺，我们将致力于你们的成长。我对该公司及其投资者的承诺是让它继续增长。只有两者保持联系，我才能信守承诺。如果我们开始呈指数级增长，我们将会达到一个你可能无法胜任的点。我们可能需要给你安排一个不同的角色。如果你能处理好的话，也可以雇佣比你高的人。或者分道扬镳。无论如何，到时候我会和你坦诚地讨论下一步该怎么做。”

Khalid Halim

许多创始人感到快速提高销售额以达到增长目标的压力，但经验丰富的销售领导者卡伦·罗勒(Karen Rhorer)亲身体会到这种不可持续的战略可能会导致未来痛苦的裁员。“不惜一切代价追求增长的心态是失控燃烧和颠倒的单位经济学的处方，”她警告说。从基本到高级的 CAC 和 CLV 到回收期比率，在扩大销售人员招聘之前需要了解大量的计算，以避免未来出现烧钱的颠倒指标的痛苦。为了让所有这些数字运算变得更容易，罗勒创造了一个简单的度量计算器**。(我们建议花时间了解她方法中的所有智慧和细节，然后转向她的模板。)插入您自己的数字来计算 CAC 和 CLV，以及确认比率和回收期都在正轨上。**

工程领导者 瓦隆·斯里尼瓦桑 占据了前排席位 比特币基地 被缩放以满足过去几年对加密货币需求的爆炸式增长。一路走来，他带头改变组织设计，帮助工程团队为超增长做好准备。有一点很清楚:如果你仅仅通过查看组织结构图来设计你的组织，你将会犯错误。为了支持这一论断，斯里尼瓦桑指出了制图界一个意想不到的相似之处。虽然地图更方便，但这些 2D 表示法提供了全球 3D 现实的不完整视角，正如组织结构图的功能和层次错过了团队实际上如何合作的细微差别。为了创造一个不同的视角来看待 3D 组织，Srinivasan 依靠工作地图来捕捉每一个重大的战略目标以及需要共同努力才能实现的团队或个人。这使他能够发现超负荷工作的人，识别交叉依赖，或者标记出没有紧密合作的团队。

“我一直感到惊讶和不幸的一件事是，随着公司变得越来越大，越来越有钱，它们实际上成了更糟糕的工作场所。这太可怕了。”这就是**Warby Parker的联合创始人戴夫·吉尔博 在第一轮最*的纽约创始人峰会上开始演讲的方式，这也是为什么他和他的联合创始人一直坚持他们的信念，即创造非凡的员工生命周期与开发杀手级产品一样重要**。

为了建立防御机制，并为员工尝试新事物和发展技能创造系统的方法，Warby Parker 每年都会召开一次内部会议。在“WarbyCon”上，人们可以通过 TED 风格的演讲来教授一群同事他们想谈论的任何事情。有关于流行音乐的历史和如何制作完美的杜松子酒和滋补品的慷慨激昂的演讲，也有与人们日常工作相关的片段。Warby Parker 还提供一个“特殊项目”项目**、**，类似于实习，但针对的是员工。各部门可以提出一个有影响力的项目，他们需要几个月的支持(或完全监督)，并发布一份内部申请，其他员工可以申请。

在研究团队如何继续将创意带到桌面上时，沃顿商学院教授兼畅销书作家 亚当·格兰特 在的《每日秀》编剧室找到了令人惊讶的灵感来源对创业公司最有借鉴意义的课程？建立心理安全。主持人特雷弗·诺亚创造的环境给格兰特留下了深刻的印象，在这个环境中，作家们不怕抛出一个可能会出岔子的笑话。虽然心理安全需要时间和脆弱性，格兰特注意到诺亚也做了一些更渐进和微妙的事情:快速插话，给予应有的信任。在快速发展的创意团队中，很容易忘记谁说了什么，而所有的表扬和责备都归于领导者，所以一定要通过快速的口头表扬来传递荣誉。为了进一步加强心理安全，格兰特建议从更广阔的视角来看待创造力是如何被削弱的，把责任想象成一个 2x2 的图表，描绘出结果与过程的彻底性。奖励幸运的成功和惩罚有良好过程的失败结果的倾向，是格兰特不喜欢硅谷关于冒险或快速失败的咒语的原因之一。“你不想庆祝失败，你想让失败正常化，”他说。

Reddit**的泰勒·奥迪恩** 说，如果创始人真的想获得资金、赢得人才和建立势头，他们需要少关注公司愿景的提炼，多关注说服背后的神经科学。他的意思是:在一个全是改变游戏规则的创新和戏剧性揭示的技术世界的背景下，你应该尽可能多地从你的信息中获取惊喜以让他人放松，这可能是出乎意料的。奥迪恩说:“如果你真的想让某人接受你所说的或提供的东西——而且你没有像苹果那样的巨大可信度——在分享新东西的演示中，你能做的最好的事情之一就是说，‘在这个演讲过程中，我打算在实际向他们展示任何东西之前，向你展示 X’。

作为一个额外的诱惑，以下是他在发送任何信息之前要问的问题清单:

我的投球会在哪里绊倒一个孩子？

我想让观众记住的一件事是什么？它也是我的论点、信息或推销中最突出的东西吗？

我可以从我的推销中删去哪些词？

我喜欢的结果是默认的吗？

我能做些什么来提高人们对我的想法的熟悉度呢？

Tyler Odean

毫无疑问，ClassPass 已经找到了立足之地，并开始了比赛。但它经历了多年的转变、品牌重塑和良好的老式信念。创始人 Payal Kadakia 一路走来学到的最大的一课是，对你想要解决的问题应用激光聚焦的重要性。忽略她所谓的成功的虚假信号——筹集的资金、媒体、社交媒体追随者——支持更有意义的信号:客户行为。“如果你把注意力放在所有其他事情上，你就不会推动你的公司。你只是在借助其他来源提供的顺风滑行。卡达基亚说:“你依赖于你没有创造的能量。“这可能会持续一段时间，但不会永远。这样很难扩大规模。相反，回到你创办公司的原因——当你启动引擎时，这些行动会产生蒸汽。”

作为第一轮的常驻销售专家， 泰勒·加夫尼 在过去两年与 30 多家种子或首轮融资阶段的初创公司合作后，对早期 B2B 定价和上市战略的形成有了独特的看法。虽然他坚信定价是艺术而不是科学，但每个人都必须从某个地方开始，立足点是关键。这就是为什么他建议进行实验——并避免他看到初创公司一再犯下的这些非受迫性错误:

**错误 1:价格是在没有顾客的情况下凭空想象出来的。**所有的答案都在你的客户头脑中，这就是为什么加夫尼建议每天召开 3-5 次客户会议。

错误 2: 价格是一成不变的，不是动态的。当谈到设定产品的介绍价格时，许多创始人陷入了这样一个陷阱:选择应该是定价起点的东西，但坚持认为这是一个永久的解决方案。

错误三:价格太低。“我很少遇到早期创始人把他们的产品定价过高的情况，”加夫尼说。“当这种本能与认为很难提价的普遍看法结合在一起时，就特别成问题了。如果你已经从低价起步，却犹豫着是否要逐步提高价格，那你的增长就到了极限。”

错误 4:定价结构被过度设计。许多客户习惯于以某种方式购买，如按月付费或按交易付费。Gaffney 警告不要尝试任何太远的东西，例如按 API 调用收费或按位置收费而不是按员工收费，因为这对理解和适应来说可能是一个很高的障碍。

与客户谈论定价可能会有压力。但我向你保证，不与他们交谈并试图解释他们的沉默是更痛苦的。

Stacy La 作为第四名员工加入了 Clover Health，当时公司还没有筹集到任何资金，她是唯一的设计师。看似有趣的一跃很快变得令人望而生畏。但从解决糟糕的招聘到建立新行业的知识，洛杉矶带来了大量来之不易的技巧。她最重要的一条建议是，在你成为早期员工的第一年，严格按照这些时间管理里程碑进行优先排序:

**第 1-6 个月:**围绕一个主题(比如选择一家设计公司)规划两周的冲刺，避免身兼数职带来的环境转换。这将帮助你*衡广度和深度，以达到最大的灵活性和重点。

**第 6-9 个月:**使用 La 从她的导师，Airbnb 的设计主管 Alex Schleifer 那里学到的“亲眼所见，亲自动手，视野”框架，标准化你的分类。“关注”是你不需要做，但需要被告知的工作。“动手”是你需要独立工作的行动，而“地*线”是一个月到六个月的主题和发展类别。

第 9-12 个月:将你的关注点从构建你的产品部分转移到你的组织角落。记录下你所有的机构知识，并与团队的其他成员分享，从而开始向组织设计的转变。

一家创业公司的要求令人目不暇接。为了锚定自己，你必须安排时间把事情写下来。

Stacy La

“几十年前，我考虑过离开医学，去读商学院。几乎是同时，我意识到我能为商业世界做的最好的事情就是继续从事精神病学，”宾夕法尼亚大学临床教授乔迪·福斯特博士说。这种认识使她发展了八种不同性格类型的分类法，这是其他人在工作中很难发现的。让我们聚焦第一个:豆子计数器。

这种类型控制质量，专注、持久、投入，但很容易陷入阻碍进展的瓶颈。抓住每一个细节是一个关键的行为标记，这是一种微观管理的倾向，陷入杂草中，慢慢做决定。福斯特说:“如果你是一个算账的老板，把错误正常化，引导到有期限和方向的注重细节的活动中去。”“如果你在为一个会计工作，不要挑战控制的天性。不要承诺超出你能力范围的东西。当你犯了错误，承认它。不要合理化或防御。试试类似“你的奉献精神给我留下了深刻的印象”这样的句子。我对我的工作也有同感，所以你可以信赖我。"

Eventbrite 旗下 Terra Carmichael 拥有数十年的 comms 经验。她给进入宣传领域的领导者的最大建议是，记住面试的目的不是回答问题，而是传递你的信息。

为了不偏离主题，通过确认并简要回答被问到的问题，转移回你实际想要传达的信息，从而阻断并桥接。通过列出前三条信息进行练习，并进行练习，在练习中，您可以回答任何问题，并将其带回到您的信息中，使用以下起始语句来帮助:

“这是一个有趣的观察...但问题的核心是……”

“你对我们当今行业的一个关键问题提出了一个很好的观点…我们如何看待 XYZ…”

虽然记者可能会试图让你走上一条黑暗的道路，成为一个好的标题，但千万不要重复负面的内容。相反，从你的角度重新开始，使用以下陈述来引导对话:

“另一种思考方式是…”

“我认为你真正想问的是……”

“这说明了一个更大的问题，那就是……”

导师可以是一个令人难以置信的职业加速器，但它需要勤奋和准备。这就是为什么我们很高兴在 2018 年底启动我们的第一轮快速通道导师计划，这是两年实验、五个团队和数百名参与者的高潮——所有这些都由第一轮人才&社区资源副总裁**Whitnie Low Narcisse**监督。

下面是她让导师工作的 10 条戒律中的一个例子:学员需要投入时间了解他们导师的职业道路、目标和生活方式，以确保这种关系不会开始让人觉得是单方面的交易。带着准备好的问题出现，提前发送讨论要点，把会议当成和老板的一对一会谈。为了避免每次会议都沸沸扬扬，挑选 2-3 个能在一小时内解决的问题。至于导师，纳西斯指出，虽然学员可能会问 X，但他们真正想要的是 Y——一种思考工作的新方式。这就是为什么查看议程和会议记录以发现模式和批量主题是至关重要的。

Whitnie Narcisse

在 Pinterest 和 LinkedIn，产品负责人杰克·周(Jack Chou)亲身体会到，随着公司规模的扩大，保持员工的积极性是多么重要。现在 的产品负责人肯定 ，他靠在一个他作为工具开发的金字塔上。对于 Chou 来说，人与人之间的化学反应是拥有感的前兆，而拥有感是有效测量和度量的先决条件。为了保持激励员工长寿，团队必须逐步实现坚定的使命和目标。

为了保持金字塔的四个层次都很强大，要留意落后的产出和行动缓慢的团队。一定要注意谈话中出现的警告短语，或者更糟糕的是，一个完全停止提问的人。诊断动机衰退的最简单的方法是创造更多的机会让人们与你交谈，对你的团队常规进行简单的改变，以打开坦诚的大门。“我想是安迪·格罗夫说一对一的时间应该是 45 分钟而不是 30 分钟，因为所有有趣的事情都发生在 25 或 30 分钟内，”周说。“找出一个人不想告诉你什么的方法通常是坐在房间里足够长的时间，只是说话。”

随着创业领域的快速变化，人们开始扮演新的角色，接受新的挑战，带来了大量新人。然而，如果你是那些新人中的一员，就没有时间去怀疑了。安妮·莱蒙迪曾在科技界的知名公司担任产品、营销和运营主管，有一种工具可以帮助她胜任每一个新角色:信任方程式。

为了提高你作为一名新员工的可信度，莱蒙迪建议向你周围的人问一些开放式的问题，以了解对他们来说什么是重要的，他们希望如何与你合作，他们对你有什么期望，以及他们希望实现什么。这会让人们对你能力的怀疑变成对你将要做的新事物的兴奋。为了提高可靠性，要找到切入点，并以一种有用的方式产生影响。莱蒙迪建议问别人“你最想做但又最不想做的一件事是什么？”然后把它从他们的盘子里拿出来，迅速完成。

Food52 联合创始人 Amanda Hesser 和 Merrill Stubbs 的假设是，如果你以高质量的内容打头阵——为你的读者提供价值——那么销量就会随之而来。他们没有错。作为一个小小的证明，想想精心制作的德国鸡蛋 coddler 电子邮件活动，它带来了 20，000 美元的月销售额。在收到一些客户不了解该产品的反馈后，该团队制作了一套内容，包括一个视频和一个关于 coddler 如何工作的 gif，以及如何使用它的食谱和想法。虽然许多品牌不愿在顾客和销售之间放置一次以上的点击，但该团队决定利用每一条内容来创造丰富的教育体验。“我们没有从电子邮件链接到可以买到鸡蛋布丁的产品页面，而是链接到了社论。“人们必须首先打开我们的电子邮件，阅读我们的电子邮件，点击进入 egg coddler 文章，然后点击进入 egg coddler 产品页面，才能购买它，”Hesser 说。"这个过程没有吓退感兴趣的读者，而是让他们更深入地参与进来."

Amanda Hesser and Merrill Stubbs

在过去的七年里， 杠杆 的 马可·罗杰斯 面试了至少 400 名工程师，一路发展出自己独特的招聘方法。例如，他注意到一对一的面试创造了一个反复冲洗的循环，让应聘者感觉紧张，让面试官感觉僵硬。以下是他推荐三人面试的原因:

这有助于减少偏见。"假设你派了两个面试官:一个是男的，一个是女的。罗杰斯说:“你会惊讶地发现，即使是女性提出问题，求职者也只会和男性交谈。”。

它把参与和观察的行为分开。罗杰斯说:“当你是一名面试官，同时做着吸引人、观察和把握时机的工作时，在场并把工作做好是一项挑战。”。

它同时训练你更环保的面试官，提升缺乏经验的员工的视角。没有什么可以替代面试经验，所以让更多人参与进来是很好的实践。罗杰斯指出，虽然只让你的高层来面试候选人很有诱惑力，但缺乏经验的人会得到不同的信号——也就是说，如果他们认为自己可以向候选人学习，并被候选人领导。

大多数创始人努力将透明度注入他们创业公司的 DNA 中。但当薪酬透明度这个更具体的话题出现时，一些人开始不自在地改变立场。在**bethanye McKinney Blount**的经历中，这是因为从黑盒到缓冲区，在竞争透明光谱中有一系列要考虑的点——以及一种健康的担忧，即任何将更多卡片放在桌面上的努力都将被搞糟。布朗特建议，从小处着手，从一开始就捕捉水*和范围，即使它们在创始人看来只是对你最终薪酬战略的洞察。“这也是与未来的自己交流并保持诚实的一种方式。她说:“这就像是记录你当时想法的日记条目或面包屑痕迹。“例如，如果你雇佣了一个自认为资历很高的人，但你快进了六个月，他仍然没有表现出来，那么你写下这一点的事实意味着‘未来的你’必须诚实面对这一点。”

James Everingham 在 insta gram****领导工程时发现了一个问题:随着团队规模的扩大，透明决策和沟通不可避免地会下降。为了揭开决策过程的帷幕，他的工程团队采用了 RACI 框架作为决策过程。为了让这种模式在实际层面上发挥作用，Everingham 求助于另一个缩写:RAM，或一种有助于确保只有一个人打电话的责任分配矩阵。****

你可以拥有比决策者更多的决策，但如果决策者比决策更多，那你就遇到问题了。

“这个练习让我想起了艾森豪威尔的经典名言，‘计划是无用的，但计划是必不可少的’，’”Everingham 说。“就其本身而言，RAM 是相当无用的，但构建它并明确所有者的过程对于调整你的公司至关重要。”查看与 Instagram 工程团队使用的 RAM 相似的样本:****

从激烈的竞争和冒名顶替综合症到缺乏反馈，每个团队的表面下都潜伏着许多动态——关键是在裂缝变成鸿沟之前抓住它们。作为一名高管教练， 劳拉·盖茨 曾为 NASA、壳牌石油、军方等组织修复人际关系动力学。所以她直接知道不解决冲突的代价太高了。这就是为什么盖茨建议在团队静修或异地会议上，开诚布公地讨论。事先，发送一份关于人际关系问题的匿名调查，询问团队成员之间的关系如何。

让主持人大声朗读所有回答(匿名和概括)，或从某个特定的回答开始，为该问题提供一个可能的解释，以引发小组讨论。接下来，作为一个团队，列出关键冲突，写下来让所有人都看到，这样他们就可以单独处理。针对每个问题，使用以下问题找出冲突的根源:

你第一次注意到这个问题是什么时候？发生了什么让你感到消极？

你从那个例子中得出什么结论？你还看到了哪些支持这一结论的证据？

盖茨强调，主持人有责任确保对话不会过早中断。“和沈默坐在一起。她说:“如果人们过早地开始安抚某人，让他们感觉更好，或者试图改变话题以避免不适，他们最终只会解决表面问题，而不是根本问题。”

任何时候都突出的压力都会引发战斗或逃跑。就好像我们都被困在生存模式中，只因为一些无关痛痒的事情，比如电子邮件往来。

最著名的公司因迅速的指数级用户增长而受到称赞——这是大多数初创公司无法复制的现实。但好消息是这不是唯一的途径。根据规模和增长顾问 Casey Winters 的说法，这甚至不是最好的一个。在 Pinterest 和 Grubhub 时，他成功地依赖于内容循环**，这涉及发布和共享媒体，然后由其他人以触发额外注册、激活和用户参与的方式共享。**

对于寻求可持续发展的初创公司，温特斯建议采用不同的方法并探索其他模式。(查看下面的图表，了解他对所有增长循环的看法，以及为什么它们行得通和行不通)。通过评估每种增长策略在长期内帮助留住用户和盈利的能力，为你的初创公司找到正确的循环。对温特斯来说，可持续增长是三个问题的交集:

我们能培养或留住那些不断从我们的产品中发现价值的用户吗？

我们能以一种支持业务的方式将这些用户货币化吗？

对前面问题的回答是否有助于可持续收购战略？

顾客在与产品互动的第一次体验中会做出全面的判断。斯科特·贝尔斯基 称之为“第一英里”——他认为这是产品中最关键但却被忽视的部分。“这几乎是事后的想法。当我们花这么多时间专注于让锁着的门背后的东西变得如此精彩时，我们有时会忘记给用户钥匙，”他说。

特别是前 30 秒是一次冲刺，它决定了人们是否会坚持跑完全程。客户需要很快感受到成功，所以他们知道三件事很重要:他们为什么在那里，他们能完成什么，下一步做什么。他们不需要一开始就知道如何使用你的整个产品——任务是创造一个钩子把他们拉进来，让他们摆脱懒惰、虚荣和自私的倾向。“别以为你不需要钩子。贝尔斯基说:“没有人是这样的。当你的产品超越早期用户时，请记住，第一英里将需要更加简单，以考虑到完全不同的“最新用户”群体，而不仅仅是你最初希望吸引的超级用户。

客户使用产品体验的第一英里不能成为您构建产品体验的最后一英里。

摄影由 邦妮雷伊米尔斯 和 迈克尔乔治。 顶级插画由 亚历杭德罗·加西亚·依班娜 担任，主角(左起)拉胡尔·沃赫拉、玛蒂尔德·科林、马尔科·罗杰斯和斯泰西·拉。

2019 年给创业者的 30 条最佳建议

原文：https://review.firstround.com/the-30-best-pieces-of-advice-for-entrepreneurs-in-2019

新的一年总是呈现出双重的机会:反思过去，然后从这些洞见中汲取灵感来塑造我们的未来。每年一月,《评论》都会利用这种双重性，让回顾过去和展望未来成为一种传统。在我们年度回顾展的第七期中，我们将重温 2019 年塑造公司建设的有思想的个人和大胆的想法。(如果你很想知道这个系列是如何随着时间的推移而演变的，请查看从 2018 、 2017 、 2016 、 2015 、 2014 和 2013 的先前版本。)

在过去的 365 天里，我们与技术领域最敏锐的头脑进行了交谈，他们慷慨地分享了各自领域的战术知识，从如何确定一流工程团队的规模到大多数初创公司都缺少的新兴设计角色。虽然我们可以单独欣赏他们智慧的笔触，但只有当我们退后一步，把他们放在一起考虑时，整幅画才成为焦点。除了揭示他们来之不易的成就背后的“如何”之外，我们见过的领导人也更多地揭示了企业家精神不那么光彩的一面。

无论是应对初创企业生活中的情绪怪物的建议还是应对创始人彻底失败的观点，经营者们在过去一年的回顾中分享的建议都强调了一个简单的主题:**对创业的真实描述不是成功的故事，而是正在进行的工作。**这是关于当事情没有向上和向右时会发生什么。这是关于学习如何照顾自己，不仅仅是作为一个创始人或领导者，而是作为一个人(这也是我们最*的《创业状态》报告的主题)。

因此，在今年的版本中，我们不仅仅庆祝底线或终点线，而是更加曲折的创业之路。我们希望这篇评论在你自己的旅程中发挥了很小的作用。在接下来的一年里，我们将继续为您带来重要的故事，这些故事将帮助您度过起起落落以及其间的一切。事不宜迟，这里是我们在 2019 年听到的一些突出的建议——希望你可以应用它们，让你的下一个十年更加光明。

让我们从《开始》和《获得成功》这两本书之间的一个主要例子开始。今年早些时候，我们分享了一个关于 Looker 如何建成的冗长(甚至对我们来说)的深入故事。这里有一个小小的尝试:

2012 年， 劳埃德·塔布 给第一轮合伙人 比尔·特伦查德 发了一封 216 字的电子邮件，推销他的新数据分析初创公司。快进到 2019 年，谷歌云宣布打算以 26 亿美元收购该公司。在那段时间里，Looker 从单一客户到 1700 多家，从一个小团队到 700 人的公司。

*

The pitch email Lloyd Tabb sent to Bill Trenchard and Marc Randolph during Looker’s seed raise in 2012.*

根据他的经验，Tabb 提供了两条重要的建议:

不要过早筹集种子资金。“我们等了将*一年来筹集资金，直到我们知道这是一项风险业务——并不是每个初创公司都是这样，你不想被套牢，”塔布说。这还有一个额外的好处，就是让筹款变得更容易。“从你擅长推销自己，到简单地说‘问问利用我们的人的意见’"

***决定不决定。*Looker 团队不确定如何最好地将产品推向市场。他们探索了高度定制化的咨询模式和自我 SaaS 方法。“传统观点认为你需要尽早锁定一个商业模式，但我们决定不做决定，”塔布说。“作为创始人，我们经常觉得我们必须知道所有事情的答案。当你不知道一些事情的时候，抑制住向前犁的冲动，等着看什么是有效的。”

很容易被锁定在某条路上，一条你无法爬出来的路，无论是过早地筹款，过早地承诺一个模型，还是匆忙做出决定。你没有很多重来的机会，所以要小心行事。

“如果我们都更公开地谈论工作中情感的大起大落，甚至只是对朋友，会发生什么？”问 莫莉·格拉汉姆(放弃你的乐高名声)。正如她所言，初创公司的玩家在为生存而战，人们对他们的公司不屑一顾，这带来了焦虑、恐惧和兴奋的循环，这是完全正常的。但是没有知道这也是每个人内心的感受，孤独感也会被添加到列表中。

这是一个策略，这是 Chan Zuckerberg 的倡议，Quip 和脸书校友个人使用的天气起伏:给它两个星期。“如果你睡在上面，仍然感到焦虑，这并不意味着你应该把所有的乐高玩具拿回来。格雷厄姆说:“创业之神并没有暗示你应该发送那封愤怒的电子邮件。相反，观察你周围任何需要改变的情绪，承认它，然后继续前进。每天都这样做，如果两周后情绪还是一样，那么你应该考虑做点什么。但更常见的情况是，5 月份让你感到心力交瘁的事情到了 6 月份就会烟消云散，你会感谢自己没有采取行动。”

这些年来，我们发现面试是一项几乎每个招聘经理和领导者都可以提高的技能，因为招聘好员工至关重要。这就是为什么当我们点击这篇文章的发布按钮时，我们希望它是你想要保存并在多年后返回的一篇文章。我们被他们的反应震惊了。在成为黑客新闻的热门话题并被成千上万的人广泛阅读后，我们很高兴地看到让人们分享他们的首要面试问题——最重要的是，** 为什么 他们问这个问题——似乎引起了共鸣。**

我们将在下面重点介绍几个我们最喜欢的，但是一定要看看完整的名单。

在你共事过的人中，你欣赏谁，为什么？Slack 的朱尔斯·沃尔特发现，直接询问求职者的价值观并没有那么有效，而询问她欣赏谁则能让她清楚地看到自己努力培养的品质。

你真正擅长什么，但再也不想做了？当 VSCO 的布莱恩·梅森问这个问题时，他惊讶于人们经常回答说他们从来不想做他正在寻找的事情。

告诉我你犯错误或失败的一次经历。你从这次经历中学到了什么？你能给我举另外两个例子吗？科利·休斯(Glossier 的创始人，陈·扎克伯格倡议和产品搜索)发现，只问一次失败是不够的，因为每个人的口袋里都有现成的答案。那些能指出三个不同例子的人是真正的不断学习者。

在 Eventbrite 工作了 10 年，在 Airbnb 工作了 7 年之后，Lenny Rachitsky 和 Nels Gilbreth 已经见证了年度计划的方方面面，无论是三个月后仍在制定计划的团队，还是匆忙完成计划，却在六个月后放弃的团队。幸运的是，这两人汇集了他们的知识，开发了“ W 框架”，这是一个使用即插即用模板(如这个)和常见陷阱标注的年度和季度规划的分步过程。

这里有一个让你开始的提示:你的计划需要重点——可能比你感觉舒服的更多的重点。把你的资源放在少量的赌注上(我们说的是三到五次)。Rachitsky 和 Gilbreth 开始相信，你担心投入太多资源的赌注最终会成功。他们建议，如果好主意不容易腐烂(可以以后再做)，不具有战略意义(不要直接支持这个计划的战略)，或者不具有差异化(让你在竞争中脱颖而出)，就砍掉它们。

找到你最有影响力的赌注，然后全押。大胆的想法需要大胆的资源。

Jeff Wald 将 Fred Wilson 作为投资者，筹集了超过 6000 万美元，并将他的初创公司卖给了 ADP。但他也目睹了他的公司破产(让他破产和沮丧)，被董事会强迫找一个教练，并处理了一桩棘手的联合创始人离婚案。公开这样的失败可能看起来很时髦，但沃尔德希望增加对话的深度。

首先，在故障和漏洞之间是有区别的。谈论你的初创公司是如何破产的，并不等同于深入探究你作为领导者个人的感受或失败。此外，大多数失败的故事都被安全地限制在过去时，并伴随着后续的成功。

提起你过去是如何失败的是一回事，尤其是当你已经获得成功的时候。谈论我仍在纠结的问题，表现出任何弱点——现在时态——会让我感到更加畏缩。

沃尔德已经准备好先发制人:“我与冒名顶替综合症做斗争，担心不抓住机会和做大所必需的风险，”他说。“我对自己能完成的事情没有信心，这有时会阻止我真正去尝试。从避免结婚到没有联合创始人就不开公司，我仍然对向未知领域飞跃抱有不确定性。所以这就是我现在正在做的，现在时态。”

当 Gloria Lin 离开 Stripe 创办公司的时候，她并没有想法，也没有联合创始人。在她最终与乔尔·波洛尼(Joel Poloney)合作创办网站(Siteline)之前，林在一年的时间里“约会”了六位不同的潜在联合创始人，这是我们见过的探索创业想法和寻找合作伙伴的最周到的过程之一。

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Gloria Lin and her co-founder, Joel Poloney**

在她详细的五步框架之外，我们特别喜欢联合创始人问卷——林和其他创始人用来更深入地调查联合创始人兼容性的跨越六个类别的 50 个问题。“我确信，许多联合创始人之所以失败，部分原因是他们没有从深层次理解对方的动机和恐惧，”她说。下面是这些问题的一个小例子——下载下面的 PDF 文件来查看完整的列表。

是什么让你坚韧不拔？这是林的最爱之一。她寻找例子、故事和它们背后的思想。

多元化&包容性有多重要？具体来说，你会如何付诸行动？林发现，更多切实可行的建议表明联合创始人更重视这件事，而那些表示关心但保持泛泛而谈的人则表明他们还没有投入太多心思。

在我们达到产品/市场契合度之前，您希望自己的角色是什么？在我们达成产品/市场契合度后，您希望自己的角色是什么？林说:“你可能开始时销售领先，但很快就不得不把你的乐高玩具送给别人——我一直在寻找对此感到非常舒服的人。”。

Nikhyl Singhal 是一个完美的产品共鸣板:他共同创立了三家初创公司，帮助推出了谷歌视频聊天和照片，并在四年内将 Credit Karma 的产品团队从 10 人扩大到 75 人。当他为创始人和产品负责人提供建议时，他总是发现自己在给出同样的建议:针对公司面临的挑战，调整产品团队规模的能力是一个秘密武器。

在一堂关于建立产品团队的大师课上，Singhal 分享了许多关于避免陷阱、雇佣谁以及创始人与产品负责人在每个阶段的角色的建议，从他所谓的早年“醉酒走路”到高速增长的阵痛。(他还提供了产品/市场契合度的绝佳定义，非常值得你花时间去了解。)但也许最有帮助的是这张简明扼要的图表:

除了是畅销书作家、 TED 演讲人和播客主持人之外，埃丝特·佩雷尔、还拥有数十年为《财富》500 强公司担任夫妻治疗师和组织顾问的经验。因此，当她同意在今年的评估中分享她的智慧时，我们仔细聆听了她的每一句话。除了探究冲突的根本原因(以及她关于从一开始就建立健康的联合创始人关系的额外 PDF 指南)，佩雷尔还做了一个简单的观察，这个观察很突出:当我们不同意或试图给出负面反馈时，我们经常会诉诸最糟糕的冲动，这将小争吵变成全面战争。

为了缓解这种趋势，Perel 分享了三个实用技巧:

1.注意什么在起作用。每天记录下你的合伙人一周内做的积极的事情。提升他们做对的事情，而不是关注他们做错的事情。他们为你欣赏的公司做了什么？没有他们，你将无法完成什么？

2.停止分类说话。我们有一种倾向，用“你总是”或“你从不”这样的陈述来混淆我们的经历和感受与事实。相反，你可以说，“你可能不知道，但是感觉你一直在做这件事。”

3.启动 10 秒拍摄时钟。研究强调，当人们处于冲突中时，他们在反驳之前不会听某人超过 10 秒钟的论点。尽量简短，让他们向你反映。

在领导团队超过十年后，脸书产品设计副总裁 朱莉·卓 发布了一个经理的形成，这是她希望在自己的旅程开始时拥有的手册。书中的一个观察给我们留下了最深刻的印象:向你管理的人和你自己提出试探性的问题，是提升领导水*的最佳方式。这里有两个值得偷的问题，来自卓自己的工具包:

****我的下属还会乐意为我工作吗？当一名经理担任一个新的角色，而他以前团队的成员也和他一起飞跃时，这传达了很多信息。在追踪团队健康状况的匿名调查中，一些公司会明确地问这样一个问题:“你会再次为你的经理工作吗？”如果你的组织不这样做，简单地思考这个问题可能是有用的。

我所有的 1:1 是不是都觉得有点尴尬？讨论错误、对抗紧张或谈论秘密的希望并不容易，但是没有牢固的关系可以仅仅建立在表面的玩笑上。令人不快的真相需要说出来才能被解决。

您能自信地说每位报告员都希望再次加入您的团队吗？如果你不确定答案是肯定的，那么很可能是否定的——就像你必须问“我恋爱了吗？”你可能不是。

Lenny Rachitsky 说，经理们不应该把绩效评估看作是一件苦差事，而应该把它看作是一个运用定制方法产生巨大影响的机会。(你可能从提示 4 中认出了他的名字——如果你还没有注册他的简讯,我们强烈推荐注册。)Rachitsky 在 Airbnb 开发了自己的绩效管理框架后，已经亲眼看到了这种方法的好处。以下是他的一些优秀建议:

花足够的时间准备。每六个月应该花三到五个小时来准备谈话。如果你一年中找不到十几个小时专注于你的报告事业，那通常意味着你有太多的报告——或者你不应该成为一名经理。

描绘出“杀死它”的样子。从未来 6 到 12 个月的完美状态开始回溯。雄心勃勃的人不仅想知道如何变得更好，还想知道如何摆脱困境。

确保你有一个后续计划。让你的报告列出五到七项他们希望在接下来的六个月里采取的具体行动，并将它们添加到一个简单的电子表格中。然后安排每月一次的检查，从日常工作中抽身出来。

使用这个模板 从 Rachitsky 的框架里， 获取更详细的分步建议 充分利用它。

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Lenny Rachitsky, a former product lead at Airbnb.**

普尼特·索尼 曾在谷歌(Google)和 Flipkart 等大型公司担任产品负责人，之后开始创业，共同创立了。在从大到小的飞跃之后，他发现创业公司招聘最难的部分不是说服人们加入——而是找到与创始人有共同心态的候选人。“每当我找到一个人，他扫清了谦逊、坚韧、激情和财务准备这些障碍，总比增加 10 个没有这种感觉的员工要好，”他说。为了弄清这一点，Soni 花了面试的大部分时间试图说服候选人 而不是 加入。而是候选人是否会对自己的创业感到满意，而不是相反。“你需要确保他们为自己做出正确的决定。他说:“这就好像你是他们的朋友，而不是试图雇佣他们的公司的首席执行官。”

当胡姆的丽兹·佛斯莱恩** 大学毕业后找到第一份工作时，她感受到了成为工作烈士的压力:一个人在深夜和周末工作，同时默默忍受焦虑及其潜在的副作用。从那以后，她写了(并配了插图)一本关于管理工作情绪的书，这本书用一些有用的策略来抵制不健康的规范，比如这个:记住“足够”不可能是“当你感觉良好的时候”，因为感觉良好是一个移动的目标。**

Fosslien 在组织一次活动时感到不知所措，她向教练求助后捡起了这块金块。教练问她“你什么时候才能知道你已经做得够多了？”“当活动进展顺利时”的答案对 Fosslien 来说似乎是显而易见的，但她的教练笑着提醒她，大多数活动实际上不是她所能控制的，一旦潜在的问题，如演讲者生病，下雨，或宴会承办人没有出现。“她提醒我,足够必须是一个在你控制范围内的衡量标准,”FOSS lien 说。

**经过 7 个队列、981 个配对和* 2，000 名参与者，我们的快速通道导师计划已经成为我们在第一轮所做的最有影响力的事情之一。以下是我们多年来注意到的一些事情:**虽然每个导师都有丰富的经验和智慧，但并不总是清楚如何最有效地与他们的学员分享。为了帮助解决这个问题，我们邀请了我们社区中一些最有经验的导师来分享他们成为更好导师的最佳建议。我们在下面挑出了几个最喜欢的，但是看看完整的列表。

询问克隆人的情况。 想象你克隆了自己。你会让你的克隆人做什么，你不会让克隆人做什么？Clover Health的 Matt Wallaert 问这个问题是为了更好地理解他的学员想要的结果，他认为这是导师工作的主要部分。“作为导师，我的工作不是告诉别人什么是对的，或者试图影响他们的需求。他说:“我的职责是帮助界定这些需求的边界，让它们清晰可见，然后在这个方向上开辟一条道路。”。

关闭脚本。“问一个开放式的问题，比如‘上周你在想什么？’总有一层一般的东西，但保持安静，等待真正的挑战出现。通常，它们最终会与预先计划好的议程项目大相径庭，而且更加重要，”丘斯·首席运营官说。

《》张在 Dropbox、Airbnb 和 WeWork 做产品，在斯坦福大学教书，对 Snackpass 这样的初创公司进行天使投资。那次经历告诉她，是时候抛开打造 MVP，转而专注于创造最不讨喜的产品。原因如下:“如果你端上烤焦的披萨，你不会得到人们是否喜欢披萨的反馈。你只知道他们不喜欢烤焦的披萨，”张说。“类似地，当你只依赖 MVP，最快最便宜的功能原型时，你可能实际上没有测试你的产品，而是一个很差或有缺陷的版本。”

虽然你可以查看她关于如何避免烤焦披萨的完整框架，但这里有一个她将用户喜爱放在(咳咳)产品构建核心的实用技巧:到 从用户的原因(而不是业务原因)开始，使用语句， 如果这个产品可以...？

下面是张在创建 Airbnb Plus 时的一个例子:

****别问:如果这款产品能帮助 Airbnb 与豪华酒店竞争，岂不是很神奇？

相反，你可以问:如果用户有各种高质量的选择，让他们宝贵的假期变得更加特别，这不是很神奇吗？

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Jiaona Zhang ("JZ"), Director of Product Management at WeWork.**

作为温室的首席技术官，迈克·布福特建立了一个工程团队，在最初的五年里从一个人发展到 60 人——令人遗憾的是零损耗。但是在多年庆祝这位英国领导人的完美比赛之后，他重新考虑了他的方法。"离职有健康和不健康的原因。这就是我们应该关注的地方，而不仅仅是决定公司是否会哀悼他们的离开。

以零遗憾流失率为目标是有问题的，因为它混淆了人们离开的原因——以及他们留下的原因。优化健康的行为，而不是不惜任何代价保持。

以下是布福特支持健康流动的两个策略:

成为资源。以一对一的方式告诉所有人你在他们的搜索中可以扮演的角色。Boufford 说他在纽约的技术界人脉很广，希望帮助他们找到一份很酷的下一份工作，而不仅仅是下一份工作。他还主动提出帮助思考商业模式和职业调整方面的具体机会。

公开你自己的抱负。“我经常告诉人们，虽然我看不到自己会很快离开温室，但我也不打算退休后在这里领取我的金表。他说:“我希望有一天能成为一名创始人，创办自己的公司。

我们最*的 2019 年初创公司状况报告中最能引发对话的发现是关于社区的——我们调查的* 80%的创始人表示，建立一个社区对他们的业务很重要，其中 28%的人将其描述为他们的护城河。所以今年我们格外感谢 贝利理查森 的智慧。她是 Instagram 的早期雇员，目前是 People & Company 的合伙人，也是《聚在一起 、 的合著者，这是从零开始建立团队不可或缺的指南。

如果她必须指出创业社区战略中的一个常见失误，那就是没有专注于奉献和重复。她说:“有趣的是，科技公司痴迷于用户留存，但当涉及到社区时，他们往往会忘记这个指标。不是跟踪谁来这么简单。谁一直出现，为什么？

许多准社区缺少的成分是奉献。我们举办一次性活动或年度筹款活动，但我们不会给潜在的社区成员继续出现或举手承担责任的机会。

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A glimpse from the pages of Get Together, from Stripe Press**

时隔七年， 萨沙·奥尔洛夫 *日决定卸任 LendUp 联合创始人兼 CEO。在随后的间隙，他与创始人、首席执行官和投资者进行了 100 次咖啡聊天，为他的下一部剧本收集建议。(即使你不是创始人，我们认为你也能从他收集的建议中找到有价值的经验，这些建议涉及考虑职业转型、安排休假和规划下一步行动。)

这里有一个引人注目的战术要点:奥尔洛夫得到建议，列出三个清单:他想培养的技能、他想从事的行业和他的不可谈判性。后来，他能够用一句话表达他想要的东西:我对探索 Y 行业中的角色 X 感兴趣，我的必备条件是 Z 。这份清晰的职业论文使他能够更有效地最大化他的人际网络。他说:“人们想帮忙，但如果你自己不知道要去哪里，他们也帮不了多少。

增长就是优化可持续的体验，从而吸引更多长期参与的用户，并在此过程中尽快学习。但是对于 Dropbox 的 Angel Steger 来说，这是关于速度——而不是匆忙——这就是为什么她建议增加增长设计，这是一个正在形成的新兴设计子集。她表示:“工程师或项目经理往往会试图加快执行进度，以便能提前两周发货。”。“但是跳过成长设计师带来的细节工作会伤害你的学习。混乱的测试、定义不清的问题、缺乏数据——这些都是在发展过程的一开始就没有考虑到设计的结果。”

并不总是关于发射速度。更清晰的体验让用户更容易快速行动，从而更快地让增长实验达到统计显著性。你可能认为通过修剪设计细节来“节省时间”,但这可能会增加几周的时间。

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Angel Steger, Dropbox’s Director of Growth Design**

在第一家快餐休闲餐厅在华盛顿开业 12 年后， Sweetgreen 现在拥有 100 多个地点和一个拥有超过 150 万用户的应用程序，所有这些都紧随解锁独角兽地位之后。支撑这些证据的是一种指导哲学，联合创始人纳撒尼尔·鲁称之为大规模亲密关系。他说:“我们希望每家餐厅都感觉像是你的‘甜姐儿’，而不仅仅是‘甜姐儿’。举一个说明性的例子:虽然 Ru 和他的联合创始人最初有在头三年内扩张到洛杉矶、纽约和迈阿密的宏伟计划，但他们最终意识到，通过对扩张说不，他们可以专注于建立品牌并变得更强，而不仅仅是更大。他们在华盛顿呆了六年，策划从建立供应链到考察房地产的各种策略，这让他们能够让飞轮转动起来——并在进入新市场之前从错误中吸取教训。

虽然在各个方面尽可能快地成长很诱人，但决定你是谁的却是那些你说不的决定。

谷歌和推特的元老级人物凯伦·维克瑞已经在强大的网络基础上打造了长达数十年的技术生涯。但她也自称内向，这就是为什么她写了一本优秀的书，里面满是轻量级的社交策略。根据 Wickre 的说法，关键是每天练习一点——并且在不需要具体帮助的时候练习。

如果你把你的人脉当成一种你经常用来取款的个人自动取款机，你很快就会失望(并透支)。

从每天花 10 分钟的时间来运用这些策略开始:

把它作为早晨的热身。当 Wickre 浏览她的电子邮件和标题时，她会分享一两个她没有联系过的人感兴趣的故事，并附上简短的说明:“这让我想起了你。你有什么看法？你好吗？”

保留一份运行中的待办事项清单。简单地跟进你遇到的事情是有力量的。在你的谈话或会议之后，想想你说过要发的那篇文章，以及你想把他们介绍给谁——然后记下来。

带着感激结束一天。给你喜欢的人或者你想与之交流的人发几张“想你”的便条。

Zainab Ghadiyali 的科技之路一点也不传统。拥有化学背景的她，在抵达硅谷之前，开始了她在国际公共卫生非营利机构的职业生涯。尽管她的简历令人印象深刻——跨越了在脸书的工程职位的上升，她目前在 Airbnb 的产品负责人的角色以及作为 Wogrammer 的联合创始人的兼职角色——她对冒名顶替综合症也不陌生。“非常规的职业道路会让你更容易患上冒名顶替综合症。你可能会更担心自己可能会失败，或者你不属于这里，因为你不符合这个模式，”Ghadiyali 说。

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Zainab Ghadiyali, Product Lead at Airbnb and co-founder of Wogrammer**

为了击退它，她依靠这些她从玛丽·卢·杰普森那里听到的至理名言:“这个世界上有两种人——建造沙堡的人和摧毁沙堡的人。我尽量让自己周围的人都是建设者，而不是清洁工。

下面 Ghadiyali 概述了你如何在自己的职业生涯中发现建设者和引路人:

经过十多年的公司建设， NerdWallet 联合创始人兼首席执行官 陈永正 在 2019 年划出时间，反思他作为创始人的旅程。他最大的观察之一是关于会议。“我们的会议结构变得脆弱。我等了太久才更有意识地知道哪些会议服务于什么目的，”陈说。“以前，当我们有重要话题时，我们会召集全体人员。但是当你有超过 300 个人的时候，所有的手都是一个相当钝的工具。现在，我们开始考虑我们的目标，而不是论坛。”

对于其他希望更有意识地让会议变得不那么糟糕的创始人，陈提供了另一个建议:取消首席执行官最喜欢的会议。你知道的一个例子是，一大群人聚在一起发布状态更新，这可能是一封电子邮件，只对会议所有者有用。“我很长时间以来都在主持这样的会议，”他承认道。“我正在读一本描述这种现象的书，我当时就想，‘哦，我的上帝。这完全是我的会议。所以，我拔掉了插头。不要浪费任何人的时间。"

里克·努奇喜欢说他是以结果为导向的。但是 Guru 的联合创始人兼 CEO 真的是这个意思。考虑下面的例子:Guru 有两个松弛渠道，每个员工都承诺阅读，#Wins(如何赢得交易)和#CS-Wins(结束客户成功循环的发光“之后”照片)。庆祝胜利的做法并不独特，但这家初创公司对这些渠道的做法更加深入。“每份成功公告都是由达成交易的 AE 或负责推广的 CSM 撰写的，大约有五六段。他们清楚地勾勒出客户的问题、我们为解决问题所做的工作以及这些工作给他们带来的好处之间的界限，”Nucci 说。“对我们来说，很容易就能写出一篇名为“新客户”的帖子。遇到了知识管理问题。需要一个现代的维基这不仅会导致松弛渠道中的争吵，而且这种方法无助于我们的设计师、工程师、营销人员和项目经理深入了解我们的客户所面临的问题。"

布莱恩·罗森伯格 坚信让学习成为你的北极星。例如，当他还是 SkillSlate 的联合创始人时，Rothenberg 不是在董事会上回顾上个月的指标和里程碑的总结，而是将内容转移到他们已经学到的东西和他们计划在未来测试的新假设上。(第一轮合伙人和 SkillSlate 投资人 Phin Barnes 是这种策略的超级粉丝。)

同样，当他在 2013 年加入 Eventbrite 时，Rothenberg 注意到了一个熟悉的发布 buzzy 功能的循环，希望增长，为发布欢呼——然后转向下一个。“没有足够的持续迭代来帮助一个功能实现充分的采用或功能/产品匹配，”他说。要打破轮子，问这样的问题:我们学到了什么？我们达到预期的效果了吗？我们到底该不该保留这个特征？

不要只问“我们做了什么？”通过询问“我们学到了什么？”来记录你的进步被问题而不是成就所驱动，开启了未来的影响和进一步的学习。

作为第一轮的常驻营销专家， 阿瑞尔·杰克森 帮助早期创始人寻找他们自己的全职营销人员，这一追求可能会很快失控。“创始人通常会说，他们需要营销人员，因为他们想‘成长’，或者是因为董事会成员或投资者的推荐。她警告说:“你需要考虑清楚这次招聘要解决的实际问题。为了帮助创始人锁定他们的初创企业需要的特定口味，杰克逊将基本营销工作分为四大类:

“我知道非常非常少的人在所有这些方面都很强，”她说。“我不知道这种将所有功能都包含在一个包中的愿望来自哪里——你不会期望一个工程师对漂亮的前端 UI 和后端系统感到惊讶。”

同时精通产品、性能、创意和沟通的营销人才是难得一见的。如果你找到了，很好。但更有可能的是，你需要精简你的工作描述，并开始分清主次。

准备好开始修剪了吗？从 Alma 的第一份市场招聘中获得灵感。

“围绕同理心的对话通常止于‘更有同理心吧！’ Corgibytes 的首席执行官 安德里亚·古莱特 说:“我们需要向前迈出一步，认识到同理心是一种可以学习的技能。她正看着你们，工程师们。

原因如下:提交消息、拉请求、命名、测试、错误消息是给人的消息，也是给机器的消息。未来的读者包括同事，甚至六个月后的你自己——如果不能通过清晰地传达你的推理来对这些读者表现出同理心，就会产生有问题的遗留代码。“没有同理心的操作与困扰工程团队的最大问题之一直接相关。所以不要告诉我这与你的日常工作无关，”她说。

编码是一种交流形式。沟通根植于同理心。因此，软件工程师可以从利用同理心中获益良多。这不是一个抽象的、形而上学的谜——这是一种我们需要尊重的技能，也是我们需要锻炼的肌肉。

作为Duo Security****的第一位产品设计负责人，Sally Carson** 的任务是从零开始构建她的功能——考虑到设计往往资源不足，而 EPD 凳子的其他腿增长更快，她必须发挥创造力，以赢得众所周知的席位。“用户研究不应该只是设计在某个黑暗的角落里做的事情，然后报告出来。她说:“如果你把它变成一项团队运动，那么工程师和项目经理就能实时地看到自己的洞察力——你不需要说服他们任何事情。**

她用来传播其职能工作的一个策略涉及到一个电影转折:她的团队在所有人面前举办了一场“研究日场”，放映两分钟的精彩片段。“视频是将研究成果社会化的一种流行形式，”卡森说。"但是经常发布的是整个研究未经编辑的片段."没有人会坐视不管。相反，寻找低成本的方法来提升整个组织对设计功能独特优势的理解。

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Sally Carson, Duo's Head of Product Design and User Research**

“领导一个销售团队不仅仅是检查销售代表是否达到他们的目标。设定合理的预期——确保销售代表有一条实现这些目标的清晰途径,Atrium****Karen rho rer说道。

我们经常以雄心勃勃的配额形式提出遥远的目标，不给销售代表任何如何达到目标的指导，然后给他们一个 PIP，或者在他们没有达到目标时解雇他们。这是一个从根本上破碎的方法。

例如，销售代表可能觉得他们没有多少直接控制权，也不清楚如何移动销售指针。考虑这两个目标之间的差异:

目标 A: 你需要增加 10%的胜率。

目标 B: 您需要为您的每个公开机会安排下一次会面，并与您拥有有效机会的每个客户的至少 3 名联系人保持联系。

第一个是更常见的销售目标，第二个更具战术性，更明确地在销售代表的直接控制之下，更有可能产生切实的结果。

定性研究是探索性的，涉及情感，所以它看起来很模糊，更容易被忽略。但是创业公司这样做是有风险的，杰西·凯撒说，他是一名独立研究员，曾在百事可乐和亚马逊工作过。“当我们把真实的人记在心里时，我们会制造更好的产品，解决更大的问题，而你不可能毫无顾忌地做到这一点。说到市场调研，quant 只能告诉你这么多。没有洞察力的数据是无用的。这并不是说 quant 没有它的时刻。两者都是进入产品和市场的有价值的镜头，但它们是做根本不同事情的工具。鉴于创始人经常不确定何时使用哪一个，凯撒提供了他的选择正确的指南:

许多优秀的招聘指南关注团队成员的质量，但是团队成员的数量也同样重要。进入 Stripe 的 Will Larson 和他的优秀著作 一个优雅的谜题:工程管理系统 ，它概述了对规模团队有用的比率。例如，他认为经理的经理应该支持四到六个经理——低于这个数字，人们可能会试图干涉日常经营。或者拿这个来说:永远不要让经理支持超过八个人。参照安迪·格罗夫的 高产出管理 ，拉森指出，经理们应该每周花大约半天的时间在每份报告上。但是把 8 个小时的一对一、团队同步、面试和所有的人手加起来，很快你一周的一半时间都在开会。限制你的团队规模不仅能保证生产力，还能保证每个报告的公*投资。

摄影由 邦妮雷伊米尔斯 和 布兰登·史密斯 。上图由 亚历杭德罗·加西亚·依班娜 创作，由(左起)卡伦·维克瑞、莱尼·拉奇斯基、朱莉·卓、埃丝特·佩雷尔和普尼特·索尼主演。

2020 年给创业者的 30 条最佳建议

原文：https://review.firstround.com/the-30-best-pieces-of-advice-for-entrepreneurs-in-2020

在回顾中，我们有一个每年一月都期待的传统。我们按下暂停键，给自己倒上一大杯咖啡，仔细阅读前一年发表的每篇文章，着眼于一年后我们仍在思考的最佳建议。

自 2013 年《评论》创刊以来，我们已经采访了数百名在他们的工作中名列前茅的人，2020 年也不例外。我们珍惜这个机会，仔细分析评论数字页面上的专家建议——从重复成功创始人，到活动大师，到顶级心理学家。(如果你很好奇这个系列是如何随着时间的推移而演变的，请查看从 2019 、 2018 、 2017 、 2016 、 2015 、 2014 和 2013 的之前版本。)

当我们翻阅我们在 2020 年发表的文章时，有几个主题引起了我们的注意。没有对“这些前所未有的时代”的认可，2020 年的回顾是不完整的(我们已经放弃了在词库中寻找任何语言来代替这种死记硬背的措辞)。尽管自 2013 年以来，内容发生了旋风般的变化和爆炸——从 Substack 简讯的兴起，到充满企业家建议的无尽 Twitter 帖子——我们的目标多年来一直保持不变。我们寻求的不是追逐趋势或解决特定的行业垂直问题，而是发布持久的、常青的公司建设建议，这些建议既能脱颖而出，又能立即投入使用。

但在过去的一年里，人们迫切需要报道一些意想不到的、及时的话题，而这些话题是人们迫切需要指导的。随着我们的编辑计划被打乱，我们迅速改变了策略。更重要的是，创始人、领导者和专家挺身而出，慷慨地打开他们的剧本，提供切合时宜的智慧，从驾驭闪电般的转变到虚拟工作，在混乱中管理，以及当你感觉自己筋疲力尽时调整你的领导心态。你可能已经在互联网上看到了很多关于这些特定主题的文章，但正如我们一直以来的目标，我们希望这篇评论能提供一些不同的东西。

2020 年也使集中智慧和依靠社区的力量成为焦点。没有一个人能回答所有的问题，汇集大量不同的观点是有力量的——有些你可能同意，有些你可能不太同意。今年，我们比以往任何时候都更好地利用了这种冲动，无论是呼吁一系列衰退时期的投资者和首席执行官在危机早期发挥他们来之不易的智慧，借鉴十几位设计领袖的经验，还是众包关于管理和候选人必问的面试问题。

我们甚至将自己推出了一个全新的播客，名为 In Depth ，在这个播客中，我们将我们在评论中培养的标志性采访风格直接传递到你的耳机中。

我们可能不知道 2021 年将会发生什么，但当我们反思过去的一年和未来的一年时，我们真诚地希望您继续找到一剂灵感，一个可行的新策略，或者一个令人信服的故事，每当您将注意力转向评论时。我们知道你花在钻研一篇文章或戴耳机上的时间比以往任何时候都更宝贵，我们继续真诚地感谢你们所有人与我们共度的时光。以下是我们去年文章中的 30 条最佳建议——在我们展望更光明的未来时，把它们带在身边。

说到面试建议，招聘经理有很多可以参考的。但是对于候选人来说，当局面不可避免地逆转，面试官问:“你有什么问题要问我吗？”重要的是不仅要从人群中脱颖而出，还要挖掘出一些有价值的信息，来判断这家未来的公司是否合适。

这就是为什么我们发表了我们最受欢迎的评论文章之一的后续文章，从我们能找到的一些最敏锐的人那里寻找候选人应该问的问题的想法。我们的目标？一系列比“文化是什么样的？”更深入的问题

下面我们将重点介绍几个我们最喜欢的。我们的建议？把重点放在你的交易破坏者上，缩小你必须问招聘小组的问题清单——什么会让你离开？

你赢得的前三名客户是什么，你失去的前三名客户是什么？Max Branzburg比特币基地 的产品副总裁说:“你会对公司在市场上的表现有一个真实的感觉。

有哪些事情只会在这里发生，而不会在其他组织发生？“工作场所的文化——一个组织的价值观、规范和实践——对我们的幸福和成功有着巨大的影响，”亚当·格兰特 说。

鉴于其所处的阶段，你认为这家公司在业务的哪个领域落后了？概念 *台和合作伙伴负责人 克里斯蒂娜·科尔多瓦 说:“这个问题通常可以突出尚未建立的职能，以及你必须填写的跨职能领域，这可能会让你感到惊讶。

你能告诉我你的创始团队的背景以及你为什么要解决这个特殊的问题吗？“更多的求职者应该像投资者一样思考。毕竟，加入一家公司是一个人可以进行的最大投资之一，”产品搜寻公司的创始人瑞安·胡佛说。

你的团队会如何形容你？“你的管理风格是什么？”是一个太常见的问题，更可能引出老生常谈，而不是智慧的金块。“从报告的角度出发，促使经理超越他们的意图，转而考虑他们与团队的实际工作关系，”Zainab Ghadiyali(Airbnb 和脸书的校友)说。

我能看看你这星期的日历吗？“我相信日历里有真理。如果有人在面试中告诉你，他们真的关心员工的学习、发展和指导，他们的日历应该反映出这一点。

新贵的首席执行官 戴夫·吉鲁阿德 之前写了该评论最受欢迎的一条命令，“ 速度是一种习惯 ，”在过去的一年里，他回到了我们的数字页面，为你的创始人工具箱中一个未得到充分利用的机制:有效写作提供了光亮。

言事。至少，它们塑造了你给别人的印象——通常是第一印象。

他有很多改善你写作的策略，包括一个特别简单的——删除所有不必要的单词。“文字为你的读者稀缺的注意力而战。因此，每一个不必要的单词都会分散重要单词的注意力。作为第一步，考虑一下这些关于充满冲击力的信息的提示:

非常，相当，很少，确实，有点，真的，有点。头脑中这些无营养的卡路里要么缓冲你脆弱的信念，要么假装量化你未能量化的东西。

一般来说，如果你不能确定一个单词是什么词性，最好不要使用它。

你可以省去“我认为”——你的读者会感激你在打字前必然想到这个宝石。

A sample slide from Dave Girouard's presentation on writing to the Upstart team.

新贵团队成立于 2012 年，由三名几乎互不相识的联合创始人组成，被迫在早期做出拯救公司的转变，过去 8 年基本上在硅谷的雷达下飞行——但在 2020 年底，这家曾经斗志昂扬的初创公司实现了令人垂涎的 IPO 里程碑。对于我们今年的最后一个故事，我们很幸运地邀请到了首席执行官兼联合创始人戴夫·吉鲁阿德再次来到我们的虚拟审查办公室——这一次是为了勾勒 Upstart 如何建立的故事，详细描述上市过程中的坎坷起步、幸运转折和教训。我们涵盖了一切，从创始理念和快速支点，到他为什么“不擅长筹款”，以及他是如何建立自己的高管团队的。然而，一个突出的地方是 Girouard 对管理和提升领导地位的思考。

Upstart co-founders Paul Gu, Anna Counselman, and Dave Girouard

创办新贵公司时，Girouard 从谷歌的高管一跃成为创始人兼首席执行官。多年来，他开始依靠一系列内部练习来推动自己的思维，并成长为一名领导者。“有时候，你只需要在头脑中建立一些心理模型，就能像 CEO 一样管理自己的心理，”他说。

以下是他的一个诀窍:“我投资的一个心理练习是思考如果明天我的董事会聚在一起解雇我会发生什么，”Girouard 说。“如果他们说，‘戴夫，谢谢你的参与。你完了。我们正在为 Upstart 招聘一名新的首席执行官。他们出去找了世界上最好的 CEO，一个只会让我看起来像个傻瓜的人。如果他们把她带进来，让她从 Upstart 开始——她会做什么与我不同的事情？我想了一会儿，然后告诉自己，'【T6]你为什么不去做那些事情呢？“这只是我玩的一个奇怪的游戏，让我自己认识到，当我做一些事情的时候，我可能会被哄骗到一个自我感觉良好的地方，而我可能在其他事情上做得不是很好。"

我认为每一个有思想的领导者都可以先尽力管理好自己。如果你真的试着发挥自己最好的一面，你会意识到任何情况下都有另一种方法。

莱尼·拉奇斯基 应该是熟悉的面孔。除了撰写令人难以置信的时事通讯，这位 Airbnb 前产品主管和消费者供应增长主管*年来还在绩效评估和年度规划中贡献了智慧。今年，他与 Dan Hockenmaier(增长战略公司 Basis One 的创始人，图钉公司的前增长营销总监)合作，为消费者创始人制定了一个非常详细的增长框架。

他们的建议一言以蔽之？这不仅仅是“增加一些搜索引擎优化”或“让你的产品更具病毒式传播”那么简单事实上，获得可扩展的新客户的途径非常少，初创公司经常一次尝试太多的渠道，因此，对任何一个渠道的投资都不够。相反，关注这些增长通道中的一个:内容、病毒式传播或绩效营销。Hockenmaier 和 Rachitsky 建议遵循以下三个步骤:验证、提交和衡量。

下面这个他们框架的可视化表示派上了用场——正如他们关于图钉、Airbnb 和 Booking.com 在早期如何利用这些渠道获得客户的案例研究一样。

“一般来说，高绩效团队由能够独立实现目标的人组成。试图用人类创造机器人只是浪费了大量的能量，” 莫莉·格拉汉姆 (因“放弃你的乐高”和“与啃你腿的怪物交朋友”而出名)。

Molly Graham, COO of Lambda School

撇开智能机器的类比不谈，Lambda School的首席运营官通常是这样看待这种动态在组织中的表现的:“你经常会看到人们试图按照他们本来会怎么做来指导他们的团队。我看到很多经理真的陷入了字面上的过程中，有人为了实现一个目标正在经历。但最终，只有一件事是重要的:他们实现目标了吗？”她说。

“为了摆脱这种心态，我鼓励人们关注‘这个人负责什么？’而不是，“他们是怎么做到的？”作为公司领导，你可以就“如何做”给出反馈，特别是如果这对周围的人有潜在的破坏性，或者在消耗太多资源方面有问题。但目标和期望必须围绕“是什么”来设定，”格雷厄姆说。

最好的管理者把期望设定在“什么”的层面，而不是“如何”的层面。

你是否发现你的团队在你刚开始的时候无法就产品最重要的部分达成一致？或者你很努力地想把一些东西推向市场，但是你没有得到用户的支持？作为脸书新产品实验团队 的产品负责人， Sunita Mohanty 的创业顾问和天使投资人，她目睹了许多创始人、早期团队甚至后期产品组织一次又一次地遇到这些问题。“直觉和信念在构建早期产品时极其重要，但将它与倾听用户的意见结合起来，可以增加你正确的几率，”她说。

任何人都可以制造产品。不是每个人都能制造出解决实际问题的产品，并使产品符合市场需求。

为了避免这个陷阱，莫汉蒂依赖于 **JTBD(待完成工作)**框架。根据克莱顿·克里斯滕森的方法，其背后的理念是:“(T9)人们不只是简单地购买产品或服务，他们‘雇佣’他们在特定的环境中取得进步。”

从起草一份清晰、突出的 JTBD 声明开始。莫汉蒂说:“如果精心制作，这些陈述可以清楚地说明今天不存在的东西，以及产品制造商可以专注于创新的东西。”为了将它付诸实践，这里有一个她在产品团队中常用的 JBTD 声明模板:

当我……..(上下文)

但是 …..(屏障)

帮我一下..(目标)

所以我……..(结果)

为了了解 JTBD 的实际情况，莫汉蒂分享了一个例子，这个例子来自于一种在 2020 年成为许多人必备的产品。

Peloton JTBD: 当我需要一个锻炼的选项，但我不能去我最喜欢的工作室时，请帮助我获得一个方便和鼓舞人心的室内锻炼，这样我可以为自己和家人感受到最好的自己。

当提到优先考虑你的产品可以解决的客户“工作”的时候，Mohanty 依靠这个框架来发现需要填补的最大差距:

在脸书和 Stripe 担任顶级工程领导者期间，瑞琳恩·容 发现许多公司创始人陷入的一个成长陷阱是过度依赖团队扩张。她说:“人们很容易踏上跑步机，只考虑增长和员工数量。“虽然增加更多的人可能会给你带来进步的错觉，但这可能会掩盖真正的问题，使问题更难解决。”

增加人手并不总是解决问题的办法。它制造的问题往往比解决的问题还多。

除了增加员工数量，Yung 还建议问一些问题，让你的团队发挥更大的作用:

为什么我的团队存在，为什么我们的工作很重要？“谈论你的长期目标和目的，而不仅仅是今天你手头上的项目。帮助你的团队想得更远，邀请他们为你的目标提出不同的建议，或者讨论他们是否是正确的，”容说。“如果你不能解释为什么你的目标和项目很重要，也许你在做错误的事情。”

**我如何帮助我的队友成长，跨越所有的经验水*和场景？**缺乏经验的经理的一个明显标志是，他们很适合新毕业生，但很少有最资深的成员在他们的团队中——通常是因为双方都不愿意管理他们或被他们管理。容的建议？不要试图回避这个问题，而是正面解决它。“我的第一批团队成员中有一个比我多工作了 12 年——我被吓到了，但还是决定试着从这次经历中学习，”她说。“我分享了我认为可以帮助他的领域(例如产品领域知识、公司背景)，并在其他方面寻求他的帮助(例如管理高级工程师、扩展复杂系统)。在接下来的几年里，我们建立了牢固的工作关系，并从彼此身上学到了很多东西。”

去年，第一轮团队迎来了 托德杰克逊 作为我们的最新合作伙伴。从那以后，他成功地完成了从经营者到投资者的转变，与像斯特诺这样令人难以置信的公司建立了伙伴关系。杰克逊在公司建设的早期阶段辅导创始人时，有着丰富的*期经验，从塑造 Gmail 的用户界面和修补脸书的新闻推送，到建立 Dropbox 自下而上的收入引擎，以及创办一家被 Twitter 收购的成功创业公司。

Todd Jackson, Partner at First Round

以下是他最常与有抱负的创始人分享的一条建议:“除了选择你的联合创始人之外，确定追随的正确市场是一个创始人做出的最重要的决定，这是一个太容易出错的决定，”杰克森说。“如果你不进行练习，你就有可能开发出一个不错的产品，而不是一个必须的产品——这将使产品/市场更加遥不可及。”

以下是他在创办公司时所依赖的框架，现在他与他遇到的每一位未来的创始人分享这个框架。杰克森还分享了一些来自 Instagram、 Glide (它允许你在几分钟内从谷歌表单创建一个应用程序)和他自己的初创公司Cover(Android 锁屏替代品)的例子，以充实他的框架。

功能需求 : 它是否解决了用户明确的功能需求？这通常是他们尝试的原因。“对于 Glide 来说，它有更容易地创建优秀应用和移动体验的功能需求。从功能上来说，我们为 Android 用户提供了一种简单的方式来组织他们的应用程序，并取代了笨重的姜饼用户界面，使他们的锁屏更时尚、更智能。”

情感需求 : 它是否解决了用户的情感需求？这通常是他们会告诉别人这件事的原因，这开启了至关重要的病毒式口碑增长循环。“这可能会很棘手，”杰克逊说。“你的客户一般不会或者不会自己命名。你必须探究他们的感受，并将他们所说的转化为产品。”对于他自己的初创公司 Cover 来说，这是关键:“我听到的很多情况是，他们希望自己的手机能升级到更好的东西——而不用花更多钱买新手机。通过专门为 Android 用户打造，我们挖掘了他们的情感需求。他们常常觉得自己是二等公民，”他说。

十几亿美元的市场 : 这是一个巨大的、服务不足的市场吗？还是在一个可以变大的市场？这影响到方方面面，从你的融资能力到谁有兴趣收购你。“在我自己的初创公司 Cover 中，Android 是一个巨大的市场，但它也严重缺乏服务，”杰克逊说。“至于 Glide，我们已经从像 Webflow 这样的例子中看到，无代码产品背后有着潜在的巨大市场。”

突破 UX : 用户体验有什么新奇或独特之处吗？用的时候是不是感觉有点像魔法？最后一个不是绝对必要的，但它非常有用，许多成功的产品在发布时都有它。“insta gram 的一键式滤镜用户界面让 Photoshop 风格的编辑变得简单易用。对于 Glide 来说，突破性的 UX 是从电子表格到应用程序的过程——这真的感觉像是魔法在起作用。”

如果你认为坐在一个大市场中，利用突破性的用户界面，同时满足人们的功能需求和情感需求，这就是一家真正优秀公司的秘诀。

在会议中为每个人创造分享想法的空间对于建立一个包容的团队环境至关重要——这不是偶然发生的。LifeLabs Learning 的团队有很多建议供领导们参考。

“外向的人，那些在团队中呆的时间最长的人，以及主导身份群体的成员，他们的观点通常比其他人更容易被听到。领导需要关注这些动态，”瓦内塔·桑德胡博士说(自从我们在 LifeLabs 发表这篇文章后，她已经加入了在 T4 农业科学院的团队)。

为了获得更多的战术，桑德胡提供了一些有用的工具:

创造思考时间。“那可以简单到说，‘在我们回答之前，让我们都记下我们的想法。’这对那些用非母语工作的人，内向的人，或者神经有分歧的人来说很好。"

循环赛。“另一个有效的工具是强制轮流机制，你可以说，‘我们都要去，每人花两分钟分享一个问题或答案。请随意说“通过”例如，在外科领域有很多研究表明，如果外科团队以循环赛开始，护士更有可能在手术过程中直言不讳，并有可能提供挽救生命的关键反馈。"

礼题。“养成一个习惯，在会议结束时问一些问题，比如‘我们还没有收到谁的来信？’以及‘我们没有考虑的另外两个观点是什么？'

**圈回来。**虽然防止交谈中被打断——尤其是虚拟交谈——可能会适得其反，但领导者可以做的一件事是跟踪完成情况。“如果有人被说服了，回去对他们说，‘嘿，你想结束你的想法吗？’或者“在我们继续之前，我想听听他们的其他观点。"

确保每个人都有一席之地是不够的——包容性的领导人要确保每个人都有发言时间。

Massella Dukuly, Learning and Development Lead, LifeLabs Learning

LifeLabs 工作人员的另一个建议，因为他们有太多的实践智慧来分享如何成为更具包容性的领导者——这是 2020 年的首要话题。“作为领导者，我们倾向于问一些非常宽泛的反馈问题，比如‘事情怎么样？’你需要非常非常具体地跟进这件事。生活实验室学习的 Massella Dukuly 说:“特异性将使我们能够准确定位排斥问题可能在哪里，并了解我们如何补救。

“我喜欢 LifeLabs 的一个战术练习，我们称之为扩展问题。一个简单的例子是:从 1 到 10，你认为我在促成这次会面方面做得如何？杜库里说:“大多数时候，你通常会听到七八个，因为他们不愿意说任何超出这个范围的话。

这就是为什么第二个问题很神奇:**怎样才能让分数增加一分？**然后，也许我会听到类似这样的话，“你本可以更多地呼吁人们接纳其他声音。”这很重要，原因有二。第一，给人们更大的安全感，让他们能够表达自己，增加参与度和承诺。第二，它还为我们提供了微观步骤，我们可以据此建立信任并提高包容性。"

比例问题能够将抽象的想法转化为可衡量的、可操作的反馈。影响是通过第二个问题的微小而发生的。

随着日历被 Zoom 会议挤得满满当当——不再有在办公室厨房泡咖啡时的随意聊天——过去一年，定期 1:1 检查您的报告变得更加重要。不仅仅是分析快速变化的优先事项和废弃的计划，而是一个接触人们情绪的机会，以及他们可能需要你支持的地方。做得好的话，1:1 不会成为你交流状态更新、涉水闲聊和坚持安全谈话的例行公事，这样你就可以继续你的一天。

为了确保这次常务会议每次都有冲击力，我们梳理了回顾档案，以寻找最佳战术想法，将您的一对一会议提升到一个新的水*。许多针对具体问题的建议是经理应该思考或询问他们的报告的——其理念是，最优秀的经理会考虑他们希望带到一对一会议中的心态，包括要提出的深思熟虑的问题、与每个直接报告培养的动力，以及如何根据他们的独特需求定制这些会议。

这里有几个亮点。要查看我们收集的全部问题，请查看题库。

自我反省:

在过去的一周里，我的报告做得好的是什么？他们需要做些什么？(保留一份运行列表，以便在绩效评估期间派上用场)。

我的报告是否会定期提醒我他们面临的最大挑战？

确定一些话题:

我们今天最好的时间利用是什么？

上次我们谈话时，你说 X 对你来说很有挑战性，现在怎么样了？

了解问题:

你理想的结果是什么样的？

你担心的最坏情况是什么？

制定长期目标:

如果你做出改进，哪个领域会给你带来最大的回报？

公司里谁是你最想效仿/学习的人？

提供更好的支持:

从现在到下次见面，我能帮上什么忙？

你对收到的反馈数量有什么看法？

无论是寻找有创意的方式来面对客户，还是仅仅试图举办虚拟团队欢乐时光，领导者们今年都必须尽快弄清楚在线活动——社区专家 大卫·斯宾克斯 是咨询的最佳人选。作为 CMX 的创始人和 Bevy 的社区副总裁，他花了十多年的时间来加深社区的护城河，他充满了智慧来建立能够产生魔力但仍然对底线产生影响的社区。(我们迫不及待地想要得到一本他即将出版的书。)

在我们今年早些时候的采访中，斯宾克斯分享了一大堆策略，以帮助初创企业领导人努力完善他们的虚拟活动和社区建设战略。他的主要指令？不要试图亲自复制。不能。“相反，回到你组织面对面活动的首要原则。问问你自己:你在解决什么问题？虚拟工具如何独一无二地提供这种价值？斯*克斯说:“想想你可以在网上大规模做的事情，这些事情是你在网下活动中做不到的。

Spinks 提供了大量让虚拟讨论更有价值的建议，我们将在这里重点介绍几个:

10 岁以下，30 岁以上。在小组讨论中保持“小”。坚持 8 个人或更少，将谈话延长到 60-90 分钟，这样你就有空间深入挖掘。

轰轰烈烈地开始。从简短的 1:1 视频聊天开始，这样与会者可以事先见面，使用诸如破冰者.视频这样的工具。以围绕一个问题的一轮自我介绍开始小组会议，以引发对话并让每个人都参与进来。斯宾克斯说:“你可以从瑞秋·本·哈穆那里找到大量关于选择正确问题的例子和建议。Range 的破冰工具也提供了大量选项。

以承诺和后续步骤结束:要求每位参与者分享一项承诺或他们将根据讨论结果采取的下一步行动。

Dr. Emily Anhalt, Psy.D

艾米丽·安哈尔特博士说，当情绪健康的创始人坐在最高层时，强大的公司就会形成。她应该知道——安哈尔特是一名心理学家，在硅谷与创始人共事了十多年，她自己也是一名公司创始人，是 Coa 的联合创始人兼首席临床官，这是一个心理健康社区，提供治疗师主导的小组课程和治疗师配对服务。

在我们今年的采访中，安哈尔特将她标志性的情绪健康概念分解为七个特征，并在每个方面提供了锻炼肌肉的实用技巧。虽然每个特质都很重要，但自我意识总是最重要的。“作为一名创始人，照顾好自己，处理好焦虑、沮丧和其他情绪，使它们不会泄露到企业和员工身上，这一点尤为重要，”她说。

下面是安哈特的一个策略:在你的日历上划出一个“焦虑时间”。安哈尔特说:“这听起来有点老生常谈，但它让你在一天的剩余时间里更加专注，而不是不断被焦虑的浪潮所淹没，焦虑的浪潮会影响你与他人的互动。”这种技巧有助于管理她所谓的“预期创伤”——她在这动荡的一年中见过很多。“焦虑让我们觉得，如果事情发生了，我们能够处理好。但是当有如此多的不确定性时，我们没有能力知道会发生什么。安哈尔特说:“它让人们陷入一种没有实际用处的混乱状态。"处理当下真实的情绪是你的工作。相信未来的你——比现在的你更有能力、更有经验和智慧解决问题的你。我喜欢的一句抓住了这个想法的名言是，“你只能看到你的车灯那么远，但你仍然可以这样走完全程。”"

你经常犯这样的错误，让自己陷入明天的担忧，而不是处理好当下的挑战。你不必要地承受未来的痛苦。

在过去的一年里，我们举办了首届创始设计师追踪，脸书、Asana、Dropbox、Lattice 和其他初创公司的最早设计师作为专家和导师，为那些考虑作为第一批设计雇员加入初创公司的人服务。随着这个节目的结束，我们从这些经验丰富的设计领导者那里收集了自下而上的建筑设计的所有高峰和低谷的最佳见解。

其中一颗宝石来自 **凯蒂·威特科普****Faire**的创始设计师。当她的首席执行官提到他们需要一个设计主管来组建一个 100 人的团队时，维特科普面临着一个选择:要么努力适应这个角色，要么开始招聘一个比她级别更高的领导。她选择了后者。

大多数创始设计师都梦想拥有自己的组织，通过头衔和管理来领导——最初我也不例外。但最终找到并招募到我的老板是我最自豪的事情之一，因为我设计了一个可以超越创始成员的企业。

即使你不在设计部门，当你发现自己坐在未来老板的招聘小组中时，你也可以借用并调整维特科普面试手册中的这些问题:

你在设计领导力的最后一个角色中最享受的是什么？

你如何看待我们公司设计主管的角色？你最感兴趣的领域是什么？你认为哪些领域有成长或改进的机会？

你(受访者)认为我(面试官)的角色在未来六个月到一年内会发生什么变化？

你在团队成员身上寻找什么品质？

你经历过不良报道吗？你是如何处理这种情况的？

在你过去的领导岗位上，你会有什么不同的做法吗？如果有，是什么？

Jaleh Rezaei, Co-Founder and CEO, Mutiny

在创办 兵变 、 之前，Jaleh Rezaei 担任 Gusto 的第一个营销雇佣，后来担任营销负责人。根据她的经验，她发现营销人员经常沉迷于最新的策略或必须使用的渠道，而忽略了她认为最关键的因素:速度。“一些营销策略在理论上听起来很棒，但当你开始执行时，你会发现许多假设是不正确的。雷扎伊说:“把你团队的精力集中在培育最有前途的种子上，并迅速从那些没有前途的种子中抽离出来。”

今年，她为此提出了自己的六步框架。第一步是在这些假设中戳洞，找出会减慢程序速度的漏洞。“当我需要终止一个项目时，通常会归结为对客户的需求和能力有错误的假设，”Rezaei 说。“我们希望他们是一种方式，如果他们擅长 X，这对我们来说真的很方便，但他们不是。也许他们的时间比我们想象的要少，或者我们对他们来说没有我们想象的那么重要。”

为了在早期标记这些失败点，Rezaei 使用了所谓的“黑帽”技术，该技术围绕着问一个问题:让我们假设一年后，我们没有实现我们的目标。哪里出了问题？在收集了 5 到 10 个主要可能性的列表后，将这些消极的陈述转换成积极的陈述，并将它们重新组织成关键的杠杆，这些事情必须是正确的，程序才能运行。请看下面她的例子:

科技领域有一些成功的故事没有得到足够的关注。Square 的 Cash 应用程序就是其中之一，这就是为什么我们今年有机会与 Ayo Omojola 聊天。在担任 Carbon Health 的产品副总裁之前，Omojola 是 Cash App 银行团队的创始项目经理，也是广受欢迎的现金卡的联合创始人。在我们的采访中，我们深入探讨了这种方法为什么有效，以及他对在监管严格的行业制造产品的建议。

Omojola 说:“重要的是，不要害怕深入到任何必要的深度，以获得你真正理解的答案。这里有一个例子:“我们花费了大量的时间和精力来优化卡片的外观。我在工厂总共呆了大概几个星期。我们实际上尝试了 200 种不同的厚度、功率设置等组合，以达到我们最终发货的目的。最简单的方法是给某人发一封电子邮件，说:“把卡片做成这样。”最难的事情是真正理解所有的开关。"

Ayo Omojola, VP of Product at Carbon Health

这就是为什么这是一个优势:“当我们第一次在现金卡上工作时，市场上的艺术水*并没有给人留下深刻的印象。实体牌已经很久没人玩了。这留下了一个机会，”他说。“我们的根本目标是创造一种个性化的实体卡片，人们可以自豪地从钱包中拿出来展示给朋友看。他说:“我们想把客户的品牌放在第一位，作为现成预付卡的替代品，因为品牌已经在预付卡上贴满了他们的标志。”。你怎样才能做出比最先进的技术更有用的东西，这样它就能穿过杂乱的东西，让你想为之制作东西的人真正注意到你？

坚持不懈的努力得到了回报。“我们最终推出了一款现金卡产品，成千上万的人兴奋地在 Twitter 上分享。他说:“这些是免费的展示，我们不必为推动病毒式增长而付费。

总是在容易停下来的地方，在变得乏味的地方寻找那些机会。这通常是一个信号，表明某人或一群人以前没有深入过。

创业的糖衣故事很多。史蒂夫埃尔-哈格 不在其中。他很快告诉你 Drop 如何在第三周获得 50K 美元的收入，但在结束种子轮后连续八年降至零。或者他如何忽视了一个严重的职业倦怠问题，以及他最大的问题是，当他 22 岁辍学创办公司时，他“什么都不知道”。

艾尔-哈格坦率地分享了他作为第一次创始人的最大经验，他的招聘方式给我们留下了深刻印象。首先，他和他的联合创始人在刚起步时，每天接受 80-90 次采访。但他最大的挑战来自高管招聘方面。

“我只是在评估总体能力和总体经验。他说:“我过多地批评候选人在我认为的高级领导者核心能力方面表现不佳，而不是从技能和领导力的角度关注团队到底需要什么，然后针对这些方面进行面试。”。作为一个例子，艾尔哈格提到了他在招聘财务主管时遇到的困难。他的第一份工作更侧重于流程和控制，这让一个习惯于快速前进的团队慢了下来。在分道扬镳并在此期间亲自管理财务团队后，埃尔-哈格明确表示，他想要一位专注于增长的首席财务官，他擅长财务规划与分析、建模和运营——即使他们在会计方面较弱。

通过集中精力检查所有的框，你可能会雇用你公司最急需的框中最弱的人。

这里有两个额外的策略帮助他提升了招聘高管的水*:

合并面试和工作:艾尔哈格开始将面试作为工作会议。“我们会开一个小时的会，花 10 分钟让他们大肆宣传公司，然后迅速切入我们面临的最大问题，以及他们将如何解决这些问题，”他说。这使他能够看到高管候选人如何在实际环境中解决问题，同时众包想法和观点。

**坚持一个数字:**在一次失误之后，艾尔-哈格不会再给出另一份工作，直到他见到了 30 多个优秀的人——而要找到这么多 C 级候选人是一项艰巨的任务。埃尔-哈格说:“对于第 10 或 12 个人来说，你对好答案的模式识别能力比好答案的模式识别能力更强。”。“到了 20 岁，你可能已经看到了一些让你大吃一惊的答案，而这些答案是你从未想过的。”

正如 大卫取消 所说，他们在 漂流 时“沉迷于故事内部”。从他们从剧本写作世界获得的灵感，到讲故事培训是他们入职的一部分，Cancel 向我们介绍了他作为首席执行官用来创造这种文化的策略。

其中一种讲故事的技巧出人意料地产生了一个新的产品线。“在建漂初期，我一直在用 WhatsApp。很容易快速录制和发送视频。因此，我开始主要通过视频和音频消息与我的高级领导团队进行异步交流，”Cancel 说。“如果我们遇到了问题，我们会制作一个简短的视频，介绍我们在哪些方面做得不好，我们是如何解决的，结果是什么，以及我们学到了什么。如今，高管团队一直在使用它，但可能使用最多的团队之一是产品和工程团队。他们有关于他们所做的一切的视频，从新发布的内容、他们正在解决的问题，到他们所有的会议。”

David Cancel, CEO and Co-Founder of Drift

这种内部讲故事的形式导致 Drift 团队创建了一个视频*台，然后最终将其作为产品提供，因为他们经常使用它。但 Cancel 也注意到了其他好处。“这让我能够真正思考我在说什么，而不是和某人呆在一个房间里，或者来回发短信或打电话，”他说。“真正让它成为我们有效工具的是分享方面——突然之间，我们有了不同主题的旧视频，可以与那些在入职过程中开始漂移之旅的人分享。拥抱交流的异步本质，并拥有我们可以随时间推移与其他人存储和共享的工件，这确实有助于入职，让每个人都集中注意力，并帮助人们理解我们为什么要做出决策，让我们能够以一种前所未有的方式保持透明。”

我会说我们内部的异步通信 80%是视频，20%是音频——这对我们来说是巨大的。对我个人来说，这大大减少了我开会的次数，提高了我反馈的质量。

这可能看起来有点像一个元话题，但在混乱的一年颠覆了最好的计划后，创始人和初创企业领导人比以往任何时候都更依赖他们的导师和顾问。无论是评估不同的观点，还是最大限度地发挥顾问的效力，以及作为学员履行自己的承诺，收集和分析顾问意见的能力都是一项需要不断提高的技能。

在这种时候，大量的支持和高质量的建议可以带来很大的不同，这意味着充分利用你现有的顾问、导师和投资者网络变得前所未有的重要。

为了创建这个关于获取建议的资源，我们回顾了我们的档案，找出了最佳策略。以下是一些突出的例子:

第一轮董事会合伙人 Phin Barnes 说把你自己作为一个受指导者，让你的指导者最大化。“一位创始人曾经问我:‘在所有和你一起工作的人中，我从你那里得到的帮助是高于*均水*还是低于*均水*？’当我说他们一般时，他们的下一个问题是，“我怎样才能得到更多？”“巴恩斯对这种战术印象深刻。他不知道这位特别的创始人有多想接触更有规律的节奏，但一旦他知道，他很乐意提供更多。

把焦点放在你身上。当向别人寻求建议时，从分享你的情况开始，而不是问他们过去做了什么，重复创始人 Hiten Shah 说。例如，不要问“当你雇佣第一个销售人员时，你是在哪里找到他们的？”更好的选择是“我正在组建一个销售团队，并试图雇佣第一个人。我应该如何接*它？”甚至更好？“我正在组建一个销售团队，并试图雇佣第一个人。这是我们的目标客户，我们每个客户的*均收入以及我们的销售流程。接下来我该怎么接*它？”通过这种方式提出问题，你可以避免完全谈论什么对其他公司有效，什么最适合你的特殊情况。

**更善于跟进。**通过与你的顾问一起结束循环来将建议与影响联系起来是一个经常被引用的技巧，但在实践中很难保持足够的组织性来实现它。思科 的 Amy Chang 说，将顾问提出的一句话想法保存一份运行文档，并设置一个日历提醒来重温它，这样你就可以跟进他们的想法是如何产生影响的。

建立更好的团队和公司要从自己做起。但是为个人发展留出时间通常是最后一项。在 2020 年，这种紧张感比以往任何时候都更加强烈和压倒性——追求学习的持续工作经常被推到一边。想重新投入这项工作吗？我们整理了一份指南，里面充满了战术指针和将个人发展领域融入日常生活的最佳低层次想法——我们保证，不会出现 LinkedIn 上的“broetry”帖子或 Instagram 上的励志名言。

这里有一个难题:高管教练 克里斯·霍姆伯格 推荐一个简单的日常习惯，以确定你如何以及何时阻碍自己。他说:“每天花 15 分钟反思——真正的反思，在一个安静的空间，关闭收件箱——回顾前一天的事情，并为即将到来的一天制定计划。”“无论是看看日历为即将到来的事情做准备，还是记下一些笔记，都要让自己习惯于留意成功、失误和成长机会。”

在压力下，我们都会还原到我们所知道的、感觉舒适的事物。这些反思的时刻是你回顾并逐渐将你的思维模式转变为领导，而不仅仅是执行的机会。

要真正让这些分分秒秒变得有价值，依靠“它”、“我们”和“我”的积分理论。“它指的是你的任务和你在工作中的角色:你的目标、成就和你正在完成的事情。你完成了待办事项清单上的工作了吗——你想写的电子邮件，你欠老板的战略文件？霍尔姆伯格说:“确立你第二天打算完成的任务，以及实现这些目标的日程。

“我们是关于你的人际关系，你互动的质量——很少有人想到这一点。你给你交往过的人的生活增加价值了吗？他们带走了更多的知识、精力、善意还是更好的理解？他说:“预测任何即将到来的挑战性互动，并考虑你想如何在对话中表现出来。“最后，我是关于你每天亲自带到餐桌上的态度。你是如何管理自己的精力和情绪的？如果你耗尽了自己，你就无法帮助别人，”他说。“考虑如何让自己在一天中做出正确的选择，并确定什么可能会让你偏离轨道。初创公司的高管通常会过度关注“It”，以牺牲“我们”和“我”为代价向前发展"

Bob Moore, CEO and Co-Founder, Crossbeam

三次创始人 鲍勃·摩尔 作为一名企业家已经经历了许多高峰和低谷——从*淡无奇的公司退出和联合创始人动荡到创办他目前的创业公司、 横梁 **、**受到行业顺风和 a 轮和 B 轮巨额融资的推动。虽然他有磨砺出它的嗜好，并有他的战斗演习的公*份额，回头看，摩尔强调，没有多少敏捷性可以取代一个独特的公司愿景。“好的愿景意味着你有很强的首要原则。产品可以进化。团队可以改变。市场可能会跌入市中心。但如果你坚持不懈地追求一个完美的愿景，你就能经受住大多数风暴，”他说。

他的第一家公司 RJMetrics 就深受后者的困扰。“当我们开始时，我们可以看到一个充满机会的领域，但我们实际上并没有清晰的愿景，不知道我们要构建什么以及为什么会成功。他说:“我们只有一个词——数据，而我们‘愿景’的其余部分可能会根据我们最*从销售线索或客户那里听到的信息而发生扭曲。”。但摩尔通过他的第二家公司 Stitch 纠正了方向，并获得了更好的退出机会。“简单明了，这是你需要确定的公式:这是我们在这里要做的事情，这是为什么我们在做这件非常具体的事情时会是最好的，这是顺风，现在是做这件事的正确时间，”他说。

我们该怎么办？背后有什么我们独特的眼光？这是建立一家有弹性的风险投资公司的先决条件。即使在最好的市场有最好的团队，如果没有这些因素，你也会遇到瓶颈。

我们从摩尔那里又抽出了一个，因为他的分享是如此的准确。当回顾他的第一次创业时，这位重复创始人兼横梁现任首席执行官后悔陷入了一个常见的创业神话。“这是一个创始人的比喻，他说，‘我们创建这家公司不仅仅是为了出售它’——我们过去经常这么说，”摩尔说。“但我们喝了太多的可乐，以至于当出售成为我们的最佳选择时，我们发现自己手忙脚乱。我们从第一天起就没能培养与潜在买家的关系，所以当一个高压报价到来时，我们没有时间或网络来足够快地启动竞争过程。结果，我们可能会留下一些重要的价值，”他说。

“我的联合创始人杰克·斯坦恩在我们的下一家公司 Stitch 中发现了这一点。从第一天起，他就与我们所有目标收购方的首席执行官和企业发展主管建立了关系。当我们发现自己的公司也处于类似的情况时，他提出了一个快速高效的流程，让我们确信我们为我们的公司和团队选择了正确的交易，”Moore 说。

他的建议？“不要一开始就说，‘嘿，有一天你可能会买下我的。’通过真诚地寻找你所做的和其他公司所做的之间的协同来培养他们。这可能是产品集成，也可能是走向市场的合作伙伴关系。可能只是信息共享。但是这些关系需要一个真正的——而不是虚假的——动机来维系。他们不会在一夜之间走到一起，”他说。

Maggie Leung, VP of Content, NerdWallet

虽然许多领导人今年首次尝试远程管理，但 NerdWallet 的内容副总裁 Maggie Leung 已经驾驭了远程管理的许多细微差别。Leung 从一开始就远程领导她的大型团队——多年来，这是公司唯一一个完全分散的团队。她已经收集了很多(在家)让它工作的技巧。

“谈到远程工作，传达对交付成果的期望很重要，但这只是等式的一半。她说:“始终如一地传达和强化工作规范——你们如何对待彼此——同样重要。“在远程团队中，你无法亲自观察信号，与办公室相比，你的互动也更少。没有文化北极星，团队中的每个人最终都会对自己设定各种期望。不仅其中一些会相互冲突，你也不太可能最终得到你想要的领导文化。“在 NerdWallet 的内容团队中，北极星价值观的删节版与最终入围的求职者分享。“在他们加入我们之前，我们就开始传达我们的期望，”Leung 说。

丽兹·佛斯莲 是我们最喜欢的评论之一，因为她能够更好地诠释我们带到办公室的的混乱情绪(当然，她的诙谐漫画在社交媒体上聚集了一群狂热的追随者)。当我们展望未来一年远程工作的默认设置时， Humu 的内容主管将这些管理技巧带到了 2021 年:

给人们一个退出的机会。“比任何时候都更重要的是，一种尺寸绝对不能放之四海而皆准。一些人渴望互动，另一些人没有或不能适应他们忙碌的日子。如果人们没有出现在虚拟活动中，就假定他们是无辜的——并确保他们知道他们拥有虚拟活动。你不想在他们的压力源列表中增加社会压力或对他们被如何看待的担忧。在你的团队会议上明确提出这一点，让他们知道任何人选择退出都完全没问题，如果他们有困难，他们可以随时与你一对一地交谈。”

**增加一些官方休假。**回顾过去的一年，你(和你的团队)分配的大部分假期可能都没有改变。但是，即使你不能飞到热带地区，为人们创造减压的空间对于团队的长期健康也是至关重要的。“从长远来看，给人们放一天假并不重要——它可以走得很远，”她说。

**非结构化时间抽查。**检查以确保您的直接下属的日历不会太满。“非会议区至关重要。“我们在办公室的日常工作中有很多休息时间，从喝咖啡、吃午饭到通勤，”Fosslien 说。“积极主动地在自己的日程表上安排大量时间，并鼓励你的直接下属也这样做，从而树立良好的行为榜样。”

去年 4 月，我们发布了迄今为止最大的努力之一——一个详细的资源，利用第一轮合作伙伴、衰退时期的创始人和我们的首席执行官社区，创建了关于如何在 2020 年经济危机期间领导创业公司的最全面的指南。我们利用原始采访、之前未发表的第一轮社区指南和创始人调查，从延长跑道和减少烧伤，到支持团队和寻找亮点，众包建议。

当然，这很大程度上是为一个独特的时刻量身定制的——2020 年 4 月初，当时尘埃尚未落定，理论层出不穷，经济和创业生态系统的前进道路尚不明朗。(例如，我们肯定没有预料到*九个月后，封锁令仍然有效，初创公司仍然可以远程运营。)因此，尽管有些章节可能与当前形势不太相关，但请将这份资源视为一份手册，供你在面对未来危机时参考，或者是一系列经验教训，供你在规划公司 2021 年的发展方向时参考。

当我们重新审视这一资源时，一个关键主题凸显出来:为不确定性做计划是创始人需要不断提高的技能。“作为一名领导者，你的工作是想象你的公司需要如何与众不同。对国家、经济和你的公司来说，未来会有什么不同的情景？在这段时间里，你的公司如何生存和发展？”先发制人的 约什·科佩尔曼 说道。

无为是一种决定。和主动选择留在同一条路上是一样的。大多数创始人都没有意识到这一点。如果风向改变，聪明的水手会调整船帆。

以下是我们推荐的框架:当危机逼*时(或者当你重温你的季度和年度计划，将观察和假设转化为可能的情景。然后，概述当前的运营计划调整，使您能够应对这些情况。下面，你会发现我们将这一点付诸实践的五步框架。要亲自尝试，复制我们的情景响应计划模板。(这个概念文档包括一个虚构的公司餐饮服务的示例响应。)

**第一步:确定 6-10 个关键不确定因素。**专注于你认为会对公司前景和战略产生最深远影响的事情。包括一个范围，从宏观经济的不确定性到那些关于你的市场，客户和其他利益相关者。

第二步:将它们分成不同的场景。创造三个(或更多)场景:最好的情况，最坏的情况，以及一个能消除差异的场景。给每一个都起一个名字和叙述，这样它们就不那么抽象，更适合你公司的具体情况。

第三步:对每个问题做出回应。如果你的情景描述了世界可能的发展方向，你的回答就是“现在怎么办？”使用类似下表的东西来思考你的整体商业游戏计划将如何随着场景的变化而变化。

**第四步:寻找触发点。**监控具体的内部和宏触发器，这将帮助您决定选择哪条道路。这里有一些要考虑的样本指标:公共卫生政策的变化、失业趋势、小企业关闭率、客户流失稳定或下降、入境销售线索的增加(或减少)等等。

**第五步:重温、修改、重复。**按照一定的节奏(取决于你所面临的危机的紧急程度),将你以前的不确定性、情景和应对措施存档，并将构建模板复制/粘贴到一个新版本中，以更新你的想法。

马特·沃勒特 ( 最*在 Clover Health 担任首席行为科学家)已经做了超过 15 年的行为科学家。因此，当谈到管理压力的建议时，他自然会求助于科学。“在一项特别的研究中，人们被迫随身携带一盒巧克力几天，然后测量他们吃了多少巧克力。在一种情况下，我们没有给他们如何处理渴望的指示。在另一项研究中，我们教他们基于控制的技术来避免巧克力，比如分心——如果你发现自己在想它，就把这些想法从脑海中清除，专注于其他事情。第三，我们教他们基于接受的技巧，比如体验接受——识别并确认渴望，但不要付诸行动，”他说。

Matt Wallaert, former Chief Behavior Officer at Clover Health

调查结果？沃勒特说:“与什么都不做相比，分散注意力和接受都能有效地帮助人们抵制巧克力。

那么，啃巧克力和领导一家公司有什么关系呢？接受帮助我们吃掉一块巧克力，而不是整袋巧克力，因为它承认了我们的感受，并给了它们一个出口。一块巧克力和整袋巧克力的区别很重要；严重的挫折仍然不同于灾难，现在比以往任何时候都不同，”他说。这是一个规模很重要的领域。休息几个小时来应对和一次检查几个星期是不同的。错过一笔交易并不等同于放弃你的整个渠道。”

接受我们没有达到 100%的状态，会让我们有能力继续保持 80%的状态，而不是崩溃到 0%。

****div vy的产品和风险 SVP，已经看到产品界的许多人声称项目经理是他们产品的首席执行官，但没有内部基础设施来支持。“产品世界已经让‘项目经理是首席执行官’成为一种口号，而没有真正将这种精神融入到他们的日常运营中。经前综合症通常没有权力这样做。霍格说:如果你的项目经理不负责实现收入目标和他们自己的损益，称他们为产品的首席执行官只不过是保险杠贴纸上的标语而已。“在 Divvy，我们的项目经理销售——这真的是整个系统的关键。”

交付里程碑对于任何公司的项目经理来说都是至关重要的。项目经理们应该关注的真正问题是:这个软件在取悦客户的同时，是否为企业创造了你想要的结果？

说到雇佣以结果为导向的项目经理，下面是霍格放在口袋里的三个问题和后续问题:

问题:作为产品经理，你最自豪的成就是什么？“这表明它们是否是结果驱动的。如果他们只是谈论运输，而没有任何明确的可衡量的结果，他们就不是我们需要的心态。”

追问:那个成绩带来了什么？“有些项目经理可以采取下一步措施，说，‘嗯，它带来了 X 倍的收入。’这比一些答案要好，但是你必须更深入一层。"

额外跟进:结果和你说的相比如何？“这是大多数项目经理努力的地方，因为他们通常不预先定义清晰和可衡量的结果，所以他们不确定它与预期相比如何。一个很好的答案可能是，“我们希望在年底达到 50%的采用率，而我们实际上达到了 65%。”成功和取得的成就有明确的背景。"

霍格说:“如果你不得不不断敦促候选人考虑业务成果，而不仅仅是坚持交付成果的时间表，那么他们可能很难满足你所寻找的产品经理类型的需求。”

**

Kelsey Mellard, CEO, Sitka**

异地和团队静修通常处于两个极端中的一个:以牺牲关系为代价专注于战略，或者充斥着*乎俗气的强制结合活动。虚拟越位也是如此，再加上马拉松式的额外缺点——所有人都粘在显示器上的全天变焦会议。

在创建她的团队的第一个虚拟异地时， 西特卡 首席执行官 凯尔西·梅拉德 与经验设计师 王建亚 合作，从头开始重新设计整个异地。他们有很多建议来确保你的下一次异地旅行是有目的和有影响的——而不仅仅是在你的年度清单上打勾。

首先，王提醒大家不要直奔主题:哪一次会议将在哪里举行。“在你开始钻研整合实际时间表的细节之前，先浏览一个列出你的目标和结果、设计原则和项目主题的框架，”他说。

虽然这看起来像是一笔大的前期投资，过程繁重，但这是值得做的。“这是‘我们希望这一点被理解，这就是我们将如何实现它’和‘让我们在这里做一个小组’之间的区别。”异地和静修通常最终会让内容掌控并推动议程，”王说。

如果你的异地团队由几天的时间组成，只是演示幻灯片，中间穿插一些休息时间，那么一定是出了什么问题。

“虽然我们大多数人倾向于关注静修的内容，但同时定义你的方法——设计原则——也很重要。他说:“这些将告知你如何构建体验的决策过程，为你可能会说不的事情、你可能会做出的权衡以及要坚持的优先事项设置护栏。”

查看以下 Sitka 场外设计原则的完整列表:

去年，我们采访了的高级设计运营总监 艾莉森·兰德 ，向她请教在成长旅程的每个阶段都有更多公司关注的一个角色:设计运营。她给那些对这门新兴学科感兴趣的初创公司提供了大量的建议——以及它是否能在他们的组织内部推动变革。但是有一个特别的金块引起了我们的注意，超越设计界限的人们应该把它记下来。

**

Alison Rand, Head of Design Operations, InVision**

“在任何领域，作为第一个雇员加入一家公司都是一件非常令人激动的事情。这就像是给了你你想去的最终目的地——没有任何方向或交通工具带你去那里，”当谈到在空白的画布上画一幅杰作时，兰德在华特·迪士尼的创造性领导三人组模型中找到了安慰和清晰:梦想家、现实主义者和批评家。

梦想家展示了未来的愿景，并超越了其他人可能看到的界限。他们关注的是什么。

现实主义者在逻辑规划风格内考虑做梦者的愿景。他们关注行动计划和如何的想法。

评论家探讨了将想法变为现实的障碍。他们找出弱点和远景背后的逻辑，并最终考虑为什么**。**

当谈到你自己的领导名单时，考虑一下人们是如何落入这三块拼图中的——以及你是否过于看重其中一面而忽略了另一面。

我们给第一轮社区中一些最精明的人打了个电话，征求他们管理的最佳建议。虽然目标是为寻求有效管理的报告提供一个剧本，但对于不断全方位管理的公司建设者来说，还有很多智慧。

1。在这两个关键问题上保持一致。

“确保你和你的报告对这两个关键问题有相同的答案:1)对我个人来说，成功是什么？2)什么是团队的成功？” 朱莉卓,Inspirit的联合创始人。

你的成功和你的报告的成功的交汇点是奇迹发生的地方，也是实现影响力的机会所在。

2。开始留下痕迹。

当提出一个大的要求时，在你精心设计出一个完美的计划来呈现之前，你可能会倾向于隐藏细节。这是一个错误， 拉尔夫·娄艺潇 ，【lumen tum】的 SVP 首席信息官和拉顿+菲尔兹的前首席技术官说。“不要把一个大话题留到你觉得已经有了所有答案的时候——任何有价值的事情都需要时间去构建。他说:我的一位老经理有一个‘七次尝试法则’，本质上就是说，任何足够复杂或抽象的东西都需要多次尝试(在他的例子中是七次)，才能让某人将这个概念内在化。

3。对问题达成共识。

InVision 产品管理高级总监 贝蒂·廖 说:“向上管理就是与下属和经理建立关系，让他们成为解决问题的伙伴。在处理棘手的问题之前，将这些问题与你的报告联系起来:

你有哪些你的报告还不知道的信息？

你在什么样的约束下运营？

你现在的未知是什么？你打算如何获得更大的清晰度？

接下来，一起考虑可能的策略:

你认为应该挑战哪些限制？

你考虑过哪些可供选择的道路？有哪些权衡？

经理如何最好地支持报告？

今年你将听到的 39 条最佳销售建议

原文：https://review.firstround.com/The-39-Best-Pieces-of-Sales-Advice-Youll-Hear-This-Year

Wiley Cerilli 从挨家挨户兜售优惠券开始了他的销售生涯。不出所料，他将其描述为“几乎是有史以来最糟糕的工作”“不管你说什么，人们通常都会讨厌你，”他回忆道。但是他从这次经历中得到了宝贵的一课:如果你敲了足够多的门，最终会有人答应的。

“人们不会要求什么，因为他们不想被拒绝，”他说。“但有时被拒绝是你能遇到的最好的事情。意味着你抓住了机会。它可以帮助你到达你应该去的地方。”

Cerilli 的情况就是如此，他从早期的销售经历中毕业，成为了无缝的合作伙伴销售和服务副总裁，以及单一*台的联合创始人兼首席执行官——两年前被 Constant Contact 以 1 亿美元收购。(你可以在这里阅读他给初创公司 CEO 的建议。)

在白手起家建立了庞大的销售团队后，他为希望做同样事情的初创公司创始人总结了一系列经验。在这个独家的首轮审查采访中，他分享了 39 条对他和他的公司影响最大的销售建议。

做好基础工作

**1。你需要一个为达到你的指标而设计的脚本式推销。**在创业初期，你应该做的就是开发合适的策略来销售你的产品，这并不容易。“要想出正确的配方，需要月复一月的测试，”Cerilli 说。“在 SinglePlatform，我们在构建测试版之前就已经销售了四个月的产品，只是为了看看有什么共鸣。”

2。从亲自销售开始。您希望看到人们对您的演示和您的幻灯片的未经过滤的反应，以便您可以相应地进行调整。只有在 Cerilli 亲自去推销客户几个月后，他才决定将销售转移到内部，并着手微调电话销售的脚本。

3。测试许多不同的定价模式。解读产品的最优定价是你销售策略的基石。而不考，就不知道自己站在什么位置。“只有通过测试，我们才发现，随着价格的提高，我们能够卖出更多的东西，”他说。“我们从免费增值模式发展到现在每月收取 79 美元的产品费用，随着我们收取更多的费用，销售生产率只会上升**。”**

人们根据价格标签来评价你的产品。

“如果你免费提供任何东西，人们通常会持怀疑态度，”Cerilli 说。“无论你告诉他们多少价值，他们都会相信你的产品。如果你收 20 美元，人们会想，‘哦，它只值那个？我不想把时间花在只给我带来 20 美元价值的东西上……”

4。如果你低估你的产品，人们会更少使用它。从心理学上讲，如果人们没有为某样东西付费，他们就没有理由使用它。“考虑一下。如果你买了昂贵的东西，比如健身房会员卡，你会使用它，因为你觉得自己有责任。”有一段时间，Cerilli 会对一组多收一点，对另一组少收一点，看看这是否会影响敬业度。付费的人越多，他们登录单一*台系统的频率就越高。然后，他会在稍后纠正价格，让被多收了钱的那群人觉得他们得到了一笔大交易。

5。精确定位最佳交付方式。大多数人认为有效的销售只能通过电话或面对面进行。但这取决于你所追求的客户类型，你的受众住在哪里，以及他们喜欢如何被接触到。确保你测试任何非正统的销售方法。查看电子邮件与陌生电话的表现。测试在互动中你应该在什么时候提出销售要求。

6。每周测试一次。“你正在进行的所有这些测试都会受到很多因素的影响——人们的个人生活，他们最*有多少次亲密接触，一系列特别容易或特别难的目标，等等。，”塞利说道。“你要确保你的剧本在大多数情况下都能发挥最佳效果。另外，不要每次重复测试一两个以上的变化，否则你就不知道什么起作用了。”经过六个多月的测试，Cerilli 达到了可以通过电话与任何客户成交的程度。直到那时，他才雇佣了其他销售人员。

7。采取“买方心态”。“在无缝公司，销售团队举步维艰。他们的策略根本不起作用，Cerilli 意识到他们需要重新考虑他们的方法。他们有什么好处呢？他们与使用该*台定期订购食品的大公司有许多预先形成的关系。“当你带着卖家的心态进去时，你会说‘嘿，如果你签了无缝就好了。他说:“对你来说，这太棒了，因为所有这些事情……，”“当你带着买家的心态进入时，你会说，‘你好，我们为高盛管理食品订购，我们正在考虑将你的餐厅加入我们的系统。“我们有些问题要问你，不如我们开个会吧，”“你必须包装你的资产，让你的服务成为你的客户想要购买的东西。在无缝案例中，他们控制了消费者市场。

8。不要过度销售。人们过度销售的一个主要方式是提供太多的功能。Cerilli 说，当你给别人太多的前期介绍时，他们不知道他们在买什么，你可能最终会创造出一个蹩脚的产品。“保持专注，擅长更少的事情——不要擅长很多事情。你不希望客户看到你的一些功能时知道他们不会使用它们。那么他们不会同意你的要价。”

9。设计能吸引你注意力的套牌。“我们最终用于面对面销售电话的资料主要是图片和客户成功案例。成功的销售人员接受过捕捉和管理客户注意力的培训。你不想把权力交给你身后的人。"

10。找一个有丰富个人贡献者销售经验的副总裁。人们希望为以前做过他们工作的人工作，这些人可以设定合理的目标，并了解他们的问题。

这么多职业教练是了不起的运动员是有原因的——他们已经知道如何获胜。

以正确的方式雇佣和培训员工

11。从 4 名新员工开始。当你刚刚开始组建销售团队时，你必须假设会有很多客户流失。这是一项艰苦的工作，你的产品是新的，销售是高营业额*均。你雇佣的一半人可能不会成功——即使你对他们非常挑剔。现实就是这样。所以，当你扩大规模时，真的要试着在班级里招聘。

“我听到所有的时间经理说，‘这周我要开始一个新的销售人员’，我想，‘一个人？“哦，我的上帝，那真是浪费时间，因为他们可能不会成功，”切利里说。“当你开始时有四个人，你更有可能得到一个摇滚明星和一个 B 级球员，他们可以成长为角色。”

12。你希望新员工年轻且充满渴望。“你想要一个有点脾气暴躁的人——我称之为汤姆·布拉迪综合症。他被征召太晚了，所以他现在要证明他是一个多么伟大的四分卫。通常，我们会聘用常春藤联盟学校毕业的人，他们不需要证明什么，所以他们没有那么大的动力。”

纵观他合作过的 600 名销售人员，Cerilli 说表现最好的人是那些在大学里有工作的人——他们从小就知道一美元的价值。

13。在每次销售面试中问这三个问题:

你小时候有卖柠檬水的摊子吗？“信不信由你，我雇佣的人中，95%的人小时候都有柠檬水摊。他们是天生的企业家。”

“现在就卖给我这个房间里的东西。随便你怎么编，但是把你坐的椅子卖给我。现在告诉我为什么我应该买番茄酱而不是芥末。好极了，现在卖给我番茄酱上的芥末。”这些是了解某人天生的创造力和多才多艺的最佳问题。

如果有一部关于你的电影，谁会扮演你？你的主题曲会是什么？你会给你的自传起什么名字？“你可以从这样的问题中了解到很多关于一个人的自信和他们如何看待自己的信息，”Cerilli 说。“你想要一个能够快速思考、机智敏捷、让你保持专注的人。”

Wiley Cerilli, Venture Partner at First Round and Founder of SinglePlatform

14。雇人 3 个月试用期。“我们选择三个月，因为我们知道会有很多人无法晋级，这给了你一个很好的正式分手终点。此外，为这段时间设定一个确切的目标也很容易。一个人该不该留下，变成了量化的决定。”

然而，员工参加面试并不意味着他们不应该寻求帮助。“在此期间，实际上销售代表应该举手示意，以便他们的经理可以在电话中指导他们，或者在需要时接手。那很好。事实上，如果有人在前三个月没有定期寻求这样的帮助，那就是一个危险信号。”

15。让新兵参加新兵训练营。在 SinglePlatform，所有新员工在销售前都要接受一周的培训。培训包括各种内容，从分解性格测试——这样他们就可以知道他们在和什么样的客户交谈——到书面测试，再到听一小时又一小时的现场销售电话。“在培训结束时，你希望他们确切地知道会发生什么，以及如何处理意外情况。”培训的最后一个阶段包括给他们的经理和公司的其他人打模拟电话，看看他们是否能说服最强硬的听众。

**16。让员工沉浸在成功中。**在 SinglePlatform，Cerilli 的团队每周都会播放成功通话的录音。“当你给他们播放那些与他们一起工作并获得销售的人打来的电话时，人们开始假设他们也会达成销售，”他说。

统计数据显示，当你卖出一笔交易时，你在下一次通话中卖出的概率会高得多。

当人们假设成功时，他们带着必要的信心去实现自我实现的预言。

17。a 级和 B 级玩家应该能够获得 80%的销售额。“你不会想要 C 级玩家的，”Cerilli 说。“所以要明确 80%是完全现实的目标。即使有人打了很多电话，态度也很好——如果他们没有达到目标，他们仍然没有成功。没有例外。”

18。给季度奖金，不要提成。“你想按季度发放奖金，因为每三个月就会有人离开公司，你可以省下这笔钱。最终，你会省下一大笔钱。尤其是当你处于初创阶段时，四分之一的佣金或奖金可以决定你公司的成败。”

19。给人们可以达到的目标。“你可以随时根据需要提高目标，但降低目标从来都不是好事，”Cerilli 说。“你需要赢得人们的信任，让他们相信你在正确的地方设定了配额。尽你所能算出这个数字，但是好员工应该获得更多的胜利。”

二十。一直把剧本放在人们面前。这适用于新老员工。你希望人们坚持你花了这么多时间精心制作的东西。“你知道你真正的杠杆是什么，什么有用，什么没用。有一个精确的脚本可能是你最大的优势之一，当你很好地训练人们时，它会变得很自然。他们将能够即兴发挥，同时击中所有正确的点。”Cerilli 建议尽可能保持脚本的一致性，一个月不要超过一个明显的变化。这也有助于每周打印出一个新版本，并突出显示任何更改。

21。教员工用客户故事进行销售。“你不希望人们在电话销售时使用‘我’或‘我们’这样的词。没人关心为什么一个自己都不认识的人会觉得这个产品很牛逼。他们需要谈论他们的目标可以联系到的人，以及他们为什么喜欢这个产品。您希望您的销售代表传达为什么其他客户认为该产品有价值。他们可以这样说，“我前几天刚和你认识的某某人聊过，他非常喜欢这个功能。”"

**22。迅速开火。**在前三个月，你有 80%的规则生效，之后，SinglePlatform 执行两次出局规则。“在这个行业里，你必须解雇相当多的人，”Cerilli 说。“这就是管理和维护高绩效团队的方式。这是这份工作最艰难的事情之一，但你必须做好它。”

创建强大的管理层

23。经理应该密切跟踪他们的团队。在 SinglePlatform，经理们不断监听销售代表的电话，以收集情报、记录反馈并帮助他们更好地达成交易。Cerilli 建议每 10 到 12 名销售代表配备一名经理，这样他们就可以投入足够的时间来研究如何管理每个人取得成功。 24。让持续指导变得实用。为了让经理们能够监控和帮助他们的销售代表，Cerilli 的团队使用了 ShoreTel 的 M5 电话系统。这使得副总裁和经理不仅可以监听电话，还可以向销售代表提供客户听不到的实时反馈。这简直就像有人在你耳边说话并提供建议，“嘿，听起来他们仍然担心 X，为什么不试着说 Y？”

经理们可以密切关注即将到来的大交易，这样他们就可以在必要时帮助他们的销售代表。“通常经理会让销售代表提前知道他们是否在听，或者他们会过来坐在他们旁边，或者之后过来坐在他们旁边提供反馈，”Cerilli 说。

25。用指标推动每周一对一。 SinglePlatform 提供了两个表格，经理可以填写每个员工的指标，包括完成的交易、通话时间，以及如何改进的定性建议。将信息以这种格式发布会不那么吓人，并给人们一个具体的改进参考点。

“此外，这种形式让经理们有了条理——这对于可能在监督他们以前同事的新经理来说尤其重要，”Cerilli 说。“他们可以看着表格说，‘好吧，首先让我们谈谈你的结束技巧……，‘他们对谈话有更多的控制权。”这里有一个例子:

26。从右边的音符开始周一的比赛。Cerilli 和他的团队每周都会召开销售会议，重点是激励。客户经理走进来，阅读本周“令人惊叹”的客户成功故事，这样销售人员就可以听到他们对整天打电话的人产生的影响。

“有一段时间，我们通过电子邮件传播这些故事，但人们只是浏览了一下。当他们在与他们一起工作的每个人面前听到它时，会有很大的不同。现在，我们试着挑选一个故事，在这个故事中，顾客起初持怀疑态度，但最终被说服了。这样，当每个人都打电话时，他们就不会因为碰到持怀疑态度的客户而紧张了。”

销售人员会议还包括“本周总结”，即记录上周最成功的拜访。完成这笔交易的人将成为销售区的国王或王后。是的，有一个真正的皇冠。

27。以小组竞赛激励。SinglePlatform 为团队举办各种比赛:谁打电话的时间最多？谁离得最*？谁是最稳定的连胜纪录？“人们真的很喜欢它，”Cerilli 说。“他们开始为自己的经理而战，这确实巩固了忠诚度。”

创造竞争，鼓励人们更加努力地工作，但要共同取得成就。

**28。让它变得有趣。**除了这些比赛(偶尔会有三月疯狂和性别之战这样的主题)，SinglePlatform 还会给销售人员奖励大销售额的大乐高和小销售额的小乐高。“现在，当你走过办公室时，你会看到这些巨大的乐高积木塔，这是一种非常酷、简单的识别优秀员工的方法。”

磨练您的过程，庆祝您的胜利

**29。组建一支特警队。**跟上市场趋势并跟踪客户需求至关重要。为了让你的剧本朝着正确的方向发展，Cerilli 建议成立一个由 2 到 3 人组成的 SWAT 团队来测试新的定价或宣传。“每月运行一个大型测试，”他说。“如果成功了，把新剧本扩大到 4 到 8 个人，然后扩大到 10 到 12 个人。最*，我们让两个人测试了一个模型，这个模型定位了我们的移动产品的价值，而不是像往常一样定位了我们的网络。反响令人难以置信。一名销售代表一周内从每天销售一个半许可证增加到 40 个。”

要让特警队尽可能有效，就不要把变化搞得太大。确保它是你当前使用的脚本的一个现实的支点。您还希望团队成为您销售组织的一部分。“你不能让所有最优秀的人都加入你的特警队，因为那会扭曲数据。你需要一个摇滚明星，然后是一两个能代表你大部分员工的优秀销售人员。”

**30。尽可能在任何地方庆祝胜利。**你希望不断地、尽可能明显地传达人们的成功。向整个团队发送电子邮件。确认员工与公司的周年纪念日和他们的销售里程碑。也许他们有史以来本周、本月最大的销售。奖励实际的奖品——无论是饼干还是一天的卡丁车比赛。你给予他们的正面强化越多，每个人就会越有动力。

SinglePlatform 使用一个叫做 Hoopla 的系统在办公室的屏幕上显示刚刚完成交易的人的面孔。该系统甚至会播放一首由图中的销售人员选择的国歌——一首真正的胜利之舞。

31。也庆祝拒绝。“当人们第一次说 10 个不的时候，我们也会敲钟庆祝，”塞利里说，回忆起他兜售优惠券的日子。“让人们去他们想去的地方的一部分就是让他们克服被拒绝的恐惧。让它变得不那么可怕，更容易被人接受，这是一件大事。”

32。从内部提升。这有几个功能。首先，你知道你正在创造的经理们分享着密切监控、不断反馈和保持高昂士气的理念。通过让他们成为销售代表和新员工的导师，你只是细化了这些让你的组织一开始就成功的细节。第二，当你从团队内部招聘时，你发出的信息是你奖励努力工作和成果。

营造良好的环境

33。让你的办公室成为人们真正想要工作的地方。去年， SinglePlatform 被评为 Crain 的最佳工作场所之一。但是这不是偶然的，Cerilli 说。为了获得最大的生产力，你必须精心设计一个环境，让人们首先快乐，然后努力工作。这是该公司从一开始就执行严格的“无屁眼规则”的一个原因。“我们解雇了优秀员工，因为他们不符合我们的文化，”他说。消极和糟糕的态度是会传染的。

**34。尽可能多的把客户带进来。**这并不一定意味着邀请他们去办公室，而是意味着经常讲述他们的故事，让他们成为一个重要的存在。

你想让你的员工知道他们的客户正在成功。

为此，SinglePlatform 的经理们不仅通过电子邮件传播客户的成功案例，他们还发布了一份每个人都可以阅读的月度报告，展示了前 10 到 20 个在该计划中获得良好体验的客户。“当销售人员看到和听到客户说他们喜欢这个系统，或者他们上个月登录了 200 次，他们开始更加相信产品，他们可以更好地销售产品。”

35。开始一个有意义的音箱系列。许多公司请来了外部演讲者，但出席率往往很低。为了让这种体验更有意义，Cerilli 专注于引入其他销售导向型公司的首席执行官，他们不仅会谈论自己在销售方面的挣扎，还会谈论客户管理和技术问题。“听到这些类型的人的声音会让他们的环境正常化，也会激励那些可能也在挣扎的人。”

36。尽早并经常进行产品演示。 Cerilli 建议让产品团队的代表每月演示一次新功能或产品，这样整个销售组织就有机会提问，了解所有产品的功能，并真正理解他们可能会遇到的棘手问题。

37。利用午餐将销售与公司联系起来。销售人员在科技公司很容易被孤立，因为他们拥有如此不同的技能。通过正式确定跨职能午餐来确保这种情况不会发生。给员工个人一个和公司其他部门的高管一起吃饭的机会，这样他们就能更好地理解他们所支持的使命和方向。

你越能将销售人员与你公司的价值观联系起来，他们就越能感受到公司的成功。

打开涡轮增压器

一旦你有了合适的剧本，你的培训计划培养出了有才华的销售人员，以及一个强大的管理层，是时候扩大经营规模以销售更多了。你可以做两件事，这两件事会比其他任何事都更重要:

**38。雇人来做这项工作。**在某种程度上，销售主管参与每一次招聘变得难以管理。通过雇佣内部招聘人员来进行寻找和筛选，你简化了这一过程，并为不断扩大的候选人渠道提供了食物，最终让更多的人参与进来。这也解放了高层销售管理人员，让他们更战略性地考虑脚本编写、谁应该被提升以及你的 SWAT 团队下一步应该关注什么。

39。雇人做培训。教新人——尤其是那些最终成为最佳销售代表的年轻、经验不足的人——非常耗时。如果你想想 SinglePlatform 为让新员工为销售拜访做好准备所做的一切，它需要有人设计和管理测试，运行一周的全天编程，建立模拟拜访，并提供粒度反馈。Cerilli 说，如果你能雇佣一个有教学经验的人，他真正理解你想做的事情，你就能节省很多经理的时间，最终得到一支训练有素的销售队伍。

在一天结束时，你的人力资本将永远是你销售的最大推动者。当你进入高速增长期时，你能做的最好的事情就是找到能够专注于优化这一部分的人。如果你给人们所有他们需要的获胜工具，他们就会赢。

面试中要问的 40 个最佳问题——如何深入到“文化是什么样的？”第一轮评审

原文：https://review.firstround.com/the-40-best-questions-to-ask-in-an-interview-how-to-go-deeper-than-whats-the-culture-like

说到面试建议，招聘经理有很多可以参考的。我们当然已经在这里讨论了我们的公*份额——没有比去年最受欢迎的 40 个面试问题更受欢迎的了，这些问题来自我们所知道的一些最敏锐的人。

自从我们发布了这个指南，它已经积累了成千上万的浏览量，收到了大量非常友好的反馈，成为准备深入了解候选人的面试官的主食。我们很高兴地看到，让人们分享他们最好的面试问题——关键是，他们为什么要问这个问题，什么是好的答案——似乎引起了共鸣。它证实了我们的直觉，尽管围绕精心制作的正确问题有大量内容，但仍然有对这些资源的渴望保持你的招聘技能一流。

当然，桌子的另一边也有与之相配的胃口。作为一名候选人，为工作面试做准备感觉像是一项永远不会完全完成的工作。从打造你的简历，确定你职业道路上要突出的关键故事，到研究这家公司，在 LinkedIn 上跟踪面试小组，有一大堆令人生畏的准备工作要做——以及对帮助你度过难关的建议的无尽需求。

今天我们关注的是那些面试官转向应聘者，问一些不可避免的问题的时刻，“你有什么问题要问我吗？”在采访的最后。关键是要想出一系列好问题来问，这些问题能揭示关于工作机会的重要信息——同时提供另一个机会来突出你作为理想候选人的优势。

但是很多时候，被面试者在这一点上并不突出。人们很容易将注意力集中在准备工作的其他方面，从而一遍又一遍地回到最常见的面试问题上——想想“你为什么加入这家公司？”或者“这里典型的一天是什么样的？”在最好的情况下，这些可能会从你的面试官那里引出一个有趣的轶事。最糟糕的情况是，你浪费了宝贵的时间，只是把一只脚趾伸进了池子里，而不是探索这个新角色和你潜在雇主最关键的深度。

因为我们总是在寻找可以填补现有空白的策略和建议，所以在过去的一个月里，我们联系了我们网络中一些最有思想的创始人和创业领导者，征求他们对这个问题的看法:

应聘者在面试中应该问些什么？

我们特别关注挖掘那些不经常被提出的最佳问题，无论是这些领导者自己在加入公司之前提出的问题，还是他们希望更多的候选人在他们戴上招聘帽子时向他们提出的问题。一些投稿人在以前的评论文章中会很熟悉，但大多数是新面孔，渴望分享他们的见解。

我们已经是这个群体的崇拜者了，但是我们得到的回报让我们大吃一惊:一大堆你最喜欢的面试问题放在你的后口袋里，所有这些问题都比“文化是什么样的”等问题深入得多仅仅触及表面。

他们的回答涵盖了各种不同的类别，从公司的未来和团队面临的最大挑战，到职业发展机会和你的日常职责到底是什么样子的。虽然有些问题旨在找出有价值的信息——无论是危险信号还是表明这是你理想工作的指标——但其他问题旨在向面试小组强调你的深思熟虑。不是每个问题都与你或你的角色相关，但我们保证你会找到至少几个你以前没有想到的问题。

虽然种类繁多，但也有明显的共同点。不管职位、行业或资历如何，我们调查的几乎所有领导者都在唱同一个调子:受访者是问题的接收方，因此在面试结束时提出自己问题的机会非常有限。在你坐到招聘经理对面之前，优先考虑你的新工作中最重要的是什么:公司发展、个人角色和责任、优秀的团队和经理。你问的每一个问题都应该清晰地映射到这些优先事项上——并且要有冲击力。

当给你的面试小组记下问题时，关注你的交易破坏者:什么会让你离开？

**Asana**的人事运营主管安娜·宾德(Anna Binder)在这里采用了一种系统化的方法——将她列出的可能有几十个“最好拥有”的清单缩小到了前五个必备标准。“你需要一种积极主动、有目的、有意识的方法来管理你的职业生涯。许多人陷入了一种心态，我把这种心态比作青少年约会——你因为有人喜欢你而变得如此兴奋，以至于你忘记了自己是否也喜欢他们。把这五个必备条件写在纸上会让你坐上驾驶座，这样你就能成为自己职业生涯的首席执行官。”

考虑到这一点，我们根据你在求职中最关心的问题，将这个庞大的聪明问题列表分成了八个有针对性的类别。单击下面的链接导航到每个部分:

公司增长和优先事项: 公司的前景是什么，达到顶峰的最大障碍是什么？

文化和价值观 : 公司希望如何开展工作？

文化与价值观 : 公司希望如何开展工作？

员工经历 : 什么因素决定一个人在公司内成长是否成功？

创始人适合 : 对于那些在早期创业公司面试的人来说，你如何评估创始团队是否为未来的坎坷道路做好了准备？

管理者相容性 : 你和你的管理者会和谐共事吗，他们会是轻轻推你变得更好的人吗？

角色和职责 : 这个角色是否足以完成你职业生涯中的下一步计划？

团队影响和动态 : 团队如何作为一个整体为公司和客户带来有意义的变化？

我们希望这可以作为一个丰富的起点，将一系列问题汇集在一起，明确你面前的角色和公司是否完美匹配。让我们开始吧。

关于公司发展和优先事项的面试问题

1.这个行业最大的生存威胁是什么？有哪些事情让你夜不能寐？

这个直截了当的问题来自 Shreyas 苏布拉马年 ，他是 空军基地 的产品管理总监，应该是任何求职者的首选。不管你的角色是什么，也不管你下一份工作的重点是什么，勾勒出对这个行业更细致入微的理解(除了你在谷歌上搜索到的信息)是把握未来的关键。这个问题的一个变体在我们的对话中出现了无数次(这让我们知道了这个查询有多么有价值)，所以我们也将分享一些替代方法来处理它:

****

Jake Fuentes, Co-founder and CEO, Cascade****

****凯文·考德威尔 **，**联合创始人兼首席执行官奥西姆健康 ，喜欢这样把问题分叉:公司最大的外部风险是什么？最大的内部风险是什么？哪个更让你担心？

****杰克·富恩特斯 ，的联合创始人兼首席执行官，他的方法有点不同:如果公司在 18 个月内倒闭，可能的原因是什么？现在让我们假设这是一个突破性的成功，它做对的关键是什么？“我发现这种双管齐下的方法揭示了企业真正的风险因素和机遇，或许更重要的是，这些领域的领导力有多清晰，”他说。

2.公司最*尝试和失败的例子有哪些？

带着这个问题，Jeanne DeWitt GrosserStripe的美洲收入和增长负责人并不一定要关注实际的失败是什么——任何一个初创企业的兽医都知道在你寻找那颗钻石的过程中会出现大量的煤炭。相反，我想知道为什么这是一次失败，以及你的潜在雇主如何回应。面试官的回答是诚实的，还是试图把事情描绘得过于美好？该公司能使船转向和扶正吗？回复还应该清楚地说明学到了什么，以及它们是如何渗透到整个公司的。******

坐在采访桌对面的Max MullenInstacart联合创始人，一直被问到一个相关的问题:在 insta cart 的旅程中，最美好和最糟糕的单日/周分别是哪几天？他说:“作为一名面试官，你经常会一遍又一遍地回答同样的问题——像这样的一个难题会让你停顿下来，实际上让你匆忙想到答案。****

当求职者有勇气问一个可能会挑战面试官的问题时，这是一个积极的信号。我希望他们进入公司后也能问一些尖锐的问题。

3.公司优化的一些关键财务指标是什么？

Stripe 的文档主管大卫·努内斯说:“我认为没有足够多的候选人询问业务本身。他说:“这个问题能让你深入了解公司的健康状况，他们优先考虑的是什么，也能很好地反映出你作为候选人的一面——你在发出信号，表明你真的想做功课。”。****

4.你赢得的前三名客户是什么，你失去的前三名客户是什么？

我们喜欢来自 Max Branzburg (比特币基地的产品副总裁)的这个问题需要一个比过度净化的营销语言更具体的答案:“你会真正感受到他们在市场上做得如何，什么做得好，什么不好，，”他说。这里的关键是也要挖掘你的后续问题:他们正在做什么来复制他们最大的胜利，以及从失败中最有价值的收获是什么？

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Kaye Mao, Interaction Designer, Google Health****

5.哪些公司的领导层钦佩并希望效仿？为什么？

Kaye Mao ， Google Health 的交互设计师，很喜欢这个她第一次从设计兽医Julie Zhou那里听到的问题(他的里面看了脸书招聘设计师的做法至今仍是点评最爱)。在我们看来，这又回到了你作为候选人面试过程的核心——你的下一个角色最重要的是什么？此处的答案应指出公司最强大的驱动力，无论是文化、超高速增长还是交付客户价值。公司的动机和你自己的动机有多一致？

6.鉴于其所处的阶段，你认为该公司在业务的哪个领域落后了？

Cristina Cordova， *台和合作伙伴主管 喜欢通过这个问题来了解公司的大局，以及这对你自己的角色会有什么影响。她表示:“这个问题通常会突出那些尚未建立的职能，以及你必须填写的跨职能领域，这可能会让你感到惊讶。”。****

同样来自 Instacart 的 Max Mullen 提出的另一种方法是:如果你有一根魔杖，你会改变公司的什么？

7.什么事情只会发生在这里，而不会发生在其他组织？

这句话来自亚当·格兰特 ，畅销书作家、播客主持人和沃顿商学院教授。事实上，他的这个问题是如此的热门，以至于我们收到了除格兰特之外的其他人的多次提交，称他为灵感来源——可能是因为他为《纽约时报》撰写的观点文章:“工作场所的文化——一个组织的价值观、规范和实践——对我们的幸福和成功有着巨大的影响，”他说。“价值观是人们认为重要的原则，更重要的是，人们通过自己的行动表现出的原则是重要的。”(在评论中，寻找更多格兰特关于如何脱颖而出成为原创的建议。)

Liz FOSS lien，内容负责人 at Humu ，也是这个问题的忠实粉丝:“格兰特说这是即时了解公司文化的最好方法。以我的经验来看，他完全正确，”她说。“我发现人们往往要么脸上露出‘哦，不’的表情，要么对脑海中闪现的记忆感到兴奋。这两种反应都是强烈的信号，表明在那里工作可能会是什么样子。

8.你在这里的这段时间有什么变化？

“这是一个不寻常的问题，但它会引出一些有趣的见解，”opinion 的营销主管卡米尔·里基茨说。“人们可能会谈论他们如何在自己的岗位上获得更多的学习机会或真正的流动性。有时他们会说他们变得更有弹性或更强壮了，这可能是其他事情的迹象。它让你对文化带给人们的东西有了一个迷人的视角。”

这个问题的变体来自a经验丰富的产品负责人at**Atlassian**:你在这里工作期间学到了什么，无论你下一步去哪里，你都会带着它？****

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Laura Del Beccaro, Co-founder and CEO, Sora****

9.当你在这里做到最好的时候，是什么样的文化让你做到了这一点？

这是另一个问题，来自 劳拉·德尔·贝卡罗,【黑脸田鸡 的联合创始人兼首席执行官，这个问题继续考验着公司的文化结构——它是像温暖舒适的毯子一样支持员工，还是将他们冷落一旁。

10.公司是否曾做出过将价值置于收入之上的决策？

****大多数公司都有一份价值观清单——但是这些价值观是否真的从网页上跳出来，并反映在日常工作中，那就完全是另一回事了。离群值肖恩·伯恩斯(Sean Byrnes)用这个问题切入正题，将挥手与严酷的现实分开。

、【张】、 的产品副总裁 Webflow 、也想更多地了解公司的价值观在行动。她表示:“大多数公司都有核心价值观，这是千真万确的，通常很难知道它们的真正含义，以及它们是否得到了维护。”。“为了获得更好的信号，我询问核心价值观的历史；特别是，我询问核心价值观是如何被(错误)解读的，是否需要随着时间的推移重新审视，以及是否存在它们被武器化的情况。”

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Liz Fosslien, Head of Content, Humu****

11.在新冠肺炎危机爆发的最初几天，贵公司的领导层是如何应对的？

我们很喜欢 Humu 的 Liz Fosslien 提出的这个热门问题(她之前在评论中分享了她度过情绪风暴的技巧——所以她关注员工的需求也就不足为奇了)。“这个问题可以揭示一家公司的很多文化。领导层是否将人民的安全和福祉放在首位？还是他们故意拖延，然后加倍努力对员工进行微观管理？”

关于多样性、*等和包容的面试问题

12.公司推出了哪些具体举措来提高多样性和包容性？

来自黑脸田鸡的 Laura Del Beccaro 的另一个贡献是，这个问题让我们先来看看公司采取了哪些具体措施来为所有人创造一个更加公*的工作场所。虽然几乎每家公司都以公开声明或正式计划的形式与 DEI 对话，但探究并查看其背后是否有实际分量，或者仅仅是谈话要点，这一点至关重要。无论你是否认为自己的科技背景被低估了，打开话题谈论有形的东西都可以挖掘出对公司如何照顾员工的重要见解。

13.公司中职位最低的人的头衔是什么？

我们在深入讨论之前提到的行为科学家马特·沃勒特(Matt Wallaert)没有就这个问题发表评论。“我专注于问一些事实性的问题，这些问题与这个人的说服力无关，”他说。

14.与我的直接经理一对一会是什么样的？我们会讨论什么类型的话题？

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Howard Ekundayo, Engineering Manager, Netflix****

****虽然从表面上看，这似乎不是一个专门针对 DEI 的问题，Howard Ekundayo,【网飞】 ，的工程经理发现，这可以揭示出领导层做出了多大的努力来包含每一种声音并为员工展示出来——特别是当他们团队的人早上坐在办公桌前时无法抛开外部压力时。他表示:“这个问题可以让我们深入了解一名经理的包容、同情和透明程度。”。“我们经理的领导风格会对我们特定职位的整体成功和发展产生重大影响。鉴于新冠肺炎的影响、对系统性不公正的高度报道以及源于政治气候的焦虑(仅举几例)，现在比以往任何时候都更重要的是，我们可以依赖领导层必要程度的支持。”

15.你个人是如何学会更加包容的？这些知识改变了你工作方式的例子有哪些？

Aubrey BlancheCulture Amp的公*设计和影响总监，以及一个自称“ Mathpath ”(数学呆子+ empath)的人，正专注于建设一个更加公*的未来。(你可能会在她之前的回顾访谈中认出她，在访谈中，她非常具体地概述了策略，让你的 DEI 努力少说多做。)这个针对候选人的面试问题超越了对公司整体多元化和包容性努力的鸟瞰，而是聚焦于推动这些目标的个人承诺。

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Aubrey Blanche, Director of Equitable Design and Impact at Culture Amp,****

她还深入探讨了团队如何将 DEI 原则融入日常工作，并提出了以下问题:您如何确保您的团队不仅仅是为他们自己和他们的需求而建设？

关于员工体验的面试问题

16.我能看看你这周的日历吗？

也许我们名单上最独特的问题之一来自 Asana 的 Anna Binder，但她有一个非常令人信服的论点，为什么这种非传统的方法可以打开一个洞见的宝库。她说:“作为一名员工，时间是你最宝贵的财富，你的团队领导如何利用他们的时间会告诉你他们重视什么。”。

我相信历法里有真理。如果有人在面试中告诉你，他们真的很关心员工的学习、发展和指导，他们的日程表应该反映出这一点。

“我见过一位首席执行官拒绝参加家长会。我见过一个不同的 CEO，他每天早上 6 点到晚上 10 点都被预约。当我采访 Asana 的首席执行官时，真正让我印象深刻的是他留出的思考和写作的时间。他努力创造空间，进行批判性反思和战略性工作，这是长期有效运营公司所必需的。”(关于压延技术的另一个例子，我们推荐看看 Front 首席执行官 Mathilde Collin 的方法。)

****

Anna Binder, Head of People Operations at Asana****

根据 Binder 的说法，确保这个问题落地的关键是以你想收集的信息作为开头。“例如，你可以这样表述，‘我真的在寻找一家重视学习和辅导，并为这些机会创造空间的公司。“我能看看你的日程表，了解一下你能花多少时间写报告吗？””宾德说。

17.与那些没有成功的人相比，你在那些加入并成功的人中发现了什么共同特征？

AppFolio 产品营销高级总监 迈克尔·雷博维奇 说:“这个问题的答案让你看到了最受重视的行为和态度的类型——有时会强化已公布的公司价值观，但其他时候会让你洞察未明说的规范。

《观念》的克里斯蒂娜·科尔多瓦也提出了同样的观点，她对这个问题的看法是:你能描述一下你认为在这里非常成功的人(除了你自己)并分享你认为是什么让他们成功的吗？她说:“强有力的例子通常可以凸显出向上流动的机会，并详细说明什么样的品质在一个组织中受到尊重。”。

另一个了解哪些明星最耀眼并揭示面试官个人价值观的强有力方法来自第一轮社区成员的提交:谁是公司中最不受重视的人，为什么他们不受重视？

18.人们自愿离开公司的主要原因是什么？

虽然围绕员工离职的问题可以很快被置之不理，说他们“不太适合”或“不适合这份工作”，但这个来自Gokul Rajaram****door dash的产品负责人的巧妙措辞，可以激起围绕角色期望和保留的清晰性的引人注目的对话。

**

Sean Byrnes, CEO, Outlier**

19.公司应员工的要求而改变的、并非来自高管的东西是什么？

**另一个来自 Outlier 的 Sean Byrnes，他通过迅速将焦点缩小到简单的员工 影响，解决了围绕“员工体验”的广泛对话。员工有多大发言权？信息是向上流动的，还是公司停滞不前？虽然对于以个人贡献者身份接受采访的人来说特别有价值，但即使是经理也会发现这个问题有助于了解他们未来团队的增长潜力。

关于方正飞度的面试问题

20.你能告诉我你的创始团队的背景，以及你为什么要解决这个特殊的问题吗？

产品猎取 的创始人，在这里有一个坚定的指令:

更多的求职者应该像投资者一样思考。

“毕竟，加入一家公司是一个人能做的最大投资之一，”他说。就像投资者会仔细评估创始人与市场的契合度，以及创始人解决这个问题的内在动机一样，当候选人把职业目标搭在创业公司的马车上时，他们也应该如此。

21.如果我问你的投资者他们在担心什么，他们会怎么说？

丹系列联合创始人兼首席执行官建议你利用与创始团队相处的可能有限的时间，深入研究初创公司的短期和长期前景。为了描绘未来的曲折道路，他还利用了这个问题:下一轮融资需要达到哪些里程碑？你是如何想出这些里程碑的？

22.带我看一下你最后一副牌的关键部分。你是如何向董事会提交材料的，董事会的一两个关键观点是什么？

****董事会关系可以让大海波涛汹涌，也可以成为初创公司的救命稻草。 【麦克史密斯】总统和 首席运营官 总统，都推荐这个问题来试水。

23.当业务进展不顺利时，谁在你的快速拨号上？为什么是那个人？

一个创始人的顾问网络(无论是官方的，如董事会成员，还是非官方的咨询委员会)可以缓冲任何创业道路上的一些颠簸。当创始人走到岔路口时，他们信任谁(以及他们为什么信任他们)可以揭示出他们真正希望从顾问那里得到什么——一个啦啦队长，或者一个会说出残酷事实的人。这个问题，来自超人的联合创始人，评估了这种支持层对于领导力到底有多稳健。****

24.可以分享一下公司给员工发股票的细节吗？

我们将 Outlier 的肖恩·伯恩斯(Sean Byrnes)和 Range 的丹·普皮乌斯(Dan Pupius)提出的一系列问题整合在一起，深入探讨了你在与初创公司签约之前需要了解的财务细节:

最后 409a 估值是多少？

你多久做一次重新评估？

你认为早期流动性会有二级市场吗？谁能接触到它？

最后一个优惠价格是多少？

发行的股票期权总数是多少，发行在外的股票有多少？

投资者拥有该公司多少股份？

伯恩斯说:“询问他们愿意透露的公司细节很重要，这有助于你决定是否加入。”“不分享这些东西是一个警告信号。”

关于经理兼容性的面试问题

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Jiaona Zhang, VP of Product, Webflow******

25.你收到的最难的反馈是什么，你给出的最难的反馈是什么？

Webflow 的焦娜·张之前概述了她对构建最小可爱产品(不仅仅是 MVP)的评论的见解，该评论将用户和他们的反馈置于中心，它仍然是我们读者的最爱。张不仅重视客户的反馈，她还希望仔细挖掘未来的经理对双方的批评能有多坦然。以下是这个问题的答案:

他们一时想不出几个例子。给出反馈应该是任何人事经理的待办事项中的一项。

他们谈论他们的方法。坦率、有力的反馈决不能随意提供。他们如何额外注意创造合适的条件，以便最好地接收反馈？

****他们通常从谁那里获得反馈？如果所有的例子都提到经理接受来自上级的反馈，那么如果你试图向上级传达信号，你可能很难理解。

26.相对于人们的工作成果，你认为他们的工作方式有多重要？

马修·梅斯 (也在奥西姆健康公司担任战略合作伙伴总监)从不同的角度强调了软技能。虽然很多文化和团队都在谈论他们的“没有优秀的混蛋”政策，但这是如何在现实中实现的呢？在这里寻找切实的例子，并使用后续问题来提示故事，说明创造一个心理上安全的环境何时比赶上最后期限更重要。

27.你的团队会如何描述你？

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Zainab Ghadiyali, former tech and product lead at Airbnb and Facebook****

“你的管理风格是什么？”这是一个太常见的问题，更有可能引出老生常谈，而不是金玉良言——考虑一下这个小小的重构，它极大地改变了对话，这是由职业发展智慧的源泉 Zainab Ghadiyali 提供的。作为 Airbnb 和脸书的产品和技术负责人，她开辟了一条不可思议的道路，并与人共同创建了一家后来被 Anitab.org 收购的兼职网站。(她在去年的评论中分享了她所有的重要观点和建议，以打造你自己的好奇心驱动的职业道路，她还有自己的时事通讯，在那里她分享关于产品、技术和领导力的文章。)

“人们离职的三大原因之一是因为经理不合适，所以在面试中，了解招聘经理的风格是很重要的，”Ghadiyali 说。她说:“从报告的角度出发，促使经理超越他们的意图，转而考虑他们与团队的实际工作关系。”。

28.你如何在团队中培养和促进个人贡献者的成长？

高级 iOS 工程师【优步】在这里强调了一个重要的观点:不是每个人都想(或觉得准备好)领导一个团队。有些人想成为一个组织的深海潜水员，而不是从上面往下看。然而，许多公司忽视了这些关键的个体贡献者员工，而是将所有的发展集中在建立有朝一日接替管理层职位所必需的技能上。

29.在面试过程中，我本可以做得更好的是什么？

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Kim Scott, Founder, Candor, Inc.******

虽然从技术上讲，这不是一个在面试中要问的问题，但这个来自 来自激进坦率名声的金·斯科特 的建议太有价值了，不容错过。“这是我给那些在获得工作机会后的人的建议。尝试征求一些反馈。你的新老板告诉你什么了吗？你想知道你的新老板是否会给你有助于你成长的反馈。如果老板说，“很好，一切都很好”，这不是一个好兆头。你已经知道这很好，你得到了这份工作。你的问题是，你本可以做得更好吗？”她说。斯科特的最后一个建议是:“就你未来的老板本可以做得更好的地方提供一些反馈。看他们如何回应。如果他们生气或有所防备，不要离开那份工作，快跑！”

关于角色和职责的面试问题

30.如果 12 个月后我失败了，我们错在哪里？

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Nikhyl Singhal, VP of Product, Facebook****

****尼克希尔·辛哈尔的产品副总裁，最常发现这个问题被表述为“第一年的成功是什么样的？”但是根据他的经验，他通过关注失败得到了更清晰的答案。“新员工不适合一家公司的首要原因是显而易见的——他们达不到为他们设定的标准。他说:“这个角度让我能够将新员工的期望、过去的失败以及他们在我的背景中看到的最大优势和劣势联系在一起。Singhal 对长期思考很有眼光，他关于在公司旅程的每个阶段打造你的产品团队的评论文章仍然是产品领导者的黄金标准，他甚至有自己的时事通讯，致力于提供顶级的职业建议。

31.什么能把擅长这份工作的人和真正优秀的人区分开来？

****robin hood的品牌策略师 Desiree Caballero 利用这个问题来评估相互适合度——你想在一个像公司寻找理想候选人一样重视你的技能的地方工作。

对于 金伯利·穆尼奥斯****来说这是一个最爱，工程经理在也是如此。穆尼奥斯说:“当我问这个问题时，我通常能更好地了解招聘经理在寻找什么，以及公司的感知需求。”****

32.回想一下你和上一个担任这个职位的人的一次非常棒的经历。为什么它如此伟大？

****“这可能是基本的，” 杰克·弗莱明 ， Labelbox ，的首席设计师给我们写道——但我们认为这绝不是。“如果面试官想不出某个人在这个特定职位上的美好经历，这可能会给求职者敲响警钟。这也让候选人对公司这个职位的成功有了一个非常清晰的概念。最后，它有助于阐明公司对这一特定角色的理想看法，以及这与候选人自身的能力和倾向之间的对比。(当然，这一条不适用于你面试一个全新的职位。)

33.我的第一个 30 天、60 天和 90 天会是什么样子？你知道你希望我帮助解决的第一个问题是什么吗？

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Alphonso Morris, Lead Product Designer, Netflix****

人们通常会问这样的问题，“典型的一天是什么样的？”但你也可以借此机会变得更加具体，勾勒出一幅新角色初期工作的图景，以及当你振作起来时应该达到的里程碑。“每个人都想知道他们将从事什么工作，”网飞全球转换首席产品设计师 Alphonso "Fonz" Morris 说。但是这个特殊的问题可能会给你另一个关键的提示:“它向候选人表明，公司已经非常清楚地考虑了入职事宜。”

34.随着公司的发展，你如何看待这个职位的发展？

********XCLAIM，喜欢这个问题的组合拳:“这表明你作为候选人正在考虑大局，有雄心壮志，关心的不仅仅是眼前的任务，”她说。“相反，它让你洞察到经理是如何看待这个职位的——这个团队仅仅是满足眼前的需求和堆积多余的任务，还是对实现公司的愿景和使命至关重要？”

concept 的卡米尔·里基茨也认为，从候选人中脱颖而出的一个强有力的方法是问这样一个问题:如果我在这个职位上取得成功，对公司来说什么是真的？“这清楚地表明，作为候选人，你希望将自己的工作与有意义的影响联系起来，并真诚地希望了解公司需要什么。她说:“这发出了一个信号，即你希望对实现真实的事情负责。”。

关于团队影响和动态的面试问题

35.给我讲讲一个你真正引以为豪的项目，这个项目最初出了问题。

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Carly Leahy, Co-founder and CCO, Modern Fertility****

【现代生育】 的联合创始人兼首席合规官卡莉·莱希(Carly Leahy)非常清楚，一些最大的改变游戏规则的公司都是在不稳定的基础上起步的。但是有了合适的团队，并不意味着这个项目注定要被扔进垃圾桶。“我喜欢看到人们如何灵活敏捷地用柠檬做柠檬汁，”她说。

Slack 的前高级技术招聘人员卡尔·纳西斯(Carl Narcisse)也希望更多的求职者会询问失误之处——他们通常会告诉你比一切顺利时多得多的信息。他强调了团队是如何从他的问题中吸取经验的:去年有哪一个项目没有按计划进行？挑战领域是什么，团队如何从中吸取教训？

36.你能告诉我一个同事尽力为队友做好事的经历吗？

你的面试小组中不太可能有人会出来坦率地说团队文化需要改进。这个问题来自凯文·戴格曼 ，旧金山巨人队的高级软件工程师，也是第一轮的前产品和工程主管，它触及了团队合作的核心——不一定要计划有趣的场外活动或每天一起吃午餐，而是要彼此友善。“这是评估未来团队文化的一个很好的问题。他说:“在面试过程中，公司会试图弄清楚你会成为什么样的团队成员，但作为候选人，你自己往往很难评估你将加入什么样的团队。

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Lindsey O'Niell, Director of Product of Crossbeam****

****横梁产品总监 Lindsey O'Niell 至今还记得，在一次招聘过程中，她发现自己成了这个问题的接收端。“有一位求职者问我，我为同事做的最后一件好事或有帮助的事是什么。这完全出乎我的意料，我认为这是了解一家公司文化的独特方式，也显示了候选人对成为一名支持性队友的考虑有多周到。”

37.团队如何处理两个期限冲突的紧急项目？

Odeko 的首席技术官 托德·桑德斯特 说:“这对于面试领导职位的候选人来说尤其重要，因为资源和时间限制在初创企业中很常见。答案，以及面试官如何用经验来支持答案，帮助我理解了他们*衡相互冲突的需求的策略。我想了解他们是如何权衡这些优先级的，或者他们什么时候会推后。这几乎总是一场有趣且有价值的对话。”

38.谁拥有目标，如何决定需要做什么工作？我对部门设定的目标有什么影响？

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Raven Jackson-Stone, Product Manager, Root Insurance**

其核心是，作为一名员工，发挥影响力包括实现你的目标。但是你也要确保当这些目标一开始就制定出来的时候，你有一个席位。这个问题来自Raven Jackson-Stone， Root Insurance 的产品经理，衡量每个员工对团队的影响程度——寻找似乎表明所有 okr 都来自自上而下的答案，没有来自实际执行指令的人的输入。

39.我加入的团队可以通过哪些方式提高影响力，为企业、利益相关者和用户提供更多价值？

“理想的情况是，你可能加入的团队需要你这样的技能、背景、经验和独特贡献的人。霍华德·艾昆达约(网飞)说:“尽管如此，并不是所有的经理或领导者都努力去找出他们团队的薄弱环节。“此外，经理可能没有组织决策权来做出有针对性的招聘决定，即使他们确实做了这项工作。围绕这个问题的背景可能会对你加入公司、组织和团队的决定产生重大影响。”

40.最*一次重大决策花了多长时间？

安娜·宾德(Asana)依靠这个问题来衡量速度和组织效率——但这里有一个警告。“对于一个敏捷的组织来说，速度当然非常重要。对于启动 A/B 测试实验来说，四周时间可能太长了。话虽如此，你也要小心混乱和缺乏微调的策略——如果他们在两周内推出新产品，那也可能是一个危险信号。”

Webflow 的焦娜·张(音译)也想了解领导团队不同意并同意的场景。“当你听到一个决定以及事后发生的事情时，这真的很说明问题——我经常了解到，团队认为他们不同意并承诺了，但实际上，他们从未完全承诺，”她说。"这导致了团队中的枝节对话，这可能会恶化成导致流失的行为."

