FirstRound-博客中文翻译-二-

FirstRound 博客中文翻译（二）

原文：FirstRound Blog

协议：CC BY-NC-SA 4.0

未来的创业者们，以下是如何在不明显的市场中发现和发展的方法

原文：https://review.firstround.com/future-founders-heres-how-to-spot-and-build-in-nonobvious-markets

初创企业的传说中充满了非传统想法的故事，创始人能够推动反对者，驾驭其他人甚至没有看到的市场力量，直接到达顶端。当弱势群体开始领先时，解雇最终会变成人手短缺:“这是 X 的 Airbnb”或“y 的优步”。他们的起源故事得到了润色，他们的成功让行业看起来好像一直都在那里。

这就是为什么 埃拉德吉尔 喜欢引用连续企业家马里亚姆纳菲西的原因。自 2007 年开播以来，她如何创建和打造 Minted 的故事一直没有被重写，因此它提供了一个更为质朴的视角来审视对非显而易见市场的进军。Naficy 开始建立一个专注于高端纸制品的在线设计市场，从婚礼请柬到名片。尽管她在数百年历史的造纸行业的新冒险引起了一些严重的怀疑，但她确信有一个机会。她观察到博客是如何从互联网的各个角落涌现出来，创造出伟大的内容，她希望利用设计领域隐藏的、分散的人才库。她的平台将举办比赛，设计师可以参加比赛并投票选择她将出售的设计，创建一个社区，同时建立一个稳定把握最新趋势的零售模式。

通过今天的过滤器，这种优质商品、参与式社区和众包分析的结合似乎是一个必胜的胜利。但十几年前，其实是逆势而动。它看起来太小众，几乎是过时的技术——毕竟印刷是一个垂死的品种。虽然世界上的 Kickstarters 已经展示了协作人群的力量，但这在当时并不是一个经过验证的模式。因此，许多人错过了 Naficy 最终发展成 Minted 的机会，Minted 现在每年的收入达到 9 位数，并正在向新的垂直领域扩张，从艺术和枕头到按需摄影和实体店。

对于吉尔来说，Minted 的创始故事给有抱负的创始人和投资者上了重要的一课:不明显的市场可以导致超高速增长，但在目前很难发现它们。诀窍在于比任何人都更早发现与传统智慧相悖的东西，并将这个不太可能的想法发展成一家高增长公司——这是吉尔非常熟悉的。

作为一名经营者和天使投资者，吉尔观察、领导或建议了许多公司，因为他们在一个不明显的想法之后迅速扩大了规模。他在谷歌 1500 人左右的时候加入，超过 15000 人的时候离开。在 Twitter 收购了他的公司 MixerLabs 后，他在产品团队工作，并最终成为公司战略副总裁，帮助公司从 90 名员工发展到 1500 名员工。然后，他创办了另一家公司 Color Genomics ，并在转型为投资者和顾问之前担任首席执行官，与比特币基地、 Instacart 和 Stripe 等公司合作。

凭借他在一些当今最大的初创公司中获得的经验，吉尔总结出四条原则，来帮助潜在的创始人、员工和投资者发现其他人忽略的不明显的机会。在这次独家采访中，他逐一介绍了这些工具，解释了为什么他认为市场胜过一切，以及如何识别值得追求的三种市场结构。

但是首先，看看市场

晚期创始人经常向吉尔寻求关于超增长规模的具体细节的建议，从管理董事会到处理并购事宜，都希望向他请教。在一遍又一遍地回答同样的问题后，吉尔感到有必要写下《高增长手册》，其中他采访了一些领先的企业家，并整理了他自己的建议，以便为所有寻求经验证的智慧来制造飞机的后产品/市场适合公司创建一个工具包。

但是，那些起步落后于产品/市场契合度几格以上的公司面临着一系列完全不同的考虑。与寻找和留住独立董事会成员的最佳实践相比，即将实现(或刚刚实现)飞跃的创始人更关心的是找到能够维持和扶持高增长公司的市场。吉尔说:“帮助早期和晚期初创企业有很大的不同。“对于更远的公司，有更多的人、混乱和表面区域要覆盖，这就是为什么我试图在我的书中走得更远。但对早期团队来说，产品/市场契合度是最重要的，抓住一个有前途的、有生命力的独特想法是几乎所有初露头角的创始人都在努力的事情。”

对于那些渴望创业的人来说，创办一家公司取决于找到合适的市场。这不是一件容易的事。有很大的压力来推销一个有足够的跑道和吸引力的新想法，它不是一个利基市场，而是在一个不拥挤的空间。每个人都在淘金，这是一个不明显的市场，一个被其他人忽视的违反直觉的棋步——但是你怎么知道你什么时候找到了呢？

许多人专注于创始人本身的特质，仿佛有某种天生的品质使他们能够开启别人看不到的东西。但不管是寻求投资的天使，还是试图确定一个想法的有抱负的企业家，吉尔认为，在评估机会时，评估基本的市场结构实际上更重要。

他经历了惨痛的教训。“当然，我自己也误解了市场结构。吉尔说:“在这方面，我犯的最大错误之一是放弃投资 Lyft 的 C 轮投资。“我担心估值，我认为拼车将是一个赢家通吃的市场，但当然事后看来，许多行业更多的是寡头垄断，空间比我意识到的要大。他说:“有时我仍会为此自责。吉尔说:“一般来说，当我进行投资时，首先是市场，其次是团队的实力，这与许多其他更受创始人驱动的天使投资人截然不同。”。“我认为这是一个错误。即使你有一个强大的创始团队能够改变，他们也可能会被困在他们已经进入的市场中。许多伟大的团队被糟糕的市场淘汰。但是如果你在一个伟大的市场，那么最初的想法本身并不那么重要——你正在经营的领域将会有其他伟大的机会去追求。这就是为什么对创始人来说，弄清楚他们实际上处于哪个市场是至关重要的。”

挖掘不明显的东西

在为《高增长手册》采访了一些最具企业家精神的人之后，从纳菲西、雷德·霍夫曼、到、克莱尔·休斯·约翰逊和亚伦·列维，吉尔为《高增长手册》确定了一套成功的创始人用来发现开放机会的常用方法，抓住了帮助他们观察市场并得出不同于大多数人的结论的东西。

以下是突破型公司的创始人用来解构非显而易见的东西、大海捞针的工具:

运用第一原则思考。

逆向思维是贯穿硅谷的一股普遍潮流，尽管它可能很流行，但吉尔并不觉得它特别有成效。

“从定义上来说，逆向思维意味着许多聪明人思考了一些事情，然后得出了一个结论，而你却说他们都错了，这很可能是真的。但更常见的是，这是一种下意识的反应，你只是想说出与别人想法相反的话，”他说。“我发现更重要的是基本原则思维。问‘这里的真实情况是怎样的’更有建设性。基本面是什么？到底是怎么回事？“这种说法从一开始就是正确的吗，”虽然这些陈述可能会让你质疑其他人提出的某些假设，但它来自一条可靠的推理路线，而不是为了打破常规而打破常规的冲动。"

吉尔以支付为例说明了这种想法是如何被应用的。“在科技界，尤其是在 PayPal 被出售给易贝之后，多年来的信条是‘永远不要付款，这太难了，欺诈会毁掉你’在第一次互联网浪潮中，这是真的。“要获得真正大规模应对欺诈所需的数据和信息类型是一个挑战，”他说。但是快进到今天，看看 Stripe 和 Affirm 等公司。看起来欺诈问题并没有我们想象的那么糟糕，我们已经开发出了当时并不存在的系统、流程和数据科学工具。因此，如果你在 5 年或 10 年前运用第一原则思维，询问这些假设是否仍然成立，并探究这是否仍然太难，那么你可能会得出一个非常不同的关于创办支付公司的结论，并走在曲线的前面。"

不要只是走掉最新的思维。重温基本假设并检查时间戳。

“回到更早的时候，15 年前，人们真的对电子商务公司持怀疑态度，质疑个人是否愿意将信用卡放在网站上。或者更近一点的例子，看看 Slack 。吉尔说:“在 Yammer 和 Hipchat 之后，每个人都以为企业聊天已经结束了，但 Slack 推出了一款简单而迷人的集成工具。“从一个更广泛的教训来推断，有潜力的市场通常具有不断变化的动态，允许新的参与者加入进来，为自己腾出空间。可能是成本下降、新技术或新的分销渠道。不管是什么，如果你听说有困难，你不能就此打住，因为事情可能已经发生了变化。”

为了公平竞争，关注现实世界的问题。

新进入者可以从他们亲身经历的问题中吸取经验，并深入兔子洞，从而在看似拥挤、更成熟的市场中扫清道路。最成功的创始人能够看到别人看不到的东西，他们几乎把自己克隆成一个客户，帮助完善产品。

“Stripe 之所以起步，是因为创始人自己也在从事其他项目，并意识到在线支付中存在所有这些摩擦点，比如获得账户批准的漫长等待。Gusto 也是如此，创始人的亲戚是企业家，他们发现现有的工资单供应商太难利用了。或者拿的 Mailgun 。吉尔说:“这个团队不断为一个又一个客户重新构建相同的邮件服务器和投递能力产品，一遍又一遍，直到他们最终将它作为独立产品推出，因为他们直接看到了这种需求。“在这些案例中，创始人开始打造更好的东西，并在这方面取得了令人难以置信的成功，尽管进入一个有知名玩家的市场不是其他人会做的事情。但这一切都源于发现了那个问题。”

在吉尔自己的创始人时代，这听起来对他来说也是真的。“我的公司颜色起源于我的共同创始人的故事。他的母亲患过两次乳腺癌，他的其他家庭成员也受到了这种疾病的影响。所以颜色实际上是由基因测试的困难和昂贵决定的，我们的想法是更容易地获得这些信息可以真正影响你的生活，”他说。“这里的关键是，你已经发现了一个真实的问题，这可能是因为你经历了痛苦，或者因为你有一个假设并对它进行了测试。不要只是等待一个想法出现在你的膝盖上，而是开始关注你自己生活中或他人经历中的摩擦点。”

Investor and High Growth Handbook author Elad Gil.

通过以产品为中心和以客户为中心来应对严峻的市场。

虽然有大量的建议告诉我们需要以的顾客为中心，吉尔已经亲眼看到了一个难以置信的以产品为中心的方法可以成为应对看似艰难的市场的更有效的方式。

“通常一个市场看起来会很拥挤，但接下来会有一些小的产品调整，这将使它显著地与众不同。吉尔说:“如果你能创造出引人注目、真正有用的东西，就能让大量用户选择你，而不是现有的用户。”“找出那些客户群不断增长，但服务明显不足的领域，或者那些在其他方面成熟的市场中被忽视的特定细分市场。”

“有几十种其他存储解决方案，但 Dropbox 能够以一种轻松的方式非常简单地在多个设备之间同步文件。吉尔说:“他们真的简化了问题，然后确保它能正常工作。”。“谷歌是另一个例子。当时，所有的搜索引擎都试图创建所有的内容，让你永远不会离开。但谷歌的观点恰恰相反:让我们把访问者引导到其他地方，让他们尽快离开我们的网站。因此，这个指标实际上是搜索者在一个页面上花费的最少时间，而其他人都在衡量他们能在那里停留多长时间。”

吉尔引用了 Checkr 和 T2 泽普林作为利用以产品为中心的方法打入拥挤领域的最新例子。Zeplin 是一个让设计师和工程师在交接时合作的工具。首席执行官是一名设计师，团队的其他成员是工程师。一开始，他们只是重复他们最初想要的体验，然后花大量时间与客户一起构建更广泛的社区想要的产品。”

但是当谈到通过与客户交谈来磨练这种差异化产品思维时，吉尔指出，有抱负的创始人需要更进一步。“如果每个人都听从客户的意见，他们基本上是在重复市场上已经存在的东西，而不是在市场上创新。这让我想起亨利·福特关于制造汽车而不是更快的马的名言。这不是问顾客想要什么，而是展示给顾客并获得他们的反应。”使用该工具时的另一个重要注意事项是，在客户对话中也可能出现积极的错误信号。“很多创始人会去找客户，说‘嘿，你想用这个吗？’客户会说‘太好了，我们很乐意使用它。所以创始人离开去建造它，但是当他们带着一个产品回来的时候，没有人使用它。这是因为他们应该问的是，'你愿意为此付费吗？吉尔说。感兴趣不同于开支票，所以追求非传统事物的一部分是坚持不懈地检查，以确保胃口在那里。"

玩在边缘。

吉尔还指出，许多伟大的想法在获得大众的吸引力之前都会被边缘化。“很多变大的东西一开始看起来很奇怪，这与克里斯·迪克森的想法有关，他认为所有东西开始看起来都像玩具。他说:“创新往往来自于那些只愿意摆弄随机物品的人群。”。

“许多趋势始于小社区，最终余烬会在其他地方蔓延。例如，互联网的早期非常边缘，但用户非常活跃。他们有电子邮件和聊天，以一种基本的方式做所有这些今天非常主流的事情。但它只存在于他们非常小的群体中，如学术机构、政府内部或计算机俱乐部，”吉尔说。“更现代的例子包括人们在 Soylent 面市前通过自我破解创造出简单的食物，或者人们凑钱买了一台 3D 打印机一起实验。当某样东西从热情的大使转移到更广泛的人群时，这个转折点可能由不同的力量驱动。互联网有强大的集中赞助商，来自政府、学术中心和美国在线。但是举例来说，crypto 是完全相反的；你有一份匿名白皮书和一个代码库，人们开始挖掘比特币。”

未来就在眼前，只是分布不均匀而已。发现不明显的市场就是在其他人之前发现那些创新领域。

不明显市场的狩猎场

为了帮助潜在的创始人、员工和天使投资者找到并挖掘不明显的市场，吉尔挑选了最适合的类型，定义了三个原型:新技术、看起来拥挤但不拥挤、看起来小众。

新技术。

一个典型的非显而易见的市场涉及如此新或早期的技术，以至于不清楚它将如何发展，导致许多人将其视为一个不会快速发展的闪亮玩具。

“20 世纪 80 年代末， AT & T 聘请麦肯锡做一项研究，评估未来 10 年手机市场会有多大。吉尔说:“由于这些昂贵的大尺寸手机的覆盖范围有限，顾问们估计手机的总市场将达到 90 万人左右，这显然有点偏离目标。”“他们未能正确推断曲线，没有意识到价格会下降，因为技术会进步，所有这些成本都会下降。从移动到社交再到加密，有太多的例子表明，人们无法想象几年的复合发展会是什么样子，技术速度的提高，成本的下降或采用的增加。分析这些因素可能会彻底改变你对一种新技术趋势是否会奏效的看法。”

对于吉尔来说，当涉及到不确定的新技术机会时，一个基本的教训是人们长期低估技术进步的速度。“我们应该监控哪些因素在快速增长，或者哪些领域的采用在合理快速地增长。例如，如果你看到一个产品的用户在一年内从 100 万增加到 200 万，你可能会因为整体数字低而不考虑它。但如果你说，‘哦，我的上帝，它每年都在翻倍’，那么你对该做什么有一种完全不同的直觉，”他说。”**证据在于增长率或外推的技术曲线，而不是那一刻坐在你面前的数字。**你也可以看看技术，问‘这东西每年能快多少或好多少？’然后往下游看。或者反过来问‘如果不是 100 万人做这件事，而是 5000 万人，会发生什么？市场发生了什么根本性的变化？"

为了获取最新最棒的新技术，吉尔建议调查你的人际网络。“你认识的最聪明的人都在做什么？也许这是一种爱好或者他们正在为论文而努力的东西。或者可能你所有的同事都在某个特定主题的空闲频道上，比如密码或机器学习，”他说。

看起来拥挤，其实并不拥挤。

吉尔注意到的另一种非显而易见的市场，乍一看似乎竞争过于激烈，但再看一眼就会发现是完全开放的。

“繁忙的市场本身并不是一个负面信号。如果这是个好主意，会有其他人拿着铲子和你一起挖掘宝藏。即使他们先到那里，而且他们的洞更深，也不应该阻止你，”他说。“如果你四处逛逛，你可能会发现它实际上是空的，无论是因为没有人有一个伟大的产品，还是有很多几乎没有差异化的玩家。当谈到拥挤的市场时，你需要弄清楚是否有主导者会杀了你，或者是否有真正的机会第一个提供客户真正想要的东西。

即使别人先到，你也能赢。深入挖掘差异，捕捉他们留下的信息。

而且不乏可借鉴的例子。“当谷歌开始的时候，已经有 10 个其他搜索引擎了。或者看看 Dropbox 和 box。吉尔说:“我翻出了那个时代所有关于云存储的旧文章，实际上还有十几家其他公司在列表中，它们被作为脚注提及，并被视为两个迟到的人。“社交也是如此。你为什么会资助脸书的 Myspace 或 Friendster 呢？甚至在最近，人们认为社交在 2010 年已经结束，没有预见到 Instagram、Snap 和中国平台的崛起。”至于目前对进入者开放的市场，吉尔以机器学习半导体领域的定制 ASICs 为例。“由于 NVIDIA GPUs 和谷歌最近在 TPU 方面的进展，它看起来很拥挤，但我认为市场仍然是敞开的，”他说。

鉴于许多最有趣的市场看起来总是很拥挤，吉尔提出了一系列问题来寻找开放空间的信号:

估量竞争对手。竞争对手有什么好的吗？这是一个伟大的团队，能够快速产生追随者吗？他们的品牌有多强？吉尔说:“许多好主意都有糟糕的实施，所以如果你能强势进入并做好，你就能赢。”

**寻找结构性劣势。**是否存在不公平的分配机制或其他壁垒？“有些拥挤的市场确实拥挤或者不值得。向大型制药公司销售利基软件工具就是一个例子，因为客户数量很少。教育技术是另一个最近有很多动作的领域，但我认为很难获得牵引力。吉尔说:“虽然我喜欢这是一个高影响力的领域，但在美国没有人愿意为此付费，而且存在许多结构性问题。”。“物联网也是如此。大型企业有一个显著的优势，因为他们可以集成和分发，而不是像初创公司那样制造单一的‘智能’设备，无法扩展。”

**苏斯出去是否还有余地。**是赢家通吃还是赢家通吃的市场？还是更多的是寡头垄断结构？“你需要衡量有多少空间。他说:“人们通常认为‘游戏结束了’，但如果你看看支付之类的东西，情况就不尽然了。

计算 潜在 **客户。**顾客真的得到了很好的服务吗？总渗透率是多少，而实际上应该是多少？有多少人真正在使用该产品，真正的潜力是什么？“这些问题可以揭示现有产品并不优秀，”吉尔说。“Dropbox 普及的部分原因是那里有真正的需求。想想看，应该使用云存储解决方案的总人数接近所有在线和使用文件的人。如果你在 Dropbox 出现之前计算一下，看看有多少人实际使用了某个提供商，而有多少人应该使用云存储，你会发现这些数字相差甚远。他说:“这可能是餐巾纸计算的快速回溯。

在更具战术性的层面上，要在竞争激烈的舞台上开拓出一块空间，创始人应该考虑那些他们无论如何都不得不使用的破工具，而投资者可以看看他们投资组合中的公司正在使用的工具。两个团队都可以寻找公司建设过程中那些看起来总是很痛苦，但可以通过软件得到帮助的方面。吉尔说:“对我来说，投资 Checkr 和 Gusto 这样的东西是显而易见的，因为我看到其他创业公司作为潜在客户正在努力解决这些问题。”

貌似小众。

当决定一个市场能有多大时，创始人和投资者经常欺骗自己——双方都是如此。对吉尔来说，有四种看似利基的市场值得重新审视:

**太小:**有时候有一个明显的用例，但每个人都认为市场不够大，不能去追求。“我听到很多投资者说‘是的，那里有真正的用途，但它太小了，哪里都去不了，’”吉尔说。“但是‘小’很容易变成主流产品。许多公司从一个小缝隙开始，并从那里向上游或下游扩张。当然，很多创始人在创业时并没有意识到这一点。脸书大学只对大学生开放，现在专注于连接世界。优步可能不认为他们会改造所有的交通工具。我记得当他们第一次获得资金时，很多对话都是“他们只会获得很小的出租车市场的 20%。”事后看来，优步实际上解决了一个非常引人注目的关于交通的用户体验问题。对许多人来说，它确实是汽车的替代品，而不仅仅是出租车。但是人们认为它是小众的。"

太无聊:“在投资者或创始人本质上不想去想或者他们只是不理解的领域，有一些真正的机会。吉尔说:“像工资单这样的东西并不令人兴奋。”page duty也是我最喜欢的例子之一。有一段时间，没有人愿意资助他们，然后它突然变成了一个非常热门的公司。人们最初认为这是一个小市场，但这确实是每个公司都需要为其运营团队建立的东西。给创业者的一个信号可能是，如果你或你的朋友一遍又一遍地构建相同的内部工具。如果很无聊，就去做吧，因为那可以成为优势。”

有时候不是小众，只是无聊。如果你把这两者混为一谈，你将会错过难以置信的机会。

太高端。“你还听说某些想法非常高端，不可能规模化。吉尔说:“但你必须看到更大的图景，想想 T2 会走向何方。”。“如果成本随着规模的扩大而下降，它还能如何应用，或者还能为谁服务？想想特斯拉还只是跑车的时候，或者优步最初的宣传重点是黑色汽车。”

个人太生疏。“作为一名创始人，你应该做你知道的事情，即使其他人可能不知道——这样就不会那么拥挤了。例如，Katrina Lake 将 Stitch Fix 变成了一家价值 40 亿美元的公司。艾米莉·韦斯创办 Glossier 是另一个令人敬畏的例子。吉尔说:“男性企业家可能没有想到这些市场，投资者可能忽视了它们的潜力，但卡特里娜和艾米丽知道那里有空白空间。“利用你自己的经验或获得不同的观点是一个关键的工具，可以帮助你判断一个机会是真正的利基，还是只是看起来如此，而是一个巨大的市场。”

不管一个想法被定位成什么样的利基市场，吉尔依赖于一个关键的学习。“正如维诺德·科斯拉所观察到的，**你的市场进入策略通常不同于你的市场扰乱策略。**太多人关注市场进入端有多小，但进入点几乎肯定必须很小，因为你必须找到一个没有被现有公司覆盖或饱和的空间。他说:“如果你发现了一个缺口，并奋力向前，通常会有一个更广阔的空间，你可以随后转向那里。”

一个警告:错误的开始和回旋镖

除了错过不同种类的非显而易见的市场之外，创始人和投资者也很难找到让一个不同寻常的想法起飞的正确时间。在一个市场中，创业可能太早也可能太晚，两个方向都有例子。

“总有一种观点认为，某样东西‘走在了时代的前面’这当然是真的。我目前会将 VR/AR 公司归入这一类别，也可能是 crypto 的一部分(在金钱或价值存储用例之外)。“从长远来看，我看好区块链，但目前缺乏基础设施和广泛采用，”吉尔说可能会有一批公司在 10 到 15 年内做对了，但我想知道目前的作物有多少能存活下来。这让我想起了上世纪 90 年代末大量倒闭、但后来以某种形式重生的公司。看 Webvan 和 Instacart ，Pets.com和耐嚼， Kozmo 和 Postmates 。有一句老话说，你可以知道谁是先驱，因为他们背后全是箭。但事实并非总是如此。谷歌、贝宝和亚马逊都是从那个时代走出来的，它们有着巨大的持久力，因为市场已经为它们所拥有的东西做好了准备，而且它们很好地执行了自己的想法。比特币可能是一个很好的例子，说明这个时代会持续下去。"

对吉尔来说，有两种模式值得关注。“一种类型是，第一家公司本应获胜，但却搞砸了，或者有一些其他外部因素把它们搞砸了。Friendster 应该是脸书，但是他们没有确定。如果你看到有人已经尝试了第一次，不要认为你迟到了。早期的进入者经常出错。他说:“采取以产品为中心的方法，以避开那些进入得太早、笨手笨脚的人。“第二种情况是当市场条件不对时。无论是需要等待更多的基础设施还是消费者习惯的改变，有时你真的太早了。对于早期的电子商务，人们需要舒适的网上购物。对于笔式计算来说，硬件的存在并不能创造出出色的智能手机体验。你可能有一个伟大的想法，但你必须客观，看看是否有条件支持它。运用基本原则思维，看看你是否需要在首次亮相时暂停。”

明天的非显而易见的想法将如何出现

虽然后知后觉是 20/20，但企业家和投资者发现、启动或支持最佳创业公司的方式总有改进的空间。首先关注市场，而不是创始团队的实力或最初的想法。不要逆向思维，选择挑战过时假设的基本原则思维。追寻你经历过的问题，采取以产品为中心的方法来击败更成熟的竞争对手或提供全新的解决方案。探索边缘元素，在其他人之前发现未来的口袋。当评估一个特定的机会时，要理解可以推动你超越他人的市场力量，无论是新技术、打开拥挤的空间还是建立在看似利基的想法上。认识到市场进入点将不同于市场扰乱策略，并注意市场条件和执行，以避免走在曲线前面或处理背后箭头的时机失误。

“作为投资者，你偶尔会有一种预感，另一边有一大片空白。吉尔说:“当我投资 PagerDuty、Stripe、Optimizely 和 Gusto 时，那个时代 SaaS 的产品还有很大的市场空间。虽然很难预先确定空白，但他在展望未来时有一些预感，可以推测明天不明显的市场会是什么样。“我认为将会有 10 家以上的支票型公司。如果你要拆开一家财富 500 强公司，问有哪些东西一直是手工构建的或者缺乏好的 API，我猜想有十几家其他公司通过获取每个企业必须做的一部分并将其转化为软件来模仿 Checkr。我还认为我所说的“开发者精简版”将是一个巨大的领域。想想 Airtable 、concept、 Zapier 或者其他公司正在开发的产品可以被工程师使用，但也可以被比普通人更懂电脑的人使用。但这正是我所看到的。你的大脑可以用同样的策略做出完全不同的跳跃。我给你的最大的建议就是拿一把铲子去挖掘那些不明显的东西。当你认为自己可能偶然发现了什么时，抛开怀疑，想象一个看似疯狂的想法可以起飞的世界。因为如果你不这样做，其他人肯定会这样做，而且他们会在没有你的情况下去建造它。”

图片由 yanglee photo/Multi-bits/Getty Images 提供。

来自微软、Looker、Reddit & Twitter 的“离开地板”和其他职业建议

原文：https://review.firstround.com/get-off-the-floor-and-other-career-advice-from-microsoft-looker-reddit-and-twitter

介绍

深入研究尼克·考德威尔 的简历，你会看到一系列令人羡慕的初创公司的领导职位——Reddit、Looker 和现在的 Twitter。但是现在不太典型的是他之前在微软工作的 15 年。他在公司的任期达到顶峰，成为 Power BI 的创始成员和最终总经理，这是公司最大的成功故事之一。只是在积累了深厚的经验基础之后，他才在 Reddit 担任了他的第一个创业角色，在那里他带领工程团队经历了超增长，从 35 名工程师扩大到 150 名。

然后，他加入了 Looker，担任产品和工程主管，带领团队完成了谷歌对该公司 26 亿美元的收购。这让我们想到了他的最新角色——作为 Twitter 的工程副总裁，领导着一个拥有 700 名工程师的组织。

这是一个引人注目的上升，在一些最有趣和最具创新性的公司停留过。但也许他职业生涯中最突出的是，考德威尔在文化差异巨大的公司中取得了成功，从微软的保守企业到 Reddit 的快节奏。“我工作过的每个地方都有截然不同的文化，我当时并不欣赏这一点，因为当你身处其中时，很难理解这种文化，”他说。

在我的职业生涯中，我所享受的一部分快乐是了解到有许多不同的方式来发布软件和完成工作。

在我们对 Caldwell 的独家采访中，他从他职业生涯中的每一站，在不同文化、规模和职能的公司中寻找线索，并公开了他一直坚持的最大的领导力课程。他认为，微软的运营实践应该得到硅谷更多的关注——包括该公司的组织设计方法及其改进的绩效管理系统。他很容易受到他所收到的最严厉(但有保证)的反馈，以及在微软的全垒打是如何促使他离开公司并尝试创业的。Caldwell 还深入研究了他的功能专业知识，他对产品和工程如何合作而不是争斗的愿景，以及他赖以构建 Looker 工程路线图的系统。

这是一套非常广泛的框架，虽然 Caldwell 的面包和黄油是工程领导，但在整个组织结构图中，还有很多东西需要经理们去钻研。考德威尔是一位经验丰富的演讲者和作家，他擅长将复杂的话题或棘手的难题转化为清晰的教训。让我们开始吧。

第一课:为接下来发生的事情负责&离开地板。

考德威尔指出，他在微软的两位前任经理给了他一些最早也是最关键的领导力课程。“在我职业生涯的早期，我是一名鲁莽、固执的工程师。考德威尔回忆道:“我当时向我的经理 Ravi Shahani 抱怨项目管理团队有多糟糕。“我当时就想，‘这些家伙不知道他们在做什么，他们让我建造所有这些东西，但没有一个是可行的。’我正要对他发火。"

接下来是一个(有些痛苦的)警钟。“他说，‘尼克，你是个了不起的工程师，但你只是个差劲的领导。’我当时就想，‘哎哟！’”考德威尔说。但沙哈尼给出了一条重要的建议。他说，领导者要为接下来发生的事情负责。所以你是要坐在我的办公室里抱怨这件事，还是要做些什么来改变它？他说:“那是我职业生涯中一个极其重要的转折点——那一刻，我决定我要做的不仅仅是做一名普通的工程师。

他的下一步行动？“我立即离开他的办公室，去找产品总经理说，‘嘿，我们需要在产品战略中改变这一点——给我一个向你证明的机会，”他说。

几年后，当考德威尔从集成电路工程师晋升到工程经理，最终成为工程总监时，另一堂领导力课就来了。“ James Phillips 当时是我的总经理，他教会了我很多关于经理和董事之间的区别，”Caldwell 说。

“在我职业生涯的这一点上，我喜欢生产线级的工程管理。我把这一点贯彻到我的导演角色中，尽管我有 30 个人向我汇报。我做了你在一个小得多的团队中会做的所有事情——我逐个了解每个人，并努力在一对一的基础上激励和启发人们。考德威尔说:我很难理解成为一名新兴市场人士的所有好处。

为了缩小差距，菲利普斯给了他一句口头禅，考德威尔现在把这句口头禅传给其他人，让他们从经理过渡到董事。“有一天，詹姆斯说，'尼克，你必须学会如何离开地板【T7]。”他的意思是，如果你把工程团队想象成一个仓库生产，你有你的直线经理，然后你有你的主管。他说:“董事们必须离开现场，监督多条生产线。

菲利普斯进一步强调了他的观点。“他让我不再和球队坐在一起，直接迫使我从日常生活中抽身出来。它确实教会了我如何更有效地授权，”考德威尔说。

当你离开会场时，你可以系统地看到你的团队是如何一起工作的，并从那个有利位置更好地发现瓶颈。

第二课:实际上，你应该寄出你的组织结构图。

虽然 FAANG 公司的文化实践几乎渗透到了硅谷的每一家公司——从早期创业公司到行业巨头——但微软的运营原则并没有抓住时代精神。考德威尔说，这是一个错失的机会。“谷歌的管理实践和网飞的文化平台被捧在高高的基座上。但我诚实的评估是，与微软组织设计的有效性相比，它们显得苍白无力，”他说。相对于微软，我工作过的任何其他地方在组建业务部门和理解如何将人员和资源转移到最紧迫的问题上的效率都更低。它很少被公开谈论，但它是微软的文化超级大国。”

以下是他如何分解公司基于产品的组织结构。“一般来说，Windows、云、游戏或 Office 都是价值数十亿美元的业务，拥有更大的合作伙伴网络。因此，考虑到这一点，公司需要组织其资源和人员来满足每个不同业务的需求。Caldwell 说:“每个业务部门都由一名副总裁负责，然后再细分为多个产品系列，这些产品系列中又有多个产品部门，这些产品部门又进一步细分为技术团队和功能团队。

“重组”这个词可能会引起很多人的抱怨，但是 Caldwell 指出这个过程是微软严格优先化的最有力的工具之一。“微软经常改变组织结构图，不管是人们坐在哪里，哪个产品属于某个特定的项目经理，等等，”他说。

但不仅仅是 org(和 reorg)的设计奠定了这里的基调——严密的沟通策略是关键。“你可以预期，每个季度或每隔一个季度，你的高管都会宣布某种形式的重组。它传达得非常清楚，并通过解释什么是商业战略来支持——无论是推动人们支持在特定领域的投资。考德威尔说:“修剪和塑造组织结构图有一个规则的节奏，以匹配我们试图达到的任何目标。

“不要运送你的组织结构图”是一句俗语。但这是不正确的——你应该发布你的组织结构图，以确保它映射到企业试图实现的任何产品或目标。

第三课:代码不能解决一切。

虽然 Caldwell 主要是一名工程负责人，但他也承担了产品领导责任——包括将两者合并为 Looker 的首席产品和工程官。这给他带来了一个独特的视角，关于这两个组织如何能够避免经常不一致的“友敌”关系。

“我从工程开始，真的不知道人们应该做什么产品——我以为代码可以解决一切。Caldwell 说:“显然，在我们的业务范围内，没有代码我们什么都做不了，但我把它看得太重了，因为我不了解把软件推出去送到客户手中的每一个环节。

以下是他如何区分这两者的。“产品的工作是考虑各种各样的输入——客户、市场战略、跨越组织边界——并将其综合成一个成功的战略。然后，他们影响每个人，从工程、产品营销经理、走向市场的人，让他们认同这一战略，”他说。

他对沿途的许多坑坑洼洼更加欣赏。“这里的挑战是，每个不同的团体都有完全不同的动机。考德威尔说:“pmm 与工程师的思维方式非常不同，工程师与设计师的思维方式也非常不同，而且他们的激励方式也不同。”。“他们对如何判断自己的成功有不同的标准，产品人员必须坐在所有这些标准的中间，想出一种方法，将所有这些标准都集中到你的产品的目标上。这是一场令人抓狂的多维度、永无止境的棋局。”

在工程方面，Caldwell 发现最大的陷阱是将工程师排除在决策阶段之外。“工程师经常被要求去做一些事情，却没有解释为什么这些事情对业务很重要。比如，‘去构建这个功能吧。’或者他们被要求保持遗留代码的活力，却不知道为什么或如何做出贡献，”他说。

很多公司对工程师的看法是这样的，“把他们锁在地下室，每隔一段时间往下面扔个披萨，希望代码出来。”但是你花在向工程师解释“为什么”上的每一分钟都是值得的。

以下是他为产品和工程组织之间的幸福婚姻开出的处方:“最好的产出是当工程师们相信项目经理们对市场有很好的理解，并且知道工程如何与客户沟通时。同时，项目经理向外看，并试图收集和综合所有信息。考德威尔说:“他们的技能必须是平衡数据和直觉，以得出正确的路线图，然后以在多个职能部门产生共鸣的方式进行解释。”

它依赖于对客户的不懈关注。“当我加入 Looker 时，它是一款非常专注于工程的产品，我记得工程团队中有一句话叫‘工程师有笔’。”“这意味着团队中的工程师最了解需要建造什么，”他说。我很快改变了这种态度，“顾客有笔。”"

Nick Caldwell, VP of Engineering, Twitter

第四课:权衡内部创业和企业家精神的利弊和 CONS。

尽管在微软工作期间为这样一家大型企业工作，但考德威尔尝到了从零到一的滋味，尽管他承认这与真正的创业不太一样。“一般来说，任何大公司都会面临零到一项目的挑战。因为你建立的任何东西都可能影响现有的业务线，”他说。

以下是考德威尔的经历:“我是开发微软 Power BI 产品的团队成员。在早期，当我们谈论构建一个新的数据可视化工具时，我们不得不与多个团队一起去明确这个想法，这些团队甚至会受到影响，以推动这个概念，”他说。在明确了最初的概念后，它并没有完全投入到比赛中。“克服惯性不是一蹴而就的。Caldwell 说:“你必须在你的时间表和产品路线图中留出时间，与其他团队一起不断理清思路。

尽管障碍重重，Power BI 最终成为公司的巨大成功——这导致考德威尔陷入僵局。“微软在构建职业生涯方面做得非常出色——有清晰的职业阶梯，允许大量员工流动，因此你可以接触到各种不同的机会。我在研究自然语言、机器学习、搜索、游戏——各种不同的东西。他们让你在那里度过整个职业生涯变得非常容易，”他说。

如果你长期只在一个地方工作，那里就成了你的世界。公司的高管成为你的英雄。你会被科技栈束缚住。你对市场的理解受到你周围产品的影响。你开始生活在泡沫中。

考德威尔意识到他一直在错误的事情上过度重视。“我在微软内部参加了所有这些不同的内部创业项目。我总是关注加入创业公司的坏处。比如，“嘿，如果这件事不成功，至少我还会在微软有一份安全轻松的工作。”但我从来没有深入考虑过，如果我们建立了一个价值数十亿美元的热门企业，加入一家初创公司会有什么好处，”他说。

以下是导致他心态转变的原因:“Power BI 最终为微软带来了巨大的成功，但对我个人来说并不惊天动地。如果我作为一个真正的企业家做到了这一点，这将是一个巨大的胜利。我意识到，只生活在这样一个生态系统中是对自己的限制，而这个生态系统长久以来一直令人欣慰。他说:“这让我开始厌恶内部创业，更加关注真正的企业家精神。这是一个转折点，导致他的下一步行动，跃入创业领域，加入 Reddit 担任工程副总裁。

第五课:使用绩效评估来捕捉长尾演进，而不是某个时刻。

回顾他在微软的任期，考德威尔看到了除持续重组之外的许多其他变化——包括拆除一个臭名昭著的系统。“微软曾经有一个非常糟糕的堆栈式绩效评估系统，他们在 7-8 年前就放弃了这个系统。他们用我认为最简单、最直接、最公平的绩效评估系统取而代之。他说:“我试图在我工作过的每一个地方重现这一点。

在改进后的新系统中，你首先要概述今年的 okr 和个人发展目标，以及你的经理的意见。每隔一个月，你会与你的经理进行一次考核，了解到目前为止的进展情况，此外，在第六个月的时候还会进行一次与薪酬无关的正式评估，在年底进行一次最终评估，这可能会给表现出色的员工带来额外的奖金。

以下是考德威尔认为这种方法如此有效的原因:“因为这些定期检查每隔一个月进行一次，所以你有一个随着时间推移而收集的轨迹。他说:“这不仅仅是每 12 个月回顾一份长长的目标清单，或者在某个时间点查看 OKRs，而是通过许多额外的信号来评估你的动力。”

在薪酬方面，经理们可以自行决定在他们的优秀员工身上花费额外的预算，并接受人力资源部门的深度监督。考德威尔说:“人力资源部门将他们的支票放在最上面，这样升职就能平均分配，不同的员工也不会被忽视。”。“或者，如果你的新经理对你的表现有不同的评估，人力资源部门可以利用你每两个月和每两年一次的考核轨迹的历史数据来衡量。”

他对初创企业领导人的建议是，让他们制定自己的绩效评估流程？考虑一下你如何实现一个有规律的反馈，而不是一劳永逸的方法。不要忘了检查和平衡，这样就没有人被忽视。

第六课:要想赢，就要密切关注竞争对手。

考德威尔指出了微软的另一个优势，他认为人们经常忽视这一点。“微软坚持不懈地了解市场上的竞争对手。Caldwell 说:当我与早期创始人(甚至是一些经验丰富的创始人)交谈时，我认为他们过于看重技术上的聪明或产品创意，而没有充分了解之前发生了什么，或者其他竞争对手在市场上的地位如何。

“微软的整个团队除了了解竞争和制定正确的战略以脱颖而出之外，什么也不做。这种水平的投资在初创公司不一定可行，但你对前景了解得越多，你就会变得越有效率

我经常听到创业社区的人建议，你必须克服困难，忽视竞争。但你需要了解你的竞争对手是如何定位自己的，这样你才能开拓自己的市场。

在离开微软多年后，这种思维模式一直困扰着考德威尔。“我管理产品和工程的方式来自我在微软的时光——我喜欢赢。如果你进入我管理的任何一个组织，你会看到我们每个季度都在评估我们的战略和竞争。我们在玩什么游戏，和谁打，赢了是什么样子？他说。

实际情况是这样的:“为了更接近胜利，我们要做哪些战术上的事情，我们如何衡量成功？Caldwell 说:“一旦我们就所有这些达成一致，下一个问题就是我们是否有正确的组织结构，不仅仅是工程和产品，而是公司的所有职能部门，来实现我们的目标。”

第七课:坚持三个月的路线图。

当考德威尔在 2018 年加入 Looker 时，该公司在五年前从隐身状态中崛起后一直在蓬勃发展(关于这期间发生的大量细节，你必须深入研究联合创始人劳埃德·塔布和本·波特菲尔德的评论文章)。“我被明确要求建立一个研发节奏，因为团队并没有真正按照清晰的路线图运作。我很快就决定，我们需要增加对路线图的理解，它有什么价值，并建立一些系统来开发和维护路线图，”他说。

他概述了他是如何开始的。“我使用的框架是，我们将从自上而下的执行层开始。我概述了我所看到的战略前景，并用一页纸描述了我认为摆在我们面前的一些机会。考德威尔说:“对于 Looker 来说，这可能已经解决了一些技术债务，转向了一个开发者平台，以及其他一些事情——但仍保持在一个超高水平的框架内。

接下来，他让组织结构图中的人往下走。“然后，在两到三周的时间里，我要求团队提出有助于实现高水平目标的想法和策略(或者反过来反对它们)。这将成为一套战略备忘录，概述我们将如何取胜，”他说。

然后，他回到了他的微软根基，专注于调整组织结构图以符合战略。“我们有合适的设置和合适的资源吗？我们是否有合适的主要领导来实现这些目标？它给人们一个机会去他们最热衷的领域。或者对于更有争议的项目，比如改变我们的可视化技术堆栈，我们需要在外面寻找对此充满热情的人吗？”考德威尔说。

战略备忘录随后被转换成路线图，其中填充了有助于实现总体目标的具体项目——考德威尔为他的路线图设定了严格的时间框架。“我喜欢管理具有可预测性的团队。他说:“如果超过三个月，就很难准确预测能实现什么，我想确保我们清楚地了解在一个季度内我们将向客户提供什么。”

然后时钟开始计时，以每周一次的节奏来追踪实现这些目标的进展。“我每周一次与这些赌注的所有驱动者坐在一起，我们查看路线图上每一项的进展，”他说。他的小费？你可能最终会转向两周一次的检查——但是随着团队习惯了路线图框架，你可以从更频繁的会议开始。“在季度末，你复古，你优化，你像时钟一样再次做，”考德威尔说。

第八课:爬山时带上其他人。

考德威尔在 Reddit 任职仅两年，但他与公司联合创始人亚历克西斯·奥哈尼安的关系留下了不可磨灭的印记。“当我加入 Reddit 并在一次董事会会议上第一次见到亚历克西斯时，他告诉我，‘尼克，我在这里等你。“我会支持你的事业，”考德威尔说。

回过头来看，他承认自己一开始就忽略了这种互动。“我们刚刚认识，所以我想，‘是啊，每个人都这么说。’但亚历克西斯是一个非常支持我的人，不仅支持我在 Reddit 的职业生涯，还鼓励我成为一名投资者。我现在是一个相当有名气的天使投资人。他帮助我被推荐到 Looker 担任首席产品和工程官。“他帮我推荐了上市公司董事会的职位，”他说(考德威尔是 True Search 和 HubSpot 的董事)。他以各种方式关注着我，这让我经常问自己为什么。”(当奥哈尼安还在公司的时候，我们有机会采访他进行回顾，其中充满了智慧，值得重温。)

这是考德威尔试图在自己的科技生涯中体现的无私精神。“我从亚历克西斯那里学到的是你需要在攀爬的时候找到托起他人的方法。他说:“无论是通过参与非营利组织 DevColor，还是通过我做的教育博客和视频，我都想办法让其他人和我一起，寻找下一个人。

这篇文章是对尼克·考德威尔在我们的新播客《深度》中出现的**的简要编辑如果你还没有听过我们的节目， 一定要来这里看看 。

盖蒂图片社/拉列门科的封面图片。

从初创公司顾问那里获得最大收益的 7 个策略

原文：https://review.firstround.com/Get-the-Most-Out-of-Your-Startups-Advisors-with-These-7-Tactics

这种事经常发生。一个创始人身边有一群技术娴熟的顾问——也许是一两个投资者，一个他们过去信任的导师，也许是一个能打开大门的有影响力的人。但随着公司的发展和转型，很明显这不是创造长期价值的最佳团队。这种情况可以通过更明智地选择顾问来避免吗？一旦事情不顺利，还能扭转吗？

作为第一轮的合伙人，Phin Barnes 发现了一个普遍的问题:顾问(尤其是投资者)没有为他们支持的公司清除障碍——从为他们寻找新员工到优秀律师的一切——但却很少花时间提供战略和战术建议，而这些建议可能会产生更大的影响。

在这次独家采访中，巴恩斯认为事情不应该是这样的。创始人可以确保他们不会错过顾问提供的机会——他们可以加深这些关系，利用这些关系最大化他们在某些领域的知识，并提高生产率。下面的七个策略会有所帮助。

#1 真正为您挑选合适的顾问

有可能沿着一个谱来绘制大多数顾问。一方面，你拥有令人难以置信的领域专业知识——无论是在企业销售还是国际化等领域。—但是他们很难打开他们所知道的东西。另一方面，你有一个缺乏实践经验的顾问，但他非常擅长建议的艺术。他们知道如何过滤、解决问题和区分优先顺序。根据你的业务，你会想起草顾问是两个极点的混合，但可能会更接近一个比另一个。

“很多人的第一反应是找一个在某个特定领域非常擅长的顾问。巴恩斯说:“他们的专业知识在纸面上看起来很棒。“但重要的是，要在这一点与你和这个人的关系以及他们作为顾问的个人风格之间取得平衡。”

风格迥异，从对抗到鼓励再到分析。有些顾问会直接进入你正在做的事情，然后立刻用九种不同的方式把它拆开。在同意与任何人合作之前，创始人需要决定哪种风格最适合他们。

**“我建议你找一个顾问，就像你找一个联合创始人一样——一个能弥补你已知弱点的人，”**Barnes 说。“对你来说，最好的顾问会补充你的长处，弥补你的短处。这是他们能够为你预见未来并鼓励你以不同方式思考的唯一方式。”

找到一个理论上看起来不错的导师并不难。那里不缺少才华横溢、多才多艺、经验丰富的专家。你不想知道的是，一旦你坚持使用不同的风格，你就会发现它们是相互矛盾的。如何避免这种情况？巴恩斯说，面试他们。另外，一定要通过询问他们之前咨询过的公司来获得一些幕后参考。

在你做出承诺之前，一定要问问别人他们是如何成为顾问的。

在与潜在顾问的访谈中，巴恩斯提出了以下建议:

给他们几个可能发生在你公司的艰难场景。他们将如何帮助你驾驭它们？

保持透明，告诉他们你对你的企业的真正担忧。问问他们，如果这成为现实，他们会怎么做。

询问他们以前的建议经验。什么对他们最有效？什么没用？他们认为自己作为顾问是如何进化的？

他们认为自己有多以创始人为中心？他们真的会和你同甘共苦吗？巴恩斯说:“得到这个答案的最好方法是询问他们过去成功的咨询案例。”。“与他们自己相比，他们对创始人的评价有多高？他们是说他们让事情发生了，还是说他们帮助创始人让事情发生了？如果他们通过创始人的视角讲述故事，这是一个好迹象。”

当你问他们过去的经历时，他们是总是回顾他们以前的成就，还是谈论他们如何利用他们的经历来推动你的公司向前发展？“重要的是要知道他们是否能够在新的情况下综合他们已经知道的东西，或者他们是否会不断地说，‘嗯，我们以前就是这样做的。’“前者更有价值。

问他们以前是否面临过与你类似的情况。巴恩斯说，如果他们只举一个过去公司的例子来回答，那就很能说明问题。“你需要这样的人，他给你举了这个例子，然后说，‘但是你的情况似乎因为 X、Y 和 Z 而有所不同，所以你可能要这样想……’"

#2 知道你什么时候最需要建议

“如果你是一名创始人，想想你领导公司的日常工作。你可能正在相当迅速或毫不费力地做出一系列决定，但你在哪里犹豫了？”巴恩斯说。“无论你发现自己在哪里犹豫不决，你都应该向你的顾问请教。即使你还不知道，也意味着你需要帮助。”

在这些领域，视角的逐渐转变会非常有帮助。经验丰富的顾问知道何时打断企业家的流程。即使事情进展顺利，他们也会看到犹豫，他们会简单地询问一下。

“当我在经营自己的初创公司时，我知道什么时候我有盲点，什么时候我不确定，因为我只是感觉不一样了——更不自信了，甚至更有耐心了。我会发现自己在等待，试图收集更多的信息。”

要成为创始人，你必须无所畏惧。当你失去那种感觉哪怕一秒钟，都要注意。

巴恩斯说:“当你发现自己一直在等待做出决定时，这是一个让你的顾问帮助你澄清情况的好时机。”“你可能正盯着一个包含大量变量的问题集，并迷失在其中。让其他有经验的人参与进来，可以帮助你将这些归结为两件重要的事情，这样你解决问题的机会就会大得多。”

好的顾问和教练会重新定义你作为创始人问自己的问题，以便你自己找到答案。他们的工作是成为一个过滤器，让你对自己的能力更有信心，为公司做出好的举措。

一个警告:在你给一个问题提建议之前，你应该尽最大努力确定到底发生了什么，并给出答案。为什么一个决定会阻碍你？它大得吓人吗？它失败的几率大吗？你只是缺乏打电话所需的知识吗？

巴恩斯说:“如果你的车曾经在冰上打滑，你就知道最好转向刹车。”。“作为企业家，你的弱点也是如此。弄清楚发生了什么，然后控制它们。真正理解他们，不管他们有多讨厌多可怕。一旦你明白你缺少什么，你就会更有动力去寻求帮助。这是一种优势。”

#3 打破 80-20 建议法则

正如巴恩斯所观察到的，顾问们通常将 80%的时间花在致力于减少摩擦的公司上。这包括大量的后勤工作，比如为股权分割提供建议，将他们与合适的公关公司联系起来，帮助招聘，等等。事实上，减少摩擦是顾问可以发挥的一个非常重要的作用。

“在所有这些后勤领域，这个问题已经被问了很多次，也回答了很多次，所以一个顾问可以帮助你的团队迅速找到最佳实践，然后继续前进，”他说。“但在很多情况下，他们只有 20%的时间来帮助进行严肃的战略指导。这是工作中较难的部分，但通常影响最大。”

**为了从这两种类型的建议中获得最大收益，巴恩斯建议创始人与那些主要通过正确的介绍来减少摩擦的人合作。**如果能与一位经历过类似情况或目前正在处理类似事情的非竞争性企业家同行建立联系，那将特别有帮助。他们比顾问更接近工作和相关问题。

这样，顾问可以将更多的时间和注意力放在核心的战略建议上。提供这种类型的指导的挑战在于，它必须非常适合个别公司或特定的创始人。“要想在这方面给出好的建议，通常需要从一开始就了解公司，了解他们对未来的愿景。你必须了解市场的细微差别，以及公司和竞争对手之间的相互作用。”

你可以想象，这使得许多顾问对深入研究这类工作犹豫不决。那么，你如何让公司的顾问打破常规，利用他们的经验来帮助你成功呢？

“不要指望你的投资者或顾问能回答你所有的大问题。巴恩斯说:“他们可能知道最基本的东西，或者知道该把你介绍给谁，但是在重大的决定性问题上，告诉他们，他们的工作是成为陪练。“这样定义你们的关系:你会告诉他们你在想什么或计划做什么，他们的工作就是把你逼到墙角，让你杀出一条血路。”

当你以这种方式设置事情时，你的顾问必须花更少的时间了解你公司的一切——当他们可能与几家公司合作时，这是一个艰巨的任务——你最终会磨练和加强你自己的论点。“当创始人不得不捍卫或解释他们的立场时，发生的边际变化就是真正的价值被创造的地方，”巴恩斯说。

企业家往往已经有了最好的答案。一个好的顾问会通过强迫他们一遍又一遍地解决问题来引出问题。

巴恩斯说:“当你们以这种方式合作时，顾问最终会贡献更多的战略和战术价值。”“实际上，如果一个风险投资者进来说，对于这些更深层次的问题，他们有一个显而易见的答案给你，你应该有点怀疑。每个公司都不一样。他们有更多的经验并不意味着他们有最好的答案。”

当顾问是你的陪练时，他们会以一种更互补的方式将他们的历史和经验带到桌面上。作为一名创始人，你可以决定现在什么与你的公司相关，什么时候听，什么时候不听。

巴恩斯建议，要注意那些说的比听的多的顾问。即使看起来他们带来了更多，他们也很难不同意。他表示:它们剥夺了创始人的权力，而他们应该永远是推动对话的人。

“我见过一些顾问向创始人提出非常宽泛的建议，比如‘这是显而易见的’或者‘那是行不通的’。”事实证明，如果你的顾问选择一个特定的领域来关注，并促使你看到略有不同的结论，会更有效。"

当顾问试图取代创始人的判断时，那每次都是错误的。

#4 允许你的顾问帮助你

巴恩斯说:“作为一名顾问或投资者，特别是在当前董事会会议的大环境下，很容易出现，花三个小时了解最新情况，然后说，‘继续努力，下个月见’，然后离开。”“老实说，这越来越成为标准，创始人很少要求更多。这听起来可能很奇怪，但让你的顾问同意帮助你是很重要的。”

为了最大限度地利用他们的建议资源，创始人需要提高生产率，而这要从允许人们更多地参与和具有挑战性开始。“尤其是如果你是一个做得很好的创始人，你不会受到太多批评，但你需要批评性的反馈。成功隐藏了所有你可能看不到的潜在障碍和陷阱。”

顾问不太可能干预，除非你明确要求他们这样做——这不仅仅指当事情出错的时候。你想让他们觉得如果需要的话，他们会得到你的全力支持。

巴恩斯说:“在你允许人们这样做之后，你需要围绕你希望如何与顾问打交道制定一些基本规则。”“你希望对话如何进行？获得粒度。你是希望他们提出自己的观点，然后让你反驳和反驳，还是希望更多的对话？你希望他们主动提出问题，还是在你需要的时候带着问题去找他们？明确界定这些关系。”

根据巴恩斯的经验，最好的关系是创始人扮演“创造”环境或决策的角色，顾问扮演“编辑”的角色，在必要的地方稍微调整一下，以确保公司在正确的轨道上。

许多创始人错误地怀疑他们的顾问或投资者是否想参与他们的公司。巴恩斯说，在很大程度上，顾问渴望承担更多的责任，并在帮助公司成功方面拥有股份。

创始人和顾问有一个共同点:时间是他们最宝贵的资源，他们不太可能浪费时间。

这意味着，如果一个顾问选择与你共度时光，他们希望这是富有成效的时间。“作为一名投资者，如果我从会议中走出来，觉得这是在浪费企业家的时间，那是我们双方的失败。有所作为的愿望是存在的。”

#5 在董事会会议之外与你的顾问建立更密切的关系

许多企业家希望与他们的投资者和顾问有更好、更紧密的关系，但不知道如何加深通常开始时相当肤浅的联系。首先，巴恩斯大力支持创始人在正式的董事会会议之外会见他们的顾问。他有一系列策略可以让这些会议变得有意义:

尽可能具体地说明你为什么想谈。“很多时候，人们会发邮件问投资者是否想喝咖啡，却不清楚他们想谈些什么。这很容易说不，或者如果你得到一个肯定的答案，可能要过几个星期，因为投资者不知道如何优先考虑它。”

另一方面，如果你发一封电子邮件说，“嘿，我真的很想为这个职位提供一份工作，我真的很想谈谈，”或者“我只是在看我们的仪表盘，这三个数字与我有关，”你很可能很快就会在日历上找到一些东西。巴恩斯说，对你的请求设定时间限制也是一个很好的做法。告诉对方你想在下周或接下来的几天聚一聚，让他们知道有个问题很紧迫。

大多数人如果知道自己会陷入什么样的困境，就会选择帮助你。

2)如果有人在会议中特别帮忙，尽量连载。巴恩斯说:“如果你和你的一位顾问进行了一次很棒的会面，并且他们在某个话题上对你产生了很大的影响，你需要做两件事。“记住他们擅长什么，这样你就可以在未来依靠他们，并尝试与他们定期会面，这样他们可以帮助你持续应对这一领域的挑战。”随着时间的推移，这就是你建立牢固关系的方法。

更深入地探讨更少的话题。巴恩斯说:“如果你需要讨论很多不同的话题，那就留到下次董事会时再说吧。”。“如果你和知识渊博的人进行一对一的谈话，有很多机会彻底解决一两件事情。有更多快速的来回，你的想法可以在一次谈话中改变。你可以用这种方式解决所有问题。”

确定你正在开什么样的会议。“你可以和顾问召开不同类型的会议——决策会议、讨论会议或辩论会议。”你想让他们帮你扣动雇佣扳机吗？讨论下一季度的扩展计划？或者争论是不是该提拔高级管理人员了？不管是什么，提前知道，并事先将这种形式和目标传达给指导老师。

巴恩斯说:“如果你被困在某件事情上，你需要一个决策会议。”“联系最了解这件事的顾问，告诉他们你想带着做出的决定离开会议。阐明你将是最后打电话的人，但他们将在实现目标的过程中发挥关键作用。”

5)对时机的期望达成一致。“时间往往是顾问和创始人之间的巨大鸿沟。创业公司以一定的速度运作，投资人和顾问的运作要慢得多。他们和很多人一起工作。巴恩斯说:“他们只是不能保持同样的速度。"这使得表达紧迫性变得非常重要."

最终，这归结为设定真正明确的期望，并让人们负起责任。创始人负责管理他们的顾问关系，就像他们负责管理他们的公司一样。他们有责任确保每个人都知道什么时候需要答案和行动。

不要害怕给你的顾问提出批评性的反馈。巴恩斯说:“如果投资者或顾问没有兑现他们同意的要求，你就不能退缩。“最好的办法是直截了当地说:‘这让我很失望，因为我们一致认为这将会发生，公司指望这一点，但它没有发生。’"

与此同时，你应该建立一些渠道来纠正这种情况。“假设一位顾问让你失望了。他说:“你应该在已经创造出补救方案的情况下开始对话。“不要随便骂别人。最好是说，‘嘿，我们上周真的需要这个，但这是目前的状态。基于我们现在所处的位置，你可以在明天做 X、Y 或 Z 来提供帮助。"

如果你这样表达，你更有可能得到积极的回应和你需要的帮助。更重要的是，你重新建立了稳固的工作关系。如果什么东西坏了，努力去修理它。修复它代表了你想要的工作方式。

#6 最大化顾问的超能力

企业家经常选择和他们所在领域的顶尖人物在一起。他们是否从中获得全部利益取决于他们自己。人们不会自动释放他们专业技能的全部力量。你必须有策略地引出它。

巴恩斯说:“挑选在某个领域有杰出成就的人的方法是非常清楚和准确地知道你在寻找什么。”"在招聘顾问时，不要选择知识渊博的人，而要选择非常狭隘的人."例如，如果你真的需要有设备供应链经验的人，不要去找一般了解硬件的人。

“拥有特定领域知识的人通常知道相邻的主题，或者在相关领域有其他知识联系，”他说。不要低估专家。这是一个你不应该寻找 T 型身材的人的领域。你应该把测试颠倒过来。“例如，如果你选择一个人，他对制造设计了如指掌，他可能也了解成本和供应链。他们有隐藏的广度。”

创始人犯的最大错误之一是将他们的顾问局限于非常小众的主题领域，而不了解他们更广泛的知识，或者他们的专业和其他领域之间的联系。他们会为了一件事去找一个顾问，为了另一件事去找另一个顾问，却没有意识到他们可以在这个组合中获得更多的观点。

巴恩斯说，除了起草专家(并欣赏他们的多才多艺)，你能做的最好的事情就是建立你自己的个人顾问 CRM。你需要多随意就有多随意。重要的是要有一个系统来获取与你一起工作的顾问的个人和专业信息——重点是跟踪他们擅长什么。

你需要把人和他们的技能放在第一位，这样当你遇到问题时，你就知道该立即找谁。

“尽量在事情发生时捕捉这些信息。比方说，你问了一个问题，你的一个投资者想出了一个绝妙的答案——记在你的 CRM 里。如果你根据最擅长处理这些话题和问题的顾问来组织所有这些话题和问题，你最终将能够运行一个简单的搜索，看看谁可以就营销问题或员工绩效问题等进行咨询。”

巴恩斯说，最大化顾问贡献的第三个策略是对他们进行基准测试。“一位创始人曾经问我:‘在所有和你一起工作的人中，我从你那里得到的帮助是高于平均水平还是低于平均水平？’他们基本上是在评估我们参与的质量。当我说他们一般时，他们的下一个问题是，“我怎样才能得到更多？”"

巴恩斯对这种策略印象深刻，但他表示，如果他们在第一次会面时就制定了互动的基本规则，那就更好了。他不知道这位特别的创始人有多想和他联系，但是一旦他知道了，他很乐意提供更多。

“考虑建立关系时，先声明你作为创始人的目标是最大限度地利用每一位顾问，并提出你认为可以做到这一点的方法——无论是在董事会会议室之外定期开会，还是保持电子邮件畅通无阻。一旦你提出了自己的想法，给每位顾问提供反馈的机会，但游戏规则最终应该由你来定。”

你没有时间等顾问来弄清楚你为什么需要他们。你必须告诉他们你需要什么，并且毫不掩饰地去得到它。

这听起来非常直接，甚至是对抗性的，但当你以创业的速度前进时，确定机会并挖掘它们的所有价值是至关重要的。顾问们，尤其是前企业家们，明白这一点。为了缓和这一策略，向每个人传达你将定期审查与每个人的工作关系，并且你愿意改变。

“你可以告诉你的顾问，‘听着，这是我认为应该采用的方式，所以我们要尝试一两个月。“在那之后，我会问你，我是否从你身上得到了尽可能多的东西，”巴恩斯说。最重要的是，记住他们在那里是因为他们相信你和你的想法。"

#7 当建议关系结束时采取行动

当一段建议关系不太合适时，总会有一场关于如何处理的争论。“在扭转关系的努力和取代关系的努力之间，总是存在权衡。我倾向于替换，因为人们不会改变。”

巴恩斯给创始人的建议是，如果事情进展不顺利，就试着解决一次，如果还是不行，那就很可能不行了。如果他们是你的董事会成员，或者在你的公司拥有股份，当然会有期望和与一些顾问的合同协议，但创始人不应该回避表达自己。

“你需要愿意说，‘嘿，我不能指望你做这些事情，所以我想改变我们参与的方式，’”巴恩斯说。“你可以告诉他们，从现在开始，你将每季度与他们交流一次，而不是每月一次，或者主要通过电子邮件进行交流。”

许多创始人所做的仅仅是注销一名顾问，尽量减少通信，而从来没有真正讨论过发生了什么。这也不是一个好方法，因为它剥夺了创始人设定预期和指导关系的权力。

顾问们愿意提供的帮助比大多数创始人想象的要多得多。

巴恩斯说:“如果你能就进展顺利或不顺利进行明确的对话，你最终会有一个更强有力的框架来与顾问打交道。”“不要只是开始逃避电话。你永远不知道那个人什么时候可能是信息的最佳来源，或者是问题的解决方案。”

有时候，顾问似乎已经失去了他们的作用——要么他们在自己的生活中变得更加忙碌，反应越来越迟钝，要么公司已经转移到一个新的领域。例如，一个早期的创业公司可能非常专注于建立自己的工程工厂，但现在它正在转向更多的营销和销售。

巴恩斯说:“当这种情况发生时，提前几个月做好准备，并告诉相关顾问你在做什么，为什么要这么做。”“利用这一点来解释你可能会变得不那么投入，但你想感谢他们所做的一切。如果他们是你的董事会成员，你应该坦然地说，“我们希望你还在这个房间里，但你应该从提供可操作的建议转变为只是提供战略上的帮助。”"

关键是，作为创始人，你需要成为所有咨询关系的领导者。即使这些人在某些领域更有知识，也不应该有师生互动。

巴恩斯说:“你不仅仅是出现在课堂上，和创业公司的顾问们坐在一起。“这需要 100%的自主学习。管理好这种关系。拥有它。你的顾问的工作是把他们最好的东西交给你，但是你的工作是推动事情的发展，这样你就能从他们身上得到最大的收获。"

放弃你的乐高积木和其他创业戒律

原文：https://review.firstround.com/give-away-your-legos-and-other-commandments-for-scaling-startups

莫莉·格拉汉姆 见过不少。她在谷歌的团队在短短 9 个月内从 25 人跃升至 125 人。她在脸书的四年多时间里，公司从 500 名员工发展到 5500 名员工，服务 8000 万用户，用户超过 11 亿。(她的工作是整理文化、薪酬和绩效体系，以帮助实现这一目标——没什么大不了的。)现在，作为生产力工具初创公司 Quip 的首席运营官，她既要为她的团队的成长奠定基础，又要迎合初创公司的客户群(其中有 Instacart 和 New Relic )。

如果有一件事格雷厄姆可以肯定，那就是扩展会带来一系列完全独特的问题。其中一些很有趣——比如需要把每个人的大桌子换成小桌子，这样所有的新人都可以坐进去，或者搬进一个对你不断壮大的团队来说已经太小的办公室。但其中一些要严重得多。

“如果你曾经看到过一个非常优秀的员工从一年前功尽弃到下一年苦苦挣扎，你就知道我在说什么，”她说。“每六个月团队人数增加一倍或两倍，会带来一种独特的模糊感、混乱感和压力感。如果您不主动管理扩展，最终可能会陷入困境。”

在这里，格雷厄姆解释了为什么扩展公司和团队，用她的话说(她说得很轻松)，“非常困难”，以及作为一名早期员工或初创公司创始人，你可以做些什么来让自己和团队变得更容易。她讲述了快速扩展作为一种体验的真实感受(很少有人谈论这一点)，最艰难的成长阶段以及如何度过这些阶段，最重要的是，你如何在最大的挑战真正损害你的动力和长期成功的机会之前预测它们。

在风暴的中心

格雷厄姆说:“我认为，人们谈论在一家规模不断扩大的公司中的感受很重要，因为这有助于人们认识到他们的经历是多么正常——而将这种经历视为领导者实际上可以帮助你的团队。”。她在脸书的时候看到很多人都在为同样的情绪而挣扎，现在她实际上给她的团队成员做了一次关于这个问题的演讲。“我称之为‘放弃你的乐高’演讲，”她说。

让她解释一下。

“我对攀登的最佳比喻是用乐高建造一座巨大而复杂的塔，”她说。“起初，每个人都很兴奋。扩展团队是一种特权。在一个像火箭一样的公司里真的很酷。有这么多乐高玩具！你可以建造任何东西。一开始，当你开始扩大规模时，每个人都有这么多乐高可供选择——他们在做 10 项工作——他们都是构建重要事物的一部分。”

在这个早期阶段，你有太多的选择和事情要做，很容易被淹没。有太多的工作——太多的乐高积木。你不确定你能自己完成所有的事。很快，你决定你需要帮助。所以你开始加人。当一些有趣的事情在个人层面和团队层面发生时:人们变得紧张。

“当你添加人员时，你会经历‘等等，那个新人是在抢我的工作吗？如果他们做的方法不对呢？如果他们在这方面比我强呢？“我现在该怎么办，”格雷厄姆说。这些是一些强烈的情绪，即使它们是可预测的，它们也会令人不安。“为了成为一个真正高效、更大的团队，你必须帮助每个人度过这个过山车。如果你不这样做，你最终会陷入一片混乱。

如果你个人想和你的公司一样快速发展，你必须每隔几个月就放弃你的工作。

这就是为什么她的演讲是关于乐高的。当新人来接手你的工作时，你的感受——这和一个孩子不得不分享他们的乐高玩具时的感受没什么不同。有很多自然的焦虑和不安全感，新人不会以正确的方式建造你的乐高塔，或者他们会拿走所有有趣或重要的乐高积木，或者如果他们接管了你正在建造的乐高塔的一部分，那么就不会有任何乐高积木留给你了。但是在一家规模公司，放弃责任——放弃你开始建造的乐高积木塔的一部分——是继续建造更大更好的东西的唯一途径。

“几乎所有关于缩放的事情都是违反直觉的，”Graham 说。“最重要的一个例子是，当你的团队增加更多人时，对你的情绪做出反应通常不是一个好主意。每个人的第一反应都是拿回新来的孩子拿走的乐高——与他们争夺塔的那一部分，或者对他们建造塔的方式进行微观管理。但管理规模的最佳方式(也是在一家快速发展的公司取得成功的秘诀之一)是忽略这些本能，去寻找一个更大更好的乐高积木塔来建造。如果你抬起头环顾四周，很有可能会看到一堆崭新的、令人兴奋的乐高玩具就在你身边。”

这是另一个违反直觉的事情:增加人员并不意味着现有人员的工作量减少。这意味着整个公司可以做得更多。如果以前是一个人管理所有的营销，然后你雇了一个人来管理你的内容渠道——以前做营销的人不会有更少的事情要做。这要么意味着她将能够更好地完成剩下的工作，要么意味着她将能够接受新事物。

“人们认为，‘哦，那个人加入了！现在我终于可以少工作一点了。“但这几乎从来没有发生过，”格雷厄姆说。加人是找新工作的机会(或者你旧工作的新版本)。但这需要个人自由地放弃部分或有时全部的旧工作——交出他们可能从头开始构建的项目、程序、产品、代码。这意味着把你在乎的东西托付给别人。"

对于处于快速增长环境中的高绩效员工来说，这种情况时有发生。格雷厄姆强调，在快速增长的公司中真正成功的人的秘密之一是他们能够迅速适应增加新员工带来的混乱和不确定性。他们变得善于定期重新定义他们的工作，并且当一个团队在短时间内增加一倍或两倍时，他们会很自然地产生很大程度上不舒服的情绪。

在 Quip，格雷厄姆的工作每三个月换一次。这并不意味着她的头衔发生了变化，而是她的工作内容发生了根本性的转变。例如，她已经不再是唯一的销售人员(也是营销人员！)转变为销售和营销副总裁。“每三个月，我都会经历一个阶段，在这个阶段，我会有点不舒服，肯定自己在做错误的事情或在错误的水平上运作，但这一切都过去了，我找到了新工作，”她说。

一周前，有人可能会告诉你，他们讨厌自己的乐高玩具，想扔掉它们。但是一旦你雇佣了其他人，他们突然想留住所有人。

格雷厄姆受益于适应这些变化。在脸书，当他们一周招收 20 到 60 人时，她得到了*,所以*习惯于每三到六个月放弃一次责任，她认为这是她工作的一部分。

她对管理者的建议？她建议说:“老实说，你能做的最好的事情就是让人们的经历正常化。“作为一名领导者，你应该防患于未然，主动说，‘嘿，这就是你在成长过程中的感受。这是相当普遍的。其他人也在经历同样的事情。我也经历过。“没必要害怕，”"

帮助他们理解他们感觉到的情绪混乱是正常的，所以没有必要反应过度。事实上，他们应该经常做与直觉相反的事情:不要抓住你以前拥有的乐高玩具不放。把它们扔掉，然后继续建造下一个更高、更冷的塔。

“倾听人们在一对一或团队会议中提出的问题。当你开始听到很多这样的话，‘那么……我们为什么要雇佣那个人？’或者‘我们真的需要有人来做这项工作吗？’或者‘苏西会接手这个项目吗？’这些迹象表明，无论是个人还是集体，你都应该开始和你的团队讨论放弃他们的乐高玩具。"

你可以鼓励人们做的一件事是，当有新人加入时，不要执着于他们的情绪或按他们的情绪行事。相反，告诉他们挺过去，看看他们在三周或一个月后感觉如何——那时他们应该从另一边出来，感觉更好。在这段时间过后，也许可以安排一次会面，聊聊天，看看事情进展如何。格雷厄姆说，这是关注规模如何影响你的团队的好方法。

下一个你能做的最好的事情是指向需要建造的明亮闪亮的新塔。在脸书，她最亲密的一位同事建立了一个大项目的开端，他们的经理要求 Graham 接手。他们希望她的同事继续前进，专注于对公司更重要的新领域，但她很难放手。“这实际上是一个非常好的朋友，所以她不是不信任我，她只是对放弃她已经开始建立的东西感到不舒服，”她说。

“就在那时，我们的老板做了一件非常棒的事情——他给了她一个巨大的目标。他基本上是对她说，“我们需要你在这里做同样的事情，只是要大五倍。”立刻，我的同事放开了她拿着的每一个乐高玩具，跑向新的项目，因为她太害怕和兴奋了。这就像有人扳动了开关，她突然说，'祝你好运，和平了！'"

让人们摆脱跳槽焦虑的最好方法之一是帮助他们想象下一份工作的现实和机会的大小。

当人们过度专注于他们曾经拥有的工作时，他们会迷失，他们看不到在这些情绪的另一边等待着他们的是什么。

格拉汉姆说:“如果你想成为这种类型的人，从 25 岁开始在脸书工作，最终管理一个庞大的部门，你必须真正擅长放弃你的乐高玩具。”。“如果你坚持自己回答客户支持问题或自己写所有的博客帖子，你永远也不会管理客户支持或产品营销。”

音阶的阶段

格雷厄姆说，她在她领导的团队、她辅导过的人以及她在 Quip 合作的初创公司中一再看到这种模式。这似乎是一个相当普遍的经验。

“在 Quip，我们听到许多初创公司超过 50 人，并经历了 300 到 500 人的阶段。他们正在寻找沟通、组织和增加组织透明度的新方法。在这些时候，他们开始寻找新的工具，部分原因是因为东西坏了。对于扩展团队来说，这是非常不舒服的时刻。这是团队开始经历大量增长挑战的时候，也是你开始发现如果你没有主动管理你的扩展过程会出现问题的时候。”

正如个人的成长经历伴随着一系列独立、独特的情感，公司经历的每个阶段都有各自的特点。作为一名员工或合作伙伴，Graham 依次经历了这些阶段，吸收了每个阶段带来的挑战，并目睹了这些变化处理得好与不好。

接下来是对公司生活中每一项运动的定义，但有一点需要注意:就像人一样，公司在工作方式、外观和感觉上都是不同的。一家初创公司在 150 人的时候可能仍然感觉像一个“混乱的节日”(格雷厄姆的话)，而另一家可能在同样的人数下感觉官僚和静止。这一切都与公司的独特性有关——它是如何成立的，创始人是谁，它的产品等等。

格雷厄姆声称，对于大多数公司来说，规模扩张的真正混乱(也是你公司大部分身份的形成)大约发生在 30 到 750 人之间。在这个里程碑之后，扩展情绪更多地面向团队而不是公司——就像“哇，现在工程发展得真快！”vs .“脸书发展真快！”这些阶段以及如何处理它们也适用于团队规模。

30 到 50 名员工

格雷厄姆说:“当一家公司不再适合坐在一张桌子旁时，会发生一些非常有趣的事情——事情变得越来越困难。”。“在过去沟通很简单的地方，人们突然抱怨说他们不再知道发生了什么。他们不知道你为什么要做某些决定。他们彼此也不了解。他们不知道他们应该做什么。我看到很多公司都在这个阶段苦苦挣扎。”

30 到 50 个人是你从一个家庭到一个公司的阶段，一切都开始变得非常艰难。

在不到 30 人的情况下，每个人都非常了解对方，几乎可以走上前去和任何人搭讪。你甚至不需要在沟通上投入那么多。人们可以在椅子上转来转去，互相交谈，优先顺序很清楚，因为每个人都在谈论他们。

“当事情在这个临界点开始发生变化时，首席执行官感受最深，”格雷厄姆说。“我和许多有这种经历的人谈过，他们说就像白天和黑夜一样。到了 50 岁，以前很自然的事情现在都变得很困难。作为一名新的领导者，你开始遇到以前从未需要回答的难题。一位首席执行官告诉我，有人问他们在公司的职业道路，他们说‘我不知道！你为什么问这个？“我们有太多的事情要做，”或者有人问，‘我怎么做 XYZ？’你想说，‘你怎么会不知道呢？!'但这不是他们的错。事情已经变了。你现在是一个公司，而不仅仅是一个团队，你必须开始像一个团队一样行动。"

这里最好的补救办法是开始写下一些东西——尤其是那些以前从来不需要正式或官方的东西，比如使命、价值观、哲学。(你可以在这里看到更多格雷厄姆关于如何写下这些事情的建议。)

“我们是谁，我们是如何做事的——在你达到快速增长(理想状态)之前，尽快写下来，”格雷厄姆说。“是的，对 25 岁的人来说，当你有这么多相互竞争的优先事项时，这可能看起来是一件疯狂的事情，但这是非常值得的。在 750 人的情况下，你可以看出那些花时间深思熟虑并记录这些事情的公司和那些没有这样做的公司之间的区别。”

你还需要过度沟通。一旦你写下了你是谁，你在这个世界上做什么，你应该一直不断地谈论它。感觉就像你每天都在重复自己，每次全体会议都是如此，但那可能是你交流得刚刚好的时候。

这一阶段的成功不是提出一堆臃肿或不成熟的过程，而是制定正确的原则。这是 Graham 在帮助脸书巩固其文化时关注的焦点。“在我们提出薪酬体系之前，我们创造了一种薪酬理念，这种理念将指导我们考虑如何支付员工薪酬。这种理念帮助我们在成长的过程中进化我们的系统。据我所知，它或多或少仍然指导着脸书今天的薪酬方式。”

哲学可以回答一系列关于组织的问题:公司里的高绩效员工是什么样的？反馈起什么作用？我们公司经理的角色是什么？这里怎么会有人失败？

格雷厄姆说:“太多的创始人倾向于采用他们在亚马逊等地看到的非常复杂的流程，然后将其移植到他们的公司——比如一些巨大复杂的绩效管理系统或工程路线图流程。“归根结底，早期创业公司真正需要的是设计原则，告诉他们是谁，他们喜欢什么，他们想选择什么，他们想成为什么样的人。这有助于你扩展。”

50 到 200 名员工

“如果我们谈论养育孩子，这个阶段与青春期前的那些年相关，”格雷厄姆说。“这是一个难以置信的形成阶段，你仍然很小，足以改变重大的事情，人们仍然能够很容易地听你说话，听到你在说什么。如果我们用盖房子的比喻来说，这是基础——工艺非常重要。这不是你想仓促行事的地方。如果你希望你的团队或公司拥有某些价值观，关心某些事情，拥有多样性(思想，身份)，那么时间就在这前 200 个人身上——或者前 100 个人，如果可能的话。在那之后，很多其他的东西就会占据主导地位。”

招聘是一种网络效应。你雇佣的前 100 人将决定下 200 人。

谷歌、脸书和其他公司都进行了关于预测新员工表现的研究。最大的一个指标是他们是由谁推荐的。如果你有高绩效的推荐人，你会雇佣高绩效的人。如果你让表现不佳的员工留下来，因为你太害怕或没有安全感而不敢解雇他们，那么你就是在用这种模式打造你未来的公司。早期雇员播种。最终成长取决于他们的性格和承诺。这也使得这一阶段成为解雇员工的最关键阶段(尽管这听起来令人不快)。

格雷厄姆说:“你能为自己、为你工作的其他人，甚至是你要解雇的人做的最大的事情就是去做。”。“否则，你会看到真正优秀的人坐在表现不佳的人旁边，奇怪你为什么要给他们钱。这确实会侵蚀信心，并产生长期影响。真的，应该只需要几个月的时间来评估一个人是否合适，你能为你的公司做的最健康的事情之一就是——如果答案是否定的——迅速分手。不用一年就能得出这个答案。”

200 到 750 名员工

这种规模的公司有着青少年的气质和偏见——以及成长的烦恼来证明这一点。这个组织的个性和习惯已经成型了。随着越来越多的人加入，现在的问题是如何扩大他们的规模。格雷厄姆说:“你确实正在经历一个快速增长期，你必须真正专注于让你的成熟与你的大脚相匹配。”“这个阶段的感觉在很大程度上与你之前是一个多么好的‘父母’有关。”

这并不是说你不能在这个规模上做出改变。只是每件事都变得更加困难——而且随着你的成长变得越来越困难。在 700 人之后，脸书能够将其个性从快速移动和打破事物转变为深思熟虑的快速创新。但格雷厄姆说，这只是可能的，因为马克·扎克伯格非常善于表达他希望公司做什么和感觉如何。在拥有 200 名员工之后，任何文化上的转变都需要非常谨慎地进行，并且需要公司领导层的大量工作——当然是首席执行官，但也包括每个主要部门的领导人。

“想想养育一个普通的青少年——你必须决定如何处理他们自发养成的坏习惯。例如，你抓到他们喝酒或吸毒。你是怎么处理的？也许这只是一次，或者这是你真正需要解决的事情的征兆。如果你完全忽视它，以后可能会很糟糕，但你也不能反应过度。”

在一个组织中，你可以看到一些坏习惯，比如人们表现得像个混蛋一样，却没有受到惩罚，你必须决定如何应对。网飞著名的文化甲板宣称他们不会接受聪明的混蛋。听起来很合理，但是格雷厄姆认为有很多公司都是这样做的。“所以问题是，你希望你的公司是什么样的？当你看到一个你不喜欢的趋势时，你需要积极地管理它。否则，作为一家公司，你最终会养成一些非常糟糕的习惯。”

你必须抵制任何可能成为你公司 DNA 一部分的坏习惯。无论你的公司在这个阶段是什么样子，当你更老、更大的时候，它会是什么样子，从地板到天花板。

超过 750 名员工

通常在这个时候，个人的身份会从公司转移到他们的团队。例如，他们成为了脸书的工程师，而不仅仅是 Facebook 用户。首席执行官们可能会开始听到这样的问题，“营销团队到底是做什么的？”

这也是政治开始出现的地方，起初是逐渐的，然后势头更大。格雷厄姆将政治定义为人们开始按照自己的利益而不是公司的最佳利益行事的时刻。当它第一次出现时，它经常是令人震惊的。这可能是一个迹象，表明你招聘得太快，或者没有足够主动地沟通什么行为会得到奖励，以及你在这个世界上做了什么。与团队领导进行强有力的、持续的沟通是保持事情健康发展的唯一途径。每个人都必须感觉到他们和他们的工作与组织的更广泛的目标有明确的联系。每个人都必须承认当他们看到不好的行为时会大声说出来。

这也是团队领导应该回头看看给首席执行官们的建议，让他们在最初的公司规模中生存下来。他们可以使用大部分相同的策略让他们的团队保持活力，而不会让人感到失望或陷入错误的优先级。你也可以从其他专家那里找到关于团队扩展的好建议这里、这里和这里。

如果格雷厄姆不得不将所有这些建议浓缩成一份简单的清单，供着眼于快速增长的创始人参考，她会这么说:

列出你希望你的公司体现的品质。你想成为谁？你希望在那里工作是什么感觉？

写下你在这个世界上正在做什么。你想做出什么样的改变？

一遍又一遍地交流这些事情。通过所有渠道。一直都是。你不能过度传播这些想法。

关注雇佣高质量的人而不是速度。不要因为你需要更快的成长而降低你的门槛。它会回来咬你。

解雇人。去做吧！

尽可能早地雇佣优秀的领导者，并随着公司的发展帮助他们提高能力。

将原则置于过程之上。

继续送出你的乐高玩具！并告诉你周围的人也这样做。会没事的。

寻找另一个丰富多彩的创业大厦比喻？看看格拉汉姆关于 和你腿上的怪物 交朋友的小贴士。

不要在批评面前跳舞，用 Airbnb 体验设计总监的建议来运用它吧

原文：https://review.firstround.com/Give-Criticism-that-Makes-a-Difference-With-These-Tips-from-Airbnbs-Head-of-Experience-Design

“批评可能基于观点，但这正是它的价值所在。这让我们体会到为什么人们最终会喜欢或讨厌我们的工作。”

这是 **凯蒂莳萝****Airbnb**的体验设计负责人。此前，她在 Greenstart 帮助创始人塑造产品和 UX，并在 Frog Design 从分析师晋升为创意总监。她还在 CCA 教授研究生工业设计课程。不用说，她已经无数次在设计和产品反馈的给予和接受端——但她认为这个过程几乎总是会好得多。

什么更好？更好的结果。批判并不存在，所以人们可以发表他们没有根据的观点。它的存在是为了让你能够加速获得最好的产品。也就是说，许多人已经被侮辱或不集中的批评烧伤，所以他们已经停止这样做——错过了改善的重要机会。

“如果批评做得不对，那就是侮辱。迪尔说:“你不会对做更多的工作或做得更好感到兴奋。

在第一轮的最后一次设计+创业活动中，她分享了对许多设计师和商业领袖的采访，深入探讨了批评的具体细节，什么是有益的，以及如何提出批评，从而真正为用户带来改变游戏规则的结果。

基础知识

很多人认为设计师垄断了所谓的“评论”但是这个过程的核心比这更具可扩展性和适用性。首先，迪尔打破了一些神话:

批判是解决许多问题的有力工具。“这不仅仅是设计的问题。你可以用它来制定更好的商业计划、营销策略或更好的法式吐司。”

批判是开始的好方法。“当你处在试图解决问题、试图解决什么问题、或者想寻找什么机会的模糊领域时，批评可以帮助你摆脱这些噪音。”迪尔说，在将想法推向市场的整个过程中，应该正式和非正式地使用它。

批判是提炼的好方法。“好的评论可以创造更多的想法，或者帮助你在众多伟大的想法中做出选择。它让你找到你真正热爱的想法，给你能量去调整它、润色它、整合它，然后把它运出去。”

批判必须是双方面的。这似乎是显而易见的。对于每一条反馈，都有给予者和接受者。但是当你真的在那里，在过程的一端，这可能很难记住。当迪尔在艺术中心设计学院上学时，她的启蒙老师用红笔在一张早期的纸上写满了字，“这样别人就不会看到它了。”她将这种坚韧的爱归功于将她锻造成今天的设计师，但她承认这对大多数人来说可能有点太苛刻了。

为了理解如何运行更好、更有效的评论，迪尔将这两方面分开，并为每一方提供了战术建议。根据下面的建议，你可以在保持高昂的情绪和动力的同时，变得挑剔和直接。

拿

1。设置上下文。

如果你在工作中接受反馈，你可能就是做出反馈的人。你对它了如指掌，而你能做的最糟糕的事情之一就是假设评论你作品的人也知道同样多。作为演示的一部分，你必须让人们跟上进度。

“例如，你正在做一个针对老年用户的项目，他们有一定的需求，也有一定的限制。迪尔说:“让批评你的人知道这一点。“最重要的是，让他们知道产品成功的标准是什么，这样他们就可以帮助你确定你是否真的达到了这些标准。”

不久前，迪尔正在为一家大型科技公司设计一款可穿戴产品。目标用户是一位时尚节俭的女性，但提供反馈的大多数利益相关者是穿着卡其裤和蓝色衬衫的中年男性。

“他们没有得到用户，这没关系——这不是他们的包。但在反馈会议期间，他们很难脱离现实，”她说。“‘为什么它没有键盘？’他们会问，”她要怎么在手腕上的那个设备上写字？这些事情不断出现。"

为了设置环境，Dill 和她的团队需要让团队沉浸在终端用户的身份中。他们不得不谈论她，就像她是一个真实的人，有兴趣，有烦恼，有生活方式。因此，他们向他们展示了普通终端用户的形象，以及该设备将如何融入她的日常生活——“人物角色和用例。”

当这个小组明白他们想要接触的是谁，在使用这个设备之前她在日常生活中是如何互动的，以及她可能如何使用它来改善她的生活时，他们就知道为什么设计师会做出非直觉的决定。

The collage Dill and her team used to introduce stakeholders to the "fashionable and thrifty" woman they were trying to reach.

2。明确范围。

迪尔说:“房间里的批评者必须知道你处于流程的哪个部分，这样他们才能给你正确的反馈。“如果你刚开始时一切都很混乱，你会想谈谈你可以选择的所有不同的方式。当你离发布还有一周的时候，你会想要有针对性的反馈来帮助你完善它。“太大而无法实现的反馈在最后阶段不会有用。”

同时，一定要清楚地定义你的批评者在房间里的角色。“如果你邀请某人来看你的作品，可能是因为你觉得他们有一些有价值的东西可以分享，或者有独特的视角。让他们知道你想从他们那里得到什么，这样他们就能提供独特的意见，而不会被其他事情分散注意力。让他们知道，‘嘿，这是给狗的产品，我们请你来是因为你是个狗语者。’"

让人们知道他们带来了什么，这样他们就可以利用他们的专长给你你需要的反馈。

3。分享旅程，而不是瞬间。

迪尔说:“当你展示你的作品时，不要只展示一个屏幕或一个放在架子上的产品草图。“如果你在设计时考虑到了用户，那么你就要考虑他们会如何在时间和空间上体验你的产品——这是一个旅程。为了帮助你的批评者像用户一样理解你的产品，分享这段旅程。”

例如，如果你正在建立一个网站，考虑用户将采取的途径。“当你的用户使用你的网站时，他们想解决什么？为了实现这一目标，他们必须经历怎样的旅程？为了确保您的设计满足他们的需求，并且每个屏幕都设计得很好，请并排构建和评估屏幕。看看从一个地方到另一个地方的感觉如何，以及内容和布局如何方便用户的旅程。”

当迪尔和她的设计师团队在设计一家美国大银行的自动取款机的外观和感觉时，他们必须考虑人们与它们之间所有不同的交互。

“在评估这种体验时，对我们来说非常重要的是把它画在故事板上，这样每个人都可以看到人们是如何从一步走到下一步的。这不仅仅是关于屏幕。它是在想象一个人实际上是如何到达自动取款机的。也许她正和她的朋友一起走过来。她带着一个钱包。”即使是最小的细节也能改变方法，你要向批评你的人展示你已经考虑过他们了。

“故事板是发现你的故事中是否有漏洞的好方法。用户做某事有意义吗？舒服吗？有流量吗？”为看你设计的人回答这些问题将有助于他们做出更好的评论。他们会知道您已经解决了什么问题，以及您仍在寻求解决什么问题。

4。让它变得有形。

不呈现幻灯片。把它们打印出来，贴在墙上，这样人们就可以在上面写字并四处移动。

迪尔建议，你应该尽一切努力让你的陈述充满活力。当你提供一些静态的东西时，它缩小了可能的反馈范围。人们无法同时想象你展示给他们的一切，除非他们能同时看到所有的东西。允许他们与你的内容互动，并给他们空间和可见性，这样做只会改善你的结果。

“能够看到一个经历的整体非常重要，这样你就可以思考它作为一个系统是否有意义。”在你张贴所有东西的同一面墙上，一定要包括你最初用来达成设计的框架和指导原则。作为一个整体，这创造了连贯性，并给你的批评者一个导航你决策的指南针。

“当你把所有的东西都展示在一起时，你不仅能让人们更快地跟上进度，还能让你有机会问一些重要的问题:我们是否在做我们计划要做的事情？我们是否达到了我们说过的目标？”

5。立即制作原型。

“如果它在墙上，太好了。如果你能使用它，那就更好了，”迪尔说。这有助于把你的批评者直接放到你的用户的立场上，并给出更多相关的反馈。

很多人害怕原型的想法，因为它感觉像一个承诺。他们认为这需要时间。但也不一定。

“有很多不同的方法和工具可以很容易地建立原型，”她说。“例如，我是 PopApp 、 Keynotopia 和 Flinto 的忠实粉丝。这三种方式都是数字化的，是快速制作产品模型的好方法。”

**PopApp**旨在让 iPhone 原型制作变得简单。迪尔解释说:“你只要在笔记本上拍一张照片，几分钟内就可以把它变成一个交互式的原型。”“你可以看看这个东西是否有效，然后当你把某人带进你的评论时，你可以把你的手机递给他们，然后说‘试试看’。”这就是你获得有针对性和具体的反馈的方式。"

Keynotopia 是一个界面元素库，包括按钮、滑块和输入栏，帮助您快速轻松地在 Keynote 或 PowerPoint 中制作模型。

Flinto 聚合了你现有的任何屏幕设计，并让你以任何方式链接它们，这样你就可以模仿你的实际应用程序将会做什么以及它将如何运行。

这样做的目的是帮助你在过于投入某个特定方向之前发现问题。通过这种方式，快速原型实际上帮助你减少了承诺。

你为自己的产品、设计或计划搭建的舞台越好，反馈的质量就越高，就能让你更上一层楼。搭建舞台的最佳方式:在最少的时间内让它尽可能接近现实。

给予物

批评的另一面是提供反馈的批评家。他们也有工作要做。批判不能像任何旧的对话一样进行。

1。感同身受。

再说一次，这看起来很老套，但是你会震惊于有多少人没有花时间站在制片人的角度考虑问题就提出批评。无论“接受者”如何设置背景并展示他们的设计或产品，“给予者”有无限的机会让谈话变得不舒服，并强加一个无用的观点。迪尔说，捐赠者有责任不这样做。

**移情不是一维的。**评论家必须对作品的制作团队和用户都感同身受。当您提供反馈时，您需要引导终端用户的身份，并考虑他们可能想要什么。你有责任带着这个想法走进房间。特别是如果你被邀请参加对你专业知识的评论，你应该帮助制作人团队更好地了解他们试图接触的人。

迪尔说:“你可以利用用户和他们在寻找什么来过滤你说的话。”用户的最佳利益是批评家和生产者之间的理想桥梁。它提醒双方的最终目标，并给他们共同点，以同情对方。因此，如果你是一个对设计师或制作人缺乏同情心的反馈者，你可以引用用户的需求。团结他们为那个人尽最大努力。

2。放大。缩小。

当人们非常接近他们的工作时，他们很难有足够的视角来看到他们的不足之处或他们应该改变什么。“当你是进来提供第二种意见的批评家时，你就有机会缩小视野，只见树木，不见森林，从整体上思考这个系统。”

首先，缩小。一切都协调一致地一起工作吗？不同的旅程和经历对观众来说有直观的意义吗？

“然后放大细节，”迪尔说。“沿途所有的小像素都有助于传达他们想要传达的信息吗？一切都是有原因的吗？”

放大和缩小是你给别人一个全新视角来看待他们工作的机会。

3。慷慨地赞美。

“你在评论中选择的词语真的很重要。你想实话实说。你不想粉饰任何事情或改变你的反馈。你希望能够以真正积极的方式提供哪怕是非常苛刻的反馈。”

迪尔建议的公式是:赞美三明治。她知道这被普遍鄙视，但她不敢苟同。“有一些人讨厌它，但没关系。它仍然有效。”在领导多个不同项目的团队后，她一次又一次地看到了它的工作。对于那些不熟悉的人，策略是这样的:

“非常好的真诚的赞美——必须是真诚的，否则不会有效果。告诉他们他们的页面真的是白色的，他们的胶带是粘性的，这是没有用的。你必须真诚周到。”

“接下来是一条批评——或者两条，或者三条，或者任何需要的批评。”

c .c .“最后，真诚地感谢他们所做的一切。”

“这一点如此强大的原因是，如果你只是批评，他们不会知道他们做了任何正确的事情，这是多么强大的力量？”

谁愿意在被告知自己的工作糟糕透顶后重新开始？

给他们积极的反馈可以让授权成为可能。你不想泄气，你想兴奋。“实际上，如果你不告诉别人他们做得好，他们可能再也不会这样做了。迪尔说:“在下一次迭代中，他们也可以删除这一点。“因此，指出什么是好的，什么是有效的，并帮助他们建立这些。”根据她的经验，这是一个人前进的唯一方式，不仅因为他们必须前进，而且因为他们想要前进。只有后者才能产生最好的结果。

就你提供的批评而言，你需要完成两件事:

具体一点。当你只是说你不喜欢它或者“它不流行”或者“它不够苹果”时，这是不起作用的这到底是什么意思？我们必须更加具体。展示你的意思的其他例子。“如果你能直观地展示你正在谈论的内容，你的反馈更有可能被消化，下一个版本也更有可能与你正在寻找的内容相似。

提问。不要只是指挥或告诉人们该做什么。提问是尊重他人的，也是提供反馈的一种更有帮助的方式。这不是你有多聪明的问题。通过问“你试过了吗？”或者“你还看了什么？”或者“你认为用户对此会有什么反应？”你让他们觉得自己是负责人，有动力让设计变得更好，你已经引导他们了解了未来可能需要改变的地方。"

问许多深思熟虑的问题和把你所有的幻灯片贴在墙上的目的是一样的。它给人们机会和空间去戳戳戳，真正全面地、连贯地考虑事情。

最后，说到表扬，只有一个主要原则:慷慨大方。不要退缩。在每一个评论过程中，你都有一些机会激励人们，让他们多走一英里，多花一小时，把最后几个像素移动到完美的位置。不要浪费它们。

“我之所以如此关注如何做好批评，是因为从本质上来说，这真的很有帮助。迪尔说:“这让我们得以一窥顾客的想法。“通过搭建舞台，并对彼此和用户产生共鸣，你可以创造一个地方，让各种观点真正茁壮成长并付诸实践。”

凯蒂·迪尔在青蛙设计公司工作了五年，为一些世界上最大的品牌创造产品、体验和环境。如今，她确保 Airbnb 用户拥有无缝、令人惊讶和愉快的端到端体验。

优秀的领导者是伟大的故事讲述者——我们讲述能引起共鸣的故事的 6 个技巧

原文：https://review.firstround.com/good-leaders-are-great-storytellers-our-6-tips-for-telling-stories-that-resonate

当《玩具总动员》在 1995 年首映时，好评如潮，票房大获成功，其中有一个主题让皮克斯团队特别自豪。

皮克斯的联合创始人艾德·卡姆尔在 创意公司 中回忆道:“我们感到自豪的是，评论者主要谈论的是《玩具总动员》给他们带来的感受，而不是让我们得以将它搬上屏幕的电脑魔法。”。“我们相信这是我们一直将故事作为指路明灯的直接结果。”

事实上，这个细节是如此的基础，以至于“故事为王”这句话已经成为这家位于埃默里维尔的动画工作室的座右铭。这个教训并不局限于故事板——它远远超出了真实的脚本和开创性的动画，一直渗透到软件开发团队如何运作。

创业公司也可以借鉴皮克斯的剧本:讲故事不仅仅是内容创作者、营销人员或公关人员的领域。讲故事的能力，告知、说服或激励公司建设的每一个 部分 ***。***创始人推介下一个大的创业想法需要确定迫使投资者关注的故事。领导演示的销售代表必须创造赢得客户的脚本，招聘人员需要调整他们的公司宣传以吸引优秀的候选人。

故事也不仅仅面向外部观众。构建全员议程需要讲述公司的发展历程。当你展示一个战略计划时，你是在展示公司的未来。从在绩效评估中提出晋升的理由，到传达项目的共同愿景，每个职能部门的每个操作人员都从能够交流将人们联系起来的想法中受益。

讲故事是一个众所周知的因素，它决定了管理者和领导者之间的区别，决定了赢得一个客户和赢得一个终身粉丝之间的区别。

这是每个人——尤其是领导者——都应该不断磨练的工具。为了帮助你讲出打破噪音的故事，我们总结了评论中讲故事的六个最佳策略。从创始人到工程领导者，从营销专家到设计总监，我们的专家都从稍微不同的角度来看待“讲故事”的概念。但综合起来看，他们强调了一个关键的共同点:好的故事讲述不是关于奇特的语言。而是清晰简单地传达一个信息。这是关于与你的观众联系，不是作为客户、高管或投资者，而是作为人。

毕竟，公司建设不就是一系列故事吗？每个老牌公司都有其著名的起源故事，每个初创公司都在创作其勇敢的失败者故事——如果幸运的话，所有这些都以成功故事告终。我们希望这些建议能帮助你说出你的想法。

也许在公司里，最明显的讲故事的机会来自于演示。无论你是在会议上分享状态更新，还是面对成千上万的听众发表演讲，你都需要确保你的表达更加精炼，这样你的故事才能落地。

以一家设计机构展示他们的作品为例。“我们知道，如果没有一个好的故事，我们的设计就无法为客户所接受，”IDEODesign for Change 工作室的前高级总监妮可·卡恩 说。“故事是我们的团队为同一个目标而兴奋、团结和凝聚的方式。”

为了确保他们的所有设计师也将自己视为故事讲述者，Kahn 和她的团队在 IDEO 全国各地的办公室举办了一系列活动，分享他们给出高影响力演示的最佳实践。目标是:提供一个好的演示文稿的模型，同时也给设计师一个机会来谈论激发他们创造力的东西，并从他们的同龄人中获得可靠的反馈。

以下是其中两种经过检验的策略:

在酒吧找到你的故事

“当然，酒吧是友好的社交场所，但当你在酒吧时，一些真正重要的事情会发生，”卡恩说。“你用的语言真直接。你要确保你所说的是有趣的和吸引人的。你没有引用大量的数据。你不要使用过度的公司语言——除了引号。”

这些经历表明，我们对什么是好故事都有一种与生俱来的感觉，但我们在工作中往往会忘记。那么，你会如何在酒吧做演讲呢？如果你只有餐巾背面的图形会怎么样？这会如何改变你联系信息的方式？

当我们给朋友讲故事时，我们证明了我们都是天生的故事讲述者。

“通过将律师资格考试引入工作环境，我们更有能力回答这个问题:重点是什么？”卡恩说。“当我们在一个项目中时，我们可以讲述的故事数量就像天上的星星一样多，我们非常兴奋地分享它们，以展示我们所做的一切，但我们不能这样做。”

为了进行酒吧测试，IDEO 设计师在开始整理演示文稿之前，会和其他人——通常是陌生人——交谈。“我们告诉他们我们的故事。我们用语言表达出来。我们找一个对我们的工作完全不熟悉的同事，给他们买一杯啤酒或咖啡，花 15 分钟看看他们是否理解了演示的要点。”

卡恩说，当你和你的同事或朋友和家人一起做这件事时，要注意一些小事。“我们观察他们何时俯身，何时移开视线，何时伸手拿手机。我们寻找点头和“嗯嗯”——我们寻找惊喜和快乐。这就是我们如何弄清楚什么是有粘性和共鸣的。”

这根本不需要花太多时间——只需要 15 分钟就可以喝一杯咖啡，得到一两条反馈。“强迫它简洁。这就是描述你的故事的魔力。你什么都没投资，没有理由被套牢。可以反复重做。”

打造你的骨架

“在一个好的酒吧测试后，你的故事的框架应该出现:你知道你必须击中的要点，使其令人难忘，”卡恩说。

一个伟大的故事只需要三个要素:

你把所有事情都联系在一起的主线——你讲述故事的出发点。

“把我放在房间里”轶事提供了一种触觉体验，带你的观众踏上旅程，并创造戏剧。

反思时刻——告诉你的听众你的感受，以暗示他们有某种特定的感受。

同样，反思的时刻应该分散在你的整个演讲中，以抓住注意力，与你的听众建立亲密关系，并给他们一个了解你的过程的窗口。“我可能会说这样的话，‘当我遇到桑迪，她说了这件事的时候，我就知道我们有所进展。”这提示客户注意。"

告诉你的听众‘这一点对我很重要’，告诉他们‘这一点对你也应该很重要。’

“当我们与新客户会面时，我们经常会说‘嘿，我们知道很多其他客户都在这里遇到了问题’，他们总是会认真倾听这些想法。它给你一种专业的感觉，”卡恩说。

当你将所有这些元素整合在一起时——你在与他人的对话中发现的贯穿线，点燃想象力的轶事，以及将人们的注意力吸引回你如何处理作品的思考点——你就找到了你的故事。

阅读更多来自 IDEO 的 Nicole Kahn 的建议，这些建议将改变你演讲的方式。

泰勒·奥迪恩 坚持他有争议的领导观点:

对于初创公司和创始人来说，有说服力比有远见更重要。

换句话说，领导力与其说是拥有一个完美设计的愿景，不如说是讲述一个令人信服的故事，说服他人加入你的行列。“事实是，像史蒂夫·乔布斯这样的远见卓识者之所以不成功，是因为他们凭空想出了一些惊人的原创的东西，”他说。更确切地说，他们擅长于不断说服许多人跟随他们踏上令人惊叹的原创之旅

作为谷歌 Chrome 的长期产品负责人、 Reddit 的前产品总监、T5 Pinterest的现任产品负责人，奥迪恩发现自己将说服作为一种工具，来引导大规模组织——工程师、设计师和高管——做出产品决策和开发。他意识到能够团结人们支持他和其他人的观点是多么强大。

为了利用有影响力的讲故事的力量，他研究了大脑如何处理信息和形成观点背后的科学。“当我们看到远见者真正成功的地方时，他们给我们一个自信、一致和连贯的计划，让我们感到安全，”Odean 说。“我们信任他们，不是因为他们的愿景是完美的，而是因为他们能够掌控一切。他们交流的很清楚，没有给我们所有的答案。大多数人认为的愿景，其实是说服。”

问题是，大多数科技运营商用复杂、微妙、事实和数字来表达自己。那是他们的默认，对人的无意识处理器没有吸引力。为了帮助人们讲述能引起共鸣的故事，Odean 分享了他关于聪明、简单地讲故事的顶级技巧:

将你的故事浓缩成精彩片段

在任何经历之后，人类都会创造出一个代表性的形象或者对所发生的事情的记忆——并且他们会根据这个形象进行推理。例如，如果他们和某人发生了争论，他们会拿走一张或几张有代表性的图片来描述争论是如何进行的。没人能选择坚持什么，它就这样发生了。

对于创始人和营销人员来说，这触及了重要的一点:“人们会记住你给他们的关于你所做的事情的完全随机的信息样本”不会是最好的样本。这不会是你希望交给他们的总结。这是一组随机的数据。

许多人，如果有机会面对重要的听众，比如投资者或行业记者，会认为他们需要把所有的话都说出来。他们必须讲述一个关于他们公司或产品的完整故事，这样才能在你想要的确切背景下被很好地理解。

人们用他们能想到的每一个卖点包装演示文稿。但这实际上是最糟糕的做法。

“他们几乎不会记得你塞进那一小时的任何东西，”奥迪恩说。“因为他们会记住随机的部分，所以你要构建一条信息，当在任何一点取样时，这条信息都会加强你的论点并保持说服力。把它放在精彩片段里，坚持一个非常简短的信息，你可以用不同的方式一遍又一遍地重复。当需要记住的东西较少时，你的听众更容易记住重要的东西。”

也只坚持你的强项。根据大脑的工作方式，即使你提出了一大堆极具说服力的论点，一个微弱的论点也会毁掉整件事。想出两组假设的商品:

第一个包括 5 部 iPhones，其中一部坏了。

第二个包括 3 部完好的 iPhones。

我们都知道第一套是最佳选择，当两个选项并排呈现时，大多数人都会选择它。然而，当他们一次只看一套时，他们倾向于对完好无损的那套要价更高。即使他们在理智上理解价值是相同的，他们仍然在情感上对受损的商品做出反应。

讲有说服力的故事，强调可能性和潜力

“比起喜欢收益，人们更讨厌损失，”奥迪恩说。但是他们不会相对于他们所拥有的来评估损失和收益——他们会相对于他们感觉拥有的来评估损失和收益。“如果你完全相信自己会得到晋升，但最终还是失败了，你可能会觉得这是一种损失，尽管从技术上讲，你并没有损失什么。你只是没有获得任何东西。”

当你需要说服某人时，你可以有目的地调整他们的参考点——改变他们已经锁定的感觉——让他们做你需要他们做的事情。如果你说话的方式就像某事已经是真的一样，并且你简单、持续、以一种易于想象的方式这样做，人们会开始觉得这是真的。

“你在推销中总能看到这一点，”奥迪恩说。“广告不是告诉顾客去买东西，而是告诉他们购买的时间不多了。因此，他们有机会购买，但如果不采取行动，他们将失去这个机会。这就是为什么品牌总是鼓励你试穿衣服或试驾汽车。一旦人们开始思考他们的所有权，并看到它在行动，这就是他们的精神参考点。如果他们决定不买，他们将不得不遭受损失。”

想象一下，与一位求职者交谈，决定是否加入你的创业公司。开始和他们说话，就好像他们已经决定加入一样。“说，‘你会有这么多的股权，这将是你的办公桌，这些人将是你的团队。’开始使用集体第一人称——“我们面前有这个机会”，“我们可以一起解决这个问题。”听起来他们已经有了一些具体的东西——他们将不得不通过拒绝你的提议来心甘情愿地放弃所有这些东西。奥迪恩说:“如果可以的话，人们不喜欢放弃东西。

阅读更多关于 Odean 所说的五种认知偏差的内容，创始人可以利用它们来掌握说服艺术，将其作为一种技能和习惯。

Tyler Odean, Product Lead at Pinterest

当谈到管理者的必备工具时，人们可能会想到精明的决策或激励性的报告。另一方面，讲故事通常不符合标准。

唐·福尔 在这里改写了这个故事——并赋予讲故事在领导力工具箱中应有的位置。T5、T7 的首席执行官和 Pinterest 的前运营总监在美国海军学院开始了他的职业生涯。在他从海军陆战队到硅谷的令人印象深刻的旅程中，他注意到一项让领导者脱颖而出的技能:能够讲述好的个人故事。特别是，优秀的领导者需要能够讲述 Faul 所说的“失败故事”。

作为一名领导者，脆弱是你能做的最有力的事情之一，因为这表明你是真诚的。真诚建立信任。Faul 说:“信任是完成任何事情的关键。“如果你愿意告诉团队中的每一个人你的错误，你的缺点，以及你目前正在努力改进的地方，你看起来会更有人情味。人们更容易与你建立联系。他们更容易相信你说的话，相信你考虑到了他们的幸福。”

这也允许人们在自己的工作中冒更大的风险。如果你的团队知道你尝试做某事失败的次数，他们也会看到你恢复并继续成功。他们不会觉得很难做到完美或者下小赌注，所以他们总是赢。当你在创业的时候，你不能冒险。

Faul 记得当他第一次开始领导海军陆战队的人时，脆弱对他来说非常困难，就像许多新的技术经理一样。“你不想表现出任何软弱的迹象，因为你想让每个人——也许主要是你自己——相信你在那里是有原因的，你不是骗子，你没有任何怀疑，”他说。

他对脆弱和分享失败的态度并没有开始改变，直到他来到硅谷，看到了与他共事的领导人树立的榜样。现在，他觉得有责任向自己团队的经理们展示这种方法。这是将这些技能传递给更多人并强化你的整个组织的最有效的方法之一。

一旦我开始谈论错误，我就亲眼看到我与人的关系发生了变化。我团队的整个环境都变了。每个人都开始更公开地分享。

Faul 分享的一个关键失败故事来自他在 Pinterest 的时光。早期，他从事与公司文化相关的主要项目。“我知道我用错误的方式处理了很多事情。他说:“我做了一些糟糕的决定，包括一个在公司内部根本没有得到我们想要的回应的决定——它就是没有着落。”。“作为高管，这是我第一次明显的重大失败，我知道这给我带来了负面影响。我必须克服这一点，承认失败，为此道歉，一遍又一遍地讨论它。我很难做到这一点。”

他不再掩盖这一事件，而是一遍又一遍地讲述这个故事。每当他的团队遇到类似的情况或犯了错误，他都会回忆起来。因为事实是，他确实挺过来了。他在 Pinterest 的团队不仅幸存下来，还取得了其他成功。知道在这个水平上恢复是可能的，会给每个相关的人带来心理上的安全感。

“我可以告诉人们，‘我经历过这些，我有理由相信你会挺过来，会变得更好，做得更多，’”他说。“现在，在我的职业生涯中，我有三四个这样的故事，我讲述这些故事是为了缓解与我一起工作的人的艰难时刻，并给他们忍受和保持兴奋的信心。”

脆弱并不会削弱你的权威。它让你周围的人变得强大。

以下是他的两个入门建议:

向一两个你信任的人敞开心扉。看看他们如何回应，以及这如何改变他们的工作方式和道德观。很有可能，你会得到积极的回应。此外，这将给你一个机会在脆弱和自信之间找到平衡。

提前仔细选择你的措辞。Faul 说:“当我感觉周围的人开始担心我，或者不去冒大风险，或者试图从错误中恢复过来时，我做的第一件事就是坐下来，写下我想告诉他们的故事。“重要的是，我要找到合适的语言，清楚地表明我了解他们的感受，并且有解决办法。我甚至会和我的妻子一起练习。我认为人们不应该指望自发地擅长这个。做正确的事是如此重要。”

阅读更多 Faul 的智慧，了解每个创业领导者都应该能够讲述的关键故事。 如果你更喜欢阅读他的评论文章，你可以订购一本我们的第一本书，第一轮要点:管理 。

如果有人能从创业的第一线谈论讲故事，那就是莫莉·格拉汉姆**。她在脸书管理文化和就业品牌，在自己成为创始人之前，她作为的首席运营官负责销售和营销。**

她敏锐地发现了严重困扰初创公司的挑战，从不“放弃双腿”的危险到潜伏在初创公司的可怕情绪。她发现了另一个创业公司经常陷入的陷阱:未能构建公司文化和独特的故事。“当你很小的时候，重点总是放在产品上，但是建立一个强大的团队和强大的文化是长期打造一个伟大产品的非常重要的一部分，”格雷厄姆说。

以亚马逊众所周知的为产品撰写新闻稿的做法为例，甚至在他们建立原型或撰写规范之前。“当他们推出产品时，他们会花时间首先考虑他们想对世界说些什么。他们打算怎么解释？”格雷厄姆说。

她挑战创始人将这种产品方法移植到他们的文化中。“花一分钟写下你的故事。你主张什么？你希望人们说你什么？”

你公司的故事是一切的基石。

格雷厄姆强调，这个故事不必很长。“可以是四句话，也可以是一段话，也可以是 3 个值。但它需要清楚地表明，作为一家公司，你是什么，你不是什么，”她说。它还需要给你一些语言，你可以在媒体、招聘、产品发布和全体会议上反复使用，以强调你的公司是什么，你想吸引谁，以及你为什么要做你现在做的事情。

这里有两个具体的技巧来润色你的公司故事。

记住，你的故事并不适合所有人。格雷厄姆说:“大多数职位描述实际上都不太真实。“它们是这样写的，每个人读了都会想‘是的！我绝对有资格做那件事。“我想要那份工作！”“这是因为职位描述写得像推销一样，实际上是在向潜在的求职者推销这份工作的理念。”她说:“我曾经得到过一些惊人的建议，让我为一个绝对应该 100%胜任那个角色的人写你的工作描述。你想让每个不适合这份工作的人都认为，‘天哪，我绝对不想要这份工作。你公司的文化叙事也是如此:当你有一个精心制作的、具体的、有争议的公司故事时，它可以指导一切事情，从你不应该雇用谁到你如何解决争端。"

避开陈词滥调。“我最初写脸书故事的许多尝试都可以描述任何公司——想想‘我们雇佣学习能力强、有团队精神的聪明人’“我会读我写的东西，需要小睡一会儿，因为太无聊了，”格雷厄姆说。不要只是重复其他公司写的东西——注意“创新”和“影响”之类的词——只有当你愿意冒险让它引起争议时，你才应该写下你的故事。"

莫莉·格雷厄姆(Molly Graham)讲述了为什么 80%的文化是你的创始人，以及创始人和领导者可以做些什么来为未来的文化打下坚实的基础。

创业公司可以讲述的最重要的故事之一是你在建造什么，你为什么这么做，为谁而做的故事——这种叙事更好地被称为品牌定位。

“很多人被品牌吓住了。他们认为，‘我不是艺术家，我不是作家。“我想不出什么东西，”一位经验丰富的创业顾问 Gibson Biddle 说，他曾与像 NerdWallet 和 Reddit 这样的公司分享过他的产品知识。

那些人不知道的是，解开“品牌”的黑箱是有具体步骤的对比德尔来说， 精益品牌 作者劳拉·布施最接近一个可行的定义:

品牌是消费者想起你时回忆起的独特故事。

“这个故事将你的产品与(你客户的)个人故事、特定的个性、你承诺要解决的问题以及你相对于竞争对手的地位联系起来，”布施写道人类所有的渴望都是品牌建立关系的机会。"

Biddle 亲自参与了一些最艰难的定位项目。当他在 2005 年加入 【网飞】 时，他面临着一项艰巨的任务，那就是定位一款在技术上完全开辟新天地的产品。产品专家仍然有焦点小组问他，“等等，我不明白。你是说精简？”不，流，他会说。没人知道那是什么意思。在早期，建立公司的品牌不仅意味着想方设法推广和定位网飞的“品牌承诺”，还意味着引入对这个令人难以置信的新业务至关重要的语言。

换句话说:他必须分解一个创新的概念，并把它变成一个用户不仅能理解，还能喜爱的故事。

与 Busche 的想法一致，Biddle 提出一个定位模型来帮助你定位你的品牌在消费者心目中应该占据的位置。首先，回答这三个关于贵公司的问题:

这是什么？描述一下。

对客户有什么好处？它如何改善客户的生活？

它的个性是什么？如果你的产品、公司或服务是人，你们在鸡尾酒会上相遇，你会如何描述他/她？

当然，在回答这些问题时，要考虑杠杆和陷阱。为了解决这些问题，Biddle 提供了一些建议和示例来指导您的过程。在这里，他使用了他被建议的零食订阅服务 Naturebox ，来说明在网飞和他的整个职业生涯中对他有用的概念。

避免单独或孤立地进行定位练习。

Biddle 与初创公司合作的方式是同时利用许多人的智慧。例如，在与 Naturebox 员工的研讨会上，他将团队分成六个小组，将他的定位模型应用到业务中。所有参与者在一个小时结束时重新聚集在一起分享他们的想法。本练习的目标是捕捉并阐明他人对公司的评价，因此获得多种观点至关重要。跟踪跨团队的共享语言也很有帮助。以下是 Naturebox 三个小组的初步回答:

Selected answers from a Naturebox branding workshop with Gibson Biddle

那么，如何从这样的东西开始，并得出清晰、一致的定位语言呢？

描述给一个六年级学生听。

“力求简洁明了。假设你在和一个六年级学生说话。你的客户很忙，所以他们没有时间解析模糊的概念。你的目标不是让它变笨，而是让它变紧。”Biddle 挑战 A 组打开“定制订阅 snackbox”一个人主动提出:“外卖快餐。”对比德尔来说，这太“廉价”了。" Snackbox 订阅服务。"那行得通。一个对你的业务一无所知的人会马上明白什么？就这样吧。

决定拥有一个单词。

成功定位品牌的公司在消费者心中拥有一个特定的词。"你会用哪个词来形容各大汽车品牌？"比德尔问道。“本田是‘可靠’，奔驰是‘豪华’，沃尔沃是‘安全’，宝马是‘性能’，特斯拉是‘创新’。”我们都本能地将这些公司与这些词联系起来，但公司可能需要几十年才能“拥有”一个词——这就是为什么我对特斯拉作为一个年轻的品牌印象如此深刻，这种想法是他们在相对年轻的年龄就拥有汽车行业的创新。"

十年后，你想拥有什么词？

点击此处，了解网飞用来打造世界级品牌的三个简单而强大的工具。

最后，我们回到皮克斯，这家公司甚至开始与“讲故事的规则”联系在一起

在皮克斯工作了 20 年之前， 柳文欢·雅各布 是一个被讲故事的家庭包围的孩子。他的父母是教师，他们经常接待来自世界各地的家人、朋友、同事和路人，每个人都有自己的故事要讲。因此，他围绕令人信服的叙事建立自己的职业生涯也就不足为奇了——无论是在皮克斯开发电影宣传，还是作为 PullString 的联合创始人兼首席执行官筹集了 1600 万美元(后来被 苹果 )收购)。

在所有这些努力中，讲故事是 Jacob 工作的一个重要部分，以使推介令人难忘并引起共鸣。无论你谈论的是你的产品还是你的公司，Jacob 都推荐了几个具体的讲故事策略，既能吸引初次听众，又能打造成功的长期关系。

他给创始人上的一课是:伟大的故事是有结构的。

一场推介会要有自然的节奏，像电影剧本一样。

“你需要带领整个房间一起踏上旅程，”雅各布说。“这意味着必须有一个有开头、中间和结尾的叙事弧线。当你掌控你的材料时，创造这种结构就在你的掌控之中。”

Oren Jacob, former co-founder and CEO of PullString

最好的会议是那些在房间里的风投们想要和你一起踏上旅程的会议——为了确保这一点，你必须达到他们预期的所有目的。“一开始就为他们铺好地图:‘我要谈订婚；我要谈谈货币化。“我将谈论我们的团队和特点以及潜在的竞争对手，”雅各布说。

你可能带着 12 张幻灯片参加会议——他推荐 12 张——并计划按顺序逐一介绍。但通常情况下，投资者会要求跳过第二张幻灯片，或者直接跳到第八张幻灯片。

“你可以控制如何讲述你的故事，但你也需要阅读房间。如果他们试图把你拉向一个话题，听他们的话，做相应的调整，但要保持故事的结构完整。你设计这个故事是为了让他们得出结论:他们必须投资于你。无论如何，你都必须立案。”

当你设计你的演讲时，你要确保强调那些能让人们相信他们应该支持你的观点的要点。如果你认为市场机会是你必须分享的最有吸引力的东西，那就花更多的时间在它上面。如果你认为你的团队是无与伦比的，花点时间深入了解他们的简历和经历。你想建立你的演示和幻灯片，这样你的论点只会越来越强，越来越有动力。

“你可能在附录中有 10 张无聊的图表幻灯片，可以用来回答问题，但你的故事应该浓缩到你根本不会看幻灯片的程度。”

从不看你的幻灯片。如果你发现自己这样做，你已经输了。

雅各布说，从战术上来说，不计划一整小时的材料也很重要。你应该能够在短短的 20 分钟内，以一种令人信服且详细的方式讲述你的整个故事。“这几乎总会膨胀到填满一个小时。你会被打断的。你要回答问题。在那一刻，你会决定让某样东西更有血有肉，或者给某样东西添加更多细节。你会感觉到房间里有人想更多地讨论产品结构或这个统计或那个统计。你不想最后耗尽时间

雅各布说，与此同时，你希望把一小时又一小时的乏味细节藏在脑子里。“通过练习，你会对省略这些细节越来越有感觉，但如果谈话是那样的话，必要时你可以把它们放在最前面。举一些众所周知的小故事作为例子——例如，一个喜欢你所做的事情的用户。这些可能是对一般问题的有用回答。当你讲述这样的故事时，你可以想办法把话题转移到你想触及的其他问题上。”

重要的是把这些话变成你自己的。”**你应该能够不用幻灯片就能进行推介。**寒冷，雅各布说。“击中你想要的每一个关键点，不超过 20 分钟。就像投影仪灯泡爆了几次一样练习，确保那时你还能做到——不要等到前一天晚上。能够在一分钟之内在白板上重现你的任何想法。给轴标上标签，并在图上标出三到四个临界点，这些临界点代表了你要表达的观点。”

最后，记住伟大的故事是意想不到的。

“你必须让投资者相信你有多相信它，你有多想和他们一起踏上旅程——即使你们两个都不知道它能有多大，”雅各布说。“当你在推销时，你应该让你的情况不是为了筹集资金，而是因为你对你可能完成的事情非常兴奋。”

阅读更多关于柳文欢·雅各布斯如何将筹款活动从平庸变得令人难忘的文章。

寻找更多讲故事的智慧？ 【认(免)七宗罪】创业评书 。学会构思一个销售故事，帮助你建立一个令人惊叹的销售团队。了解 为什么软件工程师要做讲故事的人。

进行设计赌注，将模糊的东西敲入形状

原文：https://review.firstround.com/great-design-leaders-make-bets-to-knock-the-blurs-into-shape

本文由***Dom Goodrum***，设计总监 at 营销软件负责人**。

我要坦白一件事。四年前，当我们第一次开始组建渗滤液的设计团队时，我真的不知道自己在做什么。

只有通过实践和一头扎进实验中，里程碑才逐渐清晰。这很像我第一次决定跑半程马拉松，在开始之前我不知道会发生什么。我的设计管理方法背后也没有真正的科学。无论读多少《哈佛商业评论》或听多少深呼吸播客都没有用。我不断回到同样的三个问题:

我怎样才能建立一个高效的团队，同时自己也能做出贡献？

我如何避免花费我所有的时间来计划和协调我们团队的时间表？

如果没有我全程参与，团队将如何达到我期望的标准？

我想许多其他经理也有类似的想法。但问题是，我们不应该把时间花在回答这三个问题上。他们支离破碎，充满了恐慌。他们带领我们进入无效的圈子。打破这种模式的唯一方法是停止担心我们自己，专注于我们能为球队做什么。有了这种思维转变，我能够找到激发信任的方法，让我们的团队一起完成任务。

这篇文章是关于我到达这一点的旅程。

不要担心工作

当你在一个以目标为导向的组织中时，你是在建造那些被设计为持久的东西。渗滤液，脸书， Airbnb ，巴塔哥尼亚，谷歌——他们都是目的驱动的组织。他们的工作是有抱负的，永远不会完成。在渗滤液，我们希望创造技术，建立世界上最好的品牌。Airbnb 希望让地球上任何地方的人都有宾至如归的感觉。谷歌希望组织世界上的信息，并使其易于获取。这是激励员工每天早上起床的动力。

作为一名管理者，你需要对目的的想法感到舒服。

你需要一个镜头来帮助你每天在组织你周围团队的活动时找到清晰。重要的不仅仅是组织的目的。作为领导者，你的目的是什么？为什么你的工作存在很重要？

如果你的直接答案是创作出最好的作品，你需要后退一步。相反，思考一个事实，你可以用它来为自己打下基础，并塑造你所做的决定，以赋予他人权力。这就是对你的评判。

你团队的表现远比你个人的贡献重要。你团队的质量是你成功的真正标志。

一个好的“单点真理”是你坚信的管理价值观。这应该是一个以帮助人们成长的方式展望未来的声明。它应该激励个人超越自我，为整个团队创造成功。

在渗滤液，我们聘请设计师在其职业生涯的各个阶段，在一个高增长的环境。很多事情都在变化，我们经常发现自己在追逐移动的目标。

在这里，我唯一要说的是，我的工作是为我们的设计师树立信心。

在成为经理之前，我已经做了多年的设计师，我直接知道任何一个设计师面临的最大挑战是让团队相信你提出的解决方案。因此，作为一名经理，我能做的最好的事情就是帮助他们思考如何赢得同事的尊重，清楚地表达他们的想法，建立共识，让别人兴奋，并实现他们的愿景。

以下是我每天问自己的问题，帮助我们团队的每个人以这种方式取得成功:

我如何帮助设计师充分利用他们的时间？

日复一日，我们很容易在小任务上浪费时间。这让设计师感觉总是落后，无法赶上。他们开始接受他们将在第二天处理事情，不，等等，后天。这就是人们如何停止被他们的工作所激励。

为了解决这个问题，我建立了一些简单的指南来帮助我们平衡重要和紧急的任务。第一个要求人们在早上头脑清醒时处理最重要的任务，这些任务需要最深刻、最具挑战性的思考。我建议他们远离电子邮件和会议。接下来的半天可以专注于紧急的事情，如物流、管理和制作更简单的项目，如创建图标、风格指南和故事板。

我不做任何硬性的事情来执行这种工作模式。相反，我会不经意地与人们一对一或以小组形式进行交流，看看他们是如何度过自己的一天的。这种非正式的环境鼓励他们诚实，也让我有机会给他们一些轻松的建议，告诉他们如果感到停滞不前，应该如何安排时间。

以身作则比你想象的还要强大。

团队告诉我，他们看到我早早来到办公室，一开始就处理棘手的项目，下午开会。现在，当团队需要安排新的会议时，他们默认在下午找时间，因为人们普遍认为上午是留给深入思考和最有影响力的项目工作的。新加入团队的人会以他们的队友为榜样，很快养成我们的习惯。

怎样才能让设计师不断推进自己的作品水准？

一个设计团队拥有多种优势是很自然的。有时，这会导致工作质量参差不齐。解决这种不一致的一种方法是将您的标准定义为一个团队。这些标准最好诞生于对杰出的个人的工作和你所钦佩的过程的赞美。

我在团队会议上、在团队面前的非正式讨论中以及通过电子邮件分享这些例子。这比对开发中的项目提供一次性反馈要积极有效得多。作为副产品，高绩效者会觉得得到了回报，我能够为整个团队设定一个隐含的期望。

同时，重要的是每个人都要为自己设定一个高标准。有几种方法可以引发这种讨论。

例如，在 2012 年，我们的团队基于我们设计流程的每个阶段构建了一系列简单的可视化演示——从我们如何探索简报到我们如何创建线框等等。每个演示都谈到了执行这些步骤的理想方式，并随后用于培训新的团队成员，使他们了解我们共同创建的标准。

今年和去年，我们开始构建一个资源库，将团队的所有流程和指导方针都记录在一个地方。我们的目标是创建一个系统，允许我们以一种轻量级的、清晰的、指导性的方式来记录和容易地发现标准。

我如何帮助设计师看到他们增长了多少？

各个层次的设计师都想知道他们在进步。积极的反馈是必须的，但我发现我需要超越口头表扬。人们想要能激励他们专注于培养新技能的有形的东西。

为了帮助人们了解他们已经走了多远，我非常依赖文档。例如，在团队去年夏天做的一个研究项目中，我让每个成员在谷歌文档中写一篇简短的、未经编辑的日记，记录他们每天的进展和做出的决定。大部分的每日记录总结了他们的活动——他们进行的采访，他们考虑的用户流，他们画的草图等等。这个想法是为了在不占用太多时间的情况下了解他们是如何度过时间的。产品设计师梅丽莎描述了这次经历，以及这次经历对她的意义。

日记条目有助于我追踪和支持他们正在做的事情。这也给了他们每个人反思的空间，并从他们事后所做的决定中学习，同时向他们展示他们正在建立的解决高层次、未定义问题的动力。最后，它给了我一些东西与公司的利益相关者分享，以展示团队的工艺和严谨性。

同样，我也认为有必要促进我们季度评估制度的具体发展。

在这个过程中，每个经理都会在新季度开始时与他们的报告会面，以设定新的目标。会议的形式已经从设定具体项目作为目标转变为概述员工将采取的三项行动和我作为经理将采取的三项行动。

这些行动都是为了帮助员工实现他们的长期发展目标。这些目标来自我们要求每个人在入职时创建的记录在案的“成长档案”，这是一项简单的任务，要求他们写下自己的动机、职业目标以及与这些目标相关的当前优势和劣势。通过这种方式，我们总能解决与他们更广泛的愿望直接相关的需求。

随着我们对季度评估系统的不断改进，有几件事变得特别有用:

收集同事的评价，以传递来自业务各个领域的真实认可。

让员工面对新的挑战，这些挑战稍微超出了他们目前的能力范围和舒适区。

作为经理和员工，认真对待行动项目。我的行动项目可能包括指导他们承担与他们想要的技能相关的新职责，将他们与能够帮助他们以新方式成长的业务以外的人联系起来，与他们合作进行流程实验等。

这种方法帮助设计师专注于以现实、渐进的方式发展，这将为他们和公司带来巨大的改善。这也提高了他们对日常工作的关注，增加了他们与工作的联系。

为了让人们在短期内保持兴奋和专注，你需要让他们的日常工作更有目的性。

你必须开发一个吸引他们的多年跟踪。要做到这一点，需要进行大胆的长期押注，让所有人都能团结起来。

对未来下大赌注

任何健康文化的首要属性都是承诺。如果你团队中的人也拥有这种品质，随着时间的推移，你将能够推动真正的进步。这些人一直在寻找壮大团队的方法——不仅在规模上，而且在质量、技能和社区意识上——并帮助组织迎接新的挑战。下注让你的公司更上一层楼是激发这种承诺的原因。

下注吸引了那些愿意投入巨大努力来取得杰出成绩的人。

他们鼓励人们向团队引入新的想法、策略和工具，并寻找改进现有流程的方法。

在过去，我们让人们创建新的会议，设计新类型的评论会议，并引入新的原型工具。有时，这些倡议要求人们牺牲个人时间。说服他们需要付出额外的努力，不仅要作为一个个体脱颖而出，还要在人与人之间建立强大的纽带。

为了建立和维持这种长期的承诺，我需要建立每个人的信心，而不仅仅是帮助他们每周都做出伟大事情的原始技能。我需要考虑让他们“全力以赴”并超越其工作描述的机会。他们需要机会在渗滤液博客上展示他们的努力，在公司活动上发言，建立我们的培训材料，并为我们的团队场外和晚宴制定议程。

为此，我围绕我们设计团队、公司和我周围社区的未来需求，下了一系列赌注。我是如何考虑为公司下正确的赌注的？《连线》的联合创始人凯文·凯利说得很好:“押注未来不仅仅是娱乐。它也是学习、严谨和规划的引擎。”

基本上，我的工作是押注于那些能帮助我们学习更多、追求卓越、更清晰地了解我们前进方向的事物。作为一名设计经理，我的赌注需要发展团队，吸引新人加入，动摇现状。

回顾过去四年在渗滤液，我们已经作出了一些赌注，以塑造成功的设计团队。以下是我们所下的赌注和采取的行动:

赌注 1:科技公司只需要一种类型的设计角色。

考虑到这一点，我们只雇佣有潜力在项目的所有阶段运作的设计师。视觉设计敏感度是标准的，而用户体验和研究技能对每个人来说仍然是最重要的。我们的培训工作反映了这一点。团队中的每一个人都应该有技能和知识随时加入并提供帮助。

以下是我们如何成长以反映对单一角色的重视，以及我们强化这一价值观的团队教育:

赌注 2:投资时间发展一家设计师公司会让我们与众不同。

除了指导设计师的职业道路，我们还将引入可扩展的设计实践、资源和工具，公司的每个人都可以访问并随时使用。这些作品将围绕我们的客户需求建立同理心，并让任何人在需要时都能创作品牌材料。

以下是我们为创造工具和材料所做的工作，让设计成为公司特色和未来发展的决定性支柱:

赌注 3:拥有开放的团队文化将有助于我们采用新的实践。

我们相信，鼓励人们紧密合作来建立设计团队将会促进设计师个人的成长。这种自下而上的方法将使设计师更容易引入新的实践和实验，同时确保变革和深思熟虑的进化的责任平等地分配给每个人。当这种情况发生时，每个人都会对公司有一种共同拥有的感觉，这是提高生产力和承诺的最佳方式。

以下是我们通过构建有意开放的文化所取得的进步:

赌注 4:我们的设计流程需要适应新技术。

移动技术的大规模采用以及接下来发生的任何事情将不可避免地影响我们设计团队使用的流程。我们需要准备好改变我们的可交付成果，跨职能团队如何合作，以及角色如何形成，以便继续制造不仅满足人们需求而且远远领先于曲线的产品。

下面是我们如何预测这些类型的变化，并在公司中建立灵活性以保持灵活性:

赌注 5:建立社区会让我们发现惊人的天赋。

通过与许多令人惊叹的公司和设计师分享和举办经验，帮助渗滤液在设计界发展一个可见的存在，将确立渗滤液在该领域的领导者地位。这表明我们在乎。我们对设计实践的承诺将为公司吸引最好的设计师和合作伙伴。

以下是自设计团队成立以来，我们的社区工作是如何规划的:

赌注 6:通过与教育者合作，我们将能够重新思考设计培训。

我们将与设计学校一起测试新的方法，并尽我们所能为设计教育项目做出贡献。我们在这里的影响将提高学生、教师和学者对设计师参与渗滤液和我们的工作的机会的认识。

以下是我们如何逐渐让更多的教育界人士参与到我们的工作中来的:

如你所见，实现这样的大计划需要时间。当我们作为一个设计团队开始时，这自然是一个全员参与的局面。我们能够设置基本功能，但仅此而已。随着我们团队的成长和变得更有能力，我们也相应地扩大了这些赌注背后的火力。

我们在这些领域的最大发展与团队的成长一致，这绝非巧合。这也是一个挑战，因为随着越来越多的人加入和动态变化，很容易在组合中丢失这些大型计划。我们不得不不断地重新专注于在所有这些方面取得有规律的——通常是缓慢的——进展。

我必须学会适应需要一段时间的事情。例如，作为一个团队，我们在成为现实之前，已经讨论了一年多启动 DesignTalk 系列活动。

下大赌注的真正价值不仅仅是结果，还包括作为一个团队一起实现愿景的体验。

在分享信念的基础上，将这些想法带入生活的过程精炼了我们的思维，使我们更偏向于行动，并使我们保持学习模式。

今天，我发现自己正与越来越多的设计经理和一个由设计师组成的团队一起工作，他们自信地领导着项目，开发新的方式在整个公司工作。我建立这种信心的目的也促使我远远超越帮助人们管理他们面前的工作，甚至是这项工作的辛苦成果。现在，我更关注那些能让伟大的工作得以完成的关系和环境。

有点令人惊讶的是，我的管理方法的发展向我展示了很多关于我的性格。我不得不把自己放在那里，坦率地谈论我的经历，包括好的和坏的，并坦率地说出我的弱点。能够公开我是谁以及我做了什么，这有助于设计团队记录我们共同认为的优秀领导在成长过程中的样子。

现在，当我与希望加入渗滤液的资深候选人进行面试时，我最喜欢问的问题是:“你的领导风格是什么样的？”我观察和倾听他们的即时回答，看他们的关注点、兴趣和沉着。我想知道他们是如何从混乱中理出头绪，在噪音中找到方向，并把模糊的东西敲成形状的。

不惜一切代价的增长是危险的——这就是如何可持续地扩大销售

原文：https://review.firstround.com/growth-at-all-costs-is-perilous-this-is-how-to-scale-sales-sustainably

在她职业生涯的早期， 凯伦·罗勒 在销售运营领导职位上步步高升，并与她的团队一起制定了一项雄心勃勃的招聘计划，试图对销售团队进行逆向工程，使其能够提供创业公司设定的同样雄心勃勃的预订量。

当时，这一举措似乎符合传统思维，传统思维沉浸在超增长和推动创业公司销售更多、更快的三三双双咒语中。但是，达到这些顶线增长数字的压力造成了完全忽略等式的一边:可持续性。像许多其他公司一样，罗勒的初创公司没有足够早地意识到，数学并不支持他们为寻求增长而燃烧的大量现金。仅仅几年后，一切都得到了报应——近 40%的员工不得不被解雇。

罗勒从这个警示故事中吸取了教训，小心翼翼地避免在接下来的角色中犯类似的错误。她的职业生涯横跨咨询、财务和销售运营，她已经成为最具结构性和分析性的销售领导者之一，能够制定从宏观战略到执行非常战术性的实施细节的增长和绩效计划。她后来在 LinkedIn 成功管理销售战略和运营团队，整合了对 Lynda.com的收购，并在 EMEA 扩展了学习解决方案，然后担任了 TalentBin 联合创始人的最新项目Atrium 的客户成功和销售战略主管。

鉴于罗勒带来的经验，听从她的建议是值得的，尤其是当她提出警告的时候。因为最近，她注意到了同样的警告信号，即随着风险支票的膨胀和更多竞争对手的出现，不惜一切代价实现增长的销售心态正在硅谷卷土重来。在这次独家采访中，罗勒整理了她在职业生涯中关于扩大销售招聘的经验，希望能帮助其他公司避免她见过的太多创业公司犯的错误。她分享了领导者如何通过可持续员工规划的四个杠杆来克服快速提升销售额的压力，并详细介绍了避免烧钱的颠倒指标的痛苦未来的关键计算。

加油之前，要确保发动机在运转

这是一个古老的故事。创始人推动销售机构实现增长，以达到下一轮融资所需的数字。这一要求源于以收入形式展示产品/市场契合度的需要。随着大规模融资成为头条新闻，创始人觉得如果他们放松增长踏板，他们的竞争对手不会。最初的几个销售人员被雇佣了，这不但没有减轻压力，反而增加了压力。突然之间，计划将销售团队扩大一倍甚至三倍，作为对收入的一种紧急命令。

但根据罗勒的说法，这正是你需要暂停并处理数字的时候。“这种想法不会带来可持续、健康的创业。坦率地说，这是一个危险的简化标题，但最终却是一个简化的商业模式。它忽略了所以很多事情，”她说。“在你意识到这一点之前，你正在比你预期的消耗更多的现金，而预订量的增长比你预期的要慢，这是一场全面的危机。这就像组建一支军队，却忘记了所有的基础设施。你不想给系统施加太大的压力，而没有真正考虑清楚这看起来像什么。忽视现金消耗来实现短期增长可能会导致日后痛苦的裁员。”

不惜一切代价追求增长的心态是失控燃烧和颠倒的单位经济学的秘诀。

现在在 Atrium，Rhorer 正在寻求一种更有分寸的方法。“只是现在我们已经想出了销售行动，我们将在创始人之外雇佣一个人来专注于销售。她说:“这只是一次招聘，因为我们想在招聘一批客户经理之前，确保销售活动是真实的、可复制的。”。“在火上浇油之前，你需要了解基本原理，因为你想确保它进入一个正常运转的引擎，而不是一场将耗尽你的风险投资资金的大火。”

为了检查引擎灯，看看是否是时候扩大销售团队，创始人和销售人员需要清楚地看到推动可持续增长的齿轮。为此，罗勒制定了一个详细的流程，包括四个步骤，领导者可以利用这些步骤来确定扩大销售招聘的正确时间，并确保他们不会让未来的自己陷入代价高昂的下跌。

1)学习新数学:更好的(单元)经济学 101

创始人和销售主管首先需要扫清障碍，充分理解他们走向市场模型的单位经济学，计算最基本的要素。为了解决这项艰巨的任务，罗勒将其分解为四个子步骤，并提供了基本和更复杂的方法作为指导:

提升您的客户获取成本计算。

客户获取成本(CAC)是一个经常被引用的跟踪指标，但这个计算比看起来要复杂得多。根据罗勒的经验，人们通常会忽略抓住客户所需的销售和营销努力的全部成本。“你的销售人员不仅仅是他们的工资和佣金支出。除了营销方面的一切之外，还有与收益、管理开销和销售技术支出相关的成本。她说:“重要的是，要包括一个能充分消化所有真实成本的 G&A 分配。”

对于一个非常基本的估计，看看在销售和营销上花费的钱的总数，然后用它除以上个季度获得的新客户的数量。“当然，如果你的销售代表既赢得了新客户，又续订或追加销售了，我建议你算出他们在获取新客户上花费的大致时间，并利用这一分配来估计要包括的总销售成本的百分比，”罗勒说。

如何更进一步:通过按客户类型查看 CAC 的粒度细节，变得更加复杂。“如果你想更进一步，而不仅仅是分析你的整体 CAC，看看你支持的每个客户群，并按比例分配支出。如果你向真正独特的垂直市场销售，那么获得这些类型客户的成本将会不同，”罗勒说。“例如，营销部门可能会将不成比例的资源投入到中小企业客户身上，因为这一细分市场最适合通过营销活动实现规模化，而销售团队可能只关注企业客户。”

计算你的客户终身价值(包括客户成功成本)。

为了确保获取用户有利可图，初创公司需要计算这些新获得的用户的价值。许多人将客户终身价值(CLV)的力量吹捧为漏斗分析工具，罗勒认为这是在启动销售招聘之前要考虑的一个重要杠杆，前提是它包括对客户成功成本的全面考虑。

“在考虑了留住客户的成本后，你试图了解客户在成为客户的每一年里价值多少。人们经常忘记这一块。她表示:“他们很快就计算出了收入，但却忽略了随后的支出。”“作为一个基本的初始方法，取您的平均交易规模，乘以您的净美元留存率，得到您的第二年预期值，然后在您期望您的客户保持客户的年数内一直这样做，以找到终身收入。然后乘以你的毛利润,收回支持、保留和追加销售该客户的成本。这可能会变得有点复杂，因为你在功能上做的是计算年金的现值，所以我构建了一个简单指标计算器来帮助简化这个过程。”

罗勒建议，在早期团队的平均客户生命周期仍然过早的情况下，可以依赖上面解释的流失率..“作为一个简化的数学假设，如果你知道你的客户群每年流失的百分比，你的平均客户寿命将与此相反。因此，如果你每年有 25%的客户流失，那么你的平均客户寿命是 4 年或 16 个季度，”她说。“不要硬数字，从合理的假设开始，持续监控以确保它们保持合理。如果你向中小企业销售，而且这是一种超级交易型销售，有很多竞争对手，转换成本很低，那么你的客户寿命可能会比做复杂企业销售的人短。”

**如何更进一步:**对于那些准备超越假设并更深入地研究 CLV 微积分的人，罗勒分享了超越初始方程的两个步骤:

对成本采取更有针对性的方法。“不要使用毛利润，而是要考虑支持客户的直接费用，如 AWS 服务器、满载客户管理和客户成功的人员和技术费用，”她说。“将这些相加，得出你的季度销货成本(COGS)，除以你当前的活跃客户数量，再乘以你的平均客户寿命中的季度数。然后，您可以从每位客户的总预订价值中减去支持客户的终生总成本。”

按客户细分细分 CLV。“在我第一次创业时，当我使用更基本的方法来看待整体 CAC 和 CLV 时，我们忽略了我们是在向三个不同的客户群销售，他们的经济状况差异很大，”她说。“我们发现，在这些细分市场中，获取客户的成本是不同的，但对于我们从每个细分市场获得的收入来说，差异并不明显。我们最终重新聚焦于企业细分市场，因为相对于客户获取成本，生命周期价值要高得多。”

再次检查你的比例是否合理。

计算完这些数字后，领导者应该评估一下他们是否在正确的轨道上。当谈到保持 LTV 和 CAC 一致时，罗勒遵循两条通用的行业经验法则:瞄准至少是 CAC 三倍的 CLV和在不到 18 个月内偿还 CAC。

“这些流行原则是有原因的，”罗勒说。“如果 CLV 只有 CAC 的 1 倍，那就意味着它只能覆盖你获得那个客户所花的钱。因此，根据定义，你的客户不会支付你的任何其他业务费用。这就没有留下任何钱来支付你的工程师建造和维护你卖给他们的产品，所以这显然是不可持续的。”

偿还 CAC 的书立同样植根于可持续性。罗勒说:“在一种情况下，获得客户的成本非常高，但客户会永远留在你身边，这种情况下，你有可能成为大规模盈利的企业，并有很长的回报期。”。“但通常投资回收期长意味着你要花费大量现金来扩大规模。”

如果偿还 CAC 花费了很长时间，这应该会触发一个警报，说明销售活动实际上并没有起作用。

对于那些努力达到这些关键比率的创业公司来说，根据罗勒的经验，这通常可以归结为他们走向市场的行动和他们所追求的客户之间的不匹配。“如果您有一个 SMB 内部销售活动，其中平均销售价格(ASPs)有点低，客户的续订率也不太好，如果您针对该客户配备整个团队，将很难实现单位经济效益。她说:“利润根本就不存在，你需要现实一点。”

为了让所有这些数据处理变得更容易，罗勒创造了一个 简单指标计算器 。插入您自己的数字来计算 CAC 和 CLV，并确认比率和回收期都在正轨上。

新员工的渐变因素。

虽然人们很容易陷入增加销售人员会迅速促进增长的想法，但新员工显然不会在第一天就达成交易。每个新的 AE 在他或她加入公司的头几个月总是无利可图，但罗勒发现许多领导者未能将这种热情融入他们的财务模型。

“重要的是，你要知道新员工持续达到最高生产效率需要多长时间，这样你才能考虑到他们的负现金周期。他们的增长取决于你的平均销售周期，”罗勒说。“如果是四个月，那么一款新 AE 至少需要这么长时间才能上市。”

你不可能让一个客户经理在两个月内完全提高生产率。这是不可能的。

除了新手头几个月的生产力损失之外，罗勒还看到了其他人忽略的另一点。“许多人只是谈论人们能以多快的速度运转起来并带来现金。**但我认为没有提到的是如何有效地提升 AEs 来释放更多的管理带宽。**如果您计划缩短 AE 上升时间，您将能够更快地雇佣下一批 AE，或者专注于其他业务优先事项，因此加快入职真的可以增加您的企业价值。”

但是缓慢上升和不适合之间的界限是非常细微的——很难发现。罗勒为希望做出区分的团队提供了一些建议:

**对于第一个销售人员:**虽然将控制权移交给专门的销售人员可以让创始人松一口气，但这也可能是压力的来源。新员工可能很难找到他们的航海经验，所以领导者不确定如何衡量他们的表现是很常见的——并且怀疑他们是否做出了正确的决定，将销售工作推离了他们的盘子。“如果你让创始人做了足够长时间的销售，到了雇佣第一个销售代表的时候，你就已经知道成功是什么样子了，”罗勒说。“例如，在 Atrium，我知道我们的联合创始人皮特·卡赞吉一次处理多少个机会，以及他需要多长时间来关闭这些机会。我知道他的 ASP 是什么，也知道他每周参加多少次会议。因此，当我们有第一个 AE 加入时，我们已经知道了入职计划中的那些粗略基准。如果事情不尽如人意，我可以后退一两步，看看这是不是一次糟糕的招聘，或者联合创始人和 AE 的杠杆是否不同。”

**对于下一批 AE:**对于已经开始组建销售队伍的中后期团队来说，还有其他的标志需要寻找。“当您有一批新的 AE 时，将它们的斜坡与相同任期内的其他 AE 的斜坡进行比较。Rhorer 说:“建立一个成功 AE 的总体轮廓，并以安排的会议数量、推进的机会和建立的渠道为基准。“在整个销售周期结束之前，每月查看一名新员工的进展。随着时间的推移，您应该会看到机会的数量以及初次会议与后续会议的比率在上升。如果一切都如预期的那样，那么一切都正常了——你可以按照相同的训练或辅导计划坚持到底。如果这些方面有所欠缺，那么这就是你可以介入的地方。”

在招聘漏斗的另一端，关注流失率也很重要。罗勒说:“你不会希望到头来你雇佣的高级工程师永远不会真正为自己买单。”。“在增加任何额外员工之前，你必须解决培训、入职或留用问题；否则就是漏桶。”通过提前花时间确保这些角色中有合适的人来避免这种头痛。“确保你的雇员真的想做这份工作。我认识的一位销售主管让应聘者在正式被雇佣前先来试用一天，然后拿到报酬。罗勒说:“试用一天后，退出率相当高，但这是淘汰那些不认真的人的好方法。”

Karen Rhorer, Atrium's Customer Success & Sales Strategy Lead

2)填补交接中的空白

对于 Rhorer 来说，销售发展代表(SDR)和 AEs 之间的过渡是销售周期中特别重要的一部分，需要紧密且可重复的单位经济性。新的 AEs 需要可预测的流水线容量，因此将 SDR 生产率和保留率置于显微镜下非常重要。

“你总是会有随机的蓝鸟异常交易发生，但如果随着时间的推移，输入和输出非常相似，那么你就可以理解当你雇佣另一个 SDR 或 AE 时会发生什么，”罗勒说。以下是她在加速之前评估 SDR 性能的清单:

你知道一个新雇佣的 SDR 要多久才能达到全部生产力？

入站 SDR 是否以一致的速度将营销合格线索(mql)转化为商机？

出站 SDR 是否以一致的速度产生会议和销售接受的机会？

你知道 SDR 需要接触多少账户才能促成一次会议吗？

一旦系统正常运转，销售周期变得可预测，SDR 开始发挥作用，话题很快就会转向职业道路。这里有一种内在的紧张。成功的特别提款权通常渴望增长，尽管在上升期有大量投资，但他们并不渴望在自己的职位上呆超过 12 个月。似乎往往是一旦取得成功，特别提款权就得到提升，两端的上升周期又重新开始。

“我见过成功的一件事是安排中间角色，以便在 SDR 中有一个提升点。他们可以承担更多的责任或创造更多的收入，但你不会失去这种生产力，”罗勒说。“另一个策略是,雇用一批具有超级增长意识的人，以及那些希望获得更多可预测性的人,,并乐于在特别提款权的角色中呆更长一段时间。这与许多公司对个人贡献者轨道和管理轨道的做法非常相似。”

回填时有远见也很重要。当人们在销售阶梯上获得晋升时，创始人应该提前计划一些事情。“我看到的一个常见陷阱是 SDR 表现非常好，并被提升为 AEs，但只有到那时，人们才开始考虑回填这些 SDR，”Rhorer 说。“如果你想确保新晋升的 AE 拥有自己的管道，一旦你决定晋升，你就需要提出公开的 SDR 请求，试图雇用回填人员。如果您有两个支持五个 AEs 的 SDR，并决定提升这两个 SDR 而不立即回填它们，那么它们之前生成的任何管道都将消失。这造成了一个缺口，需要通过 AE 自我发现来弥补，因为您现在有七个 AE 在一段时间内没有 SDR 支持。”

如果你只雇佣成长型特别提款权，你将面临巨大的管理挑战。但如果你不雇佣这些人，你就不会有内部人才管道。

3)培养你的客户经理

许多创业公司花时间了解他们的管道今天来自哪里，但在罗勒的经验中，没有足够的时间来研究它明天将来自哪里，以及如何为新的 AE 军团提供新的线索。

“人们认为雇佣销售人员会自动带来更多交易，但当你雇佣新的 AE 时，潜在客户数量不会随之增加。如果您目前有五个 AE，并且他们的渠道中有 50%来自入站渠道，那么再雇用五个 AE 意味着您将有 10 个 AE，其中 25%的渠道来自入站渠道，除非您让营销部门承诺提供更多线索。她说:“这几乎完全与你选择雇佣多少工程师无关。

为了长期满足新的 AE，Rhorer 提供了两种策略:

**按来源分解。**划分出您目前的预订来源。“了解今天市场营销和入站 SDR、出站 SDR 以及 AE 本身在总渠道中所占的比例非常重要，这样您就可以提前计划这些比例会如何变化。罗勒说:“这些比率实际上在很大程度上取决于你的上市策略以及你的销售对象是什么样的客户。“未来，营销将根据贵公司在 it 方面的投资而增长，而对外 SDR 销售线索应随着 SDR 数量的增加而线性增长。”

**将比率映射到销售周期。**当谈到 AE 和 SDR 之间的比率或后续会议与首次会议之间的比率时，Rhorer 建议瞄准与销售行动相匹配的目标。“如果您有一个大型企业销售周期，SDR 与 AE 的比率为 1:1 可能是合理的。Rhorer 说:“如果你做的是更多的中端市场销售周期，可能是每 SDR 两个 AEs。”“这也取决于你要求特别提款权做什么。一些组织只召开 SDRs set 会议，而其他组织则继续拥有机会，因此在将机会传递给 AE 之前，会对其进行进一步开发。她说:“说到跟进会面率，更多的是关于你的客户群。“在中小型企业或较低的中端市场销售周期中，我看到它仅低于或等于 1。因此，对于每个初次会议，你都有一个或更少的后续会议。对于中端市场销售活动，这个数字接近 2。对于一个企业销售周期来说，这一比例可能会非常高，具体取决于它的规模和复杂程度。”

4)在获得之前规划好关心

评估扩大销售招聘准备情况的最后一步包括查看在销售之后到来的部分。

“戴上销售帽子后，很容易忘记这是如何融入组织的其他部分的，但在你决定让更多销售人员加入之前，你真的需要诊断客户保留是如何进行的，”罗勒说。“客户经理(AMs)或客户成功经理(CSM)可能是您销售组织的一部分，但即使他们不是，他们也肯定是推动 LTV 发展的等式中的更新端的关键组件。”

无论是从零开始建立一个实践，还是评估当前的努力是否增加了价值，下面是罗勒关于思考扩大销售难题的客户成功部分的建议:

创始人寻求如何构建客户成功的建议:

“如果你没有客户管理或客户成功，我看到每年高达 50%的流失率，除非你已经建立了产品来为你做更新。但这并不是如今大多数初创公司的做法，”罗勒说。“我通常看到的结构是，AM 与业务决策者合作，负责续订和追加销售，而 CSM 则致力于最终用户的成功。我也见过这是一个组合角色。就这些角色的位置而言，两者都可以归入销售组织，但我也看到过他们成为首席客户官，这样一来，端到端的客户体验就归一个人所有了。”

当然，引入 AMs 和 CSM 通常会导致更低的客户流失率，但支持这一点需要大量成本。“这就是为什么所有的数学都在那里。罗勒说:“如果你的 LTV 有支持成本，你可以确保拥有它们的决定是值得的。

对于试图评估当前留住人才努力的创始人:

“当你考虑增加销售人员时，你需要考虑这会如何影响你当前的客户运营。您的每个 AMs 或 CSM 涵盖多少个帐户？他们满员了吗？”罗勒说。

她建议特别关注人员配置或每位经理账户数量的变化。“如果你一直在夸大客户成功，但知道这种模式从长远来看在财务上是不可持续的，你应该做好准备，随着客户成功模式从高接触转向低接触，”罗勒说。“同样，如果每个客户经理的客户数量或接触数量一直在变化，请注意这对产品使用和 NPS 等客户健康评分的影响，以便您可以预测未来对客户流失的影响，并相应调整您的 LTV/CAC 计算。但是，如果您对当前模型的工作方式感觉良好，唯一要做的就是确保您雇佣额外的 am 和 CSM 来配合额外的 AE。”

将这一切结合在一起

尽管点击销售驱动的增长按钮似乎是投资者寻求收入数字的一个有吸引力的捷径，但创始人应该在组建一支成熟的销售团队之前，花时间了解并微调他们的销售行动。通过计算 CAC 和 LTV 来了解您的单位经济性，细分客户群并为更先进的方法定制更多成本。为了可持续发展，确保 LTV 是 CAC 的三倍，并在 18 个月内还清 CAC。在你的模型中为新员工建立斜坡时间，并设置检查点来评估他们的成功并确保一切都在正轨上。考虑为渴望 SDR 的人创建一个中间推广点，并雇用超级明星和摇滚明星的适当组合，以保持您的销售人才渠道稳定。通过回填获得晋升的 SDR，并使您的 SDR 与 AE 的比率与您的销售周期相匹配，来满足 AE。最后，不要忘记客户成功对 LTV 的影响。仔细考虑任何变化将如何影响客户流失，并确保根据 AEs 招聘 am 和 CSM。

“提前采取这些步骤将有助于确保你不会做出未来的自己负担不起的承诺。这是每个人都需要学习的一课。罗勒说:“我一直在与那些考虑招聘的首席执行官进行对话，因为他们被要求达到这个增长数字，但这里有太多事情需要考虑。“你必须考虑等式的所有其他部分，以了解是什么让增长变得可持续。当它工作的时候，你真的明白为什么吗？或者你知道如果不是该看什么吗？我亲眼目睹了当你在没有回答这些问题的情况下专注于增长，然后不得不解雇团队成员的后果。关注增长非常重要。但是，只关注增长而忽略其他事情可能是极其危险的——认真对待长期坚持的创始人需要在开始竞争之前记住这一点。”

摄影由 邦妮雷伊米尔斯 。

用这位行为设计师的策略击退干扰

原文：https://review.firstround.com/hack-back-distractions-with-tactics-from-this-behavioral-designer

回想一下今天早上。你在起床后的 15 分钟内检查过你的智能手机吗？Nir Eyal 敢打赌你做到了——有 79%的把握。为什么？因为埃亚尔知道习惯。《上钩的 :如何打造习惯养成产品 的作者，也是一名投资者和创始人，他花了数年时间研究创业公司如何打造人们不想放下的产品。

他也是来告诉你，有时候，你需要放下那些产品。

Eyal 已经看到了一种流行的技术员工，他们在工作中如此忙碌和分心，以至于没有时间做自己的工作。“知识工作者的工作是为非常规问题提出创新的解决方案，”他说。“问题是，除非我们有时间思考，否则我们做不到。除非我们能够坐下来，认真思考，想出解决这些问题的创造性方案，否则我们无法为这些问题创造出新颖的解决方案。”

在他的最新项目中，埃亚尔恳求各地的专业人士养成另一种习惯:在工作时致力于工作，在不工作时拔掉插头。他认为这不是一件好事，而是一件必需品。随着现代工作场所自动化程度的提高，将继续有价值的工作是那些需要人类专注和创造力的工作。在他即将出版的新书《不可分割:如何掌握世纪技能》中，埃亚尔坚持认为，注意力分散只是专业人士需要忍受的事情。他还为那些经常被忽视的重点工作设定了优先级。

在这次独家采访中，Eyal 分享了每个专业人士都可以而且必须使用的具体策略，以利用技术的好处，而不让它侵蚀生活质量。他认为，现代生活的乒乒乓乓只是分散注意力的冰山一角，并描述了如何掌握削弱我们注意力的内在触发因素。他解释了为什么建立一种文化，让专业人士能够应对和控制干扰，应该是每个创始人的首要任务。

分心不仅仅是外在的触发因素，就像我们都会收到的乒乒乓乓、铃声和丁当声。它是任何阻止你做你计划要做的事情的东西。

重新定义分心

在你战胜分心之前，你需要明白它来自哪里。我们大多数人都是在一个过于狭隘的定义下运作的。“我们倾向于认为分心是干扰我们的事情——世界的乒乒乓乓。但那只是一种叫做外部触发的干扰。仔细想想，大部分分心都来自内心。”

最多产的娱乐制作人？你自己的大脑。问问那些曾经尝试冥想 10 分钟的人就知道了。“我要你什么也不做，只想着你的呼吸。事实证明，这真的很难做到，除非你练习了很长时间，”埃亚尔说。“甚至那些一生都在练习的人也发现这是一场斗争。为什么？因为在大约 30 秒内，你的大脑会用一些想法分散你的注意力。哦，我过会儿得把这个做完。我没关炉子吗？我的耳朵发痒。你的大脑会分散注意力。"

因此，容易分心是人类的天性。现在，多亏了我们手边的现代分心机器，这种趋势被放大了。为了帮助理清是什么让你无法按照自己想要的方式和时间工作，埃亚尔找出了三种管理注意力分散的方法，以及克服注意力分散的技巧。

腾出时间进行牵引

从心理学家称之为“实施意图”的技巧开始，这是“计划好我们要做什么和什么时候做”的一种奇特的说法，用来排除干扰。“我很难听到人们抱怨技术如何分散注意力，脸书正在劫持他们的大脑和所有正在发生的事情，让我们无法工作，”Eyal 说。“然后我说，‘你知道吗？“我能看看你的日历吗？”而且是空白的。到处都有会议，但那已经不够了。"

在这个时代，如果你不计划好自己的一天，就会有其他人或事来计划。

那么，他的分散注意力方法的第一步就是收回你的日历。你一天中的每一分钟，从起床到入睡，都应该被安排好。这并不是说你不会时不时地犯错误，不按日程表办事。每个人都这样。“但是如果你没有计划好你的一天，你肯定无法完成你想做的事情。”

你可能认为你已经知道你需要做什么，把它写在日历上并没有什么不同。“知道你需要完成什么和为此付出时间是两码事。Eyal 说:“我们偏向于从产出的角度考虑问题——比如说，一个完成的项目——但是生产力需要勤奋地关注投入。“有很多外部因素影响产出。如果我的目标是完成一个大的演示，有大约 100 件事情可能会影响我无法控制的输出。但是我能控制的是我每天拥有的时间和我的注意力。这就是为什么首先关注时间是如此重要，首先想到你什么时候要做什么。”

首先，用你理想的每周模板填满你的日历。你首先应该屏蔽的(也是最常被无节制的邮件、会议和咖啡约会所取代的)是你专注的工作时间。“如果你知道你最重要的项目需要不间断的工作时间，比如制定一个战略计划，或者写一份重要的报告或博客文章，那就必须提前安排好。否则，它将会从缝隙中消失。”

建立一个常规——一个有规律的周历——这有几个好处:

**减轻认知负荷。**当你不必考虑你将要解决什么问题的时候，你就消除了开始工作的又一个障碍。“有时人们的日常生活会发生很大的变化。但我们想做的是确保最重要的事情绝对完成，”Eyal 说。为那些高优先级的事情留出时间，每天相同的时间，这样你就不必考虑什么时候或者是否会去做这些事情。

估计团队时间。一份详细的日程表成为谈论优先事项和资源分配的宝贵团队工具。这又回到了输出对输入的问题上。经理们会经常和他们的团队讨论他们需要生产什么，但是他们不太可能在到达那里所需要的时间上达成一致。那是一个错误。管理者和报告者应该定期坐下来——每周，甚至每天——看看他们的时间都去了哪里。

“研究表明，我们在估算一项任务需要多少时间时是多么糟糕，”Eyal 说。“因此，团队需要与他们的经理保持同步，并说，‘看，我今天要在这项任务上花六个小时。那是正确的时间吗？好吧。太棒了。那段时间不会以我的孩子或我下班后的家庭为代价。我为这个任务预定了那个时间。“同步是非常关键的第一步，”Eyal 说。

摆脱低价值的工作。《哈佛商业评论》的一项研究表明，作为一名知识工作者，你 41%的工作都花在了低价值的任务上，或者你不需要做的工作上。但是划分时间的做法有助于这一事业，因为日历成为人工智能调度助手的完美候选人，像克拉拉实验室或 x.ai 。“有各种各样的服务，它们只看你预先分配的时间，只在一天中的那个时间预订会议。“我已经消除了数千封来回的电子邮件，”Eyal 说。“这只是众多好处之一。”

提前计划，识别并解决干扰。除非你知道是什么让你分心，否则你不能称之为“分心”。

黑掉外部触发器

规划你的时间是至关重要的第一步，但即使是一份排得满满的日程表也不能消除所有的干扰。你还需要学会识别和忽略那些威胁到你精心安排的计划的触发因素。“我们破解触发器的方法是查看所有的 pings、dings，以及那些提示你做你不想做的事情的东西。埃亚尔说:“电话、电子邮件、不及时的通知、同事拍拍你的肩膀。“你必须想办法关掉它们，否则你永远无法集中精力工作。”

这并不是说你必须设计一个复杂的系统。埃亚尔最喜欢的转移注意力的策略很简单:

发送您处于“请勿打扰”模式的信号。 Eyal 转向了医疗保健，这是一个重要的例证。“继心脏病和癌症之后，美国的第三大死亡原因是处方错误:医疗服务提供者给病人开出了错误数量或错误类型的药物。“每年有 40 万人因处方错误而受到伤害，”Eyal 说。“大多数医院认为这是生活中的事实，但 UCSF 的一群护士决定弄清楚到底发生了什么。问题的根源是一个外部触发因素:当有人按处方配药时，他们平均每个配药时段被打断 10 次。解决办法很简单:在他们配药的时候穿着红色的塑料背心，示意其他同事不要打扰他们。仅通过该解决方案，他们就减少了 88%的处方错误。”

这种策略适用于任何上班族，尤其是那些拥有开放式办公室的人。Eyal 说:“如果你经常被人打扰，使用一个简单的信号系统，让同事知道你是否有空。”“例如，你的显示器上的绿色音符意味着，然后可以摆动。红色，他们应该稍后再试。”

整理你的屏幕。“事实证明，大约三分之二的人从不调整手机上的通知设置，”Eyal 说。“卸载那些你不需要的应用程序只需要 15 分钟。”

一个常见的说法是，在不断的电子邮件和松散的通知中，很难找到时间做深思熟虑的工作。因此，控制这些 pings 信号何时以及如何到达您的手中。“我们不想总是处于这些沟通渠道中，”Eyal 说。“你必须把它们关掉。例如，你想在一天中为电子邮件留出时间。休息时间到了。是时候做你该做的事了。如果你的工作需要打很多电话，那么你就在一天中安排好这段时间。你不需要做一个坐以待毙的人，实时回复别人，除非那确实是你的全职工作。”

**给邮件贴上紧急标签，而不是主题。**谈到收件箱卫生，Eyal 已经完善了一些对他很有帮助的具体策略。首先，你在手机上做的任何电子邮件工作应该仅限于分类，而不是回复。将有意义的信件保存在电脑前预定的时间段内。

但是，不要试图把新邮件按主题分类。坚持一对简单得多的标签:“今天”或“本周”你第一次传递的目的仅仅是向自己发出一个信号，告诉自己一个新信息有多紧急。“最大的问题是，如果我们不把电子邮件标注为需要回复的时间，我们就会一遍又一遍地检查。我们浪费时间打开电子邮件，阅读它以知道我们是否应该回复，然后再次关闭它。然后我们重复循环。”

给邮件贴上需要回复的标签，你可以在两个邮件时间段中的一个系统地处理它们:每天较短的时间处理紧急事务，或者每周较长的时间处理可以等待的事情。埃亚尔说:“每周安排三、四个小时，也许是一天，把所有的邮件都清空。”。“每周一下午是我的‘留言星期一’。”"

安排办公时间。不再只是教授的专利了。事实上，Eyal 已经在他的网站上建立了一个功能，任何人都可以和他预约 15 分钟，完全免费。对于硅谷无处不在的“我们能去喝杯咖啡吗”的请求，这是一个令人耳目一新的简单解决方案。“在我出版了《T4》迷上了《T5》之后，我接到了很多电话。他说:“人们会问，‘嘿，我想带你出去喝杯咖啡。’”“但是，如果我把那些咖啡都拿走，我就没有时间做我必须做的事情了。”现在，他就像对待其他正在进行的任务一样，封锁了这段时间。

“这是一个减少你每天收到的电子邮件数量的神奇方法。你应该这样做:在你的一天中设定一个时间，每周都记在你的日历上。埃亚尔说:“你可以根据自己的需要调整时间。“对我来说，就是每周一个小时。我让自己有空，人们可以预订那个时间。如果有人说，“我想和你一起喝杯咖啡，”这不是一个紧迫的问题。他们可能要等一会儿。没关系。”

事实上，等待是有价值的。许多紧急的事情结果并不那么紧急。人们通常会在找到你之前回答自己的问题。“生活还在继续。埃亚尔说:“这个超级重要的事情得到了解决，或者根本就没那么重要。

把东西下线。留出面对面交流的时间也能节省很多和同事相处的时间。“有太多的问题，我们浪费了大量时间通过电子邮件来回答。“如果我们只是坐在一起五分钟，效率会高得多，”埃亚尔说。

所以，每周当你的门开着或者耳机关着的时候，留出一些时间。这样，当你收到一封对所有相关人员来说都是浪费时间的邮件时，你可以阻止它。“你可能会说，‘你知道吗？我一周有两次办公时间。你为什么不顺便来看看？我的门从这个时候到这个时候都是敞开的。“我们可以谈谈，”埃亚尔说。

注意内部触发器并修复其来源

占据注意力分散的上风意味着识别和理解内部触发因素——以及它们如何与外部注意力分散联系起来。“产品旨在通过迎合某种负面情绪来吸引你。当你孤独的时候，你会去脸书。当你不确定的时候，你就谷歌一下。当你无聊的时候，你可能会看看新闻。埃亚尔说:“这些即时反应使得这些产品如此容易上瘾。“即使你排除了所有这些干扰，如果你不专注于内部触发因素，你总是会被一些事情转移注意力。”

要变得“不可分割”，就要理解内在触发因素的潜在机制。“身体通过让我们感觉到这些我们试图逃避的不舒服的感觉来让我们行动。这叫做体内平衡。如果你觉得冷，就穿上夹克。如果你觉得暖和，就把它脱下来。埃亚尔说:“所有的人类行为——包括分心——都是从一个内部触发因素开始的。

以下是 Eyal 建议我们正面应对内部触发因素的一些简单方法:

注意这种感觉。 Eyal 建议当你分心的时候要注意，然后寻找触发它的情绪。“也许是，‘嘿，你知道吗？我正在做这项工作。“我觉得很无聊，就从椅子上站起来，去和对面的史蒂夫聊天，”埃亚尔说。"只要简单地指出原因，我们就可以开始准确定位这种感觉，并解开负面情绪."

因好奇而排挤。对你的内在触发因素保持好奇——而不是批判。“你试图逃避的情绪是什么？是无聊吗？是孤独吗？是不确定性吗？是害怕你不能完成任务吗？埃亚尔说:“只有当我们专注于潜在的情绪时，我们才能开始找到一种不同的方式来处理这种情绪，而不是本能地试图完全逃避它。”

当你更加关注你的触发因素时，对自己要有同情心。每个人都时不时地逃避任务。但是如果你开始识别模式——你永远不想开始的任务——考虑是否有更大的故事。“在一段时间内，你可以使用所有这些不同的技巧，但最终随着时间的推移，如果你真的不想做这项任务，可能是时候寻找更深层次的原因了，为什么这项任务可能不适合你，”Eyal 说。

用契约减少分心

即使你已经抽出时间进行牵引，站在外部触发因素和内部触发因素的前面，你仍然可能需要支持来保持正确的方向。埃亚尔强调契约的力量，以下是你如何有效地建立契约来减少分心:

创造一个尤利西斯契约。在《尤利西斯契约》中，你与未来的你做了一笔交易，将自己锁定在给定的时间内完成给定的任务。正如尤利西斯设置了一系列的约束，这样他就可以听到塞壬的歌声，但仍然活着出去，你可以在面对分心时围绕自己的弱点进行规划。埃亚尔说:“虽然技术可能制造了更多的分心事物，但好消息是，它也产生了一些有趣的工具来帮助实现一种强迫专注。”“例如，当我需要集中写作时间时，我会使用一款名为 Forest 的应用程序，它会在一段特定的时间内关闭我的手机。”

**找到一个专注的伙伴。**现代工作场所面临的挑战之一是太多的灵活性，而对你一整天所做的事情却缺乏责任感。Eyal 说:“我们今天遇到的远程工作或在办公室工作的人的部分问题是，你并不真正知道每个人都在做什么，偷懒看起来和努力工作是一样的。”因此，找一个同事，并建立这种责任感。面对面或虚拟地坐在一起，告诉对方接下来一个小时你要做什么。然后，让彼此对完成任务负责。

重新想象任务。从不同的角度来看，你也可以让你的任务本身更吸引人，更吸引人。“我的朋友 伊恩·波哥大 是佐治亚理工学院的教授，他研究玩耍。太迷人了。他写了一本书叫玩什么都行。他说的是，你可以让任何任务发挥作用，并通过寻找任务内部的可变性来让它变得有趣。”即使一项任务一开始看起来很无聊，也要寻找它的可变性。“寻找不确定性，”埃亚尔说。寻找可能不同的地方。你可以自己计时。你可能会看到你是否能做得有点不同。你可能会看到你是否能做得更好一点。"

消除注意力分散的动力

当然，有些行业要求高、工作时间不灵活是不可避免的。“如果你是一名医生，按照医生的工作方式，你有这些随叫随到的时间。“很难说不，不，不，我不想在那些时间工作，”Eyal 说。“对不起。这就是工业运作的方式。任何申请了医学院的人都知道这是怎么回事。”

然而，太多的公司错误地声称他们对他们的永远在线的文化无能为力，事情就是这样。“他们不会雇佣更多的人。他们没有讨论我们如何才能有一个更好的技术使用文化。坦率地说，他们只是害怕，缺乏想象力，”埃亚尔说。“一旦你弄清楚人们想要什么，那么就要进行讨论来解决问题。就像其他商业问题一样。你想出了一个解决方案，并尝试它。你看它是如何为人们工作的。如果不起作用，你可以尝试下一个可能的选择。”

但是，要忍住直接跳到解决方案的冲动。没有放之四海而皆准的解决办法，也没有逃避工作的方法。“有些生产率大师会说，每个人都需要做的是实行无邮件星期五。或者周三不开会，”埃亚尔说。“那也是愚蠢的。它跳过了改变公司文化这一关键步骤，直接得出了结果。解决方案必须是有机的，让其他人参与进来，找出对你的公司最有利的东西。”

所以打开一个对话。让团队参与进来，开始倾听人们在工作中真正需要做好什么。一个变化可能不会做到这一点。你追求的是整体文化的转变。“人们有最好的意图。他们想做好自己的工作。埃亚尔说:“他们希望被视为骗子，所以他们会向别人展示他们一直在努力。”。“除非你踩下刹车，说‘看，这不是我们想要的’，否则不管技术如何，它都会延续下去。”

首先，召集你的领导团队，开始讨论你想成为什么样的公司。你需要问的问题并不复杂，但却至关重要:

我们在这里想要什么样的生活？

我们将如何使用技术？

我们什么时候出发？我们什么时候开始？

通常情况下，当你与领导层交谈，最终与更广泛的公司交谈时，会达成共识。也许人们希望每周有一两天远离技术，或者他们希望每天都有离线时间。解决办法可能只是让不马上回复邮件变得没问题，或者创造一种文化，让人们明白，他们在日历上划出时间来完成专注的工作。

无论你是处于文化建设的早期阶段，还是只是简单地纠正方向，修复分散注意力的文化都应该是当务之急。“让我告诉你，这是你应该做的。埃亚尔说:“你能做的事情中，没有什么比留住最优秀的人才更重要的了。”。“如果你不改变这种无情、苛刻的文化，人们不仅表现不佳，还会倾向于离开。”

另一方面，当你培养一种专注的文化时，你不仅为你的团队做了正确的事情，你也做出了一个明智的商业决策。“给人们空间去做他们说要做的事情的结果是，你会得到更多深思熟虑的行动。你不能让人们到处乱跑对事情做出反应。你让人们思考什么才是真正重要的。”

如果你想要新奇的解决方案和那些粘在身边的员工，就给人们时间去脱离。

将这一切结合在一起

如果不加以解决，分心对于创业团队来说是危险的。尝试他的四步模式来更好地管理分心:腾出时间来吸引注意力，减少外部触发因素，注意内部触发因素，通过契约减少分心。首先，通过制定理想的每周模板来规划自己摆脱日程分心的方式，并使用技术工具来卸载像安排会议这样的低价值工作..然后，通过向同事发送日程安排信号、禁用设备上的通知以及按紧急程度而非主题标记电子邮件来控制外部触发因素。尝试在需要的时候离线，利用办公时间来划分请求。然后，通过记录感觉并找到更健康的方法来管理它们，来解决内心的分心。最后，制定契约，比如和未来的自己签订尤利西斯契约，或者找一个有助于承担责任的焦点伴侣。

“这里有一些关键的提醒:首先，由于我们周围和内心的各种干扰，我们都会在变得无法分离的过程中失败。练习自怜。研究表明，更加自怜的人更有可能实现他们的长期目标。像善待朋友一样善待自己。第二，把时间拿走。如果你已经简单地接受了你只能在晚上做真正的思考工作——工作日就是开会和发邮件——那就停止吧。你在伤害你自己、你的工作和你生活中的其他人。埃亚尔说:“当我们这样做的时候，我们实际上是在从对我们来说重要的人那里窃取时间。”“记住:如果我们想拥有可持续的职业生涯，我们需要生活中重要的人来帮助支撑我们。如果你的生活真的只有工作，其他的对你来说都不重要，那很好。用工作填满它。但如果不是这样——如果你的生活中有其他对你来说重要的事情——这些事情也应该在你的一天中安排好时间，就像你一样。”

软件正在吞噬硬件——建造神奇设备的课程

原文：https://review.firstround.com/hardware-adam-macbeth

“软件在吃硬件。”

考虑到今天所有创新的硬件组合，这听起来可能有些违反直觉——从 Android Wear 、 SmartThings 、sprouting和 Nest 到备受期待的 iWatch。但是软件优先方法的倡导者 Adam MacBeth 认为，这些产品只有在端到端的体验让它们发光发热时才会引人注目。

“人们认为他们可以用一些真正伟大的工业设计和包装来建立一个游戏规则改变者，但情况不再是这样了，”麦克白说，他的工作帮助塑造了 iPod 、 Jawbone 的腕带和fifty third 的铅笔。“令人难以置信的工业设计越来越不可选择，真正重要的是一个同样漂亮的软件系统，跨越移动、桌面等领域。这是一件需要花很多心思才能做好的事情。”

随着技术的加速发展，像 Dragon Innovation 这样的公司使得制造、供应链和分销比以往任何时候都更加便宜和容易，大量的硬件创业公司脱颖而出。在这个独家首轮审查采访中，麦克白提供了这些公司如何抓住人们的想象力，创造真正世界级的产品的策略。

打造体验，而不仅仅是产品

53 的铅笔被认为是近年来最漂亮和最具革命性的硬件之一，这是有原因的。“整个体验都是按照人们的工作方式自然打造的，”麦克白说。“你会注意到它甚至没有电源开关。当您将铅笔尖按在 iPad 的一角时，它就会打开并连接。这都是智能软件在设备和应用程序上工作的结果。像这样的小事需要一个普通的经历，让它变得神奇。”

你的产品必须不仅仅是一个功能。“有太多的公司被只做一件事的硬件所困扰。麦克白说:“Kickstarter 上充斥着功能单一的可穿戴设备(比如计步器和手表)，它们面临着被更大的竞争对手淘汰的风险，这些竞争对手可以快速行动，建立一套全面的功能。”

要想成功，硬件需要会唱歌的软件。

“我见过的最有趣的设备是将物理世界的元素暴露给软件，”他说。“编程让一切成为可能，这令人难以置信。如果你今天买了一辆特斯拉 Model S ，六个月后这辆车的行为可能会完全不同，因为软件可以不断重塑硬件的功能，超过客户需求的速度。”

在这种环境中获胜的最佳方式是创建一个连接用户生活多个方面的软件体验。“这是产品差异化的核心，”他说。“在这一点上，漂亮的工业设计只是一个赌注。你需要与众不同的软件，结合正确的品牌，正确的外观和感觉，正确的信息。如果你能做到这一切，那么我认为你具备成为下一个苹果或特斯拉的条件。有史以来第一次，有才华的初创公司可以通过利用软件人才来击败巨头。”

但这仍然不是一件容易的事，原因有很多:

你需要拿出一个人们真正需要的产品。

你需要建立一个多学科的专家团队，无缝沟通。

你必须克服技术、时间和金钱上的诸多限制。

你需要弄清楚在不影响质量的情况下外包什么。

你需要把时间和金钱花在艰苦的、深思熟虑的工程上，使你的产品人性化并变得实用。

下面，MacBeth 将与大家分享突破这些障碍的最佳实践，不仅开发有趣的硬件体验，还开发适销对路的硬件体验。

找到真正需要解决的问题

最好的新想法存在于现实世界和软件之间的边界。

这是传感器受到如此多关注的一个原因。它们允许我们从我们周围的世界收集数据，并在软件中控制它。低功率无线电技术还创造了一个新的类别:物联网，让我们以新的方式与生活中的物体交流。从节约能源到最大限度地提高安全性，再到增加我们自己和我们所爱的人的舒适度，各种应用比比皆是。

“您的第一步应该始终是关注数据暴露的新领域。它将带来什么样的新机遇？”麦克白说。“甚至当你从这个狭窄的焦点开始时，你似乎有一百万个方向可以选择。关键是要想想人们真正需要的是什么。”

一般来说，人们需要降低成本、增加便利、帮助他们获得更好的健康、更好的职业、更好的生活质量的技术。这些是不可改变的指导原则，可以获得新的数据来源，并赋予它们目的。

“一个很好的例子就是我们看到的围绕血流监测的新技术，”麦克白说。一种设备 Cue 能够通过采集血液和唾液样本来优化人们的健康(如下图所示)。“在这个领域，你可以大大降低人们的成本和焦虑。由于传感器已经存在，您不必担心从头开始开发它们。您可以通过软件为用户创造出色的体验。”

一旦你专注于一个有价值的问题，你需要考虑使用硬件解决该问题的端到端体验。“确定对用户来说最具挑战性或最难解决的问题。确定您有机会在用户的旅程中为他们增加最大价值的地方。硬件和软件之间的集成需要在这些点上最紧密。

Pencil 只需将手写笔的笔尖接触屏幕即可通电，这为用户节省了一个复杂的设置过程。此外，平板电脑可以感知用户在绘画或书写时铅笔和手掌之间的差异，这一事实具有巨大的价值。在这两种情况下，软件和硬件的紧密耦合允许用户在没有指导的情况下有机地工作。体验变得像用铅笔在纸上写字一样简单。

让软件带领你的硬件团队

为了用设备创造难忘的体验，你需要一系列学科之间的密切合作:用户体验、音频设计、工业设计、制造、工程、营销——不胜枚举。结构和清晰的沟通是最重要的。你不能把精力集中在错误的地方。

**首先，将工程和制造职能分开。**是的，他们需要共同努力，确保工程部门生产的设计实际上可以利用现有资源完成。但除此之外，这两个功能具有非常不同的技能组合和节奏。麦克白说:“当制造业在一个产品上加速发展时，工程技术应该已经在转向下一个产品了。”"不要让他们在同一个时间线上工作."

他的第二条建议听起来可能令人惊讶。“永远不要让硬件工程师领导硬件产品的设计，”他说。“软件团队需要带头推动产品的功能开发。软件是最负责创建暴露给用户的行为的方面。”麦克白说，一旦定义了理想的体验，项目负责人应该与不同学科的人合作，了解什么是可能的，但最终，软件团队负责将所有这些整合在一起，并确保产品保持新鲜，并与固件更新、新应用程序和支持的 web 服务保持同步。

“我见过初创公司让制造团队负责工程——包括软件和电气工程。这肯定会以一种脆弱的商品告终。”

硬件是多学科的挑战，需要多学科的人才。

对硬件和软件在区分硬件中的作用的兴趣，已经产生了一种新的技术技能，麦克白说，这种技能正在成为行业中最强大的组合之一:“面向系统的软件工程师理解电源管理、无线电信号、小型设备的网络通信等概念。”问题是，现在，这是一个很难招募的人。

“我给初创公司创始人的建议是，你需要雇用多面手，”麦克白说。“这同样适用于硬件初创公司。这些人更容易了解整个系统是如何协同工作的。拥有深厚计算机科学背景的多面手可以解决任何类型的软件问题。”

一切都在向计算机科学挑战。

“如果你能够创造一种体验，让用户感觉到意想不到的事情或奇迹正在发生，你就赢了。例如，如果大胆地使用产品是轻量级的，或者不太复杂，或者新事物是可能的，你就能取悦顾客。所有这些都与软件的部署方式有关。”

尽管如此，在构建一个伟大的硬件产品时，有些事情是软件无法完成的。物理技术有电池寿命、外形尺寸等限制。为了让软件工程有效地运行一个团队，需要在他们和理解这些限制的人之间有持续和密切的交流。

“硬件制造商面临的最大挑战是跨学科交流。人们倾向于做出许多不成立的假设。硬件工程团队可能会假设一些关于软件响应时间的事情。麦克白说:“软件团队可能会对设备在某人手中的感觉做出一些假设。“我看到过这样的情况，硬件被制造出来，但实际上却不能让软件工作。如果双方就期望的最终目标交流他们的假设，并确保每个人都理解所使用的术语，所有这些都可以避免。”

重要的是，如果你 80%的资源投资在软件开发上(典型的硬件初创公司)，留给工业和硬件设计的就更少了，你需要确保这些功能有发言权和一席之地。因为能源、成本、尺寸和材料的限制，他们是那些可以阻止想法的人。麦克白说:“通过 Hipchat 这样的系统让每个人都保持联系，可以让较小的功能区更容易像其他人一样大声说话。”"不管怎样，你需要确保他们不会被淹没或淹没."

推动极限

当涉及到理解将塑造你的产品的物理约束时，清晰的沟通尤其重要。

“你肯定会遇到几种类型的限制:当前技术能做什么，你能负担得起什么，你的制造商能做什么，你能外包多少，你有多少时间进入市场，等等，”麦克白说。“有时它会像无线电协议一样详细，只给你的设备这么多的范围。首先列出这些限制，然后问问自己它们是真实的还是可以克服的。”

有时，有可能用黑客或软件解决方案来克服你认为的障碍。事实上，这就是一些最好的、最具前瞻性的创新的来源。

你会撞到坚硬的棱角。其他人也会。如果你能超过他们，你就领先了。

“这就是为什么你想尽可能地推动约束，”麦克白说。“然后，当你知道自己碰壁了，你需要后退，寻找其他可以创新的领域。”

为其他公司的硬件开发应用程序有一长串的限制。想想苹果公司为那些试图在 iPhone 上购买产品的人制定的所有准则和惯例。当你建立自己的硬件时，你有机会打破这些墙，但你需要确保你没有牺牲好的品味。

“硬件开发有大量的蓝天，这是一把双刃剑，”麦克白说。“你可以走到很远的地方，最终买到没人想买的东西。你也可以创造性地思考，建造一些真正令人惊叹的东西。关键是要有一个很有品味，很有产品感的设计负责人。”

保持约束的最好武器是:确保每个人都按照相同的规范工作。当团队各自向前冲刺时，快速版本化很容易发生。但你不能让这种事发生。产品负责人应该控制一个单一的规范，随着它的发展，在一个集中的位置不断地更新它，并确保每个人都理解其中的含义。

“这可能意味着要进行粗略的估算，但你必须拥有它们。比如这个东西的电池寿命是一个月还是三天？确切的数字在开始时并不重要，但粗略的估计将塑造产品的用例。如果电池只能使用三天，那么它需要很容易充电。这可能会影响电池的成本，进而影响设备的成本，这可能会让你被挤出市场。”

另一个许多团队没有考虑的领域是分销和零售。你需要知道如果你的产品在货架上停留的时间超过预期会发生什么。如果拆下电池会怎么样？还是湿了？“零售渠道对硬件初创公司来说可能很残酷，”麦克白说。“如果你不能交付开箱后就能完美运行的产品，你可能就不会再有机会了。所以不要只关注产品质量，也要考虑物流问题。”

所有这些考虑因素都需要纳入一个摆在每个人面前的规范中。随着时间的推移，随着您的约束变得清晰，这个规格应该会变得越来越窄，粗略的数字会变成真实的数字。

“这就是为什么每个人都需要看相同的信息，这样他们就可以同时碰到相同的墙，并相互理解，”麦克白说。“当这种情况发生时，您可以让所有领域专家同时参与进来，以确保您最终获得最智能、最优雅的解决方案。”

硬件是关于视觉的理想主义与现实的物理性的平衡。

“你的愿景会推动你做出一些伟大的事情，”他说。“严峻的现实将会推动你去建造一些你可以实际运输的东西。”

不要“外包”，选择合作伙伴

麦克白得到的最常见的问题之一是硬件初创公司应该如何考虑外包。他们中的大多数人不具备自己制造产品的技术或制造专业知识，尤其是在大规模生产时。外包这些功能的成本比以往任何时候都低。

他看到很多公司都遇到了同样的挑战:“我们不知道作为一家小型创业公司，如何打造这个东西。我们需要有人帮助我们思考物理过程，他知道如何通过认证和测试。”

你不要把外包想成外包。你想选择一个搭档。

“在早期，这确实是一种合作关系。你选择了一个能帮助你交付产品的人。如果他们不能按时完成任务或达到质量要求，那就完了。”

如果你找到了一个了解你的产品、你的预算和你的交货要求的好伙伴，你的情况就很好。在这种情况下，尽早外包是非常有益的，因为你可以看着你的产品成型，并在内部开发时进行调整。

随着时间的推移，随着您的成长和多学科专家的加入，您可以收回越来越多的外包功能。如果可能的话，你应该尽快把重要的特性带回公司，这样你就可以更好地控制它们。您还希望指定一个人或一个团队来管理与外包合作伙伴的关系。这通常被称为“新产品引入团队”，因为他们与合同制造商密切合作，以确定如何构建您的新设备。这个团队负责向合作伙伴传达需要做什么，并向更广泛的公司传达合作伙伴能够做什么。

“将你的交易破坏者(低质量、低收益)与你的游戏改变者(创新技术、伟大的 UX)分开，”麦克白说。“你需要与你的伴侣合作，避免交易破坏者，永远不要让你的游戏规则改变者走出家门。如果你不知道你的产品差异化优势在哪里，你就会投资错地方。如果你的制造合作伙伴说他们可以为你制造，要知道你的竞争对手也可以做同样的事情，所以这显然不是一种可持续的差异化。”

这听起来可能令人生畏，而且考虑什么是共享的，什么是专有的也很重要，但麦克白说，硬件初创公司也需要现实一些。甚至苹果公司也与合同制造商合作。“如果你是一个正在扩大业务的初创企业领导者，你可以合理地预期永远不会把机械或工业工程带进公司内部，这没关系。你只需要有合适的合作伙伴。”

像人类一样思考

麦克白说，人们认为这应该是自然而然的，但你会惊讶地发现事实往往并非如此。

“技术的目的是为人服务，而不是相反。好的产品不是建立在复选框或功能上的。这在硬件中尤其重要，因为我们谈论的是人们以非常物理的方式进行交互的事物。你的产品必须贴合他们的皮肤，或者在他们家里看起来很自然。”

记住，物品往往有情感价值。“人们购买设备，并且真正喜欢它们。如果你想做一些人们会喜欢的东西，就没有丑陋的空间。没有地方放坏掉的东西。在你的产品发布之前，你必须非常诚实地面对这些事情。如果你公司的内部用户经常失败，如果你把它公之于众，情况会更糟。用户不会缓和他们的批评，许多公司已经被客户的投诉弄垮了。”

软件给消费者的质量概念增加了一个新的维度。为人类而造就是为他们所有的日常互动而造——用他们的电脑、手机、平板电脑，甚至越来越多地用他们的汽车。“当你为你的产品开发愿景时，你必须考虑消费者的生活，每一天，每一刻。他们在做什么？在任何时候，他们对你的产品有什么期望？”麦克白说。

好消息是软件可以让人类更容易构建。你的软件对你的硬件的影响力越大，你就越能塑造你的产品来满足用户的需求。“以特斯拉为例，”他说。“这是一个巨大的硬件，有很多创新，但该公司实际上可以推出一个固件，可以提高汽车在高速公路上的巡航水平。”

最好的产品解除人们的负担。他们说，‘嘿，让我们帮你拿吧。’

“这就是软件不可思议的地方——你可以把越来越多的东西从你的用户身上拿下来，放在作为工程师或产品开发人员的你自己身上，”麦克白说。“这就是为什么我总是问这样的问题，‘为什么我们不能为用户这么做？为什么用户必须采取这一步？为什么我们不能为他们做这一部分呢？我们对他们的照顾越多，体验就越好，技术就越会退居幕后，成为他们生活中自然的一部分。"

利用快乐打造你的职业生涯——来自优步产品负责人的建议

原文：https://review.firstround.com/harnessing-happiness-to-build-your-career-advice-from-an-uber-product-leader

第一轮评审由***Frederique Dame**担任，最近一位产品负责人是【优步】***Photobucket和。在这里，她谈到了培养快乐是如何让她走上顶级职业轨道的。

当我十几岁的时候，我看了梅兰尼·格里菲斯和西格妮·韦弗主演的电影《劳动少女》，这部电影对我产生了深远的影响。我想要他们所拥有的。我想成为一名精明的企业侦探，为大公司做出重大决策——哈里森·福特和裙子套装只是额外的奖励。这听起来可能很傻，但它改变了我的生活。

我在法国长大，父母是牙医，他们也希望我成为牙医。然而，我想成为一名“女商人”——更确切地说，在爱上数学和科学之后——一名工程师。我的父亲是他女儿们永不妥协的斗士，他支持我跟随自己的心——这最终导致我在美国工作，成为一名产品经理，并早早加入优步，当时它只有 14 个城市。

***大多数人都有兴趣听听我职业生涯中的这一部分:*我是如何帮助一家世界上最有影响力的公司在 68 个国家的 400 多个城市发展壮大的。但让我在那里的心态是一个更长的故事，可以追溯到我在硅谷的 15 年。当我回首往事时，我成功的唯一最重要的因素是快乐。

毫无疑问，你现在的道路并不平坦。即使感觉是这样。事情会出错。计划将会失败。你唯一能控制的是如何回应。在今天的文化中，满足、感恩和(是的)满足似乎几乎是不可能的。但是这些东西比追逐名誉、自我、头衔、金钱更有可能让你到达正确的目的地。以下是我从自己的经历中学到的最有力的教训——所有这些你现在都可以应用。

打造自己的安全网

“不成功就没事了。”

简单的话。巨大的意义。如果你只是决定无论如何都要过得很好呢？你可能会做很多不同的事情。你会试探自己的底线。你会更加信任自己。诀窍在于，这种感觉只是你做出的一个选择。你决定信不信。这个行业中有太多的人觉得自己被一根绷紧的绳子吊在 50 层楼高的地方。走错一步，他们就会倒下。但事实并非如此。相信自己会反弹的人拥有更大的力量。

我 24 岁的时候决定去美国工作。我很害怕，但我努力建立联系，现在是时候真正去了。我父亲又一次给了我所需要的动力，为我们预订了一张去海湾地区玩 10 天的机票——这是我们两个人第一次去美国，他向我保证，即使我找不到工作，我也会想办法解决的。我记得在去圣克拉拉大学招聘会的路上，我在斯坦福图书馆打印了我的简历，真的颤抖了。我最终得到了这次旅行的机会。如果我没去，我就不会。

勇敢就是相信自己能处理好结果。科技行业中有相当多的人知道自己很聪明，知道自己有能力，但不相信自己知道如果被解雇、遭遇惨败或只想转向更有成就感的道路该怎么办。将你的自信从生活的一个领域转移到另一个领域，会给你一张安全网，让你抓住更多的机会。

我知道这行得通，因为我必须这么做。在 2002 年硅谷衰退期间，我被解雇了。恐慌开始了。我在这里，现在非法居住在这个国家，在旧金山一个朋友的沙发上过夜，我必须想办法留在美国..没有时间沉溺或怀疑自己。我必须走出去，开始与人交往。我加入了一些其他的网络组织和 Ryze.com，努力地建立网络。我让别人知道我需要一份工作，参加了许多面试，结果却被拒绝了许多次，或者拒绝了一些感觉不合适的工作机会。最后，在第 11 个小时，事情发生了变化。

除非迫不得已，否则很难预料在这种情况下你会做什么。但是如果你能重新调整你的大脑，知道你会没事的，即使你没有得到这个角色，没有得到晋升，没有筹集到那一轮，你会更加努力，你成功的机会会更大。每当你发现自己在想，“哦，我不能再去了……”或者“这是一个疯狂的冒险……”马上追加一句:“没成就没事。”

想想“优雅”这个词

这些天你很少听到它。听起来已经过时了。但这就是它的特别之处。在技术领域，人们不会考虑优雅地表演。优雅意味着深思熟虑，优雅地回应，轻松地对待事情——带着积极的目的在这个世界上行走。它同时具有柔软的触感和坚韧的弹性。根据我的经验，这是一个不可思议的秘密武器。

如果你优雅地度过一个过渡期或一段艰难时期，那会是什么样子？

你应该诚实，允许自己哀悼失去的机会，一个意想不到的挫折，不管是什么。你会自信地让自己感受到痛苦是短暂的，因为生活瞬息万变。如果你内心痛苦，外表坚强毫无意义。

你会寻找隐藏的机会来加速你的恢复。假设你被解雇了。现在你白天有时间锻炼了。

你会对不舒服的事情感到舒服。有时你甚至会寻找不舒服的地方，因为那是你成长和变得更好的方式。

你不会往心里去。生活就是这样。你被困在一场完美风暴中。这很糟糕，但与你无关，这样想只会让事情变得更糟。

你会用期望换取升值。不要执着于你没有的或者你没有得到的，你要思考你所拥有的和你所拥有的改变的力量。

我和优步的招聘人员的第一次谈话是不同寻常的。但最后她告诉我，他们已经有了一个产品负责人。在打电话之前，我一直如此依恋这个头衔，也只有这个头衔。我本可以让我的失望变成一种侮辱，把自己关在公司外面。而是听着我声音里的激动，听着我挂电话时身体里的能量。当我谈到我的目标、优步和我能在那里做出的贡献时，我是最好的自己。我决定对那里的其他可能性保持开放。

不久之后，我开始面试纽约一家时装公司的产品主管。这看起来是件正确的事情，我努力地为这一正确的举动建立了一个理由。但是我在伸展，我知道。

每当你发现自己在努力收集证据来证明一个决定是正确的，停下来。合理化意味着你和你的直觉不一致。

正确的事情往往会顺其自然。这就是为什么合适的工作常常让人觉得不可避免。有时你会想做一些你完全无法合理化的事情，因为它只是感觉正确。回想一下你以前感觉到这种“正确”和模式匹配的时候。那些过往的经历发生了什么？你是对还是错？你学到有价值的东西了吗？答案大概是肯定的。

优雅地处理事情意味着你不会把事情看得太重。没有机会就是一切。赌注从来不是成功或失败。所有这些都只是噪音，掩盖了你对什么让你快乐的内在感觉。

放下地位

***头衔是你的敌人。*如果我坚持只接受产品负责人的职位，我会错过一生中的火箭发射。

在我第一次打电话给优步的两个月后，他们准备聘请另一位产品负责人。所以我去见了他们的产品主管。她小 5 岁，经验也少。这可能是残酷的，但我决心在门口检查我的自我，我很高兴我做到了。我们能够集思广益，积累彼此关于拼车的想法，以及客户对公司的情感。我们喜欢彼此大脑的工作方式。一小时后，我知道我想和她一起工作。

在你是否应该接受一份工作的问题上，你与他人之间的化学反应是最被低估的因素。今天，我确信接受一个职位的主要原因是与一个伟大的经理和团队一起工作。总之，它们决定了你在工作中几乎所有的快乐。这意味着放下你对头衔和金钱的假设。做出这种权衡会以令人惊讶的方式获得回报。

多年来，我和我的产品经理朋友们一直纠结于薪水、我们的下一次晋升、下一家我们想升职的公司。然后我们都在某个地方做了产品负责人，并意识到这没什么特别的——当然不值得花费所有的时间和痛苦。特别的是环顾我们的同事，意识到我们喜欢和他们一起工作，我们很开心，我们正在制作越来越常用的很酷的东西。我们意识到我们不必只追求性感。我们可以让我们正在做的事情变得性感，这是一个更有趣的挑战。

对我来说，不再纠结于地位也是另一种方式。最终，我采访优步的联合创始人兼首席执行官特拉维斯的时候到了，在这种情况下，很多人都会紧张。我决定走进去，像和其他人一样和他交谈，不到 10 分钟，我们就开始一起讨论以前的技术经验。谈话结束时，他说他还有一个问题要问我，我开玩笑地回答说:“好吧，我们还剩两分钟。”他笑了，我知道我将进入一个每个人的想法都被平等权衡的工作环境。

放下地位并不是要退而求其次。只是不让它左右你的决策。它不会被他人的地位所吓倒。如果在一种情况下不重要，那么无论你在公司的组织结构图中排在什么位置都不重要。这种态度让我受益匪浅，拉近了我和人们的距离。

总是要求你应得的

有时候你必须妥协，但这并不意味着你应该停止要求你到底想要什么。这对每个人来说都很重要(尽管对女性来说有点困难)。首先，知道自己想要什么。第二，(诚实地)理解你给公司带来的价值。你的目标是平衡这些事情来改变你的薪酬、责任等。

如果你要求的太少，你会觉得被欺骗了。如果你要求太多，你会觉得自己是个骗子。永远不要把你的快乐寄托在升职、加薪或奖金的承诺上，除非你可以接受失望。企业有成长也有萎缩。经理离职。接下来你知道的是，给你提议的那个人已经离开了，他的任何承诺都是无效的。

最好的做法是提前要求你知道你应该得到的。不要隐瞒。但是如果你不明白——有时，也许经常，你不会明白——要有耐心。不要放弃它，或者在这个决定的基础上重新评估你对这份工作的价值或动机。稳住。如果你做得好，并让人们注意到你，你就会得到你想要的，为此感到高兴。

其中很大一部分是理解你的动机。你追求的东西是基于你的自我还是你对快乐的渴望？(换句话说，你是想正确还是想快乐？)自我的问题是:它永远不会快乐。即使我一开始就获得了产品主管的职位，我可能最终会想要更多。

注意不要依赖外部强化来源。这通常会导致糟糕的决策。你是日复一日工作的人，你的幸福对你来说最重要——而不是其他人。当然，TechCrunch 可以写一篇关于一家公司的好文章，明天就会有巨大的反弹。如果你加入那家公司的唯一原因是为了声望或声望，那你就完了。

我曾经以为别人在替我记分。我想他们在看着我，我必须继续前进，做更多的事情来跟上他们。但是没有人密切关注。你的工作轨迹会深深影响你成为什么样的人。每一个机会都是与他人建立联系、了解自己、一砖一瓦地构建生活的机会。如果你加入一个能发挥你最大潜能的团队，你就会成长。如果它让你表现出最差的一面，你就让自己退步了。

永远追求你应得的。如果你发现自己处境不好，不要发牢骚。获取下次做出更好决策所需的数据。你总能从别人身上学到一些东西——从好的或不太好的人际关系中。

你的人际网络就是你的净资产

这是一个令人难以置信的陈词滥调。你的大部分职业生涯和流动性将由你的人际关系决定。如果你凭经验接受这一点，你会在人际关系上投入更多。

即使你是一个内向的人，你也可以做一些事情来建立牢固的关系。这一切都归结于情商，在我看来，情商有以下几个组成部分:

同理心:对于优步这样一个分布在世界各地的多元化团队来说，这一点尤为重要。你必须多走一步，设身处地地为他人着想，考虑他们的个人动机、愿望和需求，并在此基础上做出回应。

***长期观点:*最好的关系是长期的关系，在这种关系中，双方都可以多次回馈对方。不要为了短期收益而牺牲关系。从来都不值得。假设你会一次又一次地碰到每个人。你可能会更善良，更善解人意，更有可能投资去了解他们。

***了解利害关系:*你最亲近的人最终会严重影响你的工作、你的行为方式、你的家庭生活和你的潜力。鉴于这一切，你会和不同的人交往吗？试着和你的同事建立更积极的关系？

找出人们喜欢的东西:这可能与工作无关，但每个人都喜欢某些东西。他们的狗，滑雪，解决难题，一杯好酒。尽你所能为更多的人找到这个答案，并时刻留意给他们发一篇文章，送他们一份礼物，给他们一个触动他们心灵的机会。这会让你令人难忘，不可或缺。

***大公无私:*慷慨地与他人建立联系。疏通他人，让他们拥有荣耀。他们不会忘记的。这将会给你的团队一个展示自己的机会，以及让他们更上一层楼的动力。最终，你可以努力让自己更成功，或者努力让你的团队(包括你)和产品更成功。这似乎是显而易见的。

***不要被吓倒:*社交活动可能会令人害怕，看起来有些做作，尤其是如果你是一个内向的人。不要屈服于这种恐惧。去和他们谈论任何事情——一家你最近去过的好餐馆，你即将到来的假期，一个电视节目。良好的人际关系网就是要找到共同点，然后融入其中。如果你和一个人没有联系，那就甩掉它，继续前进。从全局来看，你不会付出任何代价。

每当我在活动中或工作中遇到某人时，我总是会发一封电子邮件，告诉他见到他们有多高兴，并体贴地提到我们讨论过的一些事情。我还在社交媒体上与他们联系，并特意评论他们的分享——但这只是因为我真心在乎。这是加深你和某人联系的最简单的方法之一。今天，我有了在现实生活中只见过一两次的亲密朋友，因为我们第一次见面时就建立了有意义的联系，随后的每一次相遇都培养了这种纽带。谁有时间进行肤浅的交流？这有什么好玩的？

在我的职业生涯中，有些时候这些人帮了我很多，有些时候我是帮助他们的人。我在个人层面上了解我的大部分职业关系；因为当你们一起度过那么长时间，为什么不呢？

建立信任，打破判断

很多人在外面认识人，在 LinkedIn 上添加他们，然后继续前进。很少有人定期培养这些纽带。核心是激励人们信任你并与你分享。每当我开始与团队成员一起工作时，我会提前告诉他们，他们可以分享任何他们觉得舒服的东西，不会再有更多了。因为我把他们的成功放在心上，我会站在他们一边，不做评判。

不久前，我和我的一位工程师去散步——这是我们每周一对一的例行活动。在我们绕着索玛转了一半的时候，他为在我们的每日站立会议上一再迟到而道歉。我问他，为什么他认为这已经成为一个慢性问题，他解释说，他每天晚上都很晚睡觉，以处理他的工作量。我们一起找到了一个更有效的方法让他完成这项工作。如果他一开始没有觉得分享这些很舒服，他可能会筋疲力尽，可能会离开。

如果人们怀疑信任你实际上会影响你的看法，或者他们的绩效评估，或者他们在公司内部的口碑，那么你作为一个领导者就没有做好工作。当人们觉得他们有一个安全的空间，在那里他们可以像人一样，他们会做得最好；他们可能很脆弱，允许空间超越他们的舒适区，结果是成长。如果他们没有这些，他们会在工作之外抱怨，他们的不满会放大，这是一个负反馈循环。

当你成为办公室里的红颜知己，并证明你不会分享信息，分享不会有任何负面影响时，人们也会想帮助你。他们会想听你的。他们会为你辩护。因为拥有这种安全感是无价的。

流言蜚语是效率的最大敌人。它有毒，从关系中吸取价值，只会制造问题。不仅仅是小规模的问题——大的、有害的、持久的问题，如恐惧、不安全感、怨恨和破釜沉舟。如果你是一个领导者，你需要永远不说闲话。如果你看到有流言蜚语发生，你必须把它扼杀在萌芽状态，或者迫使不管是谁变得更加透明，公开分享他们的抱怨。

***只需一次，就能永久地打破一个人的信任。*你说了一件事，它就飘到了空中，飘走了，再也收不回来。所以不要。和你一起工作的每一个人都需要告诉你什么对他们来说是重要的，从而让他们知道他们不会失去什么。

让斗争变得积极

在创业公司工作每天都将是一场艰苦的战斗。但是最好的作品不会从苦难中诞生。你必须发现、表达和凝聚源于一起做困难的事情的积极性。在优步，我领导着一个由产品经理和工程师组成的团队，这是我的目标。这是我和我的团队对抗世界。但是你怎么能这样做呢？

找出你团队中的战士和幸存者。他们经历过失败的项目。他们被解雇了。他们通过大规模的努力取得了成功，并在另一方面取得了成效。让他们成为你的副手和榜样。他们将有助于培养一种努力拼搏的文化，并激励团队的其他成员继续努力。

慷慨地说出鼓励的话语。不要保留对重大胜利的赞美。尽可能多的鼓励每个人。这有很大的不同。人们常常需要过度沟通才能听到你的声音。

***如果你需要告诉某人他们很差劲，那就说吧。*不要千刀万剐判他们死刑。不要绕着它说话。只要撕掉创可贴，你就可以立即转向他们可以实际改善的地方；坦率地说，我期待并寻求同样的回报。如果你回避问题，不提前告诉他们真相，你会耗尽他们的精力。如果你直接而诚实，你就有更好的机会给他们更努力工作的动力。

***尽早地、经常地、公开地展示人们的长处。*人们会倾向于他们得到的最有益的强化。这通常比给出负面反馈更有效——团队中的其他人会在这些方面向他们寻求指导。

寻找你团队的战斗口号。在优步，有一种完美的执行和无情的实用主义的价值观——认为每件事都必须做对，因为我们需要快速行动，而完成的机会有限。这最终会激发出该文化所吸引的每个人的最佳品质。对你的团队来说可能会有所不同，但理想的战斗口号承认斗争和在其中茁壮成长所需的坏蛋心态。

向前支付你的导师。不要期望也不要要求别人做任何事来回报你。告诉他们感谢你的最好方式是指导别人。很多人在我身上冒险，所以我也在别人身上冒险。就在几天前，我收到了一位在我的团队实习的女性发来的电子邮件，她说我给了她第一个产品角色，而没有人愿意给她这个角色。从长远来看，这对公司是有影响的。如果你鼓励人们分享他们的知识，你更有可能建立一个强大的团队。

你的下一阶段现在开始

你今天做的每一件事都会影响到你在接下来的两份工作中的能力、适应力和快乐程度。你对每一次成功和失败的反应将会建立你处理未来挑战和问题的工具集。你可以接受一个事实来帮助自己走向成功:生活和工作是循环的。没有什么能阻止它或与之对抗。

当你经历高潮时，你必须真正享受，并确保抓住它们的本质——对我来说，这意味着对那些时刻怀有深深的感激之情，并抓住一切机会拍照。同样，你必须记住，低点不会持续太久，新高会很快出现。如果你牢记这一点，并让你爱的人和信任的人围绕在你身边，你就能度过最糟糕的时期。

坚韧不拔很像锻炼。开始的时候，都是痛苦和挣扎。然后你就有了突破，进入状态。你开始真正享受它，所以你加大了赌注——你不可避免地崩溃了。同样，在写作中，你可能会进入一个欣快的状态，一切都很流畅，然后突然，你撞到了墙上。在这两种情况下，为了变得真正伟大，你必须拥有必要的手段和技能去完成。

在科技界，每个人都在谈论未来会有多艰难。这需要勇气、泪水、熬夜和恐慌，以及其他一切。它被美化了。但当它真的发生时，人们仍然会感到惊讶。他们没想到会这么难。

生存的最佳策略是什么？要知道，有时候你会学到更多，有时候你会付出更多，有时候你需要承担更多。不要因为学和拿而自责。要知道这不是永久的，你会在力所能及的时候回馈社会。终极工作是你能学到和贡献一样多的东西。你每天都面临挑战，也能够教导他人。你可以努力争取这种平衡，只要你知道这很难得。

如果你坚持走这条路，你将为下一份工作以及之后的工作建立正确的技能。继续建立你的帝国，不要道歉。

摄影由 邦妮雷伊米尔斯 。

Mint 的首席设计师解释了为什么伟大的设计不是让事物变得漂亮

原文：https://review.firstround.com/Head-Designer-of-Mint-on-Why-Great-Design-isnt-about-Making-Things-Pretty

杰森·普托蒂让无聊变得美好，并帮助扩大了软件在普通人生活中的作用。作为造币厂团队的创始成员之一和最近收购的 Votizen 的联合创始人，他一直致力于创造从用户看到他们的那一刻起就激发他们信任的界面。Putorti 也是第一位在 T4 贝塞麦风险投资公司(Bessemer Ventures)任职的常驻设计师。他目前是 Causes 的创意总监。

创造值得信赖的设计可以防止新用户点击浏览器上可怕的“后退”按钮，或者猛按智能手机上的“主页”按钮。众所周知，在创造人们忠诚的产品方面，设计和工程一样重要。软件公司知道为什么设计很重要。难点在于执行。

Mint 如何通过情感智能设计建立信任

当你向某人索要支票账户和银行账号时，除非你是尼日利亚王子或需要“短期贷款”的巴西超级名模，否则大多数人都会忽视你。

当创始人因为这个原因寻求资金时，大多数风险资本家拒绝了 Mint。很少有人会想到，普通用户会愿意在网上把自己的银行凭证交给第三方，不管这项服务在为普通个人理财提供优雅的解决方案方面有多么有用。个人理财软件传统上是盒装的，由像 Intuit 和微软这样的可信公司出售，而不是通过功能齐全的网络应用程序。

Mint 的设计团队如何证明他们已经解决了这个问题？Putorti 解释说，“很大一部分是看起来可信吗。感觉可信吗？很多都是视觉上的。很多是做一个好的文案，写友好的文案，让人们在整个过程中感到舒服...我们的工作就是找出是什么让它值得信赖。”

简单和响应是设计背后的一些组织原则。虽然当时大多数在线网络服务，如 Flickr，使用平面设计美学，Mint 使用更多的 3D 设计，特别是分离出重要的部分。这使得用户更难做出错误的点击。

设计的情感体验对设计者和使用者来说都是至关重要的。Mint 的设计师花了无数时间来喷涂设计元素，选择正确的配色方案，以获得准确的 web 应用程序的感觉。登录图标强调了页面的安全性，有助于说服那些对免费提供银行信息持怀疑态度的用户感到放心。

管理设计师而不成为一个混蛋

设计师往往对批评很敏感。许多经理，尤其是那些本身不是设计师的经理，不会以有效的方式给出设计反馈。根据 Putorti 的经验，仅仅告诉设计师他们的作品不好或者他们需要废弃一个设计并重新开始并不是一个有效的方法。即使设计真的很烂，需要重做，也是如此。即使设计很糟糕，管理者也需要具体说明原因:

弄清楚什么是重要的。想办法去掉什么。我努力保持反馈的合理性。提醒人们界面的目标是什么。

Putorti 称赞铸币厂创立时的另一位设计师 Justin Maxwell 向他传授了苹果和其他以设计为中心的公司的一些流程。Putorti 最初是自学的，曾经直接从审查产品规格开始在 Photoshop 中做重量级的设计工作。马克斯韦尔教他从草图开始工作，然后过渡到实体模型。

设计不仅仅是让按钮漂亮。它是关于帮助用户以最容易的方式完成事情。如果设计混乱，没有安排好优先顺序，以牺牲重要事物为代价过分强调琐碎事物，或者功能失调，那么这个设计就没有效果，即使它能产生一幅吸引人的画面。形式必须支持产品的功能，以吸引消费者的喜爱。

“最低生存产品”的概念是否被曲解了？

Putorti 认为,“最低可行产品”的概念已经被许多初创公司滥用，他们把它作为发布低质量软件的借口。许多团队认为这个术语意味着“最小努力的产品”，而不是关注“可行的”这个词:

“在一个拥挤的市场中，建立情感联系变得越来越重要。除非你公司的核心竞争力是真正技术卓越的东西，否则你不能在一个月内把东西扔在一起，推出它，然后期待它会成功。”

例如，对于 Mint 或 Votizen，“最小产品”可能会分别暴露银行信息或投票记录。为了生存，产品必须赢得信任，并继续尊重客户。此外，如果你不愿意的话，期望客户在情感上投入到你的产品中，这是理解企业与其客户之间关系的互惠本质的一个基本障碍。

在“MVP”的幌子下发布质量差的产品也无法产生关于客户行为的有价值的数据。你从一个质量差的版本中得到的只是关于客户如何应对被不公平对待的数据。这些结果是众所周知的:消费者最终会选择更好的产品。关键是要定义“可行”对你的公司到底意味着什么。

打造一个使用起来毫不费力的工具

个人理财通常很耗时。从 2007 年到 2009 年，当 Intuit 收购 Mint 时，市场上的大多数个人财务软件既昂贵又功能丰富。

“很多人不使用个人理财软件，因为它太复杂了。工作量很大。人们需要知道他们有多少钱。我们需要知道我们是如何度过的。我们需要知道我们是否控制住了局面。我们开始建造完全自动运行的东西。“打开它，忘记它”是那里的指导原则。

Mint 产品带给市场的关键洞察力是他们的实时数据导入器。该软件不会费力地从不同的账户输入信息，而是会与其他银行账户同步，将它们放在一个中心位置，便于审查。该软件会自动完成这项工作，而不是收集收据或查看信用卡账单来检查你是否在预算内。虽然构建具有挑战性，但该产品和设计决策具有变革性。

这是一个核心的例子，说明为什么设计更多的是创造工具，为用户提供巨大的价值，而不仅仅是创造漂亮的图片。它与用户需要投入的工作和他们从中获得的有用产出之间的差距有关。出于同样的原因，手提钻是一种比圆头锤设计更好的破碎沥青的工具。设计良好的软件基于相似的原理运行。需要最小努力操作并产生最大产出的工具设计得很好。

抵制特征蔓延的诱惑

用户说自己想要的东西，对于创业团队来说，往往是一种危险的诱惑。很少有经理会因为过多听取客户意见而被解雇。但也许他们应该。“简单是最重要的。我们有客户要求更多的功能，这将使产品更加复杂。这就是我们接受一切，然后最终忽略它的地方，因为我们重视为大多数人保持简单。

当竞争对手生产功能丰富的产品来迎合发烧友，同时疏远更大的市场(仍然有重要的工作要做)时，追求需要更轻便的工具来实现目标的更随意的用户是一个可靠的策略。添加新功能总是意味着在其他方面的新的权衡。一些直言不讳的客户群体说他们想要的并不总是与他们想要的一致，并且很容易疏远其他人。

亚马逊网络服务负责人谈寻找下一个绝佳机会

原文：https://review.firstround.com/Head-of-Amazon-Web-Services-on-Finding-the-Next-Great-Opportunity

随着你在会议上和科技媒体上频繁听到“云计算”这个词，你可能会认为它只是一个老掉牙的行话，销售人员用它来让无聊的人对购买企业服务产生兴趣。

詹姆斯·汉密尔顿想说服你。他从怀疑的角度来看待技术创新，具有动手经验主义的天赋。作为亚马逊网络服务(AWS)团队的副总裁和杰出工程师，他一直在努力构建云计算的基础技术，直到第一位完美的顾问第一次说出这句话。

我明白了，在一个不相关的问题上做伟大的工作是非常容易的。你必须解决最重要的问题。

汉密尔顿说，正是因为这个原因，他“喜欢成本模型”。费用高是预示创新机会的信号。这就是亚马逊在寻求提升传统数据中心商业模式时所专注的。该公司看到，企业服务获得了 80%或更高的利润率，并且多年来一直如此，使用相对停滞的硬件和组织原则。

利用价格作为指导，AWS 成功地为扩大的客户群提供了大幅改善的服务，同时将利润率降至 5%以下。

仅仅通过“不相信”共识你能完成什么

在他的职业生涯中，汉密尔顿一直被人们用来构建世界如何运转的心理模型的非理性方法所震惊。虽然这些模型对于普通的社会功能可能是必要的，但它们阻碍了创新的经验过程。

模型告诉我们，人们看事物不够仔细。发生的情况是人们开始说些什么，然后你说些什么，然后我们三个说些什么，过一会儿就变成真的了。这不是真的。

我通过不相信事物成功地创新了许多东西，这是惊人的。只是看看是不是真的。这几乎是犯罪。"

对大多数人来说，把别人说的话作为现实的代表比进入这个领域更容易，看看这个世界实际上是如何组合在一起的，并建立一些新的东西来解决真正的问题。随波逐流要比打破常规容易得多。相对于变化，人类更倾向于惯性，即使变化代表着技术进步。

为了更具体地说明这一点，汉密尔顿探索了一个基本的数据中心成本模型。传统观点认为，电力是数据中心的头号成本驱动因素。请记住，我们谈论的是大数据中心，想象一下在一个构建中有 50，000 台服务器。每个人似乎都痴迷于优化电源。但是，基本成本模型不同意。当你深入模型时，它不是第一，不是第二，而是第三。而且就算在第三的位置，也不是什么大三。

降低管理成本如何实现更大的计算规模

在分解运行传统数据中心的成本时，AWS 发现管理成本实际上是限制计算规模的因素。如果您需要管理 10，000 台 MySQL 服务器来完成任务，任何公司都不可能雇佣和管理足够多的管理员来实现盈利。

根据 Hamilton 的说法，人们倾向于至少“20%的时间”犯错误，特别是在像服务器管理这样无聊的任务中。许多这些过程的自动化消除了笨拙的人犯昂贵错误的机会。这意味着使用构建数据中心的传统方法永远无法完成的计算任务现在可以经济地完成。

所有运行内部数据中心(现在仍然如此)的管理员都无法像设计良好的系统那样扩展。无论他们在运行自己的系统方面变得多么熟练，他们仍然容易出错，并且容易增加管理成本。人们比机器更需要中层管理者。

正是这类企业成本中心为创新提供了充足的机会。哪里有太多的人以雇主的巨大成本执行单调乏味的任务？你能在多大程度上自动化他们正在做的事情？

云计算如何平滑设备使用

让云计算真正有价值的核心创新是，它消除了大量原本会出现在服务器中的闲置容量。汉密尔顿举了一个税务准备软件公司的例子。税务准备人员每年都会经历一次计算需求高峰，随后是一年中剩余时间的低水平稳定数字运算。

假设的税务准备者需要购买足够的设备来处理其单独的需求高峰，并且在一年的大部分剩余时间里，该设备处于闲置状态。这仍然是标准的非云模型。许多人忽视了设备、电力和管理方面的浪费。这种懒惰的共识为 AWS 创造了数十亿美元的机会。

“从一个富有成效的角度来看，你浪费了 87%的(投资)，因为你仍然购买了服务器、网络、配电设备，却没有使用它们。你仍然买了机械装置，但你没有使用它，你仍然买了它存在的外壳。这告诉你，如果我可以运行一个比边际电力成本更有价值的工作负载，这就是成功。是的，我不应该关闭这些服务器，我应该把它们都打开。如果你公司的任何工作负载价值超过 13%，就打开它。”

闲置的手可能是魔鬼的玩物，但根据汉密尔顿的说法，闲置的服务器更糟糕:它们是浪费。通过像 AWS 这样的服务来整合这些处理需求，可以让所有设备在任何时候都接近完全利用。

在任何行业寻找那种闲置产能也是寻找那些“近乎犯罪”的创业机会的一个例子。在每个行业中，都有一个电子表格缺乏足够的关注，损失在不断累积，因为运营这些公司的人没有时间或知识来知道他们错过了一些重要的东西。

支持成本聚合工作负载的效率远远优于任何单个工作负载。超级酷。作为云提供商，我甚至在开始思考之前就赢了。

云将最初的资本支出(所有机器)变成了可变支出，可以随着业务需求的变化而改变。运行服务器所需的成本和管理开销现在可能都是别人的问题:汉密尔顿的问题。降低所有这些成本现在可以成为他们的专长，而不是分散到各种非专业公司身上，这些公司永远不可能像 AWS 那样专注于这个问题。

资本成本不再阻碍企业的形成。

不再需要过度购买服务器容量。

它将资本支出(新的服务器设备)转化为可变支出(云费用)。

它允许公司将资本用于商业投资，而不是基础设施。

“当我们开始 AWS 时，我估计我们将在 2000 年以大约每月 Amazon.com 的速度增长，如果这是真的，我认为这将是一个令人印象深刻的数字。我错了；我们每天都在这样做。这意味着仅在今天(24 小时内)，我们就将足够的设备投入数据中心，以支持 2000 年的 Amazon.com。我们明天再做一次，然后后天再做一次。”

亚马逊云也允许一种完全不同的冗余。

“大多数公司通过将一个数据中心放在凤凰城和一个数据中心放在纽约来实现冗余，如果出现故障，那么当凤凰城停机时，所有聪明的人都会聚在一起，‘我们应该故障转移到纽约吗？如果我们故障切换到纽约，我们会丢失数据，这很困难。但如果我们不故障转移到纽约，我们就会失去可用性。所有最聪明的人都在努力思考，然后说，“它会下跌一个小时还是一个星期？”我们猜，我们每次都猜错了。他们认为它总是会在一个小时内启动，但从来没有，所以我们失去了可用性。"

亚马逊通过创建他们所谓的“可用性区域”来解决这个问题。每个可用性区域实际上都是一个数据中心。他们获得冗余和可靠性的方法是在同一地区的多个数据中心运行一个工作负载。因此，作为一家公司，你应该选择你的区域来接近你的客户，一旦你做出决定，你就在同一个区域内复制。

AWS 式的创新仍然有类似的机会

在 2012 年 10 月第一轮 CTO 峰会上，Hamilton 展示了他认为与 20 世纪 80 年代和 90 年代企业正统观念相关的其他一些行业。

现在有大量的创业机会围绕着网络。大公司很难从根本上改变他们的经营方式，同时还能保持 80%的利润率。

与盯着这些电子表格工作的人相关的问题与技术专家能够解决的问题截然不同。会计师不太可能找到解决技术难题的方法，但技术专家也不太可能去寻找那些数字迫切需要解决的问题。会计很少创新。但是他们计算的那些豆子可以成为企业家发现优势的有价值的指标。

出于这个原因，汉密尔顿认为软件定义的网络是一个有前途的领域。

他认为相对停滞的另一个领域是数据存储。在技术基础架构中，硬盘正在取代磁带驱动器，并越来越多地被闪存驱动器所取代，随着时间的推移，闪存驱动器变得越来越可靠、越来越便宜。

找到客户为某项服务支付过高费用的领域，然后通过不懈的努力尝试降低这些费用，这似乎对 AWS 很有效。建立十亿美元业务的机会很可能潜伏在某处电子表格中被仔细检查过的单元格中。人类对普通做法的典型反应是接受这种做法，比如将惊人的利润交给一个已经用僵化的方法赚取了近一代人巨额利润的供应商。只要拒绝相信已经发生的事情将会永远发生，通往机遇的道路就会自己显现出来。

以下是销售成功的脚本—达成交易的电子邮件、电话和演示

原文：https://review.firstround.com/here-are-the-scripts-for-sales-success-emails-calls-and-demos-that-close-deals

本文由 彼得·卡赞吉**中庭* 和 talent bin(2014 年被 Monster Worldwide 收购)联合创始人。节选自他的书 创始销售 中的 销售演示、电话和电子邮件脚本章节 ，它解决了创始人和首次销售人员需要了解的关于获取早期客户、建立和扩大成功销售团队的一切问题。*

打造一副成功的销售牌是一回事 。但是给潜在客户打电话所需的电子邮件模板呢？安排销售演示预约的电话脚本怎么样？世界上最好的销售资料放在架子上也没什么用，因为你没有预约使用它。虽然销售演示很好，但需要一个精心编写的现场演示，向潜在客户展示它并不全是烟雾和镜子。

当然，教一组人在每种情况下说什么，更不用说，简单地记住你自己，与简单地拼凑一组引人注目的销售幻灯片是完全不同的事情。关键是要尽可能地去除等式中的可变性和即兴创作，这样你就可以定义、测试和坚持什么是有效的。但是你从哪里开始呢？

首先，这是一个确保你可能在销售资料和核心销售陈述等材料中体现的商业论点，也能以销售漏斗其他部分的形式出现的问题。也就是说，你不能只靠一把锤子来盖房子。工作的每一部分都需要合适的工具。这也是你希望你的公司听起来如何的问题。创业公司需要定位和定义他们想要使用的面向公众的语气和声音，这并不遥远。

销售是一个重要的渠道，公司需要通过这个渠道用清晰的声音讲述一个令人信服的故事。您的销售团队发送的每一封电子邮件、他们留下的每一封语音邮件，以及他们亲自或通过电话进行的每一次演示，都会加强或削弱您向潜在客户提出的关于为什么您的解决方案对她的业务如此重要的商业论点。这场商业争论的成败将决定你收入的成败。你可以看到为什么从一个强有力的位置开始是如此重要。

这篇独家文章摘自我为创始人和其他首次销售人员撰写的《企业销售》一书，我分享了我在 TalentBin 的销售组织和我建议的许多其他早期销售组织中获得的重要经验。

但我也知道，光说人们应该对客户说的那种话是不够的。这就是为什么我分享了一些对我们有用的实际电子邮件和演示脚本的例子。您可以利用这些信息，按照自己的风格和价值主张来塑造它们，但是如果您正在寻找开始这些对话的起点，那么您来对地方了。

电子邮件模板

就像你的销售资料一样，你的团队发送的电子邮件应该是你的销售叙述的特定媒体封装，最终目标是促使收件人进行在线或离线演示。就像你的资料一样，这些可以从最基本的层面开始，随着你的信息变得更加具体，可以从那里开始变得更加详细。

我们将从外向拓展的概念开始。虽然呼入销售线索(你严格限定的)是潜在交易的最高质量来源，但当你第一次开始时，在你开始呼出之前，你不太可能有任何价值的呼入需求。

首先，您只需要几个外联模板，用于联系潜在公司的决策者。发现潜在客户的好处是，您能够选择具有您的解决方案能够转变和缓解的业务难题特征的潜在客户。因此，当您创建这些模板时，可以很方便地假设读者有您正在解决的痛点，而且，坦率地与他们谈论他们的业务痛点和您的解决方案。

当你阅读下面的电子邮件模板时，你应该认识到你的主要叙述的一些部分:问题和谁有问题(收件人！)，您的解决方案与现有解决方案之间的差异，以及您的产品优越性的证明点。

您会注意到主题行通常是定制的——其中包含的信息向潜在客户表明该消息是专门为他或她设计的——还包括资格信息(例如，“招聘 Ruby 开发人员？那不容易”)。您还会看到模板包括“点击目标”，即指向吸引潜在客户点击的宣传材料(我特别喜欢 YouTube 演示视频)的超链接。

这些很重要，不仅因为它们可以提供更多的背景和说服力，还因为，通过你应该使用的电子邮件工具，它们可以让你看到哪些潜在客户在点击，从而对你要说的内容表现出兴趣。它们不一定只是文本链接。您可以嵌入幻灯片的屏幕截图，或者我最喜欢的一个演示视频的缩略图，它们都可以通过超链接链接到源，从而推动点击以获得更多引人注目的信息。电子邮件模板也应该包括链接到您的网站。这有助于解决点击目标问题，还能让潜在客户了解更多信息，并有可能成为请求您演示的潜在客户。

您还会注意到，这些示例模板非常具体地说明了该解决方案要解决的问题，并煞费苦心地向潜在客户证明，已经进行了调查，以确认他或她有这些业务难题。在 TalentBin 的案例中，这就是雇佣技术人才。这些邮件没有提到“社会招聘”他们一般不说“招兵买马”。他们不谈面试。他们谈论寻找和招聘技术人才的棘手问题，以及这些问题的潜在解决方案。信息不断回到潜在客户的角度。潜在客户不在乎你。他们关心他们。

你必须优先考虑潜在客户的观点；即使在你介绍你的解决方案时，也要强调它如何帮助他们。

最好的模板以一种坦率的方式完成所有这些工作(我敢说有趣吗？)以坦诚、权威、对等的方式与潜在客户交谈。他们避免扯淡的行话和不必要的“商业”交流模式。

过度华丽的设计也是如此。你的模板应该是 100%的文本，避免营销图片——屏幕截图和幻灯片除外，如果你喜欢的话。但是要避免高光泽的商标之类的。它让你的推广看起来像一个机器人发送的，就像它背后没有资格，因此它是不适用的垃圾邮件，而不是高度有针对性的咨询推广。不要让你的邮件被误认为是其他垃圾邮件。

最后，你会注意到每封邮件的结尾都强烈呼吁采取行动，要求建立一对一的互动(无论是通过 telepresence à la Join.me、ClearSlide 等。或者面对面)。这是本次推广活动的最终目标:推动对潜在客户的业务难题和您的解决方案进行同步演示和讨论。通俗地说，就是“演示”。

这里有几个冷外联电子邮件的例子(带有邮件合并代码):

模板:简短而甜蜜——快速记录疼痛并提问。

***主题行:*嘿{ {名字}}！解决技术招聘难题的神奇方法。

嘿{ {名字}}，

我希望你今天过得愉快！

是{ {用户。我伸出手来，因为我有一些东西，我认为有助于雇用我在你的职业页面上看到的所有 Ruby、iOS 和 Java 角色。

如果你像我们合作的大多数技术招聘人员一样(我们有成千上万的客户)，你可能会对大多数开发人员糟糕的 LinkedIn 档案、他们不回复 InMails 的事实以及这一切都需要太多时间感到沮丧。超级沮丧。

好消息是，TalentBin 专为通过自动化减少时间和繁重工作而设计，因此您可以花更多时间与候选人进行精彩对话，并在{{CompanyName}}工作时推销这些内容。这就是招聘的意义所在，对吧？

*你看， TalentBin 是一个人才搜索引擎，帮助招聘人员根据他们在 Github、Stack Overflow、Twitter、Meetup、美国专利数据库等网站上展示的活动，找到并接触优秀的技术人才。更多请看:【https://www.youtube.com/watch?v=fClV97ONRyI *

我很乐意向您展示我们如何能够帮助您为您的空缺职位找到合格的技术候选人，并以更少的工作量更快地雇用更多更好的技术人员。

下周你有 20 分钟时间吗？什么时间对你有用？请随时回复此电子邮件，或者直接拨打我的电话{{User。BIZ_PHONE}}。

谢谢，{ {用户。名字}}

模板:简短而甜蜜 TalentBin 的基础。

***主题行:*嘿{ {名字}}！认识 TalentBin:人才搜索引擎

嘿{ {名字}}，

我希望你今天过得愉快！

是{ {用户。我希望向您介绍我们最新收购的一款名为 TalentBin 的技术招聘工具。很明显，{{CompanyName}}正在招聘技术人才，我很高兴有机会向您展示 TalentBin 如何在这方面让您的工作变得更轻松。

TalentBin 开发了一个令人惊叹的人才搜索引擎，招聘人员可以用它来寻找软件开发人员和其他技术人才。更多有用的视频请看这里:https://www.youtube.com/watch?v=fClV97ONRyI

脸书、亚马逊、微软、Salesforce 和数百家其他公司的招聘人员每天都在使用 TalentBin 搜索和招聘这些难以找到的候选人。

我们通过搜索整个互联网来获取候选人数据，并把它作为你的技术招聘平台。这意味着我们正在利用互联网的巨大潜力，记录来自不同网站的信息，构建丰富的复合资料。所有那些 LinkedIn 档案糟糕或不存在的软件工程师都不回复邮件吗？我们根据他们在 GitHub、Stack Overflow、Twitter、Meetup 等网站上的所作所为为他们建立了个人档案。我们有他们的个人电子邮件地址。

这些档案横跨专业和个人兴趣，还包括个人电子邮件地址！

根据我在你的求职网站({ })上看到的技术职位空缺，TalentBin 应该很适合你。

我很乐意向您展示 TalentBin 如何帮助您为您的空缺职位找到合格的技术候选人，并以更少的工作量更快地雇用更多更好的技术人员。

下周你有 20 分钟时间吗？什么时间对你有用？请随时回复此电子邮件，或者直接拨打我的电话{{User。BIZ_PHONE}}。

谢谢{ {用户。名字}}

模板:TalentBin 的快速总结——侧重于它将如何节省时间。

***学科行:*想在一半的时间内达到两倍的技术考生？TalentBin 可以提供帮助。

您好{{First Name}}，

是{ {用户。名字}}和怪物在一起。我想花一点时间向你介绍我们不断增长的招聘锦囊中的最新成员:TalentBin。如果下面的信息与您相关，我很乐意一对一地进行进一步讨论。我相信它对你会是一个非常有用的工具。

TalentBin 开发了一个搜索引擎，招聘人员用它来寻找软件开发人员和其他技术人才。

脸书、亚马逊、Kelly IT、Robert Half 和数百家其他公司和机构的招聘人员每天都在使用 TalentBin 搜索这些难以找到的候选人。

根据我在你的网站上看到的空缺职位，TalentBin 应该能很好地为你服务！

一些可爱特征的快照:

比 LinkedIn 招聘人员能够识别的技术候选人多 4 到 5 倍

数百万个个人电子邮件地址

消息模板和群发电子邮件功能(只需一次点击，即可向多达 30 名候选人发送电子邮件。)

电子邮件打开/链接点击跟踪(查看候选人何时打开您的电子邮件。)

Gmail 和 Outlook 集成(从 TalentBin 内部向候选人发送电子邮件，而不必跳出到另一个窗口。)

CRM 功能(管道管理和自动化——无失误)

...和一些更酷/更无聊的数据资料。:)

快速讲解者视频*(挺搞笑的。你会笑的。)**:https://www.youtube.com/watch?v=fClV97ONRyI*

我们很乐意向您展示 TalentBin 如何帮助您为您的空缺职位寻找和招聘合格的技术候选人。下周你有 30 分钟时间吗？什么时间对你有用？

不信题线？给我发邮件！我很乐意解释。或者您可以直接拨打我的电话{{User。BIZ_PHONE}}。

谢谢，{ {用户。名字}}

你应该总是以一种迭代的心态对待这些类型的电子邮件模板。随着您的解决方案的扩展，您将扩展它们。事实上，当您向销售资料中添加幻灯片时，您通常可以添加一封相关的外联电子邮件，甚至可以嵌入幻灯片的屏幕截图。当你在你的客户群中找到排列时，你可以根据你的客户的子类型设计模板。

与幻灯片一样，你应该将电子邮件模板保存在某种“源存储库”中，它可以像谷歌文档一样简单，也可以是更复杂的内容管理系统，如 Yesware、SalesLoft 或其他一些电子邮件潜在客户工具。

电话和语音邮件脚本

虽然针对预约设置的定向电子邮件外联是将您的信息呈现给合格潜在客户的最具扩展性的方法之一，但您可能会打电话——要么处理呼入电话(可能是由您的出站电子邮件提示的！)或者做彻头彻尾的推销(每个人都知道这很伤脑筋)。

虽然一个电话几乎不可能直接按照脚本来打，但至少有一些快速项目可以参考，这有助于确保你抓住了你的信息要点。同样，这些应该是你的核心叙述的重新编排，设计成在 30 到 90 秒内完成。当你有 10 个以上的销售代表时，这不是那种电话脚本；取而代之的是，当你打电话试图开车去看演示时，有路标可以帮助你。

下面是一家名为 HIRABL 的公司提供的一些预约电话脚本，这家公司为招聘机构生产增加收入的产品。这些脚本是一种产品，可以帮助机构知道他们提交给客户的候选人何时可能被录用，即使客户没有报告。

冷召唤脚本— HIRABL

版本#1

你好。

这是希拉卜的名字。我想联系你们，因为我们一直在帮助像你们这样的职业介绍所识别后门招聘。

你熟悉后门招聘吗，或者你在你的机构有很多？

顾客:是的，我们很熟悉他们，但是我们并没有做太多，因为我们不知道该怎么做。

是的，我们经常听到这种说法。听起来，用我们的客户总监的名字进行演示可能会有意义—您每天有 20 分钟的时间吗？

版本#2

你好。

这是希拉卜的名字。你今天过得怎么样？

我打电话的原因是，我们开发了一种软件，当客户雇用了他们的候选人，但忘记告诉他们时，该软件会通知招聘人员。去年，我们仅在 120 个客户中就发现了超过 4，200 项遗漏费用。

我很乐意为您安排一个时间，与我们的客户总监谈谈，因为我认为我们可以确定您已经获得的费用。你白天或白天有二十分钟吗？

---

这是 TalentBin 的一个更复杂的电话脚本，它包含了比上面简洁的描述更多的销售叙述。这个脚本中的所有信息不太可能在给定的呼叫中使用，但是让呼叫者可以使用这些信息总是有帮助的。

你好。

这是怪兽的名字。

(客套话。天气。运动队。个人花絮。)

所以，我打电话是因为我知道 ACCOUNT_NAME 雇佣了相当多的(软件工程/设计/医疗保健)专业人士。

Monster 最近收购了一家名为 TalentBin 的公司。你看新闻了吗？

(顾客回答。)

明白了！因此，TalentBin 开发了招聘人员用来寻找人才的工具。它通过搜索整个互联网来寻找这些人参与的活动。

因为这类候选人的就业率很高，所以招聘他们通常需要一种被动的候选人拓展方法。

但与此同时，因为这些人往往不会花时间在 LinkedIn 这样的专业社交网络上，所以在那里找到他们可能真的会有问题。不像招聘人员和销售人员，他们只是不在那里花时间。

然而，这类专业人士确实会花时间在网上的其他地方，留下关于他们专业工作的信息。TalentBin 收集了所有这些信息，并为招聘人员做好了准备。

因此，TalentBin 比市场上的任何其他寻源工具都更能识别这些专业人士。通过提供个人联系信息(如个人电子邮件地址)和社交媒体(如 Twitter、Meetup、脸书等)，你可以很容易地直接联系到他们。

很漂亮，是吧？

是的，更重要的是:

例如，在一个给定的地区，比方说 TalentBin 的数量将是 Ruby、Java、.与 LinkedIn 相比，他们将拥有大量的个人电子邮件地址。这是因为 TalentBin 已经抓取了 GitHub、Stack Overflow、Meetup、Twitter 和许多其他这些工程师经常出没的网站。]

*[ **医疗保健:*例如，在一个给定的地区，比方说 TalentBin 的注册护士、医师助理、执业护士、医师(肿瘤学家、骨科医生等)的数量将是其 5 到 10 倍。)，等等感谢 LinkedIn。它包括许多直接电话号码和这些候选人的其他联系信息！这是因为 TalentBin 已经搜索了每一个医疗执照数据库，这些专业人士必须出现在那里。所以我们的数据库里有美国所有的医疗专业人员！多酷啊。]

最后，TalentBin 通过自动化大量涉及候选人寻找和拓展的枯燥工作，节省了招聘人员大量的时间。像集成电子邮件、模板和邮件合并、群发消息、滴流营销活动以及电子邮件打开和点击跟踪等功能使我们的客户成为超级高效的喷气式战斗机！它就像一个机器人招聘助手，让招聘人员有更多时间花在更高价值的活动上，如关闭候选人。

这就是为什么怪物买下了公司！因为这对雇佣这类员工的客户来说很有影响。成千上万的客户已经注册了 TalentBin，包括亚马逊、IBM、Kelly Services、Manpower 等知名公司。

鉴于 ACCOUNT_NAME 目前的招聘特点，我认为这将对您的业务产生重大影响。我很乐意与我和我的 TalentBin 产品专家同事一起为您的团队建立一个走查演示，以深入了解更多信息。

下周的某一天或某一天你有空来做一个 30 分钟的演示吗？我保证这值得你花时间。

---

当我们创建此脚本时，我们还包括了一些反应排列，以帮助指导电话的后续步骤:

客户感兴趣 — 书籍演示。

太好了！下周什么时间对你合适？我有每天的可用性时间段，每天的时间段，每天的时间段。

太好了。我将发送会议邀请，用联机会议室信息阻止您的日历。我们将进行屏幕分享，并浏览一些幻灯片和产品。期待啊！

客户提出后续问题——推迟并开始演示。

这是一个很好的问题！通常这就是我们喜欢与 TalentBin 产品专家进行的简短演示和演示，他们是解释每个功能的专家。通常为 30 分钟，专门关注您的业务难题以及 TalentBin 可以提供帮助的地方。

这很有教育意义，值得花时间去做。

下周的某一天或某一天你有空来做一个 30 分钟的演示吗？我保证这是值得的。

客户问:“这是免费的/要花钱吗？”—推迟并转向演示。

它不是免费的，但它非常强大，并提供了丰厚的投资回报。对于 TalentBin 来说，每月增加一名工程师并不罕见。

但通常这是我们喜欢在与 TalentBin 产品专家的简短介绍和演示中讨论的事情。通常为 30 分钟，专门关注您的业务难题以及 TalentBin 可以帮助解决这些难题的地方。

这很有教育意义，值得花时间去做。

下周的某一天或某一天你有空来做 30 分钟的演示吗？我保证这是值得的。

客户说，“我不感兴趣”——转移话题，清楚表达价值。开车去演示。

NAME，如果我不是强烈认为这可以帮助 ACCOUNT_NAME 以更低的成本、更快的速度雇佣更多的人，并且减少招聘人员的工作量，我现在就不会与您通电话。[就代理而言，“最终让 ACCOUNT_NAME 赚更多的钱。”]

我向你保证，这种技术将成为行业标准。推迟考虑这个问题，会让你的企业和你作为招聘人员的能力处于不利地位。

客户问，“这像是[竞争对手名称]？”—转向并驶向演示。

哦！您熟悉 COMPETITOR_NAME。TalentBin 类似，但实际上是行业中最初的先驱，拥有最丰富的功能、最好的数据源和最自动化的功能。这就是为什么 TalentBin 赢得了最多的行业赞誉和奖项！鉴于您对该领域的熟悉程度，看起来演示将非常有助于您进一步完善知识。

下周的某一天或某一天你有空来做一个 30 分钟的演示吗？我保证这是值得的。

客户说，“不，我真的不感兴趣。”—明确表示你会继续跟进，不会离开。( 这里更多关于如何做到这一点 )。)

好吧，我知道这与你的业务有关，但听起来现在时机不对。然而，我相信 TalentBin 将帮助您的企业取得更大的成功。

因此，我将发送一些视频示例，展示 TalentBin 可以为 ACCOUNT_NAME 带来的巨大时间节约和投资回报，我将确保在一个月左右的时间内与您联系，向您介绍最新动态。[然后，通过电子邮件跟进电子邮件模板中定义的材料。]

---

接下来，我们有一些设计用于提示回电的示例语音邮件脚本。如预约设置一章所述，语音邮件通常应该与电子邮件配对。

虽然听语音邮件可以很容易(尤其是在转录到电子邮件的时代)，潜在客户很少会回信息。最好把它们想象成音频邮件。

也就是说，如果一封电子邮件配有语音邮件，引起了潜在客户的兴趣，那么回复的时机就成熟了。

后续语音邮件

你好。又是怪兽的名字。

我想跟进我之前关于人才搜索引擎 Monster 的 TalentBin 的消息。

从理论上讲，鉴于您的招聘需求，您的公司似乎非常适合我们的工具，我只想和您聊一会儿，看看安排您参加现场网络演示是否有意义。

再一次，TalentBin 的名字呼叫，电话号码，那是电话号码。我期待着尽快与您通话。

客户验证语音邮件

你好。

这是 TalentBin 的名字。

我之所以联系您，是因为我们公司开发了令人惊叹的技术人才搜索软件，而且看起来您的组织喜欢雇佣令人惊叹的软件工程师。

我们在脸书、亚马逊、Groupon、微软和数百家其他优秀的技术招聘机构中非常受欢迎。所以我们是合法的。

我很乐意与您联系，了解我们正在做什么，以及如何帮助你们满足工程招聘需求。

给我回电话号码。我期待着很快与你聊天！

谢谢！

---

当然，所有这些电子邮件和电话的目标都是为了进入流程的演示阶段。这是销售漏斗中的具体进展，你在每个阶段达成销售的机会都要大得多。当然，你摸索交易的机会也更大，因为你进入了这个过程中接触点更高的部分。为了确保你不会牺牲演示前的所有努力，下一节将讲述如何在这个级别上获胜。

演示脚本

你的演示应该以你的首要销售叙述为中心。因为现场演示通常会在您分享了销售资料中的一些初始幻灯片后进行，所以您应该遵循您在资料中展示的框架。您的演示将重复其中的大部分内容，但会有更多的上下文、定制和视觉清晰度。

这到底是什么框架？就像您的销售资料一样，关键使用案例和支持这些案例的功能也是如此。理想情况下，您应该已经确定了这些使用案例，因为它们可能会在您的销售资料中提及。但是，请考虑一下您的解决方案支持的最常见、最重要和最令人印象深刻的使用案例的组合。然后对它们进行排序，这样您就可以从最重要和最引人注目的开始，因为您永远不知道演示何时会提前结束！除此之外，我喜欢将演示视为讲述如何使用您的解决方案的故事，同样是从主要难点开始。

定制

在您的演示中，可以真正认真地为特定的潜在客户进行定制。事实上，在开发产品时，要想办法让使用潜在客户内容的演示变得更容易，可以是简单到确保快速嵌入潜在客户的姓名和徽标，也可以是复杂到让导入客户数据以在现场演示中使用变得容易。但是，演示的目的不是冷冰冰地重复您在销售演示中可能刚刚提到的功能。

您的演示是向潜在客户充分展示产品潜在价值的机会。

更多的定制将提高成交率，缩短交易周期。这种定制的最简单的版本是了解潜在客户的业务背景，无论是通过之前的研究还是通过电话会议开始时的发现性问题，并以此来指导演示。

在 TalentBin，这意味着要确保我们的销售代表了解他们正在交谈的潜在客户的技术和设计招聘要求，这很容易通过提前查看这些潜在客户的职业网页来预测。这样，TalentBin 的代表可以很容易地说，“我看了你的招聘页面，知道你正在费城招聘一些 iOS 开发人员。我很乐意向您展示 TalentBin 在这方面的帮助。”

请将此与非上下文相关的内容进行对比，比如“我们向您展示一下在旧金山招聘 Java 开发人员的情况如何？”—当潜在客户不招聘 Java 人员，并且肯定不在旧金山时。您可以使用哪些关键信息来修改演示，使其对潜在客户更有影响力？哪些可以提前嗅出，哪些需要从潜在客户那里引出？

如果你的演示没有上下文，没有直接联系到潜在客户的业务现实，它将总是让人觉得你在运行演示以使产品发挥其最大的吸引力，而不是展示当客户使用时它将如何工作。你可以通过首先关注潜在客户的业务背景来避免这一点。这将使你的材料比他们看到的其他供应商演示更可信，并提高信任系数。这也有助于你自己做这项研究。因为如果你简单地问客户他们想做什么，他们可能不知道，或者可能会问错方向。

再说一次，对于 TalentBin，最糟糕的方法是问:“你很难胜任的角色是什么？”因为客户可能会简单地提出他们当前最困难的角色。相反，更好的办法是专注于客户雇佣最多的职位，因为这是更大的难点。

演示定制的一个更高级的版本是实际包含用户数据的演示。一个很好的例子是 HIRABL(为招聘机构制作收入加速产品的公司)如何运行他们的演示:在演示电话前一周，潜在客户从他们用来跟踪招聘的 CRM 系统发送 HIRABL 候选人提交数据。然后，HIRABL 在他们为潜在客户开发的 SaaS 软件的一个新实例中运行他们的“漏聘”分析。

到了演示时间，他们执行一个轻量级演示，让潜在客户了解问题、解决方案、价值等的一般心理模型，然后他们转向 HIRABL 为该潜在客户确定的所有错过的费用。这是一个相当杀手演示！“因此，我们从您过去两年的提交数据中发现了大约 25 项遗漏的费用。每次安置你能赚 2 万美元。你想购买产品，这样你就可以开始收集错过的 40 万美元的费用？我们会让你在这里访问这个实例。已经整装待发了。”答案通常是“是的！”

显然，后一种情况要先进得多，而且你绝不应该说，“嗯，我们没有能力超定制一个演示环境，所以我们不能开始销售。”一点也不。但是，当您与产品管理人员一起工作，就您希望在产品中看到的功能提供反馈时，请记住，有些功能可以通过更加定制化的演示使销售变得更加容易。即使这些功能不一定为客户提供购买后的价值，但从创收的角度来看，它们仍然非常有价值，因为它们提高了成交率，带来了更多的收入。

示例演示脚本

TalentBin 的演示脚本是什么样的？当然，它与我们的核心销售叙述相关，并且是围绕我们在销售资料中展示的“搜索、确认、拓展、自动化”框架构建的。你可以看看我们是如何处理下面的前两个桶的(如果你想看完整的脚本，你可以在附录中找到它。).它从招聘人员最重要的使用案例之一开始，然后以招聘人员从发现新候选人到对该候选人进行资格审查再到拓展的方式进行，这是招聘人员在日常工作流程中经常做的事情的完整生命周期。还要注意的是，它是被分开的，以允许暂停和与客户讨论。

当你通读它的时候，想象一下当 TalentBin 在屏幕上分享产品的时候，带领潜在客户通过所有适合他们日常生活的方式，并解决他们每一步的困难。想想你的演示会是什么样的！您的潜在客户日常工作的自然工作流程是什么？你的解决方案如何适应他们，让他们更好、更快、更强？

***搜索:*增强候选人发现是 TalentBin 的第一个价值主张，也是最容易被潜在客户理解的一个。在这一部分，我们谈到了能够发现以前在传统招聘数据库中无法发现的工程候选人的重要性，或者至少非常难找到，需要太多的人工努力。

我们知道，没有什么比向技术招聘人员展示他们可以使用我们的解决方案找到并聘用的潜在候选人更能吸引他们的注意力，特别是与标准数据库相比，所以我们从这一点开始:

我从你们公司的招聘网站上看到，你们需要在达拉斯地区招聘一些 Ruby 工程人员，所以我们来找找吧。下面是我们如何在达拉斯地区搜索认识 Ruby 的人。我们可以手动完成，或者我们可以使用我们新的工作请求翻译器，它会自动提取您的工作公告中的相关条款。实际上，我在打电话之前就拿到了这个帖子，所以让我们把它粘贴到那里。看到多简单了吗？

现在，我们可以保存该搜索以备后用，因为我们将回到这一点。此外，通过保存搜索，您现在可以每隔几天从这些搜索中获得推荐的候选人电子邮件。但是让我们扩展一下，看看达拉斯这个职位的潜在候选人总数。太棒了。嗯，看起来我们有大约 8000 个结果。这很有希望，因为 LinkedIn 只有大约 1100 个相同的查询！很好，这大概是这个数字的七倍——我敢打赌，在这些搜索结果中，有相当多的人没有 LinkedIn 个人资料。

当然，你之前的做法是手动浏览 GitHub 或 Stack Overflow 或 Twitter 每位有效候选人可能需要五分钟。这样，它们已经准备好供您审阅了。他们中的很多人没有在 LinkedIn 上被其他有 LinkedIn 招聘席位的招聘人员搭讪！”

展示潜在客户所在地区所需技能的缩放搜索结果:

资格:这就是我们要讨论的，为什么能够接触到所有这些综合的职业活动对于证明一个候选人具备招聘者所寻找的特征是非常棒的。此外，我们还研究了如何在外展中使用这种背景信息(包括专业和个人信息)来显著影响回复率和招聘人员的效率:

“好吧，让我们开始看看这些简介。您可以看到，我们在搜索页面上显示了一个预览，其中包括所搜索技能的相关信息，以及我们为候选人确定和搜索的各种社交简档。如果您愿意，可以将这些人标记为“感兴趣”或“不感兴趣”，以便稍后进行批量处理。但是现在，让我们来看看一个人。娜塔莉看起来很有趣。”

展示搜索结果和预览信息:

个人资料视图 : 了解候选人“符合要求”并且至少值得接触是招聘工作的核心。无论是根据简历还是 LinkedIn 个人资料做出决定，招聘人员都习惯这么做。因此，向他们展示如何利用 TalentBin 个人资料，以及从网络上收集的数据来做到这一点非常重要:

“让我们点击进入她的个人资料。现在你可以看到我们已经汇总了她所有不同的网页资料。看，这是她的 GitHub，Stack Overflow，Meetup，Twitter，LinkedIn 和脸书，我们甚至有她的 Lanyrd 社交会议资料。很好。如果你想去那些网站，你可以像这样点击它们。但是，这里的主要思想是聚合这些活动，这样您就不必这么做了。”

展示娜塔莉的各种网络个人资料以及它们是如何被聚合的:

兴趣详情:对于招聘人员来说，了解某个候选人“为什么”拥有相关的专业技能也很重要。他们通常会花时间将简历与网上的专业活动资源进行交叉关联。此外，他们知道在外展中使用上下文信息是提高响应能力的一种有价值的方式，但是以可扩展的方式手动完成通常需要很长时间:

“那么让我们看看我们是如何知道娜塔莉与‘红宝石’有关联的。好的，在她的个人资料下面，我们有她的“兴趣查看者”部分，如果我们点击“Ruby ”,我们会看到，哇，Natalie 真的很喜欢 Ruby！她在 GitHub 上关注了许多 Ruby 库，在她的 Twitter 传记中也有，她是几个 Ruby Meetups 的成员，她回答了一些关于 Stack Overflow 的 Ruby 问题。

真好！看来娜塔莉真的很喜欢露比。问题是，从历史上看，这是那种你必须花五分钟在网上点击才能确定的事情。很高兴这些有趣细节就在这里，这样你就可以查看它们，甚至可以和招聘经理分享。我们去看看娜塔莉在 LinkedIn 上的资料。哎呦！那个链接已经死了！可能是因为她删除了自己的 LinkedIn 个人资料。但是我们已经得到了！我们可以看到她对与我们相关的技术有很多其他的兴趣——首先是 Ruby 所以她看起来像一个活生生的人！”

四处导航并展示技能查看器:

从这里开始，我们将讨论剩下的关键部分，“拓展”和“自动化”我们继续遵循招聘人员的自然工作流程——使用符合潜在招聘需求的真实候选人——并强调可以提高每一步效率的功能。重要的是，我们会将演示的部分内容与之前的元素联系起来，确保对产品如何更好地影响招聘人员的整个工作流程有一个整体的理解。如果你想读完整的剧本，可以看看附录。

在 TalentBin 的例子中，产品是相当进化的，所以有相当多的不确定性，并且有相当多的地方要覆盖。但这并不意味着您的演示必须如此。我们的目标是逐步将已知的棘手问题与解决方案及其优势联系起来，以便您的潜在客户能够真正看到解决方案如何融入他们的工作流程，并让他们的生活变得更美好。当潜在客户说“太棒了”或“你不知道这对我在 XYZ 的工作有多大帮助”时，你知道你做得很好

思考演示您的产品的正确方法。是否有一个自然的工作流程来引导用户？有年表吗？是否有与您提供的价值相关的特定关键用例，您希望从这些用例开始？想想你的产品的“故事”在你向其展示的人手中，或者在向她汇报的人手中。他们会关心什么，什么会让他们更好、更快、更强、更聪明、更成功？专注于这些事情，你就会处于有利位置。

把所有的放在一起

新产品企业销售是一项多点接触的工作，需要在销售漏斗中上下传递引人注目的、一致的信息。因此，虽然一套出色的销售资料很有帮助，但绝不是全部！相反，对于漏斗的每个部分，你至少需要你的销售叙事的最小可行体现。

在顶部，这意味着电子邮件推广模板和电话脚本，靠近底部，这将是一个伟大的演示脚本。这不完全是火箭科学，更确切地说，这只是一个花时间投入工作并把它们写出来的问题，而不是认为你可以“即兴发挥”但是如果你把工作放进去，你会发现这些材料是无价的，首先是供你在记忆它们的过程中使用和参考(这将需要数十次的反复才能开始成为你的肌肉记忆)，然后，作为你雇用和让其他销售人员加入你的团队的参考。他们将需要培训文档，这样他们就可以像您现在一样完美地执行所有这些操作。

以下是 Adobe 产品营销总监如何驾驭选择的悖论

原文：https://review.firstround.com/heres-how-adobes-director-of-product-marketing-navigates-the-paradox-of-choice

这篇文章是由 【凯文林赛】****Adobe**产品营销总监撰写的。他花时间传达各种极其复杂的产品信息。如果有人看到了选择是如何阻碍消费者的，那就是他。这就是他如何学会在悖论中生存的。

人们渴望相关性——我们都同意这一点。但是随着个性化功能的兴起，有一个新的第 22 条军规在起作用:尽管品牌 可以 策划和传递相关体验，但是 实际上 你的用户想要什么呢？还是说，人们真的希望在做决策时有无限的途径、选择和机会？

我认为两者都有一点。尽管拥有无与伦比的能力来提供精心策划、消息灵通和现场的数字体验，但需要在选择和超相关性之间取得平衡。

上菜太多，你已经麻痹了消费者。不提供足够的服务，你的用户会觉得被欺骗了或者被“老大哥”了。

当然，这是一种微妙的平衡，但对于大规模提供有意义的相关性来说是必不可少的。

随着对时间和可自由支配支出的需求不断增加(加上消费者对任何不是高度定制的东西的完全不容忍和不耐烦)，个性化不仅是一个强大的工具，而且是一个必要的工具——几乎十分之九的消费者表示定制体验会影响他们的购买决定。那么，品牌难道不应该至少尝试传递它们似乎想要的东西吗？

在你同意之前，想想你自己作为购物者或应用程序用户的经历。普通美国人每天面临 70 种不同的选择，从简单的——穿什么、去哪里买咖啡、晚餐做什么——到戏剧性的、棘手的决定，比如是接受一份新工作还是高价购买机票。这种情况每天发生很多次，我们甚至没有注意到我们做出的大多数选择。但当我们面临更艰难的决定时，有一种复合效应会增加我们的焦虑。

营销者的困境

定位和个性化技术有助于缓解一些日常压力。它让消费者可以花时间去担心更重要的事情，比如那些更大、更重要的决定。像“我该买什么桌布？”以及“我想要哪件冬季夹克？”可以委托给专家，即能够基于过去的行为和偏好创建相关消费者体验的品牌营销人员。

听起来很棒，但作为消费者，我还是很纠结。我对完全策划的个性化体验的概念产生了动摇。毕竟，我有不同的口味。如果你浏览了我的书架或 iTunes 账户，你绝不会猜到是同一个人选择了这一切。那么，你怎么能据此猜测我想要什么呢？现在，想想这样一个事实，营销人员的工作远远少于这种对我个人财产的深入调查。由于匿名访问者——很可能是网站流量的主要来源——品牌正在无限减少。

在 选择的悖论 中，作者巴里·施瓦茨就这个话题清楚地表明了自己的观点:大量的选择和无尽的可能性并不能让人感到自由和自主。

选择太多实际上会造成高度的压力和焦虑。

假设我正在为我的第一次马拉松训练。我需要运动鞋，所以我在谷歌上输入“马拉松最佳运动鞋”。出现了将近 110 万个结果。我点击了前几个，但我不喜欢我所看到的。或者更有可能的是，它们与我并不完全相关——它们是女鞋，没有我的尺码，超出了我的价格范围，或者，它们只是不适合我已经拥有的其他装备。我很沮丧，继续点击。也许我会买，也许我不会买，或者也许我决定以后再来看看，尽管体验是一样的。

相反，如果那段经历是为了最大程度的相关性而为我策划的呢？根据我目前的跑步服装或过去的购买情况以及已知的考虑因素，无论是人口统计学、心理学还是历史因素，我似乎会得到一双对我来说完美或几乎完美的运动鞋。首先展示给我的运动鞋永远是正确的颜色、尺码、审美和价格。就好像有人钻进了我的脑袋，然后神奇地，这双运动鞋就出现了。我买了它们，显然每个人都赢了。

有大量的研究支持这个概念。在一项里程碑式的研究中，杂货店购物者遇到了两种类似的显示:一种显示 6 种果酱，另一种显示 24 种果酱。不出所料， 50% 更多的购物者停在了 24 人桌前，但只有 3% 真正进行了购买。至于那张六人桌？换算成 30%。

当 P&G 从商店货架上砍掉五款海飞丝产品时，他们看到该品牌的销售额增加了 10%。在这些例子中，在最重要的时间和地点——在转化中——更少导致更多，所有这些都支持 Schwartz 以及亲个性化数字营销人员所做的深入工作。

*但是所有这些并不意味着严格限制选择是正确的。 人们总是想知道他们 还应该 **想要或需要什么。*虽然我可能会为我的马拉松比赛买一双合适的运动鞋，但我仍会好奇第二扇门后是什么，二十万还是两百万。更重要的是，如果我买的运动鞋有什么不对劲的地方，我会怀念另一双的话，为我没有更深入更努力地去寻找的决定而惋惜。即使运动鞋很棒，也有“机会成本的巨大痛苦——如果我真的不知道还有什么可以与它们相比，我真的能充分重视这些运动鞋吗？

【FOMO——害怕错过——搭配无限制的访问，让人觉得有无限的东西可以潜在错过。

这是一个非常真实的悖论，作为营销人员和消费者，我每天都能看到和感受到。如果有一个正确的答案，我会主张培养和拥抱消费者对选择和丰富的渴望，同时提供一些经过仔细考虑的相关性——这是一个微妙的平衡，你的品牌需要通过严格的测试来找到，但这是可行的。

寻求平衡以打破悖论

以下是我个人使用过的一些策略，我发现这些策略对试图在选择自由和过度定制之间找到平衡点的营销人员很有帮助:

***允许人们根据自己的判断进行深入研究:*从小的、简单的消费者决定开始，向上发展到更大的、更具挑战性的决定。例如，夹克的颜色应该放在具体的合身程度和特点之前。

区别对待大采购:“当你有更多好的选择时，你并不觉得更好。“你只会感到更加焦虑，”大采购公司的心理学家阿米泰·申赫夫说。在这些情况下，客户的行为可能更倾向于质量而不是价值。将它们默认为中等价格的选择——不是最便宜的，但也不是最陡的——往往会有回报。之后，客户可以自行上下移动秤台。

当你提供搜索结果时，请三个一组地思考:从产品推荐到多项选择测试，三个似乎是最佳选择。他们的想法是，这三个人中有一个是完美的，另外两个是优秀的亚军。你可以这样想:你可能从来没有一个活生生的销售助理说，“你可能也喜欢这个，或者这个，那个，那边那个，也许这个……”对于搜索结果，人们通常不想看到一页又一页的“相关”项目。通过测试找到你的最佳点，但在此期间，三是一个很好的起点。

***社交分享也是一种选择:*让顾客或用户分享他们对你品牌的体验比以往任何时候都重要。但是你可以轻易地压倒他们，让他们不采取任何行动。不要让你的产品页面充斥着所有可用的社交图标和分享选项。你只是在给你的顾客制造更多不必要的选择和焦虑。提供两到三个核心图标——也许是脸书、推特和电子邮件——如果需要，提供一个其他图标的下拉列表，将它们隐藏起来。

***邮件应该问一个简单的是或否:*点击此处或不点击。当你用选择来包装你的信息时，你会分散注意力，从而导致更少的转化。得益于手机，电子邮件营销正在经历一次复兴，带来无缝、优雅的购物体验。一个简单的号召可以是，“嘿，你正在用 iPhone 阅读这封邮件。太好了，下载我们的 iPhone 应用吧！”如果人们现在在手机上阅读大部分电子邮件，简单的行动号召是最重要的，有一个反映你的目的的主题是至关重要的。这里有几封我认为特别有启发性的电子邮件:

这里有一个与移动阅读体验明显相关的例子:

这封邮件清晰地号召人们采取行动，引导每一个看到邮件的人做出特定的选择，同时也培养了一种无限选择的意识:

你会失去什么

消费者总是可以做出不选择的选择，然后大家都输了。

被太多的决定弄得不知所措的消费者通常什么都不做，因为他们不能归类、合理化或处理需要发生的事情来做决定。在这些情况下，这不仅仅是营销失败，它不为任何人服务。你没有销路，但消费者也错过了一双完美的马拉松运动鞋。

那么，哪些品牌在这方面胜出了呢？一个很好的例子是去年被诺德斯特龙收购的男士个性化服装服务公司 Trunk Club 。Trunk Club 的 250 名私人造型师将传统的学校服务与巧妙的应用程序和其他数字策略相结合，在选择服装并发货之前，了解会员的品味和偏好。结果是一个策划的经验，不觉得受到限制。当我觉得有一个专家看到所有的选择并为我做出这些决定时，我不需要很多选择。这只是一个例子，说明了一个品牌如何在根据数据精确定位产品的同时，提供自由的感觉。人类专家的想法使得过滤不那么令人不安。但大多数创业公司都能通过不断的实验和迭代找到自己的凹槽。对于大多数营销人员来说，这就是我如何看到它朝着正确的方向发展的。关键是要知道你一开始就在和这个悖论打交道，过度个性化只是一个简单的答案，不一定是正确的答案。

看似无穷无尽的选择和机会只需点击一下鼠标，再加上个性化程度的提高，这是一场真正的拔河比赛。作为一名消费者，我想要选择，还是仅仅认为我想要选择？作为营销人员，我应该为消费者做这些选择吗？如果是，我应该做多深？

最终，如果没有创造出来自相关性的亲和力和舒适感，你的品牌最终会疏远消费者。即使是那些像我一样习惯于认为更多、更多、更多总是更好的消费者。

以下是 Asana 如何通过其产品重新设计赢得

原文：https://review.firstround.com/heres-how-asana-won-with-its-product-redesign

产品重新设计散热器成为头条: Instagram 得到了我们一直等待的重新设计。 Medium 重新设计的网站想把我们带回博客。脸书联合创始人莫斯科维茨重新打造未来工作创业公司 Asana 。然后是你的用户。无论是消费者产品还是企业产品的重新设计，他们都是宣布成功或失败的人——要么通过赞扬和推荐，要么通过对他们的卸载程序投票。当对重新设计的评判常常来自用户的品味时，一家公司怎么能拥有自己不断变化的身份呢？

产品经理山姆·戈特勒对这个问题思考了很多，尤其是当它涉及到改善团队协作的时候。作为 Asana 产品团队的早期成员，她专注于构建一个简单而强大的产品，帮助团队更好地一起跟踪工作。Goertler 之前在 Yammer 工作，早期致力于企业社交网络。她熟悉深夜推送、幕后混乱和大规模发布前的准备工作。还有重新设计的期望可能会像中学舞蹈一样分裂。一方是设计师，他们有远大的梦想，广阔的思维，希望找到解决所有产品问题的灵丹妙药。另一方面是项目管理系统，正在努力应对高得不可思议的风险、对用户反弹的恐惧以及要执行的复杂计划。这只是两种类型的利益相关者。

在这次采访中，Goertler 解释了为什么重新设计——即使是用户已经喜欢上的应用程序——既困难又不可避免，以及如何用勇气和优雅驾驭它们。使用 Asana 的成功重新设计作为案例研究，她概述了需要集合的团队，旗帜的障碍以及如何克服它们。最后，她深入探讨了如何采用独特的迭代方法进行重新设计，以及何时宣布成功。

为什么重新设计如此艰难却又如此不可避免

曾经有一段时间，微软 Word 以奥运会一样的节奏出了新版本，但那段时间已经过去了。人们已经采用了敏捷方法和快速发布周期。现在扩展设计系统的跑道更短了；时间单位是周而不是年。如果 SaaS 公司每隔几周发布一次新功能，这并不罕见，因此重新设计成为与更快的产品开发周期相匹配的自然考虑。Goertler 认为，有两个关键因素——一个外部因素，一个内部因素——主要推动了这种变化。

数字界面在我们日常生活中的流行加速了设计趋势的演变。“我们现在做的几乎所有事情，无论是购物、理财还是预约医生，都是通过数字界面来完成的，”Goertler 说。“这意味着有更多的设计师正在集体推进设计语言，推动视觉风格向前发展。反过来，这导致了设计趋势的更快转变。这是一个良性循环。”

但是良性循环也是恶性循环。那些不能跟上市场速度的人可能会被彻底淘汰。“归根结底，设计趋势的发展速度比以往任何时候都要快。戈特勒说:“新款式一推出，相比之下，以前的版本就显得非常过时了。”“一个明显的例子是，当 iOS 发布其新的平面设计来取代史蒂夫·乔布斯长期青睐的更具外形的设计。现在，如果你看那个早期的设计，感觉就像一个旧世界的遗迹。像苹果这样的标志性品牌之所以能在存活下来，是因为他们发展了自己的品牌。如果你跟不上，你将很难吸引和留住用户。”

如果设计趋势的快速循环是重新设计的外部触发因素，那么还有一个内部原因也应该被启动:产品开发的速度。“不仅仅是设计趋势在加速发展。Goertler 说:“我们看到在更短的时间内开发了更多的功能和特性。“在一年内，你可以从一个 MVP 变成一个充满功能的产品，当更多的功能以最高速度堆积时，可能会变得难以为继。这时你就达到了你最初设计的极限。你不能扩展你的设计系统来适应新功能的开发。所以是时候重新设计了。另一种选择是继续把所有东西塞进已经很混乱的用户界面，这会扼杀你所有的功能开发工作。”

在动态力量的作用下，你会认为重新设计过程相对容易。然而，在有些情况下，执行团队和产品经理会拖延重新设计。当他们这样做的时候，让你的用户为你说话。下面是对这些关键利益相关方的详细介绍:

期待高管团队和项目经理对重新设计采取规避风险的态度。“让他们接受重新设计肯定很难。他们倾向于选择在投资回报和风险方面更直接的项目，”Goertler 说。“例如，相比之下，功能开发工作似乎对项目经理和高管更有吸引力，因为增量构建功能可能更简单。这意味着在 A/B 测试的帮助下，风险更低，成功的衡量标准更清晰。假设是，为了成功地执行重新设计，你必须埋头几个月，然后带着一个大启示从另一边出来。你祈祷你没有错过目标。对于高管、项目经理和其他关键利益相关者来说，这可能非常可怕，也没有吸引力。”

通过引导用户来强调重新设计的紧迫性。你的用户是你的风向标，会激发重新设计的灵感，所以每隔 24 周在你的定期调查中加入一个关于设计的问题，对他们进行调查。如果你已经达到了设计可扩展性的极限，扼杀了所有功能开发的成功，或者搞乱了你的 UI，那就让你的用户为你说话吧。

“如果你的公司仍然不觉得有必要重新设计，并且一拖再拖，那就联系你的用户。我认为追踪重新设计需求的最好方法是通过净推广分数调查从你的用户那里获得脉搏。许多公司使用 NPS 来衡量口碑增长，所以这是公司和客户都熟悉的工具。Goertler 说:“它会询问他们是否会推荐你的产品，并提供一个选项来增加颜色。”“在 Asana，我们发现原始设计是人们不推荐我们产品的首要原因。这是一个明显的迹象，表明我们无法适应用户的现代生活，我们杂乱的用户界面阻碍了他们从新功能中获得价值。有证据表明，我们的设计阻碍了我们的成长和参与，这两个指标引起了高管和项目经理的注意，并对他们产生了深远的影响。"

如果你的用户没有改变重新设计的内在动力，那就模仿产品团队的策略。这并不意味着将设计团队的目标改变为产品团队的目标，而是适应他们实现和衡量目标的方式。Goertler 说:“我们通过提出一个增量战略来减轻内部对重新设计的担忧，该战略将利用的所有优势，我们从功能开发过程中学到的东西，并将其应用到重新设计过程中。“这种方法可以让你尽早验证你的假设，建立势头，知道何时改变路线，并识别何时达到收益递减。当我们能够将功能开发的这些方面应用到我们的重新设计策略中时，每个人都同意了。”

如何组建你的重新设计团队

重新设计不仅影响你的公司如何使用你的产品，也影响他们如何在本能层面上联系和感受它。从逻辑上讲，这意味着这是一项影响整个组织的独特任务，但实际上不可能让每个人都参与到每一步中。以下是 Asana 如何组建负责其重新设计的团队:

召集一个临时的、跨职能的团队。作为产品经理的 Goertler 和首席设计师 Vanessa Koch 合作领导了这次重新设计。他们组建了一个由产品经理、设计师、高管和用户研究人员组成的团队，一起为一个明确的 sprint 而工作。“有两个领导很重要，一个负责产品，一个负责设计，这样才能成功。Vanessa 是我们这个项目如此成功的重要原因。她能够让整个设计团队参与到项目的探索阶段，我们在这个阶段考虑所有不同的视觉风格和 UX 的变化。Goertler 说:“她能够从整个设计团队获得意见，并将其整合到一个单一的愿景中，这一点至关重要。“至于团队，我们组织了我们的‘计划’，对我们来说，这是一个跨职能团队，在四个月的时间里聚集在一起解决更高层次的问题。在这种情况下，它是关于用户困惑——我们还不知道重新设计是解决方案。我们从 NPS 报告中收到一个信号，我们的 UX 让用户感到困惑，我们需要深入研究这个问题。直到那时，我们才意识到问题的严重性和全面改革的必要性。”

我们重新设计的起源的关键在于，我们首先召集会议是为了解决一个问题，而不是实施一个解决方案。

重新设计项目通过搬迁到森林中的一个小屋开始了与团队的合作。目标是走出办公室，在不受现有设计干扰的情况下，留出大量不受干扰的时间一起工作。“由设计师、产品经理、高管和用户研究人员组成的团队开始了由我们的用户研究团队领导的头脑风暴练习。戈特勒说:“他们会通过展示从用户那里收集的大量定性数据来描绘问题的全貌。“然后他们会在轶事胡椒。一个用例是关于一家建筑公司使用 Asana 来帮助他们的团队协调房屋建筑。我们真正了解了用户是如何工作的，他们如何使用我们的产品，以及他们使用什么其他产品来完成他们的工作。一旦我们真正清楚地了解了他们的工作流程，我们就开始集思广益，让我们的产品能够改善他们跟踪工作的方式。”

**从痛点入手解决哲学分歧。**重新设计团队中的产品经理团队渴望使用迭代方法进行产品开发。概括地说，这意味着从一个 MVP 开始，A/B 测试它，并迭代到一个更好的最终结果。然而，这种方法并没有立即让设计师们满意。“他们认为重新设计不仅仅是各个部分的总和。因此，他们无法想象以零敲碎打的方式进行重新设计，或者让用户经历弗兰肯斯坦式的体验，旧风格的部分将与新设计的残余共存，”Goertler 说。

Goertler 和 Koch 想知道是否有一种方法可以两全其美，将团队中设计师和项目经理的本能结合起来。他们找到了一种采用迭代方法的方法，同时还构建了一个对用户来说更全面、更全面的盛大发布。

“我们没有选择设计师的方法而不是产品经理的方法，而是更深入地研究了用户认为的主要问题。“我们意识到有两类问题:结构性问题，如导航中断和缺乏层次结构，以及视觉问题，如过时的按钮样式和单调的配色方案，”戈特勒说。在困难点中做出这种区分允许我们合并我们团队的不同哲学。我们意识到，我们可以在旧的视觉风格中逐步启动结构改进，而不会让用户经历弗兰肯斯坦 UX。一旦结构变化被整合，我们可以一举完成视觉刷新，已经减轻了用户反弹的风险，因为他们不必在一夜之间改变他们的工作流程。"

我们知道设计会改变，但我们需要一颗北极星来指引我们完成增量工作。

如何采用迭代方法进行重新设计

在 Asana，一个递增的、迭代的重新设计计划获得了批准，但它并没有立即平息所有的担忧或重整组织。将紧张转化为富有成效的团队合作需要更多的步骤。要启动迭代风格进行重新设计，借鉴功能开发中使用的相同方法:设定一个总体愿景，将其分解为独立的部分，并对它们的发布进行排序。下面是重新设计团队如何开始这一过程的:

定下大方向。“我们的用户研究团队领导了头脑风暴练习，梳理出一个可以解决我们用户困惑问题的愿景。我们的设计团队列出了可能会提高用户清晰度的具体可能性。在我们的森林之旅后，Vanessa 将所有这些想法整合到一个单一的概念模型中，这个模型不需要太完美，”Goertler 说。“因为每个人都知道我们正在采取渐进的方法，所以更容易就总体愿景达成共识，并得到其他利益相关方的支持。每个人都知道我们永远都不需要运送那些最初的设计，所以这降低了风险，也更容易不去挑剔哪种蓝色最好。”

将设计分解成几个部分。“一旦我们有了大方向，我们就必须逐步实现目标。Goertler 说:“这意味着将 concept mock 分解成所有独立的部分，比如顶栏和侧边栏导航。“在这里，你很容易迷路，所以依靠一个咒语——我们使用‘最大化清晰度’当我们把设计放在一起时，我们有了新导航的许多版本。所以当我们陷入困境时，我们回到了我们的口号。如果我们认为一个设计会比另一个给用户带来更多的清晰度，我们就选择它并继续前进。"

对发射进行排序。“在确定了重新设计的独立部分后，我们必须找出如何以一种能够优化预先学习的方式安排发布顺序。为此，我们列出了我们认为可以从每个单独的版本中学到的东西，”Goertler 说。“如果它与现状大相径庭，或者如果它是一个基于假设的设计，我们无法用原型进行测试或获得用户反馈，那么我们知道我们需要从实际推出它中学到很多东西。我们希望尽早获得这些见解，以便我们能够调整我们的路线，达到最佳的最终状态。”

尽早验证假设。“渐进式方法的主要优势是边走边学。戈特勒说:“在根据错误的假设做出重大决定之前，你可以回答最大的开放性问题，从而减少未来发生大灾难的可能性。”“但另一个优势是，你还可以一路造势。使用 美丽心灵 方法，你不会几个月都躲在一个房间里——你可以发布、获得反馈并赢得组织的信任。”

取得第一场小胜。即使在 Asana 开始重新设计的计划后，仍然有紧张。在人们真正接受重新设计之前，它取得了一个小小的胜利。“最初几次发布取得初步成果后，人们的情绪终于发生了变化。Goertler 说:“展示我们的工作是如何推进的，有助于改变人们的想法，并让公司在那之后团结在我们周围。“我们的第一次发布是重新设计的顶栏导航，我们进行了 A/B 测试。这是核心指标的一大胜利。一旦人们看到小的变化奏效，他们就会意识到他们不需要害怕更大的转变。”

Sam Goertler

如何让用户帮助指导你的重新设计

定义一个粗略的时间表、发布策略和反馈循环是很重要的，但是你的用户会帮助你完善这些元素。下面是 Goertler 关于如何让你的用户在你的重新设计中发挥额外作用的建议。

冲刺到一个信号，而不是一个期限。进行重新设计的 Asana 团队没有拖延，但他们也没有赶在预定的最后期限前完成。Goertler 说:“虽然我们在设计上花的时间确实有上限，但更有价值的衡量标准是限制我们获得特定信号的时间。”“请记住，我们是通过渐进的步骤来工作的。我们将向下一次发射冲刺，一旦我们有了那次发射的 A/B 测试结果，他们就会给我们下一步做什么的信号。我们让信号的强度指引我们。例如，导航发布是我们核心指标的巨大胜利。但随着时间的推移，每一次后续变化的影响越来越微妙。那时我们知道，与追求收益递减相比，在重新设计的其他地方，可能需要做更有影响力的工作。”

抵制过度捆绑销售。迭代方法的优势在于，与用户的交互有助于您更好更快地隔离问题。“如果我们用顶栏导航来启动侧边栏导航，我们可能无法从用户那里获得清晰的信息。Goertler 说:“顶部导航栏确实有助于解决用户界面混乱的问题，因为它到处都有太多的行动要求。“但如果我们将它与我们的侧边栏导航版本配对，我们可能不得不理清这些反馈。我们意识到侧边栏不适合拥有许多共享项目的大型组织。取回那些 A/B 测试结果是痛苦的，但我们真的很高兴它已经独立启动，这样我们就可以找到我们的失误，回滚并修复它。否则，它可能会污染整个发射。”

Asana's initial design

Asana's new design

将您的客户融入您的大型设计展示中。如果你只是把你的客户当作运行你的设计 A/B 测试的机制，你就错过了一个很大的机会。Asana 为了他们的大型发布会特意激活了它们。Goertler 说:“所有 UX 的增量变化都有一个最小量的进入市场战略，因为我们正在进行 A/B 测试，不确定我们可能会回滚什么。“但当我们最终推出新的视觉风格时，这是我们向世界展示所有进展的机会。营销活动倾向于顾客的喜爱:为媒体举办的特别活动，吸引社交媒体，博客帖子都围绕着宣布全新 Asana 的顾客故事。“在野外的用户反应也是这个过程的核心——他们的反应是我们发布的关键。”

我们给了用户一个选项:新设计的体式或者回归老版本。不到 1%的人回去了。

重新设计不仅应该反映一个公司，而且应该反映使用其产品的顾客。两者都在继续发展，数字接口的激增和产品开发的步伐加快了这两者的发展。尽管重新设计是不可避免的，但考虑到它们被认为是有风险的、不可预测的努力，请期待内部的阻力。组建一个跨职能团队。镜像度量标准，结合每个参与功能的方法，启动重新设计的迭代方法。设定一个总的方向，把它分成几个部分，并对你的发射进行排序，以便在早期更快地学习。最后，让你的用户参与进来，帮助衡量和庆祝成功。

“重新设计最重要的一个方面是灵活性。当你采用增量方法时，你的计划会根据你从用户那里收集的反馈而改变。戈特勒说:“这是一件好事，因为这意味着你正在学习，越来越接近理想的最终状态，而这种状态在开始时是模糊的。”“你必须先开始，然后才能确切知道你会在哪里结束。虽然我们在 Asana“完成”了我们的重新设计，但我们以这样一种方式创造了它，随着我们的发展，有改变的空间。如果你是一家打算长期存在的公司，你不仅需要一个增长模式，还需要一种灵活性。”

以下是如何运用同理心和数据建立包容性团队

原文：https://review.firstround.com/heres-how-to-wield-empathy-and-data-to-build-an-inclusive-team

当 希亚拉特立尼达 离开她作为杠杆多元化和包容性负责人的职位时，这些数字让她感到自豪，这是可以理解的:这家初创公司的 125 人团队中，59%是女性，39%是男性，2%是性别不合标准者。甚至销售团队——历史上由男性主导的团队——也有 50/50 的性别比例。“产品团队中大约 40%是白人；她说:“大多数人是其他政府颁发的种族或民族的混合。

在这个技术知道多元化和包容性至关重要，但似乎无法实现的时代，这对该公司的第一位 D&I 领导人来说是一个了不起的成就。那么，她能把这种成功归因于她在人力资源管理方面的高学历吗？这一领域以前职位的长篇简历？不，D&I 的领导角色是她第一次。事实上，当她在 Lever 开始担任第 12 名员工时，她是一名客户成功经理。在此之前，她在苹果公司担任过各种角色——从专家到店内培训师，再到天才领导。如今，她不仅是 Blend 的多元化、包容性和归属感负责人，还为hotel night和Lob.com等公司的多元化战略提供建议。

在这次独家采访中，特立尼达分享了她如何用两个秘密武器完成工作:同理心和数据。她解释了如何建立一个仪表板来显示你的招聘数字，以及为什么数据文化支撑着包容文化。她还指出，在组建你的 D&I 团队时，项目管理能力和工作热情是你真正需要的唯一诚意。

为什么多元化和包容性适合您？

要真正成功地建立最强大、最多样化的团队，你首先需要相信你为什么要这么做。特立尼达岛亲身体会到好处是多方面的。

“帮助建立一家如此多元化——而且明显多元化——的公司，真正有趣的一点是，你可以马上创造一个真正安全的环境，”她说。“我是多种族的。我也是同性恋。我也是个女人。在大多数环境中，我往往是一个局外人。所以我知道，当你是一个多元化分布如此均匀的团队的一员时，你会发现自己更容易表达一些你可能不会表达的东西。”

领导者们越来越明白这样一个事实:多元化的员工队伍也能提高利润。触及你业务方方面面的原因。特立尼达说:“当你建立一种文化，人们可以做真实的自己，他们会把他们最好的工作、最好的想法和最好的人带到你的公司。”“这种安慰转化为行动，并成为一种竞争优势。人们看到，他们不必将目光投向组织之外，就能挖掘出自己的全部潜力。”

这对于留住千禧一代员工尤为重要。“统计数据显示，千禧一代平均每 18 个月换一次工作，”特立尼达说。“我的上帝，我们中的许多人在大学里呆了四年。我们说的是比拿到副学士学位还短的时间。人们纷纷起身离开。这背后的真正原因通常是他们没有归属感，他们对自己的成长道路不满意。”

建立包容的文化需要研究、思考，甚至愿意不舒服。然而，很多时候，公司满足于口头承诺，先陈述目标，后提问——或者根本不提问。“人们会说，‘我们真的想增加女性人数。’我对他们的问题总是‘太好了，为什么？为什么这对你这么重要？你认为女性会给你的组织带来什么你还没有的东西？“他们不知道，”特立尼达说。或者更糟的是，他们只是抓住行话不放，比如“多样化的候选人”但是如果他们停下来想一想，他们就不会说了。因为他们会意识到“多样化的候选人”不是一件事。没有所谓的“多样化的候选人”，因为那是假设任何两个人都是相同的人。"

如果你只是简单地说你认为你应该和 D & I 在一起，你的计划注定会失败。

如果没有事先的有意调查，事情会是这样的:公司自豪地宣布多元化是他们的首要任务。然而，当被问及探亲假政策的细节或员工最关心的问题时，他们却一无所获。“我一次又一次地看到它，”特立尼达说。“对我来说，你可能犯的最大错误是，在你真正做任何事情之前，就开始在活动中谈论这些事情，并写博客。”

这不仅与真正的文化进步背道而驰，而且在雇佣你表面上寻找的候选人时，这是一个很大的负担。“对我这样的人来说，这是一个危险信号。Trinidad 说:“如果你一开始就说，‘多元化和包容性真的很重要，但我们的组织内没有太多的资源’，我会马上质疑你的诚信，以及你为什么要告诉我 D&I 的事情。”。“不管你的品牌有多性感，也不管你的最新估值如何。如果你告诉我你不是你，我不会留下来。”

包容的文化是关于真实性的，所以从你如何处理这个重要的话题开始。安顿下来，抛弃你的假设，确定你能在哪里实现真正的改变。第一步？成为贵组织招聘数据的忠实消费者。

让你的数字所讲述的故事浮出水面

“我非常依赖数据，”特立尼达说。“多元化专业人士可能会读到这里，翻个白眼，因为我们所有人都在处理数据。但这不仅仅是使用幕后的数据。而是将数据呈现给游戏中的每一方。”为此，她首先创建一个仪表板，以最清晰、最容易理解的方式整合数据，然后将这些信息呈现给需要查看的利益相关者。

在 Lever，Trinidad 从销售组织开始，当她开始在 D&I 工作时，80%的人都是白人。“坦率地说:技术销售人员是白人是一个古老的问题。她说:“这是大多数组织都存在的问题，很长一段时间以来都是如此。”。“很多人都在想办法解决这个问题。好吧，第一步是理解你的偏见存在。”

解决这个问题并不是告诉招聘人员他们做错了什么。这意味着让他们参与对话，将他们的专业知识与数据中涌现的故事结合起来。特里尼达和招聘人员一起开始讲述为什么这些数字看起来是这样的。

“我们一起坐下来，看了看销售组织中的每个部门。我们还讨论了随着时间的推移这些员工的表现。我给他们看了仪表盘，上面写着‘在第三季度，这些是数字。我们雇佣了这么多人。在这些雇员中，这是白人的数量。我们来谈谈为什么。通过向人事经理展示他们的多元化仪表板，他们感觉自己是某个事物的一部分。然后他们能够问一些非常具体的问题来开始解决问题。"

讨论赋予数据肌肉——尤其是围绕 D & I .没有它，仪表板就是一个存储库。一段对话变成了独白，最终变成了沉默。

开发您的仪表板

你的多元化仪表板是一个产品，所以像项目经理一样构建它。首先问问自己:这个工具需要解决的问题是什么？“多元化和包容性领导者实际上是非常优秀的项目经理和倾听者，”特立尼达说。“这些人能够抓住挑战的核心。我的问题是我能看到和感受到我们需要关注的东西。但是我没有具体的故事来解释为什么。所以对我来说，建立一个仪表板就是为了了解杠杆是如何增长的，以及我们在一段时间的增长中看到的模式和趋势。”

接下来，了解贵组织的数据存储在哪里。“数据来源很重要。第一个是你的 HRIS[人力资源信息系统]。这简直是你的母亲矿脉。如果你现在没有 HRIS，那也没关系。特立尼达说:“如果是这样的话，你就有可能把员工信息保存在电子表格中。“但知道它在哪里。所有数据都存在我的 HRIS 系统中吗？它存在于我的申请人跟踪系统中吗？我用于绩效评估的软件中有大量量化数据吗？”为了回答这些问题并弄清真相，Trinidad 与 Lever 的人力资源运营专家合作，该专家向她介绍了 Lever 的数据是如何收集的以及在哪里收集的。

从那里，你需要确定哪些数据点与你正在调查的问题相关。“在我的第一次尝试中，我从我们的 HRIS 导出了所有数据，这——剧透警告——是一个非常大的错误。太多了。特立尼达说:“有些领域你实际上并不需要。所以为了拿两个，她减少了东西。"我只需要性别、出生日期、父母身份、种族。我需要退伍军人身份和伤残身份。然后我需要任期和部门。这是我构建仪表板时需要的八个字段，它可以为我提供有意义的叙述。”

然后还有你不需要的字段。这是一个很长的列表，所以请注意:姓名。只是名字。姓名是唯一要排除的字段，因为您不想将任何信息与个人相关联。这看起来像是——并可能导致——歧视，你可能会被起诉，”特立尼达说。“如果您导出的数据中包含一个名称，请立即删除该名称，编辑该名称，然后再次导出。你不希望处理任何明确带有“名称”的数据集，因为你不希望处于这样一种情况，即你被审计，而你看到的是带有名称的数据集中的多样性。

除了“名字”领域，特里尼达通过与其他 D&I 领导人以及 Lever 的招聘主管和人力资源副总裁合作，筛选出了一系列领域。这种方法帮助她提取出对杠杆及其未来很重要的类别。一旦你找到并组织了正确的数据，就该操纵它来理解它所讲述的故事了。您可能需要尝试各种查询，以发现哪些查询最具启发性。以下是特立尼达削减有价值数据的几种方式:

按团队按月招聘。“我最喜欢的数据是按月、按团队划分的雇佣数据。这真的让我看到了招聘人员是如何与我们的多元化和包容性战略相抵触的，”特立尼达说。"这也向我展示了他们的招聘环境是如何运作的."

