FirstRound-博客中文翻译-一-

FirstRound 博客中文翻译（一）

原文：FirstRound Blog

协议：CC BY-NC-SA 4.0

要在销售中取得成功，你需要改变思维和说话方式的 10 种方法

原文：https://review.firstround.com/10-ways-you-need-to-change-how-you-think-and-talk-to-succeed-at-sales

本文由 彼得·卡赞吉中庭 和 talent bin(2014 年被 Monster Worldwide 收购)联合创始人。节选自他的书中的 第一次销售心态变化章节 ， 创始销售， 解决了创始人和第一次销售人员需要知道的关于建立和扩大成功销售团队的一切。在这里，他采取了在建立强大的销售武器库中最具挑战性但却被忽视的步骤之一:采用正确的心态。

我总是喜欢跟我团队的新成员开玩笑，说从事销售工作会改变你大脑中的神经通路——但这实际上不是一个笑话。销售成功所需的许多行为与你迄今为止在职业生涯中可能重视的行为(以及那些被社会普遍接受的行为)大相径庭。因此，对于第一次做销售的员工来说，他们可能会感到不舒服，但说真的，我一次又一次地看到他们在工作。

我的目标是列出一些你在销售中会遇到的心态。你越能认识、预见和欢迎这些新的思维方式，你就会越成功。你不应该期望自己立即采用所有这些行为——那是不合理的。随着时间的推移，积极主动地向他们前进。

也就是说，这里有一些心态上的改变，可以帮助你从创始人或领域专家转变为令人敬畏的销售专家。

拥抱富足，而不是匮乏

我们都被教导要节约资源。不要浪费东西。储备和储存额外的。

别闹了。你必须拒绝匮乏的心态——因此也拒绝囤积——而接受富足的心态。你的想法应该是，“即使这次销售不成功，这个人后面还有成千上万的人，我需要去找他们。”如果交易停滞不前；如果客户现在没有预算；如果一个客户看起来不太合适——很好。关闭它，继续下一个。

说到销售，时间是你最稀缺的资源。引用 TalentBin 早期关键销售人员之一的 Brad Snider 的话来说，你必须确保你在“利用好机会度过好时光”。推而广之，这意味着不要把时间花在不太可能成功的机会上。判断一个账户是否“值得”，既有艺术也有科学但在许多情况下，良好的旧本能指向正确的方向。

你必须无情地切断与边缘机会的非生产性对话。

如果你不这样做，糟糕的机会会堵塞你的管道，遮蔽值得你投资的黄金前景。好的东西很容易被坏的隐藏，降低了你努力的能力，侵蚀了你的效率。即使你最终关闭了一个边际 opp，作为一个坏目标的客户也可能是一个坏客户——耗费你的客户成功资源，损害投资回报率，最终还是会流失。

利用好机会度过好时光。放下其他人，知道当他们成为更有活力的顾客时，你可以在下一轮把他们收入囊中。最重要的是，不断提醒自己，外面有很多机会。

把活动放在第一位

如今，每个人都热衷于“更聪明而不是更努力”地工作。但是还是要磨。销售和招聘一样，都是关于活动和杠杆的。活动输入等于价值输出。你可以采取措施确保你的活动是高质量的；你可以利用科技来提升你的影响力。但是引用约瑟夫·斯大林的话(我知道，有趣的选择)，“数量自有质量。”在销售中，将这一事实内化至关重要。

更多时间打电话。更多演示。发送了更多建议。发出更多邮件。更多表盘。更多按键。所有这些都是活动，提高这个商数很重要。

关注数量似乎与工作质量成反比。你需要时间来深入思考一次会议，或者计划一次电话，或者彻底阅读一封电子邮件的每一个细微差别。你想完善你的每一个细节。我明白了。但是不要再做了。

正如你需要从稀缺心态转变为充裕心态一样，现实是，最大化活动是达成交易的最佳方式。先跳跃，准备半空中。模板你所有的沟通。驱动活动和输出将随之而来。

我不是说你的工作应该马虎。只是生产力应该是第一位的。问问你自己，“在给定的时间内，我如何能做更多的 X(交易过程中的一个输入因素)”如果你能找到自动化工作的方法来保持高质量，那就太好了。这是一个认识收益递减点的练习。例如，真正写一封电子邮件可能不会比在会议后立即回复给你更多的优势。

总是问自己，‘为什么我不在打电话？’或者‘为什么我现在不发电子邮件？’

这就是为什么销售经理讨厌会场安静的原因。明显缺乏活动总是一个不好的迹象。这在实践中是什么样子的？

在给潜在客户打电话之前，不要阅读你和他们的邮件交流历史。打电话吧。

电子邮件只需要一次校对。发出去，继续前进。

了解在您的演示中成功的内容，并在您的下一个演示中即时烘焙。

将你发现自己做了两次以上的事情自动化和模板化。

在会议开始时就设定会议议程，而不是事先在单独的电子邮件中。

不要想太多。只是行动。

直接进入正题

社会运行在礼貌的混淆上；轻微误导；礼貌；形式。想想在大多数互动开始时需要的所有闲聊。这在销售中行不通。

在销售中取胜就是要抓住要点:你有我的公司正在努力解决的问题吗？你想解决它吗？你准备花钱解决吗？

为了有效地攻击一个客户，销售专业人员需要获得直接提问的完全许可。更好的是，直接充满信心地向你的潜在客户陈述，你的解决方案和他们的问题非常契合，他们应该购买 X 数量的你的产品来帮助他们的业务。

求售不可选。你需要它成为你的第二天性。

正如亚历克·鲍德温在《格伦加里·格伦罗斯》中的角色所解释的那样，“一个人不会在停车场走来走去，除非他想买。”人们带着明确的目标去单身酒吧。如果没有购买意向，没有潜在客户会和你打电话或拿走你的演示。

不要认为这是不礼貌的。互动中的每个人都知道动态。考虑尊重他们的时间和你的时间去触及问题的核心。

建立许多肤浅的关系

对于第一次销售的专业人士来说，人与人之间的互动规模是一个巨大的调整。想想你通常一周和多少人说话。如果你和大多数专业人士一样，随着时间的推移，你可能会和一二十个人有频繁、持续的互动。这些关系随着时间的推移而发展。你有丰富的历史。

对于销售，你的目标正好相反。如果你做得好，你每周会有几十次全新的互动，并保持几十到上百次正在进行的、同时进行的对话。

这是一个巨大的节奏变化，在处理交易信息的同时，迅速与新的联系人建立并保持融洽的关系会非常有压力。销售人员有责任立刻记住许多人、他们的组织、他们的痛点甚至他们的个人兴趣的相关细节。这对于正常人的大脑来说是不可能的。累死人了。这就是为什么保持一个铁甲 CRM 是如此重要。你可以用它来存储和调用任何东西，从某人在你的销售过程中的位置到他们支持的运动队。

除此之外，它还需要拥有并分享浅薄关系的意愿。并不是说它们是假的或者没有价值或者没有意义。他们只是要求一种与你可能习惯的不同的说话方式。要充分利用这些联系并管理好它们，需要你的社交心态发生巨大转变。

假设出售不可避免

带着潜在客户不可避免会成为客户的信念进行每一次对话。如果你已经确认了一个客户，那么你的心态应该是这样的:“这将会发生。对你有意义。这种解决方案是未来的发展方向，将使您更加成功。因此，我们可以现在就做，也可以以后再做，但这将会发生——要么是我，要么是我的竞争对手。”

这种心态很有帮助，原因如下:

它根据交易“何时”会发生，而不是“如果”会发生，来框定对话。采取这种态度会让你成为潜在客户更有帮助的顾问，更关注他们的业务需求和问题。

这会增强自信。销售专家必须是无畏的专家。当你觉得自己在要求什么或者依赖什么的时候，很难体现那些品质。

它为与潜在客户的持续关系奠定了基础。即使你这次不能关闭它们，它们也会为下一次通过做好准备。

它强化了你的记录过程，因为你更有可能记录和记下你认为会转化的对话。你未来的自己会感谢你。

故意放肆可能会让人觉得奇怪。我绝不是说，如果有人不愿意出售，你应该傲慢或防御。但是，以确定的态度对待每一次互动，会比其他方式获得更多的成功。

不为拒绝所动

如果你从事销售以外的工作，你可能习惯于在工作中实现你的大部分目标。你写下一张你想完成的事情的清单，最后你会把大部分都划掉。如果不是这样，你可能就不会在你的工作岗位上了。

销售体验很不一样。你大部分时间都会被击落。人们不会转变的原因有很多:他们没有钱，时机不对，他们对目前的工具很满意，他们选择与竞争对手合作。前景消失。它发生了。

如果你想推销一种新的、创新的解决方案，20%到 30%的胜率是很可靠的。这意味着你损失了 70%到 80%的时间，这是很大的损失。

为了应对如此巨大的损失，你需要在头脑中同时持有两种相反的想法。首先，你需要表现出你将赢得交易的充分信心。但是当你不这样做的时候，你不会感到不安。不被拒绝所吓倒——不要把它当成对你或你的产品的负面反映——对于保持你接近其他客户所需的速度和精力是绝对重要的。

你当然应该从你的损失中吸取教训。记录每次损失的原因，以帮助产品迭代。参考下次与客户接洽时应关注的内容。理智诚实地面对损失。你是否因为跟进不当而被竞争对手打败？还是产品有功能缺陷？即使是前者，也要确保答案被分享，这样他们就不必学习同样的艰难课程。

一旦你做了所有这些，把损失放在一边，继续前进。不要纠结这对你的表现意味着什么。不要因为犯同样的错误而紧张。不要一次又一次地调查发生了什么。你仍然应该期待赢得下一场比赛。

记录一切——但要高效

要想一次和许多潜在客户保持高活动率，你需要保持真正可靠的记录。除了良好的沟通技巧之外，出色的笔记能力也是你作为专业销售人员最重要的才能之一。你不能依靠自己的记忆来判断下一步要做什么，或者你最后对某人说了什么。那根本行不通。

当您重新审视和发掘以前关闭的机会时，您希望能够每周、每月和每季度回顾一次。当你这样做的时候，你需要预测你想要什么信息。你认为你需要什么样的知识或数据才能在未来促成一个潜在客户？现在就把它写下来。让短暂成为永久。

虽然您的 CRM 将是这些信息的主要存储库，但您还需要许多其他策略。例如，在 TalentBin，我们所有的销售专业人员都有一个实验室笔记本，用于在通话中记下想法，包括机会的大小、资格细节等。以便稍后转移到 CRM。你不需要逐字记录潜在客户说的话，但你需要一种心态，坚持不懈地寻找和核对你知道会派上用场的关键信息。

一旦你和你的团队采用了这种思维模式，你就可以开始寻找工具和窍门(电子邮件捕获、电话录音、模板)来自动收集和组织这些信息。首先，你需要让它成为一个价值。

做一个无畏的专家

现代销售不是试图把蛇油卖给一个“目标”相反，专业销售人员是市场的润滑剂。优秀的销售人员会通过合格的潜在客户来发现市场的低效之处，这些潜在客户的解决方案能够解决他们的痛点。他们寻求解决阻碍工业效率的问题。

这就是为什么你必须在你销售的垂直领域有专业知识。你需要成为你正在玩的游戏的学生，最好比你的潜在客户更有见识。这意味着尽可能多地吸收关于该领域、其中的业务流程、常见的组织参与者以及已经存在的解决方案的信息。

这种专长会让你无所畏惧。你从中获得的自信会促进你的活动，节省可能花费在过度准备上的时间，并让你变得更直接。展示权威将有助于你迅速与潜在客户建立融洽关系，并培养达成交易的重要信心。

建立这种水平的专业知识需要时间。你甚至可以更早地开始感到无所畏惧。这是关于知道你有“足够的”专业知识来参与对话。我发现，致力于培养无畏精神的销售人员实际上更容易在现实生活中与陌生人搭讪，因为他们知道自己可以应对接下来的任何事情。

你将开始看到这种心态的转变有机地显现出来，但你也可以驱使自己朝这个方向努力。在没有介绍背景的情况下，与杂货店店员、聚会上的陌生人、排在你前面的人开始对话。你实际上是在锻炼你的无畏肌肉。

和你的玻璃房子一起舒服吧

对于大多数人来说，一个装备良好的销售组织的透明度是一个巨大的变化。输赢记录、成交率、排行榜——一切都在那里，向所有人展示你的工作表现。

最好的销售团队会记录每一封电子邮件、演示文稿和电话。你需要对你的队友跳到这些记录中并问为什么这样或那样的时候有一个呼叫没有意见。创建这种透明的数据对于整个组织的成功至关重要。这将带来更好的产品，更大的市场吸引力，更高的收入。

另一方面，透明度让低活动水平变得清晰而不可避免。如果一个销售代表因为某种原因昏睡了一天，每个人都会知道。如果客户关系管理正在做它的工作，它将明显下降到代表滞后的时间。也很容易看出哪些客户没有得到他们需要的关注，哪些客户由于懈怠而处于危险之中。当活动被跟踪到这种粒度时，您将能够看到为您带来最大成功的战略。对于每一个失去的机会，你都可以看到哪里出错了。这就是透明度如此必要的原因。

对于大多数专业人士来说，这听起来像是老大哥的噩梦。正确的心态认识到它是多么有益。透明度创造了一个问责和共享学习的环境，推动积极的、自我强化的反馈。没有理由不做高优先级的项目，因为每个人都知道它们是什么。失误和失败是社会化的，这样其他员工就不会撞上同样的石头。也不全是吓人。

透明度帮助人们认识到失败是游戏的一部分，并不可怕。

把尖牙从失败中拔出来会助长一种偏向于行动而不是厌恶损失的文化。害怕失败是行动的最大障碍之一。消除这种恐惧有助于你的销售人员进入全新的状态。

记录团队的所有活动，每个人都可以尽最大努力，而不用担心哪些人可以获得哪些信息——因为答案对每个人来说都是一切。

销售与数学有关

当人们思考如何在销售中取得成功时，他们会跳到很多“右脑”技能——讲故事、说服、建立关系等。优秀的销售人员需要社交、喝酒、吃饭、信口开河，并且边走边编。但这忽略了真正构成成功战略基石的所有指标、数学和报告。

我们刚刚谈到的所有记录不可能存在于真空中。需要对其进行监控和分析。想知道需要向多少潜在客户发送多少封电子邮件才能完成演示吗？为此，您需要相关的 Salesforce 报告。想知道完成一笔交易需要多少个机会以及每个机会的价值吗？你需要确保你的胜利被彻底报道。你能雇一个销售发展代表来保证你的会议排得满满的吗？你需要知道你的平均合同价值。你的哪个销售代表最擅长达成转化？您需要查看每个销售代表的每次成功收入

您不仅需要确保始终实时记录所有这些信息，还必须充分了解 Salesforce reporting 和 Excel 数据透视表，以使这些数据对您的公司具有可操作性。这是扩展高速销售团队的唯一途径。

正确的心态是由积木组成的

这些是我所看到的作为一个创始人进入销售领域时最重要的心态变化。他们最大的优点是什么？它们是相辅相成的。当你达到一种心态时，那种成功会带来下一个变化。

例如，如果你开始严格记录每件事，你更有可能看到有多少机会，并放弃稀缺。你会把自己从不完美的机会中解放出来，知道你可以再次回到这些机会中，因为你为未来的参与做了很好的笔记。所有这些都会提高你的活动水平和效率。

如果你希望赢，积累了专业知识，不要被拒绝所困扰，那么就更容易认为交易是不可避免的。你会以一个无畏的权威的身份参与谈话，让你更具咨询性并接近更多的客户。

最后，如果你能够维持许多肤浅的关系，你就会准备得更直接，更多地了解你的客户，更快地要求销售。

这种排列一直在继续。

虽然有些转变比其他转变容易，但真正的教训是，销售领域有自己的“物理学”。你要遵守一套全新的规则。既然你知道它们是什么，你就可以主动去追求它们，缩短你的学习曲线。

寻找创业点子的 12 个框架——给未来创业者的建议

原文：https://review.firstround.com/12-frameworks-for-finding-startup-ideas-advice-for-future-founders

介绍

成功创始人的杂志简介中，这一场景经常被浪漫化:敏锐的观察记录在笔记本上。偶然的对话将拼图拼在一起。想法是一切开始的地方——至少，这是我们被引导去相信的。

这些故事似乎向有抱负的企业家暗示，你所要做的就是等待灵感的灵感，这并不是最可行的策略。但这正是神话般的创业公司 epiphany 的问题所在。在对点燃辉煌成功故事的火花的复述中，从-1 到 0 的旅程中更混乱的部分经常被删减。看似神圣的启示，实际上是几个月或几年与专家的访谈、无休止的争论和大量“那永远行不通”的谈话的产物。

当我们开始讲述这个绝妙主意的故事时，我们掩盖了发掘它所付出的所有努力。

从概述独特的见解，到捕捉客户可能的反应，以及确定你所追求的市场规模，有一个长长的清单。换句话说，如果你想找到下一个伟大的创业想法，你不能等待众所周知的灵光乍现——你必须做足功课。

正如我们已经说过的，在创始人开始建造他们的城堡之前，他们必须确保他们选择了正确的土地。为了帮助有抱负的建筑商调查潜在的地块，我们查阅了我们的档案，从首次创业者和重复创业者那里收集了最好的建议。他们在这里分享的 12 个策略为逆向工程这些传说中的灵光一现提供了更具体的技巧，无论你是在完全开放的构思阶段，还是在考虑一个超具体的方向。

这个建议集包含了头脑风暴的框架，帮助测试概念的问题，甚至是关于如何最好地与潜在的联合创始人探索一个新想法的想法。无论你选择只采用其中一个，还是全部采用，我们希望它们能帮助你加速找到要解决的正确问题，并投入到启动的工作中。

从正确的心态开始:

谈到寻找创业想法的问题选择阶段， Ayo Omojola 有丰富的经验可以利用。他目前是 Carbon Health 的产品副总裁，是 Square 现金应用银行团队的创始项目经理，之前创办了一家 YC 支持的初创公司，并积极参与天使投资——所有这些都为寻找和评估初创公司的想法提供了独特的视角。

他说:“当谈到一个新想法时，确定或者尽可能确定你正在回答的问题是否值得一开始就问是非常重要的。“当我回想起我的上一家公司时，我是与我的兄弟和一个朋友共同创办的。我们挑选了一个我们认为在技术上非常有趣的问题来解决。他说:“我们辛苦工作了很多年，但这并不重要。

“我从中得到的教训是，我们在实际工作中付出了太多的努力，而在选择工作内容方面却没有付出足够的努力。这对我们的结果是一个更大的决定因素——我们没有选择一个足够大的市场。如果你选择了一个充满机遇的大领域，你的努力程度当然很重要，但你也会获得更多优势。”

Omojola 指出了这种埋头苦干的心态可能是我们学生时代的产物。“我们长大后被教导的是，我们的结果 100%与我们的努力相关。如果我为一次考试努力学习或者努力做一个项目，我会比不努力得到更好的成绩。所以我总是认为，当事情不顺利时，我只需要更加努力地工作，”他说。

选择一个重要的问题，即使你的工作很一般，一般也会比选择一个可怕的问题产生更好的结果，即使你的工作很优秀。

Punit Soni, founder & CEO of Suki

“创业不是一个明智的财务决策。从逻辑上讲，这种情况对你非常不利，没有任何意义。作为创始人投入生活是一个浪漫的决定。这是那种你想要冒险时才会采取的行动。“但这并不意味着你必须跳下悬崖。创办一家公司就像爬一座陡峭的山——你需要花时间准备行囊。

准备工作的一部分包括在出发前检查你的心态。“你必须投入大量的智力去弄清楚你到底想做什么。索尼说:“你需要通过阅读、勤奋、探索不同的空间，专门为这项任务留出时间。“这就像进入一所顶级学校或令人惊叹的公司一样。如果你想有机会创办自己的公司，那就努力去做——不要等到灵感来了再去做。”

索尼最终想到了这个主意，后来成为了 【淑熙】 (一种基于语音的医生数字助手)——但这里有一个发掘它的工作的小插曲。索尼想开一家医疗保健公司，但除此之外他没有太多的方向。“我在医疗保健方面毫无经验，所以我花了六个月时间跟踪医生，让自己融入大型医疗系统，以了解他们面临的是什么样的问题，”他说。“没有什么能取代面对面的观察，这是一种了解市场和产品的工具。”

有一次，他认为他可能有一个赢家。“这基本上就是 Slack 为医疗保健所做的事情。医院里有太多的交流，似乎迫切需要这种交流。我知道我可以制造出一个伟大的消费品，”索尼说。

在休息室与一群护士共进午餐时，他提出了自己的伟大想法。“他们看着我说，‘普尼特，我用传真机、传呼机、微软 Outlook、电子病历，除此之外还有纸质文档。我不会使用另一种通信协议。事实上，如果我看到其他人使用它，我会积极尝试阻止他们，”索尼说。

批评很伤人，但很有启发性。“这是一个我个人非常兴奋的想法。但这是一个例子，说明当你想出硅谷的点子来解决用户的问题时，你需要了解他们在经历什么。

“你必须花时间问很多问题，真正倾听，但也要翻译。大多数用户不一定知道他们想要什么，但他们知道什么在伤害他们。作为一名企业家，你的工作是把伤害他们的东西转化成产品。

如果你乐于接受挑战，你将有更大的机会创造出用户真正想要的产品——而不是你认为他们想要的产品。

蓝天头脑风暴:

当你从一张完全空白的石板开始时，看起来你好像处在一个有无限条道路的十字路口。 萨沙·奥尔洛夫 深知这种感觉。在创立 LendUp 并扩大规模七年后，他决定辞去首席执行官一职——没有任何可靠的安排。在随后的间隙，他与创始人、首席执行官和投资者进行了 100 次咖啡聊天，为他的下一步行动收集建议。当然，一个选择是显而易见的——作为一个重复的创始人，寻找另一个创业的机会。

“当你成为一名创始人时，你已经证明你有能力创造一些东西，这真的很令人兴奋。奥尔洛夫说:“成为连续创业者是一种不断创新的方式。“但是，对于‘大二滑坡’的担忧，在那些离开并创办另一家公司的创始人中尤为严重。我承认，无论人们告诉我多少次不要关注那些不合理的恐惧和不安全感，我也感觉到了。对于我的下一次创业，我显然想创造比我的第一次更大、影响更大的东西——大声说出来很吓人。”

Sasha Orloff, CEO & Founder at Puzzle Financial

无论你是第一次吃苹果，还是第二次或第三次吃苹果，奥洛夫建议你通过问自己一系列简单的问题来寻找灵感:

世界上的大问题地区在哪里？

你有什么个人技能、优势或见解能够帮助解决它？

你如何把这变成一个可行的商业想法？

奥尔洛夫举了一个例子来说明他是如何思考这个框架的:“在我休息的时候，我在探索如何运用我在创业、技术方面的背景，以及与美国工人阶级打交道的经验，来实现接触的民主化，并改善他们的生活，”他说。"如果你已经反复思考了一个商业想法很长时间，这是一个很好的迹象，表明你对它充满热情，至少应该探索以某种方式推进它"

发现一个不明显的想法的诀窍在于，在任何人之前找到打破传统智慧的东西，并将这个不太可能的想法发展成一家高增长公司——这是投资者、经营者和 高增长手册 作者 Elad Gil 非常熟悉的东西。为了帮助潜在的创始人找到并挖掘不明显的市场，吉尔挑选了最佳类型:新技术，看起来拥挤但不拥挤，看起来小众。

新技术:

“从移动到社交再到加密，有太多的例子表明，人们无法想象几年的复合发展在技术速度提高、成本下降或采用增加方面会是什么样子，”他说。

“我们应该监控哪些因素在快速增长，或者哪些领域的采用在合理快速地增长。证据在于增长率或外推的技术曲线，而不是此刻坐在你面前的数字。你也可以看着技术，问‘这东西每年能快多少或好多少？’然后往下游看。或者反过来问‘如果不是 100 万人做这件事，而是 5000 万人，会发生什么？市场发生了什么根本性的变化？"

看起来很拥挤，但并不拥挤:

“繁忙的市场本身并不是一个负面信号。他说:“如果你四处逛逛，你可能会发现它实际上是空的，不管是因为没有人有一个伟大的产品，还是因为有很多没有差异化的玩家。”

即使别人先到，你也能赢。深入挖掘差异，捕捉他们留下的信息。

鉴于许多最有趣的市场看起来总是很拥挤，吉尔提出了一系列问题来寻找开放空间的信号:

评估竞争对手。竞争对手有实力吗？这是一个伟大的团队，能够快速产生追随者吗？他们的品牌有多强？吉尔说:“许多好主意都有糟糕的实施，所以如果你能强势进入并做好，你就能赢。”

寻找结构上的劣势。是否存在不公平的分配机制或其他壁垒？“有些拥挤的市场确实拥挤或者不值得。向大型制药公司销售利基软件工具就是一个例子，因为客户数量很少。吉尔说:“教育技术是另一个我认为很难获得关注的领域。“物联网也是如此。大型企业有一个显著的优势，因为他们可以集成和分发，而不是像初创公司那样制造单一的‘智能’设备，无法扩展。”

苏斯出去是否还有余地。是赢家通吃还是赢家通吃的市场？还是更多的是寡头垄断结构？“你需要衡量有多少空间。他说:“人们通常认为‘游戏结束了’，但如果你看看支付之类的东西，情况就不尽然了。

计算 潜在 客户。顾客真的得到了很好的服务吗？总渗透率是多少，而实际上应该是多少？有多少人真正在使用该产品，真正的潜力是什么？“这些问题可以揭示现有产品并不优秀，”吉尔说。“Dropbox 普及的部分原因是那里有真正的需求。想想看，应该使用云存储解决方案的总人数接近所有在线和使用文件的人。如果你在 Dropbox 出现之前计算一下，看看有多少人实际上在使用某个提供商，有多少人应该使用云存储，你会发现这些数字相差甚远。他说:“这可能是餐巾纸计算的快速回溯。

貌似小生:

当决定一个市场能有多大时，创始人和投资者经常欺骗自己——双方都是如此。"有时候不是小众，只是无聊。他说:“如果你将这两者混为一谈，你将会错过难以置信的机会。对吉尔来说，这里有四种类型值得再看一眼:

吉尔说:“我听到很多投资者说‘是的，那里有真正的用途，但它太小了，哪里都去不了。’。“但是‘小’很容易变成主流产品。我记得当优步第一次获得资金时，很多对话都是“他们只会获得很小的出租车市场的 20%。”事后看来，优步实际上解决了一个非常引人注目的关于交通的用户体验问题。"

太无聊:“在投资人或创始人本质上不想去想或者他们就是不理解的领域，有一些真正的机会。吉尔说:“像工资单这样的东西并不令人兴奋。“PagerDuty 也是我最喜欢的例子之一。给创业者的一个信号可能是，如果你或你的朋友一遍又一遍地构建相同的内部工具。如果很无聊，就去做吧，因为那可以成为优势。”

太高端:“你也听说某些想法超级高端，不可能规模化。但你必须看到更大的图景，想想它会走向何方，”吉尔说。“如果成本随着规模的扩大而下降，它还能如何应用，或者还能为谁服务？想想特斯拉还只是跑车的时候，或者优步最初的宣传重点是黑色汽车。”

太个人化的陌生:“作为一个创始人，你应该做你知道的事情，即使别人可能不知道——这样就不会那么拥挤。例如，Katrina Lake 将 Stitch Fix 变成了一家价值数十亿美元的公司。Emily Weiss 创办 Glossier 是另一个令人敬畏的例子。吉尔说:“男性企业家可能没有想到这些市场，投资者可能忽视了它们的潜力，但卡特里娜和艾米丽知道那里有空白空间。“利用你自己的经验或获得不同的观点是一个关键的工具，可以帮助你判断一个机会是真正的利基，还是只是看起来如此，而是一个巨大的市场。”

作为一名教授、前首席执行官、长期投资者和首轮资本的联合创始人，霍华德摩根 看到了区分优秀创始人和伟大创始人的一个习惯:放松约束的能力。

如果想不出框框，就把框框做大。从放松约束开始。

摩根看到经验丰富的和绿色的创始人从一开始就限制了他们的伟大想法。但是在构思阶段，重要的是不要把自己局限于当前的现实——不要羞于参与真正的未来思维。

从技术层面开始。为了建造一些能改变人们生活方式的东西，你需要超越现有的东西来思考。“当我们从 1996 年到 2000 年在 Idealab 建立互联网公司时，大多数人可用的带宽是 56k 拨号上网。“但是要建立有趣的用户界面，你必须假设宽带，”摩根说。同样，2G 的移动带宽不足以处理有趣的数据。所以成功的开发人员消除了这种限制。“他们说，‘如果这种情况消失了呢？我们可以建立全球定位系统。我们可以构建每秒需要数百兆比特的丰富应用程序。"

当谈到为以前无法解决的问题开发解决方案时，创始人也会遇到目前已知或可知的限制。但是在放松知识约束的时候，遵守物理规律还是很重要的。“我们不太可能改变这些，所以反重力或永动机不应该是你计划的一部分，”摩根说。“你还应该明白，50 年后可能知道的东西与今天的初创企业并不那么相关。对于几乎所有创办公司的人来说，思考 3 到 10 年大概就是他们应该做的事情了。

当你考虑创业想法时，这里有几个问题可以帮助你摆脱这些限制:

缺少什么技术会阻碍你实现最终目标？

你现在能做些什么来让你以后实现更远大的目标呢？

你的产品的科幻版本是什么？

你有没有想过什么特别有趣的“如果”呢

当雇佣团队来开发突破性的技术时，问自己:与我想做的事情最相似的是什么？我到哪里去找那些人来放松这种约束呢？

擦亮你的眼睛:

Gloria Lin, co-founder & CEO of Siteline

离开 Stripe 创办了最终成为 的 Siteline****Gloria Lin之后，他就专注于寻找合适的人选——无论是从联合创始人的角度，还是从他们将共同处理的想法的角度。“人们从一开始就被一个坚实的公司想法或一个特定的联合创始人所困扰，但我认为你不需要马上就有，”她说。“将空白区域视为尝试合作的机会，同时也是探索有趣想法的机会。”

我们建议在这里采纳她的建议。她寻找联合创始人的剧本是我们见过的最详细、最有意图的过程之一——她用来探究兼容性的 50 个问题是创建二人组的重要工具。(我们在这里重点关注她的过程的第 3 步，但请务必阅读她的完整方法。)

说到创办公司，你可以找到合适的空间去追求，并找到合适的人一起平行解决。两者都不要妥协。

在与一位潜在的联合创始人进行初步合作后，林直接投入到一起解决一个项目中。“通过头脑风暴和轻量级原型，深入探索具体的想法。林说:“我们的目标是在一个想法上取得进展，并获得合作经验，看看一起工作会是什么样子。“第一次或第二次咖啡聊天可能不会告诉你太多。但一旦你开始做某种项目，你就会获得更多关于这个人及其工作风格的数据，”她说。

“对我来说，这是有趣的部分。林说:“你需要亲自动手，挖掘一个空间，弄清楚需求，看看一个创业想法是否有潜力。”。“这也是一个发现你是否真的对某个领域感兴趣的机会。有几次我以为自己对某个行业充满热情，结果通过动手项目才发现其实并不喜欢。”

然而，这并不是漫无目的的修补。林建议将这一探索阶段的时间限制在两周左右，以最大限度地提高学习速度和行动速度。至于如何接近这段探索期，她对消费者和企业创业想法的建议各不相同。在调查与潜在联合创始人合作的消费游戏时，林坚信，你必须努力创造一些东西。“这并不意味着您必须构建一个完整的生产就绪型应用程序。林说:“想出最便宜的东西，一两周内你能拿到的最贵的 MVP，看看事情进展如何。”。“这可能是一个真正的 janky 原型，一个小的 Chrome 扩展，或者一个登录页面。你可以把它放到世界上，看看是否有回应。”

相比之下，企业更注重客户发现。“对于企业来说，构建通常不是最难的部分。一切都是为了销售。你需要一条捷径来弄清楚，‘我在做人们想要的东西吗？’与专家或潜在客户进行一系列访谈，找出答案。客户会告诉你他们的问题是什么。如果你听得非常仔细，你可能会找到一个切入点来建立一家公司。下面是林和她的潜在联合创始人在这些客户电话中问的一些具体问题:

您目前如何管理这一流程？

与您的其他棘手问题相比，它对您来说有多大？

如果你可以挥一挥魔杖，让这个问题消失，这会对你的工作或你的客户产生什么影响？

当你在探索企业创业的想法时，你必须走出去与客户交谈。我和我的联合创始人从这些谈话中得到了一些想法，这些想法是我自己在一百万年内也想不出来的。

“我看到很多创始人在创办公司时会说，‘这个领域有机会，我会找到的。’或者，我认识一些刚走出校门的孩子，他们宣布自己“要去创业了”。这最终可能会成功，但这是一件很难做到的事情，因为没有明确的路径，”劳埃德·塔布 说。

“我等了很久才开始 Looker 。回顾过去，我认为我们取得了很大的成功，因为我一直等到我对问题所在有了清晰的论述，然后我们就直接着手解决了。我可能不确定我将如何实现它，但我从一开始就清楚自己的使命是什么:打造一款产品，让组织中的每个人都能通过数据看到正在发生的一切。”

未来的创业者们，从你将要解决的问题开始，写一篇真正强有力的论文。如果你错过了第一个至关重要的因素，最好是让你的公司在低火上构建梦想，同时努力找出一个。

这个论点植根于塔布以前的经历。“几年来，我看到了对 Looker 这样的产品的需求，并不断回归这个想法。在多家公司担任创始角色后，我知道企业需要实时了解他们的数据。我一直在构建这些一次性的定制工具，以帮助其他人查看非常狭窄、特定的数据集，我意识到必须有一种更好的方式来做到这一点，”他说。“如果你在一遍又一遍地做同样的东西，这是一个信号，表明你可能有了创业的想法。”

Sunita Mohanty, Product Lead at Facebook's New Product Experimentation

斯坦福大学研究生毕业后，苏妮塔·莫汉蒂 发现自己正处于第一次创业的中期，一家失败的 K-12 分析公司。“我们陷入了决策圈，无法成功执行或建立影响力。回过头来看，很容易诊断出我们很难专注于首先解决哪个问题，因为我们没有足够好地理解我们观众的实际问题——我们只是假设我们理解了，”她说。

现在，在她作为天使投资人和顾问的工作中(除了她作为脸书新产品实验的一部分的产品主管的日常工作之外)，她看到团队遇到了同样的砖墙，并且总是提出同样的建议:“做工作以确保你正在构建一个人们会真正发现有价值的产品。这需要对用户、他们的希望和动机有难以置信的深刻理解，而不是走未经测试的假设的捷径。”

底线是你可以非常容易地构建一些东西，但是为了增加你创造一些解决实际问题的机会，你需要在方法上更加严谨。

为了给自己的工作增添一丝严谨，莫汉蒂开始依赖 JTBD(待办工作)框架。(我们在这里只是强调了相关的部分，但是对于一个适合创业背景的优秀入门者来说，一定要阅读她在评论上的完整的 JTBD 指南。)

更具体地说，Mohanty 依赖于“要做的工作”陈述，它简明地描述了特定产品或服务融入一个人生活的方式，以帮助他们实现以前无法实现的特定任务、目标或结果。她分享了 JBTD 声明模板，她认为该模板很有帮助，并在脸书和 Instagram 产品团队中广泛使用:

当我……(上下文)

但是……(屏障)

帮帮我。(目标)

所以我…..(结局)

但是，当然，你的产品可以满足很多客户目标，所以专注是最重要的。“从用户访谈中，寻找在要做的工作中出现的主题。你还可以进行调查，要求用户对工作的重要性以及其他应用程序或产品目前对每个工作的支持程度进行排名，以更好地了解市场机会。她说:“这可以帮助你缩小工作范围，优先考虑那些需求最大、缺口最大的工作。

莫汉蒂喜欢在考虑处理哪些工作时使用这个框架:

鲍勃·摩尔 作为创始人的第一次人生经历始于 2008 年——雷曼兄弟倒闭的前三天。自从在动荡时期第一次成为创始人以来，他已经建立了另外两家公司。“有清晰的愿景和没有愿景而得过且过的区别将会改变你的公司的轨迹——我经历过这个硬币的两面，”他说。

以下是他对希望走上正道的未来创始人的建议:“简单明了，这是你需要确定的公式:这是我们在这里要做的事情，这是我们为什么会在这个非常具体的事情上做得最好，这是让现在成为正确时机的顺风，”摩尔说。

“我们现在在我目前的初创公司 横梁 看到了这一点。我们创办这家公司时，有一个非常具体的愿景，那就是当这个数据协作问题以尽可能最好的方式得到解决时，世界应该是什么样子，而不是像“合作是一种痛苦，让我们去解决它”这样的泛泛之谈"

我们要做什么？背后有什么我们独特的眼光？这是建立一家有弹性的风险投资公司的先决条件。即使在最好的市场有最好的团队，如果没有这些因素，你也会遇到瓶颈。

评估一个想法是否可行:

Todd Jackson, Partner at First Round

托德·杰克逊说:“除了选择你的联合创始人之外，在创始人做出最重要的决定后，确定正确的市场，这是一个太容易出错的决定。”。作为第一轮的搭档，杰克逊从他的职业生涯中有很多模式可以借鉴。他曾是 Dropbox 的高管，谷歌和脸书的项目经理，还是自己的创始人(2014 年被 Twitter 收购的 Android 初创公司 Cover )。

一个陷阱是，产品经理出身的创始人往往会直接进入执行模式。“他们想到一个想法，很快就开始建造一个原型，然后有时动力和建造的兴奋会占据上风。他说:“虽然作为项目经理，你获得的运营重点和纯粹的执行力是巨大的优势，但你最好先退一步，想想你选择的市场和你要解决的问题是否足够大。”

但是，你如何判断一个创业想法是否值得追求呢？当杰克逊在 2012 年离开脸书时，他遇到了同样的问题。“我和我的联合创始人埃德·何(Ed Ho)知道我们想要创业。我们知道，从在谷歌的时候起，我们就合作得很好，我们对相同的消费者领域非常感兴趣。但我们最终追求的——成为 Android 封面的——实际上是我们的第三个想法，”杰克逊说。

“我们的第一个想法是在体育领域。我们设计了一些东西，与一群从事体育相关工作的企业家交谈，我们意识到这是一个很难竞争的市场。我们的第二个想法是一个照片分享应用程序。当时，Instagram 很流行但并不占主导地位，Snap 几乎不存在。我认为那里还有很多有趣的事情要做，但最终我们被投资者说服了，他们说，“即使这是下一个伟大的照片应用，你如何说服任何人呢？”不仅仅是用户，还有你需要招聘的工程师等等。"

为了对这些想法(以及最终被淘汰的想法)进行压力测试，杰克逊和他的联合创始人依赖于以下框架——直到今天，他仍在指导未来的创始人。如果你是一个有抱负的创始人(或者只是在你的 Notes 应用程序中保留一份公司想法的运行列表)，根据以下标准评估创业想法:

功能需求:它是否解决了用户明确的功能需求？这通常是他们尝试的原因。

情感需求:它解决了用户的情感需求吗？这通常是他们会告诉别人这件事的原因，这开启了至关重要的病毒式口碑增长循环。

十几亿美元的市场:这是一个巨大的、服务不足的市场吗？还是在一个可以变大的市场？这影响到方方面面，从你的融资能力到谁有兴趣收购你。

突破 UX :用户体验有什么新奇或独特的地方吗？用的时候是不是感觉有点像魔法？最后一个不是绝对必要的，但它非常有用，许多成功的产品在发布时都有它。

“我接触过的大多数创始人都没有如此深入地思考过他们的想法。他们有一个想要解决的高层次问题，但还没有将其映射到客户的功能和情感需求。杰克逊说:“这项练习迫使你说出需求的名称，然后通过压力测试这些需求是迫切的，还是仅仅是有求必应。

如果你在坐在一个大市场上，利用突破性的用户界面，想出同时满足人们功能需求和情感需求的点子，那才是真正好公司的秘诀。

“写你知道的”是一条常见的写作建议。同样，创始人听到一些变化，告诉他们解决他们亲身经历的问题。 纳特·特纳 有一种不同的方法，以前有过两次成功经验——他的第一家公司 Invite Media 于 2010 年被谷歌收购，还有 2018 年被罗氏以 19 亿美元收购的 Flatiron Health(这两家公司都是他和联合创始人扎克·温伯格一起创办的)。

特纳的整个过程可以浓缩成这些关键步骤。最重要的是，他不再只是研究想法，或者在空间里与他人随意交谈，而是立即开始推销——不是为了获得投资，而是为了获得反馈。

从感兴趣的领域开始，寻找任何想法的种子

在行业中疯狂地建立关系网，并且非常认真地对待介绍

创建一个平台，开始向你能找到的任何聪明且相关的人推销这个特定的想法——一定要做细致的笔记并跟进

在每次会议之间调整一下桌面，拼凑一个演示，然后开始推销(预售现在还不存在但将来会有的软件)

找到一个值得信赖的顾问团队，讨论从现场学到的重要知识并获得反馈

继续尽可能快地重复你收到的反馈

特纳回忆起邀请媒体的早期:“我们向每个人推销。我们向潜在顾问、投资者、潜在客户、朋友和所有人推销。我能记得我们开的数百次会议。”在开始推销这个想法后，特纳和温伯格以及他们的另外两位联合创始人尽快制作了一个演示，因为人们对产品的反应比抽象的概念更容易。在无休止的推销视频广告创作产品的会议之后，他们收到的反馈开始形成他们可以采取行动的模式。

当特纳和温伯格评估一个想法时，他们寻找几个关键特征:

这能成为一笔大生意吗？在这个领域有机会建立一个十亿美元的公司吗？

这是可持续的吗？这种想法能变得有粘性并持续一段时间吗？

这有多大的可扩展性？这项业务的规模有多大？它是如何非线性增长的？

“在我们最初的视频广告创作想法的四个月内，我们意识到，基于与人们的交谈，获得足够的广告库存和扩大需求将非常困难，”特纳指出。然后，他们开发了一个与广告相关的脸书应用程序，并向更多人推介，经过又一轮反馈后，该应用程序演变成了一个展示广告的通用购买平台。

他们像建造 Invite 一样开始建造熨斗的过程:选择一个普遍感兴趣的领域，在这个例子中是健康。特纳解释说，“我们的第一个想法是第二意见网站，第二个想法是临床试验匹配工具，第三个想法是商业智能工具。”

这种强化推销和倾听的方法面临的挑战是，你会得到大量的反馈。市场会告诉你很多事情:有些是对的，有些是错的。作为一名企业家，你的工作就是把信号从噪音中分离出来。特纳解释道:“如果你想成为一名成功的企业家，最重要的事情就是能够接受来自所有这些人的相互矛盾的反馈，其中许多人厌倦了或者有坏习惯，还有一些人说得很对。你必须能够坐在那里，从这些信息中提炼出有价值的东西。”

难的是想不出点子；它是对你所有的信息进行提炼，其中 90%将是垃圾，最后找出什么是好的 10%，认识到好的 10%可能会根据行业的不同而迅速变化。

Irving Fain, founder & CEO of Bowery Farming

2014 年开始 Bowery Farming 的时候， 欧文费恩 之前从未从事过农业。虽然他可能是室内农业领域的新手，但他对担任首席执行官和创始人的曲折经历并不陌生。在帮助建立 iHeartRadio 后，他在 2009 年开始联合创立 CrowdTwist 集合了百事可乐、索尼音乐和迈阿密海豚等创始人梦寐以求的大 logos。但该公司的成功不足以让 Fain 继续受到企业软件的激励，他在 2014 年辞去了首席执行官的职务(CrowdTwist 最终将在 2019 年被甲骨文收购)。

这就是为什么在创立 Bowery 的早期，Fain 特别严格地用长远眼光来评估想法。“SaaS 农场是一项伟大的事业。精准农业是另一个伟大的产业。但是他们没有抓住我的激情，我的想象力和我的热情。费恩说:“当你创办任何一家企业时，这个组成部分都非常重要，因为创建一家公司是一个漫长而艰难的过程。

他并不是唯一一个感受到创始人倦怠之痛的人。我见过朋友们对一个想法变得异常兴奋。他们出去筹集了一些钱，然后兴奋感很快就消失了。现在你被困在创建这家公司的路上，你对这家公司的兴趣不大。当我在观察和评估不同的想法时，即使我越来越兴奋，我也会调整自己的节奏。费恩说:“不断翻转其他岩石至关重要。”你应该问的核心问题是，‘三年后、五年后、七年后，我会对此感到兴奋吗？

我想确保人们对这个想法的兴奋感随着时间的推移而增长。无论是在伟大的时代，还是在困难的时代，我对问题和事业的激情、热情和真正的热爱将会持续下去。

封面图片由 Getty Images / seb_ra 提供。

将掌控纽约科技未来的 17 位产品经理，以及他们将使用的 9 个框架

原文：https://review.firstround.com/17-product-managers-who-will-own-the-future-of-nyc-tech-and-the-9-frameworks-theyll-use-to-do-it

10 月，17 名产品经理围坐在 First Round 纽约办公室的一张桌子旁，准备学习一些新东西。他们是从 800 多名申请人当中精挑细选出来参加第一轮产品项目的，这是第一次为明日之星项目经理举办的系列研讨会，注定会影响未来几年的行业发展。讲师包括最近的产品名人，从维亚康姆 SVP 产品迈克·伯克利到 Ellevest CPO 亚历山大·斯特里德到 Kit 创始人卡米尔·赫斯特。但是没有人知道会发生什么。

接下来发生的事是命中注定的。我们看到，这个团体变成了每次研讨会后一起喝酒的朋友，最终成为了在职业生涯中相互追随、相互支持的亲密同事。我们还看到他们团结起来，采用老师分享的框架、练习和工具——深入研究，并立即应用到工作中。

为了提供一个了解该计划内容的窗口，我们希望与更广泛的社区分享这些重要的经验教训，并让您先睹为快，看看这 17 位卓越的产品人员是谁。我们坚信，他们将在未来五年打造定义纽约科技的产品和业务。现在就开始了解他们(以及他们将使用的顶级工具)。

课程

产品计划的九次会议分别针对产品领导的一个重要领域进行策划:

进入 PM 思维模式。

决定何时建造什么。

基于产品愿景制定战略。

与利益相关者沟通的最佳方式。

如何开发一个凝聚人心的产品叙事？

创建卓越的产品团队。

将自己定位为项目经理。

用数据推动决策。

利用产品技能成为创始人。

在第一轮，我们相信最好的公司通常是由非凡的产品头脑建立的。即使你现在不是项目经理，你也可以从采纳那些让有才华的项目经理成功的习惯和策略中受益。为了帮助实现这一目标，我们将展示每次会议中出现的最具战术性的精华，您可以点击上面的任何链接直接跳到本小手册的该部分。

1.进入 PM 思维模式

产品经理的角色有很多定义，其中最流行的是产品的首席执行官，但更多的时候感觉像是猫牧人或项目协调员。它有两重性。你需要既是一个战略专家，又是一个执行导向的多面手。很难一下子体现所有这些。为了将其归结为可管理的规模，导师阿希姆·索德,开放集体的联合创始人史蒂夫·雅各布,光明公司的创始人，提出了这样的指导方针:一个好的项目经理会填补空白，让出出路。****

你的工作本质上是从当前状态(一个已定义的问题)到事物的未来状态(问题已解决)。让你成功的是战术。要构建真正伟大的东西，你必须一次又一次地这样做，每次你添加一个特性或者做出一个改变。

优先顺序变得至关重要。为了弄清楚你应该首先处理什么，雅各布斯建议计算任何给定功能或产品的重要性:

重要性=震级 x 受影响人数

在等式中，量级是对正在解决的问题有多令人沮丧/痛苦/难以忍受的一种衡量。1 级的问题可能会引起轻微的烦恼，而 3 级的问题可能会引起令人沮丧和愤怒。堆栈相应地排列你需要做什么。

对于你优先考虑的每个项目，定义当前状态和未来状态。然后列出所有你能想到的向后者靠拢的战术。当你开始采取行动时，不断质疑你正在尝试的策略是否会比原来的问题产生更多的摩擦。如果答案是肯定的，立即改变路线。当然，日常的产品管理还有更多的内容，但是如果你能把这几条原则内化，你就有了显著的优势。

2.决定何时建造什么

知道何时构建或尝试某样东西是至关重要的。在初创公司，人们很容易陷入神游状态，认为一切都同等重要和紧迫。虽然上面的重要性等式可以在高层次上有所帮助，但还有一些更具体的方法来判断您是否在正确的时间构建了正确的东西。来自熨斗健康、产品管理总监 Keith Cowing 和产品副总裁 Geoff Calkins 的两位导师给出了建议，以确定项目经理应该遵循的事件的确切顺序来完成他们想要的事情:

基于时间的风险

当你问自己，“我们现在需要这个吗？”考虑基于时间的风险，问自己这两个具体的后续问题:

如果我们不尽快这么做，会有很大的风险吗？这是什么？这些事情发生的可能性有多大？

如果我们不在特定的时间框架内构建这个东西，我们可能会错过什么机会？

例如，可能竞争对手推出了其产品的新版本，但客户不太喜欢。这给了你一个时间窗口，如果你构建并发布了正确的东西，比如他们现在缺少的功能，就可以吸引他们到你的产品中来。

先搭积木

你应该经常问的另一个后续问题是“有多少其他项目依赖于这个东西？“例如，一家公司可能决定花一年时间进行基础设施建设，这将为他们未来在许多相关项目上取得成功做好准备。你要尽可能地为自己创造更多的机会，同时也要完成其他优先事项。

3.将产品愿景转化为可执行的战略

“产品愿景”是一个含糊不清的术语，不管你愿不愿意，它都会被扔进科技圈。它应该只用来指公司的北极星——他们实际上想要完成或解决的是什么？但是如果没有真正的计划来实现它，它仍然是毫无用处的。这一期产品项目由联合创始人萨姆·金贝尔和 Artnet 首席产品官克里斯·马利瓦特讲授，探讨如何将产品愿景转化为明智、系统的行动:

明智地构建你的愿景。它应该是前瞻性的——至少是几年以后。无论你用什么样的声明来定义你正在构建的东西，确保你的团队围绕它团结一致，并且每个人都明白他们的日常工作是如何朝着它前进的。它应该有助于指导日常决策，如建造什么、运输什么和优先考虑什么。

制定 2-3 个目标，让你朝着那个愿景前进。这些应该是在一个或几个季度内可以实现的目标(而不是任务),它们将朝着你的北极星取得可衡量的进展——比如减少流失或打开新市场。利用从客户对话中获得的数据实现这些目标。出现了什么问题、责任和机会？围绕它们建立目标，但一次不要太多。

在每个目标下下注。这是你进入任务的地方。嵌套在每个假设下，下一些赌注——你为实现这些目标而做出的具体假设，以及你将采取的测试这些假设的行动。结果应该尽可能量化。分散你的风险，这样你就可以一次只接手几个高风险/高回报的项目以及更有可能成功的项目。

Illustration by Diana Hsieh.

按照这个模板，你最终会得到一个季度路线图，其中每个行动和每个人的工作都与公司的方向和目标紧密相连。此外，它使您能够快速测试、衡量和采用随着时间的推移将对您产生最大影响的功能。

4.有效的利益相关者沟通

产品经理处在许多非常不同类型的人的中间，就像电话总机一样，他们需要相应地传递信息，并用每个人都能理解的语言让每个人了解正在发生的事情。在这一环节中，讲师 Melody Koh 、蓝色围裙的前产品负责人和elle vestCPOAlexandria Stried列出了确保与四个主要利益相关群体顺利沟通的所有注意事项和禁忌。

第一组:高管和领导

你的任务是让一群没有时间的人快速高效地工作。要做到这一点:

做什么...

每次会议前发送演示文稿、资料和其他材料。对于非常忙的人来说，在会议前打印材料，并留出前 5 分钟来回顾。

用数据验证每一个决定，表明你已经考虑了所有可能的结果。

具体说明高管希望的参与。简明扼要地列出会议期间你需要他们实时帮助做出的决定。

记笔记并结束循环。立即跟进未解决的问题和请求。

在每次会议后立即发送高级更新，包括行动项目、任务状态，使用红/黄/绿等清晰的颜色来表示哪些项目落后于计划、进展顺利、进展顺利。

不要...

说得太详细了。只分享重要的东西。

用坏消息给任何人一个惊喜。如果消息不好，提前 1:1 联系人们，让他们有时间思考。然后和每个人开一次会，找出解决办法。

毫无准备地出现。没有即兴表演。

忽略房间动态。你需要观察人们对信息的反应，并实时调整。在紧张局势出现时化解紧张局势。根据需要减速或加速。

第二组:你自己的团队

这些都是你经常见到和交谈的人。但信息仍然会从缝隙中漏出来，你必须确保每个人都在前进。

做...

利用有效的日常站立。这是您轻推、获取状态更新和调出未完成的行动项目的时间。

定期审查战略/路线图。每周评估是否需要改变。哪些数据推动了这些变化？

记录并发送关于关键决策和行动的笔记。这比其他任何事情都更好地保持了对齐。

促进围绕路障的对话。不要只是观察一些事情没有完成。追根究底。

经常奖励团队成员。突出和展示他们工作的影响。特别是，讲述客户痛点得到缓解的趣闻。

不要...