封面图片由 Getty Images/Mohd hafi ez Mohd Raza Li/EyeEm 提供。

几乎扼杀这位创始人创业的 5 个早期错误——以及他是如何生存下来的

原文：https://review.firstround.com/The-5-Early-Mistakes-That-Almost-Killed-This-Founders-Startup-and-How-He-Survived

在 2007 年克拉克·本森卖掉他的公司 eCrush 后，他有两个选择:要么休假，要么直接开始建立他的第五家公司 Ranker，一个众包从电影到运动员的所有排名的网站。感受到自我施加的压力，他选择了后者——用他的话说，这是一个巨大的错误。

“在经历了 12 年全力以赴的企业家生活后，我几乎没有足够的时间放松。我也没有花足够的时间去更详细地考虑我需要雇用的团队和我们需要的资源，在管理费用的压力出现之前，”本森说。“我有一个很棒的想法，但我无法接受在我们之前看到有人这样做的想法。”

这是他承认的许多错误中的第一个——尽管他有* 20 年的企业家经验。然而今天，他的公司 Ranker 每月吸引 1900 万独立访客，被认为是消费者数据洞察的宝库，并且稳定盈利。那么，是什么造成了这种差异呢？在这次独家采访中，本森分享了他犯的五个最大的错误——他看到其他创始人一直在犯的错误——以及他是如何克服这些错误来扭转局面的。

雇佣不适合你的创业公司的“聪明”工程人才。

因为在早期创业公司雇佣人才是如此具有挑战性，企业家经常过度投资于昂贵的工程师，而这些工程师并不适合早期的环境。非技术型创始人尤其应该小心审查那些在理论上看起来不错的候选人——即使这需要引入外部工程专家或顾问来面试他们。本森不仅自己缺乏技术才能，他在洛杉矶也开始变得越来越差劲，在那里他没有一个好的网络来寻找有技能的工程师。

“我花了很多时间面试高级工程师，但并不完全知道自己在说什么，”他说。“我完全是根据有限的外部建议、我的直觉和诸如‘我喜欢这个人吗？我会和他们相处吗？“他们看起来真的很聪明吗，”我没有用正确的方式测试他们的编码技能。"

他发现“真正聪明”并不总是意味着能够快速迭代地执行，这为时已晚。本森说:“我让内在的和感觉到的时间压力推动我做出仓促的决定。”。“在此期间，你永远不应该满足于让某个人来担任某个角色。”"

为了短期利益雇佣错误的人会让你的长期问题加倍。

他以最艰难的方式认识到了这一点:他聘请了一位昂贵的首席技术官，同时专注于产品和运营。他认为他需要一个工程领导来管理他的离岸开发团队。因此，尽管他的前三名候选人都失败了，本森还是选择了第四名。

“在开销方面，这是一个巨大的错误，”他说。这位首席技术官不仅不适合这个职位，而且他独特的优势和劣势也让他从一开始就没有存在的必要。当他最终离开时，本森意识到他可以自学如何有效地管理离岸团队。重要的是不要过早雇佣错误的高层人员——他们不仅价格昂贵，而且当他们是一个错误时，他们就是一个大错误。当你在早期培养领导者时，依靠本土人才会好得多。

前期雇佣非常聪明的工程师还会有其他陷阱。你可能会认为他们有专门的技术和协议，可以在没有太多监督的情况下独立进行产品开发。本森知道微观管理不是一个健康的方法，但未能要求具体的里程碑会导致灾难。

“当我要求更新时，我的工程师会说，‘哦，我正在努力，我们接*了，或者这是一个原型，’”他说。“我对他们的知识非常有信心，所以如果他们说他们需要的话，我会再给他们一个月的时间来完成一个项目。”

这是一种快速简单的烧钱方式。因为他没有执行技术上的最后期限，也因为他有一个看起来自信的首席技术官，他没有阻止本森自己的任务进展，所以花了整整一年时间才推出 Ranker 网站。即使在那时，也有许多工程问题在事后突然出现。你必须有一个现实的产品时间表，每个参与的人都同意并致力于实现。

“当你在 120 天内没有取得任何进展，银行账户又少了几十万美元时，警钟通常就会敲响，”他说。“Ranker 今天的总投资资本略高于 500 万美元，考虑到我们的吸引力和我们所做工作的复杂性，这是一个相对较小的数额。我们没有到处砸钱，但即使抱着好斗的心态，在我们有机会接触公众之前，不受控制的开发成本几乎要了我们的命。”

在早期招聘工程人才时，Benson 建议如下:

如果你没有很强的技术背景，找几个有技术背景的人来审查候选人。这些人可能是顾问、导师或通过投资者推荐给你的人。不管怎样，你可能想让多个你渴望为你的公司工作的技术人员(但是你负担不起)来面试你的第一批工程人员。

如果你没有一个很好的本地网络，要格外小心。如果你不了解你所在地区的人才库，你就已经处于劣势了。“工程背景有如此多的细微差别，简历只能让你了解其中的 30%。”本森说，当你在一个新的地方开始工作时，“你不能依靠你自己的关系网来做候选人的后台推荐”。“因此，最好是等待优秀的推荐人，而不是因为你觉得现在就需要他们，就强行进行昂贵的招聘。”花点时间去建立一个当地的关系网，结识一些人，并向你在其他地方已经认识的人寻求介绍。你需要可以信任的本地专家。

你的首席技术官需要对反击感到舒服。特别是如果你是一个非技术型的创始人，你需要找到一个工程领导者，他知道事情需要多长时间，确切地知道哪些功能应该优先，以及什么时候有人不必要地错过了最后期限。“你的首席技术官需要知道如何对任务进行优先排序，并且能够坦然地说‘不’。他们最初的关注点需要是构建一个最低限度可行的产品。”

你想要一个亲力亲为的工程领导者。无论你在早期雇佣谁作为工程领导者，只要能更有效地完成工作，他们都会花大量的时间审查其他人的工作，并自己编写大块的代码。当你精益工作的时候更是如此。如果这个人被证明对工程师们正在做的日常工作漠不关心，那么他们将无法完成工作，他们需要被迅速裁掉。

租一间你不需要的大办公室。

假设总是一样的:你的公司将发展得如此之快，以至于你将需要大量的座位来容纳那些新来的人，而且你不希望在向前冲的时候有移动的摩擦。那么，为什么不在决策中考虑未来的人数呢？这是本森在 2008 年第一次购买空间并签署一个乐观的大办公室租约时的逻辑。

有了这段经历，他建议创始人利用围绕早期创业公司共享办公空间建立的新生态系统。“这些空间可以一次容纳多个小团队三到六个月，”他说。它们可以是你需要的任何较小尺寸的权宜之计。

当创办一家新公司时，你必须保持积极的态度——但不能以脚踏实地为代价。你真的需要更大的空间吗？你会以你计划的速度招聘(或者你需要招聘)员工吗？有很多因素是你无法控制的，所以把注意力放在那些你可以控制的因素上。在一次成功的创业退出后，本森承认他对 Ranker 的增长过于自信——然后经济崩溃了。

“很多事情都不是时候。突然之间，我无法为这个概念筹集资金，我需要获得更多的关注，当经济形势恶化时，筹资变得异常困难。他说:“我发现自己进入了这个新领域，自己为一切融资。“当你意识到有一些你无能为力的外部变量会直接影响你的创业进程时，你需要优先控制你的烧钱速度，而不是其他任何事情。”

速度和执行力不是万能的。评估地形以了解全局。

先前的成功可以带来未来的成功——但有时也会导致短视和不应有的傲慢。本森说:“在一场可怕的经济危机中，用自己的钱创办一家公司的经历让人悲痛欲绝。“这导致了多年的挣扎，只是为了让事情保持下去，但它也以一种让我受益匪浅的方式让我感到羞愧。”

花费大量时间思考产品的细节。

Ranker 是那些利用大规模数据集的网站之一——用户在事实层之上添加他们的意见，并在其下建立一个庞大的数据库。这带来了多重工程挑战。但即使有这些内在的复杂性，本森也会发现自己沉迷于边缘功能，在他所谓的“产品思考时间”上投入了不必要的时间

“你必须后退一步，决定只在早期基于指标和用户行为构建功能，看看你的客户流量来自哪里，他们去哪里，他们目前在使用什么。”

虽然 Ranker 的核心概念是基于不同主题领域内的众包排名，让用户投票，但 Benson 认为让用户对项目进行评级也很酷，可以让他们获得更深层次的粒度。

“对我和其他人来说，这听起来很棒，但我们仍然构建了这个功能，它可能仍然在代码的某个地方，”他说。“我应该意识到的是，这违背了我们投票系统的简单性，而我们的投票系统已经运行良好。”

在你拥有第一批几十万用户之前，你添加的每一个功能都必须是绝对必要的。

本森说，如果你决定增加现有产品，你需要去掉一些其他东西。否则，您将面临功能膨胀和复杂性成本。

如果你是一名创始人，很有可能你也关注大局——你已经看到了你希望你的产品在中到遥远的未来是什么样子，把它和现在混为一谈比你想象的更容易。有产品眼光其实是一把双刃剑。为了避免这些类型的错误，你需要意识到这种心态，并保持对产品和业务的清晰、最新的了解。

在为你的产品添加任何新功能之前，Benson 建议如下:

首先隔离你的核心产品需求。建立一个机制来区分它们的优先次序，然后首先集中精力解决所有这些问题。人们为什么来你的网站？在 Ranker 的案例中，人们开始看到与他们的兴趣相关的堆栈式列表。这已经够复杂了。在用户群需要之前，没有必要扩展到新的领域。

在花大量时间考虑长期功能之前，先抓住自己。重复你宏伟愿景中的细节很有诱惑力，但是你的时间和注意力需要用来解决眼前的问题。如果这件事在接下来的 45 天内无法切实扭转，那就把它放在“现在不行”的清单上

列出所有关于你认为应该暂时搁置的功能的详细对话。参与构建突破性产品的每个人都会对可能性感到兴奋，并喜欢谈论它们。你不想抑制这种热情，但你也不想过早地“陷入困境”。“谈论非即时功能很容易变成 90 分钟的兴奋对话，这意味着一天结束时，这些人每人比他们需要做的少做了一个半小时。在 15 分钟内结束这些讨论，说，“太棒了，让我们把核心想法放在路线图上，等我们更接*时再详细讨论”，然后回到当天的工作中。”即使有人想在他们的额外时间或工作的某个百分比中修补某个功能，你也需要坚持下去，直到你的核心产品有足够的牵引力。

忘记了所有的产品和工程估算都需要加倍。

发生这种情况的原因有很多——不一定是任何人的错。本森说，假设某个产品发布时不会有错误，这已经是计划和思考的失败。

“在 Ranker 的头一两年，我会问人们对截止日期的估计，我会想，‘太好了！“这很好，现在我知道我们将在 Y 日期到达 X 阶段，”然后，我们会错过最后期限，你会典型地说，'哦，我们仍然需要做这一块。'这是一个借口。我们必须消灭这些虫子。我最大的错误不是产品没有按时推出。我忘记了他们从来没有准时发射。"

本森在他之前的创业公司 eCrush 学到了这条“定律”:如果你的产品期限延长一倍，你的费用也会增加一倍，这让你资金短缺的可能性增加一倍。

“我认为有一个非常明显的线性关系，”他说。“这并不是成本的确切翻倍，但在任何给定的时间，它都在 40%到 150%之间。翻倍定律是一个很好的基准，可以确保你免受这种影响。学习并不难，但很容易忘记。”

今天，为了确保他再也不会忘记，本森保留了一个单独的日历，他在日历上标记了设定的最后期限，以及他估计它实际上会到达的地方。这样，他就可以用一个他已经考虑到的缓冲来操作，而不会在到期日放松。“这包括运营成本和工资，”他说。"你需要让所有这些时间表都切合实际。"

太忙而无暇关注市场变化。

Ranker 大约在脸书爆炸的时候推出，但它不是现在这样的交通驾驶巨头。与此同时，移动设备开始成为吸引和留住用户的重要手段，尤其是随着 iPad 的出现。所有这一切都在进行，但本森醒着的每一分钟都在埋头工作。“我太专注于打造 Ranker 了，以至于我经常往返于办公室和家之间。我醒着的每一分钟都在笔记本电脑上工作。我没有时间做其他事情，”他说。

最明显的是，他没有时间陪脸书。他没有时间像消费者上网一样使用*板电脑。他没有时间玩应用程序来取乐。他没有意识到的是他的生意依赖于此。“早期有很多次，我们上市缓慢，因为我没有时间像我们的消费者一样思考。”

不管你有多少事要做，你也必须关注你所在领域的技术是如何发展的。“我们现在有一个杀手级的移动网站，但如果我自己更经常使用移动网络，我们会在三四个月前推出响应功能，”他说。

我错过了人们体验网络方式的变化，因为我没有时间亲自体验网络。

Ranker 现在已经足够大，团队可以跟踪和赶上趋势，但这只是因为产品开发不再仅仅从 Benson 那里获得线索。有一种普遍的(并且经常被证实的)观点认为创业公司会继承其创始人的性格。在这种情况下，创始人是一个隐士，创业公司也成为了一个隐士。现在，回过头来看，他发现曾经错过了改变这种状况的机会。

你必须委派“站在潮流的顶端”即使你的公司很小，每个人都在努力工作，以至于不能出来透透气，但你的生活中还是有一些人，你可以利用他们来了解影响你的趋势。

“你有朋友站在各种科技潮流的前沿。他说:“可能是你的顾问、配偶或孩子，或者只是你信任的人。“但不管是谁，都应该密切关注新闻。找出哪些新产品正在推出并引起了大家的注意，尤其是如果它们与你的市场相关的话。作为一个真正的用户和他们一起玩。作为科技创始人，我们不幸地被困在一个永远具有破坏性的环境中，每天的时间也就这么多。你需要知道你的世界正在发生什么。”

本森说，坚持不懈是企业家能够拥有的最佳品质之一，但坚持不懈也会让你走上绝路。“如果你对自己正在做的事情太有激情，你可能会看不到现实情况。它发生在我们最好的人身上。防止它的唯一方法是知道你自己的局限性，并记住更大的图片。理想情况下，找一些值得信赖的朋友或顾问来帮助你了解你没有时间做的事情，或者你的眼罩遮住了什么。”

帮助创业领导者应对棘手问题的 6 个决策框架

原文：https://review.firstround.com/the-6-decision-making-frameworks-that-help-startup-leaders-tackle-tough-calls

当谈到我们做出的选择时，我们大多数人都喜欢认为自己做出了“最好”的决定。虽然每天的决定(早餐吃什么，是否阅读这篇文章)不会消耗太多的精神能量，但我们在扩大初创公司规模时遇到的选择往往更有分量:考虑是否要进行新一轮融资，或者将哪些新产品功能添加到路线图中，这些都因没有安全网的高压环境而加剧。好的决策可以加速你公司的发展和培养团队间的信任，坏的决策会危及底线和挫伤士气，有时是不可逆转的。

当然，困境在于高风险的决策很少如此明确。在一个团队中，很难就“最佳”选项的含义达成共识；选择过多，领导者可能会陷入优柔寡断的瘫痪，浪费宝贵的时间和机会。你如何做出一个兼顾速度和智慧的选择？你应该更重视数据，还是跟着感觉走？你如何在不煽动冲突的情况下调和聪明、意志坚强的经营者的观点？

为了寻求真知灼见，我们仔细研究了经验丰富的领导者的建议，他们在扩大初创公司和大公司规模的过程中处理了最具挑战性的决策。一个共同的主题出现了:决策的艺术并不总是关于捕捉一些难以捉摸的“最佳”决策— 它是关于最大限度地利用信息，获得利益相关者的信任，并坚定地执行。

在这篇综述中，我们收集了六个经过时间考验的工具、框架和原则，用于在快速发展的初创公司做出高质量的决策。它们包括提取决策所需信息的策略、测试潜在解决方案的策略和调和冲突观点的策略。我们希望它们能帮助你消除决策过程中的恐惧，让你清晰地做出选择，推动你的创业向前发展。

当一个创业团队规模很小，或多或少同步的时候，大部分选择可以由创始团队决定。但是随着你的团队规模的扩大，以及你达到了前所未有的新的里程碑，你会觉得关于什么是“好的决策”的指导方针开始变得模糊了。

正如**的首席运营官一样，克莱尔·休斯·约翰逊** 开发了一个决策框架，已经成为团队所有新老成员共享的决策指南。根据 Johnson 的说法，你需要记录描述你工作方式的具体核心原则。

一旦它们被写下来，你就需要不断地重复它们，直到每个人都理解了它们。Stripe 称之为“操作原则”(许多公司都有“价值观”，但 Stripe 希望将哲学信仰与应用于日常业务运营的具体原则区分开来。)正如约翰逊所描述的，Stripe 的两个运营原则是:

严谨思考:“我们关心把事情做好，通常需要从基本原则出发进行推理。我们努力工作来发现公认智慧中的错误。僵硬并不意味着没有发明综合症；我们对周围的世界感兴趣，并认为其他公司、行业和学术领域有很多东西可以教给我们。但在很多情况下，进步来自于选择人迹罕至的道路。”

信任和放大:“我们希望在一个由非常优秀的人组成的公司工作，他们对同事格外友好。人们应该致力于扩大彼此的影响，在短期和长期内尽力互相帮助。”

你可以在这里找到他们公开发布的完整名单。

还应该以承认潜在紧张关系的方式来定义它们。当两个原则看起来有冲突时，上下文应该告诉你哪个原则应该优先。例如，“严谨思考”对于高影响力和不可逆转的决策至关重要，但“紧急行动”对于影响力较低和潜在可调整的决策至关重要。这样，你的核心原则更像是一个行动指南，而不是一个没有牙齿的美好愿望清单。

这也使它们成为招聘新人和评估业绩的有用指标。候选人的能力或经验是否符合你的经营原则？现有员工是否以支持他们的方式履行他们的职责？你应该将自己的经营原则融入到招聘和绩效评估过程中，让它们变得有用，并时刻牢记在心。

你的原则应该足够清晰明了，以至于咨询这些原则的人会做出与你的公司创始人相同的决定。

运营原则在培训新加入公司的经理时发挥着更大的作用。她说:“如果你不小心，经理们会带来他们在之前职位上的所有规则和行为——他们会对他们的团队产生巨大的影响。“这就是为什么我们为新领导建立了一个不同的入职计划，以确保他们真正理解 Stripe 基于我们的原则运营的不同方式。”

这是一种非常常见的失败模式:一家初创公司的创始团队使用一套他们都暗中知道并同意的不成文的信念来做出招聘决定和产品决定——但他们从来没有大声说出来或记录在核心的某个地方。

“当你在一个小团队中，总是在同一个房间里工作时，很多事情都会有机地发生，”约翰逊说。“你有很多非正式的能力来完成事情，因为你能立即理解正在做出的是什么样的决定，以及你想如何处理它。但是当你扩展的时候，你不能很容易地用一种新的方式教给别人，让他们马上理解。他们必须学会理解它。”

如果你是一家公司的领导，你知道这些潜规则是什么吗？您是否对需要做出的常见决策类型进行了分类？你是否记录了指导你如何做决定的信念？如果没有，暂停，现在就做。

阅读 Stripe 的首席运营官关于创业公司可持续发展所需步骤的更多内容。

当创业公司扩大规模，团队成长，视角变得更加多样化，问题变得越来越复杂。随着**flat iron Health从 4 名员工膨胀到 135 名，CTOGil Shklarski**注意到一个明显的人员问题:他的工程领导很难做出精简的决策，无论是与产品领导谈判还是围绕内部辩论达成一致。

为了打破决策僵局，Shklarski 根据他的高管教练 Marcy Swenson 介绍给他的模型开发了一个框架。在 Flatiron 的团队成员中，这种矩阵被称为“决策的 Xanax ”,使他越来越独立和分散的团队能够在艰难的选择中快速而明智地前进。

首先，区分好的决策和好的决策非常重要:

你可以做出一个很好的决定，但如果人们对这个决定不满意，这个决定仍然会给你的团队带来混乱。

该框架旨在提高团队的一致性，同时减少决策过程中的压力。有两种类型的决策:

类型 1:不可逆转的决定

第二类:可逆决策

该系统可用于这两种情况。但是 Shklarski 的目标是优化第二类决策。这些是最常出现的，也正是那种不应该上升到最高领导层的事情。“人们会期待并接受第一类决策的审查和管理费用，”他说。“简化第二类决策会让团队和团队中的人开心，让事情在没有通常压力的情况下完成。”

它从一个基本图表开始，顶部是你正在决定的两个(或更多)选项。在左栏中，您有收益、成本和独特的缓解措施。

对于独自做决定的人来说，这可能是一个快速、结构化的思考过程。但是如果一个团队通过一个建议一起工作，Shklarski 建议把它写在白板上或谷歌文档中，每个人都可以看到并合作。

这张图表可能看起来像一个普通的利弊清单，但是当你把它付诸实践时，真正的奇迹就会发生。特别是，它位于标记为“缓解”的行中

Shklarski 说:“练习的领导者应该更像是一个促进者，而不是把他们自己的观点和判断放在最前面。”“她应该鼓励每个人想出点子，并且包括每个选项的社会考虑或衍生结果——而不仅仅是对工作的既定因果关系。比如:某个决定会让老板开心吗？一个团队会有活力吗？在组织中值得关注的人会得到机会吗？”

主持人还需要确保没有人主导对话，每个人都可以记录他们认为的好处和顾虑。这有助于心理安全，促进会话的话轮转换。

填写每个选择的成本和收益应该非常简单。值得注意的是，成本一行还应该强调与每个选择相关的风险。

另一件要注意的事情是确保你在每个专栏中生成足够多的内容，并围绕整体思考选择一条特定的路径将如何在现实中发挥作用。谁会得到帮助？谁会不爽？长期影响是什么？短期影响？随着公司的发展，这些影响会如何变化？认真钻研，把每一个选择都投射到未来。

然后你开始缓解。Shklarski 说:“主持人应该在这里向团队介绍如何软化、减轻或分散与每个选项相关的风险。“如果你还没有这样做，这个练习将迫使你和每个人仔细思考如果选择了这个选项会是什么样子。”

开展缓解对话可以从更广泛的人群中获得意见和反馈，并促使团队从其他角度看待情况，包括公司内可能触及当前决策或受其影响的其他部门的观点。它还能让每个人合作，寻找可能的解决方案，消除对他人的负面影响。

以下是降低风险和生成矩阵这一行的一些最佳实践:

问自己一些问题，增加客观转变的视角。例如:

什么对我们的客户最有利？

对病人来说什么是最好的？(或者最终受到影响的人。)

董事会想让我们做什么？(董事会代表了公司的客观利益。)

问自己一些从不同角度解决风险的问题。例如:

成本/风险的根本原因是什么，我们能减轻它吗？

我们能以其他方式解决这个技术债务/管理债务吗？

我们能通过其他方式解决潜在的焦虑吗？

我们可以做出长期/短期的权衡吗？

有时在谈话中，你最终会增加一栏 C 或 D，因为新的选择或想法会带来不同或更少的风险。

该练习让团队中的每个人都将自己的恐惧、希望和社会焦虑融入到决策过程中，并看到它们作为重要因素被认真对待。

继续阅读 Shklarski 矩阵在实践中应用的详细示例。

**Elliot Shmukler**在他的职业生涯中，一直是人和产品动态互动的前排座位，在 Wealthfront 和 Instacart 担任产品副总裁。

他调解刚愎自用、观点似乎相反的项目经理之间分歧的经验，让他转向了一个熟悉的决策框架:A/B 测试，这是一个独特的转变。他说:“我想使用一个框架，既能展示产品的最佳选择，又能鼓励我的产品经理们采用与生俱来的不同方法进行构思。

当 Shmukler 注意到他的团队中的争议模式时，他受到启发，使用 A/B 测试来解决分数。他观察到，当项目经理涉及到两种截然不同的思维风格的冲突时，他们很可能会发生冲突:远见者的方式和数据驱动的项目经理的方式。“有远见的产品经理阅读茶叶，更多地根据直觉做出决定，而数据驱动的项目经理则通过实验和分析做出决定，”他说。

对于有远见的项目经理来说，当他们知道某样东西有效并想把它带给世界其他地方时，就会产生很多力量。什姆克勒承认，他所认识的许多有远见的项目经理已经或正在成为创始人或首席执行官，因为他们坚信要把与个人相关的事情规模化。"雷德·霍夫曼创建 LinkedIn 是为了反映他对职业社交的态度，以及他对在线社交应该如何运作的愿景。显然，这个产品已经发展了很多年，但是这个网站仍然在很大程度上忠实于他最初的设想，这是正确的。

数据驱动型项目经理有条不紊地发展自己的洞察力，在做决定前不那么固执。“我会用这样一句话来形容这些产品经理:'强烈的观点，微弱的'数据驱动型项目经理的立场与其说来自他们的生活方式，不如说来自他们对新数据的观察和收集。“随着更多信息的到来，他们更有可能提炼这些见解，”什姆克勒说。给这些类型的经前综合症起一个可识别的名字更具挑战性，因为数据在最前面。但你会发现他们在成长型团队中工作，并被数据已经占据重要地位的角色所吸引。"

鉴于这些截然不同的风格，作为一名领导者，协调这些不同的产品管理方法可能是一个挑战。对于产品负责人来说，这个场景可能听起来很熟悉:一个有远见的项目经理说，“我们需要做 x。”然后，一个数据驱动的项目经理回应。“不，X 错了。没用的。Shmukler 无数次面临这种情况，随着他的团队不断壮大，每天都是如此。他表示:“这很耗精力，而且很难在不偏袒任何一方的情况下解决。”。

**与其给出结论，不如测试两种理论，让数据来评判。**乍一看，这种方法似乎更有利于以数据为导向的人，但它让每个项目经理都有能力推进想法。他们独立学习，而不是觉得有人替他们做了决定。”

为了说明其简单的有效性，Shmukler 将 A/B 测试作为一种管理实践进行了应用:“一群有远见的项目经理想要改变我们谈论公司的方式，特别是在我们主页上的语言。他说:“更注重指标的项目经理表示，他们之前已经进行过这些实验，而且对注册没有影响。

“为了解决这种情况，必须有人来决定是否安排时间和人员进行测试。不管怎样，有人会认为你做了一个错误的决定。他说:“有远见的项目经理会说你太受数据驱动，没有立足于更大的目标，而数据驱动的项目经理会说这是浪费时间。“通用 A/B 测试解决了这个问题，因为不需要做出这样的决定。取而代之的是，有一种理解是，来自可信团队的任何想法都将以轻量级的方式进行测试。结果——而不是一个单一的仲裁者——决定想法是否应该进一步发展。

在这种情况下，Shmukler 要求团队合作，将理论付诸试验，以衡量影响。“有远见的项目经理为主页编写新内容，数据驱动的项目经理负责构建实验。实施需要一两天，而我们收集数据需要一个多月，”他说。“所有测试结果都在仪表板上公开，整个公司都可以访问。两个阵营都很高兴:数据驱动的项目经理可以使用数据进行实验并确定结果，而有远见的项目经理可以在那里得到他们的想法。在这个具体案例中，新的主页语言并没有产生重大影响。没有不愉快的感觉。有远见的项目经理重新调整并重新引导他们的精力到新的、不同的想法上。"

继续阅读，深入了解通用 A/B 测试的好处和挑战，以及如何实施的技巧。

透明度是初创公司良好决策的关键因素。当好的决策得到执行，但缺乏自上而下的透明度时，它会引发冲突并侵蚀信任。

这是 James Everingham 加入 insta gram担任工程主管后不久学到的一课。(如今，他是脸书Calibra 的工程主管。将团队转移到新办公室的决定让团队经理大吃一惊。这位经理理所当然地受到了震动，但他的回应让埃弗宁厄姆印象深刻:“我真的很失望，”这位经理告诉埃弗宁厄姆。“这是我第一次了解到这一点。你根本没把我牵扯进来。你不够透明。”

James Everingham at First Round's Founder Summit

这就是为 Everingham 解开透明度难题的原因。“我意识到这一切都是为了理清决策。他说:“当你想到透明度时，你通常会想到沟通方面:告诉所有人正在发生的事情，或者承认你犯了错误。"但是当人们说事情不透明时，他们可能指的是决策***不透明。*这是一种感觉，有时决策会从领导团队高高在上的位置上滚下来，看起来毫无缘由。相反，拉开决策过程的帷幕，将一些过程和原则放在背后，这样就不会有这个神秘的黑匣子可供猜测了。”

Instagram 上清晰决策的解决方案可以归结为两件事:使用决策过程的框架和原则，以及与单一责任所有者建立明确的角色。“我们必须让我们的决策变得可以理解、一致和可重复。我们还必须确保人们明白谁是做出特定决定的唯一人选。它是关于标准化我们的算法和指导方针，”Everingham 说。

Everingham 和他的团队做出的第一个修正是建立了一个 RACI 模式来分配角色和做决定。在咨询行业很常见，这是一个非常适合创业公司的工具。它的工作方式是在每个项目或决策之前，识别并分配谁负责***【RACC咨询和 I 通知。*

“我见过的关于这一点的最喜欢的例子是将 RACI 应用到《星球大战》中的，”Everingham 说。“如果你像我一样是个极客，那就太完美了。基本上，在消灭绝地的努力中，赏金猎人负责，或者说做实际工作，而达斯·维德负责，冲锋队被征求意见，达斯·西迪厄斯被告知最后发生了什么。”

当然，Instagram 应用 RACI 模型处理的问题略有不同。“我们将它用于我们最重要的计划，实际上我们总是从定义‘A’开始。例如，当试图确定我们将使用哪种数据库架构向前发展时，我们挑选我们的首席技术官作为负责任的决策者，”Everingham 说。

“R 小组负责完成工作，并就我们应该做的事情提出建议，其中包括从一组接受咨询的工程师那里收集信息。有一个最终演示，让 CTO 了解他们的想法，同时也邀请了“C”组来听取决策。最后，我们积极确定谁需要被告知该决定，并将其传达给每一个受影响的群体。”

在一家更大的公司，RACI 模式如何帮助减少混乱是显而易见的。但是，对于一个刚刚起步、汇报路线更简单、团队更精简的初创公司来说，这有必要吗？

“当我们开始这个过程时，Instagram 是一家相对成熟的公司。当你越来越老越来越大的时候，做这些事情就越来越难了。“如果你是一个新的创始人，刚刚起步，这可能看起来像是尖头管理的东西，这是正确的。通常你一开始就能本能地解决大部分问题。但我坚信，如果在你需要它的时候，它已经成为你文化的一部分，事情就会简单得多。”

从一开始就建立问责制度可以帮助创业公司避免更大的陷阱。“决策出错的方式太多了，无论是所有者太多，过于关注共识，还是无法在你面前捕捉或阐明决策。经历整个过程可能看起来很麻烦，但是你几乎总是会发现一些需要澄清的事情。即使你现在还没有遇到这些问题，我保证它会出现的。这是一种很好的团队力量，”他说。

你可以拥有比决策者更多的决策，但如果决策者比决策更多，那你就遇到问题了。

“我们想要一个单一的决策模型。Everingham 说:“我们希望人们确切地了解是谁在做决定，所以你只能有一个‘A’，或决策者。

*为此，Everingham 和他的团队求助于另一个缩写: **RAM、*或责任分配矩阵。

“我们需要强调每个决策或项目背后的‘谁’,并确保只有一个共同的理解，所以我们在电子表格中构建了一个 RAM，将职能或团队放在顶部，将任务垂直放置，并在方框中填写所有者的姓名，”他说。“关键是谁打电话。其中一些有不止一个名称，这表明缺乏一致性。他们中的一些人甚至没有任何名字，这突出了一个明显的差距。”

“作为一个组织，我发现这是一次很好的锻炼，”Everingham 说。“这让我想起了艾森豪威尔的经典名言，‘计划是无用的，但规划是必不可少的。’就其本身而言，RAM 是相当无用的，但构建它并明确所有者的过程对于调整你的公司至关重要。这是一个框架，它概述了责任，并让每个人都可以看到如何做出决策。"

继续阅读 Everingham 为增加 Instagram 的透明度而采取的更多措施。

一个决定是否“好”并不仅仅取决于你做出的选择:你需要考虑共同的原则、透明度和——戴夫·吉鲁亚尔 会说——纯粹的速度。

在这里， 新贵 的创始人兼首席执行官讨论了为什么领导者不应该浪费时间犹豫不决，而是倾向于加速:

你还记得上一次你在开会的时候，有人说“我们要在离开房间之前做出这个决定”吗？那种感觉有多棒？你不是刚想抱抱那个人吗？

制定和重新制定决策的过程浪费了公司大量的时间。关键要点:什么时候做决定比做什么决定更重要。

从一开始就决定何时做出决定是一个深刻而强大的变化，它将加速一切。

如果你习惯性地在开始每个决策过程时都考虑这个决策值多少时间和精力，谁需要意见，什么时候你会有一个答案，那么你已经练就了速度的第一块重要肌肉。

这并不是说所有的决定都应该迅速做出。有些决策比其他决策更复杂或更关键。你应该等待更多的信息。有些决定不容易逆转，或者如果你选择不当，会造成太大的伤害。最重要的是，有些决策不需要立即做出，以保持下游速度。

重要的是要内化一个决定可能是多么不可逆转、致命还是非致命。很少有不能撤销的。

在我在谷歌的多年里，我看到埃里克·施密特经常使用这种方法来做决策——甚至可能都没有想过。因为创始人拉里和谢尔盖是(现在也是)非常有主见的领导人，参与每个重大决策，埃里克知道他不能做出重大的单方面选择。这可能会拖延很多事情，但埃里克确保决策是在一个具体的时间框架内做出的——一个现实的时间框架——但也是一个坚定的时间框架。他让这成为自己的习惯，这让谷歌的世界变得不同。

今天，在 Upstart，我们是一个小得多的公司，我们每天都要做出几次重要的决定。我们深深地被这样一种信念所驱使，即快速的决定远比缓慢的决定好，而且从根本上说也比不做决定好。日复一日，每时每刻，我们都在思考每个决定有多重要，值得花多少时间。

有些决定值得争论和分析几天，但绝大多数不值 10 分钟。

请注意，速度并不要求一个领导自上而下地打所有电话。好的决策艺术要求你从你的团队中收集意见和观点，然后以一种清楚地表达所有意见的方式推动最终决策。随着我职业生涯的成长，我已经从一开始就告诉人们我有正确的答案，转向引导讨论得出结论。我不会称之为建立共识——你不希望共识成为你的人质——但其他人的意见将帮助你更快地做出正确的决定，并得到团队的认可。

这不是对草率决定的投票。我有时可能有点太“脚踏实地”，有时我的联合创始人安娜会说，“这是一个重大决定。尽管我们认为我们知道该做什么，但还是让我们等 24 小时吧。

知道何时结束争论并做出决定是一门艺术。当双方都有很好的论点和很多情绪时，许多领导人不愿意做出最后的决定。我们直觉上希望团队自己做出正确的决定。但我发现，当人们听说你正在接过接力棒，并为一个决定承担责任时，他们会大大地松一口气。使用“首席执行官特权”——做最后的决定——并不是你每天都需要的。只要你有节制地做，你实际上可以让你的员工更舒服，通过扣动扳机，合乎逻辑地解释你的选择并坚持下去，产生更多的信任。

事实上，衡量团队的舒适度是衡量你是否走得足够快的一个非常有用的方法。

你知道你开得够快了如果出现一种低级的不适，人们会感到紧张。但是如果你走得太快，你会从他们的脸上看出来，这一点也很重要。

当我还在谷歌的时候，拉里·佩奇非常擅长快速做出决定，以至于人们担心团队会把车开下悬崖。他会在不让人感到不适的情况下，尽可能地推波助澜。他本能地会问，“为什么不呢？为什么我们不能做得比这更快？”然后等着看人们是否开始尖叫。他真的让每个人都围绕着这个理论，快速决策，除非是致命的，总是更好的。

更多阅读 Girouard 的文章，了解为什么创业公司应该把追求速度作为一种习惯。

一个“好”决策的最后一个要素是你如何向一个更好的团队证明和传达它。

Gokul Rajaram ，在 Square 负责鱼子酱，与 Square 同事 Jeff Kolovson 一起开发了 SPADE 决策框架。这个框架，代表着Ssetting、Ppeople、Aalternatives、 D ecide 和 E xplain，已经被用来做出重要的决定，而不依赖于缓慢爬行的一致决策。

*

Gokul Rajaram, Caviar Lead at Square*

“一旦你对自己选择的重要性进行了快速评估，并开始反复使用决策框架，就会有所收获。你意识到做决定不需要几天。一两个小时就能搞定。在这段时间里，你可以利用这个框架快速做出高质量的选择，”拉贾拉姆说。

基于他在第一轮 CEO 峰会上的演讲，他在文章中详细介绍了前四个步骤。然而，在这里，我们将重点放在确保一个强有力的决定坚持着陆的最后和关键步骤上:

解释

一旦作出决定，框架的最后一步要求被任命的决策者解释决定。她必须清楚地说明她选择这个选项的原因，并解释这个决定的预期影响。如果决策者一做决定就记录下她的想法，这个过程就容易多了。这个阶段包括三个步骤:

***让有新观点的人来执行决策和流程。*向没有深入参与决策过程的人寻求意见。“如果你要对这个决定负责，那就去见那个人，解释这个决定，并获得认同。他说:“如果你创建了一个高质量的决策框架，他不太可能会否决。”

召开推理会议。这需要协调，但将所有参与决策的顾问召集在一起也很重要。预订一个会议室或线路，包括迄今为止的所有参与者。然后，引导他们做决定。“现在是你解释决策并真正掌握决策权的时候了。可能会有抱怨或分歧，但这是你明确成为决定的主人的时刻，”拉贾拉姆说。

召开承诺会议。做出决定后，最重要的是每个人——不管是支持还是反对结果——都要在会上大声承诺支持。“在房间里走一圈，要求他们每个人一次支持一个决定，”他说。“承诺会议真的很重要，因为当你在同事面前承诺支持一项决定时，你就更有可能支持它。作为决策者，你负责执行决策，因此你需要他们的支持来帮助你前进。”

决定做出后，每个参与者都必须大声承诺支持。大声承诺支持将你与更大的利益捆绑在一起。

为先例和后人流传判决的编年史。既然决定已经做出，真正的工作就开始了。“在承诺会议之后，你需要弄清楚下一步将如何授权和执行，”Rajaram 说。“决策者必须在一页纸的文件中总结决策背后的黑桃。这份简报应该由决策者通过电子邮件发送给公司的其他人或尽可能广泛的受众。为什么？因为公司需要了解决策的内容和方式。”

Square 使用电子邮件别名(notes@)向公司发送各种决策和会议记录。“过去几年，我们开始向公司发送 SPADE 摘要，”他说。“看到越来越多的决策使用这一框架做出，并发送给公司，这真是令人欣慰。员工开始记录整个组织内关于重要主题的高质量决策。这就是鼓励更多人面对困难决定并分享他们如何做出决定的方式。”

请继续阅读 Rajaram 如何使用 SPADE 框架来帮助同步和加速困难选择的协作。

在做出和执行高质量决策方面，有更多的智慧，比如这篇关于 的文章，讲述了 Adobe 的产品营销总监如何驾驭选择的悖论 ，以及这个 令人信服的相信自己直觉的案例。

“适应性强的领导者”是新的圣杯——成为一个，雇佣一个

原文：https://review.firstround.com/the-adaptable-leader-is-the-new-holy-grail-become-one-hire-one

当安妮·德万 成为大学配对服务公司 Zinch 的首席执行官时，感觉就像“跳进一个游泳池，想知道如何成为一名花样游泳运动员”

“这是一个棘手的动态，因为有一个现有的团队，”她说。“我不得不插入自己，确立我们的优先事项，并讨论我们如何作为一个团队运作，但有很多缺失的背景。”这是适应新工作的奥运会。

在整个过程中，当 2011 年 Chegg 收购 Zinch，Dwane 成为首席商务官时，她学会了如何将自己转变为一个不断学习的人——这是快速有效地适应任何新环境或角色的最佳方式。

“大多数人都会同意学习是好的，”她说。“问题在于，现代生活磨砺的技能——比如模式识别和选择性注意力——与学习不一致。随着繁忙的个人和职业日程安排，我们生活中的大部分时间都在感知和回应，只是偶尔进行创造性或批判性思考。”

在这次独家采访中， Dwane 解释了如何采用最重要的学习心态——游戏玩家、初学者和成长。“这些变化的影响是深远的，”她说。“但这些改变本身不需要任何成本，也不需要太多时间。你可以在阅读这篇文章时做出这些改变。

归结起来，学习就是改变自己的想法。

不断学习者的 头脑

有三种不同的心态可以让新员工和领导者成为持续的学习者:玩家心态、初学者心态和成长心态。了解这三点可以提供一个框架，当你需要快速适应并开始工作时，就可以把你的个人开关切换到“学习”上。

适应性就是专注于一个目标，但在细节上灵活变通。

在这里，Dwane 深入讨论了每一种心态，以及如何应用它们以获得最佳效果。

像游戏玩家一样冒险

由未来研究所游戏和研究主任简·麦克戈尼格尔推广的游戏玩家心态，挑战我们将玩虚拟游戏时拥有的勇气和意志力——以及乐观主义和创造力——应用到现实世界的问题中。

“当你玩游戏时，你会觉得自己是最好的自己。德万说:“你有希望、有能力、有策略地把任何人变成盟友。游戏玩家决心要赢。她认为游戏能增强三种心理力量:

控制你的注意力，从而控制你的思想和感情的能力。

将任何人变成潜在盟友并巩固你现有关系的力量。

激励自己的自然能力，让你的英雄品质充满能量，比如意志力、同情心和决心。

然而，当你问一个游戏玩家，为什么他或她不把这些规则离线，他们会说‘哦，我做不了事情’，或者‘我没那么自信’。

根据 Dwane 的说法，我们的控制力比我们想象的要大。目标的清晰性(玩游戏时你专注于一个单一的目标)，使个人变得足智多谋。

她将课堂上自我效能感的影响与我们职业生涯的运作方式联系起来。“当你觉得自己能做一些事情时，你会有很大的希望，但当孩子觉得他们做不到时，这就是一个恶性循环。”

即使在我们最年轻的时候，我们的心态也是我们应对环境的参考框架。当你感到被授权时——无论是人为的还是真实的——你更有可能采取战术并承担风险。

Dwane 建议在项目中引入游戏方法。首先问:如果这是一个游戏，我们该如何处理？

接下来，定义参与规则，并确定你们将如何合作以取得成功。

她说:“在工作中，优秀的领导者会创造一种氛围，拥抱解决问题的快乐。”“自然，解决问题的乐趣往往需要忍受解决问题的斗争。在游戏中，整个过程都是预料之中的，解决问题的精神回报支撑着玩家通过数小时的练习和失败的尝试。”

勇敢的领导者期待逆境，但对解决难题仍保持兴奋。

像菜鸟一样打球

初学者的心态根植于开放性、童心和好奇心。你对事物的现状没有先入之见，渴望探索新的可能性。而是问“如果”和“为什么不”，而不是不屑一顾。现在流行说 第一原理推理 对比类比推理。这是初学者心态的一个侧面。

适应能力强的关键是让自己脱离自动驾驶仪，转变为敬畏、好奇和惊奇。

“考虑喜剧演员。喜剧演员不会和其他人生活在不同的世界里；他们只是看到了其中的幽默，”德万说。“同样，企业家在大多数人认为成熟、棘手的市场中看到了机会。企业家的顿悟来自初学者的头脑，而不是疲惫的头脑。

乐观是初学者与生俱来的。如果你相信事情会解决，你就会看到机会。如果你认为事情不会成功，你会看到障碍。

要脱离自动驾驶仪(这对我们大多数人来说并不容易)，问问自己:如果我没有偏见，或者如果我以前从未见过这样的情况，我会怎么想？

这个参考框架对于在一个新的岗位上取得成功至关重要，尤其是如果你是一名高级领导。依靠积极的倾听和提问，让自己立足于当前的环境，确保你过去的经历不会成为盲点。

Dwane 为此提供了三种策略:

问问你自己，“我相信什么而世界上其他人不相信？”

花时间和孩子在一起，观察他们第一次看到和感受到的东西

当你有这个想法的时候，制造一个内在的警报声:“当然，这是做这件事的方法！”退后一步，重新评估形势，让它安静下来。

她还引用了 Joelle Emerson 的例子，Joelle Emerson 是范例的创始人兼首席执行官，他给团队举办了关于对抗无意识偏见的研讨会。她指出，那些认为自己是最无偏见、思想开放和精英主义的人实际上是最有无意识偏见风险的人——正是因为他们放松了警惕。他们不会主动使用他们的意识来避免自动驾驶的陷阱。避免偏见并对学习的可能性保持开放的唯一方法是保持警惕。

例如，在面试求职者时，坐下来之前回顾一下客观的招聘标准，提前计划好你的问题。如果你不这样做，你很可能会做我们许多人都成为受害者的事情——你会问一些你偏向的候选人的垒球问题，你会用讽刺的话攻击其他候选人。

重视提问和提问的人。对德万来说，这是一件大事。在她职业生涯的早期，她从未考虑过向老板提问。这会显示出无知和软弱。她会辛辛苦苦地研究事情——甚至是老板已经知道的事情，而不是问。就好像那场斗争是某种通过仪式。

提出问题显然更明智(也更受尊重)。这包括在网上澄清你的经理、客户、专家的问题，甚至像 Quora 或 Wonder 这样的服务。

在与人面谈或与绩效相关的谈话中，Dwane 建议特别注意候选人或团队成员提出的问题。没有问题吗？预录问题？大红旗。

她还总是问:“你在这次谈话中学到了什么？”学习者将一直在处理对话和线索，并将能够分享观察和外卖。

最后，在使用案例研究或分配项目的面试中，她会专注地倾听，看看应聘者是否会在整个过程中提出澄清性问题，而不仅仅是在最后。问这样的问题是一个渴望学习的迹象。

成长，不要评判

成长心态通过让你从失败和自我价值的关联中解脱出来，赋予你冒险的能力。斯坦福大学的卡罗尔·德韦克开创了这种思维方式，认为大脑和天赋不是固定的，而是起点。能力可以通过奉献、努力工作和面对挑战来培养。

这一点很重要，因为这意味着你的表现，无论是积极的还是消极的，都反映了你当前的技能，而这些技能总是可以提高的。具有成长心态的人喜欢接受挑战，因为错误和挫折并不反映在他们自己身上——只是反映在他们的准备和当前的能力上，这是可以适应的。

“那些接受成长思维的人拥有自我激励的学习热情。Dwane 说:“他们很快就会想出新的策略，掌握新的技能，并取得新的成果。“他们积极地处于自我完善和自我实现的模式中；不断地生活黑客。”

Dwane 将这种心态比作杰出的运动员，他们为了胜利而竞争，但是如果输了也不会交出他们的队服。他们检查自己的表现，并询问如何才能做得更好

做正确的事比做正确的事更重要。

当你为你的新团队做出第一次贡献时，这是非常重要的。你对“把事情做好”的焦虑越少，你就越会专注于为手头的问题找到解决方案。你不会被不必要的完美主义绊倒。相反，通过立即获得您需要的反馈，您将更快地接*完美。

“大多数有价值的任务都不容易，”Dwane 说。“我们应该享受为掌控而奋斗的过程。这是旅程，也是目的地。”

重要的是要记住，过去和现在的成功没有直接的联系。“不好的事情发生了。你对好的和坏的情况的反应决定了你是谁，你是怎样的人，以及你怎样生活。关键在于你如何看待它。”

在刺激和反应之间，总有选择。

Dwane 建议在这一点上停下来问自己:这到底意味着什么？我可以应用新策略吗？

“在 Zinch 2011 年的黑暗日子里，我们的现金非常少，前景也很糟糕，”Dwane 说。“比赛可能已经结束了，但感谢一支伟大的团队，这是一个反弹并找到新战略的决心……不是每天都很好，但回头看，团队是值得的一部分。这就是享受挑战的部分。你最大的优势来自这些时刻。”

作为一名新的团队成员，依靠三种不变的学习心态在内部强调你的进步，而不是你的挫折。他们会帮助你找到解决团队最紧迫问题的新方法。

如果这些思维模式对你来说是陌生的，请放心，你可以重新连接你的大脑来接受它们。慢慢开始，测试 Dwane 提供的每一个策略和问题，庆祝你注意到你的参考框架发生变化的时刻。意识将是你最重要的工具。如果你能有意采用一种特定的心态，并保持对它如何改变或影响你的决定的认识，你会更容易改变你的日常行为。

组建一个不断学习的团队

适应性强的领导者最典型的特征是他们身边的人。他们经常和其他灵活、资源丰富、富有创新精神的人在一起。无论是现在还是未来，Dwane 提供了她在 Chegg 使用的招聘框架，以帮助您识别将丰富您的团队学习能力的自我激励的个人。

“构建职位描述最有力的方式是清楚地传达出不屈不挠、持续不断的学习是这份工作的核心部分。”

让候选人面对这些问题和项目，为您的团队找到合适的人选:

面试期间

做了介绍后，Dwane 以一个尖锐的两部分问题开始:你的动机是什么，你下一步想做什么？

大多数候选人通过重复简历来回避这个问题。“他们试图增加它，但它没有证明我在寻找什么:积极的倾听，回答问题的能力，和自我意识，”德万说。

她用这些问题来判断候选人是否是一个适应性强的学习者:

你开始做什么了？

你会如何用自己的话描述自己？

同事会如何用三个形容词来形容你？

在你的职业中，你看到了什么趋势？

你最*尝试了哪些新东西？

最后两个问题是你的候选人自我激励去探索和拥抱新趋势、惯例和技术的有力指标。请注意，这是你在面试中自我学习的一个重要证明。Dwane 建议对他或她引入的新流程进行更多的调查，为什么它会引起他们的兴趣，以及实施它的结果。

作业

“我喜欢给人们一个机会，就他们关心的话题做一个令人信服的演讲，”Dwane 说。“游戏就是这样。如果他们在做的时候看起来很痛苦，或者不喜欢这个任务，那么你知道有人不会有一个充满游戏性的方法。你需要一个乐于谈论这个话题并组织演讲的人。”Chegg 在他们的商业和数据科学招聘中使用了这一策略。

当你查看他们的推荐信时

在与现有团队一起评估候选人之前，Dwane 流程的最后一部分是咨询他们的推荐人。声誉很重要。

“我收到的最好的证明人查询提示是给你的候选人提供的证明人留语音邮件。如果你收到语音邮件，你几乎总是会收到，就说:“如果这是一份需要学习的工作的优秀候选人，请给我回电话。”"

如果候选人非常优秀，你会立即得到回电。推荐人甚至可能会为没接到你的电话而道歉。如果你没有得到回复，就再留一条信息，但是要注意你没有得到热情的回复。如果你仍然没有收到那个人的来信，把这当成一个非常明显的信号，尽情享受你节省的时间。

“如果你在问一些深思熟虑的问题，并真正倾听别人的想法，推荐信会很有帮助。人们会为他们推荐的人付出额外的努力。如果一个候选人不能给你提供两到三份强有力的推荐信，那就是一个大的危险信号。

如果你只遵循一条招聘原则，那就这样吧:**根据人们处理问题的方式来聘用他们。**接下来，如果你只能问推荐人一个关于候选人的问题，就应该是这个了。

不被令人印象深刻的简历所诱惑是很有挑战性的，然而，Dwane 建议领导们雇佣你喜欢的方法，而不是有证明的记录。

“我们都想雇佣那些成功完成了我们所需要的工作的人，”她说。“不过，那真的很少见。仅仅因为某人以前做过某事并不意味着他们能再次做它。这不是一个自我实现的预言。这就是你可以说经验被高估的地方。”

在你的团队中培养持续的学习者

虽然你的目标是雇佣那些已经有上进心的人，但明智的做法是在入职过程中拿出一部分时间来展示主动学习在你的公司意味着什么。

当你鼓励人们以不同的方式思考时，你就能发挥出他们最好的一面。

从新员工走进办公室的那一刻起，就要明确表示你对他们的加入感到兴奋，并且你真的相信他或她会有所作为。这让他们处于一种成长的心态，要求他们在第一天就做出贡献。

快速吸引新团队成员的简单而有效的方法是将他们添加到 Slack 频道，为他们订阅新闻订阅源或一系列博客，并邀请他们到公司以外的地方，在那里他们可以与团队的其他成员互动。每一种情况都会让他们直接了解你的价值观是如何推动你的方法的。

Dwane 将这些课程定义为“文化素养”齐格网的新员工还会花时间与该公司的首席执行官丹·罗森斯维格(Dan Rosensweig)交流，他非常清楚地表明，自学发生在组织的各个层面。

作为一名领导者，你最重要的责任是帮助新团队成员设定目标，这样他们就可以在他们工作的早期体验成功。鼓励他们“明确自己在本季度和下一年想要学习的个人或专业知识。新员工应该感到被授权、被尊重，并准备好参与游戏。”

目标导向学习提供了清晰性和稳定性，使个人能够回答这个问题:我如何更聪明地工作，而不是更努力地工作，并提高标准？

适应性强的人的目标是在正确的时间做正确的事，为了他们想完成的事。

永不满足的求知欲不再是自我激励型领导者的独有特征。随着每个领域的加速发展，这是保持相关性的要求。

“知道已经过时了，”德万说。“学习已经成为我们真正的货币。我们不是知识工作者。我们是学习工作者。如果你不积极尝试学习，没人能帮助你。如果你把它作为职业生活的核心，没人能阻止你。”

关于 Clickbait 你需要知道的[形容词][数字]事情

原文：https://review.firstround.com/the-adjective-number-things-you-need-to-know-about-clickbait

在为经营房地产博客时，时任营销经理 塔拉-尼科尔·纳尔逊 收到了一封令人惊讶的电子邮件。一位女士写信告诉她，Trulia 的博客文章挽救了她的婚姻。这不是关于床和浴室的完美组合，也不是关于是买一个工匠还是一个殖民者。相反，它概述了构成一个人对住宅的愿景的变量——一个买家买房后希望如何生活的代表。这篇文章的标题清楚地定义了点击之后会发生什么——并且交付了。找到建议后，这位女士和她的伴侣改变了谈话的基调。他们不再对具体的财产吹毛求疵，开始谈论他们想如何生活在一起。这就是可操作的内容搭配忠实的标题所能产生的影响。在尼尔森的管理下，博客的读者人数增长到了 1100 万。自年以来，Nelson 已成为构建品牌内容的专家，这些内容可以接触到客户并改善他们的生活。

在 Trulia 之后，Nelson 成为 MyFitnessPal 的营销副总裁，在那里她的用户增加了一倍多，达到 1 亿，用户参与度增加了 25%，并监督了安德玛最终以 4.75 亿美元的价格收购了这家公司。然后，她成为安德玛互联健身公司的营销副总裁，负责监管增长、参与、内容营销和用户洞察。Nelson now 就这些话题为提供咨询，并撰写了*【The transforming Consumer*】，这是一本关于通过挖掘人类对美好生活的渴望来建立品牌和客户参与的书。

在这里，尼尔森讲述了如何打击 clickbait，并通过内容创造真正的参与度。她概述了公司在内容营销中犯的最大错误，以及绘制客户旅程的流程，以便创建可操作和有影响力的内容。

内容上最大的错误

尼尔森认为内容制作者陷入的最大陷阱是:他们创造了 click bait——吸引读者的内容，通常带有暗示性的标题，然后未能提供承诺的材料。背负着展示增长的重担，营销人员在内容仓鼠轮上跑得精疲力竭，喂饱了更多帖子和更多点击的野兽。然后，他们撰写越来越夸张的标题，拼命达到他们的关键绩效指标——通常是点击量、浏览量、点赞数、流量和邮件列表大小的增长。

停下来，纳尔逊说。别说了。

“人们觉得 clickbait 令人厌恶。可恶。矛盾的是，人们通常在点击 clickbait 后最讨厌它。我称之为 Clickbait 难题:人们讨厌它，但它很有效。多年来，在线内容的当权者一直在试图通过立法使其消亡。谷歌长期以来一直试图让内容农场被遗忘。尼尔森说，不久前，脸书宣布了算法变化，旨在最大限度地减少“隐瞒理解文章内容所需的信息”或“对读者产生误导期望”的标题曝光。“在这场反对互联网愚蠢行为的战争中，我要说的是，这些镜头瞄准的是品牌内容出版商和在线媒体渠道。想想这个:2015 年，品牌发布内容的数量增长了 35%，但消费者对这些内容的参与度却下降了 17%。然而，内容营销研究所(Content Marketing Institute)和 MarketingProfs 在年底进行的调查显示，77%的品牌表示，他们计划今年创造比去年更多的内容。

不是每个人都打算发布 clickbait。“当品牌首次投资并推出内容项目时，我经常看到这种情况。建立一个内容团队通常是一个受启发的决定，所以内容也是受启发的——首先。然后有人修改标题，把被误导的 KPI 放在程序上。尼尔森说:“这个团队知道，要满足这些要求，唯一的办法就是多发表文章，发布更多吸引人的标题。“然后你会看到内容性能下降，最终读者停止点击。这是大多数公司面临的危险:投资通过内容与观众建立关系，这些内容要么永远不会真正抓住火花，要么在最初吸引眼球后，随着时间的推移，回报会急剧下降，因为读者知道你的标题不可信。”

信任是在点滴中获得，在桶中失去。每个 clickbait 标题都会危及客户信任。

为什么会出现点击诱饵

尼尔森承认，Clickbait 很难戒掉。“品牌内容出版商不会为了好玩而做点击诱饵。他们这样做是因为人们点击链接，将他们的电子邮件地址添加到弹出的表单字段中，就可以看到大门后面的内容。增长高于一切。”

下面，她详细说明了公司有意或无意地发布 clickbait 而不是发布引人入胜的内容的主要原因:

他们将增长置于参与之上。这是一场多空博弈。“这是达成数量目标的短期游戏。此外，还有建设质量的长期游戏:参与、忠诚、爱和尊重。纳尔逊说:“如果可以选择，我每次都会选择参与而不是增长。公司经常把点击误认为是参与。但是如果人们对你的内容感到厌恶，这一切都是徒劳的。你希望读者定期打开你的信息，分享内容，下载你的应用程序，购买你的产品并反复使用。你可以通过大笔广告支出买到增长，但买不到参与度。这需要对质量而不是数量的坚定承诺。”

他们专注于点击，而不是建立关系。 Clickbait 创作者忘记或忽略了流量数字背后的真实人物。“我们拥有的最大杠杆是人类对变革的永恒渴望。这是人们购买产品和消费内容的最强大的动机。他们最强烈的愿望是过上更健康、更富裕、更明智的生活。这就是为什么每个新年决心清单看起来完全一样:少吃，多赚，多储蓄，多锻炼。然而，养成好习惯、改掉坏习惯是很难的，”尼尔森说。“在我们知道我们需要做的事情——少吃糖、锻炼、多存钱——和我们实际做的事情之间存在差距。这种差距是一个巨大的机会，可以通过产品，尤其是内容来解决这些挑战。”

**前线的内容团队不能够或者不愿意反击。**尼尔森说，clickbait 的错不在你的团队，而在领导层。“内容团队的初级成员知道他们被要求做的事情从长远来看是行不通的，但他们会努力推动非常短期的指标。我一直与之交谈的这些人并不觉得自己有能力反击。尼尔森说:“在领导层或高管团队中，他们可能没有得到充分的代表。“因此，他们 A/B 测试点击量最高的标题，发布大量帖子和点击，并对达到目标感到满意。直到脸书说‘不要再点击诱饵了’，疯狂就开始了。”

做 clickbait 比较容易，跟人深谈比较恐怖。但是我可以告诉你，深度呼唤深度——这推动了参与。

您的客户地图是前进的道路

如果你被困在 clickbait 跑步机上，或者正在努力通过内容建立参与度，当 Nelson 说有更好的方法时，请相信她。特别是，她恳求营销人员建立所谓的客户地图。“勾勒出你的客户每天为解决你的公司要解决的问题所做的努力。圈出摩擦点。他们的动机、能力和愿望如何缓解或加剧这些问题？尼尔森说:“我们的目标是成为专家，了解他们如何实现或未实现目标。“这并不容易，但它打开了一个令人难以置信的丰富的素材宝库，用来创造人们真正渴望和兴奋阅读的内容。你从客户地图中获得的东西可以真正改变生活。”

以下是这一策略对 MyFitnessPal 的作用:“首先，我们描绘了一个人从不健康到健康的旅程。尼尔森说:“我们把它分为四个阶段，从惰性开始，到人们默认健康行为并对出轨有弹性的阶段结束。“这让我们清楚地知道，在顾客获得健康的过程中，我们可以在哪些地方减少摩擦。”

在这个过程中，她的团队和她注意到减肥的常见障碍:健康烹饪的挑战和成本，以及记录餐馆食物的困难。“我们在所有的快餐店听到妈妈们谈论如何‘用 20 美元养家糊口’,所以我们开始在标题中用这种语言发布膳食计划和食谱。我们对阻碍人们烹饪的因素进行了深入研究，这是发展健康生活的一个主要成功因素，我们制作了基本烹饪技能视频和一个非常深入的食谱节目，代表了我们的一些顶级内容。产品团队专注于相同的客户旅程，因此他们同时构建餐厅日志功能和食谱日志功能。最终，在不到一年的时间里，我们建立的计划推动客户参与度增加了 22%，严格来说是在内容方面。”

客户地图在构建持久的内容计划甚至产品功能方面可以发挥至关重要的作用。特别是，它们可以在内容之外发挥作用，被整个公司使用，从人力资源到市场营销再到产品。Nelson 列出了以下创建一幅好地图的指导方针:

从“问题缠身”到“问题已解决”，画一条线客户的旅程与他们对你的品牌或产品的生命周期不同。“你需要描绘的旅程是他们从有问题——你的公司存在就是为了解决问题——到摆脱问题的路径，”尼尔森说。“例如，客户的旅程可以从希望阅读更多内容开始，到在 Audible 等服务的帮助下每月完成一本书结束。你必须理解他们前进的每一步——他们面临的每一个障碍或减速带。这些时刻是他们寻找解决方案的时候，也是内容和产品产生共鸣的时候。”

扩展你对顾客的定义。你的客户，为了规划他们的旅程，是指那些解决了你的公司所要解决的大问题的人。“如果你很懒散，问题就在于你不能高效地完成最好的工作，这样你才能过上最好的生活。尼尔森说:“如果你是心血管疾病患者，问题可能是过着比现在更健康的生活。“大多数公司只研究现有客户，这种限制非常危险。如果你想让你的内容传达给你围墙花园之外的人，就不要根据你已经接触过的人的意见来构建你的普通客户角色。”

斑点图案和纬线。“你的客户旅程图应该指出你的客户经历的几乎普遍的阶段，以他们的行为为特征:他们在每个阶段的感受、他们想要什么、他们认为他们需要什么。尼尔森说，要特别注意两大类模式:哪些是让人陷入困境的，哪些是让他们摆脱困境的。针对这些话题的内容将会被阅读和分享。你本质上是在寻找人们生活中非常具体的问题，并提出一个实际可行的解决方案。这并不容易，但它一次又一次地奏效了。”

Tara-Nicholle Nelson

Nelson 在与客户交谈以构建地图时会寻找以下模式:

阶段。在一个人的旅程中寻找清晰的描述，了解人们如何通过各个阶段来解决他们的问题。“他们旅程的各个阶段定义了他们面临的挑战，你可以用内容来解决，”尼尔森说。“在 Trulia，我们发现了五个阶段——想要买房、研究抵押贷款、梦想中的购房、购买过程中的沮丧，然后是出售或未能买房。这种理解帮助我们为购房者的每一个阶段构建内容。”

**微时刻。**寻找微时刻，这是谷歌创造的一个术语，是指顾客通过他们的设备——通常是他们的手机——来研究他们需要知道什么、去什么、做什么或买什么的时刻。“找到这些，并针对这些创建内容。在细节上真正磨练。是什么触发了它们？他们在找什么？当他们想到的时候，他们在哪里？”纳尔逊问道。“例如，在 Trulia，我们发现，当人们在每月 15 日领到工资时，他们会查看自己的银行账户。看到他们的储蓄会引发对首付*均规模的研究。我们能够在那个特定的时刻开发针对读者的内容，并随着电子邮件简讯打开量、博客帖子浏览量和读者评论的增加而获得回报。”

阻力和进步触发。寻找那些让人们在前进的道路上停滞不前的事情。“库存这些相当紧张。你会惊讶于它们的普遍性。纳尔逊说:“大多数时候，人们会一遍又一遍地说同样的话。“就健康生活而言，就是‘我没有时间健身’，或者‘我不知道怎么做饭’。您收集的这些信息将被整合到您可以通过内容提供的解决方案中。它还能帮助你开发一套总体的大画面信息。"

**自然语言。**记下你的顾客是如何交谈的，然后用同样的方式表达你的内容。“不是人们在分享他们遇到问题的经验时反复说的短语。尼尔森说:“客户如何描述他们的问题，为如何翻译你的内容并以他们的方式表达出来提供了线索。”“这就是出版‘针对膝盖受伤的人的锻炼’和‘针对膝盖不好的人的锻炼’的区别。”我们发现，没有一个膝盖有问题的人会说我膝盖受伤了——人们会说‘我膝盖不好’。调整这类短语，加上其他一些内容优化，帮助我们将电子邮件的打开量、点击率和博客访问量提高了 20%。"

关注正确的指标和信息

你的目标不是堆积点击量，而是确定正确的指标，并专注于改进它们。与此同时，一个好的内容计划有安全措施和明确的主题。“你要找的是婚约，不是喀喇。理解这两者之间的区别至关重要。尼尔森说:“内容项目的全部意义在于建立品牌尊重、忠诚度和爱心。“要做到这一点，你必须有指标表明你的特定客户的实际参与度，并忽略那些没有的指标。集中注意力也很重要——真正理解你想要讲述的故事，以及这个故事是否能引起共鸣。”

以下是 Nelson 对您应该采取的步骤的逐步分析，以正确处理这些组件:

**创建信息支柱。**这些都是你最大的来自任务或者 clickbait 蠕变的护栏，消息支柱往往来自阻力和进度触发。“您希望创建贯穿整个内容计划的重复性、更高层次的故事点和信息。尼尔森说:“我经常与一些公司合作，使用 Story Spine 工具来构建一个内容节目的总体叙事，并将其分解为重复出现的支柱。“例如，一组支柱可能是‘烹饪对减肥至关重要’和‘选择健康的嗜好而不是垃圾食品’指导你的内容团队每篇文章应该传达什么信息。这有助于你在与读者的每次互动中保持一致。"

选择并避免禁忌信息。为您的内容建立禁区。“作为品牌定位和信息支柱的副产品，这些概念你不会公布。纳尔逊说:“这是你真正了解客户旅程的地方，也是他们需要什么、何时需要的地方。”"这些信息导致内容不能帮助他们或使问题变得更糟."MyFitnessPal 上的一些禁忌消息示例包括:

“你需要做的一件事”帖子，销售“银弹”,过分简化真实体重和健康旅程的复杂性

引发羞耻的话题

意象中极其单薄或不切实际的身体表现

内部营养学家不认可的饮食趋势

**制定目标驱动的关键绩效指标。**衡量真实的参与度，而不是依赖诸如打开、点击和流量增长等虚假的*似值。尼尔森说:“虽然观看和跟踪这些很重要，但内容计划的全部目的是与客户建立持续的联系，使他们关心、购买、使用和分享你的内容和产品。”她建议企业关注以下关键绩效指标:

**股票。**这代表了病毒式传播，推动了受众范围和增长。

重复到唯一的访问比率。随着人们回到你的内容，这应该会随着时间的推移而增加，并成为他们消费习惯的一部分。

在网站、博客或应用上的时间。作为一个基本的参与度衡量标准和质量指标，这一数字还可以防范 clickbait，人们很快就会放弃它。

**净启动子得分(NPS)。**这个数字量化了人们向他人介绍你的品牌、产品或内容的可能性。

**口碑推荐。**随着这个数字的增长，你的客户的终身价值会随着获得他们的成本的降低而增加。口碑推荐是强大的，而且是免费的。

**社交媒体份额。**这个数字是病毒式传播和参与度的另一个指标，你会希望它很高，这是展示影响力的一种方式。

退订。这个数字保持在低水*是非常重要的。如果不是，你的内容就没有创造价值。

**评论和产品情感，包括评论。**像这样的用户生成的内容反映了读者对你的产品或内容的深度参与，可以实现或打破电子商务的目标——它们必须是有利的。

招募第二个编辑和专家作为检查。确保你在发布前检查了所有东西。“当我运行一个内容程序时，我实际上是坐在编辑日历会议上，查看日历中引发关注的标题。尼尔森说:“训练人们不要实时发布什么更容易。由主题专家或专业人员创建或审阅敏感主题内容也很有帮助。在 MyFitnessPal，我们的内容团队中有两名营养学家，专门负责管理内容，并最终自己创建大量营养内容。”

很简单。如果你向人们承诺他们想要的东西，那就兑现吧。尽可能少的障碍给他们。

将这一切结合在一起

如果你接受纳尔逊律师的一条建议，那就是停止发布 clickbait。你会认为这是一块神奇的地毯，直到地毯从你身下被拉开。相反，创建客户地图以深入了解他们的真实旅程。这一旅程的各个部分由不同的挑战定义，这些挑战是您可以并且应该通过您的内容策略来解决的难点。定义信息支柱和禁忌信息，并让专家参与编辑监督。使用正确的 KPI，摒弃不好的 KPI:用更有意义的指标代替打开率和点击率，如份额、退订或页面时间。

“人们对能够改善他们生活的内容非常感兴趣。问题是，几乎每个人都声称他们已经得到了它。让你与众不同的唯一方法是投入工作去研究你的客户的旅程。但大多数人不会这样做，因为这比致力于建立一种超越文章底部的关系更容易引发客户的点击反射，”尼尔森说。“但收益属于那些把他们与客户的关系视为故事情节的人——那么每篇帖子都只是一个接触点，而不是终点。你将为人们发展对你品牌的真正喜爱和信任扫清道路。这时，更多快乐的客户、更好的品牌形象和更高的声誉就会出现——这就是值得努力的方向。”

摄影由 邦妮雷伊米尔斯 。

完美销售招聘流程剖析

原文：https://review.firstround.com/the-anatomy-of-the-perfect-sales-hiring-process

本文由 彼得·卡赞吉**中庭* 和 talent bin(2014 年被 Monster Worldwide 收购)联合创始人。它摘自他的书 创始销售 中的 销售招聘章节 ，它解决了创始人和首次销售人员需要了解的关于获取早期客户、建立和扩大成功销售团队的一切问题。*

当 TalentBin 开始腾飞时，我们意识到我们需要多快建立我们的销售团队，我们做出了一个具有里程碑意义的选择:我们没有从招聘界聘请经验丰富的销售主管(想想 CareerBuilder，事实上，等等)，而是将所有精力集中在从斯坦福大学、伯克利大学、加州大学洛杉矶分校等一流大学招聘新的、渴望成功的毕业生上——优先考虑运动员和其他在团队中表现出勇气和成功的人。我们还从 LinkedIn 等公司中寻找积极主动的初级员工，他们已经准备好进入下一步，但没有机会。

这造成的差异是显而易见的。这支新鲜血液愿意追逐新一波客户，而不是专注于维护和续签现有合同。而且，和 TalentBin 一样，他们都致力于提出大胆创新的解决方案来应对招聘挑战。他们没有被现有的工具和想法所束缚。但是这种招聘策略并不明显。这是我和我的联合创始人杰森·海德马通过经验发现的，并不断重复，直到我们找到一个公式，让精力充沛、积极主动的销售人员参与进来。

下面，我提供了一个了解这一过程的窗口，为什么它最终对我们 TalentBin 如此重要，我犯过的错误和其他组织犯过的错误，以及最重要的是，如何找到并关闭将决定或破坏您销售产品能力的候选人。

质量才是王道

一旦你知道你最初的走向市场策略是有效的，是时候增加更多的人了。你增加了人的数量，所以你可以增加电话、电子邮件、演示、交易的数量。听起来像是一条装配线，而且部分是这样，但是人类比这更复杂，所以建造这个收入工厂有细微差别。

也就是说，如果你能够找到聪明的、自我导向的人类，结果将是不可思议的。在销售招聘方面，有一个“富人变得更富”的飞轮机制——高素质的人工作出色，带来更好的业务成果，创造更有吸引力的工作环境，这有助于你吸引更多优秀的人。这篇文章就是要让这种情况适用于你。

很难夸大尽早雇佣成功销售人员的重要性。尤其是如果你所在的行业最大的成本是机会成本。如果是这样的话，那么每一周你都没有另一个销售代表打电话给合格的客户，这又是你的竞争对手锁定你的客户的一周。而且，如果你的创业公司还没有盈利，那么在你资金耗尽之前，你就是在和时间赛跑。获得有吸引力的销售指标是你和下一轮融资之间的障碍。

糟糕的销售招聘是年轻创业公司的丧钟。

很多人可能认为，在你解雇一个坏代表之前，他只会让你损失三个月的薪水。远不止这些。这是一个好的雇员在他的位置上会做的几十个演示，导致 20-30%的转换。一个优秀的销售代表本可以达成的所有交易现在都属于你最接*的竞争对手。你不会再有机会了。

很简单，销售人员的招聘是至关重要的。吸引、雇佣和接纳成功的销售代表和高管的能力是一个巨大的竞争优势，尤其是如果你面对的是僵化的现任者，他们背负着遗留的销售人员和膨胀的管理费用。销售招聘是你脱颖而出的机会。这个过程越是可重复和可持续，你就能跑得越快。

好吧，现在你拿到赌注了，你会怎么做？

专业化规模

专业化销售人员可以在交易流程的每个阶段培养更高的专业技能和效率。但在最开始，你需要在漏斗顶端装载大量的市场开发帮助。你需要有人在那里预约。

一旦你的潜在客户生成功能得到提升(你会知道，因为你没有足够的时间进行许多后续对话)，你将需要客户经理。客户管理可以暂停，直到有足够多的客户进行续订，让您觉得值得为止。

完善你的招聘档案

不要与职位描述相混淆，你的招聘档案是一套定义你理想雇员的个人和专业属性。我用这个工具来发展和完善 TalentBin 的销售组织，后来在 Monster 收购后将其扩大到数千名销售代表。所以，现在我可以肯定地说:你的销售人员应该和你的工程人员一样严谨。

这是很有争议的。几十年来，人们一直认为销售人员是可替代的，由硬币操纵的，是你进军市场的炮灰。

雇佣那些勉强清仓的销售人员，然后在他们不清仓的时候解雇他们，这已经行不通了。

这种方法的机会成本非常可怕。这又让我们回到了招聘档案——你对抗*庸和错失交易的最佳武器。让我们仔细看看理想销售人员的特征。

原始特性

如果有一样东西是你应该雇佣的，那就是的智慧，一种很高的“计算狗屎”的商数和研磨的能力。敏捷的头脑需要随着市场的动态变化而变化，需要解开商业模式和前景经济学，需要探索竞争格局和新特征。如果把它推向市场的人不能公正地做这些努力，即使你有世界上最聪明、最努力的运输工程组织也没用。

你希望挑选的销售人员能够理解你的整个生态系统并准确定位你的解决方案，能够随着你的产品的发展更新他们的思维模式，并且能够不受干扰地快速执行。

对于我辅导的销售领导，我把它归结为一种小抄:

***聪明人:*找到聪明的销售人员的最好方法是通过你信任其判断力的人的推荐。大学是一个有用的指标，但永远不要让某人成为自动雇员。没有顶级学校也不应该剥夺任何人的资格。除此之外，寻找学术和职业成就的模式。

足智多谋:寻找那些不断想出办法的人。也许他们自己开了一家公司，或者以聪明的黑客闻名。运动经验通常是一个很好的指标，或者过去决定移动很远的距离或做新的事情。

***竞争力:*同样，之前的体育活动也是一个重要信号。这对从小就参加多项运动的运动员来说尤其如此。

***可辅导性:*没有一个销售代表在第一次加入你的团队时会是完美的，没有什么比一个认为自己没什么可学的销售代表更糟糕的了。寻找那些有过被指导经历的人——在运动中，在学校里，在他们过去的工作中。

***讨人喜欢和领导力:*在团队、俱乐部、服务机构中寻找积极的领导职位——学生会是一个很好的组织，任何他们必须当选的组织都是如此。

***关注细节:*好的销售组织既重视人员和说服，也重视系统的执行。精准跟进和有组织的管道是必须的。在筛选和面试过程中，寻找小错误——比如简历或其他材料中的错别字。我喜欢问考生如何组织自己的生活。他们使用日历或待办事项列表吗？他们的收件箱是什么样的？你想要一丝不苟的秩序。

坚持不懈:销售包括令人不快的艰难困苦。留意那些懂得忍耐的候选人。也许他们划船或者长途骑车。也许他们是老鹰童子军。

***积极性:*即使是 35%的胜率也意味着你失去了 65%的交易。面对微小的失败保持乐观是关键。不是所有的前景都是桃子。保持友好和礼貌是必须的。在整个筛选过程中，注意候选人推荐信的主旨，探究他们是如何处理过去的失败和挑战的。

***团队合作:*个人成就固然重要，但如果你的销售代表不知道如何分享信息、反馈和支持，那么你的流程就会不断成长和改进，你已经落伍了。

当招聘市场开发人员(第一条进攻线)时，这些原始特征可能就足够了。你最有可能直接从大学里选人。提升这些菜鸟到指挥链上是值得的，但有时你需要经验。随着你开始雇佣更多的高级职员，其他的属性也变得重要起来。

职业特点

我将从危险信号开始，因为我觉得在寻找合适的职业经历时，我已经看到并犯了太多错误。

***行业聚焦:*之前有人卖过人力资源软件，并不代表他们可以卖所有的 HR 和招聘软件。一个产品可能专注于寻找优秀的候选人，而另一个可能是关于员工绩效管理的。销售周期、节奏和价值主张完全不同。因此，当谈到行业焦点时，我会寻找那些以相似的价位和预算节奏卖给你的公司的决策者的人。

***角色关注:*候选人可能从事过销售工作，但如果他们是一名负责现有客户的客户经理，他们可能不适合成为一名负责获得新业务的客户经理。仅仅因为某人在之前的工作中一天打了 80 个销售电话，并不意味着他们可以演示并成交。确保候选人具备你需要的专业知识。

***销售周期不匹配:*忽视销售周期节奏，后果自负。如果你的解决方案需要很长的销售周期，你就不要雇佣习惯于一次交易的人。他们不会有养猫的心态。

***行业领头羊:*从大公司撤出员工时要小心，这些公司是你希望超越的领域中的巨擘。这些销售代表与成熟的营销组织合作，推动潜在客户并处理现有合同，这些合同主要由 cruise 控制。他们不会在你的公司拥有这些奢侈品，这通常是一个交易破坏者。

既然你已经知道在哪里应该谨慎行事，这里有一些你应该优先考虑的职业特征:

***中期创业经历:*在你的领域中寻找那些已经达到“逃逸速度”的组织，也就是说，销售人员正在寻求跳上他们的下一艘火箭飞船。他们刚刚卖完一些新奇的东西，可能有技能再做一次。所以，假设你是一个招聘市场的新进入者，比如温室或杠杆，你可能想把人从 Jobvite 拉出来。

***您的客户:*如果您销售 IT 基础设施，实施和管理您的解决方案的内部 IT 管理员对您的问题空间了如指掌。当然，仅仅熟悉这个行业是不够的，但是再加上其他的品质，这个品牌的专业知识可能是黄金。

***登上领奖台的人:*找到那些拥有你想要的成就类型的人:配额完成情况，活动指标，等等。请注意，销售人员习惯于销售，所以不要被骗了。我已经看够了添油加醋的头衔和自我报告的简历金星，足以维持一个职业生涯。你需要要求实际证据——例如，直接从他们组织的 CRM 中获取活动图表和排行榜的截图。如果你幸运的话，这些截图会显示你的候选人在排行榜上的排名以及其他高排名者的名字。

为他们的关系雇佣销售代表的想法正在消亡——它可能已经消亡了。你可以从 LinkedIn 或其他来源寻找潜在客户，所以如果候选人错过了其他特质，就没有必要雇佣一个 rolodex。也就是说，拥有大量现有关系的员工会有所帮助。这应该是你寻找的最不重要的品质(到目前为止)，但是如果你被要求雇佣一个更高级的人，这当然是一个很好的品质。

记录你的招聘档案

一旦你知道你在找谁，就把它写下来！就像 TalentBin 为年轻、渴望成功的应届毕业生和初级销售人员创建了一个档案，并为他们带来了大部分成功，其他公司也可以这样做。以下是一些知名公司的优秀销售人员简历的例子:

***Meraki*Meraki 将高影响力的销售人员从 IT 增值经销商(VAR)商店中撤出。在这些小型 IT 咨询机构中，销售人员必须努力工作才能击败竞争对手。除此之外，因为他们要与通常缺乏 IT 领导力的客户打交道，所以销售代表除了销售之外，还需要充当顾问，向购买者介绍他们需要什么、为什么需要以及如何实施。IT 经销商不断看到新技术，因此他们发展了理解客户痛点和推销解决方案的能力。最后，大多数增值经销商需要高水*的内部销售执行，以保持高效率和低成本。所有这些特征都符合 Meraki 的需求。

Yelp Yelp 在光谱的另一端。由于*均合同价值较低、拥有数十万中小型客户的巨大市场以及相对简单的价值主张，其销售团队专为高活动和交易型销售周期而打造。对于许多刚从大学毕业、愿意每天打数百个电话的年轻有为者来说，这是一个完美的环境。虽然了解当地商家的业务难题很有帮助，但销售代表不需要具备高水*的销售专业知识或技术诀窍。招聘概况是一个规模和成本降低。从地方大学中挑选具有人文、商业和通信学位的应届毕业生符合这一需求。Yelp 利用这个档案，与亚利桑那州立大学的毕业生一起建立了它的 Tempe 呼叫中心。

当你写招聘简介时，花点时间考虑一下你所在领域的这些例子。一旦你决定了你在寻找什么，以一种可以很容易与潜在候选人分享的方式记录下来。举例来说，你可以借用它来创建一个职位。它可以像谷歌文档一样简单，你可以通过一个简单的链接来分享，就像这个。

***

Before co-founding TalentBin, Peter Kazanjy served as director of product marketing at Sharethrough and senior product marketing manager at VMWare.***

要匹配的源

现在你有了你的个人资料，让我们来谈谈如何出去找到它——或者如何让它来找你。一些招聘来源在公司早期更有意义。一些公司比其他公司提供更高质量的候选人。这些是您开始扩展时要考虑的来源:

职业介绍机构

当你雇佣你的第一个“真正的”销售人员时，代理机构可能是一个很好的招聘来源。人事代理机构的建立是为了给你提供准备就绪的、合格的、正在寻找新职位的候选人，为此，他们通常收取候选人第一年工资的 20%-30%的费用。虽然客户经理 60，000 美元基本工资的 25%比招聘广告甚至员工介绍费要贵得多，但这种方法也有一些好处。

你可以找一家专门针对销售的人事代理机构，比如旧金山的the lons或者 T2 的【Betts Recruiting】T3。他们通常会优先考虑最优秀的人才。优秀的候选人与招聘人员保持联系，这样他们就能在下一个最好的事情面前得到他们——T4，所以代理机构在任何给定的时间都有预先审核的候选人的“热门名单”。也就是说，强调你正在寻找的个人资料是至关重要的，这样他们就知道该送你什么了。如果你找到一些不符合条件的候选人，快速放下吊杆以纠正航向。

机构招聘人员面临独特的挑战。他们真的想尽快得到座位，因为这是他们赚钱的方式。这使他们成为一笔巨大的财富，因为速度对你来说也是至关重要的，但是如果他们对你想要什么有错误的想法，他们会把许多不太合格的候选人推给你。你负责维护你的过滤器。仅仅因为某人来自某个机构并不意味着你不应该彻底地筛选他们。

最终，推荐招聘将成为你招聘的主要来源。但是当你第一次开始的时候，你没有人来启动这个网络效应。代理是一个很好的选择。这也意味着你应该寻找那些能带来高价值人际网络的人，这将有助于你未来的雇佣。例如，一个从 SaaS 公司出来的候选人可能会成为该公司未来的人才漏斗。

职业介绍机构也能很好地洞察薪酬。请注意，他们总是试图最大化报价，以赚取更大的百分比，但他们也对不同角色应该做什么有精确的感觉。这是你可以用来最大化你与代理结果的几个技巧之一。其他包括:

协商费用时不要吝啬。如果你试图说服招聘人员将第一年的薪酬降低到 20%或 17.5%，你实际上是在鼓励他们只向你展示他们认为无法在别处找到的候选人。如果你需要减少对你的现金流的影响，要求一年两次或每季度一次的付款计划。

不要同时与太多机构合作。如果有 3、4 家机构给你发简历，你会不知所措。一两个就够了。你可以通过让他们知道你在和他们的同事一起工作来点燃他们的热情。

****避免简历超载:说到简历，要考虑一进一出。这是我从 Pure Storage 的 CEO 那里学到的。告诉和你一起工作的公司招聘人员，你一次只拿一份简历，在你给他们竖起大拇指或放下大拇指之前，他们不能给你另一份简历。这将促使他们给你发送最适合的职位，这样你就不会被糟糕的候选人拒之门外而停止回应。

一旦你达到一个点，你有足够的基础员工来吸引高水*的推荐，你可能就不再需要机构的帮助了。但这确实需要一些时间。

引荐招聘

推荐招聘是你可以利用的成本最低、质量最高的招聘来源。

首先要做的事情是:确保你的员工能够获得招聘营销材料，比如招聘启事。它不一定要性感，但它必须是一个超链接，可以通过电子邮件，短信，推特和在脸书上分享。这里有一个例子，这里还有一个例子。此外，你会希望你的员工熟悉你想要的招聘信息。就像你向职业介绍所的招聘人员清楚地表达了这一点一样，你现在需要向你自己的员工传达这一点。

第二:你需要有一份推荐招聘奖金。根据角色的资历，你大概可以做 2500 美元到 5000 美元之间的事情。推荐奖金的目的不是为了让你的员工优先考虑招聘；一般来说，你不可能让你的家人一直想着招聘，因为他们有自己的工作要做。那将是你的工作。推荐奖金的存在是为了当有人真的落入你的团队成员的怀抱时，他们会努力让那个候选人跨过那条线。

****最后:你需要不断提醒员工你的招聘需求。保持这一点的首要方法是在团队会议上反复讨论。记下空缺的职位和你迄今为止取得的成功。这需要很大的努力。我强烈建议和你的员工坐下来，仔细查看他们在 LinkedIn 和脸书的人脉，标出那些符合你招聘要求的人。

庆祝推荐胜利是至关重要的。你必须向人们证明这种方法是可行的。所以，当从这个来源得到一份工作时，传播这个消息，大声说出来。

点击查看另一篇首轮评估文章，了解更多关于主动推荐招聘的信息。

工作板

“被动招聘候选人”如今很流行，这也导致了招聘委员会不公*的悲伤。有一种假设认为，正在寻找的候选人只是因为他们没有足够的才能被提升到他们现在的位置。虽然这可能有些道理，但这并不意味着你遇到的所有人都是如此。

我要说的是，在销售领域尤其不是这样，那里的人是活跃的社交者，有事业心，更有可能四处走动。他们通常会寻找下一个好机会。所以不要低估它们。此外，求职公告栏上的候选人积极性很高，因此更有可能通过招聘渠道，只要他们符合你的标准。

你必须特别注意筛选这些候选人。不要浪费不必要的时间让不合格的人参加面试。当你写工作描述和招聘简介的时候，要注意你需要的技能和资格，以及什么是最好的。我还建议你深入了解一下你的筛选过程。这将激发寻找挑战的合适候选人，淘汰那些不想做跑腿工作的人。

求职公告板也是衡量你推销职位效率的一个很好的标准。如果你没有通过这个渠道获得足够的简历，一些微调可能是必要的。如果你通过这种方式得到了很多不合格的候选人，你可能不得不提高这个职位的严格程度来吸引更高素质的人。一般来说，如果你一周收到十几份简历，你的状态会很好。

直接采购

你可以使用 LinkedIn 等常见的候选人数据库或 TalentBin 等人才搜索引擎来寻找和主动确定候选人。一方面，这很好，因为你可以追求你想要的确切特征。另一方面，这需要大量的时间和工作，而且你找的人可能并不想改变。这实际上很像销售——你建立一个销售线索清单，然后伸出手去。

在招聘的最初阶段，这可能不是最佳途径。如果你手头有招聘人员帮助你，直接采购是一个好策略。以下是我对与招聘人员合作以获得成果的一些详细建议。同时，我会给你悬崖笔记。

提示 1: 销售人员不断上 LinkedIn。他们用它来寻找和了解他们的前景。他们花在 it 上的时间和他们在 CRM 或电子邮件上的时间一样多。由于这个原因，他们倾向于拥有最新的和完善的 LinkedIn 个人资料，通常有直接的联系方式。实际上，您可以通过搜索查询进行筛选。为 LinkedIn 招聘人员付钱，磨练你的搜索条件是值得的。

提示 2: 不要只输入“旧金山湾区销售”相反，使用特定头衔和感兴趣的公司的组合，如:“市场开发”或“销售开发”或“业务开发代表”和“LinkedIn”或“简单雇佣”或“确实”或“Box”或“销售力量”不要忘记你所在行业的缩写。这些代表很可能通过搜索“MDR”、“SDR”或“BDR”出现。

提示 3: 联系这些候选人应该不难。销售人员肯定会看到他们的 LinkedIn 信息。只在万不得已时才使用 InMail。电子邮件和电话更好。而且，由于销售人员通常对新机会持开放态度，他们也会经常公布自己的个人电子邮件和电话。在你的外展中利用这一点。会增加你的命中率。

提示 4: 如果你遇到的候选人并不积极寻求跳槽，试试“出售、筛选、出售”的方法。以销售模式开始与他们的对话，让他们对这个角色感到兴奋——直到他们告诉你，“是的，我想经历一个面试过程。”此时，你应该像对其他人一样对他们进行同样的筛选。有很多在大型知名公司工作的销售人员很想跳槽到初创公司，但结果却非常糟糕。我无法告诉你有多少 LinkedIn 的 AE 没有通过我们在 TalentBin 的基本笔试——打字错误、语法错误等等。

你希望这个人成为你与客户的第一道防线吗？不要成为一个糟糕的候选人在被推之前就跳的地方。

筛选、面试、结束

虽然寻找招聘漏斗顶端的人才可以为你的渠道储备更高概率的候选人，但你的筛选、面试和成交过程将最大限度地提高你的转换率。

我发现许多组织不知道他们在招聘漏斗的筛选和面试部分想要达到什么。

我将其归结为:筛选和面试过程的存在是为了验证潜在候选人是否具备在你的销售组织中取得成功所需的特征。“认证”是关键。虽然在知名机构的工作经历、名校的学位或闪亮的简历可能是你所在机构成功的主要指标，但你仍需要证明这一点。一旦你有了这个证明，你需要结束候选人在你的组织工作。你的筛选和面试过程中的所有步骤都应该支持这个目标。

筛选

不要让招聘耗费大量时间。使用异步方法在管道早期进行筛选。它把时间成本放在候选人身上，让你对他们的能力有更好的了解。举例来说，我是一个大风扇的屏幕，涉及一些轻量级工作的生产作为第一步。

特别是，我更喜欢书面屏幕。这不是一次论文测试，而是一系列十几个开放式问题。我要求人们在这个问题上花不超过一个小时的时间，我让问题轻松而简洁。我的一些常用问题包括:

告诉我一些你为之自豪的事情。

你对谷歌眼镜有什么看法？

你在高中或大学玩什么团队运动？你最喜欢什么？

1-10 分，你的房间有多乱？要诚实。

用你自己的话告诉我你喜欢销售/招聘的什么。

为我记录一个糟糕的交易(销售或招聘)。完全诚实。

这里是我们在 TalentBin 使用的一整套例子。

****我在一个书面屏幕中寻找什么？清晰而有说服力的沟通能力至关重要。如果你不能用开头、中间和结尾来解释你建造的东西，或者你最喜欢的酒吧，或者一笔交易是如何失败的，你将很难解释一个产品。此外，那些不能在特别需要的地方表现出对细节的关注的人，在日常工作中也会失败。如果有人懒得区分他们的和他们正在测试的，他们给潜在客户的邮件会是什么样的？

书面屏幕允许我在确定某人没有通过时立即离开。相比之下，标准的方法是安排一个 15-30 分钟的电话，需要调整日历。此外，在明显不适合的情况下，提前结束通话比停止阅读书面回复要困难得多。

高级职员可能会偏向传统的招聘流程。为此做好准备。根据他们的血统，你可能想跳过对更高级雇员的书面筛选，，但是你不敢这么做。在传统组织中的高级经验实际上可能是各种不良行为的指示器。如果一个潜在的高级代表被侮辱，要接受与初级候选人相同的筛选方法，你认为当你试图指导他们时，他或她会有什么反应？他们将如何采用新流程？你需要一个对你招聘渠道的严谨性感到兴奋的候选人。****

关于书面屏幕的最后一件事:你的系统不必复杂。我们使用谷歌文档模板，这些模板被复制并与每个候选人共享。我们给他们编辑权，指导他们在方便的时候完成问题，并在他们完成后给我们发电子邮件。通过该屏幕节省的时间和获得的见解不能被夸大。

另一个好的筛选工具是小型家庭作业，包括账户研究和语音邮件推销*。在书面屏幕的最后，我要求应聘者给我留 30 秒的语音邮件，向我推销 TalentBin，就好像我是 Airbnb 的招聘主管一样。这需要主动将 TalentBin 的价值主张内在化，以及将 Aribnb 作为一个客户。***

有了这种任务，你可以梳理出不同层次的执行。一些候选人会抽象地推销 TalentBin。上面一层将研究 Airbnb 和他们的招聘要求，以定制摊位。

作为一个转折，我没有明确提供我的电话号码——但它在我发送的每封电子邮件的签名中。容易嗅出它的候选人得到加分。非要问的，不要。

我也见过其他方法，比如在面试前提供书面的 GMAT 问题。这增加了一些严格性，但我更倾向于“游击”筛选测试。通过让任务看起来更简单，你在邀请候选人做他们自然而然会做的事情——这就是你想要表现出来的。

也有视频面试，问一些标准的问题，同时把这个人录下来供以后观看。我不得不承认，我不太看好这个想法。它只是改变了传统的面试方式，没有提出新的见解。能力是一件更重要的事情，要尽早确认。

如果你觉得在书面筛选过程中遗漏了什么，我建议你打一个 30 分钟的电话来获取更多信息。如果这个人具备你招聘档案中的特征，这将非常有助于理解。我喜欢利用这段时间通过讨论漏斗优化来验证他们的智慧，并请他们带我浏览他们熟悉的线索挖掘和销售漏斗。他们可能会利用现在的工作，甚至是他们 12 岁时的柠檬水摊。不管怎样，我试着回答这些关键问题:

你描述的销售漏斗的输入是什么？

潜在客户的特征是什么，我们如何以可扩展的方式发现更多的潜在客户？

市场的竞争特征是什么？

什么会提高销售漏斗的转化率？

我尝试以快速的方式问这些问题，看看这个人如何跟上，他们的答案有多详细，以及他们是否能够将解决问题、可扩展性的思维模式应用到他们的例子中。然后，我换个方式，看看他们应对挑战的速度有多快:

他们将如何解决客户不足的问题？

他们的漏斗能变得更有效吗？

他们如何确保客户对所提供的价值感到满意？

他们如何让销售代表在给定的时间内做更多的演示？

正如我喜欢说的，‘如果你是世界的国王或王后，你会怎么解决这个？’

这是一个重要的问题。如果候选人来自一个有固定流程的组织，他们可能会有一点狭隘的视野。这是他们摆脱困境的机会。早期销售团队需要不择手段地解决问题。

我试着在 20 分钟内完成所有这些。如果这是一次成功的练习，我想用最后 10 分钟回答他们的问题，至少部分地推销这份工作。

你也可以在手机筛选过程中加入一些行为评估。例如，我偶尔喜欢故意“错过”来电(我总是有候选人打电话给我来测试是否准时)，这样我就可以看到他们的语音邮件听起来像什么，他们等了多久才给我回电话，以及他们是否立即给我发了电子邮件。所有这些都说明了主动性和持久性。

为了从手机屏幕上捕捉所有的价值，你应该记录对话(使用像 ClearSlide 这样的工具)或者做详细的笔记。你至少可以做的是记下五分钟的要点，按“绿旗”(赞成的观点)、黄旗(你不感兴趣的事情)和“红旗”(担忧)分组。这样，你就有数据可以在下一步工作中使用，或者与其他候选人进行比较。

模拟演示放映是另一种方式。尤其是对于市场开发人员来说，书面和电话筛选通常足以让候选人进入面对面的面试。但是，当你专注于面向客户的角色时，你肯定想做一个演示屏幕。

很多销售领导对这个测试避而不谈，让人们做类似“卖给我这支笔”的事情。这太傻了。我在和专业销售人员打交道。我想了解他们目前销售的解决方案及其竞争对手。我想看看他们是否会做快速调查，给出一个完整的演示文稿。

我要么让候选人告诉我我是什么样的潜在客户，要么我编造一个潜在客户的简介(比如 Airbnb)。我告诉候选人，要像对待一个已经同意演示的潜在客户一样对待我，并按照他们在现实生活中的方式从头到尾运行这个过程。这意味着给我发一个日历邀请，包括他们想用的任何屏幕共享软件，做一个 30-60 分钟的演示，然后跟进一个提议。

因为这本质上是一个模拟的漏斗通道，所以作为招聘经理，你有责任关注销售和展示过程的所有方面，寻找优点和弱点:

日历邀请是否清晰，是否包含了在线会议的所有相关信息？

候选人会提前给你发邮件确认会面吗？他们会提醒你吗？

他们如何进行通话？

他们做了哪些打电话前的准备工作来确保他们了解我的业务？

他们是从发现问题开始的吗？

他们是否以适合其发现问题的方式进行问题和解决方案陈述？

他们的方法是协商的吗？

他们检查我的理解以确保我在集中注意力吗？

他们对与我的业务相关的投资回报率和业务驱动因素的计算是否得心应手？

他们通过演示达成一致了吗？

当我说我对重要的事情感到困惑时，他们会有什么反应？

他们如何处理我的异议？

他们对攻击性甚至敌意问题的反应如何？

他们如何处理有关竞争对手的问题？

最重要的是，他们要求销售吗？

我已经和 Groupon、LinkedIn、网站托管公司和薪资软件公司的人合作过很多次了。虽然我不是每次都是完美的潜在客户，但这几乎是这个过程的一个特征。候选人应该知道潜在客户的关键特征是什么，并在必要时指导我，无论如何，这对销售来说是一件好事。

根据这一过程的结果——在将我所有的绿色和红色标志与招聘档案进行比较后——候选人将要么进行现场面试，要么我们将在那里结束这一过程。

面试

所以，我们现在已经经历了大量的筛选——笔试、电话和模拟推销。我们已经投入了很多，这应该会影响现场体验。与此同时，由于没有过早地进行面对面交流，我们实际上节省了很多时间。众所周知，现场面试对你的整个团队来说都是时间密集型的。通过在筛选过程中自己做繁重的工作来保护你的团队的时间不被浪费。

除非你已经非常确定他们是被雇佣的，否则候选人不应该出现在现场否则，你就是在浪费你的人的时间。

这些面试应该留给找出你可能错过的任何事情。你也获得了团队的观点，并就雇佣的有效性达成了共识。如果你在经营一家使命驱动、充满激情且受欢迎的公司，你的员工会希望面试任何新成员。有几种方法可以实现这些目标。

团队面试:在面试过程中，你应该为每一位协助你的员工设定具体的目标。例如，在 TalentBin，我们有关于工具采用和技术理解的销售运营经理面试。我们有一个关于团队文化契合度的最具社交智慧的销售代表访谈。这让我可以花时间运行面试流程，向候选人推销我们的使命和团队活力。

你的招聘圈的每个成员都应该有问题和互动的脚本，这样他们就能以同样的方式应用到每个候选人身上。与他们一起设置这些资源，或者自己设置。甚至一个可以为每个新候选人“复制”的谷歌文档也可以。

最重要的是，面试官应该有一个一致的方法来记录他们谈话的结果。同样，我喜欢绿-黄-红旗方法，后面是总结:强雇佣，雇佣，不确定，通过，强通过。他们的决定的理由应该被强调。在这一点上，我通常只是寻找危险信号，它们应该很少出现(否则你就有问题要解决)。

假设面试环节给员工开了绿灯。我们喜欢在集体“文化面试”中与销售团队的其他成员进行最后一次沟通这看起来很像团队带候选人出去喝啤酒。

社交(“啤酒”)面试:这当然也可以是一次咖啡面试。不管怎样，它有几个用途。首先，它允许招聘圈之外的更广泛的团队与候选人互动，寻找文化契合度和危险信号。第二，这种方式比让他们都和那个人一对一地见面要有效得多。

这有助于巩固一种透明的感觉，这样候选人就可以相信我和公司里其他人告诉她的话。我还可以利用现有的高素质员工，他们都很好相处。如果有任何棘手的问题或有竞争力的报价，这肯定有助于报价过程。

仅仅因为这是偶然的，并不意味着结果不应该被记录。在这种情况下，我要求所有参与者以标准的绿-黄-红风格和总结格式向我提供反馈。再说一次，我关注的是危险信号。在这一点上，我们要么结束候选人的过程，要么给他们一个角色。

在多个候选人之间做出决定

理想情况下，你应该运行一个并行流程，让多个候选人来填补你空缺的职位，并倾向于填补你的渠道，以确保所有类别的员工都加入进来。

因此，尤其是如果你在漏斗顶端的筛选工作做得很好，你最终可能会有更多的候选人处于招聘漏斗的底部，而不是分配的人数。那么如何选择呢？

对早期市场的销售来说，好消息是，这基本上是一片绿地——有很多客户需要追逐。总的来说，没有应收账款比额外的销售人员更糟糕，这些销售人员最初可能会消耗工资，但很快就会变得有价值。

如果你有额外的人通过了漏斗，并遇到了酒吧，雇用他们。有更多的造雨者是一件好事。

发售和收盘

一旦你完全验证了你的候选人，是时候加大油门了。你正在招聘的那种高素质员工不会在市场上待得太久。如果你让兴奋冷却下来，事情对你来说会更困难。候选人可能会选择另一个机会，你所有的工作可能会付之东流。磨磨蹭蹭让你所做的努力付之一炬。

如果你不确定某个人，那就放弃吧。“如果有疑问，那么毫无疑问”是一种很有帮助的思考方式。这就是为什么招聘和销售一样，往往是一场数量游戏。当你雇佣某人时，你在他们身上投入了大量的时间和精力。这个人将会是你对你的销售文化的一个活生生的反映。你将让他们的渠道充满机会和蓝鸟交易。如果你认为你面前的候选人不值得你投资，那就拉起拉索，等到你被某人说服。

补偿

这是任何报价讨论的关键部分。你首先需要知道你要付多少钱。你不能根据候选人的要求或之前的所得来做决定。

更好的思考方式是，这种类型的劳动力是有市场的，它有一个比率。此外，你还可以从雇佣中获得一定的价值，这将转化为配额和佣金。如果你的市场和解决方案的机制告诉你，你的*均交易规模是 10，000 美元，一个销售代表一个月可以完成五笔交易，为你赢得 50，000 美元的订单(你的目标是 20%-25%的销售成本)，你不能给那个员工超过 10，000 美元的月薪和佣金。这使得与以 10 万美元基本收入和 20 万美元目标收入为目标的销售人员交谈变得不可能。

这就是为什么我喜欢在类似的公司寻找类似的角色。对于 TalentBin，我查看了 LinkedIn 的 SDR 和 AE 团队以寻求指导。一般来说，在这些基准公司，通过询问机构招聘人员或使用像 Glassdoor 或 PayScale 这样的工具，很容易暴露薪酬细节。

通常，你会看到新业务收购客户主管的基本佣金和佣金各占 50%,而市场开发和客户管理职位的佣金则更多地是 60 - 40 或 70 - 30。

可变薪酬与配额概念紧密相关，但配额是一把双刃剑。一方面，它们有助于集中思想和精力。另一方面，他们可以将收入业绩作为唯一重要的衡量标准，掩盖了为进货和最终完成销售所做的“上升通道”工作。这些指标同样需要监控，即使它们本身没有显示在配额中。因此，依靠配额来解决所有问题可能是危险的。用于前一种情况。不是后一种情况。这就是你的客户关系管理和报告的目的。

无论你使用什么样的成功标准，关键是不切实际的目标会导致销售人员不开心，他们很快就会寻找新的工作*，让你失去收入增长的引擎。任何聪明的销售人员都会想知道他们的同事中有多少人达到了他们的目标。***

不要告诉一个潜在的雇员，她会通过达成不可能实现的目标而赚到 20 万美元。你会失去那份工作。

调整薪酬是一种*衡行为，迫使你不断调整。让我们来看看这两个主要销售角色的数字:

市场开发代表:为你预约的人的报酬取决于你卖的东西。高端、高票的软件公司很难进门。在这些组织中，这种功能应该得到更高的报酬。但像 LinkedIn、Box 或旧金山 Salesforce 这样的公司的 MDR 将获得 4.5 万至 5.5 万美元的基础收入，目标收益(OTE)为 6.5 万至 7.5 万美元。像 Workday 这样的公司可能会以 7.5 万美元的票据支付大约 5 万美元的基数。此处的 1.5 万至 2 万美元的可变薪酬基于设定和保留的任命数量。

****客户经理:这个可能会稍微复杂一点。但一般来说，对于获得新业务的客户员工，基本薪酬和可变薪酬各占一半。

更大的交易规模意味着更昂贵的 AEs。要对旧金山 SaaS AE 进行基准测试，您可能会看到 50，000 美元到 60，000 美元的基数，以及 100，000 美元到 120，000 美元的 OTE。在 Workday 这样的公司，这可能是 10 万美元的基数和 20 万美元的 OTE。

对于 AEs，配额和佣金可能会很有挑战性。一旦你知道什么是“自然执行率”,从而知道什么是合理的目标，就很容易设定配额。通常你不希望你的总销售成本超过你收入的 20%。因此，如果你的目标是 10 万美元的订单，可变成本为 5 万美元，那么 AE 每年必须带来 50 万美元的订单，才能将销售成本控制在 20%以下。这意味着，在这种情况下，10%的佣金率就可以了，而且你预计一个月会有 4.2 万美元的订单，否则这个销售代表就会被解雇。

这听起来不错，但这取决于你设定的数字是否可以实现。求职者会想知道他们是。方便的是，因为你的客户关系管理很好，你会知道你的成功率是多少，以及一个典型的销售代表一个月有多少机会。你将能够展示你或你团队中的其他人正在实现他们的目标并获得佣金。

EchoSign 的创始人 Jason Lemkin 推广了另一种方法，他喜欢通过将风险推给销售代表来对冲潜在的低绩效和糟糕的雇佣。也就是说，他建议允许销售代表在执行良好时获得非常强劲的增长，前提是他们已经覆盖了自己的成本。更多信息请点击这里。

莱姆金的策略大致是这样的:提供一个有竞争力的基数，比如说每月 4000 美元，或者其他类似公司的最佳选择。这里唯一的问题是，销售代表直到收回自己的成本后才开始赚取佣金。也就是说，在有任何佣金之前，他们必须带来 5000 美元(或基数的 125%，以支付福利)。然后，一旦他们完成了，他们会得到两倍的佣金。

****还有一个加速器:预付 25%的现金。这极大地刺激了销售代表进行前期交易，因为当你是一家初创公司时，现金就是王道——这是你不需要从风投那里拿的钱。重要的是，你只在收到现金时支付佣金，而不是在合同上签字。您不希望为了一笔每季度支付的 5 万美元的交易，而将一张 1 万美元的支票交给销售代表。在这种情况下，他可以得到每期付款的 20%。如果账户变成坏账，那是他的责任。

无论你如何决定薪酬结构，你都需要有一个基于市场利率和企业经济状况的统一计划，而不是直觉。

我喜欢在面试结束后才讨论薪酬问题。如果它以某种方式提前出现，我会强调，我们为定义明确的角色支付有竞争力的薪酬，一旦双方都明确合适，我们就会深入研究具体细节。

股票:在初创公司工作的部分吸引力在于，一旦退出，股票会有上涨的机会。这通常是工程和其他非销售人员薪酬的重要组成部分。有了销售，可以更混。一般来说，销售所得的现金补偿与收入相当。也就是说，向你的员工，尤其是最终的管理者，灌输“所有权”思维是有价值的。

完成交易

在这里，我推荐一个两步走的过程:通过电话进行口头邀请，一旦我知道雇员有兴趣，就发出正式的聘书。

如果你不想和一个候选人继续下去，就说团队讨论过了，结论是不合适。不幸的是，这是一个好打官司的世界，根据我的经验，你不会想更深一步。即使候选人试图挖掘，礼貌地告诉他们你多么感谢他们的时间，并结束互动。

如果你在电话里提出一个提议，这就是你讨论报酬的时候了。我喜欢主动提出我们首先支付的费用和理由。一些招聘经理会先问候选人他们在寻找什么，看看他们是否能得到一笔交易，但我发现这引发了一场与你的业务经济学无关的对话。

谈到谈判，我一般不愿意做。如果提供的薪酬是基于原则的，并且有强大的市场竞争力和商业经济学原理支持，那么我更愿意说明为什么一个提议是公*的。市场上有大量合格的销售人员，薪酬大战不值得破例。

如果到目前为止你在面试过程中做得很好，你的团队让候选人充满激情地与一群优秀的人一起工作，她会接受的。在这种情况下，你可以继续讨论开始日期，并发送你的录取通知书。其他时候，候选人可能会在同意之前仔细考虑这个提议，或者可能会提出一个还价。这也很好，但我通常更喜欢在发送录取通知书签字之前得到口头同意。

我更希望这封聘书不要被用来作为反对当前雇主的杠杆，以推动还价，或来自另一个追求者组织的竞争性报价。我只是简单地说，“如果你要签字的话，我只想寄一封聘书给你，所以当我提出这份聘书时，你会接受吗？”

打烊后

一旦你手里有了一份签好的工作，尽可能快地行动起来，创造并保持势头。

不要在开始日期前留出太多时间。每次将新员工分成 3、4 或 5 个小组也很好。它创造了一个支持系统，友情和更好的组织。

在招聘开始之前，利用你所拥有的一切时间来帮助他们取得成功。这通常需要:

为顺利入职准备材料。

分配可跟踪的准备工作，帮助他们更快地上手。

让他们加入团队欢乐时光。

就像只有当现金到达你的账户时，销售才算完成一样，对待新员工也要有同样的紧迫感。

销售人员的招聘确实是您组织收入成功的引擎。你需要这样对待它——有条不紊地，瞄准最大质量的人，他们很好地匹配你的需求和策略。如果你不给它所需要的时间和关注，你就破坏了赢得市场的任何机会。

摄影由 迈克尔乔治 。

来自亚马逊前副总裁的完美技术面试剖析

原文：https://review.firstround.com/The-anatomy-of-the-perfect-technical-interview-from-a-former-Amazon-VP

尼尔·罗斯曼对硅谷公司说他们“只雇佣最优秀和最聪明的人”感到十分厌倦不管他们说多少次，大多数人仍然根据直觉、基本证书、*均绩点、常春藤盟校教育、华而不实的公司名称——甚至是 SAT 分数——来做决定。罗斯曼物件。作为亚马逊和 Zynga 的前技术副总裁，他采访了数百人，认为流程的每个阶段都需要精心设计，以深入挖掘技能组合、实际成就、文化契合度和领导潜力。

在这个独家的首轮审查面试中，罗斯曼第一次准确地解释了他如何从上到下设计面试流程，以建立一个有效的组织，无论规模或资源如何。

一开始，在面试中，甚至在你开始收集简历或要求推荐之前，有一些关键的组织原则需要了解。这些可以用来制定一个清晰的面试和招聘协议。

每次面试后，你都应该清楚地意识到这个人是否能提高你公司成功的可能性。

伟大的面试是工作。准备、进行面试，然后以有效的方式总结需要时间。如果你不想做这份工作，就不要面试。

一旦你对某人形成了初步印象——这通常发生在最初的 60 秒内——你应该在面试的剩余时间里努力消除这种印象。

你应该在面试时做大量的笔记，这样你就可以为支持或反对某个候选人提出有说服力的论据。

在大多数情况下，“最优秀最聪明的人”已经有工作了，所以你只是在寻找最好的工作。此外，没有办法证明你的招聘过程产生了合适的人，因为你不能 A/B 测试招聘决定。

总是努力雇佣超级明星，但是要意识到不是所有的雇员都需要“在水上行走”这个人应该在某些方面比大多数现有员工做得更好，并且有潜力产生长期影响。

你希望雇佣那些聪明的、能把事情做好的、具备该职位所需的功能性技能的人。

阅读简历和设计问题的正确方法

每一次求职都是从简历或网络档案开始的——无论是通过推荐还是通过主动寻源策略。虽然目前的观点认为，与候选人实际了解的知识相比，简历并不那么重要，但罗斯曼认为，通过仔细的审查可以获得很多东西。

大多数团队最没有经验的事情就是如何阅读一份简历，找出值得探究的地方，并决定如何去探究。

在筛选简历时，罗斯曼会留意那些他可以推动候选人的领域。“我总是寻找那些可以衡量他们成功的东西，尤其是如果他们进行比较或使用百分比的话。”例如，“收入增长了 50%，停机时间减少了 30%。”

他的大部分问题都是这样展开的。“你想知道某人到底做了什么，而不仅仅是一个观察者或参与者，”罗斯曼说。“即使在最伟大的公司，完成最多工作的人和完成不多的人之间也存在差距。你需要在面试中努力弄清楚这一点。”

在许多情况下，这可能是一个试金石，检验他们对自己和自己的角色有多清楚。“他们可能认为说‘我将系统可用性提高了 50%’听起来不错，但是如果我们要招聘一个系统工程师，我需要知道他们真的做到了。在大多数情况下，像这样的高层次陈述——总是出现在简历上——这个人实际上没有做过，或者只是一个参与者，理解得很少。他们不会有一个非常明确的答案。”无论你深入调查到什么程度，优秀的候选人都能够解释和支持他们的主张。

例如，罗斯曼最*收到了一份简历，“带领一个由 3 名工程师组成的团队，创建了由各种谷歌产品使用的大规模可扩展存储基础设施。”Roseman 注意到了这一点，并在面试中让候选人在白板上写下基础架构，然后突出他的主要贡献，Roseman 可以在这里挖掘，看看他是否真正了解自己的东西。

换句话说，好的面试问题关注应聘者独特的贡献、行动、决定和影响的具体例子。理想情况下，您希望:

**探针:**举个例子……

**挖掘:**每个成就或项目中的谁、什么、哪里、何时、为什么和如何

**区分:**我们与我，优秀与卓越，曝光度与专业知识，参与者与所有者/领导者，20 码线与 80 码线

罗斯曼继续分享，“我寻找过去的项目和成就，这些项目和成就似乎有足够的重量和深度，我可以应用星形问题——星形代表情况、任务、行动和结果。”罗斯曼非常赞同一种被称为行为面试的方法，在这种方法中，明星问题是一个主要问题。它们包括:

你当时工作的背景是什么？

你被分配了什么任务？

你采取了什么行动？

你测量了什么结果？

此外，在面试前阅读简历时，弄清楚列出的项目或产品对公司是否重要是个好主意，即使它们没有成功。罗斯曼用微软作为一个恰当的例子。“这是一家如此大的公司，你想要在重要团队工作的员工，”他说。“像微软这样的公司会调动员工，让最优秀的人才开发最高端的产品。无论是谷歌，脸书，苹果，亚马逊...你开始学习。可以试试看公司。”

技术问题和面试

罗斯曼经常听到招聘经理在面试开始时要求应聘者浏览他们的简历。“这不是一个很有价值的问题，除非你已经决定不雇佣这个人，”他说。没有这个热身垒球，你可以让候选人放松。罗斯曼建议介绍你自己，让他们知道你来自哪里，并清楚地说明他的面试目标是什么。他说:“我让他们做自我介绍，给我几分钟时间谈谈他们最感兴趣和最感兴趣的是什么。”“这样我们可以放松，为谈话做好准备，并确保我们彼此都感到舒服。安抚候选人可能有的任何紧张情绪。”

在一个简短的介绍之后，罗斯曼开始了一个带有最实际的技术问题的采访。“对于一个工程职位，大多数人没有被录用的原因是因为他们没有技能——他们没有通过技术考试，”他说。“我想先验证一下。”

在这里，他关注候选人的重点领域。如果是编码，他会根据他们的经验问他们一个编码问题。他说，重要的是永远不要问你以前从未问过的问题。"你希望在非面试的情况下，在其他人身上尝试过这个问题，这样你就能明白如何引导别人回答这个问题，"他说。

问问题的时候，你要知道考虑一个很好、很好、很差或者很差的答案是什么，为什么。

对罗斯曼来说，这是设计巧妙面试问题的最重要原则。“真正让我恼火的一件事是，人们会问一些他们自己都没有把握好的问题，”他说。“他们没有很好地区分好答案和烂答案。他们决定尝试一个从别人那里听到的新问题，或者自己想出一个新问题。”

这在今天尤其重要，因为网络上有无限的面试问题资源。候选人可以在 Glassdoor 或 Quora 上查找过去的面试经历，从而获得一条内部线索。即便如此，罗斯曼说，从这些资源中借用问题是可以的，只要你把它们变成自己的问题。“你的整个团队应该坐下来讨论什么是好的编码问题，什么是好的答案，以及为什么你应该使用这个问题。”

例如，罗斯曼经常要求候选人回文字符串中的单词，然后通过要求他们想象他们在一台有限的记忆机器上，他们必须就地做这件事，来稍微深入一点。“你总是可以督促他们，这样他们可能会从网上得到某种程度的答案。如果他们获得了所有级别，那么他们就相当聪明。”还是那句话，关键是从高层开始，然后开始深挖。即使一个考生以前看过这个问题，如果你去挖掘，你也能学到一些东西。

为了创造独一无二的问题，他建议询问候选人他们将如何解决你的公司实际面临的问题。“在亚马逊的时候，我经常问一个基于推荐系统的设计问题，即‘买了东西的人也买了功能’如果我从人们知道的产品的角度来看，这总是最好的。通过这种方式，您可以了解他们是否同时关注产品和解决方案。"

罗斯曼特别喜欢在产品设计上给工程候选人施压。伟大的工程师不应该只是接受订单，而是积极参与产品开发。设计问题也能让你更好地理解别人的想法。为了获得这种能力的核心，罗斯曼对候选人过去参与的产品进行训练，并可能要求他们编写一个小的投资组合管理程序。罗斯曼还经常要求候选人完成一个更普通的设计问题，如“为盲人设计一台自动取款机/电梯”或一些更技术性的问题，这取决于职位。

“如果我有足够的时间，我会给他们笔记本电脑，让他们编写一个小的命令行应用程序，或者让他们设计它，或者写在白板上，他们必须问我关于我希望该产品做什么的问题，”他说。“我们希望员工提出问题。我希望员工提出问题，而不只是坐在角落里等待命令。”

以技术问题开头有一个警告:答案可能会很长。罗斯曼说，这就是关键所在，你要关注时间，如果人们开始东拉西扯，就把他们套住。对于一个特别复杂的问题，60 分钟的面试很容易被 45 分钟耗光。

“我可能只能问一个‘在白板上写代码’的问题，因为我想接着问一个更注重设计或产品的问题，”他说。"然后，我还想了解软技能、公司价值观和文化契合度."这也是面试的一部分，罗斯曼根据简历审查提出了他预先设计好的问题，这些问题没有包括在面试的技术部分。

当谈到软技能和文化契合度时，罗斯曼是一个问题的忠实粉丝——他问每个人，不管职位如何:你认为自己幸运吗？

“如果你看看自己的所作所为，你会把自己放在那些说自己在职业生涯中很幸运的人的阵营中吗？”罗斯曼解释道。“我发现很多人会说，我本来会得到晋升，但我的经理取消了我的产品，或者他们会找到其他失败的原因。那些人说他们不认为自己是幸运的。我在寻找那些体现了“财富偏爱有准备的人。”它是准备好并利用每一个出现的机会的意愿。在初创公司，这一点尤为重要。"

罗斯曼经常通过提出他所谓的“三个形容词”问题来跟进这个问题。许多面试官会问应聘者的优缺点，但罗斯曼对此有不同的看法。“我会让候选人想想他们的同事，教授、同学、经理等等。想象一下，我要去找所有这些人，让他们说出描述候选人的前三个形容词。通常，它会让人们对自己有一点点不同的看法。他们不会只说自己最大的缺点是工作太努力。”一旦候选人分享了他们的三个形容词，罗斯曼就会跟进，并要求提供例子——所以如果有人说，“有创意”，他的标准跟进将是“你有创意的时候有哪些例子。”

即使你知道一个候选人在面试的 15 分钟内是不行的，通过面试的所有阶段也是很重要的。“你希望进行一次接*完整的面试，因为外面的世界很小，即使有人没有被录用，我的理论是，如果这个人认为他们刚刚进行了一次很棒的面试，即使他们没有得到邀请，这也是一件好事。”

另一方面，如果有人是明显的赢家，在交易结束时卖出他们的头寸是至关重要的。罗斯曼说:“你最好在回答他们的问题和传达你对这个地方和机会的热情方面做得很好。”。“我非常明确地告诉我团队中的人，即使他们没有容易激动的个性，他们也必须对公司非常积极。如果不能，那就不要采访人。”

在实际面试中，罗斯曼试图预测候选人可能会有什么顾虑，或者是什么可能说服他们不接受这份工作。“有时候，因为我现在已经老了，我可以问‘你有没有想过两、三、五年后你想去哪里？’”他说我想确保我了解潜在的症结以及候选人的驱动力。"

招聘团队

你雇佣的员工只会和你组建的招聘团队一样优秀。太多的公司没有花时间培训现有员工去面试他们未来的同事。但是根据罗斯曼的说法，这是至关重要的。“我要求任何人，即使是做电话筛选的人，也要先和其他更有经验的人一起做，只是旁听。”

一旦你有了一批合格的面试官，是时候仔细看看他们的决策过程了。为了确保每个人都能清楚地表达他们对候选人的想法，罗斯曼更喜欢每个人对他们的谈话做详尽的笔记。在招聘团队的每个人都见过候选人之后，团队会进行面对面的讨论。罗斯曼解释了当每个人都进入房间时会发生什么，“我们所做的是投入我们的选票，然后详细列出我们提出的问题和候选人的答案。如果有人因为一个纯粹的技术问题而不打算雇用他们，那么他们应该列出他们问的确切问题和候选人代码。”

根据罗斯曼的说法，这种反馈不能太长或太长。每一个决定都是至关重要的，而关键的决定需要仔细的考虑。他告诉他的招聘团队两件事: 1) 如果他们不能提供全面的反馈，那么他们就浪费了自己的时间、公司的时间和应聘者的时间；还有 2) “如果你在面试快结束的时候，你只能说‘是的，我有点喜欢他们，我觉得他们会很棒’，那么你也浪费了每个人的时间。你没有做好你的工作，你应该学习如何做，或者请告诉我，你就不用再采访别人了。我不会对候选人进行压力面试，但我会给同事施加压力，让他们做好面试。"

罗斯曼说，成为一名优秀的面试官也不一定是无私的行为。事实上，它可以很好地反映现有的员工。“显示你是一个应该承担更多责任的人，这可能是一件大事。这表明你在思考，而这正是我们努力寻找的。”

尽管罗斯曼以团队为导向做出招聘决定，但他担心招聘经理会过多地参与这一过程。重视日复一日与新员工共事的人的意见至关重要。他说，“无论如何，你都不会想让招聘经理推翻团队的决定。他们必须能够说服所有人，而不是靠恐惧。”

鉴于所有关于硅谷天价标准的讨论，罗斯曼承认，招聘团队因为候选人没有展现出超人的技能而拒绝他们的情况并不少见。但不是每个人都应该在面试中被要求在水上行走。为了保持这种倾向，他设置了一个更明确的标准:“期望你雇佣的人比你被雇佣时更好。所以事实上，如果你离开又回来，你可能不会再被那个职位聘用。你希望每次招聘都能提高你的整体水*。换句话说，每个新员工都应该比你现有的团队成员更优秀。”

罗斯曼用同样的逻辑来鼓励现有员工的高质量推荐。“你最好擅长推荐，给推荐人奖金总是好的，”他说。“这比你用来招聘员工的任何其他网络都要便宜得多，而且这是获得一些已经聘用的有经验的人才的最佳方式。”

以下是罗斯曼法则的精华列表:

别忘了介绍你自己，以帮助消除每个人的紧张情绪。

“告诉我你的背景”对于技术面试来说不是一个有用的问题。

从简历中挑选细节来确定候选人实际做了什么。记住，你需要能完成任务的人。句号。

当你看到一份列有一长串技能的简历时，就去探查一下。从填充物中分离出真相。

不要在考生身上“试验”新题型。知道一个好的答案听起来像什么。

确保让他们编写代码！这经常被忽略。

钻研算法、数据结构、代码组织、简单性。

使用一些模糊的、开放式的问题。看看他们是否会问你问题以了解更多信息。

问一个设计问题。看看人们如何思考一个更大的问题。

为你的公司创造核心竞争力。确保候选人符合标准。

让它变得艰难但有趣。优秀的开发人员想知道他们在和聪明的人交谈。

公司生活的弧线-以及如何延长它

原文：https://review.firstround.com/The-Arc-of-Company-Life-and-How-to-Prolong-It

2011 年，IBM 在《华尔街日报》、《华盛顿邮报》和《纽约时报》上刊登了一则长达四页的广告。它说:“几乎所有我们的祖父母所钦佩的公司都消失了。1961 年，财富 500 强中排名前 25 位的公司，如今只剩下 6 家。这则广告可能是为了赞美 IBM 的弹性，但它也强调了对今天在硅谷和其他地方出现的新公司的一个有力观察。

想想最*柯达和黑莓的例子。两者在各自的市场中都占有神圣的地位。两者都曾是技术的先驱，但面对不可否认的颠覆却未能做出调整。为什么他们没有采取行动？为什么在一个所有人都关注品牌火箭般上升的时代，如此多的企业家忽略了保持创新的需要？

在这篇独家报道中， 马克·莱斯利 ，维尔软件公司的长期董事长兼首席执行官，顾问和投资者(和一篇关于创业销售学习曲线的基础文章的作者)，将企业的“生命之弧”清晰地展现出来，解释了公司如何避免停滞和衰退，并阐述了这对那些寄希望于长期成功的新创企业意味着什么。

企业生活的轨迹

成功的企业有一个生命周期。创业公司生产一种产品或服务，进入市场并吸引顾客。一旦他们克服了这些最初的障碍，他们就进入了一个增长阶段，随着年复一年的大幅增长，他们的收入和市场份额迅速增加。他们继续开发自己的产品，随着收入开始持*，利润率稳定在较低但仍有吸引力的水*，他们对产品进行微调。

随着这些公司的成熟，增长速度会进一步放缓，最终趋于*缓，但随着它们努力与市场上的新参与者竞争，运营费用会继续攀升。最后，无法跟上，背负着膨胀的预算，公司陷入负增长，以裁员，高燃烧率和最终破产或清算为标志。

这描绘了一幅相当黯淡的画面——尤其是如果考虑到这种模式的不可避免性的话——但重要的是要注意到，对于不同的公司来说，这个周期在完全不同的时间线内结束。许多成功的公司将其相关性延续了几十年，有些甚至超过了一个世纪。科技公司就像“真正的公司”一样，只是周期更短，所以一切都发生得更快。

伟大的公司经久不衰

持续增长的关键是战略转型。当一家公司放弃成熟、可控增长和市场领导地位的“美好生活”，并愿意在面临生存风险时承担转型风险时，它就能实现新的增长水*，并扩大自己的视野。

做到这一点的能力在很大程度上取决于指引方向的领导者的类型。大多数领导者都属于两种类型之一:机会驱动型(T0)或运营驱动型(T2)。正如您将在下面读到的，有一个机会驱动型领导者掌舵来推动转型有着不可思议的优势。运营驱动型领导者虽然在推动效率和可预测性方面表现出色，但可能会将公司置于长期风险之中，因为它只是停留在生命之弧的轨道上。

甲骨文和机会驱动型领导者

作为世界上最大和最有影响力的软件公司之一，甲骨文最初成立于 1977 年，当时是软件开发实验室。从那时到 1982 年，该公司一直在寻找适合市场的产品，最终确定了如何将其面向企业的关系数据库系统商业化。那就是它正式命名为甲骨文并进入成长的时候。但是当大多数早期员工回忆起是什么给了公司早期的竞争优势时，他们指向了首席执行官拉里·埃里森。

Oracle 数据库前三个版本的共同架构师和作者 Bruce Scott 这样说:“我想了很多关于 Oracle 成功的原因...这真的是拉里的魅力，远见，和他的决心，使这件事无论如何工作。我可以给你举一个他思考过程的例子:我们有分配给我们的空间，我们需要把我们的终端接到隔壁的计算机房。我们没有地方安装电线。”

拉里拿起一把锤子，在墙中间砸出一个洞，然后说，“好了。”

埃里森被描述为一个冒险家，他看到了快速、非传统的解决方案来让事情继续发展，这引起了人们对持久公司最重要的特征之一的关注:他们的首席执行官是机会驱动的领导者。你可以通过他们不仅能预见未来，还能把握未来的能力、他们对非常规策略的适应力以及他们对大胆冒险的接受度来识别这种类型的领导者。他们不以排名、季度收益或流动性事件来衡量自己的成功。他们有一个更宏伟的愿景，那就是改变世界，打造全球品牌，颠覆现有行业。

机会驱动型领导者的另一个重要例子是 2014 年被任命为微软首席执行官的塞特亚·纳德拉。在其前任史蒂夫·鲍尔默(Steve Ballmer)14 年的任期内，该公司失去了其作为行业推动者和动摇者的地位。这些年来，股价一直萎靡不振。自从纳德拉的到来，微软作为行业的主要参与者重新崛起。他打破了公司的许多旧规则，致力于成为一流的云玩家。他成功地引起了消费者和开发者对 Windows 10 的兴趣，并监督了一系列新产品的发布，从 iPhone 的新前景到令人难以置信的雄心勃勃的 HoloLens。他甚至策划了一次大规模裁员，成功地让公司变得更精简、更快速。股票也相应地做出了反应，从 30 多美元稳步上涨到今天的每股 60 多美元。

这种类型的领导者用魅力和人格力量来推动变革，这可以更好地描述为引力而不是管理风格。公司需要这类数据来证明不寻常的、不直观的和有风险的方向转变。对他们来说，说服人们相信他们是正确的，或者跟随他们走上不同的道路是不够的——他们让任何其他选择或目的地看起来都站不住脚。

转型的最佳时机

当 Oracle 开始构建可移植、可伸缩的数据库系统时，市场上有许多其他初创公司也在尝试做同样的事情。

他们中的大多数都将竞争优势放在更多的功能和更好的性能上，而 Oracle 则专注于一个行业范围的*台——使其数据库与尽可能多的计算*台兼容(IBM、Digital Equipment、多种风格的 UNIX、nt 等)。).到 20 世纪 80 年代中期，它的软件可以在 80 个不同的供应商系统上使用，这使得它几乎可以被任何企业使用。

Oracle 的多功能性使其成为应用程序开发人员和经销商的选择，因为这也使他们能够进入更大的市场。

随着应用需求的增长，Oracle 的收入也在增长。到 1987 年，它已经是世界上最大的数据库管理公司，收入超过 1 亿美元，在 55 个国家拥有 4，500 个客户。发现了这一成功的源泉，埃里森引进了一家顶级会计应用程序开发公司的创始人杰夫·沃克，并让他负责在公司内部建立一个应用程序部门。

尽管甲骨文的数据库业务有着多年的稳定增长和健康的利润，他还是这么做了。尽管甲骨文自己的应用直到 90 年代才开始腾飞，他还是这样做了。最重要的是，他这样做是面对应用程序供应商(即人软、SAP 等)的事实。)的人现在会将 Oracle 视为具有不公*优势的竞争对手，而不是推动者。这样做，埃里森把他现有的市场置于极大的风险之中。他看到了转型的机会，并利用公司在增长阶段的势头使之成为可能。

在成长和成熟之间的企业生命周期中，有一个时刻允许最大的选择性——这是改变和更新的最佳时机。你怎么能预见这一刻的到来？它通常是这样的:

你终于走出了创业阶段，不再需要担心稀缺的资源或牵引力。

该组织已经实现了一定程度的稳定——未来看起来很光明，收入正在攀升，业务模式已经形成。

你刚刚达到了一个点，你有人才，资金和市场影响力来做一些新的事情，同时保持和发展核心业务。

风在你背后！

当一家初创公司接*其增长曲线的顶点时，其领导者需要做出选择:公司会利用其势头和主动性进入未知领域(新的产品线、新的业务类别、新的行业)吗？还是会继续沿着这条明显的道路，尽可能多地从现有业务中挤出利润？