按种族按月招聘。从另一个角度来看按月招聘，你的数据可能不仅会暴露出你所在组织的内部偏见，还会暴露出它们与你所在行业招聘周期的相互影响。“假设某个部门雇佣了 15 个人，其中 10 个是白人。那么这就是我们真正需要密切关注的事情。我们需要问为什么，”特立尼达说。“其中一点是，如果公司想要招聘来自不同背景的毕业生——住在湾区以外的人，或者之前可能没有考虑过技术职业的人——他们需要更早地开始招聘过程。我们改变了我们的搬迁政策，并在传统黑人大学的求职公告栏上列出了我们的空缺职位，以此来采取行动。”

按任期雇用。开始日期和结束日期也能产生大量信息。"每个人事经理的平均任期是多少，为什么？"这些数字中的反馈可能比你从离职面谈中得到的任何东西都更有力量。"那些被错过的人事经理有成长机会吗？"寻找其他方面的趋势:性别、种族、父母身份。“当你明白人们离开的背后是否有一种趋势时，你就可以尽快解决这个问题。”

一个人如何揭开这些洞见？**选择你的工具是为了舒适而不是火力。**让招聘数据变得易于搜索，让你能够以新的方式查看数据，比如随着时间的推移深入了解团队子集或特定背景。特立尼达说:“你如何处理这些数字远没有你处理的东西重要。”。“使用任何你觉得最舒服的软件。我是 Excel 的粉丝，但其他人可能更喜欢 Google Sheets 甚至 Docs。当您选择时，请仔细考虑如何可视化您的数据，因为这将决定您的同事可以多快、多舒适地处理这些数据。我使用 Tableau，但 Excel 在通过图表和图形使数据易于理解方面大有作为。”

共享您的仪表板

不过，D&I 领导人并不总是能够自己解读这些数据。杠杆的招聘主管介入，帮助特立尼达理解许多招聘故事背后的叙事。因为虽然你的仪表板是一个重要的工具，但是和相关的利益相关者一起回顾它才是无价的。

为了使这些对话正式化，特立尼达建立了一个与招聘经理和他们的招聘人员，以及招聘主管和人事副总裁的月度会议。“这些签到是为了互惠互利而设计的。我了解第一线发生的事情，当我们在全公司招聘时，那些负责招聘的人每天都可以了解我们 D&I 工作的最新情况，”Trinidad 说。“这有助于招聘人员感觉我是在与他们合作，而不是与他们作对。我不是看着他们解决所有问题，而是真正与他们一起工作，监督他们的每一个雇员。”

总的来说，当特立尼达和同事见面时，她会收到同样的两个问题，尤其是当数据显示偏向某一群体时。以下是她对这些问题的回答:

这些数据来自哪里？“这是我们 HRIS 送的。一旦你成为员工，你选择与组织分享这些信息。所以我们从我们的员工那里收集这种权利”

好的，那么我是如何影响它的呢？“你有可能是其中一个小组的招聘经理。或者你可能是其中一个雇佣的决定因素。现在，请知道这些雇佣没有一个是糟糕的。我根本不是说我们要‘降低标准’但是我们需要做的是意识到。要做到这一点，我们需要引入指标来显示和帮助我们理解我们的偏见。我们可以看到，我们有严重的偏见。完全没问题，因为这是一个全行业的大问题，但我们的招聘经理不知道这发生在这里。没有我的分享，他们不知道他们的偏见可能会影响这个过程。"

在这些会议之后，给团队留下一份他们可以回顾甚至回去回顾的外卖。特立尼达说:“通过电子邮件给他们发一份会议的快照，附上你浏览过的仪表盘的截图和具体的要点。”“只是不要把电子邮件作为审查这些数据的主要工具。面对面的交谈中有金子可挖。”

话虽如此，灌输解决问题文化的一部分是培养重视数据的文化。让这些数字易于获取，并鼓励所有参与招聘的人参与进来。特立尼达甚至梦想建立一台服务器，专门用于内部共享多元化仪表盘。无论你怎么做，目标都是让整个团队识别并解决这些问题。

“当其他公司领导开始问‘为什么’时，我就知道这些努力已经站稳了脚跟。”当他们说，‘嘿，我看到了这个，我觉得这很有趣。“你觉得怎么样，”特立尼达说。他们问你问题，而不是你问他们问题，这是一个很好的迹象，表明事情真的很棘手。"

创造开放的文化

与任何变革管理一样，你希望处于领导角色的人有一种主人翁感——这也是你的多元化目标。首先，他们可能需要承认这一切都是全新和陌生的。“我在 Lever 工作期间，我们的一名员工曾向我承认，他对此了解不多，”特立尼达说。“这感觉像是迈出了一大步，因为在科技领域，尤其是在初创公司，承认自己不知道自己在做什么真的很难。尤其是当涉及到多样性和包容性这样敏感的事情时。”

当你得到这种坦诚时，拥抱它，并接受教育。当你扩大团队朝着你的多元化目标努力时，你也将影响一个重要的文化转变。完全实现这种文化转变意味着鼓励团队中的每个人都同样坦诚。“一旦人们看到他们可以放心地说，‘嗯，我们目前有 6%的黑人’，这不是我们小声说的话——一旦领导人明白以一种对他们来说安全的方式谈论这一点意味着什么——我就知道这种转变有吸引力，”特立尼达说。

对许多人来说，多样性和包容性是非常隐私的。我工作的一部分是向他们展示这些不是必须关起门来讨论的事情。这是一个信号，表明他们可以公开真实地讲述自己的故事。

通常情况下，D&I 领导人能做的最重要的事情就是描述他们的角色以及他们如何能提供帮助，然后简单地让自己变得有用。“我解释我能提供帮助的方式，然后让人们来找我。我是这么说的:“我很高兴联系你的目标，帮助你思考下一步要做什么。首先，我需要了解你的意图。为什么这对你很重要？如果你现在还不确定为什么，这没关系，但是我们需要从这里开始。“我们需要从意图开始，”特立尼达说。“我认为，这给人一种即时的安全感。我不是针对你；我真的希望能更好地理解你的故事，并尽我所能提供帮助。”

尽管如此，请记住安全感并不是不可改变的；它必须得到维护。围绕 D &创造一种开放的文化我还意味着当你采取行动时，花时间让每个人都参与进来——这是特立尼达来之不易的一课。

“就在我开始的时候，我们试图实现中性浴室。但进展并不顺利。“回想起来，我没有征求足够多的人的意见，”特立尼达说。“我耳边有几个声音，但不一定是集体的声音。所以，我们没有问题，因为人们不希望人们可以在任何需要的地方使用洗手间。归根结底，人们会觉得自己没有机会参与就做出了决定。”

从这一痛苦的失误中，特里尼达获得了一个关键的洞察力:要成功实施任何 D&I 倡议，你必须从为什么开始。“为什么它如此重要？我觉得这会对谁有帮助？最后一件事是，我如何让人们和我在一起？我如何确保每个人都明白我们在做什么，为什么？”特立尼达说。“下一步是分享它们，告诉每个人我们为什么要这样做。告诉每个人什么是手段，它将如何影响业务。最重要的是，讨论这将如何有助于培养包容文化。人们想要帮助，他们想要更容易接受，他们需要理解为什么。”

组建你的 D&I 团队

到目前为止，你可能已经确信优先考虑多样性的价值——对你的底线和你的团队文化的价值。但特别是如果你还在创业初期，将员工人数归因于 D&I 通常是不现实的？从你能做的任何地方开始。这不是孤注一掷的追求。

“如果你的公司还没有 D&I 的专业知识，那也没关系。但你必须首先了解什么对你的员工重要，什么对你重要。”在这个阶段，这可能就像定义成功一样简单，就像让人们感到被倾听一样简单。“太棒了，这本身就是一大进步，”特立尼达说。“让我们来谈谈当人们被倾听时，成功是什么样子的。”

当你开始将员工奉献给 D&I 时，有两种主要方式可以选择:聘请专家或转移现有员工的职责。如果你考虑的是前者，请注意你可能会因价格过高而出局。现实是，根本没有很多经验丰富的 D&I 专业人士。“他们可以在餐馆聚会，共度欢乐时光。这就是这个群体有多小，”特立尼达说。“在一个变化如此之快的领域，合适的人很快就会赶上来。坦率地说，现在的现象可能六个月后就不再有效了。”

在内部培养 D&I 领导

对特立尼达来说，经验往往不如工作热情和动力重要。作为一个组织，这可能意味着培育一个浪潮。“在 Lever，D&I 计划是由一个工作组发起的——作为该工作组的一员，我对如何构建包容性文化有了深刻的认识。其成员包括招聘、工程、销售和营销人员。是所有人。特立尼达说:“我所做的许多工作的基础都来自这个特别工作组和它的成员。“如果 Lever 没有给我在 D&I 工作的机会，尽管我没有正式的 it 经验，我也不会有现在的成就。找一个对 D & I 充满热情，并且有计划性思维的人来运作这些项目，并让他们去尝试，这完全没问题。这是一种多样性，也是你改变对组织的看法的一种方式，”特立尼达说。

带着清醒的头脑和现实的期望进去。你不会一开始就把一切都做对。“在我担任这个职位的第一年，我犯了一些严重的错误，”特立尼达说。“帮助我从这些错误中恢复过来的是我知道我得到了我的团队的支持。我第一次做这个。搞砸了也没事。”

很少有创业公司有资源将一个完整的职位献给 D&I，这也没关系。特立尼达说:“假设你有一个 15 人的组织，其中三个人对完成这项工作充满热情。”“如果他们每个人都把它作为自己工作的 10%，那就是一个全职人员思考这些问题的 30%。那比零还多，完全没问题。”

但是特里尼达强调一件事:为他们的工作支付报酬。不这样做是她看到的创业公司最常犯的错误之一，也是文化杀手。要么让 D & I 工作成为利益相关方投资组合的正式部分，要么补偿他们的额外工作。这并不一定意味着薪水的变化；它可以像奖金一样简单。

“如果你没有能力聘请全职人员来做这项工作，那也没关系。但是要向做这项工作的人展示它的价值。特立尼达说:“没有什么比知道现在有几个技术组织让人们在自愿的基础上做这项工作更让人疲惫不堪的了。”“他们没有为他们取得的进步支付报酬。如果你的员工觉得你的 D&I 计划是建立在他们的基础上的，这将彻底摧毁你的文化。”

当谈到建立一个本土的 D & I 团队时，只有一个人应该被排除在外:你的人力资源主管。“如果你把人力资源、多样性和包容性混为一谈，你马上就会产生利益冲突。我对此的长期笑话是“保护公司是 HR 的工作”。特立尼达说:“保护人民是你个人的职责。“这并不是说他们会一直不和——毫无疑问，HR 和 D &我会经常需要合作。但他们各自的职责太不相容，无法合并。人力资源可能关注薪酬、福利和招聘等领域。我在想你从家里带进公司的东西，你不得不处理的文化挪用，你是单身母亲的事实。”

HR 作为员工负责保护公司的员工。你的 D & I 人在那里保护他们作为个体:作为人，作为他们真实的自我。

雇用一名 D&I 专业人员

当需要在你的组织之外寻找合适的职位时，也要意识到你的偏见。根据特里尼达的经验，强势的 D&I 领导人可能不符合你的想象。“他们并不总是你的积极分子。他们并不总是房间里最大的声音。她说:“他们能够进行批判性思考，并构建出非常棒的程序。“因为像所有其他计划一样，多元化计划是关于设定目标、满足期限，最重要的是，理解成功是什么样的以及如何实现它。”

特立尼达岛有两个最受欢迎的问题来考察候选人是否具备项目管理技能和人际关系成熟度的正确组合来处理这项敏感的工作:

多元化和包容性让你害怕的是什么？寻找一个诚实的回答，并且表明候选人已经考虑过这项工作需要什么——除了“我对此了解不多”之外的任何回答“如果有人问我这个问题，我会告诉你我做过一些研究。特里尼达说:“有些东西对我来说很舒服和。“我可能会以‘嘿，我不太知道在工作场所做父母意味着什么。这是我感到有点紧张的事情。"

**你如何确保在工作场所听到所有人的声音？**在 2016 年总统大选后，这种心态和技能的重要性在特立尼达变得尤为明显。“很多人非常失望，很多人非常兴奋。你如何在工作中创造一个两者都可以生活的空间？特立尼达说:“要在一个组织中容纳如此强烈的竞争情绪，这是一个微妙的平衡——如果处理不好，可能会引发歧视担忧。”。“在这里，没有一个特定的答案可以从候选人中寻找。他们能说出他们过去的工作场所感觉更“开放”还是“封闭”吗？如果没有，他们能描述一下他们将如何进行评估吗？"

同时，也要评估每个候选人的亲和力；除了批判性思维和项目管理能力，这也是 D&I 领导者最有价值的资产。“你不能让一个多元化和包容性的专业人士不容易接近你的员工，因为这样他们就永远不会提出他们想做的事情，或者与这个人建立信任。”

将它整合在一起

要真正成功地建立起你最强大、最多样化的团队，你首先需要相信为什么你要这么做。关键是要有一个个人的——而不是简单的——答案，来解释为什么你想要一个更加多样化和包容的员工队伍。成为贵组织招聘数据的忠实消费者。这不仅需要定期与你的招聘主管和招聘经理联系，还需要开发你自己的仪表板来跟踪招聘数据。将它从现有系统中导出，将您正在跟踪的字段数量减少到一次几个。无论你使用什么工具，选择易用性而不是火力。其他人和你一样能够访问和理解这些数据，这一点非常重要。这只是创建和维护开放文化的一个步骤——领导层和团队都可以讨论需要改进的地方。最后，建立你的 D & I 团队，无论是从你的组织中引进一个经验丰富的专业人员还是培养某人。如果是后者，放心，可以的。这是特立尼达开始的地方，她成长为定义和推动她的组织的变化。

“我认为，很长一段时间以来，人们都认为 D&I 的专业人士只是社会正义的捍卫者。有时候，尤其是对盟友来说，这是不可接近的。这让人感到恐惧和害怕，因为他们没有感觉到——我会使用特定的语言——足够清醒。任何被你委以这个敏感角色的人都需要有强烈的同理心。特立尼达说:“他们必须愿意超越自己的经历，说‘我理解不同身份的许多方面都需要一个席位。“其中一个身份可能是不太了解多元化和包容性的人。这也没关系。不要把它变成一个秘密俱乐部。不要给人留下这样的印象，如果你醒了，你可以和我谈谈。建立一家公司，说‘如果你什么都不知道，太棒了。如果你什么都知道，很可能你什么都不知道。但是让我们谈谈。让我们讨论一下。"

摄影由希亚拉特立尼达提供。

以下是女性和初创公司如何在科技行业加速薪酬平等的方法

原文：https://review.firstround.com/heres-how-women-and-startups-can-accelerate-pay-equity-in-tech

“当我们谈论薪酬时，我们实际上是在谈论不同的人如何在市场上定位他们的自我价值，”贾纳·里奇 ，Rich Talent Group——当今科技行业领先的招聘机构之一的创始人说道。在她从业的 22 年里，她经历了数百次薪酬谈判，包括谁赢谁输以及原因的模式。“你选择表现自我价值的方式取决于很多因素，比如你的成长环境、你过去的经历、你的性别等等。我们中的一些人更愿意去要求我们想要的东西，并认可和放大我们自己的成就来得到它。但我们这些不属于这个群体的人不应该受到惩罚，因为这不是我们的风格。”

里奇热衷于赋予人们权力和能力，让他们获得应得的报酬——尤其是女性和代表不足的少数族裔，他们的薪酬历来偏低。但科技行业持续的工资差距不会通过单方面的努力得到解决。这需要谈判桌上的所有人理解并接受人们谈判方式的多样性。

在这篇文章中，Rich 向参与薪酬讨论的每一个人提供了一些建议，让他们提高警惕，做得更好。记住，风险很高。当人们在加薪时被忽略，或者在薪酬范围的低端被引进，他们整个职业生涯的收入可能会受到影响，这扩大了差距。对于创业公司来说，这个建议尤为关键。在这个问题上表明立场，对里奇这样的杰出人才来说是一块磁石，从良好的薪酬制度入手，可以为大规模的健康薪酬水平奠定基础。

为了解决这个巨大而重要的问题，里奇采取了三管齐下的方法:首先，她提供建议，主要是给女性和代表性不足的少数族裔(尽管它适用于任何可能对谈判感到被动、焦虑或沮丧的人)，为与经理的谈话做准备。第二，她为成功的公司讨论提供了精确的脚本。第三，她直接建议创业公司如何加速实现薪酬平等。无论你是一名候选人还是一家公司，请继续阅读，今天就加入这一运动。

研究你的价格

里奇说:“在谈判时，永远用正确的数据武装自己——它会给你巨大的力量。”“但我认为，出于多种原因，女性在没有数据支持的情况下参与讨论。他们不知道他们周围的人赚了多少，也不知道他们如何以及为什么得到奖励或激励。发生这种情况是因为他们彼此之间没有透明的对话。但是男人有。”

为了获得尽可能多的信息，她鼓励女性从她们最亲密的圈子开始，向外发展。

从与你的朋友和同事坦诚地谈论你们的工资开始。

几个要点:

确保你信任他们——他们应该是足够亲密的朋友或同事，支持你，而不是故作姿态。他们应该给你最好的。

总是主动透露自己的薪水，以此来降低风险，并向他们提供有用的数据。

试着问问在职业生涯的某个阶段从事相同或类似工作的同行。

不要只问同性别的成员。试着从男人和女人身上得到至少两个数据点。虽然女性建立分享这类数据的网络非常重要，但你要确保你的期望也符合男性的薪酬模式。否则，你可能看不到你公司的巨大差距。

传统上男人跟男人谈，女人跟女人谈这种事情。我们必须跨越那个鸿沟。

“长期以来，这在我们的文化中是一个禁忌的问题——但这只会让公司受益，而不会让人们受益，”里奇说。“消除恐惧，直截了当地说:‘嘿，如果你能和我分享你的报酬，那会很有帮助，我也会为你做同样的事情。’"

不要小题大做。如果他们说不，不要按。如果他们说是，保持他们的信心。

“这可能是变革性的，”里奇说。“从商学院毕业后，我和一位男同学在不同的公司担任了非常相似的角色。他跟我提起这个话题，说:“嘿，我想我们应该谈谈我们做的东西。”我想他知道他赚的比我多，所以这不是为了让他受益——他知道这会让我受益。我非常感激。这真的帮助我以全新的视角理解了我在市场中的价值。"

根据她的经验，男性通常会有这种类型的交流，而女性往往会更紧张，或者担心如果有人做得多或少会产生社会影响。“你必须把它定位为双赢。挣得少的人不应该感到尴尬或觉得自己没什么价值。她说:“从一开始就用不同的方式表达:他们会获得改变自己所需的信息。“我接触过的唯一不愿意分享自己收入的求职者是那些感到羞愧的人，因为他们知道自己得到的比应得的少。更好的做法是获取你需要的信息来弥补差额。”

在要求调整薪酬之前，或者在协商新职位的时候，花点时间进行这样的对话。请记住，这种差异可能是由资历、地理位置或行业造成的。

转移到公共和私有数据集。

里奇建议你下一步可以看看像 Glassdoor 这样的网站。不要只查找你下一步想要的角色的薪酬数据。也花时间添加你自己现有的补偿。这使得每个人的信息更加丰富。请记住，Glassdoor 是由有限的数据支持的，因此明智的做法是查看和三角分析您所在行业中几家公司的职位，这些公司的规模或阶段大致相同，并且位于同一地区。这会给你最准确的市场价格。

不要就此打住。你需要尽可能多的资源来支持你所要求的补偿。例如，许多风险投资公司对其投资组合中的公司进行薪酬调查。他们将这些数据作为基准提供给公司。因此，如果你在一家风投公司工作，问问你的经理，你的投资者中是否有你可以看到的薪酬数据报告。里奇建议这样问:“嘿，在我的职业生涯中，我一直在思考我的市场价值，我听说我们合作的 X 投资者对创业公司的这类数据进行了非常好的调查。你能和我分享一下吗？这真的会帮助我了解我希望如何在这个职位上成长。”明确表示你没有在寻找新的机会，并把它作为你的经理帮助职业发展的一个机会。在某种程度上，这是对你的公司如何优先考虑透明度和员工的测试。

“我坚信，在五年内——或者更短的时间内——公司将被要求披露薪酬，”里奇说。“与此同时，这也是你获得独特知名度的方法。这将对你自信地参与任何谈判产生真正的影响。”像她这样的招聘人员是这类数据的另一个很好的来源，所以如果你在一家招聘公司工作，在这个过程中要求查看你所在行业的薪酬估算。

没事就问。分享一下没问题。如果我们所有人都采取这种态度，我们解决薪酬平等的速度会快得多。

不要假设创业公司知道他们在做什么。

在招聘和管理人员方面，初创公司的创始人拥有不同水平的专业知识。有的什么都没有，所以做什么都是猜测或者嫁接其他公司的。“在这个领域，初创公司几乎总是通过例子来学习，他们必须更快地做出决策。她说:“有时候在薪酬问题上没有远见。“规则少了，监督也少了。和你做同样工作的人可能会因为一些随意的原因多挣 50%——比如他们手上有一份来自谷歌的工作，或者迫切需要不惜一切代价让他们进门。创业公司的薪酬往往在个案的基础上非常被动，所以你最终会有很多不均衡的差异。不要假设他们是对的，而你是错的。”

这里的教训是？不要相信给你提供薪酬福利的人总是比你更清楚。不要仅仅接受他们给你定的工资范围。最好的公司将继续致力于支付市场利率。手头有了这些数据，你就能推动对话。

使用对你有利的新补偿法。

现在，包括加利福尼亚、纽约和宾夕法尼亚在内的几个州都有针对薪资公平的法律。有两个地方你应该特别注意:

公司不能再要求候选人陈述他们目前的薪酬。“他们会问你的期望是什么，但不会问你实际上在做什么，”里奇说。“这样，如果你挣的钱比新职位可能支付的少很多，你也不会错过机会。”

如果候选人提出要求，公司现在必须披露职位的薪酬范围。“很多人不知道应该直接问，所以没有问。如果你知道一个范围，你可以而且应该总是要求上界。”

这些法律旨在做出改变，但它们远非灵丹妙药。注意这些漏洞，以便在谈判中领先:

里奇说:“许多公司仍然对猜测候选人以前的收入感到内疚——特别是如果他们来自像谷歌或亚马逊这样的大公司，那里每个级别对应的薪酬水平都非常有名。“小心这个。依靠你对你感兴趣的职位的市场价格所做的研究。如果这个数字和他们提供的有差距，他们可能会对你现在或过去的工资做出假设。坚持你的枪和你知道你应得的。”

另一个问题是，披露薪酬的公司往往会提供一个巨大的、无益的范围，即“这个职位的薪酬将在 15 万至 20 万美元之间。”

“当这种情况发生时，我看到的行为是，许多女性倾向于提供的范围的中间值——她们会认为 17 万美元是一个很好的结果。因此，如果这是最初的报价，他们就会接受，”她说。“另一方面，大多数男人会争取得到全部 20 万美元，因为现在他们知道这笔钱就在桌面上。当也被提供 17 万美元时，他们回答说，“为什么我得不到 200 美元？”“要求公司披露信息的法律假定每个人都以同样的方式谈判。希望知道这一点将鼓励更多的女性走向更高的境界。

“这些规定是出于好意，但不要依赖它们来得到你想要的东西，”里奇说。“相反，你应该清楚有多少雇主会申请这些职位，以及作为一名候选人，你应该如何做出理想的回应。”

在交谈中取胜

薪酬谈判对每个人来说都是残酷的。他们很不舒服，很伤脑筋，情绪激动，压力很大。在过去的 20 年里，Rich 已经看到了什么是有效的，什么是无效的，并且在这里提供了来自她的经验的最好的建议——再次，特别是对妇女和代表不足的少数民族。

你应该做的第一件事是重新定义你对谈话的态度。女性通常认为这种互动是敌对的。“大多数人都会得出这样的结论:‘我在要求他们不想给我的东西。’“那不是正确的跳板，”她说。假设你处于最糟糕的情况，你的雇主不想给你加薪，认为你不值得——带着这种想法去上班对任何人都没有帮助。"

关键是要把它变成一个“发展对话”,更加流畅而不是脆弱。“你知道，当你在进行一场脆弱的对话时——你很害怕，不想说错话，你会觉得你必须提前做一场大演讲，说明你应该得到什么以及为什么，然后焦虑地等待他们的回答。她说:“理想的薪酬讨论更多的是一种健康的来回对话。“尽可能地为对方消除恐惧。例如，如果这是为了加薪，你可以这样开始:“我真的想谈谈我的未来，因为我致力于留在这里。”。我希望我们能重新审视一下我的发展计划。然后暂停。给自己一点时间呼吸，听听他们怎么回答。在这些对话中取得成功同样需要倾听和学习。"

提前准备好你的背景。

除了你的市场工资数据之外，你还需要有一个经过深思熟虑和排练过的解释，关于为什么你应该加薪。在一家公司抛出一个数字后，关于初始薪酬的谈判也是如此。“在我看来，成功的谈判不在于公平的要求或咄咄逼人的要求。这是关于给出你为什么要问的背景。里奇说:“仅仅说你的同龄人在做 X，所以你也应该这样做是不够的。

现有的大量研究表明，女性比男性更倾向于贬低自己的成就。即使女性对自己所做的事情感觉良好，她们也经常默认自己是以团队为导向的，并且会谈论团队实现了什么，而不是她们具体做了什么。“这在大多数情况下都很好，但当涉及到薪酬时，你必须为自己辩护。这需要练习才能适应。”

确保你要求的加薪与你渴望做出的未来贡献挂钩。也许是扩大你的责任范围，或者达到一个延伸指标，或者组建你的团队。“你希望这些钱与你对组织的价值增长相对应。里奇说:“明确表示你希望留在这家公司，这样你就可以向他们传递这种价值。”“我建议这样安排对话:‘我喜欢这里。我看到了一条让我非常兴奋的前进道路，但我不确定我的价值现在是否已经完全实现。我想谈谈薪酬，但也想谈谈你认为我有机会以公司需要的方式成长。"

此外，你需要注意如何分享你收集的定量薪酬数据。如果你直截了当地说，“我从六个渠道得到的研究表明我应该得到 X 美元，”这会让你的经理大吃一惊。他们可能会觉得遭到了伏击，开始防御并关闭。

提出这个话题的更好的方式是:“在准备这次谈话的过程中，我花了很多心思在对我来说重要的事情上。我想和你分享这些目标。我还想利用一些外部资源，为我们讨论这样一个角色在这样一个组织中的价值提供一个基础。我有几个数据点——我知道它们并不完美——但我很乐意与你们分享。”强调你找出这些数字是为了做好准备并提供帮助。当你对他们的问题提出可能的解决方案时，大多数领导都会很感激。这没什么不同。

帮助他们想象新角色的样子。

如果你在目前的职位上要求加薪，你希望你的经理生动地描绘出你提升后的贡献会是什么样子。你会产生什么惊人的结果？这将给公司带来什么？团队本身会因为你的出色工作而有什么不同？“花时间和他们一起走在路上。里奇说:“描述一下你的角色会是什么样子，以及你在这个角色中的未来会是什么样子。

如果你要开始一份新工作，并为最初的待遇进行谈判，你会想做同样的事情。当要求加薪时，谈谈你有信心能为公司带来什么。承认今天存在的基线，然后非常清楚地描述一年、两年、五年后你在这个角色中的情况，并发展你的才能。

里奇说:“这是一种积极得多的谈判方式——谈论如果你离开公司或拒绝这个职位，可能会发生什么，而不是不会发生什么。“人们不会像对待‘嘿，这是我很乐意为你做的伟大的事情，这是我认为值得做的事情’那样，对你可能离职的威胁做出反应。”"

不要针对任何人。

大多数人认为他们的雇主应该给他们加薪，甚至不需要问。当这种情况没有发生时，他们会认为自己的工作没有得到重视或欣赏。里奇说，让自己摆脱这些观念。管理者不会读心术。尤其是在快节奏的创业公司，这些对话可能会半途而废。不要因为缺少关于薪酬的对话，或者你的经理处理这些问题的方式，而耿耿于怀。这种情绪只会损害你得到你想要的东西的机会。

“这是男人和女人明显不同的一个领域，”里奇说。“当经理拒绝女性加薪的要求时，她很可能会退缩，因为这似乎是对她在公司中的价值和价值的一次公投。她也不太可能再次尝试谈判，更有可能离职。当你不再把事情看得太个人化时，你就能更好地为自己辩护。”

假设你提出一个要求，你老板的回答是:“对不起，我知道你想要 15 万美元，但这是不可能的。”不要做最坏的打算，对自己感觉很糟糕，相反，你可以说:“我知道你在说什么，我很想知道为什么这是你的立场。你能给我更多的上下文吗？你希望看到我提高或改变什么才能达到那个水平？”

“男人倾向于马上问这类问题——他们很快就会回到圈子里，”里奇说。“我认为这可以归结为一个事实，即竞争并没有削弱他们看待自己的方式。管理者通常不是有意让某人觉得自己不那么有价值或不那么值得作为人。所以不要浪费时间那样想。回到拳击场上，至少最大限度地学习。”

让对话成为寻求知识的过程。

谈判的结果取决于很多很多因素——看得见的和看不见的。有力量驱使你要求更多。有些力量要么允许要么阻止你的公司给你更多。可能是你的经理因为预算超支而被吼了一顿，或者因为一个特殊的项目而感到压力。因此，你的目标不应该仅仅是财务上的——更高的目标应该是尽可能多地从对话中学习对你未来有帮助的东西。

这里有一个常见的例子:经理可能会说他们不能增加你的工资，因为他们试图将每个级别的员工的薪酬保持在非常严格的范围内。也许你没有管理一个足够大的团队来获得加薪。

“太好了，这给了你需要问的信息:‘我怎样才能向你证明我已经准备好壮大我的团队？’里奇说:“无论你的经理说什么来合理化拒绝，都要把它作为对话的新提示，并尽可能多地学习如何做出必要的改变。要非常具体:例如，你需要给你的团队增加多少人，你需要达到的准确指标。不要只知道你需要学习的技能，还要知道你需要如何在实践中展示它们。"

一旦你写下这些(总是记笔记并分享它们以形成书面记录)，明确表示你对他们刚刚分享的内容负责:“如果我做了我们刚才谈论的这些事情，我能在六个月后的下一个评估期期待这种增长吗？对我当时的赔偿会有什么影响？”

对你以这些新方式成长的机会保持乐观和兴奋。这不是为了得到你想要的而做最起码的事情，而是为公司、你的经理等做出真正的改变。你希望你的经理离开时会想，“哇，如果我们能完成 X、Y 和 Z、和，我将会有一个更投入、更快乐和完全实现的团队成员，这对我来说是一个巨大的胜利！”

最好的谈判是双方都觉得自己赢了。你总是希望你的老板在离开时感觉他们成功地管理了你，让你变得更有责任感、更有效率，并感到更有回报。

用正确的方式介绍其他机会和还价。

当向你现在的雇主要求加薪时，你很容易会引用你可能有的其他提议作为筹码。里奇说，这几乎总是一个失败的提议。这让人们处于守势，让他们立刻感到被背叛了——就像所有这一切都是在他们背后发生的，现在他们不得不努力走出困境。在进行外部对话之前，进行这些对话是很重要的。即使你真的得到了加薪，你也不希望你和你的经理之间的感情恶化。

这并不意味着你完全不能提其他机会，只是要小心。最重要的是，需要明确的是，你还没有主动去追求其他工作，或者追求的东西没有认真到让你拿到 offer。你想要真正诚实和透明(记住，世界很小，所以撒谎不是一个选项)。大多数公司都明白这样一个事实:无论如何，在其他地方得到工作机会的员工不太可能呆超过一年。

Rich 建议这样说，“嘿，我只是想分享一下，X 和 Y 公司对我很感兴趣，但我还没有付诸行动，因为我真的很想呆在这里。除了想要完成这些新项目(或壮大团队，等等)。)，我希望得到一些保证，这里有一条让我成长的道路。”这要温和得多，威胁性也小得多。

公司如何提供帮助

里奇对像项目这样的团体的影响力持乐观态度，这些团体包括、时间到了，以及其他推动薪酬平等的团体，不仅仅是为女性，也包括所有受到有偏见的薪酬影响的交叉群体。“我不认为他们会自己解决这些问题，但我确实认为这是潮流的转变，让所有雇主都更加意识到这个问题。这是一种强烈的激励，促使领导者站在运动的正确一边，以吸引最优秀的人才并建立自己的声誉。”态度正在改变。我们可能会看到初创公司更容易接受有助于缩小差距的薪酬谈判，”她说。但是公司领导仍然可以做很多事情来加速这一进程。

她说:“领导者必须了解谈判风格的差异，这一点非常重要。”。“人们会根据性别以及背景和职业经历的不同而为自己辩护。创始人和管理者必须确保他们不只是奖励一种谈判风格。

作为一个管理团队，这是值得讨论的。查看最近的晋升或薪酬协商的聘用。同样的战术往往会一次次成功吗？那些拒绝加薪的谈话呢？他们有什么共同点？写下来，剖析可能的偏见。

收集市场数据，并让自己可以利用。

你能做的最好的事情之一就是主动公开你的薪酬。每年，通过自己收集数据，从 Glassdoor，从 VC 调查，招聘人员等。所以你对公司内部职位的市场价格有一个概念。告诉你的直接下属你已经这样做了，并与他们分享结果。给他们一个简单的方法来检查你的来源。在他们没有要求的情况下这样做，会让他们相信你在照顾他们，并确保他们得到他们应得的。

比方说，你的员工中存在一些巨大的薪酬差距。公开喊出为什么:“可能是大家的底薪都很差不多，但是奖金有波动。非常清楚奖金是如何构成的。你要确保人们知道这一点。”如果你的薪酬水平参差不齐，原因和大多数初创公司一样——你在没有严格薪酬规则的情况下进展很快——向所有人宣布，你意识到了这一点，并积极采取措施缩小差距。鼓励你的员工公开询问他们的薪酬问题。这给了他们代理权，会让他们更加看重你。注意谁接近你。如果你发现没有多少女性或代表性不足的少数族裔质疑自己的薪酬，那就去找他们。开始对话。

动员高级和管理女性来强调这个问题。

鼓励公司的高级女性经常公开谈论薪酬平等。当她们这样做时，她们会向公司的其他女性展示，提出这个问题并进行坦率的讨论，她们会感到很自在。此外，许多男人会以他们为榜样。也许这包括创始人，他们可以从自己作为女性的经历中讲述他们如何重视薪酬平等。如果你是一名男性创始人，可以考虑与高管团队中的一名女性进行一次坦诚的炉边谈话，讨论这个问题，以及她们希望公司如何解决这个问题，或者确保她们做的事情是正确的。

如果人们只是偶尔为之烦恼或担忧，那么平等的补偿就不会实现。你要把它放在第一位，这样所有的招聘经理和所有的外部招聘都会受到它的影响。你也可以请感觉自在的资深女性谈谈她们过去的谈判经历，这样其他人就能体会到，即使是她们最成功的同事过去也可能有过挣扎。这是一个很好的方式，让你的公司将这个问题人性化，让同事出于对队友的尊重，承诺支付股权。

要想真正进步，就要精确你所支付的费用。

不要等着候选人询问职位的工资范围。尽早让他们加入对话，不要提供太大的范围。明确任何选择和你一起工作的人可以期待什么。里奇说，这可能是一个非常困难的行为改变。泄露薪酬往往会让公司紧张，担心会疏远候选人或失去机会。别担心。它让候选人感到被尊重。你更有可能吸引到合适的人。这对双方都是利大于弊的。

不一定要这么大，戏剧性的时刻，只要说，“这是我们这个角色的大致范围。你的期望是什么？”如果有差距，不要退缩。再次，寻求学习:“太好了，这很有道理，但听起来有点像三角洲。你认为我们在这里还有空间进行对话吗，因为我们真的为你感到兴奋。”这给了你一个机会来看看他们的决定中的整体补偿是怎样的。根据你所处的阶段，你可能不愿意和如此热衷于现金报酬的人一起工作。诚实准确。你的正直会引人注目，与候选人相处的时间会更有效率。

从进步的角度来看，没有支付市场薪酬的公司将无法轻易吸引优秀人才。他们会更快地了解为了竞争他们需要支付多少。候选人将更有能力做出正确的选择，而不是为那些得不到应得报酬的职位投入漫长的招聘过程。

“如果更多的人关注他们能从谈判中学到什么，而不仅仅是赢，我们会有很多更快乐的人担任适合他们的角色，”里奇说。“所以下次当你感到紧张，或者有所防备，或者像要去战斗一样，改变你的目标。不应该是小数点或者数字。它应该是关于了解公司想要什么，你想提供什么，以及这对你们双方有多大价值。有了这种态度，再加上更多的透明度，我认为我们可以朝着同工同酬的正确方向大步前进。”

以下是我给所有第一次创业者的建议

原文：https://review.firstround.com/Heres-the-Advice-I-Give-All-of-Our-First-Time-Founders

亚伦·帕兹来到了一个十字路口。他知道自己在铸币厂有所作为——但他意识到自己不可能成为一名成功的首席执行官，同时又为公司运营产品。“他是我见过的为数不多的知道是时候放手把事情交给新人的创始人之一，”首轮合伙人罗布·海斯说，他曾与 Mint 密切合作。“他最终雇佣了这个很棒的人 Aaron Forth，这帮助公司提升到了一个新的水平。当一位首席执行官将自己的核心能力让给其他人，以便他们能够专注于经营公司时，他们就成为了一名伟大的领导者。”

海斯十年前开始投资早期初创企业创始人，他总是会收到同样的问题:“我现在应该做什么？”通过这次经历，他把自己的答案缩小到了三件事。帕兹在这三个方面都做得很出色，尤其是清单上最重要的事情:雇佣合适的人。“另外两个是不要用光钱和永远有一颗北极星，”Hayes 说。

虽然每一部分都提出了巨大的挑战，但这个框架可能非常强大。“实现这些目标的创始人总是成功的，”海斯说，并引用了薄荷公司利润丰厚的出售给 Intuit 公司的例子。“如果他们不断地对自己说，‘好吧，我面前的这个作品...我正在积极地实现这三件事之一吗？他们不会失败。“我们最近与 Hayes 坐下来深入探讨了这三个重点领域，以及在每个领域取得胜利的策略。

雇佣，雇佣，雇佣

雇佣优秀的人才是创始人有史以来最困难的事情，也是对他们的业务最具变革性的事情。“如果你没有把至少 50%的时间花在招聘上——这是最起码的——你已经走上了失败之路，”海斯说。尽管事实如此，他已经看到许多企业家逃避这一责任。它总是回来咬他们。所以为什么要拖延。

招人充数。你在这件事上花了大量的时间，而你却没有时间去做那些你认为“现在”需要做的事情。

专注于招聘会让你感觉像是在急刹车。“你在这里和一群人谈话，他们中没有一个人够好。你开始挣扎，感觉很糟糕，”海斯说。“这是当你做出两个糟糕的决定之一的时候。你雇人只是为了招人入伙，或者你决定根本不花时间雇人。你对自己说，‘不，我现在不能这么做。我必须制造产品。我必须扑灭这场大火。我得照顾这个顾客。但实际上你正在犯一个巨大的错误。"

海耶斯经常遇到一些创始人，他们说出于上述原因之一，他们暂停了招聘。“在这种情况下，我能做的最有效的事情就是把他们介绍给其他有过这种经历的创始人，”他说。“他们会就实现规模的实际意义进行长时间的交谈，他们将能够亲眼看到增长就是雇佣能够给你动力的人。每次都是真的。”

他还建议不情愿的创始人从小处着手招聘——理想情况下，招聘的人可以把他们实际上不应该做的事情从自己的盘子里拿走。“我会说，听着，你需要雇佣一个兼职的控制者来处理你的财务。他们会马上说，'不，我现在正在处理，'我会说，'好吧，所以你这个星期至少花了几个小时为你的董事会收集数字。“这是对你时间的最好利用吗，”当你这么说的时候，很明显事实并非如此。一天中你可以工作的时间是有限的，只有你自己才能决定如何充分利用这些时间。"

首席执行官们需要明白，如果他们没有效率地利用时间，他们会直接让公司付出代价。那么，有哪些事情是其他人不仅能做得更好，而且成本更低的呢？“当他们最终雇佣了那个兼职控制者时，每个创始人都会说，‘哇，这太棒了！’然后，他们对迎接更艰难的招聘挑战感觉良好。"

海斯建议创始人从分配一个月的时间来招聘员工开始:“从更广泛的角度来看，一个月不会要了你的命。如果你能让你需要的人加入进来并得到提升，三个月后你将拥有一家完全不同的公司。”

除了招聘困难之外，一些创始人还对引进可能比他们更有才华的人感到紧张。海斯说，这可能是一种非常危险的思路。你需要意识到，和聪明人在一起只会让你看起来更聪明。“很多人不明白这一点。他们说，‘我不能雇佣一个产品人员，因为如果他们的方向和我完全不同怎么办？’这就像是，'是的，他们可能会，这实际上可能是对公司最好的事情。'"

当你雇佣那些在工作上比你优秀的人时，你看起来像个天才。

“我从领导力的角度来解释这一点——如果你身边没有你相信会做正确事情的人，你就不可能成为一名领导者。这意味着他们不会总是按照你的方式去做。海斯说:“你的工作不是对他们进行微观管理。“你的工作是找到优秀的人才，并让他们发挥出最大的潜能。即使这让你感到不舒服，你也会发现真的有好事发生。”

如果创始人对招聘感到害怕或担忧，他们需要把注意力集中到下一个最重要的招聘上。思考什么是公司的关键任务。“这可能是某种工程师，”海斯说。“一旦你知道你需要什么，就花所有的时间去雇佣那个人。一旦创始人让一个很棒的人担任这样的角色，他们就会进入招聘模式。他们看到变化开始发生的速度有多快，他们意识到招聘就像肾上腺素注射。所以我告诉他们，只要花时间招聘一个人，然后看看你感觉如何。”

在你需要之前雇佣。

当 Hayes 听说 Matt Van Horn 要辞去他在 T2 Digg T3 的业务开发职位时，他立刻想把他和第一轮公司联系起来。所以他在 Path 把他介绍给戴夫·莫兰，他的第一反应是，“我爱他，但是我们在接下来的六个月里不需要一个 BD 的家伙。”但海耶斯不会放弃。“我告诉戴夫，‘看，你会花比你想象的更长的时间，在未来的某个时候找到一个不如你的人。’我见过处于这种情况的人错过了六个月的最后期限，失去了潜在的业务。"

当你计算一个惊人的潜在雇员时，可能值得支付几个月的意外工资来获得难以置信的人才，并启动你已经知道你需要的一部分业务。在范霍恩的案例中，莫林提前打了电话，聘请他担任业务副总裁。“当你碰巧遇到这些真正优秀的人时，不要让一个随意的时间表告诉你，在明年 3 月之前你不需要他们。让他们进门就行了，”海斯说。“你也将收回在招聘过程中花费的所有时间。”

不要只雇佣最好的；为你雇佣最好的人。

“你应该只考虑员工是否最适合你的公司。它们是否是最好的取决于你的文化，你的管理风格，决策是如何制定的。你们是一群个体贡献者吗？你有等级观念吗？你是消费者还是企业？你是工程驱动的吗？产品驱动？营销和销售驱动？所有这些都很重要。”

即使你找到了符合所有这些标准的人，你也可能会遇到障碍。多年来，许多与海斯共事过的创始人都对他说了同样的话:“他们找到了自己喜欢的人，但会说，‘我永远不会雇用那个人。他们永远不会来这里，”"

如果你认为你无法说服优秀的人为你的公司工作，那你就有更大的问题了。

“如果你真的认为你无法为一个才华横溢的人提供任何东西，那么你认为你的公司有多了不起？你基本上是在说，“我的公司没有那家公司好”，或者“我在这里的机会没有他们在那里的机会好。”那好吧，妈的，在这种情况下谁愿意来为你工作？"

简而言之，如果你不能让你想要的人相信你的创业是最好的机会，那么你应该去找别的事情做。许多创始人陷入了将他们能提供的薪酬与其他地方的薪酬进行比较的困境。但这最终还是要为你找到合适的人。如果有人宁愿呆在谷歌，在那里他们有巨大的保证收入，而不是加入一个有无限上升空间的创业公司，那么他们不是你想要的人。你必须让他们走。

先找到你的副手。

记住，一旦你雇佣了一批资深人士，你就不必再亲自去做所有的招聘工作了。你让他们组建自己的团队。

“人们会进来告诉我，他们需要雇用三名客户服务代表，我的第一个想法是，‘为什么不先雇个人来管理这些人？’”海斯说如果你这样做了，你只需要关注一个优秀的员工，而不是三个。顺便说一句，如果你在有了这些销售代表之后又引入了一位经理，那么就有可能发生你不需要的冲突。"

对于创始人来说，招聘永远不会真正消失。一旦你有了你的关键领导，你仍然需要确保你给他们所需的支持、资源和答案来组建一个伟大的团队。你应该在早期的招聘循环中坐下来，让自己可以接近那些可能还在观望的候选人。但是你自己也走出了战壕，你会突然有更多的时间关注其他紧迫的需求。

如果你讨厌招人，那就马上雇佣你所有的顶尖人才，然后让他们做剩下的工作。

没错，你的一个或多个副手可能会离开，但可能不会同时离开。当这种情况发生时，你只有替换一个人的负担，而不是雇佣一个人可以为你雇佣的 15 个人。海耶斯在这里建议的一件事是找到经验丰富的副手，如果可以避免的话，不要依赖资历较浅的人。

“不要害怕说服高层接受降级。他说:“如果他们真的对你的公司和机会感到兴奋，他们就不会纠结于头衔。”

与海耶斯共事的最年轻的首席执行官之一，Remind 的布雷特·科普夫(Brett Kopf)，出色地雇佣了一批领导来加强和拓展业务。“他找到了顶尖人才来管理工程、营销和产品，这完全增强了公司的动力，”海斯说。”这给了他更多的信心。他知道自己以前从未担任过首席执行官，他可以从别人那里学到很多东西，他对此持开放态度。我知道，他将大部分时间用于前期招聘，并意识到这对 Remind 有什么帮助，这让他大开眼界。”

别把钱用完了

仅从现金角度考虑。

海斯建议创始人制定一个强有力的现金管理计划。一轮交易结束后，香槟在流动，每个人都很兴奋——你最不想做的事情就是坐下来计划如何在接下来的 18 个月里花掉这笔钱。你肯定不想再一次考虑筹款的事。但是你需要。

“事情可能看起来像桃子和奶油，但你必须立即问自己，‘如果事情不像我期望的那样发展怎么办？’"

他的建议？考虑设立一个风险债务额度，如果你这样做了，试着尽快忘掉它。“你希望它在那里，但不打算使用它，”海斯说。“安装它只需要几千美元，希望这就是你的全部花费，但它会让你安心。”

当他要求查看企业家的现金管理计划时，他经常会看到这条债务线包含在跑道计算中。这是自找麻烦。“你希望那里有债务，但你必须知道如果没有债务，你的业务和支出应该是什么样子。假装钱不存在。甚至不要谈论它，否则你会把它当成一个你可以挖掘的应急基金。不要让乐观主义蒙蔽了你的双眼，让你看不到不时之需。”

创始人应该一直担心手头的现金。即使员工爱你，如果你不能支付他们，他们也不会留下来。

你的现金管理计划也不应该包括假设或预计的收入。“我总是听到一些创始人说，‘这是收入开始流入的地方，所以我们可以做 X，Y 和 Z，’”Hayes 说。“我希望看到一个假设绝对零收入的现金计划，因为你永远不会知道。”

你能做的最好的事情之一就是与你的投资者和顾问分享你的现金计划(没有债务额度和收入)。它建立了直接的责任。你要确保如果发生了什么事，有人会在那里问，“搞什么鬼？怎么回事？”

“人们经常会忽略这一点，真是疯狂，”海斯说。“在早期，我知道这只是关于现金。这是你必须花并且应该花的所有钱。”

Rob Hayes, Partner at First Round

聪明地筹集后续融资。

每个创始人都应该对稀释敏感——当他们筹集资金时，他们应该敏锐地意识到他们和他们的员工拥有的公司股份比例已经下降。但这有时会导致不良行为。

“正因为如此，每个人都要等到最后一刻才筹集资金，”海斯说。“他们希望尽可能多地实现目标，这样他们就能在一轮谈判中获得尽可能多的东西。他们认为，如果他们在绝对需要之前六个月就出去筹集资金，他们最终会把钱留在桌上。谁知道呢？也许他们会在那几个月里做一些伟大的事情，他们会得到更高的估值。这就是为什么初创公司的跑道非常短。”

事情是这样的，硅谷的资金循环不关心你的公司内部发生了什么。

当你等待的时候，会有一些陷阱暴露在你面前。

“世界会改变，”海斯说。“你又去了六个月，做了令人惊讶的事情，但是筹款环境变了——在这种情况下，你就有大麻烦了。即使你真的筹到了钱，你筹到的钱也会比你六个月前筹到的要少，因为稀释更多。”

另一件可能发生的事情是，你做了你说过要做的一切，但投资者不在乎。“投资者倾向于从障碍的角度考虑问题，障碍有重要的，也有不重要的，”他说。“举例来说，你可以等到你产品的下一个版本出来后再融资，但你会意识到投资者只关心你有多少客户。你错误判断了什么会让你的估值上升。”

要么这样，要么你根本就没有完成你在下一次筹资前计划要做的事情。现在你已经产生了自己的不良信号，当然人们不愿意投资。Hayes 说，在你开始这个计划之前，你最好依靠这个计划的力量加注。

“有时候，在筹款对话中，你想做什么的承诺更有力量——它变得比你已经做了什么更重要，”他说。“看看 Twitter 的早期。几个月来，公司发展相当缓慢。如果他们告诉投资者，嘿，再等六个月，事情就会变得很好，他们就会陷入困境。但是他们让人们对这个愿景感到兴奋。这就是人们投资的原因。”

如果你足够幸运，在你需要这笔钱之前就产生了兴趣，你可能会敲定一个很好的估值，并在你计划筹资之前的未来几个月里，对你的成就产生怀疑。海斯说，如果有人给你钱，你就接受。

“别浪费时间了。如果钱在那里，就拿走吧。每个创始人都会告诉你，他们唯一比招人更讨厌的就是集资。太可怕了。他说:“这是一长串的否定，最后是肯定的，也许。”“不要低估这将有多难。当你得到一个又一个拒绝时，你会觉得自己是世界上最糟糕的人。你太可怕了。你的公司很糟糕。人们讨厌你。感觉就是这么糟糕。所以，如果有什么方法可以让你快速启动或缩短这个过程，那就去做吧。”

获得这笔资金不仅会拓展你的跑道，帮助你避免绝望，还会让你有大量的时间不用担心如何筹集资金。“在我的职业生涯中，我至少参加过 25 次董事会，会上有一位创始人说，‘嘿，我们上个季度的业绩不太好，因为我把所有时间都花在了融资上。’这是真的——他们真的必须让公司走，让加薪成为他们的全职工作。是时候离开建立你的团队和你的产品了。"

TaskRabbit 的 Leah Busque 是 Hayes 合作过的最谨慎的企业家之一。

“两年半前，围绕 TaskRabbit 有很多疯狂的言论，所有这些投资者都围着桌子，但 Leah 根本不需要筹集资金，”他说。“这并没有阻止她去那里尽可能多地筹集资金，她这样做的目的非常明确:‘这不是 18 个月的钱，’她说。这是三年的钱。"

从那以后，这条跑道给了她和公司在良好的环境中修补其模型的灵活性。“她已经能够完善业务，而不用担心他们的下一个一百万美元来自哪里。TaskRabbit 今天所做的工作与他们成长时有很大的不同，也比那时好得多。如果她等到需要钱的时候，公司可能就不会有这个房间来做实验了。”

永远有一颗北极星

人们早上起床时工作效率最高，对自己的工作感到兴奋。

“理想情况下，每个创始人都兴奋地起床，因为他们相信他们正在做世界上重大而重要的事情，”海斯说。“他们需要知道这是什么——有这样的北极星来指引他们。这将给他们所需要的能量，以及雇佣所有这些人和说服所有这些投资者的能力。他们必须让所有这些人感觉他们正在进行同样的旅程。”

如果你不能用语言来定义你的北极星——简短的、令人信服的语言——你将什么也做不了。

“当我看到威尔·马歇尔和罗比·辛格勒对行星实验室的设想时，总是先解决大量的商业、环境和人道主义问题，”海斯说。“是的，他们建造并发射卫星，但他们不认为自己只是一家卫星公司。相反，他们是一家利用空间技术来解决我们今天在地球上面临的非常现实的问题的公司。这是一颗北极星(没有双关语)，可以让一家公司专注多年。”

同样，Remind 的布雷特·科普夫(Brett Kopf)在创办公司时就有一个雄心勃勃的目标，那就是在一个安全可靠的通信网络中连接每一个学生、教师和家长，并以此提高全球教育质量。这是一个宏大的目标，但它在激励关键员工和投资者与公司合作方面发挥了至关重要的作用。

海斯说，结果是，这些创始人——或者许多其他已经取得伟大成就的人——没有一个在第二年或第三年达到他们既定的目标，更不用说第一年了。他们只是知道他们想去哪里，并找到与这个使命一致的人开始航行。

“与此相反的是打小球，说，‘哦，我只打算谈谈我们明年的愿景，因为我们想保持真正的脚踏实地。’如果你这样做了，一旦你实现了那个愿景，你就会停下来，环顾四周，想知道，“现在怎么办？””他说对于一家公司来说，达到这样一个点是痛苦的。你会经历这样一个过程，‘好吧，我们现在到底要做什么？’如果你不能想出新的东西，增长将会停滞。即使是 1 亿美元的生意，如果公司没有增长，事情就会停滞。人们会开始离开。一切都会结束的。"

好人需要北极星。每时每刻，他们都需要能够回答‘我们将何去何从？’

海斯非常相信初创公司的领导者会定期与整个公司进行沟通。在资历不再重要的情况下，应该有几种不同的沟通渠道。全体会议、一对一和单口相声就是其中的几个工具。他说，不管形式如何，这些对话中的每一个都应该提到公司的北极星。人们需要每周都被提醒，尤其是随着增长的加速，每个人都应该朝着什么方向努力。

“作为一名创始人，你工作的一部分就是四处走动，问人们，‘嘿，你为什么要这么做？这怎么能让我们达到目标呢？你想就此展开有意义的对话，不仅仅是为了让每个人都团结起来，而是为了确保你朝着正确的方向前进。"

任何人，如果被问到，都应该能够说出他们此刻或那一周正在做的事情是如何让公司更接近更大的愿景的。如果他们不能，那么他们很快就会对自己的工作和公司失去兴趣。他们的作用将开始变得微不足道。无论你是客户服务代表还是工程副总裁，你都应该能够解释为什么每一次冲刺或演示或电话都代表着对事业的又一次支持。但要由创始人来确定是否如此。

“要记住的一件事是，北极星，从定义上来说，离我们很远，”他说。“它真的很小很模糊——有时你大概知道它在哪里，但不确切。如果你公司的北极星是那样的，那也没关系。就应该是这样的。这就是为什么你身边都是你信任的杰出人士，他们可以帮助你找到并朝着正确的方向前进，即使你不得不东张西望。”

好的北极星让非凡的事情成为可能。“看看微软就知道了。1978 年，他们说，'我们将在每张桌子上都放一台个人电脑'，这在当时是绝对不可想象的，对吗？多么神奇的北极星。他们做到了。海斯说:“他们做到了当时所有人都说不可能的事情，因为他们有一个足够大的目标，而且他们一直朝着这个目标努力。“问题是 30 年后他们登上了北极星，却不知道下一步该做什么。他们没有确定下一个明星。”

微软既是北极星如何有效的一个例子，也是永远把它挡在你面前是多么重要的一个例子。一旦你发现自己离成功越来越近，也许只有一年或几个月的时间，不要盲目——你需要弄清楚下一次伟大的旅程会是什么，否则你就有停滞不前的风险——或者错过新的巨大机会。

“有一颗北极星非常重要，”海斯说。"但也许更重要的教训是，失去那颗星星会彻底摧毁你."

以下是真正的增长战略——经过脸书和 Remind 的检验

原文：https://review.firstround.com/heres-what-a-real-growth-strategy-looks-like-road-tested-by-facebook-and-remind

五年来， 米纳尔·巴拉 的工作是找出如何让更多的人使用 【脸书】——在世界各地。2009 年，当成长团队刚刚走到一起时，该公司已经着眼于 10 亿用户，Balar 是通过回答以下问题来实现这一目标的关键人物之一:我们如何让纯移动用户参与进来？好吧，现在我们如何在地球最偏远的角落做到这一点？

“在增长的早期阶段，我的团队致力于提高知名度和测试我们的核心产品体验，但老实说，我们所做的很多事情都是为了了解人们在到达我们的前门之前需要走的路，”Balar 说，作为国际增长总监，她将目光放在了让用户登陆印度尼西亚、巴西、尼日利亚、印度和脸书尚未成为家喻户晓的名字的更多国家。

现在，作为初创公司 Remind 的营销副总裁(帮助教师、学生和家长通过手机短信安全可靠地联系)，她正在运用这些增长超能力，将数百万人转化为忠实用户。在这次独家采访中，她提供了框架和建议来帮助各种类型的创业公司停止猜测——或者说是“黑客”——并开始成长。

入门指南

“任何产品或服务的所有潜在用户都分为三类，”Balar 说。“首先，你有从未听说过你的产品的用户；第二，你有知道你但不使用你的用户；第三，有人知道你，但不想用你。大多数增长工作都集中在前两个领域。”

第一桶需要通过通常的方式产生意识——弄清楚人们如何发现你的产品，然后通过关注产品病毒式传播、广告和合作伙伴关系来制造这些接触，将你的产品暴露给更多的受众。第二阶段更复杂，但提供了大量的机会。“你想剖析第二类人，他们知道你，但没有改变信仰。这将促使你更深入地了解你的受众，包括他们如何端到端地看待和体验产品。”

例如，当 Balar 的团队试图推动其他国家的注册时，他们会查看脸书的初始注册流程，并观察人们在每个地方遇到了多少摩擦。尤其是在非洲的部分地区，许多用户没有电子邮件地址，只有电话号码。为了吸引这些用户，脸书需要尽可能简化无邮箱注册，这一变化的影响是巨大的。根据她的经验，有几个策略最适合跳入第二个桶:

**与当地专家合作:**脸书雇佣了具有强大产品直觉和分析能力的当地通才，他们帮助在关键市场招募用户，并与当地组织合作，以更好地了解新地区的生态系统。对于没有这种能力的初创公司来说，这可能意味着与代表你想要引入的更大群体的用户远程合作。重要的是有一名专家在现场提供对当地社区的真正了解。假设只会让你到此为止。

不断地测试你的产品:“你必须坚持不懈地测试你的核心产品流，即使是在显著增长的时期，”Balar 说。“当你从总部查看仪表板时，一切看起来都很正常，但不同的条件会导致不同的用户决策和流程。你必须确保你的产品在所有情况下都有意义。”

几年前，脸书的亚洲增长经理分享说，印尼的许多用户主要使用该平台发布待售商品。他们会发布商品的图片，给他们所有的朋友和熟人贴上标签，生成通知来推动购买。虽然数据显示积极参与，印度尼西亚用户积累了很多朋友，分享照片和标记他人，但现实是，这种垃圾邮件，更商业化的行为对脸书的品牌和产品价值产生了长期的负面影响。通过更高级的分析和用户测试，Balar 和她的团队能够理解正在发生的事情，并与脸书各地的团队合作，鼓励在印度尼西亚进行更真实的交互。

跨所有维度分析用户:您需要检查您的数据集，寻找您以前可能没有注意到的群体。例如，移动用户可能分布在不同的地理位置，但是他们也代表了一个不同的群体，在这个群体中，产品必须以不同的方式工作。“当你谈到纯移动用户时，有很多因素会影响他们的体验——从他们拥有的设备类型到你的应用程序的大小，再到他们的移动数据计划的成本。数据可以告诉你这些群体最有可能在哪里消失，这样你就可以缩小这些差距。

巴拉说:“赢得那些尚未转化的用户，取决于你在访问你的网站或下载你的应用之前，描绘出他们是谁以及他们必须经历或经历什么的能力。”“在脸书，当我们开始不仅关注产品内部的摩擦，而且关注产品之外人们生活中影响他们行为的摩擦时，事情发生了戏剧性的变化。”

这就是你如何开始把增长看作比你的产品更重要的东西。除了这种心态之外，你还需要在实施既定战略之前，确定员工的忠诚度。

用户获取并没有真正意义，除非你已经有了健康的留存。

一旦你看到早期用户回来了，并且你成功地吸引了他们，你就可以更系统地考虑增长。在那之前，你已经有了一个产品与市场匹配的问题，你的精力应该放在剖析和解决这个问题上。

“脸书增长团队在留住人才方面训练有素——我们都接受过培训，认为留住人才是真正产品价值的标志。Balar 说:“如果你把人们推进一个他们只会不断涌现的应用程序体验，你失去的会比你想象的更多。"那些人几乎不可能再回来了。"

这些第一批用户应该从产生基本意识开始——通过你的个人网络，也许是早期的新闻报道，但仅此而已。如果你觉得你需要更多的数据，那么为初始用户流付费是有意义的(这不算付费获取)，只是为了获得一个更全面的视角，看看你实际上可以做些什么来改善产品体验。试试看。看看人们是否坚持。重复，直到至少有一些是一次又一次回来，定性反馈是积极的。然后，你可以转向推动有机增长。

钉住机械

成长是一项跨职能的运动

“我看到很多初创公司都有一个人致力于‘成长’，但我鼓励每个创始人都把它视为团队努力，”巴拉说。“在 Remind，有一个致力于发展的团队，但它不断与营销、工程、产品、支持和首席执行官等核心人员合作。我们的任务都是弄清楚如何让更多的人参与到这个平台上来。这是整个公司的工作。”

只有通过与所有这些人交谈，他们才知道接下来要探索哪些领域，更重要的是，要去执行。Balar 说:“通常，我们的成长团队会提出教师分享提醒的新方法，以创造新策略——可以作为产品内置功能更广泛利用的习惯。”。作为一家按照一个中心路线图工作的初创公司，他们只能在产品和工程部门的支持下构建和测试这些功能。

她表示:“当我们想要追求一个新的细分市场或有一个增长特征的想法时，我们确切知道我们拥有哪些资源来实现它，以及如何根据预计的影响和其他人正在做的事情来确定优先顺序。”。“成长型团队可以整天产生强有力的见解，但推动进展的唯一方式是你设定明确的目标，并让整个组织的人愿意一起努力实现这些目标。”

执行力就是这么关键。有时候你只需要尝试一些东西，看看什么有效，然后继续前进。

即使你的公司没有达到拥有多名成长专家的规模，你也可以把它作为一项共同的责任。不要孤立你的成长团队。如果它被领导层优先考虑，那么人们将更愿意分享想法，帮助验证假设，并构建有助于用户获取的功能。

创造一种衡量和大赌注的文化

Balar 说:“增长植根于迭代改进，除非你有数据来通知该过程，并帮助指导和优先化你的工作，否则你无法做到这一点。”“吸引更多用户就是测试、迭代、优化和扩展成功的想法或策略。所有这一切都始于一个度量框架，该框架提供正确的数据，并将其提供给增长团队和公司的其他部门。在 Remind，尤其是在返校期间，我们所有人都知道我们将在何时达到每天 400，000+用户的峰值，以及这与我们那一周的总体目标相比会是什么样。让好的数据变得可访问是建立数据驱动文化的第一步，因此每个人都在想办法推动增长、消除摩擦，并不断改善用户体验。”

在脸书工作时，所有的测量工具都是内部制造的，这更加深了这些能力对 Balar 的重要性。在 Remind，团队依赖 Chart.io 进行数据可视化，以前在内部构建自己的工具之前，它被优化用于 A/B 测试。这些解决方案一起很好地发挥了作用。除了数据准确性之外，您的基础架构需要完成的两个最重要的任务是:明确用户来自哪里，他们在做什么，以及他们何时离开——让您可以测试可以更好地改变这种行为的新理论。

“以我的经验来看，出色的仪器和可视化将会立即揭示出许多容易实现的结果——你可以优先考虑漏斗中的缺口，并通过测试找到答案。如果你正在评估你的邀请电子邮件的性能，你可以抓住机会，比如这些按钮应该放在哪里？它们应该是什么颜色？我们应该把链接放在哪里，让它们更容易点击？”巴拉说。尽早开始，在功能之前提醒优先的数据基础架构。这项基础性工作帮助他们在产品开发和运营方面变得更加自律。

这些年来，拥有这些数据流也帮助脸书和 Remind 进行了一些大的摇摆赌注。“是的，这些赌注有几乎相等的机会变得惊人或失败，但当涉及到达到真正激进的目标时——特别是作为一家初创公司——你必须承担一些大风险。”为了在 Remind 进行这一练习，所有团队聚在一起确定他们下一步的重点应该是什么，以实现增长，并定义最有影响力的赌注应该是什么。这些变成了每个人都愿意投入资源反对的项目。

据 Balar 说，在脸书，他们最大的赌注之一是收购 Snaptu，一家基于 Java 的开发公司。虽然该公司很大一部分精力都放在脸书的智能手机应用上，但这一赌注来自于这样一个事实，即全球大多数新用户都是在一个笨重的移动网站上注册的，在寻找朋友或有效加载照片或信息方面能力有限。Snaptu 在功能手机上提供了更快、更具吸引力的体验，这符合脸书的长期优先目标，即在所有设备上提供出色的产品体验。事实证明，这是一个非常好的赌注，每个月都有超过 1 亿的用户使用这个界面。

“Snaptu 的赌注是当地增长经理看到了移动优先的机会，在基本手机上使用脸书时存在的摩擦，以及我们的业务发展和领导团队看到了推动下一波增长的战略机会，”她说。

除了迭代改进之外，度量的文化产生了大赌注的文化，这反过来导致了你的业务中的阶跃变化。外卖？投资获取高质量数据所需的工具、时间和人员。获得软件，帮助您和组织内的多个团队不仅看到而且理解这些数据。用它来让你的公司不断测试什么在起作用，并最终做出实际的改变。最重要的是，使用数字和现实世界的洞察力来验证将获得可观市场份额的重大风险。

持续增长的步骤

增长不仅仅是获取用户，事实上，这只是真正有意义的扩张的四个步骤中的第一步。以下是每个公司都应该寻求的进步:

收购:你怎么把人弄进门？

激活:你如何让他们开始使用你的产品？

参与度:你如何让他们继续使用产品，并让他们愿意回来？

病毒式传播:你如何将参与转化为人们邀请其他人使用你的产品加入他们？

每一步都有几个方面。例如，当你分解收购时，你需要考虑产品发现、应用程序安装、定价等问题。

“在脸书，当我们开始研究我们在新兴市场的移动用户群及其来源时，我们意识到有多少人使用预付费数据套餐，因此他们对价格非常敏感。Balar 说:“这对我们的增长策略产生了重大影响。“在 Remind，我们观察到大多数教师是如何通过口口相传发现我们的，所以我们花了很多时间来思考如何在产品中建立这种共享性。收购在很大程度上是了解人们如何发现和分享，并将你的产品策略与你希望推动的特定行为相匹配。”

类似地，激活需要广泛的可用性测试和对产品内外用户摩擦的调查。

Balar 说:“在 Remind 进行可用性测试期间，我们不断看到的一件事是，教师会尝试在应用商店下载 Remind，但他们会忘记自己的密码，无法获得它。”“我们在流程的这一步看到了非常显著的下降。如果你想想老师和他们管理的一切，这是有道理的。他们中的大多数人总是同时处理一百万件事情，有太多的东西要记。”

忘记密码的老师接下来会去该公司的移动网站，在早期，这个网站并没有提供最好的体验。他们没有办法准确地知道 Remind 能为他们做什么，所以他们只能退而求其次。看到这种负面趋势，该团队投入资源为移动网络构建了一个响应迅速、超快且轻量级的服务版本。这种体验旨在立即吸引教师，因此他们要么继续使用 Remind 作为网络应用程序，要么采取额外措施下载移动应用程序。

她说:“我们能够根据基本的见解采取行动，最大限度地减少人们对产品的摩擦。”。

可用性测试通常是不性感的工作，但是在点击离开之前抓住那些已经表现出兴趣的用户是很重要的。

可用性测试有多种形式和规模。对于一个更具可扩展性的解决方案，你可以使用像 UserTesting 这样的网站，它允许你向从未见过你的产品的人展示你的产品，并获得他们如何使用它的视频。类似的还有好几个。但是 Balar 建议，如果可以的话，用一个面对面的策略来支持。

“在 Remind，我们花了很多时间与学校和老师建立当地关系，我们可以邀请他们参加我们的欢乐时光或社交聚会。她说:“这是我们与他们进行线下交流的机会，可以看到他们在喝饮料或与我们的员工交谈时进行非常简单的可用性测试。“我们通常会在应用中测试一个非常具体的流程——类似于邀请非用户的机制。我们从中获益良多——不仅是产品洞察力，还有机会加强与教师的关系，他们最终会觉得自己与产品体验休戚相关。他们经常邀请其他老师参加碰头会，并强调要与工程师和其他人谈论他们想看到的东西。”

当你能够直接见证用户如何与产品互动以及他们为什么喜欢它时，你就可以应用这些经验来加速激活。人们首先会被什么特征所吸引？也许你在应用程序体验中介绍了这些。为什么有人会第二次或第三次回来？利用这些属性来留住更多的新用户。正如您将在下一节中看到的，您激活的用户越多，您能参与的就越多——这就是事情真正开始腾飞的地方。

有机增长的圣杯

“有机生长的根？巴拉说:“参与进来的用户帮助你传播信息。但是你实际上是如何创造参与度的呢？病毒式传播的具体细节是什么？有两个因素最为突出:

你是否在正确的时间向用户展示了正确的东西——创造了“啊哈时刻”？

你是否利用了他们的社交网络，让他们能更容易地找到自己认识的人？

“我们在 Remind 的数据中看到，当一所学校只有一名教师在平台上时，这种势头就开始了，许多其他人也会加入，”Balar 说。“因此，从产品的角度来看，我们花了很长时间认真思考那个时刻是什么，以及在哪里我们可以让老师邀请同事。我们一直在思考，哪些时刻是触发提示的正确时机，这些提示会让我们想要的行为浮出水面。”

你希望简化人们与他人分享你的产品的过程。大多数情况下，你只能听到一两声轻叩。脸书从能够立即填充人们的联系人中受益匪浅。

如果你没有具体的联系图(很多人都没有)，你需要发挥创造力。例如，Remind 知道他们最强大的用户网络是离线的。“我们做的很多事情都是为人们提供利用现有社交网络的简单方法。我们还需要让学生和家长能够非常轻松地加入课堂，与老师建立联系，从而进一步构建我们自己的社交网络。理想情况下，你可以利用现有的图表来推动增长，但你可能需要众包自己的图表来开始，”她说。

推送通知是另一种在合适的时机接触到合适用户的重要策略。Balar 称 Instagram 公司在推送通知方面做得很好，巧妙地与人们的社交网络结合在一起。“如果你是 Instagram 的新用户，你可能不会马上与该产品上的许多其他用户联系起来。但是，如果你已经将你的帐户连接到另一个服务，并且你收到一个通知，说你认识的某人刚刚共享了一张照片，你可能会去查看一下。向需要额外推动的用户发送相关的推送通知，吸引人们参与进来，提高参与度。”

对于 app 的参与度和留存率来说，几乎没有什么比有针对性的推送策略更重要了。

要想成功推送通知，你必须记住四件事:

内容:推送和电子邮件很容易收到垃圾邮件，垃圾邮件意味着人们选择退出推送、退订和流失。你必须确保你传递的信息能为最终用户创造真正的价值。

触发器:你什么时候产生这些信息？你如何利用时间来习惯化你想从用户那里得到的行为？如果你明智地触发人们，你可以训练用户认为一个特定的行为或行动是重要的。

观众:人们实际上想看什么？“在脸书，我们发现我们发送给最积极参与的用户的通知并没有产生巨大的影响——反正他们每天都会回到网站。通过限制这些信息，并认真考虑将哪些信息发送给哪些用户，我们将更多资源集中在吸引可能流失的用户上。”

交付:通知只有在正确的时间到达正确的人手中，才能发挥作用。“许多公司忘记考虑信息是否真的到达了人们想要的窗口，”Balar 说。“这很重要。您必须拥有能够跟踪这些交付点的测量基础设施。如果关闭，你关于人们对事物反应的数据将会失真。”

“啊哈时刻”也与用户体验中的里程碑相关。在脸书，人们在短时间内获得一定数量的朋友后，往往会成为活跃用户。在 Remind，当老师们看到他们班上的学生加入时，他们对该产品有了“啊哈时刻”。“当学生和家长在应用程序上添加自己的课程时，教师会看到他们的名字出现在一个列表中，这时他们往往会明白这一点，以及为什么这个产品对他们来说如此强大，”Balar 说。“这些是你真正想利用的时刻，以便让用户不再只是尝试。”

你必须预见到你的用户想要什么样的情感体验，然后立即交付给他们。

“数据和用户观察可以告诉你这些时刻在你的产品流中的位置，但尽可能多地利用它们取决于你，”她说。“然后改变你的产品或体验，让人们越来越快地达到‘刚刚得到’这一点，这也取决于你。你多久能向他们展示你的产品的所有可能性？这才是真正的挑战。”

展望未来

随着你的成长，越来越多的人了解和使用你的产品，你的受众会开始改变。这是必然的。例如，Remind 知道，它聘用的第一批 100 万名教师可能会与下一批 100 万名教师大不相同。

“我们的早期用户可能是那些已经在课堂上一直使用 Twitter 等技术的老师，”Balar 说。“我们需要思考下一个 100 万会是什么样子，以便今天制定正确的路线图。他们可能需要更多的支持，并以不同的方式理解“这对他们有什么好处”。我们的增长战略需要支持这一方向。”

可能下一波教师也会有不同的关注点。他们可能会更加担心自己数据的隐私、安全或保障。这些也是 Remind 可以营销其优势的领域，因为安全和安保是该产品的核心部分。“我们一直在思考我们未来受众的特征，并对他们寻求的价值做出明智的预测——预测我们需要如何向一个方向或另一个方向倾斜我们的信息和产品。”

一旦你开始有机收购，整合付费机制也可能更有意义。“一旦你有了健康的记忆力，我认为测试有机和付费都是一个好主意，”Balar 说。“我认为你显然应该继续投资有机收购，将其作为你的主要驱动力，但测试付费可以让你获得真正的效率。当你在时间压力下，你真的需要加速成长时，付费通常是最有用的。这就是为什么你会看到许多游戏公司在特定时间使用付费提升。”

你可以有一个伟大的增长计划，但如果你没有足够的谦卑来理解你的受众以及他们如何使用你的产品的真相，这个计划就不会成功。

对于 Balar 来说，她在脸书和 Remind 的经历告诉她，没有什么灵丹妙药。

“不管你取得了多大的进步，你都在不断地理解、学习和测试，”她说。“设定远大的目标，实现它们，然后设定更高的目标。如果你接受自己的工作永远不会结束，那你就在做正确的成长。”

以下是我从与 50 多家公关公司的合作中学到的东西

原文：https://review.firstround.com/Heres-What-I-Learned-from-Working-with-50-PR-Firms

詹妮弗·赫希 是*Marked Point*的创始人，这是一家与新公司合作建立引人入胜的品牌的讲故事公司。如果联系不上她，你可以在海里找到她，尝试冲浪(但经常失败)。这对企业家来说是最好的教训之一。

最近，我询问了五位公关专业人士，请他们推荐一家总部位于美国、专注于女性领导力的非营利机构。在推荐的 30 多家公司中，只有两家符合我的标准来处理这个提议的项目——我只是粗略地浏览了一下他们的网站，就淘汰了大部分。这就是创业公关的最大挑战:找到合适的公司和策略来讲述你的故事。在 Marked Point，这是我与客户合作的很大一部分。

大多数公关公司都有一套非常标准的协议。他们获取你给他们的信息，将其与来自其他客户的数据相结合，并通过一种算法来计算如何将你的故事带给新的受众。每个公关公司都有一个独特的算法，它将决定为你的公司推荐的营销渠道。基于公司的关系、经验和方法，他们想出的策略可能大不相同。当然，你的结果可能相差很大。

所以创业者，明智选择。不是所有的公关公司都是平等的。在本文中，我们将介绍如何选择它们，如何为它们做准备，以及如何辨别它们是否不起作用。因为没有公关(不管你是自己做还是和公司一起做)，没人会知道你...赢得观众就是一切。成功的公关是在正确的时间让正确的人关注你。与众不同的公关也带来了客户、资金和合作伙伴。下面是后者的获取方法。

在合适的公关公司寻找什么

在过去的 3 年里，我个人选择或雇佣了大约 15 家公关公司和/或代表。我和三倍于此的人合作过。在此过程中，我确定了在招聘公司时你需要关注的品质，以确保成功:

它们的规模正适合您目前所在的组织。你是一个有种子基金的 7 人团队吗？选择一个自由职业的公关顾问或小公司来帮助你建立知名度。这不仅经济高效，而且他们通常可以根据您的情况调整工作规模。你不需要一个响亮的名字来引起轰动。

这家公司不仅了解你所在的行业，而且对它充满热情。试图让一家公关公司做不熟悉的事情有点像把某人投入到一项他们从未玩过的运动中，并期望他们赢。

能够获得特定类型的压力。不要去纽约媒体机构找科技出版社，不要去科技公关公司找科学出版社。无论什么渠道对你来说最重要，不管是电视、印刷品、报纸、博客等等。，因专业知识而被雇佣。合适的公司应该能够向你展示一个经过验证的记录。

地方对。如果你的产品或服务是地区性的，确保你的公关公司也是。在与一家芝加哥的客户合作时，我的公司主张由一个本地团队将他们放在电视节目、博客和当地媒体上。它得到了回报。90%的流量来自他们实际可以服务的区域。

性格契合。你将与这些人密切合作——如果一切顺利的话，最好是一段时间。确保你喜欢它们。这个不能轻描淡写。即使一家公司做得很好，有各种各样的荣誉，如果你总是和他们争吵或者害怕电话，你可以做得更好。

先知道成功是什么样子

作为一个初创公司的创始人，或者一家公司的营销负责人，由你来决定你希望你的观众在哪里最受关注，以及这些观众首先是谁。正确的答案永远不会是大家。当 Marked Point 在年度会议前为女性领导力非营利组织聘请公关公司时，我们知道我们需要接触以下受众:

出席会议的女性

非营利和非盈利捐助者

男性和女性关注公民参与和性别激进主义

马上，这告诉了我们很多。我们知道雇佣一家专注于技术的公关公司不会给我们带来任何优势。他们会接触错误的出版物，让我们接触错误的眼球。年会在巴尔的摩举行，所以我们也不能集中报道海湾地区。过去的经验表明，科技专业人士很少向加州以外的公民活动捐款，我们在这里已经有自己的性别平等问题要解决。

尽管有这些负面因素，但我收到的 50%以上的公司推荐都是面向科技的公关机构。知道了我们的目标，并且非常清楚地知道我们需要用非营利组织的信息影响谁，这使我们能够立即从列表中删除所有这些建议。

这是需要学习的重要一课:

公关公司通常会给你他们已经知道的东西——而不是你要求的东西。

他们有一种算法，而且只能以一种方式运行。你不能浪费时间试图改变它，仅仅是为了与一个特定的品牌公司合作，或者因为你的顾问或投资者告诉你这样做。

缩小你的决定

如果你已经做了功课，但仍然不知道选择哪家公司或承包商，有几件事你可以也应该尽快去做(因为大部分都需要时间):

求推荐人。让你正在考虑的公司给你提供他们过去合作过的客户的名字。然后向那些推荐人询问他们推荐给公关公司的第二推荐人。我发现这是了解一个公司或个人的闪光点以及他们在哪里挣扎的最佳方式。你从公司提供的名字中获得的学位越多，你就越有可能得到对他们工作的诚实评估。

我建议问的问题包括:你和哪些团队成员一起工作过？他们帮助你实现了什么？你工作过的团队的优势是什么？你对什么感到惊讶？你有什么有效协作的技巧吗？

带你公司的其他成员来参加快速约会。让你公司的高层领导/营销人员花五分钟时间询问公关公司的主要代表，与他们共事是什么感觉。理想情况下，应该是你团队的所有成员都必须与公关互动(例如，高管、你的营销团队，甚至你的分析团队，如果他们必须准备与公关工作相关的内容)。

我通常从人们最关心的事情开始进行这个过程，无论是时间、注意力、故事等等。我提前开了一个 15 到 30 分钟的会，让每个人都提出问题，然后说每个人都要关注 3 件事。别人问重复的问题也没关系。这确保了公司能够保持一致。之后，我进行了 30 分钟的汇报，回顾了人们问的主要问题，与公司合作的利弊，然后每个人都进行了投票。

跟着你的直觉走。我知道这是陈词滥调，但它总是有效的。请上述每个团队成员分享他们的直觉，并说明原因。如果事情进展顺利，人们通常会带着自信、精力充沛和专注的感觉离开会议，就像他们可以把事情移交给公司，公司会立即掌控一切。如果人们离开会议时感到不感兴趣和无动于衷，这是一个很好的迹象，这不是一个合适的人选。你可以看出一家公司是否在和你进行油嘴滑舌或肤浅的交流。他们没有问足够多的问题，也没有表现出积极的兴趣。小心这些危险信号。

与你的公关公司合作

度量。作为雇佣公司的人，你必须定义哪些指标对你最重要。提前想好如何衡量它们的计划。我工作过的每家公司都有不同的内部报告系统，没有一个能满足我们的需求。

当你们合作定义成功并分享成功的衡量标准时，奇迹就发生了。

这样你和你的公关团队就能了解每一条内容对你有什么帮助。你复制成功，消灭失败——就像你在创业的其他方面一样。

项目计划。这些是发明的必要性，因为它们让每个人都有责任。根据我对创业公司的经验，公关目标每三个月就会改变，这让一般的公关公司很懊恼。提前让你的公关伙伴知道事情可能是一个移动的目标，并在你的项目计划中增加灵活性。消除这种挫败感的最好方法是让他们成为计划中的一员。如果他们觉得你在计划，而他们只是在执行，他们会失去热情，更不能容忍一路上的弯路。

严重依赖你的公关公司的专业领域。不同的公司有不同的优势，在他们如何做广告和他们已经与谁合作方面会很清楚——一旦你发现他们是什么，在这方面与他们密切合作。例如，我工作过的一家实力雄厚的公关公司认识技术界的所有人，并享有很高的声誉。他们的代表与我们的客户密切合作，在巴黎的 LeWeb 会议上推出了她的存在。该公司所做的介绍非常有力，以至于这位创始人后来能够在其他几次重要会议上发言。

我合作的另一家公司专注于健康和保健领域的消费品。他们有最全面的活动清单，以及与每一家主要体验式营销公司的联系。我们能够通过这种联系获得独家活动的小搭售，这有助于建立公司的品牌，最终导致其成功收购。

为一段美好的关系创造条件

喂野兽。我从与我共事的第一个 CMO 那里得到了这个建议。你必须不断地给你的公关团队新的内容，公告，角度，推销等。你是唯一一个知道你的企业内部发生了什么以及你需要它去哪里的人。想象你的公关团队或公司是一条喷火的龙，住在你的地下室给你加热。冷水很糟糕…给他们满足感，这样他们就能做好自己的工作。

但是仅仅停留在那是不够的。你必须密切关注他们在做什么，这样你才能知道该给他们提供什么样的故事和信息:

定义你的关键指标，并疯狂地衡量它们。成功的公关对你来说是什么样子，意味着什么？

每三个月重新审视你的计划，确保你的公关团队在这一点上可以灵活对待你。

严格遵守截止日期，定期召开项目会议。不要取消会议。保持高接触的关系。

留出时间进行头脑风暴，但要明智。你可以花很多时间想出一些天马行空的点子，但你应该只在你的公司需要创意来达到目标的时候投入精力。

一旦你在市场上出名了，你可能会开始从那些有兴趣把你加入他们客户名单的公关公司那里得到机会。从这些交流中你可以学到很多东西。不久前，我与一家备受尊敬的专注于消费技术的硅谷公关公司合作，我对他们与我们合作的方式感到震惊。感觉他们一直握着我客户的手，我可以说他们也重视建立牢固的关系。

首先，他们给我们发了一封介绍性的电子邮件，具体内容如下:

他们喜欢的媒体和记者

他们认为我们可以做得更好

支持我们的拟议时间表和团队

当我们想安排一次会议时，他们很快做出反应，找到时间，并确保提议的团队和公司的一名高级成员都出席。最重要的是，很明显他们已经做好了准备:

每个团队成员都表现出对我们所在行业的热情和了解。

他们回答了一些棘手的问题，帮助我们补充了我们所缺乏的知识。

他们帮助我们想出了几个新的策略，让我们尝试一下。

虽然当时他们没有成功，但后来我向他们推荐了其他几个客户，他们的设置和准备给我留下了深刻的印象。它预示着可怕的交付。

另一方面，我收到了太多来自有意与客户合作的公关公司的糟糕的内部推介，以至于很难将它们区分开来。作为一名初创企业的创始人或营销人员，当公关关系像这样开始时，你应该永远说不:

他们在 LinkedIn 上给 CEO 发了一封冷冰冰的邮件，没有任何具体的联系理由。

一旦他们找到负责招聘的人，他们会发送一份通用的推销材料，列出服务以及为什么他们相信公关和他们的战略，而不是你的品牌或公司。

没有具体提到你的市场或行业以及他们如何能提供帮助。

当被问及执行细节或联系人时，他们就是没有。

启动会议需要 3 封以上的电子邮件来安排；有人迟到或错过了该在的人；或者当你问一些尖锐的问题时，他们会感到不舒服。

我不希望这种互动发生在任何人身上。有一次，我看到一家公关公司对我的一个客户采取了这种错误的方法，然后又派了一个初级人员去主持推介会。会议进行到一半时，她说她真的很想和我们一起工作，因为她讨厌她的其他客户——然后她突然哭了起来。我想告诉你这很令人震惊，但事实并非如此。小心那些让员工情绪低落的公司。这对他们作为一个组织的技能来说不是一个好兆头。

公关推介会议的主要基本规则:

如果公司不具备你所在行业或市场的专业知识，并且他们对你的工作没有足够的兴趣或热情，就不要参加这个会议。

如果你真的要接电话或开会，问一些你能想到的最棘手的问题。如果需要的话，提前做好准备，对公司进行尽职调查，并从你的公司提出一些棘手的问题。你面临的最大挑战是什么？未来可能会出现什么混乱？他们将如何应对这些情况？最好的问题是那些特别针对你的企业的问题。使他们无法发表全面声明。当我与一家在健康技术领域抽血的公司合作时，我经常会提出 FDA 和其他行业相关的问题，因为许多公司对行业的复杂性没有把握。

进行案例研究，展示你在企业生活中所处的位置。问他们:你将如何让我们在一个新的市场上推出产品？发布前你会回答哪 5 个问题？你如何定义此次发布的成功？

倾听他们如何支持自己的立场，以及他们在回应中使用的语气。想想这是否是你希望你的公司向公众和媒体展示的方式，以及他们的声音是否接近你自己的声音。

测量至关重要

伟大的公关是一门艺术——它旨在让人们感受和思考关于你和你的企业的一些具体的东西。正如情人眼里出西施一样，发票支付者眼中的影响也是如此。虽然媒体报道和电视广告很重要，但以下是我推荐的评估你的公关公司成功的其他方法。

衡量广播媒体的入站流量和销售额。在一次活动中，一家当地公关公司为我们的一个客户争取到了很好的当地媒体，包括早间新闻片段、晚间新闻节目和当地有线电视嘉宾节目。尽管这段时间网络流量激增，但订单数量却保持平稳。如果你把这次订婚的好的、坏的和丑陋的方面进行对比，它会是这样的:

**好:**随着时间的推移，我们得到了合适的受众的关注，并以正面的方式描绘了这位首席执行官。

**不好:**我们投入了大量时间，尤其是首席执行官的时间，却没有立即得到回报。

难看的:我们没有看到销售额的增长。

结论:我们要求公司减少当地的电视广告，以利于当地博客的报道。这最终以折扣价获得了更高的转化率。

显示器提到您的客户关于印刷机的信息。你的目标是让人们关心你——谁比你的客户更重要？为 Lift.do 提供咨询的一个最好的方面是发展早期的“强力举重运动员”社区，他们经常在我们的团队挑选他们之前发现 Quora 提及和分享文章。然后，他们将自己的热情加入其中，并为这款应用做宣传。这就是胜利。

**合伙，合伙，合伙。**伟大的媒体能够接触到那些没有听说过你的人，帮助他们形成对你所做的事情的看法。想成为你故事一部分的人和公司会找到你。标记为 Point works on 的众筹活动中，有 90%在其行业或领域内建立了重要的合作伙伴关系，无论是制造玩具、为健康棒寻找经销商，还是说服合作伙伴组织传播产品信息。

和公关公司一起工作总是有点烦人...

你需要做些跑腿的工作来证明与他们合作的成本是合理的。虽然有越来越多的工具可以帮助你衡量 PR 驱动的影响和转化，但对于一个精益的创业团队来说，它们往往过于昂贵和耗时。也就是说，你不必使用花哨的分析应用来判断一项战略是否奏效。基本的、廉价的工具可以向你展示公关成功和公司成功之间的关联和因果关系。但是您仍然需要时间和人员来进行这些评估。在你同意与一家公司合作之前，确保你有足够的资源来衡量关系的结果——每三个月回顾一次这些结果，以保持正轨。

你仍然需要成为最好的内容来源。如果你不给你的公关公司任何东西，他们就什么也做不了，所以你必须投资做好这项工作。这需要明确的优先顺序，讲述你知道会对你最重要的听众产生最大影响的故事。

举个例子，当我在 Wildfire 工作时，我花了将近六个月的时间，利用内部数据和高管调查，准备了一份关于社交媒体市场的数据驱动型研究报告。因为这份报告充满了相关信息，它吸引了大约三个月的媒体，并将 Wildfire 定位为新兴社交媒体营销领域的领导者。我们的公关公司在安排新闻发布会和采访以及保持势头方面发挥了重要作用，但我们仍然必须一直思考和创作内容。

总会有停机时间。正如创业公司的成功有起有落，公关机器也是如此。你希望与你合作的公司保持运转——如果这反映了你的业务所在的话。有时你会忙于产品，没有什么新的东西要宣布、发布或说，这很好。但这并不意味着你应该让你的公关公司彻底休息，尤其是如果他们是聘用的。你应该利用这段时间与他们进行密切的讨论，看看什么是有效的，下一次大规模的媒体宣传应该改变什么，以及如何在核心受众中保持稳定的知名度。

何时离开你的公关公司

投资不等于回报。在 WellnessFX 与一家很棒的公关公司合作了几个月后，我们很不幸地不得不让他们走了。他们精力充沛，有很好的人脉，知道我们的空间。但是我们需要一个更草根的策略，需要公司支付更少的费用。我们友好地分道扬镳，坦诚地告诉对方我们在哪里，我们需要什么——并强调我们认为他们真正闪光的地方。

你没有得到你需要的关注。当涉及到关键的发布和及时的新闻发布时，你的公司最好在那里等你。如果你的团队一直放任自流，几个星期(或者几天，如果事情紧急)都很难联系到你，是时候让他们知道你在寻找其他人了。我曾经在一次会议上雇佣了一名自由职业者来帮助一家新公司的启动。我们整整两天没见到她了。不好。另一个经典的诱饵和开关是，你的第一次会议将与副总裁或高级客户经理，但该公司实际上会让一个非常初级的人来负责你的客户。

你在做所有的工作。有一次，当我帮助一位朋友为他的 B2B 技术业务选择合适的公关公司时，他告诉我，他以前每月支付 15，000 美元的聘用费，为期 3 个月，他们得到的唯一压力是来自他自己在 Quora 和个人网站上的帖子。没有介绍，没有活动建议，也没有公司创造的额外的媒体机会，公司甚至没有回他的电话。在这种情况下，我要求全额退款。令人震惊的是，这些情况竟然如此普遍，所以要睁大眼睛。

最重要的几点

你选择合作的公司应该明白你的创始团队是你最强大的资产。最好的故事和第一印象是由魅力四射的创始人创造的，他们有正确的公关火力做后盾。你要确保你的媒体策略反映了他们的优势。在演讲机会中，他们能最好地代表自己和公司吗？在他们的博客上写作？通过社交媒体？在电视上？在与记者一对一的咖啡会议中？正确的公司会认识到你的创始人的闪光点，并尽量减少他们的弱点。

化学决定一切。你必须喜欢你的公关团队，他们也必须喜欢你。那是美丽和神奇发生的地方。当我在 Wildfire 的时候，我与我们英国公关团队的一名成员不知疲倦地工作在英国的发布会上，我们仍然设法在这一切的中间抽空喝了一杯下午茶。我们把它作为“了解你”和战略会议。从那以后，她在公关界的地位上升了，在 Marked Point，我把她当作我新客户的朋友和欧盟公关顾问。

别忘了做人。公关经常被衡量标准、关系和极高的期望所驱动，以至于很容易忽视那些正在尽最大努力的人。人们很容易相互指责，而不是抓住问题的核心，即为什么一场运动失败了，或者为什么一项声明没有引起任何关注。作为一名寻找优秀公关伙伴的创始人或营销主管，你能做的最重要的事情之一就是做你自己——公开诚实地展示你是谁，你需要什么。你只会受益。

人类的爱情故事。虽然我反对任何人说他们是一个讲故事的人，如果他们不是 100%致力于讲故事，但重要的是，你工作的公关公司要看到故事的价值，并能确定你应该讲的好故事。人们喜欢与他们相关的角色，甚至是企业应用程序的客户。故事是重要的社会证据，证明你的服务或产品有效，你让人们快乐或让他们的生活更轻松。即使一开始告诉用户故事不是你公关策略的核心，无论你选择哪家公司都应该知道如何构建一个吸引人的故事。你怎么知道它是否吸引人？你认为是吗？你的团队呢？你了解你的公司。相信那些直觉。

离别的想法

我是一个糟糕的冲浪者——但我爱它胜过一切。我也喜欢对生活和冲浪进行可怕的类比。所以我要留给你这个:你的创业冒险是海洋——不可预测，强大，而且非常非常有趣。你的公关公司既是你的冲浪教练，也是你董事会末端的 GoPro。作为你的教练，他们会帮助你完善转身，教你站起来并保持状态，并确保你不会在其他人面前出丑。作为你的 GoPro，当你做你所做的事情时，他们也在记录你是谁的狭隘观点。想想你给他们的角度，以及他们能用这些镜头做些什么。

摄影由*。*

这就是为什么创始人应该关心幸福

原文：https://review.firstround.com/Heres-Why-Founders-Should-Care-about-Happiness

Scott Crabtree 花了 24 年时间在游戏和软件行业攀登阶梯，最终在英特尔领导了他自己的工程团队。在观察了大大小小公司的生活后，他认识到一个共性:最快乐的人是最有效率的。这种差异对他来说是如此的显著，以至于他退休后重新开始了他的职业生涯，创建了快乐脑科学来展示和分享让人们快乐的科学基础，以及如何让他们在工作和生活中更有效率。

“快乐的人更成功，更有创造力，更有活力，更有韧性，”克拉布特里说。“他们合作得更好。他们吸收更多的信息。他们的工具箱里有更多的工具来帮助他们处理生活抛给他们的任何事情。他们更健康，更长寿，而且更经常出现在工作中。”

他说，有一个普遍的假设，那就是当你成功时，你会很快乐。但实际上反过来才是正确的，而且不仅仅是传闻。神经科学支持快乐的人更有能力成功的观点。除此之外，幸福不是遗传的，也不是环境的产物。这是一个选择。在这里，Crabtree 将这一选择归结为三个可以让人们更快乐的改变机会。作为员工、经理和创始人，这些机会也是高绩效的基石。

流向你的目标

要想快乐，不能靠目标达成。你必须享受让你成功的工作。世界上最有效率的人不仅仅喜欢他们每天所做的事情，他们会进入一种心流或高效的状态，给他们带来持续的满足感。

“科学表明，当你达到一个目标时，你肯定会兴奋不已，但这种感觉不会持续很久，”克拉布特里说。"快乐的持久源泉是享受走向终点的每一步."

有几种策略可以帮助促进这种“心流”状态:

构建你的目标:伟大的目标不仅仅是 SMART(具体的、可衡量的、可实现的、与你的兴趣相关的、有时间限制的)。他们有具体的里程碑，有助于提供一种进步感，这对于工作中的快乐至关重要。如果你一开始就有明确的目标，这些目标能让你实现成功，并有多个步骤来达到一个终点，你更有可能喜欢朝着这些目标努力。

让目标变得有意义:“追求一个目标会给你带来内心的快乐吗，因为你在个人层面上与它联系在一起？”克拉布特里问道。

作为一名经理，这些建议对分配项目非常有帮助。这可能需要一点额外的时间，但你肯定可以满足第一个要求:你可以创建指标和期限，并解释为什么任务是重要的。第二个问题有点难，但有证据表明，明白自己的工作将如何直接影响团队或公司的成功的人会感觉到更强的联系，并可能表现得更好。

Crabtree 说:“当我在英特尔工作时，像我这样的领导者会根据我们将个人报告与更广泛的组织战略联系起来的能力进行评分，我认为这非常明智。“如果你明白你正在做的工作会如何影响大局，也许不仅仅是公司，而是整个世界，追求这些目标会给你带来更多快乐。”

让目标与优势一致:在这种情况下，“优势”不仅仅指人们的天赋或技能。优势是你既擅长又喜欢的东西。他说:“如果你的目标能说明你擅长什么，能给你带来能量，你就更有可能快乐。”管理者不仅要关注谁擅长什么，还要关注人们倾向于做什么工作。一个工程师想学习更多的产品管理知识吗？一个作家想更多地参与设计吗？看看你是否能在那些兴趣和他们已经擅长的东西的交叉点上找到任务。

匈牙利心理学教授米哈里·契克森米哈以识别我们称之为“心流”的状态而闻名为了发现和记录人们在巅峰状态下的工作，他在艺术家、运动员、音乐家和其他人身上发现了这种行为，他们描述自己进入并感觉自己处于“最佳状态”，一切都在运转。

“当你进入心流时，你完全沉浸在你正在做的事情中，”克拉布特里说。“你完全专注于一个对你来说困难但可能的挑战。你正在进步到自我意识和时间开始消失的程度。你抬起头，突然几个小时过去了，你几乎没有注意到——你对面前的工作太投入了。”

那么，是什么让我们大多数人远离心流呢？

一心多用。这是很多人都听说过的话，但它已经深深植根于我们的工作文化中，以至于我们没有意识到或者拒绝相信它会对我们的效率产生不利影响。很多人认为多任务处理让他们在工作中更有效率。科学以戏剧性的方式展示了另一面。

这种科学是非常清楚的。你不可能同时关注两件事，同时做到最好。

所有需要你积极关注的事情都在刺激你的前额叶皮层，虽然有可能迅速转移你的注意力并抓住信息，但你的大脑是有代价的。你可能认为你可以一边听着同事对你说的每一句话一边发短信，因为你的大脑能够为你记忆和提取。但是你错了。

克拉布特里说:“实际上，多任务处理感觉真的很好，因为任何对大脑有挑战性的事情都会释放更多的神经递质，如多巴胺和血清素，它们会让事情感觉良好。”。“事实上，数据表明，你的表现正在放缓，犯了更多的错误，正如斯坦福大学传播学教授克利福德·纳斯所说的那样，‘成为无关紧要的人’。”即使你想保持专注，你也正在失去这种能力。"

Nass 领导的研究表明，频繁的一心多用者更难保持专注，即使他们知道这是他们的目标。

避免多任务似乎是一个不可能的任务，尤其是在技术领域，当大多数人感觉像是在从信息的消防水管中喝水。我们都被电子邮件、会议邀请、任务、新闻、Twitter 订阅源等轰炸。关键是把重要的和不重要的分开，并且愿意牺牲后者。如果你需要把注意力和精力放在一项任务上，一心多用会严重损害你做好工作的能力。一些消息来源甚至认为它会暂时降低智商。

最重要的是，多任务处理使得获得心流变得不可能。这是最快乐、最有成效的精神状态，你只需完全专注于一项具有挑战性但可能完成的任务 20 分钟或更长时间，就能进入这种状态。”

Csikszentmihalyi 教授说，超过 2 分钟的分心会让我们失去心流。假设你正在心流状态下做一个项目。你的大脑完全处于正确的位置。所有正确的门都是打开和关闭的，适量的神经传递素让你保持专注。现在，如果你正在做这件事，你看到一封需要花几分钟时间处理的电子邮件通知，当你回到另一项任务时，你会感到迷失，迷失方向，不太可能坚持到底并完成任务——而且肯定不是在同一水平的表现上。

“我知道对许多人来说，他们的工作就是随时待命和被打断，”克拉布特里说。“但即便如此，意识到多任务处理所付出的代价，并在有选择的时候做出明智的决定，仍然会有所不同。你可以关掉内置在电脑和日常生活中的自动干扰机，比如电子邮件或任何分散你注意力的东西。”

正如他指出的，电子邮件几乎被设计成让人上瘾。它不仅由某种指示器发出信号，如一个动作或一个声音，而且主题线也融入了大脑对不完整思想的憎恨。一旦你看到一条信息，你的大脑会强迫你找出它说的是什么。

作为快乐脑科学的创始人兼首席执行官，斯科特·克拉布特里在全国各地演讲，并提供咨询和辅导服务。他在这里写博客，在@scottcrab 发微博。

如果你想让一只老鼠沉迷于按按钮，只喂它几次，偶尔给它一个头奖。这就是电子邮件对我们的影响。

“电子邮件就像是给你喂食的小球，有时你会收到美味的小球——邀请你参加朋友的聚会，或者祝贺你做了某件事——有时你不会。但你只要继续按，继续检查。关掉它，给自己时间集中注意力。尽你最大的努力。进入心流。”

虽然 Crabtree 是安静工作的大力支持者，引用了几项研究表明这是对普通人来说最有效率的环境，但他知道这在大多数地方是不可能的。要么你被开放式平面图的噪音包围，要么你选择戴上耳机，屏蔽周围环境。“如果你听音乐，研究表明，熟悉的器乐或自然声音(如雨声或海洋声)是你最接近安静的声音，”他说。“如果你听到不熟悉的东西，你会开始关注它，而不是你正在做的事情。”

向着目标前进的另一个主要因素是很好地应对压力和焦虑。

“当你朝着对你来说重要的目标前进时，挑战、困难和压力肯定会出现——科学无法帮助你避免这些事情，”克拉布特里说。“科学告诉我们的是，我们的应对能力至关重要。快乐的人和不快乐的人之间的一个巨大差异是他们如何应对。”

医生推荐的三个顶级应对策略听起来足够普遍，但实践起来却太少: 1) 找一个关心你的人谈谈(不是随便什么人，不会有同样的效果)；哪怕只有几分钟，冥想或者试着保持正念；还有 3) 得到体育锻炼。

克拉布特里说，令人震惊的是，有多少人宁愿把压力藏在心里，也不愿表现出任何软弱，或者放下工作去参加一个有效的治疗。人要么太自我，要么太忙。但是这种自我关心也能提高或降低生产力。

与你知道关心你、同情你的人交谈是至关重要的。对于那些可能感到焦虑或精疲力竭的报告经理来说，这是另一个指示。一个常见的策略是试图让对方敞开心扉，分享障碍，表达困扰他们的事情。但是如果一个员工不真诚地相信他们的经理关心他们的幸福，这是行不通的。他们要么不愿主动寻求帮助，要么暴露自己的缺点只会增加压力。这是在工作中培养真实关系的一个主要论点，在工作中每个人都感到被欣赏和安全。

“当谈到冥想时，有些人会有奇怪的联想——好像它必须是精神上的东西——但它比那更简单，”克拉布特里说。“正念就是不加判断地完全关注当下。听起来很容易对吗？不。这真的很难，但会产生巨大的影响。”

他经常得到的回应是，没有人有时间在工作时闭着眼睛坐着呼吸。但这不一定是什么大的承诺。“你只需要在这里和那里找到一些时刻。做我所说的 4-6-8 呼吸。数到四时尽量吸气，数到六时屏住呼吸，数到八时呼气。无论你脑海中闪现什么，都让这个想法离开，专注于你在任何地方感受到的呼吸。当你呼气时，你会有不同的感觉。它会改变你的心态。”

冥想可以管理压力，增强克拉布特里所说的内在 CEO 的能力，这是大脑中与所有执行功能相关的部分，包括注意力、决策、启动良好的行动和抑制不适当的行为。

如果你曾经用“亲爱的白痴”给你的老板发了一封邮件，但没有发出去，你要感谢你的前额叶皮层。

冥想会给你的前额皮质增加神经元。这种大脑健康随后通过锻炼得到增强。有大量的证据表明，考试前散步的学生比不散步的学生得分更高。

实践积极性

克拉布特里说:“良好的态度和陈词滥调一样有效。”。“但我打赌它比你想象的更强大。”

大脑的工作方式是，当你专注于一件事情时，你会抑制来自其他事情的输入。因此，当你关注积极的事情时，你实际上是在给自己灌输快乐的想法。当你关注消极的事情时，你会让自己沉浸在一切不顺利的事情中。“我不是在宣扬无知是福。有些时候，不愉快的事情需要你的关注，但很多时候你可以选择。”

以你团队成员的个性为例。你可能喜欢所有的人，除了一个让你疯狂的人。你能做的一件事就是承认你不能改变别人，然后把注意力集中在你喜欢的人身上。“你会主动开始抑制对那个人的负面情绪，”克拉布特里说。“你的注意力决定了你脑子里在想什么，这也决定了你在工作中是否快乐。”

北卡罗来纳大学的心理学教授 Barbara Fredrickson 领导了一项理论的发展，她称之为“拓宽和构建这个理论的一个方面可以用一个常见的工作场景来说明。如果有人有一个想法，他们得到了积极的反馈，这加强了两个人之间的联系。接受赞美的人会感到情绪高涨，更多克拉布特里所说的“主要大脑不动产”出现在网上，增强了他们产生更多好主意的潜力。然后，当这些想法得到认可时，这个人开始感到安全，放松了警惕，并且更好地提供更多。

人们在工作中不断地在安全感和战斗或逃跑模式之间转换。

Crabtree 说:“当你在战斗或逃跑时，你并没有使用你的大脑不动产。“当你处于一个积极、安全、易于接受的环境中时，你的边缘系统和脑干——它们负责管理战斗或逃跑反应——会平静下来，释放大脑中其他有生产力的部分。这是我们看到数据显示人们有更好的想法的地方，因为他们更快乐。”

做一个积极的人有很多好处，但是如果这不是你的过错，你不可能一夜之间就成为一个积极的人。克拉布特里说，这是你必须像锻炼肌肉一样去练习和锻炼的东西。你做得越好，它对你生活的影响就越大。

例如，人们对乏味的、强迫的积极性和真正的积极性的反应有很大的不同。几乎每个人都可以看出其中的区别，但是除非你练习过，否则要做到真实并不容易。他亲眼目睹了这一现象。

“当我偶然发现这项研究时，我决定以认可开始会议——人们可以对房间里的任何人做出简单的积极评论，以帮助我们获得积极和消极评论的高比率，”他说。“所以我向我的团队解释了这个新要求，下一次我们见面时，人们显然很难接受，因为他们不习惯。到了第三周，有三个人觉得还可以，然后到了第四周，事情有了转机——人们开始分享真实的评论，每个人都能看出不同。”

开始时，人们会说，“我想感谢皮特是个好人。”这最终演变成，“我想感谢皮特熬夜帮我，尽管这不是他的项目，他需要回家。”“这是真诚的感激，”克拉布特里说。"经过几周的习惯和角色模拟，员工会议棒极了."

尽管如此，他并不主张每天都保持乐观。他说:“实际上，如果你的正面评论与负面评论的比例非常高，比如说 20:1，表现就会开始下降，因为人们会觉得他们不能坦诚相待。”。

真正的问题是我们经常根本不说积极的事情。

在一些公司，超出预期往往被认为只是满足了预期，经理们更关注要解决的问题，而不是要奖励的成就，不承认积极的一面会大大降低生产率。“值得花时间说，‘嘿，你的演示或项目的这一部分真的很清楚，很有帮助，很中肯’，而不是直接指出哪里错了或需要改进。当你花额外的半秒钟说些好听的话时，你是在通过将更多人的大脑不动产放到网上来为更好的结果创造条件。”

根据克拉布特里的说法，乐观主义最积极有效的表达方式之一就是写下你最美好的未来。这不可能是幻想。它必须反映真实的你。但是积极对待那短暂的时刻会改变你周围的风景。这会让你更快乐，更自信，更有可能实现那个未来。

优先考虑人员

我们幸福的首要因素是人际关系的质量。

“根据对幸福的大量研究，对绝大多数人来说都是如此——当你把时间和注意力放在你的人际关系上时，它们会改善，从而提高你的幸福感。你也提高了应对能力，因为你有了更多的支持。一句话:温暖的关系比我们发现的任何其他单一因素都更能增加幸福感。”

谈到人际关系的积极或消极，多项研究表明，情绪确实是会传染的。不快乐的人会相互吸引，这并不简单——你身边的人实际上可以让你的情绪上下波动。这是因为我们的大脑包含镜像神经元。

“当你看到我高兴得上蹿下跳时，你大脑中的细胞就会激活，如果你做同样的事情，它们也会激活，”克拉布特里说。“整个电路不会亮起来，否则你也会跳起来，但有几个人和我有同感。这些神经元是共情的生理基础。我们天生就能理解彼此的感受和意图。”

这使得士气管理在一家公司变得极其重要，因为一个不开心的人会影响整个团队。类似地，在整个组织中战略性地安置一些满意的高绩效人员可以传播快乐并产生更好的结果。作为一名领导者或管理者，你需要投资于设计社交网络，以获得最佳的快乐和效率。

那么，你如何能同时投资于你的人际关系和你自己的幸福呢？

你可以采取几个行动，对你的人际关系质量产生巨大的影响。

其中之一就是赦。“有一种说法是，心怀怨恨就像试图通过服毒来杀死别人，这是真的，”克拉布特里说。“当你原谅某人对你的所作所为时——也许他们让你失望了，或者在某些方面让你失望了——这对两个人都有好处，但你会感受到影响，几乎立刻变得更快乐。所有的关系，如果它们是真实的并且足够长久，都会经历一些坎坷。伟大的关系是那些找到克服这些障碍的方法的关系。这就是你希望你的团队在工作中做到的。”

庆祝好东西是另一个关键动作。“我们都知道，在困难时期互相支持是件好事，事实也的确如此。如果有人告诉你他们今天过得很糟糕，而你说，“对不起，我得走了”，这对一段关系是有害的。但事实证明，当事情进展顺利的时候，我在那里更重要。所以如果你说，‘哇，我今天过得太棒了！我说，‘太好了，我得走了’，这更伤害了我们的关系。另一方面，当我准备好击掌并选择和你一起庆祝时，这更加加强了我们之间的联系。"

随机的善举会被低估。克拉布特里说:“没有特殊原因的友善几乎肯定会提升你的情绪。”。而且，如果这不是你天生就会的，有很多证据证明你事实上可以“假装，直到你做到。”

一项又一项研究表明，当你假装某事时，你的身体会进行调整，并开始让它成为现实。

哈佛商学院教授 Amy Cuddy 在 TED 演讲中展示了一个最好的例子。简而言之，如果你摆出超级英雄的姿势，或者伸展四肢 2 分钟或更长时间，让自己尽可能地伸展，你的身体会释放出与自信、果断和冷静相关的荷尔蒙。睾丸激素上升，指示压力的皮质醇水平下降。

当你微笑时，类似的身体反应也会发生。几项研究让人们以不同的方式把铅笔含在嘴里，迫使他们微笑或皱眉几分钟。然后他们被要求给卡通片打分。闷闷不乐的人一致报告说，他们觉得这些卡通没有那些微笑的人有趣。即使坐在办公桌前也能释放出增强幸福感的化学物质。你可以采取行动将感觉注入大脑。就像培养积极性或专注度一样，你可以让自己对同事更友善、更温和。当人们是意想不到的善意的接受者时，他们会更喜欢你。

最后，也可能是最重要的行动，是表达感激之情。“这是科学发现的提升情绪的最简单的方法之一，”克拉布特里说。“当你说谢谢时，你增加了自己的快乐。我认识一位高管，他每天早上都会在左口袋里放 10 便士。每当他感谢某人或表达感激之情时，他就把一分钱挪到他的右口袋里。直到他的左口袋空了，他才会回家。无论你需要做什么来提醒自己在工作中说积极的话，都是值得的。你的同事会受益，你会更快乐、更成功。”

人们做和说这些事情的一个障碍是，他们和同事在一起感觉不够舒服，甚至无法开始。Crabtree 在英特尔遇到了这种情况，当时他的部门重组，他突然不得不与他不太熟悉的人一起工作。事情变得竞争和对抗很快，他感到他的快乐和生产力同步下降。因此，他向自己的经理吐露了实情，对方的回应给他留下了深刻印象。

“我们决定每人做一个所谓的 Pecha Kucha 演示。在日语中，Pecha Kucha 大致意思是闲聊，但它是一种特殊的表达形式。通常，每个人带 20 张上面只有图片的幻灯片，他们有 20 秒时间解释每张幻灯片。按照典型的英特尔风格，我们把它缩减为 10 张幻灯片，每张 10 秒钟，但我们规定人们只能分享工作之外的生活。”

克拉布特里谈到他在马萨诸塞州长大，在俄勒冈州生活，看着他四岁的女儿长大。其他人分享了类似的个人信息。“这种差异是直接而显著的，”他说。“我们立即开始把彼此不像竞争对手，而更像合作者。随着我们合作的改善，我的心情也变好了。随着我心情的改善，我的工作效率也提高了。这是我见过的在团队中快速建立信任和理解的最佳工具。”

你可以重新训练你的大脑

人们生来就有数十亿脑细胞，当你成年后，这些脑细胞会像混凝土一样迅速凝固，然后你开始失去神经元和连接，直到你死去，这曾经是一个常识。这是一幅非常黯淡的画面——幸运的是，这一画面后来被证明是错误的。克拉布特里说:“关于神经可塑性——你的大脑在一生中自我重组的能力——有很多好消息。“有些东西在你年轻的时候可能更容易学，比如语言，但如果你在一生中注意、保持健康并专注于学习新东西，你就可以改变你思考问题的方式和做事的方式。”

关键是要坚持不懈地做这件事——他有一些建议可以让你做得更好。

写下事情的动作惊人的有冲击力。你更快地将信息内化，并且能够更好地回忆起它。“说出你打算何时何地做某事，因为当你说出何时何地时，研究表明你更有可能坚持到底并真正去做。写下之后，大声对别人说出来。有异曲同工之妙。”

除了清楚地陈述和承诺你的意图，重复行动有最高的成功率。

“如果你让别人在一个月内每天写三件你感激的事情，你会在那个月和停止写后的几个月内都更快乐。为什么？因为仅仅在那一个月里，你就会改变你的大脑，让它变得更加感恩。”

说“这就是我的方式”是一句歌词。这就是你现在的样子，直到今天。

重复向大脑发出信号，在特定区域添加神经元簇，以强化行为和信念。这将加速你在工作和家庭中实现对你个人很重要的目标。

“坚实的科学告诉我们，是的，幸福来自我们的基因，但也来自我们两耳之间的选择和想法——令人惊讶的是，很少来自生活环境，”克拉布特里说。“你最有可能改变幸福水平的地方是你自己的头脑。你可以选择幸福。朝着你的目标前进，积极实践，优先考虑他人。”

以下是您应该关注 Holacracy 的原因

原文：https://review.firstround.com/heres-why-you-should-care-about-holacracy

本文由 亚当皮索尼**Yammer联合创始人兼前 CTO。他还是Responsive.org的创始人，这是一个致力于帮助公司变得更加敏捷、适应性更强和更有能力的新运动。

最近，我在一家名为暗流的咨询公司呆了一个月，观察他们如何帮助组织变得更加适应和灵敏。这是一个变革性的概念，我最近想了很多——包括没有一种通用语言来简洁地解释在这种情况下 responsive 意味着什么。所以我先打个比方:

软件开发人员知道术语'敏捷'描述了一套应该帮助你构建更好产品的原则。SCRUM 是一种开发方法，它体现了这些随着你的学习和调整而构建的原则。这意味着是对瀑布式开发的改进——也就是人们过去用来构建软件的方式，即先计划后构建。

在敏捷出现之前，我们很少使用瀑布这个术语。这就是我们建造东西的方式，所以我们不需要一个词来形容。我们也不需要谈论开发方法，直到我们有多种选择进行比较。现在我们都明白了"开发方法学"具体来说就是"一个用来构建、计划和控制开发一个信息系统的过程的框架。"

但是我们怎么称呼用来运营整个公司的框架呢？大多数学者称之为“运营模式”——一个组织进行结构、计划和流程的方法。特别有趣的是，尽管所有公司的运营略有不同，但它们实际上都使用 100 多年前发明的相同运营模式。例如，几乎所有的公司都使用相同的层级结构，即经理在经理之下，经理在经理之下，决策自上而下，行动在下。

“指挥&控制”(或 C & C) 是这类组织的公认术语。它至少做对了一件事:它创造了一种通用语言来描述每个人都能理解的运营模式。一个多世纪以来，我们第一次开始看到可信的替代方案，其中大多数指出了“响应性”的概念——一个组织应该通过优化开放的信息流来学习和快速响应；鼓励快速循环中的实验和学习；以及在共同目标的激励下，组织一个由员工、客户和合作伙伴组成的网络。

这些响应方法之一是 Holacracy ，定义为“一种构建、管理和运行组织的综合实践。它用一种通过分配权力来实现控制的新方式取代了今天自上而下、预测和控制的范式。“现在，这个系统正被用来为像 Zappos 、 Medium 等公司服务。

但是在我深入研究 Holacracy 之前，让我们来看看为什么我们甚至需要新的组织方法，如果旧的组织方法已经运行了这么长时间。

我们一直在做的事情有什么问题吗？

为什么我们如此重视在开始执行之前制定详细的前期计划？嗯，在我们的前辈看来，如果你的地基设计成只能支撑 10 层，你就不会想开始建造一座 20 层的摩天大楼。你想要一个具体的计划，你想要实现这个计划。

这种态度变得如此根深蒂固，以至于围绕它形成了一个完整的咨询和服务生态系统，从而降低了项目投标价格，并在不可避免的变更单上获得了大量利润。次优系统非常适应它们的环境。这就是它们如此难以破解的原因。例如，这就是为什么底特律汽车公司和 UAW 能够长期生产劣质汽车。

人类普遍希望最大化可预测性，消除意外。

我们非常喜欢这样，所以我们也尝试用这种方式来构建软件。只有软件比建筑更难预测。与其说是科学，不如说是艺术。而且，当你了解到新的信息时，改变你的计划实际上是可能的和有益的。这是敏捷的基础。您在短周期内构建软件，以收集反馈并快速调整。突然，旧模式满足的需求发生了变化，做生意的成本不再值得。

当问题的解决方案不可预测时，制定僵化的长期计划是行不通的。问题是，不可预测性不再仅仅影响软件。现在，我们希望各种产品和服务能够随着我们快速变化的需求而变化。我们希望杂货服务在我们知道之前就推荐我们需要的东西。我们希望服装品牌能跟上当前的潮流。旧的做生意方式达不到这些目标。但是直到现在，人们认为那是他们唯一的选择——C&C 或者混乱。

Holacracy 只是第一个真正的公司成功使用的 C&C 的完全成型的替代品。是唯一的替代品吗？是不是所有人都应该马上转行？肯定不是。在不久的将来会有很多其他的运营模式可供选择。

就像历史学家切斯特·斯塔尔曾经写道的那样:“文明似乎时常把自己逼入一个角落，在那里沿着当时显而易见的路线前进实际上是不可能的；然而，如果新思想有机会出现，旧体系必须被彻底动摇，以至于失去主导地位。”

是什么让 Holacracy 与众不同？

有着传统层级结构的公司只能在他们的领导者能够应付的情况下改变。引进更好的领导或简化业务会赢得时间，但变化的速度仍然会超过他们。

看到这一限制，反应迅速的组织旨在将权力和决策权分配给所有员工——即使这在短期内会降低他们的可预测性和效率。目标是通过增强他们的能力来提高他们学习和应对变化的能力。

混乱仍是敌人。

很多人认为反应迅速的公司很少有关于谁决定事情和为什么决定的规则。Holacracy 最令人惊讶的方面可能是它对规则和流程的依赖程度。为了避免混乱，它实际上迫使你比旧的 C 系统更严格地定义角色和职责。

假设有一个 10 人的会议，他们需要做出一个具有重大影响的极其重要的决定。在 C&C 的一家公司，房间里职位最高的人负责这个决定。如果那个人仍然没有权力扣动扳机，他们必须去找他们的老板。好消息是最终会做出决定。坏消息是，房间里的每个人在这个过程中都被剥夺了权力。

现在假设这 10 个人来自公司的 10 个不同的团队，他们都有相同的权限。除非有广泛的共识，否则他们通常会争论这个问题，直到陷入僵局或升级到他们的老板或老板的老板。或者更糟的是，它将落入最年长、最年轻、最响亮、最有政治头脑的男性或主导者手中——不管这种疲惫、隐含的权力动态如何规定。

反应迅速的组织也有可能成为共识暴政的牺牲品，退回到旧的权威体系。这就是为什么明确的规则和协议——就像 Holacracy 概述的那些——如此重要，而且往往效果良好。

Holacracy 是如何运作的？

每当你试图改变一个系统的规则时，你都会遇到许多新问题。因此，为了解释 Holacracy，让我们看看它带来了什么变化——一次一个——它们导致了什么问题，以及它们是如何解决的。

静态策略的快速迭代

就像敏捷开发系统将工作分成冲刺一样，Holacracy 迫使公司在短周期内重新审视其规则、角色、目标和权限。这可以防止你提前过度规划。这也让你有机会定期、频繁地重新评估你的计划、方向和信念。

如果你熟悉康威定律，你就会知道公司创造的产品和服务是他们自身的反映。因此，为了快速迭代您的产品，您也应该快速迭代您的组织如何工作是有意义的。

为了实现这一点，Holacracy 要求每个团队定期(比如说每月)召开治理会议，人们可以在会上对团队、角色、政策、责任等提出修改建议。

C&C 组织没有这样的机制。只有高层的人才有能力重新安排事情，他们很少这样做，因为这只会增加不可预测性。这些类型的变化通常会产生意想不到的后果。Holacracy 没有回避这一事实，而是承认了这一点——没有什么变化是完美的。

通过不断迭代，跨国公司可以缓解变化带来的新的紧张，这样他们可以快速学习和适应。

治理会议听起来像是浪费时间，而这些时间本可以用来“工作”我的反驳观点是:做正确的事情和你努力工作一样重要，如果不是更重要的话。

在 A/B 测试被广泛接受为构建应用程序的最佳实践之前，人们会认为构建多个版本是对时间的巨大浪费。为什么不选择合适的东西开始，然后一次性完成呢？我们现在知道我们经常犯错。如果能帮你找到合适的，构建多个版本也不算浪费。为什么组织应该有所不同？

自组织的适应性团队胜过静态团队

在 Holacracy，团队被重新命名为“圈子”，他们可以随时被创建或销毁。圈子的定义域可以多次重新定义，圈子内的角色也可以相应改变。听起来很乱，但是有一条规则可以让事情保持一致:圈子只有权力去改变他们权力范围内的事情。如果有必要完成工作，他们还可以在下面创建新的圈子。从本质上讲，圈子是有层次结构的，他们只是不断变化，这使他们在最重要的问题上得到训练，并在任何给定的时间工作。

角色不魂

在 C&C 公司，允许所有员工提议团队或角色的变化是行不通的。第一，头衔和军衔太重要了。第二，人们通常在一个团队中只有一个角色，一个焦点。人们把 1-1 和他们的头衔等同起来，使他们不精确和不灵活。无论你的头衔是什么，排名也倾向于对其下的所有事情负责。这使得它更加不精确。如果你和 10 个首席营销官交谈，你会得到 10 个不同的答案，关于他们的工作和职责是什么。

Holacracy 通过将“角色与灵魂”分离来解决这个问题。角色是基于职责或专业领域的逻辑分组来定义的，忽略了公司的实际人数。你可以有比员工更多的角色，人们会在几个圈子里扮演多个角色。其实一个人在同一个圈子里处理多个角色是常有的事。这使得在不改变头衔或伤害自尊的情况下将责任从一个人转移到另一个人变得容易。

角色高于等级

考虑到等级的重要性，简单地将角色从灵魂中分离是不够的。我们都经历过地位如何胜过角色。虽然 Holacracy 可能有一个等级的圈子，但它试图尽可能地将人类从那个等级中分离出来。然而，如果说不存在等级制度，那将是一种误导。每个圈子都有一个名为 Lead Link 的角色，他有权将人们分配到圈子中的其他角色。然而，与普通的“老板”不同的是，领导链接不应该告诉那些角色的占有者如何做他们的工作。

为什么和谁超过如何和什么

在传统的组织中，很多时间花在争论做什么工作或如何做。这往往占用了大部分会议时间，源于缺乏明确的问责制。没人知道谁能决定什么。如果说有什么不同的话，试图在传统框架内赋予员工权力只会让事情变得更糟。

当老板告诉他们的团队他们要做决定时，每个人都知道这真的是老板的危险。

在 Holacracy，人们不会告诉其他人如何做他们的工作——即使是领导环节。因此，与其争论，Holacratic 组织倾向于花更多的时间争论谁应该能够决定，以及为什么一开始就不清楚。这是迄今为止我在观察霍拉克雷斯和 C&C 的行动时注意到的最本质的区别。

层级网络

解决任何问题的最有效的方法是把所有具备解决问题所需技能的人聚集在一起。我们称之为跨职能或多学科团队。听起来显而易见，但正如任何在大公司工作过的人会告诉你的那样，在实践中很少这样做。

早些时候，我提到过，依赖长期的、僵化的计划很难随着新信息的学习而调整。你可能没有意识到，但是组织结构图本身仅仅是早期长期计划的表现。

想象一下，你的任务是从零开始创建一个汽车制造商。你可能会从弄清楚所有你想做的产品开始。然后是制造这些产品所需的所有不同类型的工作。然后，围绕这些产品和功能设计组织结构图。您的目标之一是创建一个组织结构图，通过最小化团队之间的相互依赖，给予每个团队最大的自主权。这是因为完全在一个正式团队中完成的工作比需要多个团队参与的工作要容易得多。

随着团队数量的增长，这个策略变得越来越困难。最终，你会找到那些从未共事过的人，他们真的应该一起共事。这个问题一直困扰着公司，但随着工作变得越来越复杂，未来越来越不可预测，这个问题变得更加严重。到目前为止，我们对此问题的最佳回应是添加“虚线”矩阵结构。虽然这可能有一点帮助，但它没有解决根本问题:

组织结构图本身仅仅是“前期大设计”的最极端形式

没有办法设计一个永久的组织结构，让合适的人在尽可能少的依赖下一起工作。如果这是真的，那么当每天都有新问题出现时，你如何确保正确的人在正确的团队中。尤其是当改变团队结构需要痛苦而昂贵的重组时。

为了解决这一问题，Holacracy 让创建新的圈子变得容易且相对无摩擦，重新安排圈子内的人，把所有圈子都拆了，重新开始。正如我们之前看到的，这些团队不受早已过时的组织结构图的约束。

阅读本文的每个人可能都熟悉传统的组织结构图，以及它们僵化的报告结构:

然而，当你采用 Holacracy 时，你就进入了一个更加网络化的图表，在这个图表中，人们经常扮演一个以上的角色，并在有意义的时候移动团队/圈子，而不用担心打破一些预先建立的等级制度:

安全试用

由于没有明确的等级制度，任何提议的改变都很容易被其他人阻止。Holacracy 通过创建有利于提议者而不是反对者的规则来处理这个问题。这个想法是通过让任何人都容易提出改变来减少改变的摩擦。

这并不意味着没有办法在响应系统中玩弄系统或玩弄政治。

机能失调、自私自利和操纵他人的行为如果不被仪式化地压制，它们会茁壮成长。

也就是说，通过频繁地采纳建议，确保它们完美的压力会更小。如果某件事不正常，任何人都可以在任何时候改变它。因此，只要每个人都同意这些提议有助于收集有价值的数据，它们就被认为是“可以尝试的”。“尝试安全”是 Holacracy 的一个关键理念。

唯一有效的异议是 A) 这个圈子无权管理您要更改的域名，或者 B) 有证据表明更改会在减轻之前对业务造成实质性损害。

因此，举例来说，如果招聘圈子里的人提出一项新政策，即公司应该将 100%的收入捐给慈善机构，人们可能会反对说 A) 招聘圈子不控制公司的财务，而 B) 捐出他们所有的钱会扼杀这个行业。当然，反复提出糟糕建议的人最终会被感动，甚至可能被解雇。

要点是:你不能因为不喜欢一个想法或有更好的想法而简单地反对。即使这样你会犯更多的错误，你也会学得更快，改正得更快。

关于部落知识的文档

在 C&C 的组织中，规则其实很简单。你的老板授权给你，他们的老板授权给他们。如果你不知道该做什么，你可以问你的老板。无论对错，如果你照他们说的做，你很可能是安全的。鉴于这种简单性，规则很少被写下来，除了以组织结构图的形式。

当然，大部分规则都是部落的。“因为这是我们一贯的做法，”这是传统公司的常用语。然而没有人知道为什么，谁决定的，或者谁能改变规则。为了以一种适应性的方式分配权力，规则必须被写下来，这样任何人都可以查找它们，并且快速地弄清楚谁拥有什么以及策略实际上是什么。

Glassfrog 是你用来帮助你运营一家 Holacratic 公司的软件的名字。理论上，没有它也能运行 Holacracy，但这很难。这种对软件的依赖并不像其他人那样困扰我。科技处理了许多我们过去手工做的事情，这扩展了我们的能力。

经营公司也不会有什么不同。Glassfrog 帮助你记录你的组织结构、圈子、角色、责任、政策等。它还有助于会议的进行。最后，它提供了对组织所做变更的持续记录。从理论上讲，Glassfrog 更容易弄清楚谁拥有什么，规则是什么，事情如何随着时间的推移而变化，以及学到了什么。

隐私透明

假设你已经设法让你的组织发展到这一步，并成功地将权力分配到边缘。如果你的员工有更多的权力，你如何确保他们有足够的背景？

在大多数组织中，工作和交流都是私下进行的。

对于一个分布式组织来说，要发挥作用，更多的工作需要在公共场合进行，在那里很容易被其他人发现。

大多数时候，记录事情的人并不清楚发生了什么变化，产生了什么好处。

现在有很多好的工具可以帮助你将你的交流、任务管理和文档转移到你组织中的其他人可以找到的地方。Yammer，Asana，Trello，Slack 和 HipChat 只是其中的几个。

其余的在哪里？

在一家荷兰公司，你如何招聘、提升和解雇员工？你应该如何优先处理要做的工作或决定谁做什么？剩下的就看你的了。重点不是预先确定什么适合每个人。它给你一个基本的结构，帮助你使规则透明，易于改变，并增加你改变它们的速度。

什么会出错？

所以，很多事情。最大的挑战是处理一开始的错误感觉。我们中的大多数人只经历过 C&C 组织，对于事情可能如何不同地运行或者——理想地——比平常更好，没有模型。因此，不退回到旧的思维方式也是不可能的，尤其是当事情出错的时候，这是必然的。你必须给新系统一个真正的尝试，这意味着用它来缓解紧张局势，重塑自我，解决它所带来的问题。

流程的动力

对于大多数新人来说，Holacracy“感觉”很奇怪。它经常被描述为“沉重”我甚至感到困惑，为什么一个旨在赋予人们权力的系统需要这么多规则。只是在亲眼目睹之后，我才意识到为什么。

人类的权力结构是难以驯服的巨大力量。

但是这种力量必须在某个地方终结。在 Holacracy，权力掌握在过程本身，使得个人很难利用他们的地位。如果这让人感觉不舒服，要意识到这是一段时间以来社会前进的方向。

在独裁者统治下，规则是由领导者随心所欲制定的。在一个民主国家，我们写下规则，并让我们的领导人像其他任何人一样遵守这些规则。民主之所以能发挥作用，是因为我们将权力从权威人士手中转移到了一个我们都同意遵循的过程中。

结论和后续步骤

在暗流，似乎有大量的细微差别，使 Holacracy 为他们工作。显然，他们对这些原则深信不疑，这有助于他们更有效地管理系统。他们也同意，Holacracy 不是万能药，也不是 T4 的绝对替代品

当他们第一次改变 Holacracy 时，我不在那里，但我想他们已经随着时间和坚持而改进了。他们也是一群非常聪明和有思想的人，他们知道这很难，但这是他们想做的，以变得更加灵活，有效和有竞争力。

我相信，正如越来越多的政府向公民放权一样，越来越多的组织也会向员工放权。至少他们会，如果他们想创建持久的组织。

***显而易见:分散决策并不容易。*它违背了几代人习得的行为和根深蒂固的心智模式。好消息是我们现在知道这是可能的。从先驱公司的早期报告来看，这似乎也非常有益。

如果你选择跟随他们的领导，记住分配权力不是二元的——它是一个光谱。如果你想让你的组织变得反应更快，你可能应该开始想出如何分配权力，即使你一次只做一点点。

我的建议是开始行动，不要让你知道会遇到的问题阻碍你。开始尝试朝着正确的方向前进，接受它会带来问题，并把每一个障碍作为一个信号，让它走得更远。

这就是为什么你没有雇用最好的和最聪明的人

原文：https://review.firstround.com/Heres-Why-Youre-Not-Hiring-the-Best-and-the-Brightest

本文作者 Jeff Atwood 是一名软件开发人员、作家、博客作者和企业家。他的博客 编码恐怖 广为人知，是栈交换和话语的创始人。他在*@ coding horor*发微博。

作为一家初创公司，你得到的最一致的建议是什么？

永远雇佣最优秀的人。无论你的公司有多大，都不要在招聘标准上妥协。

这是真的。一个伟大的团队可以把一个好主意转化成一个不可思议的、举世无双的产品。

但是这个建议总让我有些困扰。这里有一个隐含条款:永远雇佣最优秀的人… 他们愿意住在旧金山。

替代山景城，纽约，波士顿，芝加哥，或者任何其他城市。问题是一样的。我们口口声声说要雇佣世界上最好的人，但实际上，我们只雇佣碰巧在附近的最好的人。

你可以说我疯了，但我认为如果我们要谈论雇佣最优秀的人才，我们应该努力去做。这意味着至少在 IT 工作中，放弃人们需要亲自到场才能进行有意义的工作的想法。有更好的方法。

2008 年，当我和我的联合创始人创办 Stack Overflow(现在是 T21 的 Stack Exchange)时，我在伯克利的办公室里，每周和纽约的 Joel Spolsky 通电话。然后，该团队扩展到包括北卡罗来纳州的一名开发人员，以及俄勒冈州和德克萨斯州的其他开发人员。佛罗里达州的一名社区经理也加入了进来。英国和德国又有两家开发商签约。我已经不在公司了，但是据我所知，他们已经有 150 名员工了。

我从那次经历中学到的最有价值的一课就是，有多少了不起的软件工程师并不住在硅谷附近。从全球人才库中招聘，而不是把自己局限在已经人才匮乏的旧金山湾区——或者那些愿意放弃股份并离开的人——让你可以说你只雇佣最好和最聪明的人，并且是认真的。

Discourse ，我目前的初创公司，让对某个特定话题充满热情的客户、粉丝和观众之间能够进行对话，无论他们碰巧生活在世界的哪个角落。我认为公司的内部结构应该反映他们想要的受众。如果你想让一个全球社区使用你的软件，世界也应该帮助你开发这个软件。

在实践中

将远程工作人员整合到您的公司似乎是不可思议的超前思维。也许是吧。但是正如威廉·吉布森曾经说过的，未来已经到来——只是分布不均匀而已。以 GitHub 为例，那里至少有三分之二的员工在远程办公。看看 WordPress ，其 225 多名员工中的大多数都在远程工作。这些公司已经改变了网络的表面，我认为这在很大程度上归功于让远程工作成为他们 DNA 的一部分。

理想的情况是，你一开始就把远程工作作为公司理念的一个支柱——事后再接受远程工作文化可能会很有挑战性。但是有一些基本的方法可以让你适应:

“展示你的作品”与“只是展示”

有人每天准时出现并不意味着他们在工作。这是一门生意，不是高中体育课——没有人应该因为完美的出勤而获得及格分数。根据产量来判断工作要健康得多:

一名员工本周实现了多少功能？

他们修复了多少个 bug？

他们与客户进行了多少次交流？

代码快了多少？小多少？更容易维护吗？

在讨论中，我们通常将 GitHub 提交日志作为工作做得好或不好的证据。我当然不是指配额之类的东西——只是说，无论你的员工走到哪里，你都应该能够追踪到一条令人惊叹的痕迹。任何公共或私人物品都可以。

也许你用体式或者 Basecamp 。我本人不太喜欢过程工具。重要的一点是:

使人们能够留下自己做过的有用的事情的记录。不是“待办事项”清单，而是“已完成”清单。

我不关心我们的员工什么时候来上班，也不关心他们的日程安排。我不在乎他们住在世界的哪个地方(只要他们有很好的互联网连接)。我不在乎他们如何工作。我不打算微观管理。如果你真的雇佣了最好的，他们应该能够用产出证明这一点，展示他们的工作。

你怎么知道这有用？当你雇佣的人发现不对劲的地方(或者完全坏了)，并主动去完全改正。当你觉得给人们权力让他们自己去改变和犯错很舒服的时候，事情就开始起作用了。

试听录用

比方说，一名候选人轻松通过了基本测试，拥有令人惊叹的投资组合，具有出色的文化契合度，还出色地通过了手机屏幕。是时候让他们参加面对面的面试了，对吧？

我见过应聘者满足了以上所有条件，加入了公司，但一旦进入角色，却完全无法完成工作。判断职业道德和承诺是非常困难的，即使你是和某人见面。

如果你想毫无疑问地确定某人是否会成为一名好员工，给他们一个试听项目——甚至在让他们和你团队的其他员工说话之前。我说的不是一般的，抽象的问题。我说的是一个真实的世界，一个你今天就需要在实际产品上完成的真正的工作单元。如果他们不是那么忙的话，这应该是你送给他们的礼物。

理想情况下，你的试镜项目应该是一个定期的咨询演出，按小时收费，并有明确的任务说明。选择一个几天就能完成的小项目，也许最多一两周。让候选人选择走进办公室或远程工作。

我知道，并不是每个企业都有这些微小的工作单元，可以让公司以外的人来完成。但是如果你不考虑这个:

如果你不能为一个强有力的候选人找到一个迷你试镜项目，也许你也没有为你现有的员工合理地安排工作。

在 Stack Overflow，我们有一些开源组件，我们经常给候选人一个机会，让他们在我们的愿望清单上为这些元素工作。能够独立工作，与我们清晰地交流，并及时交付所需的功能是成功的标志。

如果试镜项目进展顺利，那就太棒了——你现在有了一个非常合格的候选人，他可以明显地把事情做好，而且你已经完成了一些需要做的事情。迄今为止，我从未见过通过试镜项目的候选人失败。我很看重试镜项目的表现；这是你在没有被雇佣的情况下最接近实际工作的机会了。如果试镜项目不成功，那么，与你公司其他四五个人的广泛面试过程相比，考虑一下这个小小的咨询工作的成本是一笔便宜的离职费。最坏的情况是，你可以把项目交给下一个强有力的候选人。

我一次又一次地发现，文化契合度比技能更能预示成功。但是当你的团队不在同一个地方时，你如何创造(更不用说加强)一种文化？

我意识到，并不是每个企业都有一个围绕他们所做的事情的社区，但是如果你有一个由用户、开发者或粉丝组成的更广泛的生态系统，你应该尽可能地从这个群体中招聘员工。这些人自然会被你所做的事情所吸引，他们完全是自愿被拉入你公司的引力井的。这些候选人成为文化契合者的几率异常高，而这正是你想要的。

你的一些用户为你的游戏建造了一个令人惊奇的 mod 吗？你的论坛上有超级用户每天回答别人的问题吗？工程师是否发现了一个不明显的安全漏洞，并就此向您发出了警告？这些人是你应该全力以赴去雇佣的。为了增加你的机会，尽早开始培养新星，增加通信，特别优惠，以及在他们的同龄人中的名声。

在 Discourse，我们按照计划，基于他们对 GitHub 开源的巨大贡献，雇佣了我们的第一个工程师。在 Stack Overflow，我们有一个很长的“最喜欢的人”的列表，他们在我们的治理和社区元站点上与社区高度互动。

如果你的初创公司规模很小，或者还不适合市场，你仍然有选择的余地。就人们的类型和交流方式而言，肯定还有其他社区与你希望建立的社区相似。去追他们。提出一个有说服力的理由，说明你正在做的事情会对他们产生影响，以及他们如何有机会帮助你塑造它。

有点违反直觉，也试着看看那些对你所在领域或行业的现状极度不满的社区。陈述你的情况可能比较困难，但是如果你联系到合适的人，你可以解释你的产品就是他们在市场上一直等待的产品。他们会立即紧急行动起来，帮助你把产品做到最好。

每天使用公共交流工具

当您有远程员工时，通信工具不能仅在他们参与时使用。作为工作的一部分，沟通工具必须一直使用。

不要把重要信息锁在饮水机旁的聊天和走廊会议中，除了碰巧听得见的当地人，没人会从中受益。

每个拥有远程员工的公司都需要一些基本要素:

实时聊天

当你的团队成员住在南美时，你不可能走到他的办公桌旁问他一个简单的问题，或者问他最近签入的东西。您需要一种方法来随意地 ping 您的远程团队成员，并快速获得响应。这应该是低摩擦的，并且在任何时候都可以被所有远程开发者使用。Hipchat ， Slack ，IM，IRC，一些基于网络的工具，激光束，烟雾信号，信鸽，两个锡罐和一根绳子——无论什么。重要的是，每个人都投入一致地使用它，作为一名领导者，你可能需要不断地强化这一点。

在 Discourse，我们目前正在尝试 Slack，我们非常喜欢它，但它只有在我们整天都在交换想法、创建新的对话渠道、阅读彼此的评论等情况下才有效。**当人们远程工作时，聊天是最基本和无处不在的交流方式，**所以你需要绝对确保它运行顺畅，然后再进一步。

在线公告牌

当然，您的远程团队可能知道某个项目的细节，但是其他所有正在进行的工作呢？他们是如何发现这些东西的，甚至一开始就知道它的存在？你需要一个不像聊天那样短暂的虚拟公告板:一个发布公告、每周团队报告和会议总结的地方。 Discourse 恰好提供这个服务，还有很多其他类似的功能。

你需要一些介于邮件列表和在线讨论区之间的东西。你应该能够订阅每篇文章的电子邮件，或者通过网络查看实时讨论。每个人都应该立即获得每周/每天的自动摘要。

**提醒一句:**每当你看到类似这样的邮件到达你的收件箱时，你最好在内心深处相信它包含有用的信息。一旦这些帖子变成了另一个“只要我有时间就去读那些东西”……你就让别人谎报军情太多了，把它毁了。所以小心行事。在这个公共讨论空间分享的一切都是必须知道的。

这可能是这样的:

语音和视频聊天

虽然我很喜欢 ASCII，但有时不知名的字符不足以捕捉到它们背后的人类的全部意图和感情。当你发现自己来回发送数千字节的文本，仍然对沟通的清晰度不满意时，你应该灌输一种反射性的习惯“去语音”。

永远不要低估与他人交谈的力量。我知道，我知道，许多人从事编程的全部原因是为了避免与其他人交谈，但是请原谅我。不飞六个多小时都没法和远程团队面对面，谁有那种时间？我有工作要做！

仅次于坐飞机的最好方式是上 Skype 或 Google Hangout，这样你们可以看到彼此的肢体语言和面部表情。如果你安排定期的语音和视频聊天，所有在聊天或电子邮件中完全丢失的人类细微差别都会咆哮着回来。我建议至少每周一次，绝对最少；他们不需要开很长时间的会，但是这确实有助于理解那些签到背后的人。

没有人比我更讨厌会议和过程哗众取宠，但是你需要一定的过程来保持一群松散连接的远程团队同步。看到人们实时互动是实现这一目标的关键。

周一团队状态报告

每周一，你公司的每个团队(即使你只有一个团队)都应该制作一份简短的摘要:

我们上周做了什么。

我们这周的计划。

任何阻碍我们或我们关心的事情。

这不一定——事实上也不应该——是一份长篇报告。越简短越好，但是一定要抓住所有有用的亮点。每周一准时把这个贴到你的电子公告板上。现在，你有多少“团队”由你决定；我不认为这需要在个人开发者层面上完成，但是如果你还很小的话，你可以这么做。

无论如何，随着组织的成长，人们会变得脱节——他们不知道其他人在做什么，也不知道他们的工作需要什么。

获得每个团队上周所做的非常简短、高水平的总结可以解决这些问题。周一的状态报告对小团队来说不是什么大问题，尽管对一个五人团队来说，简要介绍一下你上周所做的工作的要点是有帮助的，即使只是口头上的。

会议纪要

任何时候你和别人进行你认为是“会议”的事情，都要做记录！也就是说，以要点的形式写下发生的事情，这样那些不能在那里的远程团队成员就可以受益于——或者至少听到——顺序发生的任何事情。

同样，这些笔记不必很长，如果你觉得做会议记录很麻烦，那么你可能做错了。一个简单的句子列表就足够了。你不需要记录每一个小细节，只需要记录大画面:谁在那里？讨论了哪些话题？做了哪些决定？接下来的步骤和行动项目是什么？

当然，以上两个都应该发布到你的讨论区，这样每个人都可以通过电子邮件自动得到通知。

综上所述，在一些特定的场景中，我发现远程工作并不理想:

头脑风暴

这是一个大的。如果你定期举行蓝天幻想工程即兴会议，这是很难远程完成的。人们在一个房间里的身体存在，看到他们的脸，听到他们的声音，观察他们的肢体语言，这更有助于快速激发想法并找出想法的大致轮廓。你需要一个极高带宽、低延迟、面对面的连接来有效地进行头脑风暴。

好消息是，至少在我的堆栈溢出和讨论经验中，这种会议非常少见。当你确实需要它们的时候，它们可以是一年一度的异地形式，每个人都飞到那里为下一年做更大的梦。

例如，在 Stack Overflow 的年会上，我们通过亲自投票对公司的价值观进行了优先排序，并建立了我们所谓的“大而大胆的目标”，即在 2010 年成为互联网 50 强网站。自那时以来，这一目标已经实现。让每个人都亲自参与，让团队团结一致，让它成为现实。

师徒关系

指导需要一系列快速的来回交流，以及一个初级工程师向更高级的人寻求对他们正在做的事情的反馈时不断的打断。对于远程工作所需的松散连接的通信模式来说，这是一个特别糟糕的匹配。

我们对这个问题的“解决方案”是避免雇佣需要大量指导的人。在 Stack Overflow 和 Discourse，我们倾向于雇佣经验水平更高的人，不是因为我们不相信年轻有才华的开发人员的可能性(我们相信)，而是因为远程指导他们不太现实。从远程工作的角度来看，你要么得到了，要么没有。我发现同事可以远程工作，但如果技能水平差距太大，就会拖累生产率。

如果你的策略依赖于将初级开发人员培养成高级开发人员，你需要安排时间让他们亲自紧密合作。结对编程是有益的，这是有原因的。

考虑到所有的缺点和优点，当你想象数字工作在未来 20 年、40 年或 60 年将会是什么样子时，你认为人们会继续每天花一两个小时上下班吗？

你认为招聘行为应该基于十年前的工作，而不是十年后的工作吗？

在我们的案例中，从世界各地招聘员工是一个巨大的战略优势。我相信远程开发代表了工作的未来。如果我们不得不花一点时间弄清楚这些是如何组合在一起的——也许在这个过程中会犯一些错误——这是值得的。未来就是现在。为什么要等？

这就是为什么左拉珍惜它的 NPS 诽谤者和它的推动者一样多

原文：https://review.firstround.com/heres-why-zola-cherishes-its-nps-detractors-as-much-as-its-promoters

当 2013 年佐拉 推出为千禧一代夫妇重塑婚礼登记体验时，一些潜在客户需要一点时间才能到达蜜月阶段。“我们采访了数百对夫妇，形成了一个假设，即他们不再需要传统的登记项目。Zola 的首席执行官兼创始人 Shan-Lyn Ma 说:“我们以为他们只想要体验、未来的现金和新兴品牌的酷礼物。“通过我们的 NPS(净启动子得分)研究和我们在网站上收集的数据，我们马上发现，我们的论文并不完全正确。情侣都想要。我们不得不迅速改变我们的营销策略。”

自从实现这一点以来，Zola 的 NPS 分数提高了 50%以上，超过了亚马逊的分数和零售行业基准。客户满意度一直是马关注的焦点，她曾在 Gilt、Chloe + Isabel 和 Yahoo！。现在她领导着 Zola，这家公司的市值超过 2 亿美元，并被评为最值得关注的 25 家科技公司之一。

在这次独家采访中，马超越了 NPS 的基础，专注于左拉如何对此采取行动——特别是来自批评者的反馈。她深入探讨了推动左拉 NPS 调查外联工作的两个关键因素，以及如何按主题收集 NPS 反馈。有了这些信息，她清楚地说明了闭环意味着什么，以及与谁闭环。我们开始吧。

早期批评者是新的早期采纳者

大多数初创公司会寻找早期产品爱好者和品牌大使，以获得提升和宣传来吸引更多客户。这群冠军通常被用作 beta 测试者，他们帮助进一步完善用户体验，甚至帮助决定产品方向。作为“为爱做任何事的婚礼公司”，你会认为 Zola 会被那些赞美它的用户所吸引——并加倍下注。但是你错了。

“听听你在 NPS 调查中得到的所有好东西是很有诱惑力的，”马说。“但我们知道，通过关注那些不太好的评论，我们学到了更多。我们想真正理解某些夫妇不做推广人的原因。”

通过这种哲学，马和她的团队发现了一个反直觉的真理:诋毁者往往比推动者更清楚地引导。“当我们推出 Zola 时，我们从批评者那里得到的反馈很直接:他们选择了不同的注册，因为我们没有提供足够多他们想要的品牌，”马说。“只有我们的一些推动者触及这个问题，当他们这样做时，就不那么直接了。对于建设性的批评，他们就不那么就事论事了——而且通常是在表达了一些赞美之后:“我们喜欢左拉，希望我们能只和你注册，但我们需要多个注册才能得到所有我们真正想要的东西。”"

左拉清楚而响亮地听到了这种反馈，尤其是来自批评者的反馈。“我们列出了前 100 名传统注册品牌，并积极跟进。“我们在我们的销售团队中增加了买家，并派代表参加每个家庭用品和桌面贸易展，”马说。“一年后，我们推出了所有 100 个品牌。我们现在拥有 500 多个品牌，并在我们的注册表中提供超过 50，000 件礼品，包括那些传统的注册主食，如全包炊具和 Vitamix 搅拌机。”

自从那次经历之后，来自不冷不热的顾客的反馈现在是影响佐拉产品策略的主要因素之一。但是一项调查中的一个吱吱响的轮子不足以改变产品计划。马和她的团队已经开发了一种系统的方法来处理 NPS，并最大限度地利用 NPS 的诋毁者。以下是她最喜欢的建议:

当谈到 NPS 调查外展时，请看这两位女士。

Zola 通过每月和里程碑对用户进行调查，从用户(包括批评者)那里获得了最可行的反馈。****

就前者而言，自推出以来，Zola 每个月都会向部分用户发送一份 NPS 调查。“当然，这从一开始就建立了一个强大的反馈回路。但它也让我们能够有条不紊、深思熟虑地解决出现的诋毁者的话题，”马说。“我们知道，如果我们每个月能让少数客户进入促销员类别，将对客户体验和整体业务产生巨大影响。然而，为了不断取得进步，我们不能仅凭任何一条信息就妄下结论或原地打转。”

给予反馈适当权重的很大一部分是节奏。“每季度一次太不频繁，无法长期跟踪主题，而且太容易被一次性反馈分散注意力。从工作量的角度来看，每周一次太频繁了，”Shan 说。“每个月我们都会撰写一份新的调查，并整理数百份答案。每月一次是我们能够与用户保持联系的最佳时机，而且不会在内部产生太多工作，以至于无法承受。”

生病和健康时的名词短语。自发布以来，我们每个月都会发送 NPS 调查。

每月 NPS 调查创造了一个强有力的节奏，但如果没有适当的背景，它们可能会平淡无奇。为了在适当的时候征求意见，马的建议是在开始征求反馈之前做一些思考:“人们生活中的哪些转折点——无论是一周中的某个时刻，一个月中的某个时刻，还是客户生命周期中的某个时刻——最有可能对调查做出回应？”，马反问道。"当你的客户准备好提供反馈，并且他们有充分的反馈依据时，你就应该主动出击，而不是在对你这个公司来说最方便的时候。”

对佐拉来说，这意味着在两个不同的地方进行调查。他们的第一项调查是针对那些与佐拉签约并花了一些时间来建立注册的夫妇。第二份调查在新婚夫妇结婚几周后到达他们的收件箱。“策划婚礼不同于购买衣服，也不同于购买保险，”马说。“当我与那些考虑做类似我们所做的事情的创业公司交谈时，我告诉他们要把握时间框架，这样他们才能真正优化以获得最佳反馈。”

这就是 Zola 在客户生命周期中为 NPS 调查找到切入点之前所做的工作:

做好这件事的关键是要广泛地看待顾客生活中正在发生的事情，而不仅仅是他们如何与你的产品互动。“我们的夫妇正处于充满压力的生活变化中。我们不想在他们深入筹划婚礼的时候打扰他们，也不想在他们结婚后的第二天早上发送调查。他们正在度蜜月，但他们还没有机会去考虑登记处的哪些礼物是他们想要保留或归还的，”马说。“所以我们一直等到看到我们的夫妇走过整个生命周期。我必须感谢我们的发展主管玛雅·西蒙，他计算出了正确的调查节奏。虽然其他公司可能会在购买产品后发送 NPS 调查，但她发现我们必须考虑用户的完整体验，以更好地适应 Zola 独特的客户生命周期。

除了提高回复率和限制向客户提出的侵扰性问题的数量之外，在这两个关键时刻发送 NPS 调查还意味着马的团队获得了更多可用于产品更改和增强的素材。“这很有价值，因为我们可以了解我们最近注册的群体正在经历什么，以及我们整个周期的群体正在经历什么。我们可以走在生命周期早期出现的新问题的前面，”Ma 说。“或者，我们也可以跟踪夫妇在生命周期后期有时会遇到的问题，而不必等待有人全程参与。”

按主题收集您的反馈。

每个月，Zola 都会收到至少 500 份来自 NPS 调查的回复(通常是几百份),这些回复会发送给处于这两个关键生命周期阶段的用户。当回应到来时，是成长团队闪亮登场的时候了。“增长从 NPS 结果中剔除了批评者的评论，并根据我们长期跟踪的主题进行了分类，”马解释道。“例如，一个要求零送货费用的将被存入‘免费送货’，另一个表示品牌数量不足的将被存入‘有限库存’等等。”

一旦诋毁者的评论被分类成主题，佐拉的成长团队就会对它们进行分类。“我们对批评者的反馈进行审查和分类，他们的评论通常与我们一直关注的少数几个主题相对应。我们观察到，前两个主题往往占评论的 50%以上，所以这是我们关注的地方。但不管怎样，一旦出现一个主题，我们就开始调查解决它的方法，或者是什么可能导致这个问题，”马说。“对我们来说，跟踪主题如何随着时间的推移而变化很重要。如果一个连续两三个月出现，我们会把它加到路线图上。其他考虑因素包括问题是什么、解决问题需要多长时间，以及该解决方案对我们利润的影响。”

不过，佐拉的分析比仅仅识别最吱吱响的轮子更深入一点。“阻止人们选择佐拉的问题——交易破坏者——对我们来说是最重要的，因为它们将对我们的核心业务产生最大的影响，”马说。“一个这样的例子来自一些夫妇，他们的年长亲戚很难在网上完成注册购买。这对夫妇选择了佐拉，但他们的年长客人并不总是对网上购物感到放心。因此，负责结帐的团队寻找机会来简化订单流程，并与祖父母一起进行了一些用户测试。解决方案是“随时打电话给我们”的提示和电话号码，这很简单，但在产品采用和客户参与方面却有很大的不同。”

我们核心业务之外的其他主题是“最好拥有”。这些请求需要更多的分析来正确地确定优先级。比如很多对左拉的婚礼登记处有过美好体验的情侣，在爱情和婚姻不可避免地导致婴儿车里的婴儿的时候，都想回来。“由于调查数据的原因，我们选择在婴儿登记处之前举办左拉婚礼，”马说。"帮助新人建立他们的婚礼网站一直是排名第一的主题."

更深入的分析支持了调查数据所讲述的故事。首先，长时间照镜子有助于佐拉明白，提供婴儿注册表将超出其核心产品和品牌承诺。马的团队还考虑了一个他们知道会在下次董事会上提出的问题:“婴儿与婚礼的 TAM(总目标市场)是多少？”

毫无疑问，答案是婚礼。

左拉提出的区分不同主题优先级的问题可以被任何初创公司采用。当你分解它时，决策树看起来像这样:

通过在对佐拉婚礼下大赌注之前运行这个框架，马的团队能够提高他们挑选赢家的几率。“在佐拉出生的前三年，我们希望专注于打造最好的婚礼登记处。但从一开始就收集意见，到我们准备转向婚礼策划工具的时候，我们已经从我们的用户那里获得了三年关于这个主题的数据，”马说。“有鉴于此，我们知道如果我们推出它，它将是一个成功。事实上，它打破了我们最初的所有期望。”

正在进行的 NPS 调查也有助于完善佐拉婚礼产品，在它们正式出现之前消除额外的交易破坏者。“有趣的是，我们听到这样的事情，‘我的家人是印度人，但我未婚夫的家人是犹太人，所以我们有很多压力，如何将这两种传统融入我们的婚礼规划，’”马说。“更多的研究发现，自 2010 年以来，40%结婚的夫妇与不同文化或宗教的人结婚。我们知道，如果这些夫妇得不到照顾，他们最终会成为诋毁者的研究对象，因此解决他们的痛点立即成为当务之急。没有哪两个婚礼是一样的，所以清单也不应该是一样的。”

这项研究对左拉的作品产生了直接影响。“佐拉建立了第一个动态婚礼清单，它超越了基本的东西，比如结婚日期。“当新人第一次报名参加佐拉婚礼时，他们现在会被问及哪些信仰和文化对他们来说很重要，”马说。“情侣们不会得到一份标准的婚礼清单，而是自动得到一份符合他们家庭传统的事件和里程碑清单。"

闭合回路，强化你的圈子。

Zola 为回应批评者所做的并不都是可扩展的产品改进——至少最初不是。但不管怎样，佐拉会回复每个留下评论的人。这不仅是一次闭环练习，也是一次一个成员强化社区的练习。

“无论反馈是积极的还是消极的，我们的社区经理 Melissa Trentadue 都会回复每个在 NPS 调查中留下评论的人，并表示他们有兴趣与佐拉进一步交谈，”马说。“个人回应向夫妇们表明，佐拉承认了他们的意见，但这也是为表达关切的夫妇解决问题的机会。”

例如，当客户看起来可能难以采取某些行动时，销售代表会介入提供帮助。有时，这意味着提供额外的服务，以确保这对夫妇保持快乐。“如果我们已经发现了很多把推广者变成诋毁者的共同问题，为什么我们不去干预呢？”马反问道。

如果客户支持问题出现得足够频繁——并且高接触干预是成功的——Zola 将回去设计一个确实可扩展的解决方案。“我们在推出后不久就经常注意到一个问题:一位婚礼嘉宾从登记处购买了一份礼物，但在新人准备好交付礼物之前，它就缺货了，”马说。“起初，每当有顾客抱怨时，我们都会竭尽全力找到替代品，连夜送到，有时还会亲自送到。”

这种程度的干预起了作用，但它耗费了大量资源。按照设计，这不会永远持续下去。“一旦每个人都看到解决了这个问题，减少了我们的诽谤者，我们就找到了在产品中加入类似内容的方法，”马说。“结果是，当商品缺货时，我们会自动发送一封电子邮件。这封邮件给情侣们提了个醒，如果他们不想等，可以换一种不同的产品。总而言之，它防止了缺货情况成为糟糕的客户体验。”

有了 NPS 反馈，不会导致产品增强的东西仍然是建立你的品牌的机会。

当谈到 NPS 反馈时，不要忽视与你最投入的利益相关者:你的团队的闭环。为了让所有员工了解最新情况，Zola 的成长团队在全体会议上公布了每月 NPS 调查的详细结果。“这意味着每个月，公司里的每个人都会看到我们的研究结果，”马说。“是的，这是关于透明度，但更重要的是，这是关于问责制。每个人都必须知道他们在为我们的 NPS 表演和佐拉的成功做出贡献，因此，他们也同样有责任。这样，解决反馈就不再仅仅是产品团队的职责了。每个人都有责任。它触及了每一个团队。”

为了巩固成长团队的发现并激励进一步的探索，所有批评者的评论都被匿名化，并根据需要分发给整个公司。众所周知，马甚至会让同事们分享他们从报告中学到的或最感兴趣的东西。

但是分享这种 NPS 反馈不仅仅是告知更广泛的团队挑战，而是让他们参与到解决方案中来。如果他们看过 NPS 的报道，这一点都不奇怪。“运费是每个月评论中的热门话题，”马说。“对于像这样的大型项目，我们将组建一个‘运营团队’这需要从不同的团队中挑选五到七个人来阐明客户的问题，解构它并找出解决方法。"

在这种情况下，团队的任务是研究 Zola 可以提供免费送货的方式。“这次行动涉及产品、财务、增长和运营部门的成员，他们真正理解了问题，以及不同的解决方案如何改变了我们的底线。马说:“每一项操作都是从收集足够的数据来启动和运行测试开始的，一旦有了结果，团队就会提出长期的建议。“我们最初的测试表明，提供免费送货服务对企业来说是有意义的，而且顾客也很喜欢。我们花了几个月的时间向前推进，因为免费送货是一个昂贵的决定。我们必须预测它对我们底线的影响。但是，一旦我们给它开了绿灯，它花了不到一个月的时间实际上把免费送货到位。这对我们的业务产生了直接影响。我们从销售计划的右下方上升到上方。”

开始是

虽然解决那些滋生诋毁者的问题推动了左拉的许多决策，但目标始终是让每对夫妇都成为推动者。如果你正处于同一条船上或者刚刚开始，养成一个习惯，每个月至少调查一部分用户。通过在关键的生命周期里程碑上接触那些客户来提升这种实践——在这些里程碑上，他们有足够的经验来形成观点和时间来分享它。将你的反馈——尤其是来自批评者的反馈——按主题分类，并解决前几个问题。有些是直接的，也是你的模型的核心，你应该快速跟踪。最后，与您的客户和公司的其他人形成闭环。回应调查意见是对未来完成调查的投资，有助于产品改进和建立您的品牌。在整个组织中分享 NPS 反馈——好的或坏的——会产生责任感和团结精神。

“向您的客户发送一份 NPS 调查可能是与他们建立持续关系的第一步。目前，我们正在测试一个“惊喜”项目，我们会随机给情侣们送上惊喜礼物。例如，我们的一对夫妇结婚了，然后有了一个孩子，我们注意到他们在 Instagram 上的一张照片，照片上他们穿着匹配的 Vans 鞋。“为了庆祝他们的结婚纪念日，我们送了一对同样款式的婴儿车，”马说。“追溯这种模糊的感觉——和程序——你会回到我们通过 NPS 调查从客户那里获得好与坏的实践。我们从他们那里学到了很多，尤其是从诋毁者那里。当你听到一个负面的反馈时，不要忽视他们或惊慌失措。注意说谢谢。他们通常是通向更好产品的渠道，他们的每一条评论都会让你的产品更加清晰。”

左拉提供的摄影作品。

每次用这些面试问题雇佣一个表现最好的人

原文：https://review.firstround.com/hire-a-top-performer-every-time-with-these-interview-questions

雇佣合适的人极其困难。不仅市场受到严格限制——尤其是对科技公司而言，而且关于如何招聘的不成文规则通常都是错误的。随着越来越多“纸上谈兵”的候选人在创业公司苦苦挣扎，是时候重新思考到底是什么品质让一个人成为优秀的员工了。

作为 Koru 的联合创始人兼首席执行官， Kristen Hamilton 致力于弥合毕业和就业之间的差距，并为人们提供他们能够发挥出色的工作。与缺乏现实经验的候选人一起工作有一个令人惊讶的副产品——她现在对使人们成为伟大的表演者的技能和特质有着清晰的认识。

汉密尔顿已经将这一知识转化为一种新的范式，即高影响力的招聘看起来像什么，以及如何找到这样的人。因此，Koru 不太看重大学排名或 GPA 等典型指标。相反，汉密尔顿和她的同事们发现了最能预示工作成功的技能和心态。

他们得出了七个特征，综合起来，可以很好地转化为人们在工作中的杀手锏。这些特质超越了部门或职业阶段，它们同样适用于入门级工程师和营销主管。最重要的是，他们起作用了:85%的年轻人被 Koru 的项目(使用同样的七种方法来筛选候选人)接受并很快找到了工作。他们中的许多人都提供了多份工作。雇佣他们的公司(如 LinkedIn、脸书和 Yelp)都对结果印象深刻。

谷歌人事运营主管拉兹洛·博克·T21 带头研究他们雇佣的每一个人，看看高平均绩点是否真的与表现相关。事实证明他们没有，”汉密尔顿说。

驱动业务影响的软硬技能组合是成功的最佳指标。

在向我们介绍 Koru7(她称之为新的招聘规则)时，她分享了一些具体的面试问题和策略，初创公司可以用这些问题和策略来确保他们不只是雇佣那些具有传统成功标志的候选人，而是那些实际上会做好一份令人难以置信的工作的人。

1.勇气

初创公司既快节奏又模糊不清。在现代职场中，在没有明确授权的情况下，新员工第一个担任新职位的情况并不少见。他们需要在一分钟 100 英里的速度下能够算出来。与此同时，日复一日不可避免的单调乏味的工作并没有消失。在狂热和平静中，你希望团队成员坚韧不拔。

问什么:“我们寻找候选人非常想要某样东西的时候，他们不可阻挡地追求它。或者是他们克服障碍的时候，”汉密尔顿说。当你听这些问题的答案时，请密切注意所描述的任务和持续时间。“试着感受一下那个人能坚持多久。他们还要为一个统计数据问题绞尽脑汁多久？”

因为重要的是要记住，真正的勇气可能会被像数据问题这样平凡的事情所揭示——你不一定要在这里寻找一个英雄故事。在令人麻木的无聊中坚持下来的历史可能是表现强劲的最有价值的预测因素之一。

2.严格

数据以及我们用来获取数据的工具正在成倍增加。这是个好消息——但是真空中的数字毫无意义。“从入门级到高级管理人员，每一份工作都是如此:你需要善于分析、以数据为导向，并且做到面面俱到。越来越多的工具可用，但你必须知道对这些工具提出什么问题，”汉密尔顿说。严谨性指的是候选人接受证据、整合多种来源的信息、从中得出意义以及快速做出关键决定的能力。无论您是数据科学家还是客户成功代表，您都需要能够做到这一点。

**问什么:**从很多方面来说，这是最容易检验的特质。对于更多的技术角色，您甚至可以用一些练习题或逻辑测试来构建一个定时 Excel 测试。否则，案例式的问题将会奏效。“让应聘者告诉你一次他们利用数据做决定的经历。汉密尔顿说:“寻找关于数据复杂性和思维如何发生的细节，而不是专注于正确的答案。

3.影响

领导者需要知道团队中的每个人都了解公司的目标，并且正在组织他们的工作来实现这些目标。你希望找到能够深入思考自己角色的人，这些人对自己的工作与同事和整个公司的关系有着深刻的理解，并组织他们的优先事项，以正确的方式推动商业价值。

**问什么:**让你的候选人告诉你一次他们对一份工作或一个组织产生了可衡量的影响。例如，他们是否负责创收或招募 X 名新队友或使接触到的人数翻倍。另一条有价值的询问路线:询问候选人钦佩的一个人或组织，以及为什么他们认为这个人或组织产生了重要影响。“你要寻找的是候选人理解大局的迹象，以及他们能够说明做出适当取舍和优先排序的重要性的迹象。”

4.协力

Hamilton 说:“组织中不再有黑暗角落。跨职能团队是常态，随着公司和行业变得越来越全球化和透明，创造更加多样化的劳动力的愿望只会越来越强烈。能够理解不同社交风格的专业人士是健康协作团队的关键要素。寻找那些知道自己的优势和劣势，并能与他人感同身受的候选人——这是同理心和高情商的标志。

****问什么:“有一项有趣的研究将团队合作与识别他人情绪的能力联系起来，情商可以用 10 个左右的问题来衡量。这就是我们进行团队合作评估的方式，”Hamilton 说。你的问题很简单:在团队工作时，对你来说最难的是什么？你在一个困难的团队中工作过吗？你的角色和经历是什么？和别人一起工作时，什么让你最快乐、最有效率？

汉密尔顿在数百次面试中学会的一个技巧是，通过候选人的朋友或家人的视角过滤这些问题——也就是说，询问候选人最好的朋友会认为他们的主要优势和劣势是什么。“人们这样更诚实。比直接问他们的弱点强多了。”

5.所有权

汉密尔顿说:“坏事总是会发生:你开始工作三天后，你的老板就辞职了，或者你的工作不是你申请的那份工作。”。成功的专业人士是那些把柠檬变成柠檬汁的人，而不是那些沉湎于挫折的人。积极的态度虽然重要，但还不够。你在寻找那些主动解决问题并快速前进的人。

“合适的候选人不会浪费时间指责或犯错。所有权培养的是“我们”文化，而不是“我”文化。听听他们分别用那些词的频率。”

****提问内容:根据汉密尔顿的经验，这一特质可能对一个组织的文化有着最显著的影响——所以不要在面试中忽视它。“从一个组织的高层到底层，有太多的东西与所有权有关。一旦能量吸血鬼进来，它们就真的有毒了。即使他们在其他方面表现很好，但他们拖累了人们，制造了政治。”

为了在面试中“测试”这一点，你实际上需要诱使应聘者为自己感到难过(听起来很奇怪)。“你想问他们经历不公平的时候，然后对不公平感同身受。你说，‘你在开玩笑吗？太疯狂了。真是个混蛋，”业主会立即回应说，“是的，但我认识到不值得我花时间去抱怨它。”。汉密尔顿说:“他们不会买进，也不会加倍发泄或抱怨。

她回忆起对这个问题的一个特别尖锐的回答，来自一位候选人，他的母亲被诊断出患有癌症，当时这位候选人的继父正离开她的母亲，她的房子正被收回。在这期间，她的成绩下降了，她不得不从大学辍学来照顾她的母亲。“不难说，‘哇，太糟糕了，’”汉密尔顿谈到这种情况。“但那位候选人马上回应道，‘事情是这样的:这不重要。我没有理由抱怨它，我意识到它让我变得更强大。想象一下这样的人和让自己成为受害者的人在工作场所的区别。"

6.好奇心

这种特质很有冲击力，也是你想招进公司的一系列其他品质的绝佳指标:同理心、创造力、创新、快速学习的能力——这些都源于好奇心。

问什么:从问一个潜在雇员他们最不喜欢的事情开始。不一定要和工作有关——事实上，如果不是这样可能会更好。“有一天我采访了一个人，他告诉我，当他的朋友买东西时，他是他们的联系人，”汉密尔顿说例如，他以研究吉他的木材种类而闻名，他知道 67 年野马的每一个零件。如果有人不具备这种素质——如果他们不需要去了解面前话题的每一个细节——他们可能也不会在工作中体现出这种参与度。"

永远不要在结束面试时不提出看似简单的“你还有其他问题要问我吗？”这可能是你面试中最能说明问题的交流之一。“如果他们没有，那么他们最好已经问了你很多问题，”汉密尔顿说。“如果候选人没有问题，那是一个不好的迹象。至少，他们应该问一些关于个别面试官的问题，表明他们已经做了调查，知道面前的这个人可以教什么或提供什么。

7.擦亮

在整个面试过程中，从候选人的身体语言或姿势到他们的书面和口头交流，寻找各种形式的真实、自信的表达。汉密尔顿说:“我们和许多入门级别的人一起工作，他们可以写一篇长期的论文，但不能用三个简明扼要的要点写出一封电子邮件。”也要注意候选人在最合适的时候是否会退缩。“知道什么时候不开口，什么时候让别人发言，对性格有很大影响。”

****问什么:波兰人说什么和怎么说是同等重要的，所以确保你两者都考虑到了。当他们插话时，他们是如何表现的？他们会在你们谈话后发一封贴心的感谢信吗？他们是否优雅而高效地交流，尽可能用最少的话说出最聪明的话？

Koru 的就业市场应用程序要求申请人提交一个简短的视频，这尤其具有指导意义。汉密尔顿说:“面对镜头，你很难表现得平静而自信。”。在这个练习中，她让问题变得简单:是什么让你变得坚韧不拔？告诉我们你有影响力的一次经历。

然而，无论是真人还是电影，汉密尔顿都在寻找同样的东西:候选人是否泰然自若、精力充沛。“最重要的是讨人喜欢。汉密尔顿说:“人们希望在周围，雇佣他们喜欢的人。"雇佣那些有吸引力的人，他们会给房间或会议带来活力."

这七个特征中的每一个对每一个雇员来说都很重要。但是，当你使用它们时，你可能会发现，根据你在给定角色中最需要的特征，你对它们的权重会有所不同。“营销分析师需要高度的严谨和毅力，这样他们才能不断地测试测试——但你可能不像招聘销售人员那样关心修饰。另一方面，在开发人员和其他团队成员之间充当联络人的人，必须非常优雅，充满好奇心，”汉密尔顿说。

还要记住，你公司的文化是独特的。“我们想出了 Koru7，通过向雇主提出大量的问题，逆向工程一个伟大的执行者实际上每天都在做什么，使他们变得伟大。但领导者可以为自己的组织评估这一点，以提出更多关于如何成为公司最佳员工的论点。”

将新系统付诸实施

当你在招聘过程中应用上述七个特征(或你自己的版本)时，汉密尔顿建议优先考虑几个关键策略:

****目标一致。你的大部分招聘数据来自一个固有的主观面试过程，但你可以做一些事情来尽可能标准化定性反馈和回应。“我们有一个非常一致的标准——这里是什么是 1 和 2。汉密尔顿说:“我们和我们的团队进行了辩论，真正的健康辩论，关于那个人在某一特定特征上是 4 分还是 3 分。她将其与自己的各种经历进行了比较，从微软等大型科技公司到咨询公司和非营利组织，她在产品规划、运营、战略和营销方面担任过各种角色。她发现，这些组织有广泛的面试程序，但没有明确的数字或评级系统。

“每个人都会通过电子邮件发送他们的具体反馈——雇用或不雇用，利弊——但每个人如何评估这些利弊并不一致，”她说。“如果你已经清楚地定义了你关心的品质，你就能更接近一致地衡量它们。”

请注意，您不会马上达到那些明确定义的质量和度量；汉密尔顿估计，Koru 在大约六个月前就有了第一个标准化的项目申请人选拔标准。但以她的经验来看，投资是非常值得的。

一旦你确定了你要寻找的特质——以及你与每种特质相关联的能力——确保面试过候选人的人对它们了如指掌。清楚地定义像“所有权”和“勇气”这样的术语，并告诉你的团队你为什么寻找它们。然后在面试后，再次聚在一起重新组合，以校准你对候选人的评估。

小心处理您的数据。事实上，你应该像对待销售数据或邮件打开率一样严谨和关注你的招聘数据。随着你收集的信息越来越多，这些信息会让你一次又一次地做出明智的招聘决定。

说到组织这些信息，汉密尔顿甚至建议利用一个令人惊讶的工具:Salesforce。“在 Koru，我们在 Salesforce 做任何事情。我们对候选人做定性和定量的笔记。我们构建的工具包括带有关键定义和问题的弹出窗口，这样每个人都可以对角色要求有相同的理解，而不必依赖记忆来判断一个好答案是什么样的。”

她还建议尽可能将问题标准化，以进一步控制各种面试官正在收集的数据。如果同一个问题被多个人问，你要确定他们问的方式是一样的，这样你才能准确判断这个人回答的一致性。当你进行大量面试时，这一点尤为重要，它会让你的团队的面试后汇报尽可能地富有成效。

****自家池塘里的鱼。这是一个值得重复的观点:忘记顶尖大学的名字。从 GPA 开始。

科技社区和创新公司现在选择勇气而不是成绩。

“那些在学校表现良好的人可能有机会学习，而其他人则有三份工作，同时还要承担其他责任。而这些人的权利要少得多，”汉密尔顿说。此外，特别是许多初创公司根本无法在招聘这些完美候选人的竞争中击败行业巨头。“不要和别人在同一个池塘里钓鱼；你在和谷歌竞争，他们会付更多的钱。你需要另一个信号。”

确定你所关心的品质和能力，并深思熟虑地找出它们。让那成为你的信号。因为如果说汉密尔顿这些年来学到了一件事——并被 7 个特征的成功预测所证明——那就是你真的不能通过封面来判断一本书。

“我最喜欢的例子是一个去贝茨学院学习修辞学的家伙，”她说。“他没有商业背景——他认为‘销售’是一个肮脏的词——但他在 grit 算法上得分很高。他靠自己的智慧生活在森林里，但他不会知道他可以将这种智慧转化为令软件公司兴奋的东西，”汉密尔顿说。

在完成 Koru 的西雅图培训计划后，他了解到自己独特经历的价值，并被亚马逊和 Smartsheet 两家顶级公司追逐。现在他在 Smartsheet 做销售，而且他正在做。“如果这还不能证明你能从成绩单和简历上了解到更多的东西，那我就不知道还有什么可以证明了。初创公司雇不起表现不佳的员工。是时候让一种新的模式来为他们挑选了。”

雇佣工程副总裁？使用 Shopify 的 VPE 的这个框架来做正确的事情

原文：https://review.firstround.com/hiring-a-vp-of-engineering-use-this-framework-from-shopify

介绍

法尔汉·塔瓦 是 Shopify 的工程副总裁。在收购 Helpful.com 后，他加入了该公司，在那里他是联合创始人兼首席技术官。此前，他是 Pivotal 和 Xtreme Labs 的工程副总裁。

当给快速成长的初创公司提供建议时，我最常被问到的一个问题是“我如何聘用工程副总裁？”经过 20 多年，8 家公司，数千人的雇佣，我开始怀疑这可能是个错误的问题。一个更好的问题是，“什么是工程副总裁？”

2018 年，我为一家公司提供咨询，该公司希望了解他们的工程副总裁怎么能在公司工作一个季度后就被解雇。他们写了一份深思熟虑的职位描述，寻找了许多候选人，并在发出邀请前对最终候选人进行了多轮面试——所有这些都是为了让新员工在这个职位上只呆三个月。哪里出了问题？事实证明，该公司对副总裁工程中他们需要什么和他们想要什么有一个错误的假设。在这种情况下，当他们需要一个善解人意的领导者来扩展组织时，他们雇佣了一个专注于技术的领导者。幸运的是，他们很快发现了这一点，并能够转向另一个更适合的候选人。

但是，我们如何帮助公司避免这种太常见的流失？对我来说，它总是回到定义你在寻找什么，以及在一个非常精细的层面上什么是好的。回答这个问题将有助于你更好地理解如何发现、雇佣、激励和培养员工进入这个职位。你可能会发现你甚至不需要工程副总裁——很多时候，团队领导、经理或总监才是你需要的。(比在你的四面墙之外寻找更好的方法是从内部提拔某人担任这个领导角色。)

首先，考虑每一级的必要条件:

团队领导:有能力指导他人但仍然是唯一贡献者的工程师。不仅仅是一个有资历的高绩效者，也是一个能帮助他人的人。

经理:有能力领导他人的工程师。经理仍然有所贡献，但他们也让其他人有所贡献。经理们专注于确保他们的团队长期保持高效。

主管:管理多个团队和经理的领导。一个有系统思考倾向的同理心的人，他犯了错误，但将来会做出更好的选择。

副总裁:对如何建立一个高效的工程组织有远见的领导者。优秀的人知道要移交什么工作，并以所需的方式不断激励下属。

接下来，如果工程副总裁确实是你想要的，我发现候选人必须精通所有三个经典领域:

过程:什么时候发生什么？

人物:谁参与其中，他们是如何被激励的？

技术:我们要用什么去那里？

如果你问一位技术领导者，他们如何从最重要到最不重要排列上述三项技能，你会很好地了解他们的技能和兴趣。但更有价值的是，你有机会梳理出他们的技能是否符合你的需求，对吗现在在你的公司目前的阶段。

对于你的公司和这个人来说，这些的顺序会随着时间而改变。例如，在初创公司，你通常会找一个技术含量很高的联合创始人或首席技术官来帮助定义早期开发流程。随着公司规模的扩大，需求也会发生变化。随着团队规模的扩大，技术工艺和职业发展成为焦点，你现在可能正在寻找一个更加以人为本的领导者。根据我的经验，大多数初创公司都没有调整这些资料，也没有对招聘过程进行微调。

工程副总裁的“合适”在一定程度上是时间的作用——他们的技能和兴趣必须与当前的需求相匹配。

有大量的内容和建议围绕着这个重要的招聘，但很少有实用的决策框架来帮助创始人和技术领导者更深入地探索他们在工程副总裁身上寻找什么。多年来，过程-人-技术框架是我学习和指导创业公司的一个方法。在本文中，我将深入这些技能领域，讨论它们为什么重要，如何知道它们是否是你在这个阶段的首要任务，以及如何识别适合每个领域的人。

有许多不同的成功人士、风格和过程可以帮助你建立有效的工程团队。没有灵丹妙药。但希望这个框架——以及面试中要问的一些问题和要注意的危险信号——能帮助你更深入地了解你需要什么样的领导来发展你的公司。

Farhan Thawar, VP of Engineering at Shopify.

流程:评估候选人的优化技能

一个伟大的工程领导者对自己喜欢的开发过程有自己的看法。这并不一定意味着他们会把这个过程强加给你的公司(嗯，也许是)，但是有强烈的意见和他们自己的过程技术工具箱来尝试是很好的。

然而，这种需求不仅仅是微调开发过程。他们还需要赢得和保持工程师信任的工具。早在 1968 年，《哈佛商业评论》(HBR)发表了一篇关于如何激励员工的开创性文章。许多教训至今仍有共鸣。最值得注意的发现是，员工可能会对公司政策及其管理方式非常不满。优秀的领导者必须减少这种不满，这在工程领域尤为迫切。

大多数工程师都非常关心优化，次优的流程会让他们抓狂。

对任何技术专家来说，另一个危险是对技术太过兴奋，而忘记了他们最初为什么要建造。无论是内部还是外部，客户都很重要。一个伟大的领导者知道如何运行反馈周期短的项目，也知道如何运行反馈周期长的项目。这意味着客户可能会在早期和经常性地(如功能更新)或在长期范围内(如平台重写)看到价值。

让我们深入其中的几个特定领域:

1。开发过程的实验

我不相信真的有一种编写软件的正确方法。因此，每个开发团队和环境都可以是不同的，但仍然是成功的。你只需看看围绕封闭式办公室与开放式办公室或办公室内工作与远程工作的争论，就能发现有许多取胜的方法。

这意味着一个强有力的领导者必须知道是否要尝试一些想法，比如结对编程、每日站立、远程工作、弹性时间、每周回顾、频繁的一对一、季度主题等等。仅仅因为某项技术在他们的上一份工作中有效，并不意味着它在你的公司也会有效。类似于产品领导者如何在产品中与用户进行实验，成长团队中的工程领导者也在他们的领域中进行实验:开发过程。

更具体地说，一个强有力的工程领导知道何时以及多久为开发团队尝试过程改进。例如，在 Shopify，我们从 2019 年开始尝试六周的开发周期，以此将我们的工作分成更易于管理的块，演示高保真工作，并做出更好的优先决策。在一个团队中试验之后，它很快成为公司范围内所有工程和商业团队的步调。

好的过程就像交通灯。它可能会减缓单个司机的通勤速度，但它优化了路上每个人的系统。

寻找这些品质找到一个强有力的实验者:

提供了不同开发过程的代码。

有失败的例子，但他们会再次尝试。

有强烈的观点，但愿意改变他们的想法。

问这些问题，找出最佳候选人:

描述一下你上一家公司的发展过程。你会再次尝试什么，为什么？你不想再尝试什么，为什么不想？

当谈到开发过程或工程团队实践时，您改变了对什么的看法？

小心这些危险信号以避免误伤:

强烈的观点，坚定的持有。不反思他们的经历。如果之前的事情没有成功，他们会再次做同样的事情。

仅使用一个开发过程交付软件。

2。减轻管理负担

人们常常忽略了不满意的管理任务是多么的强大。回到我最喜欢的 1968 年 HBR 文章，员工不满意的最强有力的原因——公司政策和管理——几乎和最大的满足者——成就一样强大。

我把这张图片作为最喜欢的照片保存在手机里，经常参考。

最好的领导者可以保护工程师免受不必要的管理和政策，因为低劣的系统，如假期跟踪，按时支付费用，提交简历推荐，甚至帮助取消无效会议(这需要高级技能)。

一个好的领导者还会从过程的角度找到解决团队问题的方法。一种方法是通过调查(一旦团队足够大)。你会惊讶地发现，从季度调查中，只要问一些简单的问题，比如“你一天中最糟糕的是什么？”或者“你希望我们使用但没有使用的工具是什么？”

让你的工程师花时间工作让他们开心(技术上来说，更少的不满)。Twitter 的工程副总裁 Nick Caldwell 建议在你的季度调查中增加一个关于你的工程组织中“浪费时间”的问题，然后让一个精干的团队消除它们。

寻找这些品质找到一个解封者:

解除对所有问题的封锁(不仅仅是工程问题)。

定期识别和销毁浪费时间的东西。

士气高昂的工程组织的历史。

问这些问题，找出最佳候选人:

描述一下你上一家公司糟糕的系统。你对此做了什么？

在更大的团队中，你如何感觉到什么是有效的，什么是无效的？

小心这些危险信号以避免误伤:

对次优系统有容忍度。没有让事情变得更好的记录。

只关注工程问题。没有扩大到解决组织问题。

3。专注于持续向客户提供价值

我合作过的一些最好的工程领导者希望与客户互动。这意味着他们总是在考虑如何提供客户能够感受到的价值。注意我没有说什么，而是说如何。这意味着他们喜欢频繁发货以获得反馈。

与希望试验产品及其工作原理的产品和 UX 领导者一起，工程领导者应该有一个过程节奏，允许客户给出定期的详细反馈。一个伟大的过程，没有不必要的后台旋转(不适当的重构，漫长的 QA 周期，批准等)。)会让客户经常看到产品，并在几天或几周内，而不是几个月内，给出源源不断的评论。

聪明人陷入的一个危险是认为他们了解客户想要什么。认识到客户拥有问题，但您可以拥有解决方案，这一点非常重要。保持这两个所有权圈的不同，允许两个伟大的过程分别发生。首先，客户可以生动地表达他们的需求，而不必过早地“解决”。然后，技术团队可以想出并测试解决他们问题的惊人的原型解决方案。双赢。

寻找这些品质，找到客户的拥护者:

知道哪些项目适合快速反馈节奏。

说“这需要三个星期，但是如果我们做了这个改变，我们可以在两天内测试。”

让客户拥有问题，但拥有解决方案。

问这些问题，找出最佳候选人:

你如何获得平台重写的反馈？

您如何处理客户的功能请求？

描述一次你觉得你的团队发货不够频繁的情况。你对此做了什么？

小心这些危险信号以避免误伤:

需要很长的反馈周期，并且不知道如何更快地获得反馈。

对客户的功能要求进行分类和实施，而不是理解客户的问题。

人物:评估候选人的团队建设能力

我认为说“人”是工程领导者工具箱中最重要的工具并不为过。然而，在公司发展的不同转折点，人的关注可能会变得更重要或更不重要。

对于一个领导者来说，关键是要确保所有的工程(以及相邻的学科)都指向正确的方向。这种指向(通过愿景和使命)不需要——通常也不需要——取决于他们在组织结构图中的位置。影响力独立于权威而存在。以下是我在这里寻找优秀工程领导者的具体品质:

1。吸引候选人并创造渠道

伟大的人希望为伟大的领导者工作。每当我看到一位出色的领导者跳槽到不同的团队或公司时，精明的人都会紧随其后。这就是为什么如果有人将几乎整个团队移植到一个新的组织中，这是一个很好的迹象——它告诉你人们想要跟随他们，并且他们会努力争取他们的人让他们被雇用。

这种人格效应的力量才是招聘的真正关键——而不仅仅是招聘人员、配额、陌生电话或 LinkedIn 搜索的系统。我发现许多最优秀的人无论如何都不会积极寻找。他们的动机不仅仅是薪酬，他们希望通过应对重大而大胆的挑战来证明自己。把他们从舒适的角色中引诱出来的唯一方法之一是在一个好的领导下提供巨大的挑战。

优秀的领导者也能直觉地理解参加招聘活动、演讲以及密切关注潜在候选人的价值。你必须去寻找顶尖人才，他们知道这一点。他们也知道一旦录取通知书签署，工作并没有结束。这意味着他们不断倡导团队成员成为大机会的一部分，无论是在他们的领导下还是在另一个领导下。优秀的领导者也重视多样性和观点的多样性。通过长时间收集证据，他们也知道何时与某人分道扬镳，以及如何有效地做到这一点。

领导者在这方面的远见应该在面试中体现出来，也应该在他们面试候选人时体现出来。他们应该能够让你想成为他们正在建设的一部分。工程候选人的最佳副总裁会做两件事:

他们会问很多试探性的问题并做笔记(或者对讨论的细节有很好的记忆力)。

他们将根据在上述步骤中学到的知识，制定并分享第一季度的角色计划样本。

很少遇到做到以上的考生，但是做到了就让人耳目一新。这表明他们知道如何在组织中寻找信息，并能想出一些事情来尝试。当然，在候选人开始工作之前，你永远不知道他是空谈还是能在你的公司真正执行，但你可以用过去的表现作为一个有损的代理。

寻找这些品质来找到一个强有力的招聘人员:

他们的团队倾向于跟随他们寻找下一个机会。

在公司外有导师或学员，并继续进行外部一对一辅导。

有效地与表现不佳的人分道扬镳。

问这些问题，让最佳候选人浮出水面:

你曾经在不同的公司和相同的人或团队一起工作过吗？那是怎么发生的？随着时间的推移，和一些相同的人一起工作有什么好处和坏处吗？

告诉我一个你合作过的超级明星。你会和 X 一起工作还是再次雇佣他？为什么或为什么不？

小心这些危险信号以避免误伤:

从未在新公司与前队友共事过。

从来没有放过任何人。

2。让在那里工作过的团队更有价值

有些组织在简历上看起来很棒，因为它们是家喻户晓的名字。在你的行业中，还有其他人看起来很棒，因为他们知道你在那里解决了一个大挑战。这两者没有必然联系，后者更有价值。你需要的是那种能帮助团队取得成功、让公司成为工程师们的代名词的领导人。

一家公司不一定要很大，也不一定要有巨大的资金出口，才能让校友形成一个有价值的网络。我过去最强的两个网络是三部曲和 Xtreme Labs 。这两家公司都是中型企业，从未超过几百人的规模。两人都在职业生涯的早期关注人们，并为未来的角色留下了的强烈印记。然而，每所学校都有一个非常强大和积极参与的校友社区，这使得其成员通过私人社交网络和工作推荐变得更加强大。

这不仅仅是培养一个强大的校友网络或建立一个良好的工程品牌，而是当员工仍在公司时，你创造和鼓励的机会。

举个例子，我见过的伟大领袖总是要求他们的工程师直接与其他公司的客户和工程师打交道。他们相信让他们参加客户电话会议、举办黑客马拉松、发表演讲、写博客以及承担领导角色，因为这对他们有好处，因为这能改善他们的工作。

寻找这些品质找一个教育工作者:

受校友信任，帮助他们实现职业抱负

员工最终为客户工作

新雇主的知名工程品牌

问这些问题，找出最佳候选人:

你和你之前的车队保持联系吗？为什么或为什么不？

你如何跟踪你以前共事过的人的职业生涯？

小心这些危险信号以避免误伤:

从未参与或建立基于以往经验的校友社区

以前公司的工程品牌是平的往下的

3。从帮助他人成功中获得能量

伟大的工程领导者会委派任务，即使他们知道结果并不完美。作为一项政策，他们首先信任，因为他们知道微观管理会侵蚀人们的信心。

如果你的父母总是批改你的作业，你却从来不学会自己检查。好的领导者会让你尝试，失败，然后介入。他们信任，但核实。

在以前的公司，我甚至消除了工程师和投入生产的代码之间的制衡。“看，没有人会检查你的工作，”我会告诉他们。“如果你认为它已经准备好了，它将直接投入生产。你没有责任，你有责任。”我发现这种没有刹车的方法在工程师团队中滋生了一种完全不同的心态。他们成为所有者，而不是参与者，并产生更高质量的代码。

一个好的领导者也会在小事上表现出来。一个被责任压得喘不过气来的领导者没有时间在员工身上投资，尤其是当这意味着他们在 1:1 这样的事情上迟到的时候。我认为这是个人时间管理问题，而不是组织问题。如果你在有效地运作，你永远不会太忙。优秀的副总裁会授权给他们的员工，所以有时间露面。

寻找这些品质找仆人领导:

承担所有的责任，不承担任何荣誉。

危机期间可用。

专注于给人们一生中最好的机会。

问这些问题，找出最佳候选人:

你经常和你的团队一对一吗？为什么或为什么不？

描述一个你觉得超级明星应该离开你的团队去另一个团队的时候。

你如何在团队成员面前展示自己的一个小例子是什么？你意识到你在这里可以做得更好的例子是什么？

小心这些危险信号以避免误伤:

不使用一对一的方式来解决问题、了解他们的团队并提供延伸任务。

从未觉得团队成员在团队之外有更大的机会。

技术:评估候选人的潜深能力

你的工程副总裁不必是每项技术的专家，尽管优秀的副总裁会对一些领域有深刻的理解。相反，他们必须修补，知道什么是可能的，并建立一个团队来发现、实施和改进正确的技术。并非所有这些领导者都会定期编写代码，但许多人会找到一种方法来原型化想法或用代码面试高技术候选人。

根据康威定律，你的架构通常反映了你的组织结构图。如果你的工程副总裁是所有技术选择的最终决定权，他们可能会成为一个瓶颈。更好的办法是让团队选择伟大的技术，但保持客观，挑战他们，并改进他们的选择。

值得注意的是，伟大的领导者会有伟大的技术性。他们应该能够卷起袖子深入研究一个问题，即使只是问一个更深一两层的问题，或者验证一个未言明的假设。我会对那些离开个人贡献者的工作去“远离”技术的领导者做更深入的探究。在我看来，像“我想远离编码”或“我一直想成为一名经理”这样的回答应该被视为危险信号。一旦工程领导者意识到他们可以通过人获得更大的影响力，他们就不会再写代码了。

技术性问题会一直出现在组织结构图中。在 Shopify，即使在一家拥有数千名工程师的公司里，看到鸢(首席执行官)或 JML (首席技术官)卷起袖子开发新技术原型、参与黑客马拉松或评论公关也并不罕见。

1。不怕问尖锐或深刻的问题

一个好的工程副总裁能够充分了解某人是否掌握了他们的领域。乔尔·斯波尔斯基有一个关于他和比尔·盖茨互动的精彩故事。虽然领导者不需要了解全部背景，但他们应该能够更深入一些。例如，在苹果公司，领导者被期望深入他们的组织三层。目标不是微观管理团队，而是能够提出好的试探性问题。通过接近技术并能够进一步挖掘，领导者可以质疑一些可能不再正确的基本假设。同样，信任但核实是目标。

优秀的副总裁还擅长组织讨论，得出客观的结论。例如，像启示录会议这样的形式可以用来确保每个人的声音都被听到——特别是那些不喜欢公开辩论但在晦涩的问题上往往是正确的安静的人。

领导者的工作是简化常规信息流，以获得真正的答案。我喜欢想起小 TJ·沃森写给他的公司——IBM 的信。在这里，沃森试图理解为什么一个更小更灵活的公司能够比 IBM 执行得更有效。

一个好的 VP 是健康地执着于每天变得更好，提问才能到那里。

找这些素质找一个询问者:

被视为工会领袖。

知道何时条件发生变化以进行技术变革。

每个季度可以深入了解一些事情。

问这些问题，让最佳候选人浮出水面:

你还编码吗？为什么或为什么不？

为什么要离开 IC(个人贡献者)工作？

给我一个你如何深入挖掘你的团队正在处理的项目的例子。你有什么想问的问题，或者你认为在这里有效的方法吗？

小心这些危险信号以避免误伤:

对理解技术问题或查看代码不感兴趣。

进入管理层是为了“摆脱”编码。

2。对自己的经历保持公正

巴顿的名言是:“领导我，跟随我，或者给我让开。”伟大的副总裁有一点巴顿(减去自我)。他们参与其中是为了完成使命，并且愿意接受任何解决方法。他们不只是带来他们过去成功使用的工具，他们还会询问当前的情况需要什么，并进行调整。如果他们过去使用 Java，他们对 Ruby 是开放的。如果他们在办公室工作过，他们会接受远程工作。如果他们习惯了原生的移动应用程序，他们会乐于尝试原生的应用程序。

我想起了一个最近的例子:2013 年，我根据我在 Xtreme Labs 开发数百个移动应用的经验，为第一轮原生移动工程写了一篇文章。但围绕移动工程的基本假设慢慢发生了变化，到 2019 年不再正确。一旦我开始在 Shopify 领导移动工程，我们就决定全力以赴React Native——我在 2013 年第一轮文章中强烈反对这种方法。因此，虽然看起来我在反驳自己的建议，但我并没有成为自己偏见的牺牲品。

这里的关键能力是知道如何客观地权衡利弊，比如团队现有的熟悉度与未来的技术曲线——技术的发展方向。或者需要为特定的技能组合而雇用员工。或者一项新技术的招聘潜力，因为它可能会让你雇佣一批未来的工程师。

另一个关键属性是确定正在发生什么以及谁拥有最佳上下文的能力。很难不依赖于领导者可能会发现自己身处其中的“信息泡沫”。一个伟大的领导者将能够卷起袖子，在实际工作中动手——而不是依赖每周的状态报告。

寻找这些品质来寻找技术专家的领导者:

用新信息改变想法。

可以尝试解决他们从未遇到过的问题。

不使用代理来表现。

问这些问题，找出最佳候选人:

你过去推荐过什么技术，现在不再推荐了？

你如何确保自己不会停留在信息泡沫中？

小心这些危险信号以避免误伤:

继续以他们一贯的方式做事。

没有一个小型委员会或越级对话和项目来从 ICs 获取真实数据。

3。信任团队，但可以打决胜局

好的副总裁是空中交通管制员。他们没有为所有的飞机规划路线，也没有给它们加油，也没有驾驶它们。但是当他们在一个关键的十字路口汇合时，控制器会告诉他们如何避免相撞，并重新规划最佳路线。他们大多让飞机随心所欲，但如果两架飞机即将相撞或不必要地燃烧燃料，他们毫无保留地打破平局并发号施令。

我特别珍视的一项技能是，能够看出什么时候决策不是零和的。有一个经典的练习，两个人被告知边吃橘子边谈判。两人都被告知，他们经营着制造救命疫苗的制药公司。(自从发明了这个练习，这个场景变得更加真实了。)给两个参与者一个预算。这个游戏的设计是为了让人们整天谈判而毫无进展，直到有人最终发现谈判者 A 需要果皮，而谈判者 B 需要果汁。他们可以分享。

工程推论:在 A 和 B 之间，你能两者都做吗，或者选择一个，然后依次选择另一个？通常这比花时间在分析上要快。

找这些素质找教练:

第一个问题总是:“你觉得怎么样？”

经常被称为教练，共鸣板，或魔鬼的倡导者。

代表们出人意料地做出重大决定。

问这些问题，找出最佳候选人:

当你团队中的两个成员意见不一致时，你如何帮助解决分歧？

你是通过什么方式进入团队的“信息流”的？

小心这些危险信号以避免误伤:

要么总是决定分歧，要么总是授权。不考虑上下文。

不在项目的信息流中，也就是说，不被团队信任来提供帮助。

感谢*Joshua Koppelman首先向我介绍了这个框架，感谢Mallorie Broadie*首先向我提出了正确的问题。对于问题， 在 Twitter 上打我 。

走进情感健身房——创始人的情感健身框架

原文：https://review.firstround.com/hit-the-emotional-gym-the-founders-framework-for-emotional-fitness

心理学博士埃米莉·安哈尔特 博士说:“我的使命一直是将那些过于复杂和晦涩的心理学概念用人们实际上可以理解的语言表达出来，并采取行动。”安哈尔特的推特游戏可能最能展示这种技巧，她能够用 280 个字符或更少的字符解开令人费解的心理学理论。

当她不在社交媒体上传授知识时，安哈尔特的努力更具体地针对创始人。她在硅谷长大，从小就对企业家的思想着迷。完成培训后，安哈尔特以研究企业家为职业，巩固了自己作为一名经验丰富的心理学家的地位，她花了十多年时间帮助高管和创始人解决他们的情绪问题。

这项工作很重要，也非常需要。面对长时间的工作，建立新公司的动荡的财务道路，以及做出关键决策的压力，创始人面临着一系列独特的心理健康挑战。他们经常在自信和自我怀疑之间走钢丝——对改变行业的坚定乐观，以及对自己没有能力实现这一目标的恐惧。“创始人会竭尽全力去做对公司来说必要的事情。但当涉及到履行对自己和心理健康的同样承诺时，他们往往止步不前，”安哈特说。

安哈尔特方法的核心是她坚信，如果创始人将关注自己的心理健康作为一种持续和积极的做法，这将在他们的公司中产生反响，打造更具弹性的创业公司，拥有更健康的文化和更快乐的员工。换句话说，当情绪健康的创始人坐在顶端时，强大的公司就形成了。

“这就是我所说的情绪健康:除了拥有良好的应对机制来应对焦虑、抑郁、自我怀疑和一系列完全不受你控制的曲线球，创始人还必须能够形成并维持良好的关系。安哈尔特说:“你必须能够与联合创始人、投资者和员工进行有效沟通。“研究表明 72%的企业家有心理健康问题——但我非常怀疑类似比例的创始人目前正在接受治疗。当创业公司内爆时，我们经常会看到未能做到这一点的后果，无论是因为有毒的工作文化、联合创始人冲突，还是根深蒂固的领导力挑战。”

安哈尔特方法的独特之处在于，它是由她作为治疗师和研究员以及作为创始人的经历形成的。作为 Coa 的联合创始人兼首席临床官，安哈尔特正在通过建立一个心理健康社区来扩大创始人最需要的工具，该社区提供由治疗师领导的小组课程(通常是面对面的，但现在是虚拟的)和治疗师匹配服务。

Dr. Emily Anhalt, Psy.D

“最近有人问我，‘现在你是创始人了，你对情绪健康的看法有什么变化？’我当然对它的艰难有了新的认识。“但我也深信它的重要性，”安哈尔特说。每周留出一个小时来关注你的情绪健康，可以释放出大量的时间，否则这些时间会花在那些潜移默化地让你离开工作的想法上。"

对于我们所有人来说，没有比这更好的时机来专心聆听安哈尔特长期以来所宣扬的东西了。一个创始人的道路总是铺着巨大的情感巨石，但现在尤其令人担忧。

在这次独家采访中，安哈尔特为创始人如何改善情绪健康提供了路线图。我们真正欣赏安哈尔特方法的地方在于，她将那些通常很模糊的主题固定在具体的框架和可获得的技巧中。除了令人信服地证明拨出时间——特别是在危机中———致力于情绪健康之外，她还利用自己的研究和与创始人的日常工作，进一步细分了情绪健康的七个具体特征，为什么它们对创始人很重要，以及一套锻炼这些肌肉的“练习”。

去情感健身房的理由:

“即使你没有生病，也并不意味着你的身体健康状况良好。你可能没有锻炼或健康饮食。安哈尔特说:“预防保健至关重要——当你增强体质时，你会变得更强壮，以后生病的可能性也更小。”

“情绪健康也差不多。许多人等到他们焦虑不安的时候才开始认真考虑采取行动。保持情绪健康是一种持续的、积极主动的做法，可以增强自我意识，积极影响人际关系，提高领导技能，防止精神和情绪健康问题。想想看，不要像去看医生，更像去健身房，”她说。

仅仅因为创始人没有日常恐慌症并不意味着他们情绪健康。

“新冠肺炎危机进一步说明了正在进行的情绪健康工作有多么重要。最近，我从创始人身上看到了超乎寻常的焦虑和压力。她说:“当然，我们谁也没想到会出现这种情况，但那些已经在改善自己情绪健康的人更有能力应对这种意外的动荡。”。“他们知道自己的诱因是什么，他们对逆境的健康和不健康的反应方式，以及如何寻求支持。”

如果事先没有优先考虑或不可能改善情绪健康，安哈尔特认识到，在地震危机中，现在开始可能会感觉难以承受。“但是，现在开始更深入地思考自己的情绪健康永远不会太晚，进行这种投资也从来没有像现在这样重要。她说:“虽然我确实想承认，准入和特权问题让这对于一些企业家来说更具挑战性，但我想推动每一位创始人认真审视这样一种观念，即他们现在‘没有时间’做这项工作，他们只需要‘度过’这场危机。

“我明白继续前进和保持专注的必要性，但我也知道，让创始人成功的东西也可能成为他们的绊脚石。无论是自主工作的能力，克服疲惫的能力，还是不让批评阻止你的能力，这些优势都可能很快成为导致你犯不必要的错误和错过重要观点的弱点。”

通过疲惫工作的能力可以让创始人从 A 点到 B 点，但这是不可持续的。不要等这种紧急情况过去——现在就开始你的自我保健。

当然，这不是我们第一次听到情绪健康和自我保健的重要性。但很多时候，对话停留在表面水平。创业者应该从哪里开始，以及他们应该特别关注什么，这些具体的“方法”往往很模糊。

在几年的时间里，安哈尔特通过对心理学家和企业家的 100 多次采访进行解释现象学分析，努力挖掘更深层次的内容，以确定到底是什么使创始人情绪健康。在分析了这些采访并按主题进行编码后，她将自己的发现提炼为七个特征:

自我意识

神入

愿意玩

好奇心

留意

弹性

有效沟通

其中一些特质，比如适应力和沟通能力，与创始人的成功以及最终的创业有着非常清晰的联系。其他人可能看起来更另类。“从提供更好的反馈，到减少防御性，再到在不确定时期保持冷静——大多数领导技能和情感成长领域都至少符合这七个特征中的一个。安哈特说:“大多数公司都有多个目标。“好消息是，你不需要总是单独处理它们。当你在其中任何一个方面努力时，其他方面自然会有所改善。”

自知

安哈特博士的定义是:情绪健康的领导者会自我反省。他们了解自己的触发因素和偏见，并不断检查自己。他们有耐心，有韧性，愿意面对他人的脆弱。他们可以忍受挫折，管理自己的情绪。他们明白他们对别人的感觉和他们自己有很大关系。

安哈尔特把自我意识放在首位是有原因的——虽然这可能是最难培养的特质，但也是最重要的。她说:“这是所有其他特质的基础，因为如果你不能反思自己的经历，以及它是否影响了你与他人的互动，那么列表中的其他特质就很难实现。”在这里，她提供了两个关于这一基础特质的具体要点:

从你自己开始，看看你在转移什么。

“有一种有趣的心理现象，我现在看到很多，叫做制度转移，”安哈特说。“当我们把对工作以外的东西的感觉放到工作场所时，就会发生制度转移，反之亦然。‬，现在尤其激烈。我们有很多感觉——但没有太多的控制力。当别人的情况更糟时，我们也会因为抱怨而感到内疚，所以我们的情绪无处可去。它们被伪装成其他更容易被接受的问题。对未来的恐惧变成了对你的团队不够努力的担忧。你和你的联合创始人的争吵可能来自于你家里发生的一些事情。我们不知道其中一些感觉可能完全是关于其他的东西。”

如果新的或比平常更糟糕的问题正在工作或家庭中出现，安哈尔特建议退后一步，想想还有什么可能在起作用。“花时间追溯你的感受的根源——以及你可能不公平地转移到别人身上的东西——是自我意识的一个重要组成部分，”她说。

在要求别人改变之前，先练习对自己负责。

如果可以的话，去接受治疗——尤其是如果“没什么问题”

安哈尔特还认为，获得外部支持是创始人更好地了解自己的旅程的核心部分，无论是作为领导者还是作为一个人。“开始一个冥想习惯，专注于你的瑜伽练习或每天写日记可以产生影响，我喜欢这些练习。而且，有时你还需要更深入地挖掘，以获得你需要的支持，”她说。"但是你不希望你的公司成为你未加工情感的总称。这就是治疗可以帮助你集中注意力的地方。”

安哈特是第一个承认治疗存在相当大障碍的人。“成本、保险和准入是巨大的障碍，”她说。"有色人种还面临着治疗师缺乏代表性的额外挑战."去年，First Round 自己为我们的年度创业状态报告所做的研究也强调了其他差距。虽然与 40 岁以上的创业者相比，40 岁以下的创业者更有可能求助于治疗师或精神病学家，但这种性别差异甚至更加明显，女性创业者求助于心理健康专家的可能性是男性创业者的三倍。

即使把接触的问题放在一边，许多人对仅仅是接受治疗的建议都会感到一种刺痛的不安。“世界上仍有一大群人甚至从未考虑过做类似治疗的事情。他们不认为自己有什么天生的“毛病”。我总是听到‘嗯，我没有抑郁’，或者‘我没有任何创伤’。这使得精神健康更加被污名化，被视为一种反应性的东西。她说:“我们需要将治疗的叙述从你只有在不舒服时才使用的东西转变为你主动做的促进健康的东西。

“创始人还经常说服自己，他们不值得在这方面得到支持，不管是因为他们的问题‘还不够糟糕’，还是因为他们相对优越的处境。尤其是在像这样的健康危机中，人们很容易想到，“有人濒临死亡或面临真正的经济困难，那么我是谁需要支持呢？”安哈尔特说:“去治疗的部分价值在于允许自己承认你的问题是重要和有效的作为一名创始人，照顾好自己尤为重要，因为你还要对这么多人负责。治疗提供了一个处理焦虑、沮丧和其他感觉的空间，这样它们就不会泄露到企业和员工身上。"

没有教练，就不能指望一名奥林匹克运动员发挥出自己的全部潜力。但出于某种原因，许多创始人认为他们应该能够在没有任何支持的情况下坚持下去，肩负起自己的情感负担。

神入

安哈特博士的定义是:情绪健康的领导者能够(也确实)经常设身处地为他人着想。他们认识到，他们对事物的感觉不一定是别人的感觉，即使很难，他们也努力做到感同身受。虽然他们有时必须做出单方面的决定，但他们会考虑这些决定会如何影响他人。

了解你的团队的感受。

“缺乏同理心在初创公司有各种各样的表现。例如，现在我认为许多创始人会说，‘哦，是的，你当然应该休假。我不会去度假，但你应该去。然后每个人都说，‘嗯，我真的应该吗？因为如果你不做，也许我们真的不该做。安哈特说。在这种情况下，运用同理心就是要认识到，创始人的情感构成通常与可能在初创公司工作的人非常不同。创始人是那些习惯于穿墙而过的人，有时会以牺牲自己的健康为代价。她说，我见过创始人面临的问题是，员工会说，‘很明显你想继续努力，但我们已经到了极限。’。

"作为一个创始人，当你了解你的团队 的时候，就更容易 感同身受。当我们处于危机中时，我们经常会忽略揭露他人可能正在经历的事情。克服这些盲点是培养同理心的关键。”

因为每个人的需求和优势都不一样，安哈尔特建议开展一项情绪健康调查来更全面地了解你的团队经历。“这项调查是一种简单的方法，可以确保相互支持是目前最重要的事情。公司里的每个人，包括创始人，都会填写一份问题清单，询问他们需要什么才能把工作做得最好。这些问题可能包括:

你觉得在家工作有多有效率？

你觉得你现在拥有成功所需的一切吗？

你认为在我们分开期间，我们在维护公司文化方面做得足够多了吗？

如果你有困难，你愿意来找我吗？

记得补充你的储备。

“一些创始人担心，如果他们表现出同理心，那么解决每个人的问题突然就成了他们的工作。但同理心并不意味着你的问题现在就是我的问题，也不意味着我必须改变这种感觉。这只意味着我现在和你在一起，”她说。

“感觉自己必须时时刻刻都感同身受也很常见。但是界限和同理心并不互相排斥。学会清楚自己能给别人提供什么，以及在任何特定时刻自己没有能力提供什么。”

感同身受不是一口无尽的井。预留时间补充。

“你怎么知道自己已经从情感银行账户透支了呢？安哈尔特说:“在你注意到它之前，你可能会在身体上感觉到它。“心理学上有个概念叫心身症，指的是情绪状态的身体表现。如果你感到昏昏欲睡，并且没有你习惯的精力，这可能是因为你的同理心在减少。换句话说，我们把问题储存在组织里。

愿意玩

安哈特博士的定义是:情绪健康的领导者理解并鼓励玩耍的重要性。玩耍激发自发性和创造性，是情感健康和人际凝聚力的重要组成部分。玩意味着尝试想法或概念，看看他们感觉如何。这意味着自由交流思想，达成共识。

根据安哈尔特的说法，这是创始人目前最纠结的特质之一。“在‘正常时期’，玩耍对于创造一个安全的空间至关重要，在这里人们觉得他们可以提出新的想法，而不会被评判或嘲笑。当我们处于危机最严重的时候，我们似乎时间紧迫，需要全神贯注而不分心。但在这样的时期，玩耍实际上要重要十倍，”她说。

我们天生的轻浮和贪玩的能力会因为我们的焦虑、警惕和疏远而降低。我们觉得彼此联系更少了。激发创造力和增加快乐是创始人当前使命的核心部分。

像所有其他特质一样，参与的意愿始于顶端。“许多创始人真的很简朴，因为他们对自己的工作如此认真，他们忘记了他们的工作中也有轻松、愚蠢和轻浮其实也没什么，而且真的很重要，”她说。

“可以简单到用一个破冰游戏开始你的会议。做一个虚拟旅游每个人的家，MTV 婴儿床的风格。组织一次网上寻宝游戏。现在有这么多有创意的想法。”(当我们与安哈尔特聊天时，我们承认我们停下来给她讲述了第一轮内部虚拟烹饪比赛的故事，这让我们的采访暂时偏离了主题，变成了关于大蒜的力量和 Instagram 照片电镀的挑战。毫不奇怪，她指出了潜在的魔法在起作用，把我们带回了正题。她告诉我们，“我们谈论这个话题，嘲笑大蒜，这一事实证明，在一家公司投资玩乐真的很重要，因为它转移了人们对可能会发生或可能不会发生的事情的强烈焦虑的部分注意力和精力。”)

好奇心

安哈尔特博士的定义:情绪健康的领导者理解并容忍他们希望是真的和是真的之间的差异，他们养成了提问和好奇的习惯，即使这些问题的答案令人不舒服。

好奇心是驱动企业家精神的核心——相信你可以用独特的解决方案解决问题，并在现状上创新。建立一家公司依赖于对测试不同假设的好奇心和不断迭代。

安哈尔特说:“这可能出乎意料，但我总是将这一特点与反馈联系起来。”。“好奇心经常被框定为这种单独的探索。我对这个很好奇，所以我要研究这个，读那个，‘等等。但我也认为好奇心是抵消防御性的最好技能。当有人带着建设性的反馈来找我们时，我们的第一反应往往是为自己辩护或解释他们为什么会错。相反，如果我们变得好奇，问一些问题，比如‘能多告诉我一些吗？’或者‘下次我能做些什么不一样的事？’我们避免这种防御反射，并向成长敞开心扉。"

好奇心的核心是理解你通过自己经历的特定镜头来看世界。通过让别人分享他们的观点，你收集了更多的数据点，并对事实有了更准确的看法。

为了获得持续的反馈，更全面地了解你周围的人在看什么，她建议培养你的倾听技巧。以下是安哈尔特多年来作为治疗师与客户打交道时总结出的一些技巧:

记住，你不必总是用语言来表示你在听——点头和面部表情通常也同样有效。

与其专注于你接下来要说的话，不如专注于对话。

允许停顿和沉默，这样说话者可以思考他们在说什么，并加以扩展。一个人说的第一句话往往不是他们真正想让你知道的。

不要觉得必须马上解决问题或给出建议。当有疑问时，问说话者需要什么——是安慰、解决方案还是他们只是想发泄。

留意

安哈特博士的定义是:情绪健康的领导者能够忍受和处理不舒服的事情。他们能够进行艰难的对话，对令人不快的信息保持透明，分享复杂的反馈，并耐心等待问题的解决，直到问题得到充分考虑。

对安哈尔特来说，正念就是让自己不舒服的时候变得舒服——而第一步是了解自己如何应对不舒服。“有些创始人在不舒服的时候会责怪其他人。有些人变得内向，对自己非常失望。她说:“了解你对不适的反应会给你更大的力量去改变那种对你不利的反应。

安哈尔特把加强正念比作瑜伽练习，包括保持你的身体，并摆出可能在那一刻感到不舒服的姿势。“如果你纯粹是为了摆脱不适而做出决定或采取行动，花点时间思考一下这种不适是否真的如此难以忍受。陪它坐一会儿，深呼吸，向自己证明你能处理好。她说:“你不需要打破每次沉默，立即解决每个问题，或者避免艰难的对话。

除了鼓励创始人进行瑜伽或冥想练习来继续锻炼这种宽容的肌肉，她还强调了自我护理的重要性。“现在，在不确定性、焦虑和压力增加的情况下，我们更倾向于不坚持自我保健和健康的习惯，因为我们认为，‘我应该休息一下。’但现在比以往任何时候都更重要的是，你要专注于那些仪式。"

时局艰难时，首先要做的事情之一就是照顾好自己，但如果你想领导和帮助他人度过艰难时期，你需要先戴上自己的氧气罩。

安哈尔特推荐了四种具体策略:

反思一件你对自己过于苛刻的事情。原谅自己。

想一件本周人们可以为支持你而做的小事。自讨苦吃。

写下你欣赏三个你爱的人的地方。发给他们。

安排一个“焦虑时间”在你的日历上划出一个时间段，在这段时间里，你想怎么担心就怎么担心。

最后一个给我们留下了特别深刻的印象。安哈尔特说:“这听起来有点老套，但如果你安排时间去担心，这意味着你能够在一天的剩余时间里更加专注，而不是不断被焦虑的浪潮所淹没，焦虑的浪潮会影响你与他人的互动。”“当你发现自己变得焦虑时，也许会在凌晨 2:00 在床上辗转反侧，轻轻地对自己说，‘这不是我现在的问题，这是‘下午 6:00 我的’问题。到时候我会担心的。"

“在治疗中，我们称之为‘框架’，它是提供可靠结构的任何东西，比如同时开始和结束，以及每周都在同一个房间。她说:“当我们相信框架的稳定性时，我们就更容易解开情感自我中混乱但重要的部分。

这种技巧有助于管理她所谓的“预期创伤”，这是她最近经常看到的。“对未来的场景规划和思考你的公司在六个月后可能会是什么样子，与试图找出如何处理与尚未发生的事情相关的情绪是不同的，”她说。“这与问‘如果我们今年的预计收入减半，我的现金跑道是什么？’是不同的以及‘如果我的公司在六个月后倒闭，我该如何应对？’

作为一名创始人，你经常犯这样的错误:让自己陷入明天的担忧，而不是处理好当下的挑战。你不必要地承受未来的痛苦。

“创始人通常会这么做，因为潜意识里，他们认为这会让自己准备得更充分。焦虑的目的是让我们觉得如果事情发生了，我们能够处理好。但尤其是现在，有太多的不确定性，所以我们没有能力知道会发生什么。安哈尔特说:“它让人们陷入一种没有实际用处的混乱状态。

"处理当下真实的情绪是你的工作。她说:“如果你更专注于你目前正在经历的事情，那么你就能开始着手解决你面临的问题，而不是把它们推开，直到它们变成你甚至看不到的完全无法克服的局面。

“这是关于信任未来的你——一个比现在的你更有能力、更有经验和智慧去解决问题的你。我喜欢一句抓住了这个想法的名言:“T4，你只能看到你的车灯那么远，但你仍然可以这样走完整个旅程。”相信有一个版本的你会更有资格处理任何现在让你焦虑的潜在未来情景。"

弹性

安哈尔特博士的定义是:情绪健康的领导者知道从失败中学到的要比成功多，他们能在困难时期振作起来，并能接受困难的反馈。他们对成长的渴望确实大于他们对避免批评或失败的渴望。他们很灵活，能很快适应。

谈到初创公司，我们一次又一次地看到，适应性和弹性最强的公司才能生存。与大多数职业相比，创始人之旅将以无数种方式对你的适应能力进行压力测试——直面公司令人沮丧的成功几率、打造产品过程中的曲折以及许多远非你所能控制的因素(比如全球疫情)。

但是那些有强烈自我意识的人不太可能被淘汰。安哈尔特强调了依靠你的其他创始人和企业家网络的重要性。“创始人栖木可以是孤独的，它可以极大地帮助你与你的创始人同事保持联系，见证他们如何应对自己的挑战，调整自己的情绪，以激励你前进，”她说。

安哈尔特还推荐了另一个你可以自己做的策略——为自己建立一个自尊档案(并鼓励你的团队也这样做)。“在一家初创公司，通常每一个完成的目标也是十个目标的开始。但是，如果你从来没有停下来庆祝成就，那就很难鼓起动力，总是推动下一个目标，写下或截屏你从投资者、客户或同事那里收到的每一条积极反馈，并把它放在一个文件夹里，当你自信不足时可以看看。她说:“你还可以建立一个团队自尊档案，分享对团队和团队工作的赞扬。

除了利用过去的赞扬和成功，安哈尔特鼓励你和你内心苛刻的批评者顶嘴。“当你听到自我怀疑悄然而至时，召唤你健康的自己说，‘这不是全部的故事。’提醒自己正在做的有价值、有影响力的工作。"

不要让说你不够好的声音成为舞台上唯一的声音。

有效沟通

安哈特博士的定义是:情绪健康的领导者能够用语言表达他们的需求和期望。他们能够以积极、持续的方式讨论问题。他们可以平衡灵活性与维护他们的权威和适当的界限。

我们这些不习惯远程工作的人正感受到彻底改变我们在办公室使用的沟通习惯的挑战。“现在，反馈尤其重要。你需要非常清楚人们在哪些方面做得很好，以及他们可能在哪些方面有所增长。你得不到通常当你在大厅里走过人们时说“哦，嘿，干得好”时会得到的反馈。“如果你还没有，在 Slack 上建立一个#感谢或#表扬频道，发布积极的反馈和大声疾呼，让全公司都能看到。

在她自己的公司内，安哈尔特和她的联合创始人已经开始使用他们所谓的“remojis ”,这种方法更有利于远程交流，人们经常会感觉五音不全。“选择代表难以表达的情绪的表情符号，比如‘我对此感到不高兴，但需要时间思考’，‘我完全支持你，我支持你’或者‘我们已经用尽了我们可以通过 Slack 谈论这个问题的方式，让我们离线吧。’下面是安哈尔特和她的联合创始人使用的一些雷莫吉的例子:

当谈到处理彻底的冲突时，比如当你和你的联合创始人或一位高层领导不能就一项决定达成一致时，安哈尔特建议你们再次进行争论，但要交换立场。在与创业者的合作中，她从几个不同的方面看到了这种帮助:

这种实践放松了对“正确”的执着。

帮助你更好地理解他人的观点。

揭示了新的观点，这可能会使最佳选择更加清晰。

把所有东西绑在一起:情感契合的公司

对安哈特来说，创始人的情绪健康是一切的开始。“这将在整个公司引起反响，让在那里工作的每个人和使用该产品的每个人都感觉更好。她说:“人们不仅会把你视为理解公司文化的创始人，而且你的信念会在你不知不觉中渗透到你的选择中。

“在硅谷，文化和社区在很大程度上植根于科技行业，更多情感契合的创始人的出现将对社会产生巨大的连锁反应。从事科技行业的年轻人正在向现任首席执行官和创始人学习如何合作和领导。安哈尔特说:“如果他们在一个教会他们如何沟通、透明和富有同情心的环境中工作，当他们成为下一代创始人时，他们会学到这些经验。

这就好比父母的情绪健康会如何剧烈地影响孩子的情绪健康。父母对自己做得越多，对孩子越好。

虽然当感觉天要塌下来时，关注这些情绪健康技能似乎尤为迫切，但这些建议不仅仅在危机时刻有价值。建立这些健康的创始人习惯将会影响你作为一个创始人的成功，以及你的公司在当前动荡之后的成功。

“那些刚刚第一次试图关注自己心理健康的人，面临着度过危机的巨大挑战。但是现在开始整合这些新习惯还为时不晚，”安哈特说。“我开始思考这场震撼世界的危机的一种方式是，它正在用新雪覆盖我们的社会，这意味着我们都有机会创造新的轨迹——我们如何对待彼此、地球和我们自己的新轨迹。例如，我希望有一个世界，在那里我们被教导和支持去深入思考我们的想法和感受我们的感受——甚至是那些混乱的感受。你想创作什么样的新曲目？”

如果你有兴趣了解更多关于情绪健康的知识，安哈尔特博士的初创公司 Coa 现在为创始人和治疗师牵线搭桥服务提供免费的在线情绪健康课程。在 了解更多 www.joincoa.com

LinkedIn、Wealthfront 和易贝的 A/B 测试如何让我成为一名更好的经理

原文：https://review.firstround.com/how-a-b-testing-at-linkedin-wealthfront-and-ebay-made-me-a-better-manager

在他的职业生涯中， Instacart 产品副总裁 Elliot Shmukler 见证了许多行业中人与产品的相互作用。例如，这位前 Wealthfront 和 Linkedin 产品负责人知道，在金钱和职业方面让人们侧身的很多东西都涉及情感。他也看到了同样的动力在发挥作用，因为产品经理做出决策来追求创意，本质上是他们在初创公司的货币。将不同的产品管理风格与不断缩小的发布窗口和压力结合起来。这就是为什么 Shmukler 支持 A/B 测试，不仅将其作为一种合理的产品开发实践，而且作为一种有效的管理工具。

在易贝的时候，什姆克勒率先使用 A/B 测试来改善易贝的搜索体验，并帮助推出了易贝快递，这是当时最大的产品赌注。在 LinkedIn 时，他领导着一个 15 人的产品团队，负责 LinkedIn 近一半的页面浏览量。在担任 Wealthfront 的产品副总裁时，Shmukler 不仅帮助这家初创公司的客户资产从 1.5 亿美元增长到 30 亿美元，还推出了直接指数、单一股票多样化服务及其首个移动应用程序。在他的职业生涯中，他学会了为他的产品和团队提取 A/B 测试的全部好处。

在这次采访中，Shmukler 展示了他为什么使用 A/B 测试作为管理框架，说明了它如何不仅加速决策，而且赋予团队决策的权力。他概述了该框架的优势和挑战，以及如何实现和扩展它。任何产品或增长领导者都将从他的数据驱动的产品和团队管理方法中学习。

两个决定的故事

任何管理框架的核心都是做出更好决策的目标。随着人们自然地被更好的不同组合所吸引——更快、更高质量、更便宜等等。—他们忽视了对公司决策的独特类型的细致观察。在一封致股东的年度信中，亚马逊首席执行官杰夫·贝索斯谈到了两种决策:不可逆的(第一种)和可变的(第二种)。以下是他对他们的描述:

第一类决策:“有些决策是重要的、不可逆转的或几乎不可逆转的——单行道——这些决策必须有条不紊地、小心翼翼地、缓慢地、经过深思熟虑和磋商后做出。如果你穿过去，不喜欢你在另一边看到的东西，你就无法回到你之前的地方。”

第二类决策:“但大多数决策不是这样的——它们是可变的、可逆的——它们是双向的。如果你做了一个次优的第二类决定，你不需要忍受那么长时间的后果。你可以重新开门，然后回去。第二类决策可以也应该由高判断力的个人或小团队迅速做出。”

随着公司的成长，有一种趋势是将第一类决策过程广泛应用于每一个选择，包括第二类决策。套用贝佐斯的话来说，其结果是缓慢和欠考虑的风险规避，导致实验失败和发明减少。他认为，如果不加区别地应用第二类决策，大多数公司将在变大之前灭绝，因为它们使用了一个轻量级的过程来进行不可逆的选择。

Shmukler 认为，通用 A/B 测试是一种理想的方式，可以让组织专注于使用第二类决策来进行大多数选择。他说，“在传统意义上，A/B 测试是关于拥有至少两个版本的产品:一个 A 版本，通常是最初的实现或控制，和一个 B 版本，你认为它可能更好，”Shmukler 说。“因此，当 A/B 测试应用于第二类管理决策时，很容易就能像贝佐斯建议的那样通过这道门返回，只需关闭 B，返回 A。当需要第一类决策时，通用 A/B 测试甚至可能会突出显示出来。如果你在想出一个测试方向或感觉的方法时遇到了很大的困难，你将无法在没有后果的情况下回滚测试，你可能正在处理第 1 类决策。”

虽然贝佐斯警告说，亚马逊的掌舵人会做出“一刀切”的决策，但什姆克勒在早期创业公司中看到了类似的陷阱，特别是在产品管理职能方面。项目经理作为其产品的首席执行官的概念是众所周知的，但当涉及到决策时，这是一个真正的事实。运送产品的道路需要敏锐的能力，在途中专业地甄别不同类型的决策。让事情变得复杂的是，产品经理自然会把他们自己的管理风格带到他们如何做出决策。

Elliot Shmukler

A/B 测试作为管理框架的案例

在他职业生涯的早期，什姆克勒共同创立了松巴萨媒体，他最终将这家媒体卖给了【About.com】T4。正是在他的初创公司，他第一次注意到两种不同的产品管理决策风格:远见者的方式和数据驱动的项目管理。“有远见的产品经理阅读茶叶，更多地根据直觉做出决定，而数据驱动的项目经理使用实验和分析来做出决定，”他说，“有许多有效的决策框架,但我想使用一个既能为产品提供最佳选择，又能鼓励我的产品经理采用固有的不同方法进行思考的框架。”

对于有远见的项目经理来说，当他们知道某样东西有效并想把它带给世界其他地方时，就会产生很多力量。什姆克勒承认，他所认识的许多有远见的项目经理已经或正在成为创始人或首席执行官，因为他们坚信要把与个人相关的事情规模化。”雷德·霍夫曼创建了 LinkedIn，以反映他如何处理职业关系网，以及他对职业关系网应该如何在网上运作的愿景。显然，这个产品已经发展了很多年，但是这个网站仍然在很大程度上忠实于他最初的设想，这是正确的。

数据驱动型项目经理有条不紊地发展自己的洞察力，在做决定前不那么固执。“我会用这句话来形容这些产品经理:'[强烈的观点，微弱的观点【T1]。”数据驱动型项目经理的立场与其说来自他们的生活方式，不如说来自他们对新数据的观察和收集。“随着更多信息的到来，他们更有可能提炼这些见解，”什姆克勒说。给这些类型的经前综合症起一个可识别的名字更具挑战性，因为数据在最前面。但你会发现他们在成长型团队中工作，并被数据已经占据重要地位的角色所吸引。"](http://bobsutton.typepad.com/my_weblog/2006/07/strong_opinions.html "null")

鉴于这些截然不同的风格，作为一名领导者，协调这些不同的产品管理方法可能是一个挑战。对于产品负责人来说，这个场景可能听起来很熟悉:一个有远见的项目经理说，“我们需要做 x。”然后，一个数据驱动的项目经理回应。“不，X 错了。没用的。Shmukler 无数次面临这种情况，随着他的团队不断壮大，每天都是如此。什姆克勒说:“这很耗精力，而且很难在不偏袒任何一方的情况下解决。”。“与其给出结论，不如测试这两种理论，让数据来作出判断。乍一看，这种方法似乎更有利于数据驱动的人，但它使每个项目经理都能够推动想法向前发展。他们独立学习，而不是觉得有人替他们做了决定。”

你的团队无疑更好地拥有多元化的思维，但当紧张情绪上升时会触发安全阀。

为了说明其简单的有效性，Shmukler 将 A/B 测试作为一种管理实践进行了应用。“一群有远见的项目经理想要改变我们谈论公司的方式，特别是我们主页上的语言。他说:“更受指标驱动的项目经理表示，他们之前已经进行过这些实验，这对注册没有影响。为了解决这种情况，必须有人决定是否要安排时间和人员进行测试。”。不管怎样，有人会认为你做了一个错误的决定。有远见的项目经理会说你太受数据驱动，没有立足于更大的目标，而数据驱动的项目经理会说这是浪费时间。通用 A/B 测试解决了这个问题，因为不需要做出这样的决定。相反，有一种理解是，来自可信团队的任何想法都将以轻量级的方式进行测试。结果——而不是一个单一的仲裁者——决定了想法是否应该继续下去。”

在这种情况下，Shmukler 要求团队合作，将理论付诸试验，以衡量影响。“有远见的项目经理为主页编写新内容，数据驱动的项目经理负责构建实验。他说:“我们花了一两天的时间来实施，用了一个多月的时间来收集数据，所有测试的结果都在仪表板上公开，整个公司都可以访问。两个阵营都很高兴:数据驱动的项目经理可以使用数据进行实验并确定结果，而有远见的项目经理可以在那里得到他们的想法。在这个具体案例中，新的主页语言并没有产生重大影响。没有不愉快的感觉。有远见的项目经理重新调整并重新引导他们的精力到新的、不同的想法上。"

通用 A/B 测试还允许 Shmukler 对多个产品创意说“是”——唯一的限制是它们需要经过测试。Shmukler 说:“这是一个很好的方法来实现第二类决策过程，并防止团队不必要地陷入第一类方法的困境。”。“这不仅有助于团队避开贝佐斯提到的‘一刀切’的陷阱，还增加了整个组织的实验、自主和学习。最重要的是，它培养了聪明但与众不同的项目经理们的好感，他们希望尝试自己的想法。”

无论哪个想法胜出，项目经理之间都不会有太多冲突，因为结果来自权威测试，而不是权威。关键是，这是快速完成的，而且对每个人都是透明的。这里总结了这种方法的优点和挑战:

利益

自主。“我发现以这种方式管理公司非常有价值的一点是，不管职位高低或任期长短，每个人基本上都可以将自己的想法付诸实践。作为一名经理，我不太像一个独裁者，而更像一个仲裁者，介入只是为了帮助完善未来的想法。”

降低风险。“一旦有了快速运行测试的工具，公司承担的实验成本就很低，但做实验的行为降低了整体风险。如果一个想法是不好的——或者有潜在危害的——我们会很快知道，不会继续这个想法。如果这是一个好主意，可能会有未经测试就不会发现的好处。”

员工敬业度。“这种方法让我团队中的产品经理非常高兴，因为他们知道有一个渠道可以让他们的想法传播出去，并证明他们的想法是可行的。他们告诉我，他们学习和发展的速度更快，因为他们可以尝试许多想法，并从结果中学习。”

改变动作，不改变风格。“这个系统允许数据驱动的项目经理理性地评估想法，并让有远见的项目经理通过更快地“体验”他们的更多想法来更快地磨练他们的直觉。它拥抱——而不是改变——他们的风格。”

挑战

用户样本量。“在最开始，创业公司需要更多地以愿景模式运营。为了有效地运行这个系统，你需要一点牵引力和一些用户基础。没有无懈可击的经验法则，但是如果你试图测试你的用户采取的特定行动——注册、点击按钮或分享帖子——你可能希望每周至少有数百人采取该行动。理想情况下，为了更快地得到结果，您要进行成千上万的测试，并同时运行多个测试。当然，那些将数百万用户投入到实验中的公司在利用这些方法方面具有显著优势。”

遗留决策方法。“在我的一份工作中，我的公司不知道 A/B 测试。相反，他们要求每个人准备一份详细的财务和影响分析，说明每个想法将如何推动进展。对我来说，这是一个扼杀想法和制造带有大量假设的模型的万全之策。但一些公司仍然采取这种方式。”

度量的文化，但不是围绕实验。“我曾在一家公司工作，该公司非常擅长每天监控其业务指标，但不进行 A/B 测试或小型实验。它相信这些高级指标，但当事情变糟时，它无法快速隔离问题。有一次，它发布了七个版本——都没有经过 A/B 测试——却出现了一个重大问题。团队不得不回滚大部分更改，以便进行 A/B 测试并找到问题。”

提前得到垂头丧气的同事关于被压扁想法的抱怨。很容易测试。很快你就会有一打 A/B 测试在运行。

如何实施和扩展 A/B 测试

多年来，Shmukler 听到了所有关于实现 A/B 测试的反对意见，不仅仅是为了产品开发，而是作为一种管理工具。“对于成长型和后期公司来说，几乎总是会出现危机。“在大范围内，人们会陷入自己的方式，仅仅从理论上很难说服他们，”他说，“但对于初创公司来说，抗议总是围绕着时间和成本。我曾在一家初创公司使用过这个系统，当时公司只有 20 名员工，当员工数量超过 100 人时，我几乎没有对它进行改造。

Shmukler 在大公司和初创公司都工作过，他发现，无论规模大小，这种测试框架对启动实验产生的摩擦都很小，因为它不会拖累时间或成本。方法如下:

投资一个轻量级实验工具。根据 Shmukler 的经验，只需要少数几个工程师就可以完成工具和仪表板的初始构建，以运行、监控和评估 A/B 测试。“大多数从未这样做过的人认为所需的资源比他们实际需要的要多。不到一个月的时间，初创公司就可以实现 A/B 测试的自动化。经前综合症可以很快得到结果，不需要做很多工作。如果他们想挖掘数据，他们可以，但他们不必这样做，因为大部分核心评估已经为他们完成了，”Shmukler 说。

如果您没有工程带宽或技能，有许多工具可供使用。Shmukler 说:“如果你使用像优化这样的工具，你可能甚至不需要写任何代码来启用 A/B 测试。“它会为您处理一切:测试、数据收集和评估。当然，您必须构建不同的特性，但这必须在任何模型中完成。如果你使用 A/B 测试工具，对你来说几乎没有额外的工作。可能会有一些成本，但通常早期创业公司都有免费增值选项。当你考虑到这将帮助你做出正确的产品决策时，这是一项值得的投资和调整你的团队。从长远来看，盲目推出新版本总是需要更长的时间。”

如果你仍然不相信，Shmukler 会进一步细分，“实际上，你所做的就是选择一个用户，抛硬币，把他们放在 A 组或 B 组。根据这种关联，你可以向用户展示不同的页面，或者让他们进入不同的流程，”他说，“一开始，你可以快速开发一些简单的东西。开始实验吧。继续收集和测试数据——针对您的产品所发生的一切。”

**把测试的障碍减少到一个决定。**让 A/B 测试成为一种普遍做法意味着让每个实验都成为一个简单、即时的选择。“启动测试的摩擦应该尽可能低。本质上，您希望唯一的障碍就是决定进行测试。在那之后，系统将基本上运行并评估这一切，”Shmukler 说。“归根结底就是建立伟大的框架。对于工程师来说，你需要一个框架，在这个框架中启动一个测试非常容易——也许只需要几行代码就可以创建一个新的实验。对于其他人来说，这就是你需要的，本质上，一个自动评估测试的内部仪表板。”

Shmukler 建议产品团队使用能够自动识别新实验何时启动的仪表盘。他描述了他过去建造的一个:“它让你为实验选择一个目标。然后，基于这一目标，它显示了该实验中您应该关注的所有指标，”Shmukler 说。然后，它会立即评估数据，并给出简单的红色或绿色信号，以指示该更改是应该转出还是回滚。如果没有足够的数据，它会给出一个中性的指示，建议测试应该继续运行。这就是您想要的简单性和自动化水平。你不应该觉得你在实验的每一步都要付出代价。”

理清测试之间的相互作用。与任何系统一样，它很容易大规模崩溃。“在 LinkedIn，我们最终注意到了实验之间的互动。例如，注册流程和个人资料页面上的测试可能会影响对方的结果。这变得很难解开，”什姆克勒说。“如果存在有问题的交互，使用统计方法提醒您的仪表板。它应该允许您选择关闭其中一个实验，并评估您剩余的测试。如果您在测试前就预料到了问题，可以考虑使用不同的选择标准将特定用户引入实验，以完全避免这类交互。”

在 LinkedIn，Shmukler 和他的团队使用复杂的选择标准来避免实验之间的互动。“我们会从没有参加过其他实验的用户中进行选择，或者对他们进行细分，以确保一个细分市场一次只出现在一个实验中。他说:“你最终不得不建立更复杂的程序来挑选某人参加实验，然后随着时间的推移对实验进行评估。

随着并发实验的复杂性增加，仪表板必须变得更容易解释。“最好的仪表板是简单的仪表板——它给出指示性的绿色或红色信号——但你仍然必须阅读结果。Shmukler 说:“你可能想进行更长时间的 red 实验，以收集和解释更多的数据。“但是随着规模的扩大，您希望发生的解释越来越少，因为您将在一个更大的团队中分发这些信息。每个人提取相同解释的可能性降低。所以，让你的仪表盘看起来不那么傻，这样它就能给任何人一个完整的、相同的画面。”

**了解你的实验的广泛影响。**随着工具本身的完善，有远见的和数据驱动的项目经理都会越来越信任 A/B 测试。“大多数 A/B 测试会告诉你这个实验是好主意还是坏主意。下一步是开发一个仪表板，显示实验对整个产品或整个公司的关键指标的影响。“测试并不总是显而易见。例如，你可能会优化注册流程的一小部分，并在完成这一步后看到 10%的提升，但这并不一定意味着注册人数会增加 10%，因为不是每个用户都会遇到这一步。”

每个产品团队的 A/B 测试路线图都应该深化测试软件将实验结果转化为顶级影响的能力。“这将有助于你了解作为一个单位和组织，顶级数字会带来什么。此外，它帮助人们更好地选择实验，将它们植根于公司的环境中。重要的是要知道是整个产品赢了 10%，还是只是产品的一个小角落。通过反映一个实验对业务指标的影响，希望能建立每个团队对这些实验的意识，使它们运行起来更有意义。”

把这一切联系在一起

许多初创公司都明白 A/B 测试作为一种开发产品的工具的价值，但它也是一种更好地开发产品团队的内置机制。通用的 A/B 测试不仅解决了不同产品经理类型之间的紧张关系，同时也给了他们自主权和对他们个人风格的认可。即使创业公司面临小样本和替代系统的挑战，投资一个轻量级的实验工具总是值得的。随着公司和实验数量的增长，测试软件也必须增长——它必须采用更简单的信号，以便任何员工都可以理解大局。

“A/B 测试不仅仅提高了产品的速度——它对团队也是如此。使用通用 A/B 测试作为管理工具向各种各样的项目经理传达了一个信息:经过智能测试的想法将上升到顶端，不管是谁想到的，”Shmukler 说。“他们说去得快，独自去。要走得远，就一起走。这个系统让你既有雄心又有自主权。大多数人都希望在工作中两者兼得，每个人都希望看到自己的想法变成现实。”

Backcountry 的支持代表如何走得更远，并被邀请参加他们客户的婚礼

原文：https://review.firstround.com/how-backcountrys-support-reps-go-the-extra-mile-and-get-invited-to-their-customers-weddings

想象一下这样的网上购物体验:你不用自己去筛选成千上万的商品，而是由一位体贴入微的客服代表亲自指导，他会预测你的每一个需求。她以一种令人难以置信的真实方式与你联系，打造了一种真正的联系，并留下了如此深刻的印象，以至于多年后，她出现在你婚礼的邀请名单上。

对于在线户外装备和服装公司来说，这种强烈的个人化和关系驱动的体验不是幻想，而是他们服务客户和建立业务的方法的标志。

事实上，许多 齿轮头(对他们代表的亲切称呼)被邀请参加他们客户的婚礼。他们还会定期与现实生活中的顾客见面，一起去骑马、滑雪或在野外爬山。一些高层管理人员飞到穷乡僻壤的帕克市办公室，就是为了亲自见他们的齿轮头。有一次，一群穷乡僻壤的顾客聚在一起，为他们的齿轮爱好者准备了一次特柳赖德滑雪之旅，这是一个惊喜。

在一键发货、自动聊天机器人和长期占用客户支持电话的时代，这些深厚的联系和线下联系令人印象深刻。Gearhead 计划的大部分功劳归于 Backcountry 的销售和客户服务副总裁 Chris Purkey。

17 岁时，在找到一份为吉他中心打电话的工作后，珀基第一次涉足客服中心。尽管他当时并不知道，但这开启了他近 20 年的职业生涯，主要是在专业零售领域与客户建立联系。在经历了从 120 名销售代表发展到 700 多名销售代表的晋升之后，他在加入 Backcountry 之前，继续负责这家音乐零售商的培训、开发和在线销售。

在此期间，Purkey 见证了零售业名副其实的巨变，从邮购目录的衰落到亚马逊等数字巨头的崛起。在行业风向转变和互联网交易越来越非人性化的背景下，他成功打造了一种差异化和高度个性化的客户服务体验，帮助穷乡僻壤脱颖而出。

在这次独家采访中，Purkey 更深入地挖掘了 Gearhead 模型背后的哲学，介绍了培训、工具和指标，这些加起来就是一种能引起客户强烈共鸣的方法。他详细介绍了初创公司需要采取的步骤，以便以令人难以置信的人性化方式提供高水平的礼宾服务，为那些无法与更成熟的竞争规模相匹配的人提供不同的成功之路。

GEARHEAD 之路:用专业打规模之旅

虽然齿轮头从一开始就是穷乡僻壤组织的重要组成部分，但在 Purkey 的指导下，这个项目已经发生了显著的变化。

Gearhead 标签源于 Backcountry 的早期，创始人于 1996 年开始在车库里出售雪崩装备，并雇佣其他装备爱好者来帮忙。从那以后，Gearheads 一直是 Backcountry 销售产品的全能专家；有些人曾经是职业运动员，甚至是奥运选手，但所有人都对户外运动充满热情，无论是在犹他州国家公园的小径上行走，还是一年中有 100 多天在滑雪。

但在 Purkey 五年前加入 Backcountry 之前，Gearhead 项目与任何其他客户服务部门没有太大区别。销售代表的团队在旺季时最多时有 200 人左右，他们只需回复来电和聊天，每年处理近 60 万个客户联系，占公司收入的 13%左右。

由于 Purkey 的努力，Backcountry 通过转向主动建立有意义的联系的模式，将服务和销售结合起来，并取得了回报。该团队最忙的时候有 500 多人，今年处理了超过350 万个客户联系，，每个齿轮头管理多达 4，000 个专门的客户关系，有望贡献大约 30%的公司收入。

Chris Purkey, Backcountry’s VP of Sales and Customer Service.

但是，是什么引发了这种向更主动、更个性化的方法的演变呢？正如珀基所说，这是一个硅谷创业公司并不陌生的故事:一个小型、斗志昂扬、以使命为导向的运营，努力击败一个庞然大物。

“无论你是刚刚起步，还是已经站稳脚跟，但确实是小众的，与这些巨头竞争是一个令人生畏的可怕想法，”珀基说。“在我的零售世界里，是亚马逊。他们现在正在吃每个人的短裤。他们通过再投资他们所有的过剩资本和利用巨大的规模来获得低成本、低价格和大规模选择，这是无与伦比的。所以我们不能以这种方式竞争——为了赢得胜利并完成我们将人们与他们的激情联系起来的使命，我们必须建立一种完全不同的体验。”

对于穷乡僻壤，这意味着重温一些基本原则。

“在 21 世纪初，包括美国在内的许多在线零售商都有这样一种假设，即如果他们能够创造出完美、便捷的购物体验，那么他们就根本不需要与顾客交谈。但对我们来说，这被证明是一个错误的前提。在穷乡僻壤，我们看到了这种差距:实体商店已经过时，不方便，交易性强，但网上购物也下降了，”珀基说。“涉猎数千种产品的非个人化和压倒性的体验导致了选择的瘫痪。对我们来说，在今天的时代，方便和速度是最重要的。他说:“顾客真正渴望的是人际关系和个性化体验。

“我们已经知道我们的回头客使用 Gearheads 购物，但催化剂意识到我们有独特的能力提供由个人激情驱动的互动，而亚马逊等地方则没有。当你为一次为期数周的穷乡僻壤之旅准备好一个完整的背包时，这是一次情绪化和复杂的购买。因此，来自有类似热情的倡导者的专家指导和监管是我们的秘密武器，”珀基说。

你不可能在亚马逊这样的公司的游戏中打败他们。通过专业和真实的服务，而不是规模，走出一条自己的路。

“无论是通过品牌故事、探索驱动的购买，还是个性化的白手套服务，都有很多方法可以提升客户体验。我们的下一步是弄清楚如何利用 Gearhead 的独特专业知识，并将其转化为在线和离线。他说:“我们的管理团队知道还有更多事情需要解决，而我的工作就是去做。

在 Purkey 寻求重组和扩展该计划时，他坚持在更大范围内建立 Gearheads 和客户之间无与伦比的一对一关系的想法。希望复制他的方法的创业公司应该依靠这些核心支柱:

伸出手。“我们有一个高度定制化的 CRM 工具，因此 Gearheads 能够随着时间的推移主动识别和管理成千上万的客户关系，”Purkey 说。“这些关系可以从许多不同的地方开始，从第一次订购时的礼节性电话到行业活动中的会面，再到在旅途中与人联系。无论你如何想象，开始发展关系，寻找任何机会与客户建立联系。”

保持联系。 Gearheads 不仅是支持客户需求的倡导者，也是预测客户需求的倡导者。“他们会给你留一封语音邮件，询问你这双鞋的效果如何。他们会主动给你推荐礼物，因为他们记得下个月是你另一半的生日。Purkey 说:“Gearhead 甚至会检查你膝盖手术后的恢复情况。“寻找真实的接触点来跟进，增加价值，进行有意义的互动，而不仅仅是销售。”

**多做一点。**仅仅提供足够的服务或主动伸出手是不会邀请 Gearheads 参加他们客户的婚礼的。“Gearheads 将订单亲手交付给客户，以确保他们能够按时获得订单。一个 Gearhead 把她自己的头盔送给了一个在爬山时弄坏了她的头盔的顾客。有时候，我们不得不去别处寻找顾客需要的库存— 我曾经用自己的信用卡在竞争对手的网站上买了一条裤子，因为我们缺货了，”Purkey 说。“让我们的客户走出家门，追求自己的目标或享受旅行的长期价值是最重要的。如果我们做不到这一点，那么我们就辜负了他们。”

天下没有不做的事。尽一切努力满足客户的体验。

对于珀基来说，这些原则代表了对品牌、体验和关系的重大投资，以吸引人们参与穷乡僻壤的空间——他正在看到结果。

“户外市场的增长速度并不显著——如果说有什么变化的话，那就是有所萎缩——但我们在客户钱包中所占的份额正以相当惊人的速度持续增长，”他说。我们是在线零售商，不是制造商或销售商，但是全国成千上万的人在他们的车上贴上我们的山羊标志，或者贴在他们的仪表板和头盔上。一位顾客甚至把它纹在了背上。我真的没有看到那些大公司有同样的热情。我认为这是因为我们在创造一种原本不存在的期望。人们真的需要倡导。他们希望被倾听和被照顾，”珀基说。

没有人会把亚马逊的标志纹在背上。以关系为先导，你会惊讶于你的客户是如何奖励你超越甚至不存在的期望的。

螺母和螺栓:构建令人难以置信的个人客户服务计划的蓝图

为了更深入地了解 Gearhead 计划是如何彻底改革的，Purkey 分享了四个有助于重塑 Backcountry 客户体验的战略:建立一个试点计划，完善招聘和入职实践，开发强大的内部培训，以及在幕后定制工具。

1)从小处着手，尝试各种策略来构建自己的行动手册。

当然，这种方法不是一夜之间就成功的。对珀基来说，打下基础和建立稳固的立足点至关重要。

“在穷乡僻壤的第一年，我所做的就是实施最佳实践。他说:“我们采用了劳动力管理软件，实施了可变日程安排，并引入了新的联络中心平台，以提高效率。”。“有了这些，在第二年，我得到了建立一个试点项目来改进模型的关键。当你刚刚起步时，你不知道工作流程是什么样子，也不知道要接触哪些客户，所以在一个小团队中进行试验真的很有帮助。”

通过反复试验，Gearheads 花了几个月的时间反复寻找能引起客户共鸣的策略。“我们从 10 个 Gearheads、Google docs、电子表格和一份 25 万客户的名单开始，目标是找出如何与他们建立关系，”Purkey 说。

从最初的试点项目开始，他和他的团队开发了一套指导原则，从那以后，这套原则就成了 Gearhead 方法的支柱:

点燃激情。“我们发现，当 Gearheads 与每位顾客分享他们外出的热情时，这真的很有效。我们称之为‘分散火力’，”珀基说。“分享客户的情感能量，通过语气、语言和意图让他们兴奋起来。"

针对个人。“在与客户交谈时，那些通过提问揭示抱负、需求和愿望的人更成功。他说:“这可能是找到他们为什么需要新登山鞋的根源，或者弄清楚他们的梦想高峰是什么。"不要只专注于向他们推销某些东西，而是要将他们的目标变成现实."

提供可信的、情境化的指导。“在试点期间，分享经验、提供建议并将人们与产品联系起来的 Gearheads 推动了更高的客户支出。本质上就是化繁为简。Purkey 说:“Gearhead 会根据地形、天气、你的经验和你要去的人数推荐你需要的精确的帐篷，同时让你远离杂草。”这种指导可以采取产品评论、博客帖子、与客户聊天或电话交谈的形式；不管是哪种媒介，都是关于以一种相关的、直接的方式注入你的专业知识。”

通过服务销售。“我们的客户要么是第一次参加某项活动，不知道自己还不知道什么，要么是因为时间仓促，可能记不住所有事情。对于计划冰川滑雪旅行的一群朋友来说，Gearhead 花时间评估他们的包列表，并确保他们没有忘记额外的绑带或一双野营靴，以便在靴子干燥时保持双脚温暖。珀基说:“缺乏彻底性和倡导性可以成就或打破这些时刻。“为了让客户的体验从好变得更好，你需要确保你推荐的是正确的产品。**底线是销售代表不应该是收银员。**深入了解客户的意图，确保他们获得体验成功所需的一切。”

增进关系。“我们很快发现，没有独特理由的电话推销不起作用。Purkey 说:“我们必须以关系为先导，找出如何以真正人性化的方式为客户创造价值。“如果客户正在为 ultra 进行训练，Gearhead 将在一周前检查他们对比赛的感觉，甚至在赛后检查他们的表现。或者可能只是在一次重要的工作面试前发些鼓励的话，或者打电话说生日快乐，”他说。“扩展你对客户拓展的定义，以支持‘生活时刻’，无论它们是否与你的业务相关。这是关于发现继续对话的正确理由。”

留下深刻印象。通过向客户展示您能为他们做些什么，将您的价值主张付诸实践。“对我们来说，这意味着‘不要谈论它’。“去吧，”重要的是你自己要积极主动，真正为你的客户走得更远，而不是仅仅谈论公司如何评价他们。这将推动重复购买或口头推荐，”他说。

不要以销售或议程作为开场白。首先介绍有助于您与客户建立真实联系的内容。

2)把激情和客户放在招聘和入职的中心。

在巩固了让穷乡僻壤的客户体验歌唱的策略后，Purkey 开始通过加强招聘和微调培训来复制试点项目的最初成功。

Backcountry 全年都在 Gearhead 计划上下波动，但它从未在招聘质量上妥协。

“从 10 月到 3 月，我们将雇佣大约 200 个额外的齿轮传动装置，以满足我们的季节性需求。多年来，我们发现我们理想的候选人是健谈、有条理、热情、善解人意，最重要的是，对户外运动充满热情，”珀基说。“我们实际上将最后一项纳入了我们的要求——齿轮头需要是我们销售的两类齿轮的专家，最好是在夏季和冬季,以平衡我们业务的季节性。要创造真正与众不同的体验，你不能让任何人销售你的产品和服务你的客户。”

以下是一些面试问题，Purkey 根据这些问题来找出成为优秀 Gearhead 的特征:

你热衷于什么？

您最了解我们销售的哪些类别？

你得到的最后一次很棒的服务体验是什么，是什么让它变得很棒？你提供的上一个呢？

告诉我一个客户考验你耐心的时候，你是如何应对并扭转局面的。

你最近一次旅行或冒险是什么？如果我也要去旅行，我应该知道些什么？

你最喜欢的装备是什么？为什么？(他们应该能够清楚地说明该产品的优势和功能，以及使用场景)

您过去如何处理客户的价格异议？

一旦被录用，Gearheads 将经历为期三周的入职流程，每周都有一个专门的主题:

第一周:“第一周非常系统化。他表示:“我们正在对他们进行订单管理系统培训，教他们如何退货，并让他们使用我们的 CRM 工具，因为有很多定制内容需要学习。”。

第二周:“接下来的一周主要是教齿轮头们如何战略性地建立和服务客户群。它侧重于软技能、沟通和关系建设，而不是纯粹的销售策略，”珀基说。

第 3 周:“入职的最后一周是我们所说的‘筑巢环境’新的 Gearheads 正在与客户互动，但他们有一个专门的培训师团队在那里支持他们，并指导他们完成这些对话。之后，他们实际上被移交给他们的销售经理。"

招聘客服和销售代表时，要像招聘工程师一样考虑周到、严谨。

3)深入进行内部培训和持续培训。

但 Gearhead 培训不会在第三周之后停止，因为 Backcountry 已经采取了独特的方法，组建了一个全职的内部培训和发展团队。

“随着我们的成长，我们意识到我们必须自己创建培训，因为它不是现成的。因此，我们聘请了一名培训主管，现在有一个专注于不同职能的专职培训师团队。Purkey 说:“多年来，随着我们的团队尝试建立一个可行的剧本，不同的齿轮组经历了完全不同形式的培训内容。

“一路走来，我们犯了很多错误。有一次，我们把整个培训的重点转移到销售和单独销售，真正试图建立一个纯粹的销售组织，而不是别的。这导致了一系列问题和令人遗憾的客户互动。他说:“利用我们的培训团队创造一个核心销售环境，效果并不好。"当然，我们仍然是一个销售组织，但从培训的角度来看，我们在与客户的共鸣和合作上花了更多的时间，而不仅仅是教人们如何成为真正有效的销售人员。"

“例如，我们的团队开发了一个培训课程，旨在识别可能与 Gearhead 关系产生最大共鸣的客户。一些人仍然喜欢自助服务。所以，关键是要更好地快速识别这些人，而不是试图为他们提供他们不想要的东西，”珀基说。

这里有另外三个突出的野外训练实践:

数字化训练。“加入学习管理系统(LMS)是我们在培训中所做的最佳投资之一，”Purkey 说。“我们花了很多时间来思考如何平衡数字学习和动手互动支持。每个季度，我们都会发布一系列新的模块，这些模块侧重于产品、系统、流程或政策，供爱好者花时间研究。”

**亲身体验。"**作为一家齿轮公司，我们的员工能够接触到这些齿轮是非常重要的。所以我们建造了一个齿轮室，一个 4000 平方英尺的零售空间，里面装满了最新的设备。Gearheads 可以去触摸、感受和尝试产品。他们实际上也可以一次在野外使用长达两周，”Purkey 说。“当他们从使用中回来时，他们已经对设备有了深入的了解，他们能够以一种更有意义的方式将这种了解传达给他们的客户。他说:“他们还会写评论，或者用产品拍摄照片和视频，所以这也是一个更大的内容策略。”。**你也不需要实物产品来采用这种方法。发挥创造力。**你可以派你的销售代表去拜访客户，或者和工程师一起开发产品。这是为了给销售和客户服务工具包带来另一个维度。”

持续教育。我们每周给每个齿轮头一小时的教育。我们还经常召集团队进行每周一次的会议或研讨会，让他们快速掌握新的战术或更新技能，”Purkey 说。“例如，最近举办了一个关于价值主张的研讨会。它着重于如何向客户传达 Gearhead 价值主张，以及如何在最初的 30 到 60 天内展示它，目的是让您接触的每一位客户都知道您可以带来什么。我们一直在测试不同的流程和结构化方法，并将最佳实践整合在一起与团队分享。”

4)找到合适的工具，如果有必要的话，自己动手制作。

另一个推动 Backcountry 个人客户体验的因素是他们高度定制的 CRM 工具。

“没有现成的工具能完全满足我们的需求。Purkey 说:“我们选择 SugarCRM 作为我们的合作伙伴，因为他们让我们最接近我们需要去的地方，我们已经以非常迭代的方式在此基础上建立了定制功能。"**如果没有我们定制的连接管理器工具，我认为 Gearheads 最多只能管理 200 到 300 个客户，但他们现在可以处理多达 4，000 个客户。**我对任何公司的建议是，无论规模大小，选择的工具不仅要满足您目前需要的基础和稳定性元素，还要允许您超越这些元素。”

使用定制工具，Gearheads 能够:

把所有的点连接起来。“我们的工具为 Gearheads 提供了每位客户的 360 度视角。我们可以将他们的尺寸和合身偏好、愿望清单、订单历史和我们社区的活动纳入该工具。顾客的每一个间接或直接的动作都是一个“举手”——我们想知道它。通过我们在 CRM 中设置的警报，如果客户与 Gearhead 有联系，并且他们对我们的品牌做了任何事情，Gearhead 都会收到通知，”Purkey 说。“如果你在社区中提出一个问题，如果你写了一篇评论，如果你放弃了购物车中的一件产品，如果你进行了自助退货，那么 Gearhead 就会知道这件事。当然，他们不会对每一个行动都做出回应，而是要成为你的倡导者，确保你有一次充实的经历。”

采取行动。“gear heads 花时间去了解他们的客户，发现他们的追求和目标。珀基说:“在与他们有关系的 4，000 名客户中做到这一点的诀窍是，我们为 Gearheads 添加了在一个帐户上留言和安排后续电话的功能，这样他们就可以根据他们的对话建立提醒，以帮助预测需求。”“这可以是‘记得在秋天去登顶德纳里峰之前给你一份详细的小册子’，也可以是‘在铁人三项之前发一条祝你好运的信息’。”"

个性化体验。“我们还开发了一个叫做‘试衣间’的东西 Purkey 说:“Gearheads 可以为他们的客户建立一个基于一般或特殊需求的定制购物引擎。假设你第一次去骑山地车，你正在考虑应该买什么配饰或外套。他说:“你的 Gearhead 会主动为你建造一个试衣间，为你提供多种选择，包括上衣、下装、鞋子和头盔，每件产品都有具体说明，以及她推荐的原因。我们还根据旅行或冒险的类别建造了更多的普通试衣间，我们可以在整个网站上利用这些来讲故事。"

使用正确的尺度:如何以客户为中心的方式衡量结果

除了培训和工具，衡量 Gearhead 的成功在 Backcountry 的方法中也起着很大的作用。

Purkey 说:“与 Gearheads 保持一致的客户，其终身价值比一般客户高 50%。“这在很大程度上与我们如何评估、激励和奖励我们的代表有关。Gearhead 的成功在于了解他们的客户，了解他们的需求和抱负，并找到满足他们的方法。因此，当涉及到监控时，我们会查看每一个可以想象的数据点。我们的运营团队由 MBA、亚马逊校友和前贝恩顾问组成。因此，我们热爱数据——也许有点过头了，”他说。

以下是 Backcountry 用来评估他们新的客户服务和销售方法的影响的三个策略:

建立一个对照组来理解新方法的影响。

随着 Purkey 对 Gearhead 计划的扩展和试验，他与 ops 团队一起创建了一个可测量的控制研究来评估进展。

“每一个与 Gearhead 建立联系的客户都有一个平等的客户匹配，他们可以控制自己没有得到主动帮助的地方。他说:“我们的控制已经运行了大约两年半，当我们修补程序时，它真的帮助我们理解了每个战略方向变化的影响。”。“这就是我们如何确定领先指标和衡量更多定性输入的方法。”

最重要的是先倾听你的顾客。数据只会巩固你的地位，让你拧紧螺丝——客户洞察是基石。

创建一个关注输入行为而非输出目标的记分卡。

“我们努力了多年，试图定义一个输出指标的完美组合，为我们的客户带来一致而强大的体验。我们试图用佣金和高回报激励来强化那些人；Purkey 说:“有一段时间，Gearheads 的收入一直保持在六位数。“但那不是我们的正确道路。这会导致游戏化，把客户放在第二位，这是不可扩展的，也不是我们所相信的。后来，我们花了很长时间才想出如何退出。”

结果，Backcountry 最终重组了 Gearheads 的指标，构建了一个强大的记分卡，其中包含定量和定性数据点以及关注输入而非输出的行为评估。

“我们让 Gearheads 对他们控制的行动和行为负责，而不是结果输出。他们被期望每天进行一定数量的联系，并拥有一定数量的客户关系。我们还关注定性输入，这与我们的指导原则有关，即他们如何使之个性化，以及他们采取什么措施来推进关系。对于每个 Gearhead 来说，这都是在每周与他们的销售经理的谈话中讨论的，这将累积到每月的评估，并最终在他们的年度增长中发挥作用，”Purkey 说。

“但是，我们确实向他们展示了他们的产出，以及与前几年相比的趋势或他们的同行的表现。我们不会忽视产出，但随着时间的推移，我们不会让他们对这些产出负责，”他说。“过去一年中，我们衡量绩效的方式发生了变化，这与最近的改进相关联— 我们看到，与 Gearheads 的互动增加了 20%到 30%，客户净推介值也有了整体提升。”

协调并激励销售和支持，首先推动客户体验，句号。

庆祝超越的故事。

“在竞争之外，我们一直在寻找将客户体验放在我们激励措施的首位的方法。Gearheads 总是与客户进行独特的互动，我们鼓励他们与我们分享这些故事。Purkey 说:“每个月，我们都会选出两个最好的故事，我们会大张旗鼓地把故事印在这些大海报板上，贴在我们办公室的墙上。“然后，我们会在年底送每个赢得每月客户故事计划的 Gearhead 去‘gear head short’旅行。去年，我们去了摩押，租了一间小屋，骑山地车、四轮车，还设置了按摩服务，为车队创造了一次有益的体验。”

A group of Gearheads in front of Backcountry's Customer Stories wall.

退一步看更大的图景

要建立一个差异化、融合的服务和销售体验，让顾客持续惊叹，不妨向这家总部位于犹他州的专业户外设备零售商学习一下。通过利用个人互动和深厚的专业知识，专注于创建有意义的联系，而这是规模大得多的竞争对手无法做到的。不断寻找主动与客户建立联系的方法，使用高度定制的工具来整合每个数据点，捕捉详细的笔记并设置个性化的跟进接触点。创造一种文化，让您的销售代表能够付出更多努力，尽一切努力满足客户体验。从一个小的试点计划开始，该计划反复迭代策略、培训和指标，以微调剧本，从而提供与您的客户产生共鸣的体验。考虑围绕推动价值的输入行为，而不是鼓励游戏化的输出目标，调整和激励销售和支持。

“从更广阔的视角来看待你的客户服务和销售团队的成功，”珀基说。“归根结底，穷乡僻壤是为了激励和装备人们走出去。我们看到，与 Gearheads 合作的客户比其他人更多地参与到户外活动中，这就是我认为的成功。”

图片由 ciud / Getty Images 提供。

Chewse 如何实现透明度——从工资开始

原文：https://review.firstround.com/how-chewse-operationalized-transparency-starting-with-salaries

那是中学时代。九岁的特雷西·劳伦斯 蹲在浴室里，匆忙地吞下她在一个摊位上的午餐。这是她远离恶霸的避风港，那些恶霸每天都在说她的闲话，奚落她。这也是一种避免独自坐在自助餐厅里受辱的方式。

许多年后，那段记忆又回到了劳伦斯身上。作为办公室餐饮创业公司**Chewse** 的现任 CEO，她恍然大悟。流言蜚语可能会在青春期前泛滥，但作为一个成年人，你不应该容忍这种事情。一家公司最深、最黑暗的秘密是什么？他们通常是围绕报酬。因此，劳伦斯和她的联合创始人杰夫·申克做了一个对早期创业公司来说似乎有悖常理的决定。他们制作了一份电子表格，列出了每个员工的工资——包括他们自己的。当她的员工睁大眼睛盯着她时，劳伦斯告诉他们，他们正在给公司引入透明度，当时公司只有 18 个人。它将从薪水开始。她打出了一封电子邮件，并附上了电子表格。她闭上眼睛，心怦怦直跳，然后点击了“发送”

什么都没发生。没有人害怕。其实根本没人说什么。

嗯，好吧，发生了一些事情。在发出那封邮件后的 16 个月里，在实施的第一年里，Chewse 的自愿流动率下降了一半至 10%。辞职的员工平均提前 5.25 周通知，而国家标准是两周。认为薪酬合理的员工比例为 72%，而全国平均比例为 20%。也没有员工向该公司提出过竞争性的工作邀请，部分原因是该公司有明确的评级体系、设定预期以及定期就绩效和薪酬进行对话。有些人甚至告诉劳伦斯，他们从来没有打开过电子表格。只要知道它在那里就够了。

朱斯的团队现在已经增加了一倍，达到了 36 人，工作场所正在蓬勃发展。该公司去年的销售额几乎增加了两倍。劳伦斯之前创办了学生用餐指南(student dining guide)Dish Dash并担任 TEDx 的企业活动策划人，他已经成为真正透明的倡导者——不仅仅是在工资方面，也是在公司价值观方面。在这里，她向我们解释了为什么即使是最早期的创业公司也应该考虑公开的薪酬政策，尤其是如果他们关心多样性的话。劳伦斯解释了如何实施这样一个计划，以及为什么你应该把它与一个精心设计的反馈和审查系统结合起来。她分享了一个关于如何给员工定期的、建设性的反馈的四步过程，这些反馈设定了期望值并给出了正确的基调。最终结果是:一种开放的文化，围绕薪酬的不满情绪减少，管理者和员工之间有了清晰的沟通渠道。

透明薪酬的理由

以一个显而易见的问题开始:为什么要考虑公开薪酬？以下是您应该考虑实施类似策略的主要原因:

**基础文化价值观。**首先，从一开始就要将透明和公平的价值观融入公司文化，并为健康的环境奠定基础。在朱斯的早期，劳伦斯和申克就如何最好地向员工表达感激之情争论不休。“我们考虑了不同的福利项目，但最终还是要回到薪酬上来。人们真的很在乎他们的报酬。我们想知道，处理赔偿的最真实的方式是什么？劳伦斯说:“引入透明度似乎是正确的。如果你认为这件事应该等到你有了一个成熟的人力资源部门后再做，请三思。这一政策对超早期创业公司尤其有效。这可能看起来违反直觉，因为这么少的员工，难道不会对薪酬更加敏感吗？“从一开始就融入透明度将为你成为的组织定下基调。你雇佣那些想要公开工资的人是非常重要的——不仅仅是作为一种工具，而是作为欣赏这种方法的那种人。你会发现有人说，“我相信多样性，我相信平等和公平。”这就是你希望在创业时成长为领导者的那类人。"

**招聘。**公开的薪酬可以改善候选人的体验，吸引人才。“绝大多数候选人都会说，他们真的很欣赏这种透明度。和某一类人产生共鸣。在我们开展的一项调查中，90%的新员工表示，该政策为薪酬和聘用流程设定了明确的预期。这确实说明了一些问题。当涉及到支付的时候，人们经常觉得他们面对的是一个黑箱。这是禁止的。你不应该谈论它。劳伦斯说:“我们把它直接公开，我们发现它真的给很多候选人留下了深刻的印象。“它不仅告诉了他们很多关于他们将如何获得补偿的信息，还告诉了他们为我们工作是什么感觉。封闭的薪酬体系对求职者来说也很难。难以置信的不透明，你在黑暗中谈判。人们会觉得自己在摸索。我们觉得这样不对。我们希望在整个过程中与我们的候选人肩并肩——而不是友好相处，然后在竞争中针锋相对，然后假设一切都会好起来。”

Chewse CEO Tracy Lawrence

滞留。透明的薪酬也有助于留住员工，因为他们可能对自己的薪酬更满意——因为作为制度的一部分，你会清楚地说明薪酬是如何计算的。许多人如果觉得自己的工资太低，就不会和他们的经理说话。他们会去找另一份工作。在 Chewse，我们有一个关于员工产出水平的每月谈话系统，这直接影响到工资。劳伦斯说:“它的设计与某人的价值无关，而与他们的产出和我们基于此的薪资公式有关。”。“这也不是说要等到 12 月份才能实现这一神话般的加薪。加薪不会是因为你在谈判一份更好的工作。从来没有人带着另一家公司的另一份工作来找我们，并对我们说，‘我想就我的薪酬进行谈判。’没人。他们一开始就会来找我们，说他们不同意我们对他们产出水平的评估。太好了。然后我们可以就此进行对话。这就是我们更愿意去的地方，而不是不得不说，'你为此烦恼了六个月，你去了，你在努力争取另一份工作？当然，我可以给你加 2000 块。我们在这里看不到这种情况。"

**多样性。**你也可以看到这一重要领域的进展。Chewse 的全职员工中有 55%是女性。“女性更有可能在谈判薪资时感到不安。我在担任经理期间了解到，女性和对我们来说，工程师倾向于不谈判或谈判不那么艰难。我一直对此感到困惑，因为作为一名经理，你被训练成不能给出最终报价。所以你压低价格，希望有人谈判，然后到达合适的地方。当你遇到不喜欢谈判的女性或少数群体时，这种策略并不奏效。每次有人没有做到这一点，我都会退缩并问自己，“如果多元化对我这样一位亚裔美国女性首席执行官来说如此重要，为什么我要在自己的公司阻碍它？”劳伦斯说。如果你想让女性和代表性不足的少数民族留下来，给他们公平的报酬，并确保他们知道这一点。这不仅仅是道德上的正确做法。这对你的公司和你的员工都是正确的。你会发现人们更快乐了。他们更自在。平等地支付给每个人，同样重要的是，确保他们知道事实就是如此。"

科技应该成为多元化运作的榜样。现在，我们有一个问题。一个解决方案是:公开工资。

让透明度发挥作用的四个关键

然而,“公开薪资”并不仅仅是在公告板上公布每个人的薪酬。“事情远不止如此。你必须有一种建立在基本透明基础上的文化。劳伦斯说:“这渗透到方方面面，从经理与员工交谈的频率和方式，到一个人如何获得加薪。“与此同时，你不会完全停止怨恨。但这里的关键是让它浮出水面。它不会成为一种有害的力量，没有人会觉得自己被倾听，你会确切地知道谁对谁感到不满，因为这是一个开放、共享的空间。有些公司会因为你分享工资而解雇你。在这里，我们说，‘来和我们谈谈吧。你不同意你的工资。没关系，”我们每个月都会谈论它。自从我们实行公开工资以来，我们对任何人的离开都不感到惊讶，尤其是那些与赔偿有关的案件。从计划和继承的角度来看，特别是在事物发展非常迅速的初创阶段，这非常有帮助。"

以下是她的四步指南，告诉你楚丝是如何做到的:

在你的工作描述中注明薪水。“从一开始就要清晰、坦率。包括工资范围。因为我们的工资是以产出为基础的，所以在这个阶段我们会遇到一个常见的问题，那就是我们如何衡量产出？所以，在你的职位描述中，具体说明你如何量化工资的决定因素。在工作描述中也要包括你的开放式薪酬体系的细节。在大多数情况下，人们听到这个消息时都会非常兴奋。劳伦斯说:“这可能是一个很好的招聘工具。“这种方法还会过滤掉那些不适合你公司文化的人，因为他们对薪资透明度不感兴趣，或者因为他们不在你的工作范围内而不适合你，从而节省你的时间、精力和痛苦。这是一个非凡的过滤器。你浪费了太多时间进行 20 分钟的谈话，最后你意识到你在薪酬问题上没有达成一致。你本可以为自己节省很多时间和麻烦。当然，要确保你发布的范围是真实的范围。过去，我们曾试图偏离我们为某些候选人确定薪酬的方式，但最终，透明的薪酬让我们保持诚实——聘用最适合公司的人，而不仅仅是职位。”

Excerpt of a Chewse job description, including compensation details, for a VP of Operations & Logistics

定义评级系统。 Chewse 使用 A-G 评级系统，根据技能和预期产出水平对员工进行分类。A 代表刚从大学毕业的人，或者未经考验的新人，而 G 代表她所在领域的顶尖人物——非常适合这份工作，而且难得一见。“我们衡量他们评级的方式是通过产出，这让经理们更容易进行这些对话。它带走了很多情感。当然，我们如何定义这些级别在很大程度上取决于经理和角色。对于销售来说，它是关于达到 X %的时间定额。一旦这个人开始交付成果，我们就可以开始讨论将他从 C 级提升到 D 级或 e 级。然后还有其他的角色，比如工程，在那里不那么依赖硬性指标。这就是管理艺术的用武之地。这不是一门科学，”劳伦斯说。“A 是初级，B 是中级，C 始终按照工作标准表现。如果有人在 A 或 B 呆了太长时间，这表明你有问题。在 D、E、F 和 G 中，你会特别开始了解什么是艺术。它已经成为我们如何参考我们需要的技能水平和经验的组织的简写。虽然不同的工作有所不同，但预期的绩效水平应该有与之相关的有意义的、细微的里程碑。”

Chewse's A-G rating rubric

选择变量以确定补偿公式。 Chewse 使用公式给出基本工资，然后根据个人表现给出乘数。性能越好，价值越高，乘数越大。“我们使用 Payscale 数据和 AngelList 数据，并用我们的网络对其进行彻底检查。我会问问其他创始人，他们为某些角色支付了多少报酬。通常对于销售人员和客户经理来说，如果有很多这样的人，你会得到大量的数据，这很好。但一开始，我并没有意识到高管职位的薪酬有多高，”劳伦斯说。“我们经历了一系列人说我们的范围太低。起初，我们认为我们只是找不到理解创业阶段的人。但在第四次或第五次之后，我们意识到我们没有捕捉到市场的信号。这肯定是我们一直在努力解决的问题，所以我们现在与一位 comp 专家合作。她物有所值，因为她帮助我们了解我们何时支付不足。那我们就把它扼杀在萌芽状态。我们将每年进行一次市场测试，从 Payscale 获取数据，并以此为基础构建我们的基础和公式。”

**每月进行反思，这也是绩效讨论的一部分。**这是魔法开始真正发挥作用的地方——在这里你可以创造一个开放的空间，为围绕员工的工作和成长进行诚实、真实的对话铺平道路。“我们每月与经理和员工进行一对一的交流。这是一种进行直觉检查并掌握某人是否符合其标准的方式。这也是一个表达不同意见或确定问题领域的空间，并且每月就薪酬问题进行一次对话。劳伦斯说:“在这里，设定期望值，并围绕如何提高产出水平给员工设定具体目标。“相信每月反思的框架。真的有用。我们有一个经理，在多次思考的过程中，发现团队中有一个人准备离开。经理与她展开了一场关于产出水平的谈话，这导致了一场关于职业发展和他们能够解决的不满的大谈话。那个人今天仍然在这里，而且比以往任何时候都更加投入。”

下面是劳伦斯进行富有成效的月度反思的六步方法。

从雇佣乐于接受反馈的人开始。这发生在月反射之前，但它是一个重要的结构支撑。“我们雇佣员工是因为我们的价值观，其中包括无畏的自省。我们在招聘过程中会问的一个问题是:“在过去的 18 个月里，对你来说，什么是重要的转折点，让你了解了自己？”我们寻求即时的亲密。劳伦斯说:“他们不必讲述自己的一生，但他们必须愿意变得脆弱。如果你对他们的诚实表现出接受的话，一部分就会到来。我和我的经理们都把自己无畏的自省带到了桌面上，我们鼓励其他人也这样做。例如，我们面试了一个人，她迟到了一会儿。她几乎要哭了。我碰巧是第一个面试的人，我说，‘嘿，你现在是怎么了？’她说，我只是觉得我搞砸了，我觉得我没有通过这次面试。我们雇佣了她。她的开放和脆弱有助于获得成功。"

使用一个简单的、低层次的评分标准。Chewse 有一个标准表格，经理们在一对一之前要填写。评分范围从√ -(检查减-减)-表示未能执行，需要立即采取行动解决-到√++(检查加-加)，这意味着远远超出预期。“首先，管理者评估工作绩效，这基本上是你的产出水平。接下来的三个部分列出了我们的价值观:真实的联系、无畏的自省和求知欲。每次反思时，向他们展示你是如何给他们排名的。我不隐瞒，也学会了常态化。头几次感觉糟透了。劳伦斯说:“你说，‘听着，我给了你一张负号支票’，即使这是合理的，告诉别人这个坏消息还是让人感觉很糟糕。”。“但是你知道吗？每当这个人说‘谢谢你告诉我这些’的时候。我很感激这没有被隐藏。然后就开始变得容易了。下个月，你可能会给它一个检查加，然后你连续做了三个月，六个月，九个月，在这一点上，这是一个信号，是时候提高输出水平了，因为他们一直在踢屁股。虽然这个过程确实需要经理们花时间去执行，但它在员工满意度和期望值设定方面是有回报的。"

利用会议来培养和成长你的员工。反思为员工提供了一个机会，让他们可以与经理讨论自己的成长，并就自己的发展轨迹获得诚实的反馈。“我的一位经理有 A-G 绩效的要点。她可能会说，“是的，他们在 B 区做得很好，但还没到 C 区。”必须有一个步骤变化的差异。劳伦斯说:“对于客户经理来说，你必须要么扮演积极的导师角色，要么在自己的工作量之外承担自己的个人项目。不过，你不必满足每一项要求就能进入下一个级别——这更多的是与你的经理讨论，他有一个衡量你表现的框架。人们有时会选择自己的道路，我们告诉他们有几条路可以走。你可以开始走导师路线，成为未来的管理者。岔路口通常出现在 C 点——当有人在 A 点或 B 点逗留太久时要小心。进步有许多面。你可以成为一个真正伟大的个人贡献者。有人可能正在做令人难以置信的工作，但不想成为一名经理。他们应该还会增加产量。"

我们是人类。我们不能什么都记在脑子里。每月的反思有助于量化一系列好的或坏的表现。

期待——并欢迎——不同意见。虽然这个框架通过将薪酬与绩效联系起来，消除了很多情感因素，但薪酬问题仍然是一个棘手的问题，所以预计人们会不同意他们的评价。“我们完全预料到会有分歧。我们以前有过，以后也会有。它是关于你如何围绕绩效设定期望，并围绕如何提高他们的产出水平给人们设定具体目标。那不是一件容易的工作。有时候经理会说，“我第一次有这么多艰难的对话，”但这些艰难对话的结果是，人们不会离开你的团队。Lawrence 说:“我们衡量成功的标准不仅仅是保留数字，还包括我们进行的艰难对话的数量。“这也是关于在前期有很多明确性。在你工作的第一天，我们会给你非常明确的指导方针，从那时起，当这些对话发生时，我们总是不断地参考它。这样就不存在期望是什么的问题了。只要你事先考虑周全，系统会为你做好工作。这个过程也消除了意外。比方说，我们一整年都在告诉一名销售代表，“嘿，你很擅长达成交易，但你在努力进行追加销售。”这是我们将在每月反思中强化的东西。因此，在第六个月的时候，当我们说，“我把你保持在 C，因为我已经给了你所有这些反馈，我们还没有准备好把你提升到 d，”这应该不会令人惊讶。这让经理们更容易说这是产出。"

对你的经理进行语气和方式的培训。劳伦斯的团队使用了非暴力沟通的原则，这是一种围绕同情和移情而设计的方法。“我们使用 OFNR 框架的来构建反馈:观察、感受、需求、请求。做一个观察，陈述它让你感觉如何，然后你需要什么，最后在一个具体的要求中巩固它。例如，“我知道从 C 级升到 D 级对你来说非常重要，所以我们来谈谈这个吧。我对此很兴奋，但是我注意到你在过去的两周里已经举办了三次工作聚会。这让我觉得你没有在截止日期前全力以赴。我需要感觉到你很饿，因为组织现在需要它。“我们正在融资，我们需要达到收入里程碑，这样我们才能筹集资金，”劳伦斯说。不要引发一个人的战斗或逃跑反应。感同身受，但也要直爽。作为一名经理，从一开始就定下基调:“我会对你很严厉，对你很真诚，但我会从关心的角度去做。永远把它放在一个安全的地方。"

召集法庭帮助经理们统一衡量成功。利用每周的管理会议作为讨论的机会。“所有经理聚在一起，讨论他们考虑给谁加薪。实际上，我们也在每周的高管会议上优先考虑它。最后，我们会为任何发布输出等级增加的人保留一个空间。他们将展示关于产量和每月反映的数据。我们会问问题。法庭是一个艰难的地方。我们会反推，要求更多的数据，或者挑战对方说，‘这个人呢？难道她不应该提高产量吗？“我们互相支持，”劳伦斯说。必须一致通过。这是一种确保每个人都用同样的标准评分的方法。如果你落后了，相信我，你的员工会知道的。他们会说，‘我的朋友有一个随和的经理。这不公平。我们试图保持一致性。这很难，但如果你定期把人们聚集在一起，让他们互相挑战，这是一种让所有人都处于同一水平的方法。有一个时间表也很重要。人们要么会忘记，要么只有吱吱响的轮子会得到加薪。我们在每个人六个月的时候对他们的产出进行评估，但是如果有人提升得更快，你可以更快地开始提升。"

一个员工的产出水平是微观的，但宏观的是他们的职业进展。每月的反思可以捕捉到这两者。

展望未来

通过公开员工工资走向透明的文化。这种策略也有利于你的多元化和包容性努力。围绕你如何评定和评估员工的加薪建立一个框架和结构。从与员工产出水平挂钩的评级系统开始。在此基础上制定你将如何确定薪酬——尝试一个乘数，或者修改你自己的公式。然后每月进行反思，这也是绩效讨论的一部分。训练你的经理在这些会议上感同身受、开诚布公地说话，在招聘时，寻找那些表现出愿意内省和坦诚的候选人。每季度召开一次经理听证会，让经理们陈述自己加薪的理由，并就自己的决策相互质疑。

“在实施公开工资后，我们已经形成了一种更健康的冲突文化。最初，我的想法是，“我们就不能好好相处吗？”它实际上迫使我认识到冲突是不可避免的，并认真对待冲突发生时我和我的经理如何沟通。你无法避免分歧。劳伦斯说:“你能做的就是将它浮出水面，解决它，并尽早谈论它，这就是拥有一个开放透明的文化的意义所在。如果更多的公司实施这一政策，我认为你会有更多的多样性。会有更多的女性和少数族裔申请科技公司，成为科技行业的一员。文化会变得不那么有害，你会更快地进行更有成效的对话。这是创新和包容能够继续共同发展的唯一途径。"

摄影由 邦妮·雷·米尔斯 。

众筹如何改变一切，这对你的创业意味着什么

原文：https://review.firstround.com/How-Crowd-Funding-Is-Changing-Everything-and-What-That-Means-for-Your-Startup

当 FundersClub 在 2012 年进入这个领域时，众筹仍处于成熟期。像 Kickstarter 和 Indiegogo 这样的网站越来越受欢迎，但并没有被广泛认为是重要的融资平台。他们也为公司在网上投资创业留下了一个空白。这正是 FundersClub 的联合创始人亚历克斯·米塔尔和鲍里斯·西尔弗打算做的事情。

从那以后，他们见证了(并开创了)全新的筹款策略运动。创业公司不必再局限于在沙丘路进行路演，亲自说服风投。如今，作为一名创始人，你可以在 Kickstarter 上开始融资——用额外津贴回报你的支持者——在 FundersClub 上筹集股权资本，然后进入完全传统的 a 轮融资。

但是有更多的选择可能是苦乐参半。为多个受众制定一个连贯的筹款策略可能会让人陷入瘫痪。每个平台都需要不同的微调方法。与此同时，也有回报可以收获:能够建立和发展一个热情的粉丝群，为你的公司争取更多的支持，并为原本会被忽略的想法争取支持。

在这次独家采访中，米塔尔和西尔弗(他们现在已经用 FundersClub 资助了 80 多家公司)谈论了他们所看到的工作，初创公司如何为他们的业务选择最佳路径，不同众筹选项的优势和缺陷，以及各自的最佳实践。

选择正确的平台

“如今有两种主要的众筹模式，”现任 FundersClub 总裁的西尔弗说。“有一种基于奖励的众筹——以 Kickstarter 和 Indiegogo 为例——人们出钱获得奖励。很多产品公司，比如 Pebble、Oculus Rift 和 boosted 都利用了这一点。然后是基于股权的众筹 FundersClub 做的那种，投资者在那里投资资本；像 likeCoinbaseandInstacart 这样的公司已经使用过了。这两种方法都可以奏效，有时可以结合使用。”

根据 Silver 的说法，创业公司应该根据他们的核心目标决定走哪条路。基于回报的众筹可以很好地发挥作用，在不放弃企业股权的情况下，降低客户需求风险，建立早期采用者社区。如果你正在寻找精明的投资者来提供反馈和联系，以便你可以用来塑造你的轨迹，基于股权的众筹可能是一个不错的选择。它们并不相互排斥。

FundersClub 的首席执行官米塔尔表示:“如果你想让人们预购你的产品以确认需求，基于奖励的网站可能对初创公司有所帮助。”。“对于硬件支持的企业来说，这是常有的事。当有实物产品时，你可以为用户提供一些有形的东西来回报他们的投资。我见过一些公司用这种方法预售价值数百万美元的设备。”

米塔尔说，在 Kickstarter 等网站上或使用 that they 等工具的超额订阅活动表明，消费者确实感受到了你试图解决的问题或痛点，并且他们愿意为解决方案付费。对于创始人和投资者来说，这是一个不太为人所知的问题。当你与风投和其他投资者交谈时，有确凿的证据可以指出是非常有影响力的。尽管如此，还是有一些警告。

“仅仅因为你有一个成功的众筹活动，并不意味着你会提供一个符合消费者期望的产品。"

“你实现这些期望的能力可能会出现脱节，”米塔尔说。“在这种情况下，基于奖励的支持者往往表现得更像不快乐的消费者，这种压力可能会击垮一家年轻的初创公司。预先设定期望并与客户保持对话非常重要。”

此外，虽然筹资似乎与创业密切相关，但人们不应该仅仅为了走过场而进行任何形式的筹资。创办公司的成本，尤其是软件企业的成本，已经大幅下降。米塔尔表示:“现在，在最初的需求得到验证之前，很有可能启动并避免筹资的时间投入。”“这实际上是融资的最佳时机，因为早期的风就在你身后，我们已经知道，在这个时候创业公司最有能力利用众筹。”

在像 Oculus 这样的新闻人物开始涉足基于奖励的网站之前，许多企业家担心，如果他们决定接触风投，这种融资形式会带来一些耻辱。米塔尔和西尔弗同意这不再是一种态度。

“现在有些风投希望你在接近他们之前，先向众筹方向发展。”

“这并不总是合适的，它取决于你的业务，”米塔尔说，但在这种情况下，对于硬件公司来说，众筹往往是有意义的。

如果你希望与传统投资者一起在一轮融资中获得不同的资本，基于股权的众筹——由 FundersClub 等公司推动——可能是正确的选择。大多数通过股权众筹融资的公司并没有排除传统风险投资。如果你已经拥有接触线下投资者所需的所有资源，通过一个基于股权的平台融资可能仍是一个不错的选择。

米塔尔表示:“有了合适的平台，股权众筹的优势在于，它可以让创始人更高效地筹集增值资本。”。“当我们创建公司时，我们的目标是尊重创始人的时间，允许他们快速筹集资金，但仍然利用有助于关键任务的增值网络，如招聘、建立合作伙伴关系、赢得客户和筹集后续资本。这不仅仅是关于钱或交易，这些类型的平台可以扩大你的专业网络，促进你公司的发展。"

Before FundersClub, Boris Silver founded and led Sport Interactiva, a fantasy sports gaming company that sold to Citizen Sports (now Yahoo).

剖析基于股权的众筹

好的一面

“就受众而言，你可以从广泛的投资者中获益，”西尔弗表示。“你更有可能找到对特定行业和领域有专业知识的人。人们真正感兴趣的是他们资助的公司，以及如何帮助它们取得成功。”

如果你在成熟的风投公司里转来转去，和你交谈的潜在投资者的数量可能会少得多。“基于股权的众筹让你一次接触到成千上万的潜在投资者，”西尔弗说。“当你从这样一个广阔的池中加注时，你最大限度地增加了与一部分人产生共鸣的机会。”

正如他所说，为你的初创公司筹集投资资本的一部分可以被认为是寻找公司投资需求的一种练习(你应该留意你接受谁的投资)。你的创业公司接触的潜在投资者越多，你就越快、越有可能找到这种需求，如果它存在的话。“特别是如果你正在研究一个不明显的想法，就像 2012 年我们投资比特币基地时的比特币一样，这种方法可以找到对你的想法感到兴奋、理解你的愿景并能够帮助你成长的投资者。你希望这些人站在你这边。”

开展一场成功的股权众筹活动可以启动其他融资来源，就像从传统的线下投资者那里筹集资金更容易筹集更多资金一样。西尔弗说他一次又一次地看到它。“一家公司可能有一些投资者在观望，但当他们看到初创公司成功地从其他来源筹集到资金时，他们会突然加快行动。”

“我们迄今支持的几乎每家公司都在同一轮从传统投资者那里筹集了资本。”

在基于股权的融资平台上融资的另一大优势是，所有的资金都被集中到一个资金池中，就像来自资本表上的一家传统风投公司一样。谁得到了什么，或者谁有权力影响公司的发展，这一点不会混淆。已知的规则和协议适用，允许创始人保持事情简单和顺利。至少，这是一些平台的运作方式。永远做好你的功课，知道你在和谁一起工作。

陷阱

虽然基于股权的众筹网站旨在简化融资过程，但这并不意味着企业家可以不那么严肃地对待它们。这些平台上的投资者仍然希望看到风险投资公司为了做出明智的决策而需要的类似信息。对于一个创始人来说，这意味着能够清晰地阐述创业公司的关键点，并回答潜在投资者的问题。

“有时公司在准备好之前就过早地筹集资金，”西尔弗说。“另一个绊脚石可能是没有向潜在投资者传达好机会。重要的是要清楚地概述初创公司做什么，产品或服务如何工作，以及潜在投资者想要了解的其他细节。”如果你不准备回答这些问题，那么你应该问自己是否准备好筹集资金。

最佳实践

知道你在和谁一起工作。作为一个创始人，无论从线上还是线下，你都要做好向谁融资的功课。“具体到一个在线股权平台，看平台的过往记录和声誉。对这个过程有一个清晰的认识。与曾经合作过的创始人交谈。了解平台如何增加价值。”

做好准备。“你的公司必须处于一个合适的阶段，才能在 FundersClub 这样的网站上做得很好，”Silver 说。“因为你是在网上融资，所以吸引力和增长是重要的信号。拥有强有力的客户证明会有所帮助，汇编你获得的任何新闻或主要新闻也会有所帮助。”

清晰是王道。“你需要非常清楚你的产品或服务是做什么的，以及它是如何运作的。当一个投资者看到大量的流行语被使用时，就变得难以理解。这使得投资决策变得困难。作为一名企业家，你有责任以一种投资者能够轻松快速理解的方式，清晰地传达你的业务及其价值主张。”

“在筹集资金之前，从你信任的人那里获得反馈——合伙创始人、顾问、其他投资者——看看关于你的创业公司最常出现的问题是什么。这些可能是其他潜在投资者会有的问题，你希望提前得到好的、经过深思熟虑的答案。西尔弗说:“你可能只有一次机会来清楚地传达你的信息。

4 覆盖重点。你发布的信息应该与网下投资者寻找的信息没有什么不同。击中要点:想法是什么？产品或服务如何运作？谁在队里？你达到了哪些重要的里程碑？你衡量成功的标准是什么？市场规模潜力有多大？投资条款是什么？你想筹集的资金有多少？最理想的情况是，你有一个不用你解释就能运作的推介平台。”

Prior to FundersClub, Mittal was the founding CEO of Innova Dynamics, a VC-backed touchscreen hardware company, and CTO of Crederity, building credential verification for enterprise.