没有工程和设计就做决定。自主决策具有破坏性的连锁反应。而且绝不把他们当下属。

发送行动项目/请求，不要先谈论它们。不要仅仅通过生产力工具把事情分配给人们。一对一或单口相声的形式聊一聊。

忘记更新路线图或规格的变化。在与高管会面后，这一点尤为重要。与您的团队一起回顾这些变化，并解释为什么做出这些变化。

第三组:内部和外部合作伙伴

这可能包括内部团队，如财务和法律团队，或外部团体，如与您合作开展活动的品牌。他们有不断变化的需求，项目经理需要捕捉并快速响应。

做...

展示对其工作和领域的详细理解。

在正确的时间和正确的受众使用正确的形式。确保你以人们期望和喜欢的方式传达信息。甲板/白板/书面报告等。这差别很大。

利用你的队友。让工程领导和其他人参与进来，让利益相关者感觉他们是从最终来源那里听到的。

温和而持续地教育他们。伴侣有时不知道自己行为的后果。花时间用外交辞令解释一些事情——比如一个看起来相对简单的变化对工程师来说意味着更多的工作。

在工作会议之外建立关系。进行一对一的散步或喝咖啡来建立融洽的关系。

创造透明度。不要依赖别人去和所有人交流。公开分享并指出路线图，供每个人使用。

不要...

忘记谁在哪个阶段循环。列出所有预期的工作以及谁需要知道什么。给每个人充分的提醒。

让利益相关者感到被忽视。即使你无视反馈，也要跟进并解释。

忘记你比任何人都更有洞察力。利益相关者看不到你的路线图。宁可过度沟通。

允许会议不明确地结束。在每次会议结束时，陈述主要结论和行动项目。获得普遍认同。

忘记关于时间表和权衡的教育。主动提供这些信息，不要等着被询问。

第四组:客户

作为一名项目经理，你应该学会与客户交谈，这样他们的需求才能得到很好的体现，并对他们产生正确的影响。

做...

永远从用户问题开始。不要只是接受一个痛点的存在。问一问为什么，理解造成这一痛点的旅程。

把对他们来说重要的事情放在第一位。在与其他利益相关者交谈时，不断参考用户研究和对话。

将电子邮件视为产品体验的一部分。这是你给顾客留下的第一印象之一。

通过阅读用户反馈、亲自参加用户研究、跟踪销售和客户成功等方式，让自己产生共鸣。

不要...

将产品宣传/信息留到最后一刻。信息通常可以定义产品选择，而不是相反。以此开始，不要以此结束。

假设市场营销将定位产品本身。你带来了很多他们没有的背景知识。呆在房间里。

让客户对产品发布一无所知。他们是前线。相应地对待他们。

相信内部产品不需要推广。内部用户才是真正的用户。他们需要加入、接受培训并保持参与。

5.创建引人注目的产品信息

如果你没有一个恰当的叙述来传达这种伟大，那么你已经创造了一个美丽的产品也没有用。产品项目导师迈克·伯克利和伟大的琼斯创始人兼首席执行官杰伊·高德朗接过了这个话题——解释项目经理需要(也能够)成为他们公司里最好的故事讲述者

他们建议从一个问题开始:

你想给你的用户什么超能力？

例如，亚马逊 Kindle 让普通人更容易阅读。无论我们在世界的哪个角落，iPhone 都能让我们导航到未知的地方。伟大的产品解决了人类的核心需求和以一种容易让人看到、感受到并深刻理解其价值的方式呈现。这就是强有力的产品叙述如何推动人们采取行动。

作为一名项目经理，你的工作是确保整个团队知道你试图为你的用户创造的故事。如上所述，这应该是开发过程中的第一步，而不是最后一步。Goldklang 依靠威尔·卡林的 5 C 框架来讲述强有力的故事。然而，在应用它们之前，你的目标应该是围绕单个用户——而不是一群用户——来构思一个故事。

语境:建立你与之对话的用户的设置和身份。

冲突:你的产品试图为那个用户解决的问题。

冲突升级:真实地想象用户遇到这个问题是什么样子。把与痛点相关的情绪和已经尝试过但失败的解决方案画出来。真实地感受和描述挫折、失望等。

高潮:你的产品推出——对用户有什么改变？

结论:对用户生活改善的详细描述。

使用这个框架来创建一个关于你的产品的故事。在全体会议、工作会议、跨职能状态更新等场合分享。记住，无论你做什么，一旦你的故事开始，不同的版本都会出现。要想获胜，就要精心策划一个与你的用户最接近、最个性化的故事。情感上的共鸣越多，就越会淹没相互竞争的观点。

6.建立你最好的产品团队

你建立的产品团队将对你的公司产生深远的影响。你必须雇佣那些不仅有才华，而且非常适合你的特定业务的人。导师娜塔莉·直布罗陀， Squarespace 的产品总监，克里斯汀·唐尼诺，适应性的产品副总裁，分享了一个三步练习，以确保你在招聘最佳团队的过程中:

建立一个战略性的招聘计划

定义关键能力

标准化你的能力评估。

这是每个初创公司在扩大规模之前都应该做的一项工作。

制定战略性招聘计划，确定现有团队中的哪些人应该参与招聘流程(该职位将接触的所有相关人员)，以及每位候选人在申请和被聘用之间将采取的具体步骤。这将因公司的价值观和文化而异，但每一个战略性招聘计划都应该设计成尽可能多地提取候选人的相关信息，同时让他们熟悉他们将与之共事的人。它还应该优化只投资在最佳候选人大量的时间。

一旦你有了一个好的计划，就和面试中的每个人分享。让他们在里面戳洞，进入他们每个人将要扮演的角色的细节。

定义一个角色的关键能力列表将所有利益相关者召集到一个房间，让他们说出所有与优秀产品经理相关的技能和属性。一旦你有了一个健康的清单，让每个人都默默地投票选出他们认为最重要的能力。考虑把它们都写在白板上，给每个人发 3 张贴纸，贴在他们首选的旁边。当 Donnino 和 Gibralter 在产品程序类中运行这一过程时，“高情商”赢得了胜利，而“关注细节”和“数据驱动”位居第二。

你要确保你的招聘团队中的每个人都围绕相同的顶级能力，这样人们就不会仅仅根据自己的标准做出判断。在你列出了你要关注的品质清单后，作为一个团队，清晰明确地定义它们对你的意义。同一个词对不同的人有不同的意思。作为一个群体有一个单一的定义有助于确保候选人将得到公平和准确的判断。

要创建问题和评估标准，您可以使用非常相似的方法。再次，带领你的招聘团队进行头脑风暴和投票。第一阶段:对于每项能力，每个人都分享他们最喜欢面试问题，以评估候选人的特质。第二阶段:用贴纸进行另一轮无声投票，直到你得到最好的 3-5 个问题。例如，评估情商的前两个问题是:

给我一个你被误解的例子。你是怎么处理的？

你是如何让你的团队走出失败的？

你想出的所有问题可能都很棒，但你想集中精力，最大限度地与候选人共度时光。与你的招聘团队合作，就应该问的最佳问题达成一致，并对每个面试的候选人保持同样的问题。

不过，你还没完成。类似地，你必须决定每个问题的好的和坏的答案听起来像什么。再一次，你可以让人们集体讨论一个问题的最佳答案，然后让整个小组投票，看看哪种回答是最好的。很明显，候选人不可能一字不差地达到那个标准，但是你想知道最令人印象深刻的答案会包括或涉及什么。你希望每个面试他们的人都记住这个标准。

进行这项练习需要大量时间。您必须进行几轮投票，以得出能力、每项能力的问题以及每个问题的最佳和最差答案。听起来好像很多，但合作创建一个标准化的方法是非常值得的——随着招聘速度的加快，可以一次又一次地回收和重复使用。

7.将自己定位为产品领导者

每个创业 PM 都在和时间赛跑。晋升取决于你提升自己的能力，以及你的能力与公司发展的速度。讲师和产品负责人 Justin Chang 说，要做到这一点，项目经理应该把重点放在四个方面:决策、速度、协作和授权。

决策在某个增长点开始减速并崩溃。警告信号是厨房里厨师太多，速度变慢了。解药是 DACI 框架:

驱动者:负责项目的人，他推动过程并使每个人保持一致。通常，这是项目经理。

批准人:批准项目提案/建议的人。只能有一个审批人。一旦授予了批准权限，公司层级中甚至更高级的人员也不能否决此人的批准。

贡献者:在项目团队中工作、提供输入、生产工作等的人。

知情:了解项目和结果的人，但不直接参与，也不参加会议。

根据 Chang 的说法，这个框架对于提高士气、简化活动和减少每个人的上下文切换具有巨大的力量。

随着技术债务的积累和团队的成长，工作速度开始变慢。这会使成本增加到危险的程度。为了解决这个问题，围绕持久问题建立持久团队。例如，ClassPass 围绕收购、工作室体验和机器学习组织了团队。为了避免范围蔓延和最后一刻的设计变更，Chang 推荐以下产品开发流程:

目标定义:你的 DACI 框架中包括的每个人都应该走到一起，为产品提出一个单一的目标。

产品定义:协调项目范围和解决手头问题所需的资源。什么超出了范围，什么没有超出范围？

设计回顾:明确你想要什么样的反馈，不想要什么样的反馈。

确保每个人都有机会讨论和认同技术方法。

去/不去:检查你的清单，确保公司的其他部门已经为产品/项目发布做好了运营准备——例如，客户服务有足够的带宽来回答问题，等等。

协作在一定的公司规模下开始破裂。当人们的日历上排满了会议，只是想了解整个组织正在建设什么时，你就会意识到这一点。人们迷失了路线图，或者被产品发布弄得措手不及。通过以下三个步骤解放员工，促进有效协作:

让整个公司都可以访问您的产品路线图和产品文档。

与你的 DACI 团队中的每个人举行入门会议。门户会议迫使必须做出的决定继续进行。准备一份包含所有决策背景的产品文档，并以 10 分钟的默读时间开始会议。

发送决策电子邮件向所有可能的利益相关方传达何时做出重大决策以及在开发流程的每个阶段做出决策的原因。

当团队变得如此庞大，以至于人们觉得他们只是在执行别人的命令时，大规模授权就变得很重要。这可能会打击士气。当你看到人们无力地支持决策，并把失败归咎于他人时，它就会显现出来。有几种策略可以解决这个问题:

提出选择而不是坚定的决定。就如何解决问题、他们想要实现什么结果、用什么标准来衡量、成功看起来会是什么样，给团队成员尽可能多的选择。

以背景分享开始里程碑会议。在房间里走动，让每个人简要陈述他们对项目的了解、希望了解的情况以及他们最感兴趣的事情。

正如巴顿将军所说，“永远不要告诉人们如何做事；告诉他们你需要他们完成什么，让他们用他们的聪明才智给你惊喜。”

8.用数据推动产品开发

项目经理使用数据将利益相关者与路线图联系起来，跟踪已建项目的功效，并确定下一步要建项目的优先级。然而，不断有压力要用数据做更多的事情并更快地学习。为了确保你在这个舞台上保持专注和高效，导师们张小迪张、第一首席采购官和 Anthony Schrauth ，前 Betterment 首席采购官兼首席信息官，提供了一套简单的规则:

你必须收集隐含的数据。别找借口了。是的，你有其他优先考虑的事情，但是你必须找到小的方法来定量地测量你的产品的用户行为模式。如果不这样做，你将无法真正了解用户对新特性的反应。你可能会实现一些你认为很棒的东西，却看到了强烈的反对。这些可以是小实验，比如看是否有人会点击一个链接。

不要低估显性数据的重要性。如此多的初创公司依赖统计数据来验证他们的假设，而没有看到更大的图景。通过接受用户直接分享的定性反馈来保护自己免受这种影响。给它同等的，如果不是更多的重量。

观察顾客的时候，一定要去找他们。你想了解人们在自然环境中如何使用你的产品。根据他们在特定情况下如何使用产品的独特背景来设计问题。如果他们有任何变通方法，请特别注意。

为你的问题找到合适的用户。在 B2B 公司，产品经理经常发现自己与客户的高管们打交道。他们的反馈会与其他可能是你产品主要用户的员工不同。确定谁是与你的产品最相关的用户，并直接向他们提出问题。

为你的表现找到一个有意义的衡量标准。当你调查你的用户对你的产品的喜欢程度时，你需要确保你衡量的东西是正确的。什么指标将表明你正以你想要的方式成功地与人相处？净推介值是一个常见的选择——衡量某人推荐你的产品的可能性。但这并不是普遍适用的。

例如，在 Betterment，团队使用了一段时间的 NPS Score，但随后注意到它随着股票市场的起伏而波动。他们增加了一个客户努力分数——衡量公司是否让完成某些任务变得更容易。

9.从项目经理到创始人

在很多方面，产品管理是创始人理想的跳板。这是一个让你有机会深入自己的业务领域的职位，即谈判、P&L 和预测、法律、招聘和运营。但是在你进入所有这些之前，你需要确定你选择了正确的想法去工作。在产品项目的最后阶段，导师卡米尔·赫斯特、 Kit 的联合创始人兼首席执行官和【垃圾电视】的联合创始人兼首席执行官汉娜·多诺万与项目经理坐在一起谈论创意选择。

你如何知道一个想法是否值得追求？他们建议根据 Marty Cagan 的四大风险来评估每一个风险:

价值:人们想要这个吗？当你与潜在用户交谈时，他们是否看到了你所构建的东西的价值？

可用性:人们能直观地理解你的解决方案或产品吗？

可行性:你和一个最终的团队能在现实的时间框架内，利用你实际能得到的资源，建立起你心目中的东西吗？

生存能力:是否有清晰的商业模式和赚钱路径？

在你开始寻找一个想法之前，确保你能勾选每个选项，并自信地向潜在投资者解释你对每个问题的答案。

认识纽约未来的产品领导者

上面分享的所有框架和经验现在都是下一代纽约产品领导者和创始人的工具。正如我们所说，参加产品计划的 17 位项目经理是从 800 多名候选人中挑选出来的。在我们看来，他们是纽约科技社区值得关注的人。现在他们已经彼此联系，他们是不可阻挡的。我们强烈建议现在就去了解他们。

亚历克斯·鲍威尔 ，产品经理 温室 ，在新泽西长大(骄傲地，不管别人怎么说)。他决定在普林斯顿多呆四年，然后开始他的移民律师助理生涯——那时他以为自己要去法学院。幸运的是，温室看到了他的潜力，并聘请他为他们的支持团队。除了创始人之外，他还是第一个进入产品领域的项目经理。当他不工作时，他引用晦涩的电视节目和电影。

Alexander Tsu，four square****，监管企业数据产品和拥有超过 12 万用户的开发者平台。他的工作是确保开发者可以利用 Foursquare 的 9300 万个位置的庞大数据库来构建令人难以置信的新产品。他在达特茅斯大学学习经济学，在芝加哥大学学习计算机科学。工作之余，他看金州勇士队比赛，喝波霸，唱跑调的卡拉 ok。

Ara Cho ，Nomad Health，的产品经理最近加入了这个团队，专注于建立一个连接医院和临床医生的在线招聘平台。她在 OnDeck 开发了自己的产品，帮助更多的小企业获得贷款，并扩大了公司在加拿大和澳大利亚的市场。在这个过程中，她学会了如何与国际用户打交道。她拥有伯克利的工商管理学士学位和哈佛的工商管理硕士学位。工作之外，她是一个排球迷，是 YouTube 的忠实用户，每天都利用纽约来实现她的 step 目标。

布兰妮·格温产品总监简单联系人 ，专注于获取、转换和构建技术，在患者方便时直接为其提供护理。她在谷歌开始了她的职业生涯，在那里她对发现用户体验的差距和预测产品可用性缺陷产生了兴趣。后来，她以项目经理的身份加入了 SoundCloud，帮助在几个市场推出新的消费者订阅产品。Brittney 热爱产品，因为它触及业务的所有方面，从营销和工程到支持整个公司的愿景，同时解决切实的用户问题和构思下一个层次的有抱负的用户旅程。她毕业于霍华德大学，是土生土长的底特律人，热爱旅行，是纽约市黑科技女性组织的负责人。

丹尼尔·莱菲尔德 ， 代码学院的产品经理 ，将他的时间分配在产品团队和管理与政府、科技公司和非营利组织的外部合作伙伴关系上。Codecademy 正处于快速增长阶段，因此他的角色是寻找合适的商业机会和扩大组织规模的结合。在投身科技行业之前，他在管理咨询行业工作了五年，在银行业工作了两年。他离开了那个世界，创办了自己的程序化广告公司。工作之余，他为纽约橄榄球俱乐部和纽约骑士队打橄榄球。

Diana Hsieh、蟑螂实验室、 的产品经理喜欢 PMs 和其他部门之间自然形成的合作关系，因为她每天都能从同事那里学到一些新东西。她花大量时间与工程人员坐在一起，与一群客户交谈，并赶技术论文。在蟑螂之前，她在一家风险投资公司工作了两年，对企业软件初创公司进行尽职调查，但她的职业生涯是从投资银行家开始的。虽然她喜欢业务方面，但她希望更多地接触技术。她加入了蟑螂，这样她就可以在建设未来中发挥作用。她毕业于麻省理工学院，获得经济学学位，目前正在佐治亚理工学院攻读计算机科学硕士学位。****

唐·理查德 ， 威瑞森 ，的产品经理着迷于技术带来的机会，这些机会从根本上改变了我们学习、交流的方式，并为不幸的人创造了公平的竞争环境。他目前从事威瑞森的 Fios 电视和互联网服务，构建移动商务和平台产品。此前，他经营着一家名为 Coin Labs 的移动商务和支付咨询公司，并领导了客户通信初创公司 LiveNinja 的合作伙伴关系。他拥有佛罗里达大学的市场营销学位(在那里他还辅修了创业学)和里士满大学法学院的法学博士学位。闲暇时，他和妻子比格以及金多乐一起闲逛。

Ida Fey产品经理 AbleTo** ，建立了将患有严重疾病或生活压力的人与临床治疗联系起来的技术。她监督患者体验，并负责产品的临床和技术方面。在从事医疗保健工作之前，她在营销咨询和软件之间辗转。她毕业于密歇根大学，获得艺术治疗和摄影 BFA。制造产品让她能够融合自己的经验，专注于技术设计对人类的影响。工作之外，她花时间逛艺术博物馆，和她的狗出去玩，旅游，通过相机镜头凝视。******

Isaiah Greene，Slack，**是该公司的搜索、学习和智能团队成员，他的工作重点是帮助在产品之上构建一个智能层，让用户的生活更简单、更愉快、更有效率。从宾夕法尼亚大学获得计算机科学学位后，他在谷歌工作了五年——首先是软件工程师，然后是莫尔豪斯学院的客座 CS 讲师，后来是项目经理。转向产品管理让他能够结合多种爱好:利用技术、解决问题、设定愿景、探索、交流和构思来制造改善人们生活的产品。**

雅各布·埃夫龙 ， 熨斗健康 ，的产品经理帮助社区肿瘤学家改善他们的运营方式。他热衷于使用技术来提高医疗保健的可及性和质量，并喜欢日复一日地身兼数职。在 Flatiron 之前，他是麦肯锡的医疗保健和经济发展顾问。在一个特别令人兴奋的移动商业模式项目后，他搬到坦桑尼亚，与一家太阳能初创公司合作，向离网家庭出售小型系统。他毕业于耶鲁大学，获得经济学和历史学学士学位。他在波士顿长大，非常喜欢蛤蜊浓汤和所有波士顿运动队。在纽约，他喜欢打篮球和唱卡拉 ok。

吉沙雅各布 **，产品经理AppNexus，**专注于供应管理和库存优质产品，与工程、数据科学和设计部门紧密合作。在成为项目经理之前，她是公司服务团队的一员，首先是产品专家，然后是新客户的实施顾问，最后是解决方案工程师。从斯坦福大学毕业后，她致力于自己的创业公司“活跃的一代”(TAG)，以激励和授权学生过上更健康的生活，并入选通用电气的夏季孵化器。如今，她正在哥伦比亚大学攻读计算机科学和机器学习硕士学位，并利用业余时间撰写青少年科幻小说，讲述一所面向儿童的未来黑客学校。

Maddy Moelis， 前产品经理佐拉 ，一直着迷于消费心理和与客户共情解决现实问题的力量。这让她首先了解了消费者，然后是产品管理。她目前正致力于消费者领域的一家预发布创业公司。在独立创业之前，她在多元化招聘平台 Jopwell 负责产品，在婚庆公司 Zola 担任项目经理，并在 Warby Parker 管理消费者洞察项目。她来自威彻斯特，毕业于沃顿商学院，获得市场营销学士学位，是巨人队、尼克斯队、大都会队和流浪者队的狂热粉丝。

马利·斯佩克特 **，Dropbox，**在受聘三年后，她刚刚开始了在评估团队的新角色，在那里她为求职者和招聘经理制作产品。此前，她曾在摩根大通的轮岗分析师项目中任职。她在斯沃斯莫尔学院学习工程和经济学，在那里她是垒球队的投手和外场手。不工作的时候，她打拳击、打网球，喜欢在纽约和旧金山寻找很棒的寿司店。

产品经理 Rafael Balbi live auctioners****，帮助成千上万的卖家将他们的业务全球化，在世界各地销售独一无二的商品。目前，他专注于销售工具和优化用户渠道。在过去的两年里，他参与了广告单元、支付处理器、欺诈以及引入直播竞价的新尝试。此前，他是 Maker's Row 的第一个产品雇员，Maker ' s Row 是设计师在国内生产商品的市场。他拥有锡拉丘兹大学的经济学学士学位。他在工作之余做瑜伽、拳击和萨尔萨舞。他的长期目标是引领包容性产品的发展，让世界更加紧密。

Sean Echevarria沃尔玛** ，的产品和研究高级经理在人民体验团队工作。他专注于开发人才产品，以应对整个人才之旅——从学习和申请沃尔玛，到所有品牌和细分市场的入职和员工参与。Sean 以前是 Jet.com 大学人才体验团队的成员，他毕业于北卡罗来纳州立大学，获得了机械工程学士学位，并通过工程创业项目爱上了 tech。在办公室之外，你可以发现他通过UX 实验室和产品实验室主持活动，前者是他共同创立的 meetup，目前在美国有 6000 名会员，后者是产品领导者为未来的产品经理举办的一系列讲座。******

维多利亚肯尼迪 ， 产品经理 ，担任平台团队负责人。在此之前，她在著名的数字设计机构 Huge 工作，专注于消费类数字产品。在那里，她开发了 Today Show 的新应用程序，一个面向编程女孩的新学习平台，以及一个国际时尚品牌的电子商务网站。此前，她是 ThoughtWorks 的顾问，在一家游戏创业公司和一家电子商务创业公司工作过。从专业角度来说，她对民用技术最感兴趣。工作之余，她是一名舞蹈演员，主要来自西非，热爱烹饪，期待着有一天她能学会园艺。

威利·马多克斯 ， 谷歌 ，致力于谷歌课堂改善学生和教师的学习体验。在此之前，他在 YouTube 和微软工作，为 Windows 和 Bing 改进基于实体的搜索。他认为产品是最适合他的，因为他不想在设计和工程之间做出选择。不工作时，他通常会在鸡尾酒会上分享他对日常生活中更好的设计/工程解决方案的看法。他还喜欢看 PBS 电视台的历史纪录片，通常会在骑自行车和绕着城市跑步时尽可能多地听音乐。

我们非常高兴能与这 17 位杰出的产品设计师共事。但第一轮最酷的部分是看到他们建立自己的联系，在课堂上建立彼此的想法，然后在喝饮料时聊上几个小时。我们相信社区是我们行业成功的重要组成部分，因此我们一直在寻找机会建立联系，在人们的整个职业生涯中支持和教育他们。

非常感谢 Maddy Moelis、Alex Powell、Isaiah Greene、Jacob Effron、Marley Spector、Jisha Jacob、Brittney Gwynn 和 Diana Hsieh 为本文编写注释。 你可以在这里 阅读上面分享的建议的更多细节。

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让您的反馈有意义的 23 个工具

原文：https://review.firstround.com/23-Tools-to-Make-Feedback-Meaningful

本文由第一轮合伙人 Phin Barnes 撰写。更多请查看sneaker head VC或关注他在@ phine ASB**。

我刚从大学毕业，刚加入鞋类初创公司和 1 成为第 10 名员工，这时我发现自己与首席执行官发生了激烈的争论。这是一个不寻常的地方，我 22 岁，没有什么经验。但首席执行官塞思·伯杰没有让我闭嘴，而是选择了倾听。

1 设法创造了一种环境，在这种环境中，反馈可以从任何方向提供，每个人都有望产生影响。回头看，这么早就看到这种动态对我来说完全不同。

自从在 AND1 担任创意总监领导团队以来，我创办了自己的健身游戏公司，现在，作为首轮合伙人，我向创始人提供反馈，帮助他们最大限度地发挥潜力。以下是我从给予(和经常得到)批评中学到的经验。因为，让我们面对它吧，虽然我们花了很多时间谈论它有多重要，但我们很少擅长它。

建立坚实的基础

1。记住你为什么在这里。

提供反馈的基本目的是帮助你的谈话对象。他们必须明白这就是你花时间和他们在一起的原因——你想帮助他们变得更好。

令人惊讶的是，许多经理都忽略了这一点。他们给出反馈是因为有人搞砸了，或者阻碍了什么，或者没有取得足够的进展。他们不会停下来，花时间把它重新定义为对员工、对公司和对自己的好处。如果你对反馈背后的动机——信息的情感和驱动力——不透明，肯定会收到不好的反馈。

2。试着这么说。

当你第一次开始和某人一起工作时，值得说一句，“嘿，你从事这份工作，这意味着你跳过了一个相当高的门槛。我看过你的背景。我旁听了招聘过程。我知道你很聪明。我知道你有能力并且会努力工作。我是来最大化你的潜力的。我很感激有这个机会。”

经理们倾向于用一系列期望来开始工作关系。即使他们很友好和热情，这仍然会令人生畏。作为一名员工，被提醒你的才能，并且知道你的经理已经信任你，这是非常有帮助的。这会很快建立起信任，然后你从那时起给出的任何反馈都会被认为是某个致力于个人成功的人的指导。

今天，当我与创始人一起工作时，我会这样做，令人惊讶的是，不仅指出我们之间的货币关系，而且阐明第一轮投资是有原因的，我们在这里是因为我们相信他们是唯一有资格将想法带到终点的人。

3。期待透明。

这并不意味着强迫人们告诉你一切。这是关于创造一个环境，让人们感到安全和支持分享。我鼓励经理们马上说出报告:

我欠你一个不加掩饰的意见和坚定不移的支持。

很多关于给予反馈的建议都是在赞美之间夹入负面的观点，或者确保你对每一件负面的事情说一些鼓励的话，但是以我的经验来看，人们只是希望你真诚和直接。你希望能够客观地看待某人的工作，并公开谈论他们面临的挑战或问题——他们觉得自己哪里做得不够，你觉得他们哪里做得不够。做到这一点的唯一方法是确保员工知道他或她作为一个人得到了你坚定不移的支持，而不是一个想法接一个想法或一个项目接一个项目。

4。他们听到了什么？

假设你没有费心与同事建立这种积极的基线。每次你直接批评他们的工作时，他们可能会听到你批评他们个人，而不是他们的工作。他们听到你说他们没有能力。当然，你不是这个意思，但是如果他们听到的是这个，他们能做什么呢？如果你觉得自己在某方面做得不好，那就没有办法提高。

人们认为别人听到的正是他们想要表达的，但事实很少如此。然后，类似的反馈又会进一步加剧，只会加深无能的感觉。这时人们开始表现不佳。累死人了。你们的关系恶化，几乎不可能恢复。

5。不要用猎枪打死蚊子。

创建良好的反馈文化需要意识到你的话的影响，当你拥有创始人或高级领导的权威时，你需要谨慎选择。最好的创始团队和早期员工通常彼此非常亲密和坦诚，随着公司的发展，他们可能会忘记应该如何与人交谈。在 AND1，创始人会不断地告诉彼此，“我讨厌这个设计，”或者“这个工作糟透了。”当我刚开始的时候，如果同样的反馈指向我，我会崩溃的。

如果是你的公司，人们会把你的话放在心上。作为一名创始人，在你提供反馈之前，想想你正在传递的信息，想象它会被放大 100 倍，并针对个人——如果它达到了你的目标，那就继续吧。如果没有，考虑收件人的立场，努力传递他们会听到的信息，这将激励他们尽最大努力。

6。最佳创意胜出。

当涉及到很多自我时，反馈是最难的。为了帮助人们远离他们自己和他们的工作，试试这句口头禅:最好的想法会赢。当你因为选择并支持桌面上的最佳创意而获得奖励时——即使这不是你的——你就不太可能接受个人的建设性反馈。相反，你在鼓励团队做好工作，并且你有强烈的动机去贡献你的最佳。当你把庆祝最好的想法作为一个共同的目标时，你让人们知道每个人的意见都是平等的，这非常有激励作用，尤其是对你团队中的初级成员。

当你扩展时，试着保持这种精神。我见过的许多最好的想法都来自那些认真对待自己贡献的组织中的初级员工。

7。要求参与。

维持“最佳创意胜出”文化的唯一方法是让人们发表意见。他们必须能坦然说出自己的想法。确保人们知道你重视他们的想法，然后要求他们参与进来。首先要树立尊重的基调。在这种背景下，当人们得到批评性的反馈，或者他们的想法没有被采纳时，他们不太可能被击垮。这只是合作创作最佳作品过程的一部分。

修复不良动态

8。承担所有责任。

给予反馈是一件微妙的事情，它很容易破坏关系。当涉及权力动态时，尤其如此。我见过许多经理完全无视直接下属的焦虑或担忧。沟通不畅永远是根源。

当你是一名经理时，你不仅要为此承担部分责任，你还要承担所有责任。100%.房间里可能有两个人，但你有这个权力。你决定多久交流一次，在哪里，谈些什么。所以，如果你觉得一段关系变得糟糕，你首先要回答的问题是:我不了解这个人的什么？我错过了什么？我做错了什么？

9。清点损失。

在我担任经理期间，我不得不处理一些有争议的关系——包括与下属和同事的关系。我会抱怨这个或那个人，直到我的一个朋友问我，“你真的想解决这个问题吗？如果你真的解决了，公司会更好吗？你会过得更好吗？”它真的把我从我的脑海中拉了出来，让我思考我想要什么，它是否重要到足以让我修复东西。为了修复它我愿意走多远？

我意识到这些问题的答案不会总是肯定的。有时候你不愿意屈服。需要做出改变，或者你需要想出如何保持和平，直到事情发生变化。但是，如果你真的想修复一个不好的动态，你必须接受这将是非常困难的。然后你需要看看你自己的哪些行为是你可以改变的。总得有人先提出休战。当你是经理时，你总是要先走一步。

10。责怪你自己。

当你和某人一起修理东西时，不要只是指出你觉得有些事情不太对劲。用你能做什么来描述这个问题:“我觉得我没有尽我所能激励你，”或者“我觉得我没有以你需要的方式支持你。”直截了当地告诉他们，“成为一名优秀的经理对我来说很重要，我需要你的帮助来提高。”

说出你的想法:我知道你很有才华，我们的关系符合你的方式。

如果你的下属明显受到了威胁，或者不愿意表达自己的感受，那就说一些容易受伤的话。你可能会告诉他们，你害怕错过他们可能带来的所有好处。试着反映他们的感受。

11。做一个安全网。

当人们感到足够安全去冒险——去挑战极限时，他们最有创造力和生产力。当然，如果你没有良好的沟通，他们永远不会告诉你他们害怕。通过让他们向你发泄你可以做得更好的事情来给他们安全感。你可以拿走它。确保他们知道无论他们说什么都不会改变你的想法，他们受雇是有原因的。然后说这样的话:“我知道你能做好这份工作。我知道这是可能的，但我们还没有到那一步，所以我们需要一起想办法释放这种潜力。”

记住，大多数人害怕他们的工作不安全，或者怀疑他们是完成工作的最佳人选。在大多数早期创业者所拥抱的快节奏、非结构化的环境中尤其如此。这就是为什么在开始任何反馈会议时，确保你尊重他们和他们的能力，并且谈话的目标是共同提升你的游戏，是如此重要。

12。不要让他们推卸责任。

当人们收到负面反馈时，他们的冲动是解释或找借口。他们说，他们的猫死了，或者他们的女朋友和他们分手了，或者他们今天过得不好——他们会更加努力地工作。你不能让他们这样做，你必须坚定这一点，否则事情永远不会改变。

作为管理者，你不能让人们离开那个角落。说，“不，这是我的。我们继续前进的唯一方法是，你告诉我我能为你做些什么。”如果你让他们以借口逃脱，你就指望他们在没有你的指导下做出改变。如果他们真的想努力做得更好，你应该告诉他们应该朝哪个方向努力。你希望这种努力能得到你们都在寻找的回报。

13。小心钟摆摆动。

尤其是当人们紧张或感到不安全时，接受批评会让他们彻底转向另一个方向。突然，他们工作得太辛苦了，所有的时间，把自己累垮了。但是他们可能会对错误的问题做出反应或调整。你告诉他们，他们需要更多的关注，所以他们发展激光聚焦于一件事，并把球丢到其他地方，例如。这使得情况更加糟糕。那么你们都在没有回报的工作上投入了大量精力。

让你的反馈有粘性

14。缩短你的反馈循环。

创建一个时间表，让人们跟进和检查他们的进展。作为一名经理，创造信任和倾听是不够的。你需要花时间来应对这种变化。如果有人是一个新的角色，或试图以具体的方式改善，在他们的道路上放置容易的胜利是至关重要的。作为经理，你的目标应该是让他们做对事情，而不是做错事情。

15。给他们控制权。

最好的辅导方式是给予接受者 100%的控制权来做出改变。这意味着专注于基于行动的目标，没有依赖性。如果你告诉你的内容营销主管，她一个季度需要达到 70 万的页面浏览量，那就不是她能控制的了。她越接近季度末，压力就越大，她失去自信的可能性就越大。作为一名领导者，你的工作是确定她可以采取的行动，这些行动可能会产生公司需要的结果。

你给人的反馈应该都是关于行为，而不是结果。

举一个不参加会议的人的例子，他似乎从来没有准备过。不要只是告诉他们，然后就不管了。告诉他们如何扭转这种局面:他们需要准时，他们需要阅读会议前发出的材料并做笔记。他们需要带着事先写好的三个问题和三个建议出席每次会议。如果足够关心，每个人都能做到。

你不能说的是每次参加会议时都带着三个想法，这三个想法将改变我们对 X 的看法，或者他们需要在会议中更有影响力。这不代表什么。这就像告诉一个设计师，他们的作品没有足够的“流行”如果你观察到有人没有发挥他们的潜力，你必须思考，好吧，什么样的具体行为会改变我对他们的印象？

16 岁。要修复链接，请解释链。

人们需要知道他们是如何做出贡献的，以及为什么这很重要。令人震惊的是，即使是最好的公司也忽视了这一点。例如，你可能告诉某人他们太慢了，他们正在为一个项目制造瓶颈。也许他们会在意，也许不会。但是如果你能帮助他们理解他们待办事项清单上的项目也在你的清单上，并且会计部的杰克和采购部的帕蒂没有他们就不能工作，那就会把他们的视角从任务转移到团队。

17。油漆终点线。

当你在管理一个人时，你必须清楚地描绘出他们能够并且应该实现的目标——即使这需要一些时间和帮助才能实现。当人们能够想象自己的潜力时，他们会更有动力去抓住它。

我见过经理们制造障碍和微观管理，因为他们还不信任某人。也许他们必须在所有的东西出门前读一遍草稿。这不仅会降低人们的工作效率，让他们觉得自己能力不足，还会降低他们的工作质量。如果无论如何都要先经过你，他们为什么要全力以赴呢？

确立你的目标是把你自己从这个过程中抽离出来，你希望他们能够把他们的作品直接推向市场。如果他们知道下一步是自己的关系或项目端到端，他们会提供他们最好的工作，以进一步接近他们想要的专业水平。

以正确的方式接受反馈

18。不要退缩。

接受反馈不仅仅是倾听。这也是让你的优先事项、期望和情绪为人所知。所有这些都为你如何倾听和处理对话创造了框架。

如果你害怕，就说你害怕。

如果你和你的经理在一对一的谈话中，你很害怕他们会说什么，那就告诉他们。绝大多数时候，他们会惊讶地说，“哦，我的上帝，不，不，你很棒——我只是想帮助你变得更好。”如果你遇到一个人说，“你应该害怕，因为你很糟糕，”你可能需要重新考虑你的情况。你需要确保你在一个能让你茁壮成长的地方和关系中。你越早发现越好。

这对年轻的专业人士尤为重要。当你想到那些早期职位对你的整体轨迹有多重要时，你会希望找到一个地方，在那里你有导师可以支持你把工作做到最好。这并不是说每次见面都要倾吐自己的灵魂，而是要能坦诚相待。

19。向上管理。

尽管发现和解决问题是经理的职责，但也有可能成为一名优秀的初级员工，提出好的问题，并促使经理给出更好的反馈。这个人通常会问为什么事物是这样而不是那样。

不知道所有的事情也没关系——利用这一点。有时候，如果你只是告诉你的经理，你认为有些事情应该有所不同，她会说，“好吧，让我们试试。”通过表明你想要成长并产生影响，你可以改善双方的反馈体验并抓住更好的机会。

20。了解你的老板。

就像经理应该寻求了解真正推动他们团队的是什么一样，作为一名员工，你需要利用你的一对一时间来弄清楚是什么推动了你的经理。他们在做什么？你如何融入其中，如何在当前的工作中发挥最大的影响力？这会为你赢得信任和自由。

21。给你的工作一些空间。

自我是将反馈转化为有效行动的头号障碍。为了摆脱你的自负，我有几个建议:

认识到你只能用你现在拥有的信息做到最好。你可能会说或做一些不对的事情，但你只能做到你今天所知道的那样好。重要的是获得不再犯同样错误的知识。

假设你的队友有最好的意图，从每个人都希望公司做好工作的信念开始。想象自己是这一更广泛努力的一部分。不要担心你的想法没有赢，只要最好的想法赢了。你会有更多的想法。

在提供反馈之前，不要试图让事情变得完美。采取一种徒手画草图的心态，并与你的经理一起检查，以确保你朝着正确的方向前进。最终的结果会变得更好，更快。

让你的工作围绕最终客户。如果你发现自己在向某人解释为什么你的工作很好，但他们并不买账，不要伤害你的感情。想想客户最终想要什么——这可能不包括你解释他们为什么应该喜欢它。

22。了解系统。

假设你交的每个项目都要经过这个人，他每次都要把它拆开。你可以努力让自己变得优秀，让他们不可能把它拆散——这很难——或者你可以尽早让他们参与进来，和他们一起工作，这样他们就觉得自己也拥有了这个过程。一旦他们投入到工作中，如果真的是为了自我，他们就不会再阻碍你了。更好的是，也许你会发现他们把自己的工作撕成碎片，这就是他们做事的方式。那么也许你可以学会倾听批评背后的想法，并从他们的批评中获得价值。

23。建立关系也算工作。

许多人节省了他们在一对一或反馈会议上花费的时间。如果被邀请，他们可能会匆匆记下一些笔记，或者每年或每季度围绕绩效评估深入思考一次。但是，总的来说，我们忽略了我们的喧嚣和增长文化中的人。建立真正的人际关系似乎不算是生产力，但我完全不同意。

并不是所有的事情都需要具体的行动来推动。当你学会对你的经理坦诚相待，或者作为一名经理，你学会对队友开诚布公，工作就完成了。事实上，这样做会让你实现的每件事都变得更容易、更快、更有效。随着时间的推移，你会得到你所投入的——只是你不知道什么时候。

建立更关爱文化的 3 条规则——这位首席人事官分享了 Lambda School & InVision 的经验

原文：https://review.firstround.com/3-rules-for-building-a-more-caring-culture-this-chief-people-officer-shares-lessons-from-lambda-school-and-invision

介绍

在他的职业生涯中， 马克·弗莱恩 处理过各种事情，从经营一家领导力发展咨询公司，到获得教育博士学位，并作为兼职教授教授组织理论。但在过去十年里，他开创了一个标志性的工作重点:在风投支持的初创公司担任首席人事官，负责建立人力资源职能。

在 Return Path 工作了三年后，Frein 于 2017 年加入 InVision，当时的设计平台约为 250 人。在接下来的几年里，他建立了人力资源部门，在他的任期内，公司发展到近 900 名员工，并推出了围绕绩效管理、发展、整体薪酬、入职和人员分析的计划。2020 年初，Frein 加入了 Lambda School，担任首席人事官兼校友项目负责人。

很少有人能够在这么多不同的领域成立几个创业公司。我们渴望挖掘他多年来积累的顶级人事实践，因此我们与 Frein 坐下来，就他作为首席人事官的经验教训进行了交谈，一些模式很快浮出水面。

Frein 说:“我走进的每一家公司，如果我负责人的职能，有几个基本要素对我来说非常重要:创造良好的员工体验，让员工感觉被看到和听到，创造一个让员工感觉得到发展的环境。”

在这次独家采访中，他向我们逐一介绍了这些要素，并打开了他从头开始构建人员职能的剧本。Frein 勾勒出了一个伟大的员工体验是什么样子，并为培训经理和开发人才提供了经过测试的实践。

他分享了许多更具哲学意义的思考——比如为什么领导是一种关怀的练习，为什么监督从根本上讲是关于发展的。但也有很多战术上的金块，从如何定制员工入职到他独特的越级方法。我们认为，对于试图为这一职能奠定深思熟虑的基础的创始人和早期人才领导者来说，这是一本特别有帮助的读物，但各行各业的经理们都会带着实用的指示和深思熟虑的观点离开，以便日后使用。让我们开始吧。

规则 1:通过建立与公司相匹配的员工体验，让员工有归属感

当要弄清楚什么是伟大的员工体验时，寻找灵感是很自然的。但是 Frein 建议采取不同的策略。“每个人都会指出他们认为在这方面做得很好的公司。例如，网飞著名的文化甲板讲述了他们如何培养人才，”他说。“但问题是，你不能复制粘贴他们的做法，让他们的情况发挥作用。在 Lambda，我们的情况完全不同——不同的公司，不同的文化，不同的价值观，不同的人才基础。没有其他公司的千篇一律的食谱。他说:“这实际上是要弄清楚是什么驱动了你的公司的价值观和文化。

”这就是为什么我的人事哲学几乎总是从公司的战略开始。Frein 说:“我一直在思考的一件事是，人事团队或人力资源部门如何创造一种员工体验，使之与公司的目标相匹配。

从很多方面来说，建立伟大的文化就是让员工体验与公司的竞争定位相匹配。

这可以有几种不同的形式，应该融入到人员团队工作的每一个方面。“这是关于找到所有的方法，我们可以帮助人们尽早感受到与使命和价值观的联系，以及他们可以感受到彼此联系的方式，”Frein 说。“我们试图很早就深入了解人们如何认同这家公司的与众不同。因为归根结底，公司文化和公司价值观——不管你用什么词——是关于那些对相关公司来说独一无二的人的体验。”

在这里，他分享了几个他如何在自己的角色中运用这一理念的例子:

人员团队的方法:

“在 InVision，我们所做的许多文化工作的一个定义是设计和用户同理心。因为 InVision 是一个领先的设计平台，我们采用了用户研究和设计思维概念，并将其应用于我们构建人员功能架构的方式，甚至应用于我们内部为员工推出的服务的创建，”Frein 说。(正如他在这篇中型文章中所分享的，这扩展到了通过交易雇佣 UX 的设计师进入人员团队，构建员工手册和学习门户的视觉原型，雇佣敏捷项目经理，以及通过谈论“启动”、“迭代”和“用例”来拥抱设计思维的语言)

在 Lambda 学校，当然有不同的风味。“我非常兴奋来到 Lambda 的原因之一是，我们在这个世界上是为了教育。我们存在于这个世界上是为了帮助人们成为最好的自己，帮助人们在技术领域获得职业生涯。Frein 说:“我们的创始人兼首席执行官 Austen Allred 曾经全体表示，这应该同样适用于我们 Lambda 的员工。“因此，当我们开始启动人员职能时，我们利用了对学习的关注——我们自己既是公司的学习者，也履行了我们的教学职责。当我们构建人员功能的架构时，我们正在考虑它如何支持一群人的持续发展，这些人反过来试图帮助成千上万未来数据科学家和工程师的发展。”

Frein 补充了他职业生涯中的另一个例子。“几年前，当我经营自己的咨询公司时，我们的一个客户是世界上最大的矿业公司之一。出于显而易见的原因，安全对他们来说非常重要。“因此，当我们与他们一起开展项目时，即使是学习财务知识或如何给予和接受反馈的经理培训，我们也会将安全和安全文化的各个方面融合在一起，只是为了强化该公司的价值观。”

这并不是说在一家初创公司中建立人员职能的程序设计因公司而异，而是说程序的重点和你从中获得的东西可能真的与众不同。

你雇佣谁:

“在 InVision，我们有非常强烈的设计倾向。现在在 Lambda，我们有很强的学生倾向。因此，虽然你可以说这两者只是以客户为中心的共同价值观，但你可能会因此雇佣不同类型的人，”Frein 说。“所以在 InVision，我们有很多人有某种的设计背景，即使他们不是真正的设计师。在 Lambda，我们有一群受过某种教育的人，即使他们不是教学生的人，”他说。

这些差异的影响？“因为很多人都有教育背景，我们在这里做的一些事情与我过去做的不同，”Frein 说。“我们正在推出专注于在公司内用人的计划。例如，也许在我进入 Lambda 的第一个月，我在 Slack 上问我们在主管发展方面做了什么，比如反馈。至少有半打经理联系我，对我说，‘我很乐意参与我们如何考虑并推出它。’因此，我们有一些已经是员工的人，他们有经验，也有兴趣帮助将这些东西推广给其他同事。这不是每个公司都会发生的事情。"

你要利用你对公司的看法来看待人才。

入职培训:

初创公司的竞争优势也可以融入新员工的体验中。“在 Lambda，我们设计了新员工入职培训的第一个版本，特别是对于一些关键的高级雇员，我们要求他们做一周的学生。因此，你通过了员工入职培训，然后我们要求你去坐在我们的一个学生的座位上，以真正了解它，”Frein 说。

“在 InVision，我们实际上让入职员工使用 InVision 产品套件来设计他们自己的 web 应用模型。他说:“即使他们进入了财务部或人力资源部，即使他们再也不会接触这个平台，我们也希望他们能站在客户的立场上。”

Mark Frein, Lambda School's Chief People Officer

共同的线索？“我们能让他们真正深切地同情那些受公司影响的人吗？如果我们能让他们感受到在公司另一端的体验，这将非常有力地转化为对公司的理解，”Frein 说。

如果你想让这些价值观在公司里活起来，把它们加入到你如何发展和评估员工的每一个接触点。如果你将它们编织到所有这些接触点中，这些价值将真正具有力量。如果他们只是挂在墙上，他们不会为你的公司文化做很多工作。

规则 2:通过建立经理的移情肌肉，让员工感觉被看到和听到

“对我来说，确保人们理解他们作为经理最重要的职责之一是确保他们的员工感到被倾听和同情，这一点非常重要。在屏幕上更难。弗莱恩说:“要打通电话并与另一端的人建立联系，需要付出更多的努力。

“但我们希望在工作中保持完整的自我。我们希望被像人一样对待——首先是我们的名字，其次是我们的角色。这就需要加强文化和领导力。因此，在我去的每一家公司，我可能都会宣扬和谈论的一件事是，领导者如何才能树立同理心？领导者如何创造一个地方，让他们的团队感到他们是真正的自己？”

对于任何领导者来说，这些都是需要解决的棘手挑战，但 Frein 带来了他作为一名人民领袖的几十年经验，来分享一些幕后的机制，以设计这种同理心的精神。

如何因感同身受而招聘:

“有些领导人非常善于自然地创造一个安全的环境。有些领导不是。还有一些领导人对此漠不关心，”Frein 说。“我可以帮助一位关心这一点、但可能并非天生就有天赋的领导者在这方面做得更好。”(稍后将详细介绍。)“但我还没想出办法让一个不在乎这个的人在乎。”

出于这个原因，Frein 在招聘过程中非常重视同理心。由于在面试中很难发现真相，他给出了自己最好的建议:

创造一个对话，而不是一个热点。“我试着很快进入自然的对话，试图达到这样一种境界，不是感觉你在台上接受采访，相反，我们只是有一个很好的交流。谈话的一些内容包括要求你自我评估的问题——你的表现、你的职业历史、你从成功中学到的东西、你从失败或失败和再次尝试中学到的东西。”

表面谦逊。“我记得当我参与设计销售招聘流程时，我们提出了一系列专门针对失败的问题。优秀的 SaaS 销售人员非常自信，但我希望看到他们能够谦逊地进行自我评估的证据，”Frein 说。“你会看到他们是否能够选择一个故事，让他们能够真实地讲述他们在斗争中所学到的东西，以及他们是否至少能够保持谦逊。如果他们谦逊，他们几乎肯定会感同身受或能够感同身受。如果他们实际上无法谈论他们可能做错的事情，对我来说这是一个警告信号。”

推过去练过的故事。作为艰难面试问题准备过程的一部分，每个候选人都有一个关于他们失败经历的排练过的故事。面试官如何才能挤过那种练习过的贴面？“你可以从‘当事情不顺心时，告诉我一个故事’这个行为问题开始，但一些真正能帮助你更深入的后续问题是:‘告诉我这对你有什么影响。“你觉得怎么样？”当你问一个人对正在挣扎的事情有什么感觉时，你真的可以抓住他。有时他们一片空白，甚至不记得自己的感受。或者他们对你关心他们的感受感到惊讶，或者他们甚至不知道如何回答这个问题。我发现相对容易看到有人有一个关于失败的现成故事，但他们并不真的认为这是一次失败——当你问他们的情感历程时，要小心，他们不能带着感情谈论它。"

如果一个候选人不能感受到自己的情绪，不能对自己的失败进行自我反省，那么他就不太可能——尤其是作为一个领导者——创造一个让他的下属也能感受到自己情绪的环境。

如何培养同理心:

回到关于培养那些用心良苦，但还没有同理心的领导的部分。Frein 公开了这些年来对他有用的东西。

“最重要的是练习。这就是为什么几乎总是在加入一家公司的前 6 到 12 个月内，我就已经启动了一个管理发展系列。他表示:“我通常先自己领导这个项目，当规模扩大后，如果我能雇到 L&D 的经理，我会把它交给别人。“但对我来说，让第一轮管理培训顺利进行的根本原因是，我们关注的大部分是同理心。我们如何才能深入倾听彼此和我们的人民？而你又如何能实践呢？”

他向我们介绍了他最近如何在 Lambda 学校应用这种方法。“在加入的前六个月里，我与 Lambda 的许多经理一起开始了我的第一次管理会议。从我的旧箱子里，我翻出了这些我拥有自己的咨询公司时录制的视频，”Frein 说。“在这些视频中，我找了一些和我一起工作的人，让他们讲述一个他们真正空白的故事——空白是一种强烈的情绪。所以，给我们讲一个你感到愤怒、悲伤或快乐的故事吧。”

这种方法来自对情绪的研究。“当人们回忆一种强烈的情绪时，他们通常会再次感受到它，或者至少他们不得不再次处理它。你可以在视频中看到，其中一个人特别生气，并再次激动起来。另一个更符合她的情感。她没有生气，但你可以看到她的处理过程，”他继续说道。

“所以我给我的管理班展示了这些视频，并要求他们对自己看到的东西感到好奇。我真正做的是在他们想要评判 T1 的时候，集中精力阻止他们。因为班上有很多优秀的经理仍然无法抗拒开始诊断和修复的冲动，一种“哦，我知道该怎么对付这个人，他需要做 XYZ”的反应。但那是在我们了解问题可能是什么之前试图解决他的问题。所以让我们先回顾一下，谈谈我们的所见所闻。”

这就是 Frein 引出一个可信的比喻的地方。"经理读懂情绪的能力有点像训练自己成为一名侍酒师。你学会了一种全新的语言。那是愤怒吗？那只是挫折吗？那个人现在能感受到他们的情感吗？通过训练，你会积累一些词汇，这些词汇会帮助你后退一步，而不是做出判断。”

如果我能开始让人们真正锻炼肌肉——先好奇再判断，先倾听再制定行动计划——我知道我能让他们走上一条路，成为善解人意的领导者和令人惊叹的倾听者，他们将创造非常安全、透明的环境，让人们感到被看到和听到。

快速提示:除了参加或发展你自己的训练，Frein 建议以布琳·布朗的工作为起点。“这很容易理解。她在 TED 上关于同情和倾听的演讲可能是我最快能找到的资源——它们都很有名而且非常好。另外，戈尔曼在情商方面的工作是一项标准的、非常强有力的工作，”他说。

如何带着同理心开火:

Frein 指出，这种感同身受的方法超越了招聘和发展实践——它同样强有力地适用于员工在你公司的体验结束。"通过关心他人来锻炼我在工作场所的人际关系，这对我真的很重要。他说:“当我不得不惩戒某人、解雇某人时，我会从关心的角度去做。

我想为关心的人从切入点到出发点工作的组织。

“真的很容易非人化。很容易只是耸耸肩说，“这是人才市场，他们会马上找到另一份工作。”一旦你走上这条不归路，就很容易一遍又一遍地这样做，认为人是可以替代的，”Frein 说。

在这里，他给了我们一个窗口，让我们了解解雇一个有同情心的人会是什么样子。“当某人的某个职位或某个公司已经走到尽头时，你应该说清楚。他说:“好的，基本的解雇技巧就是快速达到目标——不要拐弯抹角，不要为不得不这么做而道歉。“但你能做的是同情他们。”

弗莱恩打开了第一步:“以应有的庄重态度去做那件事。他说:“如果你走进一场解雇谈话，并通过说‘这个人不好，我来这里是为了确保这个组织中唯一重要的是顶级人才’来激励自己，那么你在解雇谈话中失去人性的可能性非常高。”

至于如何处理对话本身，Frein 提出了这些想法:“我会看着他们的眼睛。我会等着让他们呼吸。他说:“在我自己的头脑和心里，我会让他们接受这个消息，并提醒自己，关心他们对此的反应很重要——这意味着他们可能会生气，他们可能会非常难过。”。

Frein 分享了一个方法，这个方法在他的一次真实对话中似乎很有帮助:“经理进来说这是你的最后一天。然后我和那个人在一起，告诉他们接下来会发生什么，这是人力资源部门经常遇到的情况。这个人非常情绪化。我记得我告诉自己，'我要把所有的权力还给这个人。我会让他们决定这次谈话什么时候结束。我看了看日历，确保自己有很多时间。当然，这在一定程度上是合理的。但我对自己说，‘我不会试着挂断这个电话。我将带这个人了解有关被解雇的人力资源事务的基本知识。“但接下来，我基本上要为他们留在这里，”Frein 回忆道。

“所以我回答了他们所有的问题，有一次那个人说，‘你没有什么需要去的地方或者你需要做的更好的事情吗？’我说:‘不，我在这里，只要你需要我。这完全改变了他们的行为。我的意思是想一想——你刚刚被解雇，你可能会感到很长一段时间以来最无力的感觉。甚至像“哦，他会一直陪着我打这个电话，直到我也觉得结束了”这样简单的事情，都会让事情有一点改变。被解雇让这个人感觉很好吗？不。它让那个人对那种情况有不同的感觉吗？绝对的。"

规则 3:记住监督=发展，确保人们成长

员工参与度的另一个关键指标？当人们觉得他们可以成长，他们已经成长了。“有很好的理由相信，当人们在一家公司时，他们最重视的事情之一是他们是否在成长——当人们感觉他们在学习时，这提供了一些参与度的最高峰值，”Frein 说。

在这里，他向我们介绍了经理和人事主管在每个接触点强化这一点的可用工具。

处理人际关系紧张表现在越级:

“人们很可能没有进行足够多的跳级，也可能没有以真正有帮助的方式进行跳级。他说:“出于几个不同的原因，我通常尽可能长时间地坚持我的跳级计划。(因此，Frein 估计他在过去几十年的职业生涯中可能已经跳过了数千次。)“首先，它让我和我的下线保持联系。其次，这也有助于确保我的直接下属知道我以友好、开放的方式让他们保持诚实。”

到目前为止，标准票价，但我们发现，Frein 的许多跳过水平的方法是意想不到的。我不会走进去，用一大堆问题来敲打这些资历浅得多的员工。相反，我说，‘这一次 100%是你的。如果你完全没什么可谈的，我会问你一些问题，但我会把这段时间完全留给你。这意味着你可以问我一些问题，比如我们的业务进展如何，我对团队的愿景，你在工作中遇到的困难，或者你的职业生涯。他说:“你拥有这段时间——包括如果你想取消它的话。

“刚到我们公司工作的人通常需要一些时间来适应这一点。我们第一次或第二次见面时，我知道我可能得不到什么。但最终，事情开始浮出水面。”

越级并不是作为他们的执行官来拜访他们，并向他们提出试探性的问题。相反，他们有机会完全控制麦克风。

当谈到处理在这些对话中不可避免地会出现的问题时，Frein 分享了他的观点:“如果有人说，‘我很难与你的直接下属共事’，那么我会问他们到目前为止已经尝试了什么，他们下一步打算做什么。我可能会逐渐进入教练模式，但我不会说，‘让我拿着这个去做点什么。’即使我有这种感觉——老实说，有时候我确实有这种感觉，”他承认道。

“但我没有，因为我想告诉我组织中的每个人，当事情不尽如人意时，第一步是开始尽最大努力自己解决问题。我不希望他们沉迷于这种想法，即‘我要投诉我的经理，我知道马克会去对那个人大喊大叫。’这造成了信任的缺乏，同时也造成了这样一种情况，人们不愿主动与自己的经理沟通。"

当被要求找出他在这里经常看到的问题的模式时，Frein 做出了这样的观察:“ 80%的时候，问题是关系沟通中的问题。这是因为人们不能谈论作为一个人对他们来说重要的事情。这是一种因为有人让我闭嘴而不被倾听的感觉，或者是一种因为管理者对一个人的观点或一个人的生活环境不感兴趣而不被尊重的感觉。他说:“这是人与人之间沟通的失败，而不是流程上的失败或交易沟通上的失败。”。“补救措施——当它们奏效时——几乎总是坐下来，进行更直接、更关心的对话。”

在一对一的职业对话和教学中提供建议，而不是分派任务

“人们强烈感受到他们正在发展的环境的一个重要方面是它们也是安全的。弗莱恩说:“你能做的让人们感觉自己正处于一个伟大的职业轨迹的最好的事情就是 让公开谈论职业 变得没问题，并真正询问下一步是什么。

他说:“如果你让他们觉得，‘哦，当我考虑我的角色或职业时，我最好不要告诉任何人，因为不知何故这会被用来反对我’，你通常会让组织中最政治化的人得到提升——因为他们认识到，他们对自己想要的东西所说的比他们实际感受的更重要。”。

“相反，你必须创造一个环境，让别人可以对身为经理的你说，‘我很挣扎，因为现在我对自己的角色越来越厌倦，但我还能做些什么吗？’如果你创造了一个真实的环境，你最好的人将会想留在那里，尽他们最大的努力。"

以下是 Frein 试图在他的团队中培养这种开放文化的方法。“对于我的导演和我的跳级导演，我尽可能早地了解他们在思考职业生涯的过程中所处的位置，”他说。“也许我的一个导演离成为首席人事官只有一步之遥。也许在这种情况下，并不是 100%清楚他们想去哪里，但我希望他们能清楚地表达出来。然后我问了一系列问题，逐渐帮助那个人自己去看。你在哪里找到最大的快乐？你在哪里发现你最大的贡献？你一天中在哪里会变得非常活跃？”

职业谈话的艺术是帮助一个人发现自己的答案。

“当他们自己看到这一点时，如果可能的话，就让他们参与一些工作，提升他们的品味，”Frein 说。在他看来，都是后续。“当我开始明白他们想要的下一个阶梯有多具体时——即使是横向的——我会试着把它融入到我几乎所有的对话中。你觉得我们上次谈的怎么样？你去试了那首曲子吗？那是怎么回事？”

原因:“我认为监管从根本上来说就是发展。很多人可能会想，“嗯，作为一名主管，难道你不是在努力确保他们完成工作吗”。就像，嗯，是的，当然。但这是监管中容易的部分。Frein 说:“坦率地说，管理的难点在于培养你的员工。

“因此，我进行的大多数谈话，或者至少是尝试进行的大多数谈话，都有这样的一个方面，‘我知道这个人接近成为一个人的领袖，我们如何才能以一种方式谈论事情，让他们在我们的几乎每一次聊天中都从我的角度看世界？逐渐向他们介绍我所生活的世界，即使他们还不在那里。"

这就涉及到 Frein 如何以经理的身份完成每周 1:1 的任务。"我如何利用一对一的机会进行教学？我可以在空闲时间给他们工作。在那段时间里，我想谈谈他们在想什么，我想让他们为我把事情摆到桌面上。他说:“如果我每周都要和我的经理进行一对一会谈，等着拿到我应该做的事情的清单，那只会让我充满恐惧，耗尽我的精力。

我倾向于认为，经理每周与员工进行一对一谈话的最糟糕方式之一就是给他们工作。我想知道我的直接下属做得怎么样，我能做些什么来帮助他们。

让体面成为发展项目的核心

“当我想到在帮助人们感觉自己真的成长方面发生了一些真正神奇的事情时，在某些情况下，它甚至不太与程序的设计有关，而是与环境有关，”Frein 说。“共同的主题是一个人在个人旅程中所处的位置和一个人在职业旅程中所处的位置之间的联系。”

举个现实生活中的例子。“当我经营自己的咨询公司时，我和一位总经理一起工作，这位总经理对待员工非常严厉，并几乎以此为荣。他参加了一个管理发展项目，我是他的教练。他对我说，当涉及到我的人民时，不要示弱真的很重要。所以我问了他一些问题，并让他带着一些任务回家，其中一项是让他回家，在饭桌上从你的家人那里得到一些反馈。就问一些简单的问题，比如，我什么时候处于最佳状态？我什么时候不在最佳状态？他回到我身边，他真的被震撼了。他没有细说，只是简单地说，“你知道，我需要做些改变。我意识到我在工作中塑造自己的方式也是我带回家的方式。我已经学会了管理我的员工的方法就是让他们害怕我。我不希望我的家也是如此。他的管理风格来了个 180 度大转弯。"

弗莱恩带走的教训？“多年来，当我完成最成功的人员深度开发时，几乎总是在我们在工作场所做的工作是成为一名好经理或好队友只是成为一个更好的人的时候抓住他们，”他说。

“我知道这听起来有点傻，但这是关于我们如何善待彼此？工作压力很大。这让我们陷入了一种奇怪的境地，在这种情况下，我们觉得自己很有竞争力，可能会有政治因素的介入。如果我们要发展彼此，让我们以一种给队友和工作场所注入体面、关怀和慷慨的方式来发展。在此基础上，你可以创造奇迹。”

这篇文章是马克·弗莱恩在我们的新播客《深度》中的出场摘要如果你还没有听过我们的节目， 一定要来这里看看 。

2013 年给创业者的 30 条最佳建议

原文：https://review.firstround.com/30-Best-Pieces

它始于市场的一个缺口。

科技写作有多种形式。它可以像《纽约客》一样冗长而抒情。它可以是一口大小的——只要有足够的新闻就可以拿走。我们发现的是缺乏战术性的故事讲述，需要引人注目的长篇写作，为读者提供他们可以立即部署的工具和技巧，以建立更好的业务。我们的回应是首轮审核。

迄今为止，我们已经介绍了从杰夫·韦纳到德鲁·休斯顿到亚伦·列维的首席执行官，像亚马逊詹姆斯·汉密尔顿这样解决世界上最大技术挑战的工程领导者，像 Medium杰森·施蒂曼这样的大胆思想家，以及像 Mint 和 Gmail 这样可爱产品背后的杰出设计师。我们这样做的目的只有一个:帮助优秀的企业家分享他们的见解和专业知识，这样下一波创业者就可能成功。以下是我们今年公布的 30 条最佳建议的综述。把它带到 2014 年，你可能会成为下一个独角兽。

至于我们，我们才刚刚开始。

1) 查参考文献为真实 。

Intuit 的联合创始人斯考特·库克对他雇佣的人非常挑剔。30 年后，他将其归结为一门科学——包括如何从证明人调查中获取真相。现实情况是，人们都想表现得好一点，所以几乎每个人一开始都会说候选人有多棒。库克的建议是完全忽略这个开场反馈。当他们完成后，问这样一个问题:“在你见过的这个职位的所有人中，如果用 0 到 10 分来衡量，这个人排在第几名？”如果对方说 7，马上问为什么他们不是 9 或者 10。“然后你将最终开始了解这个人的真实想法，”库克说。他还会在每次通话结束时，询问对方是否有其他人能对候选人的表现发表看法。你离提供的参考文献越远，数据就越有价值。

2) 你不一定要率先上市才能成功。

Dropbox 创始人兼 CEO 德鲁·休斯顿应该知道。等到他申请 Y Combinator 的时候，云存储已经是一个拥挤的空间了。但是他没有被吓住。虽然许多企业家认为他们必须首先进入市场才能在一个类别中获胜，但事实几乎从来不是这样。看看谷歌如何打败 Alta Vista，雅虎，问问 Jeeves 就知道了。“事实是，第一名有一个问题，”休斯顿说。“你创造了一个市场，如果你做得太早，你实际上是在身后敞开了大门，让别人做得更好。”所以他拒绝了反对者，2 亿用户之后，Dropbox 领先了。

3)****用股权创造真正的忠诚。

Andy Rachleff 是 Wealthfront 的创始人兼首席执行官，在此之前是 Benchmark Capital 的联合创始人兼普通合伙人。在观察了多年不同的策略后，他制定了财富前沿公平计划，将公平与员工对公司成功的贡献挂钩。该计划的原则是:避免悬崖，将股权与杰出表现(而非里程碑)挂钩，投资于年度常青树基金，将长期任期和努力工作与所有权股份挂钩。拉赫勒夫建议:“鼓励员工考虑通过成就来增加他们选择的价值，而不是在完成任务后要求更多。”Evergreen grants 使授权过程变得平稳，因此员工永远不会走到悬崖。“悬崖让人们抬起头来，考虑他们的替代方案。应该不惜一切代价避免。”点击此处查看计划幻灯片。

4) 战斗就像你说得对 。 听起来好像你错了 。

斯坦福大学工程学院教授兼管理专家鲍勃·萨顿认为，这是成为一名优秀老板的关键之一。但最重要的是意识到你自己和你的行为。当你掌权时，人们开始密切关注你所做的一切。与此同时，你开始因为公司的表现得到比你应得的更多的赞扬和/或责备。这被称为“放大效应”——它如此强大，以至于尽管数据显示领导者往往要对大约 15%的结果负责，但他们通常会得到 50%的责备或赞扬。正如萨顿所说:

当你变得成功的时候，就是你要特别警惕你将要变成白痴的时候。

5) 激励一个团队，讲好一个故事。

“然后把它分解成一个执行计划，”Todd Jackson 说，他是 Gmail 和脸书 News Feed 的首席产品经理之一，现在是 Android 创业公司 Cover 的联合创始人。为了让他的团队支持功能变化，他会制作展示未来可能会是什么样子的模型，并用它们来讲述一个故事。为了获得重新设计新闻源的支持，他将产品个性化。“你的朋友发布了这么多精彩的内容，”他告诉他们。“如果我们让它看起来非常好，人们每天会看两倍的故事，会怎么样？如果发生这种情况，人们会在网站上花两倍的时间。人们会得到两倍的赞，我们会得到两倍的收入。这是用户会喜欢的东西。这是你的朋友和家人会喜欢的东西。”杰克逊说，如果你让工程师对可能发生的事情感到兴奋，他们就会努力工作去实现它。

6) 摆脱运气。

“当你走运时，那是因为你不知道会发生什么。推论是，如果你知道会发生什么，那就没有运气。没有不确定性，也没有风险。”气候公司的创始人兼首席执行官大卫·弗里德伯格总是偏爱确定性而非运气——今年他以 10 亿美元的价格卖掉了自己的公司。当然，每项业务都有一定程度的风险。你不知道你的市场走向，你的竞争对手在计划什么，甚至不知道人们是否会购买你的产品。但是你能识别的不确定性越多，就越容易把它们从桌子上拿掉。“识别未知，减少未知，”弗里德伯格说。"只有这样，你才能实现你想要的结果，并增加公司的价值."

7) 注意人不是问题。

传统管理从未完全认同杰森·施蒂曼的观点。事实上，在博客平台 Medium ，他正在帮助创造一种没有经理的文化。但在此之前，他在 Twitter 上运营自己的工程团队，并发现了一些自己的领导技巧。“我听说我团队中的某个人与另一个团队中的某个人发生了问题，导致一切都陷入了停顿——仅仅是因为他们不喜欢对方。我想，如果我只是让他们在一个房间里，我们谈论一切，除了手头的问题？当我们这样做时，我们进行了一些随意的交谈，他们发现了一些相似之处，在一个小时结束时，他们谈论了如何解决他们的问题。这是一场让我夜不能寐的冲突，一旦有空间让他们像人一样交流，冲突就解决了。我想，天哪，这是一种超能力。”

8) 深挖技术面试。

亚马逊和 Zynga 的前技术副总裁尼尔罗斯曼说，好的面试问题集中在候选人的贡献、行动、决定和影响的具体例子上。他针对候选人提到的每个项目或成就提出了以下问题:

你当时工作的背景是什么？

你被分配了什么任务？

你采取了什么行动？

你测量了什么结果？

为了达到最佳效果，只让那些参与过对他们之前公司有重大意义的项目和产品的人加入，即使他们没有成功。“你想要在重要团队工作的员工，”罗斯曼说。"像微软这样的公司确保在最高端的产品上得到最好的人才."

9) 你就是你的信息，你的信息就是一切。

Brew 媒体关系公司的创始人布鲁克·哈默林，已经成为一个备受媒体关注的初创企业代言人。如果她有一条建议，那就是:找到你公司的故事，并坚持下去。为了帮助她的客户明确他们的信息，她将利益相关者分开，并向他们提出关于产品的问题:“你是什么？你为什么？你是谁？你在解决什么问题，为什么人们现在要关心这个问题？”每个人说什么？区别在哪里？重叠在哪里？这就是一个故事是如何组成的。但一家初创公司可以在没有代理或沟通团队的情况下实施这一策略。哈默林说:“提出你自己的想法，比较笔记，一起开发它。”"你可能会在你没有预料到的地方结束."

Brooke Hammerling, Founder, Brew Media Relations.

10) 分享一切。 什么都不隐藏。

乔纳森·罗森伯格定义了谷歌近 10 年的产品战略。他为伟大的管理者制定了许多规则，但领导力的基础需要是透明度。“在谷歌，我们的默认模式是共享所有信息，”他说。“我们努力赋予每个人平等的权利。在互联网时代，权力来自分享信息，而不是囤积信息。”员工喜欢被信任，讨厌被惊讶。完全透明的政策满足了这些需求。罗森博格的经验法则:

用数据备份你的头寸。你不能通过说“我认为”来赢得争论。你说‘让我演示给你看’就赢了。

11) 当心复杂性成本。

Yammer 的工程副总裁 Kris Gale 说:“好的工程就是为问题找到最具成本效益的解决方案，无论是用金钱、时间、士气还是失去的机会来衡量。“但有些成本没有其他成本那么明显。最危险的未被考虑的成本是复杂性成本——为了解决问题而使功能或技术复杂化所累积的债务。”一个做 20 件事的应用程序总是比一个只做一件事的应用程序更难重构，所以对它的代码的修改会花更长的时间。在软件工程中，产品设计和实现都引入了复杂性成本，但是项目经理、质量保证和开发人员在看到复杂性成本时都应该做好准备。如果他们不这样做，成本就会转嫁到用户身上，你可能会因为增加太多而最终失去他们。

12) 雇佣创造你想要的文化。

“没有比雇佣谁更好的方式来强化文化和价值观了，” BazaarVoice 的联合创始人兼前首席执行官 Brett Hurt 说。你选择带入团队的个人很有说服力，突出了被认为对组织最有价值的特质。这同样适用于射击。“如果你解雇了优秀的混蛋，这是在对所有人说，‘这是不可原谅的。’他说:“如果你雇佣的是真正有激情、热爱你的职业的人，这种激情就会自动产生。”

尽早快速做出决定。 特别是说到人。

Palantir 公司人事运营主管迈克尔·洛普说:“某人为你工作的时间越长，就越难改变他们的行为。”。“你越久不处理某件事，你就越不可能解决它。”博客圈称他为 Rands，Lopp 已经成为管理绩效和知道何时解雇员工的专家。他的第一条建议是:“一看到情况不对劲，就马上解决。”最后，表现不佳的人最终会让你付出比你想象中高 3 到 5 倍的代价——包括你作为领导者的可信度。

如果你领导一个团队，你的工作就是你的人。

Michael Lopp speaking at First Round's 2013 CTO Summit.

14) 思想的多样性不是绝对的好 。

麦克斯·拉夫琴因许多事情而闻名，其中之一就是在 PayPal 建立了科技史上最好的工程团队。他反直觉的观点是:当速度是创业公司最有价值的武器时，思维的多样性会让它们慢下来。“单干是最有效的运作方式，”他说。因此，当你开始成长时，保持团队规模小、步调一致是保持这种精神的唯一方式。“当软件团队浪费时间争论使用哪个版本的 Python 时，它就失去了敏捷的优势。”为了尽早建立这个志同道合的团队，莱佛青听取了联合创始人彼得·泰尔的一些建议:他写下了他在大学里认识的每一个优秀的人。“结果是一份大约 30 人的名单，我们最终雇佣了其中的 24 人，”他说。“然后，这个团队被迫写下每个聪明的人，他们知道他们绝对有信心我们永远不会雇用他们。我们像女妖一样追赶他们，他们最终会崩溃的。”

15) 避开混蛋、英雄、狂热者。

“很多人说不要解雇伟大的工程师，但他们错了，”T2 Digg T3 的首席架构师、SimpleGeo 的联合创始人乔·斯坦普 T1 说。"只需要一个混蛋就能摧毁整个团队。"他说，你应该立即解雇他们。在那之后，接受有英雄综合症的员工。“你知道，那个家伙周五离开，周一回来，喊着‘嘿！我重写了整个网站！“当英雄们离开去做他们自己的事情时，他们会耗尽精力或者破坏团队动力。Stump 规定强制休假。最后，你有技术狂热者。”那些认为每个螺丝都需要用栏杆拧紧的人。如果你允许你的工程师成为狂热者，这将迫使你走上只雇佣专家的道路。你不会想卷入关于技术宗教的争论。对于任何给定的问题，你都希望使用最好的工具。“警惕狂热，需要灵活性。

16) 没事做事情不要秤 。

Airbnb 差点不是。早期，他们有一堆上市，但没有人上钩，增长停滞，他们不知道为什么。就在那时，联合创始人 Joe Gebbia 发现了一个模式:照片都很糟糕。“你甚至看不清你要支付的是什么，”他说。解决方案(来自顾问保罗·格拉厄姆的建议):去纽约，租一台昂贵的相机，取代业余摄影。没有数据支持这个决定。他们照做了，一周后结果出来了:改善图片使公司的周收入翻了一番——这是他们在近一年内看到的第一次改善。Gebbia 说，最初，团队认为他们所做的一切都必须是可扩展的。只有当他们允许自己尝试一些不可扩展的东西时，他们才达到了一个转折点。

17) 你需要使命和愿景。

大多数人交替使用这些术语，并且除了口头上的执行之外，没有执行它们。但是 LinkedIn 首席执行官杰夫·韦纳确信，清楚地定义这两者并每天遵循它们是该公司超过 2 亿用户的关键。“愿景就是梦想，一个公司的真北。这是你需要不断追求的，”他说。他将 LinkedIn 定义为“为每个专业人士创造经济机会。”另一方面，使命需要用具体的目标来表达，公司可以也应该衡量它实现这些目标的情况。沿着这些思路，LinkedIn 的使命是“连接世界上的专业人士，使他们更有生产力和更成功。”许多创业公司只有这样或那样的东西，但没有参考公司实际做什么的愿景是脱离现实的，将无法激励和组织在那里工作的人。

18) 发掘伟大的天赋，给新秀一个机会 。

前首席运营官的基思·拉布瓦(T21)说，当大多数人开始招聘时，他们寻找的是相当于三垒手的人，他的击球率为 0.32，击出 40 个本垒打，120 分打点，并赢得了金手套。“如果你认为你会在初期就雇佣这样的人，那你只是在自欺欺人。这意味着你需要雇佣那些不太成熟的人。如果你认为有人有一天可以打. 320，但没有机会，雇用他们。因为一旦他们做了 bat .320，你很可能就不行了。”拉布瓦在 Square 招收了一大批第一批实习生，从而将这一点付诸实施。他说，在招聘的 17 名实习生中，有 4 名可能与全职员工中排名前 10%至 20%的人不相上下。整个项目都是值得的，只要能接触到那个天才。

Keith Rabois (left) in conversation with Rob Hayes at First Round's CEO Summit.

19) 野战一队配合互补技能 。

作为 IdeaLab 、的创始人，比尔·格罗斯已经为 100 多家公司提供了支持和建议，并监督了 35 起成功的首次公开募股和收购。他说，要想到达希望之乡，你需要建立一个由四种不同实力的人组成的团队，最好是大规模团队:

企业家:有想法的人，他们探索如何获得地下的想法。

生产者:推动项目前进并完成项目的实干家。他们制造产品，销售产品，并回答顾客的问题。

管理员:计划、组织、设计协议的过程构建者。随着您的成长，他们会让您的组织平稳运行。

整合者:帮助每个人相处的情感中心，即使他们看待世界的方式不同。

在重大决策过程中，你希望四个人都在场，你的管理团队也是如此。格罗斯说，至少，你希望这些特征都能在你的公司得到体现。

20) 懂得如何渡过难关 。

第一年年底，潘多拉就已经没钱了。创始人蒂姆·韦斯特格伦(Tim Westergren)运气不佳，参加了一个又一个推介会议，公司 50 人的核心团队两年多来没有固定工资。回想起来，韦斯特格伦将这种坚韧归功于几件事:每个人对产品的纯粹热爱；无论事情变得多么糟糕，对他的团队完全透明；仔细招聘那些在危机中团结一致而不是四分五裂的人；并且知道，作为一个领导者，他需要每天第一个到，最后一个离开。这不仅仅意味着长时间工作——他甚至用自己的信用卡支付工资。如果你是一名苦苦挣扎的创始人，你有机会对牺牲做出积极的评价。

21) 你需要为工作与生活的平衡树立榜样。

SurveyMonkey 首席执行官戴夫·戈德堡表示，促进工作与生活的平衡有其好处，包括降低招聘和运营成本，以及向更大、通常更有经验的人才库开放你的公司。它可以防止员工精疲力竭和被挖走，而且当你到了那个时候，雇佣有家室的优秀、经验丰富的高管会容易得多。为了让这成为现实，戈德堡必须言行一致。今天，他下午 5:30 下班。“如果你想塑造一种文化，建立一个多元化团队的工作场所，你需要用行动来证明这一点。”

22) 让好变得足够好。

“记住，‘现在好’为以后‘伟大’赢得机会，”Betable 的首席设计师杰弗里·卡尔米科夫说。创始人、设计师和产品负责人都准备好了追求完美，但这种态度可能会碍事。为了继续前进，团队需要养成承担“设计债务”的习惯——这是一系列调整和待办事项，最终可以使现有功能变得更好。当你以创业的速度前进时，最重要的事情是拥有所有的特性。

做得比完美还要好。不存在没有产品比产品更好的时候。

23) 在高速增长中保持高招聘标准 。

亚伦·李维在许多方面都与困难抗争——他是一位年轻的创始人，在不损害文化的情况下，成功地将 Box 的规模扩大了 10 倍，成为一家价值 10 亿美元的企业。他将这一成功在很大程度上归因于保持高招聘门槛，无论填补一个职位的需求有多迫切。为了不惜一切代价限制“绝望雇佣”，李维建立了他所谓的 10 人测试。“对于你雇佣的任何人，你会希望他们成为你公司的前 10 个人吗？”他问道。“如果你雇佣了第 400 名员工，你还是会希望这个人在你最初的 10 人中。你没有理由放松自己的标准。人们这样做是因为需要速度和增长，但如果你建立了正确的流程，你就不必这样做。”

Aaron Levie speaking at GigaOm's annual conference.

24)****雇用女性，雇用方式不同。

许多研究表明，如果 50%的参与者是女性，人们在数学和科学活动中会表现得更好，这使得性别分布成为一个关键的优先事项。Etsy 的情况绝对如此，这家公司在一年内增加了 500%的女性工程人员。它的主要策略是:为女性提供资助，让她们进入黑客学校，这是一个为期三个月的强化培训项目。很快，来自女性的申请激增，该公司仅去年一年就雇佣了八名员工。Etsy 首席技术官 Kellan Elliott-McCrea 表示，这些资助大大有助于公司更欢迎女性。如果你对创造一个性别更加平衡的劳动力感兴趣，他有以下建议:

严肃但有吸引力。明确表示标准仍然很高。

冒险聘用更多拥有广泛技能的初级工程师；高级女工程师很难找。

清楚地表明面试过程是要一起构建东西，而不仅仅是证明你有多聪明。

25)给人的 “周日考”

Stripe 如果不符合公司的工程文化，即使是最优秀的应聘者也不会录用。直截了当地回答这个问题，首席技术官格雷格·布罗克曼使用了周日测试:“如果这个人周日独自一人在办公室，你会更愿意还是更不愿意进来和他们一起工作？如果答案不是明确的“是”，那么就不要雇佣。从短期来看，你可能会错过一些真正伟大的人，但你必须从长计议。”

雇用坏蛋会影响你未来雇用顶尖人才的能力。

26) 与您的公司一起调整您的安全措施。

与 Square 或 Dropbox 这样的公司相比，一家小型初创公司有着非常不同的需求。为了调整安全策略，EvernoteCTODave eng Berg提到了三倍法则。基本上，当你的公司从 3 人增加到 10 人，或者从 30 人增加到 100 人时，整个趋势都变了，会有很多新的考虑。在每个阶段都有一些聪明的方法来保护公司的数据，但 Engberg 特别推荐了一条规则来确保你的努力是正确的:“只有当实施安全措施的成本低于你要防范的风险时，才采取措施。”否则，很容易滥用你应该投入到产品开发中的宝贵资源。

27) 用这些简单的招数进行快速移动测试。

去年，真诚地推出了五款成功的产品，之所以成为可能，是因为它实际上发布了近 15 款产品——其中一些只是幕后产品。高速发展使公司能够更多地了解客户想要什么，以及如何以更低的成本交付产品。但是，正如首席执行官马特·布雷兹纳建议的那样，达到这样的速度需要一些黑客攻击。首先，他建议测试非品牌产品。创建一个单独的开发人员帐户和船舶产品。你会看到人们如何在没有官方发布的情况下使用一款应用。在将产品推向主要市场之前，我们甚至在加拿大进行了测试，以充实我们的想法。第二，在为 iOS 构建之前，先在 Android 上测试。“一个 iOS 应用程序获得批准需要相当长的时间，这是一个障碍，”布雷兹纳说。“使用 Android，你可以在几个小时内在 Play Store 中拥有一些东西。因此，在你的 Android 应用中测试一些小的变化，然后在 iOS 上实现它们是值得的，如果它们有效的话。”

28) 不要回避短期招聘。

前 RockMelt CEO(现任雅虎产品副总裁) Eric Vishria 有着现实的期望。他知道几乎不可能找到全面完美、令人惊叹的候选人。即使你做了，雇佣他们也是一种冒险。“相反，你应该在眼下对你的业务最重要的几个领域雇用有实力的人——在对你影响最大的领域雇用世界级的人，”他说。“当你寻找人才时，考虑你的短期需求。不要想两年后你需要什么。12 个月后，这个人可能会扩大规模，你的业务可能会改变，你可能不得不换掉他们。这些都是生活中的事实，但如果你不这样做，你甚至不会活到 12 个月。”

29) 记住，你的董事会为你工作。

2013 年对杰夫·邦福特(Jeff Bonforte)来说是重要的一年，这位经验丰富的公司创始人刚刚将他的最新产品 Xobni 卖给了雅虎。他的董事会帮了大忙，但他花了好几年才学会如何有效地利用董事会成员和会议。他的第一条建议是:不要浪费时间感到害怕，让你的董事会为你工作。“一旦我知道董事会是来提供帮助而不是评判的，我就变得更善于提出要求。”他开始给董事会成员布置家庭作业——从介绍资助者到招聘顶级员工的所有事情。令他惊讶的是，他们实际上抓住了有用的机会。邦福特说，要大胆。“你可以告诉董事会你需要的人才，然后让他们去帮你找到。”

30) 庆祝你的胜利。

“确保你和你的团队庆祝胜利，即使是很小的胜利，”SinglePlatform 创始人兼首席执行官 Wiley Cerilli 说。“我知道作为首席执行官压力很大，但你必须和你的团队一起庆祝。尽早设定你可以达到的目标，以建立团队对他们实现目标的能力以及你正确设定目标的能力的信心。”考虑到这一点，Cerilli 每周向整个公司发送一封电子邮件，详细说明每个部门的目标。如果他们被满足了，团队就会庆祝。他们去开卡丁车。他们在办公室敲锣。它周围有仪式。为了说明这一点，他引用了魔术师约翰逊的话:

不在于你能否成功，而在于你能帮助多少人成功。

第一次加入创业公司？来自经历过的人的 30 条可行的建议

原文：https://review.firstround.com/30-tips-for-new-startup-employees

介绍

你可能听说过在创业公司工作就像是一边驾驶一边造飞机。但是 Shippo 的联合创始人兼首席执行官劳拉·伯伦斯·吴 又增加了一层，将这个比喻更生动地带入生活中:“在一家初创公司工作就像你在驾驶飞机时制造喷气发动机。很可能飞机上也着火了。

虽然有各种各样的成功故事可以作为崎岖道路上的灵感(特别是考虑到最近的大量 IPO),但 Plaid 的人力资源主管 麦肯纳·金特 指出，即使是引人注目的公司也面临着充满坑洼的道路。“现在，人们经常把创业公司等同于敲钟式的成功，但看到这么多私营公司以如此高的估值上市，真的是一个新现象。她说:“这也不是典型的经历，当然也不是你应该加入一家初创公司所期待的。“即使在最好的时期，创业也是艰难的。它们是专为增长而设计的，而增长会带来一系列独特的挑战、风险和需求，您需要为此做好准备。被使命、客户的喜悦和驱动力所激励——这些东西会让你坚持下去。受到结构的激励并遵循传统的职业发展道路不会让你留在游戏中。”

金特的建议是针对一个重要的，但往往被忽视的观众。创业建议通常面向从零开始塑造新公司和新功能的创始人和领导者。人们对公司起步的基石给予了太多的关注——寻找产品/市场契合度，获得客户反馈，筹集下一轮资金。

但是，那些签约加入这些羽翼未丰的公司，认同创始人的愿景，并作为机组成员登上仍在发展中的飞机的人们呢？对于那些刚刚进入游戏的人来说，剧本更少，无论他们是从大公司环境转移到小的创业环境，还是作为新毕业生开始的 T2。当有人提出建议时，往往是泛泛而谈——在那些模糊的励志 Twitter 帖子中反复分享(想想“不要担心头衔”)。

在这篇评论中，我们分享了一些建议，告诉创始人如何调整他们的招聘和入职流程，让这些新员工走向成功。我们之前也写过加入一家初创公司的意义——概述了一些障碍，比如 30-50 人的艰难增长以及规模扩张的情感方面。但是我们从来没有为第一次加入一家创业公司准备过全面的手册。

无论你是从大变小，还是刚刚开始你的职业生涯，这都是一个巨大的转变。随着初创公司招聘的增加和经营者考虑新的机会，我们发现了一个回到起跑线的机会，并密切关注初创公司新员工任期中的那些形成期。

为此，我们在过去几周联系了一些我们所知的最敏锐的初创企业领导者和经营者，听取他们对这个重要问题的看法:

对于第一次加入创业公司的人，你最喜欢的意想不到的建议是什么？

我们得到的回报是打破常规的大量建议。接下来是 30 个不容错过的框架和策略的独家列表，它们深入到了表面之外。这些人反思了他们希望在创业初期知道的事情，他们来自 Labelbox、UserLeap 和 Upstart 等第一轮获得支持的创业公司，以及其他像 Plaid、网飞和 Shopify 这样正在努力扩大规模的顶级科技公司。无论你是第一次加入一家初创公司，还是在混乱的中间阶段挣扎，都有很多建议可以帮助你提升自己，扫清前进道路上的障碍。

按主题分类，它们一步一步地解决一切问题，从如何处理你的第一个 90 天，优先考虑一英里长的待办事项清单，到培养所有者的心态，以及发展你的职业生涯——特别关注你可以依靠的更具战术性的日常行动。使用左边的大纲来浏览每个部分的大型列表(你会注意到我们将飞机隐喻提升到了新的高度——为所有与飞行相关的双关语向你道歉。)

我们希望它能提供一份详细的剧本，让你在作为早期员工加入公司时保持头脑清醒。让我们开始吧。

准备起飞。

你坚持完成了面试过程，当工作机会到来时，你开心地跳起舞来，并在你的日历上标上了新工作的开始日期。但是对于习惯了以前公司架构的入职流程的新员工来说，初创公司可能会在你的第一天就留下一些期望。使用这些提示来指导您自己的入职，以填补任何空白。

1.心如止水。

首先，把你对事情应该如何的先入为主的想法留在门口。Alma的品牌和营销副总裁克莱尔·施潘根贝格 说:“观念的卡米尔·里基茨说得好:‘你必须有‘如水的头脑’，这是一个美丽的比喻，用来传达适应性和敏捷性在创业环境中是多么宝贵。”如果你对业务是什么、公司应该如何执行其目标以及你在其中的位置有固定的想法，你将浪费宝贵的时间停留在旧的思维方式上，并不断需要赶上来——这对你和业务都是不利的。"

2.讨好顾客。

Anne Raimondi, Board Member, Asana, Guru, Gusto & Patreon

经验丰富的技术高管兼董事会成员 安妮·莱蒙迪 说:“你做什么工作并不重要——在初创公司，团队的每个成员都应该对客户产生深切的同情和理解。”(查看她的回顾故事和播客露面了解她在初创公司高管层前线的故事)。“接听客户电话，跟踪支持团队成员，阅读客户评论和 NPS 反馈，或者参加客户访谈。你离顾客越近，你就越有动力，尤其是当你改变了他们的生活。顾客的爱也造成了混乱和起伏(而且会有很多混乱和起伏！)值得。”

3.深刻理解商业模式。

当你填满你的客户移情储备，开始拼凑更大的图片。“作为消费者，我们倾向于关注产品或服务如何影响我们的生活。但作为一名员工，你需要了解你的公司实际上是如何赚钱的(这通常不像看起来那么透明)。你希望能够说‘每次我们的客户 x 时我们都赚钱，而当他们 Y 时我们就要花钱。’”说 马特·沃勒特 ，作者和前 Clover Health 首席行为科学家。(仔细阅读他的评论文章当事情出错时保持清醒的头脑)。

4.找到不性感的项目，快速产生影响。

“这是一种微妙的平衡，既要马上表现出你可以有所作为，又要像海绵一样吸收尽可能多的信息，并渴望向每个人学习。Labelbox 的内容和伙伴关系总监 David Mok 说:“当你在头脑中权衡利弊时，我宁愿在头一两周展示出你可以产生切实的影响，因为初创公司靠速度茁壮成长。

“如果你和你的经理一起制定远大的目标，这一点应该融入到你的入职中——但初创公司通常还没有太多的结构。积极寻找一些你可以发挥影响力的领域。提示:它通常出现在既不有趣也不性感的商业场所。例如，花一些额外的时间来对某个功能进行质量保证，编写多个版本的营销文案来看看哪个版本看起来最好，或者为商业决策创建一个敏感性分析或快速电子表格模型。”

5.让你的个人价值观与公司使命保持一致。

McKenna Quint, Head of People, Plaid

为了给长期的成功打下基础，寻找你的价值观与公司的价值观重叠的地方——当最好的计划被打乱时，你需要回到那些价值观上来。“公司通常会在网站上发布自己的使命和价值观，并对与之一致的人进行面试——但这些价值观不会出现在你同意加入一家初创公司时签署的任何法律协议中。然而，可以说它们比法律文件中的内容更重要，”格子公司的麦肯纳·金特说。“确保你看到你的个人价值观在公司价值观中得到了体现。格子有一个原则“拥抱开放和积极”,这个原则是我们的创始人兼首席执行官直接引用的，反映了他希望我们公司看起来是什么样子。这真的引起了我的共鸣，反映了我想要建立的那种公司文化。”(为了更多地了解格子公司的文化和价值观，查看评论故事和对其工程主管的播客采访。)

为解决正确的问题制定计划。

没有一家初创公司在规模化的道路上没有需要解决的问题，无论是缩小你理想的客户范围、在复杂的市场中导航，还是扑灭关键任务的大火。有了可能很少的预算和有限的资源，你必须仔细选择在任何给定的时间处理什么。

6.坚持不懈地进行优先排序，以避免错误的高质量工作

“清晰而有规律地交流，尤其是这两项:1)你认为当前最优先的项目和重点领域，以及 2)你目前正在做的工作，”患者平项目管理主任丹·多诺霍说。“良好的沟通习惯将当天的战略和问题与个人贡献者的工作联系起来，这将使你今天更加自信和高效，并随着你的团队和公司规模的扩大而带来巨大的红利。”

初创公司最大的浪费之一是有价值的人高质量地交付错误的工作。

为了将你的目标联系起来，Matt Sturm(user leap 的营销运营高级经理)以特定的增量记录。“专注于未来 6-12 个月的目标。这些都是足够高的水平，足以让你不要太担心日常的动荡，而且很快你就不会被“可能发生的事情”冲昏头脑。如果没人能告诉你 6-12 个月的目标，以及在哪些方面可以取得进展，那就坚持不懈地问。他说:“这对每个人都有好处。

7.产品前/市场契合度？专注于降低风险。

关于 Superhuman 的产品/市场契合引擎的文章仍然是评论观众的最爱，这是有原因的——它是产品成功(或失败)的核心。“在早期，精心构思的创业故事比战术执行更重要。如果你加入一个没有产品/市场契合度的团队，你应该每天问的问题是:你是如何帮助团队找到契合度的？”优步前 iOS 高级工程师 Joseph Blau 说。

Farhan Thawar, VP of Engineering, Shopify

法尔汉·塔瓦Shopify 的工程副总裁呼应了这一理念，即产品/市场契合度在创业的早期阶段至高无上。“让自己与公司的风险保持一致。如果你是一名工程师，但公司获取客户的速度不够快，那就把时间花在营销上。要有范围，不要试图在早期把自己的关注点定得太窄。获取一些不同业务领域的知识，这样你就可以降低公司的整体风险。”

这是一个值得流汗和流泪的壮举，据 RenoFi、****Justin Goldman的首席执行官和创始人说:“在初创公司的土地上，最好的角色是成为一个有经验的创始团队的第一批雇员之一，为一个你深信是预产品/市场适合的产品工作。坐在前排，看一个经验丰富的创始团队如何曲折地走向另一边，这是你必须亲眼目睹的事情。”

8.解决现在(而不是未来)的问题。

当你登上一家初创公司时，适度的乐观是至关重要的，但 Kandji 的数字营销经理丹尼尔·斯科特(Daniel Scott)也看到了这种情况。“我希望我早点学会的是更谨慎地选择项目。通常有很多好主意，人们可能会对能实现的想法过于乐观。他说:“更好的办法是，把你答应的事情做得更严格，然后 100%地承诺，好好执行，从中吸取教训，然后去做下一件事。”

Patrick GardnerTime 的 CTO by Ping已经看到许多人陷入了“如果”( what-if)中，而不是锚定当下的真相。“你必须享受当下的问题——真正调整你的方法，完成为了生存现在需要完成的事情。试图一次做太多事情或者在试图解决未来问题时超越自己是如此容易，以至于你现在表现不佳。

9.想想 MVP，而不是完美。

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Laura Behrens Wu, CEO, Shippo**

从创始人到最基层的人，优先排序在任何创业公司都是至关重要的。Shippo 的联合创始人兼首席执行官劳拉·伯伦斯·吴依靠这个公式来做正确的事情。她说:“80%的工作应该集中在那些无需动脑筋的项目上，这些项目会在核心领域带来立竿见影的增长，20%的工作应该集中在可能成为未来增长杠杆的未来项目和疯狂想法上。”。“尽管所有的事情都在发生，但不把事情过度复杂化是一项重要的技能。你应该能够把它归结为一两件真正重要的事情，因为它们为飞轮提供燃料。”

SV 学院的成长和 CS YOU 负责人安德里亚·斯皮尔曼-加杰克 同意，对于创业来说，简单总是最好的。“把一切都剥离到最基本的东西(或 MVP)，尤其是对于超早期公司。不断地问自己如何才能简化和加快速度。如果你要花三周时间推出一个新的程序、功能或简讯，你如何简化？有什么更好的解决方案来测试它？”她说。(更多关于用最不可爱的产品接近你的顾客的信息，请看这篇评论粉丝最喜欢的文章。)

什么东西能在 60%的时候被挤掉成为 MVP？接近 90%时实际需要做什么？对不完美的事情感到超级舒服，同时继续对自己和团队保持高标准。

上升高度时依靠你的副驾驶。

在你规模虽小但强大的创业团队中，有时你会觉得自己像蓝天使——一架架喷气式飞机齐飞。其他时候就像你带着失灵的降落伞独自跳伞。不要把这些与队友的重要关系放在次要位置——从一开始就投入建立融洽的关系。

10.做好学与教并重的准备。

“考虑一下像重返校园这样的创业——你将被其他聪明的人所包围，并且你都处于学习状态。准备好并愿意向你的同事学习，但也准备好成为这些同事的老师。stensul合伙人法比安·埃克斯特罗姆-法裔** 说:“初创公司的每个人都带来了他们自己的宝贵经验，而成功与否取决于你们的集体努力。**

11.在最初的一对一会谈中，这是一个被低估的问题。

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Steven Dorcelien, Customer Success Manager, Remind**

“大力投资建立关系，树立你的信誉，并学会驾驭组织。NEXT Trucking 的首席产品官吉姆·帕特森说:“前几周，我会一对一地问问题，认真听讲，做好笔记。

****Steven dorce lien,Remind的客户成功经理同意，在你的待办事项清单变得更长之前，你必须尽早腾出这段时间。“在最初的 90 天里，尽可能多的和不同团队的同事喝杯咖啡(或者开个快速会议)。他说:“这些互动将大大有助于展示你有多重视它们、公司文化以及你在初创公司的成功。”

为了开始这些对话，Pequity 公司的运营和法律主管扎克·菲舍尔·罗斯巴特提出了一个简单的问题:

问你的团队成员，“你希望更多人问你的一件事是什么？”

12.每个人都有首席文化官的职责。

无论你是加入销售、营销还是工程部门，组织结构图的每一部分都交织在一起，形成了初创公司的文化结构。“并不是每个加入创业公司的人都意识到，你不仅要负责共同建设业务，同时还要一起建设文化。你只想要那些与企业成功一致的机组人员——不允许乘客进入，”淑熙的销售总监布莱恩·达菲说。

13.不要哀叹成长的烦恼，拥抱更大的馅饼。

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Cindy Smith, VP of Partner Strategy & Ops, Upstart**

“不要期望你的工作或公司保持不变太久。新贵的合作伙伴战略和运营副总裁 辛迪·史密斯 说:“如果公司在成长，那么事情就会发生变化——人员、系统、流程甚至产品。

改变对我们所有人来说都很难——尤其是当改变接二连三地发生时。Shippo 首席执行官劳拉·伯伦斯·吴提醒我们，成长的烦恼往往是一件好事。“当一家初创公司发展迅速时，你的角色可能会发生变化，最初可能会觉得情况变得更糟，因为有人被雇佣的级别比你高，而你的范围缩小了。然而，这是正常的，因为初创公司正在经历超高速增长。创业公司通常从通才开始，然后引入专家。这是向最优秀的人学习的绝佳机会，”她说。

拥有一个更小范围的高速增长的馅饼，并不断增长成为一个更大的馅饼，比拥有整个馅饼但保持小馅饼更令人兴奋。

14.当事情变得艰难时，停下来感恩。

格子公司的人力资源主管麦肯纳·金特整天都在思考为高速增长的初创公司提供动力的人力资源引擎，所以让她来让这一切听起来如此富有诗意:“一路上，停下来欣赏你的员工。我无法描述和那些乐观的人在一起的奇妙感觉，他们有无穷无尽的精力来解决复杂的问题。你知道那种感觉吗，当你内心最深处微笑的时候？”她说。“当你在经历一家初创公司的起起落落时，与那些对世界的看法和价值观与你一致的人在一起是一种心灵体验。你在打造产品的同时，也在打造一个不可思议的社区。不要忙得忘了停下来享受你一路上建立的关系。”

完美着陆。

几年前的回顾中， repeat 创始人兼风投安格斯·戴维斯分享了他发给他的公司的一封电子邮件，比较了他从成为一名飞行员到在一家初创公司工作的经历。他的飞行教练给我们留下了一个特别的教训:“起飞是可选的，但着陆是强制性的。延误或取消航班充其量是令人讨厌的，而且通常是痛苦的，对你的目标有真正的负面影响。但毫无例外，推迟起飞总比着陆失败好。”当你试图跟上创业公司飞速发展的步伐时，请记住这一点。

15.拥抱慢下来的艺术。

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Warren Lebovics, Co-Founder, Pequity**

Pequity 的联合创始人沃伦·勒博维茨 揭开了大公司和小公司之间的关键差异。“在大公司，你工作中最困难的部分之一是通过一系列审批推动项目向前发展。在初创公司，你工作中最困难的部分之一就是让事情慢下来，以确保你对即将开始的项目有充分的考虑。不要因小失大。无论如何，尽可能地节省 runway 但不要放弃每月花费 100 美元的软件，而是在低效的流程上每月花费 1000 美元。

记住——你不可能复制/粘贴大公司的剧本。“不要过度设计，也不要试图模仿一个在后期公司对你有效的流程。无论是系统还是流程，并不是你今天构建的所有东西都可以扩展 10 倍，这没关系，因为随着公司的发展，你会不断地创新。坎吉公司的营销主管西尔维亚·莱波依德温说:“最好先学习，然后迅速调整。”。

16.发现问题，但要带来解决方案。

“当情况不明朗时，先考虑清楚这个问题，然后草拟一个计划——即使只是一个粗略的想法。给决策者一个回应的想法，而不是总是要求他们提出解决方案。这不仅是学习更多知识和挑战自我的一种方式，而且实际上可以帮助你更快地从决策者那里得到回应，”FairShake 的产品和 UX 研究经理萨米特·格雷说。

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Mark Kilens, VP of Content & Community, Drift****

Upstart 网站的辛迪·史密斯对此表示赞同:“把自己的问题解决方案放在自己身上。发现问题是一回事，初创公司会有很多问题，但公司需要的是所有者和解决问题的人！”

首先， Mark Kilens ， Drift 的内容和社区副总裁，建议你不要只盯着自己的创业公司。“加入创业公司的人需要成为学习机器，从内部和外部力量中获取元素，以创建和改进流程。他说:“我们必须向外部力量学习，并使用对以前的创业公司有效的模式——最重要的是，尽量让事情变得简单。”

作为一家年轻的小公司的员工，你不仅仅是一个日常维护组织结构的朝九晚五的普通员工，你还在构建公司将终生使用的功能。这是一生一次的经历，所以要充分利用它。

17.不要隐瞒你的想法。

“在得到反馈之前，不要追求完美。做你的研究，并有一个观点，但不要觉得在你开始将想法社会化并获得反馈之前，它必须是完美的。 Lob 社交影响力主管克里斯蒂娜·路易·戴尔说:“如果你在收集别人的意见之前试图让事情变得完美，你会在头脑中浪费很多时间，并有可能落后。”。

正如 **艾莉森·李高空学习**的参谋长提醒我们的，那并不意味着要顺着风吹的任何方向走。****

锚定在愿景上，但对假设和计划的把握比你认为应该的要轻。

18.避免因“我以后再解决这个问题”而产生的头痛

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Liz Fosslien, Head of Content, Humu****

“给自己定个规模。我陷入了这样一个陷阱:拼凑一些东西，想着‘如果可以的话，我以后会修改设置’，然后花几个月的时间将一个 CSV 文件导入到 Google 电子表格中，手动逐行重新格式化，重新下载为 CSV 文件，等等。一旦你知道你要投资某样东西，提前花一点额外的时间把合适的工具、过程和文件准备好。你会省去很多令人头疼的事情，”Humu的内容负责人利兹·佛斯林 说。(她之前关于在工作场所拥抱情感和度过危机的评论文章是初创公司经理和经营者的必读之作。)

为了对抗这种“我以后再解决”的心态，perform line的销售副总裁 John Zanzarella** 依赖于一个简单的规则:“为任何你最终会做两次的事情建立流程和系统。”**

即使已经有了流程，如果你发现了做出关键调整的机会，无论如何，要说出来。“大部分政策、程序或方法并不像你想象的那么固定。那个过程你不喜欢？有人可能在 15 分钟内把它扔在一起，然后转移到下一个紧急的事情。“如果你不喜欢，提供一个改进的方法，”T21 科技公司的工程总监尼克·赫尔伯特说。

19.使用基准作为您的指南。

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Anuj Bhatt, Head of Integrations, Tesorio**