当事情进展顺利时，大多数领导者都不愿意为了市场优势而冒不必要的风险。在这样做的时候，他们看不到“成功”的另一面是什么——停滞和衰退。即使他们周围的生态系统发生了变化，他们仍然坚持他们所知道的和以前有效的东西，而不是进行创新来满足客户的新期望。

与此形成鲜明对比的是，机会驱动型领导不把可选性的甜蜜点视为风险，而是将公司推向下一个层次的跳板。他们的愿景描绘了公司需要走的路线，他们对选择的信念迫使核心员工致力于这一旅程，即使结果并不立即明朗。

少走的路

回想起来，创新的需要似乎是显而易见的，甚至是容易的。但是决定走这条路——远离传统的生活轨迹——绝非易事。

当时，甲骨文进军应用业务是一个激进的举动。这一举措不仅超越了该公司以往任何尝试的规模，还向依赖其软件为生的应用经销商宣战——这实质上迫使他们在甲骨文和其竞争对手之间做出选择，并威胁到资助其新应用业务的收入流。

尽管面临诸多挑战，甲骨文还是能够在市场上为自己的应用产品腾出空间。尽管如此，许多人认为该公司在这一领域的投资金额分散了注意力，而且不计后果，尤其是当该公司仍在从其核心数据库业务中获得巨大的年同比收入增长时。他们没有看到的是，这项业务的许可收入开始以越来越快的速度变*。

该公司前进的道路上还有一个障碍:SAP，这个 800 磅重的市场巨头为企业生产基于客户机/服务器的应用程序。这是无可避免的。除非形势发生变化，否则甲骨文无法击败 SAP 成为企业应用的头号供应商。因此，它在已经充满风险的应用战略上又下了一次大赌注，为该行业构建了一个新的格局。

马修·西蒙兹(Matthew Symonds)在他为甲骨文和埃里森撰写的传记《软件大战》(Softwar)中描述了这个爆发点:“令许多同事和客户感到恐惧的是，[埃里森决定]放弃所有基于客户机/服务器的应用程序的进一步开发，并将整个公司的工程努力集中在互联网建设上。”

甲骨文的销售人员怒不可遏，客户纷纷逃离。但是埃里森不会被这个全新的方向所阻止。“他们把现在误认为未来，”他说。“客户机/服务器已经死了，房间里的人会在葬礼上发现这一点。”他知道甲骨文迫不及待地改变路线。

当时，其他公司也在开发基于网络的应用程序，但甲骨文是唯一一家全心全意追求互联网战略，并以整个业务为代价的公司。当时有人引用埃里森的话说:“如果互联网不是计算的未来，我们就完了。如果是的话，我们就成功了。”

2000 年，该公司推出了 Oracle 电子商务套件，这是第一个完全集成的、全面的企业业务应用程序套件。它消除了对昂贵的系统集成的需求，并因其易用性和高效性而广受欢迎。

甲骨文一直致力于战略转型。在 25 年零收购之后，它将火力转向通过大规模收购巩固企业应用市场。2003 年，Peoplesoft 首次以 51 亿美元的价格被硅谷有史以来第一次恶意收购。BEA 和许多其他人很快跟进。甲骨文最终击败了除 SAP 之外的所有竞争对手，最终占据了市场主导地位。

它最*的赌注是收购太阳微系统公司，成为一个完全集成的系统供应商。并不是所有的赌注都赢了，现在谈论最*的这一次还为时过早。(还有一个有趣的附带赌注值得注意。拉里·埃里森是同一行业低端市场 NetSuite 的主要投资者和大股东。

甲骨文对该领域这一地位的不懈追求说明了企业生命周期中一个更重要的教训:一个组织的转型在规模、执行时间和对业务的影响方面不可避免地会有所不同。

但是，将一系列成功的转变——或大或小——放在一起，随着时间的推移，将融合成一个关于转变和延长预期寿命的总体故事。

这是它的样子:

下面是它对甲骨文的看法:

另一个被许多变革所鼓舞的公司的例子是 亚马逊——还有杰夫·贝索斯，另一个真正受机会驱动的领导者引领变革。在其 20 年的历史中，亚马逊利用可选性的优势覆盖新的领域，开发远远超出其核心竞争力的产品，同时塑造了消费者购买和零售商在线销售的方式。

亚马逊转型的最大亮点之一是推出了 zShops，这个*台让小企业能够建立自己的虚拟店面，并通过网站销售产品。虽然它本身并不是游戏规则的改变者，但它最终导致了亚马逊网络服务的诞生，利用该公司的内部软件架构为其他企业提供负担得起的云服务。在这种情况下，一个巨大的，成功的商业迂回起源于一个较小的企业。网络服务现在的增长速度比亚马逊面向消费者的零售业务要快。

要点是并非所有的转变都必须改变世界。有些可能只是做一个凹痕或打开一扇门。几乎可以肯定的是，并非所有激进变革的尝试都会成功。由机会驱动的领导者来权衡失败的风险和回报的风险。你的公司有足够的财力、员工忠诚度和广泛的支持来度过失败的蜕变吗？还是后果太可怕了？有时，一家公司需要做出飞跃，即使后者是真的。

运营驱动型领导者

在这个故事的另一面，你会看到成百上千的公司，如果不是成千上万的话，已经走上了猛犸象的道路，因为他们没有能力适应。

甲骨文和亚马逊绝对是一条广为人知的规则的例外。几乎在所有情况下，首席执行官都尽职尽责地带领他们的公司走上以度量为中心的执行和可靠增长的道路。在这个过程中，他们要么故意绕过可选性的最佳点，要么错过给公司带来新想法的机会。

这些领导者更受运营卓越和效率的驱动，成为机会驱动型领导者的陪衬。他们被激励去实现成功的既定标准和传统定义。

这种类型的人非常适合在公司经历重大转型后需要无缝执行的时期主持大局。他们甚至可能擅长阐明未来的愿景。但这种愿景更可能是保守的，规模更小，风险更低。具有讽刺意味的是，这些类型的首席执行官受到华尔街的崇敬，因为他们的公司每个季度都表现可靠。也就是说，直到他们脱离增长曲线，无处可去。

即使业务驱动型领导看到了转型的最佳时机，他们也可能无法抓住——他们不具备同样的风险承受能力、直面反对者的能力或带领整个组织前进的魅力。如果一个领导者没有勇气去追求，那么愿景就没有任何意义。

行动驱动的领导者可能擅长走一条标明的道路，但不会挥舞弯刀去创造一条新的道路。

在这种类型的领导下，一家公司可以享受许多迈向成熟的好时光。但是，如果不能在适当的时候创造新的增长曲线，即使是历史上最成功的公司也会面临灭绝的风险。

诺基亚是一家公司的典型例子，这家公司历史上一直处于领先地位，但现在却在苦苦挣扎。像甲骨文一样，该公司的成功建立在早期变革性飞跃的基础上。很多人不知道它是 1871 年从芬兰的一家造纸厂起家的，是一家与时俱进完美变革的公司的最佳范例之一。

当汽车变得更加普遍时，诺基亚演变成一个橡胶制造商，生产从轮胎到雨鞋的一切产品。当电话开始进入主流时，它成为首批电信公司之一，为军队开发无线电话。这种态度一直延续到 20 世纪 80 年代，当时它推出了第一款移动车载电话。到 20 世纪 90 年代，它已经是全球手机技术的领导者。

现在，随着苹果和三星瓜分移动市场，诺基亚在过去四年里一直在稳步失去市场份额。它只是停止了创新。它的领导层停止了巨额押注，新增长曲线的缺乏直到现在才变得明显——特别是在 2013 年将其设备业务出售给微软之后。除非诺基亚领导层愿意并能够实现与其早期历史相同规模的变革性飞跃，否则这可能是终点。

具有讽刺意味的是(而且越来越多)，苹果的 蒂姆·库克 正在进入运营驱动的范畴。自从他升任首席执行官以来，公司在运营业务方面做得很好。但它也失去了一些光泽。其旗舰产品 iPhone 的每一个新版本都不如上一个版本有趣。在库克的领导下，他们最大的产品创新似乎是 EarPods——这是苹果从他们的基础上获取更多资金的一个很好的方式，但不是人们可能会称之为“疯狂的伟大”著名企业家史蒂夫·布兰克称库克为新的史蒂夫·鲍尔默。是的，史蒂夫·乔布斯留下了一本非常棒的剧本。但是，当剧本完成后，库克会做什么呢？基于苹果公司所享有的巨大发展势头，该公司股票迄今表现良好。但很少知情人认为长期来看价格会上涨。

结果是

无论提出什么借口或宣布什么例外，这是一个规律，即一度被视为明显赢家的公司最终将在生命周期结束时经历衰落和灭绝的威胁。没有一个组织能幸免于这种命运。只有少数人证明了他们有能力进行足够的变革，将自己的寿命延长几十年，超越竞争对手。

尽管一家公司的发展轨迹可能会受到许多因素的影响——市场力量、政治气候、经济起伏、流行趋势——但有争议的是，没有什么比其领导者设定的愿景和道路更重要。

为了确保长期成功，董事会和投资者应该寻找并奖励那些受机会驱动的领导者，他们愿意在前路开始变得*坦、变得更加确定之前，在墙上打洞并接受新的、往往是危险的风险。尽管良好的估值和强劲的市场地位可能看起来很有前途、有利可图，但它们并不能保证一家公司能够长期存在。

没有休息的地方是悲哀却又真实的:没有终点。

马克·莱斯利 是斯坦福大学商学院的讲师，教授企业家精神、伦理和销售组织方面的课程。他还是私人投资公司 Leslie Ventures 的董事总经理，并在两家上市公司、六家私营公司和三家非营利组织的董事会任职。此前，Leslie 是 Veritas Software 的创始董事长兼首席执行官。他在*@ mles lie 45*发微博。

斯坦福大学商学院的案例作家 Sara Rosenthal 对此文亦有贡献。

我们在第一轮 CTO 会议上听到的最佳建议

原文：https://review.firstround.com/the-best-advice-we-overheard-at-first-rounds-cto-unconference

当 First Round 重新设计其年度技术领袖峰会时，它有一个目标:参与者离开活动时，笔记本上装满了可供尝试的新策略。因此，它选择了 unconference 的形式，这种形式通过让非常聪明的人聚集在一起进行多维讨论来最大限度地增加学习接触点，而不是让许多观众从舞台上接受一个观点。

为此，CTO Unconference 淡化了主题演讲，珍视关键节点，包括来自苹果、谷歌、 Dropbox 、 Slack 和蓝围裙等公司的 CTO、VP 和工程总监。

这里有更多关于 160+ 与会者的快照:

40% 的与会者是首席技术官， 34% 是副总裁和工程总监，**26%**是后起之秀工程主管、经理、首席信息官和首席技术官

31% 来自消费公司，包括 Twitter、脸书、Airbnb、TaskRabbit 和 Pandora

50% 来自企业公司，包括 Kentik、Cloudera、Zenefits、Box、GoDaddy 和 Appnexus。

10 个 出席者中有 3 个是女性。

参与者代表了一系列垂直行业:从医疗保健(Flatiron)到硬件(eero，Nest)，从金融科技(LendingHome，比特币基地)到非营利组织(OpenAI，Hillary for America)。

在这一天中，我们从这些令人印象深刻的技术领导者那里听到了一些明智的观察和经过测试的策略。没有会议被录制或直播，所以与会者真正地向彼此敞开了他们的胜利和弱点。出现的是你在别处很少听到的建议——我们认为可以帮助其他公司建立者的指导。

我们从与会者那里学到了很多，也收集了一些关于他们的有趣事实来打破僵局。所以为了纪念那个把《酷跑》列为最喜欢的电影的人，我们希望从我们的非正式会议中挖掘出的以下建议能帮助你在你的公司里“感受节奏”和“感受韵律”。

因为现在是雪橇时间。

我们希望你喜欢，

你的第一轮编审

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关于招聘和面试

雇用候选人时，要他们的操作手册。告诉应聘者:“想象你是一个机器人。你的手册在“理想操作条件”下是怎么说的一旦他们回答了，接着问这个问题:“‘警告标签’写的是什么？“通过这种非常简单的方式来衡量自我意识和揭示个性，你很可能会得到有见地、不可预测和幽默的答案。

测试考生的观察能力。面试对工程师的执行能力有很高的评价。但是通常没有简单的方法来测试他们如何吸收和应用信息——尤其是在小组会议或活动中。一位技术领导提供了这个练习:“我们有一个我们办公室喜欢玩的游戏。这是一台机器——有点像弹球游戏。在候选人完成他们的面试时间表后，我们请他们和我们一起玩游戏。他们通常认为这是文化契合度的问题。但这里有个问题:我们让他们先看比赛。然后我们不是告诉他们规则，而是让他们告诉我们规则。我们正在测试他们是否能从观察中提取如何玩游戏。”

**在你的面试过程中学会角色扮演。**对于每个工程经理角色，让候选人与工程团队的一名成员坐在一起，1:1 地表演一个场景。它可以是关于一个技术过程，一个关于优先顺序的争论，或者给与批评和表扬的反馈。这是测试软技能和复制你将在“真实”情境中获得的东西的有效方式。当然，像这样使用你的工程师的时间可能看起来很昂贵，但是让一个不与你的团队合作的工程领导者来做成本更高。此外，在做了几年之后，你会发现这已经成为一种仪式，工程师们喜欢参与其中。

如果你在面试中想着如何调试人，那就不要雇佣他们。听起来很明显。但许多技术负责人说，他们后悔通过找出变通办法来让有才能的人适应，从而“调试”了人。你会发现有些人表现很好，但都是混蛋。你认为你可以让他们不扰乱团队，不做一个混蛋。不会发生的。你会投入大量的时间和精力，只是为了解雇他们。有一个严格的没有屁眼的规则。

最佳招聘工具推荐包括以下内容，来自那些尝试过许多解决方案却没有一个成功的人:

到目前为止，Greenhouse.io 是申请人跟踪系统最喜欢的选择。它包括用于报告的良好 API，集成了许多在线编码测试，并为标准化您的招聘流程提供了规则。据一些人说，也有可能与该公司达成好的交易。

如果你在早期没有钱购买专门的解决方案，Asana 可以作为申请人跟踪系统。你可以设置它，让候选人通过一个确定的流程，收集招聘过程中每个人的反馈，并相应地跟进。

Triplebyte 已经获得了一批追随者。这是一项帮助候选人参加编码测试的服务，使他们有资格与许多工作联系起来。作为雇主，这是一个优势，因为你只需要为你实际雇佣的人付费。人们还报告说喜欢 Vettery ，这是该领域的新成员，迄今为止似乎产生了高质量的候选人。

Piazza Careers 是大学校园招聘技术领导者的首选解决方案。

论管理

给新员工分配一个早期胜利。考虑给新员工一个他们可以在工作的第一个月完成的小项目。让他们花五分钟时间陈述他们在第一天之后的下一次全体会议上做了什么。这是一个立竿见影的机会，也是一个以积极的态度向每个人介绍自己的机会。这也会在同一时期开始的人们之间建立起友谊。

当让人们兴奋起来时，优先考虑生产而不是完美。大卫·贝勒斯的《恐惧:对艺术创作的风险(和回报)的观察》一书中有一个很棒的轶事。一个老师把一个波特班分成了两个班。班上一半人的任务是制作一件最好的陶器。班上另一半学生的任务是生产最多的陶器。然后他们被审判。所有最好的单个陶器都来自于生产最多陶器的那一半人，而不是最好的陶器。

避开你最多产的工程师。释放这种能量比压制它更好，因为它并不完全在目标上。如果你这样做了，它只会流向另一个方向——可能会流出公司。让他们多产，而你，亲爱的技术领导者，被过滤掉。不要要求他们那样。多产的工程师给了他们的同行一些渴望的东西。如果你把他们关在里面，他们就会离开，去开自己的公司。

**辩论、决定和说服。**试试这个简单的目标和期望设定框架:在任何一个话题上，团队了解领导者是在要求团队进行辩论(讨论的早期阶段)、决定(讨论的中期阶段)还是说服(讨论的后期阶段)是很重要的。在开始时围绕这三个行为中的一个引导团队有助于定位挑战和缩小要讨论的解决方案。

瞄准彩虹的顶峰。有了工作，你就有了厌恶的彩虹。彩虹的一端是厌恶，另一端是骄傲。你想在中间的某个地方，你不为代码感到自豪，但它完成了工作。大多数成功的项目就像追一个 3 岁的小孩下斜坡。他们有点失控，但不可怕。他们移动的速度比你感到舒适的速度要快，但仍然触手可及。

培养心理安全感。在每周同步开始时，让你的团队分享一些个人和专业的东西。可以是胜利，也可以是挑战。这不适用于非常大的团队，但如果适用于较小的团队。快速点击这些类型的更新可以使某人的坏情绪变得个人化，从而能够合理化并将其与他人的陈述分开。预先建立同理心可以节省时间和精力，这些时间和精力可以更好地用在手头的技术任务上。

确保你的帖子没有漏掉要点。很多时候，公司不正确地将事后诸葛亮作为一种工具。首先，他们把它们作为过程中机械的一部分，即使它们在未来不会有成效或产生建设性的行动。第二，他们往往过于关注已经发生的事情，而对如何在未来预防问题关注不够。确保你在每一次事后分析会议结束时都有一些简明的想法，关于如何识别未来最大的问题，以及一旦发现问题应该采取什么行动。

关于绩效评估

将工程师的幸福感作为绩效指标进行衡量。工作满意度是生产力的一个重要且有用的先行指标。许多公司特别使用文化来记录工程师对他们工作的感受。另一个策略是进行匿名调查(使用像 Glint 这样的工具)，询问员工他们有多愿意超越自我，他们是否认为自己会在公司呆几年以上，以及他们是否会向他们的技术朋友推荐在公司工作(一种员工 NPS 评分)。每六个月衡量一次你得到的结果，确保你保持或变得更好。

记录你移动球门柱的频率。考虑为你所有的 P1 优先项目创建一个仪表板。明确他们的排名，他们的截止日期，以及谁拥有他们。还要记录由于各种变化或条件，你不得不推迟的频率。一些团队领导会每周发送一封电子邮件，总结这些“锚定功能”的状态。由于与性能相关的问题，您多长时间推迟一次这些特性的最后期限？当你不止一次注意到这种情况发生时，你应该考虑最好的干预方式。

**跟踪您修复停机的*均时间。**如果您运行的服务中断相当频繁，而且是关键任务，那么开始测量您的工程团队恢复正常运行需要多长时间。为你自己创建一个称为 MTTR(*均修复时间)的指标，并确保它要么保持不变，要么下降，因为你的团队学习得更多，响应得更好。

记录你的工程师给你惊喜的频率。大多数经理监控里程碑，比如产品是否按时发货。但是也要记录你的员工给你惊喜的频率——无论是好的还是坏的。例如，上一次你的工程师提出对你来说新奇的解决方案是什么时候？或者他们没有提前通知你就错过了最后期限？这两个时刻都是沟通中容易追踪的数据点——好的和坏的——许多经理都把它们留在桌面上。用几句上下文来保持一致。这将成为庆祝或指导你的员工的素材——也表明你在关注这件事。

制定指标来跟踪代码参与度和读写能力。理想情况下，您希望您的团队定期参与您的计划和代码。为了保持这一点，测量你有多少测试覆盖率，你的团队中有多少人在为其他人审查代码？评论代码或设计文档？作为一名领导者，你肯定不想成为唯一可靠的代码审查者。通过跟踪和定期分享这些指标，激励其他人学习并做到这一点。

关于数据

**你必须做出权衡才能获得实时数据。**如果你想集中你的数据，它不可能是实时的。你不能为所有事情维护实时数据管道。你必须要有洞察力，选择能让你从每时每刻的跟踪中真正受益的指标。大部分实时数据太贵，不值得。

**不要让每个人都进入你的数据源。**一个危险的趋势正在形成:公司将拥有一个单一的、干净的数据来源，拥有完整的工具，但从客户服务到营销的不同内部团队将希望使用他们自己的 SaaS 工具来评估它。这会变得很混乱。解决这个问题的一个方法是将所有数据传输到 Redshift 中，并构建一个 API 层，其他人可以使用它来查询数据。让您的数据工程团队有权决定挖掘和存储哪些数据。不要让其他群体决定你的收藏范围。

最受欢迎的数据工具因公司需求而异。但是这里有一些人们认为对他们有效的方法:

Druid 非常适合存储大量的实时数据，允许你在事件发生后立即挖掘事件数据。

Kafka 已经在建立实时数据管道方面取得了成功，并且维护成本相对较低。就像人们说的那样，它就是有效。

Bigquery 和雪花是增加分析数据容量的推荐仓库。它们允许你用许多机器来解决一个问题。尤其是 Snowflake，因为它没有太多的划分，构建良好且可靠，受到了很多称赞。

论规划

利用评估项目范围的黑暗艺术。能够估计构建一个功能或产品所需的时间是一项极其罕见且不稳定的技能。特别是，初级工程师倾向于低估或高估范围一个持续的倍数——2 倍或 3 倍。记下他们引用的内容，看看模式是什么，然后用它来更准确地估计未来的时间。

**把时间分成小单元，以便更精确地计划。**工程师通常很难为长期项目预算时间。为了使这变得更容易，把它们分解成一周一周的计划。类似地，工程师更清楚他们在午餐前和午餐后的时间里能完成什么，而不是一天能完成什么。考虑把几天分开，让你的团队更准确地知道某件事需要多长时间。

**通过一些规则让使用吉拉变得更容易忍受。**几乎每个人都讨厌使用吉拉，但是如果你有五个以上的工程师，它几乎是完成工作的唯一工具。为了让它更适合居住，请确保您不会过度定制。保持你的工作流程非常基本，不要让你团队中的个人做出非绝对必要的改变。如果代码中的每个需求都有一个编号，那么你的情况就很好。

做原型时脱离代码。从代码库之外的任何地方开始。那可能是素描、视觉或纸笔。专注于构建一个可点击或可绘制的原型。工程师可能很难置身于代码之外。但是早期的原型还是在草图或者纸上迭代比较好。这将节省你的时间，并防止你撕掉你刚刚写的代码。

论多样性和包容性

首席执行官和领导团队必须从顶层推动这项工作。为了取得成功，他们必须将构建多元化和包容性作为企业的当务之急。他们不应该把它交给人力资源部门的人，或者让执行领导之外的人来领导多元化努力。否则，他们不会得到全公司的认同。

使职位描述更具包容性。如果你在描述期望的资格时避免使用男性代词和刻板的男性词汇或属性，你可以吸引更多不同的申请者。像 Textio 这样的工具可以帮助识别工作描述中的语言是否有潜在的不合格性。

使你的候选人多样化。确保每个职位的招聘人才库中至少有一名女性和一名代表名额不足的少数族裔。一些公司将采购多样化的候选人与 OKRs 联系起来，以保持自己的责任感。这种做法为招聘经理带来了可衡量的短期结果，他们希望在开始新的搜索时，扩大搜索范围，增加漏斗顶端的多样性。

**注意你公司的公众形象。**当候选人访问您的网站时，他们会看到并可能会对您的公司有什么看法？当他们读到关于你的文章时呢？你有员工的照片吗？有人会从你的团队或关于页面的设置中收集到什么？他们会认为像他们这样的人会为你工作吗？确保你展示了一个多元化和包容性的工作场所，以鼓励更多多元化的候选人申请。

**消除候选人经历中的恐吓。**给他们更多的时间来准备，灵活地完成带回家的挑战(当然，要合理，但要大方)。一些成功的、高增长的公司已经成功地给候选人提供了准备或温习相关技能的机会，提前 48 小时给他们一个面试讨论内容的大纲。要在实践中阅读更多关于这种策略的内容，请参见 NerdWallet 求职者经历、 Slack 的找工程工作指南和 Stripe 的面试指南。

**问自己这些问题，创造一个包容的环境。**当你决定是否在正确的轨道上吸纳不同背景的员工时，以下列表是一个很好的起点:

他们是否获得了成功的资源(工具和导师)？

相对于他们的男性同事，他们得到了公*的报酬吗？

她们的晋升速度和男性同事一样吗？

他们有同样的机会吗？

他们被听到了吗？

是否有安全的环境让他们分享经验和障碍？

关于多元化的对话会发展成为全公司的承诺和核心价值观吗？

**有金标 D & I 资源。**越来越多的高质量行动手册和工具集可供希望提高多元化和包容性的公司使用。CTO Unconference 上的顶级推荐是项目包含，尤其是其启动包含程序；家酿的 创业公司的多样性；以及interview . io，候选人匿名练习技术面试，向用人单位提交官方编码挑战的免费面试工具。雇主也可以用它来要求介绍候选人，安排现场面试，等等。

摄影由灵巧的 布雷特贝尔松 。

应对最糟糕对话的最佳方法:“你被解雇了”

原文：https://review.firstround.com/The-Best-Approach-to-the-Worst-Conversation

好吧。所以你长得很快。你一开始只有三个人，现在有 47 个人了！你得到了一些资助。产品正在整合。你招人的速度太快了，你甚至都不认识在大厅里见到的每个人了。人们在干扰。

然后是杰夫。

如果你在一家成长中的初创公司，你可能已经认识他了。他不是坏人。他没有做任何违法的事情，甚至没有任何明显的错误。但是有些不对劲。他没有生产力。他不是一个文化适应者。他现在根本不适合你的公司*。*不管这个人在做什么——不管他是否叫杰夫——他都在花费你的钱，通常比做出改变要多得多。那你会怎么做呢？

迈克尔·洛普专门回答这个问题。Lopp 在技术博客圈被称为 Rands ，他在苹果公司管理工程师超过八年，现在在Palantir工作，在那里他几乎专注于维护和留住一些世界上最好的技术人才(包括如何让会议不那么糟糕)。不出所料，这份工作还需要识别和管理不合格的人——用 Lopp 的话来说就是“全世界的杰夫”。

这是无可避免的——这是创始人和管理者面临的最糟糕、最困难的事情之一。虽然没有不痛不痒的方法来干预绩效或解雇员工，但有一种方法可以避免诉讼、永久的伤疤，以及——理想情况下——解雇任何人。Lopp 在 First Round 最*的 CTO 峰会上的一次独家谈话中介绍了这种方法。

规则 1:这是你的错

如果你已经到了你的杰夫已经成为一个真实的和可识别的问题的地步，坏消息是这可能是你的错。

“如果你晚上躺在床上睡不着觉，心想，‘天哪，杰夫把我惹毛了’，你找到低成本解决方案的机会可能是在大约三个月到一年前，”Lopp 说。“你有机会改善情况，但你一直坐以待毙，直到事情真的开始变得糟糕。”

某人为你工作的时间越长，就越难改变他们的行为。你越久不处理某件事，你就越不可能解决它。

更多坏消息:你的不作为让你付出的代价比你想象的要多。

“你可能专注于没有完成的工作，或者团队士气如何受到影响，因为杰夫是一个混蛋。此外，你的理智可能会受到损害，因为你每天早上 4 点醒来，想知道你要对杰夫的整个情况做些什么。当你应该担心你的产品时，你却在燃烧卡路里。这是你知道的东西，”Lopp 说。

“但你没有考虑到你团队中与杰夫有矛盾的其他人——安吉拉和弗兰克知道杰夫是个问题，但每天都看到你对此无动于衷。我向你保证，不管你认为杰夫花了你多少钱，实际上是这个数字的三到五倍。不明显的代价是你失去了作为领导者的所有信誉。”

当你是经理时，没有人会为你主动。你团队里的人可能暗示过。他们可能已经提交了微妙甚至是武断的反馈。但除非你和杰夫坐下来试着扭转局面，否则你就是问题所在。

如果你领导一个团队，你的工作就是你的人。

无论你是创始人、首席执行官还是经理，这都应该是你的座右铭。你的创业只有在那里工作的人才会成功。让最好的人做最好的工作的关键是确保他们有最好的领导。

Lopp 说，这意味着两件事:确保经理们得到他们所需要的培训，以胜任他们的工作；而不是将对员工及其绩效的责任转嫁给人力资源部门。因此，当 Jeff 或潜在 Jeff 出现时，应该由团队领导来处理这种情况，他们应该准备好做好工作。

洛普说:“任何关于绩效或裁员的谈话都需要换位思考才能顺利进行。”。“你不能只让 HR 去做。尤其是对工程师来说，他们可能甚至不理解这个人是做什么的——这有点残酷，对吧？人力资源给了我们借口去外包我们不想做的事情，以避免艰难的对话。因为我们大多数人本身就是工程师，所以我们喜欢这个。但这是个问题。”

为了改写 Palantir 的剧本，Lopp 要求团队领导对与绩效相关的所有事情负责。Palantir 的人力资源品牌 People Operations 可以提供帮助，但其目标是授权领导处理绩效问题。

“所有的销售线索都参加了一个训练营，学习如何处理不可避免会发生在他们身上的事情——他们得到了工具包，他们得到了文档，”Lopp 说。“值得花钱获取这些最佳实践，并确保每个成为领导者的人都能学到同样的东西。”

尤其是当涉及到让人离开的时候，你就踏入了一个雷区。你必须乐于寻求帮助。即使人们被随意雇佣，也会有法律后果。你的品牌可能会受到影响。这样的例子不胜枚举。如果你没有人力资源人员或代理机构，问问你的投资者，问问你的顾问。如果你有一点点你可能会被起诉的迹象，问问律师。不要即兴发挥。

最终，过程将是你的救世主。“我知道工程师讨厌过程这个词，但不要低估它的优点，”Lopp 说。“这是对有效方法的记录。无论你有 40 人还是 400 人，这都是一本手册，上面写着，“这是如何处理这种非常棘手的情况，即使你是一名不擅长这方面的工程师。”"

超过 10 名员工，建立流程越早越好。然而，在这一点之前，留住像杰夫这样的绩效不佳者是没有意义的。洛普说，如果这样的人占你公司的 10%或更多，你需要尽快解雇他们——尽管这听起来很冷酷，但这是毫无疑问的。只有当你变得更大时，制定协议才有意义。毕竟，人们可以而且确实会改变。

“最终，有人会属于这一类，他们需要绩效管理，你会希望有一个过程来参考，”他说。“这样你就可以变得透明，说好吧，这正是我们要做的。在一定的规模下，总会有一群人经历这些。所以现在就想清楚。”

迎头解决性能问题

PIP 是最糟糕和最可怕的缩写之一。PIP 代表“绩效改进计划”，通常采取由人力资源部起草并监督的正式书面协议的形式，准确概述员工需要如何快速提高工作表现以保住工作。它们在大公司中可能比初创公司更常见，但即使是新公司也应该熟悉 PIP 原则，以保持员工的正轨，尤其是在他们进入快速增长期的时候。Lopp 认识到了这种需要，但讨厌它们的使用方式:通常是为了挽救某人的工作而做的最后一搏，半心半意的努力。

“如何使用 pip 有两个问题。首先，你应该在看到某样东西出错时就想去修复它，而不是在漫长而缓慢的衰退即将结束时。第二，你不能扳动开关就解决所有问题。要让杰夫变得更好，你不能只做一两件事。不仅仅是一次谈话。这是许多需要在几个月、每天、每小时解决的小事。如果你在考虑给某人做 PIP，你的第一个问题应该是你本可以早点做什么？”

当经理要求大多数人执行绩效改进计划时，他们会感到惊讶，这是有原因的。当然，人们偏向于否认。但是，即使他们怀疑有问题，也很可能没有人以他们理解并同意解决的方式向他们表达出来。人们对对抗也有偏见。

Lopp 推荐他所谓的 pre-PIP——本质上是经理和员工之间达成的协议，以提高绩效，而不是签署任何结尾带有心照不宣的“否则”的东西。这在没有正式 PIP 流程的初创公司中更容易实现。以下是 PIP 前路线的样子:

反馈需要即时。一旦有人偏离道路或转向危险区域，让他们知道。Lopp 说，理想情况下，在最初的 90 天里，给人们“过多的反馈”。“想想看，你本可以在六个月或九个月前把杰夫拉到一边说，嘿，你在上次会议中真的让人们很沮丧，因为你没有听进去。”

**非常具体。**具体举例说明 Jeff 正在犯的错误，以及如果他改变自己的行为，事情会有什么不同。

当你告诉杰夫有些不对劲时，让他向你重复一遍，直到他所说的与你的意思相符。人们经常认为他们知道对他们的期望，但是仍然达不到期望。

消除威胁。绩效改进计划最糟糕的事情之一就是它们被一种厄运的气氛所包围。这导致人们要么退缩，态度恶劣，要么感到绝望，无法尽最大努力。

还是把事情写下来。尽管这不是提交给人力资源部的正式 PIP，但它应该被量化和整理。“你应该写一份定义明确的清单，列出你可以衡量的事情。杰夫应该能够亲眼看到他正在成功。您应该能够看到这一过程带来的变化。”即使有些主观的东西 Jeff 应该改进，也要试着用一些可量化的东西围绕它。

耐心点。“改变行为需要做很多工作。很多人认为这是不可能的。但通过投资反馈，让你的销售线索有能力进行艰难的对话，你可以做到这一点，而且通常是值得的。”

始终将对话从关键反馈转移到可能的解决方案。人们自然会抓住消极的一面，所以以积极的语气结尾会让杰夫变得积极起来，或者说服他放弃。

PIP 前培训是 Palantir 团队领导训练营的重要组成部分。该公司甚至聘请了一名外部教练，负责培训员工给出建设性的反馈。没时间害怕了。

PIP for Real

有时预演并不能解决问题。有时你必须升级到一个成熟的、有记录的 PIP，这个人的工作悬而未决。但是有好的和坏的方法来处理这件事。最重要的是，这绝对不应该是一个惊喜。

“谈话不应该突然出现，”Lopp 说。“它应该总是以‘嘿，看，我们已经谈论了很多关于这些事情和衡量它们，我们还没有看到很多进展，所以让我们看看我们的选择。’你可以告诉他们，你已经开始记录事情了，但这还不一定是个大威胁。你可以温和一点。"

Lopp 建议制定一个三个月的计划，在每个月末设置一个检查点:

第一阶段:“你需要成为一个有点混蛋的微观管理者。尽可能让自己参与进来。你正在学习它们是如何工作和做什么的。你的指示性很强。”

第二阶段:“从战术建议转向战略建议。停止微观管理。给他们自己做事的空间，但是继续观察。一定要让他们知道你订婚了。”

第三阶段:“在最后一个月，基本上放开缰绳，告诉他们你希望他们做好自己的工作，根本不需要你的任何建议或帮助。”

这样做的问题是——尤其是如果你的杰夫很聪明的话——如果他在你的公司找到了一份工作，他很可能是聪明的——他会完成这个计划。也许他会在一个月内搞定一切。但是不能保证问题解决了。这是绩效改进计划的最大缺点之一。

50%被提上绩效改进计划的人成为惯犯。

六个月后，当同样的行为出现时，你就没什么选择了。许多经理和公司将重复 PIP 流程，但 Lopp 并不乐观。“大多数时候，我只是告诉那个人，‘我们不会做第二次。你能在需要的时候挺身而出，这很好，但我们不得不让你走。"

Michael Lopp speaking at First Round's 2013 CTO Summit.

最艰难的对话

大多数经营公司的人都解雇过某人。但是在体验方面有很大的差距。你可以让某人离开，他们会对其他机会感觉良好。否则你会被起诉。现实通常在中间的某个地方。不管怎样，如果你正在做解雇，那将会是艰难的，令人伤脑筋的，消极的。

“如果你对此感到紧张，可以和你信任的人，你熟悉的人进行角色扮演，”Lopp 说。“在 Palantir，我们开展了一个名为“模拟神秘灾难”的项目，在这个项目中，我们实际带领团队经历类似的情况，这样他们就可以看到他们是如何做得很好的。”

除了练习之外，他还有其他几个小技巧，可以让让别人离开变得稍微容易一点。

例如，每当有人的工作被放到砧板上时，经理们往往会忽略不断涌现的谣言。解雇某人会对士气造成灾难性的影响，尤其是如果被解雇的人有一个紧密的内部圈子。

“在 Palantir，我们重视粉碎谣言。我们不仅和有问题的人交谈，还和非常了解他们的人交谈。也就是说，记住人们喜欢八卦，所以你需要非常仔细地考虑什么是值得分享的信息。如果人们在谈论某人的表现，你应该清楚地表明你意识到了这个问题，并致力于解决这个问题——这个问题正在得到解决。如果你真的要解雇某人，那么你的团队最关心的是是否每个人都会被解雇。你可以在尊重保密性的同时减轻这些恐惧。围绕它制定一个沟通计划。这是愈合过程中的一个重要部分。”

最重要的是，一定要对你的决定感到安慰。解雇某人不会令人愉快。但是一旦完成了，要意识到并欣赏其中的积极因素。“即使人们很可怕，对他们的依恋也是很自然的。你很可能无法想象一个没有杰夫的世界。但是每次我让某人离开，而那是很糟糕的，我总是惊讶于谁会出现在留下的真空中。突然间，大卫在一些你甚至不知道他能做的事情上做得很好。”

在它启动前修好它

洛普说:“如果你是一名需要解雇某人或对某人进行 PIP 的经理，你需要学习的第一件事是，你需要尽早投资解决问题。”“想一想你本可以早点做的小事。想想下次如何将这些事情消灭在萌芽状态。”

大多数人认为他们工作的头 90 天是“蜜月期”但是你应该尽快打破这个流言。“头三个月是你真正了解人们以及他们是什么样的人的时候。这是你应该多疑的时候，当有些事情感觉怪异时，花时间做出那些小小的调整。不要听之任之。”

这听起来可能有些刺耳。这听起来可能很悲观。但实际上恰恰相反，在 Lopp 看来。“从第一天起就采取强硬立场，就是要相信每个人都有改变的能力，”他说。"这也许并不激烈，但可能足以有所作为。"

我们发表过的最好的面试问题

原文：https://review.firstround.com/the-best-interview-questions-weve-ever-published

招聘是迄今为止我们从创始人那里听到的最大担忧。找到合适的人在你的公司工作是高风险的。表现差的人会对你的成功造成灾难性的影响。大多数经验丰富的首席执行官表示，创始人应该在早期花多达 50%的时间寻找合适的人才。然而，对于初创公司来说，实际的招聘过程往往更像是一门艺术，而不是一门科学——不管他们试图强加的所有结构和规则。

这使得你在面试中选择的问题变得至关重要。你和每个候选人在一起的时间很有限，所以你需要最大化每分钟的学习时间。你是怎么做到的？

这些年来，在《评论》杂志上，我们收集并汇总了数百个由各个领域的高层领导推荐的面试问题。在这篇文章中，我们的目标是提出我们听过的关于雇佣优秀员工的最好的问题——特别是深入面试技术和产品候选人。我们希望把它们都放在一个地方会让你未来的招聘更加容易。

我们最*众包了一些额外的 最受欢迎的面试问题，这些问题来自我们社交网络中一些最聪明的人**——一定也要看看这些问题。

1.问这些问题来测试 7 个最重要的高绩效特征。

作为 Koru 的联合创始人兼首席执行官，克里斯汀·汉密尔顿长期致力于弥合毕业和就业之间的差距，并为人们提供他们能够发挥出色的工作。与缺乏现实经验的候选人一起工作有一个令人惊讶的副产品——她现在对使人们成为伟大的表演者的技能和特质有着清晰的认识。她已经确定了七个特征，综合起来，可以很好地转化为一个人在工作中的杀手锏。这些特质超越了部门或职业阶段，它们同样适用于入门级工程师和营销主管:

勇气

严格

影响

协力

所有权

好奇心

抛光剂

为了在标准面试中测试这些品质，汉密尔顿设计了非常具体的问题

**要有勇气，问:**告诉我们你职业生涯中的一次经历，你非常想要某样东西，以至于无法阻止你去追求它。你克服了哪些障碍才到达那里？

当你听这些问题的答案时，请密切注意所描述的任务和持续时间。“试着感受一下那个人能坚持多久。他们要对一个问题绞尽脑汁多久？”

**为了严谨，问:**告诉我们你用数据做决策的一次经历。

寻找关于数据的复杂性和思维如何发生的细节，而不是专注于它们立即得到正确的答案。

关于影响，提问: 1)告诉我们你对一项工作或一个组织产生了可衡量的(阅读:量化的)影响的一次经历。2)告诉我们一个你钦佩的人或组织。为什么你认为他们产生了重要的影响？

你在寻找候选人理解大局的迹象，以及他们能够说明做出适当的权衡和优先排序的重要性的迹象。

对于团队合作，问: 1)在团队工作时，对你来说最难的是什么？2)你曾在一个困难的团队中工作过吗？你的角色和经历是什么？你知道其他相关人员来自哪里吗？从他们的角度给我们讲讲情况。3)和别人一起工作时，什么让你最开心、最有效率？

你想用他们的回答来衡量情商和换位思考的能力。他们能够承认和理解周围人的经历吗？

**对于所有权，提问:**告诉我们你经历的一次你认为不公*的经历。

汉密尔顿说:“不管他们的回答如何，都要对不公*感同身受。”“说，‘你在开玩笑吗？太疯狂了。真是个混蛋，”真正的所有者会立即回应类似这样的话，“是的，但我认识到不值得我花时间去抱怨它。他们不会买进并加倍发泄或抱怨。"

出于好奇，你可以问:你最*一次真正感到奇怪的事情是什么？

你在找他们说一些他们痴迷地自学的东西。“如果有人不具备这种素质——如果他们不需要了解面前主题的每一个细节——他们可能也不会在工作中体现出这种参与程度。”

当你在谈话中插入或打断他们时，看看他们如何处理自己。2)他们会在交谈后不久发感谢信吗？

你在寻找*静的自信，否则他们可能会慌张或失去比赛。面试后的感激表明谦逊和专业水准感，这将转化为他们的工作。

关于如何问这些问题和找出成功的 7 个特质的更多信息，请点击这里阅读克里斯汀·汉密尔顿采访的其余部分。

2.这是完美技术面试的剖析。

作为亚马逊和 Zynga 的前技术副总裁，尼尔·罗斯曼采访了数百人，认为流程的每个阶段都需要精心设计，以深入挖掘技能组合、实际成就、文化契合度和领导潜力。

在他看来，伟大的面试问题集中在候选人独特的贡献、行动、决定和影响的具体例子上。理想情况下，您希望:

探头:给我举个例子……

挖掘:每个成就或项目的人、事、地点、时间、原因和方式

区分:我们与我，优秀与卓越，曝光度与专业知识，参与者与所有者/领导者，20 码线与 80 码线

“我寻找过去的项目和成就，这些项目和成就似乎有足够的分量和深度，我可以应用星形问题— 星形代表情况、任务、行动和结果。”罗斯曼非常赞同一种被称为行为面试的方法，在这种方法中，明星问题是一个主要问题。它们包括:

你当时工作的背景是什么？

你被分配了什么任务？

你采取了什么行动？

你测量了什么结果？

当谈到软技能和文化契合度时，罗斯曼是一个问题的忠实粉丝——他问每个人，不管职位如何:你认为自己幸运吗？

“我在寻找那些体现‘财富偏爱有准备者’这句话的人，”罗斯曼说。“这是一种做好准备并利用出现的每一个机会的意愿。对于一家初创公司来说，这一点尤为重要。”

关于如何组织面试的更多问题和建议，请阅读这里的。

3.用这个问题列表来识别“适应性强的领导者”。

根据 Zinch 前首席执行官、Chegg 的 CBO、现在的 Village Global 联合创始人安妮·德万(Anne Dwane)的说法，任何创业领导者(现任或有抱负的)最重要的品质是适应性。适应性强的领导者最明确的特征是他们身边的人。他们经常和其他灵活、足智多谋、创新的人在一个团队里。无论是现在还是未来，Dwane 都推荐了一个特定的招聘框架，来帮助你识别那些能够丰富你的团队学习能力的自我激励的人。

“构建职位描述最有力的方式是清楚地传达不屈不挠、持续不断的学习是工作的核心部分，”她说。

做了介绍后，Dwane 以一个尖锐的两部分问题开始:你的动机是什么，你下一步想做什么？

大多数候选人通过重复简历来回避这个问题。“他们试图增加这一点，但这并不能证明我在寻找什么:积极倾听，回答问题的能力，以及自我意识。”

然后，她会问这些问题来判断候选人是否是一个适应性强的学习者:

你开始做什么了？

你会如何用自己的话描述自己？

同事会如何用三个形容词来形容你？

在你的职业中，你看到了什么趋势？

你最*尝试了哪些新东西？

最后两个问题是你的候选人自我激励去探索和拥抱新趋势、惯例和技术的有力指标。请注意，这是你在面试中自我学习的一个重要证明。Dwane 建议对他或她引入的新流程进行更多的调查，为什么它会引起他们的兴趣，以及实施它的结果。

至于家庭作业:“我喜欢给人们一个机会，就他们关心的话题做一个令人信服的陈述，”德万说。“游戏就是这样。如果他们在做的时候看起来很痛苦，或者不喜欢这个任务，那么你知道有人不会有一个充满游戏性的方法。你需要一个乐于谈论这个话题并组织演讲的人。”

关于如何发现、雇佣和培养适应性强的领导者的更多信息，请点击阅读 Dwane 的更多内容。

4.这些问题旨在将官僚主义扼杀在萌芽状态。

作为 Airbnb 的工程副总裁，他有着令人印象深刻的记录，迈克·柯蒂斯(Mike Curtis)已经看到了官僚主义对公司的可怕影响。根据他的经验，一开始就招聘好员工是麻痹官僚主义的最强有力的解药之一。你想要招聘和聘用你知道你可以信任的人，这样你就不必仅仅为了确保生产率和质量而建立一堆新奇的流程。

为了专门招聘这种值得信赖的人，柯蒂斯建议至少花 45 分钟进行一次完全关于文化和性格的面试。Airbnb 提倡背景和观点的多样性，因此“文化契合”就是寻找那些分享高绩效职业道德和公司使命信念的人。如果人们不认同你对公司成功的信念，他们就不合适。

在 Airbnb，柯蒂斯发现这四个步骤真正从这类面试中提取出了最大的价值:

让他们先发光。在文化面试的前 15 分钟，让候选人描述一个他们特别自豪的项目。这里的想法是了解什么让他们兴奋——例如，是技术挑战，还是个人互动？“试着找出是什么给了这个人能量，”柯蒂斯说。

然后让他们不舒服。另一方面，你也想了解候选人不兴奋时的反应。询问他们困难的经历，或者他们不知何故无法控制的时刻。柯蒂斯的一些关键问题是:“描述一次你在某些事情上与管理层意见相左的时候。怎么回事？”“想一想你不得不在一个项目上偷工减料，以一种你并不引以为豪的方式在截止日期前完成的时候。你是怎么处理的？”这个练习是关于反应的。“候选人会不会开始指指点点，说‘这就是我无法完成工作的原因，这就是这家公司如此糟糕的原因’？或者他们开始谈论他们是如何理解另一个人的观点并合作解决问题的？”

校准您的结果。很容易看出是否有人提出了编码挑战。当你和一群不同的面试官一起工作时，你很难获得对候选人的可比解读。达成共识需要时间，但是你可以帮助这个过程。柯蒂斯说:“我们把所有的面试官召集到一个房间，让他们同时查看几个包，以帮助加快对我们重要的东西进行某种校准的过程。”从本质上说，尽可能让主观变得客观。

注意教练的迹象。如果一个候选人似乎对你的内在语言有着不可思议的掌握，请注意。公共领域充斥着过去的受访者和记者提供的提示和技巧。“尤其是当你的公司开始变得越来越受欢迎或知名时，互联网上会有很多关于你的东西。如果人们开始向你引用他们显然在文章中读到的东西，或者是你自己的内部语言，他们可能受到了指导。柯蒂斯说:“他们要么读过一些东西，要么和公司的工作人员聊过天。这并不是说你应该立即拒绝他们，只是不要让自己动摇。

更多关于柯蒂斯不仅如何招聘，而且如何培训新员工以避免官僚主义，点击这里阅读更多我们对他的采访。

5.招聘实践和雇佣“原创者”的问题

畅销书作家兼沃顿商学院教授亚当·格兰特花了数年时间研究和采访他称之为“原创者”的人在他的同名著作中，他展示了如何识别、培养和培育不墨守成规的人——以及他们给自己的工作和加入的组织带来的巨大好处。以下是他建议在创业环境中识别和招募他们时应该问的问题:

告诉我你最后一次在组织中遇到你认为没有意义的规则的时候。 规则是什么？你做了什么，结果如何？“你对那些随它去的候选人不感兴趣。但你也不希望有人说，‘是的，我看到了这条规定，走进我老板的办公室，争论了一番，然后辞职了。’”格兰特说。“你要找的是这样一个人，他会说，‘我看到了这条我认为没有意义的规则。我首先做了一些研究，想弄清楚它是如何被创造出来的，为什么会是这样。我和几个在公司工作时间比我长的人聊过，问他们是否知道公司最初的目标是什么。如果他们不知道，我联系了一些有影响力的人，征求他们对改进规则的建议，并就如何改进提出了一些建议。我受命领导委员会改变规则。我们做出了改变，这是我们产生影响的证据。这是一个原始的谁学会了是一个温和的激进分子。"

为什么我不应该雇用你？“在原著中，我谈到了创始人鲁弗斯·格里斯科姆(Rufus Griscom)，他向投资者讲述了他的初创公司 Babble，列举了不投资他的公司的三个理由。莎拉·罗伯·奥哈根曾经以同样的方式打开她的工作申请，描述她为什么不应该被录用。格兰特说:“她一口气列出了自己不符合的条件，还列出了自己为什么适合做这份工作。“她对工作描述提出了质疑，并展示出她能够带来与公司认为需要的不同的东西。这种做法之所以奏效，部分原因在于，她一下子表现出了极端的意识:不仅意识到了自己的能力，还意识到了提出的要求——以及为什么有些要求并不重要。”

这是你工作的头几个月。你会先问什么问题，问谁？总统候选人经常被问及他们在执政的头 100 天里计划完成什么，招聘经理也倾向于以类似的方式评估领导职位的候选人。“这个想法来自我的一个合作者，瑞博·雷贝尔，一位应用积极心理学专家，他领导着我们的许多招聘项目，”格兰特说。”他观察到，当新人进来时，他们最初的几个月应该是边干边学。原创者之所以与众不同，是因为他们提出了别人从未想过要问的问题，并向那些能提供新观点的人提出了这些问题。问应聘者他们在工作的头两个月想问什么问题，以及他们的理想来源是谁。倾听开放式问题的例子——而不仅仅是是/否或测试我自己思考的询问方式——以及从许多信息来源中汲取和挑战的意愿。”

你会如何改进我们的面试流程？“我觉得这个问题很有说服力，原因有几个。第一，这是一个机会，看看他们是否愿意说出来。第二，这是他们思考过程的一个窗口。当他们遇到不喜欢的东西时，他们会本能地不仅提出为什么它可能会坏，还会提出如何改进的建议吗？”格兰特问道。“这是一个了解他们倾向于分享可能不受欢迎但有益的观点的机会。这让你对他们改善环境的能力和倾向有了一点了解。”

关于如何营造一个让原创人才真正茁壮成长的环境，请阅读我们对亚当·格兰特的独家采访。

6.招聘最佳产品经理的面试问题。

从谷歌到脸书，再到 Twitter，托德·杰克森(Todd Jackson)领导过一些最好的科技公司的产品组织。现在，他是 Dropbox 的产品副总裁，在他的职业生涯中，他与数百名产品经理合作过，并雇佣了数十名产品经理。在每次产品经理面试中，他建议确保候选人符合以下标准:

智力

沟通

领导力

公司文化中的有效性

知道用户想要什么

战略/分析思维

技术背景

企业家精神

下面，Jackson 列出了他认为在亲自面试产品管理候选人时最有价值的问题，他认为好的答案听起来像什么，以及应该让你暂停的回答。

**问题 1(产品感):**说出一个你认为设计得非常好的产品，最好是非电子产品。告诉我是什么让它设计得很好。(测试智力、沟通以及他们是否知道客户想要什么。)

*无力的回答:*肤浅的或陈词滥调的东西。“如果他们不谈论很多细节，说一些轻松的话，比如‘我的电动牙刷太棒了，它赢得了一堆设计奖’，那就是对他们的打击。”

*好答案:*首先，候选人会兴奋地谈论他们欣赏的产品，并且会表现出来。“我听到的最好的答案之一是关于儿童微型浮板滑板车——我记得候选人非常兴奋地告诉我所有的细节:‘我最*注意到我侄女的滑板车设计得多么周到。这是你最*看到很多孩子骑的迷你滑板车。它的前面有两个大的聚氨酯轮子，后面有第三个小轮子，所以它可以顺利地通过裂缝和颠簸，防止面部植物。此外，它没有转向的车把，而是采用了“倾斜转向”的设计，这对于孩子来说非常直观，教他们如何通过转移体重来转向。它还非常容易组装和拆卸——基本上只是两个部分扣在一起。”"

特别强的候选人会从用户的角度看待产品，谈论它解决的问题。在上面的例子中，“候选人谈到了产品的用户(孩子)与产品的客户(父母)实际上是如何不同的，以及所有的产品设计和营销分支，我认为这是非常有见地的。”候选人会有很多话要说，而且说话时会非常热情，尤其是那些能提供完美和愉快体验的小细节。“这就是你如何知道一个充满激情的产品人员和一个只想找份工作的人之间的区别。”

为了更上一层楼，你可以接着问这样一个问题:“你会改进它的哪些方面？”或者“如果你是生产这种产品的公司的首席执行官，你想卖出 10 倍的产品，你会怎么做？”寻找关于产品市场的有根据的猜测或合理的假设，目标购买者是谁，市场如何扩大，生产的限制等等。这些是推动产品下一个最佳步骤的要素，而不应该只是一个随机的想法。

注意:PM 考生准备这个问题可能比较容易。你可以通过限制他们选择的空间来确保他们站着思考。例如，该示例必须是物理或非电子产品，或者是他们家中的产品。

**问题 2(技术技巧):**尽可能详细地告诉我，当我在浏览器中输入 yahoo.com 并按下回车键时会发生什么。(测试智力、沟通能力和技术背景。)

*无力的回答:*他们的反应可能是不成熟的或混乱的。你可能会得到这样的回答，“我看到雅虎主页了，对吗？”

*好答案:*类似于“您的浏览器生成一个 HTTP 请求。DNS 查找获得主机的 IP 地址。服务器接收请求，检查 cookies 以查看您是否登录，并最终生成包含您应该看到的内容的 HTTP 响应。您的浏览器接收响应，解析 DOM 并开始呈现页面。加载 CSS、图片和 Javascript 来修改页面。”

最强的候选人可以很详细地回答这个问题，花大约五分钟时间带你完成这个过程。对于产品经理来说，这是一个很好的设定水*的问题，这样你就可以看到他们在技术上的立场。他们不必击中发生的每一个动作。特别要注意那些声称自己在过去几年中做过程序设计，但对这个问题一无所知的候选人。这绝对是一个危险信号。

如果你认为候选人可能已经准备好了这种类型的问题，你可以通过在他们回答的不同阶段训练他们的细节来混淆它。或者你可以问他们类似的关于 iOS 或 Android 编程基础的问题，如果他们有很多移动经验的话。

**问题 3(领导力):**告诉我你与团队中的工程师和设计师意见相左的一次经历。你做了什么？(测试公司文化中的沟通、领导力和有效性)

*弱答:*会有指指点点的典故，或者提到责备。他们的反应通常是消极的，你可能会看到自我意识的下降，伴随着防御性的上升。比起坚持事实，他们更关心掩饰他们在冲突中的角色。

*好答案:*他们会通过诊断冲突的根本原因来展示领导力。他们会表现出谦逊。“一位候选人告诉我，她无法与她的工程和设计团队就某个功能达成一致——他们都想开发这个功能，而她不想。她说，‘好吧，让我们设定时间限制。我们会实施这个想法，但如果四周内没有回报，我们会把它改成另一个想法。我认为这是避免交通堵塞的好办法。“候选人知道什么时候该反击，什么时候该反对和承诺。

如果一个候选人在回答的最后说了他们从这种情况中学到了什么，以及他们如何将这些经验应用到未来，那么他应该得到额外的加分。

问题 4: 自动驾驶汽车的所有含义是什么？(考验战略分析思维和创业精神。)

*无力的回答:*无聊、草率或无组织的回答。他们可能会抛出一些显而易见的答案，比如出租车司机失业，或者自动驾驶大型钻机。但是他们不会深入到其他行业的连锁反应中去，这些连锁反应将会创造出一个全新的商业浪潮。他们会留在因果的内圈。

好答案:展示你的远见和想象力，他们会为你描绘一幅可能发生的画面。说不定汽车座椅会围着茶几排成一圈呢！没有人会再拥有汽车，这意味着没有人会再有车库。“有一天，我得到了一个惊人的答案:‘谷歌将开源自动驾驶汽车的软件，这样任何制造商都可以像他们提供 Android 一样制造它们，’”杰克逊说。“我不知道这是真是假，但我认为这很有创意。”

最重要的是，答案应该打包在某种组织框架中。也许他们会说司机的生活会发生怎样的变化，然后是汽车工业，然后是城市规划。想法应该在主题中呈现，而不是作为自由联想的混乱。

问题 5: 你觉得产品管理的哪个方面最没意思？

*无力的回答:*抱怨做琐碎工作(如记笔记、安排会议)并暗示这些事情有失身份的首相。

*好答案:*一个伟大的项目经理明白他们需要在背后领导，而且他们喜欢扮演无名英雄的角色。候选人不必说他们喜欢棘手的细节，但他们应该因为承认 PM 工作的肮脏部分以及为什么为团队服务和完成他们支持的任务很重要而得到加分。

问题 6: 你为什么想在这家公司工作，或者做这个产品？

弱答:“X 行业/公司正在获得大量的骂声。每个人都在谈论它。现在真的很热。”

*好答案:*明确对行业、公司或项目充满热情。寻找他们想要做什么以及如何让事情变得更好的具体想法和计划。这说明他们真的做足了功课，对公司有了深入的思考。特别是，保持你的眼睛为长期思考去皮，这表明对行业或产品类型的承诺。例如，这个人是在谈论机器人或无人机在 5 年或 10 年后会是什么样子吗？还是他们现在只说机器人和无人机有多刺激？以下是一些例子:

我一直想在 X 行业工作，在过去的几年里，我做了 Y 和 Z 的工作，为这次职业转移做准备。

X 公司因为 y 而拥有巨大的竞争优势。

我使用产品 X 已经有一段时间了，我真的很喜欢功能 y。我认为功能 Z 真的可以提高增长/参与/盈利，原因如下...

你想要的是对空间感兴趣的人，而不仅仅是这一个机会。

关于寻找、审查和结束最佳产品管理候选人的更多信息，点击这里阅读更多 Todd Jackson 的文章。

《第一轮评论》致力于为你——我们了不起的观众——提供所有你需要的工具，为你的公司雇佣最好的团队。所以请继续关注更多关于面试和招聘的故事。我们承诺让您了解行业领导者用来招募优秀人才的最佳新问题、思维和练习。

图片由 people images/digital vision/Corbis Historical 提供。

最好的领导者是反馈磁铁——以下是如何成为一名领导者

原文：https://review.firstround.com/the-best-leaders-are-feedback-magnets-heres-how-to-become-one

介绍

本文由*Shiva ni Berry撰写，她是Ascend*的创始人兼首席执行官，该公司提供在线领导力项目，让来自顶尖公司、拥有技能和社区的女性能够晋升到管理层。之前，她在 PayPal，Intercom 和 GetYourGuide 工作。

在炉边谈话中采访了几十名高管后——包括因“激进坦率”而出名的金·斯科特——我开始注意到一个模式。尽管他们都训练有素，拥有大量的公开演讲经验，但他们每个人都在活动结束后向我寻求反馈。我突然想到:最好的领导者是反馈磁铁。获得可操作的反馈是一项技能，优秀的员工之所以表现出色，很大程度上是因为他们从未停止磨练这一技能。

不幸的是，这是一个保守得很好的秘密。许多建议都围绕着如何更好地向他人提供反馈，但我们很少关注如何吸引对我们自己有用的反馈——即使这样做对我们自己最有利。更重要的是，我们经常会通过防御或关闭来无意识地排斥那些不多见的反馈。

了解别人对你的看法可能会改变你的一生。这是更快晋升并成为人们乐于共事的那种领导的关键。另一方面，得不到这个情报是一个无声的职业杀手。你错过了新的角色或特殊的任务，却不知道为什么，也没有机会发展和证明你可以做得更好。

当我还是产品负责人时，工程总监向我指出，虽然团队口头上同意我的产品功能建议，但他们实际上并不支持我的解决方案。听到这个我很惊讶，因为在我们的团队会议上，我真的认为每个人都同意我的想法。但当我深入研究反馈时，我意识到他是对的。我的团队没有被接受，因为我没有分享我的建议背后的思考过程。对我来说，这是一个“啊哈”的时刻。我改变了我的方法——不再只是分享我的结论，我首先与他们就问题达成一致，然后分享我的建议，包括我如何得出结论的完整故事。当我思考我的想法时，我主动向我的团队寻求意见。最终，整个团队都感觉到了这个想法的所有权，我被视为我希望成为的领导者。

工程总监的评论最终成为改变人生的反馈。如果我没有听到，我会继续我的方法，这会导致项目上的问题和团队中的摩擦。相反，我改变了我的想法获得认同的方式。我内化了这样一个想法:影响利益相关者是一项重要的可学习的技能。从那以后，我提出的每一个想法都得到了更好的接受和执行。我不能夸大白天和黑夜的区别。

成为反馈磁铁会改变你职业生涯的轨迹，原因有二:

1.反馈是发现你盲点的唯一途径。每个人都有盲点；表现最好的人与其他人的区别在于他们如何管理他们。

2.您的同事已经为您提供了反馈。他们只是没有大声说出来。他们有这样的想法，“莎拉需要停止在会议上说这么多‘嗯’，”或“啊！我又来了，和迈克一起工作，他从来没有按时给过我可交付的东西，”或者“又一次，我不知道 WTH 这个人想说什么。”他们未说出口的印象包含着宝贵的见解——如果你能让他们大声说出这些印象就好了。

不幸的是，人们通常不会主动提供这种反馈，除非他们被迫将其纳入绩效评估。事实上，他们主动避免给予，因为这会让他们不舒服。他们害怕听起来不礼貌，或者你会生他们的气，或者他们会失去你的某种社会地位。他们觉得很尴尬。他们很擅长为不说话找借口:

"我不是告诉他们这件事的合适人选。"

“以后我有时间告诉他们。”

“我已经为他们提供了足够的信息来识别反馈。”

“我已经给了他们很多其他反馈，我不想惹恼他们。”

“我不擅长反馈，说错话损失太大。”

听起来很熟悉？为了打破这种类型的恐惧和不适，你必须积极主动。你必须想方设法吸引反馈。

下面我将深入探讨成为反馈磁铁的两个步骤:第一，通过学习如何管理你对反馈的下意识反应，变得更容易接受；第二，通过授权给你的同事，增加你收到的高质量反馈的数量。我将分享我自己职业生涯中的例子，供你在对话中尝试的战术问题，以及一个有用的模板，我用它将我收到的反馈整理成行动计划。

Shivani Berry, founder and CEO of Ascend

第一步:学习如何管理你的膝跳反应

当我们大多数人听到“我能给你一些反馈吗？”本能的“啊哦！”感觉开始了。我们紧张起来，准备接受尖锐的评论，这种评论证实了我们对自己最大的恐惧:我不是一个强有力的领导者，我没有战略眼光，我不够好。在这种精神状态下，我们会不由自主地散发出紧张的能量。其他人注意到了这一点，因此保持沉默。

反馈磁铁有一个根本不同的心态。他们渴望得到它，并确保人们知道它。他们训练自己抛开对自我的恐惧，以热情回应。他们不会流露出紧张的情绪，因为他们真的对学习更多和变得更好感兴趣。我们都看到了对建设性批评不满的领导人和主动靠拢的领导人之间的区别。在我自己的职业生涯中，我的一位经理意识到他不擅长与团队沟通愿景和方向。他没有退缩，而是接受了反馈，并主动与高管教练合作，帮助他成为更好的沟通者和领导者——这对我们的团队来说是一个明确的信号。

要成为反馈磁铁，你必须训练自己不要下意识地“啊哦！”当有人试图提供反馈时，我们大多数人都会有这种反应。如果你在收到反馈时没有保持冷静，你的同事会感到沮丧，甚至比现在更不舒服。这大大减少了他们将来分享自己想法的机会。这也意味着他们不太愿意听你解释你的行为，或者重新评估你是否真的有错。

以下是几种练习的方法:

提示 1:将反馈重新定义为成长的机会。

每个人都有局限性。让人们与众不同的是他们如何管理他们。无论是什么或来自谁，优秀的员工都将所有的反馈视为成长的机会。即使他们完全不同意反馈，即使他们对反馈者没有多少尊重或钦佩，他们仍然可以从那个人所说的话中学习。

所有反馈都是好的反馈。这并不意味着你应该按照别人认为你应该做的一切去做，而是你应该仔细考虑你收到的每一条反馈，看看它是否正确。

即使是不公*的反馈通常也至少有一些真实性。如果你能够恰当地对它进行分类并优雅地回应，你会比那些自尊心脆弱的人好得更快。当你收到反馈时，养成问自己的习惯:“这个反馈有什么可能是真的？”

例如，一位同事告诉我，我在一次会议中表现得“咄咄逼人”。那很痛。我一直在努力营造一个友好、合作的环境——我不会梦想让人们感到紧张。同时，我觉得我同事的反馈有失偏颇，因为我的男性同事也表现出了类似的行为，但同一位同事却称赞了他的做法。这是一个需要应对的微妙局面。

我是这样处理的:首先，我感谢他的反馈，并重申我希望我们建立合作关系的意愿。然后我问我的同事，我们互动的哪些方面让他感觉不好。从那以后，我学到了更多关于别人会如何看待我的行为的细节。但我也告诉我的同事，我觉得他的反馈可能有偏见，举了一些我冷静观察到的不一致模式的例子。我确实认为我们都能从这次经历中吸取教训。

提示#2:假设良好的意图并怀着感激之情跟进。

提醒自己，给你反馈的人给你诚实的反馈是在冒险。许多人不会优雅地接受反馈。与其射杀信使，不如花点时间感激他们在为你冒险。他们希望你成功，并努力帮助你成长。

此刻感谢他们——最重要的是——以后一定要继续感谢他们。例如，会后给他们发一条宽松的信息，说“非常感谢你给我的反馈。这非常有价值，也是我非常想改进的地方。我知道提供反馈并不容易，所以我非常感谢。”这强调了你是真心感激的，这会让他们更有可能养成定期给你反馈的习惯。

技巧 3:问问题以避免自我防卫。

当我听到强硬的反馈时，我的本能是为自己的行为辩护。例如，当我的经理曾经告诉我，我应该做得更多，以确保项目按时交付，我很快回应说，我已经确定了一切，但营销团队推迟了他们的部分。这种防御性的解释没有发挥好。这让我的经理对我的领导能力产生了质疑，他对以后给我反馈变得更加谨慎。虽然我的默认反应是防御性的，但你的反应可能是找个借口，甚至干脆关闭。

但是问问你自己:“我真的想让这个阻碍我吗？”不要屈服于这些恐惧，你可以通过探究和提问学到更多。除了从反馈者的角度获得有价值的见解之外，提问还有助于你弄清他们实际在说什么。

你不能相信自己对反馈的最初反应。防御性反应是由对我们自身能力的普遍恐惧所驱动的，而恐惧是对我们所听到的信息的强大扭曲。

当我们的同事说“设计的这一部分没有解决范围内的客户问题”时，我们听到的是，“我是一个糟糕的设计师。”当他们说，“你需要在战略上优先考虑你的团队应该关注的计划，”我们听到的是，“我正在放弃所有的球。我的经理认为我不称职。”

问好问题突破恐惧的扭曲场。它使你能够以更准确和更有洞察力的方式处理信息。这里有一些你可以在此时问的澄清性问题，让你远离恐惧，获得更准确、更有价值的信息:

你见过我表现出这种行为的例子有哪些？

为了证实我对你的理解是正确的，你是这个意思吗？

有什么“好”或“杀死它”的例子吗？

你觉得谁擅长这个？

你认为 10%的改进会是什么样的？

这对您对我整体表现的看法有何影响？

如果你是我，你想改变的第一件事是什么？

问这些问题为我赢得了冷静下来的时间，帮助我走出自己的头脑，并使我能够更好地理解反馈。

提示 4:反思你收到的反馈。

忍住推回去的冲动。相反，感谢反馈者，并留出时间思考你收到的反馈。一旦你处于清晰的思维状态，你就可以决定如何回应并评估你是否同意反馈。跟进反馈者，分享你的想法。

即使你不同意，这也可能是一个改善你与他人关系或沟通的机会。

问问你自己:

此反馈的哪一部分是真实的？

我见过别人犯这种错误吗？

我到底哪里不同意？我能把我的观点用具体的语言表达出来吗？

回到上面的例子，在我的经理告诉我我应该做更多的工作来确保项目的及时交付之后。我花时间进行了反思，并意识到我本可以与我的营销对手更加同步，以确保项目步入正轨。我的责任是确保项目向前发展，并消除任何障碍。我在一对一的跟进中与我的经理分享了这一想法。这让他更清楚地认识到我的错误，但也帮助他更清楚地看到我做得很好的事情。

如果我不同意我的经理的反馈，我仍然会思考并跟进。在这种情况下，我会解释我的观点(最好展示文档来支持我的主张)以及为什么我认为他的观点不完全准确。那会是一个增进我们之间交流的好机会。

第二步:让你的同事分享更多

通常当我要求反馈时，我只会听到，“你做得很好”或“我想不出什么。”这并没有告诉我如何变得更好。为了帮助获得未经过滤的真相，你需要做的不仅仅是邀请人们给你反馈；你需要消除所有的摩擦。摩擦的最大来源包括:人们对给你负面反馈的潜在恐惧，对如何表达他们的反馈的不确定性，以及对他们的反馈是否有用的自我意识。

这里有一些建议，可以征求更多的反馈，真正帮助你提高:

技巧 1:缩小问题范围。

而不是问一些模糊的问题，比如“你有什么反馈给我吗？”或者“我该如何改进？”问一些具体的问题来发掘真正有建设性的反馈。一个狭窄的问题可以减轻你的同事的心理负担，让他们知道你可以如何改进。这也允许他们分享坦诚的反馈，因为他们会告诉你一些你已经发现的潜在问题。

你的问题的质量决定了你得到的反馈的质量。

例如，Pinterest 的工程经理和 Ascend 领导力项目的成员问她的团队:“我能做什么来支持你们？”这为她的团队和跨职能合作伙伴敞开心扉，分享他们真正需要的东西创造了机会。她从这一个问题中得到了大量关于具体事情的见解。

更多示例:

怎样才能超出预期？

这个可交付成果如何能好 10%？

什么会让你“爱”这个而不是“喜欢”它？

我在会上说“喜欢”太多了吗？

在上次会议中，即使你不同意小组的意见，你也愿意分享你的观点吗？

最后，这是我最喜欢的反馈技巧:当利益相关者不愿意给我诚实的反馈时，我会让他们给我的表现或想法打 0-5 分。他们很少说“5”。然后，我接着问自己，我本可以做些什么不同的事情来让自己得到 5 分？这种方法让人放下心来，并重申我真的对提高感兴趣，这促使他们开始指导我。

例如，我让我的一位下属对我给他安排的任务进行评价。当他把它评为“3”时，我意识到我没有设定明确的期望。向前看，我更清楚地知道成功完成一项任务是什么样的。

技巧 2:把“反馈”换成“建议”

“反馈”是一个有内涵的术语。当你要求“反馈”时，不仅你会紧张，反馈者也会紧张。用“建议”来交换更有吸引力，表明你重视同事的建议。不要说“我能不能得到一些反馈，告诉我在哪些方面可以做得更好？”说“你对我如何提高 X 有什么建议吗？”你将实现接收建设性反馈的目标，但反馈者会感觉更舒服。这种策略适用于所有层次的利益相关者，尽管你的经理可能同样乐意给你反馈，不管你把它框定为“反馈”还是“建议”

技巧 3:让人们投资

你的团队想要帮助你成功。让他们很容易帮助你，并向他们证明你确实会根据他们的反馈采取行动。这一点很重要，因为大多数人要么没有坚持改善相关行为，要么没有分享他们收到的建议的影响。

要让自己与众不同，从分享你的改进领域开始，并在他们看到你的行动时，提前征求他们的反馈。这将有助于引起他们的注意，消除他们给你反馈时的恐惧。例如，对你的同事说:“在下一次 1:1 会谈中，我希望得到关于我们迄今为止合作情况的反馈，”或者“在我的全员演示结束后，你能就我的沟通技巧给我反馈吗？”

接下来，通过跟进一个行动计划来展示你将如何应用他们给你的反馈，从而结束这个循环。这里有一个模板，它将我过去使用的方法可视化了:

说出你想采取的行动不仅有助于你对实际改进负责，还表明你认真对待人们的反馈。

当你分享更多关于你希望如何成长的细节，然后跟进以结束循环时，人们会更加支持你的成功，并与你一起庆祝你的胜利。

总之:

总结一下:你想成为反馈磁铁，因为 1)其他人的反馈是发现你盲点的唯一途径，2)你的团队已经为你提供了可能改变人生的反馈，但他们没有告诉你，因为你没有问他们。

成为反馈磁铁有两个步骤，我们讨论了每个步骤的具体技巧。

当你练习这些技巧时，你默认的做法是为你的同事创造一个友好的空间，给你坦诚的反馈。你将获得关键的见解，帮助你实时改进。因此，你将加快职业发展，建立更牢固的关系。你将减少紧张的绩效评估的风险，因为你将有机会提前开始改进。

最棒的是，你成为人们希望加入他们团队的人，因为他们知道你渴望成长，并将永远努力做到最好。

封面图片由 Getty Images / akinbostanci 提供。

你从未听过的最好的公关建议——来自脸书的技术交流主管

原文：https://review.firstround.com/The-Best-PR-Advice-Youve-Never-Heard-from-Facebooks-Head-of-Tech-Communications

“想象一下，午餐时你正坐在一名记者的对面。你告诉他们你做什么，你的故事，为什么他们应该关心你的产品。你必须说服这个记者不仅要写你，而且你所做的事情也很重要。你会成功的。”

这位是**Caryn maroney**，技术通讯负责人。但在此之前，她联合创立了 弃儿 **、**与一次性创业公司亚马逊合作的精英公关机构、 Salesforce 、网飞和 VMware。她亲眼目睹了在品牌认知度为零、资源有限的情况下，年轻公司吸引媒体关注有多么困难。

大多数创始人开始创造一些标志性的东西，但不知道从哪里开始。在第一轮最*的首席执行官峰会上，Marooney 将这一巨大挑战归结为一个执行计划和指导方针，让初创公司塑造一个能引起公众和媒体共鸣的形象，以强有力的方式推出，并在成长过程中建立势头——无论规模和资源如何。

排骨测试

当人们记住一条信息时，这条信息就成功了——当这条信息持续存在时。这一点至关重要，不仅是为了获得媒体的关注，也是为了从最好的公司筹集资金，雇佣最好的人才，吸引最好的顾问。强大的媒体也满足了所有这些需求。

为了开发一个令人信服的信息，Marooney 建议进行肋骨测试(你的故事会“粘在你的肋骨上”吗？).简而言之:

相关的

不可预测的

相信

简单的

相关。谁是你的受众，你的公司正在解决他们关心的问题吗？这个问题对他们有什么影响？为什么你的解决方案值得关注？“很难获得关注，也很难与人相关，”马龙尼说。“争取更大的相关性。让它成为你定位的重点。”

当 Salesforce 最初启动时，它可以作为在线 CRM 解决方案推出。这是真的，也很有趣。但是为了更贴*更多的受众，马克·贝尼奥夫提出了“软件终结”的活动。这使得该公司立即与更大的市场和受众更加相关。当时，人们对软件有不好的体验；它非常昂贵、耗时，而且容易失败。

马克·贝尼奥夫(Marc Benioff)宣布“软件的终结”，这提高了该公司对所有购买、关注或关心软件的人的吸引力。对话从功能清单、“联系人”和“线索”转向整个行业将如何改变。

不可避免。你想让人们觉得无论你在开发什么都是不可避免的。这就像你公司背后有一阵风。“如果你能在午餐时让记者相信，无论你在做什么，都有内在的意义，而且他们可以看到它真实地发生，那么你的相关性之旅就会短得多。这就是给你动力的原因。”如果你参与的任何趋势或运动看起来都不会最终实现，那你就是在逆风而行。

马克·扎克伯格经常说，甚至在他创建脸书之前，他就相信一家技术公司将有助于连接世界；他只是做梦也没想到他会扮演这样一个决定性的角色。连接世界的想法似乎是不可避免的，只是没有明显的迹象表明一群年轻人会去做这件事。

可信。“你可能是相关的，你的产品可能看起来是不可避免的，但你可能仍然没有人相信。”你必须让人们相信，你的公司是能够实现这一目标的公司——你将是那个带球越过终点线的人。

“在 Salesforce，当我们说这是‘软件的末日’时，肯定是相关的，而且似乎是不可避免的，”Marooney 说。“但最重要的是，马克·贝尼奥夫能够成功是可信的。他来自甲骨文公司，了解软件及其所有问题。即使有这样的背景和可信度，我们仍然花了几年时间来建立真正的可信度。”

变得可信不仅仅是让人们相信你能赢，而是让他们相信他们希望你赢。

简单。“如今，人们在很多方面都被撕裂了——他们在脸书，查看电子邮件，试图*衡工作、朋友和家庭。不管怎样，你必须有所突破，而做到这一点的方法就是让事情变得简单。”

软件结束。三个字。

“把你的信息拿下来编辑一下，”Marooney 说。“抓住它的本质。你希望人们记住的一句台词是什么？你只能得到一个。”

如果你的信息不是难以置信的简单，你就没有抓住要点。

发布:是什么和不是什么

假设你的早期信息通过了肋骨测试。下一步是什么？你如何执行沟通计划？

“很多人混淆了短期目标和长期目标，”Marooney 说。“你两者都需要。你需要那种激励人们的长远眼光。但如果你不能在短期内让事情发生，没人会在意。”

创业公司犯的最大错误之一就是把启动当成一切。“这就像如果你只是启动，放下麦克风，说和*了，我们就完了，”马龙尼说。“你不是博诺。不要那样做。”

下水就像一盘棋的开局。没那么重要。

只有在你已经知道下一步该怎么做的情况下，你才应该开始行动。“这是一个旅程，你需要不断地在棋盘上得分。要做到这一点，你必须知道自己下一步要去哪里。”

虽然你必须考虑短期的里程碑，但你不能忽略你的总体信息。在你做的每一件事、说的每一句话以及发布的每一条新闻中，你都必须不断宣扬你对未来的愿景——无论是阅读的未来、软件的终结，还是一个连接世界的*台。“这将把你短期内正在做的事情提升到一个新的水*。你获得的短期积分越多，长期信息就越可信。”

品牌镜头

发布后留在游戏中的关键是拥有一个强大的、有吸引力的品牌。运用 Marooney 所说的“品牌透镜”可以极大地有助于在早期聚焦你的身份。

“品牌透镜练习旨在确定你公司的个性，”她说。“它还能帮你弄清楚什么该做，什么不该做。一开始你的资源如此有限，每个人都告诉你，你必须做不同的事情。什么才是你最想做的事？”

以下是品牌镜片练习的样子，从中间的圆圈开始，然后计算:

圈出 1 号标语

“在圆圈的中心，那是你的标语，”Marooney 说。“对 Salesforce.com 来说，这是软件的末日。对谷歌来说，这是组织世界上所有的信息。对脸书来说，它给了人们分享的力量，让世界变得更加开放和互联。”

关于标语最重要的一点:不要对它们有压力。

如果你没有标语，就在中间的圆圈里写上你公司的名字。“这是一个非常简单的品牌推广活动，”Marooney 说。“它可能非常有用，但我也看到它变成了地狱的漩涡——尤其是当你决定你需要一个标语而又没有的时候。别在这上面浪费时间了。”

圆圈#2 -属性

更重要的是描述公司的形容词和属性列表。“如果你不把它们分配给自己，并尽早承认它们，其他人会把它们分配给你，”她说。

同时，写下“聪明”、“创新”和“值得信赖”这样的品质也很容易但是它们没有什么意义。

“马克·扎克伯格经常说，为了让这些话有意义，你必须能够为它们辩护，”马龙尼说。“你可以认为快速行动是好事，但你也可以认为快速行动是坏事，有很多成功的公司行动缓慢。关键是，快速行动对我们在脸书的工作尤为重要。”

不足为奇的是，这些特质反映了创始人自身的许多品质，并且经常反映在办公环境中。在谷歌，一个关键的形容词似乎是“有趣”——很容易从其办公室多彩、古怪的感觉中观察到。另一方面，脸书在很大程度上仍然是一个开放的、未建设的、不断发展的空间。

圈#3 -竞争优势

“这些都是让你从这个领域的其他公司中脱颖而出的东西，”Marooney 说。“在 Salesforce.com，我们的与众不同之处在于我们提供在线服务，而不是传统的软件产品。所以，即使当网络泡沫破裂时，每个人都告诉马克去掉。从公司的名字，他拒绝了。这是一个不容放弃的关键优势。任何人都可以去 Salesforce.com 并立即开始使用这项服务。这个名字已经说明了一切。”

盘点你的核心竞争优势可以让你专注于你的业务。

圆圈#4 -动作

“随着你的成长，你必须做越来越多的事情来交流，”Marooney 说。“你开始考虑召开一次会议，或者写一篇博客，或者雇佣某个人。无论你认为你想做什么，用你的品牌眼光去做。看看它是否突出了你选择的对你来说有意义并且让你与众不同的词。如果答案是否定的，那就不要做。如果答案是肯定的，那你就得去做。”

采取行动也是为了区分内部优先事项和外部优先事项。在公司内部，人们正在从事许多不同的项目，但并不是所有的事情都值得关注。

“把你的外部营销的重点放在你作为一个公司想要去哪里，你必须去哪里取得成功，或者什么最能激励你的客户，”Marooney 说。“这可能不是你今天销售或建造的东西。"

伟大沟通的准则

在她的作品中，Marooney 遵循了交流中的七宗罪和七种美德习惯。他们帮助她集中精力，节省时间，将创始人和公司团结在想法周围，等等。它们的影响力足以改变各种规模的公司——无论是上市前还是上市后。

罪

情欲。“不要贪恋别人的牌子。她说:“即使你喜欢他们的个性和特点，你也想成为他们那样的人，但比较自己是对时间的巨大浪费。“作为创始人、领导者和品牌，弄清楚你是谁。无论你是什么，都要做到最好。”

饕餮。“不要试图让所有人都满意。这是丑陋和不可能的。”

贪婪。“很多钱会让你变得非常愚蠢——尤其是在开始的时候。太多的关注会让你变得愚蠢。它会让你做很多不正确的事情。关注你需要做什么，而不仅仅是你能做什么，因为你有资源。”

懒惰。“不要偷懒。不要在会议上发布。你可以利用会议来继续推广你的产品，但实际上在一个会议上发布纯粹是懒惰。不要用流行语。人们不读它们。它们听起来像白噪音。”示例术语包括:可扩展性、优化、颠覆。

震怒。“不要与人或其他品牌发生冲突。”这包括记者，他们可能会把你产品的微小细节弄错，或者竞争对手会信口开河地说一些贬低你的话。

不要和泥里的猪摔跤。你们两个都很脏，但是猪喜欢。

羡慕。“和情欲一样。不要羡慕其他公司。这太重要了，我不得不说两遍。“你越关注竞争对手，你就越不会去创建自己的公司。”

骄傲。你永远不会像媒体说的那么好或那么坏，所以不要太相信它好的新闻很容易冲昏你的头脑。而负面新闻可以一下子把所有这些都击垮。所有这些都会让你分心。

伟大的习惯

积极主动。“作为一个创始人，你比世界上任何人都了解你的话题。如果你和一个记者谈话，你只是回答他们的问题，而没有告诉他们你公司的重要之处，你应该感到羞耻。品牌形象是你的一块粘土，你必须走出去，把它变成美丽的东西。回应他们的问题，但然后告诉他们每一个答案中什么是重要的，因为他们不知道，甚至不知道如何问。”

以目的为出发点。“你拍摄的标题是什么？很有可能，你不会完全得到你想要的，但如果你开始时不知道它是什么，你肯定不会得到它。”一条建议:当一名记者与你接触时，试着弄清楚他们的故事到底是关于什么的。“如果你发现这将是关于国家安全局和隐私的，在你说任何话之前，知道你希望你在这个故事中的位置。”

先做最重要的事情。“你必须有现实的期望，”Marooney 说。“我曾经问过一位创始人，六个月后他会取得什么样的成功，他说‘我想上大卫·莱特曼’。好吧，在那个时候，那对他没什么帮助。他需要考虑他现在能得到什么。他需要用什么原料？关注这些事情，因为它们是成为莱特曼的基石。现在他完全可以上任何他想上的节目。"

不要迷恋那些不能马上实现的东西。

认为双赢。“记者不为你工作。所以你必须思考，他们在这里想做什么？他们需要卖出拷贝或者获得点击量或者销售广告。他们得到了什么？有趣的标题。每个人都知道的品牌新闻。股票代码。你没有这些东西，所以你必须想办法让你的故事足够有趣，这样他们才能实现他们需要实现的目标。”

先寻求理解，再寻求被理解。“我工作过的最好的 CEO 都是非常好的倾听者。马克·扎克伯格(Mark Zuckerberg)是我一生中见过的最好的倾听者——这可能会令人不安，因为你可以参加整个会议，而他却一句话也不说。他把每件事都当成倾听的机会，然后我被他反馈的信息惊呆了，因为他真的在处理这些信息。”

协同增效。“非常注意你的朋友。”这可能是你的竞争对手，或者是你更广阔的生态系统中的公司。你可以选择是否将你的公司与另一个品牌联系起来，如果你做出明智的选择，这可能是一件非常好的事情。“与超级巨头为伍，即使他们不在你的行业。如果有意义，他们可以帮助你讲述你的故事，并获得实现双赢的相关性。”

**磨快锯子。**你知道，当你传达的信息只获得久而久之的意义时，它会产生深刻的共鸣。确保随着时间的流逝，你的信息只会变得更清晰、更有影响力。“在脸书，我们刚刚庆祝了我们的十周年纪念日，最后真的很感人。这是 10 年来试图帮助人们以对他们有意义的方式联系。马龙尼说:“这是该公司最初的宣传口号，十年后，它不仅奏效，而且在人们的生活中变得非常重要。”

“这是一项艰巨的工作，但 10 年后，我很兴奋地想到我们会说完全相同的话，而且会有更多的意义。那真的很酷。”

这家初创公司成功启动背后的测试程序

原文：https://review.firstround.com/the-beta-program-behind-this-startups-winning-launch

几周后 eero 推出其同名产品，Beta &特别节目负责人 Kelly Neary 和产品负责人 Paul Nangeroni 终于喘过气来。成千上万的顾客抛弃了摇摇欲坠的路由器，转而使用 eero 的家庭 WiFi 系统。 【财富】【华尔街日报】【今日美国】**【濒临绝境】 等纷纷以正面评价权衡。如果你让 Neary 和 Nangeroni 指出 eero 成功发射的种子，他们会回答:我们的测试程序。

在 eero 启动前的六个月里，初创公司都在全力以赴，但 Neary 和 Nangeroni 领导了这项工作。Neary 最*来自 Nest，她在那里推动了早期的测试程序工作，后来在七个国家推出了专业安装人员网络。在苹果公司，Nangeroni 领导了一系列产品的硬件项目管理，包括多代 iPod Touch、iPhone 5C 和 Apple Watch。

在这次独家采访中，Neary 和 Nangeroni 分享了为什么测试版是成功发布的基础。正如所包含的模拟测试一样，这些测试不仅有助于在产品发布前完善产品发布的表面见解，而且还为吸引早期采用者和培养品牌冠军奠定了基础。两人将测试过程分为三个部分——准备阶段、启动阶段和回送阶段——并传授技巧以增强每个阶段。任何准备进入市场的创业公司都将从 eero 发布中受益。

测试的前奏

从一开始，eero 就知道一个测试版程序对它的推出尤为重要。不仅要测试硬件和软件，还要保证向所有人提供可靠的 WiFi，无论他们的家庭配置如何。测试项目将检验 eero 的技术和品牌。“因为 WiFi 是我们今天生活中不可或缺的一部分，我们真的必须学习如何最好地支持该产品。“在这种情况下，你不能运行一个测试版，玩几个小时，然后在一天结束后就把它放在一边，”Neary 说。“我们知道它将一直在我们测试人员家中的后台运行，所以我们必须准备好快速全面地支持他们，一周七天。"

从测试的角度来看，这意味着要从测试中获得最大收益，需要达到更高的标准。“我们要求人们把基础设施的实物带回家。为了获得对我们有用的数据，它必须足够好，才能对他们真正有用，”Nangeroni 说。“所以我们决定像许多初创公司一样仔细考虑我们的测试版，考虑他们的实际产品发布。这也是我们启用凯利的原因之一。根据她在 Nest 的经验，她启动了测试版，并知道如何完善和扩展它。

首先召集内部、跨职能部门的人员。

从一开始就有意识地让公司的每个职能部门都参与进来。“不要因为你的团队使用了产品，并且是 beta 版的幕后推手，就认为他们在后勤上已经准备好支持它了。内部组织每个团队需要很大的动力。它不仅仅是完成开发工作或准备好基本的支持工具，”Nangeroni 说。“测试版应该是试运行发布版，就好像产品即将上线一样。我们让员工实现这一点的一个方法是，如果他们对 eero 有问题，我们要求他们打电话或发电子邮件给支持团队，而不只是走到支持台。他们体验了我们的 beta 测试人员的体验。Betas 采用这种细致入微的规划和展示方式。”

特别是对于早期公司，测试前会议召集跨职能的参与者是很关键的。对 eero 来说，这是每个人紧密合作的早期例子。“你需要来自每个团队的利益相关者，他们可能会提出或使用来自测试团队的反馈。你必须把它看做是一个关于 beta 计划的会议。这是生产实践，”Nangeroni 说。“随着离全面公开发布越来越远，节奏会发生变化。制作完成几周后，我们继续每天开会。六个月后，会变成每周。会议节奏可能会改变，但议程不会改变。测试版是一个很好的方式，可以让你确切地感受到这个过程应该如何构建。”

你的贝塔是你的“也许”变得清晰的地方。这是测试您的内部支持操作的试运行。

在设计测试版时，首先考虑多样性。

对于 eero 的测试版，该团队审查了由朋友和家人推荐的申请人的详细资料。潜在的测试者填写了一份申请，允许 eero 选择一个能够非常多样化地代表其真实客户群的群体。这有助于 Nangeroni 和 Neary 接触到尽可能广泛的用户群，以识别任何可能在正式发布前出现的重大障碍。

“我们正在打造一款走进人们家中的产品，但家就像人本身一样独特和不同。Nangeroni 说:“当公司里的每个人都住在旧金山一个只有一间卧室的小公寓里时，仅仅依靠员工来测试是没有用的。“很难估算一个 2000 *方英尺的中西部郊区家庭的 WiFi 性能。”

根据 Neary 的说法，eero 是这样考虑到多样性来设计其流程和问题的:

设备。“eero 必须与所有连接的设备配合良好。手机、笔记本电脑、*板电脑、可穿戴设备——应有尽有。我们希望通过选择能够测试我们清单上每种设备的家庭来覆盖我们的基地。”

家园。“我们非常谨慎地选择了不同州、不同 ISP 的家庭。这本身就带来了很大的可变性。我们还在样本组中植入了不同建筑材料的房屋，这会影响 WiFi 的覆盖范围和强度。”

用户专业知识。“我们预计我们的客户会展现出一系列的技术专长。并非所有人都是超级家庭网络用户。

除了在你的样本中加入多样性，组织问题以微妙的方式揭示不同的经历。“我们没有询问用户对技术的了解程度，而是询问了他们的职业、他们使用的调制解调器类型以及他们网络上运行的设备类型，”Neary 说。“如果他们不知道他们拥有的调制解调器的类型，那也没什么，这是他们自己有价值的数据点。总的来说，它们成为了有力且诚实的指标。”

无论你的多元化参数有多宽泛，都要期待你的测试团队会帮助你填补空白。“有人想在他的树屋里安装无线网络。所以在测试版中，我们进行了测试。我们不打算面对这种类型的家，但我很高兴我们做到了。“在正式发布时，我们少了一个可能会感到意外的情况，”Neary 说。Nangeroni 补充道:“同样，这就是根据您的价值主张定制问题的价值所在。因此，当我们询问测试版用户家中是否有盲点时，像树屋这样的情况就会出现。这些类型的例子不断地——有益地——测试我们对目标人群的了解。”

让你的 beta 打磨，而不是完美。

最大的问题是什么时候在公司之外进行测试。根据 Nangeroni 的说法，没有严格的时间表，但在测试之前必须达到*衡。

不要等到一切都搞定了才测试。你会失去真正迭代的机会。但是也不要参加多战线战争。

你的目标应该是分割差异，没有日常使用的突出的交易破坏者，但有足够多的粗糙边缘，将提示有意义的反馈。首先的问题是:你正在测试的产品的不可或缺性是什么？Nangeroni 说:“如果你正在测试一个基础设施或一天使用几个小时的东西，你会有不同的答案。”“我是这样检查的:如果你的硬件不成熟，有很多已知的错误，软件有很大的稳定性和性能问题，或者绿色支持团队没有合适的工具，请暂停。这些中的任何一个，你都可以开始。如果你有一群宽容的测试用户，甚至两个都可以。但再多，就很难在产品不成熟造成的噪音之上获得有意义的见解。”

Paul Nangeroni, eero's Head of Product

测试版发布

从始至终，eero 的 beta 测试持续了六个月，随着产品的公开发布而达到高潮。如果知道什么时候开始测试是基于产品的成熟度，那么知道什么时候结束测试就更好定义了。Nangeroni 说:“一个保守的经验法则是，在锁定产品候选软件之后，将产品发布时间设定为至少三周。“这为评估装运代码上的定性和定量指标提供了足够的跑道，并对产品准备放行充满信心。”

也就是说，Nangeroni 建议，测试跑道应该少用几个月的时间来测量，而应该用度量标准来测量。“给自己一段合理的时间来收集反馈，并在产品发布前将其反馈到产品中。理想情况下，当您做出必要的调整以达到指标要求的性能、稳定性或速度水*时，测试版应该结束。您的测试版客户—他们每天都在使用您的硬件和软件—需要时间来帮助您走完最后一英里。”

那么一旦产品推出，测试版就停止了吗？Nangeroni 认为这个过程更加流畅。“我个人认为贝塔应该永远运行下去。它可能会改变形态。他说:“你可能会到处更换测试客户，但反馈循环应该会持续下去。”。“你从收集这些用户洞察中获得的价值是产品团队永远想要的。”

一次 beta 测试比火箭发射还要乒乓。这是一个持续的交流，而不是一个只被观察到的释放。

卷起你的袖子——你是你最好的工具。

运行一个伟大的测试程序需要做大量的工作，特别是对于那些缺乏成熟的流程和工具的早期公司。Nangeroni 说:“不要低估一个测试项目需要多少人力。“假设您想在现场部署一些新硬件，但它显示的软件是错误的。也许应该自动更新的工具现在坏了，或者服务器坏了。将会有数不清的不可预见的问题，即使是最好的计划也会出现漏洞，并迫使团队付出大量精力来确保一切向前发展。”

对于 eero 的测试版，该团队接触了流程的每个部分。“有三个人专门负责领导测试项目，但这是一项跨职能的全员努力，”Neary 说。“我正在打包箱子，填写地址标签。我们做了笔记，并把它们汇集到通话记录中。随着公司的成长，会有更多的工具，但你是你最好的工具，尤其是在最初阶段。”

迭代和提高你的测试版实时。

充分利用测试版的公司改善了用户体验和测试本身，因为它们都在进行中。这从在产品开发过程中整合他们开始，就好像他们是团队的延伸。“测试版在几个方面都是一个机会。首先，我们希望任何与 eero 接触的人都有愉快的经历。Neary 说:“我们的测试版是我们的第一批福音传播者，所以我们想确保他们超级开心。”“如果服务得当，这不仅刺激了产品开发，也是品牌建设的基础。我们知道我们做了正确的事情，当我们的测试者迫不及待地想在我们一发布就在社交网站上发布的时候。他们是我们最大的拥护者。”

根据 Neary 的说法，eero 是如何将其 beta 用户转变为领先的冠军用户的:

提前宣布外联频率。“在我们的测试组注册之前，我们已经明确了他们多久会收到我们的消息。我们让他们知道，我们会每周联系一到两次，听取他们的一切意见，从功能请求到他们发现的 bug。”

寻求过程而不仅仅是产品的改进。“我们的 beta 测试人员不仅会收到关于产品的问题，还会收到关于 beta 测试本身的问题。我们问他们测试进行得如何，他们希望在哪天和什么时候被联系，他们是否更喜欢电子邮件或电话通信等等。我们跟踪测试项目的 NPS ，与产品 NPS 分开。”

不要闭环；关闭循环。“当我们有新的部署要分享时，我们会联系那些期待补丁或者经历过问题的人，让他们知道我们正在解决问题。只有与发起沟通的用户相关时，开放的沟通渠道才会非常有用。”**

以新鲜的视角循环。“不要在测试期结束时沾沾自喜。利用最后两周的时间，整合一批新的能够真正带来新鲜感的 beta 用户。当我们进行最后一次大型软件升级时，我们将它推给了一些最早的测试人员和那些从未见过产品或体验过测试的人。我们不断地在设置过程中引入新人，以获得新的视角来补充来自经验丰富的测试人员的反馈。”

**胡椒的尸体。"**我们在每次发布后都做了一次回顾，以记录哪些工作有效，哪些应该做得不同。特别有效的是不是等到测试版结束才进行事后分析，而是在整个测试过程中逐步进行。”

我们认为一周两次与贝塔们交谈是高度接触的。他们的反馈是他们愿意花更多的时间和我们在一起。

校准来自朋友和家人的反馈。

许多创始人与同行和亲戚一起推出他们的产品，他们通常把这些人算作最早的冠军。虽然不一定要避开这群人，但应该在 beta 环境中清楚地了解他们。“测试版是以一种包含的、有组织的方式获得真正有用和有价值的用户反馈。朋友和家人各有利弊，”Nangeroni 说。“它们在安全性、保密性以及对硬件不成熟的内在容忍度方面非常出色。然而，他们真的真的不擅长给出他们认为产品如何的诚实答案。事实证明，我妈妈喜欢我做的所有事情。”

Nangeroni 和 Neary 知道，当 eero 的朋友和家人获得天文数字般高的 NPS 分数时，他们没有得到公正的反馈。“这就是你需要将调查反馈用于测试的时候。你不能仅仅依靠它来决定是否满足客户的需求。相反，挖掘每个人的自由形式的回答，并理智地检查你的产品是否如客户所认为的那样运行。Nangeroni 说:“在 eero 的案例中，我们还将调查反馈与我们现有的网络健康数据进行了比较，以挖掘更多的背景信息。

防止朋友和家人过于乐观的评价的一个方法是重写调查问题。“避开那些要求从 1 到 10 打分的评估。相反，问一些有强迫作用的问题。例如:“如果你必须改变产品的一个方面，你会改变什么？””南杰罗尼说定制问题以避免引出偏见，最大限度地提高了调查的效用。即使你是出于战略原因从朋友和家人开始，你仍然想从他们的回答中得到你所能得到的一切。"

如果 eero 在推出测试版时员工人数增加了一倍，它可能会在内部推出测试版。“我们最终开放了一个通用链接，供人们申请参与测试计划，但这只通过员工分发。Nangeroni 说:“我们对外部测试用户进行了严格筛选，以确保产品处于保密状态，尤其是考虑到媒体禁运。

用信任支撑你对保密的期望。

Neary 和 Nangeroni 认识到，即使是部分外部测试也是有风险的，但让最好的第一代 eero 问世是值得的。“我们确实采取了一些措施来减少任何失误，但最终你必须相信你的测试团队。首先，我们审查了每个测试人员的个人和家庭资料，不管是谁推荐的。然后，我们清楚地传达了过程和最终目标，我们强调这需要他们的判断力，”Neary 说。“然后我们再次提醒他们。在我们寄出的每一箱 eero 中，都有一封来自(eero 首席执行官)Nick 的信，感谢他们的参与，并提醒他们不要分享任何体验细节。”

*

Kelly Neary, eero's Head of Beta & Special Programs*

测试后循环

从测试版转向公开发布之前的最后一个关键步骤是与您的团队一起分析反馈，并与最初的早期用户群体结束这一章。你的测试已经结束，你正盯着反馈墙。“我们很幸运，测试人员给了我们很多反馈，他们喜欢和我们交谈。目标是分配影响。尼瑞说:“你这样做是为了看看有多少目标用户会受到影响，占你总客户群的百分比是多少。”。“与每个人都有低影响问题相比，少数人有严重问题可能具有更高的优先级。我一行一行地浏览评论表，对它们进行分类和排名。然后是时候与更大的团队分享反馈了。”

引导工程师从前线到底线。

测试版完成后，在正式发布前，支持团队和工程人员之间必须进行大量反馈迭代。“工程师很难从一个普遍的反应中采取行动。通常，他们希望听到测试版用户的意见，这样他们就可以在本地复制它，明确客户的确切需求，”Neary 说。“我们的解决方案包括分类会议，在整个过程中，我们旨在加强客户支持和工程部门之间关于用户反馈的沟通。”

简化松散的渠道，帮助巩固沟通。Nangeroni 说:“最初在 eero，团队有不同的松弛渠道来处理客户支持问题、员工的狗粮问题、电子邮件和短信。“所有这些形式的交流让我们很难专注于重要的事情。虽然该团队对报告的问题有出色的响应率(通常在几分钟内)，但它过于被动，导致工程师从更重要的工作中分心，并绕过了生产支持流程。”

最终，Neary 和 Nangeroni 开始将所有来自聊天*台的交流汇集到一个常设会议中，支持人员可以定期与工程人员一起审查。“这很难，因为工程师不想被屏蔽在及时、具体的问题之外。支持必须有助于分类，以便解决问题，关注大问题，并交付给工程部门。”

这似乎违反直觉，但从长远来看，稳定的分流比被动反应要好。Nangeroni 说:“我不能低估这有多难，因为当你实施这种类型的过程时，感觉一切都变得更慢，你变得不那么灵活和敏感了。”“但另一种选择是，让工程师不要埋头去巩固他们应该推出的功能。如果他们响应临时请求，支持团队不会验证他们的工具的可伸缩性，因为他们也开始被动地操作。这是一个恶性循环。”

缩短工程师和测试团队之间距离的一个方法是代表开发团队翻译和交付技术问题。“我们会问技术团队他们想了解更多什么，然后由我们来组织这些问题，以获得他们想要的反馈类型，”Neary 说。“如果这些问题是非常技术性的，它们对一般测试人员来说是没有意义的。我们可以帮助翻译技术团队提出的问题。”

测试版用户的每封电子邮件、拆箱体验和互动都是对我们的品牌、我们的讯息以及我们作为一家公司的定位进行微调的又一次机会。

怀着感激之情尊重所有的反馈。

如果一个测试用户给了你一些看起来不相关的反馈，仍然要感谢他们。“不仅感谢他们的时间很重要，而且你必须记住他们在这个过程中与你深深地联系在一起。我们的测试版花时间拆除了他们的整个网络，并从头开始重新设置。“我们至少应该尊重他们的反馈，”尼瑞说。“我们肯定会记录所有的反馈，因为当时看起来微不足道的事情可能会在大量用户中变得很普遍。例如，当我们第一次将 eero 系统发送给 beta 测试人员时，我们没有“开始标签”。我们听到一些测试人员说他们不知道从哪里开始，因为所有的 eeros 看起来都很相似。在记录了几次反馈后，我们意识到我们需要更好地指导用户，让他们知道从哪里开始。"

提供关闭和更多的曝光。

如果你做了正确的测试，你的早期用户不仅投资于你的技术，而且在情感层面上投资于你的品牌。“成功的一部分是与你的测试客户建立一种社区意识。Nangeroni 说:“与这些人接触需要付出很多努力，但随着时间的推移，你会开始与他们建立融洽的关系。“当你建立了这种信任，人们不仅会对你的产品感到满意，还会对它的发展感到兴奋。”

Nangeroni 和 Neary 建议用测试版结束这一章，并为早期用户提供保持参与的选项。“从与他们分享里程碑开始。发布日是一个值得一起庆祝的既定成就，也是另一个检查的机会。这非常像毕业典礼，”尼瑞说。

当涉及到测试版用户的持续参与时，要有清晰的选项让他们保持参与。Eero 为三个不同的群体定义了路径:

社区成员:“这些人是最直言不讳、最乐于助人的，通常也是最懂技术的测试版用户。我们可以轻松地与他们一对一地解决问题。无论他们是朋友还是三级关系，我们都知道他们的家庭布局和个人资料。我们关系很好。”

目标客户。“根据我们的一年路线图，这些测试版代表了我们希望吸引和留住的用户的特征。如果我们知道我们要瞄准某一类家庭、用户或 ISP，我们就把我们测试组的队伍纳入进来。”

关键案例:“我们的客户支持团队接到了许多来自不同类型的家庭和使用案例的电话。每一个都让我们更好地了解我们客户群的边缘。比如树屋的 WiFi。如果这些客户愿意与我们一对一地合作，我们将邀请他们继续与我们合作。”

一个测试版有一个连接的设备，不能很好地与 eero 一起工作。最后，问题出在这个设备上，所以我们给他买了一个新的，感谢他抽出时间。

当 eero 在 2016 年初推出时，它已经与数百名测试用户一起审查了该产品。支持团队知道他们的名字和每个家庭的*面图。许多测试版都是 WiFi 系统的拥护者。这一成果是 eero 测试项目精心准备和勤奋执行的结果。作为这项工作的领导者，Nangeroni 和 Neary 增强了 beta 测试的所有三个部分:准备、发射和回送。开始时，召集不同的早期用户作为跨职能团队来支持他们是至关重要的。发布时，不仅要实时迭代和改进产品，还要迭代和改进接收反馈的过程。最后，让你的工程师对测试版的请求做出反应，而不是被动反应，并创造新的方法来吸引你忠诚的测试者变成品牌冠军。

“测试版不仅仅是使产品值得推出，它还是一个很好的触发器，可以让组织的所有部分不受规模的影响。你用来给用户发邮件的工具能用吗？如果他们有意见，他们会被客户支持记录下来吗？Neary 说:“测试版是对你的产品和启动的端到端测试。Nangeroni 补充道，“不要低估执行一个有效的测试版所需要的工作。这需要很大的勇气、专注和承诺。你不能把这种责任交给你团队中已经做了三份其他工作的人。这需要每个部门的每个人都认真投入。流利地进行测试意味着熟悉客户，这将有助于你未来的成功。”

顶级创始人用来完成工作的头脑风暴

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卡蒂亚·韦里森 的新客户遇到了一个大问题:他需要在一天中挤出 3 到 4 个小时。当然，对于一个超额认购的初创公司创始人来说，这似乎是一个不可能的壮举，但他筹集资金和招募最优秀人才的能力取决于此。当他遇到许多这样的创始人的执行教练韦里森时，他已经精疲力尽，悲观，在创业开始前的每个星期都感到恐惧。

尽管科技文化推崇失眠、加班和倦怠，但韦里森已经看到了这种心态如何导致失败。为了扭转这种局面，她的首要任务是尽可能多地收集客户的数据，并将其纳入一个只有一个目标的计划:最大化精力。身体能量、情绪能量和精神能量。这些都是经常被忽视的成功执行的要素。

但是证据在布丁里。在采纳了韦里森的建议后，这位筋疲力尽的客户说，他觉得自己白天的精力增加了 60%，前景更加乐观，而且——通过在早上完成更多的工作——找到了晚上需要的四个小时。“最重要的是，他记得这是他的，”韦里森说。“他找到了对自己生活的控制，这样他就可以再次享受生活，同时也获得了所需的资金，并组建了自己的管理团队。”

她的方法让韦里森成为了业内最受欢迎的教练之一。

明智地维护和使用能源似乎是显而易见的建议，但它很少被注意到。“你一天能听到多少次人们吹嘘自己睡眠不足？说他们会在接下来的两个星期继续努力？”这是企业家的普遍说法。但它很少表明进步，韦里森说。

相反，她鼓励她的客户将三种类型的能量想象成需要装满的桶:

**体能:**你做任何事情的基础。这种能量最容易受到影响，但也最容易被忽视(例如，“我今天只吃了健怡可乐”，“我睡三个小时完全可以工作”)。

**情绪能量:**你在任何时刻的感受——兴奋、焦虑、绝望等。它支配了你一半以上的行为和决策。

精神能量:最高等级的能量，只有当你有足够的体力和精力去观察、感知和专注时才能实现。

当这三个阶段相互建立时，人们就有机会达到 Verresen 所说的“性能+T1”状态。有些人可能会称之为“流动”，或“区域”——这是一种流动的生产力，可以在更短的时间内成倍地提高你作为领导者的能力。

这就是 Verresen 的用武之地——提供一个尽可能多的实现性能提升的公式。

“对我来说，辅导不仅仅是改变某人的环境，或调整他们的行为——我不认为这真的有用，”她说。“你必须改变他们的信仰体系。当一个人成为领导者时，他的外在身份会发生变化。要想成功，他们的内在身份必须迎头赶上。”

如果人真的不能改变，我们就不会有今天这些最令人惊叹的公司。

为了收集推动这种转变所需的数据，Verresen 不仅让她的客户审核他们的行为，还与他们最常共事的人进行一对一的会谈。她收集了一份 360 度的清单，记录了他们如何互动，他们的能量在一天中如何波动，以及这如何影响他们所做的决定。

大多数人都知道身体能量的核心组成部分:充足的睡眠、合理的饮食、锻炼。但是知道这些规则的人和遵守这些规则的人之间的差距是巨大的。除此之外，还有很多人们甚至没有意识到的生理变化。

“我们的很多感觉都是本能的，我们不知道如何识别它，”韦里森说。“如果你是一名创始人或经理，而且你真的跟踪你的身体感觉，你会意识到，你可能大部分时间都处于‘战斗或逃跑’模式。”

当我们还是食物链的一部分时，人类需要这种高肾上腺素的环境。现在，它出现在董事会议、产品发布会上，每当“感知到”威胁时，即使没有威胁。“关于‘战斗或逃跑’的事情是，它在我们不知不觉中耗尽了我们的能量，”她说。这就是为什么尽可能地保存体力是至关重要的。

为了了解客户的身体储备，Verresen 问了他们几个基本问题:他们通常感觉有多警觉？他们的睡眠模式是什么样的？他们有时间锻炼吗？他们经常在会议间隙休息还是连续开会？他们参与会议的程度如何？

然后她变得颗粒化。她让他们使用电子表格，以每小时为单位，绘制出他们的警觉程度和疲劳程度。她让他们连续这样做三天到一周——足够时间来观察一个模式的出现。

“当你如此*距离地追踪事物时，它就成了一部可以回放的电影。当我们一起看电影时，我们可以识别出他们通常更清醒的时间段，以及他们不清醒的时间段。”

韦里森说，这不仅仅是“做一个早起的人”。它是知道一天中的哪些时间你能够进行更高层次的思考。你什么时候能解决最棘手的问题？什么时候你能够把精力投入到不容易或者没有已知解决方案的任务中？

韦里森非常喜欢一种叫做“日历阻塞”的策略，她鼓励她的客户找出他们日历上最有精力工作的时间段。她让他们在精力较少的时候做同样的事情，这样他们就可以在那些时候做一些简单或低强度的工作。

按照你个人的能量模式来设计你的日程表会大大提高你的工作效率。

韦里森曾与许多确信自己是深夜工作者的客户合作过。他们声称在晚上 7 点至凌晨 3 点之间完成的工作最多，但当她查看他们的精力日志时，很明显他们只是晚班工作者，因为他们整天都在开会或被打扰。他们唯一集中注意力的机会是在晚上。这并不意味着他们在那个时候尽了最大努力。他们中的许多人工作到很晚，错过了睡眠，然后在早上什么也做不了——即使他们本来是早起的人。

睡眠并不像人们希望的那样可以讨价还价，与睡眠讨价还价是 Verresen 看到的人们犯的头号错误。安德斯·埃里克森(Anders Ericcson)有一项著名的研究表明，世界上最好的小提琴手每天*均睡 8.5 小时，以保持领先地位。她说:“对于真正的顶级员工来说，建议 8 小时。“我总是会遇到一些人，他们说他们只需要 3 或 4 个小时就可以了，但你最终总是会用你能够完成的事情来回报他们。”

为了弥补这一点，韦里森提倡午睡。如果这些都不可能，那么每 90 分钟到 2 小时休息 10 分钟就成了一个可取之处。不一定要长时间休息。可以只是站起来伸展一下你的腿，或者喝杯水——但是这应该包括把目光从你的屏幕上移开，注意你的呼吸。

这非常重要，她建议她的客户在手机上设置一个计时器，提醒他们真正休息一下。

“人们往往知道这些事情，但当他们处于战斗或逃跑模式时，他们会告诉自己没有时间，他们可能负担不起上下文切换。目标不应该是推进，而应该是缓解这种紧张。”

战斗或逃跑的致命信号之一是心跳加速。但这很容易动摇。深呼吸是一个非常基本但被证明有效的提升自己脱离这种状态的策略——你想感受你肚子里的呼吸。它也有助于计算你的呼吸。韦里森说，很快，你就会开始感觉与自己更加同步。

“没有身体能量，我们甚至不能谈论情绪或精神能量，”她说。"但是，这仍然是最容易被忽视的."这是一个巨大的错误，因为你的身体能量不仅仅与你有关，它也与你周围的每个人有关。

“你的能量水*在会议中表现出来，体现在肢体语言这样的小事上，”她说。“也许你显得不那么投入。你会很快变得不耐烦或沮丧。你的员工会注意到。你甚至没有注意到的最小的滴答声改变了人们对你的看法、你的控制力以及他们与你的关系。你可能认为没人会注意到，但当我与他们的同事交谈时，这种感觉马上就显现出来了。”

如果人们想尝试同伴指导，Verresen 建议与同事合作，走过彼此的日子，将警觉性与高低水*的效率相匹配。重要的是永远不要删掉任何东西。她表示:只有到那时，你才会意识到，你在哪里因为疲劳而失去了机会。

对韦里森来说，情商有了新的含义。假设的定义是社交能力，但它确实是一种管理情绪的战略方法，产生了最大的差异。

利用他们用来跟踪身体感觉的相同图表，Verresen 还要求她的客户评估他们一整天的感觉。为了帮助他们，她给了他们一张记录人类情感的图表。在图表的顶部，您正在以性能加速度和敏捷性运行。在底部，你不仅感到气馁，而且感到无助。

目标不是让客户总是对自己和他们的工作感觉良好。每个人都会有情绪低落的时候。创业是一个巨大的过山车。更确切地说，我们的目标是为客户提供他们需要的工具和语言，以便在他们需要的时候将自己从这个图表的底部提升到顶部。

“要填满情绪能量桶，你需要做的第一件事就是变得更有自知之明，”韦里森说。“你已经在手机上设置了休息时间。花些时间真正审视自己——那一刻你的感受是什么？把握你的情感脉搏会让你知道自己还剩多少精力来完成任务。”

如果说身体能量是你的汽车，情绪能量就是你油箱里有多少汽油。

“我总是听到人们说，‘我只需要熬过接下来的两周，或者下个月，或者其他什么。她说:“这听起来很可怕，但已经成为常态。问题是，然后呢？你真的认为你会有很大的不同吗？当我们真正开始审视自己的情绪时，它们变得比你想象的更容易预测。"

当你有数据显示你在下午 3 点到 5 点之间总是感到消极或焦虑时，你就有能力选择不同的东西。“当我的客户最终看到他们的情感调色板时，我总是告诉他们，现在你可以玩它了。”

做出这些改变从早上的第一件事开始。

“你醒来时的心情至关重要。把它当作你一整天的默认字体。想想看——当你醒来时心情不好，通常会是糟糕的一天。但如果你意识到这一点，你可以按下刷新按钮。”

这也是一天中身体和情绪能量联系最明显的时候。“当你身体疲劳时，你从压力中重组或摆脱情绪的缓冲能力会大大减弱。你基本上无法从情绪上恢复过来。”

这一点被证明是千真万确的，以至于 Verresen 实际上告诉她的客户，如果他们没有得到足够的睡眠，他们不应该在第二天认真对待他们的情绪。它们不能代表实际发生的事情。当你真的很累的时候，这可能是一个脱离的好日子，在家工作，取消会议，如果可以的话，专注于更简单的任务。

改变情绪的另一个重要部分是理解它们的触发因素。一旦客户记录了他们几天的情绪， **Verresen 会问他们以下问题:**在他们最积极和最消极的情绪出现之前，他们和谁在一起？他们在做什么？特别是如果他们感觉良好，情绪突然下降，是什么改变了？

如果你知道你的触发因素，你可以决定是否回应它们。

“每当有人告诉我会议很有挑战性时，我不会问为什么，而是会问之前发生了什么。通常那才是真正的答案。也许他们看到了一些令人沮丧的数据，或者打了一个粗略的电话。”

在这种情况下，打破导火索的诀窍是抓住情绪，然后把它们抛在脑后。“人们从一个会议走到另一个会议，没有想到一个会影响他们在另一个会议上的表现或反应，”Verresen 说。"作为一个民族，我们给自己零过渡时间，结果是情感转移."

为了防止这种溢出，你必须非常有意地留下行李。“我告诉我的客户，想象他们提着行李箱，把它们放下。这并不容易。这需要承诺和实践。”

韦里森看到的一种特别适得其反的情绪是“比较”。当涉及到高水*的执行者时，它可能是极具破坏性的。“人们认为他们通过与他人比较自己的成功水*来激励自己，但潜在的感觉是不安全，无力改变。这是牺牲你所有情绪能量的最简单的方法。”

比较导致愤怒和失望。这已经够糟糕的了，因为它让你看不到其他的可能性，并阻碍了生产力。但是在外面——对同事和直接下属——它表现为不耐烦，这可能更有害。

“这对科技领域的创始人和领导者来说是一个非常大的挑战，因为他们天生做事很快，他们希望周围的每个人都这样，”韦里森说。“他们混淆了不耐烦和效率。他们觉得自己在推动事情向前发展，但实际上他们只是在传播自己的焦虑。”

为了改写这个剧本，韦里森要求她的客户回忆一个事情高效运转的时代。当一切顺利进行时，他们是什么感觉？每次，他们都会说他们感觉很好——不焦虑，不劳累，对未来充满期待。当你不耐烦地推推搡搡时，你不会有这些感觉。

幸运的是，就像你可以欺骗你的心脏慢下来一样，你可以通过访问记忆来欺骗你的大脑更积极地思考。当你花几分钟回忆一些你引以为豪的事情，一些你建立的事情，一些运作良好的事情，你会感觉到心理上的转变。如果你心烦意乱，根本不想工作，同样的事情可以通过想一些你真正欣赏的事情来完成。可能是你的家人，也可能是你的狗，也可能是击败神秘海域 3。这可能是你感到安全的时候，或者是你真正归属的时候。

当你花时间详细回忆这些记忆时，你的大脑会放开现在并发生化学变化。

“举个例子，我的一些客户热衷于滑雪，并进入山上的区域，”韦里森说。“所以，当他们感到沮丧，需要额外的情绪能量时，我告诉他们想象一下毫不费力地从斜坡上滑下是什么样子。同样，当他们注意到一个可能导致情绪波动的触发因素时，他们可以选择在大脑中预先装载积极的想法。”

她说，这听起来可能很简单，但是进化不在我们这边。因为我们在食物链上呆了太久，人类偏向于消极和偏执。“这就是为什么我们很容易忘记感觉良好的时刻。你经常在绩效评估中看到它。人们甚至听不到好的东西，他们沉迷于他们的增长领域。即使他们只是实现了一个大目标，他们也已经在关注下一个问题了。”

我们删除我们的胜利如此容易。难怪我们看不到未来的可能性。

韦里森说，庆祝和重温最*的成就是让你的大脑变得清晰的最好方式。这对首席执行官和创始人来说尤其重要，因为他们有责任为其他所有人定下基调——在全体会议上，在与董事会的一对一会谈中。“你不仅需要回忆自己的胜利，还要让其他人真正感受和享受胜利，这样他们也能从中汲取情感能量。”

真正的清晰来自精神能量。虽然这是不可能的，除非你的身体和情绪已经满了，但它可以成为一个好的领导者和一个标志性的领导者。

“精神能量是将你自己从你的想法中分离出来的能力，”韦里森说。“每天，我们都有数以百万计的想法导致压力、焦虑和抑郁——它们会以一百万种不同的方式让你停滞不前——但你不必相信它们。”

精神能量的转化力量

企业家是一群令人担忧的人。他们担心事情花费的时间比他们应该花费的时间长，担心他们没有雇用合适的人，担心他们不会完成下一轮融资。这些想法都有一个共同点，那就是它们都没有实现。他们所做的就是扭曲现实，直到你突然瘫痪。

另一个企业家共有的品质是:他们经常在没有充分关注或投入脑力的情况下逃脱。他们中的大多数人从小学一直到大学都能做到这一点。韦里森说，他们投入了最少的精神能量，但仍然取得了成功。但是当你在创建一家公司时，你不能就这么一带而过。

“精神能量让你对你的公司和团队里实际发生的事情有一个更全面的看法，”她说。“当你有很多精神能量时，你的大脑就像一台摄像机，拍摄每个房间和每个情况下的一切。它还能让你观察而不急于下结论或做出假设。”

真正的思维敏捷让你有能力读懂别人，而不投射任何东西到他们身上。韦里森建议，当你的预测发生时，通过注意并承担责任来实践这一点。例如，如果你对一些数据感到沮丧，你发现自己责怪同事没有取得更多进展——你真的在批评自己的表现吗？把自己叫出来。

当你熟悉了那些让你脱离心流的想法时，你可以看到它们的到来，并以不同的方式做出反应，以获得更强有力的结果。在冥想中，人们被教导要注意他们的思想何时偏离当下，并温和地引导他们回来。同样，韦里森建议客户识别破坏性思维模式，引导自己回到手头的任务。

“你通过内在观察自己来保持你的精神能量，而不是购买一切，”她说。“这是你大脑的一部分，它会注意到正在发生的事情，并问‘我的这些想法是真的吗？’"

有几个迹象表明你的精神能量正在下降:

你发现自己陷入了对基本上超出你控制的事情的假设中。为什么有人辞职？事情最终会如何分崩离析？都是你的错吗？

你不能专注于一项任务超过几分钟。你点击了格查尔特或脸书或任何你不需要做的事情。

你看着清单上的下一个任务，你已经感到不知所措了。

你只是被动的——你所有的工作都是短期的，与长期愿景无关。

这很大程度上与被困感有关——被困在你的头脑中，在某个时刻，在一个糟糕的情况下。

“重置你精神能量的最好方法是让它回到现实世界，”韦里森说。“屏幕不算。你应该把困扰你或你需要完成的事情写在白板上。把它写下来，贴在墙上。在它周围留点空间。我们都花了几个小时在脑子里，盯着这些小盒子。我们需要思考的空间。”

给某物空间也意味着给它时间。韦里森建议她的客户每周划出两个 90 分钟到 2 小时的时段作为**精神空白。**他们需要把它写在日历上，确保在这段时间里不会被打断或打扰——理想情况下，他们也不应该紧接着开会。

“这段时间必须是不可触及的，并且安排在你最警觉的时候，”她说。“我们的目标是缩小视野，思考当前正在发生的事情，以及未来你想做什么。这是创造性解决方案和好想法的来源。”

这段时间也应该在他们觉得最舒服最安全的地方度过。韦里森个人建议离开你通常工作的地方，只是为了转移你的视角，减少分心的机会。

人有了空间，就放大了。当他们感到局促时，他们的能力就会收缩。

如果可能的话，Verresen 还建议她的客户安排好人们可以打断他们并与他们互动的时间。有计划的一对一是显而易见的需要，但办公时间也被证明可以有效地限制干扰和分散注意力。尤其是当一家公司进入成长期，有新人加入的时候，这可以成为救命稻草。它保持了门户开放政策而不浪费时间的形象。

“许多领导者认为，只要他们积极响应或帮助一群人满足他们的需求，他们就做得很好，”韦里森说。“如果他们把大部分时间花在这上面，通常意味着他们忽略了更大、更重要的优先事项。”

将所有这些放在一起

筹资是科技创始人承受的最大压力之一。它对所有三种能源都征税。睡眠不足。有被拒绝、被接受、被撕裂的起伏。他们不停地互动，一次又一次地预约会议，同时还在日常运营他们的公司。

把所有的放在一起

“对你来说，管理你的触发因素变得至关重要，”韦里森说。“投资者在每次会议上都表达了复杂的情绪，当你离开时，你可能会对自己和公司感到糟糕。你必须能够问自己，‘这些是谁的情感？’在你自己和你交往的人之间设置一个界限。"

同时，用积极的情感储备来储备你的头脑变得比以往任何时候都重要。“你必须不断回想你建立了什么，你为之自豪的是什么，以及你钦佩的同事，”她说。“如果你在这一行，你对自己所做的事坚信不疑，所以你必须坚信钱迟早会到来。你不应该在担忧或焦虑发生之前就相信它。”

重视你自己和你的团队成为你抵御触底反弹的第一道防线。就像你在飞机上帮助别人之前戴上自己的氧气面罩一样，你首先需要照顾好自己。确保你有足够的睡眠，加倍检查你的情绪，打击那些不绝对真实的想法。对于动力来说，把注意力放在什么能抵消自然的负面偏见上。

“筹款是一场马拉松，但大多数人把它当成短跑，并马上耗尽他们所有的资源，”韦里森说。“你买不起这个。你需要精神能量在门口检查你的自我，意识到你的负面感觉是正常的，但不能预测结果。”

更重要的是，你需要精神能量来考虑筹款过程。如果你只是为了安全而不顾一切地结束一轮融资，你不会考虑为什么要与特定的投资者合作。

Verresen 提醒她的客户说:“你希望在一轮融资结束后，有一群战略思维伙伴，而不仅仅是钱。“你需要清楚地考虑钱打到你的账户后需要做什么。从长远来看，这将决定你的成功。”

如果你不小心，你最终会陷入情绪低谷。这时，潜在投资者开始变得越来越像敌人。“如果你让这些人成为你的敌人，你可能会错过一系列的机会，”韦里森说。“你错过了所有对你有利的事情。你可能得不到你想要的资金，但如果你观察敏锐，表现良好，你以后可能会得到——或者你可能会得到一个无价的导师或顾问。”

一旦钱存入银行，你就必须承认成就的重要性。

“筹款带来的巨大压力和恐慌往往会淹没你在结束后的如释重负感。你必须尽可能彻底地庆祝胜利。当你未来需要给自己重要的动力时，它会成为你腰带上的又一个工具。”

英特尔首席执行官安迪·格罗夫声称只有偏执狂才能生存。但是韦里森不同意。只有那些具有无畏精神的人才能生存并享受人生。

向您的组织结构图中添加设计方案的案例—来自 Vision 的经验教训

原文：https://review.firstround.com/the-case-for-adding-designops-to-your-org-chart-lessons-from-invision

新生的初创公司的早期设计雇员和领导成熟组织的设计领导者的日常日历和任务清单可能看起来大不相同。但在本质上，设计师经常与许多相同的绊脚石作斗争——努力将设计融入公司的成功秘诀，而不是满足于在蛋糕上添加一些点缀。

随着设计不断成熟并巩固其作为公司长期架构支柱的地位，有一把双刃剑需要应对。在公司的端到端愿景中，设计为蓬勃发展的清晰声音而奋斗。但随着这种声音，大量的跨职能工作、流程细节和会议日程也随之而来。不知不觉中，设计师们忙得没时间设计了。

在成长旅程的每个阶段，进入一个正在组织中获得动力的角色:设计运营，其任务是打造高效的工作流程，优化设计的内部合作伙伴关系，并创造可长期扩展的功能增长。

在这次评估中，我们总是在寻找那些虽然没有被广泛认可，但可能是你的公司正在寻找的秘方的角色(就像这个关于同事设计功能子集增长设计的简介)。草拟设计运营的要求已经在我们的编辑愿望清单上有一段时间了，所以当我们遇到 艾莉森·兰德 时，这是命中注定的，这位设计运营专家长期以来一直在发关于这个无定形学科的、博客甚至播客。谁更适合做我们这次旅行的向导呢？

兰德公司在短短的时间内就在 DesignOps 的巨大变革中占据了第一排的位置——甚至在该功能获得正式头衔之前。在担任automatic的设计运营主管之前，她曾担任过 Hot Studio (一家被脸书收购的设计公司)和 frog 的项目策划总监。现在，她是数字产品设计*台**InVision**的高级设计运营总监，该*台为结构化工作流程构建协作工具，并为全球的产品团队提供教育和社区。

“我的设计运营之旅真的回到了起点。兰德说:“我总是笑，因为在我职业生涯的这个时候，我正在领导一个设计运营和协作*台的设计运营，这太不可思议了。”。

虽然 Rand 每天都沉浸在大量的设计操作中，但她很清楚这个学科仍然被误解了。“围绕设计操作的定义有很多模糊之处。她说:“这与作为幕僚长的含义模糊不清没有什么不同。“简而言之，我的工作就是确保公司充分利用他们雇佣的优秀设计师——他们的时间、技能和发展潜力。”

设计作为一种功能在各种规模的组织中真正开始成熟。这已经达到了一个临界点，公司需要考虑如何扩展他们的设计流程——这是 DesignOps 进入并创造奇迹的最佳时机。

在这次独家采访中，兰德概述了这一角色的实际意义，以及它如何成为你甚至不知道你的公司需要的推动力。但是有一个问题。这个设计功能子集不是一双可以穿在脚上开始跑步的跑鞋——鞋子必须合脚。她将带领我们评估贵公司自身的设计成熟度，然后概述如何让您的第一个设计团队获得成功。无论您是否对将这一新学科添加到您的领导层感到好奇，或者在增加任何新员工之前寻找运营最佳实践，Rand 都有大量的框架可供分享。

什么是设计运营——它在解决什么问题？

Rand 说:“多年来，我对设计的定义是 DesignOps 搭建了一个*台，使设计策略和执行能够和谐地协同工作。随着设计在一家公司的足迹越来越大，视觉和行动的融合变得前所未有的重要。“过去，设计师大多被认为是像素完美主义者——在产品开发的最新阶段加入进来。但我们已经看到了这种设计思维的许多演变和成熟，对许多公司来说，设计现在已经参与到顾客旅程的每一步，”她说。

但随着范围的扩大，设计师现在面临着一系列巨大的挑战，包括:

****筒仓:“尽管在大多数公司，设计师都被期望与营销、工程和产品团队紧密合作，但这些部门通常是完全相互独立的，没有共享的 okr。”

****复杂性:“设计工具和系统种类繁多，千变万化，越来越复杂——经常会导致瓶颈。我见过很多不愿意采用开发人员的过程和工具的设计团队(比如吉拉)。有单独的计划和跟踪策略，以及跨产品、利益相关者和高管的一般不一致。开发过程中缺乏质量保证最终会导致糟糕的客户体验，”

职业道路:“设计师通常被期望身兼数职——从创意总监、制作人到项目经理。这样就没有时间磨练你的手艺了。关于组织如何为设计师设计职业道路也有很多模糊之处——如果他们真的规划了的话。”

战略监督:**“许多公司可能会说设计带来了战略视角，但现实表明，许多设计师纯粹是生产角色。这一切都是被动的——应开发人员和领导战略的产品经理的要求而创造，而不是在构思阶段为产品设计确定方向。”

****独角兽的神话:“不同类型的设计角色之间有很多细微的差别，这一点经常被忽略。公司可能会招聘一名视觉设计师，但他们实际上需要的是一名有创意的技术专家。或者，他们可能有一个产品设计师，作为沟通设计师会更好，但他们没有利用这些技能。”

**这些问题如今尤为突出。"由于新冠肺炎和向远程工作的过渡，公司的数字化转型速度如此之快，完善其设计实践的需求和愿望将更加突出。这里有一个临界点。**当设计师管理所有这些过程时，他们实际上并不是在设计——他们会变得非常不开心，兰德说如果你想去掉那些额外的流程管理层，这样你的设计师就可以专注于工艺，你就得开始考虑你能带来的设计操作人员的类型。"

DesignOps 的目标是端到端地看待这些挑战，并设计出能够大规模应对这些挑战的敏捷设计系统和流程。但是在我们深入探讨之前，兰德公司做了一个快速的澄清:“如果我要揭穿关于设计运作的最大误解，那就是它纯粹是一个项目管理角色。她说:“公司以这种方式思考问题、以这种方式招聘员工，实际上是在给自己帮倒忙。”。

DesignOps 能做的不仅仅是让项目保持正轨。我们考虑设计师的整个端到端体验——从招聘、入职、角色定义、等级和职业道路——加上我们可以武装他们的工具和流程，以获得尽可能*稳的体验。

所有这些关于设计系统、流程和结构的讨论，可能会让创意人员心里有点痒痒。这是兰德在职业生涯中多次遇到的反应。“这是一个被严重误解的角色，令人沮丧。但这也是一个不可思议的机会，我们可以把我们的股份放在地上，然后说，‘这是我们帮助你们公司更上一层楼的方式。’”她说。

我永远不会忘记当有人问我，“DesignOps 是不是剥夺了设计的乐趣？”这与事实相去甚远——design ops 通过让设计师专注于他们最擅长的事情，将快乐带回了设计中。

开始使用人员、实践、*台框架。

在经历了大部分顾问生涯后，Rand 在 Automattic 开始了她的第一次内部设计之旅。开始时，她用一本剧本武装自己，让我们在深入研究之前鸟瞰理解 DesignOps 的魔力。

“我首先在整个公司进行了一次大规模的倾听之旅，不仅与公司的每一位设计师交谈，还与所有跨职能部门的合作伙伴交谈。对于我想改变什么，我有自己的想法，但首先我需要对什么可行，什么不可行进行*衡。她说:“我当时正在进行自己的设计成熟度评估。

你不能把每个人说的话都当真——通常情况下，他们认为他们已经跑了一半，但他们还没跨过起跑线。

接下来，她整理了倾听之旅的笔记，强调了共同的主题，将后续步骤分解为人员、实践、*台设计管理框架。(如果你真的想深入了解这一点，她已经在她的媒体页面上对此进行了深入探讨。)“DesignOps 的视野非常广阔——我喜欢这个框架的一点是，它将设计归结为运营的最基本要素。你必须从某个地方开始，”她说。

****人物:“我思考一个设计师的整个经历，从招聘，到入职，到角色定义，到*级和职业道路。她说:“我仔细检查人才品牌的真实性，以及多元化、*等和包容在日常生活中的真实面貌。更具策略意义的是: " 为了解决职业发展方面的问题，我们为每位设计师制定了个人职业使命，并为 Automattic 的所有设计师建立了一个集中的合作模式。我们实施了针对特定学科的实践领域社区，涵盖了我们全部的设计才能，包括产品体验、创意技术和情感设计。”

实践:“我考虑生产领域的每个方面，包括你的传统项目和管道管理、产能规划、预算和年度规划，”兰德说。 " 我们确立了我们的设计原则，并制定了明确反映这些原则的 okr，为我们的设计师指明了道路，让他们能够更清晰地了解优先事项以及它们与我们产品目标的关系。我们还创建了每周视觉状态会议，通过尽早审查工作和共同处理反馈来培养跨职能合作伙伴关系。”

*****台:“这包括围绕员工、合同和衡量的基础设施，以及对设计系统的思考，就像一个卓越中心，让你最接*你的客户，”她说。“我们立足于客户研究和对用户的同情——更重要的是，将这一视角引入产品路线图，以便付诸实践。这与设计的四个行星相一致:发现、假设、交付和倾听。”

“明确地说，一路上有大量的迭代，总的来说，这个过程花了将*一年的时间，”Rand 说。但是耐心是值得的。"这是关于认识到你现在建立的习惯和框架将会成为你的公司在未来几年的经营方式。如果这些都是坏习惯，那要花上几年的时间才能忘记和打破它们。你越早确立这些良好设计卫生的原则，你的公司就会变得越强大。”

像任何变革管理流程一样，将 DesignOps 整合到一家公司是一个小游戏。

您的公司准备好接受设计运营了吗——您想要什么？

由于她在 InVision 的角色，她深深地融入了设计行业，Rand 估计这个行业现在有超过 800 名设计人员，而且这个数字还在继续上升。但这并不意味着围绕这一角色的所有模糊之处都消失了。“我无法告诉你我与招聘人员进行了多少次对话，他们联系我只是为了更好地了解他们要招聘的角色。她说:“所有这些公开的简历都是为 DesignOps 准备的，但公司还没有真正定义这意味着什么，所以招聘人员都迷失了方向。”

如果你仔细观察，就会发现这不仅仅是招聘经理和招聘人员之间简单的沟通失误。“我一次又一次地看到公司或招聘经理期望增加人手就能解决问题。他们认为，‘哦，如果我想提高设计水*，我就必须雇佣更多的人。但是更多的人并不意味着更好的合作——事实上，通常是相反的。

最大化设计的潜力并不是把身体扔向问题，而是理解要解决的问题，并用正确的协作模型和结构化的工作流程有意识地解决它。

在坐下来起草职位描述之前，先问这些问题。如果你看到很多肯定的回答，你可能会从这位新员工身上受益:

你的设计师和设计负责人是否被流程工作压得喘不过气来，以至于他们不太关注工艺和交付？

设计领导者是在做出重大决策的房间里吗？

你是否经历了设计师更替率的上升？

你希望设计成为你公司的竞争优势吗？

还有一个评估是兰德认为最重要的——尽管这个答案需要一些自我反省。“在它的核心，设计和变化是密不可分的。当你试图成为一个更成熟的设计组织时，这意味着从根本上改变你的运营方式。”

如果你的公司只从像素推动和唯船论的心态来关心设计，并且不准备改变这种心态，你就没有准备好进行设计运作。

“承认自己有问题，但还没有做好解决问题的准备，这没什么丢人的。她说:“自我意识必须放在第一位。

但是兰德已经看到很多公司的正念 delta 相当广泛——而且她有研究支持她。2019 年，InVision 发布了新的设计前沿报告，这是一项对数千家公司的调查，旨在探索设计与整体业务之间的关系。这项研究(设计领域有史以来最大的一次)将公司分为五个设计成熟度级别，从最基础的第一级(约占受访公司的 40%)，设计师仅担任基于生产的角色，到第五级公司，设计牢牢植根于整个商业战略(仅占受访公司的 2%)。

“我们从研究中看到的是大多数公司高估了他们设计功能的成熟程度**。兰德说:“他们说这是战略和决策的主要部分，但一旦你深入了解细节，这些说法就真的站不住脚了。”。(InVision 还提供了一种基于调查的产品，允许公司根据模型来衡量自己的成熟度。)**

**有些人可能会将 DesignOps 与稳健、成熟的设计实践联系起来，比如 Airbnb 和 Spotify 。但兰德认为，大大小小的创业公司都可以利用这个职能团队的力量。回到她之前的观点，这不仅仅是从员工人数的角度看哪些公司在设计上投资更多——事实上，InVision 的研究表明，一级公司比五级公司*均雇佣更多的设计师，分别为 30 名和 15 名。

“我可能在强调这一点，但如果有一件事我想让人们明白的话，那就是当你的跨职能合作伙伴不在船上一起进行这场变革之旅时，你不能仅仅通过增加更多的人来解决这个问题。她说:“这是关于在正确的时间增加正确的人，并用他们需要的工具武装他们。

但是如果你准备好开始以正确的方式攀登这座山——慢慢地，有条不紊地，用正确的装备——以下是你对第一次雇佣的期望。

如何在野外发现最好的设计操作者？

当你听到“运营”这个词时，你可能会想到电子表格、预算和分析——但仔细看看，你会发现事情远不止你看到的那样。“运营的设计角色是关系型的——如何在整个组织中建立真正强大的关系？兰德说:“这不是一蹴而就的事情，在一些不可避免的摩擦中，你必须适应工作。

我总是说硬技能是赌注——是软技能让出色的设计团队领导者脱颖而出。

她概述了最佳设计人员为您的组织带来的软硬技能的独特组合:

****人际关系:“对于设计和设计团队来说，关系是成功的关键。他们必须将利益相关者聚集在一起，清楚地了解问题，并就期望的结果达成一致。”

****天生的领导者:“寻找愿意为团队的成功而努力的人。培养一种有凝聚力的文化是 DesignOps 角色的一个基本部分——这种文化会让团队对使用共享的流程和标准感到舒适。”

****科学家:“最好的设计运营领导者是数据驱动设计的大师。他们在分析、实验和衡量具体工作的成功方面有着成熟的实践。”

****远见者:“最终，将最成熟的设计组织和设计运营领导者区分开来的是他们对业务战略和优先级的理解。其他一切都会慢慢流下来。”

这是一种独特的技能组合，而且这一不断发展的学科相对来说仍处于起步阶段，当你为 DesignOps 发布招聘信息时，不太可能会有各种各样具有相同背景和头衔的人来敲你的门。如果你在寻找如何找到合适的设计师人选的建议，兰德在这里也有一些建议:

她说:“我从来没有雇佣过任何有传统项目管理背景的人来担任设计部门的角色。“寻找有相关能力的人，系统思考者，或者在社会科学、机械工程甚至神经科学等相关领域工作过的人。你要找的人要有能力在任何特定时刻调整高度，有能力将事情从头到尾看清楚，还要有系统思维和执行能力。”

**

Alison Rand, Senior Director of Design Operations at InVision.**

她强调，对于一个非常规的角色来说，放弃更常规的参数是至关重要的。兰德说:“尽量不要走传统路线——虽然有些学校刚刚开始设计管理培训，但生活技能对于建立信任、促进合作和带着好奇心朝着共同目标前进非常重要。”。“我曾经为我们的实习项目雇用了一名拥有机械工程学位的麻省理工学院毕业生，因为她在理解构成系统整体的各个组件方面令人惊叹。”

合适的设计人员的简历会显示出解决复杂、离散问题的动力——而不是任何确切的头衔或工作经历。

当谈到面试时，除了依靠问题来探究软硬技能的特殊组合，还要花时间为候选人设计一个练习来完成。兰德说:“过去，我会创建一个案例客户或提案请求(RFP)问题来解决，并给候选人最多两个小时的时间来想出一个计划，并将其提交给跨专业的面试小组。”。“候选人很容易谈论他们是如何以某种方式运作的。但是你永远也不会知道如果没有一起完成一个项目，一个人是否能坚持到底。你不能仅仅通过浏览简历就完全欣赏一个候选人的解决问题、批判性思维和沟通能力。”

如何在空白画布上画出杰作？

“作为第一个被雇佣的人加入一家公司，在任何一个领域都是令人无法抗拒的。她说:“这就像是给了你你想去的最终目的地——没有任何方向或交通工具带你去那里。”。兰德在华特·迪士尼的创造性领导三人模式中找到了安慰和清晰:梦想家、现实主义者和批评家。

梦想者展示了未来的愿景，并超越了其他人可能看到的界限。他们关注的是什么。****

****现实主义者在逻辑规划风格内考虑做梦者的愿景。他们关注行动计划和如何的想法。

评论家探讨了将这个想法变成现实的障碍。他们找出弱点和远景背后的逻辑，并最终考虑原因。

“当然，这里没有放之四海而皆准的标准，但我发现，像任何运营角色一样，设计人员通常属于现实主义角色。她说:“你相信愿景，并专注于如何实现它。”。“你必须成为客户的代言人——在这种情况下，你的客户就是公司的设计师。”