基于奖励的众筹

好的一面

“基于奖励的网站在帮助公司预售引人注目的产品和聚集早期支持者方面做得很好，”西尔弗说。“现在已经有很多公司在 Kickstarter 或 Indiegogo 上融资，并在随后的几轮融资中筹集大量风险资金和/或被收购的成功故事，这在风险投资界已被普遍接受。”

“风投们现在正把众筹网站视为前沿创意的来源。”

“基于奖励的网站的成功确实表明人们喜欢你产品的想法，”米塔尔说。再加上一切都更加自由灵活。创新者和支持者在这些平台上更容易、更有可能进行交流，而且关于人们如何支持一个项目(以及他们应该期待什么回报)的规则和限制也更少。更少的规则促进参与，更多的参与只会对你的情况有好处。

米塔尔说:“当你与同等的企业竞争时，一家有这种兴趣，另一家没有，这很容易获胜。”“就可信度而言，风投和其他投资者会对你的公司刮目相看。”

他说，与此同时，重要的是要记住，基于奖励的网站最能证明人们对一个想法的兴趣，而不一定是一个成品或公司。“在发货之前，可能会发生很多变化。因此，尽管这对建立社区和获得所有关注很重要，但你真的必须理解并超越这种细微差别。”

陷阱

风投不会总是认真对待成功的基于奖励的活动。你不能固步自封，以为钱会自然而然地流向你。米塔尔说:“如果你的产品与你在宣传活动中设定的预期不符，你就无法在宣传活动中全身而退。”。

“我可以向你承诺只要 99 美分就能拥有整个世界，但这并不意味着我可以实现它。”

“基于股权的平台上的投资者将比基于回报的平台上的普通支持者更具洞察力——他们将会嗅出一些东西，并真正理解承诺的内容、团队做出的假设、他们之间的障碍以及他们告诉人们的按需可能实现的内容，”他说。

米塔尔和西尔弗一致认为，对基于奖励的众筹者来说，两个最大的陷阱是糟糕的规划和交付时达不到预期。

“许多企业家低估了完成基于奖励的众筹活动所需的计划和基础工作的数量，”西尔弗说。“如果一家公司从产品预售中筹集资金，然后在兑现奖励之前就耗尽了现金，这也可能非常危险。然后他们必须迅速从其他地方筹集资金，如果他们做不到这一点...他们面临着无法交付的严重问题。”

避免这些错误都是关于预测未知，并愿意在需要时迅速改变路线。

“当你试图将一个想法带入现实世界时，会出现难以置信的障碍。”

“你经常在硬件制造中看到这种情况——这些项目的完成时间可能比人们预期的要长得多，”Silver 说。“作为一名企业家，你需要留意你为早期支持者设定的期望。你需要做好你的功课和相关的研究，这样你就可以对时间表做出合理的估计，并试图预测事情会在哪里发生变化。尽你所能传达你的计划，如果计划有变，尽可能清晰、快速地传达出来。”基本上，不要因为担心让别人失望而陷入不诚实。那只会让事情变得更糟。

米塔尔表示:“令人惊讶的是，有很多公司没有充分考虑如何在基于奖励的平台上提供他们所提供的东西。”。“无论发生什么都将直接影响你的声誉，作为一个年轻的团队，这是一件大事。它也不只是现在重要，它会跟随你进入未来。”

最佳实践

1)建立强有力的反馈回路。米塔尔说:“在整个基于奖励的众筹过程中，调整客户期望的最佳方式是不断与他们交谈，积极征求他们的反馈，并在过程中将其融入到你的业务中。“你不希望他们只是喜欢这个想法，然后讨厌你最终做出的东西。你希望能够指出你从哪里得到改变的想法，你如何听取支持你的人的意见，以及你为什么做你所做的事情。这将使人们更容易将他们正在得到的东西与他们认为会得到的东西相协调。”

继续经营你的公司。创始人暂停他们正在进行的融资活动并不罕见。他们忘记或者根本没有带宽来继续以他们需要的速度进行建设、招聘和开发。众筹活动也可能发生同样的情况，但当大量在线观众等待他们的回报时，企业家不能搁置事情。“你必须关注重要的事情:你是否组建了合适的团队？您是否有合适的运营和基础架构来支持您需要做的事情？你有可持续的竞争优势吗？米塔尔说:“所有这些其他因素都会决定你利用筹集到的资金的能力。

**3)期望顾客成为顾客。**虽然你可能认为你在基于奖励的众筹网站上对你的支持者有一些额外的回旋余地，因为他们是你的“粉丝”，但你可能不这么认为。“我们观察到，购买奖励活动的人表现得很像普通消费者。米塔尔说:“他们希望在一天结束时得到一种产品。“你不能假设他们和你作为一个创始人，甚至作为一个投资者有同样的心态。他们是普通人，会对延迟、变化和 bug 感到失望的人。虽然有些可能会有帮助，但不能指望它们能帮你度过延误或解决问题。”

4)设定价格点。“因为基于奖励的众筹支持者的行为与普通客户非常相似，所以你必须锁定一个既能引起消费者共鸣又能为你所用的价格点，”米塔尔说。很多人不会在 Kickstarter 和 Indiegogo 等网站的定价上花太多心思，但如果你从一开始就不透明，这可能会变成一个大问题。“如果你的目标是可持续发展，无论你提出什么价格，它都需要涵盖所有的制造、交付、支持等。有些人认为他们可以利用这些活动来获得关注，前期销售很多，然后通过股权或风险投资来弥补差额，但我不支持这种想法。这是不负责任和不可持续的。”

做你的侦察工作。西尔弗说:“如果你打算走基于回报的大众路线，与其他曾经这样做过的创始人交流会非常有帮助。“他们可以告诉你在与客户沟通的节奏上，以及如何实际执行你的计划。你可以避免他们犯的错误，利用对他们有利的事情。”与创始人分享知识会给你带来很大的不同。

留下来

尽管新闻中报道了所有失败的活动和众筹问题，但它仍将存在，并有可能作为初创公司的资本来源大规模增长。

米塔尔表示:“科技和商业界对信息技术的接受度正在迅速提高，传统风投对参与基于回报和基于股权的众筹的公司进行的后续投资在一定程度上证明了这一点。”。“当然，仍有人认为，向外界公开你正在做的事情是错误的，但这已经越来越不是我们生活的时代了。某些想法和信息仍有保密的空间，但卓越的执行力通常是如今初创企业成功的驱动力，而不是独特的想法。”

他预测有一天所有的投资者——包括已经存在了几十年的风投——都会以这样或那样的形式上网。“我们已经看到公司拥有更强大的在线业务、社区和软件工具，我们看到传统投资者提供在线交易只是时间问题。并非所有的平台都是一样的，或者完成或提供相同的价值，但风险投资的在线演变已经开始，并将继续下去。”

西尔弗观察到，今天这一趋势背后的真正动力是，众筹利用数字网络的力量有效地汇集资本。参与的人越多，众筹就越普遍。

“你可以看到对市场双方的影响。它不仅让更多的人更容易作为投资者或早期产品购买者参与进来，还为新产品和服务创造了更大的资金来源，”他说。“通过帮助资本的聚集和消除过程中的摩擦，它给市场带来了新的想法。众筹是一个强大的趋势，我们都应该期待它继续大规模发展。”

SurveyMonkey 的戴夫·戈德堡如何建立了一个十亿美元的业务，并仍然在下午 5:30 到家

原文：https://review.firstround.com/How-Dave-Goldberg-of-SurveyMonkey-Built-a-Billion-Dollar-Business-and-Still-Gets-Home-By-5-30

SurveyMonkey 是非典型的科技公司。他们几乎从第一天就开始盈利了。他们以惊人的速度增长，即使收入超过 1 亿，也拒绝上市。SurveyMonkey 在完成所有这些工作的同时，还创造了一种文化，使该公司的首席执行官戴夫·戈德堡能够在下午 5:30 之前离开办公室。在这第一轮首席执行官峰会上，戈德堡分享了他将 SurveyMonkey 从一个 12 人的初创公司转变为 SaaS 巨头的非传统方式。

经验常常被高估

传统的公司思维倾向于强调在特定职位上工作的年数。一个在 X 公司有五年产品营销经验的人应该可以和另一个在 y 公司有相同经验的人互换。

事情很少会这样发展。

这也是为什么许多公司在招聘方面举步维艰的部分原因。“经验”不一定是在特定文化中工作的经验。一家公司的企业运动员可能无法在另一家公司重复这样的表现。他们的成功可能依赖于他们与前雇主的关系。他们以前的团队可能帮助他们取得了成功，而不是相反。

招聘人才很贵。招聘错人才甚至更贵。

按照戈德堡的说法，“你需要这两者之间的混合物。我在招聘中犯过的一些最严重的错误来自于聘用了看起来有丰富经验的人，但他们不符合我们的文化。他们的经验并没有转化为新的业务。”

为了应对这一点，戈德堡从体育界，或许是企业战略的早期时代获得了启示:培养自己的才能，并在这个过程中加强 SurveyMonkey 的企业文化。“有些人没有任何经验，但非常聪明、有才华、有上进心。如果你把这些人做对了，他们就是你的“土生土长的人才”，如果你愿意的话。这些人是你的农场团队。这些人在很大程度上是最优秀的人，他们会长期留在你的公司。他们是文化的载体。他们在那里长大。你在他们身上冒了险。他们已经学会了如何进入这个行业。”

企业文化不是你公司的乒乓球桌。不是你贴在办公室墙上的海报。真正的文化是员工之间生产关系的累积效应。

培训的成本，以及在未经证实的员工身上承担风险的成本，可能比雇佣可能无法在新的文化中表现的更昂贵的高级员工的成本要低。经验是通过与特定文化中的特定人群一起工作而积累的。

企业文化不是你公司的乒乓球桌。这不是你的午餐。不是你贴在办公室墙上的海报。真正的文化是员工之间生产关系的累积效应。这些关系可能需要几年的时间来发展。他们并不总是成功。

最难解雇的员工

解雇工作表现不好的人是一个简单的决定。它会立即向公司交付退货。这提高了剩下的高效员工的士气，他们反正不喜欢和落后者一起工作。这并不是说感情上不难，但一般都是显而易见的。

当不得不解雇一个在工作中表现出色，但不能与公司一起成长的人时，事情就变得更加棘手了。对于一家初创公司来说，要发展成一家成功的大公司，员工也需要发展。

在某些情况下，这类员工可能不愿意看到一个比他们级别高的高级员工被聘用。他们可能不喜欢被拒绝升职，但缺乏足够的成熟去理解这是为什么。戈德堡发现处理这种情况特别具有挑战性，因为问题往往更多地在于员工的心态，而不是他们的工作质量。恶劣的态度阻碍了其他优秀员工的成功。

在管理良好的公司，恶劣的态度+良好的工作=你被解雇。

会议。谁需要它们？

部分是因为他在雅虎的经历。，戈德堡每周只参加“两个半”的定期会议。戈德堡说，“我可能比我工作中的大多数人都更反对开会。这是我的天性。”相反，他每天留出几个小时进行非正式讨论。员工需要说话的时候可以打断他。他的个人管理风格喜欢这种未安排的、不受管理的讨论，而不是密集的一对一会议。公司的团队结构可以做大部分的协调工作，不需要高层的微观管理。

推动员工而不破坏他们

SurveyMonkey 既有多年产品目标，也有季度财务目标。考虑到初创公司转向不同行业的经常被模仿的趋势，这是很了不起的。坚持积极的目标需要说服员工认同这一战略，并制定切实可行的高绩效标准。

戈德堡说，“我对他们有那种程度的信任，我们正在做正确的事情，反对那种长期战略。大概是我在更大程度上推动我的团队。我在他们堆沙袋的地方探查...我并不指望我们的目标 100%成功。我希望达到 90%到 95%，因为我认为如果我们达到了 100%，那么我们的投篮不够高。

如果目标不够远大，每个人都会变得自满。如果他们太极端，员工会对自己和他们的领导失去信心。了解身为 CEO 的自己。

古希腊格言“了解你自己”仍然是首席执行官们的好建议。每个经理都有弱点。找出他们，雇佣能够补偿他们的人。戈德堡指出，“我不是一个过程型的人。我知道过程很重要，但这不是我的事。我不太喜欢它，但我知道我们需要它。我雇佣擅长此道的人。事情似乎以这种方式运行得很好。”

正是这种谦逊让一家公司成功扩大规模成为可能。一个自以为是到不承认公司在招聘中需要平衡的高管不会有能力扩大公司规模。在你弱的地方雇佣强的人比在弱的地方变强更便宜也更实际。

来自这种自我意识的洞见为首席执行官每天做出的其他决定提供了信息。领导者必须展示他或她提倡的价值观。

员工更关注首席执行官做了什么，而不是说了什么。言语需要与行动一致。当他们是，公司发展了一种强大的文化。

建立一种“工作生活平衡”的文化不仅仅是说说而已

命令整个公司一天工作 20 个小时，以微波比萨饼、dubstep 和红牛为燃料，这是怎么回事？这难道不是战胜硅谷竞争的唯一途径吗？

不。在戈德堡看来，扩大公司规模需要逐年逐季稳步提高生产率。现实是，随着公司员工数量的增长，需要更多的高层领导。而那些高级雇员，其中许多是最有生产力的，带着家庭义务而来。

“关爱家庭的环境是我们文化的一部分。这是我们吸引的一部分人。我们没有孩子通宵打游戏，大部分时间睡在我们的会议室里。”

戈德堡每天下午 5:30 下班，与家人共度时光。虽然他在晚上 8:00 哄孩子睡觉后会重新上线，但他树立了一个榜样，让公司更容易建立和维持员工队伍。一位每天花时间陪伴家人的首席执行官向其他有家庭的员工证明，在家吃饭和在办公室外生活是可以的。领导团队经常说“工作与生活的平衡”很重要，可以回家和家人一起吃饭——但事实上他们做的恰恰相反。如果你作为一名 CEO，想要塑造文化，建立一个多元化团队的工作场所，你需要用行动来证明。

这符合公司的长远利益。虽然死亡行军的速度在创业初期可能会很好，但一旦发展起来就不可持续了。高级雇员往往伴随着依恋和义务。

然而，这并不总是戈德堡的方法。1994 年，当他创办第一家创业公司 LAUNCH Media 时，他遵循了创业公司通常具有的典型工作狂:

“我一周工作七天，可能每天工作 14 或 18 个小时，从来没有休息过。那正是我必须做的。这不是特别有成效。”

意识到他想建立一个长期的公司，戈德堡着手建立一个与众不同的 SurveyMonkey。在他任期的早期，他将文化付诸行动，招聘了当时怀孕四个月的产品和工程 SVP Selina tobacco wala。让 SurveyMonkey 成为一个团队成员可以真正拥有家庭生活的地方，让 Goldberg 有可能结束这个备受追捧的招聘，即使是在竞争激烈的招聘市场上。

与直觉相反，促进平衡的工作环境可以降低招聘成本和总体运营成本。它打开了接触更多潜在雇员的渠道。它允许公司更多地根据他们的优点来选择员工，而不需要歧视有家庭的老年人。它还能防止精疲力竭。此外，这也使得竞争对手更难挖走你的员工。

设计思维如何将 Airbnb 从一家失败的初创公司转变为一家价值 10 亿美元的企业

原文：https://review.firstround.com/How-design-thinking-transformed-Airbnb-from-failing-startup-to-billion-dollar-business

2009 年， Airbnb 濒临破产。像许多创业公司一样，他们已经推出了产品，但几乎没有人注意到。该公司的收入固定在每周 200 美元。在三个居住在旧金山的年轻创始人之间分配，这意味着几乎无限期的零增长损失。众所周知，风险投资者寻找显示曲棍球棒图的公司，据联合创始人乔·格比亚称，他的公司有一个水平鼓槌图。该团队被迫刷爆了他们的信用卡。

做不可扩展的事情没关系

当时，Airbnb 是 Y Combinator 的一部分。一天下午，该团队仔细研究了保罗·格拉厄姆在纽约市的搜索结果，试图找出哪些地方不起作用，为什么它们没有增长。在使用该产品的网站上呆了一段时间后，Gebbia 有了一个认识。“我们注意到一种模式。这 40 个列表之间有一些相似之处。相似的是照片很烂。这些照片不是很好的照片。人们使用他们的照相手机或者使用他们在分类网站上的图片。实际上，人们不预订房间并不令人惊讶，因为你甚至无法真正看到你支付的是什么。”

格雷厄姆抛出了一个完全不可扩展和非技术性的解决方案:去纽约旅行，租一台相机，花一些时间与客户一起列出房产，并用漂亮的高分辨率图片取代业余摄影。三人组抢下一班去纽约的飞机，把业余拍的照片全部升级成美图。最初没有任何数据支持这个决定。他们只是去做了。一周后，结果出来了:改善图片使每周收入翻了一番，达到 400 美元。这是该公司八个多月来首次出现财务好转。他们知道他们有所发现。

这是公司的转折点。Gebbia 说，团队最初认为他们所做的一切都必须是“可扩展的”。只有当他们允许自己尝试不可扩展的业务变革时，他们才走出了他们所谓的“悲伤的低谷”

“我们有一种硅谷心态，认为你必须以可扩展的方式解决问题，因为这就是代码的魅力。对吗？你可以写一行代码来解决一个客户，一万个或者一千万个客户的问题。创业的第一年，我们坐在电脑屏幕后面，试图通过编码解决问题。我们认为这是你应该如何在硅谷解决问题的教条。直到我们在 Y Combinator 与保罗·格拉厄姆的第一次会面，我们基本上…第一次有人允许我们做一些没有规模的事情，就在那一刻，我永远不会忘记，因为它改变了企业的轨迹”

为什么设计师需要“成为病人”来创造更好的产品

Gebbia 升级照片的经验证明，单靠代码无法解决客户的所有问题。虽然计算机功能强大，但仅靠软件也只能做到这么多。硅谷的企业家倾向于舒适地扮演键盘操作员的角色。然而，走出去与现实世界中的客户见面几乎总是解决他们的问题并提出巧妙解决方案的最佳方式。

Gebbia 继续分享早期的设计学校经历如何也塑造了他对客户开发的想法，“如果我们正在开发一个医疗设备，我们将走向世界。我们会去和所有的利益相关者交谈，所有的产品使用者，医生，护士，病人，然后我们会有顿悟的时刻，我们会躺在医院的床上。我们会把设备应用到我们身上，我们会坐在那里，确切地感受作为病人的感觉，就在那一刻，你开始啊哈，那真的很不舒服。可能有更好的方法来做到这一点。”这一经历促使 Gebbia 将“成为病人”作为他们设计团队的核心价值观。

所有新的团队成员都能立即感受到永远做病人的愿望。“每个人在公司的第一周或第二周都会去旅行，然后他们会记录下来。我们有一些结构化的问题，他们回答，然后他们实际上分享回整个公司。非常重要的是，公司的每个人都知道我们非常相信这一点，我们将为你支付第一周的旅行费用。”

让人当海盗

虽然 Airbnb 是数据驱动的，但他们不会让数据左右他们。团队通常从一个创造性的假设开始，实施一个变化，回顾它如何影响业务，然后重复这个过程，而不是对指标做出反应。

Gebbia 说，“如果你没有有意义的尺度来测试，我不确定数据有多大用处。可能会误导。我们做事的方式是，如果我们有一个想法，我们现在会把它融入这种想法的文化中，做一些没有规模的事情是可以的。你去做一个海盗，冒险进入这个世界并得到一点测试金块，然后回来告诉我们你发现的故事。”

Airbnb 的单个团队成员对新功能进行小额押注，然后衡量这一押注是否会带来有意义的回报。如果有回报，他们会向那个方向派出更多的海盗。这种结构鼓励员工代表公司承担可衡量的、生产性的风险，这可以导致主要新功能的开发。它允许 Airbnb 快速行动，不断寻找新的机会。

我们试图创造一种环境，让人们可以看到一些东西的微光，然后基本上把炸丨药扔在上面，把它炸得比任何人想象的都大。

每个人都在第一天学习装船

作为 Airbnb 入职流程的一部分，该公司鼓励新员工在进入公司的第一天发布新功能。这为他们赢得了航海经验，并表明伟大的想法可以来自任何地方。这种方法以意想不到的方式产生结果。例如，Airbnb 的一名设计师被分配了一项看似很小的任务，即重新评估“星星”功能。在最初的 Airbnb 产品中，用户可以在房产上画“星”,将它们添加到愿望清单中——这是一个基本功能。Gebbia 讲述了这个故事:

“我们的新设计师回来说我有。我走了你说你有是什么意思？你只花了一天时间。他说，嗯，我认为星星是你在效用驱动的体验中看到的那种东西。他解释说我们的服务是如此令人向往。我们为什么不利用一下呢？他说我要把它改成心脏。我说，哇，好吧。这很有趣，我们可以像以前那样运输它。当我们发布它时，我们会在其中放入代码，这样我们就可以跟踪它，看看行为是如何变化的。”

果不其然，从星星到心脏的简单变化增加了超过 30%的参与度。简而言之，让人们成为海盗，运送东西，尝试新事物。

离别赠言

当你在一家初创公司开发产品时，你总是在以每小时一百万英里的速度前进。很艰难。你需要发货。Gebbia 试图通过不断推动他的团队进行更大的思考来平衡这一现实与以新方式思考的需求。他指出，“每当有人带着东西来找我，当我看到它时，我的第一反应就是想得更大。这是我本能的建议。想得更大。不管是什么，把它吹得不成比例，看看它会把你带到哪里。等你想了 100 遍再来找我。给我看看那是什么样子。”

设计师如何赢得一席之地

原文：https://review.firstround.com/How-Designers-Can-Earn-a-Seat-at-the-Table-2

15 年来， Phil King 一直在证明设计应该在领导层占有一席之地——与产品、业务和工程高管在战略和优先责任方面拥有同等的权重。在担任 Flickr 的用户体验和设计总监之前，他在易贝晋升，他认为成功的企业建立在精心设计的客户体验之上，最好的设计领导者永远不会为了产生最好的结果而放弃自己的根基。

在领导了世界上最大的摄影爱好者社区之一(拥有超过 1 亿名成员)进行了一次大规模的密切关注的重新设计后，King 对于领导团队创造用户会喜欢的产品有很多话要说。在这次独家采访中，他谈到了设计师如何成为强大的设计领导者，并在各种规模的公司中做出改变。

在餐桌旁找到你的座位

在初创公司做了几年设计后，金于 2004 年加入易贝，作为一名对交互设计感兴趣的个人贡献者，不到 18 个月后进入管理层。作为一家大公司，易贝的文化鼓励专业化。交互设计师专注于事物如何工作。视觉设计师关注的是事物的外观。作为一个多面手，这是一个艰难的环境，但这是吸引金进入领导角色的品质之一。

“我认为我作为一名多面手设计师的背景，加上我在交互设计上花费的时间，帮助我更全面地看待产品和设计挑战，”他说。“建立同理心、将复杂问题联系起来以及帮助团队应用设计思维的能力是设计师能够带给领导团队的关键技能。”

他努力将易贝团队中的专家聚集成一个团队，帮助项目团队无缝地形成、理解和解决设计问题。作为一名多面手设计师，提高技能，特别是寻找机会运用广泛的设计思维来支持你的团队，是作为一名领导级别的设计师的关键步骤。

你可以通过几种方式在你的团队中展示这种兴趣和能力:

深入了解设计团队的其他成员都在做什么，并与他们分享你在做什么。促进协作可以加强团队内部的工作和联系，即使面临艰难的截止日期。

主动征求同事的反馈，而不仅仅是经理的反馈，并在你将他们的建议付诸行动时提醒他们。我们都喜欢和那些不断学习并感激支持的人一起工作。

发现成为导师的机会。当有人寻求帮助时，做那个自愿的人。证明你的存在是为了让每个人都做得更好，包括你自己。

不要回避学习新技能。保持一个有能力的多面手有助于设计领导者与他们的整个团队和工作保持密切联系。

吸收、记录和分享。当你学习新事物时，进行观察，观察最佳实践，做笔记。坐在白板前的人通常有最好的机会来引导和影响对话。

建立富有成效的关系

你花越多的时间真诚地倾听和理解团队中每个人在做什么，分享你的想法，你就越容易进入领导角色。如果你是从团队中提拔上来的，你会赢得他们的尊重，因为你是一个倾听他人意见并值得他人倾听的人。

兴趣催生信誉。了解他人角色的来龙去脉不仅重要，你还应该努力理解人们面临的各种压力。谁在最具挑战性的时间线上工作？谁在试图冲击严格的产品要求？谁对他们试图设计的东西缺乏(或丰富)反馈感到沮丧？金说，通过问这些问题，你不仅能获得解决这些问题的前排座位，还能对不同的情况产生共鸣。

“你想要创造一种透明、开放的文化，同时保持尊重。”

这样的对话越多，你可以在团队中分享的知识就越多。你可以成为一个渠道，将人们与解决方案、建议和其他可能拥有有用专业知识的队友联系起来。过一段时间后，你增加的价值将变得有据可依——大多数设计领导者都有良好判断和成功结果的良好记录。

“强调团队共同成功的重要性，以及团队中个人成功的重要性，”金说。真诚地关心人们在做什么，因为你希望他们成功。"即使在你成为经理之前，辅导也会磨练你的技能，让你更顺利地过渡到领导层。他说，管理的主要部分是能够引导人们找到正确的答案或资源。在易贝，在我升职之前，我的人际关系是建立在信任的基础上的，到了那里之后，我努力保持这种信任。"

将团队中关于优先级和兴趣的知识汇总起来，可以让你对产品有一个更好的整体感觉。“作为一名交互设计师，我非常关心每个功能如何协同工作，以及客户如何体验，但一个好奇的多面手可能会更有影响力，”金说。“专业化的一个问题是，你往往无法从更广阔的视角中获益。优秀的设计领导者重视观察一个产品是如何端到端地组合在一起的，包括设计它的人。”

在易贝，与极其多样化的客户群建立共鸣需要许多领导者可以用来理解和影响他们团队的技能。“易贝的产品和设计团队投入了大量时间来了解买家和卖家的整个生态系统——提出问题，观察人们如何使用我们的产品，并倾听，”他说。对你自己的团队进行类似的向内关注可以帮助建立信任、协作，并最终获得更好的结果。

用心成长你的团队

在大多数初创公司，第一个设计雇员成为设计主管。突然间，他们有责任雇佣一个团队，而这从来不是他们技能的一部分。如果你在这种情况下，你从哪里开始？国王的建议:和自己在一起。对你个人拥有的技能做一次彻底的审核。无论你有什么，找一个有的人。

当金在 2008 年加入 Flickr 时，这个小型设计团队已经深深扎根于产品定义过程中。他花时间了解每个设计师最喜欢他们工作的哪些方面，他们在哪里有最好的结果，以及他们希望发展哪些技能。模式开始发展，使得可视化团队哪里最强，哪里存在差距成为可能。随着团队的不断壮大，雇佣人员来填补技能缺口并保持环境的新鲜和创造性是他的首要任务之一。

“招聘是为了填补网格上的弱点。”

“我总是在脑海中保留我团队的地图，”他说。“就像，她真的很擅长互动，他更注重视觉，这两个人更专注于写作和开发内容，那个人更专注于用户研究——我不仅根据天赋，还根据他们的兴趣和他们想在哪里发展来规划团队。这是关键。”

金建议，除了对你的团队进行彻底的盘点，你还需要尽可能地向前看。“为了达到你的目标，明年你需要完成什么？对你的团队或整个企业来说，什么样的机会即将到来？从现在起的三个季度内，根据你将要做的工作和你需要的技能进行招聘。”

除了建立一个面试流程来帮助团队评估候选人的设计技能， King 说还有其他步骤需要考虑:

**让团队参与进来。**如果你正在发展一个现有的团队，已经在团队中的人也应该对新人的加入感到兴奋。让团队参与评估某个领域需要额外力量的地方。一个积极参与、有自知之明的团队可以改进从定义新角色到入职的整个过程。

**衡量自我意识和谦逊程度。**面试候选人时，注意让他们承认他们加入了一个完整的团队。即使当时只有一个团队，他们也应该表示愿意了解你已经使用的组织和流程。设计候选人应该会见工程师、产品经理和其他团队成员，并对他们经常合作的人感到好奇。

为协作而优化。作为一名领导者，你不仅仅希望你的团队每个人都卓有成效。一个设计团队需要有效地评论和支持彼此的工作。首先要了解团队中不同的成员目前是如何一起工作的，并考虑候选人如何加入现有的项目团队并使其更强大(或不强大)。

发现趋势和引导变化

2012 年，Flickr 开始了大规模的重新设计，彻底改变了这项服务的外观和使用方式。鉴于玛丽莎·梅耶尔于当年 7 月接任 Flickr 母公司雅虎(Yahoo)的首席执行官，人们可能会猜测这一转变是换帅的一部分。事实上，Flickr 的团队几个月来一直在进行重新设计。

这是它之前的样子:

这是它现在的样子:

“设计团队应该被授权去探索想法，即使是在挑战最后期限的时候，”他说。“到 2011 年底，我们所有人都意识到，在照片领域不断增长的背景下，有必要重新设计 Flickr。”这包括脸书日益上升的统治地位，Instagram 等照片共享巨头，以及越来越多的摄影爱好者借助 Lightroom 和 Aperture 等工具鼓起勇气。重新设计的想法和草图开始在团队每周的评论会议上流传。

“理想情况下，所有重大变革都来自自下而上的方法，团队中的每个人都对做不同的事情感到兴奋。这里主要的领导挑战是组织和引导这种能量与 Flickr 团队的其他成员进行协作，”金说。

当时，Flickr 已经达到了一个复杂的水平，设计团队有义务构建更多的功能来服务更多、更多样化的受众。同时，他们需要保持用户习惯的界面的简单性和直观性。最重要的是，设计团队希望重新投资，让照片成为 Flickr 体验的核心。他们有机会彻底重新思考如何实现这一承诺。

在项目开始之前，King 的工作是帮助团队考虑每一个细节——这包括让公司的其他人参与实质性的改变。

为了获得大项目的支持，他有以下建议:

要有策略。从一开始，产品经理和工程师就加入设计团队，帮助确定重新设计的关键优先事项和流程。这包括设计重新推出产品的整体战略，并帮助团队最有效地集中精力。

要包容。自由地与任何询问的人分享你的过程(即使是那些没有询问的人)。您希望跨部门的同事有时间熟悉新概念。Flickr 设计团队打印出他们所有的探索，并张贴在一个中心位置。这使他们能够收集每个人的反馈，提出问题，引发对话，并给整个公司一种包容的感觉。整个团队都乐于质疑、戳漏洞或彻底推翻想法。优化参与有助于收集最佳反馈，并尽早解决问题。

将想法呈现为想法。如果你的想法是一成不变的，当你分享它们时，你就是在为自己的失败做准备。当想法仍然具有可塑性时要清楚，并通过鼓励团队成员解释他们的担忧来建立共鸣。确保你把你得到的信息记录下来并折叠成可供选择的想法，你也要展示出来，让人们感觉被倾听。你可能会得到更好的结果。

一旦你有了一系列的选择，并从广泛的领域中获得了反馈，是时候挑选出最相关的想法并对它们进行优先排序了。当你打这种电话时，你必须首先确定你是在正确的公司里。

对于 Flickr 的重新设计，King 和他的团队与来自工程和产品部门的核心人员(在这种情况下，前端工程师领导和产品负责人)一起工作。让他们参与对话可以让他们各自的团队确信他们的优先事项和关注点得到了解决。

“我们一起做的很多事情是试图围绕照片组织每一次互动，删除表现不佳的功能，并简化产品，”金说。“即使我们在过去的一年中实施了一些东西，这种体验也会被仔细检查。”

你不能对过去的决定抓得太紧。接受事物变化很快的事实。

正是因为这个原因，让工程和产品在场尤其重要。最终出现在剪辑室地板上的每一个特征都得到了对此有强烈感受的人的支持。在许多情况下，是工程师或产品经理，对于他们来说，有一个论坛来提供背景并解释为什么以及是否仍然重要是很重要的。“在某些情况下，功能比我们最初认为的更重要，或者我们能够以更有意义的不同方式使用它们，”金说。

设计领导者的工作不是拥有所有的答案，但是他们的工作是帮助团队找到答案。

平衡结构和过程

为了解决重新设计的问题，Flickr 组织成“豆荚”，每个豆荚代表一个不同的领域或功能，包括移动、上传、分享等。每个 pod 都有一名产品经理、一名设计师和几名工程师，他们负责充分理解并按照积极的时间表开发项目中他们的部分。

金发现，围绕问题而不是技能来组织人们可以培养更多的创造性思维、全面的假设和最终的设计计划。与此同时，它需要一个重大的转变。在 pod 结构之前，所有的设计师都坐在一起，而不是与基于项目的团队在一起。“突然间，他们不再坐在和他们想法一样的人旁边，”他说。尽管设计团队继续定期会面，但这并不是一个顺利的转变。“我不得不鼓励人们在互动中更多地表达设计。”

最终，pod 结构产生了积极的结果 King 将其归因于更高的专注度和更快的沟通。当你可以转向你旁边的人，检查并立即提供反馈时，一切都更容易建立。虽然 pods 可以自由地在内部组织他们的工作，但强调一些简单的设计过程可以提高产品和团队的实力。

过程中的每一点都像敌人一样让人觉得无法进步。你必须把它精简到最基本的部分。

在 King 的案例中，他专注于三个关键流程来增强团队的能力:

1)频繁签到。他确保与分配到一个单元的每个设计师会面，以了解手头的实际工作和单元内的人际关系。设计师有灵感吗？参与设定优先级？被任何问题阻止？他会问这些问题，以确保吊舱按计划顺利运行。他说:“我想确保他们感觉到，他们是在培养自己的技能，而不是在专注于或教授他们的东西。”。

2)安全空间会议。金会召集他的设计师们，这样他们就可以展示他们的作品，解决问题，互相鼓励。“我努力制定议程，确保每个人都知道其他人在做什么。我会要求演示包含更多的细节。分开坐有它的好处，但它给设计的一致性带来了更大的压力。金说:“通过电子邮件和 Dropbox 分享东西最多只能保证被动消费，无法取代通过设计进行面对面的交流。”。“定期会议保留了我们的团队文化，并保持事情协调一致。”

这些安全空间会议成功地实现了跨吊舱的更协调的设计。当然，每个人都知道网络和移动用户会期望以同样的方式体验 Flickr 品牌，但如果设计师之间没有持续的沟通，这一点就不会体现出来。作为一名领导者，金的工作是确保这种交流在每个人之间公平进行。“通过轮流与同事分享他们的作品，演示者可以参与到讲故事中，并看到他们的设计与项目的其他部分不太匹配。这在发布前非常有价值。”

3)向高级职员演示。“我希望 pod 中的每个设计师都对自己的工作负责，这需要提高技能来展示设计并在高管评审中收集反馈。选择正确的细节水平，让利益相关者了解关键的考虑因素，以及预测在评审过程中会出现什么样的问题，这些都是设计师的关键技能，我希望团队能够自如地向任何人展示。”定期的个人和小组评论会议创造了练习的机会，也为金提供了必要的指导。

确保影响

在金在 Flickr 的近五年时间里，公司经历了巨大的变化——通常伴随着巨大的设计影响。在许多方面，他的工作量和责任类似于一个初创公司的设计主管。对于任何召集人们实现大愿景的设计师来说，他有两条建议:“提供自主权，坚持问责制。”

当脸书、Twitter 和许多其他公司大举进军移动领域时，Flickr 采取了行动，雇佣了一名拥有丰富移动经验的设计师。因为这是公司的一个新领域，设计师本质上负责创建设计策略和执行计划，但也与 King 和团队的其他成员一起审查和迭代。

“只要有可能，我希望设计师们真正拥有自己的领域，并能驾驭它。这就是你如何看到人们非常深入地参与一个项目，”他说，并强调检查设计师的工作与微观管理非常不同。“作为一名设计负责人，你应该随时提问，影响方向，而不是给出解决方案。”

领导者鼓励团队投入到他们的任务中，并承担推动项目前进的责任。

在责任方面，设计领导应该尽早并经常要求查看工作，并需要能够提出有教养的、有见地的问题，以使产品变得更好。“问为什么事情是这么回事。就需求而言，他们从团队的其他成员那里听到了什么？他们反对什么要求？他们此刻试图解决的最大问题是什么？”他说。

“你希望人们有自主权，但不是独立工作的自由。领导者的存在是为了将团队重新聚集在一起，并确保每个人努力实现的最终产品都会产生影响。最终，每个人都想要那种影响。”

正如金所说，在开发过程中，设计领导者可能是产品最重要的客户。他们是一个应该不断地与团队中不同成员带头开发的功能进行交互的人，检查这些功能是否符合公司的优先事项和客户的需求。“基本上，你是确保功能和设计师相互交流的人，让产品设计朝着一个方向前进，”他说。

确保对你的团队产生影响的第二部分是向公司的其他人很好地展示它——成为一个直言不讳的倡导者。

设计团队有时会被消极地认为是那些在最后突然出现，在其他人努力构建的东西上涂上一层油漆的人。设计领导者应该尽一切努力打破这个神话，从一开始就为设计师创造参与的空间。

设计思维在每个发展阶段都是必要的。

为了做到这一点，他建议去参加每一个你可以贡献自己的会议，即使你没有被明确邀请。做一个积极的参与者。非正式地促进跨职能领域的对话，将设计思维融入他们的问题解决过程。

“促进产品评审或战略会议类似于为你的产品进行头脑风暴或可用性会议。金说:“一个设计领导者可能最有能力确保桌子周围的每个人都平等参与，如果你感觉到房间里有不同意见，就寻求澄清，并帮助团队专注于手头的任务。”

最重要的是，提出问题并提出建议，展示如何更早地考虑设计将使产品更强大。如果你能做到这一点，你会吸引所有人的注意力。“让公司的每个人都认识到设计在确保产品成功中的作用，这是你的目标。”

你的领导团队如何评价？第一轮评审

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本文由 戴夫·吉鲁阿德 、个人金融初创公司 的 CEO、新贵 、谷歌企业应用前总裁。众所周知，他将谷歌的企业部门打造成了一个价值 10 亿美元的 1B+全球业务。

最近的一个周一早上，我正在准备每周一次的员工会议。议程上的第一项是讨论即将到来的评估周期，Upstart 的每个人都将收到一份基于同事和经理反馈的绩效评分。尽管我还没有开始评估我的领导团队，但我对事情会如何发展有一种直觉。在没有意识到的情况下，我开发了一个衡量和评估下属表现的模型。

会议开始前十分钟，我决定向我的团队表达我的想法。毕竟，每个人都有权知道他们将如何被评判和评级，对吗？在笔记本上狂乱地写下之后，我想出了一个简短的标准清单，抓住了已经在我大脑深处发生的过程。下面是这些涂鸦的一个适度精炼的版本。

Upstart 的绩效反馈

一些背景是重要的。所有伟大的公司都致力于严格的绩效评估，Upstart 就是其中之一。我们对流程的频率以及每次审查的范围和程度进行了大量辩论，但我们一致认为，以量化的方式定期提供严格的反馈是保持卓越承诺的必要条件。

鉴于我们的血统，我们采用了一个很像谷歌“perf”系统的系统。首先，每位员工完成一份自我评估——简要描述他或她做得好的事情，并承认需要改进的地方。

接下来，员工提名一组 3-5 名同事(或内部“客户”)提供直接的非匿名反馈。经理可以批准或修改审阅者列表，以确保观点的适当多样性。完成同级评审后，经理会将同级反馈以及他们自己的观察和经验纳入书面评审，包括 1 到 5 分的评分。

粗略来说，这些分数可以概括为:

1.你没有做好你的工作，将来也不可能。

2.你有很多需要改进的地方。

3.你做得很好。

4 .你的工作很出色，继续努力。

5.天哪，你是怎么做到的？

在谷歌，评分以小数点后一位数表示，但在 Upstart，我们决定以 0.25 为增量。到目前为止一切顺利——听起来相当直接。

那么 CEO 的员工有什么特别之处呢？

这个过程对你 99%的员工都很有效，但是有几个原因可以解释为什么它对你最高层的管理人员不适用，以及为什么一个更有思想的框架是必要的。

首先，不管你喜不喜欢，绩效评分都有给员工排名的作用。事实上，许多有正式审核流程的公司会强制对分数进行“校准”,这相当于对来自不同部门、级别和分数相似的员工进行比较，以确保评级(和隐含的排名)适当且一致。然而，对工作职能完全不同的员工进行比较本身就具有挑战性。当然，一个结构良好的 C 级团队将由职责完全独立且不重叠的个人组成。那么如何给他们排名呢？

第二，首席执行官的工作性质完全是独一无二的，她对直接下属的需求也反映了这一点。根据我的经验，我可以告诉你——这是一项孤独的工作。首席执行官们每小时都面临着大量的挑战和问题。我们经常被如何分配我们的时间、哪些领域需要更密切的关注以及是否值得花费我们的时间的决定所困扰。与许多人认为的相反，当你的公司经营良好时，这一点不会改变——每一个辉煌的时刻都是短暂的，很快就会被下一场迫在眉睫的危机和达到下一个成功水平的需要所吞噬。

因此，我发现为评估我的直接下属制定一个框架非常有用，这个框架适用于所有职能部门，并为每位高管提供一个基础，让他们了解自己未来应该如何被评定。

评估我手下的六个标准

事不宜迟，我只是想说明他们是如何在那个周一的早上从我的脑海中泄露出来的，以下是 Upstart 的领导团队是如何被评估的:

**1。我对[你的职能]将始终表现良好很有信心。**不是我不想参与你工作的细节(我想！)但我相信，无论如何，你们团队的执行力都会非常出色。这并不意味着错误不会发生，但是你的团队的产出质量和他们对挫折的反应始终是惊人的。

当你像一个疯子一样跑来跑去的时候，没有什么比把重要的事情交给一个你 100%相信会处理好的人更令人欣慰的了。

**2。你具备领导团队实现我们两年目标所需的技能、承诺和领导力。**当我们到达那个地方——那个应许之地——时，我们将拥有一个超越行业最佳水平的[您的职能]团队，我们将准备好推进下一个级别。

不是超越我们自己，但最好的高管是那些学习和发展如此之快的人，以至于我一想到他们几年后会有多有才华就头晕。线性推断表明，这位高管不会很快耗尽汽油。

3。你对公司和你的部门目前的状况长期不满。我不会花太多时间挑战你做得更多或更好——你是挑战者。我更经常地发现自己是你积极计划的接受者，你想做得更多，让你的部门——实际上是整个公司——更上一层楼。

如果我们不能每天都变得更好，我们就要被淘汰。你的明星高管永远不会说“同类最佳”或“行业标准”之类的话唯一重要的基准——唯一可以超越的基准——是我们今天的样子。

4。当涉及到对我们业务至关重要的事情时，你会运用出色的判断力和智慧。你和你的团队专注于正确的事情。你头脑冷静，能够承受创业领导力的起伏。

优秀的高管能够直观地将信号与噪音区分开来。初创公司和大公司都有很多噪音。当我听到这位高管的每周更新时，她总是直接指出手头的关键问题，让我和其他高管有一种信心，认为正在发生正确的事情来解决这些问题。

5。你有和我一样的偏执和紧迫感。对于公司和我们的表现，我一直处于一种轻度恐慌的状态，你与我分享了这一点，在某种程度上帮助我缓解了这种状态。你可以以这种警惕和偏执的方式运作，同时保持一种永恒的乐观，即我们的公司可以解决我们遇到的任何问题。

我希望你无忧无虑的阳光性格并不意味着你会像输掉一场 NFL 季前赛一样对我们公司即将面临的失败不屑一顾。我需要你和我一样紧张！

6。我相信你会就最困难的话题与我们最关键的选民进行一对一的会谈。无论是客户、董事会成员、投资者还是未来的员工，我知道你会站在自己的立场上思考，并很好地代表公司。

我承认——我疯狂地着迷于世界如何看待我的公司。我关心使用的词语，分享的趣闻，语气和节奏。如果《60 分钟》的货车停在我们的停车场，迈克·华莱士敲我们的门，这就是我想回家的高管。

如果你是创始人或首席执行官，你的标准无疑会与我不同——没有完美或通用的评估领导者的方法。但是明确陈述你的领导模式是描述你想要建立的公司的一种强有力的方式。它会影响你的招聘流程、人才培养流程、晋升和奖励流程，甚至你的继任计划。最重要的是，它强化了你追求卓越的决心。

Dropbox 如何寻找、扩展和运输其最佳产品创意

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在旅程的某个时刻，大多数登山者——以及领导者——都明白了登山的三大法则:它总是比看起来要远；它总是比看起来要高；总是比看起来难。加入 Dropbox 运营产品工程一年后， Tido Carriero 发现自己从大本营珠穆朗玛峰仰望着他的 Dropbox for Business。为了完成这一艰巨的工程壮举，Carriero 需要召集他最优秀的工程师进行大攀登:完全重新设计 Dropbox 平台，以支持多个帐户。

他的团队重整旗鼓，成功地推出了产品，但并非没有牺牲:24 名资深工程师的新想法的机会成本。这种权衡可能会让一些经验不足的经理瘫痪，但卡里罗已经学会了从长计议。作为脸书和 Dropbox 的工程负责人，他看到了最成功的初创公司如何不仅确定他们需要构建的产品，还应用不同类型的开发方法将产品引入现实。

在 First Round 的 CTO 峰会上， Carriero 分享了混合产品开发流程的力量，以及年轻公司可以采取的措施。每个想知道最好的产品创意是如何获得、发展和资助的企业家都会从他的想法中受益。

以产品开发的混合方法为目标

为了有效地收集想法并将其发展成产品，Dropbox 采用了混合产品开发方法。该方法在自下而上的方法和自上而下的方法之间取得了平衡，在自下而上的方法中，工程师自主地进行新产品开发，在自上而下的方法中，工程或产品领导者启动所有新产品路线图。一个公司不只是制定一个混合方法；随着时间的推移，它通过从自下而上和自上而下两种方法中吸取精华来达到平衡。

随着公司的成长，他们倾向于尝试自下而上和自上而下的方法。他们可以从认识到每种方法的优点中获益。下面是 Dropbox 如何经历并保留每种方法的优点，以实现混合产品开发最佳实践。

当你处于早期阶段时，从自下而上的开发开始。

初创公司通常由一个小型工程师团队发展而来，这个团队受到创始人独立精神的严重影响(如果不是直接影响的话)。所以从底层开始建造不仅明智而且自然。“让我们回到 Dropbox 的早期，那时我们依赖自下而上的规划，”Carriero 说。“我认为每个创业公司都是从这里开始的。我们的服务器工程师是我们的联合创始人阿拉什(菲尔多西)，我们的客户端工程师是我们的另一位联合创始人德鲁(休斯顿)。”

Carriero 非常清楚在他之前的产品开发理念。Dropbox 的所有早期规划都是非常自主的，即使有更多的人加入团队。“这种规划在最初几年效果很好。有一种随心所欲的精神和本能，能够立即评估和解决需要做的任何事情，以服务于快速发展的业务。”

当项目是阶跃变化时，转向自上而下的方法。

在需要团队大部分成员完成的大规模努力的前夕，最好切换到自顶向下的开发方法。“在我加入我们的团队后不久，我注意到随着所有项目的进行，我们团队越来越难以应对最大的挑战，”Carriero 说。"我们在不同的抱负中获得的，在集体关注中失去了."

多账户项目是重组 Carriero 团队并将其规划理念转变为自上而下方法的庞然大物。由于大多数用户在家里和工作时都使用 Dropbox，因此确保所有帐户(无论是商业帐户还是个人帐户)在所有平台上同步并同时工作至关重要。Dropbox 已经有了一个复杂的基础设施，包括桌面、iOS、Android 和网络客户端，这使得这项工作变得尤为复杂。

“多账户项目需要同时支持多个用户，”Carriero 说。“这个项目是自下而上规划的最后一根稻草。我们要组建一个由 25 名工程师组成的团队似乎是不可能的，这是重新设计每个平台以支持多个帐户所需的人数。”

在我工作的头两周，许多人警告我这个项目太大了，难以处理。它很大，但没有我们最终装船时我的笑容大。

综上所述，尽快转向混合开发方式。

一旦一家公司变得更加成熟，混合方法——介于自下而上和自上而下的开发方法之间——是最佳的。区分这两种策略是完成雄心勃勃的全手工项目和不断培养个人新想法的一种方式。最好的创业公司在早期就采用这种方法。

Carriero 注意到了这种微妙的平衡:“自上而下的方法允许我们执行更大的项目。然而，当领导一个团队时，你可以通过过度规划来限制你的 10 倍工程师。你错过了这些改变游戏规则的想法，这些想法来自真正对技术有一点不同看法的人。”

自多账户项目以来，Dropbox 开始采用混合方式进行产品开发规划。“最终，我们仍然自上而下地完成大部分规划和路线图的制定。我们发现，这是我们获得所需关注度的唯一方法。否则，你最终会扩大项目的范围。然而，我们也采取不同的策略，鼓励全公司每个人——我指的是所有摔拳手——提出自下而上的想法。这些努力有助于我们为新思想保持一个开放的环境。”

拥抱二元性以保持平衡

当将元素组合成混合方法时，注意不要向一个方向倾斜得比另一个方向更远。

今天，Carriero 依靠三个框架来为任何项目分配资源和工程师，从新的计划到核心商业产品。这些“规则”作为制衡，确保他的团队投入时间和技能来适应每个项目的范围。类似于 Pandora 的产品优先级系统，Carriero 已经确定了以下框架来保持您的产品规划平衡并处于正确的轨道上。

**轻量级和重量级产品评论。**对于 Dropbox 来说，在重量级产品评估之前进行轻量级的想法评估已经改变了游戏规则。“我们过去只有一个完整的产品审查流程，”Carriero 说。“这需要写出每一个边缘案例，模拟每一个解决方案，并让技术负责人确定准确的产品时间表。这些步骤对于合理的产品开发非常重要，但也使得产生和评估高水平的想法成为一项挑战。”

有了这种摩擦，整个组织的内向产品想法就慢慢减少了。因此，Dropbox 创建了一个轻量级——或“0 阶段”审查。“‘0 期’评审改进了整个流程。它包括完成一个简单的单页模板，定义一个问题，并解释为什么它值得解决。任何项目经理或 Dropbox 员工都可以在一两个小时内完成一份“0 阶段”评估，发到邮件列表上，并安排时间提出想法。

起初，把所有的想法都放在无重力状态。它创造了一个特殊的氛围，任何人都可以贡献一个伟大的想法。

Dropbox 的产品评论系统被设计得非常轻巧，并鼓励大量的产品创意。所有的想法都始于“阶段 0”，在这个阶段，有人概述了一个挑战，并提供了问题值得解决的证据。“阶段 0”非常民主——任何人都可以提出一个“阶段 0”提案，并提交给 Dropbox 的产品领导团队。

在产品领导团队同意这是一个值得解决的问题后，Dropbox 产品经理将通过越来越严格的产品审查阶段。“阶段 1”旨在讨论解决问题的潜在方法，通常伴随着来自工程的技术规格和来自设计的模拟。

最后，“阶段 2”更像是一个传统的产品评审，它锁定了所有产品规格的全部细节。这些连续的阶段有助于尽可能高效地推进产品，同时防止人们在时机成熟之前关注微小的细节。

种子和树苗。在全面审查过程之后，Carriero 鼓励他的团队将每个潜在产品归类为投资，就像风险投资家对投资组合公司所做的那样。在 Dropbox，Carriero 通过一个名为“魔法森林”的框架来应用这一概念。

“有种子和树苗。种子是非常早期的产品创意，我们认为它们有首轮融资。它们是我们想要测试的原型和假设。当产品适合市场时，这些项目就成了树苗，”Carriero 解释道。“这些项目现在是我们寻求增长并带来真正规模的产品。最后，还有树和根。树是我们的核心产品，根是支撑它们的基础设施。”

除了树栖意象，我们的目标是清楚地定义每个想法的发展阶段。"我们给每一个想法时间限制和资源限制，以衍生和驱动一个度量或新的发现。“如果没有特定阶段的限制，就会有浪费资金、时间和专业知识的风险——即使你知道项目会失败。“很容易过分依恋你的种子和树苗，而不去砍伐它们。这是资助新项目的危险的一面。尽早明确每个项目的界限，你就会知道是发展还是放弃一个想法。”

治理与共鸣。从最早的发展开始，产品，像创业公司，应该有一个顾问委员会。“我们做的另一件事是，我们为每个项目组都设立了董事会，”Carriero 说。"因此，他们在公司有一套一致的领导，很像一个创业董事会."构建产品的团队必须报告度量标准，并向董事会征求反馈。这种级别的监督对于在大公司中扩大这些小项目非常有用。

不考虑知情的产品委员会，Carriero 已经看到员工经常误解或忘记早期项目的目的。“人们在高层次上知道，必须在产品创新和更多迭代和增量开发之间取得平衡。《种子和树苗》等简单框架有助于员工理解对项目的投资，这些项目不属于他们自己，但却是公司未来的重要组成部分。”

不断破解你的破解周

除了这些框架和敏锐的平衡感，Carriero 还看到了黑客马拉松对于工程师、设计师和产品经理推动创新产品开发的价值。但是创业公司不应该指望用同样停滞不前的过程产生新的想法。Carriero 建议了四个最佳实践来设计一个更好的保持新鲜感和生产力的黑客周。

承诺每年有一个完整的黑客周。不要为黑客日而烦恼。确保有足够的时间来真正探索一个想法，并认真测试它。“在 Dropbox，我们一周工作 5 天。我们从周一早上开始，一直持续到周五，”Carriero 说。“看到工程师、设计师和项目经理有时间去构思一些非常棒的东西，这是一个美好的景象。”

试验主题。Dropbox 已经开始为黑客周提供主题。主题包括“协作”、“增长”和“Dropbox for Business”，这些主题侧重于构建现有产品。“我们经常会给出高层次的主题，但我们从不指定具体的项目，因为这会限制产生的想法，而这正是我们想要阻止的。”

想想奥运会，而不是夏令营。“我们非常重视黑客周的项目，”Carriero 说。“公司员工投票决定谁获奖。例如，Dropbox hack weeks 可以举办一个名为 Haxpo 的活动(hax po 是“Hacks Exposition”的缩写)，这是一个科学博览会，每个人都可以在这里搭建展台、海报和演示。全公司的员工都与演讲者谈论他们的项目，并为他们最喜欢的项目投票。”我最喜欢的奖项是#shipit 奖。这是最容易马上发布的项目——而且经常是这样。"

黑进未来。获得一定票数的所有项目都将提交给工程、产品和设计(EPD)领导团队。然后，演示者推销项目，使其进入长期路线图。“通过向环保署领导进行推介来结束每周的黑客活动，我们可以确保当日常工作恢复时，这一周的所有工作都不会落下。”

在 Dropbox 工作期间，Carriero 见证了 Hack Weeks 的一些令人印象深刻的成果。“我们的许多关键项目都起源于黑客周。我最喜欢的胜利来自一位了不起的 OSX 逆向工程黑客，名叫 Maxime(昵称“Haxime”)。我从未见过星星如此排列:这里有一个 10 倍于他的工程师和一个和他一样疯狂的想法。”

Max 有了在不安装任何插件的情况下将 Dropbox 用户界面(UI)插入 Microsoft Office 的想法。“虽然 Max 在黑客周期间没有完全实现他的想法，但他确实设法以一种没人认为可能的方式注入了 UI。这就是我们所说的“徽章”的诞生，Dropbox 在 2014 年 12 月发布了面向企业客户的 Dropbox 早期测试版。

一个黑客周的最好结果可能不是成品，而是气势上的爆冷。

Carriero 回忆了多账户项目的起源，“多年来，考虑到所涉及的技术挑战和平台变化，我们甚至不确定该项目是否可行。对于那些认为可以做到的人，讨论转向了哪种方法可能会在六个月内奏效。

在黑客周期间，一位桌面客户端工程师已经谈得够多了。“去他的，”他说，“让我们聚在一起做吧。”两个工程师和一个项目经理组成了一个团队，到周末，他们已经在桌面客户端上构建了第一个多账户产品的原型。“太棒了，”Carriero 回忆道。"它以一种本来不会进行的方式推进了这个项目。"

无论是通过黑客周还是轻量级产品审查，Carriero 都知道最好的产品创意永远不会以典型的方式传播。有时采取自上而下或自下而上的方法是好的，但平衡是最佳的，只有通过领导者做出有意识的具体选择才能创造。

最终，每个想法都是一项投资。“想法。假设。原型。产品。清楚地表明你计划在一个想法成长的每个阶段看到哪些指标和结果。设定期望值，让每个人都清楚哪些“投资”得到了“资助”以及为什么。这非常困难，但完全值得预先付出额外的努力，”Carriero 说。“当你投资新产品创新时，每个人都需要对未来有正确的预期和投资。”

初创公司如何在成长过程中获得适当的安全保障

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迈克尔·格拉汉姆 回忆起启动他安全职业生涯的副业。作为一家大型运输公司的分析师，他安装了一系列开源网络入侵检测设备(这在当时是一种全新的技术)，并开始重建底层操作系统以使其正常工作。他的目标是捕获足够的流量，以便更清楚地诊断最近的网络问题。两周后，臭名昭著的电脑蠕虫红色代码来袭。虽然追踪包裹和飞机的技术完好无损，但几乎整个公司网络都瘫痪了。当公司开始着手隔离和控制问题时，他开始深入研究他的项目的初期日志系统。他发现了承包商的笔记本电脑——放在他下面两层楼的地方——最初的感染就是从那里开始的。

如果那个兼职项目是他的全职工作呢？他本可以为公司省下很多麻烦和金钱。就在那时，格雷厄姆知道安全不是次要的；这是一项关键的业务职能。识别威胁并迅速采取行动是决定一个公司能否高效运营的关键。识别和最小化这些危险决定了一个公司是否能正确规划。在过去的 15 年里，Graham 在安全架构领域担任过高级职位，包括 Harrah's Entertainment 、 Zynga 、 Evernote 和 Box ，他目前是安全架构和工程的高级经理。在他的职业生涯中，他领导了跨阶段和跨部门的安全工作:从初创公司到财富 500 强公司，从公共教育到制造业。

在这次独家采访中，Graham 概述了初创公司在每个成长阶段应对安全问题的不同方式，包括他们应该何时雇佣第一批安全人员。他还分享了如何在更广泛的组织中更好地定位安全性，以及他对未来十年该职能发展的看法。

如何看待初创企业的安全支出

许多资源紧张的初创公司通过评估公司的财务支出来衡量他们对安全的承诺水平。相反，格雷厄姆建议根据公司可能面临的风险来定义安全支出。“对所有公司来说，损失多少钱是有限度的。所以，如果你花的钱超过这个数目，你肯定会把事情搞砸，”格雷厄姆说。“根据你如何处理客户数据以及如何利用这些数据赚钱，你可能损失的资金也是有限的。如果你花的钱超过这个数目，你也会陷入困境。”

格雷厄姆承认，这些主张与许多营销信息背道而驰。大多数创业公司让客户面临的风险比他们出售的产品更大。“如今营销中使用了大量的社会资本。诸如“您完全可以相信我们会保护您的数据”之类的陈述格雷厄姆说:“很抱歉，但当你是一家六人公司时，事实并非如此。你没有检查所有的东西。你没有做非常深入的代码审查。你没有处理好每一个可能的现实威胁。作为一家初创公司，您正在进行大量艰难的优先级排序，但不幸的是，安全性很可能并不总是排在第一位。"

这一现实既归因于早期创业公司的挑战性道路，也归因于更广泛的行业力量。“撇开公司阶段的环境不谈，这种现实也是在风险资本驱动的环境中做生意的副作用。格雷厄姆说:“你在用自己的时间和他人的金钱来尽快获得客户。“在这种模式下，当信任相关时，获得客户可以迅速转变为代表信任。这不是花尽你所能让信任变得合理。无论您是否同意这种立场，在构建威胁模型来保护漏洞时，都要承认这种心态。一旦您确定了那些易受影响的点，就更容易建立控制来更好地保护它们。然后，就像创业世界中的其他事情一样，你必须合理安排你的支出以产生影响。”

安全不是将风险降低到零。这是关于随着环境的变化不断重新平衡风险。

要评估风险，首先要寻找一个权衡的结果，这个结果将随着业务的发展而被快速和频繁地重新评估。格雷厄姆说:“每一个早期威胁都是存在的，所以创业公司能够在没有未知瘫痪的情况下运营的唯一方法是在威胁的滑动尺度上确定自己的容忍点。”“您可以虔诚地对所有内容进行逐行代码审查，或者花几个小时审查进入您的操作系统或应用程序容器的每个软件包。你可以把安全提升到第 n 级，把任何风险都烧光。但你也可能会把产品的速度和盈利能力都拿掉。”

鉴于他所引用的具体案例的细节的敏感性，Graham 不仅从他的角度，而且从他在该领域的同行的角度，抽象出了他如何看待初创公司安全性的演变。从他的角度来看，这是早期公司如何平衡安全的风险和回报。鉴于初创公司的增长轨迹多种多样，他大致按照公司员工人数进行了分类:

1-9 名员工。“在这个阶段，避免会让你陷入困境的额外安全措施。使用双因素身份验证。不要把你的服务器放在互联网上，暴露你所有的服务。把它们放在别人的云上，并确保你已经锁定了你的资产，以至于机会主义者对它们不感兴趣。很可能没有人瞄准你或者你的潜在客户。如果有人在您的基础设施中随机出现，您只会遇到真正的安全问题。让这不太可能。在 AWS 上开店大约需要一天的时间来满足你的初始需求。只管去做，然后继续发展你的产品。”

10-19 名员工。“员工人数达到两位数，你开始分配职责。你已经过了每个人都在做每件事的阶段，但仍然处于决定做某件事只需要五分钟同步，而不是团队会议的阶段。这是你希望有人负责安全的阶段。这不需要——也很可能不会——是她的全部工作，但它必须在她的权限范围内。很可能是你的首席技术官或任何可能成长为这个头衔的人。这个人监控基础设施，决定代码如何被推送，并且知道秘密在哪里。她还没有做出关于风险的艰难决策，因为其他人对业务、代码库和基础设施都很熟悉。但她能够采取防御姿态，确保没有人做任何会吸引不必要注意的事情。在这个阶段，公司与威胁它的任何人都处于一种脆弱的、不同步的关系中。攻击者比初创公司拥有更多的资源和时间来防御入侵。”

20-49 名员工。“如果你活下来了，你就有了一个产品，并与客户建立了关系。这意味着你是他们信任的伙伴，不管你是否意识到这一点。他们给你某种程度的信息，甚至可能是他们客户的信息，而你正在利用这些信息做事。现在你不仅有你可能的威胁，而且还有那些可能以你的客户为目标的人。这就是它变得危险的地方，因为如果你在处理有趣的数据，你就有可能成为真正的威胁者。此外，你可能会雇佣会编程的工程师，但他们可能不知道如何审查代码或设计一个安全的系统。最后，现在您开始扩展您的基础架构及其相应的安全控制。有了这么多活动部件，裂缝开始出现。老实说，我认为很多公司都是靠运气度过这一关的。我不确定还有比这更好的答案。”

50 名员工。“你已经 50 岁了。可能会有一位顾问、联合创始人或投资者认为，如果一切进展顺利，你可能会在一年内拥有 100 名员工。如果你还没有，现在是你应该雇佣第一个全职保安的时候了。你会听到这样的话:“我们只能招 10 个非工程人员……我们需要法律、合同、人力资源等方面的人。”通常情况下，全职员工不会被聘用，下一个转折点是 200 到 300 人左右。这是感觉像一个“真正的”公司将会成功的关键。然后，人们被雇佣来解决运营、安全、人才等方面的大问题。但是当那个人进来时，他们不仅仅是从零开始——他们获得了与他们学科相关的所有技术债务，因为以前没有人完全拥有它。"

在船上，你的第一个全职保安雇佣 30-100 名员工。

格雷厄姆提供了广泛的范围，不仅解释了初创公司的不同增长路径，也反驳了他作为安全专业人士的偏见。“当然，我鼓励人们在第一次安全招聘时雇佣 30 人左右，而不是 100 人。格雷厄姆说:“这是因为创业公司的技术和业务同时呈指数级增长，变得更快、更复杂。“危险在于，早期初创公司的业务领导通常将安全性视为一个技术问题，而工程领导则认为这是一个可以通过应用他们现有的技术知识和严谨性来解决的问题。这是一个幼稚的错误。”

尽早雇用安全主管的理由与在关键业务关头雇用任何专业人员的理由相同:不仅是因为她的判断，也因为她的能力。格雷厄姆说:“你雇佣的是一个你信任的人，而不是因为她会加入并开始盲目地在所有事情上涂抹安全程序和严谨性。”。“你希望她与团队交流，查看代码，并告诉你哪里会有麻烦。她应该能够证明，她能够在公司发展的过程中保护公司，而不仅仅是在散兵坑里保护初创公司。最后，她应该开始修复旧的安全技术债务，并拦截和减少新的债务

不可否认，一个 30 人和 100 人的公司之间的差异是显著的，选择合适的时间进行第一次安全招聘在回想起来总是更清晰。“如果你在做一些‘高度信任’的事情，比如存储某人的税务文件，或者运送一个信息客户端，那么雇佣一个接近 30 人的团队。Graham 说:“如果在发布 MVP 之前有合规性要求，那么你显然属于这一类。“还有一些公司的产品不包含安全性，不包括互联网上的任何东西都应该有防止被黑客攻击的措施。这些公司并没有打造高信任度的产品。我仍然建议公司尽早聘用第一名安全人员，但当员工人数达到 100 人时，这些类型的初创公司可以聘请安全负责人。”

Michael Graham

格雷厄姆制定这个安全雇佣时间表的原因是，当一家初创公司成为“真正的公司”时，安全基础尚未建立，这是很危险的。“如果你等到那个时候才加强安保，公司和第一个安保人员都会后悔的。在一个组织中，Graham 在一次入侵后加入帮助组建安全团队。“在面试过程中，格雷厄姆和其他几名候选人建议他们雇佣一个团队，而不是一个保安，”格雷厄姆说。“组织已经过了一个人可以应对挑战的阶段。它通常是一家有安全意识的公司，大多数正确的安全措施和对违规的响应都是正确的。幸运的是，他们凭借自己的工程技术勉强过关，但他们的方法已经暴露了长期的安全漏洞。”

安全的偏见是避免负面后果。工程师寻求优化积极的结果。两者在技术上可能都有能力处理安全实例，但最终，他们的动机将是构建截然不同的安全系统。“在出现漏洞的情况下，安全人员会安装一个系统来进一步降低风险。例如，密码可能在入侵后被泄露。Graham 说:“安全架构师会使用哈希机制来加大‘第二次攻击’的难度。“这会节省工程和客户成功团队的时间和资源。这些团队本可以更有把握地说:‘我们有理由相信，他们需要几个月的时间来破解这些密码。如果你在其他地方使用这个密码，去修改它，但不要担心。"

如何在您的初创企业中巧妙定位安全性

初创公司将安全与“老大哥”联系在一起并不罕见，那些从事安全工作的人感觉自己就像是在照看员工。对于许多代人来说，安全性意味着管理防火墙，与该功能的任何交互在很大程度上都与策略执行有关。安全成为工作中行为的事实上的警察，监控你如何浏览互联网和你安装了什么，直到公司内部的社会规范。

“安全性作为一个商业概念仍在从那个时期恢复过来。员工认为安全性是一个障碍，是一个业务难题，也是一个昂贵的成本中心。格雷厄姆说:“这在某种程度上是对的，但不是全部。“员工认为保安在房间里扮演‘老大哥’我不知道在现代安全团队中有谁会这样看待自己。这种假设是过去遗留下来的。"

鉴于这种偏见，今天的安全职能部门——以及一家初创公司的创始人——的责任是宣扬其作为合作保护者和建议来源的真正角色。“这是一场艰苦的战斗，因为安全部门和整个初创公司都受到资源的限制，并且经常在追赶。这通常会妨碍他们主动提供内部建议。格雷厄姆说:“他们更像是一个保姆，只是在漏洞被破坏之前抓住它们。”。

以下五种方法可以帮助安全从老大哥或保姆转变为顾问:

培训同事对信任决策采取双重态度。

初创公司会采取重大措施来促进用户的特定行为。当涉及到安全措施时，可以在内部应用相同的方法。“我们的目标不是让员工自己进行威胁建模。谈到风险，大多数人会想到可能发生的最糟糕的事件，希望这种可能性消失，然后继续前进。格雷厄姆说:“观点的轻微转变会带来很大的不同。相反，引入多一个检查点，让员工暂停一下。一种方法是向员工展示他们在工作中的信任决定——从安全的角度来看。对于工程师来说，这可能是在验证系统的特定点验证一切正常。如果一切正常，安全应该没问题。”

如果员工能够始终如一地快速仔细检查，那么安全团队需要扑灭的火灾就会大大减少。“如果你能教人们在工作中遇到安全问题时三思而行，你就能解决三分之二的安全问题，”Graham 说。“通常引发问题的人会实施修复。即使这种修复只是花 20 秒钟标记一个看起来不寻常的电子邮件附件。如果员工因为知道查看文件是做出信任决定而暂停，则安全性获胜。然后，it 可以专注于解决高度技术性和特定领域的安全问题，而不是救火。”

为了养成三思的习惯或本能，员工可以问自己六个问题:

我在等这封邮件或电话吗？

我如何确认这个要求我做或分享的人就是他所说的那个人？

如果我告诉某人一些敏感的事情，我确定她应该知道吗？

我对别人会用我正在构建的东西做什么做了什么假设？

如果我在谈论我们如何管理秘密、认证或会话，我是否向别人征求过建议？

如果我的决定是错的，我们怎么知道呢？

这种自我询问不会取代帮助建立威胁模型、实施控制甚至只是提供快速建议的安全主管或团队，但这是一种帮助防止重大失误的广泛方式。问题背后的主旨和主题总是“这是意料之外的吗？”以及“我是不是在做一个很大的假设？”

看到什么，就说什么。PSA 对初创公司的安全性来说是正确的。这是防止员工成为零号病人的最好方法。

杀死羞耻游戏。

鼓励员工主动寻求安全的主要方法是立即走出责骂的循环。“人们不会与你互动，因为他们害怕会被告知一些他们不想听到的事情。他们可能害怕会被告诫。这并不是安全性所独有的。格雷厄姆说:“公司内部的任何咨询部门都是如此，比如人力资源或法律部门。“当每一次互动都充满压力时，就会建立一种糟糕的关系，这种关系最终会变得非常昂贵。归结起来就是:不要骂，不要为难人。羞耻不会改变行为。这会让你试图避免的一切更有可能发生。”

奖励侦探。

许多公司都有认可超出工作范围的员工的计划——安全部门也应该这样做。“无论是简单的一封电子邮件还是全体员工的认可，都要找到一种低调的方式来认可提出安全问题的员工。格雷厄姆说:“无论是公开还是私下，脱帽致敬都应该反映出你公司的文化。

“在 Box，我们有我们所谓的安全之星计划。格雷厄姆说:“我们分发实物贴纸，现在正在设计一个新的奖杯作为奖励，因为当人们花点时间提醒我们时，这是一个巨大的胜利。”“如果这是一场针对公司一群人的网络钓鱼活动，我们将表彰抓住它的员工。我们突出显示这个人，感谢他们这么快就通知了我们。员工是我们的头号侦查来源。”

安全方面，我不需要阻止每一件发生的坏事。我需要有足够的检测能力和能够通知我的同事，这样我们才能及时做出反应。

忘记教育，强调邮件。

培训员工的其他途径包括教育方法，如模块、手册或定期召开的安全摘要会议。Graham 不太看好这些策略，尽管法规遵从性经常推动这些项目向前发展，但他并不建议将它们作为您防御的关键支柱。“我从未见过真正有效的安全教育项目——至少没有一个项目能提高参与者的独立决策能力，”他说。“最终，你想要一个开放、舒适的渠道。有效的教育是让人们重视电子邮件安全。你需要公司里的每个人都知道——事实上——就某件事发电子邮件通知安全部门从来都不是错误的做法。你的‘谢谢’有一个快速响应的过程。”

抛开所有的手和电子邮件不谈，事实证明，对格雷厄姆来说，最成功的方法是签字，并对收到的邮件做出快速回复。“保持信息简短明了；你如何签字是最重要的。如果你不确定，那么“电子邮件安全”应该放在你对任何人说的几乎所有话的末尾。格雷厄姆说:“我不会把它作为电子邮件签名，但每次想到它，我都会用不同的方式打出来，所以它是真实的，而不是自动的。”。“当我收到一封电子邮件时——不管是什么邮件——我都会感谢发邮件的人。他停下来考虑情况，推迟了工作给我们写信。那是巨大的。那是模范行为。”

可见。

从员工的角度来看，很多关于安全性的东西最初都是未知的:恶意黑客、漏洞的来源和危害的程度。正因为如此，安全团队不能隐身，这一点很重要。“对于团队来说，保持可见性和可识别性是安全管理的职责之一。不是为了强化刻板印象，但是很多人都处于安全之中，因为他们发现问题比人更有趣。格雷厄姆说:“这并不是说他们不关心人，他们只是深深着迷于技术。“他们觉得解构比建造更有趣。他们发现破坏一个创建良好的系统比创建一个良好的系统更有趣。你在安全领域有很多人，他们想弄清楚其他人是如何破坏的，并在非常深入的技术层面上做这件事，这需要极大的关注。”

密集的学习并不总是有利于工作中的社交参与，但安全领导必须如此。“尤其是在一家初创公司的员工人数真正增加之后，抓住容易的机会让自己在公司中引人注目是非常重要的。有多少员工能从一排同事中挑出一个安全人员？安全部门需要更加公开他们的工作。格雷厄姆说:“员工更有可能接触到他们能认出的名字或面孔。“否则，如果你不在或不友好，那么‘老大哥’或‘保姆’的属性就会重新回到保安的名声中。在 Evernote、Zynga 和 Box，安全主管都是社交型的、在场的、内部公认的。这种行为可能是安全领导者职业生涯中最艰难的个人成长里程碑。我所知道的最好的人都很有魅力，鼓励互动，并对此很认真。”

安全的未来

Graham 从事安全工作近 20 年，在安全方面有着独特的历史理解。展望未来，他认为随着该领域从其他行业汲取实践经验，它将走向成熟。“在过去几年中，安全性更多地借鉴了统计和保险行业。每个人都听过这样一句老话:“你无法预测黑客会做什么。”“这是错误的，”格雷厄姆说。当然，我无法预测一个黑客会通过一个漏洞在一个系统上做什么，但我们绝对可以跟踪黑客作为一个集体会做什么，并开始预测导致的违规类型。"

格雷厄姆将绑架保险与此相提并论。“每一次绑架都是一个独特的事件，特定的人决定以特定的方式追捕一个人。然而，尽管是一个独特的事件，我可以得到保险。他说:“这意味着保险业已经搞清楚了大背景下的机制和经济学，他们已经算出了平均值，并且知道如果他们根据特定的分类决定为不同类型的人投保，他们就可以在保单有效期内获利。”

合规领域的统计分析最近也取得了一些进展。“有一些非常大的公司表现得好像他们知道如何去做，但事实是这是一个新兴领域。格雷厄姆说:“最近发生的事情是，统计人员与安全团队合作，测试实际产生有用输出的实践。“我认为在不到十年的时间里，我们将能够以对业务有意义的方式开始对安全性进行长期预测。这是我现在在 Box 工作的一部分。不久之后，世界各地的安全团队将能够不再把风险视为一系列抽象的威胁，而是用美元数字来表示损失或节省的收益。”

在安全领域，我们即将用美元数字准确量化风险和违规行为。这会让与领导层的对话和决策变得更好。

在创始人对工程师、产品市场适应性和盈利能力的快速追求中，很容易看到安全性可能会从优先列表中消失。这就是为什么格雷厄姆概述了具有重大影响的简单、高度杠杆化的调整。首先，从一开始就采取一些小的安全措施，但是在你雇佣了 30 名员工之后，再雇佣你的第一个全职保安。通过培训员工暂停信任决策、消除羞耻游戏和消除任何与主动员工拓展的摩擦，为更大的成果建立安全性。安全领导，把一个名字和你的职能联系起来。

“保护人民和财产是一项古老的服务。然而，当这些人是动态的数字原住民时，你谈论的是 T2 的知识产权，这是一个不同的——仍在发展中的——游戏。Graham 说:“有成熟稳定的框架和语言可以在一开始就解决一半的安全问题，但是没有人使用它们，因为它们没什么意思。”。“在许多方面，这个领域仍然是开放的前沿。安全是一种新兴的元实践，与构成技术行业的不断发展的领域一起工作。只要这些核心实践保持不变，安全性将继续是一门科学，也是一门艺术。随着我们努力使其更加基于统计数据，安全性将转变为更加严格的、基于工程的实践。但与此同时，如果你不确定，就给安全团队发电子邮件。”

Etsy 如何在一年内将女性工程师的数量增加了近 500 %|

原文：https://review.firstround.com/How-Etsy-Grew-their-Number-of-Female-Engineers-by-500-in-One-Year

在第一轮投资中，我们花费了大量的时间和资源来支持我们 170 多家公司的技术领导。

我们专注于将这些技术专家彼此联系起来，并利用知识帮助他们做出更好的决策，建立更强大的工程组织。这方面的一个例子是我们的年度 CTO 峰会，这是我们工程领导层的一次私人全天体验，他们在旧金山与我们一起进行了一天的强化学习。

从历史上看，我们一直将所有这些内容锁起来，只有我们的公司才能访问，主要是为了营造一种社区感。现在，我们开始相信这些知识应该与世界分享，以帮助他人变得更好。因此，在接下来的几个月里，我们将在回顾中分享一些这样的演讲。因此，没有进一步的拖延，这里是我们的第一次首席技术官高峰会谈来自凯兰埃利奥特-麦克雷， Etsy 的首席技术官。

Elliott-McCrea 是 Flickr 的前架构师，OAuth 规范的合著者，现在是 Etsy 的首席技术官，Etsy 是世界上最有活力的手工市场。在任期间，他在公司工程组织的重组中发挥了关键作用。现在 Etsy 招聘多样化，特别是性别多样化。在亲眼目睹了吸引女工程师的挑战后，Elliott-McCrea 分享了建立吸引女工程师的流程和文化的经验。

Etsy 聘用女工程师的决定表明了一个更大的变化:让多元化成为核心价值观。但即使在一系列吸引更多女性人才的协同努力之后，该公司几乎没有取得任何进展。事实上，在一年中，他们实际上看到性别多样性下降了 35%,即使这是一个优先事项。

在我们深入探讨如何在自己的公司招聘更多女性工程师之前，理解为什么 Etsy 优先考虑聘用女性(以及为什么这对您的组织也很重要)是很重要的。

Etsy &多元化齐头并进

Etsy 80%的顾客是女性。虽然认为雇佣女性工程师会让她们在染色体上与产品联系起来有点奇怪，但肯定有一些共同的经历。

Etsy 也有一个实质性的“男生对女生”的动态，工程师(大多是男性)坐在一边，而女性坐在另一边。这是一个破碎的系统，需要双方的改变。

为什么你的公司也应该优先雇用女性

甚至科学也认识到多样性的重要性。凯洛格商学院和斯隆商学院的研究都表明，认知多元化的团队在难题上表现更好。

不过，除此之外，多元化招聘会带来更好的招聘机会。想想哈佛的计算机科学毕业班:41%的学生是女性，如果无法聘用到有才华的女性，将开始严重影响你的招聘能力。

当你试图提拔女工程师时，要注意一些关键的现实:

仅仅说你重视内部的多样性是不够的——如果一个外部观察者发现组织中女性的稀缺，他们没有理由相信你。

女性对于换工作往往持保守态度，尤其是如果她们过去与雇主有过不愉快的经历。你需要证明为什么你的公司是一个工作的好地方，尤其是一个适合女性工作的好地方。

降低标准会适得其反——那种“很难雇佣女工程师，所以我们不会对她们要求这么高”的想法是有害的。这强化了女性不擅长工程学的印象，这显然是一个恶性循环。

大多数技术面试都很糟糕——基本上面试官会问这样的问题，“快，证明给我看你有多聪明！”“聪明”不是可有可无的。“快速”和“向我证明”实际上很少是工作的一部分，你面试的是错误的东西，这通常会让女性在这个过程中失败。

【Etsy 是如何做到的:一个黑客学校的混合体

Etsy 的工程副总裁 Mark Hedlund 发起了“Etsy Hacker Grants ”,为报名参加黑客学校的有才华的女性工程师提供基于需求的奖学金(为期三个月的实践课程，旨在教人们如何成为更好的工程师)。许多研究，比如来自 CMU 的一项研究，表明如果 50%的参与者是女性，人们在数学和科学方面的表现会更好，所以性别分布是未来黑客学校班级的一个关键指标。

Etsy 在 2012 年夏季和秋季运行了这个项目，每次都看到应用程序数量激增。2012 年夏天，女性在黑客学校的班级中占了一半以上！对 Etsy 来说，这个过程客观上是值得投资的。如果你计算出通常有 2 万美元的安置费，Etsy 就能雇佣 8 名候选人。你算算。

在会谈时，its 110 人的工程团队中有 20 名女性，较前一年增长了约 18%。这不完全是曲棍球棒的增长，但这是一个巨大的进步。

新的招聘标准

Etsy 将其成功的很大一部分归功于其拨款，这感觉像是一个真正的邀请:这是一个迹象，表明 Etsy 正在认真对待这个项目，并努力将信息传播出去。

这一过程对 Etsy 的招聘标准也有一个重要影响:它没有降低标准，但肯定改变了标准。实验证明，几乎不可能雇用高级女工程师加入组织，所以 Etsy 正在雇用初级工程师。很多时候，这些人可能没有足够的实践经验，Etsy 可能倾向于放弃雇佣这些工程师。但是，通过让他们进入黑客学校，并有效地了解他们，他们就不那么危险了。

成功解决方案的设计参数:

严肃点，但要有吸引力:这里的标准很高，你必须努力才能进去，但人们会感到受欢迎。

寻找平衡:性别平衡，技能平衡，技能范围广，团队规模大。

为共同建设而优化:“让我们一起建设吧”，而不是“让我向你证明我有多聪明。”

优化数据收集:收集大量数据，以便于评估。

在您的组织内标准化:这些数据有助于在组织内将实验标准化。

公开进行你的实验:通过大声说出你正在做的事情来建立你自己的责任感。

再来一个专业提示

当一个团队中没有或只有两名女工程师时，Etsy 看到了最大的成功。如果只有一个，她是一个女工程师，而不仅仅是一个工程师。

Etsy 正忙于它的下一个项目，重点是让更多的女性进入工程领导岗位。详情敬请关注。

脸书的产品副总裁如何找到焦点并为有意工作创造条件

原文：https://review.firstround.com/how-facebooks-vp-of-product-finds-focus-and-creates-conditions-for-intentional-work

当我们问 Fidji Simo 她想与我们的读者分享什么时，她在脸书对她的团队进行了民意调查，看看他们会强调什么是她的核心竞争力。是什么特质或习惯促使她在公司中直线上升？人们很快就达成了热情的共识: Simo 有一种不可思议的能力，能够兼顾许多重要的项目和优先事项，而不会失去注意力。

作为脸书的产品副总裁，这种对有意识工作的重视帮助她的 400 多名产品经理和工程师团队开发了无数创新产品，用于视频、新闻和广告的新闻馈送，包括脸书直播。她专注的诀窍在这些产品中表现出来。但两年前，当她怀孕期间卧床休息五个月，需要远程管理她的团队时，这一点变得更加明显。她持续的成功依赖于严格的优先级排序和执行。

“这需要极大的专注，”Simo 说。远程工作意味着她不得不对任何不重要的事情说“不”,这就创造了时间和空间——无论是身体上还是精神上——让她将 100%的精力放在最紧迫和最重要的项目上。通过削减任何不重要的东西，她能够专注于最具战略意义的优先事项，不仅是对产品团队，也是对她自己。

“事实上，我觉得自己比在办公室时更有效率，”她谈到自己远程工作的时候说道。当她回来时，她带着这种专注工作的承诺——渴望与她的团队分享。

“我们有幸在一个充满无限机会和唾手可得的果实的行业工作，”她说。这一切都极具诱惑力。但是“什么都做”是不可能的，也是不切实际的，尤其是当你在制造产品的时候。不仅仅是人会失去注意力，产品也会。

“不管你多么有经验和才华，都很容易以‘弗兰肯斯坦产品’告终，因为你试图同时实现所有目标，却不清楚什么是最重要的，”她说。

Simo 强调，专注不仅仅是为了避免在优先项目完成之前一心多用的诱惑。相反，它意味着真正理解你想要完成什么，并完全围绕这个来开展你的活动。在这次采访中，她分享了使 focus 不仅成为她工作不可或缺的一部分，而且成为她的整个团队以及他们为脸书数十亿人所做的事情不可或缺的一部分的策略、实践、习惯和心态。

关注你工作的意图

专注是带着明确的意图做事，并确保你所有的决定都符合你的意图。

寻找项目焦点的问题:

该产品解决的主要问题是什么？

我们在为谁解决这个问题？

我们希望我们的产品创造或唤起的情感/感觉是什么？

这个特定的实现与我们要解决的问题一致吗？

这是最有可能成功解决问题的产品/功能吗？

Simo 在每周的产品回顾中问这些问题，当团队进来展示他们的计划时。在项目开始时询问他们并获得全面的答案尤为重要——但在整个过程中继续询问是一种被忽视的策略，可以确保工作不会无意中偏离方向。

在深入研究产品细节和实现之前，我花了很多时间来确保意图真正清晰。

为了保持集体关注，并最大限度地提高产品开发成功的几率，她的脸书产品团队现在是根据他们的工作意图来组织和动员的，而不是特定项目的最初名称或标签(这可能比你想象的更棘手，更难动摇)，甚至是拟议的产品愿景。

“我有一个团队专注于帮助名人与他们的观众互动的问题。“该团队正在开发的主要产品之一是一款 Q &产品，帮助名人通过评论中的文本回复粉丝。但是在与真正的名人交谈时，该团队意识到他们中的大多数人发现用视频来回应更有趣、更有效。这成为 Live 背后的动力。”

如果他们没有关注问题(而不是他们心目中的产品)，他们可能会继续关注让回答问题更容易的工具。相反，他们能够追求更大的机会来定义一种全新的名人与观众之间的互动形式。

有了预期的结果作为他们的北极星，产品团队不再受他们可以构建的可能“产品”或“功能”的先入为主的概念的束缚——让他们自由地迭代和创新，直到他们找到最佳的可能解决方案，即使这是他们最初开始时从未试图构建的解决方案。

“如果这个团队是由产品定义的，自称为‘问答团队’，他们可能不会那么愿意转向更好的解决方案:视频直播，”Simo 说。

专注不是沿着直线前进

明确的意图对于专注的工作是必要的，但是 Simo 说这些意图不应该不受变化的影响。你必须从一开始就具备改变路线的灵活性。专注并不意味着你会一心一意地向着一个目标努力。这意味着你全神贯注地关注你需要如何在一个项目中掌舵。

“我来自一个渔民家庭，”西蒙说。“如果你在前进的路上做了一千个小的改变，朝着你想要的方向前进会容易得多，而不是让船朝着完全不同的方向前进，需要一个大的动作才能回到正轨。”

**但是在你做出这些小改变之前，你必须首先认识到改变的必要性。**这需要定期反思、自我意识，以及在新信息出现时主动出击的意愿。

“当你的情况改变时，你的关注点也应该改变，”Simo 说。“但当你真的很忙时——我们都很忙——你不会总是花时间去质疑你的意图是否仍然是正确的，你也不会总是质疑你正在做的决定是否仍然符合你的初衷。”

Simo 说你必须经常 问自己两个关键问题:

这些意图还是正确的吗？

我最近的决定符合这些意图吗？

她认真对待这些反思，每周安排具体时间来评估她的意图和行动。作为其中的一部分，她回顾了她在上周做出的所有重大决定，以及她参加的所有附带会议，并评估它们是否与她想要完成的目标一致。

这些不是隐喻性的会面，也没有商量的余地。每周一早上，Simo 在她的日程表上划出 30 到 60 分钟的时间，以确保她的行动符合并支持她的意图。

这些每周的清晰会议有一个固定的议程:

列出更广泛的团队或组织的首要任务。

检查一下你本周的个人优先事项是否与那些优先事项一致。

检查任何需要改变优先级的新信息或数据。

对照你那一周的时间分配、会议和承诺检查优先级。

对你的日历做任何调整，以更好地反映你的优先事项。

记录任何影响或需要与团队沟通的优先级调整。

专注实际上是与你的目标保持一致——无论是你在一个特定项目上的目标，还是你人生中更高的目标。当行动反映意图时，你就与你的个人使命保持一致。只有这样，你才能真正发光。

Simo 说:“我还会查看一周内的大型会议，对于每一次会议，我都会为自己和团队设定一个清晰的议程，列出我在会议中想要达到的目标。“这样，当我在一周内参加一个又一个会议时，就不会那么不和谐，因为我已经知道我的目标是什么。”

清楚地了解即将召开的会议— 实际上是她希望带着离开的清单——以及对她个人优先事项的理解，确保了她的团队的行动和优先事项保持一致。

“我周一的个人会议告知了我要和我的团队谈论的事情，”Simo 说。“最终，他们是帮助在整个组织中推广这一意图的人。”

西蒙说，当你是一名经理、创始人或领导者时，不断向团队传达你的优先事项是关键。你的优先事项的改变通常意味着团队也需要调整以保持朝着正确的方向前进。

有心是领导的终极气节。它是清楚地陈述你的价值观和意图，然后把你的钱用在你所说的地方。

当脸书现场直播开始获得关注时，情况确实如此。Simo 和她的团队收集的所有数据都表明 Live 是一种关键产品，是他们能够向世界发布的最具社交形式的视频。该团队知道直播是重中之重，但他们不一定要表现得像直播一样。

“如果活着是我们的第一意图，那么我们的行动需要符合这个意图，”Simo 记得他说过。“如果我们保持只有 10 名工程师，并继续兼职做许多其他事情，那么我们就没有按照我们的意图行事。”

为了使他们的决定与他们的目标保持一致，使 Live 成为创作者的变革工具，Simo 和她的领导团队决定暂停所有其他项目，并转移他们的人员分配，让 100 多名工程师专门负责脸书 Live 的开发。

“这是一个巨大而剧烈的变化，”Simo 承认。“但如果你坚持认为有些改变是不可能的——比如在一周内调动 90 名工程师——那么你将会错过机会。”

无论你是在经营一家小型创业公司，还是在管理一个大型部门，你把人们(包括你自己)放在哪里，将永远是你关注的最伟大的表达和实现之一。你总是想要检查并确认员工是否符合你想要完成的目标。这两件事常常不合拍，却没有人注意到。

每周问这些问题，看看人员配备(和资源分配)是否符合你的优先事项:

我在这个项目上有足够的人吗？

我在这个项目上有合适的人吗？

用“是”回答前面两个问题需要做哪些取舍？

将关键人物，甚至大型团队转移到一个关键项目中，是为了清楚地传达重要性和意图。“改变(这可能是好的)和鞭挞(这总是不好的)之间的区别在于，对于前者，每个人都明白方向转变背后的意图，”Simo 说。

在脸书直播中，她把所有 100 个人聚集在一个房间里，向他们展示数据，描绘出将产品送到人们手中的机会有多大，特别是那些创作者和媒体公司。她还浏览了团队日程表上的所有其他现有项目，以展示为什么以及如何将它们推出，以便抓住更大的机会。

Simo 说:“拥有这种灵活性的唯一方法是建立一种文化，让变化完全在意料之中并可以接受——这将使这些情况不那么痛苦。“你让人们负责一个问题，而不是一个产品，从而创造了这种文化；一次又一次地强调，你们都是在假设改变的市场中工作，这没关系；尽早发布产品以获得初步反馈，并做出相应的调整。如果你做到了所有这些，你就创建了一个能够吸收变化的组织——这是至关重要的。”

为专注创造理想的条件

“我的日历是我最有力的工具，可以强化我的优先次序，”Simo 说。“重要的是要积极主动地决定你想如何度过你的时间，而不是让别人决定你要如何度过。”

每三个月，Simo 的管理员都会审核她的日历，向她展示她在每个项目上花费的时间百分比，她与单个领导在一起的时间百分比以及在大型会议上花费的时间百分比，以及她花费在招聘、管理和构建产品上的时间百分比。他们一起调整这些百分比，为下一季度设定目标。在这个过程中，她在观察时间的崩溃是否支持她的意图。如果没有，三个月的时间给了她一个重置和重新平衡的机会。

这种审核也是对整个团队节奏的检查。她指出，重复召开的会议已经失去了效用，也就是说，它们不再符合当初成立时的初衷。“我问自己和与会者，每次会议是否仍然是实现创建目标的最佳方式，我们经常最终取消至少一次会议。”

这里有一个例子可以说明这种对日历的一丝不苟是如何在实践中发挥作用的:几个月前，Simo 的首要任务是为脸书的新视频目的地 Watch 明确规划产品方向。但在项目进行两周之后，她在每周一的反思中意识到自己进展甚微。回顾她的日程表，很明显她没有把这件事放在首位。她每周几乎没有一个小时的时间来做这件事，也没有安排与更广泛的团队开会来听取他们的意见。

“我日历上所有其他的事情都不太重要，但由于遗留问题，花费了更多的时间，”她说。“有些重复的会议不再需要我出席，有些会议是为了对不太重要的话题做出决定，等等。”

运行这个基本的检查程序使她能够改变下周的日程安排，以便分配更多的时间来制定手表的发展方向。像这样每周一次的例行检查可以将被动的人转变为主动承担清单上最重要项目的人。

不要把它看作是你对某事施加压力的一种品质或技能，而要把注意力看作是你为保持与你的意图一致而施加的力量。

太多的“紧急事件”在一周内突然出现，偷偷溜进你的日历，填满它，挤掉你打算关注的项目、问题和机会。这就是你变得不知所措并最终筋疲力尽的原因——但这通常是不必要的。

“真正紧急的事情——不能推迟的事情，需要把你的注意力从你的战略优先事项上移开的事情——是非常罕见的，”Simo 说。

她说，每周都有一个特定的主题，可以让你更容易看到什么是真正重要的，还可以帮助你确定哪些提议的会议与你的优先事项不太一致，不能出现在那周的日历上。就主题而言，她指的是特定的生产力浪潮——例如，分析数据以做出特定的决策，为产品设定叙事，深入挖掘特定领域的设计，构建特定的功能集，测试功能。

虽然你不能简单地停止回复会议邀请或回复电子邮件，但你可以用一种更主动和防御性的方式来管理你的日历。

Simo 说:“如果你为一个不符合你目标的会议请求设立了一个可行的替代方案，通常最终会没事的。”当被要求的会议会不必要地将注意力从你本周的主要目标上引开时，她建议明确地重新陈述你当天或本周的重点，然后提出一个替代方案来保持你的重点不变。

当事情可以等待时该说什么:“本周我 100%关注 X，所以如果这不是一个紧急的问题，让我们下周重新评估。”

需要一点时间时该说什么:“我现在全神贯注于 X，所以这个星期我不能和他见面。但是如果你给我发邮件，我会给你一个 y 的答复。”

当其他人可以处理时该说什么:“这个星期，我需要把所有的时间都集中在 X 上，但是如果你需要一个紧急的答案，你可以联系我的团队领导 Z，他正在关注这个问题。”

Simo 强调，委派不应该被用作推掉工作的一种方式，而是作为一种将问题、议题和机会引导给当时正在或能够专注于解决它们的人的一种方式。

“这实际上赋予了我的销售线索更多的权力和责任，”她说。通过清楚地了解你自己的优先事项，以及你的团队领导和同事的优先事项，你也可以帮助支持他人的关键目标。

出于这个原因，优先事项总是例行地在一系列级联会议中讨论，首先是周一上午的全体员工会议(安排在 Simo 自我反思之后)。在那段时间里，她总是浏览整个组织的首要任务、她自己的首要任务以及向她汇报的团队领导的首要任务。有时他们共享同一个列表，但通常他们会分而治之，利用这段时间建立明确的所有权。

此后，她在每次一对一的会议上花时间(并让她的报告也这样做)了解其他团队成员的优先事项以及他们如何解决这些问题。在了解一个首要任务后，她的下一步总是问:“为了让项目 X 进行得更快，需要做些什么？”

“通常，答案是他们需要在 it 上花更多的时间——在这种情况下，我们会检查所有其他会或可能会分散他们注意力的事情，并通过推掉和降低这些事情的优先级来工作，”Simo 说。所有这些可能看起来很明显，但是我见过很多人没有训练来进行这些练习，他们最终处于这样一种状态，他们知道他们的优先事项是什么，但是他们没有用他们的时间、精力等来执行它们。

优先关注的重点是为你自己创造检查点——理想的是每周与你自己、你的组织和你的经理开会，这样你可以得到一些强化，并帮助你加倍采取有助于实现你的目标的行动。

这不仅适用于你的职业生活。这也是达到个人目标需要掌握的一个重要习惯。今年早些时候，Simo 意识到她错过了绘画时的创作快乐，但她已经多年没有“找到时间”了。

“再一次，我的行为与我的意图不符。她说:“我想过有创造力的生活，但我的精力没有花在实现这个目标上。“所以我决定每周做一个艺术项目。你可能会认为找到时间坚持下去是最难的部分，但事实并非如此。难的是意识到创新是我的核心目标之一——首先对自己诚实，然后在前进的道路上执行它们。”

为潜在的干扰做计划

西蒙说，不可避免地，会有一些会议或问题不能由其他人处理或推迟一周——但这些也不应该分散你的注意力。

“默认情况下，我的一对一会议是 15 分钟，”她说。她理解为什么人们可能希望亲自联系以定期交流，但他们需要传达的往往只是一个观点或决定，很少需要整整 30 分钟或 60 分钟的会议。**许多人不会去计算实际上应该分配给某件事情多少时间。他们只是默认小型对话 30 分钟，大型对话 60 分钟。**这使得日历看起来像瑞士奶酪。

Simo 说，通过默认预订较短的会议，她能够为与团队的大量互动创造空间，而不会在每个人的日历上安排冗长的会议，这些会议不可避免地会无缘无故地延长预订的时间。

Simo 还建议每天或每周在你的日历中留出几段有意缓冲的时间，为最后一刻的惊喜留出时间。这样做意味着你不必从你的战略重点中抽出时间来处理这些意想不到的问题。如果没有意外出现，你可以利用预留的时间继续完成当天或本周的主要项目。

例如，在一个星期五划出两个小时，标上“缓冲时间”当有人问你一周的时间，问他们是否只能在这两个小时之间。

“当我设定自己的议程，而不是让别人设定我的议程时，我最专注，”Simo 说。精心的日历管理确保她的优先事项和意图总是反映在她的日程上，为专注的工作创造条件。

“我不想假装我已经完全掌握了它——毕竟，意图就像一颗未经加工的钻石。她说:“你必须打磨和提炼它，直到它真的闪闪发光。”“但是，当我非常具体并专注于我所关注的事情时，当我的日历与之匹配时，我的决定与之匹配，这一切都非常一致——这是我最有成效和效率的时候。”

专注于我的意图是我力量的来源。想象一下，当你的每一分精力都用在为你的幸福或你的任何人生目标服务的时候，你会取得什么样的成就。你可以成为自然的力量。

快速成长的初创公司如何在内部沟通中断前修复它

原文：https://review.firstround.com/How-Fast-Growing-Startups-Can-Fix-Internal-Communication-Before-It-Breaks

URX 已经被 Pinterest 收购。约翰·米利诺维奇现在是 柏拉图 的创始人兼 CEO。【2015 年初， URX 是一家相对不知名的初创公司——一个拥有非常技术性的产品的小团队。这种情况在今年春天发生了变化，它宣布了 1200 万美元的首轮融资，并获得了来自 TechCrunch、华尔街日报和其他公司的一系列好评。如今，该公司正迅速成为一种新趋势和术语的代名词——深度链接——将用户链接到应用程序内任何页面的能力(随着越来越多的人使用手机和平板电脑做任何事情，这一点至关重要)。

从那时起，该团队已经扩展到近 20 名员工，并处于突破性增长的边缘。但是是什么让首席执行官约翰·米利诺维奇夜不能寐呢？确保 URX 的内部沟通旨在帮助它在发展过程中成为一家更好的公司。科技行业充斥着阻碍有希望的开端的沟通障碍的例子。突然事情闹大了，大家都不知道怎么回事，产品也遭殃了。米利诺维奇决心躲开这颗子弹。

为了在事情破裂前解决问题，他一直在会见他的支持者和导师——经验丰富的企业家——以找出如何保持沟通的方法。他的观点是:如果人们能够专注于自我提升，公司也可以。随着 URX 的发展，他部署了四种策略来实现这一目标。

逆势办公时间

从一开始，约翰和他的联合创始人就优先考虑雇佣那些对给予和接受反馈持开放态度的人。这是他们在面试过程中努力去发现的，通过创造机会提供评论，深入产品，有争议。他们想知道谁会对他们的工作提出批评，谁会建设性地接受批评。但他们需要一个论坛，让整个公司也这样做。每个人都在不停地快速工作，没有时间去思考什么是对的，什么是错的。

其结果被称为逆向办公时间。每周五下午，整个团队会聚在一起，邀请每个人分享想法，诉说不满，提出问题，并坦率地说出他们认为事情应该以不同的方式来做。选择“反向投资者”这个词是为了引出争论和热点话题。用米利诺维奇的话来说，“它创造了一个安全的空间，在这里人们不仅可以把事情搞混，还可以明确地说出事情的真相。这也让人们不要把事情看得太重。”

从 URX 是否应该与某个特定客户合作，到股票组合和福利，再到休假政策，反向操作的办公时间一直被用来解决各种问题。允许人们公开谈论他们的感受，这既有助于他们团结起来，也有助于他们接受对公司的所有权。

“最好的组织是那些不仅征求建设性反馈，而且实际上用它做一些事情的组织。”

“我们告诉我们的员工在门口检查他们的自我，所以作为一个公司，我们需要做同样的事情，”米利诺维奇说。协议的一部分是，URX 的领导层将接受任何抛给他们的东西，并做出有意义的回应(即使这需要额外的研究或产品变革)。

“我们希望人们知道，当他们在办公时间进入那个房间时，他们可以表达他们的感受，但没有人受到人身攻击。他说:“这一切都是为了尽可能打造最好的公司。”。“例如，我们有一个人说他们觉得休假很尴尬，因为创始团队从来不休假，我们没有明确的要求。接下来，我们询问了其他有同样想法的人，并与他们一起制定了具体的政策。这让我们有了对问题最有热情的人来提出解决方案。”

该会议的时间限制为一小时，因此鼓励有问题或意见的人提前分享，有答案的人受到激励，如果他们可以，可以迅速解决问题，或者离线处理更复杂的问题。

领导团队实际上使用谷歌主持人提前收集问题和话题，以便他们能够准备真实、全面的答案，并预算如何使用时间。“如果我们知道我们有 10 个问题，我们会注意在 5 到 6 分钟内回答每个问题，”米利诺维奇说。

在反向操作办公时间提出的每一个问题都会被记录在 URX 的内部维基上——这是一个寻找答案、采取行动并让人们对做出改变负责的强制功能。随着事情的完成，它们的状态被更新，并最终被标记为完成。这是公司内部每个人都能看到的。无论您是谁，您都可以看到谁被分配到特定的行动项目，以及他们是否做了他们应该做的事情

逆向办公时间也在促使新员工接受 URX 反馈驱动型风格方面发挥了重要作用。新员工被要求在第一周参加，米利诺维奇说他知道这有预期的效果，因为“刚加入的人马上就开始参与。令人难以置信的是，看到一个有着新鲜眼光的人走进来，并坦然地问为什么事情会是现在这个样子。当这一切开始发生时，我们知道这将成为并保持我们文化的基石。”

同样重要的是，逆势交易会以庆祝大大小小的胜利而告终。米利诺维奇很快意识到，以一种积极的、鼓舞人心的方式结束一周是多么必要。不管前一个小时有多糟糕，这给了人们一个分享个人成就、祝贺同事和认可优秀工作的机会。他表示，将批评和质疑如此紧密地叠加在一起，产生了一种复合效应:它让透明度变得有益。

技术讲座

URX 的一个核心原则是终身学习。这个想法是通过结合知识来创建一个大于其各部分总和的公司，并利用它来激励人们扩展他们的个人能力。

“我们对学习的看法不仅仅是如何更好地完成工作，或者从错误中学习，”Milinovich 说。“这是为了知识而学习。”

一周几次，通常在午餐时间，整个团队都会被邀请参加他们所谓的技术讲座。这些总是由团队中的另一名成员教授，可以是与他们正在进行的项目相关的内容、演示，或者仅仅是他们感兴趣的相关主题。仅在过去两周，会谈就包括 Python 的介绍，使用谷歌眼镜的演示，以及基于跨越鸿沟寻找早期采用者的讨论。尽管这些讲座完全是可有可无的，Milinovich 说这种形式鼓励了健康的出席。

这种策略更鼓舞人心的一面是看到和你一起工作的人同时担任老师。许多人愿意花时间准备讨论材料，并且在向不太熟悉的人描述他们了如指掌的话题时非常耐心。对于在特定职能领域工作的人来说，展示、教授和指导的能力给了他们一套额外的工具，他们可以在职业生涯中应用，无论是在 URX 还是在未来。

“我们希望鼓励对团队工作的深入理解——无论是重大的技术挑战还是整合来自市场的反馈，”Milinovich 说。“技术讲座将整个团队聚集在一起，并展示人们如何拥有多种不同的才能。”

这些讨论也促进了公司工程和业务方面的交流。这些人在工作项目上没有太多互动的机会，所以谈话代表着他们在同一间屋子里谈论同一话题的少数几次机会之一。对整个公司的挑战有一个宽广的视野会产生一个有趣的视角，即技术、产品和销售过程如何结合在一起来取悦和服务客户。在许多情况下，提出的问题会给公司带来新的想法。

“我们将我们团队与生俱来的好奇心视为一种竞争优势，这将有助于创造一个新的市场。”

对 1:1 的承诺

“我最重要的工作是成为一个反馈环——我们的产品和市场之间的反馈环，以及团队的反馈环，”Milinovich 说。“这就是我们如何建立正确的文化，让我们尽可能快地到达目的地。”

这表现在一对一的形式上。他和公司的每个人都有一个计划，他承诺在可预见的未来保持这种状态，即使 URX 超过 100 名员工。他说，这可能需要一些创造性的日程安排，但它仍将是他和公司的核心价值。

除了与米利诺维奇会面，URX 技术团队的每个成员还会与首席技术官兼联合创始人 Andrew Look 进行一对一的会面。目前，这种情况每两周发生一次，Milinovich 每周与业务团队的每个成员会面。

“总会有一些人们不会在社区论坛上提出的问题，这些问题仍然非常重要，尤其是在它们变成更大的问题之前，”他说。“对我和安德鲁来说，确保每个人都知道一对一是一个安全、保密的地方，他们可以在这里谈论办公室内外困扰他们的事情，这一点至关重要。这是他们的时间，他们想怎么用就怎么用。”

John Milinovich, Co-Founder & CEO at URX

“开始一对一的最好问题通常是，‘你的头在哪里？’"

“你会对这个简单问题的回答的广度和深度感到惊讶，”米利诺维奇说。“有时候，人们希望非常具体地钻研他们一直在做的事情。有时，他们会因为生活中或人际关系或健康方面的一些事情而对最近的工作表现不佳感到焦虑，我们会给他们机会坦诚地谈论这些。很多时候，人们只是不知道如何克服某个困难或摆脱常规。如果是这样，我们希望他们毫无保留地告诉我们发生了什么，这样我们才能提供帮助。”

他说，大多数时候，人们只是想知道他们是否在做正确的事情，以在公司取得成功——还有谁比首席执行官或首席技术官更适合提供建议，他们可以鸟瞰整个运营，需要什么，以及人们可以如何提供帮助？“这就是为什么与每个人见面对我来说如此重要，这样他们就可以检查并把握整个公司的脉搏，看看他们在哪里适合我们的发展方向。”

“没有人想在一个他们必须保持警惕的地方工作。我们的目标是让他们尽早放弃。”

Milinovich 说，让人们敞开心扉的最好方法是你自己去模仿他们的行为。无论某人在组织中处于什么位置，他都坚持对自己的生活、他所面临的问题以及他对业务的担忧非常开放和诚实。

他说:“当 URX 只有 9 到 10 个人时，我学到的第一课就是整个组织倾向于反映我的情绪。“如果我感到压力很大，人们会过来跟我说他们也有同样的压力。我经常被提醒，我的感受会影响到其他人。”

这是一个很多领导者都没有意识到的普遍现象——最微小的手势、滴答声甚至语调都会在公司内部引起焦虑、不安全感和混乱。一对一的谈话给了米利诺维奇一个机会来坦率地谈论这个问题，并确保他的言行清晰地传达出来。“如果我对我们正在做的事情没有太多信心，这一点尤其重要，”他说。“这给了我一个以更细致入微的方式解释事情的机会，并重申我在这里与大家一起解决这些问题是多么兴奋。”

在一对一的谈话中，当人们带着具体的问题或顾虑来找他时，Milinovich 说他会采取一种疾病对症状的方法。“很容易看到事物的症状——这是表面上实际发生的事情，但需要更多时间才能真正理解潜在的原因。与人相处的时间让我有机会更深入地挖掘和诊断问题的根源。那我们就有机会解决它。”

例如，如果有人说他们感到特别有压力或紧张，但他们不知道为什么，他会说得更细。“我会问他们一些问题，比如一天中的哪一段时间这种感觉最强烈。然后，我们可以确定触发因素，无论是会议、人员还是特定类型的工作。”

他说，等式的另一部分只是倾听。“有时候，你能做的最有效的事情就是全力以赴，让他们明白这是他们的时间，不管我还有什么事要做，也不管我有多忙。”作为副产品，这段时间让他对自己的员工有了独特的见解，以及是什么让他们有所作为。正如他所观察到的，“有些人从不准备，只是想即兴谈论一些东西，其他人则带来详细的项目列表来讨论。对人们的这种了解让我知道他们如何最有效地工作，甚至知道他们最擅长什么样的项目。”

他说，90%的时候，他试图把这些会议变成散步(URX 位于南方公园)。“这让一切都不那么正式，感觉更像是一种对等关系，人们也更容易敞开心扉。环境切换让这种不同类型的互动变得更加清晰，在这种互动中，他们可以从埋头工作中休息一下，做回自己。”

作为一名首席执行官，让人们交谈并与每个人交谈会带来巨大的好处。“我有机会从所有这些会议中汇总所有这些信息，然后模式开始出现，”米利诺维奇说。“我会开始从不止一个人那里听到同样的事情。例如，不久前，三个不同的人问我关于我们如何宣传一个产品，我意识到我在重复我自己。我突然想到，这是一件需要在整个公司广泛传播的事情。仅仅因为只有三个人问，并不意味着他们是唯一不知道答案的人。”

当然，这听起来很棒，但是当 URX 进入高速增长期，而他又负担不起每周两位数时间的一对一辅导时，米利诺维奇打算怎么做呢？他的解决方案是双重的，旨在保持这样一种感觉，即每个人都可以直接接触到高层决策者:

**培养像他一样专注于一对一的经理。**特别是当公司增加新的管理层时，新的领导者抽出时间与团队的每个成员会面，并且他们分享倾听人们关于他们选择的任何话题的价值观将是至关重要的；诊断问题的根源，而不仅仅是治标；让人们清楚地知道，他们可以自由、安全地分享他们个人和职业生活中的事情。“目前，Andrew 就是一个很好的例子，为整个工程团队提供了一个可以依赖的后盾。”

“我肯定会继续和大家见面。”大胆的话，但他有一个随着公司发展而错开会议的计划。根据他与人们工作的密切程度，或者他与人们工作的相关程度，他会每周、每两周、每月、每季度与人们见面。他说，这可能需要一些大师级的安排，但这是一个足够高的优先事项，值得投入时间。最重要的是，如果真的没什么好讨论的，他不会要求一对一的，这样也能节省时间。“人们将与他们的经理保持最稳定的关系，但如果他们愿意，可以随时保留与我交谈的选项，我会挤出时间，”他说。

记录所有的事情

米利诺维奇从一对一的会议中获得的模式识别让他想到了 URX 不断自我完善的第四个策略:挑剔的内部文件。“你会遇到一个非常复杂的问题，或者你会多次看到相同的问题，以至于你需要把它写下来，这样新来的人就可以不用你告诉他们就能知道，而且每个人都在同一页上。”

它始于安德鲁写的一篇五页的文章，内容是关于自公司成立至今所做的所有产品变化。它不仅列举了产品中的所有变化，还包括了它们背后的推理和基本原理，以防人们想知道为什么做出选择。

今天，这个和更多的过程和创始文件生活在 URX 的维基上，任何人都可以访问，评论或编辑。也就是说，为了保持其有用性，这个中央知识库不能是免费的。

“我们放在维基上的所有东西都必须符合一定的标准，”米利诺维奇说。“它必须是这样的，当一个新员工开始阅读时，他们会希望阅读它，并因此对公司有更多的了解。”

让信息容易被发现是另一项首要任务。“随着我们向组织中添加越来越多的数据、人员和复杂性，我们需要确保所有东西都以有意义且易于查找的方式添加和归档，”他说。“有些事情每个人都需要知道，有些事情只有特定群体的人才需要知道。我们正在创建我们的文档，以便人们可以随时访问与他们最相关的信息。”

例如，对于工程团队的成员来说，有用的代码片段可能更容易显现，而对于业务开发团队的成员来说，客户线索列表更容易看到。Milinovich 说，随着公司的发展，架构将继续发展，但这些原则将保持不变。

URX 使用 GitHub 运行其 wiki，这使得团队不仅可以呈现当前的信息，还可以呈现之前的所有迭代，因此，如果有人真的想深入了解公司和产品的发展，他们可以追溯他们的步骤。

这个项目是 Milinovich 日常工作的重要组成部分，他说，大约 10%到 20%的时间花在写东西上。公司所有专注于不同领域的联合创始人也是如此。

“我们正在打造一项市场上从未有过的业务和产品。没有先例，”他说。“我们花了很多时间来阐述它是什么，为什么它有价值，它能为人们做什么。能够在一个任何人都可以贡献想法的地方写下来，我们可以看到事情如何随着时间的推移而变化，这将是至关重要的。”

“记录你的公司和建立自我意识是一回事。”

米利诺维奇花了很多时间思考自我提升的策略，并认为在公司层面也可以做到这一点。

“我认为建立一家有自我意识的公司是可能的。他说:“这在很大程度上与建立所有这些反馈循环有关，与不断检查并了解你在哪里有关，与建立机制使所有这些顺利运行而没有大量监督有关。”。"当你这样做的时候，成长和持续的进步就有可能同时实现."

约翰米利诺维奇在*@ jmilinovich发推文。URX 在@ urx tech*也是如此。

Food52 如何在内容和商业之间取得平衡

原文：https://review.firstround.com/how-food52-strikes-a-winning-balance-between-content-and-commerce

阿曼达·海瑟 24 岁时写了她的第一本书，作为《纽约时报》的美食记者写了 750 多个故事，并且是第一个在美国主要出版物上刊登费朗·阿德里亚埃尔布利的人物。说到讲故事，她早熟、多产，走在最前沿。

那么，是什么开创性的工作让内容如此引人注目，以至于成为她生活和职业生涯的核心？ 官方预科生手册 。年轻的赫塞把这个模仿秀(她姐姐送给她的礼物)误认为是她渴望拥有的生活方式的指南。她从头到尾如饥似渴地阅读指南。

赫塞回忆说，这本书展示了她从未听说过的品牌的帆布手提袋。这驱使她去寻找一份“土地的尽头”目录。事实上，她最近发现了一张给父母的便条，要求他们从零售商那里买一个蓝色的行李袋。她在纸条的结尾写道:“难道我不配吗？”

这就是内容的影响，通过吸引和告知读者来促使他们采取行动，而不是简单地强行推销。

如今，赫塞和梅里尔·斯塔布斯都是训练有素的厨师和美食编辑和作家，他们是 Food52 的联合创始人，这是一个家居品牌，结合了食谱、文章和社区提交的内容，拥有 2000 多种商品的家居用品店。这个品牌每个月拥有 1300 万用户，并且正在迅猛发展，这在很大程度上要归功于其蓬勃发展的网上商店，该商店占其年收入的三分之二。

尽管如此，当你登陆这个网站时，网站上充满了丰富的食物照片和巧妙的烹饪技巧，你会理所当然地认为它只是一本在线杂志。在这次独家采访中，赫塞和斯塔布斯解释了为什么他们总是以引人入胜的内容领先，并相信销售会随之而来。他们向我们展示了他们最有价值的三个渠道——电子邮件、Instagram 和视频——以及最大限度地利用每条途径吸引客户的技巧。他们分享了无成本到低成本的内容策略，任何创始人都可以——也应该——实施这些策略。

内容和商业之间的互动——就像公司和客户之间的互动——必须是双向的。

通过内容和商务建立品牌

从一开始，Food52 的目标就不仅仅是一个商业网站。赫塞尔和斯塔布斯开始创建一个资源，通过食谱、文章、技巧、问答，以及一个提供精心策划的厨房和生活工具的商店，全面帮助家庭厨师。“我们的目标不仅仅是被视为一个商业企业，而是一个你可以在许多方面获得帮助的地方，”Hesser 说。“因此，很自然地，如果你需要新的烹饪勺子，你可以来找我们，因为你也信任我们的食谱和专业知识。”

近十年来，数据证明 bet 是一个很好的选择:至少在购买前一天在网站上注册的用户中，有 60%在他们的第一个订单之前与 Food52 进行了“有意义的互动”——无论是评论帖子、提交食谱、提问或回答问题，还是为竞赛投票。“我们认为这是一个强有力的案例，为人们建立和发展多方面的资源，”斯塔布斯说。“我们已经看到这种参与对我们的商业产生了有意义的影响。”

随着网站变得越来越成熟，导致商业的内容也朝着另一个方向发展，商店引领着新内容的方向。Food52 开始为商店增加新的类别——洗衣、整理和家居装饰——所有这些都获得了成功。该团队开始在这些相同的类别中构建内容，以满足人们的兴趣。“他们强烈地相互影响，”赫塞说。“对我们来说，这扩大了我们所能做的事情的可能性，因为我们正在与人们建立长期的关系，而不仅仅是满足他们一时的需求。”

Food52 Co-founder and CEO Amanda Hesser

内容和商业之间的常数

赫塞和斯塔布斯在各种平台上分享他们成功的秘密，从 Instagram 故事到食谱视频，有一条很强的主线:在所有情况下，他们都努力磨练和实现了自己的品牌个性。“当谈到发展视觉和书面的声音，这是如此多的与人们在情感层面上的联系，”斯塔布斯说。“它很强大。只是需要努力在最初定义它，并保持一致性。”

Food52 将他们的成功在很大程度上归功于他们直接、友好、有教育意义的个性，他们认为这是品牌运营方式发生巨变的一部分。“你看到的新品牌，如 Everlane 、 Casper 和 Cuyana 突然出现并取得成功？他们以一种消费品牌历史上从未有过的方式在人的层面上建立联系，”斯塔布斯说。“从你的网站文案到你的客户互动，你越是人性化，以一种令人难忘和真实的方式对待他人，这就是你能做的最强大的事情。”

以下是 Hesser 和 Stubbs 用来维护 Food52 品牌个性以及链接和提升其内容和商业战略的三个渠道。

把你的电子邮件想象成杂志

Food52 不仅将电子邮件视为一种分销机制，也是其商业战略中至关重要的创新元素。电子邮件不是一种达到目的的手段，也不是一种简单地传递链接和产生点击的方式。赫塞和斯塔布斯当然希望他们的电子邮件能够增加参与度，但他们致力于以这种形式发布有价值的内容，就像其他任何形式一样。

“电子邮件不仅仅是一个传递的容器，而是它自己的内容。它必须激发灵感，策划故事，发布外卖。如果你没有时间看，我们希望你留着以后看。”

以下是 Food52 的打开率经常超过商业行业基准 30%的原因。以下是它通过电子邮件吸引读者注意力的一些方式:

借鉴旧媒体。我们的格式非常像杂志。“你试图用一个真正强有力的标题吸引人们，然后在他们向下滚动时保持他们的兴趣，”赫塞说。“我们用大而美的照片来吸引人们的注意力，将他们带入另一个世界。我们在电子邮件中加入了各种各样的内容、产品和功能。一封电子邮件可能包含一个关于制造商的故事，一个突出我们播客的片段，一个事件的公告和一系列新产品。并非我们所有的电子邮件都如此多样化——有些侧重于商店，以新产品或食谱为特色，并专注于烹饪内容——但我们发现，以杂志的方式反映重点或多样性可能对我们很有帮助。”

改变形式——但可以预见。订阅者每天会收到 Food52 的一两次消息，所以为了吸引读者的注意力，它会混合自己的电子邮件模板。“有些日子我们会更关注内容，有些日子我们会关注商店，”Hesser 说。“但变化不同于惊喜。例如，每周三都有一封来自 Food52 创意总监克里斯汀·米格罗的邮件。她写了我们最受欢迎的专栏，叫做天才食谱。这很像她写的一封私人信件。有几周，她会对她一直最喜欢的洗碗皂大加赞赏，这是一种必备的厨房用具。其他情况下，她可能会分享她最喜欢的晚餐聚会播放列表。很奇怪，而且来自一个真实的人。那封邮件表现非常好。"

展示你店里有什么 不是 **。**有趣的是，尽管 Miglore 周三发来的电子邮件并不关注 Food52 商店(通常还会推荐该商店没有的产品)，但它带来的销量却不亚于一封关注商业的电子邮件。“我们在每封邮件的底部都有相关的内容——推荐与克里斯汀谈论的内容相关的产品。斯塔布斯说:“即使产品只是以小缩略图的形式出现在时事通讯中，这封天才食谱邮件最终也能带来 3000 到 9000 美元的销售额。

这进一步证明了 Food52 的核心假设:以高质量的内容为先导——为你的读者提供价值——销售就会随之而来。

建立一个反馈循环(一种奇特的说法:阅读并回复你的邮件)。

Food52 的几封表现最好的电子邮件是他们社区直接反馈的结果。事实上，这就是他们如何在一个月内将一只德国鸡蛋布丁卖出 2 万美元的原因。“这是我们喜欢的产品，”Hesser 说。“我们从很早的时候就开始销售它，它表现很好，但不是最畅销的。我们通过客户服务得到反馈，有些人不理解它，不知道它是什么，也不知道它是如何工作的。”

因此，该团队利用这一线索，构建了一套内容，包括 coddler 如何工作的视频和 gif，以及如何使用它的食谱和想法。是时候在电子邮件中把鸡蛋布丁放在前面和中间了。尽管许多品牌不愿意在顾客和销售之间放置一次以上的点击，但该团队决定利用每一条内容来创造丰富的教育体验。“我们没有从电子邮件中链接到可以购买鸡蛋编码机的产品页面，而是链接到了社论文章。”

“人们必须首先打开我们的电子邮件，阅读我们的电子邮件，点击进入 egg coddler 文章，然后点击进入 egg coddler 产品页面，以便购买它，”Hesser 说。“这个过程没有吓退感兴趣的读者，而是让他们更深入地参与进来。我们娱乐。我们通知了。然后人们说，‘好吧，现在我必须得到它。’"

其他时候，顾客的反馈促使 Food52 与其商业伙伴一起重新思考产品的设计方式。“我们的团队长期以来一直迷恋 butter keeper，这是一种可以在室温下保持黄油不变质的菜肴。再一次，通过制作视频和一些额外的解释性内容，该团队将一个不被看好的宝石变成了畅销书，”斯塔布斯说。“但我们得到的反馈是，它并没有装满黄油。所以我们回到制造商那里说，‘嘿，我们能做一个更大的版本吗？’他做了一个新的原型，现在我们店里有了更大的版本。也是畅销书。"

外卖？最好的参与方式是真诚地接受教育——教导而不是展示你的专业程度。通过满足用户的需求，围绕教育用户建立内容策略，你所获得的洞察力将会是非常值得的。

双倍下注你的注册流程。

多亏了最近对他们注册数据的分析，Hesser 和 Stubbs 发现积极参与的用户实际上也更有价值。“我们根据注册来源对 2017 年的用户进行了分析，我们看到了一些非常有趣的事情，”斯塔布斯说。“那些为了收到订单信息而在结账时订阅的人，最终比那些注册了我们的电子邮件、做了一段时间读者、然后进行购买的订阅者的终身价值要低。”

有了这种认识，该团队继续试验如何以及何时提示用户注册电子邮件。他们尝试过在用户到达网站后多长时间显示一个注册弹出窗口——现在，一旦用户在页面上显示参与度，他们就会出现。他们与类似的品牌合作，将彼此的受众吸引到各自的网站，并产生新的注册用户。他们想尽一切办法来优化电子邮件的获取。“数据证实了我们一直以来的假设，即高质量的电子邮件线索是我们业务的巨大推动力，”斯塔布斯说。“正确的电子邮件注册对 Food52 至关重要。”

Food52 Co-founder and President Merrill Stubbs

提升他人，在社交场合脱颖而出

Food52 发现 Instagram 是建立社区和传播品牌个性的一个特别有价值的平台。它在推动 Instagram 的直接销售方面也取得了巨大成功——任何社交媒体经理都会告诉你，这是一个不小的成就。“Instagram 是一个免费的营销平台。斯塔布斯说:“对于资源有限的初创公司来说，这是一个很容易获得受众的地方。"这么多繁重的工作已经为你做了."

从 Instagram 起飞的那一刻起，Food52 就一直在上面。“特别是对于任何从事食品出版工作的人来说，像 Instagram 或 Pinterest 这样以图片为中心的平台是一个非常自然的地方，”斯塔布斯说。“我们马上就知道，这是一个平台，我们可以在这里真正表明自己的品牌立场。”

赫塞和斯塔布斯明白，Instagram 最适合那些视觉和短视频是其传达业务核心的公司，如 Airbnb 、劳力士或 GoPro ，但以下许多策略也适用于其他社交媒体渠道。

Instagram 为 Food52 提供了一个发布美食照片的地方，这些照片让他们声名远扬。但它也提供了一套构建和参与社区的理想工具。“很快，我们就采取了重新塑造他人的策略，把他们叫出来，给他们曝光，”斯塔布斯说。“正如我们希望我们的网站成为其他人的食谱、摄影和知识的平台一样，我们发现 Instagram 是向更广泛的受众介绍人们的另一个伟大平台。”

开拓者常常因为走在最前沿而受到称赞，却很少因为他们身后留下的东西而受到称赞。品牌的好坏取决于他们留给别人的道路。

不要担心把用户从你的网站转移到社交平台——food 52 的创始人不担心分食他们的网络观众。他们只是专注于优化内容，如分享食谱和在 Instagram 格式的自然环境中展示商店产品——为新用户创造一个入口，并加深现有用户的参与。“我们一直将社交网站视为我们与社区见面和互动的另一个地方，”Hesser 说。“我们一直关注的是如何在每个平台上以有意义的方式吸引人们。”

例如，该团队通过放大用户的声音获得了病毒性黄金。2014 年底，Food52 拥有 10 万名 Instagram 粉丝。那时他们推出了#f52grams。“每周都会有一个特定的主题，无论是粉色食物还是你最拿手的炖菜。海瑟说:“人们会用这个标签在 Instagram 上发布消息，并邀请他们的朋友加入，他们的朋友也会认识我们。到 2015 年，Food52 的 Instagram 粉丝已经膨胀到 100 万。

他们并没有打算提高他们的数字。这只是一个跨所有平台建立社区的倡议的快乐结果。“它反映了我们在网站上进行的食谱竞赛。斯塔布斯说:“我们想要复制的是这种模式，通过大声说出和宣传他们的贡献，让人们感到受到重视，进而投资和参与社区。”“我们知道我们网站上的社区会熟悉这种机制——我们只是调整了它，使它与平台相关。当我们开始看到我们的关注者数量和#f52grams 的提及数量飙升时，我们知道我们正在做一些事情。”

不要停留在甜甜圈。

然而，在达到 100 万——甚至 10 万——粉丝之前，有很多尝试和错误。这是一个不断尝试各种内容的过程，看看哪些内容最吸引人，同时也促使关注者尝试 Food52 提供的各种内容。

“我记得在早期，我们发现甜甜圈只是杀死它，”赫塞说。“如果你是一家食品媒体公司，你可以每天这样做，并获得大量点击，但你不会成为一个鼓舞人心的资源，”她说。“所以我们记下了什么有效，然后不断尝试寻找新的方法来激发兴奋感。我们想，'好吧，很高兴知道甜甜圈。“现在我们必须找到 17 种人们想看的东西，”"

随着 Food52 接近 200 万 Instagram 粉丝，这种实验精神继续很好地服务于他们。因为当涉及到多变的、不可预测的社交媒体形式时，你不能固步自封。“insta gram——以及几乎所有的社交媒体媒体——的特点是，你必须经常保持灵活性，愿意尝试，同时不要拿你与现有受众建立的关系冒险，”赫塞说。

赫塞和斯塔布斯发现了三个关键的技巧，综合起来，形成了一个循环，他们重复了多次，以保持他们在 Instagram 上的高性能表现:

**扑向社交上的新功能。**每次 Instagram 发布新的视频功能，Food52 都会立即跟进。“Instagram 推出 Stories 的第一天，我们就发布了一个 Instagram 故事。我们将使用文本覆盖来提问或提示反馈。或者将华丽的产品照片与这些相同产品的运行视频相结合。我们什么都尝试过，”斯塔布斯说。“这一点至关重要，因为每一种新工具都是与受众交流的潜在方式。一旦你意识到这个新的杠杆，就试一试。不要把事情看得太严重。保护你的品牌，但不要让它变得珍贵。我们提醒我们的社交媒体团队不要想太多。社会就是这条河，不停地流动。所以你必须尝试，并且明白有些尝试会失败。”

**在社交平台上测试和调整你的策略。**当某件事成功了——或者真的失败了——欢迎你的观众有新的见解。例如，尽管 Food52 团队对视频进行了各种实验，但他们发现，相比视频，他们的粉丝更倾向于评论他们订阅源中的照片。现在,《Food52》更多地关注照片帖子，更多地依靠视频来获取故事，在视频中获得更多的参与。“还有，我们经常做的是先分发一段关于脸书的视频。如果它在脸书表现良好，这通常是一个好信号，表明它将在 Instagram 上表现良好，”赫塞说。“为了不仅标记即将推出的新功能，而且预测它们可能如何协同工作，我们的社交团队中有人与脸书和 Instagram 的联系人保持密切联系，以确保我们为即将到来的事情做好准备。”

**在社交网站上，要以数据为导向，而不是以数据为驱动。**只要你能得到数据，就要接近它。“我们确实有一个分析团队，但我想说社交团队可能处理了社交网站 90%的数据分析，”斯塔布斯说。赫塞补充道，“我们在媒体工作了很长时间，知道你需要进化，即使数据告诉你一遍又一遍地做同样的事情，”她说。当谈到知道如何以及何时挑战极限时，雇佣合适的社交媒体专家是关键。斯塔布斯说:“他们真的必须能够轻松地分析数据，并有乐趣和创新意识，才能编写出符合品牌的 Instagram 故事，但也有一点点乐趣和古怪。”。

有了这种内部洞察力，一切又回到了起点:再次尝试新事物。这并不是说你应该做出巨大的改变或者放弃你的品牌。只需在品牌内部为温和的创新留出空间。“这个想法是，你应该不断调整和承担风险，衡量风险，”赫塞说。“要做到这一点，不仅要发布产品，还要将它们框定为体验。带一个刨丝器或黄油罐或任何数量的厨房用品。它们如何融入你的生活并不总是显而易见的。所以，我们会贴上一套碗和五个伟大的沙拉食谱和一个制作沙拉酱的窍门。这是一种体验，而不仅仅是让人们购买产品的机会。”

这很有效:故事目前为 Food52 的 Instagram 带来了 50%的收入，并为其网站带来了 30%的 Instagram 流量。“显然，制作故事比摄影帖子需要更多的资源、时间和思考，但我们发现这绝对值得，”赫塞说。

提升视频:把你最好的故事放在屏幕上

当谈到视频时，Food52 团队一直采取的立场是，任何形式的任何内容都需要清除相同的障碍:它必须讲述一个伟大的故事。“根据视频的格式和长度，看起来会有很大的不同，”斯塔布斯说。“但有一个清晰的叙事弧线和观点是必不可少的，无论是 30 秒的食谱视频还是 3 分钟的制造商故事。”

以 Food52 的视频为例，懒玛丽馅饼自 2010 年赢得比赛以来，一直是粉丝们最喜欢的食谱。顾名思义，这个食谱很简单，只有一个棘手的要素:准备面团。所以在制作视频的时候，把蛋挞和店里的可爱的烘焙擀面杖套装搭配起来也就顺理成章了。

“这个视频的承诺是解决食谱的最大挑战。海瑟说:“它的美妙之处在于，这是你做过的最简单的柠檬馅饼——你可以把所有东西，包括柠檬的皮和籽，都扔进搅拌机里。”“所以最难的部分是制作面团并把它擀平。在这个视频中，我们向您展示了一个来自该网站的传奇性的、永恒的食谱，然后通过一个伟大的产品帮助您解决一个挑战。”

结果是一个食谱视频也有机地融入了产品宣传。这种合作的成功是显而易见的:该视频在脸书获得了 2500 次参与，并售出 18 套，远远超过该公司的有机帖子基准。

一些最好的视频是伪装成故事的解决方案。通过一点魅力和电影摄影，解决问题变得令人愉快。

视频是你运动中的品牌个性。

除了叙事弧线之外，视频也是你的品牌审美标准的生动载体。“我们的视频能够立即被识别为 Food52，这一点非常重要，”Hesser 说。“这些不仅仅是拆箱的产品视频。这个品牌很有个性。我们在和你说话。我们是你在家里的朋友，帮你解决问题，给你好主意，最理想的是帮助你过上更好、更幸福的生活。”

“一个强大的品牌识别的方法是视觉一致性。最重要的是，你要在所有媒体中做到这一点。”

为了实现这一使命，Hesser 和 Stubbs 仍然对每一个产品表示肯定或否定，并在网站的任何主要视觉决策上发表意见。但是随着公司的成长，他们也采取措施来衡量这些审美判断。在早期，他们总是与同一个摄影师合作，后来这个摄影师负责招聘新的摄影师，并对他们进行品牌灯光和视觉风格的培训。

为团队增加一名艺术总监是另一个重大举措。“她真的帮助我们完善了我们的外观，并帮助编纂品牌指南和风格指南，”赫塞说。“她雇佣了一个团队，可以复制我们的造型，这样当她不在片场时，就有了一致性。”

Food52 将他们对一致性的追求推进了一步:他们按照他们努力在电子邮件、视频和所有社交平台中实现的外观和感觉来模仿他们的办公室。“我们把它设计得真的像一个家，”斯塔布斯说。“这是我们为将品牌美学融入每位员工的日常生活而做的许多事情之一。如果你在我们的办公室工作，你至少会对它有所了解。”

把这一切联系在一起

对许多人来说，内容和商业之间的关系很遥远——或者充其量是一种松散的关联。但是，Food52 已经找到了一种方法，通过电子邮件、社交和视频等工具，以一致的方式将他们联系起来。首先，从旧媒体中抽出一页，把你的电子邮件想象成杂志。尝试不同的形式和策展人来介绍多样性，而不要让你的读者感到惊讶。通过链接到评论文章而不是产品页面来培养信任感和客观性，或者展示你的网店可能还没有销售的产品。在社交方面，提升他人来扩大你的品牌。利用社交网站上的每一项新功能来接触新客户，并以数据为导向(而非数据驱动)做出决策。最后，使用视频来讲述你最好的故事，并作为你最有效的工具来展示你的品牌个性。

“我们现在通过开发自己的产品线，将我们以内容和社区为中心的方法向前推进了一步。这将是我们将内容和商业相结合的最大实验——我们不会独自在后台制定计划。这将是一个众包的努力，我们已经联系了我们的社区来帮助我们设计产品，”Hesser 说。因此，很明显，这些东西将具有人们所熟知的食物的视觉美感。但是有了社区的投入。已经有一万人附和我们的第一个产品:砧板。他们对木材的厚度和类型，木材的来源，木板是否应该有把手都提出了意见。我们通过电子邮件、Instagram 故事和视频——所有我们讨论过的渠道——征求答案。产品开发的每个阶段都将是透明的。在我们的类别中，这是一个相当激进的转变。但不应该。没有什么比我们邀请到家里和厨房的东西更亲密的了。”

摄影由 迈克尔乔治 。

Gusto 如何建立植根于传统的可扩展招聘实践

原文：https://review.firstround.com/how-gusto-built-scalable-hiring-practices-rooted-in-tradition

介绍

“最近文化发生了很大变化。”

“我感觉我不再了解所有人了。”

"我们正在经历一些严重的成长困难。"

这些评论经常出现在创业公司的玻璃门页面上。这是因为驾驭高速增长很难。一方面，创业公司需要尽快找到人才，但为了长寿和士气，他们还需要找到适合并补充现有文化的人，而不是慢慢地将其扭曲成难以辨认的东西。

欢迎大量新员工的加入通常会带来最初的担忧。但是还有更深层次的东西。这些评论的意思是，从团队早期的争斗中，有一种“不可逾越”的精神——每一个新成员都代表着一种对最初形成文化的“不可否认”的慢慢侵蚀。作为一名领导者，这似乎是一个无法克服的挑战。你如何快速招聘和扩大规模，同时又不丧失公司的精髓？

进入 **Josh Reeves，**首席执行官和 Gusto 的联合创始人，这是一个面向小企业的薪资、福利和人力资源平台(在其深思熟虑的更名过程之前被称为 ZenPayroll)。在不到六年的时间里，从帕洛阿尔托一所房子里的三个人到旧金山和丹佛办公室的 600 多名员工，Reeves 认真、周到并致力于价值观，令人印象深刻。Gusto 的文化以热情、平易近人和个性鲜明为标志，随着规模的扩大，它成功地保持了自己的价值观，并植根于自己的传统。据里维斯称，他们的招聘方式是一个重要原因。

受他在第一轮创始人峰会上的讲话的启发，Reeves 在这里分享了 Gusto 如何衡量招聘中不可扩展的部分，详细介绍了他的招聘哲学，并通过三个例子说明了 Gusto 为保留其独特的文化并确保其最佳传统得以延续而采取的步骤。

扩大公司规模的关键是从梳理传统开始

传统是有机发展的习俗，是公司文化的天然组成部分。但是它们看起来没有特别好的可扩展性。在达到一定规模后，创始传统往往会半途而废，因为很少有人记得在辉煌时期是如何做到的。但对李维斯来说，传统可能是一家公司的名片，所以保留它们是一种不错的方式，但只是在它们有意义的地方。“如果说我对传统有什么建议的话，那就是不要过于规范或强势。观察自然发展，然后顺其自然。他说:“它们不应该是你以非常广泛的方式计划出来的东西。“传统慢慢成为你公司 DNA 的一部分，并随着时间的推移不断自我强化，成为一种文化。它们必须是真实的。对于什么是“正确的”或“错误的”传统，没有公式可循。每个创始团队都不一样。”

作为一个例子，里夫斯指出了古斯特的一个古怪传统:“不穿鞋”的办公室。是的，所有 600 多名员工都在公司的地板上走来走去，光着脚。他们在丹佛和旧金山的办公室门口摆满了放鞋的柜子，同时还会向来访者发放免费的袜子或拖鞋。“这一切都要追溯到我们在帕洛阿尔托的一所房子里创办公司的时候，”里维斯解释道。“我和我的两位联合创始人都是在‘不穿鞋’的家庭中长大的，因为我们是在我们居住的地方工作，所以这种情况就延续了下来。当我们在旧金山有了一个真正的办公室，我们和团队讨论了这个问题，每个人都想保持这个传统，所以我们做到了。随着我们的扩张，这种情况一直持续到今天。我认为这有助于我们的文化，因为有一种感觉，你脱鞋后会感觉更自在。公司可能经常是非常无菌的环境，一点也不像你的房子，但我们希望每个人在办公室里都能感到舒适和兴奋。在某种程度上，这是一种微妙的方式，将它与我们对一个世界的愿景联系起来，在这个世界上，工作赋予人们更好的生活，人们可以在工作中找到社区。但是，这是刚刚发生的事情。如果我们开始尝试制定这项政策，它可能不会引起共鸣，也不会成为公司的传统。”

但是正如里夫斯发现的那样，并不是所有的东西都能被保留下来。“早些时候，团队为每个新员工编写了详细的简历，在他们到达之前发给整个公司。虽然这是一个珍贵的传统，但随着我们发展到数百人，很难保持下去，”他说。“现在，一个更长的背景只与个人招聘团队分享，但我们确保在每次全体会议开始时向整个公司介绍所有新的阵风。”

对于白手起家的创始人来说，第一步是确定你的价值观是什么，因为它们最终会引导你的传统。“每家公司都会经历一个过程，以找出对他们来说什么是真实的。里维斯说:“我能给你的最大建议是，价值观是一个你应该大胆坚持己见的领域。“不要试图成为每个人的一切。建立一家公司有很多方法，没有正确的道路或错误的道路。遵循对你来说真实的哲学。在招聘过程中，价值观不是你应该试图说服人们的东西——它们要么一致，要么不一致。兴致勃勃的时候，我们有少量的核心价值观。如果有人不适合他们，并不意味着他们是坏人。这只是意味着他们可能在其他地方做得更好。这就是为什么在面试中展现价值观——以及在招聘过程中拥有反映和强化这些价值观的传统——是至关重要的。

找到并改变你的招聘传统

Gusto 对其招聘理念以及如何将其价值观和传统融入候选人体验感到自豪。“我们的指导思想是，招聘实际上只是寻找匹配，”里维斯说。“公司不会说服人们加入他们，候选人也不会说服公司雇佣他们。双方都在寻找契合点，以弄清楚“我们能一起做一些伟大的事情吗？”"

具体来说，Reeves 认为公司和候选人需要在三个方面保持一致:价值观、动机和技能组合。“很多时候，公司往往只关注技能。但如果你不在其他非常重要的领域花太多时间，那么面试就变成了围绕职位描述中所列内容的模式匹配，”里维斯解释道。“别误会，技能很重要。你不想在你的公司里只剩下啦啦队员，所以你需要确保你获得了合适的能力。但在价值观和动机上保持一致是为了找出候选人是谁，他们关心什么，以及我们正在解决的问题是否能引起他们的共鸣。如果他们没有被我们的使命所激励，或者他们不认同或不践行我们的价值观，那对我来说就是一个很大的招聘信号。”

围绕价值观和动机的排列才是真正能决定招聘成败的标尺。

为了让招聘过程围绕这种寻求一致的目标，Gusto 使用了三种策略，这些策略基于他们从第一天开始所做的传统，但扩大到了目前的规模:进行他们所谓的“西瓜面试”，通过一个中央招聘委员会仔细审查每一份邀约，并将邀约变成庆祝活动。

策略 1:进行西瓜面试

最初的做法: CEO 会面试每一位候选人，评估他们的动机和价值观是否合适。

**规模化实践:**精心设计的员工面试培训计划，注重价值观和动机的一致性，以及评估候选人的记分卡系统。

虽然价值观和动机在招聘中很重要，但需要努力去发现它们。但是里维斯发展了一种特殊的采访风格，帮助他们浮出水面。

“最初，我对每一位候选人都进行了面试，这与技能或工作经验无关。他说:“起初，我们没有给它起一个名字，它只是我们在招聘过程中开始做的一件有机的事情，但它总是围绕着价值观和动力。“这实际上是从我与每位候选人的对话开始的。这是非常随意的，旨在探索是什么驱使着人们，什么让他们兴奋，什么让他们感兴趣。我们讨论的话题往往是由一些非常随机的事情引发的。”

例如，里夫斯曾经和一位候选人谈论他们的家庭厨房改造项目。“通过那次讨论，我对几件不同的事情有了一些了解，比如他们如何与他人合作，以及他们如何做决定。但总的来说，作为一个人，我越来越了解他们，对于每一个回答，我基本上都在问‘为什么？’就像三岁小孩一样。如果你这样做，那么最终你会谈到他们的目的和更深层次的哲学。这些问题没有黑白分明的答案。我只是想了解他们是如何思考和合作的。这源于这样一个想法，即面试不应该是盘问或说服对方。相反，我把它们看作是一个谈论生活、更好地了解彼此和理解是否有一致性的机会。通过我的问题，我在挖掘，试图掸去灰尘，揭开它。"

这个过程现在被称为西瓜面试。当然，这源于另一个非传统的传统。“当你加入 Gusto 后，头几周你会得到一个西瓜。这是因为当我们在帕洛阿尔托创办公司的房子里雇佣第一名员工时，我们碰巧在厨房里有一个房东送的西瓜，所以我们把它作为某种欢迎礼物送给了他。我们一直在这么做，所以这似乎是一个合适的名字，”里维斯解释道。

虽然后来被称为西瓜面试的面试是兴致勃勃地建立核心团队的一个关键部分，但里维斯会见每一位候选人显然是不可持续的。“当我们有 50 或 60 名员工时，很明显我不能对我们雇佣的每个人都进行面试，”他说。“所以我选择了公司里的其他几个人，我知道他们自然会进行非常类似的面试，我会确保我们中至少有一个人对每个候选人进行这种类型的面试。但这仍处于早期阶段，我们知道，鉴于我们的增长率，这种方法无法扩展。因此，当我们兴致勃勃地来到大约 100 人的时候，我们决定是时候将这种做法正式化了，于是正式的西瓜计划诞生了。”

面试是一种肌肉——你必须通过训练和实践来锻炼它。

培训西瓜农。

Reeves 和他的团队的目标是打造一个世界级的面试培训项目。但首先，他们必须确定他们训练员工寻找的是什么。

“我们已经有了自己的公司价值观，从早期开始，这就是 Gusto 的一部分。但我们希望从团队中获得更多的信息，所以我们发出了一份调查，请 Gusties 帮助我们确定哪些特质让一个人在公司取得了成功。里维斯说:“最终，我们将这些信息和我们的价值观结合起来，形成了我们所谓的西瓜四大属性:服务意识、求知欲、无我和拥抱变化的能力。“这些成为西瓜面试计划的核心过滤器，以及筛选候选人与我们的使命和我们正在解决的问题的一致性。然而，这些特质并不是所有公司都具备的——它们引起了我们的共鸣。我给创业者的建议是，花时间确定什么对你最重要。当结果是真实的、有主见的时候，你就会知道你已经找到了正确的答案。”

接下来是组建内部西瓜面试团队。Gusto 通过同行提名、仔细的筛选过程、对所需承诺的期望设定和培训课程来确定员工参与。对于希望复制 Gusto 西瓜面试计划的创业公司来说，以下是需要遵循的步骤:

集合你的采访小组。让同事提名能够展示贵公司价值观的个人。让一个选拔委员会筛选出最合适的人选，目的是把一个多元化的团队放在一起，代表整个团队。在 Gusto，这意味着要看面试经历和任期，以及团队和地点。

**训练他们。**举行互动培训，进行角色扮演和练习。创建一个面试问题库，供新面试官从中挑选，并让他们互相练习面试。面试官可能会兴致勃勃地问:“告诉我你做过的最好的工作或者你工作过的最好的公司，以此来寻找动机的一致性。为什么这对你来说是一场伟大的比赛？”为了识别求知欲，可以问:“你最后一次做白日梦或看钟时发现完全忘记了时间，你在做什么？是什么吸引了你的注意力？”里夫斯还喜欢问应聘者他们最近在工作之外学到了什么，以及为什么要花时间去学习。

概述面试应该如何进行。建立一个面试官可以遵循的结构，强调面试的来回性质。兴致勃勃地，这种结构通常需要面试官问一个问题，然后好奇。专注于候选人答案中你想了解更多的东西，使用诸如“告诉我更多”或“解释一下你的想法”或简单地问“为什么”这样的短语当候选人给出后续回答时，面试官可以过渡到下一个问题，或者选择深入原始话题。有时，通过讨论一个故事或项目，可以探究所有这四种属性。

熟能生巧。确保受训者与已经接受过这种风格训练和实践的人进行影子面试。然后做反向阴影，由受训者带头，有人倾听并在事后给他们反馈。

前去面试。让你的学员从计划中毕业，放他们到野外进行单独面试。兴致勃勃的时候，除了日常工作之外，他们每周还会接受几个小时的采访。重要的是,“阵风”被指派去面试他们可能不会共事的团队的候选人。例如，一名工程师可能会面试一名营销候选人，反之亦然。这种做法确保面试侧重于价值观和动机的一致性，而不是技能。

强调成为西瓜面试官的好处。除了在帮助 Gusto 扩大规模方面发挥关键作用，每位面试官还会磨练自己的面试技巧，并与公司其他部门建立联系，他们可能不会经常与这些部门打交道。西瓜面试者也在公司内部形成了自己的社区，彼此建立联系并分享技巧。

西瓜籽面试

每个西瓜面试都包含五个部分。以下是 Gusto 遵循的流程:

里夫斯强调了区分好的西瓜面试和优秀面试的几个关键因素:

做功课，预习。里夫斯说:“我们希望面试小组的人事先花点时间调查一下候选人，通常是在早上或前一天，了解一下他们的背景，并挑选几个重点问题。”。“这里需要注意的另一个关键点是，我们的西瓜面试者几乎总是与本部门以外的候选人进行匹配，因此申请人可以对公司有一个整体的了解。这就是为什么准备工作非常重要——你可能不太熟悉这个角色或者这个团队。这也有助于你进入面试的心态，让你做好心理准备。”

建立双向对话。“对话真的应该是双向的，”里维斯说。“我们要求我们的面试官首先分享他们自己的旅程，进入什么让他们兴奋，什么驱动他们，以及他们为什么加入 Gusto。这有助于候选人了解为什么面试他们的人会加入这家公司，实际上这最终会非常有说服力地帮助他们了解我们作为一家企业的工作方式，如果我们到了那个阶段，这增加了他们接受我们提议的机会。”

根据公司属性进行评估。里夫斯解释道:“西瓜面试是对我们提出的四个属性的评估，同时探索候选人的动机。”。“因此，在培训期间，面试官会得到一份四个属性中每个属性的正面和负面指标的列表，以帮助评估候选人的一致性。例如，对于“服务心态”这一属性，我们寻找的是候选人如何帮助他人的真实回答。我们希望看到他们如何设身处地为他人着想，理解为什么这样做对他们很重要，并看到他们从为他人服务中获得的快乐。”

依靠记分卡。“面试结束后，我们让人们提交记分卡，根据西瓜的特性评估候选人，探索他们的动机，并给出一个总体建议。我们努力确保这些评估在同一天完成，以便尽快捕捉到想法，”Reeves 说。“成功的西瓜面试评估是提供工作的关键因素。这是我们面试过程中很重要的一部分——实际上，这是我们在招聘委员会中首先考虑的事情。”

追踪你的收获。

测量是必不可少的，所以要监控你的努力是如何进行的。2017 年，33 位面试官进行了 740 次西瓜面试，以聘用 242 名新阵风，85%的要约接受率。“我们现在是第四批新的西瓜面试官，这无疑是我们计划在未来许多年里在公司保持的一个项目，”里维斯说。“通过西瓜访谈，我觉得所有的阵风在价值观和动机上都是一致的。我们一直在努力变得更好，但这个项目的实施让我有信心，我们可以在 500 人或 5000 人时拥有与我们只有 5 个人时相同的核心价值观和哲学。”

但他知道这是成功的真正原因是什么？“当我和新员工一起参加研讨会时，我会问他们为什么加入，每个人都会提到西瓜面试。这不仅仅是 Gusto 在做什么，他们被我们建设公司的方式所吸引，这引起了他们的共鸣。这就是我如何知道这些关于价值观和动机一致性的过滤器已经升级的原因——那次面试中的不是我。其他几十个阵风成员和我一样关心招聘对齐。他们彼此创建了一个社区，看到他们分享面试技巧，改进计划，并帮助培训每年新一批西瓜面试官，真是太棒了。这将有助于我们怀着同样的意愿，满怀热情地雇佣下 500 名员工。”

策略 2:创建一个招聘委员会以确保一致性

最初的做法:首席执行官会面试每一位候选人，以决定是否应该录用。

由代表公司各个部门的四个人组成的招聘委员会每周花一个小时来审核和签署每一份工作机会。

早期阶段的创始人会深入参与每一次招聘。出于显而易见的原因，他们从一开始就参与了每一次采访，甚至可能没有意识到这提供了一种稳定这艘船的安静的一致性暗流。然后到了一定规模，创始人的工作变得更加繁忙，招聘的步伐加快，突然之间，与所有人见面不再可行。

但恰恰是在初创公司快速招聘的时候，事情最有可能失控，尤其是在没有一个中央机构来确保至少某种程度的质量控制的情况下。采取替代方案。在一些快速发展的公司，招聘的节奏如此之快，以至于经理们都忘了他们的候选人和雇员。

Gusto 的增长方式与众不同。“随着我们规模的扩大，我们的一个大目标是保持招聘的一致性，”Reeves 说。“在快速增长的业务中，有很多潜在的意想不到的后果，团队每年增长 20%、50%甚至 100%。但其中最大的一个问题是，这些公司往往有很多首次招聘经理。因此，如果你没有一个结构化的方式来考虑招聘，不同的方法很容易有机地发展，很快你就会在整个公司有不同的招聘实践，甚至完全不同的文化，这可能会让事情变得非常混乱。”

里维斯着手避免这种情况的一个方法是创建一个招聘委员会。“这是许多公司都在做的事情，但我们想创造适合自己的版本。对我来说，招聘委员会的目的是检查以确保我们有一个整体的、一致的招聘方法。但这也创造了一个与招聘经理分享最佳实践的机会，让他们得以改进，”他说。“我们的委员会有四个人，每个人代表 Gusto 的一个不同团队。我们每周会面一小时，浏览所有的报价。我仍然兴致勃勃地阅读每一份记分卡和每一份报价。在一个小时内完成这项工作仍然可行的原因是，面试信息都是以一种有组织、统一的方式汇集在一起的。”

招聘经理和招聘人员通过创建提供职位概述、候选人背景和面试记分卡的包来帮助简化流程。但正如里维斯指出的，除了为招聘委员会节省时间之外，还有其他好处。“如果事情做得正确，所有这些材料都是正常面试过程的一部分。对于一个空缺的职位，招聘经理应该对新员工的工作有一个清晰的总结。招聘小组要想发出邀请，应该有一个清晰的面试总结，并有一个汇报来协调所有的标志。他说:“如果工作机会延长了，候选人接受了，这些材料应该用来帮助新员工制定入职计划。”

在他们的周会上，招聘委员会花了大部分时间看记分卡。“这是关于模式匹配，寻找一致的主题。但我们也会留意任何旗帜或标注。例如，如果记分卡上有一个“否”建议，我们希望确保招聘小组在汇报中讨论了该标志。无论是通过团队辩论、后续面试还是背景调查，重要的是，最初说“不”的人已经调整了他们的回答，现在可以接受这份工作了；否则将不会提供。里维斯说:“这种协调是我们使用招聘小组，而不是让招聘经理自己打电话的关键原因。”

作为古斯特面试过程中严格性的证明，里夫斯说大多数录用都被批准了。“我们要求对 3%到 5%的报价进行更深入的调查，这可能会导致额外的面试或后续谈话，或者在某些情况下，报价不会被发出。更广泛地说，我认为招聘委员会是一个机会，让我们看看在招聘过程中什么是有效的，什么是无效的，这样我们就可以向招聘经理提供反馈，或者调整我们的工作方式。我们一直在努力改进。”

Gusto CEO Josh Reeves

策略三:把邀约电话变成庆祝

**最初的做法:**整个公司面试了每一位候选人，并加入了邀请电话，欢呼并分享他们为什么感到兴奋。然后，首席执行官一对一地向候选人介绍了工作细节。

**规模化实践:**每个招聘小组有三到四名成员参加招聘电话会议，每个人都欢呼并分享他们面试中的趣闻，然后招聘经理和招聘人员与候选人分享招聘细节。

当一个团队很小的时候，每一个额外的队友都会产生巨大的影响。因此，当一家初创公司在经过精心制作的过程后发现某人很棒时，提供一份工作真的很令人兴奋——毕竟，这对团队来说可能是一个巨大的变化。但是，对于第 501 个被邀请的人来说，一家初创公司如何保持这种兴奋程度呢？

“将招聘视为一个漏斗会有所帮助。里夫斯说:“在顶端，你拥有整个广阔的世界。“然后你就有了所有听说过你公司的人，那些申请工作的人或者你找到的人。然后是通过面试、谈话、背景调查和工作会议进一步筛选的过程，所有这些都是为了弄清楚，“这个人是我们想要加入我们团队的吗？”所以，当你走到漏斗的尽头，准备向候选人发出邀请时，你可能已经花了数百个小时，让几十个人参与进来，只是为了让你能胜任这个角色。正因为如此，我们一直将出价视为一种庆祝。这是一个激动人心的时刻，我们找到了与我们的价值观和动机一致的人，并且拥有相关的技能，现在如果他们接受邀请，我们可以一起做一些不可思议的事情。"

这种兴致勃勃地出价的热情再次源于他们早期的创业时期。当只有五个人的时候，整个团队会面试每一个人。“由于我们都在一个房间里工作，当我们打电话时，我们没有任何会议室可躲，”Reeves 解释说。“所以我们都加入了要约电话。我们会欢呼庆祝，因为我们真的很兴奋能找到与我们的使命、价值观和哲学相关的人。欢呼是一件小事，但它对我们来说是真实的，我们真的很兴奋。我们对每一个提议都有这种感觉，所以我们一直在做。”

但这不仅仅是一场啦啦队会议。在最初的掌声和欢呼声平息后，每个团队成员轮流发言几分钟，讲述他们在面试中产生共鸣的一个时刻，分享他们为什么对候选人可能加入感到如此兴奋。然后，里维斯会冲进附近的一个壁橱，就报价的其余细节进行更私人的谈话。

给你的招聘面板增添一些(结构化的)乐趣。

那么 Gusto 是如何扩展这种能量的呢？“当然，整个公司不可能一直面试每一个候选人，并参加每一个邀请电话，”里维斯说。“我们为每个空缺职位设立了招聘小组，但我们真的希望保持同样的热情和兴奋，所以我们精心创建了一个我们认为可以扩展的结构。”以下是初创公司如何重现 Gusto 的可扩展方法:

根据职位的不同，组建一个四至六人的面试小组。

在决定你想延长一份工作后，给候选人发一封友好的电子邮件，暗示会有一个积极的信息。招聘人员兴致勃勃地使用这样的短语:“你有时间进行 30 分钟的谈话吗？:)"

从招聘小组中挑选三到四个人参加电话面试。当候选人打电话进来时，解释其他人在房间里，因为你们都很高兴向他或她发出加入团队的邀请。兴致勃勃地，这是每个人开始欢呼和鼓掌的信号。

让房间里的每个人都走一走，分享一下面试中候选人是如何给他们留下深刻印象的。这些细节在表明你发现了强一致性方面有很大的不同。

然后与候选人更私下地讨论实际的录用细节。招聘经理或招聘人员兴致勃勃地处理这部分对话。

虽然这一传统源于一家没有办公空间的初创公司的现实，但里维斯认为，这是一种任何公司都可以采用的更普遍的方法。他表示:“我非常支持将邀约电话视为庆祝活动。”。“因为一天结束时，外面有那么多的工作、公司和候选人，所以当你找到一个真正合适的人选时，应该是真正令人兴奋的。因为这些天我们招了很多人，所以你会听到不同的会议室整天爆发出阵阵欢呼，这总能让我微笑。”

你应该为你雇佣的每一个人感到振奋和兴奋——以至于你会这么做。

关于扩展不可扩展的建议

初创公司需要更有意识地提升自己的文化，在招聘过程中保持严谨，尤其是在高速增长时期。首先，把招聘看作是一种寻找一致性的过程，而不是一种扩大团队规模的方式，或者是一个拷问未来员工的机会。记住，公司不会说服应聘者加入，应聘者也不会说服公司雇佣他们。这是一个寻求两边一致的过程。试着把每一个邀请电话都变成一次庆祝，把它作为一个机会来表达你对找到一个非常合适的人的喜悦——并认可在寻找合适人选的过程中所做的所有工作。进行抽查，确保发出去的报价符合你的标准。无论你是以 5 英镑还是 5，000 英镑的价格招聘，都要考虑到你招聘理念的核心要素，努力将它们整理成文，并培训其他人，让他们对你的文化有一种共同的管理意识。

对于展望未来的初创公司，里夫斯提供了一套最终原则，指导你扩大招聘中不可扩展的部分:

展望未来。“想一想你今天正在做的与招聘相关的事情，无论是你如何进行面试，如何提供工作机会，还是如何做背景调查。然后想象在 10 倍的体积下做同样的过程或结构，并试图找出在你目前的方法中什么会继续工作，什么会中断，”他说。

找出你想抓住的东西，抓住它 把它交给别人 。“你需要开始思考，在你成长的过程中，你真正想要争取保护的是什么。这些是你认为非常重要的传统和惯例。里维斯说:“记住，这并不是要你完全按照现在的方式去做，而是要保持背后的理念和精神。“那就试着围绕这件事创造一种惯例，把它编纂成文。用几个句子或项目符号来说明是什么让你的公司与众不同。然后确保这不是你作为个人创始人所拥有的东西，因为随着公司的发展，你很快就会成为一个瓶颈。”

重新评估以确保它仍然相关。“你需要确保你不是为了维持某样东西而维持它，”里维斯说。“你不能仅仅保持一种做法或传统不变，因为你以前就是这么做的。不断重申你所做的是特定主题的最佳方法，确保它符合你的价值观，无论你是什么规模的公司，你都会保留招聘实践中的特殊部分。”

我如何在 LinkedIn 和 AdMob 构建成功的工程团队

原文：https://review.firstround.com/how-i-structured-engineering-teams-at-linkedin-and-admob-for-success

想象一个处于高速增长中的初创公司。它增加了工程师来跟上，但是因为它的团队已经超出了现有的有限流程，它的产品发布节奏开始变慢。签入和部署代码需要更长时间。功能——然后是整个产品——不再一路制造给客户。

现在想象一下，同一家公司最近达到了 1 亿用户大关，上一季度的收入为 9000 万美元，并将在下一季度以 25 亿美元的估值上市。这就是 LinkedIn 在 2011 年面临的情况。

“这是我们历史上令人痛心的时刻，”凯文·斯科特**说，他加入领英 担任工程副总裁，三个月后公司在纽约证券交易所敲响了钟声。在 AdMob 公司，他领导软件、运营和研究工程，直到公司被谷歌收购，他负责重塑和进一步扩大工程团队。**

在过去的十几年里，斯科特在高速发展和转型的公司组建了工程团队，他有战争故事来证明这一点。在首轮首席技术官峰会上，他将这些经验总结为四条智慧，供工程领导者在接近、进入和卷入快速增长的混乱中时借鉴:

不要把建筑技术和建立公司混为一谈。

在他的职业生涯中，Scott 与数百名工程师合作过——许多工程师的头衔发生了变化，但他们对发展的看法却没有改变。“想想你的工程生涯。斯科特说:“如果你是首席技术官或工程副总裁，你很可能是从工程师开始职业生涯的。“当你想到你作为一名工程师的工作时，你会想到编写尽可能好的代码并设计可伸缩的、优雅的系统。”

对于本质上的工程师来说，很容易让漂亮的代码成为一切。但是对于工程团队的管理者来说，这是一个危险的陷阱。“让一切都与你的技术根源联系起来是很诱人的，无论是打造出色而迷人的产品，与产品经理争论日期，还是争论哪个文本编辑器最好，或者如果他们打起来，达斯·维德是否会杀死超人。”

您的团队正在创造辉煌迷人的产品。但是不要忘记:你的工作不是运送代码。这是为了帮助你的公司获胜。

所有这些对话和决策对于创造技术和建立技术团队都是非常重要的，但是它们都忽略了更重要的一点。斯科特说:“作为一名工程师，你的工作和作为一个技术团队的目的是帮助你的公司取得成功。"如果你领导一个工程师团队，最好站在 CEO 的角度。你的工作是找出你的公司、你的业务、你的市场、你的竞争环境需要什么。将这一点运用到你的工程团队中，这样你的公司才能取得成功。”

在问“什么”之前，总是先问自己“如何”

Scott 发现，一个工程师领导一个团队所需要的范式转变经常被开发人员的培训所阻碍。总的来说，他发现工程师们非常关注“是什么”——在一个高速增长的公司里，这可能会经常变化。例子包括:

我们将使用什么文档存储？

什么样的分片策略最适合我们的数据库？

我们将标准化哪些编程语言？

“所有这些都是‘是什么’的问题——但这并不完全令人惊讶，”斯科特说。“我们就是这样被教育的。计算机科学教育主要是关于“是什么”，而不是“如何”"

如果一个工程经理和她的团队可以开始问“如何做”的问题，他们会努力找到深思熟虑的答案和更持久的解决方案。例子包括:

我们将如何合作？

我们如何解决冲突？

当我们从五个开发人员发展到 50 到 500 人时，我们如何确保我们的代码库保持干净？

“有太多‘如何’的问题需要我们去解决。“与‘是什么’的问题相比，教育和培训中‘如何’的问题很少，”斯科特说。

对于工程师团队来说，讨论“是什么”是诱人的，但弄清楚“如何”才是持久的。

迭代适用于工程，但不适用于工程文化。

斯科特的团队开发了 LinkedIn 的图形数据库，这是一种分布式基础设施，用于模拟专业人士、公司和其他实体之间的关系。例如，图形数据库有助于指示两个人何时在 LinkedIn 上联系在一起。

第一个版本是用 Java 和 Oracle 编写的。所以面向连接的查询，比如请求某人的一级和二级网络，在每次请求时都被直接发送到数据库。第二个版本是用 C++写的。所有东西都存储在一台机器的内存中，这比关系数据库要快，但是一旦图形变得太大，它就会失效。然后，该团队用 Scala 重写了系统，并将图形数据分散到数百台机器上。然后，限制因素变成了 Java 虚拟机(JVM)的垃圾收集器，当单个图形碎片暂停以回收未使用的内存时，它会导致服务中断。为了解决这个问题，该团队构建了一个日志结构的堆外内存管理系统，以完全绕过 JVM 及其垃圾收集器。他们并没有就此止步。

“从团队开始的有利位置来看，我们绝对不可能预见到制作最新版本的 graph function 所需的方向和资源，”Scott 说。“我们甚至无法开始想象。当我们建造这种大规模技术来纠正错误时，我们确实有这种很好的、自然的机会。你可以在成长的每一个里程碑上解决技术的基本问题。”

有一些杠杆和机制可以微调技术。但是对于工程文化来说，抛弃你构建的第一个版本要困难得多。

“有了一项技术，你或许可以进行红线测试，看着交通预测，然后说，‘从现在起五个月后，这条铁路将会垮掉。我现在必须开始重建它，这样我才能继续经营我的生意。没有一个等效的分析可以让你看到你的工程文化的一部分，然后说，‘当我增加下 50 个工程师时，这个特定的部分将会崩溃。如果我现在不解决它，我会崩溃的。"

没有一套自然的机制来解决文化问题，就像技术问题一样。然而，后果可能同样可怕。斯科特说:“当你在一家快速发展的公司内部遇到文化问题时，它们可能会转移，就像糟糕的技术决策可能会毁了你并导致事情发生一样。”“你已经有了技术更新的自然周期，但你也必须有正确的文化，否则你可能没有机会或能力重建这些系统。”

在他的职业生涯中，斯科特多次观察到工程文化中的这种高风险现象——不仅在不同的工程团队中，而且在整个公司中。不同之处在于，在构建技术时，错误是不可避免的。正如他所说，“当你决定要建立一个东西的时候，如果你处于高增长模式，你就不得不重建它。”

问题不在于你是否做对了，而在于你什么时候会开始犯错。

最好的公司依靠他们的工程文化——而不仅仅是他们的工程能力——来帮助他们的工程团队度过高速增长。怎么会？他们创造了一个文化宣言。

不要等着写你的宣言。

Elements of a Cultural Manifesto

斯科特说:“当你在扩展你的工程团队时，唯一最有价值的管理工具是我称之为文化宣言的东西。“这是一份文档或一套材料，可以帮助您的整个工程团队就如何制造和操作产品以及如何作为一个团队发挥作用达成共识。”

当斯科特在 2007 年加入 AdMob 时，它在市场、客户、收入和快速增长方面都是最有价值的。但是它没有宣言。

“为了满足需求，我们尽可能快地为客户编写新功能，”斯科特回忆道。“我们工作的很大一部分涉及到一次性的、针对特定广告客户的功能。因此，一个销售人员将获得 10 万美元的销售线索，我们将不得不对建立广告单元说是或不是，在那里用户可以摇摇他们的手机，一个人的裤子将进入卡其裤的广告。很棒的东西，真的很鼓舞人心。”

快速增长推动了 AdMob 的销售，但也让其工程基础设施出现了细微的裂缝。“我们一直在执行所有这些不可利用的功能，直到我们的工程团队变得完全和彻底紧张，”他说。“我们全天候处于救火模式。我们很难跟上扔给我们的一切。工程团队士气低落，濒临辞职，因为他们已经完全筋疲力尽了。”

一旦我们明白了自己在帮助公司成功中的作用，我们就不再做像特定交易开发这样的蠢事了。

对斯科特来说，问题的很大一部分在于当时公司没有文化宣言。在运营方面的一些关键领域，团队没有具体的、记录在案的意见。“每个人对增长预测和规模规划都有不同且不一致的看法。或者我们如何看待自动容错与手动恢复。或者我们如何进行监控和警报。或者……这份清单还在继续。”

一旦 AdMob 解决了所有这些情况，斯科特记得“生活变得好得多。”以下是他关于如何在一家高速增长的公司建立一份宣言来指导和激励工程团队的建议:

不要等待灾难降临。记下 Scott 在 AdMob 的早期经历。“忽视你的工程文化的错误会无声无息地击垮你。积极主动地起草一份宣言，因为在危机来临时决定写一份宣言是非常困难的。腾出时间围绕文化进行对话，并尽早开始。”

经常辩论和修改你的宣言。该宣言作为一种方式，随着时间的推移，完善你的工程文化。“不要指望在公司成立的那一刻就完美地确定你的文化，但一定要从一开始就谈论它。即使你已经做过六次了，我向你保证每个公司的环境都略有不同。利用这个框架来讨论你如何组建、运营和运作一个团队，而不仅仅是编纂规则。”

寻求协调，而不是一致。让所有人达成一致并不意味着让所有人都同意。“你不一定会得到一致同意，因为你总是会在你的文化宣言中采取让你的工程团队中的某些人恼火的立场。请记住，这不是一份意见目录，而是一份书面承诺。”

明确工程的角色。斯科特回忆说，在 AdMob 的早期，该公司是如何在一个市场上竞争的，在这个市场上，既有老牌企业，提供移动广告服务的门槛也非常低。“市场本身正在飞速发展。他说:“你可以让一个销售人员雇佣一个 PHP 程序员，这个程序员可以编写足够的 PHP 代码来服务一个广告，瞧，你就有了一个移动广告业务。”“另一方面，你有广告技术巨头，他们拥有网络效应和领先我们数千年的工程技术。”

市场帮助 AdMob 的工程团队清晰地表达了其文化名片。一开始公司并没有真正理解工程的作用。但在冷静地审视了市场之后，事情变得很清楚:“我们需要工程团队来让我们抓住每一个可能的先发优势。这就是定义我们文化的特征。我们需要灵活性，这意味着一个能让我们快速行动并承担巨大风险的技术平台。”

斯科特称，LinkedIn、谷歌或 AdMob 的文化宣言完全不同。

“我们在每个地方关注不同的因素，因为环境是独特的，”斯科特回忆道。“在 LinkedIn，我们并不打算利用一系列先发优势。相反，我们问自己如何利用大量高质量的数据为 LinkedIn 的高级用户构建一套产品。这意味着一套完全不同的技术和运营视角。”

然而，即使只是公司故事中的一个小章节，工程团队的现实也会发生巨大的变化。当风向改变时，领导者有责任去感知。LinkedIn 上市六个月后，Scott 启动了 Operation InVersion ,将文化宣言的开端注入到他的团队的工程文化中。在 LinkedIn 的计算架构被改造之前，不会有新的功能开发——这是业务和他的团队所需要的。随着所有人的目光投向这家新成立的上市公司，斯科特表明了自己的立场。这带来了回报，给 LinkedIn 带来了令人印象深刻的工程灵活性，并提高了其估值。

无论是在 LinkedIn 还是在其他地方，斯科特都知道在一家快速发展的公司发展技术是非常困难的。但以超高速增长的模式构建技术团队要困难得多。“呼吁所有的工程领导者:请开始花费不成比例的管理时间，将文化视为一个设计过程。他说:“宣言是一种非常好的组织观点的方式，给你自己一条发展的道路。

如果你在你的公司领导一个工程师团队，从你自己开始。问“如何”，而不是“什么”，让这一系列的询问重新定位你的团队的集体思维，以帮助你的创业公司取得成功。

创业公司会有不同的文化宣言，但他们应该尽早创建并讨论它们——尤其是如果他们计划建立大型科技公司的话。宣言是一家快速发展的公司的支柱，对于斯科特来说，也是一个更大且急需的转变的一部分。

“作为一个全球性的互联网行业工程联盟，我们花了更多的时间集体思考建设技术，而不是设计我们的工程团队和技术文化，”他说。“这需要彻底改变。”

Instacart 如何利用数据制定定制薪酬战略

原文：https://review.firstround.com/how-instacart-uses-data-to-craft-a-bespoke-comp-strategy

这是一个科技领域常见的比喻。创始人创办创业公司。创业公司开始制造产品。它迫切需要将该产品推向市场。为此，这家初创公司需要技术人才。工程师在创业公司面试。招聘经理(或早期的创始人或 VPE)喜欢一名候选人，并给出了一份工作机会。工程师要求更多——实质上更多。招聘经理需要这个“关键路径”招聘，并同意了。冲洗、循环、重复——更多的工程师加入进来。人数增加。产品上市。公司发展壮大。现在是正式确定绩效水平和薪酬方案的时候了，但是它们都在地图上。

如果这听起来很熟悉，那是因为它一直在发生。在压力下，初创公司需要速度，这使得自由式谈判或即插即用的公司数据资源具有吸引力。但这并不是必须的——如果一家公司想要一个健全的薪酬哲学，一个重视公平、透明和员工幸福的哲学，它就不能这样。输入 杰瑞米·史丹利 、 Udi Nir 和 贵苏拜尔 ，分别是数据科学、工程和 HR 的 VP。他们是由 insta cart组建的多功能工作组，旨在改进公司的薪酬制度。它的系统没有被破坏，但他们希望它成为一个典范。所以他们开始工作。

往前闪几年。Instacart Engineering 是一个约 90 人的团队，一直在使用三人组的薪酬体系，并看到了有希望的结果。几年前，同一级别的工程师之间存在薪酬差异，金额高达数万美元。现在，83%的 Instacart 工程师的薪酬与他们的目标薪酬相差不到 5%，95%的工程师与目标薪酬相差不到 10%。三人组承认，他们的努力仍在进行中，但他们的变化不仅改善了候选人的体验，还帮助 Instacart 校准和预测了其当前团队如何增长。

在这次独家采访中，斯坦利、尼尔和拜尔解构了他们是如何建立一个更加透明和值得信赖的薪酬文化的。他们首先分享何时以及如何使用第三方 comp 数据作为输入来创建定制算法。他们还分解不同的数据源来添加数据。最后，他们分享了在讨论薪资和股权时如何将这些信息整合到招聘流程中，以及如何随着公司和市场的变化保持竞争力。让我们开始吧。

制定数据驱动的薪酬方法

在斯坦利、尼尔和拜尔开始他们的努力之前，Instacart 使用数据来确定补偿，但它对其方法没有那么自信。在其成长阶段，该公司发现它需要一种更复杂的方法。“会有不同的信号表明你需要一个更好的比较方法。对我们来说，我们注意到与候选人的对话产生了许多问题，而且来来回回。如果我们不能清楚地解释我们的方法，就会有疑问。拜尔说:“这很快就会变成不信任。“虽然我们早期的方法有缺陷，但我们并没有错。我们只知道我们希望在薪酬问题上更加一致，并明确表示我们的运营方法清晰且具有竞争力。”

“因此，我们首先在数据决策方面坚持与竞争对手相同的标准。Nir 说:“我们觉得我们应该向员工解释清楚我们是如何得出这些数字的——不仅仅是任何科技公司的数字，尤其是 Instacart 的数字。“这意味着需要一个新的流程来达到这种清晰性和一致性。这在短期内可能是痛苦的，但如果你不这样做，从长期来看将是痛苦的。因为当你成长时，痛苦会成倍增加。”

现在，在候选人与 Instacart 的招聘经理见面之前，该公司手头有三种信息:市场数据、过去候选人的面试数据，以及帮助评估候选人贡献水平的指标。每个类别都来自其自己的数据流合并，Instacart 三人组帮助识别、称重和微调这些数据流。

定制市场数据

在 Instacart 薪酬的三个分类输入中，市场数据是该公司继续进行大部分分析的地方。简而言之，它的目标是了解市场利率和当前支付价格之间的差异。虽然这听起来很简单，但需要对人才漏斗进行一些过滤。Instacart 是这样做的:

**给数据获取数据。**要在一家公司的早期阶段确定薪酬基准，你可能不清楚自己在与谁争夺人才，也不清楚自己需要挖掘的历史候选人数据。“有些公司，比如高级人力资源公司(Advanced HR)或拉德福德，会进行薪酬调查，汇总反馈，然后返回给参与者。早期，Instacart 发现这一调查数据特别有用，”Stanley 说。

“作为一家 A 轮或 B 轮公司，这在可靠性和可承受性方面都达到了最佳状态——介于你自己的猜测和自己的研究之间。拜尔说:“我会避免使用不遵循类似方法或多年没有进行过这些研究的其他来源，因为即使他们给出了一个大概的范围，我也发现这些数据不太可信或不太容易解释。”

收获:如果你还在早期融资阶段，而且你的团队大部分人都在开发产品，考虑坚持提供像拉德福德调查或期权驱动这样的服务。它将提供可靠的数据，不会占用你有限的资源。如果您有带宽或想要更精确的补偿公式，请继续。

与你的同伴一起检查。大多数薪酬调查或产品允许您按城市或邮政编码进行筛选，以使国家数据与公司所在地更相关。“这是一个好的开始，但地区并不等于同龄群体。拜尔说:“即使你能够与数据库中的一组特定公司进行比较，我们也发现与其他公司的人力资源或人事运营联系人联系会有所帮助。“大多数人感到惊讶的是，给另一家公司的同行——甚至是竞争对手——打电话会带来任何结果。但这不是交换公司编号。这是对哪些数据源有效、他们尝试过的方法以及他们在薪酬方面面临的挑战的水平设置。你会从处于你这个阶段的公司学到很多东西，就像那些成长稍早和稍晚的公司一样。我们都在努力解决这个问题，并保持我们的竞争战略。”

要点:如果你有时间，不要只是在你的薪酬调查数据库中微调过滤器。拿起电话，打电话给你的同伴来比较过程。以下是拜尔问自己的一些问题，以便在 Instacart 的同行群体中获得第一次机会:你的竞争对手是谁——不仅是商业上的，还有人才上的？谁的估值差不多？谁在使用相似的数据源做决策？

Guissu Baier

启动回归分析。这是 Instacart 提升其竞争战略的地方。“最初，我们的目标是从全国的数据出发，想出一些可以应用的因素，把我们从全国带到旧金山(Instacart 的总部所在地)，再从那里带到我们的同行、处于成长期的私营 B2C 科技公司。但我们意识到:这个因素会随着角色的变化而变化，”斯坦利说。

“这将因资历、职能、角色而异——一大堆不同的属性，”他说。“因此，提出这些因素本质上是一个挑战。我们最终使用更多的数据科学来建立回归模型，这些模型基于我们拥有的所有数据点。只是试图理顺这些数据，并估算出我们没有的数据。”

所以下面是斯坦利、尼尔和拜尔的建议:

从你自己混合的行业数据开始，确定你的同行组合——以及现金对股票公式。“早期创业公司可能只会以私营公司为基准。但是在成长阶段，你可能会混合使用私有和公有公司的数据。这就是我们的工作。具体来说，我们将我们的现金与其他私人公司进行比较。然而，我们与上市公司争夺人才，所以我们使用 TDC——实质上是全部现金激励和股权——来衡量上市公司，”Guissu 说。“然后，我们收回现金，用股权支付余额。我们相信我们的股票价值会不断增长，如果公司实现了目标，我们的薪酬方案价值将超过上市公司员工的收入。”

给这个数据分配属性。“然后我们添加信息，根据角色给出背景，”Stanley 说。“我们从私有和公共数据库中收集或提取所有角色的数据。这让我们了解了这些职位的组织结构。我们捕捉并分类业务单位或团队、其职能、资历级别(从副总裁到个人贡献者)以及教育水平(从应届毕业生到博士)。”

建立回归模型。然后，我们获取所有这些数据，并在此基础上建立一个回归模型。斯坦利说:“这是根据有多少公司向每一个这样的单元汇报而定的。”。“我们加入了一些因素，这些因素将根据地理区域、资历水平和相对于组织结构的职位进行调整。然后，我们慢慢地加入我们所谓的“互动效应”，它允许一个变量改变另一个变量的效应——例如，资历水平对不同职位的薪酬产生不同的影响。这可以让你看到一个产品经理从三级到四级到五级到六级时，她的收入增加了多少。以及这个斜率对于工程师或工程经理来说有什么不同。或者仅仅使用旧金山的数据，斜率是如何变化的。”

调整好自己的位置，理顺数据。斯坦利说:“这种分析可以帮助你调整你在竞争对手群体中的整体相对位置。”。“我们做了一些称为正则化的事情，以防止数据过度拟合。如果你不这么做，那么你的薪酬最终会大幅波动，甚至会出现无意义的结果，比如某个职位的薪酬会随着资历而下降。”

要点回归分析可以让你将基准缩小到更有竞争力的群体，同时仍能提供稀有职位和资历级别的有意义数据，从而更有信心你的薪酬相对于你的同行群体而言是有目标的。“让我钻点家。假设你正在寻找一个五级机器学习工程师的职位。在全国范围内，可能有数百家公司拥有这些人——甚至数千家。因此，你得到的数据将是工资中位数或直接薪酬总额中位数，以及第 75 和第 95 个百分点，”斯坦利说。“问题是，这不是我们争夺人才的对手——我们在旧金山与 Airbnb、Stripe、优步、谷歌、脸书和 Slack 等 B2C 公司竞争。当您将数据分割到该群组时，可能没有足够多的公司可供供应商向您提供任何信息，因为他们有最小的报告样本量。通过运行回归分析，您可以利用所有数据，包括更常见的级别、相似的角色和其他地理位置，以便估计您的真正竞争对手为该角色支付的价格。这会让你对自己的薪酬目标有一个更自信的估计。”

Jeremy Stanley

定义您的市场定位和员工水平

一旦 Instacart 回到其定制的竞争队伍中，它对自己的方法以及与候选人关于薪酬的谈话就更有信心了。然后，相对于竞争对手，它必须确定自己在任何一个职位的薪酬上的定位。

“我们有自己的定制市场数据集。但同样重要的是我们明确的过程来决定我们希望在那个市场数据中处于什么位置，这是一个完全不同的过程，”Nir 说。“我对创业公司的建议是我们自己遵循的:把自己放在一个强有力的位置来赢得候选人，但不要指望每次都有最好的薪酬。此外，最高奖金并不总是赢。我们已经看到，通过公平支付，精心制作一个令人兴奋的角色，并传达一个令人信服的使命，就能达成交易。这不仅仅是报酬的问题。如果是的话，你可能不想要这份工作。”

关于竞争的市场数据没有经过贵公司的实战检验。与候选人进行几轮较量。看看它是否站得住脚。

确定他们想要进入的市场百分比是一项内部决策，也是 Instacart 团队保密的指标。然而，等式的另一部分是让候选人清楚他们的角色级别——与薪酬挂钩。“从一开始就要考虑以下几个关键原则:首先，如果你不精确地知道如何平衡员工，那么再多的市场数据也帮不了你。斯坦利说:“你最终只会把苹果和橘子相提并论。”。“其次，一旦您定义了精确均衡，就要逐个短语地将其与您从第三方数据中获得的均衡进行比较。如果不匹配，并不意味着你需要改变你的水平，但你需要知道这是不同的。在某些情况下，我们的第 4 级是另一家公司的第 5 级，这对薪酬有很大影响。”

到目前为止，Instacart 已经在其工程团队中试行了这种方法，并在整个组织中完善级别和角色定义。对于 Instacart Engineering，每个级别都有深入的描述，但这里概括如下:

第一关:你的职业生涯才刚刚开始。

第二级:你很有效率，但仍在学习。

第三级:你是一个可靠的、值得信任的高级贡献者。

第四级:你让你的团队明显变得更好。

第五级:你让你的组织(比如工程)和 Instacart 变得更好。

第六关:你在改变行业。

以下是关于这些级别的三个关键原则:

报酬是基于贡献，而不是资历。“这是我们想要回答的问题:这位候选人会产生什么样的影响？你会注意到这些描述集中在身上，他受到了个人贡献的影响。对于一级和二级，影响主要是在个人身上，然后从那里向外扩展，”NIr 说。“我们使用一个标准来衡量他们的影响如何映射到 Instacart，而不是他们迄今为止的职业生涯。这与他们的教育或多年经验关系不大。”

这不是线性标尺。“事实上，把它想象成一个对数标度。“达到下一个级别的难度是达到上一个级别的两倍，”Nir 说。“这需要时间。有时要花很长时间才能升级。在一个水平之内有成长的空间。表现出更高水平的行为和技能的明星员工通常会在 6-18 个月内得到提升。对于更高的级别来说会更长。有些人会达到一定的水平，但仍会为 Instacart 的成功做出巨大贡献。”

这些原则强化了招聘过程——无论是招聘还是招聘后。“分享这些级别的目的是阐明在 Instacart 中更高级意味着什么，帮助 ICs 了解他们如何才能成长，支持经理评估他们的团队，并建立公平校准薪酬调整的做法，”Nir 说。“如果你注意到，这些不仅仅是用于招聘过程的屏幕。我们只是尽可能早地向候选人介绍他们——在他们可能加入之前。这是我们介绍自己并保持一致的第一步，也是最好的一步。”

除了这些原则，每一个层次都符合对公司价值观的一定深度的理解。“我们也给每个等级附加特征。所以，在工程学中，我们已经很清楚一个工程师可以有不同的层次。尽管我们试图理解这些层次的精神，而不是确切的措辞，”杰里米说。

简而言之，它们是所有权(把 Instacart 当作“你的宝贝”)、智慧(你做出良好判断的能力)、知识(帮助你执行的印章，与智慧分开)、影响力(通过帮助他人发挥杠杆作用)和社区(大使和主持人的角色)。

下面是这个价值指标如何寻找三级工程师的例子:

所有权。当你认为有必要时，你会主动承担责任，并在需要时让他人对自己的责任负责。

**智慧。**无论是从业务角度还是从技术角度，你对自己的领域都有很好的理解。你建议可以推动业务发展的功能和项目。您评估提议功能的潜在影响。你理解并能清楚地表达这些特性的短期和长期技术含义(成本、规模、复杂性等)。).在做出权衡决策时，你有很好的判断力。

**知识。**你需要使用已知的技术/方法，独立实施解决方案，解决预先定义的问题。您对我们的技术基础(如语言、框架等)有深入的了解。).您了解性能、可扩展性和健壮性的含义。你有扎实的软件设计和系统设计技能。您可以选择工具、库等。你知道什么时候写测试，什么时候不写。

**影响力。**你自给自足。你至少掌握了一个领域/系统，并且能够为其他人提供指导。您可以通过改进我们的文档、获取提示&技巧等方式与团队分享您的经验。您对拉动式请求给出了很好的反馈。你的个性和态度对团队有积极的影响。

社区。你参加当地的聚会。你给闪电说话。您帮助编写开源项目的文档。你定期在工程或功能午餐上做内部介绍。

Udi Nir

对你的薪酬策略进行压力测试

其经过算法调整的市场数据和价值指标不仅表明 Instacart 对其薪酬进行了深思熟虑，还表明它的设计是公平的。这种跑腿工作对帮助公司自信地与候选人谈判至关重要。尽管 Instacart 在薪酬问题上立场坚定，但当候选人开始谈判时，insta cart 仍会收集见解。

“市场数据和与 comp 的候选人谈判相互验证。密切关注那些没有被立即接受，但没有被拒绝的提议。如果你的提议有效，那意味着你可能在范围内。尼尔说:“回答求职者的薪酬问题或讨论他们的其他提议，只会让你更详细地了解你的薪酬目标，并帮助你在未来的工作中不受天气影响。“例如，在进行了多次面试后，我们很早就意识到我们在某些分析职位上的表现一直低于市场水平。这是一个信号，因此我们重新审视了我们对角色的定义，调整了我们的算法以及公共和私人数据的定制混合，以将薪酬目标设定在正确的水平。”

一个关键的警告:不要收集信息来谈判一个单独的报价，而是要校准你如何给出未来的报价。“我们发现，候选人通常会提供他们目前的收入和期望的收入——通常是在面试过程中，当然也包括面试之后。他们希望我们知道这些信息，我们希望他们知道我们支付公平。因此，我们不仅在个人谈话中记录这些期望，还将其作为改善我们整体薪酬策略的数据，”Stanley 说。“但重要的是:我们在工程类候选人面前明确表示，我们的目标是公平补偿，但不会讨价还价。如果他们仍然想拒绝，我们会记录并收集这些数据，即使他们决定不接受这个提议。如果我们发现无法在现有范围内找到多个候选人，我们会重新评估我们的角色定义、级别、数据和流程。但我们不会在面试中当场决定。我们在 comp 上保持内部对等的能力岌岌可危。”

即使我们想要一个候选人，我们更希望整个组织的薪酬标准一致。我们不想为了一个乘客而搅乱整艘船。

坚定和灵活的艺术

反对谈判的政策并不意味着，如果一位受人喜爱的候选人不愿在更高的薪酬预期上让步，谈判就不会成功。这里有几种方法来处理这种情况:

给出股权/工资余额的期权。“如果他们寻求更高的报酬，薪水只是一个杠杆。候选人能做的就是用现金换股权。我们有一个正式的流程，涉及这些选项之间的对话。我们从生活方式和风险的角度来谈论它。例如，如果你需要更多的现金，因为你有抵押贷款或家庭责任，你可以用股票换现金。但如果你想在公司上下更大的赌注，你也可以这么做，”尼尔说。“我们大约 20%的工程师选择改变他们的股权/薪酬平衡，其中 75%的人选择更多的现金，这是出于人生阶段的原因，也是因为我们的报价以股权为主。了解为什么人们选择重新平衡他们薪酬的这些部分是关键。我们想知道他们的理由，不仅是为了获得数据，也是为了更好地了解如何支持他们。”

让市场赶上薪酬过高的现任者。斯坦利说:“如果你像大多数初创公司一样，你会有早期雇员或一次性雇员，他们的薪酬可能高于现在的标准水平。”。“如果你正在为每个级别制定一致的薪酬，那么就让它们在短期内成为异常值。如果你给了一个员工太多的钱，不要降低他们的报酬。那是你的错误；不要让员工为此买单。对于我们给员工过高薪酬的情况，我们会让他们保持在这个水平，直到市场上涨。同样，如果我们给他们的薪酬过低，我们会提高他们的薪酬。”

让股票更容易获得，比如现金

Instacart 有两种做法，人们发现它们与 comp 的股权部分有很大的不同。第一个是工作表，概述了职位薪酬的全部 福利。这不仅包括工资和股权，还包括公司对医疗保健的贡献、职业发展预算和其他福利，如餐饮。与以下文档类似的工作表与候选人共享:

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Sample Compensation Worksheet*

总体薪酬方案文件中最有帮助的部分之一是公司如何计算候选人在不同估值下的股票期权价值。Baier 说:“由于员工在雇佣后会收到晋升或更新补助，我们开始发布更新的工作表，以便他们可以继续跟踪他们的股权价值。”“此外，我们正在举办一系列股票期权研讨会，在研讨会上，我们的高管将一步一步地解释股票期权的工作原理，例如什么是授权日期，什么是授予日期。它深入到如何计算估值。这些都发生在 20 人左右的小群体中，所以员工可以提问。”

其次，Instacart 已经加入了越来越多具有前瞻性思维的科技初创公司的行列，如比特币基地、Pinterest、Asana、Gusto 和 T2 振幅，延长了 90 天的窗口期，在此期间，初创公司的大多数离职员工必须行使他们的既得股票期权，至 7 年或更长时间。“90 天的窗口期通常会导致员工放弃股票，因为他们买不起，或者激励他们留下来，即使他们不开心。前者剥夺了员工的权力。拜尔说:“后者创造了一种‘休息和背心’的心态，降低了生产率，侵蚀了品牌。“因此，我们决定将锻炼时间延长至 7 年。我们希望员工权益成为薪酬和的保留工具。两者都不需要金手铐。对于既得权益，我们希望员工感觉他们对它和他们的命运有灵活性。当然，我们希望是在 Instacart，但如果不是，我们不希望他们留下来的原因是因为他们承担不起离开的费用。”

像校友一样追踪前员工

候选人被雇用，员工履行他们的任期。如果他们决定离开，Instacart 还会利用任何离职机会来完善他们的薪酬策略，以便将其流失率控制在同行公司的范围内。“我们跟踪减员情况。Guissu 说:“流失数据并不完美，而且严重滞后，但它是帮助我们完善薪酬战略的又一个数据来源。”“人们告诉你他们离开是因为他们在另一个职位上获得了更高的薪酬，这种情况并不常见，但这仍然是我们想要追踪的事情。但最重要的是，我们希望确保我们的流失率不会与其他公司经历的不相称。如果是的话——我们开始看到市场数据相对于我们支付的价格有很大的差距——我们就能够把两者结合起来进行调整。损耗是帮助验证我们的数据驱动模型的另一个数据点。”

我的目标是让人们不去想 comp。他们只知道自己受到了公平的对待，可以放心地将自己的精力投入到业务发展中。

全部加起来

致准备招聘的初创企业领导人:在你顶着压力去填补关键职位，并试图为那个必备的工程师挤出职位的薪酬范围之前，先做些跑腿的工作。一个透明、可信的薪酬体系需要付出努力，但会带来回报。第三方提供商的薪酬数据是一个有效的起点。使用私有数据和公共数据的混合来创建一个更加定制的对等组，以此作为基准。这个群体应该反映你的成长阶段和你争夺人才的公司类型。根据这些公司中的角色分层，如地区、资历和职能。构建一个回归模型，并添加交互效应以更好地操纵变量和正则化，从而避免过度拟合数据。将这种智能映射到按职能划分的员工级别。然后与你的候选人和员工一起对这些薪酬目标进行压力测试。这意味着要跟踪薪资预期、竞争性报价和流失率等指标。所有这些输入都有助于在现实中为你的算法打下基础，并更有效、更公平地竞争人才。

“投资于薪酬方法就是投资于你的员工——那些你已经雇佣和将要雇佣的人。但我听说早期创业公司在没有认真考虑整体薪酬哲学的情况下就直接开始招聘。这是一种用你的未来雇员抵押给你的早期雇员的快速方法，通过无意中创造出“现任者”,他们最终会成为公司的局外人。斯坦利说:“这可能不会马上痛，但随着时间的推移，你会感到疼痛加剧。“尽快制定一个更加定制化、数据驱动的薪酬方法。你将创建一个更持久的系统，建立在你支付公平的信心以及候选人和员工都认可的一致性之上。如果你做得对，你不仅会决定员工的薪酬，还会开始感受到他们的价值。那时，你的货币不仅是你提供的薪酬，也是你建立的文化。那是强大的。”

摄影由 邦妮雷伊米尔斯 。

Instagram 联合创始人 Mike Krieger 如何将其工程组织从 0 人发展到 300 人

原文：https://review.firstround.com/how-instagram-co-founder-mike-krieger-took-its-engineering-org-from-0-to-300-people

无论用什么标准来衡量，Instagram 的主要里程碑都是惊人的。当脸书在公司成立仅一年半后以 1B 美元的价格收购它时，整个创业生态系统都刮目相看了。但这既是其用户群令人难以置信的指数级增长的结果，也是其开始，从 2012 年收购时的每月 3000 万活跃用户，到两年后的 2 亿用户，再到今天的 7 亿多用户。

在内部，联合创始人兼首席技术官迈克·克里格有他自己的一系列重要里程碑——与他的技术团队如何扩展和发展以触及其庞大的受众密切相关。在收购时，只有六名多面手开发人员。如今，他领导着一个 300 多人的工程团队，迅速推出新功能和产品。在短短的七年时间里，Krieger 自己从第一次担任经理到领导一个由专业工程师组成的多层组织，其中许多人都是各自领域的佼佼者。

在这次独家采访中，他分享了他从这次经历中学到的东西，以及他希望在 2010 年回到过去告诉自己的事情。对于其他希望复制这种成功的创业公司，他讲述了如何从早期技术团队优雅地过渡到更成熟的技术团队，如何引入新的管理层，以及如何建立一个不断改进和创新的引擎。

建立您的早期团队，以满足您的早期需求

要启动一家初创公司，你需要几样充足的东西——勤奋、精力和解决问题的能力是其中最重要的。专业工程师？通常不会。多面手在这个阶段出类拔萃 Krieger 定义了几个关键特质和能力，根据他的经验，这些特质和能力对于建立一个多面手团队至关重要，这个团队将把你的创业带入下一个阶段:

1。知道什么时候给牦牛剃毛。

“你听说过那个说法吗，‘给牦牛剃毛’？”克里格说。“有时候编程意味着解决超级复杂的技术问题。但很多时候，你最终会遇到一长串的任务，这些任务是到达目的地所必需的，例如，“我需要让这个 iPhone 应用程序在我的设备上运行，这意味着我需要生成这个预置描述文件，这意味着我需要设置这个帐户，等等。”最后，你在为一头牦牛剃毛来完成最初的动作——你与它是如此的分离。"

当你在建立一个通才工程团队时，你需要那些准备好并愿意跟随这些线索直到最后的人。你需要那些渴望学习他们不知道的东西——可能超出他们工作描述的东西——的人来执行任务。

为了找到这些人，这里有一些你可以尝试的面试问题:

和他们谈谈最近的副业或工作项目；在开始真正的工作之前，他们要刮哪些“牦牛”的毛？

问他们一个跨多个学科的项目经历，甚至是他们在开始项目之前并不熟悉的学科。

2。知道什么时候牦牛不值得剃。

话虽如此，对一家初创公司来说，没有什么比工程时间更有价值了，你应该确保自己明智地使用了这些时间。“人们会对刮牦牛毛上瘾，”克里格说。一个高效的工程通才知道何时继续前进。

克里格回忆起 Instagram 早期的一个时刻，当时他刚刚得到了他仍然认为是他最好的建议之一:监控一切。

最初，这意味着要花四五个小时来实现领先的基础设施监控服务 Nagios。“最后，我想，‘我必须回去开发产品。我将满足于一个稍差的警报解决方案，它不够灵活，我知道我今天可以完成，然后继续前进。"

类似地，您可能会遇到您可以自己构建一些东西的情况。但是如果一个好的解决方案已经存在，你应该这样做吗？“最初，我们想，‘好吧，我们可以想出如何做我们自己的推送通知。但是城市飞艇就在这里"把骄傲放在一边，专注于你真正的目标. "目标不是建立 Nagios 或 Munin。我们的目标是发布软件，这样你就可以让人们使用它。"

这是他鉴别牦牛毛上瘾者的最佳试金石:

Krieger 和他的团队会让工程师们花几个小时来构建一个简单的移动应用程序或后端系统，如果他们有问题，可以完全访问 Instagram 团队。他说:“这有助于从那些(不是开玩笑)花了四个小时中的两个小时来设置编辑器环境的工程师中识别出务实的工程师。”注意他们是否明智地利用了时间，而不仅仅是结果。

3。注重行动。

你不可能一次做所有的事情，那么你的创业公司需要首先解决的首要、次要和第三任务是什么？你记录它们的系统不需要很复杂，但是你需要有一个。在 Instagram 的早期，Krieger 和他的团队在一个滚动的谷歌文档中记录了他们的行动项目，并按主题进行了组织。

“我们的主题之一是成为世界上最快的照片分享应用。在这一主题下，我们努力的方向是什么？接下来，我们想让照片看起来不可思议，远远超出你对手机的期望。我们在做什么？任何不符合这些条件的都被搁置了。你希望工程师们能接受这一点。”

Google Doc 是一个完美的最低限度可行的产品，用于跟踪团队的所有任务，并确保每一项任务都符合组织最重要的目标或优先事项之一。它被分成几天，几天又分成几个主题。每个主题下未完成的任务被迁移到第二天。最高优先级的任务被如此标记。这样，就不会在混乱中丢失任何东西，人们很容易评论和提问，并且他们的眼睛总是盯着他们需要实现的目标的下一步。

对于 Krieger 来说，在早期建立一个团队是至关重要的，这个团队可以使用这种类型的系统，并专注于与公司成功相关的永无止境的任务冲突。这意味着不要雇用或与那些会离开去做他们自己的事情而不关注公司范围内的执行计划的人，或者那些会浪费时间挑选不太紧迫的任务来完成事情的人一起工作。

下面是对这种注重行动的人的要求:

请告诉我们一个你为自己在功能完整性、完善性和时间性之间取得的平衡感到特别自豪的时候。“要寻找的答案是微妙的，而不是绝对的，”克里格说。“也就是说，‘我们只在准备好的时候发货’或者‘我们会在每个截止日期前发货’两个我都听过。"

招募热情灵活的多面手

虽然大公司有机械化招聘团队的好处，但初创公司有自己的优势:他们可以跳出框框思考和招聘——那些可能不符合现有公开招聘要求的人。克里格回忆起他和联合创始人凯文·斯特罗姆的第一个工程招聘沙恩·斯威尼，这是一个典型的例子。“他从未完成大学学业。他是一个完全自学成才的程序员。我们见到他是因为我们是在 38 号码头的 Dogpatch Labs 孵化的，他的桌子在我们对面。但他体现了创业精神，即“我有一个想法，我会学习一切来实现它”"

但是，除了观察坐在你对面桌子上的人，你怎么能评估这种驱动力呢？在克里格的经验中，它作为一种基本的人格特质与普遍而明显的好奇心密切相关。因此，首先，在谈话中倾听天生好奇的迹象。“让我们感到兴奋的候选人是那些会说‘这个星期我对围棋真的很感兴趣，所以我建造了一个围棋原型并学习了这个东西’的人。”而不是，‘嗯，我工作的公司用 React，所以我用 React。"

你也可以通过一些战略性的面试问题来激发好奇心。“我喜欢问，尤其是在早期阶段，‘有哪些让你感到兴奋的副业项目？你上一次在一个特定的项目中陷入困境是什么时候？你学到了什么？”克里格说。

当人们眼前一亮，某件事让他们兴奋时，你会迸发出激情，而不仅仅是天职。你需要早期的激情，因为工作肯定不会掉进一个小盒子里。

灵活性在一开始也是至关重要的——这可能意味着而不是雇佣一些你最有技能的候选人(并接受这一点)。

“我们采访了一个我认识的人，他是我见过的最好的 iOS 工程师之一。但在我们的谈话中，他基本上是说，‘你要知道，我拒绝做服务器端的工作。我认为这是浪费我的时间。这是一个有效的观点，”克里格说。问题是，对于 Instagram 当时的情况来说，这种思维模式过于专业化了。”我们不希望有人碰壁后说，‘嘿，我需要服务器端的工作。"

雇佣能够在不同堆栈之间跳跃的人可以让早期的工程组织保持敏捷。它还可以帮助你避免一些陷阱。Krieger 说:“我记得和 凯文·罗斯 谈论 Digg 的时候，他说他们早期犯的一个最大的错误是招聘的工程师和他们使用的技术太匹配。“这是一个问题，原因有二。第一，你最终会想要发展你的技术。第二，如果人们把自己的工作安全与继续使用 PHP 联系在一起，你最终会做出错误的技术选择。”

他的最后一个建议是，优先招聘多元化人才，这比新公司通常所做的要快得多。雇佣多元化团队的好处是多方面的，在最近的科技文献中有充分的报道。但在狂热的早期，初创公司可能会认为这些教训并不适用于他们——或者它仍然落在优先列表的底部。

“在早期阶段，我们没有足够重视雇佣一个多元化的团队，”克里格说。这使得一旦妇女和代表不足的少数民族和背景成长起来，就更难培养他们。“如果你正在面试你的第一位女工程师，她出现了，心想，‘哇，这个团队真大，而且都是男生’，这只会让障碍变得更高。这种情况确实会发生，如果你能避免这种情况，你的情况会好得多。”

不过，尽早建立一个多元化的团队，你会收获良性循环的好处。“一旦有几名女性加入这个团队，我们很高兴能更容易地吸引更多女性，”克里格说。“从做活动到采访，再到写科技博客，仅仅是引人注目，它就催化了一个更强大的团队。”不要低估对此直言不讳的价值。仅仅在招聘对话中说这是一个优先事项不会建立你的渠道或者引起你真正想要的候选人的兴趣。直到潜在的候选人听到或看到你说过至少两次，可能是三次，直到你的团队反映出你的目标，他们才会开始理解。

不要对抗专业化的需求

Instagram 故事的下一部分现在是硅谷传说的一部分:2012 年，当时只有 13 个人的公司被脸书收购。到那时，克里格和西斯特罗姆既可以独立招募，也可以从脸书的训练营招募。手里拿着一个真正的品牌，他们也突然面临着带着不同期望而来的候选人。当然，并不是每个初创公司都会有这些条件，但接下来发生的关于多样化和专业化技术团队的事情是相关的，不管你的环境如何。

随着对功能和增长的需求越来越多，该团队感到有必要将特定和专注的技能纳入进来——即职业 iOS 和 Android 工程师，他们可以分解产品的各个部分，并使它们比以往任何时候都更好。这是创业公司生活中常见的时刻。你需要朝着这个方向前进的信号包括:

你正在发明一些超越你正在工作的平台通常所提供的能力的东西。

你开始进入需要高度调整代码的新市场。在 Instagram 的案例中，这使得视频在新兴市场表现良好。

您的代码库已经扩展，需要技术来引导未来的增长。

随着越来越多的专业专家(即职业 iOS 和 Android 工程师)加入 Instagram，现有团队的能干、通才能量第一次与专业化发生碰撞。

“我们了解到做事有规范的方式。有时候是教条；克里格说:“有时候它的存在是有原因的。他回忆起一个简单甚至愚蠢的例子:Instagram 是他和 Systrom 的第一个大型 Python 项目，所以他们很早就一起决定了一些代码约定。“后来，Python 工程师会说，‘你为什么要在等号两边加空格？’我们只是觉得这样更好看。他们说，‘没人会这么做。’"

最终，您希望朝着行业标准前进，因为这使得新人更容易加入您的团队。(是的，Krieger 最终确实回去把他的 Python 代码做得和其他人的一样。)你可能会在某种程度上抵制专业化，坚持你早期的、好斗的方式。抵制诱惑。你雇佣专家是有原因的，所以让他们发挥自己的专长。

我用胶带把一个基础设施粘在一起，以我当时的理解水平，它出奇的坚固。但在某些时候，你需要有人过来，在你搭好脚手架的地方建造真正的墙。

当涉及到将现有的团队成员安排到一个日益专业化的结构中时，这通常会自行解决。"即使是我们的多面手也喜欢其中的一个领域."这仅仅是向每个工程师解释成熟的组织需要什么，并看到他们在哪里被自动吸引。一些人显然被 iOS 吸引，另一些人则被基础设施等吸引。一旦你观察到这一点，让他们坐下来，非常明确地说，如果他们愿意，你可以把他们的大脑全部用在那个特定的领域。承认他们的技能有多优秀，以及他们会给公司带来什么好处。

专业化也不意味着抛弃所有让你起步的灵活性，或者仅仅为了它而建造坚硬的墙。“事实上，你早期的多面手有广泛的意识，使他们成为更好的工程师，”克里格说。

接受他的第一份工作吧，肖恩。“我们一度试图加快测试周期。构建和部署需要很长时间。这个解决方案最终成为了一个基础设施，这需要大量的 Python 脚本。我没有把基础设施团队的人拉进来，而是说，Shayne，你知道端到端的东西。你会想出这些点子，然后在你的办公桌上创建 MacBuildServer。"

拥有深厚端到端知识的人是一笔总资产，远远超出了你的专长。他们可以让团队的其他成员更有效率。

在你认为你需要经理之前，你需要经理

正如你的工程师团队将会发展一样，你的领导力也需要成熟。一开始，你的组织可能是扁平的。不必要的管理手段只会损害小公司最大的资产——开放性和灵活性。尽管如此，这并不意味着创始人可以简单地离开他们早期的团队去领导自己。

你希望在正式管理之前，团队中就有管理者的行为。

“经理行为”是如何体现的？举个简单的例子:一对一。“在我们开始做之前，我们花了整整一年半，两年的时间，”克里格说。最后，Instagram 在 Benchmark 的首席合伙人马特·科勒(Matt Cohler)推了他一把。“我记得第一次与人一对一交谈时，我想，‘哇，表面下有很多没人谈论的东西。’"

回想起来，克里格发现压力越来越大，幸运的是他们及时释放了压力。“但对我来说，这是一个大开眼界的时刻。他说:“当你是一名创始人时，你肯定会很开心——或者这根本不是你该问的问题，因为公司是你的孩子，你正努力让它成长。”“加入的人投资于它的成功，但他们也是活生生的、有欲望、有需求、有问题的人。多面手和专家之间的过渡时刻是我们开始有更多管理的时候。现在回想起来，我本可以更快地完成。”

实施管理行为本身是至关重要的，但它也是一个有价值的衡量标准。当你，一个创始人或早期领导者，不能满足你自己的工作产品和管理任务的需求时，是时候让另一个经理加入了。当你认为你可能十有八九需要的时候，你真的真的需要。

在 Instagram 和我提供咨询的公司，我一次又一次地看到，一旦你增加了一个管理职位——一个你甚至不确定自己是否准备好的职位——你会意识到你只意识到需要完成的前 5%的工作。克里格说:“另外 95%的工作没有完成，因为没有合适的人选。”。“对于我们的经理来说，这是加快我们的招聘流程，规划活动，思考应用程序的未来。我每周只有一天思考这些事情是完全不够的。”

以下是他如何建议从公司内外招聘经理的:

1。从内部提升。

Krieger 从这种方法开始，Instagram 最初的工程经理本质上是团队中任期最长的成员。这提供了几个天然的优势，主要是对团队的其他成员来说很容易。“选择任期最长的人的好处是，他们通常是招募他们现在报告的人。这已经感觉像是经理的行为，而且这已经成为他们与团队中其他人互动的动力。”

尽管如此，他承认他很幸运这种方法奏效了，因为它并不总是自动的或最好的举措。他说:“看任期总是识别你的技术领先优势的一个极好的方法，但它不一定是识别你的经理的正确方法。”只有当他们有兴趣以这种方式成长时，你才想让他们成为经理。所以一定要搞清楚。

现在，Krieger 确保他的所有经理都与他们的团队进行职业对话，并让他们寻找对管理感兴趣或有天生亲和力的工程师。“我的理念是，如果我们有感兴趣的工程师，通常我们应该让他们尝试一下，并为他们提供指导。”

也向新经理报到，让他们知道如果他们需要的话，有一个出口。甚至那些认为自己想要这个角色的人最终也会发现这让他们很痛苦。“在此过程中，比如说每六个月进行一次检查。你还开心吗？你想承担更多吗？你想回到个人贡献者的状态吗？确保人们正在从事他们最感兴趣的工作。如果他们不是，他们会不高兴并离开，或者他们的团队会不高兴。"

2。从外面招聘。

即使你从内部晋升开始，你最终也需要从外部寻找新的管理者。在 Instagram 的案例中，基础设施团队需要一名经理，而现有的工程师没有一个对此感兴趣。“如果从内部提拔经理很可怕，那么聘用我们的第一位外部经理要可怕 10 倍。这是我们面试的第一位经理，”他说。

目前管理一支年轻团队的人很少会出去找工作，所以这些候选人少之又少。“如果你处于那个阶段，你通常会拼命坚持，努力壮大你的团队。”最常见的情况是，你在招聘渠道中寻找的人是曾经在那里工作过，现在管理着一个大得多的组织的人。“也许他们感觉脱离了工作，并对重新投入工作感到兴奋。真正了解他们为什么想加入你这个更小、更有战斗力的团队。”

筛选掉那些对你的小团队规模不感兴趣、看不到成长潜力的人。“如果你看看 2012 年的 Instagram，我们有大约 8 人的工程团队和 3000 万个月。你知道我们必须成长。没有办法雇佣一个能够亲自处理这件事的人。”

克里格回忆起与 2015 年被他聘为工程主管的吉姆·埃弗宁厄姆的一次谈话。“他之前在雅虎负责一个千人团队，现在将加入一个 120 人的团队。他告诉我，‘这个团队在几年内将会有 500 人。’"克里格自己也对这个数字感到惊讶。"但吉姆知道，”他说。这些是强有力的候选人——那些你不需要推销的人，因为他们已经能预见未来。

简而言之，你要找的是一个对建设有真正热情的人——这种热情如此之高，以至于在很多情况下，他们愿意从一个大型的、成熟的团队变成多年来第一次随叫随到的人。作为交换，创始人欠那些早期管理者开放和坦诚。

作为第一次创业的人，你必须对自己诚实，你正在学习。你必须谦逊地对你更有经验的经理说，‘我将管理你，因为我管理工程团队，但我很高兴向你学习。“你找到了什么作品？”

从如何组织团队会议开始，所有的事情都可以在早期输入。不要试图向你的经理隐瞒你缺乏经验；相反，利用他们的专业知识。

“建立这种关系非常有价值。能够说，‘看，我们在一起学习。我知道为什么 Instagram 是这样运作的。我凭直觉知道我们应该做什么。但你有经验能够凭直觉行事。"

让你的团队接受新的管理

即使你和你的早期经理很容易达成共识，你仍然需要让团队的其他成员明白环境和他们的角色发展的有多快。首先，不要害羞。当需要雇佣经理的时候，让每个人都知道这件事正在发生。“总是从一个为什么开始。我不知所措。我们需要有人来扩大团队。这奠定了基础。"

说到招聘本身，有几条路可以走。“你可以走共识驱动的道路，你决定让团队中的所有工程师都来面试候选人。你决定让他们一致同意，他们想和一个有招聘标准的人一起工作。”不过，请记住，这些团队成员本身并不是经理，他们的评估通常会归结为他们是否喜欢某个候选人。“这很难，你可能无法达成共识。”

克里格倾向于对早期管理人员采取一种相关但温和的方法。首先，评估候选人的资格，依靠有经验的领导人；他招募了脸书的其他经理，尽管其他公司没有同样的支持，可能会吸引投资者或其他企业家。然后，一旦聘用条款确定下来——但在签署任何东西之前——把应聘者带到办公室呆一整天。

“你很少会从现有的团队中获得欣喜若狂的兴奋感——毕竟这是一种改变。这个团队过去直接向你汇报。现在他们向另一个人汇报。但你至少可以得到红色警报，‘不要雇用这个人’这种信号，”克里格说。

你不太可能得到那种破坏交易的回应，但要敏感地认识到，你的工程师可能仍然有顾虑，而且他们的顾虑可能不一样。“我和同一个高管教练共事多年。她告诉我的一件事是，如果有人在一个领域枯竭，而你在另一个领域给他们丰富，那就没用了。这就像如果有人对他们的爱情生活感到沮丧，你说，'但你的工作进行得很好。'这并不是他们倒下的原因。"

(顺便提一句，辅导是克里格向新领导者推荐的首要内容之一。“我从没有管理过一个团队，到管理一个几十人、然后几百人的团队。没有教练指导，我是做不到的。”通过一个脸书管理教练项目的介绍，他与马库斯·白金汉公司的玛吉·亨索一起工作。)

特别是，当你提拔你的一两个经理时，问问自己:这对团队中的每个人有什么影响。“当我们聘用第一位经理时，我的一位工程师说，‘看，我刚从一家两年内换了八位经理的公司过来。两个月后我会有另一个经理吗？那个人需要我提供担保。所以我说，‘不，我认为他会长期留在这里。这是连续性的计划。这些是我要移交给他的优先事项。让我们继续一起一对一几个星期吧。"

此外，提醒你的早期团队，这些变化对公司和他们个人都是积极的。“告诉他们，‘你也要向这个人学习。你会成长的，”克里格说。“我想我所有的早期工程师都会完全同意他们已经做到了。”

从个人身份转移到团队身份

随着组织的成熟，你不仅仅是细化你的工程师的角色。你也在团队层面创造了一个新的身份单元。“人们会觉得他们以前什么都做，现在却没有。现在他们有了一个团队。”当这种情况发生时，开始重新关注他们的影响。“我会告诉人们，‘你现在正在开发的功能？克里格说:“一旦它上线，它的用户数量将超过你刚开始在这里工作时 Instagram 的所有用户。

这不仅仅是嘴上说说。伴随着增长而来的是更多的机会，不仅可以塑造你公司的产品，还可以塑造它的精神。Krieger 指出了工程组织发展的两个关键阶段，每个阶段都对公司的发展有重大影响:

**从多面手到平台团队。**你在这个阶段雇佣和培养的工程师——当你处于扩展的尖端时——将决定你长期的工程文化。“很明显，早期的建造者让我们离开了地面。但事实上，我们今天有一个成功的工程组织，我认为这要归功于在现阶段围绕工程建立了正确的环境、正确的质量标准和正确的风气。”

早期，你的牦牛刮毛通才可能没有倾向或带宽来考虑规模建设。然而，当你向更高的专业化迈进时，创造这种期望是至关重要的。“你需要创造人们可以在其中操作的通道，而不是一个绝对混乱的过程，从现在起两年后，你已经创造了大量的技术债务。”对于 Instagram 来说，这意味着围绕平台培养身份认同。

“作为 Instagram 的 iOS 工程师、Android 工程师或基础设施工程师，我们创造了一个非常强大的身份。我希望人们认为，‘我们现在只有 8 名安卓工程师，但几年后我们可能会变成 30 或 40 岁。“我们今天需要做些什么来帮助我们解决问题呢？”"

通过围绕平台进行组织，克里格可以加倍关注团队的质量。“以安卓为例。从一开始，我们就想发布一款高质量、精致的 Android 应用，甚至超出了平台当时允许我们做的事情。”这种专注影响了他们的工作方式和雇佣的人员。

“我们说先做简单的事情，力求简单，而不是过度抽象。克里格说:“为结果感到自豪，而不是为你为实现目标而创造的抽象概念感到自豪。这些价值观对 Instagram 的成功至关重要，在公司发展的这一阶段得到了具体化。

人们常常把你被平台组织起来的阶段视为通往产品团队的必经之路。我觉得其实就是你形成你的工程文化的时候。

从平台团队到产品团队。几年后，Instagram 已经超越了平台，成为其核心工程单元。现在，他们围绕产品团队建立身份。

说到这种转变，时机就是一切。做得太早，你会失去文化建设中间阶段的好处。但是，如果做得太晚，你可能会播下不和的种子。“我们在 150 名工程师左右进行了调整，但为时已晚，”克里格说。“我认为，当你的产品经理和工程经理开始互相憎恨时，这个转折点——也是我们需要改变的最明显的迹象。”

在转换之前，任何新产品的产品经理都必须找到每个工程经理，从他们的团队中招募一名工程师。“太好了，现在你正与四名工程经理和至少四名工程师合作完成一件事，”克里格说。"你让真正聪明的人成为人力资源分配者."与此同时，没有人对该公司正在从事的工作有一个大致的了解。“每个人都在试图做出全球优先决策，但他们只在本地可见。”

通过围绕产品进行组织，克里格恢复了以目标为导向的效率(和良好意愿)。就像从通才到专业文化的最初转变一样，克里格发现这在很大程度上是自我选择。他说:“你所做的只是把以前隐含的偏好变得明确。”。“例如，我们会说，‘谁想从事现代化工作？’尽管我们过去有一群来自不同平台团队的乌合之众，但现在他们在一起工作。"

当你围绕你所有的核心产品建立团队时，你也可能会发现没有人超级感兴趣的差距——这没关系。“现在你有了下一步行动，那就是去招募那些对 iOS 增长感兴趣的人。”

最终，7 年过去了，300 个人过去了，Instagram 的工程组织的使命与那个滚动的谷歌任务文档的时代并没有改变。“你得记得再问一次，目标是什么？你在解决什么问题？墙外没有人关心我们如何到达那里，他们只关心产品的质量。作为一项指导原则，我们一直在组建工程团队，以培养创造高质量产品的共同责任，最终，这就是你们在任何规模或阶段都应该努力实现的目标。”

Lumosity 如何通过复杂性而非简单性将活跃用户数量提高 10 %|

原文：https://review.firstround.com/How-Lumosity-Spiked-Active-Users-10-with-Complexity-Not-Simplicity

当 Lumosity 在 2007 年推出帮助人们通过智力游戏增强大脑时，它运用了一个普遍的理论:你的注册过程越简单，你带来的用户越多，你的发展就越快。在很大程度上，他们是对的。**但接下来发生的事情让他们大吃一惊:**随着注册变得更加复杂，用户实际上变得更有价值了。

在 First Round 最近在旧金山举办的设计+创业活动中，Lumosity 的产品设计总监 Sushmita Subramanian 分享了如何为产品增加摩擦有时是一个好策略，可以增加它所吸引的用户的长期价值。她有很多数据可以证明。Lumosity 进行了广泛的实验，以在简单和复杂之间取得正确的平衡，其反直觉的举措有助于推动该公司在其领域的前沿。

减少摩擦的神话

起初，对于 Lumosity 团队来说，他们显然需要尽可能轻松地制作产品。锻炼大脑就像锻炼身体一样。这对你有好处，但也需要意志力和纪律，这是大多数人所缺乏的。让人们定期训练将是一个挑战，不管他们把游戏做得多么有趣。至少，他们认为可以通过简化流程让人们注册。

Subramanian 说:“我们在网站上的游戏和训练系统上下了很大功夫，我们真的希望尽快让用户参与进来并接受训练。”。“如果你看看其他应用程序和网站，似乎大多数都要求最小量的数据——人们只需点击一下就可以连接。”

真正的问题是这些用户明天还会回来吗？大多数情况下，他们不会。

渐渐地，随着他们更多地了解他们的用户以及他们如何体验该产品，Lumosity 测试了不同的注册流程。他们增加了调查问题，要求更多的人口统计信息，等等。“我们发现，有时摩擦可以帮助你获得真正相信你的产品的客户，他们希望与你的公司建立长期关系，”她说。

当你催用户进门的时候，很容易错过这些机会。让事情慢下来会带来意想不到的好处，你只需要确保你是在正确的地方为了正确的理由而做这件事。

找到你最有价值的用户

Subramanian 说:“随着越来越多的人注册，我们意识到我们拥有真正广泛的受众——从学生到专业人士，再到老年人。“为了给他们每个人创建个性化的培训，我们需要了解他们对产品的目标和期望。”

为了收集这些数据，他们在注册流程中添加了几个调查问题，包括关于他们认知目标和工作行业的问题。在用户有机会注册并开始玩游戏之前，这种情况持续了好几页。

最初，该团队认为这将降低注册率，但从长远来看，帮助他们了解更多的用户是值得的。他们的发现不仅有益于他们的研究——他们发现用户实际上完整地回答了额外的问题。他们对结果感到惊讶，决定将这些问题作为注册体验的一部分。

在登陆 Lumosity 主页后，感兴趣的用户首先被引导调查关于他们认知训练兴趣(即记忆、注意力、解决问题)的问题。在用户有机会注册并开始玩游戏之前，这种情况持续了五页。

每一步，Lumosity 都进行 A/B 测试，并与客户交谈，以验证他们是否在正确的轨道上。

“我们用没有调查的流程测试了五页的调查，我们发现前者实际上确实稍微降低了实际注册的人数。但是那些成功的人更有价值——他们愿意投资我们的产品，愿意付费订阅，愿意继续使用更长时间。”

分析这些结果，Lumosity 团队提出了两个理论:

个性化:询问人们的兴趣给了他们独特的机会去影响他们将要使用的产品。是的，这需要大量的前期投资，但他们可以相信他们正在改善未来的体验。

教育:像大脑训练这样的东西并不为很多人所熟知或理解。更长的注册流程让 Lumosity 有机会解释更多关于大脑训练的内容，为什么它很重要，以及该产品如何有所帮助。

这些都是积极的结果，但必须有一种方法来捕捉相同的影响，同时提高注册率。

The first of five survey questions Lumosity tested against a simple sign-up flow.

用摩擦优化

为了在教育和个性化原则上加倍努力，Lumosity 重新设计了其核心内容，以强调这两者。他们在主页上增加了更多的教育内容，突出了支持他们游戏设计的科学研究。他们还向用户明确表示，他们第一天的训练会影响他们未来的游戏体验。

所有这些都准备就绪后，他们决定再次对注册流程进行 A/B 测试，看看情况是否有所变化。结果基本相同:更多的用户没有参加调查就注册了，但是那些参加了调查的用户最终的订阅率提高了 10%。

Subramanian 说:“我们对此有点困惑，因为我们认为我们已经在体验的其他部分掌握了教育和个性化的原则。"这让我们想到了第三个原则:反思."

该团队从神经科学研究中得知，在分享自己的信息之前，促使人们进行自省会激活大脑中与奖励相关的部分——就像食物、性、金钱一样。他们开始考虑如何将这一点也融入到产品中。

在此基础上，Lumosity 的团队决定使用以下三个核心原则来看看他们可以引入多少摩擦:

教育:帮助用户更好地理解产品更大的图片价值。

个性化:让人们定制和改善他们对产品的未来体验。

反思:允许人们反思和分享关于自己的信息。

他们玩弄了人们在每个调查问题中必须做出选择的选项数量——七个被证明是太多了；四个刚刚好。他们甚至增加了更多的调查问题。

“我们继续增加体验的摩擦，我们发现添加越来越多的问题有助于我们了解更多信息，而丝毫不会损害我们客户的价值。Subramanian 说:“实际上，我们看到参与度和订阅率都略有上升，约为 2%。

Lumosity 继续测试和试验注册体验。例如，他们最近测试了在流程的早期移动注册字段，发现人们对桌面和移动网络上的订购有不同的反应。

让人们再次光顾

凭借大量的注册实验，Lumosity 希望应用同样的知识来提高产品的参与度。他们希望人们真正使用他们设计的游戏并从中受益。

Subramanian 说:“在很大程度上，我们希望让人们直接进入我们的游戏，这样他们就可以训练，所以我们不确定在产品的日常使用中增加摩擦是否有意义。”“当人们来锻炼时，我们绝对不想妨碍他们。”回顾他们在注册流程中提出的三个原则，团队考虑了这些原则如何应用于培训:

教育:Lumosity 认为，当人们定期来培训时，他们可能有足够的背景。他们不想浪费任何时间教用户更多关于产品的知识。该网站为那些想了解更多核心体验之外的信息的用户提供了大量的信息和研究。

个性化:Lumosity 还想给人们更多的控制权，让他们可以玩什么游戏，如何设计训练课程。“这是一种进步，但当我们为人们量身定制训练时，我们看到了最佳表现。Subramanian 说:“这样，他们就可以全力以赴，专注于培训本身。

反思:在 Lumosity，他们听到很多用户表示好奇，他们生活的其他部分如何影响他们的大脑训练。因此，他们在用户开始玩一天中的第一个游戏之前添加了两个简单的问题，询问他们感觉如何以及他们睡了多久。然后，在最后，他们询问警觉性和能量水平，用户可以添加注释。

当团队 A/B 测试问这些新的反射问题与不问时，他们很高兴地看到额外的摩擦没有造成任何损害。事实上，它在参与度和订阅率方面帮助更大。

从质量上来说，用户似乎感觉到了与产品的联系。他们在社交媒体上发帖，分享故事，发邮件给 Lumosity，讲述大脑训练如何影响他们的非常私人的故事。

Lumosity 的核心是一家神经科学研究公司，确定和利用摩擦产生影响的三个领域使他们能够更多地了解他们的用户，进而为他们多样化的用户群创造个性化的大脑训练体验。如今，Lumosity 拥有超过 6000 万注册用户，他们的目标是继续学习更多关于认知训练的知识，提供最好、最容易实现的大脑训练计划，并为他们的用户提供更多关于他们自己的见解。

Subramanian 说:“减少摩擦仍然是一个有效的策略，但是在你让出一条路，让人们快速浏览一个体验并加入进来之前，你可能想一想问问题和增加复杂性可能有助于与你的客户建立对话的地方。”

**自问:**潜在用户对你的产品了解到足以采取行动吗？她建议浏览你的用户流，关注关键的下载点。“创建 A/B 测试，了解如何在可以帮助人们做出正确决策的时刻提供额外的背景信息。”

**秘诀:**不要因为担心失去客户而回避更多地了解他们。有明显的证据表明，人们希望甚至期望他们计划长期使用的产品是根据他们的具体需求量身定制的。

“给你的用户一个机会告诉你更多，无论你是使用反馈调查还是产品本身的其他机会，”Subramanian 说。“给他们一个机会来思考他们对你的产品的体验。它可以帮助你的公司创造有价值的关系和价值。”

如何打造一家没有经理的新型公司

原文：https://review.firstround.com/How-Medium-is-building-a-new-kind-of-company-with-no-managers

编者按: 随着规模的扩大，Medium 已经改变了它管理组织的方式。你可以在这里 阅读他们现在是如何管理的 。

在 Ev Williams 开始在 Twitter 上工作后，他联系了德克萨斯州的 Jason Stirman。“你必须到这里来，”威廉姆斯说。“Twitter 正在发展，我们希望你能加入我们。”但是施蒂曼并不容易被说服。“我告诉他，‘你要我为了 140 个字符和一个按钮而搬家？我不这么认为，”施蒂曼说。“我永远不会忘记这一点。Ev 看着我的眼睛说，“如果我们做得好，这将完全改变世界交流的方式。”我心想，‘我喜欢你，但你疯了。”他几乎立刻就后悔了自己的决定，18 个月后，当 Twitter 的员工人数达到 50 人左右时，他决定跳槽。

下一次施蒂曼有机会追随威廉姆斯时，他没有犹豫。在 Twitter 工作了几年后，他意识到创始团队已经不在了，退到他们在 Obvious Corporation 的老巢去策划他们的下一个重大突破。他想加入。“我辞掉了工作，走到他们面前说，‘好了，伙计们，我们在做什么？’伊夫看着我说，“我不知道。想重建互联网？“施蒂曼当时不知道他是什么意思，但听起来很大。听起来不错。结果是 Medium ，一个承诺再次改变人们交流方式的内容平台。

但是，Medium 不仅仅是对数字出版采取了革命性的方法，它也正在改变公司的运营方式。作为 Holacracy(一种全新的公司结构理论)最狂热和最忠实的采纳者之一，Medium 正在尝试一种完全无管理的环境，专注于完成工作。他说，施蒂曼对结果感到无比兴奋:自由、动力和生产力都是无与伦比的。但是公司不一定要全押在 Holacracy 上来获取利益。如果说他从 Twitter 到 Medium 的转变教会了他什么，那就是总有更多的策略可以让事情变得更好。下面，他分享了自己从这一飞跃中获得的经验。

传统管理就是不适合我。

两年来，Stirman 在 Twitter 上管理着一个团队，但从来没有感觉到这是对的。做他们的老板和做他们的同事之间总是存在矛盾。他阅读了所有关于管理的“正确”书籍，并牢记其中的建议:不要太亲密，向你的团队隐瞒他们不需要知道的任何事情，要求他们找出前进的障碍，平等地奖励他们。他讨厌它。

“管理视角将报告视为资源——比如你如何从这个人身上获得最大价值，”Stirman 说。“但当我想到资源时，我会想到天然气或煤矿。以这种方式思考一个人的生活似乎真的很不人性化。”

由于对糟糕的结果感到沮丧，他决定放弃剧本。他开始在一对一的会议上与他的报告谈论他们的生活，而不是他们的任务，生产力飙升。“当你坐在某人的桌子对面时，问他们‘你的生活中发生了什么事？’这总比问他们“是什么阻碍了你的工作”要多得多。”他说。

每当问题出现时，我会完全忽略它们，关注那些有问题的人。突然间，所有这些问题都消失了。我发誓这就像是绝地武士的思维把戏。

他开始带着他的报告出去吃午饭，喝酒，喝咖啡，看看发生了什么。他们的妻子对她的新工作适应得怎么样？他们新房子的托管完成了吗？施蒂曼说，这是人们带进工作中，但从不谈论的东西。你一问，压力就开始消散。

这种更人性化的方法也开始在其他意想不到的方面得到回报。“我听说我团队中的某个人与另一个团队中的某个人发生了矛盾，导致一切都陷入了停滞——仅仅是因为他们不喜欢对方。我想，如果我只是让他们在一个房间里，我们谈论一切，除了手头的问题？当我们这样做时，我们进行了一些随意的交谈，他们发现了一些相似之处，在一个小时结束时，他们谈论了如何解决他们的问题。这是一场让我夜不能寐的冲突，一旦有空间让他们像人一样交流，冲突就解决了。我想，天哪，这是一种超能力。”

施蒂曼试图保护他的团队免受外部戏剧和政治的影响，但又碰壁了。“经典的管理建议，我所有的导师都告诉我，让你的团队与外界隔绝，让他们不会担心，会让他们更有效率、更快乐，”他说。“但他们只是变得愤怒、困惑和疏远。我不断审查所有这些信息，当他们知道一切时，他们会更开心。”

有了这些发现，施蒂曼想测试其他管理理论。“从来没有人质疑有更好的方法来做事，一切都与谁向谁汇报紧密相关，”他说。“但我本质上是个工程师。我开始像对待大型 A/B 测试一样看待管理，目标是做出更多数据和结果驱动的决策。”在寻求新的实验的过程中，他偶然发现了《你的大脑在工作》这本书，这本书支持所谓的围巾方法。

围巾代表 s tatus、 c ertainty、aautonomy、relantity、 f airness。“基本上，当一个人对自己诚实时，他们最受这些品质之一的激励，”Stirman 解释道。“作为一名经理，你可以找出哪个人激励哪个员工，并相应地奖励他们。许多经理会看着他们的团队，心想，‘我们应该增加一轮薪酬，因为每个人都工作得很努力’，但这并不是对每个人都最好的激励，”它看起来是这样的:

地位导向型员工可能会因为头衔的变化，或者自己的名字与更重要的项目联系在一起而受到激励。

以确定性为导向的员工只是因为确信他们的工作很重要，而且他们表现出色而受到激励。

以自主为导向的员工可能需要在家工作的能力，或者干脆戴上他们的耳机，不去理会其他人。

与同事交往的机会——快乐时光、垒球比赛等——让以关联性为导向的员工充满活力。

以公平为导向的员工希望知道竞争环境是公平的，他们没有被剥削或欺骗。他们需要持续不断地听到它。

“事实证明，有些人真的在乎其中一个，而不是真的在乎其他的，”施蒂曼说。“一旦我让我的团队对他们的优先事项进行排序，我就确切地知道如何实现它们。所有的小问题和性格冲突都开始消退。”

这种打破与企业智慧等级的意愿为施蒂曼进入 Medium 奠定了基础，在 Medium，清晰的沟通、激励和责任是保持组织航行的无形电线。

从零开始

大约一年前，Medium 采用了 Holacracy 模式。施蒂曼称之为“毫无疑问，这是我所知道或见过的组建和运营公司的最佳方式”。他尤其被该战略清晰的极简主义和逻辑所吸引。“它基本上是您组织的一个操作系统，所以我这个工程师喜欢它。事实上，Holacracy 组织刚刚发布了其章程的 4.0 版本，所以我们的公司正在升级——就像你升级到新的 iOS 一样。”

以下是 Medium 信奉的一些关键原则:

没有人事经理。最大自主权。

有机膨胀。当一项工作变得太大时，雇佣另一个人。

张力解析。找出人们面临的问题，写下来，系统地解决它们。

让每件事都清晰明了——从休假政策到每个领域的决策者。

分散决策权，不鼓励寻求共识。

消除所有让人们担心的无关因素，这样他们就可以专注于工作。

“这种结构完全是围绕公司实现其目标所需的工作来构建的，”Stirman 解释道。“我们没有人的等级制度，我们有圈子的等级制度。”例如，阅读和发现(RAD)圈，包含致力于网站阅读体验的角色，嵌套在产品开发圈内，正如创作和反馈圈一样，都是关于内容创作过程的。在这种情况下，产品开发圈可以回顾嵌套圈的结果，以将产品导向特定的方向。圈子里的每个成员都有一个目标，这个目标与更广泛的圈子的目标相联系，而更广泛的圈子的目标又与公司的目标相联系，所以每个人总是被拉向同一个乐土。

“在 Twitter，目的改变了几次，从建立一个很酷的产品，让它受欢迎，使它成为一个可持续的业务，并在那里改变世界，”Stirman 说。“我最终感觉我的工作与更高层次的目标非常脱节，我知道我团队中的其他人也有同样的感觉——很难将这些点联系起来。”

为了帮助解决这个问题，我们不再关注员工，而是关注角色。每个圈子都有一个“领导环节”,他决定这个圈子需要什么角色以及如何分配角色。事实上，如果带宽和专业知识允许，一个人可以担任多个角色。施蒂曼既是人员运营主管，也是单词大师(在标点符号和大写字母以及其他基于单词的难题上拥有最终决定权)。通过这种方式，人们可以为自己构建多才多艺的角色，这些角色体现了他们的全部技能，而不仅仅是一种能力。

这个以角色为中心的组织还优化了尝试的想法和策略的数量，同时还严格控制了发布的内容。例如，有一个名为“产品战略”的角色，目前由 Ev Williams 本人担任，该角色决定哪些功能上市。但是，像 RAD 这样的团队可以决定哪些想法可以被原型化和构建。

一旦某个特定的角色有太多的工作要做，它就会演变成一个由多个成员共同承担的循环。“在传统公司，结构不会根据工作而改变，”施蒂曼说。“你会看到很多公司试图将现有的工作强加到现有的结构中，这可能会变得很混乱。”

这种对有机增长的强调有一个分配权力的附带好处。在 Holacratic 系统中，个人在没有经理的情况下运作，因为他们中的许多人在特定领域拥有决策权。因为每件事都尽可能明确，所以组织中的每个人都知道谁对什么有权力。施蒂曼解释说:“让权力尽可能广泛地分布会好得多，这样更多的人可以做出更多前进的决定。”。“这种结构更倾向于快速行动，尝试新事物，并根据需要进行调整。你不必等着每个人都爬上梯子来签字。这可能需要几周或几个月的时间，当 Holacracy 说，“你知道吗，我们将雇佣我们认识的最好的人，并相信他们会为我们做决定。”人们整天都在做决策，拥有公司的一部分，并据此行动。这创造的动力远远超过某人做了一个错误的决定。你也有动力迅速改变路线。"

通过在会议上表达“紧张情绪”,可以进一步帮助和加快决策。施蒂曼广义地定义了张力的这种用法，称之为“是什么和可能是什么之间的任何差异。”从这个意义上说，紧张可能是负面的(例如，我没有时间做那个项目，我的椅子不符合人体工程学，等等。)或积极的(例如，我对我们应该创建的功能有一个愿景)。紧张在战术会议中解决，每个与会者要么分享紧张，要么通过。这样，鼓励每个人在遇到问题或看到机会时畅所欲言。

“Holacracy 和传统管理的区别在于，当你有底层的人和顶层的人时，总是顶层的人试图找出他们的紧张关系，然后他们让底层的人解决它们，”Stirman 说。“没有人考虑底层人民感受到的紧张、想法和问题。他们整天都在解决他们没有的、甚至可能不理解的紧张关系。”

在战术会议中，一个训练有素的主持人会列出人们向团队抛出的紧张关系，剩下的时间用来尽可能地解决它们。这并不意味着解决重大问题。它是关于确定解决方案的下一个正确步骤。“如果我是一个说按钮应该是绿色而不是红色的人，在一个典型的会议中，这个对话可能会持续几个小时，几天，几周而没有明确的行动，”Stirman 说。"对我来说，一个可行的小办法是安排一次和我们视觉设计师的会面."

对施蒂曼来说，甚至在他听说 Holacracy 之前，紧张关系总是容易识别，但不容易解决。“一旦你意识到什么是紧张，你就能从肩膀和耳朵里感觉到它。你知道你在担心什么。现在，当我发现紧张时，我会记下来。如果我自己解决不了，我就把它带到我圈子的下一次战术会议上。通过这些会议，你总能让事情变得更好。”

如何看待荷兰

施蒂曼认为，与经典管理框架相比，Holacracy 有很多令人喜欢的地方。他有第一手经验。“当我想到我在 Twitter 担任经理的角色时，我一直都很紧张。我的团队甚至没有那么多问题，”他说。“尽管如此，在他监管的所有团队中，我的经理总是在灭火。没有人有时间或兴趣来解决我的紧张。现在，通过我们使用 Holacracy 的方式，人们真的更快乐了，他们感觉被倾听，并与组织建立了联系。”

对于那些希望通过在现有模式中注入 Holacracy 精神来获得这些好处的公司，Stirman 有一些重要的建议:

他在 Twitter 上专注于倾听人们关于他们的个人生活和问题就是一个最好的例子。它非常类似于一个空气紧张的安全空间。事实上，他希望他能把自己更个人化、人性化的方法正式化，这样人们就会知道他们可以自由分享，而不是带着他们的问题到处走。

Holacracy 鼓励人们解决他们的紧张情绪和问题，如果可能的话，可以在会议之外单独解决。鉴于公司环境中会议的激增(以至于有些会议会开得太多)，这是一个越来越重要的提示。紧张会议被定义为提出在其他地方无法解决的问题的机会。人们应该只在需要其他人参与或帮助找到前进方向的情况下，向小组成员提出话题。

建立相互问责制可以让层级高的工作场所感觉更平坦，更吸引人。除了向他的报告报告整个公司发生的事情，Stirman 希望他能与团队成员分享他自己的任务和关注点列表。这样一来，他也会对他们负责，让他们觉得不那么受管理。“在 Twitter，有一种共同的权力动态，我的下属觉得要对我负责完成他们的工作，我也觉得要对我的上级负责。如果能更主动一点就好了。”

大多数时候，你知道你的经理要对解雇你负责，也知道你能拿到多少工资。我希望我能坐下来，拿着我的报告说，“你知道吗，这就是在 Twitter 当经理的真正含义，这是我有权做出的决定的清单。我希望我能打破这种权力格局，并因此成为一名更好的领导者。”

与此同时，通过你的报告来分析一些你自己的问题，看看它们是否有价值，这是一个很好的主意。“在 Twitter，我经常被团队的问题所困扰，我认为大多数经理都是如此，”Stirman 说。“我希望我能让我的团队解决他们自己和我的问题。我希望我能问他们更多的问题，更有创造性地提出问题让他们解决，让我们的工作做得更好。每当我的报告问我一些问题时，我发现自己害怕告诉他们“我不知道”，事后看来，我有一个由聪明能干的人组成的了不起的团队，他们通过解决问题而充满活力。事实证明，个人贡献者喜欢被寻求帮助。他们中的很多人都想投中那个致命一击。他们想成为最后一个到达本垒的人。这给了他们一个成为英雄和展示肌肉的机会。最终，它会让人们更加信任我这个领导者，因为我不会过滤掉我无法回答的问题。”

在荷兰招聘

鉴于 Holacracy 普通员工的决策权，你可能会认为面试过程会相当独特，或者至少是激烈的。但是施蒂曼说，这与平均水平没有太大的不同——使得更典型的公司以跨文化的方式招聘成为可能。

“当你面试某人时，很容易看出他们是主动解决问题还是承担项目——或者他们只是更擅长被告知该做什么。两人都是很好的人，但我发现大多数人都属于这一类或那一类。“我通常会问，‘告诉我一个你真正感兴趣的项目。’主动型员工会谈论他们发现的一个问题，以及他们是如何解决的。没有的人会说，'我的经理来找我，说你能建…？'你马上就能看出来。对于我们这样的组织来说，被告知该做什么并不合适。"

不要低估招聘中的文化契合度。这是施蒂曼怎么强调都不为过的事情，尤其是如果你想采用一种更为理性的思维方式。“你要确保只雇佣那些你不介意被困在机场的人，”他说。“很多人都落入了这个陷阱，雇佣不符合文化背景的高技能人才。我认为这是最糟糕的雇佣方式——甚至比技能差的人还要糟糕。如果他们像你认为的那样熟练，他们会获得权力和影响力，并对你的技术、流程和产品更加着迷。然后，当你的理由的蜜月期结束，现实开始时，你就会被这个人牢牢缠住。”

丢失的那块？

“理论上，Holacratic 系统应该比传统组织的规模大得多，因为圈子可以仅仅根据需要完成的工作无限扩大和划分，”Stirman 说，承认这确实只是一个理论，因为 Medium 目前只有 40 人。

事实上，Medium 团队已经发现了系统中缺少的东西:表扬和反馈。“经理通常负责给人们反馈，指导他们，告诉他们好的工作，所有这些事情对健康的环境都非常重要。施蒂曼说:“当你努力工作的时候，你需要有人叫你出来或者认可你。

即便如此，Medium 的创始团队还是决定采取一种折中的方法来解决这个问题。“我们创造了几个负责给人们定期反馈的角色，”他解释道。“这就是我们开始绕开人事经理的地方，因为这听起来的确像是管理，但这些角色并不对人们的工作负责。与其说是管理关系，不如说是导师关系。”

这些角色被称为“领域领导”，由设计和工程等不同领域的经验丰富的成员担任。除了指导，他们还主要负责招聘和解雇。他们与“领导环节”密切合作，这些“领导环节”定义并填补他们圈子中的角色，以评估绩效。“领域领导对人负责，而不是对工作负责，”Stirman 说。“这是我们正在尝试的东西。”

为了从积极的方面补充这一策略，该公司还推出了一种“击掌机”——一种任何人都可以在其中写下并表扬同事的仪表盘，在办公室内流动。这是一个诞生于 Holacracy 的发明，产生于这种系统创造的独特需求。

“我们已经学到了很多，我很高兴我们正在尝试，”施蒂曼说。“没有人知道未来，但现在当我听到事情应该这样做，或者有人说‘这是一直以来的做法’，或者任何管理 101，我就像‘去他妈的。’我们有时可能只是为了与众不同而以不同的方式做事，但这也让我们能够接受如此多的新事物。"

(摄影:海伦娜·普莱斯

优步和 Airbnb 等现代市场如何建立信任以实现流动性

原文：https://review.firstround.com/How-Modern-Marketplaces-Like-Uber-Airbnb-Build-Trust-to-Hit-Liquidity

本文由 Threadflip 前产品负责人*Anand Iyer*撰写。他在 @ai 发微博。

2009 年，Airbnb 因每周 200 美元的收入而濒临破产。从那时起，超过 900 万人使用它来寻找临时住房。Etsy

这些进入市场空间的人逐渐取得了巨大的成功，这为 【优步】 和 Lyft 的突破性增长铺平了道路，市场模式的初创公司也出现了爆炸式增长: Postmates 、 Getaround 、 Taskrabbit 等等——迅速超越了以 Craigslist 为代表的老牌公司。

市场初创公司是独一无二的，因为它们不仅仅服务于一个客户群。他们连接买家和卖家，服务提供商和消费者。他们必须确保用户彼此之间以及他们的公司都有良好的体验。作为时尚市场 Threadflip 的产品负责人，这在很大程度上取决于我们激发和保持信任的能力，这一点对我来说非常重要。虽然“信任”听起来像是一个主观的术语，但建立信任却是高度策略化的。

创建托管环境

让我们仔细看看 Craigslist。作为一名消费者，你进行搜索，你给卖家或供应商发邮件，你跟踪你发邮件的对象，你安排取件时间并亲自监督交易。尽管有很高的匿名性，很差的移动界面——忽略了移动参与的高峰——并且没有保证，你还是做了所有这些。为了节省时间和获得保证，您愿意多付多少钱？这是市场创业公司寻找机会的地方。

然而，一家市场初创公司要想获胜，它需要尽快获得流动性。流动性是如此强大的力量，这就是为什么大多数市场，更一般地说，像 Craigslist 这样的网络效应企业，不容易被扰乱。也就是说，越来越明显的是，买家和卖家正在寻找更好的结构。

更多的用户希望平台为他们做所有的工作。这就是为什么高度垂直化的游戏对投资者越来越有吸引力。当你专注于一个非常具体的领域时，就像 Homejoy 专注于房屋清洁，你就有更好的机会服务于该市场的所有需求并与众不同。作为一名创业领导者，你的工作是确保你的客户相信你能满足并不断超越这些需求。

为此，管理良好的市场优先考虑以下特征。

可操作的评级系统。

大多数公司都在交易过程中为买卖双方建立了星级评定系统。例如，优步、飞轮和 Lyft 要求司机和乘客在一次旅程结束时评价他们的体验。然而，为了让这些数据变得有价值，公司不得不在几乎察觉不到的情况下使用评级来过滤掉不良用户，并不断改善服务。

优步用户不想花时间筛选司机的评级和评论。你希望公司已经从系统中删除了评级低的驱动程序。在优步，你永远不会看到低于 3 星级的车手，因此，很少有车手担心会有糟糕的体验。由此得出的推论是，司机可以依靠该系统来剔除辱骂或欺诈乘客。对双方来说，评级有助于人们相信他们会得到他们所期望的。

精心策划的内容。

这么多选择，用户对任何有问题的内容都没有耐心。对我们来说，这意味着 Threadflip 上列出的受损或过度使用的衣服，但也包括 Airbnb 上的破旧公寓，甚至是网站上笨拙的结账流程。顾客会去别的地方，而且很快。

作为一名市场管理者，你必须做两件事来防止这种情况发生:你需要雇人不断地寻找和展示你最好的内容，并降低或消除不良内容。您还需要创建面向社区的工具，以便您的用户可以做同样的事情。

Airbnb 就是一个最好的例子。虽然背阴公寓可能会上市，但它们极难找到。一般来说，最好的列表首先出现，这是人工和算法监管的结果。作为一家市场公司，手册或编辑许可是留住用户的一大杠杆。

Airbnb 发现了这一点，它用漂亮、专业质量的照片取代了用户生成的公寓照片。尽管这一策略没有扩大规模，而且现在大多数照片实际上是用户生成的，但它帮助他们为人们列出公寓创建了有用的指南，给了他们所需的提升。

像机器一样学习的人类系统。

所有这些市场可能都是由技术驱动的，但它们都是由人驱动的。这意味着两件事:用户期望服务快速、可靠并持续改进——很像软件——但他们不希望品牌是机器人式的；他们想知道真正的人类在那里工作并关心他们。

在 Threadflip，我们的团队了解到，人们不希望为从某人处订购的产品等待超过 10 天。这是我们通过观察自然人类模式定义的阈值。人们通常在工作期间没有时间运送东西，所以他们等到周末。这给了卖家 7 天的宽限期来邮寄包裹。但是一旦 10 天过去了，买家开始报告糟糕的经历。

收集这些数据后，我们采取了快速、精确的措施来缩短发货时间。现在，我们不仅向买家和卖家发送电子邮件，明确列出 7 至 10 天的预期。我们还向卖家邮寄运输标签，这样他们只需将标签贴在统一费率的盒子上就可以发送他们的产品，并鼓励他们在 10 天的窗口内这样做。

Lyft 是另一家采取行动打造更人性化体验的公司。虽然拼车变得越来越自动化，有人可能会说越来越机器人化，但 Lyft 的回应是为司机配备手机充电器，这样他们就可以让乘客有机会在运输途中充电。他们还建议，如果车手愿意的话，司机们可以和他们交谈，当然，还可以提供标志性的撞拳。这种让客户感觉自己是社区的一部分的努力是该公司建立信任举措的一个支柱。

最重要的是，当任何一方的期望被违背时——买家被晾在一边，或者卖家从未收到付款——公司应该部署一个非常以人为本的客户服务战略，严重依赖员工的电话和个人沟通。例如，当糟糕的体验被报告时，Homejoy 会通过电话和折扣进行跟进。

就我个人而言，我会永远记得有一次我给了一个拼车司机一个三星级的评价。几乎就在同时，我收到了一封来自一位具名客户服务代表的电子邮件，询问有关此次体验的更多信息，并明确表示她会将我的反馈传达给驾驶员运营团队，以做出改变。由于这种人性化的体验，我今天仍然是一个快乐的顾客。

关注供应。

为了取得成功，市场公司需要专注于他们的供应商——平台上的卖家和服务提供商，使他们的产品成为可能。对于许多专注于取悦传统终端用户的初创公司领导者来说，这可能是违反直觉的。

但对于买家来说，实际上很少是不寻常的。大多数人习惯在网上购买甚至订购服务，无论是从亚马逊还是易贝。另一方面，越来越少的人习惯于运送产品、提供出租车服务或把自己的房子交给其他住户。

出于所有这些原因，至关重要的是，市场首先要专注于为供应商设计一种优雅的、有指导意义的、最重要的是简单的体验。

就像 Lyft 为其司机提供手机充电器和如何成为一名优秀礼貌的司机的剧本一样，我们在 Threadflip 的团队将向卖家发送运输用品，如箱子，甚至免费的人体模特，以帮助他们展示二手衣服。(有趣的事实:比起真人，人们更有可能购买他们在人体模特身上看到的二手衣服——这些数据是 Threadflip 收集并发布的，以帮助其卖家建立基础。)通过为卖家制作可消化的包容性材料，我们已经能够激发忠诚度，并将卖家转化为我们品牌的传播者。

另一个最佳实践是**建立论坛或社区空间，卖家或服务提供商可以直接联系，分享挑战和最佳实践。**例如，Airbnb 主办反馈论坛，让主持人可以谈论他们的房源中哪些地方做得最好，以及如何尽可能成为最好的主持人，包括提供新毛巾或一冰箱的零食。

在 Threadflip，我们实际上开始更专注于买家体验，但当我们看到买家和卖家的净推广分数之间存在巨大差异时，我们改变了策略。卖家显然需要更多的支持。

作为回应，我们建立了仪表板来跟踪顶级卖家在过去 7 天、30 天和 90 天里赚了多少钱。这有助于我们密切关注我们所有的顶级卖家和有影响力的人，这样我们就可以征求他们的反馈，并建立更牢固的个人关系。

对于那些一直出现在所有这些榜单上的顶级卖家，我们的领导团队会定期进行一对一的电话拜访，了解他们对这种体验的满意程度，以及我们可以采取哪些不同的做法。每当一个新的畅销品出现在我们的视线中，我们都会尝试打电话询问可以立即改进的新想法。

除了收集反馈，我们还努力为卖家提供他们需要的分析，以了解他们行动的投资回报率，并做得更好。通过紧密结合产品运营和客户服务，我们能够立即对卖家反馈做出回应。将供应方作为核心价值所带来的产品变化最终将我们的卖家净推介值提高了 70%。

投资于你的界面

市场初创公司可以在三个领域投入更多精力来获得巨大收益:移动开发、支付处理和用户介绍流。这些应该是你的产品和工程团队的首要任务，如果他们还不是的话。

移动命令式

正如 Benchmark Capital 的 Bill Gurley 在他的文章“中所写的，所有的市场并不都是平等的，”移动技术有巨大的机会来增加价值和增强用户体验。设计良好的移动应用可以大大减少参与者的工作量，并增加转换到另一个平台的成本。

最重要的是，新市场的大部分用户是千禧一代，他们中的大多数人通过智能手机访问他们专用的应用程序。如果你是这些创业公司中的一名技术领导者，你的团队的核心重点应该是开发一个简单的应用程序，以满足供应商和消费者的需求，无论他们有多精通技术。

同样，在这个领域，销售者和服务提供商往往是事后才想到的。我曾经用一个 app 找了一个打杂的来修家里的一些东西。原来这家公司通过发送数字代码向其勤杂工传达工作。例如，4 可能是一个非常严重的问题，但也可能是管道问题或电气问题。代码没有指出勤杂工需要携带的工具，导致双方都有不好的用户体验。该公司有机会更好地利用 SMS，但没有这样做。

另一方面，送货服务 Postmates 通过提供一个易于阅读的地图来显示送货人的确切位置和他们正在完成的工作阶段，从而利用了移动平台。通过借用人们已经习惯的熟悉的移动格式(地图),这对巩固信任大有帮助。同时，通过 Postmates 订购的人可以随时给快递员打电话或发短信。

无摩擦支付

Craigslist 在新市场面前节节败退的最大原因之一是，支付没有整合到产品体验中。大多数人用现金支付，价格上下浮动，双方都没有保证。

像优步和 TaskRabbit 这样的公司通过让人们足够信任他们来存储他们的支付信息，使每笔交易绝对无缝，从而取得了胜利。从来没有人担心某种形式的支付会不被接受，或者会在最后一刻出现某种问题。越多的技术可以让支付成为一个看不见的过程，就越好。

当亚马逊推出一键式支付时，它的年收入估计增加了 24 亿美元。人们只需输入一次信息，就再也不用担心了。现在，像 card.io 这样的公司让这变得更加容易，他们允许用户简单地拍摄他们信用卡的照片来获取数据。支付公司 LevelUp 在整合 card.io 基于扫描的结账体验后，销售额跃升了 13%——但创新可以在这个方向上更进一步。

良好的第一印象

一个应用要想成功，用户需要立刻明白为什么它对他们有价值。营销不应该是关于为什么一个产品是好的，它应该是关于买方/卖方双方用户的利益。这就是为什么快速、机智、简短的介绍是如此重要。

可以说，为你的移动应用赢得一个保留的既得用户比开发产品本身更难。但是有几件事可以让用户轻松进入漏斗顶端。例如，Getaround 并不是一个最简单的概念——它让其他人的汽车可供租赁。然而，当你第一次下载应用程序时，它会带你通过几个非常简单、有指导意义的屏幕来讲述故事，并把你带到一个容易上手的地方。

请注意“信任”一词的直接使用通过让用户对你的产品产生第一次接触，你不仅在他们和你的品牌之间建立了稳固的关系，而且在他们交换商品和服务时彼此之间也建立了稳固的关系。不要回避直接或强调这一点。

提供社会证明

最终，市场是社会企业。它们依赖于关系和网络效应。这就是为什么你可以大幅降低新用户的进入门槛，并通过利用社交证明来增加转化率——基本上是促进许多其他人使用和喜欢你的产品。

正如 Aileen Lee 所说，在社交网络时代，社交证明是“相对未开发的”金矿。它可以有各种形状和大小。这不仅仅是关于有多少人在使用你的服务——用户的质量更重要。当涉及到任何社会问题时，质量等同于你对一个人的了解程度。

例如，Airbnb 使用脸书数据来显示用户在某个特定的酒店可能与主人有多少共同的朋友。这是巧妙的设计，让用户觉得自己认识主持人，或者是同一类型的人。他们更有可能去租房子。

接下来的问题是，如果你的市场太年轻，没有大量的用户，该怎么办？你如何从零开始建立社交证明？答案是:不要低估一些推荐和正面引用的力量——尤其是如果你能突出那些被关键社区认为有影响力的人。

最好的办法是把这些支持的话语和真人的脸联系起来。对人们照片的认同让社交证明更上一层楼。这就是脸书巩固其用户保留策略的方式，在登录按钮下展示用户可能认识的人的面孔。在这条线索的指引下，Threadflip 的产品团队将人们的面孔整合到我们的移动应用程序的欢迎流程中。

对于市场来说，重要的是要认识到社交证明不仅仅影响买方用户的获取。事实上，它更能向卖家和服务提供商展示，像他们一样的其他人正在从你的平台上获取大量的价值。他们更有可能走出自己的方式或尝试新事物。

你越能利用其他用户的故事来证明你的市场是多么容易和有利可图，你的供应就越安全。最后，供应是流动性的关键。

Anand Iyer 是 Threadflip 的产品主管。此前，他是 Hitpost 的联合创始人兼首席技术官，该公司被雅虎收购，并在 IGN Entertainment 和微软管理产品。

新创企业如何赢得公关——20 年通信职业生涯的建议

原文：https://review.firstround.com/how-new-startups-can-win-at-pr-advice-from-a-20-year-comms-career

为你的初创公司策划一场新闻发布会很像举办一场派对——你希望它办得很大。你希望有很多人来参观并感到惊讶。你努力让一切变得完美。在这种情况下，它是一种你充满激情的产品。你终于按下按钮将其设置为活动状态，但是——没有任何反应。没人来参加你的派对。你给记者的邮件没有得到回复。你的发布——你制造轰动的唯一机会——不过是互联网表面的一个小涟漪。

Eventbrite 的全球传播副总裁泰拉·卡迈克尔 说，很多公司都经历了惨痛的教训。虽然企业沟通不仅仅包括媒体关系，但这一特定任务需要特殊成分的融合，即使你拥有所有这些，你也可能无法实现。如今，创业公司比以往任何时候都更加感受到这种痛苦，因为科技媒体在不断变化——越来越少的公司被覆盖，并且有大量的噪音需要突破。

但是仍然有一些主要的策略来获得你所需要的关注。在这次独家采访中，卡迈克尔指出了四个步骤，你可以用它们来为你正在打造的东西寻找和推介合适的记者(即使你完全不为人知)。她还利用 20 年与雅虎、Eventbrite、美泰、耐克和许多初创公司的沟通经验，指导你做什么，以及如何让你自己的团队保持一致和热情。

为什么外面如此艰难

科技新闻在几个显著的方面发生了变化。在 2008-2009 年的经济动荡中，许多新闻编辑室都缩小了。此外，一些门店一直在努力实现从印刷到数字的转变。与此同时，寻求媒体关注的创业公司数量激增。卡迈克尔说:“我们的记者越来越少，他们报道的公司越来越多。“竞争很激烈，创始人需要明白，给 TechCrunch 或 VentureBeat 打电话不再能保证他们有故事。”

登陆全国性媒体——像《华尔街日报》或《纽约时报》——听起来像是终极胜利，但这很少是必要的。“在我为美泰和凯洛格做媒体关系的早期，我们都想上奥普拉或《今日秀》——但那是在每个人都真正看那些东西的时候，”她说。“现在不再是这样了。观众非常分散。现在，你可以通过更小、更有针对性的渠道组合来产生同样的影响。”

为了实现这一点，创始人必须放弃这样的想法，即他们必须依靠大量高调的媒体来产生他们想要的影响。“你的目标应该是接触到你真正需要接触的人——无论是求职者、潜在客户还是投资者——真正的胜利是把你的信息呈现在正确的人面前，”她说。还有很多方法可以接触到你的目标受众。

当你把覆盖面的门槛设得如此之高时，你最终忽略了更有价值的传播信息的方式，而这正是伤害你的公司的地方——而不是被时代冷落。

例如，在 21 世纪初，卡迈克尔有先见之明，发现了个人博客的出现及其推广她所代表的公司的潜力。为了利用这种上升势头，她让一些后起之秀的科技博客作者飞过来与高管面对面交流。“在他们没有得到当权派尊重的时候，我们让他们的工作合法化了，”她说。“拥抱他们的策略——更重要的是，征求他们的反馈以改进产品，为我们创造了许多忠诚、有影响力的联系。”

这个计划奏效了:核心读者经常阅读的博客经常正面报道公司——他们觉得对产品的发展和团队的成功投入了很多。最终，公司被收购。“从那以后，媒体世界更加开放了，”卡迈克尔说。"你关注的利基市场越多，培养的关系越多，覆盖面和可信度就越大。”

创业公司比以往任何时候都更难获得压力。不要志存高远，要明智。

创业初期的公关策划

当需要媒体报道时，许多创始人想到的第一步是雇佣公关公司。但是大多数好的律师都希望每月至少有 2 万美元的律师费。卡迈克尔说，对于不准备为此买单的公司来说，还有其他选择。一种选择是在你自己的执行上投入时间。特别是如果你在一家企业公司，或者不需要得到一个巨大的媒体轮来达到你的目标，你可以运行自己的公关策略。她的关键指导:像思考产品一样思考公关。

“人们开发产品是为了找到解决问题的方法，”她说。“所以问问你自己:你的解决方案的客户真正需要什么？他们说的是什么语言(即他们的常用词汇是什么)？什么会引起他们的共鸣？你会评估所有相同的东西来制作一个好的产品。现在，你的挑战是构思一个能引起他们共鸣的故事。“这是一切的起点，不管你是否在与一家机构合作。

假设你决定单干——这是一个完全正确的决定，也是许多初创公司取得巨大成功的决定。对于选择这条道路的人，卡迈克尔有一个四步走的计划:

1。创造你的策略。“太多时候，人们毫无准备地投身于媒体的洪流中。他们开始在谷歌上搜索记者，发送电子邮件要求报道，却没有停下来想想最好的方法，他们是否在和合适的人说话，或者他们所讲述的故事如何组合在一起。你需要一个有凝聚力的计划来开始，这实际上需要很多移动的部分。确保您已经准备好这三个组件:

提前写下你想要的标题。你希望这些故事都表达什么？可能是“这家公司太棒了”的变体，但具体是什么呢？你想从同一个公告中得到几个不同的标题吗？例如，你希望 TechCrunch 与可能加入你公司的工程师多交流，而你希望《华尔街日报》挖掘客户线索吗？写出你想看到的所有变化。从这些标题开始，然后回顾你需要分享的信息，特别是与谁分享。"**你有什么数据可以支持这个标题？**你需要获得并向媒体展示什么样的证据才能让他们相信你的观点？”卡尔麦克说。“如果你回答了这些问题，你将领先于 90%的同龄人。”

**实实在在，把所有的行话都删掉。**你应该假设你的听众不知道或者不经常使用你的行业术语。不要使用任何听起来像它的东西。你应该能够用熟悉的词语解释你提供的产品或服务。如果你有困难，可以用一些熟悉的事物来做类比，以帮助理清思路。卡迈克尔说:“如果你不能用你父母能理解的方式解释，那就是一个大问题。“比方说，一名记者囫囵吞枣地接受了你发布的所有行话——那么你只是在向你的更多观众放大一个令人困惑的信息。总是在你的朋友、家人和陌生人身上测试 1-2 句对你公司的描述。一定要让他们明白。”

建立超越发射的关系。当媒体报道你的发布会或融资公告时，不要被麻痹而产生自满的错觉。“许多媒体都偏爱报道发布会，但除此之外别无其他，”她表示。"你会看到流量激增，但你绝不能指望这种情况会持续下去。"你需要考虑一种稳定的方式来产生兴趣— ,这就是贸易渠道和非主流出版物派上用场的地方。利用你的发布与记者建立持久的关系。心存感激。自愿成为他们可能涉及的其他主题领域的资源。主动为他们做有价值的介绍。为对你所在领域感兴趣的记者举办一次晚宴，在那里他们可以接触到可能帮助他们的专家或数据。这将增加你未来报道的机会，并让你成为可以更随意地寻求媒体建议或帮助的朋友。

一个媒体场一天是做不到的。你对获得一致的报道有什么计划？

2。小心选择投球对象。制作一份你想要锁定的出版物和记者的电子表格。“绝对不要向你能找到的每一个记者的电子邮箱发送漫无目的的新闻稿。很多人都这样做，这完全是浪费时间，”卡迈克尔说。"你越能瞄准正确的记者，成功的机会就越大."以下是她磨练目标的方法:

确定你的目标受众。开始这个过程时，总是要问:“你希望公司走向何方？你想找谁把它弄到那里？”比如你真的需要成长吗？然后你需要面对未来的工程师。他们读什么？“与我共事的一位首席执行官想卖掉公司，”卡迈克尔说。“所以我们分析了会购买它的人的类型——投资公司或企业发展主管。我们弄清楚了他们读的是什么。”

选择较小的出版物。“提醒你自己，大型出版物的记者正在阅读较小的贸易渠道。她说:“这通常是他们获得创意的方式。“行业读者与你的工作密切相关，报道的机会也更大。相信我，所有这些故事都是复合的。”

**背景调查记者。**搜索与您的公告或主题相关的新闻。报道这些故事的记者是谁？制作一个电子表格，捕捉这些信息，包括他们过去故事的链接。记者有具体的节拍和兴趣。你想找到与你的工作最相关的人。了解他们的工作——他们似乎热衷于回答什么问题？他们的故事中反复出现了哪些趋势？他们的哪些故事似乎得到了最多的关注(分享/评论/阅读)？你如何塑造你的信息来谈论这些事情？

研究你的读者。“大多数人想的是他们想要讲述的故事，而不是出版物的读者想要阅读的故事。记者们考虑的是后者，”卡迈克尔说。"考虑一下一名记者会如何把你的故事卖给他们的编辑。很多情况下让一个故事得到认可其实并不容易。给他们所需的事实、数据和论据，让他们根据读者的需求，为你的报道提供有力的论据。”

把握好你的角度和时机。她说:“强迫性地阅读你所在行业的媒体。“有人在说什么？有哪些被反复提及的话题？你如何开始模式匹配有趣或热门的报道？你如何将你的兴趣和信息与这些模式联系起来？”永远不要向记者发送内容有限的新闻稿。总是主动向他们解释为什么你选择给他们写信，为什么你认为这适合他们的工作和他们的读者。不要啰嗦。明确一点。

有一个你想讲的故事和媒体想讲的故事的维恩图。交叉总是很小。找到它是一门需要时间的艺术。

3。与记者产生共鸣。这是最难执行的部分，它需要来自一个真实的地方。记者是一群忙碌的人，他们会收到上百万份广告，其中大部分都与他们无关。许多人已经完全不再阅读它们了。“这就是为什么你必须随着时间的推移与记者建立关系，”Carmichael 说。“如果你是一家没有大品牌的初创公司，去参加活动。与你遇到的记者交谈——把他们当成普通人来了解。如果他们认出了你的名字和你的脸，他们不会总是报告你想要他们报告的内容，但他们会打开你的电子邮件，这就成功了一半。“以下是她发展有价值的记者关系的关键技巧:

温暖的开场白至关重要。“你认识的记者中有谁对维持关系有真正的职业兴趣？谁对他们有用？可能至少有一些你的投资者和董事会成员。让这些人介绍你。”

**亲自见记者。**在一家寻求被收购的初创公司工作时，卡迈克尔发现她需要在《美国银行家》杂志上发表一篇报道，以面对合适的受众。她找到了它的员工，在湾区找到了一名记者，并邀请他共进午餐。“那次午餐让他和首席执行官一起进来喝咖啡。她说:“我们在六个月内获得了九篇文章，最终获得了一笔巨大的收购。“共进午餐——或者在活动中开始一次随意的谈话——的目的是让记者了解你这个人。在他们的收件箱里认出你的名字。感觉他们想帮助你。”

**定期跟上记者。“一旦你拥有了这些关系，你就必须努力培养它们。好奇他们工作内外的兴趣，但必须是真诚的。**分享并对他们的故事发表好的评论。事情可以很简单，比如“嘿，恭喜你今天的报道——你抓住了 XYZ……”不要太过火，但你需要与这些人有多个持续的接触点。就像在广告和销售中需要重复几次才能让人购买一样，记者写你也是如此。我们做的很多事情都是建立在信任的基础上的，所以不要拍马屁或进行不真实的交流。它必须发自内心。

不要沮丧和痛苦。“好的沟通策略是耐心和坚持的游戏。这需要时间，你会失败，”她说。“对于初创公司来说，获得媒体的关注并不容易，尤其是当你的作品不面向消费者的时候。你所能做的就是确定你的信息，找到合适的记者，然后继续努力。不要因为你投入了工作就期望事情会发生，不要让拒绝让你泄气。”保持对记者的帮助和友好，即使他们过去没有拿起你的故事，也会为你赢得长期的比赛。

4。在你的投球区着陆。“以一种避开记者周围所有噪音的方式推销是一门艺术。记住，他们收到的大部分内容都不有趣或不相关。如果你花时间变得更有战略眼光，你会给自己很大的帮助。以下是一些成功推销的技巧:

让你的故事与众不同。记者不会去写已经存在的故事。不要推销别人已经介绍过的东西。不要使用已经存在很久的老角度。“记者们承受着写一些真正原创的东西的压力，一些让事情变得与众不同或引人注目的东西。向他们解释为什么你的故事是一个突破性的故事。”

把握好你接近的时机。永远不要用推销的方式给记者打电话。这是最让他们恼火的。卡迈克尔说:“不要反复发邮件询问他们是否看到了你的第一封邮件。有一些不成文的规定。你希望总是在一周的早些时候联系——最好是周二。星期一太忙了，到了星期三，他们已经有了想要完成的计划。上午 8 点前发送电子邮件及时让他们将想法带到上午的编辑会议上。永远不要在周五下午推销。

**优先考虑创始人外联。**根据公司所处的阶段，创始人实际发可能是最好的。记者可能比任何人都更容易接受创始人。他们想知道他们会有那种级别的访问权限，很多时候与创始人保持良好的关系对他们最有利。

让它变得简单。“当我为我的首席执行官和美国银行家的记者安排会议时，我事先给记者发了一个简短的信息包，里面有首席执行官的背景、公司的相关数据、我们正在做的关键事情，”Carmichael 说。"我想让他进来的时候感觉已经准备好问更大的问题了。"随后，她发了一条后续消息，提供了会议期间提到的所有数据和观点。他们中的许多人最终出现在未来的故事中，因为他们就在那里的银盘子上。

Terra Carmichael

如果你找不到媒体该怎么办

不要灰心。传播信息的方式越来越多。你不必 100%依赖媒体。创业公司和他们的领导者比以往任何时候都在创造吸引大量注意力的内容。卡迈克尔建议用以下方法来补充(甚至取代，取决于你的受众)你的公关努力，以增加曝光率并实现你的目标:

发布数据或研究。

“在 Eventbrite，我们注意到记者们正在报道音乐节的巨大增长，”她说。“没有人写参加这些节日的人，,所以我们对这些观众进行了自己的研究，并在我们的首席执行官发言的会议之前发表了一份报告。它提供了大量的数据，显示了与会者都在试图触及的人们的心态，这是一个巨大的成功。”

Eventbrite 的一位顶级客户表示，他们从认识的四个不同的人那里收到了这份报告——这是本周的必读书目，完全饱和了他们的目标受众。“最终，这项研究为我们赢得了美国媒体的 7 次点击，以及全球媒体的 32 次点击，因为这些数据是如此的新颖和原创。”

它最终也在持续的基础上变得有用。每当节日出现在新闻中，Eventbrite 就可以挑选并重新发布数据片段，然后获得新一轮的关注。例如，当 Coachella 宣布他们将直播活动时，Carmichael 的团队能够对他们的研究和品牌有新的看法。“我们挖掘数据表明，千禧一代愿意为体验支付更多费用，这一点随处可见。”

我们找到了一个文化触点，将其与我们的业务捆绑在一起，并围绕它建立了一个长期的活动。

土地选择发言机会。

“对于创始人来说，演讲需要很多时间，但它对建立信誉大有帮助，”卡迈克尔说。“这也是会见记者的机会。当你坐在一个小组里时，确保和你在一起的人有能力通过品牌联想提升你和你的公司。你总是想参加那些你认为更适合自己的活动。”

演讲机会有助于你开始建立一份“合法性简历”——你可以在将来与记者的谈话中列出你曾出席的活动，等等。才能进门。他们也有助于让你在记者和你的目标观众面前无处不在。如果他们一次又一次地听到或看到你，你自然会显得更成功或更值得关注。此外，听众中经常有记者采访小组，所以有时演讲是引起他们注意的好机会。

接触其他类型的有影响力的人。

“在 Eventbrite，我们有一个很大的音乐推广人，他对我们的产品和服务非常满意，会一直谈论我们——在与媒体交谈时会提到我们的名字等等，”Carmichael 说。“他为我们的音乐产品带来了额外的可信度，并帮助我们成为更广泛、更相关的文化对话的一部分。”

如果你很难获得传统媒体的支持，找出那些经常与你的目标受众接触的有影响力的人，给他们一些热情的介绍。

发布自己的内容。

内容营销越来越受欢迎，主要是因为公司在这方面取得了更大的成功——有时甚至超过了传统的媒体关系。自有内容的美妙之处在于，自始至终都是你的。

另一方面，媒体并不是一种保证，它可能很难获得，而且——不像自有内容——你不能自己写标题或控制内容。 Carmichael 指出，最好的方法是内容策略和沟通策略保持一致，但不完全依赖于对方。

内容营销本身是一个巨大的话题，但是在制定一个与沟通完美结合的内容策略时，这里有一些重要的考虑因素:

“如果你做了，他们就会来”并不适用于内容营销。如果没有人阅读，内容就不会有效——你必须加倍努力进行分发。优化搜索结果是一个长期的游戏，但它也是让你的内容被发现的最有效的策略之一——不管你的客户有多“企业化”,他们仍然使用谷歌。

**为您的公司选择合适的内容类型。**有许多可供选择——白皮书和网络研讨会、思想领袖作品和电子书。不同的客户对不同类型的内容有不同的反应，了解您的客户以及他们希望如何接收信息是关键。例如，如果你要向一个组织内需要多层批准的受众销售，那么在开发内容时要考虑到这一点——使其易于共享，与你的品牌保持一致，甚至可能通过高度设计的视觉效果来美化。你想让人们为找到了这部分内容而感到自豪，并分享这个链接。

**将自有内容放在其他渠道也很有挑战性。**从许多方面来看，这可能会更难，因为自有内容通常旨在将潜在客户转化为客户，这可能会使其感觉“商业化”,或者不如中立方撰写的内容有价值。如果媒体是你的目标，那么写你的内容时不要太过于促销/销售，确保你的内容有价值——它应该有教育意义、娱乐性和洞察力。停止销售。

**有规律地发表文章，不要过早放弃。**许多公司希望内容能立即产生转化。内容的投资回报率不是这样的。它缓慢而谨慎地建立起来。它可能需要 6 个月到一年的时间才能真正发挥作用，所以你需要对这个策略有耐心和信心。如果你过早关闭它，你会在它有机会得到回报之前否定你的努力。

优先考虑内部沟通

人们很容易沉迷于追逐媒体，以至于忘记了你的头号观众——你的员工和队友。有时候，创始人过于沉迷于他们的发布会的宣传，以至于他们完全忘记了这些观众。当以真实性、一致性和及时性执行时，与团队的定期沟通是极其重要和强大的。

此外，员工可以从第一天起，每天 24 小时都是你最有力的大使。他们的经验和对公司正在发生的事情的看法将会不断地传播到世界各地。他们会告诉他们的朋友和家人如何看待你和公司。他们要么会热情地放大你的信息，要么不会。

“我看到了媒体对内部士气的难以置信的影响，”卡迈克尔说。“当一名员工的父母看到一个关于他们公司的故事时，会产生一种强大的力量。在那里工作让他们感到自豪。因此，如果你的公司产生的媒体数量发生变化，内部沟通很少，士气就会受到打击——特别是对于习惯于成为公众焦点的公司。拥有一个强大的内部沟通计划可以填补这一空白，如果你不能定期获得这种外部认可的话。”

根据她的经验，以下是一些可以在内部产生深远影响的小事情:

**时事通讯。**即使你是一个小团队，你也希望每个人都觉得他们得到的信息和其他人一样。发送有关办公室、公告、事件和聚会的最新消息。设定一致的节奏可以向你的团队强调，你将与他们分享新闻，至少在新闻稿发布的当天。"最有帮助的是我们新闻简报的吹嘘部分:我们收集了所有积极的指标，表明我们正在做一些特别和令人惊叹的事情，无论是媒体还是其他事情。我们鼓励所有员工分享成功。”

定期问& As。“我们举办了名为“心与心”的会议(以我们的首席执行官 Julia Hartz 的名字命名)，员工可以问任何他们想问的问题。你可以选择是否参加，也可以不录音——每周只需 30 分钟。我们与来自世界各地的人进行视频会议，问题无处不在。”因为这些问题从未被过滤过，所以它们通常会很难。众所周知，哈茨从不回避，但当她不知道如何回答某个问题时，她会欣然承认。“我认为许多领导人都过于胆怯，不敢做这样的事情。但我们发现，当 Julia 不知道所有答案时，她向在场的员工寻求帮助来实时解决问题是多么有效。”在文化问题成为更大的紧张来源之前，这些会议也提醒了卡迈克尔和她的团队。

**感同身受的笔记。“去年似乎特别充满了悲剧事件——自然灾害、火灾和枪击，这只是其中的几个例子。让员工知道他们的工作场所并不存在于真空中，这一点很重要——尤其是那些有家人在受影响地区的员工。这些东西会影响人们以及他们在工作中的表现，”卡迈克尔说。“在这些时刻，我们领袖的真实性和我们所代表的东西闪耀着光芒。Julia 经常会在全公司范围内写电子邮件，提醒大家我们可以暂停一下，互相支持。人们会注意到。他们感到被关心和被投资。这比任何媒体报道都更有激励性、真实性和影响力。**而且是发自内心的。”如果同理心不是你的最高领导人的一个特质，那么找出一个特质，并依靠它。真诚地承认一个具有挑战性的时刻对建立信任和打开沟通之路大有帮助。

为不同的未来做准备

接受现实吧:你的创业公司将比以往任何时候都更难受到媒体的关注。你不能再依赖仅在 3 到 5 年前对初创公司有效的旧游戏计划和策略。即使你付钱给一家传统的公关公司让你的名字在那里出现，也没有什么保证(尽管如果你付得起钱，他们的关系和战略故事可以得到回报)。媒体和技术领域只会继续变化。

你可以做几件事来度过这些变化的潮流——所有这些都是关于建立和培养人际关系的。你希望与记者、有影响力的人、读者和你自己的员工一起这样做。这四种方式都可以比你独自一人传播你的信息更远更广——但是你必须让他们觉得自己很特别，并给他们所需的所有工具。把他们作为特定的目标，了解他们，仔细思考你的信息和目标如何与他们的信息和目标保持一致。相应地接近他们。

“不要让自己被这种新的媒体格局所吓倒，”卡迈克尔特别对创始人说。"相反，想想像你们这样的公司有比以往更多的渠道让自己出名。把目光放在奖励上——接触那些你想激励他们采取行动的人。只要你能以一种让他们倾听、学习并感到被理解的方式接触他们，你怎么做并不重要。”

图片由 Mihajlo Maricic/EyeEm/Getty Images 提供。

旧杂志和兰博基尼如何影响 Flipboard 的设计过程和方法

原文：https://review.firstround.com/How-Old-magazines-and-Lamborghinis-inform-Flipboards-design-process-and-approach

在加入 Flipboard 之前， Didier Hilhorst 共同创立并设计了 IntoNow “电视的 Shazam”，并在 IDEO 担任交互设计师。现在，希尔霍斯特是 Flipboard 产品设计团队的一员，他在那里帮助打造地球上最受欢迎的应用程序之一。第一轮资本团队很高兴能在我们的设计+创业系列活动中接待 Didier，在那里他与其他 160 名出席的设计师分享了 Flipboard 的设计理念。

不仅仅是设计师

虽然您的设计团队将在很大程度上负责实际的设计实施，但要让公司的每个人都参与进来，从工程师到支持人员。你想让你的公司的 DNA 贯穿于你的产品中，唯一的方法就是让设计过程变得包容。在 Flipboard，这种心态无处不在:每个人都参与进来，每个人都明白产品是什么。

建立情感联系

不管你是在 B2B 领域还是在开发消费产品，作为一名设计师，你的工作就是创造能形成情感联系的产品。想象一下 1971 年的兰博基尼米乌拉。这是一辆客观上漂亮的车，你甚至可以说“它尖叫着做爱。”然而，比这辆车的原始情感更令人印象深刻的是它的细节水平:当你打开汽车的前门时，它们看起来像公牛的角。虽然这种类型的设计通常增加很少的功能，但它设法让人们格外高兴。最好的设计师，无论是数字还是非数字的，都要确保他们的产品能唤起这种快乐。

另一方面，普锐斯是由数据和效率驱动的“反汽车”。虽然说它没有建立情感联系是不公平的，但它背后的原理是完全不同的。尽管米乌拉可能会唤起一种极端的情感，但你与普锐斯的联系肯定会更加实际。

从实物中获取产品灵感和设计理念

Flipboard 的产品灵感和设计理念部分来自印刷之美。

报纸和杂志布局精美，仍然是一种令人惊叹的设计形式。但就像许多实体产品一样，它们并不总是能很好地转化到数字领域。在浏览器、复杂的菜单和令人生厌的广告之间，网站曾经很糟糕。当你把杂志和它的网站相比时，这是一种完全不同的体验。

iPad 打破了这一局面:突然间你可以触摸内容了。在 Flipboard，这意味着该公司最终可以以这样一种方式进行设计，即它可以将印刷的美丽与数字世界允许的一些功能相结合。

当你拿起一本杂志，没有手册。它没有按钮，没有注册流程，没有脸书连接。Flipboard 从这一点得到了启示。当你打开应用程序时，首先要做的也是唯一要做的就是翻转。布局和文章也是如此。Flipboard 设计了漂亮的交互方式，减少了导航，让使用该产品成为一种体验。

版画是一种灵感，但不是客观呈现的一种复制。更确切地说，它是把印刷品的最佳品质以一种真实的方式带到一种新的媒介中。

当你设计时，特别是对于内容密集型的应用程序，有些 UI 元素在打印布局中是没有意义的。有些东西仍然是列表，有些东西需要用户界面。

Flipboard 的目标是将这两个空间分开，因为如果你试图将两者结合起来，效果不会很好。这延伸到汽车的比喻:如果你试图把兰博基尼和普锐斯结合起来，你可能不会得到一辆好车。作为一名设计师，你必须决定何时何地应用更传统的 UI，哪里有功能，哪里有启示。在 Flipboard 的例子中，它来自印刷世界，但对于您的组织来说可能会有所不同。

从“旧东西”中获取灵感

就拿最早的宝丽来来说，那是一部非常成功的电影。你可以在几分钟内抓拍一张照片，并与朋友分享。它是瞬间的。这是社交。它可能是第一个真正的社交摄影产品。Instagram 从这项发明中得到了启示，不仅提供了出色的过滤器。Hipstamatic 向我们展示了你可以在 iPhone 上创建很棒的滤镜，但 Instagram 意识到与朋友分享照片，然后围绕这种互动设计他们的产品才是真正酷的。

“电视节目的 Shazam”into now 也有同样的现象，它从老派电视中获得了很多灵感。每当该应用程序处理音频以试图找出你正在观看的内容时，它都会显示一个有趣的屏幕，让人感觉你并没有真正在等待。

能够从传统产品中获得灵感并围绕它创造有趣的元素是产品开发过程中的一个关键因素。虽然有些人不重视这些小细节，但最好的设计师认识到它们对创造情感联系的产品体验是多么重要。

SoundCloud 如何在 4 个时区的 4 个办公室保持沟通

原文：https://review.firstround.com/how-soundcloud-keeps-communication-flowing-across-4-offices-in-4-time-zones

这就是在一个成长中的初创公司建立健康的内部沟通有多难: SoundCloud 让其社区副总裁——这个为超过 1.75 亿独立听众建立了 20 多个社区经理和支持专家团队的人——全职解决这个问题。他的名字叫大卫·诺尔，他是那种奔向大挑战的人。在这种情况下，确保该公司的 300 多名员工能够在位于四个不同时区的四个全球办事处(柏林、伦敦、纽约和旧金山)之间无缝协作。这绝非易事，其结果是围绕文化和交流产生了一些突破性的想法。

关于这种角色或重点的文章并不多，这使得对 nol 的独家采访成为所有创业公司如何建立世界级内部沟通计划的基础文件。在这里，他分享了五个对他最有效、对 SoundCloud 的成功至关重要的计划。

让所有人都成为不可错过的终极聚会

大多数公司会定期召开全体会议:全公司范围的聚会，旨在让团队中的每个人保持联系，朝着共同的目标前进。当一家公司很小的时候，这些会议相对容易做对，这可能具有欺骗性。

“我记得当我六年前加入时，我们会每隔一个星期五在我们破旧的会议室里握着所有人的手，”诺尔说。"这是最纯粹的全体会议."任何人都可以提出一个他们想讨论的话题，每个人都可以辩论和提问。

这在一段时间内效果很好。但很快，“增长赶上了我们，”诺尔回忆道。自发选择任何主题的方法在大型团队中并不奏效。“我记得 2013 年底有一次真的很糟糕。没有一致性——一个演示实际上是战术性的；另一个是战略性的。叙述不连贯。”团队成员不知道会发生什么，他们并不总是确定会议主题是如何结合在一起的，或者为什么它们与他们的工作相关，所以他们不参与。

最让诺尔苦恼的是，他意识到这次会议基本上变成了单向对话。

当我们开始提问时，所有人都举手，没有人会问任何问题。我想，‘哇，这太残忍了。’

“我们的价值观之一是开放——这恰恰相反。我想为此负责。我想，我该如何把这个论坛变成一个我们可以真正践行开放价值观的论坛，一个鼓励提出挑战性问题的论坛？”

诺尔的使命是创造一个每个人都强烈需要参加的会议。相应的，他的大部分行动计划可以归结为一个字:准备。随着一切都围绕着这个轴旋转，以下是他和他的团队采取的一些具体步骤，让所有人的会议重新焕发生机:

**找到合适的节奏。**对于小公司来说，每周或每两周举行一次全体员工会议非常有效，而且易于实施。但是随着 SoundCloud 的成长，召开更少、更全面的会议是有意义的。“在每个季度开始之前，我们确切地知道我们将有多少人手——如今，在 300 多名员工的情况下，通常是每个季度 6 到 8 次，”诺尔说。您希望尽快共享这些日期，这样人们就可以划分时间并优先安排会议。

**采取强有力的主题方法。**对于每一位员工，诺埃尔的团队都会挑选一个与该季度核心优先事项相一致的具体主题(由领导层在季度前路线图制定过程中确定)。从“基于议程和主题的方法”，即任何人都可以通过电子邮件提出问题，转向主题方法有助于确保会议有趣、连贯，并与所有员工相关。开发主题本质上迫使内部沟通团队考虑什么会吸引人们，什么对每个人都是最重要的。它提高了共享内容的门槛。

指派负责人，认真对待责任。在 SoundCloud，每次全体会议都有两个关键的所有者:策展人和主持人。策展人是会议主题的所有者，负责制定议程和选择合适的基调和主题的发言人。主持人(通常是诺尔或他的一名团队成员)负责安排后勤工作，并确保所有演讲者都为他们在舞台上的时刻做好了充分准备。他们还在活动期间担任司仪，主持会议的开始和结束，并介绍新员工。这很好地分配了劳动力，有助于让更多的人参与进来，并作为轮值主持人进行投资。

**确定一个有规律的生产周期。**诺尔和他的团队在约会前三周开始计划每一次会议。两天前，他们召集演讲者进行试运行，以确保他们做了功课，他们的内容将是有价值的。“这是一个机会，可以确保我们有一个连贯的叙述，并对内容、风格、格式和整体交付提供反馈。”小事情会被调整，因为每一个细节都关系到活动的可信度、水准和完美程度。也许一个人在他的演示部分超时了，而另一个演示者可能需要一些幻灯片的设计帮助。所有这些变化都很重要，因为它们让每一位员工都感觉在 SoundCloud 工作很棒，并尽了最大努力。

**优先接纳远程员工。**诺尔确保让 IT 团队参与所有的手动测试。除了柏林总部之外，SoundCloud 还有三个办公室，现场直播 All Hands 通常在这里举行。“鉴于办公室的数量，它基本上是在制作一个完整的、长达一小时的电视节目。我们想让大家感觉就像在同一个房间里一样。”对旧金山的员工来说，每一次演示都应该像对柏林的人一样吸引人。没有吹毛求疵的小事。例如，诺尔提醒演讲者不要在幻灯片中使用过多的项目符号，因为观看直播的人可能很难读懂。从房间后面的一个角度根本拍不到。低产值滋生脱离，脱离的员工更有可能做低质量的工作或离开公司。

让与会者通过他们最熟悉的渠道提问。每次会议都包括一个 Q &一个会话。“我们试图让参与会议主题的高级和低级人员都参与进来，以提供完整的可见性，”诺尔说。与会者可以当面提问，但也有主持人会提出通过公司内部网、聊天或 Slack 传来的问题。这使得其他办公室的人可以无缝地参与进来，并迎合了不同沟通风格的人。有些人可能比其他人更害羞，或者更喜欢用不同的方式表达自己。你不想无意中排斥任何人。

过去的主题和话题包括领导的行动和反思、未来的产品发布、公司战略、季度目标等等。对可能有争议、混乱或紧张的领域有一种特殊的敏感。SoundCloud 没有对这些问题避而不谈，而是将它们作为所有人聚会讨论的中心。

例如，该公司最近与公司董事会举行了一次全体会议，董事会用一个小时的时间介绍了他们对业务和未来可能性的看法，然后在公开问答中回答了问题。

每次会议后，nol 和他的团队都会向所有员工发送一份简单的调查，了解他们对材料和形式的看法。这项调查只问了三个问题来保持低调:

最近的全手牌有价值吗？(多项选择是或否)

活动期间你最喜欢什么？

关于会议，我们能改进什么？

然后，他们使用这些结果来继续完善 All Hands，以满足公司不断变化的需求。为了记录他们的成功，他们的目标是 80%到 90%的一致满意度。“这个数字确实表明，我们选择了人们最关心的话题，并传递了他们想要的信息，”他说。

定性的反馈同样能说明问题。有时，会议将在其他时区员工的正常工作时间之外举行。人们已经开始主动组织早餐会来观看直播，而不是事后观看录像。

这是内容价值的真实证明——当人们早上 8 点出现在一起观看所有的手，因为它是如此引人注目和重要。

在较小的规模上，公司内部的团队主持“市政厅”，整个团队聚在一起听取 KPI，庆祝成功的项目，启动新的项目，或者了解绩效目标。随着团队变得越来越大，有一种方法将每个人聚集在一起，达成共识变得越来越重要。为了让公司的其他人参与进来，团队领导每两周向每个人分发一份计划摘要。

留出时间进行非正式讨论，开放参观

全体会议对于实现大公司范围的计划和目标的透明度至关重要。但是还有很多其他的小领域或更小的主题值得关注，但不需要召开全体团队会议。有时，来自所有人的问题会引发完全不同的对话。诺尔观察了一些员工如何在午餐时谈论一个只与特定员工群体相关的问题。他看到了团队对一个激动人心的新项目的兴趣有多大，这个项目还没有准备好进入黄金时间。

开放门户:较小的非正式会议，任何人都可以通过公司的内部网宣布和安排。“SoundCloud 发生了太多的事情。诺尔说:“电子邮件和文档并不总是围绕一个动态的、激动人心的话题的最佳方式。当一家公司很小的时候，很容易非正式地获得信息，在吃饭的时候或者在走廊聊天的时候。但是随着团队的成长，这些沟通渠道可能会中断。“开放参观为人们提供了一种了解他们所关心的所有事情的方式。”

重要的是:开放参观的形式是灵活的。有些人直接进行问答，而有些人使用幻灯片为讨论提供背景。在开放日工作良好的材料类型的几个例子包括:

洞察和数据团队展示了关于一个有趣的用户群的发现。

设计团队热衷的早期原型或线框。

数据团队收集的近期用户调查，这些调查很有说服力或令人惊讶。

产品团队以叙述形式告知的大规模发布的进展。

开放日也被用来强调全体会议中最重要的主题。例如，每个季度的第一次全体会议专门讨论未来 3 个月的高级目标、计划和目的。随后，如果有人想更深入地研究这些话题，通常会有一个开放日。

“当我们发出邀请时，我们非常清楚每个开放日是关于什么的，”诺尔说，“这是更多地针对工程师还是营销人员？目标是什么？我们希望让每个人都能很快决定是否参加。”他指出了开放房屋已经帮助 SoundCloud 团队增加参与度的两种具体方式:

1。在多个办公室之间建立联系。“开放参观是人们从一个团队中了解一些他们通常不会看到的事情的一种简单方式。当我在旧金山办公室的时候，我总是在那里举办一个关于我在做什么的公开招待会。问题总是和我在柏林得到的不一样。对我来说，这是一个很好的方式，可以帮助我将这些点连接起来，并挖掘办公室里最重要的话题。它经常带来我没有考虑过但我应该考虑的想法和问题。”

总的来说，SoundCloud 的员工(尤其是高级管理人员)被高度鼓励去其他办公室，以促进面对面的交流、背景设置，并帮助更多的人将整个公司联系起来。事实上，该公司提供了一项全球交换计划，如果能为他们的发展或产出增加价值，员工可以申请在另一个办公室工作一个季度。它已经变成了一个非常受欢迎的项目，员工们称之为一项重要的额外津贴。

**2。让更多的人有一席之地。**例如，SoundCloud 最近围绕多元化和包容性制定了内部行动计划。“在制定这个计划的过程中，我们在每个办公室至少有一个开放日，让人们就我们作为一个公司应该关注的问题提供意见，”诺尔说。主持开放日的人通常是该主题或领域的常驻专家，但他们被鼓励吸引任何只想了解更多信息的人，然后他们可能被邀请提出或询问具体问题，以便每个人都能从共享的信息中受益。

开放式会议在 SoundCloud 迅速流行起来，证明了它们在保持知识流动、最新和灵活方面的价值。“每个办公室都组织了大量的开放日活动，这表明人们觉得这些活动非常有用。去年，我们每个季度大约有三到五个。现在，更像是 15+一个季度。如果我们看到一个话题冒出来，似乎证明开放门户是合理的，往往会有一个挤满人的房间。”如果多个开放日围绕一个特定主题组织起来，诺尔的团队就会振作起来，考虑把它添加到下一个所有人的日程表中。它们不仅有利于分享信息，还能帮助公司把握住激励人们的脉搏，以及他们所关心的事情。

建立一个内部网，它是一个目的地，而不是一个知识库

在 nol 在 SoundCloud 的最初几年，该公司使用一个基本的 wiki 来托管公司范围的信息。“它看起来并不漂亮，但它很好地发挥了它的作用，”诺尔说。“挺好的。”在那个时候，团队仍然是如此的斗志昂扬和紧密团结，他们不需要大量的中心或正式的文档。

“随着我们的成长，在团队之间托管和共享信息成了一个大问题，”诺尔说。去年年底，他的团队决定是时候开发一个更健壮的内部网来解决这个问题了。“我们从 IT、信任和安全、内部通信和法律部门创建了一个跨职能团队来评估不同的供应商，最终，我们选择了 Confluence 。”

“它的美妙之处在于从一张白纸开始，”诺尔说。“你可以设立一个新的标准。对我们来说，这甚至算不上讨论。”

当你从零开始，你可以优化未来的事情，而不是专注于修复过去。

第一步是给这个新系统起一个名副其实的名字。“我们不想称之为‘项目内部网’，”诺尔说。“首先，我们称之为‘史诗’，然后我们有一个人建议‘作品’。它听起来很棒，也很机智，因为它也是一个用来描述史诗般音频体验的词，也是一种音频编码格式——我们能够将它与我们以令人难以置信的方式传递声音的使命联系起来。“所有这些都有助于这个名字像胶水一样粘在一起，并吸引人们的注意力。

诺尔和他的团队小心翼翼地以确保长期成功的方式构建和引入 Opus。以下是他们证明有效的策略:

给每个人足够的时间调整。诺尔的团队淘汰了旧维基，为员工提供了充足的机会将他们想要的任何数据复制到新网站(他们还导出了所有数据以防万一)。“我们很幸运，因为我们完全更换了基础设施，”诺尔说。“对于使用相同环境的人来说，推广会更加困难。如果我们必须这样做，我会冻结旧环境的功能，尽可能从头开始。”同样重要的是，不要期望或要求快速过渡。许多公司都犯过这样的错误:将员工推到一个新平台，然后在解决方案看起来缺乏吸引力时就放弃了。这些事情需要时间，新的行为也不容易。

**采用分阶段的方法。**诺尔的团队指派了一名全职实习生，帮助管理每天向公司介绍 Opus 的过程。总的来说，起初他们花了六周时间将 Opus 一点一点地推广到各个团队。这提供了双重好处:给每个团队一个个性化的入职体验，同时允许 nol 的团队提前解决任何可能影响每个特定团队的问题。在旧维基上，有“如此多的遗留内容，它已经变得像狂野的西部，混合了新的和超级过时的信息。”通过与每个团队分别沟通，nol 的团队可以剔除不必要的信息，并确保 Opus 上的所有内容都是最新的，每次更新一个包含的片段。这有助于每个团队接受新系统，并帮助内部通信小组完善他们的工作。

投资高端设计。旧的维基“在功能上非常受限，看起来也不怎么样。”一旦团队将所有内容转移到 Opus 上，他们就雇佣了一名设计师来彻底改造外观和感觉。他们不希望 Opus 只是另一个无聊的内部中心——它需要看起来和感觉上都像 SoundCloud 产品。“我们希望它成为人们每天都想去的地方 SoundCloud 的《纽约时报》”。几周之内，他们就有了一个可以向公司推广的设计。这不是精心制作或难以编码，它只是简单的抛光，专业，值得品牌。正如诺尔所看到的，新平台的可信度和使用在很大程度上取决于人们是否喜欢它的外观。

优先考虑社区建设功能。 Opus 有一个动态首页，内部沟通团队可以定期发布新内容。这给了员工一个持续有机访问 Opus 的理由。一旦他们在那里，有更多的新内容可以探索。产品团队、高级管理层和其他人承诺定期撰写博客文章，员工可以“喜欢”并评论。诺尔的团队还引入了 Opus Questions，一个“类似 Reddit 的 Q &工具，可以对问题进行投票表决。”Opus Questions 迅速走红:平均每天发布 2 至 3 个问题，其中 80%由他人回答。你想在你的平台上尽可能多的为每个人提供参与的方式。这将使人们不断回来。当他们不断回来时，你就有更大的机会让他们了解情况。

让它无处不在。重复是关键。只有当你听到一个团队成员说，“这件事我已经听了 3 遍了！”你知道你正在成功。不要害怕打破记录。当涉及到行为改变或者像迁移到一个新的内部网这样的重大转变时，重复是一个至关重要的工具。你需要公司里的每个人都感觉到他们所有的同事都在使用它。

就在诺尔的团队推出 Opus 之后，SoundCloud 的联合创始人兼首席技术官埃里克·沃尔弗斯(Eric Wahlforss)给整个公司发了一封电子邮件。他说，他一直怀疑这个项目是否是投资的正确选择，但现在他说他“完全被 Opus 的功能和设计打动了”。不仅领导留下了深刻的印象，团队的其他成员也以最好的方式展示了他们的支持——每天实际使用这个工具。今年在 Q1 和 Q2 之间，该公司在 Opus 上的独立页面浏览量激增了 150%。

“不断有新的页面被创建，”诺尔说。如今，SoundCloud 的每一个员工都在 Opus 上，公司大约三分之二的员工都在以某种方式为这个网站做出贡献。

为了让 Opus 成为一个动态的、有生命力的网站，有必要定期发布新的信息——尤其是对高管团队和其他高层领导而言。此外，公司内的每个团队都有自己的页面需要维护。每个季度，他们都会公布团队的优先事项，这样每个人都知道什么是紧急和重要的。

促进实时交流

在 SoundCloud 实现 Opus 并看到它在托管 evergreen 公司信息方面的表现后，nol 的团队意识到为员工提供一个“短暂的日常讨论”的场所是多么重要。

“我们一直收到同样的问题，”他说。“‘我们在 SoundCloud 使用的 one 实时通讯工具是什么？’"

答案很简单:没有。“技术团队将使用 IRC ，非技术团队将使用 Skype ，其他人将使用 Hangouts 。这对创业公司来说很常见，但它造成了很多摩擦，损失了生产力。”

人根本不知道应该去哪里和对的人联系。突然，我们意识到，由于这种脱节，我们可能会错过多少东西。

像许多科技公司一样，SoundCloud 重视自主性；他们不喜欢自上而下的管理。但在这种情况下，他们需要做出单方面的决定，因为每个人都有不同的意见。不清楚公司更喜欢什么工具对工作流和团队间数据的健康循环产生了负面影响。

顺便提一下，SoundCloud 的一些团队已经在使用 Slack 、这个旨在促进协作的信息平台。诺尔采访过的每个人似乎都对它有很好的体验。因此，内部沟通团队与必要的利益相关者(包括财务、法律、安全、基础设施和运营)一起审查了该应用程序，并在考虑了其他几个选项后，发现它是满足大多数人重叠需求的最佳工具。“当我们决定在全公司范围内实施它时，三分之二的团队成员已经在主动使用它，”nol 说。“这有助于使整体采用超级成功。”

好处是显而易见的:

帮助团队成员跨办公室互动。“纽约和旧金山的办公室将通过 Skype 全天保持联系，但作为一个在柏林的人，我不知道发生了什么。我没有一个有机的方法去了解旧金山发生了什么。”过渡到 Slack 后，“所有的渠道都很容易进入，我可以参与其他办公室的具体对话。它就像是通向其他地方日常生活的直接入口。”

让每个人变得更加平易近人。“我认为人们现在正在进行以前从未有过的对话。诺尔说:“人们最终会与他们在现实生活中永远不会接近的人交谈——甚至包括许多高管。”。“事实上，我们现在有一个系统，提高了团队协作和快乐。”负责一个项目的团队也可以组成私人小组来促进交流和提高生产力。slack 上的聊天室被定期创建和删除，模仿公司内部项目和讨论的潮涨潮落。

兼职作为四个办公室的中央水冷器。Slack 提供公司任何人都可以加入的“渠道”。各种有趣的讨论组层出不穷。不同的办公室有特定位置的频道；一个“PosiTweets”频道，人们在 Twitter 上发布关于 SoundCloud 的好话；还有兴趣小组，比如桌游，跑步，甚至是 gif。诺尔认识到，员工的幸福取决于每个人都感受到了社会的滋养。通过在公司的所有办公室和人之间架起桥梁，Slack 让员工更容易找到他们的部落和他们在公司的社会支柱。

与任何集成一样，也有一些症结。“首次展示中最具挑战性的部分是说服技术组织迁移到一个新的环境，远离 IRC。”基础设施和运营团队需要时间来构建新的机器人、警报和服务，以便在 Slack 上工作。诺尔和他的团队确保在一个宽松的过渡期内进行建设——就像他们对 Opus 所做的那样。“最后，即使是公司里最大声的批评者也对没有停机时间印象深刻。”

这并不意味着要一心一意地推广 Slack。其他平台可能最适合不同的公司。例如，有很多值得推荐的 HipChat 和 Yammer 。关键是选择一个你公司的大多数人已经熟悉并且最喜欢的系统。再次，行为改变是艰巨和不可预测的。你想赌每个人朝某个特定方向移动的最佳几率。您还需要确保最终得到的任何东西都具有您需要的主要功能。你不想在短期内再次迁移。就是不行。

通过客串给人们一个了解公司其他部门的窗口

诺尔说，当 SoundCloud 的员工只有几十人时，“很容易保持消息灵通，并参与大多数正在发生的事情”。“然而，随着你的成长，你会失去一些与你并不直接相关的东西的联系。我认为这是创业公司非常常见的阶段。”

人们开始感受到这种分离焦虑——这种感觉是，如果他们不在一个房间里，他们在那里是不被允许或不受欢迎的。

客串的想法是作为对抗这种破坏文化的感觉的一种方式出现的。诺尔说，通过客串，任何 SoundCloud 员工都可以安排时间参加另一个团队的会议或异地会议，就像亚历克·鲍德温可能会在汤姆·克鲁斯的电影中出现几分钟一样。“唯一的规则是，你必须带至少一条关于你自己团队的有趣信息来参加会议，然后你必须带一些相关的信息回来与你的团队分享。”

例如，诺尔曾经客串过一次异地工程管理。“在这种情况下，他们请我来讨论最近的一项幸福调查，并帮助他们找出利用调查结果进行改进的方法。”最终双方都受益。nol 带来了新的想法，引发了关于什么能真正让人们在工作场所感到快乐的讨论，作为回报，他能够与自己的团队分享对工程师在这一领域的优先事项和挑战的更好理解。

然而，人们不必被特别邀请去客串。他们可以要求与团队进行面对面的交流，这将让他们记住一个适合邀请客人的会议。在一个艰难的项目中或当最后期限即将到来时，客串可能不会有成效，但最终总会有时间，交流已被证明对信息的自由流动和对业务的整体理解至关重要。

最终，诺尔有了将客串扩展到高级管理会议的想法，结果改变了游戏规则。

“我说服我们的首席执行官允许在他们的季度异地会议上客串——这是他们每年的旗舰会议，”他说。“这真的很了不起，因为国外的领导层总是会产生一定程度的好奇、焦虑和不确定性，不知道会产生什么结果，也不知道他们实际上在谈论什么。”

在这种情况下，诺尔要求高级经理提名他们认为不仅善于观察，而且积极参与的人。“这次异地会议是持续多日的激烈讨论，我们希望人们能够真正参与进来。”从 30 名被提名者中，他们随机选择了三个人来客串(每个人参加半天的 1.5 天异地活动)。事后，这些员工在 Opus 上写了一篇博文，讲述他们的经历。“从评论来看，人们真的很欣赏这种透明度，”诺尔说。它仍然是该网站上阅读量最高的五篇博客文章之一，有许多评论，人们提出问题并得到答案。

这一经历在很大程度上澄清了管理层在谈论什么，未来的计划，以及它将如何影响公司范围内的每个人。这种透明性体现了 SoundCloud 的核心价值观——开放，被选中旁听的三名员工感觉很特别，也受到了奖励。诺尔渴望在未来延续这一传统。事实上，下一次异地领导发生在上周，有两个人将客串，他们是由整个公司提名的，而不仅仅是经理，然后被随机选中。

为什么要在内部沟通上投入这么多时间和精力？

鉴于所有这些，SoundCloud 似乎在内部沟通和协调方面投入了大量的精力和脑力。许多早期创业公司可能会读到这篇文章，并认为他们没有多余的资源或人力，但它究竟有多重要呢？并不是很多公司都在强调这一点。很容易有这种态度，直到橡胶上路。SoundCloud 去过那里，做到了这一点，并成功到达了另一边。

nol 得出的结论是:更多的公司应该专注于创建可扩展的内部沟通，甚至更早。

员工的优先事项显然在不断变化。诺尔说:“我们看到一代人根据他们的个人价值观与公司价值观的对应关系来决定在哪里工作。”。如今，“受到工作热情激励的员工是职业抱负的两倍多。”这些人首先关注公司的使命和愿景，然后才考虑公司的资产负债表或市场份额。他们是任何公司都想雇佣的那种员工——有奉献精神、有动力的员工，他们渴望获得所有权并产生影响。

对这些人来说，强大的文化和对员工参与的重视是不容置疑的。“人们经常问我们为什么决定在通信领域投入这么多，尤其是作为一家成长中的公司，”诺尔说。“这是为什么。我们雇佣的人投入如此多的时间和精力来寻找最适合的工作场所。我们想给他们一个可以成功和成长的环境。良好的内部沟通是维系这种环境的粘合剂。”

Squarespace 的首席执行官如何转向数百万美元的规模

原文：https://review.firstround.com/How-Squarespaces-CEO-Pivoted-to-Scale-for-Millions

安东尼·卡萨莱娜创建了第一个版本的 Squarespace ，因为他想为自己打造一个更好的个人网站。这是一个很普通的故事。德鲁·休斯顿在公交车上写下了 Dropbox 的第一行代码，当时他意识到自己把优盘忘在家里了。但是很少有创始人走了卡萨莱娜的路。

虽然他经营公司已经十年了，但直到六年后，他才开始关注爆炸性增长。当他这样做时，该公司很快成为成千上万非专业网络开发人员的首选，并赢得了一个罕见的光环——今年流行的超级碗广告，揭开了公司历史的新篇章，吸引了大批新用户。最近，它宣布筹集 4000 万美元的新资金以扩大规模，使其筹集的资金总额达到 7850 万美元。

那么卡萨莱娜是怎么做到的呢？他是如何让一家曾经被竞争对手如 Wordpress 和 Drupal 相形见绌的公司成为一个不断成长、令人向往的品牌，同时继续引领发展的呢？在这个独家首轮审查采访中，卡萨莱娜解释了他是如何实现每个技术创始人的梦想的。

迷失在利基市场

在 2004 年，想要不用编码就能建立自己网站的人几乎没有合法的选择。而那些确实存在的问题深深困扰着卡萨莱娜，因为他们忽略了其中的细节、地理城市和博客。

“没有一种产品考虑到了风格或设计——当你试图在网上建立个人身份时，这是行不通的，”他说。“你的网站是你的创意所在。它反映了你是谁。那里有的只是这些极客、便宜货式的服务，每月收取 2.99 美元的笨拙体验费。所以当我创办 Squarespace 的时候，我只是想为自己做一个网站。我从来没想过这会是一笔生意。”

当他开始与家人和朋友分享这个平台时，他很快意识到，他不是唯一一个因缺乏选择而陷入困境的人。越来越多的人询问他们是否可以使用他建立的工具来创建他们自己的网站，这给了他所需的动力来独自运营一个三年的现金流积极服务。最终，他一年赚了大约 150 万美元。

卡萨莱娜的与众不同之处在于他追求细节的动力。他说，当你全神贯注于任何领域或话题时，你会发展出让你与众不同的品味。作为一个从 15 岁就开始自学编程的人，他知道必须有更好的方法来做事，他追求这一想法的代价是在没有确定的发薪日的情况下“找到一份真正的工作”。

进入公司六年后，这种对细节的关注——当你为自己开发产品时固有的那种关注——驱使 Casalena 做出他需要的改变，以振兴公司，在竞争对手的新领域中脱颖而出，并真正实现他的愿景，提供一个简单、时尚的网络发布平台。招聘是他的第一站。

把事情交给正确的人

正如卡萨莱娜所看到的，对于那些想靠边站，通过 M&A 或熟人雇佣的方式从他们创建的“彩票”公司中赚钱的创始人来说，有很多出口。他一张都没拿走。取而代之的是，他逐渐引入了增援力量，并根据 a)对业务最重要的事情和 b)他自己做不到的事情，有意识地扩大团队。

典型的例子:客户服务是他寻求帮助的第一个领域。他雇佣的承包商现在管理着这个部门——包括纽约的 100 人办公室和爱尔兰的 20 人办公室。多年来，Casalena 一直独自处理客户投诉和问题，但这很快让他花在产品上的时间黯然失色。

**秘诀:**找出你最看重的是什么，当你意识到在现有的资源下，你只能做一份平庸的工作时，找一个你信任的人来做。这已经成为卡萨莱娜和公司的指导理念。

你必须有真正建立企业的愿望，而不仅仅是生产可持续的产品。

在招聘中，他发现信任比纯粹的技能更重要。信任是你建立长期关系的基础。技能本身就是你如何建立客户流失和快速退出。

“有些时候，我可以放手一部分业务，但这需要很多信任，”卡萨莱娜说。“我发现，过去我无法释怀的时候，总是因为我没有合适的关系或合适的人。我不相信盲目地放手，并说，“哦，是的，让我们赋予 X 人权力，他们拥有它。”我需要真正相信他们有能力做出正确的决定。"

那么，他怎么知道他在正确的地方遇到了正确的人呢？根据他的经验，一项工作的最佳人选是:

理解你对“足够好”的定义对于卡萨莱娜来说，“足够好”就是优秀的代名词。“当你为一个三年来什么都亲力亲为的人工作时，你需要有一个极高的标准，”他说。“当我需要把他们从完美中拉回来的时候，我知道我雇用了正确的人。如果我说 90%就足够好了，这样我们就可以更快地推出它，那就对了。”

致力于和你一样的结果。“这也不仅仅是经济上的结果——这是实际的身体上的结果，甚至是让事情变好所需的身体上的痛苦。你希望雇佣那些对自己和产品抱有同样期望的人。”

拥有正确的文化心态。“你希望所有人都为同一件事而战。例如，在 Squarespace，我们都有相似的审美观，并且都有一种专注于设计的心态。不是对错或者有没有天赋的问题。我总是在想，他们在其他地方是否会或可能会更快乐或更成功，如果答案是肯定的，我们就不会聘用他们。”

卡萨莱娜说，当所有这些品质汇集在一起时，你就有了可以信任的人，他们可以在没有你的情况下做出最佳决策，同时与你的愿景保持一致。

与此同时，这些原则让他建立了一家看起来与以前截然不同的公司。这个团队使得独特的更光滑的 Squarespace 6 的推出成为可能，现在为成千上万的客户提供服务。

他说:“我想引进一些具有超前思维的人。”。“与我刚开始着手做这件事时相比，真正能从更根本的层面上解决在线出版问题的人。当我只是为自己制作时，我不认为我完全了解更多观众想要什么。”

就个人而言，卡萨莱娜不得不从一个对设计和产品亲力亲为的工程师转变为在更高的层面上关注这三者。“我已经有一段时间没有真正写过代码了，花了很长时间才完成。但在某一点上，我只是知道我无法承受我正在处理的大量压力，”他说。

与你的使命一起成长

“我在 Squarespace 呆了 10 年的原因是，我想在这里呆上 20 年、30 年。”

正如卡萨莱娜所说，“我们不仅仅是致力于解决制作网站的问题。我们正在努力解决自我表达的问题。”

在他在公司工作期间，越来越清楚的是，建立一个网站只是人们讲述更大的故事和展示更大的想法的一部分。

他意识到，Squarespace 要想扩大市场份额，就必须清楚地理解并清楚地表达它所做的每一件事的需求。这意味着公司的使命不再仅仅是提供优秀的网络工具，而是帮助人们向大众推广他们的想法，获得更多的眼球，与他们的社区互动。“我们现在创造的所有产品都符合这种更广泛的需求，”卡萨莱娜说。

Casalena 希望做得更多，这一公司使命的调整导致了 Squarespace Note(其笔记应用程序)和 Squarespace Commerce 等产品的发布，使人们能够轻松地在他们的网站上销售东西。

“随着我们的成长，我们可以为人们提供多少创造性工具来实现他们自己的愿景，这一点变得越来越清楚。人们的创造力远不止建立网站。我们希望我们的使命与他们的雄心相匹配，并随着他们的成长而成长。”

Casalena photographed at Squarespace headquarters in New York.