“总是寻找并把数据带到桌面上。如果你在一家不是数据驱动的公司，推动企业文化关注数据并做出基于数据的决策。根据你所在行业、商业模式和公司阶段的数据基准，了解什么是好、更好和最好。向同行和导师寻求更多的参考点和案例研究，以便带回给首席执行官和领导层，”Shirak Zakaryan 说，他是军队财务和运营主管。

阿努杰·巴特特索里奥的整合负责人说，如果你发现没有可以把握的基准，抬起头来，记住你并不孤单。“拥抱未知。作为创业公司的一部分，当你试图找出下一个正确的步骤是什么时，你和其他人都在同一条战壕里。“权利”的定义会随着时间而改变。优先级会改变，支点可能发生，项目可能被放弃，您的功能可能成功或彻底失败。他说:“从错误中吸取教训，庆祝胜利，并提醒自己，你是为了经验而来的。

舒适地抓住控制装置。

如果你是第一次加入一家有大公司背景的初创公司，这可能是一种调整，在一个更扁平的组织结构中与高层密切合作，即使是最基层的人也被期望像一个所有者一样行事。随着冒名顶替综合症的出现，请记住这些建议。

20.记得抬起头，跨职能地看。

“即使你领导一个特定的职能部门，了解其他职能部门在做什么以及你如何提供帮助仍然非常重要。如果你不领导一个职能，会有很多时候你觉得你做了。Pequity 联合创始人沃伦·莱沃比茨说:“大胆地说出来——事情总是可以改进的，你的团队应该想听听你的想法。”他补充了一个重要的警告:“但是要注意在适当的时候提出想法。如果你的团队正在全力灭火，那可能不是时候。”

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Amanda Irizarry, Business Operations Lead, Clearbit**

Amanda Irizarryclear bit的业务运营主管回应道，当你登上一家初创公司时，职能部门之间的传统护栏并不存在。“不舒服也要舒服。你可能会遇到一些未知的领域和不熟悉的任务——拥抱这种不适，并把它视为一个学习的机会。抱着“那不是我的工作”的心态是行不通的。成为团队成员，乐于尝试新事物——这也是学习的地方！”

这甚至适用于更专业的角色，如 Lob 高级招聘协调员Cecily odari所学。“我的导师与我分享了反馈意见，告诉我应该试着看看我的工作如何融入更大的组织。在我这样的角色中，我们可能会非常注重细节，关注短视的观点。她说:“备份并了解我的工作如何与组织目标保持一致非常重要。

21.如果你不知道谁是负责人，那就是你。

“像主人一样思考。将公司视为一个社区和一笔资产，视为你为之奋斗的事业和保护的责任——你将赢得同事的信任和尊重。把在一个年轻的公司工作看作是在几个不同的垂直领域创造价值的机会。Ossium Health 的联合创始人兼首席执行官凯文·考德威尔说:“渴望学习你能学到的一切，对自己和你的团队坦诚相待，告诉他们你有什么技能，你没有什么技能，你渴望学习什么技能。”。

data people的客户成功和社区总监迦娜·比亚吉奥同样建议扩大视野:“能够看到差距并解决差距是早期创业者的标志。”

如果你在房间里四处张望，想弄清楚谁拥有流程的改进或可伸缩性，或者谁有责任在团队和团队成员之间建立沟通渠道——那就是你！

22.拥有小东西。

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Ankit Gupta, Co-Founder & CTO, Reverie Labs****

“初创公司中的任何人都是关键的团队成员(如果你对你的初创公司不关键，你的初创公司招聘太快，这是一个危险信号)，你应该对结果负责。例如， Reverie Labs 的联合创始人兼首席技术官 Ankit Gupta 说，打破‘我得到的时间线是 X’的模式，而是说‘时间线应该是 Y’。

PerformLine 的 John Zanzarella 同意这些拥有的小时刻有着巨大的影响。”把它当成自己的事情。如果有垃圾要倒，倒吧。在一家初创公司，小事情可以带来大变化，当你把业务视为自己的业务时，你会在每一个决定中都进行适当程度的思考，”他说。

23.不要抓得太紧。

“初创公司可以改变方向，发展非常迅速，这意味着在任何时候，你需要扮演的角色都可能不是你预期的角色。你越能适应公司的需求，尤其是在早期，你就越有可能和公司一起成长。初创公司的成长通常不是线性的，我认识的一些最成功的人在初创公司的最初几年里换了五次或更多次角色，因为他们愿意去需要他们的地方。这也有助于你发展广泛的技能组合，可以在未来开拓其他机会，” Grammarly 的全球人力主管 埃里卡·加洛斯·阿利托 说。

来自 Humu 的 Liz Fosslien 的另一个建议是:“在你可以的时候，委派任务。当你从头开始创建一个东西时，把它的一部分所有权交给别人是很困难的。她说:“如果你放弃自我，让你的团队帮助你，你会取得更大的成就。”更多信息，请阅读另一篇超受欢迎的评论文章，这篇文章提出了一条创业格言:放弃你的乐高。****

经受住不可避免的动荡。

你的情绪会从最高到最低——有时在同一周。虽然人们越来越习惯于接受工作中的情绪，或者敞开心扉谈论失败，但这通常是从回顾的角度出发，以一个快乐的结局结束。目前，在混乱中控制和驾驭你的情绪是一项艰巨的任务。不要咬紧牙关，紧张兮兮的，照顾好自己，远离倦怠。

24.找到你的优势

“不要让冒名顶替综合症拖垮你——你被雇用是有原因的。当我加入我的第一家创业公司时，我进入了一个新创建的销售战略角色，我肯定有冒名顶替综合症。在我之前的工作中，我是在桌子的另一边做采购员，我不知道如何销售或支持销售。但是我确实理解买家的想法，”乔恩·扎克 ， ZEFR 的 PMM 说。“我发现，与销售人员的聊天为他们了解日常面临的困难提供了很好的背景。通过利用我作为采购员的背景，我能够帮助提供这些障碍存在的原因，并提出解决它们的新方案。我很快意识到我所缺乏的经验远不如我从过去的生活中所获得的有价值。你永远不会完全符合一份工作的描述，这没关系。”

25.设定你的界限。

“总会有更多的工作，如果你允许的话，每周会有 100 个小时被它填满。这对你和公司都不好。与生活中的关键利益相关者(伴侣、孩子等)合作，找出你工作之外的优先事项。这意味着设定具体的目标。SV Academy 的安德里亚·斯皮尔曼-加杰克说，例如，不要“和我的伴侣一对一地呆在一起”，而是同意每周至少有五个晚上一起吃饭。“事情会发生，不会尽善尽美，但尽可能保持你的界限，如果你发现你一直无法保持你的界限，与你的生活和工作利益相关者重新谈判。如果有新的东西出现，其他的东西会不会被忽略或者被重新分配？主动参与讨论，并提前进行讨论。不要不沟通就让事情溜走。自己设定并传达现实的时间表和优先事项。”

26.找个第三方来分担负荷。

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Howard Ekundayo, Engineering Manager, Netflix**

“如果你有经济能力，立即找一个治疗师。这是有原因的🚀表情符号通常与创业、成长、风险投资和大规模融资联系在一起。网飞的工程经理霍华德·艾昆达约说:“加入一家新成立的公司的旅程通常是成长的痛苦、反省和压力集中的季节。

“不要误解我——这种经历会令人无比满足。也就是说，经过测试的文化、最佳实践、法规和组织结构通常会使健康的工作与生活平衡制度化，但在初创公司中很可能不存在。为了填补这些空白，一个客观的第三方支持来源可以鼓励自省，提供健康的应对机制，并帮助定义界限，这有助于确保你能够展现出最好的自己，自信并准备好迎接任何挑战。”

27.一路上不要迷失自己。

Humu 的 Liz Fosslien 说:“记住:你的工作不会回报给你爱。“是的，从头开始建造东西是很神奇的。是的，首次公开募股可以改变你的生活。但是不要在工作中迷失自己。你的家人、朋友和爱好仍然很重要。为你的个人生活腾出时间。”

正如 Pequity 的联合创始人沃伦·勒博维茨提醒我们的那样，这是一个持续的平衡行为。利用你可以重新平衡天平的时刻。

创业公司一般有两种运行速度:1)忙得要命，2)安静得要命。会有需要冲刺的时候。也会有间歇的时候——充分利用这些间歇。

规划出你未来的飞行路线

在不计其数的交付成果、里程碑和冲刺中，为职业规划和个人发展留出时间可能会很快半途而废。把你的眼睛放在地平线上——并考虑实现这些目标的步骤。

28.在你的船长日志中记录里程碑。

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Mariam Khan, Senior Technical Onboarder, Wonderschool**

无论是wonder school的高级技术顾问马里亚姆·汗还是艾莉森·艾伯斯****Time by Ping的客户成功总监，都将他们向创业公司的过渡作为一个机会，灌输新的健康习惯。

我努力保持的东西(希望我在之前的工作中也是这样做的！)是周日志。每个周末，我都会记下我做过的一件事和学到的一件事。艾伯斯说:“初创企业让你身兼多职，在多个层面做出贡献，看到你成长的所有方式，以及随着时间的推移你接触到的组织的所有部分，是一件很有趣的事情。“学到的东西差别很大——有些只是我从团队或公司中获得的有趣事实，但其他的则来自我犯过的错误。我发现，在周末把它们记下来是一种很有帮助的方式，有助于识别它们并继续前进，而不会停留太久。”

可汗也坚持每周一次的承诺来规划她的道路。“我开始每周为自己安排一个时间段，对自己的职业发展进行自我反思。这是我后悔在上一个公司没有做的事情，我想利用这个创业机会改变自己。”

29.倡导你的职业目标。

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Andrea Spillman-Gajek, Head of Growth, SV Academy**

SV Academy 的 Andrea Spillmann-Gajek 给出的另一个建议是:“随着公司规模的扩大，你的角色也会发生变化。有很大的上升空间，但你可能需要为自己辩护。你可能会从多面手开始，然后可能会成为专家。什么对你重要？你想拥有什么，你想拥有什么样的影响力？她说:“既要从业务领域(公关、产品管理)的角度考虑这个问题，也要从你想做的工作(集成电路、管理、咨询)的角度考虑。

30.接受着眼于未来的项目。

我们将以 Liz Fosslien 的最后一条建议作为结束:“当有很多事情要做时，很容易‘身兼数职’，以至于你最终分散太多，永远无法建立起一套有凝聚力的技能。提醒自己几年后你想达到什么目标，并尝试承担一些能帮助你实现目标的项目。她说:“我发现，通过列出你这个月的五大目标，把它进一步细分是很有用的。

在初创公司工作的一部分会被拉向无数个方向。对你的优先事项有信心可以帮助你取得重要的进展——并且更容易说不。

我们所知道的一些最敏锐的人最喜欢的 40 个面试问题

原文：https://review.firstround.com/40-favorite-interview-questions-from-some-of-the-sharpest-folks-we-know

在第一轮，我们总是在寻找那些被忽视或没有被分享的建议，希望找到那些公司创建者甚至不知道要翻过的石头。

无论是通过面对面的活动，在 First Round Network(我们内部的 Quora 式平台)上的在线讨论，还是我们在这里分享的关于审查的文章和采访，我们都有一个雄心，那就是为创始人和初创企业领导人创造交流“被困知识所需的空间。

在这些空间里，我们一次又一次地看到，谈话如何不可避免地回到一个单一的话题。无论是快速通道导师结对，亲密的联合创始人论坛晚宴还是首席技术官非正式会议，招聘似乎总是最受关注的。

从寻找规模的招聘实践到引进新的高管再到找到优秀的内部招聘人员，从这些挑战中受益匪浅。然后就是面试了。

当你快速扩张，以极快的速度前进，并且坐在几个招聘小组里，面试看起来就像是你必须完成的任务。但是值得停下来想一想的是，雇佣一个人的决定是一个昂贵且影响深远的决定。既然你不得不在(最多)相处几个小时后做出决定，那么在这宝贵的几分钟里尽可能多地了解候选人就变得更加重要。

当然，我们在过去的评论中分享了大量的面试最佳实践。(我想到了两个特别的必读书目:帮助你雇用一名顶级员工的七个特征和之前分散在评估档案中的面试问题的汇总)。

但是考虑到每一次招聘的高风险性质，面试技巧总是需要提高的。这意味着我们寻找一个非常好的面试问题的努力永远不会结束。我们总是被每个人口袋里的查询表深深吸引，这种查询表让你想把它偷出来放在自己的招聘工具箱里。

为此，我们在过去几个月里联系了我们网络中一些最聪明、最有想法的运营商，提出了一个简单的问题:你最喜欢的面试问题是什么，为什么？

我们得到的回应是一流的。接下来是一份 40 个面试问题的独家清单，由我们见过的或完全钦佩的最敏锐的人发给我们。有些问题(看起来)简短而甜蜜，有些是试探性的和出乎意料的，有些则取决于有针对性的跟进。按主题分类，他们处理了从候选人如何理解角色和处理反馈到他们的第一份暑期工作、最差老板以及他们最后一次改变主意的所有事情。最重要的是，这些不可思议的创始人和公司创建者分解了为什么他们依赖这些问题——以及在你听到的答案中寻找什么。

我们希望这个集合作为一个丰富的起点，你可以在设计自己的流程时利用它，无论你是从头开始构建它，还是在加倍招聘时希望给它一个更新。让我们开始吧。

得到一个自己最喜欢的面试问题？在 Twitter 上告诉我们或者 分享到这里 。我们将整理出最好的投稿，与 第一轮评论简讯订阅者 分享。

有助于解开 PIVOTAL 过渡的问题:

1.你想在下一个角色中做些什么不同的事情？

当他问这个问题时， Instacart 联合创始人 Max Mullen 通常会看到两种回答——最好的候选人通常属于一个阵营。

“我发现最好的答案强调了他们正在朝着前进的方向，而不是他们在当前工作中从开始前进的方向。如果他们开始谈论他们不喜欢老板或当前公司的地方，那会告诉你很多。它测试他们是否是一个积极的人，以及他们如何处理逆境，”马伦说。

“我还可以经常了解他们对我们公司的具体兴趣，并了解他们做了多少研究。最后，它涉及到动机——如果他们提出他们如何寻找更具挑战性的机会，你可以探究他们希望如何产生影响，或者他们喜欢解决的问题类型，”他说。

2.想象一下三年后的自己。与现在相比，你希望自己的哪些方面会有所不同？

朱莉卓 是我们的最爱是有原因的。脸书公司的产品设计副总裁写了一本关于初任经理如何组建团队的书。她以前也曾在评论中增色不少，分享了她对招聘设计师的独到见解，以及每个经理都应该问的基本(也是独特的)问题。

Julie Zhuo, author and VP of Product Design at Facebook

她在书中写道:“在一个成长中的组织，招聘好员工是你能做的最重要的事情。”。“关于招聘，要记住的最重要的事情是:招聘不是一个需要解决的 问题 而是一个为你的组织打造未来的机会。”

最近，我们采访了卓，在招聘了数百名应聘者之后，她最喜欢的问题是什么，她的回答也同样关注未来。“让应聘者描述一下她对自己未来三年发展的愿景，有助于我了解应聘者的抱负，以及她是如何以目标为导向和自我反省的，”卓说。

3.对于你最近待过的几个公司，带我过一遍:(一)你是什么时候离开的，为什么离开？(二)你加入下一个的时候，为什么选择它？

凯文·韦尔 喜欢用独特的镜头穿越候选人的近期职业史。“我喜欢这个问题，因为它有助于我理解他们如何思考重大决定，”Libracryt currency 的联合创始人兼脸书 Calibra 产品副总裁说。

韦尔发现，通过剖析人们离开和加入公司的原因，他学到了很多关于潜在动机的东西。“他们在哪些方面进行了优化，使职业发展最大化？他们是在寻求安全，还是渴望冒险？”他说。“他们是在努力发展新技能，还是完善现有技能？他们的目标是扩展他们的管理经验，还是回到执行中去弄脏自己的手？”

韦尔建议特别注意应聘者是如何拼凑出答案的。“观察他们是将答案编织成一个叙事弧线，还是勾勒出一系列不同的决定，这很有趣，”他说。“他们想的是大局吗？他们很会讲故事吗？”

转场也是 分公司 CEO 亚历克斯·奥斯汀 最喜欢去的地方挖矿。他说:“我发现，在工作间隙，人们必须完全独立地做决定。“没有任何团队成员可以让他们窃取荣誉，或者为他们工作。在他们的职业生涯中，这是唯一一次你可以非常深入地了解他们的想法和动机的机会。然后，你可以根据你认为该角色成功所需的特征来评估他们的答案。”

让求职者告诉你工作之间的转换，而不是每一个。这是一个更好的窗口，让我们了解他们重视什么，以及他们如何做出决策。

找出动机的问题:

4.在你共事过的人中，你最欣赏谁，为什么？

从表面上看，这个问题似乎不是为了揭示动机。但这正是朱尔斯·沃尔特在采访中提出的问题。

Jules Walter, product lead for monetization at Slack

作为天使投资人、Slack 增长和货币化团队的产品负责人和CodePath.org的联合创始人，Walter 一直忙于追求他所关心的事业——他有兴趣了解更多推动人们加入他的团队的价值观。

“我想发现一个候选人的价值观，但我发现直接问这个问题没什么效果，”他说。”这个问题以一种更微妙但诚实的方式引出了那些司机。他们欣赏别人的什么能告诉你很多他们认为重要的东西。”

问一问应聘者她欣赏谁，你会对她的价值观了解得更多。这是对她努力培养自己的品质的有力一瞥。

5.告诉我一次你意想不到的主动。追问:能再讲一个吗？

布莱恩·罗森伯格是一位成长大师。作为 Eventbrite 的前增长副总裁(也是 defy.vc 的现任投资人)，他的分享了最棘手的增长问题的答案和从零开始一直到 IPO 的屡试不爽的策略。

因此，毫不奇怪，他的面试问题有助于他发现那些推动个人发展的候选人。“我发现你团队中最优秀的人总是采取主动，即使他们没有被期望这样做，”Rothenberg 说。"但在他们给出一个主动行动的例子后，关键是要接着问另一个例子。我希望看到一种模式，无论是在工作场所、学校还是其他任何地方

6.你现在或以前的工作有什么了不起的地方？为什么？

bethanye McKinney Blount 是公司建设智慧的源泉。在她的职业生涯中， Compaas 的联合创始人兼首席执行官(以及 Reddit 和脸书的前工程负责人)分享了从排除创业文化中的麻烦制造者到引入公司透明度的各种见解。

bethanye McKinney Blount, founder and CEO of Compaas

“在面试中问这个问题告诉我两件不同的事情，”布朗特说。“首先，我了解人们喜欢和重视什么——对他们来说什么是重要的。其次，他们几乎总是用一个限定词来跟进，”她说。“他们经常会说‘但这并不能弥补……’之类的话，所以他们也会告诉我一些他们不喜欢的事情。我觉得第二篇很有教育意义。这有助于我理解他们在哪里感到不舒服、不受支持或总体上不开心。”

7.你工作的动力是什么？

这一条来自比特币基地公司的前高级工程师总监 Varun Srinivasan(在那里，他坐在公司的前排，从另一边走过来，带来了一系列宝贵的经验教训)。

“从表面上看，这是面试官要问的一个简单问题。但这需要受访者进行大量的思考和自省，”斯里尼瓦桑说。“我发现它的不对称性质引发了有价值的讨论。优秀的候选人将能够清楚地表达他们的内在激励因素，并反思他们之前为什么在初创公司工作，或者回想他们为什么想要进入这家公司。不那么优秀的候选人不会陷入这种自我探究。他们会提供表面的答案，比如“我喜欢硬技术挑战。”"

联合创始人兼首席执行官 波特·布拉斯韦尔 选择了一个类似的开放式问题:成功对你意味着什么？“我发现问这样的问题会让应聘者停下来思考，”布拉斯韦尔说。“这有助于推动更有机、更自由的对话，让我了解受访者，以及与浏览简历相比，是什么在更深层次上推动她。”

8.回顾过去五年的职业生涯，有什么亮点？

据 迈克尔沃恩 说，这个问题比看起来更厉害。“它告诉我他们是什么类型的人，对他们来说什么是重要的，以及他们是如何思考的，”Venmo 的前首席运营官和 Oak HC/FT 的现任 EIR 说。

“例如，如果他们告诉我一项个人成就，那么我知道个人职业发展是一个巨大的关注领域。如果他们告诉我直接下属或团队的成就，那么我知道他们关心员工的发展，”沃恩说。“如果他们告诉我一个公司的成就，那么我知道他们将自己的成功与公司的成功联系在一起——这是一种度过创业初期的良好心态。”

关于他们是否适合该角色的问题:

9.你真正擅长什么，但再也不想做了？

VSCO公司的首席商务官布莱恩·梅森很喜欢这个问题，因为它让应聘者做三件事:

Bryan Mason, Chief Business Officer at VSCO

反思他们对自己的了解。

测试他们谦逊地谈论自己“擅长”某事的能力

谈论那些你可能在他们的简历上发现有价值的东西，事实上他们不再想做的事情。

“令人惊讶的是，人们经常回答说，他们从来没有想过做我招聘的这个职位，”他说。

有不可思议的候选人擅长于你招聘的工作。问题是他们不想再做了。

10.在你的角色中表现出色的人和杰出的人有什么不同？

在面试 LendingHome 的候选人时，联合创始人兼首席执行官马特·汉弗莱(Matt Humphrey)希望敏锐地了解 A+表现和他所说的“A++”之间的区别。

“我总是接着问:‘你能给我一些你职业生涯中这方面的具体例子和你看到的结果吗？’“我寻找他们如何回答问题，就像寻找答案本身的内容一样，”他说。最好的候选人几乎可以立即回答，甚至可能带着一丝苦笑，因为他们确切地知道我在说什么，他们为做了一些真正超越的事情而自豪。"

11.你是如何准备这次面试的？

当他问这个问题时， 乔纳·格林伯格 正在测试三样东西:主动性、足智多谋和激情。

“这些品质对几乎任何职位都至关重要，”Bright(第一轮融资公司)的首席执行官说。“我也喜欢这个多用途问题如此开放。这为候选人展示自己的简洁、创意和清晰提供了空间。”

12.你认为在我们这里，你能在个人或职业上取得什么样的成就，而在世界其他任何地方你都做不到？

希瓦·拉贾拉曼(WeWork的首席技术官，Spotify 的前产品副总裁)通常会在面试周期的最后问这个问题。

“我喜欢它，因为候选人在一个回答中揭示了他们的个人动机、创造力和对我们使命的承诺，”拉贾拉曼说。“通常，他们没有真正深入考虑我们的公司或能力。这里的答案可以揭示我们是否真的是最合适的。这也有助于巩固我们是一个特殊的地方，让人们茁壮成长。最重要的是，如果候选人能够清晰地表达自己的抱负，以及我们如何帮助她实现这些抱负，我们就离接近她更近了一步。”

关于为什么有人想在这里工作并承担这一特殊角色的问题可能看起来很平常，但却非常重要。通常，候选人都在逃避其他事情，还没有深入思考自己接下来想要什么。

作为 Looker 的企业沟通经理，一家的公司在引进新人方面投入了巨大的思想和精力， 塔玛拉·福特·约翰 同样建议挖掘是什么让候选人对他们面前的特定机会充满激情。“我总是问应聘者，‘为什么要在这里工作’？为什么你觉得自己会擅长 这个 的职位？她说。

“我发现，为什么有人会被你的公司吸引，并相信他们会在某个职位上取得成功，这一点往往被忽视。令人难以置信的是，我见过多少次在面试中回答这些问题时人们摔倒了。”

13.这个函数最重要的三个特征是什么？在这些特质中，你会如何从最强到最弱排列自己？

当杰克·科劳兹克为 WeWork 的产品团队招聘员工时，他寻找的候选人既要对自己的职能有深刻的理解，又要对自己仍需改进的地方有所认识。

“我在招聘产品经理时会问这个问题，但它也适用于其他职能部门，”他表示。“我发现，这迫使求职者进行自省，并举例说明自己是这门手艺的学生。”

14.说说你理想中的下一个角色？从责任、团队和公司文化的角度来看，它有什么特点？它没有什么特点？

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Square's Alyssa Henry***

作为Square的卖方和开发商业务部门的负责人，艾丽莎·亨利** 忙得不可开交，因此在招聘过程中快速发现一致或不一致的能力至关重要。她发现，与其直接询问候选人对某个特定角色的兴趣，不如抽象出他们理想中的下一个角色，一个抓住他们真正追求的场景，这很有帮助。

这个由两部分组成的问题有助于确定对这个角色的期望是否匹配。她说:“特别是当你听到他们不是在寻找什么的答案时，有时你会意识到候选人实际上更适合不同的角色。“但我最喜欢的部分是，它给了你在接近候选人时需要抓住的卖点。你已经知道他们看重的是什么，这让你更容易调整自己的推介。”

15.现在是 2020 年 9 月 5 日。自从你加入以来的一年里，你对公司产生了什么影响？

联合创始人兼首席执行官 Jay Desai 在为 PatientPing 招聘时，希望让求职者谈论未来，一旦他们得到这份工作，安顿下来并开始产生影响，这个世界将会是什么样子。

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PatientPing's Jay Desai***

以下是他从这个问题中学到的东西:

德赛说:“我发现，这能让人们了解候选人认为事情应该花多长时间。“来自大公司的人认为事情比他们应该做的要花更长的时间，而来自更小、更激进的初创公司的人可能希望比他们应该做的更快。”

他们关注的焦点在哪里:“你可以从他们如何描述假设的影响中学到很多。它们是否以结果为导向，用数字来描述它们的影响？”德赛说。“也许他们更注重过程，用他们成功建立的系统来描述他们的影响。更加以人为本的候选人会谈论组织将如何成长，团队将如何发展。”

对角色的理解:如果候选人在描述他们希望实现的目标时，与你的预期相差甚远，那就是在用不同的方式表达。德赛表示:“这测试了他们对这一角色的内在化程度，以及公司要求他们解决的问题。”。

一旦候选人正式加入团队，消除对职位和招聘经理期望的其他误解的工作就不会停止。为了继续加强关系和相互了解，德赛依靠一个令人难以置信的战术框架，为富有成效的员工/经理关系提供了基础— 点击此处 了解更多信息。

关于与他人合作的问题:

16.告诉我你与你的经理意见相左的一次经历。你做了什么让他或她相信你是对的？最终发生了什么？

当我们调查我们的深思熟虑的创始人和经营者网络时，一些人提到这是他们最喜欢的面试问题。由于他们每个人都有不同的重点和要点，我们在这里结合了一些观点来强调为什么这个问题如此有冲击力。

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Stripe's Cristina Cordova***

先说 克里斯蒂娜·科尔多瓦 。她加入 Stripe 成为第 28 名员工，也是第一名业务拓展员工。除了加入第一轮的天使跟踪计划之外，她还领导了多个团队，涉及业务发展、金融合作伙伴关系、合作伙伴工程和多元化&包容职能——这意味着她已经完成了招聘工作。

由于一些原因，这个问题成了她在面试中的必答问题。“它向我展示了一个人为了做他们认为正确的事情可以走多远，”科尔多瓦说。“候选人选择讲述轶事的方式也向我展示了他们如何在困难面前说服他人。他们使用数据吗？他们会从别人那里获得支持吗？”询问最终发生了什么也特别能说明问题。她说:“他们如何谈论不按自己的方式行事，可以告诉你很多关于他们是否愿意不同意并承诺执行的信息。”

Opendoor (以及 Yelp的前销售 SVP)的现任人力和开发主管 Erica Galos Alioto* 也倾向于这个问题。“我想看看候选人如何处理工作环境中的冲突，”她说。“他们会公开解决这个问题，并将意见分歧视为一种优势吗？还是他们看不到对方的视角？他们是试图解决它还是默默地让它困扰他们？这告诉我很多关于他们有效沟通的能力，以及他们将如何处理工作中与他人的分歧。”***

前 Airbnb 工程副总裁 迈克尔·柯蒂斯 也热衷于探究应聘者如何处理面试中的分歧。“我喜欢这个问题有几个原因，”柯蒂斯说。“首先，很难给出一个简单的答案。我还发现，它在许多方面给了我候选人性格的重要信号，它提供了有用的数据点，可用于以后的背景调查。”

柯蒂斯通过有针对性的后续调查更深入地探讨了这个话题，深入了解了与老板的分歧是如何发生的:

你的经理的推理是什么？

你认为支持这个决定的有说服力的论据是什么？

你反对的理由和最有说服力的论据是什么？

你最终是对的吗？

除了分享他更多的关键问题(“想一想你不得不在一个项目上偷工减料，以一种你并不引以为豪的方式在截止日期前完成的时候。你是怎么处理的？”)，柯蒂斯在这篇评论文章中列出了将面试重点放在文化和性格上的技巧，以及在官僚主义开始之前打破官僚主义的建议。

17.说说你职业生涯中遇到过的最好和最差的老板。有什么不同？

作为 four square的首席执行官，Jeffrey Glueck* 发现应聘者通常不会为这个问题做准备。“他们经常透露是什么让他们在答案中打勾，”他说。“虽然最好的答案很有意思，可以让我了解如何让他们获得最大的增长，但我经常发现，最差的老板答案更有意思。你可能会发现，他们对微观管理反应强烈，非常独立，或者非常注重个人薪酬。”***

关键是促使候选人变得具体。“不要用含糊的回答让他们离开，”Glueck 说。“当然，他们不必指名道姓，但你需要坚持让他们谈论具体公司的两位具体老板，而不是泛泛而谈。”

18.你希望将前一家公司文化中的哪一部分带到下一家公司？你希望而不是找到哪一部分？**

Ben Kamens,Spring Discovery的创始人兼首席执行官(同时也是 Khan Academy 和 Fog Creek Software 的校友)发现，这个问题是一个有效的方法，可以探查候选人在与他人合作时是否考虑周全，揭示他们对团队动力和文化如何相互作用的理解。**

“他们会不成熟地抱怨过去队友的失败吗？他们是否深思熟虑地考虑了为什么会存在某些问题，成熟地讨论了他们之前的公司必须做出的权衡？”他说。“他们能思考为什么一个公司或行业的问题或文化可能不适用于另一个公司或行业吗？”

关于从错误中学习的问题:

19.你上一次对重要的事情改变主意是什么时候？

对于东岩资本董事总经理莎拉·费特来说，这个面试问题都是关于进化的。

“它让你看到候选人的信仰体系或核心价值观是如何改变的，以及是否发生了改变。一个强大的经历或有影响力的人是如何改变候选人的世界观的？”她说。“接着问更多的问题，了解他们在被挑战之前、之中和之后的感受——这将告诉你很多东西。”

20.你从同龄人身上学到的最重要的东西是什么？你是如何在日常生活中运用这些教训的？

这个出自 **丹石板财富前线** 产品管理总监。他说:“我在寻找一个候选人的能力，即识别他们周围的人身上的超能力，他们希望改善自己的能力。**

“我喜欢这个问题，因为它让我能够评估他们的自我反思和成长心态。根据他们给出的答案，这也可以成为一个很好的窗口，让你了解他们有多谦卑。”

21.告诉我一次你真的把事情搞砸了。你是如何处理的，你是如何解决这个错误的？

前 Etsy 首席执行官查德·迪克森(Chad Dickerson)在 RebootReboot公司担任首席执行官的顾问。**

***

Chad Dickerson, coach at Reboot and former CEO of Etsy***

他指出，这也提供了对以前角色的责任范围的更深入的了解。迪克森说:“一个人的范围越大，错误就越大，对这些错误的补救就越复杂。”

22.告诉我你犯错误或失败的一次经历。你从这次经历中学到了什么？你能给我举另外两个例子吗？

作为 Glossier 的校友，陈·扎克伯格倡议和产品搜寻， 科利·休斯 有很强的团队建设能力。招聘时，她喜欢关注应聘者是如何从失败中吸取教训的——但她发现只问一次是不够的。

询问三个例子让我对某人的行为和自然的工作方式有了更好的了解。每个为面试做好充分准备的人口袋里都有一个关于从失败中学习的排练过的答案，”她说。

“那些能指出自己搞砸了三次的人表明，他们有一个良好的习惯，即客观地看待一种情况，并公开谈论他们会采取不同的做法。我发现这些人倾向于自然地自我纠正，不断学习，并愿意快速分享坏消息，这是我团队的必备条件。”

在听答案时，她特别关注候选人是否能够:

坦然公开地谈论错误。

反思并应用他们所学的知识。

证明他们不会把自己看得太重。

每个候选人的口袋里都有一个从失败中学习的现成答案。能举出三个不同例子的人是真正的不断学习者——也是你团队中需要的人。

23.你职业生涯中什么时候情绪最低落？你意识到你当时的感受了吗？你是如何回应的？

Codeacademy 联合创始人兼首席执行官 扎克·西姆斯 (他之前在评论中分享了他的筹款智慧)正在用这个问题寻找坚韧。

“我们在寻找那些知道职业生涯有很多起伏的人，”他说。“你能泰然自若地处理这些问题，与你的团队一起度过低谷，并有希望随之上升吗？有过这种经历的候选人通常能比其他人更好地安然度过初创公司。

暴露自我意识的问题:

24.你的同事对你有什么误解？

保护伞公司联合创始人 山姆·格斯滕藏 曾经写道不是弱点的存在，而是没有认识到弱点通常会阻碍人们前进——因此，他的面试问题围绕着自我意识。

他告诉我们:“我发现这个问题有助于打开候选人的思路。”。“通过询问误解，而不是同事不知道的事情，面试官通常会了解到更重要、更有启发性的真相，同时也能理解应聘者与同事的关系。”

根据 Gerstenzang 的经验，误解往往是候选人希望自己或多或少拥有的东西，这有助于理解他们的潜在动机。“一个不太好的答案通常表明自我意识不发达，或者与同事沟通不畅，”他说。

询问误解是一个强有力的工具。它既说明了你对自己的看法，也说明了你对他人如何看待你的理解——这两点都很重要。

25.你比大多数人更擅长什么？你的超能力是什么，你将如何利用它来影响这家公司？

花小蕾·萨克森纳有一些非常有见地的面试问题。 Brex 的现任首席客户官(也是 Clever 的前收入副总裁)之前曾向《评论》谈到，她如何寻找适应力和优先顺序来寻找那些有能力战胜倦怠和压倒性压力的候选人。

她最喜欢的另一个问题同样跨越了两种品质。她说:“通过询问他们的超能力以及这种超能力将如何具体帮助他们胜任这一职位，你可以了解到候选人的自我意识以及他们准备得如何。如果他们可以根据我们团队关注的内容以及他们如何增加价值来定制他们的回应，我知道他们已经做了功课——无论是对我们公司还是对他们自己。"

***

Lenny Rachitsky, former Airbnb product lead***

莱尼·拉奇斯基 也是一个要求候选人分享自己超能力的粉丝。“作为一名经理，重要的是帮助人们发挥他们真正擅长的东西，而不是仅仅试图改善他们正在努力的领域，”他在他最近关于处理绩效评估的建议中指出。

以下是这位前 Airbnb 产品负责人在回答这个面试问题时特别希望得到的答案:

变得深思熟虑和具体。“最好的候选人会花时间停下来，认真思考一下，”Rachitsky 说。“对我来说，如果他们跳到听起来很老套的答案上，那就是一个危险信号。我希望他们能找到重点，而不是模糊的东西。”

表现出谦逊和真实。“他们能诚实地指出好与坏吗？我觉得他们是真实的吗？他说:“我在寻找对这个人的优点和缺点的真实见解。“这就是为什么我经常加上这样一句话:‘如果我让你上一份工作的同事告诉我你的情况，我会听到什么？’我发现它总是能触及真正诚实的东西。"

Rachitsky 分享了他对超级能力在绩效评估中的作用的看法，强调经理有责任描述其下属的优势，以及如何进一步发挥这些优势。 在这篇评论文章中获得他的战术建议(以及非常有用的模板) 绩效评估如何帮助经理从优秀提升到卓越。

26.如果我去和那些对你评价不高的人说话，他们会怎么说？

这个问题显然是为了探究候选人自我意识的深度。但是 T21 也在寻找另一种品质:移情。

自我意识不仅仅是了解自己的缺点。对不喜欢你的人产生同理心——否则你会陷入辩解和逃避中，很难真正将批评内化。

***

Gabe Otte, co-founder and CEO of Freenome***

“当我向候选人提出这个问题时，我总是希望看到他们对不喜欢他们的人有多少同理心，”Otte 说，他是 Freenome 的联合创始人兼首席执行官(也是第一轮医疗合作的合伙人)。“他们是回避还是试图证明人们不喜欢他们的原因？还是他们在否认，认为没有人不喜欢他们？”

了解他们如何回应反馈的问题:

27.你收到的反馈中最难听到的一条是什么？为什么会很难？你是如何处理这些信息的？你对自己了解多少？

作为中型的人事主管，Pema Lin-Moore通常会在面试的职业历史部分问这个问题。“这让我得以一瞥一个人如何回应与他们如何看待自己或他们希望如何被人看到不一致的反馈，”她说。“你可以感受到一个人的自省能力有多强，他们的适应能力有多强，以及他们所处的环境类型。”**

诺兰·丘奇 也同样建议探究候选人如何处理困难的反馈。 Carta 的首席人事官说:“从这个问题中，我对一个人的了解比我问的任何其他问题都要多。“它让我深入了解需要发展的领域，他们如何回应反馈，以及他们的自省、脆弱和谦逊程度。”

除了提出第 11 个问题，LendingHome 联合创始人兼首席执行官马特·汉弗莱(Matt Humphrey)还提交了另一个非常好的问题，也适合这里，并稍微做了一些改动:“我总是说'我们会在推荐信中询问这个问题，但我也很想听听你的意见:非常具体地说，你最近收到的关键反馈是什么？他说。****

对他来说，问题的前言尤为关键。Humphrey 说:“我发现加入‘推荐人’的评论很重要，因为这往往会带来更诚实的回答。”。“我实际上是在寻找他们了解何时和如何的本质，而不是空洞或抽象的回答。因此，让候选人知道，如果他们打垒球，我在做证明人调查时可能会听到一些不同的声音，这很有帮助。”

28.想办法在面试中给应聘者反馈。

这个问题更少，更有针对性，但它对招聘经理来说是如此有价值的面试建议，我们不得不把它放在这里。是由Nova Credit的联合创始人兼首席运营官尼基·古利米斯* 建议的。***

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Nicky Goulimis, co-founder and COO of Nova Credit.***

“在每一次面试中，我都试图找到一种方法给候选人建设性的反馈，并观察他们的反应，”她说。“我们如何应对艰难的对话对于我们未来如何合作至关重要，因此测试非常重要。”

对于求职者来说，这总是独一无二的，所以很难给出一个放之四海而皆准的建议，但是这里有两个她用来创造一个建设性反馈机会的策略:

对练习的反馈:“我们的商业面试过程通常包括一个带回家的环节，我们有候选人在场，”古利米斯说。“我们总是在最后为候选人鼓掌，以表达我们的感激之情，但面试小组的每个人都会四处分享反馈，既有积极的，也有建设性的。看到候选人将反馈内化，并在那一刻做出回应，令人难以置信地具有启发性。”

关于他们潜在适合度的反馈:“在向候选人汇报时，我也会分享建设性的反馈。她说:“我坦率地谈论真正令我兴奋的事情，以及我仍有疑问的地方。“除了展示我对透明度的承诺之外，这也为他们提供了一个机会，在他们仍在被考虑的时候，对这些领域做出反应或提出解决方案。”

将激情放在首位的问题:

29.你最讨厌的一件事是什么？

肖恩·阿什顿mindbodygreen【以及佐拉公司前业务运营总监】级别这一条在候选人处作为最后一道题。“这有助于我了解这个人是否是一个终身学习者、主动者、天生的好奇心，以及能够自学他们感兴趣的新东西，”她说。“通过强调这不一定要与工作相关，我发现除了他们的直接工作经验之外，我还能对这个人有更多的了解，并以有趣的方式结束面试。”

新贵的战略和合作伙伴运营主管辛迪·史密斯 问了一个类似的问题，稍微有点曲折:**告诉我一个你主动去了解的话题。史密斯说:“我想听他们谈论一些他们没有接受过正式培训的事情。“它显示了对学习的好奇心和毅力，它帮助我衡量一个人如何应对艰难的话题和新的挑战。”******

30.你对工作之外的哪些事情充满激情？

虽然这个问题看起来像是一个标准的了解你的问题， 劳拉·伯伦斯·吴 将它作为一个深入探究候选人动机的机会。

*****

Laura Behrens Wu, co-founder and CEO of Shippo*****

Shippo 的联合创始人兼首席执行官说:“我在寻找有内在动力的人，而爱好通常是这种动力的一个出口。”。“这些年来，我发现内在驱动的人通常在工作之外有其他的激情，他们以一种痴迷的方式追求这些激情。例如，如果一个候选人告诉我，他们把每天跑 10 英里作为一种爱好，那就是一个强大内在驱动力的信号。”

31.你的第一份工作是什么，简历上没有，你从那段经历中学到了什么？

这个问题是 Maryann Kongovi 的最爱之一。Algolia的运营副总裁说:“这会让应聘者放松下来，并带来关于暑期工作的有趣对话。但这背后也有意图。“我总能更好地洞察他们的价值观和对工作本身的看法。”

抛出曲线球的问题:

32.为什么我们不应该雇用你？

Romy Macasieb 发现这个问题是一个有用的(也是意想不到的)挖掘候选人仍有发展空间的工具。“它比你的标准‘你的 3 个改进领域是什么？’要深入得多沃克&公司的创始项目经理和现任产品副总裁说。

“我喜欢这一点，因为它允许受访者同时扮演两个角色。麦卡西布说:“他们可以强调他们缺少的技能，或者为什么他们可能不是我们想要的，比如说‘如果你想找一个只懂定量分析的人，你就不应该雇用我。’”“但是他们也可以把焦点转向为什么你可能不适合他们。我听到过类似“如果你有开放式办公室平面图，你就不应该雇用我”这样的回答。"

33.我们的团队应该做哪些不同的事情来获得 10 倍的改进？

梅卡·阿松耶 在 Stripe 领导初创公司& SMB 销售组织，这是一个为风投支持的公司提供商业、货币化和扩张战略建议的组织。“我在寻找那些偏爱行动、能像老板一样思考的人，”他说。"除了他们申请的工作，他们还能从首席执行官的角度思考问题吗？"

有时候，这个问题会暴露出一些真正的问题。“我们实际上正在考虑试行最近一位候选人提到的一个想法。Asonye 说:“我还采访了一些人，他们提到了一些我们认真考虑过但由于各种原因而放弃的事情。

但是，当答案不尽如人意时，候选人往往会出错:

****野心不够大。“我经常听到 10%的改进，而不是 10 倍。Asonye 说:“诱惑可能是提供无争议的、微小的调整过程。

想不出 任何 的建议。Asonye 说:“这对我来说是一个很大的危险信号，因为我倾向于在第二轮或第三轮面试中看到候选人，而候选人已经见过 5 到 10 个人了。”。“到那时，他们应该对我们的公司和产品相当熟悉了，所以这通常是他们没有做足功课的迹象。”

为了解决停滞不前的对话，Asonye 提供了以下指导性问题:

为什么我们可能无法筹集下一轮资金？

为什么有人会选择与我们最大的竞争对手合作？

我们可以介绍哪些对我们的核心客户有价值的产品或服务？

34.教我点东西。

这个开放式的令人惊讶的提示是娜塔莉·麦格拉思在比特币基地担任人事副总裁时的面试工具箱的一部分。“它可以告诉你一个候选人的思维过程，”麦格拉思说。“他们如何通过一个问题进行沟通和推理？它们是从基本原则开始的吗？另一个好处是，我经常能看到他们感兴趣的东西，还有机会亲自学习新东西。”

凯文·莫里尔 也是这种采访方法的粉丝——多年来，他在问了几百次这个问题后，在这个方法的基础上又进行了彻底的思考。莫里尔是 Quizlet 的工程经理， Mattermark 的前首席技术官，也是 Buried Reads 的作者，这是一份引人入胜的时事通讯，是我们收件箱里的必读书目。(他与妻子丹妮尔·莫里(Danielle Morrill)合著了这篇文章，丹尼尔·莫里是 Mattermark 的前首席执行官和联合创始人，现任 GitLab 的总经理)。

当我们问他为什么在采访中喜欢这种方法时，Morrill 已经准备好了 这份详尽的谷歌文档解释 他称之为“五分钟沟通问题”

它是这样运作的:莫里尔要求候选人为他分解一个话题。它可以是任何东西——一个爱好，一本书，或者一个项目——但是他们只有五分钟的时间让他从一个初学者变成一个理解这个主题最重要的东西的人。以下是他在他们的解释中寻找的东西的预览:

****感同身受。作为提出这个问题的面试官，关键是要保持面无表情，尽量减少插话。“一个明星候选人会注意到这一点，并问我是否理解了，”莫里尔写道。“这些人和我们雇佣他们的人一样，同情客户，在他们的所有工作中都考虑到这一点。”

****打比方。用捷径来解释概念是候选人技能的一个明显标志。“有人在教我扑克基础知识时，我听到的一个例子是利用我玩过西洋双陆棋这一事实，尽管我没有玩过扑克。他谈到了在双陆棋中，棋盘上的所有棋子都暴露了双方都能看到的信息，但在扑克中，你有隐藏的信息，”Morril 写道。“这些类型的解释非常有助于快速简洁地传达一个具有各种含义的想法。”

花时间停顿。Morril 写道:“一旦好战型候选人开始行动，他们头脑中就没有任何想要表达的东西的列表或大纲。”“最令人难以置信的是，它预测工作中无组织和无目标的行为有多准确。”

令人惊讶的是有多少考生在一头扎进面试问题之前不会预谋。那些花时间停下来，仔细思考并有一些清晰观点的人是我共事过的最好的人。

探究他们思维方式的问题:

35.如果你明天接任当前公司的首席执行官，并且必须提高公司当前的增长率，你会投资哪三个领域？

Jeanne DeWitt 负责 Stripe 的北美收入&增长，因此她最喜欢的问题自然也有增长倾向。但通过让候选人扮演 CEO，她发现了一种用几个不同的变量来评估他们的有效方法。

*****

Jeanne DeWitt, Revenue & Growth for Stripe*****

“我发现这给了候选人一个突出自己优势和战略思维的机会，”她说。“但这也为他们提供了一个锻炼同情心的机会。如果他们开始思考自己作为首席执行官的假设行为会如何影响团队，这表明他们对自己的工作方式会如何影响同事或下属有了一定的思考。

36.你会如何为正在寻找公寓的人打造产品？

****Bangaly Kaba(insta cart 的产品副总裁，Instagram 的前增长主管)给候选人 45 分钟时间在白板上完成这一项。这是项目经理面试过程中产品感觉部分的一部分——他发现这个看似平凡的假设可能非常困难。

这就是为什么这是他在面试中最喜欢问的问题之一:

****没有正确答案。Kaba 说:“作为面试官，当谈到确切的产品解决方案时，我是不可知论者。“我关心的是候选人方法的严谨性、思考的深度和产品结果的连贯性，以及实现这些的框架。”

与每个人都相关。他说:“许多产品感问题是小众的，与你面试的公司有关，这带有偏见，因为面试官和应聘者之间存在信息不对称。”"但是寻找住房是一种普遍的需求."

游戏很难。Kaba 说:“即使你事先知道问题，我也可以提供新的约束或变化，类似于项目经理每天面临的即时变化。"它检验受访者是否能从整体上对产品理念进行透彻的思考."

37.加快达美乐披萨外卖速度的 10 种方法是什么？

在比特币基地招聘早期职业项目经理时， Max Branzburg 喜欢抛出这种意想不到的、与披萨连锁店相关的问题。

“没有一个正确的答案，但我喜欢这个问题的是，几乎每个人事先都有相同的背景，”他说。“良好的回答表明有能力提出澄清性问题、构建思路、具有创造性和分析性，并考虑技术和运营解决方案。另外，不可否认这很有趣。”

颠覆剧本的问题:

38.关于在这里工作我能告诉你什么？

几年前，在我们的首席技术官峰会上，Kellan Elliott-McCrea给了一个令人难以置信的演讲，讲述了 Etsy 如何在一年内将女性工程师的数量增加了 500%(见此处的评论文章。)所以我们并不惊讶他对采访的理解同样深刻而有见地。****

Blink Health 的前 Eng SVP 和 Etsy 首席技术官发现，我们在科技行业进行面试时使用的基本模式是错误的。"它假设我们正在为一些宝石挑选一批高性能的技术专家。埃利奥特-麦克雷说:“这在以前可能是真的，但现在已经不是我们生活的世界了。"软件是一个简单的技术项目，但却是一个困难的社会、文化和操作项目."****

以下是他对面试官应该关注什么的看法:

把面试当成一次协作，确保角色合适是首要任务。确保候选人有积极的经历是第二要务。其他一切都是美好的。

39.如果你处在我的位置，你在招聘这个职位时会考虑什么样的品质？

NerdWallet 联合创始人兼首席执行官 陈永正 最近分享了他从如何从新手创始人转变为经验丰富的高管的总结，其中浮现出一些关于招聘的特别有趣的见解，包括他如何改进他面试高管的方法，以及他为什么在 NerdWallet 团队达到 200 人之前面试每一个人的惊人诚实的原因。

*****

NerdWallet co-founder and CEO Tim Chen*****

当我们追踪他，问他最喜欢的面试问题时，他又提出了另一个有趣的策略:问如果他们在桌子的另一边，候选人会寻找什么。

“他们列出的一些属性令人惊讶，”陈说。“这有助于你以不同的方式思考这个角色。我还发现，候选人往往会突出自己的优势，所以这给了你一个了解他们的窗口。你还可以了解他们是否擅长将招聘等模糊问题分解成关键驱动因素。”

40.我有什么没问你的吗？

“这个问题让几乎所有人都感到惊讶，”Houzz 的行业营销副总裁 Liza Hausman 说。(这是一个完美的结尾。)

“我喜欢它，因为它告诉我他们认为什么对他们的技能或经验是重要的。这也让我知道他们是否有自己的面试策略，如果他们打算组建一个团队，这可能会很有用。”

得到了一个自己最喜欢的面试问题？在 Twitter 上告诉我们或者 在这里分享一下 。我们会整理出最好的投稿，分享给 首轮评论简讯订阅者 。

定义谷歌产品战略的人要遵循的 42 条规则

原文：https://review.firstround.com/42-Rules-to-Lead-by-from-the-Man-Who-Defined-Googles-Product-Strategy

本文首次发表于 2013 年。

大约四年前，Jonathan Rosenberg 发送了一封电子邮件，要求谷歌提供更多的开放系统、产品和服务。作为产品的 SVP，他认为更多的开放意味着更好的谷歌和更好的世界。但不是每个人都同意。事实上，它引发了一场激烈的内部辩论，最终在谷歌博客上达到高潮:罗森博格撰写的“开放的意义”。当时，他正在围绕 Chrome 和 Android 组建团队。他的先见之明得到了回报。如今，它们是谷歌最具战略意义的两大收获。

然而，这并不都是胜利。罗森博格将是第一个告诉你许多失败、错误的开始和艰难的突破让他走到了那一步的人。他在一次讲座中与从他的母校克莱蒙特麦肯纳学院毕业的学生分享了这些来之不易的经验，我们也为你们带来了《罗森博格规则》。

沟通

#1 是一个破纪录。

罗森博格说:“当你认为你已经沟通得太多的时候，你可能才刚刚开始理解，”他强调了全体会议、定期电子邮件、办公时间和团队异地的重要性。即使你真的被你见过的最聪明的人包围着，假设他们都在忙着他们脑子里的一百件其他事情。“再多的交流也没有。”

#2 分享一切。无所隐瞒。

“在谷歌，我们的默认模式是共享所有信息，”他说。“我们努力从信息的角度赋予每个人平等的权利。在互联网时代，权力来自分享信息，而不是囤积信息。”员工喜欢被信任，讨厌被惊讶。完全透明的政策满足了这些需求。

用数据备份你的头寸。你不能通过说“我认为”来赢得争论。你说‘让我演示给你看’就赢了。

#3 每个字都很重要。

一个领导者的话应该总是深思熟虑和精确的——你说的每一句话都将被解读。罗森博格建议说:“要简洁、直接，明智地选择每个单词。“交流不是在冗长的电子邮件中漫无边际地谈论，也不是说出你脑海中的每一个想法。”他引用了作家埃尔莫·伦纳德的话。当被问及是什么让他成为如此成功的作家时，伦纳德说了一句名言:“我省略了人们跳过的部分。”

#4 讲故事。

伟大的领导者是伟大的老师。伟大的老师是伟大的故事讲述者。“叙事是我们学习的方式。想当领导，就去教书，讲故事。两者密不可分。”

#5 已经不说话了。

如果你忙于说话，你将永远学不到任何东西。“倾听让你变得更谦逊、更直观、更聪明，”罗森博格说。“谈话做不了这些事情。它只是用你自己的口才迷住了你。太多的人把时间花在谈论他们认为某件事是如何运作的上，而他们本可以听听那些知情人士的意见。”但如果你一定要说，就问问题。人们从你的问题中学到的比从你的回答中学到的更多。这让他们和你一起思考和探索选择。"

#6 但是，如果你知道答案…

有倾听的时候，也有直言不讳的时候。如果你确实知道一个毫无疑问的答案，说点什么吧！其他的都是浪费大家的时间。“说出答案，不要问更多的问题，”罗森博格说。但有一点要注意:“用数据支持你的观点。你不能通过说“我认为”来赢得争论。你说“让我示范给你看”就赢了"

文化

#7 抛弃等级制度。

“你不应该通过查看一家公司的产品来了解它的组织结构。你看 iPod 时看不到苹果的组织结构图，看 Kindle 时看不到亚马逊的组织结构图。”罗森博格有一个最喜欢的埃里克·施密特的故事来配合学习。在太阳微系统公司工作时，施密特从一个盒子里拿出一台服务器，当他打开它时，他看到了八份标有“先读我”的文件。结果是项目中的八个不同的人认为他们有最重要的意见。罗森博格说:“处于图腾柱底部的可怜的产品经理把他们都扔了进去。”。“对于最终用户来说，这不是正确的决定。”一个好的领导者会打破自我，选择最好的意见。

#8 避开 HPPO。

HPPO 代表“收入最高的人的意见”当你有问题或疑问时，不要自然地接受房间里的 HPPO。头衔毫无意义。如果某人的经验有价值，他们应该能够提出一个有说服力的论点。“每个级别的人都应该根据自己的论点，对结果有平等的发言权。”罗森博格认为吉姆·巴克斯代尔是他最喜欢的 HPPO。作为网景公司的 CEO，巴克斯代尔曾经说过，“如果我们有数据，就让我们看看数据。如果我们只有意见，那就用我的吧。”

粉碎各种官僚主义。

“组织中最重要的属性是能够摆脱困境。这就是为什么谷歌没有总经理。总经理的工作是把他的商业利益放在公司利益之前。不要做。”

#10 拥挤是有创意的。

在拥挤、熙熙攘攘的空间里工作会产生某种电流。"办公室应该为能量和互动而设计，而不是为孤立和地位而设计."