但是在签约成为一个组织的第一个设计人员时，有时你需要同时扮演这三个角色。“这个领域仍然很新，而且正在大规模发展。兰德说:“你必须带着梦想者的愿景，即设计如何在公司蓬勃发展，挖掘如何实现这一愿景的想法，你还必须留意可能会阻碍你前进的雷区。”

她的处方是让自己扎根于变革管理的核心原则，并开始积聚动力。“先在全公司进行一次大规模的倾听之旅，然后将你的注意力缩小到一个小团体。找出那些愿意和你一起工作并且相信你的潜力的合作伙伴。引入一些持怀疑态度的人。绘制失败的高风险区域，”她说。

接下来，寻找一个早期的胜利——一个相对较小的区域，具有巨大的影响潜力，可以向外扩散。“我和其他人一样对此感到内疚，但当你加入一家公司，看到这片变革的沃土时，就很难只见树木不见森林了。她说:“通过确定一个可以产生重大影响并让球滚动起来的基础领域，开始锻炼这些变化肌肉。”

她对从哪里开始的建议？“人才能力规划是一个很好的起点。大多数产品驱动的组织并不真正知道谁在做什么——更重要的是，不知道这如何达到更广泛的公司目标和路线图。如果你开始规划需要做什么工作，谁有空，你就会更清楚地了解你在设计成熟度方面所处的位置，以及设计如何安全地融入公司的结构。”

向最优秀的设计人员学习。

当您开始进入广阔的 DesignOps 领域时，您是否正在寻找一些灵感？兰德公司推荐了几个引起她注意的路标:

Pinterest: “他们从第一天起就在支持设计运营和围绕员工和客户体验发展团队方面做得很好。他们回到了文化设计的基本原则，即文化设计到底意味着什么，以及它与最终用户体验的关系。”

USAA: “首席设计官，梅里亚·莫尔顿-加勒特，带来了强大的以设计为主导的思维镜头。我喜欢他们在设计运营中也有数据分析的事实。这就像水晶球在窥视未来——为了进一步发展 DesignOps，您需要证明对底线的影响和结果。它必须是可以量化的。”

****设计运营峰会:“罗森菲尔德媒体每年都会举办一次设计运营峰会，如果你有兴趣了解更多关于这个领域的知识并开始行动，那是一次不容错过的活动。同时，你也可以加入他们的设计社区

DesignOps Assembly: “这个超级活跃的 Slack 频道由两位 rockstar DesignOps 负责人 Meredith Black (之前 Pinterest 的)和 Elyse Hornbacher (脸书)运营。这是谈话的重点！”

如何在不增加任何人员的情况下实施设计运营原则？

对于那些还没有准备好向专门的设计运营团队迈进的公司来说，没有理由完全搁置这个问题。“并不是每家公司都在为设计运营投入人力。但是你围绕设计建立的习惯——愿景和战略、业务目标、跨职能工作、职业规划、优先排序和映射回 OKRs——你必须做好。否则，当你决定启用 DesignOps 时，它们已经沉入海底，要花很多很多个月才能移动指针。她说:“这就像一次大型锻炼前的拉伸和热身——你会在以后省去很多痛苦。”。

为了尽早开始培养协作和和谐的跨职能部门，Rand 建议从她的剧本中借鉴一些关键策略:

****视觉状态:“这是我从梅雷迪思·布莱克(Meredith Black)那里得知的，她当时是 Pinterest 的设计运营主管。简单到每周开一次约一小时的会，回顾所有的跨产品设计工作，让每个人都更好地理解工作是如何联系的(或不联系的)。这里重要的一点是，你还邀请了跨职能领导，这样你们就可以一起研究工作。这是每周的一个关键时刻，您需要围绕审查设计工作建立流程和严谨性，无需 DesignOps pro。”

****顾问委员会:“设计顾问委员会是一个由多个跨职能合作伙伴组成的小团体，它不一定只有领导层。你应该把不同层次的人聚集在一起。在这个小组里，你可以抛出疯狂的想法，进行实验，并获得反馈。我也强烈建议让你最容易产生摩擦的人加入进来。”

****结构化沟通:“建立一个你可以反复清洗、冲洗和重复的沟通策略。建立有效的频率和正确的渠道来交流设计团队成员在做什么。我们为视觉设计系统 Helios 做了这个。我们实施了这一计划，并精心策划了一场路演，以获得认同。一旦我们得到它，我们就把它放入我们的设计系统管理器，它现在就在那里，所有人都可以访问。借用 ' 有效频率%20to%20buy%20that%20product.%22 "https://en.wikipedia.org/wiki/Effective_frequency#:~:text=Business%20Dictionary%20defines%20it%20as,)%20to%20buy%20that%20product.%22") ' 的一个广告概念——消费者需要多少次才能理解这个信息？这将因公司而异，但开始尝试不同的想法，看看什么能坚持下去。”

超越流程，让设计工作变得更容易——而不是更难——需要在设计团队领导加入组织之前，就仔细考虑设计师的职业规划。“如果组织忽视这一点，将会面临巨大的风险。设计的核心是以人为中心。我们非常关心人们对我们产品和品牌的体验，但在我们自己的内部设计团队中，我们却忘记了这项工作。这就是我被吸引加入 Invision 的原因——这正是该公司要解决的问题。

如果我们没有记住我们的用户体验和员工体验是密不可分的，那么我们就在用错误的方式思考问题。

“对于优秀设计师来说，这是一个竞争空前激烈的市场。提供远程工作或良好的福利不足以留住最耀眼的明星。兰德说:“这是一个发展机会。

首先，她建议你借鉴她自己的剧本，为你公司的设计师整理出个人职业使命**。“我们关注三个关键领域——他们喜欢做什么，他们现在在做什么，以及公司的使命是什么。她说:“我们在寻找他们喜欢做的事情和对公司最有利的事情之间最接*的契合点。**

“对你如何成长和发展你的员工保持关注，因为当人们觉得公司对他们进行了投资，他们有机会成长时，你会从这些人那里获得全新水*的承诺，”兰德说。

她发现了一个重要的问题，许多公司——从小型新贵到大型企业——仍在苦苦挣扎。不是每个人都想走上管理或领导的快车道。你是如何支持和培养想要成为组织主题专家的员工的？

“我称之为培养两条尾巴**——有些人想进入他们的行业。她说:“提升这一职业的同时，仍有大量的责任，但你没有管理员工的责任——我把它比作一种友谊。”“还有一些人想要管理员工，要么是因为他们对此充满热情，要么是因为他们认为这只是通往公司领导层的传统途径。认识到这是两条截然不同的道路非常重要。一个不比另一个好，他们都以完全不同的方式为您的组织做出了巨大贡献。”**

如果你对员工成长和发展的唯一定义是进入管理层，你将永远无法培养出让你的公司脱颖而出并赢得市场份额所需的激情专家。

总结:为成功设置设计操作。

无论你是准备为这个新兴的学科贡献人力，并增强你的设计组织，还是刚刚开始整合这些原则，兰德敦促每个人最不喜欢的美德——耐心。“将设计整合为商业战略的一部分需要时间——但这是值得的，”她说。

“不要只把帽子挂在几个项目上就把它压死。她说:“请记住，如果你想改进设计运营在公司的运作方式，需要整个组织的精心协调——而不仅仅是一次性的胜利。

兰德对 DesignOps 在过去几年里取得的进步感到兴奋，因为她担任了 DesignOps 的第一个正式负责人，但她渴望看到未来会怎样。

“我在 Automattic 与富有远见的设计领袖约翰·梅达一起工作。他在快公司接受采访，标题是“在现实中，设计并不那么重要。他因此受到了很多推特上的憎恨！但在某种程度上，他是对的，我完全理解他说的话，”她说。"工程、产品、设计应该是一个三脚凳，但往往我们表现得并不像。每个人都认为自己的腿更重要。我们需要打破这种保护性，并理解这不是关于任何一个学科，而是关于客户。”

她用一个预测结束了我们，这个预测让我们热衷于在未来几年里密切关注设计运营:“我可以断言，我认为设计运营角色的未来状态将是 EDP 运营或 CX 运营的混合能力，在组织结构图中坐在一起。最终，对企业最有利的是减少对单个设计原则的关注，而是真正以协作为中心，为最具凝聚力的客户体验服务。”

摄影由 迈克尔乔治 完成。

创业公司将彻底透明作为首要任务的理由

原文：https://review.firstround.com/the-case-for-startups-to-make-radical-transparency-the-top-priority

去年夏天， 马修·贝洛斯 得到了一个创业公司的公关梦想:与*《纽约时报》*坐下来谈。但他没有谈到他的公司 Yesware (销售生产力软件制造商)如何迅速吸引了成千上万的企业用户。他吹捧的不是单一的产品特性。相反， Bellows 描述了他最*为让他的销售团队工作而进行的可能是灾难性的斗争。

“在采访中，记者让我分享一个关于我失败的故事。他说:“在我的脑海中，我很快权衡了诚实的利弊，决定公开我作为首席执行官做错的事情。这种诚实变成了 Yesware 的销售挑战的两部分专题，毫不含糊地命名为“一个领导者努力销售旨在帮助销售的软件”

所以，你看，当马修·贝洛斯倡导透明文化时，这不仅仅是嘴上说说。

作为一名连续创业者，他已经成为创业透明度的传播者。在这次独家采访中，他分享了他所学到的关于如何传播信息，以及作为一名创业领导者，如何保守秘密。在这里，他提供了一些策略来帮助打开甚至是最隐秘的文化。他解释了如何将应对错误——无论是在全体会议上还是在报纸上——转化为竞争优势。

字面意思，不要关门

这不仅仅是风箱的比喻。因为如果你和你的领导团队闭门不出几个小时，你最好相信其他人都在想(并且紧张)为什么。

贝洛斯在门外的时候学到了这一课，这一课一直伴随着他。那一年是 2000 年，泡沫正在破裂。“我试图集中精力管理一个小型业务开发团队，但所有这些高管都会走进一个房间，聊上几个小时。我会问老板发生了什么事，她会说，‘没什么。“我们什么也没谈，”他说。这不仅是一个谎言，而且是一个显而易见的谎言——它以令人难以置信的速度破坏了 Bellows 对公司的信任。

现在，作为一名领导者，他将信息透明作为自己管理风格的基石。当你得知 Yesware 的两个办公室拥有开放式的*面图时，你不会感到惊讶——所有的会议室都有巨大的窗户。但这只是一种非常重视真实互动的文化的最明显的表现。

尽可能的透明，有效的透明，是团队围绕重大、困难任务走到一起的主要方式。

Bellows 亲眼目睹了一点点的开放是如何对优化创造快乐、高效工作场所的六个关键因素大有帮助的:

谣言管理。“人们编造的事情总是比实际发生的事情更糟糕，”贝洛斯说。所以要赶在流言蜚语之前。以董事会会议为例。是的，ware 的会议每季度举行一次，Bellows 总是在一周之后向整个团队展示会议资料。“这样，当高管们消失一两天时，公司就不会陷入猜测。他们知道自己会被填满。”

去年，这一策略被证明特别有价值。Yesware 实现了 96%的收入目标——这是一个特别激进的目标。贝洛斯相信董事会会很高兴。然而，其他人认为达不到目标会产生负面后果。“我知道我是对的，我们已经成长了一吨。因为我总是报道那些会议，当我回来说，‘这太棒了’，团队都很兴奋。他们相信了我。”

当你在处理人们的职业和生计时，焦虑是不可避免的。“当人们窃窃私语谈论他们听到的最新流言蜚语时——可能的裁员，面临被淘汰风险的部门——你已经失去了他们。贝罗斯说:“他们分心了，或者在润色他们的 LinkedIn 个人资料，他们肯定不会再为你的公司工作了。”用坦诚的交流取代谣言工厂，这样团队相信如果需要担心的话，他们会从你那里听到。你们会完成更多的工作。

**责任。**18 个月前，在《T2》《纽约时报》报道的事件发生后，Bellows 雇佣了一名新的销售副总裁。在寻找过程中，他提拔了一名表现最好的人来管理团队。“我希望他接过领导者的衣钵，真正表现出他有权做决定的样子。但我欠他的是诚实和理解，他的职位是暂时的。因为他的期望在一开始就设定得很清楚，所以他可以担任临时领导，然后重新成为我们表现最好的代表之一，”通过清楚地表达你对某个特定角色的期望，你可以在不确定性开始之前就阻止它，让你的团队自由地做出最大的贡献。

表演。不要忘记与你的团队分享公司信息的最简单的理由:这将更好地装备他们去做他们的工作。“仍然有太多的公司甚至不分享那些可以让人们更好地完成工作的东西，比如转换率或*均交易规模。”

Yesware 成立两年后，当他们的活跃用户数量开始增加时，运营成本就成了一个连董事会都担心的问题。Bellows 说:“我们将大约 60%的收入用于基础设施建设，以提供我们的服务。“显然不可持续，但也不是简单的修复。通过与每个人分享董事会的担忧并设定公司范围的目标，我们在六个月内将基础设施支出降低了 25%以下。他们目前的比例是 17%。”

语境。然而，你的公司不仅仅是原始数据。销售产品和做出真正改变的区别通常在于环境:每个团队成员的工作如何融入整体，以及整体如何改变客户的生活？

如果你还没有，开始用 OKRs(目标和关键结果)来回答这些问题吧，这个工具因谷歌而闻名，现在被创业公司广泛使用。每个员工每季度制定一次目标，从整体上看，这些目标形成了三个月的使命宣言。“作为一个个人，除非我明白这个团体在努力做什么，否则我无法衡量我的工作有多有效或有意义，”Bellows 说。“为你的团队创造环境，提醒每个人他们不能独自完成。每个人的工作都是整体中有意义的一部分。”

为此，okr 需要对整个团队可见。这意味着每个人的。如果需要，准备好工具来帮忙。(Yesware 刚刚推出了 7 googes 软件来促进他们的进程。)有了这个新系统，每个人都知道其他人在下个季度的目标是什么。

“我为这个组织设定的第一个目标是‘变得不可杀死’这是对杰森·莱姆金的文章的引用，该文讲述了作为一家 SaaS 公司，当你达到 1000 万美元的年运营率时，事情可能会向侧面发展，但你真的无法被阻止。"

通过将这一目标公之于众，让 Yesware 的每个人都可以访问，他们可以将他们的活动指向这一目标。在发布该目标后的几天内，其他人在总目标上添加了 17 个贡献目标。“这种目标的一致性真的增加了我们达到目标的机会，”Bellows 说。

**信任。**当然，在每个公司的生活中，都会有需要更高水*判断力的决策。与所有人分享一切并不总是有效的。但是如果你已经建立了一个透明的模式，你的团队将会更好地理解它的领导是如何工作的，并且有信心做出正确的决定。

例如，如果我的前任经理在 2000 年告诉我没有发生什么事情，他说，‘我们正在讨论明年如何拯救公司，因为互联网正在萎缩’，这会让我感觉好很多。你在做一些事情。你在努力弄明白。”让整个团队参与所有对话是不合适的。但是不在房间里的人想要——也应该——知道他们正在发生。

“这是推和拉的区别，”贝洛斯说。“通过会议、电子邮件和其他渠道，我们推出了有关公司情况的一定程度的细节。超过这个门槛，分享更多就没有效率，可能也没有效果。但是任何人都可以在任何时候从我或其他高管团队那里获取信息。我们有一个明确的共识，如果这个话题太敏感，我们可以说，“这是我个人的问题，我真的不能和你分享。”"

个人成长:“我痴迷于利用职业经验促进个人成长的想法。贝罗斯说:“工作中的压力、创造力、成功和失败都是个人成长的绝佳素材。领导公司，无论大小，可能是一项孤独的努力——但对他来说，分享奋斗和成功使它变得不那么孤独。

通过变得更加开放，承认错误，分享困难的消息，你会和你的同事变得更加亲密。

Bellows 说:“当《纽约时报》的文章发表后，引起了很多内部的反思。“我从团队成员那里得到了一些严肃的侧目。但是客户和潜在客户给予了大量的支持和鼓励。他们读到了我们早期的斗争以及与之相关的内容。他们认为从我们的错误中吸取教训是有益的。公开我们的过失有助于我们的合作伙伴相信我们也会坦诚相待。”

透明度在实践中是什么样的

所以，也许你相信透明是一条路要走——但是你如何超越这个时髦词来改变你的管理方式呢？从工具的实施方式到员工的培训方式，Bellows 分享了一些他从自己的经历和最*与商业领袖的谈话中学到的策略:

陈述你的价值观。初创公司发展迅速，面对紧迫的截止日期和不可避免的成长烦恼，很难保持对透明度的承诺。所以不管你的价值观是什么，都要把它们正式化。与整个团队一起开发它们，而不仅仅是在异地与高管一起开发。把它们写在纸上并公开展示。Yesware 公司的办公室里到处都有枕头，每个枕头上都标有价值。如你所知，它们也不是帕特所看重的那种普通的东西，而是为了让人难忘而设计的:

我们勇敢、雄心勃勃、坚韧不拔。

我们赋予彼此和我们的客户力量。

我们寻求在我们的专业和市场中的优势。

我们因真诚而成长。

我们取得了杰出的成绩。

即使透明度没有明确地列出来，清楚地阐明你的文化优先事项——以及你希望如何实现它们——有助于建立相互的清晰和信任。

**让你的工具发挥作用。**无论你是从零开始，还是希望让你现有的文化更加透明，先把它融入你每天使用的工具中。例如，让高管团队的日历在内部可见，这样每个人都可以看到谁在参加某个会议，或者同事们什么时候有空。

随着公司的发展，你可能也需要引入新的工具。时事通讯、电子邮件别名、衡量反馈的文化调查以及“午餐和学习”会议都是在大公司产生富有成效的交流的有用方式。

例如，每个月 Yesware 都会对员工进行一次匿名的净推广分数(NPS)调查。贝罗斯说:“当情况好的时候，看到它有多好，当有人离开或如果我们一个月没有达到收入目标，公司的分数会下降得多快，这真是令人惊讶。”“无论结果是好是坏，我们都会与团队分享，让他们了解公司的脉搏。调查中有一部分要求书面反馈，因为是匿名的，人们可以非常诚实。我将最残酷、最诚实的问题粘贴到一封电子邮件中，并与我的回答一起发送出去，这样写下这些问题的人就可以听到我对他们问题的想法，而不需要表明自己的身份，其他人也可以知道他们的队友有什么样的问题。”

教育你的团队。没有知识的透明性不是很强大，所以两人一组。例如，Bellows 对 Yesware 的财务是 100%透明的。但是仅仅分享原始数据可能弊大于利。“如果我只是说，‘这是收入和成本，我们从投资者那里得到了资金来弥补缺口’，这就会引发担忧。人们可能会想，‘天哪，这家公司没有盈利。它还会存在多久？“所以他不只是分享一个电子表格，他把它放在上下文中。“我可能会说，‘我们的支出比收入多 40 万美元，但我们在银行有 800 万美元，这意味着我们有 20 个月的现金。’“当您分享敏感信息时，请确保您是在受众的知识水*范围内这样做的，或者您正在填补任何空白。

**委派你的经理。**随着公司的发展，一对多的沟通变得不那么有效，而熟练的经理对于保持你的文化优先地位至关重要。“超过 50 人大关后，有必要开始培养经理，并确保他们接受过足够的培训，能够清晰地向团队传达重要的公司信息，”Bellows 说。

在成长中的初创公司委派新经理是规模扩张中最具挑战性的部分之一。每个人总是有太多的事情要做。新经理经常负责曾经是他们同事的人。对新经理进行适当培训的时间永远不够。为了解决这个问题，Bellows 说:“我们每个季度都会召开一次经理务虚会，所有经理都会聚在一起讨论他们面临的问题。我们遵循里德·哈斯丁的建议来规范关于绩效的讨论。我们为经理们提供了一个 Slack 频道，并且正在考虑推出一个同行支持系统，让经理们能够团结起来，互相帮助。但这仍然具有挑战性。”

Yesware 最*面临的一个情况是，一位新经理因为绩效问题解雇了她雇佣的第一个员工。“对我来说，这是一个很有潜力的经理的标志，”Bellows 说。“她能够抛开留用某人的政治原因，抛开沉没成本，做出艰难的决定，重新开始寻找过程，因为她希望团队中有最好的人才。她能够做到这一点，部分原因是她也得到了经理的支持和指导。”

坦诚评估绩效。这些经理对于在另一个方向交流信息同样重要。当谈到评估一个团队时，贝洛斯从现在这个传奇的网飞文化甲板上获得了一些有价值的严厉的爱:“足够的表现应该得到慷慨的遣散费。”但这里隐含的教训不是你应该到处发放遣散费，而是假装别人比自己做得更好对谁都没有好处。

“我问过网飞的首席执行官雷德·哈斯汀斯，他的回答很有启发性:你应该让关于绩效的讨论正常化。Bellows 说:“这应该是你正在进行的谈话的一部分，你应该对同事坦诚地谈论团队中的人。利用你的管理会议来解决真正的绩效问题，并分享帮助你的明星茁壮成长和你的落伍者改善的想法。

认真投资于你的员工。年轻员工最看重学习和发展的机会。普华永道发布的一份报告显示，千禧一代员工最希望获得培训和发展机会，甚至超过弹性工作时间、现金奖金或更多假期。

为了支持员工的成长，Yesware 雇佣了四名专业教练。团队中的任何人都可以安排多达 12 次的会议(无论是否严格保密)，费用由 Yesware 支付。“有人指导和支持你在工作中保持真实，这对我们来说非常重要。透明度不是单向的。贝罗斯说:“在一个真正透明的工作场所，每个人都可以也应该对做自己感到舒服，我们希望教练能有所帮助。”。

**雇佣那些重视透明度的人。**就像你公司的所有价值观一样，你优先考虑透明度的最好方法之一就是为此而雇佣员工。在任何工作面试中，都要花一部分时间讨论错误——以及应聘者从错误中学到了什么。

候选人想摆出一副严肃的样子，但我想看看他们是否能够诚实地面对自己的生活和所学。

一定要问简历上的空白。不是因为他们应该是交易破坏者，而是因为他们是候选人展示真实自我的机会。

“我最*采访的一个家伙基本上是这么说的，‘那三个月，我只是去我女朋友家，和她一起出去玩，因为她正准备加入和*队。’你知道吗？我对此没有意见。他和她一起去了斯威士兰，他们结婚并开办了一所学校。”

使用你的个人支持系统。然而，最终，当特别敏感的问题出现时，高管们可能会碰到内部透明度的极限——这对优先考虑公开性的领导人来说可能是孤独的。在这种情况下，不要犹豫向外看。 " 与处于相同处境的导师、同事和 CEO 支持团体敞开心扉，了解他们对你困境的看法。贝罗斯说:“我依靠我的高管教练和创业公司的首席执行官们来帮助我理解我们所有人都面临的困境。

当心混战

然而，即使对于这种透明的爱好者来说，开放的文化并不意味着私人信息的终结。这也不意味着每个人对每个决定都有发言权。

透明和过度分享有一个重要的区别。

“这就像是对自己的感受直言不讳的人和对你直言不讳的人之间的区别。”

以薪酬信息为例。在 Yesware，这是严格保密的。Bellows 不仅认为他的员工有权决定他们的收入，他还知道避免任何不一致的负面情绪符合公司的最佳利益。此外，分享这些信息不会有什么好处；例如，它不能增强信任，也不能帮助团队成员承担更多的责任。

也就是说，Yesware 以一种是有价值的方式分享薪资信息:该公司订阅了一个私人薪资数据库，并向每位员工开放。“如果有人想知道他们的薪酬是否公*，他们可以与常驻薪酬专家预约，他会用数据创建一份报告，显示他们职位的市场薪酬。贝罗斯说:“员工可以选择在与经理的谈话中使用这些信息，如果他们不这样做，搜索发生的事实就是隐私。”透明度不是盲目的分享信息，而是分享信息将帮助你的团队成为更好的专业人员。

另一个需要注意的透明度陷阱是“厨房里厨师太多”的情况——Bellows 指出，一旦公司发展到超过 5 到 10 人，这是一个常见的问题。如果每个人都有相同的信息，人们会开始觉得有资格在任何时候发表意见，即使是在他们能力之外的决定上。当这种情况发生时，保持清晰的界限。

公司都不是民主国家。他们变得越大，可能就越不民主。

相反，坦诚地说出你要分享的内容，以及你寻求反馈的时间。“透明的文化建立在尊重彼此的意见和愿意讨论困难问题的基础上——但这并不意味着你需要把信息包出去，”Bellows 说。“很快，在 20 或 25 个人面前，你需要说，‘我不会把所有这些东西都推给你，但如果你好奇，你可以来拿。如果你想的话，来和我谈谈。“将这种责任转移给团队，让每个人都有机会在不变得繁重的情况下收集他们工作所需的东西。

反过来，领导者的角色不再是传播信息，而是创造促进富有成效的对话的环境。例如，Bellows 是 AMAs 的忠实粉丝——问我任何事情会话。Yesware 每六周举行一次三小时的会议，这已经成为该公司真实性文化的标志。

与一些公司不同，Yesware 的文化允许这些问题以及其他形式的反馈匿名。“即使在一个进步的、善意的组织中，一些专业人士也只会乐于匿名分享他们的观点。如果这是必要的，我会很乐意牺牲自己的归因欲望，这样他们的想法、建议和反馈就可以公开出来。”

贝洛斯在 AMA 收到的最难的匿名问题之一是这样的:“当(一名早期员工)离开公司时，你是难过、愤怒还是失望？”

“这个问题包含了太多东西，我甚至不知道是谁在问这个问题，”贝洛斯说。“所以我试着诚实地说:‘我当然很失望。是的，我很难过，老实说，我有点生气。“但加入 Yesware 并不等同于结婚……”我可以从那里回答。

通过承认我对这个话题的真实情感，我也可以清楚地说出我是如何超越它们的。

然后是 Yesware 的季度规划会议，这是德州扑克锦标赛之外对扑克筹码最有影响力的使用。“我们的规划过程非常开放，首先是公开征集新产品创意，然后是独特的扑克筹码投票过程，”Bellows 说。所有来自团队的提议都张贴在一个公共区域——邀请所有人进行观察——员工将他们分配到的筹码放在他们最希望看到成为现实的想法上。

这两项全公司范围的活动都服务于同一个宏观目标:对无用的临时意见的解毒剂是定期和真诚地征求反馈。向你的团队保证，他们将会有频繁而有意义的机会参与进来，这样你就可以摆脱“发言权永远是开放的”的观念。

透明度可能适得其反的最后一种情况是，当一条信息太令人痛苦或可能分散注意力时。“在融资前，我经历过很多次，”贝洛斯说。“在我们进行 A 轮融资之前，我们还有一个半月的现金。我们正在研究烟雾。公司里的每个人都很好奇筹款进展如何。但是如果我在每次推销后都告诉他们发生了什么，那么三个月内什么也做不了。他们会和我坐同一辆过山车。”

这个问题特别棘手，因为有人陪你坐过山车可能会感觉更好。但是忍住分享投机的冲动。记住，没有知识的透明是没有力量的，在这种情况下，它可能是完全有害的。“我没有分享我的猜测，而是把我掌握的任何具体数据都给了团队:‘我在加利福尼亚，与这些投资者开了五次会。“我离最终答案还有一个月的时间，”贝洛斯举了一个例子。

也许最简单的直觉是:当你有一些有意义和重要的事情要分享时，提供信息。这并不是说你分享的东西永远都是美好的；通常，一家公司最需要解决的问题并没有得到解决。

“制作时代周刊的一个原因是向公司的其他人证明，公开和分享问题是可以的。反响非常好——它与团队和我们的客户展开了许多富有成效的对话。毕竟，世界上最好的公司不是没有问题的公司。他们是找到创造性方法解决问题的人。”

创业公司将 CX 放在核心位置的案例

原文：https://review.firstround.com/the-case-for-startups-to-put-cx-at-their-core

客户经常想辱骂支持代表，而不是直呼其名。WiFi 系统初创公司 eero 并非如此，这要归功于其首席执行官兼联合创始人 尼克·韦弗 和客户体验负责人【CX】达纳·林赛 。虽然大多数创始人把客户支持作为事后的想法，但 Weaver 从一开始就有意识地创建并整合了它。这意味着建立一个专门的团队来收集测试版的反馈，并在大多数初创公司只专注于工程的阶段雇佣 eero 的第一个 CX 员工。Weaver 明白，要到达它需要去的地方，eero 需要能与它的产品相媲美的优质服务。

在传统上令人困惑和恼火的 WiFi 网络领域取悦顾客，说起来容易做起来难。幸运的是，韦弗背景下的每个组织都强调服务就是产品。在创办和领导 eero 之前，Weaver 共同创立了孵化器 StartX ，在麦肯锡担任分析师，并在 Menlo Ventures 与初创公司共事。在加入 eero 之前，Lindsay 培训并扩展了数字出版*台的远程团队。她还让客户和新员工加入该*台，这些技能提高了她定义和部署 eero 客户体验运营的能力。

在这次独家采访中，Weaver 和 Lindsay 分享了使 CX 团队成为 eero 的“真相小组”的选择和实践从“客户体验”这个名字背后的基本原理到建立 CX 团队背后的时间安排，他们给出了关于开始和扩展一个经常被忽视的学科的深思熟虑的提示。他们提供的策略和规则将帮助任何年轻的公司提升其 CX 团队，并为技术支持带来一个更好的名字。让我们开始吧。

是客户体验，不是客户支持

不仅仅是语义。客户体验是人们与品牌的互动和关系。客户支持以解决具体的客户问题为中心。“我们不想等到有问题时才联系我们。我们喜欢尽早与客户建立关系。对我们来说，最可衡量的里程碑是客户购买 eero 的那一刻，”Weaver 说。“我从高中就开始修路由器，所以我知道人们往往在开口之前就需要帮助。如果你能在客户提出要求之前为他们提供所需，你不仅为你的支持团队赢得了胜利，也为你的品牌赢得了胜利。这就是为什么我们有一个客户体验团队，而不是支持团队。”

这一理念融入了 eero 如何帮助客户设置、使用和维修产品。“从开始到结束，eero 被设计为在几分钟内建立。eero 应用程序中的说明不是以 eero 开头，而是以它所替代的产品开头。它指导客户在连接第一个 eero 之前断开旧路由器。它建议如何找到后续 eeros 的最佳位置，以获得最佳性能，”Weaver 说。“该应用程序允许客户轻松地与客人共享 WiFi 密码，并管理儿童的屏幕时间。该系统可以自动更新，以确保网络以最佳状态运行，无需任何客户努力。客户体验是关于服务和预期客户的整个体验，而不仅仅是解决痛点。目标是关系——问题的解决只是加强关系的一个机会。”

小票是第一张支持票。客户可能还没有寻求帮助，但是关系已经开始了。

在你有顾客之前为 CX 雇用

大多数初创公司都在创始团队中预先雇佣工程师。当他们构建将导致产品/市场匹配的“产品”部分时，他们通常让创始人专注于“市场”部分。“这不是 梦境的领域 。建造它并不意味着他们会来。客户必须被铭刻在团队的集体意识中——这是一项全职工作。韦弗说:“这就是为什么埃罗第二次聘用了我们的营销主管肖恩【哈里斯】。“在拥有客户之前建立一个客户基础功能似乎有悖常理，但为了做好第一天的准备，需要有人在办公室就推出所需的工具、基础设施和招聘做出决定。”

从一开始，第一个 CX 员工应该问并遵循五个主要问题:

人们应该如何第一次体验我们的产品？

他们将如何购买？

他们将如何打开产品包装并加入产品？

他们将如何获得支持？

在这一过程中，他们会获得哪些接触点？

创业公司常犯的一个错误是雇佣一个 CX 人，然后就收工了。"事实是，客户体验不仅反映了您的客户如何体验您的产品，还反映了您的公司如何体验您的客户。他们都是 CX 的利益相关者，”Lindsay 说。“因此，当肖恩专注于接触和沟通未来客户的最佳策略时，尼克开始建立一个 CX 团队，专注于在现有用户和公司之间建立反馈回路。”

拥有一个主顾越早越好。

客户体验始于家庭

渴望确定客户的脉搏，很容易通过调查进入这个领域。然而，根据 eero 的经验，基础工作是关键，从让你的房子井然有序开始。以下是 eero 为实现这一目标而优先考虑的事项:

使用全公司的里程碑来展示 CX 的能力。当 Lindsay 在公司成立前几个月加入 eero 时，她知道她有一个独特的机会来提升 CX 作为 eero 最重要的职能之一。“我们的目标是成为您的客户和内部每个人的真理之源。林赛说:“这不会在一夜之间发生，但公司范围内的转折点——比如测试版——可以成为展示 CX 如何为更广泛的团队做出巨大贡献的机会。”“在测试期间，我们致力于为客户树立良好形象。我们通过在谷歌电子表格中手动跟踪客户联系和调查反馈来收集、分析和汇总反馈。”

CX 团队专注于寻找简单问题的答案，如:

人们在问我们什么？

他们何时以及如何联系我们？

他们看起来有多开心或不开心？

CX 团队根据趋势对反馈进行了分类，并根据紧迫的主题为公司提出了建议。“开始时，这是一种混乱、耗时的做法。但这至关重要。林赛说:“自动化工具和数字调查可能会忽略传达客户真实感受的语言中的细微差别。“但这是你需要的洞察力，让你的早期用户知道你在倾听，并向团队的其他成员证明你与他们站在同一战线。没过多久，我们的工程、产品和营销同事就会问我们，“现在的脉搏是什么？”“地里发生了什么事？”"

如果你打算征求反馈，自己读一读，然后利用它。尊重客户分享的时间。

**在地面上获得更多的耳朵和头脑。**除了领导旧金山的业务，Lindsay 还通过位于德克萨斯州奥斯汀的呼叫中心帮助 eero 扩大了团队。“外包受到了不好的指责。林赛说:“这是因为大多数公司认为这是一个授权的机会，而不是增加人手的机会。“与经验丰富的呼叫中心合作有很多好处。他们以前做过，可以根据需求快速增加或减少员工，即使在客户群增长的情况下，也可以帮助您保持个性化。”

关键是保持参与。这听起来很简单，但你们的 CX 领导人需要从一开始就花时间建立积极的伙伴关系。“去年，我在奥斯汀待了*两个月，办理入住手续，开展培训项目，跟踪我们的 25 人团队，”Lindsay 说。“副产品是，我们共同工作的特点是相互尊重和伙伴关系，而不是命令和控制。如果我提出的建议在我旧金山的座位上听起来不错，但实际上没有意义，团队知道他们可以——也应该——予以反击。”

例如，当 Lindsay 开始与团队合作时，她将每个成员视为一把瑞士军刀:多才多艺的代表，他们可以解决任何问题，而无需将客户重定向到另一位专家。“奥斯汀的团队通过他们的经验和指标证明，虽然单点联系看起来很有吸引力，但它需要专家掌握太多的工具和解决方案才能高效。他们指出，随着 eero 产品和服务的成熟，这只会变得更加紧张，”Lindsay 说。“因此，我们在订单管理和技术支持之间建立了不同的职能角色。这使得团队成员能够接受有针对性的培训并建立领域专业知识。”

Dana Lindsay

这种类型的协作让 Lindsay 减少了耗时的步骤，并相信她的团队能够执行。“这些呼叫中心旨在根据您的需求快速壮大您的团队。鉴于我们已经建立的关系，我们的远程团队将招聘、审查和面试新的团队成员，”Lindsay 说。“这使我能够在有希望的候选人得到奥斯汀经理的批准后，对他们进行最后的电话面试。这大大节省了时间。”

除了现场参观和培训之外，还要注意更小的事情。“我们在德克萨斯州的团队就像一个远程 eero 团队一样运作，所以让他们有这种感觉很重要。Lindsay 说:“从公司范围的 CX 概览到每周例会，我们旧金山的 CX 领导都认可并庆祝奥斯汀团队成员的贡献。“每当一个新的奥斯汀团队成员问‘你们在 eero 是怎么做到的？’我纠正他们说‘你是说我们在 eero 是怎么做的？’我不希望出现外包鸿沟。我们是一个 CX 团队。这就是它的设计，我们努力让这一点变得清晰。"

在 eero 公开发布的前几周，Lindsay 亲自在奥斯汀为整个团队开展了一个培训项目。以下是有效的 CX 培训的几个关键属性:

彻底，但灵活。“我们最初的培训计划在发布前进行了两周。虽然那段时间对 eero 来说很忙，但却是扩大 CX 团队的最佳时机，我们的培训材料也是最有意义的。考虑课堂、练习和知识检查的组合。我们在一天中分散各种学习形式，以保持事情的趣味性和参与性。我们向团队介绍 eero 的价值观和 CX 方法，深入研究我们的硬件和应用程序，听取支持电话，并查看与客户的电子邮件往来样本。”

直奔主题。“在创建任何培训材料之前，起草一份大纲，列出团队成员需要了解的关于你的产品的一切——从技术规格到团队程序，再到软技能。在每个主题下，包含一段描述:“在本课中，您将学习 _____。我们提供这些信息的目的是 _____。”这个概述会让你集中注意力。这让我们的培训项目感觉更有凝聚力和思想性。"

15-20 人一组。“我们发现这个尺寸是最佳选择。这些小组足够大，可以提高效率，但也足够小，学员可以放心提问。”

测试学员 和 培训师。以知识检查结束每一天的培训:在这项调查中，团队成员被要求分享诸如“今天怎么会更好？”等问题的书面答案“什么信息让你困惑，”询问学员当天应该掌握的话题。例如，我们会问:“eero 支持什么无线网络标准？”这些类型的问题有助于培训师识别问题领域，以便他们第二天可以回头更彻底地复习令人困惑的材料。"

重新联系和召集整个团队。“在我们的一张介绍幻灯片中，我们展示了旧金山的一个公告牌，上面有奥斯汀呼叫中心每个团队成员的照片。我们希望新的专家从第一天起就知道我们重视他们作为个体的价值。在培训期间，所有学员都要制作简短的演示文稿，向团队介绍自己。这给了我们一个互相了解的机会，并促使人们去发现隐藏的才能或爱好。在这个过程中，我们了解到我们的团队中有一位技术娴熟的摄影师和音乐家。碰巧的是，这位音乐家最终创作了呼叫中心的保留音乐，而摄影师则为 eero 的博客拍照。

如果你的客户没有受到善待，你的 CX 团队也不会善待他们。

Nick Weaver

不要只是另一个支持团队

当 eero 启动其 CX 团队时，它牢记一个问题:**技术支持是每个人最糟糕的噩梦。我们如何以不同的方式重新设定期望？**以下是一些关键策略、流程和成功定义，可帮助指导 CX 团队与客户互动:

先掌握几个渠道，再进行更广泛的拓展。在发布之前，eero 选择电子邮件和电话作为其支持渠道。“不要急于通过世界上所有的沟通和社交媒体渠道与客户见面。Lindsay 说:“从你能成功管理的渠道数量开始，这样每位顾客都能获得积极的体验。”“拥有两个渠道并没有限制我们的客户，也没有限制我们。从一开始，我们就将我们的支持电子邮件地址和电话号码放在尽可能多的地方，以便于客户找到。我们现在有了一个 Twitter 账号@eerosupport，一个客户社区，在这里客户可以互相提问和回答问题，我们还通过我们的帮助中心提供聊天支持。尽管有了新的补充，电话和电子邮件仍然是我们今天最受欢迎的支持渠道。”

不要害怕补充和切换频道。 eero 通过接收客户信息的相同渠道做出响应，但有两个例外。“首先，当挑战太难通过电子邮件解决时，建议打电话。如果我们的专家认为通过电话进行故障诊断可能更容易，他们会询问客户是否可以打电话。每次通话后，我们都会跟进一封简短的电子邮件，详细介绍所涉及的主题，并鼓励客户在需要更多帮助时直接联系我们。Lindsay 说:“这为客户提供了一条回到曾经合作过的人身边的途径。“其次，如果我们需要收集更多信息或提供额外帮助，我们会在审查客户的调查反馈后向客户发送电子邮件。这些后续信息重申了我们在倾听，我们在这里提供帮助。”

考虑安全网，而不是过滤器。许多 CX 或支持团队将解决问题的速度提升为他们的关键指标，因此他们专注于如何更好地确认和分类问题。对 eero 来说，每一次支持互动都是一次机会，让客户感觉被倾听，并加强团队的使命，即乐于助人、聪明和*易*人。“在传达这些价值观的同时，发布快速解决方案需要打破一些常见的 CX 习惯，比如惩罚长时间通话的代表，拒绝道歉或承认公司错误，以及当客户的问题与你的产品没有直接关系时退缩，”Lindsay 说。相反，我们应该将 CX 的功能视为一个安全网。你的工作是抓住这些没有完美经历的人，让他们走上正确的道路，并确保他们对自己的处境感到乐观。怎么会？自然地和他们说话。认真对待它们。提供解决方案。并进行彻底的故障排除，以确保他们将来不会面临类似的挑战。”

与客户的每一次互动都是你价值观的延伸。

**废弃脚本。**如果你决定让真人——而不是机器人——成为你的客户体验团队，给他们指导，然后让他们成为创造性的问题解决者。“我们不提供脚本，因为我们希望我们的专家是人类。这就是给真人配备人员的目的。林赛说:“他们能够迅速做出反应，并运用自己的判断来决定处理问题的最佳方式。“尤其是当个人有过去在 CX 的经历时，你必须强调，你真心希望他们有发言权。因此，我们的专家经常发现并实施改善公司工作流程的解决方案。例如，该团队根据他们与真实客户的互动，添加了许多关于高级网络故障排除的新培训材料。”

确定对您重要的指标。eero 的主要 CX 指标分为两类:运营效率和支持质量。这是细目分类:

运营效率包括呼叫长度、第 90 百分位等待时间和放弃百分比(因长时间等待而挂断的人数)等指标。

质量指标包括客户满意度得分(CSAT)和净推广者得分(NPS)。虽然很难将两者分离，但 eero 使用 CSAT 来反映人们对其支持体验的感受，使用 NPS 来全面反映客户对产品的看法。最后，它还包括 eero 自己的内部质量保证(QA)计划。

eero 的 CX 团队创建了一个自定义的标准，作为成功的客户互动的指南。在谷歌电子表格中重现这种工具很简单；它包括:

四个高级目标和相关描述。eero 是:“朝着解决方案前进”，“有效地代表 eero”，“展示技术专长”，以及“为我们的团队未来的成功做好准备。”

描述一个成功的 eero 专家品质的关键词，如投入、好奇、本能、真正感同身受和**授权。**这些指南为团队在与客户合作时提供了渠道属性。

每个主题有三个子桶，具体要求将在 QA 审查期间进行评估。例如:“了解客户的症状。积极倾听，密切关注关键细节和线索。必要时，询问澄清性的后续问题，避免妄下毫无根据的结论。”这些是衡量个人表现的具体标准。

这里有一个 eero 规则的例子:

An example of eero's rubric

eero 在奥斯汀有一名分析师，他的全职工作是审查团队成员(尤其是新员工)每周的 CX 电话和电子邮件往来样本。“这些信息同样存储在谷歌的电子表格中。所有团队成员在每个子部分都有一个通过、失败、指导或不适用等级。我们的分析师会记录每一次客户互动，并就我们本可以做得更好的地方提出见解，”Lindsay 说。“经理审查这些信息，并一对一地与他们的直接下属分享。”

CX 和该组织其他成员之间的相互让步

结账流程的变化。运输电子邮件的调整。营销语言的更新。公司的每一项决策都会改变客户联系的频率和方式。“客户体验团队站在第一线，收集与初创公司变革相关的少量数据和对话，”Weaver 说。“这个团队必须知道公司正在发生什么，公司的其他人应该知道 CX 测量顾客的脉搏和健康状况。”

下面是埃罗如何将 CX 与组织中的其他学科结合起来:

CX 与产品和工程之间的滚动发布过程。eero 已经形成了一种文化，在这种文化中，CX 与产品和工程部门密切合作，密切关注客户对新版本和新功能的早期反应。“这也许是 CX 团队能够在他们的组织内部形成的最强大的联盟之一。林赛说:“这不会在一夜之间发生，但当它发生时，你会知道的。”“你需要一种文化，让团队运行 CX 的新想法、新功能和更新。当产品或工程人员问他们自己— 和我们:‘当我做出这个调整时，它会对客户产生什么影响？’时，我知道我们成功了。一开始会不会造成混乱？’”

这个联盟是如何形成的？“大多数初创公司会慢慢向特定的客户群推出新功能。Lindsay 说:“事实证明，如果客户体验团队准备好监控来自该团队的反馈，它将提供一个额外的洞察力来源，用于在版本到达更多客户之前捕捉 bug 并消除问题。“虽然从少量早期报告中得出结论似乎有些草率，但即使是最初的数据样本也可以揭示出值得在更广泛的发布之前解决的模式或障碍。”

CX 继承了公司每个团队做出的每个决定。

召开“现场报告”会议。每两周，CX 团队会与公司的高层领导以及产品、工程、营销和销售部门的负责人召开一次会议，传达并解决主要的客户问题和要求。“我们计划议程，并提供我们认为团队领导应该考虑的高级客户见解。Lindsay 说:“话题可以从新兴趋势(如新的支持模式)到更紧迫的问题(如新版本中某个错误的影响)。“我们唯一的目标是通过数据准确反映客户的需求。没有其他议程。在会议期间，我们会覆盖顶部的所有气泡。"

CX 小组一完成现场报告，就开始下一个。正是这种准备水*使 CX 成为 eero 内部客户洞察的主要资源。“我们的团队在会议前花了两周时间分析数据、组装幻灯片，并为可能的后续问题做准备，”Lindsay 说。“一张典型的幻灯片可能会重点介绍一个新功能版本，概述收到的支持联系和早期采用者的使用统计。我们建议将所有分散的信息汇集到一个像 Looker 这样的*台上，这样你就可以形成有针对性的建议，比如:‘根据我们的测试周期，我们需要在更广泛的发布之前为 X、Y 和 Z 做好准备。“eero 在旧金山 CX 团队中有一名全职数据分析师，他帮助公司监控客户趋势，理解可用数据，并将团队注意力集中在正确的优先事项上。

有一次，Lindsay 的团队注意到与设置相关的问题激增。“发布六周后，我们审查了客户提出的每一个安装问题。Lindsay 说:“我们确定了我们的专家解决设置问题的模式，然后分享了我们的发现，这样就可以修复错误并调整内部流程。“结果是客户没有完全重启他们的调制解调器，尽管我们在说明中要求他们这么做。我们发现，如果我们将分散的指令分散到单独的应用程序屏幕上，将应用程序中的缓冲时间延长 15-30 秒，并在我们的帮助中心加强故障排除建议，客户会更成功。”

**CX 渠道策划公司。**在产品迭代和现场报告之间，建立更多的特别途径来将信息分发给团队。“除非能传达给合适的人，否则你收集和分析客户反馈的工作是徒劳的。Lindsay 说:“将 CX 数据存储在一个没有人参考的通用文档中，对于改进您的产品没有任何价值。“eero 使用一系列 Looker 仪表盘和 Slack 频道——每一个都有自己的定义和参与预期——来发布 CX 信息。例如，每个 NPS 回复都发布到一个空闲频道，这样任何人都可以选择查看它们。添加到 eero 支持社区的每条评论都会发布到一个频道上，CX 团队成员可以在这个频道上积极地监督和参与讨论。所有感兴趣的员工都可以使用 Looker 仪表盘，查看 CX 团队在关键指标和趋势客户问题方面的表现。”

成功是以客户是否满意来衡量的，而不是产品发布。

把这一切联系在一起

从人们购买产品的那一刻起，他们就已经开始与你的公司建立关系，并且可能会为他们还没有问过的问题寻找答案。可能不会立即请求支持，但这是客户体验的起点。CX 不仅关乎人们如何体验你的产品，也关乎你的公司如何体验你的客户。这是必须在早期建立的关键桥梁，所以在你有客户之前，雇佣专注于客户体验的人。外包团队是无价的，但前提是你要像远程团队一样训练和对待他们。不要只是另一个技术支持团队。跟踪，但不强调传统的 CX 指标，如通话时间。在您解决客户问题的同时，使用定制的标准来传达您公司的价值观。当公司将信息技术整合到产品开发中时，CX 就赢了，因为这对客户来说是真理的源泉。

“我们身处一个对人工智能、机器人和自助服务模式越来越感兴趣的世界。林赛说:“人类之间的支持互动将变得越来越少——对于那些深入了解并关心他们所代表的产品的人来说，这种互动就更不典型了。韦弗补充道，“但当你通过真诚、友好、人性化的互动解决你的问题时，这是令人惊讶和愉快的。还记得苹果天才吧的早期。当他们问，“我现在能帮你吗？”这是一个神奇的时刻。当他们说那六个字的时候，他们在场。当我听到这六个字，我知道这是一个品牌，将袖手旁观其产品。那是强大的。"

摄影由 邦妮雷伊米尔斯 。

为什么营销应该有自己的工程师

原文：https://review.firstround.com/The-Case-for-Why-Marketing-Should-Have-Its-Own-Engineers

Knewton 并不是一个容易解释的产品。通过分析大量数据，它可以跨科目实时调整学生的课程计划，确定他们的学习方式，并提出帮助他们的最佳方式。这是一种巨大的技术体验，像变魔术一样不费吹灰之力。

在过去的四年里， Robbie Mitchell 和他的团队一直在发明描述一套全新的教育可能性的方法。作为 Knewton 的营销和传播主管，他不仅帮助塑造了该公司的形象，还帮助该公司采取营销方式，以尽可能获得最大的吸引力。如今，他像组织内的独立机构一样管理营销团队，拥有自己的工程师——这是他向需要快速完成大量工作的小团队强烈推荐的策略。到目前为止一切顺利。Knewton 已经与教育界的巨头达成了巨额交易，如 Pearson 、 Houghton Mifflin 和微软。

在这次独家采访中，米切尔解释了他如何设计内部代理模式，它如何给公司带来优势，以及为什么其他创业公司应该考虑做同样的事情。

从一开始就投资营销

许多初创公司——尤其是那些技术含量很高的公司——资源匮乏，在产品成型之前不会优先考虑或投资营销。米切尔认为这是一个错误，产品和营销应该并肩成长。

“你怎么知道你在制造人们想要的东西，除非你先试着卖给他们？”米切尔说。“您需要尽快验证产品与市场的契合度，而唯一的方法就是在构建技术时找出价值主张。”

这需要建立一个敏捷的网站，不断测试新的语言，看看什么能引起潜在客户的共鸣，好的设计能立即给你专业的润色。基于市场对这些资产的反应，你的创业公司可以更容易地挑战它的假设并验证它的产品路线图。

“即使你的产品能做很多，你还是需要告诉人们它是如何融入他们的生活的。”

基于他在 Knewton 的早期经验，Mitchell 和他的同事们建立了一个营销团队，作为一个独立的、自我维持的机构，拥有自己的设计和工程专家，他们接受过培训，能够完全根据营销需求来执行和迭代。

米切尔说:“营销就是测试什么有效，什么无效。”。“因此，你要么一边开发产品一边测试，要么一边开发产品，然后无所事事地等待市场营销的跟进。”

为了让代理模式成为可能，Mitchell 需要做几件事:

获得高管的认同。

用零碎的资源扩展高绩效团队。

创建并实施一个单独的计划，以推动整个公司的发展。

说服领导

作为初创公司的营销主管，你能做的很多事情都取决于创始人。提议将营销与公司设计和工程的其余部分分开，即使不算激进，也可能会引起争议。但是有很好的理由说明为什么它是必要和有效的。

因为营销很容易被认为是事后的想法，致力于营销的团队经常发现自己在寻求帮助以完成工作。例如，如果他们需要在网站中建立用户获取功能，或者为新闻发布会或合作会议建立原型，他们必须说服产品经理、设计师或工程师参与项目。一开始很难将这些项目放在公司的路线图上，更不用说不断的迭代和微调来使它们真正有用了。

“对于市场营销，你需要在这些领域得到持续的支持，”米切尔说。“许多工程师和产品负责人不喜欢解决营销问题，因为这需要不断调整，所以你真的必须找到合适的人。但当你这么做时，不能保证他们会有时间或祝福来帮助你。”

“营销的要点就是不要第一次就做对。你必须不断进步。”

因此，一方面，获得合适的人才受到限制。另一方面，营销有大量的、整体的工作要做——从建立品牌到吸引用户，从调整注册流量到分析每一分钱的影响。如果你是一名营销领导者，量化地展示这种不*衡可以赢得创始人和其他高管的支持。与直觉相反的是，另一件要做的事情是展示与营销打交道到底有多烦人(以及为什么它需要自己的资源)。

米切尔说:“在分开之前，我们不断地惹恼每一个和我们交谈的人。”。“产品经理、设计师、工程师——他们都想提供功能，勾选一个框，然后继续前进。我们从未完成对功能的衡量和改进，因此对我们做好事情的能力存在固有的不信任。”这是完全不同的心态。

由于这种对测试和改进的痴迷，营销并不总是符合标准的时间表。米切尔的团队发现他们需要在不同的监督下按照自己的时间表工作。要部署一个真正伟大的营销战略，他们需要朝着大目标努力，同时也要对每天出现的小危机和机会做出反应。

“对事情做出快速反应的唯一方法是，如果你们都在同一页上，并且拥有所需的工具。否则你会被砍头到处跑，”米切尔说。

最终 Knewton 的领导层同意尝试一些新的东西，营销部门通过自己管理网站开始了这项工作。与此同时，它带来了一批核心技术专家，他们对所需的开发和设计工作既感兴趣，又能快速交付。但最终建立这种可信度需要什么呢？

米切尔可以指出巩固他的团队在谈判桌上地位的具体里程碑。其中最主要的是几年前 Knewton 网站的重新设计和迁移。从*面 HTML 转向 WordPress，网站也需要定制以配合公司的发展。Mitchell 的雇佣团队设计并构建了一个托管和部署框架，该框架允许快速开发，但没有使整个网站崩溃的风险。最终，他们发布了 WP-Stack 作为开源工具，吸引了更大的开发者社区。

“这个项目非常大，我们成为了技术对话的参与者，”米切尔说。“我们赢得了产品同行的信任，并就我们需要更多支持的原因进行了充分的论证。”

“抓住这些营销机会是一回事，但你必须在事后继续展示价值，”他说。自从该网站重新启动以来，Mitchell 和他的团队已经交付了许多附加组件，为 API 开发人员提供了一个文档门户，并为教育出版商提供了可视化工具，以充分了解 Knewton 可以为他们的产品做些什么。

“我们希望做的工作与组织的这一愿景密切相关，”他说。“当我们获得所需的设计和工程资源时，我们扩展业务就容易多了，士气也全面提高了。”

建立你的内部机构(如你所愿)

米切尔的团队每天面临的最大挑战之一是公司的发展速度。成为全球技术提供商既昂贵又耗时。发展一个品牌和营销策略来适应这种规模需要不断的变化。

他们利用编辑优势所做的事情之一是重组 Knewton 的内容管理系统。**在这个过程中，Mitchell 发现团队内的技术人才是营销成功的关键因素。**这也不全是为了找到其他人来做这项工作；他鼓励团队中的每个人获取相关的技术技能，包括他自己。

“我不得不适应版本控制、前端模板、部署系统——实际上是我们用来支持和服务我们社区的一系列工具，这带来了巨大的变化，”他说。与此同时，他尽可能地增加人手。

米切尔也从小做起，以证明它可以工作。“首先，我们从远程工作的兼职设计和开发承包商开始。然后我们有了一个全职的艺术总监和工程师——仍然遥不可及。最终，我们把所有东西都搬到了内部。”

如今，Knewton 的营销团队包括一个涵盖印刷到交互式可视化的设计团队、一名全栈开发人员和一名编辑，此外还有通信、用户获取和内容营销方面的多面手，以及需要时的自由职业者。

米切尔说:“关键是找到那些从第一天起就想签约从事营销工作的人。“科技界的许多设计师和开发人员在营销方面都有过糟糕的经历——他们认为自己会陷入横幅广告之类的东西。”

Mitchell 说，要改变他们的想法，重要的是要详细说明营销团队承担的非视觉和非文本导向的责任，从最困难的问题开始。对于非常有才华的程序员和设计师来说，像建立一个所有客户关系都依赖的门户这样的事情是很有吸引力的。与此同时，他向人们保证，他们将在一个令人印象深刻的自给自足的团队中工作，拥有在其他地方体验不到的自主机会。

“当你的团队没有庞大的基础设施，没有项目经理，等等。米切尔说:“你需要能够透过自己来看待事物。“这就是为什么我喜欢与过去经营过自己的企业或者直接与客户合作过的人共事。他们天生就知道需要做什么。”

为了找到这份档案，营销团队不得不在公司外部寻找，面试过程是精心计算的。例如，Mitchell 给设计和开发候选人一个(付费的)测试项目，这个项目是为他们将要扮演的角色量身定制的。他们能否在现有网站上重新设计一个区域来转移焦点或增加参与度？他们能创作出符合品牌风格方针的连贯作品吗？他们一路上问了好问题吗？

他建议通过问这些问题来识别“产品经理”的特质，并寻找技术友好型营销候选人:

他们在人们想要的功能和设计师或开发人员合理的工作之间扮演翻译的角色有多好？

他们对功能请求的含义有多了解？“我们正在寻找这样的人，他们知道自己不能像许多营销人员那样简单地要求把东西造出来。他们必须知道如何将目标转化为直接、具体、以结果为导向的要求，以预测未来的发展。”

他们与团队中不在自己职能范围内的人合作得如何？

这最后一个问题对米切尔来说特别重要。对于一个包括从开发人员到作家的每个人的团队，他们需要知道如何以独特的方式一起工作，只有易接*性和真诚的兴趣才能促进这种工作。“一个有凝聚力的营销策略来自于餐桌上的每个人——在这个模型中，大多数参与者看起来不像传统的‘营销人员’，”他说。

随着团队的成长，这些招聘优先事项积极地塑造了团队，米切尔已经能够将他的内部机构与跨职能专家堆叠在一起，这些专家可以有效地确定优先事项并分配资源。“让所有这些类型的人步调一致是不寻常的，但这肯定是可行的。我们每天都这样做。”

无地图导航

“我们的团队因能快速响应全公司的需求而闻名。就像当一笔大交易即将完成，合作伙伴想要深入研究 API 文档时，我们能够从我们的实时 API 中设计和构建一些东西，添加一个编辑层，并安全地公开所有内容。”(其中一些工作最终也是开源的。)

随着该公司最*获得 5100 万美元的融资，推动其向欧洲和更多国际合作伙伴扩张，这种情况将变得更加常见。这使得该公司与需要运行更快、做得比你想象的更多的小型创业公司没有什么不同。

“没有路线图的心态让我们成为有效的打击力量。”

对于一个快速推进项目的营销领导者来说，他们必须:

**喜欢建筑的东西。**对过程的每一个环节都要好奇。花时间学习必要的技能，或者至少理解它们。

**充当事实上的产品经理。**促进希望构建功能的人和构建功能的人之间的建设性互动。

认识到反应式规划可以带来一些最酷的项目。

随着时间的推移，Knewton 的营销团队不得不学会变得更加敏捷。一开始，该公司直接向消费者提供软件。随着 it 转向企业模式，其信息传递、定位和营销策略也必须做出相应调整。

这就是清晰的路线图从未成为米切尔机构的指导力量的原因之一。相反，他们跟踪在任何给定时间对公司目标最重要的项目——总是允许自发的替换。

“放下一切，然后集中起来的方法并不总是有趣的，但我们发现这是应对这些时刻的最佳方式，而不会让其他人完全脱离有很多依赖关系的路线图项目。”

他们还保留了一个单独的列表，列出了在难得的时间窗口出现时要添加的特性和要运行的测试。这样，当他们有时间的时候，他们可以抓住机会进行增量改进。

“这不是超级科学，”他说。“我们致力于我们认为对企业有价值的事情。我们有责任将它们看完，然后展示它们到底让什么成为可能。”

作为项目经理的首席人事官:重新思考运行公司的系统和工具

原文：https://review.firstround.com/the-chief-people-officer-as-pm:-rethinking-the-systems-and-tools-that-run-the-company

介绍

“编码很容易。人很难。”

科琳·麦克雷里 在 Zynga 早期从一位高级工程师那里学到了这句话，并且一直沿用至今。“我认为普遍来说，创始人和早期创业领导者低估了人们工作的努力程度，”她说。“如此多的领导者最终在人才领域迎头赶上，因为当他们开始时，构建和销售产品似乎很难——他们认为他们可以处理‘所有这些其他事情’事实上，在不止一个场合，我有一位首席执行官对我说，“我把所有的时间都花在了应对这些人的挑战上，但我不需要雇用一个超级资深的人来处理它，”这是一个多么讽刺的说法。"

根据我们在第一轮支持种子期公司和在审查中采访数百名创始人和初创企业领导人的经验，在达到某种产品/市场契合度之后，首席执行官们往往会发现自己将大部分时间和精力花在与人相关的挑战上。无论是让合适的人加入团队并管理其他人，培养领导干部，还是打造文化和薪酬，这一切都很快变得更加困难——比他们预期的更快。

即使一个创始人睁大眼睛进入创业游戏，完全期待他们的盘子里装满了人的挑战，仍然有很多其他的失败模式。“许多人认为他们以前看到的人员流程就是应该完成的方式。因此，你会遇到很多情况，尤其是当你在扩大规模时，人们会说，‘当我在 XYZ 公司工作时，我们是这样做的，这是我们应该做的。’实践只是继续，没有人评估，‘好吧，我们试图解决什么问题？我们试图建立什么样的文化？“我们想在我们公司建立什么样的环境，””麦克里说。

她也看到了相反的情况。“有时候，这只是对某人在上一家公司看到的一切的拒绝。她说:“比如，‘我们不需要经理’，或者‘我们不需要头衔’，却不知道大多数人确实喜欢结构。”。

在发现这类模式时，麦克里有一双训练有素的眼睛。作为一名重复的首席人事官，她在人力资源、运营和招聘方面拥有 20 多年的经验，通过多次 IPO 和收购在一系列令人着迷的公司工作——从 Zynga 从 130 人的初创公司到 4000 人的上市公司，到气候公司和 Vevo，再到她目前在 Credit Karma 的职位。

这些经历澄清了 McCreary 对自己角色的理解，以及如何更好地处理人员职能的基本要素。“作为首席人事官，我不是文化部门的首席执行官。我真的不是幸福的首席执行官，”她笑着说。“我认为我就像是运营公司的系统和工具的产品经理。我的工作是建立系统和工具来支持我们的领导团队决定需要完成的工作。因此，像任何伟大的项目经理一样，我认为是我的工作，就是持续关注所有这些工具，看看它们是否在工作。”

这种不断的修补经常会导致新方法的实施，偶尔也会导致不太传统的想法。举个简单的例子:“我们每个季度都做促销。它让我们走在市场的前面，人们不必等太久就能感觉到他们已经证明了一些事情。但是，通过校准来促进一个推广周期，并试图一年公*地做四次，这需要做大量的工作，”McCreary 说。“但我们认为这对我们的业务和员工都是正确的。这也意味着一年四次，你会一遍又一遍地经历这个循环。所以每次我们专注于如何做得更好。怎样才能做得更快？我们如何能提供更多的清晰度？我们错过了什么？出现了什么问题？我们可以使用更好的工具吗？”

在这次独家采访中，McCreary 向我们介绍了她所负责的系统和工具，包括薪酬、奖励和认可、绩效管理、公司沟通和领导力发展。在向我们介绍她看到的一些最常见的失误时，McCreary 为那些希望评估他们自己的工具是否在这些桶中工作的领导者提供了建议。她还分享了以一种全新的方式实现这些目标的策略——从取消奖金、让同事的绩效反馈变得可选，到为什么职业发展不仅仅是升职。

Credit Karma's Colleen McCreary

错误 1:没有深入研究薪酬(忘记了三个 C)

McCreary 提出这一点作为起点:“我发现流程、系统和工具实际上只是提供清晰性、上下文和一致性。“这种对结构和等级的渴望，甚至在人们年轻的时候就开始了。因此，你需要向人们清楚地说明决策是在哪里做出的，是谁做出的，以及他们如何从决策中得到他们需要的东西。人们天生就有上进心。所以你想建立一个系统，让他们知道如果你获得了 XYZ 奖，这就是发生在你身上的结果。”

人们不仅会对他们听到的做出反应，还会对他们实际看到的做出反应。所以你必须清楚地说明你想做什么。然后是你做出这个决定的背景。然后你要一遍又一遍的做。

为了说明 3 C 的作用，她从她所谓的“每个人最喜欢的话题”——薪酬开始。

“当我第一次提到 Karma 时，只有 40%左右的员工表示，在员工参与度调查中，他们觉得自己的总薪酬是公*的，”McCreary 说。正如她对每个新角色所做的那样，她开始了一次倾听之旅来排除故障。“我做了一套非常深入的 1:1，在 Credit Karma，我在头 30 天里和 100 个人谈过话。我有一个小公式:首先，我显然想和管理团队的每个人谈谈。接下来，我会与所有被领导视为“明星”的人交谈，因为看到这些人是谁有点意思。然后我想和那些在那里呆的时间最长的人谈谈——不总是和明星们一样的人，”她说。

虽然这些对话各有各的发展方向，但 McCreary 确实坚持一个宽松的脚本:

你是如何进入这家公司的？“这有助于你了解很多动机，他们在寻找什么，以及在某种程度上，他们在愿景方面得到了什么。”

你为什么留下来？“这可以让你看到这两者之间是否存在不匹配，或者它们之间是否有任何关联。”

你以前在哪里工作？“人们通常会非常兴奋地讲述他们的故事。这也让我感觉到他们的观点可能是从哪里发展起来的。”

公司有哪些运作良好的地方？什么地方不太好？“在科技行业，人们通常很难指出前者。一般来说，人们会很兴奋地告诉你后者。”

我没有看到或听到什么？“他们认为我应该听些什么？”

我还应该和谁谈？

“在所有这些结束时，我得到了很多信息，并写下了一种类似于亚马逊风格的六页纸的东西，列出了我听到的重大主题，我认为管理团队可以追求的东西，我自己的三个优先事项，以及我认为我可以完成它们的时间框架，”她说。

回到 Credit Karma 的具体薪酬例子，McCreary 总结了她的发现:“没有人知道他们是如何获得报酬的，如何获得额外的股权奖励，或者他们将如何获得晋升。很多公司都是这种情况——薪酬似乎只是一个“嗯，有人做了一个决定，然后这笔钱出现了，我应该决定我是否想留在这里”的黑匣子。"

为了提高薪酬透明度，McCreary 和她的团队深入研究了每一个要素。“当我们重新计算我们所有的薪酬时，我在全体人员的簇拥下走上台，说道，‘这就是你的薪酬。这就是拉德福德。我们以这个百分比付费，这就是我们这样做的原因。这是这个集合中的公司。我们每年做两次市场调查。这些是日期。她说:“这是你可以期望理解或听到这些的时候。

“我花了很多时间试图解释薪酬是如何运作的，以及我们将如何支付员工薪酬的背景，我们继续在会议上、在新员工入职培训中重申这一点。我们有一个完整的关于薪酬和公*的松弛渠道，这样人们可以继续问这些问题。我们设立了主页，这样人们就能理解了。”

McCreary 说，未能揭开 comp 神秘面纱的创业公司将会陷入困境。“这是为什么有人会在一家公司的价值主张的一个基本部分。如果人们不清楚事情的来龙去脉，也不知道事情什么时候会发生，什么时候会改变，那么你就不会没完没了地做这些事情，也不会专注于产品和你的客户。你最终会花所有的时间试图安抚人们，或者让他们明白，相对于周围的人，他们是否受到了公*的对待。”

如果你不能始终如一地提供清晰的内容和背景，你最终只会一直谈论薪酬。

错误#2:没有根据您的特定文化定制奖励&认可

另一个常见的陷阱是未能定制您的系统和流程，以使它们服务于您的文化和价值观。复制-粘贴，盖章-删除的方法不适用于独特的公司环境。

McCreary 经常在奖励和认可桶中看到这种模式。“你能做同行认可吗？人们希望如何被认可？那是和首席执行官一起喝的咖啡吗？那是派对吗？你必须弄清楚这些不同的部分是什么，这样当人们走到一起时就能理解了。这又回到了我们为什么要这样做？我们做了哪些选择？你能解释一下吗？这通常是人们面临的最大挑战——你能解释一下 为什么 你会这样做吗？

McCreary 在下面探讨了两个非常不同的例子——第一，Credit Karma 如何重组他们的奖金激励机制，第二，Zynga 激发奖励的游戏机制。

用你的激励系统推动正确的行为。

“现在，我在 Credit Karma 工作，这是一家非常‘人人为我，我为人人’的公司。但当我到那里时，这是非常传统的薪酬——这是工资范围，一年一次，你可以得到 0 到 15%的奖金，由你的经理决定，”她说。

“但 Credit Karma 的价值观围绕着助人、同情、所有权和进步。当你考虑如何奖励员工时，你应该反思这个奖金计划是否真的在推动那些你说你想要的行为，或者你关心的事情。最后，我们想，不，它实际上没什么用，”麦克里里说。“所以我们决定取消大部分奖金。除了最高层的人之外，大多数人对公司业绩没有多少控制权——为什么你的薪酬要与发生的事情挂钩？所以我们把它变成了基本工资，只是说，‘嘿，我们会为你所做的工作付你钱。我们付给每个人完全一样的钱，我们不增加奖金或类似的东西。如果市场波动，你的薪酬也会波动。所以这是一个非常极端的例子，但它是可行的，因为它符合我们的价值观，并以这种方式奖励人们。"

作为更符合他们价值观的替代奖励，Credit Karma 团队推出了年度卓越影响计划。“你可以提名自己或其他人，我们会给那些真正表现出某种特殊影响力的人额外的股权奖励。她说:“它是由一个高级领导团队挑选的，而不是由个人管理层挑选的，所以即使你经常调动团队，或者有四个经理或诸如此类的事情，你仍有可能被考虑。”

下面是它如何工作的一些细节:“我们基本上保持一个运行的谷歌表单，它全年开放，尽管我们传统上在 12 月授予它。McCreary 说:“我们有意将它设计为围绕影响而不仅仅是绩效，因为我认为你所做的工作确实改变了公司的某些方向，并可能产生持久的影响。”。

这并不是说，如果你按照自己的价值观做出非传统的举动，100%的团队都会支持你。“我确实有一些批评者，一些人称之为我的社会主义共产主义薪酬计划或诸如此类的东西，这有点好笑，”麦克里笑着说。“但这行得通，因为这是我们做出的选择。如果你在另一家公司，那里的价值观和文化是精英主义和个人主义，那么你会设计一个流程，只为那些表现优异的人提供额外的奖金或巨额股票奖励。”

游戏化识别。

再举一个例子，麦克里可以追溯到她在 Zynga 的日子。

“Zynga 要极端得多。回到我们的创业时代，我们在那里创建了这个庞大的奖励计划。我们的前首席财务官戴夫·韦纳现在是脸书的首席财务官，他总是说 Zynga 的颁奖文化是他从未见过的。她说:“我们做了这些季度奖，我们有意设计它们来推动我们的价值观。

“例如，有一个创始人/首席执行官奖，首席执行官马克将他的特斯拉汽车赠送给人们一个季度，当时特斯拉还是全新的。我们有这个阿特拉斯奖，是关于支撑公司的人的，所以你有 5000 美元去休假，去旅行。我们为“拯救世界”的人设立了绿色贝雷帽奖。然后我们有 Zynga Spirit 奖，奖励 10 万美元的既得股票，颁给那些获得某种重大胜利的人，无论是初级还是非常高级的人，”她说。

当然，这不一定会映射到另一种公司文化中。“它对我现在的情况不太适用。这还取决于你在公司周期中所处的位置，以及你能负担得起的费用，”麦克里里说。“但这奖励了文化和认可人们的想法，我认为这很棒，人们喜欢它。”

说到奖励和认可，你需要问:“我们在努力完成什么？我们的价值观是什么？我们如何活出它们？”这就是为什么仅仅拿走你在上一家公司的工作是行不通的。

错误#3:没有谈论困难的事情

就看似无害但实际上相当有害的文化问题而言，McCreary 指出了另一个普遍趋势:回避棘手的话题。

“领导者需要让公司里发生的事情正常化。她说:“不谈论正在发生的问题，任由事情恶化，这是一个大问题。自然减员是一个恰当的例子。“这是我发现的创业公司的第一件事，尤其是当团队的大多数成员从未经历过快速增长的时候。我一直在做这样的评论:

在甲板上增加椅子带来的痛苦比从甲板上拿走椅子带来的痛苦要好得多。

“但他们只能从自己的经历中，或者从他们朋友的经历中走出来。因此，如果突然之间，一群人要辞职，而没有人谈论这件事，他们不一定知道发生了什么，也不知道为什么会发生这种情况，”麦克里里说。

“当公司在扩大规模时，可能会经历这些损耗的低谷和高峰，这很正常。随着公司的成长和变化，人们在早期签约做的事情并不是他们将要做的事情。你不再拥有每一个决定。突然间，所有人都成了专家，对某些事情非常深入。或者有人可以领导一个 10 人的团队，但管理经理是一个全新层次的复杂性，他们还没有做好准备，”她说。

"但是公司往往不去谈论它，而是忽略它。他们认为每个人都知道人们离开的原因。或者没什么大不了的。或者说减员不一定是坏事——我同意这一点，我认为这非常健康。但如果你不谈论它，人们会做最坏的打算，”她说。

在战术层面上，McCreary 建议你自己简单地提出这个话题。“在我们的全体会议上，我刚开始做的事情之一是说，‘好吧，不，有人问 XYZ。我知道你正在考虑。“我们现在就要讨论这个问题，”"

我知道这很痛苦。我知道没人想谈这个。我知道你真的想专注于使命，专注于你的客户，专注于一切顺利。但是如果你不谈论那些不顺利的事情，你真的会让自己长期处于痛苦之中。

“当我问一位创始人，‘嘿，你试图解决的最大问题是什么？’“我经常听到有人说，‘我在努力解决领导力方面的差距，’”麦克里里说。而我说的 领导，并不是管理某人 。这是人们乐于表达不同的意见，反击，并在没人想听的信息上挑水。她说:“在各个层次都很难找到有勇气这样做的人，并带着他们一起踏上旅程。

“作为首席执行官，最困难的事情之一是不得不解雇某人，或者不得不削减某项业务，或者告诉人们事情进展不顺利。她说:“如何做到这一点以及如何建立信任非常重要——只是有很多人对此并不敏感。”。

McCreary 分享了来自 Credit Karma 的领导力挑战:“我们宣布我们将在 2020 年 2 月被 Intuit 收购。它甚至没有关闭——我们经历了司法部漫长的反垄断审查。但随后 COVID 来袭，金融市场收紧。在我们的世界里，当我们的成员使用我们合作伙伴的产品，比如个人贷款、信用卡或抵押贷款时，我们就会获得收入。当信贷市场收紧时，没有人会贷款。所以我们的收入都到了底层，”她说。

“谢天谢地，我们盈利了。我们在银行有存款，但我们必须经历一个过程，比如‘我们如何在财务上挺过来？’我们花了三个星期才弄明白，我们并没有仓促行事。麦克里里说:“实际上，我们决定降薪，而不是裁员。我们的首席执行官林肯可以让我发布这个消息。我的肩膀很宽，而且我通常是那种以那种方式展示东西的人。但他却说，‘不，这是我的工作。我是首席执行官。“我要把它摆出来，”他对自己是如何做到的考虑得非常周到。所以这是对团队信心的一次飞跃，我们可以做到，但也拥有信息和后续信息。"

我发现很多人都逃避它，但我学到最多的领导者从不回避困难。

错误 4:没有停留在消息上

McCreary 在 Credit Karma 的全名实际上是首席人员、位置和宣传官——这意味着她负责公司内部和外部的公共关系。

这并不总是活在人的功能里面，但是在她看来，把两者结合起来是至关重要的。“我想了很多关于我们如何在公司内部讲述我们的故事和故事，但同样重要的是，我们如何在公司外部讲述故事？她说:“这两样东西匹配非常重要，因为如果它们不匹配，你在任何一方都会遇到问题。”

“如果他们不匹配，那么内部的人会根据外部世界告诉他们的信息来获取信息或定义他们的体验。麦克里里说:“即使他们听说这家公司有多棒，你有多值钱，以及诸如此类的事情，在我看来，这也不是一种健康的心态。

你希望人们根据他们在公司内部的经历、你的运营方式和你做出的决定来构建故事，而不是根据他们在报纸上读到的内容。

为了抵消这些趋势，麦克里向初创公司的首席执行官们提供了一些不同寻常的建议:表现得像一个昙花一现的流行明星。

“一开始，你必须专注于你为什么在这里，你在做什么，为什么它很重要。首席执行官基本上必须像一炮走红的流行歌星一样。你必须一遍又一遍地唱同一首歌。因为人们不记得了，你会有没有听过你唱那首歌的新人加入，”她说。

“尤其是创始人，他们总是在寻找下一个目标，但人们不会这么快就踏上征程。因此，你必须放慢速度，保持一致，坚持传达信息，告诉员工他们将如何定义成功。因为如果你不专注于真正重要的事情，人们会把首次公开募股或股价或你无法控制的事情视为成功的决定因素，这很难放松。当事情变得棘手时，你将会有很多痛苦。不幸的是，我付出了惨痛的代价才认识到这一点——我经历过。所以我对它格外敏感。”

错误 5:没有正确规划职业发展

“职业发展是人们随意使用的术语之一，并没有真正的定义。因此，你必须为各级员工做的一部分工作，就是给他们一个框架，让他们明白职业发展到底意味着什么，”麦克里里说。

“你可以一直推广、推广、再推广，这种想法在某些时候会过时。因此，每当我听到这样的评论，“嗯，我没有得到提升，所以我显然不再成长了，”它似乎没有被正确地框定。她说:“结识新朋友，在新环境中用新产品工作是成长和发展，但你必须不断为人们构建这种框架。”。“特别是对于长期从事同一类型工作的人来说，我认为在很多方面就像是当老师。你有可能做这个工作 30-40 年。我不知道有哪个老师不会说，每次上新课，他们都在成长，他们必须学习新技能，做新事情。”

作为一名领导者，你必须帮助人们重新构建他们对成长的期望，并自己决定他们在自己职业生涯中的位置以及他们渴望做什么。

除了鼓励全方位的职业发展之外，McCreary 还指出了另一种创业领导者和管理者帮助重塑发展的方式:强调优势而不是突出劣势。

“我是在给予正确的反馈和解决所有你不擅长的事情的文化中长大的。然后我读了这本书《T2:关于工作的九个谎言》，这本书我很喜欢，我很生气这本书不是我自己写的。他们讨论的一个概念是，我们需要停止在弱点上花费太多时间，而开始关注优势。为什么我们花这么多时间试图说服或塑造人们成为他们不是的人？相反，我们应该鼓励人们在他们天生擅长或喜欢的事情上努力做得更好，”她说。“对包括我自己在内的许多领导者来说，这是一个非常艰难的转变，因为他们有一种天生的倾向，会挑选出不一定进展顺利的事情，或者你认为他们需要提高的其他技能。”

关键在于选择合适的框架。“你可以这样说，‘嘿，让我给你一些关于另一套技能的建议，你可能需要随着时间的推移而发展，但这是你的选择。’或者，‘嘿，你真的很擅长这个。也许这就是你的机会，因为在招募和引进人才、推销愿景和信息方面，你是非凡的。但是当涉及到你和他人一起在沙盒中玩耍的能力，或者潜在的做出艰难决定的能力时，你在这些事情上并不擅长。但也许你不想花时间去走那些路。"

如果你想在你的公司进行类似的转变，把重点放在优势而不是反馈的纠正方面，McCreary 建议如下:“在同级或向上反馈中，你可以转换你的工具，专注于那些关于人们如何表现以及他们的优势是什么的提示性问题。麦克里里说:“密歇根大学在这方面做了很多工作，该校在 2000 年代中期做了很多积极的工作。

她举了一个自己职业生涯中的例子:“我记得我和一位教练一起工作，他让我做这个最佳自我锻炼。这是一个想法，回到你的同事和一些和你一起工作的人身边，问他们你什么时候表现出最好的自己。当他们想到你最好的作品时，这些能力是什么？她说。

“当你看到这张照片时，你作为一名员工的感觉与你做传统的停止-开始-继续类型的反馈练习时是如此不同——它确实翻转了一切。一般来说，人们天生具有防御性。所以你越是挑选，挑选，挑选，他们就越会去挖掘某些东西。这就像流沙一样。”

以下是这些重塑职业发展的练习是如何转化为 CreditKarma 的系统和流程的:

全方位鼓励职业发展:

“我们已经建立了工作架构，我们称之为工作框架，因为我们不希望它成为人们感觉必须直接向上爬的梯子，”麦克里里说。“相反，你希望人们觉得，他们或许可以在别的地方走上一条路，或者做些别的事情，而这仍将是职业发展。”

鼓励正确的反馈:

“在缺乏绩效评估(我们不做)或 360 度反馈的情况下，我们不得不为员工提供其他工具。McCreary 说:“我们一年要经历三次这种过程，我们称之为同行视角。“这是观点而不是反馈——因为这是一个如此可怕、意味深长的术语。因此，我们告诉人们选择你想从哪些人那里获得观点，我们告诉那些提供观点的人把这看作是提供建议。我们并不要求这样做，尽管今年第一届 Credit Karma 的参与率达到了 85%。”

这些观点配有一个长达一小时的直接向经理汇报的会议，称为 Karma Combo。“它应该是远见和洞察力的结合——你在自己和你的角色身上看到了什么，然后在未来，你希望在自己和你的角色身上看到什么，我们可以做些什么来帮助实现这一点？”麦克里说。

“大多数人已经意识到这些是可选的体验。我们有意设计它，完全不会因为你的学习、成长和获得那种视角而惩罚你。她说:“我发现，有了这个系统，人们对机会更加诚实，因为他们知道当他们提供反馈时，对某人来说没有坏处。“这与晋升或类似的事情无关。正如我提到的，我们没有真正的奖金，你可以在一年内获得多次晋升，所以没有任何特定的时间限制。”

如果你想借鉴这种方法，McCreary 分享了一些他们要求员工在与经理会面之前考虑的具体问题:

反思:从你的同事和/或上司的角度来看，你认为最有意义的观察是什么？这促使你思考什么是灵光一现，什么是浮出水面的新信息。它旨在帮助你洞察和意识到你在工作中对自己的看法与他人对你的工作体验之间的潜在差异。

学习:当你在四到六个月后再次获得这些观点时，你希望人们认为哪些特征是进步？ **或者你想继续利用什么优势？**这有助于你探索各种可能性和机会，以提高你的职位的成功和成长，或调整你的价值观。

行动:从现在到下一个周期，你需要什么样的行动和支持，你希望 来实现这个目标？这有助于你确定你将为自己的成长采取什么行动，成为你发展的支持者。****

支持:作为一名经理，我可以开始、停止或继续什么来帮助你的成长之旅？

McCreary 以这种想法结束:当涉及到这些工具或过程中的任何一个时，它都不是一刀切的。“人们都是个体，这是有细微差别的。她说:“许多公司都认为，‘经理培训是我们所有问题的解决方案。’”

“我对此一笑置之，因为我认为当经理就像为人父母一样。作为父母，你可以想上多少课就上多少课，想读多少书就读多少书，但当孩子出现时，他们不会直接给他们带手册来。并不是所有的事情都显示出你是如何阅读的，或者是如何在课堂上发生的。所以你必须去生活，去体验，”她说。“你必须花很多时间和精力去思考，‘哦，我刚才做了什么？我为什么要这么做？这有用吗还是没用？它还能再次发挥作用吗？“是人还是环境导致了这一切？”它实际上需要另一个层次的思考。你需要有动力去理解人们是如何被不同的事情所激励的，然后想出如何以不同的方式接*他们。"

这篇文章是对 科琳·麦克里在我们的新播客《深度》中的出场 的简要编辑如果你还没有听过我们的节目， 一定要来这里看看 。

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正确销售运营的公司变革魔法

原文：https://review.firstround.com/the-company-changing-magic-of-sales-operations-done-right

今年早些时候，当唐·奥特沃斯 第一次加入 Datahug 时，销售团队分散在旧金山、纽约和伦敦之间。他们独立运作，彼此隔离。最重要的是，他们不能像需要的那样快速地相互学习和协作。正如奥特沃斯自己所说，“没有什么可以替代一群人坐在一个房间里交流产品、市场和销售经验。”当他加入时，他有机会通过从基础开始重建公司的销售引擎来实现这一愿景。

当时，首席执行官 雷·史密斯 的任务是创建一个可重复和可扩展的销售流程，内置指标显示团队是否在正确的轨道上。当他被介绍给 Otvos 时，他正在寻找这个系统的架构师，当时 ot vos 是 App Annie 的一名经验丰富的销售运营主管(已经是 Datahug 的客户)。虽然史密斯有知道自己在做什么的销售人员，但他需要有人给他们共同的目标和策略。

情况并非总是如此。一开始，Datahug 很快与一个骨干团队达成了数笔六位数的交易。“所有这些人都在说，‘你做到了，雷！“我们一夜暴富！”但一个月后，我们意识到交易不会一直落在我们头上。我们没有考虑到可重复性——我认为这是很多创业公司都会犯的错误。"

作为 Datahug 的用户，Otvos 在 Dreamforce 2014 年秋季参观该公司办公室时就已经喜欢上了这款产品。到二月份，他作为内部销售和销售运营副总裁领导着销售团队。从那以后，他们的衡量标准、目标和结果都发生了巨大的变化。**很少看到一次招聘就能带来如此重大的变化，但奥特沃斯和他以运营为中心的理念——在史密斯的支持下——确实改变了公司的前景。**在这里，他分享了他所知道的，他所进行的实验，几乎每个初创公司都可以获得的唾手可得的果实，以及如何采用全新的简化销售方法。

选择合适的建筑师

“你会看到初创公司一直陷入这种模式——他们雇佣一群独狼，每个人都有自己的才华，拥有自己的一套技能，”史密斯说。“你真正想要的是招募一支努力工作的团队，他们可以在寻找交易的同时一起建立一个系统。你不能让一群人只在这里和那里做几笔大买卖。这是不可持续的。在绝大多数情况下，您需要为扩大客户群的中端市场行动进行招聘。这是人们会相信并投资的增长。”

在很长一段时间里，Datahug 遵循独狼模式，他们不愿意创建一个全面的销售流程。奥特沃斯说:“我刚来的时候，什么系统都没有。“我真的不得不介入并说，‘好吧，让我从头开始构建它，我们会让它工作的。"

使他获得成功的首要因素是什么？他自己已经是一名经验丰富的销售人员。在 App Annie 之前，他曾为 Yammer 运营销售业务，在他任职的三年时间里，该公司的年销售额从 40 万美元增长到 8000 万美元。在 2010 年加入 Yammer 之前，他是 MuleSoft 的区域客户经理，Nevis 的内部销售总监，在此之前，他是几家不同规模和产品的公司的代表。

“你看到进入销售运营部门的人有这种二分法。奥特沃斯说:“他们中的一半人都有很强的金融分析背景。“另一半来自直接销售。我认为你想要后者——一个实际上已经在地面上走来走去，完成客户经理角色的人。你更有可能获得与你的个性和技能相匹配的可靠的销售运作。我知道销售开发代表经历的痛苦，这很有帮助。我知道客户经理经历的痛苦。这种同理心帮助很大，尤其是当我正在进行过程改变的时候。我清楚地知道人们会受到怎样的影响，所以我可以事先和他们谈一谈，把事情*息下来。”

谈到流程变更时，Otvos 毫不留情。首先，他制定了一条规则，销售开发代表每天至少需要制作一个产品演示。“我知道我可以要求他们这么做，因为我自己做销售已经很久了，”他说。“每当我告诉团队任何事情时，让他们知道我是凭经验说话，这很重要。而不仅仅是做出冰冷、超然的数据驱动型决策。”

获胜团队的简介

关于建立成功的销售团队，有几个屡试不爽的原则。首先，派出一支年轻、充满渴望的球队有巨大的优势。奥特沃斯说:“你可能想从寻找刚从大学毕业、非常渴望在初创公司工作的人开始。“让他们对你的公司感到兴奋，他们将是你业务第一线的最佳人选，打电话和参加会议。”

那不是他们给你的唯一优势。随着时间的推移，他们会产生更多关于你如何管理和组织团队的反馈。“处于职业生涯早期的人更有动力去找他们的经理寻求帮助或问一堆问题。这给了你关于人们在做什么和他们担心什么的数据点。他们也更容易接受首席执行官走过来问他们这样的问题，“你在电话里听到了什么？”人们对你说了些什么？你从更高级的销售人员那里得不到同等水*的反馈。这就是为什么我不会从高级雇员开始。你真的需要有一个坚实的，高接触反馈回路，以找到你最有效的销售策略。"

**建立这种类型的团队需要每个人都在同一个地方。**作为公司的领导，你希望能够四处走动，与团队中的每个人交谈，了解他们对谈话进展的看法，以及你需要做出的任何调整。它还能在销售同事之间建立更紧密的联系。当你的团队需要更多的资深成员时，这给了你一个更好的从内部提升的机会。他们已经了解了这些人和他们的门道，如果他们看到你帮助人们推进他们的事业，他们会更加忠诚。

当 Datahug 销售团队分布在三个城市时，每个人最终都感到孤立无援。几乎不可能得到反馈。史密斯说，人们更关注自己的生产力和薪酬，而不是帮助整个团队。“如果你有一个早期雇员团队，所有人都在一个中心位置，这使你能够走进一个房间，询问每个人他们从客户那里听到了什么，他们都会很兴奋地加入进来，给你提供真正有价值的信息。”

重塑你的薪酬计划

销售报酬总是很复杂，而且常常因公司而异。大多数薪酬计划都与结果挂钩:如果一个销售代表能让 X 发生，他们就会得到相应的报酬。奥特沃斯说，但这不是思考这个问题的最佳方式。

你总是想根据你的销售代表实际能控制的东西来给他们报酬。

销售代表不可能真正控制一个季度的销售或收入。他们本可以每周工作 100 小时，但仍有交易失败——这令人泄气，而且无助于促进公*文化。

奥特沃斯说:“你要尽可能地将人们的薪酬与‘会议安排’或‘演示’等实际活动联系起来。”。“当你在一家初创公司时，很难计算出你的配额应该是多少——通常没有先例，所以你在那里抛出一个数字，如果有人达到了 100%的配额，你仍然不知道他们是否是一个好代表。你不知道什么是好，任何人都可能偶尔走运。”

早期销售团队更有可能通过收集和分析活动数据来显示谁是优质销售代表，而不是关注配额。配额百分比在早期阶段几乎没有意义。**关注成交率等指标。**一个销售代表的盘子里有多少交易导致了成交？现在，看看这个数字与他们接触潜在客户的比率和频率相比如何。如果有人与潜在客户有很多良好的互动，但他们的成交率很低，这并不意味着他们是一个坏代表。这意味着他们需要帮助。

奥特沃斯说:“在我以前的工作中，有一些成交率低的销售代表被立即列入了绩效改进计划。“这不对。你可能会看到他们实际上正在做大量的工作，但仍未达成交易。一点点不会改变任何事情。”

在 Datahug，他创建了一个象限系统，并根据销售代表的参与度和成交率绘制销售代表图，以此来追踪这些怀疑:

“当你把每个人都描绘出来时，很明显，参与度高、亲密度高的人在工作中表现出色。想办法留住他们，因为他们是你的明星，”他说。“还有一些销售代表的成交率和参与度都很低。那些是你真正糟糕的代表，那些是需要被列入改进计划的人。没有低参与度和高成交率这样的事情，所以留给你的是高参与度，低成交率。”

当他调查谁属于最后一个象限时，很明显他们是需要更多培训的销售代表，无论是在他们的方法还是产品方面。因此，Datahug 实际上投资于最终进入这一类别的人——它致力于提供他们所需的培训和资源，以缩小与潜在客户互动和让他们签署交易之间的差距。所有这些人都在两三个月内赶上并进入了“超级明星”象限。

“这对我们来说是非常值得的，因为它提高了全体员工的士气，并为我们节省了替换他们所需的大量时间和成本，”Otvos 说。“你不能仅仅依靠一个指标来告诉你什么对你的员工有用，什么没用。他们值得你深入挖掘，看看所有的相关性。这才是销售运营的真正目的。”

最好的销售运营领导者是那些不怕得出与其他高管团队不同的结论的人。

“当你以创业的速度前进时，用不同的方式分割你的数据需要相当大的勇气，”史密斯说。

强制明智地使用时间

当 Otvos 刚开始在 Datahug 工作时，他制定了一个要求:每个销售代表每天都要开一次会议。团队震惊了——这远远超出了他们所做的，他们告诉他这是不可能的——这当然也让他震惊了。“他们都像是在说，‘我不可能让这件事发生！’围绕它有巨大的焦虑。但事实是，对于一个高效的创业公司销售团队来说，每天一次会议是相当标准的。"

奥特沃斯没有告诉他们振作起来，去解决这个问题，而是和团队的个别成员坐在一起，问他们:“告诉我你今天要做什么。”当他们告诉他时，他看到他们每天都花时间研究潜在客户，追踪联系人，将他们输入 Salesforce 等。—很大程度上也是为了内部销售线索。几乎没有时间和精力去培养对外销售线索。

当我们试图提高标准时，人们都吓坏了，但我有责任告诉并展示给他们每一个人，“这就是为什么你们能够做到。”

在 App Annie，Otvos 做的关键事情之一是向一名专注的初级雇员支付每小时 15 美元，让他坐在角落里，搜索 LinkedIn，并将线索和研究输入 Salesforce。通过这样做，他为十几个销售代表取消了这些任务，这些销售代表在那段时间能够更有效率。

奥特沃斯说:“很多公司将这类工作外包出去，有时是离岸外包，但我喜欢对正在做的事情进行很好的监督。”。“此外，你雇来做琐碎的数据充实工作的人也有可能成为一名出色的未来销售人员。也许他们现在还没有能力，但通过*距离工作，他们可以通过偷听别人打电话来学习，另外，他们的研究让他们接触到潜在客户的名字、头衔、你要找的公司类型——如果你把他们提升到销售开发职位并最终提升到 AE 职位，他们将需要很多背景知识。”

一旦 Datahug 雇佣了他们需要的销售管理人员，所有的销售代表就可以每天安排一次会议。而且他们做的时候没有感到压力过大或过度劳累。

“这给整个销售团队带来了全面的连锁反应，”首席执行官雷·史密斯说。“当唐第一次制定每天一次会议的规则时，每个人都在担心他们的薪水。仅仅几个星期后，他们都在说这对他们的委员会有多棒。这是一个立竿见影的巨大收获，每个人都兴奋地更加努力地工作，达到更积极的目标。”

现在，当 Datahug 销售代表开始工作时，他们将启动 Salesforce，并看到当天已经为他们策划的销售线索列表。这是一个巨大的优势，与他们正在做的事情形成了巨大的反差——首先要多花半天时间来追踪这些线索。当奥特沃斯第一次制定这条规则时，他确保强调了这些会议中达成的所有交易。当人们看到他们的额外工作是如何认真地推动针时，这使他们更加热情。

投资合适的工具

有才华的销售运营领导将进入任何角色，并立即审核当前使用的工具，评估更好的选择。“根据工具产生的数据检查每一个工具，以及如何使用这些数据来改善你的销售过程，”Otvos 说。“你不只是想要吐出数据的东西。您需要工具来提升您的数据，并向您展示哪些地方需要修复，哪些地方可以提高效率，等等。”

找到一个促进协作的工具非常重要(Otvos 是 Yammer 的粉丝，因为他是该公司的前员工)。需要为团队和个人提供一个展示和分析数据、输入反馈、讨论指标、定性表达他们遇到的问题或他们从潜在客户那里听到的异议的地方。无论您选择哪种协作工具，它都应该可供整个公司的每个人使用。除了销售和营销，工程师和产品经理应该能够登录，看到发生了什么，并提供他们自己的假设或解决方案。

奥特沃斯说:“如果你有一个全面的、可搜索的信息库，当你带来新人时，你就有了巨大的优势。”“假设您有了一个新的销售代表，他们收到了一个潜在客户的问题或异议。你可以告诉他们查一下之前发生的事情。它在数据库里，里面可能也有一些关于如何处理它的建议。”

无论你使用什么工具，都需要让你团队中的每个人都能畅所欲言、无拘无束并分享他们所知道的。

在 App Annie，Otvos 和他的团队使用 Yammer 在世界各地的不同办公室分享经验。每个人都遇到类似的产品问题，并分享他们的个人经验，直到正确的答案成立。从早期开始就拥有这样的工具是您可以为未来规模所做的最有力的事情之一。

除了协作工具之外，您还需要被动自动化代表工作的机制。一些工具可以安排在特定时间发送电子邮件，因此您不必手动发送所有电子邮件。其他工具会自动完成常见表单。诸如此类的事情节省了大量的时间，并帮助销售代表避免了上下文切换，这对于销售效率来说是非常昂贵的。

电子邮件模板就是最好的例子。你肯定希望销售代表专注于使他们的信件尽可能个人化，但是模板使他们所有的工作更加简单和快速。奥特沃斯说:“考虑所有你可以自动化的事情，这样人们就有更多的空闲时间打电话了。”“通常，我会看到有些团队的销售代表花半天时间寻找潜在客户，又花四分之一的时间处理电子邮件。相反，他们应该每天打 50 到 60 个电话，然后使用模板和自动发送功能通过电子邮件跟进。”

大多数创业公司都忽略了他们手中最有价值的工具，一个不花钱的工具:来自他们自己用户的数据和分析。

“在 Yammer，我们真的受益于分析团队中专门分析销售数据的人，他们向我们的团队展示了用户的情况，”Otvos 说。“从销售运营的角度来看，这太棒了。他们能够向我们展示注册该产品的顶级公司和个人，这基本上建立了我们第二天要打电话给谁的名单。”这需要工程或分析团队人员的投资，但他表示这非常值得。

销售运营主管和分析用户行为的人之间的直接沟通非常有价值。“我们可以一起浏览数据，找出我们需要在流程中改变的地方，”他说。“销售开发代表应该给谁打电话？客户成功团队应该为续订担心谁？你的分析人员可能会说，“嘿，这是你的顶级用户，这是那些不常使用该工具的用户。”这是一个危险信号。你可以跟进这些客户，确保他们满意，或者提供其他东西来吸引他们。这种数据应该以可访问、透明的方式在您的公司中流动。"

健康交流的第一件事

“你对失败的反应应该尽可能透明，”史密斯说。“当人们看到有人失败，然后看到我们的反应不是解雇他们，而是为他们提供改进所需的帮助时，每个人都被赋予了权力。每个人都觉得提问和承认错误更舒服。这也是组织最终变得更好的原因——当人们觉得他们可以主动寻求帮助而不会显得软弱。我们现在有如此多的例子，当他们仍然有机会成功的时候，他们举起双手寻求帮助。出于某种原因，这在销售文化中更加真实和困难。”

他将此归因于这样一个事实，即销售薪酬是高度可变的，并受到同事成就的影响。关键是不要让竞争态度降低透明度。

“这真的可以归结为教练的价值。史密斯说:“你让每个人的成就越透明，就越清楚有一个上升期，总有学习的机会，你周围的每个人并不是在你奋斗的时候一直都在赢。“我们都被困住了。我们都会犯错。当事情发生时，很多人试图隐瞒。他们压力很大。他们变得更加没有生产力，没有人知道如何帮助他们。”

我和任何人之间最大的问题就是他们不寻求帮助。

奥特沃斯说，保持透明度的一个重要部分是彻底沟通你为什么要迭代或改变流程。“当你改变系统的工作方式时，许多人可能会认为他们失败了或者做得不够。你可以用一个非常好的、清晰的解释来避免这种压力。你也想让人们坚定地相信改变会让他们更加成功。不要错过这样做的机会。你会惊讶地发现，消除你可能都不知道存在的恐惧有多么重要。”

总是打破东西

不管你修复了多少东西，你总是需要寻找下一个坏掉的东西(或者效率低下的，视情况而定)。

“当我到达 Datahug 时，销售代表们没有开足够多的会议。这是首先需要解决的问题，”奥特沃斯说。“但现在他们开了很多会。那么现在什么坏了？啊，现在我们为 AEs 有太多的会议。我们需要雇用更多的工程师。当我们这样做的时候，漏斗里会有更多的东西。然后，我们将查看漏斗中的所有破损。东西卡在哪里了？我们怎么解决它。你只是不断地试图找出在你的周期中还有哪些地方被打破了。一直迭代到你有可重复性的地方。如果你真的成功了，那么你将面临的问题是达成太多交易，为客户成功创造更多工作机会！”

Datahug 在权衡免费试用的价值时利用了这种心态。

Otvos 说:“在每次演示之前，我们总是会为潜在客户提供免费试用，但我们很快发现，您必须投入大量时间进行试用，尤其是在您为每一个潜在客户都进行试用的情况下。”。“特别是随着销售代表开始召开更多的会议，我们制作了更多的演示和测试，直到我们说，‘好吧，我们不能再这样了。让我们中断这部分流程。"

经过更仔细的观察，他们意识到客户的规模是有影响的。对于某些行业中规模较大的公司来说，提供试用是一种成功的技巧。“我们最终制定了一个规则:‘如果一家公司属于 X 规模范围，并且处于 Y 行业，让我们投资一个试验。如果没有，就没有审判。我们节省了大量时间，并能够在真正重要的地方专注于提供更好的试用体验。“这只是一个例子，说明修复流程中的一个环节会导致整个流程出现问题。不要让自己不知所措。沿着这条线移动，一次修复一个。当你完成后，你可能需要重新开始，让事情变得更好。

“现在我们知道，一定数量的电话和电子邮件会变成一定数量的会议。这些会议将产生一定数量的演示，其中一些将变成试验，”Otvos 说。“因为我们对这些指标了如指掌，所以当我们再次从顶部开始时，我们知道如何将它们提升一点。”

尽管 Datahug 以数字为导向，但 Smith 和 Otvos 认为销售运营不仅仅是生成和阅读报告。它深深触动了公司文化的核心。

“销售运营不仅仅是销售的支柱，”Smith 说。“这是保持营销、客户成功、销售、工程和所有人共同努力为客户提供优质服务的关键。更重要的是，它让这些团队中的每个人都相信他们的工作是有意义的——我们总是会以聪明、有条不紊的方式变得更好，这将转化为他们职业生涯中的长期成功。这是无法定价的。”

让亚历克西斯·奥哈尼安成为当今领袖的禁忌

原文：https://review.firstround.com/the-donts-that-turned-alexis-ohanian-into-the-leader-he-is-today

亚历克西斯·奥哈尼安有一种前所未有的天赋:他能够在现在使用 20/20 后见之明。

在 2006 年将 Reddit 卖给康泰纳仕后，他现在和他的老朋友、联合创始人兼首席执行官史蒂夫·霍夫曼一起全职重返公司。如今，他帮助管理该公司——将 11 年的思考和工作、写作和建设经验融入其中。在他和霍夫曼不在的时候，Reddit 几乎没有什么变化，这给了他们一个机会，让他们从更老、更有经验的企业家那里重新开始。

这使得 Ohanian 成为一个有用的案例研究。他同时是一个非常典型的创始人，但又不是。作为 Y Combinator 最早的投资之一，他经历了建立公司的福音步伐——发布 MVP，与用户一起测试，寻找产品市场契合度，迭代等等。但在出售后，他走上了自己的路——在国外做志愿者，参与创办旅游网站 Hipmunk，投资 YC 和他自己的基金 Initialized Capital。在这个过程中，他观察了许多公司并为其提供建议——磨练了他的模式匹配和发现成功的能力。

在这次独家采访中，他利用他在远离 Reddit 的长期工作中所学到的知识，向其他早期创始人提出建议，这些人——很像 2005 年的奥哈尼安——发现自己试图在不利条件下对这个行业产生影响。所以，事不宜迟，下面是他所说的改变了他的公司和职业的 12 个重要的不要做的事情。

1.不要失去你的视角。

这听起来很简单(奥哈尼安也知道)，但他对此做了不同的解释。“保持谦逊”已经成为硅谷令人不安的空洞口号，许多创始人被鼓励认为他们不会失败。但是这些都没有用，他说。它只会提高对自己和公司的期望，直到任何失误都像一场灾难。你最终会瘫痪或打小球，担心其他人会怎么想，或者如果事情不成功会是什么样子。

早些时候，他的这种心态已经转变了。在创立公司的前六个月，他的女朋友从公寓窗户摔了下来，陷入昏迷，他的狗死了，他的母亲被诊断为癌症晚期，他陷入了抑郁症(他后来公开谈论这一点，以帮助其他可能正在应对同样问题的人)。他花了几个小时完善 Reddit 的名片设计(这是他想强调的一个明确的“不要做的事”)，然后经常飞回家陪父母。

这给了他很多时间将他在 Reddit 上的工作和他妈妈的经历放在一起。是的，他关心公司。是的，这是他年轻生活的中心支柱，他想让他的投资者感到骄傲。但他发现自己更经常受到母亲的影响，母亲作为一名年轻的德国非法移民来到美国。“她规避法律，为她的家庭做正确的事情，牺牲了她在家乡可能有的生活，为我们做了更大的事情，”他说。“我一生中打得最好的一个电话是告诉我妈妈，Reddit 已经出售了——以一种真实、切实的方式，这似乎是她 23 年来不懈支持我并为我做出牺牲的完美顶点。”

虽然他肯定没有为在这个行业立足规定这种程度的个人困难，但奥哈尼安确实这样说:

在过去的 10 年里，发生在我身上的一切都不像是真正的危机。一切都在掌控之中。我经历过最糟糕的情况，这是技术世界里其他任何东西都无法比拟的。

这种感觉——他或他的企业可能发生的最糟糕的事情相比之下并没有那么糟糕——给了他一定程度的自由。这让他可以冒更大的风险，在工作中获得乐趣，并且不觉得受制于别人的判断或意见。当你获得了数百万美元的资金，并且你已经辞去了工作，你可能很难保持这种观点，但是脱离你的公司在做人的大计划中的意义只会对你不利。

2.不要被卷入“创业社会”

即使是在 2005 年的波士顿，成为一名初创企业创始人也意味着成为一个独特社会群体的一部分。公司成立几个月后，奥哈尼安和霍夫曼已经收到了大量聚会、会议、晚宴和活动的邀请。看起来他几乎有两份工作:创建 Reddit 和维护一个要求苛刻的半专业的朋友和同事网络。

奥哈尼安说:“现在压力更大了，每一件事都很有诱惑力。”。“你肯定会找到一些对你有帮助的人，他们会让你变得不同，但在大多数情况下，你会一遍又一遍地进行同样的对话。我参加了很多活动，这些活动只是人们谈论他们如何“粉碎它”或“扼杀它”的机会。"

他说，在成为一名隐士和派对圈的最爱之间有一种快乐的*衡——这种*衡倾向于光谱的隐士一端。明智地判断什么值得你花时间:

那里会不会因为确切的原因而出现对你有价值的人？

那里会有你真正感兴趣的人或者你想支持的人吗？

如果这两个问题你都不能回答是，那就不要去。如果你去了，发现你正在进行一系列千篇一律的对话，离开。没时间了。

当你是一名创始人时，当你不是在写代码或获得用户的时候，你需要做一个有意识的选择。你所做的一切值得你花时间吗？

这句口头禅被 YC 烙进了他的记忆，“我仍然做了那么多愚蠢的差事，因为我想也许出去交际会有所帮助，”他说。“随着时间的推移，我意识到在这些环境中没有安全性或脆弱性。在酒吧或餐馆，每个人都在大开杀戒，没有人会说，“事实上，我有一个问题。”"如果你足够幸运，能找到人们进行这些对话的地方，那就是你应该去的地方。这是他试图在他定期与他的共同创始人 Garry Tan 举办的私人晚宴上重现的东西。

3.不要假装脆弱。

就像“谦逊”一样，“脆弱”这个词正在被掏空。许多首席执行官说这很重要，但只强调虚荣指标或忽略错误。整个创业团队的员工都不愿承认错误，以免影响绩效评估。但是这使得许多人可以做得更好(并且感觉更好)，只要他们愿意与他人分享他们的真实感受。

让脆弱成为你公司的文化现实必须从创始人开始。

如果他们对作为个体的脆弱没有容忍度，就不会成为别人的操作原则。这就是为什么 Ohanian 如此强烈地谈论他的过去和他在 Reddit 上领导整个公司的情感经历。

“我们都被我们接受的内容所淹没——不仅仅是媒体，还有我们生活中的内容。我们进行的对话，我们学到的东西，我们采取的行动，”他说。“如果我们看看这些内容的绝大部分，其中很多都是不真实的。它的巨大数量意味着我们记得的事情和对我们产生真正影响的人，是我们感觉真实的。这将逐渐改变我们的购物方式和工作地点。对领导者来说，成为一个真实、完整、可沟通的人，是一种核心优势和竞争优势。”

他的建议相当于:不要完美，只要不断变得更好。

承认你不完美的地方，知道没有人是完美的。解释你打算如何根据你所学到的知识进行改进，知道这是你所能做的。确保你经常提醒和你一起工作的人，这是他们必须要做的事情。他们将根据这种道德来评判，而不是完美的外表。这就是奥哈尼安每天努力培养脆弱的原因。

4.不要选择规避风险的导师。

理想情况下，你希望身边的人能让你放弃冒险的欲望，如果这是必须发生的。选择导师、投资者、顾问，他们拥有广阔的视角和长期观察公司兴衰的经历。你想让那些已经看够了的人知道他们已经看得太多了，结果他们会说服你去努力。

对奥哈尼安来说，其中一个人就是 YC 的联合创始人杰西卡·利文斯顿。“我真的很重视她给我的所有建议，因为她知道如何让我做真实的自己，同时也去那里获得尽可能多的早期用户，”他说。

她建议并支持的一个计划是伪造一次在纽约的记者旅行。“我当时 22 岁，什么都不知道，只是随口提到，我开始通过偶然的社会关系与一些记者交谈，”他说。“她马上就说，‘你为什么不去纽约组织一次媒体之旅？’当然，我不知道那是什么意思。"

这听起来很吓人，而且需要很多计划，所以他犹豫了。但利文斯顿又提起了这件事，“这没什么大不了的，”她说。“只要发几封电子邮件告诉人们你要在城里呆几天，如果他们想安排你的日程，他们应该尽快让你知道。然后去咖啡馆坐坐，和出现的人聊聊天。”

如果她没有推他，他可能不会去。接下来发生的事就不会发生了。

5.不要把成功定义得太狭隘。

奥哈尼安说:“我震惊地发现，这种‘媒体之旅’竟然如此简单。”。人们很容易过度思考这样的行为，即使你根本不能保证从中获得任何东西。如果你成功的机会很小，你最好把自己放在那里，不要投入太多时间。因此，他匆忙对几名记者说了几句话，解释他是谁，链接到 Reddit，并说他会在这个城市周围，随时随地都可以见面。没人知道他是从波士顿乘风华巴士来的，住在纽约朋友的沙发上。

“杰西卡非常乐于助人，不断地说，‘不要想太多。你不必每次谈话都带着议程或者期望他们会写下来。做你自己就好，告诉他们你在想什么，事情进展如何。去做吧。在这里，我想我需要打电话给他们，假装是我自己的公关或什么的..."

令他惊讶的是，一些记者接受了他的提议，尽管最终没有人写信。如果这就是他衡量成功的方式，那么这次旅行将是一次彻底的失败。而且他很可能会提前结束谈话。幸好他没有。

“我和一位记者雷切尔·梅茨谈得最好，她马上说她想写关于我们的文章，但在和我谈话时决定不写了，”他说。“我们一直聊天，一起吃奶油卷，聊了一个多小时。当她离开时，我耸耸肩，心想，“好吧，酷，不管怎样。”"

他一点也不知道，她一直在为《连线》杂志的一名编辑做自由撰稿人，于是 Reddit 出现在谈话中。她告诉编辑，她已经见过联合创始人，他们似乎得到了一些像样的牵引。这位编辑立即找到了她的丈夫，他恰好是 Conde Nast 的业务发展主管。突然，奥哈尼安的收件箱里出现了一封电子邮件:“嘿，我听说你正在研究一些很酷的东西。我们谈谈吧。”

他当天就给那个人回了电话，这导致了 Reddit 的第一笔授权交易——这是随后不久收购的前兆，并最终导致了与他妈妈的那次奇迹般的电话。

“我真的想过这一连串的事件，”奥哈尼安说。“我记得在纽约的那些日子里，我真的很想写一篇文章，但我没有试图强迫它发生。我乐于进行愉快的交谈和享用美味的糕点——这种开放对我的职业生涯产生了实质性的影响。”

6.当你往上走的时候不要说“不”。

奥哈尼安说:“当你是一个无名小卒时，你通常想对所有事情都说‘是’，因为这能最大化漏斗顶端的机会。”“当你有疑问或者不确定某件事会不会浪费你的时间时，默认‘是’"

7.不要等太久才开始说“不”

这听起来像是相互矛盾的建议，但应该有一个弧线。当你不认识很多人，并且你在为自己开拓思路时，说“是”比说“不是”更有意义。Ohanian 说:这是一个重要的阶段，因为你得到的几乎所有东西或任何机会都会通过另一个人来实现，这个人在这个过程中的某个地方见过你，认为你很好。

但是，回应他关于不要太沉迷于场景的建议，你必须知道什么时候你已经达到了饱和点，你需要重新定位和聚焦。

"当你远离更多的事情，思考‘我为什么要那样做？’时，你的是与否的比率应该会改变“他说。你开始意识到，你本可以为你的事业做很多更有价值的事情，或者与你的猫或你爱的人共度时光。"

他说，这是一条明确的曲线。这是一个曲折的过程，因为去做很多没有明确好处的事情，而且通常是“受欢迎的”,这也是你做得很好的一个标志。做得好感觉棒极了。“当创始人达到这一点时，他们往往没有意识到的是，他们不会从继续说‘是’中获得更多力量，他们会从开始说‘不’中获得更多力量。”

你在浪费时间的那种潜移默化的感觉是一个滞后指标，这意味着当你意识到这一点时，你已经牺牲了很多。所以保持警惕。

“很难摆脱这种思维模式，没有人在乎你是谁或你的公司，你需要不断努力让任何人关心你，”奥哈尼安说。“我真希望我能早点知道，我不必这样四处奔波，我可以把所有的时间都花在建立业务上。”

8.不要追逐邻居。

说“是”的时间太长最具破坏性的副产品之一是压迫感，你应该做得更好。你一直在谈论和关注你的竞争对手。你开始将自己与不属于你所在行业的其他公司的运营情况进行比较。你被发展得更快或更快、雇佣更多或更好的员工、开发用户可能不需要或不想要的功能的需求所困扰——仅仅因为其他人需要。

Reddit 是一个很好的例子，说明了为什么这无关紧要，也不是一个好策略。

该网站拥有 3 亿用户，其中一些人非常喜欢这个网站，他们甚至把这个标志纹在了身上。然而，它直到 2016 年才推出原生移动应用。在内部，它的员工就像一个三岁的公司——它还没有做今天甚至一个早期创业公司会做的大多数事情——然而它继续成长为互联网上第九大流量网站。

“我要为 Reddit 看起来有多丑负责，”Ohanian 说。“直到最*两年，我们才开始考虑设计。我们之前连数据团队都没有。想想我们在过去的六七年里能做些什么，真是令人惊讶。”

与此同时，没有扩大庞大的团队和建立各种新的铃铛和哨子并没有使 Reddit 偏离正轨。在早期，它没有试图成为另一种人，也没有效仿脸书或 MySpace 等其他成功社区的做法，因此保留了自己的特色和数百万人的忠诚。

当然，Reddit 与社区的概念密不可分。但是多年来，Ohanian 一直在思考是什么让社区工作、成长和成功，他坚信它是当今几乎所有公司的支柱。这也是他被问到的第一个话题。

“对于人们来说，社区仍然是一个谜，尤其是当它的规模像 Reddit 上那样大的时候。人们认为这么大的东西不可避免会坏掉，”他说。“然后，他们看到他们试图建立的较小的脸书团体，这些团体的吸引力有限，他们决定社区不适合他们，于是他们停止了尝试。”

这是一个错误。也不一定要这样。

“对于品牌来说，创造一种社区意识正迅速成为一切，”他说。“人们将根据他们对相关品牌的感受来选择他们购买或做的一切——他们穿的鞋，他们听的音乐。建立这种联系的工具是讲故事和社区。如今，每个面向消费者的公司都需要雇佣故事讲述者和社区组织者来帮助他们破解这一密码。即使在 B2B 领域，这也越来越成为获得竞争力的最佳方式——你的客户可能是公司，但真正购买你产品的人仍然是想要联系的人。”

一旦你确定了社区的优先次序，你如何让它发挥作用？

“我记得奥巴马总统因为是社区组织者而受到所有这些批评，”奥哈尼安说。“在未来，这种类型的社区组织工作将创造或摧毁公司。要么成功，要么失败。”

根据他的说法，最好的社区有一个全职的专门资源，本质上，就像一个永不结束的聚会的主人。这是他在 Reddit 早期扮演的角色，不懈努力保持对话，保持话题新鲜，回应人们的关注。“这实际上是很多乏味的工作。他说:“想象一下，在你的派对上与每个人交谈，同时提供饮料和应用程序，播放即兴音乐，播放 DJ，确保每个人都玩得开心，会是什么样的感觉。“如果你不把那种程度的努力投入到管理你的社区中，那就不会有所收获。”

至关重要的是，一旦你在一个社区中有了牵引力，仍然很容易搞砸。许多公司失败的原因是改变了他们正在做的事情，试图引入一堆新的功能或机制。奥哈尼安说，这不是人们想要的。

最令人印象深刻的社区通过更快地向更多人提供他们已经喜爱的内容而成长。你就是这样赢的。

10.不要在没有例子支持的情况下创造价值。

许多初创公司创造了“价值观”或“原则”，建议员工遵守，以创造他们想要的文化。(这已经成为如此普遍的建议，以至于我们甚至不再喜欢在评论中提及它。这些都很好，但是你最好不要只是说，而是展示它们为什么如此重要。奥哈尼安说，如果你能证明用户因公司价值而获得了更好的体验，他们就有 100 倍的可能坚持下去，并对你的运营方式产生积极影响。

他说，归根结底，价值观的目的是帮助不是你的人为公司做出好的决定。他们最重要的应用之一是指导构建和发布什么样的新产品或新功能。资源总是稀缺的，并且总是有许多竞争的优先权。因此，要打造一个新产品，你应该展示它如何与已经产生惊人客户故事的价值观保持一致。

这就是 Reddit 决定建立新用户档案的方式。

多年来，该网站根据其质量和与社区的相关性提升了内容。但它没有给用户提供工具来主动构建内容并与自己的受众分享。

“Reddit 可能让人望而生畏，”奥哈尼安说。“当你打开 r/ramen 时，就像你走进了一个有成千上万其他人的礼堂(其中许多人正在给他们的拉面拍照，或者激烈地讨论他们的拉面)。用一个展位吸引整个房间注意力的可能性有多大？你不会，但你可能会吸引观众。我们希望让人们有机会建立更好的联系，并最终在各个细分市场中拥有自己的追随者。”

这是一个有争议的概念。为了证明这符合 Reddit 上一些最好的用户体验，他提到了 u/shittywatercolour 。

他可能以最不为人知的赫克托·扬塞·范·伦斯堡的身份在现实世界中漫游，但在 Reddit 上，shittywatercolour 这个名字却拥有名人的地位。他已经建立了一个身份——尽管是一个自我贬低的身份——作为一个糟糕的业余艺术家，这些年来，他在水彩方面已经相当有成就。偶尔接受请求，不断提供帮助和吸引人，让人们发笑，他已经成为一个爱他和支持他的特设社区的焦点。他做梦也没想到会创作出任何人关心的艺术品，更不用说购买了。这就是 Ohanian 希望通过 Reddit 的新档案让更多用户实现的梦想。

“我必须说服产品团队和我一起考虑这个问题，”他说。“我跑来跑去说，‘拜托，拜托，拜托，我只需要这么点资源就可以了。’让他们兴奋的是谈论像 shittywatercolour 这样的用户，以及我们如何才能建立一些东西，让更多像那样的故事成为现实。他们必须设想这个新特性将如何与我们的价值观保持一致，这个例子使它变得切实可行。

Ohanian 更进一步，让 van Rensburg 飞往旧金山，与团队成员在办公室和社交上共度时光。“只有和一个人打过交道，你才能真正了解他。上次我在伦敦的时候，我带赫克托出去玩，那时这个想法才真正形成。我想让团队了解 Reddit 对他的生活有多大影响，以及这个功能会在多大程度上帮助他和无数像他一样的人在 Reddit 上找到自己的声音。我们与他和公司举行了一次内部 AMA；带他去开会；带他经历了幻觉；征求他的反馈；甚至让他为我们的一个会议室做了插图。与你的用户交谈——同情他们——是你永远不能放弃的事情。

他欣然承认，“23 岁的亚历克西斯会对‘公司价值观’的想法嗤之以鼻，”但现在他清楚地看到，随着这家 250 人的公司加速发展，这些价值观有多么重要。“在一家快速发展的公司，价值观成为决策制定的简写——尤其是当创始人或高管不在房间里的时候，”他说。“但为了实现这一点，每个人都需要真正了解并内化那些将衡量我们最初愿景的价值观。我希望我过去没有对此如此不屑一顾。”

11.不要让友谊成为有效沟通的障碍。

奥哈尼安和霍夫曼是很久的搭档了。他们是在大学第一天认识的，之前的合作大多是在《魔兽世界》里。到他们创办公司的时候，他们已经是很快的朋友了——这在创业的世界里是很危险的。虽然他们仍然是亲密的同事和朋友，但奥哈尼安希望他能事先考虑好他们的沟通会如何发展。

“每当你选择联合创始人或雇人来领导你公司的大部分或你的愿景时，你必须确保你能进行艰难的对话。他说:“你不可避免地会和朋友进行一些你永远也不会和朋友进行的谈话，我认为很多新企业家都没有预料到这一点。”。

为了打好基础，提前告诉这个人你肯定会卷入争斗。询问他们在面试阶段会如何应对。如果你碰巧不同意他们的观点，他们会如何建设性地解决问题？他们过去是如何处理强烈的分歧的？他们到底能不能理解对方的观点？

一旦你们开始一起工作，设定一个期望，不管你如何坚定地反对他们，你仍然会尊重和喜欢他们。有这个试金石是很好的，它有助于在采取私人行动或允许它产生严重的裂痕之前踩刹车。“我们在 2015 年复合要感谢史蒂夫的治疗师，他鼓励他伸出援手，修复我们破裂的关系。奥哈尼安说:“现在，我鼓励我遇到的每一个创始团队寻求高管教练或某种外部调解人，帮助他们尽早进行艰难的对话。

12.别忘了你正在锻炼肌肉。

这与不完美和努力做得更好密切相关。随着时间、实践和经验的积累，你作为一名成功的创始人所需要的许多技能和品质可以而且将会自然而然地得到加强。如果你期望自己能马上做好所有需要做的事情，那你已经失败了。奥哈尼安说，只要有可能，不要让自己因失败而气馁——要为自己已经在某方面做得更好而感到鼓舞。

培养与你的共同创始人和其他人的建设性关系就是其中之一。

我看到许多年轻的创始人因冲突或分歧而变得如此沮丧，而他们应该尽早看到，自由锻炼肌肉将使他们在未来变得更好。

作为一名领导者，更快发展的最佳方式是系统地确定你的优势和增长领域，然后思考如何主动锻炼这些肌肉。

他最*锻炼的肌肉之一是有组织的生产力。他只是采用了他所谓的“米克方法”(Joel Meek 是 Reddit 的运营副总裁)，将收件箱作为他的任务列表，坚持不懈地追求收件箱零。现在，如果他有事要做，他会立即给自己发电子邮件。然后他努力工作，保持足够长的时间专注于当天需要完成的其他项目。

“这种纪律只是另一种力量，就像其他任何东西一样，”他说。“你只需要他妈的去做，相信改变会随着时间的推移而发生。如果疼，就享受它，因为这就是成长的感觉。”

摄影由 迈克尔·乔治。

创业公司快速扩张的注意事项

原文：https://review.firstround.com/The-Dos-and-Donts-of-Rapid-Scaling-for-Startups

几年前，一项具有里程碑意义的斯坦福大学研究结果显示，负责记忆一位数的人比负责记忆七位数的人做出了更好的决定。这两组人都可以选择吃高热量的蛋糕或健康的水果。七位数的人群多吃了 50%的蛋糕。罪魁祸首:认知负荷。

“当你给人们认知负荷时，他们会失去意志和注意力，”斯坦福大学工程学院的组织行为专家鲍勃·萨顿说。挑战在于，随着你的成长，你的公司必然会增加认知负荷，变得更加复杂。现实是你需要更多的角色、更多的层级、更多的流程。这是无法避免的。这也是拉里·佩奇在 21 世纪初谷歌进入高速增长时的惨痛教训。

“当谷歌发展到大约 400 人时，他开始怀念没有这些烦人的经理在身边的美好时光，”萨顿回忆道。“所以他解雇了所有人，因为他是拉里·佩奇，他有能力这么做，但突然之间，他有了一名主管，而 100 名工程师向他汇报。这并没有持续很长时间。”

要点是，你必须找到一种方法来处理增加的复杂性，承认并融入人类的局限性。萨顿说:“加入足够的结构和过程，让你觉得自己在不情愿地放弃。”"用力直到东西裂开，但不要直到它们破裂."

在最*的一次斯坦福创业角谈话和他的新书 提升卓越:获得更多而不满足于更少——与斯坦福教授 Huggy Rao 合著——萨顿概述了他从采访数十位成功引导快速增长的商业领袖中学到的经验。

尊重认知负荷

"等级制度的目的是摧毁坏的官僚机构."