对创始人来说，教训是不断关注你的用户群渴望做什么。结合你的个人愿景，你希望你的公司是什么样的，你希望它有所不同。这些想法交汇的地方就是你的使命所在。一旦你确定了这一点，确保它反映在每一个产品、努力和公告中。

当你每周都有新人加入时，这一点在快速发展时期变得尤为重要。“当你制定了自己的使命和核心价值观后，公司的任何人都可以指着它们说，‘这就是我们 Squarespace 的独特之处。这是我们做事的方式。“根据卡萨莱娜的经验，这能让新人迅速进入正确的心态。

创造你自己的积木

Squarespace 旨在为用户提供构建定制网站所需的工具，但创建内部构件实际上帮助了该公司加快了自身的发展。

“我记得几年前，我们会陷入这些小功能的无休止的迭代循环中，而现在很容易判断某些东西是否正确，是否不符合愿景，是否无法实现正确的目标。卡萨莱娜说:“在我们的设计流程中，事情进展的速度之快令人惊讶。

他将这种速度归功于制定了每个人都遵循的核心原则和程序来完成工作。“这就是为什么你不会在每次开发新产品的时候都重新发明轮子。你不必花时间在按钮应该是什么样子，或者对话框应该如何工作上。”

这些内部框架有大有小。它们包括 Squarespace 的标志性设计语言，以及设计如何通过各级审查。谁在房间里做特定的决定？Squarespace 是如何谈论自己的？该公司对截止日期也有独特的态度。

如果我们认为我们不能在某个日期前交付非凡的东西，我们就改变截止日期。

“我们倾向于认为许多最后期限是武断的，毫无意义的。在最坏的情况下，它们会损害设计质量，让人们筋疲力尽，以至于他们不再有好的创意。冲刺不是我们的核心优势。”

所有这些都已成为全公司信条的一部分，得到了领导层的理解和支持。

有了这些支柱，对于从事商业或会计软件包等产品的不同团队来说，甚至是营销计划，都很容易专注于手头的任务，而不是按钮或标题等小东西应该是什么样子，或者他们接下来需要采取什么步骤。他们可以将事情交给正确的人，并获得他们需要的无缝反馈，以持续改进。

卡萨莱娜说，毕竟，持续改进对构建模块方法至关重要。“还有另外一群人负责质疑我们现有的构建模块，并决定如何让它们变得更好。”

有一段时间，客户服务不能满足正确的需求。定价还没有完全确定。全体会议没有达到他们需要的目的。这些都是公司早期就存在的基础，需要重新思考、修改和重新启动。

一些更具体的构建模块包括 Squarespace 的服务器和基础设施，它们需要快速升级以满足需求。当该公司着手推出其新的前端标识时，它借鉴了旧的构建模块，同时开拓了新的模块。

“通过在内部使用工具、剧本和设计功能，我们不断地对自己的工作进行改进，”卡萨莱娜说。“与此同时，人们不会花费宝贵的精神能量一遍又一遍地重新思考基本流程。相反，他们可以考虑下一件大事。”

加强绩效管理

随着 Squarespace 的成长，一致地交流这些构建模块和核心价值变得越来越困难。事实证明，让每个人保持一致并不断前进的最佳武器是持续的反馈，对于卡萨莱娜来说，向他的高层经理强调反馈和高绩效的重要性比向整个公司强调要容易得多。

“这听起来像是公司的事，但事实是人们真的希望得到对他们工作的反馈。他说:“这是所有经理进行的最重要的沟通。“让经理们专注于确保团队中的每个人都知道正在发生什么，为什么要这样做，期望是什么，包括他们不需要知道或担心的事情，这对我们来说非常重要。”

不是每个员工都需要了解业务的每个部分。管理者应该划清界限，这样人们才能在他们需要做的事情上表现出色。

当你在一家初创公司时，往往倾向于向所有人传达一切。人们通常坐在同一个房间里，希望了解所有事情，即使这会分散他们当前角色的注意力。当你开始任命经理来授权给团队时，这个系统需要被打破——而且它需要被有意地、积极地打破。没有人想被排除在事情之外。你需要清楚地表明，划分公司的某些方面是为了员工的利益，也是为了组织的利益，允许它更快地冲刺，为用户做更多的事情。

这并不是说人们应该完全孤立。让整个公司的员工感觉他们是在一个胜利的团队中比赛，这一点至关重要。但是最好的方法是使用全体会议来突出成就——比如一周内处理数千份工程单，或者一个获奖的广告活动。全体会议是传播所有非重要或直接相关信息的好工具。最重要的是，共享的数据应该由管理者精心挑选，以加强公司的方向。

唯一可行的方法是，创始人和高层管理人员直接保持一致，并积极努力达成共识。

“如果你单独采访我或公司的任何其他高管，问我们关于我们希望如何运营以及我们的最高目标是什么的问题，我知道我们的回答会非常接近，”卡萨莱娜说。“这里或那里可能有 20%的分歧，但这只是暴露了你需要努力的地方，或者可能是支点——也许你错了，需要更仔细地看看某些东西。如果你认为自己与某些领导有 80%的分歧，那么有些人可能就不应该留在公司。”

除了确保他们团队的所有成员都拥有他们日复一日在工作中所需要的信息之外，卡萨莱娜说，为了取得成功，为了让他成为一名成功的创始人兼首席执行官，所有经理都需要对他们的职能领域有细致的了解。

“如果一个系统正在失败，而负责这个系统的人对出了什么问题只有一个模糊的总结，那对我没有任何好处，”他说。“我最好直接去找那些正在积极研究这个系统的人。管理者需要非常详细地了解所有事实，否则他们就不应该领导。”

对于 Casalena 来说，Squarespace 的大部分内容都是关于美丽、舒适和简单的设计。这既适用于公司生产的产品，也适用于它自己的组织理论。

“我真的认为，当你让正确的人围绕正确的想法时，惊人的事情是可能的。你想象不到的事情。”他说。“我想这也是我长期经营公司的原因之一——想看看当所有合适的元素聚集在一起时会发生什么。”

Stripe 如何打造硅谷最好的工程团队之一

原文：https://review.firstround.com/How-Stripe-built-one-of-Silicon-Valleys-best-engineering-teams

支付公司 Stripe 让接受网上支付变得简单，它一直在悄悄地积累硅谷最强大的工程团队之一。在这第一轮资本首席技术官峰会上， Greg Brockman ，Stripe 的创始工程师，撬开了黑盒子，分享了 Stripe 是如何招聘的。以下是对格雷格演讲的翻译，而非文字记录。所有的好东西都归功于他，你可以在下面的视频中观看完整的讲话。

衡量你每个招聘渠道的表现，在你认为最成功的地方加倍下注。

你希望优化的指标是高质量雇员的数量，而不是候选人的数量。即使一个渠道带来了数百名优秀的候选人，另一个渠道，导致更少的招聘，但需要更少的努力，将是一个更有效地利用你的时间。这就是 Stripe 的招聘渠道的表现。

推荐:推荐往往是吸引人的绝佳方式，应该是你首先去的地方。如果你充分利用前十名雇员的人际网络，你很有可能会遇到一些优秀的候选人。如果做得好，内部和外部推荐可以非常有效地扩大你的公司。坐下来，让你的工程师列出他们曾经共事过的最优秀、最聪明的人，然后以疯狂的强度去追求他们。额外的好处是，推荐候选人可能更容易成交，因为朋友的推荐会大有帮助。

职业博览会:这是你“应该看”的地方但是，除非你准备处理这种类型的漏斗顶端入境，并需要新的毕业生，你最好早点跳过它。

外发:如果你正在创建一个以开发者为中心的产品，你也许可以雇佣一些你每天都与之打交道的人。一定要为这个社区创造刺激的活动(例如，在线捕捉旗帜)，因为这将有助于您识别最有前途的个人。

入站:这些人在访问你的职业页面后会给你发邮件。Stripe 在这个渠道上花费了大量的时间和精力，但它并没有带来相应的有效回报。

**应急招聘人员:**尽管招聘人员的工作是“找到你的人”，但 Stripe 的工作却非常不成功。招聘人员不可避免地会给你送来很多人，尽管这是一个免费的人才来源，但他们通常不是你想要雇佣的 A+级人才。

招聘如同营销

一旦你找到了优秀的人，你如何说服他们加入你的公司？最优秀的人才永远都是抢手货，尤其是在当前的人才市场。像对待营销一样对待招聘。每个人的最终目标都是让你的公司看起来更有吸引力。你必须建立一个品牌。

做到这一点的方法之一是设计出优秀的招聘邮件。撰写信息时，让多个人参与进来，以便收集不同的观点。一个不明显的投资领域是你的拒绝电话和电子邮件。你最终会拒绝那些很有才华，但不太合适的人。很可能他们有一些朋友。

当你和一名工程师交谈时，一定要注意和你交谈的人。如果你发帖子说你需要愿意为公司奉献一生的人，你基本上只会吸引 25 岁左右的人。这贯穿了整个面试过程，一直到你实际发出邀请的时候。

透明度是向候选人传达你的公司是一个很好的工作场所的另一个很好的方式，尤其是在报价阶段(例如，你如何计算数字、流通股)。做一些非常规的事情，比如在周末主动与候选人见面。考虑让高级团队成员进行面试。如果你和你的员工愿意抽出时间，这表明你有多关心你正在建设的公司。应聘者离开时应该知道 a)你的公司正在做大事，b)他们会非常高兴。

不要把旁证当成权威

不要仅仅因为某人在 Google 工作过，就认为他会对分布式系统有广泛的了解。谷歌规模的公司通常有预先构建的基础设施，工程师不需要知道如何构建才能使用它。每次 Stripe 对某人的能力做出假设，结果都是错误的。向和他们一起工作过的人寻求个人证明。

专注于区分好与坏

很难区分好人和伟人。你的面试应该着眼于区分优秀和优秀。

Stripe 使用一个协作黑客项目——通常提前准备，以确保它们非常适合某人的兴趣和技能。如果一个候选人不想做，你无论如何也不想雇佣他们。

周日考试

如果候选人不符合团队文化，Stripe 会拒绝有杰出工程才能的候选人。每个候选人都必须通过“周日测试”如果这个人周日独自一人在办公室，你会更愿意进来和他们一起工作吗？如果答案不是明确的“是”，那么就不要雇佣。雇佣一些坏蛋可能会影响你未来吸引顶尖人才的能力。从短期来看，你可能会错过真正优秀的人，但就像招聘一样，你必须从长计议。

新职位或新部门的第一次招聘非常重要。

每当你为一个特定的角色或部门招聘第一个人时，总是坚持选择掌握所有细节的人。这个人定义了他们部门的发展轨迹，并可能负责建立团队。他们需要激励其他有才华的人愿意和他们一起工作。

采取这种方式真的很痛苦，因为你必须等很长时间才能得到这份工作。例如，要找到一个既能执行日常外出和向客户销售任务，又能制定更高层次的战略来确定向谁销售产品的人，真的很难。

雇佣人员而不是角色

对于 Stripe 来说，有一件事做得很好，那就是让那些在组织中没有明显角色的人加入进来。如果你能想到这个人能做的一件事，那么两个月后他/她可能会做十件你想不到的事。专注于招聘一个职位可能会让你更有可能牺牲质量，只为了得到一个有合适技能的人。

相信你的直觉

事实证明，当你认为某人不好时，你几乎总是对的。

超人如何制造引擎来找到适合市场的产品

原文：https://review.firstround.com/how-superhuman-built-an-engine-to-find-product-market-fit

本文由 拉胡尔·沃赫拉超人——一家创业公司的创始人兼 CEO 打造世界上最快的电子邮件体验。**

我们都听说过，产品/市场匹配推动创业成功，而缺乏产品/市场匹配是几乎每一次失败背后的潜在原因。

对于创始人来说，实现产品/市场匹配从第一天起就是一个困扰。这是我们正在努力跨越的巨大障碍，也是让我们夜不能寐的不断恶化的恐惧，担心我们永远也不会成功。但是当谈到了解什么样的产品/市场真正适合以及如何达到的时候，我们大多数人很快意识到没有一个久经考验的方法。

2017 年夏天，我一直在寻找一种方法，为我的初创公司 Superhuman 找到合适的产品/市场。回到经典的博客文章和开创性的思想片段，我注意到一些观察。Y Combinator 创始人保罗·格拉厄姆将产品/市场契合度描述为当你做出了人们想要的东西，而山姆·奥特曼将其描述为当用户自发地告诉其他人使用你的产品。当然，被引用最多的描述来自马克·安德森 2007 年的博客文章:

“你总能感觉到当产品/市场契合度是 而不是 发生的时候。客户没有从产品中获得足够的价值，口碑没有传播开来，使用率没有快速增长，媒体评论有点“废话”，销售周期太长，很多交易永远不会成交。

当发生时，你总能感觉到产品/市场的契合。客户购买产品的速度与您生产产品的速度一样快，或者使用量的增长速度与您添加更多服务器的速度一样快。客户的钱在你公司的支票账户上堆积如山。你正在尽可能快地招聘销售和客户支持人员。记者打电话来是因为他们听说了你的热门新东西，他们想和你谈谈。你开始获得哈佛商学院颁发的年度企业家奖。投资银行家正在监视你的房子。”

对我来说，这是最生动的定义——也是我透过泪水凝视的定义。

2015 年，我们成立了工作室，并开始编写超人代码。一年后，我们的团队已经发展到 7 人，我们仍然在疯狂地编码。到 2017 年夏天，我们已经有了 14 个人——我们还在编码。我感受到了来自团队和我自己的巨大压力。我之前的创业公司 Rapportive ，在更短的时间内就已经启动、壮大并被 LinkedIn收购。然而，我们在这里，两年了，我们没有通过。

但是不管压力有多大，我都没有准备好发射。通常的做法是“把它扔出去，看看有什么能坚持下来”，当沉没成本较低时，经过几个月的努力，这可能是好的。但是“发射然后看看会发生什么”的方法在我看来是不负责任和鲁莽的——特别是考虑到我们已经投资了这么多年。

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Superhuman founder and CEO Rahul Vohra**

进一步加剧压力的是，作为一名创始人，我不能直接告诉团队我的感受。这些雄心勃勃的工程师将他们的心和灵魂倾注到了产品中。我没有办法告诉团队我们没有准备好，更糟糕的是，没有摆脱这种局面的策略——这不是他们想听到的。我想找到合适的语言或框架来表达我们当前的立场，并传达将使我们达到产品/市场契合度的下一步措施，但很难做到这一点。

这是因为我发现的产品/市场契合度的描述对上市后的公司非常有帮助。如果在发布后，收入没有增长，融资困难，媒体不想和你说话，用户增长乏力，那么你可以有把握地得出结论，你没有合适的产品/市场。但在实践中，由于我之前作为创始人的成功，我们在筹集资金方面没有问题。我们本可以受到媒体的关注，但我们积极地避免了。用户增长并没有发生，因为我们故意选择不搭载更多的用户。我们处于预发布阶段，我们没有任何指标来清楚地说明我们的情况。

对产品/市场适合度的描述似乎都是事后的，不可操作的。我清楚地知道我们所处的位置，但是我没有办法把这一点传达给其他人——也没有下一步的计划。

**所以我绞尽脑汁寻找答案，如何在超人所在的地方和我们需要达到的高标准之间旅行。我最终开始思考:**如果你能衡量产品/市场的契合度会怎么样？因为如果你能衡量产品/市场契合度，那么也许你能优化它。然后，也许你可以系统地提高产品/市场的契合度，直到你达到目标。

围绕这一目标重新定位，并通过新的方向重新注入活力，我开始对产品/市场匹配的过程进行逆向工程。下面，我概述了随后的调查结果，特别是解开了使一切井井有条的澄清指标，以及我们用来构建引擎的四步过程，该引擎推动超人在找到我们的适合的道路上前进。

围绕一个指标锚定:产品/市场契合度的领先指标

在我寻求了解产品/市场适合度的过程中，我阅读了所有我能阅读的资料，并与我能找到的每一位专家交谈。当我发现肖恩·埃利斯时，一切都改变了，他在 Dropbox 、 LogMeIn 和 Eventbrite 的早期经营早期增长，后来创造了“增长黑客”这个术语

我发现的产品/市场契合度的定义生动而有说服力，但它们是滞后于指标的指标——当投资银行家在监视你的房子时，你已经有了产品/市场契合度。相反，埃利斯让找到了一个领先指标:只要问用户“如果你不能再使用这个产品，你会有什么感觉？”测量回答“非常失望”的百分比

在用他的客户发展调查对近 100 家创业公司进行基准测试后，埃利斯发现神奇的数字是 40%。努力寻求增长的公司几乎总是有不到 40%的用户回答“非常失望”，而具有强大牵引力的公司几乎总是超过这个阈值。

问问你的用户，如果他们不能再使用你的产品，他们会有什么感受。回答“非常失望”的那一组将打开产品/市场契合度。

一个很有帮助的例子来自于 Hiten Shah ，他在 2015 年的一个开放研究项目中向 731 Slack 用户提出了 Ellis 的问题。这些用户中有 51%的人回答说，如果没有 Slack，他们会非常失望，这表明当该产品拥有大约 50 万付费用户时，它确实达到了产品/市场适合度。今天，考虑到 Slack 的传奇成功故事，这并不太令人惊讶。实际上，这个例子显示了要超过 40%的基准有多难。

受到这种方法的启发，我们开始测量超人的反应。根据 Ellis 的建议，我们确定了最近体验过我们产品核心的用户，重点关注那些在过去两周内至少使用过该产品两次的用户。(当时我们有 100 到 200 名用户需要投票，但规模较小、处于早期阶段的初创公司不应该回避这种策略——你开始在 40 名受访者左右获得方向正确的结果，这比大多数人想象的要少得多。)

然后，我们通过电子邮件向这些用户发送了一份类型表格调查的链接，询问了以下四个问题:

1。如果不能再用超人，你会有什么感受？ A)非常失望 B)有点失望 C)不失望

2。你认为什么类型的人会从超人中受益最多？

3。你从超人那里得到的主要好处是什么？

4。我们怎样才能为你改善超人？

根据收集到的回答，我们分析了第一个问题:

只有 22%的人选择了“非常失望”的答案，很明显，超人还没有达到产品/市场契合度。虽然这个结果看起来令人沮丧，但我反而充满活力。我有了一个向团队解释我们情况的工具，最令人兴奋的是，还有一个提升我们产品/市场契合度的计划

从基准到引擎:优化产品/市场匹配的四步手册

决心改变现状，我开始特别关注如何提高我们的产品/市场契合度得分。对每个调查问题的回答将成为实现我们目标的框架的关键要素。

以下是构成我们产品/市场契合度引擎的四个组成部分:

1)细分以找到你的支持者，并描绘出你的高期望客户。

通过早期营销，你可能吸引了各种各样的用户——特别是如果你有媒体，并且你的产品在某种程度上是免费的。但是这些人中的许多人都不够格；他们对你的产品没有真正的需求，它的主要好处或使用案例可能并不适合你。无论如何，你都不会希望这些人成为用户。

作为一个早期团队，你可以用先入为主的概念来缩小市场，比如你认为产品是给谁用的，但这不会教给你任何新东西。相反，如果你使用“非常失望”的调查受访者群体作为缩小市场的镜头，数据会自己说话——你甚至可以发现你的产品产生强烈共鸣的不同市场。

对我来说，细分的目标是找到超人可能有更好的产品/市场契合度的领域，那些我可能忽略或没有想到要深入的领域。

首先，我们根据他们对第一个问题的回答(“如果你不能再使用超人，你会有什么感觉？”):

然后，我们给每个填写调查的人分配一个角色。

接下来，我们观察了出现在非常失望的群体中的人物角色——22%的人是我们最大的支持者——并利用这些人物角色来缩小市场。在这个简化的例子中，你可以看到我们专注于创始人、经理、高管和业务发展——暂时忽略了所有其他角色。

有了这个更细分的数据视图，数字就发生了变化。通过细分到最喜欢我们产品的非常失望的群体，我们的产品/市场契合度得分上升了 10%。我们还没有达到梦寐以求的 40%,但是我们已经非常接近了。

为了更深入，我想更好地了解这些真正喜欢我们产品的用户。我希望尽可能生动地描绘他们，这样我可以激励整个团队更好地为他们服务。

我求助于朱莉·潘素的高期望客户框架作为一个工具来做到这一点。潘素指出，高期望客户(HXC)并不是一个包罗万象的角色，而是你的目标人群中最有眼光的人。最重要的是，他们会享受你的产品带来的最大好处，并帮助传播这个词。例如，Airbnb 的 HXC 不只是想去新的地方，而是想有归属感。对于 Dropbox，HXC 人希望保持有序，简化他们的生活，并确保他们一生的工作安全。

考虑到这一点，我试图找出超人的 HXC。我们只选择了那些没有我们的产品会非常失望的用户，并分析了他们对调查中第二个问题的反应:“你认为什么样的人会从超人身上受益最多？”

这是一个非常有力的问题，因为快乐的用户几乎总是用对他们最重要的词来描述自己，而不是其他人。这让你知道产品是为谁工作的，以及与他们产生共鸣的语言(也为你的营销文案提供了有价值的核心见解)。

利用顾客的话语和潘素的建议，我们精心制作了超人 HXC 丰富而详细的图像:

妮可是一位工作努力的专业人士，与许多人打过交道。例如，她可能是执行官、创始人、经理或业务开发人员。妮可工作时间很长，经常工作到周末。她认为自己很忙，希望有更多的时间。Nicole 觉得自己似乎很有成效，但她很清楚自己可以做得更好，并且会偶尔研究改进的方法。她每天大部分时间都呆在收件箱里，阅读 100 至 200 封电子邮件，通常一天会发送 15 至 40 封(非常忙的时候会发送 80 封)。

妮可认为反应灵敏是她工作的一部分，她为此感到自豪。她知道不响应可能会阻碍她的团队，损害她的声誉，或导致错失机会。她的目标是到达零收件箱，但是一周最多两三次。偶尔——也许一年一次——她会宣布电子邮件破产。她通常有一个成长的心态。虽然她对新产品持开放态度，并紧跟技术潮流，但她可能对电子邮件有一种固定的思维模式。虽然对新客户开放，她怀疑一个可以让她更快。

考虑到我们的 HXC，我们有了一个工具，可以让整个公司专注于比任何人都更好地服务于这个狭窄的细分市场。有些人可能会发现这种方法过于局限，认为你不应该在早期就缩小这样一个特定的客户群。

人们普遍认为，将产品过于狭隘地针对较小的目标市场，意味着增长将会遇到上限——但我认为事实并非如此。

这些来自保罗·格拉厄姆的智慧之言解释了为什么:

“当一家初创公司启动时，至少会有一些用户真正需要他们所做的东西——不仅仅是那些可能看到自己有一天会使用它的人，而是那些迫切想要它的人。通常这个最初的用户群很小，原因很简单，如果有大量的人迫切需要的东西，并且可以用创业公司通常投入到版本 1 中的努力来建立，那么它可能已经存在了。这意味着你必须在一个维度上做出妥协:你要么做一些大多数人想要的少量的东西，要么做一些少数人想要的大量的东西。选择后者。并非所有这种类型的想法都是好的创业想法，但几乎所有好的创业想法都是这种类型的。”

在另一篇文章中，他进一步阐述了这一点:

“理论上，这种爬山法可能会让初创公司陷入困境。它们可能会达到局部最大值。但实际上这从未发生过。…创业想法空间中的最大值不是尖锐的和孤立的。大多数相当好的想法都与更好的想法相邻。”

本质上，做一个小部分人要的量大的东西，比做一个大部分人要的量小的产品要好。在我看来，缩小市场的产品/市场匹配引擎过程极大地优化了一种少数人想要大量的产品。

2)分析反馈，将骑墙派用户转化为狂热分子。

然而，仅仅筛选到 HXCs 是不够的。我们已经走得很窄了，但现在需要更深入地挖掘。由于我们低于 40%的门槛，我们需要弄清楚为什么这个更小的子集真的喜欢超人——以及我们如何才能让更多的用户进入这个细分市场。

为了深入了解我们将如何改进产品并扩大其吸引力的深度，我发现将精力集中在以下关键问题上很有帮助:

为什么 人们喜爱产品？

什么 阻碍人们对产品的热爱 ？

为了理解为什么用户喜欢超人，我们再次转向那些没有我们的产品会非常失望的人。这一次，我们看了他们对调查中第三个问题的回答:“你从超人那里得到的主要好处是什么？”

以下是一些突出的答案示例:

“超人处理邮件的速度快得多，原因有二:一次显示一封邮件，整体速度比 gmail 快得多。我用一半的时间就能看完收件箱。”

“速度！这款应用程序运行速度非常快，UX +键盘快捷键让我成为了真正的超人。”

“使用超人比使用 Gmail 要快得多。差远了。它反映了我最喜欢的 Gmail 快捷方式，所以对于一个超级 Gmail 用户来说，没有学习曲线。”

“我可以更快地处理收到的电子邮件，相应地对邮件进行分类，并简化我的工作流程。”

“速度。审美。我可以从键盘上做任何事情。”

“速度和伟大的键盘快捷键集。我很少使用触控板。”

在将这些回复放入一个单词云之后，一些共同的主题出现了:喜爱我们产品的用户最欣赏超人的速度、专注和键盘快捷键。

对产品的吸引力有了更深的理解后，我们将注意力转向如何帮助更多的人喜欢超人。

我们的下一步有点违反直觉:我们决定礼貌地传递用户的反馈，如果他们不再使用该产品，他们不会感到失望。

这批没有失望的用户不应该以任何方式影响你的产品策略。他们会要求分散注意力的功能，提出不合适的用例，可能会非常直言不讳，所有这些都是在他们粗制滥造并给你留下一个混乱的路线图之前。尽管看起来令人惊讶或痛苦，但不要根据他们的反馈采取行动——这会让你在寻找产品/市场契合度时误入歧途。

委婉地无视那些没有你的产品就不会失望的人。他们根本不爱你，所以他们基本上是一个失败的事业。

没有你的产品，用户会有些失望。一方面,“有点”表示一个开端。吸引力的种子就在那里；也许通过一些调整，你可以说服他们爱上你的产品。但另一方面，不管你做什么，没有你的产品，这些人很可能永远不会失望。

为了微调我们从谁那里得到线索，我们再次进行了细分。通过分析我们的第三个调查问题，我们知道快乐的超人用户将速度作为他们的主要优势，因此我们将此作为有点失望的群体的过滤器:

在围绕速度将有些失望的小组分成两个新的部分后，我们决定对他们的反馈采取以下行动:

**有些失望的用户认为速度是 而不是 **主要好处:我们选择礼貌地忽略他们，因为我们的主要好处没有引起共鸣。即使我们制造了他们想要的一切，他们也不太可能爱上这个产品。

**有些失望的用户，因为速度 是 **的主要收益:我们非常关注这个群体，因为我们的主要收益确实引起了共鸣。某种东西——可能是某种小东西——阻止了他们。

针对这最后一组人，我们更仔细地观察了他们对调查中第四个问题的回答:“我们怎样才能为你改善超人？”

这是我们看到的:

**经过一些分析，我们发现阻碍我们用户的主要原因很简单:**我们缺乏移动应用。2015 年，我们采取了逆势策略，从台式机开始。大多数电子邮件是从桌面发送的，所以我们认为这是我们可以增加价值的地方。我们一直计划开发一个移动应用程序，但在我们旅程的开始——像所有创业公司一样——我们只有一个赌注的筹码。在 2017 年，很明显我们不能再拖延了，移动已经成为产品/市场契合度的关键。

进一步调查，我们发现一些不太明显但更有趣的请求:集成、附件处理、日历、统一收件箱、更好的搜索、阅读回执等等。例如，作为一家初创公司，在内部我们并没有大量使用我们的日历，我们也不会根据自己对电子邮件的直觉来优先考虑日历。因此，这种挖掘反馈的过程在产品优先级列表上被大大提升了。

有了对我们的主要优势和缺失特征的清晰理解，我们所要做的就是将这些见解引导回我们如何建造超人。实现这种分段的反馈可以帮助有些失望的用户离开围栏，进入热情拥护者的领地。

3)通过加倍关注用户喜爱的东西并解决阻碍他人的问题来构建您的路线图。

尽管我们明白为什么用户喜欢我们的产品，以及是什么阻碍了其他人，但最初并不清楚当涉及到承诺产品路线图时，我们将如何处理这两者之间的紧张关系。

**我最终意识到:**如果你只在用户喜欢的东西上下双倍赌注，你的产品/市场契合度分数不会增加。如果你只解决阻碍用户的问题，你的竞争对手很可能会超过你。这一见解指导了我们的产品规划流程，有效地为我们书写了路线图。

为了让我们非常失望的用户喜欢的东西翻倍，我们的路线图有一半致力于以下主题:

速度更快。超人已经非常快了，但我们努力让它更快。例如，用户界面会在 100 毫秒内响应，搜索速度比 Gmail 更快。我们进一步推动响应时间小于 50 毫秒，并努力使搜索感觉即时。

更多快捷方式。用户喜欢在键盘上做任何事情。因此，我们将快捷方式变得更加强大和全面。我们建立了其他电子邮件体验所没有的快捷方式，我们开始流水线化击键，确保即使你打字的速度超过了你的机器的处理能力，一切仍能正常工作。

自动化程度更高。用户非常重视更有效利用时间的能力。但是我们都遇到了同样的极限:打字所花的时间。所以我们建立了 Snippets，这是一个让用户自动输入短语、段落或整封邮件的功能。为了节省更多的时间，我们使 Snippets 更加健壮，增加了包含附件、自动将人员添加到 CC，甚至与 CRM 和 ATS 集成的能力。

****更多的设计蓬勃发展。在我们的反馈中，我们看到用户喜欢这个设计和它的许多小细节，所以我们投资了数百个小细节来表示我们的关心。比如输入“- >”现在自动变成右箭头:→。

为了赢得热爱速度但有些失望的用户，我们的路线图的另一半集中在这里:

开发移动应用程序。

添加集成。

改进附件处理。

介绍日历功能。

创建统一的收件箱选项。

让搜索变得更好。

推出已读回执。

为了对这些计划进行排序，我们使用了一个非常简单的成本影响分析:我们将每个潜在项目标记为低/中/高成本，以及类似的低/中/高影响。对于路线图的后半部分，解决阻碍人们前进的问题，从任何给定改进的请求数量来看，影响是明显的。在路线图的前半部分，我们加倍关注人们喜欢什么，我们必须直观地感受影响。这就是“产品本能”的用武之地，这是体验和与用户深切共鸣的功能。(之前的 HXC 侧写练习对锻炼这块肌肉有很大帮助。)

有了这个攻击计划的大纲，我们开始工作，从低成本、高影响的工作中最容易实现的部分开始，这样我们就可以立即交付改进。

要提高你的产品/市场契合度，一半时间花在用户已经喜欢的东西上，另一半时间花在解决阻碍别人的问题上。

4)重复该过程，使产品/市场契合度得分成为最重要的指标。

随着时间的推移，我们不断调查新用户，以跟踪我们的产品/市场契合度得分如何变化。(我们小心翼翼地确保我们不会对用户进行超过一次的调查，以免偏离 40%的基准。)

回答“非常失望”的用户百分比很快成为我们最重要的数字。这是我们最引人注目的指标，我们每周、每月和每季度都进行跟踪。为了使这一点随着时间的推移更容易衡量，我们构建了一些定制工具来不断调查新用户，并更新每个时间段的总人数。我们还重新关注了产品团队，创建了一个 OKR ，在那里唯一的关键结果是非常令人失望的百分比，因此我们可以确保不断提高我们的产品/市场契合度。

围绕这个单一指标重新定位超人得到了回报。当我们在 2017 年夏天开始这段旅程时，我们的产品/市场契合度得分为 22%。经过细分以关注非常失望的用户群后，我们达到了 33%。在我们改进产品的短短四分之三时间内，得分几乎翻了一番，达到 58%。

我们还没有完成——产品/市场契合度分数是我们将继续追踪的内容。我认为对于初创公司来说，看看这个指标总是有用的，因为随着你的成长，你会遇到不同类型的用户。早期采用者更宽容，尽管你的产品有不可避免的缺点，他们还是会享受它的主要好处。但是当你超越这个群体时，用户会变得更加苛刻，要求与他们当前产品的功能对等。你的产品/市场适合度分数可能会因此下降。

然而，这不应该引起太多的焦虑，因为有一些方法可以绕过它。如果你的企业有强大的网络效应(想想优步或 Airbnb)，那么核心利益会随着你的成长而变得越来越好。如果你是一家像 Superhuman 这样的 SaaS 公司，你只需随着用户群的扩大不断改进产品。为此，我们每个季度都使用这一流程来重建我们的路线图，确保我们以足够快的速度提高产品/市场契合度得分。

为冲击做准备

在遵循这一过程的曲折过程中，我找到了一种定义产品/市场契合度的方法和衡量它的标准。我们的团队有一个团结一致的数字，而不是一个让我们感到绝望的抽象目标。通过调查我们的用户，细分我们的支持者，了解用户喜欢什么，什么阻碍了他们，然后在两者之间划分路线图，我们找到了一种提高产品/市场契合度的方法。

很难夸大这种产品/市场契合引擎对我们公司的影响。我们在 Superhuman 所做的一切——从招聘到销售和营销到融资——都变得简单多了。我们的团队已经发展到 22 人，我们的 NPS 也随着我们的产品/市场契合度得分而增长。无论是在我们的调查中还是在社交媒体上，用户对他们有多爱这个产品的呼声明显变得更高了。目前的投资者开始问他们是否能在接下来的几轮中投入更多资金，而外部投资者不断问我他们是否能投资。

退一步来思考我从为超人打造这个产品/市场匹配引擎中学到了什么，我有两个最后的收获:

建议早期团队的投资者应避免在产品/市场适合之前推动增长。作为一个行业，我们都知道这将以灾难告终，但过早增长的压力仍然太普遍了。初创公司需要时间和空间来找到自己的契合点，并以正确的方式启动。

对于任何想要走出荒野，走上难以捉摸的产品/市场契合之路的创始人来说，我一直处于你的位置——我希望你会考虑在那些众所周知的创业车库里重新装备这个引擎，让它成为你自己的。当你最终达到你的目标产品/市场契合度时，我的建议是把踏板踩到底，尽可能快地增长。这会让你感觉不舒服，但是你会有你需要的证据来知道你会成功。

如果你想亲自尝试这个引擎，请使用这个互动工具的，它提供了一个真实的超人结果的样本。你可以看到单词 clouds 在你摆弄它的时候发生了变化——你也可以放入你自己的数据，用它来构建你自己的产品。

图片由 DNY59 / Getty Images 提供。照片和图表由 Rahul Vohra 提供。

如何从沟通危机中拯救你的公司

原文：https://review.firstround.com/how-the-u-s-forest-service-can-save-your-company-from-a-crisis

七年前， 克里斯塔·柏林考特 走出办公室，走向自己的车，坐下来，希望得到神的启示。她刚刚和《纽约时报》的记者通完电话，这是她在 48 小时内接到的来自各大新闻媒体的 87 个电话之一。她的公司正处于一场风暴之中，因为估计有 80 万客户的个人数据在他们的智能手机上消失了。当时，它被描述为“整个云计算概念迄今为止最大的灾难，并且仍然是历史上最大的移动数据中断之一。那天她是最后一个离开的，因为媒体在等待她的回应。

这一事件永远地塑造了 Berlincourt 应对她所称的“品牌威胁”的哲学，这是一种有可能让公司陷入混乱的恐慌时刻。她现在是金融科技公司 的公关主管。在此之前，她曾负责微软 Windows Phone 的开发人员和应用程序通信，此前她曾为该公司的初创业务部门提供过支持。如今，Berlincourt 积极为初创公司的沟通战略提供建议，最近的例子是捷豹路虎科技孵化器，以及之前参与 Nike+ TechStars 加速器的公司。

在这次独家采访中，Berlincourt 分享了她多年来磨练的原则和实践，以帮助她在即使是监管最严格的消费行业中度过痛苦的困境。在这里，她不仅利用了自己的职业经验，还利用了国家林业局的框架来分类和处理森林火灾，这是 Simple 积极采用的一种方法。无论你是一家刚刚开始建立品牌的初创公司，还是数十亿人关注下的现任公司，柏林法院关于如何主动准备和被动应对事故的建议将帮助你始终如一地管理和专业地扑灭任何火灾。

当事情呈螺旋式上升时，不要随其旋转。进入一种强烈的平静状态，就像飓风眼一样。

危机沟通的七宗罪

公司危机——就像野火——是复杂的事态发展，可能会以意想不到的方式发展。在最激烈的时刻，管理上的失误会很快导致品牌受损和客户流失。

“在管理公司‘危机’时，重要的是要记住，你的品牌是你的客户在想到你时的直觉。因为我们是感性的、直觉的生物，我们用来描述人际关系的许多情感也用于品牌:爱、信任、激情、恨。他们实际上并没有什么不同。因此，从客户的角度来看，任何失误都是对这些感受的管理不善或误解，”柏林考特说。“你会注意到，冒犯顾客的同样反应也会让你的密友或家人陷入困境。你绝不会在一个需要你帮助的家庭成员面前走开或挂断电话，对吗？像对待你的核心圈子一样慷慨地对待你的每一位客户，看起来似乎不可逾越，但事实是，事件越严重，你的客户感受到的个人影响就越大。”

有一个应对危机的框架，但首先让我们看看一些需要避免的行为和反应。以下是柏林考特在职业生涯中观察到的最常见的错误:

消失。“就像你不会在有需要的朋友面前消失一样，品牌应该避免保持沉默。这是最常见的，也是最具破坏性的反应之一。这种回避是建立在恐惧的基础上的，恐惧会滋生不信任感，让你立即处于守势，即使你没有做错什么。当事情不对劲时，客户最不想见到的就是辩护。然后，比以往任何时候都更需要展示你的品牌。”

隐蔽。“当一个品牌消失时，人们可能不清楚它是优柔寡断还是有意为之。但是，当一家公司故意隐瞒一个问题时，动机是毫无疑问的。我很震惊有这么多的通讯机构建议我们干脆把它藏起来。即使是埋藏最深的危机最终也会浮出水面。通过对你的顾客撒谎，你是在说‘我们不在乎你的感受’。冷漠比无能更有杀伤力。"

惯性。“当出现问题时，速度和时机至关重要。但是权宜之计和仓促行事是有区别的。最好是利用现有的信息，而不是在回应之前等待更多的洞察力。再次考虑人际关系。想象一下，你正在进行一场特别高风险的文本对话，分享一些重大新闻，然后在接下来的 30 分钟里，你会看到可怕的文本气泡省略号来回跳动。你等着。你被激怒了。你的焦虑增加了。你觉得被忽视了。你到底在哪里？!'这种感觉和你的社区在等你发表声明的 45 分钟时的感觉是一样的。"

间接性。“回避一个问题只会延长悬念。没有回答这个问题会继续对话。重构和偏离增加了骚动和混乱。如果你的客户不得不去解决这些问题，这会让他们更加沮丧，也会损害你的品牌。”

自动化。“将对话非人性化是一个典型的错误。当谈话出现照本宣科的僵硬时，我称之为“机器人说话”。你在和人类说话吗？然后听起来像人类。机器人说话是一种急性应激反应。正如人类心理学中的情况一样，品牌通常会以情感超脱和人格解体来回应。“我们对这一事件引起我们的关注深感悲痛……”相当于“嗯，很好，但如果你能腾出时间，我希望我们能……”去掉介词，直奔主题

假设。“花一分钟坐下来面对这种情况，然后用你的精力尽可能地剥离表面情绪和自我。理性地框定你所知道的。我们经常看到的一个错误是，当一家公司通过推断可用信息以外的信息来应对危机。然后，一旦事情发生了变化，他们就打退堂鼓，不清楚这是不是故意的。就像你在个人生活中所做的那样，如果有人问你一个问题，而你只知道事情的 10%，不要给出试图弥合其余 90%的答案。可以说，“我只有 10%的信息，我正在努力寻找另外 90%，但现在这是我所知道的。”要诚实。正如我的一位导师所说:有真理，也有真实。说出真相。"

即兴发挥。“如果运气是机会遇到准备时发生的事情，那么危机就是困难遇到准备不足。在商业中，“事件”可能在任何地方发生:领导层变动、市场变化、产品失误、员工流失或数据泄露。所以在某种程度上，你总是被动的。考虑为增长而扩展。正如真大数定律所说，在一定规模下，任何离谱的事情都有可能发生。你无法解释未知的未知，但这并不意味着你应该凭直觉飞行。计划——这是唯一能让你对万一发生的“如果”感到些许安慰的方法。你不可能避开每一座冰山，但你可以多加几艘安全船。”

创造一种应对危机的文化

在你发现自己在消防水管后面之前，准备好你的公司与你交火。以下是 Berlincourt 用来为她的团队创造正确文化的原则和在危机中最有效工作的工具:

寻求通知，而不是报警。

将一个事件称为“危机”对任何人都没有好处——对 point 的通信人员和团队的其他成员都没有好处。“对于组织中的大多数人来说，当事情变得非常糟糕时，他们会敏锐地意识到，并可能在寻找解决方案时感到无助。随着时间的推移，这种感觉会转变成一种信念，即你也无法准确识别风险，”柏林考特说。“有一个系统可以帮助你做到这一点，但第一步是让你对这个词的本能反应变得迟钝。使用“事件”一词，而不是“危机”这不是语义上的，而是一个细微的差别，它会对你处理挑战性情况的能力产生真正的影响。如果只是有烟，不要大喊着火了。"

简而言之，柏林法院对“事件”的使用产生了广泛的影响。“我试图区分危机和突发事件。危机这个词很吓人。如果我给你发短信说，“嘿，我遇到危机了”，你会放下一切跑过来。在 Simple，我们寻求通知，而不是互相警告，”Berlincourt 说。“当一些不可预见的事情发生时——无论是打嗝还是灾难——基于每个团队成员过去的经验，他们的恐慌阈值是不同的。我们最不想做的事情就是引发过度恐慌。”

他们是偶发事件。“危机”这个词让人感到恐慌和麻痹，而不是清晰、有分寸的行动。

旗早，旗勤。

只有你能防止森林火灾。品牌也是如此。建立一种文化，在这种文化中，每个贡献者不仅被授权，而且被鼓励在出现问题时举手。“如果你闻到烟味，就说点什么。Berlincourt 说:“我们要求简单团队的每个成员标记事件，并描述它们，而不是分析它们。“例如，最好的结果是他们举手说，‘嘿，我注意到了这个客户问题’，或者‘我们似乎超出了预测的入职数量，申请需要更长的时间来处理。’我们在一个专用的松弛通道中这样做。然后，团队的一个部分将在技术团队的支持下，根据需要对每个问题进行实地调查、分类和分类。通常情况下，烟雾在着火之前就被消除了。"

Simple 的工程师们引入了美国林务局的 T2 模型进行事故分类。“这是国家火险等级系统简单易懂。警报以绿色开始，但任何超出绿色的颜色都是一个事件。如果护林员或公众有一点暗示，说有什么事情正在发生，它就会发出警报，即使没有立即采取行动。她说:“信息是一个敏感的触发因素，但行动是一个更为深思熟虑的因素。”。“这种颜色警告图的妙处在于，它的基本类别是众所周知的，而且已经确立，但针对特定地区进行了改进。例如，林务局与南加州的一家当地机构合作开发了一种额外的颜色警告，以更好地评估该地区特有的风险。同样，考虑到公司所处的阶段、行业和客户基础等因素，公司应该调整评级体系，以最大限度地适应自己的风险承受能力。简单来说，它处理银行业务和个人身份信息，早做标记，经常做标记。

旗早，旗常。否则，一桶水浇灭的东西现在需要 100 名消防队员来修理。

感谢是唯一的答案，也是最后一句话。

大多数危机沟通系统忽略的是，像对待客户一样，小心翼翼地结束与同事的沟通。“要建立一种支持有效危机沟通系统的文化，你需要感谢每一个提出问题的人，”Berlincourt 说。“即使这是一个错误的警报或信号，带着同情去面对他们也是非常重要的，并说，‘嘿，非常感谢你标记这个，我想我们会没事的，但我们会继续关注它’，而不是‘你为什么会认为这是一个问题？’"

这一原则建立在这样一种文化之上，即宁愿回应喊狼来了的男孩的每一声呼喊，也不愿在毫无察觉的情况下被吞噬。“这是一个文化问题。如果在你所处的环境中，你甚至含蓄地要求 100%的成功，那么举手就成了高风险。在这种情况下，你会在看到火之前就感觉到火焰，因为没有人会告诉你，”克里斯塔说。“前线的人看得最多，对吧？对于消费科技公司来说，前线是由可能是业务新手的客户服务代表推动的。如果他们不愿意举手，因为官僚主义会把他们打倒，那么如果在你意识到之前就发生了事故，不要感到惊讶。”

Krista Berlincourt

管理事故的团队、工具和系统

柏林考特认为，品牌和人一样，在经济不景气的时候最受重视。正是在这些深度中，价值观受到了考验。结果就是诚信。然而，对许多公司来说，当灾难降临时，这些无形资产就消失了。为了确保这种情况不会在 Simple 发生，Berlincourt 和她的团队求助于 Simple 的公司价值观和事件管理系统(IMS ),以确保他们的信息留在品牌上。

第一个工具是 Simple 的 IMS。“对于任何由内部系统或 Simple 人员标记的问题，都会向特定的 Slack 通道发送警报。柏林考特说:“警报分为两类:技术性和非技术性。

非技术性事件与人或关系有关。“这可能包括客户问题、合作伙伴或供应商问题，或者社交风暴。这些类型的事件各不相同，但通常不涉及内部代码，因此工程师不会自动收到警报。运营或集成团队会收到 pinged 命令，并决定是否需要工程团队在线协助。”

技术事故与产品错误有关。“在 Simple，除了最佳产品操作之外的任何事情都会立即触发寻呼任务，同时工程、通信、集成和客户关系都会收到警报。这消除了打电话的障碍，并创建了一个可以立即深入调查事件的即时响应团队。因此，即使凌晨 2 点发生了什么，所有合适的球员都已经就位。”

Simple 开发了这些轨道，以授权不同的团体处理独特的情况。“这两者各需要一个具有特定消防专业的不同团队，因此我们将他们分开。您可能不需要工程师来解决非技术问题，也不需要业务运营专家来帮助您调试基础设施。我发现试图创造一个包罗万象的过程只会导致混乱，”柏林考特说。"真正节省时间的工具是和我们的状态页面一起被激活的."

自动化状态页面。

当技术警报通过 IMS 时，不仅相关团队会收到通知，而且 Simple 的状态页面也会更新，以提醒客户任何产品错误、速度下降或计划维护。“这种透明度对一些公司来说可能过于脆弱，但我们回报了客户对我们的信任，让我们能够保护他们的财务生活。我们有一个明确的使命，那就是帮助我们的客户对他们的钱充满信心，”柏林考特说。“这意味着让他们选择自助提问:‘我的银行账户正常吗？’我们不需要等待或争论何时更新状态页面，也不需要等待技术问题变得清晰，我们只需要改变颜色，专注于解决问题。"

与国家火灾危险等级系统类似，以下是几种不同模式下的状态页面:

状态页面还可以作为过去事件的运行日志。它们不会被隐藏起来，而是显示在提要上。任何定期维护也会出现在这里，以便提前提醒 Simple 的客户任何服务中断。

衡量透明度，衡量你的客户在危机中的自助能力。

状态页面工作的很大一部分原因是与 Simple 的事件管理系统的集成。“我们以前的状态博客是由工程部管理的 Wordpress 网站。Berlincourt 说:“事故是用专业术语描述的，虽然准确，但普通客户并不总能理解。“另外，在下一次更新发布之前，没有办法保持最新。对于一家年轻的公司来说，这已经足够了，因为我们的客户都是早期的书呆子。”

现在，当一个事件由于服务中断而被标记时，例如即时转移速度变慢或照片检查存款中的 10 分钟故障，该功能的指示器会根据严重性更改为黄色或红色。不仅仅是创建一个高效的系统，状态页还提升了 Simple 对加强和回报信任的追求。“从更大的范围来看，我们的愿景是创建一个自动驾驶的银行账户。所以从根本上说，如果客户不能回答自己的问题，那么我们就有问题了。”能够看到服务最后一次离线的时间并检查其当前功能可以建立信任。我们相信你的钱是你的，你不应该需要打电话给我们回答基本问题。我们将永远不会停止工作，继续赢得客户的信任。"

用四个问题和一个框架对事件进行分类。

当警报同时召集相关群组并更新状态页面时，团队有时间后退一步并对事件进行分类。现在，在问题得到解决的同时，通过有条不紊地处理以下问题来开发信息传递，可以做到及时和周到。应按以下顺序处理这些问题:

你知道什么？“思考您的业务，然后在每个小组中走一走，考虑事件的影响——技术、品牌、时机/持续时间、风险、合规性等等。澄清你所知道的。”

你不知道什么？“如果你发现了差距，你能在回应你的社区之前回答它们吗？如果没有，要清楚你只是没有所有的信息，而不是推断可能是什么。通常，一旦你后来填补了这些漏洞，这就会演变成一个谎言。”

你有什么不能说的？“出于风险、合规、隐私(可识别个人身份的客户信息)和其他法律原因，有些事情公司不能说，即使你真的很想说。这将有助于你为信息传递划定界限。”

你想说什么？“现在你已经收集了所有存在的信息，确定了差距，评估了需要多长时间才能了解更多信息，以及你不能说的事情，你想说什么？从子弹开始，然后从那里开始。我们有一个简单的团队协议，没有谎言——说谎是站不住脚的。”

Simple 还使用一个风险分类框架来诊断问题的严重性以及解决问题所需的资源。它通过帮助衡量事故发生后的潜在损害来补充这四个问题。“任何事故都可以分为五个严重级别。Berlincourt 说:“这一切都是为了让公司知道并理解他们的优先事项，以及在紧急情况下什么是重要的。”“简单来说，我们首先考虑有多少内部团队受到影响，以及客户的影响。我们还会考虑内部影响，以及是否需要让外部合作伙伴参与进来。”

Simple's Risk Classification Network

根据现在了解的情况发表声明。

一旦事件得到评估，内部团队动员起来解决问题，就该为您的客户和更广泛的社区进行解释了。虽然柏林考特已经制定了如何应对的指导方针，但她回避了具体的应对策略。Berlincourt 说:“处理事件的一大罪过是变得机器人化，所以你的陈述必须针对事件，而不是‘固定的’”。“我们开发的技巧和工具有助于指导我们的声明，但不是脚本，包括三点信息、无时间表默认和禁飞区列表。”

三点声明。“这种方法对于特别具有挑战性的复杂事件尤其有价值。这是一个简短的更新，遵循以下格式:“我们是[插入感觉]。我们正在调查。我们在这里。第一句话应该反映公司在更广泛的整体上的感受。第二句话表明你正在寻找解决方案，第三句话表明你是可接近的、有空的。许多公司可以避免公关惨败，客户抗议和激烈的头条新闻，如果他们执行他们的事件管理系统，并在制定解决方案时立即发布类似的响应。最后，不要过度承诺也很重要。"

没有默认的时间线。“如果你已经接触了公司的每个人，但仍然只有 10%的信息，那么这就是你所知道的。将你的回答扩大到超过 10%将是一个谎言，即使是无意的。你这样推断是出于好意，但你是在用未来的痛苦换取暂时的解脱。我在时间线上看到了很多。你的公司可能会说，“一个小时后我们会有更多的东西可以分享。”好吧，你已经承诺了一个小时。你的工程师也在同一时间线上吗？如果一个小时后你没有更多可以分享的东西怎么办？你不想盲目地、公开地给你更广泛的团队强加一个截止日期。不要成为代表公司发言但完全脱离实际上需要完成的工作的沟通主管。评估你所知道的，并在内部调整。"

禁飞区名单。“禁飞区就像是同理心的安全带。创建一个在最好的时候你不喜欢在声明中看到的单词的列表，然后参考当事件发生时让你保持正确的禁忌。这些通常分为三类——危言耸听、粗心大意和机器人化——这三类加在一起，将有助于保持一种知情、友好的品牌声音。例如，如果你过于正式，听起来会像机器人，但如果你过于随意，就会显得粗心或轻率。我最讨厌的一个词是‘哎呀’。现代的、对话式的品牌越来越常见，它们试图让自己听起来有趣，并消除事件中的刺痛。我们的最佳做法是定期审查事故信息，并标出我们有发展空间的地方。

以学习回顾结束循环。

每个事件都需要结束。“我们都相信增长心态的重要性。我们总是可以改进的。这并不是说你需要变得更好，但你可以。我们在为流程命名时强调了这一概念。柏林考特说:“我们不用‘验尸’——字面意思是对尸体进行检查，以确定死亡原因——而是使用术语‘学习回顾’。“正如我们标记事件一样，我们鼓励组织中的任何人举手建议学习回顾。我们将组建一个小团队，并运行典型的问题:什么在这里工作？我们在哪里被抓住的？为什么我们花了这么长时间？下次我们会有什么不同的做法？如果没有时间的混乱，我们的语言是如何堆积起来的？”

另一个不寻常的地方是 Berlincourt 的团队如何实现制衡。“我们还有一名品牌声音主管，负责监控和评估整个公司的品牌基调和语言。他不在应对事故的团队中，所以他为我们的副本提供客观的外部视角，”柏林考特说。“在你的封闭循环或反馈循环中，我建议在风暴过后，让那些与事件没有密切关系的人加入你的学习回顾。它让你走出回声室，是另一个学习的机会。”

野火就像公司危机一样，威力巨大，但只要有正确的灭火和逃生路线，是可以控制的。

当 Berlincourt 加入 Simple 时，该团队刚刚超过 20 人。如今，该公司拥有 300 多名员工。在过去的两个季度中，客户数量增长了 40%以上。风险很高，必须以同理心和准确性来应对事件——你不能在银行业丢下一条失败的鲸鱼。

为你的公司不可避免的“哦不”时刻做准备，学会回避危机沟通的七宗罪。创造一种文化，让你的同事可以习惯性地尽早、经常标记事件。寻求告知，而不是报警。一旦这种文化活跃起来，就要覆盖工具来实现它。诚实的状态页面、事件管理系统、风险分类框架、禁飞区列表和学习回顾是关键工具，当作为一个系统同步时，这些工具更加有效。这个计划可以帮助一个孤独的消防员建立一个过程，即使在大规模的情况下，也能增强团队的力量。

“火可以很快从火花变成熊熊大火。事实上，当温度、湿度和风等条件一致时，火旋风的时速超过 50 英里。相比之下，人类最快的步行速度为每小时 28 英里，你会开始理解为什么你需要一个计划、一个团队和专注的反应，才能有机会与自然对抗。”柏林考特说。“关键是，无论是短跑还是长跑，即使是最熟练的个人也无法独自超过一场火灾。消息传播得更快。如果你的公司有工具和系统来集体地、有条不紊地处理事故，你就能防止品牌受损。”

摄影由 瑞安唐纳森 负责。

这位 5X 创始人如何创造一种“疯狂关注”讲故事的内部文化

原文：https://review.firstround.com/how-this-5x-founder-creates-an-internal-culture-with-a-crazy-focus-on-storytelling

大卫·卡塞 出版了两本书，制作了一份《欧洲周报》，为 T echCrunch 和 I nc、等媒体供稿，并主持了一个很棒的播客。但是他不是训练出来的营销人员。事实上，他还拥有许多其他头衔，从软件工程师和首席技术官，到首席产品官、联合创始人和首席执行官——这可能不是你想象中讲故事的人会想到的简历。

“尽管我总是为营销人员和销售人员制造产品，但我不是营销人员或销售人员。所以我不得不自学营销，”现在是 漂移 的联合创始人兼首席执行官的 Cancel 说。“我将工程学的思维方式应用于此，从人们如何决策开始，阅读所有你能想象到的关于人类决策、认知偏差和社会心理学的书籍。然后我开始向上工作到文案，了解什么行得通，什么行不通。然后，我开始关注我们如何从品牌的角度思考营销。”

这就是为什么一个好的故事从一开始就在 Drift 的营销中发挥着关键作用——正如 Cancel 之前在他的简讯中详细描述的那样:

“我们不想谈论软件、网站或小工具。我们想讲一个故事。这就是为什么我们使用了一个空商店的比喻。我们谈到人们把所有的钱都花在广告上，试图让人们进入商店，然后当顾客到了那里想买东西时，那里没有人会和他们说话。这是有意义的，因为我们不只是在谈论我们所有的伟大功能。我们讲述故事的方式展示了我们知道我们的客户正在寻找的体验和结果。”

在我们最近与 Cancel 的交谈中，我们发现最有趣的是讲故事的范围是如何扩大的，从纯粹的外部活动转变为公司重要的内部重心。他是这样说的:“当我们扩大公司规模时，事情被曲解了。我们在做我们不应该做的项目，而我们的客户正在努力理解我们如何适应他们的世界。在内部，作为一个组织，我们感受到了所有这些痛苦。起初，我并没有真正看到问题的根源，我把它们看作是一堆不同的问题，”Cancel 说。

“我跑来跑去，显然是想和团队一起解决每一个问题。但当我开始缩小镜头时，我很快发现这一切都是因为错过了这个故事。虽然我们从营销的角度痴迷于故事，但直到后来我才明白讲故事和我们内心的痛苦之间的联系

在这篇评论中，我们之前写过关于讲故事的力量的文章，分享了来自皮克斯、IDEO 和网飞的现实生活中的灵感。但是，Cancel 对讲故事的内部艺术的关注，以及它如何成为首席执行官武器库中的一个强有力的工具，是非常突出的。“我总是想知道自己的下一个版本是什么。每年都有很大的不同。现在比以往任何时候都更重要的是，‘我能关注的、能帮助团队的少数几件事是什么？’”他说。

“现在我们已经有了所有这些领导者，我们的团队大约有 400 人，这些天来我试图把所有的时间都花在那些缩小的事情上:我们的故事是什么？不仅仅是愿景，我们接下来一年、两年、五年要讲的故事是什么？Cancel 说:“我真的想先构建一个更大的故事，以及我们如何才能在讲故事方面做得更好——不仅是故事本身，还有讲故事的行为和内部培训。

“只有到那时，我们才能开始将它转化为我们与客户、网站上的潜在客户以及我们撰写的每一条信息的沟通方式。我们向市场推出了哪些产品？我们现有的产品有什么变化？有哪些新故事，或者我们如何改编这些故事？然后这个故事告诉我们下一步需要做什么？”

这个工作是我和组织最容易忽视的。但它是最强大的。因为当我们在公司内部或与我们的客户和潜在客户有沟通问题时，这一切都归结于这样一个事实，即我们没有花足够的时间去理解这个故事。

在这次独家采访中，Cancel 更详细地讲述了他是如何创造这种以精彩的故事讲述为中心的内部文化的。他分享了关于如何将讲故事融入你的初创公司所做的一切的五堂课，涵盖了从内部培训和具体技巧，如从结尾开始和关注主人公的旅程，到为什么首席执行官应该成为编辑以及他的灵感来自哪里。

第一课:将你的故事改编成(异步)电影，并专注于内部培训

除了他们的对话式营销和销售平台，Drift 团队还通过 Drift Insider 建立了一个社区，这是一个免费的点播在线论坛，提供课程、视频和独家内容。“这基本上就像营销人员和销售人员的大师课，”坎塞说。“这是我们在内部和与第三方一起创建的一系列课程和视频，但它最初是为内部使用而构建的，围绕这种类型的培训，我们让每个加入公司的人都参加—我们试图通过内部视频课程教授很多东西。”

事情是这样开始的:“在漂移的早期，我一直在用 WhatsApp。很容易快速录制和发送视频。因此，我开始通过视频和音频信息与我的高级领导团队进行异步交流。首先，我注意到让我能够真正思考我在说什么，而不是和某人呆在一个房间里，或者来回发短信或打电话，”Cancel 说。“但是第二，当我创造这个艺术品的时候，显然它可以被分享。正是分享方面让它真正成为我们的有效工具——突然之间，我们有了不同主题的旧视频，可以与那些在入职过程中开始漂移之旅的人分享。”

入职期间，每个人——不仅仅是营销人员——都要接受培训，不仅要了解我们的故事是什么，还要了解如何讲故事？你如何做演讲？你怎么写文案？什么是认知偏差？人们是如何做决定的？

这种内部讲故事的形式导致漂移团队创建了一个平台，然后最终将其作为产品提供，因为他们经常使用它。“如果我们遇到了问题，我们会制作一个简短的视频，介绍我们在哪些方面做得不好，我们是如何解决的，结果是什么，以及我们学到了什么。我们会与团队分享，或者让它成为入职培训的一部分，”Cancel 说。

“如今，高管团队一直在使用它，但可能使用最多的团队之一是产品和工程团队。他们有关于他们所做的每件事的视频，从新的发布，他们正在处理的问题，到他们所有的会议。因此，拥抱交流的异步本质，并拥有我们可以随时间推移与其他人存储和共享的工件，确实有助于入职，让每个人都集中注意力，并帮助人们理解我们为什么要做出决策，让我们能够以一种我们以前无法做到的方式保持透明。”

我认为我们内部的异步通信 80%是视频，20%是音频——这对我们来说是巨大的。对我个人来说，这大大减少了我开会的次数，提高了我反馈的质量。

但是培训的重点是什么呢？“从人们如何做决定开始是有帮助的。暂时忘掉工具吧。每个人都想直接进入渠道，迷失在营销的战术中。但我们很快发现，大多数营销人员——尽管他们在需求挖掘或活动的不同渠道上非常有效——并不真正理解为什么他们使用的信息有时有效，有时无效。因此，我们开始首先在内部进行这方面的培训，”Cancel 说。

Cancel 分享了一个具体的例子来说明他在这里的意思。“我们在亚马逊产品详情页面上有一门内部课程。他们销售的几乎所有产品都使用相同的模板。我们把它分解，然后说，‘好吧，从决策的角度来看，为什么这个页面会起作用？’因为如果你只是从视觉或 UX 的角度来看，你会要求你的设计师重新设计页面。他说:“它看起来只是一堆杂乱的东西、颜色和争夺注意力的东西——但你会消除该页面对他们如此有效的所有理由。”

“如果你开始从人们如何做决定的角度来看，你会看到评论、照片和视频上传等元素，这些元素从社会偏见的角度打击了你，让你想归属，想和别人一样。还有一些人想立即做出决定，他们想立刻得到一切。类似这样的话，“我们只有四个以上的库存，”或者，“如果你现在购买，我们将在明天下午 1 点前发货给你”会触发这种情况。Cancel 说:“你在页面上看到的每一种类型都有反复出现的触发因素。

“当然，大多数人都是这些类型的组合，所以所有这些因素都在一起起作用。查理·芒格曾经说过如果你触发了一个以上的认知偏差，那么你就进入了 这种 Lollapalooza 效应 。当你同时让某人产生多种偏见时，这真的会改变他们的决策方式。”

David Cancel, CEO and Co-Founder of Drift

第二课:伟大的故事需要痛苦的删节和编辑之笔的尖锐刺痛

虽然这些良好的讲故事习惯已经根深蒂固，但 Cancel 很快承认漂移团队仍在建立这种肌肉。“我们继续这样生活，并试图推动它——但这并不意味着我们在这方面很棒。这意味着这是一项我们必须持续关注的活动，”他说。

对于 Cancel 来说，这种持续的关注让我想起了一个比喻。我把它比作种植一个英国花园。仅仅种植合适的植物并不能建造花园。99%的工作是修剪。努力保持讲故事的重点也是一样。它永远不会结束。没有捷径可走。我们只是演练它，并使之成为一种仪式，”他说。

“修剪对我来说一直是痛苦的部分。举个例子:我们刚刚聘请了一位新的产品营销副总裁。所以现在，它是关于放大和仅仅撕开我们迄今为止在具体产品营销工作中所做的多么糟糕的工作。这听起来很简单，但并不容易，因为我们团队的成员一直在做这方面的工作。所以你开始尝试去帮助别人，但是人们很难不在他们的自我意识中感受到这种震惊，‘这就是我们在 X、Y 和 z 上的糟糕程度。’”

成长的必经之路包含不适。说“我想成长和学习”很容易，但是没有人想经历不舒服的部分。

这是一种经常被忽略的工作，尤其是当规模开始扩大时。"当我们都在努力做某事的压力下，或者我们在一个截止日期前，这是最容易放弃的时候，走捷径，遵循传统智慧，或者只是重复你之前做过的事情。Cancel 说:“有一种趋势是将事情简化为最具可扩展性的方法，这意味着清单和最佳实践——我们内部称之为‘剧本’。

“我发现我们已经到了没有人质疑任何剧本的地步。没有人考虑如何重新发明这个过程。他们只是按照剧本，尽快完成清单。他们关心自己的工作，但更多的是为了赶上最后期限，而不是‘我们如何做得更好？’或者，‘我们为什么要这么做？’或者‘有一条信息上次有效，但这次还会有效吗？"

Cancel 说，在这种情况下，领导者需要介入到讲故事的前沿。我认为这些年来我的大部分工作都是作为一名编辑来完成的。很明显，我没有做任何工作，或者只做了很少一部分工作，但我更多的是作为《声音》的编辑——我们如何能做得更好，我们在哪里说不够好，我们在哪里反驳说我们可以做得更好。”

作为首席执行官，我认为我的工作是一名编辑——注意到一些事情，让它浮出水面，并推动人们，试图让团队达到更高的标准。

“这听起来很好，容易和明显的。但真正的工作实际上是做，而不是妥协，一遍又一遍地做。这是最重要的部分。因为很容易读到这样的东西，然后说，‘是的，这是个好主意。’很明显，每个人都应该这样做，但没有人这样做。这就是扮演编辑角色和设定卓越标准的意义所在。"

但是知道何时用编辑的红笔猛扑进来需要一个小心的平衡。以下是他如何更有策略地思考这个问题的:“每次我注意到一些事情，我就在想，‘应该让团队中的一名高管注意到这一点吗？我应该这么做吗？我应该置身事外吗？"说取消。"真的，这是判断和直觉的问题。你试图帮助人们发展那些在很多方面反映你的本能。我关心的是:真的有人问过这个问题吗？有人能回答‘我们为什么要这么做？’”

原因如下:“如果我看到一些似乎不太对的事情，但我们就此进行了对话，他们可以给出一个非常深思熟虑的答案，即使我完全不同意执行它，我也会遵从他们的意见。他们可能有一个假设，我还不明白，但它是经过深思熟虑的。但大多数时候，当你放大观察时，情况正好相反——通常当你和某人谈论他们在做什么时，他们会发现很难回答这个‘为什么’的问题。”

第三课:依靠反转，聚焦主人公创造引人注目的故事的旅程

当被问及这些年来对他的技巧影响最大的讲故事技巧时，取消提出了两个:反转的练习，以及坚持主人公的旅程。我们将在下面逐一探讨。

倒着开始。

“说到能够讲故事，我们练习这种颠倒一切的技巧，这也是我们从查理·芒格那里学到的。我爱芒格，因为他简化了一切。简而言之，就是从后往前开始，”Cancel 说。

他举了一个例子，他问他的孩子，如果有人在 20 岁时赢得了世界冠军，然后他们在 75 岁时又赢了，那是什么活动或运动？有些孩子想不出来，但他的儿子倒着开始说，“好吧，如果他们在 75 岁赢了，这不可能是一项体育活动，也不需要很高的认知能力。”然后他开始在选项中打勾。会不会是象棋？不，75 岁的时候很难成为象棋冠军。但是什么接近象棋呢？跳棋？这就是答案。他没有从所有的运动开始向前推进并排除它们，而是倒过来专注于正确答案的真实性。"

但是 Drift 团队是如何在软件领域应用这个概念的呢？“作为一家公司，我们的理念就是我们已经改变了，”Cancel 说。正如他在之前写的，取消和他的联合创始人埃利亚斯·托雷斯在开始漂移时遵循了芒格的建议:

“我们面临着这样一个问题:作为 MarTech 领域的第 6830 款产品，我们如何脱颖而出？我们在整个 MarTech 领域的所有产品中寻找一个共同特征，发现它们都有助于公司销售更多。绝大多数都是在卖方(公司)拥有全部控制权的时候开始的。他们可以专注于帮助自己的客户和公司销售更多。他们不必专注于帮助潜在买家。但漂移是在 2014 年建立的——当时权力正从卖家转移到买家。”

Cancel 补充道:“我们在 Drift 所做的一切，因为我们相信这是真的，都是从买家的角度出发——而不是从公司的角度，也不是从销售代表的角度。因此，这是一种从根本上不同的方式来开始构建营销和销售软件，并讲述这个故事。”

策划主人公的旅程。

除了最初公司焦点和起源故事之外，Cancel 和他的团队还从其他方面寻找故事结构的灵感。“我们开始研究在讲故事方面大家都知道的简单的东西，这些东西大部分来自写电影剧本。以主人公从坎贝尔·约瑟夫开始的旅程及其不同的原型为例。当我们开始我们的播客时，我试图弄清楚，‘我们的角色是什么？我们是谁？”他说。

“并不是说我们实际上是角色，因为这是 100%的我们，而是说，我们需要强调什么才能让人们认同这个角色？我的搭档戴夫是一名年轻的营销人员，这更像是一种导师和学员的关系。所以我的主要角色是一个圣人——我是一个有很多故事的老人，并试图教给这个年轻的英雄我学到的所有这些经验，”坎塞说。

“这就是我们强调的两个原型。这并不意味着我们在演戏，但我们知道我们必须遵循一种故事模式，让人们与我们产生共鸣或联系。不仅仅是播客。我们在讲述故事或撰写文案时也会这样做——我们总是试图找出英雄的道路。”

第四课:通过寻找外界的灵感来提高你讲故事的技巧

但一个伟大故事的灵感不仅仅来自银幕或芒格的智慧之珠——在我们的谈话中，坎塞分享了一些他欣赏的具有内在讲故事能力的技术和商业领袖。

“Salesforce 的马克·贝尼奥夫(Marc Benioff)可能是迄今为止我们最钦佩和期待的人。我从贝尼奥夫那里学到的一件事就是年度主题的想法。他和他的团队在一个年度主题上不停地工作，在较小的活动中测试这个信息。最后，当他们在年度 Dreamforce 会议上公布这一信息时，这一信息将被锁定并准备好向全世界公布。Cancel 说:“在公开的过程中，会有一系列的测试和迭代，让它达到足够精炼的程度。

“在他的书《云背后的 T2》中，他谈到了他们将如何在战术上实现这一点，包括诸如‘我们如何将这一信息传达给团队中的每个人？“他们会记住这些吗，”他的书里有很多关于如何操作、测试和强化一个信息，然后在你的大揭露中使用它的智慧。"

另一个取消点的例子是 t 巴塔哥尼亚的贺。“我们一直很崇拜芮伟航·舒伊纳德。当我们开始漂移的时候，他们如何创建公司的故事和它背后的精神对我们有很大的影响。显然，在消费品领域，这是一种非常不同的讲故事形式，但很明显，有了这个品牌，你购买的是一个故事，而不是其他任何东西。”

最后，《取消》强调了首席执行官弗兰克·斯洛特曼(Frank Slootman)的价值，自从雪花公司上市成功以来，他的股票已经涨到了更高的水平。“在某些方面，他就像另一个版本的芒格——他们都能把最复杂的事情分解成最简单的术语。我从斯洛特曼那里得到的是，这一切都归结于理解激励是什么，以及如何设计激励，以便人类以最佳方式行动，”他说。(见 这个帖子 来自 Slootman 如果你没看过的话。)

Cancel 举了一个最近的例子来说明这是如何影响他的想法的。“这是在 Drift 最近的季度会议上提出的。我们更多地从客户基础的角度进入企业，有一件事我们从未解决，那就是多年佣金。因此，没有人有动力实际出售一项多年期协议。这是一个显而易见的痛苦，但我们没有这样做，我们期待一个不同的结果。所以这是我们最近刚刚解决的一个问题，我们几乎马上就能看到结果，”他说。

Cancel 在他的职业生涯中更早的时候写了一个销售组织之外的故事，在销售组织之外，激励并不占主导地位。“在 HubSpot，我们在产品、工程和设计方面有一个传统的层级结构，工程主管和产品主管一起工作，制造产品并解决技术问题。我们看到的是，尽管他们沟通得非常好，有着共同的目标，但事情并没有像他们应该做的那样好。“每个团队都开始优化他们认为更重要的东西，”Cancel 说。

“一个明显的例子是，工程部门关注重构和构建内部工具，而产品团队希望更多地关注客户问题。经过仔细观察，即使目标是相同的，他们自然会受到两个不同方向的激励。所以我把产品整合成一个组织，去掉了产品和工程。每个人都为一个人工作，这个人为团队设定了所有的目标，”他说。

“这看起来很简单，但这是让所有人都专注于一件事的好方法。我们开始用客户标准来衡量每个人，包括工程师。所以每个工程师都必须花一定的时间和客户交谈。基于建筑和运输的早期工程指标与那些必须作为团队行动的客户护栏指标无关。”

第五课:培养强化故事的仪式

“我们采取的另一个重要举措是接受仪式的想法——这是我们在 Drift 中做的最好的事情之一。他们给人们安慰，有一个地方可以讨论事情，有一个他们可以依靠的格式。“仪式确保我们忠于我们的愿景和文化，并有一个地方在内部讲述这些故事，”Cancel 说。正如他所指出的，它还提供了一个场所来讲述和强调公司为什么要做它正在做的事情。

以下是漂流所依赖的两种仪式:

周一指标。这个 20-30 分钟的会议开始于本周。该团队回顾了上周的指标，并概述了未来一周每个职能领域需要关注的内容。这也是“漂移爱”被分享的地方，包括来自社交媒体或电子邮件的客户好评。

展示和讲述。这个每周的顶点始于 Cancel 在 Hubspot 的日子，在那里，产品和工程团队可以向组织的其他人“展示他们的工作”。这是他在漂移中延续的传统，扩展它，使每一个功能都呈现出来。“每周下午 3 点，从每个团队中选出一名不同的人进行演示。有竞争和奖励。这是我们最有效的沟通渠道，没有一个高管会说三道四。我们在会议结束时会有一个问答环节，但这是一个自我组织的过程——团队正在运行和发展这个会议。”

正如取消写的，用这两个会议结束一周让团队回答两个问题:我们做得怎么样？我们实际上做了什么？

这篇文章是大卫·坎塞在我们的新播客《深度》中的关键摘录的编辑摘要如果你还没听过我们的节目，一定要来看看这里的*。*

封面照片由 iStock/Getty Images Plus/Francesco ch 提供。

这位工程主管如何提高 Instagram 的透明度

原文：https://review.firstround.com/how-this-head-of-engineering-boosted-transparency-at-instagram

詹姆斯·艾文翰 加入 Instagram 担任工程主管后不久，每半年进行一次的员工满意度调查结果出来了。分数相当不错，但是一个问题点引起了 Everingham 的注意:透明度分数低。

这让他大吃一惊，因为他觉得只要不侵犯某人的隐私或机密，管理团队就是一个公开的书。即使经过更多的思考和对数据的进一步挖掘，Everingham 仍然没有任何理论。

最终，是一个商业决策上的冲突让它成为焦点。经过深思熟虑，领导层做出了艰难的决定，将他们的一个团队从门洛帕克总部转移到纽约办公室。此后不久，Everingham 把球队经理拉到一个房间，给他提了个醒。这位经理理所当然地受到了震动，但他的回应却让埃弗宁厄姆印象深刻。“我真的很失望，”他说。“这是我第一次了解到这一点。你根本没把我牵扯进来。你不够透明。”

对艾文翰来说，这是灯泡熄灭的时候。透明度是一个持久而棘手的问题，因为我们对它的含义并不完全一致。对他来说，透明度意味着与你的员工建立信任，同时给他们更好的数据，让他们在这个过程中做出更好的决策。但对这位经理来说，更多的是参与。Everingham 很快意识到，提高 Instagram 落后的透明度分数意味着弄清楚什么是普遍定义。这还不是全部——他很快意识到，揭示决策过程也将成为他们解决透明度问题的重要组成部分。工程小组需要确定谁在做决策，如何做出这些决策，以及为什么做出这些决策。

在接下来的六个月里，Everingham 将提高透明度和定义决策过程作为首要任务，并取得了回报。随后的调查显示，Instagram 的领导力透明度得分大幅增加了 10%以上，成为脸书最高的之一。

受他在第一轮创始人峰会上的演讲的启发，Everingham 在这里分享了 Instagram 如何在不到三年的时间里将工程人员从 100 人扩大到 600 人。他详细介绍了他们系统化方法的步骤，并给出了定义透明度、教育他人和建立一个深思熟虑的过程和框架来支持它的有用提示。现在是脸书区块链工程负责人，Everingham 正在把这个教训和系统带到他的新团队和角色中——就像任何一个成长团队的领导者一样。

透明度如何从直观转变为无形

从根本上说，大多数人都认为透明度是任何公司的重要元素。

“如果有人说，‘嘿，你知道什么才是真正有趣的吗？让我们开一家公司，不要告诉我们的员工任何事情。“让他们一路想出来，”埃弗灵厄姆说。“直觉告诉我们，这不是做生意的最佳方式。这是因为在企业界，人们不太喜欢惊喜的元素。想象一下，如果有一天你去上班，你的雇主突然对你说，'嘿，我们没钱了，不能给你发工资，所以谢谢，回家吧。'你会很不高兴的。但如果相反，你的雇主找到你，对你说，除非我们筹到一些钱，否则我们的资金似乎将在六个月内告罄，我想给你提个醒。这样你不仅能为自己做出更好的决定，而且在此期间你会更有动力去做对公司最有利的事情。"

除了让每个人都能做出最佳决策，培养透明度还有助于解决初创公司通常会遇到的许多其他问题，从建立信任和减少政治，到让人们的声音被听到和保持速度，同时快速扩张。

但实际上，确保透明度比简单地说“让我们变得透明”要难得多，尤其是在初创公司成长的过程中。这是因为在早期，透明度通常是默认发生的。凭借在一个狭窄的空间里拥有一个所有人都在甲板上的心态的小团队，整个团队自然对正在发生的事情有很多洞察力。但是，随着一个团队增加更多的人员并扩展到各个办公室，这种可见性开始消失。一层管理形式，会议闭门进行，沟通变得不频繁，更少的人参与做出最重要的决定。

正如 Everingham 发现的那样，仅仅将透明度作为一种价值观是不够的——如果领导者真的想开放事物，他们需要更深入地点击几次。他在 Instagram 上做到了这一点，揭示了他的团队对透明度的定义，制定了一个标准框架，规定了如何做出决定以及由谁做出决定，并确保每一项行动都牢牢植根于一套共同的运营原则。

什么:明确模糊的概念

当 Everingham 第一次发现如何定义透明度的差异时，他开始了一项调查，以揭示为什么会出现这种概念分歧。

“在我一对一和跳级的时候，我开始问每个人透明度对他们意味着什么，”他说。“在长时间的凝视和一些思考之后，人们通常会给我一些不同的说法，比如‘嗯，这让我们了解情况’，或者‘这意味着你没有对我们隐瞒任何事情’，或者‘这让我们从一开始就参与到影响我们的事情中。’这些都是对透明度的不同理解。我意识到，如果没有一个共同的定义，无论你做什么都会让别人失望。你也潜在地为某些人打开了大门，让他们将这个概念武器化来对付你，指责你不透明。"

不要把透明和介入混为一谈。

一开始，Everingham 和他的团队所要做的似乎只是聚在一起，就透明度的共同定义达成一致，这似乎是一个容易解决的问题。这是他们得出的定义:

清晰一致的沟通

决策方式的清晰性

诚实而清晰的反馈

承认我们的错误

甚至在与团队敲定了定义之后，Everingham 很快意识到还有更多工作要做。“我们已经实践了其中的三条，但我们甚至没有准备好支持第二条，”他说。“这就是我打开它的原因。我意识到这一切都是为了理清决策。当你想到透明度时，你通常会想到沟通方面:告诉每个人发生了什么，或者承认你犯了错误。但是当人们说事情不透明时，他们可能指的是决策过程不透明。这是一种感觉，决策有时会从领导团队高高在上的位置上滚下来，似乎是凭空而来的。相反，拉开决策过程的帷幕，将一些过程和原则放在背后，这样就不会有这个神秘的黑匣子可供猜测了。”

Instagram 决策清晰化的解决方案可以归结为两件事:在决策过程中使用框架和原则，以及与单一负责的所有者建立明确的角色。“我们必须让我们的决策易于理解、一致且可重复。我们还必须确保人们明白谁是做出特定决定的唯一人选。它是关于标准化我们的算法和指导方针，”Everingham 说。

如何与世卫组织:让责任发生

所以 Everingham 和他的团队开始寻找一个框架。他们选定了一个简单的 RACI 模型 来分配角色和做决定。在咨询行业很常见，这是一个非常适合创业公司的工具。它的工作方式是在每个项目或决策之前，识别并分配谁负责rraaccountable，t【19】cconsulted和Iinformed“我见过的最喜欢的例子是将 RACI 应用到《星球大战》中。“如果你像我一样是个极客，那就太完美了。基本上，在消灭绝地的努力中，赏金猎人负责，或者说做实际工作，而达斯·维德负责，冲锋队被征求意见，达斯·西迪厄斯被告知最后发生了什么。”

当然，Instagram 应用 RACI 模型处理的问题略有不同。“我们将它用于我们最重要的计划，实际上我们总是从定义‘A’开始。例如，当试图确定我们将使用哪种数据库架构向前发展时，我们挑选我们的首席技术官作为负责任的决策者，”Everingham 说。“R 小组负责完成工作，并就我们应该做的事情提出建议，其中包括从一组接受咨询的工程师那里收集信息。有一个最终演示，让 CTO 了解他们的想法，同时也邀请了“C”组来听取决策。最后，我们积极确定谁需要被告知该决定，并将其传达给每一个受影响的群体。”

在一家更大的公司，RACI 模式如何帮助减少混乱是显而易见的。但是，对于一个刚刚起步、汇报路线更简单、团队更精简的初创公司来说，这有必要吗？“当我们开始这个过程时，Instagram 是一家相对成熟的公司。当你越来越老越来越大的时候，做这些事情就越来越难了。“如果你是一个新的创始人，刚刚起步，这可能看起来像是尖头管理的东西，这是正确的。通常在开始的时候，你可以本能地解决大部分问题。但我坚信，如果在你需要的时候，它已经成为你文化的一部分，事情会变得容易得多。决策出错的方式太多了，无论是所有者太多，过于关注共识，还是无法在你面前捕捉或阐明决策。经历整个过程可能看起来很麻烦，但是你几乎总是会发现一些需要澄清的事情。即使你现在还没有遇到这些问题，我保证它会出现的。这是一个很好的团队力量。”

当然，初创公司也可以采用其他方法，从成长团队的矩阵到困难决策的框架。“我们使用哪个决策框架并不重要，只是我们选择了一个，然后每个人都知道我们将对所有事情应用什么算法，”Everingham 评论道。“我们最大的考虑是我们想要一个单一的决策模型。我们希望人们确切地了解谁在做决策，所以你只能有一个‘A’或一个决策者。”

你可以拥有比决策者更多的决策，但如果决策者比决策更多，那你就遇到问题了。

Everingham 分享了三种策略，Instagram 的工程团队使用这些策略来确定谁将做决定:

把它画出来给所有人看。

为了将 RACI 模型应用到实践中，Everingham 和他的团队使用了另一个缩写:RAM，即责任分配矩阵。

“我们需要强调每个决策或项目背后的‘谁’,并确保只有一个共同的理解，所以我们在电子表格中构建了一个 RAM，将职能或团队放在顶部，将任务垂直放置，并在方框中填写所有者的姓名，”他解释道。“关键是谁打电话。其中一些有不止一个名称，这表明缺乏一致性。他们中的一些人甚至没有任何名字，这突出了一个明显的差距。我发现作为一个组织，这是一次很好的锻炼。这让我想起艾森豪威尔的经典名言，“计划是无用的，但规划是必不可少的。”就其本身而言，RAM 是相当无用的，但构建它并明确所有者的过程对于调整你的公司至关重要。这是一个框架，它概述了责任，并让每个人都可以看到如何做出决策。"

Sample Responsibility Assignment Matrix (RAM), provided by James Everingham

去除偏见，尤其是自己的。

指派决策者需要仔细考虑。仅仅选择最佳框架是不够的——为了成功地实现它，需要尽可能地消除等式中的偏见。

“偏见往往会导致糟糕的决策。Everingham 说:“回到之前纽约团队搬迁的例子，我们有理由问，为什么我们不能从一开始就让团队经理参与进来。“但我觉得他不能参与决策，因为我已经知道他的答案会是什么。他当然会说，‘不，不要动我的团队。’是行动上的利己偏见。如果我们想要一个对整个公司都有利的公正结果，我们就不能让他参与决策。这是你需要在透明和参与之间划出的界线的一部分。回过头来看，当然有些事情我们本可以做得不同。作为一个领导团队，我们本可以通过更加明确我们的优先事项来避免这种情况。例如，如果我们强调了现场高层领导或减少团队间相互依赖的重要性，经理可能会在我们做出决定之前有更多的背景信息。"

但是为了减少偏见，领导者也必须照照镜子。“当我知道自己会有偏见时，我也会尽最大努力让自己不参与决策，”Everingham 分享道。“树立榜样至关重要，否则它会慢慢渗透，突然间一切都变得可疑。例如，我可能想在我家旁边有一间办公室，里面全是我所有的朋友和家庭成员。然而，即使这些决定是正确的，如果他们是我能雇用的最好的人，而且那确实是我们公司的最佳位置，人们仍然会质疑我的动机。当你的团队知道你在做决定时有偏见时，很难在团队中建立信任。”

鼓起勇气，重整旗鼓。

对于 Everingham 来说，阐明谁拥有决策权这个更广泛的问题与团队的组织方式有着内在的联系。

“太多的领导者回避重组他们的团队，因为害怕变动、焦虑或由此发出的信号，而是选择在现有结构的限制下工作，或应用短期补丁。但我见过团队因为糟糕的设计或原始蓝图的简单衍生而自我屈服，”Everingham 说。“缺乏明确的角色定义会带来极大的破坏性，并严重抑制透明度。所有权开始漂移，变得令人难以置信的模糊，并减缓了事情的进展。团队可能会在完全相同的问题上分开工作，让每个人都感到沮丧，浪费时间。你还会看到高级经理被拉进他们不需要参与的谈话中，或者更多的下级在他们需要的时候没有被卷入。当我在 2015 年加入 Instagram 时，你真的可以在工程组感受到这一点。在我们当时拥有的数字下，事情并没有发生作用，更不用说在我们快速前进的规模下了。因此，我们进行了重组，仔细定义了工程师的指标、职责和团队领导，所有这些都是为了消除每个环节的不透明性。”

更重要的是，Everingham 发现，这种重组和责任的明确细化除了提高透明度之外，还有其他好处。“自从我们转型以来，最大的收获是，当人们清楚地理解对他们的期望时，他们更有可能超越它，”他评论道。“例如，Instagram Stories 功能是由一个小团队在三个多月的时间里构思、构建并向 5 亿人推出的。我不认为这在我们之前的设置中是可能的。它为我们的工程团队注入了更多的创新和速度。这让我相信管理不是给你的团队出主意或干涉——而是确保组织是一台运转良好的机器，为成功做好准备。”

James Everingham, former Head of Engineering at Instagram and current Head of Engineering, Blockchain at Facebook

为什么:遵循的原则

但是，即使一个团队弄清楚了它将如何做出决策，以及谁将做出决策，透明度拼图仍缺少一块。

“我们旅程的最后一部分是，在考虑行动方案时，找出我们的目标是改善什么。你希望看到的最大结果是什么？埃弗宁厄姆说:“你需要找出你所做事情背后的‘为什么’,同意一套指导原则，这套原则可以成为你采取的每一个行动的北极星。“对我们来说，这意味着提出一套我们公布的原则。对我来说，原则是解释或控制事物如何运作的想法或规则。“100%以目标为导向”是一个简单商业原则的最基本的例子。这意味着任何时候你计划某事，你需要有一个非常明确的目标。因此，考虑到这一点，我们的团队聚集在一起，提出了 20 多个要努力实现的结果，比如“建立一支有灵感的员工队伍”。然后，我们缩小了范围，并将其优先排序为我们的前五名。"

这些是 Instagram 的工程团队提出的高级组织原则，以及它们在实践层面上真正的含义:

尽可能快地移动。我们应该不断地向我们的用户提供价值，所以速度比成本效率更重要。这意味着我们必须最小化依赖性，这样每个人都可以快速移动*。*

**用最少的决策者建立清晰的问责制。**我们需要避免在跨职能决策或产品特性上团队之间的分歧中陷入责任和减缓行动。这意味着我们需要在产品和工程之间建立一一对应的关系。

**写简单明了的 KPI。**我们都需要清楚地了解我们努力的目标和成功的样子。这意味着所有团体都需要有措施。

**扩大到一个更大的组织。**我们不能假设我们目前的结构将继续工作，所以我们需要提前思考，勾勒出当我们在更大的规模上做更多事情时它会是什么样子。这意味着所有组织都应该有路线图。

**保持极高的质量和工艺水平。**用户体验的每一部分都需要细致一致，尽可能减少摩擦。这意味着性能、稳定性和代码都应该有自己的主人。

这套原则和实际操作规则并不是一成不变的。“任何人都可以提出改变的建议，如果我们都同意，我们就会采纳。但最大的优势是它起到了问责机制的作用，”Everingham 解释道。“当我们传达一个决定时，任何人都可以参考我们的原则，并对我们的正确性进行‘代码审查’。团队成员可以按照我们为自己设定的标准来检查和监督我们。例如，当我们宣布一项计划时，我们会听到‘嘿，那项计划只是产生了一堆依赖’，或者‘现在你把这项工作分成两个团队，谁是决策者？’这非常有助于我们保持诚实，并确保透明度是我们集团运营方式的一个标志，而不仅仅是我们渴望的一个概念。"

过程:冲洗，重复透明

最后一步是将什么、如何、谁和为什么联系在一起，以创建一个新的决策或问题出现时可以遵循的简化流程。

“我们对它进行了改进和调整，直到我们满意地认为它解决了我们需要它解决的所有问题，”Everingham 说。“但是，要想在日常工作中发挥作用，它必须是一个我们不断重温和参考的活框架，而不是一个束之高阁的指导方针。这就是为什么我们鼓励每个人查看我们发布的流程，提出可以改进的地方，或者在我们没有遵循流程时指出来。”

以下是 Instagram 的透明决策过程，以及它在实践中的运作方式:

诊断问题。工程团队注意到网络流量在增长，但他们在网络体验上投资不够。

组织变革提案。增长团队经理建议他在纽约组建一个团队。这个小组不需要很大的团队，而且有一些很好的理由说明在那个地方做是有意义的。

**确定 RACI 模式并传达角色。**增长经理承担了责任，作为工程主管，Everingham 对此负有责任。咨询了同行工程经理，并通知了产品负责人。

**违背原则的审计行为。**但是，当他们对照工程团队公布的组织原则审核该计划时，很明显这个提议没有意义。

**阐明权衡。(把它们写出来。)**考虑到“扩展到更大的组织原则”，需要一个路线图来展示新团队如何成长为一个具有重要范围的大型团队。此外，该提案只要求一线经理管理团队，向全国各地的领导报告，这意味着不会有现场高级领导。

讨论设计变更，考虑替代设计。通过讨论不违反组织原则的不同版本之间的权衡，团队就有意义的组织模型达成了共识。

决定。有了新的提案，最终决定在门洛帕克本地组建新团队。这使得当地的高级领导能够在培养团队经理方面发挥积极作用，同时密切关注新的工作。其他好处包括能够与重要的产品同行进行更密切的沟通，突出团队工程师的长期职业发展道路，以及利用脸书当地的人才库。

**更新责任矩阵。**最后，RAM 进行了更新，以反映新团队、其范围、决策者、他们具体拥有什么以及如何衡量新工作。然后，整个流程和矩阵更新被传达给公司的其他部门。

进行投资

我们大多数人都努力追求透明，但是严酷的现实意味着这个原则在实践中比我们愿意承认的更加难以捉摸。凭借专注的努力和清晰的流程，Instagram 的工程团队能够逆转增长不可避免地带来的清晰决策的自然侵蚀。对于其他寻求实现同样飞跃的团队来说，首先要建立一个透明度在您的组织中意味着什么的通用定义。采用一个决策框架，如 RACI，制定出所有人都能看到的责任。明确角色和所有者，消除过程中的偏见，必要时进行重组。确定你在决策中努力争取的结果，把它们编成指导原则。最后，列出一个可重复的过程，你可以通过它来执行每一个决策。

“我们看到的最大变化是团队成员不再混淆透明和参与。我们的胜利很大程度上是简单地让团队了解差异并设定共同的基准。现在，人们不再互相指责，而是有了一个系统和一种语言来进行富有成效的辩论。我们可以更深入地、恭敬地探究，而不是笼统地说“你不透明”，而是说“你是根据什么原则做出这个决定的？”或者‘这种变化如何减少依赖而不是制造依赖？’”艾文翰说。在某些方面，我们正在改变公司的 DNA。透明度是一个值得追求的令人钦佩的目标，但你必须建立正确的流程来支持它，否则它不会成为你的现实。技术和团队可能会改变，但人们理解正在发生的事情并感到被接受的需求永远不会改变。尽管过去 30 年来我一直领导 Instagram、雅虎和网景的工程团队，但随着我们在脸书组建区块链团队，我正在重新开始，所以我仍然需要花时间来做好这件事。透明度是一项终身投资，你必须不断地重新投入。"

这家初创公司的文化是如何为其赢得令人敬畏的高管层、资金和合作伙伴关系的

原文：https://review.firstround.com/how-this-startups-culture-won-it-an-awesome-c-suite-funding-and-partnerships

五年前，短道速滑运动员阿波罗·奥诺成为冬奥会历史上获得奖牌最多的美国运动员，中场球员安德烈斯·伊涅斯塔帮助西班牙赢得了第一个世界杯冠军， 吉福沃德 联合创始人 伊森·奥斯丁 梅特兹捷步达康创始人谢家华。一生的梦想在各方面都实现了。在一次活动中，奥斯汀与谢长廷进行了交谈，谢长廷是基于价值观的文化的主要倡导者和实践者之一。并非巧合的是，那一年标志着 GiveForward 的第一次员工招聘和对其文化的不懈投入。

快进到 2015 年，在重新思考什么是伟大的公司文化时，奥斯汀似乎不像是谢长廷的信徒，而更像是他的继任者。与之前的许多创业公司一样，GiveForward 提供无限假期，并支付继续教育的费用。然而，它也举办了为期两天的公司异地会议，期间禁止谈论工作。全年都有吃墨西哥卷饼比赛、手写节日贺卡和年度管道旅行。但是所有这些乐趣掩盖了深层文化原则所产生的生产力。它的 45 名团队成员使数百万捐赠者筹集了近 2 亿美元的捐款，以支付亲人的医疗紧急情况和费用。

在科技领域，文化在很大程度上已经成为 nerf 枪支、乒乓球和无限量小吃的同义词，并且经常被视为保留成本。创业公司很少能从他们的文化到实际的商业影响之间画出直线。在这次独家采访中，奥斯汀概述了 GiveForward 的文化如何成为其在四个领域的竞争优势:招聘、保留、筹款和合作伙伴关系。

雇用

Cars.com 的运营副总裁。首席技术官， GrubHub 的用户体验主管和品牌营销高级总监。T4 Groupon 和奥巴马竞选团队的高管们。这些人不在 GiveForward 的董事会或顾问委员会。他们已经离开这些组织，作为全职员工加入了 GiveForward。“我认为招聘绝对是一个文化允许我们超越自己的领域，”奥斯汀说。

许多公司错误地认为他们的文化在第一次面试、入职或员工的第一周就展现出来了。奥斯汀知道公司的第一印象是在更早的时候形成的。“这并不像亲自与某人见面。他说:“不管你喜不喜欢，你的第一印象在你见过你的候选人之前就已经形成了。“这就是为什么我们把‘奇怪’的职位描述公之于众。”

怪异而响亮是好。怪异和安静是一个失败的命题。

怎么奇怪？一个 QA 工程师最近给出的工作描述介绍了公司，涵盖了角色要求，描述了其价值和说明了它们。大多数公司止步于前三个要素，发布开场，然后收工。以下节选自 JD，展示了 GiveForward 如何将文化特征融入其职位描述:

描述文化的语言

“我们将客户放在我们所做的一切的中心，我们相信在技术中赋予同情心。”

"我们重视同理心胜于自我，人才胜于头衔，合作胜于文档."

“这是一个绝佳的机会，可以对大众捐赠的新兴发展产生重大影响，并巩固我们作为行业领导者的地位。”

“最重要的是，您的专业知识将通过我们创造的产品真正改变人们的生活。”

展示文化的语言

收录例证，说明备份论述。“这就是我们做的。这就是我们做的原因。去年，我们向世界展示了爱永远会战胜暴力，展示了诚实确实是最好的政策，展示了当 1000 个陌生人决定向前付出时，生活会以神奇的方式展开。”

阐述你的价值观和口头禅:对于 GiveForward 来说，它想要传达其核心价值观“真实性”和其内部口头禅“怪异就是好”以下是一些方法:“如果你具备以上所有条件，那就太好了。当然，我们认识到这是一个很长的[需求]列表，你不会拥有所有这些技能。无论如何你都应该申请。这将是一场变革。我们小拇指发誓。”

展示你对自己个性的承诺——以及你对优秀候选人的追求。职位描述的最后有一部分是全大写的，标题是:“还在读书？太好了，那我们一起创造历史吧。”在底部:“如果这个角色不适合你，请把它传给你认识的最好的人。”

大多数人认为工作描述是向外界发出的请求。GiveForward 颠倒了这种关系，就好像它把自己的简历放在那里，用最好的候选人获得一份工作。通过额外努力传达其核心价值观——真实、有趣、同情和赋权——这家初创公司让候选人在申请之前筛选自己并自我选择*。这对每个参与的人来说都更有效率。*

古怪的工作描述淘汰了无聊、沉闷的人，给我们带来了我们想要与之共事的古怪、有创造力、有趣的人。

当候选人收到 GiveForward 的录取通知书时，团队会利用其文化来接近他们。“我们给最终候选人写了一份个性化的‘T5’十大名人名单。它指出了他们应该加入 GiveForward 的主要原因，”奥斯汀说。“它汲取了我们作为候选人与他们打交道的经验，并融入了我们的使命、愿景和价值观。我们希望表明我们已经了解他们，并借此机会提醒他们我们是谁。”

虽然它看起来更像是艺术而不是科学，但 GiveForward 以其整合所有价值观的精确性而自豪。奥斯汀说:“这封附有清单的信表明，仅仅通过写这封信，我们就践行了很多价值观。”。“我们强调真实性和趣味性，因为这是一个愚蠢的手势。它传达了同情，因为我们倾听了他们的心声，并且足够关心去做额外的努力。它列出了许多直接引自受访者的理由，表明他们为什么适合这份工作，并且能够胜任这份工作，从而展示了他们的能力。”

多年来，这十大清单已被证明是公司最好的招聘工具之一(见下文的例子)。“我认为，人们希望加入一家有明确使命和愿景的初创公司。奥斯汀说:“他们希望从日常工作中获得灵感。“我们听说过求职者将这些名单转发给他们的父母或配偶，并自豪地补充道‘嘿，这就是我要加入的公司。’如果他们在观望，这通常会带他们到我们这边来。一次又一次，人们加入是因为使命和价值观与他们所代表的一致。"

Excerpt from an email from Ethan Austin to GiveForward CTO Chad Cooper, 2013. Edited lightly for clarity and brevity.

保留

对于科技创业公司来说，如果有什么比雇佣人才更具挑战性的话，那就是留住人才。GiveForward 很早就认识到，留住人才并不是由经济补偿驱动的(尽管有普遍的假设)。“我回想起我们创业的头两年。那是 2008 年，在 Kickstarter 或“众筹”这个词真正存在之前。我们无法筹集资金，”奥斯汀说。“我们当时不拿薪水，只有实习生。我们没有要求他们这样做，但他们中的一些人在没有报酬的情况下呆了一年半。即使那应该是三个月的实习期。”

文化抚平了一家公司经历的不可避免的起伏、起起落落。即使是火箭飞船也在太空中有加油站。文化是你所依赖的。

如今，Erica——这些实习生中的一员——领导着 GiveForward 的客户服务小组，这是这家初创公司最大的部门之一。当被问及为何无偿工作如此之久时，她说她觉得这家公司将成为一股改变她这一代人和世界的力量。更重要的是，她在没有报酬的情况下也很满足，就像她真正拥有了公司的一角一样——而且在某一点上甚至更多。

“从一开始，我们的价值观之一就是授权——我们最好将其概括为‘成为你职位上的首席执行官’“在埃里卡还是实习生的时候，这还不是一种既定的价值观，而是我们生活中的一部分，”奥斯汀说。两年来，我和(我的联合创始人)Desiree 度过的第一个假期是 Desiree 的婚礼。有四天，我们让埃里卡负责生意。我们回来了，它没有崩溃或分崩离析。一个实习生经营了我们公司！"

底线是让每个人——从实习生到二把手——都成为业务中的平等伙伴。这可能并不总是伴随着大的头衔变化，而是拥有重要选择的清晰而永恒的机会。即使它们很小，也不意味着它们微不足道。以下是一些具体的做法，它们不仅推动和定义了 GiveForward 的文化，还让其员工愿意留下来更加努力地工作:

将个人优先事项与公司价值观联系起来。 GiveForward 定期给员工一个惊喜的休息日，让他们做一些让他们充电、滋养他们的灵魂、让他们开心的事情。这有助于连接和融合员工的个人和企业价值观。

通过预算授权。该公司的口号之一是为用户“创造意想不到的快乐”。每位员工都有超过 500 美元的自由裁量权来推动 GiveForward 活动或用个人礼物取悦用户。一名员工给一位孩子开始上学的单身父亲送去了一个装有衣服和用品的爱心包裹。今天有多少人会说他们在工作中感动或改变了生活？GiveForward 赋予其员工这种难以置信的罕见能力。

让聚在一起加深影响成为一种习惯。当 GiveForward 活动的受益人去世或将要接受手术时，该团队会手写卡片，并通过蜗牛邮件或数字方式发送“拥抱炸弹”。在本练习中，用户快乐代表将召集团队成员，通过用户活动页面上的一系列帖子来表达鼓励的话语。

奥斯汀说:“归根结底，人们希望公司有四样东西。“他们想要一种使命感，知道这项业务对世界有积极影响。其次，人们希望不仅仅是一个小人物，而是在公司内部产生影响。第三，他们希望向同事学习，并受到他们的启发。最后，他们想要真正享受和同事在一起的时光，以至于想在工作之余和他们一起出去玩。”

没人在乎你做什么。他们关心你为什么这么做。同样，人们也不会真的买你做的东西。他们买你做它的理由。

筹款

除了精心制作的宣传资料和热情洋溢的介绍，GiveForward 在宣传其真实性时是最成功的筹款方式。在许多方面，奥斯汀可以看到该公司迄今为止筹集的资金可以追溯到与 Techstars 管理合伙人兼天使投资人大卫·科恩(David Cohen)的一些非常开放和诚实的时刻。“目标是让投资者爱上你的公司，”奥斯汀说。“你只能通过脆弱来做到这一点，不仅要向他们展示你的头脑，还要展示你的内心。”

正如奥斯汀所述，科恩最初支持 GiveForward 是因为其创始人对另一位投资者的投资条款清单直言不讳。奥斯汀和德西蕾·瓦加斯·瑞格利因兑现吉福沃德的第一张支票的前景而受到鼓舞，因为它需要资金，但他们有很大的保留意见。投资者以 200 万美元的后估值向 GiveForward 出价 100 万美元。你很难在科技创始人身上看到这一举动，他们决定向科恩吐露他们的感受。他告诉创始人要相信自己的直觉。他们照做了，GiveForward 后来与科恩和一群天使投资人完成了一轮 50 万美元的种子投资。

在 GiveForward 完成这轮融资三个月后，奥斯汀写了 GiveForward 的第一份投资者更新，标题是“拥抱的力量”。邮件收件人包括一位亿万富翁、一位名字出现在芝加哥大学(University of Chicago)商学院大楼上的成功高管、一位即将进行首次公开募股的创始人，以及其他几位连续创业者。“我很害怕把它发出去，因为我觉得我会被人笑出房间。我真的要给这些经验丰富的投资者和创始人发一封关于拥抱的短信吗？”奥斯汀说我鼓足勇气按下发送键，躲在桌子下面，希望我不会就此结束我的职业生涯。"

Opening Paragraph of GiveForward’s Investor Update

科恩以他的三个字的电子邮件而闻名，他回复了所有人:

天使的结束语是:

...很快，其他投资者的类似反馈也纷至沓来。“对我们来说，这是一个很大的鼓舞，因为我们确认我们的投资者接受了我们的怪异，并奖励我们的真实性——基本上，与我们的文化价值观同步，”奥斯汀说。“这让我们有信心按照我们想要的方式建立公司和文化，而不会受到质疑。”

底线是，你越快向投资者展示你的真面目，他们就会越快成为你团队的一员——或者找到投资的大门。 **两种结局都是早就确立好的。**科恩不仅非常适合这家公司，也是一名重要的联系人。“这有乘数效应。奥斯汀说:“我们现在的投资者让融资变得容易多了。“大卫(科恩)真的爱上了 GiveForward，到了我们下一轮融资的时候，他是向我们目前的投资者介绍最多的人。像大卫这样受人尊敬的人做自我介绍是非常重要的。这一切都是因为我们能够做到真实。”

文化只是一个给人以信仰的花哨词。这意味着清楚地说出你作为一家公司的立场，然后创建基础设施，让你的团队相信同样的想法。

伙伴关系

与投资者一样，公司合伙也能显著改变初创公司的成长轨迹。同样，关键是要表现出来而不是说出来。你可以做一个演示或推销，但大多数人会想接触产品或下载应用程序。当文化是你的产品时，你必须想办法让它变得有形。

“仅仅活出你的价值观是不够的。奥斯汀说:“如果你希望与价值观相似的公司建立伙伴关系，你需要创造数字资产，比如记录你信仰的博客帖子和视频。“潜在的伴侣不会相信你所说的‘通过同情培养’或‘认真对待乐趣’他们需要亲眼看到，才能真正确定你的文化是否是他们想要认同的。"

GiveForward 最近宣布了迄今为止与保险公司 Nationwide 的最大合作。在行动中展示其文化对达成交易至关重要。“在我们分享了一个受益于 GiveForward 活动的家庭的视频后，我们的工作尤其引起了他们的共鸣。朋友和同事筹集了资金，并用一张 35，000 美元的支票给了这个家庭一个惊喜。我们没有使用营销或编辑剪辑。只是原版的。”

如果视频没有打破平衡，GiveForward 的业务发展总监 Ariana Vargas 希望加倍努力将团队的核心工作和价值观摆在前面和中心。在她与 Nationwide 的第二次会面中，Vargas 安排了一位 Giveforward 用户的惊喜亲自访问，分享了她的故事，从而创造了意想不到的喜悦。当她生病时，她的妻子很尴尬，不希望她有一个 GiveForward 页面。当捐款和鼓励的话语从社区涌来时，她的配偶做了 180 度的大转变。

**教训:想办法让合作伙伴直接体验你的产品和文化。**他们更有可能将你的工作视为他们使命的延伸。“当他们看到他们的口号——‘站在你这边’时，我们可以从他们的脸上看到新的含义。奥斯汀说:“这不仅仅是照顾一个人，还包括他或她关心的人。”。"我们的目标是超越常规保险，帮助人们重建情感和财务."

合作关系刚刚点击。我们集体意识到，众筹是事后保险，保险是事前众筹。

一个公司的文化具有病毒式传播，尤其是在分享共同故事和事业的社区。“Giveforward 由社区驱动的新产品方向引起了全国范围的关注，在为期两个月的测试中，它刺激了超过 1650 个新的活动页面，并将用户参与度提高了两倍，”奥斯汀说。“全国社区中有数百万成员，我们可以帮助照顾他们，并为他们提供经济支持。所有这一切都是因为他们看到了我们如何为用户和他们创造意想不到的快乐。他们也想让他们的成员知道，他们支持他们和他们关心的人。

展望未来，Austin 和 Vargas Wrigley 看到 GiveForward 通过与不仅分享他们的价值观，而且在人们最需要的时候让他们的生活变得更轻松的组织建立伙伴关系而扩大规模。例如，合作伙伴关系、产品功能和整合，使杂货交付、房屋清洁、儿童保育和运输安排成为可能。

外卖

正如我们之前所写的，文化不是 kumbaya 的东西。这是基础，创始人甚至在创业公司的早期员工“进入第一层”之前就已经准备好了如果做得好，这将不是一个小的推动，而是你雇用候选人、留住你的明星人才、获得你的主要投资者并完成交易的原因。你的文化将与你一起成长，但它将永远源于你作为企业基础的价值观。

“不要在第一天就写下你的价值观。第一天，他们很有抱负。那么它们就没有任何意义，”奥斯汀说。“在第 100 天、180 天或 365 天写下来。当它们真正有意义的时候写下来，你的文化就覆盖在它们上面了。每个创业公司都有它的开始和结束，但它会在那里。既是画板又是装裱的杰作。我知道。这是我们已经得到的东西，也是我们将得到的一切。”

如何成为改变职业的导师——来自我们所知的最佳导师的 25 条建议

原文：https://review.firstround.com/how-to-be-a-career-changing-mentor-25-tips-from-the-best-mentors-we-know

2016 年秋天，第一轮团队启动了我们的第一次导师结对活动，作为一个小实验，只有来自我们社区的几十名导师和学员。快进到三年多后的上周，超过 400 对选手一起结束了他们的最后一次训练。

经过 7 个队列，981 对配对，近 2000 名参与者(以及我们自己的惠特尼·纳西斯和塞丽娜·边的大量辛勤工作)这个我们现在称之为 快速通道 的导师计划已经成为我们在第一轮所做的最有影响力的事情之一。下面是它的工作方式:这是一个为期 90 天的项目，它将来自我们社区内外的经验丰富的顾问和经营者与我们支持的早期创始人和他们团队中的后起之秀匹配起来。然后，两人见面进行面对面的、结构化的双周会议。

尽管多年来我们对该计划进行了大规模扩展和迭代，但我们的北极星一直保持不变:我们希望将那些能够改变职业生涯的最强大的“啊哈”导师时刻装瓶，并尽可能多地将它们传递给公司建设者。

随着我们沿着这条路走下去，我们学到了很多关于什么让导师制发挥作用，以及什么导致它走向歧途。我们之前已经分享了一些关于评估的经验教训，涵盖了导师和学员共同关心的问题，例如如何找到完美的匹配，建立正确的关系基础，并确保这对每个参与者都有价值。然而，随着项目的发展，导师们为我们提供了另一个值得分享更多建议的领域。这些天我们最常被问到的问题很简单也很严肃:

怎样才能成为更好的导师？

对我们来说，这次调查表明了我们渴望回馈社会，渴望产生真正的影响。每个导师都有丰富的经验和智慧——但如何最有效地分享并不总是一目了然。你怎么知道什么时候分享你自己的观点，什么时候倾听？你如何播下信任的种子，然后随着时间的推移来维护这种关系？

多年的经验和来之不易的教训不是潜移默化就能转移的。当你的学员记下笔记时，发表独白也不起作用。做一名导师需要努力和技巧——而最好的导师会把它提升到一种艺术形式。

为了帮助解决这个问题，我们联系了 Fast Track 中一些最活跃、最成功的导师，听取他们对优秀导师的不同做法的看法。具体来说，我们提出了三个问题:

作为导师，你是如何向你的学员提供建议的？

你认为哪些策略或问题最有助于获得支持？

在这个项目的过程中，你对有效的导师制有什么了解？有哪些事情你会改变做法，或者有哪些策略你不会再尝试？

我们得到的回复绝对值得分享。下面是我们的指南，让你更好地参与导师游戏，我们知道一些最好的导师给了我们 25 条成为更好导师的建议。

一些经验丰富的导师提出了一些建议，而其他人则分享了一个简单的真理。我们将他们关于师徒关系的心得归纳为三个部分:有意义的师徒关系的原则、一系列让对话顺畅进行并鼓励自省的问题，以及一套与你的学员一起尝试的小策略。我们希望这本集子是一个丰富的起点，因为你希望自己作为一名导师产生更大的影响。我们开始吧。

The Fast Track mentorship program launch in NYC.

实践这些有意义的指导原则:

1.请稍后再排除故障。

作为 Lyft 的司机体验产品副总裁(也是 Zynga 和 AltSchool 的前产品负责人)， Rajiv Bhatia 拥有丰富的团队建设经验，为初创公司提供建议，并帮助新兴产品明星塑造他们的职业生涯。

如果他要给从事类似工作的导师提一条建议，那就是从一开始就投入额外的跑腿工作来建立关系。“不要马上提出建议和解决问题，”他说。“导师在那里为表达、思考和面对挑战时的脆弱提供一个安全和中立的空间——但只有当你有了信任，你才能接触到真正的东西。先建立起来。”

Dana Mauriello, Small Business Strategy Consultant at Sidewalk Labs

Dana Mauriello 是 Sidewalk Labs (之前在 Etsy 领导团队)的一名小企业战略顾问，她还强调了对导师的更广泛看法的必要性。“作为一名快速通道导师，我的第一个收获是伟大的导师不是关于战术性的问题解决——而是关于全面地支持这个人，”她说。

2.松开你的手，看看怎样才能让导师制“发挥作用”

“一旦你指导了多个人，你会意识到有些伙伴关系自然而然就能运作，因为你们已经有了一个共同的方法，而另一些则需要指导者付出更多的努力。但是以我的经验来看，导师们需要放下他们对成功是什么样子的想法,Matt Wallaert，三叶草健康 的首席行为官 **说。**换句话说，一段“成功的”导师-学员关系会因每一对而有所不同。

“我有过一段学员关系，在这段关系中，我觉得事情并没有真正‘运转’,因为我很少与他们交谈，但他们最终对这段经历赞不绝口。从他们的角度来看，仅仅是我在“以防万一”这一事实就足以给他们一个自信的安全网来继续前进。我的观点是，如果导师愿意灵活变通，所有的导师-学员关系都可以发挥作用。”

我们需要愿意对导师制的过程和结果有不止一个定义。

Kevin Flores, Director of Product Design at 23andMe

凯文·弗洛雷斯还强调了导师需要如何定制他们的方法。尽管他是**23 和 Me** 的产品设计总监，但 Flores 的学生来自几个不同的行业和其他职能部门，如工程部门。“这给我提供了一个机会，让我反思如何应对学员面临的不同类型的挑战，甚至是不同的个性，”他说。

“有些学员对流畅的即兴谈话反应良好。其他人可能更喜欢更多的书面信件，这可以让他们深入思考他们的个人目标或挑战——以及你的意见。有些人比较随意，而有些人非常有条理，每次会议都做笔记。直接询问他们的偏好，找出早期对话中的有效方法，为学员而不是你自己提供最有用的反馈、支持和关系。”

3.弄清楚你是什么样的导师，并相应地调整你的建议。

作为前总裁和首席运营官在 UserTesting 以及一家新创业公司的首席执行官和联合创始人， 【努夫赛义德】 ， 克里斯·希肯 在导师名单的两边都有经验。这让他相信，导师们需要更加细化他们所提供的指导类型。

希肯说:“我认为人们需要两种不同类型的导师:一种是比你领先三到五年的导师，他正在做你希望在下一年得到的工作；另一种是比你年长得多的导师，他已经达到了你所追求的成功水平。”。

原因如下:“只领先三到五年的导师可以深入到本质策略中，帮助你解决你当前面临的问题。在职业生涯中遥遥领先的导师在战术上会变得***。但是它们可以帮助你窥视你甚至看不到的角落。他们会让你高度关注那些会让你坚持长期目标的问题。他们还可以用别人无法用的方式和你说话——他们可以告诉你你在犯傻，让你听话。”***

这些不同的模式意味着导师需要对他们打算提供的建议持现实态度。“如果你不是在为你的学员填补空白，就不要试图成为那个头发花白的老兵。如果他们在寻找有针对性的市场策略，你不会想提供职业陈词滥调。他说:“想想你能提供哪些建议，然后据此组织你的对话。”。“在我人生的这个阶段，我通常比我的学员领先三到五年，所以我帮助他们思考战术问题。每次会议，他们都必须带来一个我们要一起解决的问题。如果我是一个更有经验的导师，我可能会选择结构更松散、更曲折的对话。

*

Beth Robertson, Stripe's Startup Partnerships and Growth Lead*

4.一定要听出潜台词。

几位导师强调了倾听学员的力量，强调简单的道理是重要的一课，需要反复强调。但是 贝斯罗伯森 加了一个轻微的转折。

“导师制就是在学员所在的地方与他们见面。你必须倾听他们公开告诉你的挑战，同时倾听他们所说的说的， Stripe 的创业伙伴关系和增长领导所说的。“倾听我的学员所面临挑战的真正根源，确认我所听到的是否属实，然后通过开放式问题帮助他们找到富有成效的解决方案，这对我至关重要。”**

我们经常认为我们所阐述的挑战是我们问题的根源——却不了解问题所在的整体情况。

5.请记住，大多数指导都是让你的学员专注于正确的问题。

作为增长型营销副总裁， 米卡·莫罗 负责在 DoorDash 消费者、“代购者”和商家的三方市场中推动客户维系和获取。像这样的角色需要高度的专注和敏锐的解决问题的技巧，这些特质在作为导师时会派上用场。

“我尽量把 90%的讨论时间花在问题上——如何定义它，如何量化它，以及如何确保它是我和我的学员能够共同解决的最重要、最有影响力的问题，”他说。“根据我的经验，十有八九，问题不在于找到最佳解决方案，而是确保人们首先关注正确的问题。”

Sidewalk Lab 的 Dana Mauriello 还建议双击以确保你的学员带给你的挑战是真正优先考虑的。“为什么你的学员认为这个问题是一个需要优先考虑的重要挑战？这个挑战对个人有什么影响？她说:“在我和我的学员的会谈中，问这样的问题帮助我们认识到，我们所讨论的挑战实际上并不需要如此优先考虑。

6.把你来之不易的脉络传下来。

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Salesforce VP of Sales Dare Olonoh**

作为导师， Salesforce 销售副总裁 Dare Olonoh 试图将他的反馈分为三类:

****他在职业生涯中经历或观察到的广泛信息:“这提供了背景，因此他们可以了解他们尚未接触的行业规范，”Olonoh 说。“人们很容易忘记，在职业生涯中，当你第一次遇到某些情况时，它们会有多么令人困惑和恐惧。我试着为我的学员将这些事情正常化。以外部雇员填补新职位为例。我和几个学员交谈过，他们的自然反应是开始担心——或者有一点小小的恐慌。现实是，在一家快速发展的公司里，这些事情总是发生，而且不是人身攻击。

****个人故事:“当我面临类似的情况时，我会分享我在那些时刻的情绪感受以及我是如何做出决定的，”他说。“尽可能地人性化很重要，这就是为什么个人故事会有冲击力。我们面临的一些挑战纯粹是智力上的，但大多数也是非常情绪化的。个人故事是一种很好的情感交流方式可以让某人变得更勇敢。

他说:“我用了不同的方法来做决策和传达我的要求，这些方法加强了我与领导的关系，而不是削弱了这种关系。”。“我经常使用的一个框架是海军所说的'舰、队友、自己'这是一种很好的提出要求的心态。例如，当要求升职时，谈论升职对公司和你的团队意味着什么，而不是只关注你的需求，会有所帮助。这可能看起来像是，“我对我们的发展方向感到兴奋，并希望有机会在未来产生更大的影响。我希望继续做出贡献，并希望得到晋升，担任这一职务，以帮助我们实现这些目标。"

为你的学员提供行业规范的背景，这很重要。只是说，“没关系，这种事经常发生，又不是世界末日，”就能产生巨大的镇静效果。

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Colin Zima, Chief Data Analytics Officer at Looker**

7.跳过说明，而是讲述故事和分享资源。

科林·马孜 也是个讲故事的爱好者。鉴于他早在 2014 年就加入了 Looker (并在此之前领导了 HotelTonight 的数据工作)，他有很多故事可以利用。(读一些关于 Looker 如何在这里建立的故事)。

“我不是有针对性地指导或给出指示，而是试图展现类似的情况，并解释我做得对或错的地方，”他说。“我还试图解开我所了解到的我的老板或同事的想法，或者我通过观察我的首席执行官如何以某种方式处理问题而获得的信息。”

马孜还认为，导师应该钻研自己的创业工具包，向他们的学员伸出实际的援助之手。“我分享各种文档，无论是工作描述、产品规格还是职业发展。他说:“为了更有策略，可以谈谈这些文件和流程是如何随着时间的推移逐渐演变的，可能与其他人目前所处的阶段不匹配。”

时间和经验给予的是对流程和文档的熟悉。花时间与你的学员分享它们是非常宝贵的。

8.分发鱼竿，而不是鱼。

托马斯·巴雷托 之前曾分享过他的《为了更好的职业生涯的生物黑客》，就在这个评论上。这是 Box 和 Checkr 的前 Eng 副总裁(现任 Okay 的联合创始人)开始依赖的导师技巧:“作为一名导师，我通常会尽量避免推荐一个问题的解决方案，因为导师和学员之间的讨论自然会涉及信息不对称和缺乏完整的背景，”他说。

以下是导师可以探索的替代方法:

分享与学员经历相似的趣闻，因为这些更容易被记住和重复使用。

推荐适用于这种情况的广泛原则，这些原则可以在未来的情况中重用。

分享不同可能解决方案的利弊，以建立学员的工具包。

他称之为自己的个人 50/50 法则:“我花一半的时间在导师问题上，通过提问来收集背景信息，以缓解不对称的信息不平衡，然后我还确保我的学员用 50%的时间说话，以创造心理安全，并最大限度地采纳建议，”巴雷托说。

作为一名导师，我发现有必要教会你的学员通过系统思维来钓鱼，而不仅仅是回答你被问到的问题。

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Nina Wilkinson, Lob’s Head of Customer Success**

客户成功主管尼娜·威尔金森同样认为导师制是一种授人以渔的练习。“无论是在导师关系还是管理关系中，都是让他们参与寻找答案，而不是给出建议，”她说。

为了确保她不偏离正轨，威尔金森要求她的学员带着问题来找她，同时也带着建议的解决方案。“别的不说，这给了我们一个很好的解决问题的出发点。实际上，这鼓励他们先思考问题，并培养一种相信自己直觉的能力，”她说。

丽莎·杜索 也提醒人们警惕她所谓的“解决工程”的危险。“我立刻倾向于说‘你应该试试 X！’“ Compaas 的首席技术官和联合创始人说我现在试着想出几个主意，并解释为什么每一个都可能更好。她说:“然后，关键是要听听你的学员的反应，看看你是否遗漏了一些细微差别。当你指导聪明的人时，期望他们的挑战是富有挑战性的。”

熨斗健康 的工程总监 卡特米勒 针对为你的学员工作的危险，提出了一个重要的细微差别:“有一点我的学员对他们的处境有了顿悟，我认为他们已经意识到了这一点，因为这对我来说非常清楚，”她说。“接下来，我更加小心地总结我的想法，并重述我认为从对话中听到的内容。”

作为导师，你有很多模式要对照，但你的学员是第一次把这些碎片拼在一起。你必须在确保他们最终看到所有这些是如何组合在一起的，但又不能为他们解决难题之间找到平衡点。

9.送出自信和认可的礼物。

当我们向 Jan Chong 询问她最好的指导建议时，她给出了这个深思熟虑的见解:“根据我的经验，人们通常对他们应该做什么来解决挑战有预感，但他们缺乏信心，因为这是一个新的情况。你会听到他们对下一步该做什么犹豫不决，” Twitter 的前高级工程总监说。

“作为一名导师，我总是试图向我的学员反映我听到他们说的话。有时候，仅仅听一个经历过类似挑战的人重新表述事情，就能提供清晰和自信，让一个不成熟的想法变成一个更完整的计划。或者，也许你会让他们看到他们一直在回避，但内心深处已经知道他们需要面对的真相，”Chong 说。

换句话说，被辅导者通常已经知道答案，并正在寻求验证，Andrea Chesleigh 说，他是 盒装 的产品副总裁(也是 One Kings Lane 和 Rent the Runway 的前产品负责人)。“我经常发现人们已经本能地知道他们想要如何处理一种情况，只需要我来验证他们的方法，充当一个探测板，并帮助完善策略，”Chesleigh 说。“我可能还会提供一个框架来帮助组织他们的思维，但归根结底，成为一名好的导师就是要给他们工具，让他们对自己的方法有信心。”

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Beth Steinberg, talent leader and founder of Mensch Ventures**

贝斯 斯坦伯格** 采取了类似的方法。我通常发现人们更倾向于正确的方向。“作为一名导师，我发现我最大的价值是提出正确的问题来强化他们已经知道的东西，但如果有必要的话，帮助他们稍微重新定义挑战，”人力和人才咨询公司 Mensch Ventures 的创始人说。**

查看斯坦伯格关于 通过裁员 领导和凝聚团队的智慧。

10.帮助你的学员练习检查盲点和调查利益相关者。

要 薇薇安 克伦威尔** ，取景和透视是关键。在谷歌从事工程工作十多年后，她开始了自己的编辑和旅行摄影业务。她也是一个快速成功的故事:她的学员，Labelbox 的联合创始人丹·拉斯姆森(T21)非常重视她的洞察力，以至于让她成为这家初创公司的顾问。**

对克伦威尔来说，秘诀在于挑战她的学生，让他们透过多种视角看待自己的处境。“我会问很多问题，尤其是关于它给我的学员和办公室其他人带来的感受。她说:“我想确保我的学员已经做了功课，并对整个团队有了全面的了解。“我有时会为我的学员创造情景，让他们练习困难的口头交流，在这些情景中，我扮演学员的角色，而他们扮演团队成员或同事的角色。像这样的练习可以帮助你的学员培养和练习从他人的角度看问题的习惯。"

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First Round's Community Manager, Serena Bian, speaking to a group of Fast Track mentors and mentees.**

米希尔·帕塔克 采用了类似的方法。 Stack Overflow 的战略执行副总裁说:“当指导创始人和高管时，我最喜欢的策略是深入了解其他利益相关者可能如何看待他们的想法或交流。”。“例如，如果这是一个人事问题，我会试着问我的学员，其他相关人员对一个决定会有什么感受。这也适用于建筑外部。如果是战略合作提议，我会问他们对方真正的价值主张是什么，因为最好的合作是双赢的。”

自我意识是一个领导者能够拥有的最重要的品质之一。而导师的第三方视角帮你磨练。

11.鼓励情绪，为自我保健创造空间。

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Caitlin Collins, COO of Mango Health**

作为 的首席运营官芒果健康 (第一轮获得支持，最近收购了)凯特琳科林斯** 在 7 年内从 IC 走到了 C-Suite。在那段时间里，她是我们社区的绝对力量，参加活动，在网络(我们内部的 Quora 式平台)上深思熟虑地提供答案，并在多个快速通道团队中担任导师——所以我们很自然地向她寻求如何成为一名更好的导师。**

“我希望我指导的人能够给我带来他们最大的问题、最深的恐惧和不安全感，”她说。“对于一名学员，我们详细讨论了她工作中最大的压力源。如果你不舒服，没有联系，没有安全感，你很难去那里。我完全相信导师需要 识别情感 并鼓励真实性。我的目标是帮助我建议的人不要忽视工作场所的这些方面，而是接受它们并向前迈进。”

萨拉·考德威尔 ，她是 Asana 的客户运营主管，对此表示赞同。“我注意到，获得指导最重要的一个方面是，它是一种个人关怀。她说:“对于一个在快速增长的初创公司处于职业生涯早期的人来说，平衡眼前的需求、未来的目标和业务需求可能会感到非常困难和难以承受。“作为导师，你为学员创造空间，让他们放下那些紧迫的业务需求，转而拾起自己的目标，谈论自己。这是整体增长和发展的一块重要拼图。”

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Ciara Gonzalez-Trinidad, Manager for Inclusion Recruiting at LinkedIn**

希亚拉·冈萨雷斯-特里尼达 ，领英包容性招聘经理 以及运用同理心建立更强大团队的专家说，同理心是帮助你的学员创造自我关怀空间的关键部分。“最重要的是，要彻底了解存在哪些障碍，同时也要对情况产生共鸣，”她说。“能够理解别人的想法总是很有帮助的。为此，我首先询问学员对他们给我带来的未决问题的想法或感受。诸如“你感觉如何？”“你认为是什么阻碍了你说出你想说的话？”特别有帮助。"

12.练习你的管理技能，像对待团队成员一样对待学员。

Flatiron 的 Cat Miller 提供了另一个建议，围绕着把导师制看作是一个练习那些管理者需要超越的教练技能的机会的重要性。“我试着把它想象成和我对直接下属做的事情没有什么不同。在某些方面，这实际上更容易，因为当涉及到你正在指导而不是管理的人时，你没有先验知识或偏见，”她说。“这使得询问指导和澄清问题变得更加自然，从而强化良好的经理行为。”

苏 崔** 在辅导领导者和设计人员系统方面有突出贡献，因此毫不奇怪，她的导师建议也是关于展示那些管理技能，以及像团队中的另一个人一样对待学员。“在他们需要推动的地方，我给他们推动。在他们需要指导的地方，我尽力去指导。在他们有一些知识缺口的地方，我会分享我在这个话题上的一切，”Venmo 前人事主管兼首席人事官说。**

归根结底，有效的导师关系意味着关心我的学员，就像我关心我雇佣的团队一样。

提出这些有影响力的问题来保持对话的流畅:

13.想象你克隆了自己。你会让你的克隆人做什么，你不会让克隆人做什么？

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Matt Wallaert, Chief Behavioral Officer at Clover Health**

Clover Health 的 Matt Wallaert(他也给了我们第二条建议)倾向于这个与众不同的问题。背景故事是这样的:“我总是试图从结尾开始。通过了解你的学员想要的结果来开启师徒关系。他说:“这通常是你作为导师承担的大部分工作，因为一旦他们有了终点，前进的道路就会变得更加清晰。”

但对沃勒特来说，这不仅仅是问你的学员长大后想成为什么样的人的问题。“我不鼓励人们说‘我想成为 X’，因为这通常是错误的信号，是基于对 X 整天实际做什么的不准确理解，”他说。“我也试图超越‘我想要更多的自主权’这样的笼统陈述。对不同的人来说，自主性看起来和感觉起来确实不同，所以作为导师，你必须深入了解，找出它对你的学员具体意味着什么。"

作为导师，我的工作不是告诉别人什么是对的，或者试图影响他们的想法。我的角色是帮助界定这些需求的边界，让它们清晰可见，然后在这个方向上绘制一条路径。

现在，回到克隆人。“我发现，关于你的克隆人会做什么的问题对深入了解细节非常有影响，”Wallaert 说。“举个例子:‘我其实喜欢洗碗。这是结束一天的一种很好的温水方式，我觉得这是一种深思和冥想。“但我讨厌扫地，所以克隆人可以吃。”现在你已经确立了你的学员实际上明显想要的是什么，你可以帮助他们找出哪种角色需要更多洗碗，而不是打扫。"

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Duo Security's VP of Product Design, Sally Carson**

14.你现在需要什么？

莎莉·卡森 是一位娴熟的团队建设者和深思熟虑的导师(阅读更多关于她如何从零开始建立和扩展她的产品设计团队 at Duo Security )。她用这个问题来确保她作为导师提供了正确的建议。

“导师提供的支持方式有很大的不同，无论是支持、模仿、指导还是建议。根据我们自己的经验直接给出建议很容易，但这通常不是你的学员所需要的。也许她只是需要有人说“继续，你完全可以做到的！””卡森说。

当你和你指导的人见面时，花点时间问问他们需要什么来分析差异。他们需要建议吗？他们只是需要一个倡导者来告诉他们，他们正在以正确的方式思考问题吗？

15.你还在想什么？

朱尔斯·瓦尔特 不知何故抽出时间为斯莱克的增长和货币化团队、天使投资、担任CodePath.org的总裁和联合创始人，并作为快速通道导师贡献自己的时间。当他戴上最后一顶帽子时，他依靠这个简单而有力的问题来深入了解他所指导的人。

他说:“当学员提出挑战时，最困扰他们的并不总是什么，而是他们认为应该分享的内容。"鼓励他们提出更棘手的问题。"

16.五年后，你对未来做什么感到兴奋？

Keith Cowing 是熨斗健康公司的产品副总裁，但这个问题是他在 LinkedIn 担任项目经理时问的。

“当你的学员考虑职业机会时，他们可能会将许多不同的东西混合在一起:他们兴奋的是什么，他们认为现实的是什么，他们的朋友和家人的想法，他们当前角色的期望是什么，以及目前看起来有声望或有利可图的是什么，”考宁说。

“通过展望未来五年，专注于让他们兴奋的事情，作为一名导师，你可以帮助他们保持现实，但释放所有其他阻碍他们的约束。然后你就可以了解他们的动机和长期目标的基本原则，即使它们很模糊。之后，帮助他们一次一层地回到约束中，并在考虑最终结果的情况下，掌握应对短期现实的战术。”

许多人下意识地走上了既定的道路。作为导师，如果你猛踩刹车一分钟，说“等等，你想要什么？”你会发现自己与学员的对话完全不同。

17.如果你完全放弃这个项目，最坏的情况会是什么？

Kathy Porto Chang 曾在 Stripe 和 Twitter 担任产品负责人，管理项目经理团队，负责应对一些最棘手的商业挑战——除此之外，她还是一位新兴的天使投资人。以下是她在职业生涯中注意到的，并试图传递给她指导过的人的东西:

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Stripe PM and First Round Angel Track investor, Kathy Porto Chang**

“如果人们能够集中注意力，他们会表现得更好，但很多时候他们会因为义务或遗留项目而感到力不从心。作为一名导师，我试图在以下问题上推动他们，以帮助他们发现提高杠杆作用的机会:

你现在最重要的目标或项目是什么？

你会如何委派你的其他项目？

如果你完全放弃这个项目，最坏的情况会是什么？

18.让我们具体一点——背景是什么，你的约束是什么？

艾玛·施瓦茨 今年秋天加入了快速通道导师的行列，这是一个受欢迎的新成员。作为 Meetup ( 于 2017 年被 WeWork 收购)的产品副总裁，以及 Shutterstock 和 Axios 的前产品负责人，施瓦茨对建立产品团队和在技术领域指导女性充满热情。

她的首要策略是提出问题，帮助她更好地诊断学员面临的挑战，并提供策略支持，确保他们带着一些具体的东西离开，而这些东西在他们到达之前是没有的。“无论是编辑一副牌还是一份战术清单，我都希望他们觉得每次训练都能学到一些可以立即应用的东西，”她说。这个意图需要她做一些前期的调查工作。

从一开始就了解你的学员的期望、时间表和限制。否则，很容易陷入讨论中，在你得到他们明天可以实施的战术性的、可操作的策略之前就没有时间了。

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Emma Schwartz, Meetup's VP of Product**

当学员要求 Schwartz 帮助解决困难情况时，她会向他们提出一些有针对性的问题:

在我们进入战术之前，你能以叙述的形式给我快速浏览一下上下文吗？

除了表面水平的输出，你真正希望完成的是什么？

这个的时间表是什么？

你公司的谁参与决策？

有没有你控制不了的屏蔽？你有多大的自主权来解决这个问题？

19.什么阻碍了你的学习？

**“根据我的经验，由于学习的潜力和现实，角色是令人满意的，而挫折与缺乏学习、学习速度缓慢或质量下降有关， Ibrahim Bashir ， Box **，的产品副总裁，前亚马逊资深人士(，他在那里磨练了对发布战略的敏锐度)和第一轮专家网络的成员。

“我试图深入了解人们在接受一个角色时认为他们会从这个角色中获得什么，以及什么改变了他们仍然保持参与。他说:“这是一种尝试，将问题放在背景中，理解它是一个更大问题的症状，是一个反复出现的主题还是一次性的，以及之前已经做出了哪些尝试来解决它。”

20.从外部看，你如何看待这一挑战？

****Lumos LabsCFOTyler Chapman是一位运营财务专家，他还有一个问题要补充，这个问题的重点是让学员从更客观的角度看待他们面临的挑战。“这个问题改变了他们的思维模式，帮助他们对挑战和潜在的解决方案有更客观的理解，”他说。

导师们，把你的学员从他们所面临的挑战的细节和情绪中解救出来，并把他们带到更高的境界。

尝试以下其他策略来提升你的导师水平:

21.脱离剧本

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Chewse COO Kash Mathur**

虽然结构和意图是保持导师关系的关键因素，但 Kash Mathur 也喜欢在与他的学员的会议中“偏离议程”。

这就是为什么首席运营官在推荐这个策略:“我发现留出一些时间问一个开放式的问题是有效的，比如‘上周你在想什么？’总有一层一般的东西，但我会保持安静，等待真正的挑战出现。通常，它们最终与我们同意讨论的预先计划好的议程项目非常不同，而且更重要，”他说。

22.当你的学员似乎不知道该问什么时，要深入探究。

虽然有些学员在每次会议前都准备好了一系列他们需要展望的挑战，但其他人倾向于保持沉默，需要更多的哄劝。

Jan Chong 提出了另一个很好的帮助策略:“我经常发现学员不知道该问他们的导师什么，特别是如果他们没有迫切的挑战，他们想立即钻研的话。”。“为了克服这一点，我会举一些例子，说明学员可能希望如何利用我们在一起的时间。我将谈谈当我处在他们的位置时，我曾问过我自己的导师的问题。或者我会提出我真的希望能有一个更资深的人来咨询的时候。”

23.指导项目经理？将您的产品视角应用于学员面临的挑战。

常驻 的 克里斯马利瓦特 有着严肃的产品印章。从网飞和 Skillshare 到 Warby Parker、Gilt Groupe 和 Artnet，他在许多公司负责产品。在与学员的会谈中，他毫不夸张地运用这些产品技能，即使他们给他带来了人员或管理问题。

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Chris Maliwat, VP of Product Management at Resident**

“重复快速通道导师说:用你解决产品问题的方法来解决学员的挑战。“我首先通过定义他们的目标和成功标准，写出详细的用户案例，然后构建执行路线图，将他们的具体问题分解成组件。”

Romy Macasieb 也把他的产品镜头借给了导师。作为沃克&公司品牌 的产品管理副总裁，他亲眼目睹了项目经理如何容易陷入一个特定的陷阱:认为他们必须独自解决问题。“在快节奏的初创公司，许多项目经理面临着类似的挑战。我经常听到这样的问题，'我如何让我的经理倾听？我如何让团队集中注意力？或我如何向技术主管提供反馈？“Macasieb 说。“在深入探讨想法或给出我对这些特定主题的想法之前，我会停下来请他们告诉我更多关于他们的经理、他们团队中的其他项目经理以及他们与该技术主管关系的健康程度的信息。原因如下:

产品领导者拥有许多超能力，但我们最大的弱点可能是我们试图靠自己解决问题。当我们把“我如何……”的问题变成“我们如何……”的问题时，我们会做得更好。"

Nik Bonaddio 也喜欢探究环境和其他利益相关者之间的相互作用，尤其是当它产生特定的问题时。“产品世界中的挑战很少是可替代的，”FanDuel 的首席产品官说，该公司收购了 numberFire，这是 Bonaddio 利用他在《谁想成为百万富翁》中的出场所得创立的一家初创公司。

“即使我作为产品负责人面临过类似的挑战，根据我的经验，没有通用扳手可以解决所有问题。他说:“这是因为挑战从来都不是严格意义上的产品 — 它经常渗透到所有其他功能领域。“因此，对于我所指导的年轻项目经理来说，通常首先要做的是解开所有这些联系，并理解与他们一起工作的不同利益相关者的动机。经常发生的情况是，通过向第三方解释情况，学员将发现他们一直缺失的洞察力。”

24.休息一下。

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Nik Bonaddio, Chief Product Officer at FanDuel**

并不是每个导师会议都会有突破——有时也会出现僵局。这就是为什么我们喜欢 Bonaddio 的这个额外提示。

“当你面临挑战时，有时你会陷得太深，以至于无法专注于其他任何事情。他说:“你寻求解决方案的空间被人为地缩小了。“所以我经常建议我们休息一下，而不是坚持下去。我们两人可以有 15 分钟的休息时间来谈论其他事情，或者让学员离开问题一两天，以便获得新的视角。”

25.让你的学员退后一步，看看为什么。

这最后一点给导师的建议是一个合适的顶点。对于她的学员带给她的几乎任何情况， 莉拉·利平科特·帕克索伊 都喜欢从头开始。

帕克索伊是前首席人事官，现任 议会 顾问(她之前曾在 Twitter 和 Opendoor 担任人事运营专员)。“我喜欢花时间在特定问题或情况背后的目的上，”她说。“你为什么从事这个产品或项目？你的公司为什么存在？你觉得创始人为什么这么在意这个问题？诸如此类的问题总是有助于从你周围其他人的角度看待手头的问题，这可以增加同理心，并释放出更多创造性的解决方案和想法。”

图片由 Getty Images / Frederick Bass 提供。快速跟踪事件照片由 Beleza 创意

如何变得人脉广泛

原文：https://review.firstround.com/how-to-become-insanely-well-connected

1996 年秋天。年轻的克里斯·弗拉里克 正在为甲骨文公司销售软件。他不确定自己下一步想做什么，但他一直对风险投资很好奇。然后一些不寻常的奇迹发生了——一个朋友提议把他介绍给凯文·康普顿，一个在风投界自吹自擂的名字。令他惊讶的是，他们在电话上聊了一个多小时，Fralic 不仅带走了对该行业的全面下载，还带走了他一直坚持的一个关于网络的论文:成为高度有影响力的人的最好方法是对你遇到的每个人都表现得人性化 。

快进到今天，Fralic 自己就是一个成功的风投，负责 Warby Parker、Roblox、HotelTonight 和 Adaptly 等公司的首轮投资。当被问及是什么让他的职业生涯成为可能时，他会直截了当地告诉你是关系——多年来刻意建立的关系。这听起来像是一个常见的反应，但在他的同龄人中，他是公认的世界级超级连接器，拥有丰富的专业知识。Fralic 以帮助发起著名的 TEDTalks (这是他参加 TED 的第 24 个年头)和福布斯关于钉钉电子邮件介绍的里程碑式文章而闻名，他仍然每年深思熟虑地回复超过 10，000 封电子邮件。

在这篇文章中，他解开了为他赢得这一声誉的策略——包括如何成为一个真正的、高连接性的社交者，如何通过每次互动推动你的职业发展(同时为其他人做同样的事情),从你所在行业的影响者那里获得回应的注意事项，以及如何定期衡量你在这一领域的表现，使之成为一种竞争优势。

Fralic 建立难忘关系的 7 条规则

“在谈话中增加价值”是典型的建议。这意味着确保人们带着新的想法、推荐、介绍等离开。但是 Fralic 发现传递能量比分享新信息更重要。为此，请遵循以下七条规则:

1。表达真诚的感谢。积极投射温暖和高能。据观察，人们喜欢你是因为他们觉得被你喜欢。那么，你问候他们的方式听起来像是真的很高兴见到他们吗？为了表明你对其他人感兴趣，想想他们知道你不知道的事情。你实际上想在互动中学到什么？关注这一点，这样他们就可以离开,知道他们也增加了价值。

**2。用心倾听。**你专注于询问关于实时谈话的具体问题，这让别人感觉被倾听了。这是一个大的。做一个好的倾听者有两件事: 1)证明你确实听到了对方所说的话，2)鼓励他们继续听下去。这分为所谓的“反向沟通”——在对方说话时提供简短、热情的回应(即“是”“嗯嗯”“完全明白”“我看得出来”)，并根据刚才给你的信息提出后续问题。

Fralic 说，你会惊讶于人们经常在倾听上出错。人们会走神，他们会点头，但会考虑晚餐吃什么，他们可能会越过说话的人，看看房间里还有谁。所有这些都表现出对这个人不感兴趣、缺乏价值或不重视，这只会伤害你们的关系。如果你在打电话，在没有肢体语言或眼神交流的情况下，询问具体的后续问题变得更加重要。

**3。使用谦逊标记。**你说的话和你说的方式可以让别人放松，用积极的能量代替紧张——即使在艰难的情况下。“我的一些关系已经持续了十多年，开始是我遇到一个创始团队，但没有投资，”弗拉里奇说。“我常常会以‘我一直都是错的，我很可能就在这里’开始那段对话。“承认自己的易错性和人性的不完美会让你变得更有亲和力。尤其是当有人向你寻求建议、关注或帮助时，你会希望让对方放松。

在网络世界中，猎手和猎物之间有一种不言而喻的区别。

多年前当弗雷克联系凯文.康普顿时。他正在接近一个“被追捕者”——一个有 1000 件其他事情要考虑的人。但他仍然花时间参与其中，这一点永远不会被忘记。

你不需要再为自己造势，也不需要解释为什么你很重要或者会有所帮助。你的重点应该是在你的经历和他们的经历之间建立桥梁，这样就有了认可点，尤其是如果你能有机地在共同的斗争或挑战中工作。

花时间打电话或亲自见面也表达了谦逊——如果你打算拒绝某人，这一点至关重要。你想强调你的时间并不比他们的时间更重要。“我喜欢打电话解释我错过的机会，而不是发电子邮件。在人们的交往中，拒绝显得尤为突出。当你花时间尽职尽责、富有人情味时，人们往往会感激你，也会更加尊重你。”

**4。提供不加掩饰的诚实。**人们在职业场合不分享他们真实想法的原因有很多。他们不想玷污关系，不想忍受不舒服的交流，也不想冒被讨厌的风险。即使你是“被追捕者”之一，避免这些经历也是人类的天性。你可以尽可能诚实地让自己与众不同。只要记得将你的诚实建立在对另一方真正有用的基础上。这将为以后所有的谈话定下一个好的基调。

**5。天马行空的头脑风暴。**也许你无法提供某人正在寻找的东西。但是，如果你能通过与他们进行公开的头脑风暴来改变他们思考问题的角度或方式，你会让他们觉得他们得到了一些特别和意想不到的东西。关键是你要让和他们头脑风暴，而不是和他们头脑风暴。因此，在传递投资的例子中，Fralic 强调列出其他可能投资的人，或者他花时间思考他们可能如何以不同的方式推销或传递他们的业务。

最好是对话建立在自己的基础上。他会建议一些名字或变化，然后为创始人可能有的任何顾虑或问题提供一个探测板。通过这种方式，他可以帮助他们找到一条新的，尽管略有不同的前进道路，这是他们会记住的——而不仅仅是不。

先付出，再考虑你会得到什么。在期待或要求回报之前，总是先提供一些有价值的东西。关键不在于互惠。

“如果你发现自己在职业关系中得分，那你就走错了路。”

相反，把你觉得可以提供给别人的所有东西列一个清单(即使你没有得到任何回报)。也许你提供了关系、建议、办公空间或流程中的下一步。这样，如果你不得不对一件事说不，你仍然可以贡献能量。

6。以你希望在下一次与某人对话开始时的心情和乐观来结束每一次会议或对话。“假设你会再次遇到每个人——这通常是有计划的或偶然发生的，”Fralic 说。“没有封闭的连接。世界太小了。”当你们再次见面时，你希望对方会想，‘哦，太好了，是某某！’不，我想我会想办法挺过去的。如果你设想再次遇到这个人，你希望如何发展，这无疑会影响你如何引导当前的对话——通常是更好的。

例如，Fralic 总是对那些被拒绝的创始人留下深刻的印象，他们会说:“谢谢你看我的简历，即使它并不合适。如果您对我们有其他想法或者有任何变化，请让我知道，”或者，“Chris，当我们见面时，您有一个关于 x 的问题/争议。我只是想向您展示我们对此所做的工作—无需回应。”他说:“这样说的人表明她足够聪明，不会把坏消息往心里去，不会制造义务或尴尬，也不会在你说不后继续坚持自己的观点。我会记住她的这一点。”

还有时间超越这个筹款甚至这个公司。关系需要多年来建立。现在开始。

7。在你成功之前不要假装。这可能是寻找自信的普遍智慧，但它也有一些负面的副产品。也就是说，Fralic 已经看到它被用来证明在重要会议上即兴发挥的合理性。在这种情况下，假装并不意味着在让你感到不安全或害怕的互动中虚张声势。这会导致糟糕的决策。

“我见过有人夸大自己的资历，因为他们被推到了风口浪尖，或者盲目地瞄准房间里的每一位高管，因为他们认为自己应该这么做，”他说。"这很少会导致长久的关系。"如果你想与某人建立职业联系，以推进你的目标，你需要确切地知道你为什么关心那个人或他们的公司。你需要知道如何简洁地表达它。每个人似乎都有一个故事，一个陌生的电话奇迹般地变成了事业上的突破。这不会通过魔法发生。它发生是因为你的真诚显然是由勤奋的准备提供动力的。

如果你知道你要去参加一个电话或活动，并且想给某些人留下好印象，为他们建立迷你档案。只需要几个要点:

他们职业生涯中的关键里程碑是什么？

他们似乎喜欢提供什么专业知识？(可能从任何引用他们的文章或他们过去的演讲中发现。)

最近有关于他们的新闻报道或公告吗？

如果有机会，你想问他们什么或从互动中得到什么？

只要你诚实、直截了当、目标明确，知道这么多会让你在那一刻占得先机。

“人们总是通过电子邮件以‘假装熟悉’的方式接近我，说‘嘿，你好吗？“好久不见了，”没有。从来没有过。就说你们没有联系，并为我们为什么要见面提出一个令人信服的理由，例如，“你不认识我，但你做过 X 和 Y，你愿意告诉我你对 z 的看法吗，”这可能不会奏效，但可能性要大得多。"

建立长期繁荣的(不仅仅是持久的)关系——该做的和不该做的

一旦你给人留下了深刻的第一印象，就要靠你来把这个接触点变成一个有共同目的和积极影响的联系。这是很多人摸索的地方:他们太忙，没有条理，紧张或悲观，无法以正确的方式跟进。结果是:太多高潜力的关系无缘无故地失败了。这里有一个稳妥的方法来确保这不会发生在你身上。

做:准备好你的“梦想联系人名单”

当 Fralic 从事计算机转售业务时，他保存了大量的行业杂志，上面列有业内顶尖人物的名字。他会仔细检查并标记那些他想从中学到更多东西的人，然后不择手段(在 LinkedIn 之前)找到一种联系方式。一旦他这样做了，他会问他们是否可以把他介绍给他名单上的其他人。

“你希望你的网络是什么样子，你想达到什么目的？例如，我告诉我们的创始人，他们的董事会资料中应该有一张幻灯片，显示五个最有可能收购他们公司的人，以及自上次董事会会议以来他们为进一步发展这些关系做了些什么，”Fralic 说。

“与个人的关系也是如此。如果你知道你的五大梦中情人是谁，以及你想和他们谈些什么，当你遇到认识他们的人时，你就准备好了。同样，有一个保持这些联系健康的强制功能是很好的——就像棋盘幻灯片一样，考虑创建一个滚动提醒来保持联系。作为一家公司，在你打电话问‘你想买我们吗？’之前，你希望与潜在的收购者建立关系。作为一个人，在你要求工作、介绍、金钱之前，你想要有一段关系。"

DO:工艺低升程请求

确保你的要求对最忙的人来说是合理的。首先，让你的电子邮件简短、简单、切中要点。第二，“如果你发电子邮件要求什么，为他们做前三步思考。让其他人很容易地说是或不是，而不会造成一种强加。Fralic 说:“例如，如果你要求一个介绍，写一封独立的可转发电子邮件。一个好的 SCFE(他有时这样称呼它)有一个为最终收件人定制的主题行，并快速解释你是谁，你想要什么以及为什么——这对你们的相互联系人来说非常简单。这里有一个真实的例子:

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**日期:2017 年 2 月 21 日美国东部时间上午 8:55:26主题:**被追捕者简介

嗨，克里斯，再次感谢我们周五的讨论。

非常感谢您主动将我介绍给[猎头]，让我了解[公司]内部是否有销售领导职位，在那里我可以分享我在建立[我上一家公司的 saas 业务时获得的宝贵经验。

我的简历附在这张纸条上。我会让你知道我的进展。

最诚挚的问候，[猎人]

[全名电子邮件地址电话号码]

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始终包括你的电话号码，以防你试图联系的人会发现直接打电话给你更容易。很少有人这样做。它有独特的自我意识。

一定要确定你向某人要求的时间承诺。你真的需要那么多吗？“如果你的拓展只是‘我能请你吃午饭吗？’对许多人来说，这是一个很大的要求，而不是“嘿，我只是想和你分享一下我正在做的事情的快速更新。不需要回应。“无需回应”是一个强有力的工具。Fralic 说:这听起来违反直觉，但是如果你给人们一个机会，他们更有可能采取行动。如果你意识到并尊重一个人有多忙，他们会认为你的情商和社交能力是积极的，从长远来看，这比和他们一起吃午饭更有意义。

做:跟进并坚持到底

这听起来很简单——只要在会议后跟进，完成你承诺的任何交付。但是 Fralic 说，有相当多的人不知道。

实际上做你说要做的事会让你进入前四分之一。

“我最近会见了肯尼·赫尔曼，他曾在一家首轮公司工作，是那里最好的业务开发人员之一。弗拉里克说:“在一次会议上，他不断想办法让人们把我介绍给他们，并说他会发一份名单给我，我可以从中选择。“后来，他真的给我发了一封电子邮件，里面有他集思广益的所有人的 LinkedIn 链接，以及他们是谁的一行细节。随信而来的是一张简短的便条，主动提出做介绍。这是完美的后续。十个人中有九个不会那样做。相反，大多数人只是放弃或忘记。不仅关系到此为止，而且我永远不会用可靠这个词来形容他们。”

这些天，有很多关于建立个人品牌的话题。具有讽刺意味的是，Fralic 说，你的品牌实际上来自于你按时做好持续的工作，而不是投资于社交媒体或网站或营销你的工作。你有让自己惊喜和愉悦的工具:速度和修饰。如果你能快速跟进，那会让你被注意到——如果你的内容被完美地校对和详细，那就更好了。

做:制作自己的保持联系系统

Fralic 使用 Contactually 来组织他的联系人，并获得定期提醒，向他标记为想要经常联系的人发送电子邮件。“我崇拜的一位风险投资家曾经非常准时地招募我的一个朋友——他每年都会不可避免地打电话询问他是否愿意加入他们的公司。成功了。他最终做到了。要点是:你也是人，你不可能记住所有人，让系统做你做不到的事情。”为你的生活创建 CRM 不需要昂贵的软件。您需要的只是一个能够:

存储人们的姓名和相关数据，如电子邮件地址、生日、公司、头衔、相关的个人或商业事实，不会让你听起来不真诚。如果你不太了解某人的孩子，就不要问他们。

当 X 天、几周、几个月或几年过去了，给你打电话，提醒你重新联系，这取决于关系的性质。

它可以简单到在你的 Mac 电脑上为每个联系人创建一个提醒，每 3 个月、6 个月或 12 个月向你发送一次推送通知。这还允许您将他们的电子邮件地址和任何简短的详细信息放在“备注”部分，并跨设备访问联系人。

Fralic 说:“会议结束后，我会快速保存一分钟的录音笔记，记录要点和后续步骤。“然后，我会在每周五留出一个小时来浏览这些笔记，如果还没有的话，我会写下相应的后续内容。”一封好的会议摘要邮件可以激发巨大的自信。考虑发送一些简短的要点，包括讨论过的最重要的要点，以及主要行动项目和负责人的列表。这会让每个人都感觉更有条理，头脑更清醒，并且正在取得一定的进展——本质上你是在给通过电子邮件进行的互动添加能量。

当然，虽然系统很重要，但不要让它们阻止你的自发性。如果你偶然发现一篇文章与一个有价值的联系人正在做的事情或正在想的事情高度相关，把它和一个快速个性化的便条一起发送出去。

如果你能每天添加一封“渐进式体贴个人”的邮件或电话，那就去做吧。从长远来看，它会从根本上影响你的业务和关系。

DO:特种作战级侦察

Fralic 一丝不苟地使用工具和额外的工作来为会议做准备。他每天日程上的每个约会都包括一个人的 LinkedIn 链接，加上几句关于谁做了介绍和会议目的的话。在忙碌的日子里，他会列出每次会议的关键问题和要点。他也是 Clearbit 的粉丝，clear bit 制作了一个 Gmail 小工具，可以显示你的地址簿中的人的背景。

“有这么多可用的信息，但人们并没有利用它们。当我收到邮件或者坐下来的时候，你会惊讶地发现很少有人能证明他们事先做了任何真正的工作。对此没有任何借口，”弗拉里奇说。“我会遇到对我们初创公司的工作感兴趣的候选人，我会问，‘你对什么公司感兴趣？’一半的时间他们会说，'我还没有机会看你的网站。"

这是一个低吧。树立更高的标准。值得在谷歌上搜索工具来发现、捕捉和获取人们的信息。这是像 伴随 这样的服务的支柱，以及许多其他使调查性的跑腿工作变得容易的服务。例如，你可以为你的前五名联系人设置谷歌提醒，这样你就可以看到他们或他们公司被提及的每一条新闻。甚至还有 IFTTT 秘方 专门用来监视你的联系人。不要接受标准工具。多走一步，了解更多信息，做好更充分的准备，并保持联系。

做:到达‘冷漠区’

当你接近有意义的拓展，或者推销，或者筹款，或者一个新的工作机会时，确保你尽可能地做好准备。你瞄准了“冷漠区”在那里你可以看着自己的眼睛，知道你尽了一切努力去实现它。当你进入状态时，如果你实现了你的目标，那是很好的，但是如果你没有实现，你就不会有遗憾、怀疑或压力。

另一方面，快速说“不”总是更好。把这一切都留在场上，这样你会留下一个好印象。如果事情没有如你所愿，从发生的事情中吸取教训。提前得到“不”比一直等待永远得不到的“是”要好。

不要:伏击人(总是先问)

随着你的关系网的扩大，你可以开始以介绍他人的形式提供价值。但是没有比在没有得到允许的情况下发送一封联系两个人的邮件更简单的方法了。双重选择电子邮件是必须的。如果一个联系人要求见某人，给那个人发一封简短的电子邮件，解释请求者是谁，以及为什么你认为这对他们来说是一次有价值的交流。不要只是粘贴他们的简历。如果你这样做，你将会错过表现得像一个深思熟虑的战略家。你希望两个接受者都知道你支持他们，你在寻找机会让他们受益。别忘了给所有相关的人一个机会。不要创造一种义务。

不要:只在需要的时候伸出手

这可能是偶然发生的，也可能是你觉得别无选择。这就是为什么 Fralic 之前提到的工具如此方便。但是，假设您需要即时做出决定。“检查你的‘已发送’文件夹，看看你最后一次联系某人是什么时候，是在什么情况下，然后再发出请求帮助的短信，”他说。“当有人只想利用你时，这一点很快就会变得很明显。不要成为那种人。这是一个遭受个位数回复率的快速方法——如果你只是要求人们做一些事情，而没有考虑你最近为他们做了什么，或者没有任何你为什么要求的背景，人们会觉得被利用了。他们不会回应。你的声誉会受到打击，所有人都会损失。”

不要:忘记你的回复率

你不希望你的回应率达到 100% ，因为那样你就做得不够——你可能会要求更多的帮助，但仍然能得到。“我的目标是大约 80%的外展命中率，”Fralic 说。“对于其他不同职位的人来说，这一比例可能会低一些(例如，如果你是销售开发代表)，或者可能是 50%。没有神奇的数字，但你的回复率应该是合理的，基于联系的强度、个性化的程度以及你在外联中投入的思想。”

甚至很少有人关注这个指标，所以他们不知道自己的立场。从过去的邮件中学习，让未来的邮件更好。假设你发出 20 封电子邮件给关系密切的人，寻找一个空缺职位的候选人。记录你的回复率。想想谁没反应。将来对他们提出类似的问题时，重新措辞，这可能更符合他们的特殊兴趣或个性。考虑到可以获得的价值，你的时间是值得的。

邮件回复率是你声誉的信号。10%以下？你有麻烦了。

“你和你认识的人一样优秀，”弗拉里奇说。“这就是为什么把你的声誉放在第一位是非常值得的。你的品牌是当你不在的时候，人们对你的看法或评价。弗拉里克说:“当他们在收件箱里看到你的名字时，想想你希望他们的第一反应是什么。“如果你遵循这些原则，你的人际网络自然会变得更加稳固。这不仅仅是拥有另一个高质量的 LinkedIn 连接或 VIP 的电子邮件地址。当然，拥有这些当然很好，但真正的优势是知道这些人会在你需要时做出回应。”

迈克尔·乔治摄影。克里斯·弗拉里奇在*@克里斯·弗拉里奇* 发推特。

如何建立所有权文化，以及来自 Plaid & Dropbox 的其他工程领导技巧

原文：https://review.firstround.com/how-to-build-a-culture-of-ownership-and-other-engineering-leadership-tips-from-plaid-and-dropbox

Jean-Denis Grèze 的工程管理哲学可以用一个词来概括:实用主义。

“当我年轻的时候，我真的很喜欢建立一个完美的系统和设计一些真正完美的东西的想法。金融科技初创公司 Plaid 的工程主管格雷兹说:“从理论上讲，这在计算机科学和工程领域很好，但实际上，你在一家有预算的公司工作。“你有一个时间表，在此之前你需要交付一些东西，或者你的竞争对手会更快地交付一些东西。你有很多约束。在那个世界里，伟大的工程就是比你的竞争对手更快更好地解决业务问题——这可以归结为实用主义。”

在加入格子之前，他在 Dropbox 担任工程总监。但是他有一个理论，他的实用主义可以追溯到更远的地方。在本科学习计算机科学甚至开始攻读博士学位后，Grèze 来了个急转弯，进入了法学院。虽然他称自己的律师之旅是“他可能不需要的四年弯路”，但他学到了一些重要的经验。

“我从那次经历中学到的是，我喜欢用电脑做东西，我作为一名工程师最糟糕的一天比我作为一名律师最好的一天要好，”Grèze 说。“我从法律中学到的第二件事是，我没那么聪明。在上法学院之前，当我还是一名工程师时，我是一个令人讨厌的万事通，认为自己对所有事情都有正确的答案。”

这扇通往法律世界的窗户开始将这种实用主义与完美主义的精神气质具体化。“工程和数学会让你觉得所有事情都有一个正确的答案。但现实是，在现实世界的工程中，没有正确的答案。总会有一系列的答案，他们有权衡。真正重要的是说服其他人支持一个答案。这是我在法学院学到的，”他说。

这不是一个非黑即白的世界——成为一名经理就是让一群人在灰色地带的道路上保持一致。

在这次独家采访中，Grèze 针对工程领导者面临的五个最大挑战提出了自己的建议——从打造所有权驱动的工程文化和坚持单一激励性 KPI，到磨练他的招聘精神。他还在如何激发团队动力、如何驾驭这一巨大转变以成为经理中的经理，以及为什么他更喜欢团队中没有头衔的人方面变得非常有策略。Grèze 利用他职业生涯中的线索，为工程领导编织了一部现代剧本——以及他从格子花呢和 Dropbox 中学到的来之不易的经验。

ENG 领导力挑战#1:如何从高层打造自下而上的所有权文化。

当 Grèze 思考格子公司和 Dropbox 公司伟大工程经理的共性时，一个“It”因素跳了出来。“两家公司共享所有权的价值。最好的领导者表现得好像没有问题在他们的权限之外。不管是商业问题、设计问题、工程问题还是法律问题。他说:“他们奋力向前，想办法让一群人来解决问题。

虽然 IC 可能没有那么大的跨职能影响力，但 Grèze 坚持认为，这种相同的所有权心态可以也应该应用于自己的影响范围。“在集成电路方面，我对所有权的看法有所不同。格雷兹说:“我认为这更局限于你眼前的项目——确保在你能控制的事情上做好每一件事。”。

但是像任何文化精神一样，这不是偶然发生的。“可能令人惊讶的是，对于出现的许多组织问题，我最常见的回答只是说，‘嘿，太好了，你为什么不告诉[插入合适同事的姓名]？你需要和那个人一起解决。他说:“我希望各种功能的叶节点能够自己解决 90%的难题。

这是他不断强化的团队习惯。

我一天写好几封邮件，基本上都是这么说的，“谢谢你告诉我，作为参考，我很感激，但我不明白为什么你和这个人不能自己解决这个问题。

自下而上地解决复杂性。

Grèze 揭开了为什么他对 API 公司的这种方法如此坚信不疑。“格纹很有趣，因为我们做的几乎所有事情都有三个非常强大的利益相关方。一端，我们有金融机构。另一方面，我们有开发人员。在第三端，我们有消费者。这种复杂性可能会非常昂贵，因为你通常不希望所有的决策都有三个利益相关者。他表示:“这些群体的激励机制并不相同。

有一件事我现在非常坚信，那就是如果我们真正自下而上地解决问题，我们就会成功。

“在单位层面，如果每次有人遇到问题都是我来解决，那么我理解这三个利益相关者的具体问题的成本，因为它适用于任何产品，这是巨大的。这太复杂了。但是对于地面上的团队来说，他们实际上拥有他们需要的所有知识。当他们把它推给我时，我没有任何额外的见解。这个世界对我来说太复杂了，我很难附和，”格雷兹说。

他对上层的问题有明确的指示。“坦白地说，我想问的唯一问题是，预算或人员的分配是一个很难权衡的问题。如果我们没有足够的人让顾客群 A 和 B 都满意，那就是我的工作。让我和我们的首席执行官一起解决这个问题。他说:但除此之外，我希望这些部门尽可能地低调，学会如何独立应对这种复杂性，因为这是我们快速前进的方式。

自下而上的扩展和跨职能的讨论。

Grèze 标记了几个坑洞，他也看到了事情向侧面发展。“随着格纹的发展，不能自下而上解决的事情越来越多。我们花了一点时间才认识到，这种东西过去可以自行解决问题，为什么现在不会了？”他说。“EDP 合作得非常好，但是 EDP 和走向市场之间的隔膜不太灵活。格雷兹说:“人们会分享信息，但不会做出决定。

这个诊断可能会让你大吃一惊。“这背后有趣的根本原因实际上来自于对其他职能部门的信任和尊重。你可能会认为对方在做正确的事情，你信任他们。但这意味着你还没有锻炼出与他们争论的肌肉。

他草拟了一个例子。“我们有一个非常强大的法律团队，每次法律部门做任何事情，工作质量都是 A+。但这也意味着没有人习惯询问法律是否有不同的方法来处理和解决问题，”Grèze 说。

“它来自一个好地方。谁不想拥有强大的功能身份和对同事的尊重呢？这些都是积极的品质，但你必须看到他们的逻辑结论。随着你的成长，你总会遇到这些 种规模问题 ，在某个阶段很好的东西，在下一个阶段却无法变得很好，”他说。

这就是管理的乐趣所在。你发现了问题，你与同事交流，你犯了错误，最终你解决了问题，你继续前进——而其他事情变得不如它应该的那样好。你继续前进。

ENG 领导力挑战#2:如何激励大规模解决大问题。

Grèze 指出了他认为关于激励非常具有战略性的两个关键领域:衡量标准和价值。这种阴阳平衡了定量的业务需求和定性的、不太明显的人性方面。

将影响与正确的指标结合起来。

他说:“明确影响的最简单方法是制定一个 KPI，让人们容易理解他们的工作如何符合 KPI。”

Grèze 概述了他刚加入公司时用格子花呢做的一个例子。“每次工程会议，每次全体会议，我们都在讨论 Link 的用户比例，”Grèze 说。“Link 是我们的 SDK 的一部分，它嵌入在开发人员用于构建 Plaid 的应用程序、web 和移动设备中。以前，你要么建立自己的用户界面，要么使用链接，但我们意识到，从长远来看，每个人都在链接上对最终消费者和开发者都更好。

以下是成功的原因:“非常清楚——现在这是一个战斗口号。每个团队都可以看着 KPI，然后说，‘我正在做的工作会推动这个指标吗？’？它会让开发者更容易采用 Link 吗？如果是的话，这是我能做的投资回报率最高的事情吗？”他说事实上，我们有这样的衡量标准，这让人们更容易调整他们的工作。我不是说坏主意不是在这个过程中产生的，但是它们可以被考虑。如果这不是最好的方法，你有一种语言来谈论它:花费在工程上的时间，以获得使用 Link 的最终用户的提升。"

创建与你的价值观一致的标志。

在质量方面，Grèze 一次又一次地看到，小小的动作可以产生巨大的影响。“我非常相信符合文化和价值观的激励措施。他说:“有趣的是，人们没有意识到创造代币是非常有用的，代币是你奖励特定行为的物品。“你可以围绕一种新的价值观创造一种亚文化。人类——我们爱一个物体，我们爱一个象征。”

他举了一个以前团队的例子。“我们有一个丁丁漫画中的火箭飞船模型。这是 20 世纪 20 年代或 30 年代对未来宇宙飞船的构想，有红白相间的方格图案。每两周一次的经理会议上，我们会分享两个亮点和两个不足。然后我们大家投票，把飞船给最有影响力的团队，”他说。“作为一个团队被授予那艘宇宙飞船是一种巨大的骄傲，奇怪的是，作为一种象征，这艘宇宙飞船有了自己的生命。格雷兹说:“当一个团队要推出一个新功能时，他们会试图引起轰动并产生影响，这样他们就可以获得宇宙飞船。”

Jean-Denis Grèze, Head of Engineering at Plaid.

ENG 领导力挑战#3:如何平衡公司目标和员工目标。

“我进入管理层的时间比我的职业生涯晚了一点，管理中最难的部分是管理个人的期望和希望与公司的期望和希望不匹配的时候。这就是管理变得非常非常困难的时候，”Grèze 说。想想看，当一份报告带着提高他们在某个特定领域的技能的热情来到你面前，却没有一个明确的方向，告诉你如何将这一部分融入到更大的团队难题中。

“对此，我的解决办法一直是对我的下属非常直接。我会说，‘嘿，听着，爱丽丝或鲍勃，这个项目对公司真的很重要。“我知道这与你未来六个月的目标不太一致，但对公司来说这是最重要的事情，让我告诉你为什么，”他说:“这更能引起信任，更合理，也更清晰。如果我现在让你为团队做一件事，下次我会给你你想要的。我总是把业务放在短期首位，把员工放在长期首位。"

我有一句话要说，那就是:“现在，我会要求你们为企业做正确的事情。但随着时间的推移，我会做对你合适的事情。”也就是说，当出现这种错位时，我不会让这种错位持续太久。

但是如果你看不到与员工职业目标直接相关的呢？“那是一次艰难的谈话，不是吗？如果你想成为一名经理，但你还没有展示出技能，我需要把这一点说出来:“我知道你想成为一名经理，但如果你是一名经理，你需要与不同的人共事，或者你需要处理含糊不清的问题，我这里有具体的例子，说明你在过去六个月里没能做到这一点。他说:“我会和你各让一步，你可以和擅长这个的人配对，你可以学习，你可以向我展示你能做到。”。

他最喜欢的一个例子是当企业的需求和员工的需求最终融合在一起时——但这需要双方都有一定的耐心。“有一位工程师想成为一名 ML 工程师，但在这一领域毫无经验。我说，'好吧，你可以每两周花半天时间在自己的时间里做 ML，但我会让你在办公室做，并随时通知我。'在那之后，ML 团队有一个项目需要一个真正初级的人。他说:“这花了一年半的时间，但最终他们还是加入了这个团队，全职做 ML。

ENG 领导力挑战#4:如何建立高度谦逊和低自我的团队。

说到在格子公司雇佣工程经理，对 Grèze 来说，这一切都要追溯到所有权文化。

引用我一个好朋友的话，“伟大的管理者有一种过度发展的责任感。”

“我喜欢过度发展这个词，因为担心很多事情会给你的生活带来很大负担。但你不能仅仅停留在团队的边界上，而是停留在企业需要解决的问题的边界上，”他说。

这就是为什么在面试过程中，他努力让候选人举出大量例子，说明他们何时游出了指定的泳道。格雷兹还有一个他一直依赖的面试问题。“我让他们告诉我一次他们失败的经历。他说:“我提供了问题背后更多的背景，这样他们就可以对我坦诚，告诉我什么是真正的失败。50%的人要么给你一个让他们看起来不错的虚假失败。我看到的另一个错误是，他们指出了一个失败，他们显然没有想过，如果他们有一台时间机器，可以回到过去，他们会有怎样不同的表现。格雷兹说:“基本上有一半的人没有通过这个问题，并且在这个过程中没有前进。

标题隐藏的陷阱。

“在我工作过的大多数地方，我更喜欢没有头衔，”格雷兹说。他的推理听起来可能很熟悉:“标题结构的要点是人们将在内部使用标题。他们会说，‘哦，某某是一个职员工程师，我认为你需要找一个首席工程师来审查一下。’或者“看起来你需要一个高级建筑师来完成这么大的项目。”这些都是我想要停止的行为，”他说。

头衔的危险在于，最好的想法不会胜出，它会产生一种内部等级制度，决定谁的想法更有价值。

相反，该公司为特定项目指派技术负责人。“我更喜欢这样的过程，‘嘿，爱丽丝或鲍勃是这个系统的专家。他们真的应该是你的技术说明书的主要审核人，因为他们对此很了解。他说:“爱丽丝或鲍勃的级别或头衔并不重要——他们是合适的人选，因为他们知道的最多，而且会对那个问题提供最大的帮助。”。

但是职业水平深深植根于我们在工作场所的经历中——尤其是在跟踪我们的进步和成长时。为了达到正确的平衡，格蕾兹在格子里实现了个人的、内在的层次——比如 E2、E3、E4 等。“我们有等级，但它们是你自己的。你知道自己是什么样的人，你可以感受到自己的成就，但因为其他人不知道这是什么，他们不会因为你的水平而对你刮目相看，”他说。

但是格雷兹承认也有缺点。“招募喜欢头衔的人变得更加困难，”他说。随着公司的发展，你无法依靠头衔来驾驭日益复杂的组织。“头衔的另一个好处是，当你寻找权威人士时，你知道该和另一个团队的谁谈。如果你有一个 2，000 人的工程组织，立即知道我应该与团队中的谁交谈谁是专家不是很好吗？”

但是 Grèze 回到了那种务实的倾向——并且接受所有的决定都有权衡。“我认为，有了像技术领先这样的东西，我们就能拥有真正好的高谦逊、低自我的文化。”

英语领导力挑战#5:如何成为经理中的经理？

Grèze 最近一次担任 IC 是在七年前，在 Dropbox 和 Plaid 担任领导职务之前。“这不仅仅是管理的作用。他说:“管理一批团队或管理一项职能，对于团队中的普通人来说，你可能是个异类。”。

现在，那些曾经成为他第二天性的任务不太适合他的日常生活。"它需要非常不同的技能和方法。现在，如果我去阅读一份技术规范并在其中写下评论，那将是一场灾难。因为无论我写什么，团队中只有少数人会觉得说我是个白痴很舒服，只是因为我是‘大老板’，’”grèze 说。

随着时间的推移，他需要调整他的方法，包括展示他的同情心。“经理们抱怨他们的主管或副总裁做得不好的大多数事情，实际上是他们的主管和副总裁做得不好的事情，”他说。“我能想到的所有例子都是:‘你没有足够早地与我沟通这个组织决定或你想要做出的改变。’或者‘你没有提供清晰的战略，或者我应该优化什么，然后你决定杀死团队，因为它不再适合业务，我觉得它来自左边的领域。"

与你所有的经理就所有事情进行沟通真的很难，而且需要花费大量的时间。有太多的上下文共享。每当我遇到有人不开心的情况时，我意识到我本可以更早更多地沟通这件事。

如果他的例子听起来很熟悉，请打断我们:“你给六个人发了一封电子邮件，然后你意识到你忘记了某个人。他说:“现在你知道了，如果你把邮件转发给他们，或者事后添加他们，你会觉得，‘唉，这会伤害他们的感情或自尊心，因为他们本来就应该出现在邮件里。’”“你有点希望每个人都理解大局，因为你正试图从大局出发做正确的事情。所以，每当你错过了交流，有人被冒犯了，你就会说，‘好吧，我忘了把你包括进来，但你应该明白，我有 250 个人要跟踪。’"

随着时间的推移，这种下意识的防御本能开始消退。“你想了几秒钟，然后意识到，‘哦，天哪，不，我唯一的工作就是正确设定每个人的期望，并与他们沟通。’他们被冒犯的事实反映出，总的来说，你没有做好让他们了解情况的工作，以至于你甚至不得不首先起草电子邮件。或者在过去，你让他们觉得自己没有参与到谈话中，”格雷兹说。

发现正确的信号，忽略错误的信号。

就像格雷兹不要求他的报告从高处理解所有的挑战一样，他也不指望抓住几层之下的问题。“我做 IC 已经很久了。我不记得在那个规模下什么是困难或容易了。有些时候事情没有发生，我不明白为什么它们没有发生。但那是因为我不记得在那些岗位上是什么感觉，也不记得处理某些类别的问题有多难。他说:“我已经忘记了问题和解决方案。

相反，在他的阶梯上 ， 格雷兹密切关注年度目标、流失率、招聘率、脉动调查以及团队如何向 KPI 发展。他拒绝检查的一件事？在办公室度过的时间。“业务达到目标了吗？在工程上花多少钱没问题吧？如果这两个问题的答案都是肯定的，你在乎人们工作多少小时吗？我不在乎人们在办公室呆了多少个小时。他说:“我不用 GitPrime 来衡量生产率。

“我关注的是我们的绿色 okr 的百分比，我使用一个非常简单的反馈周期。如果你 90-95%的工作都是绿色的，我希望你下次能更有雄心。如果你有 50%的 okr 是绿色的，我希望你能更好地估计并更现实地看待你下次在左右能做什么，”Grèze 说。

为了填补 KPI 不能告诉你的空白，Grèze 依靠他的管理团队。“我看了十几个指标，但对我的每个经理来说，最好是艺术而不是科学。他说:“他们需要了解团队的士气，不仅仅是从他们的脉搏得分，而是从他们正在进行的一对一比赛中。”

总结:地平线上的下一步是什么？

“在一家公司创造文化有很多种方式。Grèze 说:“我对硅谷的观察是，我们都在当地最大限度地发挥伟大工程的潜力。

“仔细想想，我们都在向谷歌学习，对吗？有谷歌经理，然后他们去 Dropbox，然后向他们学习的人去了别的地方。然后你有来自脸书的经理——同样的事情。然后你有亚马逊树、微软树、网飞树——所有这些树，”他说。“有一些关于如何建立公司和如何建立工程团队的模板被传承下来。但如果你看看模板的来源，它只是几家公司。”

总的来说，我们正处于如何构建优秀软件的初级阶段。是啊，已经六七十年了。但是与造桥相比，我们仍然处于这个世界的初级阶段。

“我认为这很令人兴奋。我们仍然在学习和尝试，看看什么是真正有效的。他说:“有很多不同的事情需要尝试。

格雷兹指出了一个大多数人在过去一年中非常熟悉的例子。“现在正在出现的分布式团队，迫使人们考虑不同的方式来做出决策，否则这些决策将永远不会发生。它迫使我们脱离现有的实践，而且可能会变得更好。你可能会亲自回来，从远程工作中学到很多东西。他说:“在创建一家公司时，稍微提高效率会有很大的市场。

这篇文章是让-丹尼斯·格雷兹在我们的新播客“深入”中的出场摘要如果你还没有听过我们的节目，一定要在这里看看。

封面图片由 Getty Images / Felix Cesare 提供。

如何建造一台发明机器——亚马逊成功的 6 个教训

原文：https://review.firstround.com/how-to-build-an-invention-machine-6-lessons-that-powered-amazons-success

毫不奇怪地说，亚马逊多年来利用了独特的商业实践和领导观点——这些使它能够推出一个又一个成功的产品，从 AWS 和 Kindle，到 Prime 和一家制作电影的工作室。

你可能读过杰夫·贝索斯的《两块披萨的规则或者听说亚马逊的领导如何在会议的前 30 分钟完全沉默地阅读六页备忘录。随着对该公司发展轨迹的不断报道，人们似乎对类似这样的更多细节有着无尽的兴趣——这些细节有望泄露成功背后的秘密。

科林·布亚尔 和比尔·卡尔有很多内幕故事要讲。Bryar 于 1998 年加入亚马逊，担任亚马逊合伙人和亚马逊网络服务项目总监。他还花了两年宝贵的时间担任杰夫·贝索斯的技术顾问或“影子”，后来成为 IMDb.com 的首席运营官。卡尔在布亚尔之后一年开始工作，并在 2014 年离开公司之前，推出并运营了 Prime Video、亚马逊影业和亚马逊音乐业务。

但是，尽管他们的新书《向后工作》肯定堆积了与杰夫·贝索斯合作、开发 Kindle 和 AWS 早期的惊人故事，他们会第一个告诉你，亚马逊的成功不能追溯到任何一个特定的习惯或实践。相反，这是关于贝佐斯和领导团队设计来运营公司的系统——他们称之为发明机器。

“亚马逊所处的行业非常不同，但我发现大多数人都没有关注他们的共同点，”Bryar 说。“它们都是使用相同的流程建造和运营的。无论是 Prime 还是 AWS，都是从白板上的想法开始的。它们已经变得非常大，但它们都来自亚马逊的发明机器。”

以下是布亚尔和卡尔对齿轮的描述:

14 条领导原则，包括“有骨气”和“深潜”

四大文化支柱:长期思考、客户至上、发明精神和对卓越运营的自豪。

五个非常具体的流程:亚马逊如何招聘，他们如何组织成单线程团队，他们如何使用叙事进行沟通，他们如何使用逆向工作流程进行产品开发，最后，他们如何通过关注输入指标来衡量和运营业务。

这本书对这些领域的每一个都进行了细致的描述，为任何想要改变自己公司发展轨迹的创始人或初创企业领导人提供了一份参考手册。随着《向后工作》的热播——鉴于上周关于贝佐斯下台的公告，它的及时性几乎是有先见之明的——我们很感激布亚尔和卡尔抽出时间与我们坐下来，分享他们书中的几个充满战术的要点作为预览。

在这次独家采访中，这两位亚马逊前高管打开了发明机器，并提供了六条值得任何初创公司学习的经验。布亚尔和卡尔不仅分享了亚马逊实践和产品背后的迷人起源故事，还与其他公司可以从他们身上学到的东西建立了联系——无论是他们对为什么创新不能成为兼职工作的见解，还是他们对采取“技能领先”方法探索邻近商业机会的危险的警告。我们探讨了成为一名优秀的经营者意味着什么，机制比意图更重要，以及如何保持真正的客户至上。

第一课:慢下来创新

在我们与 Bryar 和 Carr 的谈话中，我们主要关注亚马逊如何推出如此多的横向产品和业务，最终达到有意义的规模——尽管它们看起来毫无关联。

正如任何一位创始人都会告诉你的那样，向核心业务之外扩张异常困难。公司倾向于多年专注于单一产品，如果他们推出辅助产品或服务，他们并不总是对底线产生巨大影响。

“与大多数公司相比，亚马逊更关注为客户创造价值，尤其关注他们如何创造独特的产品。卡尔说:“许多公司犯了错误，认为创新是他们需要想出点子，迅速拿出来并测试它们，就像快速迭代的敏捷方法一样。”

但在亚马逊的故事中，他们一次又一次地走向了相反的方向。“拿 AWS 来说。在不到四年的时间里，它的收入达到了 100 亿美元。但值得注意的是，他们并不是靠组建团队，写大量代码，然后测试迭代才走到这一步的。事实上，工程师们花了超过 18 个月的时间才真正开始编写代码。相反，他们花时间深入思考他们试图服务的客户，并对 AWS 应该是什么形成清晰的愿景，”他说。

Bryar 补充道:“大约在 2004 年、2005 年，我们隐约感觉到在工程师如何构建和部署软件方面出现了一种新的范式，但我们不太知道如何向外界展示它。”。直到贝佐斯和即将上任的首席执行官安迪·雅西(Andy Jassy)通过公关/常见问题解答流程(稍后会有更多介绍)进行了无数次的起草和反复之后，这款产品才开始变得生动起来。

许多公司认为你必须走得快才能走得快，但亚马逊走得慢才能走得快。

"快速移动并不意味着快速移动，把东西扔过栅栏，或者在应用程序中启动它，看看它如何粘在一起。Bryar 说:“停下来想一想你试图为客户创造的价值和你试图解决的问题是非常必要的，尤其是当你进入一个全新的领域时。

第二课:围绕客户的需求，而不是你的技能，进行头脑风暴

但即使有了这种心态，仍然有一个问题，即在哪里建立你的下一个业务——毫不奇怪，这也是亚马逊偏离常规的一个领域。

卡尔说:“大多数公司采取技术领先的方法，说‘嘿，我们擅长电子商务’，或者‘我们擅长零售’，本质上是寻找邻近的业务，以利用他们已经拥有的优势。”。“坦白地说，我在商学院时就被教过这个。但亚马逊通过采取反向策略获得了成功。”

卡尔自己加速数字媒体工作的经历就是一个很好的例子。“那是 2004 年初。当时，亚马逊的收入超过 50 亿美元，这当然是一个很大的数字。但坏消息是，亚马逊全球收入的 77%来自实体媒体产品——书籍、CD、DVD、VHS 磁带。写在墙上，”他说。“已经卖出了 100 多万台 iPods，Napster 证明了分享歌曲和创建播放列表的趋势会一直持续下去。因此，贝佐斯把我和我的老板史蒂夫·凯塞尔从实体媒体业务(当时是公司最大的业务)中拉了出来，告诉我们去想办法建立一个数字媒体业务，这是史蒂夫和我都不知道的事情。”

Bill Carr, former Vice President of Prime Video, Amazon Studios, and Amazon Music

像 AWS 流程一样，卡尔和凯塞尔花了超过 18 个月的时间想出了不同的产品创意。“我们大概有 50 多个不同的想法。标准的做法是，我们去打造自己的山寨 iPod 和 iTunes 竞争对手。但我们故意不关注这一点，因为我们想代表客户发明一些新的东西来创造真正的价值，”卡尔说。

相反，他们被另一个想法所吸引:电子书。“那时候这是一个微不足道的行业。你只能在你的电脑或苹果电脑上阅读电子书。价格很高，而且可供选择的书籍少得可怜——可能只有 15000 本电子书，而纸质书有几十万本。简单地说，在 2004 年，人们没有理由购买和使用电子书。但是我们试图设想，嗯，什么会改变这种情况？通过反复的过程，我们想出了 Kindle 的创意。”

这就是技能组合发挥作用的地方。“当我们提出这个想法时，有几件事是真实的。首先，我们从来没有像一家公司一样制造过硬件设备。作为一家电子商务零售商，我们销售了大量电子产品，但我们肯定没有能力生产一台。我记得曾经质疑过我们的智慧，比如我们究竟为什么要建造自己的设备？但是，我们没有采取注重技能的方法，而是说‘如果我们能创造出产品，顾客会喜欢它吗？”卡尔说。

设计首先要围绕客户的需求——然后你才能找到并发展你需要的技能。

“第二，我们没有将它外包给原始设备制造商(OEM)或原始设备制造商(ODM)来为我们设计和制造。相反，我们从 Palm 聘请了 Greg Zehr 来建立这个团队。”卡尔指出，这种方法让他们走上了一条更曲折、更漫长的道路 Kindle 直到 2007 年才推出，比他们开始从事数字媒体工作晚了三年多。

“我们花了太多时间在那些会让顾客高兴的细节上，比如当你打开 Kindle 时，它已经与你的账户相关联了，所以你买的任何电子书都已经被下载了。或者是因为这款设备一直连接着互联网，所以可以在一台设备上购物、下载和开始阅读。这些在当时都是突破，”他说。

对于你正在开发的任何新想法，客户都应该是每个人心中的首要和中心——不要放弃，直到你找到正确的方向。

第三课:在细节上保持灵活性，但不要让创新成为兼职工作。

亚马逊 Prime 的发展走了一条不同的路。“我们创建 Prime 是为了解决一个非常特殊的客户问题——他们不喜欢支付运费。这并不难理解，”卡尔笑着说。“困难的部分是我们如何能够负担得起建立一个程序，使我们能够做到这一点，因为运输需要真正的钱。”

该团队尝试了各种免费送货促销活动。“坚持时间最长的一个叫做‘超级省钱航运’在亚马逊上订购 25 美元或以上的商品，你可以享受多年的免费送货服务。他说:“这样做的代价是，商品送到你手里的速度会更慢。但我们仍然遇到了两个问题:低价商品不符合条件，人们不喜欢等东西。我们不得不尝试许多不同的商业模式和想法，然后才最终选择了一个成为 Prime 的模式。在这种情况下，许多人都做出了贡献，但贝佐斯是最终提出这个想法的人，并推动我们去做这件事。"

亚马逊有一种在视觉上固执但在细节上灵活的态度。

然而，亚马逊如何实现的故事提供了一个关于让过于灵活的警示。“让商家将他们在亚马逊和其他零售网站上销售的商品的仓储和履行外包出去，对公司来说是一项巨大的业务——我认为对我们许多人来说这是显而易见的，”卡尔说。“但多年来，这个我们称之为自助服务或履行的项目只是在公司里来回跳动。”

对于任何在大中型组织工作过的人来说，这是一个熟悉的调子。“它总是在一长串要做的计划中，但从来没有被积极地实施过，”卡尔说。“直到杰夫·威尔克——现在即将离任的亚马逊消费者业务首席执行官——指派他最得力的副总裁之一放弃运营组织中的一个非常重要的角色，完全专注于此。然后，我们能够确定我们需要的资源，雇佣和发展合适的团队，并最终确定产品——仅在几个月内就构建并启动了该项目。”

这里的关键教训是什么？"好主意可能会被困在大公司里，因为它们没有足够的人员来取得成功。任何一家老牌公司面临的挑战是，核心业务的需求总是会占用领导的所有带宽。这就是亚马逊的单线程领导解决方案的用武之地，也就是让一个领导者和团队只做一件事，不做其他事。“这给了他们适当的关注点，以确保他们能够投入时间和精力，使企业取得成功，”卡尔说。

引用亚马逊的 David Limp 的话来说，确保你发明不出什么东西的最好方法就是把它变成某人的兼职工作。

第四课:通过逆向工作来构建。

正如 Bryar 和 Carr 所提到的，围绕 Kindle 和 AWS 的 18 个月的探索之旅植根于回溯的概念，更具体地说是新闻稿/常见问题文档(PR/FAQ)。

卡尔说:“回到我和凯塞尔制定数字媒体计划的时候，我们都有 MBA 学位，所以我们拿出了我们的 MBA 工具包，做了你应该做的事情——查看关于未来几年细分市场预计规模的行业分析，对我们的市场份额做出一些预测，并建立一个预估 P & L ，将固定成本和可变成本考虑在内。

“我们把所有这些放在一起，带到贝佐斯那里，然后说，‘这就是业务的样子。我们已经准备好开始雇佣团队，并与出版社、唱片公司和工作室谈判版权协议。贝佐斯只是从所有这些电子表格中抬起头来，问道，‘模型在哪里？’？他的意思是，网站体验会是什么样的？消费者实际上会如何购买这些数字媒体产品并与之互动？我们还没有完成任何工作——所以我们回到绘图板，带回了一些模型。但那也不太顺利，”卡尔笑着说。

“坦白地说，我们还没有考虑所有的细节。我们没有充分考虑我们要做什么。我们认为这是我们实体零售业务的延伸，我们没有考虑到数字媒体的不同。我们作为数字媒体聚合者的角色不会给消费者带来太多价值——我们没有真正解决任何问题来使数字媒体变得有用和有价值。存在所有这些问题:带宽很差，流媒体不存在，没有很多设备。通过要求我们提供模型并挑战我们的假设，贝佐斯迫使我们向价值链的末端推进，并进行更大规模的思考。”

产品发布前的新闻发布。

但是他们没有做另一轮的模型，而是采取了不同的方法。“与设计师合作设计一个好的模型需要花费太多时间，结果你花在构建模型上的时间比真正考虑客户体验的所有问题和细节的时间还要多。因此，最终，更有效的方法是将所有内容都写在一个 Word 文档中，描述我们要创造的客户体验，并清楚地阐明我们要解决的问题。他说:“我们可能花了四个小时来研究 12 个不同的产品创意，但现在我们实际上有所进展了。”。

你寻找新产品创意的过程应该归结为:是什么帮助你做出采取下一步行动的正确决定，并弄清楚 A)这是你想要解决的客户问题，B)这是解决该问题的客户体验？

正是在这个过程中，从新闻稿开始的做法诞生了。卡尔说:“在几次会议之后，贝佐斯有了一个想法，为了让这个过程更好，我们应该现在就写新闻稿。”。“这通常发生在过程的最后，在产品和工程团队已经做出将影响产品销售和营销方式的决策后的几个月甚至几年。贝佐斯说，我们应该从最后开始，倒着做，而不是把它扔向市场营销。

Colin Bryar's and Bill Carr's new book, Working Backwards.

Bryar 说，这种方法有相当大的优势。“你可以很快地写完这些新闻稿，然后组织一次会议，对它们进行大量审查。随着时间的推移，最好的想法会浮到上面——很明显哪些想法有持久力，哪些没有。如果写得好，它们比一堆电子表格和财务预测更容易判断，坦率地说，这些表格和预测误差很大。”

但是，当然，并不是每一份新闻稿都能公之于众——许多新闻稿最终被束之高阁。“需要考虑的问题是，它是否大到足以移动指针？不仅仅是下个季度，而是长期的？”布亚尔说。

如果你不能在一页的新闻稿中描述一些听起来很有说服力，人们真正想要和需要的东西，那么就没有必要建造它。

尽早发现潜在的坑洞。

现在是常见问题。“这些旨在帮助解决一个尚不存在的产品无疑会遇到的挑战。我需要想出什么解决方案来实际构建它？”卡尔说。“对于一个复杂的项目，FAQ 可能有很多页。思路是，通过与高级领导团队反复讨论，当他们开绿灯时，每个人都从理解风险的相同基础上进行操作。因此，当项目失败时，他们不会责怪团队，除非存在执行问题。”

通常情况下，FAQ 部分会突出可能会使项目脱轨的严重问题。“有些时候，你看了公关，产品听起来很棒，但在如何实现它方面有相当大的挑战或限制。例如，让美国每一家小型本地零售商都能上网是一个很酷的想法。但当涉及到从许多中小型企业获取实时、准确的库存信息时，没有已知的、可扩展的解决方案，”卡尔说。“另一个障碍是，有时技术可能还没有准备好。Bryar 补充道:“在 Kindle 真正成形之前的早期，显示技术还不能大批量生产。

“当然，公关/常见问题解答工作并不是全部。例如，对于 AWS，团队必须发明的一些东西需要工程工作，具体来说，就是如何在扩展时获得网络效果。Bryar 说:“现任首席技术官沃纳·威格尔给亚马逊带来了大量研究，技术终于可以与之匹敌，但这需要一段时间来解决。

“虽然我们希望构建一个简单的存储服务，但早期的许多会议都是关于如何扩展的。怎么会失败呢？什么样的失败是可以接受的，什么样的失败是不可以接受的？能否提前预测可靠性？这些都是非常非常困难的工程问题，你不能仅仅通过在新闻稿中多写几段来解决这些问题。”

但正如 Bryar 所指出的，在你走得太远之前发现这些障碍是有好处的。“此时回答这些问题比项目后期开始建造时要便宜得多，而且你可能想要探索的一些路径因为你做出的设计选择或你的合作伙伴而被封锁，”他说。

Colin Bryar, former VP at Amazon and Technical Advisor to Jeff Bezos

卡尔表示同意。“PR/FAQ 揭示了关键假设和风险。我们都见过，当一个团队有一个好的答案和一个坚实的计划来克服一个障碍，而另一个团队要么不屑一顾，要么没有花太多心思。他说:“这类似于风投公司看待他们正在评估的项目的方式——他们知道这两者之间的区别。”。“就像在风险投资中一样，你永远不会真正知道它是否会奏效，但至少高层领导对问题是什么、他们将如何解决以及真正的挑战有着共同的理解。”

当然，就像创业一样，并不是每个想法都有坚持到底的能力。“这很可能不会成功。然后你做决定:我们要不要进行第二次迭代？还是我们想停下来继续前进？布亚尔说:消防电话就是一个很好的例子——当时没有消防电话 2。“但是以数字媒体业务为例，我可以告诉你，如果第一次迭代没有成功，我们会坚持下去——否则，我们的大部分业务将会消失。最好是亚马逊来蚕食这块业务，而不是第三方。”

归根结底，这些商业决策是复杂的。亚马逊制定的这些流程和框架旨在增加对你有利的机会，但归根结底，如果你事先知道它会起作用，那就不是真正的实验。

第五课:意图不起作用，机制起作用。

当被问及他作为贝佐斯的“影子”工作两年来最大的收获时，布亚尔做出了这样的观察:“大多数人实际上都非常努力，他们的意图是好的。**因此，当我们遇到问题或难题时，贝佐斯总是会问，‘我们有没有一个机制让它不再发生？’？**因为如果这个高绩效或善意的人犯了错误，我们可能需要修正一个流程。这又回到了这样一个观点，即顾客痴迷不能只是墙上的海报——它不会自己发生。"

亚马逊有句老话:良好的意图不起作用，机制起作用。

卡尔说，这种专注带来了公司文化的一个独特方面。“以我的经验来看，高层领导通常不会主动寻找问题和缺陷。你必须有意识地创造一些流程和激励措施，来培育一种与这种理念背道而驰的文化。”

在这里，Bryar 和 Carr share 是亚马逊为保持客户关注度而实施的一些机制的例子:

错误报告的更正。“无论是模拟世界中的技术故障还是错误，团队都有责任提出这份报告。“这是一项关于所发生事情的非常临床的研究，”Bryar 说。“我们使用丰田的五个为什么方法继续深入到下一个细节层次，直到你确定了所有的根本原因，因为通常不是一件事情导致了错误。那么这些团队有责任修复他们已经确定的东西。谈论你如何导致应用程序的这一部分中断并不有趣，但这是一个必不可少的过程。”

顾客的声音。“这是一篇分享轶事的文章，讲述发生在顾客身上的特别可怕的经历，通常是在每周的商业评论中。有时是阅读实际的客户反馈。这些问题通常不会上升到领导层。听起来很痛苦，但它强化了你与顾客生活的联系，”Bryar 说。

安东索。“这辆也是从丰田借来的。卡尔说:“如果某个在装配线上工作的人在多辆汽车上遇到了同样的问题，他们可以拉一根线，让整条生产线停下来，直到找出问题所在，他们才会重新启动。”“贝佐斯在与客户支持代表会面时遇到了这个问题。一个客户打来电话，对某个特定项目提出了疑问，很快，支持代表说，‘哦，根据这个项目，我知道问题会是什么。’通话结束后，贝佐斯问他们如何知道问题会是什么。他们说他们一遍又一遍地看到同样的问题，这是制造商的一些缺陷。因此，贝佐斯给了销售代表“拉 Andon 线”的权力——这意味着在问题得到解决之前，该商品不再可以在详细页面上销售。"

在管理多客户问题时，机制也至关重要。“在我的角色中，我在电影工作室和唱片公司有商业伙伴，我负责确保我们有富有成效的关系。很多时候，他们会带着一个我认为不符合客户最佳利益的具体问题来找我。我工作的很大一部分就是对他们说不，让他们很不高兴，”卡尔说。“我记得有一位合伙人说过，‘比尔，我真的很尊重你和亚马逊，但如果我时不时向你要些东西，你能帮我个忙就好了。’但首先争取最终消费者是我的工作。"

Bryar 指出了另一个例子。“要非常清楚你要裁决的是什么类型的问题。很早以前，当我们只卖书的时候，出版商不想要负面的顾客评论。一个人打电话给贝佐斯说，你应该知道你是在做卖书的生意。“你为什么告诉人们不要买书，”想了想后，他说,我们并不是真的在卖书——亚马逊的业务是让顾客做出明智的购买决定。如果在某些情况下，这意味着你让顾客不再购买他们以后会后悔的东西，从长远来看，这对亚马逊是有利的。"

第六课:优秀的操作员会深入细节

“有些东西你可以学习和教授。还有一些事情你不能——你不能教一个人变得更聪明。但是你可以教一个人如何成为更好的经营者，”Bryar 说。“一旦你知道你需要观察什么类型的指标，并在行动中看到卓越的运营，那么你就可以在你的职业生涯中进行模式匹配。”

衡量重要的指标。

“就把一个企业想象成一个过程。这可能是一个复杂的过程，但从本质上讲，它提供了收入和利润、客户数量和增长率等产出。要成为一名优秀的操作员，你不能只关注那些输出指标——你需要识别可控的输入指标。很多人说亚马逊并不真正关心利润或增长。Bryar 说:“我认为数据表明情况并非如此，但事实是，主要关注点是那些输入指标。

“如果你正确地做你能控制的事情，它将在你的输出指标中产生期望的结果。我见过的最好的操作员非常清楚地知道，如果他们按下这些按钮或以正确的方式转动这些杠杆，他们就会得到他们想要的结果。他们完全理解这个过程。”

这些输入指标通常与客户相关。"**与上周相比，本周的客户体验是否有所改善？**这比听起来更难理解。所以你监测 10 或 20 种不同的东西，你做一点实验，”Bryar 说。“日复一日地对它们进行测量——一个优秀的操作员总是使用仪器，所以他们确切地知道发生了什么。如果你不对某件事进行衡量，它就会出错。”

他分享了一些亚马逊密切关注的样本输入指标。“对于零售业务，与市场上的产品相比，产品级别的价格是多少？增加了多少新项目？有多少库存并准备通过亚马逊 Prime 发货？平均交货时间是多少？订单数量是多少？我们错过了多少承诺？缺陷数量是多少？”他说。

“另一个没有公开的重要输入指标是，亚马逊非常重视库存记录的准确性。如果我有一件物品，它真的在我说的过道的箱子和架子上吗？这非常重要——如果有人去取订单，但订单不在那里，你就错过了客户承诺。”

Bryar 指出，这些输入指标的大部分应该描述客户如何使用产品或服务。“这就像你是一家咖啡店的独资经营者。你可以看到队伍有多长。你可以看到人们是否认为咖啡太热。你必须重建这些指标，尤其是随着你的业务增长，你和客户之间的代理人越来越多。

不断保持与你的能力的联系，说:“我知道我的顾客上周经历了什么。”

深入细节≠微观管理。

卡尔说:“为了整理亚马逊的领导原则，罗宾·安德鲁斯维奇采访了公司的不同领导。”。“她的榜样之一是杰夫·威尔基。那时，他是公司全球业务的 SVP。通过观察他和他的工作方式，Andrulevich 提出了深入研究的原则:“领导者在各个层面工作，关注细节，经常审计，当衡量标准和轶事不同时保持怀疑。”。他说:“没有什么任务是低于他们的。”。

“一个普通的操作者和一个伟大的操作者的区别在于，最好的操作者真正深入这些指标的细节，并把它们分开。他们怀疑这个指标是否真的是在衡量你想要衡量的东西。卡尔说:“他们根据自己的观察和出现的问题或缺陷，不断设计新的衡量标准。“这些实际上是挖掘指标的最佳时机。为什么我没有正确的上游指标来检测这个客户问题会发生？为了防止这种情况再次发生，我需要开发哪些新的指标？'

亚马逊取悦如此多的顾客并非出于运气——在幕后有着异常严格的操作。

Bryar 分享了一个亚马逊领导者潜得多深的例子。“以 2010 年的年度计划流程为例。领导团队设定他们所谓的 S-team 目标，这些目标对他们来说非常重要，需要监控。那一年有 452 个，都是非常非常详细的目标。我们要为这个类别增加多少选择？我们会把 AWS 服务的延迟从 X 降低到 Y 吗？他说:“这就是贝佐斯和他的直接下属所达到的详细程度。

有些人可能会认为，这种深入这些输入指标的水域的做法接近微观管理。“你不能一边派人去，一边说，‘12 个月后再来找我谈，我们会看到一切都是如何实现的。’您需要一个过程来审查和审计进展。相比之下，我对微观管理的定义是，当你的经理越过你的肩膀，试图为你做工作，”卡尔说。

Bryar 表示同意。"**随着一些组织的成长，领导者会想，‘我的工作只是关注大局。’在亚马逊，领导者被期望以难以置信的详细程度了解他们的业务发生了什么。**所以深度潜水不是微观管理，而是掌握你的业务细节。"

你不可能到达一个地方，在那里你不知道你这个星期的生意是否比上周好，或者这个季度比上个季度好——否则，它会继续变得更糟，而不被察觉。

本文是对科林·布亚尔和比尔·卡尔在我们的新播客《深度》中出现的内容略加编辑的总结如果你还没有听过我们的节目，一定要在这里看看。

盖蒂图片社/图片联盟的封面照片。

如何让您的用户参与进来，打造他们真正想要的产品

原文：https://review.firstround.com/How-To-Build-The-Product-Your-Users-Actually-Want

Massdrop 于 2012 年推出，基于一个想法:利用批量购买帮助人们以更低的价格购买他们喜欢的产品。这个想法成为了一个平台，让人们在互联网上联合起来下大订单，并在没有人大量需要的产品上找到便宜货:相机、扬声器、耳机等。如今，该公司称之为“社区商务”但是创始人兼首席执行官 Steve El-Hage 无法预测这个社区在塑造 Massdrop 的工作方式方面会有多活跃。

如今，该公司拥有成千上万的用户，其外观、感觉、功能和未来都深受客户反馈的影响。艾尔-哈格不会有别的选择。在这次独家采访中，他解释了 Massdrop 如何将用户带入产品开发过程，已经产生的巨大利益，以及其他创业公司如何从最早的阶段开始做同样的事情。

在过去的两年中，Massdrop 已经实现了许多功能，这些功能最初是用户建议，后来变成了现实。这很大程度上与以正确的方式倾听有关。下面是他们在开发过程中用来吸引用户的策略，从而产生更有用、更受欢迎的产品。

田漓用心地

一开始，Massdrop 接受想要购买特定产品的个人订单。该公司告诉他们，他们需要召集一批其他感兴趣的客户来达成交易。很快，团体开始在电子邮件线程和在线社区如 Reddit 和发烧友论坛上涌现。他们大多使用不安全、混乱的谷歌文档记录团体订单。很多时候，共识和销售都失败了。

“我们知道我们想要什么:一群人故意在同一时间购买同样的东西，但我们不知道这对客户来说有多难，”埃尔-哈格说。“我们会梳理人们正在使用的论坛——我们知道这些论坛是不可扩展的——但我们看到了一些重要的东西。人们无法组织起来。很多人想要圣佩莱格里诺，但其他人想要巴黎水，这将变得复杂。当订单真的到来时，我们看到人们是如何组织这些谷歌文档来解决差异并试图让每个人都满意的。”

观察用户处理众包需求的过程，促使艾尔哈格和他的联合创始人去接触团队的领导者——那些聚集用户和提交订单的有影响力的人。“我们问了他们所有的问题，从他们为什么选择谷歌文档开始。我们问他们，我们能做些什么来让建立共识的过程变得更容易。”

史蒂夫艾尔哈格在多伦多大学获得经济学学位后，一毕业就创办了 Massdrop。他在@stevelhage 发推文。

“我在直播聊天上花了很多时间，不仅仅是为了客服，而是为了主动向用户学习。”

Massdrop 在其网站上添加了实时聊天提供商 Olark，以便定期与活跃用户交流。系统实时显示哪些用户登录了，他们在看哪些页面。艾尔哈格并不害羞。他会给浏览超过五分钟的人发信息，然后简单地说:“怎么样了？我是创始人之一。有时间聊聊吗？”几乎每个人都有很多话要说。

除了询问他们所见证的谷歌文档系统，他还会问他们一系列其他更基本的体验问题:“你喜欢 Massdrop 的什么？你不喜欢什么？”当与超级用户交谈时，他会说:“我看到你在这个页面上。我们正在考虑增加这个功能，你觉得怎么样？”

当 Massdrop 团队认真构建一个群组投票功能来帮助组织订单时，他们定期通过实时聊天、冗长的电子邮件线程甚至电话与有影响力的用户进行沟通。他们想知道如何在第一时间确定正确的功能。最终，他们找到了一位成功的团队领导者，这位领导者充满热情地带领他们完成他在谷歌文档上建立的基本投票系统，并解释他们如何才能做得更好。

El-Hage 说:“我们采纳了他的建议，就好像他是一名员工在建议一个功能。"我们用了一个周末的时间一起解决了这个问题，这个人全程参与。"他会将与用户的整个聊天记录转发给工程部，以便他们可以一遍又一遍地查看。“从工程的角度来看，我们组装了一个非常简单的投票系统，但它让一切立即变得更好。用户可以创建一个像‘苏打水’这样的主题，投票看看谁想要什么，然后更容易地聚集一群人来享受折扣。”

在 Massdrop 网站上主持这个投票过程产生了两个重要的副产品: 1) 他们能够收集所有选民的电子邮件地址，而不仅仅是过去提交订单的小组领导人；并且 2) 这个系统是安全的，不像谷歌文档，所以没有人能改变其他人的投票或者歪曲结果。

“我们马上看到了巨大的参与度。埃尔-哈格说:“这太神奇了。“那时我们的轨迹开始改变。也是在这个时候，我们更多的用户开始乐于分享他们的想法。”

随着网站规模的扩大，通过多种沟通渠道提交想法的用户数量也在增加。如果一家初创公司成功地激发了用户对产品的想法，他们可能会面临类似的洪水。El-Hage 建议对这些涌入的兴趣进行分类。

“当我们从用户那里得到一个合理的想法时，我们会对他们说，‘嘿，这太棒了，你能写点什么吗？你能不能把这个画出来一点，给它一些形状？十个人中有九个不会采取额外的步骤。这没关系。"

“明确表示你会倾听那些对自己的想法有想法的用户。”

“我们想听听真正了解我们产品的人的意见，”El-Hage 说。“而我们做到了。我们有一些人带回来七、八、九个段落，非常具体地说明我们应该建立什么。人们画出了一些东西并做了一些模拟。这就是我们想要的，但你必须把一个好的过滤器放在适当的位置才能得到它。同样的漏斗也适用于内部。如果有员工提出建议，我们会让他们写下来，然后根据他们的想法做出决定。”

他说，围绕某个功能的任何文档中最关键的部分是支持论据。“我们不会说，‘如果你让用户创建自己的投票，那会很酷’，而是鼓励用户说，‘因为以下四个原因，那会很酷’，每一个理由都要充实，这样我们就可以相应地进行优先排序。”

在 Massdrop 团队认为提交的功能请求有意义之后，他们会要求提交它的人唤起他们社区的兴趣。“我们告诉他们，‘好吧，我们开始着手这项工作。作为一名超级用户，你的工作就是判断客户有多想要这种功能。"

这与其说是决定是否前进，不如说是让人们兴奋起来。不同的 Massdrop 购买者群体对一个即将到来的功能讨论得越多，它就变得越令人期待，并且一旦它被开发出来，就会被越多的人使用。“我们希望从一个人投资一个功能开始，最终让整个社区都投资它。我们把那块分配给他们。”

为了增加势头，Massdrop 团队将偶尔通过电子邮件向少数有影响力的用户泄露即将到来的截屏。“即使我们的工作刚刚开始，看起来并不完美，我们也会给他们一个预览，”他说。“大多数时候，人们会给我们发短信说，‘哇，太感谢了！’即使最初的想法不是他们提出的，他们也觉得自己是这个过程的一部分。"

“要让你的用户知道，你做的一切，你做的一切，都是为了他们。”

“这太神奇了，如果你只让一个人参与制作一部电影，他们会想告诉所有人:‘这是我的电影！’她想确保每个人都用它。"

高效地过度沟通

为了确保公司不会过度承诺人们不会使用的东西，或者从长远来看不可持续的东西，El-Hage 和团队非常明显地设定了预期。“我们会告诉人们，我们将在 X 日推出新的东西，如果到 Y 日它还没有按照一套特定的指标运行，我们将回滚。有趣的是，我们从未回滚过任何东西。”

Massdrop 没有删除他们已经推出的产品，而是利用客户反馈来修改已经推出的产品。例如，在他们引入了简单的投票系统并给用户创造他们自己投票的机会后，他们收到了一封来自用户的长邮件，指出投票结构的所有缺陷。

如果 10 个人都在想吃什么，除了 2 个人想吃汉堡，其他 10 个人都选择了不同的东西，一个简单的投票系统决定每个人都应该得到一个汉堡。当其他 8 个人对吃汉堡不感兴趣时，这就不起作用了。用户解释了 Massdrop 如何通过在东南亚选举后模拟他们的投票系统来解决这个问题。

“我们来来回回地要求他解释更多，解释更简单，”埃尔-哈格说。“他告诉我们，‘比如说，10 个人的第二选择都是意大利面。如果你能洞察人们的次要偏好，你就能帮助一个群体做出更好的整体决策。我们对他提出的东西很感兴趣。他分享了视频——包括 YouTube 上一位数学家解释如何构建这种投票系统的视频。在我们这边做了一些实验后，我们告诉他我们将改变民意调查的方式，他非常兴奋。"

El-Hage 说，初创公司正在努力更好地服务和取悦用户，这似乎是常识，但令人震惊的是，这一信息经常被遗忘。我认为很多创始人都认为这是理所当然的:他们不会告诉用户他们的战略有多重要。或者至少他们没有明确这样做。”

“当你的用户知道产品是为了帮助他们时，你和他们的关系就会发生变化。”

“现在我们所有的用户都知道，如果他们能够获得支持，并希望改变网站的某些方面，我们将尽最大努力代表他们，并使之成为可能，”埃尔-哈格说。“令人惊讶的是，一旦有人越线，或者论坛上的对话变得不具建设性，他们就会自我约束，说:‘嘿，滚出去，我们对此很认真。’"

当你发现一个用户真的想与你的公司合作开发一个功能时，给他们应得的尊重和空间是很重要的。“如果有人真的有伟大的愿景，我们基本上会让他们成为非官方的迷你产品经理。我们请他们向我们展示他们所有的想法。我们问他们，如果他们有更多的资源，他们会做什么。我们问他们，在发布该特性以优化其功能后，他们会做些什么。我们不会只从表面上接受他们的提议，我们会告诉他们，“这是你的提议”。你拥有它。你在发明它，”"

Massdrop 团队继续就功能进行深入的实时聊天讨论，直到用户达到 100，000 人。这就是他们如何致力于与尽可能多的人保持沟通。当它越过这条线时，他们不得不考虑如何不仅扩展他们的服务，而且扩展他们让客户参与产品决策的文化。

“我们花在与用户交谈上的时间，远远抵不过那些交谈的惊人结果。”

寻找你的英雄

如今，随着网站的快速发展，艾尔哈格和他的团队依赖于 10 到 15 名活跃客户，他们称之为“英雄用户”。总的来说，这些人建议并帮助开发了公司现在的核心功能。

他说:“他们从更大的人群中收集想法，并在相关的时候发送给我们。”“我还会定期给他们发邮件，看看发生了什么，或者他们有什么想法。”

这些英雄用户在为他们所代表的社区设定合理的期望方面也发挥着重要作用。埃尔-哈格知道，让用户对某个功能大肆宣传，然后又不交付，这是有风险的。将工程管道中的挑战和其他考虑事项传达给对公司里里外外都很了解的一小群人会更容易。这些大使可以深思熟虑地传播信息。

“他们知道拥有一个透明的过程对我们有多重要，”他说。“所以我们可以告诉他们，听着，我们正在开发这个结账系统，首先是因为 X，Y 和 Z，然后我们有一些错误要克服，然后我们会解决你提出的那个问题。当你给人们充分的理由时，他们往往会理解并冷静下来。”

“准确地告诉别人你收到了多少请求，永远不要做出你无法兑现的承诺。”

与任何工程组织一样，事情会落后。有些步骤花费的时间总是比你想象的要长。一些产品需要废弃，以便为更紧迫的项目腾出空间。关键是要确保人们不会被晾在一边。他们应该总是知道发生了什么，让值得信赖的大使嵌入到你的用户中会使这变得容易得多。

“我们实际上有一个政策，即任何来自 Massdrop 的人都不允许在我们的英雄所主持的社区内直接发表评论，”El-Hage 说。“我们希望我们的用户自己传播信息，这样我们就不会发送垃圾邮件，也不会表现得像是在防御或宣传。如今，客户对此非常敏感。我们的目标是为我们最直言不讳的用户提供他们所需的工具，来代表我们在任何争论中的立场。”

英雄用户来自互联网的各个角落。有些是专注于摄像设备或扬声器的论坛的头目。其他人是定期 Redditors 或脸书集团的主持人。即使这些对话发生在 Massdrop 之外，团队仍然会监听。埃尔-哈格建议，初创企业的领导人应该找出用户正在或可能在讨论他们的所有地方，并不时进行检查。

他说:“不管你经营的是什么样的企业，总会有人对此有强烈的感受。“你能做的最好的事情就是找出他们是谁，然后争取他们帮助你把生意做得更好。首先要问他们为什么这么在乎。他们是如何表达的？从中可以学到很多东西。”

做出牺牲来建立信任

像许多其他市场初创公司一样，Massdrop 服务于两类客户:真正从网站上购买产品的人，以及提供他们所购买的库存的供应商。这两个群体都极大地影响了这项服务的形成。尤其是当涉及到让更多的供应商与公司合作时，做出改变以建立信任变得至关重要。

“当我们第一次与供应商交谈时，我们得到的最常见的问题是关于隐私的，”El-Hage 说。“他们中的许多人不想让人们看到他们在 Massdrop 上以不同于其他网站的价格提供相同的产品。这可能会严重影响他们的业务。这是供应商不想与我们合作的首要原因。更少的供应商意味着我们的消费者可以获得更少的产品。”

因此，该团队回到绘图板，想出隐私问题的解决方案。他们提出了两种选择: 1) 他们可以让 Massdrop 上的每个用户创建一个账户，将他们在现实生活中的身份与他们在网站上的身份联系起来；还有 2) 他们可以从谷歌上删除产品页面的索引，这样它们就不会被搜索到。供应商喜欢这两种想法；但两者都要求在质量下降上做出巨大的权衡。

要求每个用户注册为供应商创造了责任，并允许他们应用他们的标准电子商务政策。在此之前，他们不确定如何使用该平台。另一方面，这一准入门槛将大幅减少 Massdrop 的注册人数。艾尔哈格和他的团队必须进行成本效益分析。“我们给最后五家拒绝我们的供应商打了电话，告诉他们我们将建立一个注册流程。所有五个人都立即转向了“是”，我们可以合理地假设其他人也会有同样的感觉。”

更多快乐的供应商意味着网站上更多优秀的产品，这将不可避免地吸引更多的用户——这是他们所做的计算。事实证明这是真的，但在此期间，他们不得不处理一些不满的客户。

“我们以最大的透明度做出了回应，告诉我们的英雄用户强制帐户将如何保护以前在该网站上不可用的产品——或者任何网站，就此而言，”El-Hage 说。"他们最终习惯了这一点，注册人数也有所回升."

从谷歌的 Massdrop 上删除内容索引是一个更大的决定。任何看过今年早些时候的说唱天才被去索引后发生了什么的人都会明白来自搜索引擎的直接流量对一个企业有多重要。将产品页面从搜索结果中移除会让浏览器更难找到进入 Massdrop 的途径。

“与此同时，网站变得越隐私，供应商就变得越舒服，这意味着从长远来看用户会有更好的体验，”El-Hage 说。“我们通过提出这个想法进行了测试，我们的供应商非常激动。但这确实意味着一开始会有相当大的交通堵塞。在我们扣动扳机后的大约七天时间里，我们每天都看到流量一降再降。”

今天，Massdrop 的 95%的页面在谷歌上不可用，但该公司成功地在网站上获得了更多罕见的供应商和产品。他们还发现，随着库存的改善，关于 Massdrop 的社交活动出现了高峰。“流量增长的比率最终达到了 7 比 1。直接搜索每失去一个用户，我们就会增加 5 到 7 个纯粹通过社交渠道进来的新用户。”这些渠道包括推特、脸书、谷歌小组、在线论坛、讨论板和 Reddit。分享量一飞冲天。

“我们告诉我们的供应商，‘看，我们为你们从谷歌移除了一切。我们真的很在乎，”"

“决定关闭网站并从谷歌消失是我们受供应商影响的早期举措。最终，它改善了网站上每个人的整体体验，所以我们很高兴听取了他们的意见，并愿意承担风险。”

同样，Massdrop 不要求供应商像几乎所有其他商业市场一样签署保证库存的合同。“我们试图让它变得更友好、更随意:‘瞧，乔，如果可以的话，请为团队预留 200 件那种产品。这是我们同意的价格。几天后我们会打电话给你。这发出了一个非常强烈的信号，即我们不仅希望他们信任我们，而且我们也信任他们，即使这确实让我们与众不同。"

其他创业公司的经验是，为了获得长期信任，做出短期牺牲通常是值得的。不要因为膝跳反应而气馁。一定比例的用户会对你的任何改变感到愤怒。埃尔-哈格说，如果你坚持最有可能改善现有用户与网站互动的课程，你的情况会很好。

依靠用户暴露他们的痛点

就在 Massdrop 关闭了自己的网站，并开始看到供应商提供的更有趣的产品后，他们意识到很少有用户真正进行购买。尚不清楚原因。“这些产品正是他们想要的，价格前所未有的好。这是一个主要问题，我们必须深入研究，”他说。

查看谷歌分析，该团队发现有超过 50 人只是在一个需要 50 人购买才能获得最低折扣的产品页面上闲逛。他们只是不断刷新页面，但没有在页面上采取任何实际行动。这种情况持续了几天。

El-Hage 说:“所以我们回到了实时聊天，向我们最熟悉的人发送 pinged，并询问他们发生了什么事情。”“他们告诉我们，他们都在等待其他人跟风，这样就可以保证价格会下降。实际上，50 个人只是站在那里，等着对方采取行动。我们开始通过聊天直接告诉他们，其他人也会购买，所以他们中的一个应该决定第一个购买。不过，没有人想成为第一名。”

这促使 Massdrop 团队考虑一种激励结构，让人们采取行动，但不会增加网站的复杂性。在与一些参与度更高的用户交流这个问题后，其中一个人提出了“承诺购买”的功能。

“他完全知道人们在想什么——没有人想提前进入，他们都想挤在最后获得折扣，所以无论建造什么都必须考虑到这一点。其结果是允许成员承诺以最低价格水平加入团购的功能。它保证他们有一个位置，但不是在达到那个价格之前。“如果一个产品从未达到那个价格，他们就不会被收费，”埃尔-哈格说。“事实证明，这是一个比我们想象中更干净的解决方案，现在它是我们网站上最受欢迎的功能之一。”

“如果一个用户能为我们解决一个真实的问题，并解释如何解决，我们就会去做。这是我们的承诺。”

“我们已经从我们的社区得到了很多非显而易见的问题的答案，”El-Hage 说。“很多初创公司不想让他们的用户看到他们的问题，但如果我们不这样做，我们就不会找到正确的答案。为了尽可能快地找到正确的事情，脆弱是值得的。”

值得注意的是，当 Massdrop 推出“承诺购买”功能时，没有受到用户的任何反对——这是一个不寻常的现象。该团队将顺利部署归因于这样一个事实，即它来自用户群只能从他们的角度识别的真正痛点，并且因为公司根据这一反馈迅速采取了正确的行动。

实施用户建议后最重要的一步是彻底奖励那些参与其中的人。帮助我们建立网站和服务的人不是免费工作的，他们是为了荣耀而工作。他们在对自己重要的群体中为骄傲和声誉而工作。”

“人们真的喜欢帮你打造你的产品。他们喜欢被倾听。他们喜欢有创意。”

“Massdrop 有很多地方，当我们反思时，我们意识到这些地方不是我们自己想出来的。事实上，这大部分都是社区想出来的，而我们就在旁边支持它。”

激励您的用户与您一起构建

那么，其他创业公司如何激励他们的用户这样做呢？Massdrop 是如何让一队帮手到达今天的位置的？根据 El-Hage 的说法，任何创始团队都可以做同样的事情来获得优势。

“首先，我认为照顾你的最早采用者非常重要——尤其是重视他们对你产品开发的认同，”他说。“唯一能让你明白这件事对你很重要的方法就是开始去做。那就跟大家说说吧。**大声说出用户想出的功能，并帮助实现它们。**赠送信贷。根本不要担心为你的公司保留任何荣誉——培养你的支持者要重要得多。”

“如果你整天坐在房间里苦思冥想也没关系。重要的是你创造了一个伟大的产品。”

“向你的用户群讲述在你的网站上创造奇迹的英雄们的故事。这就是你获得更多的方法。一旦你有了更多这样的想法，你就可以围绕它建立一个流程，来大规模地寻找和筛选最好的想法。告诉你的用户，“互相交流，找出你需要什么，给我们所有的理由，我们的开发者会在上面。”"

一旦有了东西，认可是关键。“将它发送给每个人，告诉他们 Joe 是如何想出它的，以及如何带领团队实现它的。乔会感觉很棒，这将传达出这样一个信息:这就是你们公司的运作方式，任何人都可以产生影响。”

作为进一步的鼓励，El-Hage 确保每一个功能提议都能得到团队中开发人员某种形式的回应。“即使这是一件苦差事，对我们来说，说我们会调查某件事，或者给出一个我们不能做的理由，也是值得的。作为一家初创公司，你绝对不能拒绝别人，尤其是如果他们足够关心并提供反馈的话。”

他说，让客户塑造你的产品的最大优势是，你更有可能应对雄心勃勃的步骤变化，这些变化会给你的业务带来重大变化。

“如果你等到一个产品基本完成，然后打开它征求建议，你会得到微小的调整——就像如果这个按钮是蓝色而不是绿色会很酷，”他说。“如果你呼吁蓝天提案，你会得到像推出全面的，改变体验的功能。社区中出现大的结构性变化会让我们在追求这些变化时更加得心应手——这是令人难以置信的验证。”

根据 El-Hage 的说法，由于这个用户参与的框架，Massdrop 将在未来几个月到一年内迅速变得更好。

“会有很多不同，但我们一点也不担心，”他说。“大多数 A 轮或 B 轮公司花费大量时间思考他们下一步应该开发什么，但在浪费了两个月的时间和四名开发人员后，他们最终仍会回滚功能。自从我们有了这个系统来实现用户的想法，我们就没有失败的功能。只是每天和同样的人坐在一个房间里头脑风暴，是不可能获得那种洞察力和信念的。”

如何持续聘用卓越的数据科学家

原文：https://review.firstround.com/how-to-consistently-hire-remarkable-data-scientists

本文由 杰里米·斯坦利****Sailthru**的首席数据科学家兼 EVP 工程负责，他在那里负责将智能构建成公司的营销个性化平台。他的数据科学团队致力于预测、推荐和优化的算法。

数据科学家接受过处理不确定性的培训。不管我们处理的数据有多“大”,它仍然是一个充满潜在偏差的有限样本。我们的模型在太简单而没有意义和太复杂而不可信之间徘徊。利用控制数据中噪声的方法，我们尽可能地模拟、测试和验证一切。一个伟大的数据科学家会对他们的数据、方法和结论持健康的怀疑态度。

然后，有一天，一名数据科学家获得晋升，面临一个全新的挑战:评估一名候选人成为他们团队的一员。样本量下降很快，实验似乎不切实际，采访中的偏差比我们在工作中仔细控制的偏差要明显得多。

许多数据科学领导者诉诸于遵循传统的招聘实践——但他们不应该这样做。

在着手组建我的最新团队时，我与许多数据科学领导者交谈，收集他们的想法和最佳实践。我尤其受到了 赖利·纽曼 的想法的影响， Airbnb 的数据科学主管，他设计并实施了一种完全不同的招聘数据科学人才的方式，我在设计这个系统时与他交谈过几次，我将在这里与你分享。我还从佛罗里达州项目的 德鲁·康威 那里学到了很多东西，他不断改进他的招聘流程，以选择能够正好落在他著名的数据科学维恩图中间的人才:

在本文中，我将概述 Riley 开发并根据这项研究进行调整的新流程的目标，描述其基本原则，并介绍我们在 Sailthru 进行实验的实现。当然，如果不展望进一步适应和改进流程的机会，本指南将是不完整的。

如何开始一场招聘革命

在发展我们的招聘流程时，我们着手改进以下可衡量的目标:

准确性:最大化新员工成为优秀员工的机会。

损失:尽量减少优秀人才提前离开招聘渠道的可能性。

成功:最大化工作机会被接受。

努力:尽量减少对招聘团队的长期干扰。

乍一看，任何有经验的经理都会认为不可能同时提高上述四个目标。前三者在实践中往往相互矛盾(例如，候选人越优秀，就越难让他们接受聘用)。除此之外，改进它们似乎要求团队付出更大的努力。

在传统的招聘过程中，如果准确率高达 50%，大多数经理都会感到幸运。也就是说，不超过一半的雇员是优秀的。损失是很难衡量的(毕竟，过程中掉队的候选人不是来为你工作的)，大多数经理担心他们会定期失去惊人的人才，因为他们的过程是如此漫长和繁琐。

在数据科学这种竞争激烈的领域，实力强的候选人往往会收到 3 个甚至更多的 offers，所以成功率一般在 50%以下。

招聘所需的持续工作很容易消耗数据科学团队 20%或更多的时间。

在与其他数据科学领导者验证了这一经验后，我试图实施一个可以实现以下目标的流程:

准确性:事实上，90%的雇员应该是优秀的员工。

损失:我们应该向进入我们漏斗的 80%的优秀候选人发出邀请。

成功:应接受 65%的延期报价。

努力:招聘应该消耗团队不到 10%的时间。

通过设计一个更聪明的招聘流程——既能发现优秀的候选人，同时又能降低失去他们的风险——就有可能同时实现前三个目标。此外，通过前期大量投资(这种投资随着时间的推移会获得丰厚的回报)，可以管理团队的持续努力和分心。

为了确保实现我们的目标，我们制定了一套适用于任何职位招聘的核心原则。让每个人保持专注和一致的原则可以极大地帮助任何大的过程改变。当您迭代这个过程时，它们也是一个健康的基础。他们在这里:

确保你的招聘过程持续进行并不断改进 。

人们通常认为招聘要么是你偶尔参与的一项任务，要么是周期性的全力以赴的闪电战。相反，把你的招聘流程设计成一个永远运转的引擎，一个可预测的人才漏斗在清晰的阶段流动。这确保了你总是在招聘，无论何时优秀人才来到市场，你都有机会参与进来。

投资于一个永远在线的过程会迫使你把招聘当成一门学科。这将推动协议和结果的一致性，使您能够收集关于成功和失败的数据，并迫使您以管理数据管道的同样谨慎管理您的人才管道。

让你的过程反映你招聘需求的现实。

残酷的事实:标准的面试问题有致命的缺陷。

询问求职者以前的经历，你会发现他们是否能清楚地说出在其他工作中发生的事情。问他们一些技术问题，你会发现他们反刍知识的能力。让他们在白板上解决一个“玩具”问题，你会发现他们解决玩具问题有多快。成功通过所有这些障碍的候选人在实践中可能是一个完全无效的数据科学家。

为了解决这些缺陷，你必须首先非常清楚地了解你希望候选人如何执行数据科学。在最高层次上，您应该清楚您的团队将生产的最终产品。是可视化和分析为决策者提供信息吗？给开发者的设计和原型？或者可以在生产环境中扩展和支持的应用程序？

接下来，你要清楚的知道你希望成功的候选人做什么。确定您希望看到数据科学家抓住的五个机会。对于每一个，确保你有(或者可以合理地收集)所需的数据，并且可以设想一个有效的解决方案，即使你自己不能设计它。这些机会存在于贵公司的近期战略、贵公司或产品如何运作的可行性以及贵公司目前拥有或能够合理生成的数据的约束条件之间。

知道你的团队如何执行数据科学的答案，以及你最希望候选人能够应对的挑战，你就可以设计一个紧密反映你工作条件的招聘流程。这意味着你应该把候选人放在一个与他们的“日常生活”非常相似的环境中。如果他们能在面试过程中在那种环境下成功，那么他们长期成功的机会就大得多。

首先进行客观的评估，以减少你的偏见。

那些表现优异的候选人可能会在传统的面试过程中失败。

罪魁祸首是面试官的偏见。当你和候选人一起走进房间时，你就开始对他们的能力形成看法(大多是无意识的)。这种偏见有很多种(查看这里的 100 多种认知偏见列表)，但面试中最常见的偏见是偏爱与自己相似的人。

伟大的数据科学家必须具备非常强的定量和编程技能。这没得商量。因此，我们设计了我们的流程，首先测试这些技能，然后转移到更主观(但仍可测量)的技能，如解决问题和沟通。只有在最后，我们才能了解最主观的部分——候选人如何在团队中工作，如何融入文化。

这些后期的、更主观的标准是最费时的评估，也是偏见最容易滋生的地方。将他们移至漏斗的后期有两个好处，一是减轻团队的负担(在我们确信他们拥有我们需要的技能之前，我们不会评估文化契合度)，二是最小化过早失去优秀候选人的风险。

设计你的流程去推销候选人。

大多数面试过程也没能推销出最优秀的候选人。面试往好里说是压力重重，往坏里说是平淡乏味。候选人经常被迫向 4 个或更多的面试官重复他们的故事，并连续几个小时回答问题。之后，虽然他们可能会问一些自己的问题，但他们常常难以想象在这家公司工作会是什么样子。然后，他们等了几天才收到很少诚实或及时的反馈。那么，如何修复如此破损的东西呢？

创建一个流程，向候选人提供数据和问题，反映他们将在您的组织中面临的真正挑战。最重要的是，确保你的招聘过程能让应聘者感受到你团队的活力和文化，这样他们才能真正体会到和你一起工作的感觉。每个候选人都应该带着对加入你的团队的信任来完成面试过程。

和你的团队一起做出明智的决定，而不是在你的塔里。

无论你如何招聘，每个经理都必须做出艰难的决定。要自信地做出决定，在你的漏斗的每个阶段建立清晰的评估候选人的框架。这包括定义团队中每个人都理解的目标和指标。

此外，作为一个团队公开做决定。这可以确保招聘经理从参与招聘过程的每个人那里听到关于候选人的直接反馈。更重要的是，它确保你们都在寻找相同的品质。一个开放的论坛有助于随着时间的推移改变你的招聘需求和策略。

最后，让你的跨职能合作伙伴参与评估你的候选人。数据科学永远不会真正在真空中完成。你将与决策者、工程师和产品经理合作。让这些领域的关键合作伙伴参与进来，这样您就可以挑选出能够在各个部门取得成功的人才。

行动比市场快。

优秀数据科学人才的市场竞争异常激烈，因此您的流程应确保尽快让候选人通过您的漏斗，保持良好的势头，并最大限度地降低他们接受竞争性报价的机会。快速行动需要一个简化的过程，让你建立自信和速度。投资工具和物流来跟踪候选人在你的漏斗的每个阶段停留多长时间，并积极改变你的系统以获得保持你的优势。

实施游戏

在电影 模仿游戏 中，艾伦·图灵的管理技巧差点让英国反情报部门破解德国恩尼格玛加密机的努力脱轨。当他意识到他需要帮助时，他已经疏远了布莱奇利公园的团队。然而，在这位著名的计算机科学家灵光一现的时候，图灵发明了一种完全不同的方法来招募新的团队成员。

为了组建他的团队，图灵开始寻找新的人才，他在伦敦《每日电讯报》上发表了一个纵横字谜，邀请任何能在 12 分钟内完成这个谜题的人申请一个神秘的职位。成功的候选人被召集在一个房间里，进行一次定时测试，在一个受控的环境中挑战他们的数学和解决问题的技能。在测试结束时，图灵向大约 30 名候选人中表现最好的两人发出了邀请。

从这件轶事中可以学到很多东西。

这一过程确保了图灵尽可能广泛地网罗可用人才，用一个具有挑战性的问题和诱人的就业机会吸引他们，然后在一个受控的环境中验证他们的技能。在电影中的一个虚构的事件转折中，图灵招募的候选人之一是一个名叫琼·克拉克的女人，她成为了一个非常亲密的合作者。琼非常有才华，但考虑到当时的偏见，如果不是因为图灵的科学招聘方法，她几乎肯定会被忽略，无法成为一个破译代码团队的成员。

就像模仿游戏中的一样，我们让候选人经历一系列近似其潜在工作环境的经历，并评估他们解决问题的技能，一旦我们雇用他们，这些技能高度预示着他们的成功。令人惊讶的是，通过正确的规划和前期投资，这可以比传统面试更有效地完成，并节省团队的时间。**

最高级别的面试流程有两个关键部分:

***带回家的测试:*测试考生解决一系列越来越难的挑战的能力的简短练习。

***数据日:*花一整天时间与团队一起完成一个更加开放的挑战，最后向一组人展示他们的工作。

我们将这一过程作为一个漏斗来管理。在 500 名入境申请者中，250 人(50%)将提交一份带回家的测试，25 人(10%)将通过，20 人(80%)将参加数据日，4 人(20%)将通过数据日，然后 3 人(75%)将接受聘用。这意味着为了找到一个优秀的雇员，我们需要超过 150 个申请人。

这里要用到的关键杠杆是 (A) 漏斗中申请人的质量， (B) 提交带回家测试和参加数据日的成功率，以及 (C) 带回家测试和数据日过滤器的准确性。通过这个漏斗跟踪你的候选人，并按渠道检查每个阶段的损失(例如，他们来自哪里)，你可以开始识别表现更好的渠道，以及你的漏斗中过滤过于积极的阶段。

考虑到我们的四个不同目标——最大化准确性*(雇佣优秀员工)和成功(确保他们接受聘用)，同时最小化损失(候选人提前放弃)和努力(团队分心)——我们投入了大量时间来设计一个清晰高效的流程，该流程由数据驱动，对候选人有吸引力。*

这个过程有以下六个阶段，从最简单、最客观到最困难、最主观:

预筛选:检查脉冲

带回家的测试:测试足够的技能

推销:说服他们参加“数据日”

数据日:在真实、可控的环境中测试能力，评估文化

决定:做出一个快速而明确的决定

沟通:跟进每个候选数据日

让我们从战术的角度更深入地了解一下每个阶段。

1。预筛选

请注意，在 Sailthru，我们根本不会预先筛选数据科学候选人。我们不必审查他们的简历或争论他们的经验或资格。

如果他们有脉搏(和电子邮件地址)，我们会给他们带回家测试。

这是我们版本的模仿游戏填字游戏。这可以节省大量的时间和精力，让你更快地与有前途的候选人接触。

但不进行预筛选的最重要原因是，它消除了初始偏差的一个巨大来源。许多非常有才华的候选人不具备招聘人员所要求的教育或经验。这不仅意味着你失去了优秀的候选人，而且你还将激烈地争夺那些在理论上看起来不错的候选人——其他人也想要他们。

2。带回家测试

课后测试非常重要。这是筛选候选人的第一道防线，考虑到潜在的提交量，需要你的团队做最多的工作。这也是候选人第一次感受到你的团队在做什么。这个阶段不仅是防止你在不合格的候选人身上浪费时间的关键一关，也是向候选人推销角色的极其重要的一环。出于所有这些原因，当你通过漏斗收集关于候选人表现和兴趣的数据时，你应该不断发展你过程的这个阶段。

声音带回家测试应具有以下属性:

不言自明的 -你希望尽量减少候选人有问题或需要澄清的机会。

有界 -对于一个熟练的候选人来说，应该不超过 2 个小时就可以完成。

脱敏——它会被广泛分发，所以不要包含任何专有或敏感数据。

相关——将问题与你在工作中实际面临的最大挑战对应起来。

直接——明确你希望如何回答测试，以及你将如何评估候选人的表现。

分级——问越来越难的问题，这样你就可以很容易地判断出应聘者的真实技能水平。

要设计您的带回家的测试，首先从您希望现有数据科学团队解决的最紧迫的问题开始。在这些问题中，挑选一两个你 (A) 拥有或者可以编造出令人信服的数据的问题， (B) 解决起来会很有趣，而 (C) 可以简化(也许是粗略地)成一个非常强的候选人可以在两个小时内解决的问题。

在你浏览了问题空间之后，编辑需要的数据来回答你的带回家的问题。理想情况下，这些数据来自您的生产环境，经过充分的清理、置换或聚合，即使落入任何人手中也不会造成伤害(假设最终会这样)。

或者，您可以构建完全虚假的数据，但要小心，因为数据科学中的许多挑战来自于处理不一致和异常值。我建议提供大约 100 万行数据(可能还有多个文件)，这足以在不增加负担的情况下关注所用代码的性能。

一旦你收集了数据，构思 2-3 个非常清晰的问题，这些问题的难度逐渐增加，并有明确的、可衡量的答案。确保你的问题不仅能测试候选人处理数据的能力，还能测试他们对分析进行逻辑思考的能力，以及从任何模型中解读结果的能力。

根据收集的数据和选择的问题，起草说明。这应该是一个简短、易读的文档，描述所提供的数据并包含最终问题。此外，你应该指导候选人应该使用多少时间，不是强迫他们限制他们的时间，而是指出你估计需要多少时间，这样他们就不会花几天时间在一个应该花几个小时的任务上。

最重要的是，包括一个你希望候选人如何回答问题的部分。你希望他们使用什么工具？您希望他们如何提交答案？就代码质量而言，你在寻找什么？可视化或解释对你来说重要吗？小心你在这里要求的东西。这是你推销自己和公司的一个重要机会。

接下来，将带回家的测试交给你的其他团队成员或社区中的朋友。用这个来校准测试，确保你对最终答案有共识。你最不希望的就是候选人纠结于模棱两可。

最后，建立评估提交材料的清晰框架。考虑这些标准:

正确性——他们得到正确的最终答案了吗？

逻辑——他们的回答听起来有逻辑吗？

假设——他们有没有明确任何假设？

代码质量 -代码是可执行的、经过测试的、有效的、有文档记录的吗？

效率——代码是否简洁且性能合理？

使用的技术——他们是否恰当地使用了现代工具和库？

沟通 -答案是否清晰，并以合理的方式呈现？

3。销售宣传

一旦候选人通过了你的课后测试，你的下一个挑战就是说服他们来参加你的“数据日”面试。大多数人会期待一个传统的面试，他们在你办公室呆的时间不超过 4 个小时——当然不是一整天。你必须让他们相信这是值得的。

你的推销的关键部分是你如何与候选人联系，你如何清楚地表达你正在展示的令人兴奋的机会，以及你如何为数据日描述和准备他们。这一切都应该有助于培养他们的兴趣和热情— 现在不是你评估他们的时候。

每个候选人都有不同的动机，所以你必须认真倾听，将谈话引向他们最关心的话题。根据我的经验，我发现以下是关键的激励因素:

产品和公司的整体潜力。

数据科学是如何组织的，它在哪里报告，以及它迄今为止产生了什么影响。

数据科学在不久的将来将面临的主要挑战或机遇。

数据科学如何与其他团队跨职能合作。

现有数据的范围、规模和质量，以及未来收集的机会。

团队如何管理他们的工作，如何在优先级和决策方面进行协作。

团队使用的特定工具和技术。

最终，你会发现候选人不能或不愿意安排一个数据日。最终，虽然这可能意味着你会错失良机，但你必须愿意冒这个险。

【数据日】成为你评估所有候选人的黄金标准。

4。数据日

从很多方面来说，数据日本身就是招聘过程的核心。做得好的话，它包含了对候选人的最终技术、战略和技能评估，以及对他/她的文化契合度的分析，这种体验真正地在你的团队和公司中“推销”了他们。有了足够的准备，你或你的团队不需要投入比传统面试更多的时间就可以完成。

准备工作清单包括:

说明:一份简明扼要的文件，描述了当天的挑战、数据和评估标准，以及候选人成功所需了解的一切。

数据:丰富的生产数据摘录，将挑战和激励你的候选人。一个伟大的数据科学家应该能够花一周的时间研究这些数据而不会感到厌烦。

笔记本电脑:一款全新的功能强大的笔记本电脑，与他们工作时使用的电脑完全相同，预装了他们需要的所有数据和应用程序。

准备对于成功的数据日至关重要。通过确保候选人拥有高效工作所需的一切，你可以最大限度地利用他们完成有意义工作的时间。

指令

当候选人到达他们的数据日时，你首先应该提供一套打印的说明。要考虑包括(尽可能简明)的部分有:

简介-对一天的日程和任务的快速欢迎和介绍。

免责声明(可能是 NDA) -咨询您的法律部门是否需要免责声明。

目标——手头任务的高层次概述，以及你在一个成功的数据日里的期望。

建议的时间表——你认为候选人会如何利用他们的时间。明确表示他们将面临的最大挑战是时间不够了。

数据——对您提供的数据的广泛描述，足以为下面的部分提供上下文。

主题——一个 4 或 5 个可以考虑的主题的简明列表(稍后将详细介绍如何选择这些主题)。

评估——你想从成功的候选人身上得到什么。

技术设置-笔记本电脑上提供的工具的简要说明。

数据细节-对所提供数据的更全面的描述。对于每个文件，描述整体内容、包含的每个字段以及数据集中的大小(行数或观测值数)。

最重要的是选题。这些应该足够多样化，让不同背景的候选人都能找到他们感兴趣且平易近人的东西。同时，确保将话题集中在对你的业务有价值的应用上。这确保了你在测试你需要的技能，并让候选人对他们在你的团队中会做什么有一个更现实的感觉。

最后，主题应该作为建议提出。我更喜欢让候选人在这里自由支配。最后，最重要的是，他们有信心在一天结束前做出有意义的分析和演示。

请记住，如果你的指示清晰且切中要点，你回答候选人问题的时间会少得多。

数据

接下来要考虑的是候选人将使用的数据。这个数据集应该在两个方面不同于带回家的数据集。第一，它不会被广泛分发，所以你应该绝对使用生产数据。但是请记住，虽然候选人将使用您提供的笔记本电脑，但他们将连接到互联网，因此您不能保证完全控制数据集。因此，确保不包含个人身份或具有战略重要性的数据。

第二，这个数据集应该大而丰富。您可以包含更多的观察结果、多组数据、复杂的时间序列以及关于每个观察结果的各种数据点。数据日的关键挑战之一是要求候选人获取一组“真实世界”的数据，并确定一个实用的分析或建模路径。这通常需要忽略大量的可用数据，或者通过过滤或聚合来显著简化数据。

最后，最强的候选人如何使用你提供的东西会让你大吃一惊。

一个重要的考虑因素是您应该提前对数据进行多少预处理。一般来说，除非您特别想测试他们清理非常混乱的数据的能力，否则我建议保持这个样本相当干净，以确保他们不会在 munging 上浪费宝贵的时间，否则这些时间将用于分析或建模。

笔记本电脑

向候选人提供一台笔记本电脑，将说明、数据和软件都放在一个容易拿到的地方。在 Sailthru，我们使用 MacBook Pro(所有数据科学家和工程师都使用 Mac 或 Linux 机器)，我们安装以下软件:

自制

蟒蛇 (Python 发行版)

R

RStudio

Emacs 和 Vim

Java 7

日食

借助自制软件，数据科学家可以根据需要快速安装其他软件。此外，我们将数据放在主目录中的 CSV 文件中。我们建议考生使用开源脚本语言(如 Python、 R 或 Julia )提交他们的课后测试，这样每个人都会感到舒服。

日程

Sailthru 典型数据日的时间表如下所示:

上午 10 点——欢迎应聘者到达后，受到招聘人员的欢迎，并被带到团队旁边的指定位置。

上午 10:05-伙伴候选人的伙伴(我们数据科学团队的指定成员)带候选人去喝咖啡，并带她或他参观办公室。

上午 10:15——入职培训这位朋友给求职者当天的指示，以及面试笔记本电脑和在哪里可以找到数据的简要说明。

上午 10:20-方向候选人坐下来阅读说明并检查数据，通常会决定一个追求的方向。

上午 11:30-起立候选人收听每日团队起立会议，以了解他或她将从事的工作，并被要求就他或她所追求的方向发表讲话。

下午 12:30-午餐几个团队成员带候选人出去吃午餐，进一步了解他/她的背景和个性，并让候选人提出任何问题。

根据需要提问候选人可以向团队中的任何人提问数据、技术或背景问题，但如果可能的话，通常会从他们的“伙伴”开始。

下午 4:30-提醒我们提醒候选人，他/她将在 5:30 做演示，并鼓励他们开始做演示。

下午 5:30-陈述候选人陈述 20 分钟他/她一天的发现或创造，然后是 10 分钟与团队和其他与会者的丰富问答。

下午 6 点——反馈我们要求候选人就他/她的经历给我们反馈。然后，这位朋友或招聘人员将候选人领出来，并设定我们何时传达决定的预期。

下午 6:15——决策团队结束了对候选人的讨论，90%的情况下已经做出了决定。

总的来说，团队投入的时间非常合理。这位朋友早上花 15 分钟，下午再花 15 分钟回答问题。不管怎样，起立鼓掌和午餐还是要进行的。五人一组的演示和问答需要 30 分钟，然后通常再花 15 分钟做决定。总的来说，团队花在候选人身上的时间刚刚超过 4 个人小时，不超过极简主义传统面试的时间。

从文化契合度的角度来看，迄今为止一天中最有见地的部分是午餐，在这里你可以看到候选人在非正式的社交场合是如何表现的。

从技术角度来看，一天中最有见地的部分是演讲后的问答，我们试图提出探索性和挑战性的问题，以验证候选人方法的严谨性，并确定他们如何参与我们团队中常见的热烈的技术或分析辩论。

吸取的经验教训

数据日应该是你的团队和公司的反映，所以你应该调整这个过程以适应你的具体需求。我们会在一天结束时询问候选人的反馈意见，并且已经根据他们的意见做出了许多改变。以下是我们学到的一些最好的经验:

考生几乎总是用完时间。鼓励他们选择一个他们有信心的方向，并对他们的工作采取迭代的方法。这样，如果他们的方法不太好，他们有足够的时间去适应。此外，强调一个不确定的分析要比一个含糊不清的结论好得多。

不要让午餐时间太长。候选人的工作时间是有限的，45 分钟后，他们将开始担心如何及时完成演示。

邀请不同的团队参加演示。任何你认为候选人会经常接触的人都应该在场。这让你有机会征求他们对个人工作和沟通方式的反馈，并让你的候选人更好地了解关键的内部关系。

在候选人到来之前，要让他们清楚数据日需要什么。这样他们就有时间为这次经历做好心理准备，从而减轻一天的压力。

5。决定

在 Sailthru，我们根据以下维度评估候选人:

1。问题构建你是如何构建问题的，你做了哪些假设，你是如何缩小范围的？

2。技术严谨性你为完成工作而开发的代码的可靠性、可读性和灵活性如何？这种方法的可扩展性如何？

3。分析的严谨性您所应用的方法(机器学习、统计、分析、可视化)在逻辑上有多合理、完整和有意义？

4。沟通您对自己的工作、方法、手段和结论的描述有多清晰？你回答问题的效率如何？

5。如果有生产价值，你的工作成果对 Sailthru 有多大用处？

我们在数据日说明中包含了这些标准，以便候选人知道成功是什么样子的。

候选人完成陈述和问答后，他们的朋友会带他们离开办公室。然后我们立即开始讨论候选人，趁每个人的印象都还新鲜。我们给每位参与者一个机会分享对上述标准的反馈(如果他们有意见)，首先从我们团队以外的人开始。然后我们团队中最没有经验的成员发言，接着是最有经验的成员。这有助于防止团队或领导提前偏向房间里其他人的意见。

一般来说，如果任何一个参与者对候选人强烈‘否定’，这就足以成为拒绝他们的理由。

由于技术原因，这种情况很少发生(带回家的测试应该证明大多数候选人具有合理的生产力)。但当它发生时，你应该仔细重新评估你的测试，以确保它有效地筛选候选人。

当这是因为文化契合或沟通原因而发生时，公开讨论这个问题是至关重要的。这有助于建立和加强你的团队想要如何表现的健康规范，并减少屈从于个人偏见的风险。

如果每个人都对候选人不冷不热，这也是一个明显的“不”。这通常是由于他们工作的局限性——他们完成了多少，他们思维的严谨性，或者他们的技术执行。如果僵局仍然存在，那么要么团队领导应该做出最终决定(宁可拒绝)，要么在极少数情况下，你可能想邀请候选人回来进一步讨论。

6。通信

这一过程的最后阶段是向候选人传达结果。那些没有通过带回家测试的人会收到我们招聘人员的回复。我们很乐意给每一个提交直接的反馈，但考虑到我们审查的提交数量的规模，这是不切实际的。

也就是说，数据科学团队的一名成员会跟踪每个在数据日到来后没有收到录用通知的候选人。这确保这些候选人收到建设性的反馈，并能从经验中学到更多。

最终，我们对每个数据日候选人的潜力感到兴奋，并希望既尊重他们的时间，又保持联系，以防我们再次相遇。数据科学是一个小社区。

*

Before joining Sailthru, Jeremy Stanley served as CTO at Collective and Director of Global Markets Analytics for Ernst & Young.*

挑战和未来机遇

雇用优秀的数据科学家很困难，虽然我相信这一过程对我们在 Sailthru 的招聘产生了巨大的积极影响，但我也相信我们还有很多要学习的。这是我们继续努力的方向。

最小化假阴性

我们的流程可能会产生太多的误判，例如，非常适合数据科学的候选人没有收到录用通知。最大的来源可能发生在带回家测试阶段，在这个阶段，考生可能不愿意投入时间来完成测试。让有才华的候选人更容易完成考试，并提高我们组织在社区中的品牌，这都是我们可以采取的措施。最终，这是一个管道开发的问题，并且是有问题的，因为它降低了你雇佣最优秀人才的能力。

放弃在数据日苦苦挣扎的优秀候选人更令人担忧，因为这些候选人投资了我们，我们也投资了他们。发生这种情况有几个原因，但最常见的是数据日是一个高压环境。候选人必须在 8 个小时的时间里学习一个新的数据集，构思一个问题，开发一个解决方案，并制作一个演示文稿。

虽然一些候选人在这种压力下表现出色，但其他人变得不知所措，无法向我们展示他们通常能够完成的事情。不幸的是，我们无法在决策中考虑这一点，因为这几乎不可能与无能或低效区分开来，而这两者都是我们极力反对的。

候选人在数据日可能不成功的另一个原因是他们不熟悉工具。他们可能对专有或商业工具，或其他操作系统有更多的经验。这可以通过获得更多商业软件的许可和在虚拟机上提供 Windows 的使用来缓解。这些选择伴随着巨大的现金和运营成本。此外，熟悉 Linux 操作环境和开源工具是我们强烈要求的。入门

可以说，这一过程中最具挑战性的方面之一是启动并运行它。如果没有一个可靠的团队来适应、执行和优化这一流程，许多组织将会为此而挣扎。

此外，该系统需要数据科学团队和招聘团队之间的协作。两者都必须确信它值得投资和继续发展，否则随着时间的推移，它将不可能很好地实现和维护。

为其他功能定制该流程

在 Sailthru，我们正在积极地为其他部门，如软件开发部门，塑造这个过程。该流程的结构可以基本保持不变，但所面临的具体挑战可能会有所不同。

例如，对于开发人员，您可以提供一个干净的 Github repo，并要求他们构建一个简单的应用程序，给出明确的需求和验收标准。这提供了一个机会，不仅可以看到他们如何设计和编写应用程序，还可以看到他们如何开发他们的软件(例如，测试驱动的开发)以及他们如何记录他们的实现。

或者，您可以从现有的应用程序中提取一部分，将其简化为开发人员可以轻松运行的内容，删除某个特定的功能，然后让他们重新编写代码。这使您可以看到它们是如何与您现有的代码一起工作的，并且您已经对该特性应该如何实现有了一个清晰的基准。

外卖

对于我领导的数据科学团队来说，这一招聘流程确实是革命性的。我们已经错过了那些在论文和谈话中看起来很完美的候选人，但是他们不能构建开放式数据问题或者为他们的分析选择辩护。

我们聘用了以前可能从未聘用过的候选人。

例如，在过去，我筛选掉了几乎所有没有几年工作经验的候选人，因为我担心他们会过于注重学术。但是使用这个过程，我们雇佣了一个数据科学家，他只有一个定量的博士学位和一些实习经历，因为他在数据日展示了杰出的实践技能。他在头两周开始推动生产变革，并在头三个月产生了巨大的积极影响。

然而，这个过程中我最看重的是，它从我们的决策中消除了大量的怀疑和不确定性。招聘是我们作为经理做出的最重要的决定之一，在有明确证据支持的情况下满怀信心地做出这些决定，感觉棒极了。

当我们发现一个有前途的候选人时，我们可以迅速行动，因为我们知道我们已经在我们的组织和团队中推销了这个候选人，并且已经做好了在激烈的招聘市场中获胜的准备。另一个额外的好处是，我们能够雇用许多人，他们继续为公司做出巨大的贡献，而不是总是争夺每个人都认为在纸上看起来最好的候选人。

投入时间和精力来建立一个持续的过程，这个过程可以快速而确定地进行，并选择那些擅长应对你的真正挑战和机遇的候选人。

那就不要担心招聘问题，回去做伟大的数据科学吧。

如何在每个阶段打造您的产品团队，从产品/市场前适应到快速发展

原文：https://review.firstround.com/how-to-craft-your-product-team-at-every-stage-from-pre-product-market-fit-to-hypergrowth

自从今年夏天从信贷业首席产品官的职位上离职后，尼克希尔·辛哈尔就一直很忙。除了花时间权衡他下一次冒险的选择(以及急需的与家人的阿拉斯加邮轮假期)，他一直在为初创公司的各个领域提供建议，从斗志昂扬的早期创始人到一些最大的独角兽公司的产品负责人。

这是因为，无论你的公司处于哪个阶段，Singhal 都是一个完美的宣传平台。他共同创立了三家创业公司:一家失败了，一家被 IBM 收购，一家在 2011 年被谷歌收购。然后，他在这家科技巨头工作了一段时间，在执掌 Credit Karma 之前，他推出了视频聊天工具，召集产品团队拍照，在那里，他监督了六个新产品线的推出，并在四年内将产品团队从 10 人扩大到 75 人。

利用这种专长，大大小小公司的创始人和产品负责人都向他提出了最棘手的问题:创始人应该何时移交产品控制权？你应该在 PM 中寻找什么？你如何组织这个团队？你如何平衡战略和创新与执行力和可预测性？

在这些问题的下面是雷区，可能引发许多失误。辛哈尔说:“创始人经常无法采取必要的措施来有意扩大产品功能，然后当超增长来袭时，轮子就开始脱落了。”“其他时候，他们试图过早地雇佣未来的产品团队。驾驶路线图和变得更具战略性是将来会存在的重要问题，但在早期阶段，更多的是让火车准时运行。”

这就是为什么 Singhal 总是发现自己给出了同样的建议:你需要精心打造一个产品团队来匹配你公司的阶段。换句话说，从寻找产品/市场契合度的早期斗争和雇佣你的第一个项目经理，到在混乱的中间阶段优化产品的“青少年时期”和成长为 10 人的产品组织，再到超高速增长，创业公司生命的每个阶段都给产品组织带来一系列独特的挑战。

这种不匹配的后果可能是深远的。过早的产品雇佣可能会被仍然坚持自己产品的创始人排挤。或者，后期高管可能会发现自己的产品团队很擅长带球跑，但却很难自己想出新的产品线。

为应对公司面临的挑战而调整产品团队规模的能力是一个秘密武器。

为了帮助创始人和产品负责人更好地了解这些挑战，以及他们需要的团队来解决这些挑战，Singhal 分享了他认为一个产品组织在创业公司成熟时会经历的阶段。(尽管它们彼此不同，但他指出，公司不会在一夜之间经历这些变化。“它们需要几个月甚至几年的时间或者重新布线，用古老的格言‘让你到这里的不是让你到那里的’作为你的指路明灯，”他说。)

**第一阶段:“醉步。”**公司的目标是尽可能多地进行试验，以找到产品/市场的契合度。产品的任务是描绘创始人的愿景，并且更多的是作为一种服务或项目管理功能来工作。

**第二阶段:产品/市场契合度。**是时候加倍努力了。随着创始人越来越忙于扩展公司，产品的角色是拥有与其他团队的协作并推动沟通，同时可预测地交付版本以改进产品。

**第三阶段:超增长。**这一阶段是在扩展现有产品的同时进行创新。产品团队需要阐明战略路线图，将公司的使命和长期愿景转化为多个季度。这需要引入新产品和支持现有的成功产品相结合，同时开始增加一个新的团队领导层，他们可以自己做出决策。

**第四阶段:规模化。**公司成为市场领导者(想想 FAANG)。“大楼内部”的问题越积越多，焦点转移到维持增长上，创新者的困境变得最为尖锐。

在这次独家采访中，Singhal 分享了产品团队如何在这些阶段之间优雅地过渡。专注于前三个阶段，他将涵盖产品团队需要如何改变，创始人的角色应该是什么，太容易犯的错误以及招聘时应该注意什么。无论你是第一次实施项目管理的早期创始人，还是寻求建立领导骨干和更好地构建团队的后期产品负责人，你都会在他来之不易的智慧中找到经过检验的策略。

第一阶段:进行“醉酒散步”

创始人在这个阶段的常见问题:

在我们的初创公司中加入产品功能的合适时机是什么时候？在这个阶段，我应该期望它做出什么贡献？

在我们的首次产品招聘中，我应该寻找什么？我是不是应该雇佣一个能成长为产品主管或副总裁的人？或者是一个更初级的玩家，我稍后会在上面分层？

这个阶段是什么样子的:

“我的朋友戴夫·沃顿为这个阶段起了个名字，我很喜欢，”辛哈尔说。“这是关于跌跌撞撞，试图建立人们想要的东西。这个阶段与“向上并向右”相反它很快就会失败，不确定你要去哪里。它可以持续数年——而 99%的初创公司永远也不会成功。"

产品的角色与创始人的角色:

Singhal 发现，许多创始人在这个阶段往往会对“没有投资于产品团队”感到内疚。但是根据他的经验，不值得为此失眠。“他们正在做完全正确的事情，”他说。“创始人应该拥有,在融资跑道结束前找到产品/市场的契合度，这意味着提出产品愿景，并决定生产什么以及生产顺序。早期工程师帮助他们更快地实现目标。”

那么产品功能在哪里呢？“在这个阶段，早期的产品雇佣不会帮助长期规划或创造下一件大事，”Singhal 说。“相反，它是关于快速描绘创始人的愿景，理想情况下是加速找到客户想要的东西。”

简而言之，产品管理本质上就是现阶段的 项目 管理。“我确信一些产品人员会对这个标签感到愤怒，”他说。“但如果你不能可靠地发货，你就不能提前计划。大多数项目经理在开始职业生涯时都专注于执行和策略，新生的产品组织也应该从同一个地方开始。”

一家初创公司的第一个产品雇佣需要专注于理解如何与工程师合作，以及如何可预测地执行。“这是建立时间表，运行站立，发布产品需求和协调发布。一旦你理解了所有这些是如何组合在一起的细节，你就可以优先考虑工作了，”辛哈尔说。“设定目标是这一过程的自然结果。一旦你开始谈论目标，你需要放大到一个更高的层次来说，“嗯，我们需要去哪里？有什么策略？我们如何才能找到实现这一目标的路线图？嘣，你在做产品管理。"

但是你不能期望在醉酒行走阶段进入所有上游工作。“在最开始的时候，你很幸运能够提前计划几个步骤——你没有资源或数据来做更多的事情。你无法预测客户想要什么，也无法预测未来六个月的情况。构建一个详细的路线图没有任何价值，事实上，它的工作方式正好相反。离地面越近越好。”

在“醉步”阶段，它讲的是刺儿头的实验和快速移动。管理、流程和结构是尚未加入的因素，任何早期的产品雇佣都是配角，而不是主角。

容易犯的错误:

对 Singhal 来说，创始人在第一阶段的错误都归结于时机。“创始人要么过早或过晚雇佣第一批产品。我当然对这两者都有罪，”他说。在这里，他概述了每种方法的风险:

为时过早:“找到合适的产品/市场很难，所以在失败了几个季度之后，引入一个能想出制胜点子的项目经理是很有诱惑力的。辛哈尔说:“我在所有的初创企业中都犯了这个错误。“有时项目经理会试图提出一个宏伟的愿景——但这通常是不知情的或不现实的。其他时候，他们觉得没有权力向早期员工建议新的方向。如果你是一个创始人，认为产品是你固有的身份，你需要找到自己的方式。否则，当你还想上场的时候，你就冒着让自己靠边站的风险。”

为时已晚:“创始人往往希望尽可能久地抓住产品不放。但最终，他们不再有时间做日常的产品工作，”辛哈尔说。为什么这是有问题的:“团队中的每个人都需要上下文。否则，工程将会交付不符合要求的功能，或者交付时间太长，因为该功能的关键原因是未知的，”他说。“当大家围坐在一张桌子前时，分享这种背景很容易，但特别是当你有了几名工程师并增加了一名设计师时，这种背景很快就会瓦解。如果你与工程师交谈，他们的反馈是，“我不确定我是否理解我们为什么要建造我们正在建造的东西，以及何时建造，”这是一个迹象，表明细节已经被遗漏了。请一位产品人员来帮助营造这种氛围。”

雇佣谁:

“当我开始谈论产品工作在这个阶段如何更像项目管理时，一些创始人立即跳到‘好吧，一旦我们有了产品/市场契合度，我会雇用一个超级初级的人，并在他们之上分层。’“但我不认为必须如此，”辛哈尔说。一个强有力的项目经理可以和组织一起扩展，变得更有战略性。"

他在信贷业亲眼目睹了这一点。“大多数最初的产品团队都是第一次或第二次工作。当我们达到增长阶段时，他们中的大约一半都在努力跟上公司的规模。辛哈尔说:“他们最终转到了早期公司，但职位要高得多。“然而，大约一半的团队成员与组织一样快速地扩展，并且仍然发现自己在今天的 Credit Karma 中处于领导地位。”

很难预测谁能迎接挑战，但那些能与公司一起发展的人将是你最珍惜的雇员。我会在一周中的任何一天带着这些人，而不是更有经验的产品领导者，他们正在“降低”自己，承担一个好斗的早期角色。

以下是他建议在面试中留意的信号:

探索项目经理是否有能力胜任更多工作。“项目经理对过程充满热情。“产品人员对客户以及产品如何解决他们的问题充满热情，”辛哈尔说。要分析这种差异，请候选人或他们的推荐人定义他们什么时候完成了 A+的工作。“一个在项目经理这一边走得太远的候选人只会谈论她是如何按时完成任务并确保项目顺利启动的。但是，能够延伸到更具战略性的产品工作的候选人也会提出产品发布对客户和业务的影响。”

听这个短语。“有时你会听到‘我可以为这家公司和你的角色弄脏我的手——目前是*’辛哈尔说:“对于高层领导来说，这要么意味着他们已经为早期阶段做好了准备，并将享受挑战，要么意味着他们将忍受短暂的折磨。后者给创业公司的成长带来了巨大的压力。本质上，你是在候选人的职业期望和企业的增长曲线之间赛跑。要确定是哪一个，可以问这样的问题:“如果公司一年来都在努力寻找适合的产品/市场，而你仍然处于‘较低水平’，你会有什么感觉？”"*

阶段 2:达到产品/市场契合度

此阶段创始人常见问题:

我们如何判断我们的产品/市场是否合适？

达成目标后，作为创始人，我应该如何参与产品决策？

我的产品团队应该有多大？招聘的时候应该找什么？

这个阶段是什么样子的:

对于那些成功找到产品/市场契合点的幸运创业公司来说，第二阶段是关于保持低姿态执行和引入正确的流程水平。

“在这一阶段，它变得更少关于实验，更多关于加倍努力以充分捕捉桌面上的所有价值。换句话说，现在是全速前进的时候，不是捣乱的时候，”辛哈尔说。

寻找产品/市场契合度就像你长时间摩擦两根棍子后突然冒出的烟。现在，一切都是为了保护和煽起那微弱的火焰。

如何判断你何时到达这里:

创始人往往会误判他们是否真正清除了产品/市场契合度的障碍 Singhal 认为这一标准应该更高。下面是我对产品/市场契合度的简单定义:每个用户的价值大于将他们带入产品的成本。他说:这意味着有足够多的顾客在那里和你可以有效地把他们带进来。

根据 Singhal 的说法，很少有声称产品/市场符合这一定义的初创公司实际上达到了这一目标——过早宣布胜利并迅速扩大规模的影响可能是灾难性的。“我在我的上一个创业公司 SayNow 学到了这个教训。我们让单位经济为我们的一些客户服务，但实际上这是一个受欢迎的业务。我们不能有效地为我们所有的客户带来利润。他说:“如果我从整体上看待业务，我就不会过早扩大规模。

换句话说，将单位经济学排除在产品/市场匹配讨论之外是错误的。“用户的爱是不够的。不仅仅是少数对你的产品充满热情的顾客。他说:“如果你在注入增长汽油之前不把你的集体行动权和 LTV 考虑在内，你就有可能造成这样一种局面:人们喜欢你，但要让他们爱你需要太多的钱。“这种方法在短期内可能行得通，但你不能总是指望廉价资本。如果你的企业只有在不断亏损的情况下才能运转，那就是一颗定时炸弹。”

有很多关于产品/市场适合度的定义，关注的是有多少用户喜欢你。但这忽略了一个关键因素:获取这种爱所需的盈利能力和可持续性。

以下是 Singhal 对以消费者和企业为中心的创业公司面临的产品/市场匹配挑战的更具体的想法:

消费者:“一个明显的迹象是病毒式增长循环，你几乎不用支付任何费用就能吸引新用户。这是我在从事 SayNow 这样的社交应用时所追求的。不过，更典型的情况是，你需要花钱来获得这种分销渠道，如果这些渠道枯竭，或者没有办法在一个合理的窗口内赚回这笔支出，那么这就变得更加危险了，”他说。

企业:“我发现对企业来说，产品/市场契合度可能更难发现。对于我的第二家公司 Cast Iron，我们已经有了几个付费客户，并且认为我们已经成功了。但我没有完全意识到我们的产品问题:第一个客户的问题与第二个客户的问题不同，第二个客户的问题抓住了我们第十个客户的痛点，”他说。“如果衡量标准是，‘我们有 10 个付费客户’，但与此同时，在幕后，工程师正淹没在功能请求中，因为他们试图解决不同的痛点，你还没有找到产品/市场契合度。你需要找出一个可重复的动作，找到想要你所做的东西的用户，而不是那些付钱给你去做其他东西的用户。”

产品在某些时候必须自立——你不能为每个新客户改变它，但仍然合理地声称产品/市场适合。

产品的角色与创始人的角色:

在经历了产品/市场匹配的风口浪尖之后，创始人很快就开始忙于塑造公司的其他部分，包括调整文化、雇佣管理团队以及帮助新职能找到自己的立足点。

“从现在开始，创始人不可能参与每一个产品发布的细节。与此同时，工程部门正专注于构建一个更健壮的架构，而营销部门也有话要说。随着团队规模的扩大，每个员工都开始失去对产品和客户的了解。辛格哈尔说:“经前综合症有责任缩小这一差距。

换句话说，产品的盘子变得更加拥挤了。“这是一个组合，定义客户及其用例，评估当前产品的竞争力，制定如何变得更好的路线图，就优先事项做出艰难的决定，并确保一切顺利进行，”他说。

在这里，Singhal 强调了产品团队在这个阶段要应对的两个具体变化:

路线图。“工程需要确定哪些东西是耐用的。营销和销售需要设定客户的期望，客户需要自己做规划。因此，每个版本如何组合在一起的顺序开始变得更加重要。Singhal 说:“你的规划范围从几周变成了几个月，因为你对客户的需求有了更好的了解，你需要提前告诉其他团队你要去哪里。

沟通挑战:“你需要开始建立更高级的沟通习惯，而不仅仅是每周一次的站立。他说:“在 Credit Karma，我们为整个公司引入了两周一次的产品演示，为产品团队引入了每月一次的异地演示，每月一次的执行产品回顾，以积极提供其他人正在寻找的环境。“这里偏向主动交流。一家公司不能指望所有相关信息都会被动地渗透进来。”

*

Nikhyl Singhal, former founder of three startups and CPO of Credit Karma*

容易犯的错误:

在 Singhal 创办的公司中，他注意到了第二阶段明显的文化转变。“在产品/市场匹配之前，有一种哲学是把东西扔向墙壁，看看什么能坚持下来。但是，当你有了正在发挥作用的东西，你需要稳定和深化它，”他说。“疯狂的牛仔说，‘让我们把一切都炸掉，尝试一些新的东西’，他必须退居二线。当一家初创公司开始扩大规模，开始关注产品深度和质量时，过程就开始变得非常重要——尽管过程是很多初创公司想要避免的事情

更具体地说，他发现早期阶段的团队没有为这个阶段带来的情绪变化做好准备。“这种心态的转变对每个人来说都是心理上的挑战，因为大多数时候它没有被明确地表达出来，”他说。“你开始听到这样的话，‘我们已经失去了优势’，或者‘我们真的需要那次会议吗？’重要的是谈论缩放的感觉以及为什么很难。不要因为想要“快速行动”，就把它藏在地毯下面或推迟引入你需要的结构。"

雇佣谁:

“我真的不喜欢项目经理和工程师的比例——他们通常不考虑你产品的细节，”Singhal 说。“例如，从事最终用户功能的团队往往比平台团队拥有更高的比率。但如果有帮助的话，每个产品负责人有 8 到 12 名工程师是很常见的。因此，如果你有 25 名工程师，我希望有两到三名产品经理，而不是一或五名。”

至于他在这些项目经理身上寻找什么，以下是第二阶段最重要的两项技能:

一些以前看过这部电影的人。"一半的工作是弄清楚成功的执行和可预测的交付是什么样子的。你希望有人进来说，“我们需要开始设定目标，培养正确的沟通习惯，让合适的人坐在桌子旁边。”“通常，能够做到这一点的项目经理是那些在一个更成熟、拥有稳定产品的组织中工作过的人，”辛哈尔说。大公司背景可能会很好，因为这需要大量的跨职能工作，如营销、法律等。但这不是一个笼统的说法。"

知道如何引入正确层次结构的人。“知道好的流程是什么样的，以及知道如何将它介绍给一家没有这种流程的公司，这是两种完全不同的技能。辛哈尔说:“你需要具备软技能，以及如何应对随之而来的挑战的意识。“大多数来自成功产品组织的候选人并没有创造过程，他们只是遵循过程。因此在采访中，我通过询问他们引入流程的时间以及流程在他们的团队中如何进行来寻找这些引入变革的技能。我希望听到这样的回答，“让我告诉你们我们过去是怎么做的，现在是怎么做的，”或者“我们试图做出这种改变，但它真的适得其反，这就是它出错的原因。”"

迭代直到工作的能力被低估了。我更愿意雇佣一个在小型创业公司将产品从第二版升级到第八版的项目经理，而不是一个大规模工作，但只发布初始版本然后继续前进的人。

第三阶段:进入高速增长

产品负责人在此阶段的常见问题:

我们如何从一个以执行为导向的产品团队转变为一个既能扩展又能创新的团队？

我们如何在旗舰产品和新赌注之间分配注意力？

在发生如此多变化的时候，我如何保持这种文化？

我如何建立产品团队并确保问责制？

这个阶段是什么样子的:

“我听到很多创始人说，‘我的产品团队没有达到应有的战略水平。他们擅长把东西运出去，但他们更像是工程和营销团队的助手。“我需要他们提出下一个伟大的想法，”辛哈尔说。

事情是这样的:正如第一阶段的产品思维模式与第二阶段不匹配一样，第三阶段的超增长目标不会被你已经拥有的东西所满足。

“当规模化站稳脚跟时，一家初创公司已经打造了一款畅销产品，建立了用户基础，并准备好迎接更多的挑战。你已经做了一件事，所以接下来的问题是:下一步是什么？”辛哈尔说。“这是我在 2015 年加入 CPO 时 Credit Karma 所处的阶段。产品管理和设计团队有十几个人。该公司有一个很棒的产品，提供免费的信用评分，这推动了极好的指标。因此，产品团队的工作是从一个免费的评分工具扩展到手机上的完整财务助手。”

超增长是指在扩大核心业务的同时扩大你的产品。实现这两者极具挑战性。在新员工、客户和不断增长的期望的汪洋大海中，实现这一目标要困难得多。

产品的角色与创始人的角色:

到目前为止，产品团队一直专注于实现创始人的产品愿景，同时建立新的协作、沟通和流程力量。“超增长是产品管理真正成为一项战略职能的阶段，”辛哈尔说。

与第二阶段不同，该公司还准备创新。他表示:“挑战更多的是围绕选择合适的机会去追求，并创造文化和流程，以确保在业务扩大的同时，能够创造新事物。”。“如果没有产品纪律，你可能会走向 50 个不同的方向。这就是产品领导者真正能帮助创始人扩大规模的地方。创始人可以告诉你立即要做什么，或者他们可以考虑公司的长期愿景，但如何在几个季度内实现这一愿景的中期点更难。首席采购官需要能够说，“这是我认为我们在未来 12 到 24 个月的发展方向。”"

容易犯的错误:

增长越快，机会越大，产品功能也变得越重要。超增长中的错误都来自于未能从一项重要职能转变为一项推动变革、创新和规模的基本职能。在这里，Singhal 列出了三个最常见的问题:

1。忽视核心业务。

随着公司越来越大，数量也越来越多，也越来越难维持。高管团队的冲动将是推出 moonshots 或进行引人注目的收购。但根据 Singhal 的经验，第三阶段需要进行的投资远没有那么明显和令人兴奋。

“我在 Credit Karma 工作大约一年后，在疯狂增长和探索闪亮新事物的过程中，我们意识到我们关注的重心已经偏离核心业务太远了，”他说。“尽管每个人都想开发令人兴奋的新产品系列和功能，但我们需要减少新的投入，投资于我们的组织和技术平台，并确保我们能够更准确地衡量和预测我们的业务。加强跨职能团队、流程和基础并不性感，但却是创新的关键

2。未能改变文化。

不引入变革就无法实现创新。“‘当超增长来袭时，你既需要能让事情继续下去的经理人，也需要能在新的赌注上从零到一的企业家。“但是创造一个同质的产品组织来平衡所有这些真的很难，”辛哈尔说。现有员工害怕改变正在起作用的东西。相比之下，新雇佣的员工都是为了改变。然而，他们几乎没有信任，不知道事情是如何曲折完成的。"

为了缓解这种转变，辛哈尔建议将变革作为企业文化的一部分。“把变化变成数值。他说:“庆祝并计划改变，让改变成为预期和正常的事情，这是每个人都在经历的事情。

以下是他所依赖的两个快速战术:

像年度体检一样安排你的重组。“我们的团队将由 15 名员工组成，而不是 30 名员工，这种想法很愚蠢，但任何重组都会引发恐惧。因此，我们认为最好让每个人每年都为它做计划，并参与它的形成过程。”

每六个月回顾一下你的团队面临的挑战。“我们总是会回顾我们的挑战清单，并将它们与过去六个月进行比较。虽然它们总是很长，但它们也总是不同的。“这有助于让人们明白，当前的挑战往往可以通过时间和努力来克服。”

人们觉得今天的问题是以后的问题。你的工作就是证明事实并非如此。尽你所能帮助你的团队找到他们的创业之路，并适应不断变化的潮流。

3。待在杂草中太深。

“随着产品线从一个增加到多个，首席采购官越来越难以获得清晰的可见性。就像创始人的角色变了，产品负责人也变了。辛哈尔说:“你的团队就是你的产品。

“最大的挑战是你被提升到这个职位，因为你擅长理解如何加工产品。现在你需要创造空间，授权他人，放手——避免成为海鸥经理。例如，仔细检查您的组织如何审阅和批准产品变更。他说:“这是一种平衡，既要创造足够的自主权，又要确保产品有凝聚力，避免意外。”。“在 Credit Karma，我想我们尝试了六种方法，从对所有重大变化进行管理层审查到根本不进行审查。最终，我们获得了受众更广泛的月度商业评论，以及规模较小的论坛上的产品评论。”

首席采购官们，不要做海鸥——那种飞进来，制造很多噪音，甩给所有人，然后飞出去的领导。

雇佣谁:

Singhal 说:“人们在超高速增长期间加入，这样他们就可以比在初创公司或成规模的公司发展得更快——但这不会自动发生。“你必须有意识地为个人创造机会，让他们像公司一样快速成长，同时还要寻找能够注入创新血液的新人，这样你才能成功地转向新领域。”

以下是他建议在第三阶段学习的三条招聘规则，以保持平衡:

1。寻找大规模的企业家。

“新加入的人需要对在更大的环境中工作感到兴奋和舒适。有效的个人资料是在大型公司和初创公司工作过的人。辛哈尔说:“你需要那些头脑中能同时掌握两种策略的人。

“根据我在 Credit Karma 的经验，没有经历过零到一阶段的人很难与创始人和他们好斗的、没有过程的本能联系起来。相比之下，没有大规模经验的新员工会对所有的利益相关者、变化的速度和并行发生的项目数量感到沮丧。通常，曾经是创始人或在创始团队中扮演重要角色的人非常合适。”

2。增强你的内部人才库。

确保内部候选人比外部候选人有更好的机会。“在大量空缺职位的情况下，人们很容易选择自己最擅长的角色，并利用它们来引进优秀人才。然而，这向现有团队发出了一个信号，即增长机会越来越少，”Singhal 说。“为了确保你的成长和留住你最好的人才，考虑放慢招聘速度，提高质量标准，利用这段时间来确定你的顶尖人才，并正式制定他们在公司的职业规划。只要看看你的员工在一两年后可能会去哪里，就能极大地改变你的招聘计划，提高员工的忠诚度。”

这尤其适用于团队中的高级领导。“如果高层领导的角色更多的是两个级别之间的中间人，那就没有什么吸引力了。经验丰富的产品总监希望开拓出一个所有权领域。他们中的许多人可以在小公司自己负责产品，但选择加入我们，”Singhal 说。“为了赢得这些候选人的支持，要确保团队被分成可以独立拥有的子组织。作为首席采购官，你的工作现在从管理这些组织转变为确保产品团队的协调和凝聚力。”

3。请记住，这不是“管道问题”

在 Credit Karma 组建的 75 人产品管理和设计团队中，有一半是女性，这在产品界是不寻常的。“这不是一个选择——要为我们多元化的成员群体打造最好的产品，我们需要一个多元化的团队。我们并不是通过在网站上宣扬我们的价值观或者问‘你认识正在寻找角色的女性吗？”他说你需要挑战你自己和你的团队，让他们做得更多，否则你的招聘渠道就没有平衡的希望。你与你试图招募的那类人开了多少次辅导或指导会议，以便更好地了解他们的观点？关于多元化计划有多重要，你向你的团队传达了什么信号？"

以下是辛格哈尔所依赖的战术的快速预览:

*"从你现有团队的文化 **开始，然后再考虑引进更多的人。*我们经常直接投入到招聘中来促进多元化，结果低估了包容性。我花了很多时间试图营造一个安全的环境，让我们能够包容彼此的差异，真正分享我们的观点。Singhal 说:“举个小例子，在我们每月的员工会议上，我们有一个小组讨论部分，讨论如何应对冒名顶替综合症和作为工作中代表不足的少数群体所面临的挑战等话题。“这种公开讨论让人们练习倾听，从每个人的经历中学习，并有望强化归属感的重要性。”