在家工作是一种恶性的、转移性的癌症。禁止它。

#11 你需要战略和战术。

很多人不知道战略和战术的区别，或者以为只需要这个或者那个。并非如此。制胜战略是由产生胜利的战术组成的。“有些人擅长战略，有些人擅长战术，”罗森博格说。“这就是我们有团队的原因。”

#12 在团队中，从小处着眼。

“在谷歌，我们知道一个小团队的规模相当于一个小家庭的规模。在软件开发中，你能做的最糟糕的事情就是在一个项目上投入更多的人。”授权给小团队，他们通常可以比大团队做得更多。罗森博格引用著名人类学家玛格丽特·米德的话:“永远不要怀疑一小群有思想、有奉献精神的公民能够改变世界。”

#13 出现。

对每个人都是如此，对领导者更是如此:“在家工作是一种恶性的转移癌，”罗森伯格说。“禁止。”

#14 保持原创。

“永远不要建议模仿你的竞争对手。他们的产品普遍很烂，你应该能做得更好。”

#15 希望不是计划。

#16 鸽子没有谚语。

信任但要核实。这是一句俄罗斯谚语，罗森博格用它来提醒自己要自己去寻找事实。大的组织和团队有省略小细节的倾向，但好的领导不能。“领导者的主要工作是判断和沟通。但判断和沟通的好坏取决于它所依据的数据或真相。”

#17 价值高于成本。

"很简单:把 80%的时间花在 80%的收入上."更多的收入通常能解决所有问题。“这是显而易见的，但实际上很难做到，因为如果你放任不管，那另外 20%的收入最终会占用你过多的时间。”

小心绿眼怪。

“哪里有成功，哪里就有嫉妒。但你可以拿走这个怪物最强大的武器，那就是惊喜——你可以用嫉妒的克星——谦逊——来对抗它。”

#19 重组。

如果你必须重组，在一天内完成——24 小时。“这是我对本·富兰克林智慧的推论，即‘如果其中两个死了，三个人也能保守秘密’，”罗森博格说。

团队建设

#20 面试好。

你必须学会如何做好面试——就像你学习其他技能一样。“招聘是公司的核心和灵魂。人们认为是美食午餐、按摩、浓缩咖啡和所有这些东西把人们带到了谷歌。但人们来谷歌的主要原因是为了和优秀的人一起工作。”这是一种美德。伟大的人不仅造就了伟大的公司，他们也吸引了更多伟大的人。

与其裁掉底层的 10%，不如不雇佣他们。解雇员工比雇佣员工要难得多。

#21 由委员会聘用。

很多时候，公司允许招聘经理发号施令。“在谷歌，我们没有这样做。大门是一个委员会。同样，晋升也应该是一个同行评议的过程。”

#22 你教不出激情。

“发明谷歌天空的人是软件工程师，而不是天文学家，”罗森伯格说。“他们并不是因为自己是伟大的工程师才开发出这个超级酷的产品。他们这样做是因为他们热爱天文学。”当热情是真实的时候，每个人都能感觉到——它是一种有形的能量，照亮了人们。招聘时，发现激情很重要，即使是在应聘者生活的其他方面。“如果人们对任何事情都没有激情，你怎么能指望他们对工作有激情呢？”

#23 不要雇佣专家。

“尤其是在技术领域，”罗森伯格说。“而且不要长大成为专家。工作将会改变，技术的潜在发展速度将会如此之快地改变这个领域，以至于专家的工作将会消失。”正如爱因斯坦所说，“变化是唯一永恒的东西。”

#24 慢下来。

"一个职位的紧迫性不足以影响招聘的质量."

#25 多样性是你最好的防御…

“…反对近视，”罗森博格说，称赞雇佣所有人的孩子的优点。“不同背景的人看待世界的方式会有所不同。那是无价的。这种洞察力是教不出来的。”

#26 要有选择性。

“与其解雇底层的 10%，不如不雇佣他们。解雇员工比雇佣员工要难得多。”

#27 生活是不公平的。

“职业棒球大联盟的球员平均年薪为 300 万美元。我想打棒球，但我不够好。罗森博格说:“我愿意花 300 万美元穿着巨人队的队服走到球场中央，但即使这样也不可能，因为生活是不公平的。管理团队也是如此。“你不应该告诉人们他们做得很好，而事实并非如此。”他警告不要像一个小联盟教练那样领导——给每个人一个奖杯和无根据的积极反馈。“现实生活是精英管理。有些人比其他人表现更好。因此，如果你想从最优秀的人那里获得更好的表现，那就庆祝并奖励你想看到更多的东西。”

#28 识别和清除。

挑出并剔除坏鸡蛋是很重要的。罗森博格有一套完整的坏蛋理论:“你去参加一个聚会，还剩六块寿司。你的朋友在你前面。他拿了五块。坏蛋。你看到有人在餐厅里。他们洒了东西，然后敷衍了事地擦了擦。坏蛋。去掉坏鸡蛋。”

决策

#29 从正确的目标开始。

“明智地选择你的目标。目标驱动行为和冲突。确保你的目标是正确的，如果它们造成了冲突，就改变它们。”

#30 共识不等于一致。

"团队不是被锁在房间里的陪审团，直到他们达成一致的裁决."没有理由花费无尽的时间试图让每个人都参与进来——有时你必须决定继续下去。事实上，没有异议的共识可能是危险的。"如果每个人的想法都一样，那么一定有人没有思考."群体动力对于可靠的决策至关重要。"我们没有一个人像我们所有人一样聪明。"

#31 考虑顾客。

"如果对该做什么有疑问，考虑你的客户的观点."

创新ˌ革新

#32 创造力是无法管理的

太多的公司对创意过程进行微观管理。那不行。“创造力可以分配，可以预算，可以衡量，可以跟踪和鼓励，但不能被支配。”

在达尔文式的淘汰坏主意的过程中，你最好鼓励所有的坏主意。最好的会赢，其他的会失败。

#33 准备输才能赢。

“领导者的工作不是预防风险，而是建立在失败发生时恢复的能力，”Rosenberg 说。“世上有好的失败和坏的失败。一个好的例子发生得很快，并提供了大量的教训。坏的要花很长时间，而且你什么也学不到。领导者不会阻止失败。它们防止了严重的失败。”即使是危机也有其作用。突然，每个人都不再认为事情是理所当然的。这是真正的改变成为可能的时候。

#34 关闭关闭开关。

有时候，领导者会扼杀创意，因为他们认为自己有更好的创意。但是创新有一个牛市。“在达尔文淘汰坏主意的过程中，你最好鼓励所有的坏主意。最好的会赢，其他的会失败。托马斯·爱迪生说过，“要有一个伟大的想法，就要有很多这样的想法。”"

#35 创造一种“是”的文化

你想从一个乐观和有远大想法的地方开始建设。“组织开发出了应对变化的抗体。这就是大公司停止创新的原因。如果你是创新者，你就像一种病毒。抗体想要杀死你。”在这种情况下，一个好的领导者会对新想法说“是”,以保护公司免受惰性的影响。“悲观主义者不会改变世界，”罗森博格提醒道。积极点。

好的判断来自经验。

“在我的团队里，我要求每个搞砸的人写一份事后分析，并公布给整个团队，”他说。“你会认为这将是一次可耻的经历。但我们保留了所有这些东西的档案，你知道吗，给我看一个从不犯错的团队，我会给你看一个从未做过任何创新的团队。”错误不应该被辩护或掩盖。它们让你变得更聪明。如果你花时间研究错误，你可以从错误中学到比成功更多的东西。

谦逊

永远不要停止学习。

学校从不停课。你的教育永远不会结束。谦虚的一部分是意识到你不知道自己不知道多少。“学点新东西，这样你就能记住学习有多难。推论:教一些东西，这样你就可以学习。”学习如何给电脑编程、建立网站、说一门新语言永远都不晚。

#38 长大吧。

“谦逊与年龄相关。傲慢与年龄成反比。为什么？因为随着年龄的增长，你会意识到把事情做好有多难。”

39 号代表。

“通过授权、授权和检查，你可以获得个人影响力。作为一个聪明的领导者，你周围都是优秀的人。你的员工比你更了解他们在做什么。”骄傲就是这样扎根的。

#40 说话算数。

一个伟大的领导者必须全身心地致力于团队的目标和愿景。人们可以判断事实是否如此，他们一直在观察。“聪明人能嗅出虚伪。所以，说话前要三思，确保你把时间花在你认为重要的事情上。文化是从上层定下来的，一旦定下来，就无法更改。”

#41 看着人们出门。

科技世界可能是一个非常小的地方。每个人的联系越来越紧密，你会一次又一次地遇到和你一起工作过的人。“当人们离开一个地方时，观察他们。从一个人辞职那一刻，以及他们出门时的举止，你会对这个人以及你判断他们的能力有更多的了解。”

#42 知道你不能被豁免。

你会为自己工作吗？如果你不愿意，别人为什么要呢？在这一点上，罗森博格说他每年都会写一篇重要的自我检讨。他说，这是学习的唯一途径。沟通，坦白，顺从。没有人是完美的，即使是你。”

你可以在这里找到罗森博格未经编辑的完整演讲。

成为更好的管理者的 6 条违反直觉的规则——来自 Lambda School、Quip &脸书的建议

原文：https://review.firstround.com/6-counterintuitive-rules-for-being-a-better-manager-advice-from-lambda-school-quip-and-facebook

这篇文章是莫莉·格雷厄姆在我们的新播客“深入”中的关键内容的编辑摘要如果你还没有听过我们的新节目，一定要看看这里的。

如果你是一个长期评论读者，你可能会认出莫莉·格雷厄姆的名字。我们已经采访了她四次——这很可能是一个记录——只是因为她分享的建议总是一流的，熟练地穿过令人耳目一新的简单但仍然高度战术化的针。

这可能是因为她有令人难以置信的稳定的创业经验，这种故事对创始人和创业领导者来说非常有帮助。格拉汉姆在谷歌起步，早期跟随一些同事去了脸书，在那里她帮助启动了人力资源部门(负责早期绩效管理、薪酬和员工参与系统)，还参与解决脸书的电话和移动战略。然后，她加入了她的脸书同事布雷特·泰勒的新创业公司 Quip，以找出 SaaS 产品的商业方面，该产品于 2016 年出售给 Salesforce。在帮助推动 Chan-Zuckerberg 计划后，Graham 为许多初创公司提供咨询，包括λ学校，她最近签约成为该校的全职首席运营官。

在这份评论的电子版上，Graham 之前分享了植根于她职业生涯中走过的许多道路的坦率建议，涉及了从管理你的情绪和放弃你的乐高玩具的斗争，到编纂公司文化和建立你的第一个薪酬体系的所有事情。她在创业公司的职业生涯可能不是一条直线，但有一条共同的线索。正如格雷厄姆所言，这是她对“规模扩张的混乱”的热爱，也是她对弄清楚一家初创公司如何从零到一，而是从一到二的热爱。

今天的谈话重点是从经理的角度看这个极具挑战性的阶段。我们还没有和 Graham 广泛讨论过有效管理的话题，但她对这个话题有很强的见解和丰富的经验。她一次又一次地看到如此多的创业错误是如何归结为经常被忽视的一般管理问题。

在这次独家采访中，格雷厄姆分享了她如何成为一名好经理的六条规则。有些似乎来自左领域，有些则是微妙的共同智慧——但正如我们每次与格雷厄姆坐下来讨论时所期望的那样，所有这些都是任何创业领导者或新经理可以依靠的有用的经验法则。从即使是伟大的管理者也会陷入的谦逊的陷阱，到为什么最好的领导者会花更多的时间与表现最好的人——而不是表现最差的人在一起，格雷厄姆分享了大量实用的策略，让你的管理游戏更上一层楼(还提到了机器人和荒野医学)。

规则 1:管理不是领导。

我们以一个简单的问题开始了对话:经理的工作是什么，你如何知道你在这个职位上做得是差、好还是出色？在她的回答中，格雷厄姆让我们回到了基本面。“我看到人们犯的一个大错误是将管理和领导力混为一谈。她说:“我坚信，不做经理也能成为一名领导者。

格雷厄姆是这样阐述这种差异的:“管理不是告诉人们该做什么。它不是设定一个愿景，并围绕它调整工作。这就是领导力。对我来说，最好的领导者不仅能够说，‘这就是我们需要去的地方’，还能够带领人们，鼓舞他们，并清楚地说明这个目标背后的‘为什么’，”她说。真正的管理是让你周围的人变得更好的行为。管理就是投资于人，了解他们是谁，他们擅长什么，他们的动力是什么，然后根据他们的角色和成长领域调整公司的工作。”

如果这些对你来说是不同的技能组合，你并不孤单。

有时候，你会发现管理和领导在同一个人身上，但重要的是要认识到，他们通常不会一起出现在同一个包里。

“比如说，你正在和一位拥有非凡领导才能的首席执行官一起工作，但他无法从管理中获得乐趣，或者在这方面缺乏经验。格雷厄姆说:“你经常可以把他们和一个真正伟大的经理联系在一起，这种人擅长安排需要完成的工作，并围绕这项工作组织员工。”。"事实是，高绩效团队有许多不同的版本，没有特定的方法可以遵循。”

格雷厄姆更深入地解释了为什么她觉得值得在这里吹毛求疵:“管理是世界上最难的工作之一。她说:“只有具备某些特征和某些‘爱好’的人才应该成为经理。”“当我问你，‘你喜欢做什么？’一个很好的答案是“我喜欢投资于人，我喜欢让他们变得更好，成为最好的自己。”如果这真的给你带来了快乐，那太好了——成为一名经理是组织内部最强大、最有影响力的工作之一。但是如果答案是否定的，那么我强烈建议你不要做经理。"

经理的工作就是让人发挥出最好的一面。这不是很多人能从中得到快乐的事情。

除了工作(借用一个经常重复的说法)能激发快乐这一基本要求之外，你如何判断自己是否擅长这项工作？格雷厄姆说:“检验你是否是一名好经理的最简单的方法就是回答这些问题。”。“你身边的人在成长吗？他们的业务范围扩大了吗？你是否看到他们在六个月前不擅长的事情上有所改变？你在逼迫你的最高执行者，看着他们爆发吗？你有没有帮助表现较差的员工找出哪些地方没有发挥作用？”

规则 2:不要试图创造机器人。专注于管理“什么”,而不是“如何”。

这是格雷厄姆经常提到的一个问题。“特别是对新经理，但也涉及到微观管理，”她说。以下是她发现强化这条规则如此重要的原因:“一般来说，高绩效团队不是由机器人组成的。他们是由能够独立完成目标的人组成的。试图用人类创造机器人只是浪费了大量的能量。”

抛开智能机器的类比，格雷厄姆是这样看待这种动态在组织中的表现的:“你经常看到人们试图按照他们本该如何做的方式来指导他们的团队。我看到很多经理真的陷入了字面上的过程中，有人为了实现一个目标正在经历。但是最终，只有一件事是重要的:他们达到目标了吗？”

一些最好的管理关系是与那些以与你完全不同的方式行事的人的关系，但他们最终还是会走到那一步。

“为了摆脱这种心态，我鼓励人们关注‘这个人负责什么？’而不是，“他们是怎么做到的？”作为一名经理，你可以就“如何做”给出反馈，特别是如果这对周围的人有潜在的破坏性，在消耗太多资源方面有问题，或者当你管理的人级别较低时。但目标和期望必须围绕“是什么”来设定，”格雷厄姆说。

这一标准也可以作为衡量业绩的标准。“这可能是你如何定义资历的一部分——这个人能独立完成越来越大的目标吗？”她说。

最优秀的管理者将期望设定在“什么”的层面，而不是“如何”的层面。

规则 3:好的管理者从不创造第二个病人。

“我大学毕业后的第一份工作是为一所名为 NOLS 的学校领导巴塔哥尼亚和阿拉斯加等地的野外旅行。格雷厄姆说:“把 16 个陌生人带到树林里，让他们相处 75 天，这是我参加过的最好的管理培训。

“作为成为一名教练的准备工作的一部分，你必须参加为期 11 天的野外急救课程，该课程涵盖了你需要知道的照顾疾病的知识，包括从心脏病发作和腿骨折到当你离开医院超过一个小时时支持某人，或者知道何时呼叫直升机。她说:“他们会教你一系列系统，当你遇到事故时，你会试图评估发生了什么。

第一条规则是评估现场。“假设你正在徒步旅行，你看到一个人躺在小路中间。你不知道发生了什么。你需要先看看周围是否有危险的东西，因为如果有，你实际上不应该参与。说你不去帮助他们听起来很疯狂，因为那个人可能快死了，但灰熊或其他什么可能还在那里。关键是，如果你也成了病人，你就帮不了任何人。通常你能做的最基本的事情之一就是转身离开去寻求帮助。”

Molly Graham, COO of Lambda School

那么，管理课在哪里？“我用这个原则来比喻管理，意思是说作为一个管理者，如果你已经筋疲力尽，几乎不可能帮助任何人。格雷厄姆说:“作为经理，我们经常认为我们是第二位的，我们必须首先确保团队一切正常。“所以我们推迟休假，或者工作更长时间，因为我们‘必须为团队服务’但是这样做，你最终只会耗尽自己的精力，伤害自己的健康，变得一团糟，而没有意识到你把自己变成病人是在伤害你的团队成员。格雷厄姆说:“对他们来说，你需要做最好的自己。

作为一名经理，最难的管理技能之一是学会首先照顾好自己。这会让人觉得很自私，尤其是如果你是一个乐于奉献的人。但是请相信我，除非你是最好的自己，否则你不可能让别人成为最好的自己。

规则 4:花比你认为你需要的更多的时间和你的高绩效员工在一起。

对格雷厄姆来说，这条规则可以，用她的话说，“真正改变你对你的团队以及你的时间的看法。”首先，她经常告诉经理们评估他们的日程表，而不仅仅是为了时间管理的目的。

她说:“你应该把大部分时间花在推动变革的人身上——他们是你表现最好的人，有潜力改变公司。“真的很容易想，‘那个人那么强，他们就是自己照顾自己。我会去关注我团队的其他人。但我坚信，我的大部分时间和教练精力实际上应该用在表现出色的人身上。它们是火箭飞船，有朝一日可能会掌管公司的部分业务。"

作为管理者，我们经常忘记我们应该把大部分时间花在团队中表现最好的人身上。

“对我来说，作为一名经理，你应该最大限度地发挥每个人的潜能。所以，当你有一个做得非常好的人时，问题应该是，‘他们如何能做得更好呢？你怎么能让他们的增长爆炸式增长呢？"

格雷厄姆说，从教练的角度来看，这需要大量的汇报和反思。以下是她最依赖的两个工具:

回顾过去，展望未来。

“更有策略的是，我每一两个月或者在项目结束时回顾过去，展望未来——无论哪个里程碑对那个人的角色最有意义。我让他们回顾刚刚完成的项目，并回答以下问题:

回头看:

你喜欢哪一点？什么感觉好？

你讨厌它的什么？什么感觉不好？

你学到的最重要的东西是什么？

你想做更多的这类工作，还是更少？

下次你想做什么不同的事？

向前看:

下一个挑战是什么？

你想达到的下一个大的进步或职业目标是什么？

你想从事什么类型的工作，是公司目前的项目还是将来可能会出现的事情？

格雷厄姆说:“这些问题中有很多来自基于优势的管理哲学，其理念是，如果你能找出人们喜欢做的事情和他们擅长做的事情之间的一致性，你就能找到他们的最佳版本。”

从本质上说，这是关于拨出时间来帮助个人反思他们的学习，找出没有用的东西，以便他们知道下次要改变什么，然后展望即将到来的下一个挑战。

对格雷厄姆来说，这又回到了经理们如何能够更加深思熟虑地准备好下一个改变轨迹的步骤。“当我回顾我在脸书从事移动战略工作、在 Quip 制定销售计划以及在 CZI 了解慈善事业的时候，所有这些挑战对我来说都是巨大的挑战。我很幸运，人们愿意在我身上下注。但这些机会来到了我的身边，因为有人看到我以前做得很好，并能够将它转化为我可能擅长的其他事情，”她说。作为一名经理，你能做的最好的事情之一就是让你的高绩效员工在他们身上下注，拓展他们，看看他们是由什么组成的。有时候人们的能力是你今天让他们做的 10 倍。你只需要帮助他们到达那里。”

你需要不断地给你的高绩效员工设定他们可能会失败的挑战性目标。没有比这更好的方式让他们迅速向你展示他们的能力了。

将绩效评估作为推动更多工作的机会。

除了这些基于里程碑的回顾和展望，格雷厄姆发现，更正式的绩效评估为经理们提供了另一个机会，让他们为表现最好的员工付出更多。

“当我在脸书的时候， Lori Goler 写了一些我一生中遇到过的最好的、最全面的绩效评估。它们大概有三到四页长，所以她写得更多。脸书有一系列的评级，通常作为一名经理，你只能对一个人在那个周期的表现给出一个总体评级，但洛里将我的表现分成了一系列部分，然后对每个部分进行评级，并用它来汇总总评级，”格雷厄姆说。

“我认为很多时候，当我们作为人力资源人员谈论绩效管理周期时，我们不希望它们太重要，因为我们希望你全年都有这些对话。但是 Lori 告诉我，虽然我总是知道我在她那里的位置，但回顾是一个强有力的总结时刻，不仅可以反思过去的一半以及事情的进展，还可以推动我了解她希望看到的下一步，”Graham 说。

“实际上，这可以简单到说，‘你在这方面做得很好。为了更上一层楼，我必须看到 XYZ，“就像我们对表现不佳的人所做的那样，当你概述你需要看到什么，以便他们达到预期。”

规则 5:设定期望，但要知道你并不总是世卫组织需要的那个人。

当然，并不是你管理的每个人都会落入那个上层。根据 Graham 的经验，绩效问题通常归结为角色和明确的期望。“当我管理一个我并不擅长的团队时，比如营销或销售，我首先会问:人们的角色有意义吗？他们知道自己如何融入吗？他们如何与业务保持一致？第二点是，他们知道对他们的期望吗？他们知道成功是什么样子吗？当我进入一个苦苦挣扎的团队时，80%的时候，这些问题的答案都是不

如果有一个新的角色还没有很好地定义，这在创业界是正常的，澄清是第一步。“一旦你定义了它，你通常会发现那个角色的人实际上并不适合公司的需要，”她说。

下面，格雷厄姆就如何更好地调整期望值给出了更多的策略。

对你能提供的东西要现实一点，但是记住这是 BYOC(带着你自己的清晰)

Graham 引用了她在 Quip 工作时的一个例子来说明这个规则。“在 Quip 的早期，我会见了很多销售领导和 SaaS 公司的早期员工，比如 Optimizely 和 Atlassian，我问他们，'谁关闭了你的第一批客户？你的第一个 10 是怎么得来的？10 到 50？“50 到 100 个？”几乎无一例外的是，前 10 个常常被 CEO 关闭。她说:“接下来的 40 家公司是由没有 Salesforce 这样的预期公司的血统销售背景的人关闭的。我记得曾和一家公司谈过，他们的第一个销售人员是一名床垫销售人员，他是创始人的朋友。他刚刚完成了一大堆交易，帮助他们弄清楚他们的主要动机是什么，然后他们雇了一个人来做这件事。"

这正是妙语小组发现自己所处的那种模糊、暧昧的开端。“我们试图了解我们在销售什么，以及我们需要向谁销售。她说:“当你处于那个阶段时，要找到真正擅长‘搞清楚’模式的人，而不是需要结构和清晰的人，真的很难，尤其是在销售领域，需要明确的激励措施和清晰的计划。”。“事实证明，我们雇佣的人最终需要的结构超出了我能给他们的。”

这种认识引发了一些艰难的、设定期望的对话。“我不得不说，‘我无法向你提供清晰的答案。实际上，我需要能带来清晰思路和结构的人。那是因为我现在没有很多答案。你看起来像是真的想要一本剧本的人，我不能给你，因为这不是我们企业的现状。我不希望你在一个你一直感到不成功的组织里呆上两年。"

要成为一名更好的经理，你必须对自己能控制什么、能提供什么以及不能提供什么持现实态度。

“我对许多规模不断扩大的组织内部的经理都这么说，因为有太多事情超出了你的控制。你无法控制混乱的事实。有很多模糊之处。所以你实际上需要对人直言不讳，无论是在你雇佣他们的时候，还是在你和他们谈论工作表现的时候。有时候他们需要你给不了他们的东西，不管你怎么努力。”

以下是 Graham 如何在销售场景中正确设定期望值:“我们实施了 Jason Lemkin 分享的销售补偿计划。这完全是关于公司的激励和销售人员的激励之间的一致性。本质上，你只有在为自己买单的情况下，才能作为销售人员赚到奖金。假设你让公司损失了 10 万美元。除以 4，你必须每个季度赚 25，000 美元，才能拿到更多的薪水。她说:“这不是一个典型的销售奖励计划，但这种方法完全符合我们所处的阶段，因为我们需要与公司一致的销售人员。”

“他们的期望很明确，首先需要专注于让 Quip 获得成功，在他们开始研究如何销售产品之后，事情就会好转。她说:“我们还没有给他们一些可重复的东西。“有些人能够打破销售计划，很快收回成本(甚至更多)。其他人挣扎着，沮丧着。但这澄清了一件事——对我自己和团队成员来说都是如此——我们需要那些能够参与进来并把变成剧本的人。”

对表现不佳的员工进行期望练习:

格雷厄姆在个人层面上是这样看待这个问题的:“在适当的环境下，大多数人都可以出类拔萃，表现得比现在更好。因此，经理们面临的问题是，这些情况是否会存在于这个人目前担任的角色、公司的其他部门，或者是否根本不合适，”她说。在评估表现不佳的员工时，最重要的一套练习是:这个人的工作是什么？对他们的期望是什么？他们知道吗？一旦他们这样做了，他们是否有意愿和精力去解决它？然后你可以去找他们，清楚地解释，“这是对你的期望。这是你要送的东西。这就是差距，”她说。

“不进行这种锻炼对他们有害无益。很多时候，当人们在挣扎的时候，并不是因为他们不擅长某事，而是因为他们不知道对他们的期望是什么。给他们机会看到差距，然后说，“我知道我能做到，”或者“这真的不适合我。”"

经常表现不佳的人并不是那些本来就表现不佳的人。这是一个周围环境不佳的人——他们在错误的工作或错误的组织中。

规则 6:直接是友善的。进行艰难的对话——比你认为需要的时间更早。

“我最常看到的是，许多人从未得到过真正好的反馈。他们没有被推。没有人举着镜子说，‘这就是你给周围人留下的印象。这就是阻碍你变得更有效率、获得 XYZ 奖或实现你的目标的因素，”格雷厄姆说。“当你提供这种反馈时，人们通常会说，‘哇，以前从来没有人对我说过这句话，或者它的措辞完全不同。’"

丹·罗斯 在格雷厄姆于脸书任职期间，她对这一领域产生了巨大影响。“如果你以前为丹工作过，那么这个故事相对来说比较有名，但他最近在 Twitter 上分享了这个故事，讲述了雪莉·桑德伯格在他职业生涯早期给他的非常直率的反馈，以及它如何彻底改变了他的生活。他通过例子教了很多东西，并会一直从自己的经历中讲述这样的故事。我觉得他一直在鞭策我，让我明白我需要做些什么才能更有效率。有人说，“嘿，你真的把事情搞砸了，”或者“你需要过来一下”，这是非常宝贵的。"

人可以在职业生涯的任何一点成长和改变。但是我相信大多数人没有得到这样的机会，因为他们没有得到诚实的反馈。没有人向他们展示他们的工作，他们如何影响他人，以及阻碍他们的事情。

早点开始，写下最重要的信息。

“作为一名优秀的经理，第一步是发现有问题。第二步是进行对话并说，“这就是我所看到的。你没有赶上最后期限。你经常上交的工作是我预期的 80%。我想谈谈这是为什么，”格雷厄姆说。

“通常当你采取直接的方式与人们进行这些对话时，你会发现另一边的人在挣扎，他们很困惑，他们不知道为什么事情不顺利——但他们也觉得有些事情不对劲，”她说。“一旦你这样做几次，你就会意识到人们想知道他们的立场。 这就是为什么我总说的一件事 是‘直接其实是善良的’你可能认为说某件事不起作用听起来很可怕，但很多时候，他们会说，‘哦，感谢上帝你这么说。我也有这种感觉，你在给我空间让我说出来。"

人类不喜欢进行艰难的对话。我们在头脑中构建它们，然后我们试图用许多无用的语言来灌输它们，这使得每个人都很难理解发生了什么。最重要的管理技巧之一是直接与人沟通。

格雷厄姆的建议是尽早开始这些沟通技巧。“就新员工的工作进展进行基本的登记对话。如果你可以谈论五件令人惊叹的事情，而这三件事情没有效果，那么三个月后你会更容易说，“还有一堆事情没有效果。”如果你早点养成这个习惯，与人直接对话就会容易得多。但是如果你等到某件事真的不起作用了，那么你最终会让你的直接下属大吃一惊，并且会有更糟糕、更有压力的谈话。"

从战术上来说，她是这样实践的:“我总是记下一个人需要听到和理解的第一条信息。然后我尽量确保在对话中说几次。接下来的一周，我会让那个人向我重复一遍，以确保我们达成一致。上周你听到了什么？“你对正在发生的事情有什么看法？””格雷厄姆说。

如果你能听到你试图发送的同样的信息，那么你知道你在同一页上。这时你就可以开始关注你们两个人将要为此做些什么了。

依靠这些想法来管理:

尽管如此，有时设定期望值和提供强硬的反馈仍然不能缩小绩效差距。“我喜欢给人们多种机会，但我也喜欢给人们自由，”格雷厄姆继续说道。“当你真正审视自己作为一名经理是如何度过时间的，你会发现，你花在苦苦挣扎的直接下属身上的时间最多。你试图帮助他们而不是挣扎，这完全是一个值得的努力。但在这里，你必须真正有自知之明，因为事实是，有时人们会占用太多时间，”她说。

“无论对你还是对公司来说，花费大量时间试图让别人成功并不总是可持续的。有时这表明你应该考虑进行一次对话，看看这是否适合他们。”

当然，这是一个很难制定太多规定的领域。“我不会给它定一个百分比，因为那可能很危险。格雷厄姆说:“像‘我们应该管理掉 5%的人’这样的话，可能会让公司心力交瘁，造成某种政治迫害。”。

但她不会让经理们无立足之地。“我建议看看这个:你去年雇佣了多少人？很多时候，你会看到公司数量翻倍，比如从 50 家增加到 100 家。然后你问，有多少人离开了组织？在较大的组织中，你可以设定 5%或 10%的非遗憾减员目标，但在一个 20 人的组织中，这就比较难了。但是如果是零，那就看看数学。她说:“你假设自己在招聘方面很完美，你有 100%的成功率——这是我从未见过的。

“所以，更重要的是，如果人们合适，就主动询问这些问题。大多数创始人和管理团队会让人们呆得太久——当这显然对他们或组织不利的时候。这对于小公司里第一次当经理的人来说尤其可怕，因为你花了很多时间假设这是你的错，你认为这个人会生你的气。但如果你想要一艘高效、更快的船，你必须善于进行艰难的对话，善于管理组织外的人。”

我这里没有一组完美的数字，但我会说，当你是一个成长中的组织时，最擅长的事情之一就是认识到谁没有工作，并创建一个流程来帮助他们找到出路。如果你在早期不擅长，久而久之你也不会擅长。

封面图片鸣谢:Getty Images /大卫·马兰

六种无摩擦的方式帮助你的网络帮助你

原文：https://review.firstround.com/6-Friction-Free-Ways-to-Leverage-Your-Network-to-Maximize-Your-Potential

“每个人都在某个时候得到了一份工作，只是因为他们认识合适的人——而这些工作通常更好。”

这位是 Patrick Ewers ，早期 LinkedIn 总监和建立关系专家。如今，他以教授技术领域最成功的专业人士如何通过建立正确的联系来获得他们想要的东西为生。尤尔斯的不同之处在于，他的大部分建议在《傻瓜指南之网络》中找不到。它设计得更简单，更真实，同时也更有效。例证:你永远也不会听到他说，“在你成功之前假装成功。”

不管他们承认与否，大多数人都对“网络”这个概念感到不舒服。无论你是独自站在鸡尾酒会上的人海中，还是给老同事发短信要求介绍——这些互动都充满了压力和焦虑，即使对那些已经升到顶端的人来说也是如此。虽然 Ewers 的哲学确实需要纪律，但这一切都是为了消除这些心理障碍，这样你就不会错过机会。

他的建议也不仅仅适用于内向的人。

在一项里程碑式的研究中，斯坦福心理学教授卡罗尔·德韦克定义了两种人:思维固定的人和思维增长的人。成功建立关系需要后者——你可能不知道如何着手，但你愿意学习。

“思维定势的人基本上说我就是我，我的能力不会有太大变化，”尤尔斯说。“这种态度的问题在于，它意味着每次出问题时，你都认为自己是失败的一方——你把每次失败都视为个性问题，而不是你可以从中吸取教训的事情。”

有成长心态的人看到的是相反的情况。“他们把能力视为可以锻炼的肌肉。你工作得越多，这些能力就越强。因此，这些人会冒更大的风险。即使他们失败了，他们知道他们会从中吸取教训。”

Ewers 认为，一旦你接受了在每一次互动中不完美是可以接受的(因为没有人是完美的)，就越容易抓住别人的机会，首先伸出手，并利用你建立的联系。

#1 给你机会

如果你想让某件特定的事情发生，心中有一个具体的目标是很重要的。找到合适的工作是一件大事，但也可能是你想找到投资者、为你的企业引荐的人、业务发展目标、实习生或导师。你在人际网络中越活跃，你在正确的时间与正确的人联系的机会就越大。如果你有意与谁互动，以及如何清楚地陈述你的目标，这个过程会进行得更快。

“很多时候，人们非常乐意提供帮助，但我们在让他们知道我们想从他们那里得到什么方面做得很糟糕，”Ewers 说。这是真的——直接寻求帮助似乎有潜规则。请求被层层的礼貌和闲聊所掩盖，或者根本不会被表达出来。“事实是，这是一个数字游戏。你告诉越多的人你想要什么，它发生的几率就越大。”

对机会的剖析很简单。

“机会来找你，是因为有人在偶然发现与你相关的东西时想到了你——无论是一份工作，还是一笔交易，还是一次介绍，或者是一项可以帮助你创业的技术，”尤尔斯说。

当人们看到巨大的机会时，你无法控制。但你可以确保他们首先想到你。

这是大多数人优化潜力巨大的地方。问题不在于别人不代表你行事。问题是他们没有想到你。

“我称之为精神共享的概念——在任何给定的时刻，你对某人来说是多么重要，”尤尔斯说。“你和某人的想法越一致，他们就越有可能说，‘我知道这个机会的最佳人选。’当人们遇到你能满足的需求时，你想让他们想到你。"

这也是为什么有一个清晰的目标很重要的原因(即使它会随着时间而改变)。很难同时与很多人建立有意义的思想交流。

#2 建立知名度

有两种方法可以让人们记住你:

不断与他们互动:“你会在销售人员身上看到这种情况——他们会一次又一次地出现，以防对他们所卖的东西产生需求，”尤尔斯说。“但你不能对你关心并依赖机会的人这样做。这很无聊，人们根本没有时间。”

传递优质体验:这更能引起共鸣。如果你能持续不断地给人们积极、充满活力的体验，他们会记住你，更有可能对你的成功有既得利益。人们和你在一起的经历越好，你需要联系的频率就越低。

“我们越来越生活在体验经济中，”尤尔斯说。“人们不再购买产品或服务，而是购买体验。他们愿意为好的产品支付额外费用。看看星巴克就知道了。他们能够以 5 美元的价格出售一杯咖啡，因为他们以一种特殊的方式包装这种体验，向世界展示你过着某种生活方式。”

同样，每当你与某人互动时，你都希望确保他们认为这种体验是有意义的、相关的和有价值的。“如果你能做到这一点，你就会一直赢下去，”尤尔斯说。

创造这种体验超越了魅力。“有趣或友好是好的，但它的生命周期非常短，”他说。“仅仅因为某人喜欢和你聊天并不意味着他们会在关键时刻想到你或者推荐你。这就是吃没有热量的东西和有营养的东西的区别。你想成为人们有营养的联系。”

为人们增加真正的价值听起来可能需要很多工作，但它只需要两步: 1) 找出一个人想要什么(即他们最大的挑战或需求是什么，他们担心什么，他们渴望什么)，以及 2) 睁大眼睛寻找满足这些需求的方法。Ewers 建议面对面找出第一个问题的答案。然后你可以通过其他媒体跟进。

#3 交付价值有效载荷

“你不需要投入大量时间来决定如何对人们有价值。没人预料到这一点。我们都有白天的工作，”尤尔斯说。“这是人们最纠结的地方，他们不知道如何把事情分解成轻量级的行动。”

你有可能以极低的成本向人们提供令人惊叹的高价值。

这通常只是改变你在面对面互动中的行为(即更多地关注他人的需求)，并增加一个简单的习惯:低提升价值有效载荷。

“我喜欢‘价值有效载荷’这个术语，因为它听起来很实在，”Ewers 说。“价值负载是你提供给人们的任何可以帮助他们的东西——即使它不成功，90%的感知价值是意图。它们可以是对他们想见的人的介绍，关于他们正在试图解决的问题的文章，一张说明你看到了他们的作品并发给了其他人的便条。大多数时候，它需要发送一封电子邮件，这很容易成为一种习惯。”

每当你采取这种行动时，你就是在告诉别人，“我想到了一些对你来说非常特别的事情，并为此做了些什么。”很难想象不被欣赏。

Ewers 说:“最简单的价值有效载荷——它实际上不花你一分钱——是基于情感的价值有效载荷。“它需要的只是在那一刻给人们积极的反馈。许多人都有这种奇怪的倾向，在给予赞美或积极反馈时会过于小心。有多少次有人在会议上发言，你会想，哇，这真的很聪明，但你从来没有大声说出来？或者甚至会后给他们？”

为了改变这种心态，他有一个简单的规则，人们可以应用它来全面提升他们的价值:

如果你认为并且相信，就说出来。

“如果你真的相信别人积极的一面，你也不会失去什么。你可以袖手旁观，这会让他们感觉很好，尤其是在他们的同龄人面前。就像给某人发电子邮件一样，如果你尝试，这很容易成为习惯。”

尽管这些任务都很细致，但尤尔斯说他很少看到人们利用它们。“这是人类的一种功能。我们并非天生就喜欢冒险。我们对消极的反应是积极的 5 倍，所以我们不想冒被拒绝的风险，即使我们试图帮助别人。”

他和许多人谈过，他们说自己工作非常紧张，甚至没有时间或意识去提供积极的反馈。但是，正如尤尔斯所说，这使它成为一个更成熟的机会。想想看，如果你说了一些关于他们的好话，那些和你一样焦虑的人会感到多么安慰和高兴。它有可能极大地改善他们的工作环境。

其他人无法交付价值负载，因为不管他们是否知道，他们都把成功视为零和游戏。如果别人成功了，他们会觉得不那么成功。要成为一个有效的社交者，你必须对自己诚实，并立即抛弃这种信念。取而代之的是让别人成功也会让你成功。它不仅更积极，而且更准确。

除此之外，你还可以做两件事来加强联系，提升你的价值负载:

建立共识:这听起来像是常识，但背后有强大的科学依据。每个人都有成为一个部落的一部分的本能冲动，由此产生了“我们”和“他们”的二分法。“每当你与某人互动时，你都希望最终成为他们的‘我们’。你想成为他们部落的一员，”尤尔斯说。幸运的是，今天，这就像说你喜欢同一个应用程序或阅读同一个博客一样无关紧要。“当有人听到这些时，他们的爬行动物大脑会进行计算，认为这个人像我。研究表明,“我像你”的想法会立即转化为“我喜欢你”这是我们处理可爱的方式。"

要真实:用另一句口头禅代替“假装直到你成功”。“与其假装自信，不如真诚地好奇，”尤尔斯说。“当你好奇的时候，你会问别人关于他们自己的事情。你会发现他们想要什么，以及你如何满足他们的需求。人们喜欢谈论自己，他们喜欢爱学习的人。这样更诚实，你会留下更好的印象。”

#4 养成习惯

尤尔斯将习惯定义为“根深蒂固的自动化行为，以至于你甚至不会去想它。”这就像刷牙一样——你的日历上没有，但你每天晚上睡觉前都要刷牙，即使你没有从中获得即时的满足感。向你的重要关系传递价值应该是类似的第二天性。

养成这种习惯的关键是在一段时间内非常有意识地行动。有人说是 21 天。有人说是 60 岁。重要的是，你要奖励自己做这件事，直到它变得自动化。把行动和积极的东西联系起来，你就会上瘾。

在专业网络环境中，这看起来像什么？一开始，你可能要强迫自己去做。Ewers 建议每天至少发送一封电子邮件给你网络中的人(除了你亲密的朋友圈子之外)。“你最终可能会比平时多发送 260 封电子邮件，但这会成倍增加你遇到合适机会的几率。”

这里面有很多回报的机会。“想想看，当你把一个联系人介绍给别人，而他们回信说，‘天哪！这个人太厉害了！“非常感谢！”这种感觉太好了，你会想再做一次。你做得越多，你建立的积极反馈循环就越多。它是如此的强大，它一点点地改变了你是谁，更不用说别人是如何看待你的了。"

突然间，与人保持联系变得不仅仅是关系管理，它成为了满足感、满足感和幸福感的核心。

#5 遇见你的传奇

每个人的网络都包括被尤尔斯称为“传奇”的人。这些人帮助你获得了成功。通过介绍和推荐、指导和各种机会，他们让你有了今天的成就。如果你的职业生涯还很年轻，你可能有 5 到 10 年。如果你更老，你可能有 30 个。不管怎样，尤尔斯说，你应该想办法至少一个月或每六周联系一次这些人。

“在每一次互动中，你都想花时间增加价值，”他说。“很多人认为每隔一段时间发一封短信就足够了，只是问候一下，说声嗨。如果你尽力帮助他们，他们会感到认可，并为他们帮助你完成的事情感到自豪。”

虽然 Ewers 显然是 LinkedIn 的忠实用户，但他也推荐像 Contactually 这样的关系管理工具，将所有影响你生活的人聚集在一起，确保你与他们保持定期联系，不管时间和距离。很多这样的程序会在你需要联系的时候给你发邮件提醒。

当涉及到你的传奇故事时，这一点尤为重要。“这些人你可能不会经常联系。他们是老教授，前老板，朋友的父母。你能做的最好的事情就是将你生活的这一部分系统化，这样你就不会错过它们可能给你带来的未来机会。”

另一个主要的考虑是你如何伸出手。现在有这么多的交流方式，从 Twitter 到脸书到 Instagram Direct，你必须非常小心，不要增加别人的噪音，而是要在噪音之上进行交流。目前，除了面对面的交流，电子邮件是让自己引人注目和有价值的最佳选择。

如果你遵循这些指导方针，当你需要帮助时，向你的传奇人物寻求帮助会容易得多。“假设我是一个寻找种子资金的创始人，”尤尔斯说。“我希望能够利用我的传奇，不仅结束第一轮，而且结束未来的几轮。招聘和融资是创始人最关心的两个问题，你希望持续健康的关系能帮助你解决这两个问题。"

#6 寻求帮助并得到帮助

尤尔斯说:“专注于建立一段与人相处的积极经历的历史，索要东西就会变得不那么痛苦。”。“特别是在要求工作推荐的时候，如果你已经和某人联系了一段时间，他们最终会觉得他们一直在跟踪和审查你。他们会更乐意把你介绍给对他们重要的人。”

许多人，尤其是年轻的专业人士，不愿意向比他们年长的人求助。他们不想给人留下他们软弱或利用关系的负面印象。你如何能克服这一点？

“答案很简单。别管它了。放下它，因为你必须这样做。都是你脑子里想的。”

在 Ewers 看来，寻求帮助是给予他人的巨大价值。“人们喜欢被人求助。很容易忘记这一点，”他说。“当你寻求帮助时，你是在告诉别人他们是专家。你是在告诉他们，他们在一个对你来说很重要的领域很有知识或者很有影响力。”关键是要真诚对待它。试图掩饰求助只会损害你的事业。

如果你相信某人会对你的组织、想法或使命有很大帮助，不要犹豫。告诉他们。

"你会对人们的积极回应感到震惊。"

也就是说，你可以做一些事情来润滑车轮，赢得更多的赞赏。这些策略中最主要的是帮助你的联系人合理化来帮助你。

你要给他们所需的所有信息——无论是对你为什么需要他们支持的真诚解释，还是对他们未来有用的提议。“人类特别擅长将事情合理化，”尤尔斯说。"你可以利用这一点为自己谋利。"

本质上，你想给人们提供你知道会让他们舒服的理由。“你不会给某人发电子邮件说，‘你能把我介绍给某某人吗，因为我想在 X，Y，z 上销售他们。’相反，你应该说‘我很想和某某人联系，因为我想了解更多关于 X，Y，z 的信息。’这种信息是真实的，温和的，它给了他们接受你的请求所需的基础。”

特别是如果你要求介绍，你要清楚地表明你对新接触的人同样有价值。“你可以不只是说你想了解更多。说你希望你能分享你的一些知识，或者帮助他们克服一个特定的挑战。也许你知道他们职位空缺的最佳人选。也许你知道谁会是一个很好的导师。这可能需要一些研究，但它会帮助你迈出第一步。”

建立有益的关系就是让天平稍稍向你倾斜。只需要一点点就能得到很多。

尤尔斯是一位高管教练，被《福布斯》称为硅谷顶级关系管理专家。通过他的公司Mindmavin，他通过部署基于经验的关系管理策略来帮助专业人士创造更多的机会。你可以在@ Patrick ewers找到他。

处理工作中情绪起伏的 6 个小步骤

原文：https://review.firstround.com/6-small-steps-for-handling-the-emotional-ups-and-downs-at-work

在一家初创公司，计划和优先事项可能会随时改变。这并不完全是一个突破性的声明——这是一个很好理解并且经常讨论的概念。但很少有人关注的是，每个支点如何带来相应的尖峰，不仅是对创业公司的运营节奏，而且是对参与实现这些壮举的所有人的情绪。

虽然专注和生产力技巧比比皆是，但情绪管理技巧很少在工作场所讨论。因为在打卡时间到了，没有一个整洁的盒子来隐藏你的感受，这可能会产生可怕的后果——特别是在初创公司，声波转换来得很快，所有人都能感觉到。在这些快节奏的工作环境中，情绪会很高，舒适区是一个不常去的地方。

事实是，如果这个话题以前没有被优先考虑的话，现在它占据了中心舞台。在情绪征服你之前管理和驾驭情绪一直是一项有用的技能，但它从未如此重要。

也许你是一名创始人，肩负着带领公司度过全球危机的重担。或者是一个负责转向虚拟事件的营销人员。或者是一位经理努力支持你的团队度过混乱的时期，同时努力培养健康的远程习惯。或者更普遍地说，你每天都面临着在混乱的外部世界和颠倒的家庭生活中挣扎，这是你工作的背景(现在是变焦背景)。无论如何，你感受到的每一种情绪都在你的办公桌旁，无论你是否意识到。

在这篇评论中，我们已经做了稳定的工作，从经验丰富的创业老手和心理学专家那里收集见解，他们分享了如何更好地管理工作中的情绪。不要害怕——前方没有开始冥想的一般建议。相反，我们将根据我们的专家提供的真实例子，列出一些可以依靠的战术步骤。据他们说，有一件事是肯定的:你可以采取许多小而有目的的行动来帮助你和你的团队管理情绪，感到精神振奋，从而真正照顾好自己。

虽然这些建议中有一些是围绕管理团队展开的，但对于任何希望在工作中更有效地弥合情绪和行动之间的差距的人来说，也有很多建议。值得注意的是，这些步骤的目标并不是完全消除情绪——毕竟，我们只是人类。取而代之的是识别和命名它们，以一种积极的方式引导它们，并采取措施更有效地监管它们。

当然，说起来容易做起来难。但是成功校准你的情绪的回报是巨大的。正如我们的专家都同意的那样，良好的情绪管理不仅仅是建立健康的心态和避免精疲力竭。它带来了一种胜利的态度，反过来，随着你周围的世界以闪电般的速度发展，你和你的团队能够更好地合作。

为了找到你今天就可以开始实施的最有效的步骤，我们从一些我们最喜欢的管理情绪的评论文章中收集了一些要点。我们希望——不管你是什么角色——你会发现这些及时的提示既有用又具体。

作为一名心理学家，同时也是 Coa (一家专注于精神健康和社区的初创公司) 艾米丽·安哈尔特 博士、Psy 的联合创始人。d 既是指导创始人驾驭情绪的专家，也是处理所有需要整理的复杂情绪的创始人。长时间的工作、快速做出决定的压力以及寻找资金的压力只是冰山的表面，在混乱的水域中只会显得更大。她对处理这些不适的建议？去健身房——也就是情绪健身房。

安哈尔特认为，就像去健身房加强和保持你的肌肉和身体健康一样，你需要去情感健身房滋养你的心理健康。如果你等到受伤后才拿起哑铃，你会感到困难得多，在危机中认真对待心理健康也是如此。“预防保健至关重要，”她说。

疲惫中工作的能力可以让你从 A 点到达 B 点，但这是不可持续的。不要等这种紧急情况过去——现在就开始你的自我保健。

她所说的自我保健是指提高你的情绪健康程度，以应对这一系列无休止的不适。虽然安哈特专门针对创始人，但她的建议在高层以下也普遍适用。当团队中的每个人都情绪健康时，最强大的公司就会形成。在对心理学家和企业家进行了 100 多次采访后，安哈尔特确定了当你努力变得情绪健康时要体现的关键特征。就我们今天的目的而言，有一点很突出:

留意

Dr. Emily Anhalt, Psy.D

安哈特博士的定义是:情绪健康的领导者能够忍受和处理不舒服的事情。他们能够进行艰难的对话，对令人不快的信息保持透明，分享复杂的反馈，并耐心等待问题的解决，直到问题得到充分考虑。

她把这比作瑜伽练习，在瑜伽练习中，你有时会以尴尬的姿势保持身体，这可能会让你暂时感到不舒服。但是在你拿出瑜伽垫开始练习这个棘手的动作之前，花点时间评估一下当你开始觉得自己站不稳时的反应。

有些人在不舒服的时候会责怪其他人。有些人变得内向，对自己非常失望。她说:“了解你对不适的反应会给你更大的力量去改变那种对你不利的反应。

当你坐下来面对自己的不适(并抑制下膝跳反应)后，安哈尔特推荐了四种应对策略。

反思一件你对自己过于苛刻的事情。原谅自己。

想一件本周人们可以为支持你而做的小事。自讨苦吃。

写下你欣赏三个你爱的人的地方。发给他们。

安排一个“焦虑时间”在你的日历上划出一个时间段，在这段时间里，你想怎么担心就怎么担心。

最后一个给我们留下了特别深刻的印象。安哈尔特说:“这听起来有点老套，但如果你安排时间去担心，这意味着你能够在一天的剩余时间里更加专注，而不是不断被焦虑的浪潮所淹没，焦虑的浪潮会影响你与他人的互动。”“当你发现自己变得焦虑时，也许会在凌晨 2:00 在床上辗转反侧，轻轻地对自己说，‘这不是我现在的问题，这是‘下午 6:00 我的’问题。到时候我会担心的。"