这是来自推特工程主管 Chris Fry 的一句话，他是使用小型稳定团队作为规模核心单位的支持者。萨顿引用 Fry 是因为他发现有一件事比其他任何事都更能毁掉成长中的组织:选择错误的团队规模。

为了应对认知负荷的挑战和消除复杂性，你能做的最好的事情之一就是保持团队小而灵活。

萨顿说:“有很多证据表明，当一个团队超过 5 人，越接* 10 人，情况越糟糕——你最终会花越来越多的时间在协调琐事上，而花越来越少的时间做实际工作。”“你也开始有所有这些人际关系问题，因为你试图跟踪 10 或 11 个人的个性和情绪。这就像去吃饭，同时和那么多人交谈。不可能。”

萨顿说，当甲骨文美国帆船队开始为美洲杯训练时，他们的船员从 5 人增加到了 11 人，当时情况很混乱。“观察这种调整真的很有趣。船上的所有人都戴着耳机，这样他们就可以互相交谈，但是外面太大声了。他们在 72 英尺长的船上，风速 25 节，时速 50 英里。你几乎听不到或无法专注于任何事情。”

当他们从一半的工作人员那里拿走耳机和麦克风时，事情才开始变得明朗起来，这样就没有太多的交叉对话，他们可以跟随在他们附*工作的人的移动。在他们的案例中，无情地消除复杂性以保持小团队的感觉是正确的策略。

在正确的时间设定正确的心态

当你的初创公司进入成长阶段时，你要确保你不只是在考虑数字——客户、用户、员工人数。你需要对你目前的发展阶段有一个正确的心态，你需要确保和你一起工作的人在同一页上。

初创公司尤其容易犯思维模式错误。他们看到事情进展顺利——当然，当你只有 10 个人在一个房间里时，情况就是这样——他们试图保持这种感觉，即使他们以极快的速度招募和获得客户。

你需要慢下来，这样你才能先传播行为和信仰。

萨顿说:“成功扩展的标志是知道何时踩刹车，这样你以后可以更快地扩展。”“如果有人告诉你，他们已经解决了你所有的扩展问题，他们是在对你撒谎，你需要立即把他们赶出去。”

没有一条通往成功的捷径。每个公司的经历都有很大的不同。

2002 年，佩奇再次陷入与投资者、同事甚至潜在员工的麻烦中，因为他似乎没有足够快的招聘速度。“但当你回头看时，事实证明，专注于雇佣合适的人对谷歌当时的增长至关重要，”萨顿说。最终，佩奇在正确的时间拥有了正确的心态。

让别人接受你的思维模式同样重要。脸书在这方面做得特别好。“从一开始，新工程师就被鼓励对代码进行修改，他们可以向父母指出这些修改，”萨顿说。这就是“快速行动，打破常规”的思维模式。通过对这种行为的预期，脸书领导层能够提升每个人都应该快速工作并产生影响的信念。

但是一种心态绝对不能适用于所有人。

萨顿还采访了 VMWare 的一位高管，当他问他们是否行动迅速并打破常规时，回答是斩钉截铁的“不”。一切都必须正确，”萨顿解释道。在这种情况下，致力于精确被视为一种共同的思维模式，这将有助于公司扩大规模。也就是说，所有成功的规模化企业都有一个共同的品质，他说:

你必须有一种不懈的躁动，才能让事情一直变得更好。

期待问责

对萨顿来说，规模化被定义为传播优秀。你要找出你的优秀表现、态度和执行力，并在整个组织中传播。做到这一点的最好方法是让人们对你的创业成长的成功感到负责。

“有一种‘我拥有这个地方，这个地方也拥有我’的感觉，”萨顿说。“每个人都给其他人施加压力，让他们做正确的事情。”

像这样的工作场所并不安静。当他们搞砸了的时候，人们觉得有必要告诉他们的同事，或者教导他们，帮助他们达到同样的标准。Sutton 给出了 IDEO 的一个典型例子，说明一个组织在工作场所充满了对高标准的承诺，并通过不断的批评和简短的反馈循环得到加强。

边加边减

对大多数人来说，扩展意味着更多——更多员工、更多客户、更多收入、更多流程、更多管理层。通常，这种对更多的驱动掩盖了你正在失去什么，你应该失去什么，以及它将如何影响你的业务。

“缩放实际上是一个更少的问题，”萨顿说。“有很多过去有用的东西现在已经没用了，所以你必须摆脱它们。可能有很多你一直在做的事情让你慢了下来，而你却没有意识到。”你必须意识到必要的减法，即使你一直盯着加法。

在通用汽车公司，前首席执行官埃德·惠特克在美国电话电报公司担任过同样的职务，他因削减员工必须提交的报告数量而使这家陷入困境的汽车公司扭亏为盈。有一段时间，萨顿在通用汽车 R&D 公司工作，大量的文书工作足以阻止任何伟大的想法。通过减去臃肿的流程，惠特克解放了这些想法。

其他人都会做的事情，即使很愚蠢，你也会做。

萨顿说，最大的例子之一就是绩效评估。大公司在绩效评估上损失的时间是惊人的，在初创公司几乎是不合理的。这是一个他看到替代系统工作得更好的领域。

萨顿指出 Adobe 人力资源高级副总裁唐娜·莫里斯是“一个非常勇敢的女人，她真的有勇气摆脱年度绩效评估。”她有一个非常合乎逻辑的理由:事实证明，每年 Adobe 运行其正式的堆栈排名过程，优秀员工的工作满意度都会下降。该公司基本上是在收集最优秀的人将要离开的确凿证据，他们为此花费了 80，000 个工时。这些时间对留住高绩效员工大有帮助。

萨顿解释说:“他们想出了一个签到系统，让老板负责全年不断向员工提供反馈。“然后他们会花时间把它颠倒过来，这样人们就可以放心地向他们的经理提供反馈。”值得注意的是，他们亲自运行整个系统，没有电子接口或中介。“工程领导者被迫学习如何真正与他们的员工交谈，到目前为止，这看起来很有效。”

过热原因和冷却解决方案

萨顿说:“要改变人类的集体行为，你不能只进行理性的辩论。”。“有一个诀窍:让人们对一项热门事业充满热情，然后将其与一系列切实可行的酷解决方案联系起来。”

他所说的“热门话题”指的是人们热衷的问题或事件。2006 年，医疗保健改善研究所发起了 100，000 条生命运动,目标是帮助医院和医疗诊所采用小行为，这些小行为可以对患者的结果产生重大影响。它促进了像医生和护士洗手这样的事情，并最终拯救了预计 123，000 人的生命。

为了启动这项计划，该组织召开了一次有 4000 名卫生工作者、保险专业人士和其他人参加的会议。第一个发言的是酢浆草王，她的女儿死于一个可以预防的医疗失误。这提高了整个活动的风险，然后能够提供一个很酷的解决方案:让我们让医疗中心采取六个简单的做法，以防止类似的事情再次发生。

社会运动的发生是因为情绪变得暴躁，所以人们不再考虑他们的个人利益，而开始考虑集体利益。

因此，当谈到成功扩大规模并保持人们对工作的热情和投入时，重要的是要做足够多的内部营销，提醒他们为什么不仅要对工作投入，还要对工作充满感情。这就是在你成长的过程中，专注和热情的心态是如何传递的。

继续前进

萨顿说:“有很好的研究表明，即使人们不喜欢你希望他们去的方向，或者即使他们不相信你，如果你让他们在一个方向上坚持足够长的时间，他们的信念也会改变。”前进动力是智能扩展的关键部分。

几年前，当捷蓝航空公司因取消航班、等待时间和糟糕的客户服务而遭受可怕的公关危机时， Bonny Simi —现任该航空公司人才副总裁——介入进来，试图用设计思维解决这些复杂的问题。

在一个由 40 人组成的跨学科团队的带领下，她模拟了一场袭击 JFK 机场的大风暴，以及这场风暴将如何影响旅行和顾客。他们用代表不同类型问题的便利贴粗略地描绘了出来。他们一起花了几个小时制定策略，再制定策略，如何解决像这样的事件可能导致的每一个问题。最后，她问她的团队中有多少人认为这个练习是有效的。

“没有一个人举手，”萨顿说。“但是 Bonny 一直在前进——如果你快进几年，他们设计的流程在很大程度上解决了他们在恶劣天气下的运营问题。在某些情况下，你所能做的就是尽你所能收拾残局，继续前进。”

按照这些思路，当你观察人类心理时，“普通人的*均情绪总是在当下最糟糕，”萨顿说。“我们大多数人都不记得过去的事情有多好，而且往往对未来非常乐观。”

很多领导将人们的注意力从现在转移到思考未来会有多棒。

这是 IDEO 创始人大卫·凯利采用的策略。有人称之为“下一件大事管理”，他有意地将注意力吸引到即将到来的下一个大项目、事件或挑战上。这是莎顿见过的激发前进动力的最有效的方法之一。

去除坏的，好的才能茁壮成长

最著名的商业战略书籍之一是吉姆·科林斯的《从优秀到卓越的 T4》和《从优秀到卓越的 T5》，但是在萨顿看来，你更有可能面对的是一种“从糟糕到卓越”的情况。有很多这样的例子:需要五条正面评论来中和一条负面评论；数据显示，仅仅一个表现不佳的人就能降低团队 30%到 40%的效率，甚至更多。“所有这些都证明，为了真正传播优秀，你的工作是首先摆脱不好的。”

虽然许多人关注快速解雇的重要性，而且永远不要雇用你无论如何都需要解雇的那 10%的人，但是消除无用的重量并不总是与人有关。

当 Cost Plus World Market 处于破产边缘时，巴里·费尔德接手并把摆脱困境作为自己的使命。有数据显示，当人们走进一家商店时，受到亲自迎接的人会买得更多，偷得更少，他在整个连锁店建立了一个强制性的迎宾政策。第二，他制定了一条严格的规定，浴室必须永远保持干净。萨顿说:“他从自己的零售生涯中学到，肮脏的浴室与一系列其他问题相关联。”。这是导致该公司反弹并最终出售给贝德柏士比昂公司的两大变化。

Twitter 的 Chris Fry 在管理会议上消除了手机的不良影响。他注意到公司的领导们实际上是在盯着手机投票。不清楚他们是否在听。所以他把他们所有的手机都放在一个篮子里——这对 Twitter 员工来说是一个很高的要求。

“他描述的方式，就像他拿走了他们的海洛因或什么东西，”萨顿说。但是他也说他们现在有更短更有效的会议。对我来说，这是一个很好的例子，可以摆脱不好的东西，让好的东西传播开来。”

在创业公司工作的好消息是，你有机会发现所有这些事情，并在它们变得根深蒂固之前抓住它们。从本质上说，作为一名创始人，你应该把清除路障作为你的工作，这样才能让优秀的领域畅通无阻地传播。当你以这种方式设想时，你就有更好的机会聪明地扩展。

点击此处 观看 Bob Sutton 斯坦福创业角谈话视频原文。

工程领导者打造脱颖而出的个人品牌指南

原文：https://review.firstround.com/the-engineering-leader

为了描绘安娟·西蒙斯 的工程生涯，你需要回到一个不太可能的源头——《星际旅行:下一代》“由无与伦比的莱瓦尔·伯顿扮演的乔迪·拉·福吉是星舰“企业号”的首席工程师。尽管这是科幻小说，但看到一个黑人负责那艘船上的技术给了我灵感。西蒙斯说:“我开始想，‘也许我可以成为一名工程师。’”“这也是我最终学习电气工程并进入软件开发领域的部分原因——这与表现有关。”

西蒙斯确实走了这条路，在进入创业公司之前，他从埃森哲和德勤这样的咨询公司起步。尽管他目前在 公司担任工程主管，忙得不可开交，但他已经把早期关于表现的课程牢记在心。这些年来，西蒙斯成功地开辟了一个强大的副业，作为一个经常预约的公共演讲者，同时也在 Twitter 和他自己的个人博客上写关于工程和领导概念的文章。他涉及的话题从睡眠黑客和虚拟现实的未来，到管理神经多样性——他不怕变得脆弱。

去年，在黑人的命也是命抗议席卷全国之后，他关于成为黑人科技领袖的推特帖子引起了共鸣。“我经常引用萨莉·赖德的话，他说，‘你不能成为你看不见的人。’由于科技界没有太多黑人，我们也不经常出现在科技杂志的封面上，或者在美国消费者新闻与商业频道接受采访，这种缺乏代表性的现象会让我们产生疑问，“我在这里真的有一席之地吗？””他说。

当我出席一个会议时，我通常是发言名单上唯一的黑人，有时也是活动中唯一的黑人。我站在世界各地的舞台上，代表你们确实在技术领域有一席之地。

早在 2016 年的开源大会 OSCON 上，西蒙斯就从书本跃上了舞台。他的第一次演讲只有五分钟长，但他被吸引住了。从那时起，从布达佩斯到波哥大，在诸如 GitHub Universe、LeadDev 和 QCon 这样的会议上，他成了全世界的焦点。

西蒙斯并不是唯一一个有志于写作和演讲的工程领导者。在不同的角色和职业阶段，许多人都有建立个人品牌的崇高目标——机会比以往任何时候都更容易获得。无论是加入虚拟会议小组，还是在更随意的俱乐部舞台上跳来跳去，公开演讲如今正变得越来越常见。创作者们到处都在发布 Substack 时事通讯，甚至 Twitter 也加入了内容货币化的游戏。

但是在开始和登上舞台之间有很大的差距。即席发言或精心制作内容带来新的东西是很棘手的。有一个工程师怀疑的眼神询问他们是否有新的东西要说，也可能有强烈的负罪感。值得花时间去做这些兼职项目吗？它是不是给你的职业生涯增加了一个新的维度，或者你最好学习新的框架，赶上吉拉的门票，或者承担工程领导角色？我们关注这个话题已经有一段时间了，但发现很难分享具体的建议。西蒙斯熟练地在相关的、可接*的建议之间穿针引线，搭配经过测试的策略让你开始。

在做了五年多的公开演讲人(做博客的时间更长)之后，西蒙斯收集了大量的建议，并为那些希望涉足拥挤的“思想领导力”领域并引起轰动的人编写了一本剧本。在这次独家采访中，他给我们上了一堂从头开始的速成课——从寻找独特的话题，到精心制作你的演讲曲目，再加上他来之不易的将这项重要工作纳入已经拥挤不堪的 eng leader 日程的经验。一路上，他打破了一些关于个人品牌的最常见的神话，以及可能让你偏离方向的坑洞。虽然西蒙斯的大部分策略都集中在公开演讲上，但他也致力于发展你的博客和社交品牌——这里有很多精明的技巧可以记下来。让我们开始吧。

误解 1:个人品牌与你的日常工作截然不同。

当人们向西蒙斯寻求建立个人品牌的建议时——无论是通过写作、演讲，还是两者兼而有之——他有一个简单的智慧金块:你可能已经在这么做了。“我每天都写很多东西——都是在空闲时间和电子邮件中写的。他说:“作为工作的一部分，你必须与人沟通。

在他职业生涯的早期，他开始重塑自己对公众演讲的看法。“我大学毕业后的第一份工作是在埃森哲，最终我被提升为经理。他说:“通过沟通优先事项和带领团队完成可交付成果，我开始明白沟通在专业层面上有多重要。

他是 Twitter 的早期用户，在 2007 年创建了自己的账户。但是当他觉得角色限制太严格时，他推出了他的个人博客。“我开始写博客的时候，并没有指望其他人会阅读我写的东西。我开始写博客作为我的备用大脑——无论是写我发现有用的过程还是回忆我生活中的事件。西蒙斯说:“有好几次，当我去做某件事的时候，我意识到我已经就此写了一篇博文，而不是从头开始。

“如果有一个问题是我被问得最多的，那就是我如何将公开演讲或个人写作融入我的日常工作。但我并不认为它们是完全独立的，”他说。除了致力于代表科技领域的黑人领袖，西蒙斯还亲眼目睹了许多经常被忽视的其他职业提升。“我经常被问到指导我职业生涯的关键决策。他说:“在我 25 年的软件开发生涯中，决定成为一名作家和演说家可能是提供了巨大好处的唯一决定。

展示你的作品。

借用在他前面提到的 Twitter 帖子中的一句话，西蒙斯说他工作时有点急躁。“我努力让自己的表现无可挑剔。开会迟到？不会吧。生产马虎的工作？不能这样。然而，携带这种芯片已经是一项非常艰难的工作，更是一种负担，”他说。

我开始在科技会议上发言的一个原因是“展示我的工作”,描绘我作为一名黑人对软件开发工作的思考和深刻理解。

当你想改变你的职业生涯时，考虑写作或公开演讲如何帮助展示，而不仅仅是讲述。“你可以精心制作一份简历，展示几乎任何你想讲述的故事。西蒙斯说:“在科技活动上发言、为科技出版物撰稿、在我自己的个人网站上写作——这不仅仅是一份简历。

求职面试有很多内容要谈，而且时间紧迫。他回想了好几次自己准备面试的地方——研究了公司和小组，精心构思了他的关键故事——结果却和看过他一次演讲的面试官坐在了一起。

“任何读过我的博客或看过我的演讲视频的采访者都会对我所做的事情和我真正热爱的事情有一个真正的了解。西蒙斯说:“我们基本上可以跳过探索部分，直接进入面试的实质内容。“这对我得到这份工作有帮助吗？从来没有人明确说过。我肯定公开演讲本身是不够的，但它有帮助。有什么比在舞台上展示沟通技巧、谈论技术话题和工程领导力更能证明我适合担任某个角色？”他说。

扩展你的智力。

“就像我的个人博客是我的备用大脑一样，它也是一个很好的自动应答器。作为一名工程领导者，我经常收到人们的请求，要求我帮助他们理解一些概念。他说:“我过去常常对每个问题都写一个新的回答，但我很快意识到这样做不太合适。“现在，当我收到对某件事的请求时，如果我还没有写下它，我会将它发送给请求者——更好的是，我可以为任何后续请求重新共享该博客帖子。”

免费培训提升技能。

很多人都计划每年参加会议，但是日程表排得满满的，有些人根本没有时间去安排日程表上的时间。当西蒙斯注册参加一个会议时，大多数人都带着一张免费的入场券——如果时间允许，他会充分利用这个机会。“通过注册成为一名演讲者，我参加了一些难以置信的活动，否则我会错过这些活动。他说:“我可以从编写技术的人或很好地使用技术的人那里了解技术，然后我可以把它带回到我的团队——我有很多想法，可以带回去给我的老板。“例如，我参加了一次会议，Yelp 的一名工程师讨论了他们如何使用赞助电子表格来记录每位工程师在公司获得支持的方式。我喜欢这个想法，并向我的老板提出了这个想法，她授权我在 Help Scout 实施同样的想法。”

扩大招聘范围。

像大多数领导者一样，西蒙斯最关键的指令之一是为他的团队招募人员。但是站在无尽的招聘信息中，你会觉得自己像是被困在了一台没有开关的跑步机上。“当我参加会议时，我总是戴着招聘经理的帽子。我会遇到各种各样寻找新机会的人，我会根据我遇到的人来安排角色。这极大地增加了我的渠道，”他说。在今天的虚拟会议世界中，他依赖于数字工具——许多会议都开设了空闲频道(甚至有专门面向求职者的频道)，因此与会者可以在没有面对面会面的情况下进行交流。

我的写作和公开演讲让我成为了一名更好的领导者，因为它让我负起责任。我公开表示“这是我所关心的。”

误解 2:最好的演讲者是几个领域的大师。

西蒙斯是一位多产的科技演讲者，但他的副业最突出的不仅仅是事件的数量，而是每当他排列幻灯片时，他给舞台带来的创造性旋转。他将技术领导力和地下铁路之间的点点滴滴联系起来，将开发者置于英雄旅程的中心，甚至与他的妻子阿内卡·西蒙斯博士合作，获得关于燃烧倦怠的战术。

Anjuan Simmons, Engineering Leader at Help Scout

当你步入聚光灯下，开始点击浏览你的幻灯片时，你可以涵盖无穷无尽的主题——找到正确的主题就像从海滩上采摘一粒特定的沙子。Simmons 发现菜鸟演讲者遇到的一个问题是覆盖一系列话题的压力——当你刚刚开始建立个人品牌时，这种压力似乎特别大。他的建议？继续打磨你最好的想法，不要继续尝试挖掘全新的宝石。“我是回收谈判的坚定信徒。他说:“我最受欢迎的演讲之一叫做借贷特权，我已经讲过无数次了。

想起你最喜欢的歌。你听过这首歌吗？强势说话也是一样。

当谈到确定你的标志性话题时，西蒙斯带我们通过几个关键问题来找到你的最佳切入点:

当你开始你的职业生涯时，你最努力去理解的事情是什么？“基本上这个问题的任何答案都是精彩的演讲，因为每天都有人像你一样进入这个行业，他们也在为完全相同的事情而奋斗。是什么让你慢了下来？我早期的一些技术讲座是关于建立一个稳定的开发环境，解决或调试常见开发问题的方法，或者如何编写拉请求。这些都是基本的主题，但它们仍然非常强大，尤其是对于软件开发新手来说。”

在你的领域里，有你崇拜的演讲者吗？你认为是什么让这位演讲者如此伟大？“我这里的目标不是让他们复制/粘贴那个人，而是解构核心元素，然后把那些元素烘焙成自己的风格。我尊敬的一些演讲者是劳拉·霍根、埃里卡·史坦利、萨隆·伊特巴雷克和帕特里克·夸(仅举几个例子)，因为他们谈论我每天遇到的问题，并且能够清楚地(通常很聪明地)解释我可以立即实施的可行解决方案。”

发展谈话:让它真实、友好、有趣(并重复)。

但是缩小主题范围，无论你是发表 10 分钟的分组讨论还是一小时的主题演讲，都只是冰山一角。为了应对填满一个空的主题演讲台的令人生畏的挑战，西蒙斯调整了一个简单的工程格言，并将其应用于制作一个尖锐的演讲轨道。

“‘让它工作，让它正确，让它快速’是构建软件的准则(通常被认为是肯特·贝克)。它基本上是说，软件开发应该关注每个特性的工作实现(不用担心优雅)，然后改进代码(重构，消除代码味道，等等)。)，然后使代码具有性能。西蒙斯说:“这是为了减少由于花太多时间预先考虑实现该功能的所有方法而导致的延迟。

下面是他如何将类似的精神特质应用于制作新的演示文稿:让它真实、友好、有趣。他进一步勾画出三重奏中的每一步。

让它符合事实。

“首先，我从谈话的事实开始。我需要向观众传达的目标是什么？西蒙斯说:“当然，每个演讲都需要基于事实，有足够的支持材料，而不仅仅是轶事或维基百科研究。但是同样重要的是根据你的特定听众所关心的事实来定制你的演讲。“你应该经常与会议组织者联系——他们应该能告诉你观众的概况。另一个研究来源是贸易协会。西蒙斯说:“访问他们的网站，订阅他们的时事通讯，以便更好地了解活动参与者最关心的话题。

“我最受欢迎的演讲之一《借贷特权》围绕包容性和多样性展开。我在演讲中涉及了一些沉重的话题，比如某些身份如何在历史上被拒绝进入软件开发职业的详细例子。有些事件已经做好了深入审视这段历史的准备，而有些则没有。我发现的一个方法是做我的研究。然后，我会根据我的发现添加或删除细节，”他说。

友好相处。

“事实摆在眼前，我能做些什么让它变得*易*人呢？在这里，你会看到我引入类似地下铁路的类比——这是一件大多数人已经理解并能与之联系起来的事情。西蒙斯说:“大多数与会者已经有了一份全职工作，我不希望我的演讲对他们来说像是一份兼职。”当涉及到构建易于消费的会议时，他严重依赖图像来组成他的幻灯片——因为我们都觉得我们的眼睛在第一眼看到大量文本的演示时变得呆滞。

“软件工程师非常喜欢技术演示，但每个开发人员也是人，人类对故事有一种般的天然亲和力。我通常通过我的谈话编织两三个故事。西蒙斯说:“如果我能利用自己生活中的故事与观众沟通，尤其是当我犯了错误并从中吸取教训的时候，这是加分的。”

“例如，在我从敏捷宣言中学到的领导力课程中，我分享了我最初是如何拒绝我团队中的一名穆斯林成员的，当领导团队中有人在一个松弛的频道中开了一个关于猪的下流玩笑时，他很生气。但经过反思，我意识到我需要在公司的各种沟通形式中加强尊重文化，包括 Slack，”西蒙斯说。“我在该频道上发布了一条信息，其中提到了公司关于尊重和包容的价值观。我希望我能早点采取行动，但那个小小的行动让大家在心理上更加安全。”

由于走上舞台的本质，你可能会觉得你需要知道所有的答案。但根据西蒙斯的说法，你正在错过一个与观众进行更深层次交流的机会。“人们被脆弱所吸引，因为我们都有弱点，但是很少有人讨论他们的失败。当我看到观众们使劲点头时，我知道我已经成功地解决了与会者的痛点。这是让他们接受我的解决方案，将其作为解决他们问题的可行答案的关键，”他说。

*易*人的谈话的最后一个要素？激情。“不管话题是什么，如果演讲者对谈话不感兴趣，听众就不会关心这个话题。通过展示我自己的激情，观众可以放松下来，至少可以看到一个人玩得很开心，”他说。

让它变得有趣。

“最后，我总是把幽默放在最后，因为这最费功夫。西蒙斯说:“在排练的时候，我会尽量找机会让自己笑起来——通常要排练好几次。“整个演讲不应该是一个喜剧场景，但幽默可以吸引观众。我试图在开始时用一个笑话让他们措手不及，并在房间里注入一些能量。”

他从《站立的世界》中借鉴了一些观点:

涉及个人。“我经常发现最好的幽默机会是在我生活中用来阐述观点和变得脆弱的情况下。你必须能够自嘲。例如，我经常和我有商业博士学位的妻子谈论如何管理职业倦怠。当我完成介绍后，我把它交给我的妻子来介绍下一部分，我让观众知道他们将听到一位专业人士的介绍，而不是像我这样只从维基百科获取信息的人。

每个观众都是不同的。我明白了，笑话可能对一些观众有效，但对另一些人无效。在我的领导力课程中有一张幻灯片，来自敏捷宣言，展示了 2001 年 2 月在一个滑雪胜地写敏捷宣言的人，这是一张所有白人的照片。我说，他们聚集在小屋是为了娱乐、放松，显然是为了谈论多样性和包容性。这个笑话引起了大多数观众的狂笑——但它也遇到了蟋蟀。仅仅因为一个笑话失败了一次，并不意味着你应该把它完全从你的谈话中删除。”

起泡沫，冲洗，重复。

这个过程不是一劳永逸的，而是一个持续的过程。“记住，没有交谈就真的完了。西蒙斯说:“租借特权是我最受欢迎的演讲，几乎每次上台，我都会做些调整。“因为它将多样性和包容性作为司法工作来讨论，所以我经常在新闻中提到最*的一个不公正的例子。无论是手无寸铁的人被杀，还是被有权有势的人骚扰的揭露，不幸的是，我从来不缺少某些身份如何被边缘化和压迫的新例证。2020 年 5 月乔治·弗洛伊德被杀后，我在接下来的几个月里发表《借贷特权》时经常提到他的死。”

这一切都可以追溯到用几个基础话题把你的股份放在地上，而不是试图覆盖一个宽阔的泊位。你不仅将注意力集中在你最好的想法上，而且作为额外的奖励，你更有可能被预订。“对活动组织者来说，没有什么比久经考验的演讲更有吸引力的了。他说:“如果你能在 Twitter 上展示与会者的积极反馈，那就更是如此。

误解 3:伟大的演讲者毫不费力。

也许最顽固的演讲神话之一就是你要么是天生的演说家，要么不是。很容易理解为什么这种信念一直存在——最好的公共演说家总是让听众感到毫不费力。但西蒙斯证明，虽然可能有少数人能轻松掌控拥挤的房间，但更多时候这是一段艰难的旅程。

“我小时候结巴过。西蒙斯说:“如果你在中学时告诉我，我谋生的一部分将是站在舞台上对数百人演讲，我可能会说你疯了。正如他所描述的，对于一个自称喜欢硬科学——戏剧——的书呆子高中生来说，在舞台上变得舒适需要一个奇怪的选修选择。“我真的很想不让我的口吃阻碍我——我不想让我的语言障碍成为让我害怕或意识不到我的潜力的东西，”他说。

他承认这个建议可能有点老生常谈，但仍然至关重要——解决这种恐惧的最好方法之一就是练习。“你不必从一个大房间或一群虚拟的陌生人开始。它可以简单到在下一次团队会议上自愿展示几张幻灯片。西蒙斯说:“从这里开始。

对我来说，这是一个在舞台上变得更加舒适的缓慢而有机的过程。耐心点。

最伟大的职业运动员不会出场比赛，只是临场发挥。每个人都有自己的赛前习惯，西蒙斯也不例外。一旦你(最终)登上舞台，他有很多让你成功的战术建议。

前一天晚上。

查看土地的布局。“我试着参观我将要演讲的房间，感受一下它的布局。通过提前检查房间，我不必在演讲时匆忙适应环境。这些天来，为了进行虚拟演示，我用日常使用的背景做了一次测试，以确保一切看起来都很专业，而且我身后没有任何分散注意力的东西。”

吃好，避免饮酒。“晚餐时，我坚持‘安全食物’吃什么是安全的因人而异，但我避免碳水化合物和糖，因为食用它们会让我第二天感到昏昏欲睡。我喝很多水，不喝酒——如果你有演出前的紧张情绪，这看起来很诱人。但这会影响我的睡眠质量，我最不希望的就是在舞台上宿醉。"

睡个好觉。“我再怎么强调充足的休息也不为过——即使你在会议的欢乐时光里玩得很开心，或者在虚拟会议前夕家里有很多事情要做。站在观众面前已经够难的了——脑雾让这变得更加困难。我试图在演讲的前一天晚上多睡一个小时，所以如果我通常睡七个小时，我会尽量挤八个小时。”

一小时前。

**向你的技术人员报到。"**您的确切需求会因您是亲自出席还是虚拟演示而有所不同。我亲自和视听人员一起安装麦克风，做最后一次检查，确保我的笔记本电脑连接到观众可以看到我的视觉辅助工具的屏幕上，并测试我用来播放幻灯片的遥控器。对于虚拟演示，你需要确认你正在使用的屏幕共享软件工作正常，你可以看到你的演讲者笔记，并且你没有设置任何疯狂的过滤器。最后一步是始终激活我的笔记本电脑上的勿扰模式，这样我就不会因错误的空闲 pings 而分心。”

打开一些音乐。“我戴上耳机，把我的预播放列表的音量调大，播放着一组被严密保护的宣传歌曲。”

最终确认。“我亲自确认我出场时应该使用的舞台一侧，以及视听人员是否会处理我的麦克风静音，或者我是否需要自己做这件事。如果有计时器的话，我会确认它会向上计数还是向下计数，我通常会安排人给我五分钟的警告手势。虚拟世界也是如此——我应该期待哪些线索来让我保持正轨？这些事情可能看起来微不足道，但聚光灯下的任何惊喜都会让你分心。”

掩护你的基地。“这一小时我不吃东西，只喝饮料，最好是水，不喝碳酸饮料。我最后一次去了洗手间(在确保我的麦克风静音后)，并吞下了几粒润喉糖，以防止喉咙发炎。”

一旦你登上舞台。

你的问候让我心动。"开始演讲时的开场白通常是最难的，但它们开启了你与观众之间的关系。我的开场白是我排练最多的，我确保我能凭记忆说出它们。当你完成了开头的几行，你就开始摆脱一些不可避免的紧张情绪。”

扬帆渡过任何灾难。“如果有任何技术上的困难，它们可能会在一开始就出现。当你记住了开场白，你就可以在自己或技术人员努力解决问题的时候把它们说出来，而不是像一头被车灯照着的鹿。”

结交人脉。“与观众进行眼神交流至关重要——既能让他们感受到参与，也能让你感受到与他们的联系。我确保从观众的左侧扫描到右侧，并与每个区域(左侧、中间和右侧)的一个人进行眼神交流，并直接对他们说话几秒钟。对于虚拟演示，经常要确保你正对着摄像机——而不仅仅是看你的幻灯片或演讲者的笔记。

不要往心里去。“如果你在给任何规模的听众做演讲，很有可能会有一个或更多的人退席。不要让这影响到你。人们出于各种各样的原因离开或注销 Zoom 去洗手间，接工作电话，或者他们意识到另一个会话更适合他们。这意味着你要说的话，观众中有合适的人。”

作为一名工程领导者，西蒙斯的日程排得满满的，他承认他不能总是遵循这种演讲前的例行公事。他说:“我的全职工作是领导软件开发团队。“在我不得不上台之前，我一直在打工作电话，跑到舞台上，放松地发表我的讲话，就像我刚刚从一个美好的午睡中醒来一样，然后冲回酒店继续我的下一个电话。”

这并不总是容易的，但我发言的一个原因是，越来越多像我这样的人找到了进入技术领域的方法，因为我们可以为这个行业带来如此多有价值的观点。技术将受益于其他人的加入并能够大放异彩。

总结:如何将个人品牌融入公司文化？

在他职业生涯的这个阶段，公开演讲现在是西蒙斯作为工程领导者的个人品牌的基石。但情况并非总是如此。“我以前所在的公司不太支持公开演讲，所以我不会对此直言不讳。他说:“我遇到过一些人，他们被公司领导告知不能参加任何公共活动。

在他看来，这是一个巨大的错失机会——尤其是对初创公司而言。“在过去的五年里，我工作过的大多数公司都非常小。西蒙斯说:“但我在发言人名单上，排在 FAANG 公司员工的旁边，这有助于提高在外面为你的初创公司摇旗呐喊的可信度。”。

他对希望将此融入企业文化的公司领导人有何建议？要直言不讳，要自豪。西蒙斯说:“把它记录下来——大声说，‘我们真的很欢迎演讲和思想领袖，我们鼓励你花时间在技术活动上展示。’。如果公司领导层通过上台来示范自己的行为，那就更好了。”我们在 Help Scout 的座右铭之一是持续不断的改进(CANI) ，这包括逐渐提高公众演讲的技巧。我们有一个松弛的频道，当团队中有人在做任何公开演讲时，我们会发布，并给他们一个大喊。通过明显地支持它，你的公司可以营造一种氛围，让人们觉得说‘你知道吗？“我也打算尝试一下公开演讲。”"

《工程师职业成长指南》——我在 Stripe 和脸书工作期间得到的建议

原文：https://review.firstround.com/the-engineers-guide-to-career-growth-advice-from-my-time-at-stripe-and-facebook

瑞琳恩·容 喜欢说她进入工程管理的道路在某些方面是渐进的，而在另一些方面则是充满挑战的狂野之旅。她第一次体验工程经理的生活是在 2011 年，在她描述为一个小团队的脸书。“有三个人——包括我自己，”容说。“日常生活并没有什么不同。我仍在钻研代码，但在学习如何招聘和保持一对一的同时，我也在努力*衡。”

然后狂野之旅开始了。随着她的团队从 3 人扩大到 30 人，甚至更多，Yung 不得不系好安全带。“我从审查代码转移到拥有公司指标和在多个办公室建立团队，”她说。2015 年荣智健离开脸书时，她是一家拥有 1 万多名员工的上市公司中最年轻的工程总监，比她当初作为一名毕业生加入这家当时只有 700 人的初创公司时高出了好几级。

当她加入 Stripe 时，Yung 接受了一种不同的挑战。“我想看看我是否具备在完全不同的环境中成为一名伟大领导者的素质，”她说。(剧透提示:她有。)在 Stripe 从 200 人发展到 1500 多人的*四年时间里，Yung 建立了产品管理团队，定义了职业发展和招聘框架，运营了核心支付业务，并在新加坡建立了公司的全球工程中心。

在两次截然不同的创业旅程中坐在前排，给她留下了清晰的印象。"个人成长伴随着公司成长。在脸书，我专注于尽可能多地向经验丰富的领导者学习，他们是随着我们的成长而加入的。“在 Stripe， I 是那些负责人之一，任务是找出问题所在并教导他人，”Yung 说。“我不得不尝试新的内部项目，向同事和前任经理寻求建议，并寻求辅导和培训。”

她将这个速成课程转化为大量埋头写作的时间，制作了 Stripe 的《扩展工程团队图集指南，以及她自己的工程团队手册(涵盖了从 1:1 到绩效评估的所有内容)。在爆炸式增长的初创公司工作了十年后，Yung 离开了 Stripe，抽出一些急需的时间，开辟出空白空间，继续分享她所学到的东西。

她希望将自己的注意力特别集中在一个主题上:工程师的职业发展。“你听到的大多数建议都是关于快速前进，而不是停下来吸收你所能吸收的一切，”她说。在这次独家采访中，容分享了一系列违反直觉的职业经验，这些经验是她从艰难的道路上得来的。她还深入探讨了为什么 IC 和管理轨道不是*行的阶梯，而是交织在一起的阶梯。最后，她涵盖了可能出现在你工程职业生涯每个阶段的更具体的障碍，以及当你试图将它们推到一边时可以作为内脏检查的指导性问题。

对于不同的职业阶段，既有广泛的经验教训，也有针对性的建议，这里有很多智慧可以挖掘。无论是在拐角处观望未来的年轻工程师，还是试图应对日益棘手的技术和管理障碍的经验丰富的领导者，容都要求每一位工程师在规划职业生涯时问自己 正确 的问题。

寻找针对您具体情况的建议？跳转到 Yung 为新工程师、技术领导、领域专家、早期工程经理、更有经验的经理和工程组织领导人提供的职业建议。在这里获得她建议的有用摘要。

打造工程师职业生涯的三大关键经验:

有一些潜在的主题可以贯穿你的职业生涯——这三条经验是荣氏在每个阶段的基础:

1.努力成为最有价值的，但最不挑剔的。

我们中的大多数人可能会因为被描述为项目成功的“关键人物”而激动不已。但根据容的经验，对于一名工程师来说，这是一个危险的领域。以她在脸书时的经历为例。容已经巩固了自己作为公司发布许可专家的地位，但她很快就发现了作为关键人物的缺点。

“我正在为我的第一次马拉松比赛进行训练，刚刚跑完 20 英里——却发现有人在呼叫我直播事故。她说:“我记得穿着衣服坐在浴缸里，有点神志不清，每只手里拿着几大瓶佳得乐，笔记本电脑开着，试图弄清楚发生了什么。“这同时是一个高点和一个低点。我觉得自己很重要，很被需要，但我只想休息，离开这里。我发誓要立即开始向我的队友传授尽可能多的知识，这样他们就可以在没有我的情况下拥有解决问题的工具。”

虽然你可能听说过常见的工作格言“让自己摆脱工作”，但容认为这种措辞过于简单。对她来说，与其说是让自己过时，不如说是让自己不那么挑剔。

当你对一个项目至关重要时，你在某件事的成功、失败或存在中起着决定性或关键性的作用。作为领导者和工程师，我们在某些时候都处于这种境地。但是你不能呆在那里。

“当你有价值的时候，你是非常有用或重要的——但不是一个失败点，”容说。“最优秀的工程师和经理擅长增加价值，最大限度地利用他们周围的人，并帮助团队看到周围的角落，即使他们不在那里。”

2.想成为成功的经理吗？建立情绪*衡。

到目前为止，大多数人都很清楚强迫工程师进入管理层是一个错误。对大多数工程师来说，挑战在于决定这是否是他们想要承担的责任。“尽管向管理层的过渡有时会很快，但还是要深入思考这个问题，并尽可能做好准备。容说:“太多的工程师一头扎进去，却没有探索轻量级的方法，先试一试经理的帽子。

“我开始承担更多的团队责任，并作为脸书训练营的导师让新员工入职。我领导了一个大型的技术项目，并且有了*衡工程工作和人员领导的感觉。项目启动时，我知道我想花时间成为一名优秀的经理。”

管理不适合心脏衰弱的人。虽然成为一名伟大的经理真的很难，但却令人难以置信地值得——这也是我选择花很多醒着的时间努力做得更好的事情。

尽管如此，世界上所有的准备工作都不会让你为即将到来的情感挑战做好准备。“大多数时候，这就是我最终指导新经理的方式，”容说。“作为一名 IC，你看不到管理者必须应对的所有起伏的全貌，因此很容易陷入自以为准备好了的陷阱——一旦意识到自己没有准备好，就会惊慌失措。”

为了帮助未来的经理们更好地了解将要发生的事情，Yung 在白板上画出了这张图表，给他们一个直观的比喻(，她在这里做了更详细的解释):

The productivity journey of engineering life, contrasting individual contributors and engineering managers

“作为一名个人贡献者，你的工作通常看起来像是一场当地的爬山运动。对于大多数项目，你稳步取得进展，直到你没有进展。你要么完成了，可以继续前进，要么可能出了什么差错，你的项目被取消了，或者只是失败了。不管怎样，下次你都要从零开始，”容说。

但是工程经理打开了这张图表的负面区域。“作为一名 IC，我有点完美主义。她说:“我白纸黑字地思考，设计系统，详尽地列出所有边缘案例。“作为一名经理，我花了很长时间才意识到，你不能用那种方式解决问题。人不是优化问题——你必须接受有一系列解决方案，没有一个真正伟大的答案。”

另一个观察:进步和感情不再紧密相关。“作为个人贡献者，一般来说，当你在一个项目上做得很好时，你就取得了明显的进步。容说:“作为一名工程经理，你可能会为某件事努力工作一年多，但短期内看不到任何进展，而或许会在更长期内获得巨大回报。”。

所有这些加在一起会让你的情绪以你无法预测或控制的方式下降。“你的情绪会剧烈波动。你的团队越大，在任何给定的时间里，出问题的可能性就越大。波峰和波谷变得越来越大，”她说。“第一步是意识到这是完全正常的。第二步是试图建立更多的*衡，这样你就不会那么容易偏离轨道。”

有经验的经理之所以伟大，部分原因是他们能够经受住风暴，并使自己的情绪正常化到接*于零的水*。

Yung 警告说，工程管理人员也容易患上她所说的大脑分裂综合症。“你戴上面具。她说:“对你的队友或同事来说，你觉得有必要保持一个*稳的零，但在内心深处，你正在经历这些剧烈的波动。“不要犯试图独自处理这件事的错误。我在工作中的一些最亲密的朋友和导师是我最容易受到伤害的人，他们帮助我成为一名更好的领导者。”

3.关注每一步的成长和学习——而不是尽可能快地爬上梯子。

尽管业界非常重视阶梯和级别，但容不再认为这是工程师考虑职业生涯的最佳方式。她说:“虽然公司已经开发了集成电路和工程管理轨道之间的‘*行’阶梯——我在 Stripe 帮助完成了这项任务——但从那以后，我开始更多地将这些工程角色视为沿着一对联合且通常相互交织的步骤前进的**”。**

以下是容眼中的这些步骤:

“我们非常幸运，与许多行业不同，在工程领域，管理不是唯一的发展途径。尽管如此， 太多的人认为这是一个二元选择，一旦你开始走上这条路，你就会被锁在里面。事实上，要成为一名成功的技术领导或经理，所需的技能比你想象的要多得多。她说:“我亲眼看到许多人在他们的职业生涯中，甚至在同一家公司里，在这些角色之间转换。”。

“在 Stripe 和脸书，我雇佣了几名 IC，他们以前是经理，正在寻求从那个角色中解脱出来。他们的共同点是能够解决大问题并交付技术项目——每个人都在他们身上看到了这一点，不管他们当时处于什么样的阶段。只有当你掌握了成为优秀团队和技术领导者的技能，这种职业灵活性才有可能实现。”

根据荣智健的经验，许多工程师都专注于尽快升职，他们会问这样的问题:“我如何才能成为一名人事经理？或者“我来了一年了，接下来呢？”或者“我如何才能让我的团队人数更多？”跳过前面。

“这些问题都围绕着一个愿望，那就是更快地爬上梯子。但这可能会让你走上一条僵化的道路，限制你未来的选择和灵活性，”她说。相反，Yung 建议工程师们在进入下一步之前进行认真的自省，深刻理解是什么激励和激发了他们。

"这是关于问正确的问题，这些问题让你专注于成长和学习，而不是提升。她说:“我最好的队友是那些不断鞭策自己找出弱点、系统地从错误中学习并变得更好的人。

我给年轻工程师最好的职业建议是专注于学习，而不是担心轨迹和职业阶梯。这样，无论你走哪条路，作为集成电路、领域专家、工程经理甚至项目经理，你都会随着时间的推移变得更好。

在接下来的章节中，Yung 向我们介绍了职业生涯的每一个步骤，提供了量身定制的建议，概述了容易犯的常见错误，以及工程师应该问的更有成效的问题。她以自己的经历为例，引导我们从早期的工程师过渡到管理层，再到工程师所能担当的最复杂、最高级的角色。

*

Raylene Yung, former engineering and product leader at Stripe and Facebook*

给早期工程师和集成电路的建议:如何让自己走上正确的道路

许多刚毕业的学生(或后来进入软件工程的学生)都有强烈的渴望、动力、渴望和不耐烦。但容说，如果没有正确的引导，这种不耐烦可能会产生意想不到的后果。

根据她的经验，这三个步骤会让早期的工程师偏离正轨:

跳过工程基础知识，过早地转向其他角色:“我见过人们过早地失去对工程工作的关注，希望成为一名经理或转向另一个角色，如产品管理。她说:“无论你最终想从事什么工作，尽早打下良好的基础对你的职业生涯至关重要。“不要一开始就急着过基本面。没有什么能真正替代你在键盘上花费的时间。”

离开一个团队或公司太快:“作为一名招聘经理，我对那些说‘我已经在 X 公司工作了一年多，我已经学到了我能学到的一切，是时候继续前进了’之类的话的应聘者持怀疑态度”她说有时最有趣的挑战在几年后对你来说才变得容易应付——你可能会忽略留在当前职位上带来的大量学习机会。最好的工程师是那些花时间深入理解一个系统或产品，并能将他们的经验应用到新问题中的人。"

追逐最新潮流:“我收到很多‘我如何才能更多地了解[在此插入酷技术]？’“早期工程师的问题，”容说。技术在不断发展，虽然了解最新的框架和最佳实践很重要，但以发展基本技能为代价来学习这些是一个糟糕的权衡。她说:“在脸书和 Stripe，你可以用你觉得最舒服的语言进行面试，因为你相信，如果你是一名优秀的工程师，你的技能会帮助你在需要时学会一些东西你也不需要过分关注新的和闪亮的东西，因为旧的会再次变成新的。例如，当 Android *台刚刚问世时，没有人真正知道如何成为一名“优秀的 Android 开发者”。“产品团队实际上是从基础设施 Java 开发人员中招募的，”她说。事实证明，并行和多线程应用的经验远比脸书 web 应用中使用的单线程、异步请求模式更适用于 Android。"

框架来来去去，但核心编程基础——通过边缘案例思考、调试、学习新语言的能力——是经得起时间考验的。

改为问这些问题:

Yung 建议，不要绘制未来的功能支点，不要在一年后跳槽，也不要在当前的框架上花太多时间，而是依靠以下两个战术性的指导性问题:

怎样才能让每一个代码都变得很棒？她说:“这可能看起来很有策略，但是每一次提交都是软件工程中的一块基石，如果你在每一次代码审查中都建立了信心，你将会更快地前进，迎接更大的挑战。”。“相反，如果每一个拉动请求都很麻烦，而你还在犯常见的错误，那就很难与你的团队建立信任。我给新毕业的工程师的一个最常见的实用建议是，在把你自己的代码提交给别人之前，一定要检查一下。抓住自己的错误，迅速学会不再犯。”

怎样才能和我团队里的【这个人】一样擅长【X】？“导师形形色色，一直在你身边——找出他们最擅长的，并努力吸收他们的超能力，”容说。举一个她刚毕业当工程师第一年的例子:“我有两个比我更有经验的队友。Adam 来自一个图形背景，在会议上很安静，但是写出了惊人的代码和评论。他总能发现我设计中的缺陷。马克来自一个以产品和商业为中心的背景。他花在设计上的时间更少，但他是一个速度惊人的程序员，并且考虑到了每一个边缘情况。我想和亚当一样擅长设计和代码审查，和马克一样擅长产品，所以我发誓要让前者审查尽可能多的代码，让后者审查我所有面向用户的更改。”

无论你未来的道路如何，技术领先，尽你所能建立一个强大的基础。

在掌握了基础知识几年后，工程师们已经准备好晋升，获得高级工程师或技术主管等头衔。但正如她之前提到的那样，以容闳的经验来看，工程师通常会急于晋升到下一个级别或转向管理层。

相反，依靠这四个关注增长的问题，确保你钻的技术先导井足够深，能够支撑未来的走势:

我是否深入了解我所工作的系统，以及它们如何被破坏或改进？Yung 说:“这不仅仅是了解你所拥有的系统或产品的来龙去脉。“比方说，你正在建设一些新的基础设施，用于今天在一个国家推出你的产品。你不仅需要考虑现在的可维护性，还需要考虑接下来的事情。如果我们需要在十个新国家推出产品，该怎么办？一百个国家？什么会破裂？你目前的设计会有什么变化？推动自己在广泛的场景中思考，不仅能帮助你加深对此时此地的理解，还能帮助你从战略上把握未来。”

我如何知道我们正在做正确的事情？ “成为一名技术领导者不仅仅是四处看看，用设计良好、可扩展和测试良好的解决方案来解决问题。Yung 说:“我认识的一些最好的技术领导也能告诉你为什么他们正在做的事情很重要，以及为什么现在做很重要。“这并不意味着你永远都是正确的，一些最好的人会在走错路的时候停下来。”**

我怎样才能建立更好的人际领导技能？ 不管你将来是否想成为一名经理，有很多方法可以培养团队和人际交往技能，这对你的工程职业生涯有所帮助。“开始更全面地拥有项目，不仅要考虑技术挑战，还要考虑人的方面——了解谁在做什么和为什么做，以及人们如何一起工作，”Yung 说。“通过指导实习生和新团队成员，帮助经验不足的工程师成长。跨职能工作，把你的项目经理和合作伙伴当成你的队友。如果你真的想以后成为一名经理，这将有助于你更强烈地意识到自己是否喜欢这种转变。”

领域专家，仔细检查以确保你没有被困住。

一些工程师喜欢成为深领域专家的机会，特别是呆在公司或技术系统的一部分。但是特别是随着时间的流逝，检查以确保你仍然在成长和学习。“如果你停止学习，你会变得自满，依赖你深厚的背景，以你‘只知道’是正确的方式解决问题，因为你以前见过它。Yung 说:“你不仅停止了成长，更糟糕的是，你可能已经停止了构建最佳解决方案。

随着你在工程职业生涯中的进步，你会成为某个特定领域的专家，并觉得自己似乎是“唯一一个”能够胜任的人。这可能是真的，但是如果你筋疲力尽，那真的不值得——而且你可能低估了你的队友。

如果你发现自己正处于工程职业生涯的这个阶段，问这些问题以确保你深厚的专业知识不会阻碍你或你的队友:

我如何保持学习并接受挑战？寻找你的成长停滞的迹象，推动自己从其他人、团队或系统中寻找新的灵感来源。“在脸书从事隐私工作多年后，我知道如何在现有的基础设施上进行精确的手术，但对于如何让事情变得更好，我没有任何新的想法，”Yung 说。“回头一看，那是一面红旗。那种不可或缺的感觉，那种需要我的专业知识的感觉掩盖了这种差距。直到我们与另一个采用完全不同的方法工作的团队合并，我才感觉自己又开始学习了。这导致了一场伟大的复兴和我们整个系统的彻底重新发明。”

当我在一个新的领域重新开始时，我如何继续展现价值？ 成长的另一个障碍是害怕通过做不同的事情，你永远达不到同样的影响力。“的确，转变需要时间，但如果你已经成为一个领域的专家，你很可能有能力再做一次和下次你将能够利用你带来的技能更快地深入，”容说。对于非常有经验的新员工来说，入职的一个经验法则是，他们在最后一个职位上每呆一年，就需要一个月的缓慢入职时间；一旦增加，它们的影响会迅速加速。

如何将知识传递给身边的人，为后人布局策略？ 思考你如何在更深层次的复杂性和更高层次的效率下，将知识传递给更多的人。“如果你发现自己一次只能向一个人解释一件事，那就找一个更好的方法。开发文档、培训项目或可重复使用的组件和基础设施，以便大规模传播知识，”Yung 说。“Stripe 拥有强大的信息共享和发现文化，任何人都可以搜索共享的电子邮件和文档。但是，即使在这样一个信息丰富的环境中，对某个系统了如指掌的工程师往往不如那些能够以一种可用且易于理解的方式就该系统进行交流的工程师有影响力。”

给沿着管理轨道前进的工程师的建议:如何更好地支持你的团队

第一次担任工程经理的人面临着一个陡峭的学习曲线，还要为团队树立一个好的技术榜样的额外压力。最重要的是，你不能像写代码那样，以令人满意的具体或客观的方式来衡量你的新人职责。一个容易犯的错误是试图通过抓住你的编码时间来解决这个问题，即使这意味着在你作为经理的“白天工作”结束后的晚上做。

相反，容建议接受这种转变。“没有生产力，过度用技术工作来补偿，会让人感到难以置信的压力。这会让你怀疑向管理层过渡是不是一个错误。这些情绪可以持续一段时间——但是对它们采取行动是错误的。如果可以的话，至少坚持六个月到一年，然后回头评估你的感受，”她说。

不要担心你自己的贡献，作为一个新的工程经理，问这些问题:

我的团队有多健康？我们的工作有多高质量和影响力？ 作为一名新经理，很容易被具体的挑战或大获全胜所鼓舞。不要忽视团队的整体产出和健康状况。“即使你写了最好的绩效评估，坚持每周 1 对 1，参加每个新经理培训课程，如果你的团队没有展示出成果，你的影响力也会低于应有水*，”Yung 说。但是也有对过于苛求结果的风险，以及对质量和团队健康的损害。“你可以做所有正确的事情并提高指标，但你的待命轮换着火了，导致工程师筋疲力尽并更换团队。关键是投资于团队的各个方面并保持*衡——即使一些变化在短期内可能会适得其反，比如放慢你投资于开发人员效率和团队幸福的路线图，但随着时间的推移，它们会增加你的影响力。”

*没有我，我的团队能运作得多好？Yung 说:“一位老经理曾经告诉我，他可以通过他可以离开多长时间而不使他的团队偏离太远来大致判断他的经验水*。“起初是几天，后来可能是一周。最终他可以延长到一个月，然后是几个月的陪产假。现在他渴望能够离开一整年。我怀疑大多数公司不会让你离开那么长时间，但这是一个有益的试金石，你可以自己试试。**作为一名经理，成长不仅仅是传授知识，还包括建立正确的团队和填补空白。*也许你有一个团队，如果给他们合适的任务，他们可以比你想象的更快地完成任务，并要求更多。但如果他们仍然依赖你告诉他们下一步该做什么，分解下一个项目，如果你想去度假，你就需要有人介入。”

有经验的管理者，不要默认增加更多的工程师。

获得经理经验后，关注点开始转移。你已经掌握了运输项目的艺术，但在某些时候你可能会遇到收益递减。根据荣智健的经验，许多经理人容易陷入的一个陷阱是过于依赖团队扩张。“人们很容易踏上跑步机，只考虑增长和员工人数，”她表示。“虽然增加更多的人可能会给你带来进步的错觉，但这可能会掩盖真正的问题，使问题更难解决。”

增加人手并不总能解决问题。它制造的问题往往比解决的问题还多。

除了增加员工数量，问这些问题可以让你的团队发挥更大的作用:

为什么我的团队存在，为什么我们的工作很重要？ “谈谈你的长期目标和目的，而不是只谈你今天盘子里的项目。帮助你的团队想得更远，邀请他们提出实现你目标的不同途径，或者讨论他们是否是正确的途径。如果你不能解释为什么你的目标和项目很重要，也许你正在做错误的事情。征求反馈，不要害怕改变它们。"

我如何帮助我的队友成长，跨越所有的经验等级和场景？ 杰出的工程经理能够胜任管理不同经验水*的工程师。缺乏经验的经理的迹象是，他们非常适合新毕业生，但他们的团队中很少有最资深的工程师——通常是因为双方都不愿意管理他们或被他们管理。容的建议？不要试图回避这个问题，而是正面解决它。“我的第一批团队成员中有一个比我多工作了 12 年——我被吓到了，但还是决定试着从这次经历中学习，”她说。“在我们的第一次一对一会谈中，我分享了我认为可以帮助他的领域(例如产品领域知识、公司背景)，并在其他方面寻求他的帮助(例如管理高级工程师、扩展复杂系统)。在接下来的几年里，我们建立了牢固的工作关系，并从彼此身上学到了很多东西。”

给领先组织的建议:如何在未知领域进行管理

“类似于从个人贡献者到工程经理的最初转变，管理多个团队或组织会感觉像是一份全新的工作，”Yung 说。“随着增长需求与团队中经理人数的增加，陷入人数陷阱变得更加容易。最重要的是，一旦你开始管理经理，你会很容易发现到处都是新经理。有时，你最有可能选择那些不情愿的、不可思议的技术领导者，他们并不真的想管理，”她说。

当然，在“战争时期”，所有人都在甲板上，战场转换可能是必要的。但容警告说，要小心行事。“在 Stripe 的早期，我将三名工程师调到管理层，因为我们需要立即的支持，而且我们的招聘渠道仍在继续。他们中的两个开始真正享受这个角色；她说:“第三个人意识到，他们在编码和提供技术领导时最开心，于是又回来了。“关键是密切合作培养新经理——确保他们在进入 it 行业时眼界开阔，有机会学习，但也要给他们换回来的空间。让员工担任不合适的管理职位，你不仅可能会让一些最有效率的团队成员筋疲力尽，还会妨碍你找到更好的人。”

太多的领导者说服了不愿意成为或留下来的管理者，将他们征召入职。这在危机时期可能是必要的，但让不情愿的经理们在岗位上呆太久是一个代价高昂的错误。

组织领导 应该问这些问题来增加他们的有效性:

是什么将你们的团队团结在一起，为什么你们要一起支持他们？ 在高成长公司中，重组是持续的，也是意料之中的。横向、纵向、特定领域或特定用户/产品的矩阵式团队结构之间有一个长期的转换——这意味着组织领导经常会有一组完全不同的团队。如果做错了，这就像是鞭打，新的组织感觉被随意地组合在一起，缺乏更广泛的目标。“在 Stripe，我曾带领团队使用特定的工程和产品技能构建应用，如前端开发、ML 和了解 SaaS 商业模式。起初，它确实感觉像是一个远离 Stripe 核心业务的应用包，”Yung 说。“但在工作和迭代之后，我们将使命与两件事联系在一起:第一，通过构建强大的功能来增强核心支付*台，这些功能可能不是每个用户都需要的，但对那些需要的用户来说是至关重要的；第二，成为新商业模式的管理者，这种模式可能会随着时间的推移而复合，并成为有意义的公司驱动力。这有助于描绘一个更加一致的愿景，并使人们能够向自己和其他团队解释他们正在做的事情。”

你的团队是否尽可能健康？他们是合适的团队吗？如果你不能自信地回答为什么你的团队能够在一起，或者你正在做正确的事情，不要害怕采取行动。“考虑更大的跨团队改进。也许一个团队根本就不应该存在。也许其他团队没有足够的人来完成他们最重要的项目。从你的经理、同事和其他跨职能合作伙伴那里寻求帮助，评估你的团队并做出改变。“我喜欢沿着以下坐标轴进行评估: 人员 (我是否有合适的技能组合和团队领导？团队参与了吗？人们得到了他们需要的发展和成长机会吗？)、 项目和目标 (我们现在正在做影响最大的事情吗？人们了解它们是什么，以及我们为什么要研究它们吗？)和 进步 (我们是否以正确的速度前进，并以高杠杆的方式投入时间？从短期和长期来看，什么能最大程度地加快我们的速度？)"

我是否以正确的方式与团队相处？ “就像了解堆栈和技术工作可以帮助你成为一名优秀的一线经理一样，了解你的经理和他们的团队如何日常运作可以帮助你成长为一名组织领导者。尽你所能支持每个团队，不要回避收集第一手知识。Yung 说:“以嘉宾观察员的身份参加团队会议，跳过一级 1:1，全程透明地沟通。但是不要让收集信息把你带入太深的杂草中。“很容易陷入这样一个尴尬的境地:你在帮助调试本地团队的问题，而不是做出有助于整个组织的改变。你也可能会有介入并领导向你汇报的团队的冲动。但是现在“问而不说”的方法比以往任何时候都更重要。看看你的团队领导，告诉你他们需要什么。通过提供他们不具备的外部环境，在更广更高的层面上做出贡献，让你的价值最大化。”

Org 领导力是关于支持、倾听和辅导，而不是主动指挥。在你下面的每一层，你的队友比你更了解他们的日常挑战，所以你的干预是低投资回报率的。

把这一切联系在一起

如果容必须将所有这些建议浓缩成一份简单的清单，供工程师们在职业发展中参考，她会这么说:

努力成为最有价值的，但最不挑剔的。想想你可以离开你的团队多长时间，他们会偏离路线多远。尽你所能缩小差距。

关注每一步的成长和学习——而不是尽可能快地爬上梯子。不要太快地离开一个角色，也不要追逐最新的潮流。

最好的工程师可以在经理和 IC 角色之间来回切换。确保你的技术基础和基本技能足够扎实，能够完成这项工作。

在签约成为经理之前做好功课，尽最大努力为即将到来的情绪起伏做好准备。

如果你是一个新经理，关注你的团队的健康和影响，而不是你个人发布了多少代码。

在您请求增加员工人数之前，深入了解您的团队存在的原因，以及您如何帮助每位工程师提升水*。

当你领导一个大型组织时，不要只见树木不见森林。深入了解发生了什么，但是把你的贡献集中在最重要的地方。

摄影由 邦妮雷伊米尔斯 。图表由瑞琳恩·容提供。

推动这位硅谷顶级经理人职业生涯的基本问题

原文：https://review.firstround.com/the-essential-questions-that-have-powered-this-top-silicon-valley-managers-career

十多年前，朱莉·卓 开始在脸书实习。从那以后，她一路晋升，成为了公司的产品设计副总裁，领导着一个数百人的团队，负责设计数十亿用户每天都会看到的应用程序。但回顾她的职业生涯，最引人注目的是她第一次戴上经理帽的那一刻。

“我当时 25 岁，我所知道的所有管理知识可以简洁地概括为两个词:会议和晋升。这相当于哈利·波特在一个黑暗的暴风雨之夜得到海格的拜访，迈出了冒险而充实的职业生涯的第一步，”卓说。“但我完全没有准备好这个新角色会给我带来多大的压力。坦白地说，在最初的几个月和几年里，我充满了恐惧、怀疑和“我疯了吗？”有点感觉。一切都感觉新奇和不舒服，相比之下，我周围的其他经理让它看起来很容易。"

无论是她第一次与直接下属一对一的回忆，还是她第一次面试时试图隐藏自己与候选人的握手，还是第一次做出让某人离开的艰难选择，卓与管理层的第一次摩擦都伴随着大量的试射里程碑，这些里程碑在当时显得很大，似乎有可能将她拖垮。

如今，卓已经做了 10 多年的经理，她认识到几乎所有的新经理都有同样的感受。在她的博客(以及评论上的许多文章中分享了她来之不易的设计和领导力见解后，她的读者敦促她写一本书——不是在她作为高管的职业生涯末期，而是现在，而她作为经理的第一次经历留下的印记还没有消退。

今天，卓出版了《经理人之道:当所有人都指望你的时候该怎么做》 这本书，她在书中为这位新上任的经理人提供了实用的建议、相关的趣闻和经过检验的策略。她涵盖了第一次经历的所有方面，深入到一切事物的杂草中，从处理冒名顶替综合症的焦虑，到处理管理前同事的尴尬，并给出更直接的反馈，所有这些都是为了撰写她希望在自己的旅程开始时就拥有的经理手册。

在翻看了预发本后，卓的一句话给我们留下了深刻的印象。在第三章“1:1”一节的深处，这句话作为连接她的管理智慧的无形主线而引人注目:问题是管理者最好的工具。

正如卓所写的，我们大多数“帮助”的尝试实际上并没有帮助，即使他们是出于好意。了解发生了什么或如何变得更好的最好方法是向你管理的人提出试探性的问题，最重要的是，向你自己。一开始就停下来给每一步注入意图，在关键点后退一步，或者如果你已经在路上走得更远了，停下来调整一下，这对提升领导能力至关重要——而问题是打开发展之门的钥匙。

随着《成为一名优秀的管理者》一书的出版，我们很高兴地向大家介绍卓的工具箱中的一些问题，这些问题帮助她成为了一名优秀的管理者。我们从她的书中摘录了几个不同的部分，以编织一个新经理应该问自己的基本问题的集合，因为他们希望建立信任，提高 1:1，并确保反馈被听到。

Julie Zhuo, author of The Making of a Manager, What to Do When Everyone Looks to You.

请继续阅读卓对新经理人的详细建议，这些人希望获得领导能力，在深水区游得更舒服。

新任经理需要问的建立信任的问题

当我刚开始工作时，我认为经理和领导是同义词。随着时间的推移，我逐渐认识到领导力是一种品质，而不是一份工作。虽然管理者的角色可以被赋予(或剥夺)，但领导力却不是可以被赋予的。这是必须的。人们一定想追随你。

初入职场的管理者需要明确领导一个小团队的要领。只有当你与你的下属建立了信任，你才会有帮助他们一起实现更多目标的可信度。

这种信任意味着你的报告认为他们可以对你诚实。当你能回答这两个问题时，你就知道你已经完成了:

我的报告是否会定期提醒我他们面临的最大挑战？

我的一位队友与我分享了一个简单的石蕊测试来评估她的关系健康状况:如果她问她的报告事情进展如何，几周以来的答案都是“一切都很好”，她将此视为进一步鞭策的信号。更有可能的是，这份报告羞于进入血淋淋的细节，而不是一切都是一贯的彩虹和蝴蝶。

我的报告还会乐意为我工作吗？

当你看到一个经理承担了一个新的角色，而他以前团队的成员也和他一起飞跃，这充分说明了他的领导能力。

在追踪团队健康状况的匿名调查中，一些公司会明确地问这样一个问题:“你会再次为你的经理工作吗？”如果你的组织不这样做，简单地思考这个问题可能是有用的。对于每份报告，你能自信地说他或她会再次加入你的团队吗？

你也可以通过问你的报告，“对你来说，一个完美的管理者应该具备哪些品质？”并评估你如何与你得到的描述进行比较。

您能自信地说每位报告员都希望再次加入您的团队吗？如果你不确定答案是肯定的，那么很可能是否定的——就像你必须问“我恋爱了吗？”你可能不是。

新任经理需要问的问题，以获得一流的一对一

作为一名经理，你拥有的最宝贵的资源是你自己的时间和精力，当你把它花在你的团队上时，它对建立健康的关系大有帮助。这就是为什么一对一会议是管理中如此重要的一部分。

理想的 1:1 会让你的报告感觉对她有用。如果她认为谈话很愉快，但很大程度上不值得回忆，那么你可以做得更好。方法如下:

问问你自己:我所有的 1:1 都觉得有点尴尬吗？

我的朋友马克·拉伯金和我分享了一个我很喜欢的技巧:努力让你所有的一对一会议都感觉有点尴尬。为什么？因为最重要最有意义的对话都有那个特点。讨论错误，面对紧张，或者谈论内心深处的恐惧或秘密的希望并不容易，但是没有任何牢固的关系可以仅仅建立在表面的玩笑上。

没有什么语言技巧可以回避表达这种情绪的尴尬，比如“我觉得你没有意识到我做得很好”或者“上周，当你说 X 的时候，让我觉得你好像没有真正理解我的项目。”但是这些事情需要说出来才能解决，有了信任的基础，对话就变得容易了。

使用这些问题来推动对话:

管理者不应该给出建议或“拯救世界”相反，让你的报告自己找到答案。她比你更了解问题的来龙去脉，所以她是找到解决方案的最佳人选。让她 1:1 领导，而你倾听和探索。

为了有助于这种探索，每天早上，我都习惯于浏览我的日历，并为我遇到的每个人列出一个问题清单。以下是我用来推动对话的问题:

识别:这些问题关注的是什么对你的报告真正重要，什么主题值得花更多时间:

你现在最想做的是什么？

本周你在考虑哪些优先事项？

我们今天最好的时间利用是什么？

了解:这些是问题的根源，以及可以做些什么。

你理想的结果是什么样的？

对你来说，取得这样的结果有什么困难？

你真正关心的是什么？

你认为最好的行动方案是什么？

你担心的最坏情况是什么？

支持:这些问题集中在你如何为你的报告提供最大的帮助。

我怎么帮你？

我能做些什么让你更成功？

我们今天谈话中最有用的部分是什么？

新任经理需要问哪些问题才能给出反馈

对于一个领导者来说，给予反馈——无论事情进展顺利还是不顺利——是这项工作最基本的方面之一。但是你的反馈只有在让事情变得更好的情况下才算数。

我可能会觉得指出问题很有成就感，但如果没有实际帮助，那就没有效果。伟大教练的标志是他人在你的指导下进步。

给予反馈可以消除阻碍你的报告做好工作的两个最大障碍——不明确的期望和不充分的技能——这样他们就能准确地知道瞄准哪里以及如何达到目标。

你应该永远记住的问题是:**我的反馈会带来我所期望的改变吗？**再深入一层，考虑你对以下两个问题的回答:

我是否经常提供反馈？

我读过数以千计的关于他们经理的报告的评论，以及对“你的经理如何更好地支持你？”这个问题最常见的回答就是“给我更多的反馈”

在深入了解“如何做”的本质之前，第一步只是更频繁地给出反馈，并提醒自己可能做得不够。每当你看到自己的一份报告在发挥作用时——交付项目、与客户互动、谈判销售、在会议上发言——看看是否有什么有用的东西可以告诉她。争取至少 50%的正面反馈，让她知道自己做得好——“你的观察特别敏锐”或者“你在互动中表现出了很强的同理心。”如果你从同事那里听到了一些积极的东西，把它传递下去。或者，如果你有改进的建议，即使很小，也告诉她——“你在那次会议上说了很多，这让别人很难插话。”

同时，注意只给出特定任务的反馈。报告中第二个最常见的问题是:“给我更多与我的技能和职业轨迹相关的反馈。”

我认识一个经理，他是设计师的设计师，也是顶尖的创意总监。他可以不经意地瞥一眼模型，告诉你图标之间的间距是否差了两个像素。他的团队总是知道他对他们工作的立场。然而，在他们的向上评估中，我会读到这样的评论，“我想了解我的经理对我的进步的看法”或“我想就我的职业目标以及如何实现这些目标进行对话。”他的团队渴望更多关注他们，而不仅仅是他们的产出。

我的反馈被听到了吗？

如果你小时候玩过电话游戏，你就会知道这是真的:你想说的和听者听到的并不总是一样的。

你可能认为你说得很清楚，但实际上你说得太多或太少，或者通过你的肢体语言传达了不同的信息。(例如，有人告诉我，我很容易漫无边际，这可能会让人难以理解我的主要观点，我的友好可能会掩盖强硬信息的严肃性。)再加上听者的确认偏见——我们倾向于回忆证实先前存在的信念的事情——难怪信息在翻译中会变得混乱。

让别人听到你的反馈的最好方法是让听者感到安全，并表明你这么说是因为你关心她，希望她成功。如果你带着一点不可告人的动机——你想成为正确的，你在评判她，你生气了或者不耐烦了——这个信息就不会被理解。当你有重要的反馈要分享时，带着好奇心和真诚的愿望去理解你报告的观点。

一个简单的技巧是直接陈述你的观点，然后提出另一个问题:“这个反馈能引起你的共鸣吗？为什么或为什么不？

如果答案是肯定的，那么现在这个人已经认可并思考了反馈，所以更有可能坚持下去。如果答案是否定的，那也没关系——现在我们可以讨论为什么会这样，以及怎样才能让反馈更有用。为了确保在谈话结束时你能被听到，你可以问:“好的，让我们确保我们在同一页上——你的收获和下一步是什么？

外卖

最终，一群人齐心协力地工作是一件非常美妙的事情。做得好，它不再是关于你或我，一个人或另一个人。相反，你会感受到几十个、几百个甚至几千个心灵和思想的能量，在共同价值观的指引下，朝着一个共同的目标前进。

如果你或我做好我们的工作，那么我们的团队就会兴旺发达。我们将建立一些比我们更长久的东西，那些成为其中一部分的人将使它变得更强大。祝你在前进的道路上好运。和你的团队一起出去，一起创造美好的东西。

这些摘录来自朱莉·卓的**经理的制作，由企鹅兰登书屋有限责任公司旗下企鹅出版集团出版的 Portfolio 于 2019 年 3 月 19 日出版。版权所有(c) 2019 作者朱莉·卓。杰夫·辛格拍摄的朱莉·卓照片。文章图片由 Devonyu / iStock / Getty Images Plus 提供。

创始人需要听到的反馈——如何让自己成长以发展公司

原文：<https://review.firstround.com/the-feedback-founders-need-to-hear-—-how-to-grow-yourself-to-grow-the-company>

介绍

“当我辅导创始人时，我从不希望我们离这个问题太远:‘企业现在需要你做什么？’

不难看出为什么 亚里沙·科恩 青睐这个问题。这似乎是战略思维的核心，但这是一种更深层次的伪装，需要创始人认识到公司发生了怎样的变化，并直面他们可能存在的差距。

对于创始人、首席执行官和高管来说，自我意识是一项特别棘手的技能。了解你做得好的地方和发现你需要成长的方式这个看似简单的任务变得越来越困难，原因有几个。在商业模式不断变化、实验(希望如此)快速增长的模糊日子里，很难知道某些事情之所以有效是因为领导者的行为，还是尽管有行为，但还是有行为。与此同时，向上反馈的水龙头也慢慢变成了涓涓细流——随着等级制度的确立，越来越少的人愿意挑战创始人的伟大想法，或者指出他们的失误。此外，随着团队的成长和挑战的增加，你自己角色的参数也在不断变化。科恩说:“你几乎不得不重新担任首席执行官。

这只是成功的一半。即使你设法获得了高质量的反馈，并发现了自己的成长机会，但在日常生活中实施改变完全是另一回事。日程表排得满满的，创业生活的紧张节奏占据了你的时间，几个月过去了，你才意识到你还没有移动个人成长的针。

科恩是在这里提供指导的最佳人选。她拥有* 20 年的高管教练经验，曾与 Etsy、Venmo 和 InVision、Wirecutter、Google 和 IBM 等公司合作过，甚至还将 Tim Ferriss 这样的人列入了她的客户名单。为了扩大她的教练经验的影响，并与更多的领导者分享经验教训，科恩写了一本新书，《从创业到成长的 T2》它详细介绍了随着公司的发展，创始人如何扩展他们的领导力，它充满了如何管理自己、更好地与他人合作的技巧，是的，专注于公司需要你做什么。

“你可以成为一名成功的首席执行官，拥有各种不同的行为和风格。你可以很大声，你可以很温柔，你可以很有魅力。科恩说:“但不变的是，随着公司的发展，需要做出改变。“如果你是一位沉默寡言的首席执行官，在招聘、筹款或与媒体交谈时，你可能需要更强、更外向的沟通技巧。如果你更加关注外部，随着团队的成长，你必须更加关注内部的文化和组织问题。作为创始人，你需要有足够的自知之明，意识到公司对你的要求与众不同。如果你不这样做，这种文化就会在你周围滋长——它并不总是适合你试图建立的那种公司。”

举一个真实世界的例子:“我与一位第一次担任 CEO 的人一起工作，她的远程团队发展得比她预期的要快得多，一夜之间就达到了 60 人。在我们的第一次治疗中，她说，“我觉得我在团队中表现得不好。”她并不总是觉得自己像一个领导者，因为她自己忙于灭火，但仍然作为一个 IC 执行。车队里有很多混乱，事情都崩溃了，因为他们进展得太快了。科恩说:“我们发现团队需要更多的沟通，所以我们安排了全体员工和高管团队会议。我让首席执行官在那些重要会议前 10 分钟停下来，离开她的待办事项，提醒自己她的团队在期待她的领导，而不是她正在处理的任务清单。我们创造了一些对她有用的短语，比如‘他们现在需要听到什么？或者“这不是你的问题，这是他们的问题。”在你接*重要的领导时刻之前，你可以找到让你产生共鸣的短语，帮助你扩大自己的视野。"

作为一名创始人，你可能会感觉到你的个人风格与你想要打造的产品和服务之间的联系。因此，你的初创公司最初会围绕你来塑造自己是有道理的。但随着时间的推移，随着公司的发展，作为首席执行官的你需要带来一些不同的东西——你的风格不能一成不变。

在这次独家采访中，科恩提出了她的建议和策略。从更好地自我反省，到鼓励他人给你更多的反馈——更重要的是，弄清楚该怎么做——她分享了一份实用指南，指导创始人和早期创业员工如何成长为他们需要成为的首席执行官。这是一个独特的窗口，让我们可以从她的高管培训实践中了解到什么——从匿名的真实生活轶事，到她与创始人合作时采用的策略，到他们可以有效利用自己的工具和问题集*。*

从自我意识开始——如何让反思成为一种反射:

在开始从你的同事和报告中寻求反馈之前，科恩建议从你自己开始。“如果你知道你是谁，你会看到你需要改进的地方，以及你可能需要雇用比你更好的人的地方，”她说。

“创始人需要学会反思，养成反思的习惯，当糟糕的事情发生时，转向反思——而不是反应，”她说。“即使出现危机，领导者需要迅速采取行动，她仍然需要花时间停下来，看一看，听一听:‘这是怎么回事？我怎么了？我是如何造成这种局面的，是我做了什么还是我没做什么？“我现在该怎么办，”"

反射的行为需要成为反射。彻底的自我反省需要一种真诚的愿望，去看到并拥有自己的“东西”，这样你才能成长。

鉴于一家初创公司的文化很大一部分源于创始人和雇佣的网络效应，这种自我评估在早期尤为重要。“创办一家公司时，创始人在某种程度上是在创造一种反映他们自身的文化。科恩说:“除非他们深思熟虑地决定他们想要什么样的文化，否则他们往往会雇佣一群朋友或他们认识的人——而且往往是无意识地雇佣自己。

和我一起工作的一位首席执行官，在不知情的情况下，雇佣了一整个管理团队，他们都从事个人运动，而不是团队运动。所以这种文化是那种的反映。她说:“他们更像是一群执行各自职能的个人，而不是一个团队。”。“这意味着，当公司需要领导者一起追求一个目标时，他们可能更倾向于单独处理事情，而不太可能一起协调。这也可能意味着领导者不会自然而然地互相帮助。当你有 10 个人的时候，这可能没问题，但是当你有 30 个人的时候，这就变得非常无效了。一旦你达到一百岁以上，并且还在增长，那就忘了它吧。”

如果你没有做一些自我反省，你就在不知不觉中一遍又一遍地雇佣自己。你的公司成了你自己的一面镜子——有好有坏。

当然，这需要标出你已经带来的东西——你天生的领导风格，你每天如何出现，你需要努力的“东西”，以及让你脚踏实地的仪式。下面，科恩就如何驾驭这种自我反省提出了建议。

问自己的问题:

“当我开始与一位首席执行官合作时，我经常会问，‘最终结果是什么？’而且更多的时候，他们不会说是为了套现致富。科恩说:“他们说，这是为了创造遗产，或者为所有员工创造财富，或者推进公司的使命，以某种方式让每个人的生活变得更好。因此，我帮助他们思考 3 年、5 年或 10 年后他们想成为什么样的人。这就不再是“这就是你今天面临的所有问题”，而是“你说过你想要这样，这就是你想要成为的那种人——你需要做什么来实现它呢？”"

你今天需要如何以不同的方式出现，来实现你的五年愿景，成为你想要经营的那种公司？

如果你没有和教练搭档，科恩建议你自己思考这些问题:

你希望人们用哪三个词来形容你？

你的公司是一面镜子。你想在那里看什么？

你需要在哪里提高或降低你的领导风格的元素？

你的超能力是什么，你的致命弱点是什么？

除了运用抱负的视角，科恩还通过以下问题帮助她的客户关注他们天生领导风格的关键方面:

你如何向人表达自己？“你会问他们问题，倾听他们的回答，并支持他们一起探索解决方案吗？还是告诉他们该怎么做，并让他们对结果负责？”

你如何处理冲突？“你是倾向于冲突以试图消除它，还是回避它并希望人们自己解决它？”

**你在提供反馈和进行艰难对话方面的天赋是什么？**每当你看到问题时，你是倾向于等待解决问题还是直言不讳？

您希望在多大程度上控制流程？“你是关注过程中的每一步，还是等待最终结果？你倾向于认为你应该处理大部分事情，还是本能地问自己还有谁可以做某项任务？你更喜欢多少个人参与，又能放弃多少？你是自己做决定并让人们知道，还是收集意见并从团队中获得共识？”

你如何应对压力？“你是退房还是关机？你会反击吗？你更努力吗？”

你是如何做决定的？“你会推迟等待更多信息吗？或者你反应很快，甚至可能很冲动？你是跟着感觉走还是坚持数据？你让团队中的其他人来权衡多少？”

依靠这个仪式来建立更多的反思时间:

“我共事过的一些最有效率的首席执行官都习惯于不断问自己:‘我错过了什么？’或者‘我认为这里将要发生的反事实是什么？我认为这是一个非常强大的工具。科恩说:“我鼓励所有和我一起工作的领导进行日常反思。

“在我的播客上，为了我的书，我采访了Poo-Pourri 的创始人兼前首席执行官 Suzy Batiz 和barre 3 的创始人兼首席执行官 Sadie Lincoln 。他们都是无畏信念的不可思议的例子，跟随直觉并以他们自己的方式去做。他们都建立了真正的大企业，在没有投资的情况下白手起家。她说:“这并不意味着你应该根据直觉做出每一个决定，或者不考虑事实或数据，但它突显出，知道何时挖掘你内心的声音，并利用直觉来指导你的决定可能非常强大。”

以下是科恩如何让创始人们更多地意识到这一工具的:“写日记有助于你调整自己的直觉，也有助于你理解你的情绪状态可能会如何影响你的决策。留出写日记的时间，即使每天只有 5 到 10 分钟，也能帮助你找到关于你和你周围发生的事情的线索。

在繁忙的日常生活中，我们往往会忽视自己的本能。如果我们不积极地为建立自我意识和直觉的那种思考腾出时间，我们可能会基于我们并没有真正意识到的力量做出决定。

如果你正在寻找一个开始的地方，科恩推荐这个自省练习:

我现在在想什么，有什么感觉？

今天是什么让我充满活力？

今天是什么让我灰心丧气？

在这些时刻，我有什么想法或感觉？

这些事情是如何影响我的行为的？

鉴于这一切，我现在应该做什么？

寻找更好的反馈——并找出如何处理它:

科恩说:“但是，即使你对自己的内心生活一丝不苟地诚实，对自己的自然风格和现状深思熟虑，你给人的印象也可能与你认为的截然不同。”这就是为什么她的首要建议总是运行 360 度反馈流程。“虽然这可能会让人不舒服，但它总是有启发性的。360 度反馈的目的不是让你感觉不好，而是帮助你让你的行为与你的意图保持一致。”

你是你意图的专家。你周围的每个人都是你影响力的专家。有效的领导是将意图和影响结合起来。

如何鼓励和收集你需要的反馈:

没有教练或顾问可以帮助你完成这个过程吗？科恩提供了一个简单的开始方式:“首先要做的是投资与你周围的人建立正确的关系，这样他们就可以定期提出建议，”她说。“人们不想主动提供反馈，而是问‘我需要在哪些方面做得更好？’一次又一次的重复表明你对变好是认真的。你可以问问你的管理团队，或者下一两层的人。询问已经在公司工作了很长时间的人也很好——如果他们在公司只有 10 个人的时候就在那里，他们会和你有一种不同的关系。"

但是提问只是等式的一部分。“你需要奖励这种行为。可以公开地说，‘我从某某人那里得到了这个反馈，我真的很感谢这个建议，我将开始这么做。’如果首席执行官将在公共论坛上分享这一点，并认识到反馈是受欢迎的，这将有助于人们在提供反馈时感到更安全，并创造一个人们有望学习的环境。"

如果你对 360 度反馈流程在高管教练的指导下如何运作感到好奇，科恩为她的方法提供了一个窗口:“我与我负责反馈流程的高管周围的每个人交谈。她说:“了解你的领导力的消费者的观点很重要——他们能够对你的领导力如何落地施加影响。

“我试图很快建立融洽的关系，因为我想确保他们能够告诉我不舒服的事情。所以我真的花时间试图让人们感到安全，让他们知道反馈是保密的。我把评论和反馈反馈给 CEO，但我不会说谁说了什么。我提醒他们，如果他们有任何不确定是否应该提出的暗示或观察，这是一个分享它们的好时机，有助于首席执行官成为更好的领导者，最终使公司更加成功。”

以下是科恩试图从中提取信息的方式:

她最坚定的盟友是怎么评价她的？

她最大的优点是什么？

她最严厉的批评者对她说了什么？

她的发展机会是什么？她的弱点、盲点和障碍？

当她试图影响你时，她是怎么做的？

你如何描述她的领导风格？

什么样的环境让她变得最差？

你认为她更外向还是更内向？你认为这是正确的*衡吗？

你有哪些具体的行为建议可以帮助她成为更好的领导者？

“最后一个问题总是一样的，”她说。“这就是我真正钻研的地方。因为我经常听到这样的话，“哦，她不够合作，”或者“他不是一个伟大的战略思想家。”我总是问，“你这么说是什么意思？”因为这对很多不同的人来说意味着很多不同的事情。科恩说:“所以我想了解他们的行为建议——他们对合作或战略思维的具体想法是什么。她应该在做出决定后让所有人都知道，还是应该事先征求所有高管的意见？他需要更多的长期思考者吗？还是他不够主动，这有时候就是战略思维对人的意义。"

没有什么比被告知“她不够合作”或“他需要更有策略”更令人沮丧的了，却不知道如何改变这一点。

您可能会听到:

如果你对你可能期望得到的反馈内容感到好奇，科恩分享了一些反馈中的常见模式，这些模式是与她共事的大多数创始人都倾向于听到的:

沟通:“人们经常觉得他们需要与首席执行官进行更多的沟通。你认为你已经告诉了人们他们需要听到的。但是他们觉得他们需要更多。他们想知道愿景——即使自从你上次谈论它以来它没有改变。他们想知道你在想什么，你从顾客那里听到了什么，你的期望是什么。员工希望知道你能看到他们，以及他们的工作产生的影响，”科恩说。“有一句谚语说，在你的团队真正理解你所说的话之前，你必须一遍又一遍地交流同样的事情，直到你厌倦了自己的声音。作为一名首席执行官，这是很难真正内化的，除非你明确得到需要更多沟通的反馈。”

冲突:“可能创始人从来不搞冲突。她需要能够给出建设性的反馈，或者她需要让人们负起责任，参与艰难的对话。另一方面，首席执行官可能会过于直接，实际上让人们感觉不好，因为他经常非常挑剔。”

没有给予足够的赞扬:“作为一名创始人，你可能比大多数人更有内在动力，对问题特别敏感。但是，当你的员工只听到来自你的批评或问题时，他们会有一个片面的看法——他们觉得即使他们做得很好，他们也在失败。这种不确定性让你付出了代价，因为它作为自我怀疑嵌入了他们的大脑，让他们变得不那么安全，不那么有活力，因此，不太可能提出革命性的想法。”

决策:“这个一般都会出现。一方面，首席执行官常常觉得在她做决定之前，每个人都要权衡一下。缺乏经验的首席执行官们常常觉得他们应该管理一个民主国家。科恩说:“领导力的秘密之一是，大多数人想要的方向比创始人意识到的要多。“另一方面，一些首席执行官在没有咨询其他相关人员的情况下就自己做决定，这让他们既措手不及，又有点士气低落，比如‘嗯，我在这里做什么？’"

你必须找到恰当的*衡点，即何时向他人咨询以及咨询多少——以及何时自己打电话。当你失去*衡时，你会在反馈中听到。

如何评价你收到的反馈:

“我匿名向首席执行官反馈所有信息，然后我们一起研究。对于人们来说，有一个路线图，让他们知道他们的直接下属和团队成员希望从他们那里看到什么是他们领导力的消费者，这非常有帮助。但许多创始人都有某种初始反应，这是我们必须首先应对的，”科恩说。“这是‘这不公*’或‘这不是真的’的反应，以及不同种类的防御或戒备。但在某些时候，他们会很快转移到手头的话题。所以我们一起观察和处理它。”

科恩是这样指导高管的:“我能做的最重要的事情是，我可以问他们，‘试试看吧。你觉得从他们的角度看是什么样的？你能看到这个吗？你能想象他们正在经历的影响吗？她说。“因为领导经常会这样回答，‘哦，他们不理解我这样做，因为我只是想确保每个人都做同样的事情’，或者‘他们不理解我正在*衡的所有压力。’虽然这可能是真的，但他们在这种情况下的感知是现实的，我们必须处理他们感知的现实。"

然而，考虑反馈并不意味着将每一条建议都作为行动项目。科恩说:“重要的是要注意，首席执行官不必——通常也不应该——采纳这个过程中产生的所有建议。“例如，我曾经共事过的一位 CEO 得到的反馈是，他应该停止坚持让人们创建更多可重复的过程，因为这侵犯了团队的创造力。因为他重视创造力，这让他很难接受。当我们讨论这个问题时，我们又回到了企业需要什么的问题上。答案很清楚:更多的结构和一致性。他拒绝了这些建议，但他向他的团队解释了为什么流程如此重要，从而解决了这些问题

换句话说，并非所有的反馈都是*等的。有些源于反馈者自己的观点。“通常，反馈反映了人们的担忧、偏好或自身的缺点。这就是仅仅向几个人征求反馈的问题。科恩说:“我通常会和 8 到 12 个人坐下来，通过和大量的人交谈，我会发现清晰的主题。

为了更好地判断是信号还是噪音，她提出了以下问题，供您在评估反馈时自问:

反馈是离群值还是少数人的观点？然后寻找关注点，但要集中在更集中的区域。

反馈是否针对对你试图进行的文化变革的担忧和抵制？这可能是一个信号，表明你的文化改变正在起作用，但人们在这方面遇到了麻烦。与其停止你试图做出的改变，不如增加你和你的领导的沟通和支持。

这些反馈是否与早期员工的担忧有关，他们觉得与你没有联系，或者你变得更正式或更无趣了？这是贵公司发展的必然结果之一。你需要继续你的成熟过程，他们可能需要一些帮助来接受这一点。

反馈是否与您更密切地管理在关键岗位上表现不佳的员工有关？你可能还不想拿着反馈去“缩小”这个员工，但是你可能需要和这个人就你的顾虑和期望进行更清晰和直接的对话。

首席执行官们有一种错误的印象，认为他们必须随时接受所有的反馈。

将反馈转化为行动项目——真正做出改变的艺术:

接下来是真正困难的部分:将这种反省和反馈转化为行动计划。尽管真诚地承诺做出改变，但在大多数情况下，如果你在六个月左右的时间里跟进一轮反馈，你不会注意到太多的变化——这是因为这些习惯和行为比你想象的更根深蒂固。

“我们都有带进工作场所的身份，而且通常很难改变。我曾经共事过的一位首席执行官非常挑剔，从来没有给予过积极的反馈。这是根深蒂固的。他成长的环境中，父亲没有给他很多积极的反馈，而且非常挑剔。科恩说:“我们把这些东西带到工作场所，它们会影响我们的人际关系。

“与我共事的另一位创始人在招聘方面遇到了困难。原来他的身份还没赶上做一个快速成长公司的 CEO。他的身份仍然是“我想知道我是否应该辞去工作，开始这家创业公司。”他在情感上仍然停留在那个空间。他关心的是告诉其他人，他们应该离开他们的安全工作，来为他的这艘摇摇欲坠的小飞船工作。"

其中一些障碍更多的是源于职业阶梯。“另一个例子是，一位在产品或工程领域长大的创始人仍然认为自己是这样的。所以她不太愿意承担权威或果断的责任，她想创造一个合作的环境，让我们都*等地参与进来，就像我们过去在战壕里一起工作时一样。科恩说:“她有机会变得更果断、更直接，尽管这让她很不舒服。“解决这些源于你的身份的挑战的方法是由外向内和由内向外。”

我们可以把我们的思维方式变成一种新的行为方式，我们也可以把我们的行为方式变成一种新的思维方式。对我来说，这是一个伟大的 CEO 真正的超能力之一。

下面是她做到这一点的三步行动手册:“第一步是决定你想要做出改变。然后第二步是设定一个明确的目标。这种变化会是什么样的呢？科恩说:“回到努力给予表扬的首席执行官身上，几个月后，人们会觉得你是一个给予积极反馈的人。"另一个例子可能是你需要更有规律地授权."

要坚持下去，先把它写下来。“你实际上可以说，‘好吧，我对自己的目标是确保管理团队中的每个人每周都能得到至少两三句赞扬’，或者‘我对自己的目标是更经常地委派任务。’"

科恩提供了一些确保你坚持到底的策略:

启动一个电子表格。科恩说:“无论你的目标是给予更多积极的反馈还是开始更多授权，你都可以维护一个电子表格来记录并确保你确实在这么做。例如，你可以追踪自己每周委派的任务数量。你的第一周或第二周将是你的基线，随着你更多地授权，你授权的项目数量应该会增加。”

保持你的连胜。“这类似于在电子表格上跟踪，但有些人更喜欢这种方法。你可以使用日常习惯追踪应用程序来提醒自己想要做出的改变——连续不断的成功非常有动力。”

引发习惯。科恩说:“另一种应对这种变化的方法是思考学习触发因素:每次我看到 X，我就会做 Y。“所以在授权的情况下，你可能会说，‘每次我开始独自完成一项任务时，我都会问自己:应该让别人来做这件事吗？’随着时间的推移，这个习惯会开始提示你更有规律、更自然地委派任务。"

但是这个过程的第三步是最容易被忽视的一步。“你需要改变你行为的现实和感知，”她说。“我在一家大公司工作了几年。当我第一次出现时，首席执行官给我讲了一个故事，说明他手下的一名高管没有对他的团队负责。五年后，这位首席执行官告诉我关于这位高管的 同样的故事 ，尽管这位高管在与他的团队进行艰难的对话后实际上已经做出了重大改变。通常人们不会真正看到你所做的改变，除非你想办法指出来。

与人交流，看看他们是否注意到了你的变化，这是反馈过程中极其重要的一部分，但却常常被忽视。

“确保人们观察到你试图做出的改变的最佳方式是，询问他们是否注意到了这种改变，或者就如何更快或更持续地做出这种改变征求具体建议。然后一遍又一遍地重复。科恩说:“这实际上是在暗示和暗示人们，你正在努力做出这些改变，你希望他们注意到这一点。

“回到表扬的例子，你维护一个电子表格，不断给出更多积极的反馈，然后确保跟进。几周后，你可以说，‘嘿，我从我的教练那里听说我没有给予足够的积极反馈。对我来说非常重要的是，我们有一个人们可以一起工作和成长的环境，所以我想让你知道这是我正在努力的。“你注意到变化了吗，”她说:“现在，你第一次为他们指出这一点时，他们可能没有注意到变化，但现在他们正在寻找这种新的行为。”

“回到团队的重要之处在于，这些后续会议为围绕变革的对话开辟了空间。讨论为公开谈论正在发生的事情创造了安全感。曾经是禁忌的话题变成了 CEO 和她的人可以谈论的话题。当你告诉人们你发生了什么，你需要改变什么时，他们也会敞开心扉，告诉你他们内心发生了什么。脆弱产生脆弱。你在为自己努力——这也给了每个人为自己努力的许可。”

封面图片由 Getty Images / Luisella Sem / EyeEm 提供。

第一次创业的人学习一切艰难事物的指南

原文：https://review.firstround.com/the-first-time-founders-guide-to-learning-everything-the-hard-way

这篇文章是史蒂夫·艾尔-哈格在我们的新播客“深入”中的关键内容的编辑摘要如果你还没有听过我们的节目，一定要看看这里的*。*

滴 最早的日子，是从创始人梦想是由什么做成的开始的。在发布后的第一周，该公司(当时名为 Massdrop)实现了 1.2 万美元的收入，并在第二周继续实现了 2.5 万美元的收入，随后在第三周实现了 5 万美元的收入——所有这些都只是通过一个“janky 网站”(正如联合创始人兼首席执行官 史蒂夫埃尔-哈格 所说的那样)新的商业伙伴甚至被《纽约时报》作为住在所谓的“黑客宿舍”的早期创始团队的一员而显著报道(当他们开始筹款时，他们升级到一个家具稀少的帕洛阿尔托房子，我们自己的乔什·科佩尔曼拜访了那里，坐在一个纸箱上，他解释了第一轮如何能够支持。)

黑格和他的联合创始人尼尔森·吴()通过挖掘发烧友社区发现了一些特别的东西，这些发烧友对电子产品的折扣团购过程非常狂热。一个想法的核心在早期产生了大量的牵引力，这使他们能够迅速会见潜在的投资者并筹集风险资本。

但是在积累了一系列有希望的胜利后，这家初创公司很快就跌落悬崖，收入下降到零——我们不是指夸张的意义上的收入。“我们把它归结为，‘嗯，我们一直忙于筹款，我们被分散了注意力。下周我们就知道了。下一周我们又做了零。然后第三周我们什么都没做。埃尔-哈格说:“我们连续八周零进展，但我们不知道为什么会这样。最糟糕的是，我们比以前更加努力地工作，但我们就是不能让任何人买东西。在我们结束交易后，我们基本上不得不去对这群投资者说，我们保证没有欺骗你们。"

快进八年，你会发现 Drop 已经实现了数据驱动设计和社区验证的特殊炼金术，以制造人们真正想要的产品。“现在我们能够一次生产并推出 200 多种高品质产品。El-Hage 说:“我们 98%的产品成功上市，并预售了最初的生产。“目前该公司大约有 100 人。我们能够将年收入扩大到大约 1 亿美元。一切都是有机的，我们是盈利的，现在已经产生了一点正的 EBITDA。”

像这样的轶事证明，艾尔哈格可能是硅谷最不受重视的创始人之一。正如他所说，他不得不“艰难地学习一切。”该公司面临的曲折提供了大量的经验教训，而那些成功创业公司和有远见的创始人的精彩故事往往缺乏这些经验教训。在他 22 岁时从斯坦福辍学成为第一位创始人后，埃尔-哈格和他的联合创始人缺乏现金、科技创业经验以及可以让坎坷的早期岁月变得更加顺畅的硅谷人脉。

当你 22 岁时创办一家公司会有一个问题，这个问题就是你什么都不知道。

从重振营收，后来从 Drop 最受欢迎的业务线转向其他业务，到需要纠正的高管招聘失误和严重的团队倦怠，埃尔-哈格凭借坚韧不拔的毅力克服了公司早期建设的每一个障碍，埋头苦干。在这次独家采访中，他非常坦率地讲述了他在八年的努力中获得的五个关键经验以及首次担任创始人兼首席执行官的人面临的成长的烦恼，为当前或未来寻求建立能够持续发展的公司的初创公司创始人提供了大量坦率的智慧和有益的建议。

第一课:倾听用户的声音，以恢复持*的收入。

为了在早期胜利后收入骤降时扭转局面，年轻的企业家们试图重新找回最初帮助他们起飞的魔力。“这是一个淘汰的过程——只是重演前三周那些令人惊叹的经历。埃尔哈格说:“但是，一切发生得太快，我们无法真正理解为什么早期的成功会发生。

为了开始调查，他们开始讨好那些一开始很兴奋的用户。“我们开始越来越多地与用户交流，分析他们喜欢什么，以及他们为什么会兴奋。共同的主题是我们在倾听他们，并对他们做出回应。我们不只是另一家想卖给他们垃圾的公司。我们代表社区，这对他们来说真的很重要，”他说。

有了这些见解，该公司在房子的社区方面加倍努力，并开始构建功能，让用户参与列表和采购产品。尽管比最初几周进展缓慢，但他们的现金流开始恢复。“接下来的一个月，我们实现了$10K 的收入，这比零收入好得多，但比我们前几周的收入少得多。El-Hage 说，可能需要六到八个月的时间才能回到最初的水*，可能还需要一年的时间才能达到指数级的增长率。

但是在这个关键阶段，公司密切关注他们的用户——即使他们想要的不是很受欢迎。“我们看到，我们的用户对品牌应该做什么有很多想法，但这些品牌没有听取他们的意见，”他说。“我们希望建立一个现场讨论系统，作为社区购物体验的一部分。很多顾问和我们周围的人都强烈反对这个想法。为什么我们要为人们提供公开讨厌产品和抱怨他们不喜欢的东西的方法呢？品牌和制造产品的人会说，‘讨厌的人会讨厌——你不能听互联网上每个人的话。’但我们看到这是富有洞察力的反馈。"

很多设计产品的人都有这样的想法，“我会神奇地想象出一些完美的产品，然后把它作为礼物送给我的用户。”但通常情况是相反的——现有用户谈论他们希望品牌做什么，但这种反馈并没有融入到产品中。

该公司开始展示与品牌的合作和伙伴关系，其理念是一起制造产品。“我们会说，‘我们会带来设计、规格和理念，围绕如何制造满足社区需求的产品，你们来做工程和制造，’”El-Hage 说。“最初很难让人们参与进来，因为这需要承认他们可能没有做出最好的东西。花了一些时间。”

坚持得到了回报。“一旦我们开始真正取得进展，并最终推出我们的第一款产品，它就成为我们有史以来最畅销的产品。它向我们展示了什么是可能的，”他说。“我们采用了相同的社区设计方法，并将其应用于键盘类别，效果非常相似。”

第二课:你会搞砸关键的招聘——关键在于你如何正确行事。

为了开始拓展新业务的长途跋涉，El-Hage 和他的团队在没有清晰路线图的情况下开始招聘。“作为第一批团队成员，我们没有深厚的人脉。我们需要在很短的时间内与很多人见面交谈。我们必须积极地筛选和过滤，”他说。下面，El-Hage 分享了从雇佣早期员工和后来的高管来帮助创业公司扩大规模的经验。

在你最初几个重要的招聘中，不要局限于传统的候选人和普通的面试。

埃尔-哈格和他的联合创始人一天要接受 80-90 次采访，每次只有 5-10 分钟。“我们只是想开始弄清楚他们是否有兴趣在我们所处的环境下工作，”他说。(前两年，创始团队和早期公司员工都一起住在帕洛阿尔托之家的同一栋房子里。)

公司专注于筛选的三个关键价值观:“我们的目标是在 5 到 10 分钟内大致勾选这些选项，”他说。

发烧友:“我们想测试他们对发烧友社区了解多少。社区是什么并不重要。我们雇了一个对红虫堆肥很感兴趣的人——但至少他们对此很感兴趣，而且他们能理解这些社区背后的哲学。你能意识到我们有一群对这些东西充满热情和兴趣的非典型用户吗？”

职业道德:“我们想听到某人一生中最努力工作的声音。他们决定分享并不重要。可能有一个学期你有五门课，而*时你有四门课——我不在乎。但你关于最难做什么的概念，以及它与我们的概念有多接*，对我们来说很重要。”

自主性:“我们很清楚这不是一份普通的工作。我们需要判断他们对建造某些东西的态度。我们将在公*问题上更加积极，我们将给予人们极大的自主权。举个例子，我们的工程实习生在第一天就把变化发布到主页上。这在很多地方并不常见。”

埃尔-哈格和他的团队发现，这种方法意味着他们不会遇到通常的嫌疑人。“我们采访了一些背景非常不典型的人，他们以前没有从事过白领工作，但对这些爱好者群体非常了解，并拥有我们所寻找的职业道德，”他说。“这最终成为了一个巨大的招聘优势——我们不必为了每个人都想雇佣的脸书工程师而竞争。我们能够识别出一些被遗漏但与我们的价值体系重叠的人。”

他们还采用了让顶尖候选人上船几天进行试运行的策略。“如果是销售职位，我们会给你打电话，你会花一到三天时间打电话。我们会密切关注他们在这三天里取得的进展，”他说。

但正如艾尔-哈格很快发现的那样，没有完美的过程。“不出所料，我们雇佣了很多不称职的员工，但最重要的是，我们能够非常迅速地解决这个问题。当我们意识到有人不在锻炼时，我们进行了一次坦诚的对话，然后分道扬镳。他说:“我们雇佣了很多很多人，才完成了最初的 10-15 年，最终确定了公司的发展方向。

没有成功的招聘中的一个共同主题是当事情变得困难时他们是如何处理的。打电话和打销售电话是一回事。落后于你的数字是另一回事。

钉钉高管招聘...第二次。

随着公司继续扩大规模，埃尔-哈格发现高管招聘完全是另一回事——从寻找高质量的候选人到建立有效的面试流程，在正确的时间发现正确的人。“第一次，我犯了很多错误。有一条经验法则是，你会搞砸 50%的高管招聘。我的肯定比那辆高，”埃尔-哈格说。

“最难的是，你要雇佣一个营销或财务或其他方面的人，而你从来没有在这个部门工作过。你会对这个人知道的比你多的事实印象深刻，但这并不重要。这不是你是否什么都不知道的问题。问题是，和其他人相比，他们有多好？它们对你正在建立的公司有多大好处？他说。

我第一次做创始人时最大的错误之一就是高管招聘。我们花了一段时间才意识到，最重要的事情是我们需要雇用那些已经做了我们需要他们做的事情的人——而不是在不同规模上做类似的事情。

但是埃尔-哈格没有错过将这些失误转化为重大教训的机会。“对我帮助最大的事情之一是在过渡期间管理团队，这让我从技能和领导力的角度对团队到底需要什么有了新的认识，然后根据这些东西进行面试，”他说。"之前，我只是评估整体能力和整体经验."

举一个具体的例子:“我们有一个背景很好的财务主管，我们很幸运能把他们请来。在他们任职期间，实施了许多流程，非常注重控制。但是影响很小，我们被控制和最佳实践拖慢了脚步。作为一个习惯于快速行动的团队，这令人沮丧，”他说。“最终我们分道扬镳了，我管理了这个团队八个月。在我接下来的面试过程中，我知道我想要一个能让公司成长的首席财务官，所以这意味着我要深切关注财务和会计，关注业务建模的能力，并超越会计思考，关注真正的基本面指标建模。这绝对是一个首席运营官式的首席财务官职位，我们最终找到了有这种背景的人。”

通过集中精力检查所有的盒子，你可能会雇用你公司最急需的盒子中最弱的人。

“我们现在更加关注专门针对优势的招聘。我们会说，‘嘿，这个人在财务政策分析和运营方面很出色，但在会计方面不在行吗？’我们会雇佣他们，因为我们知道我们需要有人来补充他们。结果好得多，因为有一系列对我们很重要的事情，他们非常非常擅长，而第一次，我可能会因为他们不擅长我认为是高级领导者的核心能力而批评他们太多。"

为了更深入地探究，艾尔哈格分享了一些招聘高管的战术技巧，这些技巧以最佳方式从根本上改变了公司的轨迹:

明智地选择你的小组成员:“对面试圈里的人要考虑周全，确保每个人都有否决权。如果你不在乎别人的想法，就不要把他们放在面板上。如果你真的在乎他们的想法，一定要让他们在这个过程中承担责任。”

倾向于工作会议:“最有帮助的一件事是像对待顾问一样对待工作会议一样对待面试。我们会开一个小时的会，花 10 分钟让他们大肆宣传公司和我们在做什么，然后迅速进入我们面临的最大问题，以及他们将如何解决这些问题。首先，我们要看看他们如何在实际环境中解决问题。其次，这让我愿意采访更多的人，因为我正在众包我们如何实现目标的想法和观点。我把采访和我自己的工作融合在一起。”

**坚持一个数字:**在我犯了一个招聘错误后，我会坚持不再次发出邀请，直到我遇到了 30 多个优秀的人——这是一个很大的数字，找到 30 个 C 级候选人是一个很大的痛苦。但这是我对自己的责任——我刚刚搞砸了第一次，我不会再犯，希望一切都好。对于第 10 或 12 个人来说，你对好答案的模式识别能力比好答案要好。到了 20 岁，你可能已经看到了一些让你大吃一惊的答案，而这些答案是你从未想过的。”

第三课:当谈到顾问时，给他们带来更多，投入更多的时间。

有了银行的资金和对公司聚焦发烧友社区使命的坚定信念，El-Hage 开始应对经营一家成长型公司的挑战，这是他的第一份“真正的工作”。“特别是在我们快速增长的几年里，我们在短短 9 个月或 10 个月内从 10 人增加到 80 人，这实际上是从没有真正的工作到管理相应规模的团队，”他说。对于一个创始人速成班，艾尔哈格需要让一群专家为他和他的团队成员提供帮助。

Steve El-Hage, Co-Founder and CEO of Drop.

“它始于向我们的投资者寻求帮助，并寻找有规模的首席执行官。下一步，我们去找那些首席执行官，询问他们在每个职能部门认识的最优秀的人。你见过的最好的工程副总裁是谁？谁是最好的人力资源经理？我向他们要了一份名单，并向他们介绍我，”他说。

“大多数介绍给我们的顾问都不是最有名的人——他们中的许多人都不为人知，有更多的时间深入研究。他说:“我做了一些温和的筛选，看看谁或多或少会有所帮助或愿意投入更多时间，目的是达到我们每个主要职能部门有三名顾问的目标。

Drop 的顾问委员会由 20-30 人组成，但培养一个稳定的顶级顾问团队仅仅是个开始。一路走来，艾尔-哈格不得不不断调整如何部署这些顾问，以最大限度地利用他们在一起的时间。“许多人没有正确地构建他们的顾问。他说:“大多数情况下，你和他们喝一次咖啡，告诉他们你在做什么，他们告诉你他们做了什么，然后你可能会再和他们聊一两次——就这样。”他说:“我*均每周会和我的顾问会面 20 个小时，持续一年——在某些情况下可能会更多。

很多顾问真的很想帮忙，如果你让他们帮忙，并产生实际影响，他们会愿意投入越来越多的时间。

为了建立这些稳固的关系，El-Hage 部署了一些关键策略:

思考研讨会，而不是闲聊:“最有帮助的事情之一是准确地放大我们现在正在解决的问题，看看他们会如何解决它。我们将有效地利用这些作为研讨会和工作会议——让我们看看指标，深入了解正在发生的事情。这不是一个高层次的策略，这就像是，'嘿，我们今天有一个小时，我们要用整整一个小时来解决这个特殊的问题。'我们想把它们藏在引擎盖下。"

建立一个异步的共鸣板:“每个角色有两到三个顾问是非常有益的，因为我们可以有效地进行异步会议。我们没有同时引入所有三个顾问，但是有一个人会告诉我们他们会做什么，然后我会告诉第二个人和第三个人。获得对高保真问题的多种观点非常重要。”

结束对话:“要让你的顾问变得积极主动、乐于助人并提出真正的问题，最重要的事情可能就是结束对话。他们会告诉我们做一些事情，我们会去尝试，我总是给顾问发信息说，'嘿，你建议这样做，我们去做了，这就是结果。“非常感谢，”这已经比大多数人与他们的顾问互动的方式好了 50 倍，因为他们清楚地表明他们可以在这里产生影响。我认为这改变了他们的承诺，这就是为什么我们能够在第一年花这么多时间和他们在一起。"

第四课:主动管理你自己和你的团队的倦怠。

El-Hage 承认他工作时间很长，Drop 的文化在早期非常浓厚。“当我们开始下降时，我什么都不知道，我觉得如果我想最大限度地提高成功的可能性，我需要每周工作 100 个小时。他说:“作为第一次创业的人，如果你什么都不知道，而且一周工作 30-40 个小时，那你就浪费了很多时间，而且你没有最大限度地利用机会。“如果你更有经验，或者很早就找到了非常适合市场的产品，那么你可以每周工作 50 个小时。但是考虑到所有的事情都是在测试、试验、迭代、试验和迭代之间来来回回，在早期，这对我要求很高。”

在投入额外的时间来思考自己作为第一次创始人兼首席执行官的角色时，抬头看看周围的人很少出现在待办事项清单上。“肯定有那么一个时刻，公司所有其他高层领导基本上都筋疲力尽了——而所有这些人都有着异常高的倦怠门槛，”他说。“我想，‘哇，如果这些人在这方面有困难——如果我想让他们留下来，我们实际上已经达到了极限。"

埃尔-哈格更加关注团队的福祉，包括强迫一些犹豫不决的领导者休假。但是达到*衡是一个缓慢的过程。一旦人们筋疲力尽，就很难再回来。他说:“我认为，对于每一个人来说，*均需要 9 个月才能回到最佳状态。”。他是这样处理的。

发现团队精疲力竭的迹象，然后制定行动计划。

随着时间的推移，埃尔-哈格越来越习惯于在事情达到沸点之前发现团队的倦怠。“肯定有一些倦怠的早期迹象——尤其是在兴奋的时候。如果有人对事情的进展感到兴奋，他们会有新的想法，并且积极主动。但是你会看到他们陷入了一个消极的循环，所有的想法都是不好的。他们开会的时候更敏捷。他说:“有人过了糟糕的一天是一回事，但感觉这是一种非典型的稳定状态是另一回事。”

发现泄露秘密的迹象后，下一步是展开对话。“通常当一个人筋疲力尽的时候，他们就会知道了。但重要的是要进行对话，并说，“我认为你筋疲力尽了，这就是原因。”“几乎每次他们都会说，‘是的，你是对的，’”他说。有时可能是他们没有在做他们想做的事情，或者事情超出了他们的控制——无论是他们生活中的一部分还是工作中的一部分。"

即使他错过了早期的迹象，当他的一个团队成员筋疲力尽时，他也被吓了一跳，El-Hage 也知道了不放弃是很重要的。“我遇到过高管辞职，在那次谈话中，我问他们是不是因为筋疲力尽，他们说是的。我会要求提出解决倦怠的建议，而不是让他们辞职。他说:“有时候，这包括推出我知道他们有热情的新举措，或者增加一两个专门做他们不喜欢做的事情的人。“但是让我们一起工作，做一个节目，如果到最后你还是想退出，那就退出吧。埃尔-哈格说:“几乎每个人都经历过这种情况，而且这种情况会持续多年。

如果你想辞职是因为你想做别的事情或者它不再适合你，这是一个很好的理由。人们不会永远在你的公司工作。但如果你辞职是因为环境让你发疯，作为首席执行官，这是我可以控制和塑造的。

作为公司 KPI 管理你自己的倦怠。

艾尔-哈格也不得不面对自己的倦怠——尽管这比你想象的要来得晚。“我的职业倦怠发生在《坠楼》的第四到第五年。在一个巨大的 B 轮融资之后，我们进入了高速增长期，这是一个很好的地方。在那之前，我一直在不停地工作。我们做了这么多决定，收获了这么多知识。至少对我来说，我需要一段时间来暂停和综合，让它渗透进来，”他说。

他几年来第一次休假——六个月后又休假了一次。“我开始花时间和朋友在一起，他们的关系已经有点疏远了。我开始更多地锻炼，变得更健康——所有这些都是你进入一个更可持续的长期阶段所需要的，”埃尔-哈格说。

我需要对自己的倦怠负责，并确保它得到积极的管理，就像公司的一个关键绩效指标一样——并努力为我的团队做同样的事情。

你不可能总是放下一切跳上一架飞机，所以艾尔哈格已经微调了他的日常做法，以防止精疲力竭。"我已经变得更加积极主动地持续管理它，而不是让你的倦怠量表达到顶点并崩溃。如果仪表上升了一点，你怎么把它拉回来？对我来说，这是分散我的时间。他说:“我开始做一些小的副业项目，这对长期可持续性是一个巨大的推动，并释放了一些空间。

公司业绩的最大风险之一是创始人倦怠。首席执行官的工作是以某种方式展示和传达我们的承诺、关注和兴奋。如果不这样做，将会有很多涟漪，这可能是危险的。

第五课:发现潜在的长期问题，打不受欢迎的电话，坚持己见。

许多年后，学习曲线仍然和艾尔-哈格 22 岁时一样清晰。最*在 Drop 的旅程中，他面临着一些艰难的——也是不受欢迎的——决定，让人想起早期那些波涛汹涌的水域。

“在过去的 24 个月里，领导团队需要改变我们处理达到局部最大值的早期指标的方式。公司做得很好，我们前一年翻了一番，从 5000 万美元增加到 1 亿美元——以任何标准来看，这都是了不起的。但在内心深处，创始团队对核心模型有所担忧。他说:“这是一个奇怪的问题，当事情可以说是我们有史以来最好的时候。

“当时我们公司有两个部分。我们有这种团购模式，人们可以以折扣价购买第三方产品，这部分业务已经扩展到这个大团队和大努力。第二，公司不太突出的部分是我们自己的产品，我们在设计过程中与社区合作制作的。我们当时的绝大部分收入来自第三方打折团购。我们在这方面的坚持是惊人的。他说:“我们所有的关键绩效指标都很可靠——净收益、留存率、有机增长，它们都很棒。”。

但仔细观察引擎盖下的情况，我们有理由感到担忧。“我们打折团购的单位经济真的很差，到那个时候已经过了足够的时间，我们应该已经想出如何改善它了——但它没有改善。利润非常低。我们将需要不成比例地雇佣员工来增加收入。我们对第三方产品的长期价值支柱建立在价格上，这是非常脆弱和短暂的价值支柱。他说:“我们的烧钱率很好，并不像我们在大出血，但我们知道从长远来看，这将是一个问题。”。

“与此同时，我们已经有了这些我们自己设计的产品，从质量的角度来看是非凡的，用户对此非常兴奋。他们的单位经济令人惊叹，他们周围的社区参与度远远高于我们*台上的其他任何东西，”他说。但尽管反馈良好，Drop 自己的内部产品从未达到过与打折的第三方产品接*的收入。

领导层看到了不祥之兆，并出人意料地突然离开了他们最受欢迎的业务。“我们决定不再打折销售任何第三方产品，因为我们认为能够长期生存是一个挑战，”他说。“我们非常迅速而积极地进行了转变，完全转向我们自己的产品。那真的很难。我们脱离了 35 个类别，专注于消费电子产品，这需要与公司的许多人分道扬镳。”

Drop 的高管层面临着铺天盖地的负面反馈，资产负债表也大幅缩水。”这不是一个受欢迎的决定。我们的用户不高兴。我们的投资者不高兴。我们的很多员工都不高兴。短期影响很恐怖。我们刚刚解雇了很多优秀的、对公司贡献良多的员工。他说:“前三到六个月，我们的收入在第一季度缩水了 30%，下一季度又缩水了 30%。

但到那时，Drop 的历史已经充满了波折——El-Hage 和他的团队对艰难的决定并不陌生。“事实上，这是在已经发生了很多困难的事情之后发生的——比如多次几乎耗尽现金——这给了我们做出决定并迅速采取行动的信念，”他说。“尽管一开始的反应非常消极，但促使我们这样做的根本问题并没有改变。我们仍然长期认为这是我们需要去的地方。”

领导团队坚持己见——并取得了回报。“到第六个月，我们的收入开始反弹，到第八个月，我们的收入回到了以前的水*。我们的毛利很高，如果不是更高的话。El-Hage 说:“到第 10 个月，我们实现了盈利，EBITDA 为正。“现在，公司处于有史以来最健康的状态。作为一个组织，我们有更高的关注度。我们有一个更清晰的前进道路，我们觉得我们可以成长。我不认为我在四五年前能够做出这个艰难的决定。但现在这是我们做过的最好的决定之一。

许多走下坡路的公司，尤其是消费类公司，知道他们需要做什么。但这很难，因为你必须在保持船漂浮的同时更换船上的面板。

当面对两条不完美的道路，权衡该走哪条路时，艾尔哈格恳求初创企业创始人相信自己的直觉。

“你实际上有两个选择:要么尽可能快速积极地做出改变，以达到你认为公司需要达到的目标，要么你可以等待，看看你的预感是否正确，你担心的所有这些事情最终会成为一个大问题。问题是，如果你等待，然后你最终是正确的，你可能再也没有能力做出改变。埃尔-哈格说:“你浪费了太多时间。”

如果我们要破产，那不会是因为我没有做我认为我们需要做的事情。或者我没有做我认为对的事情，因为太难了或者其他人可能不喜欢。

现在，这种落差已经出现在另一边，他对那些身处同一条创业之舟的人有着足够的同情——当然也知道这不是他作为首席执行官需要做出的最后一个艰难决定。但是埃尔-哈格发现，每一个棘手的决定都会带来更多的信心和信念。

“很多时候，当我与需要帮助的创始人交谈时，他们陷入了困境，他们尝试了一切，他们疯狂地工作，但就是不起作用。他们沮丧，痛苦，没有主意。他说:“对于第一次创业的人来说，这尤其困难，因为你自己成功的证据更少，可依靠的动力也更少。”“你如何处理这些时刻，将决定公司能否运转。目标是弄清楚如何重新设置、重新组织和制定一个新的计划。离开这个坑，再给它一次机会。”

创始人约会手册——这是我用来寻找我的联合创始人的过程

原文：https://review.firstround.com/the-founder-dating-playbook-heres-the-process-i-used-to-find-my-co-founder

在过去的一年里，葛洛丽亚·林 约会了很多次。不，不是那种。我们说的是联合创始人约会。

作为 Flipboard 的第一个产品负责人和 Stripe 的第一个项目经理，林看到了创始团队的行动——并且知道她在着手建立自己的公司时需要什么。“我一直想和某人合作。“当我与一位工程负责人密切合作时，我作为产品负责人的经历最为丰富，”Lin 说。“当我离开去创办一家公司时，有几个我感兴趣的空间，但我没有具体的创业想法，所以我把目光放在了寻找一位强大的联合创始人上。”

但是她很快发现说起来容易做起来难。“我听说过的大多数联合创始人的故事都是由前同事组成的团队去追求一个想法。但事情没那么简单。你必须既想创业——需要相似的高风险承受能力——同时又有时间，这取决于生活和财务状况。一旦你走出游泳池，就更难找到合适的人，”林说。“我知道我不想让我的搜索变得随意或没有重点，所以我磨练了我的过程，慢慢来。在一年的时间里，我与六个不同的潜在联合创始人“约会”。就像现实生活中的约会一样，有时我似乎会孤独终老。最终，我遇到了乔尔·波洛尼，一切都很合得来。现在我们正在一起制作网站线。

随着下一代公司创始人的形成，以及 Stripe 等公司涌现出新的创始人黑手党，有理由认为，更多联合创始人的故事将不符合传统模式，而是看起来更像林的故事。从 Reddit 上的帖子、Quora 上的无数问题以及 SOMA 咖啡馆里的所有“初次约会”来看，精心设计的寻找联合创始人的活动已经开始了。

虽然之前的评论已经涵盖了联合创始人的考虑，从在痛苦的“离婚”面前变得脆弱到应用一个框架战略性地组建一个创始团队，但我们从未见过像林这样的过程。这是一个详细的，一步一步的剧本，思考所有潜在的陷阱，甚至可以破坏最好的共同创始人关系。

在这次独家采访中，林完整地展示了这种严谨的方法，从她如何找到潜在的合作伙伴和处理早期的对话，到他们如何一起构思和原型，以缩小更具体的想法。无论你是一位正在创作下一部剧的成熟创始人，还是一位蓄势待发的想要成为企业家的人，她的过程都会让你在寻找联合创始人时更加严谨。

林还分享了令人难以置信的详细的联合创始人问卷——50 个问题跨越六个类别——她和其他创始人合作，更深入地探索兼容性。在这篇文章中，我们将重点介绍一些有影响力的问题，并附上林的旁注:她对这些问题为什么突出的思考，你需要注意的症结，以及如何知道你什么时候找到了“那个人”

但是我们也包括了完整的一套(下面，在一个设计好的 PDF 模板中，这样你就可以拿着就走，如果你想编辑和添加你自己的问题，还可以在谷歌文档中找到)。

想直接问潜在的联合创始人 50 个问题吗？

开始之前:带有一些警告的常见建议

寻找共同创始人常常让人联想到约会。这已经成为一个老生常谈的比喻，因为从吵架到结婚再到离婚，相似之处比比皆是。

“找到一个联合创始人感觉像是更激烈的约会。然而，一个关键的区别是，大多数人至少有一些现实生活中的约会经验。当然，也有大量的自助书籍和应用程序可以让你更容易地结识他人。但当谈到如何找到一个联合创始人时，很难知道从哪里开始，”林说。

“这是一个巨大的问题，因为创业失败的两个最常见原因是找不到合适的产品/市场和联合创始人问题。她说:“前者是每个初露头角的企业家的首要考虑，但我不认为人们在构思推销时会考虑后者这么多。”“我们刚刚完成了融资过程，我无法告诉你有多少经验丰富的投资者告诉我们，联合创始人的情况如何毁掉了他们的一家公司。但即便如此，也没有多少关于如何挑选合适的联合创始人的指导。”

缺乏指导的一个原因是，很难制定太多的规定——毕竟，人们正在从不同的地方着手联合创始人搜索和公司建设过程。你可以是:

寻找联合创始人，而你们两个都还没有想法。

寻找一个商业或技术合伙人来帮助你实现你一直在努力的想法。

和你已经认识的人一起寻找一个想法。

“关于如何定制搜索的建议取决于你在寻找什么。如果你心中已经有了创业的愿景，那么你可能想直接跳到更深层次去了解你潜在的联合创始人。林说:“如果你要和一个你已经认识的人一起工作，你可能要花额外的时间来确保你们在如何建立公司的问题上意见一致。”

“我在第一个桶里。人们从一开始就被一个坚实的公司想法或一个特定的联合创始人所困扰，但我认为你不需要马上就有。将空白视为尝试合作的机会，同时也是探索有趣想法的机会。”

创业的时候，你可以找到合适的方向，然后找合适的人一起解决。两者都不要妥协。

在看到与老朋友快速配对的潜在危险后，林意识到了这一点。“我看到新的联合创始人在公司建设的道路上走得更远，突然意识到，‘哦，我们从来没有谈论过这个’，或者，‘我没有意识到我们在这个话题上有如此对立的观点，’”她说。“这有点像第一次和某人同居，然后意识到他们把袜子放在地板上，或者他们不同意你的理财方式。他们所有这些或大或小的习惯都表明，你们可能根本就不是那么般配的一对。”

在这里，林推荐了一些在开始你的搜索之前要记住的额外的要点:

慢慢来——但要意识到时间紧迫。

在林看来，人们容易犯的一个最大的错误就是没有给过程足够的时间来展开。“你不会想仓促成双或过早停止寻找，”她说。"阿尔弗雷德·林曾经给过我一些建议，这些建议很清晰:通常要花三到六个月的时间来聘请一位高管，那么你为什么不花同样的心思去寻找一位联合创始人呢？因为那个人可能会在你身边呆得更久。你们可能会一起工作十年甚至更久。”

人们太经常地一头扎进创建公司的机会中，而没有花时间去测试共同创始人关系的深度——这导致了风险更大的奉子成婚。

然而，有一个重要的警告需要考虑。“当人们在探索一家公司时，他们只有一定数量的财务跑道可以生存。有些人只能坚持三个月，而有些人可以坚持三年。她说:“当你开始耗尽资源时，感觉就像是加速了，这就是为什么你可能会以一些奉子成婚而告终。”

异性相吸——但不要忽视重叠。

“实力非常相似的人可能会导致共同创业的情况变弱。林说:“你想要一个价值观相似的人，但在兴趣或性格方面，如果你与众不同，往往会更好——人们常说异性相吸，这是有道理的。”。“举个小例子，我和我的联合创始人乔尔在音乐和其他更主观的领域没有太多的个人品味，但我们对公司建设的看法非常一致。”

我们自然会聚集到有着相似经历、品味和技能的人群中，但企业家忽视了创始团队的多样性，这是一种巨大的力量源泉。

然而，这个建议并不总是能如此清晰地映射到以前的经历中。林说:“你不能只看一眼简历，就把所有和你太相似的简历都扔了。”。“有时候，在创业方面，两个背景相同的人想要的东西非常不同。如果他们都是项目经理，一个人可能想专注于产品，而另一个人可能想延伸并进入业务方面。这在很大程度上取决于他们想要做什么，而不仅仅是他们以前做过什么——你必须谈论它才能找到答案。”

解构过程

有了这些高层次的建议，让我们来深入了解一下林的流程，以及她为什么建议首先遵循一个流程。“你需要真正有意识地决定如何度过你们在一起的时间，”她说。“以我的经验来看，通过曲折的对话和无组织的头脑风暴来实现‘让我们看看会发生什么’的方法并不那么有效。”

尽管如此，积极的结果是绝对不能保证的，而且进展往往难以察觉。“创业就像你站在一个迷宫的起点，你不知道这条路会把你引向何方。”。“这可能会令人沮丧，因为你不知道一周的努力是否会让你更接*目标。你不知道是不是死路一条。你需要一步一步地前进——你必须不停地前进。”

她发现你可以比你想象的更快地到达更多的地方。“你可以获得大量数据，了解在几周内成为某人的联合创始人会是什么样。我不认为这些步骤是严格线性的——没有一个瀑布图可以完美地展示你在其中经历的各个阶段。但总的来说，我简单地遵循了以下过程:

第一步:从你的创业社区网络中寻找潜在的联合创始人。

第二步: **通过最初的对话找出重叠部分。**喝点咖啡聊聊一些基本话题，比如:你有什么故事？你在哪些部门或行业有工作经验？你对在哪些领域建立一家创业公司感兴趣？

第三步: 通过头脑风暴和轻量级原型制作，深入探索具体的想法。我们的目标是朝着一个想法前进，并获得合作经验，看看一起工作会是什么样子。

第四步: 分别填写联合创始人问卷并安排三到四次工作会议来检查你们各自的答案。

第五步:承诺一起工作或者分道扬镳。知道什么时候扣动扳机，什么时候停下来和别人重新开始。

“最短的一轮，我在几次最初的咖啡聊天后就结束了。这是一个在纸上看起来很棒的人，但我们在现实生活中并不和谐，”林说。“相比之下，在我们做出承诺之前，我花了四个月的时间与我目前的联合创始人一起验证我们是否在正确的轨道上。”

在接下来的章节中，林对每一个高层次的步骤都进行了细化，补充了一些战术建议，并从她自己的联合创始人搜索经历中汲取了一些故事。

第一步:寻找潜在的联合创始人来填补你的渠道

“‘我到哪里去找人？’是人们向我寻求建议时我得到的最大问题之一。没有一款人人都在使用的“联合创始人引丨爆器”应用。“采购很难，”林说。在我的过程中，有几次我会因为找不到另一个潜在的联合创始人而重新开始自己的想法。"

林通常会向各种各样的人献殷勤，这些人要么是她认识很久的人，要么是通过共同的朋友介绍认识的人，要么是最*才在一次活动中认识的人。“有一个人是我的大学同学，我已经有一段时间没和他说过话了。她说:“有些人是我通过我所在的更广泛的创业社区认识的，比如南方公园社区。

“我试图制造意外收获——我并不是低着头希望有人与我擦肩而过。我告诉我所有的朋友和更密切的联系，我正在寻找联合创始人，并要求推荐和介绍。林说:“我认为你必须走出自己的舒适区，努力建立更多有价值的关系。“更有策略地说，加入创业社区和参加活动是扩大你的人才库的好方法。甚至有一些早期投资者帮助促成其中一些互动。总而言之，你必须对机会敞开大门。”

唯一能让你停下来的机会是和一个特别亲密的朋友一起工作。“我不会说，‘不要去那个池塘钓鱼’，但你需要睁大眼睛去了解它，”林说。”诺姆·乏色曼就此写了一本书——在创始人的困境中，他探究了什么样的创始人比其他人更成功。他的研究发现，在前六个月——蜜月期——社会关系可能是稳定的，但随着时间的推移，风险会越来越大。即使进展顺利，一起创业肯定会影响你们的友谊，所以你必须为此做好准备。”

第二步:确定重叠的区域，以快速显示

找到潜在线索后，安排几次咖啡聊天或电话，以发现共同点——或缺乏共同点。“这个阶段非常具有探索性。没有什么是一成不变的。林说:“你在寻找向前迈进、投入更多时间的信号。

特别是，她在这一步中寻找对齐的缺失。“积极寻找相反的事实，你可以说‘哦，我实际上不认为我们在这一点上是一致的。’我最初和一个人聊得很愉快，但是我们发现我们中的一个人想要启动我们的公司，而另一个人想要筹集尽可能多的钱。“这可能不是一个合适的选择，所以我们不需要继续努力，”林说。

以下是她建议在这些早期对话中使用的线索:

兴趣领域: 你对从事哪种工作感到兴奋？你最*在探索什么？我们对相同的行业和商业模式感兴趣吗？“当然，你的想法完全可以改变。林说:“合伙创业的人一直都在变化，但你们经常会搬到相邻的地方，所以弄清楚你们各自感兴趣的领域会很有帮助。”。“与我约会过的六位潜在联合创始人中的每一位，我都探索了不同的领域:身份、招聘、室内设计、安全、加密。有趣的是，一些想法会发生变化，走向完全不同的方向，而另一些想法对一个人不起作用，但最终对另一个人有意义。例如，我以前和别人一起探索过室内设计，但现在我和我的联合创始人正在相邻的建筑空间里做一些东西。”

广泛的角色: 我们有兴趣一起探索共同创始人的关系吗？那会是什么样子？“这不是关于谁想当首席执行官的谈判。它更像是一个‘在理想世界中，你在想象什么？’她说:“这是一种讨论。有一种粗略的角色感，但不是非常清晰。这更像是“我可以专注于产品和营销，而你可以专注于技术和运营。”"

第三步:花两周时间做原型，看看一个想法是否可行

在初步比对后，林直接投入到与一位潜在的联合创始人合作的项目中。“第一次或第二次咖啡聊天可能不会告诉你太多。但一旦你开始做某种项目，你就会获得更多关于这个人及其工作风格的数据，”她说。

“对我来说，这是有趣的部分。林说:“你需要亲自动手，挖掘一个空间，弄清楚需求，看看一个创业想法是否有潜力。”。“这也是一个发现你是否真的对某个领域感兴趣的机会。有几次我以为自己对某个行业充满热情，结果通过动手项目才发现，其实我并不喜欢。”

然而，这并不是漫无目的的修补。林建议将这一探索阶段的时间限制在两周左右，以最大限度地提高学习速度和行动速度。她也从其他框架中寻求指导。“纳特·特纳寻找创业点子的方法启发了我，”林说。“他和他的联合创始人如此成功且迅速地改进了它们，以至于他们能够在没有领域专业知识的情况下在医疗保健领域创办一家公司。每次我构思的时候，脑子里都有他们的流程。”

Gloria Lin and her co-founder, Joel Poloney

以下是在与潜在的联合创始人探讨一个想法时使用的有针对性的策略的概述，这些策略正是林用来测试她自己的六个不同创业想法的策略:

以不同的方式探索消费者和企业的创业想法。

在调查与潜在联合创始人合作的消费游戏时，林坚信，你必须努力创造一些东西。“这并不意味着您必须构建一个完整的生产就绪型应用程序。林说:“想出最便宜的东西，一两周内你能拿到的最贵的 MVP，看看事情进展如何。”。“这可能是一个真正的 janky 原型，一个小的 Chrome 扩展，或者一个登录页面。你可以把它放到世界上，看看是否有回应。”

相比之下，企业更注重客户发现。“对于企业来说，构建通常不是最难的部分。一切都是为了销售。你需要一条捷径来弄清楚，‘我在做人们想要的东西吗？’与专家或潜在客户进行一系列访谈，找出答案。客户会告诉你他们的问题是什么。如果你听得非常仔细，你可能会找到一个切入点来建立一家公司。"

当你在探索企业创业的想法时，你必须走出去与客户交谈。我和我的联合创始人从这些谈话中得到了一些想法，这些想法是我自己在一百万年内也想不出来的。

以下是林和她的潜在联合创始人在这些客户电话中问的一些具体问题:

您目前如何管理这一流程？

与您的其他棘手问题相比，它对您来说有多大？

如果你可以挥一挥魔杖，让这个问题消失，这会对你的工作或你的客户产生什么影响？

利用这些线索来找出你是否有所发现。

当然，由于时间限制和最少的资源，您不能期望从这个发现阶段的工作中获得统计上的重要见解。也就是说，有迹象表明你可能走在正确的道路上。

“在消费者方面，如果有人告诉你他们想要它，如果你看到其他人确实在使用它，甚至可能主动缠着你要更多，这就是一个好信号。段就是这个的一个很好的例子。他们推出了一个带有登录页面的开源分析库，这在黑客新闻上引起了轰动，”林说。“对于企业来说，就是寻找模式。你需要在一个细分市场中有一定数量的人说，“是的，我想要这个，我会为此付钱给你，我会付多少钱。”。"

准备好下车。

“这个构思阶段是我大多数‘分手’发生的地方，”林说。“这是检验双方合作能否成功的试金石。显然，你们一起产生的很多想法是不会成功的。和合适的人在一起，你可以度过难关，进入其他领域和实验。但有时当想法半途而废，合作关系会失去动力。你开始质疑这个人是不是你的合适伴侣。其他时候，一个商业想法有真正的潜力，但我们发现我们的工作风格不兼容。”

根据林的经验，这些分手对话可以有几种不同的处理方式。“我曾经被人捉过一次鬼，”她笑着说。“对于其他人，我们会亲自召集或打电话。人们可以通过很多方式决定不一起工作，但就我个人而言，我最欣赏的是有一个明确的去或不去的日期，我们就我们一起工作的可行性进行了一两次直接对话。这些是我今天感觉更好的关系。”

勇于直接谈论这些潜在的合作关系，尤其是在没什么合适的时候。

第四步:带上调查问卷

一旦你对原型制作有了一个非常基本的概念，下一步就是解决共同创始人关系的细节问题。进入联合创始人问卷，这是林在认真考虑与某人一起创办公司之前发出的“了解你”的挑战。

就像生活中的大多数事情一样，时机就是一切。“有些人喜欢打开书本，他们会马上做，但对其他人来说，进入这种东西似乎太私人了，”林说。“在我认识的用过这份问卷的创始人中，他们都是在不同的时间根据他们对合作伙伴的要求来填写的。”

例如:

如果你正在寻找一位联合创始人和一个并行的想法，你可能想在进入原型制作之前使用问卷。“我认识的一对夫妇希望在投入时间构思和业务发展之前更好地了解对方，”林说。

如果你正在寻找一个商业或技术伙伴来帮助你执行一个游戏计划，你可能想在这个过程的早期使用这个问卷。“我认识的一位创始人在第二次喝咖啡聊天前用过这个词。林说:“这样你就能很快筛选出不合适的人，因为你知道自己在寻找什么样的人。

如果你正在和你已经认识的人配对，在迈出这一步之前浏览一下这些问题仍然有巨大的价值。“在不同的环境中，人们的行为会有很大的不同。和某人一起在一家公司工作和共同创办一家新公司是非常不同的。林表示:“创始人的生活压力可能会大得多。

以下是林自己的看法:“我是在我们有了可行的想法之后才这么做的。当你意识到事情可能会变得严重时，我会从工具箱里拿出调查问卷。就像约会一样，有一个合适的时间开始解决一些棘手的问题:你想要孩子吗？你能想象自己结婚吗？你对个人理财有什么看法？如果你在第一次约会时问这些，你可能会显得太紧张。但是如果你约会了很多年才提到他们，那可能也不理想。而是要找到适合你的方法，以及你对联合创始人的期望。”

在这里，她从战术上概述了这些问题是如何演变的，以及联合创始人如何将它们付诸实践:

问题的提出:

这份针对联合创始人的特定问卷已经在某些企业家圈子里悄悄流传了一段时间。“它起源于保罗·比格。他向我提出了一些他一直在问的潜在联合创始人的问题，”林说。“我认为这是一个非常清晰和有用的工具，所以我将它融入了我的前进过程中。”

然后，林对问题集进行了扩展，使其更加强大，并从中提取出她感兴趣的内容。“有一次，我把它变成了联合创始人版的《通向爱情的 36 个问题》，真正倾向于约会的角度，”她笑着说。“但是我们现在使用的谷歌文档已经从最初的版本扩展和进化了很多。随着时间的推移，看到其他人加入进来是很有趣的，我当然不能把大部分功劳归于自己。埃文·比尔德，尼克·莱恩-史密斯，克洛伊·斯莱登，拉梅什·巴拉克里什南，特别是艾伦·鲍增加了这么多很棒的问题。随着企业家拿到博士学位，并在发现什么适合自己时增加或减少问题，它将继续发展。”

卖点:

林发现这份调查问卷是一个很有价值的工具，因为她正在寻找一位公司创始人。但是如果你仍然不相信你应该把它放到你自己的过程中，这里有一个快速列表，告诉你为什么这组问题值得你这么做:

确保你们在价值观上保持一致:“建立一家公司有许多不同的、完全有效的方式，但联合创始人需要尽可能保持一致。林说:“这些问题暴露了你的动机和偏好，当你提出公司价值观时，在招聘时试图提升企业文化时，这些都会被考虑进去。“你会遇到很多哲学上的分歧，这些分歧可能会在以后演变成大规模的后果，所以在你陷得太深之前搞清楚是有好处的。”

它帮助你锻炼脆弱的肌肉:“在分享你对问题的答案时，你有了一个工具，可以让你说:‘这是我最好和最差时的样子。这是我紧张时的反应。以下是我如何防止倦怠，实现我理想的生活方式。这是我的希望和梦想，”林说。“像这样与一个你不太了解的人敞开心扉可能很难，但我相信，许多共同创始人之所以失败，部分是因为他们没有从深层次理解对方的动机和恐惧。脆弱是任何牢固的共同创始人关系的关键因素，但它不是天生的——你必须努力克服。虽然这需要时间，但有一些快速建立信任的方法，我发现这份问卷就是其中之一。

它突出了创始团队的差距:“许多问题都围绕着你在职业和个人方面的优势和劣势。我发现这个过程暴露了我们作为一个集体的弱点。这对于招聘和确定自己的发展领域都很有用，”林说。“对于乔尔和我来说，我们正在建立一家企业初创公司，像许多创始人一样，我们都没有第一手销售经验。”

潜水前的建议:

林指出，虽然你可以通过几种不同的方式来浏览问卷，但有一些基本要素要记住:

定制您自己的测试。“调查过程非常灵活，”林说。“和你潜在的联合创始人一起选择你自己的顺序，轻松进入更激烈的问题。在联合创始人速配活动中，将其削减为轻量级版本。添加更多你自己的问题，瞄准你特别想找的东西。”

关注你自己的论文。“根据我的经验，如果你考虑周全的话，第一次填写通常需要两到三个小时。重要的是要独立完成，而不是一起现场排练。林说:“不要陷入集体思维，你需要发现真正的差异。”。

重新集合，检查你们各自的答案。“你可以通过电子邮件分享你的答案，但我认为你会错过一些上下文和细微差别。如果你亲自讨论答案，那至少需要 6 到 10 个小时。林说:“我从不建议在一个马拉松式的会议中复习所有的答案，那太紧张了。”。“由于问题已经被分成几个部分，我们通常一次讨论一到两个部分，总共用三到五次时间来讨论所有问题。你可以在这部分花几天时间。一位创始人估计，她在四周时间里至少花了 60 个小时。

不可协商:

一个自然的问题出现在调查问卷中:你的答案需要有多一致？“你必须在每件事上都 100%一致，还是 75%就可以了？林说:“说到底，你需要依靠自己的经验和直觉，列出一张不可协商的清单，但不要太多，不要超过三张。”

当谈到与潜在的联合创始人达成一致时，你的不可协商名单最好很小——否则就没什么意义了。

当你决定和某人一起创建一家公司时，你就放弃了完全的控制权——如果你独自一人的话，事情不会完全像你想的那样。林说:“你需要弄清楚让你夜不能寐的妥协和你可以拓展以适应不同视角的领域之间的区别。

在确定潜在的妥协点时，她发现从桌面利害关系、必备条件和灵活领域的角度来考虑会很有帮助:

“这些是给定的，绝对的基础。作为一名产品负责人，我必须找一个有技术背景的人来做这个东西。否则它不会是一家非常好的科技公司。因此，那些雄心勃勃要走出代码库、专注于业务的技术人员不太适合我，”林说。

必备条件:“我有两个:一个是个人成熟。我脑海中的第二个试金石是:当我不在房间里时，我会同意他们的判断吗？我会相信这个人的招聘和解雇决定吗？这个人能监管公司的一个重要职能部门吗，不管是律师还是财务？她说:“我希望能够将公司的某个方面完全交给某人，并依靠他们的判断。

****灵活领域:“例如，有些人天生就不是沟通者。或者，你可能正在寻找一位技术型联合创始人来帮助建立和招聘，但他们没有丰富的管理经验，”林说。“这些因素可能会让你犹豫，但它们不一定是交易的破坏者。如果他们在这些成长领域表现出谦逊、愿意学习和自我意识，你仍然可以成为一个优秀的团队。”

对问题的深入探究:

林分享了她的联合创始人调查问卷，以便其他人可以清楚地了解她和其他人在联合创始人搜索中的模板和粒度。目前，调查问卷包含 50 个问题，太多了，无法在此全部涵盖。

因此，我们将她的指南分成几个部分，并强调了几个突出的问题，之后，我们纳入了她的评论，说明这些问题为什么重要以及应该寻找什么:

第 0 部分。你如何操作

“第 0 部分主要是行为访谈。你希望更多地了解这个人的价值观，他们是如何工作的，他们的优势在哪里，以及他们的缺点。他们如何成为你团队的资产，你会在哪些方面帮助他们？他们看起来有多自我意识？他们有多脆弱？”林说。

Gloria 评论中突出显示的问题:

你处理过的最糟糕的人际冲突是什么？你是怎么处理的？“我觉得这个问题特别值得关注。林说:“我希望拥有必要的工具，成功应对与联合创始人之间不可避免的冲突。

****你愿意每周工作多少小时？什么听起来很理想，什么听起来像地狱？“如果一个人说‘我真的很喜欢努力工作，我在投资银行工作时间很长’，而另一个人说‘我工作很努力，但我不会每周工作超过 50 小时’，这显然会让你们发生冲突，”林说。“这也很重要，因为它会影响你为公司其他人设定的基调。”

第一部分角色

Gloria 评论中突出显示的问题:

在我们达到产品/市场契合度后，您如何看待自己的角色转变？一旦我们开始扩大规模呢？林说:“说明你作为联合创始人的角色将会如何变化是很重要的，尤其是当你有多个联合创始人的时候。“在达到产品/市场契合度之前和之后，你对的看法可能会发生相当大的变化，你需要降低期望值。你可能会开始引领销售，但很快就不得不把你的乐高玩具送给别人——我正在寻找对此感到非常舒服的人。”

责任领域练习:“我发现这个练习非常有用。林说:“有很多领域你们都没有经验，所以增加一个对它有高度热情的人会很有帮助。”。它是这样运作的:在 1-10 的范围内，给你自己在以下方面(作为个人贡献者和领导者)排名。然后用从无到高的等级来评价你在每个领域的热情(例如，“我在销售方面是 8 分，但现在讨厌它”)。根据级别对 AOR 进行分组，并讨论如何将它们分配给个人。(例如，约翰是 10 英寸的产品，所以他得到了那个 AOR)。使用激情等级打破僵局。(例如，Nick 是中等热情的 7 级销售人员，Gloria 是高热情的 7 级销售人员，因此 Gloria 将负责销售)。这些集群符合每个人的期望、技能和愿望吗？我们是否都同意首席执行官、首席技术官和首席运营官的职责范围？

第二部分。公司结构和融资

“这一部分更大的分歧通常围绕着融资、退出和股权，所有这些都可能演变成董事会争斗，”林表示。“我的目标始终是至少在高层次上谈论治理和后勤。大多数联合创始人不是律师，也没有考虑过公司结构的具体细节。在这里，你不必有完美的答案，但要确保你积极主动地思考它，并有意识地讨论它——这往往是一些随意发展的事情，这是以后伤害感情的一个因素。”

Gloria 解说的重点问题:

我们应该筹集多少资金？ 在“自举式小企业”到“做大或回家”的范围内，你希望这家初创企业何去何从？“这可能是一个巨大的症结。人们通常不同意他们希望公司发展到多大规模，或者他们希望多快烧完。林说:“你可以‘要么做大，要么回家’，接受风险投资，但以更可持续的方式增长，或者自力更生，非常节俭。”。“当你制定后续融资策略时，这一点很重要。”

方正股权应该如何设置？你对员工资产池的理念是什么？**“公*最终总是成为一个天然的摩擦点。这是关于权力，分享权力，以及你希望与你的共同创始人建立的那种团队。林说:“我有意寻找*等或接**等的合伙企业，但我听其他创始人说，他们被建议而不是寻求*等的合伙关系。“有时，当联合创始人之间的经验不匹配时，高度不*等的安排是有意义的。”

如果我们发现产品/市场合适，但没有一个创始人对该产品感兴趣，我们该怎么办？“这发生在我认识的一位创始人身上，”林说。“在公司发现产品/市场合适后，他们最终卖掉了公司，因为它没有带来欢乐。这似乎是一个边缘案例，但我认为这个案例很重要，因为它表明了你所重视的东西和激情的重要性。”

第三部分。个人动机

Gloria 评论中突出显示的问题:

你为什么想开公司——总体而言，尤其是现在？这是我的回答:我是一个产品人。“我喜欢观察外面的世界，思考五到十年后大规模采用的未来，并努力让它们更接*我们，”林说。

是什么让你坚韧不拔？“这是我的最爱之一。这可能很难回答，但你在寻找例子和故事，以及它们背后的思想，”林说。“例如，我谈论我的两个特点，并提供故事来支持它们。我对我追求的机会很有策略，但是一旦我决定追求它们，我就会坚持不懈。在一些领域，我固执得像头骡子。”

第五部分团队文化

Gloria 解说的重点问题:

多元化&包容性有多重要？ 具体来说 ，你会如何付诸行动？“你可以看出谁对如何创造一个多元化和包容性的环境有具体的想法，谁说他们在乎但还没有投入太多的思考。林说:“那些有更具体建议的人显然表明他们更认真地对待这件事。

第六部分。联合创始人关系

Gloria 评论中突出显示的问题:

如果这成为我们合作关系发展的一部分，你会如何处理创业离婚？你如何看待引入第三个(或 N+1 个)联合创始人？“这两个问题都没有正确的答案，但我在思考如何处理这些棘手的问题时寻求成熟，”林说。

第五步:承诺并坚持到底

寻找联合创始人之旅的最后一站是决定正式开始。“这里有点最优停止的问题。你承诺得太早了吗？会有人来吗？林说:“现实生活中的约会有一个基于数学的经验法则，但它并不完全适用于选择联合创始人。”。“说到创办公司，你的个人跑道是终点。我曾看到朋友们说，“这是我去找工作之前最后一个和我共同创始人约会的人。”"

但是除了这些考虑之外，很难知道什么时候扣动扳机，尤其是在过程的早期。“对于那些像我一样非常渴望信息的人来说，你有一种试图获得更多数据的诱惑。但是当你到达一个点，没有什么可以收集的时候——你必须要有一个信念的飞跃。”

根据林的经验，在对比了联合创始人问卷上的笔记后，她知道自己找到了“那个人”。“乔尔和我分别在笔记本上写下我们所有的答案，然后回来比较——我们 95%的答案都是一样的，”她说。“当然，这是在我们一起工作了四个月之后。我们已经发现了一个非常有趣的市场机会。所有这些加在一起，让我觉得自己已经准备好投入进去了。”

如今，在公司建设的最艰难时期，林和她的联合创始人正专注于将他们的想法付诸实践。但他们仍计划将共同创始人关系置于真正的优先地位。“如果你花了这么多时间做这个重大决定，那么你需要随着时间的推移为你们的关系付出努力。林说:“人们很容易陷入创业生活的压力中，并把它放在次要位置，但仅仅因为你一开始就在同一页上，并不意味着你会继续不经意地努力。”

“我相信，随着我们一起在公司建设的道路上走得更远，我们的关系将受到严峻的考验。但我想你知道，当你们之间有一种简单的化学反应，并且你们都愿意投入长期的承诺时，你就有了一些特别的东西。找到合适的联合创始人可能会花你不少时间，但当你找到那个人时，你会很高兴你等了这么久。毕竟真正的工作才刚刚开始。”

摄影由 邦妮雷伊米尔斯 。

创始人应对危机的实地指南——来自衰退时期领导人、投资者和现任首席执行官的建议

原文：https://review.firstround.com/the-founders-field-guide-for-navigating-this-crisis-advice-from-recession-era-leaders-investors-and-ceos-currently-at-the-helm

介绍

本指南发布于 2020 年 4 月 9 日。

领导一家初创公司总是充满挑战，即使在最好的条件下也是如此。创始人需要迅速掌握一系列技能，从打造一款出色的产品、敲定上市计划，到筹集资金和管理董事会，同时还要考虑招聘、文化和薪酬。创办一家公司也是一项孤独的努力，它迫使创始人每天在信息不完善的情况下做出艰难的决定。在对这些挑战进行分类时，最终每位创始人都会一头撞上一个他们从未见过的问题，这种问题让他们不知道从哪里开始。

2020 年 4 月，我们肯定不会在最佳条件下运营。随着未来变得更加模糊不清，创始人们面临的动态被放大了许多倍，并以极快的速度同时上演。不管一月份的战术和策略是什么，它们现在都没有那么有效了。

这些越来越令人不安的环境是对一个领导人韧性的终极考验。根据我们的经验，最好的安全网是社区的智慧和其他企业家的经验。现在有很多关于新冠肺炎如何影响创业公司的内容。但是，在关于疫情的文章和我们在 Twitter 帖子、Substack 简讯和媒体帖子中看到的建议激增的情况下，我们发现仍然很少有资源深入挖掘在这场危机中“如何”领导和规划的本质。

在过去的几周里，我们收到了首轮融资的创始人提出的一系列问题:

给定新冠肺炎，我们如何进行规划？

在启动替代性支出计划之前，我们应该关注哪些信号？

与现在相比，18-24 个月的筹款标准会有什么不同？

在减少烧伤的同时，是否有 RIF 的替代品？

在这个时期，我们如何营销？

至于答案，我们当然有自己的看法。自 2004 年成立以来，第一轮团队在市场的每一次转折中都运用了远距镜头。2000 年代初，合伙人乔希·科佩尔曼(Josh Kopelman)和比尔·特伦查德(Bill Trenchard)正在创建公司，2008 年，他们担任投资和顾问，帮助 Square 和优步等公司在经济从大衰退中复苏之际渡过波涛汹涌的水域。然而，我们坚信，最好的公司建设建议并不总是来自风险投资家。更多的时候，它来自于同行和实践者——他们要么曾经站在你的立场上，要么现在正和你并肩战斗。

这就是为什么我们试图众包和整理我们在这个指南中遇到的教训。我们在这里分享的一些建议将来自第一轮团队，一些来自以前在低迷时期建立的创始人，一些来自我们策划的资源。我们做了原始采访，从以前未发表的第一轮社区指南中挑选，并调查了创始人如何计划渡过难关。和以往一样，我们将强调我们发现的重要的、被忽视的或违反直觉的东西。

我们似乎正处于早期阶段，所以这里没有完美的答案或完整的剧本。但是，通过分享最初的想法，谈论每个人面临的挑战，并利用私人渠道中流传的有益建议，我们希望帮助你在实地局势继续快速变化的情况下，形成——并不懈地完善——你的应对措施。

我们感谢每一位花时间慷慨分享他们来之不易的智慧的创业领袖——尤其是那些有过互联网时代和大萧条时期创业经验的人。虽然我们生活在一个前所未有的时代，每条道路都是独一无二的，但我们发现有些经验教训会反复派上用场。

在本指南中，你会听到许多不同的声音，因为我们有目的地试图策划广泛的观点。当前的创始人、衰退时期的领导者和全职投资者分享了他们的想法，但他们并不总是意见一致——这是有意的。在为你的公司寻找最佳建议时，接受不同的观点比以往任何时候都重要。从 Zoom 和 Instacart 到 StubHub 和 OpenTable(所有这些初创公司都处于这两个极端之间)，很明显，如今没有一个放之四海而皆准的答案来管理企业。

我们将本指南分为八个部分，概述如下。公*的警告:虽然我们总是喜欢长篇评论，但今天的努力是认真长，也许不是你可以在早上喝咖啡时完成的阅读。相反，我们把它想象成一个书签资源——一个当挑战出现时，你有希望反复阅读的资源。

此外，一定要看看 这个我们放在一起的资源中心。它汇总了我们在下面分享的所有推荐阅读材料，以及我们全新的场景规划模板和精选工作资源列表(针对正在积极寻找的候选人和仍在招聘的公司)。

第一部分:理解宏观环境和市场信号

让我们来看看创始人所处的大环境，以及为什么他们可能需要采取更保守的立场。

1.下注时，请重温您的历史。

“大萧条时期，30 出头的创始人可能还在上大学，从那以后，一切都在朝着正确的方向发展。因此，我的第一个想法是确保创始人认识到，他们正在一个与过去不同的环境中运营，”首轮创始合伙人乔希·科佩尔曼说。“虽然可能会出现快速复苏，但我认为评估这种情况发生的可能性很重要。如果你要看看过去 50 年里最大的衰退在的历史，*均时间大约是 12 个月。这还不算复苏——只是在我们触底之前。快速复苏或许是可能的——但长期衰退甚至萧条也是可能的。知道你把公司押在了什么上面，并强迫自己承认这一点。”

他的第一轮搭档比尔·特伦查德 对此表示赞同。“当预算开始下降，人们开始最大化利润而不是增长时，销售你的产品可能会非常困难。小企业的毁灭有多种反馈循环，这可能会摧毁该国很大一部分就业岗位，进而可能会破坏消费者支出，进而导致整个经济下滑。更具体地说，这个国家* 50%的工作都在小企业。消费支出推动着我们的经济，失业率上升可能会导致消费支出大幅下降。”

2.小心假底。

“我在 1999 年创立了 Half.com，我们最终被收购，并在市场崩溃时签署了投资意向书。然后在 2008 年，我花了几年时间建立了第一轮基金并全职投资。“在我经历的所有衰退中，我发现人们往往会在开始时低估衰退的严重程度。在互联网时代和 2008 年，都出现过多次假底。但因为它会下降，然后稳定下来，人们会说，'唷，好了，我们现在完成了。'然后 90 天后，它又下跌了+10%。所以在早期，很难知道你在处理的事情的规模。人类的大脑非常善于接受它想听的东西，并把它不想听的东西当作“噪音”淹没。’”

这里的一个关键区别是，我们正在与疫情搏斗。“2008 年，我们试图找出银行何时会倒闭。现在，每个人都在想，‘卫生系统会失败吗？尽管政府刺激以前是解药，但现在我们正在等待真正的解药，以疫苗或抗病毒方法的形式。"

3.当心火车头效应。

许多种子期和早期风险投资支持的创业公司可能认为公开市场的动荡不会对他们的业务产生太大影响，因为任何潜在的 IPO 都可能是多年以后的事情。“虽然私募市场确实运行缓慢——股票市场下跌 20%可能并不直接对应于一家初创公司的估值——但存在火车头效应。特伦查德说:“随着公开市场受到影响，这些变化会在整个链条中缓慢级联，以(延迟的)步伐前进，有时会跨越几个季度。“具体来说，当公众估值飙升时，A 轮和 B 轮的价格就会上涨。当后期和上市公司遭遇严重动荡时，种子期创业公司在考虑自己筹集后续融资的能力时，需要考虑到这一点。”

换句话说，这是密不可分的。这一课对你的其他业务领域也很重要。尽管许多受冲击行业的初创公司现在都感受到了冲击，但客户的周期性影响也可能很容易被忽视。

特伦查德说:“早期创始人可能还没有看到任何变动。”“他们在想，‘我们可以继续向国内客户销售，没什么大不了的，事情会反弹的。’但是仅仅因为你相信你坚定地处于一个未受影响的市场，并不意味着你在未来会继续如此。世事无常，瞬息万变。

为了说明基础游戏变化有多快，我们开始了一项新的努力(受我们的创业状态报告的启发)，以创建 2020 年脉动调查，了解风险投资支持的创始人计划如何度过这场危机。我们将在本指南中分享一些初步发现的片段，从这个开始:在短短两周内，我们发现报告受到疫情负面影响的调查受访者比例从 55%上升到 64%。(我们计划继续进行这些脉动调查，以跟踪创始人情绪如何随着时间的推移而迅速变化，因此还会有更多调查。)

“当衰退开始时，没有人知道它什么时候会结束，或者会有多严重。我们暂时不会知道，但不要等着去发现，做好准备，假设这些条件将广泛而严厉地影响你的客户，”马克·巴特尔斯 ， Invoice2Go 的现任首席财务官和 StumbleUpon 的前任首席财务官说。

现任 Andreessen Horowitz 普通合伙人(前首席执行官和 TrialPay 的联合创始人)Alex Rampell 对看不见的影响提出了相关的观点:“许多公司认为他们的业务是反周期的。在 TrialPay，我们认为没有比免费提供东西更反周期的生意了，对吗？他说:“在客户需求方面确实如此，但级联效应有时很难预测，所以不要骄傲自大。

“例如，TrialPay 是 2008 年华盛顿互惠银行新支票账户客户的头号来源。没听说过华盛顿互惠银行吗？那是因为它破产了。我们是他们最好的渠道。他们从我们发给他们的每个客户身上赚了钱，但宏观环境害死了他们。”

宏观环境上的附加资源:

Foursquare 分析了步行交通模式:新冠肺炎如何影响现实世界的行为

摩根大通研究所现金为王报告研究了 2016 年 60 万家小企业的财务生活。

Womply 幻灯片: 2020 年经济启示录:对美国小企业的影响

伦敦商学院讲座:疫情经济学:新冠肺炎案例

占卜时事通讯:理解新冠肺炎衰退——当一个经济体屏住呼吸时会发生什么？

第 2 部分:快速响应和考虑场景的案例

考虑到这些更广泛的条件，创始人应该如何应对？从采取行动进行保守的削减，到采取更谨慎的“等等看”的方法，有许多不同的途径可以考虑。以下是我们发现的普遍共识:行动要快，但要谨慎。“一切照旧”的回应，不改变你在疫情之前的计划，可能不是正确的做法，大幅削减也不是一种冲动的反射。这就是场景规划发挥作用的地方。

创始人往往是一群乐观的人，所以在这个过程中，检查你的偏见并挑战你的思维是关键。对广泛的可能性保持开放的心态，并为不同的结果制定几个计划，这样你就不会在以后手忙脚乱。一些与我们分享建议的人不同意你需要在多大程度上改变你的计划，或者你应该如何积极地进行这些改变——但所有人都同意你需要制定计划。

1.说明孔径变宽的原因。

日复一日，首席执行官们的任务是根据当前可用的信息对未来做出决策。换句话说，你在赌如何分配你的资源。“创始人的工作总是预测未来。“当你创办一家公司时，那是因为你对世界会如何不同有一个预测，”First Round 的乔希·科佩尔曼说。

在正常情况下，创始人评估资本市场、客户需求、竞争、分销和销售速度来进行这些押注，评估未来可能状态之间的决策差距。通常，更多的时间会产生更多的数据、更小的孔径和更高的决策准确性。但在黑天鹅条件下，这个缝隙比以往任何时候都要大。“差异太大了。“你可能会看到 90 天的复苏，6 个月的波动，然后回到正常状态，或者是一场大规模的全球性
multi-year 衰退，”科佩尔曼说。

这里有一个你以前可能见过的潜在的基于字母表的场景的快速概述:

V 型复苏:随着经济复苏，经济急剧下降，然后迅速反弹。1953 年的美国经济衰退是一个经常被引用的例子。

U 形复苏:底部是一条不太清晰的曲线，与尖槽相对。(国际货币基金组织前首席经济学家曾将其比作浴缸)。增长确实会恢复，但需要的时间比计划的要长。想想 1973 年至 1975 年的美国经济衰退。

**L 型复苏:**严重的衰退或萧条，即使在复苏后，增长率仍可能较低。日本上世纪 90 年代的“失去的十年”就说明了这一点。

正如彭博的这篇文章指出的那样，经济学家认为其他形状也是可能的。

2.当心拖延和无所事事的危险。

“当你需要采取的行动是痛苦的，比如紧缩措施，就会有一种认知偏差，倾向于拖延，直到你非常确定这些行动是必要的。问题是，在最坏结果实现的可能性随着时间的推移而增加的情况下，当你确定需要采取行动时，可能已经太晚了，”科佩尔曼说。“在这种情况下，破产的风险随着时间的推移而增加。如果最坏的情况发生，你不降低燃烧率的每一天都是你度过难关的机会减少的一天。”

人们通常更喜欢推迟痛苦的选择，对自己的筹资机会过于乐观，并且等待太久才确定这些选择是必要的。

“通常，当创始人选择暂时什么都不做时，他们认为自己还没有决定。但是他们是。这是遗漏偏差在起作用。改变事情感觉像是一个决定，而保持现状却不是。但它们都是决定，需要这样看待。**因为如果你什么都不做，你基本上是在说你的生活环境没有改变。**虽然对一些公司来说可能是这样——例如，一家早期初创公司计划花一年时间编写代码——但大多数初创公司都看到了某种变化。“我以前经历过经济收缩。那些真正理解可能结果的范围，并为最坏的结果制定了一个情景计划——同时希望最坏的结果不会发生——的公司和创始人是那些幸存下来的人。那些等得太久的人在挣扎。”

无为是决定。和主动选择留在同一条路上是一样的。大多数创始人都没有意识到这一点。如果风向改变，聪明的水手会调整船帆。

吉娜 同意道。(她是强大网络的现任 CEO 和创始人，2004 年至 2010 年是她与马克·安德森共同创立的宁的 CEO)。“我最*采访过的许多创始人都说‘只需要几周时间，我们就能等完’，或者‘我只是需要搬家。我们将在对外销售中表现出更多的同理心，情况将会好转。她说:“对每个人来说，这一切都是真的几率可能很低。我理解这种想要展现一个什么都有的形象的冲动。人心惶惶，世事无常。另外，我们还能记得三周前的“正常”，所以也有滞后时间。但是如果你等待太久才行动，再多的乐观或战术转变也救不了你——其他一切都可能是重新安排泰坦尼克号上的躺椅。"

3.加快节奏。

贵公司决策的速度一直是至关重要的。再加上快速变化的环境和我们一拖再拖或过于乐观的倾向，显而易见，“等着瞧”的立场可能不是最好的方法。

”重新制定计划。立刻。不到一刻钟。 西蒙·哈拉夫 说，再过几周现任 SVP 和通用汽车的负责人就要在特维里奥发消息了。(早在 2008 年，他就是 Flurry Analytics 的总裁兼首席执行官。换句话说，你不应该以 90 天前的速度运作，但从季度计划到每周计划可能会很难。“我们正处于一个难以置信的不确定时期。一年内可能发生的变化在一周内就发生了。First Round 的乔希·科佩尔曼说:“宏观变化正在快速发生，但你的业务中正在发生的微观层面的变化——签署的合同、流失等——可能仍然缓慢。

这就是为什么这对创始人来说尤其具有挑战性:“大多数首席执行官也很难思考宏观图景。他们如此专注于他们公司、他们的员工和他们的客户的微观镜头——这足以在你的认知板上已经有了。“这不是他们习惯锻炼的肌肉，”第一轮的比尔·特伦查德说。“但最好的创始人会立即重新定位。他们说，'哦，我的上帝，我真的要考虑更大的画面，我通常不这样做。我怎样才能变聪明呢？我该和谁谈？“我的计划是什么，”然后他们做所有的情景规划工作，挑选他们认为最有可能的结果，然后开始实施以采取决定性的行动。"

第 3 部分:场景规划的具体细节——我们的 5 步框架和模板

但是，对于不断变化的环境，你该如何准备做出决定性的反应呢？至少，牢牢把握你公司的现金状况和跑道是至关重要的。借用红杉的朋友的话，我们建议从一个简单的矩阵开始。我们建议确保至少 24 个月的跑道(绿色单元)，并在本指南中提供如何到达那里的建议。

如果你已经做了这项工作，并希望更深入，下面我们概述了 5 步框架，我们建议更高级的场景规划。

为什么需要场景规划框架:

“现在，作为一名领导者，你的工作是想象你的公司需要如何与众不同。对国家、经济和你的公司来说，未来会有什么不同的情景？在这段时间里，你的公司是如何生存和发展的？“你需要一个如何规划的框架，”科佩尔曼说。“要点是将您的观察和假设转化为可能的情景，然后概述您将如何调整当前的 COVID 前运营计划以应对这些情景。”

最好有一个计划，在各种各样的恢复情景下，给你最大的生存机会。为最坏情况的复苏做好计划——但也要为最好情况的复苏做好准备。

他强调说，这种情景规划练习是关于思考你的选择。"当创始人有一种本能的冲动，想立刻砍掉 40%的股份，这很可怕。也许那是正确的答案。也可能是 10%的提成。或者也许切割根本就不是正确的选择。让我们先了解可能发生的不同情况的影响。“一个好的计划可能会说，‘让我们等 30 天，如果发生以下情况，我们就做 X，如果发生以下情况，我们就做 y。’

第一轮合作伙伴在我们与所有创始人举行多次工作会议时一直遵循这些原则。但是，我们希望更深入地分享这些资源，而不仅仅是高接触、1:1 的方法，所以我们努力将其归结为一个可重复的过程，供所有人使用。

如果你想知道这种方法在实践中是如何工作的，我们在 opinion 的朋友帮助我们建立了这个 情景响应计划模板****——其中包括一个虚构的企业餐饮服务的示例响应。复制我们的模板，开始制定您自己公司的计划。

第一步:确定你的关键不确定因素。

要开始这一过程，请确定新冠肺炎为下一年引入的 6-10 个关键不确定性，以便为您的规划提供信息。

公共卫生响应能否有效、快速地控制病毒传播？经济政策干预能防止大范围的小企业倒闭吗？社交距离政策会对顾客的购买行为产生持久的影响吗？每个人的清单都会不一样。关注你认为会对公司前景和战略产生最深远影响的因素，并确保包括一系列因素，从宏观经济和流行病的不确定性，到与你的市场、客户和其他利益相关者有关的因素。

第二步:将它们分成不同的场景。

使用不确定性列表中的结果组合，创建三个(或更多)场景:最好的情况、最坏的情况和一个分割差异的情况。仔细考虑如何组合每个场景，以便每个场景都包含一个合理的结果组合，并捕获一个有用的业务案例。基于我们之前讨论的潜在的字母形状的经济复苏，你可能会这么做。Patrick O'Shaughnessy 提供了另一个有用的基于三重奏的隐喻:暴风雪、冬天或冰河世纪。

为了让它们变得生动，我们建议给你的每一个场景起一个名字和叙述，这样它们就不会那么抽象，更适合你公司的具体情况。对于我们虚构的企业餐饮服务，我们选择了:

**没有回报(最坏的情况):**员工直到 2021 年才完全回到办公室，餐馆倒闭现象普遍，企业餐饮需求骤降。

**软反弹(中间案例):**员工直到 2020 年秋季才完全回到办公室，餐厅倒闭数量可观但受到控制，企业餐饮需求存在但有所减少。

旧常态(最好的情况):【2020 年夏季，工人们重返办公室，大范围的餐馆倒闭得以避免，企业餐饮需求基本不受影响。

参见 我们的概念模板 中关于这些虚构场景的更详细的假设。

第三步:对每个问题做出回应。

如果你的情景描述了世界可能的发展方向，你的回答就回答了这个问题:“现在怎么办？”无论哪种未来到来，有一点是明确的——它将有利于快速发展的公司。

为此，可以为每个问题生成响应，从而在更精细的层次上推动具体的决策和行动。使用类似下表的东西来思考你的整体商业游戏计划将如何随着场景的变化而变化。根据收入目标、产品方向、员工数量以及结果显示的跑道和消耗率，分解您将采取的步骤。

点击 查看我们为虚构的创业公司填写的示例。

第四步:寻找触发点。

我们认为，德怀特·艾森豪威尔将军指出，不可或缺的是计划过程，而不是实际的计划本身，他说得很对。也就是说，我们发现，当您在监控具体的内部和宏观触发因素，以帮助您决定选择哪条道路时，这些场景计划会变得更加有用(且不那么抽象)。以下是一些要考虑的示例指标:

宏观:对就地安置政策、失业趋势、小企业倒闭率等的扩展或改变。

内部因素:客户流失率稳定或下降，内部销售线索增加(或减少)，等等。

您可以通过为每个场景添加特定的触发点来扩充您的场景响应。(例如，餐馆倒闭数量超过预期，失业开始稳定，入境销售线索增加，这些都可能属于你的最佳情况或“回归正常情景”)

第五步:重温、修改和重复。

每隔两到四周，将你以前的不确定性、情景和反应存档，并将构建模板复制/粘贴到一个新版本中。利用这些重写的机会，认真思考发生了什么变化，你的场景是否仍然现实，并相应地改变你的行动方针。

“如果今天是 4 月 9 日，那么今天你正在创建 1.0 版本，然后你将在 5 月 9 日创建 1.1 版本，突出你的假设和世界发生了什么变化。然后在 6 月，你创造 1.2，以此类推，”第一轮的乔希·科佩尔曼建议。

以下是为什么这很重要:“一旦人们决定了一种模式，就有陷入困境的风险。他说:“试着在这个规划过程中列出一系列可能是真实的事情，以及一系列会告诉你 V 型、U 型或 L 型复苏正在发生的信号。”“把它们写下来，然后警惕地寻找这些信号。不要陷在自己最初的假设里。这将使你在世界开始向你发送信号时变得更加敏捷和灵活，这在有很多不确定性的时候尤为重要。”

在一个活生生的文档中写下你的假设，迫使你认识到正在发生的变化。

第一轮的比尔特伦查德同意。“和我一起工作的一位创始人正在为中度衰退做打算，但他在做对冲。因为他在银行有一个回合，他保留了一个额外的销售人员以防他错了，事情会很快恢复，所以他不会错过入职和斜坡时间。这位创始人几乎每周都会向董事会发送更新信息，包括他看到了什么，他在做什么，他如何改变他的计划，现在我们已经有了三到四周的数据。”

场景规划附加资源:

Dan Hockenmaier 关于如何为新冠肺炎制定方案的帖子

红杉的新冠肺炎矩阵模板

HBR 2009 年文章:在低迷时期抓住优势

波士顿咨询集团关于新冠肺炎动态和影响的幻灯片

霍华德·马克斯:致橡树客户备忘录

第 4 部分:扩展跑道的更广泛的想法

有了合适的场景，如果你的规划结果要求找到延长跑道的方法，这里有一些方法可以考虑。我们将从一些一般的想法和不同的观点开始，讨论什么是最重要的优先事项。然后在接下来的章节中，我们将深入探讨削减成本(暂停招聘、削减开支、裁员)和引入更多资本(客户融资、筹款、风险债务)的具体细节。

我们给天桥上首轮公司的建议是:

把你的现金当成一份保险单。保险是为意外事件准备的——你希望你永远不会用到它。换句话说，你希望你的房子不被烧毁，但你买了火险以防万一。同样，如果复苏比你预期的要快，这并不意味着手头有大量现金的决定是错误的。不要害怕你反应过度，因为你希望你不需要额外的跑道。不确定性越多，你就越需要你希望不需要的保险。

如果可以的话，给自己加上 24 个月的跑道。如果你最*筹集了更多，试着存 36 个月，给自己更多的灵活性。

CEO 的主要工作之一就是管理存在的威胁。现在最大的生存威胁是资本的耗尽。

如果你从这些方面考虑你的跑道，那么你可能需要对你的计划更加保守。考虑到前方未知的海洋，这一点尤其正确。你可能会发现某些曾经有效的杠杆被颠覆了，比如某个特定的销售活动不再有效。另一个值得谨慎行事的原因？端到端的筹资过程变得越来越难，因此也越来越长。

更基本的是，你需要重构你所有的假设。当你以创始人的身份筹集资金时，这些钱就有了用武之地。“你要用它来制造产品，证明技术，或者想办法进入市场，”第一轮公司的乔希·科佩尔曼说。

“我要问所有和我一起工作的创始人的是:你打赌做一项工作需要大量的时间和跑道，但现在，如果你假设 2020 年是失落的一年，会怎么样？这怎么会改变事情呢？如果你计划销售、实施、部署或增长，如果你假设 2020 年已经结束，你的跑道会是什么样的？你的生意看起来怎么样？你有足够的时间去做你想做的工作吗？”

《天桥风云》上经济衰退时期创始人的建议:

以下是几位创始人的建议，他们在之前的低迷时期亲身感受到了跑道缩短的痛苦:

早点拿到现金，让它持续下去。“今天的 1 美元比两年后的 1 美元更有价值，”Alex ram pell(A16Z 的现任 GP，TrialPay 的前任首席执行官/联合创始人)说。“对提前付款给予折扣。生存就是一切。让钱持续，持续，持续。有了 TrialPay，我们又有三年没有融资了。如果我们需要的话，将会非常困难，特别是考虑到在这些大幅波动之后，估值往往会重新设定(重新评级)。”

通过不需要获得资本。“前几天我会见了一些创始人，我问了他们关于现金流为正的情况。他们没有。“现在，掌握自己的命运比以往任何时候都重要，”Gina Bianchini(Mighty Networks and Ning)表示。“你知道，投资者将会以一种两个月前没有的方式关心现金流是否为正。谁能筹集到最多的资金？已经有正现金流或有途径获得正现金流的人。看看上周融资 5000 万美元的想法。尤其是在经济低迷时期，人们希望把钱给不需要钱的公司。

考虑未来的影响，而不仅仅是度过今天。“无论如何，采取你认为你应该做的步骤，即使我们会很快恢复。利用这个机会采取行动，让公司在任何情况下都变得更加强大，”前雅虎首席财务官和 Fortinet 首席财务官肯·戈德曼T5建议道。Seth Sternberg (他在 2008 年建造了 Meebo )提出了类似的建议:“让这些枢轴耐用。想想在这样的时刻，你能做些什么独特的事情，并产生超越当下的持久影响。先做那些事。目前唯一有帮助的东西不如一旦我们恢复正常后对您的业务有帮助的东西好。”

不要拿走桌子上的任何东西。斯滕伯格又说了一句:“在这种时候，你可以重新审视所有的假设。做一些通常被认为是禁忌或者是一家失败公司的标志的事情是免费的。所以重新审视你所做的一切。定价。薪水。团队结构。他说:“如果你没有削减任何东西，那么你可能没有足够地重新审视。”

记住这种感觉。 杰德·范·多伦 说:“我在上次低迷时期建立 TechForward 时学到的东西，我绝对不会忘记。“最*，当我在 2015 年担任 AllTrails 的首席执行官时，该公司的收入最低，每月的烧钱率达到六位数。我们没有专注于筹集资金，而是致力于提高产品质量、相关追踪数据和优化销售漏斗。在六个月内，业务的现金流变成了正数，我们能够在没有额外资本的情况下实现有机增长，在 2018 年实现了 7500 多万美元的私募股权销售——只有 14 名员工。或许是因为 2008 年的事件让我明白了财务纪律，我现在更喜欢经营和投资更精简、更以产品为导向的增长型公司，即使在其他人可能已经转向以美元为导向的增长的经济环境中。”

延长你的跑道——但要确保它通向某个地方。“我支持合理的预算削减。保存现金是一件美妙的事情。但是我们的目标不仅仅是“燃烧 X 个月，”大萧条时期**Mashery的首席执行官兼联合创始人柳文欢·米歇尔斯** 说。“如果你现在大幅削减开支，你可能会挤出几个月的时间。但是为了什么呢？在另一边，你将会踩水，努力恢复至少和你在烧伤中节省的月数一样多的时间。有一些东西是要说的，通过场景思考，但等待扣动扳机。你可以很快削减成本，但撤销削减并重新开始产品开发或上市需要更长的时间。”

跑道附加资源:

空军基地小组回顾航行不确定性:延长你的跑道

第一轮评论文章:这位创始人如何将缓慢的烧钱速度转变为大退出

Auren Hoffman 的帖子:以下是你的初创企业如何不仅能挺过衰退，还能变得更加强大的方法

Gumroad 创始人兼首席执行官 Sahil Lavingia 关于实现盈利的推特帖子

第 5 部分:如何减少烧伤——削减成本的策略

如果你致力于大幅降低烧钱率，我们收集了两条常见途径的建议:削减开支和裁员。

1.削减开支:

设法减轻房租负担。

除了团队的薪酬，租金可能是你预算中最重要的一项。虽然你的律师应该先审查你的合同，但你可能需要考虑以下策略:

租金减免:大多数房东签订了租约，当包含不可抗力条款时，仍然要求在紧急情况下支付租金。获得租金减免的最好方法是与你的房东直接谈判——在他们被铺天盖地的要求淹没之前。许多人愿意重组租约，以提供短期救助。尝试协商一个临时或永久的租赁价格折扣，或者以信贷的形式获得折扣。(举个例子，在接下来的三个月里，你可以保持当前的还款，作为交换，你可以在租期结束时免费获得两个月的还款。在被称为“混合和延期”的交易中，一些房东同意在一段时间内不收租金或降低租金，放弃的租金将被加回，并在剩余的租赁期内分期偿还。在许多情况下，这些交易包括延长租约。

裁员:这尤其适用于模块化空间的公司(WeWork、Knotel 等)。)并且可以巩固自己需要的空间。根据正在进行的隔离，我们中的许多人可能会在接下来的 12-18 个月里在家工作，至少有一部分时间。你真的需要那个办公空间吗？你能通过共享空间、兼职空间、WeWork 会员资格生活吗？

通过运行这个思想实验来清理。

第一轮合伙人比尔·特伦查德说:“肯·戈德曼最*表示，这是一个收拾残局的好机会。“由于我们还没有进入勒紧裤带的时代，许多公司可能已经变得有点马虎，增加了一些他们并不绝对需要的费用。这是清理的时候了。我认识的一家初创公司削减了 25%的开支——却没有裁员。这意味着你正在采取行动，比如取消一堆没人用过的额外津贴。这是让公司变得更精简、更吝啬的良好开端。”

这里有一个给每个创始人的思想实验:想象一下从现在起的 18 个月。你的公司已经没有现金了。你希望没有花钱买的前五样东西是什么？

以下是来自第一轮社区的一些其他战术想法:

对营销支出要非常小心，尤其是在企业方面。广告费用可能会更便宜，但你不知道在这种新环境下漏斗会如何转换。

注销信用卡，发行新卡，这样你就可以快速地将支出归零。这将结束所有重复收费，并迫使该公司明确重新订购所有基本服务。(不利的一面是可能会丢失与卡相关的重要基础设施，所以一定要首先进行清理。)

让你的团队寻找节约，给他们公司节约的部分作为奖金。如果你一行一行地检查你的每一笔开销，你可以省下一大笔钱。以一种违反直觉的方式，这一切加起来。

设法降低软件订阅的绝对成本，并消除非关键任务的席位或许可证。

重新考虑你雇佣的服务，比如公关公司。

2.认真看看员工人数:

一旦创始人不再局限于削减开支和潜在租金，下一步就要仔细检查员工人数了。当然，这与电子表格中的行项目无关。我们最大的建议是记住这些决定将对你团队中的人产生深远的影响。在直接开始裁员之前，探索你所有的选择。

在我们继续之前:如果你个人受到裁员的影响，看看我们在这里 策划的这些 资源。一些第一轮支持的创业公司仍在招聘，我们的人才团队随时准备帮助你在我们社区的公司面前。如果你在一家仍在积极招聘的公司工作，并希望与新的候选人取得联系，我们也在这里为你收集了一些有用的资源。

从暂停招聘开始。

*其他创始人目前在想什么:*许多创业公司已经开始着手实施了。两周前，我们调查的 35%的创始人表示他们已经冻结了招聘。截至 4 月 9 日，这一比例已升至 47%。

如果你有一个积极的招聘计划，尤其是在销售和营销方面，如果你还没有这样做，考虑暂停或减少。除非你所在的公司将从当前形势中受益，否则公司和个人将会减少购买。你很有可能拥有完成本年度缩减收入计划所需的全部团队。

考虑降低薪酬。

*其他创始人目前在想什么:*3 月 24 日，只有 16%的受访创始人表示他们降了薪。截至 4 月 9 日，这一比例已升至 23%。

如果你还没有，考虑削减高管薪酬，以此向你的团队表明，每个人都感受到了痛苦。当未来资产负债表变得更加强健时，你或许能够偿还。当你希望减少现金支出时，你也可以考虑增加股本。减少 401k 匹配并放弃今年剩余时间的奖金也是一种选择。

然而，我们认识的一位首席执行官反驳了这一观点:“我不认为降薪是正确的途径。不管他们说什么，人们从来不会感觉良好，他们总是希望恢复正常，变得完整，这是可以理解的。不要承诺它会回来，这会让他们铭记在心，你会被束缚住手脚。”

仔细考虑减少武力。

当宣布裁员时，这将是任何一家年轻创业公司历史上最艰难的一天。向你亲手挑选和雇佣的杰出人士告别是非常困难的，这些人帮助你把公司带到了今天的位置——当然，对那些受到影响的人来说，这是难以想象的痛苦。同样重要的是要认识到，鉴于未来工作前景的不确定性，今天，即 2020 年 4 月，让团队成员离开与任何其他情况下的裁员有着根本的不同。

正如第一轮的比尔·特伦查德指出的，在这个话题上回答难题也是一个挑战。“‘我的工作安全吗？你会解雇我吗？可惜，谁也不能保证绝对不会。在任何情况下都不是这样，无论是顺境还是逆境。但是你必须知道如何传递这个信息。你可以说，‘我们不期望那样。这是我们看到的数据。我们是这样看待它的。如果有什么变化，你会是第一个知道的。“我们将尽一切努力不让任何人感到意外，”他说。就像这只老虎正潜伏在你身后——人们想知道他们不会被从背后偷袭。"

如果你决定裁员，试着确保你不需要再做一轮。如果可能的话，你只想去那口井一次，因为每一轮都会削弱士气。此外，考虑休假是一种选择。员工休假是一种强制性的无薪停职。它可能包括也可能不包括健康福利的延续——如果你想延续这些福利，你需要确保你的计划条款允许这样做。休假员工通常有权申请失业，他们被禁止代表雇主做任何工作。因此，休假员工通常会被撤销对工作账户和设备的访问权限，以防止善意员工违反法律并引发支付义务。

创始人:在进行大规模裁员或休假之前，你最好和你的就业顾问谈谈，因为这涉及到很多问题。

目前还有哪些创始人在考虑裁员:

两周前，7%接受调查的创始人表示他们已经裁员。截至 4 月 9 日，这一比例已升至 19%。

经济衰退时期创始人关于裁员的建议:

量两次，切一次。“先好好想想要不要切。Mighty Networks 的首席执行官吉娜·比安奇尼说:“如果你处在一个形势尚不明朗的市场，我认为答案不是马上解雇整个团队。“在裁员之前，至少花几天时间看看收入，然后再考虑裁员。我们还能怎么推销这个？我们认识谁？然后看看我们如何重建或重新配置我们的团队，这样我们就不会浪费那么多钱了？”她说。“在经历了这一切之后，如果你处于一个没有加速增长的市场，而你打算削减，大幅削减。我不是说不关心。将一个团队置于创始人对你在市场中的位置不诚实的情况下，实际上是不关心的。在一夜之间消失的市场中没有什么可羞愧的。这是双向的——如果事情也在运转，那就不是针对个人的了。但作为创始人，我们经常会觉得，‘我招募了这个人，我是他们的领导，我让他们失望了。’她说:“如果你的市场一夜之间发生了变化，你就不会有这种感觉。

考虑自己的舞台，带上一点一滴的情商。 马特·桑切斯 **，**谁在上一次低迷时期建立了 VideoEgg(现在说媒体)认为在这种环境下裁员在很多情况下可能是必要的。“对于没有收入的公司，或者早期实现产品/市场匹配的公司，快速大幅削减以管理烧伤绝对是一条路要走，即使采取这一步骤很可怕。他说:“对于收入可观的公司，削减到保守预测的运行速度。”“在你的决策中，尽你所能做到理性和基于事实，但尽你所能把情商带到你的领导层，并带着同情心去执行。”

避免一刀切。当谈到决定削减 T21 的时候，Flurry Analytics 的前首席执行官 Simon Khalaf 建议首席执行官们不要*均削减。请记住，当您重新启动计算机时，它通常不会重新启动到同一状态。他说:“不要觉得你必须对工程、运营、销售和营销部门进行同等的削减。

当你专注于产品时，让销售蜡烛燃烧起来。以下是 贾德·瓦勒斯基 在 2008 年经济低迷时期，他在从事 Gnip 工作时是如何看待这件事的:“我们在产品上下了功夫。他说:“对产品的关注让我们意识到，为了开发和支持我们真正想要的产品，我们人手过剩，所以我们让大约三分之一的团队离开了。”。“我们在销售前线保留了一些人，以便掌握企业如何应对和调整的脉搏。”

你可能会变得更强壮——还会有一个新的纹身。“2008 年雷曼倒闭后，我们立即裁掉了公司三分之一的员工，大约 60 人。起初很难，但剩下的团队令人惊叹，令我震惊的是，我们能够用更少的人完成更多的工作。“2009 年是公司有史以来最好的一年——我们做到了这一点，同时将现金投入到业务中。裁员之后，我告诉公司，如果我们在第四季度达到 800 万美元的目标，我会纹上数字 8。我们撞上了。我还留着它。我喜欢它所代表的东西——尽管我可能会建议降低赌注，提议去唱卡拉 ok 或做点别的什么。”

裁员附加资源:

Sam Shank 的第一轮评论文章:从烧钱百万到七个月扭亏为盈 HotelTonight 是如何做到的

贝丝·斯坦伯格的第一轮回顾采访:如何在裁员中领导和重整公司

第一轮 CEO 峰会档案视频:如何裁员的禁忌话题

Andreessen Horowitz 关于计划和管理裁员的博客文章

【Alex Miller 的 Twitter 帖子提供远程裁员的分步指南。

Carta 的首席执行官发表了他在全体会议上发表的坦诚讲话，详细介绍了公司的裁员计划。

第六部分:如何获得更多资本——给油箱加更多油的技巧

这里有三个通过加法而不是减法来延长你的跑道的策略。(注意:我们已经按照从最佳到最差的顺序对它们进行了排序。)

1.从客户那里获得更多收入:

我们与首轮公司分享的建议:

当涉及到与潜在客户和现有客户互动时，每一步都可能是错误的。带宽和预算是有限的，所以你不想成为负担，但你也想在调整你的预测时支持你的销售渠道的确定性。

从来没有比这更关键的时候不失去客户。考虑进行一次全面的客户审查，以了解客户群的健康状况。对于很多企业公司来说，客户的反应是遍地都是。一些人希望加深伙伴关系，而另一些人则冻结一切。根据潜在的客户流失风险对每个客户进行分类，并每周查看该仪表板。

专注于从你最忠实的客户那里提前获得报酬。尤其是如果你是一家 SaaS 企业，要求预付合同，并给予折扣。努力推动销售团队获得 12 个月或更长时间的预付款，并为此奖励他们奖金。这是你最便宜的融资方式。

尽可能多地向你的客户学习。他们很可能只关注自己的生存，所以理解这对他们的影响是关键。作为回应，尽可能重新调整你的定位。“从你的销售对象开始。了解他们的心理和对生存的恐惧。第一轮合伙人比尔·特伦查德(Bill Trenchard)说:“最好的公司能够围绕他们的买家真正关心的问题重新定位，那就是非常、非常快地获得投资回报，并迅速降低成本。”

衰退时期创始人对收入的建议:

宣传“购买而不是制造”的信息。正如 Gnip 的 Jud Valeski 之前提到的，他认为 2008 年的销售危机是一个专注于产品的机会。“我们必须制造我们需要制造的产品，没有大量的市场干扰，潜在客户告诉我们用功能做这做那，”他说。“当我们在几个月的低调建设后脱颖而出时，我们向市场传达的信息当然包括我们的产品如何帮助他们省钱。我们的许多客户都解雇了自己的工程师，但他们的业务需求仍然需要我们提供的功能。因此，他们曾经决定要建造的东西，我们能够以“购买”的方式轻松提供。我们的推销深深植根于“现在是你购买这些东西的好时机，而不是花人力成本去建造它。”"

tech forward 和 AllTrails 的前首席执行官杰德·范·多伦(Jade Van Doren)说，将你的思维模式从“美元主导的增长”转变为“产品主导的增长。“在牛市中，作为创始人，我们的关注点往往是增长高于一切。他表示:“经济低迷迫使你接受更严峻的挑战，通过产品创新、漏斗优化和有机客户获取渠道，打造更高效的业务。“虽然通过产品和漏斗改进实现的财务纪律增长通常比在广告上砸钱要慢，但由于资本效率的提高，在任何给定的收入数字下，企业的价值都会更高。”

追求更高的价值，而不是更低的价格。“现在不是一切照旧的时候。如果你以八封邮件的顺序发送邮件，没人会在意。现在没人想用你的特别提款权打 30 分钟的电话。他们以前已经有借口忽视你，现在他们真的有借口了。许多初创公司可能会专注于通过免费增值模式或折扣吸引新客户，但她不同意这种做法。“这可能在当时感觉很好，但它可能会加速你的创业公司的死亡。她说:“你可能认为你锁定了以后免费试用的价值，但转化率可能会比你对习惯免费获取东西的人的预期低得多。”取而代之的是，为你已经拥有的网络考虑创造性的销售和营销努力。“你如何重组你的套餐，以高价向你已经有关系的人提供超高的价值？举个例子:如果你是一家美发沙龙，你能不能转换成一种按年收费的理发模式，并提供额外的产品？**现在是时候去找任何一个你已经上钩的人，和他们做一笔他们无法拒绝的交易。你想要预付现金，如果你能随着时间的推移创造性地付出，你可能会达成一个对所有人都有利的交易(在你大规模裁员之前)。**如果你来自一个‘我很感激我们的关系’的地方。“我们如何让你获得更多价值，”你的客户中会有一部分人不仅会继续支持你，还会为你提供资金。不会是每个人，但至少在你开始降价前花些时间在这上面。"

用一种“震撼和敬畏”的方式让客户越过终点线，实现价值。

为每个客户经理确定两到三个可以以更大折扣成交的交易。

提供更灵活的条款，从较晚的开始日期到季度付款，再到特定时间段的退出选项。保持这种关系至关重要，即使是在降低的水*上。

考虑创建一个不同层次的客户产品层次结构:三年预付合同、三年按年付费、一年按年付费，等等。

分享您公司的业务连续性计划，以及您如何降低潜在客户和续订的风险。

重新验证项目的所有基本要素，从客户的优先事项，到您的解决方案的影响，再到谁是买家，所有这些都可能发生变化。

看看有没有你已经建立了良好关系的客户，你可以向他们寻求如何处理危机或重组产品的建议。这可能会增加你们关系的强度——以及他们继续在一起的机会。

附加资源收入:

新冠肺炎期间的广告表现从社会支点分析

工作台的企业销售指南:新冠肺炎版

哈佛商业评论提示通过冠状病毒危机进行品牌营销。

TeamFit 的联合创始人 Steven Forth 概述了不确定时期的定价。

卡梅洛特幻灯片:新冠肺炎——美国媒体影响的初步观察

2.募捐

在这个明显没有泡沫的环境中，许多创始人都在质疑未来几个月他们的后续融资之路会有多艰难，并相应地调整预期。

在我们的内部调查中，我们发现，在 3 月 24 日，只有 12%接受我们调查的风投支持的创始人预计在下一轮融资中筹集的资金会少于之前的计划。到 4 月 9 日，这一数字翻了一番，达到 25%。

我们与首轮公司分享的关于融资的建议:

如果你决定在这种环境下筹集资金，请记住，筹资过程可能需要更长的时间。计划六个月，而不是最*几年一些创业公司享受的更短的时间线。如果你有能力以与上一轮相同的条件筹集资金，考虑一下这个选择(假设那一轮是最*的，你没有显著超过)。以最后一轮的价格(如果合适的话)在保险箱上加注，然后迅速*仓。
也可以考虑回到那些错过的人身边。如果有风投想参与最后一轮，但你无法安排他们，那就主动联系他们。你也可以考虑从后期基金中融资。虽然估值总是很重要，但可比的公开估值可能会下降 25%以上——因此，一轮持*可能是新的 25%的上涨。

抛开这些考虑，乔希·科佩尔曼与所有合作过的创始人分享了这样一个事实:“当你听到风投们说他们仍在‘营业’并开出支票时，要有所保留。寻求融资，但不要把你的生意押在一轮融资上。2008 年，地球上每个风投都这么说。然而，如果你看看的数据，它讲述了一个非常不同的故事。他说:“从 2008 年的 Q1 到 2009 年的 Q1，总体风险投资下降了 50%以上。

“2008 年，一般 A 轮公司在 2850 万美元的职位上融资 400 万美元。2009 年，这个数字要低得多，1400 万美元的职位*均只有 350 万美元，是前一年估值的一半。总的来说，首轮融资减少了 30%。因此，当你与投资者交谈时，请考虑这一背景。在日常生活中，他们不仅仅是做出是否投资你的公司的二元决策。还有第三个决定，那就是，‘我是不是要等再做决定？’我认为我们应该预料到很多投资者会观望。"

除了资金来源枯竭，门槛也在提高。“我的经验是，在经济低迷时期，衡量标准会发生变化。科佩尔曼说:“我用**‘展示给我看’和‘相信我’量表**来解释这一点。“在繁荣时期，是‘相信我’一位创始人说，“这是我希望做的，我们将以糟糕的单位经济学开始，但在未来，它会变得更好，”投资者仍然会开支票——因为他们愿意相信创始人能够做到这一点。在衰退期间，你会看到更多的投资者站在“展示给我看”一边。创始人需要能够说，‘这就是我所做的，这是我的单位经济学。"

经济衰退时期创始人关于融资的建议:

许多衰退时期的创始人认为筹资努力不太可能成功，因此不值得花时间。马特·桑切斯(SAY Media 的)在这里有一个很强的观点:“面对经济事件，不要浪费时间去筹集资金。他说:“紧迫性、时间压力和不确定性都对你不利。

宁和威武网络创始人吉娜·比安奇尼对此表示赞同。“如果你认为自己会在接下来的几个月里筹集资金，那么你不会。**你不可能通过 100 次会议磨磨蹭蹭地达到目的。现在，投资者是一群人。他们可能会参加你的会议，但他们会浪费你的时间。**他们都会追逐加速发展的市场。你现有的投资者也可能会改变你的目标。你可能一直试图做大一笔十亿美元的生意，因为这是他们告诉你要做的，但现在他们会说他们想要利润和现金流。这就是为什么你作为一个创始人要根据自己的价值观和信仰来做这些决定，这很可怕。很多风投都说最好的企业是在衰退中建立的。这是真的——但他们没有告诉你的是，当你置身其中时，你永远不会有那种感觉。”

然而，并非所有人都同意这一观点。“在雷曼兄弟以 2 亿美元的价格‘出售’后两天，我们完成了一轮融资，”Seth Sternberg(Honor and Meebo)说。“我太天真了，不知道这本来是不可能完成的。如果你继续努力，并愿意听到很多“不”，疯狂的事情仍然会发生。”

如果你能接*终点线，尽你所能去完成它。“就在雷曼兄弟倒闭前，我有一份已签署的投资意向书，”亚历克斯·拉姆佩尔(A16Z 的现任 GP，TrialPay 的前首席执行官/联合创始人)说。“我记得在交易结束前，我与合伙人就交易后清单进行了一次激烈的谈判，他说‘我们何不看看道琼斯指数明天会下跌多少，然后再讨论呢？’我赶紧闭嘴。不要在交易上耍小聪明——把它们做成就行了。"

Mashery 的柳文欢·米歇尔斯提供了类似的建议。“如果你让你的自我意识在情况好的时候要求高估值，那么在情况不好的时候，你将很难获得资金，”他说。“经历过两次这样的低迷——我在 9/11 前五天创办了我的第一家创业公司——我看到高估值扼杀了许多公司。我认识的一位首席执行官最*收到了一份投资条款清单，并(在现有投资者的支持下)实际上与风投公司谈判，将投资前估值降低20%。这是健康的长期思维，我真的很尊重他。”

关于筹款的额外资源:

考夫曼研究员博客文章:这就是在经济低迷时期筹集资金的困难程度

Q1 2020 年分析师笔记评估了冠状病毒之后风险投资公司将面临什么

宿舍基金的远程 VC 推介清单

3.研究风险债务选择。

总的来说，大多数人建议尽可能增加股本而不是债务。像对待股权一样对待债务可能会产生意想不到的负面后果，尤其是在经济低迷时期，或者如果你是一家产品/市场适合型公司。如果你决定降低风险债务，请阅读并理解你的重大不良事件条款。

以下是(Mashery 的)柳文欢·米歇尔斯的分享:“如果你的现金流不是正的，风险债务通常不是扩展跑道的好方法——所以不要指望很快会是正的。一般来说，你必须在需要钱之前很久就把钱取出来，此时你正在用你借的钱来支付利息——然后你带着每月支付的大量本金和利息走出经济危机。如果事情没有像你希望的那样迅速恢复，如果你不得不偿还债务，就很难削减到现金流为正的预算，”Michels 说。

像任何其他桥梁一样，风险债务应该是通向某个特定地方的桥梁，否则你可能最终会把公司的钥匙交给银行。

第 7 部分:支持你的团队并领导度过危机

在本节中，我们将分享一些建议，帮助您克服不确定性，照顾好您的团队，并在向远程工作转变的过程中保持联系:

引领不确定性:

“这是每个人都将接受考验的时刻。作为一名创业领导者，你将彻底改造一切。如果你还在招聘，你需要通过视频会议进行面试。如果你要裁员，你将很难理解如何通过 Zoom 做到这一点。你如何烘焙文化？你如何应对所有这些不确定性？你如何管理一个有激励薪酬计划的销售团队？第一轮的乔希·科佩尔曼说:“我们需要进行太多的创新。

向你的员工清楚地阐述你的公司面临的挑战。人们讨厌被欺骗，尤其是在困难时期。“*衡透明度和希望是创始人的工作，”科佩尔曼说。“一方面，对你的团队保持现实和透明很重要。你不想保守秘密。创始人必须维护自己的信誉，尤其是在危机时刻。你可以从犯了很多错误中恢复过来——但是你无法从失去信誉中恢复过来。如果不是，你不会想说一切都会好的。作为一名创始人，你可以说，“我不知道”，或者说，“这是我所担心的。”但你也必须认识到，你的工作同时也是保持希望。你需要确保告诉他们，即使波涛汹涌，目的地也是值得的。如果你在危机中两者都没有做到，那就是领导力的失败，”他继续说道。

“因此，如果你在一个受到影响的市场，重要的是要说，‘对我们今年提供的东西不会有太大的需求。’这就是透明。但一线希望可能是，“但我实际上认为，当我们从这场危机中脱颖而出，成为一家全国性企业时，我们有实力重振品牌，而许多规模较小的地区性竞争对手则不会。"

这是一个严酷的事实:你将面临你无法想象的考验。这是一个时间来加强和线程针保持透明，同时仍然提供一线希望。

霍华德·卡曾伯格(Howard katzen Berg)——他分别在 9/11 和大萧条时期的美国运通(American Express)和 OnDeck 中脱颖而出——也有类似的原则。“我在 9/11 后看到的肯·陈纳德的领导力真的让我感动，它一直是我在这些时候如何思考领导力的指导力量，”他说。肯总是重复说，作为一名领导者，他的工作是定义现实并给予希望。定义现实意味着解释情况，即使它非常严酷。但与此同时，通过展示愿景给人以希望。你要去哪里？有哪些战略和战术可以帮助你克服这些挑战？分享你为什么对这个计划感到兴奋，但不要提供虚假的希望。然后给他们衡量你成功的标准。"

在互联网泡沫破裂和 2008 年期间，斯科特·维斯 都领先于 铁波特 。以下是他分享的关于领导者如何应对这一时刻的内容:“要非常引人注目、积极参与并掌控自己。每个人都在危机中寻找领导力。你需要确保自己是第一个到、最后一个离开的人，做出艰难的决定，并花额外的时间安抚神经和激励员工，”安德森霍洛维茨基金的前合伙人说。“这是一个成败攸关的时刻，也是首席执行官需要露面的时候。不要害怕推动团队，而是补偿他们，在每个深夜和周末陪着他们。这不是少花钱多办事；这关系到公司的生存。在铁港，我们根据达到我们的运输代码目标，发放 6-12 个月的库存补助。”

帮助你的团队建立信任的一个方法是允许他们自己挖掘未知的东西，负面的和正面的。作为一个团队，做预摄和反摄。通过这种方式，团队已经产生了不利和有利的情况，并可以自己解决不确定性。你可以告诉他们你不知道，事情可能会变糟。但是通过让他们自己解决问题来展示他们是一种很好的合作方式。也会增加团队的凝聚力，同时增加信任。此外，从中得出的数据将有助于提前应对不确定性。

附加资源:

《哈佛商业评论》的文章问道你正在带领大家度过危机吗...还是管理应对措施？

第一轮评论的文章:危机管理——来自帮助拯救易贝的人

Mixpanel 前首席执行官 Suhail Doshi 关于如何作为一家初创公司度过衰退的推特帖子

电力资本创始人 Avichal Garg 的推特帖子分享了他在 2008 年经营创业公司的经验

斯图尔特·巴特菲尔德的 Twitter 帖子讲述了将 Slack 的 2000 多名全球员工完全远程转移的幕后过程

照顾好你的团队:

经历困难会让团队团结起来。人类的能力和团队的适应能力令人瞩目。但是不要忽视它的代价。考虑所有你能显示你有多在乎的大大小小的方式。不要忘记庆祝你的团队，并表明你有多重视他们。

最后，Simon Khalaf(现任 Flurry Analytics 前首席执行官 Twilio)说，不要改变你的条纹。维护公司的文化。不要因为世界在变而改变自己。创业公司之所以成功，是因为他们想要并将改变世界，而不是因为世界改变了他们。”

在 Zoom 会议中，一个接一个地在房间里走来走去，让每个团队成员分享他们个人的最新进展。

一位首席执行官指出，考虑到就地安置的指导方针和有限的假期选择，团队中没有人休假。提醒你的团队假期仍然可用，并鼓励他们利用假期，即使只是在家放松放松几天。

一位第一轮创始人分享说，他的初创公司在 Upwork 上聘请了一名自由撰稿人采访团队成员，写下他们每个人的生活故事，每周一次与整个公司分享。

另一位首席执行官分享了他们是如何安慰销售团队的，销售团队显然很不安，因为他们的销售配额悬而未决:“我已经改变了我们的滑动比例配额实现计划(最初是 50%的配额实现)，取消了下限。因此，销售人员的工资与业绩百分比无关，即使只有 10%的业绩，他们仍将获得定额的 10%。这也许重要，也许无关紧要，但至少让他们知道我们站在他们一边，”这位创始人说。

附加资源:

用 CultureAmp 的新冠肺炎调查中的几个问题来检验你的团队做得如何

哈佛商业评论文章:你的同事现在需要的是同情心

LifeLab Learning 的人事领导弹性手册:如何管理整个组织的焦虑

HRwired 制作了悲伤和损失导航指南

HBR 文章:你感到的不适是悲伤

在向远程工作转变的过程中保持联系:

在突然转向 100%远程工作的情况下，首席执行官们现在正在寻找创造性的方法来保持团队联系并加强员工关系。交流是这项任务的关键。

“在危机时刻，你能做的最好的事情之一就是沟通。这是二战时期每周炉边谈话的类比。首轮合伙人比尔·特伦查德(Bill Trenchard)表示:“对于一个紧张和恐惧的团队来说，有规律的沟通节奏非常重要，最好的首席执行官会专注于提高整个团队的沟通频率。”“员工比以往任何时候都想要更多的指标和信息。在一个不确定的环境中，许多员工无法获得足够多的过去枯燥无味的更新。

让你的团队与经济衰退时期的创业者保持联系的建议:

SAY Media 的联合创始人兼首席执行官马特桑切斯(Matt Sanchez)说，尽可能多沟通。“每个人都很焦虑，人们越是感到孤立，情感上就越封闭。他说:“即使是坏消息，也能帮助人们在现实中站稳脚跟，并把他们与你作为一家公司所拥有的任何解决方案联系起来。”。“在以前的危机中，我们每周都举办匿名提问的公开论坛，现在我们又在这样做了。”

彻底改变你的节奏。Gina Bianchini 说，你交流的内容和频率应该与一个月前完全不同。"我现在参加了所有的站立会议，尽管我不一定要参加。那是我和我的团队联系的时间。在 Mighty Networks，我们很幸运处于一个加速发展的市场，但请记住，您的员工可能不会有这种感觉。提醒他们，即使我们相对幸运，我们也会经历痛苦和失败的故事。阐明此刻你正在做的事情的重要性。对我们来说，我关注的是虚拟联系比以往任何时候都更加重要。社区允许人们一起做他们自己做不到的事情。”

现实一点。“我的经验是，人们不希望被‘改变世界的愿景’所说服，他们更希望相信领导能把事情引向正确的方向。Jive 的创始人兼首席执行官大卫赫什说:“战争会改变人们的期望，所以在通过大量互动保持人们态度的同时，要对目标持现实态度。

超越通常的怀疑。“我总是建议我团队里的人往下走两层。曾在 OnDeck 和美国运通任职的霍华德·卡岑伯格说:“不要只和你的直接下属联系，也要和他们的直接下属一对一地联系。”。“询问他们目前的远程工作进展如何。强调有疑虑或焦虑没关系，通过分享你自己的来表现出一些脆弱。”

开始每周给 CEO 发一封信，分享你对上周发生的事情的看法。

一位首轮首席执行官已经转向每日收入预测，试图通过分享每一点数据来实现“疯狂透明”。这位创始人表示:“它带来了文化上的巨大变化——收入的每一次下降都会让人们受到极大的激励。”。

提高你的站立和双手的节奏。一些第一轮创始人已经转向每日站立，检查所有数字或深入杂草:资产负债表上的现金、证券化和资本市场。

在会议前发出谷歌调查，收集每个人都有的匿名问题，但没有人想大声问出来。

剧本，练习所有内部交流。你的话比以往任何时候都重要。让团队专注于你要攀登的山峰和前方的挑战。

附加资源:

远程工作:

第一轮评论文章:努力成为一个远程工作的大型团队？这位高管有您需要的现场指南

全球最大的全远程公司 git lab出版了远程剧本

HRwired 精心制作了一个指南来导航分布式工作

LifeLabs Learning 为员工、经理和人力运营主管汇编了关于远程工作的提示

Knowable 创建了一个关于在家工作的新课程(在疫情期间)

Front 的联合创始人兼首席执行官玛蒂尔德·科林(Mathilde Collin)写了一篇中篇文章:我们在 Front 实施的 25 件事，以在偏远地区保持伟大的文化

Julie Zhuo 关于远程管理的简讯

内部沟通和政策:

LifeLabs Learning 人力资源理念、政策和模板&人力资源运营新冠肺炎导航

内部沟通最佳实践和摘要中的示例

哈佛商业评论文章:在冠状病毒危机中沟通

第一轮回顾:保持联系是你的初创公司生存的关键——以下是如何搞定内部沟通的方法

第八部分:以高调结束——上升和下一波

今天的环境甚至会破坏最完善的自我保健实践和心理健康习惯。以下是一些关于如何寻找那些看起来很难找到的亮点的想法。

第一轮团队建议:

为了揭示潜力并重塑你的思维模式，问问你自己:从这场混乱中已经出现了哪些意想不到的机会？到处寻找它们:市场、你的顾客、你的团队、你的个人生活。

提醒自己，虽然我们可能会看到比以往更多的不确定性，但许多伟大的公司都是在不确定的时期建立的。“早在 2008 年，我就开始非常积极地参与种子投资，”First Round 的 Bill Trenchard 说。“在那个时期，有两家公司真正脱颖而出。一个是优步，另一个是借贷俱乐部。在这两种情况下，创始人都看到了经济中的结构性变化。最优秀的创始人多少会看到世界的走向。这并不是说要做出准确无误的预测，这通常只是意味着顺应大趋势，比如劳动力市场疲软或银行倒闭后对替代金融产品的渴望。每次经济中有一颗炸弹爆炸，这似乎每十年都会发生一次，它会重新设置表格。”

至于在这场特定的危机之后，事情可能会如何改变，特伦查德分享了一些猜测:“展望未来，我认为政府在未来十年将比过去十年在我们的生活中发挥更大的作用。了解政府作为一个客户是如何运作的，以及它的需求是什么，这可能是我的一个有价值的地方。我们也再次面临兼职人员的大规模流失。花点时间仔细想想这些转变会带来什么变化，你该如何明智地应对，以及可能会出现哪些机遇。”

这些中断还导致愿意接受新的公司建设挑战的人的形象发生了重大变化。“风险温度计在变，”乔希·科佩尔曼说。“在经济繁荣的每一年，人们都愿意承担更多的风险——就像硬币的两面一样。因此，在经历了 10-12 年的繁荣期后，风险投资者愿意在 2019 年为大量风险提供资金。因此，通常厌恶风险的人更容易成为创始人，因为他们有很好的机会获得资金。但在衰退时期，风险承受能力会迅速转变，”他表示。

"现在，只有最热心的创始人才有可能创办公司，“游客”或“业余爱好者”将会回家。现在要创办一家公司，你必须对自己和这个想法充满激情，因为你知道这会更加困难。这就是说‘我要开车走 10 英里’和‘我要在南极洲徒步走 10 英里’的区别。你旅行所处的环境会影响成功的难度和几率，以及开始冒险的人的形象。"

谈到谁将开创下一波伟大的公司，你会发现北极探险者远远多于快乐骑士。

经济衰退时期创始人的建议:

让我们以经历过低迷并在另一边变得更加强大的创始人的一些激励之词来结束。

“我经历了经济衰退期间最大的突破，”Jive 的前成员大卫·赫什说。“如果你精干、纪律严明、目标明确，当所有其他公司都在畏缩不前或关门大吉时，你可以用一小群人完成一项使命，取得惊人的成就。”

TechForward 和 AllTrails 的前首席执行官杰德·范·多伦(Jade Van Doren)说，特别是，它有助于警惕二次和三次冲击。“经济低迷通常会创造与冲击的主要影响无关的意外机会。他说:“例如，在 2008 年的 TechForward，房地产泡沫破裂创造了一个金融环境，消费电子零售商再也负担不起‘照常营业’，必须更加开放地接受新想法，这让我们受益匪浅。“同样，我们今天处境的一些最有趣的长期影响可能远远超出了医疗保健领域。第二个影响可能是我们许多人目前正在经历的强制性远程工作环境。或许第三个影响可能是创造在线社区的前所未有的机会，促进世界各地的联系。”

别忘了进攻。前 OnDeck 首席财务官 Howard Katzenberg 说:“现在，剧本的 75%可能是防守，但 25%应该是如何进攻。“2008 年，在 OnDeck，我们与商业预付现金行业竞争，一群可疑的运营商通过经纪人渠道获得线索。当危机袭来时，80%的供应商都离开了。所以我们介入并试图善待经纪人，给他们优厚的报酬以确保关系。当经济好转时，我们突然成了第一个寻求交易的人。”

招聘是一个机会的空间。“如果可能的话，留意机会性招聘。“回到网络时代，我能够建立一个了不起的团队，”第一轮的比尔·特伦查德说。“劳埃德·塔布和吉姆·埃弗宁厄姆在网络时代对我来说是难以置信的抢手货。经济低迷的一个巨大好处是，这里有非常优秀的人才。在过去的几年里，传统的观点是，你再也不能像那样真正地团结团队了，人才竞争太激烈了。但我认为它将再次成为可能。”

Mighty Works 创始人 Gina Bianchini 对此表示赞同。“你能改变你的商业模式来支持更多的人吗？如果可以的话，这是提高团队成员标准的绝佳时机。她说:“你可以用三周前无法招聘到的方式进行招聘。安德森霍洛维茨基金前合伙人、IronPort 首席执行官斯科特韦斯(Scott Weiss)在这里有一个贴切的比喻:“这可以成为提升你的团队的动力。他说:“想象一下，如果你是 NFL 中一支成功球队的老板，而六支球队突然破产了。“你的首发阵容要变了。”

马克·巴特尔(StumbleUpon 的前首席财务官，Invoice2Go 的现任首席财务官)建议将这种心态延伸到招聘之外:“公司可能会缩减营销支出，降低关键词和搜索词的竞价。买方 M&A 的机会可能会出现。估值将会下降，将会有机会收购竞争对手并进行整合，”他表示。

“最后，要乐观。如果说我学到了什么的话，那就是你只记得每次低迷的第一天。第二天，你回去工作。疫情还没有完全具备世界将带进这场战争的企业家精神。现在，你只能看到数字变得更糟，却看不到即将到来的创新。你仍然可以在艰难时期成长。即使在经济衰退中，人们也会创新。帮助他们，在他们最需要我们的时候陪在他们身边。”

附加资源:

Mattermark 文章:2007-2008 年的金融危机对科技创业公司来说出乎意料的好

保罗·格拉厄姆 2008 年的博客文章:为什么要在经济不景气的时候创业

Elad Gil 就如何在不明显的市场中发现和发展进行了第一轮回顾采访

第一轮回顾采访托德·杰克逊，关于他总是与未来创始人分享的建议

霍华德·摩根关于放松限制的必要实践的第一轮回顾采访

创始人纪律指南:Front 的玛蒂尔德·科林的经验教训

原文：https://review.firstround.com/the-founders-guide-to-discipline-lessons-from-fronts-mathilde-collin

介绍

前方 有一个任何萌芽中的创业公司都会羡慕的故事。

过去四年的亮点包括扩大到 100 名员工，收购了 4000 多名客户，筹集了* 8000 万美元的资金，并完成了第一笔收购。

但是，正如联合创始人兼首席执行官 玛蒂尔德·科林 所说，工作场所交流工具的迅速崛起不能追溯到他们早期 Y Combinator 的一个令人难以置信的创始愿景。事实上，科林当时并不确定该产品的发展方向，并对该公司是否会腾飞产生了严重的怀疑。

根据科林的说法，这家初创公司的成功反而植根于一个单一的特质:纪律。

这是一个我们以前听过的答案——毕竟，大多数领导者都用一层厚厚的勇气和决心来掩饰他们的职业生涯。无论是引人注目的股票照片上的励志名言，还是关于创业过程的令人鼓舞的博客文章，当企业家谈论成功时，纪律总是被视为一个反复出现的角色。

但是，尽管围绕这种品质的讨论充斥着各种各样的指令，但也往往缺乏细节和深度。很少有人超越关于努力工作的老生常谈，转而采用更本质的策略，将严格的纪律引入公司建设过程的各个方面。然而，科林是一个罕见的例外。

她对效率的专注和痴迷是表面下的推进器，有助于推动 Front 令人印象深刻的轨迹。从她质朴的电子邮件模板和精确的沟通习惯，到她疯狂快速的筹资过程和精心制作的日历，纪律是贯穿这位创始人生活各个方面的潮流。

在这次独家采访中，科林深入探讨了企业家比喻的战术要点，分享了为什么创始人的纪律比愿景更重要。她描述了她在沟通、时间管理、筹款和团队建设方面的方法，揭示了有效的做法，并分享了她赖以保持正轨的实际电子邮件。

为什么纪律——而不是远见——能走得更远

许多早期团队投入数百小时来确保产品路线图和公司使命尽可能清晰。描绘一幅潜力的图画是一种在地上立桩的方式——它通常是掩盖最初缺点的有用策略。但这并不是 Front 走向世界的方式。

“起初，Front 并没有给人留下深刻印象，甚至没有那么好。科林说:“我记得在 Y Combinator，有人告诉我，我们是这一批公司中最好的，我确信他说错了，他把我们和另一家初创公司搞混了。“四年前，我不知道我们今天会有多大，也不知道实现目标的计划——这更像是一场进化。”

作为一名创始人，一周中的任何一天，我都会选择纪律，而不是宏大的愿景。

“我肯定很多人会不同意我的观点。但是 Front 成功背后的驱动力是我们在旅程中的每一点都非常自律。科林说:“这并不是说我们缺乏雄心壮志。“这是要指出，创始人给自己施加压力，让自己制定一个影响深远的计划，并不总是有益或现实的——这当然也不是未来成功的预测。我在 B 轮融资中提出的愿景与我们在演示日展示的完全不同。更重要的是，我们决心通过纯粹的意愿，将这一理念的核心变成一家真正的公司，”她说。

科林说:“你可以有一个非常雄心勃勃、严密的计划，确切地知道你想去哪里，但有可能你会掉一些球或专注于错误的事情。”“致力于公司的愿景是必要的，但这是许多早期团队花费太多时间的事情；这项运动有一种自我关注的成分。底线更简单:你是否有足够的纪律性去实现它？”

为了解开这个基本问题，科林进一步剖析了这一本质属性:“在高层次上，纪律只关注少数几件事情，这是非常具有挑战性的，因为你有这么多事情要做，而且你被拉向这么多方向——每件事情看起来都很重要。但是纪律归结为关注正确的事情，这意味着你需要非常清楚成功是什么样子，以及如何衡量它，”她说。

科林通过提出一系列问题来进行重点评估，从而分解了创始人纪律中最重要的元素:

**取得进展:**你用什么标准来衡量公司是否成功？你如何围绕他们来引导你的整个团队？您交流更新的频率和持续时间如何？

管理时间:你的日历真的反映了每周的优先事项吗？有没有一项活动你没有花足够的时间去做？你是否有断开连接并离开的纪律？

筹资:你是如何管理你的投资者的？你是否经常更新你的进展，加强你的推销并主动建立关系？

**团队建设:**为了持续创造良好的工作环境，你在做什么？你如何确保每个雇员都符合你的标准？

这四个桶中的每一个都可以优化并注入额外的严格性。但是根据科林的经验，很少有人来做这种额外的脑力劳动。“许多创始人陷入了经营一家初创公司的日复一日的混乱之中，”她说。“对你做的每一件事都运用自律的心态，无论是给团队发电子邮件、给投资者做演示，还是在公司外，看似简单，但却非常有影响力。”

如果你不自律地管理自己的时间，不虔诚地跟踪公司的进展，你将很难成功。

自律沟通:每位创始人都应该发送的三封电子邮件

当羽翼未丰的初创公司努力寻找自己的立足点时，解决高可见性指标成为主要关注点。但是根据科林的经验，仅仅追求进步是不够的——围绕沟通的额外纪律提供了使这些目标更有可能实现的责任。

对科林来说，这种纪律存在于她自 Front 成立之初就以几乎令人恐惧的频率发送的三封精心设计的电子邮件中:每周向整个公司更新一次，向她的直接下属说明一次，每月向她的投资者更新一次。请继续阅读，深入了解她是如何制作它们的，以及为什么它们对 Front 的结果至关重要。

收件人:所有用户主题:收入更新

与大多数创业公司一样，Front 的早期特点是对收入的痴迷。“如果这些数字没有上升趋势，我们就没有借口。因此，我开始每天给团队发电子邮件，把这个指标放在前面和中心。它解释了我们昨天增加了多少收入，哪些做得好，哪些做得不好，”Collin 说。

“我很快就把它改成了每周一封电子邮件，因为这是一种更好的节奏，但从那以后，我每周都给整个公司发这封电子邮件。它总是具有相同的结构，并且在大约相同的时间发送。她说:“在过去的四年里，我一次也没有错过。

“在最初的几年里，我完全是自己写的，大概花了我一个小时，”科林说。“对于一个早期创始人来说，每周花在内部报告上的时间似乎很多，但这是至关重要的。在所有成长的痛苦中，人们确切地知道成功意味着什么，并通过“我们如何才能让这个数字上升？”的镜头来评估他们所做的一切"

**发送文件夹:**下面是 Collin 每周发送给前台团队的电子邮件的早期示例。

**已发送文件夹:**这是一个更*的、真实的(略加修改的)例子，说明随着 Front 的扩大，Collin 的每周电子邮件模板是如何随着时间的推移而发展的。

对于科林来说，这种透明带来了力量和压力。“分享好的、坏的和丑陋的提供了责任和强制功能。她说:“如果你看到不太好的数字，你会忍不住找个借口，指出另一个亮点，或者推迟分享，直到情况有所改善。”“或者你可能会转移注意力，去做另一个项目。但你不能这样做。”

专心于单一的度量。如果没有改善，抵制放松和专注于其他事情的轻松舒适。坚持到底。

收件人:直接下属主题:本周目标

作为问责制的另一项练习，每周一上午 10 点整，科林的收件箱里会发出一封不同的电子邮件:一封写给她直接下属的便条。

“我很快就完成了本周的所有目标。这不是告诉你的报告你要做的每一件事。相反，这是一个分享你最关心的事情的机会，当然也应该是他们最关心的事情。更一般地说，了解经理们如何支配时间是有帮助的——相反，这更像是一个黑箱。她说:“这也是为什么我把我的日历公之于众和分享一副牌，解释我作为 Front 首席执行官一整天都在做什么。这个邮件习惯也树立了一个榜样。科林说:“如果我开始下滑，或者如果我的周数没有达到我们关注的大目标，那就传达了错误的信息。”

**已发送文件夹:**下面是 Collin 的直接下属电子邮件的一个实例。

致:投资者主题:每月更新

科林最喜欢用的另一个技巧是给 Front 的投资者发送更新邮件。“多年来，我每个月都发同样的短信，只是在我们的 B 系列之后，才改为每季度一次，”她说。

**已发送文件夹:**下面你会看到一个例子，说明科林给投资者的说明实际上是什么样子的。

Collin 对向投资者展示你的关注的力量的信心增加了，因为她现在在桌子的另一边。

“自从我开始天使投资以来，我对这种做法的感受更加强烈。她说:“在一位创始人给我发了两三封更新邮件后，我马上就能感觉到这家公司是否会成功。“有些人发了一封电子邮件，然后你就四个月没有他们的消息了。其他人每次都使用不同的格式或指标。或者，他们在一次会议上说收入是重中之重，然后在下一次会议上说他们专注于参与度并重新设计应用程序。那不是更新，那是借口。她说:“如果收入没有达到需要的水*，承认你对投资者、你的团队，尤其是你自己有问题，这样你就可以开始回到正轨。”

常规的交流是不可思议的强大。如果你不能给你的投资者发送集中一致的更新，你可能会成为那些失败的创业公司之一。

在日历中寻找焦点:时间管理技巧

当问及科林如何管理时间时，她坦率地承认:“当谈到我的日程表时，我真的疯了。她说:“我非常警惕地确保自己把时间花在正确的事情上。

这一论断得到了快速浏览她的日程表的支持——每个时间段都被占满，每一分钟都被占满。科林说:“如果我不总是知道自己在做什么，那么我就会沉迷于查看电子邮件或回答问题，而不是专注于我在一周开始时说过的最重要的事情。”但这并不意味着她的日程表上排满了会议。在一个制造商和经理的时间表之间的辩论中，科林站在中间。

“当我在日历上添加事情时，它们并不总是会议。我给自己安排了很多约会来完成特定的项目。她说:“这可能意味着取消一些更大的活动，比如‘T7’文化时间‘T8’会议，专门用来思考公司里的每个人，评估是否有人看起来不开心。“但我也会预定几项 15 分钟的任务，比如给我的直接下属写电子邮件，或者阅读最*的一项见解调查。”

为了更深入地了解她是如何度过时间的，科林分享了五个给拥挤的日程表带来纪律的小贴士:

拦截和处理:创建一个邮件窗口，选择退出通知。

科林说:“在我的日历上，每天有两个 30 分钟的专门时间来查看我的收件箱，我尽最大努力不在这些时间之外看它。”为了有助于保持进度，除了日历提醒之外，她完全放弃了通知。

“我已经禁用了手机和台式机上的电子邮件、聊天和其他工具。她说:“我的日程表是开着的，所以我不会错过任何事情，但是抛开其他事情提高了我的效率，也大大减轻了压力。”。“我发现它非常有用，于是我要求整个前台团队也停止发送通知一周。现在，在周末，我甚至会注销所有的应用程序，这样就不会有诱惑了。”

退后一步，理清思绪。

在科林所有的日历优化实验中，“T2”将时间倒推“T3”是最有价值的。“每周有半天时间，我只允许自己用笔记本——而不是电脑——来真正专注于一个关键问题，”她说。“我对此做了不少修改，比如一周几次把它分成一个小时，但我发现这让我更难集中注意力。”

科林还留出 10 分钟的晨间冥想时间来进行反思。“我每天在家冥想，我们每周为前队举行一次冥想。这真的改变了我的生活。没有立竿见影的效果——这完全取决于你的训练，因为这是你正在训练的肌肉。但当我的联合创始人生病时，这真的改变了我的看法，”她说。“创建一家公司压力大得令人难以置信，但还有更重要的事情，这个日常习惯提醒了我这一点。”

周五和自己定一个日期来组织下一周。

科林说:“我需要确切地知道我想要实现什么，这需要额外的准备，这通常是许多人在事情变得紧张时首先要做的事情。”下面是她的过程:

“每周五下午，我都有 15 分钟的‘查看日历’时间。我回顾了我们的季度目标和一些首要话题。科林说:“然后，我会查看自己下周的日程表，以确保时间吻合。“例如，招聘现在对我来说是一个巨大的推动力，所以我需要花大约三分之一的时间面试高管。当我看我的日历时，它排满了产品会议，或者我只安排了一次面试，那么我知道我做得不够，无法取得进展，所以我会增加一个采购会议。”

科林发现这个练习是另一个安全措施，可以确保她分配足够的时间做正确的事情。“这也与我每周发送给直接下属的电子邮件相吻合。她说:“如果我告诉他们，我这一周的目标是决定新的销售组织会是什么样子，那么我最好就此召开一些个人工作会议和重要会议。

分析你的时间，将意图与现实相匹配。

在她的推特粉丝中，科林因偶尔分享她如何度过时间的图表而闻名。

下面是一个更*的例子，说明她每周都会进行的精确分析:

“在每个周末，我都让我的 EA 给我发一份日历分析，”Collin 说。“它是按活动类型划分的，如面试、销售、管理等。这就是我如何表明我需要加大招聘力度的原因。我也会在团队层面上审视这个问题，看看我是否花了太多时间在某个团队上，而忽略了另一个团队。”

花点时间把它写下来。

除了分享她每天是如何度过的，Collin 还慷慨地分享了她作为创始人的一个窗口，她通过写文章为创始人提供非常有策略的细节。毫不奇怪，制作这些作品所需的写作时间是精心安排的。

Collin 每周有两个 30 分钟的时间在她的日历上写作，她的目标是大约每两个月在她的媒体页面上发表一篇文章。“老实说，我只在大约 75%的时间里保留这些写作时段，”她说。“纪律更多的是围绕实现每隔一个月发表一次的结果，所以如果有必要，我会强迫自己找一个话题。”

Front CEO and co-founder Mathilde Collin

聚焦筹款:闪电回合的秘密

虽然她的电子邮件习惯和时间管理策略令人印象深刻，但科林在科技界最出名的可能是她的筹款能力。

她在短短 10 天内就为首轮融资拿到了三份投资意向书，并将 B 轮融资过程的时间限制在仅仅一周(T1)，带走了 10 份投资意向书。更令人印象深刻的是她慷慨地承诺与他人分享她的最佳实践。科林将她的系列 A 和系列 B 卡牌放在网上让全世界看到，突出了她收到的强有力的幻灯片和反馈。

为了延续这种分享的精神，科林揭开了帷幕，讲述了她是如何锻炼出完成这些筹款壮举所需的肌肉的:

在你需要之前发展关系，但是不要害怕退缩。

虽然这些快速的融资周期似乎是初创公司 kismet 的东西，但科林很快指出，她之所以能够这么快筹集到资金，是因为她提前做了跑腿工作。在她看来，这些回合并不是 5 到 10 天投球的总和，而是四年仔细下棋的高潮。

这是因为在 nabbing Front 的第一轮种子期之后，Collin 一直保持着筹款的心态。“我开始主动与我喜欢的公司的合作伙伴建立关系，每三到六个月与他们会面一次。她说:“一旦我们开始筹集资金，我就可以依靠这些关系马上与合伙人见面。“但更重要的是，我知道无论谁投资了我们的首轮融资，都会获得一个董事会席位，所以尽早了解合作伙伴意味着我在决定与谁合作时处于更有利的位置。”

希望复制这种策略的早期创业者应该注意，这是质量问题，而不是数量问题。“我关注了大约五个合作伙伴。科林说:“只和一个投资者深谈是孤注一掷，但培养 20 个关系会分散你的注意力。”

这些与投资者正在进行的对话应该超越商店谈话。“一旦你进入筹资过程，这一切都发生在一瞬间。因此，对我来说，这些会议不仅仅是关于 Front 如何运作的报告，而是一个了解合作伙伴的机会。我问他们喜欢和不喜欢投资的什么，或者他们在工作之外做什么，”她说。

如果你在需要投资者之前就专注于与他们建立关系，融资的飞轮会转得更快。

科林提醒说，创始人在进行这些对话时需要深思熟虑。“投资者总是在寻找关于你公司的信号，但请记住，你可以控制谈话的方向，以及他们能够发现什么，”她说。“每当我被问及我们的收入或客户数量时，我总是分享一些比我们实际数字稍低的东西。我希望有一些灵活性，以防事情不如预期，但这也使我能够将好的金块留到我们实际加注时使用。”

2)养还是不养——不要让它拖。

就像大多数事情一样，在筹集资金的时候，时机就是一切。但是决定什么时候扣动扳机需要在艺术和科学之间的微妙空间里航行。

在科林看来，当创始人让他们的筹资努力拖延下去时，他们就会动摇。“我一直对整个过程不耐烦。当你决定加注时，你必须全押；她说:“这种抚养方式是在浪费你的时间。“在我花在首轮融资上的整整 10 天里，我没有在前线做任何其他事情。我们只有不到 20 名员工，所以我离开去管理融资对我们的生产力产生了巨大的影响。我想回去工作，所以我把我的一切都投入进去——并且学会了什么时候停止“购物”"

科林还依靠与投资者的开放式沟通来加快她的 B 轮融资。“一个和我聊天的合伙人偶然提到他会投资我们的下一轮。我很认真地对待他——我用那份投资意向书作为杠杆，压缩了其他所有人的时间表。她说:“花时间在这段关系上，然后全身心地投入到抚养孩子的过程中，这种训练让我能够设定条件，迅速行动。

把速度放在一边，大多数创始人都在努力解决一个更大的问题，即确定何时筹集资金。Collin 确定了她考虑的三个因素:对业务感觉良好，达到上一轮设定的指标，以及需要额外的资源来实现新的宏伟目标。

“对业务感觉良好是非常主观的。这并不是说你达到了某个标准就万事大吉了。科林说:“我一直听说年化收入达到 100 万美元是首轮融资的基准，但当我们达到这个水*时，我仍然感觉不太好，所以我没有加注。“**如果你因为你的一个客户刚刚翻脸、一笔交易告吹或一名员工引发问题而感到不自信，那将渗透到整个过程中。**作为一个创始人，再小的事情也能占这么大的顶空。你必须有正确的心态去抚养。”

为了说明“感觉良好”是什么样子，科林分享了两个例子:

追求新的宏伟目标。“就在我们进行首轮融资之前，我们连续三个季度表现出色。大约在同一时间，我和一家品牌代理公司谈过，但价格相当昂贵。她说:“这让我想到，如果我有更多的钱，我可以进行更多的长期投资。

对未来充满信心。“我们的 B 系列完全不同。我们还有很多跑道。但我和几名员工共进晚餐，他们告诉我，我们的使命宣言并不那么鼓舞人心，”科林说。“因此，当我们在开发一个新的产品并讨论 Front 的未来时，我对这个巨大的机会越来越有信心，我决定提高我们的下一轮融资。”

你的指标不会在下一轮比赛前突然到位——即使它们到位了，也可能不够。你的精神状态非常重要，所以寻找让你兴奋的时刻，并充分利用它们。

记住无论如何都会有压力——做好被刺痛的准备。

尽管 Front 有一个传奇的 B 轮融资，但 Collin 很快指出这远非没有痛苦。

“我总是收到人们的评论，说他们是多么羡慕我们的快速回合，这肯定是多么容易。但是每一个想要成为创始人的人都需要知道，这总是会有压力的。她说:“尽管我们进行了能想象到的最顺利的融资，但仍然非常艰难。

科林将这种压力归因于被拒绝的痛苦——这种痛苦永远不会变得容易。“当人们告诉你他们不想投资你的公司时，这是作为创始人你能听到的最难的事情之一，”她说。“当客户不想买你的产品，或者一个伟大的领导者拒绝了一个提议时，你总是可以指出其他事情，比如价格或工资。但当一个投资者经过时，他们会告诉你‘我认为你的公司不可能比现在更大了’，这总是令人伤心。”

专注于故事，让你的甲板纪律严明。

至于赢得所有这些条款清单(后来在互联网上积累了数百万次浏览)的推介资料，科林分享了它们是如何走到一起的——以及为什么纪律是必不可少的。

“人们很容易把你能找到的所有指标都塞进去。但为了增加胜算，你在向投资者陈述时必须非常自律。把推销想象成一个等待被讲述的故事，而不是一组被串在一起的幻灯片。她说:“我来这里不是为了报告 Front 在过去四年里做了什么，我来这里是为了描绘一幅图画。”。

开始绘画时，科林总是从在文档中打出一个真实的故事开始。“我甚至不考虑幻灯片，”她说。这个故事基本上遵循着同样的公式:这是我们创立这家公司的原因，这是它成功的原因，这也是它可以扩大一百倍的原因。只有到那时，我才开始查看数据，考虑包括哪些指标，只要它们符合其中一个类别。指标对于回答投资者的问题很重要，但它们不是卖点。他们需要一个故事来支持。"

想出你想在推介中讲述的故事，并写下来——无需打开 Keynote。然后选择有助于你完成更大故事弧线的数据。

对你的投资者进行尽职调查。

对于希望追随她筹资脚步的创业者，科林给出了最后一个建议。“风投在投资之前会深入了解你和你的公司，但要记住，勤奋是双向的。你可以随时解雇员工，但你的投资者会留下来。她说:“这就是为什么当我们考虑让红杉的布莱恩·施莱尔(Bryan Schreier)参与我们的 B 轮融资时，我和他所在的几乎所有公司的创始人都进行了交谈。

“在那些谈话中，我在寻找两样东西:我希望加入我们董事会的人既有爱心又有挑战性，这是一个很难找到的组合。你不想要啦啦队员，但你也不需要太多的额外压力。”为了深入了解潜在投资者的背景，科林使用了这些定制的问题:

分享一些他们关心他人的例子。

他们通常会在哪些方面挑战你？有帮助吗？

告诉我他们让你失望的一次经历。你觉得你可以进行公开讨论并给出反馈吗？

回顾你们工作关系的早期，知道你现在所知道的，你会如何以不同的方式管理他们或与他们互动？

纪律严明的团队建设:突出影响力(上演一出办公室音乐剧)

Collin 将同样的规律和意图带到了她的内部团队建设工作中——并且有结果可以证明这一点。Front 拥有 5 星玻璃门评级，内部 NPS 为 87，而在过去 4 年中只有少数人自愿离开公司。

“如此高的员工参与度是我们培养透明度的结果，也是我们致力于让人们感觉他们有影响力的结果，”Collin 说。除了每周的电子邮件将每个人与他们正在努力实现的主要指标联系起来，Front 还有一些更小的举措来突出影响，例如使用“本周 Fronteer”和“本周 Stumble”作为分享胜利和学习的机会(并颁发用乐高积木制作的奖杯)。

The Lego trophies awarded to a member of the Front team each week.

这家初创公司还接受有趣的(定期安排的)活动，比如每月的棋盘游戏之夜，或者整个前台团队每年上演一次的音乐剧。最*的作品包括《悲惨世界》的舞台表演(科林当然扮演了珂赛特)和一首迪斯尼歌曲。

“这是一种程序化的方式，让人们有机会变得非常脆弱。科林说:“无论他们是跳舞、唱歌、叙事还是演奏乐器，这都能让团队团结起来。“总的来说，我们非常守纪律，每周、每月或每年都有相同的节目。给你的团队接触点带来规律性，确保它们不是人力资源部门的一次性举措，也不是逐渐消失的传统——创造一些员工可以依赖的东西，”她说。

然而，科林并没有把太多的重量放在前面的文化活动的方法。她说:“许多初创公司把太多的团队建设精力放在活动或异地，开始忽视他们文化的核心:雇佣与你的价值观一致的人。”。

Collin 将她标志性的纪律应用于扩大 Front 的团队——以至于经过六个月的寻找，她仍在寻找财务主管。“我们有 100 多人，我们已经筹集了 8000 万美元，我在 it 方面没有任何经验，但我仍然没有找到拥有合适技能并符合我们价值观的人——所以如果你知道我应该和谁谈谈，让他们来找我，”她说。“但是严肃地说，你必须非常自律，表现出克制，不要雇用，即使你迫切需要填补一个角色，”

为了进一步巩固这一原则，科林重温了她从 Stripe 的帕特里克·科利森那里得到的建议:“他告诉我，在雇佣某人之前，考虑一下你是否希望你的公司里有十倍于他们的人。因为他们会按照自己的模式雇佣员工，这是每个人都需要清除的障碍。”

事件不是文化。它们是你为了建立它而做的事情，但它们本身并不是目的。在你雇佣谁和你如何实践你的价值观方面要有纪律——这就是文化。

概括起来

当开始创业时，时间是最宝贵的资源，动力是目标。这就是为什么创始人的自律和深入钻研的意愿，可能比为公司规划一个宏大愿景的能力更具决定性。

为了给你的日常生活带来更多的纪律，应用科林的个人习惯中的以下几点:

**通过更加一致的沟通来实现目标:**通过定期与您的团队、直接下属和投资者沟通，专注于移动单一指标。为了提供一个额外的责任层，模板化你最重要的信息，永远不要错过更新。

**管理你的时间以找到重点:**通过每周五回顾你下周的时间表，并分析你实际上是如何度过时间的，来制定日程表，使工作与规定的优先事项相匹配。通过关闭查看邮件、写作和冥想的专用窗口，创造出后退和反思的空间。

**更快地筹集资金:**通过主动与投资者建立关系并对投资者进行仔细调查，缩短你的筹资时间表。通过考虑你的精神状态和展望你想要达到的里程碑来评估这是否是“正确的”提高时间。确保你的推销是一个故事，而不是一组数据点。

**建立更好的团队:**通过定期开展文化项目来提高员工的忠诚度和参与度。但是请记住，事件不是文化，而是人。如果你不想团队里有 10 倍于他们的人，就不要雇佣他们。

电子邮件和时间分析示例由玛蒂尔德·科林提供。摄影由*。*

太多创业公司在数据方面犯的四个值得畏缩的错误

原文：https://review.firstround.com/the-four-cringe-worthy-mistakes-too-many-startups-make-with-data

如果有什么东西能让阿曼达·理查森 的齿轮转动，那就是时尚。

作为**hotel night**(她之前是他们的产品副总裁)的首席数据和战略官，她负责监管一个月用户数百万的应用程序的 400 到 500 个数据事件。她的团队从每个用户会话中注册了数百个事件。她沉浸在数据世界中，并敏锐地观察到其他公司如何越来越多地利用数据来做出决策。但她所看到的是大量的趋势和数据处理方法，它们不仅懒惰，而且无效、误导、浪费公司大量的机会。

在这次独家采访中，Richardson 指出了全行业的数据团队应该注意的四种方法，以及领导者如何打破常规以更好地服务于他们的战略目标。具体来说，她描述了她是如何建立当前团队来模仿她多年来领导的产品团队的。她解释了为什么创造下一代产品与简单性、一致性和共识有更多的关系，而不是利用最热门的新事物。

错误 1:从标准而不是目标开始

数据比以往任何时候都更容易获得。收集、存储和分析信息已经成为大多数公司的标准做法。但很多时候，在争夺实时分析和数据湖的过程中，对于如何处理所有这些数字，缺乏一个连贯而简单的计划。理查森见过许多团队漫无目的地挖掘数据，寻找故事。尽管没有清晰的视角，他们仍在追逐一个移动的目标。

她说:“你需要从一个要回答的具体问题或要调查的假设开始。“很多时候，人们会推出一款产品，然后问‘它怎么样？’而不是说，'我们的产品目标是从这个转换到这个。或者增长漏斗顶部或移动漏斗底部。或者增加我们每个用户的收入。"

如果没有一个明确和一致的目标，当数据进来时，你就有重写历史的风险。以 HotelTonight 的收藏夹功能为例，该功能允许用户在搜索时“收藏”他们想首先调用的酒店。“那是给我们的超级用户的吗？它是为那些可能不喜欢 HotelTonight 的意外收获并希望关注特定酒店的新人准备的吗？它是为计划旅行的人设计的，他们需要观察列表功能吗？”理查森说。“这些都是可能的。但是决定成功的关键指标是什么呢？没有这种清晰性，你最终会遇到这样的情况:一个人说，“这对我们最受欢迎的用户来说太棒了，他们*均喜欢 12 家酒店”，另一个人说“但这是为新用户准备的。”你在想，“是吗？”"

有效使用数据的关键是明确规定你要完成什么，以及你如何定义成功。但是说起来容易做起来难。“在 6 万英尺的高度，每个人都同意。但是一旦你考虑到细节——“30 天后我们要击掌庆祝什么？”—人们不清楚。"

所以把事情说清楚。制作你用来判断成功的记分卡。"原则是在每个项目开始前写下一些东西."理查森引用了一个有效设定目标的经典简写法。"这是一个古老的聪明的缩写:具体的，可测量的，可实现的，相关的，及时的."

当谈到设定这个至关重要的目标时，她毫不含糊:这是初创公司创始人的主要职责之一。“说‘我们要攀登珠穆朗玛峰’是领导者的工作。”团队的工作是找出登上珠穆朗玛峰的最佳路径以及对每个团队成员的要求。但尤其是在一家初创公司，让产品经理来设定这些战略重点是不公*的。"

把你的目标写在纸上也是抵制你前进中换挡倾向的最好方法。“人们很容易想到，‘添加我昨晚在一次晚宴上听到的任何功能，突然间也成了我的目标。’“无论你在哪里发现成功，都很容易接受。“我们都希望自己是对的。也许你会说，“我们的目标是让首次用户增长 10%，”然后你会看到 30%的回头客在使用这个功能。突然间，你会说，‘这是一个巨大的胜利！我们有 30%的重复率！人们总是看不到自己的目标。"

很容易理解为什么。“压力太大了。首席执行官需要展示成功。如果团队在成长，他们就要养活新的一家人，压力很大。但他们的工作是，比任何人都更诚实地说明目标是什么。”

尽可能精确地描述你的最高目标，以及你用来衡量它的标准。“可能是‘我们的大目标是在这个日期之前获得这么多这种类型的预订。’也要弄清楚代表成功的数字。

这并不是说你必须对数据中出现的其他见解视而不见。但是要把你的注意力集中在你要完成的目标和你要的数据上。“当你问数据人员一个产品或功能如何时，他们几乎总是会返回一个有趣的事实列表，”理查森说。"但是不要把这些次要指标和你的首要指标混淆."不确定从哪里开始？一次拿四分之一。

想想你这个季度的头等大事。你有一个清晰的、可定义的衡量标准吗？

错误 2:猖獗的个性化

对于许多创业公司来说，个性化——例如，定制用户的主屏幕，或者提供推荐——是寻找问题的解决方案。这是亚马逊(推荐产品)和脸书(策划新闻订阅)等获得巨大成功的公司的标志，因此它理所当然是一件好事，对吗？

不一定，现在也绝对不一定。正如早期领导者做出的每个决定一样，你必须考虑机会成本。“个性化需要大量的开发时间，”理查森说。“在很多方面，这只是另一个功能。它是你需要的，还是对你的产品有意义的？”

如果答案是肯定的，你可能仍然需要推迟。有效地对产品进行个性化定制通常需要大量的银行数据，而新公司可能没有时间去收集这些数据。

理查森说:“我曾与用户少于 100 人的预发布创业公司的人交谈过，他们说，‘我们将从个性化开始。’”“我在想，‘你打算个性化什么？更重要的是，为什么？“你在解决什么问题，”通常动机是它在标题中或者董事会成员认为它是成功的秘密。"

这并不是说她是某个反个性化的斗士——量身定制的结果是 HotelTonight 用户体验的一个关键要素。但是需要大量的数据来理解这些用户想要个性化如何工作。最终，该公司意识到旅行者不希望看到仅仅基于历史的建议，而是基于背景的建议。

“也许我上一次预订的是豪华酒店。那是周末。“这是我的周年纪念，”理查森说。但是如果我去纽约工作并预订了豪华酒店，那费用报告就会被拒绝。星期几很重要。一天中的时间很重要。如果你在晚上 11 点预定，你真的不在乎他们是否有水疗中心，对吗？所有这些因素都是个性化的，远比个人用户更重要。如果我们仓促地将体验个性化，我们就不会看到这种情况。"

对于是否以及何时应该进行个性化，没有唯一的答案。理查森的建议是，再一次，简单地从一个目标或者一个假设开始测试。“告诉我什么没用。那么也许个性化是一个解决方案，”她说。“假设纽约市的皈依率下降了，但我们不知道原因。也许一个解决方案是向您个性化展示酒店。但它最好是一个值得花费时间和人力成本的非常好的赌注。”

对于一些创业公司来说，个性化可能与使命密切相关，需要提前到来。对于其他人来说，这可能永远不值得投资。“如果你是一个新的照片流应用程序，追求这一目标的时间可能会更快，因为它可以成为一个核心优势。如果你在销售 B2B 费用软件，它可能永远不会。”

过度关注个性化会产生巨大的机会成本。这总是与实际开发时间的权衡。理查森说，当你不把时间浪费在钻兔子洞上时，你可以用它来追求更重要的增长机会，成功的可能性更高。相反，您的数据团队可以致力于回答业务关键问题，例如更好地了解是什么驱动用户转换，您可能认为个性化会解决这个问题，即使它不会。

在你能确定你正在解决的问题之前，不要到处扔解决方案，因为它们便宜又吸引人。

错误 3:雇佣专门的数据科学家

如果你认为你的组织的分析需要一个有“数据科学家”头衔的敬业员工，理查森鼓励你拓宽思路。“对我来说，数据科学是技能的集合，而不是一份工作。就像我会说分析和策略是技能的集合，而不是一份工作。早期团队中的每个人都需要有战略眼光。每个人都应该能够进行分析。”

她引用了最*的电影，讲述了美国宇航局早期任务背后的女性数学家的故事。“这些女人被称为‘电脑’，对吗？他们曾经是唯一致力于复杂计算的人。但是那不再是一份工作了——现在每个人都做计算——它已经成为通用技能集的一部分。世界就是这样演变的。我认为我们在数据科学方面也是如此。更多的人应该能够对数据负责，并有能力利用数据做出决策。”

想想有效的数据科学需要什么:当然，还有统计和计算能力。但这也需要足够的市场知识，以及你的企业如何在其中运作，以提出正确的问题，并有意义地回答这些问题。同样重要的是强大的编程技能。然而，很多时候，公司只为统计技能而招聘，然后将此人孤立起来，这样他们就永远无法访问他们需要的业务环境。这种隔离使数据科学家看不到公司运营的真实情况。而且，这使得他们的结果和建议只是理论上的，而且常常是不相关的。

“我们的错误——也是我经常看到的错误——是雇佣了一位非常精通技术但缺乏商业头脑的数据科学家。然后我们隔离那个人，让他们思考我们不可避免地想要回答的数百万个问题。”不管那个人有多熟练，他们都没有成功的背景。他们没有时间或机会与工程师、项目经理或营销主管互动，而这些可能会给他们带来好处。“他们不知道要寻找什么，也没有权力问正确的问题，”理查森说。

“在 HotelTonight，我最喜欢的一个例子是，数据科学家经常会进来说，‘成为我们最高价值用户的人是那些在头两周内没有转化的人。他们在安装后的 15 到 30 天内转换。这是真的。但是我要用它做什么呢？这是一个有趣的事实。"

与此同时，许多好的问题可能被卡在了队列中。“人们排队等待数据科学家的时间，而不是说，‘我们自己怎么能搞清楚？’理查森说。如果你创建了一个组织，让每个人都觉得被授权并接受了如何进行分析的教育，你会成功得多。"

与其关注过于狭隘的头衔或单一的工作要求，不如考虑数据科学家需要具备的技能。很有可能你已经有他们了。“人们说，‘我请不起数据科学家’，但这太疯狂了。你团队里有人上过统计课。我希望你有一个开发者。有人应该有商业头脑——如果没有其他人，那就是首席执行官。把这三个人带到一个房间里。你不用等这个魔人出现。”

此外，创业公司应该三思而行，他们是否有足够的材料供昂贵的数据科学家使用。“要做深度分析，需要大量数据。如果这是你创业的第三个月，你已经有 60 个用户，那么可能没有足够的数据。”

如果你真的雇佣了一个专门的数据科学家，不要把他们困在角落里。让他们参加会议和谈话，这将告诉你如何应用他们正在处理的数据。“我正在反思我们第一次与数据科学家的合作是如何失败的，”Richardson 说。"首先，他确实是一个人坐在远离我们所有人的地方."当你团队中的每个人都明白自己作为整体的一部分时，他们会工作得更好、更聪明。即使你不得不做一些推动，让你的数字思维的数据人员走出他们的舒适区，进入业务。

你应该一直寻求培养工程技能、统计知识和商业敏锐性——，并支持那些努力展示全套能力的员工。但是，特别是在你公司的早期，你最好雇佣三个专家，让他们一起分析，而不是找一个能做所有这些事情的独角兽。

错误 4:追逐最新的工具集

新工具不断涌现。但最终，他们无法让你的数据策略变得简单或完美。“垃圾进来，垃圾出去，”理查森说。“一个工具可以吸收你想发送给它的任何事件，但是你必须定义那些事件是什么以及它们意味着什么。你必须确保这些事件不会改变。”

没有什么可以替代清晰和一致，也没有什么工具可以复制清晰的观点。与此同时，如果你应用正确的严谨性，即使是最简单的工具也可以成为管理数据的有效方法——那些处于初创阶段、脑子烧坏了的公司应该注意了。Richardson 建议每个数据团队向他们的组织提供三样东西:

中央仪表盘:“这又回到了第一点。当你知道你的顶线指标是什么，并把它放在仪表板上，那么没有人能改变它。如果它是顶部的粗体标题，那么没有人会回来说，“这不是我们的目标。”“你所使用的可以像一个锁定的谷歌文档一样简单。这个想法很简单，就是为你正在做的事情找到一个标准的事实来源，以及一个你可以定期向组织的其他人推广的资源。

**可访问的数据:**如果你想让团队中的每个人都有能力进行分析性思考，你需要让他们能够方便地访问数据。“对于营销来说，这可能是你的归因。对于产品，这是你的转换材料。对于工程，也许是您的正常运行时间。”最重要的是鼓励每个人亲自参与到业务中来。“好消息是，现在有整整一代人是伴随着电脑成长起来的，他们可以随时随地访问自己想要的任何东西。”

**灵活的工具:**然而，采用这种思维方式比采用任何单一的工具都要重要得多。“只是让每个人都有自己专门的数据工具。没有单一的解决方案。”她的团队使用 Looker 其他团队可能会发现其他东西更适合他们的分析。“我听到人们说，‘如果我们所有的东西都使用 Looker，那不是很好吗？’世界上没有多少时间让我建立足够的 Looker 功能，甚至是定制，来回答问题，以及，比如说，为产品团队扩展。所以让他们使用适合他们的工具。"

为什么您应该像运行产品一样运行数据

理查森无法预测下一个数据趋势，但她找到了一种方法来确保她的团队不会被最新的闪亮物体分散注意力:她像一个产品团队一样管理 HotelTonight 的数据运营。

在担任 HotelTonight 产品副总裁三年后，联合创始人 Sam Shank 邀请她领导公司的数据工作。“我们已经到了这样一个地步，很明显，人们对我们的核心指标没有达成一致，他想解决这个问题，”她说。“我立即看到的是你在产品中遇到的同样的问题:许多利益相关者，对什么是最重要的有许多不同的意见。”

这是坏消息。好消息是什么？嗯，数据团队和产品团队面临着同样的问题——所以有一个流程和最佳实践的路线图。

Richardson 发现她需要建立与她作为产品领导时相同的基础设施。我们需要积压。我们需要知道解决方案的人。我们需要有人告诉我们的用户他们如何使用数据，他们想用数据做什么。我们需要一个 QA 流程来确保我们不会更改数据。

首先，她确保就像有人拥有产品一样，有人拥有数据产品。“我有一位出色的数据产品总监，他是一名经过培训的项目经理。他在整个组织中工作，研究团队如何使用数据。他优先考虑。理查森说:“他每周都和数据工程团队一起制定冲刺计划。

接下来，团队负责确保输入的数据是好的，他们通过严格的 QA 测试套件来做到这一点。“我们总是在后台监控和自动化数据，这样我们就不会在三周后意识到有东西坏了。数据每天都在变化吗？数据是否异常越界？没有数据进来吗？你在产品方面会问的所有同类产品行为问题。"

Richardson 发现，与之前的产品角色相比，她在数据方面的工作更重要的一点是文档。为了实现清晰定义的目标，你需要使用共享词汇，她的团队负责定义从“收入”到“访问”的一切“好的，一个用户。用户必须进行搜索吗？或者，如果有人只是检查他们的预订，那是用户吗？是我们有电子邮件地址的人吗？”

对这些细节的分析成功或失败，但就这些术语的含义达成共识可能是复杂的。“拥有数据的产品所有者的另一个原因是，他可以像项目经理一样在整个组织中工作。”

最后，还有不赞成。正如维护一个健康的产品意味着定期修剪功能一样，维护一个健康的数据产品需要放弃不再相关的数据流，并将它们从数据库中删除。“否则，有人会得出错误的数据，你最终会得到七种不同的收入定义。”

如果你的公司仍然非常年轻或者非常小，你仍然可以采取这种策略。从一个关心业务和证明价值的强大的数据工程师开始，然后让这个人优先考虑追求什么。这个人可能不得不戴几顶帽子，并承担其他开发或分析师的责任，以证明他们的聘用是合理的，但应该鼓励他们像项目经理一样无情地思考，并在工作中学习这些技能。

对于理查森来说，有一个明显的迹象表明她在正确的轨道上:“没有人再问数据是否正确了。他们可能不喜欢这些数据，但是没有人质疑它的准确性。

这种信心是理查森基于产品的数据方法的最大回报。凭借清晰的定义和顺畅的流程，她不仅阐明了公司的目标，还解放了公司，让其更有成效地进行实验。“在产品中，你有你承诺的核心特性，然后你有你在 MVP 中测试的东西，”她说。“我们在数据上有相同的概念。我们有黄金标准的数据，也有新的数据，尽管我们还不确定如何处理。”

帮助我们的创始人筹集 180 亿美元后续资金的融资智慧

原文：https://review.firstround.com/the-fundraising-wisdom-that-helped-our-founders-raise-18b-in-follow-on-capital

两年来，在合伙人比尔·特伦查德 和 布雷特·贝尔松 的带领下，我们的团队在第一轮开始悄悄地制定一个计划，帮助我们的创始人在后续融资的波涛汹涌的水域中航行。我们早就观察到，创始人在种子阶段相对轻松地度过一段时间后，对筹集首轮融资所需的资金感到措手不及(市场上种子资金的涌入进一步加剧了这种情况)。总之，我们在融资方面积累了丰富的知识，见证了我们的公司筹集了 1000 多轮资金和 180 亿美元的后续资金。初创公司的创始人有可能对公司建设的几乎每个方面都有更多的了解，但融资是我们永远能够提供更多经验的一个领域。

意识到我们有能力提供帮助，我们建立了一个名为 Pitch Assist 的项目——为准备筹集后续资金的初创公司提供为期四到六周的训练营。在项目结束时，他们会拿出一套精心设计的材料、一段强有力的叙述，以及一个清晰的筹款策略。与普通的融资建议不同，Pitch Assist 是一个身临其境的项目，我们在这里与首轮创始人一起建议、制作演示文稿并排练。尤其是特伦查德，他在这两方面都有经验，在加入公司之前，他已经为 5 家公司创业和融资。

接下来是我们如何运作 Pitch Assist 项目的内部调查，以及我们在过去 10 多年里帮助创建融资项目和流程的经验可以为任何地方的初创公司所借鉴。

首先，确定你的时间表

鉴于科技和风险的周期性，融资时好时坏是显而易见的。“避开 8 月份，即 11 月和 12 月的下半月，因为这个时候许多风险投资公司会放慢脚步。年终假期和夏季三伏天是筹款的死区，所以为什么要让自己经历一个艰难的过程呢？七月也会很慢。特伦查德说:“你可以在 7 月下旬完成筹资过程，只是不要在那时候开始。”

对于有季节性的企业，协调你的成长和筹资周期是明智的。“如果你从事教育行业，考虑一下新学年的开始。贝尔松说:“9 月份可能是加薪的好时机，因为你在 8 月份的表现会有所起色，到 9 月和 10 月份，你会如鱼得水。”。“请记住，你将在大约 4 到 12 周的时间里进行这些筹款对话。当你筹集资金的时候，更多的数据会进来。理想的情况是，无论是用户增长还是新的企业客户，数据看起来都很好，你也在上升。没有什么比用指向正确方向的新数据更新你的卡片组更好的了。”

瞄准合适的投资者

A 轮或 B 轮公司的合伙人每年通常不会领导超过一至三笔交易，这种节奏使得选择一家公司进行投资成为一项重大而情绪化的决定。理解这种动态的创始人领先了一步。

使用 10/90 法则。

筹款建议的现实和困难在于，人生来并不都是*等的。特伦查德说:“有两种方法:一种是针对前 10%的初创公司，另一种是针对其他 90%的初创公司。”。“对于绝大多数初创公司来说，筹集资金是一项较为缓慢的建立关系的工作。这可能不是一个竞争性的过程，所以你的目标应该是让一两个伙伴爱上你正在做的事情。对 90%的人来说，采取积极进取、安排好每一场会议的方式不会像对排名前 10%的初创公司那样奏效。

在这两种情况下，你的筹款过程要有条理、有条理，这一点至关重要。永远不要运行一个特别的过程或者半心半意的筹款。作为一名 的创始人，你应该要么筹款，要么不筹款——如果是，那就应该用心去做。

当然，应用 10/90 法则也伴随着挑战。特伦查德说:“对许多人来说，有一种沃比根湖效应:每个人都认为自己是前 10%，直到他们意识到他们不是。“鉴于有两种不同的筹资方式，这可能会对你筹集资金的能力产生重大影响。”

根据贝尔松的说法，以下是一些常见的陷阱，它们可能会让你误以为自己是融资最多的 10%公司之一:

外来投资者兴趣。“当投资者说‘我想聚一聚’或‘我真的很感兴趣’时，认为势头正在形成是可以理解的，但在你们第一次见面后设定你的期望，不管门上的名字是什么。如果入站来自非合作伙伴，尤其如此。仅仅因为一些投资者在首轮融资前接触并不意味着交易会达成。

现有投资者的反馈。“总的来说，削弱你的业务不符合你当前投资者的最佳利益。除非他们实践的彻底坦诚，否则他们可能会净化他们的建议，并大多给出令人鼓舞的反馈。或者他们可能不知道什么是值得投资的公司，什么在当前市场上不值得投资。"

一个数据点对比。“做一次性的标杆管理很诱人，但是无效。说你比你的朋友更好，她刚刚为她的消费者业务筹集了 80 英镑中的 20 英镑，是没有用的。从你的网络中获取一个单一的、方便的参考点并不意味着同样的融资、估值和成功在起作用。筹款是一个极其微妙的过程，通常很难通过观察其他几个数据点来理解它们对你自己的前景意味着什么。”

结束一轮种子期很容易。如果一个创始人有几个投资者对种子期感兴趣，或者很快筹集到资金，很容易相信历史会重演。事实是，几乎每一个变量都可能发生变化:市场、投资者、可用资本——甚至创始人的能力。首轮融资是一座需要攀登的不同山峰。”

但是我们是市场领导者！“比你的竞争对手做得更好并不能让你在投资者面前稳操胜券，也不能让你获得你选择的融资规模。如果你是一个利基行业的领导者，你的增长潜力可能比一个巨大或快速增长的市场中最小的玩家要小。人们经常忘记市场份额中的‘市场’部分。”

审查投资组合，由合伙人挑选。

花时间研究公司及其合作伙伴的创始人拥有巨大的优势。特伦查德和贝尔松见证了精明的创始人是如何做到这一点的:

审视他们的投资组合，寻找相似的商业模式。“大多数公司只会在他们的行业内寻找投资者是否合适。然而，无论哪个行业，寻找相似的商业模式都很重要。特伦查德说:“如果你向中小企业销售产品，而该公司的许多公司也是如此，那么风投可能是个不错的选择。

留意竞争对手。贝尔松补充道:“当然，你需要留意风险投资组合中的竞争对手。“如果在你所处的行业中有类似的商业模式，那就把它标记出来，在第一次会议上就和投资者进行对话。这既是因为如果交易被标为竞争，你不想投入时间，也是因为你想注意可能有利于竞争对手的敏感信息。睁大眼睛进去。”

选择合作伙伴，而不是公司。“是的，有很多伟大的公司，但是他们是由人领导的。那么，这些公司里有谁给你起了一个合适的名字？”特伦查德问道。“我真的相信合伙人比事务所更重要。这两者都很重要——如果你能两者兼得，那就太好了——，但让你的主要目标是寻找合适的伴侣

了解每个合伙人在公司的地位。“在风投合伙企业的层级结构中，业绩记录和任期会产生重大影响。因此，这不仅关乎投资者个人对公司的信念，还关乎合伙人在公司的影响力。贝尔松说:“以他们的工作月数和投资计数为基准。特伦查德补充道，“注意例外情况。我建议看职业生涯的记录，而不仅仅是一家公司。”如果这是某个合作伙伴进行的首批几笔投资之一，这并不意味着交易不会达成，但这无疑会大大提高门槛。

展示研究得出的约束类型。“你知道是什么打动了风投？这是当一个创始人说，'我们已经考虑过这个问题，我们没有和每个人和他们的兄弟交谈。我们知道，鉴于你在 X 的背景以及你如何帮助 Y 创业公司应对挑战，你可以在我们的业务中有所作为。我们做了你的参考。”特伦查德说哇！为什么只有 0.1%的创始人会这么做？迈出这一步，给你的目标投资者支持的创业公司的创始人打电话，在你的过程进行得很远之前就这样做。"

明智地选择你的夏尔巴人。“你的第一个联系人不仅‘拥有’公司内的交易，还可能决定你将如何被引导完成交易。因此，如果你被介绍给一个初级合伙人或同事，你可能会有一个更迂回的筹款经历，这取决于他们的内部影响力，”贝尔松说。“你不需要只与公司创始人或管理合伙人交谈，但要明智地选择切入点。这不仅意味着谁与你的专长重叠，还意味着谁在内部有影响力。问问其他最*与该公司合作过的创始人，对他们带领他们完成这一过程的第一次接触做出诚实的评价。一旦你被介绍给一家公司的某个人，就几乎不可能把机会转移给另一个合伙人。

产生稀缺

特伦查德经历过筹资的两个方面，他明白稀缺是一种强有力的工具。如果 10/90 法则的结果是创造正确的关系，那么创造稀缺就是对它们进行优先排序。创始人应该在不使自己负担过重的情况下寻求创造一种需求感，同时制造“错过的恐惧”而不使之成为一种糟糕的体验。稀缺是你筹款的朋友。以下是如何准确击中目标的方法:

像冲浪运动员一样筹集资金——计划与投资者一起挑战。

根据经验法则，在给定的时间内，不要和超过五家公司交谈，不管根据 10/90 法则你属于哪一类。没有什么比过度交易的感觉更糟糕了，因为风投们喜欢获得一家令人兴奋的公司的内幕消息。将投资者分批分组，以便更好地评估和选择他们，就像冲浪者扫描向岸边移动的海浪一样。方法如下:

创建反映各种优先事项的小组。“假设你在公司有十几个合作伙伴，他们可能非常合适。不要把你所有的首选放在第一组的五个里。挑选两到三家排名靠前的风投公司，然后选择排名靠后的公司。即使你已经预演过你的推销，你也将继续完善它，所以把你的时间表多样化，以适应这个学习曲线。市场上需要一些时间来完善实际的宣传。也就是说，不要把你所有的首选留到最后，因为如果在后面的集合中，它们将与你的过程非常不同步。这是一种*衡行为。”

将会议日期安排在一起。“你希望每一组风投同时拥有相同的信息。如果感兴趣，风投通常会以类似的速度前进。如果他们没有，他们会偶尔回来找你——有些马上回来，有些几周后回来——这就是为什么你需要在团队内外积极管理他们。最终，你不仅要最大限度地增加工作机会的数量，还要最大限度地增加他们在相同时间内找到你的机会。”

节约使用后燃烧器。如果你有一家优先级较低的公司给你一份投资意向书，你可以保留一周到 10 天，但不要试图从零开始与一批新的公司进行新的合作。同时协调几个筹款对话已经够困难的了，更不用说处于不同发展阶段的对话了。这也是开始时花时间对目标投资者进行分类、分组和排序的另一个原因。”

检查你的脉搏。“特别是对于第一次创业的人来说，很容易被筹资策略和时间表束缚住。从你的前五个风投开始这个过程，第一周后重组。如果第一组中有一半人参与了，那就坚持那一组。如果五个人中有四个很快退出，那就做好长期准备，推出第二套。”鉴于给你一个冗长的“也许”符合投资者的最佳利益，你需要从字里行间去理解他们的兴趣。寻找一些事情，比如他们对你的反应和为随后的会议找到时间的速度，他们给你明确的下一步行动的速度，并尽早要求他们清楚地了解他们的内部流程。

在开始之前，和你的种子投资者敲定这个故事。

在你和公司开会之前，确保你的种子投资者和天使投资者都在同一个故事线上工作。“假设潜在的首轮投资者会与你目前的支持者进行反向沟通和背景调查。贝尔松说:“他们会注意到，如果你的种子轮中有一家知名的 A 轮公司没有领先下一轮。“事实是，发生这种情况可能有很多原因，所以一定要有一个共同的信息，那就是所有的种子投资者都支持你。假设每个人都会讲同样的故事，这是一个很大的负担。”

让它成为一场比赛。

根据经验，在你第一次推销前三周安排你的第一次会议。你现在的目标是让合作伙伴在 FOMO 和不感兴趣之间找到*衡点。你想要一份条款清单，这不仅是更大的资源和跑道的承诺，而且是一个产生竞争动力的杠杆。

”**这一切都是为了达成一份投资意向书。没有一个，你就没有杠杆，”**贝尔松说。“理想情况下，这是你的首选投资者为你提供的理想条款，但如果不是，条款清单可以成为你的谈判工具。没有它，每个人都在篮下等着。投资意向书可以营造一种稀缺感和紧迫感。”

围绕创造一个种族动态，有一些特别好的建议，特别是来自芬威克西部的泰德王。这是他的框架:

**赛马。**把这当成传统的筹款方式。你已经有了投资你公司的目标公司名单。你确定你的人际网络中谁可以做介绍，同时你释放他们，就像马离开起跑门一样。

**兔子。**这种方法更像是一场狗赛跑，一只机械兔被放出来，犬科动物在赛道上追逐它。在这个类比中，兔子是你在典型的赛马(如上所述)开始前一周遇到的一个风投。这有助于推动风险投资更快发展。

**昂起头。**这种方法指的是在其他玩家弃牌后，一手牌中只剩下两名玩家的情况。两个玩家(风险投资人和创始人)正在互相评估公司的价值。王用一个交易所创始人的例子来说明:“我要出去募集资金。我真的很喜欢你，想让你投资。如果你给我一个很好的提议，我会接受的。”VC:“说说你觉得什么报价好。”创始人:“如果我蠢到这么做，你就不应该投资我的公司。我不会和自己谈判。”

在“抬头”情景中，特伦查德强烈建议创始人给出一个他们期望投资金额的范围，而不是一个具体的数字。“通过宣布一个数字，风投们就可以通过假设 20%的所有权，轻松回到你隐含的投前估值。所以一定要给出一个范围，比如 500 万到 700 万美元，或者 1000 万到 1200 万美元。“有一个例外——那就是当星星开始排列的时候:来自理想投资者的理想条款。如果有一个投资者显然是你的第一选择，伸出手去说，“听着，你是我的第一选择。”。我正在和其他人谈，但如果我们能在这些条件下达成交易，现在就不会再谈了。如果你不喜欢他们，我仍然想与你们合作，但我会等到市场告诉我条件后再做最后决定。这是一种罕见的情况下，可以提出一个具体的要求。"

投球的得失

不要低估出色的甲板和交付的影响。正如 Toytalk 的联合创始人兼首席执行官柳文欢·雅格布所说，“一场推介就是一场现场表演。你必须非常了解它，以至于它看起来是自发的。”与此同时，不要让你推销的方式破坏了你推销的内容。

下面是特伦查德和贝尔松从他们听过的数千次推介以及在推介辅助期间与首轮创始人一起工作的无数小时中总结出的关键经验和战术技巧。

系统地展示投资者可能有的所有迫切问题，以及你必须知道如何回答的问题。

在第一轮，在第一次推介辅助会议之前，我们让创始人填写一份调查问卷，让我们了解自他们上次融资(通常是他们的种子期)以来，企业发生了什么，是什么让他们的叙述独一无二，以及他们认为他们迄今为止最有说服力的论点是什么。

然后，基于第一轮合作伙伴对公司的了解和 Pitch Assist 团队的独立研究，我们开发了 10 到 15 个“热点问题”，我们认为这些问题需要在创业公司与投资者对话之前得到回答。今天，我们和不可思议的设计师 克里斯·拉夫林 和内容专家 贾里德·布鲁姆 一起运行这个过程。

这些问题的答案成为故事本身的坚实基础。我们的团队实际上打印出所有的问题，张贴在白板上，然后，当智囊团讨论答案时，在每张纸旁边做笔记。这些为反应提供了动力、运动和能量。它还鼓励基于数据的简洁、清晰、相关的答案。

布鲁姆说:“大多数人在做推介时，会坐在一个空白的 PowerPoint 文档前从头开始，并不知道下一步该怎么做。”。“他们在这里那里花一个小时，直到三个星期过去了，他们只尝试了一次信息的顺序。我们的目标是加快对所有这些选项的考虑，让您知道您最终会选择最强的前进方式，并且您总是知道接下来会发生什么。”(任何创始团队都可以在打开 PowerPoint 或 Keynote up 之前自己重新创建这个练习。)

这可能是最关键的一步，因为它让创始人从投资者的角度思考他们的公司。如果你打算带着你的听众踏上旅程，让他们对你的想法感到兴奋，那么与他们产生共鸣是非常重要的。

关键的是，头脑风暴的问题是一个安全的空间，让创始人将任何焦虑、症结、不确定性和恐惧具体化。这样就可以系统地回答这些问题。你还希望你的智囊团中有一部分提出的问题是公司不熟悉的，并提供新的视角。作为一名创始人，你可能会认为有些事情是显而易见的，但对普通人来说却不是。即使投资者通常精通某个行业或技术，你最好的办法还是用一种任何人都能理解的方式来描述你在做什么。

虽然你的燃眉之急是通过认真审视你的公司和市场而产生的，但这里有一些启发的例子:

你的流失率很高，为什么会这样，你在做什么？

你所在的领域竞争激烈，你将如何脱颖而出并取得成功？

你的单位经济学很差，你如何建立一个稳健的企业？

你的销售周期似乎很长。这对企业的资本需求和交易规模有何影响？

你理想的客户档案是什么样的，它如何与你的走向市场战略相联系？

只关注长尾能建立大企业吗？

如果你没有单位利润，那是设计好的吗？你什么时候会是，关键杠杆是什么？

您正在采取什么措施来消除您所在领域的监管问题风险？

你是如何得出目前的价格的？随着时间的推移，增加它的机会是什么？

专注于五个收入来源中的一个是否更有意义？

如果你有一个完整的问题和答案列表，你就不太可能避免简单(但常见)的错误。

****如果投资者在你推介 10 分钟后还不知道你的公司在做什么，你就完了。出现这种情况的原因有很多，但创始人的使命是让公司的案例既简单又有说服力。特伦查德说:“有时是行话碍事，但通常创始人在市场或正在解决的问题上花了太多时间。”

从最基本的开始，就像你在和幼儿园小朋友说话一样，但要像他们是研究生一样快速推进你的论点。

投资者是模式匹配者，但他们仍然需要立足于基本面。

用一种新颖的方式来构思你的问题。找到一种非常独特的方式来说服他们你是对的，而其他人可能是错的。“这是一个手机硬件制造商的例子，”贝尔松说。“他们宣称，世界上有两种消费者:对技术感兴趣的人和对技术漠不关心的人。考虑到昂贵的智能手机，他们观察到大多数人认为发展中国家的消费者是第二类消费者。他们的工作是为消费者关心但没有钱的市场创造一种产品。我喜欢尽早获得独特的视角。”

预见并解决任何异议。“从你的种子投资者在你的上一轮融资中所关心的问题中汲取灵感，并编织出你在你的推销中是如何解决这些问题的。力量将它们从最普遍到最不普遍排列。然后以真实的方式回答前 10 分钟最普遍的问题，”贝尔松说。“所以，如果你是 Instacart，你需要提到例如 Webvan 灾难。大多数投资者都是带着一两件他们认为让这个行业索然无味的大事来推销的。了解异议并尽早反驳，这样你就有可能获得最积极的听众。作为参考，Point Nine Capital 的管理合伙人 Christoph Janz 概述了一个手头上的聪明数字列表，以抢先进行尽职调查

不要埋没你的领先优势。“将引人注目的数据放在你的牌组的后三分之一是错误的。特伦查德说:“确保你包含的信息显示出中点之前的牵引力。“描述问题、你的解决方案以及表明两者都是真实存在的吸引力。如果有更多的信息使业务非常有吸引力——从大客户到重要的合作伙伴——将这些信息均匀地分布在整个版面上。如果你不以标题开头，你可能会觉得房间开始变得沉闷。”

现实是，你可能是他们当天的第五个投球手。组织你的甲板，不仅要传递你的信息，还要管理房间里的能量。

****带着情绪更快地解释客户痛点。"总的来说，改变房间里的能量是你最好的参与工具。使用幽默或拨动心弦。特伦查德说:“不管采用哪种方式，客户的痛苦对投资者来说都是特定的、发自内心的。“如果你推销的是 Instacart ，那就展示一下如何应付孩子和把包放进车里的挑战。大多数人都能理解这一点。但是如果你是货运代理初创企业 Flexport ，那么多展示一下为什么从中国进口如此困难。然后嘣！展现一个您可以跟踪您的货物并获得实时更新的世界。”

不要只有专用的比赛滑梯。贝尔松说:“谈论竞争的最佳方式，尤其是当你处于一个竞争激烈的市场时，是在整个层面上谈论竞争。”。“将你的 Gartner 图表中的 X/Y 轴去掉，解释一下——最好是从客户的角度——你是如何与众不同并一次又一次占据上风的。因此，举例来说，当你的市场下滑时，解决由于竞争不足而造成的市场漏洞。”

****让你的团队滑向甲板的尽头。“投球动量的一大减速带是处理不当的团队滑球。首先，我不会把它放在最前面，特别是因为它最大的价值是证明团队是唯一适合解决问题的。贝尔松说:“除非这个挑战已经得到解释，否则人们不会感受到它的全部价值。”。“以一个简短的创始团队的个人故事开始，并提供非常简短的背景，将完整的团队幻灯片和解释放在最后。这也将帮助你避免陷入这样的陷阱:演讲进行了 30 分钟，却没有谈到他们公司实际在做什么。”

保持你的幻灯片简单，更多地依靠你所说的内容。这就是排练如此重要的原因。特伦查德说:“当创始人知道点击他们的登录页面或广告的人的确切比例时，这就不仅仅是令人印象深刻了——这显示了他们对了解业务各个方面的强烈承诺。”贝尔松补充道，“不把所有数据都放在幻灯片上是一个很好的机会。在幻灯片上放一些来巩固观点，然后用额外的数据和趣闻来增加色彩。”

让你的阑尾成为你的军火库。“这里有一个经验法则:如果有人问了一个以前已经问过的问题，在附录幻灯片上回答。贝尔松说:“如果你觉得 20%的投资者会对定量营销着迷，那就做一张附录幻灯片供参考，这样其他 80%的人就不必忍受他们不太关心的话题了。”。“业务面临的主要挑战应该在主要部分，但如果在对话中出现次要风险，则在附录中涵盖所有次要风险。”

****不要担心幻灯片的数量。“不管你有 10 张、20 张还是 25 张幻灯片，这都无关紧要。贝尔松说:“最重要的是要有一个简单、连贯的故事，你可以在 20 到 30 分钟内讲完。“看到 10 张塞得满满的幻灯片很痛苦。给叙事足够的跑道展开。”

****不要和随从混在一起。“创始人或联合创始人应该在房间里。就是这样——前提是每个人都是直言不讳的参与者。贝尔松说:“我无法告诉你有多少次，我们看到四个或更多的人鱼贯而入，或者一位联合创始人在 5%的时间里都在发言。“创始人必须展示他们是如何积极管理公司的。如果你的联合创始人在场，但态度消极，就会出现意想不到的后果。你发出的信号是，你不愿意与她进行艰难的领导力对话。”

推销你的个性。用你自己的声音来表达是非常重要的。从其他伟大的创始人那里获得灵感，而不是模板。贝尔松说:“通过找出自己的优势领域，找到自己的声音。”。“如果你倾向于极客化和技术化，那就编一个以数字开头的故事。如果你是一个外向的领导者，强调你已经招募的人和你正在建立的文化。

不要效仿乔布斯或贝尼奥夫。用自己的声音讲述这个故事。如果你想让投资者兴奋到眯着眼睛看到十亿美元的生意，这是强制性的。

同步你的时间表和心态。“创始人必须将他们的思维从赢得客户转变为成为正在展开的巨大市场机会的必然赢家。特伦查德说:“这是一个非常艰难的转变。“我只见过几个领导很自然地做到这一点。对于我们其他人来说，从你的日常销售材料中脱离出来，真正重新开始。这就是我们在投球辅助方面所做的。在前两个小时，我们进行“框架会议”,以确定需要讲述的大故事。明确的目标是在正确的层面上阐明一个故事。”任何创始人都很难从公司大楼的杂草中走出来，站到讲故事的 10，000 英尺的高度，但这对于运行最成功的筹资流程至关重要。

也就是说，钟摆很容易摆得太远，导致无益的抽象。“我认为最大的挑战是如何找出如何提升你的愿景，这也不是太高的水*。特伦查德说:“从无处不在的事物中找出共性。“我无法告诉你有多少次我们看到甲板上打开一个图表，显示移动设备如何接管。每个投资者都看过上千张这样的图表，你会无意中发现自己看起来并不老练。相反，要找到一种新的方式来讲述这个故事，围绕企业家的独特优势，以及她所看到的其他人所没有看到的东西。”

转变你的思维模式和创造正确的叙述的催化剂就在客户访谈中。贝尔松说:“通常情况下，初创公司在开发产品时已经收集了大量的客户反馈，所以可以重新审视这些数据，以真正说明为什么在你的产品问世之前，客户的确切需求没有得到满足。”。

特伦查德说:“当你有一个能描绘宏伟故事的企业家时，真正的奇迹就会发生，这个故事让一切似乎都不可避免地落入他的手中。”。“但这源于问题和解决方案的并列。许多创始人都搞砸了，因为他们进入杂草或云层太多，他们错过了故事的这一部分。”

筹款创始人要在土壤和*流层之间合适的氧气水*下运作。不是在战壕里，也不是在稀薄的空气中。

表现出毫无歉意的自信。inDinero的联合创始人兼首席执行官杰西卡·马赫说，她已经从“自大和傲慢”转变为毫无歉意的自信，这是一种正确的语气。当谈到筹款时，这种态度在*静的信念和彻底的傲慢之间取得了恰当的*衡。

“获得信任票需要，嗯，信心。特伦查德说:“关键是要证明你有一个伟大的企业，良好的数字，你会得到资助。“成功的创始人非常诚实，公开他们在哪里，是谁——最重要的是，他们会完成工作。诀窍在于他们以微妙的方式表现出来。”

贝尔松说，毫无歉意的自信的组成部分可以归结为细微差别:

****When vs if。“当一个创始人直言不讳地说，‘当我们关闭时，我们将……’你知道他们已经看到了银行里的钱。他们在发表声明时没有特别强调，但很明显这是毋庸置疑的。”当谈论你公司的未来时，围绕“何时”而不是“如果”

*****期先知先觉。“当一个创始人谈到*期目标时，应该非常清晰。投资者理解长期的不可预测性，但不会犹豫未来几个季度会发生什么。

****证明了兼容性。“联席 CEO 几乎从不工作。如果有联合创始人，每个人都必须介入讨论他们的专业领域和管辖权。如果还没有指定的首席执行官，而一个联合创始人在每个问题上都拿着麦克风，那就是一个危险信号。你希望联合创始人每个人都有所贡献，并相互协调。或者只选择一位创始人——首席执行官——来管理这个过程。”开一个 90%都由创始人之一说了算的会议是行不通的。如果是这样的话，房间里应该只有创始 CEO。

****通过脆弱性建立可信度。“建立信誉的最重要的方法之一，尤其是在早期融资阶段，就是对你还没有弄明白的事情非常开放，并且抢先一步，”特伦查德说。“承认你还没有搞清楚一个渠道或者 CAC。第一个提出来。每个创始人都害怕谈论他们还没有弄明白的事情。但每一个承认这一点的创始人都会赢得投资者的信任，因为事实是，投资者无论如何都会发现这一点。”

在筹资过程中，很少有比你作为创始人的信誉更重要的事情，保护它，不要破坏它。想要回来几乎是不可能的。

每个行业都有缺点。“就拿 Airbnb 来说。监管是其面临的巨大挑战之一，发展信任也是如此。特伦查德说:“应该在推介中详细说明如何解决这个问题。“不要成为黄金创业公司的神，而是要表现出你意识到并解决了你的挑战，以此来展示你的能力。这并不意味着你一开始就下载了这个行业的所有负面信息。在整个谈话过程中，间隔开来，深思熟虑地部署信息。”说“我不知道”可能是你在会议中能做的最有帮助的事情之一，这实际上是第一轮在我们所有创始人身上寻找的东西。

在生意中过度销售或隐瞒问题总是让你吃不消。如果投资者觉得被骗了，你就完了。

****不要触发扯淡计。为了营造一种竞争氛围，许多创始人会夸大他们业务的某些方面，或者在他们的筹资过程中夸大感兴趣的投资者的数量。特伦查德和贝尔松警告说，创始人是在旋转而不是在投球。

****准团队成员。“创始人可以像推销自己的企业一样，过度推销自己的团队。如果他们的领导层有漏洞，他们会增加尚未加入公司的关键人物。如果一位明星员工没有信心迈出这一步并加入公司，投资者就会对这家公司或其创始人犹豫不决。对于顾问来说也是如此。大多数时候，没有必要讨论你的顾问。最好的投资者会问为什么他们是顾问而不是全职团队成员。让他们远离球场。

****管道与客户。“这张幻灯片上有一堆徽标，其中只有两个是付费客户。其余的是免费试用。我们经常在企业宣传中看到这种情况。”如果你有一个很好的渠道，你想展示它，但不要试图把他们当作当前客户。

****半真半假和虚荣的度量。“这是消费者的常见错误。一个推介可能会突出一个孤立的指标，但当你把它插回财务数据时，它看起来就不那么好了。一个例子是展示没有完全加载或正确归属的客户获取成本(CAC)数字。将付费客户和有机客户合并到一个数字中，这是一个很好的例子，说明用指标来玩游戏会破坏你的可信度。

****市场规模和竞争对手。“创始人希望展示巨大的市场，但他们有以不成熟的方式这样做的风险。他们抛出的数字并不能反映他们*期的具体市场。竞争对手也是一样。我们将会看到一个带有标识的 X-Y *面，但不会补充任何关于他们相对于场上其他玩家所做的事情的细微差别。在这两种情况下，都缺乏精确性。”

****要求的资本与需要的资本。“这是我们每次看到的最大错误。创始人默认要价过高。如果没有足够的资金、具体的时间表和部署策略，就会直接影响可信度。”

增值老生常谈。“我敢说，我们听到的 75%的推销都以希望‘找到合适的增值合作伙伴’或‘我们希望找到一个可以与之建立长期关系的合作伙伴，而这个合作伙伴就是你’结束。”这些信息并不坏，但如果没有证据支持，它们会显得不真诚。我记得一位创始人说过，‘听着，这周我会收到一些邀请。我不知道他们会从哪里进来，但我真的需要你。如果你以这个价格成交，我们就成交。风险投资人按照标准投资并达成了交易。没有废话，只是直截了当。"

需要排练

即使当我们与非常大的公司合作时，那些一直在公开场合讲话的高层管理人员仍然从来不想排练。他们会说，“哦，是的，我只是提前浏览一下幻灯片，就没事了”——这令人心碎，因为最终产品本可以好得多。实践至关重要，也是这个过程中最容易被忽视、拖延和利用不足的部分。

“对于本来就不舒服的事情，没有任何让它变得舒服的技巧。布鲁姆说:“你只需要感受痛苦，然后去做。“你能做的最糟糕的事情就是在没有排练的情况下投入到真实世界的场景中，让它变得糟糕，然后责怪材料而不是你自己。但我们经常看到这种情况。”

为了强调实践的重要性，Pitch Assist 建议创始人在演示过程中的每一分钟都进行一次完整的演示。听起来很多，但当你读到最后的时候，你就会烂熟于心，面对逆境也能泰然自若。

最不痛苦的路径就是私下排练几次，然后慢慢扩大你的受众。找几个信得过的朋友一起看你。然后，向一些愿意给你指点迷津的投资者展示。当你变得更加自信时，你想慢慢走出你的舒适区。尽快在你的日历上安排这些会议，并遵守你的承诺。即使你不想要大量的反馈，观众也会是一个迫使你一遍又一遍的功能。你必须把自己置于一个游戏时间还没到，但风险仍然很高的情况下——这就是为什么在现有投资者面前推销如此有价值。

目标应该永远是自然分娩。

在任何给定的会议中，创始人可能会被打断，被要求向前或向后跳，被问问题，等等。所以，如果你只知道如何线性呈现，任何意想不到的事情都可能让你失去游戏。含蓄地、有机地了解这种材料，不仅会让你在面对这些挑战时变得铁氟龙，还会让你带来更多真正的能量。

在布鲁姆看来，要做到自然，首先要了解你作为一个演示者的个性。了解你的优势和局限。

例如，他们看到许多创始人用大量快节奏的点击和动画构建了非常复杂的*台，结果却在交付过程中被绊倒。筹款活动不是花里胡哨的时候。是时候变得无比清晰了。

布鲁姆说:“我们可能会遇到一位真正专注于他们产品的技术特性的创始人，他们喜欢在产品上极客化，所以设计应该努力反映这一点。”“或者也许他或她真的更有远见——如果是这样，那么只要推介还包括投资者想看到的数据，他们就应该加入进来。”

如果你对展示你的套牌感到不舒服，那可能是因为它包含了一些对你自己或公司使命不真实的东西。当然，你希望在这个过程中尽早剔除这些，但这需要对你的角色、在你公司工作的人以及你最初为什么要做这些非常诚实。

尽管如此，还是有一些人不太擅长公开演讲，无论他们排练多少次，都无法接*对话。布鲁姆说，这并不意味着它们注定要失败。有一个技巧可以大大提高他们的机会。

“找到你的故事中你最感兴趣的部分，”他说。“我的意思是，这是你的公司。你应该深深地关心它。如果你能在推销中的关键点抓住这种感觉，你就不太可能听起来*淡或呆板。”

把所有的放在一起

在这种艰难的筹资环境下，风险更大。关键是首先要建立一个时间表，给出一个清晰的三个月跑道，既符合你公司的成长周期，也符合传统的风险投资日历。创始人应该尽职调查，对每家风险公司进行优先排序和审查，但最终要以合伙人的个人资料为指导。

一个人应该通过 10/90 规则进行自我评估，这将影响你的筹款时间表以及你如何创造一个种族动态。由于 A 轮风投每年只进行几次投资，因此避免投资陷阱从未像现在这样重要，融资技巧也从未像现在这样重要。最终，所有这些准备工作都是为了获得一份条款清单，以获得最佳合作伙伴和价格。

特伦查德说:“现实情况是，早期融资之间的差距越来越大，因此首轮融资过程的任何改进都可能对投资者产生影响。”“特别是对于 A 系列，如果没有一个清晰的故事下一章被写出来，一个有凝聚力的团队被建立起来，你就有麻烦了。因为在那个成长阶段，人们很少眯着眼睛寻找伟大的曙光，所以必须有一种特别的感觉在起作用。对于 A 轮合伙人来说，你的公司最终的成功可能仍然是抛硬币。作为一名创始人，不要让你的推销成为一个失败。”

摄影由 邦妮·雷米尔斯 完成。

金发女孩效应和如何利用社会影响力

原文：https://review.firstround.com/the-goldilocks-effect-and-how-to-harness-social-influence

约拿书·伯杰 快结束研究生学业的时候，他的父亲问起他最*的研究。伯杰说他正在研究社会影响。他的父亲开始感叹它对同龄人的影响。“DC 的律师都是墨守成规的人，”他爸爸说。“他们成为合伙人后，做的第一件事就是出去买一辆新宝马。”伯杰停顿了一下。“但是，爸爸，你不是 DC 的律师吗？你不是真的开宝马吗？”他的父亲回答说:“是的，但是他们都开灰色的，我开蓝色的。”

即使经过多年的研究，伯杰仍对人们——包括他自己的亲属——如此迅速地识别出社会影响对他人的影响，却未能看到同样的影响对自己的影响感到惊讶。作为沃顿商学院的教授和畅销书《会传染的》和《无形的影响》的作者，伯杰花了超过 15 年的时间研究社会影响是如何工作的，以及它是如何引导产品、服务和想法流行起来的。他的工作已在主要出版物上发表，并被用于推动财富 500 强公司和初创公司的产品战略和采用。

在这次独家采访中，伯杰解构了创业世界中社会影响力背后的驱动因素，并提出了为什么我们应该影响增量，以及为什么我们应该被增量影响。他提供了在内部应用这种实践的方法，比如绩效评估，以及更多的外部公共努力，比如产品发布。最后，他提出了几个习惯，可以帮助个人在工作场所管理和利用社会影响力。

当影响力不可见时会发生什么

人们常常意识不到影响力是如何影响他们的，因为它是无意识地或在我们意识之外发生的。我们看不到。正因为它是无形的，所以常常会有两种发自内心的反应:“它发生在别人身上，但不发生在我身上”或者“它发生在我身上，我不信任它。”对伯杰来说，影响本身既不是歧视性的，也不是欺骗性的；每个人都会受到影响，这不一定是件坏事。

“以我爸爸和他的宝马为例，”伯格说。“首先，他觉得自己的选择是基于个人偏好，但他的偏好实际上是由环境塑造的。他买了同组其他人买的同一个品牌，但为了突出自己，他买了不同的颜色。第二，虽然我们通常认为影响是模仿或与他人相同，但选择不同也是被影响。第三，影响力不仅仅是相同或不同。我们经常通过同时做这两件事来表明我们的身份，以同时让我们融入并脱颖而出的方式行事。我们的选择——以及我们自己——是各种影响的融合。”

影响的不是一个葡萄品种。它总是一种混合。

颠覆获得资金；熟悉度会吸引用户

在一个崇拜偶像破坏者的创业世界里，颠覆和分化是一种直接的吸引力。根据伯杰的说法，这不是一个坏的本能，但这并不是故事的全部。这种默认副产品是最淡化——且危险地忽略——其他人对组织的影响程度。

“尤其是在风险投资支持的市场，人们更看重颠覆性。对投资者来说，没有比“我们将永远改变这种做法”更甜美的声音了。伯杰说:“对于筹集资金的公司来说，创始人将自己的初创企业定位为颠覆性的是明智之举。但是，当涉及到客户时，与众不同并不总是有效的。人们喜欢感觉熟悉、容易接受的东西。一种产品或服务，如果与他们过去习惯和接触的东西相距甚远，就很难流行起来。"

这并不是说产品或服务不能创新——它们必须是新旧的融合:部分是革命性的，部分是怀旧性的。这不仅仅是关于技术，而是通向熟悉环境的桥梁。运输部门就是一个明显的例子。“从一开始，赛格威就拥有令人印象深刻的技术和彻底改变运输方式的机会。伯杰说:“自*衡个人运输车得到了史蒂夫·乔布斯、杰夫·贝索斯和约翰·杜尔登的支持，但最终成为十年来最大的失败之一。“一个很大的原因是消费者不知道该拿它怎么办。它不是汽车，也不完全是自行车，更不像滑板。他们不知道在什么情况下会用它，或者和谁一起用。”

将该产品与汽车发明并列。“现在汽车已经司空见惯，但在诞生之初，它就像赛格威一样不寻常，令人困惑。人们害怕汽车；美国农村人称之为“魔鬼的马车”“他们把汽车视为城市堕落的象征，并出台法律加以限制，”伯杰说。在世纪之交，一位发明家想出了一个聪明的解决办法。他的马车叫“无马马车”,车头上挂着一个真人大小的马头复制品。人们很容易嘲笑假马头，认为它很傻，但这一新增功能让这辆车变得更熟悉，更不具威胁性——不仅对人，对马也是如此，它们不太可能受到惊吓。"

The Horsey Horseless

金发女孩效应

对伯杰来说，赛格威和 Horsey Horseless 的不同结果在很大程度上可以归因于金发女孩效应。“作为顾客，我们的情感反应类似于儿童故事《金发姑娘和三只熊》中的主角。伯杰说:“不管是因为熊床的柔软度还是粥的温度，金发姑娘都被极端情况拒之门外。当采用新产品或服务时，结果遵循同样的倒 U 形曲线。如果一件事太新奇，那就是不熟悉，不可思议，难以理解。但是如果事情和已经发生的完全一样，那就很无聊，没有理由改变行为。不过，介于两者之间，刚刚好。"

成功的、突破性的创新通常会将技术隐藏在人们熟悉的外表中。

获得“恰到好处”的中间选择需要新旧*衡，并在推出产品或服务时逐步影响用户。以下是这种方法的更多现代应用，以说明构建适度差异产品的价值:

通过特洛伊木马简化技术过渡。“在推出数字录像机时，TiVo 可以为其技术构建任何外壳，但它选择了一个黑色的矩形盒子，放在电视下方或有线电视盒上方，”Berger 说。“公司知道客户采用和改变消费者行为至关重要，因此模仿了传统录像机的外观和感觉。通过将技术隐藏在熟悉的外表中，向新技术的过渡变得更加容易接受。”

在一维(或二维)上转移。“CHO Bani 已经成为希腊酸奶的代名词。但它不仅不是第一种上市的酸奶，而是希腊最受欢迎的原味酸奶，领先了十年。然而现任者从未在美国流行起来，”伯杰说。“为什么不呢？最初的产品对美国消费者来说太陌生了。他们不仅不知道希腊酸奶是什么意思，而且它大多装在家庭用的大容器里，唯一的口味是原味的。发放一份的量显然是第一步，但增量创新是将水果——如浆果混合物——放在每个容器的底部。上面的希腊酸奶保持不变，但较小的体积和熟悉的味道更像美国人所知道的。Chobani 通过与竞争对手相似——而不是完全不同——赢得了市场份额。”

打开外壳。“许多验孕棒本质上是相同的产品，依靠相同的技术，但客户购买它们的原因各不相同。有些人希望怀孕。他们一直在努力。因此，包装和定位迎合了这一点。他们以超值包装出售产品，包装上有多项测试，正面有一个快乐婴儿的形象。但另一些人却恰恰相反。他们希望而不是怀孕。除了一个快乐、微笑的婴儿，他们什么都想要。因此，对于这一部分，包装销售的是结果的速度和减少担忧的承诺。同样的产品，不同的外壳迎合不同的受众。

Jonah Berger

如何实际运用绩效评估来激励员工

许多组织使用头衔、级别和薪酬级别来表示技能和资历，但他们很难通过绩效评估来激励改进。“公司越来越多地采用同行比较来衡量业绩。伯杰说:“社会比较可能是一个强有力的工具。“采取完全不同的背景，节约能源。呼吁节约成本或保护环境听起来很棒，但这不会改变行为。社会比较。清洁技术公司 Opower 通过将人们与他们的邻居进行比较，并以此激励他们节约能源，从而建立了自己的业务

Opower 看到了消费者行为的变化，一旦它开始分享他们的邻居所享受的节能。“不管用的只是收到一封邮件账单。没有关于你是否消耗大量能源的上下文。“得失没有参照点，”伯杰说。“但是当消费者看到一个同样大小的邻居使用了多少能源时，他们就更清楚自己应该站在哪里。结合具体的节能策略，如更换电子设备或调整设置，Opower 的程序导致能耗降低了约 2%。在这些项目的生命周期中，这大约相当于让阿拉斯加和夏威夷的家庭脱离电网一整年。”

社交比较可以在办公室产生类似的结果，但很少有组织有效地设计了它们。“传统上，公司会默认一个获奖者，比如本月最佳销售人员或工程师。伯杰说:“从某些方面来说，这个体系是稳固的——它让人们知道有一个领导委员会，并为公认的业绩设定了基准。“但这也打击了其他人的积极性，他们知道自己的表现永远达不到标准。相反，我们的重点应该是密切比较，或者我所说的“最接*的同行”

NBA 篮球比赛半场比分的趋势很好地说明了这一点。“我们研究了数千场比赛，毫不奇怪地发现，半场结束的球队更有可能赢得比赛。唯一的例外是只落后一点点的队伍。即使他们是更差的团队或*均水*，感觉他们足够接*来缩小差距激励他们更加努力地工作。他们从中场休息中振作起来，提高了生产率，结果更加成功。”

应用于工作场所，通过密切比较进行评估可以有效地激励员工立即提高绩效。“与相*的同龄人相比，尤其是表现稍好的人，人们会促使自己更加努力工作。但是如果和最好的执行者相比，保持动力往往太远了。伯杰说:“当他们几乎看不到峰顶时，攀登这座山的动力和纪律性就会减弱。“与其告诉某人他们在公司 200 名员工中排名第 27 位，不如对他们说:‘这个季度你做得很好，但莫妮卡在这方面做得稍好。下个季度或下个月，看看你是否能比她做得更好。将员工放在他们的总体排名中，与能力和表现相似但稍好的人进行比较。他们将更有可能参与并努力达到他们的新目标。"

伯杰承认，这种技术不应该用于性能的每个方面，而是主要用于你希望看到改进的关键领域。“一个月又一个月地告诉别人他们总是稍微落后是有危险的。他说:“当然，加入赢得的积极反馈，把这种策略留到对个人和公司都有短期好处的战略领域，这确实会在同事之间产生竞争，但至少他们会觉得这是一场他们可以赢得的竞争。这比将每个人与领导者进行比较更有效——这仍然会促进竞争——或者与个人的历史表现进行比较，这往往不会激发出超越他人的同样动力。”

当伯杰与人数较少的小型创业公司合作时，他建议他们以其他类似规模公司的同行为基准。“在那个阶段，甲板上的人手很少，所以鼓舞人心的个人表现和团队凝聚力可以通过向外看来实现，”他说，“在这种情况下，短期内要现实一些。你明天可能不会打败谷歌。挑选几个目前比你做得更好，但却是现实基准的相*同行。长期的、为星星而奋斗的愿景应该到位，以推动短期内的一系列冲刺，如果持续下去，这一目标将会实现。”

你如何运用社会影响力

在《无形的影响》一书中，伯杰提醒读者不要相信自己不受社会影响。这里有三个策略来利用社会影响力并在工作场所控制它。

**做一只变色龙。**当人们想到变色龙时，他们往往会想到一件事:改变颜色以适应你的周围环境。事实证明，同样的策略对人也是有用的。“巧妙地模仿他人——他们的怪癖、面部表情或语言——会增加你的影响力。例如，模仿谈判伙伴行为的谈判者达成协议的可能性是其他人的五倍。那些重复顾客点的菜，逐字逐句重复他们选择的菜来确认的服务员，可以多得到 70%的小费。伯杰说:“快速约会者相互模仿得越多，就越有可能进行第二次约会。模仿增加喜欢和信任，以及促进社会互动。它把熟人变成朋友，把敌人变成伙伴。"

**提名一名指定的异议者。**社交影响力在团队环境中尤其强大，因此团队必须在会议中积极主动地管理社交影响力。伯杰说:“在群体智慧和群体思维之间有一条细微的界限，群体智慧指的是群体做出比个人更好的决定，而群体思维指的是个人盲目追随主流观点。”。“有人建议做 X，下一个人可能会想到 Y，他会倾向于第一个人建议的 X，特别是如果那个人是高级的。即使他们持观望态度或者有有价值的信息要分享，他们也更有可能选择 X，尤其是在团队环境中。”