“与此同时，包括我在内的整个团队每个季度都要会见几十个来自不同团队的人，我们希望看到他们在公司中有自己的代表。这些会议的目的不是招募，而是倾听。了解这些未来的候选人会寻找什么帮助我们微调文化。这向每个人表明了我们对建立多元化团队的真正兴趣。”

"我们作为一个小组现场审查了候选人的面试反馈。这是一个巨大的时间投资，但它标志着无意识的偏见，使之成为有意识的。这让我几乎每天都有机会强化一个平衡团队的价值观。”

通过专注于招聘来解决多样性问题，就像通过改进测试流程来保证产品质量一样。测试不会修复一个坏掉的产品，就像招聘不会修复一个坏掉的环境。

总而言之:

理解产品组织的不同阶段是关键。“为了应对公司面临的挑战，你需要调整产品团队的规模。辛哈尔说:“尽管我可能会重复很多遍，但让你成功的东西不会让你成功——太多的初创公司没有吸取这个教训。

“最终，卓越的产品管理就是通过人员和协作来增加价值。你必须适应创始人和文化，帮助扩大可行的方案，改变不可行的方案，并在公司最有准备和意愿的时候推动创新。”

摄影由 邦妮雷伊米尔斯 。

从苹果商店的发明者看创业公司如何做零售

原文：https://review.firstround.com/How-to-Do-Retail-Right-from-the-Inventor-of-the-Apple-Store

当苹果准备开设第一家零售店时，罗恩·约翰逊 —该项目的总设计师——意识到公司正在犯一个大错误。当他们驱车前往发布会时，他告诉史蒂夫·乔布斯，设计是错误的。该公司正在从专注于单个产品转向跨越电影、音乐等的整体生活方式——但这家商店没有反映出这一转变。他们需要重新开始。

几分钟后，乔布斯宣布他们将从头开始重新思考他们的商店策略。约翰逊在很大程度上实现了这一点，他的成果从根本上改变了科技零售业。在加入苹果之前，他领导了塔吉特百货的成功品牌重塑。从那以后，他没能为彭尼创造同样的奇迹。可以肯定地说，谈到零售，他什么都见过。

随着更多像 Birchbox 、 Bonobos 和 Warby Parker 这样的初创公司尝试展厅，零售最佳实践正在演变为拥抱混合模式。在斯坦福大学商学院最近的一次演讲中，约翰逊解释了实体战略如何适应消费科技经济，并分享了初创公司打破数字壁垒的策略。

初创公司需要明白的最重要的事情是，销售和创造体验之间有很大的区别。除了弹出式商店和营销噱头，创造一个持久的商业空间还有一个深远的优势，人们希望在这里度过他们的时间——而不仅仅是他们的金钱。

“我们生活在一个高度接触的世界，”约翰逊说。“我们都是群居动物，喜欢参与其中。尽管互联网正在改变商业，但零售将永远有一个实体部分。”虽然电子商务正在增长，但它在美国零售总额中的占比仍不到 7%。

他说，在创业领域重塑零售颠覆了基本的销售剧本。如果你要创造一个伟大的客户体验，“你清单上的一切都需要反直觉。”以下是他如何利用反直觉策略创造独特零售品牌的分析。

加大赌注重新定义你的市场

如果你开始真正创新，你将不得不愿意盲目飞行。现有的数据只能告诉你如何改进你和其他人现在正在做的事情，而不是如何在未来做一些全新的事情。给予直觉更多的权重会给领导者更多的空间来选择一条意想不到的道路。

“如果你依赖数据，它会驱动你的决策——大多数公司也会采取同样的方法。”

在约翰逊看来，数据驱动的策略会让你的企业沦为商品。如果其他人也能处理同样的数字，他们很有可能比你做得更好。

“任何时候你想象一些事情，你都会陷入与现实过滤器的斗争——关于你的公司或行业中的业务的假设，”他说。

作为塔吉特百货公司的销售副总裁，约翰逊推行了一个不太可能的想法——推出迈克尔·格雷夫斯的高档艺术家居用品，并将其标榜为“为每个人设计”这不仅开启了他的职业生涯，也改变了美国第二大百货零售商。但这不是一朝一夕的事。

约翰逊说，这个想法起初并没有被很好地接受。其他高管没有认出设计师的名字，并质疑他们的客户是否会重视更高设计的产品。因此，他们关注的是为什么这个想法会失败，而不是认识到业务差异化的机会。

“我们可以为美国中部带来巨大的价值，”约翰逊告诉他们。他的想法不仅仅是以更高的价格进行追加销售——他想象着消费者对塔吉特百货的认知和联系方式会发生翻天覆地的变化。最终，他说服了高层，让他们为格雷夫斯的收藏冒险一试。当他们这样做的时候，他不只是把产品放在商店的货架上，他还在纽约的惠特尼博物馆举办了一场时髦的发布会，把新产品放在伟大的艺术作品的背景下。

“我们邀请媒体来看看什么样的设计适合日常生活中的人们，这是有联系的，”他说。

投资大创意不仅仅意味着在华而不实的举措上赌丨博——约翰逊对塔吉特百货的计划完全是为了从根本上链接零售商与其服务对象的关系。他认为这种优先顺序的转变对每一个零售企业都有帮助，从科技创业公司到传统百货商店。

重新思考客户的需求

当史蒂夫·乔布斯决定将公司的声誉(和大量资金)押在开店上时，他知道苹果产品仍然可以从在线零售商那里买到——这些零售商可能会更快更便宜地处理订单。但人们涌向每一家开门的苹果店。为什么？因为他们提供了人们需要的东西，约翰逊说。

随着技术发展如此之快，人们需要帮助和支持。在这个世界上，购买前后建立的联系甚至比销售本身更重要——也就是说，如果你在乎长期的市场支配地位的话。

“你把创造者和顾客联系起来了，”约翰逊说。你建立这种关系的方式将决定你获得的客户的终身价值。一家零售创业公司的平台必须不仅在各种设备上令人愉快，而且在线上和线下都令人愉快。你必须找到一种特别的方式，让人们选择你的界面而不是别人的。

“每天光顾苹果商店的人中，只有 1/100 会买东西。想想看——如果你去全食超市，75%的人会买。在任何服装店，25%到 30%的人会买。在苹果商店，只有一个人购买，但它是商场中最繁忙的商店。这是怎么回事？”

当苹果在 2000 年聘请约翰逊担任零售业务高级副总裁时，其产品被视为专为富有、注重设计和精通技术的人设计的。约翰逊希望它的商店比这张图片更受欢迎。他希望爱好者能够极客，但也给新手他们需要的支持，以设置新设备，了解新应用程序，并通常逗留和玩产品。

为了设计和营造这种温馨的氛围，Johnson 重点做了三大改变:

**1)改造销售漏斗:**随着时间的推移，苹果发现顾客可能会在网上购物，但仍然会去苹果商店，反之亦然。销售发生在哪里并不重要。重要的是最终导致每位顾客平均购买近 60 美元的关系。约翰逊不认为实体零售可以或者应该胜过电子商务。相反，实体游戏应该增强在线体验，而不是与之竞争。

**2)理解商店不是仓库:**人们可以在网上买到更便宜的苹果产品，但他们仍然会去商店。这有力地证明了消费者在购物时想要的不仅仅是速度和便利。

约翰逊说，传统商店——那种专注于销售、促销和纯粹的库存转移量的商店——可能会成为过去。“像公共仓库一样的商店不是量身定制的，不是个人的。它们没什么特别的。”

“这个世界将变得越来越个人化。”

这意味着创业公司不能使用上一代的零售剧本。正如他们在网上所做的那样，现实世界中的零售创新者需要投资于复杂的支付处理，并开发客户关系管理系统，该系统可以无缝跟踪从线下浏览到移动参与和电子商务购买的所有接触点。例如，苹果公司已经迅速转移到移动解决方案，在他们的商店里结账。顾客可以下载一个应用然后真正地自己结账，这样他们就不用排队了。

Warby Parker 是另一个相关的例子。这家时尚的眼镜销售商密切跟踪店内顾客流和偏好，以及在线行为，在一个地方汇编该公司端到端的顾客互动。电子邮件营销、网站浏览和账单信息被整合在一起，以便公司能够跟踪客户的旅程，并了解何时何地进行优化。

现实世界的陈列室提供了一个亲自利用这种关系历史的机会——但它需要新型的互动。苹果天才吧(上图)是重塑店内互动的主要模式。沃比·帕克的几家商店都配备了照相亭和其他与众不同的惊喜。在 Birchbox 位于曼哈顿的全新商店，浏览者可以做指甲、头发或化妆，此外还可以构建自己的生活用品盒。

**3)销售体验:**当约翰逊和乔布斯一起设计第一家苹果商店时，他们有一个共同的标准:必须提供出色的体验。像 Genius Bar 和互联网接入这样的功能可能离销售只有一步之遥，但它们巩固了服务的标志性高标准。

“这是一场纯粹的比赛，”约翰逊说。“真的没有妥协。即使是今天，你走过苹果商店，看到人们觉得他们属于那里。”

毫不奇怪，不妥协会带来严重的风险。当约翰逊加入苹果公司时，它只占有 3%的市场份额，而且还在亏损。设计(然后重新设计)零售店是一个未知的领域。很快，苹果已经多次被宣布为世界上最有价值的品牌。曼哈顿标志性的玻璃立方体商店现在是纽约的地标。

这如何适用于下一波不一定拥有优质产品的技术公司？

“高科技和高接触必须结合起来，”约翰逊说。这听起来可能违反直觉，但技术要求一定程度的亲密。“技术是很难的——如果你也想向某人学习，你希望能够与他们面对面交谈。你必须想出如何创造更多亲密、更好的关系。”部分原因不是强迫，甚至不是建议人们在这个时候购买。

为不在销售中结束的面对面接触做准备。约翰逊说:“没有人喜欢佣金推销员——你想要的是能看透你内心，而不是你钱包的人。”。建立一支员工队伍，教导顾客充分利用他们的产品。在商店的时间应该是教育和娱乐，而不仅仅是购物。

去你的客户已经在的地方。“你去斯坦福购物中心，你可以看到世界在你眼前发生变化——购物中心将继续存在，但现在它是餐馆，它是 SoulCycle，它是各种各样的参与活动，商店越来越少。”苹果公司确保其商店位于混合用途空间的中心。它们也不仅仅是陈列室。它们是游戏空间、沙箱、修理店和教室。

**追求知名度，而不是市场份额。**在 Target 的 Graves 实验之后，Johnson 的 CEO 谨慎地建议他们用三种以设计为导向的高成本产品试水。相反，约翰逊掷骰子，推出了 140 种不同的商品，放在整个商店的显著位置。也许他们不会出售一件高档商品，但逻辑是顾客会开始以新的眼光看待商店的所有产品。这让塔吉特成为了一个与众不同的低成本、高格调的选择。

重新审视定价——但要小心行事

标准的创业智慧认为，客户想要更多的定价选择，而不是更少，每次互动都应该有助于转化。然而，在零售业，这种方法失败了——约翰逊说，这可能是应该的。

“在从苹果到星巴克的公司——我们今天购物的大多数地方——你知道价格是多少。还有诚信。”

他艰难地认识到，这种策略在真空中不起作用。当他介入领导 J.C. Penney 的新零售战略时，他无意中掀起了一场价格战，不是与竞争对手，而是与客户。他取消了优惠券、限时抢购和大多数清仓定价。结果，对价格敏感的客户纷纷逃离。

“我们在执行上失败了，行动太快了，”约翰逊说。

但这能否定他的定价理论吗？他的书里没有。谈到定价(以及其他)，他说，“在与公司的关系中，每个人都应该得到真相。我想找一家有 109 年历史的公司，看看我们能否找到一种方法让它在未来 100 年取得成功。”

“事后看来，我们最大的错误:我们走得太快了。对我们的董事会来说太快了，对我们的客户来说也太快了。”

他在 J.C. Penney 的经历让他对零售领导者一开始就需要运用的策略有了新的认识。

尽早买入，让它决定你的节奏

约翰逊开始推动百货公司的重大变革，认为自己获得了广泛的支持。“许多人安于现状，”他说。“最让我吃惊的是，人们不会告诉你他们实际上相信什么。我认为，作为一名领导者，我建立起来的信任和社会资本会转移。事实是，你必须自己去争取。不能想当然。”

但是，赢得认同是推动变革所必需的，这一观点也有好处。这也给了那些有充分理由的创新者从群体中领先的机会。你只需要早点开始，和有影响力的人建立正确的关系，他们会在适当的时候支持你。

“你不一定要在一家公司里身居高位才能有影响力。”

“我在塔吉特百货是一个冉冉升起的中端市场的人，”约翰逊说。“我们做了我们认为正确的事情，这影响了整个公司。最佳的领导力是视情况而定的。你不能在生意场上坐以待毙，等着别人做大事。”

到目前为止，约翰逊已经两次被认为在零售业开发了“下一个伟大的想法”。但他并不是凭直觉在塔吉特百货和苹果公司取得重大突破的。他必须像其他任何人一样，有策略地学习一项技能，从而培养良好的直觉。

“我是从默文的地板开始的，”他说。“在最初的几个月里，我们甚至不被允许会见客户。我卸了三个月的卡车，我变得非常快。”但是那段时间不仅仅是用来搬箱子的。

“艺术就是你正在学习的东西——如何销售商品，良好的包装，如何在拖车上组织起来，如何有效地储存，如何确保货物到达地面？”

正如 Homejoy 首席执行官 Adora Cheung 通过全力以赴擦洗客户的家而深入了解清洁行业一样，Johnson 也了解了装卸码头和收银台后面的零售细节。

“学习几乎任何事情的方法都是通过做。”

“这给了我一生的知识，”他谈到这份早期的体力劳动。“现在，我可以穿过一家商店，看到一些如果我不这样做就不会发现的东西。”

约翰逊的“自下而上”方法正好相反。他说，有时候，你会在你的计划上投入大量资金，然后需要把它扔出窗外——即使这真的很尴尬。

愿意重新开始

那次与史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)的尴尬乘车之旅——也就是约翰逊宣布商店重新设计的惊人消息的那次——现在已经成为他的零售战略的核心部分，由他的朋友兼导师指导。

在商店设计团队同意放弃他们的计划并重新开始后，乔布斯打电话给约翰逊提出了一条建议。

“你让我想起了我和皮克斯合作的每部电影中所学到的东西，”乔布斯告诉他。几乎每部电影，就在上映前，制片方都会意识到剧本的某些部分可以做得更好。要么是结局不太对，要么是角色没有凝聚在一起。这意味着推迟发布日期。这意味着其他变化的巨大连锁反应。尽管如此，做得正确更重要。

“你只有一次机会拍电影，”乔布斯告诉他。“你只有一次开店的机会。关键不在于你做得有多快，而在于你绝对做到最好。”

今天，约翰逊回应了这些观点:“这与上市速度无关。你必须愿意重新思考事情，有勇气重新开始。”

点击此处 观看斯坦福大学商学院的演讲原文。

如何解决你讨厌的合伙创始人之间的争吵——来自夫妻治疗师埃丝特·佩雷尔的教训

原文：https://review.firstround.com/how-to-fix-the-co-founder-fights-youre-sick-of-having-lessons-from-couples-therapist-esther-perel

这篇文章是由心理治疗师、 畅销书作者、**TED演讲者和播客主持人Esther Perel。今年秋天，她推出了新的 Spotify 播客，“ 工作怎么样？ ”它允许听众窃听与同事、合作者和共同创始人的一次性治疗会议。在这里，她利用几十年来作为财富 500 强公司的夫妻治疗师和组织顾问的经验，聚焦于共同创始人关系、冲突和修复的关键工具。

我最出名的是作为一名夫妻治疗师，发表关于“浪漫”话题的演讲和文章，从性和不忠到亲密和失落。乍一看，这似乎与科技企业家打造下一个大型创业公司无关。

但最终，我会和各种形式的对一起工作。虽然婚姻很复杂，但商业伙伴关系更是如此。吸引投资者、管理员工、与公众对话以及满足底线的额外压力，进一步增加了多层动态的压力。

很少有联合创始人关系能在这种压力下存活下来——研究表明，65%的初创公司失败是因为创始团队内部的人际关系紧张。这就是为什么除了我的治疗实践，我还在世界各地的公司和创业公司担任首席关系官。当他们需要在角落办公室进行艰难的谈话或调整关系时，他们会打电话给我，就像一对处于婚姻危机中的夫妇可能会做的那样。

在过去的几十年里，我在我的客户身上看到了共同的主题:我们渴望真实性、归属感、信任、同理心和透明度，无论是在办公室还是在家里。我们想要一个能帮助我们成为最好的自己的伴侣，无论我们是在创业还是一起打造生活。而且，对于各种类型的情侣来说，有时候要做到这一切是非常困难的。

优质关系是我们生活质量和商业成功的核心。然而，我们的人际关系技能往往难以跟上不断增长的期望。这就是为什么在我的新播客中“工作怎么样？“我会见了来自初创公司、企业和家族企业的夫妇，以更好地理解塑造他们关系的无形力量——以及由此产生的冲突。

除了深入研究代际挑战、性别角色和远程工作，我们还重点关注联合创始人之间反复出现的冲突和沟通失败，无论是一对企业家处理以前“分手”留下的伤疤，还是配偶试图让自己坚强起来，面对创业生活的起伏。

在这篇文章中，我将分享一些我最喜欢的技术，以找到反复出现的分歧的根源，以及在最激烈的时刻驾驭冲突的策略。

当然，并不是每个团队都陷入了老生常谈的分歧。如果你正试图了解一位潜在的联合创始人，或者希望从一开始就巩固一种新的合作关系，请点击 下载我在 下面的指南。在你和朋友组队或者和一个完全陌生的人配对之前，我会分享一些可以互相询问的问题和可以思考的话题。

共同创始人冲突:隐蔽的和公开的

每个关系僵局都有隐蔽和公开的层面。这就是为什么当一对联合创始人陷入困境或陷入危机时，我经常请他们告诉我他们最后一次吵架的情况。但我实际上并没有在听具体的争吵——我在听他们是如何争吵的，以及他们在彼此身上引发了什么。在许多方面，他们争论的话题并不重要。我要找的是隐藏的:隐藏的问题是什么？

你到底在烦恼什么？对你来说代表了什么？你还在哪里经历过这些？诸如此类的问题让我们能够深入到更大、更有内涵的话题中，而不是被困在日常的小争论中。

我们公开的论点没有那些情节背后更广泛的主题重要。不要理会你们争吵的噪音，深入挖掘，找出表面之下发生的事情。

房间里的两个人不是唯一卷入冲突的人。我们每个人都带着一份非官方的恋爱简历来上班。我们带着过去工作关系的历史，以及我们在家里一起长大的历史。

如果争吵是关于谁付出了更多努力，那可能是因为投资者向你施压要求增长，父亲要求结果，或者成功的兄弟投下了长长的阴影。如果联合创始人之一被指责为“控制狂”，想要参与每一个决定，也许是因为她以前被搞砸过，并不断寻找伴侣的缺点，无法建立信任，因为她在投射另一段关系的经历，而不是生活在当前的关系中。

当人们说你应该全身心地投入工作时，我的回答总是这样:你已经这样做了。但它是以你甚至没有意识到的无意识方式发生的。

每段关系中都会出现问题和冲突。这是不可避免的，事实上，也是必要的。但不同之处在于，在健康的关系中，更深层次的问题得到了承认，我们努力去解决它，从破裂走向修复。在不健康、紧张的关系中，这个问题会一直存在，并随着时间的推移而加剧。

以下是一些迹象，表明你和你的联合创始人之间的争吵可能源于更深层次的、隐藏的问题:

你一直在进行同样的争吵。当他们找到我的时候，大多数联合创始人都陷入了老一套、刻板的对话，有着可预测的路径和令人厌倦的争论。这是老一套，因为每个人都在做同样的事情。

你认为你的联合创始人反应过度了。有时候，联合创始人会说这样的话，“我只是说我不同意那个决定，她完全失去了理智。”当某人的激烈反应似乎不符合刚刚发生的事情时，这是一个线索，表明这种分歧比看上去的要多。

你说的不是棘手的事情。反复回避公司的某个具体问题或难题是一个巨大的问题。我见过关系破裂到共同创始人几乎不交流的地步。你是否一直在修补小裂缝，而不是进行结构性维修，以建立更牢固的基础？如果是这样，你可能需要更深入地挖掘。

隐藏的东西:解构秘密的框架

在与共同创办的夫妇一起工作时，我经常看到三类隐藏的问题 : 权力和控制，关心和亲近，以及尊重和认可。

下面，我将逐一解开这些类别，并解释常见的“症状”，这样你就可以确定哪一个可能适用于你与自己的共同创始人之间的紧张关系。一旦我们认识到这些看不见的动态，我们就可以学会拿起工具来帮助我们理解它们，管理它们，并开始修复。

在我们开始之前，先说一句话:这些隐藏的问题来自夫妻治疗研究员霍华德·马克曼的工作。它们没有被整齐地隔离，也没有被标签整齐地分开。有重叠和问题经常渗透到对方。把这些当做一个总框架来解构自己的冲突。

1.权力和控制

谁的优先权更重要？谁来做决定？谁熬夜磨的更狠？谁不牵扯到对方？谁参加高级别会议？“权力和控制”的主题是关于金钱、地位和谁说了算——这是联合创始人之间冲突的一大驱动因素。

以下是我在与联合创始人合作时遇到的一些场景，它们说明了权力和控制权之间更深层次的冲突:

一位联合创始人抱怨她的同事如何囤积信息或单方面做出决定。当权力斗争爆发时，谁来做决定比决定本身更重要。

其中一位合伙人对公司的成功怀有矛盾心理，这通常包括威胁要离开，或者秘密兼职，以显示他并没有“全身心投入”。

技术型和非技术型联合创始人会争论谁对公司更重要。无论是制造产品的工程师还是经营业务的销售和营销高手，这些关于谁工作更努力或增加更多价值的讨论通常可以归结为谁更需要谁的问题。“没有你我也能做到，但是没有我你也做不到”的态度经常弥漫在属于这一类的战斗中。

责备和辩护是权力和控制的语言。你没有认同对方的观点，而是陷入了一场斗争，你不想帮对方一把。这是一个永恒的要么全有要么全无的过程——指控满天飞，句子以“你错了”或“这是你干的”开头一个人压制另一个人是为了抬高自己，维持自己的权力，巩固自己的控制。

快速拆弹提示:

关键是要注意并消除这种使冲突升级的好战语言。不要以对方怎么错了开始，甚至是像“我觉得你……”这样的短语，因为在实践中，“那个”这个词通常会导致对对方本质的假设或陈述——而且不是善意的。

要化解源于权力和控制的冲突，从你自己的反应开始，做出一个针对本质动态而非细节的声明。

相反，谈谈你自己的经历:“我觉得被边缘化了”，甚至，“你无视我说的话，绕着我的背走。”"我做所有的工作，你做所有的决定。"这可能并不令人愉快，但通过直接指出权力失衡，双方可以坐下来从各自的角度出发，努力解决问题，而不是让问题升级。

*

Esther Perel, psychotherapist, bestselling author, TED Speaker and podcast host*

2.关心和亲近

你支持我吗？我们是一起的吗？源于关心和亲密的冲突总是会导致信任的破裂，即“我以为我可以依靠你”这种说法。当信任被打破时，它打破了我们对这段关系的所有假设以及我们在这段关系中的价值。

我经常问联合创始人这个很能说明问题的问题:“什么对你伤害更大？事实是他们一开始就这么做了，还是他们没有你就这么做了？“前者是权力的问题，后者是关心和亲近的问题。

如果你和你的共同创始人之间的分歧或紧张关系类似于以下任何一件趣闻，你正在处理一个隐藏的关心和亲近问题:

在一个有多个联合创始人的公司里，一个创始人会感到被拒绝或被排斥。

其中一位创始人独自参加会议，尽管她的商业伙伴也想去。

一个创始人觉得他的投入在决策过程中不受重视。

一位联合创始人指责另一位是自私的。

一位联合创始人担心自己会被排挤，担心他的合伙人会雇佣其他人来取代他。

在《工作如何》第一季中我遇到了两位正在努力应对最后一种情况的联合创始人。他们在大学成为朋友，并一起建立了一个成功的通信公司。现在，十多年过去了，他们几乎不怎么说话了。在我们的谈话中，当其中一个人提出这样一句话时，我们触及了他们僵局的核心:“当我在主持节目时，你是次要的，我把你包括在一切之中。现在轮到你掌舵了，你非但不珍惜我们的友谊，反而试图排挤我。

这句话非常有力——许多和我一起工作过的联合创始人都向我描述了同样的感觉和恐惧。简而言之，这就是关心和亲近。

*

Esther Perel's new podcast debuted in November 2019 as a Spotify exclusive. It will be available on other platforms starting in February 2020.*

快速解除它的提示:

我发现，当你处理关心和亲近的问题时，最有用的事情是练习反思性倾听的基本步骤:承认、确认和感同身受。从承认对方说的有道理开始。反思回来，不要反驳。如果你准备走得更远，通过分享你也不喜欢那种感觉来表示同情。

我们经常一遍又一遍地谈论让我们不安的事情，通常，对方会告诉你为什么你的观点无效。但是如果你通过说“我知道是我做的”来承认他们抱怨的事情，那么你就从他们手中拿走了。他们不必一直站在那里挥舞旗帜，坚持自己是对的。一旦你对你的角色负起责任，其他人就可以开始谈论他们给这个动力带来了什么。

联合创始人为了关心和亲近而争斗，因为他们想感觉到自己很重要。一句简单的“我知道你从哪里来”可能会很有说服力。

3.尊重和认可

源于尊重和认可的冲突常常可以追溯到正直和自我价值的问题:你是不是把所有的功劳都揽到自己身上了？我重要吗？你看到我有多努力，做了多少吗？我的贡献得到重视了吗？

以下是尊重和认可问题可能在你的联合创始人关系中表现出来的一些症状:

其中一位联合创始人经常把团队努力归功于自己。

当涉及到预算规划时，一位联合创始人经常会质疑另一位创始人监管的项目和员工的必要性，或者暗示可以在对业务影响最小的情况下削减项目和员工。

一个联合创始人从不给予表扬，只会提出批评。

当媒体大肆报道该公司时，一位联合创始人得到了所有的关注，而其他人却很少被提及。

对于联合创始人来说，通常会有一个人成为事实上的首席执行官，代表着公司的形象。有时，这是从容不迫的，因为其他联合创始人和高管非常乐意承担其他重要角色。但有时幕后会酝酿着怨恨。这是因为尊重和认可与象征意义有很大关系。

我最近与一家设计公司合作，该公司的首席执行官接受了一次大型采访并拍摄了照片，在公司标志下摆姿势。他的两个联合创始人怒不可遏，认为这是彻底的背叛。虽然他们明白首席执行官的职责是制造压力，但他们觉得照片向世界传递了错误的信息——好像他们已经从存在中被抹去了。

根植于尊重和认可的冲突会影响我们的自我价值——这就是为什么它们会刺痛我们。

快速拆弹提示:

如果你认为尊重和认可是创始团队冲突的根源，那么邀功的一方通常需要发起重置。这意味着抓住每一个你能抓住的机会来打破孤独天才的神话。每当你在面试或演讲中说“我已经做了”时，请考虑以下选项:

我们完成了

在我同事的帮助下

我的工作是在别人工作的基础上进行的

当你的联合创始人提出一项源于尊重和认可问题的指控时，停下来看看你是否能认识到他们反应的正确性。一句简单的“我明白你为什么这样想了”可以走得很远。更大的一步？承认霸占扩音器，邀功或低估他们的贡献。

创始人有时会说“我不是故意的”，但坦率地说，这是胡扯。也许邀功者并不想让团队感觉不好，但他们确实想让自己成为焦点。拥有你的股份，并采取措施看看它对你的共同创始人有什么影响，对于停止不尊重和贬值的循环至关重要。

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Esther Perel speaking on a panel on at WSJ's Future of Everything Festival.*

改善公开冲突管理:清理你的战斗的六个实用技巧

随着这些更深层次的问题被发现和公开，你仍然会发现自己有时会面临冲突——当我们不同意或试图给出负面反馈时，我们经常会诉诸我们最糟糕的冲动。这种趋势让我们面临着将小争执变成全面战争的风险。

对于日常斗争，这里有六个实用的建议，可以让你以更健康的方式处理冲突，并尽可能化解冲突:

***1。注意什么在起作用。*要打破消极心态——不断寻找缺点和不足——开始每天记录你的共同创始人做的所有积极的事情。他们为你欣赏的公司做了什么？你能感谢什么？没有他们，你将无法完成什么？提升他们做对的事情，而不是关注他们做错的事情或者让你烦恼的事情。做一周这样的清单，

2。不要用厨房水槽砸它。对每一件事情都进行抱怨是处理冲突的典型方式，但一点用都没有。这就是为什么你的联合创始人开会迟到会升级为一场关于他们没有尽到自己职责的争吵。这是一种想法，当一场战斗开始时，我会把我一直反对你的一切都扔进去。到最后我们都不知道我们到底在为什么而战。相反，当你有问题时，只处理那个问题。不要开始谈论过去三年你所经历的一切。一次专注于解决一个问题。

***3。避免人格暗杀。*消极归因理论的近亲:如果我做错了什么，那是间接的，与某个情况有关。但如果我的联合创始人也这样做，我会把它与他们的性格联系起来，看他们是如何做人的。例如:如果我迟到了，那是因为我遇到了交通堵塞。如果他们来晚了，说明他们对公司投入不够，没有把我们的关系放在首位。尽可能经常地为你的共同创始人的行为考虑暂时的和间接的解释，就像你为自己的行为所做的那样，从而跳过这些类型的争吵。

4。弄清楚你是战斗、逃跑还是冻结。我们处理冲突的方式各不相同。一些人是爆炸性的，猛烈抨击，而另一些人则向内退缩。追求者和远离者之间经常有对比。更困难的是，进攻的一方加强了对方的撤退，反之亦然。这就是说，你越是沉默寡言，对方就越会生气，因为你在 10 分钟内一句话也没说。换句话说，如果你建了一堵更大的墙，这可能会让你的联合创始人拿出一个更大的火箭筒来推倒它。了解你们各自的冲突管理风格，并在下一次冲突爆发前就此展开对话，这样你们就能更好地合作。

5。不要用范畴来说话。像“你总是”或“你从不”这样的陈述应该从你的词汇中剔除。我们倾向于将自己的经历和感受与事实混淆。你把指控说成是事实，但这实际上只是你经历的一种表达。另一个人会准备好用一个相反的例子来反驳，只是为了证明你没有说到点子上。相反，你可以说，“你可能不知道，但是此时此刻感觉你一直在做这件事。”

***6。开始 10 秒钟计时。*霍华德·马克曼(Howard Markman)的预防和关系增强项目(PREP)研究强调，当人们处于冲突中时，他们在开始反驳之前不会听某人的论点超过 10 秒钟。你可以一口气说出一大堆问题，其中有十几个抱怨是完全可以接受的。但是你的联合创始人会反驳他们不同意的一件事，否定你说的其他一切。相反，尽量保持简短。然后暂停。然后让他们向你反映你刚才说的话。

聚在一起做生意，创造意义

正如 HR pro Netta Nahum 所说，在今天的工作场所，我们不是在寻找“我们下一步要做什么”，而是在寻找“我们下一步要成为什么样的人”建立正确的联合创始人关系是为了确保你的公司繁荣发展——它也与你的意义感和认同感交织在一起。

因此，当你关注 Q1 的优先事项、筹资策略、关键项目和新员工时，停下来想一想你们已经建立的关系。在繁忙的日常生活中，似乎很难抽出时间专注于人际关系。但是冲突是当关系恶化到极点时发生的事情——如果你和你的联合创始人想要保护你正在建立的东西，不要回避棘手的话题，或者等到紧张局势爆发。

联合创始人关系的健康是似乎没人跟踪的关键绩效指标，尽管它与公司业绩密不可分。

要想变得积极主动，就要想办法建立积极的一面，并解决核心问题。避免陷入谁不需要谁的争论，而是专注于如何互补。你看到的一些事情会是积极的，其他的会让你明白你需要如何改变自己的行为来改善这种动力。记住那些现在让你烦恼的特质很可能曾经是吸引你的特质,寻找方法开始改变不再为你服务的动态。

到大多数人来找我的时候，他们已经是共同创始人问题的专家了——他们希望我来解决这个问题。但是，如果你觉得在你的共同创始人圈子里有什么事情不顺心，在你深入研究你想改变对方的事情之前，我建议:

首先，想想他们从你的盘子里拿走了什么。你可以不断思考增长或产品的唯一原因是，你有另一个人在处理所有你没有思考的事情。如果他们不担心这些事情，那么他们也会在你的盘子里。你有没有感谢过你的联合创始人承担了你角色之外的工作？

***第二，如果你仍然认为他们需要少做 X，看看你在哪里通过做 y 来促进动力。*如果你希望他们承担更少的风险，你必须后退一步，给他们空间来自己评估风险。如果你想让他们进步，你需要承担更少。

真相是我们共同创造了彼此。关系是反馈回路。一个人不仅仅是他们是谁。同一个人和其他人搭档可能会表现得完全不同。

如果这一切看起来太难了，问问自己，教练或治疗师是否能派上用场。你和你的联合创始人有一个顾问委员会，帮助你思考筹资策略、资源管理决策和战略支点。为什么不增加一名顾问，让他也能帮助你与他人和公司保持联系呢？寻找一个能让你承担责任的第三方，当改变变得艰难时，让你坚持到底。

关系不是静态的。它们潮起潮落，在和谐、不和谐、修复中循环往复。冲突中总会有破裂和紧张，但也有修补这些裂缝的方法。当你寻求改善你们的关系时，你会发现，作为创始人，你们如何对待彼此，会影响到公司的其他部分，渗透到公司文化中。

你将开始给你的团队更好的提示，告诉他们如何战斗，如何尊重对方，如何相处，以及如何管理互补性带来的内在紧张关系。这就是改善联合创始人关系开始支撑底线的地方。

埃内斯托·乌尔达内塔拍摄的佩雷尔头像。

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想要更多埃丝特的智慧来建立健康的共同创始人关系吗？下面下载她的奖金指南:

如何从谷歌工程师到第一次当 CTO

原文：https://review.firstround.com/How-to-Go-From-Google-Engineer-to-First-Time-CTO

伊恩·朗沃斯 作为一名奥莱利作家和谷歌的软件工程师开始了他的职业生涯。如今，他是 大炮 的联合创始人兼首席技术官，为网络浏览器带来了游戏机品质的游戏。

不久前，我还是一名软件工程师，正准备创办我的第一家公司。显然，有很多东西需要考虑，但最让我着迷的是未知的未知——我知道会出现的不可预见的挑战。尽管我是一个技术人员，周围都是有能力的专注于业务的联合创始人，但我知道建立一个成功的公司要从比命令行多得多的东西开始。你可以想象，有很多事情是我没有预料到的。所以，为了它的价值，也为了所有渴望成为创始人的工程师，以下是我希望在我的未知清单上列出的东西:

方向和信念

2006 年，当谷歌向我提供一份工作时，我没有选择拒绝。谷歌可能是软件工程师工作的最佳地点之一；你接触到了世界上一些最聪明的人，你拥有业内一些最强大的工具供你使用。很容易就习惯了。

然而，这可能是一件喜忧参半的事情。一方面，我真的相信在谷歌这样的地方工作会让你更接近加入或创造一些令人惊叹的东西。谷歌把它的最佳实践强加给你，当你在那里的时候，你很容易认为它们是理所当然的。从那以后，我遇到过一些创始人，当我告诉他们季度目标、使命陈述、核心价值观和干净整洁的代码都是有用和重要的时，他们都很惊讶。谷歌的一些基本经验让你更有能力成为一名公司创始人。

另一方面，也很难一直往前推，有创造力。离开谷歌加入 Redbeacon 是我做过的最好的决定之一。我是他们雇佣的第一个全职工程师，我帮助组建了团队，并为产品开发制定了议程。然而，当你在一家大公司时，尤其是作为一名软件工程师，很容易与公司的业务和方向脱节。您的主要责任是交付高质量的代码。但当你作为第五个人加入一家公司时，你突然接触到了正在发生的一切，你获得了设定优先事项和做出重大决定的前排座位。任何想成为技术领导者的人都应该强烈考虑加入一家早期公司来获得这种经验。

我们都很清楚，如果我们是对的，我们的技术可行，我们很快就会受到更多观众的青睐，以及随之而来的所有压力和期望。

今天，作为首席技术官和大炮的联合创始人，我在无限的自由和无限的责任之间徘徊。大炮正试图做一些令人难以置信的雄心勃勃的事情(将浏览器变成高质量的游戏主机)。这反映了我作为一名工程师最具创造性的冲动——这是我们在前进的过程中绘制自己的路线图的机会。与此同时，我们非常清楚，如果我们是正确的，我们的技术可行，我们很快就会受到更多观众的青睐，以及随之而来的所有压力和期望。

在某些时候，我决定你必须相信你所做的是正确的事情。从“我认为我们能做到”到“这是将要发生的事情”的心理转变并不容易，但我确信这是使我的特殊进化成为可能的原因。有人认为是自信的问题。我不同意。我觉得更多的是信仰的问题。

沟通失败

加入炮兵部队几个月后，我和其他创始人已经开始互相较劲。我认为，因为我们是一个如此小的团队，相对于我在谷歌的经历来说，交流是不在话下的。我错了。

三位联合创始人导致了混乱的沟通。我们中的一个人会对另一个人说些什么，而另一个人会把它代理给第三个人。作为一名软件工程师，你通常是由其他工程师组成的团队的一员，这使得交流变得容易。当团队是多学科的或者超过 10 人时，沟通会变得有点棘手。这比你想象的要难得多，关键是你要擅长它。

所以我们决定花更多的时间在一起，而不是更少。我们花了一个小时坐在一个房间里，写下正在发生的事情。在第一次会议上，我们做了笔记，记录了我们所有的决定。在不到 60 分钟的时间里，我们解决了几乎所有我们能想到的问题，而其中大部分都是由于沟通不畅造成的(惊讶吧！).这是我们现在定期召开的每周创始人会议的第一次。每周都是相同的格式，我们继续添加到一个单一的、长的谷歌文档中，以便我们可以在以后参考任何决定。这是一次变革，从那以后我们再也没有过严重的分歧。

但仅仅沟通 还不够，更要沟通 。你要好好沟通*。当我们第一次开始定期会议时，我们经常发现自己陷入了浪费时间的辩论。我们花了 30 分钟才意识到我们在用不同的词争论相同的观点。像“需要一项政策”这样的简单短语可能意味着十页的手册或一句话的规则。所以现在，在我们有时间开始争论之前，我们花时间来确保我们都明白我们来自哪里。这节省了时间。*

为了充分利用这些会议，我们还建立了其他一些规则:首先，这些会议是保密的，因此我们可以相互提供公开和诚实的反馈。这允许我们把自我放在房间外面，进行坦率的讨论。这经常导致我们中的一个人说，“哦，我没想到会是这样。”建设性的批判性对话让我们保持自我完善的心态。

同样相关的还有:电子邮件的问题。电子邮件是传达情感的最糟糕的方式之一，它被证明是许多早期沟通失误的根源。对于某些人来说，读错一封邮件，确定他们很沮丧，并且表现不好是太容易了。使用相同词汇的面对面对话可能会有很大不同。

我采用了一个简单的技巧来在电子邮件中传达情绪:每当我发现自己怀疑一条信息可能会如何被阅读时，我会在顶部添加一些东西，如“[情绪:令人愉快]”，以确认我实际上心情很好，而不是消极进取。你会惊讶地发现这对于保持每个人的冷静和避免冲突是多么有效。

工程乌托邦并不容易

早期我们谈论了很多关于我们想要在炮兵部队工作的事情。我们讨论了授权给个人，以及让我们工作起来更方便的各种津贴和福利。我们想创造一些有趣的、值得期待的东西，我们想用它来吸引最优秀的人才。

我们确定了一份福利清单，并把它们放在了我们的网站上:免费午餐、良好的医疗保健、公共交通报销、无限假期、工作站和外设预算，以及从东京亲手送来的与视频游戏相关的 plushie。不幸的是，定义这些额外津贴是最简单的事情。实施它们并创造一个工程乌托邦是很难实现的。

起初我认为无限假期是个好主意。毕竟，这是在网飞著名的“文化甲板”上，而且似乎对他们很有效。然而，这似乎给员工带来了更大的压力——优秀的员工可能会担心他们休假太多而没有休假。最终，我们决定了一个固定的带薪休假时间——这个时间可以缓解焦虑，但也足够慷慨，这样就没有人会担心“燃烧”假期。

“建立你的钻机”工作站预算是一个好主意...至少在我们的新员工提出要求之前是这样。谁知道一个 20 美元的Razer goliath us 鼠标垫会值这么多钱？(现在，我对他们发誓，但这不是重点。)突然，我们的员工要求使用他们自己的笔记本电脑，并将他们的预算花在昂贵的外围设备上。其他人想要组装的系统肯定会成为 IT 界的噩梦，而且维护成本很高。我一直知道每个人都应该使用 Mac OS X，因为它干净简单。

额外津贴的精神可能对你来说是显而易见的，但对其他人来说却不是。

我们这里的解决方案是解释 perk 的 精神 。当购买设备时，目的不是打开一个无限的标签来满足每一个小需求。这是为了提供一个很好的工作环境，确保没有人被一台旧的，蹩脚的电脑所困。让每个人都理解政策或福利背后的意图有助于每个人做出更好、更谨慎的决定。

关于额外津贴，重要的是你不能收回它们(至少不承担后果)，所以考虑所有的影响是很重要的。额外津贴的精神可能对你来说是显而易见的，但对其他人来说却不是。那些看起来在利用你的善意的人可能并没有恶意——他们可能只是有错误的想法。如果整个系统是一小撮人的话，你可能必须提醒一些人他们不是在玩系统游戏。

离开舒适区

我知道首席技术官的职位需要更多的责任，但这就意味着漫长的董事会议和管理官僚主义吗？是的，事实证明，还有更多。在你的职业生涯中，无论你想从什么技术开始，但如果你想成为一名首席技术官，你都要做我们对经理和高管的所有期望:雇佣正确的人，解雇错误的人，不断推销和出售想法，围绕一个核心愿景团结团队。

突然之间，我不得不开始穿着没有破洞的衬衫去参加大型会议，在那里我需要让人们相信我将要做一些很可能是不可能的事情。

我第一次遇到这些外国首席技术官的任务是在我们融资的时候。向投资者推销是一件可怕的事情，尤其是如果你是一名软件工程师，习惯于坐在一个小房间里，只通过 GChat 交流。突然间，我不得不开始穿着没有洞的衬衫去参加大型会议，在那里我需要让人们相信我将要做的事情很可能是不可能的。

作为一名工程师，承诺未来几周的最后期限已经够难的了。投资者要求你投入一到两年的时间，然后质疑你人生的每一步。“真的吗？”他们中的一些人疑惑地问道。“你要打造一款 AAA 游戏？EA 花 5000 万美元只用 100 万美元做了什么？你打算怎么把 2 GB 的资产塞进一个浏览器？你打算如何让变得有趣？”

幸运的是，多年的软件工程给了我一个有价值的工具:直觉。我深信我们正在做的事情是可行的。我确信浏览器技术已经准备好了，我知道我们可以开发出吸引人的游戏。一旦我说服自己我们正在做的事情是可能的，说服别人就变得容易多了。

像召集投资者一样，激励我的新团队也是一个挑战。几个月前，我们致力于开发一款游戏——对于一群新手来说，这是一个相当可怕的提议。我们不知道这个游戏会是什么，也不知道它会如何运作，但开始是必须的。我们必须相信自己的学习能力，我必须让每个人都相信这一点。

所以我发挥了创造力。我一直在和一位艺术家合作，为游戏制作一些占位单元，他刚刚发来了一张这些单元在郁郁葱葱的环境中的概念照片。我把照片放大成 36 英寸 x 24 英寸的光滑海报，挂在墙上。从那时起，当有人问他们下一步应该做什么时，我会指着海报说，“只要能让我们更接近这个目标就行。”这就是我们这个自我激励的工程师团队所需要听到的。我们都有一个清晰的观点——实际上就挂在墙上——我们需要完成什么来实现我们的目标。

选择正确的技术

Web 开发是一个充满创造力和快节奏的世界。想法的发展和工具的出现如此之快，以至于很容易相信一些新的框架或代码会神奇地解决你的所有问题。但是你必须记住，真正的钱取决于你对技术的选择。稍后，你将没有时间或资源重写一切。

在 cannon，我们知道我们将会编写大量的 JavaScript，这是一种充满赘肉的语言，以至于我们强烈考虑可以编译它的替代语言。我们选定了 CoffeeScript，因为我们以前用过它，它工作得很好，我们喜欢它的作者做出的大多数决定。关键是我们还没有绑定到一种特定的语言，我们仍然 有 来写它。此外，使用 CoffeeScript 看起来非常轻量级，如果我们决定恢复，我们可以将它全部编译成 JavaScript 并在那里进行编辑。开销很低，备份计划也很合理。

服务器端的决定并不容易。Node.js 是显而易见的选择，所以理论上，我们可以很容易地在客户机和服务器之间共享代码。不过 Node.js 当时还年轻，生态系统还不成熟。它的软件包注册使得评估质量和可靠性变得困难，而且似乎有许多软件包具有相似的功能，但是处于非常不同的开发阶段。

这让我们停顿了一下。但是经过进一步的研究，有一件事动摇了我们:它改进的速度有多快。Node.js 基于 V8，这是谷歌 Chrome 背后快速而干净的 JavaScript。如果只有一家公司有我信任的从事语言运行时工作的聪明人，那就是谷歌。依赖这个框架似乎是一个安全的赌注。代码的新版本是一致的，GitHub 与软件包的强大集成允许频繁的模块更新。经过深思熟虑，我们决定使用它，我们仍然对这个决定感到高兴。但是这个决定需要时间，我很高兴我们花了很多心思才做出这个决定。

隐藏你的资源

我喜欢兼职项目，而且我总是至少有一个在做——一个游戏，一个网络应用，或者一些其他的工具。这就是我如何去学习和尝试新事物的方法。但是当火炮成为现实后，我的爱好突然变成了我的全职工作。我空闲的时候应该做什么？

开始时，跟上我的日常职责已经够困难的了。几个月后，我注意到一连串的日子，我觉得我什么也做不了。在一个特别糟糕的周末，我停下了脚步。我在这里，坐在我的新公司的顶层，准备做一些大胆的，令人惊讶的事情，但是我不能让我的大脑做任何事情。

然后我突然想到。前一个周末，我和一个朋友一起制作了一个电子商务网站的原型。“不会花很长时间的，”我记得我告诉过他。"我会用姜戈、贝宝和购物车做些东西."这花了我两天的时间，而这花费了我整整一周的时间。

这就是我如何艰难地认识到精神充电是至关重要的。把脑力花在其他项目上让我效率大打折扣。作为 CTO，掌握新技术是我的工作，那么为什么我还需要在晚上和周末涉猎呢？处理所有这些外部项目削弱了我作为领导者的能力，这对我的联合创始人不公平。

我停止了那些次要的项目，我的精力和生产力立刻飙升。也就是说，即使我真的想修复一个 bug，我还是会遇到短时间内无法修复的情况。有人最终向我解释说，生产力是一波一波来的，你必须接受无用的条纹是不可避免的。一旦你接受了这个事实，你就可以少担心一些，并围绕它们进行计划:如果你知道自己正处于下行周期，承认这一点，并与依赖你的人交流，看看是否有更容易承担的事情。这比因效率低下和错过最后期限而恐慌要容易得多。

如果你真的什么都做不了，用一个简单的方法战胜拖延症:想一些你真的不想做的事情。无论你在回避什么，努力去做将会开始变得很好。**

相信你的直觉

相信你的直觉。如果你知道某件事是真的，即使你不能马上知道为什么，也要接受它。推论是，如果有些事情感觉不对劲，包括招聘、管理、谈判或决策，听从你的感觉。这份首席技术官的工作很辛苦，它需要用到你所有的脑力和直觉——但除此之外，我没有什么更想做的了。

如何通过裁员来领导和重整公司

原文：https://review.firstround.com/how-to-lead-and-rally-a-company-through-a-layoff

感恩而死乐队、吉米·亨德里克斯和 U2 并不是唯一能够填满科罗拉多州标志性的红石圆形剧场的乐队。如果每个被 贝丝·斯坦伯格 帮助雇佣的人都在会场就座，那么还剩下大约 500 人站着。从时尚零售商诺德斯特龙到游戏巨头电子艺界，从太阳能供应商 Sunrun 到社交网络脸书，他们将无处不在。任何有才华的领导者都知道招聘有多难——直到他们执行裁员，斯坦伯格在她工作过的几乎每家公司都至少做过一次。如果你认为在一个职业生涯中雇佣 10，000 人听起来令人生畏，试着解雇 2，000 人。

斯坦伯格在零售业工作了十年，开始了她的职业生涯，鉴于该行业的季节性，裁员是很常见的。随着她开始与更多的科技公司合作，她管理着另一种类型的扩张和收缩周期，但这一次反映了资本和人才的潮起潮落。除了前面提到的一些技术领域的名字，斯坦伯格还为几个组织提供咨询，如Ideo.org、木偶实验室和哈克布莱特学院。

永久性裁员——或者更准确地说是裁员(RIFs)——是基于结构和市场变化的终止，而不是特定个人的表现。在这里，斯坦伯格提出了永久裁员的四个阶段，并概述了每个阶段需要召集的人员和采取的步骤。从她职业生涯中的匿名例子中，她将策略带到了公司面临的最困难时期之一，以及对领导者、被解雇的员工和剩余团队的期望。

裁员改造所有创始人并确认一些人成为领导者。

裁员与人有关，取决于流程

谈到裁员，斯坦伯格曾与一些领导人共事过，他们对员工有着难以置信的同理心，但缺乏经验，还有一些人能够有条不紊地领导裁员，但却没有敏锐地意识到裁员对团队的影响。关键是让这些元素比例相等。

“裁员首先是关于你的员工:那些将被解雇的人，那些留在公司的人，以及在整个过程中指导公司的领导者。因此，尽管这是一个商业决策，但你雇佣并帮助你发展的人在起作用，”斯坦伯格说。“每个公司都希望领导者自然理解并按照这个原则指导他们的公司。但是，当情绪、缺乏经验和压力发挥作用时，即使是最有能力的领导人也会动摇。这就是为什么你需要一个过程，用一个深思熟虑的计划来引导领导者和夫妇专注于管理。”

在你知道它要来之前

斯坦伯格仍然记得那次经历，那次经历塑造了她现在对裁员的看法，因为那次经历让整个公司措手不及。“这是我在初创公司的第一个人力资源领导职位。在 18 个月的时间里，我们从大约 50 人发展到超过 300 人。她说:“当我们追求一种我们认为有效的商业模式时，员工人数没有受到限制。“事实证明，我们没有证明我们团队合理性的模型。我们需要立即降低燃烧速度。裁员策略是随意的；有些决定是基于表现、团队和受欢迎程度。回想起来，无论从哪方面来看，这都是完全错误的做法。”

最灾难性的部分是高层的领导。“我们的首席执行官几乎不承担任何责任，而且在裁员当天实际上没有来上班。因此，首席财务官、其他几位经理和我不得不坐下来，裁掉公司大约一半的员工，”斯坦伯格说。“这是一次非常痛苦的经历，因为我没有什么可以说的，让我觉得我们在做正确的事情。多年后，这件事仍然让我难过，我不知道我还能做些什么。”

当斯坦伯格与领导团队一起工作时，每当讨论招聘计划时，她都会注意仔细检查人数是否合理。“这不是煞风景，而是增加了一个关卡。获得资金或接近一个大客户很难，所以当有机会增长时，第一反应往往是雇佣更多的人。斯坦伯格说:“这就好像是在发出一个信号，表明公司正在制造这种产品。”。“我现在意识到，我有能力介入并裁员。我只希望我能早点发出更有力的声音，问一句‘我们为什么要雇佣这么多人？’事实是，在有策略之前需要有一个意识。如果你的招聘计划是硬币的一面，你的裁员计划是另一面。"

斯坦伯格明白，公司建设的快速转变使得这种一开始就对裁员有条不紊的思考变得不容易——尤其是对初创公司而言。因此，她建议采取渐进的方式引入这一理念:

规划能力，而不仅仅是人数。

“当经理们组建团队时，我经常看到他们将人与技能集混为一谈。他们需要一个销售总监，所以他们会立即想到存在于一个独立的人身上的个人资料，通常在他们公司之外。斯坦伯格说:“如果每个团队领导都出现这种情况，公司会突然四处招人。“当你定义一份简历、向市场投放广告、审查候选人、面试、聘用、延长聘用期限、设定开始日期、加入并启动招聘时，你可能会在未来的 3-6 个月内看到这一切。这可能是保守的说法。”

相反，定义你想要的技能。“通过从你认为可能拥有技能的人身上提取你需要的技能，突然之间，你会有很多其他方式来获得你成长所需的能力。你可能仍然需要雇佣，但也许你会意识到自由职业者或承包商可以提供你所需要的。斯坦伯格说:“或者，你现有的一名员工能够在雇佣其他人所需的相同时间内发展到这一技能组合，并且了解当前的机构知识。”。“从管理的角度来看，这些类型的选择可以让您的员工保持灵活和精干。此外，员工发展不仅能让你更深入地了解现有员工，也是一种留住人才的机制。它们并不相互排斥，但这不仅仅是立即增加员工数量，你也在培养人才。”

斯坦伯格不仅帮助人事主管制定了这些人才计划，还帮助了整个领导团队。“所有的团队领导都应该在未来 12-18 个月内完成规划他们所需技能的练习。我知道这很难，因为他们已经疲于应付紧迫的目标，但从长远来看，这让生活变得容易得多，”她说。“我现在和一个从未做过人才规划的领导团队一起工作。我告诉他们，如果他们的人才主管从技能角度知道他们从现在起 12-18 个月内可能需要什么，他们现在就可以开始播种这些关系。一些前期工作会让他们的生活——以及人才领导者的生活——变得更加轻松。”

对于需要保持人才规划低调的领导者或初创公司，斯坦伯格可以将关于关键职位的对话归结为五个关键问题:

需要的职位是什么？

关键技能和能力是什么？

什么时候需要这些技能？

为什么需要他们/工作是什么？

谁是可以完成这项工作的潜在内部候选人或外部人员？

这个轻量级版本非常强大，它可以让人才领导者或创始人了解整个公司未来需要的技能。“从员工人数到技能组合的思维转变是一个转变；斯坦伯格说:“跟踪这些需求的系统方法是另一种方法。

Beth Steinberg

预算不仅仅是一个数字，而是一个信号。

成长型公司的领导团队面临的一个直接挑战是决定信息应该如何以及哪些信息应该在整个公司流动，尤其是快速扩张、充满活力的初创公司。

“很难知道从哪里开始，所以我的建议是:所有的人事领导者，从最高管理层到一线领导者，都有机会了解和查看年度预算。斯坦伯格说:“我看到这种行为如何让创始人紧张或恐惧，但当他们的员工承担起与他们分享的责任时，他们又是如何放松的。“事情是这样的:公司的健康不再是一个抽象的概念。他们在出版物中看到最大的支出是设施和工资，以及这些固定成本的快速增加如何使燃烧率随着时间的推移而加快。这是经理们学习和进步的唯一途径。”

当这种曝光发生在任何裁员迹象之前很久，这是一种信任的行为，领导层的每个部分都被赋予了权力。如果是在裁员之前或之后，这与其说是一种教育，不如说是一种解释。这是一个权力真空，在游戏的那个阶段曝光会让中层和一线经理觉得他们的领导是知情的，而不是一致的。

“创建一个仅供查看的共享文档，该文档至少概述了每个团队的预算和预计人数。斯坦伯格说:“我鼓励领导者分享整个预算，以避免整个组织出现不同版本。“然后，如果有财务负责人，就请他来——如果没有，就请外部顾问来——向非财务负责人解释预算和预算流程。这听起来很基本，但这一行为对公司的长期健康发展和预算本身一样至关重要。此后，每季度检查一次，为任何变化提供画外音。然后，当谈到需要重新盈利或筹集更多资金时，你会惊讶地发现，人们是如何在受托信息的驱动下团结在一个目标周围的。”

否则，当裁员之类的事情发生时，会有很多话题要谈。“如果没有业务计划和预算，冻结员工人数和即将到来裁员将使公司措手不及。对于那些在透明度问题上犹豫不决，或者担心自己的决定会受到评判的领导人，我提醒他们:人们通常可以接受事实，但他们无法接受被欺骗或被故意蒙在鼓里的感觉。这种感觉渗透到文化中，消除了让人们尽最大努力的条件。”

裁员并非一触即发。有代理。这是作为最后手段使用的工具。

当你知道它要来的时候

裁员不应该让领导人感到意外，也不应该让员工感到意外。对于一家公司来说,不会发生。这是领导层在走投无路的情况下采取的行动。换句话说，当裁员是你前进的方向时，你应该含蓄地告诉人们你已经用尽了所有其他途径。以下是你应该已经考虑到的:

延迟招聘。“公司将资源从一个季度转移到下一个季度并不罕见。领导者应该让他们的人事经理看看他们的目标和人数要求，然后看看哪些是切实可行的。我从未遇到过领导不合作来推迟和重新安排招聘的情况。”

降薪。“在我所在的一家公司，为了不裁员，每位高层领导都不拿奖金——相当于我们工资的 33%。对许多人来说，削减的幅度很大。不是每个高层团队都喜欢这样，但在最高层推动问责制至关重要，可以防止裁员。”

重置高级/初级员工比例。“如果裁员是为了帮助公司恢复财务健康，高级成员不应该免受裁员的影响，因为他们可能会占支出的很大一部分。这取决于公司，但一个很好的经验法则是，高级领导应该占员工总数的 5%以下。我见过高达 20%的公司。考虑到股权因素，高级员工和初级员工的薪酬差距很大。”

缩减额外津贴和 T & E 。“这不是缩减成本的第一步，但它可能是一个重要的预算项目，尤其是在较小的公司中。在一个组织中，他们有 15 种不同类型的芯片。用来取悦和留住员工的工具可能会给公司带来风险。”

和你的董事会商量。“客户购买行为的变化是许多公司应该得到的第一个信号，表明市场力量可能正在转移。然而，熟悉你公司但不属于你公司的领导，如果他们在类似的组织或融资周期中运作或投资过，会特别有帮助。保持这些渠道畅通。他们不仅有一个有利的位置来帮助发现潜在的衰退或资本枯竭，而且他们还会知道什么是抵御这些变化的方法。”

当探索替代方案时，有一个核心小组参与评估选项。“在一家初创公司，它可能包括联合创始人和董事会。对于较大的公司，这可能涉及首席执行官的执行团队。Steinberg 说:“在这两种情况下，标准做法是让内部或外部法律顾问参与进来，以确保法律合规性，并充当顾问。”“在评估裁员的替代方案时，每个高管都要发挥作用，比如计算数字或准备法律文件。在这个过程中有很多细致的工作和仔细的审查。不要偷工减料。你需要永远记住，你谈论的是那些正在夺走他们工作的人。”

如何召集评估备选方案的核心小组也很关键。“我建议那些权衡各种选择的人尽可能在显眼的地方开会——可能在工作日的早些时候或晚些时候。斯坦伯格说:“这并不是为了突出重点或过于保密，而是为了避免让团队不必要地担心。”。“如果人们看到他们的领导人——他们可能不会经常以这种方式聚在一起——被锁在会议室里，他们会认为有什么不好的事情发生。投机不仅启动谣言工厂，而且停止生产力。在决定裁员是唯一的出路之前，没有理由让人们感到焦虑。”

通知并装备你的高层领导。

可以理解的是，许多领导者纠结的是，一旦最高层决策者以外的人必须知道裁员即将到来的消息，该如何、何时以及与谁分享。消息传得很快，所以为管理内部沟通打好基础是开始裁员的第一步。以下是斯坦伯格关于内部分享新闻的一些建议:

证明你的保密性。“在评估备选方案的核心团队之后，下一批应该收到消息的人是各个团队的领导。斯坦伯格说:“如果他们参与了最初的集体，那么他们都是人事经理。”“如果可能的话，亲自会见最高层的管理人员，他们没有参与最初的评估。分享你正在试图解决的问题，并回顾你评估过的备选方案。让他们提问。你的彻底努力和开放的论坛是获得他们同情和信心的关键途径。”

向你的人事经理寻求帮助。“高级管理层和下一级人事经理之间的联系至关重要。如前所述，他们应该已经有了预算和招聘计划的背景，但他们仍然需要消化新闻和提出问题。一旦他们这么做了，你就必须请求他们的合作来帮助你发布消息，”斯坦伯格说。“我见过这样的情况，经理和他们的员工在同一次谈话中被告知他们的员工被解雇了。那是对经理的贬低。裁员期间连续发布消息总是一个挑战，但更重要的是相信你的经理会有判断力，而不是让他们觉得受到了损害。”

锚定裁员的定义。“会有一系列的情绪。这就是措辞正确的重要性所在，尤其是对你的高层领导，他们会在裁员消息宣布后回答问题。斯坦伯格说:“一个有才华的主管或教练必须培训领导者，并与他们练习这些对话。“他们必须帮助员工清楚地认识到，裁员与因表现不佳而解雇员工是非常不同的。这不是员工做错了什么。许多人把它们混为一谈，但裁员被定义为取消工作或职能，而不是特定的人。

当它发生的时候

斯坦伯格已经看到了一系列可行的裁员沟通计划——并在下面列出了其中的一些——但最强烈的感觉是裁员应该以多快的速度进行。斯坦伯格说:“从公告到离职谈话，如果是小公司，信息应该在几小时内通过既定的渠道在你的组织中流动，如果是大公司，应该在几天内流动。”“如果它持续数天或数周，就会给所有人带来焦虑:经理、他们的下属和领导层。这不仅残酷，而且还会降低生产率。”

这就是为什么为裁员打基础不仅对领导力和文化如此重要，对信息的快速传播也是如此。“当裁员可能发生时，能够获得当前预算和人数预测更新的经理们不会措手不及。斯坦伯格说:“这种透明度增加了对领导层的信任，当高管团队在考虑了所有选项后表示裁员是必要的时，这会给他们带来可信度。”“只有做好了这些准备工作，领导者才能从做出裁员决定，到通过她的高级管理层有效地传达这一决定。否则，所有的努力都将是为了建立关系，而不是传播信息——在有紧急消息要分享的时候，这并不理想。”

内部爆料的两种方式

当裁员即将在全公司宣布时，斯坦伯格看到了两种主要的方法:

公司召集了一个全体员工。首席执行官发布公告。人们回到自己的办公桌前，直接经理开始进行团队和一对一的对话。

直接经理向他们的团队宣布这个消息。公司召集了一个全体员工。首席执行官对新闻进行了阐述。人们回到办公桌前进行一对一的对话。

“用哪种方式宣布裁员取决于公司的文化。我总是敦促领导人考虑他们认为哪个选择更适合他们的人民，即使这对他们来说并不容易。斯坦伯格说:“总的来说，文化越透明，他们就越频繁地全体动手。“在没有定期全员参与或与首席执行官频繁互动的情况下，我认为第二种选择效果更好。无论哪种方式，人们都应该聚集在一起，接收来自 CEO 的信息，并有机会在一个小组中提问。不管顺序如何，这两个步骤都应该连续进行，以便在每个人都与他们的直接经理谈过之前，尽可能地控制信息。”

不考虑顺序，当 CEO 发言时，她应该击中几个要点。“首先，首席执行官承担责任。斯坦伯格说:“领导者的工作是汇集正确的顾问、市场情报和高层领导，以避免需要使用这一最后手段。”。“假装是某人或某事的错会造成很大的伤害。首席执行官和领导团队对公司的健康负责。你承认哪里出了问题，承诺解决它，概述你的计划，并重申你会为此负责。”

如果关于裁员的信息能够逐渐增强，那么它应该围绕着未来计划的总结。“我们需要对未来充满信心，这不仅是为了证明裁员并非毫无意义，也是为了让那些信任公司并为公司努力工作的人放心。斯坦伯格说:“这并不容易，但是，一个领导者需要尽可能地将这视为一种结构性变革，这种变革也将允许人们保住他们的工作，朝着一个愿景前进。”。

最后一点应该是保证已经采取了所有措施来确保这种情况发生一次，并且在不久的将来不会有更多轮的裁员。“你不希望你的员工心有余悸，担心更多的人会被解雇。斯坦伯格说:“我所在的公司连续四个月每周裁员 5-6 人，因为领导层认为这对光学行业更有利。”。“但这变成了一个病态的笑话，人们会猜测每个星期该轮到谁。正如你所料，人们失去了对公司的信任，生产力和士气一落千丈。”

裁员很难，即使对于一个连环创始人来说也是如此。如果一次之后你不觉得糟糕，你就不应该领导一家公司。

何时对外爆料

当谈到裁员的消息时，斯坦伯格承认，这是一个可能发生在领导者身上的曲线球。“有一些方法可以最大限度地降低公司裁员消息泄露的风险，但一旦这种考虑被 CEO 以外的任何人分享，这种情况就有可能发生。斯坦伯格说:“裁员既是对一家公司的里程碑，也是对领导力和文化的试金石。“你可能想知道，你是否能把一条重要的机密信息交给你的高层领导和直接经理。现在你会发现。意识到你正在经营的公司比潜在的泄密更加珍贵。”

也就是说，有一些措施可以帮助你控制公司之外的信息。“当然，你想在任何关于玻璃门的泄露或审查之前抢先一步。斯坦伯格说:“我见过最成功的例子是，营销或公关主管准备好了一份新闻稿，媒体联系人也准备好了。”“首席执行官在全体会议上宣布消息的那一刻，点击率就发送到了公司。许多首席执行官还与团队合作，准备更个人化的博客文章。所有这些技巧都表明，一家公司没有隐瞒新闻，它希望用自己的话来描述正在发生的事情。”

对被解雇员工的考虑

为了方便地执行裁员，直接经理应该将消息传达给每个被解雇的人。斯坦伯格说，除了接受人力资源或人事团队领导的培训，内部或外部顾问也可能是绝对不该说的话的来源。以下是她对几个关键问题的建议:

遣散。“范围很大。我见过一个公司，裁了八年的人，给了两个星期。斯坦伯格说:“另一家公司被炒了鱿鱼，为了承认自己的错误，他们慷慨地给了每个人两个月的时间。“这完全取决于恢复财务健康的计划。大多数人根据任期和资历给予不同数额的遣散费。上市公司的情况不同，但我不喜欢提前制定离职政策，因为情况不同，需要灵活性。”

走出。“裁员通常从立即生效到两周不等。斯坦伯格说:“不管是哪种方式，都要提前预订箱子，这样人们一听到消息就有办法带走自己的东西。”“我总是建议直接经理给被解雇的员工一些选择。他们可以在公告发布后立即打包回家。或者，如果他们喜欢和周围少一些的人一起打包，他们应该提出在周末和他们见面。尊重他们，相信他们知道自己需要什么。在场并提供帮助。”

帮助寻找新工作。在过去的公司里，人才团队和我与任何想要帮助的人一起工作，通过审查他们的简历或向其他公司提供介绍。我们给每个招聘人员分配了一个职能领域，以支持那些被解雇的非技术和工程人员。斯坦伯格说:“此外，首席执行官还与董事会和其他投资组合公司有空缺职位的投资者合作。“这使得裁员是一个商业决定，而不是人与人之间的关系。不要就这么放手，断绝关系。针对个人，这样那些被解雇的人就不会这样。”

人表。你如何对待那些被解雇的人给那些没有被解雇的人一个很大的暗示。

事情发生后

正如裁员的准备工作早在裁员发生之前就开始了一样，在那些被解雇的员工休假之后，也有一些重要的步骤需要采取。“我向仍留在公司的员工推荐同样的全员和小组会议组合。斯坦伯格说:“首席执行官应该重新解释这一变化对公司意味着什么，并解释组织结构和未来计划。“小组会议主要是问员工三个问题，这三个问题在大型会议中很难涵盖。它们是:清楚为什么会发生这种情况吗？你对我们的新计划有什么问题吗？我们还有什么可以做得更好的吗？”

“给人们时间去悲伤，因为他们失去了朋友和同事。但是，在那之后，迅速让公司面向未来。应该庆祝那些已经离开和留下的人的贡献。斯坦伯格说:“不要假装什么都没发生，而是要关注接下来会发生什么。”“裁员后，我见过公司举办欢乐时光或午餐。这些都是日常行为，可以帮助恢复一些正常的感觉。当裁员进行得尽善尽美时，你最终会看到以前的员工回来工作。最好的公司会举办校友活动和在线论坛来鼓励这种关系。”

最终，你希望前员工最终承认这是一个糟糕和困难的局面，而不是处理方式的错误。“我曾亲自尝试给每一个受到裁员影响的人写手写便条。我让他们知道，如果他们需要什么，请让我知道，”斯坦伯格说。“许多人会回信表示感谢，或者亲自回访并感谢我。这是作为一个人的努力。写一张便条可能需要更长的时间——它没有伸缩性——但这些姿态会持续下去，并定义你的公司。”

将这一切结合在一起

裁员很难讨论，更难执行。这是一种万不得已的手段，可以在没有其他办法的情况下，重振一家公司的财务健康。为了避免使用它，让你的人事领导——下到新上任的一线经理——能够访问当前的、预计的人数和预算。这些信息应该与金融教育和季度更新相结合。通过建立这种共同的知识和关系，领导者将能够更容易地动员和依靠他们的经理在必要时帮助有效地开展裁员。裁员应该尽快进行，但要考虑到那些离开的人。领导者必须能够清楚地说明考虑了哪些替代方案。留下来的人会注意他们的同事是如何被对待的。领导层和人才团队应该利用他们的网络来帮助安置以前的同事，而首席执行官必须引导公司走向下一个篇章。

“硅谷和其他创业中心的记忆是长久的。斯坦伯格说:“这就是为什么如果发生裁员，提前做好准备非常重要。”“幸运的是，这些准备工作也与明智的公司建设步调一致，例如让团队尽可能地富有成效，监控并与经理分享财务健康的杠杆，以及通过透明度与团队建立信任。但即使所有这些齿轮都在转动，坏运气还是会发生。当情况加剧时，不要让自己忘记那些线下项目是和你公司交织在一起的有生活和家庭的人。你必须带着同理心行动。这是度过裁员的唯一途径。”

如何建立有价值的关系——来自硅谷资深人士(内向者)的建议

原文：https://review.firstround.com/how-to-make-connections-that-count-advice-from-a-silicon-valley-veteran-and-introvert

凯伦·威克瑞 不是新年决心的一员，她注意到这些决心很少能坚持一个月。在经历了 31 天的里程碑之后，我们大多数人可能都会同意她的观点。随着二月的流逝，我们收集了一系列错误的开始和一堆失去动力的雄心，这已经成为一种陈腐的习惯。

但在 2019 年初，Wickre 抵制了她通常的疑虑，并将目光投向了一个特定的目标。“在今年剩下的日子里，让我们与我们能帮助的人和能帮助我们的人建立重要的联系，”她向她的相当多的粉丝挑战。

作为 Twitter 的前编辑主任，她通常被描述为知道每个人的人，这一指控似乎并不令人惊讶——她的令人印象深刻的轨迹建立在强大的关系和松散的联系的基础上。但在她数十年的科技职业生涯中，有一些意想不到的线索:维克瑞自称内向，大器晚成，2002 年她 51 岁时加入了一家名为谷歌的初创公司。

为了揭示她是如何实现这一切的，Wickre 最近写了一本新书。在 把工作从人际关系网中拿出来:一个内向的人如何建立有价值的联系的指南 中，她总结了在不偏离你的舒适区太远的情况下培养联系的关键经验。在翻阅了一份副本后，很明显，她的明智建议超越了战术距离，涵盖了从调整你的 LinkedIn 个人资料的细微之处到巧妙驾驭闲聊艺术的所有内容。

我们之前已经在评论中重点介绍了网络建议，从克里斯·弗拉里奇关于变得人脉广得惊人的建议到迈克·斯泰伯关于建立一个有意义的网络的见解，我们很高兴继续这一传统，展示了精选的、精心挑选的、充满策略的部分，这些部分在维克瑞的新书中脱颖而出。除了她有见地的建议，我们还加入了一些我们自己的快速笔记，以帮助设置场景，并添加了新的评论和 Wickre 本人的离别想法。对于那些正在或打算转行的人来说，请继续阅读来自硅谷最有人脉的资深人士之一的三个无压力社交策略。

#1:内向的人，鼓起你的力量

Wickre 指出，虽然内向的人看起来不适合社交，但事实上他们在鸡尾酒会上有很多表现。从强大的倾听和敏锐的观察技能到天生的好奇心和愿意将聚光灯照耀在他人身上，内向的人在建立有意义的联系方面有相当大的优势。下面是她书中关于充分利用这些隐藏才能的章节的预览:

内向和观察的结合提供了一个伟大的礼物:评估人的艺术。感觉到这些品质意味着你很好地掌握了对你遇到的任何人的要求或期望——这是你继续建立人际网络的一项有用的技能。

倾听、观察、好奇——所有这些都是与人沟通的绝妙工具。事情是这样的:它们都不需要你成为众人瞩目的焦点。

这里有三个练习，可以让你对利用你的能力来帮助扩大你的人际关系网的想法有所了解。我想你会发现，人们会因为你的努力而感觉良好，你会学到一些东西，以后可以和他们或其他人一起借鉴。

1)先提问。

下次你和你不太了解的人(或者根本不了解的人——同事、朋友的朋友、参加会议的同事)一起喝咖啡时，让他们先告诉你他们的故事。这在电话中也很有效。你的开场白可以像这些例子一样简单:

“我们会找到我的，但首先我想听听你是如何[喜欢在 X 公司工作]或[在 X 领域或专业或成就上留下了你的印记]。”

“我还在想那个会议/演讲者。那次谈话给你留下了什么？”

尤其是如果你想在他们的公司或行业找工作，接着发出邀请，这是一个问题:“你是如何进入 X 公司的？”“你从事 Y 工作多久了？”“你喜欢 Z 职业吗？”

发挥你的好奇心。

好奇心是一种精神技能，无论你是否亲自见到，你都会被激发。当你与来自你感兴趣的公司或领域的人进行信息会议(包括电话或视频聊天)时，做好你的功课，最大限度地利用他们和你的时间，直奔主题。例如，在最初的客套话之后，根据你要探讨的话题来调整你的开场白:

“我想知道的是，你是怎么把猫从烟囱里弄出来的？!"(参考你在他们 Instagram feed 上看到的；打破僵局，表明你在关注他们在做什么。)

"早年在谷歌是什么样的？"(这个你是从 LinkedIn 学的。)

"你喜欢定期写作吗？"(你阅读他们的网站、时事通讯或博客。)

做一个敏锐的观察者。

好奇心在很大程度上是精神上的，而观察力更多的是身体上的。当你遇到一个新的人时，这种方式最有效，也最有价值。作为一个敏锐的观察者，一部分是你能在多大程度上让你的新联系人放松(通常不能保证稳固的联系)，一部分是收集你自己对他或她的感觉。你所观察到的会给你一种额外的理解他人的感觉，这可以让你的联系更加顺畅——仅仅基于他们向你展示他们是谁。

在对话中加入观察的一些方法:

“你的眼镜太棒了——你收集它们吗？”(服装可能过于个人化，以至于不能在第一次见面时就说出来，但眼镜或鞋子更值得称赞。)

"你喜欢你的手机套/电池/记事本/笔吗？"(他们放在附近的哪些配件能让你了解他们的一些情况。)

谈话中需要考虑的一些事情:

他们是局促不安、烦躁不安，还是看起来轻松自在？

它们是严格意义上的商业行为，还是透露了一些关于他们自己、他们的偏好或怪癖的信息？

你的观察能力在小组会议中也很有帮助:

有没有注意到一个总是唱反调或打断别人的人？

那个只能事后汇报的“会后会”的人？

谁总是有时间说友好的私人话语，谁没有呢？

Karen Wickre, author of Taking the Work Out of Networking

#2:为你需要的时候做准备，避免在自动取款机上透支

“宽松接触”的习惯和健康的给予和接受是 Wickre 强大人际网络的关键。请继续阅读她书中关于如何在你需要之前培养孩子的建议集的摘录，建立每天 10 分钟的放松练习——并在你的时间周围划出界限。

没有人喜欢被重复利用的感觉，尤其是在单方面的时候。你能建立的最好的联系是那些你们有共同之处的联系:有时你们中的一个人需要一些东西，有时你们都不需要，不管怎样，你都继续付出你的时间和注意力。

你和你的关系互相帮助没有截止日期。我多年没一起工作(甚至没见过面)的人有时会突然出现，安排会面或打电话交流想法和联系方式；我也一样。在我们这个工作变动频繁的世界里，当你们中的一个人离开后，失去直接联系并不罕见。但如果你已经建立了有意义的联系，那也没关系。即使在写这本书的过程中，我也曾接触过二十年来没有共事过的人。我们的联系还在继续，这要感谢我所谓的“松散接触”——随着时间的推移对你的人际网络的照顾和滋养——我认为这是培育你的人际网络的黄金标准。

销售员和业务发展专家经常创造“备忘录”来提醒自己再次与客户或潜在客户联系。松散接触就像一个难题——除了它不固定在销售目标上，也不需要明确的结果。挠痒和放松的时刻都是为了灌输持续的兴趣，抓住任何可能因为这种接触而出现的机会*。*

这是我对无压力人际关系网的指导原则:在你需要它之前培养它。

如何成为一个给予者(而不觉得自己是一个索取者)。

很久以前，我自己的松散习惯包括一个破旧的地址簿，其封面总是有一个新的便利贴，上面列有我每天要打的电话。这个列表代表了我需要完成的任务，加上一些我一直在想的人。我会打那些电话(或留言)并把它们从清单上划掉。快进到 21 世纪:今天，拿起电话是我保持联系的最后手段。

但是给予和索取的艺术可能是与他人联系的关键:我们如何在不需要的时候给予，在需要的时候索取。人际网络需要这两者，以及你对这两项任务的理解。

20 年前，我并没有打算积累大量的人脉或利用一堆人情来赚钱。我对两件事有强烈的渴望:一，与人建立有意义的联系，因为他们让我在这个世界上不那么孤独；第二，与他人分享这些联系，以获得他们需要的建议或答案。

*所以当有人告诉我，他们没有时间去联系以帮助别人时，我总是想，*你花了多少时间去创造一点时间？等待你的部分回报是倾听某人的故事，建立美好的联系，而不是与之擦肩而过。它的意外收获可能和其他任何东西一样有价值。连接器大师和西雅图企业家朱莉·施洛瑟说，她认为连接和分享连接“有点像捐钱。它带来了你无法真正解释的快乐。。。这就像一个宗教规则，十诫之类的东西。”我也有同感。

正如我经常提醒人们的那样，无论你做什么，你都拥有对他人有用的知识。也许刘易斯·海德在 中的开场白《礼物 说得最好:“善有回报”

采取类似的方式是一门艺术:当我们需要建议或介绍时，我们常常希望一个简单的接触点就能解决我们的问题。但是很少有完美的答案在如此简单的一步中来到我们面前。即使你的介绍不成功，或者你得到的指导不准确，简单地对发生的任何事情保持开放的态度似乎有点太超凡脱俗了。永远准备好迎接惊喜是一种伟大的品质。但是我实际的自我，可能也是你的自我，明白我们必须准备好在这个过程中索取和给予。但是最重要的是要能够超越眼前的结果，不要因为尝试而感到内疚。继续努力。

如果你把你的人脉当成一种你经常用来取款的个人自动取款机，你很快就会失望(并透支)。

关键是每天练习一点——在你不需要特别帮助的时候练习。有了松散的联系，你会不时地接触到你的关系，也接触到新的熟人，而没有任何正式的义务去跟进或亲自去见对方。如果你在不感到需要的时候习惯性地这样做，你会开始把自己视为一个给予者，而不是索取者。

以下是你能给予和能接受的快速分类:

给予:

具体地表扬，而不仅仅是通过喜欢或真心

LinkedIn 对他人的推荐

主动提出评论演示文稿或写作

拿走:

优雅地接受赞美(不要轻视它们)

提供支持时给予支持

你可以从中学习的有意义的反馈

尝试一下，从每天花 10 分钟建立你的自由接触习惯开始。这是很小的努力，却可能有很大的回报，即使没有立竿见影的效果，也有很好的感觉。无论你是需要的给予者还是接受者，你都会获得满足感。以下是我如何适应我的一天:

把它作为早晨的热身。我早上查看邮件和新闻的习惯是为工作日做准备的一种方式。当我浏览标题时，我会分享一两个故事，我知道那些我没有联系过的人会感兴趣，并附上一个简短的说明:“这让我想起了你。你有什么看法？你好吗？”

保持一个连续的待办事项清单。保持联系的一部分就是简单地跟踪你遇到的人。在你的谈话或会议之后，想想你想传递什么，以及你想联系谁。把它们加到你的清单上，然后获得完成任务的满足感。

怀着感激之情结束这一天。给你喜欢的人或你想结识的人发几张“想念你”的便条，或者甚至和你刚认识的人开始一段新的对话。这是播下联系种子的好方法，也许第二天就能得到回应

为自己的时间划定界限。

但是，虽然与许多人保持联系比以往任何时候都容易，但负面影响可能是邀请和问题的扩散以及你不想要的咖啡约会。毕竟，保持松散联系的全部意义在于它不是一个负担。你最终承担的义务越多，你就越没有机会保持宽松，或者保持宽松。

举例来说，我曾经遇到过一些熟人，他们渴望加入谷歌，约我一起喝杯咖啡，聊聊这家公司。虽然我很想帮忙，但自从我离开后，已经有近 4 万人加入了。我的信息不是最新的，所以通常我不愿意参加会议。相反，我依赖于一个界限:我会发一封电子邮件，附上几段关于我的总体印象的文字，也许还包括一篇相关的近期文章，并以真诚的“祝你好运”作为结束语

留意“向你请教”的请求

作者笔记: 自这本书出版以来，我收到了一些读者的来信，他们普遍喜欢帮助别人，但不喜欢“我能向你请教一下吗？”这种有时随意或不专注的性质请求。以下是一些解决方法。

尽管我很喜欢帮助人们寻求帮助，但不可避免的是，有些人并没有明确的目标，他们更想谈论工作，或者希望你在你有影响力的朋友面前为他们美言几句，以防有事发生。如果你已经这样做了(而且做得太频繁了，你可能会经历很多被拒绝的邀请)，记住人们的时间和注意力是宝贵的资产——也是你的——所以不要轻易提出“征求你的意见”的请求。

真正需要知道的可能更好的框架不是一次会议，甚至不是一个电话，而是一个问题:“你建议我读什么，哪个会议最能解决这个问题，除了你之外，谁是值得关注的专家？”这给了你请求中太忙的目标一个相对容易的方法来帮助他们，而不需要强迫他们太多。

另一个考虑:问之前先谷歌一下。如果你向不认识的人提出的问题是要让他们解释多样性和包容性，或者听到你绝妙的创业想法，如果你能证明你已经做了功课，你更有可能赢得某种回应。

#3:依靠这些电子邮件模板来做介绍、推荐和参考信息

让我们回到威克瑞的书中。电子邮件是与他人直接联系的基石。但正如 Wickre 所观察到的，有一种艺术——和一点公式——来制作笔记，使联系变得有意义。在这里，她钻研自己的“已发送”文件夹，找出自己的介绍模板，寻求帮助，并通过快速参考信息保持联系。

通过有效的介绍建立联系。

为了获得一个流畅的、有效的人际网络，我们需要无止境的介绍。

我每周都会写一些这样的笔记，通常我很幸运地得到了肯定的回答。以下是初步记录，用于查看您的联系人是否愿意接受介绍:

主题行:你好和介绍

你好 ________(仅限被提问者)，很高兴上个月在 XYZ 会议上见到你，虽然太快了。我希望我们有更多的时间去参观。(或者:我们已经很久没有叙旧了。我想听听你的最新消息。)

除了问好之外，我还想问你是否愿意和我的朋友 _ _ _ _ _ _ _ _ _ 谈谈。她是一个 ______________(职业或角色)的人，她希望 _____(见面、写信、打电话、听你说)你，因为她正在探索 ___________(一个新的职位、新的公司、新的城市、学校)，当然你会立即想到她(因为你的知识/关系/特定关系)。她是 _____(风趣、独特、聪明、机灵、热情、适合你的公司。。。)我想你会喜欢和她聊天的。

如果你告诉我可以做介绍，我会跟进。但是如果你不能，或者来得不是时候，我理解。如果是这样的话，你能推荐其他人和她说话吗？

预先感谢——我真的很感激。

这张便条做了几件事:

在开场白中用一点真诚的闲聊来重新建立你与被提问者的联系，并发出你知道或者想知道他们在做什么的信号。第一个重点是你的联系人，而不是你的要求。

提供考虑此介绍的具体原因和背景。

为提问的人担保。(如果不能担保，就不要问了。为你自己挽回一些名誉损失。)

清楚地表明，没有被要求者的事先同意，什么都不会发生。

给对方一个保全面子的机会，把你介绍给更适合或更有空的人。

一旦你得到了绿灯，这里有一个例子说明连接 askee 和 asker。

主题行:介绍【Askee】和【Asker】

抄送:[Asker]

又见面了【被邀请人姓名】，

非常感谢您同意在此联系【Asker】，抄送:d。正如我提到的，他有兴趣在大公司谋得一个职位，我告诉他你是最好的资源。此外，他和你一样对单口喜剧感兴趣，这会让你们的谈话更加愉快。

再次感谢，_____________

当你被要求做介绍时，总是倾向于是的。在某些时候你自己也会需要它们。

人情清单和构建人情的技巧。

帮忙需要的不仅仅是通过简单的交流把一个人交给另一个人。它们更具体，通常有一个截止日期，如果你在联系的话，甚至可能会有一些跟进。帮忙可以是很多事情，比如:

要求采访(媒体、研究、信息)

寻求学校或工作的推荐

支持非营利事业(参加活动、捐赠、传播信息)

认可提问者(例如，提名或投票给演讲者、活动或委员会)

提议或推荐客户业务或独家活动的联系人

虽然我们都喜欢尽可能地帮助别人，但有时要答应别人的请求并不容易。使用此清单来考虑你想要采取哪些行动:

你对被提问者有多了解。如果你害怕问，也许答案是“不够好”，你应该建议另一条路线。最近，我遇到了一位前同事，他想要见一位我知之甚少的知名风险投资家。我告诉我的朋友，他最好去问另一个我们共同认识的人，他比我更了解风投。

***理解提问者想要什么。*你应该有足够的信息和背景来判断这是否是你不介意做的合理要求。如果被问者想谈论某个领域的机会，或者某个特定的工作，确保获得足够的背景信息，这样请求就不仅仅是“你们两个应该见个面”(这会让被问者生气)。例如，解释“Joe 正在寻找他的下一个机会，他对贵公司处理客户服务的方式很感兴趣”或“Monique 告诉我她非常喜欢您最近关于本地企业数字营销的报告，她希望在她的硕士论文中与您进一步讨论。”

***确保请求是合理的开放式的。*突然要求一个急转弯不是一个让你请求帮助的人喜欢你的好方法。确保有一个合理的时间，或者这是一个永恒的要求，这样你就不会被认为是苛刻的(或粗鲁的)。

你对这个人(和他们的工作)足够了解，能够真正推荐他们去工作、董事会席位或其他专业岗位吗？如果没有，直截了当地说出来，并带着歉意解释道:“我很想帮忙，但我对你的工作不是很了解。”如果你愿意提供一些更少的东西，试试“我可以这样做:给 X 发一封信，附上一个总体上积极的认可，说明我不熟悉你的工作，但我喜欢你。”

有人找你介绍真正的 VIP 吗？LinkedIn 倾向于让我们相信，我们离宇宙之王只有一步之遥。鉴于我们在谷歌的这些年，我想埃里克·施密特会一眼认出我，但我不认为我们是朋友，也不会伸出手来玷污我的名声。

***是不是人情离你太远了？*可能是一位热切的家长要求你帮助他们的孩子获得宝贵的实习机会或奖学金，或者是你同事的表弟(你从未见过他)真的想和你公司的招聘经理打成一片。这是说“对不起，我帮不上忙”的时候了。

一旦你决定扣动扳机，下面是一张求情的纸条。我把这封信发给了我每隔几年都会见到的专业联系人；她将在我的一个朋友计划参加的研讨会上发言。

主题:当你 3 月 23 日在华盛顿时，请帮忙(主题行表示你的具体时间要求。)

海伦，我希望这些天你能随心所欲地旅行——尽管我肯定还是很多！至于我，我现在也在做咨询。我喜欢保持自己的时间表，喜欢各种各样的项目。我打赌你能理解。

我写信是因为我的好朋友和前同事丽贝卡·杰普森想见见你，你将于 3 月 23 日在华盛顿记者俱乐部发表演讲。在获得分析学硕士学位后，她现在正在她的团队(全球约 250 人)中创建一个新的测量项目。

我可以提前介绍你们认识吗？这样你们可以在演讲后聊几分钟。她很讨人喜欢。

提前感谢，_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

没有议程的时候，用这五条信息打招呼。

这类邮件有很多用途:你可以用它来保持联系，重新联系某人，联系新的熟人。“仅供参考”信息的好处是，任何一方都没有真正的义务，你是收件人的首选(这有助于巩固你们正在进行的关系)。

除了链接或附件，你的信息基本上是这样的:这证实了我们所谈论的；我想知道你的反应是什么；读到这里让我想起了你。以下是五种“仅供参考”的笔记，可添加到您的轮值表中:

1。给面试你但你没有得到的工作的人发一篇相关的文章。即使没有成功，你也喜欢你遇到的那个人，并想保持联系。显示出你是一个优秀的运动员，仍然关注公司和行业。(不要重温求职面试就好。)

2。 带着刚刚公布的今年会议议程，向你去年在一次会议上认识的人问好，询问他们是否会出席。

***3。和以前的同事分享你以前公司的趣闻。*以前的同事有时是最好的弱关系——你可能不太了解他们，但有一种血缘关系的感觉。一张简单的纸条，询问他们在做什么，并附上一个故事，可以保持联系，甚至加强联系。

4。 通过向他们发送与他们兴趣相关的信息(新闻、事件、评论),显示你对他们薄弱关系的关注。对于你不太熟悉的人来说，这会给你带来片刻的喜悦和感激。你发送的是基于你所知道的:他们是在会议上发言，做研究，对一个项目充满热情，关注一个新兴趋势？

***5。通过跟进相关信息来巩固你刚刚建立的联系。*如果你刚刚遇到某人，并谈论了手机的使用，发送你在上面发现的新闻故事，并附上简短的说明(“这让我想起了我们的对话”)。

这里有一个例子，是我最近发给自动驾驶汽车领域一位友好的专业联系人的一封无义务的“仅供参考”的短信。我在看到一条关于即将举行的关于这个主题的研讨会的推文后想到了他。

主题:你知道这个会议吗？(主题行应该挑逗你发送的信息，而不是泛泛的“嗨”。)

嗨，吉米，我希望你在这些快乐的时光里一切都好。只是偶然看到这个【链接】就想到了你。

周一快乐，

凯伦

即使这封短信也能完成很多任务:

“欢乐时光”是指关于自动驾驶汽车的新闻激增，有时是古怪的，消极的，或不准确的。这一提及传达了对吉米所处理的事情的一点同情。

如果你包含一个信息链接，你就不必解释太多。在这种情况下，这是一个即将举行的研讨会的主页，该研讨会是为研究自动驾驶汽车相关问题的政策制定者举办的。请注意，它是活动本身的网站，而不是关于活动的新闻报道——前者更有用、更直接。

就连结束语“周一快乐”也是这样说的:“我不想从你那里得到任何东西。用这些信息做你喜欢的事情。”

与人建立真诚联系的所有事情，尤其是出于商业和专业原因，都需要用到我们在学校里学不到的东西，但我们应该在生活中了解这些东西:同理心、直觉、慷慨、设限。当我写这本书的时候，最让我吃惊的是看到有多少人没有把他们现实世界的价值观和他们自己的生活经验应用到建立新的联系上。我看到许多人把这种可怕的“网络”概念视为一种外来活动，而不是他们自己希望被对待的方式的延伸。(成年的所有岁月其实都是围绕黄金法则吗？似乎是这样。)

如果你还没有准备好一头扎进网络建设的事业，这里有一个建议:试着和你已经认识的四五个人重新联系(你喜欢在你的上一家公司一起工作；你现在利用他们的工作或想法；你们一起经历了公司剧)。咖啡也好，视频聊天也好，甚至打个电话也好。我知道内向的人——事实上，每个讨厌社交的人——可能都想避免这种无足轻重的接触。但我总是发现回报远远大于任何负面影响。我离开时精力充沛，有新的想法，并对联系的简单力量有了新的认识。

海伦娜·普莱斯拍摄的凯伦·威克丽的照片。图片由 Pogonici / iStock / Getty Images 提供。

如何让 OKRs 在你的创业中真正发挥作用

原文：https://review.firstround.com/How-to-Make-OKRs-Actually-Work-at-Your-Startup

仅 2013 年一年，员工从 30 人跃升至 80 人。团队不断壮大和分裂，人们用新的指令填补新的角色。具有讽刺意味的是，一家公司在变得强大的同时，也处于最脆弱的时期——文化、生产率和组织都在不断变化。就在这场冲刺的中途，拥有 50 名员工的首席执行官 安格斯·戴维斯 知道他必须做些什么来保持每个人作为一个团队向前发展。

他选择了一个知名的工具: OKRs 。该系统最早由英特尔和现在由谷歌推出，要求所有员工概述他们的主要目标和实现这些目标所需的可量化行动(即关键结果)。这是一种为问责制而设计的技术，通过分数来实施。但是戴维斯知道他必须走得更远。1996 年，他成为网景公司最年轻的员工，致力于推出 Mozilla，并与他人共同创立了 Tellme 公司，在此之后，他明白了实现一些真正有所作为的事情是多么困难。

这就是为什么在 Swipely，okr 不仅仅是一个目标设定系统。他们作为一个沟通层，将公司团结在一起，同时提升其游戏。很快，它们就成了 Swipely 文化的基础，帮助它在今年秋天实现了创纪录的 10 亿美元销售额。

这是怎么发生的？戴维斯说这都是在执行过程中。仅仅因为一个系统以前运作得很好，并不意味着放之四海而皆准。你必须弄清楚如何让 OKRs 为你工作。

将生命呼吸成缩略词

人们最讨厌的事情莫过于公司的首字母缩略词——尤其是要求工作的公司首字母缩略词。为了摆脱这种耻辱，Swipely 改变了 OKRs 的精神，减少了行动项目，增加了协作。

事实是，我们需要一个系统。“我们的收入已经增长到了八位数，我们有许多相互依赖才能成功的团队——再也没有人知道组织内部发生的所有事情了，”Davis 说。“看待 OKRs 的正确方式是一种沟通方式，这样就有了清晰的目的。”

在 Swipely，okr 由一个高层次的目标、对该目标为何重要的更详细描述、该目标如何与个人团队和公司的更广泛目标保持一致的总结，以及将帮助他们实现该目标的三到五个关键结果组成(参见下面的示例)。

当个人目标与公司的大目标直接而清晰地联系在一起时，他们会突然变得更加鼓舞人心，不再目光短浅。戴维斯说，将它们公之于众，这样每个人都可以看到同事的盘子里有什么，员工不再觉得自己是在真空中辛苦工作，或者是为了得到经理的认可。这样，OKRs 就成了人们寻求资源的一种内置方式，或者很容易找到他们可以向同事提供帮助的地方。

“公共目标迫使人们围绕如何向他人寻求帮助进行不同类型的思考，”戴维斯说。Swipely 对 OKRs 的实现就是为了将这种类型的对话推向前台。把事情说出来可以释放焦虑，让人们变得有创造力——这时候有趣的事情就会发生。

必做之事

Davis 接受了这样一个事实，即 Swipely 的 OKR 系统可能不同于 Google 的系统，也不同于 Intel 的系统，等等——但是有一些关键原则是每个系统都需要有效。正如他所说，“每个教堂或寺庙可能有不同的解释，但总体哲学是相同的。”

所有高性能 OKR 系统都有这些共性:

**“在量化的基础上跟踪结果的能力。”**关键结果不是你计划采取的一般或主观行动。它们应该总是包括数字，以清楚地表明取得了多少成就。例如，如果 Mary 的目标是提高她的销售潜在客户创造技能，一个关键结果可能是每周花两个小时跟踪 Jennifer，她是最有可能创造成功的团队成员。

"让人们每季度、每周、每天都能看到它"这种一致性将目标设定变成了一种习惯，并改变了人们对工作的看法和对待日常事务的方式。“它设置了自然的里程碑，让你思考下一步需要做什么，并志存高远。”

"它们必须被拉伸。戴维斯说:“大多数人不会认为 70%是一个好成绩，但对于俄克拉荷马大学来说，这几乎是完美的。你希望你的目标足够远大，能够推动你超越自己的极限。当每个人都这样做时，就迫使我们进行艰难的对话，讨论什么才是超出预期的真正需要。

戴维斯创造了下面的例子(和许多其他例子)来帮助指导人们定义他们的 okr:

Paul，Swipely 工程团队的成员

目标: Ship [X]特性增加参与度。

**描述:**我们的[X]将允许商家在任何地方访问 Swipely，增加参与度、价值和差异化，这将减少客户流失，并以令人兴奋的新价值主张使我们的产品与众不同。

**协调:**全公司的目标是“成为商家喜欢使用的‘必备’工具”，这就产生了一个关键结果，“推出[X]产品以提高参与度并刺激销售。”运送[X]的个人目标与整个公司的目标一致。

主要结果:

在[日期:mm/dd/yyyy]之前，向目标设备交付 alpha 版本，以获得来自 10 个早期客户的 alpha 测试反馈。

在[日期:年/月/日]之前提供屏幕截图/截屏，以支持应用程序的营销发布。

在[日期:年/月/日]之前发布测试版。

测试受众的参与度 DAU / MAU 指标达到[X]。

另一方面……

Cindy 是一名销售客户经理，她想将更多的表盘变成演示版。

**目标:**培养更好的潜在客户技能。

**描述:**通过提高发现潜在客户的技能，我将获得更多的初步演示，赢得更多的业务！

**协调:**全公司的目标是“加快收入增长”，这有一个关键结果，“由于新的 AE、渠道和全面提升的 AE，登记的 ARR 增长 XX 美元至 YY mm 美元。”提高潜在客户创造技能的个人目标与整个公司的目标是一致的，因为这将帮助 Cindy 实现她的配额目标。这也符合加强团队的全公司目标。

主要结果:

查看我们在线辅导资源中的培训材料。

与销售经理一起进行 2 次 60 分钟的游戏磁带回顾，回顾 20 多次潜在客户拜访，了解哪些可行，哪些不可行。

与 Allie 进行角色扮演对话，她是我们团队中沟通率最高的人。

测试 5 个新的“令人信服的理由”,在潜在客户拜访中引入幽默、融洽和其他技巧。

将我的每周连接到会议率从 X%提高到 Y%。

戴维斯花了几个小时收集这些原型和一份关于 OKRs 流程的核心文件。他说，这是首席执行官的坚实领地。正如他在对文件的介绍中所写的，“okr 对我、对我们的董事会至关重要，它们对你也应该很重要。拥有明确的目标，尤其是那些与发展你的技能相关的目标，是 Swipely 职业发展的关键部分。”

他每个季度都敲鼓。自从 OKRs 推出以来，每个季度的第一次全体会议都在讨论它们。“我们的想法是在开始时快速浏览上一季度的结果，然后用剩下的时间改进如何使用 okr 以及它们为什么重要。只有这样，你才能谈论下一季度的目标。”

在会议的这一部分，Davis 要求每个部门的负责人谈论他们在过去 okr 中的表现，以及他们在未来三个月的计划。“每个人都应该清楚地了解公司的发展方向和原因，”戴维斯说。

为什么要扩展目标？

人们喜欢击中目标。划掉每一个待办事项永远是目标。但是当涉及到有效的目标设定时，你永远不能达到 100%。如果你做了，说明你还不够努力。

不把目标定得高，就不会强行对题。

Swipely CEO Angus Davis.

当你知道 10%的改进是你力所能及的时候，仅仅说你想看到 10%的改进是不够的。这意味着你将继续做同样的事情，只是稍微努力一点。

“但如果我对你说，我需要你做的事情有 50%的改进，”戴维斯说，“你可能会说，‘天哪，为了做到这一点，我必须彻底解决这个难题’或‘我需要彻底反思我如何处理 X 或 y。’这就是 okr 应该做的。当你的目标更高时，你会更加努力地思考你需要采取哪些步骤才能真正实现目标。”

死亡之吻:绩效评估

尽管一些公司将 OKR 结果纳入年度绩效评估，但 Davis 坚持将这些过程分开，尤其是在涉及薪酬的情况下。他说:“okr 不是用来对付你的员工的武器。”“它们是激励和团结人们一起工作的工具。它们增加了透明度、问责制和权力。”

例如，戴维斯说，Swipely 销售团队成员的部分薪酬与他们完成的交易数量挂钩。有道理。但是如果 OKRs 总是和钱联系在一起，你就永远看不到其他不同的目标。例如，销售人员永远不会制定一个目标来改进培训项目，即使培训项目对公司的整体成功至关重要。

但这不是唯一的问题。“比方说，我们将 OKRs 纳入绩效评估，惩罚得分低于预期的人——他们没有奖金。这只会鼓励他们从那里开始用沙袋装他们的 okr。它们不会伸展。他们不会使劲推。”简而言之，他们会谨慎行事。这就是创业公司停滞不前的时候。

在评论和 okr 之间拉开距离还有一个积极的副作用。在 OKR 系统在 Swipely 建立之前，大多数员工在他们的绩效评估中得到他们所有的表扬和/或反馈。现在，随着定期的 OKR 更新和评估促进员工、同事和经理之间的对话，认可可以随着时间的推移而传播，这往往会更有回报。

它在实践中是如何工作的

在 Swipely，okr 不仅仅是每季度一次。戴维斯每周检查他的直接报告，并鼓励他的领导也这样做。他们认为，人们应该对没有定期更新自己的 okr 公开负责，戴维斯甚至围绕这些问题设计了他的管理会议。

“每次会议开始时，我都会请人们给我他们的速赢——他们或他们的团队在上周取得的一两件引人注目的事情。然后我说，‘好了，现在看看你的 OKRs，有什么进步？有哪些领域仍然让你夜不能寐？“你哪里需要帮助，”每个人都分享一两件让他们最担心达到目标的事情，这些事情将会议的对话引向正确的方向。戴维斯说:“因为他们总是专注于清除路障，所以他们从不觉得自己在浪费时间。

他认为，在管理会议之外，okr 让人们更容易集中注意力并收集反馈。我们鼓励员工花时间定义他们自己的 okr，然后专门与他们的经理会面以采纳他们的反馈。此更新应在新季度的第一周内进行，即在对上一季度的 okr 进行评分和讨论之后。

Swipely 使用 SalesForce 的 Work.com平台来跟踪人们的 okr，即使他们正在取得进展。

例如，如果您的目标是推动更多的销售线索，您的主要成果之一可能是创建一个实时聊天功能，每月推动一定数量的新销售线索。“当您将实时聊天功能推送到网站时，您可以将您的关键结果标记为 30%完成。然后，当你开始接近你的目标销售线索数量时，你可能会把它标记为完成了 60%。”在任何时候，您的经理都可以检查系统，了解您的情况以及您是否需要帮助。

“评分应该是每个季度末的一个简单练习，最多五分钟，”戴维斯说。您可以通过平均目标下的各个关键结果得分来对目标进行评分。这也是为什么使这些关键结果量化是如此重要。

测量 OKRs 应该很容易。定义它们是你想花时间的地方。

Swipely 的 Work.com 系统也让向员工或他们的经理提供反馈变得像点击一个按钮一样简单——向特定的人请求反馈也是如此。“你可以像给照片添加标签一样，轻松地给你想要反馈的人添加标签，他们可以就你想要的任何内容向你提供私人一对一的反馈。”

技能培养是 Swipely 的 OKR 系统的一个主要重点，Davis 尤其热衷于帮助人们在他们希望提高的领域发展。

“谈到发展技能，更多的是持续的指导，”他说。“我们实际上要求我们销售团队的每个人都至少有一个技能发展目标。这并不像书一定数量的销售。是关于他们个人的职业发展。这可能很简单，就像有人想多读一些关于某个特定主题的书一样。”

Davis 非常重视这一点，他每个月都会与销售主管举行一次例会，了解每个人的技能发展目标进展如何，以及他们是否可以利用公司的任何资源来帮助他们取得成功。

自下而上，而不是自上而下

为了最大化全面的影响，okr 需要成为大多数员工的工具，而不是要求。

你希望你公司 60%的 okr 由员工来定义，而不是领导层。你不希望高管们来决定所有的目标是什么，并让他们一点一点地往下渗透。

例如，他强调了 Swipely 致力于改善培训计划，特别是针对其庞大且快速增长的销售团队。“我们从许多人那里听说，他们希望在某些领域发展更好的技能，现在我们组织的最高层有一个目标，那就是不断扩大我们的培训机会。作为主要成果，我们聘请了一名专门的销售培训人员，并聘请了一名外部顾问来谈论有助于团队持续获胜的特殊技能。”

对齐之美

就在四个多月前，Swipely 开辟了一个重要的新收入来源——向他们的网络推广服务的渠道合作伙伴。在此之前，该公司完全依赖内部直销，因此这是一个令人兴奋的发展。而且，在很大程度上，OKRs 使之成为可能。

为了让渠道合作伙伴团队获得牵引力，从第一天起就需要强大的营销支持。他们不仅需要向潜在的合作伙伴解释该计划，还需要向他们提供营销资料，并建立一个社区来吸引他们，回答问题并跟踪他们的进展。突然出现了很多不容易预料的大问题。

由于 OKR 流程是跨团队的标准流程，Davis 有能力确保营销目标符合渠道合作伙伴的需求。

“我可以将营销 okr 交给负责渠道合作伙伴计划的人，然后直接问他:‘好吧，如果我们只做了 70%的事情，对你们来说就是本垒打，对吗？’”戴维斯解释道但我第一次给他看清单时，他说不，我们真正需要的是 X，Y，z。这迫使我们不得不进行对话，让我回去对营销负责人说，'嘿，这不会成功的。如果没有 OKRs，我们可能不会在本季度末进行这样的对话。"

**结果:**渠道合作伙伴团队不仅从市场营销中获得了所需的资源，还从销售和运营中获得了所需的资源，从而成为公司主要且不断增长的收入来源。

然而，戴维斯说，最好的结果之一是，他现在听到人们在大厅里随意谈论他们的 okr。这是一个信号，表明人们感觉与公司及其发展方向有联系。他说，这给了他信心。

“我们创建 OKRs 是因为我们的规模越来越大，我或领导层将无法也不想参与每一个小决策——现在，公司的每个人都有一个框架来做出符合 Swipely 最大利益的决策，并有一个支持系统来培养将他们带到下一个级别的技能。”

如何在创业公司的混乱中塑造卓越的产品

原文：https://review.firstround.com/how-to-shape-remarkable-products-in-the-messy-middle-of-building-startups

在 Techcrunch 上对社交投资平台 Behance 进行快速搜索会返回预期结果(其筹资和收购)以及一些里程碑事件(一款新产品、一项重大重新设计及其第 100 万个发布的项目)。但是把这些报道放在一个时间线上，一个趋势出现了:Behance 的中年时期很大程度上被排除在头条之外——报道集中在它的开始和结束。

与 Behance 创始人斯科特贝尔斯基交谈，故事就不同了。中间几年是最复杂的，也是最具创新性的。对该公司来说，他们是最值得注意的——即使不是最有新闻价值的——在定位行为的增长和规模方面。该公司的时间表感觉不像是一个事件的展开。事实上，对贝尔斯基来说，这更准确地反映了 Behance 的发展，以及任何技术公司在这方面的发展:

除了创办 Behance，贝尔斯基还从多个角度生活和研究过科技初创公司——作为顾问(优步、Pinterest、 sweetgreen )、作者( 让想法发生 )、投资者(基准测试者)和 Adobe 的首席产品官——他观察到，初创公司旅程中最关键的部分是最少被讨论和误解的部分:中间部分。我们倾向于赞美努力的第一英里和最后一英里，这不利于终点之间的道路:创业成败的部分。

今天，贝尔斯基发布了他的新书 《凌乱的中间 》，在书中，他深入探讨了开始和结束之间的不稳定时期，讲述了创始人和领导者如何忍受和优化他们的团队、产品和自己，以生存和超越。他涵盖了广泛的话题，从构建团队(“如果你避开两极分化的人，你就会避免大胆的结果”)到文化和工具(“除了床、椅子、空间和团队之外，一切都要节俭”)到锚定你的客户(“热情之前的同情和谦逊”)。

随着 凌乱的中间部分 的热卖，我们很高兴地呈现贝尔斯基对他的“优化产品”章节的介绍，以及关于简化和迭代产品的三个充满策略的部分。请继续阅读贝尔斯基的新思维和持久建议，他是你在构建产品、团队和公司方面最具洞察力的头脑之一。

优化产品

在我们开始之前有一个简短的说明。下一部分是关于优化你的产品。构建和不断迭代产品或服务的旅程本身就是一个领域，充满了设计、产品管理、客户研究和心理学方面的最佳实践。我把这一节当作书中的一本书，认识到一些深入构建产品过程的读者可能会直接跳到这一节，而其他人则完全跳过。不管你的工作是什么性质，这些原则展示了如何在中间制造出非凡的产品。好吧，我们来谈谈产品。

创业初期的蜜月期不仅因其无限的能量而闻名，也因其异常的清晰而闻名。在您旅程的开始，简单的解决方案来得很容易。但是随着中间变得不稳定和更有问题，我们有增加复杂性的趋势。我们通过给我们的作品增加更多的选择、更多的功能和更多的细微差别来解决问题。

虽然新产品的简单性是一种竞争优势，但它会随着时间的推移而演变并变得更加复杂。不幸的结果是我所称的“产品生命周期”，它适用于你正在创造的任何类型的服务或体验，你的“产品”

产品生命周期

1.顾客们涌向一种简单的产品。

2.该产品增加了新功能，以更好地服务客户和发展业务。

3.产品变得复杂。

4.顾客涌向另一种简单的产品。

简单就是黏人。很难让一个产品或者任何客户体验变得简单。保持简单就更难了。一个产品越是显而易见和直观，就越难在不增加复杂性的情况下对其进行优化。

成功地优化你的产品，无论它是什么，都意味着让它更强大，更容易获得。取得这种平衡的关键是基于简单的信念做出决定，绝对最简单的存在，生命只是时间和你如何使用它。

你生活中的每一个产品或服务要么帮助你花费时间，要么节省时间。你观看的新闻频道或节目，你使用的脸书和 Snapchat 等社交应用，你阅读的书籍和你玩的游戏都在争夺你如何度过时间。其他产品，如优步(更快地获得汽车)，Slack(更快地与你的团队沟通)，以及亚马逊的 Alexa(更快地买东西)，都是为了帮助你节省时间。不仅仅是数字企业:像面包店和餐馆这样出售预制食品的企业也属于这一类。唯一的例外是像 Twitter(一种更快地消费更多信息的方式)或 Blue 围裙(一种更快地在家做饭的方式)这样的罕见产品，它们给你的盘子增加了一个耗时的动作，同时也使这种体验比通常情况下更快。

事实是，我们一直在和时间做斗争，无论是节约时间还是花费时间。我们强烈地意识到并保护我们的时间。我们唯一不关注时间的时候是当我们天生的人类倾向——比如想要看起来漂亮，满足好奇心，或者被别人认可——让我们忘记了时间。

人类的自然倾向是以时间为阴阳魔界。当你在开发产品时考虑到这些倾向，你就赢得了客户的时间。

当我反思这些年来给我的生活带来最大改善的新产品时，它们最终消除了一个日常摩擦。我手机上的应用程序，比如谷歌地图，把这个城市带到了我的指尖，并帮助我确保我再也不会迷路了。像优步这样的产品消除了安排运输或寻找出租车的负担。几十年前，像联邦快递和 UPS 这样的公司使人们能够通过填写一张简单的表格将东西运送到世界上的任何地方，而不是与多家承运商打交道。纵观历史，许多最优秀的企业都在寻找并消除摩擦，以节省人们的时间。

优化你正在制造的产品最终是让它更人性化，更符合人类的自然倾向。前面的见解旨在微调你的产品逻辑。你如何改善客户对你产品的第一英里体验？面对新的挑战和适应新类型的客户，您如何保持简单性？你如何让你的产品越来越相关和吸引人？您如何不断优化您的产品和营销，以更好地满足客户的需求？

优化产品体验本身就是一个研究领域。尽管接下来关于优化产品的两个部分偏向于数字产品，但我相信这些见解适用于所有类型的产品、服务和体验。

为你的产品感到自豪，但不要以看不到它的问题为代价。一旦你的产品停止发展，你就输了。你一满足，就变得自满。永远不要真正满足:当你在创作时，你的产品的当前版本应该总是让人感觉索然无味。

在很多方面，你产品的状态就是你团队状态的一面镜子。

当您的客户体验到您创造的东西时，我们谈到的所有关于持续中里程和优化您的团队表现的内容就会浮出水面。追求一个伟大的产品需要纪律，无止境的迭代，以及将你的目标与你的客户的挣扎和心理联系起来。

永远不要停止打造你产品体验的第一英里。

无论你是在制造产品、创作艺术还是写书，你都需要记住，你的顾客或赞助人在与你的作品互动的第一次体验中会做出全面的判断——尤其是在最初的三十秒内。我称之为“第一英里”，这是一个产品中最关键但服务不足的部分。

你只有一次机会留下第一印象。在一个快速发展和推出最小可行产品的世界里，用户体验的第一英里几乎总是事后才想到的。对于实体产品来说，可以是包装、说明书的措辞以及帮助新客户定位的标签。对于数字产品，可能是入职流程、说明性文本和产品的默认设置。当我们花了这么多时间专注于让锁着的门背后的东西变得如此辉煌时，我们有时会忘记给用户钥匙。

第一英里的失败会让一个新产品从一开始就陷入瘫痪。你可能会得到大量的下载、预售或注册，但很少有客户会通过入职流程开始实际使用你的产品。即使他们做到了，你的客户也需要很快感受到成功。你需要让你的观众知道三件事:

他们为什么在那里

他们能完成什么

下一步做什么

例如，考虑像 Adobe XD 这样的产品，Adobe XD 是 Adobe 最新和发展最快的体验设计师平台之一(设计各种界面、网站、移动应用程序和任何其他美化屏幕或帮助人们导航体验的人)。当你第一次打开产品时，你应该知道你为什么在那里(设计你有想法的很酷的应用程序)，你可以完成什么(你可以设计的大量体验，以示例和开始的方式列表为代表)，以及下一步该做什么(你的下一步应该是什么，以及你必须采取的成功步骤的顺序总是很清楚)。

一旦新用户知道了这三点，他们就已经在你的产品体验中达到了愿意投入时间和精力与你的产品建立关系的地步。他们不需要一开始就知道如何使用你的整个产品——他们只需要信任你，知道他们的下一步是什么。

我所知道的关于第一英里产品体验的大部分知识，都是在构建 büHance 的产品以及与其他创业公司合作的过程中艰难地学到的。在 Bēhance 的最早版本中，我们在注册过程中有很多步骤和问题。例如，我们要求新成员选择他们最喜欢的三个创意领域，如摄影、新闻摄影或插图。有很多选项，新用户平均需要 120 秒来浏览列表并选择他们最喜欢的字段。知道谁是我们的用户以及用户立即连接到社区对我们双方都很有帮助，但是在注册过程的这个特定步骤中，我们失去了超过 10%的新成员。我们决定删除它，并决心在第一英里后的某个时候，一旦新的 büHance 用户积极使用该产品并愿意给我们带来好处，我们就获取这些信息。我们还减少或完全取消了其他步骤。结果，注册人数上升了大约 14%。

减少和迭代最初一英里的体验对增长的影响比那一年的任何其他新功能都大。

多年来，我与数十家其他公司合作，试图优化他们的客户体验的第一英里——无论是 Pinterest 欢迎新用户的第一个版本，旨在最大限度地增加每个用户关注的“图钉板”数量，优步在首次推出时向新用户描述自己的方式，sweetgreen 订购沙拉的移动应用程序，Periscope 的直播应用程序， 或者 Adobe 的移动创意应用程序——每个产品都面临着同样的挑战:用尽可能少的步骤、语言和时间帮助客户理解他们为什么在那里、他们能完成什么以及下一步做什么。

成熟的产品也不能避免这个问题。以 Twitter 为例，这个产品吸引了数百万人，但却难以优化第一英里。对于一部分用户——可能是前 1.5 亿左右——需要新用户选择要关注的账户的入职体验就足够了。然而，在某个时候，Twitter 遇到了一批新的客户，他们没有耐心或意愿管理自己的订阅。他们只是想要新闻，Twitter 的第一英里体验比打开电视或访问网站要困难得多。即使他们的核心产品有所改进，Twitter 也很难获得新用户来建立与该产品的关系——结果增长停滞。

尤其是对新公司来说，这些最初参与的关键部分通常是在产品发布时匆忙解决的。用你的产品吸引新人的“漏斗顶端”是你最终的增长源，然而产品体验的早期方面，如为你的产品设计一个“旅程”和确定默认体验应该是什么，都是太经常的事后想法。在一些团队中，我甚至看到这些部分被外包或委托给一个人自己解决。

更糟糕的是，产品体验的第一英里随着时间的推移越来越被忽视，尽管随着时间的推移变得越来越重要。随着你的产品超越早期采用者，第一英里将需要更加简单，并考虑到完全不同的“最新用户”群体，而不仅仅是你最初希望吸引的超级用户。随着时间的推移，新客户并不相同；如果是的话，你会在第一轮就把他们拿下。因此，第一英里需要在启动后持续仔细检查。仅仅因为你现在很好地适应了新用户，并不意味着同样的方法在将来你吸引更广泛和不同的受众时也会起作用。如果不经常重新考虑你对新用户需求的假设，你将无法适应那些将你的产品带入主流的人群。随着产品跨越人口统计、世代和国籍，你的第一英里将需要改变。

客户使用产品体验的第一英里不能成为你构建产品体验的最后一英里。

对于任何具有积极增长愿望的产品，我认为超过 30%的精力应该分配给产品的第一英里——即使你已经开始了你的旅程。对于新用户来说，它是你的漏斗的最顶端，因此它需要是你产品中最深思熟虑的部分之一，而不是事后的想法。

针对懒惰，虚荣，自私，优化前 30 秒。

在第一英里内，冲刺的前 30 秒决定了人们是否会坚持跑完全程。在每一次新体验的前 30 秒，人们都是懒惰、虚荣和自私的。这并不是对人性的嘲讽。这是构建在线和离线的伟大产品和体验的重要见解。令人羞愧的是，你遇到的每个人——以及每个访问你的网站或使用你的产品的人——在他们准备好努力去关心之前，都有着完全不同的心态。

从某种意义上说，我们懒惰是因为我们不想投入时间和精力去解开和理解某些东西是什么。我们没有耐心看说明书。没时间偏离了。没有学习的意愿。生活有如此陡峭的学习曲线，因为很少有足够的时间工作、娱乐、学习和恋爱。所以，当全新的事物需要太多的努力时，我们就让它过去。我们的默认做法是，在确信有好处之前，避免那些需要花费精力的事情。

我们自负是因为我们在乎如何给别人留下印象，至少最初是这样。镜子、护发产品和社交媒体都为我们在他人面前的形象提供了快速的自信回归。出于这个原因，像 Instagram 和 Twitter 这样的产品可以让你尽快获得喜欢和朋友；如果没有人与你分享，没有人想开始使用一个新产品。虽然你在 Instagram 等产品上的大部分时间可能都花在浏览朋友的内容上，但如果你注意自己使用该产品的行为，你会发现在发布新图片后，你会更频繁地立即打开该应用程序。

你想知道人们对你的内容有什么看法，你会继续检查。Instagram 的活动订阅是我称之为“自我分析”的一个例子；它向你展示人们在说什么，并在冒险发表或分享你自己的创作后打击你的自我。其他应用程序也是如此，画廊开幕、新闻报道和新书发布也是如此。如果有机会，我们都会本能地去听别人对我们的评价。

对于产品设计师来说，自我分析是保持用户贡献和参与的关键机制。创意应用更多的是看谁看了你的内容，而不是看别人的内容，这一事实很能说明问题。我们没有打开我们的窗口去浏览和发现世界的创造，而是执着于我们自己的表现。我们的虚荣心习惯性地从任何创造机会中吸取重力。

当然，我们越了解我们的朋友和所爱的人，我们就越不会对他们评头论足，也越不会对他们摆出姿态——但是在他们了解你之前，你会希望自己看起来很好。这些自我分析是一种非常强大的参与形式，因为虚荣心主宰了前 30 秒。

我们自私是因为我们也必须关心自己。当你接触一种产品或服务时，你希望立即得到超过你最初投资的回报。指导手册、费力的拆包、冗长的注册流程以及其他阻碍从约定中快速获得回报的摩擦点正在疏远。新客户需要快速的东西，不管他们以后会得到什么。

这种懒惰-虚荣-自私的原则对于各种产品体验都是成立的，线上和线下。

在前 15 秒，你的访客是懒惰的，因为他们没有多余的时间去投资他们不知道的东西。他们是自负的，因为当他们参与你的产品或服务时，他们想从一开始就看起来很好。他们很自私，尽管你的产品代表了大的潜力和目的，但他们想知道它将如何立即使他们受益。

因此，我们周围的每一个新的关系和资源都处于不利地位。只有当我们摆脱了伴随任何新体验而来的最初的懒惰、虚荣和自私时，才会对任何新事物产生有意义的参与。你的工作是找到一种方法来超越每一种新体验的表面，找到它的意义，并向用户表达出来。

让我们度过最初 30 秒的是钩子。不要认为你不需要钩子。没有人是。最重要的是，不要认为你的潜在客户不需要鱼钩。当你看到一个提示“在几秒钟内注册来组织你的生活”，这是一个钩子。报纸的标题很吸引人。书籍封面，以及他们诸如实现“每周 4 小时工作制”的崇高承诺，都是诱饵。交友网站都是鱼钩。

有效的挂钩吸引的是与长期承诺相联系的短期利益。

购买图书时考虑您的流程。不管它写得多么好，多么有趣，它不过是数百页白纸黑字的东西——无论是数字的还是实体的。在这种情况下，挂钩通常是封面和标题。封面弥补了懒惰，因为它描绘了一幅美丽的画面，可能会迫使你伸出手去拿起它。你的虚荣心可能会被这样的前景所打击:通过阅读别人谈论的东西，你会显得更聪明或更熟悉时代精神。标题和副标题通过对你和你自身利益的承诺来迎合你的自私。

或者考虑零售。如果你经营一家商店，你陈列在橱窗里的东西决定了潜在顾客是否会走进来。装饰橱窗的科学与店内销售和产品质量完全不同——但如果你不能先进门，没人会感觉到你床单的线数或陶瓷厨具的光滑度。

你的挑战是为两种不同的心态创造产品体验，一种是为你的潜在客户，另一种是为你的现有客户。最初，如果你想让你的潜在客户参与进来，就认为他们懒惰、虚荣、自私。然后，对于熬过前 30 秒并真正走进门的客户，建立一种有意义的体验和持续一生的关系。

执行>显示>解释

当把一个新产品推向市场时，你会忍不住解释它是什么以及它是如何工作的。这种尝试通常会产生大量的文本、操作视频和多序列数字“旅行”,解释产品的用途以及如何充分利用它。对于非数字化的产品和服务，解释的形式是冗长的说明书、餐馆冗长的菜单和新客户冗长的入职会议。

如果你觉得有必要解释如何使用你的产品，而不是让新客户自己跳进去感受成功，你要么没有设计出足够的第一英里体验，要么你的产品太复杂。

不得不解释你的产品是吸引新用户的最低效的方式。当我加入 Adobe 并了解到潜在客户每年下载数百万份 Photoshop，打开一次，然后就再也没有打开过时，这种认识就深深地打动了我。这比你想象的要经常发生。一个新的 Photoshop 文档是一张空白页，大多数人不知道下一步该做什么。没有入职步骤，也没有可供选择的模板。在 YouTube 或谷歌上快速搜索“Photoshop ”,会出现成千上万的教学视频，试图教人们如何使用该产品，这些视频强调了在客户可以使用该产品之前需要进行多少解释。有大量的教程、操作视频和书籍来帮助潜在的 Photoshop 用户浏览产品。Photoshop 是一个令人望而生畏的产品，没有考虑到第一英里。

从那以后的几年里，Photoshop 团队开始设计新的入职体验，比如欢迎页面和启动创意项目的提示。但是这些展示如何使用产品的尝试不足以帮助新客户在投入时间和精力学习如何使用产品的大量功能之前取得一定程度的成功。

用户体验的第一公里中绝对最好的钩子就是主动为你的客户做事。

一旦你让他们感到成功和自豪，你的客户就会更深入地参与进来，并花时间去学习和释放你所创造的更大的潜力。对于 Paperless Post(一种创建和发送数字派对邀请函和生日贺卡的在线工具)等数字应用来说，这意味着向客户提供可供选择和编辑的模板，而不是解释如何从头开始创建数字贺卡。对于 Instagram 或谷歌和苹果的照片产品等照片编辑应用程序，这意味着提供智能滤镜，将一系列效果一次性应用于图像，而不是强迫客户学习如何使用不同的工具来获得对比度、亮度和清晰度。在大多数情况下，完全个性化是可用的，但这不是第一选择。

同样的道理也适用于实体产品和店内体验。在教育客户应该购买哪些产品时，我与之合作的另一家公司，运动服装公司 Outdoor Voices ，推出了“套件”来帮助他们的用户节省时间，而且这样做很时髦。套件本质上是一组预先选择的匹配项目，可以帮助新客户获得基本信息，而不必浏览多个产品类别并熟悉新术语。顾客会觉得他们获得了一种简单、个性化的购物体验——该品牌也从一次为他们提供全套服务中受益——他们可能会比平时多买一点。

你不能指望新顾客忍受解释。你甚至不能指望顾客耐心地看着你向他们展示如何使用你的产品。你吸引他们的最好机会是为他们做这件事——至少一开始是这样。只有在你的客户感到成功后，他们才会充分参与，挖掘你产品的全部潜力。

斯科特·贝尔斯基的书 【凌乱的中间:找到任何大胆冒险中最难也是最关键的部分】于 2018 年 10 月 2 日出版。

图片由 Amith Nag 摄影/ Moment / Getty Images 提供。

如何在 Stripe、优步和 Digg 评估 Eng 领导的团队

原文：https://review.firstround.com/how-to-size-and-assess-teams-from-an-eng-lead-at-stripe-uber-and-digg

假设你的创业公司有一个随太阳运转的随叫随到的团队。有人总是开着。一天，您团队中的一名成员收到一条警告，称主 PostgreSQL 服务器上的磁盘空间将在两小时后耗尽。一小时后，他又收到一页。30 分钟后，磁盘空间耗尽，整个网站瘫痪。整整 18 个小时。幸运的是，你的双层架构可以让你的网站和应用保持在线，但你的业务后端已经停止了。你的 CTO 怒不可遏。他说你必须解雇那个随叫随到提出观点的工程师。

这是一个困难的情况，但它会变得更难。这不是你最好的人之一的失误，你可以责备他，但最终会用他们的记录捍卫他。您的报告在停机期间随叫随到，但表现不佳——总体而言，工作表现不佳。一蹴而就，你可以为停机制定纪律，触发可能注定的终止，并按照你的经理行事。但是那对吗？你对你的 CTO 说什么？

重点是少了最终的结局:那个 将拉森 承担责任并要求 CTO 解雇他。或者他和他的报告保住了他们的工作，那个工程师得到了更好的培训。这是为了展示管理可以变得多么复杂——以及为什么，如果做得好，这是一个非常道德的职业。以下是拉森对首席技术官的瞬间回应背后的一些计算:如果我解雇了工程师，给团队的信息是我们毫不含糊地惩罚错误。说工程师可能很快就会被解雇。如果是真的，现在解雇他将是出于错误的原因做了正确的事情。对于所有相关人员，我们将完全失去信息。如果是这样的话，对团队的损害将是如此之大，以至于我不会觉得领导它很舒服。

这种推理模式更可能出现在哲学著作中，而不是商业案例中。虽然他的管理方法在招聘和解雇时最受考验，但它是在十年的成长和领导快速增长的工程团队中形成的。一些亮点:在 Digg 时，他雇佣并领导了一个由 14 名基础设施和 UI/UX 工程师组成的团队，他们负责整个 Digg.com、API 和移动应用。在优步，他带领 SRE 和平台工程团队从 5 人发展到 70 多人，优步的工程团队增长了 10 倍，超过 2000 人。现在在 Stripe ，Larson 领导基础工程，创建外部和内部开发工具、数据和基础设施。他的团队共有 170 名工程师，分布在都柏林、旧金山、西雅图和 18 个城市。

在这次独家采访中，拉森深入探讨了组织设计的两个关键组成部分。具体来说，他分享了他评估工程团队的规模和状态的系统——不仅是以一种高效和有效的方式，而且是以一种深切的同情和道德的方式。Larson 从他的书 中摘录了一个优雅的难题:工程管理系统 (今天发布)的内容，为构建团队规模、组合和组建团队以及评估和加速团队进展带来了比率和框架。他为新的和经验丰富的经理提供精确和全面的团队设计思路。让我们开始吧。

为喜欢的人做正确的事很容易。便宜的时候容易做正确的事。只有困难的时候才是最重要的。

确定团队规模是组织设计的核心

当经理们钻研组织设计时，他们经常触及一些抽象的东西，比如一个任务，来创建和定位一个团队。“许多经理围绕一个有凝聚力的、统一的愿景组建团队。谁没有经历过团队或公司的使命陈述练习？拉森说:“首先，你要涵盖你想做什么，然后是你想怎么做。“不可避免地会有人提到安然的价值观，以及看起来像你自己的原则是如何被搁置的。然后你开始工作，很少再重温那些陈述和原则。”

经理们经常走的另一条路是根据他们面前的产品或技术来设计团队。“康威定律(T7)基本上说明了产品反映了组织。拉森说:“嗯，这种现象是双向的。“与此相反的是，组织的建立是为了反映产品。但是，如果你过多地围绕你当前的产品或技术进行设计，你就让自己处于反复变化的境地，尤其是当产品迭代、发展、衍生或衰落的时候。这可能会让团队陷入无休止的循环。”

相反，Larson 认为组织设计的基本挑战——和基石——是确定团队的规模。“最强大的工作单位是一个团结的团队。拉森说:“知道如何合作并善于合作的人能够完成真正非凡的事情。“当管理人员围绕当前的产品或架构进行设计时，他们会流失人员，并失去我认为世界上唯一真正可再生的能源:真正热爱——并知道如何——一起工作的人。”

有许多关于招聘和招聘的优秀指南，都提到了团队中人员的素质，但是 Larson 注意到团队中人员的数量对做好工作同样重要。当他从支持一个团队转向支持一个组织时，他充分认识到了调整团队规模的重要性。这时，一系列新的挑战和问题出现了:

我们应该有几个队？

我们应该为这个计划创建一个新的团队，还是让一个现有的团队来承担它？

这两个团队的界限是什么？

对于 Larson 来说，这些问题都导致了对团队规模的评估——不仅在组建团队时，而且在应对重组、招聘冻结或冲刺以及发布时。虽然他承认团队规模没有统一的法则，但 Larson 开发了一个框架，解决了他面临的大多数情况——以及当团队变得太大或太小时会发生什么。

这是拉森自己的剧本，摘自他的书:

经理应该支持六到八名工程师。

这给了他们足够的时间来积极地指导、协调和推进他们团队的任务，比如写策略、领导变革等等。

技术主管经理。支持少于四名工程师的经理倾向于充当 tlm，承担部分设计和实施工作。对于一些人来说，这个角色可以独特地发挥他们的优势，但这是一个职业机会有限的角色。要想成为一名经理，他们需要更多的时间来培养自己的管理技能。或者，为了向员工工程角色发展，他们会发现很难在技术细节上花费足够的时间。

教练。支持八到九名以上工程师的经理通常充当问题的教练和安全网。他们太忙了，没有时间积极投资于他们的团队或他们团队的责任领域。在向更稳定的配置过渡期间，要求经理支持更大的团队是合理的，但这是一个糟糕的现状。

经理的经理应该支持四至六名经理。

这给了他们足够的时间来指导，与利益相关者保持一致，并对他们的组织进行合理的投资。另一方面，这也会让他们足够忙碌，以至于他们不会被诱惑去为他们的团队创造工作。

升速。支持少于四名其他经理的经理应处于积极学习问题领域或从支持工程师过渡到支持经理的阶段。在稳定状态下，这可能会导致人们感到未被充分利用，或试图干涉日常运营。

教练。类似于支持一个大的工程师团队，支持一个大的经理团队让你纯粹作为一个解决问题的教练。

随叫随到需要八名工程师。

对于生产随叫随到的责任，我发现双层 24/7 支持需要八名工程师。随着拥有自己的寻呼机的团队变得越来越主流，这已经成为一个重要的规模限制，我试图确保每个工程团队的稳定状态是八个人。

共享旋转。有时有必要将多个团队聚集在一起，以达到 24/7 随叫随到轮换所需的八名工程师。这是团队拥有自己的随叫随到轮值的一个有效的中间步骤，但不是一个好的长期解决方案。大多数人发现，他们不熟悉的组件随叫随到会给他们带来极大的压力。

小团队(少于四个成员)不是团队。

我赞助过不少一两个人的团队，每次都很后悔。重复一遍:我每次都后悔。团队的一个重要属性是，他们抽象出组成团队的个人的复杂性。少于四个人的团队是一个有足够漏洞的抽象，他们的功能与个人没有区别。要对一个小团队的交付进行推理，您必须了解每个随叫随到的班次、假期和中断。

他们也很脆弱，一次离开就很容易让他们从创新退回到维持技术债务的苦役中。

将创新和维护放在一起。

一种常见的做法是，在现有团队陷入维护困境时，组建一个新团队进行创新。我自己也曾经这样做过，但是我在现有的团队中进行了创新。这需要深思熟虑的决策和一些勇气，但作为交换，你将获得更高的士气和学习文化，并将避免创建创新者和维护者的两级系统。

将这些指导原则结合在一起，我开发的剧本出奇的简单有效:

在稳定状态下，团队人数应为六到八人。

要创建一个新的团队，将一个现有的团队发展到八到十人，然后发展成两个四五人的团队。

永远不要创建空团队。

不要让经理支持超过八个人。

像所有准则一样，这是一个帮助思考规模问题的结构，而不是限制每个例外的紧身衣。任何情况的背景都值得仔细研究，但我越来越发现，异常的长期成本超过了我曾经认为的它们的优势。

我开始相信将组织分成八份可以让你看到他们的未来。了解经理们的负担，你就能充满信心地预测未来。

Sizing teams and groups of teams using sizing rules

Larson 关于团队规模的基本框架不仅导致了组织的健康，还导致了更有效的——和道德的——管理实践。以下是该系统可以提供的功能:

清晰的职业轨迹。

“组织中领导的主要目标是分配稀缺资源。时间和预算经常被提及，但同样稀缺的是管理机会——尤其是经理对经理的角色。假设经理与工程师的比例为 1:8，或者经理对经理的比例为 1:40。或者每个团队只有几个技术领导，或者每个组织只有几个工程师，”Larson 说。

“当团队的标准规模确定后，几乎每一个职业机会都会受到限制。将会有新的角色类型，但是团队将会成长，萌芽，并且那些团队规模比例将会重新设定。有鉴于此，经理们——以及他们的团队——清楚地知道如何以及何时在一个组织中出现管理机会。这种一致性和透明度有利于所有参与者。结合职业对话，这一系统为设定职业期望铺平了道路。

每份报告中有意义的投资。

“在一家快速发展的公司，团队比率会有波动。管理者可能会花更多的时间在新员工身上，而不是老员工身上。安迪·格罗夫的 高产出管理 中概述的经典方法是，管理者应该每周花大约半天时间在每份报告上。拉森说:“这不仅仅是你花在每个人身上的时间，还包括经理审查、发展和反思这个人的工作领域的独立时间。”。“每周与团队中的每个人面对面交流的最少时间是一个小时，尤其是当你是直线经理的时候。然后，根据你的结构，你会有三四个真正重要的同事，比如项目经理合伙人。你将和这些人中的每一个人相处半个小时。”

现在让我们来计算一下这对一个有八名工程师的经理意味着什么——以及她的日程表和其他任务是什么样子的。“八个工程师意味着八个小时的 1:1。假设你有四个同伴，你每周花半个小时和他们在一起。现在你已经 10 个小时了。然后是每周一次的团队会议，比如几个 sprint 签到和一个更大的团队会议。现在你一周工作 12 个小时。当然，你在面试，因为你成长很快。加上三个小时的面试，你就有 15 个小时了。然后会有一个全体会议和跨职能会议，所以让我们增加到 20 人，”拉森说。

“突然之间，你一周的一半时间都在开会。对于那些想思考和行动的人来说，这是一个很高的比例。他说:“如果你已经和一个团队一起工作了很长时间，你或许可以把 1:1 的时间压缩到 30 分钟，或者每隔一周换成 1:1 的时间。“但当业务快速增长时，总会有沟通和行动的背景，所以我还没有发现有人可以在不造成低效率和压力的情况下降低这一承诺。**这就是为什么这位经理将团队规模保持在八人不仅高效，而且合乎道德。**现在是通知、协调、指导和装备的关键时刻，以便准确、充分地指导和展示他们的工作。减少每份报告的投资或增加总报告的投资在短期内可能是可行的，但我发现从长期来看，这会侵蚀团队。”

上移腾出空间。

“我们大部分时间都在谈论经理下属的职业道路，但经理自己也必须抽出时间来发展和获得晋升。管理者通过在团队之外工作来做到这一点，而不仅仅是在团队内部和团队内部。拉森说:“道德经理只有在她的团队运作顺利的情况下才会这么做——这也是严格规模控制的另一个原因——但仍需要为整个公司的努力腾出时间。

“对于忙碌的经理来说，跨公司的工作往往在周末仍在清单上，但其实不应该。当然，这位经理希望像任何员工一样成长，但这位道德型经理认识到，她成长到一个新的职位，以便她的角色成为团队或组织中其他人的公开机会，这对她的员工和组织都是必要的。”

衡量和加速进展

标准的规模确定作为度量单位给团队带来了一致性，但是团队一起构建什么以及如何构建需要不同的系统和它自己的语言。在下面的框架中，Larson 提供了团队的四种不同状态——以及经理如何识别团队的当前状态，指导团队在状态之间转换，并为团队的新状态提供截然不同的支持。这是拉森的系统，摘自他的书:

团队的四种状态

该框架从描述团队及其在周围环境中的表现的词汇开始。

团队分为连续的四种状态:

如果一个团队每周的待办事项都比前一周长，那么这个团队就落后了。通常情况下，人们工作非常努力，但没有取得多大进展，士气低落，你的用户不满意。

如果团队能够完成他们的关键工作，但不能开始偿还技术债务或开始新的重大项目，那么他们就停滞不前了。士气有所提高，但人们仍在努力工作，你的用户可能会更高兴，因为他们知道寻求帮助不会有任何结果。

Four stages of a team’s progress, from falling behind to innovating.

当团队能够开始偿还技术债务时，他们就在偿还债务，并开始从债务偿还雪球中受益:你偿还的每一笔债务都会导致更多的时间来偿还更多的债务。

当团队的技术债务持续较低，士气高昂，并且大部分工作满足新用户需求时，团队就在创新。

团队想要从落后的爬到创新的，而熵却拖着他们后退。每个国家都需要不同的策略。**

系统修复和战术支持

在这个框架中，团队通过为他们的当前状态采用适当的系统解决方案，专门过渡到一个新的状态。作为经理，你的职责是为给定的过渡确定正确的系统解决方案，启动该解决方案，然后尽你所能支持团队，为解决方案创造发挥其魔力的空间。如果你在启动正确的系统解决方案之前就跳到战术上支持团队，你将会耗尽自己的精力，而且没有得救的希望。

对于每个州，以下是我认为最有效的战略解决方案，以及在解决方案实现时如何支持团队的一些想法:

1。当团队落后于时，系统修复是雇佣更多的人，直到团队进入停滞状态。通过与用户一起设定期望，围绕你能找到的容易的胜利进行宣传，并注入乐观情绪，来提供战术支持。作为一个警告，系统修复是雇用全新的人，增加公司的整体能力。有时候，人们反而试图从现有的公司获取更多的资源，我对此非常反对。人是不可替代的，通常人们最终会在有用的地方，所以我对重新分配现有的个人来推动优化持怀疑态度。从本质上来说，这种讨论也不可能不带有政治色彩，即使参与讨论的每个人都相互信任和尊重。

*2。 **当团队停滞不前的时候，*系统修复是为了巩固团队的努力以完成更多的事情，并减少并发工作，直到他们能够开始偿还债务(例如，限制工作进展)。从战术上讲，这里的重点是帮助人们从个人的生产力观点转变为团队的观点。

***3。团队在还债的时候，*系统修复是加时间。一切都已经在工作，你只需要找到空间，让偿还技术债务的复利价值增长。从战术上来说，设法在偿还债务的同时支持你的用户，避免从用户的角度消失在技术债务偿还中。特别是对于一个开始落后并正在偿还债务的团队，您的利益相关者可能会坐立不安地等待团队开始交付新的东西，而您的义务是防止这种不耐烦导致倒退！

4。 创新有点不同，因为你名义上已经到达了连续体的终点，但是仍然有一个系统修复！在这种情况下，在你的团队的时间表中保持足够的松弛，这样团队就可以将质量融入到他们的工作中，在创新中持续运作，并避免走回头路。从战术上来说，确保你的团队正在做的工作受到重视:创新的最快途径是被视为一个建立科学项目的团队，这不可避免地导致团队被取消资助。

我不能强调这些修复是缓慢的。这是因为系统积累了几个月或几年的静电，你必须把它们全部排掉。相反，使这些修复缓慢的相同属性使它们一旦生效就非常持久！

*

Will Larson, Foundation Engineering Lead at Stripe*

困难的部分是保持对你的计划的信心——包括你的信心和更广泛的组织的信心。在某种程度上，你可能想通过重组来洗清责任，或者跳到一份新的工作，但是如果你这么做了，你也跳过了你需要学习的部分。沿着小路走。

管理最难的部分之一就是等待一个好的选择来导致改变。对于像人类和团队这样的复杂系统，有一个比我们预期的更长的滞后。在做决定后，给自己和做决定前一样多的耐心。

超越四种状态

Larson 描述团队及其表现的系统可能需要实践，但他有一些技巧可以帮助经理们用他的框架加速他们的成功。

求引流率，不求拐点。

拉尔森承认，四个步骤中的每一个步骤之间的演变看起来更像是跳跃而不是步骤，但这是有原因的:管理者应该给每个过渡足够的时间。“是的，这些是国家之间的大跳跃。拉尔森说:“但这是考虑到团队在彼此之间移动时必须具备的耐心。“对于经理来说尤其如此，他们可能会做出决策并期望快速的结果。这就是管理团队的可怕之处:成功和失败的区别通常在于对你正在做的事情有信心，并稍微等待一下。也许这就是可怕之处:缺少的往往只是时间。”

为了说明这一点，拉森举了他职业生涯中的一个例子。“有一段时间，我们的数据基础架构团队经历了多次宕机，我们经常无法满足服务级别协议的要求。我们有一个很棒的团队，但是他们感觉真的超负荷了。感觉没有希望了。他们一直在半夜收到传呼。我们做了所有这些技术工作，为什么它不工作？”拉森说。“事实证明，我们只需再坚持做两个月，然后事情就发生了变化。回过头来看，我们没有考虑到技术债务的流失*。在情况好转之前，需要对事件进行足够的补救。”*

诱惑在于寻找拐点并确定因果关系。拉森再一次提起了这个故事。“作为管理者，我们总是想指出我们做过的这一件事。“我们推出了这次 Hadoop 升级，一切都得到了改善，”Larson 说。“但事实上，这是在一段时间内做几件事情的高潮，导致它突然翻转。”"

拐点只是持续实施的一件非常合理的事情。通常，伟大领袖的作用不是想出一个绝妙的策略，而是用一个非常基本的策略来说服人们坚持到底。

拐点向团队交付更好的叙述，并且更容易跟踪。但是 Larson 建议经理们帮助团队在状态之间导航，以跟踪“流失”的速度或状态之间的滞后时间，而不是局限于任何一个转折点。

“以从‘还债’到‘创新’的状态为例。”我在这里想了很多的是排水事件。“但是你不知道有多少没有发生的事件在那里，”拉森说。但是在宕机的情况下，您可以查看事件发生的根本原因的时间，以及找到事件根本原因的时间是否越来越短。你可以开始获得一个代理，看看你是否在排除这些潜在的事件。一旦你有信心坚持到底，你就可以把精力放在寻找代理人上，以验证和预测决策结果何时实现。当一个团队进入一个新的状态。"

工作士气和用户满意度不会同步发展。

在 Larson 的系统中，他注意到团队士气和用户满意度在不同的状态下是如何波动的。一个假设可能是团队和用户的满意度是一致的。“通常，当你开始做更多的技术工作时，团队会变得非常有动力，因为他们知道这是必须的，但你的用户往往会变得非常沮丧，因为你做得更少来帮助他们，”Larson 说。“早期状态尤其如此，比如当你的团队处于‘落后’或‘踩水’状态时。”假设你需要雇佣 10 个人来运送你的用户需要的东西。通常在这种情况下，你不得不暂时为你的用户做更少的工作，以达到你可以为他们做更多工作的目的。"

这可能是一个很难讨论的话题——无论是对你的团队还是用户。“如果到目前为止你已经为用户做了很多，那就很难解释为什么他们必须等待，尤其是当他们依赖你的时候。但如果你的团队处于‘落后’或‘停滞不前’的状态，无论如何也看不到前进的迹象，”拉森说。“在这种情况下，你必须做出艰难的取舍，不做某事。这是一个选择，让你今天继续失败，这样你明天就可以成功，而不是继续无限期地失败。这就是为什么一个经理必须知道如何引导团队经历这些状态。如果她这么做了，用户和她的团队都会信任取舍。”

把这一切联系在一起

经理们专注于寻找和雇佣优秀人才是正确的，但他们应该同样关注他们管理的团队的规模。例如，工程经理应该支持六到八个开发人员，经理的领导应该支持四至六个经理。保持这种一致性不仅对经理和团队——职业道路、时间管理、技能发展——有影响，对整个组织也有影响。一旦确定了标准的团队规模，管理者必须评估并加速团队的进展。团队状态是连续的，从“落后”到“踩水”，“偿还债务”到“创新”。团队想从第一个状态爬到最后一个状态，但是熵把他们拉向后面。每种状态都需要一个管理者有不同的策略——以及耐心和信心。综上所述，规模框架和绩效评估系统不仅能带来更高效的管理实践，还能带来更道德的管理实践。

“有一次，我发现自己直接管理着 28 个人。没有办法在任何可预测的时间内看到所有这些人，更不用说完成我剩下的工作了。回顾过去，我奋力拼搏。我找了几个技术领导来承担一些管理工作，每周花一个小时和他们在一起。拉森说:“我和我的其他员工每月交谈一小时。

“对一些人来说，这可能不是明显的错误选择。但我看到与我的人的沟通和环境开始受到影响。我没有提供良好反馈的背景。在这种情况下，管理者要么给出不好的反馈，要么给出一般性的指令性建议。如果你有自知之明，你会退缩，但那样你就没用了。使用标准的团队规模和使用一个系统来发展团队不仅仅是工具，而且就像管理者的希波克拉底誓言。这是承诺不伤害，认真有效地建立一个团队和**

摘自 一个优雅的谜题:系统的工程管理 和礼貌的 将拉森 。摄影由 埃弗雷特 。

如何发现和放大你的工程超级英雄的力量

原文：https://review.firstround.com/how-to-spot-and-magnify-the-powers-of-your-engineering-superheroes

这可能不是本能地将导演克里斯托弗·诺兰和旁观者 创始人劳埃德塔布 联系在一起，但两人可能通过共同的镜头来看待这个世界。作为一名连续创业者，塔布通过将工程师按照超级英雄角色而非标准角色进行分类，为自己的初创公司组建了开发团队。正如诺兰在《黑暗骑士》三部曲中创造了一个取决于英雄和反英雄平衡的现实一样，塔布和他的工程团队也是如此。****

泰伯很小的时候就被电脑迷住了，因为他不知道它们是如何工作的。他花了几年时间才在微处理器和触发器电路的层面上理解它们，但一旦有了灵感，他就开始了比赛。他成为了 Borland 的数据库架构师和语言设计师，Netscape 的首席工程师和 LiveOps 的首席技术官。目前，他是数据平台初创公司 Looker 的创始人兼首席技术官，在那里他设计并建立了一种思考数据的新方法。到今年年底，Looker 将拥有超过 500 家以数据为中心的客户，包括 Etsy、索尼和 Twilio。

在计算机之后，对塔布来说同样令人着迷的现象是那些指挥它们的人:工程师。作为一个人，研究它们既是一种自省，也是一种有益的努力。在这次采访中，Tabb 概述了你的工程团队必须具备的四种超能力，并分享了如何最好地识别和引导他们的能力。此外，他还描述了工程领导者的形象，他们必须笼络而不是约束这些英雄。Tabb 对明星程序员和开发团队动态的研究将会告诉你如何运用你的技术才能。

从能力中解析能力

在寻求培养优秀工程师的过程中，大多数初创公司将特定的角色等同于内在的能力和动力。“前端。后端。HTML。Javascript。Python。塔布说:“不要误解我的意思，在特定的开发浓度和语言上打勾很重要，但不要忘记这些是能力，不一定是天生的动力。”。“这些年来，我遇到过高估或低估自己能力的求职者，但迄今为止，他们对一个简单问题的回答从未让我犯错。我问他们:告诉我去年工作中发生了什么让这一天变得真正美好的事情。

Tabb 的问题达到了两个目的。像大多数基于案例的面试问题一样，它会提示一个显示而不是讲述的答案，让面试官得出自己的结论。但更重要的是，它把他们的力量和他们的能力分开了。“技术在变化。创业公司来来去去。对于工程师和我的长期成功，我更感兴趣的是什么激励了这个人，而不是他们最后的成就。然后你就能开始明白对工作的热爱来自哪里，以及激发这种热爱的深层原因。”

这些年来，塔布开始在这些问题的回答中发现模式，创造出加入他团队的工程师类别。对一些人来说，答案是解决了一个棘手的难题。对其他人来说，是展示他们制作的产品。一些候选人的日子是在客户使用了他们创造的东西后以不同的眼光看待世界时度过的。“在聘用了我面试过的一些候选人之后，我可以说，在工作中真正激励你的东西很少会改变。这是你身份的一部分，也是你喜欢的工作方式，”塔布说。“这是超级英雄的根源，也是让你变得强大的原因。”

潜水侠

水行侠的超能力是深潜。这位工程师被解决大问题所驱动。他可能会连续几周不写任何代码，但会继续钻研 API 的各个层次，寻找并应对挑战。这位超级英雄足够敏捷和灵活，可以穿透操作系统、数据库和控制器层来挖掘漏洞。他罕见的能力是能够很好地理解每一层的代码，知道发生了什么。

“早期，我们在 SSL 层的 Looker 中有一个错误，因为我们是建立在JRuby【Java VM 上的 Ruby】之上的。我们的 Aquaman 花了一个月的时间通过 JRuby 寻找漏洞，然后通过 Java VM，一直到 SSL 网络层，”Tabb 说。“如果我没有那个能屏住呼吸、有毅力潜到海底并找到 SSL 漏洞的人，我们就有麻烦了。旁观者偶尔会因此而冻结，我们不会在这种情况下做太久。他坚持下来，找到了 bug 并修复了它。”

反过来说，Aquamen 的 kryptonite 是在标准网站上工作，例如为电子商务网站构建基本功能。他们想要挑战。“他们不关心用户界面或 UX，也不关心产品的外观或用户对产品的看法。它们是关于它是如何以一种非常深刻的方式运作的，”塔布说。“在 Looker，我们是一个分布式应用。我们已经编写了自己的 web 服务器。我们需要一名熟练的专业潜水员来航行这些水域。”

总结中的水行侠

受启发:深层次问题。软件的基本工作方式——以及哪里不工作。

长处:确实擅长解决非常棘手的问题；精通 API 的所有层。

行为:专注，耐力惊人；可能几周都不会写任何代码。

如何管理:强调使命而不是指标；不要用完成期限或冲刺的数量来衡量。

误用:这个英雄需要深度问题。如果海洋很浅，就不太适合。

故障模式:他不上来换气，淹死了。确保他能自由移动，并有氧气(资源)来维持潜水。

工程超级英雄有着截然不同的能力，但他们都有一个共同的弱点:滥用他们的权力。

《闪电侠》

闪电侠的超能力是速度。在所有的工程师中，闪电侠知道是演示激发了灵感。她渴望人们看到她工作时的兴奋感。“看看我做了什么”是她的战斗口号，她最美好的时刻是她能说出这句话的时候。当其他人在讨论什么可以做什么不可以做的时候，闪电侠迅速走开，做出一个原型，并且第一个进行演示。它可能不是完美的，但它的功能。那是因为她坚信，制造一些东西来玩是感受它的潜力并更好地理解它的最好方式。

“顾名思义，闪电侠感兴趣的是什么快。她可以坐下来，开始编码，然后很快就把它搞定。塔布说:“最终，她会走到前面去演示，从而帮助掌舵。“和我一起工作的 Flashes 们下午听到一个问题，第二天早上演示一个解决方案。他们是一夜成名的人，他们有一个很大的工具箱。我知道在 Tcl 中工作的 Flashes 一行代码只被解析一次——因为它太快了。或者在 Perl 中，进行实时编程。只要划得少就行。”

在她的工程同行中，闪光是尖端。“它们可能很锋利。他们可能很直率。但他们会是第一个，”塔布说。“这意味着可能会有一个团队来清理他们的垃圾。他们是有灵感的——也是脏兮兮的——厨师。”

总结中的闪光

灵感来源于:速度和曝光。将软件提供给最终用户。他们不太关心它是如何工作的，而更关心它是什么。

优点:非常擅长快速完成工作和阅读别人的代码。

行为:练习不可思议的速度分享工作；每次呼吸都会产生代码。

如何管理:让他们冲锋陷阵，快速测试代码。创建一个结构或环境，在那里你可以将混乱最小化。

误用:这个英雄需要在前锋线上。不要用程序来阻碍他们。

失败模式:开发团队可能会对 Flash 的代码感到沮丧，不想和她一起工作。如果得不到解决，它会造成足够的不安，以至于混乱的代码超过了她开创性的发现。

闪光灯从房子的地基开始，而其他人却在模拟蓝图。这位工程师有建筑师的头脑，但有承包商的直觉，他的建筑是为了展示远见。

牧师

神父的超能力是正义。牧师是受秩序和代码质量启发的工程师。他从根本上把 API 看作是一个法律契约，它预测用户的行为，并把用户与软件的交互行为编成法典。他认为这个世界是由基于规则的请求交换和通过软件给出的响应构成的。一个伟大的牧师清理杂乱的代码，让所有人都能理解一份合同，这种行为不仅激励了他，还重申了他的秩序感。

“虽然闪电侠感兴趣的是一个程序做什么，但牧师真正热爱的是编程这一行为到了更高的程度。塔布说:“他重视拉取请求和代码审查，这既能提升他的秩序感，又能让更多人更容易理解代码。“虽然这种合作似乎将过程置于进度之上，但它也可以加快速度，因为与 Flash 或其他工程师的代码相比，他的代码从一开始就不太可能出现错误。”

每个程序员都受到事物顺序的启发，但是有一个正统的层次，它不仅仅是实用的，本质上也是学术的。牧师体现了对秩序的神圣承诺。然而，这种奉献可能会导致固执，尤其是对于一个经常正确的牧师来说。这时这个超级英雄变成了一个叫狂热者的恶棍。这个反英雄不愿意在某些框架上让步，这可能会对团队造成严重破坏。我们曾经有一个牧师变成的狂热者，他的伤害要求我们重写他所有的代码。这是灾难性的。”

最后，误入歧途的牧师也可以成为面包师，他们极度喜欢 API 并且过于频繁地使用它们。“面包师在 API 的基础上构建 API，就像蛋糕上不必要的几层，”塔布说。“与狂热者不同，面包师不是被自我和正确所驱使，而是被对每一个问题使用一种工具所驱使。手里拿着锤子，一切看起来都像钉子。”

神父在总结

灵感来自:反应灵敏。让要求软件做某事变得容易。

优势:擅长抽象，非常擅长构建漂亮的 API。

行为:专注，智力超群；有时会变得暴躁，拒绝处理特定的代码。

如何管理:让他们通过结构进行处理和优先排序。给他们跨职能的机会，与其他工程师一起工作并验证他们的系统。

误用:不要给他们原型或快速周转项目(最适合 Flash)。

失败模式:坏牧师变成反派。他们主要有两种类型:狂热者和面包师。第一个因为自负而对框架变得狂热，而第二个使用 API 作为一切的答案，因为这是他唯一的工具。

斯皮尔伯格

斯皮尔伯格的超能力是心灵感应。有了技术，当软件不用语言交流时就会发生这种情况。“这种类型的一些最优秀的工程师是研究电影的。塔布说:“他们受到了这种讲故事形式的启发，并把这种规律带到了发展中。“当他们看着屏幕时，屏幕会在不同的地方与他们交流。例如，他们会查看谷歌文档，并将分享按钮视为其属性的组合。它有锁，这意味着它可以被打开和共享。它是蓝色和粗体，以吸引注意力和互动，而其他按钮如“粗体”和“斜体”较小，是灰色的，因为它们是旧的约定。这些工程师受到这些细微差别的启发。”

斯皮尔伯格喜欢制作软件，但只有当它能够很好地交流，并且从可用性的角度来看，它的工作方式符合你的预期。每个组件都必须明确或含蓄地表达正确的意思。“我记得有一次斯皮尔伯格来帮助我们开发 IDE(集成开发环境)。开始的时候，非常艰难。但在很短的时间内——他是一个闪光的斯皮尔伯格——他使它变得更加直观和流畅。“对视觉语言和计算机语言有着截然不同的理解。我觉得在电影里，是伏笔，非直接的交流。这是一种信号交流。”

斯皮尔伯格在总结

灵感来源于:默契的沟通。干净、简单的用户界面和美学设计。

优势:擅长了解软件的用途——以及用户想从软件中得到什么。

行为:不断将注意力吸引回用户和软件的目的。当用户界面不合标准时会变得不舒服。

如何管理:与产品团队结对。雇佣的时候要非常小心，这样就不用解雇了。鉴于强烈的审美信念，你需要尊重他们的意见。如果你没有，那就结束了。

误用:给创意自由空间。不要让他们局限于狭隘的问题集。

失败模式:他们往往凭借自己强大的设计能力和对他人行为的直觉能力而不自量力。他们会变得专横，超越团队其他成员的界限。为了避免这种情况，平衡团队其他人的反馈和他们的输入。

斯皮尔伯格促进了对软件的探索——而不是解释。不是弹出来让用户分享的。这是一个带有锁的蓝色按钮。

圣骑士与工程管理艺术

这群强大的工程超级英雄中一定有一个领袖。工程经理必须指挥而不是限制这些有才华的开发人员。“真正优秀的工程经理有一些共同的特质。我认识几只，它们真的很稀有，”塔布说。“他们几乎都是圣骑士。历史上，圣骑士是查理曼宫廷的首要战士，但对于熟悉魔兽世界的人来说，他们既是战士又是治疗者。工程经理最重要的特质是，她必须能够治愈她的团队。”

Tabb 将此类比，因为与创业公司的业务方面相比，编程世界对许多工程师来说是多么不同，而且更有吸引力。“工程经理的工作是治愈创业公司业务和软件之间的任何伤害。作为一名圣骑士，她保持团队的愈合，保护她的工程师的权力，”塔布说。“这也关乎面对权威的勇气。有人总是告诉工程应该做什么。如果它不受欢迎，圣骑士会吸收热量，耸耸肩，保护团队免受压力，这样他们就可以执行任务。”

除了治疗，圣骑士还必须维持她的英雄们的秩序，因为他们拥有独特的力量和对抗的方式。这需要认识到他们的能力，而不是滥用他们的能力，并让他们很好地合作。塔布说:“这里有一个给你的主要英雄的快速备忘单:潜水侠独自飞行，所以通常很容易以不干涉的方式管理，尽管你必须检查以确保他有有趣的问题要解决，并记得出来透透气。”“牧师和闪电侠是最难聚在一起互相欣赏的两个英雄。重要的是公开承认他们的优势，直到他们开始私下里尊重对方。”

这一切意味着什么

Tabb 的超级英雄分类是一种认可杰出工程师的独特能力的方式，并通过这样做，为他们创造最佳的环境来发挥他们的能力。具有讽刺意味的是，塔布很难描述自己。在不同的时刻，他评论说，他在某种程度上是一个潜水者，但他也有一点闪光。他知道牧师们很难和他相处，而且他确信自己不是斯皮尔伯格。但是在深刻了解如何推动和保护所有这些英雄原型的过程中，他显示了自己是一名圣骑士。

“听着，我们都想感受到被重视。事实是:我们的工程师做了大量的工作。他们是超级英雄。人们定期交付改变我们公司未来的工作。这种事经常发生。这是未来的来源，工程师需要感受到这一点，”塔布说。“牧师说，‘我们的未来会变得更好，因为我们的软件制作得如此之好，它将永远存在。’“我看到了软件未来的愿景。我们看到一瞥，受到启发，然后去做。斯皮尔伯格说，未来是用户理解我们做什么，因为软件是如此直观。它会交流，”美丽的事实是——圣骑士一直都知道——他们都是正确的。"

如何将个人发展放在次要位置——提升的战术框架

原文：https://review.firstround.com/how-to-take-personal-development-off-the-backburner-tactical-frameworks-for-leveling-up

我们一直认为，建立更好的团队和公司要从自我做起。但是对于创始人和创业领导者来说，为自我工作腾出时间通常是最后一项——尤其是现在。在一个与外部世界的互动急剧减少的时代，人们很自然地会感到越来越不受束缚，并被所有的不确定性所淹没。

我们在最近几篇评论中注意到的一个主题是，通过留出批判性反思的时间来抵制这些感觉是很重要的。无论是介绍情绪健康的概念，领导员工度过危机的经理指南，还是我们最近关于建立一种在工作中可以真正做自己的脆弱文化的文章，我们一次又一次地发现了挖掘内心力量和韧性的重要性。这项工作取决于一个决心，那就是深刻反省你去过哪里，你要去哪里，你如何寻求自我完善，即使是在暴风雨的天气中。

但很难确切知道如何着手这项至关重要的工作。通常，个人发展和自我完善被归入“自我保健”的范畴但是我们认为这里有一个重要的区别。我们喜欢把自我保健看作是利用健康习惯的实践，这可以提高你的生产力，给你一个竞争优势。个人发展给我们的印象是更广阔的——不断努力提升自己，追求学习，向那些雄心勃勃的目标越来越近。这是关于了解你的触发因素，消除可能阻碍你的障碍，并承担稳定的日复一日的工作，这将使你成为一个更好的领导者，队友和更令人愉快的人。

然而，即使有了这种更具体的框架，关于个人成长的讨论也常常变得杂乱无章、高层次、快速。潜入框架、自助书籍和有抱负的建议的世界，你可能会遇到相当多的 LinkedIn 的“broetry”帖子或 Instagram 上的报价，它们更多的是保险杠贴纸口号，而不是战术指针。弄清楚什么能真正把你引向正确的方向，并帮助你不断进步，这似乎是一项艰巨的任务。

这就是为什么我们梳理了这篇综述的档案，追溯到我们最近的文章之外，以找到一些将个人发展领域融入日常生活的最佳低提升想法。基于你可以在日常生活中运用的策略，这份必读的综述既包括你可能会忽略的更微妙的观点，也包括很难付诸实践的简单事实。

我们的希望是，你可以使用这些有针对性的建议来解开你想要摆脱的习惯，并为你尚未养成的习惯打下基础。无论你是想成为一个更鼓舞人心的沟通者，更好地接受批评，击退倦怠，还是只是觉得更有准备沉着地处理你的待办事项，我们多年来采访的专家都分享了他们的个人行动手册。

有很多关于自助和管理的建议——我们决不会把这些列成一个完整的清单。将此视为将个人发展的更多方面融入日常生活的起点——不仅仅是为了度过接下来的几个月，而是为了长期致力于为自己的学习腾出时间。让我们开始吧。

作为一名 20 年的高管教练， 克里斯·霍姆伯格 曾与小型创业公司和跨国公司的领导人共事过。虽然这项工作似乎需要一些秘方或神奇的领导公式来建立火箭队或增加三倍的投资回报率，但霍姆伯格喜欢将它视为建立可以处理任何事情的思维模式。霍尔姆伯格坚信，辅导不仅仅是解决短期问题，而是训练人们发现自己的自我限制心理习惯，因为只有这样，长期的转变才是可能的。

如果你没有和教练一起工作，你可以自己解决这个问题，从一个简单的日常练习开始——定期检查你的行为和互动，以确定你如何以及何时阻碍了你的发展。但这并不一定是不切实际的空想。霍尔姆伯格的处方是令人震惊的低电梯。"**每天花 15 分钟进行反思——真正的反思，在一个安静的地方，关上你的收件箱。**利用这 15 分钟回顾前一天的事情，并为即将到来的事情制定计划，”他说。“无论是看看日历为即将到来的事情做准备，还是记下一些笔记，都要让自己习惯于留意成功、失误和成长机会。”

为了真正提高水平，霍尔姆伯格建议在每周结束时进行一小时同样的锻炼，更彻底地反思过去的一周，并考虑未来一周的挑战和机遇。

对于一个忙碌的领导来说，每周这两小时 15 分钟的代价似乎太高了。但是，忙得焦头烂额的领导人——尤其是那些最近让从 IC 一跃成为经理的人——不能忽略这种反思。“在压力下，我们都会回到我们熟悉的、感觉舒适的事情上。霍尔姆伯格说:“这些反思的时刻是你回顾并逐渐将你的思维模式转变为领导力，而不仅仅是执行力的机会。

创业领导者不能有低学习效率。他们必须从每一次经历中汲取最大限度的知识。反思是加速你学习的关键。

但是，即使你准备好并愿意花时间提高你的正念，很少有人知道从哪里开始。作为起点，霍尔姆伯格建议使用这个框架来让这些时间真正发挥作用:“积分理论鼓励你通过‘它’、‘我们’和‘我’的镜头来看待世界。 It 指的是你的任务和你在工作中的角色:你的目标、成就和你正在完成的事情。我们是关于你的人际关系，你互动的质量——很少有人想到这一点。他说:“而‘T10’I‘T11’则是你个人每天带来的态度和能量。

以下是他如何鼓励他的客户每天思考这三个支柱:

**It:**你完成了待办事项清单上的工作了吗——你想写的电子邮件，你欠老板的战略文件？然后，建立你打算第二天完成的任务和实现这些目标的日程。

**我们:**你为你交往过的人的生活增添了价值吗？他们带走了更多的知识、精力、善意还是更好的理解？霍尔姆伯格很快澄清了一点:“这不是问你是否让人们快乐。这并不总是目标。他说:“你要确保自己清楚地传达了信息，为他们增加了价值，也为你实现了目标。预计任何即将到来的挑战性互动，并考虑你想如何出现在对话中。为你如何应对可能的触发因素设定一个意图。

你是如何管理自己的精力和情绪的？“锻炼身体、吃好、睡足等自我保健措施与你在办公室做的任何事情一样重要。然而，这些往往是大多数领导者首先放弃的东西，然而“我”的支柱是领导力的基础。霍尔姆伯格说:“如果你耗尽了自己，你就无法帮助别人。考虑如何让自己在一天中做出好的选择，并确定什么可能会让你偏离轨道。

也许你已经有了一些日常的做法来回顾“它”——检查你的待办事项和当天的成就。使用这个模板可以使表层审计更深入一些。“15 分钟练习的目标是什么？霍尔姆伯格说:“有意识地反思你一天中发生的事情，利用这些观察来构建学习，并将这些学习应用到明天的下一次迭代中。”

初创公司的高管通常会过度关注“It”，以牺牲“我们”和“我”为代价向前发展

阅读霍姆伯格关于避开常见领导陷阱的更多建议。

有很多关于管理倦怠的建议，这些建议通常说起来容易做起来难，比如“去度假吧！”或者“晚饭后不要再检查邮件了。”但是现在，几乎没有工作和家庭生活的分离，也没有有趣的假期即将来临，这些普通的建议看起来更加遥不可及——结果是，职业倦怠的风险直线上升。初创公司的创始人和领导者可能会发现自己陷入了“我只需要熬过接下来的两周或下个月”的短期思维，而不是试图专注于更可持续的长期解决方案。

在工作中创造更好的界限并认识到倦怠需要技巧——这是我们大多数人都可以改进的。这是花小蕾·萨克森纳吃了苦头才得到的教训。Saxena 在 LinkedIn 一路晋升，负责管理其最大的北美销售部门。她已经习惯了有太多的事情要做——但是即使是最有经验的、一心多用的高管也有他们的极限。

“我仍然记得在 LinkedIn 早期的那一次，当时我的团队在过去两年里从不到 10 人发展到全球 200 人，”Brex 的现任首席客户官说。“我记得看到我们的高级副总裁——实际上我和他是非常好的朋友——沿着大厅向我走来，我实际上藏在浴室里，心想，‘天哪，我已经两个小时没看电子邮件了，如果他问我一些我不知道的事情怎么办？’"

即使在那时，她也没有意识到自己已经精疲力尽了。她只知道她不能谈这个。“不同的人以不同的方式表现出倦怠，但我认为对我们所有人来说，这是某种形式的关机，”她说。“你的部分人格开始收缩。你的表达范围缩小了。你的世界观变窄了。”

倦怠不仅仅是思考，“我太累了……”而是无法进行创造性的思考。

现在，Saxena 已经确定了她接近精疲力竭的两个常见信号。也许这些也能引起你的共鸣:

过度承诺:“这不仅仅是有太多的事情要做，而是承诺做比你知道自己有时间做的更多的事情。它是在你无法实现的时候承诺你知道的事情，但你脑海中的另一个声音说，“我会以某种方式让它实现。”"

Saxena 说:“我不再笑，不再微笑，不再享受幽默。“有人会说一些很搞笑的话，但我就是不会。我无法回应。我觉得很多人都知道这种感觉。”

为了在 Saxena 进入躲在浴室阶段之前帮助她停止精疲力竭，她现在配备了处理压力的工具。最重要的主题是:“做更少的事情，但是做得非常好”

优先级矩阵

你盘子里的所有项目和活动都有价值——它们对公司的理想影响。这可以是量化的(比如活跃用户的增加)，也可以是软性的(比如 Twitter 上更积极的情绪)。他们也都有成功的可能性。有些人会更容易获胜。其他的就来之不易了。使用这些属性，您可以在这个 2×2 矩阵上绘制所有项目:

这是 LinkedIn 高管一直使用的框架，现在，正如 Saxena 所说，“我生活中的一切都围绕着它。”她经常求助于它来决定如何处理她面前的各种任务。

象限 1 :棘手的重要事情，需要创造性的战略思维(作为领导者，你应该花时间去做)。

象限 2: 高收益，更直截了当的项目。这是你的全垒打象限。你可以把这些东西外包给表现最好的员工，作为延伸目标，当他们完成时，将会超级有力量。

象限 3: 低值，成功的可能性低。这种东西应该被禁止。也许是一个你不需要参加的会议，或者是不值得回复的邮件，或者是与你或公司不太相关的人的咖啡会议。忙的时候是第一个去的。

象限 4: 低值，成功可能性高。这些是你的家务。这个象限中的活动最好委托给别人或在一天结束时完成。

“比方说，我们正在考虑推出一个对业务有重大影响的新项目，但我们还处于这一过程的早期，定位会很困难。她说:“这属于象限 1，因为它非常有价值，但以目前的形式不太可能成功。”“此外，我们还有针对新经理的领导力培训项目。投资它们的价值非常高，如果我们投入时间，运行一个好程序的可能性也很高，所以这属于象限 2。”

一旦 Saxena 在矩阵上绘制出她的所有项目，她就开始做决定。她会立即丢弃并取消任何落入象限 3 的内容。然后，她进入象限 4，调查她的团队，寻找愿意享受学习机会和提供更多帮助的稳定的初级员工，并给他们分配家务。

她会将象限 2 中的任何事情外包给团队中表现最好的人，尽她所能帮助他们取得成功。重要的是回答任何问题或在必要时提供意见，但在大多数情况下，如果你是团队领导，你可以让其他人来处理这些任务。如果你没有人可以委托，那么也许你分配给这些事情的时间会更少。

然后是象限 1——为了让你的企业变得伟大，需要完成的真正困难的事情。通常它需要大量的深入思考、合作、修改和解决问题。如果你是一个领导者，这就是你应该关注的地方。这是你比任何人都更有背景的地方，你自己也能对公司产生重大影响。

“任何时候你感到不知所措，就把它抽出来。这是一种治疗，会让你对自己的选择和真正重要的事情有更清晰的认识，”Saxena 说。"尤其是当你是一名经理时，你会陷入这种感觉，就像你的时间属于你的团队，你永远都不应该说不或不在——但事实并非如此。她说:“这是一种精神训练，一旦你精疲力尽，就要击退那些你不可能休息的想法，并对自己重复，‘不，我实际上可以。’”。"它需要精神上的重新布线，这只能来自重复的纠正."

多读一些萨克森纳的书，积极主动地摆脱倦怠。

许多人将个人发展目标定为成为更好的演讲者或沟通者——无论是在大型主题演讲台上还是在会议室里。人们常常受到年度绩效评估反馈的驱动，报名参加演讲会，在会议上发言，寻找更多的高管面对面交流的机会。但是**Khalid Halim****，**教练公司创始人 重启——鼓励你更深入地思考，而不仅仅是更舒适地使用自己的声音。沟通不仅仅在于你说了什么，还在于它在听者心中引起的反应。Halim 说:“我们通常认为发送一条信息就足够了，而不需要检查它是否真的被收到了。

Reboot's Khalid Halim

作为一名受欢迎的专业教练和前 turnaround 首席执行官，Halim 专注于解开复杂的沟通，以帮助组织更快地移动和更一致。他的独特方法利用了与 NLPMarin 的 Carl Buchheit 的合作和 T2 的神经语言编程(NLP)的专业知识来改革领导者与团队沟通的方式，反之亦然。在这里，他剖析了两个元模型，这两个模型已被证明对他指导过的领导者特别有效。

对于我们这里的目的来说，元模型是对个人进行分类的有用工具，使你能够更好地理解是什么让他们成功。Halim 概述的元模型对动机特征(一个人如何引发或失去兴趣)以及他最常与客户分享的工作特征(一个人如何对待信息)进行了分类。对于每个元模型，通常有一个问题可以帮助您确定某人可能是哪种类型的人。在你向你的老板或同事传递下一条大新闻之前，考虑一下这些元模型来磨练你的信息，避免迷失在翻译中。

罕见的领导者是能够与所有人沟通并产生共鸣的人。这需要有意识的改变——一种意识和彻底的自我探究。只有到那时，伟大的领导者才会明白，重要的不是说了什么，而是听到了什么。

朝向与远离。

这个特定的元模型决定了动机的方向——特别是一个人是否倾向于关注要实现的目标或要避免的问题。这是个人明细。

“向”人被激励去实现和达到目标。他们在识别问题上有困难，但擅长管理优先级。他们经常使用“获得”、“获得”和“实现”这样的词。

“远离”的人有解决问题的动力。他们关注可能出错的地方。他们经常使用“避免”、“避开”或“排除”这样的词

Halim 举了一个这种二分法的例子，当时他正在辅导一位沮丧的首席财务官。”他告诉首席执行官，公司需要削减 10%的开支，否则就需要裁员。Halim 说:“他不明白为什么没有和首席执行官沟通。他鼓励首席财务官阐明公司从减少燃烧中得到什么，而不是不这样做的负面后果。首席执行官开始重新考虑这个提议。

“事实是一样的，除了首席财务官最初说要让远离的全面预算，而不是走向更多的跑道。首席执行官不倾向于“远离”人们。他们走向未来，”Halim 说。

Halim 提出了一个特殊的银弹问题来发掘某人的潜意识激励因素。"要解读“朝向”和“远离”人们，可以问以下问题: ' 为什么这个标准如此重要？"他说:“最多问三次这个问题，就能知道一个人是朝着这个标准前进还是远离这个标准。”。

任何动作都可以描述为远离某物或向另一处移动。就像一个半满或空的玻璃杯，你如何看待这个运动有不同的结果。

特定与一般。

这个元模型是关于范围的，并且告知工作环境人们需要最有生产力。以下是如何识别特定范围或一般范围的个人。

具体人用细节和顺序操作。他们看不到概览。他们说“完全正确”，“具体”，并提供细节和年表。

一般人关注大局或大局。如果他们处理细节，那是短期的。他们使用的语言包括“本质上”、“重要的是”和“总体上”。

每一个伟大的团队都需要更有主见的人和大局观的人的组合。但是这些不同类型的人在一起工作可能会引起冲突，就像 Halim 遇到的一个 CMO 客户与首席执行官争吵的经历。“自然，CMO 是关于叙事、故事和写作的完整叙述。她会发一封内容详尽的长邮件，然后收到首席执行官简明扼要的回复。她确信首席执行官在生她的气，因为她把自己的心写在纸上，拿回了三个要点，”他说。“CMO 是一个‘特定’的人，而首席执行官是一个‘一般’的人。”

没有特定的“银弹”问题来解码特定或一般的人，但分析过去的书面和口头信件是一个强大的领先指标。

根据 Halim 的说法，阅读更多关于说话的科学和被倾听的艺术。

无论你是在一家全新的、羽翼未丰的初创公司，还是成千上万名员工中的一员，做好你的工作(并把它做好)都依赖于关系。众所周知，人际关系是人际关系网和职业发展的基础。然而，尽管人们通常有围绕职业发展或成为更好的社交者的个人发展目标，但他们往往忽视了在建立这些关系时建立信任的重要性。

所以当你和你的老板，你的直接下属，或者你的同事相处不好的时候， 安妮·莱蒙迪****首席客户官** ，有一个非常简单的解释:你们不信任对方。当莱蒙迪为她的两个直接下属相处不融洽而感到困惑时，她得到了这个启示。他们不仅彼此意见相左，吹毛求疵，最终还对她的整个团队实现目标的进程产生了负面影响。这是一个简单而深刻的发现，让她想起了几年前读过的一本书《信任方程式》。同名等式分解如下:**

扩展一下——本质上，你对某人的信任度是你认为他们在某个问题上有多可信、他们已经证明自己有多可靠、你认为他们作为一个人有多真实的总和，除以你认为他们在多大程度上是出于自身利益。让我们深入了解信任等式的关键变量。

可信度:如果某人看起来拥有知识、经验和熟悉度，能够很好地履行某个特定的角色，你会发现他是可信的。过去的角色、经验教训和他们提供的见解是最好的证明。可信度有许多不同的绊脚石，但一个常见的包括任何人正在做他们以前从未做过的事情，或者想出了前所未有的东西。

可靠性:如果某人说到做到，你会发现他是可靠的。你会觉得你分配给他们的任何事情都已经完成了。当事情进展顺利或出错时，他们会对自己负责。在大公司，可靠性通常有更多的缓冲，当你跌倒时，会有更多的人来接住你，收拾残局。在小型团队中，通常不会出现这种情况。

真实性:这是一个模糊的术语，经常被过度思考。实际上它真正的意思是:了解一个人有多容易？是否清楚他们关心什么，什么对他们重要，什么激励他们？正宗的人不需要总是被打磨，或者知道答案，或者完美无缺。他们说到做到。

****自我兴趣感知:有人看起来是不是只为自己而行动？也许是为了获得荣誉，为了好看，为了赚更多的钱，或者为了得到更多的人数。注意，这个变量更多的是关于光学。对自我利益的感知越大，人与人之间的信任度就越低。或者，某人看起来越是为团队、最终用户或更高的目标而工作，就越容易信任他们。

所以，如果你觉得你和同事之间、你和经理之间、或者你和你的直接下属之间有什么不对劲，停下你正在做的事情。坐下来，设身处地地为他人着想，花时间想想上面描述的每一个变量。

他们错过了最后期限，现在你觉得你需要微观管理来保持正轨，你对此感到恼火吗？

你的同事看起来会因为团队工作而邀功吗？

反过来，你的同事在接手一个新团队后，是否在怀疑你的可信度？

你是否得到反馈，说你没有充分分享问题，只想突出成绩？

反思问题的核心，然后展开(温和的)对话来解决这些障碍。莱蒙迪说:“当你意识到某些事情阻碍了你与他人的良好合作时，第一步就是要认识到这段关系对你来说有多重要。”。“列出所有你们能够积极合作以完成更多工作的方法。想象和这个人一起工作 5-10 年。哪些时间和精力可能会被浪费？这将确保你带着正确的优先事项和观点参加会谈。然后确定你希望围绕等式中的哪一个变量来限制谈话范围。”

这里有一个例子:“嘿，我想和你聊聊，因为我最近感觉到我们的动态变化。最近 X 发生了，对我产生了 Y 的影响。我们的关系对我来说非常重要，所以我很想了解你的经历，并了解未来要做哪些不同的事情，因为我认为我们可以一起完成令人惊叹的事情。

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Guru's Anne Raimondi**

通过这个信任方程式的镜头来观察她的同事们受损的关系，莱蒙迪帮助他们诊断信任何时以及如何被侵蚀，并最终与他们合作来弥合裂痕。理解复杂多变的关系动态似乎是一项艰巨的任务，需要你口袋里装着心理学学位。但是，通过将这些关系分解成一个简单的等式，您可以开始进一步挖掘浮出水面的潜在挑战，并找到前进的道路。

关于信任，它是如此的重要，以至于经常被忽视。如果你能训练自己明白它在每一次互动中有多重要，那将是一个很大的优势。

阅读更多关于莱蒙迪诊断和修复破碎信任的第一人称经历。

无论是在谷歌建立职业发展框架，在海军陆战队担任连长，管理 175 名海军陆战队队员，还是共同创办 Candor 公司。拉斯·拉拉维(Russ Laraway)长期以来一直是人才行业的明星。这个战场可能看起来与你所能得到的董事会会议室大相径庭，但拉拉维的领导哲学和指引北极星一直坚定不移——将人才培养视为他最重要的工作。

作为一名经理，你希望关注你的直接下属的职业发展轨迹，以及如何帮助他们发展成为更好的领导者和贡献者。但是太多的时候，领导者没有将类似的更广泛的视角应用到他们自己的职业生涯中，让他们的个人发展处于次要地位。我们采用了 Laraway 的框架(最初旨在指导与直接下属的关键对话),并将其翻转过来，以便您可以与自己进行有意义的交流。

在深入分析你的职业生涯以及你希望它走向何方之前，拉罗威提醒要注意两个常见的陷阱。

这不是即兴发挥的时候。人们有时会断断续续、半生不熟地进行职业规划。“我们计划了很多事情。我们计划我们的家庭，计划我们的周末，计划我们的假期，计划我们的膳食，”拉罗威说。“对我来说有点疯狂的是，我们并不经常在我们的职业生涯中投入大量的精力、意图或责任心。我们需要围绕这一点建立更多的结构。”

****思想太狭隘。拉拉维也看到许多人过度关注自己职业生涯的下一步，而不是更广阔的未来。“很多时候，当我们考虑职业生涯时，我们是一张破唱片，卡在:接下来是什么，接下来是什么，接下来是什么。人们渴望知道他们的下一份工作是什么，或者下一次晋升是什么时候。促销，在最好的情况下，代表了范围和增长的递增。在最坏的情况下，它们只不过是头衔和薪酬的变化，是对出色工作的正式认可。这些扩大你的范围或角色的渐进步骤很重要，但是不要因为专注于眼前的事情而忽略了即将发生的事情。“你既需要 18 个月的计划，也需要长远的眼光，”他说。

不过，现在还不要开始寻找你的下一个重要角色——拉罗威提出了以下框架，用于制定职业行动计划，投资于你在下一个近期机会之后的长期发展。通过他的三步过程，你可以展现你人生道路上的关键垫脚石:你的过去、现在和未来，以及它们是如何融合在一起的。

没有挡书板很难保持书籍直立。你必须了解你的过去和未来，才能知道如何安排现在。

1.回到过去，成为你自己的芭芭拉·沃尔特斯。

在他的评论文章中，Laraway 用一个非常规的短语开始了职业对话:“从幼儿园开始，告诉我你的生活。”再加上深思熟虑的后续问题，他亲眼目睹了这是如何切中特定个人动机的核心的。

Laraway 对一名记者采用了这种策略，这名记者曾提到他小时候从啦啦队转向游泳。“当我问是什么促使我们做出这个决定时，她说，‘当我们努力工作并在那个游泳池里花了很多时间时，我们在后端有了切实的成果——我们减少了我们的时间。’这种对具体结果的强调更清楚地向我们指出了是什么让她走到了职业生涯的这一步，以及什么将使她实现前进，”Laraway 说。

你不需要另一个人来追溯你自己的生活步骤，并揭示指向你的动机的模式。记下一些大大小小的决定，它们对你的生活产生了越来越大的影响。仔细想想你的私人芭芭拉·沃尔特斯可能会问什么样的后续问题，以便更深入地挖掘。无论是在办公室里还是在办公室外，试着找出能照亮你前进方向的模式。

2.找到你的灯塔，从长远考虑。

阐明你未来角色的清晰愿景是职业规划的关键一步。但是在你翻白眼之前——这不是关于回答可怕的“你认为自己在 5 年后会怎么样？”问题，这似乎更不可能考虑这些天。

“想法是开始谈论你的梦想，或者如果你不是真的想致力于一个想法，就谈论三到五个梦想。这些都不应该有时间限制——没有十年计划。拉拉维说:“问问你自己，在你职业生涯的巅峰——当你感到有挑战、有激情、不想要其他东西的时候，你会做什么。”。

这开始拼凑远处朦胧的灯塔。你的目标是通过这三个后续问题让灯塔变得更加清晰:

你想象为什么规模的公司工作？

你想从事什么行业？

你想成为非常高级的个人贡献者类型的角色还是非常高级的管理类型的角色？

如果通过这些思考，你发现成为一名企业家的想法让你感到兴奋——同时你在一家大型企业公司——这并不意味着你需要开始走向那扇门。“我在谷歌的一名员工想从零开始创造一些东西。我们一起想出了让她接受培训的主意，这对她作为一名企业家来说是有价值的。她在谷歌呆的时间比我长，并在脸书的数字广告领域继续成长。那种企业家的一面仍然是远处的灯塔，这没关系，”拉罗威说。

让你自己的经理加入进来，帮助你发现在你当前职位范围内提升的机会——无论是承担更大的责任、优先考虑培训机会，还是任何数量的选择。"当你了解自己的长期职业愿景时，它有助于将培训投资放入背景中。"

3.用一个职业行动计划来阐明现状。

这是有原因的第三步——在制定详细的计划之前，你需要对你的主要激励因素和期望的未来有一个清晰的了解。

如果你知道你的梦想——是什么点亮了你——以及你如何展望你的未来，这将武装你立即采取相关行动并开始建立职业行动计划所需的一切。

在行动计划中，应该有许多具体的要点。无论是调整你目前的角色以培养必要的技能，还是扩大你的人际网络以影响你的目标，或者报名参加额外的培训，每个行动项目都应该回答的关键问题是:谁将在什么时候做什么？“如果这三个问题没有得到回答，你就没有行动计划，”拉罗威说。

阅读更多 Laraway 的建议，把你的 A-game 带到你自己的职业发展中。

当《纽约时报》畅销书作家亚当·格兰特(Adam Grant)创作了他的播客“ 工作生活 ”时，他想让自己沉浸在世界上一些最非传统的工作场所中，并发现一些更广泛的工作文化可以借鉴的意想不到的见解。一路上，他和主持人特雷弗·诺亚一起坐在《每日秀》的编剧室里，深入了解了波士顿凯尔特人队的更衣室，甚至和一群宇航员混在一起(其中一人是从国际空间站打来的——谈论一种独特的远程工作情况)。

格兰特的研究中一个常见的主线是需要接受批评，无论你是为开场独白建议笑话，在比赛结束时拍摄(有时错过)制胜一球，还是连续几个月住在太空舱里。我们这些犹豫是否要提出疯狂的想法的人经常会因为害怕别人会说什么而停下来。然而，要真正致力于个人成长之旅，你必须超越你自己发现的需要改进的领域。

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Professor and bestselling author Adam Grant**

格兰特在这方面经历了自己的进化，“在我职业生涯的早期，我希望我的学生和同事喜欢我，”他说。“现在我对人们是否尊重我的观点更感兴趣。如果有人说，“我不同意你的论文，但它确实让我思考了一下”，我其实很兴奋。"

对待批评要带着好奇心，而不是好斗。格兰特说:“人们开始意识到，如果他们的目标是受到重视或尊重，那么他们能做的最好的事情就是少关注于证明自己，多关注于提高自己。”。

讽刺的是，如果你想给人留下好印象，就少关注给人留下深刻印象。

那么，你如何开始不仅忍受咬牙切齿的批评，而且真的喜欢它呢？以下是格兰特从他所研究的工作场所中亲自借鉴的一些策略。

从证明模式转向改进模式。

“当我们面临批评时，我们的自我意识就会爆发，设置障碍作为自我防卫。格兰特说:“这就是证明模式——来自大脑底层的原始情感反应。”。“不过谢天谢地还有更高的设置可以解锁:提升模式。这是你想要变得更好的一面，认识到你总是在进步。这里有一些策略可以让你更冷静地思考。

****上市。“进入改进模式的最好方法之一就是让人们在公共场合批评你或者批评你自己。它可以促使你停止防御。因为如果你对发展自己没有表现出真正的兴趣，房间里的每个人都会知道，”格兰特说。“我认识一位领导，他的公司发展到大约 100 名员工，他觉得人们只是在向上管理，而不是说实话。所以他召集了所有的人说，我要你们都告诉我我做错了什么，我们要呆在这里，直到我们把所有的事情都摆到桌面上来。他从批评自己开始，这让别人更舒服。"

获取反馈信息。作为一名从学生那里获得反馈的教授，格兰特对如何回应反馈略知一二。“课程进行到一半时，我会征求反馈意见，然后把这些意见一字不差地打印出来，发给所有学生。但是我想更进一步。格兰特说:“下一堂课，我会站起来分析这些评论，找出主题，列出我要做出的回应。“然后，我会征求他们对我的反馈的意见。给我一些元反馈。有趣的是，他们已经对这门课做出了判断。但是当我上台并给出我的反应时，我会被评估我的表现。在这一点上，你唯一需要证明的就是你愿意改进。"

组建一个挑战网络。

“你知道支持网络的价值，但你也需要挑战网络。格兰特说:“过去几年，我有一个核心团队，他们都有一个共同点:他们相信我的工作潜力，但当我的工作潜力不足时，他们会第一个打电话给 BS。

对格兰特来说，这一直是一种非正式的安排。但受他自己对工作场所的研究的启发，他决定正式建立这个挑战网络。“现在，每当我收到这个小组中某个人的电子邮件，我都会回信说，‘嘿，我可能应该早点告诉你，但你实际上是我的挑战网络的创始成员。他说:“这就是我非常重视你们给我的建设性批评，请继续让它发挥作用。”

这是关于迈出下一步，不仅仅是忍受批评，而是欢迎批评。“在那之后，手套真的脱落了。随着企业家和领导人变得越来越有影响力或资历越来越深，人们越来越不愿意告诉他们真相。你可以通过邀请人们加入你的挑战网络，让他们知道你有多依赖他们来解决这个问题。格兰特说:“这将为更坦率、更有建设性的批评敞开大门。”。

阅读更多格兰特对世界上一些最独特的工作场所的研究发现。

如何赢得作为第一次创始人，一个德鲁休斯顿宣言

原文：https://review.firstround.com/How-to-Win-as-a-First-Time-Founder-a-Drew-Houston-Manifesto

2007 年， 德鲁·休斯顿 飞到三藩市决心为 Dropbox 找一个联合创始人。当时，只有他一个人。没有支持者。没有团队。在一个朋友的建议下，他主动走进 Y Combinator 的办公室，与保罗·格拉厄姆谈论寻找合适的人选。不太顺利。

“这不是一次很好的经历，不请自来，”休斯顿最近在麻省理工学院的宿舍基金独家采访中告诉学生。“进入 Y Combinator 就像进入一所很棒的学校。所以想象一下，你和招生办主任在一起的两分钟，他们离开时会认为你是个混蛋。那次返程是最糟糕的。没有联合创始人。进入 YC 的机会更小。我慌了。”

好消息是，早期创始人可以扭转局面。在他以为一切都结束后不久，休斯顿与同为麻省理工学院校友的阿拉什·菲尔多西合作，成功进军 YC。如今，他带领 Dropbox 拥有近 2 亿用户，而且公司的发展速度比以往任何时候都快。这并不是小菜一碟，但休斯顿的艰难起步确实教会了他勇往直前，摒弃那些让许多潜在创业者望而却步的假设。回顾过去，他推荐了六个策略，帮助他消除恐惧，淹没噪音，实现梦想。

1)从一个有价值的问题开始。

未来的企业家会发现问题。当他还在上大学的时候，休斯顿注册了一个在线游戏的 beta 测试。当他没有事情可做时，他开始在引擎盖下四处打探，他发现了一堆安全漏洞。

“所以我开始在游戏上到处乱砍，最后告诉开发者，‘嘿，伙计们，你们必须做这个和这个……’他们回答，‘好的，太好了，想为我们做这些吗？’“休斯顿就是这样得到了他的第一份工程工作。Dropbox 诞生于类似的时刻，当时他只是厌倦了缺乏无缝存储文件的解决方案。

但并不是每个想法都一定是好的，或者值得你花时间。在找到一群有抱负的创始人(有些成功，有些失败)并观察了他们的不同命运后，休斯顿设计了一份清单，以帮助新进入者明智地选择他们的项目:

它只是拉你。这是他的建议中最不科学的一个，但是不应该忽视这种直觉，即问题是关键的，需要一个答案。“有时候你就是会有这种感觉——这是一种强迫或痴迷。你不能停止想它。你只需要在这件事上努力，”他说。“无论如何，你都需要那种渴望，因为蜜月期最终会过去。在打印印有“创始人”字样的名片和你必须做的其他事情之间，你意识到，“哦，实际上这是一大堆工作。”"

你觉得它能走多远。“有了像 Dropbox 这样的东西，人们马上就会想，‘哇，这简直是任何有互联网连接的人都可以使用的东西。’每个人都需要这样的东西，只是他们还没有意识到。“现在，随着该应用程序接近 2 亿用户，休斯顿已经瞄准了 10 亿用户。”我们生活在一个追求这种东西完全合理的世界，这太疯狂了。但是我看到了我们能做的所有事情，摆在我们面前的机会是如此的巨大。"

它为学习而优化。去你有能力学到最多东西的地方总是明智的。去那些人们聪明而凶猛的地方，因为无论你去哪里，你一定会在潜移默化中学习。“如果你加入一家公司，与世界级的人一起工作，因为这是学习如何做事的最快方法。如果你开始自己的事情，你可以从做错事中学到很多东西。问问你自己，“我在哪里可以找到一个让我真正努力工作并学到最多东西的环境？”"

2)承认自己是初学者。

在他的书 离群值 中，马尔科姆·格拉德威尔建议，在你真正成为任何事情的专家之前，需要花费 10000 个小时。鉴于创办一家公司的巨大挑战，有人可能会认为创始人需要有丰富的经验。但是休斯顿不同意。他也有一些强有力的证据:谷歌、苹果、戴尔和脸书——都是独角兽，都是由第一次尝试或第一次尝试失败的人创立的。

“很多时候，不了解所有事情是一种财富，”休斯顿说。“随着你职业生涯的推进，你会觉得自己对这个世界和可能发生的事情了如指掌。然后你就有了这个关于事物如何运作的心智模型，它变得越来越不灵活。可以卡住。”

他最喜欢的例子出现在关于他的公司的第一篇文章的早期。他准确地记得一句话:

幸运的是，Dropbox 的创始人太笨了，不知道每个人都已经试过了。

“当人们不知道这是不可能的时候，许多真正伟大、创新的事情已经发生了，”休斯顿说。

重要的是不要低估你的即时学习能力。“在你开始之前，一切看起来都很神秘，”他说。“但当你在幕后看这些大公司是如何建立起来的，这并没有太多的魔力。人们反复尝试做出合理的决策，并尽可能让最聪明的人围绕在自己身边。”

3)什么都不假设&先动者的劣势

当休斯顿想到 Dropbox 时，人们认为问题已经解决了。他们有电子邮件附件和拇指驱动器——对于高级用户，还有外置硬盘。他们还需要什么？即使是有远见的思想家也会猜测解决方案会来自谷歌或微软。

“人们根据他们现在所拥有的做出基本的假设。但你必须问问自己，这真的是人们在五年后要做的事情吗？”他说。“很少有人会问自己，如果他们可以挥舞魔杖，他们实际上想要的是什么。如果有这样一个神奇的文件夹，你可以从任何地方访问，而且永远不需要备份，那会怎么样？”

许多企业家认为，为了在一个类别中获胜，他们必须首先进入市场。但是，当你看到突破性的成功案例时，这几乎是不可能的。谷歌之前有雅虎、Alta Vista、Ask Jeeves 和其他 100 家小型搜索引擎。脸书从左边进入舞台，横扫 MySpace 和 Friendster。

“事实是，第一名有一个问题，”休斯顿说。“当你这样做的时候，你就创造了一个市场，如果你做得太早，你实际上是在为别人做得更好敞开大门。我实际上认为，只要你达到临界质量，早或晚都没关系。”

当 Dropbox 在 2007 年起步时，有数百家小型存储公司。他说，这几乎是老生常谈，就像现在许多人认为手机照片分享是老生常谈一样。“重要的是，我会不停地问人们是否使用了这一百个选项中的任何一个，他们都说没有。这些是我最喜欢解决的问题。你不能只关注其他人在做什么，而必须关注真正出了什么问题，以及你能做些什么来修复它。”

即使在今天，休斯顿也一直提醒自己，他有 400 人，而谷歌只有 4 万人。这令人生畏，但他不得不耸耸肩。归根结底，技术就是颠覆，有大量证据表明，用户、员工或资金的数量并不总是起作用。

小团队因为专注和速度，可以挑战更大的公司。这也是它有趣的地方。

这种挑战对于许多原本可能创办公司的人来说，似乎是一场太大的赌丨博。巨人的胜算如此之大，成功的机会似乎很小，但休斯顿尽最大努力为有抱负的企业家降低风险。

他说:“人们认为——也误解了——加入创业公司或创办自己的公司是有风险的，但你必须知道这是荒谬的。“即使没有成功，这种经历对许多雇主来说都是如此宝贵，以至于你最糟糕的情况是，‘好吧，这是个失败，我会在任何一家公司得到一份六位数的工作。’风险是一种过时的观念——你的父母可能不理解这一点，但是冒这种风险没有坏处。"

4)搭建知识机器。

对休斯顿来说，学习新东西成了一种嗜好——他实际上把这种嗜好系统化了。

“我当时住在波士顿，暑期为一家初创公司工作，住在我的兄弟会宿舍里。但是每个周末，我都会把这把折叠椅带到屋顶，上面放着我在亚马逊上买的书。我会坐在那里读完所有的书。我整个周末都在阅读、阅读、阅读。”

他的过程并不复杂，但他确实在脑子里保留了一个目标主题列表。“我会说，好吧，我对销售一窍不通。所以我会在亚马逊上搜索销量，找到三本排名最高的书，然后开始阅读。我为营销、财务、产品和工程部门做过。如果有一件事对我来说真的很重要，那就是它。”

休斯顿说，如果你从未创办过公司，或者在小公司工作过，你会遇到一个垂直学习曲线。没有办法从一开始就知道你需要的所有东西，所以你需要 a)尽可能快地获取尽可能多的知识，b)提前计划好几个月后你需要什么。你必须为永无止境的挑战做好准备。

“你必须采取这样的心态，‘好吧，三个月后，我需要知道所有这些东西，然后在六个月后，将会有一整套其他的东西要知道——再一年后，五年后。’工具会变，知识会变，烦恼会变。"

你必须善于让自己做好准备，以了解即将发生的事情。

这一点对于你无法在一夜之间内化的技能和习惯尤为重要。“你不会在一夜之间成为一名伟大的经理。他说:“你不会成为一名出色的公众演说家，也不会知道如何筹集资金。"这些是你想尽早开始计时的事情."

作为一名创始人，这对你和你的员工都适用。在招聘最优秀的人才时，这也是一个巨大的优势。一个年轻的工程师想到了休斯顿，他被马上被扔进深水区的机会所动摇。

“我们有一个庞大的基础设施项目，我们花了数百万美元，他负责这个项目，当时他大概 20 岁。他说:“如果他是谷歌或其他公司的 2 万名员工，就不会有这样的机会。“这位工程师甚至在某个时候对他说，Dropbox 让我做了我没有准备好的事情。’"

这种在一家为数百万人服务的公司从事实际工作、推动变革的机会是难得的，也是极其宝贵的。“我看了看 Dropbox 的实习生，他们每天都在运送真实的东西，”休斯顿说。“相比之下，我有一个朋友在微软工作了一个夏天，他花了所有的时间在 Internet Explorer 的后退按钮上。”

结论是:让学习成为公司文化的核心会带来丰厚的回报。

5)足智多谋。很快。

休斯顿可能在 Y Combinator 上出师不利，但他能用有限的工具迅速扭转局面。

“这是离截止日期还有几周的事情之一，我刚刚意识到我别无选择。我不得不写这份申请，”他说。“我已经处于劣势，因为我是单身创始人，而 YC 非常需要联合创始人。但我说让它见鬼去吧，反正我就是要做。所以我做了一个视频。”

这个演示视频现在是 Dropbox 神话的一部分。它不仅在黑客新闻和 Reddit 上火了起来，还说服了 YC 合伙人特雷弗·布莱克威尔。关键是休斯顿了解他的观众。“我是观众中的一员，所以我制作了这个视频，让我对 Dropbox 感到兴奋。产值不是很大。只有我凌晨 3 点坐在卧室里，但我知道该说什么。”这很有效——他收到了一封来自保罗·格拉厄姆的电子邮件，称有人对此感兴趣，但要想更进一步，他需要找到一位联合创始人。

他对待这项任务的态度和他在 YC 的申请一样。他知道他需要什么。他去追它，而且他的动作比他感觉舒服的要快。他说，当你参与一家初创公司时，你必须习惯这种节奏。按照这个时间表寻找联合创始人可能是一个企业家能做的最令人生畏的事情之一。

Drew Houston with Dropbox Co-Founder Arash Ferdowsi.

这有点像他们告诉我，我需要在两周内找个人结婚。

幸运的是，视频在这里也派上了用场。当他见到阿拉什·菲尔多西(他是麻省理工学院一个朋友的朋友)时，他未来的首席技术官已经看到了演示并感兴趣。

“我们去了学生中心的咖啡厅，因为那是我们唯一能做的事，”休斯顿回忆道。“当时，我就想，这孩子看起来挺聪明的。我不能说这是一个小心翼翼的过程，在这个过程中，我得到了我想要的 19 样东西，但他看起来很聪明，很酷，我们一起聊了两个小时。最后，他说‘好吧，是的，我下周就退学。’"

现在他有时间反思了，他意识到和菲尔多西在一起是多么幸运，他对寻找另一半的年轻企业家有一些建议。“最重要的是你是否尊重这个人，你是否信任他们。他们是那种你可以看到自己长期与之并肩作战的人吗，因为你会比你的配偶或你的另一半更经常看到他们。”

6)不要失去你的北极星。

不可避免的是，公司随着成长而发展，但休斯顿知道保持更高目标的重要性。这对 Dropbox 来说尤其重要，因为它增加了数百名新员工，并越来越多地扩展到企业软件领域。

许多即使是最成功的科技初创公司也会说，他们的文化是有机进化的——他们只是现在才开始在 100 到 300 名员工中有意这么做。Dropbox 就属于这一类。但是休斯顿主张更早的攻击。

“当你在学习并获得工程学位时，使命或价值观之类的东西听起来完全没有必要，”他说。“但事实证明，你必须从构建代码系统进化到构建人的系统。就像更新你的操作系统一样。你必须很快适应。”

为了保持这一点，你必须让公司的使命不仅仅是金钱或制造伟大的产品。它必须是为用户创造的价值。

“所有的企业，无论大小，现在都依靠 Dropbox 生存，”他说。“这是真正有价值的东西——我们正在帮助员工提高工作效率，即使是在大公司。IT 部门和管理员已经成为我们的重要受众，但与此同时，我们必须记住我们为什么要这样做:我们这样做是为了让人们开心。”

我们不仅仅是给软件增加功能。我们正在建造有史以来最大的人类记忆集合。

“我们从那些让我们大吃一惊的人那里收到这些电子邮件，”休斯顿说。“他们会说‘我刚刚用 Dropbox 创办了一个音乐节’或者‘我拍了一部电影’或者‘我创办了一家我梦想了一辈子的公司’。人们告诉我们，Dropbox 完全改变了他们的工作方式。我认为这才是真正令人兴奋的——能够重新定义人们的协作方式。这不仅仅是我们为什么要这么做，这也是一个巨大的市场。

Warby Parker 如何让员工生命周期中的每一点都与众不同

原文：https://review.firstround.com/how-warby-parker-makes-every-point-in-its-employee-lifecycle-extraordinary

2010 年 戴夫·吉尔波 正在努力设计 沃比·帕克 的第一个主页——用 PowerPoint。他正坐在他的联合创始人尼尔·布卢门撒尔的小公寓(这间公寓将成为该公司的第一个陈列室)里成堆的存货中。就在那一刻，玛拉·卡斯特罗走进门来，在收到沃比的邀请几个小时后，她成为了沃比的第一名正式员工。她只是简单地说了句“如果你有任何问题，可以问我们。”突然之间，员工体验成了重中之重。

八年后，Gilboa 和 Blumenthal 学到了很多创业成功的秘诀。他们的网站由一个专业团队管理，公寓客厅被两个办公室(一个在纽约市，一个在纳什维尔)、一个光学实验室和遍布美国和加拿大的 60 多个零售点取代。不过，有一点是不变的:他们坚信创造非凡的员工生命周期与开发杀手级产品一样重要。

“我一直感到惊讶和不幸的一件事是，随着公司变得越来越大，越来越有钱，越来越有能力投资于员工体验，它们实际上变成了更糟糕的工作场所，”吉尔博说。“这让我们害怕。”

在第一轮最近的纽约创始人峰会上，Gilboa 进入了创业公司需要加倍努力的五个领域，以确保规模不会破坏所有使他们成为伟大工作场所的东西，以确保他们继续感到渺小、有吸引力、紧密团结和有回报。继续读下去，看看是什么策略让 Warby Parker 成为世界上最受欢迎的雇主之一。

1.入职

任何员工生命周期中许多最难忘的时刻都发生在最开始的时候。一切都是新的。一切都会产生影响。他们要么感到支持和兴奋，要么感到失落和困惑。他们觉得受到了启发或冷落。在某种程度上，这为他们如何看待你的文化以及他们在公司的剩余时间定下了基调。“你必须让人们在与你的组织互动的第一瞬间就感到特别和受欢迎，”Gilboa 说。

不要只关注细节，要有创意。沃比·帕克的欢迎礼包包括办公室地图和风格指南等标准配置，但也有意想不到的东西:一本杰克·凯鲁亚克的达摩流浪者。“沃比·帕克这个名字来自两个早期的凯鲁亚克角色，”吉尔博说。“我们希望从第一天起就让这一传统成为员工体验的一部分。这对我们来说是完全独特的，将永远脱颖而出。”

**让新员工成为办公室里最平易近人的人。**初来乍到可能很糟糕。你觉得你必须马上证明你的价值。你周围的每个人都有某种程度的共同历史、内部笑话和机构知识。为了帮助新员工打破僵局，你需要减轻他们的压力，让现有团队轻松地将他们融入文化和对话中。

沃比·帕克用几种方法做到了这一点。第一种是大公司经常做的事情的古怪变体，但在小公司很少。他们设计了一个定制的氦气球，上面有一幅牛排和一副眼镜的插图。它说:“很高兴吃到你！”这些气球在新来的头几周贴在每个人的桌子上。其他员工习惯于将气球视为灯塔，这样他们就可以介绍自己，与新员工搭讪。

出于类似的原因，新员工被要求在全体会议上介绍自己，这样他们就能在公司其他人面前找到共同点和内部笑话。作为介绍的一部分，他们被要求分享自己的“趣事”。“他们中有抱着迈克尔·杰克逊婴儿的人，也有宣称自己有着 6 英尺高男人的结肠的 5 英尺高的女人，”吉尔博说。

通过让人们分享一些难忘的(偶尔也很奇怪的)事情，你可以帮助他们变得更容易被同事认出来，让每个人都有机会更好地相互了解，并在办公室里开始交谈。人们并不像你认为的那样主动为自己这么做。你需要让他们在工作的第一天就融入这一点，让他们像自己希望的那样平易近人——而不是让他们自己承担建立一堆关系的责任。

将培训作为高管的首要任务。太多的公司将新员工的入职和培训委托给初级员工或人力资源团队。有些甚至外包出去。但是 Gilboa 说，好的领导者甚至不会梦想放弃这个重要的任务。他表示:“我们认为，公司最高层人士参与这一过程至关重要，包括我和我的联合创始人。”。

过一段时间后，这些演示可能会显得重复，或者低于最高管理层的薪酬级别，但让他们入职会传达一个强烈的信息，即新员工对公司极其重要。除此之外，初创公司的领导团队往往对所有重要的机构知识都了如指掌——从起源故事到治理结构。此外，当公司价值观被创始人清晰地阐述、详细地解释和强调(最好是用例子)时，它们比仅仅写在一张纸上或墙上的海报上更有分量。

2.沟通

如果某件事对你来说似乎显而易见，重复它直到你的嘴麻木。然后不断重复。宣传你组织的几个首要任务可以让每个人都集中注意力。

每周见面。Warby Parker 仍然每周召开全体会议。许多公司认为 cadence 只适用于非常小的初创公司，但在 Gilboa 的经历中并非如此。多年来，它让 Warby 的所有员工都感到联系紧密、消息灵通和积极参与。他们不打算在短期内放弃它，并推荐它作为所有公司的工具。

“具有讽刺意味的是，随着公司变得越来越大，他们往往会减少而不是增加组织间的沟通，”他说。“对我来说，这是一个错误的方向，我们已经看到了反其道而行之的价值。”

Warby 的常务会议在美国东部时间每周三上午 8:30，这是一个不能错过的事情。在 Gilboa 和 Blumenthal 的带领下，整个组织的部门领导都出现了。“我们谈论新的发展，我们希望团队优先考虑的主题，公司范围内的优先事项，战略里程碑等。”会议过程也被记录下来并公布在网上，这样那些不能到场的人可以在事后观看。

在 Gilboa 看来，月度会议——当然还有季度会议——太分散了。当你在建立一家雄心勃勃的公司时，事情的变化要比这快得多。部门之间很容易看不到彼此的工作。没有意识到合作可能会有很大的不同，许多较小的胜利和庆祝活动被掩盖了。

建立一个每个人都分享的每周接触点，让人们有更多的共同基础、更多的奖励机会和获得回报的感觉、更多的提问和与领导沟通的机会，以及更多的清晰和透明。

找到用不同方式表达同一件事的方法。随着公司开设新的商店和实验室，员工经常搬家，可能无法看到所有人都在忙。因此，创始人发明了一种新的沟通工具，让他们在旅途中获得所需信息:每周简报。

“尼尔或我录制大约三到五分钟长的东西——基本上是全体会议期间分享的精彩片段，但只是需要知道的内容，”Gilboa 说。“这是我们每周向公司每个人传达关键信息的一种方式，使用起来非常简单快捷，而且确实让我们感觉自己是一个更小、更紧密的团体。”

他对创始人的建议是:仔细考虑员工的时间表。谁可能会错过关键的沟通接触点，为什么？他们经常旅行吗？他们没有很多时间吗？他们远程工作吗？创造适合他们特定习惯和需求的新通信产品。以他们需要的方式获得他们需要的信息。

并通过多种渠道传递给他们。除了每周全体会议和每周简报之外，领导层还分发 Warby Weekly ，这是一份内部电子邮件时事通讯，内容包括活动日历、发布新闻、新功能的详细信息等——这是重复自己的又一次机会，可以确保员工了解公司的发展方向和方式。

**为你的客户或用户建立直线联系。**记住，大多数人加入你的公司是因为他们受到了为某人——你的用户或顾客受众——创造影响力的想法的启发。但是公司越大，大多数员工就越远离他们强烈想要服务的人。

员工敬业的公司拉近了员工和最终用户之间的距离。

许多初创公司都有新员工接听客服电话或处理客服票据的项目，或者每个人都在某个时候轮流接听。吉尔博断言，这还不够。你需要为你的员工创造定期联系客户的机会，最好是通过电话或面对面。而不仅仅是在出问题的时候。让人们帮助用户研究和焦点小组。

非常重要的是，不要让你的高层领导免于这种经历。“如此多的大公司成为他们的最高决策者越来越远离客户和客户数据的牺牲品，”Gilboa 说。"尼尔和我仍然轮流打电话给客户."他们有一个名为“客户联系”的项目，确保每个部门的团队成员定期在 Warby Parker 的零售点轮班。“当人们看到非常资深的人这样做时，吸引客户的风气就会渗透到公司的每个人。”

3.庆祝

召集你的团队一起玩和召集他们一起工作一样重要，如果不是更重要的话。但是，随着团队的成长，这种后勤挑战不可避免地会增加。人们变得忙碌。项目似乎很紧急。关注个人胜的人更少。

创始人必须确保即使是微小的胜利也能得到应有的回报。这对员工的幸福感产生了巨大的影响。

抓住每一个开心的机会。随着公司的成熟，他们不可避免地会实施更正式的流程。在许多领域，这是一件好事，但不是为了庆祝胜利。没有人认为这会发生在他们或他们的公司身上，但它总是会发生:特定的预算被分配给庆祝里程碑，突然承认变得非常千篇一律。人们会得到气球或礼券，或蛋糕——或者任何被强制要求给予足够回报的东西。它不再有任何定制或文化真实性。

不要让成长让庆祝(尤其是自发的庆祝)成为例行公事的牺牲品。自发性是真正培养团队的庆祝活动的重要组成部分。随着你的成长，请记住这一点。让它成为你公司 DNA 的一部分。给你团队中的领导一个许可，让他们以一种个人化的方式去惊喜、愉悦和奖励人们的成就。

标记里程碑。如果你想让你的员工和你的公司建立情感纽带，你需要像在友谊或关系中那样认可里程碑。沃比·帕克从不错过员工的工作纪念日，他会用气球装饰办公桌，这样人们就会被吸引过来祝贺。同样，如果一名员工在自己的人生中有里程碑式的事件——婚礼、孩子等等。—你也需要停下来庆祝这一刻。这有助于创造令人难以置信的员工体验，并给予人们更大的许可，让他们全身心地投入工作。

通过给员工充分的机会来庆祝公司范围内的里程碑，使这成为一条双向道。你想为人们创造尽可能多的共同经历，以保持他们的凝聚力，即使你的员工人数增加到数百人。“当我们五岁的时候，我们为自己举办了五年一次的游行，”吉尔博说。“我们找到了纽约最短的街道，甚至还雇了一支行进乐队。整个团队都参与其中，非常有趣。”当他们接触到 1000 名员工时，Warby Parker 在总部展开了一面横幅，上面按照员工被聘用的顺序写着每个员工的名字。

识别和预见那些或者标志着时间流逝或者具有一定规模的时刻。每一次都是一次机会，让大家聚在一起，庆祝贡献，留下回忆。

将你的价值观放在庆祝活动的中心。当员工做出体现公司核心价值观的行为时，你的团队中就会出现一些最重要的里程碑，无论是大是小。如果你想鼓励那些让你的公司变得伟大的行为，公开地、显著地、独特地承认它们。在 Warby Parker，这种奖励是以他们的非官方吉祥物命名的:蓝脚鲣鸟。

他说:“员工可以提名他们的任何同事获得蓝脚鲣鸟奖，以表彰他们的超越。”“每个月，我们都会选出三名获奖者，他们可以选择价值大约几百美元的奖品。然后，每季度我们都会选出一个总冠军。”获胜者可以去任何一个有 Warby Parker 存在的城市旅行——这既是一个与同事联系的机会，也是一个值得的假期。领导层如此一致地强调该奖项的重要性，以至于他们每个月都会收到数百项提名。

尤其重要的是，当员工的品质和价值观发生变化时，赞美他们；或者，顺便说一句，当你想强调与你的成长阶段相一致的新能力或优先事项时。例如，随着 Warby Parker 的发展，需要更多跨职能的项目团队，他们增加了一个新的奖项:“我们创建了冠军早餐，这样人们可以提名整个跨职能团队，获胜者可以获得一顿丰盛的早餐来庆祝。”

4.代表团

“我们听到人们想为我们工作的首要原因是我们的社会使命，”Gilboa 说。“事实上，我们是一家营利性企业，也专注于为世界做好事。因此，我们已经看到，将每天进行的工作——无论是工程师运输代码还是会计师签署支票——与我们的总体使命联系起来是多么重要:以革命性的价格提供设计师眼镜，同时引领有社会意识的企业。”

**让他们亲眼看看。**沃比给在公司工作了三年的员工奖励一项使命驱动的福利:一次国际旅行的机会，看看公司的 买一双，送一双 计划的实施。

“我们把他们分成每年几次旅行，”他说。“员工们去见我们的非营利合作伙伴，去现场，进行眼科检查，并会见通过该计划获得眼镜的人。我们每个员工为此花费了几千美元，但我们已经看到了这种体验对团队中许多人的转变。”对于他们来说，没有比这更好的方式来联系和实践公司的使命了——这种方式会一直伴随着他们，在他们回来后出现在他们的工作中。

当你走进瓜地马拉的乡村，和一个从未想过自己视力会更好的人交谈，看着他们戴上第一副眼镜——这是你能拥有的最有力量的经历之一。它远远超出了任何现金奖金的影响。

当然，并不是每家科技公司都有社会影响力，或者从根本上改变生活。但这并不意味着你没有机会让员工看到他们的使命对人们的影响。关键是通过观察他们的工作对他人生活的积极影响，从情感上打动他们。考虑什么样的结果对你的员工最重要——直接问他们。你如何利用对这些结果的观察或参与，以超越现金补偿的方式来奖励他们？”

这意味着，如果你的公司为数据库公司制作 SaaS 软件，你就把你的使命和你客户的人性联系起来了。你的员工不会仅仅因为拯救了另一个公司实体或使流程变得稍微方便一点而感到有所回报。想得更深一层。也许你的产品节省了用户的时间——这些时间可以用来陪伴家人或以其他方式丰富世界。你如何向你的员工展示这些故事，并把它们变成现实？也许你服务的公司有激励人们的社会使命——允许他们参与到你的产品所带来的工作中。要有创意。它让员工以不可思议的方式参与进来。

**创建社区使命。**常用术语“使命驱动”并不仅仅指贵公司的目的。即使你的任务是交付稍微改进的小部件，员工也想知道他们的领导和公司相信更大的东西，并有一个让世界变得更美好的首要任务。

快乐的员工觉得自己能作为工作的一部分在人们的生活中发挥积极作用。

最容易的开始是在你自己的社区。“我们在纽约市和巴尔的摩启动了一项名为小学生项目的计划，我们走进低收入地区的学校，与这些城市一起分发眼镜，”Gilboa 说。“我们给员工几天带薪志愿者日，去这些学校尽他们所能提供帮助，无论是否与眼镜和视力有关。”重要的组成部分是:确保你的公司授权员工做这种工作(用休假或资金)，让他们自己看到他们正在产生什么样的积极影响。

留意这些回馈的机会。只要有可能，把做好事与你公司的产品或目的联系起来。例如，当 2017 年飓风哈维袭击休斯顿时，Warby Parker 的团队看到了机会，并知道总部会支持他们。“我们在那里的商店很好，但我们没有举行盛大的开业庆典，而是为那里的员工支付了一个月的当地组织志愿者费用。”该公司给每个商店员工提供资金，当他们达到关键销售目标时，就捐给当地组织。

5.学问

如果你想让人们年复一年地保持参与度，继续教育是不可选择的。但这不能是枯燥的课程或一些学习和发展的口头服务。Warby Parker 已经为员工建立了系统化的方法，让他们不断尝试新事物，发展技能。

给人们多样化的机会。Warby Parker 的文化试金石之一是名为“WarbyCon”的年度内部会议“人们可以通过 TED 风格的演示来教授一群同事他们想谈论的任何事情。”有关于流行音乐的历史和如何制作完美的杜松子酒和滋补品的慷慨激昂的演讲，也有与人们日常工作相关的片段。它给那些不经常公开演讲或出席的人一个提高这些技能的有机机会。

他们也有一个“特殊项目”项目，类似于实习项目，但只针对员工。各部门可以提出他们需要支持(或完全监督)的项目，并发布内部申请，其他员工也可以申请。经过一轮面试后，被选中的员工将在该部门工作几个月。

这些项目通常是有影响力的和复杂的；例如，一名零售店员工最近帮助 Warby Parker 的视觉技术团队测试并推出了他们的新处方检查应用程序，该应用程序使人们能够使用远程医疗获得新的眼镜处方。

**学习，成长，重复。**最后，确保学习和发展在你的组织中是双向的。你的领导团队和创始人需要持续不断地获取数据，并内化员工希望从他们的工作经历中获得什么，他们对工作的感受如何，他们为此投入了多少精力，以及他们为什么会保持兴奋。

“我们让员工有机会每周、每月和每半年提供反馈，我们的许多问题都集中在员工体验上，”Gilboa 说。“在创造一种让人们每天都兴奋地来上班的环境和文化时，保持敏捷是非常重要的。就像产品或工程一样，你必须不断获取数据、进行测试，并据此做出决策。”

这不仅是正确的做法，也是一笔好生意。“投资者和董事会成员问了很多关于业务成果的问题，，但这些东西实际上是滞后指标，”吉尔波说。“它们是你的团队过去工作的成果。投资于你的团队，让你的员工兴奋地来工作，是取得显著成果的最佳方式。”

迈克尔巴克纳/盖蒂图片娱乐公司提供的图片。

Zapier 如何实现其一劳永逸的筹资方法

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沙丘路。无限循环。科技领域有很多标志性的地址，其中大部分位于硅谷。但是他的灵感来自于 65203 号——他的家乡密苏里州的哥伦比亚。

“我以前的一位老板拥有一家抵押贷款公司，名员工，但他从未筹集过一分钱。从一开始就有利可图，但没有人谈论他们，因为这是中西部一家无聊的老抵押贷款公司，对吗？”

如果有好的中西部创始人价值观这种东西，福斯特就有。不过，他不是技术领域的局外人；毕竟，他是 Y Combinator 的毕业生，而扎皮尔存在的理由就是将科技界能想到的所有网络应用连接起来。但他认为，在密苏里州起步是因为他愿意问一个简单的问题:我们都必须遵循同样的筹款剧本吗？

在扎皮尔的案例中，答案是否定的。该公司是一个精英创业集团，包括 Clearbit 、 CB Insights 、 Trello 和其他一些公司，到目前为止，它们只筹集了一轮机构融资。他不是在为自举辩护 Zapier 在 2012 年筹集的 120 万美元给了它急需的增长空间——而是在为到达目的地提供所需的燃料。

在这次独家采访中，福斯特解释了为什么跳出硅谷框框思考让 Zapier 建立了独特的客户和员工至上的文化。他介绍了大多数创始人可以提高资本效率的三个关键领域。他解释了为什么保守的筹资方式实际上可能是保持选择余地的最佳方式。

但是首先有一个警告

从一开始就声明这种精益筹资方式并不适合所有人。任何需要大量物质资源的公司——例如，一个火箭制造商需要火箭燃料——都需要大量的前期资金。专门在企业领域运营的初创公司也可能需要更多的银行存款，以适应更长的销售周期和更高的客户获取成本。

另一方面，传统的 SMB 软件公司通常存在于甜蜜点。“利润率非常高，”福斯特说。“你可以开发出一个很棒的产品，以一个合理的价格出售，然后从第一天开始就开始赚钱。”

尽管如此，许多创始人还是陷入了融资周期，不管他们是否明确需要现金。“湾区有很多风险投资，科技媒体聚焦于融资公司。“很多记者会告诉你，‘我不想要你的新闻，除非是一轮融资，’”福斯特说。“这种心态延续了成功取决于筹资的想法。当然，情况并非总是如此。”

此外，福斯特指出，有大量的反例，展示了各种各样的成功之路，但你可能需要超越科技博客的标题来了解它们。“你会看到更多的公司用最少的资金或根本没有资金长期从事这项工作。很多时候，这些公司不会被谈论太多。媒体对这些故事不感兴趣，所以这样做的公司不太为人所知。”

被困在比喻中

“筹款是一种工具，可以带你去你想去的地方，”福斯特说。然而，他经常看到初创公司如此沉迷于填满银行账户的狂热，以至于他们违背自己的兴趣或直觉筹集资金。当这种情况发生时，他通常会将其归因于两个原型玩家中的一个(或两个):

**迷人的创始人:**伟大的创始人需要能够提出令人信服的愿景——这是一种很好地服务于他们的技能，因为他们让投资者、员工和客户冒险尝试不可能的新想法。不过，有些创始人可能有点太擅长推销他们的愿景了。“有时候，这可以让他们说服人们为一个不太成功的想法投资。他们已经这样做了几年，很明显，单位经济学并没有真正发挥作用。他们回去再次加注，但因为他们非常擅长传递愿景或他们潜力的承诺。根据公司目前的业绩，他们得到的钱可能比应得的要多。因此，他们会在接下来的 12 到 18 个月里一瘸一拐地走下去。”

**照本宣科的投资者:**其他时候，面对实际建立一家公司的令人生畏的前景，经验不足的创始人渴望获得他们下一步行动的任何指导。由于许多初创公司的早期顾问都来自融资领域，他们可能会从一个特定的角度提供建议。“传统的风投公司有一套在整个公司运行的剧本，他们的商业模式也适合他们。福斯特说:“他们的目标是对少数公司进行战略投资。然而，创始人并不是在管理投资组合。他们需要根据一家公司——他们自己的公司——的具体需求来做出决策。建议是至关重要的，应该受到欢迎，但要批判性地思考建议背后的经历和动机。

“我从一个人那里听到了一个很好的建议，他说每当他走到十字路口，公司的转折点，他都会试着从两边的人那里得到建议。福斯特说:“他会悄悄地写下两者的利弊，然后把纸放在一边，做出感觉正确的选择。“我喜欢这一点，因为他将每一个观点都视为输入，而不是批发选项——并从所有观点中抽身，做出最终决定。我宁愿以我内心认为正确的方式去做这件事。如果我被说服按照别人的方式去做，但没有成功，我总是会想，‘如果我们按照我的方式去做会怎么样？’"

关键不是让逆风或顺风决定你驶向何方，而是你如何航行。告知你如何达到目标。

最重要的是确保“我的方式”不仅仅是你已经习惯听到的“默认方式”。“所以，当你在岔路口收集利弊时，留意谁在分享他们的利弊。福斯特说:“在筹款这种情况下，找到‘反对者’的代表可能需要时间。“所以，尽管你觉得这样做很舒服，但还是要试着转移到你的边缘——在你的行业、邮政编码和顾问团队之外——这样你就真的必须向某人解释决策的基本原则，而不是仅仅复述已知的观点和对应点。”

这就是为什么福斯特会求助于他在退伍军人联合会的老老板，以及科技创业公司内外的少数其他人，以提供投入，导致更多非传统的商业决策，从筹款开始，结果导致了同样非传统的结果。

花钱如流水

对你的公司采取这种所有权的一部分意味着深入了解你的现金流，并使关于这些美元的每一个决定都是个人的。在这方面，硅谷(相对)开放的支票簿可能是一件喜忧参半的事情。回到哥伦比亚，新企业主花钱就像是他们自己的——因为它可能就是。

“你必须想，‘好吧，钱从哪里来？’”福斯特说对我们来说，它来自我们的日常工作。“他和他的联合创始人布莱恩·赫尔姆格和迈克·克诺普几个月来一直在晚上和周末为这个项目工作，下班回家一直工作到凌晨 1 点。”这迫使我们在管理公司的过程中要遵守很多纪律。我们从一开始就知道我们有多少钱，也知道我们没有多少钱。"

他们没有追求完美的奢侈——他们只是在尽可能的时间和方式完成任务。“这么长时间以来，我们知道这是可能的。我们能做到的。这有点疯狂，但不花一吨钱也不是不可能的。”当然，这是有权衡的。公司起步花了更长的时间，因为雇佣帮手不是一个选项。但大约六个月后，在 2012 年，Zapier 上线了，集成了所有 34 个应用程序。

当该团队最终选择在那年晚些时候进行融资时，在许多方面与其说是为了现金，不如说是为了信誉。作为一个工作流自动化工具，Zapier 连接应用程序，他们需要能够与这些应用程序背后的初创公司进行权威对话。

“对我们来说，YC 是获得认可的一种方式，有人会说，‘这家公司值得关注。’那是我们做的微积分。“它帮助我们与其他合作伙伴建立联系，并打开足够的大门，让事情进展得更快一些，”福斯特说。但是这些介绍与其说是资本，不如说是入门。他们允许我们做更多我们已经在做的事情——而不是 t 台来决定要做什么。因此，如果你选择融资，也要把信誉当成货币。从这个角度来看，如果你选择筹集资金，可能并不需要很多。也许你想雇佣一两个人，或者进行一些营销实验。一点点“踢”就能让关键的事情运转起来。"

像为别人省钱一样省钱

让你的选择留在桌面上的最好方法——从战略的角度而不是绝望的角度做出融资决定——是尽可能高效地运营你的创业公司。根据福斯特的经验，在三个关键领域，创始人可能会多花很多钱。

固定资产:办公空间与分布式团队从 YC 大学毕业后，扎皮尔团队终于有了足够的资金和需求，开始招聘员工。然而，也许是偶然的，他们不知道如何去做。

“我们以前从未这样做过，我们在湾区也没有真正的网络，”福斯特说。“所以，当我们考虑要雇用谁时，我们只会想到过去和我们一起工作过的聪明人，那些可能愿意和我们打赌的人。我在芝加哥有一个朋友，他经营着最大的小熊队在线留言板之一。我想，如果他能控制住不守规矩的小熊队球迷，他可能会支持我们。”

当时，联合创始人迈克·努普已经搬回密苏里州，他们在哥伦比亚雇佣了另一名工程师。这使得扎皮尔的人数达到了五人——在三个城市。“这让我们走上了一条遥远的路，我们变得很擅长。它从来没有妨碍我们运输东西、推出新功能和合作的能力。所以我们想，让我们继续这样做，因为它真的很好。”

五年后？有点出名的扎皮尔仍然没有办公空间。这并不是说他们已经成功了尽管他们的远程劳动力。福斯特实际上将公司的成功很大程度上归功于这一战略带来的效率。“许多早期创业者，一走出 YC，他们做的第一件事就是筹集资金、雇佣员工、获得办公空间，”他说。“我们从来不用担心我们能负担得起多大的面积，或者它是否能满足我们的预期增长率。”

当然，这种选择并不适用于所有组织，甚至大多数组织。但不管怎样，福斯特建议创始人思考他们的基础设施是如何帮助或伤害他们的，以及在哪里可以简化它以支持更精简的运营。你认为你需要一个大会议室来会见客户吗？咖啡店可能会有用。“直到今天，我都这么做，没有人会多想，”福斯特说。

然而，建立一个远程团队仍然需要时间投资和深思熟虑的文化建设。随着 Zapier 的发展超出了其早期雇员——一个忙于家庭和当地社区的团队——建立一种强大到足以团结公司分散各地的员工的文化变得越来越重要。例如，他们创造了一个伙伴概念，员工每周配对(创始人也是！)进行视频聊天。虚拟咖啡约会。

有时候，两个人会开始谈论一个想法，这个想法会变成一个新的应用程序或产品功能。然而，大多数时候，好友聊天只是关于人们之间的联系。(最近，在一个团队成员的桌子上发现的一张有趣的快照像滚雪球一样变成了一张盗梦空间风格的嵌套照片，照片上有来自全国各地的几十个团队成员。)“仅仅因为你是偏远的，并不意味着你不能有一些这样的友情。”

Zapinception

也有每年两次的静修。自从七个人的首次聚会(“我们都只是在西雅图出现，仅此而已，”福斯特说)，他们已经演变成了适当规划的活动，议程充满了闪电谈话、小组讨论和团队想要涵盖的明确目标。“人们喜欢利用面对面的时间去做他们不能做的事情，也许会谈论一些不切实际的事情。不过，只有一周的时间，所以你必须确保安排好这些事情，否则可能不会发生。”

入职是 Zapier 非传统设置的另一个必须重新发明的重要流程。这是福斯特发现他们实际上有所改进的另一个方面。“考虑一下同地办公。他说:“当你加入一家公司时，你走进去，被介绍给每个人，第一周可能会和高管团队共进午餐。进入 Zapier 的“Airbnonboarding”概念，一两个新员工加入三个联合创始人，通常还有几个其他团队成员，在山景城 Airbnb 工作一周。

“这真的有助于建立我们作为创始人和团队中每个人之间的关系，因为他们来这里一周，我们在同一个房间工作。晚上，我们一起出去，带他们去镇上玩，”他说。“他们知道我们关心他们，我们希望他们成功。这让我们和团队中的其他人在松弛状态下的互动变得不那么可怕了。”

显然，Zapier 团队是他们分布式结构的忠实粉丝，他们已经尽力使他们的团队成为一个丰富、完整的工作场所。但是不管你的设置是什么，Foster 分享了一个警告:在转向混合本地/分布式劳动力之前要三思而行。“最困难的情况似乎是分裂，因为现在你有这两种文化。你已经有了办公室文化，现在你又有了这些疏远的人。它让远程员工变成了二等公民，因为他们没有连接到网络中心。”

此外，双管齐下，你不仅没有保存资本，还可能浪费更多的资本。Zapier 投资于分布式劳动力的决定并不是免费的——使其良好运行意味着支付所有这些机场、静修、旅行费用等等。“尽管如此，我们的首席财务官估计，与在旧金山有一个办公室相比，我们现在每年节省大约 200 万美元，”福斯特说。

同样，这不是一个适合所有公司的选择。但是，如果创始人能够做出每年节省哪怕一小部分的运营选择，融资的压力可能就会减轻。

Wade Foster

人员:雇佣与自动化

决定什么时候需要招聘，什么时候不需要，是精益创业的另一项关键技能。对于一家致力于提高工作流程效率的公司来说，Zapier 倾向于尽可能实现自动化，这或许并不奇怪。

我们早就有并推崇这样的价值观:不要做机器人，要造机器人。

这是一种哲学，在公司的客户支持运营中表现得最为清晰和有规律。首先，这是公司的一个领域，每个团队成员都会接触到——福斯特确保了这一点。“每个人都花时间支持，”他说。“我们的工程师意识到，有一些工具可以帮助他们更快地获得支持，这是一件好事。所以他们制造那些内部工具。”

随着时间的推移，曾经需要大量挖掘或猜测的支持查询已经简化为单击式流程。“由于我们已经建立的工具，一个人现在可以做的事情可能是以前的两倍，”福斯特说。“不仅如此，支持质量也得到了显著提高。过去，支持人员必须猜测客户帐户不可靠的原因，而现在，在实时数据日志的帮助下，他们可以立即告诉客户发生了什么。”

为客户提供更好、更快的帮助显然是重中之重。自动化也可以帮助做到这一点，首先减轻人类的负担。“我们收到了很多自动回复——我们会发送一封电子邮件，告知某人不在办公室或类似的情况。我们最近调查了一下，收到的电子邮件中有 40%是自动回复的，所以它真的填满了我们的支持收件箱，”Foster 说。

清理所有的垃圾曾经是一项手工工作，虽然很有效，但却是最昂贵的方法。然后数据科学家和基础设施工程师介入了。“他们采用这种算法，能够以大约 99%的准确率检测出一张票是否需要回复，这样我们就能够剔除所有自动回复的人。”结果呢？一个超级强大的支持团队突然有了更多的时间去买真正的票。

当然，减少 40%的支持收件箱是自动化的一个非常明显的例子。其他时候，不值得你的工程师花时间去解决一个项目。那么界限在哪里呢？“关于这一点，有一部非常好的 XKCD 漫画。“我们的几名工程师将它放在他们的机器旁边，”福斯特说。“它讲述了你如何知道何时将事情自动化。你多久做一次任务？你只需要做一个机会成本分析。”

简化运营只是等式的一部分。即使在你尽你所能实现自动化之后，招聘对于扩大业务规模仍然至关重要。这是福斯特敦促其他创始人做出深思熟虑的选择的另一个领域。如果做得太过宽松，它可以迅速为一家羽翼未丰的公司增加很多利润。

“一般来说，当我们决定雇用时，有两个原因，”福斯特说。“第一，我们在某种程度上超负荷工作，我们无法用其他方式解决这个问题。这在需求驱动的支持等领域最为常见。第二，我们希望进行产品投资，但没有足够的人手来实施所有的计划。”

扎皮尔的团队在五年内缓慢而谨慎地发展到不足 100 人，福斯特指出，他们通常只在感到手头拮据时才会招聘。“我们总是会揭露需要完成的工作和存在的机会。我们永远不会说，'我认为贾尼斯有点过度工作了，所以我要对她隐瞒一些工作。'“我们的目标是，在每周一对一和开放沟通文化的支持下，让招聘需求变得如此明显，以至于除了解决它们别无选择。

“我们希望避免经理们囤积任务的情况，因为他们不想让他们的团队感到有负担，”福斯特说。“那帮不了任何人。你认为自己已经尽了最大努力，但这不一定是真的。”然而，当关键的机会是已知的，而它们仍然被一个月一个月的推迟？每个人都同意是时候发布一份职位描述了。

或许是因为角色只有在任务关键时才会被创造出来，扎皮尔的招聘流程优先考虑一个简单的因素:技能。“我们往往不太在乎证书、简历或求职信。例如，我不能告诉你我们大多数人在哪里上学，坦率地说，我真的不在乎，”福斯特说。

当然，确定母校比设计印章或编码熟练程度要容易得多。所以在这里，Zapier 也在前端投资设计了一个减少噪音的过程。首先是一份申请表格，对某些关键技能进行审查；这些回答随后会被送到一个招聘小组，由该小组根据特定的角色给他们打分。面试也很注重技能测试，而不仅仅是假设性的练习。

“这些不是白板测试。例如，工程师们正在解决一个你可能在野外遇到的实际工程问题。他们和我们的其他开发人员一起在上面编码，”福斯特说。“我们试图根据人们在工作中的实际技能来审查他们，而不是一些假设的场景或代码问题。”

一旦你用自动化的方式摆脱平凡的任务，雇佣只有人类才能胜任的角色，灰色地带将不可避免地存在。“我们很想用半正式的方式来管理它，”福斯特说。“创建一个服务于整个组织的内部审计团队，四处寻找人们每周花时间做的任务，我们可能会取消这些任务。”他还没有到那一步，如果你也没有，也不用担心。仅仅从这些角度思考，就能对建立一种保护文化大有帮助。

客户开发:销售与开发平台

当 Zapier 在 2012 年成立时，它的流程很简单:团队识别热门应用程序——谷歌应用程序、Salesforce、MailChimp、脸书等。—找到他们的公共 API，并让它们运行起来。很快，随着公司越来越受欢迎，他们开始处理成千上万的添加新应用的请求。

然后他们开始收到潜在伴侣的来信。“我们会听到‘我们怎样才能上扎皮尔？’福斯特说:“这种措辞听起来让人觉得人们可能愿意付出一些努力。Zapier 团队意识到他们永远无法为所有的应用程序构建集成，因此做了一些调查，看看公司是否愿意投资一点自己的工程时间。很多人都同意了，于是 Zapier 开发者平台诞生了。

这是一个巨大的成功——现在 Zapier 上有近 800 个应用程序——福斯特将其归功于他的公司的战略定位。“SaaS 公司不想参与整合业务；他们想从事客户关系管理、电子邮件营销、客户成功或诸如此类的业务，”他说。“说到整合，他们会想，‘我能打造的一两个真正具有战略意义的是什么？’Zapier 是一种非常简单的方法，可以让你从一开始就有足够的宽度。从告诉客户“不”到说“是”，这是一个简单的方法。"

并不是每个产品都适合开发者平台，但是每个产品都可以受益于为用户和潜在用户构建的社区。“以某种方式进入已经存在的社区，并成为这些人的相关参与者，”福斯特说。例如，如果你正在开发一个招聘应用，努力与那些已经提供招聘最佳实践的人接触。“试着进入那些能吸引顾客进入你的收入漏斗的领域，这样你就不必整天为赚钱而打电话。因为拨号上网真的很贵。”

结果是一种自我强化、互惠互利的生态系统:Zapier 继续改进其平台，使合作伙伴使用起来更容易、更快捷。对开发者来说，他们继续发布集成，构建 Zapier 的价值并扩大其潜在影响。“这 800 款应用中的每一款都是我们可以利用的用户群。与我们的合作伙伴一起，我们努力确保每个集成都有一个登录页面，包含必要的文档和目录。”在新整合的共同推广和每个登录页面的搜索流量之间，Zapier 几乎所有的销售额都来自于入站流量。

其实公司一直没有销售团队。与其花时间和金钱去获得顾客，他们可以把时间投入到 T2 服务顾客上。“例如，我们非常努力地让 UX 变得非常非常简单，以便人们可以自助服务。我们想为小企业服务，所以我们知道我们必须保持低价位。”

因为在一天结束的时候，Zapier 几乎只对它的顾客负责。“我们唯一需要关心的是让我们的客户满意。这就是我们想为之解决问题的人。我们不必担心投资者或利益相关者之类的事情。“我们有一些，但没有多到震耳欲聋，”福斯特说。

创立一家公司，而不仅仅是另一轮

节省资金和精简运营并不意味着创造某种狄更斯式的工作场所。相反，在福斯特的经验中，这是关于给自己自由——并保持纪律——尝试创造性的想法，这不仅能够实现，而且还保留了有更广泛选择的能力。一次性完成筹资并不适合每种商业模式，但这是许多人可以考虑的一个选择，但没有这样做。寻求创始人和投资者之间相辅相成的刻板印象之外的意见，以确定这是否有可能。如果你筹到了钱，就像花自己的钱一样去花，像为别人存钱一样去存钱。控制固定资产、人员和客户开发的早期启动支出，以避免未来融资的饥饿痛苦。

“我们已经度过了近四年的盈利期。这不仅仅是一种骄傲，而是一种释放。我们感觉像是我们决定了我们的跑道，而不是建立在借来的时间上。福斯特说:“在 Zapier，这大大有助于我们跟随自己的直觉。“这可能意味着要花六位数的钱把所有人召集到德州去度假，或者把我们所有的精力投入到以我们认为合适的方式制作一部电影中。有一些早期的选择使这种类型的机构对初创公司来说成为可能，但你必须以不同的方式考虑关键的里程碑，从融资开始。谈到创业，这不是人们通常会想到的“颠覆”，但它应该是。”

摄影由 邦妮·雷伊·米尔斯 。

人类讨厌被欺骗:如何实践彻底的诚实——来自定义网飞文化的女人

原文：https://review.firstround.com/humans-hate-being-spun-how-to-practice-radical-honesty-from-the-woman-who-defined-netflixs-culture

网飞是一个人们获胜的地方。他们超出了预期。他们战胜了困难。这就是他们如何像市场一样快速地从 DVD 转向流媒体，赢得了近 1 亿付费用户。这也是非常优秀的人才去那里工作的原因。这很大程度上是网飞强硬文化的产物，正如其在臭名昭著的文化文件中描述和定义的那样，该文件至今仍在业界流传(雪莉·桑德伯格曾称其为“硅谷有史以来最重要的文件”))

这份文件的作者本身就是一个传奇人物。 帕蒂·麦考德 于 1998 年加入网飞，并着手创建一套活的“行为和技能”,管理团队将不断更新这些行为和技能。今天仍然有效，它指向一个要点:公司就像一个职业运动队，好的经理就是好的教练，目标是在每个位置上都有明星。我们之前在此处的复习中讨论过这一组。

但是现在——在过去的 5 年里，他为 Warby Parker、Harry's 等一系列初创公司提供建议和咨询，并被雇佣——麦考德回来了，他的书将于 2018 年 1 月出版。标题为强大:建立自由和责任的文化，它深入探讨了网飞的团队如何从零开始建立一个标志性的公司，并高度重视文化作为其基石。我们很高兴在这本书发行之前，在这里发表我们最喜欢的章节之一，给你一个难得的先睹为快。

继续阅读 Patty McCord 的新智慧，她是你在文化、人员管理和建立成功的话题上能找到的最有智慧的人之一。 __

任何一个做生意的人都会有一个最重要的见解，那就是尊重和诚实地告诉人们真相并不残忍。相反，保持透明，告诉人们他们需要听到的是确保他们信任和理解你的唯一方法。

我们大多数人觉得不能告诉为我们工作或和我们一起工作的人真相，因为:

他们不够聪明，无法理解。

他们还不够成熟，无法理解。

那就不好了。

这有什么错？毕竟人类是想变好的。我们希望善待他人，我们认为这意味着让彼此感觉良好。但是，这种让人们感觉良好的愿望往往与做正确的事情一样，也是让我们自己感觉良好的愿望。这通常会导致人们感觉更糟，因为他们没有纠正他们工作方式中的问题，这最终会得到报应。

作为成年人的一部分就是能够听到真相。必然的结果是，你欠你雇佣的成年人真相。这实际上是他们最想从你这里得到的。

你当着他们的面说过这些吗？

在网飞最重要的任务之一是人们可以公开地谈论彼此之间的问题。这适用于下属、同事和老板。我们希望诚实在公司上下流动。

我和[创始人兼首席执行官]雷德·哈斯汀斯合作得如此之好，很大一部分原因是我们一直对彼此如此坦诚。里德喜欢我不仅对他而且对公司每个人的坦诚。当我告诉我的一位人力资源老同事，她听说过很多我在 Pure Software 与 Reed 一起工作的故事，我要去网飞时，她说，“什么？！你要带着这只动物去另一家创业公司？”我忘了我有时会这么叫他。在那些日子里，他可能真的很难对付。但是他对我期望很高，而我总是被挑战着去实现。

实践彻底的诚实对我来说就像呼吸一样，这并不总能让我在其他公司得到好感。当我去 Pure 为 Reed 工作时，我决定从企业界转向创业界的一个原因是，我总是会惹上麻烦。我会被叫到人力资源副总裁的办公室，他会问:“你取笑工程师了吗？”我会说，“是的，但是说真的！他们抱怨热水浴缸不够热，毛巾不够蓬松，游泳池太冷。”他会斥责我，“你知道我们的工程师是我们最重要的资源，你必须给他们特殊待遇！”我只是不相信。我已经厌倦了他们被当作神一样对待。

有了里德，事情就完全不同了。当我和他面试时，他的第一个问题是，“你的人力资源哲学是什么？”请记住，我曾在 Sun 和 Borland 工作过，所以我用流利的人力资源语言回答道:“Reed，我认为每个人都应该与个人抱负和正直划清界限，并有权做出贡献。”他看着我说，“你会说英语吗？你知道你刚才说的没有任何意义，对吗？那些单词甚至没有串成一个符合逻辑的句子。”

我以特有的沉着回应道:“嘿，你甚至都不认识我！”

他马上回击道，“我们在进行这种谈话的时候，我怎么可能认识你呢？告诉我，你会怎么做才能让我的公司成长？”

那天我回到家，我丈夫问我面试进行得怎么样，我告诉他，“嗯，我和首席执行官打了一架。”幸运的是，我得到了这份工作，我很快就喜欢上了里德和我之间的坦诚。他总是挑战我的假设，并大声说出我可能说出的任何 HR 真理，这感觉棒极了。我觉得受到了尊重。里德从不娇惯我，我喜欢他督促我不断寻找新方法来改善业务的方式。一旦我完成了我真正自豪的事情，他就会说，“好的，太棒了！那现在怎么办？”

网飞文化的支柱之一是，如果人们对某个员工或自己部门或公司其他地方的同事的工作方式有意见，他们应该与那个人公开讨论，最好是面对面地讨论。我们不希望有人在背后批评我们。

经理们经常向我抱怨某个员工或另一个部门的某人。我总是说，“你告诉她了吗？”

让人们遵守这种透明度标准有很多好处。一个是它钳制了政治活动和暗箭伤人。我经常说我讨厌公司政治，不仅仅是因为它令人讨厌，还因为它效率太低。想想吧。如果我要从背后捅某人一刀，我必须去拿把刀，藏起来，等到我和那个人独处的时候，让他们措手不及。我最好确保杀了他们，否则他们会回来找我。这需要计划，而且风险很高。如果只是告诉那个人，“你这样做让我发疯，所以请停下来”不是更容易吗然而，更重要的是，诚实有助于人们成长，它能消除人们常常藏在心里的意见分歧和另类想法。

人们学会欢迎批评

对于新员工来说，公开分享批评是网飞文化中最难适应的部分之一，但他们中的大多数人很快就意识到了这种开放性的价值。当我和我们一个伟大的团队领导者之一 Eric Colson 【现在是 Stitch Fix 的首席算法官】谈论这个问题时，他告诉我给予和接受诚实的反馈是他的团队工作得如何的核心，他的团队工作得非常好。这就是为什么 Eric 在不到三年的时间里就从一名个人贡献者升到了公司数据科学与工程副总裁的位置。

他曾在雅虎管理一个小型数据分析团队。在来网飞之前，他回忆说，那里的文化是超级支持人们，而不是批评他们。他告诉我，当他开始收到网飞同事的批评性反馈时，“这很伤人。人们告诉我，‘科尔森，你不擅长沟通；“当你需要向广大受众传达一个信息时，你会花太长时间来表达观点，而且这种表达不清晰，”“他最初的反应是想，*哦是吗？我也有很多关于你的事情要说！*但不久后，他意识到“当你反思他们所说的话时，你会从他们的角度看问题，并学会如何改进这些事情。这种直率真的很有帮助。”在网飞，我一次又一次地看到，人们很快从收到负面反馈的最初震惊中恢复过来，不仅学会了欣赏它，还学会了更一致、更周到地传达反馈。

Eric 还和我分享了一个故事，这个故事强化了我在经理们不愿意给员工强硬的反馈时经常观察到的现象:这给老板施加了过度的压力，让他提供掩护，并剥夺了员工改进的机会。

他回忆起自己在雅虎的一篇报道中忍住了急需的批评。然后不得不弥补那个人的不足，这很累人，对员工也不公平。“我太仁慈了，”他告诉我，“这意味着你在很多方面都不是一个好经理。你最终会粉饰太平，这对他们是一种伤害。”

练习你的表达

我们在网飞努力培养 Eric 在完全诚实的反馈价值中所表达的那种信念，并指导经理们让他们对提供反馈感到满意。这是我当时的主要关注点。有时候，我会让有问题的人大声地、充满激情地发泄出来。他们会详细列举他们讨厌的人的所有不良行为。然后我会问，“当你告诉她这些的时候，她说了什么？”通常，抱怨的人会说，“我不能对她说这些！”我会反驳道，“但是你是对我说的，不是吗？”他们会看起来很害羞，意识到背着这个人说话是不对的。

然后我们会不带感情地练习同样的对话。我们还会讨论给出有问题行为的具体例子并提出解决方案的重要性。遵循这些规则会让这样的对话变得更有建设性。

练习对磨练你的演讲风格至关重要。你可以在镜子前做，或者和你的配偶或朋友一起做。实际上，大声排练你要说的话，可以让你听到自己的声音。你甚至可能想给自己录音。思考你的肢体语言也很重要，肢体语言比语言更有说服力。我们经常完全没有意识到它是如何强烈地传递负面信息的。

一位朋友告诉我，当她去接受如何与老板交谈的辅导时——她的老板非常难相处，整个团队都难以与她沟通——教练让我的朋友做了一些角色扮演，展示她通常是如何与老板交谈的。教练惊呼道:“嗯，我肯定她知道你对她有多恼火！”我朋友的手势已经说明了一切。教练告诉她在和老板开会时不要紧张，这极大地改善了他们的谈话。

给予反馈最重要的一点是，它必须是关于行为的，而不是对一个人的一些本质化的描述，比如“你不专注”它还必须是可操作的。收到信息的人必须理解他们的行动被要求的具体变化。

“你做了很大的努力，但是你做的还不够”的评论基本上是没有意义的。一个行动版本应该是，“我可以看到你有多努力，我真的很感激，但我注意到你在一些事情上花费了太多的时间，而牺牲了其他更重要的事情。”然后，你可以和这个人建立更好的优先关系。

我曾经收到一条非常有用的反馈，它是直接提出解决方案的典范。一个与我密切合作并经常和我一起开会的人告诉我，我应该少说话。"你总是说得太多，别人都没有机会发表意见。"完成了。我开始控制自己，确保自己闭嘴，多听。

许多人对如此公开地说话感到犹豫，但事实是，大多数人真的很感激有机会更好地了解自己的行为以及人们是如何看待的，只要说话的语气不带有敌意或居高临下。

树立诚实的榜样，人们就会养成这个习惯

你希望团队中的每一个人——对于高层管理人员来说，整个公司的每一个人——学会更加坦诚相待。要做到这一点，必须自上而下地设定和实践标准。

网飞高管团队以多种方式树立了诚实的榜样。一个是在我们的团队会议中进行一个我们称为“开始、停止、继续”的练习。在这个练习中，每个人告诉一个同事他们应该开始做的一件事，应该停止做的一件事，以及他们做得非常好并且应该继续做的一件事。我们是如此相信透明的价值，以至于我们在会议中做了这个练习，在小组面前大声地说出来。

**当我们回到自己的团队，向他们报告高管团队刚刚完成了“开始、停止、继续”并向他们补充了所说的内容时，对开放有多么重要的认识在整个公司蔓延开来。**这不是命令；它并没有成为一项人力资源计划。大部分高管就是这么做的，这体现了建模的力量。有几个人告诉我，这在他们的团队里永远行不通，我会对他们说，“嗯，你知道，他们在产品和营销方面都是这么做的，而且看起来行之有效，因为他们做了很多出色的工作。”这通常很有说服力。

我们还自上而下地树立了绝对诚实的榜样，要求我们所有的团队领导在管理员工和指导他们如何做到这一点时都要做到这一点。我们坚持让他们持续分享反馈。此外，我们要求他们明确地为自己的团队设定标准，即在背后谈论他人或找他们抱怨同事是不可接受的，当然，除非问题涉及道德违规，如性骚扰，这是保密的。

我们另一位伟大的团队建设者是 Rochelle King ，【现任 Spotify 产品设计和洞察全球副总裁】，他开始管理一个小型设计团队，后来成为一个大型团队的经理，担任用户体验和产品服务副总裁。她回忆说，起初她很难给出如此开放、诚实的反馈，但因为这是一个如此强烈的要求，她意识到她别无选择，只能适应它。

她说，“我觉得作为一名领导者，为了维护文化，我必须做一些困难的事情，一些违背我本性的事情，比如当着别人的面进行困难的谈话。我知道这是我必须遵守的，去和某人谈论一个问题的完全不舒服的行为。当它成为文化的一部分时，你要对它负责。有很多其他领导人这样做的故事，所以你也这样做了。

你对透明度标准的沟通和建模越严谨，它就越会成为你文化的一部分。

提供反馈机制

最终，我们决定不仅要向自己的直接下属和队友，还要向全公司的同事提供评论。因此，我们创建了一个系统，每年向公司的任何人发送一次“停止、开始、继续”反馈。我们选择了一个年度反馈日，要求每个人以“停止、开始、继续”的格式向他们有反馈的每个人发送他们的意见。

这是一个很好的例子，说明我们用来创造文化的实践是如何随着我们尝试新事物而发展的。起初，我们让系统匿名。但是，和往常一样，工程师们反叛了。管理层说人们应该公开和诚实，但是我们提供的工具缺乏透明度。他们只是开始在短信中的评论上签名。执行团队意识到他们有一个很好的观点，我们修改了系统。

为了确保人们明白我们真的不希望他们退缩，我监控了人们进入评论的活跃程度。我不想让他们给几个他们很熟悉的队员写一些垒球评论。关键是我们提供了一个广泛透明的平台。Eric Colson 告诉我，他第一次写反馈时想，如果我只为几个人写了评论，我会收到 Patty 的回复，“这是什么？你和 50 个人一起工作，你只给了其中三个人反馈？!" 如果你制定了这样的流程，你可能需要让人们负起责任来，积极参与。

毫无疑问，这个过程需要一些时间来适应。埃里克描述了他第一次经历时的焦虑:“我不喜欢产品经理做某件事的方式，”他说。“我记得在点击提交按钮的时候，我在想，天哪，他会怎么想我呢？这会让他生气吗？但是第二天，当每个人都得到了他们的反馈时，令我惊讶的是，他来到我的办公桌前说，“嘿，我收到了你的反馈；谢谢，这很有帮助。”Eric 表示，他非常期待反馈分享日。以我的经验来看，大概 90%的人都是这样反应的，而且反馈通常会导致富有成效的对话，真正有助于消除误会。

每个人都有权了解企业的问题

对于企业面临的挑战，我们也是如此彻底地诚实。在最初几年，这是一段非常坎坷的旅程，我们与整个公司分享了我们遇到的困难，非常清楚我们的时间框架、我们的指标以及实现目标需要付出的代价。我们希望确保我们所有的人都明白我们要去哪里，我们在做什么，我意识到这其中的一个重要部分是理解——真正深刻地理解——业务面临的问题。

在大多数公司，没有人负责在全公司范围内传达这些信息，很多人——甚至整个部门——都被蒙在鼓里。由于担心员工的反应，公司有时甚至会推迟做出重要的战略和运营变革。

在网飞，我们了解到，让员工为即将到来的变革做好准备会让公司上下产生信任感:相信我们会积极主动地带领公司前进，相信我们不会误导任何人做出必要的变革。

当然，有时这些变化并不受欢迎。我们早期面临的一大挑战是向流媒体过渡。我们一直认为视频流是我们业务的未来，随着我们在交付和构建内容方面做得越来越好，我们密切跟踪客户的习惯。在那段时间里，我们就这种转变对我们的客户意味着什么进行了多次公开、激烈的辩论。关于这些决策的难度的透明度并没有让做出这些决策变得更容易，但坦诚的对话确实意味着公司上下都做好了准备。这也意味着我们在正确的时间做出了正确的决定。我们没有因为担心对员工系统的冲击而推迟。当然，转变是艰难的，有些人不高兴，但不缺乏对预期的明确性。

高层管理人员常常认为，分享企业面临的问题会加剧员工的焦虑，但更令人焦虑的是不了解情况。无论如何，你都无法保护你的人民不受残酷事实的伤害。而隐瞒真相，或者对他们说半真半假的话，只会滋生鄙视。信任是建立在诚实沟通的基础上的，我发现员工听到半真半假的话就会变得愤世嫉俗。

玩世不恭是毒瘤。它制造了一种不断蔓延的不满情绪，这种不满情绪不断滋生，导致狭隘和背后捅刀子。

当你错了的时候承认，你会得到更好的输入

有人曾经问我，“你会因为什么解雇我？”我说:“这个问题问得好。让我想一想。嗯，当然是挪用公款，性骚扰，或者违反保密条例。等等，我知道我为什么要解雇你了。如果我们正在讨论某件在事后检查中出错的事情，你说，'哦，我知道那是个问题，但是没人问我。“然后我可能会在停车场把你撞倒，因为你会允许一些你预见到的事情发生。”

关于商业问题的诚实的另一个关键点是它必须是双向的。应该告诉员工永远不要对你或他们的直接上级隐瞒问题或信息。作为一名领导者，你应该以身作则，表现出而不仅仅是告诉别人，你希望人们畅所欲言，你可以被直接告知坏消息并表示不同意。否则，大多数人永远不会真正对你敞开心扉。

德勤的一项研究显示，许多行业中 70%的员工“承认对可能影响业绩的问题保持沉默。”

假设你正在开会，即将做出决定。几个月来，你的一个直接下属一直在你耳边说他认为这是一个多么愚蠢的想法。然而，你在会议结束时，那个人还没有发言。你应该大声说出来。说，“你知道，我们将要做一个决定，你已经告诉我四个月了，你反对，你没有说一个字。你改变主意了吗？还是觉得我不会听？”

你必须展现出你希望人们拥有的勇气，敢于说:“老实说，我根本不认为这是个好主意，原因如下。”

当然，从与你同级的同事或老板那里得到诚实的意见是一回事，从你的下属那里得到又是另一回事。但这正是你想要的。因为你绝对不会总是对的，而对正确的满足感可能是非常危险的。

我非常喜欢这种满足感。我以前喜欢正确。当我告诉里德或另一位高管，我认为他们决定做的某件事是个坏主意，而事实证明我是对的，我对此感到非常高兴。有一次，里德给我发了一封电子邮件，说:“你是对的，我错了，”我把它打印出来，放在钱包里。我大约每三年才收到一次，所以它们对我来说很重要！但是有一天我们在谈论一些事情，他说，“你是对的。这一次我错了”，感觉再也不好了。相反，我生自己的气，因为我没有更有效地证明我的观点。我发现自己在想如何能提出一个更好的论点。

当领导者不仅愿意承认错误，而且愿意承认错误时——就像里德那天做的那样，而且经常这样做——当他们公开承认错误时，他们就向团队发出了一个强有力的信息:请大声说出来！

**摊牌的最好方法之一是帮助人们看到，那些直言不讳的人还能活着看到另一天。**里德在这方面非常出色。我喜欢汤姆·韦勒勒【现在是 Coursera 的首席产品官】给我讲的一个故事，有一次他在一个大约 35 人的团队会议上与里德意见相左:

脸书已经开始在 Newsfeed 上无摩擦地分享人们发布的内容，比如他们正在阅读或观看的内容以及他们将要参加的活动。里德一心想让网飞搭上这股潮流，把会员们在看什么的信息直接反馈到他们的脸书页面上。汤姆认为成员们应该有权选择分享哪些信息，里德强烈反对。两人在小组面前激烈地辩论这一点。Tom 坚持认为调查数据表明成员们想要选择，Reed 同意让 Tom 和他的团队进行 A/B 测试，看看哪种方法更好。当数据显示汤姆是对的时，里德公开向同一群人宣布:“看，我很努力地反对这一点，但汤姆是对的。干得好。”

汤姆把如何犯错的智慧运用到了他在 Coursera 的角色中。他高兴地告诉我，他给公司带来的一个大想法是多么错误。带着他“明亮、闪亮的网飞背景”，他确信 Coursera 应该开始 24/7 的课程流，这样人们就可以随时开始课程。授课的教授认为，课程应该只在学期开始时开设，就像实体大学一样。他们说，学生们需要这样一个艰难的开始和最后期限来激励他们坚持下去。汤姆认为这种方法已经过时了，他继续推进一些课程的流，并设计了一个漂亮的新界面。发生了什么事？更多的人开始了这些课程，但更少的人完成了课程。这对 Coursera 来说是个大问题。商业模式不仅仅是提供大量的课程；它是关于人们实际学习和获得学分。教授们说得对，严格的截止日期对学习很重要。但是汤姆并没有完全错。最终，通过更多的测试，该公司提出了一种混合模式，课程每两周开始一次；作业是有截止日期的，但是学生们知道如果他们落后了，他们可以在两周内重新开始。

这正是那种来自基层的诚实辩论和分歧，而这种辩论和分歧在许多公司都被扼杀了。这可能是为什么公司执行委员会的一项研究发现，积极培养诚实反馈和更开放沟通的公司在 10 年内产生的回报比没有这样做的公司高出惊人的 270%。

当人们公开分享时，就更难改写历史

透明度也有助于确保人们对他们倡导的立场负责，而不会在事后无可救药地陷入指责，或者至少不会如此。让我们面对现实吧，说“我早就告诉过你了”很有趣。但是它对有效解决问题是有害的。

我们在网飞经历的最大失败之一是，我们决定将我们的业务分成 DVD 租赁服务(我们称之为 Qwikster)和流媒体服务(保留网飞的名字)，并同时提高每项服务的订阅费。那是一场火车事故。顾客被激怒了，大约一个月后，我们改弦易辙，公开道歉。我不会说没有反唇相讥或“我告诉过你”的呼声。但事实是，高管团队已经就战略达成一致，每个人都有机会提出反对。

当时已经晋升到高管团队的罗谢尔·金(Rochelle King)回忆道，当我和她谈到这一点时，“有趣的是公司在事后采取的行动，他们非常努力地团结起来，让所有职能部门的所有副总裁都考虑他们要做什么。我们都很清楚这个策略。由于透明的文化，整个团队必须对发生的事情负责。”

匿名调查发出了一个混杂的信息

那些反对我们匿名反馈系统的工程师们这样做是出于对公开的、有归属的贡献的尊重。这是我喜欢工程师的原因之一。当他们写代码时，他们的每一点工作都被清楚地识别为他人，他们已经知道能够跟踪错误，以及伟大的代码片段，有助于每个人写出更好的程序。他们要求改变我们的反馈系统是正确的。一旦确定了评论的来源，反馈就变得更加周到和富有成效。

传统的想法是，如果你允许人们匿名，他们就会更加真实。根据我的经验，事实并非如此。

诚实的人做任何事都是诚实的。如果你不知道谁在给你反馈，你怎么能把他们的评论放到他们正在做的工作的背景中，他们的经理是谁，他们是什么样的员工？也许匿名调查最大的问题是，当人们不知道你是谁的时候，他们传达了一个信息:最好是最诚实的。

我最近和一位人力资源总监聊过，她告诉我她刚刚拿到了公司半年度员工调查的结果，想讨论一下她计划推出的一些人力资源计划。我问她，公司是否聘请了一家外部公司来做匿名参与度调查。她说是的，她已经说服管理层花这笔钱，因为她知道这笔钱有多重要。我问她是谁提出这些问题的。她说他们已经挑选了一个现成的软件程序。我说:“我打赌有人抱怨你拿走了冰箱里的四种调味水，对吗？”

我的观点是，如果你依赖匿名调查和规定的问题，你将不会获得高质量的信息。如果你想知道人们在想什么，没有什么比直接问他们更好的方法了，最好是面对面地问。那家公司由 70 名员工组成。他们应该简单地把人们分成 7 组，每组 10 人，然后让人们分享他们的想法。

你的人可以直面真相，你也可以。

概括起来

人们可以接受被告知真相，无论是关于业务还是他们的表现。真相不仅是他们需要的，也是他们强烈想要的。

及时、面对面地说出所察觉到的问题的真相是解决问题的唯一最有效的方法。

实践彻底的诚实可以缓解紧张，阻止暗箭伤人；它建立理解和尊重。

彻底的诚实还会导致对立观点的分享，这些观点经常被隐瞒，但却能带来至关重要的见解。

未能告诉人们绩效问题的真相会导致经理和其他团队成员承担不必要的负担。

交付方式很重要；领导者应该练习给出批评性的反馈，使其具体而有建设性，并且给人以善意的印象。

考虑建立一个系统，让各大学互相提供评论。我们在网飞创造了一个成功的例子，并为整个公司设立了一个年度反馈日，让所有人分享他们的想法。

当你错了的时候，要公开承认。此外，谈谈你做决定时考虑的因素，以及你哪里做错了。这鼓励员工与你分享想法和相反的观点，即使他们直接与你的立场相抵触。

需要考虑的问题

你和你的团队对你目前的业务前景以及公司和你的团队正在处理的最困难的问题有多坦诚？各个层面的人都知道公司未来半年面临的挑战吗？

在团队会议上，人们可以自由地反对权威人士的观点吗？他们在整个团队面前公开看到过吗？

是否有团队成员很少说出自己的想法和担忧？你有没有拜访过他们或者和他们谈过捐款的事？

你上一次和你的团队公开谈论你在解决业务问题时犯的错误是什么时候？

你的团队中有没有人表现不佳，但你没有认真和他讨论过这个问题？你认为那个人的绩效问题对团队的其他成员有什么影响？

当您与员工讨论绩效问题时，您是否普遍认为他们已经理解了他们工作中的具体问题？

你认为从公司其他部门的人那里获得反馈对你的团队有多大价值？你有什么方法可以促进这种跨职能的共享吗？

帕蒂·麦考德的书 强有力:建立自由和责任的文化 ，在一月份出版前已经开始预售。

高速增长做得对——从 Dropbox 和脸书的工程师身上得到的教训

原文：https://review.firstround.com/Hyper-Growth-Done-Right-Lessons-From-the-Man-Who-Scaled-Engineering-at-Dropbox-and-Facebook

激进的扩张必须在 阿迪雅·阿加瓦尔 的基因里。当他在T5【脸书 开始做工程师的时候，公司还不到 15 个人。6 年内，他升至产品工程总监，带领 2000 名员工接触到 7 亿用户。2012 年，当 Dropbox 收购了他的初创公司 Cove 时，这家云存储服务公司配备了 30 名工程师，为 5000 万用户提供服务。现在，Agarwal 领导着一个由 200 多人组成的工程兵工厂来保护超过 2 亿人的数据——他刚刚参与了昨天 Carousel 的大型发布。

“在我的职业生涯中，我学到的大部分东西都是在一个高速增长和变化的时期，”Agarwal 说。

他说，要实现如此快速的增长，领导者需要每天为他们希望在六个月内实现的业务做计划——而不是他们现在的状况。你是如何建立一个工程团队来不断轮换和扩展的？当你的公司每周、每月、每季度转型时，你如何调整产品策略？在第一轮的最后一次 CTO 峰会上，Agarwal 分享了他在最快冲刺阶段保持团队一致和高效的秘诀。

打造团队，打破模式。那就再破一次。

当一家初创公司首次组建核心团队时，新员工通常来自创始人的第一学位网络。在 Dropbox，许多早期员工都符合麻省理工工程师的特征，就像联合创始人德鲁·休斯顿和阿拉什·菲尔多西一样。但最终你需要在创始人圈子之外拓展你的人才搜寻，你的面试流程也需要改变。已经开发了三个令人惊叹的 iOS 应用程序的人可能无法像你习惯的那样在白板上展示他的作品。招聘经理也不能花几个小时审查应聘者提交的复杂的家庭作业。为了适应这种情况，Dropbox 针对多样性和可扩展性量身定制了工程面试流程。

“在 Dropbox，我们有经验丰富的工程师做相当于设计练习的工作——向我们介绍你的职业生涯，告诉我们你已经建立的三个系统，哪些有效，哪些无效。”

很容易筛选某人是否能快速编写代码并构建可扩展的系统。但是在高速增长阶段，工程师真正需要的是对你的公司在技术和产品方面所做的事情的热情，Agarwal 说。过去的经验很能说明一个人是否符合你想要的理想形象:

你需要快速学习者。

你需要那些能适应变化的人。

你需要能随机应变的人。

“我们希望人们喜欢端到端的服务。谁能从产品一直想到基础设施。”

直到大约一年前，Dropbox 还在平台基础上进行组织，有一个基础设施团队、一个网络团队、一个 iOS 团队、一个 Android 团队和一个桌面客户端团队。在提出产品路线图后，每个团队都专注于自己平台的产品工作。

“我们遇到了你预料到的问题，”阿加瓦尔事后说道。“我们没有足够的跨平台协调，工程师们不愿意扩展他们核心专业知识之外的领域。我们不得不炸掉它。”

如果一个团队没有足够的 iOS 工程师，我们开始说，‘嘿，让你团队里的某个人学习吧。

“关键是从本质上打破这种模式，在这种模式下，有人认为他们只能在一个特定的平台上工作，”Agarwal 说。“这很痛苦，但我们必须付出学习的代价。我认为，我们现在已经从定期为 iOS 代码库做出贡献的 3 或 4 名工程师，发展到现在可能接近 25 或 30 名。”

经历繁荣和萧条，建立弹性。

一个快速发展的公司会经历几天或几个月的循环，用户会蜂拥而至，而功能似乎会无缝地运行。Agarwal 警告说，但是钟摆会摆向另一边。无论是对公司还是对个人而言，超高速增长总是要求超越个人专业领域。挫折可能会冲淡飞速发展计划带来的兴奋。

你进来，写一堆代码，自我感觉很棒。然后你被赋予更多的责任，突然间，你什么都不知道了。

“要认识到这是一个循环的事实。阿加瓦尔说:“关键是，当你做得好的时候，不要自满，当你做得不好的时候，不要沮丧。

项目的第一个工程师影响着项目的文化。一个对技术充满热情的多面手，不会被小的失败拖垮，可以在她周围发展一个团队。他说，强调流动性和灵活性。在大公司，你总是会变得更加孤立和专业化，但是拓展的机会是人们首先想要在创业公司工作的原因。给人们一个学习的机会，如果他们强壮，他们会成为专家。

要在这种环境中成为一名有效的领导者，你应该:

迅速超越自己的技能范围，接受失败是这个过程的一部分。

抓住机会学习，当你遇到自己无法解决的问题时，不要放弃。

控制你的情绪。当事情变得困难时，记住这是交易的一部分。

“我们只是不断重复，在 Dropbox 上你能学到的最大技能基本上是拓宽视野。所以要学习 web 代码、iOS 代码和后端代码，”Agarwal 说。

针对移动目标制定计划。

Dropbox 的冲刺计划。间歇训练让工程团队可以将短期目标向更大的目标堆叠。问题总是:在接下来的六周里你能做些什么？

“团队想清楚他们自己想做什么，我们给他们反馈，看他们是过于雄心勃勃还是过于保守，”Agarwal 说。

计划的过程比计划本身更重要。它迫使人们思考他们能做什么。

在开发过程中快速前进并不意味着向用户释放一个半生不熟的特性。

“我们为发布设置了很高的标准，但我们真的可以在中期里程碑之间快速移动。”

例如，Dropbox 的桌面客户端在一个新的更新看起来准备就绪时有一个四步发布过程:

内部用户狗粮新版本。

论坛参与者试一试。

设置帐户的新用户会收到更新版本。

Dropbox 的自动更新全面展开，工程师可以充分利用他们的工作。

“这些都有一个滞后时间，所以我们基本上是在看性能，回归和崩溃率，”Agarwal 说。“每一个发布的新版本都必须证明这些指标的改进。我们不一定一开始就知道它将如何做到这一点。但如果我们知道机会存在，我们就可以去寻找。”

让有机价值观成为正式的实践。

“在脸书，我们以快速行动和打破常规而闻名，”阿加瓦尔说。在 Dropbox 的例子中，重点是保持质量。阿加瓦尔说，公司发布的所有东西都必须经过打磨，但也有一个权衡——它有时向最终版本迈进的速度更慢，这没关系，只要它牢记这些核心价值观。

Dropbox's whimsical office is a core part of its culture.

我们相信我们发布的一切都应该真正简单易懂，简单易用，设计精美。我认为没有人会像我们一样疯狂地关注质量。

当一家初创公司成长为一家复杂的企业时，工程团队有两种选择:

你可以对一个大规模的系统进行过度设计，投入时间密集型的流程，让事情顺利进行。

你可以用一个不断超负荷运转的系统来追求快速增长，并接受它会变得一团糟。

阿加瓦尔正寻求在 Dropbox 上实现差异化。他想推动他的团队，但又不想让产品可靠性受损。就像短跑训练让运动员在每一段时间内达到极限以增强体质一样，保持工程团队快速移动但受核心价值观的指导可以保持产品的高质量——即使事情在幕后发生。

如果你做事正确，总会有一点点东西坏掉。最重要的是，告诉每个人一点点混乱是没关系的。

因为安全性和安全性定义了 Dropbox 的产品，工程师们不想破坏人们的文件，也不想丢失他们的数据。但高质量并不意味着团队可以放慢节奏。经理们必须想办法让他们的员工做到这两点。

相应地缩放管理。

在高速增长的公司中，部门不断扩大的工程师往往会开始领导团队——甚至全职沟通、协调和规划，而不是编写代码。

技术领导者看到了学习更多东西的机会，但同时，他们也不得不学习他们不应该做的事情。Agarwal 说，不是每个工程师都想领导一个 100 人的团队，即使一个公司下个月规模会翻倍。

“将话题从某人领导的团队的规模上转移开。相反，问问他们是否在做他们有激情的事情，这对公司有影响。这才是威望应该存在的地方。”

他说，如果你能够清楚地表达你的组织重视什么，那么你就应该能够告诉人们他们是如何违背这些价值观的。人们应该清楚他们在职业生涯中应该重视什么，以及他们希望自己的贡献如何得到回报。被提升为经理并不总是最高的褒奖。有时候，成为一个公认的个人贡献者是最好的。

Agarwal 说，内部的计划和沟通可能总会感觉有点破碎。“增长速度如此之快，以至于很难创建一个始终保持准时的系统。设计一个完全适合你的体型的系统真的很难。”

整个公司都需要知道发生了什么，但是有些人想要更详细的信息。作为技术领导者满足这些需求:

尽可能透明，即使真的不舒服。

给人们指点他们自己可以去哪里挖掘更多的信息，或者把他们介绍给可以提供帮助的人；别藏着掖着。

在 10 倍增长期间建立 10 年文化。

那些在很小的时候就发展出独特的企业文化的公司必须决定他们想要在多大程度上坚持早期的实践。

确定你真正关心的事情，保持开放的心态，尤其是当你开始变得更加多样化的时候。阿加瓦尔说，当你开始从谷歌、脸书或微软等拥有悠久文化的公司招聘员工时，让他们参与进来，帮助你定义自己的文化应该如何发展。

类似的逻辑也适用于成功引入整家公司。在去年收购邮箱之前，Dropbox 做了充分的准备，这是其第一次重大收购。

“我们调查了哪些收购为脸书、谷歌或亚马逊等公司带来了长期、成功的产品，”阿加瓦尔说。

通常，他们看到成功的收购保留了一个有自己特色的技术团队。像 YouTube 这样的公司在被一个更大的企业吸收的同时被允许独立运营。

邮箱创始人坎侬和 Gentry Underwood 花了两年时间构建一个迭代原型流程，优化速度，但不牺牲质量。这反映了 Dropbox 已经高度重视的价值。

“我们基本上告诉他们，‘做你一直想做的事情——占领电子邮件市场。顺便说一下，我们在公司内部有招聘、用户运营和基础设施等资源。阿加瓦尔说:“在你认为可以利用它们的地方使用它们。

在文化方面，你的方法将永远是你的信息。

2004 年，刚从卡内基梅隆大学计算机科学项目毕业的 Agarwal 作为甲骨文公司 3 万名员工中的一员开始了他的职业生涯。在那里，他亲眼目睹了一家公司的产品生命周期如何从根本上影响文化，尤其是在速度和运输心态方面。

“当我在甲骨文的时候，一个新的工程师要花一个月的时间才能得到任何代码，”Agarwal 说。“它传递了这样一个隐含的信息:花一个月的时间来写一些代码是没问题的。”

脸书上船后发出了完全不同的信息。众所周知，新员工应该立即开始编写代码。当 Agarwal 加入时是这样，现在公司的规模已经爆炸了，情况也没有什么不同。

接受风险、快速行动和提交代码立即强化了脸书的一种文化，在这种文化中，每个人都专注于产品的外观、感觉和功效。

“当新兵训练营系统首次在脸书引入时，一个明确的目标是，你将在第一天第一次签入代码库，这样你的代码将在第二天发布，”Agarwal 说。“我觉得这太棒了。”

摄影由 迈克尔乔治 。

超增长和启动物理学定律

原文：https://review.firstround.com/hypergrowth-and-the-law-of-startup-physics

比特币基地、 Lyft 、 Checkr 和其他雄心勃勃的初创公司的领导层很感激他们的教练**、 Khalid Halim 、**没有在加州大学洛杉矶分校(UCLA)上一门名为军事科学的课程。他认为是一次性的课程提供了他最有价值的见解之一:

“我开始注意到初创公司的模式——这些年来我已经向高管和风投证实了这一点——公司如何扩大规模和打破军事集团的竞争。因此，军队中效率最高的小组是三人小组，然后是八人小组，再然后是三人八人小组，所以是 24 人小组，”Halim 说。“纵观所有公司，你会发现大约 24 个人中，有人会说，‘我们需要一个经理。’如果一家初创公司有 48 个人，下一次休息通常是在人力资源部，如此等等。随着规模的扩大，公司有了更多可预测的转折点。"

这一真理不仅是哈利姆的理论，也是创始人们来之不易的，他们中的许多人还只是创始团队时，他就辅导过他们。Halim 帮助一个六人团队成长为现在著名的初创公司，拥有 300 多名员工，市值超过 15 亿美元。他曾指导过一个高管团队，其初创公司从不足 100 人、估值 3 亿美元发展到拥有 1000 人、估值超过 50 亿美元的公司。

在这次独家采访中，Halim 拉动这种伸缩和断裂现象的琴弦，以阐明他所谓的创业物理学定律。他解释了公司和人是如何以不同的速度增长的——以及这种紧张关系对两者在扩张过程中如何破裂意味着什么。Halim 分享了他所看到的这条法则如何适用于高管团队和创始人，包括每个人必须接受的事实和每个人必须做出的承诺。与 Halim 一起工作的风投们向他回放了遵守这条法则的创始人是如何为自己和他们的团队省下很多心痛和压力的——减速带会让任何创业公司减速。

启动物理定律

"在董事会上与首席执行官合作更容易."