你经常犯这样的错误，让自己陷入明天的担忧，而不是处理当下的挑战。你不必要地承受未来的痛苦。

一次又一次，安哈尔特看到她所谓的“预期创伤”使人们陷入情绪失控。她说:“对未来的情景规划和试图找出如何处理与尚未发生的事情相关的情绪是有区别的。”。“这与问‘如果我们今年的预计收入减半，我的现金跑道是什么？’是不同的以及‘如果我的公司在六个月后倒闭，我该如何应对？’

你可能会觉得这种焦虑让你更有准备去处理一件棘手的事情。“事实上，这让人们陷入了一种没有实际用处的混乱状态，”她说。她说:“相反，这是关于信任未来的自己——比现在的自己更有能力、更有经验和智慧解决问题的那个自己。”。“我最喜欢的一句表达这个想法的名言是:‘你只能看到车灯那么远，但你仍然可以这样走完整个旅程。’"

相信有一个版本的你会更有资格处理任何现在让你焦虑的潜在未来场景。

在这里阅读更多安哈尔特博士关于建立情绪健康的见解。

即使是情绪健康的人也可能会失去立足点——不要把这些工具想象成带你飞向高空的蹦床，而是更多的降落伞，以减缓下降速度，缓冲任何岩石着陆。在像初创公司这样的风险环境中，事情可能会很快失控，在你意识到这一点之前，你会发现自己的情绪直线下降。尽管这很正常，但我们被训练在登录工作前在虚拟门口检查这些情绪。

Liz Fosslien, bestselling author and Head of Content at Humu

输入 莉兹·佛斯莲 (如果这个名字听起来很熟悉，你可能会偶然发现的诙谐漫画，她是互联网上最受欢迎的二人组莉兹+莫莉中的一员)。 Humu 的现任内容负责人和 Genius 的前执行编辑在这里纠正这样一种说法，即情绪最好被视为一封电子邮件，你可以留在收件箱里供以后使用。“我们认为，‘这些是不好的，可怕的，所以我们应该关闭它们’，这延续了围绕情感的有害神话。她说:“事实是，与你的情绪保持一致会让你总体上更聪明。"意识到情绪，以及它们所包含的信号，可能是一种巨大的力量."换句话说，当你在工作的时候，他们不应该被抛弃，而是应该被认可。

关于如何度过危机中的情感风暴，更多具体的建议，请看福斯林今年春天为我们整理的指南。然而，今天我们将关注她去年与我们分享的一个战术花絮。从她的书《没有痛苦的感觉:拥抱工作中的情绪的秘密力量》中，佛斯林提出了一些策略来帮助个人和管理者认识到，拥抱并克服我们倾向于回避的情绪——比如螺旋式上升。有时，负面情绪开始时是微小的、无关紧要的刺激。然而，如果不加以控制，它们会溃烂并发展成完全的螺旋状。但是你如何辨别螺旋式上升和普通的烦恼或沮丧呢？

如果你发现自己在想这些极端的词，比如“总是”、“从不”、“灾难”，这通常表明你陷入了消极的思想漩涡，让你把情况搞得不可收拾。

冷静地认识到螺旋的第一波涟漪，可以防止它变成更大的情绪波动。“在你犯了一个错误之后——比如说，你在群发邮件中发送了一个错误——不要想，‘我总是把事情搞砸，我是一个可怕的人。’相反，你可以说，“下次我会更加小心，并以此为契机，展示未来的进步，”她说。

下面是 Fosslien 的逐步指导，让你从这些螺旋中解脱出来，在一个我们大多数人都非常熟悉的例子的背景下——当你的一个团队成员在截止日期前建议一个大的改变时:

注意困难的情绪。多亏了这个新的曲线球，不要生气地对你的同事发火，停下来观察这种感觉。

给每种情绪贴上标签。描述复杂感受的能力，区分棒极了和开心、满足、激动的能力，被称为情绪粒度。有了团队项目的情感粒度，您将能够意识到，当您最初认为“我感到恼火”时，您真正的意思是“我担心我们没有时间做出这些改变。”在这种时候，佛斯林建议再退一步。“提醒自己:‘这可能与某个特定的人或工作环境无关。发生这种情况是因为我对未来感到焦虑和恐惧。"

了解每种情绪背后的需求。一旦你给每种情绪贴上标签，转换你的视角，明确说出你想要的感觉。问问自己“我想感受什么？”如果你想感到平静和有所准备，而不是焦虑和慌乱，弄清楚你需要做什么来成功放松。这可能会确保稳定性:您希望项目保持在正轨上。

表达你的需求。不要说:“我对这种在最后一刻做出改变的要求感到恼火。”试着说，“你的编辑很好，但是因为我们已经到了最后期限，稳定性和可预测性很重要。我们有时间做什么编辑？我们怎样才能做到这样，让我们都开心呢？”

在这里阅读佛斯林关于将“致命”情感重新定义为超能力的其他见解。

“在这个过程中的某个时候，人们会认为，要想在办公室里受人喜欢，有一种特定的方式和行为。你本质上是在弄清楚如何以一种对自己不真诚的方式让人们喜欢你，在“工作的你”和你认为自己是什么样的人之间制造距离。这就是为什么我很久以前就决定不戴着这个面具去工作，”Vanessa Tanicien 说。

Vanessa Tanicien, Leadership Trainer and Facilitator at LifeLabs Learning

她指出，随着我们适应远程工作，我们保持这种伪装的能力现在比以往任何时候都更具挑战性。“这是由于一种叫做 的东西对 的整合。你们的身份之前是物理分割的。你过去常常离开家，步行去火车站或坐进你的汽车，然后到达办公室，突然你就“工作了”。然后你下了班，回到“家你”这些界限现在变得模糊了，”她说。

作为 Slack、Peloton 和 Warby Parker 等 700 多家公司的首选培训项目，Tanicien 和 LifeLabs Learning 的团队依靠研究来简化我们在工作场所(尤其是虚拟工作场所)需要的一些最重要(也是最复杂)的人际技能。

“现在保持这些情感障碍要困难得多。当没有更多的线索让大脑知道它在一个地方而不是另一个地方时，维持这种分裂需要大量的精神能量。这种新的融合水平促使人们变得更加真实，并以他们在 T1 之前从未有过的方式出现。作为领导者，你必须为此做好准备。这是你展示真实自我在这里受欢迎的机会。Tanicien 说:“邀请真实不仅能增加参与度，还能让你满足人们的真实需求。”

我们现在共享的这个环境的一线希望是，人们被迫脆弱地联系，实际上进行真正的对话——我们无处可藏，伙计们。

为了获得更多的策略，LifeLabs 的团队概述了一些他们最喜欢的技术，为围绕情绪的更有成效的讨论创造空间——无论是你自己的还是你的团队的。

早点放弃，这样感情就不会蔓延

与你的团队保持深度联系而不跨越到 TMI 的领地意味着在开放和自由卸载之间取得微妙的平衡——这是一条棘手的走钢丝。善意的领导者需要注意情绪传染——领导者的情绪被团队中的其他人“感染”的趋势。“作为人类，我们是彼此的生物反馈机器。我们感受到别人的感受。情感标签研究表明，当你把你的感受用语言表达出来时——无论是在你脑海中默念还是大声说出——它会降低你和他人的情绪强度，生命实验室的联合首席执行官塔妮娅·卢娜说。

Tania Luna, Co-CEO of LifeLabs Learning

Tanicien 表示同意。“我不主张领导人在没有意图的情况下变得脆弱。添加额外的背景是至关重要的，尤其是当我们在这个虚拟场景中远距离工作的时候。否则，人们可能会对你选择做或分享某件事的原因做出否定的解释。她说:“这是汉伦的剃刀在起作用。

“一开始就用意图陈述告诉人们原因。使用这样的短语，“我分享这个是因为，”或者“这就是为什么我认为你需要知道这个。”例如，不要只是说“对不起，我今天有点心不在焉”，而是说“我今天有点心不在焉，我告诉你这些是因为我想确定我的行为没有引起任何焦虑。或者你可以直截了当地说，“我今天感觉很低落，我把它分享出来，这样就很清楚了，我们所有人都有不好的日子，这没什么。”"

询问扩展问题，以确定问题所在并寻求您的支持

Massella Dukuly, Leadership Trainer at LifeLabs Learning

当涉及到业务时，领导者可能是挖掘数字的专家——但当涉及到量化团队的感受时，这种度量驱动的方法通常会止步不前。“作为领导者，我们倾向于问一些非常宽泛的反馈问题，比如‘事情怎么样？’你需要非常非常具体。特异性将允许我们准确定位问题所在，并了解我们如何补救。LifeLabs 的领导力培训师 Massella Dukuly 说:“我很喜欢 LifeLabs 的一个战术练习，我们称之为扩展问题。

您可以应用扩展问题来促进更具体、可操作的对话，这些对话涉及经常影响我们日常工作的模糊情绪。这里有一个例子:如果你的直接下属看起来不知所措，问问他们的压力有多大，从 1 到 10。假设他们回答 8。使用这些扩展问题来确定您可以如何提供帮助:

什么能让你从 8 分变成 7 分？

10 分看起来怎么样？1 怎么样？

是什么让成绩不差？

上一次配乐感觉好是什么时候？那次有什么不同？我们今天如何应用它呢？

当我们假设我们的团队会要求所有的事实或铁定的计划时，我们低估了他们。人们通常只是在寻找关爱文化的迹象——我们会在他们身边，如果有什么不对劲，我们会为他们创造一个分享的渠道。

了解更多 LifeLabs 团队关于对包容性领导产生重大影响的小习惯的建议。

“更快乐的人更成功，更有创造力，更有活力，更有韧性，” 快乐脑科学 创始人 斯科特·克拉布特里 说。纵观 Crabtree 在游戏和软件行业的职业生涯，他最终在英特尔领导了自己的工程团队，他发现了他最快乐的同事之间的一个共同点:他们也是最有生产力的。研究证实了他的观察。

我们经常错误地认为幸福仅仅是我们是或不是的某种东西。我们没有考虑我们可以采取的具体步骤。那么我们如何驾驭这种在办公室内外给我们带来诸多益处的特殊情绪呢？Crabtree 的建议很简单:优先考虑人。

“根据对幸福的大量研究，对绝大多数人来说都是如此——当你把时间和注意力放在你的人际关系上时，它们会改善，从而提高你的幸福度。你也提高了应对能力，因为你有了更多的支持。底线:温暖的关系比我们发现的任何其他单一因素都更能增加幸福感。

我们幸福的头号因素是我们人际关系的质量。

根据克拉布特里的说法，“快乐是会传染的”这句陈词滥调实际上包含了很多真理。多亏了我们大脑中的镜像神经元，你身边的人可以改变你的情绪。“这些神经元是共情的生理基础。我们天生就能理解彼此的感受和意图。”

这使得士气管理在一家公司变得极其重要，因为一个不开心的人会波及整个团队。类似地，在整个组织中战略性地安排一些满意的高绩效人员可以传播积极性并产生更好的结果。但是，这如何渗透到一个比以往任何时候都更加遥远和孤立的组织中呢？为了实践快乐并促进快乐在整个公司的传播，Crabtree 建议遵循这些简单的步骤，这些步骤在我们基于缩放和松弛的环境中仍然适用:

练习宽恕。“有一种说法是，心怀怨恨就像试图用毒药杀死别人，这是真的，”克拉布特里说。“当你原谅某人对你的所作所为时——也许他们让你失望了，或者在某些方面让你失望了——这对两个人都有好处，但你会感受到影响，几乎立刻变得更快乐。所有的关系，如果它们是真实的并且足够长久，都会经历一些坎坷。伟大的关系是那些找到克服这些障碍的方法的关系。这就是你希望你的团队在工作中做到的。”

庆祝好东西。“我们都知道在困难时期互相支持是件好事，事实也的确如此。如果有人告诉你他们今天过得很糟糕，而你说，“对不起，我得走了”，这对一段关系是有害的。但事实证明，当事情进展顺利的时候，我在那里更重要。所以如果你说，‘哇，我今天过得太棒了！我说，‘太好了，我得走了’，这更伤害了我们的关系。另一方面，当我准备好击掌并选择和你一起庆祝时，这加强了我们之间的联系。"

把事情写下来。无论是承诺对你的同事更友好，还是采取切实的步骤来加深甚至是遥远的融洽关系，写下你的意图的行动都令人惊讶地有效。你更快地将信息内化，并且能够更好地回忆起它。“说出你打算何时何地做某事，因为当你说出何时何地时，研究表明你更有可能坚持到底并真正去做。写下之后，大声对别人说出来。有异曲同工之妙。”

表示感谢。“这是科学发现的提升情绪的最简单的方法之一，”克拉布特里说。“当你说谢谢时，你增加了自己的快乐。无论你需要做什么来提醒自己在工作中说积极的话，都是值得的。你的同事会受益，你会更快乐、更成功。”

我认识一位高管，他每天早上都会在左口袋里放 10 便士。每当他感谢某人或表达感激之情时，他就把一分钱挪到他的右口袋里。直到他的左口袋空了，他才会回家。

了解更多克拉布特里关于提高工作幸福感和人际关系的建议。

广受欢迎的高管教练 卡蒂亚·韦里森 在创业界以其有益的头脑风暴和战术建议而闻名。在与脸书、斯坦福、 Airbnb 和 Twitter 合作的整个过程中，韦里森一直在推动客户采用丰富的思维——这种思维赋予你实现愿景的创造力和勇气。韦里森认为，有了它，你的身体、精神和情感能量水平会大幅提升。(请参见下面的便捷图表以获取快速参考。)

关键是当你情绪低落的时候，要变得富足。尽管有很多方法可以达到她所描述的心态，但有两种低提升练习很突出:注意和启动。

训练自己注意更多。

“富足实际上是你在生活中看到更多的能力:更多的选择，更多的选择，更多的资源。这要从注意更多开始。“问题是我们的生理机能是而不是来注意事物的，”韦里森说。“只是我们的大脑被设计成能看到它已经在寻找和相信的东西。例如，如果你的信念是‘这是不可能的’或‘我做不到’，那么任何与你相矛盾的东西都会被扔出去。”

像最好的习惯一样，注意需要经常锻炼。最佳养生法:当你感到匮乏时，问自己以下开放式问题:

如果我以不同的方式经历这种情况，我会注意到什么？

我有什么选择？(注意:这不是质疑你是否有选择，而是承认你肯定有。)

如果我在这里发现了一些有用的东西，会是什么呢？

如果这个看似不可能的任务实际上是可能的，我的下一步逻辑行动是什么？

在这种情况下什么是正确的？

我想知道那会是什么样子...(填写一个似乎存在于可能性范围之外的动作。)

我可能有哪些我还没有发现的资源？

准备好你的思想来定下基调。

启动是参与任何提升你情绪和精神能量的活动。当然，正确的睡眠、良好的饮食和锻炼是其中的一部分，但它可以比这更具体——就像花五分钟看让你开心的照片一样简单。“如果你的态度实际上决定了你的眼睛能够看到的信息(或者你的大脑认为他们看到了什么)，那么你必须准备好你的精神状态才能看到更多，”Verresen 说。

这是早上最重要的一件事，但也是你感觉自己进入稀缺模式的任何时候——当你的身体收缩或心脏开始跳动的时候。当这种情况发生时，能够快速换挡会让你的幸福和创造力大不相同。

启动让你控制自己，决定你想成为哪一个版本的自己。

她说:“我辅导那些经营大公司的人，他们依赖‘权力板’——他们把巅峰经历(最好是过去的胜利)的照片堆在手机上，这给了他们所需的精神休息，并把他们的精力转移到正确的方向上。”“这听起来不太可能或不自然，但有时你不必相信魔法会起作用。”

但是，不要在长途跋涉后从山顶上拿出你最喜欢的照片，或者只是在道路变得崎岖不平，你感觉你失去了对方向盘的控制时才看祝贺邮件。以下是韦里森认为效果最好的一些启动练习:

幽默。阅读或观看一些你知道会让你发笑的东西。在工作中，幽默和创造力之间有一种已被证实的科学联系。)

回忆。这就是电源板派上用场的地方。你有经历和你爱的人的照片吗？或者它可以记录过去的重大胜利——一些看似不可能的事情被完成了。任何带你去一个快乐的地方，并提醒你在更高层次上你所重视的东西。

配乐。有些歌曲或声音必然会让你产生积极的联想。当你情绪低落的时候，玩玩它们，你会感觉到改变。

运动。起床。走到哪里都行。呆在一个地方会让你陷入同样的思维模式。

对于外向的人来说。找一个能提供不同观点的思想伙伴。和一群让你感到快乐和支持的人在一起。

适合内向的人。找一个安静的地方休息一下，远离喧嚣。呼吸并享受这份宁静。

要开始养成这个习惯，试着在你的日历上增加一些短时间，提醒你要么快走，要么播放你最喜欢的歌曲。韦里森提出了这些有研究支持的一天中的时间:“上午 11 点和下午 4 点往往是精力下降的时候，这些在这些时候变得特别有用，”她说。

在她看来，灌注很像白天回到大本营充电。“要明白，感到疲惫或绝望不是你的错——这只是一种情绪——没什么大不了的。放下自己的案子，专注于做下一件有建设性的事情。”

在每一个瞬间和互动中，你都有选择自己想要成为什么样子的自由。一个真正优秀的领导者知道——没有任何情况或现实迫使他们以某种方式行动。这给了他们自由。

点击此处了解更多关于韦里森情绪管理的技巧。

管理不善的情绪往往是一种慢火，如果不加以控制，会导致我们都想避免的事情:爆发。当锅烧开时，争斗接踵而至，每个参与其中的人都不得不事后收拾残局。著名的心理治疗师埃丝特·佩雷尔 每天都在剖析这种冲突。作为一名著名的夫妻治疗师，她还将目光转向了另一种不同(但同样重要)的关系类型——联合创始人——在全球范围内为公司和初创公司担任首席关系官的。在她的热门播客“工作怎么样”中，她深入探讨了这些棘手的动态

Esther Perel, psychotherapist, bestselling author, TED speaker and podcast host

无论是关于权力和控制、尊重和认可的争吵，还是缺乏亲密感，佩雷尔都对成长中的公司突然出现的情感冲突——以及如何努力解决这些冲突——有着独到的见解。尽管她的策略是针对共同创始人的，但它们适用于所有形式的关系。“当我们不同意或试图给出负面反馈时，我们往往会诉诸最糟糕的冲动，”她说。“这种趋势让我们面临着将小规模争吵演变成全面战争的风险。”

现在澄清一下——佩雷尔并不提倡完全避免争吵或分歧。在创业公司的运营或工作中，几乎有数不清的决策会与职位描述发生冲突。她指引我们的是重新构想我们如何在这些冲突的时刻战斗——进行温和的对打，而不是试图结束一场 TKO 拳赛。

对 Perel 来说，这是关于在保持情绪控制的同时，找到应对冲突的战术方法。方法如下:

注意什么在起作用。要打破消极心态——不断寻找缺点和不足——开始每天记录你的同事做的所有积极的事情。提升他们做对的事情，而不是关注他们做错的事情或者让你烦恼的事情。他们为你欣赏的公司做了什么？没有他们，你将无法完成什么？做一周的清单。

不要用厨房的水槽砸它。处理冲突的典型方式是不断抱怨，但一点用都没有。这就是为什么有人开会迟到会升级为一场关于他们没有尽到自己职责的大吼大叫。这是一种想法，当一场战斗开始时，我会把我一直反对你的一切都扔进去。就是这种感觉，你甚至不记得当初是怎么开始争吵的。不要开始谈论过去三年你所经历的一切。一次专注于解决一个问题。

避免人物被暗杀。消极归因理论的近亲:如果我做错了什么，那是间接的，与某个情况有关，比如因为堵车而迟到。但如果我的同事也这样做，我会把它与他们的性格联系起来，看他们作为一个人的表现——就像他们对公司不那么投入。尽可能经常地为你的共同创始人的行为考虑暂时的和间接的解释，就像你为自己的行为所做的那样，从而跳过这些类型的争吵。

弄清楚你是战斗、逃跑还是冻结。我们处理冲突的方式各不相同。一些人变得暴躁并猛烈攻击，而另一些人则向内退缩并退缩。也许你越守口如瓶，这个人就越会生气，因为你已经十分钟没说一句话了。如果你建了一堵更大的墙，这可能会让你的联合创始人拿出一个更大的火箭筒来推倒它。了解你们各自的冲突管理风格，并在下一次冲突爆发前就此展开对话，这样你们就能更好地合作。

不要用范畴来说话。像“你总是”或“你从不”这样的陈述应该从你的词汇中剔除。我们倾向于将我们的经历和感受与事实混淆，并将指控作为事实而不是你的经历呈现。相反，你可以说，“你可能不知道，但是此时此刻，感觉你一直在做这件事。”

启动 10 秒拍摄时钟。霍华德·马克曼(Howard Markman)的预防和关系增强项目(PREP)研究强调，当人们处于冲突中时，他们在开始反驳之前不会听某人的论点超过 10 秒钟。当你一口气说出一打投诉时，你可能会意识到这一点，但你的同事只锁定了一个投诉。所以，尽量保持简短。然后暂停。然后让他们向你反映你刚才说的话。

佩雷尔说:“当关系恶化到极点时，就会发生冲突。不要回避棘手的话题，也不要等到紧张局势升级。”。

我们公开的论点没有那些情节背后更广泛的主题重要。不要理会你们争吵的噪音，深入挖掘，找出表面之下发生的事情。

在此了解更多关于 Perel 辅导数百个人和职业关系的第一手经验。

70%的时间可以更好地利用——最佳 CEO 如何充分利用每一天

原文：https://review.firstround.com/70-of-Time-Could-Be-Used-Better-How-the-Best-CEOs-Get-the-Most-Out-of-Every-Day

科技公司首席执行官平均每年工作 300 天，每天工作 14 个小时。一年就是 4200 个小时。大多数其他科技领袖和初创公司员工的数据也相差不远。听起来时间很长，但对大多数人来说，这还不够。将近 30%的时间花在电子邮件上。另外三分之一的时间花在会议上——研究表明，其中一半的时间完全被浪费了。

看看一个典型的首席执行官的时间表，整整 70%的时间是次优的，我会用我自己的经验来证明这一点。在作为合伙人加入第一轮之前，我曾担任三家公司的联合创始人兼首席执行官，包括 LiveOps 。今天，我每周会见几十位创始人，帮助他们壮大团队，从他们自己和他们的同事那里获得更多的生产力。他们知道他们应该利用每一个小时来推动他们的公司前进，创造伟大的产品，达成交易，雇佣最好的候选人。许多人就是找不到时间。那么，我们如何变得更好呢？

今年，在我们的年度 CEO 峰会之前，我花了几周时间，采访了一些我认识的在管理时间方面做得非常出色的人。我的目标是捕捉他们使用的工具、技巧和窍门，让每一个工作时间都有价值。下面，我分享了对他们和我都有效的八个策略，所以我们都可以停止浪费时间和错过机会。

1.说不。

随着你的公司变得越来越突出，你只会得到更多的东西。越来越多的人通过 LinkedIn、电子邮件、联系邀请、去喝咖啡、寻求帮助。是被剪纸害死的。不可避免的是，一个 20 年前儿时的熟人，你几乎不记得他，会要求你介绍你在脸书所有有影响力的朋友。这时候你必须说，“不。”

拒绝太难了。这很难，因为你想向前支付。这么多人帮过你。你也想这么做。但你必须在某个地方划清界限，有办法让它变得更容易。

尝试说“不”的模板——在你发现自己说“不”的所有常见情况下的固定回答。我第一次听说这个想法是从企业家和投资者马克·苏斯特那里得到的，它为我节省了不可估量的时间和焦虑。这里有一个例子:

嗨，比尔，

很高兴接到你的电话。希望一切都好。幸运的是，我的公司正在起步，我面临着实现一些宏伟目标的巨大压力。很遗憾，我现在无法连接。

最好的，乔希

这可以让你把时间和注意力投入到精心准备的回应中。你不必每次都这么做。最重要的是你关上了进一步沟通的大门。以如实解释情况的方式做得很好，但不要让事情没有结果。

当你有了一批模板，你可以对销售人员说不。当你没有筹集资金时，对投资者会议说不。投资人做很多介绍。你不必把它们都拿走。董事会成员会随机提出要求。你不必同意所有的建议。为每一种情况写一个模板，包括 LinkedIn 上的消息。甚至是你失散多年的朋友发来的想要见面的邮件。最终，你会需要它的。

2.做一个邮件忍者。

对于那些没有看过 SaneBox 的人来说，我是他们的超级粉丝——这太简单了。这就像谷歌优先邮箱，超级增压，与你的 iPhone 配合良好。它设置了一个批量文件夹，将所有的批量邮件从收件箱中取出。任何不需要你亲自阅读的东西，你永远也看不到。它既准确又节省大量时间。

另一个最近产生巨大影响的工具是超人，它帮助我和我认识的许多人在 50%的时间里查看收件箱。产品非常注重性能和键盘快捷键，整体速度比 Gmail 快。你也可以打开一个设置，让你一点击发送就将邮件存档，让你在一天结束时拥有一个更整洁的收件箱。

我认识的大多数非常高效的首席执行官都优先考虑零收件箱。请想一想邮政邮件。你会拿起你的信，看一封又一封，然后再放下，只是为了一次又一次地拿起又放下吗？这就是精神错乱的定义。然而，这正是我们大多数人处理电子邮件的方式。我观察过电子邮件忍者使用三种方法:

整天。你的收件箱总是开着的，你可以随时处理收到的邮件。你反应极快，但很难专注于需要深入思考的项目。

批次。你每天看两到四次邮件，然后浏览所有内容。

援助。你可以得到一个全职或虚拟助理的帮助，他可以帮你整理邮件，标出哪些是真正重要的，哪些需要行动，哪些不需要。当然，你需要建立一个私人收件箱，但这会让你的整个生活加速。

如果没有助手，我推荐批量路线。它可以让你在需要的时候专注于电子邮件，并给予其他任务应有的关注。不断的上下文切换会让你在任何事情上都很平庸。

另一个让你的电子邮件技能更上一层楼的方法是安装一套插件。像 Asana 这样的任务管理器通常都有，允许你将电子邮件移入和移出任务管理器。这是一种快速将邮件从收件箱中删除的方法，但不会影响你的注意力。

经验法则:如果你能在两分钟内回复或处理任何邮件，那就立即去做。如果它需要超过两分钟，把它移到你的任务管理器中稍后处理。当你这样做的时候，你就有能力区分任务和邮件的优先级，你的收件箱不再拥有你的时间。

最后，也许你能做的最有用的事情是使用 TextExpander 或其他快捷工具。它允许你用速记打字，然后让它神奇地用准备好的短语填写一封电子邮件，只需快速击几下键。

3.管理你的能量。

不久前，普通人每天走 12 英里。现在我们坐下。我们经常坐在一起。我们坐了这么久。它对我们如此有害，以至于《哈佛商业评论》称之为我们这一代人的吸烟。如果你在技术行业工作，你平均每天坐着 9.3 个小时。这比你睡的还多。作为人，我们注定要移动。它对我们的健康至关重要，也是我们高效工作的能力。以下是该部门的三个快速窍门:

七分钟锻炼。这是经过科学证明的。《纽约时报》已经表态。你在 7 分钟内做 12 个练习，这很有效。

参加步行会议。几乎每个人都有一对一的会议。建议散散步，而不是坐在会议室或咖啡店里。

要求一张立式办公桌。现在大多数办公室都满足了这些要求。事实证明，它们可以降低心脏病和癌症的风险，提升情绪和警觉性。如果你真的致力于日常运动，试试步行桌。

管理你的能量不仅仅是身体上的。这也是关于理解你的心理节奏。我们都知道睡眠节奏，深度睡眠和健康快速眼动周期的重要性。但是我们也没有注意到这些节奏是如何贯穿我们一天的。为了利用 upcycles，你需要像短跑运动员一样制定你的时间表。在你最清醒的时候划出一到两个小时，用它们来完成你的三件头等大事。

这里有一个 CEO 日程表的例子:

他们安排早上做最有创意的项目。研究表明大多数人在早上最有创造力。之后处理电子邮件和站立会议，然后在一天结束时处理电子邮件。请注意，在这些计划的块之间有中断，以便在其间保持最佳聚焦。

当你需要休息的时候，你真的需要休息。去散步。听舒缓的音乐。做一些与工作无关的事情。与你办公室的人交谈，发现他们与工作无关的事情。

4.构建行动手册。

对于任何你做三次以上的事情，详细写下你的过程。制作可以交给其他人的剧本，这样他们就可以完全按照你的方式来执行。永远不要被那些询问下一步是什么或者应该向谁询问流程的人所阻碍。

这就是为什么优步发展如此之快。他们已经发展到 70 多个城市，并且在所有的城市都消灭了它。他们是怎么做到的？带着战术手册。他们有一个列表，列出了他们在每一个城市发布时要做的事情，并有轻微的地区调整。他们练习过这个方法，测试过，并且都写了下来。所以现在他们只是执行，就像转动钥匙一样。

把做出惊人之举的人写下来。创业公司做得还不够。

我见过的在规模化方面最成功的创业公司是那些在早期将他们的共同行动和核心程序系统化，并在成长过程中养成习惯的公司。

5.在外部会议上表现出色。

你遇到过多少次对你的生意很重要的人，却没有带走你可以用来发展关系的知识？这可能是任何人，从业务发展伙伴到客户。可能很难听到，当你走出去的时候，你会失去很多他们告诉你的东西。你为他们提高表现的机会很小。

要打破这种模式，你需要了解他们的职业挑战。

如果你没有，你就要问他们。如果你在 B2B 领域，你的客户的客户要求什么？你如何帮助他们应对这些挑战？

我们中有多少人能列出客户面临的三大职业挑战？

要真正从会议中获得最大收益，你必须将个人和职业联系起来。不一定要很深。这可能就像问他们是否马上要去度假一样简单。当他们回答这样的问题时，记下来。在会议之外，给自己一个再次接触的机会，通过个人接触来建立并加深这种联系。例如，如果一个联系人喜欢骑自行车，给他们发一条你发现的很棒的自行车路线。这带来了革命性的变化。

6.在内部会议上表现出色。

创业公司往往会开很多会。太多了。少吃点。最容易干掉的一个就是状态会议。你不需要经常和你的团队开会来提供一轮更新。让他们写下来。把它放在谷歌文档里，让每个人每周读一次。

在你决定会议结果之前，永远不要离开。

在决策会议上，快速做出可逆的决定。初创公司的大多数决策都是可逆的，但我们为此痛苦了太久。当你们走到一起，得到正确的数据和正确的人，并朝着一个决定前进。

对所有决策会议都这样做，除非它真的是一个不可逆转的决定。花更多的时间，进行更多的对话，让你的顾问和董事会参与进来。否则决定并执行。作为一家初创公司，你最大的优势是能够在以后快速改变，因为活动的部分很少。

7.利用助手。

技术能让我们更有效率，但它也有局限性。与助理发展关系是值得的，无论是在办公室还是远程帮助你。

像 task rabbit 这样更专注于特定任务的虚拟助手和服务可能非常强大。但是，他们不能拿走你脑袋里面的东西，替你做判断。

如果对你来说可能的话，雇佣一个和你在同一栋楼的全职助理。这可以扩展你的能力，超出你的想象。除了有足够的背景来代表你做决策，他们还可以协调其他服务来做更多的事情。如果不可能有全职助理，那就试试虚拟助理。有很多便宜的服务，比如 Prialto，它们可以帮你减轻很多负担。他们可以订购和发送礼物，记录口述，同时安排许多会议，等等。

尤其是听写，不应该被低估为生产力的重要来源。推荐你安装一个叫 Voxie 的 app。你可以打开它，直接说，“给克里斯写封电子邮件”，然后大声说，“嗨，克里斯，很高兴今天早上见到你。谢谢你赶上了。”你的虚拟助理可以很容易地记录下来，当你回到收件箱时，它已经在你的草稿里了。你只需要点击发送。

跟进会议可能会产生巨大的影响，但你实际上多久做一次呢？

现在你可以在离开会议的几秒钟内起草跟进邮件。

8.给你的团队带来优势。

我最近采访的一位最有成效的首席执行官对“走动式管理”深信不疑。这正是它听起来的样子。他在办公室里走来走去，一整天都停下来和他的团队成员进行一对一或小组讨论。他问他们:

是什么阻碍了你完成更多工作？

你的阻碍因素是什么？有没有我可以帮你消除的瓶颈或障碍？

什么样的资源或流程会让你以你想要的速度前进？

所以我建议你，找到这些问题的答案，然后为你的团队去做。如果你想让他们模拟速度，你需要自己模拟速度。给他们所需的帮助，让他们在创纪录的时间内完成最好的工作。响应是关键。你仍然可以用一个叫做 AwayFind 的工具批量处理你的电子邮件和捕捉紧急请求。每当有人发送高优先级邮件时，您将收到提醒，而不必整天打开收件箱。

很多时候，你会听到人们只是被卡住了。他们对部署一项功能或给一个重要的联系人发电子邮件感到紧张。当一个更大的项目停滞不前的时候，他们正在努力修复一个小错误。当这样的事情阻碍了他们时，你可以问的最好的问题是:失败的代价是什么？如果两百万人中只有两个人会看到一个不完美的新功能，你就不需要在它上面花太多时间。为他们降低风险。当你是一名经理时，这通常是你时间的最佳利用。

在你做的每一件事上都要展示 80/20 法则。这意味着花 80%的时间在重要的工作上，只花 20%在小事情上。让你的团队不再追求完美。所以很多创业公司的员工，尤其是工程师，都希望第一次就把一切都钉得完美无缺。但这不是你想要的。你想要速度。

如果你实现了这些简单的技巧，你就可以把 70%没有最大化的时间收回来。你可以花更少的时间在会议和收件箱上。最重要的是，你可以重新开始领导、激励、达成交易和改变世界。作为一名创始人、经营者、顾问和天使投资人，Bill Trenchard 已经帮助数十家公司启动、管理并取得成功。在加入第一轮之前，比尔带领 LiveOps 实现了 1 亿美元的销售额和数百名员工。他在@ btren chard**发微博。

每个创始人都必须清除的 8 个产品障碍——这位 PM 出身的创始人分享了他的剧本

原文：https://review.firstround.com/8-product-hurdles-every-founder-must-clear-this-pm-turned-founder-shares-his-playbooks

介绍

缩小市场范围，找到合适的客户。构建产品的第一个版本。教自己如何把它推向市场。努力不要迷失在产品/市场契合的旅程中。即使你关注新的市场和产品创意，也要坚持一致的愿景。

这些只是为这位项目经理转型为创始人铺平道路的几个挑战。 莱恩格拉斯 心知肚明。他在五家不同的初创公司担任创始产品经理，开始了他的职业生涯，包括 Vurb(后来被 Snapchat 收购)和 Weebly(后来被 Square 收购)。正是在这些角色中，他发现了一个缺口。发布周期很快，但获得高质量的研究是一项艰巨的任务——从寻找参与者的困难和在采访中被人跟踪的痛苦，到在大公司的超负荷内部研究团队中等待，并希望自己在较小的创业公司中也有一个。

因此，在 2018 年，他放弃了一系列早期项目经理的生活，开始打造他一直想要的工具。作为 Sprig (前身为 UserLeap)的创始人兼首席执行官，Glasgow 和他的团队创建了一个一体化的产品研究平台，帮助项目经理、用户研究人员和成长型营销人员开展微调查，测试概念，并进行视频采访，以更快地发现客户洞察。

作为 Sprig 的种子支持者(以及他们产品的用户——看看你是否能在我们的时事通讯中看到它的行动),我们在第一轮已经深入了解了该产品从一个项目经理的纸上想法到 Dropbox、Adobe 和 Loom 等 500 多个客户使用的工具的历程。

在这次独家采访中，格拉斯哥带我们穿越了这条轨迹，解决了产品建设者在创业的每个阶段面临的棘手问题。我们首先将时钟倒回到他创办公司之前的 6 个月——那时他正在验证他的想法并评估拥挤的市场。从细分和最初的客户对话，到迭代早期产品版本和表面反馈，Glasgow 分享了他在 0 到 1 天内最依赖的策略和问题。他还概述了创始人在产品/市场匹配的旅程中往往会犯的一贯错误，深入探讨了他如何处理创始人主导的首轮融资前销售，并提供了超越最初产品的扩张建议。让我们开始吧。

第一个障碍:我应该建立什么？我是否选择了正确的创业想法？

对于渴望坐在创始人的椅子上转一圈的项目经理来说，第一步是想出一个好主意。“我以第一任产品经理的身份加入 Weebly，因为我真的很想体验一下的超增长阶段，与更大的用户群合作，之前我只在那个 0 比 1 的领域工作过。在三年时间里帮助公司从大约 40 人扩大到 300 人后，我筋疲力尽，需要休息，所以我在 2017 年离开，休假一年去旅行。目标之一是真正探索我不太了解的领域，”格拉斯哥说。

“我开始关注从可下载文件到基于云的文件的转变。当我第一次尝试 Figma 时，我突然意识到，如果可下载的设计文件现在可以完全基于云，那么这是一种值得探索的模式，”他说。“但当我开始在这个领域进行实验时，我在让公司起步时遇到了一点困难，并意识到它不起作用。”

就在这个时候，格拉斯哥看到了一本书，这本书转移了他的视角:客户想要什么:利用结果驱动的创新来创造突破性的产品和服务。“安东尼·乌尔维克真正打破了通过客户希望解决的结果来思考的过程，”他说。

cliff notes 版本是从你试图服务的更广阔的市场开始，收集这些目标客户认为在解决方案中很重要的所有结果——本质上是要做的工作。有了这 20-40 个结果，让一组客户根据重要性和对他们目前使用的解决方案的满意度这两个维度来衡量他们——不满意的重要项目是您未得到充分利用的机会的最佳点。

对格拉斯哥来说，这在两个方面有影响。“第一，我意识到调查可能是多么强大——因为这本书实际上是关于使用基于调查的方法将创新的新产品推向市场，而无需编写一行代码，”他说。“但第二，它帮助我发现并更清楚地思考一个比基于云的协作更大的空间，这有助于其他公司更好地了解他们的客户。”

如果你正苦于想不出创业的点子，那就从考虑一个群体的需求开始，这个群体没有一个独特的解决方案来实现他们想要的结果。

有了一个新的具体想法，格拉斯哥与众多产品经理、研究人员和设计师谈论了产品开发团队在定性研究解决方案中寻求什么——不出所料，几个结果浮出了水面。“也许是 24 小时内送达的真知灼见。这可能就像有人为你做了调查或数据分析，因为你不知道如何做。或者是一种无需通过数据库就能接触到客户的系统化方法，”他说。“我发现这些对这些团队来说都是非常重要的成果，但是他们对市场上现有的工具非常不满意，所以这是一个被忽视的市场。”

随着他的航向设定，格拉斯哥向前看。“这是一系列非常雄心勃勃的成果，我知道要实现这些成果需要一些时间来构建和开发产品，”他说。

Ryan Glasgow, founder & CEO of Sprig (formerly UserLeap)

第二个障碍:世卫组织是我的理想客户？我如何在拥挤的市场中使我的产品与众不同？

当然，测量和产品研究领域并不是一个新的类别——事实上，这是一个看起来相当拥挤的市场。为了说服投资者，他必须点击比“我们将创造一个现代测量工具”更深的地方。

“我看到了所有的工具，并熟悉传统的调查平台，”他说。“但如果你看看他们自己的故事，你会发现许多这样的公司都是在 20 多年前成立的。这些技术真正的创新之处在于将线下调查带到了线上。在当时，这是一个非常关键的创新。但是从那以后，我们现在有了这种持续部署和开发的兴起，”Glasgow 说。

弄清楚为谁造:

“当我进行市场细分并研究产品经理这一特定受众的需求时，我看到了这个未得到充分服务的市场的巨大机会——这是一个增长非常快的市场，”他说。这项工作的一部分还包括挖掘他自己作为重复项目经理的经历。“许多企业家会创办一家公司来解决他们自己的挑战或痛苦，这正是其中的一个故事，”他说。

“当我审视自己的经历，并与其他创始人和项目经理交谈时，我看到的是，产品经理确实对产品的成败负有主要责任。大部分研究都提供给了产品经理，让她能够做出决策。但是回想起我在 Weebly 这样的公司担任产品经理的经历，我觉得市场上没有任何解决方案可以满足我的需求。他说:“我没有一个很好的工具集或平台来真正以系统的方式与客户沟通。

决定去哪里玩:

但是一个针对经前综合症的研究工具还不够有针对性。“当我进行细分时，我发现最缺乏服务的产品管理细分市场实际上是大型公司。”这也与他自己的经历有关。“当我回想起我帮助建立的前四家公司时，老实说，围绕定性数据的挑战更小，因为你几乎可以与那个规模的每个客户交谈，”他说。“但当我想起我在 Weebly 的经历时，我发现在大规模收集和理解客户方面存在着难以置信的挑战。在我离开时，我们最终拥有了 5000 万个客户。”

格拉斯哥指出，对于每隔几周运送一次的团队来说，等待这种规模的研究结果并不总是可能的——另一方面，缺乏培训和专业知识意味着他对独自进行大量研究犹豫不决，因为害怕引入偏见或得出错误的结论。

弄清楚他们需要什么:

但是还有一个更具体的挑战。“当我与这些拥有用户研究团队的大规模公司交谈时，我真的明白了:产品经理正在寻找一种解决方案，使定性数据更容易获得。因为在这些大公司——我在 Weebly 经历过这种情况——用户研究数据非常有价值，但通常是以幻灯片的形式提供的，”他说。“如今，产品领域的任何人都强烈希望数据能够在一个平台或产品中交付，让他们能够真正自己探索。 Looker 是一个很好的例子，它允许决策者探索数据，以便他们能够形成自己的结论并进行自己的分析。”

总之？"当你想到围绕谁来生产，谁来最终做出这些决定进行细分时，我发现产品经理是决策者，他们往往没有他们正在寻找的定性数据。因此，围绕 Sprig 的前提和假设是，服务不足的市场不仅存在于产品管理领域，而且在高速增长的大规模公司细分市场中更是如此。他说:“从第一天起，我们就开始构建一个专门满足这些市场需求的解决方案，而我在竞争研究中发现的任何东西都不是为这个特定细分市场构建的。

任何时候，当你进入许多人认为是商品化或成熟的空间时，你真的需要仔细考虑你的产品策略和市场细分，以找到那个被忽视的机会在哪里——这就是你如何打造一个高度差异化的产品，唯一适合特定的客户群。

第三个障碍:我如何验证我的想法？我应该如何进行早期客户对话？

有了具体的产品主题和理想的客户档案，下一个障碍是弄清楚到底要构建什么。有无穷无尽的功能组合要配置，潜在的工作要堆叠排名。作为一个从事调查和提问行业的人，格拉斯哥有条不紊、有目的地完成这项任务并不奇怪。在这里，他向我们介绍了他的早期客户发现对话，更重要的是，他是如何在潜在客户面前度过这些宝贵时间的。

保持低温。

“我开始用实物模型和展示这种产品的轻量级销售栈来进行假设和设计，”他说。"我早期学到的一条重要经验是，永远不要让你认识的人参与客户开发过程。人们经常接触他们自己的受众来发展客户——一个极端的例子可能是Gary Vee——但是我认为这经常会误导人。相反，我开始给 Y Combinator 公司的创始人和项目经理发邮件。我和他们没有关系，我想看看他们是否会回复我的邮件，因为如果我真的在解决他们正在经历的痛苦，他们就会花时间。我能够让他们中的几个人做出回应，和我一起开会。”

最开始，我真的很想测试和验证这是否值得，看看我不认识的人是否愿意花时间和我一起帮助共同创造和开发这个产品。

格拉斯哥指出，这对于 B2B 的努力尤为重要。“如果你要卖给这里的人，时间比金钱更有价值，因为这是公司的钱，但这是他们个人的时间。他们经常忙于许多不同的优先事项，”他说。

他分享了一个例子，一些早期的潜在客户愿意在那个时候成为设计伙伴。“例如，Hotwire 有一个项目经理，在 12 周的时间里，他每周大概花近一个小时来共同创作和提供反馈。这是一个我完全不认识的人，”格拉斯哥说。“Intuit 的 QuickBooks 团队中也有一名项目经理，他花时间对我创建的模型和卡片组提供反馈。因此，我开始证实，在高增长和大规模公司的产品管理部门，我不认识的人愿意花时间提供反馈，因为这引起了共鸣。它解决了他们生活中遇到的一个问题，因为现有的解决方案实际上已经失效了。”

专注于您的成果和您的细分市场。

更具战术性的是，这些早期的会议看起来是这样的:“我有一套屏幕截图，以及我希望建立的不同结果和功能的列表。每周我们都会见面，我会展示产品方向的进展。在 Hotwire 的例子中，我们和他的团队一起做了一些演示，但是我们还处于旅程的早期，我们还没有一个安全的姿态，所以最终没有人变成客户。相反，他一直在提供反馈，说，“嘿，这真的没有引起我的共鸣，”或者“我喜欢你设计的这个功能，或者你告诉我的这个功能。”"

格拉斯哥将其带回发掘原始想法的结果驱动创新框架。“它告诉你对观众来说重要的结果，以及市场服务不足的地方。他说:“但作为一名产品经理或创始人，你必须考虑如何真正实现对观众来说重要的高满意度结果。“因此，通过与潜在 Sprig 客户合作、测试、分享以及每周向他们展示不同功能和特性的模型，我一直在迭代如何实际解决这些结果。”

你不能依靠你的客户来弄清楚要造什么。他们真的只能告诉你他们想要达到什么样的结果

他也一直专注于他的分割工作。“考虑到服务不足的市场是高增长或规模化公司。我发现只和那个市场的公司合作是非常重要的。因此，当我进行早期对话时，我实际上只与一小部分客户进行了对话，”格拉斯哥说。“例如，通过 Weebly connection，我能够开始与 Square 和其他早期客户合作，如 Plann 和 thunk able——他们的用户群每月至少有 50 万人使用他们的产品。”

障碍 4:我应该如何界定我的 MVP？

随着对客户需求的深入了解，是时候进行构建了。第一步是勾勒出 MVP 中的必备元素。

“考虑到为高增长或大规模公司构建一个强大的平台很困难，也需要时间，我必须做的只是开发我自己无法手工完成的部分。所以 Sprig 的第一个愿景只是 SDK。这是一段代码，这些公司可以添加到他们的产品中，”格拉斯哥说。“有一个地方可以登录查看原始数据响应，但其他一切都完全由我和早期团队手动完成。因此，如果你想发起一项调查，改变一个调查问题，停止一项调查，选择该调查出现在你的产品中的什么地方——这些都是我们自己做的。我们会进入产品并更改代码，然后通过安装在客户产品中的 SDK，我们会更新所有配置，然后它会更新 SDK 以及他们产品中实际显示的内容。”

数据分析也是格拉斯哥要实现的一项重要成果。“在每周和每月的基础上，我为他们构建平台并分析数据。他说，这些早期客户让我成为他们的产品经理和研究员，并说，‘嘿，我看了 2000 份调查反馈，我已经为你分析了一切。’。

“通过所有这些手动干预和咨询方法，我能够看到什么在点击，哪里有积极的反馈，因此我们可以将我们的开发工作集中在这些领域。格拉斯哥说:“我们开始雇佣一个博士数据科学团队，引进已经大规模构建基础设施的工程师，开展定制调查，并引入动态目标。”“所有这些功能都花了至少一年时间来构建，因为它们在规模上极其复杂。”

当然，这种不按比例做事的方法是高度接触的，可能会带来一些陷阱。“有些人一开始会想，‘你是军种吗？你是产品吗？但是作为一名产品经理，我知道我们可以手工制作所有的东西。这只是需要资源，”格拉斯哥说。(我们会注意到，Looker 在早期也追求类似的咨询模式。)

更重要的是，这种方法在 Sprig 的早期筹款对话中被证明是双重有用的。“在与投资者的交谈中，我们可以说，我们正在以独特的方式为这些客户提供关键的见解，我们开始真正看到这个产品的工作，但对于这样规模的公司，我们只创造了 5%或 10%的 MVP，”他说。

障碍 5:我如何整合反馈并快速迭代我的早期产品？

正如 Glasgow 早在 2013 年的一篇博客文章中所写的，关于他帮助创办的初创公司，“最困难的任务一直是拿出一个 alpha 产品，不断迭代，直到它开始获得牵引力。”事实证明，这在 2021 年仍然适用。

释放这种吸引力的关键需要——你猜对了——与客户交谈，了解他们对你迄今为止所做工作的看法。在这里，Glasgow 分享了一些建议，帮助你从与顾客的产品反馈对话中获得更多的。

将客户拓展电话视为与你的直接下属一对一的沟通。

“早期的主要目标是帮助我们了解这里什么可行，什么不可行。他说:“我把客户开发视为与直接下属的一对一对话，你只想问一些棘手的问题 ”。(或者如点评最爱朱莉周所说的，努力让自己所有的 1:1 都觉得有点尴尬)。

他分享了一些他常用问题的例子:

我们的产品现在有哪些优势和劣势？

有一天，我与我们最大的客户之一的产品负责人会面，在电话中我问他，“从 0 到 10，你对 Sprig 公司的满意度如何？帮助我理解我们能做些什么让你得到 10 分？”

如果我们删除了哪个功能，您不会失望？

但对格拉斯哥来说，这更多的是关于“困难”的部分，而不是固定在特定的问题上。“我觉得不一定是问超级创新的问题。他说:“其实就是深入挖掘，问一些棘手的问题，以确保客户真的关心你，并让你了解到你到目前为止所做工作的积极面，更重要的是，还有消极面。”。

通过问尖锐的问题来迅速否定想法。

这似乎是显而易见的，但根据他的经验，许多人会回避这一点。“在我工作的第一家初创公司，我找到创始人，说我想问一个产品/市场适合度的问题。他们诚实地说他们不想知道。我对自己说，我一直在这家公司工作，我们不想问那些棘手的问题。要问那些难回答的问题，你必须向前倾。否则，你为什么在那里？你在为谁建造？如果你不愿意问这些棘手的问题，很有可能你是在浪费时间，因为如果你不愿意问的话，你很可能走错了方向。”

如果你的团队不能提出棘手的问题，那你为什么还在那里？如果你甚至不知道它是否值得你花时间，你为什么要花所有的时间在这个产品上？

客户对话中的难题也纠正了另一个普遍趋势。每个人都过于依赖自己的直觉。格拉斯哥说:“我曾与一些创始人共事，他们对打造一个产品或功能并将其推向市场有着强烈的直觉，但没有真正的用户研究过程，也没有很早就提出困难、令人不安的问题。

“我记得在一家公司，创始人对向市场推出新功能有着非常强的直觉。一个四人团队花了一年半的时间开发这个功能。而我们实际上甚至没有推出。我们推出了该功能的登录页面，我们从主页链接到该页面。没有人点击并选择使用这个功能。经过一年半的工作，我们现在离发布还有几周的时间，我们刚刚关闭了它。这很遗憾，因为有太多的方法可以让一个想法无效，比如向你希望为其提供这些功能的实际客户提出这些棘手的问题。”

对于你正在从事的任何业务、产品或新功能来说，一个很好的结果就是，你从一开始，或者尽快地，就认定它不值得你花费资源和时间。

障碍#6:我还没有触及产品市场/适合度——我做错了什么？

随着产品的早期版本出现在世界上，下一个阶段是证明人们想要购买它——这是一种难以捉摸的早期牵引力，表明你真的找到了一些东西。根据格拉斯哥的经验，这是事情变得令人痛苦的地方。

“目前真正流行的一个框架是衡量产品/市场适合度。他说:“我见过创始人花费数年时间构建、迭代和衡量产品/市场契合度，试图理解如何实现这一目标，但他们陷入了困境。”。“如果你退一步看看起源，是肖恩·埃利斯开创了这项调查。他是一名营销人员，希望加入那些已经拥有顾客喜爱的产品的创业公司。所以他问了这样一个问题:“如果你不能再使用这个产品，你会有多失望？”验证公司的产品/市场是否合适。格拉斯哥说:“我今天给创业者的建议是，使用不同的框架来发现适合市场的产品。

创始人应该认识到验证产品/市场契合度和发现产品/市场契合度之间的区别。

“因为作为一名创始人，如果你只是验证你的产品/市场是否合适，你可能需要 5 年、10 年、20 年的时间来测试一个假设，并衡量你的解决方案。”

正如 Glasgow 之前写的，在他看来，衡量你正在解决的问题的严重性和你的客户对解决问题的兴趣程度是很重要的——如果你愿意的话，客户/问题契合度。简而言之，它是关于不断重复你的客户档案和你正在解决的问题(正如 Glasgow 在上面的章节中所讨论的)。

“使用结果驱动的创新框架是创始人发现产品/市场契合度的一个很好的方式，尤其是在早期，”他说。“在 Sprig 的案例中，我认为，如果我能开发出一款产品，能够实现对产品经理、设计师和研究人员这些受众非常重要的一系列成果，那么在我真正开发产品之前，这就是产品/市场契合度的真正定义。”