为了避免默认跟随他人意见的倾向，提名一个指定的反对者。“每个人最终都会厌倦这位自称为魔鬼代言人的人，因此需要在会议开始时确定指定的反对者，并给予适当的框架。这个人不应该是职位最高或最低的人。伯杰说:“会议的主持人应该说，指定的反对者的工作就是不同意，不管她实际的立场如何。“这做了三件事。首先，它保护被指定的反对者免受鄙视，因为这是她的角色，而不一定是她的实际风格或个性。第二，它让那个人在讨论中注入不同的观点。第三，它解放了其他人，让他们可以分享自己独立的想法。即使他们不同意持不同意见者的观点，但有不同意见的事实使得这不再是一个对与错的问题，而是一个观点的问题。当涉及到观点问题时，每个人都更愿意分享自己的观点。”

级联成共识。当你想影响一个群体时，评估房间里的信念，利用多米诺骨牌效应来达成共识。伯杰说:“假设你在一个招聘委员会，你更喜欢候选人 A，而不是候选人 b。如果这个团队处于观望状态，你会发现办公室里有不同程度的支持:有些人对 A 有 50%的把握，有些人有 40%，有些人有 30%，等等。”。“为了让人们按你的方式行事，在会前战略性地建立共识，选择和你说话的人的顺序。公开征集 50%支持 A 的人的投票，一旦你说服了他们，40%的人会更有可能支持你，因为你这边有更多的支持者。一旦你让他们同样深信不疑的邻居成为冠军，他们就更有可能改变你的方向。一旦你得到了大多数人的支持，在做出决定之前要求投票表决。只有别人知道你有共识，共识才有价值。”

将这一切结合在一起

我们个人的想法和观点并不像我们想象的那样左右我们的选择。影响力往往在无形中起作用，但可以通过增量来理解和管理。这可能意味着将一种融合了未来的和熟悉的的产品推向市场，或者通过与相*的同行进行基准对比来激励其他人做得更好。如果个人知道在独创性方面有一定程度的一致性，他们可以让社会影响对他们有利。

“当你专注于赢得客户时，很容易忘记让自己与他们所了解的相似。改变不仅仅来自于炫耀让你与众不同的东西；这也是关于你如何用熟悉度掩盖或融合这种差异。伯杰说:“我们习惯的东西可能不会‘破坏’，但熟悉是我们喜欢它的部分原因。”。“社会影响没有好坏之分。但通过了解它是如何工作的，我们可以决定何时抵制它，何时拥抱它。”

这位创始人快速融资、产品开发和图书交易背后的习惯

原文：https://review.firstround.com/the-habit-behind-this-founders-fast-financings-product-development-and-book-deal

亚当·布劳恩 收到他对 **米西欧努**A 轮投资的最后投资条款清单的那个晚上，他暂停了他的融资。他新推出的大学另类创业融资在不到三周的时间里就被超额认购。大多数创始人都梦想处于这种情况，但布劳恩有更多的电话要打。具体来说，他会在接下来的 24 小时内再下 23 个。他拒绝做出决定，直到他听到名单上每一个精心挑选的人所说的话。这些对话是布劳恩创造的“倾听之旅”的一部分。这些天来，他在每个重要决定前都会激活一个。

布劳恩作为一名应届毕业生开始了他的第一次聆听之旅，当时他正在决定他走出学校后的第一份工作。现在，五场涉及 80+人的聆听之旅后，这种做法不仅启动了他的职业生涯，也启动了公司。这帮助他为他的非营利组织Promise Pencils筹集了 3000 万美元，该组织在发展中国家建立了 400 多所学校，他的书*The Promise of a Pencil*登上了《纽约时报》和《华尔街日报》的畅销书排行榜，最*，他还与 Spotify、Warby Parker 和 Casper 等合作伙伴一起扩大了 MissionU 的规模。

一些读者可能会认为这是在向你的社交网络寻求建议。不要。这些旅游是结构化的过程，从一周到六个月不等，需要遵循特定的标准和技术。

在这次独家采访中，布劳恩详细讲述了他是如何组织他的聆听之旅的，包括他如何确定要见谁，问他们什么。他讲述了如何构建你的流程，不仅要做出手头的决策，还要与潜在雇员、合作伙伴、顾问和投资者建立持久的关系。

为什么聆听之旅与众不同

首先，让我们从一开始就定义它:

聆听之旅(hearing tour)|lis-uhning toor】|(名词):有组织地分配时间，向一群精心挑选的人提问，相信听到他们的回答将为做出正确的决定提供关键的清晰性。

和任何定义一样，定义什么不是很有帮助。“这不是一个被动的声明，你会问每个人同一个问题，或者你会安排一次与你的顾问的会议，”布劳恩说。“它也不像客户拜访、焦点小组、董事会或企业教练。这些做法各有不同。”他们在这里:

会议必须是 1:1 。不能有集体思维或被动参与的风险。有些问题需要解决，你必须深入听取每个人对每个问题的回答。理想情况下，每次聆听之旅都是面对面的，但这不是必须的。对于那些以前见过你并和你交流过的人来说，一个电话或视频聊天就足够了。

是加工，不是呈现。领导者工作的一个重要部分是沟通信息，并将其传递给相关的团队。聆听之旅的起点、中间点和终点并不是传播信息本身。它是关于发现或排序你以前没有的信息。

人们必须欢迎你的背景。你肯定很脆弱，但这只是问题的一部分。这也是他们用它做什么。那些参加你的倾听之旅的人必须有历史、意愿和/或能力来找出关键点和你所处情况的参与者。虽然他以前对人很冷淡，但参加布劳恩倾听之旅的大多数人都是他个人认识的人，或者是一个热情的引荐者。

在一次听力巡演之前，你确实不知道答案。你不是在回避问题，而是在为它服务。

那么，什么样的决定适合聆听之旅呢？博朗使用以下调查方法来确定何时保修:

这是我今年要做的最重要的决定吗？如果是，他继续下一个问题。

它还会对我的生活和组织的健康产生转型影响吗？如果这个答案是肯定的，他会问自己下一个问题。

**我是否绝对确信地知道前进的最佳路径是什么？**如果答案是否定的，他会抽出时间进行一次聆听之旅。

聆听之旅剖析

创业文化奖励速度成为一种习惯。在许多方面，这都是黄金建议。但据布劳恩说，这不是为了听音乐会，他已经看到了这种深思熟虑、有条不紊的练习的好处。“倾听之旅是展开的，而不是释放的。他说:“你要致力于一个具体的、有时间限制的过程，在这个过程中，直到你与每一个人见面之前，陪审团都不在。”。“一次谈话——甚至一个问题——可以改变一切。”

例如，在启动 MissionU 之前，布劳恩在他的聆听之旅中问一个人，该计划是否应该被认可。他对布劳恩说:“如果你走认证之路，你是在要求某人在创新上超越你。”这一句话决定了 MissionU 作为一所替代大学的基础和未来。这个建议来自他在聆听之旅中交谈过的第 15 个人。

总而言之，聆听之旅需要纪律，这需要结构。下面是如何运行一个:

确定你的时间表。

听取意见的旅行时间从一周到六个月不等，取决于决定的紧急程度和组织旅行的时间。*均来说，它们持续一至三个月。当然，每个人都有自己的商业背景需要考虑，但这里有一条经验法则:**决策的长期影响应该与倾听之旅的长度直接相关。**根据 Braun 的说法，以下是一些关键的创业决策是如何进行的:

创办一家公司(1 个月):作为一名连续创始人，博朗相信，要么你将合并并完成它，要么你不这样做。这个一个月的时间框架的原因是，你等待迈出第一步的时间越长，你就会失去越多的“情绪动力”这是博朗经历中的一个关键驱动因素。“你需要利用一个想法的情绪动力，因为它让你做出非理性的决定，”他说。“如果没有情感动力，你会把一个想法分解成一百万种方式来解释它为什么会失败。天真和执行速度有助于情绪动力。在创业方面，他们是你的朋友，因为他们允许你承担风险，否则你可能会合理化。”

**筹款(1 个月):**通过做一次倾听之旅，博朗大大缩短了他的每个筹款过程。“在为我们的 seed 和 A 系列做了一次倾听之旅后，我们花了 2-3 周的时间才拿到多份投资意向书。随着你做得越来越多，筹款的倾听之旅也会越来越短——你更了解参与者，作为一名筹款创始人，你已经进步了。也就是说，我的 seed 倾听之旅历时 6 个月，因为其中的一些元素触及到了我们的产品路线图，”Braun 说。“这类筹款倾听之旅的一个关键点是:不要使用套牌；那违背了目的。它不应该像一个球场，而是一个未来的种子。在谈话结束时，说，“我们在 X 日开始筹资”。“那你要我送你一副正式的套牌吗，”有些人会要求见面。其他人会拒绝，为你在正式过程中节省时间。对于那些回答“是”的人，你有理由在以后跟进。我的聆听之旅中的一个人成为了我们的主要投资者。"

选择联合创始人(4-6 个月):“这是一场职业婚姻，所以你应该花大量的时间去了解这个人，超越他们在职业背景下的角色范围。布劳恩说:“尽可能多地和以前共事过的人交谈很重要，但你也需要了解他或她的家人和朋友。“我和我的联合创始人做的最好的事情是花几天时间进行‘生活对话’,我们根本没有谈论我们的职能责任，而是真正了解了彼此。我们分享童年的故事，揭露我们衣橱里的每一个骷髅，谈论价值观和道德观，以及工作之外对我们最重要的事情。几个月来，我们每周多次全天工作，但专门抽出几天时间来相互了解。”

产品 路线图(6 个月):以博朗为例，他在 2016 年 1 月成立了 MissionU，并花了 6 个月时间与创始人、教育家、家长和学生会面，勾勒出大学的替代方案。在更好地了解产品的潜在复杂性之前，他拒绝筹集资金(或开始另一场巡演)，从教育协议到学生贷款。为了更好地了解各种各样的人和政策，这变成了一个更长的倾听之旅，随着新主题的出现和发展，新的名字被添加到列表中。“在倾听之旅的早期，有人要求看我在对话中提到的产品演示。共有 12 张幻灯片:8 张阐明问题，3 张解释产品，还有一张跟进。他建议我做更多的产品定义工作，直到我们能够展示出与市场上存在的完全不同的东西，”布劳恩说。“我们最后的幻灯片有 21 张:6 张针对问题，14 张针对产品，还有一张跟进幻灯片。这迫使我们对解决方案说得更多，而不是它所解决的问题。这种介绍在很大程度上正是今天的 MissionU。当我想到我们的产品差异时，它甚至在一两个季度内就产生了影响。为十年的努力投资六个月是值得的。”

MissionU Students

有些时候需要快速做出决定，而快速聆听之旅是必要的，比如当条款清单即将到期的时候。这就是为什么布劳恩推迟关闭 MissionU 的 A 系列，以进行一次加速的聆听之旅，他在 17 小时内完成了 23 次通话。“在一次通话中，投资者投资组合中的一位创始人分享了即使在困难时期，投资者如何挺身而出支持公司，”布劳恩说。“很容易想象当事情进展顺利时，一个投资者会有多伟大，但直到你与那些见证过一只基金在事情不尽如人意时如何运作的人交谈，你才能获得真正的价值。这次谈话让我相信，无论是好是坏，这位投资者都会支持我们。没有一次聆听之旅，我是不会知道这些的。”

在这种情况下，确定你的倾听之旅的持续时间意味着考虑两个主要因素:范围和紧急程度。以下是布劳恩问自己的三个问题，以便为他的聆听之旅校准合适的时间——不要太短也不要太长:

我需要做出最终决定的截止日期是什么时候？如果没有外部强制功能，设定一个精神期限作为一个。

**在我的扩展网络中，谁是征求反馈的最佳人选？**注意那些“重要”的人，他们的反馈会带来巨大的价值和分量。在做出选择之前，与每一个人交谈。

与他们联系需要多长时间？考虑几个选项，但需要是实时的(电话、视频聊天、面对面)，而不是异步的(电子邮件)。

设计一次成功的倾听之旅的一个主要组成部分是与你的团队或公司的其他成员一起设定期望。“我明白，对许多人来说，离开团队的时间似乎不合理。但这不是休假——而是对公司的直接服务，”布劳恩说。“但这就是为什么对此次旅行及其目的保持坦诚和清晰至关重要。根据我的经验，每当我领导一家公司或拥有一份全职工作时，我的倾听之旅都是短暂而集中的经历，从一天到两周不等，而不是两个月。告诉你的领导团队，你正在进行一次倾听之旅，这将需要你在接下来的一天、一周或几周内花费大部分时间。在这些会议期间，不要查看手机或电子邮件——你必须尊重这段时间，让他们尊重这段时间。”

来源并设置您的人员列表。

倾听之旅不是给你关系网中最亲*的人发邮件问问题，也不是询问三位投资者的意见。这是一份经过严格筛选的符合特定标准的人员名单。例如，在并入 MissionU 后的第二天，布劳恩头脑风暴出了一份 12 人的名单。他们体现的具体特征可以总结如下:他认识的、信任的、高度正直的个人，他们正在创建或最*参与创建一家价值 2 亿美元或以上的公司。该标准旨在激励和期望。

接下来，创建一个列表。它不需要花哨，只要全面。布劳恩列出了他认识的所有人的名单——从大学到他与联合国全球教育特使的工作——以确保他尽可能地撒网。大多数专业或社交*台都允许你导出你的社交网络——这可以是一个很好的添加和删除的起点。

也不要把你的名单局限于你认识多年的人。倾听之旅是一个将薄弱关系转化为牢固关系的独特机会。布劳恩说:“当你告诉别人:‘我正面临人生中最重要的决定之一，我非常重视你的建议。’你就创造了一种家庭般的动力。”。“马上，他们必须想，‘哇，这个人真的很重视我的想法，我们只见过一次面。’我的一些最好的关系就是这样发展起来的，比如亚当·格兰特，我向他寻求如何推出一本书的建议，从那以后，他成了我的朋友，无论何时被问及，他都会给我提供周到的建议。"

以下是布劳恩最*巡演清单的一部分:

一支铅笔的承诺 : 加里·维纳查克，亚当·格兰特，格伦道尔·梅尔顿，路易斯·霍维斯

MissionU 产品路线图 : 海利·拜尔娜，丹·罗森斯威，尼尔·布卢门撒尔，奇普·波切克

米桑努筹款 : 芬·曼德尔鲍姆，迈克·拉泽罗，彼得·法姆，欧文·费恩

构建并开始你的外展。

一旦你整理好你的名单，为每个人起草一封简短的私人邮件。在一封长信中提供大量的背景信息并不重要，而且往往适得其反。布劳恩说:“人们在要求别人的时间时犯的错误是，他们试图用一封长邮件来证明这一点。”。“在开始之前，你会产生一种感觉，无论你要求什么，都会很繁重。在三行或更少的行中包含您需要的所有内容。”这是布劳恩基金募集的一个例子:

你好 XXX，

几个月前，你建议当我准备好筹集资金时，我应该联系一下，听听你对如何最好地运作这个过程的想法。考虑到团队已经组建完毕，我们将在[插入月份]开始加薪，我很乐意聚在一起听取您的想法和指导。

如果最简单的话，请随意抄送给管理员。下周一、周四、周五我有空。我还会提前发一遍。

谢谢！

亚当

这里有几个要点需要强调:

优先考虑建议、洞察力和指导等词语。即使你和这个人关系密切，你也需要证明你来自一个脆弱的地方，并尊重他们的意见。

传达灵活性。“我一直做的一件事是，如果可能的话，要求面谈，”布劳恩说。“除此之外，围绕人们的时间表开展工作，并表明你重视他们的时间。秀，不是也讲这个。如果被问到有空的日期和时间，如果可能的话，不要少于三个选项。

找到中性接地。虽然有些人可能会要求在办公室见面，但如果可能的话，布劳恩建议在工作环境之外聚一聚，尽量减少干扰，创造一种非正式的感觉。为了方便他们，可以在他们工作的地方附*开一家咖啡店，甚至附*的公园。选择一个你不会被打扰的地方。

一旦你有了你的模板集，把它们发送出去。理想情况下，在同一天。布劳恩说:“因为你试图在规定的时间内与每个人交谈，分批发送给他们——和你——最多的时间来回应和设定时间。“然而，如果你处于建立人际网络的早期阶段，从你最有信心会遇到你的人开始。然后，如果需要的话，引用一两次你已经进行过的对话，以增加其他人回应的可能性。

Adam Braun

将你的问题分成三层。

一系列的问题是任何聆听之旅的引擎。布劳恩将他的过程分为三步:

**研究。**花大量时间阅读文章、书籍和网站，在你要问的话题上尽可能地变得聪明。听听那些在你所追求的领域取得成功的人的播客，依靠这些集体信息来确定成功的关键变量和杠杆是什么。

**联想到。**你必须涵盖每个问题，但不是每个问题都是*等的。“当我列出 12-15 个问题时，从一堆问题中挑出 3-4 个最关键的问题。我知道这一点，因为如果需要的话，我经常可以在它们下面嵌套三到五个其他问题，”布劳恩说。“当我起草问题时，我会从最关键的三到四个问题开始。这些加在一起，回答了要回答的最高层次的问题:正面解决做决定的障碍的问题。这种分层可能会随着对话的进行而发展，但请尽可能提前准备好您的问题。”

背诵。研究和写下问题的物理行为让它们根深蒂固。亚当仍然带着一份问题清单，在谈话中逐一核对，但多年后当被问到这些问题时，他的回忆是准确的。“这就像为一出戏背台词一样。布劳恩说:“你回忆得越多，在问他们时，你就越能专注于自己的情绪——以及其他人的情绪。它给你许可去接收你对面的人的信号，你可能会错过盯着你的笔记本。"

以下是布劳恩在他的产品开发和筹款听证会上使用的问题集。最高级别的问题用斜体表示，三个最重要的支持性问题用粗体表示，最后三个问题是他建议在每次巡演中询问的问题。

米西欧努: 一个伟大的高等教育机构如果创建于今天会是什么样子？

节目应该多长？

应该花多少钱？

特派团应该被认可还是不被认可？

我们应该如何从品牌的角度定位 MissionU？

我们的目标学生应该是哪一部分人？

MissionU 在启动时应该专注于哪个专业或学科？

与面对面相比，在线课程应占多大比例？

学生应该以同样的速度还是自己的时间来完成？

它的物理位置应该在哪里，在哪个城市？

目标班级或群体应该有多大？

我的前三个雇员是什么样的？

你如何建立最好的联合创始人关系？

你认为我应该知道你在旅途中经历的任何错误或陷阱吗？

对于像 MissionU 这样一家使命驱动的公司，我们应该筹集多少资金，什么样的投资者类型是理想的？

知道你现在所知道的，有没有什么事情你会做得不一样？

如果你是我，你会如何定义成功？

有没有一个你真正尊敬的人认为我也应该和他谈谈这件事？

米西奥努融资: 我们如何策划一次成功的融资，让合适的投资者以合适的条件投资这家公司？

你是如何考虑为你的企业筹集适量资金的？

如果你领导 MissionU，你的目标是筹集多少资金？

我们应该如何安排投资者会议的时间以获得最佳的最终结果？

是什么让推销成功？

球场甲板应该有多长？

应该包括哪些信息？什么应该保留？

说到勤奋，我们需要准备什么来确保我们成功？

应该如何划分投资者类型？我们应该瞄准教育投资者吗？传统投资者？影响力投资者？A 轮投资人？家族办公室？

谁是我们理想的投资者？

你会如何组织你的董事会？如果您可以根据我们公司的当前阶段为我们选择任何投资者，您会选择谁？为什么？

有没有你建议远离的投资人？如果有，是谁，为什么？

你认为我应该知道你在旅途中经历的任何错误或陷阱吗？

知道你现在所知道的，有没有什么事情你会做得不一样？

如果你是我，你会如何定义成功？

有没有一个你真正尊敬的人认为我也应该和他谈谈这件事？

积极的倾听是有纪律和有条理的

你的倾听之旅是关于你问什么和你如何问。11 年来，博朗已经提炼出最有效的策略，以充分利用会议。方法如下:

设计学生/教师互动。

成功聆听之旅的秘密是脆弱。从你的第一封邮件开始，你就承认你需要指导来做出正确的决定。在你面试中遵循同样的思路。“你的目标是从和你在一起的人那里获得尽可能多的知识，”布劳恩说。“带着学习的目的去听。一旦你发现自己在争论或插话，就停下来。除了提问，你根本不应该说太多。”

布劳恩每次开会都会带一个笔记本，上面列有他的问题，这样他就可以核对并做笔记。“它创造了一个与大学讲座相似的环境。他们告诉你他们所知道的关于某个特定主题的一切，你把它写下来。这促使他们进行深入思考，因为他们的观察被记录和考虑，”布劳恩说。"当着某人的面写作这一行为本身就表明了对所说的每一个字的认可和重视。"

前进的唯一道路是说你不知道前进的道路。说出来，真心实意:“我需要你的帮助才能到达那里。”

看着钟。调整你的日程。

要完成每个问题需要严格的时间管理。与其计算每个问题的时间，不如考虑 Braun 模板化的日程安排，以保持进度:

**5 分钟:**感谢对方。分享他人没有的背景。强调你正在学习做出一个关键的决定。向他们保证这是许多会议中的一个，遵循一个结构化的过程来实现预期的结果。

40 分钟:尽可能仔细地浏览你的问题清单。大多数会议会围绕几个问题进行，这是很自然的，但是要引导对话向前发展。在开始之前给他们一个提醒，你不想打断他们，但是要注意速度。

15 分钟:把三到四个最重要的问题留到最后再问。“想先问你最迫切的问题以确保它们得到回答是很常见的，但人们需要热身。这需要在给出一个真正深思熟虑的回答之前，更好地把握上下文和关键变量。

就拿布劳恩为米西奥努的筹资提出的三个问题中的一个来说:谁是我们理想的投资者？“如果你在谈话开始时问了这样一个问题，你将会听到纸上谈兵的最佳投资者。你不想要纸上谈兵的最佳投资者。你想要最好的投资者，”他说。“当你最后问的时候，他们会先评估你的商业模式和现有关系。因此，从的角度来回答这个问题，你会更有优势。根据我的理解，我认为你应该把目标锁定在他身上。’”

你的最后一个问题不是为了触发最后一个词，而是为了以后对话的第一个词。

布劳恩的最后一个问题总是:有没有一个你真正尊重的人，认为我也应该和他谈谈这件事？“我第一次遇到的很多最器乐的人，都是因为在聆听之旅中问了这个问题，”布劳恩说。“有一半的情况下，人们会给你一个答案，并主动给你联系。在我定义 MissionU 产品的倾听之旅中，Jeff Raider[Harry ' s 和 Warby Parker 的联合创始人]建议我与Joey Zwillingerall birds的联合创始人】联系，他已经成为我的好朋友，并高度支持我们后来与之合作建立整个 MissionU 品牌形象的品牌代理公司 Red arterle。如果没有杰夫把我介绍给乔伊，今天的米西纽看起来会完全不同。”

因为倾听巡回会议非常密集，有时你会觉得你已经掌握了做决定所需的所有信息。不要落入这个陷阱。默认完成游览。布劳恩更进一步，在与所有人交谈之前，他不会正式考虑自己的决定。“参观的目的是在规定的时间内尽可能多地学习。他说:“这不是做决定。“如果你在会议中反复考虑这个决定——即使是在对方发言时在你自己的头脑中——你不仅会错过形成的过程，还会错过整个目的。”

聆听之旅是一次聆听之旅——而不是决定性之旅。在错误的时间做出选择会消除选项。

旅行结束后再做决定。

在聆听之旅的最后，Braun 会花 4-5 个小时来回顾他的笔记，通常需要 1-3 天，因为他在聆听之旅中的笔记可能超过 50 页。大多数情况下，在看完笔记后，他会对重大决策的共识有所了解。“在这个阶段，我推荐两种练习:长距离、独自行走和写下你的想法。布劳恩说:“散步有助于清除不断涌入的电子邮件和社交媒体的干扰。“至于手写的想法，我会写一些非结构化的日志来激活我的‘潜意识倾听者’。”我发现，当我手写一篇日记时——特别是希望没有人会读它——我听到了听众的声音。这是我的直觉。那就是要追随的声音。"

这两种实践的结果不是从倾听之旅中找出共识，而是在认同共识的同时找到自己内心的声音。“有时候，你会认同共识。其他时候，你会完全不同意。但这不是共识的问题。这是聆听之旅的一个重要原则。再说一遍，这不是共识的问题。这是关于你的直觉告诉你的在之后，你明白共识在哪里。这就是当你与你信任的人分享后，背景是如何变化的。”

绕回闭环。

对你遇到的人进行跟进是基本的礼节，既要感谢他们，也要分享你的过程的结果。大多数人会发送一封群发邮件或者定制的模板邮件。布劳恩通常会远离群体更新，而倾向于更个人化的快速文本。“这是信息，但不会很长。类似这样的话:'嘿，我只是想让你知道，这是我做出决定的地方。我对你的真知灼见感激不尽。我非常感激你。如果我能在任何方面帮助你，请直说。“就是这样，”布劳恩说。“如果你的目的是播种和建立长期关系，你不需要提交长篇报告。而是对他们的时间和支持的真正认可，以及回报的意图。”

将这一切结合在一起

有针对完美销售招聘流程、可复制的入职蓝图和产品原型的详细概述。但是当涉及到像倾听做决定这样的基本问题时，人们会摒弃任何具体的养生方法。但是不要犯这样的错误:尝试一下结构化的、有时间限制的聆听之旅。首先，确定这个决定是否值得投资。确定你的时间表，让你的团队做好准备，这样他们就能支持你的追求。根据特定的标准找到你的人员名单，并启动你的外联活动。将您的问题分成三层，并针对每个人逐一解决。以你们相遇的方式圈回来:1:1。然后，保持距离来处理你的笔记，独自做决定。

“风投的目标是做出初始投资回报高的决策。一开始我不会把它们归为一类，但我已经开始期待聆听之旅会有类似的表现——我希望在那段时间获得高回报，既属于名单上的人，也属于我自己。这意味着我们如何度过这段时间不仅要服务于眼前的决定，还要服务于我们可能相互分享的未来决定，”布劳恩说。“从长远来看，这开始体现为你公司的顾问、未来的董事会成员，以及理想情况下，你的使命和运动的倡导者。这种结构化的投资决策方式会带来更多好的选择。这真的是你作为一个创始人希望排队。”

摄影由 米西努 提供。

IC 的职业对话指南——有目的的职业规划的 25 个技巧

原文：https://review.firstround.com/the-ics-guide-to-driving-career-conversations-25-tips-for-purposeful-career-planning

介绍

有一个原因是“你认为自己五年后会怎样？”是最常被提及的面试问题之一——职业规划被认为是人们最关心的问题，尤其是在寻找新的工作机会时。但在现实中，许多人往往采取一种更加随意的方式来规划他们职业路线图上的点。看看下面的症状是否听起来很熟悉:也许是害怕绩效评估季节，把自我评估留到最后一刻的感觉。当你的经理询问他们如何支持你的职业发展时，也许你正在绞尽脑汁想出一个令人信服的回答。或者你开始寻找一份新工作，努力评估你在下一份工作中想要什么，不想要什么。或者也许职业规划是你第一次进入职场时做的事情，有一个被长期搁置的 5 年、10 年和 20 年的计划。

职业规划一直处于次要地位的最大信号之一是，默认情况下将大部分(如果不是全部)繁重的工作委派给你的经理——相信他们会突出你的优势，在整个组织中展示展示这些肌肉的机会，并提供稳定的反馈。但是那些想掌控自己职业生涯的人应该坐在司机的位置上，而不是乘客的位置上。

这需要转变你的视角，尤其是在高增长的初创公司，那里的职业阶梯不断变化(如果一开始就存在的话)，经理缺乏培训，职业对话过于短期，只需勾选方框——或者更糟，根本不会发生。

虽然有很多关于经理如何通过他们的报告进行更好的职业对话的建议，但对于那些希望推动自己职业生涯的人来说，无论他们在阶梯上的哪个位置，想法往往都不够。考虑到这一点，我们在过去几周联系了一些我们所知的最敏锐的领导者和经营者，询问他们对这个问题的看法:

对于开创自己的事业，你的最佳建议是什么？

以下是一份不容错过的框架、技巧和战术想法的清单，它们来自组织结构图中的所有人，既有在快速增长的初创公司工作的经验，也有更老牌的科技巨头。他们的建议包括:有目的地进行绩效评估，与你的经理合作，以及寻找跨职能合作伙伴来满足企业的最大需求。这并不是将所有 25 个技巧复制/粘贴到你自己的剧本中的权威指南——有些想法可能会引起你的共鸣，有些可能不太合适。您还会注意到，其中一些技巧可能会相互矛盾，或者对同一问题采取不同的方法——这是设计使然。

展望未来几年，感觉就像仰望一座山峰，它的峰顶被雾遮住了——你不知道它到底是什么样子，也不知道你要走哪条路才能到达山顶。本指南的目的不是给你准确的登顶地图，而是给你工具来制作你自己的地图，并在你的旅途中继续修改它。我们将这个庞大的列表分成了六个类别(你会注意到我们保持了驾驶主题)。使用左侧的大纲导航到每个部分。让我们开始吧。

在开始旅程前设定您的坐标

1。从这四个列表开始。

在这篇评论中，我们多次求助于 莫莉·格拉汉姆 ，因为她有能力提供准确的创业建议，无论是“T8”放弃你的乐高还是“与啃你腿的怪物交朋友在谷歌、脸书、Quip 和 Lambda School 的管理生涯中，她为自己的直接下属打造了自己的标志性建议。

“我总是告诉 20 多岁的人，他们应该利用工作经验的前 10 年，建立 4 个清单。格雷厄姆说:“尽管其中一些听起来可能相同，但随着你对自己了解的加深，你会意识到它们是不同的，但又有所重叠。

我喜欢做的事情

我擅长的事情

我讨厌做的事情

我不擅长的事情

“你职业生涯的最佳版本是在你热爱做的事情和你擅长做的事情之间找到维恩图中的工作。这听起来可能是显而易见的，但通常随着你越来越资深，维恩图经常是“我擅长的事情”与“我讨厌做的事情”重叠。你必须足够了解自己，才能拒绝这些工作，即使有人给你提供了一个超级性感的角色，里面充满了你讨厌做的事情。格雷厄姆说:“这个角色会让你表现出最糟糕的一面。

但这并不是你在职业生涯早期一次性列出的清单。你的每一次工作经历——每一个项目，每一个角色——都可以给列表增加更多的数据。在绩效评估期间，花些时间回顾过去，以这些问题为指导:

上个季度我做的最喜欢的事情是什么？

哪些时刻或几周是我感觉最好的时候？

什么时候我觉得我可以一遍又一遍地做同样的事情，并且很开心？

我什么时候感到筋疲力尽了？

我什么时候觉得无聊了？

哪些瞬间我觉得自己是最差的自己？

接下来，把这些清单带给你的经理。“如果你有一位优秀的经理，他们应该会想帮你补充这些内容，并在你的工作中应用这些经验教训。你下一步可以做什么项目，让你做更多你喜欢的事情，并从中找到活力？公司需要什么与你擅长的事情重叠？Graham 说:“一个优秀的经理可以帮助你利用在公司的时间更好地了解自己和通过利用你的优势来帮助公司发展。

2。换下你的镜片，每月追踪进度。

“在职业生涯中较早的人经常说他们想要职业发展，但他们实际上并不知道他们的职业目标是什么。这可能会成为阻碍你职业生涯的精神障碍——但这并不一定如此， Tech Matters 的工程总监 Nick hurl BurtT9 说道。他的建议？“如果你没有长期目标，选择短期目标。不知道 10-20 年后你想要什么是正常的，但是如果你在接下来的 1-2 年里实现了你的目标，你会更好地处理下一组短期目标，然后是下一组。Hurlburt 说:“这些短期目标结合起来，就能打造一份让你引以为豪的职业。

他勾画出几个开始的地方。“短期目标的一个非常有效的默认方式是培养在组织的层级结构中提升一级所需的技能。他说:“或者，你可以向你钦佩的、比你略胜一筹的人学习，找出他们擅长的领域，努力缩小你自身技能的差距。”

尤其是在你职业生涯的早期，任何前进都将为你未来的目标打下基础。

John Cline, co-founder and CTO of ShelfLife

shelf life 的联合创始人兼首席技术官 John Cline 也利用了 2-5 年时间框架内的短期目标。“接下来，我列出了我目前的角色如何适应路线图，以及我需要努力的领域。然后，我将该计划提交给我的经理，征求他们对我的角色的看法，并寻求他们对我们下一步行动的帮助。有时这意味着学习一项新技能，或者获得一个新项目，或者获得关于我如何以不同方式完成我的角色的明确反馈，”他说。

下一步至关重要:“一旦我和我的经理就下一步达成一致，我将为我在未来六个月想要改进的地方设定一个目标，并设置日历提醒，每月跟进，以获得关于我进展情况的反馈，”Cline 说。

3。缓解完美的压力。

****Andrea Spillmann-GajekSV Academy的客户成功和战略伙伴关系主管也看到太多的人陷入了需要解决所有问题的困境。“事业不是线性的。如果你不知道 10 年后的最终目标，也不要担心。不要认为有一条“正确”或“完美”的道路适合你。她说:“有很多有趣的途径可供选择——我敢打赌，没有一条对你来说是‘完美的’。”她推荐的开辟非线性道路的书是比尔·伯内特和戴夫·埃文斯的《设计你的生活》。

虽然没有完美的路径，但这并不意味着你应该满足。“如果你对目前的工作不满意，花点时间想想为什么会这样。是工作是什么，你和谁一起做，工作的结构或负荷，等等。？不要只是现在“忍气吞声”或“还债”来让以后变得更好。斯佩尔曼-加杰克说:“专注于让你快乐的事情，而不是你认为别人会喜欢、钦佩、赞同或认为是成功的事。

如果你走别人的路，你永远不会真正到达。

4。远离“职业蛙人”

虽然拉斯·拉罗威 同意没有“完美”的工作，但将目光放在一份遥不可及的梦想工作上可以让你的下一步更清晰。“我从 1000 多人的经历中了解到，制定长期愿景对许多人来说很难，甚至看起来不可能。尽管如此，这件事必须做。原因如下:你想要成长和发展，你的经理很可能认为帮助你成长是他们的工作。问题是你们两个都没有回答下一个最重要的问题，那就是:“成长为什么？“他说。这个问题只能通过努力阐明你的长期愿景来回答——不是你的可仲裁性阐明的“五年计划”，而是你的梦想工作——当你快乐、有挑战、不渴望更多的时候，你在职业生涯的巅峰时对自己的愿景。要了解更多信息，请点击查看他之前在《评论》杂志上发表的对经理人的对话提示，以及他即将出版的新书《当他们赢了，你也赢了:成为一名伟大的经理人比你想象的要简单。"

他还从一个意想不到的街机引用。“如果你没有清晰地表达你的职业愿景，那么你未来的工作决定很可能会被打乱，”拉罗威说。

不要成为职业蛙人的主角——从一片空地跳到另一片空地，躲避众所周知的卡车，无处可去。

莉兹·福斯林****内容负责人胡穆，也强烈建议乡亲们避免跨越。“很多人会鼓励你去尝试很多事情，以找出是什么让你变得有活力——这是个好建议，但只是在一定程度上。她说:“一旦你找到了一群你喜欢一起工作的人，以及你普遍感兴趣的工作，我认为承诺一段时间并拒绝新的机会是有价值的(当然，除非你偶然发现了一些非常惊人的事情)”。“如果你经常跳槽，你就不太可能积累真正的专业知识，学会如何看透长期战略项目，并发展深厚、持久的关系，”她说。

5。寻找灵感和嫉妒的火花。

感觉卡住了？尝试滚动 LinkedIn——即使你还没有寻找新的角色。找到让你兴奋的延伸职位(比你现在职位高几级的职位)，然后看看列出的要求。为了具有竞争力，你需要具备什么样的技能？你觉得哪个听起来特别有趣？Fosslien 说:“然后，把你的新成长机会清单带到下一次与你的经理或志愿者的一对一会谈中，参加那些能给你提供相关经验的项目。”

倾听那些嫉妒的剧痛。太多时候，我们做各种各样的心理体操来说服自己不嫉妒别人。相反，试着准确地指出你渴望的是什么，然后问自己:我能参加课程来获得这种技能吗？我应该承担不同种类的项目吗？

清点你需要的工具

6。开始吹牛博士。

****亚伦·佩尔茨 **，**纸风车的工程经理，建议扎根于你迄今为止引以为豪的成就中。“保留一份吹牛文档，并不时地重读一遍。它提醒你已经做了什么，这让你的注意力集中在你想如何成长。他说:“它还会提醒你，如果你坚持接受完全符合你舒适区的项目，那么就会促使你寻找机会来展示不同的技能。”

7。看硬币的两面。

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Nikhyl Singhal, VP of Product, Facebook****

脸书的产品副总裁Nikhyl sing Hal 说:“最难开发的技能是隐藏在你的超能力背后的技能。“假设你是一个出色的合作者——你可能很难让人们负起责任。或者你非常有原则，以数据为导向——在信仰和天真至关重要的地方，你可能很难创新。”他的建议？“与你的经理和同事合作，了解你的最大优势，但进一步评估他们可能会阻碍你的发展或需要调整的地方。Singhal 说:“当你将优势和发展联系在一起时，这是一个巨大的职业机会。

你的超能力可以让你走得更远，但它们也会给你成为伟大领袖所需的技能蒙上阴影。

霍华德·艾昆达约【网飞】的工程总监也鼓励人们不要在他们的天才地带里休息得太舒服。“一位前任经理分享了一些建议，这些建议重新定义了我对职业发展的看法:'达到目前水*的你可能不是达到下一个水*所需的你。”我们经常将我们的成长领域和职业目标局限于我们职业生涯的历史背景。当一个人寻求进入下一个层次时，你需要根据差距、机会和业务需求重新调整。他说:“那些以增长思维快速、战略性地应对这些时刻的人，将自己定位为最需要的关键领导者。********

8。让它成为每周一次的练习。

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Jimena Sanchez Gallego, Associate of Strategic Operations, Flatiron Health****

向下凝视绩效评估季通常是一项令人生畏(且势不可挡)的工作——试图将一个季度或六个月的工作总结成一个整洁的叙述。为了减轻负担，熨斗健康的战略运营助理 Jimena Sanchez Gallego 经常收集数据并进行反思。“在我的日历上，每周五我都有一个小时的时间来回顾我在那一周完成的工作，并花时间捕捉在工作中反映出来的职业阶梯上的技能。她说:“我还会总结经验教训，以及下次我会采取不同做法的事情。“这对我的职业发展聊天非常有帮助，因为它让我和我的经理可以回顾我做得好的具体时刻，以及我可以做得更好的地方。当我们进行绩效评估时，更容易思考我的评估，因为我已经有了具体的例子来说明我希望在我的角色中展示的具体能力和技能。”

邀请人们帮你导航

9。关注正确的区域。

****马特·沃勒特青蛙公司的行为科学主管发现，当直接下属希望直接模仿他们的经理时，这些对话往往会出错。“通常，我们对自己是陌生的。因此，当你问一位经理如何效仿他们的成功时，他们给出的往往是从自己的经验中总结出来的事后合理化(附带所有偏见)。最终，就像他们所做的那样，你将在实践中学习，”他说。“所以与其试图获得建议，不如努力获得机会。保持职业发展对话集中在你的“最*发展区”——你还没有准备好完全依靠自己，但可以在别人的帮助下完成的事情。他们能为你提供什么样的机会，并引导你度过难关？你认为你的 ZPD 在哪里？他们在哪里？”

Stedi 的软件工程师 Davit Balagyozyan 说，如果你不能完全确定，不要完全交出方向盘。“如果你犹豫不决，不要让经理替你‘决定’。如果你有一个职业方向(例如，一名工程师可能想成为一名项目经理)，那么你需要要么推动它，要么推回来，或者表明你还没有决定。他说:“犹豫不决没关系，但如果你发出了不明确的信号，经理会试图为你‘决定’下一步行动。”他推荐给犹豫不决者的书包括雷伊·达里奥的《原则》和纳西姆·尼古拉斯·塔勒布的《游戏中的皮》。

艾伦·佩尔茨还建议戴上你的老花镜。“阅读你尊敬的业内人士的博客，你可以将他们的想法应用到你的日常工作中。对我来说，这就是威尔·拉森的博客，它是工程管理故事和建议的宝库，”他说。(要了解 Larson 的建议，请查看他的关于评估团队规模的评论文章。)

10。探索阶梯。

“如果你的职位有一个职业阶梯，每一级都有明确的绩效预期，请你的经理检查阶梯上当前和下一级的每个维度，并具体讨论你的差距在哪里。然后制定一个在这些领域发展的计划，填补空白。将讨论记录下来，每隔几个月重复一次，以上一次讨论的笔记为参考，讨论你取得的进展， 熨斗健康的产品管理总监乔希·哈姆森 说。

“如果你的职位没有明确的职业发展阶梯，也没有每个级别的绩效预期，请你的经理帮助你确定。他说:“主动提出帮助你建立晋升阶梯，会给你加分，因为这有助于减轻你上司的负担，同时帮助你详细了解公司里的人是如何看待你的职业发展和对你职位的绩效预期的。”

11。优先考虑诚实和透明。

“永远不要害怕要求你需要的和想要的。当谈到你的抱负和愿望时，大多数经理都欢迎有机会与你进行诚实、透明的交谈。我已经学会了用一种对双方都有利的方式来组织这些对话。什么能给我提供最好的学习、成长和发展机会，什么能给组织带来最大的收益？在这方面，这是一个双赢的局面。能够用数据、具体例子和商业伙伴甚至客户的证明来支持你的要求。确保你听取并牢记建设性的反馈。反馈是你能得到的最大的礼物，” Lob 的内容和客户营销总监Kim Courvoisier说。

不要只停留在自己的车道上。

12。看看那些你最少接触的人。

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Julie Froelich, Head of Product Design, Perpay****

****Julie froe lichPerpay 的产品设计主管 Julie froe lich分享了一个重要的提醒:“你不知道你不知道的东西，这将阻碍你的成长——所以去探索吧！对我来说，成长经历了各种各样的经历。她说:“我已经要求与该行业完全不同部门的其他专家建立伙伴关系，这扩大了我职业生涯中的人际关系和技能。”。

Froelich 分享了她自己职业生涯中的一个例子:“我注意到我们很少与客户服务合作，部分原因是我的经理和我自己不太了解这方面的业务。我问我是否可以作为联络人，找到一些我们可以跨职能解决的重叠项目。她说:“作为开始，我开始定期召开状态会议，与这方面的业务展开对话，一个美好的合作伙伴关系就此形成。

但是不要出于义务而坚持新项目。“要有自知之明，认识到自己对项目没有激情的时候，做好优雅的交接。新事物可能很难，但不应该很痛苦。弗罗利希说:“快速前进，利用这段时间去发现与你喜欢的事物更契合的新事物。”

13。采取三阶段方法。

对于谷歌的Pedro Tanaka工程经理来说，拥有自己的事业意味着专注于为利益相关者创造价值。“我个人的方法包括三个主要阶段:调查、确认、行动，”他说。

调查:“在调查阶段，我探索并定义自己角色的边界。我发现了可能没有明确所有者或项目的机会领域，但我看到了通过执行这些领域可以获得的价值。”

确认:“在确认阶段，我专注于让决策者和利益相关者了解我的提议的价值，目标是达成共识并形成势头。”

行动:“一旦我获得了关键的支持，我就会根据建议采取行动，同时还会定期观察环境，以适应环境的任何变化。”

Davit Balagyozyan 同样以一个简单的列表开始:“写下每一个和你一起工作的人，他们最大的需求，以及他们最理想的‘天哪，这让我的生活变得如此美好！’现在，您已经有了组织最大需求和解决方案的列表。他说，现在，决定满足这些需求是否符合你(提示:如果你对此感到兴奋，那通常是正确的标志)。

14。带着主人翁的心态。

“像主人一样思考。Liz Fosslien 说:“特别是在你职业生涯的早期，你很容易默认去寻求别人对你应该做什么的指导。

养成习惯退一步问自己，“如果我在管理这个公司或团队，我会怎么做？我会把时间投资在哪里？我可以尝试哪些目前没有人在做的事情？”

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Cristina Cordova, Angel Investor and Advisor****

Cristina Cordova，曾在《观念》担任*台和合作伙伴的主管，她列举了自己职业生涯中的一个例子。“在 Stripe 工作期间，我让我的经理知道，我想要一个更像总经理的角色，可以管理不同职能部门的人。当时，Stripe 的运行非常功能化，他让我知道这是不可能的。但我一直在努力，最终，公司在成长，这是在公司雇佣第一批这类角色的时候了。她说:“知道自己想要什么至关重要，以持续但尊重的方式传达这一点，可以确保机会来临时你是第一个想到的人。”

15。参加一次信息面试。

信息性面试可能会受到一些指责，但是盲人培训中心的公关负责人里克·陈认为这些面试没有得到充分利用。“寻找信息面试的机会——这不仅仅是针对职业生涯早期的人或求职者。他说:“从坐在那个位子上的人那里了解更多关于你喜欢的公司、行业或角色的信息总是有帮助的。

如果你害怕发送一封冷冰冰的邮件，试试这个策略。“一位新的公共关系总监加入了我工作的公司，我发了一封简短的个人信息，直接问道:‘欢迎来到[公司]！本周或下周你有 20 分钟的时间来聊天吗？我在这里已经两年了，可以带你了解公司、员工和产品。“我也很想向你学习更多关于公关的知识，因为我过去从事过政治沟通工作，但从来没有像你一样在公关公司或公司内部工作过，”陈说。那次谈话最终帮助我在职业生涯的早期转变了行业和学科。"

16。介入，实现跨职能双赢。

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Randhir Vieira, SVP of Product Management, Omada Health****

Omada Health 产品管理部的 SVP 说 Randhir Vieira “全年与你的经理一起播下种子，让他们知道你想要获得的技能不在你的直接职责范围内。“在你的定期绩效评估中重申这些，当团队或组织中有人离开时也要重申，这对你和你的经理来说可能是双赢的。如果你知道公司可能会考虑重组，提供你的技能让公司考虑。他说:“改变可能很难，但这通常也是你目前公司发展的最佳方式。

Cristina Cordova 还强烈建议积极寻找这些机会。“我发现，在我的职业生涯中，对我帮助最大的项目或机会让我接触到了日常工作/职能之外的人。这既是因为它让我在我的特定组织之外为自己建立了声誉，也让我更多地接触到我希望为自己的职业发展探索的其他职能。同样常见的是，一个组织内的晋升需要跨组织的工作，这类项目可以提供帮助。”

17。拥抱谈判。

Trish Leung ，****Pantheon Platform 货币化和定价策略高级主管发现，人们往往将下一步工作完全集中在自己的部门，而不是扩大范围。“知道自己想要什么是成功的一半以上。想出你想尝试的角色，并描绘出达到这个目标所需的技能。从你的跨职能团队那里了解公司的差距。有了这些，你就可以规划你想要发展的技能和需要关注的领域了。她说:“任何优秀的经理都会希望看到你、团队和公司成长。

如果你想抓住一个机会，不管是一个新项目还是一个新角色，都要做好准备。“归根结底，这是一场谈判。你正在为接受新挑战的权利和潜在的晋升和/或加薪进行谈判。因此，准备好展示为什么你是做提议的合适人选。希望你能定期展示你的成就，并让其他人来赞美你。最后，不要害怕谈判。这个词可能会让人们产生很多焦虑，但谈判只是为了达成结果而进行的讨论，”Leung 说。

安排定期维护检查

18。缩小到“本周问题”之外

“许多人忽略的第一步是确保你在日历上有定期的成长对话。这些应该不同于通常与你的经理进行的一对一会谈(专业提示:相应地命名会议)。 Meta 的产品经理 汀-周婷 说:“尽管节奏可能会有所不同，但这些会议应该明确地以谈论职业发展为目的。

不要让你的经理或你自己劫持了本周最新问题的对话——自私一点，集中时间。

克里斯蒂娜·科尔多瓦还建议将这些广泛的对话与常规的一对一对话分开。“虽然有些经理会在报告中主动安排职业对话，但并非所有经理都这样做。她说:“当我与忙碌的经理一起工作时，很难在常规的一对一中花太多时间，所以每季度留出一次时间会有所帮助，也能让你的经理有时间准备。”

19。落笔。

“在为 1:1 做准备时，我总是花一些时间反思自己的表现、团队以及个人和职业目标。在那里，我喜欢写下一些东西。即使我最终把纸扔进了垃圾桶，落笔的练习也能帮助我以一种重要的方式追踪我的想法。我最终会写下我在哪里，我想去哪里，然后是到达那里的解决方案，”Alma 的社区成长代表科林·巴特勒说。

“无论是像养成一些富有成效的日常习惯这样的小挑战，还是像朝着目标前进这样的大挑战，我都会把它们写下来。然后我过滤出值得注意的，值得讨论的，或者我希望得到支持或反馈的，而不是那些。在这一点上，我有一些在会议上值得花些时间的要点，对我的经理和我自己都是可行的，”他说。

廷-周婷还建议保留一份运行文档，以反映与经理的每一次职业对话。“你可以记下你的目标、差距、哪里需要支持、你想学什么、你完成了什么等等。她说:“让你自己和你的经理对这些对话负责，并将这份文件作为一种问责措施。

20。写下你自己的晋升。

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Anjuan Simmons, Engineering Coach, Help Scout****

“在推动你的职业发展的过程中，一个经常被忽视的工具是在你目前的工作中使用绩效流程。大多数公司都有年度评估，其中绩效评估被编辑并用于决定谁可以晋升。不要等到那个回顾期来推动你的晋升。找出你的上司需要看到的关键成功因素，以支持你的晋升，” 安胡安西蒙斯 ，的工程蔻驰说。“现在就开始填写你的晋升文件，列出你如何达到下一个级别的期望。没错，你应该是把你的推广文件里的每一个字都写出来的人。然后，定期和你的老板一起回顾——至少每月一次。即使你离升职还有好几个月，你也应该让这成为你和上司谈话的常规内容。

通过持续讨论你是否适合升职，你将有机地为自己的晋升创造一个令人信服的案例。不要把你职业生涯中如此重要的一部分留到最后一刻。

21。帮助你的经理帮助你。

**格雷格·拉特纳 **，****部队的联合创始人兼首席技术官。ai，鼓励人们更深入地接受请求。“带着你想要推动的非常具体的成果来参加会议，这非常有帮助。你的经理不会读你的想法。因此，如果你知道有一个具体的项目即将完成，并为之举手，那么说“我想领导一个大项目”会更好。越具体、越可行越好。他说:“让你的经理更容易帮助你。

当你的经理不知所措时，相应地调整你的要求。Cristina Cordova 说:“你的经理可能太忙了，无法直接帮助你培养技能，但让你和公司里更高级的 IC 联系起来，他们会更容易帮助你。”

寻求反馈&拥抱“我的驾驶技术如何？”保险杠贴纸

22。使用这个框架来发现机会。

“虽然有许多优秀的经理，但不幸的事实是，出于各种原因，团队成员的职业发展往往不是他们的经理最关心的问题。这经常会导致他们分享不完整的指导，遭受最*的偏见，或者不像期望的那样深思熟虑。Sprig 的运营副总裁 Sean Twersky 说:这里的最终目标是发现机会——无论是对个人成长、公司成长还是两者都有——并在经理的全力支持下解决这些问题。带着这个目标，他会给年轻时的自己以下建议:

识别:“我的实际目标是什么？是学习技能吗？是我班上的第一名吗？是升职吗？”

预演:“让你的经理知道你要征求反馈了。在一对一过程中，分享你的目标，并要求一些集中的时间来讨论，例如，“我真的很专注于在这里继续成长。“我们能不能利用下周的 1:1 或找些专门的时间来听听你对我目前表现的看法，以及我能做些什么来继续进步，”这将你的发展放在首位，给他们一个准备的机会。"

参与:“试着从一个好奇的地方进入对话。对几乎任何不完美的事情都心存戒备是很自然的。分享机会时，征求如何改进的建议。例如，如果你收到了关于糟糕的表达技巧的反馈，你可以问“你认为有谁在这方面做得很好，值得我学习吗？”"

跟进:“也许你把所有的事情都写进了一个行动计划，并与你的经理分享，或者也许只是一个清单上的几个要点，你决心回头再来看。无论你和你的经理倾向于哪种方法，询问进展情况，例如，“我真的一直在研究你提供的关于让整个房间都参与小组会议的反馈。我想在过去几周我已经取得了一些进步，但如果能得到你的看法，那就太好了。"

23。创建用户手册。

“不要假设你的经理知道你个人喜欢如何接受反馈——每个人都是不同的。Jimena Sanchez-Gallego 说:“创建一个‘用户手册’(T9)，说明何时(当下还是以后)、如何(口头还是书面)以及为什么反馈对你很重要(“我想在 X、Y、Z 方面做得更好”)是设定期望值和避免沟通失误的好方法。“在我职业生涯的早期，我经常犯的一个错误是在收到建设性的反馈时立即做出回应。后来我明白了，最好是感谢对方的反馈(不管你同意还是不同意)，花时间吸收和反思，并安排一次后续谈话，深入挖掘你理解的领域和你希望更加清晰的领域。”

24。使用正确的词语要求每周反馈。

一些经理和队友会比其他人更乐于提供反馈。为了让他们得到更多而不是更少的反馈，一次又一次地打开机会。“在每周 1:1 的会谈中，向你的经理寻求反馈。亚伦·佩尔茨说:“有时他们没有什么有意义的话要说，但这会促使他们考虑更经常地给你有意义的反馈。

****Lob、的收入支持高级经理依赖一句最喜欢的话:“每次与你的经理进行正式的一对一或回顾性谈话时，都应该包括以下内容:'请告诉我一件我应该停止做的事情，一件我应该继续做的事情，以及一件我应该开始做的事情，以帮助我在职业生涯中取得进步。”"

任何特定项目的结束都是思考的自然开端。“在职业生涯中前进的最佳方式是学习，而最简单的学习方式是在工作流程中进行。完成一个项目或任务后，问你的经理和队友，“我能改进哪一点？””利兹·佛斯林说。这里用词很关键。”当你问，'我还有什么可以改进的吗？'人们很容易简单地说，“不”。但是通过使用“一件事”这个短语，你更有可能得到一个具体的、可操作的反馈。"

25。检查你的自我。

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Michelle Valentine, co-founder and CEO, Anrok****

****开始职业对话——尤其是谈论升职的时候——会让人感到紧张。Anrok的联合创始人兼首席执行官米歇尔·瓦伦丁建议将这些职业目标设计成问题来征求反馈。“一个经典的框架是:‘这些是我在职业生涯中考虑的事情，我想听听你的想法，我可以做些什么来朝着那个方向前进。’以这种方式提出你的目标，你可以得到经理们的认同，让他们成为你在这个过程中的思想伙伴。她表示:“当软实力策略可以释放更多机会时，ICs 往往会为激烈的谈判定下基调。”。

Davit Balagyozyanalso 认为，当“自我”走向餐桌时，这些对话就会出现偏差。“当你无意中说了一些大意为‘我听了你的建议，但我不想步你的后尘，所以我不会听从你的建议’的话，那就是错误的策略。写下你的谈话要点并做好准备，避免将你或你的经理的自负带入谈话。不要即兴发挥。他说:“即使你不想追随你的经理的职业道路，他们也会给你宝贵的建议。

放松约束的必要实践

原文：https://review.firstround.com/the-imperative-practice-of-relaxing-constraints

**霍华德摩根**1972 年在阿帕网上拿到了 node 50。46 年后，他看着他投资的公司之一 MemSQL 演示了一个每秒处理一万亿条记录的数据库。很少有技术专家能声称拥有这两种经历。没有人能两者兼得。令人惊讶的是他指导了 50 多年的技术和创始人的名单。一个人越了解摩根，他就越会变成科技界最有趣的人。

这位教授，前首席执行官，长期投资者，首轮资本的联合创始人，在创业公司获得这个名字之前就已经站在了创业公司的最前沿。在康奈尔大学、加州理工学院和宾夕法尼亚大学任教多年后，他在 80 年代自己创办了 Interactive Systems，这是第一个商业 Unix 许可证持有者。大约在同一时间，他开始投资，从那以后，他一直是风险世界的常客(也是假日视频明星)。他是 Idealab 的创始投资人，并于 2004 年与 Josh Kopelman 一起发起了第一轮投资。

一路走来，摩根士丹利参与了许多值得关注的公司，并从每家公司吸取了经验教训。有 GoTo，成为 Overture，是 Idealab 第一家付费搜索公司；CarsDirect，成为互联网品牌；野蛮的野兽变成了潘多拉。他看到了互联网泡沫对 eToys 估值过高的危险，eToys 最终破产了。最*，他看到了高速存储可用性的快速变化如何使 MemSQL 这样的公司成为可能。

简而言之，他是技术历史和创业经验的百科全书。所有他没有亲身经历过的，他也吸收了。(他把过去 30 年里读过的所有书籍列了一份清单；超过 5700 个条目。)在这次独家采访中，我们深入探讨了摩根眼中区分优秀创始人和伟大创始人的做法:放松约束的能力。在这里，他解释了领导者应该如何展望未来——以及如何摆脱限制是你最聪明的策略。

如果想不出框框，就把框框变大。从放松约束开始。

放松约束的习惯

放松约束不是一件一劳永逸的事情，也不是一项你可以从任务清单上划掉的任务。这是一种习惯，一种分析限制你视野的常规做法。创业公司发展很快。摩根说:“在某种程度上，你可以思考成长过程中可能会限制你的因素，并了解你可能想要达到的目标，你可以做一些让成长变得更容易的事情。”

拿一个简单的。“我们人类无法解决的一个制约因素是时间。我们只有这么多。接下来的问题是，“你如何有效地利用它？”“因为虽然你不能改变时间，但你可以通过有意识地为最重要的工作腾出空间来放松这种限制对你的影响。作为一名投资者，摩根敦促他的合伙人和创始人每天在日历上留出一个小时的“自我时间”，用于专注的思考工作。“你可以很容易地让外面的世界束缚你，让你一整天都在开会，”他说。

如果你听之任之，技术本身也会成为一种限制。这是一个快速变化的环境，如果你陷入今天的趋势和能力，你会感觉领先，但很快就会落后。“作为一名教授，我会建议我的研究生去思考他们认为从现在起 5 到 10 年后可能会令人兴奋的事情。那是他们想研究的课题。在当今世界，这可能是 T2 CRISPR T3 的发展方向，基因编辑的发展方向，区块链的发展方向。”如果完成博士学位需要三四年时间，那么这些毕业生就能很好地应对下一件大事。

如果你放松了你头脑中的约束，你就能为它建造——并在以后更好地规避它。

放松四大约束

无论你处于初创企业生命周期的哪个阶段，摩根都敦促创始人重新审视四种常见的约束。放松这些限制，你就能最好地扩展你的思维，最大化你的机会，发展你的产品。

技术限制

从 1996 年到 2000 年，当我们在 Idealab 建立互联网公司时，大多数人可用的带宽是 56k 拨号上网。“但是要建立有趣的用户界面，你必须假设宽带，”摩根说。当蒂姆·伯纳斯·李在欧洲粒子物理研究所建设互联网时，他们是为了 1 . 5 兆的连接而建设的——顶级大学和研究机构拥有的 T1 连接。他们不是为拨号上网而建的。当马克·安德森和伊利诺伊州 NCSA 的人们开始构建后来的网景浏览器时，他们非常清楚这些限制。他们说，'看，我们知道如果我们放松限制，我们可以达到 T1 和更快的宽带速度。我们希望能够构建在更高的速度下真正工作良好的东西，但在较低的速度下也能给我们合理的性能。"

为了建造一些能改变人们生活方式的东西，你需要超越现有的东西来思考。类似的模式也在移动领域上演。“2G 的移动带宽不足以处理有趣的数据，”摩根说。所以成功的开发人员消除了这种限制。“他们说，‘如果这种情况消失了呢？我们可以建立全球定位系统。我们可以构建每秒需要数百兆位的丰富应用程序。当带宽最终到来时，如果我们放松思想上的限制，我们就会做好准备。"

**提问放松技术约束。**实现这些巨大的技术飞跃可能是艰巨的，但确定你需要思考的过去的限制更简单。摩根建议创始人问几个简单的问题:

缺少什么技术会阻碍你实现最终目标？

你现在能做些什么来让你以后实现更远大的目标呢？

**需要考虑的警告。**放宽这一限制的一个挑战是跨越长期建设和短期销售之间的鸿沟。“谷歌意识到了这一点，并从一个非常简单的界面开始，它可以获得很高的速度。随着带宽的增长，他们可以更快地在屏幕上显示更多内容，”摩根说。“在等待约束消失的同时，建立一个从非常严格的约束扩展到宽松的约束的东西是保持业务的一种方式。当这些限制消失时，你就能迅速、显著地改进你的产品或服务。”

成本约束

考虑过去的成本限制是至关重要的，原因有二:首先，这将确保你开发的是最好的产品，而不是最可行的。第二，它会阻止你在一种产品上投入时间，这种产品一经推出就会因成本骤降而被淘汰。

“早在 80 年代初，我们有一家名为 Proximity Technology 的公司，它可以进行模糊搜索——即使你拼错了名字，它也允许你搜索名字，寻找发音相似的术语，诸如此类，”摩根说我们制作了一个定制芯片来进行模糊搜索，PF 474。有一天，我和比尔·盖茨谈到了这件事，他说，“你知道，霍华德，这很好，只是两年后，英特尔的下一代芯片组——他知道这一点——将足够快，可以在软件中实现所有这些功能。”。你看到的约束，人们必须购买昂贵的芯片来完成这些算法，将会消失。"

这是一个一再上演的故事。“信息技术的成本限制实际上就是购买服务器和许可软件。我们花了几十万美元——事实上是几百万美元——购买甲骨文许可证。摩根说:“三年后，当开始运营时，突然出现了免费的 MySQL。“开发人工智能技术对除了最大的公司之外的所有公司来说都是成本高昂的，直到 TensorFlow 和 Watson 的部分产品被开源。你不需要许可或购买昂贵的软件，也不需要试着去构建这些软件。”

存储、带宽、处理能力、速度。*年来，所有这些软件的基本构件的成本都大幅下降。现在，创始人需要考虑下一个将要倒下的障碍。“例如，到 2024 年，5G 技术应该会在全球范围内普及，这意味着可以假设任何地方都可以全天候连接，”摩根说。“花点时间想象一下新现实。知道了这一点，你还能建造什么？”

放宽成本限制的问题

随着您的业务增长 2 倍或 10 倍，哪个部分的成本增长最大？

随着业务规模的扩大，什么会非线性增长？如果你能摆脱这种束缚会怎么样？

需要考虑的警告。如果 Morgan 和 Proximity Technology 团队在建造之前放松了成本限制，他们本可以省去很多麻烦。幸运的是，比尔·盖茨缩短了这个错误的转折，但不是每个创始人都会如此幸运。摩根对放松成本限制的创业公司提出了一些对冲建议。“你可以贴墙纸来掩盖，但字迹还是会在墙上。摩根说:“当你所在行业的成本约束消失时，你可能无法立即转向，但要开始扫清一条新的前进道路。”“在 Proximity，我们卖了几年带芯片的电路板，但后来我们开发了一个软件版本，这个版本导致了 Franklin Spelling Ace 手持词典的诞生。该产品在 80 年代末创造了 1 亿美元的收入，而且价格低廉，因为它不需要昂贵的定制芯片。”

Howard Morgan

知识约束

当谈到为以前无法解决的问题开发解决方案时，创始人也会遇到目前已知或可知的限制。

摩根最*投资的一家初创公司是 Openwater，它旨在改变我们读写身体的方式——以一种机器的形式，它可以以十亿倍于核磁共振成像的分辨率扫描身体。但这还不是全部。“他们关注的问题是，你如何进行计算机到大脑的交流，而不仅仅是大脑到计算机的交流？”摩根说。“那是科幻。”

当你接触抽象的、未来的和宏大的想法时，你会发现没有预先训练过的专业人士可以让你简单地雇佣他们来实现你的创新想法。这是另一种知识限制。“很难在一项尚不存在的技术上聘请专家，”摩根说。"如果你想要会计算机对大脑技术的工程师，没有受过这方面训练的人."

当没有完美的招聘时，就从在某一方面有专长的聪明人开始。然后让他们加快进度。“在 Idealab，我们有一个叫做“能量库”的东西，我们在那里进行电网规模的能量存储。摩根说:“我们必须找到土木工程师和其他人，他们可以构建我们的概念，即使他们对能源领域一无所知。”。“我们开始招聘和培训员工，而不是等着寻找知情人士，因为没有任何知情人士。你必须种植它们。”

提问放松知识约束

你的产品的科幻版本是什么？

你有没有想过什么特别有趣的“如果”呢当你开发你的产品时？

当雇佣团队来开发突破性的技术时，问自己:与我想做的事情最相似的是什么？我到哪里去找那些人来放松这种约束呢？

需要考虑的警告。“放松知识约束的时候，观察物理规律还是很重要的。“我们不太可能改变这些，所以反重力或永动机不应该是你计划的一部分，”摩根说。“你还应该明白，50 年后可能知道的东西与今天的初创企业并不那么相关。对几乎所有创办公司的人来说，思考三到十年大概是他们应该做的事情了。

时间限制

在过去，启动一家公司所需要的时间可以归结为实际开发产品所需要的时间。现在，除非你在硬件领域，时间线已经被削减了。廉价的服务器和高带宽使得创办一家公司比以往任何时候都容易。“我们在第一轮看到的是，在我们投资后的前 12 个月，如果公司没有推出他们的产品，这通常是某种问题，”摩根说。

有意义的客户群的标杆也已经移动了。“过去，衡量标准是你能多快获得 100 万用户。然后变成了 1000 万用户。现在已经有一亿用户了，”摩根说。“当互联网上的某些东西真的爆发时，我们已经看到公司在三个月内获得了一亿用户。”

根据摩根的经验，阻碍人们积累用户的是招聘。“这是阻碍大多数公司快速获得客户群的原因。他们需要雇佣更多的人，不管是销售还是工程还是其他什么，”摩根说。“但随着公司的发展和招聘，他们遇到了一系列新的挑战:需要建立更多的流程，组建和管理团队开始消耗领导者更大一部分的时间和空间。这让你慢了一点点，但也是适当的。但你必须继续努力，尤其是在客户增长方面。当然，整个增长黑客世界都是围绕这一点建立的。"

为放松时间限制而提出的问题

是什么阻碍了你的创业公司快速找到并扩大客户群？

有什么方法可以扩大你的招聘规模，让你可以让更多的人来应对公司面临的挑战？

如今，时间限制更多的是获取客户群的时间，而不是制造产品的时间。

评估和放松限制的启动拐点

在公司成长的每个阶段，创始人都需要培养这种肌肉——这种评估和放松约束的习惯。但摩根分享了一些公司建设的关键点，特别是他看到了它带来的所有变化。

**在构思时，不要把自己局限于当前的现实。**摩根看到经验丰富的创业者和绿色创业者从一开始就限制了他们的伟大想法。所以，当你开始时，不要害羞或害怕参与真正的未来思维。

举一个大胆思考的最伟大的例子，谷歌。网络搜索已经在进行了，但是当网络达到 1000 万页的时候，它是一个非常不同的前景，而不是随着这个数字的爆炸。摩根说:“谷歌找到了一种方法，既能抓取，又能组织和摆脱你不能搜索整个网络的限制，因为它必须有 10 亿或 100 亿个页面。”“页面排名算法和驱动谷歌的并行分布式系统架构都是从一开始就考虑到这种限制的。”

早期，MemSQL 的限制是高速度。“它的回答是，‘让我们假设一切都适合高速内存。’即使当时你买不到那么多高速内存，他们说，‘如果我们假设你能，或者接*，那我们该怎么办？我们如何解决一个问题，做出比现在快 10 到 30 倍的东西？“他们遵循这种思路，他们的数据库现在每秒钟处理一万亿条记录。

随着公司规模的扩大，不要成为招聘的瓶颈。大多数创始人都会遇到人事方面的限制，那就是希望亲自面试每一位潜在雇员。“当你意识到你的时间太有限，无法真正面试每一位候选人——可能会有 20 人，也可能会有 100 人，但不会超过 100 人——你必须考虑如何克服这一点。”

通常，这样做的方法是通过实施流程和系统来确保你可以从那些个人面试中抽身而不牺牲候选人的质量。“你必须创造方法，让你留住你想带进你的组织的那种人，但不要和每个人都呆上一个小时，”摩根说。

**用客户获取，不要依赖单一渠道(不管多么有效)。**一次又一次，摩根士丹利与初创公司交谈，尤其是在消费领域，这些公司有一个简单的收购策略:收购脸书的同类公司。他说:“所以我对他们说，‘好吧，那太好了，你们从那个特定群体中获得了一大批用户。但是脸书上有多少这样的人？只有三百万。如果你得到了所有的用户，你仍然只有 300 万用户，你想达到 2000 万或 5000 万。"

创始人需要尽早考虑他们的用户将来自哪里，以避免将所有鸡蛋放在一个收购篮子里而限制自己。尽可能多的考虑渠道。“你越早考虑如何发展收购流程，你就能发展得越快。”

为了取得持久的成功，重新想象你的公司长期会是什么样子。随着他们努力追求下一个层次的增长，创始人可能需要放松对他们的创业公司只追求一种可能结果的限制。大多数创始人都梦想将一家初创公司从创意发展到上市——这是一件好事。但是，放松对一家公司如何生存或退出的限制，是一种健康的思维练习，每年都要进行——如果不是更频繁的话。

在许多情况下，这种审查意味着放弃作为一家独立公司的想法，至少他们目前是这样想的。“如果你是 Instagram，拥有 2000 万用户，突然想让脸书上的 10 亿用户都能看到你，收购可以让你实现这个目标。”作为大公司的一部分，初创公司突然获得了原本需要多年才能获得的资源和分销渠道。“它让你在时间上向前跳跃，事实上这可能比独自苦读更好。”

当创始人成为约束时

还有最后一个约束反复出现，而且可能是最难看到的:创始人自身的局限性。创办一家公司是一项艰巨的任务，而且往往非常私人化。创始人不仅代表着公司的形象，也是公司的心脏、灵魂和肌肉。但如果一家初创公司要持续下去，情况可能不会永远如此。

创始人必须放松他们控制和做一切事情的约束。

想想今天的科技巨头。在某个时候，那些伟大的成功故事的创始人意识到他们无法做到这一切，于是他们引入了专家的帮助。马克·扎克伯格知道首席执行官需要管理他不擅长的事情，所以他聘请雪莉·桑德伯格作为脸书的首席运营官。谢尔盖·布林(Sergey Brin)和拉里·佩奇(Larry Page)希望专注于开发改变游戏规则的技术，而不是公司建设，并邀请埃里克·施密特(Eric Schmidt)担任谷歌首席执行官。

但在世界上努力进取、成就卓越的创始人中，这种自我意识太罕见了。“当你有非常聪明的创始人时，一个问题是他们相信，如果他们能学会，他们就能做好一切。摩根说:“只不过他们没有时间去学习，而你在训练他们在实践中学习。”。“而经验确实可以缩短完成工作或达到规模的时间。”

成功的商业领袖把他们的自我放在等式之外，以最好地服务于他们想要完成的工作。在他自己的职业生涯中，摩根经历了这一教训，去年他从第一轮退役，担任特别顾问的角色。这是世代传承的一部分，他知道这在风险投资中非常重要。

“要做好工作，就需要高度重视交易来源和与创始人见面。比我大 10 岁的艾伦·帕特里科夫，我会在晚上 8:30 在一个酒吧见面，与创始人交谈，并说，“我们都太老了，不适合做这个。”最终，我认为这对于第一轮来说是个太大的限制。我无意歧视年龄，但 25 至 35 岁的人更有可能在这些会议上进行必要的高强度互动。我喜欢同时生活在几代人当中，但我明白，我与一个 25 岁的人的互动将与他们同龄的人不同。我不得不放松一个限制，那就是弄清楚如何进行代际转换。"

无论是商业模式还是商业领袖，练习都是一样的:当你把每一个机会和约束看成一个变量——并去掉它，会发生什么？如果是一家公司，这可能是技术、成本、知识或时间的限制。如果创始人真的想建立一些经久不衰的东西，他们也一定不能把自己视为神圣。因为很多时候，委派或放弃某件事实际上是确保你的愿景走得尽可能远的最佳方式。这就是发展放松约束的做法的全部意义。

“这项技能的一部分是明确地每隔一段时间思考一次约束，不管是一周一次还是一个月一次。每个月明确地花一些时间，10 分钟到一个小时，然后问自己，“我在做什么让我感到受约束的事情？”我可以放松什么，让事情变得更快、更好、更具可扩展性？”摩根说从另一个角度来看:我们都写单词——无论是一本书、一封电子邮件还是一条短信。但是不要只是弯曲你的写作肌肉。挖掘你的编辑能力。一个句子——以及一个人、一家公司、一个行业——在你拿走了单词之后会有怎样的变化？如果没有词是神圣的，你就开始为信息服务，而不是为作者服务。摆脱了这些限制，持久的想法出现了。"

摄影由 迈克尔乔治 。

现代经理人不可或缺的文件

原文：https://review.firstround.com/the-indispensable-document-for-the-modern-manager

杰德赛 有佛母。不，你没看错。作为健康科技初创公司 PatientPing 的首次创始人兼首席执行官，他对搞砸有一种健康的恐惧。当涉及到他的团队——现在超过 100 名员工——尤其是直接向他汇报的 7 名员工时，这种焦虑尤其明显。他见过太多才华横溢、富有成效的团队因为对如何最好地相互合作的微妙误解而停滞不前。在连续一年寻找产品负责人和运营负责人之后，他不想浪费这笔投资，因为他不知道如何与他们合作。

那么德赛做了什么？他写了一本用户指南——类似于电饭煲或摇篮的那种——但这本解构了他如何以最佳方式操作，何时可能出现故障，以及其他人如何利用他取得最大成功。为了创作和编辑该指南，他进行了激烈的自我反思，既借鉴了他早期在领导病人方面的管理失误，也借鉴了他在金融(帕特农资本、雷曼兄弟)和医疗保健(医疗保险中心&医疗补助服务、 CVS 健康)的职业生涯。

在这次独家采访中，Desai 完整地展示了他的用户指南，包括十几个类别的默认值、指令和警告。主题范围从报告到一对一，从员工的前 6 个月到物流。在每一部分之后，你会发现德赛的旁注:他对为什么这些主题很重要的思考，以及你应该创作自己的用户指南的考虑。这是自金·斯科特的旗舰帖子以来，我们看到的最具战术性的员工/经理沟通框架。请继续阅读，从德赛的例子中学习，并开始为您的团队编写您自己的用户指南。

是的，你需要一本用户指南，原因如下

如果你有健全的招聘实践、全面的入职培训、预定的 1:1 和持续的管理培训，那么用户指南还有什么意义呢？与直觉相反的事实是，协作性更强、情感更和谐的团队实际上最需要用户指南。“具有讽刺意味的是，我发现经理和员工之间的根本脱节来自于人们都是善意的取悦者。德赛说:“这种情况贯穿于经理与员工的关系中，尤其是在刚开始的时候。“尽管创始人对世界应该如何有着固执的信念，但他们往往是乐观主义者，愿意扭曲自己去做人们喜欢的事情。现在，介绍一个渴望融入的新员工。突然你有两个人试图让彼此快乐，而不是彼此真实。你可以看到这种情况是如何引发误解和失误的，尽管初衷是好的。”

**用户指南的目标是为如何协作设定清晰的预期，而不需要额外的事后批评。**现实是，我们都可以使用某种程度的自信，不管我们认为自己有多了解别人。“即使是同意为您的团队创建用户指南这小小的第一步，也有好处。德赛说:“这是一种同理心的表现，是对经理和员工之间隐性权力动态的认可，也是对团队由风格迥异的不同人组成的认可。“然后当你写一个，行为本身就说明了一切。我知道你想让我开心，我也想让你开心，因为我真的希望你成功。让我们通过制定一个关于我们如何联系的社会契约来让彼此更容易相处。“这让我们觉得做自己没问题，不会被误解，也是快速扩展的有力工具。”"

人们总是反复强调建立信任和沟通的重要性——但他们很少说如何建立信任和沟通。编写您的用户指南。请你的团队做出回应。就是这样。

如果德赛的解释仍然不够，这里有一个用户指南如何帮助病人*和他的快速点击列表。(如果你喜欢用户指南，请跳到下一部分。):

向候选人展示，而不是出售透明度。“招聘过程中，应聘者难免会问到文化。我通常会说，我努力做到透明，我是谁，公司是什么，我们的价值观是什么。德赛说:“当然，他们在职业生涯中已经从经理那里听说过这些了。“然后我给他们预览我的用户指南，作为对我们管理风格的一点了解，并表明我们重视自我意识——以及由此产生的合作。候选人会发现阅读这本书很有启发性，在做出角色选择之前看到这本书也很有帮助。

给新员工一个 满 的入职培训。“在入职期间，前四天主要是针对职能和业务的。德赛说:“周五，我将与新员工进行第一次一对一会谈。“为了做好准备，我在周中向他们发送了完整的用户指南，请他们阅读并准备好开始讨论如何建立信任。他们的反应通常是“这太好了”。我将编写自己的配套用户指南。他们将起草他们的指南，并在两周后寄给我。到了第一个月，我们对彼此有了了解，这为开始工作打下了坚实的基础。"

在基础之外重新分配认知开销。“时间是有限的，尤其是在初创公司。德赛说:“提高我收到的问题的类型意味着在更难的话题上花时间，而这通常是增长更多的地方。”“有了用户指南，人们就不会浪费时间去想，当我转发一封仅供参考的电子邮件时，他们是否应该回复，或者如何分享业务更新等。这些都在指南中，因此我们可以快速进入更有影响力的讨论。”

实际上把你的弱点摆在桌面上。“许多‘思想领袖’都支持弱点，以及将你的弱点公之于众的好处。但这显然很难，否则会有更多人这么做。德赛说:“当它写在纸上时，他们可以异步地学习和消化你的弱点，而不是试图同时吸收和回应他们从你那里听到的东西。”“作为领导者，重要的是我要首先分享我的弱点——我会把它托付给其他人。这就为你作为一名经理的脆弱性定下了基调。表明你并不完美，会犯错误。你的员工会觉得更有能力做同样的事情。”

用户指南提高了团队问题的质量，减少了问题的数量。交流变得更加丰富和高效。

真实用户指南的解构

Desai 在评论中分享了他当前的用户指南，以便其他人可以清楚地了解模板、粒度级别、语言和语气，这些对他和他的团队都很有用。在这里，我们将他的指南分成几个部分，之后我们加入了他的评论。你会发现一个 PDF 格式的德赛的完整用户指南，并在本文末尾。

1.沟通

我发现绝大多数问题都是沟通不畅或不频繁造成的。我们经常良好地沟通是很重要的。

沟通的层次(最紧急→最不紧急):电话→短信→空闲→电子邮件。

我喜欢书面交流的快速周转和确认。我喜欢快速的“知道了”或“正在做”类型的确认笔记，这样我就知道我们正在讨论的事情正在进展。如果是“仅供参考”，就没有必要回复。

如果你需要我，我会随时恭候。我认为和我的直接下属在一起的时间是我一周中最重要的时间。如果你建议开会或讨论，通过 Shayla 开始找时间或在我的日历上预约。如果我建议讨论，我会主动找时间。不要说“让我们讨论”而不追问我们什么时候讨论。

我不指望你能实时回应所有的事情，但我希望你能对我们打开的所有事情进行闭环。如果它在我的盘子里，我会做同样的事情，但是试着把你的职责范围内的事情从我的盘子里拿出来，放到你的管理/组织/优先化系统中，你围绕这个系统建立透明度。当我不得不问一件事两次时，我会感到沮丧。

框架和背景对于分享你的作品至关重要。我总是对你为什么相信你所相信的事情感兴趣。我们所有人都有一个计算方法，通过这个方法我们接受信息并输出一个决定或立场。分享你的逻辑，尤其是在我们建立信任的时候。指出先例、其他行业，或者如果你是从基本原则出发，就这么说。至关重要的是，我们知道如何思考，所以不要担心沟通过度。

德赛的《沟通的旁注》

提前还清通信债务。德赛说:“交流只是你所有互动的积累，或者换句话说:你的关系。“只有当人们忙碌起来，交流变成简洁的速记时，你才会意识到你与他人的‘交流*衡’。当你有时间和空间的时候，要深思熟虑，多沟通，这样当你没有时间和空间的时候，你就可以依靠那些赚来的“学分”"

处理速度的因素。“就交流响应时间而言，至少有两种人:实时处理器和渐进处理器，”德赛说。“如果一个实时处理器与一个渐进处理器进行协商，除非预先设定好期望，否则会令人沮丧。作为一名实时处理者，我学会了当有人没有立即做出反应，而是说“我听到了，我想给你一个全面、周到的回应”时要有耐心。让我星期五给你回电话。"

2.报告

创建一个常规的、系统的、框架清晰的书面过程，通过它你可以分享你的进度。在这件事上和我合作。尽可能量化。划清这个、你的 OKRs 和公司 OKRs 之间的界限。

至少每周分享一次更新。

我非常重视用数据来描述你的结果。

德赛报告的旁注

将进度与计划分开。“早期创业公司通常出售未来:将要生产的产品、将要雇佣的高管和将要签约的客户。这种乐观和雄心往往是推动前进的必要条件，但也应该与持续的执行力相*衡，”德赛说。“当你以数据驱动结果时，解释的空间就变小了。这有助于建立关系和信任，因为你可以专注于完成了什么，而不是如何完成。”

3.1:1 秒

维护一个我们合作的运行中的谷歌文档。

这主要是你的时间和议程。

我喜欢使用一对一的方式来检查您的表现，您需要我做什么，人事问题，我们可以播种/讨论的广泛战略问题，各种活动，如演讲活动或其他职业发展，讨论您在书面进度报告中分享的问题或报告中的漏洞，我提供董事会或其他地方的任何缺失背景，以及双向反馈。对照计划对结果的审查应该以书面形式和通过其他论坛进行(例如产品审查、渠道审查、客户健康审查等)，因为我可能是投资于您的职能绩效的众多利益相关者之一。我相信，围绕绩效的同事责任比对我的责任更重要，因此，除了我之外，你还应该让那些受你的结果影响的人知道，这一点更重要。

每季度一次，我们将正式记录绩效。

德赛的旁注

淡化新*偏见。“对于 1:1，我们使用一个运行中的谷歌文档，它也可以作为我们之前所有对话的存档。因为很容易忘记——不管你说了什么，做了什么，”德赛说。“我想避免最*的偏见——无论他们在我们 1:1 之前做了什么，都不总是优先的。我要求报告在这一周内做笔记。主题清单在绩效评估过程中也非常有用。”

没有引导性问题。“要问的问题很简单:进展如何？什么是热门？你有什么反馈给我？我该怎么支持你？你在这里开心吗？德赛说:“这是开放式的询问，邀请你说得更多。“我经常听到有人问，‘一切都好吗？’框架缩小了对话的范围。真的是陈述:‘请说一切都好。’这个问题希望答案是“是”。一切都好。这对你们俩都没好处。"

4.前 6 个月

在最初的六个月里，我会投入巨资与你建立信任关系。以下是一些回报你的建议:

多问问题。如果你停止提问，我会认为这是一个危险信号。在最初的几周，信息会从我/其他人那里传递给你，之后我会希望你指导你的学习，因为我不知道什么没有坚持，什么是我们没有提供的你需要的背景。

这个行业很复杂，如果你对自己的学习目标积极主动，我会对你非常有用。我想帮助你了解我们的行业和业务，尤其是在早期。你会教我这个函数，随着时间的推移，我们会根据各自收到的输入信息相互学习、相互教导。当我们达到信息自由来回流动的程度时，这是非常有趣的。

换句话说，如果你觉得你不需要我在前 6 个月做好你的工作，我们会变得不一致，因为我会认为你没有努力把握上下文或对错误的暗示做出反应。我将能够帮助你淹没噪音，放大什么是重要的，所以我们是一致的，你在正确的道路上。作为一个额外的好处，我们将了解我们每个人如何思考，我们的倾向，我们在哪里以及如何不同意，以及我们如何合作。我们在早期尽可能多地做这件事是很重要的。

分享你的游戏计划。尽早为你的目标设定较短的增量，这样我就能看到你在加速。例如，尽管您将有季度 okr，但请与我分享实时的成功/收获，并且随着我们的进展，张贴每月的成功/收获。很快，季度成功/收获将成为我们讨论的核心。

告诉我你在学什么，你还需要学什么。分享你的啊哈时刻和悬而未决的问题。

过度沟通是不可能的。别以为我知道你想干什么。如果你想让我参与交流，那就去吧。

德赛的旁注

跟踪新员工问题的复杂程度。“在前六个月，我最关注新员工的提问质量。当然，我希望他们能迅速展现出良好的判断力，但我可以从他们在一个月、三个月和六个月时问的问题中更好地了解他们学习的速度，”德赛说。“例如，‘谁是我们的客户？’比“这部分客户与其他客户有何不同”更为简单。如果我能告诉我的员工，随着我们的进展，她的问题越来越多，我会更快地信任她。当这种情况发生时，我们就走上了正轨。”

我宁愿从新员工那里得到复杂的问题，而不是简单的答案。人们通常不认为问问题意味着学得快。他们认为恰恰相反。

5.我给你的反馈

我承诺提供直接反馈。

成功的首要方法是产生与我们的使命和公司 OKRs 一致的可衡量的业务影响。我将通过你对商业的影响来衡量你的成功。如果您不确定您的角色或工作成果如何对业务影响做出贡献，和/或如果不清楚如何衡量，请在我们达成一致之前不要继续。

我试着养成每晚表达感激的习惯。如果你超出了我对你的高期望，我会私下和公开地与你分享。

另一方面，我对我们的使命充满热情，可能会表现得好斗，因为我会强烈地反对和同意你的观点。万一它惹恼了你(这是不可避免的)，那是因为:

(A)我对我们分歧的实质(理想；如果我们的关系建立在稳定的基础上，我怀疑这将是我们一起工作中最愉快的部分。

(B)你做了一些我认为不合理、不完整、不充分或不符合我期望的事情。我们都有让我们不喜欢同事的诱因，以下是我的:

你放弃得太快，没有表现出足够的勇气。我喜欢你在面对逆境时表现出的创造力、韧性和坚韧。

你没有表现出足够的严谨。我喜欢你认真评估相关证据，从广泛的来源整合信息，并运用合理的判断迅速做出可靠、明智的决定。

你没有将你的工作与对公司的影响联系起来。我喜欢你能在 10，000 英尺和 10 英尺的高度存在，并根据公司目标和你的关键横向接口明确组织你的优先事项。不要在无关紧要的事情上浪费时间。

你没有培养协作和积极向上的环境。我喜欢你给你的团队带来(现实的)乐观、谦逊，以及最重要的自我意识。了解自己的长处和短处，理解不同的社交风格，表现出同理心、同情心、假装的仁慈和人性。

你在推卸责任，不像一个的所有者。成为你想在这家公司做出改变的代理人，表现出无畏的精神。失败并承担适当的风险是可以的。当东西坏了的时候，说出你的想法，并搭配巧妙的解决方案。

你没有参与自己的学习和教学。将我们联系在一起的一根线是好奇心——关于我们的行业、业务、客户、功能，也许最重要的是，关于我们自己。

你没有表现出足够的领导能力或投入来吸引你的团队。将我们的公司使命内在化，并将其与您的团队的使命联系起来，经常沟通和宣传，始终将招募优秀人才作为您的首要任务，鼓舞士气，为您的团队提供职业阶梯，提供明确的反馈，设计您的组织以适应 12-18 个月的规模，快速解决冲突，并积极主动地解决问题。

如果你做了上面的一件事，导致我做出负面反应，我会分享我对你的行为的观察，它对我的影响，征求你的意见，然后澄清反馈。如果没有其他人在场，我会立即这样做，或者在会后，或者在我们每周 1:1 的时候。如果我们在这个问题上意见一致，我希望你能迅速承认、缓解和解决这个问题。

(C)我对你很失望，因为你已经多次做了(B)的部分，现在我不信任你了。如果我们在这里，我会吹毛求疵，对你做的每一件事都吹毛求疵，这样对我们两个人都会不愉快。我的挫败感会加剧，因为我会知道这是我的错，不是你的。您可能会在这样一个时刻看到这份文件，我们都根据我们在采访中收集的信息做出了我们认为是最好的决定，并确定您在这个角色、这个公司、这个行业中是正确的。我做了背景调查，评估了你的记录，知道你很有才华，是一个非常能干的主管。你对我们的评价也是如此。如果我们走到这一步，那是因为我们不合适。我会承担责任，我们要么寻找一个更合适的匹配，要么我们将在你的退出工作。

(D)我听力不好。如果是真的，我以后可能会意识到并道歉，特别是如果你把你说的写下来，然后我回头看，发现我是个傻瓜。我尊重你在这件事上对我的召唤。

(E)我对与你无关的事情感到沮丧或害怕，或者在那一刻情绪不完整，我把它发泄在你身上。如果是真的，我会道歉，因为我以后会意识到。

德赛的旁注

记下并跟踪你的触发因素。“每个人都有自己认为的出众之处，或者反过来说，让你脱颖而出的特质。德赛说:“我之所以能够快速编写这一部分，是因为它们代表了我之前直接下属的行为。”。“在本用户指南发布之前，我在传达我的期望方面做得不好，对所有相关人员都造成了伤害。关键是从中吸取教训。整理课程。否则，历史会重演，当人们的尊严——以及你的公司——受到威胁时，这一点很重要。”

PatientPing CEO Jay Desai

6.您对我的反馈

当我阻碍你或公司的成功时，承诺向我提供直接反馈。

我有缺陷。我不擅长程序。我可以爆发。我有时会妄下结论，召集周围的人，然后回头。我可以在运筹帷幄的时候进洞。我把那些不会坚持很久的框架放在一起。我是个工作狂，会在非正常时间工作。

有时候，我很难完全掌握一个新的观点，或者因为我被一个想法卡住了，所以听不进去。我可能分析过度，对一些机会反应迟钝，对另一些机会容易冲动。我可能太啰嗦了。我经常受到外部利益相关者(董事会、投资者、客户、竞争对手和其他人)的刺激，可能会忘记描述我针对你的任何特定偏执时刻的背景。我可能会固执地苛求微小的细节，这些细节在大背景下可能看起来无关紧要，但对我来说代表了我们对价值观/标准的坚持，但这些细节确实无关紧要，因此我们浪费了时间。我的缺点清单很长，你会知道的。

我努力让自己和我的团队保持同样的标准(见 5B)，但并不总是做得很好。有时候这感觉像是双重标准，我希望你是某种方式，但我自己不是那种方式。我战胜了自己的疑虑，并寻求持续的自我改进，但尽管我有弱点，但随着我作为一名高管的成熟，我已经变得更加自信，因为这种自信有助于我们走得更快。我喜欢我的团队帮助我变得更好。

我对反馈反应良好。我不喜欢唯唯诺诺的男人/女人，在我们建立了健康的信任关系后，如果你能就我如何更好地支持你和公司给我反馈，你将会得到回报。如果你做得好，我们的关系会变得更好。

我鼓励你明确告诉我，我怎样才能最好地为你工作。考虑为你自己写一个这样的用户指南，因为我会尊重它(或者告诉你我是否/何时不能)。通过我们的关系，我将努力了解你的风格以及如何最好地支持你。如果我不承认，如果我们的摩擦相当大，很可能你更需要适应我的风格，而不是我适应你的风格，那我就是不真诚的。也就是说，我认识到这是我第一次担任首席执行官，我正在努力做得更好。如果我是你不开心的原因，而你感觉不到我对你不开心，给我一个改善的机会。

我会尽我最大的努力告诉你，我是否能在你所在的地方遇见你，或者我是否会让你失望。这样做，而不是突然放弃或让你的不满恶化。

我努力对自己的表现有自知之明，并向董事会承诺，如果我对公司不再有用，我将主动辞去首席执行官一职(尽管这可能不是我的选择)。

德赛的旁注

赞扬完整的直接反馈。“我团队中的人已经把我对反馈的开放态度放在心上，他们知道我需要它。德赛说:“我真的试图让人们感到非常舒服，只要说出他们想说的话，但事实是，即使是我也想以某种方式得到反馈。“如果我做了一件考虑不周或粗心大意的事情，说‘我认为你很无礼’可能没有建设性。”即使是这样，也未必没有用。我更喜欢‘当你说 X 的时候，我觉得被冒犯了，并注意到其他人变得不舒服。’那更有同情心，完整的反馈。"

7.论微观管理

在我信任你之前，我会亲力亲为。一旦我信任你，我就不再插手，我们会在你需要我的时候合作，或者当我给你带来想法让我们一起努力的时候合作。如果我们成功地建立了信任，我们的关系将更像是一种伙伴关系或我支持你，而不是老板-经理关系(尽管我会在需要时扮演经理的角色。)

从那以后，如果我再次打扰你，那是因为我对你失去了信任，或者觉得我们在某个特定的话题上没有取得足够的进展，可能是因为你没有满足我对沟通、报告或在 5B 中做事的需求。

德赛的旁注

信任可以建立二手。“比起我和我的上司之间，我更感兴趣的是如何建立同事之间的信任，”德赛说。“例如，当我的业务增长主管称赞他的产品同事时，我会更加信任我的产品主管，反之亦然。”

开始微观管理时，指向第 5 部分。“一旦你意识到自己开始对一份报告失去信任，尽早介入是很重要的。德赛说:“微观管理是导致这种情况发生的一个重要因素。“那时我告诉他们，我开始对他们失去信心。然后，我让他们参考《用户指南》的第 5 节，以此作为一种工具来诊断为什么信任可能会恶化——然后我们再来讨论这个问题。这种干预是必要的，因为一旦信任完全消失，我还没有一个能够重新获得信任的例子。”

建立信任不应该外包，但你的投入必须超出第一手经验的范围。

8.我是你的资源

清楚你需要我为你的成功做些什么。角色、薪酬、组织变化、更多反馈、更多背景、更多董事会互动等。

需要公司资源的时候要明确。以数据为导向，说明你为什么需要它，收集相关利益相关者的一致意见，并表明你是有成本意识的。我喜欢这样的理由:“这是[我们尊重的公司]所做的”+“这是投资回报”+“这是实验的成本，如果成功，我可以关闭它或扩大它”+“由于这些原因，这是最具成本效益的解决方案。”培养对价值和便宜货的嗅觉。

如果对你有用，我喜欢一起解决问题。

德赛的旁注

说清楚就是给出上下文。“比较一下这两种说法:‘嘿，我真的很喜欢我的工作，我对未来有更多的机会感到兴奋。’现在这个:“嘿，我觉得我在这个角色上做得很好。我在八级。怎样才能让我达到第九级？这是我的目标，我觉得我现在的表现就像是第九级。除了销售，我还对市场营销或运营感兴趣。我真的需要什么来扩展我的研究范围呢？“我个人的职业目标是成为一名首席运营官，”德赛说第一个有意图。第二是清晰。要成为您的资源，您在我们共享的公司语言中的个人背景将大有帮助。"

9.专业发展

我非常努力地去雇佣那些我愿意为自己工作，并且在你所领导的职位上比我强得多的领导者。因此，我不太可能成为你的导师。对你来说，我最大的价值是成为你成功的有力倡导者，让你获得成功所需的资源，让你能够无摩擦地产生影响，消除任何阻碍你成功的障碍，领导和促进领导团队之间的合作，以协调战略，最大化你的影响，并让你周围有一个激励你的同事团队。

在你的职责范围内，你是公司的最高领导，我作为导师的角色可以是:

1)如果你努力成为首席执行官/创始人，我会让你明白我的角色。

2)帮助你与其他公司的领导建立联系。

3)改变你的角色，以帮助你改变/增加你的责任/影响力范围，如果你正在执行并且这是你的目标。

4)创造一个你可以表演并感到充实的环境。

我承诺做所有这些事情，如果你觉得没有得到足够的支持，我希望你能让我负责。

我非常注重结果，因此，专注于职业发展不是我的第一本能。我会尽力而为，但清楚地表达你的职业目标对你有好处，我承诺支持你。

德赛的旁注

揭穿领导者是导师的默认信念。“我花了一段时间才意识到这一点，但许多创始人认为，他们需要成为自己报告的导师，”德赛说。“首席执行官或创始人的角色意味着身兼多职，导师的角色可能很难成为其中之一——尤其是如果你雇佣的人比你更资深或更有经验。如果你尝试，它将是不真实的。一位首席执行官可能是他们的经理支持的许多方面，而导师可能不是其中之一。领导人很难承认这一点，但这是一个重要的区别，也是一个重要的决定。”

10.雇用/管理您的团队

在你的组织结构设计上与我紧密合作。

在新员工问题上与我合作，尤其是 4+级。这些最终是你的决定，但我拥有否决权(我会明智地使用)。我希望更多地参与你的第一次雇佣，而不是第二次，第三次，第四次，等等。你最重要的工作之一是招募高质量的人才，尤其是 4+级的人才。这些人应该比你更擅长你雇用他们的职能，同样，我也想雇用我愿意为之工作的人，当你对你的上司有同样的期望时，效果最好。

请与我分享您的团队管理系统——您如何传达愿景、设定目标、建立一致性、培养高参与度，以及您的团队特有的文化差异/招聘实践/绩效评估流程。

我会敦促你淘汰表现不佳的员工，并在我们花太长时间采取行动时感到沮丧。公*对待解雇——为你(或你的前任)雇佣他们的错误承担责任，不要对你的员工被解雇感到惊讶。

大力认可和支持你的优秀员工。帮助我帮助你认识你的最佳表现者。

不要让你的 CultureAmp 结果成为惊喜。

别用员工离职来吓我。我们应该在这些事情发生之前就知道。

支付中等薪酬，掌握市场薪酬的脉搏，学习如何传达股权的价值，密切关注团队职能各个方面的多样性/包容性。

了解技术人才生态系统以及最优秀的人才所在的地方。不要仅仅依靠我们的内部招聘人员来达到你的招聘目标。

招聘时参考的这些属性(其中一些是上面的基础)，我喜欢的绩效管理。

德赛的旁注

明确不是全公司都有的团队规范。“关于不同的组织孤岛是如何形成的，以及全公司原则的重要性，有很多文献。的确如此，但你必须相信你的领导也知道什么对他们的团队和文化最有利，”德赛说。“如果团队之间的一些规范有所不同，这没什么。只是要明确这一点，并确保它们不会与公司价值观相冲突。例如，一些团队可能比其他团队更多地远程工作，这没什么。”

建筑可以共用一个邮政编码，但有不同的架构。定义全公司的原则，但要对团队中的文化差异持开放态度。

11.对战略的贡献

我们的领导力讨论是一个关键时刻。积极参与，不要一心多用，跟上讨论的节奏，努力把握细微差别，积极参与。

通过在#阅览室分享你的想法，或者当你有什么要补充的时候回复公开的帖子，为公司的集体知识做出贡献。重要的是，团队认为领导层参与了知识的积累。

积极发现推动业务发展的新机遇。在战略讨论中，仅仅戴上你的职能帽子是不够的。这是你摘掉职能帽子，拥有公司整体战略的时候了。

德赛的旁注

收集，然后策划战略建议。“初创公司面临的挑战是，人们通常没有时间走出自己的角色。不是欲望或者能力。德赛说:“这是他们实现下一个里程碑的动力。“如果他们有新策略的想法，也许是从 Twitter 上获得的想法，确保他们有一个地方以低成本的方式存放它。它可以是一个 Slack 频道或 Google doc，但要确保它是可搜索的，并且团队会定期审查。否则，他们会发现这不值得他们花时间，而你会失去参与和一些潜在的好主意。”

12.物流

说说你的个人空间界限吧。我会尊重他们。

我喜欢在下班后进行开放式对话。晚上 6 点至 10 点是我喜欢谈论事情的时候，所以我可能会在那个时候打电话给你。如果你喜欢我先发短信或确认你是否有空，告诉我。

我喜欢下班后一起吃饭/喝酒，进行更长时间的开放式讨论。

我试着在周末休息一天来充电(通常是周六)，但是我通常在周末都有空。

如果事情紧急，我可以随时(24x7)通话。

当你去度假的时候，让我知道我能帮上什么忙或者会出什么问题。当我们觉得我们可以离开超过 10 天，这是不寻常的，但我相信你会这样做，如果你可以的话。

让你的日历保持最新，让你的日历回复状态准确(例如，不接受你不能参加的会议，如果不确定就说暂定)。

准时。

德赛的旁注

不要忽略下班后的交流环节。德赛说:“概述晚上和周末的交流是一个很好的方法，可以引出你们每个人如何尊重彼此的个人空间——这可能会导致紧张和沮丧。”。“人们浪漫地想象史蒂夫·乔布斯或雷德·哈斯汀斯在凌晨 2 点给他们打电话。我不相信。我认为尊重你团队的个人生活很重要，而这要从明确写下期望开始。”

德赛用户指南全文

以下是德赛的用户指南全文，截至 2018 年初。这是一份动态的文件，他会回去修改，因为他对自己和他的团队有了更多的了解。因此，下面的版本是一个快照，但无论如何是一个有用的模板。

用户指南摘要

为了发展公司，作为一名领导者，初创公司的每个经理都需要提升自己。归根结底，编写用户指南是一种自我意识的锻炼。团队最想从他们的领导者那里得到的是可预测性和真实性。这就产生了信任。有了信任，你就不可阻挡。帮自己一把，花点时间自我反省，写并修改用户指南。如果你的创始团队和早期雇员是朋友或过去的同事，这一点尤其重要。有着悠久历史和良好意愿的团队最常越线。考虑德赛用户指南的一些主题来开始:沟通，报告，前 6 个月，对战略的贡献，以及反馈的单独部分(我对你的反馈，你对我的反馈)，等等。先做这个练习，树立一个榜样。提前发给其他人，这样他们可以自己消化——然后带着问题回来找你。在最好的情况下，这种工具能让领导者产生自我意识，有助于招聘，并成为整个成长中组织的工作关系基石。

“不久前，我注意到我与同事的反馈对话因他们是在我写完用户指南之前还是之后加入而有所不同。对于用户指南发布后的同事，我可以把它作为一个通用的参考点。我们之间的误解更少了，也更容易解决我们之间的误解。那些在我做这个练习之前就开始的人就不是这样了。德赛说:“在触及问题的实质之前，需要更多的解释或背景。“我分享这个不仅仅是为了展示用户指南的影响，而是为了鼓励创始人尽早这样做。当你是首席执行官时，你领导着一个领导团队。用户指南并不意味着用你的方式“推销”他们，或者像一套价值观一样激励他们。这是一种崇敬的表示。它尊重他们的时间，所以你可以享受共同创建公司的乐趣:突破和丰富的职业关系。最*，我们的 VP Growth 创建了一个用户指南。他发给我他的指南和他从他的团队得到的所有反馈。我都看了。他的指南明显比我的好。它正在工作。那感觉真好。”

由 pinkequelled/iStock/Getty Images Plus 提供的英雄图像。杰伊·德赛提供的肖像。

382 招聘人员如何追求一个假想工程师的内幕

原文：https://review.firstround.com/The-inside-story-of-how-382-recruiters-pursued-an-imaginary-engineer

2012 年秋天，在读到 Elaine Wherry 如何建立招聘人员蜜罐后，我们知道我们必须邀请她参加第一轮的 CTO 峰会，告诉我们所有的内幕——所以开始吧。

2010 年， Meebo 发现自己处于举足轻重的地位:该公司第一次向投资者承诺，它将产生可观的收入。随着团队在每个季度的基础上集思广益，他们很快意识到他们的 web JavaScript 团队应该在 Q1 增加一倍。但是他们面临着一个巨大的障碍。JavaScript ninjas 是唯一一种能够解决本土的、以性能为导向的框架问题的工程师。Wherry 尝试了许多游击方法，但底线仍然是世界上只有非常有限的人拥有必要的技能，大约一半的人已经在谷歌这样的公司工作。

长话短说，Wherry 继续创造了一个虚假的人物，皮特伦敦，他的简历实际上是基于 Wherry 自己的经历。凭借一个单页网站和一个 WordPress 博客以及一些 JavaScript 参考资料，皮特·伦敦在网络上活了过来。

“皮特·伦敦”项目启动*三年后，皮特收到了来自 172 个组织的 382 名招聘人员的 530 封电子邮件。他得到了 7 台 iPads、1 台 Xbox、1 台 MacBook Air、5 个 1000 美元的推荐现金奖励，随后是 2 个 10000 美元的推荐现金奖励、8 杯咖啡、7 次电话和 6 次午餐邀请。

这是皮特·伦敦的故事和在招聘中吸取的教训。

去打游击

几个星期以来，互联网显示皮特·伦敦的虚假简介很少有人喜欢，不是因为他很难找到，也不是因为他的“SEO 很弱”，因为成千上万的垃圾邮件发送者能够找到他的电子邮件地址。但是当 Wherry 在 LinkedIn 上发布了他的个人资料后，流量激增。当时，Meebo 通过这种方式只发现了 5%的工程人才，所以看到如此多的活动令人惊讶。

LinkedIn 是一个过度捕捞的池塘——专注于互联网的其他领域，寻找尚未被外来邀请淹没的优秀候选人。尝试“游击式招聘”——也就是说，从“JavaScript Bingo”到谷歌广告，再到布尔搜索、GitHub、博客评论、学生报纸、Twitter 关键词、meetups、斯坦福 CS 课程、演讲活动等等。它们本质上是产生人才的现成机制，在发现和雇佣优秀人才方面非常有效。

重身幽灵！

起初，Wherry 给潜在的 JavaScript 爱好者写了一些冷冰冰的电子邮件，认为她是在与亚马逊、脸书和其他“巨型”科技公司竞争。她认为，强调“惊人的、独特的”创业经历是吸引人们加入的最有吸引力的方式。但皮特·伦敦的实验证明这种方法是错误的:事实上，高达 85%的入站电子邮件来自初创公司——其中大多数人说了完全相同的话(“我们是一家聪明、优秀的文化初创公司，来加入我们”)。

找到一种真正让自己与众不同的方法，确保自己脱颖而出——不是从亚马逊、Facebooks 和谷歌中脱颖而出，而是从所有其他网络初创公司中脱颖而出。

“管用吗？”

不可避免的是，在初创企业的背景下，当你想要扩大规模时，你将不得不雇佣外部招聘人员。好消息是:它们可以工作。

上面的图表暗示了这些数据——如果你把大公司和小公司的外部招聘人员分开，你会发现小公司的外部招聘人员实际上做得非常好。所以在你能雇佣到自己的招聘团队之前，请放心。

非常非常小心

那种认为你得到的帮助越多越好的心态(也就是说，更多的外部招聘者意味着更多的成功)是很危险的。考虑一下，当你邀请外部招聘人员进入你的公司时，你与他们分享了关于你公司的私密细节:组织结构图、财务数据等等。这就把你的公司放在了第一位，特别是你公司内部有什么专长。因此，当他们最终去另一家公司招聘时，你的初创公司可能是他们的下一个目标。

五月一个下午的 2 点 20 分，当皮特·伦敦收到一封招聘人员的电子邮件，要求他考虑一些潜在的工作选择时，Wherry 亲眼目睹了这一点。仅仅 15 分钟后，工程经理 Wherry 就收到了同一个人发来的电子邮件，表示愿意帮助她发现优秀的人才。这位外部招聘人员左右为难:字面意思是，“嘿，皮特，从 Meebo 出来，”然后对工程经理说，“嘿，让我帮你找到优秀的人才。”

每当你与外部招聘人员合作时，确保在合同中明确规定“禁止挖人”的规则，并且非常具体地说明你与哪些外部招聘人员合作。

该穿帽衫了

上图不言自明:从 2010 年到 2012 年，旧金山的招聘活动增加了大约 10 倍。

不管你现在在哪里，不管你是刚刚开始确定自己的位置，还是你已经是一家老牌公司，你的旧金山战略都应该清晰地制定出来。

建立你的骑兵和击败经理

当你和你的内部或外部招聘人员一起工作时，有这样一个概念，因为他们是招聘人员，他们应该是你的骑兵。他们应该是来拯救世界的人，让你回去花时间做工程和你角色的其他部分。但如果你看看 Wherry 的数据经理，他们在所有招聘活动中一直处于前 40%的位置——比受雇做这些事情的人更好。

最后，如果你想让招聘人员做得更好，确保他们包含三分之二的个性化内容。

确保你以一个专业的介绍开始，这意味着把个性化放在前面:与其坚持*淡的开场白，不如尝试一些具体的东西。

“Pete，鉴于你丰富的前端开发经验，特别是在 JavaScript 方面，我向你伸出援手。您独特的前端和后端知识和经验的结合确实引起了我们现任开发经理的注意。”

典型的开场白如“你的简介给我留下了深刻的印象”、“很抱歉收到这封邮件”和“你好，我的名字是”，并不能真正帮助你脱颖而出，因此是无效的(63%的皮特的邮件看起来非常相似)。

如果你觉得非常懒，有一个方法可以让你的邮件变得更好，那就是看看这个。在你的招聘人员写完初稿后，取出第一句话。就是这样。由此产生的电子邮件通常要好得多。

跟进，不要发垃圾邮件

发送给“Pete”的大多数电子邮件来自某个组织，或者来自他之前听说过的招聘人员。但是只有 12%的人承认这是一个后续。

确保你的联系人知道这是你第二次联系，这一点很重要，因为这有助于保持对话历史。作为个人，我们与一个特定的人相处的时间越长，我们感受到的关系就越牢固。

当你对某人说，“嘿，我想看看你是否对这个角色感兴趣，”然后你又对那个人说，“嘿，我想看看你是否对这个新角色感兴趣。我真的对你印象深刻，”这暗示了被忽视的历史，候选人不值得他们浪费时间。这种推广立刻变得不那么真诚，并被解释为垃圾邮件。

你，你的，你的

在来自 300 多名招聘人员的数百封电子邮件中，只有五封脱颖而出。然而，事实证明，它们都有相同的线索:使用第二人称。

而不是说，“嗨，我是招聘人员。我们这里有一些很棒的位置。打电话给我，”这更像是“据我所知，你是一个 JavaScript 专家。这会让你的职业生涯更多地转向新媒体内容，我很想更多地了解你和你的兴趣。”

不要做我做过的事

Wherry 最初陷入这种困境的原因是因为很难找到这些 JavaScript 专家。一言以蔽之，不要这样！

除了找到好的招聘人员、采用正确的招聘技巧之外，战胜招聘危机还需要雇佣更多的经理，尤其是能帮忙招聘的经理。他们在以非传统方式接触人们方面的网络和专业知识将是有益的，而不是以非系统的方式吸引个人贡献者。

最后一条经验法则

解决招聘危机很像任何其他工程问题:你分解流程的每一部分，然后说，“在我们的漏斗中，我们在哪里失去了人？”

一个好的经验法则是仔细检查。一般来说，你的招聘人员应该会从 cold outreach 得到 12%到 20%的回复率。这只是一个很好的经验法则，所以要仔细检查。

这家初创公司如何将一封 216 字的推介电子邮件变成 26 亿美元收购的内幕

原文：https://review.firstround.com/the-inside-story-of-how-this-startup-turned-a-216-word-pitch-email-into-a-2-6-billion-acquisition

介绍

2011 年 8 月， 劳埃德·塔布 开始为最终成为 Looker 编写前几行代码。几个月后，他的联合创始人本·波特菲尔德加入进来，帮助打造这款产品。通过尝试不同的交付模式和培养一个小而强大的早期客户粉丝群，他们能够自举，直到 2012 年夏天他们筹集到种子资金，这是由第一轮的 比尔·特伦查德 共同领导的。在接下来的几个月里，一些关键的早期雇员加入了进来，而 Looker 在 2013 年 3 月悄然出现。几个月后，弗兰克·比恩 出任总裁，在首轮融资中与塔布并肩奋战在融资前线后，他接任首席执行官，负责加强销售活动，扩大业务规模。

在这些早期标记之前，快进到 2019 年 6 月，谷歌云宣布有意收购数据分析初创公司，达成了一笔 26 亿美元的交易，这是一笔载入史册的交易。在 7 年多一点的时间里，Looker 从一个单一客户发展到 1700 多家，从圣克鲁斯的一个小团队发展到一个拥有 700 名员工、遍布全球 8 个办事处的公司。

但是在那些开始和获得成功的书之间，有许多书没有被阅读。拂去封面上的灰尘，你会发现无数的故事，讲述了创始团队努力解决的所有棘手问题，他们艰难得出的教训，以及他们做出的正确决定。其中一些故事成为了初创企业的传说，但大多数已经湮没在历史中。

这是因为很难在创业的过程中讲述创业的故事。在早期的浓雾中，你不知道哪些赌注会有回报，哪些举措会成为拐点——你肯定没有时间停下来把这些都写下来。

但当谈到编织这个特殊的创业故事时，我们有比*时更多的故事可以利用。在第一轮，我们作为他们的第一批投资者，坐在了 Looker's rocketship 的前排座位上——幸运的是，我们一路上做了一些笔记。(The Looker 团队也在这里留出了一些时间进行反思，从分享发现工程超级英雄和钉钉分析的策略，到为超越虚荣指标和招聘高管提供技巧。)

在过去的一个月里，我们与塔布、波特菲尔德、比恩和特伦查德坐在一起，梳理他们的观点，反思 Looker 的发展轨迹。**在这次独家采访(和史诗般的历史)**中，这群人聚在一起补充细节，挖掘隐藏在 Looker 创始故事中的真知灼见。

他们分别以创始 CTO 、工程负责人、首席执行官和第一投资人的独特视角，从各个角度解读 Looker 的成功秘诀，分享他们对 Looker 成功的原因、业务是如何建立的以及其他初创公司可以从早期学到什么的深入了解。

这个团队涵盖了创业机器的所有基本要素:找到创意，在市场中脱颖而出，尝试不同的模式，扩大销售，确保客户成功，当然，还有组建一个成功的团队。从管理公司文化和有意筛选早期雇员的角度，到传达产品价值和击败每个预订计划的策略，早期团队将在这份关于 Looker 如何建立的详细说明中找到大量智慧。

这是一个很长的故事，但我们希望这是一个值得阅读的故事。我们开始吧。

想法:从一个清晰的论题开始，不要提得太早

当谈到提取 Looker 成功的精髓时，塔布、波特菲尔德、比恩和特伦查德都很快指出相同的要点:强有力的想法和卓越的执行是关键。

根据塔布的说法，最初论文的力量是他酝酿创业想法相当长一段时间的副产品。“我等了很久才开始 Looker。回过头来看，我认为我们取得了很大的成功，因为我一直等到我对问题所在有了清晰的论述，然后我们就直接着手解决，”塔布说。

“我看到很多创始人在创办公司时会说，‘这个领域有机会，我会找到的。’或者，我认识一些刚走出校门的孩子，他们宣布自己“要去创业了”。这最终可能会成功，但这很难做到，因为没有明确的路径。对于 Looker，我可能不确定我将如何实现它，但我从一开始就清楚自己的使命是什么:打造一款产品，让组织中的每个人都能通过数据看到正在发生的一切。"

未来的创业者们，从你将要解决的问题着手，提出一个真正强有力的论点。如果你错过了第一个至关重要的因素，最好是让你的公司在低火上构建梦想，同时努力找出一个。

从一个深刻的个人问题出发，召集创始成员。

这个论点植根于塔布以前的经历。“几年来，我看到了对 Looker 这样的产品的需求，并不断回归这个想法。在多家公司担任创始角色后，我知道企业需要实时了解他们的数据。我一直在构建这些一次性的定制工具，以帮助其他人查看非常狭窄、特定的数据集，我意识到必须有一种更好的方式来做到这一点，”他说。

由于第一轮合作伙伴比尔特伦查德与塔布的关系可以追溯到 2004 年，他能够证实这个故事。“我在 LiveOps 时受益于 Lloyd 的数据处理方法，当时我是首席执行官，他是首席技术官，当我们在 ReadyForce 合作时也是如此。特伦查德说:“如果你一遍又一遍地做同样的东西，这是一个信号，表明你可能有了创业想法。“但劳埃德特别擅长处理这个想法。现在我是一名投资人，我发现最好的创始人会深入一个问题，理解它的所有细微差别，并真正沉浸在客户的痛点中。这就是劳埃德。真正深刻地理解人们和他们的问题是至关重要的——这也是为什么劳埃德经常喜欢说“伟大的软件是移情的表现”"

Tabb 的联合创始人本·波特菲尔德对 Looker 的早期想法也有类似的亲身经历。“我通过我的朋友索尔·李普曼认识了劳埃德。劳埃德试图在 ReadyForce 找到人帮忙，我加入了。波特菲尔德说:“接下来的两年里，我们一起开车从圣克鲁斯来到门洛帕克，所以我对他非常了解。“ReadyForce 所有部门的人都在使用 Lloyd 开发的工具来帮助理解员工数据，所以当我们都离开公司去尝试一些创业概念时，我知道他的想法是有道理的。我们确信我们从一开始就合适——我们知道工程师会发现这个工具很有价值，因为劳埃德已经证明了这一点。”

在同意合作后，这对搭档花了 15 美元买下了 Llooker.com——Tabb 说，这是 Jim Everingham 的一个有趣的拼错域名的主意——并开始创造一个 MVP。泰伯专注于构建语言引擎和推动早期销售，而波特菲尔德则致力于*台和底层技术。

“作为联合创始人，本是我的最佳选择，”塔布说。“他是一名出色的工程师，而且他很有气质。我见过的最好的英国副总裁都镇定自若，而本绝对有这种特质。他也知道当前的技术堆栈——那时我 40 多岁，他 20 多岁，所以他更熟悉我们需要使用的所有现代工具。有了这些，我们就能够构建一个非常简单的【版本的 Looker，并开始迭代。”

Looker co-founders Ben Porterfield and Lloyd Tabb

正是这种新生产品首次向公司现任 Looker 首席执行官弗兰克·比恩(Frank Bien)出售。“劳埃德和我都住在圣克鲁斯。我记得 2011 年末在一家名为神韵的小咖啡店见过他。比恩说:“现在的连锁店更大了，但那只是第一家。“我知道他发现了一些东西，可以让我们在中获得的所有数据变得有用。我最终加入了另一家公司，这家公司最终被 VMWare 收购，但我仍然保持联系，每隔几个月就和劳埃德见面。我想在他们的建设中扮演一个角色。”

与比恩等球员的持续对话在早期给了 Looker 团队至关重要的共鸣板。这个羽翼未丰的团队知道他们的成功取决于他们在自己的弱点上利用建议的能力。

“马克·伦道夫在早期对我们来说很重要。塔布说:“他兼职是为了承担更多机械的业务任务，但他也是我的顾问，帮助我思考所有棘手的问题。“在旧金山进行了一天的销售拜访后，我经常在回家的路上给 Marc 打电话，回顾他们的进展，详细讨论每次会议中哪些可行，哪些不可行。我们就定价和走向市场战略进行了很多讨论。有时候我真的很犹豫不决，马克会帮我做出决定。”

对波特菲尔德来说，吉姆·埃弗灵厄姆扮演了顾问的角色。“我以前当过工程经理，但这是我第一次领导这个组织。Lloyd 总是说 Jim 是他合作过的最好的工程领导者，所以能够依靠他是不可思议的。波特菲尔德说:“我会定期与吉姆会面，他就如何思考技术问题和组织团队给了我重要的指导。

不要过早筹集种子资金。

有了一个强有力的想法，许多创始人的第一个冲动是开始筹集资金。但塔布发现，这有助于自我维持，并推迟最初触及投资者圈子的时间。

塔布说:“在融资方面，我给早期创始人的最大建议是不要试图过早融资。“我看到很多创业者试图用幻灯片上的一个想法来筹集资金。我们等了将*一年来筹集资金，直到我们知道这是一项风险业务——并不是每个初创公司都是这样，你不想被套牢。我们与客户和收入一起前进。虽然还没有完全确定下来，但是我们已经对走向市场的工作方式有了足够的了解，知道它是可行的。这让我们在 2012 年夏天的种子培育变得更加容易。如果你创造价值，那么筹资过程将从你如何擅长推销自己，发展到你可以简单地说‘问问使用我们的人对这件事的看法’。’”

如果你不能证明价值，你是在要求投资者相信它。你要求他们接受你是谁，而不是他们面前的证据。

作为接受这种筹资策略的投资者，特伦查德认为这是有效的。“当我们决定是否投资他们的种子期时，劳埃德给我发了一份 10 个客户推荐人的名单——其中许多都是第一轮支持的公司。我在勤奋期间与每一个人交谈，我被感动了。特伦查德说:“他们对产品的喜爱是前所未有的，如果没有它，他们会非常失望。

Bill Trenchard’s 2012 email to the First Round team on why he decided to invest in Looker.

市场:在人群中脱颖而出，加倍下注，展示你的与众不同

塔布早期推介的另一个关键因素是他发给特伦查德的一封电子邮件，其中概述了 Looker 希望利用的更广泛的行业趋势。

“现在回头看看这封推介邮件，这 216 个字概括了我们努力做的每一件事，以及我们做对的所有事情，”塔布说。

The pitch email Lloyd Tabb sent to Bill Trenchard and Marc Randolph during Looker’s seed raise in 2012.

在这里，塔布和波特菲尔德联手剖析了邮件中概述的一些具体赌注和趋势:

押宝 SQL 。“当 NoSQL 看起来像匹获胜的马时，我们选择了 SQL，”塔布说。波特菲尔德将这个赌注建立在 2011 年的背景下:“我们认为 SQL 将成为分析的通用语言，这在当时并不完全明显。Hadoop 正处于其宣传的巅峰，分析有可能朝着这个方向发展。我们本可以投入大量精力支持 Hadoop 来对冲我们的赌注，但这将是一个错误。”

学习一门新语言。“我创建了 LookML 作为我们*台的基础。这是一个抽象层，是 SQL 的续篇。我的想法是，如果我们能够简化 SQL 的问题，并发展数据语言，它将更容易使用，”塔布说。但指望数据分析师学习一门新语言绝不是万无一失的举措。“这是一个可怕的，”波特菲尔德说。“我记得那些早期的存在主义问题:‘分析师能学会这种语言吗？他们会希望 T9 这么做吗？现在回想起来，似乎更明显的是，开发者风格的工具和工作流将被接受。这些天来，有很多讨论任何时候你可以提供增加某人杠杆的工具，他们就会采用它们。但那时候还不清楚。"

缩放数据库。“我们打赌数据库最终将会无限扩展，并会走向云端。波特菲尔德说:“这在现在看来是显而易见的，但在当时，红移和大查询才刚刚起步。”。“这种转变对 Looker 来说是巨大的，坦率地说，当它第一次发生时有点令人惊讶——你可以突然在云端的快速数据库中处理大量数据，而且相对便宜。”

降低数据延迟:“报告和运营分析的区别在于延迟，即数据的新鲜度，”塔布说。“大多数数据分析工具都是高延迟工具:它们将数据提取到其他东西中，这意味着这种移动需要时间，所以您看到的是昨天发生的事情。假设您正在查看昨天未发货的商品列表。旧数据没有帮助。你真的需要知道他们是否还没有发货，这样你就可以做点什么了。在许多情况下，延迟会使数据变得无用。公司也是一样。他们需要了解当前正在发生的所有事情，研究这些事情发生的原因，然后做出决策。”

这最后一点对 Tabb 来说尤其重要。“在网络世界里，你看不到身体上发生了什么。塔布说:“我一直认为建立一家基于技术的初创公司有点像飞行:有 VFR ，那里的条件很清楚，你可以看到跑道，还有 IFR ，那里能见度很低，所以你必须依靠你的仪器。

“所有的科技企业都是 IFR。你看不到你的顾客。但 2011 年的问题是，大多数公司没有仪器。所以他们试图飞起来，但是他们看不太清楚。我们的赌注是，如果我们能给他们带来工具，他们的生意就会腾飞。几个早期的顾客变成了独角兽。我显然有点偏见，但我认为部分原因是因为他们很好地处理了他们的数据。他们会飞。”

当你在暴风雨中驾驶飞机时，你必须依靠仪器，而不是眼睛。初创公司也是如此——如果你能开发出一种工具来帮助公司“观察”，你就成功了。

不要回避拥挤的市场，即使很难传达差异化的信息。

虽然商业智能领域有几个成熟的参与者，但 Looker 团队发现看似拥挤的市场可以反直觉地成为一个伟大的狩猎场。

“拥挤市场的好处是，你知道对产品有需求，顾客愿意付钱。特伦查德说:“当然，不利的一面是，你需要敏锐的洞察力来切入。“当我在 2012 年收到他们的推介电子邮件时，Looker 产品仍处于非常早期的阶段，但很明显，这个赌注是坚实的，不同的，足以坚持到底。”

Looker's first office space.

这正是塔布想要表达的意思。“过去是，现在仍然是一个拥挤的市场，相似的产品采用不同的方法。是的，市场上有一堆访问数据的产品。他们听起来都一样。但没有任何东西能做到我们试图做的事情，”他说。

波特菲尔德表示同意。“我们并不害怕市场有多拥挤，因为我们意识到我们实际上并没有遇到太多困难。我们试图向许多早期风险投资支持的科技公司出售产品，但他们没有现成的解决方案——当他们需要询问有关数据的问题时，他们依赖开发人员编写 SQL。这给了我们很大的优势，”波特菲尔德说。“它几乎允许我们致力于最能实现我们的世界版本(劳埃德曾称之为我们的宗教)的工作，这意味着我们花了更多时间来支持分析师，并专注于我们想要构建的功能。”

尽管如此，在早期，沟通是什么让外表与众不同是非常困难的。“问题的一部分是，最终的输出似乎与表面上的其他工具(仪表板和报告)相似，所以如果不太专业，很难描述为什么它是一个更好的解决方案。你必须经历它，”波特菲尔德说。

泰伯同意。“可能太多年了，我们没有一个的定位声明。我记得在我们筹集了 B 轮融资后，一位投资者对我说‘哇，这是我见过的第一家没有投资就走到这一步的公司。’”塔布笑着说。

但这并不是因为缺乏尝试。“我们知道我们在架构上非常不同，但你看网站看不出这一点。塔布说:“虽然我们在销售会议中使用‘商业智能’这样的术语，因为这是我们受邀参加聚会的方式，但这不是我们描述我们正在做的事情的方式。”。“这就像是向某人描述早期版本的谷歌‘你在这个框里输入单词，然后一个列表就出现了，你可以点击它。’技术上是正确的，但是表面之下有更多的东西。"

这一信息挑战导致 Looker 维持了一个相当简朴的数字存在。“直到我们的首轮融资，也就是我们开展业务和创造客户整整一年半之后，Looker 的网站只有七行文字——这是一个笑话，”塔布说。“这是对‘looker’一词的模拟定义，还有一个播放按钮图标，可以播放某人发音的音频。我们也为我们的第一条推文做了类似的事情。现在想想我们是如何实现正现金流的，这让我觉得很好笑，这就是我们传达的信息的样子。”

A screenshot of Looker’s first homepage (back when it was still Llooker).

不过，这是有意的选择。“我们不认为任何人会出现在网络上并找到我们，尽管后来证明渠道确实非常重要。我们认为所有的网站看起来都一样，”塔布说。因此，我们没有以营销为主导，而是试图建立一个粉丝群——要么你从未听说过 Looker，要么你是一个超级粉丝，你会参与其中。

销售和 GTM:锁定一个型号并扩展机器

由于描述产品价值的挑战，塔布和波特菲尔德加倍努力找出如何交付它。

“最令人紧张的是，我们不清楚将如何处理这个产品。开源 it？建立一个服务公司？”波特菲尔德说。塔布同意。“我们不知道什么是正确的交付机制，”他说。“我们本来可以提供大量定制服务，这几乎就像是咨询，你深深地融入了你的客户。或者我们可以走产品路线，我们只销售工具，一切都在客户手中。所以我们决定不决定。

对塔布来说，这种缺乏决策是至关重要的。“作为创始人，我们经常觉得我们必须知道所有事情的答案，不可知的东西是不可接受的，”他说。"**当你不知道某件事的时候，克制住冲动，勇往直前，等着看什么行得通。**正如我之前分享的那样，我们没有做出的决定往往会彻底改变我们的业务。

传统观点认为你需要尽早锁定一个商业模式，但我们发现事实并非如此。事实上，不做决定可能是你做过的最好的决定。

由于前面有空地，早期的 Looker 团队对每个新顾客都测试了不同的方法。以下是 Tabb 对他们如何探索这些不同模型的想法:

咨询:“lift opia 是早期客户，他们的团队中没有数据人员。我们将最初的约定视为咨询合同。当他们需要什么的时候，他们会打电话。Tabb 说:“我们是作为一个雇佣数据团队来运营的。“我们还做了其他咨询工作，帮助客户将他们的数据从 MongoDB 数据库转移到一个分析数据库，虽然这很有效，但远没有那么好。”

独立产品:“另一个早期客户，他非常熟悉数据库市场和工具，所以他是一个很好的人，可以把软件交给他，让他自己尝试，”塔布说。“这种方法效果很好，实际上他们现在仍然是客户，但是我们发现这种自助式方法让他错过了很多我们从其他客户那里获得的价值。”

组合。“我们的另一个早期客户是简单雇佣的。我们一开始尝试与他们进行咨询，因为这个产品太早了，还没有成熟到可以让任何人使用的程度。所以我不得不走进去，把它和他们的数据连接起来，坐在他们旁边，教他们的工程师如何用 LookML 编程，”塔布说。“最终他们上线运行了，随着我们添加其他功能，他们能够自己使用该产品。”

(演示)n 额定值。

“不管交付机制如何，我最初的推销总是回到这个概念:‘问我的一个现有客户，他们都会说这改变了生活。然后让我向你展示一些你不知道的关于你自己的数据的东西来展示价值，”塔布说。

我们知道成功的唯一途径就是展示商品。你知道那句谚语吗，“只有帽子，没有牛”？我们必须有牛。

这种洞察力最终让 Looker 对经典的 SaaS 模式做了一点小小的调整:免费试用，但将繁重的售前实施工作与在演示中使用客户实际数据的关键策略结合起来。

“我们以为我们在产品和服务之间做出决定，但没有决定解锁第三种方式:作为产品销售和在免费试用期间预先部署，所以感觉像是定制服务，”塔布说。“在销售产品时，我们将演示作为构建概念验证的机会，因此我们没有虚假的推销版本，我们总是要求潜在客户提供实际的数据集来玩。然后，如果我们可以让我们的潜在客户在免费试用中尽可能多地使用该产品，我们就可以在以后轻松地要求付款。”

这也为早期的产品策略提供了信息。“我们很早就在产品中内置了监控工具，以确保我们能够判断他们是否在使用它。Tabb 说:“我只会在我们看到产品开始在组织中流行起来的时候才试图完成交易，在使用势头明显之前，我永远不会开口要钱。”。“这种方法的缺点是一些试验运行了很长时间。如果我们看不到这种势头，我会回去亲自动手，确保他们了解我们如何回答他们所有的数据问题。”

您需要加倍努力才能在售前快速展示价值。如果你能在早期证明自己的价值，那么这笔钱以后总会出现在你的银行账户上。

即使你是首席执行官，也要让自己变得更快。

在 Looker 旅程的这一点上，在种子和首轮融资之间，Tabb 指出他非常依赖董事会。“我们的董事会与我们在所有‘下一步是什么？’上携手合作想着我们需要做的。“早期的一个主要焦点是销售，”他说。我们有合适的产品/市场，我们有大约 20 个客户，一切都在运转——但我们需要考虑下一阶段。"

作为 Looker 董事会的一员，从种子期到收购期，特伦查德生动地回忆起了这些对话。“我记得在种子期的一次董事会会议上，马克·伦道夫、蒂姆·康纳斯和我与劳埃德谈论销售，”特伦查德说。“我在白板上画出了整个销售机器流程，包括构建漏斗、确认销售线索、组建销售团队。劳埃德沉默了一会儿，然后说，'我不知道该怎么做，我也不想弄清楚。我需要替换我自己。“我们需要一位出色的首席执行官，我将去寻找那个人。”在那次会面后的几周内，劳埃德已经把我介绍给了弗兰克·比恩。"

塔布愿意放弃他的角色给特伦查德留下了深刻的印象。“很少有创始人愿意在首轮融资中放下首席执行官的缰绳。能够看到自己的弱点、认识到某些事情的重要性并如此迅速地做出改变的能力真的很少见。“劳埃德做出了一个非常理性的决定，它改变了公司的整个轨迹，”特伦查德说。

“当时，这是一个朝着真正有趣的方向发展的伟大产品，但当弗兰克加入后，他们开启了一个完全不同的增长矢量。劳合社非常专注于这个行业也是独一无二的，”特伦查德说。“我见过一些初创公司在不再担任首席执行官后，很难让创始人参与进来，但劳埃德在首席技术官的职位上表现出色。他和本建立了一个非常棒的团队，继续推动产品的发展，这让他们保持了优势。”

Bill Trenchard’s company update notes for other First Round partners on Looker in 2013

以下是塔布的说法:

“当董事会告诉我是时候雇佣一个销售团队的时候，我知道我已经力不从心了。我立刻想到了弗兰克。在咖啡店的第一次见面后，我们一直在谈论生意，我知道他有兴趣加入 Looker，但我花了很长时间做决定，并花了几个小时与马克·伦道夫谈论让他加入的事情。这不是奉子成婚。说实话，放弃首席执行官的帽子很难——坦率地说，起初我让弗兰克担任总裁，因为我对摘下这个帽子感到紧张，”塔布说。

但他们筹集 A 轮资金的过程让塔布相信，比恩已经赢得了首席执行官的头衔。“我们在 2012 年的种子基金中筹集了 200 万美元，而我相当吝啬——一年后，也就是 2013 年夏天，当弗兰克加入总裁行列时，我只花掉了我们筹集的 40 万美元。我记得我以为我们有四年的 t 台，”塔布笑着说。“然后弗兰克进来，开始雇用所有这些销售人员和出色的领导。我记得就在几个月后，我和他坐在会议室里，他告诉我，我们必须筹集资金，因为我们将在 12 月份离开，这对我来说是一个‘糟糕’的时刻。”

他们最初的计划是采用在种子期行之有效的方法。“我们去见了另一位我们认识的投资者。他们想投资——但以上一轮的估值。所以我们去了第一轮办公室征求比尔的意见。塔布说:“他以如此直接和准确的方式指导我们。

下面是特伦查德告诉塔布和比恩的剧本:“比尔告诉我们一周内去见六个合伙人——因为我们不想被超过。在我们向投资者解释了这笔交易后，如果他们感兴趣，他们会在下周带我们去参加合伙人会议，”塔布说。“所以弗兰克和我穿上漂亮的衬衫，开车在沙丘路来回兜风。我们见了七家公司，接下来的一周我们开了六次合伙人会议，最终我们选择了红点公司的托马斯·东古兹。

这么多年过去了，特伦查德反思了他在 2013 年给出的这条建议:“T2，我们开始用 Pitch Assist 为我们的公司收集融资智慧，因为我们发现许多创始人对他们需要如何改变首轮融资战略感到措手不及，”他说。**筹款建议的变化基于几个因素。你不能总是借用别人的剧本或复制粘贴上一轮有效的方法。**在其首轮融资中，Looker 在一个大市场中拥有强大的证据，我们帮助他们推出的这一策略是当时他们的最佳选择。弗兰克和劳埃德完成了处决。”

Lloyd Tabb and Frank Bien, together in 2019.

在一起战斗在筹款战壕后，塔布意识到比恩应该得到首席执行官的头衔。“现在回想起来，我坚信 Looker 之所以能取得现在的成就，是因为我们引入了专业管理，”塔布说。“很明显，弗兰克是一个非常正直的人，他了解企业软件——他知道如何在这个领域执行。因此，虽然我感觉自己放弃首席执行官的角色、让我们走企业化道路是在冒险，但我提醒自己创业都是关于风险的——他比我更适合。”

作为一个重复的创始人，我经常喜欢说我是一个人的乐队。我玩过所有的乐器，几乎能做所有的创业工作。但这并不意味着我都做得很好。保留你最擅长的乐器，把其他的扔掉。

从 Bien 的角度来看，他到来的早期时间消除了他看到的其他创业公司在向专业管理过渡时遇到的障碍。“我见过职业首席执行官被引入来取代创始人，但总是在四五年后，这创造了一种非常不同的动态。比恩说:“在 Looker，我不是创始人——我非常重视创始人的称号——但我确实加入了大约 10 或 12 名员工，收入很少，这很不寻常。

“这么早就加入让事情变得简单多了。它非常*静和自然。如果你在创业公司的后期进行替换，那么通常整个管理团队都会被淘汰。即使创始人留任，这也可能是一种奇怪的动态。它会变得丑陋和消极。但因为我们在 Looker 这么早就进行了转型，所以我们避免了这一切。”

致力于一个模型——从里到外学习它。

现在，作为首席执行官，Bien 的任务是找出如何扩大 Tabb 的早期销售方法。他必须将这家斗志昂扬、前途无量的初创公司转变为一家模型驱动的公司。

“当我在 2013 年年中走进 Looker 时，有很多早期的吸引力，”比恩说。“劳埃德已经通过另一名早期员工基南·赖斯赢得了坚实的客户基础，但仍有许多未知因素。我们应该每月卖 500 美元还是 5000 美元？一切都悬而未决——没有电子表格或幻灯片，”比恩笑着说。“在我看来，这类似于 Marketo 的模式，这意味着它不会只是每月几百美元。我们需要每位客户每年花费大约 25，000 美元。”

Bien 知道，为了说服潜在客户签署如此大规模的交易，Looker 需要一个销售团队。“劳埃德早期的销售直觉是正确的，你必须做一个强有力的概念证明。这让我想起了 Palantir 的前沿部署工程师。我们想做一个内部销售活动。Bien 说:“这些销售人员必须得到嵌入式技术人员的支持。

“对于数据领域的大多数公司来说，售前人员就像水管工，他们只是把东西连接在一起。我们试图在 Looker 采取不同的方法，询问潜在客户数据集，然后让经济学或数学专业的学生工作。在早期，他们身兼所有职务:售前、售后和客户支持。最终，随着我们规模的扩大，这些角色变成了独立的角色，”比恩说。

在演示中，不要只是向客户展示他们正在寻找的答案。也告诉他们应该问什么，他们甚至不知道什么。

这种方法当然不是低升力的。Looker 团队不得不打消投资者和顾问的顾虑，他们担心这种销售活动不具有可扩展性。“每个风投都告诉我们不要这样做，”比恩笑着说。“他们确信它永远不会扩展。”

特伦查德在那个集中营里。“我承认当时我认为这是一个有点奇怪的方法，因为我专注于帮助他们扩大业务，但我知道他们会想出办法的，”他说。

但是比恩很自信，因为他已经计算过了。“经过对数据的分析，我们发现，当我们拥有 2，000 名客户时，我们可以在 ARR 中实现 1 亿美元的收入，并且正在走向上市。这是从 2013 年开始的模式。顺便说一句，我们做得非常好——我们现在有 1，700 个客户，所以我们实际上比我们预测的要好一点，”Bien 说。

但是你必须对你的模型了如指掌，才能下这样的赌注。我们知道投入售前支持的成本利润是合理的。但是，如果我们不确定是需要 2000 个客户还是 100000 个客户才能达到 1 亿美元的运行率，那将是一个非常冒险的举动——我们很容易就会把我们的风险投资资金付之一炬。”

如果你对自己的模式有信心，你就不必担心你是否能支撑你投入销售的所有资源——你可以自己算一算，找出答案。

数字敲定后，比恩开始组建早期销售团队来执行。“根据我们的目标客户，我们知道我们可以利用第一轮社区的优势，与所有这些基于数据扰乱其行业的潜在客户建立联系，如 thredUP 和 HotelTonight，”Bien 说。

除了这个客户群，他还认为企业游戏也有长远意义。“我立即雇用了四名销售代表，两名外部销售和两名内部销售作为实验。我们将在 SDR 生成的管道中构建一个事务性的管道。他说:“这个飞轮将使我们能够完成 20-30，000 美元的交易，同时还能带来一些可以满足这些企业代表的潜在客户。”“销售团队不会组织他们自己的会议，而是由营销团队来组织。”

将模型转化为计划——并战胜它。

有了这个剧本，Looker 团队设定了他们的目标——七年来，他们从未错过一个预订计划，实现了罕见的连续 28 个季度的纯执行。以下是 Looker 规划策略的基本思路:

“人们经常创建模型来推动估值，他们总是试图做两倍于计划的事情。**在我看来，这是你能做出的最危险的、扼杀公司的举动。**我们从未根据任何外部投资者的影响或我们试图在即将到来的一轮融资中实现的估值来调整我们的计划。比恩说:“当然，我们确实时不时地踩下油门，但这只是在我们看到这个行业的机会时。“例如，当我们第一次尝试向企业扩展时，我们是在试水。一旦它开始工作，我们就在企业走向市场的努力中投入更多，并提高了我们的目标。”

Bien 指出，在制定计划时，你希望增长最大化，但你也希望它仍然像一个胜利。“把计划数字设得更高很有诱惑力，并且认为如果你把兔子放在狗前面稍远一点，它会跑得更快，”他说。“但事情不是这样的。这只会让你感觉像在踩水，从长远来看，这实际上会让你慢下来。我们根据自己的模式设定了数字，我们雄心勃勃，但并不疯狂——最终我们更快地实现了目标。”

在设定季度目标时，不要偏离你的模型太远。在你能跑得更快的地方跑得更快，但是不要采取一种生硬的方式，让你的团队感觉他们快要淹死了。

这种销售和规划方法进一步增强了投资者的信心，这是特伦查德在第一轮投资中亲眼所见的。“弗兰克是正确的，他们建立了一个真正惊人的销售机器，并执行到几乎闻所未闻的程度，”特伦查德说。

客户成功:早期投资，以爱为中心

特伦查德还对 Looker 业务的另一个方面印象深刻:对客户的不懈关注。“如果非要挑选一件长相出众的事情，那就是这件了。他说:“很多人陷入了销售和营销机器，但 Looker 从未忘记顾客。“大多数创业公司在这方面的投入都不够。很多创始人来问我，‘我如何建立一个客户成功团队？’？我在考虑外包出去。我总是试图引导他们远离这些。这对业务来说太核心了，你需要抓住它。"

旁观者不只是坚持。“他们过度投资于客户成功，并且很早就让真正的数据科学专家加入支持团队。Tait Kirkham 是这里至关重要的早期雇员，他积累了大量的服务交付经验。但是整个公司真的参与进来了——劳埃德自己帮助运营客户服务聊天已经很多年了，他会在半夜起来回答问题。“这确实体现在病毒式的口碑增长中。”

泰伯和波特菲尔德分享了他们对 Looker 如何培养这种病毒式顾客喜爱的看法:

早期投资:

“我们狂热地关注对客户的早期投资。我毫不犹豫地在这里投入了大量的资源——如果你让客户成功，他们会永远使用你的产品。如果这种情况发生变化，他们将不再为此付费，”塔布说。“在 SaaS，专注于让客户成功就是一切。你不能在那里偷工减料。这是一种保留策略，而不是成本中心。

Tabb 说:“我们试图颠覆典型支持团队的逻辑，让支持和客户之间的关系不要过于事务化，而是更多地成为合作伙伴关系。”。“从一开始，如果客户正在构建数据模型并有问题，我们会立即介入并帮助他们完成工作。这就是为什么我们知道我们必须从提供纯粹的支持转向建立一个真正的社区。”

在提供服务的公司里，只有你的顾客成功了，你才算成功。就是这样。句号。

一位领导人在将这种支持生命的愿景付诸实践中发挥了特别重要的作用。“我们在 2012 年末雇佣了玛格丽特·罗萨斯。我是在 T2 tech raising(T3)志愿担任导师时认识她的，这是她领导的一个圣克鲁斯孵化器项目。和大多数早期雇员一样，她扮演了几个不同的角色。但是，当她发现她的电话管理支持，她完全改变了我们的世界。她在 Looker — 管理社区、文档并改善开发者体验，至今她仍是我们的客户之爱副总裁。没有她，我们就无法实现我们对客户爱和社区的愿景。”

Margaret Rosas, managing support in the early days of Looker.