"首席执行官的个人生活似乎更稳定了。"

“我认为和教练一起工作挽救了首席执行官的婚姻。”

这些是让任何高管教练都感到高兴的评论类型——也正是 Halim 去年秋天从一些风险投资家那里听到的。他们找到他，问他为什么与他一起工作的投资组合中的首席执行官比其他一些创始人更有韧性、头脑更冷静、成长轨迹更好。Halim 接受了这种称赞，但无法找出共同的线索，因为他的方法不是基于课程或框架，而是简单地讨论他的客户最关心的问题。

只是后来，在年终假期离开工作时，他才想到:

创业物理定律:人类线性增长，公司指数增长。

这是他开始与他的创始人分享的一个概念，也是一个关于创业规模和突破的严肃对话的切入点。“人类是生物性线性成长的。一年后，你会长大一岁——我们没有办法让这种情况更快发生。即使我们关注“你”的指标——你的骨骼年龄，你的身高，一切——你也不会呈指数增长。你会线性增长，因为所有的生物系统都是这样，”哈利姆说。“一个公司，一个被称为人类的生物系统的集合，可以呈指数增长。尤其是在科技领域，公司存在于这样一个世界中，你可以在某一天服务 100 个客户，一年后服务 100 万个客户。”

令 Halim 困惑的是，一些基本上是生物学上的东西是如何被放在一起的，并且结果是指数级的。“我意识到人类实际上做的事情是指数级的:他们讲故事。他们分享它们，相信它们，对它们有感觉。这不是软科学。围绕它有一个巨大的组织原则，在 startupland 我们称之为‘愿景’，”Halim 说。“抽象地说，所有的创始人都做些什么？他们说他们要建造这个不存在的东西。然后，如果他们讲得好，他们会让其他人对此感到兴奋并参与进来。然后，他们可以组织一群人，在某种程度上，为一些想象的东西付出不合理的努力，以产生这种结果。”

以加密货币为例，特别是 Reboot 的长期客户之一比特币基地。“这将是未来评论的时间胶囊，但现在我们正处于人们讲述的故事当中，这些故事还没有在创造大量价值的现实世界中应用。不管是不是虚构的，我们都处于加密的视觉阶段，”Halim 说。“这是一个关于未来的故事，在这个故事中，一切都将变得不同，变得更好。因此，我们行业中一些最聪明的人正在朝这个方向努力。2013 年，在我开始与比特币基地合作大约一个月后，比特币涨到了 1200 美元。然后，到第二年年初，它降到了 800 美元，然后 400 美元，然后 200 美元。”

随着比特币价格下跌，比特币基地一直在扩充团队。“你可以想象，在 2013 年的高峰期，有很多人涌入比特币，而比特币基地正在招聘。那么，降到 200 的时候发生了什么？事实是，他们并没有失去太多的人，从我这些年来所见，这是令人震惊的，”Halim 说。“他们中的许多人今天都在运行他们的一些主要产品，运行 GDAX 和比特币基地钱包的人当时就在房间里。所以，你必须停下来问:是什么让他们留在那里？如果你与当时的领导团队和员工交谈，他们相信开放的全球金融体系，世界改变只是时间问题。他们决心成为其中的一部分，尽管我敢肯定，许多人拥有比特币，损失了大量个人财富。对我来说，这是我第一次真正看到远见的力量，让人们在逆境中工作。几年后的今天，我在比特币基地认识的许多人仍然在那里。”

Khalid Halim

为什么这条法律对你的创业很重要

除了创业公司故事的力量之外，这种线性增长与指数增长的融合还有【Halim 向他的客户展示的两个关键事实。第一个与应用于高管团队的创业物理学定律有关:

1.如果你的初创公司开始成长，它的发展速度将超过大多数高管。

无论是技术团队还是创业公司整体，Halim 都一遍又一遍地看到了这一点。“我在一家公司工作，工程团队从 20 到 60 人发展到 100 到 200 人。在几个月的时间里，让他们从 15 人增加到 60 人的工程经理开始挣扎，”Halim 说。“人们谈论在工作中学习，但事实是，管理以这种速度增长的团队不是一件自然的事情，除非你以前做过。所以到了 60 岁，人们开始觉得自己没有被很好地领导。因此，在那个时刻，你必须做所谓的转变团队。”

风险投资家弗雷德·威尔森将这个短语推广到，尽管哈利姆从丹尼尔·科伊尔的 中引入了一个扭曲的天赋代码 。“弗雷德·威尔逊谈到一位创始人，他声称在扩大规模的过程中，一家公司会将团队更换三次。这意味着最初的团队将离开，被另一个团队取代，然后又被另一个团队取代，”Halim 说。“问题是，这些人并不是没有成长。这是因为他们要么成长得不够快，要么有一个障碍——自我、公司结构或其他——阻碍了他们和他们的公司。即使是快速增长公司中才华横溢的人也会落后。”

学习可以加速，但是，在最基本的层面上，你无法绕过精通所需要的重复，无论是管理还是花样滑冰。“当你做某件事时，你的大脑会在相关的神经元之间建立联系。哈利姆说:“无论是挥动网球拍还是舞伴，每次你挥动球拍，这种连接就会激活，通过所谓的髓鞘形成过程，它会在电路上创建一个更快的连接。”“髓鞘是大脑中覆盖这些回路的白色部分，有髓鞘的东西越多，它就越快。这就是为什么，如果我试着投一个 MLB 的球，我的反应速度不够快，打不到球，但如果一个 MLB 球员能，他们可以接一个以每小时 107 英里的速度向他们飞来的球。这是因为对于 MLB 球员来说，这些电路是如此之快。这种线路的髓鞘形成——一种生物过程——只会随着时间的推移而重复发生。”

如果一个人只能线性发展，而一家公司可以指数增长，这对员工或高管意味着什么？根据 Halim 的说法，一旦你发现自己处于某种情况下，有几个选择:

选项 1:解雇高管。哈利姆说:“解雇只是一种选择，但这种情况经常发生，因为许多高管的自尊心无法接受第二种选择。这对这个人来说不应该是一个惊喜。理想的情况是，一路上都在谈论公司的增长如何超过了高管的增长，并试图通过导师、顾问和教练来支持这个人。在这一点上，成功的最大障碍是自我，它暴露了人际关系和文化问题，而这些问题在高管开始挣扎之前并不存在。超出他们的能力和人际摩擦的结合通常会让解雇高管成为最好的选择。"

选择二:在高管之上招聘。“另一个选择是招聘和整合高管以上的人。Halim 说:“这种对话很难，但却是可行的。“假设你正在和水下 60 人的工程经理谈话。试着说，“我们想继续帮助你在职业生涯中成长。但是，此时此刻，你的职业发展已经停止，因为你正在溺水，这使得你很难帮助公司继续发展。所以我们正处于十字路口，我们需要做出决定:我们是聘用比你更优秀的人，给你找一个你需要成长的导师，还是你的自我意识无法承受，我们必须换掉你？我很想说，大多数人对以上招聘持开放态度，但很多人做不好。"

这两种选择在许多方面都是痛苦的:对创始人、他们早期的高管和团队的其他人来说。如果创始人没有远见，没有更积极主动地谈论更早的 任期 ，这也很有可能发生。这就是哈利姆帮助他的许多创始人的地方，他敦促他们一上任就向高层领导人做出承诺。

答应:“先说说你的最后一天。如果你看看最新的就业数据，很可能你会离开，或者我们会在 18 个月到 3 年之间分道扬镳。现在你可能是这个趋势的一个例外，但是我们知道有一天它会发生。因此，在我们所拥有的时间里，这里是我对你们的承诺:我对你们的承诺是，我们将致力于你们的成长。我对该公司及其投资者的承诺是让它继续增长。只有两者保持联系，我才能信守承诺。总有一天他们会放弃，当那一天到来时，我承诺会就下一步做什么进行另一次对话，无论是在这里担任另一个角色还是在其他地方。”

一开始这样做可以实现几个目标:

它设定了期望。Halim 说:“发表这份声明不仅能让员工在公司的工作更加周到和可预测，还能从一开始就在公司文化中建立一种成长理念。”。“我喜欢用的术语是自私的利他主义。自私的利他主义是我希望你来这里的想法——我自私地希望你找到每一个可以让自己成长的机会，但你能够利用这些机会的唯一方式是它们与公司的发展相一致。”

它提供了职业定义。“与设定期望不同，进行这种对话有助于积极地确定高管在哪些方面最有效率，以及对处于某个发展阶段的公司最有价值，”Halim 说。“我曾经和独角兽公司的首批工程师之一共事过。对于那些试图建立从零到 50 人的工程团队的人来说，他是一个令人难以置信的导师，但他从未管理过 200 人、300 人或 1000 人的团队。但他知道自己的最佳点——现在，他可以作为员工或顾问轻松加入任何早期技术团队。”

它建立信任。“不要在即将开始的时候提起这个棘手的话题。早点定调。陈述承诺——或者更进一步说。如果我们开始呈指数增长，我们将达到一个点，我可能需要改变团队。我们可能会面临一场你可能不属于自己的对话。我们可能需要给你安排一个不同的角色。或者在某个时候雇佣你。或者分道扬镳。”哈利姆说列出这些选项表明你从一开始就有一个计划——不仅是对公司，也是对新高管。你可以随时参考这第一次谈话，这就是为什么你在第一天就有它。"

另一种选择不是戏剧性的或严峻的，而是逐渐滑向缓慢增长。“看起来到处都是初创公司让某人在一个职位上呆的时间超过了他们应该呆的时间。如果这位高管是早期雇员，创始人会对照顾他们感到某种程度的感激或义务。但是，创始人没有这样做，而是让高管坐在一个职位上，这个职位的扩张速度远远超过他们的学习速度，所以他们失败了。这位创始人开始不关心公司，因为她不想进行她需要的对话，所以公司现在发展缓慢，”Halim 说。“这就是蓬头垢面的承诺的样子。这不是对承诺的真实内容诚实。”

快速扩张的创业公司的双刃真相:如果公司按预期发展，它将会超越许多员工。

2.创始人也是生物，但这个规律不适用。

事实证明，创始人是创业物理学定律的一个例外。“首席执行官经常说，‘为什么其他人都失业了，而我没有？我是生物。“这是一个非常重要的问题，”哈利姆说。答案回到了人类能做的一件指数级的事情:思想，它延伸成故事或愿景。你可以想到牙签。然后你可以想到 100 万根牙签。然后你可以想到它们来自的森林。你可以在一瞬间实现这些飞跃，但只能是精神上的飞跃。"

应用到创始人身上，指数思维就是公司愿景。“我的一项研究是本体辅导，所以我特别注意用词。当有人说，“我有一个愿景，”你永远不会说，“指向它。”你说，‘跟我说说吧。’那是因为这是幻觉。一位创始人想象了一些东西:她希望世界变成什么样子的愿景。她向一位联合创始人表达了这一想法，他也加入了。然后给一个投资者，她开了一张支票。然后是新兵，他们加入这个团队。公司的思维仅限于公司内的所有思维。公司中的大多数高管都在考虑 OKRs——他们的创造力主要集中在如何更好地执行路线图上需要完成的工作。这本质上是生物学的线性迭代。但这创造了一个普通的公司。因此，你需要公司里有人比公司本身考虑得更远，考虑公司在行业和世界中的作用。以杰夫·贝索斯为例。没有一个被雇佣的主管可以从卖书到服务器空间到火箭飞船。只有创业者才会有这种思维跳跃。这就是为什么他们能够跟上一个呈指数级增长的公司。"

一个创始人保住工作的原因不仅仅是因为愿景，而是因为宣示性的权威。“作为一家公司的创始人，还有另一个独特的方面。这是唯一一个你可以雇佣比你级别高、向你汇报的人的职位。Halim 说:“如果我领导市场营销，我不能雇用比我多 10 年经验的人向我汇报，但如果我是创始人，我可以雇用比我多 10 年市场营销经验的人，让他们向我汇报。“他们再次向我汇报，因为领导的这一特点。他们相信我所描绘的愿景，他们报名参加并想要追随。还因为作为一名创始人，我可以说‘我们要去这里’，它就会发生，而不是反过来。”

创始人在这方面的远见卓识是独一无二的，因为这与受雇的首席执行官不同。“聘用的高管由董事会安排到位，一旦你被董事会聘用，你就要向董事会报告。董事会没有指数思维，”哈利姆说。“埃隆·马斯克是一个很好的例子，说明一个在特斯拉和 SpaceX 兼职的有远见的创始人比一个全职的首席执行官更好。这并不是说没有杰出的首席执行官可以担当这个角色，或者他们没有才华。但兼职的埃隆总比雇佣的首席执行官要好。”

那么，是什么让创始人挖掘出他们的全部能力来建立呈指数增长的公司呢？“这是围绕基础和课外的意向性。换句话说:‘你在吃东西吗？你在睡觉吗？“你有固定的约会之夜，还是有社交生活？””哈利姆说这都与积极情绪的峰值有关。我调查了领导，他们说，‘我情绪高涨，但在我的公司里，大多数情绪都不积极。我们在哪里，我们可能在哪里，都有压力和焦虑。最积极的情绪来自“外部世界”，来自与他人的交流，一夜好眠，来自像改变环境和度假这样的休闲时光。"

承诺:“这是对我的联合创始人和我自己的承诺。我会“走出大楼”我会去度假。我会和配偶或爱人度过一个约会之夜。如果我没有，我会雇佣一个 EA。这些都有助于充实我的精神和情感储备，这样我就能以我在每天 14 小时中的第 10 天无法做到的方式工作。我需要经历所有的巅峰情绪才能达到最佳表现。"

这就是为什么这个承诺特别重要:

树立榜样。“这个承诺不仅对组织的业绩和创始人的健康很重要，对团队的业绩和健康也很重要。创业公司说我们有无限的带薪休假，然后创始人一天都不休息。哈利姆说:“在这种情况下，问问别人是否接受过 PTO，如果他们说没有，不要感到惊讶。“尤其是在开始阶段，人们总是模仿创始人的行为。一些创始人，比如 FullContact 的巴特·洛朗(Bart Lorang)，已经认真对待这个问题，并推出了名为“带薪休假”的项目除了薪水，他们还会付钱让你离开这栋大楼。断开连接充电很重要，但把更好的工作重新注入公司也很重要。"

提高个人绩效。“我们所做的一切都是为了冲刺然后休息。哈利姆说:“还有一本书**Spark**，发现锻炼后，你的智商会立即提高几个百分点。”。“原因是，如果你想想我们在穴居人时代冲刺的时候，要么不被吃掉，要么吃掉。所以在一次冲刺后，休息和巩固你刚刚学到的东西是非常重要的。从生物学上来说，我们是短跑生物，而不是马拉松生物。随着时间的推移，坚持不懈地吃东西，总是一点一点地啃食物，这确实是不健康的。事实证明，停止进食一段时间让身体进入他们所谓的修复模式是非常健康的。你的细胞有两种不同的模式:生长和修复。如果它有无限的增长和燃料供应，它就不会进入修复模式。”

激发创造力和解决问题的能力。“当一个人在截止日期前努力工作，并且已经工作了 14 个小时的时候，他会有多少好主意？没有。哈利姆说:“如果你在休息——周末外出或与朋友在一起或在健身房——创造力就会产生。”“正如爱因斯坦所说，解决一个问题不能通过使用与创造它的思维相同的思维来实现。在一个解决已经定义好的问题的公司里，你不可能有超级创造力。你在一台为解决当前问题集而建造的机器里。把自己去掉，获得新的思维。”

为了说明这一点，Halim 举了一个他教练生涯中的例子。“我在一家公司的早期与一些创始人一起工作，他们开始呈指数级增长，但他们都很久没有休假了。所以我说，‘你们下个月需要休假’，他们没有这么做。所以，我转向他们的艺电，我说，'给他们订票。我不管这是不是创始人的蜜月，他们必须离开这栋大楼。“因为我很早就到了那里，而且我对这个组织有一定的信任，所以他就预定了，”哈利姆说。然后，他们从夏威夷给我发来照片，笑话是，‘嘿，我们正在我们的创始人蜜月旅行。从那以后，他们每年都这样做。这种做法成为他们共同创始人关系中的一个重要杠杆，反过来也有助于公司的健康发展。"

Halim 对创业物理定律的这一部分提出了一个警告。“因此，在一个世界里，你是一个适合产品前市场的小型创业公司，而在另一个世界里，你是适合产品后市场的。Halim 说:“我指的是后产品市场适应情景，此时走出大楼是可行且关键的。“在那个阶段，速度至关重要，需要休息。当你走在一条更长的马拉松式的道路上，去衡量后产品/市场契合度时，你必须踩刹车。这就像 Indy 500 一样，停站必须定期进行。”

将这一切结合在一起

在一天结束时，创业物理定律让每个人都离开大楼——无论是初创公司超越的高管，还是需要断开连接以充电、再投资和将新投入重新整合到愿景中的创始人。所有这一切的发生都是因为人类以生物方式线性增长，而初创公司则以指数方式增长。然而，这并不意味着这种紧张导致裂缝。与每一个早期的员工和主管，就他们第一天的最后一天进行对话。围绕他们的成长、公司的成长、他们必须如何联系，以及有一天他们将如何不联系，制定一个明确的契约。概述你将在那时探索的选项。如果你是创始人，要认识到为什么你是公司指数增长的关键，以及为什么这让你的任期不同于其他人的任期。你还必须走出大楼，既要获得扩展公司愿景的信息，又要为你的团队树立榜样。安排约会之夜和假期——像开始约会一样严格遵守。您的公司和员工都依赖于它。

“创业物理定律不一定是残酷的，但它确实决定了快速成长的创业公司的规模。作为一名高管教练，我已经见过很多次了。哈利姆说:“那些围绕明确的职责之旅引导员工，并对公司开始扩大规模时将会发生的事情直言不讳的人，不仅让他们的团队不受天气影响，还能给他们增压。“之后剩下要做的就是关注触发指数增长的杠杆:创始人。显而易见，但往往被忽视的解决办法是走出大楼。我们这样做是为了见客户或见合作伙伴，但仅仅为了创始人本身还不够。他们站在他们公司现在的边缘，展望着公司的未来。我们需要鼓励他们走出公司的边缘，而不只是远远地盯着它。如果我们这么做了，他们会带着比离开时更多的东西回来。"

摄影由 邦妮雷伊米尔斯 。

我问了 100 位创始人、首席执行官和风投关于职业转型的问题——以下是我学到的东西

原文：https://review.firstround.com/i-asked-100-founders-ceos-and-vcs-about-career-transitions-heres-what-i-learned

创始人的一生几乎没有停顿的时间。从下一个大的创业想法出现的那一刻起，速度就由对规模的极度追求决定。总会有另一个漏洞需要修补，另一个融资，另一个紧迫的优先事项迫使创始人既成为时间管理的大师，又成为在高压锅环境中管理压力的大师。给飞速发展的创业生活踩刹车似乎是不可想象的——如果你真的敢停下来，那感觉就像是在自由落体。

今年早些时候，萨莎·奥尔洛夫冒险一试。2019 年 1 月，奥尔洛夫发表了一篇简短的文章，标题直接为“我的下一步”在信中，他宣布自己将辞去LendUp 的首席执行官一职，这家公司是他共同创立的，并在七年间不断壮大。他指出，他没有另一个位置排队；相反，他计划休假(确切地说是 100 天)来重新设定、反思和评估他下一步的目标。在反思期间，他还致力于一项雄心勃勃的努力:与其他创始人、首席执行官和投资者进行 100 次咖啡聊天，以获取职业转型方面的智慧。

奥尔洛夫的《百杯咖啡的间隙》让我们看到了一个鲜为人知的创始人生活故事:创业后的故事***。奥尔洛夫说:“在创业生活的狂热中，创始人只是想跟上下一个迫切的需求。“但当你的初创公司已经成长为一家成熟的公司，你准备离开它时，你会面临一个新的、几乎是生死攸关的挑战:决定下一步做什么。”***

创业者面前有许多道路。你会留下来学习管理大型企业的诀窍吗？作为一名连续创业者，你会再次陷入狂热吗？或者你会尝试一个全新的角色？

从如何思考你自己的个人和职业发展，到在不可避免的过渡时期应对不确定性，奥尔洛夫的经历对任何阶段的创始人都是有价值的，无论你是在成功收购后离职、刚经历一次失败还是需要休假来照顾自己。即使你不是创始人，我们认为你也会找到关于考虑职业转型、安排休假和计划下一步行动的宝贵建议。

在奥尔洛夫从创业生活中休假 203 天后发布的这次独家采访中，他公开了他从转型章节中获得的见解。首先，他讨论了导致他决定辞职的因素，为其他创始 CEO 提供了有用的框架来思考他们角色的双重性质。在他的 100 次咖啡聊天中，他分享了他的网络策略和他从科技领域的圣人运营商那里获得的智慧。最后，他向创始人提供了一种方法，让他们在决定继续前进后，思考如何培养自己的成长和目标。奥尔洛夫的教训提醒企业家们，如果需要的话，可以停下来，满怀信心地跃入未知领域。

有时候，前进的唯一方式就是下台

创业成功故事中有一些我们已经烂熟于心的元素。故事从创始人卑微的出身开始，沿着他们英雄的旅程经历考验，最后以辉煌的退出结束，我们的主角仍然担任创始 CEO。

对观察者来说，奥尔洛夫似乎生活在创业童话中。作为 LendUp 的创始首席执行官，他小心翼翼地扩大了公司的规模，从两名联合创始人发展到两个办公室的 250 名员工，并筹集了 5000 万美元的 c 轮融资。他做了一切“应该”做的事情。即便如此，他也无法摆脱某种失衡的感觉。

当他第一次感受到不确定性的阴影时，他打消了自己的疑虑。奥尔洛夫说:“来自媒体、董事会和团队的压力如此之大，以至于创始人应该从一开始就把公司经营成价值数十亿美元的公司。”在一个美化巨大成功、戏剧化创始人失败的行业里，创始人常常觉得他们被期望在 IPO 之前一直担任首席执行官。

此外，奥尔洛夫观察到，在过去的 20 年里，风险资本融资的结构已经发生了变化。“当我进入硅谷时，人们普遍认为，创始人会在某个时候离职，任命一位更有经验的首席执行官。由于各种原因，这种情况已经发生了变化，包括资本的可用性更高，孵化想法的成本更低，以及投资者愿意让创始人掌舵，这意味着创始人通常有机会呆得更久。他说:“如果这是你作为一名创始人想要的，那很好，但你也应该认识到，你不会感到有压力，要比你想要的时间更长地呆在一个位置上。”

媒体和风险投资的结合似乎推动了这样一种说法，即继续担任创始 CEO 是创业成功的唯一 T2 定义。“虽然我们当然应该庆祝人们的成就，但贝佐斯和贝尼奥夫这两个世界名人获得了最大的关注。但对他们中的每一个人来说，还有雷德·霍夫曼或拉里·佩奇和谢尔盖·布林，当该继续前进的时候，他们把缰绳交给了别人。现实中，成为创始人 CEO 并一直留任的人很少。不要觉得你必须把自己推进一个成功的模板。

当他解决困扰他的疑虑时，问题变得清晰了:“我的公司终于到了这样一个地步，它需要的东西和我擅长并有兴趣做的事情已经完全不同了，”他说。

在这之前，奥尔洛夫从未质疑过自己作为创始人 CEO 的角色，因为他从来不需要这么做。“一开始，责任是一样的。但几年下来，‘创始人’和‘首席执行官’的角色变得越来越不一致，”他说。“作为创始人，我喜欢做的是将证据转化为概念，寻找产品/市场契合度并扩大规模。现在我的公司已经达到了成熟的阶段，我被要求做一些完全不同的事情:LendUp 是一家金融科技公司，所以随着我们的成长，我们面临着更多的监管考虑，更复杂的问题，需要不同于我作为创始人所磨练的专业知识。尽管我对公司的热情丝毫没有改变，但我不确定这是否是我想继续从事的工作。”

一个创始人从无到有。首席执行官管理已经存在的东西。这是两种完全不同的工作，需要完全不同的技能。不是每个人都适合同时扮演这两个角色。

在这里，奥尔洛夫总结了创始人和首席执行官之间的两个主要差异，并解释了为什么“创始人首席执行官”可能不是每个人都适合的角色。

责任:“作为一名创始人，你的动力完全来自试图解决一个问题，并找到产品/市场的契合点。你对公司拥有最大的控制权，”他说。“当你是一家成立 7 年、拥有 250 名员工的公司的首席执行官时，你会花更多时间考虑资本配置和公司资源。你的主要责任是对股东的信托。你可能正在管理一个日益活跃的董事会。这需要一套完全不同的技能，与你在公司成立最初几年磨练的创业工具不同。”

风险:“创始人天生就有很大的风险偏好。你必须能够感到舒适，甚至兴奋，在一个可能不会成功的想法上下大赌注。另一方面，如果你是一家已经取得一定成功的公司的首席执行官，你就不能再进行如此大胆的赌丨博了。你需要多加小心，因为你确实会有所损失。”

奥尔洛夫说:“人和公司 以不同的速度 ”。“在公司成长的某个阶段,‘创始人’的创新、冒险品质变得不那么有用，而首席执行官的专业、细心品质变得更加重要。如果你发现你喜欢的和你的公司需要的有分歧，那其实没关系。以我在金融服务等定义明确的行业领导一家公司为例，随着公司的成熟，经验比我更丰富的人会给股东带来更多价值。”

“创始人”的角色不是一成不变的。你在第 7 年的职责将会与第 1 天的职责有根本的不同。

也就是说，如果创始人开始感觉到他们作为创始人的工作和他们作为首席执行官的新职责之间的差异，有办法弥补这种差异。奥尔洛夫说:“对于那些想继续当 CEO 的创始人来说，我强烈建议找一位职业教练。“一开始，我没有意识到有多少人有一个。大约在我们开始扩大规模的时候，我和其他 24 位成长期的创始人参加了一个 Y Combinator 会议。主持会议的阿里·罗加尼说，“如果有教练，请举手，”除了我，所有人都举起了手。我心想，‘好吧，我一定是错过了创始人课的那一天。’第二周我开始采访教练。"

教练可以帮助你提高那些在大公司中至关重要的技能。“我必须学习的一项首席执行官技能，是如何管理职业高管，这是我作为创始人不一定具备的，”他说。“当你是一家初创公司时，你的领导团队可能看起来像一群才华横溢、与社会格格不入的乌合之众，他们和你一样，都是边走边即兴创作。但是，一旦你扩大规模并吸引了公认的人才，你的领导团队的构成就会发生变化。管理一位有 20 年经验的 C-Level 高管完全是另一回事。我非常依赖我的教练和年度 360 度训练来帮助我提高这项技能。”

CEO、创始人，还是两者兼而有之？创始人职业生涯的试金石。

*尽管教练能帮助创始人更好地应对创始人和首席执行官的双重角色，但创始人仍需要积极评估自己对这份工作的感受。"**随着公司规模的扩大，在这位创始首席执行官职业生涯的各个转折点，你都应该审视一下自己。*随着首席执行官的角色开始围绕公司治理形成，你感觉如何？当你开始卸下责任和授权的时候？做那个工作你还兴奋吗？”

对奥尔洛夫来说，他开始反思自己在公司准备 d 轮融资过程中的角色。下面，他提出了创始人首席执行官应该利用自己的情绪温度来帮助决定是否是时候继续前进的转折点:

当你开始管理经理时。

当公司组建董事会时，通常是在首轮融资之后。

当你不再控制董事会的时候。

当你的现金流为正时。

当你积极筹划首次公开募股时。

“如果在这些里程碑中的一个，你意识到你不再快乐，这项工作对你个人不再有意义，是时候开始与董事会进行这些对话了，”奥尔洛夫说。

如果你对培养管理技能感到兴奋，那就想尽一切办法，继续担任创始 CEO。但是，如果你经常感到沮丧和不开心，让一个对工作充满热情的人来做对你的客户、股东和你自己都更好。

以不经意的同情管理过渡

奥尔洛夫承认，他离开的机会来得比他预期的要早:LendUp 拆分成两家公司，专注于贷款业务，同时剥离出 Mission Lane 来运营信用卡业务。这一战略转变为奥尔洛夫提供了一个难得的飞跃机会。

“无论你是辞职还是标志着公司方向的又一次转变，都要注意你的信息传递。奥尔洛夫说:“围绕过渡应该有过多的意向性。“任何一种过渡都必然会让人不安，因为变化是令人恐惧的。随着创始人的下台，员工和投资者有理由怀疑幕后是否有令人不安的动态或不祥的未来。

对于创始人领导的初创公司来说，风险更大。“与职业首席执行官来来去去的大型企业不同，创始人首席执行官的转变承载着更多的情感分量。最重要的是，一旦消息传出，这个故事可以在 Twitter 和其他网站上展现自己的生命。你的内部沟通策略是你从一开始就控制叙述的机会。

他分享了传递过渡信息的分步指南:

花时间计划你的首次展示。“你提前计划的时间越长，过渡就越平稳，你找到最佳替代者的可能性就越高。我先和我的联合创始人讨论了这个问题，然后提前六周和董事会以及公关主管私下计划了这个消息。我们反复讨论如何分享新闻，以正确的语气给出足够的背景。”

给反思和反应的机会。“我们肯定是有意选择发布时间，以便给人们留出足够的空间来思考和提问。我不想说大家享受周五下午，顺便说一句，我将辞去首席执行官的职务！那太可怕了；你不想让你的员工处于那种境地。所以，我们在一个星期三宣布了这个消息，我花时间进行了问答。星期四，我们在午餐时间进行了问答，我回答了人们匿名提交的问题。周五，我们一起度过了一个欢乐时光，我向大家道别，并回答了一些挥之不去的问题。”

做一个人吧。“我最初起草了一封发送给整个公司的电子邮件，但是我最终在全体人员面前看了它。或者至少试着这么做。我想我说了几个句子后就开始哽咽，眼泪开始飞舞——而且我几乎从不表露情感。有人提醒我，“现在不是保持冷静的时候。”当你在转变的时候，表现出你的情绪和脆弱是可以的。对未来感到悲伤和兴奋是可以的。在那个周五的欢乐时光里，我确保自己穿着 LendUp 衬衫，以表明我将作为董事会成员参与其中，并且仍然非常关心公司。"

*

Sasha Orloff, cofounder and former CEO of LendUp*

转型中的创始人:如何在自由落体中滑行

休假的第一天，奥尔洛夫看了看日历，什么也没看到。自从他创办 LendUp 以来，他的日程实际上已经排得满满的，现在却是一张空白的画布。“情况的严重性刚刚打击了我，我刚刚离开了这些年紧张、固定的日程安排，没有另一个合乎逻辑的下一步。你不会谷歌‘离开我一手建立的公司后我该怎么办？’我感到困惑和迷失方向。真的很紧张。"

这么多创始人的身份都包裹在他们的公司里。当你倾其一生去建造一些东西，然后你改变了方向，你几乎要重新定义自己。这种内省的强度可能令人畏惧。

但是，尽管最初的困惑，暂停也是一个机会，奥尔洛夫恢复清晰。“扩大初创公司的规模留给我们的空闲时间很少。当我还是首席执行官的时候，我就在评估每 15 分钟的增量是否是对时间最有价值的利用。最坏的情况是，你会因为花时间在工作之外的事情上而感到内疚，比如人际关系或你自己的健康。休息是一个机会，让你重新认识你是谁，你重视什么，公司 之外的。”**

无论你是一位准备大转型的创始人，还是想要短暂休息一下，奥洛夫都提供了一些给留白空间赋予形状和色彩的建议。

首先，完全断开。把时间和距离从你的工作中抽离出来有助于你看到你周围世界之外的机会，也能让你正确看待自己的经历。我以 14 天的邮件和电话排毒开始了我的转变，但你不必休息 100 天来做到这一点:缩小排毒期以适应你的个人跑道，无论是周末还是下午的反思。”

给自己一个自由时间的框架。“对于职业和个人过渡，我强烈推荐威廉·布里奇斯的书 过渡:理解生活的变化 。这本书没有声称解决或加速你的转变，但它专注于学习理解导致转变的环境，并开辟一条思考接下来可能会发生什么的途径。我还发现，围绕休息时间建立结构是关键——相当多的人告诉我，他们的休假时间过得飞快，他们没有完成他们希望的那么多。另一方面，有一个结构帮助我更有意识地安排我的时间。否则，你会像我一样发现，很容易在早上打开网飞，过了好几个小时后突然意识到外面一片漆黑。"

关注你的健康和人际关系。“我怎么强调照顾好自己的重要性都不为过，无论是计划体育锻炼还是致力于你的心理健康。像wake Up这样的冥想应用让全职创业者更容易融入一整天的冥想时刻。我还确保优先考虑乐趣。对我来说，这意味着花时间和朋友在一起，旅行，和家人一起计划活动，比如家庭聚餐和和我的孩子一起过‘科学星期六’。”

重新找回自己的初心。“我决定制定两个广泛的学习目标，专业的和个人的。对于我的职业目标，我反思了我希望自己作为首席执行官更强的领域，然后报名参加了企业融资、董事会治理和人才分析课程(我强烈推荐哈佛的这门课程)。为了我的个人目标，我开始上网球课。那部电影肯定还在制作中。”

100 杯咖啡的智慧

100 天来，奥尔洛夫致力于充电和重新激活他的新秀心态。但是到了第一百天，他准备开始更认真地探索新的东西，这意味着激活他的网络来挖掘机会。

幸运的是，由于人们一直在回复他在 LinkedIn 上宣布离职的帖子，他有一大堆向内的线索。“如果你和你的社交网络分享你在继续前进，人们可能会自然而然地向你问好，或者提供帮助。所以当人们要求见面时，我开始对所有事情都说好。

**奥尔洛夫慷慨地说“是”，这带来了更多的机会:你应该和这个人谈谈，或者让我给你接……这激发了我总结 100 次咖啡聊天的想法。在接下来的一百多天里，奥尔洛夫会见了创始人、首席执行官、企业家、投资者、教练、高管和其他商业领袖。

最终，他专注于优先安排那些可以帮助他思考下一步行动的会议。“我想问人们是如何处理从一份工作到下一份工作的过渡的，”奥尔洛夫说。“我还想专注于与那些能帮助我找到新想法和新问题灵感的人交谈。”

下面是奥尔洛夫如何战略性地缩小他的联系人名单:

****入站联系人:“在我在 LinkedIn 上宣布辞职后，一些人联系了我。这其中既有想叙叙旧、回忆我们在 LendUp 的时光的同事，也有朋友。”

****曾经站在他的立场上的操作员:“我在这里学到了更多的战术:我关注的是那些曾经和我处境相同的人，他们能够给我指导，告诉我如何完成自己的转变。我联系了首席执行官们，我至少和他们有着松散的联系。我优先考虑那些离开自己创办的公司的人，或者在最初的创始人之后接任首席执行官的人。”

****投资者:“虽然我近距离观察了自己的职业转变，但风投有着独特的视角。他们对这些情况有一个鸟瞰图，他们也看到并分析了很多。我认为他们会对市场和机会以及这可能意味着什么提供有益的视角。所以，我从 LendUp 的投资者开始。我还想问问他们对市场的看法，以及可能会有哪些新的机会。”

值得注意的是，对奥尔洛夫来说，喝咖啡聊天可能是用词不当。“我实际上不喝咖啡，”他笑着说。“我通常一天也要聊五六次，所以真正的咖啡聊天可能会很危险。我们可以称这个项目为‘100 杯无咖啡因摩卡咖啡和一些草药茶’，但我不确定这是否有同样的含义。”

从风投到经验丰富的创始人，奥尔洛夫接触的每一个人都有共同的智慧之言，可以分享给转型中的创始人。奥尔洛夫在这里揭示了它们:

新的前创始人 CEO？欢迎加入俱乐部。

与经历过类似考验的人会面，并完好无损地从另一面走出来，让奥尔洛夫的决定更加坚定。“人们向我保证，将权力移交给另一位首席执行官不仅是一个明智的决定，而且是一个极其普遍的决定。很多人对我说了这句话，我才明白，但我很高兴他们做到了。他说: 通过向他人敞开心扉来拥抱脆弱 是有启发性的，因为你意识到你对世界末日的担忧其实并不特别。

“他们指出的一件有趣的事情是，通过继续前进，我为别人和自己创造了新的机会，”他说。“通过创建 LendUp，在一家令人敬畏的公司的早期阶段扩大规模，然后退出它，我为职业 CEO 创造了空间，让他们抓住自己梦想的机会，在这个职位上创造尽可能多的价值，并因此使公司变得更好。反过来，我也有机会做一些令我兴奋的事情。”

对大学二年级下滑的担忧是真实的——但增长的可能性也是真实的。

谈到新项目和新开端，奥尔洛夫谈话中的另一个突出趋势是创始人特别容易陷入的一种恐惧:他们的下一个项目将永远无法与他们之前的成功相提并论。

“离开并创办另一家公司的创始人非常害怕‘大二滑坡’。我承认，无论人们告诉我多少次不要关注那些不合理的恐惧和不安全感，我也能感觉到。奥尔洛夫说:“对于我的下一次创业，我显然想创造比我的第一次创业更大、影响更大的东西——这很难大声说出来。”。

但创始人和风投都指出，经验丰富的创始人是从强势地位开始第二次行动的。“当你创办第一家公司并发现自己的潜力时，这是一件美好而令人兴奋的事情。当你寻找下一个机会的时候，你已经具备了再做一次所需的技能和性格。只是这一次，你有了更多的关系，更多的知识。尽管你头脑中的那些声音告诉你，你无法复制成功，但事实上，客观上你更有可能获得更大的成功

把你的焦虑重新架构成激励的能量。如果你要创办另一家公司，你需要大胆创新，除非你放下恐惧，大胆创新，否则你不可能成功。

思考未来的框架

在他思考和交谈的过程中，有一个问题一直困扰着奥尔洛夫:“够长”是多久？

“我不想太快回来，冒着再次筋疲力尽的风险，”他说。“话又说回来，人们往往会比他们想要的更快地重新投入进来，因为他们害怕失去自己的关系网，害怕错过其他机会，或者觉得自己在上一份工作后需要证明些什么。”

他试图询问其他休假的人是如何对待这个决定的。“我一直问他们，‘你们怎么知道什么时候回来？’每个人都说，‘你就是知道’，这是最令人沮丧的答案，”他说。

在中断了大约六个月之后，事实上，奥尔洛夫“就是知道”(碰巧的是，大多数其他前创始人告诉他，他们自己也休过 6 个月的假。)

“我感到非常荣幸能够在演出间隙抽出那么多时间，并有一个在整个旅程中支持我的家庭。你必须做出对你和你家人的财务健康最有利的决定，”奥尔洛夫说。但如果你足够幸运，有空闲的跑道，他建议进行一次快速的个人诊断，以确定何时结束休假，重返这个行业:“当你在转型后考虑重返某个行业时，问问自己，当你想到未来的机会时，感觉如何。你兴奋吗，还是依然疲惫不堪？如果你醒来后对处理新的事情感到兴奋，这是一个很好的迹象，表明你已经准备好重新投入战斗了。

重新振作后，奥尔洛夫发现自己面对的是另一张空白的画布:不仅仅是一个新发布的日历，还有决定他职业生涯设计的机会。“即使你没有正式休过假，在你的职业生涯中，你也不可避免地会遇到一个十字路口，你必须决定下一步该做什么。有一个框架来思考(希望是很多！)摆在你面前的机会，”奥尔洛夫说。

他提供了四个框架，用来帮助抓住机会，为下一章做决定。

第一次启动后的五条路径

“列出一个听起来可能让你兴奋的途径。对每一个都进行深度评价。你能开始把它们一个一个划掉吗？”奥尔洛夫说。

奥尔洛夫的 100 次咖啡聊天采访有助于揭示创始人在离开第一家创业公司后经常打造的不同途径:

****加入重复创业者的行列。“当你成为一名创始人时，你已经证明了你有能力创造一些东西，这真的很令人兴奋。成为连续创业者是一种保持创造的方式。也就是说，已经没有多少人有这样的舒适水平了——你必须能够在一段时间内没有收入，建立网络来组建一个创始团队并吸引人才，本质上是从头再来。”

坐在推介的另一边。“成为一名投资者可能是一种令人兴奋的方式，可以将你的创始人经验用于支持其他创始人。但在我看来，你还必须投入 10 年时间进行投资，才能发现自己是否擅长挑选公司。在我人生的这个阶段，我还没准备好做出这样的承诺。”

蔻驰后起之秀，常驻专家。“与其全力以赴成为一名风险投资人，不如用你辛苦获得的知识和洞察力来帮助风险投资人孵化创意。作为一名 EIR，你可以帮助他人的想法，而不期望成为团队的永久成员。与此同时，你可以去投资委员会，鸟瞰所有这些不同的公司，研究市场，直到你感到有灵感开始你的下一个商业想法。”

****在大公司上班。“在优步或 Airbnb 工作的好处显然是薪水丰厚、稳定，而且能从事有趣的大规模项目。你必须问自己的问题是:我正在解决我真正想要解决的问题吗？或者，我能解决那些虽然重要，但其他人可能更热衷的问题吗？”

作为第二号人物，加入一家快速成长的初创公司。“创始人可能会考虑的另一条路是加入一家快速发展的初创公司，成为二把手。你仍然拥有扩大早期公司规模的工具和经验，作为首席运营官或一家快速增长的初创公司的总裁，你可以运用这些工具和经验。这里的挑战是从第一的心态向第二的心态转变。所以你要问自己:你能学会如何在身份之外看待创业公司吗？当你是一名创始人时，你的初创公司就是你的宝宝——你能从父母变成保姆吗？你有机会成为一个更加客观、不那么感情用事的领导者，我个人认为这将是一个令人兴奋的、可以展示的新领域。”

评估新的商业理念

对于那些又想创业的创业者，奥尔洛夫建议通过问自己一系列简单的问题来寻找方向:

世界上最大的问题区域在哪里？

你有哪些个人技能、优势或见解可以帮助解决这个问题？

如何将这个想法变成一个可行的商业创意？

Orloff 举了一个例子来说明他是如何思考这个框架的:“当我在 LendUp 的时候，我发现自己想了解更多的一个问题是技术和美国工人阶级之间的关系。我越来越意识到主要城市地区之外的整个市场，他们欣赏技术，但不一定有专注于为他们建设的技术产业，”Orloff 说。

“在我休假期间，我在探索如何应用我在创业、技术方面的背景，以及与美国工人阶级打交道的经验，来使接触民主化，并改善他们的生活，”他说。“当然，我不确定这是否正是我下一步要解决的问题，但这是我已经思考了几个月的事情。如果你对一个商业想法已经思考了很长时间，并且反复思考，这是一个很好的迹象，表明你对它充满热情，至少应该探索以某种能力向前发展。

更广泛的思维和想象力框架

最后，对于更宏观的职业头脑风暴来说，拥有允许各种可能性的框架可能是有用的。奥尔洛夫分享了他使用的两种方法。

“我的一个咖啡联系人向我介绍了 ikigai，这是一种日本概念，专注于给你个人和职业成就感，”奥尔洛夫说。“本质上，你的 ikigai，你给你目的和兴奋的角色，位于四个优先领域的中心。”

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Image from Forbes.**

“我对这种模式的评价是，它将理论薪酬与个人薪酬和实际认可的薪酬结合在一起，”奥尔洛夫说。“然而，虽然我喜欢这个概念，但我发现将这个框架应用到现实中很有挑战性，因为它太开放了。”

他最终需要一种特定的方法来定义他的道路。“和我交谈过的大多数人都建议我在三个主要方面列出三个清单，”他说。

你想培养的技能

你想从事的行业或者你想拥有的经历

不可协商

“一旦你列出了这些，你应该能够用一句话清楚地表达你想要的东西:一旦你可以告诉人们，‘我对探索 角色 X行业 Y ，我的必备条件是 Z ，’那么这将使 你的人际网络变得更加容易****

“起初，我害怕过窄或过早地定义我想从下一次职业变动中得到什么，”他说。“但事实证明，走更具体的路线帮助我找到了更多与我想要的一致的机会。这比我之前尝试使用的粗笔画要有用得多。人们想要帮助你，但是如果你自己都不知道你要去哪里，他们也只能帮你这么多。有了更明确的目标，你就能更有效地利用你的人际网络。

把这一切联系在一起

对于创始人来说，第一次创业之后的生活可能会令人望而生畏。“老实说，当你在这一刻，似乎没有第一次创业后的生活，”他说。“你只是如此专注和强烈地关注这家公司这么长时间，很难想到任何其他方式。”

在花了几年时间扩展他的公司后，奥尔洛夫有机会远离公司建设世界的动荡和无休止的紧张。他与 100 位经验丰富的经营者进行了 100 次咖啡聊天，从中发掘出了一些智慧，既有初创企业起步阶段的创业者，也有正在考虑自己转型的创业者。

奥尔洛夫提醒创始人，人和公司的扩张速度不同。在公司成熟的某个阶段，创始人和 CEO 会有根本不同的角色。奥尔洛夫建议所有创始人聘请一名教练，并尽快开始培养他们的 CEO 技能。也就是说，当一个角色已经超越了你的兴趣时，承认这一点是一种力量和自我意识的标志。如果你需要离开创业生活，要有目的地休息——尽管有恐惧和不确定性，要知道总会有前进的道路。

创始人:你不是你的创业公司。这可能很难相信，但在这之前有一个生活，无论你接下来会经历什么样的冒险，你都将继续过着丰富而充实的生活。

摄影由 邦妮雷伊米尔斯 。

很抱歉，但是敏捷不会修复您的产品

原文：https://review.firstround.com/im-sorry-but-agile-wont-fix-your-products

本文由 亚当皮索尼 、 联合创始人、**Yammer前 CTO。他还是 Responsive.org的创始人，这是一个致力于帮助公司变得更具适应性和赋权的新运动。

如果你不经常阅读史蒂夫·丹宁的作品，你应该去看看。他是关于工作前景的较好的作家之一。在他上周为《福布斯》撰写的一篇文章中，他首先声明敏捷产品开发方法已经成为主流，但是提出了这样一个问题，即它是否已经像许多其他管理理论一样成为一种时尚。他的结论是敏捷不仅仅是一种时尚，因为**“敏捷和****Scrum**直接处理当前的业务问题，这是 20 世纪的创新所回避的。他们通过产品负责人直接表达了客户的心声，表达了能力高于权威的观点。”

虽然我同意他文章中的许多重要内容，但我不得不反对他的结论。敏捷确实代表了一个积极的进步，但是我认为它还不够。在敏捷之前，团队花费大量的时间和资源来构建一些东西，却发现他们的客户在他们完成的时候不想要它，这是很常见的。

敏捷从根本上试图解决如何在一个变化太快的世界中构建成功的产品，以预测人们想要什么以及如何最好地为他们构建产品。

虽然敏捷确实教育了一代软件开发人员实验和客户反馈的重要性，它未能改变旧的、集中的、命令和控制的管理系统，这仍然是问题的主要部分。即使有了敏捷，没有权力的工程师在太少的环境下工作，仍然会花费太多的时间来创造客户甚至不想要的产品，导致客户不满意，工程师不工作，经理沮丧。

从 1995 年到 2014 年，除了第一次网络泡沫破裂后的短暂中断，我要么是全职软件开发人员，要么是开发团队的领导者。1997 年，我正带领一个工程师团队使用敏捷的前身瀑布方法。有了瀑布，你做了所有的设计和规划，假设你可以分解工作，直到完成。

2004 年，我在一家非常依赖分析、A/B 测试，甚至每周发布的公司工作，所有这些都走在了时代的前面。我记得人们第一次开始谈论 SCRUM 时，我清楚地意识到它试图解决的问题:糟糕的管理。

公平地说，当我重读敏捷宣言和原则时，我同意其中的每一条。它们在今天仍然和 2001 年写的时候一样好，一样真实。敏捷指出，你应该通过构建和迭代来学习，而不是遵循一些宏大的计划。此外，您的客户应该是整个过程中的亲密部分，以确保您在构建过程中向他们学习。既然你的目标是不断吸收新信息，你就应该期望不断改变方向。

在敏捷之前，管理层会试图创建一个计划，完美地记录(即预测)需要构建什么，如何构建，以及构建需要多长时间——后者可能是最重要的部分。正如我们现在所知，这些计划很少成功地以任何准确度预测这些事情。这通常从一开始就导致非常不切实际的期望和时间表。

更糟糕的是，考虑到计划完成和产品发货之间的滞后时间，管理层很可能会在没有意识到成本的情况下改变他们的想法。这让那些认为他们的工作是执行“计划”的工程师们非常生气。这意味着不切实际的期限变得越来越糟糕，迫使许多团队尝试做更多的计划来减少以后的变更。具有讽刺意味的是，在构建过程中缺乏透明度最终给了工程团队极大的自主权来选择构建事物的顺序、如何构建、谁将做什么等等。当然，这种类型的自主性和缺乏透明度通常会导致管理和工程之间的不信任。最后，谁都不开心。

进入 SCRUM，它被设计为在过程中引入更多的透明度，并驱动工程效率。每周，经理们可以决定他们接下来想要什么样的故事(也就是特写)，然后工程师们会估计他们的时间和资源成本。然后，团队可以统计所有优先故事的成本，以计算出在下一个 sprint 中投入多少是合理的。

SCRUM 极大地增加了透明度，让经理们更难提出超出他们能力范围的要求。它还承认需要反复更新计划。但是增加的透明度实际上给了工程师们比以前更少的自主权。工程师的权力减少到决定一件事要花多长时间，以及从主要由管理层决定的队列中挑选下一个故事。

构建一个故事的工程师可能不知道更大的上下文，不知道为什么这个故事是重要的，或者它是什么更大的计划的一部分。

虽然 SCRUM 确实成功地控制了冲动的经理，但它最终被更多地用于对工程师的工作施加更严格的控制。

管理层仍然决定和优先考虑功能，以及谁在哪个团队工作。SCRUM 强调对预先定义的大块工作进行成本估算，在给定很少的上下文的情况下，它又回到了上个世纪之交弗雷德里克·泰勒给工厂工人的详细指导卡。

泰勒的科学管理方法告诉我们，管理者是那些拥有专业知识和背景的人，他们知道应该做什么。因此，他们的工作是给员工足够详细的计划，以确保他们需要尽可能少地自己做决定。

在敏捷原则列表的末尾，有一条被 SCRUM 忽略的奇怪的原则:

最好的架构、需求和设计来自自组织团队。

理论上，在自组织授权团队中，将 SCRUM 作为一种跟踪工作的方式来实现是可能的，但是它并没有规定这一点，而且很少见到。大多数关于 SCRUM 的书籍都是从自顶向下的管理的角度来看的，而不是从自组织的角度。

敏捷在承认基于客户反馈的测试和迭代的重要性方面向前迈出了重要的一步，但是它的绝大多数实现都是针对提高效率和控制，而不是授权或自组织团队。敏捷的创始人之一同意。

你可以认为问题不在于敏捷本身，而仅仅在于像 SCRUM 这样的实现。随着 SCRUM 和敏捷几乎成为同义词，这种细微差别对大多数人来说可能会消失。不幸的是，随着敏捷变得流行，它也被传统的命令-控制心智模型所吸收，导致了像 SCRUM 这样的方法论。

有什么选择？查看 Spotify 或 T2 Yammer 的工程方法。或者 Holacracy 如果你想变得真正疯狂。他们的共同点是:他们没有将工作推给个人，而是授权给团队，让他们有更多的自主权来决定构建什么和如何构建。此外，这些团队由不同学科的人员组成，以确保他们能够做任何必要的事情，而无需等待他人的许可或提供帮助。

不管你的组织现在是否在使用 SCRUM，如果你仍然觉得你进展太慢，没有构建出你的客户想要的东西，有很多方法可以尝试新的模型，而不需要马上改变一切。

选择一个项目，组建一个由具备完成这个项目所需技能的人组成的小团队，即使这些人有不同的经理。把问题交给他们，让他们以自己认为合适的方式解决问题。

理想情况下，项目应该足够短，以便快速知道实验是否有效。如果你不愿意给他们这种权力，你要么没有选对人，要么不得不承认问题可能出在你身上。称之为“实验”会让你更容易推销自己的想法。你可能会发现，一个小型、专注、跨职能的专家团队可以在短时间内完成大量工作。

下一个挑战是弄清楚当它起作用时如何扩展它。这通常需要新的解决方案，这将导致新的问题，这将需要新的解决方案。这并不容易，但回报是值得的。

你会知道这是可行的，因为你的团队将会提出更多的新想法，并比以前更快地将这些想法展示给你的客户。这就是目标。

当然，自主需要信任，而信任需要共享的环境。这就是为什么这些新模型依赖于完全透明来让每个人都了解情况。在 Yammer，我们缩短了项目团队的寿命，以便人们有更多的机会工作并向不同的人学习，但这只是一种方式。

最后，管理层仅仅代表客户的声音是不够的。工程师和设计师自己必须理解并能够理解他们为之建造的人们的痛苦和目标。

敏捷代表了我们远离工业时代的组织和实践的重要一步。但是，如果你想创建一个为 21 世纪而建的组织，你需要超越敏捷，寻找新的模式，这些模式能够分配权力，自我组织，并真正邀请你的客户、合作伙伴和员工来拥有这个过程。

很抱歉，但这些是虚荣心指标

原文：https://review.firstround.com/im-sorry-but-those-are-vanity-metrics

我们对虚荣指标的喜好很早就开始了。以学校为例，大多数学生在学校获得分数。一个“A”是否反映了一个学生未来的表现，或者实际上显示了谁在学习上更好？就其本身而言，一个“B”不就是“更努力地工作”而不是“更聪明地工作”的信号吗？

分数很容易滑入虚荣心的范畴，看重比较而非进步，看重自我而非进化。它们可能成为教师对比学生或学校董事会评估学校的工具，而不是学生改进的工具。很容易成为 a 的牺牲品。

创始人兼首席技术官劳埃德·塔布在科技领域看到了同样的现象。从每日活跃用户到收入增长的提升指标有效地比较了公司，但不一定有助于它们更好地运营。事实上，这些衡量标准往往倾向于投资者想要衡量的东西，显示的是一家公司是否有价值，而不是它如何创造更多价值。

事实证明，我们中的大多数人仍然对获得“a”耿耿于怀。在领导像 LiveOps 、Netscape 和 ReadyForce 这样的公司的数据团队三十年后，Tabb 最大的收获不是你所期望的——或想听到的:你衡量了错误的指标。我们都是。

在这次独家采访中，Tabb 分享了如何遵守产生方向的指标——而不是拍拍背——以便您的公司能够采取对业务最重要的行动。他对比了几种类型公司(包括服务、广告、软件和电子商务)的虚荣心和清晰度指标，以展示如何找到更好地预测长期行为的替代指标。最后，他强调了如何防止团队被虚荣心所诱惑——以及磨砺他们进行真实的、富有成效的度量的本能的技巧。

虚荣指标与清晰指标

对于学生来说，GPA 和 SAT 成绩是进入大学的关键。它们是反映整体表现的单一指标。你同样需要广泛的指标，比如用户数量，来说服投资者和顾问相信你的公司。这些指标都是有目的的——只是不是每一个目的都有*。“虚荣指标不是没有用的。他们有自己的使用案例，但也是和其他人评估你的比较点，”塔布说。“不要在内部关注他们。跟踪清晰度指标可以打造伟大的企业。”以下是他如何区分的:*

虚荣心指标是表层指标。它们通常是给别人留下深刻印象的大尺度，比如下载量。用它们来建立伙伴关系并获得追随者。

清晰度指标是运营指标，比如你的产品每天实际使用的分钟数，或者用户获得服务需要多长时间。这些是推动增长的隐藏齿轮。用它们来巩固你的竞争优势。

混淆这两种测量方法可能会导致灾难。公司可能会如此迷恋虚荣指标，以至于无法建立一个可行的商业战略。“2014 年，一个招聘平台通过在注册后给用户的脸书朋友发电子邮件而火了起来。他们的顾问和投资者向他们施压，要求他们增加日活跃用户数。这是他们关注的全部，”塔布说。“这个策略奏效了:3300 万 dau 吸引了 4900 万美元的资金。这一切都发生在不到两年的时间里。他们太专注于单一指标，以至于没有意识到他们失去用户的速度和获得用户的速度一样快，这激怒了这个过程中的每个人。他们是一颗流星，直到他们坠入地球。”

用虚荣指标加油，你可能会开得足够远以获得投资，但最终你会耗尽汽油。

该公司在专注于损害其单位经济的增长后，从未完全恢复。“这就像古老的猴爪寓言。一位父亲找到了猴爪，被许了三个愿望。他希望得到 200 美元。他的儿子在一次事故中丧生，他从公司得到了 200 美元的善意赔偿。塔布说:“你得到了你想要的，但总会有险恶的转折。"有时，当你专注于虚荣的衡量标准时，你得到了猴爪."

以下是 Tabb 建议您如何在几种类型的业务模型中发现、衡量和运用真实指标的方法:

服务型公司

如果你在销售服务，你的虚荣心指标通常是使用你服务的人数。将你的增长率与你的竞争对手进行比较，可以看出谁赢了，但通常不会揭示出赢的方式或原因。“对于服务行业，找到并衡量能让你抓住顾客幸福的指标。你的目标是回答这个问题:我们的客户得到好的服务了吗？我知道这是一个具有挑战性的问题，因为服务是主观的，”塔布说。“一旦你找到一个好的代理，随着时间的推移衡量行为。行为改变了吗？如果情况好转，那么你的业务也会好转。

公司如何找到这些代理人？走出你的行业可能会帮助你更开放、更有创造性地思考。例如，想象你正试图评价一家餐馆的良好服务。“有很多昂贵的方法来衡量注意力。例如，你可以计算有多少人试图与他们的服务员进行眼神交流。这并不具有预测性，因为你不知道他们是想引起他们的注意，还是对同桌的人感到厌烦。没有通用的衡量标准，”塔布说。“你需要的是一种易于发现、不易被误解的衡量标准。一种选择是你可以测量所有玻璃杯的液位。在任何给定的时间，满杯的百分比是整体服务的代表。这是一个可靠的衡量标准，因为它计算成本低，易于连续观察。”

专注于最早的服务行为。清晰度指标预测。对于那些在服务型公司工作的人来说，早一点找到这个标准。以汽车共享服务为例。经常引用的指标是每月活跃骑手的数量。“但这是虚荣的衡量标准。它没有解释为什么客户会不断回来，或者服务如何才能改善。为了提供更好的服务，衡量取件时间。车来的越快，我就越有可能再次使用这项服务，”塔布说。“等候 1 分钟和 10 分钟的差别是服务质量的一个明显标志。对数据的分析可能会告诉你等待时间的极限。跨邻里或司机等维度跟踪等待时间故障将提高客户满意度，并随着时间的推移重复业务。”

这个教训对塔布来说尤其如此，他花了一年时间研究虚拟呼叫中心公司 LiveOps 的数据，试图找出如何预测呼叫代理的质量。没有两个电话是一样的，因为代理人和客户是不同的。“我试着测试通话时长。我的假设是，如果你的电话很短，你解决问题的速度更快，你是一个更好的代理人。这不是一个强有力的指标，因为它不能预测服务质量，”他说。“我尝试了代理商额外销售的电话百分比。当然，它预测的是收入，而不是服务。”

然后他突然想到。所有 LiveOps 代理都是独立承包商。他们选择他们想工作的时间。他们是否出现由他们决定。“我瞄准了可以衡量的最早行为:出勤率。我们开始追踪谁来了谁没来。事实证明，出勤率是问责制的一个替代指标，而问责制是衡量代理人表现的最佳标准，”塔布说。“这还不明显。这甚至不是电话里发生的事情。这是对性格的一种衡量——我们有相关的数据。但是我们必须找到一个代理人，因为没有衡量一个好代理人的标准。成功的最佳指标是你是否做到了你说过的话。我们开始将电话转接给最好的代理商，也就是那些说到做到的代理商，我们所有客户的收入都大幅增长。”

Lloyd Tabb

基于广告的公司

根据 Tabb 的说法，广告公司很容易受到虚荣指标的影响。但是广告印象代表曝光率而不是结果。他们也不预测行为。

“足够多的公司已经吃过苦头，知道用户属性才是最重要的，”塔布说。“如果你不在同一个数据库中跟踪点击率和购买指标，你最终只能得到点击你广告的人的百分比。你不知道他们接下来做了什么。一百万人可以访问你的网站而不购买任何东西。平均值是一维的虚荣度量。没有上下文，他们就忽略了为什么。”

你衡量的东西——用户、点击、交易——在野外共存。那么，为什么要将它们隔离在单独的数据流中呢？

Tabb 告诫不要孤立你的数据。“你们的指标相互影响。你需要监控如何做到这一点，”他说。“不要只衡量哪些点击产生订单。备份并分解它。从用户与你的第一次接触开始，跟踪他们在你的网站上的行为和实际交易。你必须从头到尾建立联系。”

如果你是一家电子商务公司，那就更进一步。“一旦你得到了一个用户，说明你是从哪里得到他们的，你为他们付了多少钱，以及从获得成本中收回的时间。不要停留在表面。你为这些点击付费。你需要知道。这是你真正了解客户终身价值的唯一途径，”塔布说。塔布说:“我们与一家在线时尚经销商合作，他们提供大量免费赠品，认为一旦新注册者开始像普通顾客一样行事，就不会花太多时间来收回成本。”“但是自由是危险的。他们看到了各种各样的不良行为，这些新“顾客”中的大多数从未转变为更正常的行为。他们之所以能够看到这一点，是因为他们从点击到收购再到购买全程跟踪。”

**将你的数据组织成事件流。**孤立的数据会掩盖真实的指标。“首先，将用户活动和里程碑集中到单个数据流中。塔布说:“事件流显示了人们如何浏览你的产品，并让你分析他们的行为。“对许多人来说，这不是自然的选择。公司通常基于人口统计属性来划分用户，或者将他们的数据构建到单独的事务表中。单独的表格更容易阅读，让你的软件工作。但它们不会给你一个全面的视角，让你了解你的用户随着时间的推移会发生什么。”

An example of an event stream

回答以下问题，开始创建您的事件流:

用户何时注册了我们的产品/服务？

他们买了吗？

他们与我们一起度过了多少活跃的分钟？

他们在哪里花的时间最多？他们在哪里花钱最少？什么代理预测这种行为？

他们的行为如何随着时间而改变？

他们何时何地停止使用我们的产品？

Tabb 建议在创建事件流之后尝试一个简单的练习。"**计算你的用户一天中与你在一起的五分钟活跃时间段的数量，并在他们的行为中寻找行动集群和不行动的差距。**这是一种了解客户实际行为的廉价方式。他们在一个页面上花费大量时间是因为他们感兴趣还是他们感到困惑？如果他们正在购买，他们在购买前会浏览多少页面？”塔布问道。“如果您没有在事件流中按时间排列数据，您将永远无法回答这些问题。”

基于软件的公司

当你推出一款产品时，无论是应用还是 SaaS 平台，用户数量都是产品/市场契合度的核心，也是投资者、合作伙伴和顾问的关键卖点。Tabb 在这里提出了一个相反的论点:有多少次你下载了你不使用或使用一小段时间就忘记的软件？“下载你产品的人数和你公司的生存没有关系，”他说。“有多少应用程序像病毒一样传播，几个月甚至几周后就消失了？**软件公司需要关注积极参与时间。**这是清晰度指标。”

积极参与是 Looker 衡量的第一个指标 Tabb:人们每天在该软件上花多少时间？“我不在乎收入或用户数量。他说:“当我们有了新客户，我需要知道他们是否真的在使用软件。“虚荣指标很容易误导公司。有人可以夸口说客户 90%的员工都有登录，但是，有多少人真正使用它呢？如果他们真的使用它，他们是主动浏览它还是只是让它留在后台？账户数量也是如此。它不会告诉你人们如何使用你的产品。有时候，你甚至需要打电话给他们，然后才知道。”

**拿起电话打给离群的人。**每次 Tabb 在 Looker 的用户群中发现异常时，他都会查找客户的联系信息并打电话。在早年，他每天都这样做。“我给人们打电话是因为我想知道他们使用我们软件的感受。如果他们不使用 Looker，我想知道为什么。有什么问题吗？他们被卡住了吗？如果他们是活跃用户，我想了解他们的体验，以及我们如何改进，”塔布说。“我在 LiveOps 学会了如何调用异常值。当我注意到一组统计上很奇怪的电话时，我有幸听到了这些电话。例如，一个代理有特别长的通话。我可以看到代理人说得很慢，但电话那头的客户真的很投入，甚至比其他电话更投入。在这种情况下，长时间的通话并不是一件坏事。”

在 Looker 的早期，Tabb 会寻找缺乏参与。“当我注意到我们第一个客户的首席执行官正在打开我发给他的几个书签，但并没有真正在数据中查找时，我去拜访了他，”塔布说。“事实证明，他不明白 Looker 的界面是如何工作的，而且他并不孤单。因此，我最终为整个公司设立了培训。培训结束后，该公司的员工对挖掘数据感到轻松多了。它改变了我们接近客户的方式。”

Tabb 看到的一个常见错误是过度依赖 A/B 测试来解读数据中的模式。“也有例外。A/B 测试在某些情况下会很有帮助，比如当用户在网站上没有自我认同的时候。这种测试有助于识别匿名用户，”塔布说。“但绝大多数情况下，这并没有什么帮助。首先，如果你的数据是孤立的，A/B 测试会告诉你最直接的结果和长期的结果。例如，随着关闭按钮尺寸的减小，我们看到点击率增加了一倍，这可能是由于没有最终转化的错误点击。即使你有几十亿用户，如果你的数据是孤立的，你也找不到任何纹理。相反，研究客户的事件流。打电话给个人。现在开始。经常做。拿起电话，进行一次真正的对话。”

软件让人们以新的方式思考和行为。A/B 测试是没有交互的监控。放下望远镜。拿起电话打电话。

另一种专注于积极参与的方法是减少阻止用户使用你的产品的因素。特别是，跟踪两个比率会有帮助:失败率和中毒率。方法如下:

找到并降低你的失败率。失败率是指你的公司无法兑现承诺的次数。故障率是所有企业共享的运营指标，而不仅仅是安全性指标。“要获得贵公司的失败率，先在的每个部门找到它们。每个功能都有不同的失败率来评估他们的工作。对于客户体验来说，它是指 CX 代表未能解决客户问题的次数。对于供应链来说，这是指顾客试图购买一件已售完的商品的次数，”塔布说。“每个团队成员都需要了解并监控其特定角色和部门的失败率。每次你改变你的过程或产品，你的失败率的测量需要调整。如果你刚刚开始，使用免费的工具来识别失败并找到模式。让你的网络开发人员使用谷歌分析来检查你的 404 或内部服务器错误页面加载的频率。让支持人员使用免费的调查工具调查支持票证样本的满意度。”

失败率不是一个吸引人的外部指标，但是它们可以给企业带来理智。“有一次，[移动支付公司] Venmo 做了一个设计上的改变，使得用户很容易在他们想要汇款的时候意外汇款。一方面，这推动了虚荣心指标，如交易数量，因为每一次错误的资金转移都需要一次额外的转移来抵消，”塔布说。“但这在内部是一场灾难。用户迷失了方向，无法随心所欲地控制自己的支付。Venmo 精确定位了这一对特殊的交易——一次支付和一次反映该交易的“撤销”——以测试新设计是否是原因。团队的假设是正确的，他们解决了问题。”

故障率防止小断裂变成大断裂。虚荣指标很少是预防性的。

**奖励你的毒率。**失败率的一个分组，中毒率是指客户的第一次体验如此糟糕，以至于他们不会再回来。“这就像你在餐馆食物中毒一样。塔布说:“在那次经历之后，几乎不可能挽回一个顾客。“公司很少衡量中毒率，但在试图控制用户群增长时，它们可能是强有力的杠杆。你不仅会失去一个潜在客户，还会失去他们可能推荐的人。在社交媒体时代，毒药是有毒的。”

市场是最高的风险。“就拿 Airbnb 来说。某个出租的毒率高吗？它可能有很好的属性:面积大、位置好、价格有竞争力——但人们住在那里后就完全不再使用 Airbnb*。现在，这是一个非常清晰的衡量标准，比如说，每次租赁的预订住宿数量。塔布说:“这只是一个虚荣心的衡量标准，直到你发现租金实际上损害了你的业务。“市场上有很多你无法控制的因素——找到并奖励你的中毒率。它实际上会帮你把混乱变得有序。它会让你了解你最初的损失，以及是否有可能恢复。”*

电子商务公司

电子商务公司是忠诚的企业。要赢得市场，你需要客户反复选择你而不是竞争对手。“电子商务关乎机会成本。你必须找到并衡量激励顾客一次又一次订购的代理人。这是关于顾客多久买一次，而不是***”塔布说。“真正的衡量标准，如运输和交付方面的衡量标准，不如购物篮大小或收入那么吸引人，但随着时间的推移，它们会推动重复行为。”*****

“亚马逊就是一个明显的例子。从外界的角度来看，亚马逊 Prime 是一个忠诚度计划。两天免费送货会让你更经常购买吗？绝对的。塔布说:“亚马逊知道，如果你能持续更快地收到商品，当你需要某样东西时，你就会回来。“他们说得对。Prime 会员平均每年花费 1200 美元。非会员消费 500 美元。”

网飞在早期也采用了类似的标准。该公司进行了一项调查，询问用户是哪一天收到邮寄的 DVD。“他们测量了交付时间，以确定是否需要建立更多的分布式服务中心来减少运输时间。亚马逊可能也在做同样的事情。该公司专注于超额兑现承诺，而不是收入。他们投资机群和无人机，因为他们坚持不懈地超越你的期望。”

****向物流倾斜以提升忠诚度。每个公司都有一些与物流相关的清晰度指标。目标是建立可靠性并消除意外。这会建立忠诚度。回答这些问题，找出您物流的真实指标:

哪些顾客点餐最频繁？

他们有什么共同特征？

当他们开始订购更多时，你能找出一个明显的转折点吗？

你如何加强对他们的服务？

你可以建立什么样的特征来激发其他顾客的忠诚度？

培养你的数据意识

每一个商业模式都有它的虚荣心指标——和健全性指标。请放心，您已经有数据来帮助您区分这两者。你只是需要纪律。从提升预测单个客户随时间推移的行为的指标开始，而不仅仅是捕捉总体快照来与竞争对手进行比较。组织你的事件流来提供人们如何浏览你的产品的时序视图，这样你就可以测试它的各个部分。不要陷入 A/B 测试陷阱。相反，当你发现你的客户的行为有问题时，打电话给他们。数据不能揭示人的感受。确保每个部门都了解自己的失败率，并准备好降低失败率。你的物流是你业务的关键杠杆。教你的团队如何虹吸和查看数据。你需要一个数据侦探团队，而不是一个夏洛克。

“数据流畅不再仅仅是科技的专利。每个公司的每个部门都必须投资 it:客户支持、设计、业务开发。他们应该解析数据来寻找代理。当他们发现异常时，他们必须准备好投入进去。如果您的数据团队门外有一条线，您就无法扩展。举办关于事件流的 AMA，展示您的数据科学家。让人们跟随数据团队，或者在设计和客户支持等团队中安插数据科学家，”塔布说。“我看到一个世界，人们可以像通过谷歌查找信息一样探索数据。当你第一次使用谷歌的时候，你需要花时间去学习如何从谷歌中获取你想要的东西。最终，你学会了如何得到你所需要的——当你做到了，你就有了这个惊人的点击世界观。就数据而言，大多数公司都没有越过“搜索结果的第一页”。但现在，那是一种选择，而不是现实。不要满足于虚荣的标准。被发现照镜子，你会错过你周围正在变化的世界。"

摄影由Holladay工作室负责。

我在脸书、Twitter 和 Wealthfront 工作期间不可或缺的增长框架

原文：https://review.firstround.com/indispensable-growth-frameworks-from-my-years-at-facebook-twitter-and-wealthfront

想象一下，你问你的财务团队钱是如何进入和通过你的公司的，他们不能告诉你每一美元的确切去向和花费。你可能会解雇他们。那么，为什么一家公司的用户没有被要求达到同样的标准呢？ 财富前线 增长副总裁 安迪·约翰斯 对这个问题收到了令人惊讶的茫然凝视和挠头。

约翰斯的职业生涯一直致力于帮助初创企业成长。他曾在脸书、Twitter 和 Quora 担任产品经理和互联网营销人员，致力于增加他们的活跃用户数量。Johns 已经在在线广告上投入了 1000 多万美元，建立了电子邮件系统，每月发送超过 5000 万封电子邮件，并执行了 400 多次产品 A/B 测试，以获取和保留用户。简单地说，他是文艺复兴时期的增长人。

在第一轮最近的首席执行官峰会上，约翰斯开始帮助初创公司提升他们的增长团队，通过建议聘用一名出色的增长主管，并帮助创始人提高他们自己的增长能力。他描绘了成长需要什么，概述了在这方面出类拔萃所需的三项必备技能，并提供了他在该领域多年积累的一次性经验。

成长团队实际做的事情

“我真的需要这种成长的东西吗？”四年前，这个问题是 Johns 在为各公司的发展计划提供建议时最常收到的问题。“诚然，致力于发展的团队这一概念还是相当新的。约翰斯说:“大多数初创公司将增长视为整个公司的目标，以及每个人的角色和责任。“难题就在这里。初创公司将建立一个真正强大的财务组织，但不是一个负责衡量、理解和改善进出产品和业务的用户流量的团队。这就是公司内部增长的作用。”

财务拥有一家公司的现金进出流量。增长拥有进出产品的顾客流。

简而言之，约翰斯认为，那些已经建立了金融集团，但成长团队刚刚起步——或者根本不存在——的初创公司是本末倒置。“顾名思义，财务团队衡量、了解并改善企业的资本流入和流出。他说:“这很重要，因为它有助于各种极其重要的商业决策，从新员工到股权安排，从薪资调整到办公室升级。“财务运用其知识来帮助企业运营。有趣的是，每家公司——当然还有财务团队——最终都意识到，用户数量是实现收入潜力最大化的最大杠杆。”

在过去的四年里，约翰斯注意到围绕增长的问题发生了转变。现在，他得到的最常见的问题不是增长型团队的必要性，而是如何雇佣优秀的人来领导团队。“希望加速自身高有机增长的创始人，应该让一位领导者全权负责。他说:“为了找到优秀的人，你需要能够判断他们是否能超越基本的东西。“首先，他们能阐明增长的作用，以及它如何融入业务吗？他们能超越对增长的肤浅解释，仅仅是测量和测试东西吗？在深入探讨这些问题时，他们应该能够展示一套技能。”

成长领导者的三项必备技能

多年来，Johns 已经确定了三种关键能力，这三种能力对于成长团队的任何成员都是至关重要的，也是领导者必须掌握的。以下是这些技能，以及发现候选人是否具备这些技能的基本方法:

建立增长模型。问他们如何为你公司的主要产品建立一个规模增长的模型。它可以是基本的，但应该抓住解释你的公司将如何发展的核心杠杆(相对于脸书、Quora 或 Twitter)。

开发实验模型。深入了解他们如何在公司中建立测试和实验程序。他们是如何围绕测试时间表组织产品设计和工程团队的？让他们确定哪些实验最重要，并说明原因。

建立客户获取渠道。他们能识别、测试和扩展新的客户获取渠道吗？他们如何选择和培养漏斗的不同部分？

根据你的增长型雇员的资历，你需要一个能够综合运用这些工具的候选人。“如果你正在招聘一名高管级别的增长领导者，你需要在这三个类别中的至少两个方面表现出色。约翰斯说:“如果你找到一个精通这三方面的候选人，你就找到了一个特别的人。”“对于非执行增长型员工，他们应该在其中一个方面展现出专业技能，在另一个方面展现出强大的潜力。”

要真正评估他们的答案——并发展你的公司——了解一些基本的发展框架是很重要的。以下是约翰斯对这三种成长技能的深入探究:

了解你的基本成长方程式

有无数复杂的增长模型，但约翰斯建议将一个特定的等式内在化。这是:

约翰斯从他的前老板查马斯·帕里哈皮提亚那里学到了这个基本的成长方程式，查马斯·帕里哈皮提亚在脸书负责成长，现在领导社会资本。“Chamath 在最高层次上使用这个等式来评估一个产品或企业是否有能力通过几乎完全的有机增长来实现长期的规模增长，”Johns 说。“在思考我每天工作的产品时，我可以说我虔诚地遵循这个等式。”

这是 Johns 对这三个组成部分的分析:

**漏斗顶端:**在寻找一个强大的漏斗顶端时，要问的是:该产品能否捕获流量，并以越来越高的速度将其转化为某种有意义的使用类型？约翰斯说，这是一个更具战术性的变量，也是等式中最不重要的参数。

**神奇时刻:**这是用户在与产品互动时的情绪反应。理想情况下，它会在产品体验中尽早出现。“我们和 Wealthfront 有过这样的时刻。有一天，我上床睡觉，醒来后发现它在我睡觉的时候给我带来了 3000 美元的损失。它没有要求我做任何事，也没有向我收费；它就这么做了。那时我意识到两件事:第一，年底我会有更多的钱，这是多么酷啊，第二，我必须开发这个产品！投资应该是这样的。”

核心产品价值:这一部分包括你的市场规模、你所解决问题的合法性以及你的产品/市场契合度假设的正确程度。对于获得“神奇时刻”和“核心产品价值”的产品来说，漏斗的顶端自然会迅速填满。当你有巨大的增长时，你不需要努力去填补它。你只需要消除存在的摩擦。

你有一个神奇的时刻，当你如何规划你所做的事情时，从“我在做这个”到“我开始做这个”

无论是评估产品还是测试潜在雇员的理解力和敏锐度，这个等式都是任何关于增长的谈话的基本出发点。“所以，当你和一位增长型候选人的主管聊天时，问问她评估公司增长的框架，”约翰斯说。“她至少应该能够从那个成长方程式开始，最好能深入挖掘，展现出你还没有考虑到的体贴程度。让她在白板上模拟并用语言表达出来。两者都是必备技能。”

当他要求候选人列出 Wealthfront 的增长方程式时，这个练习揭示了他们的训练和本能。“我可以告诉他们从经验中得到什么，他们从研究中得出什么，以及他们如何整合从我们的采访中获得的信息，”他说。“所有这些来源汇集在一起，表明它们如何抓住了我们增长引擎的主要动力。有时，我会以亚马逊为例，在练习中应用这个等式。”

约翰斯的亚马逊增长模型提供了一个如何将基本增长方程应用于真实公司的例子。以下是他对此的解释——并期待一位增长主管来描述它:

垂直膨胀。“亚马逊推出的时候，卖的是书。它的发展受到了垂直市场书籍的限制。随着它进入更多的垂直行业，如音乐或珠宝，它释放了额外的潜在增长潜力，并可能以更快的速度扩张。每一个新的垂直领域都会带来新的增长加速。这里的关键是规划要进入哪些垂直行业，以什么顺序，以及用什么计划来自动化和扩展。”

每个垂直部门的产品库存。“垂直领域内的产品库存会问:亚马逊如何从销售 10 本书到 1000 万本书再到地球上的每本书？亚马逊的增长与其每个垂直产品的产品库存深度成正比。”

每个产品页面的流量。“产品目录直接链接到产品页面，能够在整个网络上产生额外的流量。这里的杠杆是以更高的速度将流量转化为买家。”

转换为购买和平均购买值。“这些组成部分——客户的购买次数和每笔交易的金额——紧密相关。亚马逊通过在产品中注入推荐引擎来优化这个变量。该公司推荐了一种相关产品，这有助于它转化另一笔购买并产生额外收入。

重复购买行为。“然后，最终业务变得非常复杂，他们可以建立机制来推动重复购买行为，例如推出像亚马逊 Prime 这样的产品。你就买买买。”

这只是真实业务增长模式的一个例子。约翰斯说:“所以，当你面试成长型高管时，如果他们说，‘嘿，我喜欢你的业务和产品’，请他们先做一遍这个练习。”。“如果他们做不到，那就是满口胡言，或者不太擅长自己的工作。在这两种情况下，他们都不适合指挥你公司的引擎。”

他们能开发出严格的实验项目吗？

归根结底，增长模型和方程都是理论上的；它们需要被测试。因此，成长主管需要的下一项技能是开发严格的实验项目的能力。“这更像是增长的经典定义，即运行一堆 A/B 测试。它要深入得多，”约翰斯说。“评估他们在实验方面的知识和技能有多深，我怎么强调都不为过。一些入门问题包括:你如何识别漏斗的哪一部分需要关注？如何从一组实验中找出最有价值的测试？你什么时候运行——或者不运行——那个测试？”

Small Optimizations That Compound

当你面试的时候，让候选人表现出细微的洞察力。关于实验，【Johns 观察到的一个行为是，大公司确实喜欢小的优化。“大公司通常有更大的测试用户群。这是我们在脸书采取的一个常见方法:假设产品的某个部分每周产生 1 亿访客。Johns 说:“我们可以对 1%的流量进行 A/B 测试，在 24 小时内对实验结果有 100%的把握。“如果它给我们带来了 5%的用户行为变化，那就太好了。这将促使我们尽可能快地进行这些测试，并让这些增长中的颠簸复合起来。”

早在 2008 年，这正是脸书所做的。“那一年，我们以大约 1.3 亿月活跃用户结束了这一年。然后，董事会和高管团队宣布了 2009 年的目标:3 亿用户，”约翰斯说。“这令人望而生畏，因为仅仅达到 1 亿就花了很多年。现在他们希望我们在一年内翻一番。当时，我们的周环比增长率约为 1.5%。如果我们每周都以 2%的速度增长，我们就能实现目标。这就是我们如何打破挑战并优化实验的。”

如果你不是一个月活跃用户超过 10 亿的社交网络，如果你正在寻求加速用户群的增长，这里有一个更相关的例子:

假设您是一家中型公司，拥有 1000 万用户，每周增长率为 1%。“所以在第一周结束时，你有 1010 万用户，到年底，你为 1680 万用户提供服务。这些数字相当不错——我可能会写张支票来证明这一点，”约翰斯说。“但让我们假设同一家公司每周的增长率为 2%。他们从 1000 万月活跃用户开始，到年底达到 2800 万。那就更好了。”

大多数创业公司没有考虑到的是第三种情况。“最后一栏预测你开始时的周环比增长率为 1%，但让我们假设增长团队正在努力提高其活跃用户率，”Johns 说。“因此，每个第四周，该团队将增长率提高 5%，并在接下来的 52 周内持续这样做。然后你最终得到 3050 万用户，比第二种情况多。”

这就是大公司喜欢小优化的原因。他说:“这是谷歌工程师在一个特定的注册按钮上测试 40 种不同深浅的蓝色背后的哲学。”。“当你是一个较小的公司时，这种方法是行不通的，因为你没有 1 亿用户来应对‘1%测试’你必须做些不同的事情。"

“这大概是我最喜欢的图形，不科学但很有象征意义。在一个轴上，你有思想。它衡量你在设计、选择和实施实验时的深思熟虑程度。约翰斯说:“X 轴上是你可以从中抽取的用户样本。“事实证明，当你有大量的流量时，人们往往不会那么体贴。大公司会提出许多不成熟的想法，但初创公司必须更加深思熟虑、精确和小心地进行实验。”

他们能在漏斗的不同部分进行测试吗？

鉴于早期到中期阶段的公司必须对他们的实验项目更加深思熟虑，他们需要对如何在漏斗内进行测试进行训练。“创业公司只有这么多机会对产品进行实验，而且他们还受到银行存款的时间限制，”约翰斯说。“也就是说，你需要进行一些重要的实验。当你使用更小的样本时，重要的实验必须是非常周到的。你未来的增长主管应该直觉地理解这一点。”

为了在战术中找到这一点，Johns 并列分析了两个实验场景——一个检验了大升力对控制的影响，另一个着眼于不同基础转换率的影响。让我们来看第一个场景:

这个图表着眼于 3 个 A/B 测试。基础转化率只是指用户执行一个你想让他们做的行为的最终转化率。在这种情况下，焦点在绿色的列上，它捕获了相对于控件的百分比变化。例如，在示例 A 中，运行了一个生长实验，其性能比您测试的对照高出 5%。示例 C 好 30%。

现在看看对所需样本量的影响，这将需要证明该实验在统计上更好。例如 A，您需要在实验桶和控制桶中有超过 72，000 个样本来执行测试。重要的是，你需要 72 天的时间来检测实验的变化是否比对照好 5%。“如果你是一家初创公司，那将是一辈子的事情！”约翰斯说。“如果你有 24 个月的跑道，而你只花了近 3 个月的时间进行 A/B 测试，那是不够的。”

相反，如果你拿例子 C 来说，需要 2 天来衡量你的实验是否好了 30%。“每个人都想要那些结果。约翰斯说:“如果你是一家初创公司，那么要深思熟虑，但也要在你愿意做出的改变上有所作为。“说真的。要有戏剧性。不要只是移动页面上的一个按钮。假设你的交通流量很小，你可以做这个实验，因为电梯很小，你可能要做几个月或几年的测试。如果你是一家年轻的初创公司，那就制造戏剧性的提升。”

如果你的流量很小，测试圆角或 40 种蓝色色调不会成功。鼓起勇气进行能产生巨大提升的实验。

如果实验失败了呢？“如果情况严重恶化，两天后你也会发现，没关系。约翰斯说:“减少损失，继续前进。“如果情况明显好转，你现在就应该获得奖励，并让它尽快复利。”

现在让我们将基本转换率作为变量，并评估它对样本量和实验持续时间的影响。提醒一下，基础转化率指的是最终转化率。“假设你的主页上有 100 个人，你将从上到下对其进行 A/B 测试，”Johns 说。“如果 100 个人从主页开始，其中 3 个人转化了，那就是 3%的转化率。或者，如果在漏斗中间的某个地方，页面上只有 10 个人，但有 3 个人转化了，那就是 30%的基本转化率。”

换句话说，基础转换是漏斗深度的代表。“基本转换率通常越高越好，”他表示。“因此，出于同样的原因，你会注意到，在高基础转换率的基础上提高 10%——如示例 C 中的 20%——允许我在两天内检测到结果。另一方面，如果我有一个小的基本转换率——比如例子 A——提升了 10%，那么评估结果将需要将近三周的时间。”

这里的要点是深入漏斗。“如果你的产品需要做出重大的购买决定，这个建议尤其正确。约翰斯说:“如果我要在网上购买价值 1000 美元的东西，如果你想提高人们实际购买它的转化率，就不要在主页上进行测试。“作为购买漏斗的一部分，进行一次测试，让他们输入自己的信用卡信息。这是您希望进行测试的地方，因为您可以更快地解决这些测试，因为您面对的是一个忠诚的客户。这种类型的客户更有可能对不同的设计或体验做出反应。那就是你要测试的地方。”

确保你未来的增长主管能够清晰地表达和操作这些图表，同时清楚地解释她是如何在漏斗中选择位置的。“通常考生会说，‘我要测试所有的东西，因为我可以很快地浏览一遍。’让我给你翻译一下:“我要把意大利面扔向墙壁，看看有什么粘在上面，”他说。那不是你的执行领导。也许那是个不错的入门级的人。但你真正想要的成长领导者是理解智能实验选择和设计的价值和好处的人。"

除非你先有健康的有机增长，否则不要雇佣一头增长。

对增长指导的理解

在你为自己的增长主管招聘员工时，约翰斯给出了一些零散的建议:

你不能持续种植一些糟糕的东西。“如果你没有健康的有机增长，你就会面临产品挑战。雇佣一个增长领导者并不是解决办法。约翰斯说:“在你展示出有机增长和一个易于接受的市场之后，组建你的增长团队。“坦率地说，你不能持续种植一些糟糕的东西。没有什么能取代一款不可思议的产品。”

你不需要也不想让一个增长型黑客来领导。“我从招聘的角度这样说，因为这可能更像是一个坏兆头。你知道有多少成长黑客在脸书、Pinterest、LinkedIn 或 Airbnb 成功完成了两到四年的成长工作？”约翰斯说。“我一个也不认识，但我认识很多成长型黑客，他们以自己的方式变得聪明而老练。他们熟练地理解战术，并开发过较小的产品，但仅此而已。你不会雇一个金融黑客做你的首席财务官吧？或者一个销售黑客作为你在 SaaS 公司的销售主管，对吗？不要受那种诱惑的诱惑。”

你的成长领导者需要是一个产品人。“成长领导者不仅仅是科学家在做实验，”约翰斯说。“有了 Wealthfront，我们对产品做出的最有意义的改变实际上是对行为金融学更深层次理解的衍生物。我喜欢周一上任的候选人给我带来的机会，他已经阅读了一份 30 页的白皮书，这份白皮书基于两年的市场研究，内容是如何让个人更频繁地向 401(k)计划缴款。这个人发现了行为金融学的不同之处，我们可以把它整合到移动指针的产品中。"

最有意义的产品变革将来自对你的产品的用户的一种深刻的直觉和同理心。

为了建立一个有效的增长团队，并让一个例外的领导者来掌舵，一个公司必须首先表现出健康的有机增长。当需要组建一个成长团队时，其领导者必须能够阐明成长在组织中的作用，并掌握成长模型、实验项目和漏斗中的各种测试，这一点至关重要。你要找的是面向产品、同情用户的增长型领导者，而不是增长型黑客。

“当谈到公司的增长时，有一个科学和艺术的光谱。艺术的人只是建造伟大的产品，而不看数据或测试。约翰斯说:“科学测量和测试一切事物。“你的成长主管必须是这两个极端之间的支点，平衡移情和实验、激情和精确。这并不容易，但当你真的遇到一个时，尽你所能让他们加入进来。”

影响者不是天生的，而是后天培养的——以下是如何

原文：https://review.firstround.com/influencers-arent-born-theyre-built-heres-how

早期， 张安琪 发现提问实际上是影响他人的最佳方式。她最重要的问题之一是向大学同学，现在的 AppSumo CEO 诺亚·卡根提出的。当时，卡根正在帕洛阿尔托举办创业会议和活动，并与常签约，由其建立网站并设计营销宣传材料。在看完演讲者页面后，她问道:“诺亚，为什么这些小组里没有女性？”

这一调查引发了连锁反应，促使 Chang 共同创建了全球最大的科技女性社区之一 Women 2.0 。从那以后，她创办了湾区女孩极客晚宴(每场活动吸引数百名参与者)，目前作为女子工程学校 哈克布莱特学院 的战略合作副总裁，开辟了新天地。这位英语专业、自学成才的站长是如何成为快公司最具影响力的科技女性之一拥有近万名关注者甚至更多粉丝的？

在这次独家采访中，Chang 回顾了她成为硅谷最有说服力和最有影响力的声音之一的历程。她分享了一砖一瓦建立起自己影响力的早期决策、利用强大的个人品牌推动一项事业或一家公司的技巧，以及她将个人团结在比自己更重要的事情周围的策略。

首先，说服自己

在成为任何组织的领导者之前，Chang 有意识地选择成为一名有影响力的人。这不是一个启示性的时刻，而是一个持续的承诺，以一种有说服力的方式与人们进行日常互动。以下是她早期采纳的四条原则，并小心翼翼地练习以放大自己的声音。

树立你的自信——其他人也正在发现这一点。

在湾区的科技聚会上建立关系网意味着交换大量的名片。“我遇到的几乎每个人都会给我一张写着‘X 公司首席执行官’的卡片，这给我留下了深刻的印象。“我听了他们说的话，”常说。然后我会翻看我的一堆名片，把他们公司的网址放入我的网络浏览器，意识到许多人不仅是首席执行官，还是任何公司的第一个和唯一的员工。"

常小心翼翼地不忽略这一课。虽然她意识到打印一张带有 CEO 头衔的名片很简单，但重要的是要有 CEO 或创始人的自信。“这种自信带来了可信度，让你相信自己能做得更好，”张说。“早期，我决心像其他人一样展示和感受这种自信。”她还积极寻找体现同样态度的女性。

其中一位女性是桑迪·珍(Sandy Jen)，她是即时通讯公司 Meebo的联合创始人兼首席技术官，该公司于 2012 年被谷歌收购。Jen 说过她创办 Meebo 的原因之一是因为她的一个男性朋友创办了一家公司。立刻，她知道她显然也能做同样的事情。真正让自己立足于你已经知道的东西——你的同龄人和朋友和你一样——是打破错误信念的最好方法之一，这些错误信念认为你缺乏开始某事或做某事的能力。

帮助常的一件事是以不同的方式获得自信。“我先看到共性。作为人类，我们很容易注意到差异，但我们通过相似之处联系在一起，”常说。“也许是通过练习，但老实说，我并没有发现我和下一个人有什么不同。如果你在别人身上看到自己，就好像你在和你认识最久的人交流。你会突然发现，你可能会做别人做过的事情，但你以前从未想过自己有能力做到。”

解构你的人脉事件。

从一开始，社交活动就是常建立个人品牌的重要平台。然而，她将是第一个承认在聚会上制造影响或留下好印象会令人生畏的人。她最近参加了一个 Tessel.io 黑客之夜，展示了这家初创公司的模块化微控制器，允许物理设备连接到网络，她感到了与她刚开始联网时一样的不适。

“我独自一人，紧张，有点害怕。“当时一屋子人都在默默地干着，”常回忆道。"我的第一反应是跑出门去，但我告诉自己再等一个小时。"常拿起一个棋子，走到一个独自坐在长沙发上的女人旁边。这位陌生人原来是 Tessel.io 的联合创始人黄佳，他随后帮助常让她的设备开始闪烁。然后，Chang 用 Tesstel 拍了一张她和新朋友的照片，并上传到推特上。“这是一场真正的胜利，特别是因为我几乎在到达那里后就离开了聚会。”

即使是最熟练的健谈者或经验丰富的专业人士也可能在新的网络环境中挣扎。以下是张给新手和老手的建议:

如果很难开始对话，就数一数。对于更紧张或内向的与会者，进入一个有量化目标的社交场合。可能是呆一个小时或者见三个人。在你达到那个数字之前不要让你自己离开。

将您的到达时间与您的目的配对。适时的入场并不总是意味着在免费披萨卖完之前到达或者时髦地迟到。Chang 建议对社交活动进行不同的细分。她说:“如果你想不受打扰地与组织者交谈，或者想要安静的时间进行更深入的交谈，那就早点去。”“如果你想快速聊天，想在一大群人中曝光，或者喜欢选择什么时候被注意，那就走在最后。对我来说，真正开始的时候是我刚接触 meetups，练习好奇和提问。”

疏导你内心的孔雀。如果其他人发起对话，联系和影响会来得更快。“穿一些吸引人的东西——可以是一件有趣的 t 恤、一件初创企业的连帽衫或者乐高耳环，”Chang 说，她在这次采访中碰巧穿了一件印有狐猴图案的衣服。她说，这激发了她在一天之内的两次自发对话。谈话的开始突出了你的身份，给人们一个机会来和你交谈，否则他们可能不会。

如有疑问，请两人一组。如果你不得不迈出加入陌生人谈话的令人生畏的一步，总是选择阿朵。“它的大小正好可以让聚会中的每个成员轻松地交谈和发表意见，”Chang 说。“那就站在那里，对他们微笑。简单的打个招呼。或者询问他们的公司是否佩戴名牌。令人惊讶的是，询问别人的问题实际上会让你立刻引起他们的兴趣。”

始终默认为是。说真的。

成为有影响力的人的一个关键部分是真正容易接近他人。这并不意味着偏离你的目标，但它意味着倾听并表现出真正的初始兴趣。“我通常会对大多数请求和邀请说‘是’”，张说。“有些人在筛选时非常犹豫，除非有明显的直接影响。但是，考虑到我的社交网络以各种方式增长，我宁愿保持联系，也不愿让自己感到惊喜。”

如果谈话与你的任务无关，礼貌地缩短谈话，但是参加大多数会议。“我总是很想听听人们怎么说，以及我如何能帮上忙。这是具体实践我的信念的方式，它成为我的品牌和声誉的一部分，”Chang 说。她遇到的广泛人群帮助她招募了数百名女性 2.0、湾区女孩极客晚宴和哈克布莱特学院的志愿者，并在她的活动中派出了令人印象深刻的演讲者。

即使你已经决定成为一名有影响力的人，也很难知道哪些渠道对你结识合适的人最有效。所以不要猜测。顺其自然吧。“我记得我最大的支持者之一，科斯拉风险投资公司的运营合伙人艾琳·欧是我在喝咖啡时遇到的一个人通过电子邮件随机介绍的，”张说。“他说，‘你应该见见这个了不起的女人。’我想见见谷歌(Au 当时工作的地方)为数不多的女性高管之一，所以上周我见了她。"

显而易见，总是说“是”是不可持续的(尤其是当你的职业生涯和社交日程获得动力的时候)，一个人应该时刻警惕倦怠。以下是常的一些策略，让你保持平易近人和理智:

为自己保留早晨。“如果可以的话，我不参加上午的会议。这是我发邮件和安排一天工作的时间。正是我需要和使用脑力最多的时候。我喝了咖啡因，可以做很多事情。”

在一周的中间下午晚些时候开会。“我把一周分成几部分，在周中参加大部分会议。这并不总是完美的，但它让我能够尽可能多地全心全意地关注他人。”能够专注于你面前的人对于成为有影响力的人至关重要。让很多人听到你的声音的唯一方法是让他们觉得你真正听到并代表了他们。像这样的面对面交流是传递这一信息的宝贵机会。

周五进行试探性会议。“我更喜欢在周五参加无议程的会议(比如和一个刚刚开始职业生涯的年轻人，或者一个对某个特定领域感兴趣的朋友的朋友会面)。我有整整一周的时间，这给了我与新朋友交谈和探索可能性的动力。我把这些 20 分钟的咖啡会议安排在离办公室一个街区的地方。”当你预先设定时间预期时，你就不太可能因为缩短时间而冒犯别人，而且你可以清楚地表明你正在从繁忙的日程中抽出时间来投资它们。

影响力不是魔法。这是一种习惯。通过继续与人们见面和喝咖啡，我正在制定计划。会议不仅仅是简单的对话——它们是秘密的、偶然发现的前进方式。

放逐盲目引见。

影响力不仅延伸到你遇到的人，也延伸到你联系的人。一旦你建立了一个强大的关系网，你的声誉就像在别人手中一样在你的掌控之中。“如果一个人想被介绍给我认识的人，我总是会问这种联系的目的，”常说。“我不会盲目联系——它必须对双方都有用。否则，我和另一个人都会失去信誉。”这是一件微妙的事情——比大多数人想象的要微妙得多。这方面的失误会留下深刻印象。

双面介绍对于维持你的人际网络中的可信度和影响力至关重要。这需要分享背景，并分别获得双方的认同，但这是值得花时间的。这适当地设置了期望值，不仅增加了更好匹配的可能性，而且增加了连接器的积极关联的可能性。

将你的个人品牌贴在更伟大的事物上

建立个人网络是影响力的基础，但它有其局限性，除非它与更伟大的事业和社区联系在一起。人们希望了解并追随那些代表某种东西、信奉某种特定哲学或让他们感觉自己是某项运动的一部分的人。在她的职业生涯中，Chang 找到了一种利用她的个人品牌来团结和提升女性创始人、高管和技术人员的方法。她是这样做的:

写字变得无处不在。

当 Chang 开始在 Women 2.0 的网站上发布关于女性企业家和高管的故事时，她的个人品牌与她支持女性技术的事业融为一体。几年来，她每天写三篇短文，每周发表一篇邮件摘要。“写作帮助我翻译了我听到的关于我遇到的女人的所有不可思议的故事，”常说。

“我写的每篇文章都以署名‘张安琪’开头。”她说:“由于我经常发表文章，我的名字出现在发给 1 万多名女性的每周简讯的主题栏中。几个月后，人们开始接近她说，“你的名字真的很出名。我到处听到和看到它。你总是在我的收件箱里。“因为他们不断看到她的名字，她是他们写信或询问他们何时想加入该组织的人。她成了该杂志倡导的女性参与领导、创业和科技的代名词。

如果你经常开诚布公地说话，就不需要大声说话。

展示有影响力的女性，并成为她们故事的娴熟策展人，这不仅帮助常建立了她的个人影响力，还建立了一个影响深远的社区。她的作品定义了她——这不仅仅是一张名片，更是她的职业身份。“如果你想推进一项事业，那就创作一系列作品，表达和体现你的动力。它将帮助你认识和接触到属于你的部落的其他人，他们是故事的一部分，”Chang 说。

要开始构思你的身体作品并增加它的观众，问自己三个问题:

你能用几段话清楚地说明你正在做什么或有兴趣做什么吗？

你做了什么或者你召集了谁来证明你的兴趣？

你从中学到了什么，你是如何让它们成为习惯的？

如果你不能回答这些问题，那么也许问题不是时间，而是共鸣。“如果你没有大量的作品来展示你是谁，你相信什么，你怎么能成为 it 的大使或影响者呢？如果你有这种愿望，展示你是一个积极的代理人。Chang 说:“制作、发微博或写点东西来开始吧。

如果你的工作有所进展或轻微的方向改变，不要气馁——坚持下去。“我还在完善我的语言，”常说。“我一遍又一遍地向人们解释概念，并就主题进行了大量的迭代写作和推文。这不仅有助于其他人理解并支持这项事业，也是我了解这项使命以及它如何与社区和我产生共鸣的另一种方式今天

挑一个雄心勃勃却又小众的任务。

对常来说，有效地影响意味着选择——而且要精确地选择。自 2006 年以来，她一直特别关注女性的高增长、高科技创业。“我把我的成功很大程度上归功于很早就确定了我想和谁联系、和谁在一起，”Chang 说。"我专注于一个非常具体的类别。"

重要的是，影响者不要将有限的范围等同于狭隘的影响。事实上，常却发现事实正好相反。通过表达和传播她对高增长创业和技术领域女性的关注，特别是领导力方面的平等，她变得更加彻底、有效和有影响力。“当我写信提升成功女性创始人的形象时，我也联系了帮助她们为公司融资的天使投资人。考虑到我写作的重点和频率，这是一个自然的过程。”

Chang 通过湾区女孩极客晚宴深入传达了这一特定使命，这使她能够同时将大量女性与能够激励和影响她们的公司和技术领导者联系起来。“晚餐意味着分享一顿饭，但也包括成功故事、工作机会、指导技巧和诀窍。这些活动持续增长，因为我们找到了新的和创造性的方法来实现为女性技术人员和企业家服务的明确使命。”

此外，这项任务不仅要有针对性，而且要雄心勃勃。你需要一颗北极星，让你在所有的对话和所有的后勤工作中充满活力。“我不反对创办小企业，但我会花时间为女性创办的高增长企业喝彩，”张欣说。“在雄心上毫不妥协对我帮助成长的组织的品牌建设非常有益。”在 Hackbright Academy 工作的两年里，Chang 将招聘网络扩大到了 150 多家合作公司，包括、SurveyMonkey、Eventbrite 和等最大的公司，以招聘女性软件工程师。

坚持不懈。

持久的影响力和可信度需要时间来建立。Chang 有十多年的工作经验，在社交媒体上撰写和传播关于技术领域女性的文章，并获得了赞誉和媒体报道。“当然，简历或 LinkedIn 上的长期记录会带来权威、善意和信任，让你觉得自己是某项事业的形象大使，”Chang 说。“但我相信我总能得到会面的机会，因为我已经展示了与和对这一事业的执着。简而言之，不仅仅是 LinkedIn 的“志愿者经历和原因”部分显示了我的承诺，而是我的整个“经历”部分。很难质疑我的意图。”

广泛应用张的建议，相信一切都需要时间，这是很有诱惑力的。顾名思义，运动需要进步，但她建议在以下三个领域进步需要持续的投资，你应该从长计议:

伙伴关系。“说服合作伙伴加入您可能需要一段时间。Chang 说:“有时候命运是一致的，但大多数时候需要一桶邮件才能找到合适的人。“Hackbright Academy 与 SurveyMonkey 有着稳固的合作关系，尤其是与由首席技术官 Selina Tobaccowala 领导的工程部。她每个季度都在稳定地聘用 Hackbright 的毕业生。AdRoll、New Relic 和 Lanetix 的工程部门都有优秀的女性领导，也是我们学生的优秀雇主。”这是你的个人品牌可以发挥巨大作用的一个领域。如果人们相信他们正在与一个表现出热情和奉献精神的人建立关系，他们更有可能与这个人领导的公司建立职业伙伴关系。

传福音。“当一个人的个人品牌与一家公司或一项事业结合时，重要的是尽可能长时间地有意做出每个决定。Chang 说:“使命爬行可能发生在个人层面或公司层面，当你同时代表两者时，其中一方的失误会影响另一方，特别是如果你试图同时做太多事情的话。”“很多人试图招募我担任活动管理或传道者的角色。我对此不感兴趣，因为我知道我想以一种非常具体的方式完成什么。随着时间的推移，用你的行为和决定提醒他人你的立场是很重要的。”

招募其他有影响力的人。“找到更多希望影响一个行业或社区、而不是领导一家公司的女性需要时间。这是一项长期持续的大量工作，最终是每个人的个人决定。我很乐意指导别人，但我无权告诉一个女人她需要对自己的生活更有雄心壮志(尽管我对这样做感到内疚)。因此，找到有影响力的人并建立足够的信任，让他们开始为你分享东西，这需要时间。”

你的能力有多强，就有多强

作为一名连续创业者，Chang 已经通过 Women 2.0 和 Bay Area Girl Geek 晚宴吸引了数万名女性。她仍然对“创始人”的头衔如何帮助她组织了一场运动感到震惊。“成为一名创始人在无意中变得有用。“当我开始女性 2.0 时，它更像是一个与人见面和联系的目标，”常说。“我是创始人的事实打开了大门。它具有分量和大量的社会资本，尤其是考虑到领导岗位对女性榜样的巨大需求。”

因此，她能够帮助技术领域的新兴女性领导者成为创始人，加入高增长公司或在媒体上曝光。常问到了科技界的杰出女性，她分享了许多名字。她以此闻名。也就是说，对于那些不是创始人的人来说，仍然有办法团结人们，积累追随者。以下是常的三个策略:

随便问问。

这似乎是显而易见和简单的，但许多人不愿意直接请求支持。在 Chang 启动“女性 2.0”后不久，其第一次会议吸引了 100 名女性和一些男性观众。她创建了网站、商标和一份简单的传单来分发。“然后，我们问我们的朋友，利用我们的网络，呼吁支持，”常说。“我们邀请人们参加讨论。大多数人说是。”

如果你的要求正中靶心，准备好提供更多。在最初的 Women 2.0 活动后，与会者询问如何在邮件列表上注册，或者何时可以参加下一次活动。为了满足需求，Chang 开始邀请人们到她家主持每月一次的女性创始人聚会。

在 100 名女性试图挤进她的公寓后，她将聚会转移到了旧金山一个更大的会场。“其中一部分是积极响应，给他们一个相互交流的空间。一个重要的时刻是让团队明确表示他们将一起构建这个。群体所有权是社区建设的重要组成部分。”

不要害怕将“提出要求”确立为一种规则——直到它成为文化的一部分。“对于女孩极客晚宴，我们总是创建一个 rideshare Google 文档，供与会者拼车参加活动，”Chang 说。"这使得与会者很容易接触到其他人，建立关系网，建立真正的联系."

让人们认为这是针对个人的——然后他们会公开支持。

2008 年 1 月，湾区女孩极客晚宴在山景城的谷歌总部为 400 多名女性举办了首次活动。迄今为止，该组织已经举办了 90 多次晚宴，硅谷超过 15 000 名妇女参加了这些晚宴。晚宴现在每隔一周举行一次，在接下来的一年半时间里都被预订一空。常和她的团队使用了所有众所周知的参与技巧:口口相传，免费入场，脸书团体和电子邮件注册名单。这些工具都很有价值，降低了参与的大多数障碍。

但该团队最专注于提供网络、内容和联系，给房间里的女性技术人员和创始人留下持久的印象。例如，赞助商被鼓励让其女性高管、工程师和技术专家在活动中发言。安可赞助商被鼓励分享他们从以前的晚宴中雇佣了多少女性出席者。一家赞助公司在举办了两次活动后雇佣了 9 名女性。

“我们让他们的职业发展变得个性化，以至于他们把自己的职业发展与公司联系在一起，”Chang 说。“女孩极客晚宴的与会者用他们自己的公司为我们招募，请他们成为赞助商。让我认识了(谷歌前 UX 主管)艾琳·欧(Irene Au)的随机咖啡串，以及谷歌对此前在伦敦举行的一次活动的赞助，让我们在美国有了第一个赞助商。脸书很快跟上了对这项事业的热情——以及这个概念的病毒式传播——在一个周末产生了 400 个新注册。

Chang 说:“没有什么可以替代或提醒发布照片，分享活动看起来有多有趣，女性网络的面孔，甚至组织的文化方面。”“通过鼓励其他人在社交媒体上用正确的标签分享他们对我们专业活动的个人经历，我们已经能够像野火一样传播。”

忘记励志海报。在 Hackbright，人们喜欢分享浴室镜子的照片，因为人们在那里给彼此留下鼓励的便利贴。

社交媒体将 Hackbright Academy 的覆盖面和影响力扩大到了其运营足迹之外。“来自其他城市、州、甚至我们没有业务的国家的人，走过来对我们说，‘我知道 Hackbright 有一个非官方的气球吉祥物。这太棒了。Chang 说:“社交媒体让我们的网络成员能够以一种他们觉得真实的方式轻松传播信息。

保持完整的循环。

对常来说，影响他人包括养成习惯，做出小的调整，产生更大的影响。这些例程中有许多是循环的，并且具有向前支付的属性。以下三个策略对她的组织和她都很有用:

**吹捧和吹嘘。**虽然 Chang 不再全职从事“女性 2.0”的工作，但她每天都在推特上谈论科技和商业领域的女性。她更喜欢转发，在某些情况下，通过使用新的文本行或添加照片来增强相同的链接。“有很多很棒的内容只需要一个挂钩，所以我会写一个新的行或添加一个截图来帮助它引起注意。有一次，转发了我写的一篇文章，标题好得多，”常说。“每个人都需要一个编辑和一个啦啦队长。我注意到大多数女性不太喜欢夸耀自己，所以我喜欢尽可能地展示她们的伟大想法和成就。”

**改述和重复。**当 Chang 和她的团队为一个活动招募参与者时，起草和发送同一封邀请电子邮件的变体提高了他们的注册率。“我知道有一个漏斗可以通过。她说:“这通常意味着给人们发五封电子邮件，让他们承诺你知道他们想做的事情，但他们实在太忙了，没有时间去做。“重复电子邮件营销确实有效。但是改变邮件主题，创建新的主题，而不是堆积在旧的主题上。除非你收到一个“不”的回复，否则就坚持下去。我还没有发现它烧桥或棚订户。”

提升你的校友。Hackbright Academy 为其校友提供信息和服装，以保持他们作为大使的活跃。“他们有着不同的背景和网络，我们请他们通过做自己来帮助宣传我们出色的 Hackbright 工程人员！我们给每位毕业生一件鲜红色的 Hackbright 帽衫，让他们在大公司开始新工作时穿。它为我们赢得了媒体和免费营销。”红色帽衫只是一个象征——也是一个提醒——他们对 Hackbright 无比自豪。“我们的学生是我们能有的最好的营销，”常说。

我不认为自己是一个影响者，而是一个已经决定并宣布的人。那对人有吸引力。他们给你系上绳子，抓住不放。

根据定义，影响力包括其他人对改变的认同——从说服自己开始。采用“创始人的自信”，精确地接近你的社交网络，默认“说是”。这些小决定和习惯有助于建立你的个人品牌。运用你的影响力来推进一项事业或公司需要更加勤奋、持续的工作。这里的关键是选择一个非常雄心勃勃的，合适的任务，通过大量的公开写作来支持和建立一个作品体。要聚集一群追随者，不要羞于询问和提醒人们加入你或帮助分享你的想法。如果他们认为这是针对个人的，他们会公开宣传。

最好的影响者——就像最好的老师——知道当他们不再被需要时，他们已经完成了他们的工作。Chang 也同样认为自己在提升女性在科技领域的地位方面扮演着重要角色。

“坦率地说，我希望看到大多数妇女组织最终不再存在。对我的工作来说，这意味着在各个层面实现性别平等，从小企业的企业家到风险投资公司，再到风险投资公司的投资者。“让我们在科技公司的每个层级和每个职能部门实现同样的全球男女比例。达到一个简单的指标是一项艰巨的任务，但这就是我要做的，也是我前进的方向。”

先价格后产品。句号。第一轮评审

原文：https://review.firstround.com/its-price-before-product-period

20 世纪 90 年代后半期，保时捷酝酿了一系列新车计划。年销售额是十年前的三分之一，所以公司急需扭转局面。这款车于 2003 年上市。十年后，保时捷在一年内售出了 10 万辆该车型——几乎是其推出当年的五倍——这占了该公司总利润的一半。这使得保时捷最终还清了债务，增加了现金储备，并创造了汽车行业最高的每辆车利润。这个有影响力的新产品是什么？

这不是一辆跑车，而保时捷正是以跑车而闻名，例如，它不是可以毫不费力地达到 200 英里每小时的性感保时捷 911。取而代之的是卡宴:保时捷的家庭友好型 SUV。这家汽车制造商是如何发现一款如此违背其品牌直觉的汽车会产生如此程度的影响的？在这种情况下，这不是保时捷的工程实力或制造效率，而是它如何围绕客户的需求、价值和愿意支付的价格来设计汽车——简而言之，围绕其价格。

根据 **【马德哈万】**咨询公司董事会成员兼合伙人 西蒙-库彻&合伙人 。当谈到这位定价专家时，投资者比尔·格利(Bill Gurley)可能抓住了最佳时机:马德哈万·拉曼努贾姆对于货币化战略就像鲍勃·马利对于雷鬼音乐一样。他为从热门创业公司到财富 500 强的公司管理了超过 125 个项目，其中许多项目他都在他最近出版的书 中提到过。他就几个主题为公司提供建议，包括新产品货币化、收购和增长策略、定价策略、包装和捆绑策略以及价格实施。他本质上是价格密语者。

根据他在第一轮首席执行官峰会上的讲话，马德哈万·拉曼努贾姆解释了为什么定价从一开始就如此重要，以及公司在试图赚钱时经常出错的四种方式。他还分享了创业公司应该遵循的三条准则，以便正确设计和定价他们的产品。让我们开始吧。

为什么定价从一开始就是关键

保时捷知道，制造一款 SUV，脱离传统的跑车领域，是在冒巨大的风险。因此，该公司专注于客户愿意支付的利益。结果是，这款车围绕客户想要的功能完美设计，比如更大的杯架，价格也是他们愿意支付的。所有顾客不愿意付钱的东西，比如保时捷著名的六速赛车变速器，都被扔掉了，即使他们的工程师很喜欢它们。

另一方面，菲亚特克莱斯勒在 2009 年急需在紧凑型汽车类别中取得成功，并将其开发流程集中在工程和设计上，最终确定了汽车的价格。该公司甚至在广告中吹嘘说，“它正在把财务人员从开发过程中‘踢出去’。他们致力于设计、制造和重新思考，一遍又一遍地重复这个循环，直到工程人员认为产品可以使用为止。钱不是问题，妥协不是选项。Ramanujam 说:“广告显示，该公司建造了一个又一个原型，以使其正确。“市场表现是一场灾难。它的表现如此之差，最终迫使该公司发布临时裁员。尽管菲亚特克莱斯勒公司比保时捷大六倍，但该公司未能创造出成功。这是因为该公司首先考虑的是产品，最后才考虑价格。”

“另一方面，早在 SUV 的产品开发全速进行之前，保时捷的主线就是考虑货币化，然后围绕合理的价格设计一款具有客户最想要的价值和功能的汽车。Ramanujam 说:“结果是整个公司的一致:保时捷知道它有一个赢家，并有信心进行相应的投资。

保时捷不是局外人。绝大多数公司都面临某种价格压力，需要创造新产品和新功能——并从中赚钱——以便生存。在西蒙-库彻 2014 年进行的一项研究中，约 80%的受访者表示他们面临价格压力。大约 60%的人甚至说他们在打价格战。根据这项研究，公司计划应对价格压力的最佳方式是为了生存而发布新产品和服务。然而，这些创新中有 72%没有达到他们的收入或利润目标，甚至完全失败。为什么？

为什么货币化经常失败

新产品失败的原因有很多。“但所有创新罪恶的根源在于，未能将客户为新产品(WTP)付费的意愿置于产品设计的核心。大多数公司推迟定价决定，直到产品开发出来。Ramanujam 说:“他们踏上了一段漫长而昂贵的旅程，希望自己能够赚钱，而不是知道自己会赚钱。“通过在产品开发过程的早期与客户沟通，你可以确保你的产品不仅保持活力，而且茁壮成长。如果你不这样做，你就无法对你开发的产品功能进行优先排序，或者在产品进入市场之前，你就不知道你是否在打造一款会让客户买单的产品。”

深入查看哪些客户愿意提前付款。这会大大增加你成功的几率。

当公司试图销售一种他们事先没有彻底测试价格的产品时，货币化的失误经常发生。以售价 370 美元的家用汽水机 Keurig Kold 或“个人运输车”Segway 为例。货币化的混乱通常可以归结为对价格点、功能和市场的误判。根据 Ramanujam 的说法，以下是公司犯错的四种方式，以及如何避免它们:

特色震撼。当一个产品被过多的功能包装时，就会出现这种情况。“当产品运行过多时，它们就会失败。它们被过度设计，很难解释，没有什么突出的，公司给它定了一个价格，并希望有最好的结果。这通常源于真诚的努力，即“满足所有人的所有需求”，从而生产出令少数人满意的产品。Ramanujam 说:“由于其众多的功能，没有一个是突出的，这些产品制造成本高，设计过度，通常价格过高。

以亚马逊的 Fire 手机为例。该公司已经是 Kindle 等小工具的成功制造商，决定推出一款功能齐全的手机，它有四个摄像头，面部识别技术和 3D 效果，以及 Firefly 购物功能，让你通过将摄像头对准产品来购买产品。评论家严厉批评了这款手机，销售陷入困境，导致 1.7 亿美元的减记，主要归因于未售出的库存。

如何应对功能冲击:当你的研发团队想增加一个功能，但无法向客户清楚地表达它的价值时，要小心了。不要把大量的功能塞进一个产品，而是要克制。根据客户的需求、价值观和 WTP，将他们分成不同的类别。然后根据每个细分市场定制不同的产品。本质上，您希望将特性分成不同的组，并创建对每个组都有吸引力的包或包。

“抑制你取悦顾客的本能，放弃太多的价值，除非人们愿意为此买单。这将最大限度地发挥你新产品的潜力，”Ramanujam 说。“并且接受这样一种想法，即只向对价格敏感的细分市场提供基本的质量和服务水平，而不是提供一切。产品配置需要去掉功能的胆量。”

以微软为例。它有不同版本的办公套件，以便不同的客户群体(企业、家庭和教育)找到最适合其需求的选项。这是一个非常成功的方法。

***微缩。*有时，公司会为合适的市场创造合适的产品。唯一的问题是:公司或企业家没有勇气收取合适的价格，因此，产品的货币化不足。如果你评估产品的销售和潜力，它得到了 C+，这是一个创新。

“每个人都知道他们可以做得更好，但他们只是声称这是一个成功，因为它仍然有效。就拿电脑厂商华硕来说。它在 2008 年推出了一款定价为€299 英镑的迷你笔记本，几天之内就销售一空。需求超过供给 900%。Ramanujam 说:“华硕生产速度不够快，一旦供应枯竭，就会损失大量收入。“华硕的产品远远低于其价格潜力；它定价太低了。华硕留下了大量利润。他们本可以定价高得多，服务于愿意支付的市场，然后在针对大众市场建造更多单元后降低价格。”

***如何捕捉微小病变:*及早寻找微小病变。在产品发布前后观察你的团队的态度是很关键的。“一些早期预警信号可能是，你的团队似乎乐于勾选方框和低报目标。Ramanujam 说:“他们缺乏雄心壮志，也不想定价过高。“你的销售团队将成为你在煤矿中的金丝雀。用你的新产品，他们将很容易达到目标。您的渠道合作伙伴将获得最大利润。售罄将会出现。如果大部分交易都是在没有任何价格阻力的情况下进行的，你可能低估了它的价格。对照历史标准，跟踪价格上涨的次数以及销售周期的长度。它会给你更多有力的证据，证明新的事情正在发生，然后你就可以解决这个问题。”

***隐藏的宝石。*隐藏的宝石是公司应该开发的产品，但没有开发，因为这与公司通常提供的产品格格不入。以柯达为例。“该公司在 1974 年拥有数码摄影技术，但没有发布，因为他们担心蚕食现有业务。柯达直到 1995 年才推出第一台数码相机，这已经是 21 年后的事了。他们在 2012 年宣布破产，”Ramanujam 说。“这一切都不应该发生。柯达的团队变得自满于他们公司成功的、预先存在的商业模式，公司停滞不前。”

如何驾驭隐藏的宝石:隐藏的宝石最大的缺点在于没有认识到它们所代表的价值和破坏性力量。“这些想法通常永远不会出现在管理层。他们被中层管理人员阻止，这些人要么看不到他们的潜力，要么害怕他们。Ramanujam 说:“一个更加开放的文化可以避免这些想法过早消失。“‘责任在哪里？’对于隐藏的宝石来说，这是一个很难回答的问题。谁对大小姐负责？在大多数组织中，没有人负责识别隐藏的宝石的潜力。"

如果你正经历以下任何一个转折点，你的公司可能藏着宝石:

商业模式的变化

您所在行业的中断

现有商品业务的差异化

从销售产品到服务的转变

从线下到线上业务的转变

从模拟到数字的转变

从硬件到软件的转变

“这里的关键是，当你经历这些重大的组织变革时，要非常小心谨慎。你不希望一个伟大的想法在洗牌中迷失，你也不希望看到伟大的想法被中层管理扼杀。Ramanujam 说:“关键是营造一种倾听并认真对待想法的文化。

****不死。这类产品永远不要发布，因为它会像幽灵或僵尸一样回来缠着你。“它们有两种类型:要么是正确问题的错误答案；或者一个没人关心的问题的答案。不管怎样，你都不应该开发这些产品。Ramanujam 说:“不死的失败告诉我们，一些用心良苦、精心设计的新产品永远不应该出现在生活中。“其中最著名的——也是最遭人唾骂的——是赛格威。它本该改变世界。但销量在很大程度上表现不佳，这款机器的最大问题之一是价格:每台 3000 至 7000 美元，几乎没有希望获得大规模追捧。

****如何避免不死产品:当支持者过分夸大客户吸引力，并且没有有效地细分客户群时，就会出现不死产品。“如果这些公司在起草工程计划之前询问客户他们是否愿意为他们的发明支付多少钱，如果他们确定了细分市场的规模以及谁愿意为此支付最多和最少的钱，他们就会重新设计他们的产品以达到一个可接受的价格。或者，发现没有可接受的价格，或者市场规模太小，他们会在造成太大的经济损失之前就将产品全部废弃，”Ramanujam 说。“新产品开发过程中的一个关键步骤将是通过获取外部意见来为其制作商业案例。具体来说，你需要了解你的目标客户的 WTP。你的商业案例文件应该是你的产品货币化潜力的最新反映。

在即将上市之前就大幅提高价格是失败的秘诀。但是很多人犯了这种罪。

新产品货币化的三个关键规则

最成功的创新者从了解客户需求开始，并围绕他们愿意支付的价格开发产品以满足这些需求。仅仅预先考虑价格是不够的——你必须重复和测试你的假设，并与买家详细交谈，以真正了解你的产品是否有机会。有几种不同的盈利策略，Ramanujam 强调的一个关键点是，所有的客户都不一样:每种情况都需要不同的策略。下面，他列出了三种给你的产品定价的方法。

有支付意愿的早点谈。

在产品开发过程的早期谈论价格。根据西蒙-库彻的研究，大约 80%的公司不会这样做，而是等到最后一分钟。

“一开始就要问人们是否会为你打算开发的产品买单。Ramanujam 认为:“这是支付意愿的对话。“提前回答这个问题非常重要，因为客户不会有讨价还价的心态。相反，他们会给你客观的反馈，你可以利用这些反馈来确定你正在构建的东西的优先顺序。”

询问某人是否喜欢某个产品。然后问他们是否喜欢这个价位，比如 20 美元。整个对话都变了。

Ramanujam 经常看到团队在新产品功能上投入大量的精力，却没有考虑客户是否愿意为此付费。“我记得有一次，一位首席执行官要求他的团队找出他们可以赚钱的东西。结果是，在他们的列表中排名靠后的功能才是客户真正感兴趣的。如果他们没有做这种练习，他们会把时间和注意力放在所有的功能上，很可能会生产出一个平庸的产品。Ramanujam 说:“他们实际上能够做的是抓住那些真正重要的事情，并做得非常出色。

以下是如何开始的:在投资你的产品之前，直接询问你的客户他们愿意支付多少——但是要用聪明的方式。展示物品并询问:

你认为这项创新可以接受的价格是多少？

这项创新的昂贵价格是多少？

这项创新的昂贵价格是多少？

“你问完第一个问题后，他们会给你一个低价。然后他们会给你上限和分界点。这是三个非常有力的数据点，”Ramanujam 说。以下是每个数据点告诉你的信息:

可接受的价格:“根据与数百家公司的合作，我们了解到:可接受的价格是人们愿意支付的价格。没有摩擦，他们只是喜欢你的定价，因为它是一个偷窃。如果你在为增长定价，也许你可以在可接受的范围内定价。”

昂贵的价格:“昂贵是他们实际上会付给你的价格，但他们不喜欢。他们也不讨厌它，但价格通常与价值一致。”

令人望而却步的价格:“令人望而却步的价格是他们几乎会把你笑出房间的价格。问这个问题能让你知道有一天你会在哪里，但不是现在。”

考虑带着这些问题做一个大规模的研究。画出客户认为可接受的、昂贵的和令人望而却步的价格，可以让您以图形方式了解他们的支付意愿，并让您确定“价格悬崖”，即需求因价格而下降的地方。“人们在考虑你的产品时会有心理门槛。如果你把价格定在 51 美元，而不是 49.99 美元，突然有很大一部分人认为这个价格是不可接受的。Ramanujam 说:“通过这些简单的问题，心理行为价格点就是这样确定的，你可以明天再做。“知道这些问题的答案至关重要。如果你不知道这一点，你就不能真正以正确的方式给你的产品定价。它会为你的产品提供一系列的 WTP，远在它被商业化和投放市场之前。你会知道你有赚钱的潜力，你不会希望”

调查 如何 你收费多少 你收费多少

Ramanujam 强调以一种合理的、吸引顾客的方式收费的重要性——这不仅仅是价格问题。例如，米其林在 21 世纪初提出了一项创新，使卡车轮胎的寿命延长了 20%。”但销售主管预测，米其林只能对新轮胎多收几个百分点。考虑到新轮胎的使用寿命更长，它们将减少 20%的客户需求。因此，米其林的高管们重新审视了该公司由来已久的盈利模式，”Ramanujam 说。“他们想出的新模式被证明是一个巨大的突破，就像其更持久的轮胎一样:按照卡车车队驾驶米其林轮胎的里程数收费，而不是按照购买轮胎的数量收费。其结果是一个模型，允许车队经理支付性能和灵活地管理成本。例如，在经济放缓的情况下，当对卡车运输的需求减少时，他们会降低轮胎的价格。如果轮胎寿命延长 20%,米其林每条轮胎的收入会增加 20%。该公司最终获得了业内最高的利润。”

以下是如何开始的:有几种收费方式——无论是订阅模式、基于季节和天气等因素波动的动态定价，还是免费增值定价。为了找出什么是最好的，考虑一下你的客户接受这种模式的可能性有多大。

“对于你的特定客户群，你的模式是否足够可预测、灵活、公平和透明？顾客几乎总是有偏好，所以确保你为他们服务。还要确保你做了情景规划，以了解未来的发展将如何影响模型，并考虑到你的竞争对手正在做什么。Ramanujam 说:“问这个问题的原因不是为了模仿竞争对手的盈利方式，而是为了让自己与众不同。评估可行性、客户采用难度和可扩展性等因素。你绝对必须能够轻松地向客户和合作伙伴传达模型。不要把技术排除在外——互联网和其他技术的快速发展为你的行业创造了大量新的赚钱模式的机会。"

有时候最好的产品创新就是货币化模式本身。

不要满足于一刀切的解决方案。

你的客户不是同质的，所以你的产品也不应该是同质的。相反，创造不同版本的产品来匹配你的主要客户群。Ramanujam 说，这个原则甚至适用于像水这样的主食。“如果放在喷泉里是免费的，如果放在瓶子里是 2 美元，如果加汽油是 2.5 美元，如果放在迷你吧里是 5 美元。这是同样的水，”他说。“你的顾客不一样。他们有不同的需求，他们有不同的价值观，他们有不同的 WTP。应对这种情况的唯一方法是接受客户细分。”

不是为整个市场生产一种产品，而是为特定的细分市场包装和捆绑不同的产品。例如:

想要最好产品的人

现在想要的人

想要普通版本的人

对价格非常敏感的人

下面是如何开始的:“说到创新，只有一种正确的细分方式:根据客户的需求、他们看重什么以及他们对提供这种价值的产品或服务的 WTP。Ramanujam 说:“从研发阶段开始，将细分作为一种指导性影响，不断探索客户需求、价值和 WTP。”他引用了 GPS 设备制造商 Garmin 的例子，该公司为司机、高尔夫球手、跑步者、徒步旅行者和自行车手创造了不同的产品。例如，司机在他们的设备中获得交通更新，而高尔夫球手则获得他们离球洞的距离数据以及要避开的沙滩和水体的提示。

Ramanujam 认为这些原则是细分的关键:

****从客户 WTP 的数据开始。根据个人的 WTP、价值和需求数据对其进行聚类。你会通过这种方式发现你的细分市场。

****不要被统计数据所左右。“最具统计意义的结果可能不会给你一个实际可行的细分战略。扪心自问:细分市场之间是否有明确的界限——一个细分市场强烈需要而另一个细分市场不需要的功能？您是否定义了客户群？Ramanujam 说:“严峻的考验是问你的销售人员，他们是否能把他们的客户分成你想出来的那几类。

****少即是多。从 3-4 段开始，然后逐渐扩大，直到达到最佳数量。“你拥有的片段越少，它们的同质性和独特性就越差；分段越多，复杂度越高。不要低估后者。Ramanujam 说:“为每一个新的细分市场提供服务都会增加销售、营销和其他职能的复杂性。

不要试图为每一段服务。使用所谓的市场评估来确保一个细分市场能给你带来足够的钱，让它物有所值。估计你能获得和保持多少客户，价格是多少，然后把有吸引力的部分从没有商业意义的部分中分离出来。“你没有义务为每一个可能的顾客服务。Ramanujam 说:“你开发的产品和服务应该与公司的整体财务和商业目标相匹配。

****描述细分市场，以便您能够解决这些问题。确保每个细分市场都有可观察的标准来定制您的销售和营销信息。“这很关键。Ramanujam 说:“在撰写电视广告、网络横幅广告或任何其他营销和销售信息时，公司必须尽可能准确地描述他们的目标群体。

没有一个市场的顾客需求是完全相同的。然而，公司一次又一次地为“普通”客户设计产品。

最后谈谈定价

最终，围绕价格进行设计会让你在所有策略中走得更远。这是因为它迫使你尽早地、经常地思考你的客户看重什么，以及哪些功能(或功能层)将最大限度地提高你的成功。没有价格，你就没有产品。注意不要在你的产品中添加过多客户不想要的功能，或者构建人们实际上并不关心的服务。围绕价格进行设计也意味着你需要尽早并经常与顾客谈论价格。找出他们在不同定价水平下的心理悬崖，根据他们的需求和支付意愿，在如何收费和将客户划分为不同类别方面有所创新。这是你确保新产品成功的唯一方法。

“你可以制造产品，定一个价格，然后希望赚钱，或者你可以围绕这个价格设计你的产品，然后精心策划一次成功的发布。为您的客户提供符合其需求、价值和 WTP 的产品。Ramanujam 说:“否则，你可能会推出一些用户不想要或不愿意花钱购买的无用功能。“如果你公司的创新过程是建立在希望之上的——在你将产品推向市场之前的一种本能它们会有回报——你已经做出了错误的选择。即使这个过程以前成功过，你也是在一个脆弱的基础上构建产品。如果你想从希望过渡到知道你的产品会成功，那就把价格作为你的核心关注点。”

我和数百名招聘人员合作过——以下是我学到的东西

原文：https://review.firstround.com/Ive-Worked-with-Hundreds-of-Recruiters-Heres-What-I-Learned

本文由 彼得·卡赞吉 联合创始人 TalentBin 撰写。

当你经营一家软件招聘公司时，你最终会收到其他刚开始招聘的创始人提出的许多问题。我得到的第一个问题是:我怎样才能找到一个优秀的招聘人员？

这是当务之急，理由很充分。如果你做得对，招聘是你最耗时耗力的任务之一。这就是你如何在一开始就找到最优秀的人。但当你遭遇高速增长，或者你的领导层需要在产品上做文章时，这并不总是现实的。很容易落后。一个匹配良好的招聘人员不仅能赶上你，还能帮助你通过巨大的步骤变化推动你的创业。

那里的操作部分是“配合得很好”如果你最终和一个不了解你的公司或你的使命的招聘人员一起工作，或者他不具备他们需要的全套技能，你可能会在你最重要的发展领域停滞不前。这是高风险的。我在 TalentBin 工作期间，见过数百家各种阶段公司的招聘关系。我见过它是如何与内部招聘人员、代理机构、顾问等合作的。以下是你需要知道的。

首先，你需要什么？

大多数“创业建议”最糟糕的一点是，它不是针对特定阶段的。它解决了一种体验，但是你的痛点可能会完全不同，这取决于你的公司有多老，你的领域，你有多少资金等等。所以，与其让我提供一堆没有针对性的智慧，不如让我们来定义一下你的招聘需求到底是什么。然后才能找到正确的药方。

你可以将招聘需求分为以下几类:

**招聘人数:**你要招聘多少人？十个市场开发代表？一个安卓工程师？工程副总裁？列一个清单，并预测不久的将来。

**角色类型:**你是在像 iOS 工程这样人才紧缺的市场招聘吗？销售、市场营销、客户服务和其他非技术职能的角色会给你带来更多供应的好处。你在找初级的人吗？领导力？画出你想要的雇员在这两个光谱上的位置。

你多快需要一个人？你需要多快才能坐到座位上？最有可能的是，这是一种混合——你立即需要三个人，然后在接下来的三个季度里每个季度再需要三个人。有一个时间表是很有帮助的，这样你就可以看到这是否真的会根据你的业务需求来调整你的资源。相应地计算人数。

**你的资金情况如何？**也就是说，就招聘费用而言，你能支付多少，你是否能够为你希望获得的人才支付市场价格？你是在自举吗？你唯一的资源是你自己的劳动和股权吗？或者你有流动现金吗？

这些答案既要反映你目前的痛点，也要反映你未来的目标。提前三个季度做计划是安全的，至少是脆弱的，这样你就不会因为没有你需要的人来执行近期目标而陷入困境。

**例如:**销售是否在上升，预计会持续吗？你目前的客户服务团队是否已经不堪重负(除非你有所行动，否则这种情况还会持续下去)？如果是这样的话，您现在就需要 CS 代表，并且您需要开始为他们建立一个渠道。

你是否正在为你现有的 iOS 应用开发一个 Android 版本，以测试它是否适用于那个市场？那么你现在可能只需要一个单独的 Android dev，你可以等着看发货时会发生什么。

是不是刚筹了 A 轮，你的 6 人团队就要跳到 16 了？你可能需要一个工程副总裁来领导这项工作。你将需要一个高管猎头，然后进行认真的渠道建设。

在你做任何事情之前，把你的具体情况写清楚。

什么使招聘人员成为招聘人员？

现在你对自己的需求有了很好的认识，让我们来谈谈如何解决它。

招聘是技能和资产的结合——根据你的需求(如上所述),其中一些对你来说或多或少很重要。知道你的团队应该具备哪些技能，以及哪些技能可以降低优先级，会让你找到合适的招聘人员(或者你根本不需要)。

顺便说一句，招聘人员得到了很多废话。但它正迅速成为一个独立的行业，有自己的实践和工艺。过去，进入该领域的门槛很低。糟糕的招聘人员可能会做出糟糕的行为，结果，他们给许多优秀的招聘人员带来了坏名声。最重要的是，鉴于技术人才的供需严重失衡，招聘人员经常在人们不找新工作的时候出现在他们的收件箱里。当他们工作表现不佳时，他们制造的噪音比信号还多。更不用说，在黑客新闻中抱怨招聘人员有点时髦(“哦，我的上帝，我不敢相信这个人想给我加薪。呀！”).这是销售代表得到的垃圾的近亲，而且没有生产力。

这是千真万确的:招聘人员让招聘市场运转起来。他们进行人力资本交易。如果你对你的老板很生气，或者你觉得报酬过低，招聘人员是天赐之物。如果你失业了也一样。如果你是一名招聘经理，打算在未来六个月内招聘 1000 名新客户，那么能帮你招聘到你需要的 20 名 CS 代表的招聘人员将成为你最好的朋友。

“如果你认为脸书、谷歌和推特是在没有招聘人员的情况下建立的，那你就自欺欺人了。”

这三家公司都需要几十个人专门去寻找最优秀的人来编写代码，接近客户，并在事后让他们开心。这是没有人愿意谈论的最佳实践。

最重要的是，它有不同的形式:

原始劳动:在最基本的层面上，招聘人员是原始的、可替代的劳动，在整个过程中推动候选人前进。他们安排面试。他们监控日历，这样招聘经理就不会错过这些面试。这不是世界上最高技能的劳动力，这是招聘工作流程的一部分，如果有必要，你可以自己做。

*当你需要这样做的时候:*当你有太多其他对你更有价值的事情要做的时候，在这方面获得支持就变得很关键。你可以自己做这项工作，但是如果你把时间花在安排面试上，而这些时间本可以花在产品或销售上，你需要重新考虑请人来帮忙。如果你为了收入或产品市场契合度而牺牲机会，那就更是如此。

**熟练劳动力:**有一组招聘技能更为稀有。他们通常很难找到或自己做。许多招聘人员都有专业知识，可以确保你仔细寻找最优秀的人才。这包括筛选简历，撰写职位描述，预先确定候选人，寻找资源，高影响力，高容量的电子邮件外联。这些招聘人员熟悉能够提升他们搜索技能的工具——LinkedIn 招聘人员、talent binATS systems。他们在电话推销、电话筛选和背景调查方面经验丰富。有些甚至提供面试指导。其他人会帮你为职位空缺制定广告预算，并分配你的开支。

当你需要这个:当你自己没有做过很多招聘的时候，一个熟练的招聘人员会比你有很强的优势。你需要这种类型的人——尤其是在销售或工程团队中。

网络/渠道招聘:这是招聘人员比你更有优势的地方。擅长网络招聘的人，每天一天到晚和人打交道。这是他们的谋生之道。他们的潜在候选人网络会让你相形见绌，可能会包括他们之前安排过或非常了解的候选人。他们也有可能为你想要填补的许多职位提供一个预先储备的渠道。这意味着他们可以很快让某人站在你前面进行面试。这是与招聘人员合作进行应急搜索的优势之一。这可能很昂贵，但他们有巨大的影响力。

当你需要这个的时候:在与许多不同的人共事多年后，你可能有一个强大的人际网络，但是如果你需要大量的雇佣，这会耗尽你自己的社交图；如果你需要招聘在你的人际网络中没有得到很好代表的职位；或者，如果你想抓住已经在行动中的优秀候选人，你就需要利用这种资源。

组织敏锐度:这是在你当前招聘的背景下帮助实施强有力的流程的能力。一个具有组织敏锐度的招聘人员可以进来，评估你的需求，并为各种角色创建独特的渠道，你可以在加快招聘时复制这些渠道。我们的想法是，无论这位招聘人员是临时的还是加入你的内部团队，你都要记住这一点。可以把这想象成雇佣基础设施或“雇佣文化”这包括良好的电话筛选流程、面试流程、推荐招聘计划、面试结果文档，甚至是帮助招聘成功的有效入职。

当你需要这个:对于一次性雇佣，这个就不那么重要了。如果你还没有达到通过管道输送数百名候选人来填补几十个职位的阶段，那么投资这种招聘方式很可能是浪费时间和金钱。如果你能负担得起，这是很好的学习，但不是必须的。如果你正在大规模招聘，但在大规模招聘方面经验不足，那么这些技能对于保持你的候选人高成交率非常重要。让别人为你设计流程可以确保你预先确定了候选人，你的招聘经理问了正确的问题，你没有低效地占用管理层的时间，你对人才的要求很高，并且你控制了每次招聘的成本。

可以说，这些是你可以用来堆放你的橱柜的各种工具，并且应该定义你要找的招聘人员的类型。考虑这些“特性”中的哪些对您今天所处的业务至关重要，这一点非常重要。

我们去市场吧！

既然我们已经讨论了你的需求，你也很清楚哪些招聘人员会给你带来什么，那么让我们来谈谈你如何获得这些技能。

内部招聘人员:这可能有点用词不当。这意味着你已经雇了一个人全职从事招聘工作。一个更好的思考方式是“雇佣一个为招聘经理工作的招聘人员作为他们的主要利益相关者。”

内部招聘人员的好处是，他们的激励与你的组织而不是候选人一致。虽然应急招聘人员手中的候选人的目标是最大限度地提高他们的工资(进而提高他们的费用)，但内部招聘人员希望以低成本确保高质量的招聘。

尽管作为招聘人员，他们有自己强大的网络，但他们通常不会有“流动中的管道”，如果你需要立即流动候选人，这可能会成为问题。也就是说，一旦他们产生了一批候选人，这就成了你公司的财产。你也可以用应急招聘来补充他们，直到他们的渠道运转起来。是的，从技术上来说，这是双倍的工资，但仅限于第一次雇佣，对于高管级别的大规模雇佣来说，这是非常值得的。

从成本结构的角度来看，内部招聘人员通常以固定的比率获得报酬——按小时、合同期限或全额雇佣，在此过程中可能会也可能不会获得公平。这消除了绩效工资，这是应急招聘人员的标准。让一个人雇佣许多候选人和雇佣一个人的成本是一样的，这非常有帮助。

此外，作为与你的公司关系密切的人，这位招聘人员可以敏锐地思考，开始建立你将长期使用的流程，并且可能会比任何其他类型的招聘支持更好地阐述你的使命和价值观。他们理解故事、使命和愿景。他们知道你在寻找什么样的人才，他们是团队的一员。

有几种方法可以实现这一点:

**1。全员招聘:**如果你在很长一段时间内都有大量的招聘需求(比如一年 10 个)，那么你应该找一个全职招聘人员。从每次租用成本、租用质量和基础设施的角度来看，这种解决方案无与伦比。

“你能做的最好的一件事就是雇佣一位对在公司内部工作感兴趣的前招聘人员。”

尤其是在技术领域，机构招聘人员有着与初创公司需求相匹配的运营节奏和执行能力。他们不是“张贴并祈祷”的类型——他们出去寻找最适合这份工作的人。所以，如果你能找到一个已经在一家机构工作了至少几年的人——最好是在高压力的环境下工作——把他们全职加入你的团队是一个很好的选择。找到一个人，他对从一个孤独的猎手转变为一个想要发展组织并最终领导团队的人感到兴奋。

唯一的缺点是，如果你只雇佣一个人，他们的人力仍然有限。一个人很难独自在一个季度内雇佣 10 名工程师，不管他们有多精明。当然，这取决于你要招聘的职位的难度(工程将比其他职能更加劳动密集型)，以及你补充应急或机构招聘的能力。

如果你真的找到了全职的招聘资源，并做好了招聘工作，你不仅会找到一个专门从事人才招聘的人，还会找到合适的流程和文化，这些将会让你受益多年。

**2。咨询/合同:**如果你要雇佣的人数较少，在 3 到 10 人之间，而且这种情况会持续一段时间，那么就不值得雇佣一个全职职位。然而，找一个承包商作为权宜之计是个好主意。

你可以与某人签订合同，让他在有限的时间内全职工作(例如，三个月或四次雇佣，以先到者为准)，甚至兼职工作(例如，三个月内每周工作三个半天)。

这些人可以获得与内部招聘人员相同的许多好处(激励匹配、管道建设、组织敏锐度)，但没有长期承诺。期望在单位时间的基础上支付更多，但是记住你仍然在节省雇佣一个正式员工的成本。

你可以在 LinkedIn 上找到这些类型的招聘人员，这将让你了解他们的网络有多大，他们擅长什么。此外，如果你的公司是由一家内部有招聘人员的风险投资公司投资的(现在越来越多的公司有招聘人员)，请他们帮忙。像全职招聘人员一样，他们有着非常好的关系网，可能在他们的后口袋里会有一份优秀候选人的名单。

**3。RPO(招聘流程外包):**如果你有大量的招聘工作要做(这么多的招聘，一个内部招聘人员不足以完成)，RPO 可以帮你。

例如，如果你已经筹集了 A 轮融资，需要在三个月内雇佣 10 个人，然后计划暂停，RPO 可能是一个很好的选择。通过像 Binc 或 Talent Fusion 这样的 RPO，您可以在一段时间内租赁招聘资源。当最初的招聘项目完成后，这些类型的公司甚至可以雇用你一名全职招聘人员在他们完成后留下。

从成本角度来看，RPO 是只有资金雄厚的公司才能实现的。在同样的时间内，成本将是一个合同招聘人员的两倍、三倍或四倍。听起来很夸张，但好处是快速增长和交钥匙人力资本，这将符合你的公司的利益，而且在每次雇佣成本的基础上仍然比纯粹的应急费用更便宜。

这可能不像雇佣全职员工那样划算，但是你为速度和数量支付了额外的费用，这是一个招聘人员无法比拟的，尤其是如果他们刚刚进入你的公司。

**4。按需招聘资源:**这一类别的服务包括从寻源、日程安排到预先筛选等。这样做的好处是，你可以迅速扩大候选人流量，创建一个渠道，并立即利用熟练劳动力。例子包括像 Sourcery 这样的钟点工服务，按需招聘市场 RecruitLoop ，甚至自由职业者市场 oDesk 。

有几个缺点。首先，你不会通过这种方式建立任何机构知识。和你一起工作的人会有他们自己的流程，你可能无法访问其中的任何一个。第二，质量有很大的可变性(尤其是像 oDesk 这样的服务)。一旦你看到质量下降，你需要采取行动。但除此之外，按需选项对于扩大你现有的招聘资源来说并不是一个坏主意。

**5。办公室经理:**这个行业有一种常见的诱惑，诱使创始人将招聘工作交给未经培训的办公室经理或行政助理。不惜一切代价避免这种情况。如果你想要最好的，招聘需要是某人的实际工作和责任。

这种策略能够奏效的唯一方法是，如果你试图将你的办公室经理转变为全职招聘角色，并且如果你愿意投资培训，他们将需要做得很好。如果是这种情况，最好的方法是让他们与能够打好基础的签约或咨询招聘人员配对。起初，你的员工可以添加非熟练劳动力，通过钻探和渗透，随着时间的推移可以成为熟练工人。

“如果你发现自己在说，‘哦，我让我的办公室经理来做吧’，那就马上把钱还给你的投资者吧。”

**6。应急:**这是初创公司最普遍使用的招聘资源。他们总是有一个候选人的过程中，使他们成为快速招聘的完美人选。当然，你需要为这种便利支付额外的费用，通常是以招聘费的形式支付被雇佣者第一年工资的 15%到 25%。

同样重要的是要注意:他们的忠诚度和激励 100%取决于他们的候选人。应急招聘人员有一份名单，上面的人告诉他们，“我对寻找其他机会感兴趣，”他们的工作就是把这些机会介绍给任何可能适合他们的组织。招聘人员希望给候选人一个薪水最高的职位，他们可能会在那里呆三个月以上(标准保证时间)。所以不要试图低球他们。不要认为你很聪明，把他们的费用降低到 10%或 15%。他们将向那些签约支付 25%的人展示他们最好的候选人。他们不会告诉你的。你会觉得自己很聪明，其实是在害自己。

应急招聘人员也有动力让他们所有的候选人在某个地方找到一个职位，而且要快。这意味着如果你不积极主动地管理他们，他们会用简历淹没你的收件箱。这没什么帮助。这是噪音。为了防止这个问题，你需要清楚你的要求和你的品质标准(具体点，举例说明你想要什么样的人)。

“如果招聘人员提交的候选人不符合你的标准，那就狠狠地解雇他。”

如果你不这样做，而他们认为他们可以填补你公司的一个席位，他们就会欺负你，浪费宝贵的时间。

尝试简历“一进一出”策略。告诉你的招聘人员，他们一次只能给你发一份简历，直到你回复了那份，就这样。通过将这个过程序列化，你可以激励他们首先展示他们最好的候选人，你也可以保护自己不被淹没在垃圾简历中。同样，不要同时和太多的应急招聘人员一起工作。你可能会想，如果有一个很好，那么来自不同公司的四个会更好。这只有在你严格控制简历提交量的情况下才有好处。否则，你会不知所措。

作为最后一条建议，要积极回应。如果你的应急公司的客户经理认为你不认真，或者你在招聘过程中没有提供任何帮助，或者你看起来不像会雇佣某人，他们会解雇你这个客户。快速回复简历。不要错过手机屏幕。现身吧，做好你该做的。

应急招聘是一个强大的工具，如果你不小心就会被滥用。但是如果你昨天需要一个 iOS 工程师，而你没有其他资源可以支配，这是你目前最好的选择。这些招聘人员还可以帮你争取时间，让你在内部培训或雇佣员工。时间和速度往往与黄金同等重要。

7 .**。风投招聘人员:**你的投资者的内部招聘人员可以非常有助于提供候选人流和建立渠道，但他们不是来照看你和安排面试的。他们技术娴熟，人脉广泛，见识广博。充分利用这三种品质会让你受益匪浅。利用他们的关系网，让他们做热情的介绍，让他们预先接近重要的候选人。他们通常在所有这些方面都很敏锐，同时也在构建你可以继续使用的流程。

如果你确实有一个办公室经理或人力资源专员，你想把他变成招聘人员，风投团队可以帮忙。他们中的一些人甚至提供剧本来帮助你实施良好的招聘卫生和协议。他们也可以教你先进的概念，比如如何提供一个很好的候选人体验，以及为什么这很重要。他们中的许多人会来到你的办公室，听你说出你的需求，并尽力而为(只要他们有你的认同和积极参与)。总的来说，他们很优秀。

8。保留搜索: 这是招的黑钻石峰。如果你想找工程副总裁、首席技术官、产品负责人、销售副总裁等。，您就进入了保留搜索的领域。这不会很容易，也不会很便宜。在任何给定的地理区域，有才华的工程副总裁候选人的总数都不多。进入这个网络不是任何一个创始人可以自己获得的。你必须进入专业招聘人员的精英梯队——门票可能会花费你 5 万到 10 万美元。但是你会得到一个有保证的结果。

如果你有一个杀手级的内部招聘人员，他在加入你的团队之前在一家机构完全占据主导地位，他们可能能够完成这种规模的事情。你不想让任何一个人碰碰运气，所以仔细考虑一下。如果你符合以下任何一条，我建议你走保留搜索路线:

你刚刚提出了一个想法和一套幻灯片，你需要一个技术合伙人。这是一场微妙的比赛。你需要引进大人物。

你的产品符合市场需求，需要一个工程副总裁来管理你的五人开发团队，并将其扩展到 20 人。

你正在聘用你的第一批高管，他们很可能在某个时候取代你，保持你年轻团队的脆弱化学反应至关重要。

这就是你潜在的武器库，被整齐地列举和解释。你创造的组合将完全取决于你在本文开头概述的需求，你希望从招聘人员那里获得的所谓的“特征”或技能，当然还有财务限制。但是为了给你一个更清晰、更明确的方向，请考虑下面的规则:

川崎关于为什么你的创业是死的，如果你不能附魔

原文：https://review.firstround.com/Kawasaki-on-Why-Your-Startup-is-Dead-if-You-Cant-Enchant

苹果有过几次濒临死亡的经历。正如作家、投资者、现谷歌顾问 盖伊·川崎 所说，公司必须有一个守护天使。在 20 世纪 80 年代中期，守护天使是 Aldus PageMaker。

“在 20 世纪 80 年代，我们认为我们已经把麦金塔全部搞清楚了，”川崎说道，他从 1983 年到 1987 年在史蒂夫·乔布斯的麦金塔秘密工作组工作。“我们认为它将是一个电子表格、数据库和文字处理机。我们三个零分。整个麦金塔软件世界的一个亮点是桌面出版。Aldus PageMaker 发明了桌面出版，它拯救了公司。”

很少有人知道这个故事，尤其是在后 iPod 时代到来之后。但这是川崎创造的“魅力艺术”的最好例子 Aldus PageMaker 有能力让客户着迷，以至于它复兴了另一家公司——一家将客户着迷作为其设计核心的公司。

被定义为像用魔法一样对某人施魔法的能力，变得迷人听起来像是你与生俱来的东西。但是川崎不同意。事实上，它可以是高度战术性的，尤其是应用于商业的时候。他在斯坦福大学的创业角谈到了这一点，甚至还写了一本书。因此，当我们进入假日季节——可以说是充满魅力的季节——时，我们认为应该给你带来一些策略，无论你的技术实际上有多好，这些策略都可以创造或摧毁你的技术。

让他们喜欢你

“魅力是必要的，”川崎说。“产品或服务越创新，你就越需要魅力。在一个完美的世界里，一些新的、突破性的东西会让世界找到你，但事实并非如此。”

我们会谈到你的产品，但是魅力的基础是从人开始的。尤其是如果你是一家公司的创始人或领导者，你是公司的心脏，你最好讨人喜欢。这不需要对每个人都好，尤其是你不是真心的。那是谬论。如果混蛋做了三件事，他们也会变得可爱

做到货真价实。没有人喜欢被欺骗。有些人只是用嘴对你微笑，有些人是真心的，你可以从他们的眼睛里看出来。

你演讲的一切都应该表现出真实性和尊重。你的肢体语言，你的穿着方式(为了迎合你的听众)，甚至你握手的方式。所有这些事情，一个好的第一印象的构成，对你开始的任何关系的持续时间都很重要。

“英国曼彻斯特大学的一项研究实际上计算出了完美的握手，”川崎说道。“你需要站在一个舒适的距离，不要太近也不要太远。你的手应该结实、光滑、干燥。最重要的是，你需要保持一两秒钟的眼神交流。这是最完美的握手。”这就是即使是细微的手势也能有多重要。有研究资助衡量手的坚定性和目光接触，因为它们是真实性和热情的指标。

这些属性是讨人喜欢的开始，但你可以喜欢一个人，但仍然不信任他。为了真正吸引人，你必须激发信任，这不是任何人的工作，而是你的工作。当你先信任一个人，他们的信任也会随之而来。但是做出这个飞跃是你的责任。

默认为是。当你遇到别人时，总是在想“我如何才能帮助那个人？”很多人遇到一个人，马上就会想，“他们怎么能帮我？”当你默认为“是”时，你总是愿意为别人做一些事情。这是成为真诚和信任的人的顶点，它比其他任何东西都更能赢得人们的支持。

“你可能会想，‘这会给我带来很多麻烦。如果我总是说“是”，人们会提出不合理的要求。“但根据我 30 年的经验，这种情况很少发生。大多数人都很通情达理。如果没有，那就是你不应该费心去迷惑的人。”

用伟大的产品吸引人

没有人打算开发一种产品或一家公司，希望或知道人们会讨厌它。你希望你创造的东西被拥抱。要做到这一点，你不仅要考虑使产品或服务成为使用乐趣的品质。这也是关于你如何推出它，以及事后你如何营销它。为了保护你的基地，川崎提出了骰子规则。

深度:“伟大的产品、服务、想法、事业——它们都有深度。很多特性，很多功能。也许一开始不会，但这是计划的一部分。伟大的企业家预见到人们在权力曲线上升时的需求。”

智慧:你希望人们发现你的产品后说，“啊，有人比我更了解我的痛苦，比我更清楚地向我表达了我的痛苦。”他举了福特野马车上的按键功能的例子。这辆车从 0 加速到 60 英里只需 4.4 秒，但不可避免的是，他的儿子最终会驾驶它。“我的钥匙”可以让你设定汽车的最高速度，让世界各地忧心忡忡的父母都能把它设定在正常的 55 英里每小时。福特理解这种需求。

完整性:“你的产品不是人们下载安装的。它是文档、在线支持、即将到来的一系列增强功能。这是你产品的全部，而不仅仅是可执行代码。伟大的产品是完全设计出来的。”

授权:“让人们感觉更有创造力，更有生产力。川崎说:“让他们安心。“你应该能够用三个词来解释你的产品以及它为什么可爱。这是一句口头禅，而不是使命宣言。耐克使用“真实的运动表现”。Target 使用“民主化设计”“为你的受众开发这种有粘性的标语会让你的产品或服务变得容易接近、简单，并告诉他们这将如何扩展他们的能力。

所以现在你已经对你的产品进行了全面的思考。下一步是什么？当它上市的时候，你如何积极地吸引它？你最好在发布前几个月就开始考虑。

做事前，不做事后。“事后分析”一词已经成为科技公司的流行语，将团队隔离在会议室里，回顾哪些地方做得对，哪些地方做得不对，哪些地方可以做得更好。川崎不是他的粉丝。

验尸是在某物死去后你做的让你感觉更好的事情。问题是:太晚了。

这在发布时尤为重要。如果进展不顺利，事后分析会变成一堆指责、焦虑和愤怒。

“当你在产品出货前做预分析时，你可以问你的团队，‘让我们假设我们的产品或者我们的公司失败了。我们失败了。现在，我们失败的所有可能原因是什么？”他说也许是因为缺乏分销渠道，销售队伍不成熟，软件漏洞百出，云服务不可靠。不管是什么，你想出了所有这些理由。然后，以一种不带感情色彩的方式，你谈论如何消除这些原因。这是一个非常不同的对话。做一次事前分析，这样你就不必做真正的事后分析了。”

一旦你的技术被公之于众，它的成功很大程度上取决于营销。魅力应该是你的营销团队的专长。川崎有许多建议来确保这一点，它是从一个故事开始的。

“硅谷的一个伟大传说是，易贝的创建是因为皮埃尔·奥米迪亚的女朋友想收集 Pez 自动售货机，”他说。“事实是，他真的想创造一个供需交叉的完美市场。Pez 饮水机的故事后来出现了，刚刚起飞。我不是鼓励任何人撒谎，但你可以在推出时看到讲故事是多么强大。不管你想做什么，告诉别人你为什么想做。这就是好故事的来源。无论是将个人电脑带给更多的人，还是创建一个可以上传人们将曼妥思倒入健怡可乐的视频的地方。

提炼并重复这个故事，直到它完美无缺。就像你的口头禅一样，你希望它“简短、甜美、易于下咽”许多技术创始人很难提炼出吸引观众的东西。你必须关注人们最容易受到影响的地方，并使之个性化。“人们关心每加仑行驶的英里数吗？没有每年节省的成本多。你是用千兆字节还是歌曲数量来说话的？对你来说，64g 的 iPod 听起来很棒。但大多数人在乎的是手里能拿多少首歌或者多少部电影。”

种很多种子。“经典营销告诉你只种几粒种子，因为你确切知道谁会接受你的产品。你给这些种子浇水施肥。你集中注意力。但这是完全错误的，”川崎说道。“几年前，你可以只关注《华尔街日报》、《纽约时报》、《财富》、《福布斯》的顶级记者。你会拍他们的马屁，这样他们就会把你的产品卖给其他人。如果你不能拍他们的马屁，你就会花钱请一家昂贵的公关公司来帮你拍。”

现在，让你的产品达到临界质量——这是这个痴迷于高速增长的市场的目标——这不是顶级记者祝福你的努力。“世界已经颠倒了。现在你成功了，因为孤独男孩 15 接受了你的产品。他告诉了他的 20 个朋友，他们又告诉了他们的 20 个朋友。这就是成功的原因。”

《纽约时报》第一天没看到推特和脸书说‘啊哈！我们已经看到了未来！

“给我看看《纽约时报》、《商业周刊》或《财富》上预测 Twitter 或脸书、苹果或雅虎成功的文章——任何一个成功的故事。没有了。所以你需要做的是种下许多种子。把你的原型或产品放在外面。用它覆盖大地，因为你不知道你的孤独男孩会是谁。你不知道那个会让你的产品成功的人会是谁。”

认同你的听众。这种战术可以有多种形式。一些公司通过建立一个生态系统来做到这一点。苹果是一个最好的例子，有无数的开发者、独立会议、在线论坛和回答问题的志愿者支持者。所有这些人，不管他们是否受雇于苹果，都在为苹果的成功而努力。超过 10，000 名 iPhone 应用程序开发人员都支持该公司，认同其目标。

你也可以通过销售你知道他们与你分享的梦想，在更大的范围内与你的客户见面。“史蒂夫·乔布斯不会站在台上说，‘这是 iPhone，是中国一家大公司组装的价值 188 美元的零件。’他谈到了创造力，生产力，酷，连接，成千上万的应用程序。他卖的是梦想，不是手机。"

**有求必应。**在发布之前，您可以为您的用户消除一些障碍。你可以抛弃烦人的验证码问题。您可以减少他们使用您的服务时必须填写的字段数量。但无论你做什么，人们都必然会感到沮丧。很多人。“在技术世界中，参与意味着在 24 小时内快速响应。川崎说:“你能这么快回应的人越多，你播下的种子就越多。”他还建议让渠道多样化，让你能够做出反应。综合使用推特、脸书、电子邮件等来接触不同的重叠受众。“这是你作为一个魔法师存在的核心，”他补充道。“而且你必须一直这样做。这是核心，而不是背景。”

克服阻力

魅力是打破阻碍你发展的障碍的关键。在这里，川崎确定了为不急于改变信仰的人创造魅力的关键因素。令人惊讶的是，你对他们也是如此有意。

社会证明。“当苹果推出 iPod 的时候，你会看到很多人带着白色耳塞到处走。你开始把它和 iPod 联系起来。你变成了一个戴白色耳塞的人。更多的人看到了更多的白色耳塞。更多的人买了 iPods。苹果可能没有特意选择白色来突出自己，引起社会的关注，但这只是向你展示了这样的选择是多么强大。社会证明是一个告诉你“你很好”的声音。“当你明白这种力量有多强大时，你就可以设计你的产品来优化这种大众化。

迷惑有影响力的人。“许多年轻企业家认为，让他们的产品进入一个家庭或一家公司的方法是从最高层开始——首席信息官、首席执行官、首席技术官、CMO、首席执行官之类的。但我要告诉你们一些事情。你走得越高，空气越稀薄，”川崎说道。“而且空气越稀薄，越难支持智慧生命。在组织的中层和底层，空气很浓，人们很饥饿。你必须问自己，“谁是真正的影响者？”我有一个九岁的女儿，我会做任何事情让她开心。所以如果你真的想影响我，你应该从让她开心开始。"

让它忍耐。“感恩而死组织曾经对剽窃音乐采取完全相反的政策。他们有被称为“小蜡烛”的支持者，他们会在音乐会上录制所有的歌曲。乐队实际上为他们创造了一个特殊的部分，具有很好的音响效果，所以即使是业余爱好者也可以获得很好的声音。这使得他们的音乐传播得尽可能的远和广。这也是《感恩而死》长久以来拥有如此众多粉丝的原因之一。”支持那些想支持你的人，即使是以非常规的方式。尤其是以非常规的方式。很少有比这更迷人的了。

不要试图购买爱情。“金钱带来了更高层次的复杂性。如果你是真正迷人的人，你就不必求助于金钱，”川崎说道。“如果你必须付钱给他们，那一定是出了问题。你让人们怀疑他们是否真的相信你。你永远也不会知道他们是否知道。”

当他在车库技术投资公司工作时，川崎的团队接触了一家自称 YouTube 杀手的创业公司。当被问及为什么会赢时，创始人提到了他们的联盟计划。他们解释说，他们将帮助制作视频的人从广告收入中提成。但是 Garage 不相信。“面对现实吧。人们把东西放在 YouTube 上的原因不是为了代销费或收入分成。因为他们想要荣耀，想要分享东西，想要说有一万人看我玩滑板。教训:不要用钱。”

调用往复。谈到魅力，有一种货币比金钱更有影响力和吸引力。这是社会资本。这也是在你的生活和工作中，默认“是”会带来很大不同的地方。

“内战刚结束，南卡罗来纳州查尔斯顿的人们就在用消防队灭火。当纽约人民听说这件事时，他们捐钱给这座城市买了一辆消防车。快进到 9-11。查尔斯顿的人们筹集了 50 多万美元为纽约购买一辆新的消防车。135 年后，他们回报了。”

川崎喜欢这个故事，因为它证明了互惠对于持久的魅力是多么重要，尤其是当你知道如何利用它的时候。“当你向前支付一些东西或帮某人一个忙时，如果他们有社交技能，他们会感谢你。”

当有人感谢你时，不要只说一句‘不客气’说:‘我知道你也会为我做同样的事。

当你这么说的时候，你做了两件事。你告诉那个人，“你有课。我为你做了一些事，我知道你也会为我做同样的事，因为你相信回报。”你也很微妙地说，“你欠我的。”

另一个来自川崎的建议:“你可能认为当有人欠你的时候，你应该犹豫是否让他们还你钱。你可能会说，“我知道你会为我做同样的事，但你不必这样。”更好的做法是让他们还你钱，因为这能减轻他们的罪恶感，巩固你的信任。"

迷人的向上或向下

从某种程度上来说，伟大的公司之所以出类拔萃，是因为它们包含了很多各个层次的迷人的人。你可以在脸书和谷歌看到这种情况，许多人被放在舞台上或媒体前解释新产品和新功能。例如，这是产品经理体现的关键品质之一，但可能对更多的人也是如此。为此，川崎有一些关于如何迷倒你为之工作的人和为你工作的人的小技巧。

取悦你的老板至关重要。它可以决定你获得的机会、你在公司内的流动性，以及更基本的薪酬。要给你的经理留下持久、积极的印象:

放下一切:“当你的老板让你做某件事的时候，放下你正在做的事情去做。就这么简单。这是我给求职者上的最重要的一课。他们的要求可能很愚蠢。它可能是次优的。但那是你的观点。这可能不是他或她的观点。去做就是了。”

快速原型:“如果你的老板给你一个项目，并说她需要在一周内完成，第二天带着原型回来。这表明你真的掌握了全局——你真的放下了一切。但是原型也显著增加了你做正确事情的可能性。它给你时间去迭代。”

尽早告知坏消息:“你应该总是告诉人们坏消息，尤其是当事情出问题时，你为之工作的人。如果你想成为一名世界级的魔法师，你不仅要告诉人们，而且要立即告诉他们，并就如何解决问题提出一些建议。”

您的成功还取决于改进您的报告。如果他们没有发挥出最佳水平，你会想起来的。我们的目标应该是在人们仍然热爱他们的工作的时候获得最大的生产力。要达到这个最佳状态:

MAP i t:其中 MAP 代表 m astery，aautonomy，ppurpose。精通的意思是，如果你为我工作，你会学到新的技能。你将掌握社交媒体。你将掌握编程或视频编辑或写作。我关心你想学什么，我是在给你一个提升自己的机会。自主赋予人们采取行动的权力。你明确表示你不会微观管理任何人。你先信任他们。然后是目的。无论是生产力、创造力、安心、终结污染。确保你的下属知道他们在为一个有更高目标的组织工作。如果你做了这三件事，你就会迷住为你工作的人。”

忍气吞声:“永远不要让为你工作的人做你自己都不会做的事情。如果你要求某人乘坐经济舱飞往孟买，你最好愿意做同样的事情，并证明这一点。”许多经理认为这条规则可能会损害他们的权威，但他们错了。川崎说，如果有的话，这将赢得他们的报告的尊重。

随着送礼季节的到来，成千上万的科技公司预计会有创纪录的流量、销售、沟通、客户服务投诉、停工期、加班、压力等等。一年中没有什么时候比迷人更重要了——无论是人还是你的产品。我们祝你好运。

点击此处 观看川崎斯坦福创业角讲座原视频。

基思·拉布瓦谈首席运营官的角色、如何招聘以及为什么透明度很重要

原文：https://review.firstround.com/Keith-Rabois-on-the-role-of-a-COO-how-to-hire-and-why-transparency-matters

基思·拉布瓦(Keith Rabois)帮助硅谷建立了一些最重要的公司，包括 T2 的 PayPal、T4 的 LinkedIn 和 Square。在第一轮资本首席执行官峰会的这个环节中，拉布瓦分享了他认为首席运营官的角色是什么，如何找到最优秀的人才并说服他们加入你的公司，以及为什么激进的透明度很重要。下面这篇文章不是拉布瓦的谈话记录，而是一种解释。要听他的完整讲话，请观看页面底部的视频。

首席运营官的工作

基思·拉布瓦在 Square 的第一周，杰克·多西请他向公司发表演讲，谈谈作为首席运营官，他具体会做些什么。Square 当时只有 20 名员工，所以不清楚首席运营官能为这样一家小公司做些什么。

在构思对团队说些什么的时候，拉布瓦用一个简单的比喻来形容初创公司中首席运营官的角色:急诊室医生。就像在急诊室一样，初创企业总会有一些东西坏掉，它会持续混乱。可能有些问题看起来只是感冒，但如果不及早解决和修复，它们实际上可能是致命的。此外，可能还有其他类型的问题看起来很严重，但实际上它们只是日常感冒，它们会自行消失。

在任何初创企业的纯业务领域，都存在相同类型的情况。有些机会可能看起来非常有趣，对企业来说可能非常有吸引力，但它们实际上只是分散注意力。相反，有些事情看起来让人分心，但实际上它们可能会变得非常重要，可能是珍宝。缩放的困难部分是如何弄清楚这些事情并从中找到真相——这是首席运营官的工作。你一直在修理东西。你评估一个问题或机会，解决它，放下混凝土，保持稳定，然后继续下一件事。然后，随着时间的推移，如果你打下了一个基础，一切都固定了，你就可以在它的基础上进行构建。

雇佣最好的——桶和弹药

作为一名企业家，获得优势就是雇佣合适的人。听起来很容易，但实际上非常非常难。

在维诺德·科斯拉出席的第一次董事会会议上，他说:“归根结底，你建立的团队就是你建立的公司。”

在一家初创公司，你可能会被骗以为你在创建一家科技公司，所以你会非常专注于产品。但最终，你真的是在建立一个团队来打造产品，然后是公司。

你建立的团队将决定结果。这种信念会让你更加关注人们的素质，而不是其他任何东西。

想想人，有两类高素质的人:一类是弹药，另一类是枪管。你可以添加你想要的所有弹药，但是如果你的公司只有五个桶，你实际上只能同时做五件事情。如果你增加一个桶，你现在可以同时做六件事。再加一个就可以做七个，以此类推。找到那些你可以射穿的桶——那些可以把一个想法从概念变成现实并且近乎完美的人——是非常困难的。这种人可以拉人一起。他们可以向山上冲锋。他们可以激励他们的团队，他们可以自主编辑自己。无论何时你找到一个桶，你都应该立即雇佣他们，不管你是否有钱给他们，或者你是否有一个角色给他们。闭上眼睛。

除了尽可能雇佣所有人之外，在初创公司，你雇佣的每一个边缘人都应该机智过人。有些人比其他人更擅长完成工作，这就是你在早期需要的那种人。

如果你能建立一个庞大且足智多谋的团队，那么作为一家公司的领导者，你的工作实际上只是做一名编辑——这是杰克·多西现在已经成为主流的一个概念。每做一件事都要想一想“我是在写还是在剪辑？”你应该能马上看出区别。偶尔写点东西是可以的，但是如果你在市场营销、法律、产品、业务开发或其他任何领域持续写作，那么这个团队就有一个根本性的问题。进入一个你一直在编辑的位置。

编辑的类比很棒，因为编辑做的不是工作产品。想想一个记者。记者写这个故事。编辑可能会问一些澄清性的问题。编辑可能会简化和提取一些东西，编辑掉一些东西或留下一些东西，或者偶尔重组一些需要跟进的东西。但是，从根本上来说，编辑才是角色。

招聘中的多样性:好还是坏？

在初创公司，你希望雇佣与你有共同原则的人。如果你不同意这些基本的构建模块，你会陷入阻碍执行的无限循环的争论中。

一旦你有了同意这些首要原则的人，那么思想和背景的多样性可以创造很多价值——这可能是值得优化的。

Rabois 在打造 PayPal 的时候，就把这种心态发挥到了极致。除非你认识目前在 PayPal 工作的人，否则基本上不可能找到工作。他们只是从自己的网络中雇佣员工，最终效果非常好，因为他们能够接触到那些有点不拘一格、有点特殊、略有不同的人——他们非常适合 PayPal。

如何赢得人才

当大多数人考虑雇用时，他们经常说(用棒球做类比)，“我想雇用一个击球率. 320，击出 40 个本垒打，120 分打点，赢得一个金手套的三垒手。”事实上，有两个人做到了，每个人都知道他们是谁。如果你认为你会在早期雇佣他们，那你只是在自欺欺人。

你必须以一种你可以实际执行并实现的方式来定义你公司的人才是什么样的。对拉布瓦来说，这意味着你经常雇佣那些不太可靠的人，并在他们身上冒险。如果你认为某个人有一天(也许几年后)可以打. 320，但只是还没有机会，雇用那个人，因为一旦他们打. 320，你可能就不能打了。

在 Square，Rabois 通过一个大型实习生班级做到了这一点。公司最后一个实习生班大概是 17 人，前四名实习生大概和 Square 前 10%到 20%的全职员工不相上下。那是一群不可思议的球员，他们只是还没有机会打出 0.32 的成绩，但很可能在不久的将来会。

这种方法的一个显而易见的挑战是，你需要变得真正擅长识别未被发现的人才。然而，Rabois 发现有几个领先指标非常有效:

这位候选人能用简单的术语传达难以置信的复杂想法。

候选人能看到你看不到的东西。即使在你熟悉的话题中，他们也能让你相信新的观点，或者让你意识到你错过了什么。

他们总是足智多谋。他们的历史中应该有一些东西，无论是在简历上还是在简历外，这传达了他们能够克服所有困难，让事情发生。如果有一堵墙挡在他们的路上，他们会越过它，在它下面或者和它成为朋友。他们只是让事情发生，让你惊叹不已。任何时候你听到“哇！”感觉你需要雇佣这个人。

他们通常是反向投资者。彼得·泰尔现在推广了一种解决这个问题的方法。他问，“解释一些你相信，而其他人都认为是错误的事情。”

谁应该领导这个团队？

在 PayPal，泰尔有一套关于经理的哲学——本质上，他不相信他们。他不重视传统管理者。他真正的信念结构是，谁在某一特定领域表现最好，谁就应该管理这个领域。所以，谁是最好的产品人就应该经营产品，谁是最好的工程师就应该经营工程，谁是最好的商人就应该经营企业，等等。

这意味着，你实际上拥有一种择优录取的文化。你不会让下级感到沮丧，因为他们知道领导他们的人比他们做得更好。也就是说，这种方法在很多情况下会失效。管理的实际技能可能具有挑战性，并且不是对每个人都是直观的——所以你可能最终会遇到一个从技术角度来看不可思议的工程师，他在管理人员方面有困难。

如何评价你团队的表现

从更广泛的意义上来说，你可以根据你的团队相对于他们应该在的地方来判断他们是否运转良好。这似乎是显而易见的，但是如果你有一个团队落后于他们应该达到的水平六个月到一年，那你就有大问题了。如果它们来得正是时候，而且正好在它们应该在的地方，那么你做得很好。但是如果你的团队比他们预期的要超前 6 到 12 个月，你知道你有一个正在全力以赴的团队——你应该不断地寻找那种执行力。

简单地问自己，“团队是落后了，还是及时了，还是领先了？”

为什么真正的透明很重要

在 Square 的早期，整个组织的透明度被认为是理所当然的。对多尔西和拉博伊斯来说，这似乎是显而易见的，那就是如何建立一个高功能的公司——你让它变得难以置信的透明。最终，如果你想让人们做出明智的决定，他们需要背景和所有可用的信息。当然，如果你想让人们做出和你一样的决定，但是以一种更灵活的方式，你必须给他们和你一样的信息。完整的信息也有助于减少组织中的政治。组织中政治的关键驱动因素之一是信息不对称。

在 Square，每个人都可以访问所有可用的信息。仪表板分布在整个组织中。所有的会议室都是用玻璃设计的，所以没有秘密会议。此外，每周五有一个小时的全公司会议，并逐张幻灯片回顾最近的董事会会议。唯一被删除的是工资和期权信息，但拉布瓦经常想知道，如果这些信息也被共享，它是否会是一个更有效的公司。

Square 过去融资时，他们会在融资过程中提前与公司交谈，分享他们想要的条款，他们在与谁交谈，以及他们是否获得了条款清单(即使没有签署)。

即使在高度保密的星巴克合作伙伴谈判期间，数百名 Square 员工在整个过程中都知情。周五，首席执行官霍华德·舒尔茨与领导团队在 Square 开了一整天的会，那天晚上，在签署和宣布合作关系之前很久，多尔西上台，背景中有一个巨大的星巴克标志，并分享了他们正在构建合作关系。

这种透明度建立了真正的所有权心态，并在整个组织中灌输信任。公司的所有权现在几乎是一种陈词滥调，但如果你真的相信它，那么你需要实践它，并尽可能多地与你的团队成员分享一切。

大多数反对真正透明的人认为，你不能相信组织中的每个人都有高度敏感的信息。在 Square 的早期，多尔西与团队分享了他创建彻底透明的愿望，并告诉他们这将是一种特权，只有在每个人都尊重保密的情况下，他们才能做到这一点。他不断地让每个人对彼此和他们的家人做出承诺，因为他相信他们未来的生计取决于此。所以，如果任何人做了什么蠢事，他们实际上是在威胁他们的朋友、家人和他们为之奋斗的一切。

精益创业公司的 Eric Ries 讲述如何让“看门人”成为力量和速度的源泉

原文：https://review.firstround.com/lean-startups-eric-ries-on-how-to-make-gatekeepers-a-source-of-power-and-speed

无论你现在正在经营或工作的初创公司规模有多大，这种场景都即将出现:你想在一个贸易展会上用你的产品原型设立一个展位。当您收到财务人员的 ping 时，您已经将所有这些放在了一起:“您已经超出了本季度分配的营销预算。”接下来，你听到来自法律部门的消息:“你打算让每个与演示互动的人都签署一份 NDA 吗？”不知不觉中，你想做的每一步都像这样——陷入了困境。

创始人兼畅销书作家埃里克·里斯 称法律、财务、IT 和人力资源等职能部门为“看门人”，他对这些部门非常熟悉。在撰写(调查初创公司如何保持快速和敏捷)和他的新书 The Startup Way (研究大公司如何变得更加敏捷)之间，他亲眼目睹了这些功能如何减缓初创公司的发展速度，或者给它们带来更多的获胜动力。

在这次独家采访中，Ries 解释了创业公司如何避免陷入每年杀死太多公司的增长陷阱。他描述了如何以不同的方式创造并与把关者合作，这样你就可以在扩大公司规模的同时不断扩大创新。

定义的看门人

把关者是职能团队，他们的受益者主要是公司本身，而不是最终客户。“看门人为员工服务多于为顾客服务。这并不意味着他们的工作有时不是外部的，但他们的重点是内部的:例如，我们谈论的是财务、法律、人力资源和 It，”里斯说。“他们成为看门人的原因是，这些职能往往会影响产品制造商和销售商接触客户的能力——产品、设计、工程、营销和销售，等等。”

为了说明这种关系，Ries 引用了一个已经存在了一个世纪的矩阵管理结构(如下)——并且仍然影响着公司职能重叠的方式。“一旦他们达到一定规模，大多数公司都会开发这种设计的一些变体，”他说。“有与公司运营相关的面向业务的团队——这些是看门人，由矩阵的竖条表示。然后是围绕产品功能的横条，例如，产品、营销、销售和工程，这与你如何服务客户有关。诚然，有一些不面向客户的性能特征，但归根结底，工程是为了给客户制造产品而存在的。”

垂直导向的团队——看门人——在公司中有强大的作用，因为他们通常对面向客户的团队的工作有批准权。里斯说:“他们被称为看门人，因为如果你想获得按照公司程序运作的许可，你必须得到他们的签字同意。”“金融是最明显、最容易理解的。他们通过所谓的权利资助来“支持”团队，在这种情况下，您可以在某种战略流程中为您的预算进行辩论，以资助项目，并且可以根据绩效调整预算。法律是另一个。产品或营销可能需要征求法律部门的许可，才能发布应用程序或使用特定的副本。”

大多数早期团队忽视了看门人的职能，直到为时已晚。法律、财务、IT —这些团队是被动创建的，被视为执行者，而不是推动者。

创业公司的警示故事

初创公司发展得如此之快，如此有机，以至于看门人的职能突然出现，而创始人却没有花太多时间考虑他们应该如何定位，或者如何让他们不成为拖累。“领导者大多是被动地创造它们。他们意识到，没有看门人的功能，人们将承担责任。然后它盘旋:“我们可能有一些流氓单位运行一个非法的竞争监视项目”或“一个区域的 PM 做一个攻击性的广告活动破坏品牌。”解决方案通常是某种形式的集中品牌或出于恐惧或紧迫感对项目进行法律监督。这就是这个功能变得铁板一块的时候——并且在初创公司需要增长最快的时候拖累它们。"

当然，如果你在一家初创公司读到这篇文章，你可能最不希望看到的就是围绕你敏捷团队的结构——也许你会惊讶地听到来自精益初创公司作者本人的这个建议。因此，这里有一个来自 Ries 的警示故事来说明尽早定义和构建看门人角色的重要性:

“不久前，我与一家早期高度创新的科技公司举办了一场精益创业研讨会，这在很大程度上归功于他们严格迭代的建筑风格。但现在他们有几千名员工，所以他们放慢了速度，并好奇这是为什么，”里斯说。“最终，围绕看门人职能的对话浮出了水面，特别是当该团队即将通过同时以多种语言本地化和发布其产品来进行扩展时。这是你的经典大爆炸，瀑布式的项目。他们计划用 18 个月的时间来开发它，然后在全球几个国家同时推出。”

为了将战略植根于现实，Ries 将对话引向最低可行产品(MVP)——你可以尝试获得重要知识的最低提升。“一个想法是——当时脸书的广告刚刚出现——在目标国家投放一些脸书的广告，公司将在那里招募人员来预订产品。里斯说:“我们的想法是让每个国家的 100 个人接触广告，看看他们中有多少人会给我们信用卡。“该公司将免费向他们提供产品的英文版本，然后当地语言版本将尽快发货。”

这一策略似乎显而易见，但在当时，它还是相对新颖的。“所以我们达成了协议，我们要做这个测试，其中一个工程师说，‘你知道吗？我们做不了这个 MVP。你做梦去吧。法律绝不允许。如果他们的交易基础设施不符合 PCI 标准，我们就不能使用信用卡。“这东西可能不会出货，所以可能会有负债，”里斯说。“我说，‘好吧，谁在法律上？谁告诉你的？工程师说没人需要告诉他——每个人都知道。他不知道谁是他的法律决策者，也不知道谁可以对这个决定提出上诉。这位工程师建议也许可以请工程团队的总法律顾问，因为这家公司规模够大了。"

里斯要求在电话上找到气相色谱。“令我震惊的是，工程团队被吓坏了。就好像他们被叫进了校长办公室。我说，‘听着，你让我来这个车间。让我们开始吧。所以我们打电话给 GC，他接了电话。工程师对他说，‘先生，你介意我们用别人的信用卡买一些我们可能不会发货的东西而招致无限责任吗？‘我能听到 GC 要关掉它并教训我们，所以我说，‘对不起。暂停暂停。我能试试吗?他的意思是，你介意不超过 100 人给我们他们的信用卡吗？GC 问我这要花多少钱，我说，29.95 美元，所以 30 美元。所以他说:‘那么你是在告诉我，即使我们拖欠所有这些债务，最大负债总额也是 3000 美元？“GC 来了个 180 度大转弯，说‘你知道我们已经在这个电话上花了那么多钱吗？你当然能做到。再见。"

公司已经失去了行动的速度和偏向，因为每个人都在对把关者做出假设。“员工们完全搞错了背景。里斯说:“他们认为 GC 不会同意，所以他们以这样一种方式问这个问题，并得到了他们认为会得到的答案:不会。”“这不仅仅是内部的不一致，从对话中可以看出明显的业务成果。这个团队开始做他们的实验，结果发现印度尼西亚和新加坡非常不同，新加坡和挪威也非常不同。他们从测试中获得了重要的产品和市场情报。”

创业公司如何避免守门人陷阱

将这个警示故事乘以每个产品发布、进入的市场和目标客户群，对企业的影响可能是巨大的。那么，创业公司可以做些什么来超越这些关于看门人职能的默认假设呢？Ries 为三个关键利益相关者列出了一个建议清单:把关团队中的人而不是，把关者，以及你的初创公司的领导团队。浏览您所在的部门，阅读他的顶级提示和您今天要采取的行动，以设置您的看门人职能，从而在您扩展时取得成功。

给非看门人的提示

规则:避免在最后一刻问问题，以防止出现看门人双输的局面。

“你有多少次在需要答复的下午打电话给法律部或人力资源部，因为你没有为他们的签字做好准备？里斯说:“如果这引起了共鸣，那就难怪你只会经历——并强化了这种信念——看门人总是在阻挡你。”“他们所经历的是，有人在没有准备时间的情况下打电话给他们，提出一个复杂的计划，并要求他们在一天结束前表示赞同或反对。从律师的角度来看，这是一个两败俱伤的主张。要么她不得不接受比她所能接受的更多的责任，要么她不得不拒绝并成为邪恶的一方。没过多久，产品或营销等非把关功能就会说，“那些合规的混蛋讨厌我们。”。他们从不让我们做任何事。"

策略:从一开始就雇佣一个跨职能团队。

当然，跨职能团队的好处——尤其是在工程、产品和设计之间——是众所周知的。但是你多久会想到在计划发展的战略点上包括建议或遵从(而不仅仅是在开始和结束时，贡献是有限的)？为了说明这一点，Ries 分享了一个轶事。

“我曾与医疗保健领域的一家公司合作，该公司内部关系紧张。他们的功能是孤立的，每个构建产品的人都讨厌遵从的人。“合规团队不喜欢产品团队，因为它总是推销低投资回报率、不切实际的产品方案，”Ries 说。“不仅两个团队都受到了影响，公司的建设和创新能力也受到了影响。公司让我做精益创业培训。我有一个条件:‘如果你要和我一起工作，我坚持你要建立一个真正的跨职能团队。这意味着你，产品，需要在你的团队中安排一个全职的合规人员。"

产品团队的负责人很不情愿地打电话给合规部，让他们派人过来。合规部说他们不能放过任何人，所以 Ries 告诉产品团队，他们必须从预算中支付合规人员的工资。产品团队吃了一惊。“这不是慈善机构。真正的成员资格意味着跨职能的合作。里斯说:“我不得不打电话给公司的创始人，要求突破政治，进行干预，但最终还是发生了。“当然，合规部派出了其武库中最具挑战性的成员加入这个团队。现在他在生我的气，产品团队也是。”

既然他们的合规同事已经正式成为团队的一员，Ries 告诉 Product 带他参加下一个研讨会。“当我们开始时，合规部的那个家伙——我们姑且称他为凯文——双手交叉，死死地盯着我。原产品团队还在气头上。但是我们遵循 MVP 和精益创业 101 原则。一位首相站了出来。嘿，我有个主意。我们可以提前向医院预售我们的产品。我们可以找三个试点客户，进行一次试验，看看我们是否能更快找到合适的商业模式。一名工程师驳斥了这一说法，称“这是行不通的，因为所有人都知道，没有美国食品和药物管理局的批准，是不允许预售医疗器械的”。"

这时合规部的凯文站了出来。“对不起，我有一个问题:你们当中有人觉得这是美国联邦政府会做的事情吗？发布一个只有一句话的规则？你真的认为美国食品和药物管理局有规定说你不能在没有任何例外或条款的情况下，未经美国食品和药物管理局批准就预售医疗器械吗？”他停顿了一下。“不，相关规则长达 500 页。你们有人读过这 500 页吗？你们都没有吗？我有。在第 168 页，第 B 条，第 3 款，脚注 C，有一条规则适用于这种情况。你刚才描述的完全合法。事实上，美国食品和药物管理局更希望你做这种试点，以确保这个东西的工作。”

里斯看着产品团队的下巴掉在地板上，然后喋喋不休地问了一系列关于其他异常的问题。凯文跳进了其中一打。“他被赋予了权力，这让人印象深刻。在那之后，团队取得了更快的进展。“美国食品和药物管理局认为他们很了不起，而不是超级弱，”里斯说。

“如果你在一家初创公司，看门人的人手有限，让代表们参加你的第一次、中间和最后一次会议。如果他们不在你的团队中，那就在议程中划出一个特定的部分让他们来领导。给他们一些拥有的东西，让他们真正有归属感。

给看门人的最高提示

规则:尊重他人的建设方式，对自己的建设方式保持灵活。

里斯研究了不同类型的看门人，他看到了那些走上正轨的人中的共性。这些品质与高质量的初创公司员工并没有太大的不同，但对于把关者来说尤为重要。

“表现最好的看门人具有企业家的美德，即使他们从未成为创始人或在初创公司工作过。他们对不确定性和模糊性有容忍度——甚至是舒适感，并且理解为什么创业充满挑战。里斯说:“这就转化为对产品团队经历的感同身受。“这种形象主要体现在对他人构建的东西的尊重和对自己构建方式的灵活性上。当然，这种灵活性带来了学习第一的心态。你想要一个见多识广的看门人，但不总是带着所有的答案进来。她应该能够将自己的专业知识与公司正在做的事情结合起来。”

里斯承认，这是一个很难找到的组合。里斯说:“这些都是罕见的超级明星:克里斯·考克斯是脸书公司的首席产品官，但也曾有一段时间是人力资源主管。”。“有两个关键属性。首先是尊重。如果他们不是创始人或产品领导者，没关系。如果他们没有在 5 人创业公司工作过，没问题。但他们必须对建筑怀有敬畏之心，对创造以及它会变得多么混乱抱有同情心。”

守门人必须是敏捷的思想家。询问他们在工作中的最佳实践。然后询问同样的最佳实践在哪里不合适。敏捷的思考者知道最佳实践并不总是最好的。

二是思维敏捷。“我有一个招聘启发法，叫做 ABCDEF ，代表:敏捷、头脑、沟通、动力、同理心和适合度。对于守门人，我发现敏捷是最重要的属性。为了验证这一点，我会问他们:“告诉我你工作中的最佳实践。”然后我问:“告诉我一个最佳实践不合适的情况。”里斯说:“只有敏捷的思考者才能证明最佳实践并不总是最好的。对于一名律师来说，这可能是在试探一种情况，在这种情况下，你不应该让律师处理所有事情。希望他们不会说“犯罪阴谋”，但你希望有人说这样的话:“你知道吗？如果你是一个两人团队，你只是做一个 MVP，有六个人参与，你不需要律师。这需要一些常识和思维灵活性。"

策略:为你的客户制作一份单页广告。

Ries 建议把关者为他们的内部利益相关者(本质上是他们的用户)创建一个单页页面。守门人做的很多事情都非常复杂，需要很少的知识，但他们可以简单地解释并列出与他们合作的最简单的方法，这样他们就可以更好、更快地完成工作。为了使事情简单，他们应该将该指南限制在一页内，以便利益相关者确切地知道他们何时可以自己处理事情，何时需要交互，以及他们需要提供什么信息。

这就是那个科技公司打电话给他们的总法律顾问却被告知他们的电话是浪费时间的故事的最终结局，因为他们的责任风险太低了。“GC 告诉创始人:‘这不是我的错。你的团队从来不和我商量，他们都是一群混蛋。创始人说:‘听着，恕我直言，这是你的错。这些人是你的客户，如果他们没有尊重你，那实际上是你的问题，所以你能解决它吗？里斯说。总检察长没有明确他的参与条款。换句话说，他没有为客户定义哪些问题值得联系他，哪些不值得。一个初级产品经理怎么知道？此外，他总是对初级产品经理大喊大叫，不管他做什么，所以那个人被烧伤了，不想打电话给 GC。"

最快的方法是一份一页的文件——基本上是一套非常简单的准则，内部利益相关者可以参考。总法律顾问就是这么拟定的。“这很简单，也很有特色。它有大约五个带复选框的要点和简短的短语，如:“你的实验中涉及的客户总数小于 X；里斯说:“他们付给你的钱比你的少，还多一些。如果您能够核对这些要求中的特定数量，那么您就预先获得了运行 MVP 的批准。你不也得叫合法。然后，如果你的 MVP 的第一阶段完成了，你想扩大你的实验，有一套新的指导方针，需要你的经理批准。再多，你就要打电话给法律部了。等等，随着制衡的升级。"

这里的陷阱是守门函数很难制作一个一页纸。“GC 认为这是一个很棒的想法，并派他的团队来制作这种单页纸。猜猜我第一次看到这个文档的时候它有多长？10 页长。这是一份 10 页的“一页”文件，因为他们是律师；里斯说:“T4 是他们的‘一页纸’。“有小字和所有这些法律定义和‘您的里程可能会有所不同’免责声明。”那飞不起来。看门人必须考虑他们的顾客。对于产品经理和工程师来说，它必须是可消费的和可理解的。他们不会去阅读一些法律文件，不管你认为你的政策声明有多漂亮。"

给 CEOS/创始人的最佳建议

规则:营造一种环境，让看门人能够提供服务，而不仅仅是回应。

需要授权给你的团队是一个创业比喻，但是给看门人实际的代理权经常被忽视。里斯说:“如果你打算聘用一名总法律顾问或一名 IT 主管，让他们负责自己的职能，你就必须让他们成为看门人。”。“作为他们的领导，你必须能够做出这样的声明:把关职能是为他们的客户服务的，而不仅仅是回应他们。他们能否拥有一种代理模式，为他们的关键利益相关者——员工——带来一个核心流程，或者是在最后一刻把东西扔过来。作为创始人或首席执行官，你需要多长时间干预一次？”

帮助确定把关功能的独立性和授权的一个关键指标是，他们是否可以随着范围和工作量的增加而扩展他们的团队。“在产品/市场契合的早期，你不会有足够多的看门人。所以实际上你一次能完成的好项目的数量是有限的。里斯说:“大多数初创公司忽略了这一点，以快速行动和构建东西，所以你最终会在 50 个项目团队之间共享一个 GC。“但初创公司的领导者可以预见到这种增长，并采取措施让看门人职能的领导者确定他们自己的人员需求。这可能意味着在一定的人数或项目数量下，确定一个把关团队必须雇佣和发展的临界点。这可能是授权看门人定义和集中他们在组织中的功能的过程的唯一最有力的杠杆。”

有了守门人，就没有了前进的表象。

策略:根据团队的周期时间，让把关者职能负责人承担责任。

赋予看门人职能的另一面是让他们负起责任。“如果你是一名首席执行官，你希望看门人在整个组织中获得成功和尊重，那么你必须让你的看门人职能部门负责人对这些结果负责。里斯说:“我认为，这是首席执行官们犯的最大错误。“模糊或宽泛的指标会导致灾难。所以，如果你对一个 GC 说，“你的工作是确保我们在这个公司没有任何责任作为业绩的衡量标准，他们只会对一切说不。那么你的团队将无法运送任何产品。他们会说，'好吧，你告诉我没有责任，所以我交付了。'"

不要告诉看门人职能部门他们对总体业务绩效负责，因为这是高度可变的，不是他们经常可以使用的杠杆。相反，创建与你希望团队扭转局面的速度相关的指标。“作为领导者，你必须说，‘听着，我关心团队的周期时间。因此，我在团队中看到的一个经典案例是——不挑法律部门的毛病，但这是该职能部门的一个常见问题——随着公司变得越来越大，律师根据公司青睐的团队为团队提供服务级别。有一天，我与一个团队进行了交谈，他们提出了一项获得法律协议批准的请求，分配给他们的律师说，“把你的 ROI 商业案例发给我。”这减缓了建筑周期。您需要为您的看门人职能定义这一点。"

Ries 援引 SLA(服务水平协议)来建立明确的基本规则。“就像您与 AWS 签订了 SLA 协议一样，法律部门与公司其他部门之间的服务水平协议是什么？当我们给你寄东西的时候，我能得到什么样的回报？发布和获得客户反馈的节奏是怎样的？里斯说:“如果我们不衡量这一点，其他任何东西都不会有影响。”。“但假设我们在衡量这一点，那么我们就可以追踪法律对这一循环的贡献。首席执行官可以对所有看门人副总裁说，“你们是一个委员会，你们的工作是监督响应时间并降低响应时间。所以我希望看到非常高效的团队。你们每个人都需要做一个生产力指标，创建一个仪表板并拥有它。让我们每月复习一次。"

将这一切结合在一起

对于许多快速发展的创业公司来说，“看门人”是一个贬义词。它们不是可以保护和揭示团队盲点的同等功能，而是被视为瓶颈。在他的职业生涯和为 The Startup Way 所做的研究中，里斯看到太多的初创公司和大公司都是被动地与看门人合作，而不是主动地定义如何与他们合作。其结果是看门人的耻辱和团队内部日益紧张的关系。

相反，告诉你的非看门人职能部门(产品、工程、营销等。)从一开始就建立一个跨职能团队(如果可以的话，正式让看门人成为你团队的一部分)。这会减少那些破坏关系的最后一分钟的要求。看门人应该为团队起草一页通俗易懂的备忘单，这样他们就可以在没有复杂的法律术语或行业术语的情况下设定期望。最后，对于首席执行官或创始人，给出精确的衡量标准——尝试奖励那些为团队创造更快周期时间的看门人，而不是防范所有责任。

“在我合作过的许多公司，我都注意到了创始人的“玻璃透视时刻”。里斯说:“在某个转折点，他们开始不仅仅将自己视为做出决策的企业家，还将自己视为授权并投资于为你工作的企业家的人。“那些负责守门职能的人通常是领导层认可的最后一批‘创始人’，因为他们更关注员工，而不是客户。但是把它们留到最后是错误的。创业公司必须给予看门人适当的支持，并预测他们需要什么——不仅是来自高层，也来自他们周围的非看门人团队。毕竟，他们是在为那些为你的顾客服务的人服务。一切都不可避免地联系在一起，这一点在规模上变得非常明显。”

Travis P Ball/Getty Images Entertainment 提供的图片。

Leslie 的指南针:走向市场战略的框架

原文：https://review.firstround.com/leslies-compass-a-framework-for-go-to-market-strategy

暂且把创业的目的简化为一个行动:信念的转移。从创始人到她自己。从创始人到创业。从创业到投资人。从创业到上市。最后一次定罪证明是最脆弱的一次。根据一项为期三年的关于初创公司死亡率的研究，大多数初创公司在筹集了 130 万美元后，也就是在最后一轮融资后大约 20 个月失败。当然，许多因素导致了这些失败，但它表明，对于寻求铺平市场道路的初创公司来说，这是一段多么危险的旅程。

我们需要的是一个简单的测试，可以让走向市场战略成为焦点——一个可以帮助初创公司在产品首次推出时聪明地部署有限资源的测试，一个公司有一次机会留下强烈的第一印象。对于这些拐点，创业公司需要一个指南针，在我与他们共事的几十年中，我认为这个框架为他们指明了正确的方向。

框架及其两种力量

2003 年，我和几位教授同事开始游说斯坦福大学商学院(GSB)开发一门新的销售课程。该课程的目标不是面向单个销售人员，而是高管如何定位一家初创公司，将产品推向市场。在所有的教授中，市场部的头头以同样的热情迎接了我。我们把自己锁起来，开始设计课程。但是，我们代表了两个不同的领域——营销和销售——所以我们首先问自己:“营销和销售之间有什么区别？为什么斯坦福·GSB 两个都要教？”

为了回答这个问题，我们走到黑板前，画了一个这样的图表:

这个概念框架展示了在走向市场战略中销售和营销之间的相互作用。当一个产品已经商业化并面向公众时，一个公司有两块关键的肌肉可以灵活地将其推向市场:营销和销售。大多数走到这一步的公司都凭直觉知道这一点。但是这张图表表明营销和销售是相互平衡的。市场营销越不灵活地将产品推向市场，销售就必须介入得越多。如果销售不能推动走向市场战略，那么市场营销就更有必要。几乎在每一种情况下，要么是市场营销，要么是销售人员带头把产品送到顾客手中。

挑战在于知道为您的公司和特定产品激活哪一个。这个答案对创业公司来说尤其重要，他们经常在这两方面投入大量资源来消除猜测，尽管这浪费了大量资源。赌注很高。如果他们选择了错误的道路，他们可能会跌跌撞撞地走出大门。例如，雇佣一个高接触，昂贵的销售队伍来销售低价产品可能是一个游戏结束。在这一失误之后，一家原本潜力巨大的公司可能无法快速发展，无法参与竞争或实现盈利。

因此，这个框架的核心——以及一家初创公司的走向市场战略——是这个问题:

你的产品是营销密集型还是销售密集型？

为了更好地回答这个问题，让我们看看两个极端的例子——宝洁公司的佳洁士牙膏和通用电气公司的喷气发动机——来说明这个框架。这张图表的关键是 x 轴，它有多个变量需要考虑，这些变量在确定你应该如何走向市场时至关重要，但并不详尽。

创业公司要做的第一步是通过检查变量来确定他们在光谱上的位置。检查每一个，并确定你的产品是在左边(营销密集型)还是右边(销售密集型)。要确定答案，就每个变量问自己以下问题。让我们继续用牙膏和喷气发动机来说明这个框架:

价格由客户对产品或服务的估价决定。简单地说，就是客户愿意支付多少钱，这与客户实现的投资回报密切相关。例如，你不能“出售”2 美元一管的牙膏。要证明这一点，只要拿业务员的总成本除以一年的推销电话次数就可以了。这就是为什么没有人挨家挨户说，“让我解释一下佳洁士相对于高露洁的优势。”但是，假设你有一个造价 10 万美元的产品，你需要把它卖到 20 万美元。现在，您处于销售密集型的走向市场战略中。

问自己:对于买家来说，这是一个大的还是小的经济决策？

市场规模由潜在客户数量决定。产品可以卖给数百万甚至数十亿的客户(通过智能手机)，或者只卖给极少数人。例如，数十亿人需要牙膏，但不太可能有 100 多家飞机制造商在寻找喷气发动机的供应商。

VERITAS 最初的产品是一个操作系统组件，该公司将其作为 UNIX 操作系统的一部分出售给系统制造商。维尔软件上市时，有很多人想花钱做营销。但是莱斯利有不同的感觉。当时，大约有 100 家系统制造商，所以在广告或邮件列表上花钱没有意义。相反，该公司投资参加行业展会，但从不购买展位。他们知道谁是顾客，所以去寻找他们，而不是等待。

问问你自己:是他们更容易找到你还是你更容易找到他们？

当涉及到复杂程度时，一些产品非常简单，而另一些则需要教育、手册和定制来获得效用。从涡轮到亚音速进气口，喷气发动机由无数部件组成，而操作一管牙膏是完全不言而喻的。

另一个例子是 Oracle ERP，它可能需要数百人数年的时间来实施。作为一种复杂的产品，它总是被销售，而不是被营销。而优步对消费者来说极其简单。我们都记得我们第一次打开应用程序，知道如何呼叫优步，然后一辆小车出现在地图上。

自问:客户可以自助使用还是需要培训？

适应和完成的范围从现成的解决方案到需要多个步骤或支持点才能运行的东西。当牙膏从盒子里——或管子里出来时，它有很高的适合度和光洁度。然而，当一个喷气发动机被购买，那只是一个开始；它必须与飞机的其他部分相互作用和连接。然而，不要把复杂与适合度和光洁度混为一谈——一些高度复杂的产品有很高的适合度和光洁度。例如，一辆特斯拉——或任何新车——有数百台电脑，但你只需要转动钥匙或按下按钮就能启动它。无论如何，合身和完美是关键。在大多数情况下，当顾客没有更好的选择时，差的贴合和表面处理才会长久。

**扪心自问:**在设计、完成和发货之后，消费者还需要做更多的事情吗？

确定你服务的是企业还是消费者是走向市场战略的重要组成部分。产品卖给企业或直接卖给消费者。每个人都需要自己的关系类型。但需要注意的是，这是一个容量指标。消费者比商家多，前者比后者同质化。绝大多数人需要牙膏，但绝大多数企业不需要喷气发动机。

问自己:我主要是直接向人或公司销售吗？

客户经济寿命关注与客户互动的节奏和持续时间。尽管存在品牌忠诚度的问题，但消费者一生中会购买数百支牙膏。鉴于喷气式发动机可以使用很多年，而且大约有 100 家制造商，每年的交易不会超过这么多，而且可能会少得多。问题是与客户关系的性质。随着时间的推移，您希望与不断增加的收入建立长期关系，还是希望随着时间的推移，与越来越频繁的更多交易建立长期关系？关系持续的时间越长，我就越会考虑如何交付和销售该产品。

问自己:我是用交易量还是寿命来衡量成功的客户关系？

与客户经济寿命相关的是产品是否需要高接触或低接触销售。销售喷气发动机通常需要“设计取胜”，这是一项非常漫长、复杂的技术活动，会在特定型号长达数年的生命周期内带来大量销售。它需要建立关系，在二三十年内可能价值数十亿美元。低接触式销售不需要“落地和扩张”的能力，也不需要根据关系定制销售。购买相同或不同的牙膏几乎没有历史。

问自己:你在发展与客户的关系中发挥了多大的作用？你的努力是复合的还是一次性的？

总之，佳洁士是营销密集型产品的一个极端例子:它的成本非常低，被数百万消费者购买，操作简单，具有很高的“合身性和光洁度”，因为它可以在购买后立即使用。尽管 P&G 希望它的牙膏拥有终生顾客，但它的转换成本非常低，而且购买决定可以受到优惠券的影响。你见过 P&G 销售代表称赞佳洁士相对于高露洁的优点吗？

另一方面，通用电气公司的喷气式发动机是销售密集型产品的代表。该发动机的价格高达数百万美元，出售给大约 100 家飞机制造商，技术极其复杂，配合度和光洁度都很低，因为它总是需要大量的工程设计和售后定制。这是终极销售体验，因为这是设计的胜利。一位客户想要燃油效率、严格的重量阈值、推力、一定程度的噪音和数百种其他规格。喷气发动机制造商不仅在制造产品上花了很长时间，而且在定义和履行合同上也花了很长时间——这是非常高的接触度。出于所有这些原因，我从未见过阿格喷气发动机在沃尔玛出售。

Mark Leslie

找到你的目标

作为一个概念框架，关键不在于确定你的公司在光谱上的确切的点，而在于知道你的创业公司定位于哪种方法(或者在图表的哪一半)。根据你的新产品是更像佳洁士牙膏还是阿格喷气发动机，这将有助于你了解你的上市策略应该是营销密集型还是销售密集型。

如果你营销密集，产品就有人买。如果是销售密集型的，产品就卖出去了。

也有例外，但是，总的来说，走向市场策略的成功程度取决于在图表的同一半中每个因素的合理匹配程度。这里有两家公司的故事说明了协调的重要性:

在线人力资源服务初创公司 Gusto 就是一个良好结盟的例子，这导致了成功的上市战略。gusto——原名 Zen payroll——经营的市场是一个为大公司打造的工资单运行工具，涉及重型接口，需要一点学习曲线或支持团队来排除故障。

当 Gusto 决定为许多小公司提供解决方案时，它必须改变其走向市场的其他方面。例如，它决定采取低调的方式，通过网络销售服务。虽然它的产品是中等复杂，但它有极高的适合度和光洁度，因为它只需要几分钟就可以设置好，而且使用起来很直观。相对于其竞争对手，其价格较低，每月基本价格约为 40 美元，外加名义上的每位员工费用。从技术上来说，它是一家 B2B 公司，但第二个“B”更像是一个“C ”,因为它有许多更小的客户。

如今，Gusto 拥有约 5 万名客户。下面是它的图表:

需要注意的是，并非每个勾号都需要位于图表的一侧，这样才能展开成功的上市策略。然而，创业公司必须意识到错位点，以进行调整，因为 Gusto 在开始时考虑到其许多较小规模的客户，将其 B2B 业务调整为 B2C 方式。

相比之下，一个值得警惕的故事是私人云计算创业公司星云的故事。至少在纸面上，它似乎拥有一切。帮助创办 OpenStack 的联合创始人。一个领导团队，包括帮助发明了第一个浏览器的人和前戴尔执行官。这一杰出的发现吸引了美国宇航局的工程师和顶级投资者的支持。

在第一季度与知名客户(如梦工厂、索尼和基因泰克)和大约 100 万美元的销售额一起跃出大门后，势头放缓了。Nebula 为许多客户提供了希望和计划，但是，凭借 275，000 美元的入门套件，他们为客户提供了相对昂贵的入门级价格，无需漫长而艰苦的销售周期即可注册。

在当时新兴的私有云计算市场和备受期待的 Openstack 运动中，潜在客户寻求像亚马逊的公共云产品一样即插即用的解决方案。Nebula 是作为一种“一体化设备”推出的。在早期的上市努力后，该公司意识到其解决方案需要比任何现成产品都高的销售、服务、支持和教育水平。

Nebula 的销售团队面向企业，但该产品并不完全是为他们设计的。例如，其服务器的异国情调的控制台——它甚至显示克林贡字符——和触摸屏显示器旨在激发 technorati。但严肃的商业计算用户将服务器藏在黑暗的数据中心，那里很少有人与产品互动。

最后，当 Nebula 推出时，它预计即插即用解决方案不需要很高的接触度，但由于 VMWare 的防御措施和 AWS 的易用性，Nebula 的销售宣传失去了影响力，需要更加个性化和细分化才能获得吸引力。

星云从未达到它的速度，并在发射四年后关闭。根据 Leslie 的说法，这是它发布时的图表外观(橙色复选标记)，以及回想起来，它计划发布时的外观(紫色复选标记)。

确定是营销还是销售领先

研究这一概念框架不仅是为了增加更成功的走向市场战略的可能性，也是为了确定如何最好地构建销售和营销之间的关系以保持这一势头。

建立有效的走向市场战略的方法是了解是营销还是销售在起主导作用。如果你的框架中关于价格、市场规模、复杂性等问题的答案都在图表的左边，那么市场营销应该在走向市场战略中起主导作用。如果绝大多数答案都是正确的，销售人员应该带头。

销售服务于营销

在左边的场景中，营销是首要的。在这种情况下，营销产生需求。通过宣传活动，它创造了足够强大的胃口，让人们自己购买产品。销售通过创造一个“场所”来为这一努力服务这意味着他们将分销商、零售商和销售商联系起来，这样产品就有了存在——本质上是一个可以找到并可以购买的地方。让我们回到牙膏/喷气发动机领域，看看市场驱动的宝洁公司的文化。最有价值的工作之一——具有最大的向上流动性——是产品经理，他负责品牌、广告、公关、发布等工作。

营销服务销售

**在右边的场景中，销售是首要的。**在这种模式下，营销部门的职责是创建合格的销售线索并将其交给销售组织。他们通过有组织的渠道结构管理各种销售线索来源。他们提供寻找潜在客户的辅助材料和计划。组织成功的核心是销售部门将合格的销售线索转化为客户成功。

首要地位如何转移

值得注意的是，当一家公司位于这些坐标轴上时，营销或销售的首要地位分别在左边和右边的极端位置最为突出。越往中间走，“服”的现象越下降。在中线，营销和销售是平等的。

将这一切结合在一起

了解你的上市策略是销售或营销的首要功能，这一点至关重要。使用这个简单的框架来确定你要推向市场的产品是销售密集型还是营销密集型。通过确定你的产品在七个关键变量中的位置来做出决定:价格、市场规模、技术复杂性、适合度和光洁度、客户类型、客户寿命和客户参与度。该框架提供了一个关键问题来帮助确定产品在每个向量中的位置，但更适合帮助初创公司了解它们是否都是一致的。如果是这样的话，这不仅有助于更顺利的上市战略，也有助于营销和销售更好地协调他们的努力，以赢得客户。

不管你是在生产牙膏还是喷气发动机，或者任何介于两者之间的东西。任何产品都可以在正确的联盟和团队结构支持下进行买卖。这个框架提出的问题触及了建设伟大公司的核心，并归结为一个最核心的问题:我们在建设什么，为谁建设？这些问题必须被询问和回答，以便有效地成功进入市场。当然，没有一个框架能保证胜利，但是，随着指南针的移动，这个框架会让你的公司指向正确的方向。这本身就是一种竞争优势。

马克·莱斯利 是斯坦福大学商学院的讲师，教授企业家精神、伦理和销售组织方面的课程。他还是私人投资公司 Leslie Ventures 的董事总经理，并在两家上市公司、六家私营公司和三家非营利组织的董事会任职。此前，Leslie 是 VERITAS Software 的创始董事长兼首席执行官。他在*@ mles lie 45*发微博。

马特·海曼(Matt Heiman)对本文有贡献，他曾是马克·莱斯利在斯坦福 GSB 大学的学生，也是 Greylock Partners 的投资专家。

莱斯利定律:当小遇到大，小(几乎)总是赢

原文：https://review.firstround.com/leslies-law-when-small-meets-large-small-almost-always-wins

本文由***Mark les lie***撰写，他是 VERITAS Software 的长期董事长兼首席执行官、顾问和投资人(也是关于创业 销售学习曲线 的基础性文章的作者)。

几十年来，很难想象有人能与 IBM 在计算机行业的绝对优势相抗衡。它拥有 65%的市场份额，其余份额由当时被称为“群雄”的公司瓜分——巴勒斯(T18)、尤尼瓦克(T20)、NCR(T22)、控制数据(T24)和霍尼韦尔(T27)。他们每个人都有自己专有的硬件和软件栈，并且不与人接触。每个人都又胖又笨又快乐。

事实上，当 1959 年数字设备开发并交付 PDP-1——一种新型微型计算机，配有 4K 标准内存、18 位字和 200K 时钟速度时，他们高兴得连眼睛都没有眨一下。当时，与 IBM 大型机相比，这似乎微不足道。但是 30 年后，数字设备的年收入超过了 140 亿美元，并催生了一个新的行业，孕育了像惠普、通用数据、Prime 和瓦里安这样的公司。

与硬件的转变相一致，UNIX 操作系统——由& T 公司的在 20 世纪 60 年代末和 70 年代初开发——进入了市场，蚕食了 IBM 的更多领域，并为基于微处理器的 UNIX 系统打开了大门，如 Sun Microsystems 的系统，它成为了 90 年代的主要计算平台

到 20 世纪 90 年代末，这些公司打败了 IBM 国王，将其降级到不断萎缩但仍然盈利的大型机业务。20 世纪后半叶，几乎不可能找到任何一篇关于 it 行业的商业或行业文章不提到 IBM。现在你很难找到任何提及他们的文章——除了描述他们的血统。

莱斯利定律是关于技术的这种循环:小型、简单和廉价的解决方案取代大型、复杂和昂贵的解决方案。

最终，而且不可避免的是，这些“小”进入者在食物链上一路蚕食市场，获得越来越大的份额，直到该行业的巨头被迫退回到一个不断缩小的市场利基中。

从 1990 年到 2000 年，我担任 Veritas Software 的首席执行官，见证了 IBM 的灭亡和科技领域的许多其他重大变化。一次又一次，我看到较小的公司、想法和技术是如何蚕食它们上面那些看起来大到不能倒的自满的大玩家的。这篇文章着眼于这对今天的创业团队意味着什么，以及他们应该如何利用他们的规模、速度和简单性赢得长期的胜利。

莱斯利定律

当你开始通过这个镜头看世界时——当小的遇到大的，小的几乎总是赢——你会发现它无处不在，跨越所有的技术领域。事实上，这是如此普遍，以至于我认为这是一个行业法则，在这种情况下，莱斯利法则。接下来会有更多的例子，但首先，让我们仔细看看这是如何发生的。

当一个时髦的小公司进入市场时，它是通过创造一种低摩擦、高适配和完美的产品，以低价卖给大市场来实现的。这些新产品销售给由于进入成本(以美元和复杂性计)和拥有成本而无法接触更大产品的市场部分。更大的公司可能甚至没有注意到他们已经进入市场，因为没有一对一的客户对抗。

这使得小公司可以自由地向市场扩张。他们的前沿客户的需求正在扩大，他们自己对向上扩展市场的兴趣促使他们增加产品的特性和功能。从大型现有公司的角度来看，这种向上迁移是难以察觉的。他们不担心，所以他们不注意它。但它正在发生。

市场上现有“大”公司的典型反应是否认、创新者的困境和不屑一顾的傲慢。

不可避免的是，当威胁变得迫在眉睫时，已经太晚了。这家小公司已经扎根，用更简单、摩擦更小的产品开发低成本结构的优势。围绕其核心产品，一个新的生态系统已经出现。它将继续存在，并且无法阻止它侵入现任者的领地。

想想吧。大型机让位于被英特尔微处理器取代的微型计算机。大型机软件最初是基于每个公司内部定制开发的产品。这些被企业软件包产品所包含，然后被运行在基于 UNIX 的服务器上的“客户机-服务器”软件所包含，这些软件在 SaaS 和开源选项面前逐渐消失。20 世纪 80 年代的高性能工作站被个人电脑超越，现在正被平板电脑和智能手机超越。它看起来很像这样:

第一步:

第二步:

现实是:

随着我们进入一个非捆绑时代，这一过程在今天尤为重要。大公司产品中的一部分现在由一家独立的初创公司来完成，效率更高，质量更好。看看包装消费品，T2 P G T3 占主导地位。 哈利的 是只专注于高性价比的剃须刀而胜出， 沃克&公司 是专注于使命驱动的化妆品。drop camRingQuirky等等，都在撕扯着曾经被霍尼韦尔垄断的智能家居市场。众人趁着**ShypFlexport优步** 和post mates把 FedEx 的宇宙翻了个底朝天。

现在，我们看到小的、瘦的和吝啬的玩家的扩散，他们准备攻击在他们之上的大到中等规模的玩家。

应用莱斯利定律，在短短几年内，服务于我们大多数基本需求的公司的景观将会看起来非常不同。

历史是不断重复的记录

十多年来，sun 似乎不太可能迎来 SUN 和惠普基于 UNIX 系统的时代，或者是紧随其后的台式电脑帝国。但随着手机成为人们生活中“第一屏”的不可思议趋势继续下去，智能手机将很快赢得胜利，至少在其他东西出现之前是如此。

硬件是一个容易想象的例子，但是同样的趋势一次又一次地席卷了软件。数据库行业经历了几代人的转变——大部分是在甲骨文的关注下——但是现在更小的技术正在挑战它的相对霸权。

一个典型的例子是在 CRM 领域。从任何人记事起，这个市场就为西贝所拥有。它很大，提供了一个非常复杂的解决方案，必须为客户安装在他们的服务器上，批量许可，附带大量的培训和客户服务。听起来很笨拙，但这是标准，每个人都需要它。

后来出现了一家名为Salesforce.com的公司，它只提供 Siebel 已经提供的众多功能中的一种。只是他们提供的方式不同——客户公司可以使用Salesforce.com为每个员工付费，并在他们的网络浏览器中轻松使用，而不必购买数百个许可证。它们成了许多年轻公司的必然选择，这些公司除了从 SaaS 做起，什么都做不起。

即便如此，像 Siebel 这样的大型企业安慰自己说，企业客户永远不会将他们宝贵的数据和潜在客户名单委托给异地的基于云的系统。今天，Salesforce.com 完全主导了 CRM 市场，并拥有一个庞大的生态系统。就在他们面前吃过午餐的西贝，成了甲骨文的收购诱饵。

Salesforce.com 的崛起凸显了所有云解决方案的发展势头，这些解决方案由小型专业公司引领，为消费者和企业等提供简单易懂的好处。想一想 Dropbox 和 Box 分别是什么。他们现在是人们听到“云”这个词时想到的，而不是过去的大型垂直集成存储解决方案。

另一个例子是 ZenPayroll ，由我斯坦福大学商学院的一个学生创立。它专注于做一件简单的事情——发工资——并且尽可能简单容易地执行它。人们实际上喜欢使用这个工资系统。通过为客户消除这一任务的痛苦，他们提供了一个比之前任何解决方案都更优雅、更具情感吸引力的解决方案。

他们已经悄悄进入了 Intuit 的领地。为了适应这种情况，公司也必须向上扩张，向他们上面的人施压，就像**P****ay chex，**迫使他们进入金字塔的顶端，那是一个变得过时的更窄的位置。

如果你问 Paychex 的人对 ZenPayroll 有什么看法，他们可能会认为这是一个小型的夫妻店，或者可能会说他们从未听说过。这就是这家初创公司如此令人放下心来的原因。他们本身很小，这使他们成为小客户的完美选择——拥有 10 名员工的家族企业、面包店、书店——还有更多。赢得他们的忠诚将会给他们获得越来越多的市场份额所需要的稳固的立足点。

有人可能会说，莱斯利定律并不总是适用——有些东西你根本就不可能造得小。与之相反的是 火箭实验室 的例子，这是一家总部位于新西兰的小型火箭制造商，由小型、快速、灵活的发动机驱动，可以以前所未有的低价、前所未有的频率和可靠性运送小型卫星。

在这种情况下，火箭实验室只能运送 100 公斤的有效载荷。，一枚 SpaceX 火箭的一小部分容量。但他们认为，他们可以每周一次，每次 100 万美元，而不是相隔几个月才发布。这为 Rocket Lab 打开了一个全新的可能性领域，这将为他们提供所需的推动力，开始进入其他市场。

那么这对创业公司意味着什么呢？

这里的教训是什么？创业公司可以内化并付诸行动的实用外卖？

因为服务器空间很便宜，而且你有资金和人才去做，所以你的产品总有过度功能化和花里胡哨的诱惑。抵制这种冲动是你真正的竞争优势。

你的目标应该是为低端市场打造真正伟大的产品，用简单、低摩擦的产品解决现有公司服务不足的细分市场中的重要问题。一旦你在这个领域获得了出色的市场牵引力，你就可以一点一点地往上爬，直到你能与你所在行业的重量级企业竞争。

也就是说，你应该始终保持一只眼睛看着身后，这样你就可以看到下一个有朝一日想要吃掉你市场份额的年轻公司。

顺便提一句，我最近写了一篇名为 生命之弧 的论文，对更大、更成熟的公司提出了指导性的建议，告诉他们如何才能不断转型，以避免失利和灭绝。开始思考下一步如何生存永远不会太早。

Mark Leslie 是斯坦福大学商学院的讲师，他在该学院教授创业、道德和销售组织方面的课程。他还是私人投资公司 Leslie Ventures 的董事总经理，并在两家上市公司、六家私营公司和三家非营利组织的董事会任职。此前，Leslie 是 Veritas Software 的创始董事长兼首席执行官。他在*@ mles lie 45*发微博。

更少的工作，更多的娱乐:用模拟改变游戏

原文：https://review.firstround.com/less-work-more-play-change-the-game-with-simulations

2009 年，虚拟计算公司 VMware 处于转型期。创始人兼首席执行官已经离开，一位新的领导者正在掌舵。虽然服务器虚拟化推动了十年的成功，但该公司需要找到下一个收入增长引擎。首席执行官已经进行了几次收购，但员工们很难理解为什么。该公司决定采取一种非常规的方式来应对快速变化的环境:进行业务模拟。VMware 与咨询公司 BTS 合作建立了一个模拟公司面临的挑战的模拟系统。为期两天的“游戏”迫使公司领导人应对融资挑战，并在短期和长期投资之间做出权衡。领导者也交换了角色，比如销售与产品的交换。这个包罗万象的练习达到了目的，在关键时刻提升了同理心、理解和协作。

时任副总裁 的伊冯娜·瓦塞纳 亲眼目睹了模拟的成功，并从此成为演习的热情倡导者。她也是成长型公司的专家。在 VMware，瓦塞纳尔帮助公司的收入从 20 亿美元增加到 60 亿美元，并通过模拟帮助 1500 多名销售人员销售更广泛的产品组合。现在，作为 New Relic 的首席信息官，她很快在软件分析公司采用了模拟技术，她帮助该公司准备了首次公开募股，并在两年内将年度经常性收入增加了一倍多，达到 2.5 亿美元。在此之前，瓦塞纳尔在埃森哲工作了近 20 年，担任过各种职务，从软件工程师到全球销售运营主管再到合伙人。她在 Bitium、雅典娜联盟和哈维马德学院的董事会任职。瓦塞纳尔被列为 2016 年最具影响力女性之一、董事会 20 强和华尔街日报 著名女性。

飞行员、军队和灾难应对小组使用模拟来为高度紧张和难以预测的情况做准备，如灾难和袭击。瓦塞纳尔认为，初创公司也可以利用它们来建立更具弹性的团队，并让员工为变化做好准备。在这里，瓦塞纳尔概述了为什么模拟是无价的，什么时候它们最有效，以及如何使用它们来帮助初创公司度过困难的时刻。

成功模拟的快照

六岁时，许多人认为 New Relic 是创业社区的宠儿。这家 550 人的公司在一位迷人的首席执行官和软件开发人员的好评如潮的推动下一直处于明星运行状态。但随着该公司准备首次公开募股，高管们意识到他们需要转向继续积极增长。这样做意味着从销售给软件开发商转向瞄准更大的企业买家，这意味着他们需要从头开始建立一个企业销售团队。

做出这些改变并不容易。首先，对进入企业空间的决策有不同程度的认同。第二，围绕产品团队被要求做出的权衡，存在紧张关系。此外，预算的变化让员工感到紧张和沮丧。

为了帮助应对这些挑战，该公司选择进行业务模拟。当时的运营 SVP 瓦塞纳尔设定了一个目标:推动前 30 名公司领导之间的理解和协调，以便他们在向企业转型的过程中能够更有效地执行和相互支持。为了准备模拟，瓦塞纳尔与 BTS 咨询公司合作，并要求财务团队提供信息，在演习前采访了大约 15 人。这个过程大约需要六周时间。

“从一开始，高管参与就至关重要。我们的高层管理人员成立了一个指导委员会，审查模拟的准备工作。瓦塞纳尔说:“在开发过程中，他们和一些重要的董事会成员一起参加了为期半天的测试。“实际模拟包括前 30 名领导——代表销售、营销、产品管理、工程、财务和人力运营等部门。我们在场外运行了一天半的模拟，并将人们分成六人小组——每个小组由不同背景和部门的人组成，我们将每个小组分配给来自 New Relic 高管团队的高管教练。模拟练习混合了团队聚餐和高管会谈，讨论产品战略和规模建设等关键话题。

模拟的设置很简单:团队在三年的时间里互相竞争管理公司。“如果做得好，这是一个生动有趣的过程。我们玩了三轮，每轮代表一年。在每一轮中，团队做出一系列权衡决策和投资，并根据预先制作的预测模型中的预期趋势进行运行和评分，该模型在模拟之前对参与者保密。瓦塞纳尔说:“为了保持趣味性，我们抛出了一些要求团队做出反应的意外事件，比如竞争对手进行了一项热门收购，或者突然出现了安全漏洞。“模拟之后，根据最高收入、盈利能力和客户满意度对团队进行评分和排名。然后各队汇报并检查他们的表现。在“三年”结束时，加权分数最高的团队获胜。

An agenda for a New Relic simulation.

为什么模拟如此有效

模拟是公司处理争议和变化的好方法，因为这是让某人当一天 CEO 的低风险方式。“谁会拒绝呢？”瓦塞纳尔问道。“这太不可思议了，因为人们可以通过玩耍和实时练习来学习。戴别人帽子的经历极大地增强了人们的能力。有了管理模拟，我们可以自由地看到更大的竞技场，测试我们的想法，并在比现实生活风险更低的环境中学习。”

虽然模拟是对公司有重要影响的严肃业务，但它也有轻松的成分，可以促进团队合作。“一开始，每个人都对公司和团队的命名很感兴趣。主要公司被称为 Nu-Icon，是 New Relic 的双关语。瓦塞纳尔说:“一个参赛团队为了向这位工程主管致敬，以他的名字命名了他们的公司:Bjorn To Be Wild。”“游戏的一部分被载入史册，例如 Fort Knox play，这是一个极具争议的云安全投资选项。当国外出现安全漏洞，安全成为客户最关心的问题时，那些选择其他投资而不是诺克斯堡的人付出了沉重的代价。赛后，在围绕安全投资的许多真正辩论中，诺克斯堡是一个方便的参考点。

进行模拟有很多原因，其中最重要的是它们对团队凝聚力的强大作用，以及让人们站在同一立场上。瓦塞纳尔在这里阐述了演习的其他好处:

他们在团队中创造共鸣。当公司不同派系之间关系紧张时，尤其如此。瓦塞纳尔在新遗迹看到了这一点。“我们正在从营销驱动型公司转变为销售驱动型公司，并建立企业销售组织。这个新的销售团队主要由营销预算提供资金。人们在与受限制的支出作斗争，并质疑转向企业是否真的有必要。在模拟了该公司未来几年的发展轨迹后，每个人都清楚地认识到，向企业转型是推动未来三到五年增长预测的必要条件，这将为 IPO 提供支持。人们开始明白了。瓦塞纳尔说:“随着时间的推移，他们现在可以更好地连接整个组织的各个点。“关于模拟的事情是，你也可以实际上与和人见面。一旦一家公司的员工超过 100 人，你就不认识所有人，你会变得更加孤立。当你了解自己的团队时，就更容易应对挑战和变化。”

他们发现并培养人才。留意那些在模拟中随机应变的人。他们可能就是你的下一批公司领导人。“在我们为期两天的模拟中，我们指派了一名高管担任每个团队的教练。这给了我们很大的洞察力，让我们了解那些清晰地、创造性地看待和理解业务的人，不管他们的角色是什么。瓦塞纳尔说:“这些跨职能、跨层级的纽带至今仍在为我们服务，尤其是在高管之间。“通过这次活动，我们发现了一些领导者候选人，他们后来走上了更远的公司岗位。因此，从很多方面来说，这些模拟为那些只需要有机会尝试更多责任的参与者带来了新的现实。”

**他们磨砺和考验战略。**在 New Relic，进行业务模拟对公司传达其战略的能力产生了非常真实的影响。“模拟的准备工作带来了一个非常令人兴奋、意想不到的好处，那就是我们创建的战略悬崖笔记。这些是作为识别关键张力点的一部分而开发的，以便在构建模拟时重点关注。当我和公司总裁一起回顾我们的结果时，我们的书面材料是一份两页的简明扼要的陈述，陈述了我们对市场的看法、我们在市场中的地位以及我们最适合做什么和不适合做什么。它非常强大，我们与董事会分享并验证了它，并最终将其分发给整个公司。”

他们培养长期思维。在小公司尤其如此。“大多数初创公司认为 3 到 6 个月就可以完成，但在模拟中，你的时间跨度是 3 到 4 年。它让人们努力思考未来的业务和工作会是什么样子——以及他们个人需要做些什么来让他们的团队到达那里。瓦塞纳尔说:“我们发现，我们的员工会问更大的问题，并且会被公司更广阔的愿景所激励。”。“很容易陷入日常事务中，但模拟可以打开人们的思维，让他们更积极地思考整个业务的未来。”

看孩子玩耍。他们去了很多地方，因为他们玩得很开心。商业模拟再现了那种感觉和能量。

New Relic CIO Yvonne Wassenaar

当你需要模拟时

模拟不仅仅在公司转向或扩展到一个新的领域时有效。每当您的组织经历某种结构或战略变化时，它们就会派上用场——在所有成长阶段。以下是考虑进行业务模拟的三个时机:

拓展新的客户群或销售风格。这种情况很难有效执行。它通常表现为从一种销售风格转变为另一种销售风格，或者可能转变为组织中更高级别的或不同的购买者。瓦塞纳尔说:“重塑员工的思维，让他们以新的方式工作，并考虑新的买家，这是一个挑战。这一领域模拟工作的好处包括进行角色互换，帮助人们从新买家的角度更好地欣赏和深入理解这个世界。它让人们练习如何根据买家的构成和他们的想法更有效地定位他们的产品。"

收购后的狂欢。瓦塞纳尔的第一次模拟侧重于帮助销售团队理解和销售收购后更广泛的公司产品组合。“销售团队在角色扮演的结构中练习如何向一批新的购买者推销新的、更广泛的价值主张，由其他团队成员扮演。瓦塞纳尔说:“他们还学会了在白板上展示和销售不同产品的价值，而不是从市场营销的角度提供干巴巴的罐装幻灯片。“他们在做这些事情的同时，以一种积极主动的方式学习，研究表明，这是人们保留信息的最佳方式之一。”

上市前。“作为新遗迹公司运营部的 SVP，我做的第一件事就是商业模拟。当我们准备上市时，我们刚刚从销售给开发商扩展到销售给企业，这需要公司进行大量的变革。许多人不确定当前的模式出了什么问题。当我们宣布的时候，人们都点了点头，但是公司的大部分人并没有真的买账，”瓦塞纳尔说。“在深入研究市场现实和长期增长需求的模拟之后，这种转变对每个人来说都更有意义。这有助于帮助公司更深入地了解如何转向企业并支持我们 IPO 所需的增长率。”

错误管理模拟的五种方式

如果模拟的准备和执行听起来很复杂，那是真的——它们可能是。伟大的模拟是现实生活场景的真实复制品，不会过于复杂。无论是角色互换(比如人员操作和工程互换角色)、情景培训(比如测试危机准备或新产品发布)还是公司模拟(几个人运营一家模拟公司)，他们都很投入。在所有形式中，你都需要高层管理人员的参与，以及其他经理和参与者的认同。在这里，瓦塞纳尔列出了五个错误，以避免增加你运行无缝模拟的机会。

**把事情弄得太复杂。**它不必是当今现实的完美化身。“如果模拟足够真实，参与者可以在日常工作中与它联系起来，而不会陷入细节中，那么这种模拟是最好的。在两天内模拟未来三到五年并不容易，所以专注于重要的事情是关键。瓦塞纳尔说:“分离并选择少数几个真正重要的变量，用几个最重要的因素来衡量结果。“在 New Relic，我们专注于产品和工程等关键投资领域，但删除了许多关于法律和财务的细节，这些细节很重要，但没有争议。我们专注于三个最重要的公司业务成果:收入增长、盈利能力和客户满意度。这样做便于人们将注意力集中在可管理的投资领域，并使模拟的目标非常清晰。”

创建过于同质化的团队。确保你的参与者代表不同的观点，尤其是在你试图创造重大转变的领域。一个伟大的公司模拟是跨职能的。你不想只让营销人员来承担，也不想让工程师承担太多。瓦塞纳尔说:“关键是要找到来自不同关键团队的领导者的正确组合，他们是高管、经理、销售、工程和营销人员——他们必须代表你的公司整体。”“因此，举例来说，一个伟大的销售转型模拟应该包括解决方案工程师和营销人员，而不仅仅是销售人员。广泛思考你邀请谁参加练习，以及你如何组建特定的竞争团队。代表不同观点的人会制造阻力和紧张，这是有效对话的关键因素。鉴于模拟是发现后起之秀的机会，邀请一系列职能部门参与进来将有助于你在整个公司中发现人才

仅从一个角度构建。因为你需要跨职能的视角来清晰地了解业务的整体情况，所以在业务模拟中要包括并面试全公司的人。“有时，从单个部门的角度来看，这很难表现出来。例如，当您决定打开一个新的地理市场时，销售团队可能只考虑新销售人员的成本。他们可能没有意识到的是，进入一个新市场可能会有重大的财务和法律考虑以及投资，特别是如果是关于国际扩张的话，”瓦塞纳尔说。“在 New Relic，我们将这些增量成本纳入了模拟模型。通过这样做，所有领导都更全面地了解了决策如何影响业务，而不仅仅是他们的部门。我们做了一个类似的模拟，这些收获帮助我们的领导更全面、更周到地考虑随着公司规模的扩大，应该在哪些国家部署销售人员。”

组建过大或过小的团队。当公司选择错误的团队规模时，模拟可能会失败。“我见过 25 人到 200 人的成功模拟。总体规模没有团队规模重要——理想的团队规模是 4 到 8 人。大到可以有不同的观点，小到每个人都可以发挥作用并被迫参与讨论。对于大型模拟来说，最大的挑战是拥有足够多经验丰富的教练。瓦塞纳尔说:“为了解决这个问题，你可以更多地依赖于建立模拟的人，或者分阶段推广，让已经参与模拟的人成为未来小组的教练。

“对于大型团队，你还必须考虑如何保持汇报练习的互动性。在 VMware，我们将 200 人的团队分成五个 40 人的核心小组，然后分成八个五人小组。汇报由核心小组完成，直到最后的全体总结。瓦塞纳尔说:“因此，不管参与模拟的群体有多大，都要把它分成更小的群体，这样那些参与者才能参与进来，而不会迷失在人群中。”。“如果规模太大，模拟的后勤工作将会不堪重负。太小的话，一个人工作量就太多了。你需要足够大，以至于不是每个人每天都在做每个决定。如果五到十个人都在努力解决模拟过程中出现的每个问题，那么你就找到了最佳时机。”

未能让人们参与进来。“你需要高管和员工全身心投入这项工作。如果首席执行官和董事会支持，其他所有人都会同意。它显示出员工没有接受这项练习——那么一切都是徒劳。特别是，管理者必须相信模拟，因为你需要他们提供正确的信息来组织一次现实的练习。让团队认真对待它的最简单的方法是通过话语和参与来表明高层管理人员的认同。瓦塞纳尔说:“人们需要阅读，而不仅仅是查看电子邮件。“让你的首席执行官和其他高管参与业务模拟的最简单方法是，让他们与自己经历过转型的同行交流。在 New Relic，我们让我们的首席执行官加入进来，因为我们的首席收入官和我分别在 Salesforce 和 VMware 与 BTS 一起进行模拟工作，都有很好的经历。我们的首席执行官相信，如果商业模拟可以帮助两家成长中的公司实现重大转型，他们也会帮助 New Relic。”

第一个障碍是那些认为没有时间进行商业模拟的人。

如何整合外卖

当模拟完成后，你要确保你的公司整合了从练习中学到的东西。瓦塞纳尔说:“在模拟结束后，保持模拟精神的活力是很重要的。”。"否则你只是在拖延时间。"尝试以下方法，确保练习不会白费:

****将课程与日常工具相结合:使用您用来运营模拟业务的工具。“继续使用相同的管理仪表板、销售流程和熟悉的公司词汇。对于一些创业公司来说，这些领域可能还没有被编纂，我鼓励人们去思考，尽管在模拟过程中创建它们会更划算。你可以继续使用这些工具，”瓦塞纳尔说。“在我们的 New Relic 模拟中，我们创建了季度业务回顾(QBR)记分卡，作为公司模拟的一部分。它强调了在模拟中对我们至关重要的指标，以及我们用来确定获胜者的指标。我们继续将该记分卡用于我们真正的 qbr。这让我们想起了在模拟中吸取的经验教训，也为我们的领导提供了很好的参考点和操作工具。”

让模拟材料成为新员工和经理培训的一部分。“不管他们的具体角色是什么，新员工和经理都必须了解企业是如何运作的。该模拟让人们有机会看到更大的画面——尤其是从不同的有利位置。这些观点有助于加速新员工和经理的入职。可以简单到把模拟案例纳入必读，帮助新员工快速掌握公司业务。或者它可能涉及做迷你版或完整版的模拟，”瓦塞纳尔说。“有总比没有好。让新人适应整个公司的环境和经历，从而决定公司的运营方式，这将大有帮助。”

设定目标，使用成功记分卡和检查点:“我的建议是，在开始模拟之前，你要确定你要为人员和业务指标动哪些针。然后创建记分卡和里程碑标记来跟踪进度。瓦塞纳尔说:“在 New Relic 的案例中，我们利用员工调查结果和季度业务回顾等东西来保持我们在正轨上。“我们希望测试新的评估工具来监控员工参与度，以及我们是否达到了企业的收入和生产力目标。将这些工具集成到模拟中，让人们更容易使用它们，并让团队适应在模拟后的日常工作中根据新的目标进行衡量。”

模拟很好玩，但不便宜。这是一个很大的时间投资，你付钱去玩。所以让他们有价值。

模拟你的成功之路

当你作为一家公司遇到障碍或艰难的转折点时，模拟可以成为你的秘密武器。它们是时间和精力的投资，但可以产生可观的回报。最好的模拟是现实的，不要过于复杂，并有很高的执行参与度。领导者需要参与计划，并从内容和士气的角度支持计划。当公司尝试新战略、改变业务或任何可能让员工陷入混乱的里程碑时，他们可以从模拟中受益。

“对于一家公司来说，模拟可以是高度集中的。我发现在组建更好的团队时，它能创造奇迹。团队内部和团队之间有了更多的共鸣。瓦塞纳尔说:“这是站在别人的立场上走一英里，这是建立跨职能团队的一种有效方式，这种团队可以建立更牢固的关系，增进相互理解。”。“归根结底，我们都想要一个更强大的公司。实现这一目标的方法是一遍又一遍地练习成为一家强大的公司。”

照片由新遗迹公司提供。

比特币基地疯狂崛起的教训:攀登的四大法则

原文：https://review.firstround.com/lessons-from-coinbases-wild-ascent-four-rules-for-scaling

2017 年 1 月初， Varun Srinivasan 和其余在 【比特币基地】 的工程团队在新年到来之际，从假期休假归来，得到了一份意想不到的礼物。

比特币的价格飙升，突破了 1000 美元，而且没有放缓的迹象。虽然对于那些在这个新兴行业投了早期赌注的人来说，这是一个令人兴奋的发展，但比特币基地正在努力跟上加密货币的快速增长和随之而来的需求爆炸。用户流量每天都在创造新的记录，客户支持部门也在努力跟上，因为大量的请求拖慢了响应时间。Srinivasan 的团队被拉进房间里四处灭火，有一次，他们几乎连续工作了两天，仅仅是为了保持网站正常运行。

出来透透气后，斯里尼瓦桑向一位导师询问了一些鼓励他继续前进的话，结果却得到了一次现实检验。“他问我:‘你打算如何解决这个问题？你将如何足够快地发展团队和系统？“斯里尼瓦桑说。”我突然想到:这就是超增长的感觉。我们甚至还没有做好准备。我们只看到了我们棘手问题的一个方面，但实际上，我们需要考虑未来 6 到 12 个月的情况，并向后设计流程，使我们达到处理这种增长的规模。"

快进到今天，很明显，比特币基地在这条道路上取得了长足的进步。现在，Srinivasan 是一名工程总监，随着公司的员工人数增加到 500 人以上，开设了新的办公室，监管着 1500 亿美元的安全交易所，并顺应了加密货币市场上每一次剧烈的价格波动。在这次独家采访中，斯里尼瓦桑分享了他们是如何成功的，讲述了比特币基地是如何转变思维模式的，并整理了初创公司在超高速增长过程中可以借鉴的四条组织设计规则。

发现并应对过度生长的开始

有时超增长是地平线上的一艘船。随着销售预测的攀升和收入的增加，所有迹象都表明创业公司可以预见未来的规模。这可能会给创始人至少一点时间来准备从冰球棍曲线的刀刃上升到手柄。但其他时候，这是晴天霹雳，客户需求的激增让团队、基础设施和领导者措手不及，并很快淹没。

斯里尼瓦桑的经历很大程度上反映了后一条道路。“超增长最令人惊讶的是它在比特币基地超越我们的速度有多快。SaaS 企业可以把握形势何时开始好转，并很好地预测增长。但当你经营消费者业务时，有时事情会突然爆发。就比特币基地而言，这与更广泛的市场环境有很大关系。但是它可能来自于解开一个病毒循环，”他说。“这就是为什么准备工作如此艰难。超增长不是我们可以指望的，但它需要提前思考，并为更长的时间范围进行规划，这对于一个真正处于早期阶段的团队来说是负担不起的。在来比特币基地之前，我创办了自己的公司，我亲身体会到，在从零到 10 名员工的阶段，一切都很艰难。你担心产品/市场的适合性，担心钱不够用，担心激励团队和订午餐——你真的只有两三个月的时间来展望未来。”

即使对于那些已经走出最早期阶段并找到更稳固立足点的初创企业来说，超增长也需要观念的彻底转变。“现在，我们的工程团队已经发展到 100 多人，但我在比特币基地的头两年，我们的运营非常精干高效。当我加入时，我们是一个 20 人的工程团队。Srinivasan 说:“我们总是在谈论我们的消耗率，并试图将支出放在首位，所以我们保守地聘用了一些工程师，在高峰期一个月只增加几名工程师。“2017 年对加密货币的兴趣激增表明，这种方法不会一直有效。我们必须彻底改变我们的思维模式，否则增长将会变成一股暗流，把我们拖垮。决定公司成败的是他们在那个阶段的反应能力。你需要超越伴随着疯狂寻求增长的短期优化，成熟到以非常不同的方式思考和运营。我们的问题不仅仅是找到更多的工程师。这完全改变了我们的招聘流程，因为它不可能扩大到再招聘 100 人。”

你如何到达那里并不重要，重要的是你如何跟上定义你的超增长。

为了帮助初创公司实现类似的从维持运营到推动超增长的飞跃，斯里尼瓦桑根据他在比特币基地的经验，制定了为超增长的公司提供装备的四条规则。

规则 1:塑造你的组织结构图来塑造你的产品

为了应对超增长，通常下一个合乎逻辑的步骤是开始扩大团队规模，以建立处理压力的能力。但是，增加更多的个人而不重新思考团队如何互动，可能会导致贯穿整个组织结构图的成长烦恼。随着团队规模的膨胀，组织的复杂性和细分被引入，以帮助争论和简化越来越多的活动部分。但是不断增加的沟通开销和相互冲突的优先级通常会延缓决策，并阻止初创公司将保持速度作为一种习惯。

在比特币基地，斯里尼瓦桑亲眼目睹了这些副作用。“当我们在我们的平台上推出新的云部署渠道时，我们大约有 80 人，工程部门是一个 50 人的小组，新分为 6 个子团队。他说:“项目进行大约一个月后，我参加了一个大型会议，那简直是疯了。“房间里挤满了人，但很难理解我们聚集在那里要解决的具体问题，或者每个小组的责任是什么。一个团队认为他们会在一个月内发布所有平台上的所有产品，而另一个团队认为他们会在两个月内发布单一平台上的一个组件。我们的新结构让我们有点脱节。”

对于 Srinivasan 来说，这个例子是一个活生生的警告，即你应该发布你的组织结构图。“这个概念的变体已经流传了一段时间，最近由史蒂文·辛诺夫斯基推广，但可以追溯到 20 世纪 60 年代的康威定律。这是一种观念，即产品最终会被塑造成制造产品的团队的结构。换句话说，当你创建一个组织结构图时，你正在塑造你的产品，因为它是所有团队的任务和你对每个团队投入的资源的总和。斯里尼瓦桑说:“这一切都需要归结为你希望公司实现的目标。确保你的组织结构图总是反映你的优先事项，即使这意味着随着你的成长，你不得不第一次重组或涉足虚拟团队的未知领域。"

为了确保组织结构图符合创始人试图实现的目标，斯里尼瓦桑列出了初创公司应该注意避免的最常见问题:

任务重叠:组织结构图的增加或变动经常会导致多个团队承担类似的任务，这可能会造成很多紧张。“我在比特币基地的早期，我们有一个风险工程团队和一个数据科学团队，他们都负责防止欺诈。他们想用不同的方式解决这个问题，但不清楚谁能做出最后的决定。事情往往会升级，这造成了很大的压力，”斯里尼瓦桑说。

**冲突的任务:**团队也可能被赋予彼此完全不一致的目标。“早在 2016 年，工程团队就在发布功能以增加美国的收入，但业务开发团队是通过国际收入百分比来衡量他们的进展的。如果你纵观全局，你会清楚地看到工程团队的成功会导致业务团队的失败，但在过度增长的迷雾中，很容易忽略这些联系，”Srinivasan 说。

**资源放在错误的地方:**另一个危险是在策略上过度索引，并且没有在以后重新审视你的结构以进行修正。“我看到许多公司在某些目标上变得非常激进，损害了其他人的利益，”斯里尼瓦桑说。“例如，如果你在增长团队中过度招聘，但由于功能竞争，你的用户正在流失，那你就处境艰难了。你不仅把资源放在了错误的地方，而且如果他们做好了他们的工作，用户保留将变得更糟。这种错位比你想象的更经常发生。公司在前期对这种资源配置考虑得不够周到，当他们意识到这一点时，往往太慢或太担心而无法重组和修复。”

为了保持决策速度并解决超高速增长期间的组织结构图数学问题，比特币基地依赖于以下两种策略:

梳理每个小组，每个季度。

这个问题的根源往往归结于领导者没有足够仔细地审视他们的组织，以发现这些错误，并确保他们的组织结构图反映了他们想要运送的东西。如今，比特币基地通过季度练习来确保这种情况不会发生，在季度练习中，单个领导者会仔细评估每个团队的任务、可交付成果和指标。

以下是斯里尼瓦桑对希望复制其流程的初创公司的建议:

抢占先机。“创业公司需要尽早养成这个习惯，大约在你达到 50 岁的时候。在这种情况下，你仍然很小，足以发现挑战，并通过相互交谈迅速解决它们。但是一旦你跨过这个门槛，工程开始分成多个团队，事情开始变得复杂，这就变成了一个真正有用的练习。在比特币基地的早期，我们没有足够仔细地考虑预先将团队与机会对应起来，有时我们会浪费宝贵的几周或几个月来开发人们不想要的东西。至少，这个过程会迫使你提前讨论优先事项，你会做出必要的艰难抉择，”他说。

看看它是如何累积起来的。确保避免重叠和最小化依赖，这样每个团队的目标加起来就是公司的使命。Srinivasan 说:“我们的目标是纵观整个组织，看看你所下的赌注是否得到了有效的跟踪。“例如，当我们开始在新市场推出比特币基地时，很明显我们没有取得足够的进展。通过这个练习深入挖掘，我们发现虽然这是后端团队的首要任务，但前端团队实际上有一个完全不同的任务，并且正在进行其他专注于增长的项目。这是为了确保合作伙伴团队可以共同设定目标，并查看彼此的带宽。”

挑选合适的鲈鱼。在选择领导者来领导这项工作时，要确保这个人能接近创始人，并且在整个公司有足够的知名度。“首席运营官通常是个不错的选择。Srinivasan 说:“当然，当你跨越 1000 人时，一个人不可能完成全部任务，所以你可以在副总裁之间划分职责。

利用虚拟团队或矩阵团队做出改变。

无论是严格的会议节奏、将办公桌推到一起还是拿起笔查看组织结构图，斯里尼瓦桑指出，在启动改变公司的大项目时，创建虚拟的团队或结构以实现快速沟通和协调非常重要。

比特币基地是这样做的:

把它放在首位。第一步是为所有人设定目标。“这可以简单地说，‘这是公司目前最重要的事情，需要把它放在高于一切的位置。’”Srinivasan 说。“这是关于强迫进行对话和明确什么是最重要的，你不想发现人们在事情即将发生时感到困惑。”

建立一个新的团体。"当我们希望在 2016 年快速向客户推出以太坊时，我们将它变成了一个独立的为期三个月的项目，暂时将几个团队整合在一个任务下。Srinivasan 说:“我们将其他职能部门的人纳入矩阵，让他们加入我们的工程团队，这样我们就能尽可能紧密地团结在一起。

让一个领导者站出来。为了让一个团队真正感觉像一个超级团队，让一个人负责是有帮助的。“在以太坊项目中，我们有一个人很自然地开始作为技术负责人运作，就像一个组织的起搏器。他说‘我将拥有这个，我将创建一个文档，从第一天开始启动并重新封装每个团队需要做的一切，’”Srinivasan 说。“采访每个人并确定庞大的依赖列表这一简单行为对于团队的团结至关重要。当我们拥有所有这些跨职能部门时，这一切还没有发生。每个小组都有自己的领导，他们都在以不同的速度工作。”

Varun Srinivasan, Director of Eng at Coinbase

规则 2:沿着指挥链推动战略制定

在早期，许多创始人会明确地告诉他们的工程团队要做什么，什么时候做，这要么是因为他们相信自己知道正确的答案，要么是因为他们担心如果没有严格的指导，团队将无法有效地工作。但根据斯里尼瓦桑的经验，这不是领导者在迈向超高速增长时应该具备的东西。

“经历高速增长的团队需要了解战略目标和战术目标之间的区别。他说:“随着你推动增长，目标应该变得更具战略性，而不是战术性。“当我们还是一家规模较小的初创公司时，我们的运营非常有策略，我们的目标非常具体，比如‘今天在欧盟推出’这很有效，因为这个团队足够小，能够看到全局，并理解这一切是如何联系在一起的。但随着我们的规模越来越大，我们不得不转向一个更广泛的战略目标，比如“获得 1 亿用户”，这给了团队更多的余地来找出实现这一目标的最佳方式。在一定规模下，领导者没有足够的背景去深入，所以他们需要信任团队来做好这件事。这很有效，因为随着组织的发展，会有更多的人考虑你的问题，他们会提出更好的想法，”斯里尼瓦桑说。

“创始人和领导者需要放松他们的控制，放弃战略决策过程的一部分，以获得创业公司成长的速度和灵活性。你应该经常检查和理解你的团队提出的战略思想，但这是关于授权别人去做，而不是仅仅接管你自己。他说:“弄清楚你可以把什么样的战略思维推广到你组织的其他部门，并在你达到 50 人之前做到这一点——这是它容易崩溃的地方。”“首先，你可以把自己最熟悉的领域的战略设定交给处于成长角色的人，这样你仍然可以在必要时进行检查或深入研究。或者，你可以将你最不熟悉的领域委托给专家，尽管我要提醒你，这对于产品和销售来说并不奏效——除非你已经很擅长，否则很难将这些领域外包出去。”

在高速增长期间，战略需要宽泛，以便团队有足够的空间来制定有意义的战术。否则，你将永远无法达到你需要的速度。

规则 3:用 3D 的方式思考，去想象缺失的东西

斯里尼瓦桑说:“如果你仅仅通过查看组织结构图来设计你的组织，那你就错了。”。为了支持这一论断，他举出了一个来自制图界的意外例子。

“大多数人依赖地图是因为它们方便，尽管地球仪是世界更完美的表现。因为地图是在 2D 平面上的三维投影，所以它给你的是一个不完整的世界。因此，当你从旧金山飞往迪拜时，你可能会惊讶地发现自己离北极很近，因为在地图上看起来不是那样。“可视化工具并不能完全捕捉现实，”斯里尼瓦桑说。

人类采用像地球仪和组织这样的 3D 结构，并将其压缩成 2D 格式，因为这样更容易。但是你在翻译中失去了很多细微差别。

“组织结构图以同样的方式工作。它们是平面图，忽略了团队之间的细微差别。它们代表两个维度:层次和功能。他们告诉你谁向谁报告，这有助于确定决策者和知道去哪里得到一致。Srinivasan 说:“功能方面也很有用，因为每个小组的相对规模显示了公司投资的内容。“但是组织结构图并没有向你展示团队如何合作的现实。大多数人看着组织结构图，会问‘我给这些团队配备了合适的人员吗？“我有合适的产品子团队吗？”但是还有很多其他的事情要考虑。团队将如何共同努力让你最重要的产品上市？组织中合适的部分是否足够频繁地沟通？你遗漏了什么交叉依赖？"

组织结构图中这一缺失维度的影响在快速增长期间尤为明显。“当你经历超高速增长时，所有权的明晰度开始急剧下降。有新的团队、新的经理和一大批新项目。他说:“不同视角的结合，2D 和 3D 思维，可以帮助创始人捕捉到超高速增长带来的所有动态和挑战。”。

这里有两个策略，比特币基地用来创建不同的镜头，以三维方式查看他们的组织:

制定出工作是如何完成的。

作为他的另一个工具，Srinivasan 使用“工作地图”，即人们需要如何合作以实现关键目标的结构。

“除了 org chat 之外，我还使用工作地图来捕捉我们希望在本季度发布的每个重大战略事项，然后列出需要共同努力才能实现的团队或个人。你几乎总能发现一些有趣的东西，”他说。“也许你看到一个人出现在所有这些列表中，然后你意识到，‘好吧，这个人在做三件最重要的事情，她要怎么做？’或者你注意到两个团队需要在这个即将到来的项目中紧密合作，但他们实际上位于完全不同的楼层，他们很难有效地合作。你仍然需要一个组织结构图，但是如果你看看报告结构，需要完成的工作和需要的人，那么你会对你的组织实际上是如何工作的有一个更完整的了解。"

与你的建筑永久结合。

工作图有助于发现可能需要重组的更深层次的结构问题。

“几乎可以肯定的是，随着规模的扩大，你需要重组一到两次，但大多数初创公司在这方面等待的时间太长了，”斯里尼瓦桑说。“我认为，在高速增长期间，人们往往没有足够快的重组速度来考虑优先级的变化。在早期，你可以摆脱或克服组织结构图的局限性，因此很容易认为这种局限性会继续存在。但当你处于这种高压环境中时，你需要团队专注并获得授权。”

通过查看工作地图和组织结构图，比特币基地能够重新安排其结构，以适应超增长的现实。“当我们成长为一家 300 人的公司时，我们有许多不同的业务，其中一些像早期创业公司一样运营，一些像成长型创业公司一样运营。Srinivasan 说:“法律、法规遵从性和支持等职能部门之间存在交叉依赖关系，它们被拉向许多不同的方向，相互竞争。“在早期，当你是一家 50 到 100 人的单一产品公司时，你可能会在很大程度上跨职能团队进行整合，只是偶尔会组建工作团队。但是，如果您注意到一些跨职能的计划总是具有挑战性，并且根本原因是沟通，那么考虑将它们组合到一个更永久的结构中。我们在比特币基地发现，当我们发展到足够大的时候，我们想让一个工作组持续一年甚至几年。那时，我们更多地转向了业务单元模型，重组到一种结构，在这种结构中，我们有核心团队和服务团队作为支持角色的业务单元。我们发现，将人们分成跨职能团队，并赋予他们单一的优先权，可以消除紧张情绪，让人们集中注意力。”

这里有一个在实践中如何工作的概述:

业务部门是跨职能的产品团队，为一组特定的客户开发产品。“这些团队通常有工程师、产品经理、营销人员和总经理，”Srinivasan 说。

核心团队是在非产品领域工作的深度功能专家，他们以矩阵形式进入业务单元，以功能专业知识支持他们实现目标。“数据团队有数据分析师、工程师和机器学习专家，其中一些人进入业务部门，其他人作为一个功能小组工作，以建立一个机器学习平台，”Srinivasan 说。

服务团队构建内部产品或平台，通过解决最常见的问题来帮助业务部门更快地扩展。“基础设施服务团队构建了 Odin，这是比特币基地团队将代码交付生产的方式，”他说。

“对于比特币基地或谷歌这样拥有过多产品的公司来说，业务部门结构在早期就变得很重要。一旦你开始拥有不同的客户群，就很难在他们之间进行优化，除非你的团队围绕这些群体进行组织。当你是一家超过 10，000 人的公司时，这种结构的演变有点像亚马逊，其中一个团队作为一个完全自给自足的单一单位运营，有自己的损益指标，”斯里尼瓦桑说。“在比特币基地，我们正处于这种发展的中途，依靠虚线矩阵，你与其他团队合作，但仍向自己的职能领域汇报。但是这个单位作为一个整体一起工作，坐在一起，在文化上是一个非常紧密团结的团队。我们还没有达到可以拆分人力资源和所有其他职能的规模。”

规则 4:把人放在结构之上，如果必要的话，合并团队

在修补组织架构以匹配超增长阶段的同时，初创公司应该花更多时间考虑进入这些结构的个人。

“在高速增长期间，你需要创建新的团队和新的领导职位，你自然会有一些难以填补的缺口，”斯里尼瓦桑说。“创始人通常会感到有压力，要提前提拔某人，因为组织结构图中存在明显的缺口，而这个人拥有最多的领域知识。但是如果他们不合适呢？把一个方钉塞进一个圆孔不是解决问题的办法。提拔一个无能的领导比不平衡的组织结构对你的公司伤害更大。伟大的领导者会以三维方式思考组织，并围绕有能力的员工的技能组合，创建能够弥补组织结构的工作结构。”

将您的组织与您的员工的技能对应起来，而不是试图将个人放入组织结构图中。

Srinivasan 说:“最好将两个小组统一在一个强有力的领导之下，而不是创建一个你认为需要的‘正确’的组织结构图，即使这是一个非常不同寻常的组合。”。“在比特币基地，丹·罗梅罗是业务运营负责人，但他最终也管理了支持组织。虽然这是一个非典型的配对，但它是有价值的，因为他能够用他的效率和优化镜头来帮助支持规模。或者，也许你有一个非常强大的产品经理，但他们不是那种能在高管层面代表团队的人，所以你让你的工程主管介入，接管产品，”他说。“许多初创公司开始将这些职能分解到一定规模，因为，尤其是对于像我这样的工程师来说，人们希望看到明确的责任划分。但实际上，如果有一个领导者来代表这两个群体，有效地运作它们，并最终找到替代者，效果会更好。”

这些合并团队的领导者是如何出现的。

斯里尼瓦桑鼓励处于超增长风口浪尖的创始人积极观察并识别这些领导者。“虽然这种能力组合看起来很罕见，但如果你回顾一下从脸书到 LinkedIn 的成功创业公司，总会有几个人扮演过这种角色。他说:“我敢打赌，大多数初创公司都有这样一个人。

这里有一个需要注意的属性列表:

团队玩家，而不是帝国缔造者。“这些人并不是为了抢夺其他球队的地盘。他们把公司放在第一位，并认识到什么是最重要的。斯里尼瓦桑说:“他们会选择那些他们可能从未想过要做，但对公司成功却很重要的领域。“这一点至关重要，因为从长远来看，你希望这个人离开，把控制权交给别人，帮助解决下一个问题。他们不可能建立自己的封地。”

战略沟通者。在向公司其他人传达概念和策略方面表现过度的人，是你应该挖掘的对象。斯里尼瓦桑说:“找一个只见树木不见森林的人，他可以成为推动其他人也这么想的力量倍增器。”“在高速增长期间，公司的每个人都会受到激励，更加努力地工作，加班加点。但有一部分人更具战略性，他们会说，好吧，我们有 10 倍的支持量，我们要如何考虑长期处理这个问题，因为我们不能雇用 10 倍的人"

领域知识。“能够在超增长的混乱中接管另一个团队的领导者需要具备一定水平的运营知识。无论如何，他们不需要成为专家，但如果你让一个根本不懂工程的人来负责，这很难奏效，”斯里尼瓦桑说。“他们需要作为个人贡献者至少在有限的能力范围内运作，以便在更高的水平上工作。如果你为你的支持组织带来一个领导者，让这个人实际上在支持热线上工作一天。你需要一个真正理解这种处境的人，这样他们才能真正运营这个组织，哪怕是暂时的。显然，个人会在他们晋升的过程中发挥更大的作用，但是要找一个认识到这一点并能创造平衡物的人作为支持。他说:“也许他们有一些非常优秀的工程经理或技术负责人，他们会积极寻找这些人，并依靠他们来弥补自己作为工程和产品负责人的不足。

当过度增长来临时，你的领导不是一个关注深夜或土地争夺战的人。她正在计划和沟通长期合作。

将这一切结合在一起

超增长可能很难提前发现，但一旦创始人发现自己深陷其中，重要的是他们要改变组织的思维模式，并设计好让他们的团队做好准备。考虑到初创公司会发布他们的组织结构图，可以考虑让一个领导者负责每季度对整个公司的目标进行评估，以寻找重叠或冲突的任务。在关键项目中使用虚拟或矩阵式团队，以确保在快速增长的混乱中保持一致和专注。随着你的扩张，使策略更加抽象，以便给团队足够的空间来填充下面的战术并快速移动。使用工作地图作为辅助工具，捕捉你的 2D 组织结构图中缺失的细微差别，并考虑在你成长为一家多产品、更大的公司时重组业务部门。最后，不要试图让人们适应一个组织结构图，即使这意味着你必须在一个强有力的领导下以不同寻常的方式统一各部门。

“在一天结束时，要记住的最重要的事情之一是，超增长给员工带来了巨大的压力。公司和个人的成长速度各不相同 —有些人会挺身而出，做得非常出色，但也会有一些人被推到一个他们无法快速成长的角色上。尽早发现这些迹象，采取补救措施解决它们，并进行艰难的对话。在某些情况下，你必须说‘瞧，这个角色已经发生了巨大的变化，我知道你在尽最大努力，我在这里支持你，但我认为我们需要为你的团队聘请一位高级主管。’或者可能只是他们的能量被耗尽，他们正在燃烧，你想帮助他们回到一个更好的地方，”斯里尼瓦桑说。超增长非常令人兴奋，但也很可怕。它改变了本组织的基本原则和人员配置。不要掩盖事实，这一点非常重要，因为你想留住所有这些帮助你的公司成长的人。他们经历过困难时期，他们做出了牺牲，所以尽力去创造一个让他们兴奋的角色来照顾他们。照顾好你的员工，同时现实地了解公司的需求，这将推动你完成组织结构图的所有排列。"

图片由 Jorg Greuel / Getty Images 提供。

皮克斯的经验:为什么软件开发人员应该是故事讲述者

原文：https://review.firstround.com/Lessons-from-Pixar-Why-Software-Developers-should-be-Story-Tellers

当大多数人想到皮克斯的时候，他们会想到像《T2 寻找 T3》、《T4》、《尼莫 T5》和《玩具总动员 T7》这样的电影。但该工作室近 30 年来一直在生产世界级的电影制作软件，以帮助将这些故事搬上大银幕。我有幸在皮克斯的软件团队中担任工程主管。我在那里的时候，我们利用电影制作中常用的技术来帮助建立工作室的新软件管道，现在称为 Presto。这是我学到的。

用用户自己的语言与用户对话。使用用户熟悉的概念和过程，以便尽可能自然地交流软件设计。

软件中的电影概念

皮克斯常说“故事为王”，这是该公司成功的主要原因。因此，皮克斯的所有电影都从故事部开始，在那里，最初的剧本被开发并在故事板上表达，以完善电影的外观和感觉。(故事板是由木头制成的实体板，上面钉着一个由 4 英寸×6 英寸的手绘索引卡组成的网格。)这个故事是在获得批准并投入生产之前向执行团队提出的。

在很多方面，设计一个伟大的软件产品就像是创作一个伟大的故事。毫不奇怪，现代敏捷过程将“用户故事”称为从用户角度捕捉需求的一种方式。所以很早的时候，我们就把这个概念提升到了一个新的高度，在我们的软件团队中创建了一个故事部门。这个部门负责设计我们新软件的用户工作流程，并在标准故事板上将这些内容传达给我们的生产用户。这些展板以故事推介的形式展示给艺术家(我们的客户)，让他们以熟悉的风格和会议结构与我们互动。我们也有一个“故事室”,在墙上有所有这些故事板，在一个空间里包含了整个系统的设计。

当然，这种方法并不适合所有其他的软件项目，但是关键的一课是和你的用户交谈，并且使用他们最理解的技术和语言。类似地，当你为用户编写软件时，显然你必须倾听他们的意见，我们通过在我们的软件组中嵌入一些用户而更进一步。

艺术家们在不同的时间轮流拍摄电影，所以我们会试着找到那些介于电影之间，并且对影响工作室软件的方向感兴趣的人。这些艺术家将根据他们对现有软件的经验，帮助我们完善新软件的工作流程和用户界面。例如，我们最初的重点是支持发音管道，所以我们很早就有一位资深发音者加入我们的团队。他会每天使用我们的软件来尝试和阐明 Buzz 和 Woody 的模型，他会在设计会议上提供功能输入并指出我们遗漏的东西。他还会帮助我们集思广益，找到让发音器官更有效工作的新方法。

从专家用户那里获得这种水平的输入给了我们信心，让我们相信我们正在构建的东西能够解决我们的客户实际上每天都会遇到的问题。另一个好处是，这些嵌入的艺术家可以在他们的同龄人中成为产品的传播者。

沟通进度

在内部演示你的软件。一些最好的笔记可能来自你最意想不到的人。

电影制作完成后，各个部门会将电影的数字资产组合起来，包括建模、清晰度、布局、布景、动画、模拟、灯光、阴影、特效和最终渲染。每日和每周审查系统(称为“日报”和“周报”)用于改进所有生产工作。这些审查是在一个放映室里进行的，通常有主管在场。在整个过程中，故事不断得到完善，最新的电影“卷轴”每年在整个公司放映一到两次，鼓励所有员工提交笔记以进行改进。这是皮克斯令人惊奇的事情之一:甚至餐厅员工或门卫也可以对电影的故事和角色提供反馈。

因此，我们决定为我们的软件设计创建卷轴。这些数字电影由简单的手绘图像组成，通过叙述和动画展示用户如何与新系统互动。每一个工作流程都将在工作室中扮演一个特定的艺术家，并展示新的工作方式将如何改变他或她的日常工作。这些电影胶片每隔六个月就会在我们的主剧场向整个工作室展示一次。这是增加我们计划曝光率的一种方式，也是从那些可能不会跟踪我们正在做的事情的人那里征求反馈的一种方式。

在内部，我们也采用了工程周刊的概念。在这个会议上，整个软件团队每周聚集在一个屏幕室，每个人都可以展示他们最新的工作进展。演示可能是粗糙和不正式的，因为它们是给软件团队的其他人看的，而不是我们的用户。这次会议让团队中的每个人都展示了他们正在做的工作，并帮助提高了参与感。它还提供了一种有趣的方式来让每个人了解项目的最新状态。

导演/制片人模式

平衡技术和创意愿景。最好的产品来自于倾听你大脑的两边。在技术复杂性和巧妙设计之间找到一个好的平衡。

开发基于电影的软件过程阐明了电影制作方式和软件开发方式的根本区别。在电影行业，你有一个负责电影创作方向的导演和一个负责预算、进度和人员配备的制片人。这两个人是同龄人，他们的角色之间有一种天然的张力。

这种经典的紧张关系在我制作《难以置信的世界》时出现了，在一次关于花费更多资源来获得更好的视觉效果的讨论中，制片人约翰·沃克告诉导演布拉德·伯德，他只是想确保他们能够越过终点线。对此，布拉德·伯德回应说，他正试图确保他们首先越过这条线。

相比之下，在软件领域，通常只有一个人负责组装最终产品，通常被称为产品经理或产品所有者。也有工程师和设计师负责产品的艺术和交互设计，但是他们很少对产品经理有同样强有力的发言权。

当我在皮克斯的时候，我们尝试了一种导演/制片人的模式来管理我们新的软件工作。我们这样做是为了更好地平衡构建伟大的东西和按时构建实用的东西之间的矛盾。我们的制作人来自软件世界，负责定义部署平台、编程语言、开发流程和项目时间表。而我们的导演来自电影制作领域，关心的是具体的动画特性、用户工作流程、产品的外观和感觉等等。

这两种观点都很重要，而且经常重叠。例如，我们在早期对在 MAC 上部署和在 Linux 上部署进行了很多讨论。这个决定影响了我们可以使用的编程语言和 UI 工具包等技术方面，但也影响了我们可以呈现给客户的用户界面和交互设计等创造性方面。

让两个同等重要的声音控制一个产品的方向有时肯定会造成一个困难的过程，但在艺术和技术之间找到正确的平衡对于打造令人惊叹的产品至关重要。这当然也是史蒂夫·乔布斯在苹果公司的哲学，即最好的想法是在计算机科学和艺术/设计的交叉点上形成的。艺术和技术之间这种自然张力的重要性也是约翰·拉塞特在他著名的陈述“艺术挑战技术，技术激励艺术”时所指的

Foursquare 联合创始人的坚韧经验

原文：https://review.firstround.com/lessons-in-tenacity-from-the-co-founder-of-foursquare

2013 年， Foursquare 联合创始人 丹尼斯·克劳利 走进一家面包店，买了一个蛋糕。杏仁，上面有蛋白酥皮。这很甜蜜——但里程碑更甜蜜。

十多年来——从他的研究生时代开始——他一直在追求一个伟大的想法:一种能够很好地理解用户如何在世界上移动的产品，它可以提供及时的个性化提示。这个想法经历了几次迭代，从一家名为 Dodgeball 的初创公司到 Foursquare 的创立。当他买下这块蛋糕时，这家以“签到”而闻名的公司已经发展了好几年，正在开发能够识别用户位置并自动推送定制推荐的移动软件。

其中一名开发人员给了克劳利一部新版本的手机，并让他带着它去散步。这位 Foursquare 创始人沿着街道走向小纸杯蛋糕面包店。电话亮了，然后让他知道他在面包店附近，以及人们喜欢去哪里。名单上？梦幻公主蛋糕。

这招奏效了:手机知道克劳利在哪里，并提供有用的信息，无需他的任何输入。不用说，那天下午办公室里给每个人都准备了梦幻公主蛋糕。

在这个改变游戏规则的时刻之后，将会有一千个微小的突破:例如，缩短手机发送 ping 的时间，或者更好地区分两家相邻的商店。“这些变化很难被注意到，”克劳利说。“从不起作用到起作用的那一刻是最重要的时刻。”

在这次独家采访中，他敦促创始人大胆思考，朝着他们自己的重要时刻前进。克劳利研究了韧性的六个方面，以及每个方面如何以不同的方式推动公司前进。他分享了如何长期追求一个想法的建议——同样重要的是，如何激励和动员你团队的其他人也去关注它。

作为身份的坚韧

坚韧的根源可以是一个伟大的想法，也可以是一个人对这个想法的认同。“有时候，你只需要构建它，向自己证明它是否可行。克劳利说:“它与你在其中的代理机构一样重要，它是否有效以及为什么有效。”。

拿他的第一个实验来说，躲避球。最初的版本本质上只是一个城市指南，用户可以写下他们去过的地方的评论。这是在 2000 年左右。该指南不是移动的，众包内容相对来说还是闻所未闻。事实上，空间里的每个人都告诉他这是行不通的——编辑是有原因的。“人们说这是个坏主意，”克劳利说。“我哄骗自己也这么想。没用的。所以我们没有建造它。”

那么是什么改变了呢？很简单，这个产品是克劳力自己想用的。这个想法一直萦绕在他的脑海里，刺痛着他，他必须看看它是否可行。“建造它就像是满足了表达自己的需求。这就是我学习如何编码的项目。他说:“我自学了一本很大的‘30 天学会编程’的书，对我个人来说，这很有成就感。从表面上看，这并不是一个巨大的成功。有几千人使用过它。”

但它为躲避球 2.0 版本奠定了基础，这是克劳利在 2004 年成立同名公司时的流行版本。“当时我在 Vindigo 的产品和工程团队，我们会说，‘如果你能看到你所有的朋友都去过哪里，那不是很疯狂吗？“你不必看评论——你只需去他们去过的地方。”"

又一次有人反对，克劳利知道他需要看看是否能以他的方式完成——以及是否有人想使用它。“我希望这个东西存在。我想，‘好像没有其他人会建这个，所以我要去建。’"

大约在那个时候，命运安排好了，克劳利和他的几个朋友被解雇了。“我们试图在城市里找到彼此，”他说。他们有需求，也有时间和技能来满足需求。“我们希望有一种方式，你只需在东村酒吧登记入住，就能知道要去找谁。回顾过去，这个想法是存在的，我们只是需要围绕它形成一个社区。”

如果，在你的职业生涯和生活中几经转折后，你又回到同一个想法，追求它。在这一点上，你的创作也是一种自我表达的行为。

躲避球向世界介绍了“签到”的概念，事实证明，很多其他人也想要它。“我想，‘如果我的朋友中只有十个人使用这个，那也没什么，因为它帮助了我们。’克劳利说:“我们发现，如果你能做一些你感兴趣的东西，而且你的十个朋友都很感兴趣，那么他们的十个朋友很有可能也会感兴趣，他们的朋友也一样。我的教训是，你最终会需要比自己更多的东西，但不会太多。不要放弃，直到你能和至少十个朋友一起去追求它。"

很快，十多个朋友产生了兴趣。Crowley 在 NYU 与 Alex Rainert 合作，在那里他开始完善这个想法。躲避球从一个次要项目变成了一个成熟的论文。谷歌也注意到了这一点，并于 2005 年收购了 Dodgeball。然而，几年后，克劳利渴望进一步发展他的想法。

作为信心的坚韧(带着谦逊)

甚至在取得成功之后——道奇球被卖给了谷歌，Foursquare 在 2009 年 SXSW 上的首次亮相——克劳利遇到了阻力。

但是坚韧的一个关键因素？坚持。“当我们向投资者推销 Foursquare 时，得到的普遍反馈是‘你已经做了这个，也已经卖出去了。谷歌最终不想要它，它也没用。“我为什么要投资让你再做同样的事情，””克劳利讲述道。

当然，这不是一回事。短短几年间，手机发生了翻天覆地的变化，人们上网和使用社交网络的方式也是如此。但是就像你需要足够相信你的想法去实现它一样，你也需要足够相信去推销它——即使你自己也不确定你会在哪里结束。

“我们从《躲避球》中了解到，如果我们让一群人签到，这些数据中就会出现非常有趣的趋势。克劳利说:“我们不知道几年后 Foursquare 会变成什么样，但我们知道数据中隐藏了一些东西。“我们知道签到的想法，特别是当与游戏机制相结合时，会让人们给我们数据。”

但是，不要把对自己使命的信心和傲慢混为一谈。仍然会有专业的外界声音，他们能看到你看不到的东西。当你找到值得信赖的建议时，听听他们要说什么。

对克罗利来说，这是以风险投资家查理·安东内尔的形式出现的，他能够在 Foursquare 的创始人之前看到它的制胜一招。“我们在那里描述我们将如何从我们所有的数据中建立一个个性化的世界指南。当我们推销的时候，Charlie 写了一篇名为“为什么 Yelp——以及每一个零售机构——应该支持 Foursquare ”的博文“稍远一点，安东内尔就能看到投资者和商人会做出何种反应。“他非常清楚地阐述了 Foursquare 能提供什么。正是这种力量驱使人们去某个地方。他们登记入住。商家们看到了这一点，于是推出特价来鼓励更多的入住。那里有一个生态系统。”

克劳利和他的团队当然理解这个生态系统，但他们的目光无法离开最终阶段。“我们就像，‘不！个性化指南！“个性化指南！”在我们真正意识到当时的情况之前，我们与投资者进行了交谈。商家和帮助他们了解消费者去向和喜好的数据可以赚钱。一旦我们开始理解投资者认为引人注目的故事情节，我们就把它与我们自己精心制作的故事结合起来。就在那时它变成了真实的东西。"

Dennis Crowley

专注于坚韧

然而，在创办公司的混乱中，很难区分明智的声音和嘈杂的声音，也很难区分推动你前进的想法和转移你注意力的想法。

克劳利给创始人的建议是阐明——然后经常检查——他们的北极星。怎么做呢？“不停地问:‘它长大了应该是什么？他说。“我们一直有一个宏大的定位愿景，有时甚至是一个错误:制造能够产生人们要去哪里的信息的产品，并使用这些数据来创造让他们更容易在现实世界中导航的产品。”

但克劳利现在回忆道，有那么一个时刻，他和他的联合创始人认为，他们或许应该转向成为“无所不包的公司”那是 2010 年，每天都有新的模仿者出现，将 Foursquare 的概念应用到从活动到餐饮的任何事情上。“这是一个完整的运动:你可以查看电视节目和文章。我们现在嘲笑它，但我们想，‘我们应该这样做吗？’"

克劳利和他的团队一直盯着他们的北极星，避免偏离那条和任何其他分散注意力的路径。“你必须问自己，‘十年后我们应该是什么样子？这些是我们十年后注定要创造的产品吗？你必须对自己在做什么或不在做什么有一个清晰的看法。有时候你必须相信自己的直觉，说，“这比这更能让我们保持前进的步伐。”"

保持在正确的道路上不仅仅是深思熟虑地做出重大决定；这不是公司一年一度的异地议程项目。“这是每天都要做的一系列决定，”克劳利说。“这是因为以数据、市场变化、竞争对手、顾问等形式出现的新因素会改变您在任何一个时间点用于决策的信息集。保持专注的唯一方法是继续问自己:它长大后应该是什么样子？你要么解释要么合理化你的答案。这将有助于指导你。”

例如，直到 2013 年，Foursquare 免费提供其 API，甚至向使用它的财富 500 强公司免费提供——然后一位投资者指出这太疯狂了。“我们认为，如果我们收费的话，人们会转向其他东西。结果是，当我们开始给那些使用 API 最积极的公司打电话时，他们说，‘我们当然要为此付费。实际上，我们想知道为什么你六个月前没有打电话给我们要求付款。"

团队将必要的定价计划和销售策略放在一起，开始销售他们的 API。在这样做的过程中，他们看到了一个他们可以开发的新数据产品的世界。事实上，近年来，Foursquare 已经将越来越多的资源投入到这些产品的企业销售中。

但是，你如何区分从你的使命转移注意力和增强使命的支点之间的区别呢？这一切都要追溯到北极星至关重要的指引。克劳利说:“我们总是说，‘创造让现实世界更容易使用的东西。’”“如果你选择了正确的任务——关键是，如果这是让你兴奋的事情——你自己对新想法的反应会很明显。”

诚然，当时对克劳利来说，这些都是艰难的决定。业内的信号告诉他，Foursquare 应该做大，并且有竞争力。几乎每周，他都有这样的对话:

克劳利:“我是创始人，我不想这么做。”

另一个人:“但是，其他人都是这么做的。”

克劳利:“我不在乎。我不想那样做。

事后看来，克劳利可以对此一笑置之，说这是一个如此容易的决定。但事实并非如此。这很累人。

总会有大大小小的杂念。作为一名创始人，你的责任是保持专注于使命。“我想起了那些早期的脸书故事。他们获得了如此多的成功，也有如此多的干扰——雅虎！试图以十亿美元收购他们。马克·扎克伯格当时的回应是，“我想我再也不会有这么好的想法了。”我想，这就是总结。"

坚韧如砂砾

把你的伟大想法带到这个世界不太可能在一夜之间发生，当你遇到不可避免的困难时，拥有一个你相信的使命只会变得更加重要。回顾他自己长达十年的历程，克劳利确定了一些关键原则，这些原则将有助于创始人长期坚持下去:

**不要等别人来建造它。**许多创业公司都是从一个别人还没有想到的好主意开始的。这种主动性应该保留在你公司 DNA 的一部分，即使你的种子期已经成为公司历史。不要害怕打出超过你体重的拳。

多年来，克劳利一直在设想一种技术，能够在不被告知的情况下知道用户去过哪里。他认为，一旦有人提供了这种服务，他就会提供更好、更智能的服务。直到那一天，Foursquare 的应用程序只会将手动签到作为一种变通方法。

“2011 年，我们在等待谷歌和苹果等其他公司开发这项技术。它能够告诉你，开发者，或者告诉你的应用它在哪里，在哪个商店或者餐馆。我以为这将会被植入装有 iOS 5 的 iPhone 4S 中。克劳利说:“我们从苹果推出的地理围栏中得到了这些信号。“我记得我们看了主题演讲。我们拿起电话，玩了起来。我们说，‘这没有做它应该做的事情。’"

那一刻对克劳利来说是一个顿悟:你不能等待另一家公司来制造你需要的技术，来建造你注定要建造的东西。你必须自己开发。

从那天起，克劳利和他的团队开始学习如何开发他们需要的平台，以推进他们的创收计划。花了好几年。“有时候，我们的董事会会说，‘这东西不管用。这有用吗？我们投资了很多钱来让这东西运作起来。“它什么时候能起作用，”答案是:‘我不知道。这是一个比任何人想象的都要困难的问题。它需要更多的工程师和数据科学家，这是我们以前没有的。我们没有什么可复制的。我们从零开始建造它。"

他没有告诉董事会的是，他并不总是确定这是否会奏效。“你知道最终目标是什么。克劳利说:“你知道风险很高，做这件事会有很好的回报。“那就是让你坚持做下去的东西。”

但这就是关于坚韧的事情:有时你必须下大赌注，大声说出来，然后投入进去，这样就没有回头路了。

Foursquare 的技术体现了坚韧，甚至连名字都是如此。该公司将其定位技术命名为 Pilgrim ，以代表这一使命对该公司来说是多么重要——近乎神圣——以及在实现这一目标的过程中必须坚持不懈。“当我们宣布朝圣的时候，我用 回顾了一下 我们所完成的一切。克劳利说:“就我个人而言，我在 Foursquare 工作了八年，有十几年沉浸在基于位置或情境感知的服务中。“这还没算上 Foursquare 数百人的努力。但是，这是构建能够帮助成千上万开发人员或营销人员的东西所需要的——比如我们的 Places API 或 Pilgrim SDK。随着时间的推移，坚韧会产生指数影响，而不是线性影响。但这需要奉献精神。”

坚韧作为一种文化

说到底，坚韧需要超越创始人，成为公司核心价值观。伟大的想法不会独自实现。正如你将把时间投入到扩展操作中，你也需要扩展韧性。

开诚布公地谈论挫折。让分享好的和坏的成为一种习惯。“这真的很难，但你可以创造一种节奏。在全体员工或每周检查时，每周放映两张幻灯片。一张幻灯片是关于什么是好的，一张幻灯片是关于什么是坏的。克劳利说:“将这一点融入你的工作流程。不管是哪种形式，目标只是确保制造和销售你的产品的人了解公司的情况。过分强调积极的一面会产生问题。一些公司一直在喝他们自己的苦艾酒。那对谁都没有帮助。为了自我意识，你必须有一定量的好消息和坏消息。"

**播种匠心文化。**你凭借毅力和专注发展了你的基本想法。随着你的成长，你需要将崇高的思想提升为公司价值，并奖励那些实践它的人，你将成倍地增加韧性。

“我们已经给公司注入了开创它的那种天马行空的精神。现在，很多为公司创收的东西都不是我的主意。有人推出了一款与 Pilgrim 联系不紧密的广告产品，这将有助于广告商衡量广告效果。克劳利说:“另一个人说，我们可以根据客流量数据预测 iPhone 6s 的销量。“那些不是我的想法。他们疯了。有人这样做过吗？不。你为什么不去做呢？好吧。“你需要什么，”我们会找几个人来做这件事。去做吧，让我知道结果如何。这变成了我们正在做的很大一部分。"

然而，当许多新鲜的头脑正在产生许多新鲜的想法时，你怎么能保持专注呢？问问你自己，是否有任何新想法影响了你的核心想法。如果是的话，相信它，即使它看起来很奇怪。这就是你尊重冒险精神的方式，这种精神让你毫不分心地走到了今天。

如果你的核心思想是你的北极星，那就去围绕它建立一个星座吧。只要避免添加在另一个星系中独自发光的恒星——它们很少会变得如此明亮。

作为私人真理的坚韧

不经意的观察者大概不知道，Foursquare 团队一直把自己定义为位置情报公司；事实上，许多人一直根据消费者应用的使用指标来评判该公司。“这些天，我们都知道我们正在创建一家定位技术公司，建立在我们在消费者方面所做的惊人工作的基础上。但外面世界的许多人会说，‘我不再用你的应用了，所以你的公司一定失败了。’”克劳利说。“有时人们告诉我，他们不再使用 Foursquare 应用程序了，对此我会说，‘嘿，没问题——我们在世界各地有超过 5000 万人在使用它！’我认为也有很多人每天都在接触 Foursquare 的数据——通过我们与 Snapchat、优步、Twitter 或苹果地图的合作——甚至不知道。该公司目前表现良好，因为我们在所有数据的基础上建立了所有的技术。"

作为一名创始人，你可能会时不时地发现自己坐在你还不能分享的商业数据或战略上。这并不是说，当你能说话的时候，你就不应该说出来。例如，Foursquare 一直在开展一项重大活动，向公司以外的人宣传其当前的优先事项。“不过，在一家公司的头三四年里，你不会这么做，”克劳利说。“媒体在讲述你的故事，用户在讲述你的故事。也许你偶尔会登上会议的舞台，谈论你正在打造的伟大产品。”

接下来是更令人沮丧的中年时期。这时候你可能会建造更大、更好的东西，让你可以扩展。如果你像大多数公司一样，肯定会有一段时间，你的杀手级新技术没有按照你想要的方式工作，或者仍然只是你眼中的一束微光。

克劳利说，现在是时候加倍努力，坚持你的伟大想法了。你可能不会发出新闻稿，但有一个受众你可以而且应该与之交流:你的团队。回答他们可能对你的产品提出的每一个问题。每周在公司会议上重复你正在做的事情。互相提醒。解释你如何定义成功，并在内部强化它。这个世界可能还不需要明白你在做什么，但他们肯定明白。”

把它绑在一起

对于创始人和他们的创业公司来说，韧性有很多表现。开始时，它常常与身份紧密相连。放弃一个人的想法，感觉就是放弃自己。在达到早期里程碑后，坚韧就是自信。但最好谦虚一点，以免在早期胜利时飞得太高。随着公司规模的扩大，坚韧是重点。随着客户注册、员工人数增加和市场反应，伴随而来的将是成长的烦恼。通过问自己:它长大后应该是什么样子？当事情变得艰难时，坚韧就是勇气。不要指望别人来建造你需要的东西——你将会等待比你想要的更长的时间。自己动手。最后，坚韧是一种文化，也是一种私人真理。大规模的坚韧既会让人们参与进来，也会让他们逃避。指导团队的东西并不总是准确地反映在公众的认知中。你身边的一个消息灵通、忠诚的团队是淹没噪音、迈向实现你最大目标的最佳方式。

“韧性的这些不同方面很重要，因为调用它们可以让你的腿向前移动和充电。克劳利说:“发展一家公司是一项极其艰巨的任务——如果许多人知道这有多困难，他们就不会开始。”“但大多数成功公司的早期故事，往往是那些没人认为能成功的故事。其实你问他们，那些创始人大概也不知道自己能不能做到。但如果你能做到这一点——如果你坚持你开始做的事情——它会让你处于一个令人惊讶的强大和可防御的位置。”

照片由 本杰明·库洛 和 专论**丹尼尔·阿吉* 。*

从比尔·格罗斯的 35 次首次公开募股/退出和 40 次失败中吸取的经验教训

原文：https://review.firstround.com/Lessons-Learned-from-Bill-Gross-35-IPOs-and-40-Failures

作为 Idealab 的创始人，比尔·格罗斯为 100 多家公司提供咨询和资金支持，参与了 300 轮融资，融资总额超过 35 亿美元，35 次成功的首次公开募股和收购——这还只是从 1996 年开始的。但是，格罗斯从 40 家失败的公司身上学到了最多。从给予信贷和分享股权，到寻找相反的技能和招募 A+人才，格罗斯在第一轮 CEO 峰会上分享了初创公司的成功模式。

找到和你不一样的人

大多数创始人通常会从雇佣与他们最相似的人开始，因为他们在个人层面上更喜欢他们，和他们在一起感觉最舒服。当个人与拥有互补技能的人一起工作时，他们就会成功。试着从雇佣那些最不像你和最互补的人开始——这会有一段时间不舒服，但要习惯，你需要他们。

归根结底，创业成功需要四种主要技能，你需要团队中的所有人都具备这四种技能来建立成功的公司。

企业家 —有想法的人。一个探索如何将想法付诸实践的人。

制作人 —实干家。推动项目前进并完成项目的人。生产者关心的是制造产品，销售产品，并回答顾客的问题。

管理员 —流程构建者。管理员负责规划、组织和构建流程。他们有必要的技能来建立官僚程序，以便组织在成长过程中能够有效地运作。

整合者 —人。整合者通过帮助解决人们的情感层面来解决人们之间的问题。整合者帮助企业家、生产者和管理者和睦相处，一起工作，因为他们都以不同的眼光看待世界。

退一步说，企业家总是让公司起步。企业家会从一个伟大的想法开始，把它付诸实施，如果他只拥有企业家的特质，最终会筋疲力尽。在公司开始运营后——可能是两个月，可能是 10 个月，也可能是一年——公司需要一个生产者技能组合。如果企业家有这种技能，这种特征可以来自他们，但是你必须得到它。否则，实际的产品不会被创建；它不会被运输、营销和出售。

但是最终，即使有一个生产商和一个企业家，即使你开始将产品推向市场并进行销售，最终该公司也会失败，因为车轮会在增长中脱离马车。到了某个时候，电话会停止接听，客户会开始生气，如果没有具备管理员技能的人，支持问题会越来越多。

现在，具有生产者特征的人可能也有这种技能，或者你可以在其他地方找到它。那么，即使有企业家、管理者和制片人，如果没有具有整合者特征的人，你也会失败。这是因为企业家、制片人和管理人员经常相处得很艰难，他们甚至可能会因为观点不同而对彼此恨之入骨。你需要整合者把每个人聚集在一起，让每个人朝着同一个方向前进。

举个具体的例子，假设你有这四个人坐在一个房间里的极端。他们在看窗户，窗户上有一个污点。制片人会看着窗户说，“我们得把窗户弄干净。让我们把大楼里所有的窗户都擦干净。我马上找人来做这件事。”管理员会看着它说，“窗户上有划痕或者有污点。为什么我们没有表格？当有人发现有问题时，他们可以填写。这将被发送到人力资源部，然后进行处理。”企业家看着窗户，看到路对面有一个停车场，他说，“我想知道我们可以在那里放些什么？”他甚至没有看到划痕，没有看到窗户或任何东西。他只是在寻找下一个前沿。集成商看了看说:“不知道那三个人在想什么。”他们也看不到窗户。他们只是关心人民，以及如何将他们团结在一起。

你可以看到不同的人看待世界的方式完全不同。他们从完全不同的角度看待完全相同的情况。你希望房间里的所有四个人和你的管理团队中的所有四个人，或者至少是你的公司所代表的那些特征。

和比你懂得更多的人在一起

因此，当更有经验或更聪明的人加入他们的团队时，创始人或早期员工往往会感到威胁。要想成功，你需要这些人，你需要接受更聪明、更有知识的人加入你的团队——这应该是你每次招聘的首要目标。这是显而易见的，但并不经常发生。最成功的创始团队能够向他们现有的团队解释，引入绝对最优秀的人才实际上会让每个人受益，因为从长远来看，他们将有助于建立一个更有影响力和价值的公司。

让现金持续

永远像对待最后一笔钱一样对待你的现金。根据格罗斯的经验，他合作过的许多失败的公司都在开发领先他们时代一到两年的产品。如果他们能够削减开支并保持精简，直到他们的产品的市场成熟，他们可能会有很大的成功机会。

立即向非 A 玩家展示大门(真的)

作为首席执行官，解雇某人是你需要做的最困难和最情绪化的事情之一，但这是必要的。每个人都说要快速开火，但很少有人能做到。几乎总是，平庸或表现差的员工被留下来——经常在他们应该被解雇的几个月后被解雇。一旦你有任何迹象表明某人不合适，要有勇气恭敬地把他或她扫地出门。你的团队和公司都指望你来打电话。

说话算数&说出你的意思

通常，企业家，根据他们自己的定义，会对公司的发展方向和他们在短时间内要完成的事情过于乐观。你需要能够兑现你做出的承诺——这是一种竞争优势。与其设定不切实际的目标而达不到预期，不如设定现实的目标并超越它们。这在招聘和向未来的雇员推销你的公司时尤为重要。

为了设定正确的期望，并确保潜在雇员出于正确的原因希望加入格罗斯的公司，在他努力向候选人推销机会后，他总是花时间“取消招聘”——本质上是列出为什么新员工不应该加入的所有理由(风险)。最终，这种策略会带来一种更好的文化，充满了传教士和雇佣兵。

快速做出决策

当创办一家公司时，尝试总是很容易，而且每次都能做出完美的决定。但是，与一个 100%正确但缓慢做出的决定相比，一个 80%正确但迅速做出的决定几乎总是对你更有利。作为一家初创公司，你从事的是快速发展的业务，所以尽可能快地做出最好的决定。总是偏向速度。

公开承认你的错误&对改变持开放态度

作为创始人，很容易固执己见，不惜一切代价坚持自己的信念。但你应该采取“低惯性”的领导方式，也就是说，当你看到更好或更聪明的东西时，就切换到它。当新的信息或更好的想法出现时，不要害怕改变路线或改变主意。有时对自己的错误感到舒服，并对改变持开放态度。当你犯了错误时要承认，并告诉你的整个团队为什么你在前进，为什么你在做一些不同的事情。这是做出最佳决策、保持敏捷并获得团队信任的唯一途径。

该表扬就表扬

这是一个显而易见的问题，但却经常被遗忘。该表扬就表扬。在你的公司里，在你的公司周围，在你的董事会成员中，在你能做到的范围内，一直给予他人信任。

拥抱失败

你的团队将遵循你制定的激励措施。如果你的人看到有人冒了一个聪明的风险却失败了，他们会受到惩罚，他们就不会冒险了。作为创始人和首席执行官，你的工作是降低整个组织的失败成本。你需要建立一种结构，让人们清楚地知道，无论结果如何，冒聪明的风险都是可以的。

当然，如果失败是由于执行不力，那就永远不会好。但是如果失败仅仅是一个没有成功的大胆想法，你应该接受它，尽你所能减少失败的代价。此外，简单地在整个公司面前讲述过去失败的故事确实会让人们对现在冒大风险感到舒服。让这成为你文化的一部分。

尽可能快地找出人们是否真的想要你卖的东西

现代精益创业方法现在已经变得司空见惯，但是你需要疯狂地迭代。用不同的方法尝试一下，看看什么有效。找到测试核心主张的方法，而不要试图构建整个产品和相关系统。

在 1999 年开始直接制造汽车时，格罗斯将这句箴言付诸行动——远在任何人谈论“精益创业”之前。格罗斯和他的团队试图找出一种方法来测试人们是否会在网上购买汽车——这是从未有人做过的事情。请记住，在 1999 年，人们害怕在网上用信用卡买书或音乐，更不用说买车了。格罗斯和他的团队有 90 天时间和 8 万美元来确定人们是否会在网上购买汽车，如果人们不会，那么他们就不会创办公司。

项目开始几周后，负责测试的主管回来告诉比尔最新情况，并说:“我与福特公司的谈判进展顺利。我正在努力获得汽车的来源和供应。”格罗斯很快回应道，“我们不需要担心得到汽车。我们甚至可能不会继续下去。不用担心搞清楚业务如何规模化，只需测试核心命题:会有人在网上买车吗？

这位高管同意了，然后一个月后回到格罗斯，说:“我正在研究汽车配置器，这样人们就可以使用下拉菜单来配置他们所有的选项。”格罗斯再次反驳道:“我们不需要配置器！让他们输入他们想要的。我们要把打印出来的东西拿出来，开到蒙罗维亚的本田汽车商场，以零售价买下这辆车，然后以成本价卖给他们。每辆车我们都会损失 4000 美元。我们不关心这个。我们只是想知道是否有人会坚持到底。”

在第 80 天，还有 10 天的时候，格罗斯说，“把网站上线，让我们看看会发生什么。”周四晚上，他回到家，网站上线了。当他周五早上回来时，他询问了最新情况，他的团队让他知道他们当晚卖出了四辆车。格罗斯大吃一惊，说:“快点把网站关掉！我们不想再卖车了。”他们已经证明了他们想要找到的东西，那就是四个人会用他们的信用卡购买一辆汽车，然后格罗斯的团队去买了一辆平板卡车，然后用它送货。他们完成了体验，并学到了他们需要知道的大部分知识，以便决定是否继续这个想法。

测试结束后，格罗斯和他的团队建立了网站，找出了如何实际采购汽车、获得客户和扩大业务规模的方法——最终 Cars Direct 以 6 亿美元的价格被卖给了 Hellman & Friedman。

从一开始，就要弄清楚顾客是否想要你卖的东西？找出最便宜最快的方法来得到答案。

我们网络中最有才华的技术操作员必读清单

原文：https://review.firstround.com/lists-of-must-reads-from-the-most-talented-tech-operators-in-our-network

今年，我们在评论中精选了一些权威的声音，从 Instagram 的 迈克·克里格 和 Reddit 的 亚历克西斯·奥哈尼安 到像 Atlassian 的 奥布里·布兰奇 和 LaunchDarkly 的 伊迪丝·哈博 这样的新星。(敬请关注这些运营商 2017 年的 30 条最佳建议，下个月还有更多。)

这篇评论的前提是，一个人的墙外比墙内有更多的智慧——这就是为什么我们继续广泛搜索我们社区以外的技术专家。我们经常依靠研究和推荐，但今年，通过几项首轮计划，这一“空间”大幅增长:

我们成立了 合作组织 ，这是一个由科技领域(产品等职能领域或医疗保健等垂直领域)的领导者组成的小组，他们在初创阶段为创始人提供建议并进行投资。

我们的导师项目将超过 75 名产品、销售、设计等领域的资深经营者与具有相同职能专长的早期创始人和新星配对。从 Airbnb 到 Zenefits，从 Nerdwallet 到比特币基地，都有导师。

受助理产品经理计划的启发，我们建立了我们的 产品计划 。在三个多月的时间里，来自 Betterment、Flatiron Health、Classpass 等公司的 17 位产品负责人讲授了他们专业领域的大师课，以培养下一代卓越的项目经理。

最后，我们推出了 First Search ，这是有史以来最大的为创业公司提供高质量建议的数据库。我们审查、标记和组织了 10，000 多篇关于公司建设各个方面的文章，这些文章都是由技术领域最优秀的人才撰写的。First Search 还展示了由专家整理的阅读列表和一个特色建议部分，所有这些都是为了让初创公司在需要时更容易找到他们需要的信息。

这最后的努力是一个不可思议的回顾的延伸，特别是它的目标是收集和分享所有有价值的公司建设建议。因此，事不宜迟，我们想从产品、销售、招聘、营销、管理和工程等一系列学科中挑选一些最佳建议，这些建议来自随着我们“空间”的扩大而变得越来越强大的声音。作为第一次搜索的一部分，我们要求他们创建一个清单——可以说是启动纲要——列出那些对他们今天的成就起到作用的重要阅读。

我们很自豪地列出了七个策划名单，并很荣幸能在其中一些名单上亮相。当你为 2018 年设定目标时，读一读吧。如果你想了解更多，这里有更多来自的信息。我们希望你喜欢！

max Mullen——insta cart 的联合创始人

在他的第一个搜索列表中，Mullen 为开发消费产品的团队收集了必读书目。其中包括 Anu Hariharan 的指南关于建立、配备人员和扩展增长计划的指南、 Sarah Tavel 关于用户参与度的帖子以及 Casey Winters 的文章关于为什么入职是增长战略中最重要的部分。马伦是产品合作伙伴，你可以在这里找到他挑选的其他消费品。

作为一个预览，这里有一个来自第一轮评论文章的策略，他推荐了脸书早期增长领导者 Meenal Balar 在 Remind 担任营销副总裁:

遵循这四个步骤进行持续成长。

增长不仅仅是获取用户，事实上，这只是真正有意义的扩张的四个步骤中的第一步。根据 Balar 的说法，以下是每个公司都应该寻求的进步:

收购:怎么把人弄进门？

激活:你如何让他们开始使用你的产品？

参与度:如何让他们继续使用产品，让他们愿意回来？

病毒式传播:你如何将参与转化为人们邀请其他人使用你的产品加入他们？

这些步骤中的每一步都是多维的。例如，当你分解收购时，你需要考虑产品发现、应用程序安装、定价等问题。Balar 说:“收购在很大程度上是关于理解人们如何发现和分享，并映射你的产品策略，以匹配你想要推动的特定行为。”类似地，激活需要广泛的可用性测试和对产品内外用户摩擦的调查。为什么有人会第二次或第三次回来？利用这些属性来留住更多的新用户。你激活的用户越多，你能参与的就越多——这就是事情真正开始腾飞的时候。

朱莉·萨默维尔，蓝色围裙的工程总监

当工程主管 Julie Sommerville 在 Business Insider 工作时，她从开发人员做起，然后被提升为软件架构师，后来成为后端工程主管，最后成为工程副总裁。更多的理由相信她必须阅读新的和有经验的工程领导人。她的第一个搜索列表中有一些很棒的选择，包括: Rands 的 1:1 框架和 Jason Lizka 对好的技术领导和坏的技术领导的巧妙并列。

Sommerville 还选择加入 Camille Fournier 关于经理们何时陷入困境的明智观察——当他们无法向下管理、无法横向管理或无法向上管理时。这里有一段摘录，探讨了其中的一种情况:

场景 1:你实际上没有有效地扩展自己，也就是说，没有管理好自己。

你可能认为你很好地管理了你的团队，但是当你看你的时间表时，你在晚上和周末工作，然后还要应付管理团队需要的所有新任务。当然，有些公司希望每个人都这样，但这很少表明你在有效地利用时间。看看你的团队。它是一台润滑良好的机器吗？你觉得团队能够独立运作，完成任务，而你却不需要微观管理每个细节吗？如果没有，你可能还停留在当前工作的基本需求上。这方面的一些例子包括:

不能委派。查看你所有的实际任务，问问你自己，你是否是唯一可以完成这些任务的人，或者你是否可以将它们分配给另一位高级工程师。如果你花了很多时间做别人可以做的实际工作，你可能没有有效地授权。

没有训练你的团队。如果有太多只有你才能完成的任务，你已经让自己成为团队的关键依赖。谁是你的潜在接班人，你有没有花时间训练他们做只有你能做的事情？

**对过程不够重视。**您的团队是否淹没在看不到尽头的警报中？你为什么不花时间安排人来解决这个问题？你有没有花时间去关注你的团队是如何分配工作的？你积极参与计划过程吗？你最后一次尝试改变它，看看它如何改进是什么时候？过程现在是你生活的一部分，你需要关注它。

不会拒绝如果你的团队被工作压得喘不过气来，那么，你也有一部分责任。你是经理，你是负责推后团队工作承诺的人。

电熨斗产品管理总监 Keith Cowing

Keith Cowing 将他的第一个搜索列表归结为三个杰出的阅读。这份名单包括托马兹·通古兹对创业公司最重要的指标和大卫·斯科克关于衡量和改善重要事物的指南。Cowing 是教授产品项目的产品负责人之一——你可以在这里看到他的阅读清单的其余部分。

为了一窥究竟，这里有一个战术摘录，摘自考恩推荐的一篇关于如何记分的文章。它来自肖恩·柯维、克里斯·麦克切斯尼和吉姆·胡灵写的博客“执行的 4 个原则”:

建立玩家的记分牌。

推动团队最高参与度的记分牌是专为玩家设计的(通常是由玩家设计的)。这个“球员记分牌”和领导爱造的复杂的教练记分牌截然不同。它必须简单，简单到团队成员可以立即确定他们是赢了还是输了。

为什么这很重要？如果记分牌不清晰，你希望人们玩的游戏就会在其他活动的旋风中被放弃。如果你的团队不知道他们是否会赢得比赛，他们很可能会输。

规则 3:保持一个引人注目的记分牌要求你创建一个只有一个目的的记分牌:激励玩家去赢。

当你和你的团队设计这种类型的记分板时，它将具有以下独特的特征:

这很简单，简单到团队中的每个人都能理解。

它是完整的——它显示了滞后测量结果和驱动它们的领先测量。

它是可见的——公开展示给团队和其他人，很容易看到。

这很有说服力——团队中的任何成员都可以很容易地判断出你是赢了还是输了。

最高水平的表现总是来自于情感投入的人，而最高水平的投入来自于知道比分——也就是说，如果人们知道他们是赢还是输。就这么简单。

dhiraj Singh——MemSQL 商业销售和销售开发总监

作为销售领导和前创始人，Dhiraj 知道如何在企业中创造动力。在他的第一个搜索列表中，他分享了销售主管的必读书目。一些成功的例子:乔斯林·戈德费恩在销售/购买过程中最常问的问题和布伦丹·库尔诺耶的帖子关于在资格审查过程中要知道的三个“痛苦级别”。

辛格收录了几篇首轮评论文章(谢谢！)——下面是皮特·卡赞吉在对完美销售招聘过程的剖析中对其中一个问题的深入探讨。

将这一标准融入你的销售招聘档案中。

不要与职位描述相混淆，你的招聘档案是一套定义你理想雇员的个人和专业属性。Kazanjy 使用这个框架来发展和完善他公司 TalentBin 的销售组织，后来在 Monster 收购后将其扩展到数千名销售代表。因此，他现在颇有把握地说:你的销售人员应该和工程人员一样严谨。

在评估销售人员的职业特征时，这里有一些危险信号和绿灯特征需要注意。首先，Kazanjy 从危险信号开始，因为他在寻找合适的职业经历时看到并犯了太多错误。

行业聚焦:之前有人卖过人力资源软件，并不代表他们可以卖所有的 HR 和招聘软件。一个产品可能专注于寻找优秀的候选人，而另一个可能是关于员工绩效管理的。销售周期、节奏和价值主张完全不同。因此，当涉及到行业焦点时，寻找那些以相似的价格点和预算节奏卖给你的组织的决策者的人。

角色重点:候选人可能从事过销售工作，但如果他们是一名负责现有客户的客户经理，他们可能不适合做一名负责获得新业务的客户经理。仅仅因为某人在之前的工作中一天打了 80 个销售电话，并不意味着他们可以演示并成交。确保候选人具备你需要的专业知识。

销售周期不匹配:忽视销售周期节奏，后果自负。如果你的解决方案需要很长的销售周期，你就不要雇佣习惯于一次交易的人。他们不会有养猫的心态。

行业领头羊:小心不要让员工离开大公司，那些你希望让其黯然失色的公司。这些销售代表与成熟的营销组织合作，推动潜在客户并处理现有合同，这些合同主要由 cruise 控制。他们不会在你的公司拥有这些奢侈品，这通常是一个交易破坏者。

既然你已经知道在哪里应该谨慎行事，Kazanjy 建议优先考虑以下一些职业特征:

中期创业经历:在你的领域中寻找那些已经达到“逃逸速度”的组织，也就是那些希望跳上下一艘火箭飞船的销售人员。他们刚刚卖完一些新奇的东西，可能有技能再做一次。所以，假设你是一个招聘市场的新进入者，比如温室或杠杆，你可能想把人从 Jobvite 拉出来。

您的客户:如果您销售 IT 基础设施，实施和管理您的解决方案的内部 IT 管理员对您的问题空间了如指掌。当然，仅仅熟悉这个行业是不够的，但是再加上其他的品质，这个品牌的专业知识可能是黄金。

登上领奖台的人:找到那些拥有你想要的成就类型的人:配额完成情况、活动指标等。请注意，销售人员习惯于销售，所以不要被骗了。我已经看够了添油加醋的头衔和自我报告的简历金星，足以维持一个职业生涯。你需要要求实际的证据——例如，直接从他们组织的 CRM 中获取活动图表和排行榜的截图。如果你幸运的话，这些截图会显示你的候选人在排行榜上的排名以及其他高排名者的名字。

为他们的关系雇佣销售代表的想法正在消亡——它可能已经消亡了。你可以从 LinkedIn 或其他来源寻找潜在客户，所以如果候选人错过了其他特质，就没有必要雇佣一个 rolodex。也就是说，拥有大量现有关系的员工会有所帮助。这应该是你寻找的最不重要的品质(到目前为止)，但是如果你被要求雇佣一个更高级的人，这当然是一个很好的品质。

尼基塔·戴尔 Trello 的产品主管

在尼基塔的第一搜索列表中，她收集了她最喜欢的关于产品和领导力的阅读材料。几个值得注意的突出例子:Heroku 联合创始人 Adam Wiggins 和 Henrik kni Berg对 MVP 的解构所写的简明扼要的建筑产品价值概要。你可以在这里看到她剩下的列表。

为了更深入地了解戴尔推荐的另一本书，这里有一篇评论文章中的一个策略的快照，这篇文章的主角是前 Yammer CTO 和 Abl Schools 创始人亚当·皮索尼和斯坦利·麦克里斯特尔将军:

用蜂群思维将战略和执行结合起来。

麦克克里斯托将军的部队逐渐意识到，要想和敌人一样快速行动，唯一的办法就是让前线的人们能够在了解新信息的同时尽快做出决策。但是，当领导者仍然认为前线的人们没有足够的信息来做出正确的决策时，你该如何做呢？通过培养共同意识。这意味着你要相信几乎所有人都能自己做决定，因为你相信他们和你有相同的信息和目标。

麦克里斯特尔采用的一种策略有助于避开漫长的电话游戏，这种游戏是由信息在指挥链中级联和上升而产生的。他对这个问题的解决方案是将谈论战略的过程与向成百上千的人传达该战略结合起来。当他在军队服役时，他们每天都与来自军队各军种的领导和士兵以及来自国土安全部各军种的人员举行 90 分钟的大型包容性战略会议。

在这个精心安排的会议中，房间里可能有 100 个人，而成千上万的人在监听一个电话。**令人震惊的是，拨入电话的数千人中的任何一个人都可以在任何时间讲话！**麦克克里斯托将是第一个承认这是一个漫长的过程，但最终的结果是一个蜂群思维，确保每个人都使用相同的信息行动，并且可以被信任和授权。

“最明智的决定是由最接近问题的人做出的——不管他们的资历如何。”麦克克里斯托将军

Tammy Han，第一轮的天才

任何与 Tammy Han 有过交集的人都知道，她总是准备好资源来帮助指导创始人和团队满足他们的招聘需求。在她的第一搜索列表中，她收录了一些她最常发给首轮创业者的文章，主题是寻找和雇佣顶尖人才。她的清单中包括 Triplebyte 的招聘工程师指南和何塞·瓜尔达多对初创公司招聘真实成本的分析。

鉴于她多年来对第一轮创始人的坚定支持，我们倾向于韩自己的建议，我们在对她的采访中概述了这些建议。以下是这篇文章的一个亮点:

使招聘成为一种资格行为，而不是取消资格的行为。

第一轮的 2017 年创业公司状况报告中的一个发现是雇佣合适的人是创始人最关心的事情。韩对此并不感到意外，他的工作对象是那些希望招聘的初创企业创始人和那些希望——或者在大多数情况下实际上没有——被聘用的求职者。

她警告求职者要小心品牌偏见，现实地衡量他们的搜索，永远不要拒绝一份你没有得到的工作。创建并返回决策矩阵(模板如下)。对于正在招聘的初创公司，她建议他们直接询问候选人的动机，不要害怕提前谈钱，当然，要对他们面试的候选人保持警惕。在今天的市场上，早期创业公司面试像谷歌和脸书这样的大公司的人并不罕见——这些候选人可能收入不菲，享受着丰厚的头衔和工作场所的便利设施。“你不应该仅凭简历就做出草率的判断和取消资格，也不应该被他们最近在大公司的经历吓倒，”韩说。“如果你退后一步，不再竞争，那是你需要解决的另一个问题。”

Brian Magida——Warby Parker 的营销总监

在他的第一个搜索列表中，Magida 建立了他的必读列表，以便其他人可以储备他们的营销分析知识。名列榜首的是来自 Simo Ahava 博客的两条建议——第一条是关于跨域名追踪的建议(T1 ),第二条是关于单页网站推荐问题的建议(T3)。Magida 已经在我们的导师项目中担任过两次导师——你可以在这里找到他关于营销分析的其他精选。

让我们来看看从他的其他选择中摘录的一个策略，Avinash Kaushik 的一篇关于数字营销分析的文章:

设计一个结构良好的数字营销和测量模型。

大多数数字营销活动失败的根本原因不是横幅广告或电视广告缺乏创意，也不是网站不够性感。甚至不是(经常)涉及的人。原因很简单，就是对这场运动的真正目的缺乏系统的思考，也没有一套客观的衡量标准来确定成功或失败。

我开发了一个数字营销和测量模型，作为一个简单的、结构化的、包含五个步骤的过程，来灌输这种急需的思想。流程中的每一步都有助于实现以下目标:

第一步是迫使我们提前确定业务目标，并为我们正在进行的工作设定最广泛的参数。高级管理人员在这一步中起着关键作用。

第二步是为每个业务目标确定清晰的目标。主管领导讨论，你将发挥促进作用。

第三步是写下关键绩效指标。如果你有一个“数据人”的话，你将和他一起领导这一步的工作。

第四步 r 是通过确定每个 KPI 的目标，预先设定成功的参数。组织领导在这方面发挥着关键作用，市场营销和财务部门也参与其中。

最后，第五步是确定我们将分析的人员/行为/结果的细分，以了解我们成功或失败的原因。

简单吧？这比你想象的要难，“软”工作总是如此。在我们详细讨论每一步之前，我想分享一些极其重要的东西。模型必须覆盖的范围/广度。

一个完整的、胜任的数字营销和测量模型将关注您营销的三个关键领域，并在每个答案中提供一系列问题:

**收购。**您预计如何为您的网站/ YT 视频/您正在创建的任何其他内容获取流量？您是否涵盖了成功收购的所有三个组成部分:赢得的、拥有的、付费的媒体？你如何区分每一项的优先顺序？你在哪里花费了最多的精力？

**行为。**当人们到达时，你期待的行为是什么？他们应该看哪些页面？他们应该看什么视频？他们应该反复访问吗？他们是否应该采取某些行动？您在为客户提供最佳体验方面的努力有何独特之处？

**结果。**什么结果意味着向业务底线交付的价值？下载吗？打电话到你的呼叫中心？一个合格的在线领导？注册电子邮件促销？人们购买你的产品/服务？95%的任务完成率？品牌认知度提升 10 分？

这些只是目前在第一搜索上的几十个专家策划的名单中的七个——而且每周都在增加。你想在第一搜索上看到文章或者策划一个列表吗？告诉我们更多 这里的 。

摄影来自德阿戈斯蒂尼/德阿戈斯蒂尼编辑/盖蒂图片社。

在所有错误的地方寻找爱情-如何找到联合创始人

原文：https://review.firstround.com/Looking-for-Love-in-All-The-Wrong-Places-How-to-Find-a-Co-Founder

史蒂夫·布兰克(Steve Blank)作为初创公司首席执行官的最大失败是在火箭科学运动会。因为商业模式和创始团队不匹配，团队损失了 3500 万美元。当他环顾高管人员时，没有一个创始人是游戏玩家。更糟糕的是，没有一个人来自游戏公司。董事会里也没有有这种经历的人。最终，它制造出了看起来很漂亮，玩起来却没什么乐趣的产品。

也就是说，如果有可能解读硅谷成功的不可言喻的魔力，史蒂夫·布兰克已经做到了。他的书《顿悟的四个步骤》被认为是精益创业运动的奠基之作之一。他在加州大学伯克利分校、哥伦比亚大学、NYU 大学和 UCSF 大学教过一代创始人。甚至美国政府也使用 Blank 的创业模式将国家科学基金会、国家卫生研究院和能源部的科学家的工作商业化。

然而，对于经常向他寻求建议的学生和创始人来说，布兰克最大的资历就是他自己已经在 8 家初创公司工作了几十年，其中 4 家是联合创始人。据他自己承认，有过很多挫折，也有过全垒打——一路走来，他和 16 位联合创始人一起工作过。当谈到理解科学、商业和心理学的微妙结合塑造了最成功的创始团队时，他是最接近大师的人。

在这次独家采访中，现任斯坦福大学工程学院咨询副教授的布兰克解释了如何使用一种名为商业模式画布、的工具以及他在此过程中学会的其他策略来寻找最佳联合创始人。他透露，当谈到适合时，找到正确的技能组合和个性可能还不够——这只是他在 21 年与团队合作以获得伟大想法的过程中所学到的经验之一。

使用业务模型画布确定你需要谁

创始人 CEO 做出的最早也是最关键的决定之一，就是让谁来帮助实现他们的愿景。布兰克说，设想从头开始建立一个团队是令人畏惧的，但这里有一些好消息:如果你熟悉商业模式这幅画布，你可能已经知道你的联合创始人应该是谁。

但是让我们倒回去。由企业家亚历山大·奥斯特瓦尔德和瑞士学者伊夫·皮涅尔创建的商业模式画布是精益创业公司(以及越来越多寻求激发新想法的财富 500 强企业)的首选工具。通过将商业模式的元素提炼为九个构建模块(安排来表示它们如何相互影响)，这个令人惊讶的简单网格向领导者提出了挑战，以确定他们成功运营业务所需的一切。如果存在资源缺口或逻辑缺陷，它们很快就会全部显示在一张纸上。

下面是它的样子:

对于如何使用它的更深入的描述，查看这个视频。

当创始人从画布上起步时，他们往往会关注正确的一面。毫无疑问，空白票据——这是产品/市场契合度展开的地方。但是，画布上经常被忽视的左边将告诉你你的创始团队应该是什么样子。在一幅成功的画布上，两面应该相互镜像；右边的都是关于客户的，左边的告诉你需要什么才能接触到他们。

填充在画布上就是一级。但是理解这些盒子的相互作用会把你带到第二个层次。这就是你的画布从清单变成战略的时候。

找到合适的联合创始人是这一战略中最重要的部分之一。从仔细查看你的关键活动框开始。在画布上的九个模块中，它最大程度地定义了您需要做什么来构建您的产品并将其成功交付给消费者。然后跳到下一个标有关键资源的框中，在那里你将列出执行这些活动需要什么。你需要的东西和你自己带来的东西之间有差距吗？这个 delta 揭示了你需要在你的联合创始人身上找到的专业知识。

例如，考虑任何移动应用程序的启动。在这一点上，可以理解的是，这个领域的创始团队应该包括三个人:黑客、骗子和设计师。这是一句朗朗上口的格言——而且很快就能被商业模式画布解释清楚。

首先，想象一下该公司的关键活动框。让一个移动产品起飞几乎肯定需要三件事——软件开发、用户界面设计和需求挖掘。很明显，对这家初创公司来说，最关键的资源将是人:开发人员，也就是黑客；一个设计师；一个天生的好色之徒，他能领导团队，激发兴趣和销售，在大多数情况下，还能创造资本。

布兰克说:“任何人都可以通过这一练习获得自己的需求——找到自己版本的黑客、骗子和设计师。”“当你考虑引入一位联合创始人时，仔细审视你的活动。你需要谁来完成这些任务，他们是你现有团队中缺少的吗？”

事后看来，在 Rocket Science，显而易见的是，他们需要一位铁杆游戏开发者作为联合创始人，而不仅仅是一名员工。他们需要一个能与现有团队面对面交流的人，告诉他们他们不明白的地方。

这并不是说你在关键资源框中列出的所有东西都需要由一个创始人拥有。例如，你可能会发现，在自由职业者或承包商等第三方合作伙伴的帮助下，执行某些活动会更有效率或更划算。(您可以在画布的关键合作伙伴框中捕捉到这一点。)但当涉及到对你公司的 DNA 或成功不可或缺的活动时，千万不要外包。

**以一个经常被引用的建议为例，非技术型创始人需要找到一个技术型联合创始人。**虽然布兰克承认，一如既往，有一些边缘案例证明这句格言是错误的，但他也同意。

创建一个完全由非技术团队组成的科技创业公司，就像开一家没有厨师的餐馆。

“你能和一群不知道如何烹饪或欣赏食物的餐馆老板一起成功吗？也许吧。你可能会很幸运，以后会雇到一个很棒的厨师。但如果你曾经当过厨师，或者有经营餐馆的经验，那肯定会有所帮助。”

关注正确的里程碑

对于一家早期创业公司来说，投入关键活动和资源可能会让人感到力不从心。很难知道你需要什么来保持你的公司长期繁荣。但是布兰克有令人放心的消息:你不需要。当你的创始团队还在一起的时候，把注意力放在如何启动业务上，而不是三年或五年计划中的所有里程碑——甚至是未来一年。

相反，选择一个早期目标——这可能意味着制定一个收入目标，达到目标用户数量，或者获得监管机构的批准。你需要什么才能到达那里？“有些创始人会说，比如，‘我需要一个世界级的销售和营销副总裁。’不，你不知道。总有一天你会的，绝对会。但这可能不是你度过头六个月所需的资源之一，”布兰克说。

因此，在审查一位联合创始人时，你的第一个想法应该是:这个人是否拥有从第一天起就对我的企业成功至关重要的技能和知识？我需要他们把这东西弄离地面吗？

本质上，你的第一个问题是，没有这个人我还有公司吗？

也就是说，你不会想给一匹只会一招的小马同等的股份。那么，你如何知道你是否已经找到了一个可以作为联合创始人与你一起成长的候选人，或者你是否已经找到了你的第一个员工？“你的下一个问题是:这个人能一直付出吗？”布兰克说道。同样，这并不意味着你需要预见到随着公司的发展你将采取的每一步。但你需要相信，一个潜在的联合创始人会与公司一起成长，他们要么拥有能够长期持续的知识和技能，要么能够学习这些知识和技能。

在这里，商业模式画布也是一个独一无二的有价值的工具，不仅因为它提出的问题，也因为它提出问题的精神。画布的宗旨之一是无常。从本质上来说，它是一个建立和测试假设的工具——一种创业公司快速迭代、了解客户需求并做出相应调整的方式。事实上，这幅油画的创作者主张用可移动的便利贴来完成它。没有比这更好的方式来快速、轻松地更改答案，并观看它们在网格中荡漾。所以玩你的画布吧。想象一下，你的一个客户群消失了，或者你增加了一个新的分销渠道。一边走一边调整你的关键活动和资源盒，看看你未来的联合创始人是否还能在这些场景中充实团队。

第一次约会，以优化良好的团队动态

尽管画布的效率和灵活性很高，但当谈到评估选择联合创始人的下一个关键因素时——的个性——你需要把它抛在脑后。

我得说，三分之一到一半的初创公司在获得资金之前就因为团队动力而垮掉了。

面对 Blank 公司发人深省的统计数据，创始人如何才能避免灾难性的性格冲突？

他没有这方面的图表，但他有几十年的创业经验。他还了解到，你想问的许多问题听起来很像你如何谈论个人关系:

这个人怎么打，他们怎么解决矛盾？

它们是如何工作的？他们和你一样努力工作吗？

他们有洞察力吗？教条主义？

为了弄清这些核心特质，他建议任何潜在的联合创始人“先和约会。从一个黑客周末，或者其他需要大量决策的紧张活动开始。随后至少有 30 天的临时工作时间。

“就任何有意义的条款达成一致——例如，你们都可以保留代码——但在完全承诺之前，要给自己一些时间。你即将结婚生子，在这里离婚的后果会毁掉整个事业，”布兰克说。

然而，所有这些关系的类比仅仅是类比。布兰克很快提醒道，你的联合创始人不一定也是你的朋友。事实上，他们可能不应该。“你可能会和朋友在酒吧里玩得很开心，但这并不等同于五年的承诺，”他说。“我们在一起过得很愉快”和让一家初创公司运转和成长所需的团队合作和技能之间有着巨大的区别。Blank 说:“我见过很多创始团队因为天真而失败，他们不知道如何将自己的想法从一个周末的编码变成一个可行的产品。”。

尽管这听起来很难，但请记住人多力量大。

但是，那些害怕职业“约会”的想法，并自信自己能搞定所有关键活动的创始人呢？Blank 对别人问:我能做 solo 创始人吗？

“一个创始人就像一只手在鼓掌，”他说。他见过规模从 1 到 10 的创业团队，并承认成功企业的图表无疑会形成一条钟形曲线。布兰克说:“最佳时机在 2 到 4 岁之间。”。因为在一天结束时，有效的团队动力归结于人性——大多数人在有陪衬的情况下会变得更好、更聪明，与他们一起争论和磨练想法。

除非你 100%确定自己是能够单干的局外人(并愿意冒这个险)，否则寻找联合创始人是值得的。坚持下去。请记住，创业实际上是一项正在进行的工作，是一个测试假设的孵化器，直到你汇聚到一个可扩展的想法。随着时间的推移，你的产品很可能会发展，你的商业模式将不可避免地转变。一个坚实的创始团队能让你敏捷地重复，让一个好想法变得伟大——它能确保你拥有一套全面的技能。

选择创业心态(即热爱混乱)

所以，一旦你找到了，比方说，你需要的王牌程序员——和你想要的思想伙伴——搜索就结束了吗？布兰克警告说，不一定。创业文化是一种不同于任何其他商业环境的野兽。当谈到适合时，如果你停止在个人的协同作用上，你就停止不前了。你还需要考虑你未来的联合创始人，简而言之，是否适合创业生活。

为了评估候选人的真实感受，你可以创建自己的“创始人测试”

布兰克说，尽管有很多关于成功企业家的虚构故事，但创业界还没有为潜在创始人提供任何真正的测试或自我评估，以确定他们是否适合这份工作。

训练有素的创始人可能来自一个不正常的家庭，当过陆军排长。

他解释说，在一个功能失调的家庭中，一个人必须排除一切，专注于生存——换句话说，这个人必须学会在混乱中运作。那个排长呢？他或她没有时间在战斗中阅读作战手册；没有敏锐的战斗本能，领导者的军队将会失败。“没有明确的方法来衡量一个人成为优秀创始人的潜力，但我可以告诉你，你在寻找什么样的人:你需要在混乱的情况下表现出强烈的专注，在面对少量数据时表现出敏锐的决策技能，不屈不挠，敏捷和好奇心。”

空白图片是一种职业类型的光谱，一边是创始 CEO，另一边是将在数十亿美元的公司中表现最佳的员工。他鼓励创始人拿出白板，开始自己理解这些区别:一家初创公司的创始人或联合创始人需要什么样的一般技能或敏感度？那和后来成为那家创业公司的员工有什么区别？他们和在大公司工作的人有什么不同？布兰克说:“在去寻找团队的其他成员之前，创始人需要花时间了解成为初创公司的创始首席执行官或联合创始人的重要性。”

布兰克知道他自己的白板可能是什么样子。“创始人都是疯子，”他说。“他们更接近艺术家，而不是工程师或营销人员。一个伟大的、世界级的创始人拥有创造前所未有的东西的远见和激情。”他认为，如果你没有这种动力，你最多只能算是一名联合创始人，还可能想成为一名早期员工。“我从来没有这个想法，”他说。“我总是站在他旁边说，‘哇，再说一遍？让我们这样做吧。那是我的角色，而且我很擅长。他认为，商业中的技能组合有等级之分，在填补这些关键的早期角色时，发展自己的模式识别技能对创始人有利。

找到合适的联合创始人不仅仅是这些特征的组合，而是他们过去的经验证明他们也有这些特征。因为文化冲击是真实存在的。

如果你正在考虑与刚从一家老牌公司出来的人合作，比如谷歌或脸书，那么评估文化契合度还有另一层含义。布兰克说:“创业公司比世界上任何其他组织都更有紧迫感。“正因为如此，初创公司的决策过程会让大公司的大多数员工感到震惊。”早期风险企业与其他企业有着本质的不同，从未经历过这种生活的人并不总是知道该期待什么。

“当我成为一名企业家时，这个庞然大物就是 IBM，”布兰克说。“传统的观点是，你不想从 IBM 雇佣人。你等到其他创业公司雇佣并解雇了他们，然后你把他们抢走了。”当然，这并不是说从一家更大、更成熟的公司出来的联合创始人不合适，这只是另一个值得考虑的重要因素。

“在创业初期，你不是在执行。布兰克说:“你认为你是，但实际上你在寻找一种商业模式。这是一个与大公司非常不同的环境，在大公司里，员工执行一个既定的业务模式，包括流程、程序、关键绩效指标和激励措施，所有这些都围绕执行来组织。“搜索技能与执行技能有很大不同。对于工程来说也是如此。创业公司专注于敏捷开发和最小可行产品；公司写规格，做瀑布式开发，两年后推出产品。”

有些人可以顺利地从公司生活过渡到混乱的初创企业，但对大多数人来说，一段时间的适应是关键。布兰克指出:“当你做出这种改变时，你所知道的一切都是错的，从如何写备忘录到如何驾驭公司政策。”。不要回避与联合创始人候选人讨论这种激进的文化转变，如果适用的话，在你 30 天的面试期间密切关注它。

无论你考虑的是一位大公司的元老，还是一位从未踏进过办公室的人，你的联合创始人都需要是一位能在一个管理混乱的环境中帮助你打造产品——和团队——的人。决策需要迅速。没有时间收集所有的事实。您将不可避免地发布不完美的架构或代码。

初创公司独特地受到时间和资源的限制。幸存下来的人明白燃烧速度是一个滴答作响的时钟。

“成功的初创公司需要是仁慈的独裁政府，在任何时候都有一个明确的决策者。布兰克说:“你需要一个理解这一点并能跟上的联合创始人。

基于人的音高

在你觉得自己找到了理想人选之后，还有一个重要的步骤——因为如果你不能说服那个候选人加入你，你的分析有多准确也没用。他们可能不认同你的想法，或者认为你值得这个巨大的职业承诺。布兰克表示，要找到合适的联合创始人，你的首要任务是了解你的受众。是什么驱使这个人？什么会让他们答应？

布兰克自己也吸取了这个教训，有一天他差点没能为自己的上一家公司 E.piphany 招募到至关重要的第三位联合创始人。他们需要将想法变成现实的优秀工程师，但他们差点错过了这个机会。

格雷格·沃尔什(Greg Walsh)刚刚成为候选人，我们知道他很快就会被招进来。所以我带他出去吃饭，给他画了一幅很棒的画。我告诉他所有关于钱、规模和顾客的事情。布兰克说:“他非常礼貌地倾听，并说他会考虑一下。“我还没到家，就接到了我的联合创始人本·韦格布雷特的电话，他听起来很惊慌，问道，‘你对格雷格说了什么？他决定不和我们一起工作。"

布兰克不知道发生了什么事。他到底说了什么错得离谱的话？幸运的是，Wegbreit 再次尝试，这次采取了不同的角度，沃尔什第二天就在船上了。

什么变了？“本告诉他解决这个特殊问题的所有架构挑战，技术上有多难，以前没有人做过，”布兰克说。“我告诉了他所有他不关心的事情。这是一个很好的推介——但我招聘的是销售或营销副总裁，而不是我面前的工程师。”

布兰克解释说，一个成功的创始 CEO 能够为他们真正想要的候选人创造尽可能大的现实扭曲场。

****“创业公司的目标之一是让人们做真正不自然的事情——说服客户购买一个未完成的、有缺陷的产品，或者诱使风险投资家掏钱买一个滑梯，”他说。任何一位经验丰富的创始人都知道，你不可能只用一次推介就做到所有这些。追求联合创始人也没什么不同。“你的现实扭曲力场需要与你所追求的人的激情相匹配。要深思熟虑，考虑他们的动机，告诉他们为什么你的公司是最适合这样做的地方。”

想扩大销售规模吗？躲避七颗子弹

原文：https://review.firstround.com/Looking-to-Scale-Your-Sales-Seven-Bullets-to-Dodge

加布里埃尔·鲁纳-奥斯塔斯基的销售团队在 Calfinder 的收入刚刚达到 800 万美元。他们对自己的过程感觉良好——就像他们最终达到了目标——数字看起来也不错。他说，“大家都有一种感觉，‘嘿，让我们按下‘开始’按钮吧。’”他们做到了——在三个月的时间里，他们用一笔自举预算将团队从 6 个代表扩大到 24 个代表。

起初，事情看起来很有希望。他们每周签订的合同数量翻了一番，然后又翻了两番。但后来发生了，奥斯塔斯基现在称之为“哦，该死的时刻”，他们意识到几个取消变成了很多。“它真的开始感觉像是我们身后的海啸。流失率增加了 2 倍。我们没有抓住客户流失的机会，也不再关注我们是如何销售产品的。”最终，他们不得不将队伍缩减到 6 人。但是也吸取了许多教训。

Ostaseski 利用所有这些知识建立了他目前的公司 Upshift Partners ，这是有史以来第一个旨在帮助公司扩大销售努力的项目。没有人能免于犯错。在每个阶段和规模，不同的陷阱都会出现，但最危险的时候就在严重增长之前。“最常见的错误是那些拥有第一批客户、已经融资一轮、希望更上一层楼的公司犯下的。验证后和扩展前，您可能会遇到大问题。”

在这次独家采访中，Ostaseski 分享了他所认可的支持各种形状和规模的销售团队的模式，他每天都看到的七大销售原罪，以及初创公司如何度过难关以获得长期成功。

1.沸腾的海洋

在你的验证(或产品与市场的契合)阶段，你会带着任何一个来到你面前的顾客。有些可能是朋友和家人。有些可能来自初步的营销努力。开始的时候你可能不是很有条理，这没关系。但是一旦你开始考虑规模，你最好集中注意力。“当你开始成长时，你需要专注于更少的客户群和垂直市场，”Ostaseski 说。“优化那些。在追逐其他人之前，复制你是如何与他们达成交易的。”

尤其是在初创公司，倾向于把产品卖给所有可能使用你产品的人。你假设你想要尽可能广阔的市场。但这很难，尤其是对于每笔销售都要投入大量时间的 B2B 公司。为了确定你应该首先追求哪些垂直市场，Ostaseski 建议问以下问题:**哪些客户有最迫切、最普遍和最昂贵的需求？**基本上，你的潜在买家中哪个现在最需要你？只关注符合所有三个标准的客户或细分市场。

如果你已经有了很多客户——根据你的业务，在 50 到 1000 之间——你应该寻找共同的主题。都是同行业的吗？他们做这行多久了？他们还有其他共同的属性吗？“通常你会发现前 10 名客户和后 10 名客户有相似之处，”Ostaseski 说。“不要试图煮沸海洋，开始瞄准那些与当前 10 大客户具有完全相同属性的客户，这些客户更加有机地出现在你面前。”

当您的销售团队准备进入相邻的垂直市场时，这些数据也会派上用场。“假设你的前 10 大客户是拥有 200 到 500 名员工的公司，大多数是新媒体公司，”他说。“看看那些相似但也是一个飞跃的市场和公司。我不会立即瞄准拥有 1000 至 5000 名员工的公司。我会尽量接近我们已经知道的可行方案。”

亚马逊以书籍起家。Ebay 最初是一个面向收藏者的拍卖网站。任何一家拥有巨大广度的公司都必须找到第一个建立业务的海滩。

Ostaseski 理解创始人感受到的尽快拓展新客户群的压力，但他警告不要过快。“试图立即扩张面临的挑战是，在探索其他市场的过程中，你将消耗大量现金，以至于当你发现这一点时，你可能已经没有东西可以卖给他们了。初创公司拥有非常有限的资源——时间和金钱。如果你走得很远，就需要更多的时间和金钱。”你也冒着带来客户流失的风险，这对早期公司来说是非常危险的。

2.雇佣建筑商，而不是建筑师

在他的上一家公司，Ostaseski 在找到合适的人选之前经历了四个销售副总裁。问题是他们是建筑商，不是建筑师。这是一个很容易犯的错误，因为他估计大约 93%的销售领导都擅长执行，但不擅长更高层次的蓝图规划。你需要的，尤其是在你进入成长阶段之前，是一个能够开发出可重复的蓝图并付诸实践的人。

“你需要一个以过程为导向的人，而且他已经多次这样做了，”他说。“你在寻找一名运营架构师，但第一步是要能够区分能够帮助你达成 1，000 笔交易的人和一周能达成 5 笔交易的人。你想要前者。”

一个合格的销售架构师能够设计一个易于遵循的流程，并且能够在瓶颈和问题侵蚀业务或变得系统化之前发现它们。另一方面，一个建筑商会努力尽快进入状态，尽快完成销售。你可能会对雇佣一个建筑工人感觉良好，因为他们会马上达成几笔大买卖，但是要么他们不能重新创造，要么他们不能教你怎么做。没有你可以复制的东西，你就不能把更多的人加入到这个组合中，并以你想要的方式增加可预测性。

如果你有幸雇佣了一名架构师，他们主要关心的应该是建立一个优先考虑透明度的系统。“如果你对每一笔交易都没有透彻的了解，就没有办法知道什么是有效的，什么是无效的，”Ostaseski 说。“你可以写出世界上最好的销售脚本，但你不知道如何重复它，使它更加有效。”

一个优秀的架构师会为您的销售团队起草一份初步的行动手册—从电话脚本到电子邮件模板、推介资料和 CRM 实践，应有尽有。在记录销售方面，Ostaseski 偏向于 Salesforce，但关键是要知道销售过程中的每一步都发生了什么，说了什么，这样你就可以单独优化每一步。“事实是，你的剧本可能会改变 40 次，但除非你建立了一个良好的数据和测量系统，否则你只会做出一些轶事般的改变，而且你也不知道它们是否真的改善了结果。”

这是 Ostaseski 认为早期公司犯的最大错误之一，也是他作为企业家犯的一个错误。“我编写脚本，与客户交谈，获得他们的反馈，然后在没有任何其他验证的情况下修改脚本。这完全是基于我的观点或我那天的感受。你需要数据来真正了解自己在做什么。”

为了在招聘过程中区分真正的架构师，你需要主要依靠他们过去的、经过验证的经验。“这就像你在面试一位工程师，他说他们也做设计。你想知道他们到底做了什么，并看看例子。如果一个建筑商说我是一名建筑师，也许你发现了一颗未经雕琢的钻石，但他们需要能够向你展示，他们接手了一家与你处于同一阶段的公司，并且销售额持续增长。他们需要能够带你经历他们所实施的方法的每个阶段。”

公司同阶段经验证明是关键。为一家拥有 400 名员工的公司编写成功销售脚本的人，与在初创公司表现出色的人截然不同。这一点非常重要，否则这个人带来的技术可能与你的需求完全不匹配。当然，找到这种契合可能非常困难。根据 Ostaseski 的说法，无法找到一个架构师来领导销售是创业公司最大的失败点之一。把时间和金钱投资在一个有着良好记录的人身上是值得的。

Gabriel Luna-Ostaseski, Founder at Upshift Partners

3.过早缩放

认识到牵引和销售的区别。在增加人手之前，你必须让所有现有的销售人员盈利，让你的系统具有很强的可重复性。几乎可以肯定的是:**当你带来更多的人时，你现在的所有问题都会被放大。**脚本、测量、顶线指标之类的东西应该已经被牢牢地铭记。根据 Ostaseski 的说法，令人震惊的是，许多公司没有等待这些里程碑就开始疯狂入职——包括他自己的公司。

“这里有几个因素——首先是融资环境。当你筹集资金时，通常会有一定的期望，你会达到一定水平的收入或客户。这种态度在这一点上已经融入了生态系统。压力很大。他说:“作为一名首席执行官，如果你动作不够快，你会觉得自己可能会丢掉工作。“然后是早期创始人常见的雄心和天真的混合。它让我们能够做疯狂的事情。99%的初创公司都失败了，但我们敢说，“不是我们。”现在有巨大的内部压力要成功，而不是以后。"

把你绝对做到最好的需求和来自给你钱的人的压力结合起来，你就有了超越期限和超越能力的动力。

当 Ostaseski 回顾他自己的经历，在销售团队还没有准备好的时候，他就把他们从 6 人发展到了 24 人，他对自己说，“哇，那真是太愚蠢了。”那么他应该怎么做呢？“我们有一个 6 人的成熟系统。它在 25 岁时解体了。我们应该在 10 岁证明这一点，然后 15 岁。每个阶段都是不同的，我相信我们会发现 6 岁时不知道的问题。"

在这种情况下，“proven”意味着几件事。这意味着签约的客户价值至少是获得他们的成本的两倍。这意味着建立一个可重复的、可审计的销售系统。这意味着每个人都在限额生产。您应该能够以相当高的准确度预测添加两个人是否会产生更多的结果。在适度增长之前，这些标准是必须的。

“一旦你把更多的人加入到这个组合中，你就能看到你目前的假设是否成立。如果再增加 2 个人，他们的趋势会和其他人一样吗？”奥斯塔斯基说。“我发现，管理一个 6 人销售团队与管理 15 个人有着天壤之别，这与管理 25 人、50 人和 100 人有着天壤之别。如果你像我一样跳过这些步骤中的任何一步，你就会为此挨上一拳。”

4.烧掉你的钱

不要把钱花在既不能增加收入也不能提高效率的事情上。“500 万美元可能看起来是一大笔钱，但它真的非常非常快，”Ostaseski 说。他从经验中学到的一件事是:尽可能早地开始创收。这是一个至关重要的验证点，你越早实现收支平衡，你的危险就越小。

因为他总是自举他的公司，Ostaseski 看到了在创收的员工身上花钱是多么重要。“如果我可以选择是为自己雇佣一名私人助理，还是雇佣另一名销售人员，我会选择雇佣销售人员。他说:“如果我可以选择是聘用设计师还是销售人员，我会聘用销售人员。”“找到能够创造收入的人非常困难，但他们是绝对必要的。增长和收入是衡量公司的标准。我认为这一点经常被遗忘——人们认为一旦你制造出一个产品，就应该在最后增加销售额。我强烈反对。越早加入销售人员，他们的影响力就越大。”

他说，如果你有可能从第一天就开始销售，你就应该这么做。一旦有人掏出支票簿或信用卡，或者在电话里说好，你就确认有人愿意为你所做的事情买单。这不可低估。

在不知道是否有人想要之前，不要冒险建立一个美丽的秘密。出去卖了它。

这包括在你真正有产品给人们之前销售。“尤其是如果你是一家 B2B 公司，如果你有一个概念、一个草图和/或一个原型，这应该足以开始——一旦有人想买，你就知道你在正确的轨道上。假设您确定了您认为人们面临的一个棘手问题——也许这个问题很普遍，甚至很紧迫，但并没有让他们付出任何代价。你可能会花 3 年时间建立一个企业，结果却发现没人愿意为此买单。”

5.销售代表戴了太多的帽子

这种事经常发生。随着销售团队的成长，最好的销售代表开始承担责任。同样的人在寻找线索、发送电子邮件、进行演示、达成交易、管理客户——对于一个人来说，太多的事情是他真正擅长的。如果你减少了他们 30%的工作量，你最终会让他们的表现提高 30%。

“如果你问任何人，他们是愿意给新业务打电话，还是愿意和现有客户交谈，他们总是会说后者，”Ostaseski 说。“因此，显而易见的是，如果你让某人做许多不同的事情，他们不喜欢做的任务将永远无法完成。当你把这些责任分解成小块时，你就创造了更多的责任和透明度。你知道每个人都在做什么，以及它如何影响公司的发展。”

非常早期的公司可能是这个规则的例外。当你处于验证阶段时，有时让每个人都做每件事是必要的。但是当您从这个阶段过渡出来时，您需要创建一种新型的可扩展的装配线。“开始分解角色，增加专业化。问自己这样的问题:这个人在客户获取方面更擅长与新客户或老客户建立关系吗？根据答案，他们会进入账户管理或达成交易。”您可以开始构建决策树，为您团队中的每个代表打这些电话。

“你通常希望找到资历较浅的人，可能是刚从大学毕业的人，他们非常有雄心来填补你的业务和销售发展角色。Ostaseski 说:“这是漏斗顶端的一大负担。“但这将使您经验丰富的销售人员能够将 80%的时间集中在演示和成交上。他们不应该做研究和领导 gen。”

一旦您定义了角色，您就可以开始衡量他们的成功。您可以围绕他们的具体职责建立配额，并建立衡量标准来确定他们的效率和能力。为了优化链条中的每一个环节，你不只是想知道人们现在在做什么，你还想知道他们在特定的角色下有能力做什么。

成功的另一个重要关键是确保这些人之间的交接是无缝的。如果不是这样，客户可能会因为有多个联系点而感到沮丧，不知道该向谁询问什么问题。你希望它们通过一个非常明确的管道流动。“这就是为什么让经常路过的顾客坐在一起非常重要。你要保持警惕。假设一名初级人员正在向销售主管传递合格的销售线索，以进行演示。如果这些任命开始落空，那么交接就需要改进。当你将一笔已达成的交易交给一位长期客户经理时，这一点也很重要。”

需要向链条中的下一个人做一个非常清晰、干脆的介绍。“你应该有一封自动发送的电子邮件，上面写着‘我很高兴向你介绍 x，她真的是像你这样规模的公司的产品演示专家。“她绝对是下一个合适的谈话对象，”“你要给你的信息带来活力和信心，这样客户才不会觉得他们被拖来拖去，或者开始对你的专业知识失去信心。

6.依靠情感而不是数据

“经常听到甚至有经验的销售领导说，‘嘿，我们应该追求这些客户——我对他们有很好的感觉。’“随着规模的扩大，这类观察的质量会降低。你变得越大，你就越需要问，“数字说明了什么？“关于你应该瞄准谁，数据说明了什么？你当然不希望根据道听途说和其他人的意见来判断你的销售代表的表现——你希望看到他们能够做些什么的确凿事实，Ostaseski 说。

“就在 5 年或 10 年前，大多数人会根据直觉做出决定。但后来，我们有了像埃里克·里斯和 T2·史蒂夫·布兰克这样的精益初创公司，他们带来了结构，并说，“不，实际上这里有一个流程，你可以用它来制定下一步行动。”这并不意味着你不应该做你认为是正确的事情，你应该尽可能地了解情况。问题是人们依赖 10%和 90%的直觉。说到销售，应该是反过来的。"

比方说，你走进一家刚刚完成种子融资的公司。他们有几名销售代表，每月收入约为 3 万至 5 万美元。如果你问他们理想的客户特征——他们应该追求谁——你可能会从每个人那里得到不同的答案。如果你问他们下一个目标是谁，他们可能有想法，但没有可靠的数据支持。他们应该说的是“当我们看我们的前 10 名客户和后 10 名客户时，他们有相同的四个属性，所以我们的理想档案应该符合这五个标准。这里有一份这样做的公司名单。”

问大多数销售人员为什么人们买或不买某样东西，他们会根据他们最近的 5 次谈话告诉你，而不是最近的 500 次。

“情绪往往会把你引向错误的方向。当我决定将我的公司规模从 6 个扩大到 24 个时，那是一个情绪化的决定。我的自我妨碍了我做分析和观察我们目标客户的属性。如果我们做到了这一点，我们的关注点就会窄得多，也不会采取那种到头来适得其反的喷雾祈祷方式。”

7.盲目飞行

即使是非常晚期的公司，其漏斗的某些部分也缺乏完全的透明度。他们没有上下文。他们看不到代表或时间的趋势。随着时间的推移，他们无法通过销售人员查看漏斗的每个阶段。他们不能找出瓶颈，也不能识别出谁在拼图的某一部分表现出色。因此，他们错过了巨大的机会。

“有很多聪明人让这种情况发生，所以坦率地说，我认为这与懒惰有关，”Ostaseski 说。“理顺报告和确保可见性需要花费大量时间和精力。如果你不做这样的投资，你将会盲目飞行。”

这在很大程度上是关于预先设定正确的优先级。“如果你公司的价值观之一是数据驱动决策，那么你会一直寻找获得更多数据的方法，以做出更明智的决策，”他说。“你需要知道什么样的信息来确保人们尽可能地成功？您如何在流程的每个部分创建窗口来获取这些信息？”

基线，要了解这种潜力的表面情况，公司应跟踪以下内容(基线取决于公司类型和规模):

网站的流量(这应该是最上面的行号)。

转化率——有多少人来网站填写表格以了解更多信息？这些人中有多少人成为合格的销售线索？

在一定时间内，您的系统中有多少潜在客户，在同一时期有多少符合条件？

我们要向多少合格的销售线索演示？

我们要关闭多少个已完成的演示？

平均订单价值是多少？

你希望的客户流失率是多少？

我们从现有客户那里获得的收入增长速度是否快于客户流失的速度？

值得注意的是，许多公司手头已经有了这些数字——要么在他们的 CRM 中，要么在 Excel 文件中。他们可能知道，每进行 25 次演示，他们就会达成 10 笔交易，但是背景却不清楚。是什么让成功的演示发挥作用的？为什么其他人失败了？你需要详细的报告来真正做出明智的决定。

“打个比方，如果你要看股票市场，但你只能看今天，或者这一周或这一个月的一部分。你怎么知道随着时间的推移，事物之间的对比如何？”奥斯塔斯基说。“当我查看销售指标时，我想看的是一段时间内发生了什么，以及谁参与了其中。这让你能够发现问题以及比计划进行得更好的事情。”

你要做的第一件事就是让同样角色的每个人在同一时间以同样的方式做同样的事情。

建立全面的一致性是非常宝贵的。如果每个人都在同一时间以同样的方式做同样的事情，你可以看到某件事情的峰值，或者你可以看到某件事情下降到平均水平以下。这是最清晰的方式来观察你团队中的某个人是否发生了变化。他们做的事情和其他人不一样吗？是好是坏？其他人应该这么做吗？

“当你可以对事物建模时，你也可以看到解决问题的收益或成本，”Ostaseski 说。“当你经营一家初创公司时，总有 1000 场火要扑灭。你能拿出哪一个影响最大？有了这些分析，我就可以说，‘好吧，如果我们在其他一切保持不变的情况下，把我们网站的转化率提高 10%，会怎么样？’？这将如何改变我们的业务？相对于漏斗顶端增长 10%而言，这个数字够大吗？你可以看到是什么推动了更多的收入，这样你就可以把所有的精力集中在解决一件事情上。如果你盲目飞行，你会发现自己试图同时解决 5 或 10 个问题。"

正如 Ostaseski 欣然承认的那样，经营一家公司是他做过的最困难的事情之一，在大多数情况下，他被踢来踢去，被打来打去——比他所希望的还要多。“现在我已经看到了成功需要什么，我觉得我有责任变得脆弱并分享我犯下的错误，”他说。“否则，就会有一种完全错误的想法，认为胜利者拥有他们不分享的所有秘密。如果他们中没有人分享，那么我们都将盲目飞行。”

如何让工程实习生对你的创业有效

原文：https://review.firstround.com/Make-Engineering-Interns-Truly-Effective-with-This-Startups-Program

仅仅三岁的时候，筛选科学已经取得了惊人的成就。它的产品使用机器学习来打击欺诈，是像 Kickstarter 、 Airbnb 、优步和 Opentable 这样的公司的重要工具。但是他们只有 30 多名员工，必须充分利用所有资源，包括实习生。对于 Sift Science 来说，拥有一个实习项目不仅仅是为了培养下一代技术人才，也是为了扩展其能力。

这就是为什么 CTO Fred Sadaghiani 投入巨大精力建立一个项目，来“激活”工程实习生成为员工中有贡献的正式成员。现在夏天即将结束，许多实习生都回到了学校，这是对你的实习计划(或缺乏实习计划)进行总结，并想办法将实习生转化为资产的最佳时机。在这次独家采访中，Sadaghiani 分析了 Sift Science 的不同之处，它如何促进了公司的发展，以及其他创业公司如何建立互利的实习经历。

为什么投资实习项目？

“我们看到了科技史上前所未有的高素质实习生。”

Sadaghiani 说，首先也是最重要的是，建立一个强大而有效的实习项目与人才有关。“硅谷几乎所有人都知道，招聘是创建一家公司最难的部分。技术人才库如此受限。人们在更年轻的时候有更大的梦想和更多的选择机会。作为一家初创企业，你必须接触到这种人才。”

据他回忆，斯坦福和伯克利等学校的计算机科学学生过去常常学习数据结构、算法和系统，但在最近几年，门槛已经提高。学生们正在学术环境中解决更大的问题。他们不只是在教室里做。他们中的更多人在从事课外研究项目，开发自己的软件，在 Github 上收集令人印象深刻的作品。他说，早在大二的时候，许多公司就有与全职工程师能力相当的人了。

Sift Science 的目标是利用这些能力为他们的成长提供动力。去年夏天，该公司雇佣了 13 名全职工程师和 5 名实习生。这意味着他们超过三分之一的工程产出来自实习生。毫无疑问，他们对产品的方向和质量有着难以置信的影响力。

“我们从一开始就意识到实习生的价值，并使其成为我们文化的一部分，”Sadaghiani 说。“公司成立不到 6 个月，我们就招了实习生。我们甚至没有办公室。我们占用了一家投资者的办公室，这对我们已经很重要了。”

随着人才争夺战越来越激烈，提供出色的实习经历可能是你最具吸引力和说服力的武器之一。人们与熟悉的环境建立联系。如果公司让实习生参与到他们的产品和文化中，就有很大的机会培养忠诚度，为全职职位挑选人才。

好的实习经历是什么样的？

Sadaghiani 认为，以下五个因素使得 Sift Science 的实习计划特别有效，让实习生能够为公司的目标做出有意义的贡献。

**1)能灵活的地方就灵活，需要坚定的地方就坚定。**在决定实习生工作几周或几个月的时候，Sift 让个人来决定。有时他们的时间表允许他们呆三个月，有时四个月。“如果你必须比其他人晚几周开始，或者早几周结束，那也没关系。我们不想制造限制，让一个技术好的学生决定不加入我们。”这也是 Sift 与像谷歌和苹果这样的大公司的不同之处，这些大公司有更严格的程序。Sadaghiani 和他的团队想要传达的信息是，每个实习生对他们都很重要。

与此同时，Sift 对于项目期间在办公室度过的时间并不那么灵活。“我们希望实习生在工作时呆在办公室里。Sadaghiani 说:“我们相信，当我们都在场时，我们可以最有效地帮助他们取得成功——这是我们投资指导他们并帮助他们学习的唯一方式。”。“我们清楚地表明，我们正在对这些人进行大量投资，这项投资的美丽副作用是，他们可以学到很多东西，并为我们的业务生产出出色的产品。他们不能有远程工作的体验。”

它尽可能多地消除成功的障碍。在实习生到达 Sift 的前一个月，他们会收到一封电子邮件，告知他们所有的预期信息，提供他们搬迁到旧金山所需的细节，并让他们与自己的经理、导师和同事联系。这让他们可以开始对话，理想情况下找到住处，并在开始之前提出任何问题。

Sadaghiani 说，为实习生找房子尤其具有挑战性，所以他们试图通过在 Airbnb 上提出解决方案，并将他们介绍给 Y Combinator 名单，看看是否有任何黑客房屋或公寓开放，从而尽早解决这一问题。Sadaghiani 和他的团队将帮助实习生找到一个舒适、安全的环境作为首要任务，这将使他们能够做好自己的工作。“我们认识到这些年轻人可能需要更多的帮助和信息来适应环境，我们相信给他们这种支持是绝对值得的。”

另一个例子是，每个实习生都会收到一台全新的 MacBook Air 或 Pro——无论他们的偏好是什么——就像团队的全职成员一样。这减轻了对技术或者他们将如何设置他们的开发环境的担忧。Sift 引以为豪的是，它考虑了所有可能影响实习体验的障碍，并在人们开始工作之前帮助他们解决这些问题。

它既注重技术掌握，也注重文化融入。“每个实习生都了解我们的精神、文化、动机、政策和实践，这对我们来说非常重要，”Sadaghiani 说。Sift 运行在协作马力上，许多人贡献并不断迭代解决方案。许多非常聪明的年轻人习惯于非常独立地工作。Sadaghiani 说，即使他们是 Sift 考虑招募为实习生的前百分之一，这种工作模式也不会是一个好的匹配，实习也不太可能是一次好的经历。

除了选择看起来能在 Sift 环境中茁壮成长的实习生之外，工作人员尽可能地促进团结。实习生被包括在内，他们甚至被鼓励参加高层会议，在这些会议上，他们无法指望在其他公司做出贡献。游戏之夜和聚餐旨在将人们聚集在共同的信念、挑战和灵感周围。许多地方可能会淡化这一点，以完成更多的工作，但 Sadaghiani 和 Sift 团队认为，这种类型的沉浸实际上改善了人们的工作。

它能产生以成就为导向的友情。虽然 Sift 明确表示实习生有机会获得全职工作，但他们从未透露有多少职位空缺，也没有限定机会。Sadaghiani 说，这产生了一个有趣的副作用。他看到实习生们没有互相竞争，而是互相推动，以取得更大的成就。“我们看到实习生开始互相指导——当这种情况发生时，我们可以成为一个更有效率的整体公司，”他说。“我们的目标是通过让所有技术实习生坐在一起，有机地创建这种类型的联系。这样，如果有人遇到问题，他们更有可能向邻居求助，而不是去找他们的导师或经理。”

“指导同行已经成为实习生区分自己的一种主要方式。”

Sadaghiani 说:“去年，在小组开始的几周内，就很清楚地知道了谁将授课，谁将学习。“这绝对是有益多于竞争。他们让彼此变得更好。他们问了一些很好的问题，比如，“当你决定以这种方式做事时，你在想什么？”你想过这个吗？“如果我在这里挑战你的假设呢，”这是那种你想提出来，但不想强行提出来的事情。"

它给人们留下了可操作的反馈。虽然 Sift 确实有在实习项目之外招聘员工的文化，而且这是一个人应有的合理期望，但这是必须努力争取的，该公司在几个方面强调了这一点。Sadaghiani 说:“除了与导师和经理的定期会议之外，每个实习生都有一个中期评估和项目结束时的评估。”“中期评估让我们有机会看到某人对反馈的反应有多快、多好。”本次会议的目标是给他们一些非常可行的建议，以提高他们的绩效。

当人们没有得到全职工作时，这也起到了缓冲的作用。“你没有得到工作机会，这不应该是一个惊喜，”他说。“对我们来说，提供清晰且基于客观观察的建设性反馈非常重要。每一次评估或绩效会议都包含我们认为这个人很棒和需要改进的地方。此外，如果有人没有被邀请回来，我们会努力向他们展示为什么 Sift 不适合他们——是文化不匹配，还是他们需要更多最终能帮助他们的培训。”

你如何找到明星实习生？

“找实习生就像找全职工程师一样。应该几乎没有区别。”

Sadaghiani 说:“Sift 并没有降低原始人才的门槛，但我们确实考虑到了缺乏经验的问题。”。“你会发现他们知道多少，他们接触过什么，你会决定他们在他们应该擅长的事情上有多好。二年级学生可能不会理解复杂的建模技术，但他们可能擅长你需要做的其他事情。”

实习生的一些标准是标准:

他们的 GPA 好吗？

他们参加的课程与你公司正在解决的问题的性质一致吗？

他们能处理核心 CS 原则、编码、设计等问题吗？？

他们以前的工作或研究经历能说明这些问题吗？

他们都启动或参与过什么样的激情项目？他们解决这样的问题是为了好玩吗？纯粹出于兴趣？

Sadaghiani 说:“问题是，这些问题的所有答案都可能是好的，但你仍然可能以一个不优秀的实习生而告终。”。“一部分是掷骰子，但另一部分是真正了解一个人的核心，什么让他们感兴趣，什么让他们成功，他们如何工作。你必须直接问他们这些问题，并测试他们的回答。”

为了更进一步，Sift 建立了自己的实习生管道。这有几个部分。

Sadaghiani 说:“我们最好的策略之一是与教授交谈，并真正努力培养这些关系。”“我们向他们解释为什么 Sift 对他们对机器学习和其他领域感兴趣的学生来说是一个如此好的机会，然后我们让他们想出任何与我们正在做的事情非常匹配的学生。这样，我们就可以在这些学生开始疯狂地拿着简历到处跑之前，与他们展开对话。”

“我们想知道实习生是什么样的人，才能知道他们的成绩。”

对于这一渠道产生的最有希望的候选人，Sadaghiani 和首席执行官 Jason Tan 将亲自或在 Google Hangout 或 Skype 上与他们坐在一起，告诉他们关于 Sift 的情况。Sadaghiani 说:“我们花了大约一个小时谈论在公司工作是什么感觉，我们的愿景，什么对我们重要，什么对他们重要。”“对我们来说，这是一项巨大的投资，但它真的有回报。这让我们立即意识到他们是否是这个项目的合适人选。”

Sift 使用的另一个策略是让现在或以前的实习生与项目的潜在成员交谈。“我们有一个特别的实习生，Keren，当她谈到她在 Sift 的头两个星期里能够完成的事情时，其他学生听了她的发言后都不相信地冲她微笑。他们会说，‘哇，他们让你这么做了？’这确实说明了这一点，我们不会只给他们一个很好的小项目，让他们在夏天结束前完成。作为一家小公司，我们的优势在于，他们会有一些有内容、有影响力的东西来做。"

在这种类型的谈话中，Sadaghiani 说做两件事很重要:

①不要说谎。“门槛很高。未来的实习生希望成为某个领域的一部分，在这个领域，人们都很聪明，希望对宇宙有所贡献，他们将有机会提供帮助。你不能用烟幕和镜子卖给他们一些假的蛇油，让他们有他们想要的所有机会。如果你这样做，他们会不满意的。他们会有不好的体验，这对你的公司来说更糟。”(稍后将详细介绍这一点。)

“不要告诉某人他们将着手做某事，除非你知道你的公司急需做这件事。”

这一点在小型创业公司中尤为重要，在这些公司中，你负担不起技术人力资本来解决不需要解决的问题。Sadaghiani 说:“你总是会听到实习生加入做一些很酷的新东西的故事，但公司实际上刚刚进入发货模式或漏洞修复模式，没有空间给很酷的新东西。”“然后那个实习生发现自己整个夏天都在压榨虫子，觉得那段时间没什么可展示的。”

非常明确地说明你公司正在发生的事情。Sadaghiani 说:“在 Sift，我们会提前告诉所有实习生公司的困境和痛点，以及我们从内到外的样子。“我们告诉他们，我们的工程和产品工作分为三大支柱:基础设施、机器学习和讲故事(让客户和用户容易理解我们产品的结果)。对我们来说，任何实习生都必须了解这三个领域，他们可能适合哪里，以及他们是否能在这种情况下立即产生真正的影响，这一点非常重要。”

面试过程还应该包括什么？

招聘实习生的时候，默认是假设年轻人不会懂那么多，或者不会像你的全职工程师那么熟练。Sadaghiani 说，记住，这些人通常更接近知识，应该有更敏锐的技能——他们应该知道你冷冷地问他们的大多数事情。

“你应该非常熟悉数据结构和算法，因为你每天都在学习它们，而不是那些毕业 10 年可能有点生疏的人。我们真正想知道的是，这个人会不会编码，会不会解决问题。他们了解什么是生产代码吗？他们能理解编写真实应用程序的限制吗？这些是我们测试的内容。”

每个候选人都必须在一个协作应用程序中编写代码，这样 Sadaghiani 或他的一位招聘经理就可以看到这个人工作时的思维过程。任何参加该项目的实习生都必须具备该职位的技术素质，这一点至关重要——但有太多人达到了这个标准，因此其他标准变得更加重要(通常也更难面试)。

“我们非常直接地问他们:‘什么样的问题会让你兴奋起来努力工作？在黑客马拉松中，你最喜欢做的事情是什么？我们等着看当他们谈论他们的时候是什么激发了他们的能量。我们希望确保他们充满活力，喜欢解决问题，但不只是任何问题——我们手头紧迫的问题——而且他们喜欢与其他人一起解决这些问题。"

当实习生没有好的体验时，通常是因为其中的一部分不太合适。要么他们对面前的工作不感兴趣，要么他们不喜欢 Sift 对其大多数产品采取的更具协作性的方式。

“你需要非常注意你创造的体验，因为这些人会出去告诉他们的朋友你的公司。”

有才能的人认识其他有才能的人。你不想因为一个有影响力的实习生没有完全符合你的项目，而被雇主认为是个坏名声。“这就是为什么我们花了这么多时间来确保我们找到了合适的人选，也是为什么我们如此注重将人们与我们知道他们会乐于解决的问题相匹配。”

那么，如何让精英在虚线上签名呢？

“无论人们想从事什么，无论是机器学习和大数据还是讲故事和可视化，都归结为一件事:影响，”Sadaghiani 说。"实习生想知道他们会对你的公司产生显著而可观的影响."

根据他的经验，这意味着给他们一个机会，让他们为顾客做出改变。“对于 Sift 的我们来说，我们试图让我们的实习生清楚客户关心的是什么，这样每个实习生都会想让客户说，‘这太棒了。我喜欢这个，”"

为了让候选人相信这种影响是可能的，Sift 策划了一些故事，讲述过去的实习生在短时间内能够完成的事情。“这确实是我们的竞争优势，”Sadaghiani 说。“Sift 系统中有无数的组件几乎都是由实习生构建的。我们可以指出这些，以及我们如何在发展这些系统方面投入更多。这真让人惊叹。”

他说，信不信由你，即使是为你不想要的人提供一次绝佳的求职经历，也能帮助你网罗那些你想要的人。所以这些候选人中有很多是有联系的，而且联系的频率只会越来越高。“这一点非常重要，你要确保和你交谈的每一位候选人，甚至是那些被你拒绝的人，都觉得自己受到了公平的对待，你是善良和亲切的，你的初创公司是一个聪明人工作的地方。你希望他们离开的时候想着，“我希望我能得到那个”，而不是“他们不知道他们错过了什么。”“Sift 设法提供了这种体验，以至于被拒绝的候选人会积极推荐他们的朋友加入。

此外，有些违反直觉的是，Sift 不会协商实习生的工作机会。Sadaghiani 说:“我们事先确切地知道我们想给他们提供什么，这是一笔合理的补偿。”“如果他们看不到其中的内在价值，以及他们有机会做的工作，那么他们就不合适。我们希望他们受到工作的激励，而不是金钱。我认为真正明白这一点的候选人会更加着迷。”

一旦他们进门，你如何训练他们？

Sift 的实习生入职培训由两个主要部分组成:第一天巩固影响和信任；以及第一周的沉浸式课程。

“在每个人的第一天，他们需要启动对 live 网站的更改。Sadaghiani 说:“通常，我们会让他们添加自己的照片、简介和简短的自我介绍。“我们的目标不是在技术上挑战他们，而是展示和强调我们信任他们。为了使这种改变成为可能，我们必须给他们访问整个代码库和部署密钥的权限。他们实际上可以在第一天就向我们的客户推送代码。”

这项任务之后是为期一周的轻负荷课程，让实习生参与 Sift 的文化和优先事项。例如，他们上的第一堂课是关于从顾客的角度看公司及其产品的。“我们从这一层开始，然后深入到一个又一个盒子中，让他们深入了解公司和产品的所有方面。”

随后，该公司首席执行官谭教授了一门名为“筛选 101”的更深入的课程。“他谈到公司真正的价值主张是什么。我们市场的真实情况。我们面临的风险是什么？为了成功，我们绝对需要做些什么？我们面临的真实挑战和竞争对手是什么？他毫不留情。”

正如 Sadaghiani 所说，尽管实习生的受众大多是技术人员，但他们获得的透明洞察力与公司投资者一样多。他们可以看到球场甲板。他们可以从最高层听到痛点和恐惧。他说，如果这么小的一家公司的首席执行官能花时间这样做，那么大公司的领导人肯定也能，而且非常值得。“对人诚实会让他们支持你的事业。你不是脆弱，你是在向他们展示，他们是共同建设真实事物的一部分。”

作为拼图的最后一块，每个实习生——不管他们多么面向工程——都有一个销售人员在客户电话后面。他们将了解这个人是潜在客户、新客户还是现有客户。他们会听到诸如“你快乐吗？我们在哪些方面可以做得更好？你有什么问题？”

Sadaghiani 说:“我们发现实习生的到来与客户有一段距离，但我们希望拉近他们的距离。”。“为了取得成功，他们需要学习我们在产品和客户两方面使用的语言，因此我们致力于教授他们。”

导师能起到什么作用？

“每个实习生都被分配到一名导师，这个人对他们的学员的成功负有 100%的责任——我们允许他们把成为导师作为他们的第一要务。第二优先是他们工作中的其他事情。”

这给了导师主动与实习生谈论他们观察到的事情或他们应该知道的事情的自由。Sadaghiani 说:“这可能意味着把他们拉到一边，就某个特定的子系统如何工作，或者仅仅是他们当天的工作情况进行交谈——这对我们的全职团队来说是一件昂贵的事情，但对我们来说效果非常好。”。

导师们还被要求不断强化实习生的影响力。如果实习生对不同类别的问题感兴趣，并且这种兴趣是可以接受的，那么导师的工作就是倡导这种转变。这一切都是为了获得良好的体验。

“我们知道，当一个实习生可以自己做好代码审查时，导师关系是有效的。”

“如果他们能够审查导师编写的代码，这意味着他们已经在代码库的某个领域积累了足够的知识，可以成为全职工程师的后盾。我们的实习生一直在为我们的员工做代码审查。”

受过良好指导的实习生也有可能列席会议，并在公司做出决策时掌握最新情况。“以实习生的身份参加会议并背诵‘我们将在今天发布这款产品’是一回事，说‘我对产品的重要组成部分负责，这是我的想法’是另一回事。”后一种实习生是拥有好导师的信心和后盾的人。"

Sift 最近的一名实习生在办公室的第三周写了该公司的统一搜索 API 应该如何工作。Sadaghiani 说:“这就是信任和信赖一个人的力量。”“这是创业公司在招聘中的另一大优势——无论某人当天在做什么，都可能是公司正在做的最重要的事情之一。”

如何让实习生保持工作热情？

许多公司在项目的头几周都很难让实习生对他们正在做的工作保持专注和兴奋。因此，除了非常仔细地将实习生与项目匹配之外，Sift 还采用了几种策略来保持精力充沛。

Sadaghiani 说:“我们有一个名为 Launches 的内部邮件列表，每当有人创建了一些非常酷的东西或解决了一个难题，他们或他们的导师就可以向该列表发送电子邮件，向公司的其他人展示。”例如，如果实习生为产品的一部分创建了一个新的用户界面，他们的导师可能会发送前后的屏幕截图，以及显示客户参与度因这一变化而提高的指标

在团队会议中，实习生经常被要求站起来简要介绍他们正在进行的项目，他们面临的挑战以及他们计划如何应对这些挑战。这让人们保持警觉，激励他们做好准备，并给他们一个展示自己的机会。

最重要的是，全体员工会议已经变成了实习生的庆祝活动。“有时导师会要求介绍他们的实习生以及他们正在做的所有伟大的工作。我们鼓励这样做。即使有人不是导师——如果他们目前的项目只是碰巧被一个实习生碰了一下——如果他们想站出来认可这项工作，那也是很棒的。我们试着用掌声跟随每一个人。”

结束实习的最好方式是什么？

Sadaghiani 说，首先，弄清楚衡量实习生成功的最重要的标准是什么，然后把它当作一件大事。在 Sift 的案例中，这一切都归结为文化。

“Airbnb 的首席执行官写道，如果该公司因其文化而被人们记住，它将在 100 年后取得成功——而不是因为它帮助人们找到了住宿的地方。在 Sift，我们真的抱着同样的态度。在每一次招聘和每一次实习中建立正确的文化将会把公司带到它需要去的地方。因此，当我们对实习生进行离职面试时，我们首先会考虑他们相对于那个酒吧表现如何。”

Sift 的领导层将其文化定义为三个部分:“我”、“我们”和“它”。“我”代表每个员工每天都以最佳状态出现在工作中。“我们”代表了他们的协作能力，以及尊重每个组成部分和角色的能力。最后,“It”代表服务客户的使命，以及员工和实习生对他们为人们带来的改变的理解程度。为了创造令人敬畏的体验，他们承担了多少责任？

Sadaghiani 大力支持将实习的成功分成这几种类型——具体的，至少主观上可以衡量的，反映公司核心的东西，而不仅仅是技术专长。他表示，当然，后者是任何评估和后续招聘决定的一部分，但文化分析应该同样重要。

“一个好的实习是一堂实践课，它会给个人的职业生涯带来回报。”

考虑到这一点，Sift 设计了其下线流程，不仅让实习生成为更好的工程师，也让他们成为更有自我意识的专业人士。Sadaghiani 说:“我们希望这能让实习生深思熟虑地选择他们毕业后要做什么。”“如果我们不给他们一个全面的经验分析，那就是给他们一个低的或不好的信号，让他们做出下一个更重要的举动。每个实习生离开时都应该充分了解他们在每个方面做得好的地方和他们可以做得更好的地方。那我们就做对了我们的工作。”

与啃你腿的怪物交朋友，以及创业生存的其他技巧

原文：https://review.firstround.com/make-friends-with-the-monster-chewing-on-your-leg-and-other-tips-for-surviving-startups

2015 年 9 月， 莫莉·格拉汉姆 与她的推特粉丝分享了一篇新文章，写道，这篇文章包含了“我所知道的关于缩放以及如何努力做好缩放的所有事情”事实证明，她从在谷歌、脸书和 Quip 组建团队的经历中总结的经验教训会在创业界引起共鸣。她要求读者赠送他们的乐高玩具的命令仍然是该评论最广泛阅读的文章之一——它已经成为一个永恒的、经常被引用的隐喻，说明如何在一个快速扩张的公司中茁壮成长。

这一信息似乎触及了人们的神经，因为它表达了创业生活中经常被忽视的情感现实。“你去参加鸡尾酒会，人们问你过得怎么样，你必须装出来。你说一切都很好，尽管经常感觉世界在分崩离析。格雷厄姆说:“你认为只有你在苦苦挣扎。“我认为，对很多人来说，听到这种感觉其实是完全正常的，这很重要。”

但在她看来，认识到这些情绪的正常只是漫长旅程的第一步。“我们需要把开关从咬紧牙关，强行通过到承认和管理你的情绪，”她说。“这可以从小事开始:如果我们都更公开地谈论工作中情绪的起伏，甚至只是对朋友，会发生什么？

在乐高文章发表后的三年里，格雷厄姆做了一个副业，研究和引导关于这些问题的讨论。她在 Stripe、Slack、corry、 Drift 和 Pinterest 等规模不断扩大的公司做了无数次演讲，讲述了在快速增长的公司里的真实感受。她还为自己收集的扩展经验增加了一些个人数据，从成功退出(当 Quip 以 7.5 亿美元的价格被 Salesforce 收购)到在另一个快速增长的团队中任职(在 Chan Zuckerberg Initiative 中，当团队从 30 人扩展到 200 多人时，她担任运营副总裁)。

现在，作为一名创业顾问(也是未来的创始人，她正在思考自己的公司理念)，格雷厄姆回来了，开始更深入地研究如何应对优雅扩展的情感过山车。她解释了为什么我们在工作中面临的情绪旋风是“正常的，但不是有用的”，并分享了帮助她保持头脑清醒的策略。格雷厄姆还把她赖以方得的工具框起来，特别是挑战性的情绪，并培养一种心态，使她能够在曲折中茁壮成长。让我们开始吧。

欢迎来到创业公司:满足你的情感

在每一个成长中的创业公司的表面下，都有一个强烈情绪的源泉。对于创始人和早期员工来说，公司建设生活紧张而混乱，但在格雷厄姆看来，这本身并不一定是一个负面信号。

“你在为生存而战，为了让人们在乎你的公司。从零开始建立一个东西的压力不可能不影响你的情绪。她说:“随着情况的变化，你会经历焦虑、恐惧、兴奋、厌倦，然后又回到恐惧，这是完全正常的。”。“但如果你不知道这是正常的，也不知道每个人内心的感受，那么你也可以把孤独和不安加到清单上。”

当你处于初创阶段时，你很大一部分时间都在感觉整个事情可能会掉下悬崖。

在她所有的攀登经历中，Graham 在 Quip 的时间感觉最强烈。区别？她在公司成立前三个月加入了 Quip，当时只有 9 个人，而 2008 年她加入时，脸书已经有 500 人了。她说:“我已经准备好接受赠送你的乐高玩具的情绪，这是我在脸书的所有缩放过程中已经熟悉的，但我完全没有准备好帮助创办一家公司的过程是如此不同和情绪化。”。“在 Quip，我个人投资更多——当你联系更紧密时，高点会更高，但低点似乎会更低。”

格雷厄姆以 2013 年 7 月 Quip 发布后的特殊情绪波动为例。“流行之后，事情开始放缓，这是正常的。但我不确定我们将如何跟进，我发现自己有点不知所措，”她说。然而，在与朋友共进午餐时，格雷厄姆得到了她所需要的现实检验。

“我坦率地说出了自己的矛盾、不安全感和不确定感。他只是看着我说，“欢迎来到创业公司。”那一刻，我打开了它；这让我意识到我的感觉是正常的。我当时想，‘哦，很多婴儿创业公司的人都有这种感觉！’这种认识吸走了情感的力量，使它们变得不那么强烈。如果每个人都意识到，他们所钦佩的所有初创公司的员工也有一半时间感到恐惧，那么他们会健康多少？格雷厄姆说。承认和分享这一点有很大的力量，认识到这实际上并不意味着公司正在驶下悬崖。"

深呼吸，意识到过山车——高潮和低谷——都是正常的。

为什么你需要和啃你腿的怪物交朋友

为了概括这些情绪是如何表现出来的，以及我们如何度过过山车的曲折，格雷厄姆借用了另一个生动的比喻:如果在初创公司学习衡量自己和你的工作让你感觉像一个被迫分享乐高玩具的幼儿园小朋友，那么在一家快速增长的公司中航行时产生的所有情绪就像一个怪物在咬你的腿。

“我叫我的爸爸鲍勃，”格雷厄姆说。“他是一个小小的怪物，看起来很友好——我把他想象成一种提线木偶——但事实是鲍勃唯一的工作就是让你成为你自己最糟糕的版本。他的目的是让你觉得你不知道自己在做什么，问问当初是谁给了你这份工作，做出让你后悔的举动。”

对格雷厄姆来说，鲍勃代表了所有能让你在工作中表现最佳的情绪和不安全感。“这可能是领土主义，焦虑，恐惧，怀疑，政治，嫉妒，FOMO，你能想到的。他就像一个你无法卸下的背包，一个你随身携带的重量，”她说。“有时鲍勃只是啃你的脚趾，但其他时候，他会吃掉你的整条腿。那些在工作中让每个人的生活都很痛苦的人呢？鲍勃很可能开着他们的车。”

而且不是一种会随着时间或者经历而消散的感觉。格雷厄姆说:“我开始谈论鲍勃，是为了帮助人们认识到，你不会长大，也不会摆脱他所代表的感情。“不管你多么努力地试图忽略他或摆脱他，他总是会和你在一起。你需要和怪物交朋友，因为不管你喜不喜欢，他都会和你一起踏上旅程。你需要培养的技能是 管理 他。”

在任何给定的时刻，问问你自己:你的怪物是不是被很好地控制住了，咬着你的脚趾，对着你微笑？还是他正沿着你的整条腿往上爬？“谁开你的车？拥有所有这些感觉是可以的，但是你不能让你的情绪掌控一切。她说:“你不能让鲍勃赢得。

在一家迅速扩张的初创企业中，你的首要任务是不要让怪物把你活活吃掉。

但是，面对如此多的变化、模糊和混乱，你如何让鲍勃保持警觉呢？以下是 Graham 在过去十年中在缩放公司中遵循的三条指导原则:

1.观察，不要行动。

简而言之，第一步是要认识到所有伴随着缩放的情绪都是正常的——但也是无用的。

“无论是恐惧、压力、焦虑、领土主义还是不安全感，这些情绪本身都没有错。明确地说，如果你没有在一家规模不断扩大的公司里每天、每周或每月感受到它们，那将会令人印象深刻。她说:“承认他们是正常的，其他人也有这种感觉，有助于让他们感觉不那么戏剧化。”

但是认识到这些情绪和它们的正常状态只是成功的一半。在格雷厄姆看来，更重要的是你如何回应他们。

“你处在龙卷风的中心，所有这些感觉都随之而来。但是这些情绪都没有为你应该如何行动提供线索或建议。在任何一天，有领土感并不意味着你应该拿回所有的乐高玩具。没有安全感并不意味着你不能胜任这份工作。感到焦虑并不意味着墙真的塌了。你不应该试图回避或忽视这些情绪，但也不一定要付诸行动。

只是观察情绪——“今天我感觉有领土感”——但是要等到你知道什么是真实的时候再行动。

“我可以毫不含糊地说，我所有最大的错误和最后悔的事情都是我让鲍勃开车的时候，”格雷厄姆说。“无论是我的自我意识占据了上风，在不安全和不确定的时刻说‘我需要做那个演讲’，还是‘我需要做 XYZ 来证明我很重要’，按照最初的情绪行事从来都不会有好结果。但我从未后悔按下暂停来反思。”

2.给它两个星期。

但是你怎么知道什么时候是采取行动的最佳时机呢？而那句“你为什么不考虑一下？”格雷厄姆认为，在某些情况下，这种方法需要一点微调，以更好地适应创业环境。

“很多这样的情绪会持续一天以上。如果你睡在上面，仍然感到焦虑或害怕，这并不意味着你应该去和你的老板谈谈，或者把所有的乐高玩具拿回来。她说:“创业之神并没有暗示你应该发送那封愤怒的电子邮件。相反，观察你必须改变周围的任何情绪或反应，承认这一点，握着鲍勃的手说，‘我明白了，今天我想有所作为’，然后继续前进。每天都这样做如果两周之后情绪还是一样的话 那么 你应该考虑做点什么”

通常情况下，这种练习会让这些混乱的感觉消失在背景中。“你会惊讶于两周内有多少情感在流逝。格雷厄姆说:“5 月份感觉激动人心、让人心力交瘁的事情到 6 月份就会消失，你会庆幸自己没有付诸行动。

对于创业公司来说，唯一不变的就是变化。在两周的时间范围内运作为改变的发生创造了空间，更重要的是，安定下来。

格雷厄姆欣然承认，有些情况并不是她所说的“鲍勃问题”，而是一个真实的问题。“如果两周之后，你的感觉还是和以前几乎完全一样，那就表明有更深层次的事情正在发生。你应该找个人谈谈——你的经理、你信任的人、教练、导师。她说:“虽然你不想一有冲动就采取行动，但你也不想走到另一个极端，那就是永远不去关注对你或公司来说可能是个严重问题的事情。

3.记住，每个人都在和一个怪物战斗。

当感觉怪物似乎要赢了，格雷厄姆的建议是回去工作，练习换位思考，为自己和他人着想。“不管今天是星期几，不管生意做得多好，每个人都觉得自己是个骗子。越高级越糟糕。对女性和少数族裔来说，情况可能更糟，”她说。

关键是要认识到，每个人都有自己版本的鲍勃。她说:“善待自己，重申你很可能不是一个骗子，没有人比你更适合你现在的工作。”“如果你的同事行为怪异或有领土意识，试着记住，那是因为他们害怕有怪物吃他们的腿，而不是因为他们是个混蛋。”

我在每份工作上都花了大量时间，感觉自己什么都做不好。问问你认识的每一个成功的、有能力的、有一丁点自我意识的人，他们会告诉你，他们也是如此。

确保怪物不会赢:三种具有挑战性的情绪和应对策略

认识到怪物的存在，并让他成为你的朋友是创业公司生存的关键。但对格雷厄姆来说，这不仅仅是通过考试。“如果你在扩展时正确处理自己的情绪，你可以努力培养一种心态，让你茁壮成长。她说:“即使在最棘手的创业环境中，我也发现了一种关注积极面和你能学到的东西的方法。

在这里，格雷厄姆指出了三个常见的(也是令人不舒服的)情感障碍，这些障碍可能会成为你前进道路上的绊脚石，并就如何克服这些障碍提出了策略——让你变得更加强大。

挑战 1:当事情变得有竞争性和政治性时

在规模迅速扩大的初创企业中，对头衔的执着和权力斗争可能会开始发展。“这是人们试图控制混乱的一种方式，但这种策略完全是怪物鲍勃的剧本，”格雷厄姆说。她是第一个承认太容易被拉进来的人。

“我承认，我对自己不是脸书的董事感到恼火。我觉得对我的技能和贡献的认可来得太晚了，”她说。“有这种感觉是完全正常的，我们只是普通人。但你必须认识到，这是因为鲍勃在开车。”

如果你不反击，事情会很快失控。格雷厄姆说:“如果你让鲍勃赢了，你的创业公司的文化将会变成一个人们浪费时间为自己争取荣誉、控制权或认可，而不是专注于对公司有利的事情的地方。”如果人们屈服于自己的恐惧，坚持自己的乐高积木，与他人争夺工作，过分关注自己的头衔和荣誉，他们通常不会与公司一起成长。如果你想成功扩展，你必须调整你的心态。

以她的经验来看，沉迷于荣誉和头衔只是一个小插曲，不值得分心。“无论如何，两周或三个月后，一切都会改变。当然，你今天可能会赢得这场战斗，但你已经破釜沉舟了，每个人都知道你是为自己着想，那么两个月后当一切都改变时会发生什么呢？没人想和你一起工作。这就是为什么我建议向相反的方向游泳，”她说。“我的黄金法则是专注于成为有用的人。放弃荣誉，只担心做出正确的事情。做一个让别人看起来都很好的人，你会惊奇地发现，随着时间的推移，你会遇到很多机会。”

专注于成为房间里最有用的人，其余的就会水到渠成。

为了突出重点，格雷厄姆强调了自己的经历。“让我们现实一点，现在回想起来，没有人——包括我自己——在乎我在脸书的头衔是什么，”她说。“最终，我收集了一系列经验，这些经验对我后来所做的一切都非常宝贵，这比任何头衔都重要得多。专注于让公司尽可能的大而成功——这最终会给你的职业生涯带来最大的不同。”

挑战 2:当恐惧和不安全感占据主导地位时

当你进入一个新的角色，或者在一个不同的领域加入一家初创公司时，威胁因素会立即出现。虽然冒名顶替综合征在我们几乎所有人的背景中都很突出，但大声承认你不知道发生了什么是很可怕的。但在快速成长的初创公司中，格雷厄姆已经开始重视学习、发展和像傻瓜一样说话的意愿，而不是既有的经验或深厚的专业知识。

“许多人认为，他们必须成为专家才能领导某事，但我发现，面对快速发展，没有人能真正成为专家——假装是专家会导致更糟糕的结果，”她说。“很多时候，人们非常担心自己听起来很聪明。很多重要的对话都没有进行，因为人们害怕看起来很愚蠢。你头脑中那个不自信的声音告诉你保持安静，点头示意，那是鲍勃在控制局面。问正确的问题，学会‘一起想办法’实际上是最重要的肌肉。”

格拉汉姆学会了用一个她在脸书从克里斯·考克斯那里学来的技巧让鲍勃回到自己的位置上。

“我最喜欢的工具之一是“对不起，如果这是一个愚蠢的问题，但……”线。克里斯管理人力资源的时候，专家会来给我们建议，他不怕说‘我不知道那个术语是什么意思’或者‘你能给我解释一下吗？’她说:“这立刻让非常聪明、有才华的人放慢速度，用更小的词来解释复杂的概念。从那以后我几乎每天都用这样的问题。她说:“我在脸书用它来了解移动电话，在 Quip 了解 SaaS，在 CZI，我几乎每天都用它来学习生物医学研究和刑事司法改革等复杂的东西。

当你愿意放下自我，平息那不自信的声音，承认自己是个低能儿，并请求别人教你时，你能学到的东西是令人难以置信的。

除了为自己创造学习机会，这种策略也是引发对话的有用工具，否则就不会有了。“如果我坐在一个房间里，对正在发生的事情感到困惑，我有两个选择:我可以假设其他人都知道发生了什么，就让谈话在没有我的情况下进行。或者，我可以停止谈话，问一个潜在的愚蠢问题。格雷厄姆说:“这可能很可怕，但尝试几次——你会震惊地发现，这种困惑经常不是因为你是个白痴，而是因为没人明白发生了什么。”。

挑战 3:当你陷入嫉妒和比较时

“人们忘记了从零开始建立公司真的很难，即使进展顺利，”格雷厄姆说。“在某些方面，成功几乎更可怕。你的内心独白是:能复制吗？你能打败它吗？你能坚持下去吗？这就是为什么你能做的最糟糕的事情就是在成功之后重写历史。当我回顾我的经历时，大多数时候我会说，‘天哪，那真的很难。’我花了很多时间在规模公司里谈论我们在我工作过的地方做错的所有事情，所有事情从外部看起来比内部真实情况好得多的方面。"

这就是为什么格雷厄姆鼓励其他人放弃比较游戏。“在个人层面上，我们将成功的创始人理想化。但事实是，他们的生活通常更不确定，更没有安全感。鲍勃每天都和他们在一起。他可能因为不同的原因咬他们的腿，但他就在那里，”她说。

这种模式也出现在公司层面。“你花了太多精力去想，‘要是我们能像他们那样发展就好了’，或者‘要是我们当初雇了他们就好了。’但事实是，你不知道那栋大楼里发生了什么，也不知道它是否值得你羡慕，”格雷厄姆说。

“几年前，当我处于一个黑暗的时刻，我的哥哥提醒我三年级时的那句话，‘把你的眼睛放在你自己的论文上’“我现在把它作为海报挂在墙上，”她说。对我来说，这提醒了我，唯一重要的是我热爱我所做的事情，并为我所创造的东西感到骄傲。没别的了。"

简而言之，Graham 说，对于各种形式和规模的创业公司来说，重要的是要认识到的混乱本身并不意味着出了问题，而成功本身并不意味着幕后一切都一帆风顺。

担心失败并将自己与他人的成功相比较是没有用的。无论增长率或收入看起来如何，事实是，在内部，它总是感觉一团糟。

最后一点:记住你是幸运的

要想在初创企业不断扩大的混乱中茁壮成长，当墙壁面临坍塌的威胁时，请依靠格雷厄姆的策略。把让你沮丧的情绪想象成一个小怪物在咬你的腿——但是记住你需要控制住他。不要把情绪推开，但也不要付诸行动。相反，观察两周你的感受，给改变一个安定下来的机会。放弃荣誉，专注于发挥作用，避免卷入权力斗争。愿意扮演傻瓜的角色，战胜恐惧和不安全感，并通过记住每个成功的创始人都被他们自己的怪物所拖累，来消除嫉妒的情绪。

最重要的是，提醒自己有机会创建和扩大一家初创公司是一种特权。“许多小公司从未获得资金，许多获得资金的公司也从未达到规模。格雷厄姆说:“即使这很累人也很艰难，但重要的是要记住，如果你能建立并扩大一家公司，你就是幸运的。

“利用这个机会。尽你所能，但要照顾好自己，更重要的是，善待自己。别让鲍勃这个怪物打败你。如果你想为这个世界做些好事，也许下次你在鸡尾酒会上，有人问你公司的情况如何，除了有趣和顺利的事情之外，谈谈混乱和困难。”

图片由 ZoneCreative/Getty Images 和 Drawkman/Getty Images 提供。

让运营成为你的秘密武器——以下是第一轮评估的方法

原文：https://review.firstround.com/make-operations-your-secret-weapon-heres-how

在 Etsy 、首席运营官 琳达·科斯罗斯基 率先进行国际扩张，统一并开始发展其营销计划，开始重新定义公司品牌，推出新的传播战略，并开始将用户反馈整合到产品开发中——所有这一切都在大约六个月内完成。虽然其他人可能只是称赞她的能力，但她很快引用了首席执行官查德·迪克森提出的计划。他不仅概述了她的具体行为将如何为 Etsy 的客户带来变化，还概述了她的角色将如何与领导团队的其他成员联系起来——尤其是迪克森。这种精确带来了效率。

Kozlowski 是新一批首席运营官中的一员，他们正在利用各种角色的专业知识来创建提升整个公司的系统。在 Evernote 和阿里巴巴等公司，她在全球扩张、市场营销、公共关系、客户体验和业务发展方面担任领导职务。几十年的广泛接触不仅向她展示了每个功能领域的运作杠杆，还展示了如何协调这些杠杆以使初创公司取得成功。

在首轮 CEO 峰会上，科兹洛夫斯基将聚光灯对准了高管层中最神秘的角色。她概述了公司为什么以及如何将运营作为核心，以及如何确定适合你的首席运营官。Kozlowski 分享了什么是运营领导者，什么不是，以便在任何创业公司建立成功的职位。

什么是首席运营官，你为什么需要它？

由于角色不明确，初创公司在引入运营领导者之前等待太长时间是很常见的。其他高管职位的职责更直观:CMO 领导营销，首席技术官监督工程。但是对于首席运营官来说就不那么明显了。甚至在谷歌上快速搜索一下定义也有很多不足之处:“负责管理公司日常运营的高级管理人员。”但是职能部门不是都有自己的运营团队吗，比如销售和销售运营？

“我们都熟悉技术运营，但首席运营官真正的意思是业务运营:**你如何运营你的业务，思考战略，并推动业务增长，”**科兹洛夫斯基说。“首席运营官的角色是每家公司的定制，需要首席执行官和创始人深刻的自我意识，以概述他们需要的合作伙伴的具体技能和素质。”

【首席运营官的角色完全由其与 CEO 的关系来定义。

自我评估，找到你的对手。如果你的管理团队是一个电影摄制组，你的 CEO 和首席运营官将是导演和制片人。“如果你想彻底改变你的组织，你的首席运营官必须是首席执行官和其他高管团队的补充，”科兹洛夫斯基说。“每个公司、领导团队和业务阶段所需的技能都是不同的。我的优势领域是通过战略、营销和一致的客户体验来扩展具有重要全球影响力的公司。我与有技术背景的首席执行官合作得最好，我可以帮助他的策略在我们走向市场时发挥作用。但根据所处的阶段和高管团队的构成，每家公司的情况会有所不同，它会随着你的成长而发展。做好接受和适应自己需求的准备。”

确定合适的候选人需要深刻的自省和 Kozlowski 所谓的自我意识 301 :这是一门高级课程，旨在指出你的优势和劣势，并认真思考这些属性如何影响你管理企业的方式。问自己这些问题来揭示你需要的首席运营官的特质。

我被什么吸引了？你喜欢、默认并擅长这些任务。写下来。说真的。回到他们身边，注意他们是如何安排你的一天和管理风格的。

我在拖延什么？我们的收件箱或待办事项列表中都有一些挥之不去的事情，我们会推掉它们，或者告诉自己“我明天再做”，但从来不会去做。也许你没有足够的时间，但是你需要承认这其中可能存在技能差距。当它们出现在你脑海中时，列一个清单，确保它们是你首席运营官中的特质和能力。

**我希望自己知道并喜欢什么？**在你拖延或只是浅尝辄止的事情中，你希望对哪些事情有更好的掌握或更大的兴趣？你最终会擅长并被这些领域所吸引，但在短期内，你需要找到发展它们的方法。你的首席运营官应该像一个导师一样指导你。

先自己回答这三个问题。不太可能有另一个联合创始人或同事在你职业生涯的每一步都与你共事。所以你最清楚自己喜欢做什么，哪里需要改进。一旦你有了这些问题的答案，Kozlowski 建议把其他人作为一个共鸣板。这些人可能包括你的高管团队、董事会和投资者、导师、合伙人或高管教练。“不要引导他们的思维或者来太多的前言。科兹洛夫斯基说:“无论是口头还是书面表达，都要鼓励他们考虑你是谁、你擅长的角色以及你需要成长的领域。

“当你向你的高管团队、董事会和投资者征求关于你需要改进的地方的关键反馈时，有一点需要注意。科兹洛夫斯基说:“作为首席执行官，尤其是一家年轻公司的首席执行官，你可能一直在不知疲倦地努力提升自己，证明自己的领导力，这样人们才会对你有所承诺并投资。“现在不是向他们保证你知道如何做所有事情的时候。你要的是坦诚，而不是附和。求反馈，沉默。感谢他们为你播放的任何东西。”

把它想象成一个谜题，你的首席运营官将填补缺失的部分，以完善你的领导团队。

定制并选择您的平衡块。现在你知道你需要什么，你可以开始寻找最有能力帮助你扩大公司规模的首席运营官。根据《哈佛商业评论》的一篇文章，有七种类型的运营领导者。鉴于首席运营官必须是首席执行官和创始人的补充，你可能需要结合这些角色来区分适合你的合伙人。

“我是另一半，也是遗嘱执行人，这是相当常见的类型。与我共事过的首席执行官们往往拥有与我互补的技能。科兹洛夫斯基说:“我们的能力合在一起比单独发挥更好。“例如，如果一位首席执行官给公司带来了宏伟的愿景，我就可以让这个计划得到可扩展的执行。对于另一位主要在美国做生意的首席执行官来说，我带来了丰富的全球扩张经验。”

当然，有不同的 CEO-首席运营官组合。“你可能在寻找接班人，一个你正在培养成为下一任首席执行官的人。或者，如果你是一位年轻的创始人，也许最好的选择是一位经验丰富的导师，他可以传授智慧，帮助管理企业，”科兹洛夫斯基说。“没有完美的公式，许多首席运营官都是两三种类型的组合。谁适合你的公司取决于首席执行官缺乏和需要发展的技能——对于年轻的首席执行官来说尤其如此。”

在意想不到的地方寻找候选人。不要只向金融领域的 MBA 或资深人士伸出橄榄枝。科兹洛夫斯基在进入阿里巴巴的营销和运营部门之前，在公关和传播部门工作了近 20 年。“这非常合适，因为我之前培养的技能非常适合这个角色:预见问题、传达清晰的愿景、理解接下来会被问到什么，以及在出现问题时如何摆脱困境，”她说。“作为首席运营官，我每天都依靠这些技能。不要一开始就限制你的搜索参数。”

正确的首席运营官讲的不是血统而是精确的契合。

运营冠军的五大特质

不管你需要哪种类型的首席运营官，对于一个运营领导者来说，有些特征是不容置疑的。当你审查这个职位的候选人时，这里有五点需要注意:

**信任。**这个词在商业中经常被提及是有原因的，但它在首席执行官和首席运营官之间尤为重要，因为他们在做决策时必须保持同步。“如果你和本该是你另一半的人没有坦诚的关系，你就无法和他们一起创业。句号。科兹洛夫斯基说:“这不仅仅是要相信他们的直觉和能力，还要发自内心地知道，他们会和你一起步入混乱，解决他们的问题，同时保护你。”。“一开始就要看是否有信任的潜力，这是一个挑战。新首席运营官——和任何新员工一样——会想要展示她是如何指挥新工作的每一部分的。但是不要忘了在早期将首席执行官作为一个特别具有挑战性的选择的顾问。带来选择、智慧和意见，但也有弱点和真诚的要求。这不仅仅是一个在艰难的决定中走到一起的机会，也表明你相信在这段关系的早期，两个人比一个人要好。”

**久经考验的执行力。**最好的经营者是坚持不懈的实干家。 " 要求候选人提供具体的例子来展示推进项目的能力。科兹洛夫斯基说:“注意他们引用了多少例子，追溯了多远，以什么样的节奏或间隔。“你不是在寻找一蹴而就的奇迹，而是那些重置为跳过一个又一个障碍的人。考虑问问他们会先为你的公司做些什么以及如何做。寻找植根于成熟战略和战术的明确答案。”

拥有一个首席运营官，你要的是一个泰然自若地领导她的位置的人，而不是一跃而起的人。

**自我检查。**根据科兹洛夫斯基的说法，最好的运营领导者是谦逊的、渴望工作的、随时准备工作的。“首席运营官通常被认为是首席执行官的继承人，但现在还不是时候。科兹洛夫斯基说:“重要的是，你的候选人要控制好自己的自尊心，清楚地了解自己支持企业的责任。“询问他们在过去职位中的进步，以及他们成长的动力是什么？这会帮助你了解他们的职业目标和激励。向推荐人索要候选人如何处理自己犯错时的详细故事。

与首席执行官的化学反应。首席运营官是真正的合作伙伴，而不是同事**。**谚语“不要聘用你喜欢的人，聘用能胜任工作的人”并不完全适用于首席运营官这个角色。科兹洛夫斯基建议创始人和首席执行官们坦率地说出他们设想的与首席运营官的关系。“你们大部分时间都将在一起。她说:“你需要有一种个人关系，在这种关系中，你真正喜欢和他们在一起，互相倾听和交谈，一起工作。”。“不要只想着如何在面试过程中测试自己的个人适合度。**比起失败，我更喜欢问他们对某事感到尴尬或不确定的时候，以及他们是如何应对的。这涉及到解决问题和人性的一面。**我也喜欢谈论其他非常成功的工作关系，因为这真的有助于减少闲聊，有助于更好地评估是否有化学反应。你所寻求的是建立真正关系的基础。”

多才多艺。 适应性一定是他们默认的心态。“你的首席运营官是二把手，当你不在办公室时，他将是你团队的得力助手。科兹洛夫斯基说:“他们应该散发出与你所拥有的相似的领导特质，这样你的团队才会自信地依赖他们，而企业也不会因此而停滞不前。”。“最成功的首席运营官是多面手。在面试过程中识别这种特质的一种方法是，强调一系列广泛的增长挑战——从招聘高管团队到融资——以了解候选人如何在公司发展的转折点转移他们的注意力。”

当您确定这些关键品质时，也要注意以下危险信号。根据 Kozlowski 的说法，你的运营主管是而不是:

**CEO。**这又回到了自我检查。你的首席运营官必须接受并内在化他们的工作是管理比赛，而不是叫牌。

保姆。首席运营官不是首席执行官的保姆或助手。可悲的是，这是一个令人不安的趋势，注定会让这对搭档和公司失望。不要雇佣保姆。

需要“头衔”才能加入的人。如果你需要在候选人的头衔上加 Chief 来说服他们加入，那就根本不要加。

Linda Kozlowski at the First Round CEO Summit

雇佣首席运营官的恰当时机

鉴于首席运营官的职位描述对许多初创公司创始人来说是多么模糊，时间表甚至可能是一个难以破解的谜。然而，每个公司都需要有人来领导运营。关键是在你准备好之前就开始思考和准备。为了找出时机，Kozlowski 分离出一些关键变量，例如，如果你正在创建一个物理或数字产品，或者你如何评估自己的个人领导风格。以下是她的建议:

如果你生产的是实物产品，立即雇佣。首席运营官是生产有形商品的公司的骨干。“物流和运营决定着一家 CPG 或硬件公司的起步和发展。你需要一个有制造实物产品经验的人，他可以从端到端地参与、构建和监督开发、制造和运输。从第一天起就让某人担任这一角色，这是准时交付产品和错过发布会的区别。”

**如果你开发数字产品，当你的产品符合市场需求时，就开始招聘。**首席运营官将数码产品推向新的高度。“如果你正在打造一款数码产品，当你的产品已经适应市场，并准备扩大规模时，是时候雇佣一名运营经理了。“首席运营官习惯于建立和管理快速扩张的业务，”科兹洛夫斯基说。“在你准备好成长之前就雇佣某人——比如你还在测试阶段——会让应聘者感到沮丧，因为缺乏可衡量的变化和进步。这并不意味着你不能早点开始寻找；只是在你吸引到满意的用户之前，不要这么做。”

如果你是创始人或首席执行官，并且完全投入到技术开发中，那么就立刻聘用他。根据科兹洛夫斯基的说法，这条规则胜过其他两条。“如果你 100%专注于开发你的技术，而不想管理日常事务，那就不要试图离开首席运营官。科兹洛夫斯基说:“聘请一位运营主管来管理企业的物流方面，这样你就可以专注于产品开发。”“我在初创公司中经常看到这种情况。这并不意味着他们的首席执行官或创始人不能或不愿发展这些运营或管理技能。但他们只是需要一个擅长建立和扩展流程的人来引导和发展他们的公司。”

运营领导者的入职培训

如果你已经发现、吸引并雇佣了一名首席运营官，最后一个关键步骤就是整合他们。同样，因为首席运营官是一个经常被误解的角色，它也是最容易失败的角色之一。首席执行官和创始人，要高度警惕如何向团队介绍你的首席运营官。方法如下:

具体跟公司说一下 为什么现在 。科兹洛夫斯基认为首席执行官和创始人犯的最大错误是说:“我雇佣首席运营官是因为我需要帮助。”相反，问自己以下问题，以帮助你准备和构思一个强有力的叙述，与你的团队分享:

我需要什么样的帮助？我为什么需要它？它将如何解决障碍？

这个障碍对公司的影响有多大？

这个人到底会做什么来减轻来自这个障碍的影响？在下一个季度和下一年，这种情况会有什么变化？

“我们已经能够在 Etsy 实施和扩展运营变革，因为 Chad 向我和团队的其他成员清楚地展示了增长机会。科兹洛夫斯基说:“我们从一开始就一致同意我们的目标。“例如，Etsy 面临的一个机会是如何在美国和海外发展和扩大营销规模，以支持海外买家和卖家。鉴于我在 Evernote 和阿里巴巴工作的国际范围，我加入是为了补充高管团队的现有优势，让我们每个人都能利用各个领域实现增长。Chad 定义这些角色并赋予每个角色真正的自主权是快速整合和强大团队的关键。”

一个首席运营官帮你盖双地，以及双降。她应该被视为一个倍增器。

以奥林匹克运动员的精准传递接力棒。作为首席执行官和创始人，你可能已经与你的直接下属建立了深厚的关系。解释他们将向新高管汇报是首席运营官整合过程中最棘手也是最能说明问题的部分。

“尽管更新了组织结构图，团队成员还是希望继续向首席执行官汇报工作。科兹洛夫斯基说:“首席执行官处理这种转变的方式，既可以强调也可以削弱首席运营官的重要性。“大多数创始人会继续指导他们的员工，并与他们进行一对一的会谈——毕竟，他们从一开始就在那里。但这是最危险的陷阱之一。取而代之的是，让首席运营官和你一起慢慢开始领导会议。帮助首席运营官与团队建立关系，并让他们清楚新结构的样子。这既需要时间，也需要警惕，但这是关键的一步。”

这种转变不会在一夜之间发生，如果团队成员不能如愿，他们还是会来找你。首席执行官们必须解释为什么运营中心对公司来说是必要的，并把他们引向首席运营官。这在 Kozlowski 融入 Etsy 的过程中尤为重要。Chad 在开始之前通过全体会议向公司介绍了 Kozlowski，让每个人都对领导团队的附加技能感到兴奋。他从一开始就清楚她的职责范围，这意味着她上任的第一天，每个人都准备好了和她一起工作。最终，在这一点上，你为寻找和达成合适的合作伙伴所付出的所有努力都将付之东流。用同理心积极管理过程，抵制微观管理的冲动。

把这一切联系在一起

在首席运营官成为首席执行官和初创公司的可能性之前，它必须首先引起人们的注意。首先，对你作为 CEO 或创始人的优势和劣势做一个简短的自我评估。用你现有的管理团队和顾问的观点来补充。定义你的平衡，并把这七种首席运营官作为工具。面试时，寻找任何类型的首席运营官都需要的五个特征，并注意三个最常见的危险信号。如果你正在制作一个实体产品，请立即雇用一名首席运营官；如果你正在制作一个数字产品，请在产品/市场适合之后雇用。像雇佣首席运营官一样认真地整合她。你的方法会推动或驱散她在那里的理由。

“最后，别忘了放手。作为创始人兼首席执行官，你的公司是你的宝贝，你可能抓得太紧了。“是的，你应该随时了解正在发生的事情，但在你真正交出权力之前，你的首席运营官不会有机会做出任何真正的改变，”科兹洛夫斯基说。“专注于你需要做的事情。不要微观管理她。你越早放弃那些职责，她就能越快完成她的角色。当你为首席运营官的成功做好准备时，你并没有失去控制权，而是对公司的未来有了更多的控制权。”

毫无疑问地做出产品决策——我从 Twitter 和 Slack 学到的经验

原文：https://review.firstround.com/make-product-decisions-without-doubt-my-lessons-from-twitter-and-slack

脸书的新闻。LinkedIn 的“谁查看了你的个人资料”功能。现在，Twitter 正朝着每条推文 280 个字符的方向发展。在这些功能问世之前，人们进行了长时间的辩论。让我们从推特小组 PM 和核心产品总监 Paul Rosania 的 Slack 说起，他们以开发数百万人每天使用的界面为职业。即使对于还没有被广泛体验的产品，一个功能变化的暗示经常会在产品团队的支持者和传统主义者之间引发激烈的争论。不管最终的决定如何，在发布的每个特性选择上总会有细微的疑问，让产品团队疑惑:如果我们做了错误的决定呢？

这种感觉对 Rosania 来说并不陌生，他在过去的十年里一直致力于开发软件，希望能拉近人们之间的距离。如今，Rosania 领导着 Slack 的核心产品团队，该团队负责 600 万每日活跃用户和 43%的财富 500 强企业使用的消息、频道、文件和 Slack 的其他部分。此前，他在 Twitter 领导时间线团队，在那里他率先过渡到一个按算法排序的提要。作为一名产品合作伙伴，他与一小群其他产品负责人合作，为初创公司的创始人提供建议和投资。

在这次独家采访中，Rosania 剖析了让他汗流浃背的四个关键产品变化，以及他用来战胜伴随这些变化的疑虑的策略。无论你是一个面向数百万人的平台，还是刚刚起步，调整或添加功能可能会让你丧失信心——但它们不必如此。请继续阅读 Rosania 关于如何消除因发布和改变产品功能而产生的疑虑的建议。

毫无疑问

围绕产品是否应该与用户行为产生共鸣或改变用户行为，有很多相互矛盾的建议。答案很可能是两者的混合——因此争论激烈。但是，当这种情况发生时，这种钟摆摆动可能会对产品团队产生不利影响，因为他们在寻找弥合客户期望和他们可能想要或需要之间的差距。以下是四个主要的特征变化，以及 Rosania 如何克服他们的疑虑。

并不是每一个产品的变化都会促使山姆·西博恩(Sam Seaborn)和 T2(Chris Traeger)站出来说话。但对罗莎妮亚来说，产品决策背后是经过深思熟虑的——他觉得这是必然会发生的。“不可避免的是，一个排序的时间表会比一个纯粹的时间表更成功，”Rosania 说。“首先，人们在他们的时间线中最多只会阅读十分之一的推文——通常要少得多。第二，质量是按照有规律的逆时间顺序随机分布的。当你每天查看时，你可能不会得到高质量的推文。你得到的是一个随机样本，它更有可能是平均值。那么，我们为什么不到处换一些更有趣的东西呢？即使是最小的调整也必然是一种进步。”

挑战的一部分是消除用户的误解。“一个常见的对位法是:‘时间倒序很重要，因为它让人感觉新鲜。’“人们会说，‘推特是关于现在正在发生的事情的——你给我看一条三天前的推特就毁了它，’”罗萨尼亚说。但问题是，使用算法并不意味着给你看一条三天前的推文。30 分钟前的一条推文呢，如果从那以后已经有 500 条推文了呢？让我们把那个往前拉，把 10 分钟前的东西再往后推。每一次换人都是一个小小的进步，也许通过这样持续的换人，你的参与度会提高十倍。"

如果说罗莎妮亚似乎把这个逻辑挂在嘴边，那是因为在他离开后 Twitter 的排名时间表上线之前的一年半时间里，这个逻辑是数百次对话中的首要问题。在新的时间线推出之前，他用了一些策略来检验自己的直觉，质疑自己的怀疑。

量化行刑队。

有了排名时间表，他的一些最狂热的诽谤者每天都和他在一起。“即使在 Twitter 内部，当我们探索这种变化时，人们也抵制它。Rosania 说:“Twitter 上的每个人都敏锐、好奇，并愿意分享他们的观点。“当然，许多人都是超级用户。他们对自己帮助建立的东西感到拥有——包括他们的个人时间表和 Twitter 本身。所以，毫不奇怪，许多人认为时间线是精心制作的东西——并且会告诉我:‘你怎么能进我的房子，重新整理我的东西？’"

冗长的电子邮件导致这些类型的情绪反应恶化，而不是解决。“事实证明，书面形式通常是人类之间争论的一种具有挑战性的媒介——特别是在一家大公司，人们并不总是有个人联系，可能没有预先存在的共同点，”Rosania 说。“因此，我专门拨出时间亲自会面并进行讨论。我欢迎公司里的每个人。如果人们有反馈，我会告诉他们来谈谈。”

你要把行刑队和暴民分开——那些人是在正义的层面上行动，而不是愤怒。

这些行刑队会议并不总是令人舒服——事实上，一想到它们，罗莎妮亚就会感到不安。“显然，以一种开放的态度和倾听的方式与和你意见相左的人交流是非常重要的。但是这些真正聪明的人正在努力使 Twitter 成功，他们认为我是一个十足的白痴。这可能会令人不安，”罗萨尼亚说。“会议对此有所帮助。除了获得反馈，我还量化了有多少人感觉足够强烈，愿意留出时间进行辩论，而不是通过电子邮件快速拍照。办公时间促进了这一点，并作为一个初步的肠道检查。如果你是一个只有十个人的创业公司，希望你不会有五个人认为你的提议很愚蠢。但在更大的公司——Twitter 当时可能有 3000 到 4000 人——你可能会找到 100 个人站出来。”

种一棵假设树。

罗莎妮亚对他的想法感觉如此强烈，以至于在与他的内部反对派交谈后，他希望看到它要么不受天气影响，要么枯萎消失。这不仅意味着时间安排，还意味着组织他与同事的会议。“我经常使用但很少听到讨论的一个工具是假设树。如果你不熟悉它，它的想法是你有你相信的东西，在它下面，你列出有助于实现它的支持信念，”Rosania 说。

“因此，在这种情况下，我认为机器排序的时间线将是一种更有效的方式来了解世界上正在发生的事情。有助于这种信念的是这样一种观念，即机器学习和人工智能的进步正在产生比过去更好的相关性算法。这种信念还包括这样一种想法，即大多数人不会阅读摆在他们面前的所有东西，有些东西他们很感兴趣，但他们不会通过我的跟踪图看到。这些都是可以独立验证的假设，支持或反对它们的证据会加强或削弱核心理论。”

Example of a Hypothesis Tree

假设树结构的力量在于，它不仅可以在逻辑上削弱或加强你的信念，还可以帮助你将逻辑上的担忧与厌恶改变和围绕你想法的其他恐惧分开。

“所以说，我正在努力解决一个绝对的问题，即我不会阅读摆在我面前的所有东西。罗莎妮亚说:“我可能会说，如果你只打算阅读整个时间线的 10%，我可以给你一个比你通常看到的随机的 10%更好的 10%。“那只是一个简单的数学猜想。但人们经常回答说，“你无法创造出我喜欢的体验。我不认为电脑比我更擅长这个。你正在失去控制。突然间我们开始谈论对失去控制的恐惧。我们从假设转移到关于恐惧的争论上。提问从“这可能吗？”到“我喜欢这个吗？”**假设树帮助你抓住这种替代，并聚焦辩论。**你可以说，‘好吧，那么如果我们能让算法产生良好的体验，那会消除你的恐惧吗？或者这里隐藏着另一种假设？"

罗莎妮亚寻求让自己沿着假设之树向下移动的对话，而不是徘徊在顶端。“如果我的假设是‘我相信机器排序的时间线将是消费正在发生的事情的更有效的方式’，而担心的是‘没有机器能像我了解自己一样了解我’，那么我们就不够深入，”Rosania 说。“在讨论产品变化时，我的目标是超越我们的本能反应，测试假设树中支持点的有效性。关注较低层次的人可以缓和一些情绪，让讨论更有成效。”

一棵假说树有助于解剖疑惑。它只是一个总体论点和支持点的结构。

假设树不仅仅是从一开始就确认你的想法的练习——它们也可以用来迭代和调整现有的产品。例如，他们帮助 Rosania 承认 Twitter 的紧凑性和信息密度实际上是有益的。“关于我们如何处理时间轴中的照片，我们有一个顶级假设，一位队友提出了一个观点，即高照片占据了垂直空间，降低了可滚动性。这是一个新的支持我们的树的假设。我一直认为富媒体是社交媒体的一个非常重要的属性。罗萨尼亚说:“人类是视觉和社交网络，利用了这一点——如 Instagram 和脸书——往往比没有利用这一点的人发展得更快。“我认为这是一个公理，但当时，我们从未证明在 Twitter 上展示更多、更高的照片确实更好。”

通过 A/B 测试和其他实验，Rosania 的团队最终得出结论，较高的推文导致人们较少阅读他们的时间线，并因此更新了他们的顶级假设。但是具体的结果并不是重点。“关键是打破你的信念，找出值得检验的论点。在这种情况下，我的信念更多的是源于信仰，而不是实际的科学，”罗莎妮亚说。“这个潜在特征的转折点是假设树讨论。我们深入到一些具体的、可测试的东西，我们学到的东西改变了我们的世界观。”

松弛:请勿打扰

Slack 在 2015 年末推出了其免打扰(DND)功能。Rosania 说:“我们决定在默认情况下为所有用户打开勿扰模式，因此在每个成员声明的时区中，通知将在晚上 10 点至早上 8 点之间关闭。“当时，我们拥有近 200 万 dau(日活跃用户)和超过 5000 万美元的 ARR(年度经常性收入)。总而言之，存在重大的商业风险。将此作为产品第一个版本的一部分是一回事。当你影响到现有客户时，就很难做到了。”

在发布之前，同事们担心这个决定是家长式的。“工程师会告诉我，‘我在随叫随到。如果我在一家公司，不知道这一变化，我可能会错过一个页面，我的网站将离线。人靠懈怠。“我们确定吗，””罗莎妮亚回忆道。像这样的对话在团队内部引发了很多争论。”我们考虑是否祖父现有的团队，所以免打扰是完全默认关闭。我们讨论了如何处理那些将时区设为默认的太平洋时间，但却住在别处的人。我们为许多其他场景和用例感到苦恼。"

但是到了最后，Rosania 和他的团队不得不将他们对该功能的立场与某些东西联系起来——否则它会在所有可能的风险和怀疑下被侵蚀。“我们回到了我们的使命:让人们的工作生活更简单、更愉快、更有效率。或者在办公室经常听到的相关的、更非正式的格言:“努力工作，回家。“考虑到这一点，这个决定是显而易见的，”Rosania 说。

有一颗清晰的北极星跟随，有助于 Rosania 和他的团队做出最终决定，并更容易地抛弃对该决定的怀疑——因为他们相信，将 DND 设为默认从根本上强化了 Slack 的意义。

更简单、更愉快、更高效的交流。“比方说我半夜醒来，脑子里想了些事情。我可以给你发一条消息，知道它会触发推送通知，但那可能会吵醒你，让你紧张，”罗莎妮亚说。“如果我知道这不会打扰你，因为除非你明确决定签到，否则你要到早上才会看到我的消息，那么我会怎么做呢？这难道不会让你不觉得有压力，让我不觉得自己是个混蛋吗？这比许多人试图做的要好得多:出于礼貌的愿望，记住他们的想法，直到第二天他们知道他们不会打扰你。”

努力工作，回家。“你能想象在一家所有人都在线的公司工作，并决定‘我要打开一个设置，这样人们就不会在晚上 9:00 后打扰我’吗？你能想象这样做并期望自己和坐在你旁边的人一样有可能得到提升吗？”罗莎妮亚问道。“如果自动免打扰功能默认关闭，我们会要求人们这么做。我们现有客户接受“请勿打扰”的唯一方式是，我们出来说，“我们认为这对大多数团队来说都没问题，顺便说一句，如果你愿意，你可以改变你团队的默认设置。”作为工具制造商，我们有机会为 Slack 的使用方式设定一个标准，而个人不一定能自己定义。"

Slack 为不喜欢或不想要默认设置的用户提供了选项，但不足以损害他们的使命或怀疑他们的世界观。

“我们让每个人一开始就启用它，因为我们知道大多数人只会心存感激。对于那些需要不同东西的人，我们给了他们选择退出的工具。为了简化过渡，我们提前通知了管理员，如果他们愿意，让他们关闭整个团队的默认设置，”Rosania 说。“最终，每个人都得到了他们需要的控制，但你可以清楚地看到我们的使命和信念被编码到产品的设计和默认设置中。为了有一个更愉快、更有效率的工作日，你需要好好休息，不要在半夜感到紧张。在许多方面，这适用于现有客户，甚至超过新客户，因为现有客户在选择 Slack 时购买了这一愿景。”

外卖？当你怀疑自己的产品决策时，退后一步，问问自己:我对这个世界的信念是什么，它会把我们推向那个方向吗？

“对于 DND，如果我们对它进行了 A/B 测试，但失败了，我就不会得出结论，无论如何我们应该在半夜叫醒人们，”Rosania 说。“不要被反映你的世界观的产品的 A/B 测试部分所束缚。在 Slack，我们相信以某种方式完成工作，相信那些令人愉快和有趣的产品，它们能帮助你度过工作日，并像对待人类一样对待你。这就是我们决定如何处理 DND 的原因。人类需要八小时睡眠。软件不应该是为不需要睡眠的人设计的。”

有一种谬论让聪明人上当:我们必须 A/B 测试。我们永远无法从工匠的角度来看待某样东西，并知道它是否好。

你不在时的 Twitter 和 Slack 的线程

《当你不在的时候》( WYWA)是 Twitter 第一次尝试脱离按时间顺序排列的订阅源，就像 Threads 是 Slack 第一次在频道中脱离详尽、连续的订阅源一样。在当时，这两者对产品的用户来说都是巨大的偏离。

“WYWA 把一大块相关的推文贴在用户订阅的顶部。“这是分级时间表的前身，大约一年后推出，”罗萨尼亚说。类似地，线程给通道带来更多的相关性。如果你在一个 200 人的公司，你可能不需要参加所有的讨论。线程允许人们创建侧边栏，因此主提要中的信噪比更好，用户仍然可以弹出他们感兴趣的线程。"

对于这两个功能，它们都是公司已经在运行的功能的延伸。

“对于 WYWA，我们已经编码了将广告插入我们的时间线的方法，所以我们已经有了将按时间顺序排列的部分放入 feed 的机制。罗萨尼亚说:“从工程角度来说，使用机器学习突然为每个客户大规模生成完全不同的时间表会更加困难，所以我们从插入这个单元开始。”“至于线程，我们多次从客户那里听到各种工作流，他们希望在一个通道中进行多次短暂的讨论，如辩论和批准业务提案，或发布和讨论公告。线程允许人们在这些类型的事情上附和，而不会产生噪音或互相交谈。像 DND 一样，它可以提供更愉快、更高效的体验。”

从根本上改变一切是不是更好？解决这个问题的一个方法是从根本上改变你现有产品中的一切。

这里的外卖在于【Rosania 是如何用这些产品让异议低升，给用户“往返票”。当 WYWA 推出时，纽约时报报道说，没有办法关闭这个功能，但如果用户足够忽视它，它就不会经常出现

“你可以轻易地忽略这个模块的事实非常重要，因为它让我们相信，看起来积极的参与不仅仅是人们不知道如何提供负面反馈。Rosania 说:“如果你能处理好订单量，另一个验证你的愿景或疑虑的策略就是让顾客很容易就能对你唠叨个不停，如果他们不喜欢某样东西的话。“通过线程，我们建立了一个复选框，如果被选中，就会像人们习惯的那样，在频道中播放回复。这样，线程会完整地返回，不在线程中的人可以看到结果。这就像是被动参与者的免费往返机票。”

Rosania

没有怀疑的余地

在自己或同事的怀疑蔓延之前，开发产品已经够难了。在推出任何新功能或调整功能之前，在内部正面解决这些犹豫。

从通过电子邮件进行辩论开始，提供直接的人际接触来征求反馈(例如办公时间)。

量化抽出时间提出异议的同事。不要只是罗列它们——在假设树的帮助下获得建设性的批评。

此外，通过问自己来解决任何疑问:我相信这个世界是什么样的，它会把我们推向那个方向吗？这有助于了解该特性是否应该进行 A/B 测试，或者是否应该根据贵公司的世界观进行测试。

最后，让客户的异议不那么明显(比如一两次点击)，让用户回到熟悉的地方。

“对于那些正在开发产品的人来说:如果你还没有，那么当你在开发一个功能时，你会问自己‘我疯了吗？’或者‘我怎么知道我什么时候会远离深渊？罗萨尼亚说:“当你的员工少于你所能指望的人手、几个月的资金和产品上市的最后期限时，这些问题会变得更加沉重。如果你一头扎进来自你的团队和你自己的公开质疑中，你会帮你自己一个忙。这个过程会让你回到产品的目的、公司的世界观，更重要的是，你的直觉。我想不出没有这三者的存在，还有哪一种产品能持久耐用。"

Getty/日落大道/Corbis Historical 的形象礼仪。

向工程候选人提供更优惠的条件，提高成交率

原文：https://review.firstround.com/make-stronger-offers-to-engineering-candidates-and-boost-your-closes

初出茅庐的工程团队和百人巨擘，繁荣时期和萧条时期— 阿迪勒·阿吉马尔 都经历过。作为一名在亚马逊、 TenMarks Education 、 Intuit 、 Posterous 和 Homestead 等公司工作了近 20 年的工程领导者，他不断地从零开始发展团队，或者从只有三名工程师发展到几十名——然后跳到另一家全新的创业公司，从头再来。他受雇于初级职位、副总裁以及介于两者之间的所有职位。现为 LendingHome 的 CTO，经过对招聘工艺的磨练，他的候选人接近率非常高。

在数以千计(以及数以千计)的采访过程中，一个奇怪的事实出现了，它贯穿了他的方法:成交的秘诀不是提供最多的股权，也不是在要约电话中说正确的话。在整个过程中，你真的要仔细倾听和注意每个候选人的动机，然后准确地解释你的公司将如何满足这些需求。这听起来很简单——但是考虑到人们很少知道他们想要什么，或者在采访中说出全部真相或者准确地表现自己——这一点也不简单。

在独家采访中，Ajmal 准确地解释了如何找出驱动你未来招聘的因素，以及如何在整个招聘过程中贯彻这一思路，这样你就不会依赖于一次单独的结束对话。诀窍是一直保持关闭状态。他还分享了提供薪酬包的专家建议，解释其真正价值的最佳方式，以及如何优雅地失去候选人，让他们最终回到你身边。

解读候选人动机

结束从您的第一次候选人互动开始。这时，你应该开始问自己一个至关重要的问题:这个人想从这个角色和这个公司中得到什么，我们能现实地为他们实现吗？需要设计招聘流程来调查和回答这个问题。“你必须从一开始就弄清楚每个候选人的动机。如果你不知道这一点，那么当你试图关闭它时，它是命中或错过。Ajmal 说:“你对每个人真正感兴趣的东西了解得越多，你就能更好地调整整个过程。

特别是工程师，他们可能会守口如瓶，所以你需要培养敏锐的读人技巧来真正增加你的机会。“如果你问某人，‘你兴奋吗？’他们会答应的。这不会让你得到任何东西，”Ajmal 说。诀窍是问有针对性的问题，找出让他们兴奋的东西。考虑问一些简单的问题，比如:

在你的职业生涯或生活中，你最感兴趣的是什么？(永远不要直接问他们是否对正在讨论的工作感到兴奋。如果他们的回答中没有“为什么”,那就继续跟进，看看你能从他们的回答中收集到什么。)

另一种方式:这些天你在做什么有趣的东西？(这通常很能说明问题，因为“乐趣”是相对的，因人而异，取决于他们真正喜欢什么。)

对于以解决问题为动力的工程师来说，对工作的热情表现为好奇心；他们的动机是实质性的技术问题。“更深入地挖掘好奇心。问他们，‘你对什么问题最感兴趣？’如果你没有从这些问题中得到任何东西，很有可能你会失去它们。但是如果你看到一些你能联系到的东西，开始挖掘那个故事。"

其他时候，这可能表明候选人的动机更多的是机会，而不是问题。这些候选人需要听你定义你的使命，并解释他们的角色如何支持它。“LendingHome 从事抵押贷款业务，但我们的使命不仅仅是成为最好的抵押贷款公司。我们的使命是对那些正在经历人生中最大一次购物的人产生积极影响。”以使命为导向的候选人希望与他们将要做的事情的情感核心联系起来。

你可以识别这些人，因为他们非常专注于他们想要产生的影响，而不是理解他们将遇到的技术问题。他们会谈论他们想为特定观众改善事物的愿望。他们将从更广泛的意义上谈论解决一个问题实际上会给听众带来什么(也就是说，它会让他们更容易地做什么或完成什么)。他们通常会对改善他们亲身经历的事情感到兴奋。需要注意的例子可能包括:

他们想帮助小企业，因为他们生活中的父母或某人是小企业主。

在 LendingHome，他们经常希望改善抵押贷款流程，因为他们或他们的一个朋友刚刚经历了这一过程，但并不顺利。

他们想开发一款教育应用，因为他们想提高学生的成绩，等等。

如果你碰壁了，完全搞不清候选人的驾驶兴趣，**试着问问他们从以前的职位中得到了什么。**这些角色带来的最重要的技能、资产或经验是什么？密切关注他们做出的选择。“他们处理这个问题的方式，以及他们谈论的各种事情，也让你很好地了解了他们对下一个角色的期望。”

不过，有一个动机应该引起警惕。“我通常不想在候选人身上花太多时间，他们基本上只是在寻找下一张大额支票。Ajmal 说:“钱不是一个很好的动机。“但实际上，这是他们推动整个过程的常见原因。”

很少有人会在面试中以现金需求作为开场白，但也有一些赠品。“当他们进入录用程序时，这种类型的候选人会忘记他们说过想从这个职位中得到的一切。他们变得专注于薪酬，并经常抱有不合理的期望。”其他时候，当被问及他们过去的工作时，这些候选人可能不会关注他们在那里学到了什么，而是他们如何在财务上或头衔上被欺骗(例如，“我基本上是一名董事”)，或者他们如何在公司做了比他们认为的头衔或地位更多的工作。

然而，除了这些警告信号，几乎没有什么动机是不好的。这不是寻找一个又一个的问题，而是发展面试智慧，以一种能引起候选人共鸣的方式来设计角色。

一旦你理解了候选人的动机，你就要让那颗北极星贯穿整个招聘过程。

例如，如果你试图解决一个问题，你可能会继续分享你的团队目前正在努力的一些棘手的目标或功能。你要给他们尽可能多的机会了解公司实际存在的严峻挑战。

如果你试图接近某个以使命为中心的人，你可能会希望他们的面试小组中有一些人有类似的感受，并能令人信服地讲述公司的目标如何与他们的价值观相一致，以及为什么使命对他们个人很重要。你希望候选人看到自己在桌子对面的倒影，这样他们就知道自己能够产生他们想要的影响。

如果你怀疑某个候选人是受薪酬驱动的，那就早点问他们在过去的工作中感觉如何。**问他们在求职中最大化的目标是什么，以及他们是如何实现的。**人们不习惯这个问题，可能会更坦诚，为你节省更长的时间投入。

让他们参与进来

Ajmal 多次看到的一个错误是，招聘人员或招聘经理倾向于提前向潜在雇员推销他们的产品。“对于那些不一定特别寻找新事物的候选人，你要努力让他们到现场来。”然而，一旦到了那里，这些候选人往往会通过令人疲惫不堪的面试小组，而面试中根本没有销售。这是一个错误。

Ajmal 说:“如果面试小组中的每个人都只是盘问候选人，而没有让他们对你的工作感到兴奋，那么你很有可能会失去这位候选人。”“他们可能已经有了一份好工作，而你只是让他们经受煎熬。他们为什么要离开？”

招聘过程很漫长。如果你只是给早期的谈话带来兴奋，这不太可能持久。"**如果一位求职者在结束最后一次面试时想在你的办公室工作，你就有最好的机会让他离开。Ajmal 说:**忘记报价细节。“如果他们在现场面试结束后离开时，对自己、对环境、对工作本身都感觉不好，你的机会就很小了。”

为了保持高水平的兴奋，确保今天的最后一位面试官不会只是送某人出去，然后冷冰冰地说再见。让招聘经理或招聘人员做一个简短的总结，提供一些漂亮的结尾、积极的信息，缓解连珠炮式提问的压力。

提前和你招聘圈里的人谈谈，提醒他们面试不仅仅是列出一系列问题。鼓励他们谈论让他们兴奋的事情，或者将他们喜欢做的事情融入谈话中。很多面试官都不愿意谈论自己。虽然他们不应该没完没了地说下去，但主动给出具体的例子来说明是什么让他们每天都来上班是有帮助的。确保他们在开始正式面试或编码练习之前，至少以一点个性驱动的闲聊开始每个会话。

不管候选人表现得多好，他们的每一次谈话都应该包含一些“卖点”。

记住面试是双向的。当然，你应该评估候选人的技能和健康状况——但你也可以用帮助他们评估你的团队的方式来做。 Ajmal 在面试过程中成功地融入了协作工作环节。“在他们工作的时候，我们的工程师绝对会对候选人进行评估。但是他们也在帮助他们，就像你和别人一起工作时一样。这让候选人有机会看到，他们正在与一个聪明、协作的团队打交道。”

事实上，面试工作会议不应该是关于抓住问题。在我给人们的一个解决问题的练习中，他们从一个不是最优的解决方案开始，然后被要求去优化它。如果他们自己无法到达那里，我会开始和他们一起解决问题。“如果候选人不能按照 Ajmal 的暗示和例子行动，那就是一个危险信号。但如果他们能做到，这是一个双赢的局面:他看到了他们能做什么，他们带着一种积极的感觉完成了练习，他们能从他的团队中学到什么。

你可以也应该和你的面试小组一起实施这种合作评估。然而，实际上，你的工程师不会去为一个被采访者描绘一幅公司的图画——那是领导的角色。“我们让我们的经理和主管参与到初级招聘循环中(包括我，首席技术官)，他们的任务是创造这种叙事，”Ajmal 说。“他们主动回答诸如‘我在这里将如何成长？我会有什么影响？确保你一直在给候选人提供健康的剂量。"

出价吧

当面试结束，决定已经作出，是时候提出条件了。但这不仅仅是一种形式或一个粗略的电话，以提供那些热切期待的赔偿数字。当候选人拿起电话时，他们应该为他们所得到的机会感到最兴奋。

Ajmal 指出了你在每一次电话面试中应该经历的五个步骤，每一个步骤都会决定你是成功还是失败。

1。回顾访谈内容。

Ajmal 说:“当你接近尾声时，先回顾一下面试过程是如何进行的。”“我通常会先问，‘你的面试怎么样？你有什么反馈吗？“如果你有一个明显对你的公司全力以赴的候选人(表现为前期的热情或详细的积极反馈)，无论如何，快速进入下一步。

但是在大多数情况下——当你得到一个“我对此感觉很好”的回答时——这是你提醒候选人优点的机会(他们会被你的信息所感动。一定要让你的招聘小组记下这些“亮点”，并提供给你——包括他们交谈中的成功、突破，以及他们给不同人留下的特别好的印象。然后谈论他们挥之不去的担忧。告诉他们要坦诚，不要手下留情，展示出你高度投入，尽可能让这成为最好的求职经历。它说的是你公司的优点，在你得到这些数字之前，了解和/或减轻这些保留或担忧是至关重要的。

一旦你开始谈论金钱，那就盖过了一切。在正式提议之前，你要确保对方感到放松，对一切都感觉良好。

无论你之前激发了什么样的情绪或态度，候选人都会将其带入与他们的薪酬讨论中。因此，如果你已经让他们对机会和人感觉非常好，等等。，他们更有可能看好你的任何包装。如果他们有疑问，这些将成为在报价上戳洞的理由。

如果你在面试过程的每个阶段都很好地促进了公开对话，那么现在就是利用这些见解的时候了。不要把工作或公司所有积极的方面都扔给他们。要重点突出，有的放矢。Ajmal 说:深入了解与他们想要从事的工作类型或想要产生的影响相关的经历。“如果他们忽略了你认为重要的东西，你可以随时提醒他们。或者，如果他们对某件事特别感兴趣，你可以在此基础上更进一步。给他们一个愿景，告诉他们在六个月或一年后可以去哪里。他们将和谁一起工作？在什么项目或功能上？他们要学什么，重要的是，获得这些技能或经验最终会把他们带到哪里？”

2。突出潜在的导师。

通常在面试过程中，候选人会提出他们特别想与之共事的团队成员，或者可以为你的工作增加真正价值的潜在导师。如果他们自己没有分享，直接问他们是否有任何人让他们特别兴奋能一起工作。或者建议你认识的人与他们的兴趣保持一致，或者拥有互补的技能。

“候选人可能会说，‘我对 X 正在做的事情感到非常兴奋。’如果他们被同一个团队聘用，在你的邀约电话中强调这一点:“你实际上有机会直接与 x 人一起工作。即使你们开始时不在同一个项目上，你们很可能最终会在同一个项目上工作。”。不管怎样，她都是你的资源。她总是乐于回答问题并提供支持。"

其他时候，候选人可能会对导师感兴趣，这超出了你招聘的职位范围。“他们可能会说，‘我想做更多的机器学习。这是我非常想发展的一个领域。“这是你展现任何在面试过程中可能不会出现的学习机会的机会。强调公司其他地方正在进行的机器学习工作，并解释候选人如何从中受益。

“我通常会告诉他们一些正在进行的真实项目，以及他们可能能够提供帮助的地方。这是关于理解候选人想要去哪里，并且——即使现在的职位不完全是这样——能够向他们展示他们将如何到达那个点。这部分非常非常重要。”

3。设置报价。

一旦你兴奋了，候选人也兴奋了，你就准备好谈钱了。但是还有一个步骤可以为你的提议的具体细节提供有价值的背景。所以不要着急——花点时间让应聘者了解一下你公司的薪酬哲学。“解释一下贵公司提供的服务有什么特别之处。因为每家公司都有一些独特的资产可以展示——弄清楚你的资产是什么，以及如何谈论它。”

例如，Ajmal 在 LendingHome 的生命周期中这个特别引人注目的时刻销售候选人:他们现在是一个相对成熟的 C 轮创业公司，他们是美国最大市场的一部分，他们面向消费者，面前有很多增长空间。“正因为如此，我们的股票仍然有很多倍数。这使我们有别于其他许多成立仅四年的公司。我谈到这一点，因为这是一个独特的优势，”他说。

这里有一些其他的事情，你可以提一下，让你的薪酬方案与众不同，或者在求职者心目中重新定位:

你的公司成长的速度，可能比你的竞争对手更幸运。

公司未来 6 个月、1 年、5 年的发展方向。详细解释为什么你坚信这个机会很大。

对于有使命感的候选人来说，不要忘记重申你的公司在世界上或对你知道他们关心的观众的影响。

最重要的是，不要一次抛出一大堆你的提议很棒的理由。强调几个你认为特别符合他们兴趣的关键点。你在这些基础上添加的论点越多，你的整体论点就会变得越弱。

4。把数字交出来。

现在是时候分享你的起步薪酬包了。虽然 Ajmal 警告领导者要避开那些只关注薪酬的人，但这并不意味着当你谈到这个重要的话题时，你应该对它不屑一顾。

首先，要明确公司的估值和增长潜力，并解释候选人应该如何看待他们薪酬中的股权部分。“C 轮投资者认为，未来 4 到 5 年，他们成功的公司的市盈率约为 20 倍。所以我向候选人展示这将会是什么——然后我建议他们折现，首先是 10 倍，然后是 5X。Ajmal 说:向后走，这样他们就知道频谱的低端是一个潜在的现实，你没有回避这种情况。

“在某一点上，我非常明确地说:‘看，考虑到我们的增长方式，我认为 5X 是绝对保守的。对我来说，这是最坏的情况——就我个人而言，我认为这是一个好的情况。但如果你认为这不是一个好的场景，那么这家公司就不适合你。你必须对公司的潜力感到兴奋。不要害怕被明确地劝阻。在这种情况下，你真的不希望有人认为 5X 是一个糟糕的结局。他们不会为此多做一点。他们甚至可能不会呆很长时间。

然而，传递数字仅仅是开始。尤其是在公平问题上，候选人会有各种各样的背景，舒适程度也大相径庭。做好扮演教育者角色的准备— 不要假设即使是非常聪明的人也完全明白他们正在接受什么。Ajmal 说:“有些人非常精通股票是如何运作的。”“在其他情况下，这可能是求职者的第一份或第二份工作，他们可能不了解股票期权和股票。即使是有经验的人也可能来自大公司，他们只拿到过简历，并不真正了解这是如何运作的。

坐下来回答每一个问题——每一个问题。通话中没有硬停机。“我花尽可能多的时间来教育候选人。人们非常欣赏。”他喜欢将要约电话安排在一天结束时，这样更容易创造开放式的可用性。“我不会安排一个 30 分钟的电话，然后说，‘哦，对不起，我们的时间到了。如果您有其他问题，请发邮件给我。这并不令人信服。这不是人们想要的工作。"

事实上，如果候选人需要，他愿意接受任何数量的跟进电话。“只要他们的问题是合理的，我会花尽可能多的时间解释他们需要的东西。当有人回来对你说，我想要公司的 1%时，事情就变得不合理了。你可能认为这永远不会发生，但它确实发生了。稍微不那么极端的例子也很常见。"在这一点上，先假定候选人是无辜的，再做一个简短的公平解释. "如果他们仍然不可理喻，这时你就应该说，‘事情就是这样’。这就是为什么。我相信这是一个有竞争力的报价。那就坚持住。“要相信，如果你失去了他们，那是最好的结果。

5。热烈跟进。

你一直专注于创造和维持的那种兴奋感？挂了电话之后不要松懈。“在我的团队中，一旦我们向候选人发出邀请，我们会让所有与他们交谈过的人都主动联系他们。”在最后一次面试的一天内，该案例的招聘人员会给面试小组的每个人发电子邮件，让他们知道是时候伸出援手了，分享一段积极的记忆或面试过程中给他们留下深刻印象的事情，并询问他们是否能提供任何帮助或支持。

这种方法的好处是双重的:它是一个友好的接触点，提醒候选人他们可能是团队的一部分。这也让他们在权衡自己的决定时，能够轻松地保持富有成效的对话。“他们中的许多人会绕回那些人，问一些具体的问题，”Ajmal 说。

其他公司可能会在这个阶段送礼物。虽然他通常建议不要这样做，但如果你保持谦逊并遵守一条重要准则，这可能会很有意义:要有个性，并利用这个机会证明你在倾听。“我所在的一家公司面试了一位候选人，他对一种特殊类型的啤酒很感兴趣，所以我们的员工给他们送了一箱这种特殊的啤酒。”

只是不要为了送礼而送礼。“优秀的工程师接受工作是因为公司的使命，他们将要一起工作的人，或者他们将要解决的问题。句号。无论你在这个阶段做什么，都应该是让他们对那些事情感到兴奋。礼物很少能提供任何额外的洞察力，”Ajmal 说。

在一个理想的世界里，你的提议会被接受。恭喜你！这是时候用你的公司 schwag 淋浴候选人，并保持高能量，直到他们的开始日期。“我们给新员工发了一张卡片，团队中的每个人都签了名，”他说。

在大多数情况下，人们不会在几周甚至一个月内开始——在这段时间内不要关闭无线电。邀请你的新员工参加欢乐时光，给他们发送让你想起他们的有趣文章，邀请他们参加任何团队活动、团队成员的讲座、公司不同团队喜欢的、可能符合他们兴趣的文化活动。

让他们保持接触，直到他们进门。你希望他们进来的时候和他们答应这个提议时一样兴奋。

然而，请确保取得良好的平衡，不要压倒他们。在任何情况下都不要为他们创造工作。

诚实地处理竞争性报价

实际上，并不是所有的提议都被接受，也绝对不是立即被接受。为了成功结束，你可能需要在候选人权衡其他机会时支持他们。Ajmal 说:“你可以非常放心，如果你提供了一个报价，那个人也会得到其他报价。”这不一定是坏事，你只需要一本剧本。

他强烈警告不要试图用爆炸式的报价或其他策略来迫使候选人快速做出决定。“我永远不会告诉某人他们必须在明天或三天内做出决定，”他说。“一般来说，如果有人很兴奋，他们会说好的，对吗？你不希望他们答应了，然后又后悔。”因此，尽管你的聘书确实需要有一个截止日期，但要基于一次关于候选人需要多少时间的透明对话来设定。

这并不是说你只能坐以待毙，抱最好的希望。理想情况下，你已经弄清楚了是什么让你的公司与众不同，以及这份工作的方方面面如何与他们的动机和职业目标直接相关。如果您还没有，现在就做吧，这是一个额外的优势。“一开始就告诉他们，你不会与谷歌或脸书这样的公司竞争，你处于不同的位置。然后解释你能提供什么——比如快速发展或影响力——而这些是大公司所不能提供的。

如果候选人愿意告诉你，找出他们面试的其他地方，这样你就可以更好地突出你的主要差异和优势。然而，在任何情况下，你都不应该贬低其他公司。“我是谷歌的超级粉丝。我是亚马逊的超级粉丝。我在其中一些地方工作过，我为这些组织感到骄傲，”Ajmal 说。“但它们非常不同。这是一个诚实地谈论其他机会将提供的经验与你提供的机会的时刻。”

除了高层次的竞争优势之外，这也是你确保候选人理解其薪酬方案真正价值的机会。再看一遍这些数字。在某些情况下，结果可能是你的报价已经击败了竞争对手。候选人根本不知道，因为他们没有完全解开它的含义或推断它在未来的含义。

“如果我们给某人 16 万美元的薪水，那就不仅仅是 160 美元了。也是股权的问题。因此，今天我将首先以 1 倍的比率计入股本。如果我们现在给他们未来四年价值 100，000 美元的股权，那他们就已经有 185，000 美元了。然后，我再次提醒他们，这种公平正在成倍增加。即使在 5X 增长最糟糕的情况下，他们也有可能每年多赚 12.5 万美元。现在，你看到的是每年大约 285，000 美元。这可能比其他任何报价都高。”

这些都是估计，而且是保守的估计，你需要非常清楚这一点。“我告诉人们，我可以向你保证的是，如果我们做得不好，我损失的钱会比你多得多。”它能让心情变得轻松——而且很诚实。“不管你用什么方法，提高你的工作机会的最好方法往往就是帮助求职者理解它。

如果你已经进行了这些坦诚的对话，但你仍然在竞争中处于劣势，那么你可以利用一些杠杆——有些你不应该:

补偿

在不改变提议内容的情况下，你通常可以通过提供一次性签约奖金来增加优惠。你确实需要谨慎一些，否则你就有可能创造出这样一种情景:每个候选人都知道他们只需要稍微努力一下，就能获得加分。“作为一项政策，我们没有签约奖金，但这是你可以玩的东西，”Ajmal 说。

调整最初的软件包也是一种选择，但他也建议不要做任何大的改变，原因有两个。首先，特别是随着一个组织的成熟，你可能会适应相当标准化的薪酬范围。“你可以在这里或那里提高一点，特别是如果你正在寻找一个接近的竞争报价。但我们不会做出真正疯狂的事情，通过回应不合理的要求来平衡现有员工的内部权益。”

第二，你要让人相信你提供了好的报价。当你坚持原来的方案，或接近它，你可能会失去一个候选人，但你的声誉将保持完整。“人们会说，‘看，如果他们给你一个数字，他们对这个数字是认真的。’“不要一开始就给出一个很低的报价，迫使候选人处于这样一种境地:他们必须通过谈判来获得合理的东西。全力以赴，明确这一点，然后坚持下去。

标题

“人们认为给某人一个更好的头衔更容易，但这是你能做的最糟糕的事情，”Ajmal 说。当你给一个候选人一个比你预想的更高的头衔时，你不可避免地会做两件事之一:让他们在一个他们不胜任的角色上表现不佳，或者给他们一个他们不应该得到的头衔——在这个过程中在你的团队中播下不和的种子。别碰这个杠杆。它只会回来咬你。老实说，如果头衔是吸引人的筹码，那么他们真的符合企业文化吗？你认为他们是团队成员吗？

Adil Ajmal, CTO, LendingHome.

非货币价值

这是你应该集中精力的地方。“在我们认真谈判的过程中，我通常会问人们，'**你如何评估一个机会？**标准是什么？大多数人都没有考虑清楚。"

那么，你的工作就是帮助他们。“我会告诉应聘者我是如何评估一个机会的。我关注两件关键的事情。”首先是人。“你可以有最高工资。但如果你不喜欢和你一起工作的人，你的生活将会很悲惨。”除了性格上的契合，帮助候选人理解他们潜在的同事可以如何帮助他们发展事业。“‘他们将如何为你做出贡献，你又将如何为他们做出贡献？’"

接下来，帮助他们考虑他们将要解决的问题。“这是个难题吗？大多数聪明人都想解决难题，迎接挑战。除此之外，这真的有什么不同吗？这有什么不同呢？最后，从商业角度来看，这个问题可行吗？因为如果从商业角度来说不可行，那只是爱好，对吧？我还有很多其他爱好。”

尽管你尽了最大的努力，但你不会赢得所有的胜利，这也没关系。“每个人都在努力做他们认为最好的事情。仅仅因为他们的最好可能不是你认为最适合你的，这绝对不是被冒犯的理由。”事实上，在极少数情况下，我甚至鼓励人们接受另一份竞争性的工作，因为我认为这更符合他们的动机。

最后的对话也是有艺术的。Ajmal 认为这是作为导师的另一个机会——一个可能会被人们亲切地记住很多年的导师。

“我们会讨论为什么他们接受的工作是一个很好的机会，这样我就可以了解更多，然后我绝对会祝他们好运，并主动提供建议、介绍和未来推荐的资源，”他说。让求职者知道你的大门仍然敞开着。 这个世界很小，你永远不知道他们什么时候会回到你身边。让他们很容易做到这一点，以温暖和鼓励的语气结束。

这是一个重要的提醒。因为在一天结束时，你可以再浏览一遍你公司令人印象深刻的增长数字，或者再做一次关于股票来龙去脉的辅导。但这总是、总是、总是要归结到让候选人兴奋的事情上。

Ajmal 说:“接受一份工作与分析无关，不管你有多看重数据。”所以，从始至终尽你所能培养你对正在解决的问题和你所建立的团队的那种个人热情。然后接受有时候另一家公司对那个人更有吸引力——这并不适合所有人。不要往心里去。

“作为一名招聘经理，作为一个即将结束的人，你的全部工作就是让这个人保持活力、好奇和投入。因为如果他们不兴奋，他们就不会加入，”他说。“我们有时会解雇出价最低的员工，当然我们也失去了一些员工。但是我们在出价不是最高的地方成交了，这是因为我们能够非常具体地联系到候选人现在和长期想要做的事情。对于聪明的人，也就是你真正想接近的人，这通常是最重要的。”

让工程团队的沟通更清晰、更快速、更好

原文：https://review.firstround.com/making-engineering-team-communication-clearer-faster-better

15 名工程师。

希拉里总统竞选团队的前副首席技术官德里克·帕勒姆 说，在一个初创工程团队中，这就是事情开始变得糟糕的规模。一个新的工程师会因为不知道之前来的上下文而更改代码，破坏一些东西；工程师会重叠，在没有意识到的情况下研究类似的问题；大量的时间(尤其是高级工程师清理混乱的时间)将被浪费。

“由于团队规模的增长和产品范围的扩大，工程团队陷入了不健康的模式，”Parham 说。这就像你小时候穿不下衣服了。你不会有一天醒来突然发现你的鞋子太小了。这是一种缓慢的、无关紧要的痛苦，直到你意识到，“有些事情必须改变。””

帕勒姆非常熟悉组织和管理大型工程团队的挑战。希拉里为美国迅速招募了一个 80 人的技术团队，他负责参与、数据基础设施、移动、运营和安全部门——此外还有一个名为 DevProgress 的 500 多名技术志愿者团队。在此之前，他帮助启动了谷歌 G 套件，并担任该套件的技术主管——专注于为所有公司、学校和组织提供生产力应用。如今，他为许多快速发展的公司提供咨询服务。

随着对工程架构、团队成长和产品开发的关注，他看到同样的痛点一次又一次地出现。在这次采访中，他分享了他所见过的最成功的技术设计评审系统(包括一个关键的亲自参与的部分),该系统保持了工程团队的健康、清晰的沟通和高效，即使他们吸收了更多的人和项目。

走向荒野

大多数工程团队依靠设计文档来描述、界定和批准项目或功能。这些本身并不新鲜(它们只是我们在这里将要讨论的基础)。没有地图就开始一个项目就像一个徒步旅行者在没有地图的情况下进入森林。工程团队没有那么多时间。对于那些不熟悉这个概念的人来说， 这里有一个关于 的好例子。

设计文档非常有用，原因有很多:

**协调:**随着团队变大，开始在产品的多个方面工作，右手不再知道左手在做什么。如果人们不能理解正在发生的一切，代码和系统就会发生冲突。设计文档是一个可以在团队范围内讨论、咨询和理解的地方。

**关键环境:**如果按历史顺序分类，它们可能是新工程师了解产品或功能为何被构建、为何以特定方式运行、尝试了哪些实验以及为何做出特定决策的最佳方式。他们可以记住那些可能已经不在你公司的员工的选择。

做出权衡:“从系统优化到新功能，一切都需要权衡，”帕勒姆解释道。“也许你需要节省时间或人力，或者比你原本希望的更早推出，并且不得不接受技术债务来实现它。”如果你记录下你的权衡，你就在地面上立了一个标杆，让你的团队的优先事项变得清晰。然后，当情况发生变化时，很容易回过头来审视是否需要继续做出同样的权衡。

简而言之，设计文档可以在荒野中开辟道路，给你留下痕迹，让你知道为什么会有曲折，它们通向哪里。帕勒姆说，如果你的工程团队还没有设计文档和审查流程，你应该开始一个。但是基本的设计文件不足以击退混乱。事实上，如果处理不当，它们会造成一定程度的伤害。

有效的设计文档

在实践中，创建这些文档可能会变得有点棘手——通常，没有人想控制这些东西的创作。这看起来很麻烦，很费时间，会分散代码的注意力。在许多公司，他们被记录下来并发出去，却得到团队其他成员的沉默。

帕勒姆说:“人们会通过电子邮件发送设计文档，并征求每个人的反馈意见。”。“然后你会遇到这个博弈论问题，每个人都认为别人会阅读它并给出反馈，所以没有人这样做。然后，工程师将这种沉默视为接受或冷漠，在没有任何反馈的情况下构建功能或系统。几个月后，如果人们真的阅读文档并讨论它，问题就会出现，而这些问题本来是可以避免的。因此，确保你有一个真正让人们阅读文档的流程是非常重要的。”

由于这种循环，许多工程团队认为设计文档不值得。这种心态往往成为自我实现的预言，沟通中断。这就是为什么你不仅要创建一个设计文档，还要全身心地投入到设计评审过程中。正如帕勒姆一次又一次发现的那样:只有当工程师知道整个团队会对工作进行适当的评审时，他们才会投入工作。

为了启动这一新流程，他建议你不要再将你寻求的反馈仅限于工程团队。将你的触角延伸到对你正在构建的东西感兴趣(或被其触动)的其他团队——安全、运营、前端、后端或产品——以便尽可能多的人在时机到来时受到激励提供反馈。简单地告诉他们，他们很快就会被要求提供意见。

他说:“让你的初级工程师撰写原始设计文档，然后高级工程师充当编辑”。“它通过授权给工程师来帮助团队动态，并为高级工程师腾出时间。”

在谷歌，帕勒姆为详细的设计文档制作了一个模板，可以帮助你的团队开始工作。无论如何，你的文档不应该只是一个书面解释的想法的集合，而应该有不同的部分(把它当作一个清单)，包括:

背景:你正在解决的问题的背景。为什么需要解决？还有哪些系统、功能或产品触及它？谁应该全程参与？

**设计目标:**项目的需求和目标。这还应包括流量假设、使用情况、正常运行时间要求等数字。

**系统图:**本设计涉及到的所有二进制、数据库、第三方服务的图。拥有一个视觉帮助许多人获得高水平的图片，并且更容易理解什么受到影响。

**设计概要:**用一两段话概括解决方案。这不应该持续太久；它的意思是描绘一幅正在建造的东西的快速和容易获得的图画。

**设计细节:**列出了设计的实际细节。这可以包括各种各样的事情，从详细的子组件、代码位置、测试策略、国际化、扩展策略等等。

**做出的权衡:**这是一个很好的免责声明的地方，关于为什么做出某些选择，任何负面影响可能看起来像什么，考虑到的限制，在此过程中可能会产生的任何技术债务，以及因此可能需要在未来做出的更改。

这种形式对于工程师与团队中可能受到影响或有意见的其他成员进行对话来说是一种重要的强制功能。他们必须经历收集信息和项目社会化的过程，而不仅仅是在真空中草草记下一些东西。作为副产品，交流更顺畅，坏主意更快被淘汰，任何负面的惊喜都被扼杀在萌芽状态。

帕勒姆说:“设计文档实际上是大量附带对话和权衡的文档。“doc 本身实际上不应该向团队提出很多新的主题。它应该提出一致同意的想法。”

在将设计文档初稿发送给扩展小组之前，最好获得所有关键方(即提供文档信息的人员和项目高级工程师)的批准。

然后，**创建一个空白的谷歌文档，让每个人在名字旁边列出他们对设计的问题，而不是让每个人直接评论文档。**这将作为即将到来的设计评审的议程。对于那些好奇的人来说，这是在你的设计评审之前，人们已经填写好的文档的样子。

帕勒姆说:“当你发出这份设计文档时，你几乎所有的未知都应该在文档写作过程中得到解决。”“亲自设计审核流程本身并不是为了做出决策。这意味着创造更好的团队文化，让每个人都了解情况，并作为一个安全网来捕捉任何隐藏的或最后一刻的问题。”

设定基本规则

一旦您有了一个可靠的设计文档，就该为评审本身做准备了。但是，你如何有效地与这么多人进行面对面的评估呢？帕勒姆的建议非常具体。

首先，为你的会议选择一个主持人和记录员。他们应该是中立的一方，对你所展示的东西没有感情上的利害关系(但在引导和跟踪对话方面有高于平均水平的能力)。然后，在安排面对面评估前至少 48 小时，向您希望获得反馈的小组发送电子邮件。将设计文档与空白的 Google 文档一起发送出去，以便提出问题和意见。在那封邮件中，设定会议的基本规则和期望。他建议向您的团队发送以下指南列表，以确保会议富有成效:

“每个人都应该在会前把问题添加到问题文档中。该文档将成为审核的议程，让我们能够直接进入问题，从而优化人们的时间。添加的时候请在问题旁边加上你的名字。”

“欢迎每个人都坐下来听，但是除非你已经阅读了设计文档，否则在会议中不能发言。如果答案在文档中，主持人将会打断问题。我们这样做是为了不浪费人们的时间。我们有 X 个人在房间里，所以让我们充分利用它。”(由于这一规则，你会看到许多人在会议开始前的几分钟内快速浏览文档——迟到总比不到好。)

“除了记录员，没有电子邮件，没有打字。请随意打开您的笔记本电脑，但只能阅读设计文档。在接下来的 45 分钟里，我们将全力关注这款产品/功能。当你将来提交设计文档时，你会感激人们为你做同样的事情。”

“主持人会让事情继续发展，并可能要求离线跟进具体的讨论。还是那句话，这是为了充分利用团队的时间。”

“把与主题无关的问题留到最后，但可以随意提出任何与当前讨论有关的问题。记录员会尽力捕捉一切。”

帕勒姆说，一开始，90%的团队成员可能会忽略这封邮件，因为他们忙于其他工作。但是如果他们有机会阅读文档，他们肯定会有问题要补充(没有设计文档是完美的)。观察谁添加问题是跟踪团队参与的好方法，并产生令人惊讶的责任感。你甚至可以用这个过程来看谁有潜力从初级工程师晋升到高级工程师，看他们对其他团队的见解和问题的帮助程度。

“我的策略是在接下来的 48 小时内观察问题文档，确保它开始被填写，”他说。“你通常会看到这样一种模式，一两个工程师会提出绝大多数问题。这很好，因为他们可能会问一些其他人会问的问题。但你希望有一个提出问题的多元化团队，多元化的团队，多元化的经验。”

了解您在评估会议中传达的信息。一个确保没有人兴奋地参加评估的方法是让它看起来像一个正式的陈述，而不是一场讨论。

帕勒姆说:“人们在设计评论中陷入的一种模式是，他们把它变成一种带有幻灯片和所有东西的照本宣科或冗长的演示文稿。”。“这样不好。您希望在您的团队根据已经发生的大量对话提出建议时展示它，并且您正在寻找对该建议的反馈。如果人们认为你已经做出了无法改变的决定，他们就不会坦诚地给出反馈。”

选择主持人是一个让整个团队的不同成员参与进来的好机会。你希望对方在沟通中非常清晰，擅长控制房间，了解技术细节，不会让谈话演变成争论或快速的来回。这就是为什么你需要一个客观的角色。当你离工作太近时，很难保持冷静和理性。如果你过于努力地捍卫自己的工作，不愿意合作，你希望被叫去做这件事。来自工程团队其他部分的首席工程师非常适合担任主持人。

Parham 指出:“如果前端团队正在提出一个与几个系统集成的新功能，让后端领导或运营领导担任主持人。”“同样，这是一次团队建设的经历，你可以培养你的高级工程师承担更多的责任。你不希望首席技术官一直运行这个。你实际上希望你的首席技术官成为参与者，而不是主持人或演示者。”

在会议开始前，不需要交谈的简单问题最好在问题文档中提前回答。例如，关于发布日期或客户需求的问题没有详细说明——也许图表或链接是回答问题或顾虑的最有效方式，在这种情况下，在线回复是有意义的。但是作者也应该准备好现场回答每个问题。

力聚焦

在回顾的那天，你希望在分配的 45 分钟内保持有条理，让每个人都集中注意力。做到这一点的唯一方法是创建一个议程并坚持下去。以下是 Parham 建议的步骤，可确保您成功进行现场设计评审:

1。发送提醒。

在评审开始前几个小时，发送另一封电子邮件，提醒团队将他们的问题添加到指定的文档中。通常，这是大多数人真正阅读它并做出贡献的时候。然后，在评审开始前约 30 分钟，主持人应检查问题，并根据上下文进行分组。

“你所有的操作相关问题是什么？你所有的安全问题是什么？你的用户体验问题是什么？帕勒姆说:“可能有一个很好的逻辑分组，因为在评估过程中，你会希望同时讨论类似的事情，以便让对话建立在彼此的基础上，或者同时回答相关的问题。”

为了确保合适的人参与并真正来参加会议，你可能需要有点创意。每个人都会有自己的方法，但共性必须是能量。你应该是 抽 为了这个场合。明确表示这对你和你的团队很重要。你很高兴得到反馈，所以你尽可能做出最好的东西。使用你所拥有的任何工具来传递这种兴奋。

“在谷歌，我会使用 Nerf 武器让每个人都去参加设计评审，”帕勒姆说。“我们只是朝他们开枪，直到他们起身离开。我会在走廊里跑来跑去，说，‘设计回顾时间到了！“设计评审时间到了！”你可以用食物，关掉他们的电子邮件账户，做任何你需要做的事情来吸引人们。"

2。复习规则。

首先，主持人应该提醒记录员在评审过程中记录关键点和见解。房间里的每个人都应该简要地浏览一下规则，并再次强制执行。

帕勒姆说:“强调除非你已经看过设计文档，否则你不应该说话。”“这一点很关键，因为在许多设计评审中，没有阅读文档的人会开始问一些已经有答案的问题。浪费大家的时间。一个房间里可能有 20 个人，你需要超级高效。当工程师的时间受到尊重时，他们会非常感激。”

在你读完规则之后，一堆人会拉起他们的笔记本电脑，打开设计文档开始阅读。“人们通常去参加会议，只是听听，但如果你告诉他们，除非他们做这件事，否则他们实际上无法提供意见，他们会看的。”

3。让每个人大声朗读他们的问题。

在设计评审过程中，演示者不应该像你所期望的那样只是简单地回答问题。相反，写问题的人应该自己问。

帕勒姆说:“让一个人向展示设计的团队提问，以便得到更多人的回答。“这引发了真正的、更真实的讨论。如果你让某人一个接一个地阅读和回答一个问题，他们很可能会不屑一顾，不能完全理解这个问题，也不能给出令人满意的答案。”

以这种方式完成所有问题，如果任何给定的贡献持续太久，主持人会打断，记录员会记录任何更改或做出的决定。理想情况下，笔记记录者在列出所有问题的谷歌文档中写下所有内容，这样你就可以记录下谁的问题得到了回答以及如何得到的。这将使每个人在事后更容易分析笔记——尤其是那些不在房间里，但对项目感兴趣的人。你可以在这里看到一个填空题文档的例子。

帕勒姆说:“如果你在设计文档上做得很好，实际上就不应该有那么多悬而未决的问题。”“90%的问题都需要非常直接的答案。可能是，‘哦，我们没有把它放进去。这是我们做的权衡。原因如下。我们将把它添加到文档中，等等。"

4。展开讨论。

一旦你在谷歌文档中完成了书面问题的完整列表，主持人应该向整个房间开放讨论，询问和回答出现的任何其他特别问题或提供反馈(如果有时间的话)。理想情况下，不应该有大量的编辑，但可能会有。

帕勒姆说:“在谷歌，如果设计文档显然有一堆人们在讨论中强调的问题，我们会要求他们带着更新的更改回来进行第二轮讨论。”“这只适用于大型团队，可能超过 100 人，在这种情况下，每个人都必须清楚细节，这一点非常重要。然后花一周时间把它做好是没问题的，因为你可能正在构建一个必须持续数年的系统。”

这正是几年前他的团队设计 Google Apps Marketplace 时发生的事情。

“我记得设计文档经历了多次迭代，因为这是一个如此庞大的项目，”他说。“Marketplace 是我们最早的远程团队之一，所以有很多沟通障碍。设计审查过程对此有所帮助，因为我们只花了几周时间来来回回，而不是花六个月的时间构建一个系统，然后推出它，却发现它不会工作，或者会破坏其他一些东西，或者没有达到人们的期望。”

他说，事实上，这种类型的设计审查对大型团队和那些有很多远程工作人员的团队特别有用。很多时候，远程员工会觉得自己被排除在总部的讨论之外，因此这一过程使他们能够了解团队正在进行的所有工作，并听到他们的声音。

“当你开始写文档和做评审时，时间紧迫是没问题的，因为一旦你发布了产品，每个人都知道要构建什么，理解其中的权衡和原因，并且可以相信所有必要的讨论都已经进行过，所有参与游戏的工程师的意见都被听取了。它避免了许多未来的问题。”

处理异议

设计评审的一个自然部分(但也是最大的敌人)是积极的，有时是争论性的讨论。在这种情况下，充满激情的对话是双向的。如果面对面的讨论持续太久，而有很多问题需要解决，你必须确保主持人介入。如果他们没有，那么房间里的高级工程师应该扮演交通警察。

“如果在评审过程中爆发了大的争论，主持人的工作就是控制对话，”他说。“我们的建议是让他们承认正在浮出水面的关键点，然后说，‘看，我们需要继续前进。请将它脱机。"

一般来说，评审中如此多的异议意味着在过程的早期没有咨询某个利益相关者。您可能需要从头开始——通过与他们进行一对一的会面来重新编写设计文档的这一部分，以检查权衡并整合他们的反馈。为了平息冲突，告诉对方你会在他们的日程表上安排时间，根据他们的意见回顾文档的这一部分。

“如果设计文档流程是最佳的，设计评审将不会产生任何问题，因为每个人都会简单地说，‘这太完美了。“干得好，”帕勒姆说。“但显然我们都是人，这永远不会发生。制衡永远是必要的。根据咨询过程中的不同点，人们会有不同的反馈。想法有时会迟到。不要让它激怒你。知道这都是计划的一部分。”

当你第一次进行设计评审时，一些争论是不可避免的。但是随着你越来越擅长这个过程，这些大问题会越来越少。

帕勒姆说:“即使是争论也是一件好事。”。“我称之为设计回顾的神奇时刻。在这些时刻，你会意识到，哇，三个月后这将会是一场灾难，而我们只是在这里不用编码就解决了它。我们所做的只是花了几天时间写了一个文档。

最艰难的批评时刻通常是最后最大的缓刑——因此值得感激。

这些对话也让团队的所有成员——包括初级和非工程师——能够详细了解技术计划和权衡是如何制定的。

给你的团队带来的好处

帕勒姆说:“想象一下，有多少公司推出了一些大项目，却没有事先收集反馈，因此错过了一个关键问题。”“所有的时间都浪费了，你必须从头开始。启动时任何代码的浪费都是生产力的巨大损失。你必须记住这一点。”

这一设计评审流程从文档开始，一直延续到面对面的会议，有许多好处，包括:

改善组织范围内的沟通

更好地理解底层技术基础设施(特别是对于非工程评审参与者)

了解遗留工作和当前项目

新功能和产品的更好设计

工程节省的时间和精力(尤其是团队的高级成员)

这个过程中的步骤也使你的团队中的所有工程师都能做出贡献，而不仅仅是那些最有主见的工程师。

“大多数技术领导者都明白，你会有自己的声乐工程师和更安静的工程师，”帕勒姆说。“很多时候，安静的人是你深刻的思考者。如果你有一个没有任何结构的讨论，或者一个电子邮件线程，在那里人们互相吼叫，有时安静的工程师不会得到他们的评论。这种特殊的设计审查过程使得最安静或最大声的人都可以毫无摩擦地提出问题。”

撰写设计文档和进行可靠的设计评审可以节省时间，并立即改善公司各职能部门之间的沟通。

大多数工程师只是希望被倾听，并有能力给出他们的意见。即使他们之前参与的设计文档没有反映出这一点，大多数人都希望他们能够做出贡献，”帕勒姆说。“权衡和决策可能会在更高层做出，但你需要营造一种文化，让每个人都能在这个过程中提供意见，而不只是被告知该做什么。因此，设计评审有助于创造良好的工程文化。”

这些好处不仅限于您的技术人员。通过引入市场营销、销售、沟通和设计团队(以及其他团队)的成员，您正在促进一个非常开放的跨职能信息流，这种信息流实际上是可扩展的。

“我们没有将任何人排除在活动的设计审查之外。帕勒姆说:“任何可能有真知灼见或好问题的人都包括在内。“你永远不知道好主意会从哪里来。我喜欢让设计师和产品人员参与进来，因为这有助于他们学习并真正理解你如何以及为什么要在公司的核心位置构建东西。”

Thomas bar wick/Stone Collection/Getty Images 摄影。

制定自我保健策略——为什么你应该关注界限，而不仅仅是泡泡浴

原文：https://review.firstround.com/making-self-care-tactical-why-you-should-focus-on-boundaries-not-just-bubble-baths

从《纽约时报》页面上的一篇严肃的报道到更轻松的 T2 Buzzfeed 问答游戏和无尽的 T4“善待自己”必备产品综述，你可能已经注意到最近所有的专栏都在谈论自我保健的概念。疫情带来的孤立、压力和倦怠把这种做法推到了前沿和中心——尤其是现在一年的标记即将到来，我们大多数人都在废弃我们枯竭的储备的最底部。

自我保健是我们在这篇评论中讨论了一段时间的话题。(读者可能还记得去年我们分享的关于情绪健康、度过危机和个人发展的建议。)几个月来，我们的编辑一直在关注一份详细的自我护理指南，但说实话，我们一直在努力寻找一个新的角度来增加价值并深入研究。虽然自我保健的迅速崛起推动了围绕心理健康和福祉的讨论，但这种对话往往停留在浅水区，并重复常见的技巧。幸运的是，我们联系上了一位专家，他立刻引起了我们的注意。

“同样的信息是如何回流的，这总是让我感到害怕。当我阅读关于自我保健的文章时，都是同样的建议——练习瑜伽，喝绿茶，尝试这种最新的运动，”杰西米纳·阿奇博尔德 说，她是一位有执照的心理治疗师、健康教练和心理健康倡导者，公众称为米纳·B。

“通过重复使用相同的建议，许多人没有意识到他们正在创建一个盒子，并说，‘这就是自我护理的样子。’她说:“这也是为什么有些人会感到停滞不前的原因之一——他们会想，‘嗯，我不喜欢这些东西’，或者‘这似乎真的无助于缓解我的焦虑。这让我想到，‘谁在写这些文章，为什么它来自一个富裕的、以白人为中心的地方？’？因此，我开始推出我自己的经历，分享我照顾自己的方法，同时也谈论种族和整合治疗的框架。"

这种开放和改变叙事的尝试引起了共鸣。除了她专门治疗创伤、抑郁和焦虑的私人诊所外，Archbold 还建立了一个蓬勃发展的 Instagram 社区，拥有超过 10 万名粉丝，她在那里分享关于心理健康主题的有益解释。作为一名文艺复兴时期的女性，她还写了一本散文和诗集，收集了手写宣言的印刷品，并在 Slack 等公司主持研讨会，主题包括抵制种族主义和保持工作与生活的平衡。

Minaa B., photographed by Bre Johnson.

当我们为又一个没有先例的一年做准备时，阿奇博尔德的观点既提供了激励人心的讲话，也提供了我们都需要听到的实用建议，这就是为什么我们很高兴最近有机会与她坐下来谈谈。

在这次独家采访中，阿奇博尔德向我们发出挑战，让我们重新审视自我护理这个时髦而模糊的术语，并赋予它更深刻的含义。除了打破神话，她还分享了她的框架，用于全面评估您的需求并盘点您可用的工具。为了更深入地探索普遍引用的策略之外的问题，阿奇博尔德提出了为什么边界工作是自我保健的核心的理由，分享了识别共同模式的原型和关于划清界限的建议——包括与他人和自己。

维度和层次——如何承担更深层次的工作，重新定义“什么是自我保健？”问题

撇开大多数自我保健建议的陈腐本质，阿奇博尔德指出了另一个问题点。“在我的治疗实践中，每当我把自我护理作为一种心理健康实践来谈论或给他们布置家庭作业时，我的客户经常会感到惊讶。他们有着不同的期望——自我保健被视为你可以为自己购买的东西，而不是你如何改善自己。“善待自己”是一句很吸引人的话，只要有趋势，就会有价格标签。她说:“现在，自我护理的理念是预订水疗套餐，购买昂贵的蜡烛，或者在亚马逊上把面膜加入你的购物车。

“这是一个巨大的误解。现在，我们有资格给自己买喜欢的东西吗？当然，但是如果我们把它框定为好像自我保健实践是从花钱买物质开始和结束的，我们就大错特错了。自我照顾是更深层的工作——从令人不安的情绪中进行自我安慰和在更深层次上努力照顾自己是有区别的。”

有时候自我照顾可能看起来像在洗澡。有时候，自我保健可能看起来像是大声说出来，树立界限，表现自信，让自己负责。

阿奇博尔德说:“我们需要重新定义照顾自己的含义，因为深呼吸、看书、听播客、散步都是自我照顾的形式。”。“否则，对于那些没有一定经济能力的人来说，自我保健是不可能的。如果我要传达一个信息，那就是——每个人都有自我保健的权利。这不仅仅是关于你把钱花在什么地方，也是关于你如何把你的时间、努力和精力投入到有意义的工作中。

通过诊断你耗尽的地方来更深入地探究。

这项更深入的工作的一部分始于理解自我保健需要多方面的方法。作为那些刚刚涉足更深水域的人的初级读本，Archbold 通过将自我保健分为五个不同的维度，并提供样本症状和解决方案，使这一无定形的概念更加有形。“许多人努力想知道从哪里开始自我保健。她说:“对照这五个维度进行评估是很好的第一步。

身体:“这都是关于身体健康和为了你的整体健康照顾你的身体。如果我正在与疲劳作斗争，我可能需要一个更好的夜间作息。如果我感觉行动迟缓，也许我需要检查一下我的营养状况，吃更多的蔬菜。阿奇博尔德说:“背痛可能是因为我没有抽出足够的时间来活动身体。“提醒我们自己不要长时间坐着，或者通过拉伸和体育活动来释放内啡肽是一种补救措施。”

社交:“这都是关于社区建设的。你最后一次和人一起在社区是什么时候？你最后一次联系朋友是什么时候？在疫情的最后一两个月里，你是否一直独自沉默地坐着？你有没有发现你感觉和别人很疏远？阿奇博尔德说:“这可能是社交自理领域需要填补的一个迹象。

情绪:“当我们的压力水平上升，感觉我们的心理健康受到损害时，这些都是练习情绪自理的提示。考虑在工作前、工作期间和工作后做一次心理健康检查。阿奇博尔德说:“使用一些基础技巧，比如深呼吸，在压力大的时候把手放在冷水下。”。“在这里，断开连接的能力是关键。练习区分紧急事件和可以等待的事件。”

灵性:“冥想和祈祷在这里是明显的自我保健练习。但实践精神自我护理的方式有很多，无论是身体测绘、写日记来释放思想、重复肯定、通过园艺或散步与自然联系，还是迷失在音乐中。”

知性:“这一条是我经历中最容易被忽略的。花时间通过教育和个人发展来投资你的工作通常是次要的。无论是阅读与你的工作无关的内容，拿起一本练习册，还是减少看电视的时间，代之以投资于你的技能的东西，有很多方法可以让你在这里花更多的时间。”

解开你最疲惫的地方需要定期调整到每个维度。“当然，所有这些维度都是相互关联的。但我们往往没有花时间分别评估它们，这可能会使我们的补救措施无效，”阿奇博尔德说。“如果你感到身体紧张或压力很大，健身是一个很好的选择。但是，如果你在社交层面上感觉更加疲惫，自己做一个锻炼视频是没有用的。”

当我们变得更加具体的时候，那就是我们真正解锁自我保健魔力的时候。

盘点你的自我护理工具集。

有了这样的基本理解，阿奇博尔德建议她的客户采取下一步措施，进一步分解自我保健策略。“明确你的感受是不够的——接下来你需要评估你如何更好地应对，以及你需要利用哪些工具在这五个维度内照顾自己，”她说。

这就是制约因素出现的地方。阿奇博尔德说:“为了你的情感健康，你可能会发现你需要去治疗，但你目前没有资金，所以你只是推迟，而不是寻找可行的替代方案或制定自我护理计划。”

“但是，如果我们更好地了解可用资源的范围并进行优先排序，我们就可以迈出更大的步伐。她说:“这就是为什么无论是在研讨会还是一对一辅导中，我都喜欢指导人们完成一份自我护理清单。从本质上讲，Archbold 创建了一个类似于不同级别会员的层级系统。“级别越高，你需要的投资就越大，”她说。“它帮助你分解问题，找出从哪里开始，并确定你需要什么。”

以下是一个概述:

第 1 级:立即可及。“这是短期内最容易实现的。当你感到有压力、不平衡或精疲力竭时，有一些你可以利用的即时正念方法。例子包括使用基础练习，用 5-4-3-2-1 方法调动所有的五种感官，深呼吸——任何你可以当场做的事情。你可以下载平静或顶空，你可以洗个热水澡或准备一顿均衡的饭菜。你可以用一天的 PTO，”阿奇博尔德说。

第二层:金融投资。她说:“第二级对我们的要求不仅仅是立即转变。”。“接受治疗或与生活教练一起工作是要花钱的。无论你是咨询营养师、接受针灸治疗、度假，还是只做日常保健检查，这些都是自我保健活动，需要你投入财力。”

第三层:时间和精力。“第 3 层是做那些非常有意识的工作，如解决问题、阅读书籍、参加研讨会，任何实际上需要时间且不能立即完成的事情。也许你最终会通过减少社交媒体时间或终止不健康的友谊来消除或面对压力。

以这个框架为指导，Archbold 向我们展示了一个例子。“从第一级开始，如果我感觉失调，我可以在那一刻做一些深呼吸。但我注意到一种经常有这种感觉的模式，所以我承担了预约治疗师的第二层工作，这需要计划和省钱。她说:“当我去接受治疗时，我的治疗师会给我布置作业——现在我在第三层，我需要在一天中划出时间和空间来坐下来接受我正在学习的这些实践。

换句话说，这项工作可能是压倒性的，但是通过分解它，它变得更容易管理和更具体。“即使你只是开了一个储蓄账户，开始为二级工具存钱，你也在取得进步。与此同时，你可以做一些三级工作，比如睡前读一本关于界限的书，或者看一个小时关于如何处理创伤的 TED 演讲，”她说。“或者，你可能注意到自己最近实际上只承担了第 1 层的工作，还有继续努力的空间，可以把更多的精力投入到自己身上。”

除了想出如何让球滚动起来，人们往往会遇到另一个问题——抄袭别人的剧本。自我保健是主观的。阿奇博尔德说:“你必须找到适合自己的方法。“有免费的瑜伽课吗？是的。但是大家都喜欢做瑜伽吗？不，不要勉强。”

Minaa B., photographed by Bre Johnson.

当你组装自己的工具包时，从更广阔的角度看待什么是自我保健也是有帮助的。“人们经常惊讶地得知练习正念是什么样子。它大多与参与呼吸或冥想练习有关，但它也可以植根于一项活动或爱好。“疫情开始后，我又回到了烘焙，现在我认为这是一种正念的行为，”她说。

“当你面前有一些东西时，比如一份配料清单，你真的没有时间去想‘今晚我要给谁打电话？’或者“我需要提前处理我的收件箱”——否则你的三层蛋糕不会很好。当我在烘烤的时候，我不能一心多用。我调动了我所有的五种感官，专注于此刻正在发生的事情。"

人们通常认为正念意味着深呼吸、冥想，然后继续前进。正念是通过从事一项特定的任务来学习根植于当下。

把界限放在自我保健中心的理由

为了继续拓展自我保健的思路，阿奇博尔德强调了她最近特别关注的一个话题。“作为一名治疗师，我总是谈论界限，但当疫情开始时，我开始更多地谈论它。我看到很多帖子和信息说，‘好了，大家都回家了。因此，你的朋友没有理由不接他们的电话，或者有人没有理由不在工作中做这件事。“这真的让我震惊，”她说。在这里，我们正处于一个创伤性事件的中间，人们如此有权获得你的精力和时间，以至于他们厚颜无耻地说你是什么，并且因为你被困在家里而不被允许做什么。"

但是边界工作是如何追溯到自我保健的呢？“首先，界限符合所有这五个维度。她说:“身体上的界限可能看起来像是不想在疫情中握手，或者不想给别人一个拥抱。"社交界限可能会限制你想和谁交往."

设定界限是自顾的工作。句号。

在这里，阿奇博尔德深入探讨了界限如何促进自我保健的细节:

测量容量。

阿奇博尔德说:“当我们缺乏界限时，我们会承担我们没有能力承担的事情。”“我们陷入或停留在令人精疲力竭的关系和困境中。这会带来愤怒、倦怠、压力和疲劳——让我们感到精疲力尽，这可能会影响到从工作产出到财务到身体健康的方方面面。”

加强护栏。

“界限让我们认识到我们与他人或我们的工作有多紧密相连。它们是一系列的限制，决定了你允许某人或某物进入你生活的程度。她说:“他们教别人如何被允许对待你，并决定当这些限制被超越时，你将如何回应。“让工作占据你的生活，或者继续一段持续带给你负面能量的关系，都不是照顾好自己。”

适当的责任。

“健康的界限让我们有能力理解我们是什么和不负责什么。通过在沙地上画出那条线，我们认识到，‘这是给你的，这是给我的’。Archbold 说:“通过了解哪些是我应该携带的，哪些不是，我能够更好地照顾自己和他人。

“此外，我们自己的界限允许我们给予其他人坐下来接受属于他们的东西的能力。我们经常带着自己的情绪不适和别人的不适。如果我对你说不，我经常觉得我必须做情感上的工作来让你感觉良好，这是一个额外的重量。当我们觉得自己应该对引起不适负责时，我们通常会承担修复他们感受的负担，并抛弃我们自己的感受。

我做不了这样的工作:带着一个边界，竖起那个边界，然后让你感觉良好，为什么我必须把那个边界放在适当的位置。因为现在我不得不成为整个局面的救世主，而你却无所事事，无所事事。

在创伤面前夺回权力。

“我在 2020 年的研讨会上花了很多时间谈论这个问题。我一直认为自我照顾是在面对种族创伤时夺回权力的一种方式。在一个层面上，种族主义显然正在消失。美国黑人不得不应对身体、情绪和认知症状，面对从种族争斗疲劳和内化压迫到代码转换的一切。阿奇博尔德说:“深入自我保健的智力层面并投资于我们自己至关重要——这使我们能够建立复原力和自尊，以便我们能够在种族主义来袭时予以反击。”

“但这也关乎界限。界限让我们认识到自己做了什么，却无法控制。我们都没有能力改变他人。她说:“尽管我很想让一些人不再无知，但这是他们必须要走的一段旅程。“但我有权做出回应。我可以通过照顾自己、保护自己的平静和树立界限来行使自己的权力，无论是避免引发社交媒体或新闻，还是因为有毒的工作环境而离开工作。”

自我关心就是持续不断地向自己倾注。界限让我们能够完成这项工作——它们帮助我们认识到，我们唯一能够控制的是我们如何持续选择投资于自己。

找到您的类型并画出您的线条-构建边界的工具

有了对界限的这种理解作为背景，阿奇博尔德开始着手于如何评估你当前与界限的关系，以及如何更好地在你自己的生活中画出这些界限的基本策略。

通过研究这些原型和参加这个“测验”来进行模式匹配

从认识你自己的模式开始。阿奇博尔德说:“有四种不同的边界问题类型，它们在工作场所中处理边界的方式各不相同。”。在这里，她提供了每种类型的概述和警示标志:

顺从。“这个人什么都答应。阿奇博尔德说:“他们已经知道自己的杯子满了，但当有人向他们提出新任务时，他们只是说好，没有为自己说话，也没有指出他们已经很长的责任清单。“这是因为害怕让别人失望，担心被拒绝或遗弃，或者担心错过机会。他们觉得有义务并融入到他人和他们的需求中。”

回避型。“这个人经常对好的说不。他们的老板检查了他们并说，“我看你有很多事情要做。我能帮什么忙？我能给你找个实习生吗？回避型的人说不。也许寻求帮助会让人感到羞耻，或者对脆弱感到不舒服。也有投射自己意识形态的倾向。阿奇博尔德说:“意思是，如果你觉得自己是个负担，你相信别人也会这么想。这些是边界问题，因为当你认识到自己的极限时，你需要确保它们是健康的极限。"

控制器。“这是一个想要控制一切并能转向操纵的人。他们并不是真的想回应或尊重别人的边界，这导致他们不屑一顾。他们经常把自己的挫折归咎于他人，而无法掌控自己。”

有求必应。“这就是自恋狂。他们可能不在乎你的“不”，他们可能有办法帮助你，但他们宁愿通过不回应来控制自己。他们完全无视他人的需求，事实上是在评判他人的需求。阿奇博尔德说:“他们往往只顾自己，为自己不支持的行为找借口。

可能这些类型都不适合你。“有时需要一定程度的练习才能认识到自己属于哪一类。阿奇博尔德说:“或者，即使你认为自己是一个对所有事情都说“是”的顺从者，你可能也没有做更深层次的工作来弄清楚为什么。

用情绪作为你的诊断。“通过认知行为疗法的镜头，我们能够看到我们的想法和感觉是如何联系在一起的，从而影响我们的行为。她说:“用界限来评估出现在你面前的情绪，无论是自负、软弱还是内疚。

我们倾向于判断自己的感觉，而不是调查是什么导致了它们。

“先问一下，这个习惯给我什么感觉？当我知道答案是否定的，但因为我是顺从的，所以我还是说了“是”，在让我说“是”的那一刻，我是什么感觉？”阿奇博尔德说。“第二，我如何重新定义那种感觉？如果我担心接受帮助和成为负担，我需要提醒自己，我不能假设知道人们会怎么看我，但我可以要求我需要什么，并给他们机会表达他们的界限。

当然，后两种类型很难认同。阿奇博尔德说:“没有人愿意承认他们是问题所在，但是当你注意到你们的关系中总有一个共同点，那就是你，培养自我意识就有了力量。”。“如果有人带着他们的界限来找我，而我无视他们，是因为我感觉受到了伤害吗？我的自尊受伤了吗？我有被拒绝的感觉吗？”

为了进一步反省，请思考这些额外的反思性问题:

当谈到这四种类型的界限时，我经常表现出什么样的模式？

在人际关系中，当我需要界限的时候，我在哪些方面失败了？这属于哪种模式？

关于工作，当我需要时，我在哪些方面没有建立起界限？这属于哪种模式？

如果我通过实施界限来保护我自己、我的空间和我的精神健康，我认为会发生的最可怕的事情是什么？

用这个建议在沙滩上画新的线。

当边界的话题出现时，阿奇博尔德总是被问到如何设定边界以及在哪里准确地放置边界。透支和亏空的可能性给两个极端都带来了问题。当然，这更多的是艺术而不是科学，尤其是涉及到个人界限的时候。

即便如此，阿奇博尔德发现，这套建议很好地指导了她的客户，让他们考虑如何与自己和他人划清界限。当你以自我保健的名义寻求在你的个人和职业生活中建立新的界限时，请继续阅读有用的策略和清晰的例子。

Minaa B., photographed by Bre Johnson.

与他人的界限:

我们都遇到过这样的同事、熟人，甚至是亲人——每次你和他们打交道，你都会感到一阵烦恼。“评估持续浮现的负面情绪。也许你觉得每次互动都让你精疲力尽。或者你在与他们的交谈中注意到一种怨恨的感觉，”阿奇博尔德说。

这是一个值得注意的危险信号。“当我们忽视了自己的需求，不想把别人放在第一位时，怨恨就会悄悄滋生。你将很难与这种动力保持健康的关系。常见的例子包括在你不愿意的时候重复借钱给别人，或者在别人不请自来后让他们进来。如果你处于紧张状态，感觉被切断了联系，或者在关系的单方面动态中挣扎，这是一个划定界限的好地方。”

其他场景更容易被忽略。"我们经常让人们在没有意识到的情况下向我们发泄情绪。你有朋友、同事或家人打电话给你抱怨。他们没有什么好说的，或者一遍又一遍的带着同样的场景来找你。她说:“当你试图提供解决方案时，他们会拒绝。“考虑创造一个界限，说‘我不能继续和你谈论某个话题，因为这会让我有 Y 的感觉。你带着这些信息来找我是为了什么？“也许我不是合适的人选，也许一位导师或一位治疗师可以提供帮助，”"

另一个经常被跨越但讨论不足的是物理边界。“触摸的规范因文化而异。从童年开始，我们很多人都知道，如果你看到有人在哭，或者你的阿姨来到你家，你必须去给他们一个拥抱。但我们有权拥有自己的私人空间。”

在工作中支撑界限可能更具挑战性——尤其是在我们当前这个遥远的世界，工作和生活之间的界限薄如纸。阿奇博尔德说:“我们出现是为了做特定的工作，但当我们感到不知所措时，我们开始认为我们必须接受别人给我们的东西，我们不能为自己说话。”

“当然，其中一部分是审视你自己的角色。如果你承担了工作描述之外的任务，让你压力太大而无法完成实际工作，那么你就在优先处理你不应该做的事情。她说:“如果你一直在深夜回复邮件，你就是在告诉别人没有截止时间。

不管你过去有多宽大，不管你开了什么先例，设定一个界限永远不会太晚。

阿奇博尔德继续说道:“当人们不遵守你的截止日期或者一再忽视你的要求时，这是一个考虑重新划分界限并开始引入后果的领域。”举个例子:有人在一个项目上迟到了，你给他们延期，然后他们也吹过去了。“你可以说，‘我给了你要求的三周时间。现在，界限将会是，我需要这个项目在 X 日期前完成，否则我将不得不采取 Y 行动。我们可以对人们宽容，但是如果我们注意到人们因为我们的宽容而辱骂我们，那就需要一个具体的限制。"

在工作和家庭中，与他人划清界限通常是一件令人不舒服的事情。为了克服这种不安，阿奇博尔德建议转换你的视角。界限是一种慷慨的行为。她说:“你对某人说的越多，你就越是剥夺了他们掌控自己生活和选择的能力。

“当我诚实地说出我能把握什么，不能把握什么时，这就给了别人做出选择或克服这种情绪所需的力量。提醒自己:你并不总是拥有他们正在寻找的资源，你也不是去寻找他们的人。你不可能成为所有人的一切。”

当我们应该说“不”的时候，却总是说“是”，这不仅会给我们带来压力和倦怠，还会导致破坏性的行为，让人们回到我们身边。

与我们自己的界限:

虽然很容易认为界限是我们竖起来阻挡他人的墙，但阿奇博尔德指出，与自己划清界限并尊重自己也同样重要。“让自己负起责任至关重要。她说:“当你开始管理自己的幸福时，停下来思考一下，在你感到压力和疲惫的时候，你该如何承担起积极参与的责任。

“把它当成一个改变你的习惯、心态和行为的机会，来养成一个更好的自我保健习惯。她说:“这可能意味着在你的经济能力范围内，获得更多的睡眠时间，放下工作，处理和照顾你的情绪——而不是把工作推给别人——或者限制社交媒体。”

让我们像对待他人一样对待自己。

她的第一个建议？提醒自己对某事说是就是对另一件事说不。这是一个令人痛苦的显而易见的事实——但却常常被忽视。“当你觉得自己陷入了这种捉襟见肘的模式时，抑制住对所有事情立即做出反应的冲动。她建议说:“允许自己停下来反思，而不是觉得自己的劳动或帮助总是需要就发生，这是有力量的。”

“从战术上来说，这听起来像是:‘你能给我一些时间，让我就你的要求回复你吗？我想再考虑一下这件事，周末前我会给你答复。太多时候，我们草率地同意支持一个人，而没有评估我们是否有能力致力于要求我们完成的任务。"

有时候边界工作看起来很像问责工作。我们必须学会如何为自己的行为负责。做了没人让我们做的事。做了我们不想做的事，但还是答应了。做了不该由我们负责的事情。

作为经理的界限:

设定自己的极限是一回事；回应别人的又是另一回事。阿奇博尔德说:“花时间思考你可以学会尊重他人界限的方法，就像你专注于为自己建立力量一样。”

这里有一个例子来说明她的意思。“我喜欢在我的工作室进行心理健康检查，问这些问题:‘从 1 到 10，1 是最低，10 是最好，你今天感觉如何？你可以向谁寻求帮助？“你需要什么来感受支持，”我让人们先问自己这个问题，然后让他们向另一个人提出同样的问题，”她说。

“这可能令人惊讶，但这可能是一个边界问题。关键是倾听并创造空间，而不是匆忙提出建议并试图解决他们的问题——这也是管理者需要努力提高的技能。作为一名经理，在你的1:1 对话中，你可能会问你的直接下属他们做得怎么样。如果他们的“数量”很少，或者他们的反应似乎很温和，就问:“我能支持你吗？”在进入解决方案模式之前。这给了他们权力和空间去要求他们所需要的东西，而不需要太多的试探或把自己定位成救世主。"

大多数人不会坦诚自己的感受，因为他们会得到不请自来的建议或侵扰性的问题——你可以尝试用你创造的文化和你采取的微观行动来阻止团队中的这种循环。

记住这一点至关重要，尤其是现在。“心理健康和自我保健曾经是完全不在办公室讨论的话题，但我们越来越多地看到它们在工作场所被明确讨论。阿奇博尔德说:“经理们不一定具备进行这种对话的条件。

“当然，我们都知道，但它值得重申，所以它仍然是我们心中的头等大事:我们正在经历这种集体经历，这种经历对我们的精神和情感健康造成了压力。对于我们这些在家工作的人来说，每个人都是家——孩子、宠物、室友、伙伴。在一个完全不同的环境中，在一个相当痛苦的时期，员工都面临着保持绩效的压力。作为领导者，作为人类，坦率地说，我们必须习惯于讨论不舒服的事情，并创造他人需要照顾自己的空间。”

封面图片由 Getty Images / Alicia Llop 提供。照片由 Minaa B 提供(鸣谢*Bre Johnson**)。*

经理们，通过这 6 个必读内容，将你们的 1 对 1 提升到一个新的水平

原文：https://review.firstround.com/managers-take-your-1-1s-to-the-next-level-with-these-6-must-reads

现在，对大多数人来说，1:1 会议很重要。如今，建立一个专门的每周检查点的建议几乎出现在经理们的所有最佳实践清单上。

不可否认，在你的日历上划出一个角落，让问题浮出水面，培养极其重要的员工-经理关系，更加一致地分享反馈是非常重要的。特别是对于经理来说，这是一个了解你的直接下属表现如何的机会，也是一个确保他们未来几年的职业抱负与他们更直接的几天或几周联系起来的机会。

但是，尽管有大量的数据说明它们为什么重要，也有大量的会议模板和议程提示，1:1 仍然不容易做对。在早期创业生活的压力和混乱下，经理们仍然在应付几个直接下属(尽管希望不要超过八个)和争论超额预订的日历(但试图遵循另一个专业建议，永远不要取消这些宝贵的 1:1 时间)。接下来是报道内容的问题。从不太健谈的直接下属到更多地将时间用于治疗的人，经理们通常不确定 1:1 应该是随心所欲的教练会议还是高度结构化的战术检查。

在整理我们的新书《经理人》和《经理人跟踪》(我们为首轮融资公司的首次经理人设计的项目)时，我们发现在如何实现 1:1 上仍然有很多担忧。更具体地说，人们渴望确保这些会议真正有效。

为此，我们已经梳理了我们写的所有文章，包括保持更好的 1:1 的建议。这六篇有影响力的文章汇集了一些有用的习惯，这些习惯来自我们在评论中采访过的最有洞察力的领导者，从迈克尔·洛普到朱莉·卓再到莱尼·拉奇斯基。

不出所料，他们的大部分建议都围绕着深思熟虑的提问和认真倾听。但仅此还不够。他们的集体智慧是由一种愿意付出额外努力的意愿联系在一起的——一种渴望避免作为一名经理仅仅是敷衍了事的表现。

这意味着增加额外的跑腿工作，以防止你的 1:1 变成死记硬背的仪式，在那里你可以交换状态更新，涉水闲聊，坚持安全的谈话，这样你就可以继续你的一天。这需要抵制诱惑，不要把它们视为管理清单上的一行项目，或是每周塞满你日程表的一大块时间。

说到举办更有影响力的 1:1，提出更好的问题是关键。但作为一名经理，有能力也愿意付出更多努力。

相反，最优秀的经理会考虑他们希望在每一次一对一会谈中展现的心态——提出深思熟虑的问题，培养每位直接下属的动力，以及如何根据他们的独特需求定制这些会议。我们希望这些策略能激发你更深入地探索，改变你的会议结构，更多地跟进，让事情变得有点尴尬。因此，本着重新致力于加强你的经理游戏并超越你的每一个 1:1 的精神，让我们开始吧。

我们已经建立了一个问题库，将本文中建议的所有 1:1 问题汇集在一起(加上我们遇到的一些其他问题)。 查看这里 。

迈克尔·洛普 (又名兰德斯)领导过苹果、Slack、Pinterest 和 Palantir 的工程团队——十多年来，他一直在撰写关于领导力和创业话题的文章。几年前，他在这里分享了他关于如何让会议变得不那么糟糕的想法。

有一些战术指导，比如他建议每周进行 30 分钟的 1:1，但预定 45 分钟，这样如果超时，你就有空间。他将 1:1 会议分成三个不同的类别，这一点尤其有见地。(我们已经在下面概述了预览，但是关于处理每种类型的更多建议，请看他在这里的长文。)

更新:这些是我的项目，这些是我的人，这就是事情的进展。当 1:1 开始时，很明显是一个更新，我开始加倍努力地听，寻找一些我们可以讨论、调查和探索的金块。

发泄:本质上是一个疗程。这通常表现为你对某件事生气的报告。你只需要听，不需要做任何事情。

灾难:他们吓坏了，他们打算退出，等等。这是发泄的高级形式。他们不想要解决方案，他们想被听到。

深入到第一个方面，Lopp 给出了一个有用的提示:“有效的 1:1 的目标不是让你的直接下属更新，或者让你制定一些指示(这往往会发生很多)。他说:“这是一场对话。“一对一是听取你的直接下属对你的产品的想法、他们的职业目标以及他们对自己表现的潜在看法的机会——这是他们的时间。"

有很多状态更新的系统(项目管理软件、bug 跟踪系统、Google Docs、Wikis)——一对一不是其中之一。

为了抵消你的报告可能进入状态更新领域的倾向(或不愿分享任何他们想讨论的话题)，Lopp 建议准备好三个潜在话题的列表。“这样，当他们在会议开始时说‘不——没什么好讨论的’，你就可以直接进入你的清单，开始对话，”他说。"在这样做了几个星期之后，从状态到对话的转变应该正在进行中."

第一次担任经理的角色自然会带来几个“第一次”，但在朱莉·卓的脑海中有一个最突出的。她仍然清晰地记得，作为一名新上任的经理，她第一次走进会议室进行 1:1 谈话，面对她的直接下属——一名前队友现在正怀疑地盯着她，她试图掩饰自己颤抖的声音和不稳定的神经。

当然，她现在是个老手了。在最近开始新的冒险之前，卓在呆了 14 年，建立了产品设计团队，雇佣了设计师，是的，还有更多一对一的工作。“你拥有的最宝贵的资源是你自己的时间和精力，当你把它花在你的团队上时，它会对建立健康的关系大有帮助，”她在她的书《成为经理 *》、*中写道，这是一本方便的手册，应该放在每个崭露头角的领导者的书架上。

在这本必读的书中，她建议每周花不少于 30 分钟在每份报告上，她还分发了几个其他的战术技巧来充分利用这 1:1 的时间。但正如我们去年在书评上分享她的书的预览时所提到的，卓的另一个观察引起了我们的注意:“教练理解发生了什么的最好工具是问。“很多时候，试图‘帮助’实际上并没有帮助，即使是出于好意。作为经理，你的工作不是给出建议或“拯救世界”——而是让你的报告自己找到答案。她比你更了解她正在处理的问题，所以她是找到解决方案的最佳人选。让她 1:1 领导，而你倾听和探索。”

Julie Zhuo

为了准备这个调查，卓养成了一个习惯，她会浏览自己的日程表，并为每一个她要一对一会见的人列出一个问题清单。以下是她用来推动谈话的问题，分为三类:

确定:这些问题关注的是对你的报告真正重要的是什么，以及哪些主题值得花更多的时间。

你现在最想做的是什么？

本周你在考虑哪些优先事项？

我们今天最好的时间利用是什么？

**了解:**这些是问题的根源，以及可以做些什么。

你理想的结果是什么样的？

对你来说，取得这样的结果有什么困难？

你真正关心的是什么？

你认为最好的行动方案是什么？

你担心的最坏情况是什么？

**支持:**这些问题集中在你如何为你的报告提供最大的帮助。

我怎么帮你？

我能做些什么让你更成功？

我们今天谈话中最有用的部分是什么？

最后，还有一个卓 1:1 提问阿森纳的工具——但这个工具是针对你的经理，而不是你的直接下属。**你所有的 1:1 都觉得有点尴尬吗？**卓从她的朋友马克·拉布金那里得到了这个小消息，她认为这是一个值得追求的目标。

理想的 1:1 让你的报告感觉对她很有用。如果她认为谈话很愉快，但很大程度上不值得回忆，你可以做得更好。

“最重要、最有意义的谈话都有这个特点。她说:“讨论错误、直面紧张、谈论内心深处的恐惧或秘密的希望并不容易，但没有任何牢固的关系可以仅仅建立在表面的玩笑上。”“没有什么语言技巧可以避免表达这种情绪时的尴尬，比如，'*我觉得你没有意识到我做得很好，*或'【T11'上周，当你说 X 时，我觉得你好像并不真正理解我的项目。“但这些事情需要说出来才能得到解决，有了信任的基础，对话就变得容易了。”

当人们在 1:1 期间向他提出具体问题或担忧时， 约翰·米利诺维奇 作为 URX(2016 年被 Pinterest 收购的创始人兼首席执行官，采取了一种疾病与症状的方法。

“很容易看到事物的症状——这是表面上实际发生的事情，但需要更多时间才能真正理解潜在的原因。与人相处的时间让我有机会更深入地挖掘和诊断问题的根源。那么我们就有机会修复它，”米利诺维奇说，他目前正在构建柏拉图。

例如，如果有人在 1:1 中提到他们感到特别有压力或紧张，但他们不知道为什么，他就变得具体了。“我会问他们一些问题，比如一天中的哪一段时间这种感觉最强烈。然后，我们可以确定触发因素，无论是会议、人员还是特定类型的工作。”

这也适用于组织层面，尤其是如果你像米利诺维奇一样，戴着首席执行官的帽子。“我有机会从所有这些会议中汇总所有这些信息，然后模式开始出现，”他说。“我会开始从不止一个人那里听到同样的事情。例如，回到 URX，三个不同的人问我关于我们如何宣传一个产品，我意识到我在重复我自己。我突然想到，这是一件需要在整个公司广泛传播的事情。仅仅因为只有三个人问，并不意味着他们是唯一不知道答案的人。”

要发现这些模式并做出诊断，透明的一对一对话至关重要。“很多时候，人们只是不知道如何克服某个困难或摆脱常规。如果是这样，我们希望他们毫无保留地告诉我们发生了什么，这样我们才能提供帮助，”米利诺维奇说。

为了启动这些对话，他在每次一对一会谈中都会问一个可靠的问题:你在想什么？

“你会对这个简单问题的回答的广度和深度感到惊讶，”米利诺维奇说。“有时候，人们希望非常具体地钻研他们一直在做的事情。有时，他们会因为生活中或人际关系或健康方面的一些事情而对最近的工作表现不佳感到焦虑，我们会给他们机会坦诚地谈论这些。"

Milinovich 说，让人们敞开心扉的另一个方法是你自己模仿他们的行为。无论某人在组织中处于什么位置，他都坚持对自己的生活、他所面临的问题以及他对业务的担忧非常开放和诚实。“当 URX 只有 9 到 10 个人时，我学到的第一课就是整个组织倾向于反映我的情绪，”他说。“如果我感到压力很大，人们会过来跟我说他们也有同样的压力。我经常被提醒，我的感受会影响到其他人。”

创始人最微小的手势、滴答声甚至语调都可能在一家初创公司内部引发焦虑、不安全感和混乱。米利诺维奇认为 1:1 是一个坦率地谈论这个问题的机会，并确保他的言行清晰地传达出来。“如果我对我们正在做的事情没有太多信心，这一点尤其重要，”他说。“这给了我一个以更细致入微的方式解释事情的机会，并重申我在这里与大家一起解决这些问题是多么兴奋。”

梁美琪 从零开始建立 Nerdwallet 的内容团队(最初担任新闻编辑，现在担任内容副总裁)，管理一个庞大而关键的作家和编辑团队。在这个职位上，以及在她作为资深记者、编辑和高管的职业生涯中，梁经历了相当多的棘手情况。有一个简单的习惯帮助她在逆境中生存、学习和成长:问问题。但不是随便什么问题。多年来，她精心制作了具体的询问清单，旨在设身处地为他人着想，看到问题的所有方面，并得出最佳方法或策略。

Leung 在几年前的评估中分享了这些问题集中的 13 个，给出了如何处理各种棘手情况的见解(如横向管理、处理冲突和解雇员工)。但是当然，对于我们这里的目的，我们最感兴趣的是她依靠的那些来增强她的 1:1。以下是前面和中间的几行问题:

不要闲聊，而是提出具体的开放式问题。

“我与团队中的每个人轮流进行一对一的会谈。通常对话开始时都是一些肤浅的回答。“事情怎么样了，”“接下来是‘我很好’，或者‘一切都好’”，梁说。你让他们引导一下对话，看看他们是否能抓住事情的核心。如果没有，那么你轻推他们。"

你想尽可能快地找到事情的核心。每次会议的典型时间范围是 30 到 45 分钟，这意味着你需要问正确的问题来更快地结束闲聊。为此，你的问题应该是具体的，但又是开放式的，Leung 说。这里有几个蓝天特殊性的例子:

有什么比应该的更难？“当你与各种各样的人交谈时，它帮助你识别模式。它能帮助你尽早闻到烟味。这个问题可能适用于许多情况、工作和公司。她说:“这不是评判。作为一名经理，以无可指责的方式提出问题是很重要的。我们的目标是让这些人类时刻正常化——而不是转向指责。“如果你说，‘嘿，你压力大吗？’“这是试图以一种尴尬的方式迫使对方认罪，”梁说。相反，你可以说:“我知道你现在忙于很多工作。我知道你在做 X 和 y，如果我在你的位置，我可能会有点压力。或者，“我不知道你对此有什么感觉，但如果让我猜的话，我会说。…‘错了或错了都没关系，只要你给对方一个机会让你明白，让他对你直截了当。"

”我能帮什么忙？"或"你有什么想问或想强调的吗？“是时候让事情浮出水面了，Leung 说。“有时他们需要从我们这些管理者那里明确听到这一点。关心是我们的工作。这就是我们如何帮助人们做到最好并成长的方式。这使得他们对我们公司和就业市场更有价值。这是一个公平的交易。”这不会在一夜之间发生；建立信任很难做到。“随着时间的推移，这是一种一致性，”Leung 说。“如果人们始终认为事情不是惩罚性的或评判性的，你不会对他们持有偏见或寻找‘正确’的答案，信任是可以的，你的互动将变得越来越开放和富有成效。”

NerdWallet's Maggie Leung

在讨论绩效之前，检查你的同理心。

无论经理在一对一会议中说什么，都会产生持久的影响。你想要增加价值，而不是制造降低生产力的认知障碍。这就是梁所说的“动态共情”的由来。它包括同情和了解你的直接下属的感受——然后想出如何在快速变化的创业环境中采取行动。

就像任何其他习得的技能一样，如果你做得足够多，你可以让考虑他人的动机成为一种自动的习惯。“当我理解并能清楚表达别人需要我做什么时，就更容易说‘有道理’。这是我需要你做的。然后，这是一个公平的交换，而不是‘我只是向你索取’，”梁说。

不仅仅是了解别人发生了什么，而是实际上做了什么或者说了什么。而是要推动事情向前发展。

为了在提供持续的反馈以帮助员工成长的同时保持动力的过程中走钢丝，Leung 建议在涉及绩效的 1:1 会议之前思考这类问题，以设身处地地为自己的报告着想。

你管理的人是否觉得对你的公司或团队目标投入了？他/她为什么要这样？你是否清楚地解释了愿景或目标，以及他/她在实现这些目标中的作用？

他/她是否觉得你支持他/她？

你知道他/她的动力是什么吗？

在每一段感情中，双方都必须有所收获。你提供的和你期望的是什么？你提供的足够好吗，或者你的员工在其他地方能做得更好吗？

你的直接下属知道他/她应该做什么吗？怎么做？

他/她是否有合适的培训、合适的范围、合适的权限、合适的资源和足够的时间来满足您的需求？

他/她知道你的要求有多重要吗？

他/她需要从你或其他同事那里得到什么？

他/她遇到瓶颈了吗？那些是局部的还是全身的？如果它们是系统性的，你需要解决这个更大的问题吗？

让我们继续讨论这个连接绩效评估和一对一的话题。

通过他的每周简讯和战术推特帖子、**、莱尼·拉奇斯基、**已经迅速成为创业话题上最尖锐的声音之一。举个例子:在去年的评论中，这位前 Airbnb 产品负责人分享了他多年来开发和磨练的绩效管理框架，解释了为什么大多数评论“糟糕”,并提供了一系列模板和真实例子，经理们可以使用这些模板和例子将这些至关重要的对话提升到一个新的水平。

有一个故事特别引人注目。在担任经理的早期，Rachitsky 有一个表现不佳的直接下属。在为他们的绩效评估对话准备了数小时后，他觉得自己产生了真正的影响，并对未来的进展感到兴奋。但是当 Rachitsky 在一个月后入住时，事情仍然没有朝着正确的方向发展。“我的直接下属对我提到的几个要点记忆模糊，并且有明确的改进愿望，但 95%的信息都丢失了，”他说。

“那一刻我学到了两个教训。首先，作为经理，如果我的报告没有记起应该关注哪些发展领域，那是我的错。第二，我将绩效对话视为结束，而实际上这只是绩效发展过程的开始。”

我们希望相信我们精心选择的智慧之词被正确地解释，并铭刻在我们的报道中。假设他们不是更安全。

换句话说，在绩效讨论后未能制定出后续计划是你作为管理者可能犯的最大错误之一。如果最初的对话只是开始，那么接下来的过程应该在一年中持续进行，定期与你的直接下属接触。

以下是 Rachitsky 的两个有针对性的策略，告诉经理们如何利用 1:1 作为重要后续工作的场所:

在全年的 1:1 会议中做好记录和(具体的)笔记。

在填写对你的直接下属的评估时，你希望成就和发展领域部分的细节是重要的和有内容的。“你的报告渴望得到反馈。他们会查看你与他们分享的每一点信息，以判断他们应该把时间花在哪里。不要浪费这个机会，”Rachitsky 说。为了确保你有足够的实质性材料，利用你的 1:1 作为一个机会，保持密切的标签，并把腿的工作。

“记录下你的报告做得好的、做得不好的或者总体上做了一些值得注意的事情。每周 1:1 与您的报告分享这些内容，并将它们保存在一个运行文件中，以便您可以在业绩季节参考它们。拉奇斯基说，例如，“7 月 10 日——与高管们开了一次精彩的会议”，或者“9 月 3 日——为第三季度制定了一个非常强有力的战略”，甚至还有其他人的反馈，比如“1 月 4 日——斯派克告诉我，他对简主持会议的能力印象深刻”。“为此，我为我的每份报告都保留了一份单独的谷歌文档。除了谷歌文档之外，还有简洁的反馈和绩效管理工具，如 Matter 、 Culture Amp 和 TINYpulse ，可以帮助你跟踪全年的绩效。”

在绩效评估后制定一个双方的行动计划——将你的一对一谈话变成每月一次的职业指导谈话。

在你的绩效评估谈话结束时，要求你的报告列出五到七项他们希望在未来六个月内采取的具体行动，并将它们添加到一个简单的电子表格中。在绩效对话之间定期检查该计划很重要，但不要使用常规的一对一时间。在 Rachitsky 看来，1:1 是用来谈论项目进展如何、即将到来的截止日期或阻碍因素的。每月还需要召开一次特别会议，检查绩效评估行动计划和更广泛的职业讨论。

“这些会议的重点是从日常事务中抽身出来，专注于职业和绩效发展。Rachitsky 说:“每次开会前提醒你的报告，用状态和他们想腾出时间讨论的任何新的讨论项目更新他们的电子表格。"会议的主要内容应该是你倾听、提问，以及(在真正必要的时候)提供建议。"

当你的直接下属寻求建议时，Rachitsky 建议在我回答之前，先转过去问“你怎么看？他说:大卫·罗克的这本书和朱莉·卓的作品教会了我很多如何通过问好问题成为一名更好的管理者。

Lenny Rachitsky

作为中庭 凯伦·罗勒 的客户成功和销售战略主管，她看到的最大问题之一是，尽管经理们将大量时间投入到一对一的工作中，但他们往往没有充分利用这些时间。虽然关于谁应该“拥有”1:1 会议的辩论是一个长期的问题，但罗勒坚定地认为，经理们应该让这一时间变得有用。

“经理们说，他们希望放松控制，因为他们希望报告成为会议的主人。但是，如果你不为他们的成功做准备，你怎么能期望你的报告最大化他们的 1:1 呢？她说。她是这样分工的:“你准备并设定议程。你的报告填补了部分内容。”

无组织的会议是浪费时间。记住，作为经理，时间是你最宝贵的资源——浪费时间会伤害你自己和你的团队。

虽然她的建议是为销售领导量身定制的，但我们认为各行各业的经理都可以从罗勒高度结构化和数据驱动的 1:1 方法中学习。以下是她在每次会议中运用的两个更具体的策略:

记住你欠你的直接下属什么。

“领导一个销售团队不仅仅是检查销售代表是否达到他们的目标。罗勒说:“设定合理的期望值，并确保销售代表有一条实现这些目标的清晰途径。”

为了做到这一点，她发现将每一次 1:1 会议视为一次机会是很有帮助的，因为她认为所有经理都应归功于他们的团队:

坦诚、明确的期望:“基于数据的频繁反馈有助于表现出色的员工为下一个职位的成功做好准备；这给了那些苦苦挣扎的人一个进步的机会。”

主动而非被动的绩效管理:“数据让你看到未来。它让您能够提前了解谁可能会达到或达不到配额，以便您能够采取行动，并在您需要发布绩效改进计划之前，给那些苦苦挣扎的销售代表一个迎头赶上的机会。”

掌握的机会:“根据丹尼尔·平克的"驱动力:激励我们的惊人真相，“掌握是我们职业生涯的主要驱动力之一。你的销售代表希望在他们所做的工作中获得成就感。如果您精通数据，您可以提供反馈和绩效对话，让您的销售代表能够掌握自己的角色。”

然后准备好你的清单，确保你能做到。

这意味着明确的期望、主动的性能故障排除和掌握的机会需要融入每一个 1:1 议程。根据罗勒的经验，充满数据的议程有两个目的，一是履行管理职责，二是设计最大限度利用每个人时间的会议。她说:“如果你围绕一套包括回顾相关数字的议程来安排会议，你会以一种更加专注的方式安排时间。”

下面是罗勒的准备清单，帮助经理和团队充分利用每一分钟:

1。 为会议确定一个成功的衡量标准，并创建一个能让你达到该目的的议程。完成陈述召开此次会议的原因是……或如果……(罗勒举了一个销售领域的例子:如果经理了解销售代表渠道中的交易状态，以及销售代表遇到的任何挑战或障碍，此次会议将会成功。)

2。 精心设计你议程上的项目以及需要回答的问题，以便成功执行每一个议程项目。例如，销售经理 1:1 的议程可能包括讨论销售代表关心的问题、完成渠道审查和确定后续步骤。你准备的问题应该有助于你更深入地了解每个议程项目。“在评估过程中，你可能会问:哪些交易看起来可能会搁浅？哪些交易取得了进展？与同行相比，整体渠道是什么样的？”罗勒说。

3。构建适当的报告和仪表板来回答这些问题。例如，对于 1:1 的 pipeline review 讨论，销售经理可能已经构建了一个指示板，用于显示未接触和停滞的机会、开放机会的平均年龄以及至少提前了一个阶段的机会等指标。

4。 事先审核相关资料。根据相关指标，准备好有针对性的讨论要点来参加会议——请记住，这是您探究这些要点背后的为什么的时候了。“你可能会推断，如果一笔交易持续了特别长的时间，或者两次交易之间的平均天数很高，那么这笔交易就要失败了，”罗勒说。“这些强烈的迹象表明，要么销售代表没有积极抓住机会，要么潜在客户没有以有利于达成交易的方式参与进来。她说:“如果你手头有这些指标，你就能更清楚地了解你的销售代表表现如何，以及你可以如何提供支持。

对表现出学习意愿的员工进行辅导，比求助于外部招聘更好，因为外部招聘的背景更少，你甚至可能会聘用一个有不同改进领域的人。

封面图片由 iStock/Getty Images Plus/Nazan Akpolat 提供。插画朱莉卓由 亚历杭德罗加西亚依班娜 。摄影由 邦妮雷伊米尔斯 。

掌握影响的艺术——劝说是一种技能和习惯

原文：https://review.firstround.com/master-the-art-of-influence-persuasion-as-a-skill-and-habit

泰勒·奥迪恩 用一句有争议的话开始了我们的会议:“对于初创公司和创始人来说，有说服力比有远见更重要。”考虑到已经有成千上万篇关于寻找和确定使命和愿景陈述的文章，这听起来很刺耳。但他一解释，就说得通了。

“事实是，像史蒂夫·乔布斯这样的远见卓识者之所以没有成功，是因为他们凭空想出了一些惊人的原创的东西。相反，他们擅长于不断说服许多人跟随他们踏上令人惊叹的原创之旅。”他说，要想成功，初创企业创始人需要把说服作为一种技能和习惯来培养。“这就是他们如何获得资金、人才和动力来实现他们的愿景。”

作为谷歌 Chrome 的长期产品负责人，Odean 发现自己把说服作为一种工具，来召集大规模组织——工程师、设计师和高管——进行产品决策和开发。他意识到这是多么强大——尤其是作为一个产品经理——能够团结人们支持他和其他人的观点。如今，他经常谈论这个话题，并在 RedditReddit上指导排名、相关性和搜索产品。

在这次独家采访中，他介绍了影响他的方法的科学，以及在他自己的工作中出现的许多模式:**我们的大脑如何处理信息，塑造我们现实的认知偏见，以及这些信息如何被用来改变他人的想法。**继续读下去，了解创业公司和创始人可以用来筹集资金、建立高效团队以及说服世界喜欢他们所做的事情的有说服力的策略。

理解我们的大脑如何做决定

“当我们看到远见者真正成功的地方时，他们给我们一个自信、一致和连贯的计划，让我们感到安全，”Odean 说。“我们信任他们，不是因为他们的愿景是完美的，而是因为他们能够掌控一切。他们交流的很清楚，没有给我们所有的答案。大多数人认为的愿景，其实是说服。”

空想家创造的这种感觉可以用大脑如何接收和体验信息的双系统模型来解释。(在成为说服专家的过程中，奥迪恩深入研究了科学文献，以下是他的摘录。

第一系统是大脑中处理简单事情的部分:感官输入、自动和不重要的决定(例如，我要去拿饮料)、随意的社交互动以及其他可以快速且相当容易处理的向内信号。

第二系统是大脑的高级逻辑部分。“它是以你头脑中声音的速度思考的部分，”他说。它为需要深入思考的决策和问题带来处理能力。

系统 I 是非自愿的；系统二是故意的。系统 I 非黑即白地思考；系统 II 看到许多灰色阴影。

“如果你想想大脑不断处理的所有事情——这不仅令人印象深刻，而且令人疯狂。但你能够做到，因为你意识到的大脑部分，即系统 II，总是将大部分工作外包给系统 I，”奥迪恩说。“我喜欢把 System II 想象成一个四面楚歌、工作过度但非常聪明的管理者。系统一是她雇佣的实习生大军，他们解决她能委派的所有简单问题——即使他们把其中一些搞砸了。”

把系统一想成童心未泯。就像一个 5 岁的孩子用因果关系来看待一切事情——并且对他们所知道的事情有绝对的把握——大脑的这一部分要么深信不疑，要么深信不疑。没有中间的。“系统 I 没有时间考虑，‘这件事有 30%的可能性是真的。’这就是推理。“这是系统二，”他说。关于系统 II 的事情是总是寻找证据证明某事不对或不可信。是怀疑论者。"

这与提出有说服力的论点有什么关系？如果你对系统 II 说话(即提出一些复杂到需要推理的事情)，你是在要求被怀疑。我们很多人在听别人说话时都有过这样的想法:“我不知道你为什么错了，但我还是不相信你。”这是系统 II 在做它的工作。

为了说服某人，你需要尽可能多地对系统 I——孩子、实习生——说话，他们想要相信你(因为这太有道理了，有什么不喜欢的呢？).问题是，大多数科技运营商用复杂、微妙、事实和数字来表达自己。那是他们的默认，对人的无意识处理器没有吸引力。

在整个学校和我们的职业生活中，我们已经学会了用大量的证据来构建强有力的、理由充分的论点。但是没有人教我们与系统 I 对话——即使这是我们真正做事情所需要做的。

利用偏见来证明你的观点

掌握说服的下一步是理解人类大脑自动产生的偏见和捷径，以应对世界扔给我们的持续信息。学习如何使用这些快捷方式可以让你在更多时候更容易与系统 I 对话。

Odean 强调了五种认知偏差，它们与企业家争取客户、投资者和员工的任务特别相关:

有效性

锚定

表现

一致性

框架。

让我们深入研究每一种方法是如何出现的，以及如何应用的。

有效性

“可用性偏差使得容易想到的想法看起来更真实，”他说。“你的大脑首先是一个威胁探测引擎。你看到一个东西的次数越多，你就越有信心它不会杀死你——因为它还没有杀死你，对吗？”你可以这样想:在你生活的地方，你可能对虫子没什么意见——但是去外国，那些令人毛骨悚然的爬虫就很可怕了。我们都更容易接受生活中常见的事物，包括想法。

以硅谷偏爱潮流的倾向为例。“每个人越是谈论区块链，其他人就越会想，‘嗯，区块链这件事看起来挺合法的……’

对于创业者来说，这可能在几个方面具有指导意义

你也容易受趋势的影响。当你发展你的想法时，要意识到你可能被影响到认为熟悉的、不那么奇怪的概念更好。

你的孩子对你来说永远是美丽的。你花在思考你的想法和公司上的时间比世界上任何人都多。因此，对你来说，这似乎是一件很容易的事情——但可能其他人不做一些工作就不会这么做。

奥迪恩说:“我们最终都会爱上自己粪便的味道。“你需要提醒自己对此保持怀疑。如果你认为其他人和你一样熟悉你的想法，你就会认为他们会比实际上更容易接受。”

他推荐的一个策略是:在一个完全不同的行业或环境中有一个指定的伙伴，你可以打电话说，“嘿，你不要整天想着这个。你觉得怎么样？”如果他们告诉你这听起来很糟糕，不要认为这是因为他们“就是不明白”(一个常见的创始人谬误)。“如果你与之交谈的人不明白这一点，你就不会成功。不要停止开发新的方法来解释它，直到他们做到这一点。”

与此同时，你可以通过尽可能多的熟悉你的产品或品牌来利用可用性偏见。如果你让自己在社交媒体上无处不在(例如，让有影响力的人分享关于你的信息)，通过电子邮件，在新闻媒体上，通过口口相传，你将成为你想成为的无脑人。这需要大量的准备和努力，但是创造一种熟悉感是你最有效的营销优势之一。

锚定

做决定时，一个人最初看到的东西会成为他们强有力的参考点。而这些参考点一旦确立，就很难改变。

当你谈论产品定价(或融资规模)时，你抛出的第一个数字将永远是你所说的最重要的数字。一定要确定你对那个数字带你去的方向没问题。

当你处理不可知的值时，在模糊的情况下尤其如此。“如果你是葡萄酒专家，我告诉你，你熟悉的一瓶葡萄酒价值 100 万美元，你只会回说，‘好吧，但它不是。’但是如果我们猜测一个只有一张幻灯片和一个全新市场想法的三人创业公司的价值，没有人知道它的实际价值。**你有机会建立一个持久的参考点，这会给你带来优势。**花时间仔细考虑这个问题。"

当你比较价值观时，锚定起着更重要的作用。如果你想朝某个方向前进，这就成了你必须承认的一个限制因素。“如果我最初给出的估值是 1000 万美元，但后来我想把它提高到 1500 万美元，我基本上必须让你相信，它值介于两者之间的所有价值。为什么它值 1100 万美元、1200 万美元等？？在提出这类论点时，一定要尊重自己的定位点。”

给你一个更简单(也更愚蠢)的例子，为什么深夜节目主持人总是以“我们今晚有一个非常棒的节目”开头，这是有充分理由的你知道不管发生什么，他们总是说同样的话，这并不重要。一旦你考虑了今晚的节目是否很棒，它就已经在你的脑海中扎根了——你对它的看法已经是积极的了，这要感谢系统一。

表现

在任何经历之后，人类都会创造出一个代表性的形象或者对所发生的事情的记忆——并且他们会根据这个形象进行推理。例如，如果他们和某人发生了争论，他们会拿走一张或几张有代表性的图片来描述争论是如何进行的。没人能选择坚持什么，它就这样发生了。

对于创始人和营销人员来说，这触及了重要的一点:“人们会记住你提供给他们的关于你所做工作的完全随机的信息样本。“不会是最好的样品。这不会是你希望交给他们的总结。这是一组随机的数据。

许多人，如果有机会面对重要的听众，比如投资者或行业记者，会认为他们需要把所有的话都说出来。他们必须讲述一个关于他们公司或产品的完整故事，这样才能在你想要的确切背景下被很好地理解。

人们用他们能想到的每一个卖点来包装会议。但这实际上是最糟糕的做法。

“他们几乎不会记得你塞进那一小时的任何东西，”奥迪恩说。“因为他们会记住随机的部分，所以你要构建一条信息，当在任何一点取样时，这条信息都会加强你的论点并保持说服力。把它放在精彩片段里，坚持一个非常简短的信息，你可以用不同的方式一遍又一遍地重复。当需要记住的东西较少时，你的听众更容易记住重要的东西。”

也只坚持你的强项。根据大脑的工作方式，即使你提出了一大堆极具说服力的论点，一个微弱的论点也会毁掉整件事。想出两组假设的商品:

第一个包括 5 部 iPhones，其中一部坏了。

第二个包括 3 部完好的 iPhones。

我们都知道第一套是最佳选择(感谢，系统二)，当两个选项并排呈现时，大多数人都会选择它。然而，当他们一次只看一套时，他们倾向于对完好无损的那套要价更高。即使他们在理智上理解价值是相同的，他们仍然在情感上对受损的商品做出反应。

“你的观众总是在描绘你是谁，你能为他们做些什么，”Odean 说。“如果你给他们一个包含负面元素的形象——在这个形象中，任何不太棒的东西都是负面的——这可能比它应该有的更具破坏性。”许多初创公司都有冲动在他们的宣传中抛出一些不令人兴奋的好处——比如良好的电池续航时间。这实际上减损了你的应用程序真正的特别之处。

一致性

“人们希望一切都保持不变。我们希望聪明人变得聪明。我们希望好人变得更好，”奥迪恩说。“想法也是如此。”因为我们如此渴望生活中的平衡和可预测性，我们非常愿意——甚至渴望——相信事物比实际情况更加一致。这导致了一些常见的行为概念:

光环效应:如果你喜欢一个想法或物体的某一点，你也会喜欢它的其他方面。然而，如果你不喜欢它的一个方面，你也会不喜欢它的其他方面。“当你对一个主题的感觉一致时，生活会变得更容易。一个你爱的朋友推荐的产品会显得制作精良。一个看起来价格合理的产品也会看起来可靠。”

确认偏见:“我们都更愿意生活在一个我们是聪明能干的主角的世界里。我们需要努力去思考自己的错误或犯错。我们必须燃烧卡路里来做到这一点——这已经在实验室中得到证明。”因此，人们总是倾向于以一种确认他们已经想到或相信的方式来解释新的信息。

奥迪恩说:“说服某人他们错了，比说服他们有新的信息可以改变他们的想法要难得多。任何时候，当你试图说服某人改变他们的想法时，总是把它作为一个正确前进的机会，而不是承认过去的错误。

假设你是一个产品经理或创始人，试图让一个团队更快地出货。争论他们应该在上周发布代码是没有意义的。只谈论他们在未来什么时候以及如何根据你现在掌握的信息以更快的节奏发货。这是唯一值得讨论的话题。

框架

人类无法对绝对世界进行推理，所以我们默认了下一个最好的选择:比较推理。“框架决定了什么选择被视为默认或正常，”Odean 说。“思考这个问题的一个简单方法是想象你有三杯水——一杯热的，一杯冷的，一杯室温的。如果你把手指放在热水后的室温水中，它会感到冷。如果你在冷水后也这样做，它会感到温暖。”

为了让你提供的任何东西对一个人有吸引力，要意识到你在那里发布的任何信息都将通过比较的视角被消费。

如果你不明确告诉你的观众要做哪些比较，他们会自己去做。这些自动比较可能不会像你为他们选择的那样讨人喜欢。

Odean at Reddit HQ in San Francisco.

战术

“认知偏见创造了我们的现实。奥迪恩说:“我们能做的最好的事情就是适应和适应它们——我们不能逃避它们。”。如果你知道如何将它们转化为你的优势，从而变得更有说服力，这可能是个好消息。接下来，他分享了他的七大策略，利用人类不可避免的心理捷径来创造直接与系统 I 对话的信息——非常容易同意并付诸行动的信息。

保持简单。

这听起来非常明显，而且毫无新意。但是，奥迪恩说，人们大大低估了他们需要多么简单。这是最容易出错的领域之一。“我们说的不是一小段话，甚至不是单音节单词，也不是一个问题，”他说。“大多数人在不咨询 System II 的情况下能够处理的是一个非常简短的声明性短语，尽可能使用最简单的词语。”

假设您正在构建一个幻灯片来说服观众。

在任何一种情况下，系统 II 已经启动，并且已经开始怀疑它得到的信息。

“坚持使用一些观众在做出选择之前就会消费和理解的词，”Odean 说。“你身后幻灯片上简短的陈述句会在你的听众听你讲话时在他们脑海中一遍又一遍地重复。我们发展很快。我们需要钱来保持快速增长。有了这笔钱，我们可以做 X.' **你希望你的信息听起来和感觉起来像一个“见点就跑”的故事。**你选的词应该感觉很直观，几乎到了太基础的地步。这就是要对你的观众动情地说话的水平。”

这是重要的是要记住，你整天沉浸在自己的商业计划。你说服的人不相信你的计划。不要在你的故事的不同部分之间快速转换，并期望人们跟随你。“我见过很多初创公司在增长计划和收入计划之间来回摇摆。不要这样。你想让你的故事一点一点来。”

重复你真正想和人们在一起的事情。“在会议结束时，当人们的大脑随机抽取时刻并试图记住你们分享的内容时，那些非常简单的陈述性要点会突出出来，因为他们遇到它们的次数更多了，并立即在脑海中理解并同意它们。这就像一首歌的副歌——我们很少有人记得歌词，但我们通常能记住副歌。”

让你的解决方案或计划生动形象。

虽然创始人需要控制自己的可用性偏见，但他们也需要适应并融入他人的可用性偏见，才能具有说服力。就像人们倾向于熟悉的事物一样，他们也倾向于喜欢他们能完全想象的事物。

“例如，如果我口头上给你 100 美元，让你立即付款，或者递给你一个亮蓝色的信封，里面装着五张崭新的 20 美元钞票，第二个提议看起来会更好，因为你可以完全想象出来，”奥迪恩说。我们的大脑喜欢这种类型的特异性，即使它不符合逻辑。这是一种强有力的偏见和说服工具。

“很多人都知道这首歌，但这首歌切中要害:让我向你描述一个热爱民间音乐的女人，她在大学时积极参加了核抗议运动。然后我问你，她更有可能成为银行出纳员还是女权主义银行出纳员？大多数人回答，“女权主义银行出纳员”，因为这似乎最符合故事的其余部分。但是没有女权主义银行出纳员不是银行出纳员。根据定义，“女权主义银行出纳员”是一个更窄的类别——这使得它不太可能是正确的答案。”

你如何利用这一点发挥你的优势？通过给一个场景添加描述性的细节，你在统计上降低了它的可能性——但是你让画面更清晰，所以它看起来更有可能。

所以，当你向主要利益相关者展示你的公司或产品时，画一幅画。不要只说你有很多用户。描述俄亥俄州一家中端市场印刷公司的 CTO Jerry，以及他如何喜欢在会议间隙使用您的产品，因为它节省了他很多时间。展示一张他使用你的产品时微笑的照片。对于你想要传达的任何成功，确保你的描述被一个具体的形象所强调——而不是一个抽象的概念。

故意破坏惊喜。

系统一讨厌惊喜。它真的很容易被吓到，召唤系统 II 来拯救它，它只能说，“我没有被吓到。”系统 II 永远不会比系统 I 有更多的积极反应。“每次你给别人惊喜，就有让他们怀疑的风险。即使他们没有对你产生怀疑，他们仍然会对你和你告诉他们的事情感到不舒服。"

当然，当你第一次和别人分享一个想法时，没有办法避免一点惊喜。但是你可以试着让他们慢慢适应。"在分享新东西的演讲或谈话中，你能做的最好的事情之一就是在实际展示任何东西之前，说‘在这个演讲过程中，我打算给你看 X’。

另一个缓解惊讶的方法是告诉你的观众，他们已经认识并尊重的人或公司，或者仅仅是认同的人，已经在使用你的产品或与你合作了。

“人们迫切希望看起来正常，做看起来正常的事情，所以你越能让一个古怪或看不见的产品或想法主流化，就越好，”奥迪恩说。“当西尔万·戈德曼向他的杂货店推出第一辆购物车时，他付钱让模特推着购物车假装购物。人们看到了这一点，尽管他们认为，‘这太奇怪了。“既然有篮子，为什么还有人需要它，”模特们让它看起来很正常——有魅力的人愿意尝试。"

这似乎很难适应一个全是改变游戏规则的创新和戏剧性揭示的科技世界。但是请记住，说服和产生兴奋之间有很大的区别。“有说服，然后有炒作，”他说。“如果你真的希望有人相信你说的话或提供的产品，而你又没有像苹果那样的巨大可信度，那么你就要尽可能地从中获得惊喜。”

让同意变得容易。

“电车难题”帮助我们理解人类做决定的方式。在其中一个问题的背景下，有一辆失控的电车，作为假装的轨道切换器，你必须在多种选择的情况下决定并合理解释它应该撞到谁。

“比方说，有轨电车可以朝两个方向中的一个方向行驶，在你可以选择的每条轨道上都有一群人挡着它。如果我告诉你电车向左行驶，你可能会让它一直向左行驶。同样的，如果我告诉你它是向右的。”

大多数人选择不采取行动是因为人类非常厌恶损失。我们都想把遗憾最小化，我们倾向于把更多的遗憾归因于行动，而不是没有行动。没有行动并不像是我们的错。

如果你想变得有说服力，你可以预见这种本能。如果你想要一个特定的结果，确保你的利益相关者需要采取行动来实现一个不同的结果。总是，总是，总是把你希望发生的事情说成是如果没有人做任何事情就会发生的事情。

如果你发邮件问你的团队，“我们应该发货吗？”你把行动的责任推给了他们。他们必须主动说是。但是，如果你说，“我们将发运小部件。有异议吗？”默认将是做你想做的。行动的责任在那些想要反对或反击的人身上，你只是让他们在认知上更加困难。听起来是小事，但几乎每次都管用。

设定他们的参考点。

奥迪恩说:“比起收益，人们更讨厌损失。但是他们不会相对于他们所拥有的东西来评估得失——他们会相对于他们所拥有的感觉来评估得失。“如果你完全相信自己会得到晋升，但最终还是失败了，你可能会觉得这是一种损失，尽管从技术上讲，你并没有损失什么。你只是没有获得任何东西。”

当你需要说服某人时，你可以有目的地调整他们的参考点——改变他们觉得他们已经锁定的东西——让他们做你想要的。如果你说话的方式就像某事已经是真的一样，而且你简单、持续地这样做，并且以一种容易想象的方式这样做——人们会开始觉得这是真的。

“你在推销中总能看到这一点。该活动不是告诉顾客买什么，而是告诉他们购买的时间不多了。因此，他们有机会购买，但如果不采取行动，他们将失去这个机会。这就是为什么品牌总是鼓励你试穿衣服或试驾汽车。一旦人们开始思考他们的所有权，并看到它在行动，这就是他们的心理参考点。如果他们决定不买，他们将不得不遭受损失。”

想象一下，与一位求职者交谈，决定是否加入你的创业公司。开始和他们说话，就好像他们已经决定加入一样。“说，‘你会有这么多的股权，这将是你的办公桌，这些人将是你的团队。’开始使用集体第一人称——“我们面前有这个机会”，“我们可以一起解决这个问题。”听起来他们已经有了一些具体的东西——他们将不得不通过拒绝你的提议来心甘情愿地放弃所有这些东西。奥迪恩说:“如果可以的话，人们不喜欢放弃东西。

控制你被比较的方式。

有很多方法可以控制你如何展示你的业务信息，但最重要的一个是如何与该领域的其他选择进行比较。你无法阻止你的观众将你和你的竞争对手进行比较。然而，你能做的是采取措施确保这些比较让你处于最佳状态。

“你的陈述可以控制这些比较的显著性和主导性，”奥迪恩说。“例如，如果你把两件东西放在你的幻灯片上，这种比较将会很有戏剧性。如果你把一个放在开头，一个放在结尾，那对比就弱多了。如果你做一个非常明确的比较——你显示值 A，值 B，和增量——那么人们会记住这种差异。如果你知道你是更好的选择，你可能想做这样的对比。但是，如果你对比较感到紧张，你会想单独提及竞争对手的缺点，而不把它放在你的产品旁边，以便于比较。”

求职者总是比较购物，所以这一课特别适用于这个领域。“你能做的最有效的比较是与和你非常相似但在某些方面稍差的东西或公司进行比较。他说:“这种相似性很容易进行比较，但在某种程度上是对你的恭维。”

“假设有人有三个选择——A、B 和 A 的另一个版本，后者更糟糕一些。通过立即丢弃更糟糕的 A，很容易简化选择。与此同时，A 开始变得更好看。所以，现在你在 A 和 B 之间做出了有利于 A 的选择，尽管他们的 A 和 B 没有任何变化。”你可能想在比较中插入你的产品或论点的一个稍微蹩脚的版本，以推动它向你的方向发展。

然后是定价——比较成为一种强有力的营销工具。许多公司将为软件提供分级定价:个人版、专业版和企业版。许多公司错误地认为他们必须销售每一个产品包。你不知道。有时，提供套餐的目的应该只是为了对更贵的套餐进行有利的比较。”

你可以让某样东西看起来更大或更小，或更有可能或更不可能，或更有风险或更低——这一切都取决于你在它旁边放了什么。例如，当你想让一个事实或数字更令人难忘，或者看起来更有可能时，让它更容易形象化。相反，对于任何你想淡化的事情，让它变得更模糊，更少重复。

一个经典的例子是，如果你想让一个数字看起来很大，使用这样的措辞:1/20 或 1/150。如果你想让一个数字看起来小一点，那就用百分比。当你说‘1，000 个孩子中有 1 个受到影响’时，你的观众描绘的是一个真实的孩子。当你说“0.1%的儿童受到影响”时，人们的第一反应是想，“嗯，听起来并不多。”如果你的任务是筹集资金抗击影响儿童的疾病，你会选择前者。"

哄——不要拉——人们接受你的观点。

电影劝说不是真正的劝说。不要做你在屏幕上看到的事情。我们都见过某个版本的男女主人公发表相对较长、感人至深、雄辩有力的演讲来打动周围人的思想和心灵。“似乎在某个时刻表达的某个论点完全改变了人们的感受，”Odean 说。"突然间，每个人都想和外星人战斗，或者都认为这个怪物没那么坏."

大脑不是这样工作的。“事实上，如果有人在现实生活中试图这样对你，你可能会变得非常自卫和封闭。你会想，‘你为什么给我这个演讲？我已经准备好了我的干草叉。我有手电筒。不管你说什么，我都在猎杀怪物。"

所以，把说服你的听众做你想做的事情的华丽演讲的幻想放在一边。相反，想想如何与你的团队或董事会成员或求职者合作，随着时间的推移，让他们逐渐接受你的观点。

“当有人试图立即改变你的想法时，你通常会固执己见。你会觉得他们试图用巧妙的推销来抢走你自己的代理权。你觉得他们在告诉你你错了。没有人喜欢这样，”他说。“过于圆滑的销售人员会因为这个原因让我们怀疑和不舒服。他们怎么敢在这么短的时间内试图改变我们的感受？”

有一些方法可以实现更成功、更温和的说服。如果你打算用一套材料来做推销，那就早点发给你的听众。这将达到两个目的:1)它确保你的甲板设计得足够好，它可以自己站立。这是一个你想确保通过的重要测试。2)它避免了惊喜，让你不会做出过分戏剧性的揭示或呼吁。

“太多的人认为，只要有人看他们的牌，他们就必须亲自到场。他们有一个愿景，他们的技能和言论将是如此令人敬畏，以至于它会自己改变想法——如果这是真的，可能是不利的。无论你设法让他们相信什么，他们都不会按照你需要的方式坚持下去——坚持下去的方式是当他们愿意买入并决定相信你的时候。”

概括起来

说服是一个多方面的努力，它需要你主动地、整体地思考你如何建立一个论点。但是希望上面的工具给你所有你需要做的杠杆。每当你有一个推销或者你要结束资金或者一个工作的候选人的时候，考虑把它作为一个清单。你把这些因素都考虑进去了吗？为了获得额外的保证，在发送任何邮件之前，请使用 Odean 的以下五个最喜欢的直觉检查问题:

我的推销会在哪里绊倒一个孩子？

当然，你不应该像对待孩子一样对待潜在投资者或求职者。但是我们的目标总是吸引第一系统——大脑中孩童般的部分。所以问问你自己，你的根本论点和你的表达方式是否有任何孩子不相信或不理解的地方。如果有的话，很有可能你会唤醒你的成年观众的第二系统，你必须更加努力地工作来减轻他们的疑虑。

我想让观众记住的一件事是什么？它也是我的论点、信息或推销中最突出的东西吗？

“基本上，你希望所有事情都突出，因为它对人们记忆很重要。使用重复(或不重复)、简单生动的陈述(或不重复)来增加或减少突出性。突出和重要必须匹配。”

我可以从我的推销中删掉哪些词？

突出强调一个观点并不意味着更多，而是意味着更少。“从你发送的每条信息中尽可能删掉每一个字，”Odean 说。"我指的是最神经质的，完全的方式."没有一个字太小而不能剪。修饰语很少是必要的。尽量少给大脑处理。“如果你的论点甚至稍微有点过于密集，系统 II 就会被叫来解开它，而系统 I 甚至没有机会接受你说的话。”

我喜欢的结果是默认的吗？

记住，人们通常把更多的遗憾归因于行动，而不是没有行动。利用这种惯性。让一个团队朝着你的目标前进可以很简单，就像用一种没有行动或没有回应的方式来表达一个要求，实际上可以帮助每个人取得进步。

我能做些什么来提高人们对我的想法的熟悉度？

“我经常问自己，‘我需要哪些人同意我的观点？在我需要向他们销售或推销某些东西之前，我能以某种方式与他们见面吗？”奥迪恩说。或许一封电子邮件就能解决问题，或者和他们认识并信任的人聊聊天。”你想对你的观众的可用性偏见。理解他们关心什么，然后在你提出要求之前，逐渐向他们表明你是值得信赖的，并且重视同样的事情。"

最后，抵制你淡化认知偏见影响的冲动。一旦你理解了它们，它们就开始像常识一样。你可能会想，对你试图雇佣的极其优秀的人或向他们要钱，用相对简单的手段是不可能的。但是他们自己是否知道偏见并不重要。

“我可以向任何人解释视错觉是如何工作的——但他们仍然能看到它，”奥迪恩说。“人不是电脑。即使他们明白偏见可以用来影响他们的方式，他们也不能幸免。关于认知偏差，最重要的一点是，它们适用于所有人，无一例外。”

奥迪恩演职员表 丹尼尔·卡内曼作者思维快与慢阿莫斯·特沃斯基查理·芒格罗伯特·恰尔迪 和****

掌握结果的艺术:Guru 如何将客户成功转化为公司基石

原文：https://review.firstround.com/mastering-the-art-of-the-outcome-how-guru-turned-customer-success-into-a-company-cornerstone

在 大师 费城办公室的一块旧白板上写着以结果为导向这几个字，时间久远，黑板上的墨迹再也擦不掉了。这正是联合创始人兼首席执行官 里克·努奇 对公司宗旨的看法:这与一家专注于不懈交付成果的初创公司密不可分。

当然，Guru 不是唯一一家声称对客户“以结果为导向”或“着迷”的初创公司。但努奇采用了这一概念，并将其发扬光大。Guru 为团队开发内部知识共享平台，他和他的团队决心打造一款向用户证明其价值的产品。

作为企业 SaaS 空间(Nucci 的上一个创业公司， Boomi 于 2010 年被戴尔收购)的一名经验丰富的老兵，他见过太多的创业公司因为无法向客户证明他们的附加值而倒闭。“我一直从已经倒闭的传统产品的创始人那里听到的一件事是，'我们无法证明我们的存在，所以人们停止购买'，”努奇说。“向客户展示价值的能力可以决定一家初创公司是会产生一波持续的成功****——还是会随着下一波浪潮逐渐消失。”

因此，Guru 证明客户成果的方法是精心量化的，严格明确的，并融入公司的每个方面。从定义市场和设计产品，到向客户和员工传达成功标准，Guru 的目标是掌握结果的艺术。“对我们来说，‘成功’意味着能够告诉客户，Guru 帮助他们的销售团队减少了 20%的处理时间和 34%的重复问题，”Nucci 说。

在这次独家采访中，努奇分享了一种顽固的以结果为导向的风气如何从第一天起就塑造了 Guru 的战略。他借给创始人一本剧本，让他们掌握结果的艺术，勾勒出他从第一次谈话开始向每个客户证明价值的步骤，并分享他用来在所有团队中培养以结果为导向的文化的策略。

以结果为导向的公司目标狭窄，建设广阔

当创始人开发出他们引以为豪的产品时，很自然地会希望与尽可能多的受众分享。但是以“我如何提高销售额”这样的问题开始以及“我如何快速扩展？”会让创始人走上危险的道路。

努奇说:“一开始就想扩大自己的地盘，然后把客户的成功放在第二位，这很有诱惑力。”。“但请记住，你如何向客户证明自己，最终决定了你在游戏中的时间长短。”

在一个经常性收入的世界里，每年都是客户质疑你的服务是否真正增加价值的机会。这个问题的答案最好是肯定的——否则你的船可能沉得比你纠正航向的速度还快。

Nucci 认为，客户成功的种子应该尽早播种，甚至在找到产品/市场契合度之前。对于处于公司建设初期的公司来说，以下是如何让顾客至上成为一个真正的承重支柱，而不是一个装饰性的话题。

不要以整个市场为目标。

“许多初创公司都执着于这个不切实际的目标，即快速增长，向世界上的每一个垂直行业、每一家企业销售产品，”他说。“但大多数创始人没有预料到的是，你撒的网越广，遇到的问题就越多。”

这是努奇在第一次创业中得到的教训。“在 Boomi，我们产品的很大一部分是为云集成构建‘连接器’。第一年，我们想为每个人建造；他说:“我们没有关注特定人物角色的一系列用例，比如销售或营销。“因为我们没有专注于理解每个角色，所以很难知道应该关注和掌握哪个 KPI。我们最终解决了这个新手的错误，但如果一开始就更加专注，我们会更有影响力。”

当 Nucci 和 Guru 一起进入生产力领域时，他发现这个领域充满了痛点和陷阱，对于一个年轻的公司来说，这可能是一个利润丰厚的市场。“你要记住，世界上每个公司都有一个知识问题；不管你有多大，只是痛苦的不同而已。但你试图构建的范围越广，你的投资回报故事就会越平淡无奇，”他说。你可以创造出一个很棒的产品，但是如果你试图过早地扩大范围，你将永远无法专注于以一种有意义的方式解决任何一个问题。如果你试图向所有人推销，你会让别人失望。相反，从最细的目标市场开始。确保你能先解决他们的问题。”

当你在打造一个产品的时候，不要试图解决世界上所有的问题。专注于非常好地解决最重要的问题。

缩小市场不仅有助于建立产品/市场契合度——它还有助于公司专注于创造成果。“当 Guru 推出时，我们为销售团队设计了一款产品。我们确定了有助于销售团队更高效运营并最终赢得更多交易的指标。在大约 18 个月的时间里，我们什么也没做，”他说。

也就是说，即使以结果为导向的公司从一个狭窄的目标开始，这并不意味着市场必须保持小规模。虽然 Guru 开始专注于向企业销售团队销售，但他们发现了一个扩张的机会:销售团队正在向客户服务部门的同事介绍 Guru。“我们一开始也在挠头。“这不是我们最初预期的产品应用，”努奇说。“但是在我们深入研究之后，我们意识到客户成功团队正在经历类似的痛点。”

不过，该团队知道，如果他们想让 Guru 的目光停留在结果上，光靠有机市场扩张是不够的。“我们本可以采用完全相同的战术，与现有客户的所有支持团队取得联系，或者积极向这个新发现的细分市场营销，以赢得新客户。但那会降低门槛，”努奇说。

因此，努奇的团队直接找到了问题的根源，并再次瞄准了小目标:他们与团队经理进行了一次对话，请他们用自己的话描述他们的痛点。“如果你试图向开发团队、人力资源团队和销售团队销售相同的产品，你将使用非常普通的语言，”他说。"你不能简单地将问题从一个垂直领域映射到另一个垂直领域，然后期望你的产品能同样满足这两个垂直领域。即使在同一家公司，每个团队对影响的定义也不尽相同。”

换句话说，Guru 在扩展和分层新用例之前，经过深思熟虑和有意识地在更小的子集中证明了结果。

一刀切的产品很少证明自己的价值。如果您想要展示价值，请深入了解客户成果。让每个人都感觉他们的问题被倾听和理解。

在销售之前投资客户成功。

建立一个优秀的客户成功团队似乎是违反直觉的第一步，尤其是如果一家初创公司还没有获得强大的客户基础。“通常，创始人会想出销售方案，然后开始雇佣 SDR 和 AEs 来执行。努奇说:“T2 面临着快速增长和尽快扩大销售的巨大压力。

“大多数年轻的公司在达到一定的年度经常性收入之前，会推迟对客户成功经理的投资。他说:“你会看到创始人在降低比率，比如在 ARR 中，每 100 万到 200 万人就有一名 CSM，而与此同时，他们却在疯狂扩大销售团队。”"如果你想保持以结果为导向，那是一个巨大的错误."

在努奇看来，这种做法忽略了一个简单的道理:合同签订的时候，你的工作才刚刚开始。“致力于客户成功的团队可以让你主动优化客户结果*，”他说**。如果你忽视了客户的成功，你就等于在救火，并有可能在途中失去客户。你不需要我告诉你这不是一个好结果。”*

客户成功不是事后的想法或美好的愿望，而是必须的。

这就是为什么 Guru 在雇佣任何销售代表之前建立了客户成功团队。“我们请来了黛安·露丝作为第五名员工，她专门致力于发展客户成功团队和思考客户结果，”他说。在那段时间里，努奇和他的联合创始人仍然肩负着销售工作的重任，直到他们投资客户成功一年后，才聘请了第一位销售代表。

乍一看，投资客户成功而不是销售似乎是不明智的，因为这不是一个可扩展的方法。努奇说:“有时候，你需要 给自己许可去尝试那些看起来根本不可扩展的事情。“如果我们不敢牺牲规模，我们就不会对是什么让我们的客户成功以及我们如何才能实现这一目标有如此宝贵的理解。随着我们的发展，这一比例已经达到一个更典型的比例，即每两到三名销售代表对应一名 CSM。”

将成功指标融入产品中。

保持以结果为导向不仅仅是从小事做起，为早期客户的成功做准备，也是为了确保你可以利用产品体验来支持这种成功。

在 Guru 的案例中，这意味着密切关注客户是如何使用产品的，并使用这些见解来通知后端架构。他表示:“我们可能很容易就走上了成为企业独立‘目的地’的道路，这是我们在 SaaS 企业中经常看到的一种模式。”。“相反，我们有意将 Guru 设计成尽可能嵌入用户的工作流程。这样，我们可以更精确地跟踪客户是如何使用我们的产品的，和我们可以利用产品集成中的洞察来证明我们的成果。"

例如，Nucci 的团队可以跟踪客户在与 Salesforce、Zendesk、Slack 和 web 浏览器等应用程序集成时如何使用 Guru。“假设一个客户支持代理在 Zendesk 中有一个开放的票证。她正在努力，有人问了她一个她不知道答案的问题。她使用 Guru 的浏览器扩展，引用 Guru 中的相关知识并成功关闭票证，”Nucci 说。“在 Guru 的后端，我们可以将这些点连接起来，这样我们就可以知道，具体来说，使用了哪些知识来解决这个问题，Guru 在这个等式中处于什么位置。”

因为工作流集成直接构建在产品的后端，所以 Nucci 和他的团队能够了解客户的痛点和成功之处。“通过这种方式，他们的改进指标和 Guru 之间的界限非常清晰。除了引入 Guru，他们没有对他们的支持操作做任何改变。然后，他们再次测量一个指标，比如关闭一张票据所需的时间。上师有没有帮忙动针？”努奇说。“由于集成，客户有了一个更加无缝的工作流程，我们得到了一个即时的反馈回路。这是双赢的局面。”

成功不该一概而论。成功就是能够向客户证明，因为你的产品，x 指标提高了 y 个百分点。

Rick Nucci, Co-founder and CEO of Guru

掌握结果艺术的剧本

有了目标市场、以客户为中心的团队和定制产品，Nucci 的下一个任务是将对客户成功的不懈关注转化为可扩展的、以结果为导向的销售行动。他主持了他所谓的结果剧本:在销售过程的每一步中，帮助 Guru 引导结果的对话框架。

“在赢得交易方面，你可能是世界上最棒的，因为你可以让销售线索相信你会解决他们的问题。但你的后续行动将决定客户是否决定续约，”努奇说。“这个决定取决于你是否兑现了销售承诺——取决于你是否能证明你已经解决了他们的问题。除非你一直在谈论第一次销售对话的结果，否则你无法做到这一点。”

您是否注意到了对客户成功至关重要的指标？如果你花更多的时间谈论像 ARR 这样的滞后指标——而不是像 DAU 或特定功能参与度这样的指标——停止说你是以客户为导向的。你以销售为导向。

在这里，Nucci 分享了他的分步指南，让产品的附加值成为谈话的焦点。

1。为成功定义一种集中的、有形的语言。

太多关于成功是什么样子的销售对话发生得太晚，或者停留在表面的领域，为交易的更新设置了一条崎岖的道路。为了保持对结果的关注，尽早开始关于成功的对话，进一步推动对话，并使其进一步上升。

“在客户成为客户之前，我们会问他们:成功对你意味着什么？对您的企业来说，什么是重要的？努奇说。在那次谈话中，销售代表试图促使潜在客户明确细节。“通常，他们会从一些一般性的东西开始，比如，‘我们需要 Guru，以便我们的支持团队可以参考它。’那太好了，但是你必须继续施压。你不能在这方面取得成功，你不能在这方面设立一个证明点，让更新成为一个扣篮。”他说。Nucci 建议用另一个问题来跟进:你能清楚地说明这种特定产品将如何让企业更好地运营吗？

“我们追求的是一个更像‘我们需要 Guru，因为它会让我们的支持团队更容易、更快地参考信息’的答案。“因为支持团队找到答案的速度更快，他们的平均处理时间将会减少，他们可以接听更多的电话，”努奇说。“如果他们说能清楚地说明具体问题和解决方案，并将其与 Guru 能做的联系起来，我们会说，‘太棒了！让我们开始工作吧。"

当一个潜在客户敞开心扉谈论他们对成功的定义时，听听他们使用的语言。“我们对自己的行话、自己的销售和营销语言如鱼得水。努奇说:“当你试图最大化你客户的成果时，站在他们的角度考虑问题。倾听他们用来描述业务目标和成果的词语。销售人员称之为“知识”，营销人员称之为“内容”画出你的人物角色的语言和你的产品之间的联系。"

仔细听你的客户用来形容成功的词语。每个顾客都有自己的词汇。语言是一扇强有力的窗户，让你了解他们看重什么，以及你如何传递信息。

使用一家公司的语言也能给你一个线索，让你知道这家公司是否适合你的产品。“当客户描述他们的问题时，他们应该能够解释为什么他们认为你的技术可以在解决方案中发挥作用，”努奇说。“有时技术解决方案并不适合，无论是因为他们现有的基础设施太复杂，还是因为特定的问题可以通过人工交互更好地解决。”

在这些情况下，不要害怕拒绝交易。“当有人告诉你他们想使用你的产品时，让他们尽快在虚线上签名是很有诱惑力的，”他说。“但你必须停下来。他们真的了解你的产品将如何增加价值吗？你对成功是什么样子有明确的共识吗？如果你没有，你就没准备好做交易。事实上，这不是你想要的交易。”

2。放大重要的指标。

与此同时，Guru 的销售团队已经在向客户成功团队传达新客户的目标和成功语言。"**如果销售人员和客户成功人员在早期就开始了这种对话，那么移交就是无缝的。**两个团队都知道每个客户的需求和他们想要达到的结果，在翻译过程中不会有任何损失，”他说。

一旦确定了公司的成功语言，下一步就是标出测量标杆。“选择你知道你的产品能有所帮助的具体指标，”努奇说。“这不是蓝海。这是一个轻重缓急的问题。”

Guru 帮助客户获得清晰指标的一个策略是售前调查:“我们用一项调查来补充试验，基本上让客户‘诊断’并了解他们自己知识问题的程度，”Nucci 说。有一次，一个客户普遍意识到自己有知识问题；当客户完成调查后，他们发现他们的 GTM 团队需要去 48 个不同的地方获取知识。”所有人都震惊了。如果客户看到他们自己的问题和价值被量化，而不是一个一般化的数据集，这将使销售更有说服力

3。建立一两个最重要的指标。

“在这一点上，客户和销售代表将记录这些指标，然后提出类似于 Guru 可以减少 15%的处理时间’的建议，”Nucci 说。“您关于客户成果的谈话应以对客户有意义的目标结束。”

要证明客户的成功，请深入了解指标。“我们通过角色来区分我们的指标。因此，对于我们的销售团队客户，我们将优先考虑平均交易规模或完成时间；对于支持团队，我们将衡量处理时间和 CSAT，”努奇说。“广泛的成功指标并不能证明价值。专注于你的人物角色，明确对他们最有吸引力的指标。”

4。生成进度报告。

关键指标经过三个月的基准测试和监控后，他们将与客户成功经理分享绩效数据。然后，CSM 就可以对 Guru 的使用情况，以及更重要的是，该产品在多大程度上符合三个月目标进行仔细筛选。

“如果在三个月结束时，目标仍未实现，我们将与客户一起进行一系列诊断。我们问他们这样的问题:知识在 Guru 中是以它应该的方式构建的吗？有哪些团队采用了 Guru 并且正在很好地使用它？哪些队伍没有？”他说。"定期检查让我们 和 这两个客户负责最大化结果和影响。我们也不会轻易放弃。我们会仔细检查整个诊断过程，然后再安排时间进行随访。”

建立注重结果的团队的策略

虽然公司的销售和客户成功团队处于客户成果的第一线，但 Nucci 很快指出，要真正以结果为导向，公司的每个人都需要接受这一使命。“不要谈论‘面向客户’或‘非面向客户’的角色。每个团队都应该知道他们的工作有助于客户的成功。每个团队都应该努力掌握结果的艺术。

在这里，努奇分享了他在 Guru 各职能部门中凝聚一种痴迷于结果的文化的策略。

让那些提高业绩的人成为众人瞩目的焦点。

每一次 Guru 的月度市政厅会议都预留了展示客户支持者的舞台时间。“在每一次会议上，我们都会表彰那些付出额外努力来支持客户的倡导者，”他说。

“我们希望确保他们的故事在公司所有人面前得到认可。在最近的一次会议上，我们特别提到了客户成功经理艾伦·劳。他的叙述向他提出了一个简单的问题。努奇说:“他没有回答问题就此打住，而是更深入地调查，并与客户多相处了两个小时。“这次谈话的结果是，Alan 和他的客户能够制定一个更强大、更有针对性的行动计划。”

记录你的公司#成功案例。

“我们有两个休闲频道，我们要求公司的每个人都去阅读:#Wins 和#CS-Wins，”努奇说。

渠道是客户的前后对比图:在#Wins 中，销售团队与整个公司分享详细的报道，以了解交易是如何赢得的，包括对客户业务问题和痛点的全面描述。#CS-Wins 是发光的“后”照片。这里的帖子全面概述了成功的结果，以及销售团队使用了哪些策略来实现它们。“如果#Wins 讲述了他们为什么来找我们的故事，那么#CS-Wins 就是看到这些希望和梦想实现，”努奇说。“这是关于闭环。”

庆祝胜利的做法并不独特。每个公司和团队都有不同的方式来记录满意的客户或达到的里程碑。然而，Guru 对这些渠道的特殊方法更深入——并且是以结果为导向的设计。

“每份成功公告都是由达成交易的 AE 或负责推广的 CSM 撰写的，大约有五六段。他们清楚地勾勒出客户的问题、我们为解决这些问题所做的工作以及这些工作如何让客户受益之间的界限，”Nucci 说。

以下是 Guru 庆祝#Wins 和#CS-Wins 的几个例子:

Posts from Guru's internal Slack channel.

彻底是有目的的。“对我们来说，很容易就能贴出‘新客户’的帖子。遇到了知识管理问题。需要一个现代维基。”努奇说:“这不仅会导致松弛渠道中的混乱，而且这种方法也无法帮助我们的设计师、工程师、营销人员和项目经理深入了解我们的客户所面临的问题。

“详细的成功公告促使我们的设计团队深入研究，更加贴近销售人员的日常工作流程。通过阅读具体的成功案例，他们的兴趣会被一些意想不到的问题激发起来，他们会对此进行更深入的挖掘，”努奇说。“我们将这种细节层次称为对人物角色的痴迷**——研究每一个人物角色，就好像你在为每一个客户打造一款专门的产品一样。”**

成功的客户成果不会凭空出现。它们是我们这一方具体行动的直接结果。这意味着，从营销人员到后端工程师，每个人都应该知道，他们在改善人们的生活方面发挥了作用。

围绕结果组建你的团队。

虽然庆祝倡导者和成功故事有助于激发以结果为导向的文化，但公司也可以通过将客户结果具体化为团队结构来进一步履行承诺。

努奇描述了他的团队如何围绕人物角色来调整 Guru 的设计团队。“大约 80%的产品适用于所有用例。但我们已经了解到，额外的 20%需要为个人角色量身定制，进行不同的集成和分析，”他说。“为此，我们没有一个通用的‘设计师’角色。我们有专门为销售代表设计产品的设计师，这些设计师完全专注于客户服务代理。”

Guru 的设计团队是为适应性而构建的。“例如，如果我们围绕工程师开发一个新的角色，我们将创建一个独立的设计师团队，他们将调查并解决他们的特定问题。因为这与销售代表或客户服务代表遇到知识问题的情况完全不同，”他说。

当整个公司致力于客户成功时，改善客户成果的想法来自不同的部门。“我们的工程团队提出了在产品中实现一个界面的想法，该界面可以帮助客户可视化他们自己的胜利，以实时展示 Guru 对他们的影响，”Nucci 说。“他们主动将我们在办公室一直进行的对话产品化，并向我们的客户开放。”

结果导向型文化的结果是，每个团队都对客户的成功负责。“我们的营销部门主动提供了 6 个视频和 12 个书面客户案例研究，清楚地传达了客户的关键价值指标，”他说。

“即使是人员团队也可以将客户成功联系起来。西南航空公司被认为是业内最好的客户服务是有原因的。因为他们的员工是业内所有航空公司中最快乐的。这比 CSM 所能指出的目标稍微弱化了一点，但这也对掌握结果的艺术产生了影响，对吗？”

结果

短语结果导向不仅仅是白板上的静态墨水。相反，如果一家初创企业真正以结果为导向，这个原则就会渗透到企业的方方面面，渗透到每一项实践中。当他们的收益以数据和图表的形式呈现在客户面前时，他们所看到的只是冰山一角。

为了帮助你的创业公司掌握结果的艺术，关注你能解决的问题，并且很好地解决它们。将你的目标市场缩小到一个你可以有意义地解决客户痛点的规模，并从那里有条不紊地扩大你的覆盖范围。对每一个客户，定义一种专业的语言和衡量成功的标准，然后虔诚地跟进。最后，构建你的公司文化，让每个团队都知道他们也和客户的成功有利害关系。

“无论是我们如何组织我们的团队，或与我们的客户进行对话，或分享公司的最新情况，以结果为导向的心态触及到公司的每个角落，”努奇说。"结果，产品本身开始看起来非常不同."

这是以结果为导向的创业公司的未来承诺:改变产品开发本身的未来。“从历史上看，软件的生产力类别依赖于通用的成功工具。我敢肯定，对于许多其他类别来说也是如此，在这些类别中，产品优先，客户的成功更多的是事后的想法。他说:“对于初创公司来说，严格以结果为导向是在竞争激烈的市场中脱颖而出的绝佳机会。

“总的来说，下一代创业公司将会给这些优秀的、非常周到的工具、产品和服务带来翻天覆地的变化，”他说。“作为创始人和多种身份的用户，这是最令人兴奋的可能性。”

摄影由盖蒂图片社 大师品牌工作室 。

首席执行官 Matt Brezina 真诚地谈论快速应用程序开发技术

原文：https://review.firstround.com/Matt-Brezina-YC-Alumnus-and-Sincerely-CEO-on-rapid-app-development-techniques

马特·布雷兹纳是真诚公司的首席执行官，该公司的目标是通过帮助用户用手机发送卡片和礼物来帮助提升人际关系的体贴程度。在第一轮快速讨论中，Brezina 给出了快速应用程序开发的技巧。

在过去的九个月里，真诚推出了五款成功的产品——像 Postagram 这样广受欢迎的产品。但你可能不知道的是，该公司实际上发布了近 15 个应用程序，其中一些只是在幕后。利用快速的应用程序开发，真诚能够比以往任何时候都更快、更便宜地了解他们正在开发的产品、另一边的客户，甚至更多地了解他们自己。

回答挥之不去的问题

移动电子商务是一个相对新兴的市场，这使得真诚，一个希望在这个领域引起轰动的公司，有许多悬而未决的问题。人们会愿意通过 iPhone 应用程序提供他们的信用卡吗？他们愿意花 20 美元，还是 0.99 美元是最佳价位；购买流程应该是什么样的；人们关心什么样的应用内消息；SEO 是否 mater 等等。虽然问题本身会有所不同，但你们可能会有一个相似的目标:尽可能快地了解所有问题的答案。

这样做可以归结为一件简单的事情:完善最小可行产品，这种最简单的形式可以教会你最多的信息。以下是 Matt 最喜欢的一些策略，以最快的速度和最低的成本获取最多的信息。

品牌外测试

你没有听说过一些真诚的应用程序的原因是因为他们做了很多“品牌外”的测试。

如果你为 iOS 开发，这相对容易做到——你需要的只是一个单独的开发者账户，每年大约需要 99 美元。这是一个简单的方法，可以确保媒体和你的用户都不会看到你在做什么。

在加拿大测试

加拿大是一个很好的地方，在你把产品投放到主要市场之前，你可以在这里激发你的想法，测试你的产品。

真诚的品牌外产品更丑陋，更不完美，你不希望这些产品靠近你更重要的产品(即真诚的 Postagram)。

弱化视觉设计

在一个组织中，特别难的是，你有非常棒的产品工程师关心产品质量，但是你不得不在产品测试期间降低视觉设计的重要性——尤其是那些品牌以外的产品。

亲提示:不要贬低交互设计。这应该是你不断努力学习并正确做的事情之一。虽然一开始可能有点吓人，但还是让你的工程师们自己做视觉设计吧。

重用通用组件

Postagram 的地址簿组件，甚至多蒂一次性相机都非常相似:它们使用相同的后端，视觉组件几乎相同。

如果你有一些很有效的东西，最好的利用你的时间意味着在其他地方再次使用它。

找到便宜的一次性用户

测试品牌外意味着没有媒体，没有媒体意味着你不会给你现有的(快乐的)客户发电子邮件，或者让他们知道你在测试一个价位。

考虑到这一点，在 StumbleUpon、AdMob、iAds 等网站上开展活动。—它们是在这些平台上寻找廉价的一次性用户的绝佳场所。

翻录[您的应用程序在此]

你需要创造一个环境，当你关闭一个应用程序时——这是会发生的——开发者知道这不是针对他或她的。

心态需要是:“我们从那个应用程序中学到了我们需要学习的东西，现在我们要杀死它。”

在 Android 上测试，然后在 iOS 上实现

Android 和 iOS 上的应用程序环境有很大的不同——其中之一是一个应用程序需要多长时间才能获得批准。对于 iOS 来说，这要长得多，如果你想快速移动，这是一个阻碍。

然而，对于 Android 来说，基本上没有批准过程，这意味着你可以在几个小时内在 Play Store 中拥有一些东西。有时值得在你的 Android 应用中测试一些小的变化，然后在 iOS 上实现它们，如果它们有效的话。

来自网络世界的人们——将 Android 视为移动应用领域中最接近网络世界的东西。

API 就是一切

真诚的简洁 JSON API 允许任何开发者进行支付处理、订单执行、用户账户、地址簿、交易电子邮件、连接打印机等。这使得产品工程师的工作更容易，有效地消除了与数据库打交道的需要。

创建一个 API 也可以让你将你的工作商业化，这要感谢那些可以在你的努力之上建立的第三方应用程序。在真诚，超过 30 个应用程序正在使用他们开发的照片发送库。

外部性是你将有能力从使用你的 API 的应用程序中学习。真诚地说，这些发现包括人们喜欢发送的卡片类型和他们制作拼贴画的频率。虽然您的结论可能完全不同，但第三方发现可以促进快速应用程序开发。

团队结构

真诚的 API 直接关系到他们如何组织他们的团队。虽然他们现在很小——通常只有一个设计师和一个工程师拥有一个产品——你的目标应该是放手。允许你的工程师每天有四到六个小时不间断的魔法时间。

Brezina 发现这是他们获得最大“物有所值”的地方，他构建了组织和产品发现过程，以便这种神奇的事情能够发生。

充分利用你的空间 Airbnb 和 SoundCloud 背后的职场设计师的秘密

原文：https://review.firstround.com/Maximize-Productivity-with-This-Advice-from-the-Office-Designer-Behind-SoundCloud-and-Airbnb

设计师凯利·罗宾逊 在她的简历中有超过 50，000 平方英尺的广受赞誉的办公空间。BuzzFeed 将她的两个项目列入了他们的“ 22 个你希望在工作的华丽创业办公室”SoundCloud 首席执行官 Alex Ljung 对她创建的新柏林总部非常满意，他开始在那里举办更多的活动和会议，雇佣更多的员工，增加透明度。当谈到创造现代的、鼓舞人心的办公室时，罗宾逊是这个领域的巨人。

“每样东西都有它的位置。她说:“每个地方都有自己的目的。这句意味深长的话出自某个人之口，他塑造了从生机勃勃的初创公司到不断扩张的科技公司，再到 200 英尺长的游艇等各种空间的特征。

凭借这种专注的设计方法，Robinson 创造了帮助人们成就伟业的环境。在这次独家采访中，她解释了如何规划出你办公室的每一平方英尺，让它满足你的需求(无论它是大是小)。她赞美灵活、移动空间的优点——它能让人们更加协作、高效，甚至更加健康。从墙壁颜色到小吃选择，她分享了一些小技巧，即使是在一个房间里创新的创始人也可以利用这些技巧来充分利用他们的工作空间。

为合作和创意而设计

首先:如果你想让你的团队的想法流动，你需要给他们合适的容器。从设计出有意图的空间到巧妙处理他们的情绪，罗宾逊分享了她设计创意办公室的四个关键步骤:

创造有目的的空间

你应该知道每平方英尺你想要完成什么。“你办公室的每一部分都服务于某种目的，”罗宾逊说。“但如果你不用心指定这些用途，整个空间就会变成吃饭、开会、合作和专注工作的公平场所。结果是一种令人困惑——甚至可能令人沮丧——的氛围。”

她鼓励领导者仔细考虑他们需要什么样的空间，以正确的比例建造它们，并向组织清楚地传达基本规则。“你的桌子不是餐桌。她说:“一边看着电脑屏幕，一边往嘴里塞食物是不健康的。它也不是一个会议室，也不是一个适合大声打电话的地方。但是你也不需要占用一个六人会议室来接听 Skype 电话。"

如果你的大部分员工需要安静的时间专注于编写代码或内容，那么你应该有等量的空间来反映这些需求。如果你有一个销售团队，团队中的销售代表互相激励，那么你应该让他们很容易打电话，但要立即转向同事分享成功或询问问题。

特别是，有一个目的是创业公司必须计划的:自发性。你的办公室应该包括可以容纳走廊谈话的空间，这些谈话可以变成天才的闪现，无论是一个大的中央空间还是较小的活动角落——最好两者都有。“大多数谈话不需要关起门来进行。他们只是需要一个地方，参与者不必担心因为声音太大而被打断、踢出去或被责骂，”罗宾逊说。

不要忽视空间之间的空间*——它也有用途。“考虑人们如何在你的办公室里走动是很重要的。罗宾逊说:“在太空中旅行的经历不能令人沮丧，也不能令人不快。像过度安全的门和无菌、幽闭恐怖的走廊这样的障碍，从字面上和比喻上都阻止了创造力的流动。*

营造氛围一旦你为组织的需求划分出合适的空间类型，就有四个关键因素可以塑造他们的氛围(是的，房间可以有氛围)。这些是让每个空间各司其职的最具活力的工具:

1。显然，这对 SoundCloud 来说是一个大事件。“我们请来了一位声学工程师，测量了当时的空间；然后，我们选择我们想要达到的特定分贝水平来营造每个空间的氛围，”罗宾逊说。例如，自助餐厅的声音更大，而且总是充满音乐，以鼓励联系和偶然的互动。通过在这个区域工作，人们可以发出他们可以被打断的信号。另一方面，在主工作区，分贝水平大大降低，以使开放式平面图真正发挥作用。

一般的创业跑道容不下一个声学工程师，但是任何人都可以实现这种思路。“这就像图书馆，”罗宾逊说。“当人们走进来时，他们知道他们不能太大声。我们将声音构建成某种方式，为行为设定某种预期，人们自然会遵从。”你可以通过这种方式构建不同的线索，从被认为是喧闹或安静的空间中引入影响。

At SoundCloud, this open, communal work area signals that people are open to conversation.

2。照明暴露在自然光下，或人工照明的亮度设置，是操纵情绪和传达给定空间目标的另一种关键方式。调暗灯光，营造更柔和或更体贴的氛围。让空间充满自然光，营造更加开放、协作和充满活力的氛围。

3。颜色不同的颜色激发不同类型的情绪。“蓝色超级镇定；罗宾逊说:“橙色和黄色让人们摆脱自我，并刺激他们变得更加外向。有大量数据可以证明这一点。

4。从办公室的其他地方可以看到多少空间——外面的风景是什么样的？“一个高度开放的公共空间将会有一个与休息室非常不同的基调，休息室应该是私人的和隐蔽的，”罗宾逊说。

当你设计办公室时，也要考虑每个空间如何与外界相连。“对我来说，一个好的或开阔的视野是与创造力最大的联系。罗宾逊说:“能够看到远处有助于理清思路，缩小视野，思考大局。传统上，高层管理人员有一个可以看到风景的角落办公室，这是有原因的。但她说，这种观点应该对所有人开放，而不仅仅是高管。如果你办公室里有一个完全看不到风景的空间，不要用它来做创造性的工作；它更适合专注的、面向执行的工作。

办公室里有多少种对话，就应该有多少个空间。

在任何一天，你都可能有头脑风暴会议、严肃的谈判、战略会议和面试。“真正好的办公室设计的一部分是根据特定的功能来定制空间的每一部分。你希望人们能够进入一个空间，让他们在任何情况下都能发挥出最佳水平，”她说。

用心填满每个空间

罗宾逊是一个肩负使命的女人——一个根除不必要的东西的使命。“你能为培养创造力做的最重要的事情，是我看到公司最失败的一件事:它们太杂乱了。她说:“杂乱与创造力是对立的。

想象一下每个创业公司最喜欢的工具，白板。因为空白所以有效。它邀请头脑风暴者用新鲜、清晰的想法来填充空间。另一方面，杂乱会让人分心。太压抑了。而且，正如任何童年卧室脏乱的人都记得的那样，这造成了恶性循环。

另一方面，你不希望你的办公空间看起来单调乏味，给人一种充满规则和限制的印象。“用雅致的艺术品、舒适的家具和鲜艳的色彩来平衡干净的空间，是让人们感到放松和自由创作的最佳方式，”罗宾逊说。杂乱也不等同于创造性的混乱，她小心翼翼地注意到。“一些极富创造力的人需要一个更加混乱的环境，因为这有助于他们感到更加自由和不受束缚。”

简单来说，如果你可以没有一件物品而生活，你或许应该这样做。这是一个紧缩的启动预算实际上能有所帮助的领域。抵制社会认为你需要更多小玩意和小摆设的信息。明智购物，只买你需要的东西。

简单的比较好。杂乱会扼杀流动。

永远留下良好的第一印象

罗宾逊发现许多工作场所长期忽视的一个领域是什么？接待处。这是一个大错误。“我认为许多公司没有意识到在办公室的第一次经历有多重要，”她说。无论是对员工还是访客来说，电梯门打开时的景象都是一种印象，他们会带着这种印象走过其余的空间。“让这种体验真正受到欢迎。让它变得伟大。”

Robinson 的项目包括几个关于周到的接待区能做什么的杰出例子。首先，她是 Airbnb 以前办公室里著名的蘑菇圆顶背后的女人(如下图)。基于一个真实的加州小屋，可在网站上租赁，圆顶作为几个独特的会议室之一。然而，也许更重要的是，它定下了一个基调。

The famous Mushroom Dome at Airbnb's first HQ. Courtesy of Chad Riley / www.chadriley.com.

“当你走出电梯，看到一个巨大的、史诗般的蘑菇圆顶复制品时，你马上就知道这不是一个普通的办公室。“Airbnb 是一个任何人都可以在世界各地找到独特空间的地方，我们立即传达了这一点，”罗宾逊说。

她在 SoundCloud 采取了类似的方法，不仅创造了接待空间，还创造了接待体验，展示了公司的一切。

“我们模仿了苹果的天才吧”她说。“那里总是有两个人，它不仅是对客人的欢迎，也是员工的信息中心。立刻就有了交往。客人不会觉得自己被困在大堂里；此刻他们感觉自己是 SoundCloud 的一部分。协作、跨界、创意混合——SoundCloud 的办公室欢迎人们进入它的存在理由，并为他们在那里度过的时间设定节奏和基调。

健康设计

对于罗宾逊来说，设计办公室只是第一步。一旦你解决了你的空间的骨架，同样重要的是要深思熟虑地管理它，并确保员工感受到他们与环境的联系。最终，它是活生生的人使用办公室的方式，可以增强你的团队的创造力、快乐，也许最重要的是，健康。

对于一个物理空间的设计者来说，有点令人惊讶的是，罗宾逊是无常的强烈倡导者。

工作文化正朝着流动性发展，这就要求尽可能地建立灵活性。

技术变得越来越小，越来越轻；再也没有理由被拴在桌子上了。让人们感到充满活力的空间利用这一事实给员工提供动力并帮助他们的健康。这可能意味着建造一个需要来回走动的空间，沿途有舒适的休息站；楼上楼下资源不同；召开会议，充分利用空间让人们动起来。

如果你在设计你的每一寸空间时都有明确的目的，人们可以四处走动，而且他们也想这样做。“如果有人想坐在真正符合人体工程学的地方，他们可以去办公桌。但不一定是他们每天坐的那个。如果他们想开会，他们可以去咖啡馆，喝杯咖啡，然后在那里见面，”罗宾逊说。

甚至越来越受欢迎的站立式办公桌也让人们呆在一个地方——不动对身体不好。运动让人们一天都保持健康。当团队在不断变化的配置中一起工作时，它使沟通更加健康。此外，它还能让地球更加健康。“灵活性更具可持续性。罗宾逊说:“我最近了解到，普通办公室大约有 60%的空间是闲置的。“想想那些人们实际上并不需要的电力、照明和空调空间。你要确保他们需要所有这些。”

她说:“你的组织健康与否取决于你最不健康的员工。在一个设计良好的空间里，健康开始到位:你的团队可以根据他们一天的自然节奏在办公室里走动。他们的基本需求得到了满足，比如通风良好的空气、自然光和大量的过滤水站(水合作用比你想象的要大得多)。他们有机会——也有权利——休息、呼吸，如果你能找到任何户外空间，享受户外散步。

这是 Robinson 鼓励公司展示产品开发的不同阶段的主要原因之一，无论是在墙上以初步图纸的形式展示，还是在接待处的架子上以最终形式展示。“你的办公室可以用物理方式讲述这些故事，”她说。“关注开发的所有阶段会让你的团队感觉与他们正在做的事情更有关联。”当谈到改善心理健康，减轻压力，让人们在工作中投入更多的精力时，没有什么比这更好的了。

Airbnb 非常重视其平台上出租的房产，以保持员工与公司命脉的联系。从本质上来说，Airbnb 让你无论身在世界的哪个角落都有宾至如归的感觉。通过将实际存在的酒店元素带入他们的办公室(以会议室和模型的形式)，团队不断提醒打开他们家大门的主人和寻求惊人、独特体验的旅行者。这让在这些会议室里所做的所有工作都充满了意义感，而且有很多证据表明，带着目标感工作会让人快乐和健康。

One of Airbnb's conference rooms based on a real property in SoHo for rent on the site. Interior design by IDF Studio. Photo courtesy of Chad Riley / www.chadriley.com.

多元化设计

然而，除非你团队中的每个成员都有同样的机会在他们的工作环境中追求健康，并以此为荣，否则这项工作还没有完成。

为多样性而设计意味着世界上的每一个人都能够在同一空间内拥有相同的奇妙体验。

“人们在其中的感受，他们如何使用它——这不会因不同性别、国籍、年龄、性取向和体能的人而改变。这是最理想的，”罗宾逊说。

多样性的一些定义比其他定义更明显，但有一个关键的类别可能不会出现在一般的清单上:包容内向和外向的人。“一个好的办公室设计可以确保不管一个人的性格如何，不管他是什么动物，他都有地方可去，”她说。为此，她设计的每一个项目都包含了健康、有创意的工作空间的两个要素:

安静的个人空间。罗宾逊说:“每间办公室每层楼的每一侧都应该有一个冥想、舒适的空间。这是一种她以多种不同形式实现的信念:午睡室、阅读角、打电话的电话亭(或者干脆藏起来)。专注工作的领域——或者仅仅是不受干扰的独处时间——是至关重要的。

它们从一开始就很重要。“不管公司的规模有多大，在早期迎合内向的工作对于让每个人都感到舒适并尽可能多地鼓励生产力是至关重要的。”许多新的开放式平面图不满足这一需求。但是不管你雇佣了多少外向的合群者，每个人都需要一个地方来隔绝噪音，喘口气，深入思考而不被打扰。不把这一点考虑到你的办公室设计中，不仅仅是目光短浅，也是对你能力的短期改变。

One example of a quiet room at SoundCloud.