如果你能深入了解你的客户在寻找什么，你就能发现产品/市场的契合度，而不必实际打造一个产品。

现在，随着产品的上线和运行，Glasgow 和他的团队问了一些经典的问题，以验证他们是否达到了产品/市场适合度的基准，即 40%的用户表示如果没有该产品他们会“非常失望”。“现在，我们正在 Sprig 进行产品/市场适合度调查，以验证我们是否拥有它，好消息是我们拥有它，”他说。

障碍 7:我有几个客户，但我真的需要搞清楚创始人主导的销售。我应该从哪里开始？

好吧，从严格意义上来说，这不是一个产品挑战，但对于专注于产品和技术的创始人来说，第一次计算销售额往往是一个致命的弱点。从最初的少数早期客户到可重复的微调动作，已经成为许多创业公司的丧钟。

“在 Sprig 之前，我从未在有销售人员的公司工作过。但当我发现这个高增长、大规模的市场时，我知道这需要一种销售方法，”格拉斯哥说。“我们直到 2020 年 12 月才公开发布——在我们大约 8 个月前组建销售团队之前，我仍在会见每一位付钱给我们的客户。这种方法让我们建立了一个强大的基础，并真正发展了销售流程和我自己的销售技能，直到我们的首轮融资。”

刚从创始人领导的销售战壕中走出来，Glasgow 分享了 Sprig 从零到超过 500 名客户的最大区别。

潜艇降低压力。

“每当我不知道该如何做某件事而陷入困境时，我会立即一头扎进书本。我读了大概六七本关于 B2B 销售的书，以及网上许多关于其他创始人如何实现转变的文章。不过真正帮助我理解如何销售的书是“你不可能在研讨会上教一个孩子骑自行车，”Glasgow 说。

“这是一本旧书，所以感觉有点过时。但对我来说，它真的有很多突破性的概念。他说:“我发现其中一个非常吸引人的原则是确保和你一起工作的人没有压力。

在你的每一次谈话中，你都不想让潜在客户觉得他们必须当场做出这个重大决定。

但是，创始人如何在这些客户对话中缓解压力——尤其是在早期，感觉每笔潜在交易都属于“成就你或毁灭你”的范畴？“我学到的一个诀窍是，在你与潜在买家或可能使用你产品的人的每次会议开始时，总是让他们知道他们需要在会议结束时做出的决定。这被称为潜航——你正在把这个长期的、真正重大的决定，即是否对你的产品做出年度或多年承诺，分解成小决定，”Glasgow 说。

“因此，也许在与回复你邮件的潜在客户的第一次通话中，首先分享一下你是谁，然后说，‘在这次会议结束时，我想知道 X，我会问你是否愿意与我一起进行后续演示，’”他说。“这样，每个人都明白当时在一起的目标。他们不是在买东西。他们只需要做出是或否的决定。如果他们不想继续前进，拒绝完全没问题，实际上还会受到鼓励。”

使每一次销售会议都包含一个决策。你需要向潜在客户提供哪些问题和信息来帮助她做出决定？

完善你的战术手册。

带着这种想法，Glasgow 继续解释他那端销售过程的关键活动。

“如果您开始看到一些客户的吸引力，并且您希望加速并吸引更多的客户，那么第一步就是想办法每周获得一系列可重复的机会。对我们来说，大部分时间都被与我们部门的产品经理和用户研究人员的会议填满了，”格拉斯哥说。

“您可能想雇佣一名 SDR 来帮助开发这些销售线索。也许你想依靠你的投资者网络来帮助提供这些机会——在 Sprig 的时候，我们经常依赖第一轮团队和其他投资者的客户介绍。他说:“也许你有自己的关系网，不过，鉴于已建立的关系可能会把你引向错误的方向，这通常是不推荐的。”。

下一步是验证这些线索是否符合他的目标客户档案。“很快就能确定这些对话的资格或资格，看看 Sprig 是否能解决他们今天面临的产品或业务挑战。你想看到你卖给谁的一致性。那个 ICP 是谁？”他说。“对于我们可以帮助的产品经理或研究人员来说，他们正面临着一些挑战，如入职率下降、不断增加的订阅流失率，或者找到推动产品采用的方法，”Glasgow 说。

“然后我们通常会进入试验阶段。我甚至没有谈论定价或试图向他们出售任何东西。他说:“这实际上是让他们进行设置，并让他们将我们的 SDK 安装到他们的产品中，通常是在签署合同之前。”。“作为一名产品经理和在此之前没有销售经验的人，我真的想，‘让产品为我做销售吧。’"

Glasgow 通过一个真实的早期客户案例向我们展示了创始人主导的销售流程。“我在 Code Academy 获得了成长型产品经理的介绍。我和他一起做了一个演示，向他展示了产品，并谈论了他希望发现的一些领域。从那里开始，我让他在我们这里开了一个账户，”他说。“所以在第二次会议中，我为他创建了一个账户，并开始从我们的模板库中挑选我认为可以解决他当时面临的挑战的模板，再次以咨询的方式解决问题。到第三次见面时，我让他知道了在他们的网站上安装 Sprig 的确切步骤，他们上线了，很快就能看到数据和分析。”

当然，在销售线索生成和墨迹交易之间有几个步骤。“一旦您开始找到可重复的方式来开展这些对话和最初的发现电话，就要开始制定行动手册了。对于每一次会议，我建议开始一个谷歌文档，写下你认为销售过程现在是什么样子的提纲。格拉斯哥说:“每次会议后，写下有效的内容，反复删除无效的部分。

“我从一种销售产品的方式开始，但在 2020 年的几乎所有时间里，我都在不断调整它，直到我们达到今天的水平。现在，剧本是如此的可重复，以至于我们正在壮大我们的销售团队，任何真正在 Sprig 的人都可以看看我去年做了什么，并复制它。”

格拉斯哥的文件是这样写的:“我们所拥有的是签订合同所需的所有会议。在每次会议中，它概述了要问的问题、要涵盖的主要主题，以及每次会议结束时需要与潜在客户一起做出的决定，以继续下一次会议。这样你就知道自己在这个过程中想要达到的位置。”

一旦你有了可重复的 ICP 和可重复的剧本，你就知道你已经准备好将你的业务扩展到下一个阶段。

障碍 8:我们应该如何思考下一步要做什么？

有了产品/市场契合度和顺畅的 GTM 行动，很自然地开始展望未来——最新的特性、功能，甚至是全新的产品线，您可以引入它们来将您的公司带到众所周知的下一个水平。但是在扩大现有产品的同时进行创新是一种高度平衡的行为。为了进一步混合我们的隐喻，你下的新赌注并不总是有回报的，选择一个相邻的沙盒来玩有点像重新开始创业构思过程。

在这里，格拉斯哥分享了他的建议(这是特别新鲜的，因为就在本周 Sprig 推出了新概念测试和视频面试功能)。

依靠这个框架来寻找辅助性的——而不是无关紧要的——工作。

“将新功能推向市场时，仍然需要与客户交谈，了解他们想要实现什么，”Glasgow 说。“一旦你有了解决问题的核心产品，最好的方法就是看看其他供应商和其他人也在使用的产品。也许你做的和其他供应商做的不完全一样，但你必须考虑你的公司如何能以独特和真实的方式，构建实际解决相同工作或结果的东西。”

格拉斯哥提供了一个具体的例子:“ Figjam 是 Figma 的一个很好的例子——他们采用了虚拟白板的概念，并围绕它建立了一个功能。我敢肯定，他们看到他们的许多客户使用 Figma 进行高保真设计和原型制作，但在设计的构思阶段，他们使用其他供应商。有很多虚拟白板解决方案，但他们可能看到 Figma 与其他虚拟白板解决方案(如 Miro 或wall)的关联率如此之高，以至于他们可以考虑如何在设计阶段独特地解决这一构思和发现过程的结果，以便设计师不必切换工具。”

如果你正在寻找自己有前途的领域，格拉斯哥提供了这样的建议:“在客户工作流程中，通常有大约八个不同的步骤来开始和完成一项行动。你真的可以将这个框架应用到你正在开发的任何产品中，看看你今天正在解决的步骤。看看你目前正在 而不是 解决的步骤，想想你如何能解决附属于你的核心产品的其他工作

当你找到适合你第一个产品的产品/市场时，你就必须进入下一个增长阶段。你能为你的顾客解决的下一个工作是什么？不幸的是，我已经看到许多人犯了这样的错误，他们构建了一些与他们今天正在做的事情无关的东西。

格拉斯哥分享了他对避免这个陷阱的想法。他说:“我认为，要从单一产品扩展到多种产品，确实需要一些基本规则。

规则 1:看看你目前所在的类别。

“如果你不确定，看看像 G2 Crowd 这样的公司是如何映射和定义不同类别的。格拉斯哥说:“我们属于研究类别，我们的客户使用 Sprig 和其他供应商解决许多不同的工作，以解决他们可能需要建立更好的产品体验的各种定性洞察工作。

“许多公司可能在一个类别上有所建树，但随后会考虑扩展到其他类别。这通常是我认为失败的地方。他说:“如今的消费者希望真正购买能够满足一种需求的供应商。“这方面的一个例子也许是对讲机。他们从这个非常棒的聊天产品开始，但最近，他们专注于围绕指南、工具提示和演练的互动。这更多的是解决产品经理的需求，而他们的核心产品属于客户成功类别。我相信，如果他们把重点放在客户成功这一类别上，增加其他工作岗位，向高端市场进军，或许会是一条更好的道路。”

试图跨越多个类别，建立一个服务于多个买家的平台，最终却稀释了产品。当你向高端市场发展时，你需要为一个买家服务，但要继续建立一个平台，以迎合该买家更复杂的需求。

规则 2:重新审视你的部分，向另一个方向游去。

“第二条规则是真正关注细分市场。所以在 Sprig，我们最早的客户大多都是高增长或大规模的公司。现在，我们真正专注于构建所有细分市场，包括小型、中型和大型市场。因此，我们实际上在许多方面都在向低端市场发展，”格拉斯哥说。

“因此，我现在关注的是我们客户在所有细分市场的不同工作和结果，”他说。“如果您处于相反的位置，作为一家以中小企业起家的公司，正在寻求向高端市场发展，那么您需要了解您的客户目前使用的功能，然后接触那些您希望在当前类别中服务的更大的买家，以了解他们的需求。这时，你会看到像 Datadog 这样的公司出现爆炸性增长，他们能够随着客户的增长而增长，现在企业是他们最大的客户群之一。”

规则 3:全力以赴制定战略

格拉斯哥从这个第二产品线的吐槽中退一步，提出了一个更广泛的观点。

“对于今天的每一个创始人来说，继续发展和扩大业务并在任何市场中获胜的能力都是关键。我在这里推荐一本名为《好策略，坏策略》的书，这本书讲述了西南航空和宜家这样的例子，以及他们在 20 年甚至 30 年前是如何建立这种防御策略的。这是因为他们有一个非常周到的战略，”他说。

“如果你看看现在发生的所有资金，TechCrunch 上每天推出的所有新产品，以及低代码开发的出现，每年将新产品推向市场都变得越来越容易。一旦你看到这种牵引力，事情就会开始起飞。这就是为什么产品战略和公司战略是目前最被低估的技能之一。

现在把一个产品推向市场太容易了。如果你没有在竞争环境中起步，你很快就会发现自己已经身处其中。

这篇文章是对 瑞安·格拉斯哥在我们的新播客《深度》中的亮相 的简要编辑如果你还没有听过我们的节目， 一定要来这里看看 。

封面图片由盖蒂图片社/新美乐股份公司·巴尔科尼/ EyeEm 提供。

Heidi Roizen 关于建立充实的生活和职业生涯的 8 个稀有宝石

原文：https://review.firstround.com/8-Rare-Gems-from-Heidi-Roizen-on-Building-a-Fulfilling-Life-and-Career

Heidi Roizen 是硅谷每个人都会在某个时候知道的名字之一。这就是当你花了 14 年时间经营自己的公司，然后作为苹果的副总裁建立开发者关系时会发生的事情。如今，她是 DFJ 风险投资公司的投资人，并在斯坦福大学工程学院教授一门名为“企业家精神”的课程。总的来说，她认识所有人(甚至有一个关于她的哈佛商学院案例)——她优雅地运用了这种影响力。

今年毕业前，她回到斯坦福大学(在那里她也是本科生和商科学生)，在创业角发表演讲，分享她在科技行业工作和经营 30 多年所学到的经验。其结果是一种企业家的毕业典礼演讲，充满了基于她经历的鲜为人知的精华。

下面是罗伊森用来指导她的职业生涯、创建一个广泛而持久的人际网络以及塑造新的创新的八条原则。美妙之处在于，虽然它们是交付给刚刚起步的受众，但它们作为路线图和重要的提醒，对于处于各个阶段的创业者来说，仍然具有深刻的相关性。

1。如果你不努力，你就是在浪费时间。有一次，梅林达·盖茨路过她小女儿的房间，看着她试着穿鞋子。“这很难，”她的女儿说。“但我喜欢努力。”“我喜欢这句台词，”罗伊森说。“当你经历了许多艰难的事情时，你知道最好的时光就是你度过它们的时候。”

成功的企业家都在不断追逐一种心流的状态。“你知道那种感觉吗？当你在自己能力的边缘工作时，你如此专注于尝试、失败、再尝试，以至于时间过得飞快？那是你真正在考验自己的时候。每天、每周问自己，“我能解决的难题是什么？”“有趣的是，罗伊森说，这么多雄心勃勃的人仍在努力消除职业生涯中的困难——他们想在没有先挣到钱的情况下轻松获得一份梦想中的工作——但这是错误的。“现实是，当你到了那里，如果你这样做，你会感到厌烦。所以要寻找难的东西。”

“做一名企业家的伟大之处在于它很难。没有安全网。没有固定的薪水。你必须全靠自己。”

2。你的道德观为你的生活定下了基调。当罗伊森是她的第一家公司 T/Maker 的首席执行官时，有一次洒水装置故障，毁掉了仓库里的所有存货。幸运的是，它几乎毫无价值。更幸运的是(从另一种意义上来说)，他们的房东并不知道这一点，并提出用保险来赔偿任何数额的损失。“这真的很诱人——当我们启动时，我们可以筹集到 15 万美元，”她说。“但我们决定说出真相，因为我们不仅知道存货一文不值，而且我们的员工也知道。如果我们愿意作弊，那会告诉他们什么？”

当你为员工树立榜样时，你必须意识到你的每一个动作。如果 T/Maker 的领导拿了钱，他们会发出欺骗是可以接受的信息。“这就好比说，‘嘿，提交一份不真实的费用报告。如果你愿意，可以把多余的设备带回家。"罗伊森说，这似乎是显而易见的，但却是难以置信的难学的一课. "你会想，‘我可以走这条容易的路。这个事情我可以说。我可以告诉这位顾客一些关于我们产品的不真实的东西来达成销售。"

“有时你侥幸逃脱。有时候你不会。很多时候你不会。”

“你决定要做的事情，为你正在打造的整个公司定下了基调和文化，”她表示。“这其中的一部分是能够在晚上睡觉。更多的是成为一个对你的同事和你建立的关系有贡献的人。当你以更高的标准要求自己时，这就更容易了。”

3。你的直觉比你有更多的信息。在斯坦福大学商学院(Stanford Business school)时，罗森参加了一门名为“商业创造力”的课程，该课程要求学生进行为期一周的练习:在一张纸上写下你第二天需要做出的决定，睡觉，早上醒来后立即做出决定。目的是向学生们展示直觉决定是如何做出的，以及它们有多正确。

越来越多的技术文化是相反的——由详尽的数据驱动决策。“有一种观点认为，你拥有的数据越多，你就能做出越好的决定。对于某些事情来说，这可能是真的，但并不是所有事情都是真的。“直觉是建立在多年的经验和潜意识中你从每一次互动中对人性的观察之上的。他们以我们甚至不理解的方式获得信息。”她已经经历了几次惨痛的教训，尤其是在人事决策方面——与谁共事，留住谁，解雇谁。“当数据显示的是另一种情况，而我没有听从自己的直觉时，我后悔了，”她说。

4。挑选你的团队是你要做的最重要的事情。

“绝大多数公司的成败都取决于团队的质量。”

这些年来，罗伊森看到很多年轻企业家犯了同样的错误。他们有一个公司的想法，他们开始自己的事情，当需要招聘高管时，他们不想让任何人知道得比他们多。“他们不想被吓倒，所以他们雇佣与他们年龄相仿、了解相同知识的人。你雇佣你熟悉的人，因为你信任他们。”这听起来不错，但与此同时，你正在错过各种专业知识，因为你担心被超越或边缘化。

“如果你想成为房间里最聪明的人，你就要建立一个糟糕的团队。”

“你真的想要一个对销售了解比你少的销售副总裁吗？你想要一个不懂会计的 CFO 吗？不，当然不是，”她说。“你必须冒险找到合适的人，然后信任这些关系。你的工作是赋予这些人权力，并确保他们和睦相处。我的目标总是成为房间里最笨的人，因为我想被非常聪明、非常了不起的人包围。这是激动人心、改变世界的事情得以完成的时候。”

5。谈判的艺术是找到双方需求的最佳交集。在罗森商学院的另一堂课上，学生们被分成买家和卖家两人一组，并被告知要就购车事宜进行谈判。每个人都有相同的数据，然而在课程结束时最高销售价格和最低销售价格之间的差异是巨大的。她很震惊，这塑造了她对谈判如何运作的看法。正如她所言，当你第一次了解交易时，你会将它们视为零和游戏。你要么想赚尽可能多的钱，要么付最少的钱。你不在乎交易的另一方是谁。你想以他们为代价赢得胜利。

“我不再相信生活中有任何事情是像这样的交易，”罗伊森说。“我相信一切都与关系有关。如果你对生活有一种交易式的看法，你会想，‘我不会担心未来。我现在担心的是能得到多少。基于关系的观点非常不同。"

“人生没有什么是零和游戏。”

“如果我能与你达成交易，而且我的目标不仅仅是让自己过得更好，而是让你过得也更好，我们最终会有一个好得多的结果。你会想再次和我做生意——这非常非常重要。”

Roizen 几乎一生都在硅谷度过，一次又一次地遇到同样的人。这种熟悉感只是被脸书简介和 Etsy 评级以及各种其他永久性指标所加剧。她说:“你现在是你交易的总和，因为它们是关系。“每次遇到一个人，都想着关系而不是交易。如果你更了解他们，他们也更了解你，你们就能互相帮助。” 6。生活其实是非常非常随机的。“坏事会发生在你身上。你会失败的。你无法控制的事情会发生。你需要了解这个事实。”在这种环境下，如何生存，更不用说争取成功了？罗伊森有一条建议:做好事情会变得混乱的准备。

“快乐的关键是降低你的期望值。”

这并不意味着你不应该追求你的目标。这意味着你应该为一条不完美的道路做好准备。例如，当 Roizen 进行国际旅行时，她假设她的托运行李会丢失，她的航班会晚点，租赁的汽车不会在那里等待。“我认为一切可能出错的事情都会出错，所以当它真的发生时，我不会感到压力，”她说。“我的随身行李里有换洗的衣服；我计划在着陆后两小时内不开会；我期待乱七八糟的事情，如果没有发生，我又惊又喜。95%的压力都是自己造成的。

罗伊森记得她特别认识的一位企业家，他总是制定细致的计划——每件事都必须完美地到位，事情才能顺利进行，当然他们从来没有做到过。“如果你认为一切都会很顺利，那么坏事就会发生在你身上。在你到达下一个里程碑之前，你会花光所有的钱。接受生活会变得一团糟的事实，当它变得一团糟时，重新振作起来。”

“如果你跌倒了，不肯爬起来，那你就下半辈子都在倒下。”

请记住，随机性的另一面是，一些真正伟大的事情可能发生，也确实发生了。当他们这样做的时候，不要放弃这个机会。不知道会发生什么。例如，如果你得到了三份非常好的工作，不要因为选择了正确的一份而让自己抓狂。“事实是，如果你选择了一家糟糕的公司，它倒闭了，你被解雇了，这可能仍然是发生在你身上最棒的事情。你可能会学到一些在那份更安全的工作中学不到的惊人的东西。”

前一阵子，Roizen 偶然看到一本书，书中说当人们被问及过去五年中发生在他们身上的最好和最坏的事情时，大多数人都会说同样的话——甚至是离婚、患癌症、失业之类的事情。“当你问真实的人是什么让他们的生活朝着最积极的方向发展时，这令人震惊，通常是这些类型的事情。当你允许生活中存在随机性时，有时坏事也会变成好事。”

7。善于利用你的时间。

“你所拥有的最重要的东西就是时间，因为你无法充分利用它。”

“你可以用金钱和帮助来利用你的时间，但在一天结束时，你会用完它，所以你必须对如何使用它非常敏感，”Roizen 说。“很多人真的不知道事情要花多少时间。他们有 1，000 封未回复的电子邮件，他们说，‘我不知道如何处理这件事。’好吧，解决办法是每天不要安排超过五个小时的事情，留出三个小时来回复邮件、打电话、阅读和保持消息灵通。当人们说他们没有时间做那件事时，我会说，“你当然有时间。”你只需要做这些事情，而不是其他事情。"

她的建议是:考虑你时间的每一次使用，并给它同等的权重。认识到繁重的工作需要时间。阅读需要时间。弄清楚你喜欢做什么，什么最能拓展你的能力，组织好你的时间，达到适当的平衡。理想情况下，这为思考和睡眠留下了一些空间，但罗森知道这并不总是现实的。

“我曾经是一名企业家，但我的生活并不均衡，”她说。“我认为我们以一种连续的方式生活——有些时候你没有时间做所有你想做的事情。如果你真的对某件事感到兴奋，你可以坚持一段时间。”她说，没关系，只要你意识到其中的权衡。花在工作上的时间越多，意味着与家人和朋友在一起的时间越少。“有一种幻想，认为像关系和沟通这样重要的事情不需要花费任何时间来维护，但它们确实需要。”你可能没有达到完美的平衡，但关键是要不断尝试。

“如果你不给自己空间，就不会有任何好的空间，随机的事情发生在你身上。”

8。20-40-60 法则。女演员雪莉·麦克莲恩支持的规则是这样的:“20 岁的时候，你总是担心别人对你的看法。40 岁的时候，你醒来说，‘我再也不在乎别人怎么想了。’到了 60 岁，你会意识到根本没人在想你。“最重要的一条信息是，”罗伊森说:“没有人从一开始就考虑到你。"

当然，这是好消息也是坏消息。坏消息是，没有人会一直想知道你是否过得好，你赚了多少钱，你对工作或人际关系是否满意。

“你需要成为自己的倡导者，”罗伊森说。“如果你从事一份你不喜欢的工作，你需要成为改变它的人。你不能坐在办公室里等着别人给你带答案。”

“你的老板不是在想你。你的同龄人没有想到你。你需要考虑你自己。”

苛刻。但是也有不好的一面。人们浪费大量的时间来折磨自己，因为别人对他们的看法——他们这样做是没有必要的。就连罗伊森也曾担心在长途飞行后穿着不合适的鞋子或皱巴巴的西装去参加会议。“如果我不能振作起来，我会非常担心人们会怎么想。但后来我想到，我从来没有在一次会议上中途想到，“尽管这个人很聪明，但他们的夹克上有一条皱纹，所以他们一定不太好。”没有人会这么想。"

人们有巨大的能力为最小的小缺点自责——在会议上说错话，介绍别人时用错名字。几周的时间可能会被浪费，重要的关系可能会被回避，生产力可能会被浪费，这一切都是因为我们害怕别人对我们评头论足。“如果你发现这种情况发生在你身上，请记住，没有人会像你考虑自己那样努力地考虑你。所以不要让这一切让你太担心。”

点击此处 观看 Heidi Roizen 的斯坦福创业角谈话原视频。

你的文化 80%是你的创始人

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2008 年当 莫莉·格拉汉姆 加入 【脸书】 时，公司仍然感觉斗志昂扬。400 名员工为 8000 万用户服务，人们忙着“快速移动和打破东西”，因此文化仍然需要定义。格雷厄姆被雇来帮助实现这一目标——不仅对外讲述公司的故事，而且随着公司从 400 名员工发展到数千名员工，建立一个共同的愿景和身份。她首先问了两个问题: 1) 我们长大后想成为什么样的人？我们如何和外面的人谈论在脸书工作的感觉？

此后，这两个问题构成了脸书文化讨论的基础。最值得注意的是，它们导致了“黑客”的身份，使该公司成为一个技术强国，总是在尝试让世界更紧密地联系在一起。

在第一轮最近的首席执行官峰会上，在公司管理文化和就业品牌两年的格雷厄姆——现在为 slick，modern word processorQuip运营业务——谈到了初创公司创始人从尽早和经常定义文化中可以获得什么，以及当有几十个竞争优先事项时如何做到这一点。

对于脸书和格雷汉姆来说，文化就是忠于公司早期的身份，并通过高速增长给人们保持创造力的动力。所以她尽可能地让更多的人参与进来。

特别是，她把在公司时间最长的人聚集在一起，把他们分成几组，问他们以下问题:你们用什么词来谈论这个地方？对话中明显缺少一个词:黑客。黑客，”格雷厄姆评论道。“我们把它写在公司所有的墙上，但没有人把它扔出去描述脸书的性格。”

由于担心“黑客”这个词可能带来负面含义，该公司很长时间都避免使用这个词，而是选择了“企业家”这样没有那么强有力的词。“但在接下来的两年里，这种态度逐渐发生了转变，”格雷厄姆说。现在，通往脸书总部的街道字面上叫做“黑客之路”,校园中心叫做“黑客广场”。

“这是一个有趣的故事，因为我认为我们可以做一些事情来更快地获得这种身份，”她说。她认为有三条经验可以帮助初创公司在这个过程中更早地认识到“这就是我们”。

第一课:公司是按照创始人的形象建立的

你的公司 80%的文化将由其核心领导人来定义。

格雷厄姆说:这些人坐下来说，这是一个如此好的想法，以至于我想为此奉献我的一生。“公司倾向于反映他们的一切——他们的个性、优点、缺点。所以当你开始有意识地定义文化的时候，首先看看你自己。如果你不是创始人，看看你的首席执行官和一开始就在那里的人。”

如果一个创始人很有竞争力，公司就会更有进取心和竞争力。如果他们是分析型和数据驱动型的，公司将倾向于做出基于指标的决策。另一方面，如果创始人在决策上考虑太久，他们的初创公司可能很难以应有的速度前进。如果创始人是一名设计师，公司制造产品的方式将很可能由设计主导。

“这听起来很明显，但对很多人来说，并不明显，”格雷厄姆说。“不管怎样，自我意识(或对创始人的意识)是一个很好的起点。它提出了一些有用的问题，对思考你的文化的 DNA 是有用的。从根本上说，这是一种自我意识的锻炼。”

如果你是一名评估自己的创始人，可以考虑问:

我的优势是什么？

我擅长什么？

是什么让我有别于周围的人？

我看重身边的人什么？

我看我的朋友，他们有什么共同的特点？

什么特质让我对人着迷？

我如何做出最好的决定？(想一想你最近做的一个有好结果的决定。什么过程导致了这一点？)

我不擅长什么？

格雷厄姆说:“所有这些问题都会直接把你引向可能会定义你的文化的东西。”。

作为创始人，让你与众不同的东西成为你公司的竞争优势。

你越早思考并阐明是什么让你与其他人不同——无论是态度还是技能——你就越能从商业角度更好地利用这些品质。

同样，当你开始考虑招聘的时候，你所看重的朋友的品质也是一个很好的选择。“是什么让你周围的人如此令人敬畏？不先和别人做朋友，你怎么能在别人身上找到那些品质呢？”格雷厄姆说。“或者，那些让你抓狂的事情——找出如何从候选人身上发现这些事情，不要雇用这些人。”

列举你不擅长的是思考你的文化和做出雇佣决定的重要跳板。“如果你诚实地审视自己，知道自己不擅长管理，你应该聘用擅长管理的人。哪里知道自己有弱点，怎么可能得到和你互补的人？”

格雷厄姆说，如果你没有时间做任何其他与文化相关的事情——如果你有 5 到 10 个人，整天都在冲刺——花时间做这个清单，把这些品质写下来。“你在这个练习中列出的品质将成为你未来公司的基石。即使你把它放在抽屉里，当你已经雇佣了你所有的朋友，筹集了你的第二轮资金，并且必须想出如何让陌生人有效地一起工作时，你可以稍后再回来。”

第二课:把你的形容词变成一个故事

所以现在你有了一个描述你的公司个性的单词列表，它擅长什么，它不擅长什么，它需要改变的地方，以及你想和谁一起工作。你用它来做什么？你如何确保他们引导你的成长？

“当亚马逊开发产品时，他们甚至在建立原型或编写规范之前就实际上写了一份新闻稿，”格雷厄姆说。“当他们推出产品时，他们会花时间首先考虑他们想对世界说些什么。他们打算怎么解释？”

就文化而言，这个问题可能是你希望《快公司》在两年内就你的文化写些什么？“当你很小的时候，重点总是放在产品上，但是建立一个强大的团队和强大的文化是长期建立一个伟大产品的非常重要的一部分，”格雷厄姆说。“花一分钟写下你的故事。你所代表的。你希望人们说你什么？”

你希望人们说你的创业公司与众不同。但是以什么方式？早点想清楚。

巩固脸书文化故事的关键时刻之一是 Paul Buchheit 的博客文章，他在 2009 年脸书收购 FriendFeed 时加入。这篇文章将“黑客”重新定义为“应用哲学”——超越规则让伟大的事情快速发生的能力。他还明确表示，这个术语不仅仅适用于软件工程师，任何人都可以使用它来加速他们的专业知识和进步。

“当保罗写那篇文章时，他写了脸书的 DNA 的故事，”Graham 说。“他在这个问题上表达得如此清晰，如此积极，这对马克和公司来说都是一个转折点。我们真正开始拥有黑客品牌是在那之后。”

一个警告:写下一堆陈词滥调的形容词来描述你的公司很容易。“我最初的许多尝试都可以描述任何一家公司——想想‘我们雇佣学习能力强、有团队精神的聪明人。’我会读我写的东西，需要小睡一会儿，因为太无聊了。不要只是重复其他公司写的东西——注意“创新”和“影响”之类的词——只有当你愿意冒险让它引起争议时，你才应该写下你的故事。"

贵公司的故事是一切的基石。

你的故事变得与你公司内部的各种用例密切相关——尤其是招聘，因为你的故事出现在每一份工作描述中。

“早些时候，我得到了一个惊人的建议，大多数职位描述实际上并不诚实，”格雷厄姆说。“它们是这样写的，每个人读了都会想‘是的！我绝对有资格做那件事。“我想要那份工作！”“这是因为职位描述写得像推销一样，实际上是向潜在的求职者推销这份工作的理念。

她说:“我得到的建议是，为一个绝对 100%适合那个角色的人写你的工作描述。”“你希望每个不适合这份工作的人都认为，‘天哪，我绝对不想要这份工作。’你公司的文化叙事也是如此:当你有一个精心制作的、具体的、有争议的公司故事时，它可以指导一切事情，从你不应该雇用谁到你如何解决争端。"

格雷厄姆强调，这个故事不必很长。“它可以是四句话、一段话或三个价值观，”格雷厄姆说。“但它需要清楚地表明，作为一家公司，你是什么，你不是什么。”它还需要给你一些语言，你可以在媒体、招聘、产品发布和全体会议上反复使用，以强调你的公司是什么，你想吸引谁，以及你为什么要做你现在做的事情。

当脸书开始成长时，马克·扎克伯格花时间询问其他首席执行官关于他们早期在微软、苹果和其他公司建立文化并向人们解释在那里工作意味着什么的一些事情。他得到的最好的建议之一是写下一个简洁的清单，说明什么是“我们中的一员”。

很明显，他花了 10 分钟，最终得到了这个列表:

非常高的智商

强烈的目标感

对成功的不懈关注

好斗和好胜

高质量的酒吧，近乎完美主义

喜欢改变和破坏事物

关于如何把事情做得更好的新想法

高度完整性

身边都是好人

关注构建真实价值而非感知价值

扎克伯格在 2006 年写下这份清单，并把它放在抽屉里，但在 2009 年，当 Graham 与脸书各地的人们一起重写公司的价值观时，他又提起了这份清单。第一次读这本书的时候，Graham 被它所震撼，它不仅是对脸书早期文化的诚实、有争议的描述，而且在许多方面，它也是对扎克伯格本人的伟大描述。这份名单，加上保罗·布赫海特写的黑客文章，有力地描述了脸书背后的文化和哲学。

第三课:把你的故事变成对话

你要一直在说你要打造的文化。字面上。

“作为一名创始人，这不是你可以授权的事情，”格雷厄姆说。“我见过很多公司内部其他人进行文化转型的尝试，但通常只有创始人或首席执行官发话时才会奏效。一个创始人说的话就像往池塘里扔一块石头，然后看着涟漪。人们立即开始重复它。在脸书，马克会说些什么，第二天就会被挂在墙上。”

文化不是说一次就忘了的东西。“你必须在每次会议上，在你写的每封电子邮件中，传达你想要建立的东西。尤其是作为一名创始人或首席执行官，但即使是作为一名经理，它也必须占据你工作和思想的很大一部分。”

承认文化不是固定不变的也很重要。“作为一名核心领导，你拥有它，但你必须让它发展，”格雷厄姆说。“你的文化会有有机进化的时刻。它会随着你的成长而改变，有时你会想，“嗯，我们需要重温两年前谈论的那件事，因为它完全没有意义了。”"

“快速行动，打破常规”是一个必须随着时间发展的信条的典型例子。“这肯定仍然是公司的默认座右铭，但意义已经改变了，”格雷厄姆说。“最初，它的意思是:用胶带把服务器粘在一起，这样我们就能保持增长；或者，网站关闭也没关系，因为我们在尝试一些大创意。”

“两年后，我们达到了 5 亿人依赖我们的地步，停机时间或胶带服务器不再能满足我们的需求。马克实际上在内部开始了这场对话:快速发展和突破对脸书来说意味着什么

很明显，如果该公司要支持数亿用户，可靠性必须成为其长期竞争优势的一部分——但这仍然不能损害速度。新的含义是关于提升脸书的游戏，让每个人都清楚，该公司需要在几年内快速行动，而不仅仅是几天或几周。

你越早开始谈论你是一家公司的什么样的人，你对随后发生的一切——包括文化变革——的信心就越强。你将能够支持健康的进化，而不需要不停地追赶。

“文化从一开始就值得思考，”格雷厄姆说。“你想建立什么样的公司？你希望你的团队如何对待彼此？无论你现在必须做什么，花一分钟开始你的自我意识练习，写下你的故事。一年后，当你筹集下一轮资金时，或者当你开始思考更多关于文化的问题时，重新审视它。然后为它的发展做好准备，就像你的产品也会发展一样。”

90%的反馈都是废话:如何找到下一个大的创业想法

原文：https://review.firstround.com/90-of-feedback-is-crap-how-to-find-the-next-big-startup-idea

编者按:这篇文章写于 2013 年。Flatiron Health 于 2018 年被罗氏以 19 亿美元收购。

当你问成功的企业家如何发现下一个伟大的创业想法时，许多人建议解决你经常面临的一个问题——建立一些“挠自己痒痒”的东西 T2 熨斗健康中心的联合创始人纳特·特纳有一种不同的方法。他建立了一套独特的方法来系统地寻找下一个伟大的东西，而不是他所谓的“有远见的创始人”

这种方法以前已经成功过一次——他的第一家公司 Invite Media 在 2010 年以 8000 万美元的价格卖给了谷歌。现在他又回来了，创办了他的第二家风险投资公司——熨斗健康公司。他最近筹集了第一轮 800 万美元，由第一轮(即美国)和谷歌风险投资牵头。

特纳的整个过程可以归结为几个关键步骤:

从感兴趣的领域开始，寻找任何想法的种子

在行业中疯狂地建立关系网，并且非常认真地对待介绍

创建一个平台，开始向你能找到的任何聪明且相关的人推销这个特定的想法——一定要做细致的笔记并跟进

在每次会议之间调整一下桌面，拼凑一个演示，然后开始推销(预售现在还不存在但将来会有的软件)

找到一个值得信赖的顾问团队，讨论从现场学到的重要知识并获得反馈

继续尽可能快地重复你收到的反馈

希望你足够聪明和优秀去实现它

建立知识网络

2007 年，特纳在大学二年级时在 VideoEgg 实习。在一次销售会议上，一位来自潜在广告客户的高管说:“我们想在 VideoEgg 上做广告，但我们没有大型制作公司来制作视频广告。”那天晚上，他和他的联合创始人扎克·温伯格(Zach Weinberg)坐下来，开始思考如何帮助公司快速、经济地制作视频广告。

但是，他们并不只是研究这个想法，或者在在线广告领域与他人随意交谈，而是立即开始推销——这是特纳寻找伟大想法的方法的核心要素。特纳回忆起邀请媒体的早期，“我们向每个人推销。我们向潜在顾问、投资者、潜在客户、朋友和所有人推销。我能记得我们开的数百次会议。”重要的是，这些不是获得投资的推介，而是获得反馈的推介。

在开始提出这个想法后，特纳和温伯格以及他们的另外两位联合创始人尽快制作了一个演示。他们意识到，带些有形的东西给人们看几乎总是更好——因为人们更容易对产品做出反应，而不是抽象的概念。在无休止的推销视频广告创作产品的会议之后，他们收到的反馈开始形成他们可以采取行动的模式。

每次特纳和温伯格研究一个想法时，他们总是在寻找一些关键特征:

这能成为一笔大生意吗？在这个领域有机会建立一个十亿美元的公司吗？

这是可持续的吗？这种想法能变得有粘性并持续一段时间吗？

这有多大的可扩展性？这项业务的规模有多大？它是如何非线性增长的？

“在我们最初的视频广告创意产生的四个月内，我们意识到，基于与人们的交谈，获得足够的广告库存和扩大需求将非常困难。像 YouTube 这样的地方正在变大并控制他们的库存。与小企业合作也很困难——小企业是制作视频广告有问题的客户。这只是一个艰难的过程，”特纳指出。

第一次尝试失败后，两人开始寻找下一个想法的萌芽。大约在这个时候，脸书刚刚发布了他们的开发者平台——这激起了他们的兴趣。纳特和扎克开发了一款与广告相关的脸书应用，并向更多人推介。他们再次采取了尽可能快速地建造和投掷的方法。他们的推销对象之一是 Brian O'Kelley，他现在是 T2 AppNexus 的联合创始人兼首席执行官，之前是 Right Media 的 CTO。

几分钟后，O'Kelley 推翻了他们的想法，并解释了为什么行不通。他们的计划依赖于修改脸书的广告平台。奥凯利告诉他们，脸书永远不会让他们做他们想做的事。但是，他为一个更好的新想法埋下了种子。O'Kelley 认为,“展示广告中的广告交换有很大的机会，将有不止一个，广告网络有自己的库存，出版商有自己的库存，代理商可能有自己的库存。有这么多库存，需要有人来搞清楚这一切。”

那次会议之后，特纳和温伯格推出了新产品:展示广告的通用购买平台。他们再次制作了一个演示，并开始向任何愿意听他们的人推销。

Invite Media's early team from their first summer in 2007.

俯仰和迭代

这种强化推销和倾听的方法面临的挑战是，你会得到大量的反馈。市场会告诉你很多事情:有些是对的，有些是错的。作为一名企业家，你的工作就是把信号从噪音中分离出来。

要成为一名优秀的企业家，你的头脑中需要有一百个相互矛盾的数据点，并且仍然能够做出决定。

这就是天赋。特纳解释道:“如果你想成为一名成功的企业家，最重要的事情就是能够接受来自所有这些人的相互矛盾的反馈，其中许多人厌倦了或者有坏习惯，还有一些人说得很对。你必须能够坐在那里，把这些信息提炼成有价值的东西。困难的部分不是想出点子；它是对你所有的信息进行提炼，其中 90%都是垃圾，最后找出什么是好的 10%，并认识到好的 10%可能会根据行业的不同而迅速变化。”特纳和温伯格专注地寻找有价值的 10%，构建一个演示，推销它，然后尽可能快地重复迭代过程。他们甚至在会议间隙的几个小时里调整演示和幻灯片。每次特纳参加一个新的会议，他都会用上一次会议的新反馈来更新会议记录。他目前的公司，熨斗健康，是在甲板上版本号 30(与工作软件现在！).

他们像建造 Invite 一样开始建造熨斗的过程:选择一个普遍感兴趣的领域，在这个例子中是健康。Turner 解释说，“我们的第一个想法是第二意见网站，第二个想法是临床试验匹配工具，第三个想法是商业智能工具。在过去的一百天里，它已经改变了一百次。”

不是所有的介绍都是一样的

持续推销想法的基本要素之一是找到合适的人来推销，然后以有意义的方式与他们联系，使他们的动机与你的一致。特纳专注于寻找最有价值的人来推介(他在 Trello 和 Asana 跟踪了这一点)，然后做艰苦的研究工作，努力获得高质量的介绍。在实际的会议中，特纳和/或温伯格在他们的 Moleskine 笔记本上记录了细致的笔记，然后将它们转移到 Evernote 上(特纳发现在会议中让电脑开着太分散与会者的注意力)。会议结束后，他们会进行一次事后分析来分析推介。他们从中提取最有价值的信息，并开始处理会议中的所有行动项目。

除了会后下载，特纳还热衷于跟进。在会议期间，每个行动项目都标有星号，以确保没有任何遗漏。“在 24 小时内，你必须回复你安排会面的那个人，感谢他们抽出时间，尽可能让他们更容易地提供价值，比如介绍。令人惊讶的是，有多少人就是不遵循这个简单的步骤。”当有人主动提出为他做介绍时，特纳会发送一封简洁的电子邮件，很容易转发给他们的目标，如果合适的话，附上一页纸，让跟进变得简单。他还使用 Boomerang 来确保如果没有收到回复，他会得到提醒。“如果你努力跟进，”特纳说，“你会比 90%的创业者更有效率。”

信任圈

在会见数百人的过程中，特纳和温伯格利用了一组值得信赖的顾问。他们不是那种典型的“有名无实”的顾问，他们的名字被扔进一张宣传牌里吹嘘一番。更确切地说，这些顾问在这个想法提炼过程中充当了一个探测板。

在邀请媒体的案例中，布莱恩·奥凯利、大卫·布鲁辛(Monetate 的创始人兼首席执行官)、乔希·科佩尔曼和其他几个人都在早期扮演过这个角色。每隔一周，特纳都会与这群密友非正式地联系，分享来自市场的新信息，并获得对所暴露的重大战略问题的反馈。他们用股权来补偿这个顾问圈子(如果这个人还不是投资者的话)，以使他们的激励与新公司一致。在整个公司建设过程中，重大的战略问题都被记录在谷歌文档中。特纳和温伯格还在谷歌文档中跟踪他们谈话中出现的任何产品功能以及任何未解决的问题，以便随时参考。

领域专长被高估了

特纳和温伯格的最后两家公司都位于他们在创业之初所知甚少的领域。你经常从投资者那里听到“领域专业知识”的重要性，但特纳并不真的相信。他发现，虽然一点经验——大约不到几年——会有所帮助，但大多数时候这实际上是一种伤害。特纳说:“举例来说，如果你是一名医生，我认为你很可能会成为一名有问题的企业家，因为你太习惯于行业的约束、整个系统的运作方式和激励机制，以至于你无法看透混乱的局面。你还花了 5 年多的时间获得了过量的特定技能，而不是创业所需的多样化技能。显然也有例外，但这更像是一场硬仗。”

Turner 的方法是投入大量的时间来了解一个领域，通过推销知识渊博的顾问，创建轻量级但精致的演示，并不断改进过程，这是一种收集有用的领域专业知识的方法，而不会积累在一个行业工作几十年的偏见。相反，你可以利用数百年积累的集体经验，走出去，去推销，去推销，去获得最好的知识。

帮助 AdRoll 将销售队伍和销售额翻倍的女性的蓝图

原文：https://review.firstround.com/a-blueprint-from-the-woman-who-helped-adroll-double-its-sales-force-and-sales

20 世纪 90 年代初，世界上最大的化学品生产商巴斯夫推出了一句著名的企业口号:“我们不生产你购买的很多产品。你买的很多产品，我们都做得更好。”这就是销售运营的精神，据 Diane Lu ，最近的 AdRoll 的销售运营总监说。它的核心是促成交易——帮助公司更好、更快、更精确地销售。销售运营专业人员很少站在销售的第一线，但是一旦你有了他们，就没有回头路了。

十年前，如果你在旧金山的海滨漫步，你可能会遇到在 38 号码头做五金买卖的陆。这是她在谷歌、Youtube 和 AdRoll 工作的前奏，在那里，当陆在那里时，她的团队帮助一个 500 名员工的组织将收入增加了两倍。对陆来说，她在销售运营部门的领导地位可以追溯到那个码头，在一名销售人员翘班去冲浪后，她第一次离开后台办公室，开始了一个完整的销售周期。

那一天，陆发现了两个事实:销售前和销售后的一切都是正确的，如果做得正确，销售运作可以在公司发挥不可思议的杠杆作用。在这次独家采访中，她剖析了首批 10 名销售运营员工的动态和机制，以及一个年轻的、不断成长的销售运营团队的转折点。寻求加大销售力度的创业公司可以从陆的经历中学到很多。**

员工零:创始人是销售运营

让我们拉平。在销售的早期，初创公司——通常只有创始人——只关心达成交易和创造收入。然而，在第一次销售之后，事情发生了。这不再是一个异常现象，而是一个即将演变成一个过程的基准。一位经验丰富的销售运营主管会看到销售运营的开始，即使创始人还不清楚。

“销售运作始于围绕销售的一系列小观察——转化为问题。该功能的核心是第一笔交易后的反思性询问:“我怎么能更快地完成交易？”我能通过这个渠道找到更多线索吗？如果有更多的人在卖呢？”鲁说这些问题变成了销售人员从 A 点到 B 点的一系列小决策。它们会被有意识地或下意识地制造出来——但它们会发生。这些选择建立了销售运作。"

正是在这一点上，陆经常介入，使销售运营的基础更加坚实。她目前为几家早期创业公司提供咨询，包括 Branch Metrics 和 Lob ，并专注于创始人，他开始戴上销售运营的帽子——有意或无意。以下是她看到的五个阶段的演变，从创始人到第一次雇佣，创业公司的销售运营职能是这样的:

第一阶段 : “就让我卖吧。”在真正的早期，创始人是关闭第一个客户。销售运营是事后的想法。这位企业家观察了她做了什么，以及她会做哪些不同的事情，尽管她下次可能不会采取行动。如何升级:记录你如何做得更好。文档开始进行事后思考。

阶段二:“我做错了。”考虑到他们所戴的各种帽子，很多时候，创始人会根据战术上最容易核对的东西来做出销售决策，而不是彻底和正确的东西。如何升级:是脑力。承认错误的行为是一种主动的选择(并且仍然表明你看到了什么是正确的)。了解围绕这个功能进行初始过程的感觉，即使它并不完美。

第三阶段:“那是对的，即使我做不到。我如何让它变得可重复？”通过重复，创始人正在朝着正确的方向发展，但他没有足够的带宽来正确、一致地重复整个过程。如何升级:把自己从流程中去掉。知道了你所知道的，你会如何建立最好的销售流程让别人重复？当你招聘时，这将是你最初的指导。

阶段 4:“好的，这是可重复的。重复 X 次会产生什么？”思考 1000 个更高效的销售周期会产生什么。这会让你思考下个月以后的事情，并以 6-12 个月为增量。如果一家公司刚刚成立，而且还未实现盈利，这很难做到，但这种做法将创造一个长期目标。很容易通过引用动荡的市场或新的竞争对手来避免这样做。抵制那个借口。如何提升:设定一个大的销售目标，即使它会改变。它会帮助其他人找到目标。

第五阶段:“这就是我们要去的地方。帮助我们找到路。”这是最关键的一步，也是获得第一份销售运营职位的途径。按照陆的说法，当一个创始人说“这就是我们想要的”时，他就真正获得了销售机会。想办法去做。如果没有人可以对你说这句话，那么是时候招聘了。现在有了一个明确的销售目标和灵活性，其他人可以通过执行来实现目标。如何升级:正式销售运营第一岗。

陆看到企业家们一次又一次地经历这一过程，并确定了那些最自然地适应这一过程和销售运作职能的人。“我见过有运营背景的创始人比那些纯销售背景的人更快地获得和吸收销售运营的价值，”她说，“这是因为非常熟练的销售人员通常依赖于他们与生俱来的技能，不需要如此明显地以流程为导向。他们自然会跟进，本能的斗目标，所以不要想着把那些做法系统化，让别人复制。天生的运动员往往不会成为最好的教练。”

当 Lu 与创始人一起工作时，大多数早期工作是帮助他们在销售过程中提供可重复的结构性支持，无论他们如何自然地进入销售运营。“特别是如果他们直觉上擅长销售，或者是有魅力和迷人的创始人，这时候就有重担了，”她说。“一旦他们准备好分解和标准化销售运营流程，他们就可以开始委派职责了。他们准备不是为自己建造，而是为他们即将雇佣的第一个销售人员建造。”

员工一: 独行侠

陆坦诚地讲述了创始人和第一个销售人员之间的关系。“毫无疑问，对于第一个销售运营人员来说，这是一个巨大的机会，但几乎可以肯定，这将是一个艰难的几年，”她说。“战略将几乎完全由创始人负责，他几乎没有时间合作，而执行将几乎完全取决于销售运营人员。在最初的几年里，一名员工有好几个经理——从销售经理到销售发展代表(SDR)再到创始人，这种情况并不少见。”

最重要的是，这位新员工不仅对这个角色来说是新的，而且很可能是专业上的新手。“虽然第一次招聘的资历水平往往会随着公司规模的变化而变化，但通常情况下，你的第一次销售运作招聘是初级的——大约毕业两年，”卢说。“由于他们将每天独立灭火，他们需要体现出特定的特征来制衡创始人，并为销售运营团队奠定基础。”

在销售运作中，出色完成工作的满足感经常伴随着你。你必须接受这一点。

你可能会发现第一个销售人员来自不同的背景。“一是他们碰巧是聪明的、有技术头脑的销售或特别提款权人员。然后是业务分析师，他们被发现和解决效率低下的问题所驱动，”Lu 说。“这可能看起来违反直觉，但我喜欢聘用那些有过一段时间对外交往经历的候选人。他们见过客户，知道他们影响的是谁。他们需要具备分析能力，但也要植根于他们的工作如何改变销售体验。”

虽然她不会把这种情况称为万里挑一，但为了建立第一个雇员和未来的销售团队取得成功，需要寻找一种精确的特质组合。“我已经开始组建销售运营团队好几次了，我喜欢销售运营团队的个性。我觉得我能从一堆人里挑出他们。”它们是:

刺儿头。“他们不会有很多技术资源。不会有指定的开发人员或同事的专门时间来提供帮助。他们需要能力和魄力去乞讨、借贷和偷窃来完成一些事情，”卢说。“在单人阶段，许多销售运营都是自动化的。除非这个人碰巧是一名开发人员，否则他需要找一名工程师来帮助写一个脚本或者从互联网上寻找线索。创造力和斗志起着很大的作用。”

测试这个属性:获取他们如何用更少的资源构建更多的例子。寻找那些有完成任务态度的人，不要让障碍成为障碍。这是创造性思维和变通规则发挥作用的地方，也是请求原谅而不是许可的人茁壮成长的地方。

投机取巧偷懒。“非常注重效率的另一面是机会主义的懒惰。我把这种特质运用到自己身上，而且不是以一种不好的方式，”陆说。“有时候最伟大的效率创新来自于懒惰。寻找会让工作自动化而不是自己动手的人。”

测试这个属性:看看他们是否被完成某件事的纯粹快乐所驱动。他们是一个喜欢检查清单上的东西的人吗？他们会回到他们的清单上写一个完成的任务来划掉它吗？在早期，销售运营必须投入其中，纯粹是为了获得完成工作和使工作变得更好的快乐。

街头小聪明。“聪明不用说。书本知识当然会有所帮助，尤其是如果他们能学会找出或编码他们需要的东西。但最重要的是，他们必须找到方法，按照自己的意愿，自动控制和引导自己的斗志。

为了检验这个属性:并不总是这样，有街头智慧的人主动观察，有书本智慧的人倾向于被动吸收。请候选人指出需要改进的最早信号。记下是通过第一手经验，还是通过其他来源或二手研究。

不太结构化。“销售运营仍然属于销售层。陆说:“第一次招聘的人必须逆来顺受，足够灵活，能与销售团队相处融洽。“那些将构建约束的人——比如说在任何给定时间只允许三个项目在管道中进行——太死板了，往往做不好。”

测试这个属性:询问他们必须对意外变化做出反应的时刻。那些僵在原地或固执己见的人可能不合适。那些努力理解变化并制定 B 计划的人会更适合。

伦理。“是的，候选人应该斗志昂扬，注重效率，不受规则约束，而且聪明。但是如果你把这些特质单独拿出来，你可能会得到一条鲨鱼。你可能会得到一个非常成功，但不太道德的销售运营领导，”卢说。