从波特菲尔德的产品制造角度来看，这种早期对客户的关注也是一种有益的反馈循环。“Margaret 让我们关注客户的所有反馈。每个工程师都在支持聊天上，我们会和使用该产品需要实时帮助的人实时交谈。我们还通过电子邮件将所有错误实时直接发送给所有工程人员。这种一致的信息流让我们能够调整，告知我们的路线图，并帮助我们快速取悦现有客户，”他说。

爱情旁观者爱:

“早期，玛格丽特习惯说‘当我们拥有 1000 名真正的粉丝时，我们就会成功。’“这是我们的驱动力——弄清楚如何在企业软件中建立一个粉丝群，”塔布说。如果你制造出顾客喜爱的产品，你的顾客也会爱你。这可能看起来很俗气，但它确实是关于爱——这是我们想要唤起顾客的情感。我们将客户成功称为我们的“客户关爱部”我们将“爱人如己”作为我们的价值观之一。我的早期客户告诉我，他们公司的生活现在被分为两个时代:“前旁观者”和“后旁观者”。这就是我们一直追求的反应，”他说。

Tabb 最喜欢的早期客户成功案例之一，说明这一点来自**hotel night**(另一家首轮融资公司):

“营销团队中的某个人正在研究他们的推荐计划，试图弄清楚它是否有效。在 Looker 中，他们能够建立一个二维网格，上面是用户推荐他人的次数，下面是用户预订的次数。所以在底部，你会看到很多已经预订和推荐的用户，然后在顶部，你会看到从未预订和推荐的用户，”塔布说。“有意思的是，有相当一部分用户 从未预订，却频繁提及 ，这没有太大意义。但是在 Looker 中，每一个数字都进一步向下钻取。因此，通过点击用户数量，你可以很容易地调出他们的姓名和电子邮件地址。这位营销人员开始通过电子邮件发送这份名单，并问了这样一个问题:“你是谁，为什么你这么频繁地向人们推荐 HotelTonight？”以确保这不是一个骗局。但得到的回答都是‘我是空姐、出租车司机、酒保’。本质上，这些用户总是被问到这样的问题，“今晚我应该住在哪里？”因此，HotelTonight 意识到他们可以专门针对这一角色来大规模地推动推荐。营销人员能够在不与数据分析师交谈的情况下完成所有的研究。"

观看和讲述事件:

为了让这些故事浮出水面，并在销售过程中加以利用，Looker 转向了客户活动。塔布说:“这是帕姆·史密斯的创意，她在早期是我们的重要营销顾问。她告诉我，让我们的现有客户和我们的潜在客户一起参加一个“看一看，说一说”的活动，这样他们就可以在销售 Looker 时承担重任。"

A tweet from Looker on the success of an early Look & Tell event in 2013.

波特菲尔德清楚地记得这些事件。“与其他初创公司相比，我们很早就开始举办客户活动。他说:“我记得我汗流浃背，拖着几箱啤酒沿着市场街去参加我们举办的一个活动——我想我们大概有八个人参加，但我们坚持了下来，他们最终得到了回报。”。

对塔布来说，有趣的是这些早期事件也起到了社区建设的作用。“我没想到会这样，”他说。“我们的客户开始交流如何建立数据文化的技巧，并帮助他们公司的其他人使用 Looker——本质上是如何教每个人钓鱼。我听到的最好的策略之一是，我们的一个买家会在会议室的屏幕上调出 Looker，与运营和营销人员一起举办一次 AMA 午餐，邀请他们提出任何数据问题以获得答案。”

Lloyd Tabb at a recent Looker community event.

人员:组建团队和培养文化

最后——绝对不是最不重要的——是实现这一切的团队。

塔布说:“初创公司的创始人周围经常有这种崇拜，我认为这是一个巨大的问题，我只是讨厌它。”。“是的，我让飞轮运转起来了，但是我得到了所以很多帮助。当我在评论中写下把人当作伙伴的重要性时，我是真心实意的。如果没有我们聚集的人才，Looker 是不可能的。我请来了弗兰克和本，他们请来了以前共事过的了不起的人。幸运的是，我们的员工流动率非常低，所以 7 年后，最初团队的许多人仍在这里工作。”

我不相信创始人把这一切都背在背上。公司因为伟大的团队而成功。

为了深入挖掘 Looker 在人员和文化方面的正确之处，塔布、波特菲尔德和比恩在下面分享了他们对其他创始人的重要启示，包括早期和后期招聘、异地、学习和工作/生活*衡。

从多面手开始，但是尽早引入专家。

塔布有一个关于在早期创业中培养人才的理论:“有一面空白的墙，你用彩弹枪朝它射击，每个人都有不同的飞溅图案。在早期，你需要尽可能多地覆盖墙壁。因此，你需要的是多面手，他们可以覆盖广泛的领域，无论是还可以处理法律事务的产品人员，还是可以销售的工程师。塔布说:“本、内特·皮肯斯、基南·赖斯、玛格丽特·罗萨斯、迈克·徐和我都是多面手。

然而，当比恩加入他们的首轮融资时，这种方式需要改变。“弗兰克上任后，他开始在各个领域雇佣有经验的领导者。他认识到，我们能够利用我们的影响力，比我们预期的更早地抓住优秀人才，”塔布说。

“这是我做的第一步，我绝对会再做一遍，”比恩说。“我不想处于这样一种境地:两年后我们需要重新引进一位销售副总裁，我想尽早锁定我们的领导者。许多早期创业公司通常不会这样做，原因有两个:第一，他们没有建立网络。劳埃德和我都在职业生涯中走得更远，有些人是我们在 21 世纪初合作过的，我们可以试图说服他们加入。第二，尽早引入高层人员违背了你保持控制和承担所有责任的本能。但正如劳埃德指出的那样，专业管理全面提升了我们的水*，”他说。

为了说服他的关系加入 Looker，Bien 首先询问他们是否愿意作为顾问过来。“我会说，‘我知道我们太小了，你不能正式过来，但你为什么不来帮我想想这个问题？’比恩说:“我通过这种方式得到了我们的首席财务官乔·莫兰和 CRO·T2·兰伯特的职位兰伯特曾在惠普和甲骨文管理过非常大的团队，在 21 世纪初，我们与一家软件公司有过重叠，所以我在最初的四次销售招聘中向他寻求帮助。有趣的是，他们都还在——如今 Looker 的顶级销售人员是第一个销售人员，这太疯狂了。"

The current Looker executive team.

随着规模的扩大，继续参与招聘。

许多创始人很早就停止了面试，转而寻找规模合适的招聘方式。但是 Bien 和 Tabb 对 Looker 采取了不同的策略。

“我们对团队成员非常谨慎。塔布说:“弗兰克和我采访了大约 400 人。“几年前，当我意识到我整天都在面试时，我们达到了一个临界点，但在那之前，真的是每个人——如果是在房子的技术方面，我会和他们交谈，如果是在业务方面，弗兰克会和他们交谈。我们在筛选混蛋。”

每个人都关心自己的事业，都想成功。但是那些以牺牲他人为代价的人是毒药。

以下是 Tabb 在面试中常用的问题:

他说:“我会让应聘者告诉我去年工作中发生的一些事情，这些事情让这一天变得真正美好。“在他们的回答中，我在寻找别人的关注点。它涉及团队胜利还是有人因个人胜利而表扬他们？”

"我还会问应聘者他们曾为之工作过的最佳经理是谁。塔布说:“这有助于你了解对他们来说什么是重要的，他们看重什么。

比你认为需要的更早地计划异地。

塔布回忆起 Looker 的第一次异地旅行:“2012 年 4 月或 5 月，我带着整个公司——包括我、本、我们的第一个工程师内特·皮肯斯和我正在实习的儿子以利亚——去夏威夷度假一周。塔布说:“我们称之为 Hackwaii。想法是我们都需要团结，他们需要学习用 LookML 编码，这是我建立的新语言。它们是短暂的日子。我们会从上午 10 点开始工作，一直工作到下午 3 点左右，剩下的时间用来远足和冲浪，但我们完成了很多工作——当我们试图赢得他们的客户时，Nate 和 Ben 制作了 HotelTonight 演示模型。"

The early Looker team at ‘Hackwaii’ in 2012.

根据波特菲尔德的说法，这些早期的越位是帮助球队凝聚的关键。“以我的经验来看，创始人等了太久才这么做。人们很容易想，“我们只有四个人，为什么需要异地办公？”但是我们是结合了战略规划和团队凝聚力的黑客时代，这对文化建设和激励都很有帮助。他说:“随着我们的成长，我们继续这样做，让每个人都参与进来。

CEO 们，警惕深海潜水。

“早在我上大学的时候，我就非常喜欢罗伯特·格林立夫的观点，他开创了服务型领导的概念。如今，作为一名首席执行官，这一理念得以延续——我把自己视为一名管家，”比恩说。“我的角色是为他人消除障碍，为自己消除所有权。”

作为一个领导者，你必须知道什么时候深入解决一个问题，什么时候别管它。过度潜水害死公司。

“当开始计算模型时，我在海底。但举例来说，我本可以更多地参与到产品中，”比恩说。“我本可以坚持让他们立即构建某些对企业友好的功能，或者我们应该聘请一位拥有 20 年经验的工程领导者，但我非常信任 Ben 和 Lloyd，相信他们有能力做好这件事。”

培养一种中学文化，开辟销售摊位鼓励学习。

“在网景和 LiveOps 工作期间，我教过中学，还经营过一个电脑俱乐部，”塔布说。“我在之前已经谈到过这个问题，但是这次经历增强了创造一个非常安全的学习环境的重要性，在这里你可以提出任何问题。如果 Looker 要成功，我们必须让全世界了解这种新的编程语言。我们必须成为教师，为了成为教师，你必须有一种文化，在这种文化中，每个人都感到安全地学习。我们的长餐桌是学习的地方

The Looker “kitchen table."

对这种学习文化的关注是 Tabb 作为创始人的精神基石。"文化就是你如何待人接物。它从顶部流出。塔布说:“作为创始人，他们会模仿你的每一个行为，所以做一个你想成为的人——说出你不想看到别人重复的行为。“我记得有一次在工厂外，一名工程师取笑其他人不知道一些事情。我把那个人拉到一边，说:‘你不能这么做。’从那以后，我看到那个人以同样的方式把其他人拉到一边。"

如果你作为创始人的捷径行为，其他人也会这么做，所以千万不要这么做。

作为一名负责扩展的首席执行官，Bien 从不同的角度解释了为什么学习环境如此重要。“我考虑的是，当你快速成长时，它有什么用处。如果你要雇佣数百人，并且团队中三分之一的人都是新人，那么分享知识很快就变得至关重要。Bien 说:“世界上所有的教育、文档和培训都无法取代一个开放的环境，在这个环境中，人们可以自然地相互分享信息。

“我最喜欢的实际例子是我们的销售电话。在许多文化中，销售团队通常非常封闭。没有人想让其他人加入他们的销售电话，因为他们害怕会发生什么，害怕在观众面前推销失败。在 Looker，我们公布了本周所有的销售电话，公司的任何人都可以旁听。这也是一种很好的学习方式，因为你可以听到有人在做推介，并更多地了解我们的客户。”

为工作/生活*衡创造空间——还有自行车。

“我总是说美好的生活是一连串美好的日子。你所拥有的是你生活的日子，所以如果你在 Looker 工作，我不希望你推迟生活——我希望你过生活。如果你现在不打算活下去，那什么时候呢？这就需要*衡，这就是为什么‘腾出时间粉碎’一直是我们的价值观之一，”塔布说。

“就我个人而言，我发现我一天大约有八个小时很有创造力。我认为如果你专注于重要的事情，你可以做大量的工作，但是人们混淆了努力工作和价值。价值来自于留白。他说:“我是在骑上我的自行车(T7)的时候做到这一点的。“如果你陷入经营困境，没有机会反思，那么你就不会有战略眼光。如果你抽出时间，你会做得更好。”

Looker’s Santa Cruz office

其他创始人的最后反思和立足点:

收购往往给创始团队留下一种有点伤感的混合体，既要反思过去，又要展望下一章。“我非常兴奋能与谷歌合作。塔布说:“Looker 的使命是帮助人们更好地利用他们的数据，而谷歌的使命是帮助组织全世界的数据，这是一种天然的契合。”“世界上一些最聪明的工程师在谷歌工作，所以他们相信我们所做的事情可能是我能想到的最高形式的赞美。”

但是当他回顾 Looker 的旅程时，他想起了另一个故事，尽管是在创业世界之外:免费的个人纪录片。“他自由攀登埃尔卡皮坦峰，这是世界上最具挑战性的攀登之一。在不到四个小时的时间里，他完成了这个不可能的目标，几乎让它看起来很容易。但在此之前，他花了很多时间试图找出如何做到这一点。他用绳子爬了很多次，研究并策划每一个小心的动作，”塔布说。

这里有一个类似于早期创业公司的旅程:“**我们在 Looker 的轨迹可能看起来很容易，但 Frank、团队的其他成员和我在自由攀爬的每个动作背后都做了大量的准备工作和仔细思考。**人们经常问我，“scaling Looker 最难的部分是什么？”我总是说决定点。不是因为我们犯了巨大的错误——我们没有任何灾难性的时刻，我们没有跌倒。不是因为它们特别硬。那是因为他们是*恐怖分子。*我们下了很大的赌注，很容易就会掉下悬崖，”塔布说。

“找到那些安全的立足点非常具有挑战性——当你移动时，你不知道一旦你放下脚，你的脚是否会稳定。创始人需要在每一步都投入如此多的思考和考虑。人们很容易被锁定在一条特定的道路上，一条你无法爬出来的道路，无论是过早地筹集资金，过早地承诺一个模型，还是匆忙做出决定。你没有很多重来的机会，所以要小心行事。”

照片由 Looker 提供。

SurveyMonkey 如何打入国际市场的内幕

原文：https://review.firstround.com/the-inside-story-on-how-surveymonkey-cracked-the-international-market

当**Selina tobacco wala**加入 SurveyMonkey 时，其 85%的业务都是用英语完成的。这是一家稳步向海外扩张的本土公司。五年多一点以后，他们支持 17 种不同的语言和 28 种货币。目前，国内市场占他们业务的 55%，但他们的目标是只占他们业务的 25%。

国际化对他们来说是一个巨大的战略目标——对于首席技术官 Tobaccowala 和她管理的技术组织来说，这充满了来之不易的教训。

许多早期创业公司可能会想，“现在谈论这个还为时过早。”但是他们错了。

“我能提供的最大建议是，如果你开始提前考虑这一点，你必须做出的投资是相当少的，”Tobaccowala 说。“另一方面，如果你必须在几年后改进你的应用程序，这可能会非常困难——在进入 SurveyMonkey 之前，我在这方面有 9 年的经验。这非常痛苦。”

不国际化的机会成本是显而易见的，但直到最*才变得明显(根据玛丽·米克尔 2014 年互联网趋势报告):

2013 年初，全球排名前 10 的互联网公司中有 9 家位于美国(想想谷歌、脸书等)。)，但他们 79%的用户是国际用户。

一年后，前 10 名中只有 6 家在美国，而 86%的用户不在美国。

移动领域的趋势更加惊人。美国有 1.88 亿智能手机用户但年增长率仅为 12%。

在国际上，有 16 亿智能手机用户，年增长率为 24%。

为了让美国公司建立并保持他们的领导地位，他们 有 来思考国际化。值得投入工程资源。“正如阿尔伯特·爱因斯坦所说，‘一个聪明的人解决一个问题。一个聪明的人会避开它。在这种情况下，明智的做法是避免延迟国际化的泥潭。

在 First Round 最*的 CTO 峰会上，Tobaccowala 借鉴了她在 SurveyMonkey 和之前的 Ticketmaster 的经验，分享了初创公司为实现强大的全球影响力应该采取的不明显的步骤。

设计和营销

“不管你是谁，也不管你有一个商务应用还是内容应用，你肯定会有网站试图向人们推销你的产品或公司。每个市场的网站都必须不同。”

日本的主页比专为美国用户设计的主页更明亮、更繁忙。

日本的主页总是充斥着密集的图片和内容。这与美国网站形成鲜明对比，美国网站通常设计简洁。审美的不同可以改变人们对你品牌的认知方式。

同样，SurveyMonkey 在美国招聘的卖点之一是员工喜欢在那里工作。当他们在俄罗斯测试这种语言时，它没有同样的共鸣。

“要创建一个灵活的营销网站，你必须考虑你正在使用的内容管理系统，”Tobaccowala 说。“你需要挑选一些能让你向不同市场展示不同内容的东西。这不仅仅是翻译，而是每个市场真正不同的内容。”考虑到需要做的工作，你不会想在游戏后期切换内容系统，即使你现在还没有全球化。

您还希望确保能够为您的站点锁定理想的领域分类法。在你工作的国家购买域名对好的 SEO 排名至关重要。例如， SurveyMonkey.de 或【SurveyMonkey.co.uk】比任何时髦的替代品更容易被搜索到。**教训:**如果你认为有机会扩张到新的领域，一旦知道就要坚持自己的主张，否则回购域名会很昂贵。

然而，当涉及到您的核心应用程序时，关键的事情是了解人们在哪里跨境做类似的事情。在 Ticketmaster，Tobaccowala 发现人们搜索和浏览内容的方式在不同的市场是相当一致的。在 SurveyMonkey，他们能够证明人们创建调查和理解数据的方式几乎是相同的，无论他们身在何处。无论你在哪里看到这些相似之处，直接翻译都会对你有用，但是仍然有一些事情需要考虑。

要记住的一件大事是，英语是简短的。*均来说，每一种其他语言所花的时间是英语中同样内容的 1 . 5 倍。

这意味着你也需要召集你的设计团队。“与您的前端工程师合作，确定这样一个事实，即从一开始，您就需要在您的 UI 中留出*均 1 . 5 倍的空间，因为稍后构建它将是一个痛苦的过程。”一般来说——除了这些调整——您的核心应用程序在不同国家之间可以非常一致。

别忘了编码。如果你一开始就注意到这一点，那也很简单。但是如果你以后在你的整个应用程序中尝试这样做，特别是如果你像 SurveyMonkey 一样有一堆表单输入，它会变得很快。如果你只关注这几个在市场间变化的简单领域，你可以为自己省下一大笔设计和技术债务。

支付和定价

世界各地的支付和定价大相径庭。当你开始考虑转换率和国际转换渠道时，你必须做大量的定制工作。

“你知道吗，在荷兰，每个人都在口袋里放着一个小计算器。每次他们进行网上支付时，他们都将密码输入这个计算器，然后从银行获得一个唯一的安全密码，用于支付。荷兰人这样做完全正常，实际上这个星球上 60%的人每次进行网上交易时都会这样做，”tobacco walaT3 说。

又如，德国人很少用信用卡支付。这是第二次世界大战期间许多金融系统破产的遗留问题，但它仍然影响着人们今天的购物方式。他们更喜欢通过银行转账支付。在法国，更常见的信用卡类型是 Carte Bleu，大多数美国人从未听说过。对公司来说，最大的问题是他们将如何支持所有这些不同的方法。

Tobaccowala 说:“不管你现在使用哪种支付服务提供商，你都必须为其他国家选择不同的支付服务提供商。”“这听起来很简单，但它需要在你的应用程序中提取支付，以便你以后可以连接到不同的 PSP。如果你考虑得够早，你可以创建抽象层，避免重新构建你的整个结账系统。”这将大大简化在新国家的上市。

价格也相差很大。在美国，亚马逊上一份《饥饿游戏》售价约为 12.50 美元。在亚马逊的英国网站上，同一本书要价超过 15 英镑——相当于 25 美元。

“为什么？”烟草瓦拉问道。“我不知道为什么。这可能是因为市场将承受更高的价格。这可能是因为他们必须向内容公会或作者支付不同的费用。当你在构建和销售一款应用时，你的系统需要能够支持一系列不同的价格和价格，原因是你现在都想不到的。”

在 SurveyMonkey，团队在这方面做了大量的 A/B 测试。该公司有 150 种不同的定价页面，以支持各种语言、货币和产品包。“转换率、你与客户交谈的方式以及你可以销售的产品包将因市场而异。”

当你这样做的时候，有一些挑战需要了解。当你做 A/B 测试时，你可能会发现你的国际样品比你的国内样品要小。部分原因是，除了中国和印度等少数国家，这些国家中的每一个国家实际上都比美国小得多。此外，大多数 A/B 测试*台都是基于 cookie 的。这是一个国际性的问题，越来越多的人通过多种设备访问网站。这意味着他们中的许多人会看到你的定价页面的多个版本，这可能会发送有害的混合信息。

为了应对这些挑战，SurveyMonkey 正在进行一项重大变革:它设计了其 A/B 测试，以便对相同的用户来说，定价和套餐总是相同的——它在用户层面而不是 cookie 层面上是持久的。无论如何，如果你打算投资建筑价格实验，这是你绝对应该考虑做的事情。

不直面外汇问题，你也无法思考国际定价。“如果你的企业有任何可变成本，那么你需要考虑货币，否则就太晚了，”Tobaccowala 说。

“这里的欧元处于历史最低点。因此，即使像苹果这样的公司也不得不提高其欧元价格——既因为税收变化，也因为货币贬值，”她说。“因此，当你考虑你的支付系统时，你可能不仅需要改变新用户的价格，还需要改变现有用户的价格。你必须投入大量精力将这些东西抽象出来，并确保你有足够的灵活性对所有这些东西进行细微的改变。这极其重要。”

存储您的数据

“不幸的是——尤其是如果你经营的是企业——国际客户对国家安全局和爱国者法案非常警惕，”Tobaccowala 说。“这伤害了美国企业，尤其是互联网公司。这是销售中出现的一件大事。甚至当我在 Ticketmaster 的时候，我也会一遍又一遍地担心同样的问题:‘你是如何存储我的数据的？你把我的数据存储在哪里？"

这里有几个不同的模型可以帮助你减轻恐惧:

1。 **你可以将本地数据保存在本地。**如果你在一个国家或另一个国家开展本地化业务，你可以包含一些东西。以 Ticketmaster 或亚马逊为例。例如，如果你登录 Ticketmaster.co.uk 或 Amazon.co.uk，这是一个独立于你作为用户登录 Ticketmaster.com和 Amazon.com的账户。你的数据是完全隔离的。如果你正在建立一个本地商业公司，这个解决方案是可行的。但大多数不是。

2。 保留一个客户资料， 匿名化 **跨境。**当人们跨境开展业务时，您可以将用户与他们的个人身份数据分开，这样他们就可以有效地匿名。更重要的是，你必须确保你有一个数据存储计划，允许快速和大规模的解决方案。无论数据存储在哪里，都要确保数据存储安全可靠。

无论你走哪条路，你都必须说出你是如何储存物品的。人们不会乱动自己的个人信息，对公司的信任是脆弱的。因此，为全球市场建立一个安全和存储计划不仅仅是一个灵活、有弹性的系统，还包括扩展您对该系统的沟通。

在移动领域获胜

随着越来越多的服务和网站通过移动设备访问，尤其是在美国以外，所有这些都变得尤为重要

在亚洲，到 SurveyMonkey 的流量此时有 75%是移动的。

更高的手机使用率也意味着更高的安卓国际市场份额——事实上，这一比例要高得多:美国为 52%，而全球为 84%。这使得初创公司应该更多关注 iOS 还是 Android 开发的问题变得相当棘手。他们中的大多数人不能两者兼得。或者，即使他们可以，他们也不能始终保持最新和高质量。

Tobaccowala 对这个问题的看法是微妙的。

“如果你看看 Android，你在那个*台上的应用程序下载量大约是两倍——特别是如果你看看消息应用程序之类的东西，如果你首先使用 Android，你会获得更大的渗透率，因为原始用户基础更广泛，”她说。“但如果你是一家基于订阅的企业，并且你正试图开展商务，iOS 仍然有两倍的交易量通过它。你必须根据你的商业模式来确定优先顺序。”

知道你最终将需要走向国际，这将不可避免地有助于确定你的移动战略。你必须制定一个包括 Android 开发的计划。但是，从好的方面来说，您将有时间考虑像 React Native 这样的技术，或者其他允许您更快更容易地运行并行开发周期的技术。“Android 是任何国际战略的关键部分。非可选。”

Tobaccowala 说，这听起来像是在早期阶段就要开始考虑的很多事情——但这并不一定是令人畏惧的。“真正需要做的只是和你的团队坐在一起一个小时，然后说，‘好吧，如果我们想在一年、两年或三年后走向国际，就需要这些东西。’“只需根据你的模式，列出一个简单的清单，列出所有符合上述类别的东西:设计和营销、支付和定价、数据存储和移动设备。然后将它们融入你的未来计划中。

“要成为一家全球性企业——世界十大互联网公司之一，你必须不断思考一件事:我们现在可以做些什么来确保一旦我们到达那里，事情会变得容易得多？”

成为技术领导者的关键

原文：https://review.firstround.com/the-keys-to-scaling-yourself-as-a-technology-leader

在短短的四年里， 亚当·皮索尼 帮助 Yammer 从一个有想法的五人团队成长为一个价值十亿美元的 500 人公司。今天，他回到了起点，在一家只有几个人的全新公司工作——一个问题主导了他的想法:“这次我想做些什么不同？”

“每个人都想建立一家伟大的公司，让所有优秀的员工都能和睦相处、努力工作并从中获利，”他说。“实际上，更常见的情况是，你会发现自己不信任和你一起工作的人，像疯子一样跑来跑去，试图跟踪每个人在做什么。你最终会拖大家的后腿，试图确保每个人都做出正确的决定。你会觉得如果你没有一直踩住油门，整个事情就会崩溃。”

这个问题的核心是对作为一名公司领导者意味着什么的普遍误解。如果你是一个创始人，你可能会专注于打造一个伟大的产品。但是比你想象的要早，你需要把你的思维从创造一个伟大的产品转移到创造一个伟大产品的公司。这是一个微妙但有力的区别。皮索尼说，如果你仍然被要求回答每一个问题，你就永远不会进步。

他在第一轮最*的首席执行官峰会上谈到了困扰太多创始人和领导者的思维脱节问题，无论你是团队还是公司的领导者。他还分享了那些帮助他走出杂草并在他的时间里产生最大影响的策略。这些都是他计划在新公司应用的经验，他会一直学习。

康威定律和在杂草中寻找出路

“所有那些时候，当我确保每一件小事都正常运转时，我错过了我应该考虑的其他事情。皮索尼说:“我甚至不知道它们在那里，我等了太久才发现。”“相反，当我们已经有几十名员工的时候，我却四处奔波，试图自己做太多事情。我参加了大多数会议。我不断被问到问题并提供解决方案。但不是以好的方式。”

真正的危险来了:作为一名领导者，你可能会对自己的忙碌感觉良好。感觉你增加了这么多价值，但这只是一个信号，表明你的运气太好了。

他没有时间停下来思考。但是当他的一位工程师提出康威定律时，他愣住了，决定是时候进行一些反思了。基本上，康威定律是这样说的:公司创造的产品和服务反映了他们自己，反映了他们组织、交流和工作的方式。大多数情况下，产品和服务的结构反映了生产它们的公司的结构。

在 Yammer，皮索尼最初负责监督一小队工程师开发最初的产品。他们都在代码库上工作，但是随着他们雇佣越来越多的人，相同的原始代码库变得越来越难以管理和单一——就像团队一样。只有当他们开始将工程力量分成更小的团队时，他们才能够明智地将代码库分成更小的服务。“我们的组织方式改变了我们技术的形态，”他说。

当他在 90 年代还是一名 web 开发人员时，几乎没有任何对过程的强调。工程师只需在网络服务器上编辑实时文件。没有测试。没有版本控制。“那在今天绝对是疯狂的。现在我们知道让一大群工程师一起工作的唯一方法是有一个开发方法论。但仍然很少有公司缺乏组织方法——工程之外的系统或流程，帮助您的公司有效运营，而不需要您手动管理发生的一切。”

Yammer 做对的一个领域是不断迭代其开发方法。随着团队的成长，他们的速度变慢了，这促使他们质疑:“为什么一个黑客团队构建东西的速度比我们日常构建的速度快得多？”他们意识到他们一次做了太多的工作，并且关于他们正在构建的东西的交流缓慢而低效。人们在太多的时间里在多个项目上捉襟见肘。

皮索尼说:“我们最终制定了一个规则，在需要的每个人都投入之前，我们甚至不会开始一个项目。”“然后，我们将他们放在一个小型的自治团队中，不需要任何权限或依赖来完成工作。他们在一个项目上工作不超过 2-10 周，然后这个团队就会解散，每个人都会去做其他项目。这在很大程度上淘汰了领导管理一切的需要。例如，这个系统意味着我不必规定架构或编码约定，因为通过让人们如此快速地在代码库中轮换，我们最终获得了自然的一致性。

作为一名领导者，你的目标应该永远是建立不依赖于你、理想情况下不需要你的结构和流程。

节奏的力量——以及如何将它们带到你的公司

那么，你如何建立一个系统，让重大的事情在没有你的管理监督的情况下自行发生呢？皮索尼的第一条建议是:战斗节奏。

在经营企业的过程中，领导者有一大堆工作要做，有一大堆决策要做。但大多数情况下，它是随机发生的，而且是以一种反动的方式发生的。什么时候事情被决定，什么时候改变策略，什么时候重新评估，这些都没有什么规律和理由。你不知道通过围绕这些行为创造有规律的节奏可以节省多少时间和效率。节奏创造了一致性和透明度。它加快了执行速度，而且——尽管听起来像是额外的过程——实际上最终减少了所需的会议和签到次数。有几个领域可以获得最大的动力，顺便提一下，也是绝大多数初创公司陷入困境的地方。

1。角色&职责

“大多数初创公司看着大公司，认为它们僵化的组织结构和头衔拖了它们的后腿。他们是对的。皮索尼说:“这确实会让它们慢下来。“错误就出在你认为最好的选择是没有结构、没有头衔、没有明确的责任。这实际上会让你更慢！没有明确定义的责任，公司很容易因决策债务和争论而瘫痪。我从未见过一家公司在扩大规模时没有意识到他们需要某种结构。”

然而，你不需要刻板的头衔和组织结构图来明确责任。实际上，这两者之间还有一些东西:定义明确的角色和职责，不要与头衔或组织结构图捆绑在一起。这些角色应该是临时的和灵活的。作为提出这些角色的一个练习，仔细考虑现在和将来必须做出的决定。问问那些不断冒出来的问题是什么——尤其是那些你和你的领导总是在回答的问题，因为不清楚应该由谁来决定？这方面最好的资源之一是 公民法典:自组织宪法 。它包含了许多有用的信息，但核心思想是:

创建一个公共文档，公司的任何人都可以阅读，该文档定义了角色和职责。对于每个角色列表:该角色的重要度量标准、该角色由谁担任、该角色的任期应该有多长，以及该角色拥有哪些责任领域。

作为一名领导者，承诺永远不会削弱被赋予责任的人。你必须给他们完全的控制权。记住，如果你犯了错误，很容易改变。

一旦你做到了这一点，就要明确你刚刚分配的角色不是永久的。这是个角色，不是头衔。这不是一个组织职位。“在 Yammer，我是首席技术官。“我有一个工程副总裁和工程总监，”皮索尼说。“会出现这样的问题，‘谁拥有新工程师的入职权？’入职就是介于我们的组织结构图和头衔之间的一个例子。每当出现与某人的头衔不直接对应的问题时，它最终都会落到我的头上。如果能够快速做出决定并推动事情向前发展，我会感觉很棒，但我没有意识到这些类型的事情会让我们慢下来。如果必须由我来决定，那是因为缺乏明确的责任造成了问题。"

现在回想起来，他希望自己当时已经定义了与企业面临的主要问题相关的角色，然后承诺每个月重新评估这些角色。

每个月，Pisoni 都建议按照以下格式进行角色和职责检查:

目前担任角色的人应该快速回顾一下他们在角色中的表现。

接下来，允许人们提出更改建议，例如添加或删除不再需要的角色。或者为现有角色建议新的或修改的职责。在某些情况下，这个问题甚至可能不再存在，在这种情况下，这个角色可以退休，因为这个人要去迎接新的挑战。

为了决定接受哪些提议，推荐了一个叫做综合决策过程。IDM 允许一大群人处理递增的变更和提议，而不依赖等级作为最终的评判。借助 IDM，任何人都可以提出建议。一旦提议被提出，就会有一轮澄清问题、一轮反应、提议者修改的机会，最后是一轮反对。关键是，唯一有效的异议是，提议的变更在纠正之前会对业务造成实质性损害。这个过程的想法是创造一种倾向，无论想法来自哪里，都要尝试。这行得通，因为即使它是错的，你也可以在一个月内尝试不同的东西。

Adam Pisoni on stage at First Round CEO Summit.

2。监控进度

“我绝对讨厌地位会议。皮索尼说:“比状态会议更糟糕的是不断增加的状态报告。“但是，当事情不断变化时，你如何让每个人都了解情况并保持一致？”

还是那句话，作为领导不必走极端。你不需要开太多的会议，也不应该把所有的会议都取消。皮索尼在拜访斯坦利·麦克里斯特尔将军时亲眼目睹了这种方式的运作，他曾负责管理驻伊美军。

“他遇到的这个问题比你正在处理的任何事情都要糟糕得多——成千上万的人需要在一个几乎每天都在变化的环境中精确地保持一致，”他说。“他最终创建了一个流程，每天在 90 分钟内，来自世界各地的成千上万的人将拨入一个快速更新的会议。每组有 90 秒的时间来说明他们做了什么，他们下一步要做什么，风险或阻碍因素是什么。然后会有几分钟时间快速澄清问题。”

皮索尼建议创业领导者每周做一些非常类似的事情。这次会议的目标不是解决问题或决定谁应该做什么。试图在有限的时间内解决那么多人的问题是没有任何意义的。麦克克里斯托将军意识到，所有真正的价值都将发生在日常通话期间和之后的对话中。真正的挑战是向每个人提供他们需要的信息，以便有规律地进行这些对话。在会议期间，人们可以在后台聊天。会后，人们会相互联系，确认他们听到的内容，并提出进一步的问题。他建议邀请整个公司来倾听或参与，使之成为一个真正的跨职能会议。

麦克克里斯托自己也意识到，他在这些会议中的工作不是解决人们的问题。相反，它是对寻找最佳人选来解决任何给定问题的行为进行建模。他从未声称自己知道所有的答案，或者能够做出每一个重大决定。他会把他的重要对话离线，并鼓励其他人也这样做。

至关重要的是，组织中的每个人都对你的进展有一个准确和持续的感觉，这样他们就知道什么时候他们可以并且应该提供帮助，或者什么时候他们的专业知识可以发挥作用。在地上插上一根木桩，然后说，“这就是我们所处的位置”，这让许多分散的权力机构能够聪明地工作，而不必过于依赖中央权威人士。

3。回顾

在一个好的日子里，一个初创公司的领导者只能在头脑中保持几个至关重要的目标。其中之一应该永远是停止重复错误。

不幸的是，最可靠的方法是参与所有的事情，以确保人们不再犯同样的错误。这不成比例。那么，你能做些什么呢？定期召开回顾会。他建议，不要让团队举行他们自己的私人回顾会，而是召开一次全公司范围的回顾会，在会上，任何在过去一个月完成一个项目或解决一个问题的团队都可以出席。如果你经常做，它们就不必如此详细。做得好，每个项目可以限制在 5-10 分钟。有影响的是它的实践。

成功回顾的另一个特点是:围绕假设。不要只是利用这段时间来回顾你做了什么。真正了解它是否有效的本质。即使它真的有效，它还能更好吗？“总是提取你想要测试的假设。你从那个假设的成功或失败中学到了什么？”他说。“除此之外，您所使用的流程有哪些成功之处？什么没起作用？”

在这些会议中使用指标非常重要。如果你召开回顾会，你会想看看有问题的项目的关键度量——它们应该是基于结果的，而不是基于产出的。例如，一个好的指标可能是客户保持率。一个不好的衡量标准是创建的幻灯片数量。这不是一个基于结果的指标。基于结果的指标对您的客户很重要。

最后，考虑下一次你会有什么不同的做法。“我喜欢问这个问题的方式是，‘我们有什么没做，下次应该开始做的？皮索尼说。我们做了什么不该做的事？我们应该继续做什么？“这些是你想从你所做的每一件事情中捕捉到的少数几个突出的想法。

4。规划和优先排序

许多初创公司的创始人都沉浸在当下，以至于他们没有向前看，去改变方向或改变优先事项。但这是不可避免的。你能做的最糟糕的事情就是把自己和公司的其他几个领导关在一个房间里，然后出现一系列全新的项目和优先事项。人们会抓狂，觉得被冷落了。他们不会以同样的热情承担责任。每次你这样做，他们对你的愿景和长期成功的投入就会比以前少一些。战斗节奏的组织方法起作用的部分原因是，它给你足够的均匀间隔的检查和强迫的交流，你不会落入这个陷阱。但是你仍然需要留意它。

皮索尼建议每个季度至少召开一次全天甚至多天的计划和优先化会议。这次会议一部分是回顾，一部分是计划和优先排序。上个季度我们学到了什么？这将如何影响我们的战略发展？然后，应该在整个公司范围内设定全局优先级。每个人都应该专注于相同的高水*目标。也许是这个季度的增长或者收入。最后，根据你新的优先事项，决定你要停止做什么。

告诉人们停止做某件事是非常困难的。在这里，他们只是超级投入到他们的工作中，现在你告诉他们停止。人们不会轻易放手，尤其是当没有足够的解释或感激时。他们想产生影响。这只是改变会在你的组织内部制造紧张的一种方式。

5。管理紧张局势

无论你有多优秀，无论你的团队有多团结，公司内部都会有艰难、持续的紧张，你不能忽视这一点。

两周前，皮索尼会见了一家小型科技公司的创始人，这位创始人说:“你知道，我们的销售部门很沮丧，因为他们希望工程部门能够构建有助于他们达成交易的功能。但是工程师们正在优先考虑增长特性——所以他们只是在研究漏斗顶端的东西，比如病毒。这是公司内部的巨大矛盾。”

如果说他从 Yammer 的经历中学到了什么，那就是你无法让人们摆脱紧张。试图这样做几乎每次都是一个巨大的错误。你不能去销售部门说，“不不不，不是你想的那样...产品和工程尊重你，他们只是现在没有时间，但会好的。”那只会让事情变得更糟。那么你应该怎么做呢？

他说:“在我推荐的这个过程中，你的唯一目标应该是将紧张关系公之于众，而不是作为一名领导者挖掘并试图解决紧张关系。”“你只会说，我们将定期举行例会，在会上我们将概述最大的紧张局势是什么。"

也许你决定把这个整合到你的其他常规会议中——比如状态或计划会议。就像把它们列出来一样简单。你只是想让每个人都意识到它们正在发生。任何人都不应该试图说服他人消除他们表达的任何紧张情绪。

皮索尼说:“这样做的好处是，你不必解决会议上出现的所有问题。”。“现在你可以说，‘看，我们必须集中精力。“我们不可能一下子解决所有这些问题，所以让我们挑选三个我们要解决的问题，”突然之间，作为领导者的你不必一直为所有的紧张局势负责。你给了人们自己处理首要问题的方向和动力，你可以说其余的问题将在今后的会议上提出来时处理。在大多数情况下，紧张关系会在你必须优先处理它们之前就解决了。"

实施这个建议并不容易，但这是给你的公司带来巨大变化的最快方法。人类抗拒改变，这是不变的事实。他们不喜欢尝试不熟悉或不舒服的事情。作为一名领导者，你不应该处理公司的所有问题，但你确实需要在分配决策和扩展能力时能够经受住这场风暴。事实上，这是经营一家快速发展的公司面临的最大挑战。您需要在尽可能轻的结构下，以比增加员工人数更快的速度增加产能。

作为一名领导者，你不可能像面对他们那样快地做出决定。你只会积累决策债务，并认为通过越来越快地做出决策来摆脱债务是你的工作。相反，把建立结构作为你的工作，这样债务就不会在一开始就增加。

“如果你认识到解决今天的问题会在明天产生新的问题，那么你就已经领先了。皮索尼说:“你会找到解决这些问题的方法，这个循环会一直持续下去，直到你死去。”。“这听起来可能令人沮丧，但一旦你习惯了，它实际上会减轻你的负担。你意识到没关系。生活就是这样。并不是说你一直在失败。你在不断地重构和前进。”

“放弃者心态”的神奇好处

原文：https://review.firstround.com/the-magical-benefits-of-the-quitters-mindset

艾伦·千纱 知道自己不得不从哈佛商学院退学。她看着窗外，回到自己的办公桌前，那里放着一封来自 萝拉 的全职录用信，等待她的回复。她才读完第一年，这并不重要。或者她问的大多数人都说这是个错误。她知道是时候做出改变了，她做到了。

千纱很快做出了决定，但并不草率。这不是她第一次辞职(也不会是最后一次)，所以她有一个框架来思考这个问题:

她不知道自己想从哈佛的经历中得到什么，所以她不知道如何优先安排她的课程。缺少上下文。

如果洛拉机遇号早点到达，她肯定会选择它而不是 HBS 号。这一点她非常清楚。

洛拉这个角色会给她一种她长期以来一直优先考虑的体验——发展产品团队的能力。

她随时可以回 HBS。在这么早的时候，再也没有机会和萝拉在一起了。

这就是千纱的大脑是如何工作的——在系统和列表中。她用它们来指导自己的生活，无论是个人生活还是职业生活，这让她发现了一些模式。特别是，知道什么时候该放弃，什么时候该说不，这对她的人生轨迹产生了巨大的积极影响。这听起来有些违反直觉，但这些决定让她成为一名有影响力的产品经理和博客写手成为可能。在这里，她分享了关于何时放弃和说不，以及如何利用由此创造的空间做真正重要的事情的最佳建议。

鲜为人知却被大大低估的“放弃者心态”

“离开 Kickstarter比离开哈佛难多了，”千纱说，他曾是这家众筹公司的主要产品经理。“当你热爱你的同事、你的办公室和你每天做的工作时，你几乎不可能离开。但是在那里工作成了我身份的核心，意识到这一点的时候，我知道我必须放手。”

她变得如此依恋这家公司，以至于她几乎确信自己不能做其他任何事情。她加入是因为她热衷于帮助人们支持他们关心的工作。她表示，通过建立更个人化的发现体验(让人们找到他们最认同的项目)，工作就完成了。“我一直在想，‘我怎么才能再做这么好的事情？’"

我不得不辞职，让自己相信自己。

她也感觉到了由于不愿意改变她已经建立起来的东西而带来的缓慢停滞。“当你在一个项目上工作了 8 个月，即使你有预感你应该改变它，也很难回去改变它，”她说。“那就是你知道你已经不再用新鲜的眼光看待事物的时候了。”

这是促使她离开 Kickstarter 的两个因素，,但她还学到了其他几个关键的教训，比如何时、为何退出，以及下一步该做什么:

修不好的时候

事实证明，知道太多是可能的。当你在一个角色上太根深蒂固时，你就开始形成盲点。你可能凭直觉知道有东西坏了，但你看不到真正原创的解决方案。

“在 微软 (她开始职业生涯的地方)，我会一直偏头痛，因为我知道事情不是最理想的，需要改变，”千纱说。她花了很多时间思考如何在自己的岗位上做得更好。那会是什么样子？“我看了看我想到的所有答案，意识到我只是试图在已经存在的结构内做出改变。该走了。”

不要被不耐烦劫持

将你的感觉标记为不耐烦是避免这个错误的第一步。你可能会有很多不同的感觉让你想要放弃——焦虑、不安、FOMO、嫉妒、恐惧。千纱说，确保这些不是伪装的不耐烦。你为什么会有这种感觉？问自己这些问题:

我没有学到新东西吗？那是我的错还是我公司的错？

我是否不同意我的同事做事的方式？如果是的话，我真的试图改变他们的想法了吗？

我信任这里的领导吗？

我是否感到受阻，如果是的话，为什么那些路障会存在？

我给自己足够的时间调整了吗？去学习？找到合适的倡导者/导师/老师/盟友？

只是蜜月期过去了，真正的工作开始了吗？

在我职业生涯的早期，我认为这种急躁的直觉总是对的，但事实绝对不是这样。

千纱说:“当然，有时有理由在 8 天后离开一家公司，因为在面试过程中它被完全不同地卖给了你，或者它是一个明显的错误。”。“但更常见的另一面是，你可能会在前三个月甚至一年讨厌一份新工作，直到它真正变成你想要的。”

她花了很多时间学习，并与刚刚加入工作的应届毕业生交谈。事实证明，大多数人只是第一年过得很艰难。“他们不习惯整天坐在椅子上。他们习惯于填鸭式的循环，而不是持续的节奏。她说:“这真的会让人幻想破灭。“丑陋的事实是，这不仅仅关系到应届毕业生。每一个新的工作环境都有不同的节奏，不同的要求，不同的个性，这些都可能让你想要辞职，不管你在职业生涯的哪个阶段。第一年可能会很残酷，充满欺骗性。”

当你开始在工作中感到不开心时，你应该对自己做出具体的改变，让工作变得更好，并开发自己的创新解决方案和实验。千纱说，不管文化有多温暖和模糊，你的同事和老板都不是治疗师。回应你的不适不是他们的工作。

“如果你让自己集中注意力，你就会成功，”她说。“弄清楚并写下你到底想做什么样的工作。这对你现在的公司有价值吗？如果没有，继续找。如果是这样的话，你能向你的老板提出什么样的理由让他转向那个方向呢？你会惊讶地发现，有多少成熟的专业人士没有真正深入或严谨地思考过这个问题。”

当你要求改变时，总是正面地框定事情。不要说，‘我的工作糟透了！x、Y 和 Z 必须改变。走进去说，‘我看到了我们的新机会……’

给自己设定一个期限

如果你怀疑自己在某个时候想要放弃(甚至是很久以后)，给自己设定一个最后期限，让自己退后一步，进行反思。可能是下一个季度的开始，可能是下一年的开始，甚至可能是某个年龄的开始(比如我 30 岁的时候会考虑这个问题)。可以是任意的。重要的是里程碑。把它当作一个路标，反复检查你是否走在人生的正确道路上。

“当我在哈佛的时候，我开始怀疑我在那里的第一个月是否真的适合我，我实际上在我的日历上放了一个 3 月的事件，说:‘你有一群真正伟大的朋友了吗？’”千纱说这是我认为第一年留下来不辞职会有回报的唯一方法。这也减轻了我的负担，让我可以更轻松地呼吸，更好地处理事情。在三月，我做到了，我笑着说我花了多少时间担心九月的决定。"

为将来安排强制功能会非常方便。她说，它让你的大脑下意识地解决问题，而不会给你施加太大的压力，让你知道自己当时想要什么。

记住，你拥有自己的故事

很多人被劝阻放弃，即使他们应该放弃，因为他们担心以一个不愉快的结局结束。“假设最坏的情况发生了，你真的没有做你想做的事情就离开了，或者以一种让你感到失望的方式离开了。千纱说:“除非你真的毁掉了重要的关系，否则这并不意味着你的经历就没有价值了。”。“你必须着眼于你下一步想学什么，而不是你过去未能完成的事情。”

**你讲述这段经历的方式无疑会随着时间而改变，你可以主动决定改变它。**这不一定是一个失败或错失良机的故事。它可以是关于你在职业生涯的那个阶段。你个人的最好成绩来自于你的教育和经历。

十年后，你可能会对自己和当时的能力产生共鸣。

所以，为什么现在要为此苦恼，或者更糟的是，让它阻止你做出积极的改变呢？

“当我离开微软的时候，我感觉和五年后的我大不相同，甚至和我现在的感觉完全不同，”千纱说。“我从崩溃到痛苦到好转，甚至感激学到的教训。你不需要告诉一堆人你的感受或者为什么没事。你不需要进入你转变的所有细节——即使是在工作面试中——你需要的只是一个你知道你能控制的清晰、准确的叙述。也许只是，“该是我继续前进的时候了，我还在处理这件事，并从中学习。”那很好。

优雅而坚定地说不

说“不”是一种工具，可以让你做几件对你很重要的事情。

“令人尴尬的是，我花了很长时间才自信地说‘不’，”千纱说。“在高中，你很成功，因为你承担了很多，做了很多。但这并不能让你在成年后成为一个成功的人——甚至是一个有趣的人。”

大多数人都有他们的全职工作和一两件他们喜欢关注的事情。这听起来很有限，但它是真实的，是流动的。你的工作可以改变，你的外部兴趣也可以改变。没有什么是永恒的。而错过的机会总是要给别人让路的。

千纱说:“说‘是’太频繁会损害你喜欢做的事情。“你不能说你会睡得更少，因为那样你的思维会更差。一切都会影响其他事物。权衡是必要的，但它们也是你打造自己真正想要的生活的工具。”

特别是在工作中，很容易陷入日常任务中。但是，如果你不抽出时间来优先考虑你下一步想去哪里，你想学什么，以及如何帮助你的队友思考同样的事情，你就不会成长。你必须从一场接一场的救火中抽出时间来看大局，这偶尔意味着让一些火燃烧起来。

那么，你是如何打这些电话的呢？千纱提出了一些想法:

遵守 80%法则

规则是:在任何给定的时间，我只能让自己发挥 80%的全部能力。

这是千纱成功的巨大源泉，但它需要说很多不。它之所以强大，是因为它让你对出现在你面前的最特别、最重大的一次性机会说“是”。

“有一天，一位我仰慕已久的令人难以置信的女工程师突然给我发来电子邮件，问我是否可以为她主持的晚宴推荐一些有趣的人，”千纱说。“我有时间做这件事，所以我做了，最后我自己也被邀请参加晚宴。由于我有时间去，我最终会见了所有这些知名的产品经理，并写了一篇关于产品管理原则的文章，这成了我写过的最重要的东西之一。这一切都源于拥有那段时间。”

机遇复合词。

她生命中最伟大的 80%法则的例子是它让她开始写作。

“一个周六的早上，我坐在那里想，‘如果我把我订阅的所有电子邮件简讯都写在一个列表里，然后发表出来，会怎么样？’"她照做了，令她惊讶的是，在接下来的几天里，有 100 多人阅读了这本书。"我太震惊了，以至于我想我应该写点别的，结果我赢得了越来越多的观众。现在，我的写作比我的产品工作对我的职业生涯产生了更大的影响，如果我一直忙于其他事情，我永远不会开始写作。"

说不有助于你信任自己

这也是千纱在微软工作期间发现的事情。她刚开始的时候，根本没有那么多工作要做。“有这么多空闲时间，实际上压力很大，”她说。但后来她自学了烹饪。她开始去健身房。她花更多的时间和朋友在一起，参加各种各样的活动。

“我觉得我被迫进入空闲时间，并看到从中开花的一切，”她说。“真有意思。在此之前，我从未真正信任过自己。我总是想，如果我有时间，我会看《网飞》,什么也不做。我认识到，当我有自己的时间时，我会变得更加体贴和富有成效。”

现在没有那么多空闲时间，千纱知道说“不”会给她提供保持创造力和思考她想尝试和学习什么新东西所需的休整期。如果不拒绝，她肯定会过度扩张自己，失去真正策划下一步行动的能力。

说不显示你的优势

当你允许自己在一段试验期内对一切不吸引你的事情说不，你就可以开始识别模式了。对千纱来说，她意识到她不喜欢有很多人参加的大型活动和聚会。“当我一个人都不认识，对这样的活动没有明确的目标时，我真的很累，”她说。

对消耗她精力的事情说不促使她真正诚实地面对自己的优势、能力和厌恶。“我总是努力确保我做的事情给我的能量和我投入的一样多，”她说。“这些都是我想答应的事情。例如，许多人因写作而感到疲惫和压力。对我来说，这是一种再生活动。当我开始关注那些我说‘不’的事情时，我了解了自己。”

如果你打算更多地尝试说“不”，记录数据是很有价值的。什么类型的活动让你有拒绝的冲动？别人有什么要求？为什么？把这些事情写下来，以便更好地了解你的个人情况。这些东西有什么共同点。你总是在哪里说好？为什么？这是找到真正适合你的工作和关系的最好方法之一。当然，你总是想不断尝试新事物和成长，但如果你想削减或重新投资你的努力，这是一个找到方法的好方法。

寻找创造你理想命运的空间

千纱有一个她称之为“理想命运”的概念——那就是你可以拥有的生活，每天醒来都兴奋地想着你需要做什么。你自己是怎么定义的？想想你希望成为这种命运的一部分的普通日子，并详细地写下来。根据她的经验，把事情写下来总是有助于在更深的层次上处理它们。

“在我*常的日子里，我希望不用闹钟就能醒来，有时间写作，然后在与人合作和构思自己的想法之间交替，”她说。“我希望在下午 4 点前完成最好的工作，因为我知道在一天的晚些时候，我的精神效率会开始下降，我需要高质量的社交时间。”

当她明确了自己理想生活的样子和感觉时，她知道自己需要一份可以自己安排时间的工作。

如果你有一份不符合你想要的生活节奏的工作，你应该致力于从这份工作中学习你能学到的东西，这样你最终就能继续前进。

有时候想象一个理想的命运并不容易，尤其是如果你没有实践的话。千纱说，一个好的开始是进行生活审计。方法如下:

制作自己的热图

找出你生活中想要什么的一个方法是实际标出它。准备两种不同颜色的便利贴和一支记号笔。

从一种颜色开始，写下你脑海中的具体事物。例如，千纱会记下她想写的想法，但也有更大的概念，比如她对缺乏艺术表达方式的担忧，或者她生活中最*发生变化的事情。“重要的是不要评判你写下的任何东西，”她说。“没有什么应该是好的或坏的。你最关心的是什么。把这一切都抛到脑后吧。”

一旦这样做了，试着把你的便利贴放入普通的桶里。也许你会有一个健康桶，里面有任何健身目标或关注点。你可能有一个技术技能桶，里面有你正在学习的一门新的编程语言，等等。用另一种颜色的便利贴给这些小组贴上雨伞主题的标签。最后你可能会有两到三个主题，拥有这样的宏观视角会帮助你看到值得你关注的领域。(想想帕累托法则，你所做的 20%实际上值得你投入 80%的精力。这是找到你那 20%的聪明方法。)

对千纱来说，每当她进行这项练习时，她会注意到她正在围绕写作和演讲目标制作许多便利贴，尽管她的主要职业是产品管理。“看到这些重点领域的出现真的很有帮助，”她说。“即使你不知道从哪里开始变得更好或实现一个目标，看看什么对你来说真正重要也是非常重要的。”

她建议从你制定的计划中选择一个个人目标和一个实际目标，并在三四个月的时间内追求下一步。为了提高演讲能力，她会见了生活中她认为擅长演讲的人，并向他们请教。她还关注了她在便利贴练习中确定的一个中间步骤:更好地回应感知到的批评——这是她自由写作和谈论对她重要的话题的绊脚石。如果不锻炼，她可能不会发现这一点，或者知道这阻碍了她更大的目标。

他人的智慧

千纱说:“向你所在领域中真正尊敬的人请教，你能学到什么，从而在工作中产生更大的影响，这总是很有帮助的。”。“很少有人问这个问题，但如果他们问了，会得到令人难以置信的答案。你不必去问比你年长很多的人——只要是经验与你相当或比你更丰富的人。你几乎总是会对他们所说的感到惊讶。

为了更好地掌握增长型营销，这是她过去感兴趣的领域之一，千纱安排了一些与她网络中的增长型营销人员的信息访谈。除了采访他们的经历，她还要求他们每个人提供一份她应该阅读的资源清单，以便更好地掌握这个领域。这带来了巨大的回报，而且很快。

尽可能多地从你目前的角色中获取信息

“你能做的最好的事情之一就是找出你的公司最擅长什么，”她说。“我开始更认真地写作的原因是，这是 Kickstarter 真正推崇的价值观。优秀的作家真的在组织中受到拥护，我总是和一群真正擅长写作的人在一起——我可以依靠他们来成长。”

她帮助其他人也这样做。该公司最有才华的社区经理之一表达了对产品的兴趣，并伺机跟踪千纱。她还利用他们在一起的时间问了许多关于社区动态和最佳实践的问题。“从你当前的环境中学习不一定要付出巨大的努力，”她说。“只要花点时间认真思考下一步你想学什么，并找出能提供帮助的人。”

提示自己采取行动

Kickstarter 还鼓励千纱做大量的个人研究。有一次，她正在为一个与工作相关的项目寻找不同的写作工具，她偶然发现了应用程序 Day One 。

她现在把它设置成每天下午 1 点提醒她写下自己的想法。这比任何事情都更有助于她养成写作习惯并坚持下去。

“大多数时候，我写一些我没有发表的东西，”她说。“有时我写一些原始的、个人的东西。有时我会写一些我在科技领域看到的事情。如果我对某件事有强烈的感觉，或者我喜欢它的发展方向，我可能会把它变成一篇公开的帖子。”

重要的是要有一个定期的提示。许多人从不写作，因为他们在等待一个好主意。他们不知道的是，简单的打字或写单词的行为将帮助他们联系思想，并引导他们朝着正确的方向前进。如果不做一些准备工作，事情很少会变得明朗。

使用提示不仅仅是作家的工具。你想练习的任何东西，或者你想锻炼的任何精神或身体肌肉，都可以受益于安排有规律的时间来实现它。风雨无阻。没有借口。

重构遗憾

“这听起来可能是老生常谈，但是当你面对任何机会时，你应该不断问自己的一个大问题是，你是否会后悔没有采取行动，”千纱说。"当你 70 岁的时候，如果你什么都没做，你会有什么感觉？"

她更进了一步，将动作从自己身上抽象出来以获得更多的清晰。“每当我想我是否应该写点什么的时候，我会问自己，如果两年前有人有足够的勇气写下这些，会对我有帮助吗？问我是否会从别人做的事情中受益，总是让我采取无私的行动。这也让我去做更难的事情，否则我可能会回避。”

当她决定她想做什么或学什么，或者她下一步想去哪里时，她使用类似的技巧。“这听起来可能很奇怪，甚至适得其反，但我会花时间写下我嫉妒的事情。我嫉妒的人是谁？为什么？因为他们的工作？他们的经历？我嫉妒哪些作品？所有这些东西有什么共同点？”

她将嫉妒转化为积极的行动。如果其他人做了引起嫉妒的事情，通常没有理由她不能做同样的事情。也许她不知道她想要它，直到她在别人的 LinkedIn 或脸书上看到它。这实际上是千纱许多梦想和冒险的发射台。

像嫉妒这样与生俱来的强烈的东西是一种声音，只要它是激励人心的，就应该被倾听。

做下一件正确的事

千纱说:“当你年轻的时候，很容易因为担心自己是个骗子、没有跟上时代、没有得到应得的头衔或者没有挣到足够的钱而麻痹。“但事实证明，解决所有这些问题的最佳方式是开始行动。”

但是不要试图一次完成。让你的目标小到可以管理。彻底改造是不可能的。相反，它是帮助你获得个人动力的小胜利和小目标的渐进产物。

即使你想做的事情很大——解决一个重大问题，创办一家公司，产生重大影响——你也只想专注于下一步。

“你自己想想，在正确的方向上，成就的最小单位是什么？她说:“也许是在运送一种让你感到自豪的产品。“把你的目标缩小到一件有直接意义的事情上。然后找下一个东西。然后下一个。当你把这些点串联起来，你会发现你已经走了多远。”

MakerBot 背后的人寻找建立你的品牌的故事

原文：https://review.firstround.com/the-man-behind-makerbot-on-finding-the-stories-that-build-your-brand

当创始人 Bre Pettis 在 2009 年创办 MakerBot 时，他遇到了许多精明的人，他们根本不相信桌面 3D 打印会有市场。公*地说，这个术语实际上是他自己发明的。但是仅仅六年后，MarkerBots 已经进入了成千上万的家庭、学校、创业公司甚至财富 50 强企业。

是什么触动了开关？佩蒂斯曾是一名美术老师，他指出自己花了多少时间讲述 MakerBots 和喜爱它们的人们的故事。他向客户、投资者、潜在员工和许多其他受众讲述故事——所有这些都只有一个目的:突出他所知道的产品对真实人物的影响。他谈到一家医院在一个季度内节省了 6 万美元用于打印自己的耗材；初创公司创始人在他们自己的空间里以思维的速度自由迭代；一名小学生强占了老师的打印机为自己做了一只假手。

一个好故事中有力量。这是任何创始人都可以也应该掌握的权力。在这次独家采访中，佩蒂斯分享了他从多年的创业故事讲述中学到的经验——如何精心制作一个基础故事，什么使得内容本质上是可分享的，以及为什么传统媒体报道比你想象的更容易获得。

找到你的宣言

创业公司的故事需要变形。你需要一个能说服人们给你钱的版本，一个能说服明星人才加入你的团队的版本，一个能让第一批顾客抓住你的机会的版本。这些故事生活在不同的地方，有不同的目的。一个可能永远不会被写下来，一个可能只会通过电子邮件发给特定的人，一个可能会以视频的形式出现在你网站的顶部。但它们应该都源于同一个核心。

佩蒂斯说，为了正确理解这些版本，你需要从识别这个中心叙事开始。你为什么做你的工作？为什么它解决了一个重要的问题？它会带来什么变化？为什么你的产品值得关注？

你需要真正有意识地树立你在这个世界上将要成为的样子。

这并不意味着把自己锁在一个远离世界的房间里，直到你有了防弹的东西。“你可以通过网络非常擅长讲述你的故事，”他说。在 MakerBot 的早期，他几乎每天晚上都出去参加活动，与人们谈论公司在做什么以及为什么做——一遍又一遍。他也不只是背诵同样的东西。他密切关注似乎最能引起共鸣的几点。最终，它们成了他叙述的骨架。

佩蒂斯大力提倡从一开始就建立他所谓的“规则”。你也可以称它们为价值观或信条，但它们本质上是你所信仰和关心的东西的陈述。你应该把它们写在纸上。

“就在我开始制作 MaketBot 的时候，我和 Kio Stark 共同创建了“完成宣言邪教”。后来，当我们准备出售公司时，我们创造了“MakerBot 方式”，真正提炼出公司是什么，以及如何保持这一点，”他说。你的品牌词汇可能会随着你的成长而演变，而产品描述几乎肯定会改变。但是，这些提醒你早期信念和意图的试金石将帮助你塑造始终反映你的品牌最好的故事。

对《完成宣言》的崇拜引起了如此大的共鸣，以至于 MakerBot 的粉丝们实际上制作了艺术品和海报来传达其观点。这里有一个:

MakerBot 方式继续以其简单易懂的信息图表的形式出现在公司网站上:

对于一名前艺术教师来说，佩蒂斯将这种设定规则的练习比作从调色盘中绘画可能并不奇怪。“当你只用五种颜色而不是一千种颜色时，你可以混合这些颜色并做出惊人的事情，”他说。“给自己设限会让你专注于重要的事情，让你在那里做的每件事都有联系和连贯性。”谈到你的创业，确定你最珍视的原则会让你讲的故事更真实。

写一份宣言，抓住你在世界上踢屁股的方法。

这是发展真正打动人的品牌的关键一步。佩蒂斯说:“品牌实际上是将你所做的事情浓缩成核心信息，然后以非常真实和直接的方式重复这些信息的结果。”你的品牌应该反映在你分享的每个故事中，通过视频，新闻稿，甚至推特。

在 MarketBot 的例子中，每件产品在上市前都会经历一两年严格的品牌化过程。最后，公司里的每个人都知道用来描述它的准确短语，这些短语不仅突出了它的优势，还说明了它如何融入公司更广泛的 3D 打印运动。“每个产品简介都为我们提供了讲述故事的语言。我们对自己和顾客一遍又一遍地使用相同的短语。从更大的意义上来说，我们是谁，我们在努力做什么。”

例如，公司在其网站上展示了“世代”的产品，指出随着团队对 3D 打印机以及人们如何使用它们有了更多的了解，该技术一直在不断修订和改进。这是他们谈论 MakerBot 复制器(及其迷你版)的基础。这不仅关乎产品特性，也关乎公司对迭代的历史承诺。

我们的目标是让您和您的客户对您的公司有相同的理解。对于大多数品牌来说，这是一个罕见的成就，即使是大品牌。佩蒂斯说:“好的品牌创造了一个与你的顾客融为一体的心智，这样你就给了他们他们真正想要的东西，他们也清楚地知道从你这里能期待什么。”

它也在你的组织内创造了相同的思维——这是一个非常重要的副产品。佩蒂斯发现，MakerBot 的沉浸式品牌研讨会是让每个人在内部保持一致和兴奋的非常有价值的工具。在这些研讨会上，公司里每个接触或可能谈论产品的人都聚在一起，积极地集思广益，确定将被重复使用和回收的词语和短语，以推广、销售和描述该产品。为了呈现一个统一战线，你需要你团队的每个成员都了解你的品牌，就像他们能记住产品规格一样。考虑到这一点，初创公司可以将产品发布等关键里程碑转变为机会，让每个人都在使命、愿景和公开分享的内容上达成共识。

“你所说的很重要，”佩蒂斯说。“同样重要的是，你的团队在说同样的事情，你们都同意什么是特别的，值得分享。”让很多人参与这个过程肯定会让事情慢下来，但它也会过滤掉那些不具备影响市场所需的强大情感吸引力的故事。

不要为了讲故事而讲故事

一旦你确定了你的元叙事，它为你的工作提供了动力，并说服了合适的人，是时候开始享受乐趣了。你可以讲一些改变人们看待事物方式的故事。这就是一个好故事所做的——它改变了人们。他们开始以一种方式阅读或观看一些东西，在一分钟或更短的时间内，他们自己就变得不同了。佩蒂斯说，把这作为你做任何事情的目标。他有几年来积累的一些要点，让这一切成为可能:

将你的热情投入到工作中去

“这是人的天性:当你听到有人对某事感到兴奋时，你也想为此感到兴奋，”佩蒂斯说。最重要的是，你的故事需要反映你对解决手头问题的极度热情和你产品的优点。人们必须知道你在其中，因为你有绝对的信心，你正在做一些伟大的事情。能够不仅仅用语言，而是用你的整体语气和性格来表达这一点，是一种不可思议的财富。断然不要耍酷。

这种热情的一个巨大来源是创始人的个人故事。这是每一个创业故事的关键元素，但你可以把它定位成让你为公司做的事情更有分量。创始人不仅仅是想出一个主意，找到一个市场，他们还为组织建立文化和性格。不管是好是坏，它成为了他们是谁以及他们看重什么的延伸。

例如，MakerBot 的宗旨就是激发和帮助人们释放他们的创造力。早些时候，这反映在佩蒂斯公开分享的一个非常私人的故事中。“我做过木偶师、艺术家、摄像师、设计极客，”他说。“所以一开始，这个故事实际上只是关于我、我的联合创始人、一台激光切割机和一个愿景。现在，这个故事要大得多，也不那么个人化了。它随着我们的成长而改变，现在它是关于在美国制造，加速创新等等。但无论规模大小，我们仍会讲述大量帮助个人做好事的故事。”

MakerBot's original founding team (from left) Adam Mayer, Zach Smith and Pettis with their first prototypes.

在全新市场开拓创新的创始人将面临额外的挑战和好处，他们不仅要撰写关于自己公司的故事，还要撰写一个展现在他们面前的整个领域的故事。

当你在开创一件事的时候，没有预测模型。

如果你必须解释什么是激进的新产品，复述传达愿景和真实体验的故事往往比事实和数字更有意义。这是初创公司在试图获得第一轮融资或初始人才时应该记住的事情。佩蒂斯说:“没有多少创业公司有机会主导行业对话。"如果你是他们中的一员，充分利用它."

先取悦自己

“每次我们展示这项技术的用途时，我们总是试图从我们发布的品牌资产和故事中获得乐趣。我以前每周都会自己做一个视频，只有在我们做一些新颖独特、积极创新的事情时，这才是有趣的。”

就佩蒂斯而言，如果能让人们观看，猫追逐激光的视频不会被取消。你的第一个观众是你自己和你的直属团队。如果你正在创造的东西在你制作的时候没有给你带来娱乐，那么你可能走错了路。这可能看起来很主观，但是你需要从中获得乐趣，以此来吸引、愉悦和惊喜你的观众。这种情绪要么表现出来，要么彻底消失。相信你的品味。

请记住，你并不局限于博客文章、视频和社交媒体。这些格式很棒，它们可能会为你的品牌做大量的叙事工作，但对什么是讲故事没有任何硬性限制。

“在我们的筹款活动中，我们会去参加会议，然后把一大包 3D 打印零件扔在桌子上。这是一个丰富的东西，我们可以通过我们面前的物品来讲述 MakerBot 的历史和能力，”佩蒂斯说。对 MakerBot 来说，它的产品是一个激动人心的、有触觉的证明，证明了他们的潜力。它们引人注目，但也触及了公司宗旨的核心。只要你的信息清晰有力，不要害怕尝试不同的媒介。

把好斗变成你的优势

创业公司最大限度地利用极其稀缺的资源有着悠久的传统(和行业价值)。说到讲述真实的故事，这实际上可以成为一种优势，而不是一种约束。“我带着对 MakerBot 特殊美学的真正承诺来到这里，”佩蒂斯说。“我个人痴迷于拍摄照片和视频，我们最终在面向客户的材料中使用了所有这些东西。”

你肯定想让你制作的每样东西都尽可能的好——但是这是你自己做出来的，体现了你的风格。当你出于需要用内部人才开发和执行一种美学时，你就有更好的机会找到真正展示你的公司和喜欢它的人的特点的东西。在 MakerBot 的案例中，Pettis 创造的营销资产确实对粉丝和买家起了作用。

**寓意:**如果你或你早期团队中的某个人可以提供一项技能，即使是业余水*，也要好好利用。给他们需要的东西，让他们变得更好，特别是如果他们喜欢做的事情会让他们与品牌联系得更紧密。在这种情况下，人们的工作描述是什么并不重要。不要拒绝帮助。看它去哪里。

明智地分享

佩蒂斯看到了分享的两面性。一方面，回过头来看，他希望 MakerBot 早一点让用户看到他们的开发管道。“我们开发了一些非常酷的东西，但没有告诉任何人，因为我们放弃了它，”他说。“我希望，只是为了炫耀，我们已经分享了一些中间的东西，以及我们如何做出那些决定，以及它如何帮助我们走到现在的位置。”

另一方面，他也看到了激进的透明度会如何向相反的方向发展。“有一段时间，我们试图拥有这种超级乌托邦式的商业模式，这种模式可能更适合非营利组织，在这种模式下，我们只是分享我们所做的一切。”其中之一是第二个 3D 打印机模型的草图。好消息是什么？消息在 MakerBot 粉丝中不胫而走，他们立即被卖掉了。坏消息呢？每个人都停止购买第一代打印机，以等待最新和最棒的——这仍然是一年后的事情。

“我们以某种方式度过了难关，但那一次我们无疑是搬起石头砸了自己的脚，”佩蒂斯说。“在你不能走路之前，你只能在自己的脚上拍那么多次。”

那么，他今天在分享什么呢？如果能加强你与顾客的对话，不要犹豫，透露你决策过程的内部运作。然而，当涉及到商业计划和未发布的产品时，要考虑(然后再考虑)潜在的后果。一旦一个故事被公之于众，就无法挽回了。

留意闪耀的光芒

大约在公司成立一年后，佩蒂斯说发生了一些不寻常的事情。“事情发生了。我们一直在等待这一时刻的到来:有人用一个 MakerBot 制作了另一个 MakerBot。”当然，这是一个令人难以置信的令人信服的故事，讲述了这项技术的力量以及它将如何彻底改变未来的生产方式。但是没有办法让它看起来不做作。它必须有机地发生并引起注意。

通常，最伟大的故事之所以会发生，是因为你一直在留意“酷”的有机瞬间。这需要复杂的倾听机制和渠道，让你的客户与你沟通。除此之外，一旦它们被发现，你需要工具和程序去捕捉它们。这可能包括准备好随时采访用户的人，或者向你的观众推出东西的协议。

当人们用你的产品做一些全新的事情时——这就是你需要发现和扩大的。

对于 MakerBot 来说，展现用户正在做的令人惊叹的事情是一项关键的业务重点。一个创始人充满激情的声音是一种强大的资产，当你加入越来越多的信徒的声音时，你会变得更加强大。你必须让他们为自己说话。

这就是为什么该公司在 MakerBot Stories 中投入了如此多的资金，这是一系列展示其打印机最具创新性和最有趣的现实应用的视频。“这是我们 MakerBot 工作中非常重要的一部分，”Pettis 说。“我们真的想帮助我们的客户脱颖而出，成为世界巨星。当我们展示他们在做令人惊叹的事情时，我们会顺其自然地强调他们有多了不起。”

Third-graders at the all-girls Marymount School design gold coins for their annual Christmas pageant to be printed by their MakerBot.

该系列还有第二个好处:它也让公司解释其产品的各种用例。“很多人认为，‘哦，3D 打印，这很酷，但我能用它做什么？’当像这样的人看到其他像他们一样的人在用这些工具做什么时，这是一种激励。突然，他们会想，‘哇，那家我一直想创办却认为不可能的公司？我需要停止找借口。我可以自己做。"

MakerBot 团队中的每个人都有根除这类机会的指令。有时候，鼓舞人心的创意故事源自预期的渠道，比如该公司的 Thingiverse 网站，用户可以在那里分享可下载的 3D 模型和设计。但更常见的是，佩蒂斯说，他们从销售打印机的销售人员开始，听取客户的反馈；或者是支持团队中的某个人——在解决用户的问题时——意识到事情并不简单。

“我们的支持部门充满了这些超人专家，”他说。“人们会打电话提出问题，当销售代表深入了解他们正在努力做的事情和正在发生的事情时，他们会发现这个令人惊叹的突破界限的项目，我们应该与整个社区分享这个项目。”

开始吧

现在，企业讲故事更多的是一个已知的数量——随着更多的公司推出博客和社交媒体战略，已经到位——有很多空间让事情变得过于复杂，并威胁自己不要做对。佩蒂斯说，不要让这种情况发生。

我们发现，与真实的故事相比，传统的讲故事方式根本做不好。不要等着自己看这个。只是尝试一下。

对于初学者来说，有一个不断发展的免费、易于使用的营销工具供他们使用。从哪里开始？佩蒂斯说把它们都用上。“真的，你必须无处不在(尤其是当你面对消费者的时候)，”他说。“在许多不同的地方讲述同一个故事，看看人们从哪里了解你，从哪里来。”他建议用脸书、推特、Pinterest、YouTube 和 Vimeo 来覆盖你的基地。即使你只是锁住把手。你不会后悔的。

你可能不会一直在所有这些渠道上非常活跃，但是你收集的关于人们的兴趣和他们在互联网上“住”在哪里的客户数据将是无价的。这是足够的理由去尝试一切。这将让你有机会分析最吸引人的故事类型。“继续盯着你发布的每一个新视频的观看计数器，”佩蒂斯说——这是过程的一部分。

你要看到什么作品就痴迷什么。从你做的每一件事情中学习。

谈到传统媒体——被博客、报纸和杂志覆盖——佩蒂斯的建议甚至更简单:“不要害羞。当我们刚起步的时候，不难找到媒体人，对他们说，‘我有一个故事，我想你的读者或观众会从中得到乐趣。我可以和你分享吗？当你这样做的时候，你实际上是在帮助他们做他们的工作。他们必须一直寻找伟大的故事。成为那种资源。"

就像创始人的许多角色一样，成功的媒体报道确实与建立关系有关。“MakerBot 方式的原则之一是‘我们交朋友并努力保持友谊’”，佩蒂斯说。你可以看到他对此有多认真，因为很多人仍然会参加他的派对。当 MakerBot Replicator 2 发布时，该团队邀请了 60 名记者参加活动，有 70 人到场。“我们甚至不知道其他 10 个人是怎么发现的。通常这种类型的邀请会有 15%到 20%的命中率。我认为我们做得很好，因为我们清楚地表明，我们理解记者的工作就是讲述伟大的故事，我们想做的就是让他们更容易做到这一点。”

当然，像任何良好的关系一样，所有这些联系都需要持续的努力和关心。在你联系记者之前做好你的调查。通过对他们过去的工作做一个全面的调查来熟悉他们正在寻找的故事类型。“试着找出他们对什么有热情，然后当你有了与这种热情相关的东西时，立即分享它，”佩蒂斯说。

“所有这些讲故事的机会也是如此——当你与投资者、你的员工、客户交谈时——不要让传统或千篇一律的策略阻止你。如果你非常关心某件事，想开一家公司，你会惊讶于你所创造的一切。当这种情况发生时，在屋顶上大声喊出来。”

推动 LinkedIn 成为 200 亿美元公司的管理框架

原文：https://review.firstround.com/the-management-framework-that-propelled-LinkedIn-to-a-20-billion-company

在杰夫·韦纳成为领英首席执行官之前，他问了创始人兼首席执行官雷德·霍夫曼三个问题:“你希望如何处理决策？你想做什么决定，我应该做什么决定？”霍夫曼回应道:“这很容易。这是你的球，你带着它跑。或许这只是一次简单的交流，但它开启了硅谷历史上最成功的 CEO 交接。霍夫曼知道，要想让公司运转起来，公司需要赋予其领导者清晰而独特的日常决策权，他是对的。韦纳带领 LinkedIn 通过一场轰动性的 IPO，目前市值超过 200 亿美元。首次公开募股后，他从另一边走出来，带来了一些令人难以置信的管理经验。以下是他在第一轮资本 CEO 峰会上分享的一些想法。

风帆中的风

大多数创业公司都是从一个核心想法和大量热情开始的。这个想法是创始团队所了解和喜爱的。这是他们日夜工作的动力。但是，如果这个早期的小团队没有奠定正确的基础——正确的工具、人员和协议的组合——他们的想法将无法扩展，他们将无法实现他们的愿景。这种事经常发生。

“我把它称为‘风帆中的风’动力……公司突破并建立别人从未创造过的东西，”韦纳说。这就像在完美的条件下在帆船上一样。风正朝着正确的方向吹。一切都很容易。“当这种情况发生时，你的船体结构、船员的技能、力量和耐力以及船长的能力都无关紧要。船上的每个人都在庆祝船移动得有多快，你在后视图中看不到任何人。那里没有其他人。”

但是完美的航行条件不可能永远持续。“风向将会改变，其他船只将会出现，”韦纳说。与此同时，如果不考虑改进船只或招募最好的船员，这些竞争对手将会迎头赶上。“等它们离你足够*超过你的时候，就太晚了。这就是为什么你必须在早期打下坚实的基础。你必须把基础设施、流程和人员安排好。”

愿景就是梦想。一个公司的正北。它日复一日激励着每一个人。这是你需要不断追求的。

“使命”和“愿景”不仅仅是海报上的文字

韦纳认为，让你的“船”到达尽可能好的目的地需要一个清晰的愿景和使命。这些声明最终会告知并激励公司的战略和目标。或许最重要的是，领导者需要言行一致，坚持他们宣称的价值观，以保持整个公司团结一致，朝着正确的方向前进。

这说起来很好，但是首席执行官如何实现这些理想呢？太多时候，公司价值观被贬低为墙上的海报或说教式的全体会议。但韦纳认为，一个好的领导者可以让他们活起来——通过教练，一种旨在实现任务的战略，因为它概述了明确的目标和衡量，沟通的结果。

许多从事科技工作的人交替使用“使命”和“愿景”这两个词，除了高管们的口头承诺，他们通常不会付诸实施。韦纳相信，清楚地定义这两者，并每天按照它们生活，是建立一个成功的技术公司的关键定义方面。

“愿景就是梦想，”韦纳说。“一个公司的正北。它日复一日激励着每一个人。这是你需要不断追求的。”他将 LinkedIn 的愿景定义为“为每个专业人士创造经济机会”，这里的“专业人士”指的是全球超过 33 亿劳动力中的每一个人。

另一方面，使命定义了公司如何努力实现这一愿景。对于 LinkedIn 来说，这意味着“连接世界各地的专业人士，让他们更有效率、更成功。”在这里,“专业”一词指的是公司网络中超过 6 亿知识工作者的直接受众，以及改变他们生活的机会。

愿景不是马上就能实现的。这些都是不切实际的理想，可能需要几代人、许多合作伙伴和许多人来实现——即便如此，也可能只是部分实现。韦纳说，然而，使命可以用具体的目标来定义，一个公司可以通过它实现这些目标的程度来衡量。大部分公司，即使是创业公司，也只会有这个或者那个。但是，一个没有参考公司实际所做的愿景是脱离现实的，可能无法达到激励和组织员工的目的。

韦纳将谷歌作为一家公司的主要例子，该公司的使命包括有效愿景声明的特征:它不是“成为一个更快的搜索引擎，也提供略好的首页结果。”它是“组织世界上的信息，使其普遍可用和有用。”搜索引擎和该公司的其他产品渴望完成这一使命。这就是谷歌如何建立一个传教士而不是雇佣兵的团队。韦纳说，这是你如何能找到最优秀的人，并激励他们变得伟大。

将言语付诸行动

一旦公司定义了核心价值观，就要靠领导层来规划实现这些价值观的战略。韦纳说:“战略是在竞争格局中导航，以实现你的目标。”他把这比作在象棋比赛中规划你的下一步棋。你必须预测对手的下一步行动，然后决定如何部署你的资源来击败他们。

这一总体战略可以分解为多个目标，优秀的领导者会清楚地说明组织中的每个人如何共同努力来实现每个季度和每年的目标。“随着组织的成熟，任何高级管理人员的工作都与指导和战略有关，”韦纳说。一个强有力的目标很容易明确地与公司的总体使命、愿景、文化和价值观联系在一起。韦纳说，甚至管理团队也经常将公司价值观视为“办公室里像呆伯特一样的标语牌——斯科特·亚当斯会在连环漫画中取笑的东西。”但是，如果表达的价值观成为员工休息室里嘲笑的对象，那么领导力就会失去可信度和激励能力。

韦纳说，这就是为什么持续沟通价值观如此重要——对于高管来说，早就过了令人厌烦的阶段了。“你必须重复这个设想。你必须重复任务。你必须重复战略、目标、优先事项，并花时间定义你是谁，你想成为什么样的文化。”只有通过不断的重复，人们才开始内化和理解。在一个快速发展的公司，你总是鼓舞着新的忠实信徒，未来的火炬手。

让 OKRs 不仅仅是 LinkedIn 的首字母缩写

LinkedIn 使用一个名为“目标和关键结果”的任务跟踪系统来管理团队。这一策略最初由英特尔公司的安迪·格罗夫提出，后来由凯鹏华盈的约翰·杜尔登推广开来。今天，这种速记遍布硅谷。但是，很容易把一个听起来像公司的首字母缩略词视为另一个提取员工工作的领导伎俩。OKRs 听起来没什么鼓舞人心的。LinkedIn 正是通过这种方式帮助员工更好地融入公司的集体使命。

在格罗夫著名的手册《高产出管理》中，他通过回答两个简单的问题来介绍 OKRs:**(1)**我想去哪里？ (2) 我怎么知道我要到达那里？本质上，我的目标是什么，我需要关注哪些关键结果来确保我取得进步？仔细想想，这些问题是非常私人的，触及到人们如何度过一天的核心。组织内的每个人每个季度都应该有自己的 okr，这是有道理的。重要的是将这些个人 okr 与团队 okr 联系起来，最终与组织 okr 联系起来。这种排列组合了功率和效率。

韦纳理解 OKRs 的个人性质和激励潜力，对它们进行了更广泛的定义。它们应该是“你想在一段特定的时间内完成的事情，倾向于一个延伸的目标，而不是一个既定的计划。这是你想要创造更大的紧迫感、更大的关注度的事情。”出于所有这些原因，员工的级别越高，OKRs 就应该变得越重要。韦纳说，当你处于领导地位时，“你向组织中的其他人发出了‘这很重要’的信号”。

OKRs 绝对不应该是容易实现的。低期望可能看起来会产生令人振奋的结果，但从长远来看，它们最终会阻碍人、团队和公司的发展。OKRs 也不要可塑性太强。它们应该是季度信标，而不是一周一周地变化。沿着这些思路，韦纳更喜欢他的团队成员在任何给定的季度为自己设定三到五个 okr。任何超出这个范围的事情都有可能分散我们对真正需要完成的事情的注意力。

如何召开有效的高管会议

韦纳的高管团队每周开会一次，每次三小时，每六周开会一整天。一年两次，用于跨越多天的异地。每一层会议都有不同的目的和范围，目标是在微观和宏观层面上指导公司。

每周的会议都是关于一般的战术更新，每个人在他们的 okr 上做的如何，计划的任何大的改变，等等。这绝对不是每个人活动清单上的老调重弹。相反，它意味着提供每个人正在做的事情的高层次视图，并确保他们都按照相同的目标和原则操作。除此之外，如果需要的话，韦纳会在周一和周五抽出一个小时进行战略性的深度潜水。通过从战略中分离出战术，他确保团队保持专注，不在长期和短期环境之间不断切换。

韦纳也有点不寻常地用“胜利”来开始每周的员工会议。在深入研究指标或手头的业务之前，他在房间里走了一圈，要求他的每个直接下属分享一项个人胜利和上周的一项职业成就。这种仪式从一开始就给这些会议注入了积极的能量。否则，韦纳指出，他们会倾向于陷入一轮又一轮的抱怨。

他还发现，让这些会议尽可能有影响力就像他在会议室之外所做的一样。也就是说，不要开太多的会，如果可以的话，绝对不要连续开会。韦纳说，他发现保持两小时的缓冲时间有巨大的价值，这使他能够与他的团队一对一地联系，并收集自己的想法。“作为一名领导者，你的关键角色是指导和战略，如果没有适当的时间来处理身边发生的事情，你就无法做好这两项工作。

除了创造时间积极思考，韦纳认为，经理的成功来自于“同情心”而不是“同理心”。同理心指的是体验另一个人做的事情，就好像你是那个人一样。同情是理解他人正在经历的事情，并保持足够的客观空间，让你能够采取相应的行动。

韦纳举了一个旁观者观察一个人被巨石压碎的例子。一个感同身受的人，也会有同样的窒息感，无法帮助。但是富有同情心的观察者可以在采取行动的同时理解受害者的痛苦。有经验的领导者的任务是从另一个人的角度理解事情，并利用这种力量来改善局面。

全部加起来

不可思议的 IPO 不会凭空出现。尽管硅谷和媒体都在谈论毫无意义的估值和疯狂的市场，但要进行公开募股需要很高的技巧，更不用说让人们记住了。LinkedIn 上市的那天，在超出分析师和公众预期后，它立即成为头条新闻。人们仍然谈论它。

当被问及他是如何做到这一点的，尤其是对于一家不那么浮华的公司——一家通过击败闪存而获得更多利润的公司——Weiner 列出了他在上面分享的建议。价值观。同情心。围绕统一目标的领导力。问题是，大多数公司很容易忽视这些概念，因为它们有些陈旧，或者与他们每天需要完成的工作无关，以达到下一个梦寐以求的水*。韦纳说，这是一个错误——对自己的满帆兴奋不已，以至于看不到即将到来的首次公开募股。你没有照顾好你的船，你会在到达目的地之前沉没。

包容性领导的经理指南——产生巨大影响的小习惯

原文：https://review.firstround.com/the-managers-guide-to-inclusive-leadership-small-habits-that-make-a-big-impact

介绍

“现在，整个技术领域的领导者和经理们都在争先恐后地想出如何应对黑人的命也是命运动，并了解更多关于他们如何才能反种族主义的信息。瓦妮莎·塔尼辛 说:“从重新审视招聘实践到组织关于种族和联盟的内部对话，在这个迄今为止在包容性投资方面进展相当缓慢的行业，现在有一种迅速行动的压力。”。

Tanicien 非常适合帮助那些准备着手这项工作的公司。作为 LifeLabs Learning 的领导力培训师和主持人，她和她的同事与 Slack、Peloton 和 Warby Parker 等 700 多家公司合作，提供研究驱动的项目，培训经理和团队如何在最短时间内掌握最重要的领导技能和习惯。

“在 LifeLabs，我们专注于影响最大的最小变化，”她说。“需要明确的是，从教育和产品制造到招聘和绩效评估，所有领域都需要进行关键的系统层面的变革，以打击偏见和种族主义。但除此之外，领导人也有机会在日常交往中反种族主义和包容——这有助于保持这项工作的中心地位和持续性。”

最*，在第一轮社区中，与其他领导力培训师 Massella Dukuly 、LifeLabs 联席首席执行官 Tania Luna 、引导领导**Vaneeta 桑德胡** 博士和 Tanicien(实际上)一起，就领导者为什么以及如何变得更有意识地包容进行了战术性讨论。鉴于科技行业迫切需要变革，我们想在这次回顾中与更广泛的受众分享我们的内部对话笔记。(公*的警告，我们做了多的笔记。)

从立即为黑人员工保留空间并领导与团队的脆弱讨论的迫切需要，到建立欢迎文化的长期行为，LifeLabs 的团队将包容性领导提炼为四个最重要的习惯。对于这些高影响力行为中的每一种，杜库里、卢娜、桑德胡和塔尼西恩分享了改善互动和决策的小策略和关键问题。他们的建议为那些有新动力出现并致力于持久变革的领导者提供了一个很好的起点——那种始于内心的变革。

为什么 DEI 中的“我”很重要，它实际上意味着什么:

当谈到多元化、公*和包容(DEI)战略时，公司倾向于将精力集中在雇佣和分享关于“多元化数据”的报告上，而不是检查他们自己内部的现有动态。由于前者处理数字，而后者涉及归属等模糊概念，首字母缩略词中的“I”经常被省略。

这对从绩效到保留的一切都有真正的影响。“作为人类，我们的大脑天生就有偏见。这意味着我们必须有意识、有系统地欢迎多样性，建立公*和包容，”培训师 Massella Dukuly 说。“你不能只是假设，一旦你引入了更多的多样性，包容性就会有机地萌芽。”

为了开始这项工作，联合首席执行官塔尼亚·卢娜强调，首先要重新定义领导力。“领导不是说，‘跟我来。我会带你去一个地方。是关于我离开后会发生什么。你比以前更有效率了吗？人们是否能互相发挥出最好的一面？总的来说，我们在研究中看到的是，当一群人一起工作时，我们都开始付出更少的努力——这是心理学家马克斯·林格曼首先发现的一种效应，”她说。

“卓越的领导力意味着激发更多的努力、参与和生产力。它创造了一个 1+1 = 3 的公式。从很多方面来说，这是典型的微小的、不可见的包容行为的结果——表扬工作，要求听取其他观点，或者只是说谢谢，”卢娜继续说道。“但是**关注小事情对我们来说很不自然。**当然，包容也可以看起来像是佩戴或张贴联盟的标志，并公开声明你承诺使用你的特权来支持他人，但有意义的包容是关于那些我们大多数人甚至没有注意到的日常行为。”

这里有一个简单的定义:包容性的领导者让每个人和每个房间都比他们发现时更好。

在主持研讨会时，Vanessa Tanicien 还发现强调包容的反面很有帮助，这样我们就可以通过对比来学习。“我们人类默认为，‘我在这里信任谁？’或者‘我和谁关系好？’或者‘我坐在谁旁边？’然后把这些人拉到房间里进行对话，解决问题或分享信息。她说:“所有这些微小的排斥在我们意识不到的情况下累积起来。这种依赖我们已经认识和喜欢的人的倾向在自发碰撞不太频繁的遥远空间被放大。"

相比之下，包容就是让他人加入进来。“这是关于收集他人的想法和感受，以便我们能够提出有利于整体的解决方案。它需要额外的意愿来赋予你周围的人权力，并让每个人都有*等的机会获得成长和贡献，”Tanicien 说。

为了揭示管理者如何更实际地融入包容性领导的原则，LifeLabs 集团将其分为以下四个习惯:

邀请并展示真实性

建立自我意识和好奇心

寻求反馈，并对反馈做出积极回应

不断提升其他观点

“谨慎和真实地处理困难的对话是目前最重要的，所以我们将首先深入探讨这一点。卢娜说:“虽然这可能是短期内的紧迫工作，但其他三个习惯对于保持变化、摆脱我们短期内的反应模式以及随着时间的推移而放松下来绝对至关重要。

包容性领导习惯#1:邀请和展示真实性:

领导者目前最紧迫的责任之一是让员工安全地说出他们独特的需求和经历。但是说起来容易做起来难。

我们经常在工作场所听到这些口号，比如‘做你自己’或者‘带上你的全部’卢娜说:“但这些信息的重点不应该仅仅是穿着古怪的衣服去办公室，每个人都很酷。更具体地说，这是一种给予积极反馈的能力，询问你需要什么，承认错误，展示你不符合主流文化的一面——而不会受到惩罚。例如，今天许多黑人仍然被告知自然地留头发是“不专业的”。"

在许多工作场所，从众是一种生存策略。“选择变成了:适应或者接受成长、联系和贡献的机会减少，甚至可能拿你的工作保障冒险。卢娜说:“T2 的克劳德·斯蒂尔和许多其他人的研究表明，这种顺从的压力对来自边缘群体的个人来说是最大的，会导致慢性压力、脱离和生产力下降。“简而言之，当人们觉得带着真实的自己去工作不够安全时，整个公司都会受到损失。”

Vanessa Tanicien, Leadership Trainer and Facilitator at LifeLabs Learning

Tanicien 挖掘了不真实地出现的非常个人化的一面:“在这个过程中的某个地方，人们决定以某种特定的方式来表现和行动，以便在办公室里被喜欢。不幸的是，取悦他人是现存最深层次的操纵形式之一。你本质上是在弄清楚如何以一种对自己不真诚的方式让人们喜欢你，在“工作的你”和你认为自己是什么样的人之间制造距离。这就是为什么我很久以前就决定不戴这个面具去工作了。”

Tanicien 还指出，随着我们适应远程工作，我们保持这种伪装的能力现在比以往任何时候都更具挑战性。“这是由于所谓的整合与分割。你们的身份之前是物理分割的。你过去常常离开家，步行去火车站或坐进你的汽车，然后到达办公室，突然你就“工作了”。然后你下了班，回到“家你”这些界限现在变得模糊了，”她说。

“所以保持这些情感障碍要困难得多。当没有更多的线索让大脑知道它在一个地方而不是另一个地方时，维持这种分裂需要大量的精神能量。这种新的融合水*促使人们变得更加真实，并以他们在 T1 之前从未有过的方式出现。作为领导者，你必须为此做好准备。这是你展示真实自我在这里受欢迎的机会。邀请真实不仅会增加参与度，还会让你满足人们的真实需求。”

我们现在共享的这个环境的一线希望是，人们被迫脆弱地联系，实际上进行真正的对话——我们无处可藏，伙计们。

考虑到这种情况，LifeLabs 团队就领导者如何通过展示和邀请真实性来迎接这一时刻提出了三条具体建议:

1.在检查之前先检查。

许多人可能会有一种冲动，想去看看他们生活中的黑人，问问他们过得怎么样。但你可能也看到过一些文章和有用的 Instagram 帖子，它们指出了为什么这可能不是一个通用的解决方案。

“作为一名美国黑人女性，我收到了很多这样的短信。其中一些比其他的更受欢迎。我肯定不代表这里所有的美国黑人，但这就是我如何解释好消息的不同之处:它们来自一个真实的地方，”塔尼辛说。“它们来自你已经交谈过的人，或者你已经有关系的人。否则，这可能会显得有点透明或自我驱动。”

Massella Dukuly, Leadership Trainer at LifeLabs Learning

杜库里(她也是一名黑人女性)补充道:“从我的角度来看，我仍然想成为你的朋友。我不希望你开始对我不一样，也不希望你觉得我们需要这种奇怪的互动，”她说。“我希望这些对话有深度，这种深度应该与已经存在的关系相称。“如果你想谈谈，我就在这里”这句话只有在我们之前真正谈过的情况下才有效。如果你是我三年没说过话的前同事，你真的想让我打电话给你，开始谈论系统性压迫吗？大概不会。”

当研究是什么让伟大的管理者与众不同时，LifeLabs 团队的研究表明，引导性问题和真实问题之间有很大的区别。Dukuly 和 Tanicien 对这种细微差别进行了分析:“最好的领导者会提出他们真正想知道答案的问题。要做到这一点，停下来问问自己:我为什么要问这个问题？我是真心想听到这个人的消息，还是想确保自己看起来不坏？我是在打勾还是在尝试真正参与？”

如果你现在选择接触一个黑人，选择联系——而不是开车路过。

当然，领导有责任检查，因为表现出关心和关注是工作的一部分。“所有员工都应该遵守的一个好规则是‘先报到，再报到。’换句话说，在把谈话转向工作之前，为感情和人际关系留出空间。这是提供个性化支持的机会。"

为了周到地引导这些签到对话，LifeLabs 团队为您的 1:1 会议提供了以下提示:

说什么:

你好吗，真的？你在睡觉吗？

这段时间最有用的用途是什么？你愿意谈谈世界上正在发生的事情吗？我们可以谈论你正在经历的事情，专注于工作，或者只是休息一下。

我现在能做什么让你的工作更轻松？

如果你需要请假，你不在的时候我能做什么来支持你？

不该说的话:

我不敢相信会发生这种事。

我很清楚你在经历什么。

我感到很内疚。

至少工作中没有种族歧视。

我相信很快会好起来的。

如何应对:

承认:我听到了。谢谢分享。

提问:你想对此多说点吗？

2.创造有意交谈的空间。

Tania Luna, Co-CEO of LifeLabs Learning

除了一对一的签到，全公司或小组讨论也提供了展示包容性领导的机会。“尊重几个世纪以来的痛苦和压迫的严重性和细微差别，是处理种族问题的关键，”卢娜说。"但是害怕不知道如何提出这个话题或者说错话会让谈话停留在表面层次——或者完全阻止他们发生"

在进行这些对话时，请记住以下提示:

发挥积极作用:“沉默发出了一个意想不到的信号，让员工以他们自己的方式去解读它——通常认为没有信息是不感兴趣、害怕或缺乏关心的表现。引用我的同事 Ashley Schwedt 的话来说，不作为仍然是行动。“当围绕偏见、微侵犯和排斥进行这些对话时，领导者不要只是希望每个人都自己发现，这一点非常重要。”她的同事瓦内塔·桑德胡博士强调了这一点:“在这些对话中扮演积极的角色。邀请经理发布文章、博客、播客、个人故事和讨论提示。她说:“如果我们想让员工学到更多东西，我们就必须宣传我们自己的学习成果。

创造空间:卢娜说:“要求员工在工作时真实、在场、真实*，与承认工作之外事件的真实影响并为其创造空间是相辅相成的。”。Justworks 的首席执行官艾萨克·奥茨发来的电子邮件就是一个很好的例子。他说:'我们正在为自己的员工创造空间，让他们聚在一起，悲伤和疗伤。空间是指场地、时间、优先级；其他的事情都要等一等。持有空间意味着什么——而不是让它成为一个抽象的概念——这一点非常重要。"*

拥抱不适:“在我们的 LifeLabs 内部团队会议上，我们的同事 Robleh Kirce 提醒我们，我们需要选择勇气而不是舒适。卢娜说:“不要担心我们会说‘不该说的话’，要相信如果我们说了，我们会给对方反馈——这是我们学会互相展示的唯一方法。”

期待不适，不要让它拖你的后腿。把它看作是取得进步的代价。把它作为一个信号，推动你学习更多。

3.表现出弱点——但是要设定意图，划定界限

Dr. Vaneeta Sandhu, Facilitation Lead at LifeLabs Learning

领导者要求真实和脆弱，而自己却不言行一致，这是虚伪的。当你说你真的希望他们做自己，说出他们的想法时，人们需要看到这种行为模式才会相信你。

但是，尽管人们越来越了解脆弱性的威力，但弄清楚它如何转化为你的日常视野却很棘手。桑德胡说，一个起点是承认错误。“在我们的研究中，我们注意到影响力技巧得分高的领导者会分享他们犯错误的时间以及他们从中吸取的教训。犯错是必须的。当我们还是孩子的时候，我们碰到了火炉，我们被烧伤了，并学会了不要再这样做。她说:“有时候，错误是我们的大脑将学习内容编码的代价。

我们都会犯错。我已经研究包容性 12 年了，在过去的 7 天里，我至少犯了 4 个错误。

桑德胡愿意分享她的一个故事:“我和我的一个朋友聊天，她受到了自新冠肺炎袭击以来席卷全球的仇外心理和反亚洲情绪的影响。在谈话中，她说，“我想知道你说了多少，而我说了多少。”我专注于自己，而不是别人。"

在与你的团队进行这些易受攻击的讨论时，提醒自己你不必知道所有的答案。“我们需要抛弃这种想法，即我们必须对每件事都有一个答案，”杜库里说。“如果一个领导者可以分享一些事情，比如，‘这是我是如何搞砸的’，或者‘我也很害怕，但这是我所知道的，以及我将如何与你分享’，这将会有很大的帮助。”

当我们假设我们的团队会要求所有的事实或铁定的计划时，我们低估了他们。人们通常只是在寻找关爱文化的迹象——我们会在他们身边，如果有什么不对劲，我们会为他们创造一个分享的渠道。

但作为领导，开放不代表自由卸载。“既可信又脆弱，同时又‘混乱’是一门艺术。卢娜说:“我们现在已经有了几十年的研究，从埃利奥特·阿伦森关于所谓的 pratfall 效应’的研究开始，揭示了当人们非常能干时，犯错误实际上会让他们更可爱、更*易*人。”。“也就是说，只有当你已经通过可信、可靠和有能力赢得了人们的尊重，这种效果才会成立。”

更重要的是，领导者需要注意情绪传染——领导者的情绪被团队中的其他人“感染”的趋势。“作为人类，我们是彼此的生物反馈机器。我们感受到别人的感受。情感标签研究表明，当你把自己的感受用语言表达出来时——无论是在心里默念还是大声说出——都会降低自己和他人的情感强度，”卢娜说。“学习如何把我们的感受用语言表达出来，是领导者塑造和规范感受的一种方式——不要把那些感受挂在别人身上，让所有人来安慰你。你可以说，“嘿，我只是想表明我今天真的很难过，所以我可能会表现得不太投入，但我在坚持，真的很想待在这里。”"

Tanicien 表示同意。"我不主张领导者在没有意图的情况下变得脆弱。添加额外的背景是至关重要的，尤其是当我们在这个虚拟场景中远距离工作的时候。否则，人们可能会对你选择做或分享某件事的原因做出否定的解释。她说:“这是汉伦剃刀在起作用。

“使用意图陈述一开始就告诉人们原因。使用这样的短语，“我分享这个是因为，”或者“这就是为什么我认为你需要知道这个。”例如，不要只是说“对不起，我今天有点心不在焉”，而是说“我今天有点心不在焉，我告诉你这些是因为我想确定我的行为没有引起任何焦虑。或者你可以直截了当地说，“我今天感觉很低落，我把它分享出来，这样就很清楚了，我们所有人都有不好的日子，这没什么。”"

包容性领导习惯#2:建立自我意识和好奇心:

但是，仅仅为围绕偏见、包容和反种族主义的对话创造空间是不够的。包容性的领导者也投入工作来建立他们自己的自我意识。一个简单的事实是，虽然大多数人都想变得更有自知之明，但我们中的许多人都不想。很难务实的磨砺这个关键技能。LifeLabs 团队在你努力支持这一核心行为时，分解关键问题和重要提醒。

1.问这些关于你的过去、现在和未来的问题。

“一个包容的领导者会意识到自己的偏见，并且明白即使你是一个充满爱心、体贴、“清醒”的人，我们都会有偏见。如果你有脑子，你就有偏见。有时候，当一种偏见或排外的习惯被发现时，人们会变得有所防备，说些诸如“我在尽可能地包容别人”之类的话。相反，把这些时刻当作一个好奇的机会。这意味着有更多的东西要学，这很令人兴奋，”杜库里说。

以下是 LifeLabs 的工作人员建议你在寻找自己的失误时可以参考的问题(和背景):

**过去的自己:回头看。**从你在工作中的关系开始，回想一下你本可以为他人做得更多的时候。提问:我什么时候没有向别人展示自己？我有没有目睹过微侵犯，没能保护好一个队友？有没有一段时间，我主动做出了贡献，让某人感到被排斥？我能从这些经历中学到什么，以便下次做得更好？

呈现自我:在当下识别和去模糊。“正如临床医生兼作家 Resmaa Menakem 指出的，偏见在你的身体中显现。当有一个积极的偏见时，我们倾向于放松或倾斜。卢娜说:“当有负面偏见时，我们会紧张起来。“观察你的反应，问自己:‘为什么我会紧张？如果是别人，我还会有这种感觉吗？例如，假设我有一个黑人女同事，而我的大脑告诉我，“她给人的感觉非常咄咄逼人，”那么，问自己一个建立意识的好问题可能是，“嗯，如果他们做同样的事情，我还会对一个白人同事有那种感觉吗？”男同事怎么样？如果不是，是什么引起了我的反应？在 LifeLabs，我们称这些模糊单词问题为。如果我说了或想了一些“模糊”的东西，比如，“那个人不是专业人士，”或“他们似乎没有经验”，我会停下来问自己:“___”对我来说意味着什么？我真正关心的影响是什么？"

未来的自己:在差距形成之前发现它们。“领导者通常会过度关注组织内的某个团队。例如，他们如此深入地致力于改善性别*等，以至于不去关注其他任何事情。“砰，他们的偏见就出现了，”杜库里说。“做一次自我检查。提问:我现在主要关注的是什么，将来会如何形成其他差距？例如，当专注于在工作场所雇用更多女性时，我是否忘记了 BIPOC，queer 或 trans women？你不需要一个明确的答案，但你越能意识到这一点，你就越有机会考虑采取什么样的审慎措施。”

2.向他人询问这些问题，以不断练习好奇心。

“领导者经常听到展示开放心态的重要性。桑德胡说:“练习的一个方法是问一些针对他人的问题。"这是提高我们自我意识的一个简单途径."

伟大的领导者找到倾听和提问的方法，比他们说话和给出答案的次数更多。

作为一名领导者，要始终如一地实践好奇心，要经常问这样的问题:

在那次会议上，你希望我说什么，而我没有说？这个问题可以让你不断缩小自己的经历和他人经历之间的差距。

那对你来说有什么重要的？如果有人和你谈论他们需要的或者他们非常感兴趣的事情，不要直接谈论你能帮上什么忙或者这是否是个好主意。这样，您可以更好地定制您的支持。

还有什么？“第一个回答通常是一个基本的回答，比如‘我很好’或者‘你好吗？’杜库里说:“要想让对话更上一层楼，就要问一些需要你深入倾听的问题。一个简单的问题放在你的后兜里:“你还在想什么？”和“还有别的吗？"

Dr. Vaneeta Sandhu facilitating a LifeLabs training session

3.指导你自己的学习——并确保你正在吸收它。

但是好奇并不总是意味着对话。“我非常提倡自己做大量的工作。有很多资源可以参考。是的，互联网是一个巨大的信息地带，让人感觉无法抗拒，”Tanicien 说。“但是，选择一个主题并决定真正解决它，就可以克服这一点。让这成为一次积极的经历，一路上问自己:我在学什么？什么时候可以实际应用？为什么它对我很重要？ 可以和谁分享？

人们花费大量时间消耗信息，却没有真正地学习它。花时间保持好奇心，在新的话题上进行自我教育——不要忘记将点点滴滴与你的日常生活联系起来。

包容性领导习惯#3:寻求反馈并做出积极回应:

接受反馈是开启自我意识的钥匙，让我们能够提供量身定制的支持，因此它是包容性领导者工具箱中的一个重要工具。但是它经常被请求和接受很差。LifeLabs 团队指出了一些常见的陷阱，并提供了一些有用的策略来改善这些陷阱:

1.从关注目的和意图开始。

我们经常听到这样的说法，“反馈在这里是一个重要的价值。”“但是这背后的意图以及人们实际上是如何感知反馈的往往不太清楚，”杜库里说这就是为什么领导者明确地说“当我们在这里给予和接受反馈时，是为了促进学习和成长，并重新定义我们的先入为主的观念”是有帮助的。"

模糊的意图也许可以解释为什么你在向你的团队寻求反馈后会听到蟋蟀的叫声。“我们都问过，‘有人能给我一些反馈吗？’桑德胡说:“然后得到的回答是，‘没有，都很好’，如果你希望得到更多，这可能会令人失望。”。

“人们可能会误解你提问背后的意图，或者对此感到焦虑，这可能是因为他们过去曾被要求反馈但回应不佳的经理伤害过。这就是为什么附上一份意向声明会很有帮助。像“帮助我不断进步”这样的简单短语...、'或者'我真的在努力更清楚地沟通决策。“我能做得更好吗，”会很有帮助。"

2.询问扩展问题。

“作为领导者，我们倾向于问一些非常宽泛的反馈问题，比如‘事情怎么样？’你需要非常非常具体。Dukuly 说:“特异性将使我们能够准确定位排斥问题可能在哪里，并了解我们如何补救。”

“我喜欢 LifeLabs 的一个战术练习，我们称之为扩展问题。一个简单的例子是:从 1 到 10，你认为我在促成这次会面方面做得如何？杜库里说:“大多数时候，你通常会听到七八个，因为他们不愿意说任何超出这个范围的话。

这就是为什么第二个问题是神奇的:**怎样才能把分数提高一分？**然后，我可能会听到类似这样的话，“你本可以更多地呼吁人们倾听其他声音。”这很重要，原因有二。第一，给人们更大的安全感，让他们能够表达自己，增加参与度和承诺。第二，它还为我们提供了微观步骤，我们可以据此建立信任并提高包容性。"

比例问题能够将抽象的想法转化为可衡量的、可操作的反馈。影响是通过第二个问题的微小而发生的。

这里还有一个例子:如果你的直接下属看起来不知所措，问问他们的压力有多大，从 1 到 10 分。假设他们回答 8。使用这些扩展问题来确定您可以如何提供帮助:

什么能让你从 8 分变成 7 分？

10 分看起来怎么样？1 怎么样？

是什么让成绩不差？

上一次配乐感觉好是什么时候？那次有什么不同？我们今天如何应用它呢？

谈到包容性，可以围绕以下几个方面寻求反馈:

会议质量

成长和学习的机会

贡献的机会

发展反馈质量

绩效预期的清晰性

获取信息

感觉自己的观点被倾听和重视

获得社会联系和建立关系

3.提高你的回应水*。

但是仅仅更好地找出你需要的反馈是不够的。为了提升你的包容性领导能力，专注于如何在回应你收到的反馈时做出改进。

“我们都遇到过这样的情况，我们给了某人他们想要的反馈，但你意识到他们肯定不想听你说的话，”Tanicien 说。

卢娜补充道:“正如《白人的脆弱性》的作者罗宾·迪安格洛(Robin DiAngelo)指出的那样，尤其是白人通常会避免关于种族主义的直接反馈对话，所以白人领导人需要格外小心地接收信息，并让反馈深入人心。”

对于 LifeLabs，对反馈做出良好回应的关键要素包括能够:

说谢谢

求举例

询问影响

想出一个行动计划

对自己负责，不管是私下还是公开的

(迅速)跟进，展示你是如何落实反馈的，并要求更多反馈

这里有两个更具体的策略来帮助你将这些元素付诸实践:

获得第二高分。

"亚当·格兰特通过思考第二个要点，推广了回应反馈的概念:当有人给你反馈时，他们已经做出了判断，而这不在你的控制之内。但是你可以控制你如何回应他们告诉你的事情——这是另一个被正确评价的机会。卢娜说:“格兰特用获得 A+来衡量你接受 D-的程度。

“在处理围绕种族主义、偏见和排斥的看似可怕的对话时，这一点尤为重要。我们花费了太多的精力，天哪，我做了什么？或我想我被误解了一种更强大的心态是，'这是我向这个人展示我会倾听他们的机会。我要向他们学习。我会给他们空间来表达他们的感受和需求。虽然你可能会惊慌失措，但他们是对的吗？我该怎么处理这个？相反，问问你自己，我该如何回报他们鼓起勇气来和我说话？我如何才能确保他们对我们刚刚的谈话感觉良好？你的目标应该是让他们感到受到鼓励，在将来给你和其他人提供反馈。"

广播你听到的。

“这是我从我们在 LifeLabs 研究的一位领导者那里学到的:每当她从团队中的某人那里得到批评性的反馈时，她都会——在得到允许的情况下——广泛宣传，”Luna 说。

“这可以简单到在交谈中传递给别人。像这样说'我得到反馈说我打断了别人。请你留意一下好吗？如果你注意到了，请告诉我。这是我非常想知道的事情。“以下是我最*如何自己实现它的:当一个社区成员给我反馈时，我将它包含在发给 LifeLabs 社区的每周简讯的附言中，内容类似于“附:我最*收到了这条反馈，以下是我从那条评论中了解到的情况。”诸如此类的行动有助于规范寻求和获得反馈，并鼓励他人给你更多的反馈。它还允许您与团队分享学习成果，这在我们试图教育自己如何变得更具包容性的时候尤其有效。"

Massella Dukuly facilitating a LifeLabs training session

包容性领导习惯#4:不断提升其他观点

包容性领导者的最后一个习惯是确保*等的播出时间和机会。“包容性的领导者非常注重沟通的*等性。即使是在闲聊的时候。杜库里说:“我们倾向于和那些我们觉得最舒服的人在一起，但包容性的领导者会特意和那些他们还不太亲*的人联系。”。

她的 LifeLab 队友提供了更多改善这种关键行为的技巧:

1.管理电波。

桑德胡说，在会议中为每个人创造空间，让他们有时间分享自己的想法。“外向的人，那些在团队中呆的时间最长的人，以及主导身份群体的成员，他们的观点通常比其他人更容易被听到。她说:“领导者需要关注这些动态，从女性和有色人种如何经常被忽视，到距离团队较远的人、新加入团队的人、英语学习者(ELL)或更内向的人如何难以开口说话。

为了获得更多的战术，桑德胡提供了一些有用的工具:

一是创造思考时间。“那可以简单到说，‘在我们都回答之前，让我们都记下我们的想法。’这对那些用非母语工作的人，对内向的人，对那些神经有分歧的人和许多其他群体来说都是很好的。"

“另一个有效的工具是一种强制轮流机制，比如计时循环赛，你可以说，‘我们都要去，每人花两分钟分享一个问题或答案。请随意说“通过”例如，在外科领域有很多研究——由阿图尔·加万德(Atul Gawande)推广——表明如果外科团队以循环方式开始手术，护士更有可能在手术过程中直言不讳，并有可能提供挽救生命的关键反馈。"

仪式问题也很有影响力。养成一个习惯，在会议结束时问一些问题，比如“谁还没给我们回复？”以及“我们没有考虑的另外两个观点是什么？”

虽然防止在交谈中被打断——尤其是虚拟交谈——可能会适得其反，但领导者可以做的一件事是跟踪完成情况。如果有人被说服了，回去对他们说，“嘿，你想结束你的想法吗？”或者“在我们继续之前，我想听听他们的其他观点。"

确保每个人都有一席之地是不够的——包容性的领导人要确保每个人都有发言时间。

2.迎头痛击微侵袭。

“这是目前特别具有挑战性的事情。人们越来越了解社会心理学中经常被称为微侵犯的重量和痛苦——这个术语是由切斯特·皮尔斯首先提出的。这些看似很小的评论或行为，比如“你到底是哪里人？”(对一个非白人同事说)‘你看起来像个真正的女人！’(对一个跨性别同事说)或者‘你真能言善辩’(对一个黑人同事说)。这些通常是我们向人们发出的无意识信号，告诉他们他们不属于这里，或者我们对他们的期望很低。作者 Ibram X. Kendi 甚至称之为‘种族虐待’，”卢娜说。

“领导人在这方面负有重大责任。如果你真的想变得更包容，你就不能掩盖这样的评论。她说:“当你遇到微侵犯时，你需要用微干预来应对。“现在有太多关于反种族主义的言论。像这样的具体行动实际上挑战了日常种族主义的常态和隐蔽性。”

在事情发生前就开始准备，想想你将如何应对。“你会大声说什么？在什么情况下，你会在公共场合插话说些什么，在什么情况下，你会在私下里给出反馈？”卢娜说。

当微侵略真的发生时(它们会发生)，考虑你的选择。“你可以对可能受到影响的人说，‘嘿，你想让我说点什么吗？你感觉如何？“下次你可能想让我做什么，””卢娜说你也可以把做微攻击的人拉到一边。在 LifeLabs，我们在包容性培训的行为中使用这个短视频来展示它可能看起来是什么样子，但本质上你可以说，‘我们能谈谈你的评论吗？我注意到，当你提到 XYZ 时，其他人后来并没有那么投入。我也经历过，我以前说过的话并没有如我所愿。你愿意谈谈吗？”卢娜说。

“最重要的是，你需要制定一个计划，告诉自己如何成为一个更具包容性的领导者——否则你很可能做不到。就像 DEI 的世界里常说的，不有意包含，就会无意排斥。我们不能再这样下去了。”

寻找更多资源？在这里查看 LifeLabs 的 开源 DEI 剧本 。

照片由 LifeLabs Learning 提供。封面图片克劳斯·维德费尔特/斯通/盖蒂图片社。

评估创业想法的最低可行测试流程

原文：https://review.firstround.com/the-minimum-viable-testing-process-for-evaluating-startup-ideas

介绍

本文由*Gagan Biyani*撰写，他是 Maven 的联合创始人兼首席执行官，该公司授权世界各地的专家直接向他们的听众提供基于群组的课程。此前，他是 Udemy 和 Sprig 的创始人。更多他关于创业的建议， 订阅他的简讯 。

创业生态系统中的传统教条是，你无法预测人们是否会想要你的产品。相反，你做一些客户研究，尽快推出一个 MVP，希望它能成功。那不是我的方法。

在我的职业生涯中，迄今为止，我已经在四家初创公司工作过:Udemy、Lyft、Sprig 和 Maven。其中三家在上线后的头六个月就实现了超过 100 万美元的运行费用。我不认为这是意外。我通常认为这种早期的成功在一行代码被编写之前就可以被预测到。

那是因为我们没有从尝试构建产品并在市场上测试开始。

相反，我们从测试我们对市场的特定假设开始。我们使用最小可行测试分别评估了这些假设的真实性。总的来说，这些测试让我们能够在推出 MVP 之前预测市场是否会欣赏我们的产品。

有很多关于 MVP 的定义，但是我会建议一个:MVP 是一个产品的基本早期版本，看起来和感觉上都像是最终愿景的简化版本。另一方面，MVT 不会试图让自己看起来像最终产品。这是对一个假设的具体检验，即 必须 对企业的成功是真实的。

在 MVP 中，你试着模拟整辆车。在 MVT，你只是在测试电动发动机和燃气发动机的动力传动系统哪个更强劲。

MVT 进程对你如何创建一家公司有着重大影响。MVP 方法说，你建立一个 MVP，观察它的进展，慢慢迭代，直到它符合产品/市场。相反，我认为你可以更有效地运行多个 MVT，为适合市场的产品创造愿景，然后进入“构建阶段”

在 MVP 战略中，你没有战略:你把东西扔向一堵墙，直到它粘住。在 MVT 世界，你需要花时间去发现一个策略，但是一旦你有了一个，你就会带着信念前进。带着信念前进，你就更符合初创公司的现实:你需要两到四年的时间才能知道自己是否正确。

下面，我将讨论为什么传统的 MVP 会将创始人引入歧途，概述我开发最小可行测试的 3 步框架，并分享我职业生涯中的例子。我希望你会发现这很有用，无论你现在有创业的想法还是梦想有一天开一家公司。

Gagan Biyani, co-founder & CEO of Maven

针对最低可行产品的案例:

我喜欢最小可行测试的想法，因为 MVP 概念的某些东西会导致人们过度构建。作为 30 多家公司的投资者或顾问，以及教授过如何产生和评估创业想法的课程的人，我看到创始人在产品/市场契合阶段犯了许多错误。这里有几个例子:

首先，他们的视野大于见识。产品创造者喜欢思考什么是可能的:他们梦想将他们的产品引入市场会如何改变世界。这是一个恰当的框架——只要它带有一点谦逊。新产品不成功是因为它们提供了广泛的功能。脸书并不成功，因为它允许人们建立群组、举办活动或发布自己狗狗的照片。相反，脸书的成功是因为一个核心的洞察力:人们希望与他们的朋友和家人在线联系。你不可能拥有 20 种洞察力并获得成功——你只能拥有一种。

如果你建立了一个 MVP，你开始考虑你可能建立的 20 个特性来让人们在市场中快乐，这将你的视线从客户真正关心的一个特定的洞察力上移开。纯洁孕育成功。

其次，创始人过度关注客户所说的话。客户不知道产品应该是什么。他们是谁并不重要；这就是现实。人(包括我！)看不清楚自己——因此看不到自己真正想要什么，也看不到自己实际上是如何做决定的。行为经济学的整个领域之所以被创造出来，是因为消费者的非理性是可以预测的。此外，他们并不关心你所在行业的未来。他们总是说他们想要一匹“更快的马”，而实际上他们可能真的想要一辆车。因此，如果你依赖你的客户告诉你要构建什么，你将总是构建增量改进，而不是交付一个新颖的突破。

第三，在确定产品/市场契合度之前，创始人会忙于公司建设。创造价值是次要的。令我惊讶的是，有多少人在知道他们将如何提供价值以及向谁提供价值之前，就印刷了公司的赠品，想出了一个名字，雇佣了一个团队，筹集了资金或者设计了一个标志。除非实际需要，否则你应该避免将你自己和你的身份与诸如 CXO、“创始人”或任何其他头衔联系在一起。(有时为了筹资或招聘，我会使用首席执行官或联合创始人的头衔，但仅限于此。在公司开始有所成就之前，我不会在社交场合那样介绍自己，也不会让它渗入我的个人身份。)

我有一个原则:除非公司至少有 25 万美元的收入或 25 万用户，否则不要炫耀。在那之前，你不会“感受”到创办公司的好处。除非你有想要你产品的顾客，否则你什么都不是。

第四，MVP 中的“产品”一词暗示了一种具有鲜明形式的体验。您已经创建了您希望您的客户经历的用户旅程，并且您已经将其缩小到您可以启动的最小可能的东西。在许多情况下，这种最小的可能并不小。它可能需要一个登录系统，一个技术栈，一个数据库，有时甚至是一个管理仪表板。对于用户来说，它涉及到入职流程和“客户体验”这导致了过度构建的 MVP，并不是您真正应该开始的地方。在你已经证明你有可以销售的东西之后，也就是在你已经成功通过了最低限度的可行测试之后，你只需要构建登录系统和入职流程*。*

最后，MVP 通常会导致糟糕的核心产品。当您开始构建一个产品时，您从一个空白的命令屏幕开始。一旦你开始写代码，你就开始增加技术和产品债务。我所知道的许多初创公司最终都花了一半的工程周期在 2-4 年内偿还这笔债务。相反，我建议你运行 MVTs，然后删除代码(更好的是，根本不用代码！)当你真正建立长期愿景时，这可以让你从头开始。

关键是在产品/市场匹配前阶段关注产品/市场匹配，然后在进入构建阶段时坚定不移地前进。

在创业过程中加入最少的可行测试:

如果我回顾我以前的公司，我总是从相同的几个步骤开始:

让自己沉浸在一个新的行业。

使用客户开发来确定用户的待完成工作以及他们目前如何完成这些工作。

确定你认为可以帮助用户完成工作的承诺。

在这之后，许多人开始构建产品的初始版本(MVP ),并与一些用户一起试用。这就是我认为错误所在。我建议通过 MVT 框架，而不是构建一个完整的 MVP:

列出可能导致你的企业成功或失败的最危险的假设。

通过最少的可行测试来测试你的假设。

重复这些步骤，直到你学到足够的知识来消除你最大的假设的风险。如果你做得很好，并且在智力上诚实，你可能会面临不止一个风险。这将需要你运行多个 MVT，然后你才有足够的信心转向 MVP。

一旦你最终测试了足够多的假设，对你的产品的生存能力有了更多的信心，然后进入下一步:

构建一个初始产品，将你所有的见解汇集在一起，并与你的目标客户一起测试它们。

迭代产品，直到你确定了你的产品。又名“产品/市场契合度”

秤，宝贝，秤！

本文的其余部分将深入 MVT 策略，解释如何以及何时使用它。

最低可行测试是什么？

MVT 是对一个基本假设的测试——这个假设你必须正确，否则公司就没有机会了。例如，在我目前的公司 Maven ，人们发现基于群组的课程比自我指导的异步课程价值高 10 倍，这一点至关重要。(再往下一点，我将解释我们是如何阐述和测试这个假设的——现在，请跟我保持高水*。)

最低可行测试包括确定你对市场的假设，并创建只关注这些假设的测试，而不是长期愿景、客户意见、公司或产品建设。这种方法迫使您在最初的测试中更加精简，这样您可以节省时间，并且在您最终的初始产品上具有更高的准确性。

这种哲学适用于技术型创始人，非技术型创始人，甚至是非创业公司。也许最吸引人的是:这意味着你不需要技术就可以建立一个成功的公司。事实上，在让我的技术合伙人参与之前，我几乎总是会测试我的想法。这很有价值，因为技术团队成员很难吸引，当你说:“我已经进行了测试，并证明了我的产品有需求”而不是“我有一个大的愿景”时，这要容易得多。工程师喜欢数据和证据，而不是空想。

如果你关注 MVT 而不是 MVP，你就更接*问题的核心:**你能在发射前预测成功吗？**我相信答案是肯定的。通过正确的方法，你可以对你成功的机会做出强有力的预测，并减少(而不是消除)你失败的机会。

下面是我如何设计和执行这些测试的具体细节。

3 步最低可行测试流程

所以，你已经完成了上面的第 1-3 步:你已经投身于一个新的行业并发现了一个机会。你已经和你的目标客户成为了最好的朋友。你像他们一样做梦；你的想法和他们一样。你对他们的问题了如指掌。太好了。现在你正在构思一个你认为能帮助他们解决问题的具体解决方案。你怎么知道这个机会是不是“真命天子”？

简单:测试一下。这就是我在上面的第 4 步和第 5 步中所说的，这也是我的方法与大多数人所期望的不同之处。以下三个步骤更详细地解释了我对这部分流程的看法:

找到你的价值主张。

确定你的承诺的想法。用户为什么想要它？你答应他们什么？

集中行动。这通常是由客户发展驱动的，但请记住，客户并不总是知道他们的愿望和需求，也不会主动提出。然而，他们的行动意义重大。找到一个与他们的行为相关的价值主张:他们已经在尝试做什么了？你如何帮助他们比他们知道的更好地实现他们的目标？

远离过于复杂的想法。想想 Stripe，AirBnB，Dropbox，优步。他们每个人都有一个简单得可笑的价值主张。解决方案可能很复杂或有争议，但对消费者的价值却不是这样。谁不想要一辆 5 分钟内到达的出租车呢？谁不想用一行代码来代替实现复杂支付处理系统的日子呢？找到一个显而易见的价值主张。

列出你有风险的假设。

列出主要风险:为什么这可能行不通？是什么破坏了你的系统？

最危险的假设是建造人们不想要的东西。这个大家都知道；这是 Y 组合的座右铭。然而，不知何故，我遇到的大约一半的创始人没有将“人们想要这个”列为他们对自己的业务做出的三大假设。

执行风险真实存在。许多伟大的想法都夭折了，因为它们在现实中根本行不通。我记得听过一个关于云存储解决方案的推介，它比 Dropbox 便宜 1/10。如果成功了，这家公司将会获得巨大的成功。不幸的是，它是蒸汽器皿。识别与执行可行性相关的风险很重要。

营销。所以很多创始人有一个很棒的想法却想不出怎么去推销。第二次创业的人知道，如果一个想法卖不出去，他们甚至不应该为它费心。营销风险迫使你面对这样一个事实:你是否对你的市场有足够的了解，知道如何销售和谁会购买它？有没有可行的走向市场策略，或者这是这个行业最困难的部分(因此也是我需要在我的 MVT 中消除风险的部分)。

市场规模。这几乎是不可能猜测的，所以很多人挥舞着他们的潜在市场规模，输入模糊的数字。信心低还是比没信心强。我坚信你应该清楚地了解你想看到什么，才能相信你所做的事情有足够大的市场。如果你的产品很窄，并且你相信它是可扩展的，那么把它放在你的风险列表中。

获利。几乎所有的创业公司都是从利润率倒挂开始的。这没关系，但有些公司永远不会有正利润。以三分之一的成本送人是一种快速烧钱的方式，最终会让你的公司倒闭。以交付成本的 80-90%赠送一些东西更容易让人接受。强迫自己找出消费者愿意支付的价格相对于你提供解决方案的成本。

检验原子单位。

确定你的想法是否真的可行。只关注你计划销售的“原子单位”。对于谷歌来说，原子单位是搜索查询。对亚马逊来说，它是在线订购一本书。对比特币基地来说，这是买卖密码的一种更简单的方式。

选择你有风险的假设，一次只测试一个。你几乎总会一口气测试 2-3 个有风险的假设，但总要有一个初选。如果没有，你得不到确凿的结果。

如果你最危险的假设是执行风险:通过实际尝试以尽可能少的方式交付货物或服务来测试执行。记住在那些情况下评估利润率。你会知道什么是真正的困难，什么比你想象的要容易。在此基础上，您通常可以设计第二个和第三个测试，以便更深入地研究特定的关注领域。如果你最危险的假设是人们是否想要你的产品，不要问他们。强迫他们用他们的时间或金钱来支付。如果他们没有，那么诚实地告诉自己为什么，不断重复，直到你找到人们绝对喜欢的东西。

当设计一个测试时，不要构建所有的东西。只关注假设。就亚马逊而言，你不需要建立一个网络订购系统、一个仓库和一个配送系统来评估人们是否想要电子商务。相反，确定你的冒险假设:人们是否真的想在网上买书？然后通过为购书者建立一个网页来测试这一点。你的解决方案将帮助你了解你的直觉是否正确。如果你建立了一个庞大的书单，而客户讨厌它——那么你知道这不是正确的解决方案。相反，如果你建立一个搜索表单，他们可以在那里搜索一本书，而客户不知道应该输入什么，你知道这是一个基于发现的业务，而不是基于搜索的业务。有如此多的见解，将为你最终构建的任何未来产品提供细微差别。

挑选一个明确具体的原子单位。在这种情况下，利基越多越好。你在寻找可以提炼出你的产品的最小可能的项目。这一单元很重要，因为消费者很少会购买一家公司的价值主张，他们会购买你正在销售的特定商品。以亚马逊为例。在 1994 年，没有人说，“哦，我希望在互联网上有一个巨大的商店，我可以去那里买任何我想要的东西。”商人可能会有这种想法，但没有消费者有。而是消费者说“我有兴趣买在任何书店都找不到的 X book。哪里能找到？”在这种情况下，消费者甚至不关心它是否在互联网上！因此，亚马逊的原子单元测试甚至可以只是一种电话服务，你打电话给他们，他们会帮你找到你想要的任何一本书。

实际例子:作为创始人，我是如何使用最小可行测试的

让我们来看一些我如何使用 MVT 过程的例子。

美芬:

**价值主张:**Maven 的承诺是，基于群组的课程*台将极大地提高互联网上的教育质量。

**风险假设:**人们可能不愿意为基于群组的课程支付比异步课程高 10 倍的费用。

**原子单元测试:**原子单元是一门基于群组的课程。我们如何测试基于群组的课程是否尽快奏效？

哇，这是一个很大的价值主张。你怎么可能同时测试一个市场模型、一个技术产品和一种新的学习方式呢？

我没有尝试用 MVP 测试所有东西，而是选择了一个风险开始。我还可以选择很多其他的:人们会对基于群组的课程采用 rev-share 商业模式吗？消费者会觉得拥有一个集中的课程库有价值吗？正如我上面写的，你的测试应该总是有一个主要的风险。在这种情况下，主要的风险是一个利润问题:在每个座位的基础上，基于群组的课程比基于视频的课程制作成本更高。因此，我的第一个 MVT 是计算一门课程的收入利润率:消费者会满意以远高于视频课程的价格购买基于群组的课程吗？

我不只是在这里寻找一个二元答案。相反，我期待一个微妙的结果，这将有助于影响未来的上市决策。例如，我可能了解到某一特定类型的客户比其他人更喜欢这些课程。或者我可能会发现价值在于课程的一个主要部分(比如说，社区)，而不是其他部分(比如说，内容的质量)。这是一门艺术，不是科学！

请记住，Maven 的目标是为基于群组的课程创建者构建软件。然而，在这次测试中，我们选择完全不关注软件。风险在于基于群组的课程，我们决定运行一个测试来评估课程本身，而不是运行课程的软件。这是至关重要的，因为它帮助我们极大地缩小了初始测试的范围。

**解决方案:我决定只跑一门课程。**我选择了一个我非常熟悉的特定领域，然后尝试就该主题开设课程。我找到了一个已经有一大笔相邻业务的合作伙伴(山姆·帕尔在 TheHustle )，问他是否愿意和我合作教授一门课程。这让我可以测试一门课程，而不必从头开始构建营销机器。这是一次超窄范围的测试，取得了我想要的确切结果:这门课程得到了学生们 9/10 的评分，并在第一批学员中创造了超过 15 万美元的收入。

我学到了很多，这塑造了未来的产品。建立一个社区是最难也是最重要的部分(我们在这个队列中失败了)。价格是显而易见的，接触到老师和教室里的能量是一个巨大的增值。学生的行为在全体学生中差异很大。

也许最重要的是，我意识到社区建设和球场设计有某种艺术是我个人所没有的。这是我想和韦斯·考(Wes Kao)一起工作的主要原因之一，他是这里的专家。在 Maven，我有许多其他潜在的联合创始人候选人，但韦斯拥有我所缺乏的独特能力。如果不是因为我进行的测试，我永远不会知道我缺乏这些能力。

小枝:

**价值主张:**Sprig 的承诺是，一家快速、健康的食品配送公司将比现有的食品配送服务好得多。

危险的假设:风险在于运送食物的操作将很快变成一场噩梦。

**原子单位测试:**原子单位是送餐。不建餐厅怎么测试能不能快速送餐给顾客？

**解决方法:**用私人厨师。我们在 Craigslist 上找到了一个，然后发邮件给我们的朋友，说我们将在某个晚上开放一个特别的晚餐服务。我们要求他们通过 Eventbrite 订购，并使用我客厅桌子上的地图进行配送。我们从我们重要的其他人、朋友和一些任务兔中招募司机。我通过放置在地图上并四处移动的卡坦岛殖民者来追踪司机。然后，我用短信向司机传达路线，并向顾客发送确认信息。瞧——我们在大约两周内开了一家餐馆。

该测试的目标是评估操作。这是一个成功——我们很快意识到，像这样运营一个送货服务是可行的，但也是极其复杂的。我们知道单位经济紧缩，但可能会工作。注意这个测试没有而不是评估许多其他潜在的假设。我们不知道消费者是否喜欢它(毕竟我们主要关注我们的朋友)。我们不知道如何营销它。我们也不担心订购系统、潜在的交付算法等等。桌子上放了这么多东西。我们的目标只是为了证明一件事:食品配送的操作可以通过一个分布式车队来完成。我们认为这是一次成功:仅用两周的准备时间，我们就在一个晚上提供了 40 多份饭菜。但这并没有结束。

每跑一次 MVT，你都应该再问自己一次:既然我已经证明或否定了那个风险，我还应该考虑和测试哪些风险？

对于 Maven，在我们最终发布 MVP 的 v1 之前，我们在九个月的时间里运行了五个不同的 MVT。MVTs 测试的内容包括:帮助别人教授课程(而不是我们自己教授课程)会是什么样的感觉，讲师教授课程的价值主张是什么，以及我们如何以更协调的方式建立一个社区。这让我们非常自信地认为我们正在做一些事情。在四个月内，我们实现了 100 万美元的销售额。

在 Sprig，在我们最终推出 MVP 之前，我们在六个月内运行了三个不同的 MVT。我们知道我们的产品是什么，并在推出 MVT 之前做了巨大的改变。这让我们对投资厨房和全职厨师充满信心。六个月内，我们的销售额达到了 100 万美元。

接下来是什么？

MVT 提供了关于你的市场的知识，有助于影响你下一步的行动。在某些情况下，下一步是构建一个 MVP 并发布。在其他情况下，可以只专注于构建产品的一个部分并解决它。我将用我们的两个例子来说明我的意思。

途径 1:抓住客户最关心的问题

在 Maven 的例子中，旧的 MVP 教条会说要构建一个面向教师的产品:一个登录页面构建器、支付处理、教学大纲设计器等等。然而，在运行我们的 MVTs 后，我们不再需要评估教师是否会使用这样的产品。事实上，我们知道他们会的，只要我们能向他们展示基于群组的课程会为他们赚钱！令人惊讶的是，我们推荐的大多数导师并不关心这个产品。他们对目前的设置基本满意。

相反，我们了解到教师关心三件事:1)学生喜欢他们的课程，2)吸引更多的学生，3)有好的伙伴(社会证明)。由于创造者不是产品建造者或工程师，他们不会考虑或关心我们可能会建造什么样的软件；他们关心软件如何解决他们生活中的问题。

现在，我们觉得我们对业务充满信心，我们不需要去建立一个面向讲师的 MVP。相反，我们意识到，如果我们在*台上找到合适的导师，并证明他们可以成功，我们就可以吸引其他导师。

我们的下一步是推出成功的课程，并将它们统一在一个*台下，这样人们就可以看到我们在做什么，并希望成为其中的一部分。我们仍然没有一个名字，网站或教师方面的入职。为了吸引我们的第一位讲师(安东尼·庞普利亚诺)，我们推出了基础课程*台。学生可以注册，支付课程费用，然后访问一个学生门户网站，上面有我们使用的其他产品的链接(Slack for community，Zoom for live video calls，Google Calendar for the invites)。

我们没有推出一个成熟的产品，而是专注于在*台上增加更多的教师——六个月后，我们现在有 50 多名教师。

到目前为止，我们还没有提供教师入职系统或登录页面生成器。我们现在正在创造这些东西，并为我们产品的私人和公共测试做准备。在我看来，这远比任何一个 MVP 都要功能齐全。我们完全跳过了 MVP，从 MVT 直接进入了公司建设。

途径 2:发布你产品的第一个版本

在 Sprig 示例中，我们采用了更传统的方法。在运行我们的 MVTs 之后，我们意识到有必要给客户一个基本的产品，让他们去触摸和感受。我们需要测试他们的行为，看看我们的预感是否正确，即从 Sprig 订购食物可能会成为一种日常习惯。此外，建立一个餐厅很难一次性完成。启动和停止生产我们的 MVT 是一个严重的成本，我们需要看看一个功能齐全的产品会是什么样子。

因此，我们为公开发布做好了准备，用胶带将 iOS 应用的第一个版本粘在一起，建立了一个非常简单的路由系统，并搭建了一个可以每天做 100 顿饭的厨房。剩下的就是历史了——公司有了令人难以置信的增长，第一年就增长到了 600 万美元。它的早期成功在很大程度上是我们 MVT 进程的结果；我们知道顾客想要什么，并提供给他们。

用最低可行测试说“不”

你们中的一些人可能会想:你有没有试过 MVT，然后没有前进？很多次了。一个具体的例子是我的一个旅游创业想法。我在考虑建立一个旅游咨询服务，在那里你可以和世界各地的当地人联系，让他们为你计划旅行。

**价值主张:**承诺是消费者希望与旅游顾问联系，帮助他们根据当地知识规划行程。

**风险假设:**风险是可操作的。将旅游顾问与客户匹配起来会是什么样子，我们如何扩展这样的业务？我觉得这是最难的部分:有这么多不同的国家和地区，我想看看是否有一种可行的途径来建立市场流动性。

**原子单元测试:**原子单元是一次有计划的旅行。我决定试着找一个顾问，并自己计划一次旅行，以此来测试这些操作。

我要去东南亚，发现一个在泰国的旅游顾问，他看起来非常合适。他为我和我女朋友计划了一次完美的旅行。我们真的度过了一段神奇的时光。一切似乎都很好，除了一个问题:他不喜欢它。我看到了他必须处理的工作:物流和与我们打交道的痛苦，感觉这里的杠杆比我想象的要少得多。每个人都是如此不同和独特，旅游顾问总是会对某些类型的活动和人有偏见。我花了几个月的时间思考这个想法，并与该领域的许多其他公司进行了交谈。

最终，我觉得这可能是一个强大的业务，但 A)我不会喜欢它，B)匹配顾问比我预期的要困难得多，C)顾问库非常小，相对来说很难找到。简单地说，在最初的 MVT 之后，我找不到成功的途径，并放弃了这个想法。

显然，任何人都可以进行同样的测试并看到希望。运行这个过程没有完美的方法:目标是让你看看你是否能找到一条路径。如果你找到了一条路，你就一直走下去。如果你觉得它不是你的那杯茶，或者你看不到远景，那没关系。其他人可能会过来创造一个十亿美元的公司，但不是你。如果没有我的联合创始人韦斯和什雷扬斯，我就不是创办 Maven 的合适人选。

人们创办自己并不适合的公司是很常见的，在你投入多年时间建立公司后，意识到这一点是很痛苦的。在这种情况下，一个不成功的 MVT 可能是一件大事。

收尾思路:

这个过程是艺术，不是科学。人们经常想知道一些问题的正确答案，比如:我什么时候知道我已经完成了 MVT 进程？我如何知道我的测试是否成功？这就是判断的来源，也是区分成功者和失败者的标准。它需要理智的诚实、严谨的思维和一些运气。

创业公司绝对疯狂的地方在于 你可以跑完所有你想跑的 MVT，打造一个伟大的 MVP，仍然失败。我从 Sprig 身上学到了这一点，它像火箭一样起飞，但在第四年逐渐消失。MVT 系统的一个缺陷是，当其他竞争者和公司加入进来时，你无法预测市场会如何发展。在 Sprig 的案例中，我们根本没有预见到我们在 Doordash、Postmates 和最重要的 UberEats 等交付应用程序上的竞争力。一开始，我们的外卖比竞争对手好(双关语),顾客更喜欢我们，而不是花 10 美元买外卖，然后等一个小时拿食物。然而，从长远来看，随着网络效应的出现，这些服务变得更快更便宜。最终，他们吃了我们的午饭(抱歉我真的控制不住自己)。

事实上，这是因为初创公司风险太大，所以采用 MVT 流程是有意义的。一旦你有一个成功的 MVT，重要的是要避免“牵引跑步机将你在 MVT 的收入归零。利用成功来筹集资金，但不要把它用于“月复一月”的增长。相反，从零开始，专注于推出一款适合产品/市场的产品。你很容易陷入一个恶性循环，你所做的一切都是专注于获得一个初始 MVT 或 MVP，然后试图逐月增长。

MVT 策略的要点是给你更多的信心，这样你就可以为了长期增长而放弃短期增长。运行多个 MVT，创建一个产品愿景，然后在获得客户反馈的同时执行该愿景。

这个框架的目标不是防止失败。那是不可能的。目标是增加你成功的机会。你仍然会面临很大的胜算，但是如果你很好地执行了上面的过程，你将会使天*向你更有利的方向倾斜。祝好运，测试愉快！

感谢我的写作教练*Ellen fish bein**、第一轮编辑* 施巧灵·克雷格·施克曼 和 Maven 投资人 尼拉杰·贝里 和 托德·戈德堡 对他们使这部作品成为现实的帮助。

封面图片由 Getty Images / the_burtons 提供。