一颗公共的心。大多数情况下，初创公司的第一个空间是一个公共中心。“当一家公司很小的时候，在同一个房间里一起工作有很多好处，”罗宾逊说。“这个团队就像一个家庭，重要是要清除等级制度，建立一个强大的核心。”然而，随着公司的发展，每个团队开始像自己的家庭一样运作，每个人坐在一起就不那么重要了，鼓励动态联系更重要。

一个更大的办公室的公共中心是一个机会，可以重新获得它的单间起源的所有最好的部分。通常围绕食物和社交活动组织，如全体会议，这个中心聚集空间容纳了更多的社交人士，并为内向者提供了一种更容易与同事互动的方式。根据定义，应该只有一颗心。

我从不做多个小厨房。我觉得他们是 BS。他们扼杀了很多东西，包括运动和互动。

办公室的中心应该是任何人都可以去吃午餐或喝杯咖啡的地方，并且知道他们正在向互动敞开心扉。应该播放音乐来补充能量和提升情绪，任何公司提供的零食都应该新鲜和有营养。“通过创造这种心脏，你解决了两件事:过度社交的人需要联系，内向的人需要被哄出他们的私人空间，”罗宾逊说。

至关重要的是，这个中心要位于空间的中心(这样它就不会被浪费)，而且要成为全公司聚会的场所。“当人们在这个空间一起吃饭和交流时，等级制度就消失了。当你共享一顿饭或一杯咖啡时，没有实习生或首席执行官。“人就是人，”她说。“突然间，这个空间成了交流的公共场所；它成为真正的对话和富有成效的问题的容器。因此，当你在那里召开全体会议时，它充满了协作的能量。”

简而言之，灵活的办公空间不需要在开放式平面图和隔间墙之间做出选择。提供两种模式的优点，让个人用自己的时间在它们之间移动。

当然，多元化不仅仅是工作风格。当你在你的空间里建造无障碍设施时——从新妈妈的哺乳室到坐轮椅的团队成员的坡道——罗宾逊的建议很简单:

不要只是满足规章制度。创造一个让每个人都感觉良好的空间。

这是她在 SoundCloud 办公室工作时学到的一课。柏林充满了富有挑战性的老建筑，但对轮椅的要求很低——让 Robinson 自己想办法。她致力于确保无障碍，并尽可能小心翼翼地修建坡道。正如她在整个经历中所看到的，当你创造一个普遍舒适的空间时，你让事情变得更加平等。当权力动态平衡时，思想更有可能在人与人之间自由流动。总是值得的。

“我相信世界上最有才华的人正在觉醒，对不道德的商业和自私的领导越来越不宽容，”罗宾逊说。“最成功、最进步的工作场所将继续朝着更灵活、更透明、更少层级、更可持续、更多样化和更具社会影响力的方向发展。你工作的空间可以反映这一切。”

机械化招聘流程，做出更好的决策

原文：https://review.firstround.com/Mechanize-Your-Hiring-Process-to-Make-Better-Decisions

"良好的意图不起作用。"

这是阿努拉格·古普塔从在亚马逊工作中学到的最重要的事情之一，他目前是亚马逊红移和亚马逊极光的总经理。这是一个违背直觉的想法——毕竟，我们都相信是员工的激情和能量让我们的公司成就了伟大的事业。

“问题是，你的员工已经有了良好的意愿，”古普塔说。“没有人一上班就说，‘今天我要推动一项改变，这将打破这个网站，’或者‘我要雇用一个我知道我会在六个月后解雇的人。’但是这些事情发生了。良好的意图并不能填补你的员工想要完成的目标和所有不可避免的错误之间的差距。从长远来看，劝诫他们做得更好或更加专注不会对错误的数量产生影响。你的员工已经想做正确的事情了。"

那么，如果良好的意图不能帮助你减少错误，什么能呢？在亚马逊，古普塔了解到答案是机制——可重复、可衡量、可审计和可改进的过程。

在第一轮的最后一次 CTO 峰会上，Gupta 展示了许多可以应用于招聘过程的机制，以稳步提高新员工的标准，改善候选人的体验，减少招聘错误和节省时间-随着规模的扩大，这变得越来越重要。

提高酒吧的逐租

“很多公司说，‘我们只雇佣比自己更好的人。’但这实际上意味着什么呢？”古普塔问道如果你试图将它机械化，你最终会有一大堆问题:比谁更好？最佳人选？一般人？更擅长什么？一个人如何校准更好的意思？“在亚马逊，他学到了如何通过提高门槛来帮助你在每一次招聘中建立一个更强大的公司。

古普塔建议指派已经在你公司的人担任酒吧招待。让他们参与到每一次招聘对话和每一轮面试中。授权他们决定某人是否比现有人才有所进步。“寻找标准高、判断力强的人，”古普塔说。“告诉他们，他们的工作是确保有人在你公司的那个职位上超过 50%。”

至关重要的是,“标杆管理人”不会像招聘经理那样迫切需要填补一个职位。他们应该来自招聘团队之外，但对该职位有足够的了解来判断人才。你不希望他们受到时机的影响；你希望他们专注于性能。

“你的酒吧老板也应该在每一轮招聘后进行汇报，”他说。“每个人都聚在一起，分享他们事先写好的反馈。这确保了他们最初的反馈不受他人的影响。“酒吧老板还负责确保每个人的声音都被听到，让招聘循环走向共识。”在亚马逊，招聘经理和标杆管理人都必须相信候选人能够胜任这份工作，并且超过目前 50%的人。

而且，正如每一个好的机制一样，应该有内置的替代路径。古普塔说:“如果招聘经理不同意对候选人的限制，你应该知道升级过程是什么。”。“根据我的经验，这种情况确实很少见，但是在构建任何流程时，您都需要知道如何处理这种罕见的异常。”在一家初创公司，你可能会把决定权交给你的创始人之一。

建立一个招聘漏斗

你也要确保你的酒吧 raisers 始终有效。“看看你雇佣的那些一年内就出局的人，看看他们是否聚集在某个特定的酒吧里，”他建议道。“你可以通过确保你的标杆是那些有很强招聘判断力的人，来消除招聘过程中越来越多的可变性。随着他们接受更多的面试，获得更多的经验，他们只会变得更好。”

古普塔用来确保他的经理们保持高标准的一个关键指标是首次电话筛选和接受报价之间的比率。古普塔说:“在你的团队中，你每年都要审阅数千份简历，进行数百次电话筛选。“这为你提供了跨团队的良好数据，并确保你的每个团队都保持高水平。”

在你的招聘过程中，你要对你选择与之打交道的人非常挑剔。古普塔说:“对于每个通过面试的人来说，这可能是 20 个人小时。”。“如果你把它乘以你的雇佣比率，你会发现这是不可扩展的。你还必须考虑候选人的经历——他们在你身上投入时间，就像你在他们身上投入时间一样。”

如果有人坚持到了现场面试，你希望能够在相当大的时间里对他们说“是”。

古普塔说:“你可以建立一个流程，在第一次电话筛选后，你淘汰掉三分之一与你交谈的人，在第二次电话筛选后，再淘汰三分之一。”。坚持这一点可以防止你邀请太多人参加面对面的面试，这在时间和精力上是一个重大进步，特别是如果你有几个现有的员工和他们交谈的话。

你可能会犯两种错误——要么雇错人，要么没雇对人。我们都不喜欢说不，但你应该偏向后者。在过程的早期这样做，即使数据有限，也能为每个人节省时间，包括候选人。“我们对此进行了测试。我们有一些模糊的电话屏幕，让候选人进入现场。他们中没有一个人被录用。虽然很难，但我们学会了更加自律。”

为了公平、平等地淘汰候选人，并保护员工的时间，古普塔还建议在电话屏幕一和电话屏幕二之间安排一次带回家的编码测试。

“这个任务应该是一个微不足道的编码问题，”他说。在过去，他分配给一个中等技能的程序员需要 10 分钟才能完成的事情。“疯狂的是，即使你布置了这样一个问题，一个微不足道的问题，大约 30%的人会不及格——起初我不敢相信。但是现在，我们已经有了数百个数据点，并且这些数字保持不变。如果编码是这份工作的内容，候选人必须能够证明他们能够做到，尤其是在面试时在白板上人工编码的环境之外。

同样的技术可以应用于其他功能领域。例如，你的沟通团队可以要求候选人编辑一份新闻稿，以保证语法和清晰度。基本上，你想看看这个人是否能在面试的人为压力之外完成这份工作的一些核心要求。

不要对文化掉以轻心

在招聘过程的所有维度中，确定文化契合度似乎是最难标准化的。而且，如果你在做一份严格的工作，提高门槛和进行面试，缺乏文化契合度可能代表着一半的人在一年后被淘汰。“你一半的现场面试时间应该集中在文化契合度上，”古普塔说。这意味着你需要非常清楚你公司的文化是什么，不是什么。

亚马逊花时间弄清楚它的核心领导原则是什么，并把它们放在它的网站上。他们思考这些原则对每个层次的每个工作意味着什么。

在加入亚马逊之前，Anurag Gupta 曾在甲骨文公司担任工程副总裁。

此外，如果你把一大块工作清单贡献给文化期望，人们可以自己选择他们是否适合。古普塔指出:“你创办自己的公司的部分原因是，你想创造你想要的环境。”。这也许是从一开始就列举和机械化文化价值观的最佳论据:文化是由身处其中的人创造的，你有机会让每一个新员工加强你所设想的环境。

部分原因还在于，要确保招聘委员会中的现有员工已经将你的文化标准内化了。这样，他们可以更好地判断候选人是否展示了这些品质。

“在与现有员工一对一的谈话中，使用你已经决定的精确语言。古普塔说:“用它来描述他们如何能做得更好，以及他们在哪些方面做得很好。“我们已将此作为年度评估流程的一部分。人们在这些价值观上的表现是我们关注的重点之一。”使用标准词汇也有助于你的经理们就你的每个原则对每个级别和角色的意义进行相互校准。

他还建议采取额外的措施，在候选人参加现场面试之前，向他们指出你的核心价值观。“说，‘看，这是我们关心的，我们要问你一些关于这些事情的问题，’”他说。然后和你的招聘团队谈谈，给每位面试官分配不同的文化能力来询问关于的问题。“这样，你就不会问他们一件事，而不是另一件事。”

在这种情况下，亚马逊将其核心原则公之于众，从良好领导力的角度来阐述每一条原则:

顾客至上:领导者从顾客开始，逆向工作。他们努力赢得并保持客户的信任。虽然领导者关注竞争对手，但他们对客户念念不忘。所有权:领导者是所有者。他们考虑长远，不会为了短期结果而牺牲长期价值。他们代表整个公司行事，而不仅仅是他们自己的团队。他们从来不说，“那不是我的工作。”发明和简化:领导者期望并要求团队进行创新和发明，并总能找到简化的方法。他们具有外部意识，从各处寻找新的想法，并且不受“不是在这里发明的”的限制。当我们做新的事情时，我们承认我们可能会被误解很长一段时间。聘用和培养最优秀的员工:每次聘用和晋升，领导者都会提高绩效标准。他们认可杰出的人才，并愿意在整个组织中调动他们。领导者培养领导者，并认真对待他们在指导他人方面的作用。

坚持最高标准:领导者的标准总是很高——许多人可能认为这些标准高得不合理。领导者不断提高标准，推动团队交付高质量的产品、服务和流程。领导者确保缺陷不会被发送到生产线上，问题得到解决，所以它们会一直被解决。

往大处想:往小处想是一个自我实现的预言。领导者创造并传达一个激励结果的大胆方向。他们以不同的方式思考，四处寻找服务顾客的方法。行动偏好:速度在商业中至关重要。许多决定和行动是可逆的，不需要大量的研究。我们重视有计划的冒险。

节俭:我们尽量不把钱花在对顾客不重要的东西上。节俭孕育了足智多谋、自给自足和发明创造。没有针对人数、预算规模或固定费用的额外加分。

口头自我批评:领导者不相信他们或他们团队的体味闻起来像香水。领导主动提出问题或信息，即使这样做很尴尬。领导者将自己和团队与最佳者进行比较。

赢得他人的信任:领导者真诚开放，真诚倾听，并愿意谦卑地审视自己最坚定的信念。

深入调查:各级领导都在运作，关注细节，并经常审计。没有什么任务是低于他们的。

有骨气；不同意和承诺:当他们不同意时，领导者有义务尊重地挑战决策，即使这样做令人不舒服或筋疲力尽。领导者有信念并且坚韧不拔。他们不会为了社会凝聚力而妥协。一旦决定下来，他们会全身心地投入。

交付结果:领导者专注于他们业务的关键投入，并以正确的质量和及时的方式交付它们。尽管遇到挫折，他们仍能随机应变，从不退缩。

这些核心领导原则是亚马逊在整个公司列举和机械化其文化价值观的另一种方式。通过这种方式，他们所代表并灌输给新员工的文化，现在仍然和亚马逊初创时一样强大。

最好的雇员就在你的眼皮底下——使用这个系统，再也不会错过他们了

原文：https://review.firstround.com/Mine-Your-Network-for-Early-Stage-Hiring-Gold

本文作者是去年被 Monster.com 收购的 TalentBin 联合创始人 彼得·卡赞吉 。

99%的时候，你最好的雇员将来自你的员工的联合网络——你可能已经知道了。但是，你知道如何有条不紊地挖掘这个网络，从而获得最大收益吗？大概不会。作为人才发现初创公司 TalentBin 的联合创始人，这是我的饭碗。

这篇文章是关于如何主动挖掘你能接触到的所有人际网络，从而在招聘初期获得成功。作为一名初创企业的领导者，获得优秀的第一批员工至关重要，因为这是你下一批员工的来源。很多人都在谈论这一点，但他们很少会详细说明如何去做。关键:积极的推荐招聘。

传统的推荐招聘看起来是这样的:你的员工知道你有什么职位空缺，他们知道他们网络中谁可能是合适的人选，他们在不做实际工作的时候会考虑这个问题。但事实是:这种淡化的系统仍然会产生一些惊人的招聘。**

所以想象一下当你在这个过程中注入一些火箭燃料时的结果。

关键是要让某人的全职工作成为: 1) 主动挖掘员工关系网， 2) 从员工那里提取关于他们关系网的声誉信息， 3) 对浮出水面的潜在候选人进行有规模的拓展。

有句老话说，“如果这是每个人的工作，那就不是任何人的。”这非常适用于这里。如果你把寻找优秀人才作为自己的工作，或者雇佣一个专门的招聘人员，你就能完成任务。不管你提供多大的推荐奖金，把它留给那些没有招聘意识的人都不是成功的秘诀。

相反，把它当成一场销售活动。你会得到结果的。根据我的经验，当你以严谨的 B2B 销售心态处理招聘等问题时，你会得到好的结果。

屡试不爽的方法

高层招聘负责人以各自的方式贯彻这一理念。Patrick Burke——现在在 Pebble ，但之前在 Apple 、 Square 和Houzz——举行团队推荐招聘会议，之后是个人汇报。蒂姆·迪斯(Tim Diss)曾供职于基因泰克(Genentech)公司(T12)，现在供职于脸书(Bernstein)公司(T15)，他经营着一个他称之为“忍者狩猎”的流程，专注于主动从现有员工那里获得推荐。以前在 Chegg 工作的蒂姆·文泽尔曾经举办“招募马拉松”活动，包括巧克力喷泉和比萨饼，让人们自愿提供他们有才华的联系人。而 Threadflip、 Asana 和 Stripe 的 Theresa Singh 则热衷于在一个共享的谷歌电子表格中把各个群体的名字(以及 LinkedIn 个人资料)放在一起。

在 TalentBin，我改进了自己的方法，为最优秀的人剥离采矿网络。归结起来有三点:

通过深度网络挖掘产生大量线索。

利用社会证明的直接招聘推广。

一遍又一遍地重复这个过程。

销售线索生成:寻找最佳

这些技术可以用来在从工程到客户服务到设计的任何功能领域找到独角兽。在过去的一年里，我一直专注于扩大销售团队，所以我将把它作为我的主要例子。

挖掘员工的人际网络到底意味着什么？这不仅仅是要求他们传递他们认识的人的名字。

如果你的组织是为了成功而成立的，你的员工会很乐意介绍他们最有才华的朋友和同事。

你绝对应该提供推荐招聘奖金。具体情况各不相同，但一般来说，非工程人员的薪酬为 1，000 美元至 2，000 美元，优秀工程师的薪酬则高于市场水平。

很明显是交换条件。你的员工会向你(或你指定的推荐招聘人员)展示他们最好的联系人，如果候选人在招聘漏斗中排名很靠前，他们会帮助推销这个职位。如果这个人被录用了，你的员工会得到奖金，和一个有才华的人一起工作，并通过获得高质量的人力资本来加速公司的价值。他们几乎不需要自己做任何工作。听起来很划算，对吧？确保他们也知道这一点。

当你做这个引导练习时，要强调你不只是在找那些积极找工作的人，或者那些可能很快会换工作的人。那太局限了。你应该关心提取的唯一数据是:“这个人符合我们的招聘标准吗？”

所有其他信息可以在其他地方收集，但是这些信誉数据——由您内部的可靠来源验证——在其他任何地方都不可用。这是整个过程中最有价值的部分。

我特别提醒那些我们正在挖掘其人际网络的员工，关于我们反复寻找的标准。你想问每个人同样的两个问题:

你会因为有这个人做同事而骄傲吗？让他们在这里工作你会兴奋吗？

例如，当我们为 TalentBin 的销售团队招聘时，我们提供了以下基本规则:“我们招聘高智能人才(一般智能)；高数字拉屎能力(街头智慧)；以及很高的磨工商数(在不愉快的情况下完成工作的能力)。”您希望在任何网络挖掘会话开始时展现这些品质。

运行这样的会话平均每人需要 30 分钟。这听起来可能很多，但你最终会得到一份优秀人才的黄金名单，推动你的招聘漏斗。这是一个糟糕的手工任务，但是值得。所需要的只是时间、一些努力和谷歌文档。

以下是如何与你的员工一起挖掘他们的关系网的纲要。

如何处理您的销售线索

在 TalentBin，我们开发了一些内部浏览器插件，以帮助我们的 lead gen 团队轻松地从档案中提取元数据，但最起码需要一个带有几个关键字段的谷歌电子表格。

第一，推荐人是谁？这在以后变得很重要。您还想捕捉到候选人 LinkedIn 或脸书个人资料的超链接，以供日后参考，以及他们的电子邮件地址。根据需要，考虑包含注释和状态更新字段。这里有一个粗略的例子:

如何标记合适的人

让你的员工登录 LinkedIn，进行“一级关系网”搜索，返回他们所有的直接关系。这是该搜索的链接(如果您或您的员工点击此处，它会自动为您填充该搜索)。

您应该会看到一个搜索页面，搜索结果的数量与此人的联系人数量相同。

一旦你有了这个列表，你和你的员工应该仔细检查每一个结果，应用你精心创建的选择标准。

我发现一个一个地大声读出这些名字对保持事情进展非常有帮助。“杰夫·威廉姆斯？”“桑杰·帕特尔？”你会发现开始会很慢，但你会进入最佳状态。我再说一遍:你需要不断提醒你的同事你的选择标准，因为他们不可避免地会陷入一种“嗯，我不知道那个人是否在寻找……”你想要的不止这些。

当你开始收集那些确实符合你的招聘要求和工作描述的人的时候，抓取他们个人资料的超链接，放到你的谷歌电子表格中。不要担心其他细节，如姓名、电子邮件等。只是暂时的。您可以稍后填写所有这些信息，而无需占用您员工的更多时间。

在这个过程中，人们不可避免地会提供额外的元数据，如:“哦，是的，他讨厌他的工作，完全是在寻找，我们很幸运能得到他。”在你的注释栏中记录所有的定性信息。请记住，最重要的目标是抓住你的员工认识的所有高素质的人，不管这些人有多少“求职意向”。

典型的员工会有几百个 LinkedIn 联系人，你可能会抓住其中的 5%到 10%。我最近回去看了看我们的练习，并将它们与 LinkedIn 连接计数进行了比较。它们都在这个范围内。

在半个小时内，你可以筛选出 500 个联系人，最终得到一份 25 到 50 名优秀候选人的高质量名单。

所以，那就是 LinkedIn。现在我们要对脸书做同样的事情。

你会问，为什么是脸书？LinkedIn 人脉不就是你要找的“专业”人脉吗？是啊，算是吧。但人们不擅长在 LinkedIn 上记录他们的完整社交图。只有销售和招聘部门的人才擅长这个。你的大多数员工都不会。相信我。想想你的员工在大学和以前的工作中遇到的所有优秀的人。这些人更有可能成为他们的脸书朋友。当你放弃这些潜在的候选人时，你是在自担风险。

让你的员工调出他们的朋友列表，重复同样的过程，你就坐在那里系统地浏览他们的联系人。就像你以前做的那样标记好的。根据我的经验，普通员工在脸书上大约有 250 个朋友，所以这个阶段需要的时间应该差不多。

如果你的同事有很多联系人，你可能会忍不住举手说，“天哪，太多了！”抵制这种诱惑。巨大的社交图是一个福音。根据社会学家和斯坦福大学教授马克·格兰诺维特的说法，人们对即使是最薄弱的关系也有固定和有益的看法，这使他们变得强大。不管你的员工多久前认识一个人，他们可能都知道这个人是否足够有才华，或者是否有你想要的那种火花。

当你完成了这个阶段，你将会有一个你的员工认为很棒的联系人列表。您将拥有他们的社交资料的超链接，并且您将拥有在此过程中收集的所有元数据。这些都是高质量的线索。为过程的下一部分做好准备。

挖掘联系信息

现在是玩侦探游戏的时候了，为这些名单上的每个人找到电子邮件地址。电子邮件是迄今为止最有效、可扩展的接触潜在客户的方式。让你的员工尽可能多地在他们的列表中填写电子邮件联系数据，这是一项家庭作业。

你还能在哪里找到这些信息？对于 LinkedIn，如果你和他们有联系，电子邮件地址实际上可以在他们个人资料页面的“联系信息”标签后面找到。

对脸书来说，获取电子邮件地址更让人头疼，但它们可能就在你员工的 Gmail 中，甚至是几年前的。最坏的情况是，你可以使用脸书消息和 LinkedIn InMail 作为退路。不过，要尽可能避免这种情况。对于招聘来说，直接邮件总是更好的(稍后会有更多的介绍)。

当你做完这些，给自己一个鼓励。你成功地从你的一名员工那里获得了热门线索。现在去为其他人做同样的事情，你会有一个激烈的潜在客户名单。

如果你的员工有重叠的关系网，而他们最终推荐的是同一批人，那就更好了。这给了你更多的声誉验证，最好的候选人迅速上升到顶端。

那么，当你和每个人都谈完后，这个列表应该是什么样的呢？大概是这样的:

这样的名单里有金子。现在我们去拿吧。

规模化推广:把你的信息带到街上

创造销售线索很重要，但光靠它是不够的。我们必须执行流程的出站部分。

假设你的团队有 5 个人，包括你自己。这个练习完成后，你的招聘渠道中应该会有 250 人左右。

模板:发送什么？

将这些人介绍给你的公司需要利用社交证据(也就是说，他们认识的推荐人已经和你合作过)的电子邮件拓展。但最终，这都是关于直接的、模板化的和重复的接触。

你应该创建一个模板信息，指向你要招聘的职位空缺，并着重强调推荐人的隐性认可。以下是我屡试不爽的沟通系列:

**1。第一次外展:**一句简单的“嗨，你好吗？”这涉及到他们的朋友与你一起工作的事实，并包括关于你的公司正在做什么的高层信息。这条消息肯定需要提供工作发布的超链接，以确保他们可以看到更多，并为您注册一个“点击”来衡量兴趣。打开并点击的人，尤其是多次点击的人，都在表现出感兴趣的行为(即使他们没有马上回复)。你应该注意到他们是谁，并对他们投入更多的注意力。

**2。跟进:**一首“嘿，如果你错过了我的第一个音符”的歌曲。同样的要求，只是对第一段做了一点小小的改动，承认这是第二个接触点。

**3。当他们感兴趣时:**如果你得到了这个回复，立即发送一组有趣的书面筛选问题。如果他们努力回答这些问题，你就知道他们对寻找是认真的。这也是一个比直接电话筛选或面试更低的准入门槛。这也减少了你的工作量。

**4。当他们不感兴趣时:**当有人回复“谢谢，但不用谢”时，一定要问他们把你的空缺职位的详细信息传给他们的朋友和同事。你想让你的信息沿着推荐路径传递给他们同样高质量的朋友。

怎么发？

当我在寻找市场开发和客户成功代表时，这个系统工作得非常好。

在我的例子中，所有这些模板都存放在我的 TalentBin 帐户中，所以我可以使用集成的电子邮件系统来跟踪打开和点击。下面是一条普通消息的样子:

有了邮件合并工具，所有这些都变得容易多了。但是你也可以在 Gmail 上使用类似 Yesware 的东西(我喜欢 Yesware 的打开和点击跟踪功能)。如果你做不到这一点，谷歌文档和你的模板以及 Gmail 也能帮你完成任务。

当你开始发送电子邮件时，一定要通知你的员工。这使得他们可以根据自己的意愿发送某种外联信息(他们不应该必须这样做，但如果你的员工愿意参与，这是一种奖励)。此外，他们可能会从他们的联系人那里听到“嘿，你的同事 Pete 联系了你。那边怎么回事？”你不想让他们措手不及。当他们准备好了，他们可以帮助销售职位。总是给他们提个醒。

处理响应和第二遍

现在，去发送那 250 条信息。放一些快节奏的音乐，一口气把它们全部听完。在你的 CRM 或电子表格上标记为“试图联系”,这样你就可以监控回复的状态。这就是你如何让伟大的人不被埋没。

在这一点上，你已经做了一些真正的猎头工作。

如果你的信息是可靠的，社会证明是有影响力的，你会得到很多感兴趣的回复。先处理那些。有人可能会说，他们是“最接近金钱的人”。使用您的模板将他们推入流程的书面筛选部分。对于所有的负面回应，把要求抛给他们，与他们的网络分享。

不要低估回应拒绝的重要性。TalentBin 最近的一次招聘是我把我的模板发给一个人，他说，“谢谢，不用了，”然后这个人把模板传给了斯坦福的一位教授，他管理着一份创业工作清单。他把它发给了一群人，我们最终得到了一些感兴趣的候选人和一个雇员。向不感兴趣的人发送“哎呀，谢谢，你能把这个传下去吗？”确实很感人。我们正在扼杀它，人们真的很喜欢我们的产品。

如果他们满足了你的要求，你会看到第二波入境兴趣。不管怎样，你都要被人踢到座位上了。

这当然很好，但是仍然会有一些潜在客户根本不会回复你。如果你用的是 Yesware 之类的东西，你仍然可以看到谁打开并点击了链接，但没有回复。对于这些人，使用你的“跟进”模板。这可能需要一些疯狂的复制粘贴，但你会很快完成。

你会惊讶于一个简短的跟进有多大的帮助。它给你机会证明各种事情:

你不只是一个路过的电子邮件。作为候选人，你对他们是认真的。

你有毅力和进取心，这不仅说明了你，也说明了你的公司及其领导层。

你清楚地表明你真的对他们感兴趣，所以你的行为支持你的信息。你不只是说说而已。

你越能通过行动巩固你的故事，就越好。确保推荐候选人的人知道你也在发送跟进邮件，这样他们就能证明你的公司不只是垃圾邮件，他们是特别的。

你能外包这个吗？

如果你想在几天后给所有没有回复的人发一个“我要和你分手/我猜你只是没那么喜欢我”的模板，那就加分。如果你做得好，总会得到一些笑声和回应。

是的。你可以让别人替你做所有这些工作。事实上，如果你正在扩大你的销售团队或工程团队，并且有一个内部的合同招聘人员，运行这个系统应该是他们的首要任务。

冲洗，重复

他们可以与每个人坐下来，他们可以做领导一代，最重要的是，他们可以像你一样执行外联。大多数招聘客户关系管理系统都允许你授权沟通，这样招聘人员就可以发送看起来像是来自你的工程副总裁或首席执行官的电子邮件。那些总是得到较高的回应率。句号。

上面概述的过程不是一次性的事情。想想吧。你从这个系统中得到的每一个新员工，他们都会带来大约 500 个新的联系人，你也可以从中挖掘和招聘。这是一直给予的礼物。

这也不应该是你现有员工一次性的事情。我建议每季度或每年两次重新审视人才挖掘流程。你的团队经常在外面遇到新的、很棒的人，并在脸书和 LinkedIn 上方便地与他们联系。确保持续挖掘这些增量。

发布

是的，灌输一种“永远在招聘”的心态是很好的，这样无论什么时候员工遇到优秀的人，他们都会跑向你。但这在现实生活中是不会发生的。他们有自己的工作，你希望他们专注于此。

我上面建议的都不太复杂，但是我发现把它写下来并画出来很有帮助。

在你的人际网络中找到最好的候选人是一件苦差事。你必须坐下来，分清主次，有条不紊地从头到尾完成一项不太愉快的任务。一次又一次。但你会很高兴你这么做了。

我已经用这种方法为 7 名非常优秀的市场开发代表配备了员工(还有 6 名可能最终被录用)。他们都来自我们现有的工作人员网络。

**要点:**一旦你有了团队的扩展网络，尽你最大的努力利用它作为最有价值的资产。

我在亚马逊作战室的 37 分钟的发射课程

原文：https://review.firstround.com/my-launch-lessons-from-37-minutes-in-an-amazon-war-room

2011 年 4 月 11 日傍晚，在计划发布的几个小时前，第三代 Kindle——第一款有特价的低价 Kindle——被泄露了。片刻之后，西雅图会议室里的 20 个人开始行动起来。37 分钟后，这款设备正式亮相并可供购买，杰夫·贝索斯准备在新闻采访中对其大加赞赏。

怎么可能不到一个小时就推出新的产品线？首先，Kindle 团队准备好了惊喜，就像他们准备好了定期发布一样。随着科技观察人士四处打探下一代 Kindle 的细节，以及记者们掌握着一份被禁止的新闻稿，这个消息很有可能会比团队预期的更早传出。

不过，为加速发射做准备是一回事。意识到你的产品刚刚成为镇上最热门的小玩意——而你却连一个购买按钮都没有？那完全是另一回事。

那天是 Ibrahim Bashir——时任 Kindle 高级经理，现任 Twitter 项目管理和工程总监。现在，以几年的眼光来看，他回顾了这 37 分钟和来之不易的经验教训，这些经验教训将帮助初创公司应对启动日的任何考验或动荡。

第一课:不要对抗泄漏。

面对泄密，最有效的应对措施因公司和产品的不同而不同。在某些情况下，你可能会拒绝；在其他情况下，一种“任何媒体都是好媒体”的方法是恰当的。或者，如果你是苹果公司，你会完全忽略噪音，继续你精心策划的发布活动。只是不要浪费你的时间试图堵住漏洞。

在这种情况下，Kindle 团队知道他们可以也应该利用任何早期的轰动效应，以及随之而来的网站流量。“我们想控制漏洞，”Bashir 说。“为了帮助确定你的方法，记下你觉得可以的最早日期——即使有点不舒服——开始。我们的 Kindle 销售团队已经确定了一个游戏时间窗口。如果消息在预定发布的一周前泄露，我们团队就无能为力了。在产品上市前过早发布，客户会因为漫长的等待而变得沮丧。不过，在那之后的泄漏会立即触发发射。

作为应急准备的一部分，该团队还确定了在发生泄漏时他们将如何修改主发射计划。这就是第二课:在你的发布策略中建立一个部分或快速发布的计划。从信息泄露到系统中断，再到竞争对手的意外举动，一家公司可能需要在重大公告上迅速采取行动的原因有很多。

在这种情况下，巴希尔完全知道如何在最短的时间内启动；“泄漏脚本”甚至在他的发布电子表格中有自己的专栏。“一旦你接触到最基本的要素，你就会知道搜索必须有效，活动必须看起来正常，定价必须正确，客户必须能够购买并获得订单确认。”多亏了一系列的试运行——包括理想场景和泄露版本——他也确切地知道需要多长时间。

列出最基本的东西并进行演练是至关重要的，因为在你的公司里，你自然会对速度有不同的期望。“发布团队总是争取更多的时间，因为你不想让房间里的任何人感到压力，”Bashir 说。“公关团队和其他所有人都在争取更少的时间。我们能在 15 分钟内完成吗？为什么我们不能在 15 分钟内完成？"

最终，它归结为确定你需要多长时间来完成必须完成的事情，并就哪些项目不需要从一开始就完美地工作达成共识。“在泄露的情况下，好吧，客户在接下来的几个小时内将无法写评论。我们会接受的。或者你可能会看到一些虚假的搜索结果。我们会接受的。”在对话和演习之后，团队得出了一个大家都满意的数字。

所以当泄漏发生时，倒计时开始了，每个人都知道他们在做什么:45 分钟。

第三课:计划每一个细节。

在项目的最后几周，项目团队一直被隔离在作战室，为发布做准备(并运行应急计划以防事情不按计划进行)。那天，负责监控社交媒体的通信团队成员注意到了一个明显的峰值。公关人员开始行动，证实了越来越清晰的事实:这次泄密是真的。该出发了。

如果你是一家初创企业，你可能会想，世界还需要一段时间才会敲你的门来获取最新的产品消息。但是一个主要产品发布的机制——优先顺序、精心的计划和清晰的授权——有着广泛的应用。例如，你可能需要应对一个新的竞争对手，或者网站瘫痪。

一个作战室的心态不仅仅是心态；这是你的初创公司必须锻炼的肌肉——不仅仅是为了上市。

这个特别的作战室被设置在亚马逊园区的 Kindle 大楼里，每个细节都经过深思熟虑，以减少摩擦。“我们需要一个其他亚马逊员工可以轻松进出的空间，这就把我们限制在了一楼的一部分，”Bashir 说。“我们选了离前门最近的房间。因为是在一楼，所以没有电梯戏。我听说过一次，有电梯戏剧——你不能让它发生。”

任何细节都不能碰运气。甚至有一张桌子准备好了食物和饮料，还有一个从最近的自助餐厅获取大量食物的计划。

第四课:明智地——有节制地在房间里走动。

房间里的人也是经过深思熟虑的。巴希尔说:“有些决策者和人们把手放在按钮上。"房间里只有这两种人。"

那么他们是如何被选中的呢？Bashir 听从了参与启动的每个部门的意见。“你告诉那些团队，‘我们将有这个作战室，这些是我们将要面对的决定和问题类型。“请选出一个人在这个房间里，”巴希尔说。“坚持每个团队一个人是关键；在发布过程中，没有时间去冒意见不一致的风险。你想要一个声音。”

在选择合适的代表时，有许多因素需要考虑。以下是要问的关键问题:

谁有专业知识？

谁有主人翁意识？

谁在压力下不崩溃？

谁以前经历过这样的事情？

或者你希望谁有这种经历？

有时候，领导者更喜欢自己呆在房间里；其他时候，他们可能更喜欢派遣具有更多技术专长的团队成员。这两种类型的人都有混合的空间，但在某种程度上，你只有真正知道倒计时何时开始。“有些人喜欢肾上腺素，有些人不喜欢，”巴希尔说。“除非你和他们一起呆在作战室，否则很难分清谁是谁。”

同样重要的是房间里的不是是谁。每一个多余的声音都会增加你不必要的分心或分歧的风险。没有观察者或“粉丝”的空间——而且通常情况下，高管们会有双倍的空间。“有一次，一个地位很高的资深成员想加入作战室，看看香肠是怎么做出来的。然而，在这种情况下，他不会做任何决定或按任何按钮，只是观察，可能会分散注意力，”巴希尔说。“他的出现不会对团队产生任何影响，除了可能会吓到他们。在时间紧迫的情况下，这可能是一件大事，所以他最好不要出席这次发布会，而是在发布会后听取汇报。”

在作战室通常也不需要。产品经理。当你向公众传达主要的产品创意时，协商你要传达什么的时间早就结束了。“所有关于设备应该具备什么功能或不具备什么功能，以及你在为哪些市场做准备的热情洋溢的东西？已经决定了。Bashir 说:“你现在带领出去的体验就是销售体验。

第五课:让别人听到你的声音。字面上。

作为新产品线的高级经理，Bashir 没有一分钟的空闲，他承担了作为行动中心的“启动经理”的角色。“如果你曾经看过阿波罗 13 号，美国宇航局的房间，它看起来就像那样，”他说。

在准备发布的过程中，该团队已经考虑到了一切，包括他们需要的实用工具。现在，巴希尔平静地戴上他的耳机麦克风。“我们练习的时候，每个人都说，‘你不是一个爱大声说话的人。“你需要一个麦克风，”他说。“这就是为什么预演如此重要。从概念上讲，你知道房间里会有能量和噪音，但你必须去体验。如果我们发现他们在发布日听不到我的声音，我们可能就没有赶上最后期限。”

戴上耳机，Bashir 支起一块白板，上面列出了他需要团队记住的关键事件——他们绝对不能错过的里程碑。诸如此类的工具实际上只在最重要的交流中支持并保留了巴希尔的声音。

“你可以使用非常简单的工具，”Bashir 说。“有一个分诊角，我们在那里挂了一个海报板和记号笔，以记录出现的主要问题。房间中央的一个屏幕正在投影每个需要完成的任务的主电子表格，并突出显示了主要的里程碑。每项任务都包括预计的完成时间，因此我和房间里的任何人都可以快速评估我们是否在 45 分钟的期限内完成。”

“你不希望房间里有人走到你面前说，‘某某人想知道发生了什么事。’巴希尔说:“公关人员已经和我们一起排练过了，所以他们只要看一下热门名单，几乎每隔 5 到 10 分钟就去隔壁，给高管们打电话汇报最新情况。他们会说，'这是团队的现状，这是正在发生的事情，这是我们预计在接下来的 15 分钟内要达到的目标。这让每个人都保持冷静和消息灵通。"

事实上，在产品发布期间，你最有价值的工具就是人。这就更有理由遵守第六课:给房间里的每个人一个明确的角色和职责。

这样做的目的是确保你的房间里都是最有资格的人，所以不要过多考虑头衔甚至职能。Bashir 说:“我们有一个业务员，他的工作是购买在亚马逊上销售的不同类别的产品，但他是目录系统方面的专家。”。“我们会让他参加产品发布会，让他了解最新情况。他知道如果我们的产品目录出了什么问题，该找谁谈，该怎么做。”

第 7 课:用清晰的进入和退出标准将发布分成几个阶段。

房间开始运转了，关键人物都在各自的岗位上。现在，是时候搬家了。Bashir 的启动电子表格经过精心设计，以清晰、快速的顺序从一个关键任务转移到下一个:在这种情况下，以下是遗留问题清单:

把细节页放上去

让购买按钮工作

让搜索和营销活动发挥作用

获得订单确认工作

发布新闻稿

解除新闻禁运

这次发射没有回头路可走，但是你可能会遇到这样的情况，你想要或者需要撤销一些事情——或者完全放弃一次发射尝试。无论您的特定场景有多紧急，正确的启动卫生要求您一步一步地整齐移动。

随着泄露，有节奏地移动。不要踩，然后跳，然后跳。即使你知道你要去哪里，不得不改变方向。

您可以通过遵循 Bashir 的第 8 课:将产品发布到一系列交换机来进一步简化分阶段部署。像大多数其他科技公司一样，亚马逊首先在一个看不见的地方建立新的页面或功能，将它们隐藏起来，直到让全世界看到。在最简单的层面上，接下来的 45 分钟就是按规定的顺序拨动一系列开关来“打开东西”。

“你扳动开关。你看它的反应。然后就是，‘去下一个吧，’”巴希尔说。所有人都盯着房间里显示网站流量和其他关键系统的显示器，他的团队有条不紊地浏览他们的列表:首先是目录细节，然后他们确认产品网页看起来正常，所有网址都正常指向。“到了关键时刻，你不能进行回滚、创建编辑、复制和粘贴信息。任何人工努力都会导致错误，尤其是在紧张的情况下。”

当然，不是每个公司都有亚马逊级别的基础设施。但是，即使是最缺钱的初创公司也能负担得起实施这些交换机的某些版本。“现在有一些公司会向你出售 A/B 测试框架和渐进的功能展示。Bashir 说:“投资这个软件。

Ibrahim Bashir

然而，并不是每个细节都隐藏在开关后面。因为在这样的时刻，虽然效率是王道，但有一件事比它更重要。那就是第 9 课:确定你的竞争优势、你的主要卖点，并牢牢记住它们。

“这是小动作。这是竞争优势。如果你是一家初创公司，价格可能不是你卖的东西，但什么是？是产品显露自我的啊哈时刻吗？是整合吗？是合作关系吗？这是一些“哇”的功能吗？你认为能卖出你产品的东西，就是你留着展示的东西。”

对于 Kindle 的特别优惠团队来说，价格是大揭露的一个关键要素。为了准备发布，他们已经为设备及其配件建立了目录页面，根据每个产品的重要性输入了详细信息。“例如，对于 Kindle 封面，我们填充了所有的颜色，上传了图片，输入了价格，所有的一切，”Bashir 说。“这是分阶段的。项目开始时，我们没有这样做。我们做了，比如说，T-负一周，因为我们认为，如果它泄漏，罚款。人们知道有东西要推出 29.99 美元的新封面了。”

不过，设备本身的定价是一个关键的策略。它被放在离背心很近的地方，这使得它成为那天早上系统中少数几个没有预填充的产品细节之一。既然是时候了，那就不仅仅是在一个产品页面上发布合适的价格了。还有确认邮件、标签和客户支持系统需要更新。

“可能发生的最糟糕的事情是有人看到虚假的价格或错误的价格。因此，在价格确定之前，该页面不会真正发挥作用。你基本上是在等着知道所有需要价格的系统都有价格。这种传播延迟大约是几分钟。但我们都在等待，所以这是一件大事。”

第十课:准备第二级利益相关者。

正当发射团队正在执行一系列他们几乎可以在睡梦中背诵的任务时，一个更广泛的团队正在待命，只是模糊地意识到他们可能会参与行动。Bashir 说:“如果你的服务或应用或产品在当今世界推出，有一堆分布式系统必须很好地发挥作用。”

虽然您希望将绝密的发布信息限制在一个需要知道的小群体中，但您确实需要给二级团队一个警告，告诉他们可能会有事情发生。而且很快。“我们会让他们做好准备，然后说，‘接下来的 72 小时内会发生一些事情。我需要知道你的待命人员是谁，以及找到他们的最佳方法。巴希尔说:“这些是我可能会要求你做的事情。”。

在这次发布会进行到一半时，客户评论团队接到了电话。因为 Kindle with Special Offers 从技术上来说并不是一款新产品，而是现有设备的变体，所以它可以在同一个 Amazon.com/Kindle 页面上获得。“人们滥用这种情况，开始写尚未发布的广告版本的评论。他们写道，“广告产品太糟糕了，等等，等等。”你不能阻止他们，因为在系统中他们是一个产品。"

Bashir 联系了他在顾客评论部门的同事来删除无效评论。但是这个团体带着他们坚定的原则回来了，即亚马逊是由社区管理的，随着时间的推移，无效的评论将被否决和淘汰。“我们不得不解释说，我们没有‘时间’，”巴希尔说。“我们争辩说，‘这个人实际上是在说基于广告的产品是伪造的，而且那个产品还没有发货。这项审查是不合法的。"

评审小组提出了一个替代解决方案。“他们说，‘那么，你应该有一个单独的页面，处于预购状态，客户不能在那里写评论。’我们的回答是:‘我们想让人们选择有广告还是没有广告，作为一种产品变体。它不是一个单独的产品。"

与此同时，时间在流逝。“我看着时间想，‘我们接下来还有 X 任务。’最后，我告诉评论，“你们必须解决这个问题。”"

最终，问题升级了，评审团队被否决了，虚假的客户评审被删除了。在一次大型发布会的混乱中，这个次要情节突出了第 11 课的重要性:采用不同意和承诺的文化。

这是亚马逊的核心领导原则，也是任何公司都应该考虑的哲学。任何人都可以表达自己的观点。但是一旦决定了在那个时刻谁最能代表客户，其他人都需要站出来。

“不同意并提交”是提醒我们的简写:这与你的团队利益或你的自我无关。这是关于什么是对顾客来说正确的事情。

“在这种情况下，问题是，‘我们是在谈论评论团队拥有的评论体验，还是在谈论 Kindle 的销售体验？’决定是，在那一刻，我们在谈论 Kindle 的销售体验。我们正在谈论这个例子。然后，我们同意回到谈判桌前，并重申我们不能要求审查小组标记的东西。"

第 12 课:做好准备，并愿意破解你的规则

这引出了 Bashir 向世界推出 Kindle 特价产品的另一个重要经验:发布，尤其是加速版，可能需要你变通自己的规则。

当 Kindle 发布时，这表现在许多方面——也许最显著的是搜索方面。当 press buzz 突然发送大量的人寻找你的全新产品时，你要让他们尽可能容易地找到它。不出所料，发布团队希望在 Amazon.com 上搜索“Kindle ”,新产品会出现在最前面。

不过，该公司的搜索团队有不同的观点。“他们有自己的哲学，认为搜索应该是有机的。算法上受欢迎的结果会出现在顶部，但他们不想让搜索结果变得更有价值。如果你是发布团队，你会说，‘我不在乎你的哲学。我希望人们至少在接下来的几个小时里，能在顶部看到新产品。"

最终，搜索团队勉强同意手动调整任何不可靠的搜索结果。“但这是你事先已经讨论过的，所以你不用担心，”Bashir 说。也就是说，尽可能遵循第 13 课:在发布前尽可能多地预先决定。

**“**有些事情必须马上做出决定，因为 A)你没有为它们做计划，或者它们是不可预见的，或者 B)数据是动态变化的，”Bashir 说。“但除非你在紧要关头有新的需求或数据，否则你应该在不紧急的时候做出决定。”

没有理由让搜索队进入作战室。相反，巴希尔和 launch 领导层提前解决了这一哲学分歧。当他们预先决定如何处理时，他们会考虑到后勤细节。“我们说，‘如果出现奇怪的搜索结果，我会呼叫你。如果你看到这一页，这就是你要做的。“然后搜索团队中有人会解决这个问题。

第 14 课:不要玩指责游戏。

当然，发布和其他重大举措几乎不可避免地会暴露出你无法预测的问题，这些问题无论预先做多少决定都无法解决。当他们这样做时，不要浪费时间或精力去指责。

在 30 分钟左右，Bashir 的 Kindle 发布遇到了一个没人预料到的障碍。Kindle 团队和亚马逊 Prime 团队都侵入了该网站的主要产品详情页面，在顶部添加了一个导航栏。然而，对于同时拥有 Kindle 和 Prime 账户的用户来说，这些条现在正在互相攻击。联系了 Prime 团队，他们同意放弃他们的团队，直到可以部署代码修复。

责备是无益的，但是从挫折中学习是无价的。“我们保留了一份我们可以从中学习的东西的清单——‘这是怎么发生的？’清单——所以我们把这个加进去，”Bashir 说。这就是第 15 课:跟踪你的学习。目前，时间紧迫，需要搁置所有不重要的问题。不过，记录这些问题，就像所有作战室的工作一样，应该专门分配给一个人。

Kindle 发布期间，这个任务落到了 Bashir 的老板身上。“在最激动的时候，我在记录某些东西，而不是记录其他东西。后来，我们会坐下来讨论这个清单。然后我们举行了集体回顾会。”

优先学习是减少指责的一种方法；清楚地传达谁对另一个人负责。在发布之前，连续两周的每个晚上，Bashir 都会给整个项目团队发一封电子邮件，详细说明谁需要在发布时出现在房间里，报告是什么样的，以及为什么每个人都在那里。“这一点从来没有任何混淆。因此，虽然人们可能会对事情感到惊讶，人们可能会抱怨或表达自己的意见，但没有人会受到指责。”

第 16 课:总是收拾好自己的东西。

最终，Kindle 特价产品的推出超出了预期，仅用了 37 分钟就上线了。这在很大程度上要归功于一项政策，即搁置那些无法迅速解决的非关键问题——这些问题在设备上线后并没有出现。“你不会在第 38 分钟就回家，”巴希尔说。

是的，有那么一瞬间让我松了口气。Bashir 摘下他的耳机，团队花了一点时间来欣赏他们的成就。“一旦完成，我相信有甜甜圈或纸杯蛋糕，”他说。

然后，公关人员离开房间，去监听各种高管的面试。销售团队开始检查销售量。团队的其他成员着手清理那些被搁置的乱七八糟的东西。当然，Kindle 页面与经过类似修改的 Prime 页面设计不太协调。移动应用程序看起来不太对，一些订单确认打印不正确。

“我们必须完成你在正常发射中会做的一切，”Bashir 说。“在倒计时的时候，所有那些不是你最关心的事情？你还是得把它们修好。”这就是第一天的结束。但是，在发布过程中出现的每个问题都得到解决之前，您还没有真正完成。

将这一切结合在一起

在你发布之前，如果你需要的话，建立一个快速或者部分发布的选项。尽你所能预先决定一切，尤其是那些将在发布日出现在房间里的人。深思熟虑并有节制地填充作战室；参与的每个人都应该有明确的角色和责任。(即使高层领导不在，也可以联系到他们。)在发布前，与团队一起进行实时、全面的演练。当泄漏发生时，不要反抗。发布应该分为几个阶段，有明确的进入和退出标准——但随着新场景的发展，应该有一系列的转换。如果你在指挥作战室，准备一些容易被听到和看到的设备(耳机，站立凳)。培养不同意和承诺的文化。跟踪你的功课并在课后清理——解决那些不得不等待的问题。

“当硬件团队拥有生产就绪的设备时，他们就宣告胜利。当一个软件团队拥有了最后一点可以送到工厂的东西时，他们就宣告胜利了。Bashir 说:“实际上，在客户拿到设备之前，发布团队不会宣布胜利。“我们与客户服务团队坐在一起，找出出现的每一个问题，以及如何解决它。然后我们继续前进。总会有下一次发射需要准备。”

我从采访三家初创公司的 400 多名工程师中学到的经验

原文：https://review.firstround.com/my-lessons-from-interviewing-400-engineers-over-three-startups

马可罗杰斯 爱面试工程师。这里有一张快速的纸巾背面显示了他有多重要:在过去的七年里，他一直是一名工程主管和招聘经理。在此期间，他雇佣了 80 多名工程师。为了填补这些职位，在最初的电话筛选后，他平均亲自面试了大约 5 名候选人。这意味着至少 400 次面试，或者说 7 年来每周都有一次面对面的面试——这还不包括准备、筛选、推荐或汇报的时间。最令人印象深刻的是，他设计了一个系统，让他的技术团队参与进来，并充满活力地面试他们未来的同事。对他来说，面试是 T4 团队的头等大事:他团队中的工程师都是经验丰富的面试官，每个月可以进行 12-16 次面试。

对于那些见过他工作的人来说，罗杰斯最终出现在像 Lever 这样的招聘软件初创公司是不可避免的。每个工程领导者都花时间建立和重建团队，但在三叶草健康公司和 Yammer 公司时，罗杰斯痴迷于设计和完善完美的面试流程。正是这种工艺帮助他在 Yammer 雇佣了十多名开发人员，将 Clover 工程团队从 1 人发展到 50 人，并开始扩大 Lever 的技术团队。

在这次独家采访中，罗杰斯首先揭穿了一些常见的招聘比喻，解释了它们为什么过时或具有误导性。然后，他重点介绍了他最喜欢的四种面试方法，以及它们如何适应他更广泛的招聘方法。最后，他推荐了初创公司可以改进面试流程的第一个低成本改变。

创业公司的三个有害招聘禁忌

重复的话:“我们在面试中测试这个角色所需的技术知识和技能。”

现实:你实际上不知道自己需要什么。你在想你需要什么。

在他加入的创业公司中(以及他没有加入的)，罗杰斯试图改变将相关知识和技能映射到角色的叙事。“即使你是一个连续的创始人或经验丰富的技术领导者，我仍然认为你并不实际上知道在创业初期你需要什么。有这么多的变量，随着市场、竞争格局、客户和其他因素的变化，等式也会发生变化，”罗杰斯说。“在科技创业的背景下，你实际上要做的是弄清楚你需要什么。你不是从答案开始；你朝着他们努力。相反，人们倾向于静态的技能组合。这样你就可以背出构建 b+树是什么意思了。这可能会有所帮助，但不是全部。”

我想更强烈地声明:人们正在招聘的技能并不是他们经常最需要的技能。

那么这种误解的根源是什么呢？罗杰斯说:“当我深入与人们的对话时，我意识到他们并没有真正意识到面试和招聘是一项重要的商业活动。”。“他们只是想挺过去。因为他们想克服它，他们寻找并依靠模式，选择重复别人说过或做过的事情。当然，他们关心与谁一起工作，但更重要的是让人们进门。他们会想出办法的。就是这个态度。招聘不是真正的活动；它让人们。短路过程的结果是一个微妙的区别。”

重复的话:“对于工程师来说，只有技术技能才是真正重要的。软技能是一个不错的选择。”

现实:每个工程师都必须和代码和同事一样熟练。

首先，罗杰斯对软技能的框架提出异议。罗杰斯说:“这种框架的问题在于，它表明你不能评估或教授这些技能——它们是一些人拥有而一些人没有的固有品质。”“他们专注于‘软’的部分，而忘记了它们是可以在人身上衡量和培养的‘技能’。我把这些人际技能和技术技能放在同等重要的位置上。你能写 JavaScript 和与业务利益相关者有效沟通吗？这正是我在一个不断发展的组织中所需要的。”

这是业务的最终目标，这显然是 Rogers 的违约行为。“首先，也是最重要的，我们必须解决商业现实——这是我们真正在努力做的事情。罗杰斯说:“如果我们谈论的是希望每两年增长 10 倍的公司，你必须组建一支真正强大的团队，带领你实现这一目标。”。“当有第一件或第二件东西要运送时，很难记住这一点。所以你必须明确地测试编写代码和在面试过程中一起工作。”

罗杰斯帮助他的工程师在“软”和“硬”技能之间取得平衡，要求他们回答以下围绕三个关键领域的问题:

**自我。**候选人是否自我低？他们会不会过于保护自己的代码？他们一定是对的吗？这会改变他们听取意见或考虑其他想法的方式吗？

适应性。他们知道企业的目标是增长和改变吗？他们是团队成长过程中必须改变或团队必须重组的一部分吗？如果是，他们对这些变化的反应如何？他们会在这种变化中寻找成长的机会吗？

**技术交流。**他们知道该角色所需的技能吗？他们是否展示了应用该技能的能力？最后，他们能很好地沟通技术复杂性吗？他们是否认识到技术诀窍的知识、应用和交流是需要掌握的不同技能？

**跨职能协作。**他们能否分享个人跨职能部门紧密协作的多个例子，如工程、产品、设计、客户支持等。他们有合作进展顺利的例子吗？如果没有，他们如何应对、解决或结束这种情况？他们是否主动发现了组织中的孤岛，以及他们对此采取了什么措施？

重复的话:“我们已经挑选了一些人来采访他们——让我们安排一下吧。”

现实:彻底性和一致性对于最佳的、无偏见的结果是至关重要的。

当罗杰斯谈到采访计划时，这是一个精心制作的过程。“所以如果你和我们一起去现场，你将会有四个疗程。这是我们的“正确”数字，因为我们不想要求候选人花费太多时间，也不想让自己太累，但我们也需要有足够的数据点。这四次会议包括团队的三次评估会议，每次一小时。然后是与招聘经理的会谈，通常是我，这样我可以回答任何关于团队如何运作的问题，”罗杰斯说。“它是这样设计的，所以候选人可以和许多人交谈:每个任期的工程师，这样他们就可以描绘出日常生活和他们的职业道路。我们会测试你的能力，所以候选人有几次机会展示不同的技能。每节课都有固定的练习或要问的问题，然后是一些非结构化的对话时间。这里需要找到一个平衡点。一致的结构和练习有助于减少偏差。而开放的对话使其人性化。我们得到的反馈是，这个议程和持续时间给了候选人足够的时间来开始评估我们是否是潜在的合适人选。”

Lever Director of Engineering Marco Rogers

让面试成为关键商业策略的步骤

罗杰斯设计了一个系统，让面试成为候选人的标志性经历，成为你创业的战略优势。在这里，他强调了四个组成部分，但建议一起使用它们，这样它们的影响就会复合。让我们开始吧。

三人小组面试。

三人面试是 Yammer 和 Clover 的常用技巧，也是 Marco 长期以来最看重的面试偏好之一。他在职业生涯的早期就看到了面试的好处，但更重要的是，他观察到了传统面试是如何被打破的。“一对一的面试往往会导致候选人和面试官之间的单向互动。一个人问一个问题，另一个人试着回答。罗杰斯说:“冲洗并重复。“我们知道这不是一个很好的候选人体验，因为他们在试图回答一大堆问题后会感到被盘问或沮丧。面试官也会变得不抱幻想，因为他们必须像一种更死板、更机械的活动一样循环提问，而不是跟随谈话的思路。从双方的角度来看，面试可能会失去其更有组织性、协作性的一面。”

超越那种糟糕的面试体验的最快、最有效的方法是增加另一个节点:第三个人。“将另一位同事作为第二位面试官加入进来。罗杰斯说:“我发现，它不仅给谈话带来了更高的保真度和信号，还打破了谈话的流程和性质。“有时一个人会和候选人交谈，而其他时候，他们会和同事交谈。我发现，在三个要点之间来回切换的问题和答案更能展开讨论和评估。”

三人面试比传统的一对一面试产生更多的信号和有意义的曲折。

为了展示三人面试的强大威力，罗杰斯分享了几个他亲身经历过的匿名场景，这些场景充分说明了这种面试方式的好处:

它巧妙地帮助减少偏见。假设你派了两个面试官:一个是男的，一个是女的。你会惊讶地发现，即使是女人提出问题，候选人也只会和男人说话。罗杰斯说:“不要和女人有眼神接触或交流。“但是，如果只是一名女性在面试应聘者，应聘者自然会把她当成房间里的另一个人。这种偏见不会出现，她也可能根本感觉不到，或者感觉不到同样的程度。老实说，如果你只派一个男性面试官，他不太可能会注意到这种情况。有了三人小组，就有了比较笔记和现实的方法。”

它将参与和观察的行为分开。“做技术练习。它们是有时间限制的，而且在面试的背景下，对候选人来说可能是非常紧张的。比如说一个应聘者在轰炸，面试官没有帮他们解围。罗杰斯说:“这可能是因为面试官很严厉，或者正忙着做一名过程控制者，观察正在进行的练习。“当你让两个人进去时，其中一个人通常会观察更多，而另一个人会参与进来。随着人们的谈论，参与者和观察者的角色互换了。在这种情况下，观察者可能会看到这个人在更早的时候轰炸，并介入来纠正这艘船。我曾听到一位观察者迅速插话说，“嘿，听起来你可能陷入了困境”或“嘿，让我说点我认为可能有帮助的东西。”这不仅让候选人松了一口气，还能挽救面试，让它重回正轨。两个人一起也更容易追踪时间。但是当你是一个面试官，同时做着吸引人、观察和把握时机的工作时，在场并把工作做好是一个挑战。"

**它同时培养了更多的绿色面试官。"**当我谈到每场面试中的两位面试官时，有几个参数。罗杰斯说:“至少有一名面试官必须对我们正在进行的面试练习或类型进行练习，而另一名面试官通常正在学习。”。“这样，你在审查候选人的同时，自然也在培训面试官。面试培训和模块有时会起作用，但我知道没有什么可以替代真实的东西。此外，当你把面试新手和许多经验丰富的面试官混在一起时，他们会在一年的时间里学到很多不同的技巧和风格。”

它提升了经验不足的员工的视角。“对许多人来说，让你最资深的人来评估一个人是最直观的。罗杰斯说:“人们相信，一个更有经验的人将能够尽可能地推动候选人，并评估他们的资历。“就我个人而言，我还没有发现这种关联。更有问题的是，组织会对这种方法产生盲点。新来的工程师在面试中会敏锐地感觉到，如果有人比他们更好，他们可以从他们身上学到什么，以及这个人是否有成为经理或导师的潜力。作为一名领导者，你可以通过这种智能获得更好的职业跟踪感。”

只挖掘你的资深人士来面试候选人很有诱惑力。经验不足的人会得到不同的信号——也就是说，如果他们认为自己可以向候选人学习并被其领导。

每个人——整个团队——面试。

罗杰斯看到这一面试原则遭到了反对。“对一些人来说，这是一个范围问题，是领导者和招聘人员应该做的事情。对于其他人来说，这归结为一个担忧，即不是每个人都能在面试中代表公司。罗杰斯说:“人们还说，让每个人都接受培训并参与进来成本太高。“大多数人最难接受的是成本。但是这会让人觉得代价很高——也应该如此。面试是一项重要的商业活动。这就像在说，‘嘿，我们让工程师写了很多代码。感觉代价很高。这就是我们需要他们做的事情，也是我对面试的感觉。我需要团队帮助我了解我们是否带来了合适的人。这些人是你多年来每天都要共事的人。我认为这值得你定期花几个小时的时间。"

初创公司要么发展迅速，要么希望扩大规模。无论哪种方式，有更多的人能够熟练而高效地面试候选人都是一种优势。作为工程领导者，罗杰斯认为在团队中发展这种技能是他的责任。“我把自己放在一个位置上，来评估我团队中的工程师在面试中表现如何。在早期，我在三人会议中与新的面试官配对。罗杰斯说:“在这种情况下，我不仅要评估候选人，还要观察工程师的面试能力。“当我们对所有面试官进行总结时，我会要求每个人向小组反映会议进行得如何。我可以问更多的问题，探查并帮助他们解开发生了什么。这为提供反馈和建议其他应对面试挑战的方法铺平了道路。

让每个人都接受面试的另一个好处是，更容易确定团队成员是舒适、自信的面试官——工程领导者可以利用这些人作为导师，让经验较少的同事成为更好的面试官。“从综合报道的反馈以及与候选人的面谈中，我可以知道哪位工程师擅长与候选人打交道。罗杰斯说:“例如，我会记下谁擅长进行技术练习，或者我们问的一系列面试问题。“在这种背景下，我了解面试官的优势，以及谁能帮助他们的同事提高面试技巧，因为他们获得了更多的面试机会。"

你的整个团队都应该进行面试。所有人。如果你不想让某些人面试，问问自己为什么。如果你担心他们如何代表公司，这是一个更大的问题。

承诺做更多的采访。

罗杰斯坚信，最初的面试筛选和过滤都被打破了。“传统观点认为，你可以看着一张纸，判断出你看到的是不是前 10%。每次，我都发现那是不正确的。与工程领导谈论他们的团队成员做得如何，以及他们在雇佣他们时认为他们会有怎样的表现。性能与血统越来越不匹配。罗杰斯说:“也许他们上过常春藤盟校，或者在谷歌工作过，但他们不会成功。“相反，你有一个非常厉害的人，但是当你看他们的个人资料时，你看不到这一点。你没有预料到他们今天有多高的表现，因为这是关于他们是否有正确的机会、动机和对工作的投入。这不仅与个人有很大关系，也与公司提供的让员工发挥最大潜能的结构有很大关系。

所有这些元素都不会真正出现在 LinkedIn 的个人资料或简历中。这些事情是关于一个人在找工作方面有多好，而不是一个人如何给你的组织增加价值。档案只是一个数据点，你需要更多。"

鉴于屏幕和过滤器会适得其反，罗杰斯认为解决问题的唯一方法是进行更多的采访。“从与我的同行交谈中，大多数人会带两个候选人去现场面试，以聘用一名中级工程师。罗杰斯说:“我认为应该有更多的面试机会，每一次招聘至少要有 10 次。“如果你处于初创阶段，并且打算大量招聘，那就建立一个能够面试许多候选人的结构。通过大量招聘，我可以说是每六个月招聘 10 人或更多。如果你一年只招聘五个人，你可以少做几次面试，但我不建议这样做。有一年，我雇佣了 50 名工程师。如果没有一个让我面试大约 500 名候选人的系统，我不可能以高质量的方式完成这项工作。创建面试密集型系统，坚持下去，从中学习，你会得到更好的雇佣。这是我在地上的赌注。”

罗杰斯欣然承认，与内部招聘人员合作是他能够创建一个能够支持许多面试的招聘系统的唯一方式。“甚至在早期——尤其是早期——你需要有人在招聘过程中就所有面试的规模和时间安排与你合作。罗杰斯说:“在我之前的三家公司，我和一位招聘人员一起工作，这位同事的工作是帮助建立我设计的面试程序，并使其保持一致。“我有责任确保程序按照我们今天指定的方式运行。这是另一个原因，作为招聘经理，我不仅要对候选人进行最终评估，还要获得面试过程的反馈，以及可以改进的地方。这些信息有助于我们提高面试过程的质量和效率，进而帮助我们有效地面试更多的人。”

你想要一个前 10%的开发者？我发现的获得前 10%的最有效的方法是面试，对其余的 90%说不。

围拢在一起。

罗杰斯是一个总结和聚集来结束面试过程的冠军。这是拼图的最后一块，动态的信息交换带来了书面评论中很少捕捉到的关键背景。不过，密谈需要协调。“当我和其他人谈论秘密会议时，他们不确定这是否值得。多半是因为物流。罗杰斯说:“把每个面试过某个职位的人召集在一起是很难的:六名工程师参加了三场两人面试。“它们有 30 分钟长，但一旦你擅长它们，你就可以把它们缩短到 15 分钟。我强烈建议，如果每个团队只是在招聘过程中进行一次集体讨论，那就花上半个小时。”

以下是罗杰斯主持的秘密会议的目标:

得到一个初步的是或否。“杠杆有一个评级，表示雇佣或不雇佣——它分为四个等级:强雇佣、雇佣、不雇佣、强不雇佣。没有“可能”评级是有意的，人们必须根据自己的评估做出选择。这个评级很好，因为这是开始的地方。你说不雇佣，我们来谈谈为什么。或者你说我们应该强烈地雇用这个人，让我们谈谈为什么，”罗杰斯说。“我喜欢以此开头，有两个原因。首先，工程师喜欢规则，喜欢将他们的基本原理植根于系统中。在这种情况下，我们以实例为基础，而不仅仅是偏好。因此，在询问工程权衡时，我想知道他们是否理解 NoSQL 数据库与候选人对 MongoDB 的偏好之间的权衡。做出自信陈述的能力不如给我批判性分析的能力重要。第二，提前做出“雇佣”或“不雇佣”的决定意味着从最终目标出发。从面试官的最高水平评估开始，可以为他们接下来的评估提供背景。”

放大信号。“作为一名招聘经理，我所做的大部分工作是确定在一次特定的会议中，团队的信号有多强。罗杰斯说:“我会让每位面试官回顾他们在面试中的练习或一系列问题，并询问效果如何。“如果候选人看起来很紧张，真的很糟糕，我不知道我会从后来的书面评估中阅读对那次会议的描述中得到多少。所以我不会高度评价这个数据点。但是如果面试官说他们有一个很棒的会议，而且真的很吸引人，我会抓住这个线索去了解更多。所以，这个会议实际上是让我了解，我们在这次评估中表现如何，候选人在这次评估中表现如何。我希望在重新阅读和解释书面反馈之前，画外音能够牢记在心。”

表面技能偏向。不管你的面试过程有多重复和标准化，它都是由人推动的——随之而来的是判断和偏见。我知道这对人们来说有多难，因为他们想相信他们可以控制自己的偏见，尤其是如果他们已经发现了偏见。但是，仅仅因为你知道一种偏见，并不意味着你可以消除它，”罗杰斯说。“所以，当涉及到候选人和面试时，我们会利用集体讨论来表达我们的偏见。例如，如果候选人在技术练习中没有很好地命名他们的变量，一些工程师会打折扣。事实是这很常见。所以重要的是要拉平:‘在代码中很好地命名变量真的是一件重要的事情吗？是的，它是。这真的是一件可以训练和修复的事情吗？是的，那是真的。所以不应该取消人的资格。这就是我们做代码审查的原因。我们教这个，”"

聚焦谁在做决定，如何做决定。“对于招聘经理来说，这是设定——或重新设定——对最终决定的期望的重要时刻。承认每个面试官贡献的价值，但也要传达出拥有过程的一部分并不等同于拥有决策权。罗杰斯说:“对每一条建议都要表示感谢，但要提醒团队，你是在打电话询问是否有人给你提供了工作机会。”“另一方面，你应该让自己的思维过程变得清晰可见。在私下里，我试图让团队更多地了解我是如何做决定的。我会告诉他们；嘿，你做的这个观察是一个非常强烈的信号；“我的体重很重，”或者‘嘿，我不确定我们应该在多大程度上权衡这个评论。他们可能真的很紧张。不管怎样，我喜欢告诉我的面试官同事，如果他们不喜欢我说的话，我们应该谈谈。重要的是，团队不会觉得我在做糟糕的决定。"

huddle 有助于绕过传统屏幕和过滤器强化的偏见。这也是领导者阐明他们如何决策的最佳机会。

把这一切联系在一起

从最初的筛选到会议的构建，再到述职，初创公司面试候选人的方式需要改进。首先，不要被面试的比喻所迷惑。认识到你可能不知道某个职位需要的资格，工程候选人必须在技术和“软”技能上达到很高的期望，你需要一个全面的、标准的面试系统。这种制度应该从三人面试开始，这不仅是一种更有效的评估候选人的方式，也是一个发展你的面试官人才库的宝贵机会。每个人都应该有面试的机会，没有例外。如果你对这个决定感到焦虑，探究一下原因。承诺做更多的采访；这是绕过有缺陷的过滤器和筛选的最好方法。要得到前 10%的人，你需要面试其余的 90%。在每次现场访谈结束时，召开一次碰头会。他们对候选人进行动态解读，让领导者的决策变得清晰可见。

“那么，提升你的初创公司面试候选人的第一步是什么？实际上有一个零步骤，就是问:你在面试过程中得到足够多不同的数据点了吗？如果你需要更强的信号，试试这个方法。如果你是一家初创公司，它的创始人会面试一名候选人，然后发出邀请，那么让更多的人参与面试过程，并私下听取汇报。罗杰斯说:“最有效的方法是让面试官围在一起交换意见。”。“当我和人们谈论面试时，我注意到许多公司仍然在采用微软在 90 年代开创的面试方式。这是我们行业的大部分仍然在做的事情。但是这给了我们 90 后微软人。如果你是一家斗志昂扬的初创公司，你的招聘期望和方法必须有所不同。这个系统不仅加强了我们的候选人库，还加强了我的工程团队的凝聚力、多功能性和多样性。”

摄影由 邦妮雷伊米尔斯 。

我从三个失败的创业公司——谷歌、苹果、Dropbox 和 Twitter——学到的管理经验

原文：https://review.firstround.com/My-Management-Lessons-from-Three-Failed-Startups-Google-Apple-Dropbox-Twitter-and-Square

金斯科特 那天有一件事要做。她打算给她的产品定价。那是 2000 年，她是 Juice 软件公司的创始人兼首席执行官，她花了整整一个上午来做这个决定。

她一走出电梯，就遇到了一个又一个需要和想要与她交谈的同事——一个是关于健康问题，另一个是关于他的孩子在学校表现优异，还有一个是关于正在破裂的婚姻。她依次安慰、庆祝和倾听每一个人。然而，她没有给产品定价。

“有那么一会儿，我想，这就是混蛋们真正拥有优势的地方，”斯科特说。“但这也不对。好的管理者会在乎。”

这只是斯科特在过去 20 年中发现的一条建议，她在世界上一些最大和最有影响力的科技公司担任领导职务时一直遵循这条建议。最近，她建议 Dropbox 和 Twitter 。在最近的首轮 CEO 峰会上，她分享了她认为自己学到的最重要的管理经验。

在乎是什么意思

“成为一名经理最令人惊讶的事情是停止关心的所有压力，”斯科特说——她不是指关心工作，而是指关心人。“我对(果汁)的产品和机会感到兴奋，但我也对建立一个真正关心彼此、喜欢一起工作的团队感到兴奋。”

她在定价决策上分心的那个早晨也不例外。找时间专注于“工作”而不被打断是一个持续的斗争。她甚至打电话给当时的首席执行官教练，问道:“我的工作是打造一个伟大的产品，还是我真的只是一个纸上谈兵的精神病医生？”她的教练毫不夸张地对她吼道:“这叫管理，这是你的工作！”“每当我想停止关心时，这些话总是在我耳边回响，”斯科特说。

管理是一件深深地、深深地个人化的事情。

“你必须是一个人。有些人认为关心他人和感同身受是一种人格特质——但它是可以学习的。尤其是当你雇佣大量大学毕业生时，这些人很有才华，他们会在职业生涯中快速成长。你需要花时间教给他们。”

良好的管理是关于深厚的人际关系，当你只想快速发展时，这可能很难接受。正如斯科特所言，关于管理，最难的教训可能是它无法扩展。这没关系。

战术:

“最简单的关心策略是推动你的经理与他们的员工进行职业对话，”她说。“这不是为他们规划晋升之路，而是真正了解他们的为人。”实际上是两个对话:

随着时间的推移，他们做出了哪些改变？当他们告诉你他们的历史时，拿出他们的核心价值观，他们的动机是什么，他们真正关心什么？写下三到五条经验，然后和那个人核实:“所以我听到你说你关心自由——时间的自由，而不是金钱可以买到的自由。我说得对吗？”斯科特建议，一定要理解它们。

他们的未来。“问他们:他们真正想成为的三到五件事是什么？没有人知道自己想成为什么样的人——但对于自己在生活中真正想做什么，他们可能会有三到五种相互矛盾的想法。”把这些放在桌子上，鼓励对方诚实。愉快地谈论它。

“一个和我交谈过的人告诉我，他真的很想经营一个牧场，”斯科特说。另一个人想每天花八个小时骑他的山地车。除非你问，否则你可能永远也不会知道你的人民的这些事情。如果你问，你就能知道他们的目标和价值观——自由、努力工作、学习等等——如何与你希望他们在未来 18 个月里做的工作联系起来。”

残酷的移情

“有一则俄罗斯轶事，讲的是一个人非常爱他的狗，以至于当兽医告诉他需要剪掉狗的尾巴时，他不能一下子全剪掉，所以他一次剪掉一英寸。不要做那种管理者。”

给出不明确、不频繁的反馈也有同样的效果——尽管没有那么激烈。你最终会更加伤害收到反馈的人，即使你只是在做你父母总是告诉你的有同情心的人会做的事情:如果你没有什么好的话要说，就不要说。

斯科特说，这是她见过经理们犯最多错误的地方。“没有人会在他们的反馈中不明确，但事情总会发生变化。你担心伤害对方的感情，所以你退缩了。然后，当他们因为你没有告诉他们做错了什么而没有改进时，你最终会解雇他们。毕竟不是那么好……”

为了给人们需要的反馈，让他们变得更好，你不能在乎他们是否喜欢你。“给出反馈是非常情绪化的。有时候你会被吼。有时你会流泪。这是非常非常艰难的对话。”

Scott 将反馈分为四个象限。横轴表示不清楚到清楚的反馈，纵轴表示从开心到不开心的预期情绪范围。反馈越温和，就越不清晰。这就是残酷的移情象限。你想要的在右上方——即使是坏消息也很清楚。

严厉的爱是你建立信任最快的方式。

“当你对某人很严厉，但他们真的能听到你的话时，那就是你逐渐建立信任的时候，”她说。“他们会有情绪上的反应。你所能做的就是感同身受。不要试图阻止或控制某人的感情。”

战术:

直接说。“很多管理培训会让你陷入困境，试图把事情说得恰到好处。就让它去吧。直说吧。可能会好的。私下说，马上说。批评有半衰期。你等得越久，情况就越糟糕。”

不吝赞美。管理者倾向于期望表扬比批评容易，但这可能会出错。“如果你称赞某人的地方错了；如果不了解详情；如果你不真诚；对这个人来说，这实际上比什么都不说更糟糕。公开表扬，但前提是你知道自己绝对正确，而且是真心实意的。否则人们会看穿你的。”

作为经理，征求反馈也很重要。但这并不像听起来那么简单。很多经理就是忘了问。很少有人想或愿意向他们的经理提供真实的反馈。斯科特对此也有一些建议:

每个季度为您的每份报告预留一个特殊的一对一时间。提醒他们这是他们给你反馈的会议。然后让他们轻松地开始对话。问他们:“我可以开始做什么？我应该停止做什么？我应该继续做什么？”无论它是什么，想出一个公式，使它更容易让球在开始滚动。

拥抱不适。要让人们敞开心扉，你必须让他们感到不舒服，否则他们会说你做得很好，并试图继续前进。“试着静静地坐在那里。想办法让人们不可能不告诉你他们的真实想法，因为如果他们可以不告诉你你做错了什么，他们会的。”

奖励真相。如果某个为你工作的人有勇气告诉你他们的真实想法，尊重他斯科特曾经接到投诉，说她在开会时总是打断她的一份报告。她知道这是真的，但也知道这不是她能在一夜之间改变的——她从小就被告知她会打断别人。“我想让他知道我没有忽视他的反馈，所以我开始在手腕上绑一根橡皮筋，告诉他，‘每次我打断你的时候，就把橡皮筋弄断。’我们的关系是这样的，他开心地拍了照片，这很有帮助。尽管我没有立即停止打断他，但他知道我听到了他的话，我在乎，我愿意采取行动。"

提供方向

“我学到的关于提供方向的最重要的事情是，你用你的耳朵而不是你的嘴来做，”斯科特说。“我和其他经理犯过的最大错误是，我们和团队开会时说，‘这是我们这个季度或今年要做的事情’，而人们会说，‘不，这不是我们应该做的事情。’事实证明，我们没有倾听人们想要什么，认为我们应该做什么。"

所以，首先你要倾听。

接下来，你要决定。为了确保每个人的声音都被听到，你需要一个辩论和澄清的循环。“辩论和澄清，辩论和澄清，”斯科特说。“这可能会让人感到乏味和政治化，但你必须经历它才能做出正确的决定。把这一点教给你的经理团队，这样就不会有人在没有经历过这个循环的情况下，走进一个房间说‘这就是我们正在做的事情’。”

然后你要沟通。“但不要花太多时间交流，因为如果你是一个优秀的沟通者，人们会告诉你他们不同意的地方，是时候重新开始倾听了……”

战术:

重大决策会议。 Scott 在认识到员工会议上的所有焦虑后，创造了这个。每个人都想被包括在内，因为他们觉得那里正在做出重大决定，但这几乎从未发生过。她说:“在员工会议上少做决定，明确地开第二次会议来处理重要的决定。”"将这些决策委托给更接近信息的人."

考虑利用员工会议为重大决策会议设定议程。确定那一周需要做出的三个最重要的决定，以及谁应该做出这些决定。谁最接近相关工作？“这就是你把决策变成事实的方式，”她说。

她引用詹姆斯·马奇的书决策初级读本，建议管理者尽可能不要参与重大决策。“不知何故，人们的自我会被投入到决策中，”斯科特说。“如果他们被排除在外，他们会觉得几乎丧失了人格。所以你得到的是基于自我的决定，而不是基于事实的决定。你越是将自己和你的经理排除在这个过程之外，你的决策就会越好。”

最重要的是，不要让决策被推高。“很多时候，你会看到决策被踢到更高层，因此决策是由碰巧坐在某张桌子周围的人做出的，而不是那些知道事实的人。不要让这种事情发生。”

利用有报告的会议将报告投入到公司的发展方向中。在一对一的情况下，让你的员工设定议程。“不要让它只是一个更新，他们可以通过电子邮件告诉你。相反，先问后听:他们想做什么？他们没有做什么？他们觉得自己应该做什么？”

每周为每份报告留出整整一个小时。你不必填满时间，但是如果他们需要或者想要的话，他们应该知道时间就在那里。试着在吃饭的时候或者在一个更随意的环境下开会。**“这就是为什么把每位经理的报告限制在五到七份是很重要的。**这种时间和注意力是不成比例的，”Scott 说。

如果你要成为一名伟大的经理，你不能有太多的报告。

她建议，除了一对一的会面，每季度与你管理的每个人开一次绝对没有议程的会议。“出去走走或喝一杯。只谈人生。这是你学习重要知识的地方。”

定制您的领导力

在《源泉》这本书里，有两个角色:注定要改变城市面貌的建筑师，和他最好的朋友，电工——给城市带来生命的无名英雄。对斯科特来说，他们代表了两种主要类型的高绩效员工:处于陡峭增长轨道的人和处于更平缓增长轨道的人。

“在太多的公司，处于渐进增长轨道的人被视为二等公民。这是一个错误，”她说。

处于急剧增长轨道上的人需要以一种非常特殊的方式来管理。“你需要确保你在推动他们接受新的挑战。确保你正在定义他们的晋升之路。让他们成为你的思想伙伴。不要因为他们是独立的就忽略他们。不要因为不想对他们进行微观管理而忽视他们。”与此同时，这些员工可能很难伺候。他们不太可能在一个地方呆很久。

斯科特说:“处于更为渐进的成长轨迹上的人，他们会在一个角色中呆一段时间。”“你必须为他们所做的伟大工作向他们致敬，因为他们经常得不到认可。”

战术:

**给每个表现出色的人打高分。**即使在一些最好的公司，拥有宝贵技能但不太可能“统治世界”的人也经常被评为符合预期，因为经理们会给他们将要提拔的人保留较高的评级。这就形成了一种不健康的迷恋升职的文化。

把逐渐成长的成功者放在可以培训他人的位置上。利用他们的依赖性、细心和对公司的奉献精神。他们将是你最好的老师，这是一种让他们走上舞台的方式，即使他们回避聚光灯。“不要提拔他们，”斯科特建议道。“他们不想被提升。如果你让他们成为经理，你会毁掉一项资产。”

不要忽略中间。很少有人真正平庸。“如果有人已经在某个地方工作了两年多，而且一直都达到了预期，那么是时候问自己一个尖锐的问题了:如果他们不在那里，你能雇佣一个更有可能表现出色的人吗？

评估表现不佳的技术人员。如果有人在自己的岗位上做得不好，但很有才华，那么是时候照照镜子了:你是不是把这个人放在了错误的位置上？你的管理风格是否不适合这个人？这个人是不是遇到了暂时的个人问题？

做出艰难的决定。如果某人的工作确实很糟糕，而且他们不太可能有所提高——这是关键——你必须解雇他们。“不要把它关掉。斯科特说:“这样做只会惹恼你的优秀员工，让他们筋疲力尽。”。“这可能看起来很苛刻，但让你的优秀员工为表现不佳的员工承担责任也很苛刻。”

要求所有经理花 15 分钟时间将他们的报告填入上面表格中的五个方框之一。让他们在象限中写下名字，并让他们每年写一次。敦促他们对结果采取行动。

“确保每个象限的每个人都在做正确的事情，”斯科特说。

导航从大型科技公司到创业公司的飞跃——来自前谷歌和 Flipkart 高管的建议

原文：https://review.firstround.com/navigating-the-leap-from-big-tech-to-startups-advice-from-a-former-google-and-flipkart-exec

2015 年 10 月 13 日晚上 11 点 58 分， Flipkart 的产品和工程团队在一系列作战室集合。这是印度电子商务巨头年度轰动事件“十亿大日子”的前夕。手机即将上市，赌注高得令人难以置信——团队知道这一事件可以在五天内带来几个月的收入。

然而，在午夜钟声敲响的时候，网站立即崩溃了。随着流量急剧下降，每一秒都意味着数千美元的损失。随着压力的飙升和恐慌的出现， 普尼特·索尼 如谚语所说的那样处境尴尬。作为 Flipkart 的首席产品官，团队指望他和他的工程同事 Peeyush Ranjan 下达行军命令。

“这是规模悖论最清晰的例证。你有成百上千的人任你处置来解决这个问题。但是你要把它们指向哪里呢？他们实际上应该去做什么？”索尼说。“我的第一反应是告诉高层领导不要插手，这样工程团队就可以埋头工作——我们会听从他们的领导。”

七分钟后，罪魁祸首被确定了——一个来自国外的 DDoS 黑客指挥了一个巨大的流量激增，使服务器过载，扰乱了这个重要的日子。Flipkart 会如何回应？

索尼对在大公司做出艰难的决定并不陌生。在加入 Flipkart 之前，他在谷歌的产品管理学院任职，最终领导了移动应用团队，之后在摩托罗拉担任软件产品管理副总裁。但午夜时分，在 Flipkart 的 Bengaluru 办公室，他意识到大规模领导有时需要从小事做起。

“我们决定做的事情实际上相当疯狂，”索尼说。“我们关闭了所有从印度以外进入 Flipkart 的流量。当然，我们会损失一些收入，但封锁大部分采购将来自的国家是值得的，”他说。“这是当时做出的一个疯狂而重大的决定，但我很高兴我们扣动了扳机，因为如果我们先去找高管们，我们会为此争论一个小时。”

从某种意义上说，这场大胆的赌丨博可能预示了索尼接下来将扮演的角色:初创公司创始人。在离开 Flipkart 这个庞然大物(现已被沃尔玛收购)后，索尼独自创业，共同创立并领导了 【淑熙】 **，**一家医疗保健初创公司，为医生提供人工智能支持的语音数字助理。

在这次独家采访中，索尼反思了他从大公司的掌舵产品规模过渡到创办创业公司的过山车旅程时学到的经验教训。他分享了他对这两种经历之间差异的观察，指出了什么让他感到惊讶，什么让他感到措手不及，以及有抱负的企业家在寻求从大到小的类似飞跃时应该考虑的问题。

大规模解决问题的优势和挑战

在索尼离开大型老牌企业建立自己的创业公司之前，他拥有在大型机构工作的前排座位优势。例如，在摩托罗拉领导软件产品时，索尼对他的团队留下巨大而直接影响的能力感到敬畏。

“我们决定实时推送操作系统软件和核心功能更新，而不是每两年推出一次新设备，”他说。“所以当我们扳动开关时，它直接影响了数百万使用手机的人。他们在使用的最私密的设备上发现了一个新功能。这是一个将规模和速度结合在一起的例子，这是在更大的企业中工作令人兴奋的一面。”

大公司是大象——它们行动缓慢，但却能清理丛林。一点小小的改变，突然之间，你就给人们的生活带来了根本性的改变。

当然，纯粹的规模也会带来挫折。“大公司最大的问题是出于自我、不安全感和沟通不畅而产生的随机政治。索尼说:“领导者面临的挑战是如何解决这个问题。

和大多数组织问题一样，他发现解决方案归结于沟通。“无论你是在一家大公司还是一家小型初创公司，领导者的首要工作都是创建一张沟通地图。没有这一点，企业就无法运营——文化会走向没落，会做出糟糕的决定，”他说。

索尼欣然接受了通信制图师的角色，他在摩托罗拉和 Flipkart 公司担任新职位的头几周，采访了从底层到高管套房的所有人，以收集关于什么可行、什么不可行的见解。“和大多数公司一样，会议太多了。决策是在整个组织的 50 个不同的会议室中做出的。为了解决这个问题，我们创建了一个每周四小时的产品决策会议，公司的任何人都可以注册一个时间段来做出决策。如果有人带着数据、背景和几张幻灯片出现，我对他们的承诺是，在他们做出决定之前，我们不会离开房间，”他说。

即使有了新的计划和任务，与初创公司创始人的众多头衔相比，大公司的角色似乎也很有限。为了评估不满情绪是否在正常范围内，或者是时候继续前进了，Soni 推荐了一个关键比率。

如何创业:时机、准备和投入工作

到 2016 年春天，索尼觉得创业的警笛声太响了，不容忽视。

“我觉得在我的下一个角色中，我想解决一个对社会有明确和直接价值的问题。我还想活动一下很久没用的肌肉。索尼说:“把这两个因素放在一起，创业听起来是个好主意。“在你职业生涯的那个阶段，你可以继续做某个部门的副总裁，或者在另一家大公司担任高管。所以我觉得如果我要离开去冒很大的风险，那么正确的做法是去做一些真正有雄心的事情。对我来说，惊人的失败和惊人的成功都比平庸的中间结果好。

以下是索尼对有抱负的初创企业创始人在投身公司建设之前应该考虑的问题的建议:

选好时间，准备好你的行李。

有抱负的企业家经常会纠结于时机问题——在吸取其他公司的经验和趁热打铁进行自己的创业之间，有一个微妙的平衡。

对于职业生涯早期的人，索尼的建议很简单。“如果你是一个 22 岁的刚从学校毕业的年轻人，而且真的没有什么可失去的，那就去打败自己吧，”他说。“因为一旦你在职业生涯中走得更远，即使只有两三年，精神上的风险也会更大。”但对于那些已经在成功职业生涯飞行计划中途的人来说，就像索尼一样，从大到小的转变前景可能会感到更加令人生畏。“老实说，就机会成本而言，对我来说，在职业生涯的这个时候创业，可能需要几百万美元，”他说。

为了让自己走上创业之路，索尼开始计划。“我承诺我会努力给自己一个开办公司的许可，所以我开始有条不紊地完成我需要做的事情，”索尼说。“我知道我需要建立一个良好的网络，这样当我真的离开时，我就能与投资者保持密切联系，并与其他企业家和工程师建立关系，他们会指导我、帮助我并加入我。花时间铺设所有的轨道当然可能是多年的努力，这没关系。即使你的创业想法还不完整，也要继续一点一点来。

在索尼看来，这种固执的实用性是对一开始创办公司时所需要的有点异想天开的想法的一种平衡。

“创业不是一个明智的财务决策。从逻辑上讲，这种情况对你非常不利，没有任何意义。作为创始人投入生活是一个浪漫的决定。他说:“这是你想要冒险时才会采取的行动。“但这并不意味着你必须跳下悬崖。创办一家公司就像爬一座陡峭的山——你需要花时间准备行囊。先把自己的财务搞定。确保你可以在没有任何收入的情况下生存几年。建立这些联系。审查你的想法。让你所爱的人为即将到来的过山车做好准备。”

我能给你的最好建议是从有实力的位置开始创业。你现在投资准备的时间将促进你的创业的可持续性，更不用说你自己的幸福了。

投入工作寻找思路。

希望巩固这一优势地位的潜在创始人可以在寻找完美的想法以追求的同时，无休止地修补和转动他们的轮子。

“有一种错误的说法，认为创始人只是走在街上，他们突然意识到‘就是这样了’。”事实上，你必须投入大量的智力去弄清楚你到底想做什么。索尼说:“你需要通过阅读、勤奋、探索不同的空间，专门为这项任务留出时间。

虽然初露头角的企业家可能会想看看比尔·盖茨和马克·扎克伯格从辍学到成为亿万富翁的故事，但索尼在这里提出了一个警告。“这些都是例外。不要把例外和规则混淆了。我们知道，在生活中，除了天才和聪明，你还需要一些运气。如果你真的想创业，最好不要指望运气。他说:“仔细准备和计划。

更广泛地说，Soni 建议控制你的心态。"记住，创业是一种特权。你想要那种特权？努力把它组合起来。这就像进入一所顶级学校或令人惊叹的公司一样。如果你想有机会创办自己的公司，那就努力去做——不要等到灵感来了再去做。”

担心上市，而不是产品。

当一个想法终于出现的时候，很可能会先投入到产品制造中。索尼认为，创始人需要抵制一开始就沉迷于产品而不顾其他一切的冲动。“人们很容易陷入‘把它做好，他们就会来’的心态，尤其是如果你对自己的产品实力深信不疑的话。他说:“现在我是一名彻头彻尾的产品经理，但我会第一个告诉你，产品通常不是问题。

取而代之的是解决走向市场的问题，研究谁会购买，为什么购买，他们会支付多少。“产品更具有二元性，要么技术允许你这么做，要么不可能。索尼说:“确保你能围绕该产品建立一个可持续的商业模式是一项艰巨得多的任务。“在你开公司之前，而不是在你发展的过程中，把这些都考虑清楚。一旦你选中了这个框，你就可以成为一家专注于产品的公司。”

创业公司死于市场化的摆布，而不是死于产品之手。

服务用户，而不是服务自己。

索尼最终萌生了创办一家医疗保健公司的想法，但除此之外他没有太多的方向。“我在医疗保健方面毫无经验，所以我花了六个月时间跟踪医生，让自己融入大型医疗系统，以了解他们面临的是什么样的问题，”他说。“没有什么能取代面对面的观察，这是一种了解市场和产品的工具。”

有一次，他认为他可能无意中发现了一个成功的想法。“这基本上就是 Slack 为医疗保健行业所做的事情。医院里有太多的交流，似乎迫切需要这种交流。我知道我可以制造出一个伟大的消费品，”索尼说。

在休息室与一群护士共进午餐时，他提出了自己的伟大想法。“他们看着我说，‘普尼特，我用传真机、传呼机、微软 Outlook、电子病历，除此之外还有纸质文档。我不会使用另一种通信协议。事实上，如果我看到其他人使用它，我会积极尝试阻止他们，”索尼说。

批评很伤人，但护士们残酷的诚实令人大开眼界。“这是一个我个人非常兴奋的想法。索尼说:“但这是一个例子，说明当你想出这些硅谷的点子来解决用户的问题时，你需要了解他们在经历什么。

当创始人发现自己执着于一个想法时，他们会冒着拒绝接受任何似乎与这个想法相矛盾或贬低它的信息的风险。“你必须花时间问很多问题，真正倾听，但也要翻译，”索尼说。“大多数用户不一定知道他们想要什么，但他们知道什么在伤害他们。作为一名企业家，你的工作是把伤害他们的东西转化成产品。

如果你对自己的想法接受挑战，你将有更大的机会创造出用户真正想要的产品——而不是你认为他们想要的产品。

想象自己写一张支票。

作为准备发布前的最后一项检查，Soni 建议后退一步，真正评估这个想法和你的承诺。

“带上你的净资产，不管它是什么。然后想象自己写了一张支票。如果一个聪明的创始人向你推销同样的想法，你会给她支票吗？“如果你能看到自己在投资，那么你应该去投资那家公司，”索尼说。“当我决定接受风险投资的时候，我觉得我会从自己的个人资金中拿出 100 万美元，投入到我的创业公司，并认为这是一笔不错的投资。”

Punit Soni, co-founder and CEO of Suki

创业后的暴跌:来自另一边的领导力观察

有了主意，资金有了保障，创业也在进行中，索尼接下来不得不转向创始人生活中的具体细节:招聘、团队建设和领导。淑熙已经筹集了 2000 万美元的资金，成长为一个近 40 人的团队，并在此过程中取得了一些显著的成功——但这并不意味着索尼觉得他能掌控一切。

当他过渡到一家早期创业公司的联合创始人兼首席执行官的新角色时，Soni 很快意识到他对自己作为领导者角色的理解必须适应。“在很多方面，我确实感到毫无准备。但不一定是大小的问题。如果你和 50 人、500 人或 5000 人的团队一起工作过，那么你就可以处理所有的事情，这是一个常见的谬论。他说:“那是胡说八道。“这与团队的规模无关，而是与他们所经历的状态和背景有关，种子期创业公司面临的一系列考虑因素非常不同。”

在索尼的经历中，这四个挑战是他从大公司的高调职位过渡到初创公司首席执行官时必须做出的最令人惊讶也是最困难的调整。

1。在文化显微镜下获得舒适。

许多第一次创业的人报告说，他们低估了担任初创公司首席执行官的重要性。对索尼来说，这并没有什么不同，尽管他并不觉得自己在运营公司所需的专业技能方面力不从心。对他来说，这是更私人的。

“难的是你真的要做最好的自己。他说:“如果你想尝试创建你想要建立的那种组织，你采取的每一步和做出的每一个评论都绝对至关重要。

作为一个早期的创始人，我从来没有感觉到更多的观察。但这也令人振奋——我从未觉得成为一个更好的人有如此大的挑战。

当然，像 Flipkart、谷歌和摩托罗拉这样的公司是另一种类型的高压锅，成千上万的员工关注着领导者的一举一动。但对 Soni 来说，初创公司的不同是显而易见的。

“当你周围有成千上万的人时，你可以走进一个房间，人们知道你是来做什么的。你可以迅速做出决定。你有一把可以挥舞的重锤，”他说。“在谷歌或摩托罗拉，我可以拍着桌子说，‘不，我们不会这么做。我们走吧。这就是我们要去的地方。但是如果我在淑熙这样做了，我就允许我前面的五个人和其他人在同一个房间里这样做。这就是我们的文化。"

对许多人来说，在初创公司塑造文化似乎更容易，因为这是一张白纸；在大公司，变革需要更慢的转变。但根据索尼的经验，各种规模的公司都必然会遇到激流。“无论是在大公司还是小初创公司，文化破裂的原因只有三个:一个糟糕的演员得到了提拔，一个好演员被忽视，或者领导者自己没有成为文化的典范。其他一切都只是副作用，”他说。

2。不要往下看，这里没有安全网。

根据 Soni 的说法，领导一个 500 人的组织和建立一个 40 人的团队在强度和压力方面没有太大的不同。但他发现初创公司的风险要高得多。

“在大型科技公司，你只会认为风险真的很高。毫无疑问，会有一些艰难的抉择，但是你有足够的缓冲、支持和技巧来度过难关——灾难降临的几率会更小。如果你做出了错误的产品决策，它很可能是好的。索尼说:“不管怎样，人们会发现这一点，我们会想出办法重振旗鼓。”“但在种子阶段的初创公司，赌注实际上高得令人难以置信。如果你在小公司做出错误的产品决策，你就死定了。结束了。”

这也不仅仅是产品的问题，人员方面也存在风险。“公司某个角落的五个人因为你做了一个他们不喜欢的决定而感到沮丧并离开了？索尼说:“如果有 15000 人，这就不那么重要了。”“但在初创企业的早期，这将是灾难性的。每个人都是你整个公司的一个可测量的代表。这对你的影响是不同的。”

3。喝下反馈的水，吞下谦卑的馅饼。

领导一家初创公司的转变是一次令人谦卑的经历——索尼并不害怕拉开帷幕。“你这许多天都神经衰弱。他说:“有些日子很难入睡，因为所有的事情看起来都像是一场生存危机，然后你会花一整夜去思考它。”。“你已经做了很多情绪状态管理，除此之外，你还从各个方向获得了强烈的反馈:你的投资者、你的团队、你的客户、你的家人。”

这是因为每个人都对一家尚未成功的初创公司的首席执行官可以做得更好有自己的看法，而且他们也有机会直接当着创始人的面说出来。“对于 Sundar 在谷歌可以做得更好的地方，你可能有 50 个想法，但他是这家成功公司的首席执行官，所以你可能没有告诉别人。或者你连直接告诉他的能力都没有。但是 Punit 还没有证明自己，而我就在这个会议室里和他坐在一起，所以我不妨告诉他，”Soni 笑着说。

作为一个创始人，你没完没了地纠结于所有你没有做好的事情。你还必须多次吞下谦卑的馅饼——没有人比初创公司的首席执行官得到更多的反馈。

4。雇佣同为创始人的人——成为说服候选人 而不是 加入创业公司的朋友。

与传统观点相反，对 Soni 来说，创业招聘最困难的部分不是说服人们加入。最好的候选人——那些拥有技能、动力和信念的神奇组合的人——通常不需要说服。但是很难找到。

“在初创企业招聘员工的困难之处在于，要从出现在你门前的各种人当中筛选出有共同动机的人。索尼说:“在最初的 40 到 50 名雇员中，寻找一种创始人的心态。"我不需要员工。我需要深切关心公司并致力于让公司运转的创始人伙伴。作为一名早期员工，你需要同样的谦逊、坚韧和激情，以及财务准备——一家初创公司永远无法支付你在其他地方可以获得的那种钱。每当我找到一个扫清这些障碍的人，总比增加 10 个没有这种感觉的员工要好。”

询问一家初创公司是否适合你——就像你正在创办一家初创公司一样严格。同样的精神健康、财务、网络和对问题的热情的规则也适用于前 40 名员工。

当他面试候选人时，Soni 通常会花一个小时来评估这些品质。(对于更资深的雇员来说，在会议、晚餐和长途散步中的谈话可能会超过五个小时。)在这些聊天中，他使用这些策略来确保双方都合适:

对你的创业状态保持透明和真实。“我告诉他们，‘这是我们银行里的钱，这是我们的烧钱率。以下是我的理财哲学。这就是我们给人们的，这就是你们要做的。事实上，直到 2018 年夏天，淑熙的每个人都有完全相同的工资，”索尼说。

试着说服他们不要这样做。在摊牌之后，Soni 开始亲自解释团队正在解决的问题，他为什么关心这个问题，以及他们仍然需要做的事情。然后，他将面试转向候选人。“我问他们，‘你们为什么要这么做？你为什么想创业？他说:“事实上，在面试的大部分时间里，我都在试图说服他们不要这么做。这与我们团队中的这个人是否会成功和快乐无关。主要是这个人跟我们在一起会不会成功和快乐*。在一家初创公司，期望和压力与大公司有着天壤之别——你需要确保候选人会真正成功，这需要非常坦率地说出为什么会很难，并确保他们为自己做出正确的决定。这就好像你是他们的朋友，而不是试图雇佣他们的公司的首席执行官。"*

寻求谦逊。对 Soni 来说，这是与大公司招聘不同的另一个关键点。“在面试中，我必须弄清楚他们是否明白，他们在最后一份工作中可能是工程副总裁，但他们可能是在这里打扫地板，”他说。“在大公司，你要花很多时间来确保你能为你的团队扫清道路，让他们能够运作。在创业公司，问题就完全不一样了。不管你是高年级还是低年级，你都必须到底层去，如果需要的话，做看门人来完成工作。你必须回去做一名初级项目经理写项目发展报告，即使你在上一份工作中从未在会议上见过下级。雇佣愿意回归基础的人。”

踏下跳板，进入不合理的深水区

从各方面来看，更大的公司是更安全的选择。它提供了稳定性和规模，让羽翼未丰的初创公司很难与之竞争。尽管如此，许多未来的创始人和早期员工一样，都感到从零开始构建某些东西的不可抗拒的吸引力。对于那些希望在创业生态系统中站稳脚跟的人来说，花点时间为这次跋涉做准备吧。通过关注上市和用户需求，而不仅仅是关注你渴望打造的产品，来审查和验证你的想法。推迟筹款，直到你觉得准备好拿起自己的支票簿。意识到文化显微镜的存在，和反馈者成为好朋友。招聘时，通过试图说服候选人不要加入来寻找具有创始人心态的员工。最重要的是，要认识到企业家旅程中的浪漫色彩。

“创业最令人愉快的时刻是当你看到所有的事情开始走到一起的时候，当战略、谨慎的勤奋、谦逊和充满激情的团队以及那一点运气都汇聚到一起的时候。但是在你出发之前，你看不到这一点，你只需要坚定信念，相信一切都会在另一边，”索尼说。

“就像你跳入冰冷的水中之前的那一刻，你的大脑抗拒迈出第一步。这不符合逻辑。你让你自己、你的团队和你的家人承受了更多的压力，换来了非常不确定的结果。当我站在跳板的边缘时，我不断想起萧伯纳的名言，所有的进步都取决于不可理喻的人。所以，如果你正在考虑类似的跳跃，我的建议是:不要害怕，水很好。走出去，开始一些可能会成长并让事情变得更好的事情，一次一个小的不合理的凹痕。”

摄影由*。*

NerdWallet 首席执行官谈如何从初次创业者转变为经验丰富的高管

原文：https://review.firstround.com/nerdwallets-ceo-on-navigating-the-shift-from-first-time-founder-to-seasoned-exec

2019 年， NerdWallet 庆祝了它的十周年纪念日，远远超过了通常短暂的初创公司预期寿命。该公司在 2009 年从一个不起眼的信用卡比较电子表格开始，后来发展成为一个 300 多人的团队，随着它为 1 亿名访客提供金融智慧，年收入超过 1 亿美元。

联合创始人兼首席执行官 【陈永正】 当然有一堆里程碑值得骄傲地回顾，无论是团队如何利用 SEO 建立一个名副其实的内容机器，还是他们如何重新启动他们的人才方法，在短短两年内从 50 增长到 270+。尽管取得了这些成就，然而，他很快指出，NerdWallet 的旅程并不是那些虚构的持续上升到正确的故事之一。正如大多数创业公司的情况一样，对其轨迹的仔细研究揭示了表面之下的一些曲折。

“我们的故事有点不寻常。我是一个技术局外人。10 年前，我来自金融和对冲基金领域，一个工程师都不认识。当我们周围的所有其他创业公司都在筹集大量资金时，我们却自力更生，直到六年后才筹集到资金，”陈说。“虽然这些差异给了我们一些优势，但也导致了一些失误。在最初几年，我们在招聘和生产产品时肯定没有做到一切正确，我们不得不在前进的过程中做出很多改变。”

正如陈很快发现的那样，这些早期的斗争并没有随着规模的扩大而减弱，而是演变成一系列新的复杂挑战，许多大型企业都在努力应对。2017 年，NerdWallet 在未能实现盈利目标后裁员 11%。一年后，随着公司进入新的发展阶段，高管团队进行了重组。

“几年前，当我们没有达到目标时，我们决定踩刹车，重新评估，尽管许多其他初创公司可能一直在燃烧。我们需要更谨慎地做出战略投资和招聘决定——我们不能像过去那样运营，即使与我们是一个 200 人的团队时相比也是如此。但更重要的是，我不得不照照镜子，审视自己作为首席执行官的角色。我需要从一个斗志昂扬的种子期创始人发展成为一名更专业的高管，这需要几次巨大的思维转变。从本质上说，我需要工作来摆脱自己的方式。”

在结束了公司的第一个十年，并回到收入和盈利目标的正轨后，陈在这里反思他作为创始人和首席执行官的旅程。在这次独家采访中，他分享了从企业家转型为高管所需的六个心态转变。他详细描述了早期创业者在他们的创业规模扩大时需要注意的标志，给出了有用的建议和简单的事实，他发现这些在实践中很难接受。陈讲述了他如何在 NerdWallet 改变自己的领导方法的战术性例子，创造了一系列经验教训，这些经验教训对于任何处于同一十字路口的创始人来说都是无价的。

创始人很少能同时精通创建企业的工作和发展企业所需的管理技能。公司的成长依赖于不断的进化——这是从高层开始的。

1.文化是建立在创始人的形象上的——所以开始向内看。

回顾 NerdWallet 的发展轨迹，陈将他的公司建设之旅描述为“完全的过山车”

“我们总是觉得要么人手不足，要么试图吸纳新人，要么试图推出新产品或新功能，”他说。“一旦你认为你想通了什么，它就会完全改变。“正确的”文化和过程总感觉像一个移动的目标。特别是在过去几年里，我做了大量的自我反省，试图弄清楚我是否有工具来真正做到这一点，因为每个阶段都会带来一系列新的挑战。”

然而，这种反省并不是自然而然的，这是陈必须做出的最重要的心态转变之一。虽然公司倾向于反映他们的创始人，但他并没有意识到他的行为在多大程度上影响了 NerdWallet 的文化。

这种不和谐的认识在他聘请一位高管教练时得到了体现，这位教练领导了他的第一次 360 度评估。“我被我所听到的震惊了。结果是团队认为我不坦率或没有建设性，尤其是在表现和反馈方面。有一种潜在的恐惧和不确定气氛。如果财务状况健康，指标朝着正确的方向发展，人们看起来足够开心，你会认为自己作为首席执行官做得很好，但这些都是成功的表面指标。“事后看来，很明显，我不知道如何领导一家公司，而且我表现出了一些令人难以置信的问题行为，这些行为已经渗透到了基金会，”陈说。

“我是第一次当经理，所以我很没有经验。他说:“我也有几个关于文化的假设是错误的，因为我来自对冲基金，而不是另一家初创公司。“华尔街聘用有着优秀血统、善于分析、敢作敢为的人，然后让他们自己解决问题的做法，并不能用来打造一家可持续发展的初创公司。我专注于坚持这种招聘模式，并将员工数量减少到目标数量，这导致每个人都专注于个人成功。我没有围绕一个更大的目标团结团队，也没有围绕一个共同的目标建立一种文化。几乎有一种苍蝇王类型的竞争氛围。我花了很长时间才意识到是我的行为导致了这一切。我吓坏了。”

文化始于创始人如何为人。不管你喜不喜欢，它都会在整个公司里传播开来。要改变文化，你必须改变自己。太多的创始人在游戏中意识到这一点时已经太晚了——我几乎就是其中之一。

这种认识似乎是常识性的智慧，但陈指出，创始人可能很难在那一刻发现这一点。“有几个障碍让我无法认识到这个显而易见的事实。作为一名早期创始人，你正以极快的速度前进，在一千件不同的事情上非常努力地工作。他说:“你必须后退一步，从你正在构建的东西中解脱出来，注意你的行为和公司文化之间的共生效应。

“另一个容易犯的错误是把文化放在次要位置，或者把它当成你可以委派的事情。把文化问题归咎于你周围的人也很容易，比如说，“哦，我想我没有雇佣合适的球员，”或者“这个团队没有真正凝聚起来，我在房间里找了错误的人。”但最终，通过和我的教练一起工作，我能够意识到他们不是坏人——我已经建立了一个系统，激励他们像坏人一样表现。"

组织问题不源于雇佣了“错误”的人。大多数时候，它们是由设计不良的系统、被误导的文化和来自高层的坏榜样导致的，这些坏榜样激励人们去做错误的事情。

为了克服这个困难，陈调高了反馈度。“你需要找到一个地方，让你相信获得反馈是一份礼物，它会帮助你成为一名更好的领导者。他说:“你需要其他人举起一面镜子，这样你们就可以一起为公司掀开天花板。”

“我个人发现，量化的反馈最具变革性——我能够更容易地消化它，并制定更有效的行动计划。因此，我们引入了“NerdPS”，这是我们的内部员工调查，旨在调查团队对我、领导团队、他们的组织和我们的产品的看法。我们每两个月进行一次调查，并与整个公司分享调查结果，评估人们对诸如我对我们的首席执行官有信心、我对我的职能领导有信心、我了解我的工作如何与战略相结合、我会向朋友推荐我们的产品等陈述的看法。自从开始以来，我们已经看到我们的 NerdPS 分数增加了 38 分。”

陈也看到了他个人发展之外的其他好处。"首席执行官工作的很大一部分是让合适的球员上场。虽然很容易判断一位高管是否取得了成果，但要了解他们作为管理者的表现就比较困难了。我使用我们调查中的数据点来找出如何改进的目标，并发现它们将我的跳过级别会议建立在更具体的现实中，而不是更松散的“团队感觉如何？”有点像讨论，”他说。

这通知了他可能对领导团队做出的任何改变。“如果高管团队的这些变化看起来是武断的，那么员工会用所有错误的方式来填补空白。像 NerdPS 这样透明的内部评分为高管提供了额外的问责，并降低了员工在高管离职时得出错误结论的可能性。”

NerdWallet CEO and co-founder Tim Chen

2.放下你的企业家自我，把你自己从决策方程式中移除。

另一个对陈成为一名高管至关重要的思维转变是让他的自我屈服。“对于一个创业者来说，自我其实是一种力量。早期创业者需要适度的自我。这是驱使他们去尝试别人都不会尝试的壮举。陈说:“你需要有足够的勇气迈出公司建设的第一步，也需要足够的毅力坚持下去。

“即使你退出了最早的、斗志昂扬的阶段，你也能看到这种态度是如何消退的。当你领导产品、计算销售额、监管组织的方方面面时，很容易陷入“我必须解决这个问题”的心态，这种心态会延续到公司更成熟的阶段。你抓着你的乐高玩具不放，不愿放弃控制权——这除了拖组织的后腿，什么也没做。膨胀的自我造就了糟糕的后期高管。”

太多的创始人——包括我自己——在创业初期就一直保持着自我，直到过了自我的有效期。抛开你的“创始人本能”,为你努力组建的团队和你努力争取的客户腾出空间。

“有一句经常被认为是马克·吐温的名言，非常适合我的行为方式，”陈说。“‘让你陷入困境的不是你不知道的事，而是你确实知道的事，但事实并非如此。’“他的自我影响——以及他所不知道的——在三个不同的方面显现出来:NerdWallet 的运营方式、文化的演变方式以及早期消费产品的制造方式。

决策中的自我:“我曾经参与一切。我有一种错觉，认为我可以给大多数决定增加价值。例如，在我们大约 200 人的时候，我会采访每一个人，”陈说。“既然我能想出一个听起来合理的解释，来解释为什么每个想法都会有问题，在会议上，我会试着找出想法中的漏洞，并努力推进团队的思考。这已经成为一种文化——每个人都在过度分析一切，而我们的行动不够迅速，这开始在我们的内部反馈调查中表现出来。我后来意识到，在规模上，组织的工作是测试大量合理的假设，而不是最小化失败假设的数量。我开始提升自己的高度，并尽可能多地脱离决策。”

公司文化中的自我。陈说:“随着时间的推移，我认识到，当你给某人贴上负面标签时，通常你的自我意识会阻止你看清真相。”。“例如，当 NerdWallet 开始扩大规模时，我看到团队领导在囤积资源和争夺资源，我对我们的文化变得如此‘政治化’感到沮丧。我本应该变得好奇并问自己为什么他们觉得不得不那样做，而不是生气。我没能创建一个透明的资源分配流程——这才是真正的问题。”

打造产品中的自我:“当我创办 NerdWallet 时，我对消费者想要的金融产品有几个假设。同样，这种自我也有两面性。一方面，你需要从一个非常清晰的主题开始，关于你想要建立什么。如果你对如何以更好的方式独特地解决一个问题没有一些愿景，那你为什么要创办一家公司呢？但你必须在倾听客户的同时保持平衡，这在你开始推出新产品和新功能时变得更加重要。“**每当我们在扩展产品时进入一个新领域，我发现我作为创始人的假设完全不成立。**例如，当我想要一份关于信用卡信息的电子表格和我可以获得的积分的比较时，其他客户想要在几个好的选项中进行选择，并深入了解他们是否会获得批准或信用额度是多少。作为首席执行官，这些天来我的假设不会很好，除非我花很多时间与特定细分市场的客户在一起。我们的产品团队和研究人员总是有更好的产品直觉，我需要避开他们。”

作为首席执行官，我的工作取决于我是否有能力按照公司需要的速度提高——而我的自我是唯一能够阻碍这一点的东西。

3.你的产品就是公司，所以比你认为需要的更早地接受过程而不是速度。

在早期，陈解决问题的重点是把产品做好。但是创始 CEO 的角色需要进化。

“当我还是早期创始人时，产品是我的宝贝。“所有其他东西——文化、系统、流程——都很重要，但似乎没有达到产品/市场契合度重要，这是一场关乎公司生死存亡的战斗，”陈说。"回过头来看，我应该更快地改变我的思维模式."

作为一家规模化创业公司的创始 CEO，你需要做出的最大转变之一是意识到你的产品是公司，而不是产品本身。

“即使过了几年，我仍然在逐字逐句地写代码，因为我们必须把工作做好。但一旦你的成长超越了几个团队成员，你就必须走出战壕——我在团队层面呆得太久了，”他承认道。“放弃产品而专注于治理、人力资源或文化并不吸引人。但作为一名创始人，你不能低估你需要投入多少精力和时间。这不是你可以外包的。”

陈说，创始人应该专注于从战术角色中解脱出来。“如果你有数百名员工，你就不能再承担以前只有几个人在工资单上时的任务了。作为创始 CEO，如果你发现自己在做一年前处理过的事情，你就在挣扎。我敢打赌，你的利润就像你的日常职责一样一成不变。”

早期的创始人是控卫，而后期的 CEO 需要做教练。你必须停止控球，开始考虑让哪些球员上场。

陈放下了对产品建设的关注，把注意力集中到了公司上。"作为首席执行官，如果你认为你的产品不是产品本身，而是公司运营的治理方式，那么你的任务就是建立一套一贯公平的规则。他说:“这就是我开始接受过程的原因。

“以前，我一直认为过程会扼杀速度，虽然我仍然相信把保持速度作为一种习惯，但现在 NerdWallet 变大了，我痴迷于寻找提高组织效率的过程。过程是结构，是让你的文化繁荣的脚手架。一旦你达到 30 到 150 人的阶段，首席执行官的时间最好花在让人们有效地合作上，而不是确保产品快速发货。

然而，打开开关并不容易。“我认为像许多初创公司一样，我们对流程和会议有一种过敏反应。我和其他高管会在走廊边走边聊的时候匆忙做出决定，并为我们的“斗志昂扬”感到自豪。但事后看来，这造成了很大的毒性。人们开始在走廊上游说你加入这个项目或者雇佣你。很快，一些人得到了资源，而另一些人没有，这导致了内讧和派系的形成。人们不是说出他们的意思，而是带着一个议程开始谈话，以获得他们想要成功的东西。这一切都源于缺乏透明度的决策或资源分配——伟大的人被放入一个系统，在这个系统中，为了生存，他们被迫变得政治化。"

流程可能是敏捷初创公司的敌人，但它是困扰大型公司的组织政治的解药。

陈的建议？在你认为需要的时间之前，寻找引入过程的方法。“我们现在有一个投资委员会，由一群高管组成，他们审查资源请求并对其进行排序，分享我们的决定，这样就透明了，其他人不必猜测我们的推理，”他说。

或者采取拉平和 comp。“我没有任何正式的头衔或晋升制度，我们只是付给每个人我们认为需要的工资，以雇佣或留住他们。但是我们很早就决定引入 比较透明 了，当时我们大约有 40 人。 我强烈推荐其他创始人也这么做。陈说:“我想一些创始人认为，在达到 150 人之前，他们不需要担心‘大公司的问题’，但我的经验告诉我，尽可能超前是值得的。”。

“尽早打好基础可以让你的初创公司在未来有很大的可扩展性。只需要一次令人侧目的晋升，就能让你在所有员工眼中的整个职业生涯变得不可侵犯。你还需要比你想象的更早地雇佣一个强有力的人力资源主管。当我们雇佣了 for 辛·奇尔塔斯时，我们就中了头彩——我知道她是一个惊人的人才，但我没有完全意识到这对我们组织的成熟会有多么大的影响，我希望我能更早这样做。”

NerdWallet's Tim Chen and Florence Thinh Chialtas

4.停止扔意大利面，开始思考负进位。

“早期，我相信快速向墙壁扔大量意大利面是最大化我们成功机会的正确方法。我认为在这一点上完全颠倒了，”陈说。“让组织围绕更少的事情保持一致是我们目前成功的关键。我们在考虑如何通过 减速来加速。如果你在 2012 年告诉我这些，我会笑得把你赶出房间。”

陈发现提高透明度对这一转变至关重要。“资源分配的透明度至关重要，坦率地说，我们在这方面做得不好，这是裁员的部分原因。漫无目的地下注，在不解释你的目标的情况下从一个计划跳到另一个计划，会让团队很难跟进，也让你很难评估自己的表现。年轻的时候，你扔意大利面，斗志昂扬，只是想明白了，但当你成功了，他们会说这是错过了目标，领导了一个没有重点的公司。”

你团队中的每个人都应该明白你作为一个组织在下什么赌注，并且知道你在哪里训练你的火力。如果什么都重要，那么什么都不重要。

以下是陈如何试图为他的团队澄清事实的:“由于我是一名财务人员，我已经开始将我们的实验重新定义为一系列的负套利交易。它们是对未来的投资；你没有在赚钱，但是如果这个东西成功了，它会有回报的。我们最近在 NerdWallet 尝试的是更好地跟踪我们的负套利交易及其背后的假设。我们必须有一个深思熟虑的框架，来决定何时继续投资，何时放弃投资，何时尝试新的投资。”

为了建立这种理解，NerdWallet 团队召开季度产品会议。“每个人都分享他们在整个季度中测试的所有东西的结果，因此我们都可以更好地了解什么是有效的，什么是无效的，”Chen 说。“例如，我们认为，如果我们有一个金融顾问网络来回答问题，将会对我们的消费者有所帮助。但我们遇到的问题是，消费者发现很难知道该问什么样的问题。我们已经调整了我们的方法，让你可以将你的财务数据链接到网站，这样我们就可以知道你应该问什么问题，在我们这边引入更多的行动主义。如果没有这次会议，这个项目就会一直拖下去，耗尽我们的资源。”

5.彻底改革你的沟通架构——取消首席执行官最喜欢的会议。

当你以员工 1 到 20 的身份加入一家初创公司时，从会议结构到公司政策，一切都是轻量级的，而且在不断变化。“你每天都和每个人说话。你知道每个人的另一半。你可能做事效率不是很高，但每个人都知道自己在做什么，”陈说。

但是超过 30 岁以上的人开始改变。“我记得早些时候，我们开了一个管理层会议，差不多有公司 50%的人参加，我们会在那里谈论一切，从人力资源到产品战略，再到随机更新。他说:“在规模较小的时候，这没什么大不了的，但到了某个时候，你就开始把思路分成小组，把其他问题留到全公司的常务会议上讨论。

但是，当你超过 100 人、200 人和 500 人时，事情需要保持变化——而太多的创始人保持不变。“我们的会议结构变得脆弱。我等了太久才更有意识地知道哪些会议服务于什么目的，”陈说。

他强调了更多考虑通信架构的重要性。“以前，当你有一个重要的话题时，无论是人员、产品还是销售问题，你都会召集所有人。现在，以我们的规模，你必须认真考虑通过哪些论坛解决哪些问题。当你超过 300 人时，所有的手都是一个相当钝的工具。每个人都有不同的语境。“工程师可能关心一个问题，而财务团队关心的是完全不同的事情，”陈说。“现在，我们开始考虑我们的目标——我们希望通过任何特定的沟通来实现什么——而不是论坛。我们需要分享什么，谁需要听？人们会有很多具体的问题吗？信息是否敏感？从那里，我们决定哪个论坛最有意义，是小型团队会议、全公司的电子邮件，还是午餐和学习，然后从那里开始。”

对于其他希望更有意识地让会议变得不那么糟糕的创始人来说，陈提供了一个额外的建议:取消首席执行官最喜欢的会议。

“每个人都讨厌的会议是大型会议，这种会议只对会议所有者有用。这个人往往就是 CEO。会议通常包括在房间里走来走去并给出状态更新。会议主持人对此感觉很好，但其他人都翻着白眼，无聊到流泪，想着“这怎么可能是一封电子邮件。”“这样的会议我开了很长时间，”陈承认道。有一天，我在读一本关于会议的书，书中准确地描述了这种现象，我当时就想，‘哦，我的上帝。那完全是我的会议。所以，我拔掉了插头。不要浪费任何人的时间。找到你信任的人，直接问他们:你从中得到什么了吗，还是应该完全取消？"

CEO 们，干掉你们最有用的会议。这可能是你最喜欢的，但也可能是其他人最害怕的。

6.改变招聘高管的方式，开始更加重视推荐信。

除了放弃面试每一个人的做法，陈还在招聘方式上做了另一个重要转变。

“早期，我最关心的是聘用那些能够在完全无组织的环境中知道该做什么的人担任高级职位。我们以前内部称之为‘司机识别’。因此，在采访中，我会抛出完全模糊的情况，看看他们是如何思考找出哪些司机是重要的。在早期创业中，你需要专注于变得有用并快速解决问题。但当你达到一定规模时——比如说 150 人——钟摆就摆动了，”他说。“现在我们是一个肩负使命的团队，我们需要那些有本事让大群人一起有效工作的人。创始人需要抛弃他们旧的招聘思维模式——你现在正在寻找不同的东西。我过去会寻找非常聪明、擅长解决问题的职能领导，而现在我会说，当我招聘高管时，我会大量考虑谁拥有运营专业知识，以及他们如何将人们团结在一起。”

为了在面试中发现这一点，陈致力于确立高管候选人在团队中所扮演的角色。“他们是分析型战略合作伙伴吗？他们是真正以竞争为导向推动结果的人吗？没有错误的答案，但我真的只是想了解他们带来了什么，以及这是否适合手头的情况，”他说。

也就是说，他发现自己现在越来越不重视面试了。"我雇佣的人越多，我就越没有信心进行一次面试，对这个人的表现进行高度预测性的评估。我可能并没有变得更糟——我想我只是更加意识到了面试的局限性，”陈说。

“在我为 NerdWallet 招聘的 10 年里，我采访过一些笨拙的人，他们后来成为了出色的人事经理。我也雇佣过在面试中表现出色的领导者，但最终却是糟糕的团队建设者。他说:“仅仅通过面对面的交谈很难了解这些事情，所以我发现自己比早期担任首席执行官时更加重视证明人调查。”“在推荐电话中，我最喜欢问的一个问题是“,从互补技能的角度来看，这个人的得力副手应该是什么样的？“我想知道他们的团队是如何形成的，他们需要哪些人来帮助他们取得成功。”

有些人面试得好，有些人不行。有些人会变得超级紧张，而有些人却非常善于表达。但是推荐人从不说谎。

自从他开始少相信自己的直觉，多参考资料以来，陈发现了一些需要注意的事情:

范围:“你会从这个人提交的推荐信的类型中得到一种感觉，”他说。“难道只有他们队里的一堆人吗？或者是来自整个公司的相当广泛的一群人？一个好的迹象是，当你提到你认识的某个在公司工作的人时，这位高管候选人会说，“哦，是的，一定要和那个人谈谈。”"

陈说:“我做过证明人调查，我接触了一大群人，每个人都在三分钟内回复说，‘我等不及要给这个人打证明人电话了。’。“我也做过推荐电话，在那里，候选人提交了公司内部奇怪的、狭隘的一部分人，他们需要很长时间才能做出回应，你可能会说，‘嗯。这很有趣，”"

两极分化:“我发现对高管的两极分化评论很危险。他们给了我很多停顿。我们是一个团队，在同一条船上，朝着同一个方向努力。“如果六个赛艇运动员中有三个讨厌你，而其中两个喜欢你，那可能有更深层次的原因，比如部落主义或者不把公司利益放在第一位，”陈说。“我希望管理层能给出一致的反馈。我见过的最糟糕的功能障碍是高管团队中的“我们对他们”派系，然后波及整个公司。如果高管不能将公司置于自己团队之上，我就不在乎他有多优秀。”

把这一切联系在一起

陈建议，当他们的团队处于 30 到 150 人的阶段时，创始人就应该开始思考这些思维模式的转变，以尽可能地走在曲线的前面。“我亲身体验到，300 多人的团队是一艘更大的船。他说:“如果你能展望未来，并努力预测你将面临的挑战——以及你的领导风格需要如何改变才能与之匹配——你将处于一个更好的位置。

为了将所有这些建议浓缩成一份简单的清单，供努力应对规模问题、试图转型为知名高管的创始人参考，陈建议牢记以下原则:

文化建立在创始人的形象上——所以开始向内看。不管你喜不喜欢，你的行为会在整个公司传播开来，所以在可能的情况下，依靠定量反馈来做出有针对性的改进。

自我不是一种应该被打包到后期领导职位的特质。暂停创业初期的自我意识，尤其是在做决策和建立新产品线的时候。

实现从控球后卫到教练的转变认识到作为首席执行官，你的产品是公司，而不是产品。接受过程作为困扰大公司的组织政治的解毒剂。

别再往墙上扔意大利面了。放慢速度，开始透明地跟踪你作为一个组织所下的赌注。

彻底检查你的沟通架构更仔细地考虑你通过哪些论坛解决哪些问题——取消首席执行官最喜欢的会议。

抛弃你旧的招聘思维模式，寻找那些已经证明有能力将大型团队团结在一起的高管。不要过分看重你能从面对面的面试中得到什么——开始更加重视推荐信。

陈还会留给大家一句话:“我得到的最有用的建议之一是，事物总是在不断变化的。作为一名创始人兼首席执行官，你的大部分工作应该集中在接下来的六个月或九个月里把事情做好，因为公司的目标、消费者的需求和最佳运营结构总是会发生变化，”他说。

“我敢肯定，还会有另一个阶段，一个千人或两千人的团队，但我现在坚信，培养一个更具可塑性的心态将有助于我为即将到来的所有转变做好准备。”

摄影由 邦妮雷伊米尔斯 。

不是另一个 VC 博客-首轮评论

原文：https://review.firstround.com/Not-another-VC-blog-First-Round-Review

在过去的四个月里，我们一直在首轮资本公司默默地做一个项目。今天，我们很高兴能更正式地分享它。叫做首轮复习。简而言之，我们的(适度的)目标是为初创企业建立《哈佛商业评论》。

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背景故事

如果说我们对初创公司有什么了解的话，那就是它们很难建立。作为创始人，你要同时打造这么多东西——文化、团队、产品、品牌、客户群和商业模式。这通常是一项非常孤独的工作。我们在 600 多位了不起的企业家的创业旅程中见证了这一现实。我们发现，虽然每条道路都是独一无二的，但有些经验教训会反复派上用场。

在第一轮，我们的方法不同于其他风险公司。我们不是建立一个独立公司的投资组合，而是连接一个企业家社区。我们相信，关于公司建设的最佳建议并不总是来自风险投资家。其实更多的可能是来自同行和从业者。因此，我们开发了许多工具、活动、产品和服务来帮助我们的创始人交流思想、提供支持和分享最佳实践。

当第一轮电子商务公司想要了解如何使用 Pinterest 来提高流量时，他们没有询问我们的合作伙伴之一，而是联系了我们社区中 15 名以上在电子商务公司工作的社区经理。当一位创始 CEO 第一次想知道如何解雇某人时，第一轮社区给出了宝贵的建议。关于我们的社区和网络如何推动第一轮创业者前进的故事数不胜数。

去年，我们开始意识到这些内容、知识和见解与我们在网上阅读的大多数其他内容不同。关于创业公司的媒体并不缺乏——每天都有几十篇关于创业公司“在做什么”的报道——新一轮融资、新产品发布以及最新的科技谣言和趋势。然而，很少有故事讲述他们是如何做到的。

因此，第一轮有一个机会:创建一种全新的在线出版物，为科技企业家打造，他们可以在那里学习如何建立更好的公司。他们可以直接从实际操作的人那里学习。这些知识大部分仍然停留在硅谷最优秀的经营者、产品经理、工程师和营销人员的头脑中。我们第一轮复习的目标是整理这些知识，让伟大的事情发生。

我们知道我们是一家风险基金，而不是一家出版公司。但是很多风险投资家之前都在他们的个人博客中发表过惊人的内容。不同之处在于，虽然其他风投公司在分享他们对市场的个人观察以及他们对如何建立和融资公司的个人想法方面做得很好，但我们将主要专注于分享来自最佳实践者的可操作知识——那些实际上在建立战壕的人。某一天可能会有一篇关于如何采访产品经理的文章，第二天可能会有一篇关于如何与网飞的首席人才官建立高绩效团队的专题文章。

我们相信我们处于一个很好的位置，原因如下:

我们不关心 CPMs 或货币化——或最大化浏览量。

我们已经花了很多时间想出新的方法来帮助我们的公司成长。我们开发软件，提供服务，每年举办 70 多场活动，只是为了帮助我们社区中的人变得更好——我们可以利用这些经验和知识，并向世界开放其中的一部分。我们可以给观众一张后台通行证。

我们的网络广泛而深入，因此我们可以向技术领域最优秀、最有成就的人士学习。

我们了解初创公司:他们如何工作，他们如何决策，以及他们需要什么来智能扩展和保持敏捷。

早期的结果

首先，我们就一系列主题撰写了一系列文章——一些基于原始采访，另一些选自从未公开的第一轮资本社区活动。我们被这种反应惊呆了。第一轮评审我的文章得到了比我个人博客帖子更积极的回应。我们经常看到文章获得 1000 多条推文，就像我们上周在上发布的文章，“一个造价工程师和产品经理没有考虑的问题。”

虽然我们的网站一直是访问量最大的风投网站之一，但首轮评论显然引起了共鸣。我们看到访问者增加了 5 倍，因此显然需要这些内容。

我们的第一篇文章名为“Etsy 如何在一年内将女性工程师的数量增加了近 500%”被观看了数万次，并引发了来自大西洋、福布斯、快速公司和赫芬顿邮报的后续文章。

自从那篇文章发表以来，我们分享了来自以下公司的企业家的知识:SurveyMonkey、T2、Yammer、Pivotal Labs、PayPal、Asana、Box、Airbnb、亚马逊、Twitter、Intuit 和其他许多公司。现在已经有超过 30 篇文章进行了第一轮评论，你可以在这里查看。

未来你可以期待什么

我们认为对这些内容有真正的需求——我们将努力成为最有才华的技术人员获取知识的渠道。每周，你都会发现一系列的文章——许多原创的长篇文章，一些问答，一些嘉宾帖子和许多我们甚至还没有想到的格式。一些文章将来自我们的创始人社区和内部活动，但很多将来自我们公司和企业家之外，因为我们在追求尽可能最好的知识。

最终，我们希望其他风险公司和出版商将加入我们，创造这种类型的内容，因为它注入了技术生态系统，加速了积极的创新，并帮助聪明人将伟大的想法变成现实。

我们将分享更多关于这个项目的进展，包括我们正在组建的令人敬畏的编辑团队，以使评论更上一层楼。与此同时，请务必注册我们的首轮审查邮件列表，我们会将所有最新文章直接发送到您的收件箱。

接受(并真正听到)彻底的坦诚

原文：https://review.firstround.com/on-receiving-and-truly-hearing-radical-candor

金·斯科特 早上想呆在家里，和她年幼的双胞胎一起吃早餐。所以她做了一件合乎逻辑的事情——她给她的团队发了一封电子邮件，询问他们是否可以在一小时后开始他们的晨会。“我希望人们会称赞我是一个了不起的新妈妈，”她说。"相反，我受到了有史以来最痛苦的批评之一."

那时她正为谷歌领导 AdSense 在线销售和运营——一个庞大的全球团队。按下发送键后不久，她收到了来自都柏林团队的一名成员的回复，大意是:我们中的一些人也有孩子，现在我们吃饭要迟到了。斯科特没有意识到时间的变化，他不知道该如何回应。“不做出防御性反应是非常困难的。我能做的就是保持沉默，数到 6，然后道歉。”

获得有针对性的反馈对任何人来说都不容易。对于那些很少收到奖金的经理来说，一旦他们达到一定的级别，事情会变得更加困难。但是，不仅仅能够接受，而且能够真正听到和理解激进的坦率——斯科特现在对其进行了病毒式定义和在她的新书中进行了详细阐述——是你在职业生涯中可以学到的最重要的技能之一。

如今，斯科特与前谷歌同事拉斯·拉罗威(Russ Laraway)合作，共同创立了软件和内容公司 Candor Inc. ，帮助各种规模的公司将真实、建设性的反馈作为其文化的基石。斯科特和拉罗威经常就如何对同事坦诚相待发表文章和讲话。在这篇独家文章中，他们扭转了局面，专注于如何倾听。

回顾一下，斯科特在去年的首轮首席执行官峰会上谈到了彻底的坦诚:

你必须寻求批评

尤其是如果你是一名领导者，你不能指望其他人主动给你反馈。他们很忙。他们不想得罪。他们不想惹你生气。即使你是个人贡献者，你也可能会渴望得到指导。你的经理可能害怕打击士气，或者什么都不想，或者不把它放在首位。由你来获取你需要的信息。

作为经理，征求反馈是以身作则的好机会，会产生连锁反应。通过反复不断地征求批评，你看起来更容易接受，人们也更有可能说些什么。最重要的是，你让组织中的每个人都更乐于接受批评，并因此给予批评，因为这不会被认为是消极或有害的。

寻求批评可以以不同的方式表现出来——间接的或直接的。最好的办法是双管齐下。

间接要求反馈

斯科特说，可以营造一种氛围，把批评重新包装成你送给别人的礼物或为别人提供的服务。

寻求批评的最好方法之一就是分享你已经受到的批评。

例如，众所周知，米歇尔佩卢索和其他几位首席执行官会将自己的 360 度绩效评估通过电子邮件发送给整个公司。这实现了两件事:清楚地表明他们乐于接受并感谢反馈，没有理由隐藏甚至是最严重的错误。它让公司的每个人都有能力参与进来，并与领导层的工作方式息息相关。

在谷歌，斯科特曾经要求那些私下批评她的报告在公开会议上重申他们的想法。尤其是拉罗威在这方面做得非常好，给整个过程带来了某种戏剧性，真正引起了人们的注意。

“有一条我们都接受的规则，即你必须私下批评，但当你是老板时，你就是规则的例外，”她说。“你想让人们看到你的反应——你能接受并欣赏它。”

Kim Scott

她说，你要尽可能公开地接受自己的错误，以创造一种健康反馈的文化。有一次，她的团队成员给了她反馈，她反应很差，坚持自己的观点。当她意识到自己确实错了时，她从办公室里拿出一个大水晶雕像给了这位员工，并说:“这是我送给你的‘你是对的，我是错的’礼物。”每当有人问起这座雕像，他们总是会听到这个故事，斯科特对反馈的开放态度是其中的一部分。

“你必须非常努力、非常坚持不懈地工作，才能让批评在你的团队中自由地上下流动，”Laraway 说。“一旦你有一个愿意给你彻底坦白的皈依者，就像对待金子一样对待他们。创造一种网络效应，让你获得更多反馈。”

根据他的经验，你必须致力于让第一个人最终敞开心扉，在团队面前说出一些关于你(他们的经理)的令人惊讶的坦诚。你必须超越自我，让它被接受，甚至被拥护。因此，当这种情况发生时，你必须用令人难以置信的热情回应来奖励这种勇敢。

想想一个人向老板提出严厉的批评需要多少精力。如果你一次都没收到，那就完了。你可能在一段时间内不会再收到反馈。

最终，我们的目标是利用你在回应中产生的积极情绪，帮助团队中的每个人认识并自由承认自己的错误——毕竟，自我批评的社会化会让它变得更健康、更可行。做到这一点的最好方法之一是开始一个轻松而一致的仪式，人们经常因为这种强硬的诚实而得到奖励。

“在我们以前的 AdSense 全体会议上，我们会要求人们站起来谈论他们在上周犯下的一个错误——谁犯了最严重的错误，谁就会得到一个我们命名为呜呜猴子的毛绒动物，”Laraway 说。"呜呜组啦的获胜者可以在接下来的一周选择他们的继任者，以此类推."

这听起来像是一个游戏，但是这个小组一开始并不仅仅是怀疑。没有人愿意承认错误，更不用说就此大谈特谈了。“我们甚至告诉人们，如果你一起分享，你会立即得到原谅——并且你有动力帮助所有的队友避免同样的错误，”斯科特说。尽管如此，这就像拔牙一样——直到她把一张 20 美元的钞票放在呜呜的头上。“这就好像金钱给了人们可信的否认——他们可以说他们只是为了钱而分享，但事实并非如此。它只是打破了僵局。”

最终，呜呜仪式流行了起来。人们没有看到分享的负面后果，只有大量的支持和鼓励。很快，每当会议的这一部分出现时，就会有志愿者做好准备。因此，每个人都可以从彼此的陷阱中学习，这使得失败变得安全，从而培养了更多的创新，并且他们可以更加诚实和深入地对项目进行事后分析。最重要的是，它让人们更容易批评他们的同龄人——这可能是最难做到的事情——因为批评本身已经被诽谤了。

创造一种文化，让每个人都知道批评是为了帮助彼此把事业做到最好。

直接要求反馈

“在我过去的一个团队中，有一位女性总是得不到晋升。她知道这一点，但不知道为什么，”拉罗威说。"原因没有告诉她，但在她背后讨论过。"

这种行为会混淆文化，削弱团队间的信任。为了确保这种情况不会发生在你和你的同事身上，养成拉罗威所说的“去问问题”

你的提问旨在以一种更容易的方式了解正在发生的事情，因为它是非对抗性的、好奇的，并且将人们所说的重新构建为积极的。

拉罗威说:“塔科马电力公司的比尔·贝里是一位非常有思想的经理，他让人们告诉他他们真正在想什么。”。“他会对他们说，‘给我一些建议。’那他就等着。他会永远等下去。最终，他会听到各种令他惊讶的事情，让他和公司变得更好。"

通过把任何批评都变成建议，他让人们感到有帮助。这种沉默清楚地表明，他全神贯注于人们要说的话。“我从其他领导那里听到的另一种说法是，‘我能不能做些不同的事情，让我更容易与他们共事？’"

你要问的问题也可能是一个润滑轮子的假设。

“假设我有一种预感，我没有做好某件事，”拉罗威说。“当我在我的一份报告中陈述事实时，我给了他们一个机会。就像我可能会说的，“我想你不得不经常追着我看那些报告是令人沮丧的……”如果事实上令人沮丧，那个人现在有明确的表达方式。如果你的团队中有一些更胆小的人，这可能会很好。你在给他们提供一个稻草人，甚至是用来谈论它的语言。"

如果你很难得到反馈，从自我批评开始，给别人一个同意的机会。

作为一名领导者，你必须时刻保持警惕，以防出现鼓励批评你工作的机会。其中很大一部分是一遍又一遍地提醒自己这个反馈是多么有价值和必要。把过去收到反馈的例子变成一块试金石，让你保持这种想法。

对斯科特来说，是她的一个同事打电话给她，说她喜欢不考虑后果就发邮件。有一段时间，她会为了权宜之计匆匆写下简短的便条，却没有意识到这些便条给收件人带来了巨大的焦虑。直到有一天，她收到了一封回信:“你发送邮件的速度太快了，金。”

“这很伤人，但他完全正确，”她说。“我已经很多年没和他说过话了，但每周至少有一次，当我要按下发送键时，我会想起那句话，它让我摆脱了自我。这让我更加意识到我是多么真正需要这类评论。”

拥抱不适

借用英特尔首席执行官安迪·格罗夫的话，“拥抱不适”是任何希望同事彻底坦诚的人的至关重要的口头禅。

斯科特说:“有一种错误的假设，认为让人们感到舒服会让他们更容易批评你，但事实并非如此。”。“当你向与你一起工作或为你工作的人征求意见时，要承认你让他们处于一个极其不舒服的境地。”

努力让它变得更好对你们都没有好处。所以不要跳进去切断它们，或者以某种方式让它变得更容易。让他们明白你需要他们的想法来更好地完成你的工作，不要让尴尬成为障碍。

“当我在苹果大学教书时，我经常会问满屋子的人对我的看法，我会数到 6，然后开始说些别的。“我只是让这个问题悬在那里，”斯科特说。“你会惊讶那有多长。大多数人无法忍受沉默。总会有人说点什么的。”

早期，丰田汽车公司采取了更加严格的方法。他们在每条装配线的末端画了一个红色的大盒子，让新员工站在里面。他们不被允许离开包厢，直到他们对公司的运作说了一些批评的话。鉴于权威人士的标准待遇，这令人深感不安，因此必须采取极端措施。

哈里森金属公司(Harrison Metal)的创始人迈克尔·迪尔林(Michael Dearing)在易贝领导产品营销时采取了一种更温和的方式。他在办公室人流量大的地方放了一个橙色的盒子，告诉人们放下批评和问题，只要他们想到什么，就把评论放进去。然后，他会在不预习任何一个问题的情况下，把它们一股脑儿抽出来，然后即席作出真实的回答。他不得不接受自己的不适，并积极应对出现的任何情况。

很快，人们看到他接受坦率的简单方式，就会走上前来，亲自自愿说出他们的想法。行为得到的奖励越多，提供改进方法的人就越多。

Laraway 在他的团队的月度商业评论中观察到了类似的效果。他们第一次要求人们指出哪些地方做得不好，他们得到的只是旨在回避他人感受的肤浅评论。人们花了几个月的时间才开始探究到底发生了什么，为什么会这样。他们完全是通过坚持不懈才到达那里的。“我们只是不停地告诉人们，这次会议的任务是找到真正关键的问题所在，”他说。“作为一个团队，我们不得不反复在一起不舒服，并且不放弃。”

Russ Laraway

永远奖励坦诚

这又回到了 Laraway 的观点:你必须像对待金子一样对待第一个自由批评你的人。事实上，你必须永远款待每一个喜欢黄金的人——但是特别要奖励第一对夫妇。他们能够扭转局势，支持反馈。

不久前，在 Candor，他在一次会议上提出了一项产品变革，但没有遇到任何阻力。一个星期后，他们再次见面，改变没有发生。当他问为什么时，一名工程师最终承认，“我们认为这是一个可怕的想法。”是的，他等了一会儿才说，但他还是说了。

“我知道这个家伙喜欢咖啡，所以我给他买了一张星巴克礼品卡，并在上面写道，‘这是一个糟糕的主意，’”Laraway 说。“我接着发了一封电子邮件，感谢他说出了自己的真实想法。后来，他告诉我，他真的很感激有说出事情的余地，即使是冲动的事情。”

从不批评批评。说声谢谢就行了。

“你必须带着理解的意图去听，”斯科特说。“别插嘴。不要追问。”

阻碍管理者接受反馈的一个因素是他们给出反馈的方式。当人们提出批评时，经理们比任何人都觉得有责任给他们举例子。他们不想只是说，“嘿，你在会议上口齿不清，”他们被训练说，“你本可以在上周四说 x 的时候更清楚地表达自己。”

当有人向他们提供反馈，而他们下意识的反应是要求提供具体的例子时，这种培训就会碍事。“当有人告诉你做错了什么时，你很难不说‘那是什么时候的事？’或者“你为什么这么说？””斯科特说这让你听起来像是在为自己辩护，像是你不同意，像是你试图在他们的争论中找出漏洞。尤其是如果你的级别高于这个人，你基本上是在说，‘证据在哪里？’？"

事实是，当你处于困境时，很难举出确切的例子。人们通常很擅长指出他们对同事表现的感受，但却很难解释或记住是什么让他们得出这样的结论。如果你坚持这一点，你就不会对你的坦诚有所回报，而且你会剥夺自己未来的反馈。

相反，你可以说，“哦，我明白了。所以如果我把 X，Y，Z 做的不同，那会在 A，B，C 三个方面帮助你，我说的对吗？”你不仅证明了你听到并理解了他们，你还让他们同意你的观点，这开启了积极的对话。

斯科特避免这个陷阱的另一个方法是鼓励她的同事立即给她强硬、坦率的反馈——几乎是即时的。有一段时间，她甚至在手腕上戴了一个橡皮筋，当她打断同事时，任何同事都可以拉断橡皮筋。这帮助她改掉了这个习惯。

如果你把所有这些反馈都储存起来，用于一对一或绩效评估，你将陷入向人们询问他们无法给你的例子的境地。奇怪的是，你剥夺了他们可以用来改善的数据，直到日历上的任意日期。允许每个人提供即兴反馈，以显著增加交流的信息量。

想得到多少就给多少

接受有益的彻底坦诚只有在你也给予的情况下才会发生。作为一名领导者，你有责任通过自己提供有效的反馈来为此定下基调。通常这可以归结为思维方式的转变。

“真的问问你自己，为什么你在给出反馈时会手下留情。你的同理心真的有成效吗？还是你只是想不伤害别人的感情？”拉罗威说。“无论如何，你都无法控制别人的感受。你能做的就是告诉他们，你在努力帮助他们成长，并提醒他们，人类从批评中学到的要比表扬多得多。”

尽可能多地当面提出批评。不要吝啬这个。许多交流是非语言的。因此，如果你只是电话里一个无形的声音，告诉他们做错了 X 和 Y，你就错过了大部分的互动。如果他们受到伤害或困惑，你就没有办法真正理解他们是如何接受你所说的话的。你没有办法衡量你是否应该调高或调低你的评论。

你的反馈的清晰程度是在对方的耳朵边测量的，而不是你的嘴巴。

斯科特说:“人们太专注于他们如何说话，以至于他们没有时间去考虑别人到底在听他们说什么。”“当有人订婚时，他们会主动出击。当他们关闭时，他们交叉双臂，保持距离——我觉得我们非常适应个人生活中的这些基本信号，但却未能将它们运用到我们的工作中。如果你有所有这些关于你如何被倾听的数据，你可以变得敏捷，重新措辞，考虑分享其他东西。”总之，能帮就不要瞎飞。

最后，关于这一点，不要让赞美成为你破坏信誉的地方。斯科特和拉罗威都见过太多次这样的事情了。一个经理想要增加正面的激励，但是有太多的方式会出错。

“如果你是一个老板，你说了一件听起来有点不对劲的事情，或者表明你不知道到底发生了什么——你失去的比你一开始得到的要多，”Laraway 说。“就像我在博客上而不是在视频上称赞我的内容经理一样。或者在她周四发送的电子邮件宣传活动中，实际上是在周二。你侵蚀了对自己的信心。”

离一线工作越远，无论是表扬还是批评都要越注意细节。人们相信你熟悉他们的工作，你知道你在说什么，这就是一切。一个快速的解决方法是不仅仅表扬已经完成的工作，而是更进一步告诉这个人和团队这项工作将会产生什么样的影响。

依靠仪式

“今天很多人都在谈论建立‘学习文化’，人们可以公开谈论他们的错误和改进的方法，”Laraway 说。“没有实际的、日常的拦截和处理策略，什么都不会改变。你必须为你自己和你的团队建立触发器和仪式，将反馈带到表面上来。”

小的仪式分裂了虚无和复杂的系统和过程之间的区别。关键是要让这些仪式足够轻便，不会占用任何重要的时间，确保它们定期重复，并使它们具有噱头(或古怪，或难忘，随你喜欢)。哎呀，猴子就是一个最好的例子。你做的这些触发器越愚蠢或古怪，负面感觉的反馈就越抽象——也越难忘记。

“不要创造更多的过程。斯科特说:“创造一些与你每天已经做的事情天衣无缝的仪式。“让人们在每周一次的会议结束时传递毛绒玩具并没有占用我们的时间。但即使是现在，当我想起那只猴子时，我也记得征求反馈、对反馈做出良好反应、在场并意识到使用反馈的机会是多么重要。”

照片由 Candor，Inc. 提供，艺术由*Vanessa brant ley Newton提供，感谢Rachel Awes**。*

一个创始人，M&A 会议的两方——所有创业公司都能从他的经历中学到什么

原文：https://review.firstround.com/one-founder-both-sides-of-the-manda-table-what-all-startups-can-learn-from-his-experience

一月，高三，斯坦福。杰夫·塞伯特 和他的几个朋友开始随意构建协作软件。没什么特别的。没什么严重的。至少在非正式的谈话变成 DFJ 的种子期，以及毕业前几天 TechCrunch 报道的正式发布会之前是这样。这是事业腾飞的一种方式。

当时，他不知道他的道路会被那些想要购买他所创造的东西的公司如此定义。第一家创业公司在 2009 年加入了**Box**——随后是第二家公司 Crashlytics ，最终被****Twitter抢购。现在，作为其产品高级总监，他见证了公司对 50 多家初创公司的收购评估，并参与了许多交易——特别是购买 潜望镜 。

每一次经历都给我们带来了具体的教训，不仅可以经受住 M&A 进程的考验，还可以打造强大的公司。虽然退出永远不应该是你的开始目标，但如果你想成为一名优秀的领导者，那么保持团队信任、清晰的沟通、关注文化将是你的一大优势。这一切从第一天开始。

最近在斯坦福大学的一次演讲中，塞伯特坦率而坚定地分享了收购和被收购的细节，他希望自己有什么不同的做法，以及初创企业领导人在建设不确定的未来时应该每天牢记的事情。

INCREO 遇见盒子:惊喜

最初被称为 feedback er(驾驭由 Flickr 开创的潮流)，Seibert 和他的大学朋友们建立的协作工具变成了incero**，旨在帮助自由职业者和员工即时接收关于想法的反馈。它采取的形式是将所有类型的图像和文档文件转换到浏览器中，以便人们可以快速查看和撰写评论。**

在 TechCrunch 上公开发布后，他们看到了一个流量高峰，但在短短两周内就消失了。“当你第一次看到这种兴趣时，你会想，‘天哪，人们在用我们的产品！’“事实证明，这只是一个漫长旅程的开始，”塞伯特说。但是我们没有放弃，我们在毕业后的那个夏天建立了这个团队，并继续在产品和营销方面努力。我们恳求互联网上的博客写手们写点什么，这是正确的做法，因为我们确实得到了一些文章，这让我们得到了一些关注。"

这项技术最终变得非常酷。Increo 可以一次显示数百个文档文件，无论是 PowerPoint、Adobe Illustrator 还是 pdf 等。从各方面考虑，这很特别，但问题出在增长方面。自由职业者喜欢这个产品，数千人立即注册与他们的客户交流。但 Increo 的市场就是在这里开始和结束的，最多有 20，000 名客户。

这注定了该团队在 2009 年重访沙丘路寻求现金注入——就在红杉资本(Sequoia Capital)发布其臭名昭著的“RIP Good Times”幻灯片几个月后，这标志着多年来最艰难的筹资环境之一。他们在这里，六个人有一个利基产品和一些用户。他们推荐的 36 家公司都拒绝了他们。

"所以问题是，我们可能从这里走向何方？"塞伯特说。“我们还剩六个月的跑道。我们感到做某事的紧迫性。幸运的是，来自约束的创造力。”

Increo 决定放弃合作倾向，专注于他们最与众不同和最需要的资产:底层文件转换技术。那年春天，他们找到了一群潜在的“合作伙伴”，提议他们为每转换一份文件支付一分钱。立刻有四家公司对此感兴趣，但他们都唱着同样的调子:他们希望独家使用这项技术，并自己托管，以避免法律和隐私纠纷。这听起来不像是合作，倒像是收购。当塞伯特这么说的时候，他们没有犹豫，只是问他有什么提议。包括 Box 在内的三家公司最终提出了报价。

为菜鸟做决策

“我们完全没有预料到这一点——我们只是试图为公司找到一条前进的道路，”他说。“所以我们做了任何人都会做的事情，列出了利弊清单。”给这些公司起了个代号:红色、蓝色、紫色。他们开始工作，思考什么对他们真正重要。

红色

优点:绝对海量规模。Increo 团队一直希望在忠实于他们的愿景的同时接触到大量的人。更不用说，他们愿意付钱。他们知道 Increo 对他们自己的产品会有多么强大。

缺点:文化不适应。这是一家非常有企业文化的老公司，位于圣何塞市中心(对应届毕业生来说不是一个吸引人的主意)。他们还希望团队用 Java 重写 Ruby 堆栈——这是 18 个月的苦差事。

紫色

****优点:冷静，中庸，中型公司，这是一个体面的文化契合。

缺点:专注于维基空间，赛伯特和他的团队对此并不热衷。他们没有看到 Increo 如何以一种显著的方式融入他们的模型。他们渴望的是影响力。****

蓝色(即方框)

****优点:优秀的文化契合度和真正清晰的产品需求。Increo 工作人员在一年的时间里了解了这个令人惊叹的团队，并与他们建立了潜在的合作伙伴关系。

****缺点:年纪小，比 Red 小，而且——结果——不愿意出那么多钱。

他们很快排除了紫色。当然，这是没有争议的，但这也使它乏味。收购不仅仅是创业公司生命中的一天，而是创始人和员工生命中的三到四年。如果你对技术充满热情，你就不能忍受去某个地方呆那么长时间而不去点亮你的内心。

最终，Increo 当然选择了 Box，尽管报价更低。很明显，这个团队重视文化和机会胜过金钱，这是一个他们从不试图隐瞒的事实。最终，他们得到了他们想要的，因为九个月后，他们的技术已经为网站范围内使用的文档预览工具提供了动力。

吸取的经验教训

顺便说一下，Increo 也是第一个被收购的公司，所以双方都是新手。塞伯特说，即便如此，他们还是设法做对了几件重要的事情:

关注未来:“这非常非常重要，”他说。“今天我接触的很多创始人都在寻求出售，他们谈论这件事就像交易结束的那天，他们宣布任务完成，享受金钱，看起来光彩照人，诸如此类。但这些都与长期成功无关，因为你还会在公司生活很多年。”当收购你的公司将从根本上塑造你的学习内容、下一步行动和未来的你时，你不能让有一天你所看重的东西影响你的想法。他和他的团队很早就意识到了这一点，他们更看重在一家能够帮助他们实现 Increo 更大愿景的公司工作。

文化几乎就是一切:“我看到和学到的越多，文化契合度就变得越重要。硅谷有许多伟大的公司，但最适合你的是那种你在文化层面上深深认同的公司，你爱那里的人，你喜欢和他们谈论你喜欢做的事情，你知道你们会在一起工作的时候很开心。”在出售之前的几个月，塞伯特和他的团队已经很好地了解了他们未来在 Box 的同事，并且非常钦佩他们的风格和方法。

听起来不错，但这并不意味着这笔交易没有大错。他有很多希望他们会有不同的做法:

****他们等得太久了:失败的融资轮推迟了 Increo 寻找合作伙伴的时间，在他们收到收购要约时，他们受到了阻碍。“因为我们有这么短的跑道，我们无法评估每一个可能的选择，”塞伯特说。“如果我们有更多的时间，我们会做得更深入，达成更具战略性的交易，而不仅仅是关于我们技术的交易。我们本可以让这个战略成为一个更强有力的谈判点。”

他们太透明了:“这很有趣，因为我真的支持公司内部的透明度，但我认为这种交易是有限度的，”他说。“作为一名创始人，你有责任衡量在这种情况下如何透明，以减轻团队的压力。”在大多数情况下，做一个透明的领导者可以减少压力。但收购是一个特例。在这个过程中，你不能让你的团队承受和你一样的焦虑。什么都不会建成。人们会崩溃的。在收购前的三个月里，Increo 团队一直随波逐流，显然压力很大。他们不知道是继续公司的路线图，还是开发适合 Box 或其他潜在客户的产品。

回想起来，在我们对方向更加确定之前，我们不应该告诉团队这个过程。我们应该继续朝着我们最初的目标前进。

****他们 不要求承诺:没有谈判经验的 Seibert 没有从 Box 得到任何保证，他们会在事后继续投资 Increo 产品。他们似乎对这项技术很感兴趣，并在收购后迅速进行整合。但后来他们碰壁了。没有更多的资源来保持迭代，所以团队过渡到其他角色。最终，Box 收购了 Crocodoc，将其文件转换技术提升到了一个新的水平。

如果团队以不同的方式导航这些领域，他们可能会有更多的杠杆，提高生产力，并确保他们的工作有一个更广阔的未来。但随着时间的推移，所有这些不足都成为塞伯特职业生涯下一章的重要教训。

塞伯特出售的下一家公司实际上诞生于 Box——这证明了 Box 文化对他个人目标的拥护和支持。推出文档预览工具后，他开始从事 Box 的同步项目。一般来说，同步工具很复杂，有很多错误，并且经常崩溃。在经历了他应得的痛苦之后，他决定一定有更好的方法。因此，在经理的支持下，他启动了一个防止移动应用崩溃的副业项目。很快，他有了一个产品和一个伟大的联合创始人，韦恩·张。他的经验是日夜从 Increo。

没有努力寻找客户。没有大规模的营销努力。塞伯特和他招募的朋友们分享了他们的社区，发现许多人迫切需要这种类型的解决方案。这些测试版测试人员告诉了更多的人，直到仅仅开发了几个月，成千上万的应用程序都在运行 Crashlytics。他们甚至有一个等候名单。

我突然意识到，满足人们做生意的本能需求有多么重要。这是我们所有增长的驱动力。

Twitter 是他们最大的粉丝之一。该公司在他们的 iOS 和 Android 应用程序中都加入了 Crashlytics，非常高兴，直到 2012 年，他们突然打电话给塞伯特问:“嘿，你们有没有想过为我们工作？”

“我们就像，‘不！我们为什么要这么做？我们的生意很好。这种产品非常畅销。我们真的很开心。我们有一个伟大的团队。“这说不通，”他说。他们说，“好的，聊得很愉快，”然后挂断了电话。“那是 10 月份。去年 12 月，他们回了电话，敦促塞伯特和他的联合创始人从波士顿飞往旧金山，与高管团队会面。

他们不情愿地同意了，但是考虑到 Increo 的销售，他们知道他们需要非常小心地传达他们的旅行。事实上，他们选择完全不发信息。“我们对销售 Crashlytics 没有兴趣。我们需要团队保持专注。他表示:“我们正处于 B 轮融资的中期，我们需要继续建设。“基本上，我们不能让这件事分心。所以我们在 18 日举办了一个大型的节日派对，给所有人放了整整一周的假，然后我们神不知鬼不觉地飞到了西部。”

首先打动他们的是 Twitter 对移动的微妙理解。他们对未来五年如何扩大移动业务以及实现这一目标所需的产品有着非常清晰的愿景。他们还致力于积极改造他们的开发平台，这吸引了塞伯特和张。

“他们真的帮助我们了解到，他们不只是想拥有自己的崩溃报告工具，他们认为购买 Crashlytics 是新一波开发工具的灯塔，”Seibert 说。“这非常吸引我们，因为我们的目标也是增强开发者的能力。”

Twitter 要求看他们的路线图，以换取对他们的一瞥。事实证明，两家公司对如何开发这项技术有着几乎相同的愿景。“我们有如此完整的战略联盟，以至于这个机会突然变得非常有吸引力，”他说。“我们可以利用 Twitter 的品牌和声誉，以及他们比我们更快地构建所有这些东西的能力，迅速扩大我们的平台。”

这笔交易还有其他一些有利因素:除了巨大的规模，文化契合度似乎也很完美。他们采访的大多数人都有着相同的塞伯特背景。他私下认识他们中的一些人，因此很容易通过反向渠道了解他们是否真的喜欢为公司工作。还有一个非常明确的产品需求。Twitter 当时没有 SDK。Crashlytics 团队能够并且想要建造一个。更大的公司甚至做出了长期的承诺，对公司进行长期投资，让团队翻倍，让产品免费，等等。

这是一个完全难得的机会来建立我们自己的大企业，并了解那是什么样子。

经过一番反复和无数次电话沟通后，Twitter 给出了一个公平的报价。谈判持续到平安夜时间凌晨 2 点，他们在圣诞节上午 10 点签署了条款清单。“一方面，这就像‘哇，难以置信！’另一方面，它是，'哇，现在我们有太多的事情要做，我们必须告诉所有这些人，他们不知道刚刚发生了什么。'"

他们做对了什么

****战略联盟:这真的是关键。Crashlytics 有资金来源，还有一年的时间。它不需要被购买。如果它的使命和抱负与 Twitter 的需求不那么吻合，这笔交易就不会发生。然而，意识到这一点后，他们可以把燃料倒在对他们来说很重要的火上，而这需要更长的时间来燃烧。

****紧密的沟通:塞伯特和他的联合创始人对于一起经历每一次谈话或者立即转述所有细节都很严谨。他们把信任圈里的人数控制在很小的范围内，以便控制整个故事。他们不希望有任何误解或遗漏的联系。当需要告诉更多人的时候，这非常有帮助。

最重要的是，加强团队信任

在那个灾难性的圣诞节早晨，Crashlytics 有 18 名员工，其中 14 名是工程师。“他们基本上接受了这份工作，把他们的生命交到我们手中，并且完全相信我们正在做的事情。塞伯特说:“他们想加入一家初创公司，并不一定想去 Twitter 工作——我们有责任激励他们。”“我们必须传达为什么我们如此受欢迎，以及为什么我们认为这会让我们更加成功。”

他们没有安排一次意想不到的会议来披露这一消息——这可能会引起人们的惊讶和恐慌——而是将其纳入了 2012 年的年终回顾。他和他的联合创始人在他们的幻灯片上花了几个小时，这是一张照片蒙太奇，贯穿了他们一起到达的所有人和里程碑。最后一张幻灯片发布了公告。

“我们说，‘哦，你以为这是幻灯片的结尾——不，还有更多！”塞伯特说然后我们在推特上讲述了飞行的故事，并展示了一张我和韦恩在圣诞树下用幽默浪漫的晚餐庆祝的照片。这让每个人都笑了起来，打破了紧张气氛。"

很快，他们就通过 delta 谈论了他们作为一家独立公司的机会和他们与 Twitter 的机会，强调这将如何增强他们的路线图。“我们明确表示，我们将打造完全相同的产品，因此没有人会梦想破灭。我们只是有了更大的授权，让产品免费会让更多的开发者可以使用它。”

他们还安排了主要投资者出现的时间来强化这一信息，为每个人都准备了香槟。

我们的目标是慢慢地说出这个消息，然后花一天的时间去狂欢。

因为几乎整个团队都在 Crashlytics 工作了不到一年，所以他们也能提供一个意想不到的小惊喜。标准期权协议的运作方式是，有一年的悬崖和四年的归属期。他们这样做是为了让每个人，甚至是那些在那里呆了一个月的人，都能得到他们整整四年的权益。这大大有助于巩固信任，并向每个人保证他们的最佳利益在心中。

好吧，但是哪里出了问题？

塞伯特和张希望他们能更仔细地看看他们在更大的组织中的位置。

“当我们谈判这笔交易时，我们同意直接向工程副总裁汇报，这在当时看起来很棒，”Seibert 说。“此后不久，Twitter 做了一次重组，我们结束了为期数月的深度工程报道。”

这并不是世界末日，最终得到了纠正，但他们也没有立即获得想法整合所需的支持。当 Increo 被 Box 收购时，后者有 40 人，因此报告结构并不重要。Twitter 要大得多，报告结构对你获得的支持和可见性有很大影响。

很少有创业公司的领导者会想到这些事情。它们是字面上的事后想法，但它们会对你在公司的经历和未来产生巨大影响。依靠其他经历过收购的创始人来列出所有需要询问的事情也很重要。如果你仅仅依靠你以前的经验或基础知识，你肯定会忘记一些重要的东西。

幸运的是，Twitter 实现了它所说的一切。有了额外的资源，他们就能够对产品进行现代化改造，并进行大规模扩展。它现在已经被 5 亿个移动设备上的 100 多万个应用程序使用。

更重要的是，在塞伯特做这个演讲的时候，没有一个人离开团队。他们现在有超过 75 名工程师在朝着 Crashlytics 设定的目标努力。

关键的一点是，交易不太可能发生。永远不会。

塞伯特观察到的交易中，大约有 17 分之一是成功的。以他的经验来看，一路走来可能会出问题的事情数不胜数。但首先，了解不同类型的收购很重要:

收购

就货币价值而言，这些是最简单的交易。这里的目标很简单，就是得到人才。即使一个产品不成功，工程师也是非常有价值的。“许多公司失败了，但许多团队想加入一家公司，但又留在一起，”塞伯特说。“这听起来不错，但你必须做很多工作来保证文化契合，并确保人们可以保持紧密团结，如果他们想这样做的话。有时候，如果你想在一个专注的项目上投入大量的脑力，这是很好的。有时候就是不行。”

技术交易

Increo 加盟 Box 坚定地落入了这个阵营。该公司有明确的技术需求。他们可以购买他们需要的技术或者自己开发(这可能需要配备一个团队和两年的开发时间)。成本效益分析表明第一种解决方案总体上更好。

战略交易

这些是最罕见和最大的交易。这是你以一种深层次的战略方式扩大你的业务，以追求一个新的市场。Crashlytics 交易落在这个桶里，因为 Twitter 之前缺乏一个强大的开发者平台。他们不仅仅想要这项技术，他们还可以继续为此付费。相反，他们需要一个产品、市场和开发者社区中公认的品牌。Twitter 购买的 Periscope、 TellApart 和 MoPub 也属于这一类。

“对于收购和技术交易，通常是初创公司接触大公司——最终是他们决定去寻找追求者，看看是否有匹配，”塞伯特解释道。“在战略方面，情况几乎完全相反。因此，作为一家大公司的产品，我们需要考虑我们需要去哪里，我们应该在哪里投资。这就是我们仔细寻找合适的潜在玩家的时候。”

这也是自主权成为有意义的谈判筹码的交易类型。优秀的收购者学会了让自主权成为谈判一部分的技巧。例如，使用 Periscope，公司可以保留他们的办公室、路线图和商业计划。战略交易的成功往往取决于加入团队的最终成功，有时自主权是一个必要的因素。

收购一家公司实际上看起来像什么？

最初的电话和会议致力于理解创始人的使命和他们公司的战略。他们从哪里来？他们想建立什么样的技术？他们想打造一个什么样的团队？如果进展顺利，Twitter 会让他们参加一个技术讲座，一群首席工程师会深入研究，真正理解这家初创公司为何以他们的方式开发产品。

“公司目前使用的各种不同架构令人着迷。塞伯特说:“有些人认为 Twitter 比其他人做得更好，但真正的关键是理解为什么初创公司做出了他们所做的权衡。

如果他们通过了这一关，接下来就是面试了。几乎在每一种情况下，收购公司都会想要面试整个创业团队。主要是关于文化上的一致。这不仅仅是初创公司方面的担忧。像 Twitter 这样的大公司需要深切关注这群人将如何融入他们当前的运营。如果不合适，它会拖慢事情的进度，破坏一些原本不需要修复的东西。“这里的团队花了大部分时间来确保他们带来的人是他们认为可以在 Twitter 取得成功的人，并且是唯一有可能在这里茁壮成长的人。”这项技术很重要，但相对于评估来说是次要的。

解决问题的方法有无数种。我们真正寻找的是一个伟大的团队。

实际上，这是大多数交易失败的地方——他们会面试每个人，发现弱势员工比强势员工多。或者某个派系就是合不来。在某种程度上，你不能证明仅仅为了雇佣几个摇滚明星而雇佣所有人是合理的。

创业公司如何实现价值最大化

开始一项交易时，你能做的最好的事情就是做好失败的准备。如果你认为自己没有机会，你必须保持对自己公司的纪律性、生产力和热情。

“比方说，你已经在一家公司工作了几年，你有点累了，感觉筋疲力尽——收购不是你度假的途径，”塞伯特说。“恰恰相反。”

真的，你需要比以前更有活力。如果你觉得自己无法给公司的新篇章注入那样的活力，那么收购就不会有好结果。这也适用于收购。你加入的任何大公司都会有战略举措。你在哪里适合他们的战略重点和市场需求？你认为他们会长期需要你吗？在认真考虑一个选择之前，仔细检查这些事情。

听起来很简单，塞伯特也敦促企业家们忠于他们的既定目标——严肃地说，出于实际原因。“你绝对，100%不能为了被收购或退出而建造某样东西。当你出去筹集资金时，不可避免地会有人问你，‘你为什么要建立这家公司？’？被收购吗？要上市吗？“不管你说什么，他们都会知道他们的真相。他们以前见过成百上千像你这样的人。

****"总要开公司解决一个问题。我创建 Crashlytics 是为了阻止移动应用崩溃，因为这耗费了人们的时间和金钱，”他说。“Twitter 收购我们的那一天，Crashlytics 并不成功。Twitter 上市那天并不成功。今天它甚至还没有成功，因为移动应用程序每天仍会崩溃数百万次。这就是 Twitter 想要的驱动力。因此，当你在考虑你的团队在公司的机会时，专注于那些有助于你实现使命的机会。”

这个故事是根据杰夫·塞伯特去年在斯坦福大学创业角的演讲改编的。

一个标题改变了 Box 的工程性能——以下是如何

原文：https://review.firstround.com/one-rubric-changed-boxs-engineering-performance-heres-how

被称为“谷歌文档背后的人”的山姆·席拉思 已经完全改变了团队合作的方式。现在，作为 Box 的工程 SVP，他正在运用同样的系统化、协作式思维来构建一种极高绩效的文化——同时将公司的工程组织规模扩大一倍。

通过引入一个将绩效放在首位的新系统，他从根本上改善了人们的日常工作方式。Schillace 带来了 20 年的工程领导经验，观察和学习公司如何以及为什么提拔一些人，解雇另一些人。在这段时间里，他看到了不透明的偏袒和武断评估令人惊讶的流行和影响——所有这些都指向一种由一致的期望、明确的价值观和坚定但公平的晋升方法定义的新型系统。

在 First Round Capital 最近的 CTO 峰会上，Schillace 解释了为什么以及如何部署一个旨在减轻员工和经理负担的绩效指标，同时加速招聘、保留和指导，使公司保持健康并不断改善。

立即开始的理由

对于小型甚至中型的组织来说，很容易在不考虑如何度量和管理绩效的情况下随波逐流。然而，一旦你过了这个阶段，像减员、低质量、政治和沟通不畅这样的问题就很难解决了。考虑如何管理绩效永远不会太早。

一旦你开始行动，文化就会根深蒂固，而且极难改变。现在真的很值得思考。

不服气？席勒看到同样的失败在这一领域一次又一次地重复——这些失败足以让任何一位经理感到恐惧。

“第一个是首席女演员死亡螺旋，”他说。“当你处于早期阶段时，很容易出现一个首席女高音，一个真正强大的表演者，但不一定非常信任周围的人。”因此，他们不会有效地授权或学会建立融洽的关系。除非你介入并设定明确的期望，否则团队将无法扩展。“你得到了这个死亡螺旋。你开始在首席女歌手周围增加工程师，他们没有得到信任，也没有被授权。你最终会让中间的那个人超负荷运转，然后整个事情就会分崩离析。”

对于处于后期阶段的公司，席勒斯还有另一个警示故事:标题混乱。“很容易在早期给某人一个头衔，只是为了让他们进门，”他说。比方说，让某人成为校长来增加他们的出价，似乎没什么大不了的。不过，后来，当你开始认真考虑大规模招聘时，你确实需要考虑一下你的头衔结构的逻辑。“一旦人们得到了某种东西，就很难把它拿走，”他说。

简而言之，他的建议是提前解决这种麻烦，并实施有效绩效管理的五个关键原则:

**有明确的绩效标准。**这是接下来所有事情的基础，也是 Schillace 所说的“量规”——一个清晰、简明的陈述，说明你对员工的期望以及你将如何衡量它。

早点对管理者的角色有看法。起初你不需要它们。即使你的公司发展到中等规模，你的第一任经理通常也会从现有团队中产生。这些人很容易找到有价值的方法。但当你开始从外部招聘经理时，你需要明白你希望他们做什么。对于处于这个阶段的公司来说，很常见的是纠结于他们想从经理那里得到什么——更多的人关注还是更多的技术——以及如何评估他们的表现。结果，你公司里的一些最重要的人会非常不高兴，因为他们不知道自己是如何(或是否)被重视的。也为经理写一个标题。

**有一个评估和奖励的过程。**由于初创公司通常围绕早期员工的小圈子成长，它们容易形成一种特别有害的结构:一群拥有很大政治权力的资深核心员工，周围是试图讨好他们的新员工。“如果每个人都试图弄清楚如何不对先来的人说错话，你就不会从别人那里得到很好的表现，”Schillace 说。通过定义一个进步的过程来对抗这种动态的感觉。

**不要对低绩效手软。**你也需要有一个处理表现不佳的人的流程。有些经理比其他人更擅长这一点，正式确定发现和解雇表现不佳者的流程将会消除这种不平衡。

保持一致而不失速度。Schillace 已经看到绩效管理系统让公司慢了下来，但事情并不一定是这样。“这些东西开始听起来有点官僚主义，但其实不必如此。我们在 Box 做了相当多的性能管理，但它并没有真正降低我们的速度。我们努力做到尽可能轻巧。”

归根结底，这实际上可以归结为两个目标:透明和公平。第一意味着你有一个绩效管理系统，每个人都知道它是如何运作的。“这就记下了。很清楚。很容易找到。“你一直在谈论它，”席勒斯说。评论、晋升、期望——这些都不应该有什么神秘之处。第二个关键价值，公平，就是这个意思。每个人都因为同样的表现得到同样的回报。

如果你实现了透明和公平，那么围绕绩效、文化和政治的许多问题都会烟消云散。

把标准写在纸上

很少有公司有一个标准来衡量一个人是否表现良好以及如何处理。根据 Schillace 的经验，它可以给你一个很大的优势——但前提是它被记录下来并为每个人所知。他提出了几个关键步骤来开始起草你自己的标题:

**1。建立组织的层级。**你应该为每一层员工创建一个你的标准。“软件工程师、高级软件工程师、员工和负责人是我们在 Box 工程部门使用的级别，”他说。有些公司喜欢有很多层次，有些公司喜欢只有几个层次。无论你选择哪一个，Schillace 都鼓励领导者认可员工沿着这个阶梯前进的经历。

“如果水平相差太远，人们会感到沮丧，因为他们感觉不到自己在前进。如果层次太多，而且它们之间的距离太近，那么人们会觉得它们没有意义。”看看其他公司的例子是开始理解这一选择的好地方——大多数公司都乐于讨论它。不要偏离行业标准太远，否则你的人下次会对他们的简历有麻烦，而且会更难招聘(出于同样的原因)。

**2。从你的核心价值观开始。**每一层的具体内容都会发生变化，但从初级到高级管理层，你的核心价值观保持不变。“我们有始终不变的核心价值观，所以你可以看到随着你在标题中的级别上升而取得的进步，”Schillace 说。目标能力变得更加复杂——例如，一个员工期望管理的项目规模可能会变得更大。但是这个结构是重复的，给公司的每个人一个你期望看到的进步的清晰的快照。核心价值可以是关于代码质量、设计实践、规模、团队合作和沟通。Schillace 不会向人们展示整个盒子的标题，因为这一部分对每个公司来说都是独一无二的，你应该在上面贴上自己的标签。

**3。严格使用标题。**顾名思义，绩效文化不是关于这个人是谁。“他们不是 A 级选手。他们不是工程师。他们不是最喜欢的。这是关于他们做了什么，他们做了什么是明确的衡量标准，”席勒斯说。当你根据这一标准进行评估或做出晋升决定时，你应该寻找数据和例子，而不是直觉。

你不提升基于潜力。你不会因为偏袒而升职。你不能凭感觉提升。你根据实际表现提升。

尽管标题很有用，Schillace 会第一个承认它们很难写。没有捷径或可下载的模板。这是关于你公司文化的基本陈述，所以你必须写你自己的。尽管如此，他还是有一些指导方针:

不要列清单。将这些规则变得过于详细可能很有诱惑力。毕竟，如果透明和公平是目标，难道不应该越深入越好吗？席勒斯警告说，不尽然。“如果你非常具体地写下标题——比如‘你必须有三个这样的项目，你必须有四个那样的项目’——人们会勾选最小数量的方框，而不会做任何其他事情。”

**不要太含糊。**与此同时，你不希望就某人的表现是否违反规定提出异议。一个快速的测试是问一个给定的要点是否会产生你想要作为证据的具体的、基于工作的例子。如果你怀疑，继续努力。

迭代。所有这些仔细的考虑总是会导致迭代。随它去吧，但只能到一定程度。Schillace 建议每六到十二个月检查一次你的标题；这是一个很好的时间间隔，可以消除困难，解决困扰团队的任何问题。“如果你重复太多，那么没有人会相信这个规则，你又回到了起点。你没有一种稳定的文化，你已经失去了其中的一些透明度，”他说。

注意副作用。Schillace 说:“当你开发这种东西的时候，你必须非常仔细地考虑会有什么副作用，以及如何利用这个系统。”。他举了微软的例子，该公司采用了一个著名的堆栈排名审查系统。“有时候，经理们不得不解雇组织中最底层的员工。这样做的副作用是确保没有聪明人愿意在同一个团队中一起工作。因为如果你有一个高绩效团队，每个评估阶段总会有两个人被解雇。”考虑你的选择的后果。你的策略应该对你有用，而不是对你不利。

当你把它们放在一起时，它们看起来像什么？Schillace 重申了一个很大的警告——没有标准的规则，只有公司特定的规则，你必须自己制定——引用了 Box 中的几个例子:

样本标题:软件工程师

**技术技能:**优秀的程序员——能够在指导下编写模块化、可维护的代码。较强的技术能力。

设计:有助于设计。

**代码质量:**使代码比以前更好。

影响力:能够独立完成小型项目，在监督下完成中大型项目。

范围:主要在 scrum 团队中工作。

追求进步:强烈的学习和成长欲望。应该会迅速改善。

文化:在 Box 有很好的文化契合度。

Box 的标准包括这七个适用于每个级别员工的核心价值观。“我们希望每个人都能一直展现这些技能，”席勒斯说。有些要点比其他要点更模糊，但它们都适合特定的例子和直接对话。“如果你是晋升委员会的成员，或者某人表现不佳，你有一个开始的地方。也许你的工程师完成了很多工作，但是他们给人们制造了麻烦。他们留下蹩脚的代码。”现在你在你的标题上有一个具体的项目可以指向，这可能成为绩效改进计划的基础。

上升到下一个级别，在本例中是高级软件工程师，关键值保持不变。只是期望值提高了。例如，前几项如下所示:

样本标题:高级软件工程师

技术技能:

优秀的程序员——能够编写模块化、可维护的代码。

能够就技术话题进行清晰的交流。

设计:

开始展现建筑视角。

根据其他工程师的反馈，领导大中型项目的设计。

代码质量:

使代码比以前更好。

很少引入生产 bug。

为同事提供全面及时的代码反馈。

展示测试的有效使用。

如果等级之间的区别并不总是十分明显，不要太担心。Schillace 在这方面已经做了很多年，他仍然发现它们会变得模糊。最重要的是把你的价值观写在纸上，这些价值观清晰而一致地展示了员工应该如何在他们的角色中成长。

把这些例子作为灵感，然后去创造你自己的。努力是值得的。“这些价值观将成为你公司的文化。人们会看到这一点，并试图决定他们每天应该如何行事，”席勒斯说。早期，可能很难找到时间为每个职位写标题。毕竟，你们是一个小团体——你们都知道什么是重要的，需要冲刺。但是当你成长为一个 100 或 200 人的团队时，匿名性会增加，严格的标准会带来很大的不同。

如果你不能写下你对一个工程团队的期望，那么你就不能很好地理解绩效——而且随着时间的推移，你实际上不会得到一个好的绩效文化。

Sam Schillace speaking at First Round's CTO Summit.

让量规发挥作用

一旦你投入时间建立你的规则，就使用它。作为您的绩效文化的基础，它应该是您的团队所做的每个评估或晋升决定的核心。“很明显，你不想把这个规则当成一件紧身衣。席勒斯指出:“如果你想和外界的人谈论一些事情，那很好。然而，只要有可能，就在每个管理里程碑上利用该标准的清晰度。

点评

当你建立绩效评估流程时，你需要做出一些实际的决定。例如，您将如何以及多久进行一次评估？

“比起季度评审，我更喜欢持续评审，”Schillace 说，他确保 Box 的工程师每周至少得到一次反馈。您还需要决定是否要进行评级(即表示“超出预期”的数字或数值)。Schillace 在这两方面都有丰富的经验，目前正在远离评级。“人们似乎真的很关注评级本身，而不太关注好的或需要改进的表现的实际方面，”他说。

为了使评定更有效，请确保它们是基于特定级别的平均表现。不能跨层次比较人。最重要的是，评级应该基于人们产生的结果和他们完成事情的方式，即他们如何影响他们的团队和更广泛的公司文化。Schillace 在 Box 使用以下等级:

**远超预期:**这应该是非常罕见的，说明真正非凡的表现。也许你正在做比你高两级的人会做的事。或者你产生了非同寻常的巨大影响。

**超出预期:**这意味着你一直表现出色。你开始做你上面的工作了。

**实现预期:**这是 50%到 60%的人预计会到达的地方。达到期望意味着你已经达到了一个很高的标准。

**没有达到预期:**得到这个评级意味着你正在努力奋斗，或者需要帮助，或者计划改进，或者两者都需要。你的经理和人力资源部有责任帮助你扭转局面。

做出这些决定后，你的标题给了你具体的东西，让你在评估时报告和讨论。作为经理，一定要在正式和非正式的检查中提及它，引用员工需要努力的具体价值观。通过一致的应用，该规则应该消除这些对话中任何令人不快的意外，因为一旦问题变得明显，人们就会意识到。

在 Box，团队每个季度都会进行绩效评估，这样员工就能随时了解自己的状况。Q1 和第三季度是“轻松”的季度回顾，只是为了确保人们步入正轨，减轻每个人的负担。然后，团队将在 Q2 和第四季度完成一个完整的绩效评估周期，包括更深入的绩效评估。第四季度是主要的促销周期，让人们以崭新的面貌开始新的一年。

促销活动

谈到升职，席勒有一条重要的建议:不要冲动去做这种特别的事情。真的。“真的很容易想，‘这个人来了有一段时间了。他们对团队很有价值。因此，他们因为错误的原因获得晋升，这又会导致组织中其他地方的紧张局势。"

相反，将晋升决策建立在标准化流程的基础上——一个所有团队成员都知道的流程，当晋升请求不定期出现时，你可以指出这个流程。在这里，Schillace 也鼓励基于证据的决策。

不要在潜力上提升，因为那样你得到的人才是被过度提升的。当人们实际上在新的水平上展示技能，或者不遗余力地承担这些责任时，提升他们。

Schillace 偏爱同级晋升委员会。Box 由工程师和经理组成，他们都比申请晋升的员工高两级，以避免任何偏见。这些委员会每六个月开一次会。“人们根据标题为自己撰写推广案例。所以如果你想成为一名高级软件工程师，那太棒了。去看看标题，写下在过去的六个月里，作为一名高级软件工程师，你在所有七项技能上的表现。然后委员会将进行审查。”

这是一个高度透明、轮廓清晰的过程，不鼓励上诉。“如果你让人们对晋升决定提出上诉，而他们第二次被拒绝，他们会更加不开心，”席勒斯说。“通常我所做的是，只有当委员会在事实上犯了错误时，才允许上诉，”他说。例如，如果一次晋升需要管理大型项目，而该员工只是忘记在他们的案例中包括这一证明，这将是重新审视的理由。

即使升职被拒绝了，如果处理得当，这个过程还是有价值的。“我们要求我们的委员会在拒绝的情况下给出实际的反馈，”Schillace 说。“如果你说，‘不，你还没有准备好’，那么你必须说，‘这些是你还没有做的事情，你需要继续努力。’"

Box 的所有晋升都在工程全体会议上宣布，这是一个分享职业发展奖励的行为和成就的机会。除此之外，所有被考虑晋升的员工都会得到可操作的反馈，以便他们知道自己的发展方向。

绩效改进计划

绩效改进计划也是如此。通常被认为是一种形式，最枯燥的文书工作，它们可以是强化你的组织的价值观的一种有价值的方式，是的，可以提高绩效。在这方面，将你的反馈建立在标题清晰的基础上也能助你一臂之力。“这不是像‘哦，你不适合这里’这样令人讨厌的谈话。你是个坏人。这更像是，'看，你没有在以下方面表现。我们可以制定一个计划。“我们可以一起工作 45 天，看看能否解决这个问题，”席勒斯说。

绩效计划应该立即传达，这样就不会有任何意外，并在私下里围绕这一过程建立大量信任。在这种情况下，每个人都应该觉得自己有一个合理的机会去提高。

一个好的绩效改进计划具有以下特征:

它被写下来，有具体的和可实现的行动项目。

此人的经理承诺每周提供进度反馈。

目标应该始终是让这个人留在公司。

该计划应阐明对他们角色的期望。

它应该描述他们可以提高绩效的所有方法。

它应该重申在一段时间内成功的关键衡量标准。

一半的时间事情不会解决。在这种情况下，不要让糟糕的情况持续下去。“很容易感觉到有人对你还不错，还能容忍。“通常你会发现团队在努力支持那个人，一旦你让他们走了，他们实际上会更开心，”席勒斯说。

解雇某人真的很难。但是，如果你有一个透明、公平的系统，事情就简单多了。

如果你现在就使用你的规则，并让公司里的每个人都能看到，这将使这些艰难的对话变得人性化。当你可以清楚地向某人展示他们的不足之处时，没有必要含糊其辞或含糊其辞。

招聘

良好绩效指标的价值超越了现有员工。这也是雇佣合适的工程师(并给他们合适的头衔)的有效工具。

“招聘时要看标题。席勒斯说:“看看候选人做了什么，并非常仔细地考虑他们与你让他们进来的那个级别的人相比如何。”毫无疑问，晋升头衔是获得一份好工作的诱人方式。然而，由此产生的头衔膨胀或员工挫折感根本不值得。

“如果可能的话，我尽量保持低调。“把人推上去比推下去容易，”席勒斯说。

想象两种情况:一种情况是，你给一个不具备相应技能的新员工定了过高的头衔。现在你面临着在一次又一次的评估中告诉他们，他们没有达到自己的水平。在另一个场景中，你给一个新员工加了头衔，你可以告诉他他们将会很快升职。

外卖

最终，绩效管理可以归结为这几个对话——这些对话可以是集中的，也可以是模糊的，可以是富有成效的，也可以是紧张的。清晰的规则和透明的流程可能不会完全消除政治和焦虑，但它们会将你的组织从不确定性的时间消耗中拯救出来。

当你的员工不追求晋升或想知道你想从他们那里得到什么时，当你的经理不干涉争吵或不平衡的团队时，每个人都可以以创业的速度开始真正的、改变游戏规则的合作。

公开薪酬并不容易——以下是如何变得更加透明

原文：https://review.firstround.com/opening-up-about-comp-isnt-easy-heres-how-to-get-more-transparent

无论是采取行动提高员工满意度调查的分数还是努力建立更加坦诚的文化，大多数创始人都努力将透明度注入他们创业公司的 DNA。但是当薪酬透明度这个更具体的话题出现时，一些人开始不安地在座位上移动，也许是出于担心他们会被迫在电子表格中分享每个人的工资给所有人看。

但是对于这些担忧都没有切中要害。“你可能不知道，但你实际上已经引入了一定程度的薪酬透明度。因为至少，如果你的工资单上有员工，他们至少知道自己赚了多少，”她说。“人们不明白的是，薪酬透明度是一个光谱——分享公司每个人的工资是了解员工薪酬的一种方式，但不是唯一的方式。”

作为两届创始人和经验丰富的工程领导者，她曾在脸书 Reddit、 Linden Lab 和 EMI 任职，布朗特一次又一次地看到围绕 comp 的这种误解。以她的经验来看，这种犹豫不决，不愿拉开薪酬帷幕，不愿更慎重地考虑薪酬哲学的做法，往往会在初创公司扩大规模的过程中引发问题。这就是为什么她的最新企业 Compaas 专注于帮助公司量身定制他们的薪酬策略，包括符合他们特定阶段和独特文化的薪酬透明度水平。

在这次独家采访中，布朗特解决了创业公司需要思考的棘手问题，以便将薪酬透明度校准到正确的设置。她提出了开放的理由，并给出了可供选择的透明度选项菜单，分享了创始人在与团队讨论这一主题时可以用来避免踩到地雷的脚本和策略。

澄清事实:常见的公司透明度误解

为了消除恐惧和不确定性，布朗特通过揭穿围绕薪酬透明度的误解，开始了与创始人的对话。在这里，她对这个短语本身进行了水平设置，围绕实现它的道路提供了更多的细节，并深入探讨了为什么初创公司应该考虑引入它。

更微妙的定义和实现它的漫长旅程

“当你开始谈论薪酬透明度时，每个人首先想到的是‘我要知道每个人赚了多少钱。’布朗特说:“我认为更好的表述方式是‘我要理解为什么我得到了我现在的报酬，以及我如何提高我的报酬这是为了确保员工了解他们当前的现实，并看到摆在他们面前的职业发展道路。"

薪酬透明并不是在电子表格中分享每个人的工资。这是为了给人们一个清晰的视线，让他们明白为什么要制造他们所制造的东西。

“拥有与否也不是一个简单的决定。你不能只说‘我们将变得透明’。这不是一个可以开关的电灯开关。她说:“这是一个持续多年的旅程，它涉及一系列考虑因素，这些因素会随着公司所处的生命阶段而变化。还有很多其他问题:公司薪酬的基础是什么？它是如何进化的？作为一名员工，你需要做些什么来发展和增加你的工资？加薪是如何决定的？奖金和股权等薪酬的其他部分呢？本质上，你需要做一些跑腿的工作，弄清楚如何支付多少来获得透明度，然后确定一条到达那里的路径，同时确保这对你的团队来说不是一次糟糕的经历。"

引入薪酬透明的正确和错误理由

布朗特表示，创始人在思考为什么引入薪酬透明可能是个好主意时，也经常被误导。

“你必须深入挖掘，找出你为什么要这么做。实施新的薪酬实践是一项不小的壮举，你需要从清楚地了解为什么这对你的公司很重要开始。布朗特说:“这不仅仅是在其他地方成功或失败的事情，而是这些成功和失败如何应用到你的创业中。”“经常有人进来说，‘我读到另一家公司告诉员工每个人赚多少钱，我认为我们也应该这样做。’但这并不是一个足够好的理由。薪酬透明度需要服务于公司内部的另一个目标，而不是作为一个独立的计划。"

薪酬透明本身并不是目的——当然也不是因为其他公司在这么做就应该承担的事情。

对布朗特来说，引入公司透明度的举措通常源于建立对公司信任的愿望。“因为薪酬是非常基础的，所以它是初创公司帮助建立信任和与公司联系的最佳方式之一。但是你需要弄清楚你想和谁培养信任——你的目标是什么？”

根据她的经验，建立信任的策略通常都是基于相同的几个目标:

助推招兵。创业公司可以依靠薪酬透明度作为杠杆，通过提高薪酬吸引力，在竞争激烈的人才市场中脱颖而出。布朗特说:“候选人经常指出公司缺乏透明度，这是他们不愿接受聘用的标志之一。”。“薪资仍被视为一个如此模糊的黑箱，因此，非常清楚一份工作为什么是这样的，总是有竞争优势的。”

提高保持力。当然，现有员工也有既得利益者了解自己的薪酬等级。布朗特说:“清楚、一致地告诉他们，他们的薪酬基础是什么，他们的职业阶梯是什么，这是培养坦诚和相互承诺文化的一个关键途径。”

打造品牌。越来越多的初创公司也在寻求培养在流程或文化上异常创新的声誉，以此作为区别于更大竞争对手的优势。布朗特说:“拥有一个更积极的透明度模型可能符合你的品牌。”“我们看到，像这样的公司可以缓冲。他们生来如此——薪酬透明是他们精神的自然延伸。”

保持合规性。“这是一个我们不太喜欢谈论的话题。布朗特说:“这有点吓人，一点也不性感。“但根据你所在的地区，必须有一个最低水平的薪酬透明度。例如，2018 年，加州开始要求雇主根据要求分享空缺职位的薪酬等级。她说:“销售组织还可能需要特殊处理，以明确可变薪酬是如何实现的。

**在陈述了考虑引入更高薪酬透明度的理由后，布朗特向创始人们介绍了识别适合他们创业的人的过程。“我总是把它与你的文化最有共鸣的东西联系起来，”她说。**因为补偿是文化，期。这是你支付员工薪酬的方式，也是橡胶落地的地方。这是你不能欺骗的标准。”

虽然这看起来似乎对一个简单的数字很重要，但布朗特认为 comp 可以承受这种重量。“认为你只是给人们钱，而他们不会感受到与钱相关的一切，这种想法很天真。薪酬是极其个人化和情绪化的。它直接影响我们的生活方式和养家糊口的方式。不管我们愿不愿意承认，对员工来说，薪酬似乎反映了公司对他们的重视程度。”

概要:公司透明度连续体的所有缺口

一旦一家初创公司决定拿出更多的薪酬卡，话题很快就会转向到底应该披露什么，以及多少才算太多。从黑盒到缓冲区，在比较透明光谱上有许多点。

“在一端，你可以超级透明和开放。另一方面，你非常灵活，以至于你可能非常武断和随意。布朗特说:“每种方法都有利弊。“非常开放可以让你对每一个变化更加自律和深思熟虑，因为每个人都在看着你。但是有些人想要试验的自由。他们希望能够灵活地追求自己真正喜欢的候选人，或者以一种特殊的方式奖励公司里的一个关键人物。”

根据布朗特的经验，大多数创始人都希望在这个区间的中间找到一个位置。为了帮助初创公司找到最佳切入点，她从最不透明到最透明，逐一考察了要考虑的薪酬透明度:

保持秘密和灵活(而且经常是武断的)

“这是大多数小公司的起点。薪酬决定是即兴的，薪酬完全笼罩在神秘之中。布朗特说:“这当然给了创始人很大的回旋余地，让他们可以聘用关键员工。“但它也能创造一种恐惧和缺乏信任的文化。你对创始人几乎有一种个人崇拜，候选人和员工被迫相信这个人会对他们好。所以我会仔细考虑你是否真的需要它，以及何时放弃它——从长远来看，这是不可持续的。”

幕后搭起脚手架

薪酬透明度的第一次上升是在早期的临时提议让位于更正式的提议时:薪酬水平得到认可，并与基于市场数据的薪资范围相关联。虽然这似乎是一个需要清除的主要障碍，但布朗特很快指出，几乎在公司发展超过创始团队后，就开始引入层级——不管创始人是否意识到这一点。

“我不想打断你，但如果你现在给两个人不同的报酬，你就已经有级别了。因此，这个阶段就是要拥有它，并在它背后多一点严谨，”她说。“在这个阶段，除了创始人、人力资源和财务部门之外，这些级别可能对团队的其他成员完全隐藏。布朗特说:“通常不告诉你的团队细节，而是让他们知道你试图用 comp 做什么，解释说你使用数据，通常试图以一定比例的市场价格为目标。”

揭开个别关卡的面纱

下一个飞跃是，员工了解自己目前的水平，而不是随之而来的薪资范围。虽然经理们知道每个人的水平，但其他人只能猜测或八卦每个人在阶梯上的位置。布朗特说:“大多数公司都发展到了这一阶段，但之后就会大幅下滑。”。“我主张采取下一步措施，将级别与范围联系起来，或者在整个组织范围内共享级别，但这不是每个人都能接受的。”

分享所有级别，在职业阶梯上形成阶梯

在薪酬透明之旅的下一站，员工会了解到其他人的水平。布朗特说:“这是一个很大的进步，因为即使你没有分享级别的现金数字，你仍然分享了人们所反对的相对资历类别。”“此时，你也应该有一个标题，清楚地解释期望以及如何从一个级别升到另一个级别——否则，这只是一个任意的数字，员工会疑惑‘为什么我是三级？’"

透露个人薪资范围

更进一步，不仅要告诉员工他们的收入和水平，还要告诉他们相应的工资范围。

“这是一件大事，因为它明确了资历和在工资级别中的位置。布朗特说:“即使我只知道自己处于前三分之一、中间三分之一或后三分之一，这也是职业道路上一个强有力的数据点。“例如，如果我处于最佳状态，我想赚更多的钱，我应该努力思考如何与我的经理合作以获得晋升。如果我在乐队中垫底，我面前会有一些空间来深化角色，或者开始考虑像绩效奖金这样的事情。这为我和我的经理建立了不同的、更有效的对话。”

但这一薪酬透明阶段远非常态。“在悬崖边缘，你会看到这样做的公司数量大幅下降，但我的预测是，由于加州法律的变化，这种方法将成为新的常态，”她说。“最终，出于合规原因和人们的谈论，一些人无论如何都会找到产品系列，所以控制叙述和公开产品系列是一种力量。”

描绘整个画面——并暗示接下来会发生什么

为了更深入地了解薪酬透明度，初创公司可以考虑汇总总薪酬报表。布朗特说:“这些信息包括现金奖金、你股票的目标价值、公司为你的健康保险和健身会员支付多少钱，等等。”。“它们非常罕见，因为需要大量劳动力来生产，但这是一种非常透明的方式。”****

对于那些希望更进一步的人，布朗特指出，一些公司通过告诉员工比他们高一级的工资范围，让他们更深入地了解自己的成长道路。“这非常具有实验性——可能只有不到 5%的科技公司在这么做，但我喜欢这一趋势的发展方向。她说:“你看到了摆在你面前的机会，这让你更有抱负。”。

分享(几乎)一切

在薪酬透明的深水区，每个人的薪酬水平以及每个薪酬水平的范围都是与所有员工共享的。“这很不寻常，根本不是主流做法，”布朗特说。“如果知道他们的头衔和工资范围之间的关系是一种优势，那么知道每个人的级别和范围就是一种优势。非常难得。”

把一切都摆到桌面上

薪酬透明度连续体的终点是了解组织中每个人的确切收入。布朗特说:“Buffer当然是这方面的经典例子，他们甚至更进一步，把每个人的工资电子表格放到他们的博客 T11 上，这当然很有趣，当你认为网上随便一个人都会知道你的工资时。”。“这似乎是私营科技公司的前沿，但它基本上永远存在于非营利组织和政府的一些部门，因为这一切都必须公开。”

找到适合你的:设定薪酬透明目标的工具包

就像一系列细微不同的油漆样本一样，薪酬透明度的各种差异让一家初创公司难以做出正确的选择。这就是为什么布朗特的工作专注于引导创业公司在光谱上找到理想的位置。

“无论是只有你和一位联合创始人，还是你已经有了一个 30 人的团队，建议都是一样的:超越你现在所处的位置需要成熟、过程和努力，”她说。“这不是起点的问题，而是你要去哪里的问题。”

薪酬透明永远是一个令人向往的旅程。无论你在哪里，你都要开始，但随着时间的推移，你总是可以变得更加透明。

对于试图决定倾向于哪一端的早期团队，布朗特建议考虑以下因素:

记住使命只能到此为止。作为一个初创公司的创始人，你的早期雇员将只为这个使命而加入。但这不会永远有效。布朗特说:“随着团队的壮大，候选人将更加关注头衔和薪酬。“想想你未来的目标雇员，以及你需要多大的灵活性才能得到他们。例如，要让你的公司运转起来，你需要的人的级别有多高？不仅仅是这个月，在接下来的几个阶段也会如此。”

考虑功能多样性。考虑你正在组建的团队是功能异质的还是同质的。“如果你需要一个强大的内部和外部销售组织、一个工程团队和一个产品团队，要认识到这些是真正不同的组织。团队可能不会均匀填充，并且存在不同的激励机制；用你所拥有的资源很难做复杂而一致的比较。布朗特说:“也许现在还不是 T2 变得超级透明的时候。“另一方面，如果您正在构建更多的自助服务产品，并且您的团队将主要与少数客户服务代表一起进行工程设计，那么您可以更加公式化，并在早期增加透明度。”

****为新兴角色创造灵活性。对于处理前沿或多学科角色的初创公司，可能很难依赖市场数据。布朗特说:“我以前从我的人力资源合作伙伴那里得到过市场数据，这些数据并不能反映我所处的现实——我知道我不能以那个所谓的市场价格雇佣人。”。“这种情况在开发运营部门经常发生。比较新颖或小众角色的工资信息可能很难确定。因此，如果你正在构建一项变革性的技术，给自己多一点回旋的空间是有利的。”

明智地使用代币。除了招聘需求，布朗特建议创始人在开始创业时考虑将精力放在哪里。“公司只有这么多的‘创新令牌’——你可能不想把你的钱花在一个激进的新方法上，”她说。“也许你是第二次创业，想要挑战经营企业的机制，所以你尝试了一种非常透明的薪酬方式。但如果你在其他地方创新，比如你的销售模式或你如何打造你的产品，那么你可能不想在人力资源方面做太多实验。”

对于那些还没有准备好以这种或那种方式做出承诺的团队，布朗特提供了一些基本的实践来建立一个坚实的基础，可以作为以后增加透明度的跳板:

从数据开始。布朗特说:“最低门槛或基线——我认为每家初创公司都应该‘诞生’——是这样的:利用市场数据建立你的薪酬哲学。”。“每个好的实验都需要数据，你的早期薪酬实践也应该如此。我喜欢康纳利咨询公司和 Hiringplan 公司的合作关系，但是还有很多其他的资源，比如 AdvancedHR 、 Payscale 和拉德福德。从每一次招聘经历中学习也很重要——你必须做些什么才能接近某人？”

在你的日记中勾画出水平和范围。布朗特从一开始就热衷于捕捉级别和范围，即使它们只是为了创始人的眼睛。“阐明开始时的水平和目标。你不必与任何人分享它们，但这对你的战略有很大的帮助，”她说。“这也是与未来的自己交流并保持诚实的一种方式。它就像一个日记条目或面包屑的痕迹，捕捉你当时的想法。例如，如果你雇佣了一个自认为资历很高的人，但你快进了六个月，他仍然没有表现出来，那么你写下这一点的事实意味着‘未来的你’必须诚实面对这一点。”

****设置薪酬审核检查点。对于那些不愿意深究薪资范围或具体水平的早期团队来说，还有另一种策略可以展示对薪酬透明度的承诺。布朗特说:“每年对每个人进行一次薪酬审查，并查看市场数据的一致性，让员工有更可预测的依据。“这也激发了一些与薪酬相关的情绪，因为你知道你可以期待那场讨论，而不是不知道发生了什么。”

改变它:薪酬透明行动指南

在确定了薪酬透明的目标后，下一步就是走出去，改变薪酬惯例。但对布朗特来说，这个话题的敏感性要求创始人小心行事，有目的地迈出每一步。

“在你能够证明之前，不要高调宣布你将对薪酬透明。布朗特说:“先衡量一下你在哪里。”“收集内部数据和市场目标是一项艰苦的工作；这最多会从电子表格的争论开始。大多数公司不会意识到他们的人力资源数据有多乱，直到他们真正进去尝试这样做。所以我的建议是悄悄地开始这个项目，然后埋头苦干——把房子收拾好比你想象的要花更多的时间。”

如果创业公司想要采取行动变得更加透明，他们需要做的第一件事就是振作起来。

在更好地了解目前的情况后，开始策划攻击计划，使用布朗特的指导方针作为垫脚石:

涨潮能托起所有的船——涨上来的东西不会落下来。

收集数据几乎肯定会发现员工薪酬方面的漏洞；下一步是修复任何损坏的东西。

“如果您发现合规性问题，首先解决这些问题。布朗特说:“如果你发现一批员工低于你的新市场目标，制定一个计划，以公平的方式将他们纳入你的预期范围，并代表他们的经验、资历和工作。”“看看股票分布情况，以及同一时间雇佣的不同人群之间是否存在较大差距。是否有个别异常者挣得少得多，但仍然表现出色？"

然而，一个不那么直截了当的领域是处理薪酬过高的人。布朗特说:“如果你发现你给某人的工资过高，不要试图反方向调整工资——那永远不会奏效。”“这从来都不容易，相反，进行一次坦诚的对话，这样你们都知道事情的现状。你可以说，“你实际上超出了我们的市场目标，所以如果你想要更多，我们来谈谈升职，以及我们如何合作，这样你就可以进入一个收入更高的新角色。”"

慢慢来，把数字留到以后。

即使通过数据分析发现许多人都在范围之内，创业公司可能没有办法或愿望一次让每个人都达到目标。“这可能是一个太多的创纪录的瞬间，”布朗特说。“只是制定一个如何到达那里的计划。你至少有一个周期来做这件事，或者你可以宣布你正在进行一场只会影响一些人的市场调整，从而脱离周期。”

布朗特指出，更广泛地说，刚刚涉足公司透明度的公司可能需要分阶段处理整个过程。

“特别是等级，唤起了地位和声望的想法——这就是为什么我喜欢在每个人都知道自己的等级之前停留一段时间，然后转向对每个人透明的等级系统**。例如，如果你的团队甚至从来不知道他们的水平，直接谈论工资范围就太多太快了。她说:“把关于级别的对话从谈论硬性数字中分离出来。“公司透明度的每一次变化都是对系统的小小冲击，因此，当你向透明度的新高度推进时，永远记住，你的组织归根结底是一群人。”**

第一次分享等级意味着与那些不知道自己之前立场的人交谈。这是一堆愤怒的人的食谱，100%的时间。

传达变化及其背后的意义

当初创公司准备好谈论他们提升薪酬透明度的努力时，清晰而周到的沟通至关重要。

“我曾经在一家小型科技公司工作，在那里，你加薪的方式是由领导层决定，钱会有一天出现在你的银行账户上。布朗特说:“从来没有任何迹象表明它会到来。“如果公司经营良好，与其宣布奖金，每个人的工资都会被双倍存入银行。他们认为这是保持新鲜的非常有趣的方法。但是整个团队都在想，‘这是银行的失误吗？’？“我该不该花这笔钱，”这非常令人困惑，一点也不好玩。"

关于引入评估周期、调整或公布工资级别的公告是大公司的重要时刻，也应该如此对待。下面是布朗特在竞争沟通中实现这些变化的两个策略:

提前让经理们做好准备，并使用这份全员脚本。

“你的团队需要从你这里听到这个消息，而不是通过电子邮件。布朗特说:“你最好不要和其他人一样，同时把这件事告诉经理——那是愚蠢的举动。”。“许多经理对谈论薪酬感到不安。他们需要一些背景知识和培训，以便做好准备，在事后与他们的直接下属进行艰难的一对一对话。”

为了帮助创始人在与他们的团队讨论薪酬时做好准备，布朗特分享了一个可以定制的全员演示文稿样本:

我们一直在思考公司如何发展，以及如何更好地为员工提供支持。我们将继续为你提供福利，比如这间可爱的办公室和免费午餐，但对人们来说真正重要的事情——也是我们能做的最重要的事情之一——不仅仅是澄清你的薪水中有什么，而是澄清我们是如何得出这个数字的。我们如何决定新员工的收入？我们评估薪酬的常规周期是什么，对你来说是什么样的？

我们现在的情况是:作为一家公司，我们与外部供应商合作，并与我们的招聘人员交谈，以了解市场状况。一般来说，我们现在的目标是 70%的市场目标。这意味着我们为可比公司支付更高的价格——我们希望有竞争力，创造有竞争力的产品——但我们支付的价格并不是最高的。我们[做/不做]关于报价的谈判。

对你来说，这意味着几件不同的事情。首先，在我们的下一次薪酬评估期间，我们将于 3 月份开始(在绩效评估完成后)，因为我们(做/不做)将绩效作为加薪的一部分。每个人的薪水都会有变化。[其中一些将反映你的绩效加薪。如果你升职了，第一，你很棒，第二，会有相应的加薪。还会有一个市场调整，我们将确保每个人至少在我们的目标范围内，因为我们想确保你会长期留在这里。

我们想确保每个人都在一起，我们想对你公平。下面是你可以期待的进展:明年，我们将再次回顾这一点。我们将在 9 月份对总体市场趋势做一个回顾，如果我们看到有人真的不在状态，我们可能会在那时做出调整。这并不适合所有人。只是在市场变化很大的地方。[然后我们将在明年 3 月再次进行绩效驱动的加薪。]

保持一致，让你的团队保持更新。

公开讨论薪酬并不是一劳永逸的内部沟通，尤其是如果一家初创公司正在薪酬透明度连续体中缓慢前行，并希望公布薪酬水平或范围。

例如，一年后，领导者可以按照布朗特的另一个样本脚本，举行一次后续全体会议，向团队更新进度和后续步骤:

为了让我们的薪酬更加清晰，我们做了一些调整，让每个人都在我们的目标范围内。

我们认为，对你来说非常重要的是，不仅要了解你所处的市场范围，因为我们已经和你谈过了，还要了解这个范围实际上是什么。我们希望你至少知道你的范围是什么，最终的目标是让你知道你面前的职业道路的范围是什么。

作为帮助我们沟通的工具，我们将为你们每个人建立总薪酬报告。在[插入日期]，我们将发信告诉您在下一个工资周期您将挣多少钱。这些信件将包括关于你的福利和你的股票奖励的信息，除此之外还有关于你的范围和你在该范围内的位置的新信息。

这一点很重要，因为我们希望你明白，如果你接近自己的薪资范围上限，你会考虑加薪。这让你有足够的时间与你的经理讨论升职事宜。

将这一切结合在一起

尽管谈论薪酬从来都不会让人感到舒服，但创业公司不应该在揭示这些数字是如何出现在薪水支票上的时候保持沉默。记住，这是给团队成员一个视线，让他们知道为什么他们要做他们所做的，而不是把每个人的工资贴在电子公告板上。虽然它可以成为一种在招聘中占据优势的工具，并将现有员工束缚在组织中，但薪酬透明本身并不是目的，也不是要追求的东西，因为它似乎很时髦——请注意调整薪酬透明设置，使其符合你现有的文化。做一些前瞻性的规划，为你实现更高的薪酬透明度的旅程指明方向，因为这不可能一蹴而就。深入研究数据，让掉队者达到你的目标范围，并慢慢剥离其他层，以揭示更多关于薪酬实践的信息，无论是通过分享水平、范围还是总薪酬报告。最后，在面对面、全公司范围的论坛上公开、一致地交流，始终为经理们提供应对艰难薪酬对话的工具。

布朗特说:“归根结底，不管你的薪酬政策具体是什么——不管你是选择可靠的还是开拓创新的——你能做的最重要的事情是抓住机会，让每个员工都清楚和放心地了解自己在组织中的位置。”“当公司透明度的努力执行得很好时，它会给员工一种感觉，‘这就是我所在的地方，这就是我如何达到现在的位置，这就是我下一步可以去的地方。’这是你在公司内部通过任何形式的透明度所能做的最好的事情。"

图片由 Avosb / Getty Images 提供。摄影由 邦妮雷伊米尔斯 。

OpenTable 首席执行官谈如何在扩大规模时避免公司崩溃

原文：https://review.firstround.com/opentables-ceo-on-how-to-dodge-company-breakdown-as-you-scale

情况是这样的:管理层开始失去对公司工作的控制。团队在没有完整背景或反馈循环的情况下运作。产品变得非常活泼。人力资源部门的忙碌和优秀员工正在寻求跳槽。留下来的人开始抱怨缺乏方向。几乎所有的科技公司——从小公司到大公司——都至少经历过这些症状中的一种。

摘自**OpenTableCEOChrista Quarles**。在她的职业生涯中，当谈到识别公司何时、如何以及在哪里将要破产时，她已经变得几乎是千里眼——并且足够早地扭转局面。毫无疑问，夸尔斯来自弹性股票。她和六个兄弟姐妹一起长大，她的丈夫是前海豹突击队员，在加入 OpenTable 担任首席财务官四个月后，她被任命为临时首席执行官，两个月后被提升为永久首席执行官。

在这次采访中，Quarles 从各行各业的丰富职业生涯中汲取经验，分享了她的战争故事和来之不易的关于创业公司如何度过转折点的智慧。她提供了三种战略来巩固公司的变化，并绘制了四个关键领域来监控增长期间的裂缝:人数、收入、用户和地理扩张。凭借她敏锐的预测能力和形象化的管道胶带，夸尔斯可能会成为你公司的诺查丹玛斯遇上麦吉弗。

巩固公司的三个原则

在六年的时间里，从四家公司高管的角度来看，夸尔斯已经成为一名专家，能够在公司扩大规模的过程中发现它们的优势和弱点。通过认识这些模式，她磨练了在动态和不确定时期领导公司的方法。以下是她的哲学的三大支柱:

反应性前倾。

大多数初创公司要么主动建立流程(如例会、系统、协议)来支持快速增长，要么一直努力，直到出现问题，然后评估是否值得修复。Quarles 支持反应性前倾，而不是摇摆到光谱的任何一端，这需要持续的校准。

“如果你试图在感觉到任何痛苦之前投入大量的过程，就不会有做任何事情的紧迫感。你会赶走你的工程师，他们尤其讨厌平庸的流程，”Quarles 说。“所以在大锤砸到你头上之前，你必须小心那些小裂缝和轻微的碰撞。剖析事情发生的原因。不要将边缘案例视为一次性例外。他们在那里教你，应该让你的触角向上。”

为了取得平衡，在当前的情况下寻求更好的背景，而不是先发制人地改变它。前者是贡献，后者必然是控制。“在 Playdom，我们将 LTV(生命价值)计算视为真理。Quarles 说:“通过广告吸引新用户是我们业务的一大部分，我们为此投入了大量资金。“有时，我会怀疑。作为首席财务官，我对广告支出有后知之明，因为我可以看到近期的投资回报率计算和回顾过去一个季度的财务状况。如果没有增加，我可以通过简单的辅助计算来推动团队，发现我们如何计算新用户的病毒系数的问题。通过这种方式，我们可以迅速做出改进，而不会盲目推动会冲击系统的大规模变革。”

朝着问题努力，并被问题所肯定。

创业公司的成功和生存统计数据经常被引用，但是，根据 Quarles 的说法，应该更多地关注公司暂时破产而不是完全失败的频率。当一家公司——或任何东西——崩溃时，会有反作用力、相关运动、张力和牵引力的相互作用。这是一个重新引导或重新定向能量的机会。失败变成了单向的，其特点是停滞多于动态。

要成长，就必须突破。就像蛇蜕皮一样。

“坦然面对破裂——这是过程的一部分。它们是立足点，而不是陷阱，”夸尔斯说。“围绕它们建立系统，这样你就可以识别它们的来源，从中学习并修复它们。这样，破裂就不会显得那么可怕或戏剧化了。这是一个信号，表明你已经准备好接受一些你之前无法处理的事情。”

以何时在初创公司引入基本人力资源(T&E 政策、员工手册和制度)为例。“在 Playdom 早期，我们将所有员工信息保存在电子表格中。我们没有 HRIS(人力资源信息系统)。我们没有政策，”Quarles 说。“但是当我们发展到 175 到 200 人时，这个过程开始变得难以控制。我们没有工资记录。鉴于员工数量的增长，我们开始看到 T&E 成本的增长速度超过了预期。不正确的信息流入工资单。所有这些都是你的系统崩溃的症状。这意味着增长，但也需要一种新的方法。”

在取景器和定影器之间建立一条清晰的线。

根据夸尔斯的经验，很少是发现问题的人去解决问题。她说:“通常是那些在横向工作岗位上的人——比如财务、人力资源或首席执行官——能够也应该发现分歧。”“首席执行官可能不得不深入(取决于公司的规模)并为团队概述问题，但最终应该由发生问题的团队来解决问题。团队很可能不会第一次就做对，所以要观察和重复。对微小的缺陷进行事后分析，并尝试一个小的过程来抵消问题。”

Quarles 用她对 Playdom 用户及其 LTV 的描述说明了这一点。她负责财务，但能够发现这家初创公司如何花费营销资金的实质性问题。公司甚至可以采取措施缩小“发现者”和“修复者”之间的差距。“在 Nextdoor，我们的 BI(商业智能)团队会发现数据中的异常，这可能意味着产品内部已经受到了损害，”Quarles 说。“因此，我们为相关产品团队设置了仪表盘，这样他们就可以在第一线看到事情的进展。通过民主化数据和共享分析，这些团队可以在推出新功能时发现错误，而不是等待它们出现在顶线指标中。”

了解你公司的断层线

对于遵循夸尔斯公司破产三原则的初创公司，以下是需要密切关注的四个领域。因为没有哪两家公司以同样的方式经历增长，Quarles 发现定期问正确的问题是策略，而不是开出通用的解决方案。因此，通过例子和提示，她强调了领导者和他们的团队应该问自己的关键问题，以对他们的组织进行压力测试。

职员总数

在在线社交网络游戏开发商 Playdom 时，Quarles 见证了迪士尼以 7.6 亿美元收购该公司，但在此之前，她帮助这家初创公司收购并整合了七家公司——大约每月收购一家*。*

一个星期一的早上，夸尔斯盘点了一下。这是 30 名新员工的第一天。在之前的六个月里，这家初创公司已经吸纳了 500 名新人。这种快速增长分裂了他们的人力资源流程、财务系统和工程组织结构图。夸尔斯学会了问以下三个问题，以发现员工增长过快带来的任何漏洞。

有百分之多少的初次管理者在行动？

随着高速增长的公司增加员工数量，将个人贡献者提升到领导职位是很常见的。尽管内部晋升带来了文化契合度和宝贵的机构知识，但他们可能还没有做好作为管理者的准备。

“我不知道有多少次我看到新员工涌入一家公司，不知所措的领导层通过血统在内部晋升，提升拥有 CS 博士学位的斯坦福毕业生，而不是一名经验丰富的经理，”Quarles 说。“现在想象这种情况持续一年，每周都会发生。这是一场完美的风暴:一个获得晋升的明星个人贡献者是这个职位的菜鸟，一个忘记了一开始成为一名像样的经理的困难的领导者。”

衡量一个团队增长两倍、三倍和五倍的潜在突破点的一个具体方法是监控活跃的首次担任经理的人数(担任该职位不到一年)。如果这个数字大约是总管理的 30%,停下来问以下问题，以确定你是否对你的绿色领导者团队进行了足够的培训:

清楚地概述我们如何委派和上报关键决策是否容易？

经理是否与员工进行一对一的交流？

他们对自己的进度报告有反馈吗？

新经理的报告对他们的工作满意吗？

新经理们有可以求助的人吗？

如果你不喜欢答案，在重大突破发生之前，指派人员并启动流程来建立制衡机制。“例如，我们曾经制定了一条规则，不允许在没有添加支持的情况下向新经理添加 3 个以上的报告。这可以是正式的管理培训，也可以是让新经理与经验丰富的同行配对。他们习惯于成为顶级贡献者；他们需要一个安全的论坛或知己来问‘愚蠢’的问题。”

经理多快会给你回复状态更新？

另一个预警信号是管理者不能快速总结他们的工作状态。“如果有茫然的眼神，这不一定反映了经理的能力，但也许反映了他们面临的挑战的复杂性和速度，”她说。“解决办法不是让他们做更多的无用功报告，而是调查他们为什么很难在地图上确定自己的位置。”

在她的职业生涯中，Quarles 发现，当她的报告不能回答简单的问题时，不久就会出问题。有一次，她注意到该公司网站的一些功能停止了。短期的解决方案是修复代码，但潜在的问题是在问答过程中。她知道这一点，因为她的工程经理无法回答版本在批准过程中的位置。

“如果经理们不能马上告诉你他们的目标是什么，最好是重新审视和修改你团队的目标。Quarles 说:“也许他们已经超越了他们，或者一开始就没有设定他们。“不管什么原因，如果他们花了一周的时间才给你回复一个目标，那么他们可能没有监控那个目标是什么。他们不一定负责他们的团队在那个时间点实际上在做什么。这是介入的时候了。”

人力资源有多单文化？

当迪士尼收购 Playdom 时，Quarles 知道要专注于一个特定的部门:人力资源。人们更多关注的是工程或产品管理团队如何整合。然而，在高速增长和里程碑式的合并期间，夸尔斯喜欢衡量团队的完整性，团队在逻辑上定义了公司人员如何聚集在一起。

“人们喜欢谈论一家公司的结构，就好像它是一种材料。但是在快速增长的时候——无论是有机增长还是通过收购——毫无疑问是被子工作。这需要双手协调一致，”夸尔斯说。“想象一下，一家有 90 年历史的媒体公司与一家快节奏、狂热的游戏即服务初创公司处于相同的规则下。后者 Playdom 几乎没有任何流程，而前者迪士尼(Disney)在游乐园高峰季节熟练地协调 10 万名员工——仅在其运营的一个角落。通常情况下，人力资源在任何时候都是公司文化的一个可靠和有代表性的缩影。"

因此，当媒体巨头和游戏创业公司来到同一个屋檐下，Quarles 作为翻译介入，直到他们变得舒适和熟悉对方。“在变化和快速发展的过程中，人力资源应该是第一个被相同的文化习俗和程序哲学所统一的地方。在这种情况下，这意味着采用迪士尼的一些结构，并为游戏世界保留一些灵活性，直到他们都看到他们各自的身份得到体现，然后融合在一起。这个统一战线对于一个成长中的团队的健康发展至关重要。”

经常进行试金石测试来找出你公司的突破点，尤其是当它快速扩展的时候。成长掩盖了很多罪恶。

除了收购，快速成长的公司可以依靠一些技巧来保持人力资源的强大和独特。夸尔斯在建立“真正的人力资源”之前，曾在超过 100 人的初创公司工作过——那已经太晚了。以下是快速增长期间需要监控的几个地方:

薪酬:“如果你的员工中有 30-40%的人在两年内获得了奖励，那么可能是时候考虑股票奖励了。”

年度点评:“你有吗？你可以保持它的非正式和简单，但是不给明星员工关于他们表现的反馈不是一个好主意。人们想知道他们正在产生影响。如果你没有一个正式的绩效评估周期，依靠或引入一些经验丰富的经理。对于第一次担任经理的人来说，这更难驾驭。”

未经过滤的反馈:“一家快速发展的初创公司的高管将不再从她的团队获得直接的独家新闻。很多都会被糖衣包裹。更多的人意味着更多的政治。试着留住你的实话实说者。如果不能，就建立匿名反馈机制。”

税收

夸尔斯曾在多家公司担任过首席财务官，通常在董事会中对公司的财务状况和潜力有着最强的掌控力。与雇佣人数的增加或用户数量的飞速增长相比，财务渠道的断裂往往是由于收入的严重缺失。以下是她牢记的两个关于收入和防破损的关键问题:

与过去相比，公司在投资增长方面有什么不同？

当 Quarles 在 OpenTable 起步时，该公司已经被收购了大约一年，上市了六年，经营了 17 年。很久以前，它通过安装有线电视来展示其基于网络的预订服务的价值，从而将餐馆带到网上。今天，OpenTable 不需要在连接性上投资；增长的催化剂已经改变。

“你曾经的发展道路将与你现在需要扩展的道路完全不同。对于创业公司来说尤其如此，他们应该每两年测试和确认一次他们的成长之路。夸尔斯说:“不要把目光停留在下一个季度，而是要深入思考你认为你目前的增长战略会把你带到哪里。”“目前，对于 OpenTable 来说，我们的增长来自休闲餐饮等市场周边业务和进入新的地理市场——包括有机增长和收购，就像我们在英国和最近在澳大利亚所做的那样。我们的基准主要是美国，以及其中的特定市场。”

不要害怕跨行业寻找公司如何激发增长和避免收入萎缩的灵感。例如，优步选择其扩张目标城市的一种方式是，在它没有运营的地区，监控其客户在哪里打开了它的应用。“我们采用了同样的策略，分析 OpenTable 用户的请求，并开始评估他们在我们没有运营的地区的平台上的热门搜索。如果他们以前预订过，我们知道他们熟悉网站上的餐馆类型。当我们注意到他们在寻找休闲的连锁餐厅，而不是单一位置的餐馆时，我们知道要仔细观察并改变策略来满足这种需求。”

学会叫好声音。高于平均水平的环境解读比坚持一个完美的剧本要好——即使这个计划曾经带来了成功。

网络效应有局限性吗？

OpenTable 运营大约 12 年后，网络收入首次超过了订阅收入。对于一个多年来几乎完全基于订阅的行业来说，这是一个里程碑，因为几乎没有餐厅网络。自 2010 年以来，OpenTable 的收入越来越多地——而且非常大——由网络收入构成。Quarles 说:“固定的订阅费和可变的网络收入之间的权衡产生了非常动态的演变。

随着网络变得更加强大，OpenTable 需要对其定价策略采取更加细致入微的方法。“我们没有将价格和价值相匹配，也没有给餐馆一种多花钱多办事的方法。Quarles 说:“我们需要采用每位顾客 1 美元的简单做法，这种做法在过去对公司很有帮助，我们需要针对市场中不同的平衡状态寻找不同的解决方案。“有些餐厅食客太多，需求太大。因此，我们正在纽约测试非常受欢迎的 Cosme 餐厅的付费预订。另一方面，一些餐馆的食客太少。为此，我们关注 OpenTable 如何为这些餐厅提供营销机制和需求生成引擎。”

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OpenTable CEO Christa Quarles*

地理扩张

鉴于其广泛的餐馆网络，OpenTable 是一个地理定义的业务。更多的餐馆意味着更多的收入，但也意味着顾客行为更加多样化。例如，对纳什维尔的顾客有效的方法对纽约的食客无效。如果 OpenTable 以区域不可知的方式扩展其产品，将会形成裂痕并开始削弱业务。

“我们的研究表明，纳什维尔的食客外出就餐的频率是他们在 OpenTable 上预订的两倍。所以，如果他们在预订了 OpenTable 后，每年在餐馆用餐 10 次，他们实际上每年在外面吃饭约 20 次，”Quarles 说。“通过与顾客交谈和查看餐厅库存，我们意识到我们的供应有问题。我们提供的餐厅是为特殊场合预订的，比如周年纪念日或生日。我们开始增加更多的休闲餐厅，主要是无需预约的餐厅，但也接受预订。”

***底线:将你的最佳用例重新定位为初始比较，而不是模板。*对于 OpenTable 来说，这意味着将其美国城市与其第一个市政市场旧金山并列。或者，如果采取更广泛的区域分析，通过比较美国市场和欧洲市场。“练习是比较，不是复制，”Quarles 说。“这个市场的起点、发展和解决方案都不会相同。但这将加快揭示市场杠杆、经济和文化特性的步伐。”

以下是围绕地理扩张要问的后续问题，以防止跨时区的任何突破:

产品的出口性如何？你的产品已经为新语言做好准备了吗？" OpenTable 经历了惨痛的教训。它最初并没有把它的产品做成全球化的；多语言功能不是最初产品路线图的一部分。Quarles 说:“很难让我们的架构适应其他市场，但我们正在这样做。“如果你在做建筑，墙壁都是敞开的，那么把插座放在墙上就容易多了。你不必现在就把灯插上电源，但在建造房子的时候就要有插座。国际市场也是如此。对您的产品架构进行一点预先考虑，可以减少以后的痛苦。”

你能根据文化差异轻松配置你的产品吗？Quarles 说:“在美国，我们会列出早餐、午餐和晚餐，但在澳大利亚，人们会在早餐、午餐、下午茶和晚餐时预订。“突然之间，出现了一种全新的用餐体验。在后端，这很容易解决，但为餐厅提供这种功能很重要，因为它符合他们的待客风格。”此外，OpenTable 发现，在英国和英国提供优惠的餐厅的预订量激增，因此它已开始在计划推向全球的特定市场试点特定的优惠产品。

您的业务需要支付吗，结果您的收入会有什么不同？“德国的经典例子。他们不使用信用卡，因此在支付方式上表现出不同的行为，”Quarles 说。“因此，在建立以信用卡为中心的身份识别和预订系统之前，考虑这种偏好对我们来说非常重要。”

地震时屹立不倒的建筑是设计来随着震动而移动的，而不是用来抵御震动的。学着随着颤音跳探戈。

用户

当活跃用户的数量达到最高点时，只有增长能够被控制住，才值得庆祝。由于她在游戏行业的背景，Quarles 已经习惯了用户增长带来的破坏。“大多数裂缝是由技术规模造成的。她说:“我们会在产品发布时看到显著的峰值，也会在用户阈值处看到阶跃函数的突破，这是以前没有达到的。“我们将确保我们在 AWS(亚马逊网络服务)上有激增的能力。但这是短期的解决办法。当你需要的只是一架灵活的双翼飞机时，购买 747 也是危险的。你不能在不知道你到底需要什么的情况下“过度投资”,这也会造成浪费。这是一种微妙的平衡。”

最好的策略是采取小步骤来按比例构建系统。夸尔斯从问这些问题开始:

用户的边缘案例是什么，我们如何更快地找到他们？

Quarles 承认，考虑到用户的行为在不同行业之间，甚至在同一个行业内是多么的不同，很难提取出围绕用户的通用策略。“我在(移动游戏和娱乐网络)Scopely 的朋友最近给我看了一款一周内下载量达到 400 万次的游戏。它提醒我游戏领域的用户增长是多么的活跃，”Quarles 说。“在 Playdom，我们会监控每日活跃用户(dau)。我们有几个点击量达到 100 万的游戏。然后五百万 dau。然后嘣。每一次，我们都会碰到 500 多万个 dau，有些东西会坏掉。”

有内部(例如沙盒测试)和外部(测试版测试)练习可以运行，但并不总是有办法在你的应用程序或游戏上一次复制 500 万、1000 万或 2000 万活跃用户。“当更多的人加入系统时，游戏的实时性使它变得更加复杂。即使是电子商务流程也要简单得多，”夸尔斯说。“有一次，我们的一名工程师对排行榜进行了编码，以便实时更新。但当 1000 万活跃用户上线时，它让整个游戏崩溃了。”

虽然再多的测试也无法帮助 Playdom 确定 500 万或 1000 万用户的漏洞，但它帮助他们编写并微调了一个游戏计划，以应对事后的大规模漏洞。“是的，成功意味着数以百万计的活跃用户，但也意味着找到引爆点，让所有人都倒下。如果你开始的前提是，它不可避免地会在某个时候破裂，你就会学会快速奔向破裂点，这样你就可以随时准备好更好地修复它们。”

有经验的司机都知道，高速过弯最可控的方式就是加速通过。因此，在用户快速增长的过程中，测试中断也是如此。

是否有专门的人员关注发布和发布的分析？

鉴于再多的测试也无法防止用户增长带来的破坏，Quarles 支持对用户活动的持续监控。根据公司的资源，责任可能集中在一个角色身上，也可能在更广泛的团队中分担。

“在 Playdom，我觉得我们有一个很好的系统。Quarles 说:“我们使用的是自主开发的分析工具，每个人都可以在自己的办公桌上使用。“大部分时间都是实时的，因此如果输出机制开始变得滑稽，任何团队成员都可以发出警报。它帮助我们识别和修复任何问题—通常在一小时内完成。这让我们的反应更加主动。这比向用户道歉说‘哎呀，它坏了’要好。"

对于关键发布，明智的做法是建立一个分析仓库，并配备一个团队来监控大型发布之前、期间和之后的活动。“对于引人注目的发布，我们会有工程师在场，每个人都被指派监控一个指标。这有点像作战室的心态，但当我们以这种方式组织自己时，事情很少会发生，即使发生也不会持续很长时间，”Quarles 说。“我们在 OpenTable 采取了同样的方法。不可避免的是，每个母亲节，这个系统都会被征税，会有东西坏掉。今年，我们让所有的车队都处于戒备状态，没有任何事情变得过热。这一天平安无事，创下了假期的新纪录。”

外卖

当夸尔斯问一家公司上次破产是什么时候，她不是在挖掘弱点，而是在寻找优势。当她看到一家已经存在了几十年的公司没有因为疯狂招聘、增长战略枯竭、市场扩张或极端的用户增长或流失而破产时，她会感到担忧。没有万无一失的计划来阻止裂缝最终摧毁你的公司，但如果你没有准备好——并得到肯定——公司的破裂，你几乎可以保证灭绝。

“这可以说是你公司的重大突破。重要的是，这是一个信任和鼓励员工的机会，”Quarles 说。“他们不应将破损视为失败，而应视为一种不可避免的情况，在此期间，每个人都站出来，成为公司一角的守护者。作为一名领导者，你有责任在危机发生前提出这些问题，这样你的员工不仅能做好准备，还能期待危机带来的新增长。”

建立和领导产品设计团队的 6 个必读书目

原文：https://review.firstround.com/our-6-must-reads-for-building-and-leading-a-product-design-team

在回顾中，我们与一些鼓舞人心的领导者谈论了技术领域的产品设计。仅举几个例子，就有的朱莉·周、Airbnb 的亚历克斯·施莱弗和的迪迪尔·希尔霍斯特。我们猜想你已经体验过他们至少一个设计选择的结果——但是如何建立和领导这种类型的设计团队来开发如此经验丰富的产品呢？

当谈到产品设计团队何时开始以及与谁一起开始时，似乎有很多变化。例如， Genius 第一次生产时，产品附近没有设计师。但是, Pocket 的第二个雇员是一名设计师，她从一开始就在产品上留下了印记。一些设计师，比如凯特琳·卡林诺夫斯基，在苹果、脸书和 Oculus 等公司有超过十年的设计经验。但其他公司的设计师来自各种专业背景:Airbnb 的设计团队中有一名前图书管理员、机械师、治疗师和现代舞舞者。

那么，早期创业从哪里开始呢？以下是我们多年来发布的关于建立和领导产品设计团队的关键建议。我们希望它们能对你有所帮助，无论你是初创公司的唯一设计师，还是领导一个数百人的设计组织。

不要成为房间里最聪明——也是唯一——的人。

很难想象 杰弗里 会被什么吓倒。在担任优步的产品设计师之前，他是 Betable 的设计主管，既是技术副总裁，也是位置初创公司 SimpleGeo 的唯一设计师，在 Digg 独自经营设计和 UX，并在 Threadless 担任首席创意官七年。卡尔米科夫是自主创新方面的专家——他的建议可能有助于那些发现自己是创业公司唯一设计师的人。

他最重要的建议？不要自欺欺人地认为所有最好的想法都是你的。无论你有多优秀，如果你在真空中设计，你将会 a)立刻筋疲力尽，b)最终得到一个非常糟糕的产品。所以，离开你的筒仓，接触你周围的人。

这说起来容易做起来难，因为设计师面临的最大挑战之一就是上下文切换。这也是一个人失去最多时间的地方——作为唯一的设计师，你尤其不能浪费这种资源。卡尔米科夫说:“我们都愿意认为自己是多重任务者，但事实是，结束一个项目，转到其他项目，放松下来，然后跳回其他项目，都需要时间。”“你回头看看你的一周，看看你浪费了多少时间试图变得有效率。挺难过的。”分散你的头脑风暴的力量——你可以让你的想法引擎一直运转，减少失败。

找候选人当粉丝。采访他们的作品。

朱莉卓(Julie Zhou)10 多年前 22 岁时开始在脸书工作。如今，作为产品设计副总裁，她觉得自己能够与公司一起成长，并因此塑造了几个让脸书独一无二的流程。其中一个决定性的过程是雇佣一些世界上最好的设计人才来思考人们在网上进行的复杂而微妙的互动。卓已经看到了硬币的两面:如何为一个成熟的公司雇佣设计师，以及从一开始就应该寻找什么。

在反思卓如何聘请他们的一些早期设计师时，她建议从整个团队中寻找喜爱的应用程序和产品的列表——不仅仅是商业上成功的应用程序和产品，甚至是具有伟大观点的小应用程序或想法，选择那些展示你正在寻求建立的相同技能和交互的应用程序和产品。“阅读产品上带有你喜欢的元素的小字——比如一个特别有效的 UX，或者一个创新的功能，或者一个非常精致、做得很好的导航系统，然后在谷歌、LinkedIn 和 AngelList 上搜索，直到你找到它们背后的人。”在你这样做之后，不要太害羞而不敢伸出手。不管做什么工作，人们都喜欢收到粉丝的来信。

一旦他们准备好了，就去了解他们，但更重要的是“面试”他们的工作。**至关重要的是，你的招聘团队要仔细审查设计师作为其作品集或之前工作经验的一部分而开发的应用、网站或产品。**候选人和作品都要经得起。为了确保他们看得透彻，卓向她的招聘团队提供了一份清单，以分析所提交工作的质量:

想法:“他们为什么从事他们所从事的工作，背后有坚实的理论基础吗？它是否发现了一个真正的问题并试图解决它？”

可用性:“好用吗？设计是否考虑周全，是否清楚该产品的工作原理？设计师是否很好地掌握了常见的模式和交互？”

工艺:“设计师是否关注了端到端产品的所有细节，无论大小？有没有一种最终产品制作精良的感觉？我们要找的不是功能性的东西。我们希望产品能让人们感觉到它的制造者关心他们和他们的个人体验。高品质和工艺对我们来说极其重要。”

不看作品就谈不上设计。

保险丝工程，从产品和设计开始。

对于增加一个合伙人，然后第三个同事等等的单干设计师来说，不要回到你的筒仓里，因为你已经有了设计兄弟。Airbnb 的设计副总裁 Alex Schleifer 建议从一开始就为 EPD——工程、产品和设计——团队的建立打下基础。一些科技公司已经采用这种方法来增加从产品开始到推出的每个功能的参与度和一致性。

例如，一个新功能、产品营销或用户反馈的工作组将涉及三个团队中的至少一个成员。这个联盟不仅集合了产品的关键构建者，而且作为副产品，它还正式确定了产品、工程和设计方面的专业途径，希望继续创造产品的人可以考虑这些途径。

准确地说，团队应该像一个三条腿的凳子，每条腿代表帮助构建产品的三个领域中的一个。如果从一开始就这样做(图 A)，随着公司的发展，每个功能都可以以适当的比例并行增长(图 B)。

如果从一开始就没有这些策略，你一定会产生一个不稳定的大便，在这种情况下，会导致一个不稳定的产品。这可能是因为没有设计角色在一开始就被开发出来(图 C ),或者是在产品——以及工程和产品管理团队——已经成熟和成长之后添加上去的(图 D)。

让设计师拥有自己的最佳方案。

凯特琳·卡林诺夫斯基 对设计有着敏锐的头脑，尤其是作为原型制作过程的大师。从第一次迭代到最后一次迭代，她深刻理解应该在哪里、何时以及如何进行变更。这让她成为硅谷非常受欢迎的产品设计工程师。在担任 Oculus 产品设计工程总监之前，她是苹果 MacBook Air 和 Mac Pro 的技术负责人。她还领导和运输了脸书的蓝牙信标，这种信标为用户提供基于位置的提示。

随着你的设计组织的成长，其不同的功能领域将不可避免地发生冲突。以下是 Kalinowski 建议做的事情:让每个团队拥有他们最好的情况。

在开发苹果的圆柱形电脑 Mac Pro 时，Kalinowski 不得不考虑多种观点。“工业设计团队希望设备的直径非常小。但这意味着散热器的直径很小...当散热器很小的时候，需要吸入更多的空气来冷却中央处理器(CPU ),从而使它发出更大的声音。然而，我们仍然需要计算机保持安静，”Kalinowski 说。“解决这个问题的方法是让每个团队完全拥有自己的最佳方案。苹果内部有不同的团队专注于优化小直径，专注于降低噪音，担心传热——我们只是让每个人都拥有这一点，并尽可能努力实现他们的目标。对于散热团队来说，由于这是一台高性能的机器，我们需要尽可能解锁 CPU 性能，因此我们让他们为此而战。然后，音频团队确保风扇噪音不会超过某个阈值。让每个人都致力于他们所负责的功能的最佳可能结果，你很可能最终做出最佳的产品权衡——这意味着更好的产品。

鼓励愚蠢的副业——欢迎他们加入你的团队。

前 Spotify 产品设计主管 托拜厄斯·范·施耐德 是副业的粉丝——但他们一定很蠢。范·施耐德说:“副业成功的唯一途径是，如果人们允许自己想得简单，改变想法，失败——基本上，不要太认真。”“当你认为某件事很愚蠢时，你会乐在其中，不会给它设置太多的结构。你可以享受不同类型的成功。”

但是副业有制度效应——特别是对它的创意和设计师来说。范·施耐德说，初创公司要保持其创新优势，并让最有才华的员工继续为公司投资，最好的办法就是为愚蠢的副业留出时间和空间。虽然像谷歌和苹果这样的大公司可以定期将这一点纳入人们的工作中，但越来越多的初创公司以黑客周和黑客日的形式提供时间。“公司低估了给员工时间和空间去倾听他们的心声，探索他们感兴趣的事物的重要性，”他说。“这是一种无法衡量的东西，这让很多人对这个非常数据驱动的行业望而却步。”

运行黑客马拉松，让你的设计师可以追求副业可能是不够的。人们会看到他们的公司已经投资开发员工的想法，他们不会等着下一次黑客马拉松的到来。“当你有这种精力时，你想告诉人们，他们不必等待下一个黑客日的机会。范施奈德说:“允许他们每天抽出一两个小时，在你付钱给他们的地方进行创新，追求他们想做的事情。“建立让人们与同事和经理分享这种工作的方式。让他们觉得得到了回报，否则你可能会失去他们。”

如果人们找到时间并有伟大的想法，他们无论如何都会去做。他们会消失的。

为多面手设计师成为设计领导者扫清道路。

菲尔·金(Phil King)已经在产品设计上投入了近 20 年，其中大部分时间都在领导岗位上。在他职业生涯的早期，在担任 Flickr 用户体验和设计总监之前，他在易贝公司获得晋升。最近，他在 Bebop.co 公司(已被谷歌收购)、Nextdoor.com 公司和 Udemy 公司担任产品设计主管。

他职业生涯中最显著的转折点之一发生在他加入易贝的时候，此前他在初创公司做了几年设计。在易贝的头 18 个月里，他从一个对交互设计感兴趣的个人贡献者发展成了管理人员。他了解到像易贝这样的大公司有一种鼓励专业化的文化。交互设计师专注于事物如何工作。视觉设计师关注的是事物的外观。作为一个多面手，这是一个艰难的环境，但这是吸引金进入领导角色的品质之一。

他努力将易贝团队中的专家聚集成一个团队，帮助项目团队无缝地形成、理解和解决设计问题。产品设计领导者的底线？作为一名多面手设计师，提高技能，尤其是寻求运用广泛的设计思维来支持你的团队，是作为一名领导级别的设计师的关键步骤。给你的团队提供这些机会。他说:“我认为我作为一名多面手设计师的背景，加上我在交互设计上花费的时间，帮助我更全面地看待产品和设计挑战。”。“建立同理心、将复杂问题联系起来以及帮助团队应用设计思维的能力是设计师能够带给领导团队的关键技能。”

这只是《评论》在设计上的智慧的开始。查看我们的 设计杂志 中引用的完整文章，以及其他关于 如何设计产品以消除认知开销**如何运行有效的设计评论* ，以及 如何着手并执行产品重新设计 的文章。*

托马斯·巴维克/斯通/盖蒂图片社拍摄。

创建和增强团队信任的 6 个必读书目

原文：https://review.firstround.com/our-6-must-reads-for-creating-and-accelerating-trust-on-teams

多年来，我们深入研究了一些复杂的话题，从技术基础设施到 T2 增长方程。我们甚至讨论了复杂性本身。但是有一个概念是熟悉的，但仍然是一个解析和制定策略的挑战:信任。

它是无形的，但对公司建设的几乎每个部分都是基础。团队必须对他们的领导者有信心，反之亦然。客户需要信任的产品。创始人会寻找他们有信心能帮助他们长期发展的顾问和投资者。

从评论的角度来看，信任几乎出现在我们做的每一次采访中。不可避免地，无论主题是谈论管理实践、走向市场战略、客户服务还是销售周期，我们都会听到某种版本的重复:“归根结底是信任。”

很多时候，人们会在那里停下来。这篇文章聚焦了那些坚持下去的人，深入挖掘了信任的主题，并分享了如何建立信任，而不仅仅是断言它必须存在。这份综述提供了一些框架、等式和习惯，领导者们已经测试并实际使用了这些框架、等式和习惯来建立和培养对团队的信任。

请继续阅读，寻找快速建立对他人的信心和信念的具体方法，尤其是当他们从陌生人变成候选人，从新员工变成同事的时候。我们希望你发现这些策略可以立即付诸实施，并相信你会尝试一下。

1。留下好的 最后的印象。

合伙人 克里斯·弗拉里奇 负责 首轮资本 对 Warby Parker、Roblox、HotelTonight 和 Adaptly 等公司的投资。当被问及是什么让他的职业生涯成为可能时，他会直截了当地告诉你是关系——多年来刻意培养和建立的关系。Fralic 以帮助推出著名的 TEDTalks 和具有里程碑意义的《福布斯》电子邮件介绍文章而闻名，每年仍会认真回复超过 10，000 封电子邮件。

这种沟通能力的核心是，他能够与那些背景或历史有限的人建立信任。这是一项至关重要的技能，因为在某些时候，每个人在成为团队中值得信任的同事之前都是一个未知的实体。

他断言，你如何退出与陌生人的对话最终会为建立信任关系奠定基础，而不仅仅是交易交流。他的策略？以你希望在下一次与对方对话开始时的心情和乐观来结束每次会议或对话。

“假设你会再次遇到每个人——这通常是有计划的或偶然发生的，”Fralic 说。“没有封闭的连接。世界太小了。”当你们再次见面时，你希望对方会想，‘哦，太好了，是某某！’不，我想我会想办法挺过去的。如果你设想再次遇到这个人，你希望如何发展，这无疑会影响你如何引导当前的对话——通常是更好的。

例如，Fralic 总是对那些被拒绝的创始人留下深刻的印象，他们会说:“谢谢你看我的简历，即使它并不合适。如果您对我们有其他想法或者有任何变化，请让我知道，”或者，“Chris，当我们见面时，您有一个关于 x 的问题/争议。我只是想向您展示我们对此所做的工作—无需回应。”他说:“这样说的人表明她足够聪明，不会把坏消息往心里去，不会制造义务或尴尬，也不会在你说不后继续坚持自己的观点。我会记住她的这一点。”

还有时间超越这个筹款甚至这个公司。关系需要多年来建立。现在开始。

2。 向最后一轮候选人提供你最近的绩效评估。

图钉 首席执行官兼联合创始人 马可·萨帕科斯塔 改变了消费者与当地专业人士的联系方式，自公司 2008 年成立以来，美国各地已完成数百万个项目。

然而，他最自豪的成就之一不是创新，而是实现——花了九年时间才让他满意。“我们已经招聘了工程、产品、市场、财务、人力资源、运营、营销和总法律顾问等部门的负责人。有史以来第一次，我们坐满了所有的座位。萨帕科斯塔说:“他们以自己的方式令人难以置信，并且配合得很好。”。“这花了一点时间，但我已经学会把创新留给我们的产品，而不是它的守护者。我已经意识到拥有一个经验丰富的高管团队是多么有价值。”

在他的评论文章中，萨帕科斯塔全面概述了他审查和关闭公司中一些最重要和最有影响力的人的过程。他的最佳实践之一是在高管面试过程结束时进行交流，但这是一种令人信服的脆弱和信任的姿态，适用于组织中的任何潜在雇员。

为了让候选人更放心，也为了让评估是双向的，萨帕科斯塔提供了他最新的 360 度评估。“我做的最后一件事是分享我最近的 360 度。我给这个人一份拷贝，这样他们就可以看到我在哪里做了标记，以及我正在做什么。这是我愿意完全开放的一种姿态。我告诉他们问任何问题，”萨帕科斯塔说。“例如，如果他们不这样做，我会提出的一件事是，我如何总能获得反馈，我需要给予更多的赞扬和认可。我做得还不够。我正在努力让它变得更好，但是一个主管不应该对此感到惊讶。更重要的是，那些知道自己需要肯定的话语才能富有成效和快乐的人可能会记下来并大声说出来。”

回答完所有问题后，萨帕科斯塔提出了自己的要求。“然后我问他们，他们目前的团队对他们有什么评价。他说:“这可能会让人们措手不及，感到不舒服，但没有人说不。这确实会影响他们的自我意识和脆弱的能力。”“我们都有长处和短处。在这个过程的这个阶段，事实是我们正在步入一起工作的现实。因此，我们能够在这个层面上分享和交流是至关重要的。”

即使是最有才华的人也有差距。这就是为什么我与高管候选人分享我的 360——并要求他们回报。

3。不要错过第一天的机会。

在进入科技行业之前， 卡莉·格思里 曾在托马斯·凯勒餐饮集团担任人力资源经理，该集团是加州精英餐厅法国洗衣店的所有者——他们的成功早已不是秘密。“他们对客人用餐体验的每个细节都考虑得非常非常周到，”她说。“提前，他们会已经考虑到食物过敏和偏好，甚至是你以前可能尝试过的菜单项目。这是一种在现代经常被遗忘的关心和关注，但它对让事情变得特别、难忘有很大帮助。”

几十年来，格思里一直在初创公司办公室和拥挤的餐厅帮助新员工入职，因此她对一个人从候选人到新员工的转变和机会有着敏锐的眼光。Guthrie 说:“从纯粹的战术角度来看，你永远不会有像第一天那样影响他人的机会。“每个人都感觉很棒，很兴奋能去那里，他们愿意签字放弃他们的生命。你必须足够有条理，让他们感觉更棒，并重申他们的选择。”

让入职将激动从签署聘书延伸到某人成为员工的第一个瞬间，让你的创业与众不同。通过让这个拐点无缝衔接，开始建立信任和心理安全。“创造这样一种体验，某人第一天走进来，每个人都已经在期待他们了。每个人都已经知道他们的名字和他们在那里做什么。格思里说:“每个人都非常欢迎并理解认识这么多新朋友是一件令人激动的事情。“不要让他们想知道他们将在哪里以及如何吃午餐。清除所有那些导致第一天紧张的小障碍。所有这些都显示了许多组织未能达到的周到程度。”

她说，你不需要知道关于你的文化的所有答案，甚至不需要知道一名新员工的期望。但是，通过出现并愿意思考和处理小事情，你会让自己与众不同并建立信任。

以下是一些适用于经理的入职规则:

规则 1:永远不要让某人在早上 9 点开始他们的第一天——让他们在 11 点来。“这样你就有机会进去，喝你的咖啡，查看你的电子邮件，并再次确认一切都为他们的到来做好了准备，”她说。“到上午 11 点的时候，你就可以全神贯注地关注他们，帮助他们处理文件，并把他们介绍给团队。”

规则二:不要外包欢迎服务。格思里说:“让某人的经理带他们四处逛逛，做做介绍总是更好。”也就是说，每个人都应该知道新人开始了，也应该主动走上前去迎接他们。这些介绍应该是有目的的。每个人都应该知道说，“嗨，我叫乔。我在产品部工作，负责 x”(不只是“我是乔，坐在那边。”)你想给你的新员工一些拼图，让他们很快就能拼在一起，这样他们就能了解这个团队以及他们是如何一起工作的。

规则三:保持第一天的阳光。“很少有人能在开始新工作前睡个好觉，所以要尊重这一点。你可以计划一些会议，但是记住这个人有很多信息，这很难。即使是最自信的“我会一头扎进去”的人也仍然在学习一堆新的名字和面孔。设定期望值:“第一周你不应该在下午 5 点以后还在这里。你的工作是做一块大海绵，我们希望你每天回来之前有时间反思和充电。“即使你在面试过程中谈到了漫长而累人的工作时间，而且应聘者也同意了——即使你说，“我们实际上从来不回家，我们没有生活”——也不要在第一周就这样说。“当人们开始一份新工作时，他们会获得许多书面的、口头的和未说出口的暗示。对感官超负荷保持敏感。”

规则#4 :用方言提示他们。每个公司都有自己的暗语，尤其是如果人们已经在一起工作了一段时间。它由内部笑话和速记组成，对新人来说，这些笑话和速记可能会令人生畏，甚至疏远。“当我在 Readyforce 担任人力资源总监时，我们和许多有趣的人一起工作，我们互相开着玩笑。因此，我们入职的一部分就是让人们了解内幕，比如说，“哦，当某某人这么说时，她就是这个意思……”“弄清楚你公司的这些东西是什么，并把它们包含在你的入职计划中。不要让他们让新员工觉得自己是局外人。

第一天是你成为你在招聘过程中所说的那个人的机会。

4。编写并分发用户指南。

作为健康技术初创公司 的首次创始人兼首席执行官，PatientPing ， Jay Desai 担心与他的 100 多名员工——尤其是直接向他汇报的 7 名员工——发生冲突。在他的职业生涯中，他见过太多才华横溢、富有成效的团队因为对如何最好地相互合作的微妙误解而停滞不前——以及在这些互动中形成或瓦解的信任。

因此，他写了一本用户指南——类似于电饭煲或摇篮附带的那种——但这本解构了他如何最佳操作，何时可能出现故障，以及其他人如何利用他取得最大成功。为了创作和编辑这本指南，他进行了激烈的自我反思，既借鉴了他早期在领导 PatientPing 时的管理失误，也借鉴了他在金融(帕特农资本、雷曼兄弟)和医疗保健(医疗保险中心&医疗补助服务、 CVS 健康)的职业生涯。

**用户指南的目标是为如何协作设定清晰的预期，而无需额外的事后批评。**现实是，我们都可以使用某种程度的自信，不管我们认为自己有多了解别人。这也是一种信任的传递，因为它宣告了一个人是如何运作和动摇的——本质上是我是如何被建造的。“即使是同意为您的团队创建用户指南这小小的第一步，也有好处。德赛说:“这是一种同理心的表现，是对经理和员工之间隐性权力动态的认可，也是对团队由风格迥异的不同人组成的认可。“然后当你写一个，行为本身就说明了一切。我知道你想让我开心，我也想让你开心，因为我真的希望你成功。让我们通过制定一个关于我们如何联系的社会契约来让彼此更容易相处。“这让我们觉得做自己没问题，不会被误解，也是快速扩展的有力工具。”"

如果德赛的解释仍然不够，这里有一个用户指南如何帮助 PatientPing 和他的快速列表:

向候选人展示透明度，而不是兜售透明度。“招聘过程中，应聘者难免会问到文化。我通常会说，我努力做到透明，我是谁，公司是什么，我们的价值观是什么。德赛说:“当然，他们在职业生涯中已经从经理那里听说过这些了。“然后我给他们预览我的用户指南，作为对我们管理风格的一点了解，并表明我们重视自我意识——以及由此产生的合作。候选人会发现阅读这本书很有启发性，在做出角色选择之前看到这本书也很有帮助。

给新员工一个全面的入职培训。“在入职期间，前四天主要是针对职能和业务的。德赛说:“周五，我将与新员工进行第一次一对一会谈。“为了做好准备，我在周中向他们发送了完整的用户指南，请他们阅读并准备好开始讨论如何建立信任。他们的反应通常是“这太好了”。我将编写自己的配套用户指南。他们将起草他们的指南，并在两周后寄给我。到了第一个月，我们对彼此有了了解，这为开始工作打下了坚实的基础。"

重新分配基础知识之外的认知开销。“时间是有限的，尤其是在初创公司。德赛说:“提高我收到的问题的类型意味着在更难的话题上花时间，而这通常是增长更多的地方。”“有了用户指南，人们就不会浪费时间去想，当我转发一封仅供参考的电子邮件时，他们是否应该回复，或者如何分享业务更新等。这些都在指南中，因此我们可以快速进入更有影响力的讨论。”

实际上把你的弱点摆在桌面上。“许多‘思想领袖’都拥护弱点，以及将你的弱点公之于众的好处。但这显然很难，否则会有更多人这么做。德赛说:“当它写在纸上时，他们可以异步地学习和消化你的弱点，而不是试图同时吸收和回应他们从你那里听到的东西。”“作为领导者，重要的是我要首先分享我的弱点——我会把它托付给其他人。这就为你作为一名经理的脆弱性定下了基调。表明你并不完美，会犯错误。你的员工会觉得更有能力做同样的事情。”

以下是德赛的用户指南全文，截至 2018 年初。这是一份动态的文件，他会回去修改，因为他对自己和他的团队有了更多的了解。因此，下面的版本是一个快照，但无论如何是一个有用的模板。

人们总是反复强调建立信任和沟通的重要性——但他们很少说如何建立信任和沟通。编写您的用户指南。请你的团队做出回应。就是这样。

5。参考这个等式来决定信任谁以及信任多少。

安妮·莱蒙迪拥有全明星管理记录，包括易贝的产品总监，SurveyMonkey 的营销副总裁，TaskRabbit 的 CRO，Zendesk 的 SVP 运营，以及 Earnin 的首席运营官。在她的职业生涯中，她看到了在科技初创公司，信任是不可选择的。不仅联合创始人之间的不信任可能是致命的，而且创业公司的环境变化很快，人们会进入新的角色和挑战，到了一定程度就会有新人涌入。

没有时间去怀疑或被怀疑——她发现了一个等式，可以帮助人们诊断和修复信任。它来自史蒂文·德罗兹德克和林恩·费希尔所著的《信任方程式》一书，书中给出了人类如何决定信任谁以及信任多少的方程式:

从本质上说，你对某人的信任度是你认为他们在某个问题上有多可信、他们已经证明自己有多可靠和你认为他们作为一个人有多真实的总和，除以你认为他们在多大程度上符合自己的利益和。从这个角度看她的同事之间的关系，莱蒙迪帮助他们诊断信任何时以及如何被侵蚀，并最终与他们一起努力弥合裂痕。

阅读这里的来了解这些变量在创业公司中是如何打破的，以及莱蒙迪对此有什么建议。她还深入探讨了如何利用这个等式来设计一个好的职业轨迹。

6。朝着共同的意识努力。

前国防部长罗伯特·盖茨形容斯坦利·麦克里斯特尔将军“也许是我见过的最优秀的战士和战斗中的领袖”作为麦克里斯特尔集团和 CrossLead 的联合创始人，这位退休的美国陆军将军建立了一些咨询公司，帮助公司领导人变得更有效率和适应性。许多雇用麦克里斯特尔集团或 CrossLead 的公司可能会这样做，因为他们想象前海豹突击队员空降到他们的公司，用来自高层的严格纪律鞭策他们的员工，正如你对军队的期望。

但这些咨询公司所做的与其说是纪律，不如说是缺乏信任和共同目标——本质上是需要在整个组织中培养共同意识，让领导者能够授权人们更快地自己做出决定。

根据麦克克里斯托的说法，伊拉克的问题不在于操作人员不服从或不够努力。问题是指挥系统太慢，不能像敌人那样快速行动。在这么多的地方发生了这么多的事情，这一小群高层领导没有办法获得足够的信息来自己做出正确的决定。

“最明智的决定是由最接近问题的人做出的——不管他们的资历如何，”麦克克里斯托将军说。

他的部队开始意识到，要想和敌人一样快速行动，唯一的方法就是让前线的人们能够尽可能快地做出决策，因为他们可以了解到新的信息。但是，当领导者仍然认为前线的人们没有足够的信息来做出正确的决策时，你该如何做呢？

这就是信任和共同目标如此重要的原因。领导层必须首先相信员工对组织的背景和目标有足够的理解，能够自己做出决定。但是，如果领导层不自由分享人们做出正确决策所需的信息，不放手让员工证明自己，他们又怎么能信任员工呢？

麦克克里斯托的回答是:通过发展共享意识。这意味着你要相信几乎所有人都能自己做决定，因为你相信他们和你有相同的信息和目标。这是 CrossLead 帮助客户发展的核心组织技能之一。

虽然麦克里斯特尔的咨询公司采用了许多策略来帮助实现这一点，但他将战略和执行相结合的方式是在整个组织中传递信任的最有效方式:

在典型的“战略”会议中，领导者可能会谈论组织的目标、战略、资源、竞争对手等。然后，高层领导希望下一级领导将他们决定的相关部分逐级传达给他们的下级。他们认为对战略的反馈最终会慢慢反馈到高层领导那里...或者不是。

这个过程不仅太慢，而且损耗太大。鉴于接下来通常会有冗长的电话游戏，难怪领导者不相信他们的员工理解战略。通常，每个领导者都有自己的解释，然后根据他们认为他们的员工需要知道多少来进一步过滤。此外，他们可能会根据自己团队的激励来决定哪些部分是最重要的。因此，他们从未得到他们需要的反馈来改善或应用来自前线的关键信息。

麦克里斯特尔对这个问题的解决方案是，将谈论战略的过程与向成百上千的人传达战略的过程结合起来。虽然他在军队中很活跃，但他们每天都与来自军队各个分支的领导人和士兵以及来自国土安全各个分支的人举行大型的 90 分钟的战略会议。

在这个精心安排的会议中，房间里可能有 100 个人，而成千上万的人在监听一个电话。令人震惊的是，拨入电话的数千人中的任何一个人都可以在任何时候讲话！麦克里斯特尔将是第一个承认这是一个漫长的过程，但最终结果是一个蜂群思维，确保每个人都在用相同的信息行动，并可以被信任和授权。

这远不是关于信任、沟通和透明度的评论的结束，查看上面引用的完整文章以及其他关注 这三种对话经理必须与他们的人发展和建立信任**如何驾驭一些最糟糕的创业公司对话* 。*

插图由大卫·麦迪逊/数字视觉/盖蒂图片社提供。

我们穿越冲突和艰难对话的 6 个必读书目

原文：https://review.firstround.com/our-6-must-reads-for-cutting-through-conflict-and-tough-conversations

伟大的想法、意志坚强的人物、不可能的最后期限和近距离——如果你写下一份冲突的配方，它可能会与初创公司的高风险、高压环境有着惊人的相似之处。

当然，任何人聚在一起解决棘手问题的情况都不可避免地会产生分歧。可持续创新的关键是确保分歧是富有成效的而不是抑制性的，铺平前进的道路而不是给进步设置自我强加的障碍。在初创公司情绪紧张的环境中，更重要的是要小心不要让冲突的余烬发展成不可收拾的大火。

多年来，我们与经历过创业生活考验的经营者交流过，他们对冲突有着明智的看法。当我们仔细阅读他们关于创业生活中艰难时刻的建议时，一个清晰的主题浮现出来:最有效的冲突解决策略是在冲突发生之前就准备好了。打好基础始于有意识地创造一个环境，让人们觉得他们的投入得到了尊重，领导者为同理心和冷静的沟通树立了榜样。

以下六种策略来自顶级工程师、经验丰富的经理和人类行为专家。对于深陷不和谐的创始人，他们提供了即时冲突调解和管理的策略。他们还深入探讨了领导者可以用来将不和谐消灭在萌芽状态的策略，从主动解决绩效问题到让冲突解决成为公司文化的基石。

毕竟，如果你不想忽略代码中的关键错误，你也不应该对错误的人类动力学视而不见。不仅仅是因为这是应该做的事情(确实如此)，还因为团队功能失调对公司构成了生存威胁。当团队可以参与各种想法时，产品会更强大，而工作只是一个更好的地方。

当工作场所出现冲突时，人们有两种倾向:要么他们会躲避不适并希望问题消失，要么他们会正面解决冲突，通常不会过滤他们使用的词语。这两种回答都不正确，也没有建设性。回避问题只会让问题恶化并影响更多的人，而草率、非战略性的沟通会让小火变成大火。

进入高管教练安梅尔和杰里科隆纳。在公司建设最艰难的时刻，通过多年在 Kickstarter 、 Etsy 和 SoundCloud 培训高管，他们已经形成了实践非暴力沟通的具体策略，这是一种强调意识、责任和同理心的模式。

为了帮助客户有意识地通过对抗进行沟通，梅尔推荐了管理冲突的 A-E-I-O-U 模型。它与其他策略的区别在于，它假设任何争论的双方都是善意的——基本上，每个人的行为背后都有积极的原因。

天下没有不冲突的环境，所以你最好学会如何应对。

A-E-I-O-U 方法代表承认、表达、认同、结果和理解，可用于解决各种僵局:员工与老板、同事与同事、共同创始人与共同创始人。梅尔说，这对早期创业公司特别有用，因为每个人都互相认识，并且在一起学习。不管你的公司有多老，也不管它的结构如何，员工都应该感到自在地接近经理，并在公平的竞争环境中交流。

在任何冲突情况下，找到解决问题的方法是最高目标。为了做到这一点，你必须把你与之冲突的人和那个问题分开。

梅尔建议在开始任何对抗性的讨论之前，提前准备好建设性的声明。这样做有助于你保持专注，减少不连贯或不完整的解释。做好准备也传达了一个信号，那就是你在做正确的事情。这表明了善意。

承认:看到积极的意图。假设争论中的另一方是善意的。试着理解他或她的基本原理，并直接向他们大声说出来。宣布你知道他们正在努力做好事，并且你已经理解了他们为什么要这么做。

表达:清晰地说出你所看到的。肯定你已经确定的积极意图，并表达你自己的具体关切。使用声明，清楚地表明你的话是你自己的:“我认为/我感觉。”如果你正在调解一场冲突，邀请双方花几分钟时间澄清他们确切的担忧或问题。

识别:提出解决方案。清楚地定义你的目标和建议。你想达到的结果是什么？使用“我希望……”而不是“我想要……”的措辞，非防御性地提出你希望看到的变化。你应该通过展示你的解决方案将如何解决每个人的问题，而不仅仅是你自己的问题，来建立共识。

结果:概述益处。如果他们同意迁就你，你反对有什么好处？当人们能够接受改变自己行为的理由时，他们的反应会积极得多。你的提议有什么优点？不要忘记，最强大的激励因素之一就是简单的认可(例如，“谢谢，我很欣赏你在这个问题上的灵活性”，或者“我欠你一个人情”)。这对建立和谐大有帮助。

***了解:征求反馈。*要么就下一步行动或步骤达成一致，要么合作开发替代方案。问一些类似这样的问题，“我们能不能同意尝试一段时间，看看这对我们双方是否都有效？”给对方选择接受你的提议而不承认失败的机会。

在整个 A-E-I-O-U 过程中，保持一个有利于解决问题的环境至关重要。保持冷静是重中之重。运用积极的倾听技巧，实时澄清误解。继续重新措辞，以确保清晰的理解:“我听到你说的是……”“我认为你最关心的是……是正确的吗？”这样，就不会有怀疑人们的目标和意图的空间，并且给每一方一个澄清和说出他们想法的机会。

这就像一场网球比赛——你持球的时间越长，你从对方身上学到的就越多。

此外，正如网球运动员乐于在三局或五局中获胜一样，同事们可能需要进行多轮比赛才能达成解决方案。梅尔说，你不应该指望在一天内解决问题。她和科隆纳都遇到过几乎无法相互交流的联合创始人。运用 A-E-I-O-U 方法给了他们一个说话的理由，并最终转变为健康的、有规律的交流。

宾夕法尼亚大学精神病学临床教授乔迪·福斯特博士已经见识了她那份激动人心和乐观的心情。根据她在商业和精神病学交叉领域的研究，以及她的书 【我办公室里的笨蛋】 ，她对那些其他人觉得在工作中难以相处的人进行了分类，并分享了公司如何监控和管理他们。她特别关注初创公司最常见的两个原型:水仙花和豆子柜台。

水仙

对于许多创业公司来说，这份档案可能既是引擎，也是套索。“我们中许多帮助建立公司的人都符合这种情况——包括我自己——你肯定会和这样的人一起工作。毕竟，有些自恋并没有错。我的意思是，如果我们没有一点额外的自信，就很难迎接挑战，达到我们想要的目标，”福斯特说。但当膨胀的自我、自我表扬和优越感占据了上风，它很快就会变成一个问题。水仙最初很有魅力，激励人们追随他。人们非常相信水仙，相信他有能力实现他们承诺的一切，但往往会失望。”

以下是水仙花的其他特征:

是“最好”还是“最了解”

寻求恭维

自言自语

姓名下降

将他人的工作归功于自己

“我的方式或公路”的态度

对拒绝很敏感

水仙倾向于独白(而不是对话)，经常发现血统的价值(而不是目的)，并要求读心(而不是交流，以便他被理解)。“我曾经认识一家机械工程公司的经理。他和他的团队正在制作一个模型，他向他的一个同事要了一把刀来进行调整，”福斯特说。“她给了他错误的刀，因为她无法读懂他想要哪把刀。结果，他暴跳如雷，尖叫咒骂，踢东西。虽然应该感到丢脸的是他，但她在同龄人面前感到尴尬。”

那么水仙到底是怎么回事——他为什么要做这些事情？“自恋是一种二分法的人格。我们看到的可能是一个咄咄逼人，自我传播的人。但我们没有看到的是，这种展示隐藏了深深的自卑，”福斯特说。“把那西塞斯的自我想象成一颗花生。它很脆弱，很容易被压碎。为了保护它，那西塞斯拿起那颗小小的花生，把它放在一个气球里，然后把气球吹得尽可能大，创造出一个“自我诱饵”。他把房间塞满了自己，不惜一切代价让每个人都远离那颗花生。我喜欢这个比喻是因为气球天生脆弱。一杯汽水，它的大小马上就合适了。这就是水仙正在发生的事情。"

对于那些与水仙打交道的人来说，请记住这个气球意象。“永远记住，那西塞斯让气球一直是满的。“这是一种非常艰难的生活方式，让气球膨胀起来，并一直守护着它，”福斯特说。“我们可以试着对她所经历的事情有点同情心。在集体的背景下，比如一个团队或公司，找机会友善地给她一些积极的反馈。然后你可能会开始看到那西塞斯能够放松一点，并意识到，“哦，这个人不是来抓我或戳破我的气球的。”"

以下是一些策略方法，你可以用它们来重新措辞对水仙的一些评论，以获得更好的回应，发展更健康的工作关系:

不要说:“你现在看起来压力很大。你担心自己做不好工作吗？”

一定要说:“我们都对即将到来的最后期限感到紧张。我知道我对自己的表现有点紧张。”

不说:“不要为了让自己更好看而当众砍我。”

一定要说:“我知道你不同意我今天的做法，我尊重你的观点，但在所有同事面前公开纠正我让我感到非常尴尬。”

不要说:“你在员工大会上侮辱亚历克斯是很不礼貌的。”

一定要说:“想象一下当你说亚历克斯笨的时候他是什么感觉。想象一下，如果有人说你傻。”

不要说:“你能在星期五之前把提案草稿给我吗？”

一定要说:“我迫不及待地想在周五看到你的提案草稿。”

不要说:“我不在乎你的工作有多好；你的行为是不可接受的，很明显你有问题。你需要治疗。”

一定要说:“我真的认为你有一天会成为首席执行官，但我担心你做的这件事会让人感觉不好，会妨碍你。也许一个教练可以帮助你实现你的全部潜力。”

*

Dr. Jody Foster*

豆子计数器

数豆者人格的根源是执念，一种支配一个人头脑的思想或冲动。对于这种情况，它表现为抓住每一个细节，倾向于以一种特殊的方式组织——即使对他人没有帮助。他们坚持、收集和分类的非凡努力经常会影响他们以及他们周围团队的工作效率。

以下是 Bean 计数器的其他标志或属性:

不灵活，思想封闭

难以做出决策和提高效率

变得“卡在杂草中”和“透过树木看不到森林”

微观管理他人

抓住细节，希望它们以一种非常特别的方式组织起来

全神贯注于秩序和控制

“我认识一位首席运营官，她把公司金库里的每一分钱都当成了自己的钱。福斯特说:“她会雇佣会计师来调查数百万美元预算中的 8 美元差额。”。“她对自己的流程非常严格，只有她才能执行。当她授权时，她实际上只是从远处控制工作。如果一个团队提交了一份投资回报丰厚的提案，哪怕只需要一美元的公司资金，她都会断然否决。

最终，首席运营官的顽固行为侵蚀了利润，一位新任命的首席执行官解雇了她。“首席运营官表现出强烈的责任感，早出晚归——但她一整天都在做诸如公司文件和资料的彩色编码装订之类的工作。福斯特说:“令人惊讶的是她不在的时候他们发现了什么。“在她离开后，她的任务被分配给了其他管理员。以前在首席运营官需要几个小时的事情现在只需要几分钟。但是所有的工作都毫无收获。她被她认为至关重要的事情搞得焦头烂额，以至于公司其他人的责任都被抛到了一边。这些目标的管理者感到沮丧，因为他们在做她的工作，而不能做他们的项目。”

如果你和一个数豆员一起工作，什么能帮助你更好地和她联系和合作？“就像水仙试图掩盖他的不安全感一样，数豆人试图隐藏她对失去对自己或环境控制的恐惧。数豆人想在沧桑上叠加法律和规则，但她知道自己真的做不到。所以她固执于她认为自己能控制的东西，”福斯特说。“如果你是一个会计的老板，当他犯错误的时候，把它们正常化。告诉他这不是世界末日。指导他进行有期限和方向的细节导向的活动。如果你为一个会计工作，不要挑战他的控制欲。告诉他你钦佩他的奉献精神——让他知道你也是如此。不要承诺超出你能力范围的东西。当你犯了错误，承认它。不要合理化，也不要防御。”

尝试这些重新措辞的回答，以便更好地引起计数器的共鸣:

不要说:“你控制欲这么强，放手吧！”

一定要说:“你的奉献精神让我印象深刻。我对我的工作也有同感，所以你可以依靠我。”

不要说:“是啊，是有一些错误，但有什么大不了的？这不是真正重要的东西。”

一定要说:“你说得对，我确实忽略了几个项目，犯了一些错误。我现在会纠正这一点，下次一定会更加注意。”

不要说:“不，我不同意你的看法，我觉得这样就好了。”

请说:“这是我修改过的作品。我记下了您提出建议的地方，并强调了我的相关更改。”

不要说:“你说我拿不到报销是什么意思？”

一定要说:“我知道我们需要勒紧裤腰带，但不幸的是，我正指望这笔报销。你认为我们可以讨论一个折中的办法吗？”

注重细节和细节饱和之间只有一线之隔。这就是给出方向的细节和阻碍决策的细节之间的区别。

阅读更多关于福斯特博士对职场麻烦制造者的详细分类。

我们大多数人都有过这样的日子:你和你的经理就是无法达成一致。你和你的团队在角力。当工作中的冲突似乎无法解决，负面情绪沸腾时，你可能会认为你唯一的选择是立即辞职，并在离开时摔门而去。但是不要愤怒，现在就退出——还有另一种方法。

Humu 的内容主管 Liz Fosslien 说:“在激烈的创业环境中，我们通常不会放慢脚步，也不会在关系上花时间，所以冲突会被放大。她还是《没有痛苦的感觉:工作中拥抱情感的秘密力量》一书的作者和插图画家。 “如果我们花时间建立关系，更好地了解彼此的工作风格，我们可以避免很多误解和悲伤。”

如果你的创业公司的任务是发展壮大，让你的产品尽可能做到最好，你为什么不把同样的紧迫感投入到良好的工作关系中呢？

你不应该压抑或忽视你的情绪，但你也不想成为一个感情的救火队员。“当遇到冲突时，创业环境是最不稳定的，”Fosslien 说。

“我和合著者莫丽讨厌‘永远不要带着怒气上床’这个建议。‘生气睡觉！Fosslien 说:“消极情绪，如嫉妒或沮丧，会扭曲你对现实的看法。“如果你知道你将会有一次艰难的谈话，那么事先走五分钟。你可能会认为自己太忙了，但这几分钟不会成就或毁掉你的公司——然而，公开爆发可能会产生深远的影响。”

有时，冲突源于另一种形式的负面情绪。你可能认识到它们:那些微小的刺激，如果不加以控制，会恶化并感染人际关系。Fosslien 称之为“grump 螺旋”——不幸的是，它们具有传染性。

她说:“如果你发现自己在想这些极端的词，比如总是，从不，灾难*，这通常表明你陷入了消极的思想漩涡，让你把情况搞得不可收拾。”*

在他们的书中，Fosslien 和 Duffy 创建了一个逐步指导你从螺旋中解脱出来的指南，使用了当你的一个团队成员在截止日期前建议一个大的改变时该怎么做的例子

***注意困难的情绪。*不要恼怒地斥责你的同事，停下来观察一下这种感觉。

***给每种情绪贴上标签。*描述复杂感情的能力，区分牛逼与开心、满足、激动的能力，被称为情感粒度。情绪粒度与更好的情绪调节和更低的压力下产生报复心理的可能性有关。有了团队项目的情感粒度，您将能够意识到“我感到恼火”的真正意思是“我担心我们没有时间做出这些改变。”

了解每种情绪背后的需求。一旦你给每种情绪贴上标签，转换你的视角，明确说出你想要的感觉。问问自己“我想感受什么？”如果你想感到平静而不是焦虑，想清楚你需要做什么来成功放松。这可能会确保稳定性:您希望项目保持在正轨上。

表达你的需求。不要说，“我对这种在最后一刻做出改变的要求感到恼火。”试着说，“你的编辑很好，但是因为我们已经到了最后期限，稳定性和可预测性很重要。我们有时间做什么编辑？我们如何才能做到这一点？”

*

Author and head of content at Humu, Liz Fosslien*

阅读更多关于如何管理我们在工作中都会遇到的七种情绪的 Fosslien 的智慧——并把它们作为秘密的超能力。

管理者在建立富有成效的对抗文化中扮演着重要角色。斯坦福大学工程学院的管理专家、《T2》《T3》《无屁眼法则》《T4》《T5》的作者罗伯特·萨顿(Robert Sutton)观察到，领导者会经历一种“放大效应”:当你被授予领导职位时，所有人突然开始密切关注你的所作所为。因此，每个伟大的老板都应该努力培养的技能是对公司动态的洞察力，以及对自己的行为如何在团队中引起有意或无意的连锁反应的敏感性。

这是管理冲突的一个特别关键的洞察力。萨顿为管理者提供了一种用洞察力领导的方法，在权威领导和倾听同级员工的意见之间取得平衡。他引用了美国组织理论家卡尔·维克的话:

战斗就好像你是对的。听着，就像你错了一样。

“有很多证据表明，特别是对于创造性的工作，最有效的团队在相互尊重的氛围中战斗，”萨顿说。他举了布拉德·伯德(T1)的例子，这位皮克斯(T2)公司(T3)的导演将《超人总动员》(T4)和《料理鼠王》(T7)搬上了舞台，以制造建设性冲突而闻名。但是皮克斯想改变现状，所以他们给了他一个机会和他自己的团队。萨顿说，在招聘时，伯德要求所有的害群之马。“给我所有准备离开的人——那些有解决问题的新方法，并不顾一切地尝试这些方法的人，”他说。船员们吵得不可开交，但在人人都称之为“爱的”氛围中，这种氛围根植于对彼此工作的尊重。

作为老板，营造这种氛围至关重要。你的目标应该随着时间的推移而变化:在早期，你需要遏制争斗，鼓励自由的想法产生。萨顿说:“在你有足够多的选择之前，不要轻易放弃。

然后，当事情最终被决定时，你需要说服人们优雅地接受失败，这样他们就可以努力实现他们不同意的想法。正如安迪·格罗夫所说，如果你不同意一个想法，你应该特别努力去实现它。这样，当它失败时，你知道这是因为它是一个坏主意，而不是一个坏的实施。”将这些想法传达给你的团队会产生真正的影响。

阅读萨顿五条规则的其余部分，帮助管理者培养一种“智慧的态度”——所有伟大的老板都掌握的信念和谦逊之间微妙的平衡。

在一家初创公司，冲突有多种形式和规模:小冲突、意见分歧、激烈的争吵，这些都会爆发和平息。但是最糟糕的冲突，也是最难解决的冲突，是你让它恶化的冲突。

我们在谈论早该进行的性能对话。虽然绩效评估本质上不一定是对抗性的(实际上可能是促进报告增长的有影响力的机会),但当对抗完全避免，直到经理们别无选择只能解雇某人时，麻烦可能会爆发并蔓延成真正的冲突。

Slack 产品工程副总裁迈克尔·洛普，苹果和 Palantir 的前领导人，一位多产的博客作者(被科技界称为 Rands)，来帮助经理们避免这种情况。几年前，他在第一轮首席技术官峰会上称他们为“世界杰夫”，他专门识别和引导与创业世界中表现不佳者的对话。他们没有做任何明显错误的事情，但只是偏离了方向。他们工作效率较低，不适应当地的文化，有点混蛋，最重要的是，他们呆的时间越长，就会耗费你越多的时间和金钱——不管他们是不是叫杰夫。虽然没有不痛不痒的方法来干预绩效或解雇员工，但有一种方法可以避免诉讼、永久的伤疤以及(理想情况下)解雇任何人。

“如果你晚上躺在床上睡不着觉，想着‘天哪，杰夫让我生气了’，你找到低成本解决方案的机会大概是在三个月前，”Lopp 说。“你有机会改善情况，但你一直坐以待毙，直到事情真的开始变得糟糕。”理想的行动时间是在某人成为杰夫之前。这意味着在需要 PIP 之前实现编程。

快速复习:PIP 是最糟糕和最可怕的缩写之一。PIP 代表“绩效改进计划”，通常采取由人力资源部起草并监督的正式书面协议的形式，准确概述员工需要如何快速提高工作表现以保住工作。它们在大公司中可能比初创公司更常见，但即使是新公司也应该熟悉 PIP 原则，以保持员工的正轨，尤其是在他们进入快速增长期的时候。Lopp 认识到了这种需要，但讨厌它们的使用方式:通常是为了挽救某人的工作而做的最后一搏，半心半意的努力。

“如何使用 pip 有两个问题。首先，你应该在看到某样东西出错时就想去修复它，而不是在漫长而缓慢的衰退即将结束时。第二，你不能扳动开关就解决所有问题。要让杰夫变得更好，你不能只做一两件事。不仅仅是一次谈话。这是许多需要数月、每天、每小时解决的小事。”

如果你在考虑给某人做 PIP，你的第一个问题应该是你能早点做些什么？

当经理要求大多数人执行绩效改进计划时，他们会感到惊讶，这是有原因的。当然，人们偏向于否认，反对对抗。但是即使他们怀疑出了问题，也很可能没有人以他们理解并同意解决的方式向他们表达出来。

为了在混乱和爆发发生之前消除它们，Lopp 建议部署他所谓的 pre-PIP——本质上是经理和员工之间达成的协议，以提高绩效，而不是签署任何结尾带有心照不宣的“否则”的协议。这在没有正式 PIP 流程的初创公司中更容易实现。以下是 PIP 前路线的样子:

反馈需要及时。一旦有人偏离道路或转向危险区域，让他们知道。“理想情况下，在头 90 天，给人们过多的反馈，”Lopp 说。“想想看，你本可以在六个月或九个月前把杰夫拉到一边说，嘿，你在上次会议中真的让人们很沮丧，因为你没有听进去。”

目标明确、清晰。举例说明 Jeff 正在犯的错误，以及如果他改变自己的行为，事情会有什么不同。当你告诉杰夫事情不对劲时，让他重复一遍，直到他所说的与你的意思相符。人们常常达不到期望，因为他们误解了对他们的期望。

***消除威胁。*绩效改进计划最糟糕的事情之一是它们被一种厄运的气氛所包围。这导致人们要么退缩，态度恶劣，要么感到绝望，无法尽最大努力。传达这不是一个生死关头。

***把事情记下来。*尽管这不是提交给人力资源部的正式 PIP，但它应该被量化和整理。“你应该写一份定义明确的清单，列出你可以衡量的事情。杰夫应该能够亲眼看到他正在成功。您应该能够看到这一过程带来的变化。”即使有些主观的东西 Jeff 应该改进，也要试着用一些可量化的东西围绕它。

耐心点。“改变行为是一项艰巨的工作。很多人认为这是不可能的。但通过投资反馈，让你的销售线索有能力进行艰难的对话，你可以做到这一点，而且通常是值得的。”

***以积极的一面结尾。*始终将对话从关键反馈转移到可能的解决方案。人们自然会抓住消极的一面，所以以积极的语气结尾会让杰夫变得更有动力，或者迫使他放弃。

继续阅读 Lopp 的更多建议——从如何让每个经理都有能力进行艰难的谈话，到为什么员工的头 90 天不应该是蜜月期。

当然，你永远无法完全避免冲突——你也不想，因为冲突经常会产生新的想法和新的思维方式。保持冲突富有成效而非破坏性的一个方法是确保你每天都保持良好的情绪卫生。

高管教练劳拉·盖茨经常听到客户以没有时间处理人际关系问题为借口。但事实是，你没有时间去。“不识别和解决冲突和腐蚀性团队动态的后果总是可怕的，”她说。

当领导者不愿意或不能谈论棘手的问题时，联合创始人会吵架，高绩效员工会辞职，同样有才华的人会被不公平地解雇，项目会失败或错过最后期限，文化变得有毒，士气受挫，人们会离开，公司会内爆。

盖茨建议，在团队静修期间，每年花一两次时间清理情绪。但是，虽然一两天的促进静修是深入研究人际关系问题和阻碍团队发展的动力的理想环境，但你不应该非得等到一年一度的活动才能解决冲突。毕竟，即时反馈最能引起共鸣。

盖茨建议在工作中增加情绪清理的频率:

季度管理务虚会

团队或公司中的领导和睦相处至关重要。对这些关系的侵蚀会产生更具破坏性的后果。每季度一次，抽出一天时间专门给经理们休息。把它分成两半，前半部分用来清理情绪，后半部分用来做战略规划和未来的工作。

1:1 秒

尽管每周一对一的会议往往更短，更有策略，但如果有必要，你可以留出一半的时间来清理情绪(或者每月一次会议)。经理需要在这里扮演积极主动的角色，接受报告可能会因为各种原因而很难暴露问题。

在这些会议之外，尽最大努力扮演促进者的角色，注意你在办公室和他们一起工作时的报告的语气和肢体语言。记下任何暗示紧张、不信任或冲突的事情。下次一对一的时候提出来。

经理们应该变得脆弱来开始这些会议。谈论一个你认为可能反映你的报告正在经历的过去的冲突。如果你认为你的报告与你有关，试着指出它是关于什么的，并讲述你脆弱的轶事，说明你为什么会那样做。给他们上下文。追溯问题的根源，倒带和重放，然后建立未来的替代方案。

最重要的是，向你的报告表明，他们与你分享的内容将被不带任何评判地接受，并且不会进一步深入。区分发泄和八卦(发泄是为了释放负能量和寻求解决方案)，让他们发泄，而不改变你对他们或他们提到的任何人的看法。信守这些承诺。如果你定期做这些事情，你就能防止负面情绪恶化，将令人沮丧的流言消灭在萌芽状态。

验尸后

作为团队健康检查，在每个项目的事后检查中添加一个人际动态部分。养成公开谈论项目过程中出现的任何负面行为、内讧、紧张或问题的习惯。弄清楚这些问题从何而来，以及将来如何避免。在同一个团队开始一个新项目之前，将这些发现记录在你会看到的地方。“一般来说，你会问‘我们是如何在这件事上合作的？“怎么会更好呢，”“如果你每次都虔诚地这样做，你会更加了解和信任对方，效率也会越来越高。

公司价值观

最后，如果你有一套公司范围的核心价值观或经营原则，把它们作为一个机会，引导每个人进行情绪净化。确立这样的观念:人们应该勇于公开自己的感受以及他们希望如何与他人合作；你应该花时间解决人与人之间的问题；可以带着自己的全部情绪去工作；反馈应该推动持续改进。你如何将这些信念融入到每个人都珍视的核心信条中？值了。

获取盖茨情绪清理过程的细节，以及带领有效团队撤退的分步说明，在此。

在预防和处理冲突方面有更多的智慧，例如 这些精心开发的问题将帮助你以同情和洞察力处理甚至最棘手的工作场所对话 和 这些来之不易的关于如何发现和调试麻烦制造者的技巧 。

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初入职场的经理必读的 6 本书

原文：https://review.firstround.com/our-6-must-reads-for-first-time-managers-to-hit-the-ground-running

被提升到你的第一个管理职位可能是一个苦乐参半的经历。一方面,,你可能会因为在专业领域的出色表现而获得奖励。当权者观察了你，然后决定，“是的，那个人工作非常出色，他们应该得到提升！”这种感觉真好。另一方面，成为一名经理需要一套独特的技能，这些技能可能是全新的，与你之前擅长的领域不同。至少可以说，这可能会令人迷惑和畏缩。

我们已经听到一些新的工程领导者说他们突然发现自己很少接触代码库。我们采访过的产品、营销和销售领导表示，花大部分时间解决人们的问题，而不是实际执行他们习惯的工作，这是一种调整。一夜之间，他们的日历上堆满了会议，在这期间，他们需要回答问题并与他们的团队一起排除故障。简而言之，生活变得非常不同非常快，如果没有适当的准备，这种转变会感觉像黑暗中孤独的上山攀登。

这就是为什么我们把这个列表放在一起。我们已经梳理了我们写的所有文章，其中包括给新经理和第一次当经理的人的建议，并且收集了 6 篇最重要和最有影响力的文章 — ，我们相信这些建议可以让你拥有工具，带着自信和清晰的思路，继续向上爬。

在金·斯科特(Kim Scott)因创造了管理术语“激进坦诚以帮助人们提供更多更好的反馈”而出名之前，她在第一轮中非常坦诚地回顾了自己的过去，以及她从自己在一些行业知名公司担任领导的传奇经历中总结出的策略。她这段时间的关键收获:好的管理者会在乎。

这听起来很明显，但你如何在乎才是真正重要的。在这篇文章中，斯科特揭示了作为一名尽职尽责的管理者实际需要的要素——从深刻理解你的直接下属对他们过去和未来的看法，到避免她所说的“残酷的同理心”(即，因为担心伤害感情而不给予急需的反馈)。正如她所说:

严厉的爱是你建立信任最快的方式。

说起来容易做起来难。但她也提供了一些策略，这些策略被证明可以缓解严厉的爱，并获得人们的忠诚和信任。她还谈到了作为经理她确保建立的各种会议，她用它们做什么，以及她如何使它们成为有效的工具和对时间的良好利用。最后，她深入探讨了如何以公平的方式评估员工的表现，并给出了他们实际需要改进的地方。

Scott 以将大型管理理论浓缩成令人难忘的框架而闻名，他提供了一个如何考虑提供反馈的矩阵，以及一个以确保你为每个人提供正确支持的方式对你的报告进行分类的矩阵。这里先睹为快:

点击这里查看斯科特的全部建议 。

James Everingham 现在是 Instagram 的工程主管，他长期以来一直是一名技术领导者——从 1995 年到 1999 年，他是网景浏览器的工程主管(给你一个感觉)。他见过各种各样的管理挑战，并利用这一经验设计了关于如何管理 团队的新理论——利用他对量子物理的兴趣(听起来很复杂，但一旦你学会了，申请任何类型的经理都很容易)。

他说:“我突然意识到，我可以从解决问题的角度来考虑这个问题，而不是像治疗师一样对待管理层(只是需要处理更多的流程和政治问题)。“我开始设计一个管理系统，就像我设计一个机器或软件系统一样，依赖很少，只有一个所有者，决策点很少。使用这种模式，我们立刻看到了生产率、产量和幸福感的跃升。

在这篇文章中，他解释了如何像组建一台机器一样组建你的团队。然而，关键是要接受机器中的人是多么复杂和不可预测。这就是量子力学(以及他的术语“量子领导力”)发挥作用的地方。作为一门学科，它让不可预测的事情变得可以理解。同样，通过将这些量子原理应用于管理，你可以为你的团队看似无法解决的问题找到解决方案。

Everingham 讲述了你如何管理你的团队来完成对你来说似乎不可能或不可想象的事情(加入了一个非常棒的薛定谔的猫的寓言)，如何理解和引导你对团队情绪和生产力的影响，以及如何以一种实际可行的方式创造激励和问责。对于新经理来说，这绝对值得一读——不仅仅是在工程领域，在任何领域都是如此。

阅读 Everingham 的全量子领导理论以及如何应用在这里 。

我们第一次见到卡莉·格思里(Carly Guthrie)时，我们被她在让员工保持快乐、高效和受到工作激励方面提供的建议惊呆了。作为托马斯·凯勒餐厅(想想纽约的 Se，海湾的法国洗衣店)的前人事运营主管，格思里已经进入了科技世界，他已经观察员工接受和离开工作超过 15 年了。事实证明，不同行业的人喜欢和讨厌自己工作的原因基本上是一样的。作为一名新经理，很重要的一点是理解这些潜在原因，这样你才能留住、吸引和培养团队中最优秀的人才。

**留住人才的第一步:**了解失败的原因和方式。在这次独家采访中，格思里分享了她对人们辞职原因的了解，以及在员工第一天上班后你可以做些什么来确保他们保持快乐、投入工作并对你的团队忠诚(并删除他们肯定会从招聘人员那里收到的每封电子邮件)。

阅读这篇文章，你可以学到:

尊重人们的时间、**、**并确保他们在生活中整体快乐，这样他们就可以把最好的自己带到工作中，这到底意味着什么，看起来又是什么。

如何建立一个感觉像有目的的社区的团队？你要尽可能地营造一种“我们都在一起”的氛围。格思里提供了指示。

如何与你的下属建立师友关系，这种关系让人感觉是有机的，并由你的下属的兴趣和成长所引导。

这篇文章中有更多的内容可以帮助新领导人围绕鼓舞人心的幸福来定位自己，而不仅仅是生产力。前者会带来长期的成功。 从格思里这里读到其余的 。

Fidji Simo 是一个很好的例子，她在自己的职业阶梯上一飞冲天。如今，她是脸书所有视频、新闻和广告业务的产品副总裁，管理着一个拥有 400 名项目经理的组织。当她六年前加入公司时，她是一名产品营销经理。她迅速崛起的原因是什么？她的员工会告诉你，这是她不可思议的专注能力。

专注是任何新经理都必须具备的一项关键技能。这将使你能够在持续和不可预测的与人相关的问题上处理一系列相互竞争和不断发展的优先事项。能够集中注意力是你现在应该努力确定的事情。但是“专注”可能感觉像一个模糊的术语——或者是一种你生来就有的能力。事实并非如此，Simo 说，她已经非常谨慎地创造了系统和心智模型来确保她在任何给定的时间总是关注最重要的事情。

在这篇文章中，她分享了这些系统和模型，包括她在团队中启动任何项目之前提出的一系列问题，这些问题确保所有后续决策都符合并符合该项目的目标:

该产品解决的主要问题是什么？

我们在为谁解决这个问题？

我们希望我们的产品创造或唤起的情感/感觉是什么？

这个特定的实现与我们要解决的问题一致吗？

这是最有可能成功解决问题的产品/功能吗？

她还谈到了她如何利用渐进的变化来确保她的工作专注于一个移动的目标，以及她如何利用有意的独处时间来在自己的工作中创造清晰度和意图。Simo 每周一早上在她的日历上划出 30 到 60 分钟，以确保她的行动符合并支持她的意图。

这些每周一次的清晰会议有一个固定的议程:

列出更广泛的团队或组织的首要任务。

检查一下你本周的个人优先事项是否与那些优先事项一致。

检查任何需要改变优先级的新信息或数据。

对照你那一周的时间分配、会议和承诺检查优先级。

对你的日历做任何调整，以更好地反映你的优先事项。

记录任何影响或需要与团队沟通的优先级调整。

Simo 说:“我还会查看一周内的大型会议，对于每一次会议，我都会为自己和团队设定一个清晰的议程，列出我在会议中想要达到的目标。“这样，当我在一周内参加一个又一个会议时，就不会那么不和谐，因为我已经知道我的目标是什么。”

对即将到来的会议有了这种清晰的认识——实际上是她想要带着离开的清单——以及对她个人优先事项的理解，确保了她的团队的行动和优先事项保持一致。

在这篇文章中，她还深入探讨了她如何创造专注的理想条件，包括她用来委派和取消工作优先级的实际语言，以便她可以专注于真正重要的事情，她如何避免分心，以及她如何有目的地在她的日程安排中建立缓冲时间。

从 Simo 这里 阅读所有这些建议和更多内容。

五年前，Jessica McKellar 和一群来自麻省理工学院的朋友创办了秘密聊天初创公司 Zulip。不到两年后，被 Dropbox 收购。这不是异常现象。他们以前也做过一次，以同样快的速度将 Ksplice 卖给了甲骨文。如今，她是一家新的秘密创业公司的首席技术官和创始人。这种疯狂的经历给了 McKellar 比一般工程师更多样化的管理机会——她是一个团队的领导者，一个创始人，一个大公司的技术领导者，一个快速发展的全球创业公司的经理。

她还给了我们一次最好的采访，是关于工程师如何从一个艰难的阶段过渡到管理层的。在书中，她讲述了如何真正支持一个团队的组成部分:“当你是一名技术经理时，你的工作主要是与人有关，”McKellar 说。“有两件事你应该一直考虑:人们的日常生活和他们的年复一年。”你应该想象每个人同时在这两条轨道上旅行。作为一名领导者，你可以在这两方面塑造他们的经验，帮助他们找到一条符合他们目标和你需求的轨迹。

McKellar 讲述了她如何安排“专注时间”来帮助人们思考并专注于他们的职业，这反过来又让他们在当前的工作中更加投入和快乐。她还描述了了解你的报告能力的最佳方式，以及作为一名经理，你如何评估人们的工作方式，以发现可能的效率和调整，帮助他们完成更多工作。其中一个调整是帮助人们成为特定问题或功能的本地专家，这样他们就可以回答其他人的问题，同时增加他们在组织中的知名度。其他的与你为人们创造的工作环境有关，了解每个团队成员的具体动机，设计能促进相互理解并让人们感到安全的检查。

但是，也许最重要的是，McKellar 为那些可能感到格格不入的新工程经理们提供了很多同理心。如果你在经历中感到特别孤独，请阅读这个故事。会有帮助的。正如她所说:

当一个人从工程师变成经理时，会有一个转折点，这会让人感觉很不舒服——就像你只是在开会，什么也没做。

在这里 获取麦凯乐关于从工程师跃升为经理的所有智慧。

大卫·洛夫特斯内斯，Twitter 的前工程总监(也是 Scaling Teams 的作者)，是第一位在过去 20 年里多次被提拔到初创公司和 6 家科技公司(包括 Xmarks 和 Geoworks)管理层的工程师。在经历了多次从工程师到经理的转变后，他现在正在尽自己的职责带领开发人员进入他们的第一个领导岗位。他将这些知识收集到一个 90 天计划中，以便其他人可以跟随他的领导——学习设定他们的优先事项，站稳脚跟，评估他们自己的表现，以便他们可以快速成长并开始授权他人。

这里有一个不公平的简要概述:

**第 0 天:**意识到你需要提前接受的不可避免的事实(他在这里列出了这些事实，包括告别编码，你的成长现在需要其他人的成长，你必须信任别人才能让他们信任你，等等。).

**第 1-30 天:**拥有你自己的教育，追求你不知道的东西(留出学习的时间，为该主题的最佳书籍创建一个教学大纲，寻找一位管理导师，表明你也在学习)。

**第 31-60 天:**找到自己的节奏(取消无用或不必要的会议，防御性地安排时间，为自己建立一个事件循环，确保每天、每月、每季度都做需要做的事情。).下面的例子。

**第 61-89 天:**评估你自己，决定你是否真的想成为一名经理(确定你的团队是否正在产生你想要的结果，你是否正在培养每个人的独特才能，统计你晚上和周末工作的时间，看看这是否是可持续的，并确定你在哪里增加了最大的价值)。

**第 90 天:**下定决心，要么站出来，要么靠边站(承认自己不适合当经理并不可耻，承认这一点也不丢人——或者，接受这个新角色，你还有多少东西需要学习，以及如何在前进的道路上增强自己的优势，减少自己的劣势)。

更多关于崇高的计划以及如何在你自己的生活和事业中应用的细节。

这些只是第一轮评估中许多文章中的六篇，其中包含了对新上任和首次上任经理的建议。请继续关注顶级行业领袖，他们非常慷慨地与我们分享他们的经验，这样你就不必犯他们同样的错误。

Bonnie Rae Mills 摄影。

打破常规的招聘策略 6 必读

原文：https://review.firstround.com/our-6-must-reads-for-hiring-tactics-that-break-the-mold

每年年初都会引发一系列狂热的活动，从结束绩效评估到最终确定预算，再到开始为未来几个季度制定计划。值得庆幸的是，争论这些意见的痛苦过程是值得的，因为晋升、增加员工人数和团队建设任务往往就在地平线的边缘。

然而，尽管许多初创企业的领导者在最初几个月里重新关注招聘，但充满新年活力和热情的油箱通常会很快耗尽。新提拔的经理、老员工和新一轮融资的创始人最终都会遇到同样的障碍:在早期创业公司招聘很难。

更确切地说，这是一个耗时的从头到尾的过程。随着冰冷的外联电子邮件飞来飞去，申请蜂拥而至，现场物流成倍增加，运行招聘流程的体验很快从兼职变成了看似全职的工作，占据了所有人的注意力，堵塞了收件箱。从起草职位描述和建立平衡的候选人渠道，到筛选有影响力的面试问题和打电话咨询，每一步都需要仔细考虑——并为过程的瓦解和梦想中的候选人溜走提供了大量机会。

因此，经理和创始人不断寻找招聘技巧来减轻负担就不足为奇了。为了尽我们所能提供帮助，我们总结了六个必读书目，其中包含了深思熟虑的建议、有意的策略和一些非常规的策略，为招聘过程的每个阶段提供了一整套实践。

继续读下去，从那些在招聘过程中落败的人那里获得智慧，并从另一面带着全新的视角走出来。我们希望你能从他们的习惯中获得灵感，在你修补自己的招聘工作时，并在接下来的几个月里加深你的动力。

丹·普皮乌斯 在继续前进之前在谷歌工作了六年，先是到中型担任工程主管，然后冒险成为 系列 的联合创始人兼首席执行官。但时至今日，普皮乌斯觉得自己偷偷通过了谷歌的密集面试流程。他招募其他人加入这家科技巨头的经历证实了这种感觉，因为他观察到大量的假阴性(本可以做出惊人贡献的人)和假阳性(检查了所有学术和精英标准，但终究不是合适人选的候选人)。这就是为什么他和他在 Medium and Range 的同事着手制定细致的招聘标准，并消除各自招聘体系中的盲点。意想不到的是，他们最终依赖于产品开发的原则。

例如，制定一个清晰且令人信服的愿景对任何产品的开发都至关重要。对于招聘来说，同样重要。但许多创始人开始时对团队建设的愿景相当薄弱，这导致招聘过程不力。表面的愿望是建立一个“世界级的团队”或列出具有最佳文化的公司名单。但是，即使看起来更详细的陈述，如“我想要一个专注、努力的团队，他们从根本上相信我们的使命”，仍然太模糊了。

为了更进一步，Pupius 建议为将在你的公司取得成功的人的类型建立一个全面的定义 特别是 。你的公司和你的使命有什么独特之处？建立这种类型的公司需要什么样的独特品质？问问你自己，这个愿景会排斥那些不合适的人吗？如果是的话，那说明这不是一句空话。最重要的是，Pupius 指出，愿景需要将你的团队作为一个整体来考虑——一个单一的、连贯的产品。

就像构建一个功能集合的产品是行不通的一样，你也不想构建一个只是个人集合的团队，不管他们每个人有多优秀。

在 Range，创始团队一起徒步旅行，打造公司的人才愿景。“我发现体育活动真的有助于激发创造力，在办公室之外可以帮助每个人更客观地看待自己，”普皮斯说。他们以极其诚实的方式列出了团队中已经存在的特质和品质，指出了他们自己和对方的优势和劣势。这让他们能够确定他们需要什么样的人来弥补他们的不足并扩展他们的能力。(例如，他们意识到他们很大程度上是一群直觉内向的人，他们可以从更注重过程的外向者那里受益。)

他们最终的招聘愿景不是一个声明，而是一份新员工在公司取得成功、巩固现有团队并保持平衡所需的特质、价值观和技能的清单。现在，每一个招聘过程都从每个人都参与审查这份名单开始，这样他们就会被提醒，他们有责任建立一个全面的、运作顺畅的整体。

要在你的团队中实现这一点，作为一个团队记录你自己的愿景，并思考什么样的规则能让你达到目标。正如你希望拥有价值观、信念和指导方针来塑造你实现产品愿景的方式一样，你需要有招聘原则来帮助你做出好的决定，同时消除偏见。写下标准的招聘流程，然后问自己:

偏见可能从哪里引入？

在哪里以及为什么会做出糟糕的决定？

招聘流程中的人可能会有哪些盲点？

你在哪里以及如何可能没有发掘出对你的公司来说很棒的品质？

用你对这些问题的回答来创造并执行一套原则，这将帮助你找到你的愿景所描述的人。例如，在 Medium，Pupius 和他的团队提出了“为候选人提供几种成功模式”作为原则之一。在实践中，这意味着为技术候选人提供多种选择来展示他们的相关能力:白板、编程练习、设计练习、在几天内构建一个应用程序并将其展示给招聘团队，或者到办公室给初级员工做一次技术讲座。

更有策略的是，普皮乌斯和他在 Medium 的团队提前把他们的招聘规则发给工程候选人，这样他们就能知道他们是如何被评估的。“人们进来时感觉有所准备，就像他们为考试做了准备，而不是害怕突击测验，”普皮斯说。“这完全改变了谈话的基调和他们的舒适度。你不会从紧张不安的人身上得到任何东西。”

缺乏多样性通常源于创业公司招聘过程中潜藏的无意的、固有的偏见。作为的全球多元化和归属感主管， Aubrey Blanche 致力于通过标准化面试和评估候选人的方式来解决这一问题，以确保每个人都按照相同的技术标准进行评估。

但是，即使有合适的招聘工具和面试系统，如果代表性不足的候选人没有首先申请空缺职位，也很难产生影响。这是布兰奇在亚特兰蒂斯遇到的事情。“2015 年，我们将所有这些工作投入到重新设计我们研究生项目的招聘流程中，当我们开放工作申请时，我们在最初的几周内收到了零名女性申请人，”她说。为了吸引更均衡的候选人，布兰奇采用了以下三种策略:

策略 1:阐明你对公平招聘的承诺，避免像瘟疫一样的陈词滥调。

布兰奇是 Textio 的福音传播者，这是一个增强的写作平台，提供关于性别平衡和招聘广告整体影响的实时反馈。该工具的数据显示，在所有人口统计群体中，机会均等语言强的职位列表平均填充速度快 10%。“在我们的招聘广告中加入平等就业机会(EEO)声明，不仅改善了候选人渠道的平衡，还提高了候选人的实际质量，”Blanche 说。“我们倾向于认为平等机会语言是美国的东西，因为它源于民权法案。但有趣的是，Textio 的数据和我们的经验表明，EEO 声明在美国境外的效果甚至比在美国境内更好。”

然而，敷衍了事的声明是不够的——它实际上比根本没有 EEO 声明的帖子表现更差。“你必须定制它，并用你的品牌语言强调它的重要性。它可以简单到在你的招聘广告上写“我们鼓励来自代表名额不足的群体的人申请”。布兰奇说:“这真的很有效。

除了 EEO 的明确陈述，工作描述中语言的影响还以其他更微妙的方式显现出来。“摇滚明星”或“忍者”等某些词和老掉牙的短语已经成为技术行话的一部分，尽管它们会发出一些危险信号。布兰奇说:“使用高度公司化的语言通常是向有色人种发出的信号，表明他们不会成功，因为这种语言是在白人男性占主导地位的空间里发展起来的。”“去掉它，说出你的意思，具体一点。”以下是一些需要注意的陈词滥调的例子:

*驱使结果。*什么样的结果？激进的，华而不实的还是深思熟虑的，有意义的改变？

*利益相关者或接受者。*如果有人向其利益相关者汇报，这些利益相关者是谁？为什么不是“协议”？

努力工作，尽情玩乐。如果一个出色的申请人承担着外部责任，或者正在你的公司寻求工作与生活的平衡和可持续的影响，该怎么办？

“这很大程度上是因为你在选择用词时更加深思熟虑。布兰奇说:“语言差异极其微妙。“例如，当你把一个职位描述为管理一个团队时，你就增加了男性申请者的数量。对于发展团队，增加了女性申请者的数量。但是领导一个团队在性别上更加中立，帮助你为你的空缺职位获得最大、最平衡和最合格的申请人。她说:“当然，你实际上做到了这三点，但调整信息会改变结果。”。

Atlassian's Aubrey Blanche

策略 2:发挥创造力(做一些温和的跟踪)。

除了选择正确的词语，布兰奇还将她自我描述的“怪异”寻人策略归功于某种秘密武器。在 Atlassian 任职期间，她积极寻找代表性不足的群体，并鼓励他们申请。

“我在 Twitter 上关注了与科技领域代表性不足的人相关的标签，我在 Twitter 上向那些参与者发布了招聘广告。听起来很奇怪，但我是认真的。我说‘嗨，你看起来像一个伟大的 UX 设计师，我们有三个空缺职位，你应该看看。’”她说。“我也去了亚马逊，看了科技书籍，读了评论，试图找出是谁写的，因为女性写的评论往往比男性多。没有人会写 Node.js 的书评，除非他们知道自己在说什么。

策略三:非线性体验中的发现技巧。

看产品经理候选人的时候，不要自动把没有产品管理经验的辞退。人们没有职业道路，他们有成长道路。布兰奇说:“我们需要更好地为他人考虑，他们从不寻常的非线性经历中获得了哪些有用的技能。“所以在 Atlassian，我们试图以一种与你的背景无关的方式来了解面试过程中的那些行为。也许你从以前的工作中获得了项目管理技能，或者你从指导和组织孩子的足球队中获得了这种技能。”

深入阅读 Blanche 的 剧本，以加强多样性和包容性 阅读她对其他主题的更多想法，从交叉性和无意识偏见到数据和推动小实验。 3。让面试成为一项昂贵的团队运动。

每个工程领导者都花时间建立和重建团队，但在三叶草健康公司(Clover Health)和 T2 公司【Yammer】、 **的时候，马尔科·罗杰斯(Marco Rogers)**痴迷于设计和完善完美的面试流程。正是这种技术帮助他在 Yammer 雇佣了十几名开发人员，将 Clover 工程团队从一个人发展到 50 人，并开始扩大 杠杆 的技术团队。

我们之前已经强调过罗杰斯使用三人面试来减少偏见和提升更多初级员工观点的策略。但他的方法中最突出的是，他设计了一个系统，让他的技术团队参与进来，并充满活力地面试他们未来的同事。对他来说，面试是团队的头等大事:他团队中经验丰富的工程师每个月可以进行 12-16 次面试。

罗杰斯看到这一面试原则遭到了反对。“对一些人来说，这是一个范围问题，是领导者和招聘人员应该做的事情。对于其他人来说，这归结为一个担忧，即不是每个人都能在面试中代表公司。罗杰斯说:“人们还说，让每个人都接受培训并参与进来成本太高。但是面试是一项重要的商业活动。这会让人觉得代价很高——也应该如此。这就像在说，‘嘿，我们让工程师写了很多代码。感觉代价很高。这就是我们需要他们做的事情，也是我对面试的感觉。我需要团队帮助我了解我们是否带来了合适的人。这些人是你多年来每天都要共事的人。我认为这值得你定期花几个小时的时间。"

你的整个团队都应该进行面试。所有人。如果你不想让某些人面试，问问自己为什么。如果你担心他们如何代表公司，这是一个更大的问题。

作为工程领导者，罗杰斯认为在团队中发展这种技能是他的责任。“我把自己放在一个位置上，来评估我团队中的工程师在面试中表现如何。在早期，我在三人会议中与新的面试官配对。罗杰斯说:“在这种情况下，我不仅要评估候选人，还要观察工程师的面试能力。“当我们对所有面试官进行总结时，我会要求每个人向小组反映会议进行得如何。我可以问更多的问题，探查并帮助他们解开发生了什么。这为提供反馈和建议其他应对面试挑战的方法铺平了道路。

让每个人都接受面试的另一个好处是，更容易确定团队成员是舒适、自信的面试官——工程领导者可以利用这些人作为导师，让经验较少的同事成为更好的面试官。“从综合报道的反馈以及与候选人的面谈中，我可以知道哪位工程师擅长与候选人打交道。罗杰斯说:“例如，我会记下谁擅长进行技术练习，或者我们问的一系列面试问题。“在这种背景下，我了解面试官的优势，以及谁能帮助他们的同事提高面试技巧，因为他们获得了更多的面试机会。"

A sample on-site interview schedule at Lever.

在创业领域，创立公司的最初行为是不随大流的表现。创始人最终必须说服其他人加入他们，将愿景内化，并将其转化为现实。但是，把其他不符合传统的人——他们可能会反对他们的想法——纳入进来，这难道不是违反直觉的吗？

“每个领导者都需要追随者。畅销书作家、 沃顿 学院教授亚当·格兰特说:“我们不可能每时每刻都不墨守成规，但从众是危险的——尤其是对一个正在形成的实体来说。”。“对于初创公司来说，需要太多的旋转，如果你有一群羊，你的情况就很糟糕。”这就是为什么初创公司必须认识并招募格兰特所说的“原创者”

例如，在他的研究中，格兰特寻找那些从事过非常明显的不服从行为的人——不服从**。虽然对麻烦制造者进行分类很重要，但你也不想错过你们当中的原创者。格兰特说:“我和一位将军进行了一次有趣的谈话，我向他索要了一份最不服从命令的人的名单。“我说，‘我想知道谁不服从命令，但最终却成为了一名伟大的创新者。’惹恼了中层经理，但得到了上级重视的人。这导致了许多非常好的名字和一些疯狂的人。"**

在创业环境中，这可能意味着重新思考那些被解雇的人。“以莎拉·罗柏·奥哈根为例。她在维珍和雅达利都担任过高级职位，但都被解雇了。赖账的人对吗？后来，她在耐克找到了一份工作，然后成为佳得乐和 Equinox 的总裁，”格兰特说。“当她在我的课上做客座演讲时，她在开始的五分钟里骂了六次脏话。萨拉不担心取悦他人或融入社会。在佳得乐，她支持许多没人喜欢的想法。首先，她说它不应该只是一个运动饮料，而是一个体育表演公司。每个人都讨厌这些想法，直到他们最终拯救了这个品牌。”

但如果你是一个正在组建团队的创始人或经理，你可能没有足够的时间或数据来像格兰特那样找出原创者。此外，很难看出不一致的表面迹象下是否有实质内容。这里有两个非常规的问题和练习来帮助验证原创:

****揭开他们未走过的路。原作极其丰富。伦敦爱乐乐团选出了 50 首最伟大的古典音乐作品。这份清单包括莫扎特的六首曲子、贝多芬的五首曲子和巴赫的三首曲子。为了创作这些杰作，莫扎特创作了 600 首，贝多芬创作了 650 首，巴赫创作了 1000 多首。格兰特说:“一项更广泛的研究表明，一个作曲家在五年时间里创作的作品越多，成功的几率就越大。“产生伟大的新想法的一个方法是提出更多的想法。但是，我们在简历和面试中表现出来的是一系列经过过滤的想法和兴趣——很可能是那些导致理想结果的想法和兴趣。问问求职者，'你尝试过什么但最终放弃了——为什么？“寻找那些表现出持续好奇心，但愿意在不祥之兆到来时继续前进的人。”

让候选人成为文化侦探。Grant 建议评估候选人如何看待你的公司文化。在面试前两周，给候选人三个同事的名字，让他们去了解更多的文化。他说:“告诉她，当她来的时候，你想知道什么在起作用，什么需要改变。“如果候选人在现场待了半天或更长时间，您也可以在当天进行这项练习。你可以从他们建议的调整以及他们向你的同事提出的问题中学到很多东西，而且你可能会在这个过程中获得一些有用的想法。”

如果你是 5 人或 500 人，尽可能多地雇佣原创者。是的，雇佣太多原创者是有风险的——但雇佣太少则风险更大。

招聘和雇用高管对任何领导者来说都很难，尤其是对首次创业或处于早期阶段的创业者来说，他们可能没有足够的知识来测试候选人在专业领域的技能。 图钉 首席执行官 马可·萨帕科斯塔 一直在那里，他依靠一个彻底的审查和关闭领导团队的过程度过难关。他评估高级管理人员的最佳实践之一是以推荐人和幕后渠道为中心。

突出的一点是，他不会等到招聘过程结束才开始——他也不希望应聘者抛给他一堆名字。但是，即使这些非常规的方法不符合你的风格，他提到的量身定制的问题也会成为你招聘工具的宝贵补充。以下是萨帕科斯塔遵循的流程:

在结束了与一名候选人的第二次对话后，萨帕科斯塔通知说，随着面试的进行，他将开始询问其他人关于他们的问题。“这种方法有两个重要部分。首先，我很坦率，我们会小心处理与他们当前雇主和候选人时间表的敏感问题。第二，我不要求推荐信，”萨帕科斯塔说。“我告诉他们，我会接触各种各样的人。最佳答案？太棒了。和每个人交谈。但是许多人闭口不谈或者说每个故事都有两面性，这当然是对的。"

然后，萨帕科斯塔会与不是两三个推荐人，而是 10 到 20 个人交谈，这些人是他从高管职业生涯的不同阶段中挑选出来的。从历史上看，他花在面试上的时间和花在推荐信上的时间一样多。所以，如果他花了 15 个小时和一个候选人在一起，他也会花同样多的时间在反向沟通上。“你想要一个全面的视角，所以你希望与同事、经理以及他们职业生涯中最重要时期的报告进行交流。他说:“我希望了解他们到底做出了哪些独特的贡献，以及他们与他人合作得有多好。

以下是萨帕科斯塔提出的一些问题，这些问题可以更广泛地应用到你自己的推荐电话中:

他们在哪里扣球？他们如何帮助创造业务杠杆？

别人是如何看待这个人的？这比问“你觉得这个人怎么样？”因为推荐人更有可能是诚实的，让面试官更容易审核答案。

我和这家公司管理团队的其他三名成员谈过，他们都提出了这个问题。你对此有什么看法？这个问题允许推荐人坦诚面对危险信号或错误。

****我还有什么没问的，如果你是我，你会想了解这个人吗？这个问题让推荐人可以自由说出他们想要分享的内容。这通常是一个在中间问的好问题——相对于结尾——来“打开”其他对话。

****如果这个人在你考虑加入的公司的管理团队中，这会让你更兴奋还是更不兴奋？这个问题有助于在实际的招聘决策中提供参考，并有可能更诚实地回答。

高管面试过程的最后也是最个人化的部分发生在最后，萨帕科斯塔向候选人展示了推荐电话中好的、坏的和丑陋的地方，并逐一检查了每个方面。“我对每个部分的问题是:'你认为我为什么会听到这些？萨帕科斯塔说:“我在听候选人如何回应的同时，也在听答案。“他们是在为自己辩护，试图解释观察结果吗？或者他们会说‘这是我已经努力了很长时间的东西。我不是天生的演说家。“我在小团体中更自在，但我在所有人中扮演着更积极的角色，我已经报名参加了一些会议，”"

确定后，我回通道确认考生的技能。我也想知道主管的分成。但最重要的是，我想知道他们在镜子前走得有多舒服。

在她与 NerdWallet ， Flo Thinh Chialtas 的采访过程接近尾声时，她礼貌地接受了首席执行官陈永正的晚餐邀请。但陈说，她没有和他一起吃韩国菜，而是和另一个人 Dan Yoo 一起吃。Chialtas 最喜欢的食物的三小时盛宴和公司一样顶级。在宣传 NerdWallet 的同时，Yoo 询问了她的职业和兴趣。在某一点上，Chialtas 被卖掉了，她说她可以看到自己在 NerdWallet 和 Yoo 一起工作，他回答说:“哦，是的，但我还没有签约。”

灯泡熄灭了。Yoo 不是 NerdWallet 的(正如她最初所想的那样),而是它的最终候选人——陈将两人配对，因此他们将结合在一起，并有望一起签约。他们做到了。“如果我可以总结我的招聘经历，我会说这是非常真实的，”Chialtas 说。“蒂姆全程陪同我。如果他试图关闭我，他做了一个地狱的工作。”从那个神奇的时刻开始，Chialtas 在 NerdWallet 度过了一段时间，设计和提炼了一种令人眼花缭乱的体验，使候选人接近。

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Florence Thinh Chialtas, VP of People Operations at NerdWallet**

对于想做同样事情的初创公司，试试她的策略通过细节展现奉献精神**。例如，NerdWallet 团队在候选人的社交媒体个人资料中寻找细微差别，如他们最喜欢的食物或运动队，以编织到他们的对外信息和未来的沟通中。“我们试图找到尽可能多的接触点，在个人层面建立联系。Chialtas 说:“尽早投入会让结束谈话变得非常容易，因为你从一开始就承认某人是一个人，而不仅仅是招聘名单上的一个名字。**

对细节的关注也适用于候选人旅程的后勤方面，小小的举动可以产生巨大的影响。例如，NerdWallet 为候选人提供了以下材料，以使他们在公司前后的体验更好:

一天面试大纲。NerdWallet 在每位求职者到达办公室前 48 小时给他们发了一份详细描述他们一天工作的提纲。它包括:他们将会见的团队成员的姓名和角色、采访时间和持续时间，以及他们全天将参加的任何活动。我们的目标是为他们提供所有他们需要的信息，让他们兴奋地来到这里，享受美好的体验。

运输提示。为了帮助人们避免在进入面试时感到疲惫，NerdWallet 提供了交通提示，如最近的公交车站和停车点，这样候选人就可以以积极的态度开始他们的一天。

给亲人的文学。在候选人收到录用通知之前，NerdWallet 会分享他们的福利摘要。“这是一个有用的指南，让人们可以带回家给家人，并说，‘嘿，我正在考虑这个提议。让我们一起来看一看，”Chialtas 说。

但是如果她只能给出一条关于招聘的建议，那就是永远要不怕麻烦。在她近 20 年的招聘生涯中，Chialtas 认为，改变最大的是在候选人面前成功吸引人才变得越来越重要，尤其是当他们没有积极寻找新角色的时候。“除非你投资候选人的经历，否则你赢不了。这必须成为第二天性，”她说。****

作为这种哲学在实践中的一个例子，Chialtas 回忆起一次特别的搜索，在那次搜索中，她是第三个被请来尝试解决一个具有挑战性的空缺职位的招聘人员。“进展不顺利，招聘经理变得非常不耐烦。我找到了一个候选人，看了他的简历，感觉一切都很同步。我早上给他打了个电话，在他说话的时候，我一直在想，‘就是他。“这就是候选人，”她说。“我们知道下一步和时间表，但我觉得这还不够。所以我问他:'几个小时后你打算做什么？我可以顺路过来和你一起吃午饭吗？这很大胆，但这是一个不按你的方式行事的连锁反应的例子。这家伙最终在那里找到了一份工作，并在公司呆了几年。”

Chialtas 继续说道:“与结婚或买房类似，找新工作真的压力很大。所以，无论何时你认为你已经完成了对招聘过程的磨练，回头问问你自己:我怎样才能减轻候选人的压力，让招聘过程更加顺利？你的团队的未来取决于此。”

这仅仅是这篇评论关于运用非传统策略来激励和提升你的招聘过程的智慧的开始。查看上面引用的完整文章以及其他关于 扩展招聘传统建筑工程团队**运行完美的销售招聘流程 。****

图片由 Filograph / Getty Images 提供。