测试这个属性:询问他们上一次制作一个很酷的工具是什么时候。如果他们与整个公司分享或保密，苏斯就出局了。在内部分享这些捷径的人并不打算将其作为一种竞争优势，而是为了整个公司的利益。这一点变得至关重要，因为销售运营往往是销售场景中的决定性因素。

如果你能为你的第一个销售人员找到这样的描述，要知道他们需要不同于他们周围销售职能的激励。“第一次雇佣销售人员的职业阶梯是不同的。如果他们以前是销售人员或业务分析师，他们可能会接受减薪，但会有机会在一个组织中开创一个全新的职能。“职业道路将让你与创始人和销售领导有亲密的(即使时断时续的)接触，跨职能的接触是巨大的。”

如果你做销售运营，而且做得很好，你会受到企业每个部门的青睐。

那是在鲁之前，但 Adroll 的第一个销售人员最初是以 SDR 的身份加入公司的。“他多才多艺，所以领导经常给他安排一些副业，因为他有执行这些项目的技能和风度，”卢说。“有一段时间，他独自改进销售流程，一次一个项目。当我加入领导团队时，我们能够将他从一名普通销售运营分析师培养成一名 Salesforce 认证的项目经理，他可以走上管理销售运营项目的更具职能性或技术性的职业道路。”

结论是，第一个销售运营人员可能是初级通才，但将很快成为销售组织乃至整个公司的领导者并为其做出贡献。“克雷格已经成长起来了，并在公司里一路晋升。他是一个知名的实体，在整个组织中都很受欢迎，并且与每个部门都有过合作。”

员工二和员工三:欢迎来到狼群

当 Lu 加入 Adroll 领导销售运营团队时，她是该团队的第四名员工。她加入的团队层级很低，但已经从支持 20 名销售人员发展到服务 250 名销售人员。销售运营增长的动力与销售团队人数的增加是并行的。“招聘一到三名员工的速度相当快，因为在创业初期，这是为了解决问题。与自动化相比，大多数问题仍然是手动解决的，因为当你只有两三个人时，你通常不能大规模地解决问题，”Lu 说。“这更像是一群平等的人分而治之，偶尔会闪现出领导力——有点像狼群中的狼。”

第二名和第三名销售运营成员的特征在很大程度上反映了第一名员工的属性，但暗示了职业道路的开端(职能或技术)，但团队仍将作为多面手运作，直到人数增加。“在这个阶段，你第一次开始感受到销售运营的不同风格。一个人可能来自客户成功，因此侧重于在人员方面提供更多，可能面向销售运营对公司的内部影响，”Lu 说。“如果不是第一次雇佣的背景，可能会有来自销售部门或前 SDR 的新成员加入团队，他们希望通过将未来的销售线索放入 Salesforce 或帮助构建工作流来使他们以前的团队在技术上更好。他们是在自动化销售线索路由出现之前帮助你的人，他们回复呼入的销售线索，或者做有一天将用于自动化电子邮件的所有复制工作。这些第二个和第三个成员基本上构建了模板，这些模板最终将成为销售运营职能部门的标准协议和语言。”

这可能违反直觉，但第二个和第三个雇员都是年轻的冒险家。第一个雇员已经打下了足够的基础，可以开始创造性地快速解决大的挑战。“对于初创公司来说，这些雇员已经进入职业生涯两到三年了，但他们立即接触到的领导是天文数字，因为许多人可以在早期向首席执行官或创始人报告，”卢说。“在经历爆炸式增长的初创公司，早期员工可以看到这些角色。早在阿德罗尔，我就和《CRO 周刊》见了面。”

四到十名员工:真正的团队

从 4 名员工到 10 名员工的招聘范围标志着销售运营的又一次转变。扁平结构呈现出层次结构，团队开始专业化，销售运营在为销售组织做出贡献时变得更加积极主动。当销售人员达到 10 人时，团队已经支持了 500 人的销售队伍。

“从个位数增长到两位数，标志着狼群的终结，团队的形成。这不再是日常管理，而是年复一年的规划，”陆说。“在第三次聘用后，建立一个清晰的经理——一个更高级的领导，能够保持团队协调，并看到以不同的方式完成工作。执行是一种策略，它为销售创造了更好的前景。这才是销售运营团队的真正时刻。”

寻找执行的时刻不仅仅是把事情从清单上划掉，而是一个决定下一步该做什么的战略提示。

对于陆来说，这是真正提升销售运营水平的最佳时机，也是她加入 AdRoll 以扩大团队规模的最佳时机。“我喜欢这个切入点。我认为那是最激动人心的时刻。你动作快，做事快，感受到影响，已经够早了。但你有足够多的人，你有足够多的人开始建立结构。“我认为机会对胜利的比率最大。在 Adroll 的早期，我制定了一个 90 天的计划。一年后，一位高管让我把它寄给他，问我完成了多少。“全部，”我说。将近 300 天前。这就是我们达到目标的速度。”鲁是这样做的:

开始指挥你的数据。

在 Lu 加入 Adroll 后，销售运营团队朝着以数据为导向的公司迈出了一大步。“在那个时候，我们的许多销售在本质上更具交易性:交易完成，移交，调试，下一步！”鲁说。“我想让销售运营成为一个积极的代理，帮助 AdRoll 成为其客户的合作伙伴。”

用丰富的销售数据讲故事。对 AdRoll 来说，这意味着让他们的销售人员了解市场趋势和背景，以便更好地了解他们的客户。“我认为问题在于，你不可能一边做一家交易数据点的公司，一边还在推销合作故事。”鲁说。“这听起来很细，但我们所做的很多事情都是将趋势数据放入我们的 CRM 中，这样销售人员就可以随时查看消费模式。”

对于组织中的其他团队来说，这种趋势数据对于收入预测也很重要，但是销售人员用它来向客户讲述一个故事。“我们可以去一家大机构，它有五个不同的客户，我们说，‘你的三个客户做得很好，两个不好，让我们进行优化和比较。’从那以后，我们不再满足于被动的销售组织。"

一前一后使用工具。

随着团队人数和技能的增加，Lu 希望为 AdRoll 的销售团队提供更好的装备，而不仅仅是改进的 SalesForce 报告或更好的工作流程。“越来越多的时候，我们看到的每一笔交易都是技术性销售。有这么多的信息在那里，”卢说。“销售不再是给某人打电话让他们知道他们的产品是什么。这需要一次谷歌搜索。还有一些是为了了解你的潜力、陷阱和三个最接近的竞争对手。区分是不同的东西。你正在切断销售漏斗的整个顶端。”

陆帮助阿德罗尔获得优势的一个方法是预测性评分，这在周期的早期就帮助了销售。“我们实施了非常数据驱动的 lead gen。为了创建一个强大的系统，我们结合了各种工具的优势，如销售智能平台 Datanyze 和线索评分模型推断。“Datanyze 告诉我们哪些公司在使用哪些技术，然后 Infer 告诉我们哪些线索更有可能卖出，”Lu 说。“综合来看，我们能够看到使用更有可能成为我们客户的技术的潜在客户。例如，我们可以确定使用 Kissmetrics 的公司更有可能是 Adroll 客户。然后我们可以回到 Datanyze，挖掘这些线索，给他们更多的分数。”底线:通过一起破解和修补工具来发挥创造力。

大部分销售 ops 胜在未知。但是销售人员开始注意到质量线索开始从垃圾中浮出水面。

结束专属混合角色。

直到第四个雇员，销售团队都是由高马力多面手组成的，主要是因为他们的职业生涯还很早。多功能性和速度是帮助他们救火和促进销售的重要属性。“这就是为什么我开始提前招聘多面手，他们通常是初级员工。即使团队已经培养了专家，你也应该确保年轻员工经历了多面手职位的范围。这样，他们将涉足 Salesforce.com 配置，构建报告，跨部门工作，并进行简单的项目管理。”

大约在经理开始领导销售运营的时候，也应该触发正式专业角色和职业道路的创建。“以我的经验来看，当团队超过三人时，就该创建具体的职能角色了，这也与所有权相对应，”卢说。“我帮助销售运营团队专业化的方式分为两大类:技术型，你从事系统和工具方面的工作；或者是数据驱动型，你可以从事销售线索细分或更多功能的项目管理。”

有些销售运营专业化是您应该避免的。“我不建议根据客户细分进行结构化。例如，一个人专注于美国中端市场销售，另一个人专注于代理销售，”卢说。“在快速发展的公司中，销售结构会经常重组，销售运营部门无法依赖 it 来构建自己的结构。通过技术思维或数据驱动的团队来组织 it，可以让您更加灵活地确定优先级。”

当创始人调进 tl 的时候，我就知道我们是一个独立运作的单位；博士的电子邮件里有一行字，上面写着:让它发生。

销售运营通常是一个不为人知的职能，但对任何初创公司的销售组织来说都是至关重要的职能。它始于创始人对如何提高销售的深思熟虑，并发展成为一个高杠杆的小团队，可以帮助数百名销售人员更快、更好、更准确地销售。而这仅仅是开始。当然，这取决于初创公司的成长，但超过 10 人的销售运营团队将支持超过 500 人的全球销售队伍。

“请记住，销售运营团队在效率和自动化方面非常敏锐，因此一个真正优秀的销售运营团队应该保持相当精简，因为他们也会将自己的部分工作自动化，”Lu 说。“随着销售运营与销售队伍同步发展，it 部门不能丧失紧迫感，这一点很重要。是的，你更有技能，组织能力也更强，但不要因为结构的稳定而自满，”卢说。“配额驱动的销售人员将继续保持饥渴。销售人员的工作是让他们的冰箱保持满满的，口感敏锐，盘子里有好吃的东西。"

创业补偿的反直觉系统

原文：https://review.firstround.com/A-Counterintuitive-System-for-Startup-Compensation

当莫莉·格拉汉姆%20No%20one%20is%20ever%20happy%20with%20compensation,%20and%20compensation%20has%20never%20made%20anyone%20happy.%20%E2%80%9CThis%20is%20honestly%20the%20number%20one%20trap%20that%20people%20fall%20into%20with%20compensation,%E2%80%9D%20Graham%20says.%20%E2%80%9CCompensation%20is%20never%20going%20to%20be%20the%20thing%20that%20makes%20people%20join%20or%20stay%20at%20a%20startup%20long-term%20(or%20any%20company),%20nor%20should%20it%20be.%20Compensation%20is%20not%20a%20healthy%20version%20of%20retention.%20I%20know%20it%E2%80%99s%20terrifying%20when%20someone%20has%20a%20huge%20counter%20offer,%20or%20you%E2%80%99re%20trying%20to%20recruit%20that%20senior%20leader%20from%20a%20big%20company,%20but%20you%20should%20accept%20upfront%20that%20it's%20better%20if%20they%20join%20for%20the%20people,%20buy%20into%20the%20vision,%20etc.,%20and%20have%20to%20make%20a%20hard%20decision%20on%20compensation.%20They%20will%20stay%20longer.%20Your%20goal%20should%20be%20to%20get%20compensation%20off%20the%20table%20%E2%80%94%20make%20sure%20that%20they%20can%20live%20on%20their%20salary%20and%20have%20a%20fair%20slice%20of%20equity%20%E2%80%94%20so%20employees%20don%E2%80%99t%20think%20about%20it%20except%20maybe%20once%20a%20year.%20The%20best%20way%20to%20do%20that%20is%20to%20be%20fair%20and%20transparent.%E2%80%9D%202)%20People%20always%20find%20out%20what%20everyone%20else%20is%20making.%20Never%20build%20a%20compensation%20system%20that%20assumes%20people%20won%E2%80%99t%20know%20what%20their%20peers%20and%20teammates%20are%20making.%20They%20always%20find%20out%20%E2%80%9CAsk%20anyone%20who%20has%20managed%20a%20team%20of%20over%2010%20people%20%E2%80%94%20everyone%20finds%20out%20eventually,%20and%20the%20problem%20is%20that%20feelings%20about%20compensation%20are%20relative%20not%20absolute,%E2%80%9D%20says%20Graham.%20%E2%80%9CYou%20might%20be%20living%20really%20well.%20You%20might%20be%20in%20the%20wealthiest%201%,%20but%20if%20there%E2%80%99s%20someone%20sitting%20next%20to%20you%20who%20makes%20twice%20as%20much,%20you%E2%80%99re%20going%20to%20feel%20insulted.%20It%E2%80%99s%20just%20a%20fact.%20So%20take%20that%20into%20account%20when%20you%E2%80%99re%20creating%20your%20plan.%20You%20need%20to%20be%20able%20to%20explain%20(and%20defend)%20everything%20through%20a%20logical%20set%20of%20guidelines.%E2%80%9D%20If%20you're%20leading%20a%20small,%20early-stage%20company,%20Graham%20recommends%20being%20as%20transparent%20about%20what%20people%20are%20making%20as%20possible.%20This%20will%20put%20out%20fires%20before%20they%20start,%20establish%20an%20honest%20environment,%20and%20serve%20as%20a%20nice%20forcing%20function%20for%20you:%20Subscribe%20to%20get%20fresh%20insights%20in%20your%20inbox.%20Join%20Us%20%E2%80%9CYou%20can't%20be%20transparent%20if%20you're%20not%20paying%20fair,%20and%20if%20you%20are,%20there's%20no%20reason%20to%20not%20be%20transparent.%E2%80%9D%20%20It%20gets%20harder%20to%20be%20transparent%20as%20a%20company%20grows,%20so%20take%20advantage%20of%20the%20moment%20while%20you%E2%80%99re%20small.%20Go%20that%20extra%20mile%20to%20bake%20this%20principle%20into%20your%20culture,%20even%20if%20you%20know%20you%20may%20have%20to%20ease%20away%20from%20it%20as%20you%20grow.%20Your%20most%20valuable%20employees%20will%20remember%20it,%20and%20it%20will%20help%20both%20recruiting%20and%20retention.%203)%20Create%20a%20system%20that%20revisits%20compensation%20only%201-2x%20a%20year.%20Startup%20CEOs%20have%20so%20much%20going%20on%20that%20they%20shouldn%E2%80%99t%20burden%20themselves%20adjusting%20people%E2%80%99s%20pay%20on%20an%20ongoing%20basis.%20This%20is%20the%20logic%20behind%20annual%20compensation%20evaluations.%20The%20single%20most%20important%20thing%20any%20employee%20can%20do%20is%20add%20value%20to%20the%20company,%20which%20will%20add%20value%20to%20the%20equity.%20This%20should%20be%20the%20prevailing%20message%20around%20compensation.%20%E2%80%9CTalking%20about%20compensation%20more%20than%20once%20a%20year%20is%20a%20waste%20of%20time%20for%20everybody%20when%20you%E2%80%99re%20small,%E2%80%9D%20says%20Graham.%20%E2%80%9CIf%20you%20have%20a%20squeaky%20wheel%20on%20the%20team,%20you%20should%20have%20a%20frank,%20transparent%20conversation%20with%20them,%20and%20if%20they%20can%E2%80%99t%20get%20on%20board,%20maybe%20they%20shouldn%E2%80%99t%20be%20there.%20Build%20a%20system%20so%20you%20have%20a%20set%20time%20period%20to%20worry%20about%20this,%20communicate%20that%20system%20so%20people%20know%20when%20to%20talk%20to%20you%20about%20it,%20and%20you%E2%80%99re%20done.%E2%80%9D%204)%20On%20the%20spectrum%20between%20formulaic%20and%20discretionary%20compensation,%20be%20as%20formulaic%20as%20you%20can.%20%E2%80%9CIt's%20really,%20really%20hard%20to%20predict%20the%20long-term%20at%20a%20startup,%E2%80%9D%20says%20Graham.%20%E2%80%9CIf%20you%20start%20using%20discretion%20too%20early%20about%20new%20hires%20or%20new%20performers,%20you%E2%80%99re%20goin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"null")加入脸书时，公司已经有 400 名员工，但是还没有正式的绩效或薪酬体系。曾经有过尝试，但没有成功。结果是:透明度极低，大量一次性薪酬决定，令人沮丧和困惑。格雷厄姆与雪莉·桑德伯格和人力资源总监洛里·戈勒密切合作，着手从根本上改变这种状况。

“这给了我们一个从头开始的机会，可以对每个人说，‘好吧，这就是工资的运作方式。以下是衡平法的工作原理。以下是奖金的计算方法。从现在起，我们对所有加薪都使用公式。这是基于绩效的乘数，”她说。“人们经常发现薪酬和绩效管理令人不知所措或官僚主义，但当我们实施第一个系统并向公司解释时，我们得到了如此积极的回应。人们很感激。一个相对简单、沟通清晰、公平的系统带来了巨大的变化。”

格雷厄姆站在了另一边，意识到一个稳固、标准化的薪酬体系有多么重要。如今，作为 Quip 的业务运营主管，她认为有一种简单、可扩展、透明的薪酬体系，几乎适用于所有初创公司。在这里，她分享了一些关于薪酬的黄金法则，以及她认为在初创公司的需求和让员工开心之间取得了微妙平衡的制度。

自从加入创业世界以来，格雷厄姆已经和许多为薪酬问题而苦恼的创业者谈过话，比如:

你能给新员工提供什么，尤其是高层领导的职位？如果他们要求更多呢？

对于一次性加薪或股权增加的请求，你会怎么做？

你如何对待表现优异的应届毕业生？

你应该如何以及何时提供加薪或促销？

如果你的一名员工得到了更高的报价，你应该还价吗？

“我很幸运地从脸书的领导层和谢丽尔这样的人身上学到了东西，现在我看到许多创始人和初创公司的首席执行官花费(或者坦率地说，浪费)大量时间来处理一次性的薪酬请求或新员工邀请，我非常想为他们节省时间，”她说。“在我看来，在一家公司的最初几年，你不应该在薪酬上花太多时间。作为首席执行官，你应该专注于让你的公司成功，这反过来会让股票更有价值。这是你和你的员工应该花所有时间去做的事情。”

薪酬的一些黄金法则

没有人会因为薪酬而快乐，薪酬也不会让任何人快乐。格雷厄姆说:“老实说，这是人们在薪酬方面落入的头号陷阱。“薪酬永远不会成为让人们长期加入或留在初创公司(或任何公司)的因素，也不应该成为。薪酬不是一种健康的挽留方式。我知道，当有人开出巨额还价时，或者你试图从一家大公司招聘高层领导时，这很可怕，但你应该提前接受这样的事实:如果他们为人民而加入，接受愿景，等等，会更好。，不得不在补偿上做出艰难的决定。他们会呆得更久。你的目标应该是把薪酬拿到桌面上——确保他们可以靠自己的薪水生活，并拥有公平的股权——这样员工就不会去想它，除非每年一次。做到这一点的最佳方式是公平和透明。”

人们总是能知道别人在做什么。永远不要建立一个假设人们不知道他们的同事和队友在挣多少钱的薪酬体系。他们总是会发现的。

“问问任何管理过 10 人以上团队的人——每个人最终都会发现，问题是对薪酬的感觉是相对的，而不是绝对的，”格雷厄姆说。“你可能会过得很好。你可能是最富有的 1%，但是如果坐在你旁边的人收入是你的两倍，你会觉得受到了侮辱。这只是事实。所以当你制定计划的时候要考虑到这一点。你需要能够通过一套符合逻辑的指导方针来解释(并捍卫)一切。”

格雷厄姆建议，如果你领导的是一家小型初创公司，那么人们的收入应该尽可能透明。这将在火灾开始前就扑灭它，建立一个诚实的环境，并为你提供一个很好的强迫功能:

如果你不公平支付，你就不可能透明，如果你公平支付，也没有理由不透明。

3)建立一个每年只调整 1-2 次薪酬的系统。初创公司的首席执行官有太多事情要做，他们不应该不断调整员工的薪酬。这是年度薪酬评估背后的逻辑。任何员工能做的最重要的一件事就是为公司增加价值，这将增加股权的价值。这应该是围绕薪酬的主流信息。

随着公司的成长，变得透明越来越难，所以趁你还小的时候好好利用这一刻。多做一点，将这个原则融入你的文化中，即使你知道随着你的成长，你可能不得不放弃它。你最有价值的员工会记住它，这将有助于招聘和保留。

“当你还小的时候，一年不止一次地谈论薪酬对每个人来说都是浪费时间，”格雷厄姆说。“如果你在团队中有一个吱吱作响的轮子，你应该与他们进行坦率、透明的对话，如果他们不能加入，也许他们就不应该在那里。建立一个系统，让你有一个固定的时间段来担心这个问题，沟通这个系统，让人们知道什么时候和你谈论这个问题，你就完成了。”

在公式化薪酬和自由裁量薪酬之间，尽可能公式化。格雷厄姆说:“预测一家初创公司的长期前景真的非常非常困难。“如果你过早地开始对新员工或新员工使用判断力，你将为自己带来无法预料的长期问题。”

如果一个在 10 个人面前表现出色的人在 50 个人面前表现不佳怎么办？

3 年内需要拆分某人的工作会怎样？

如果你在某一点上不能提供和在另一点上一样多的基本工资，那该怎么办？

你无法预测一年中人们的表现和企业的状态。保守一点是个好主意。

“这个游戏的名字叫期望设定。格雷厄姆说:“从你真正开始认真对待一名候选人的那一刻起，一直到你多年来对他们的管理，你都希望有一个过程和一个非常一致的信息。“对于薪酬，你能做的最糟糕的事情之一就是改变你的信息。”

在 Quip，每位招聘经理都会和他们的潜在候选人坐下来，解释公司是如何管理薪资和股权的。每个人都得到同样的评价。“我们告诉他们，‘我们做的一切都是公式化的，’”她说。“我们解释说，公司里有一定经验的每个人的薪酬都是一样的，我们解释说，我们不会谈判，而是看他们的反应。”

该系统

对于一个年轻的公司来说，以两倍于相似职位的工资雇佣一个人并不罕见，因为他们不想失去这份工作。但是这种冲动会导致破坏性的不平衡，团队中普遍的不愉快，以及对个人过高的期望。

格雷厄姆说:“在你给任何人数字之前，你需要就你的公司如何看待薪酬——工资、股权以及它们的管理方式——进行一次对话。“不要跳到数字上，先解释框架。这将是一个良好的开端。”

当你雇佣某人时

在这个过程的这一部分，初创公司尤其难以把握时机。格雷厄姆说:“创始人不想划定严格的界限，因为他们觉得有必要尽一切努力让有才华的人进来，但他们最终会为这个决定付出代价。”。

创业公司越早制定计划来管理薪酬对话和问题，他们在这方面遇到的问题就越少。考虑到这一点，格雷厄姆表示，一家公司需要在三个方面关注薪酬，并对如何处理薪酬有具体的想法。

Graham 说:“大多数初创公司会为人才支付过高的薪酬，因为他们低估了自己的股权价值，所以应聘者也会如此。”。“你必须记住，当人们加入你的公司时，他们是在押注公司的未来，以及他们将为公司未来增加的价值。有时候，你需要提醒他们，他们在打一个赌，如果你想加入一家 10 人公司，就必须打这样的赌。”

要改变候选人对你的股票发行的看法，向他们提供数字和足够的信息，这样他们就可以根据公开发行的股票来估计低、中、高三种结果。

你不应该因为处于类似阶段的另一家初创公司支付给他们更多现金而失去候选人。

“在脸书，当我们提出收购要约时，我们真的会整理出一份理解你股权的指南，”Graham 说。“这很容易做到，让人们对我们提供的服务感到更舒服。”

“无论进门的人有多聪明，许多人都不会明白如何评估自己的股权。”出于这个原因，一个创始人在早期能做的最好的事情之一——无论是写作还是在全体会议上的演讲——就是教育每个人他们在看什么。“你可以说，‘你有 15000 股’，但这毫无意义。哪怕是 0.1%都没有意义。你还应该给他们公司最近的估值、流通股数量和基点。”他们可以从这里开始计算，你应该鼓励他们考虑最好和最坏的情况，这样他们才能真正评估他们所冒的风险和可能的回报。首先，任何新员工都应该着眼于他们的股权在 2 到 10 年后的价值，而不是现在的价值。

当涉及到市场利率时，股票永远是一个废物。你公司的 0.1%可能不等于另一家公司的 0.1%，所以你需要帮助每一位候选人理解你提供给他们的股票的潜在价值，而不需要做出承诺。

对新员工来说，你能做的最好的事情之一就是不要谈判。格雷厄姆说:“关于薪酬和公平的谈判可能会奖励错误的人和错误的行为。"如果你谈判，你主要是在奖励擅长谈判的人."这可能不是你在初创公司招聘时重点考虑的技能，有才华的工程师通常不是最强的谈判者。

当你开始雇佣以商业为导向的人时，这可能会很难，因为他们天生就会谈判，但你应该坚持。“在 Quip，我们只是说，‘看，我们根据你的员工数量来计算股权，这是一个公式。你想谈多少我们就谈多少，但我们不会就薪资或股权进行谈判。我们普遍得到了非常积极的回应，”她说。

Quip 还让求职者离开，因为他们对薪水不满意。“我们知道我们支付的薪酬具有竞争力和可持续性(我们有很多成家立业的人，等等。)，我们希望人们加入，因为他们热爱产品和团队。我们还想雇佣那些关心公司烧钱率的人，他们知道薪水是大多数公司烧钱的最大部分。这些对话很难进行，但随着时间的推移，它们建立了一个更好的系统和一个更快乐的团队。”

那么你应该怎么做呢？为某人找到一个公平的基本工资的最简单的方法之一是创造三个不同的级别——这样你就给人们留下了发展的空间——并给同一级别的每个人支付相同的工资。这使得平衡你的人成为系统中唯一可自由决定的部分。

让工资和股权尽可能公式化，这样很容易向你想雇佣的人解释。

对于股权，你还必须找出适合你公司的起点，但员工数量是人们加入时所冒风险大小的一个简单代表。这样，你就可以为每个加入的员工减少一定数量的股份。格雷厄姆建议将这一百分比与市场利率进行比较，以确保你不会落后——但请记住，公司之间的股权并不相等。

利用这个系统，Graham 提供了一个适用于后首轮融资公司的例子:

年度里程碑和绩效评估

值得注意的是，她提议保持工程和营销/运营领域的高管薪酬不变。这又回到了对公平的渴望，工资信息永远不会不透明，以及产生一种感觉的需要，即每个人都在共同努力使公司取得成功。“请记住，如果你对公司业务和工程的重视程度不同，你就传达了一种文化信息。这并不意味着它是错的，意识到这一点是好的。”

Graham 建议每年正式审查一次薪酬，理由如下:

它使你能够将所有的薪酬对话推迟到这一次。

它允许你做调查，以确保所有的工资仍然与市场持平。

它为你提供了所有你需要的数据，来决定是给高绩效员工提供更多的薪水还是股权。

虽然格雷厄姆建议将薪酬评估安排在 12 月或 1 月，以帮助人们反思过去的一年并展望未来的一年，但她表示，初创公司应该做任何对其业务有利的事情。可能会有不同的季节性来决定这种情况何时发生——理想情况下，当人们和经理有时间和精力为他们的同事考虑时。

每位新员工都应该被告知，薪酬评估每年只进行一次。不应该有例外。“一旦你打破了这个系统——即使有人从另一家公司得到了更高的报价——你就破坏了你自己，并告诉人们，他们要获得更多的钱或股票所需要做的就是提出要求或得到另一个报价。不要做。”

当你评估薪酬时，提前从你的风投公司那里获取市场数据。你想确保自己仍有竞争力，如果你发现自己落后了，考虑全面加薪。

除了为市场提供有竞争力的薪酬，你还应该向你的员工解释这意味着什么。“谈到薪酬，什么是市场，它是如何定义的？它实际上意味着什么？”不要让人们怀疑你的数据集是从哪里来的，或者你在这个问题上的可信度有多高。

没有人应该为了现金而加入创业公司，但你也希望人们能够过得好。

绩效评估不应与管理评估混淆。 Graham 已经看到了只有在年度绩效评估时才会向员工提供真实反馈的情况。格雷厄姆说:“在初创公司，当你告诉人们他们做得如何，告诉他们如何改进，并给他们管理业绩的建议时，有一个完全不同的框架尤为重要。”“就我个人而言，我每周与我的团队进行一对一的交流，每季度与每个人共进晚餐。我利用这些会议来持续管理绩效。你不希望人们把收到反馈和他们将获得多少报酬混为一谈。”

当你不承诺定期检查时，发现表现不佳和解雇你需要从团队中裁掉的人会花很长时间。如果有人过度劳累，接近筋疲力尽，这也会延长让人们进入新角色的时间。“创始人可能犯的最大错误之一是将薪酬与绩效管理挂钩。应该抓住一切机会分别对待和沟通。”

初创公司应该避免在员工加入公司的头几年根据绩效加薪。作为一名早期员工，人们应该获得的大部分价值是随着公司的发展他们的股权价值的增加。提高员工的绩效会很快变得复杂，而且可能不公平。

但是，按照逻辑，如果加薪是绝对必要的，它应该以股权的形式出现，而不是基本工资。

正如格雷厄姆所说，每个人的精力都应该放在股票上一段时间——在 B 轮融资之前，没有人应该得到加薪，除非是为了让他们达到市场水平。“如果人们埋头工作以增加公司的整体价值，那么每个人的回报都会增加，这应该是一个很好的激励。”

“当你考虑加薪时，说资历高的人天生比资历低的人创造更多价值并不总是正确的，”格雷厄姆说。"两种方式都要建模，然后决定哪一种适合你."

如果你决定增加股本，她建议初创公司根据当前的资金池和估值，确定他们希望支付给每个人的股份数量。“除了人才库之外，你还应该确定一些绩效评级——通常 3 个评级对于小公司来说就足够了。”然后，管理团队应该查看整个员工群，并为每个员工分配一个绩效评级。这种评估应该考虑到他们的团队合作和个人工作。

“辩论和讨论个人和整个团队。如果公司表现不佳，员工绩效评定应该反映出来。这是一个诚实和反思的好时机。”让您的最高评分与众不同。格雷厄姆说:“只把一小部分人归入这一类——比如，如果你的员工人数在 30 人或以下，就把 1 至 2 人归入这一类；如果你的员工人数在 50 人或以下，就把 1 至 5 人归入这一类。任何经历过这个过程的人，很明显他们“做得还不错”,都应该走上被解雇的道路——尤其是如果你正处于快速扩张的阶段。这听起来有些苛刻，但通常对企业来说是正确的。"

为了给创业公司一个框架来实现基于绩效的增长，格雷厄姆创建了以下框架:

“一般来说，例外是一个可怕的想法，因为每个人都想成为例外——记住，人们会发现的，”格雷厄姆说。“这降低了公平性，通常不会让例外的人像你希望的那样快乐。”

考虑到这些影响，在这种情况下，补偿永远不应该是你的第一选择。你应该首先试着想出其他方法来奖励人们，或者让他们觉得自己很特别。

然而，如果你执意要走这条路，有几个解决方案可以考虑:

格雷厄姆说:“试着让例外适应系统。“例如，把这个人放在比他们的经验更高的层次上——给高级人员如副总裁，或者给低级人员如高级人员的报酬。”

这些员工的辛勤工作应该得到奖励，但这并不意味着你应该忽视他们可以发展的领域。格雷厄姆说:“非凡的初级员工往往得不到足够的建设性反馈，他们最终会有巨大的弱点。”。“如果人们总是被告知他们是精英中的精英，你一遍又一遍地奖励他们，他们就会开始期待这种奖励。这将成为新的常态。他们最终会比你希望的更早离开公司，因为他们无法永远按照你为他们设定的轨迹前进。”

谨防流星——变成顶尖高手的低级人才。

对问题中的人(而不是其他人)来说，把这个例外看得很重要。他们需要知道你为他们破坏了你的系统，这是非常非常罕见的事情。这既传达了他们确实很特别，也传达了这种情况不会再发生。

为了防止这种情况，她建议创始人和经理为自己制定指导方针，这样他们就可以检查自己是否“过度奖励”了某些员工。你可能不得不克制自己，但从长远来看，这对员工本身和公司都有好处。“除非你提前做好计划，否则很难及时发现长期问题。”

所有这些规则的一个核心例外(而且是一个很大的例外)是如何补偿销售人员。这是完全不同的动物，因为你必须建立影响基本工资和公平的激励机制。在这里，格雷厄姆推荐杰森·莱姆金设定初始销售薪酬数字的计划。这种方法的基础包括:

提供有竞争力的基本工资:关键是销售人员需要带来足够的收入来支付基本工资和福利，然后才能获得包括佣金在内的奖金。

支付两倍的佣金:如果销售代表首先支付他们的基本工资，并且 80%以上的销售代表达到他们的目标，你可以支付 20-22%的佣金，而不是标准的 10-11%。这使得达成目标变得更加引人注目。

为现金交易支付更多:有些交易会以现金的形式出现，有些不会。为了激励销售代表选择前者，预付现金的交易要多付钱，剩下的要少付钱。这使得赚钱成为每个人的头等大事。

收到现金后支付，而不是签订合同:这有助于协调每个人的利益，因为你愿意为高绩效支付一大笔钱，同时也灌输了首先保持公司健康的价值观。销售代表可能讨厌现金优先的方法，但是他们会理解你为什么这么做。

更多来自莱姆金的信息，点击这里。格雷厄姆表示，对于所有技术、营销、运营和其他职位，她的系统将产生同样的效果:让人们与整个公司的成功保持联系，而不用担心他们是否得到了公平的补偿。

要扩展格雷厄姆的计划:

随着员工人数的增加和员工在公司业绩阶梯上的攀升，不断增加更多的级别。

添加更多评分类别，以便您可以更细致、更准确地了解基于绩效的加薪。

确保你每年都适应市场一次，这样你就能确定你提供的东西是公平的，你的员工在办公室之外的生活中也会成功。

除非万不得已，否则不要破例。你创造的例外越多，久而久之的差距就越大，公司也就越壮大。

随着员工人数的增加和员工在公司业绩阶梯上的攀升，不断增加更多的级别。

识别和整合独立董事会成员的现场指南

原文：https://review.firstround.com/a-field-guide-to-identifying-and-integrating-independent-board-members

每年五月，毕业生们都要融入现实世界。在这种情况下，那些曾经经历过的人——父母、亲戚、老师——会抓住机会传授来之不易的智慧。很自然地，学生们正忙于这个里程碑:一章结束的意义和进入下一章的承诺。因此，尽管初衷是好的，但即使是最深思熟虑、最有分寸的毕业演讲，也可能化解一次“排场”的影响。即使是最有教育意义、最鼓舞人心的书，作为他人的生活手册，也会积满灰尘。

对于早期创业者来说，每天都是毕业。一系列值得注意的时刻像消防水管一样流动:发布测试版、推出产品、完成交易、聘用关键员工。这份清单中很少包括“任命一名独立的董事会成员”因此，就像毕业典礼上现成的知识来源一样，建议只有在与接受者相关时才会变成智慧。但是创始人应该知道那本书放在书架上的什么地方——在需要之前翻阅一下。这就是为什么我们采访了米歇尔·威尔森(Michelle Wilson)，她是 Pinterest 和 Okta (他们的第一个)以及 Zendesk 的独立董事会成员。在此之前，她担任 SVP 和亚马逊的总法律顾问超过十年，并且是律师事务所 Perkins Coie 的合伙人。

在这次独家采访中，威尔逊定义了独立董事会成员，并分享了为什么它对于创始团队和初创公司董事会来说是一个关键角色。她概述了初创公司应该在何时以及如何寻求一名独立的董事会成员，以及在你开始寻找时要寻找的属性和特征。最后，她揭示了独立董事的动机——以及如何确保他们与你的公司保持一致。

派遣独立董事

但是什么时候？威尔逊注意到，在引入独立董事时，人们普遍对时机存在误解。“我遇到过一些创始人在完成种子融资后联系我，或者他们刚刚推出产品，但正在评估其可行性。成长期公司的首席执行官们在离 IPO 或退出还有四五年的时候会联系我。威尔逊说:“我赞赏并鼓励这种前瞻性思维和规划，但我告诉他们，现在还不是行动的时候。“我认为现在正式成立董事会还为时过早，他们应该与风投合作，引入他们需要的非正式顾问(T1)。”

因此，对于大多数早期创业公司来说，好消息是有足够的时间去寻找一个；坏消息是，因为有充足的时间，一旦到了出发的时间，许多人会推迟或开始得太晚。“对于大多数初创公司来说，这是在地平线的另一边。一条经验法则是，公司应该在 IPO 前两到三年引入一名独立董事，那时你正处于扩大股东基础的前夕。这给了你大约一年的时间来填写表格，也给了每个人一年左右的时间来熟悉情况。威尔逊说:“另一个提示是，如果你决定不上市，而是打算长期保持低调。

这个时机的原因是，当你变小的时候，你就不需要它了。“早期，创始人和投资者都是董事会成员。威尔逊说:“这两个政党的利益涵盖了一开始就需要仔细审查的大部分内容。你还不需要让第三方进入董事会。对于某些类型的公司，比如医疗保健行业的公司，有理由让非正式的顾问或顾问委员会带来不同领域的专业知识。但是你不必把它和正式的治理委员会混为一谈。"

独立董事有助于解决一个潜在的大盲点:庞大且不断增长的股东基础。

有了独立的董事会成员，你要做的就是加速上市或扩大私人股东基础。“你不再仅仅服务于创始人、投资者、团队和早期用户的利益。你正在从一个村庄成长为一个城市。威尔逊说:“你要对一大批全新的人口负责。“当一家公司上市时，会有很多独立的散户股东。根据公司的不同，你的基数可能会增长到几千或者几万。独立董事的角色是代表这些股东的利益，以及公司如何为他们创造价值。这是正式的法律描述。实际上，你正与创始人和其他董事一起努力为公司创造价值。因此，你需要组建一个团队，让他们团结起来，共同完成这项任务。”

独立董事会成员的角色

为了建立一个有凝聚力的董事会，初创公司的领导者必须识别出机器中哪个齿轮没有润滑和转动。“创业公司，从检查谁已经是你的董事会成员开始。你毕竟是在组建一个团队。所以，你有你的创始人或首席执行官，他们对业务非常了解。有风投，可能是你的主要投资者。威尔逊说:“也许她或他以前在你的行业中担任过运营角色。“就像培养任何运作良好的团队一样，寻找公司需要专家的地方，无论是国际扩张、向外围市场发展还是与政府机构合作。你希望退伍军人帮助应对未来的挑战，但最重要的是他们能够在挑战中变得流畅，即使这不是他们擅长的领域。来自同一个行业使这变得更容易，但是非常擅长翻译的人也可以跨行业。这种经验的多样性真的可以增加价值。例如，我的一个董事会审查了潜在的扩张地区。我谈到了在中国和印度运营的一些复杂性，另一位董事在特定的运营模式方面有更直接的经验。我们齐心协力，帮助管理团队取得了最佳成果。”

当一个董事会成熟时，可能会有三四个独立的董事会成员。根据 Wilson 的说法，在你寻找工作的时候，要考虑以下几个关键角色，并牢记你公司的独特需求:

审计委员会主席。“当你走上成为上市公司的道路时，你将不得不建立至少三个委员会，其中一个监督公司的财务。因此，我建议寻找的第一批独立董事之一是审计委员会主席。威尔逊说:“这个人将负责在财务报表方面与你的审计师合作。“这个人通常是，但不总是，曾经担任过首席财务官，了解内部控制的来龙去脉。理想情况下，他们详细了解作为一家成功的上市公司是什么样的，包括之前经历过 IPO。一系列的经验是一个很大的优势:除了经历过公开募股之外，寻找一个管理过投资者关系、从事过财务规划和分析或者执行过内部审计的人，最好是在几家公司都有过。

CEO 导师。“另一个关键的独立董事是擅长为首席执行官提供建议和指导的人。这不仅仅是一位企业教练，而是一位曾经担任过首席执行官的人，理想情况下，他正处于首席执行官即将开始的成长阶段。这个人是一个传声筒，但不需要仅仅依赖首席执行官的意见。威尔逊说:“她和整个董事会都在一个房间里，所以她有能力在每一步有效地支持首席执行官。“担任这些职位的最佳独立董事的标志是平易近人——甚至比其他董事更平易近人。需要的时候，他们会一起吃饭。他们会很快回复邮件或电话。他们最近坐过椅子，知道如何超越它。他们了解指挥链，也乐于指导领导团队的其他成员。”

找一个比你大 10 岁左右的 CEO 导师。远到足以讲述战争，而不仅仅是战斗。还没到忘记战壕的地步。

国际接线员。“选择上市的公司——或者选择上市或者决定保持私有——都是具有全球规模和竞争前景的组织。因此，这些公司需要一名负责区域扩张、了解全球竞争格局的董事会成员。威尔逊说:“这通常意味着丰富的国际经验，包括了解在其他国家经营的优势和缺陷。“理想的情况是，这个人在美国境外活动过。独立董事可以身兼数职。因此，他们可能是全球首席执行官或全球审计主席，因为董事会成员还不多。”

公关或政府关系专家。威尔逊说:“随着公司变得越来越大，它们将会以更广泛、更持久的方式与媒体和政府机构打交道。“这在规模上变得越来越普遍，尤其是当公司与多个国家的媒体和政府机构打交道时。担任这一角色的董事可能是受监管公司的行业专家，比如金融服务公司的银行首席执行官，也可能是《财富》500 强公司的公共关系主管。

独立董事会成员的角色

虽然董事会成员所担任的角色类型各不相同，但每个独立的董事会成员原型所体现的属性都有一些共同的特征。如果由任何一个领导者来填充，这些角色都是有价值的，尤其是对于那些指导后期成长阶段公司的人。以下是几个重要的例子:

目击者。无论是一场事故还是一场婚礼，见证人都在为比他们自己更重要的事情服务。独立董事会成员必须相同。“这不仅仅是参加或打电话到董事会议。威尔逊说:“重要的是你在这两者之间做了什么。“在董事会会议间隙，我会主动和被动地与管理团队会面。当然，这真的取决于公司在特定时间点发生的事情，但作为一名董事，你既不是首席执行官，也不是投资者，你对公司有着独特的视角。”

威尔逊思考这个问题的一种方式是，她能对自己的公司做出多大程度的灵活反应。“我现在是四个董事会的成员，这就足够了。我确信我能做三到五个，但是四个似乎是正确的。威尔逊说:“这种计算背后有逻辑因素，比如开会的旅行时间，但很大程度上也与一个人与她的带宽有多合拍有关。”。“我在一些公司经历过这样的阶段:我们每周交谈几次，然后六周不再交谈。但是如果我合计一下每家公司花费的时间，大概是每家公司每年三到四周。你需要一个平衡的、了解自己带宽的导演。如果你的几个公司在同一天需要紧急的事情，如果你说你正忙着处理其他公司的事情而不能做，那就不太好了。”

伟大的独立董事不仅仅是资源。他们是证人。他们回应并记录。

威尔逊不依赖于板材料或甲板，让她跟上速度。她掌控每一个输入。“连续性对任何董事来说都至关重要，但对独立董事来说尤其如此，他们不参与创始人或首席执行官的日常事务，或者作为一名长期投资者可能没有频繁的接触点。因此，我会仔细记录与董事会或管理团队成员的每次会面，”威尔逊说。“变得非常战术化，很难同时在场和做笔记，所以我通常在之后的下一个中转区做——无论是在去机场的出租车上还是在飞机上。我会写下现在最想做的事情，这样下次开会时，我可以振作精神，尽可能无缝地继续。这不仅有助于我在会议之间保持连贯性，还能让我回顾一个季度或一年前讨论的内容。”

真蓝用户。这些人不是你的追随者或季度支持者。在董事会议和与领导层的通信中，他们加深了对公司的了解和历史。最简单的方法就是跟上他们公司和行业的发展。“做好功课很关键。如果我是一家公司的董事，我几乎会阅读所有关于这家公司的报道。然后他们的竞争对手发生了什么。因此，就我而言，我有 Pinterest、Okta 和 Zendesk 的谷歌提醒，以及他们所在领域的其他主要参与者，我每天都阅读它们，”威尔逊说。

但是，了解公司及其行业的最新动态是一个基本要求。她表示:“当你遇到一位潜在的独立董事时，她不应该只是对产品感兴趣，也不应该只是问一些一般性的问题。”。“如果是消费品，她应该用。理想情况下，她不仅应该能够描述用户流，还应该对产品的用户加入或电子邮件营销活动有意见。我几乎每天都用 Pinterest。”

这种程度的承诺不需要观众。“过去两年，我和 Okta 一起参加了他们的大客户活动 Oktane。威尔逊说:“我知道，在企业软件公司，董事们必须更加努力地工作，因为你永远无法像自己希望的那样接近客户。“所以我确保我的日历上有公司的活动。你不会经常在董事会上见到客户，所以这是一个“在现场”见到他们的好方法，可以更好地了解他们的障碍，并获得不明显的见解。”

平准者。这个人不仅会对你坦诚相待，更重要的是会在你所在的地方与你见面。这包括快速聚焦于适合你理解的细节层次的能力。“寻找一位独立的董事会成员，当他与你交谈时，可以迅速弥合你所知道的与他试图解释的之间的差距。然后可以有条不紊地更进一步，”威尔逊说。“在与其他导演合作时，这一点非常重要。好的董事会涵盖了公司共同需要的专业知识，这意味着他们每个人都代表了拼图的一部分。通常，独立的董事会成员可以成为这个等式的多功能补充，他们可以熟练地平衡和翻译。”

“我最近和一名董事会成员谈论物理，除了高中课程，我对物理一无所知。他开始在一个水平，并立即抓住了我的鹿在头灯看。所以他后退一步，解释了几个变量，并模拟了几个场景，”威尔逊说。“这是一位好老师——也是一位表现出良好判断力的人。当你在董事会中与非常聪明的人一起应对重大挑战的时间有限时，你需要一个能够毫无挫败感地从一个级别跳到另一个级别的人。”

受影响的领导者。队长有很多种类型——有些是规则型的，有些是榜样型的，还有一些是服务型的。“在这里，你需要一个通过影响力来领导的导演。威尔逊说:“作为一名独立董事，你是在加入一个已经在运转的团队，所以你需要能够自如地表达自己的观点。“你不能进来管理——或微观管理——公司，所以要寻找能通过软技能说服他人的候选人。我见过长期的首席执行官努力通过影响力来领导。要找到合适的人选，看看他们的简历，看看他们最近的经历，看看未来的主管是团队的一部分，而不仅仅是领导团队。与和这个集体有联系的人进行私下交流，询问领导风格。我建议至少打三次这样的电话，当我听到候选人经常充当帮助团队团结的‘粘合剂’时，我特别喜欢。”

独立董事会成员的基础

那么，在你需要独立董事之前，你该如何为他们做准备呢？以下大部分都是很好的商业策略，但以下是它们如何为招聘独立董事并使其有效奠定基础的关键:

利用你的投资者网络。“对于我所有的独立董事职位，都是公司的投资者介绍我的。威尔逊说:“情况可能并不总是这样，但你可以这样想:到目前为止，任何对首席执行官具有战略价值的人，都可能已经被聘用或聘请为顾问了。现在，该公司正朝着成为大型上市或私营公司的方向前进。把你带到这里的人可能不会把你带到那里。在成长的各个阶段都见过顾问的联系人是关键资源。他们看到这些人在其他董事会工作。早期，我联系投资者，让他们知道我有兴趣在更多的董事会任职。补充说明:有些招聘人员专门寻找独立的董事会成员；我发现它们在公司的成熟期最有帮助。"

你的独立董事很可能是二级关系。让顾问及时了解你的搜索情况。

找出你匹配的动机。独立董事会成员既不是负责公司日常事务的人(创始人或首席执行官)，也不是在公司投入大量资金的人(投资者)。虽然他们得到了经济补偿，但威尔逊认为，他们选择接受一家公司的董事会席位，而不是另一家，主要是出于其他动机。以下是她在游戏中看到的一些:

学习中的杠杆作用。“在技术领域找到喜欢学习的人并不稀奇。这是一个快速发展的领域。但是董事会成员的一个关键动机是在很短的时间内学到很多东西。换句话说，是浓缩的、有计划的学习，”威尔逊说。“当我可以用我所学的东西做更多的学习时，我最投入。举例来说，我已经在规模零售增长阶段的公司工作了很多年。因此，有了 Okta 和 Zendesk，虽然我可以利用我的扩展经验，但我对企业软件了解不多。能够同时教和学——并因为这种结合而做得更好——这种结合让我的经历变得丰富，并激励着我。”

从板凳上建筑。“这就是运动员转教练现象。威尔逊说:“有时候，即使是连续创业者或经验丰富的高管也失去了扩大公司规模的精力，但他们仍然有这样做的专业技能。“就我而言，我在亚马逊十多年学到了很多东西。没有多少公司经历过这种增长水平，所以，对我来说，我愿意尽我所能帮助他们。”

导师管理。“正如我提到的，有一个独立董事会成员的简介，他是首席执行官的导师。一些董事被激励去建立企业；威尔逊说:“其他人喜欢帮助那些创建企业的人。“投资一家公司的未来不仅仅是关注产品，还有助于培养将带领公司前进的人才。受到指导激励的独立董事会成员喜欢与真正精明的经营者一起工作，不管他们在做什么。

网络与补偿。“不管是好是坏，有些独立董事是为了公司或他们的董事同事的巨大价值——或者更糟糕的是，为了钱——而加入的，”威尔逊说。“我理解需要赚钱，但这不应该是主要的动机。我的观点是，在 IPO 之前，董事薪酬应该只是股权——以基点衡量。不是现金。如果你在考虑那些不乐意为你的股权工作的董事，他们可能是错误的董事。股权通常在三年或四年内授予——然而管理层正在授予。上市后，公司会进行基准评估，通常会转向年度股权奖励和现金补偿计划。最终，你希望董事们帮助客户和股东建设。你希望他们有与薪酬无关的动机。”

准确定位你在他们职业生涯中的位置。独立董事的职业构成各不相同。“许多人目前只担任独立董事。有些公司将独立董事会和慈善活动结合在一起。我也见过那些独立董事仍在另一家公司工作的人，”威尔逊说。“这里重要的一点是要知道他们在寻求什么样的组合，这样你就知道你如何适应他们的承诺。这主要是为了了解他们的带宽以及您在他们职责中的位置。以及他们之前的经历与你的关系有多近。”

以威尔逊的轨迹为例。“离开亚马逊大约一年后，我加入了我的第一个独立董事会。我这样做是因为我已经准备好向董事会转变，但也因为我的经历仍然是当前的和相关的。我会远离那些辞去运营职务的独立董事，等上几年，然后尝试在董事会任职。到那时，他们学到的可能不仅仅是在董事会席位上提供指导，”她说。“有一种风险是，和错误的人在一起，这样的角色会变成名誉上的，而不是附加的。关键是董事们需要保持他们的专业知识是最新的。我认识一些优秀的独立董事，他们已经任职超过十年。如果你与帮助建设的公司保持密切联系，保持参与，紧跟行业潮流，你可以做得更久。肯定的。”

上船啦

独立董事是成长期公司董事会的重要组成部分。如果你还处于创业的早期阶段，做好准备，但不要惊慌。直到大约两年后，你才需要引入第一个独立董事，然后要么上市，要么决定在后期增长的一段较长时期内保持私有。触发因素是大股东群体开始壮大。在此之前，先了解一下独立董事可能扮演的关键角色:审计委员会主席、首席执行官导师、国际运营者、公关/政府关系专家，或者这些角色的组合。这个角色应该填补现有董事会的一个空白，但无论这个角色是什么，一个独立的董事会成员应该能够通过影响力来领导，并成为一个真正的蓝色用户。最后，找出并匹配独立董事会成员为你工作的动机。

“独立董事会成员在 IPO 前几年加入，不仅因为这是他们最有效的成长阶段，还因为公司的领导层仍在发展。威尔逊说:“从某些方面来说，你不仅在等待公司成熟，也在等待公司领导人成熟。“要知道什么样的独立董事会成员会有所作为，内部领导人需要在业务中更加自信和稳健。在一天结束时，他们在团队中建立一个团队，这个团队也需要有合适的专业知识和经验。这需要很强的自我意识，我通常看到这种意识在公司的后期发挥作用。合适的时机和合适的独立董事会成员真的可以改变董事会，从而改变公司。”

摄影由 邦妮雷伊米尔斯 。

创始人写作指南

原文：https://review.firstround.com/a-founders-guide-to-writing-well

本文由 戴夫·吉鲁阿德 ，AI 借贷平台 新贵CEO，前 Google Apps 总裁。他因领导现在名为谷歌云的企业实现第一个 10 亿美元的收入而闻名。Girouard 之前为评论写了为什么最好的创业公司 让速度成为一种习惯**——在这里他分享了他关于如何将有效写作添加到你的创始人工具箱中的建议。

“笔比剑更有力量”，爱德华·布尔沃-利顿，1839 年。

在成功企业家的诸多技能中——远见、执行力、说服力、毅力、勇气、适应力——有效的写作不可避免地未能上榜。但我认为，你写作的质量有助于你作为创始人和高管日复一日的经历。此外，在整个组织中模拟和强调有效写作的重要性可以在更大范围内有意义地提高业务执行和成果。

言语很重要。至少，它们塑造了你给别人的印象——通常是第一印象。糟糕的写作会在很多方面伤害你:逻辑被隐藏，要点丢失，新闻被埋没，意图被误读，感情被伤害，可信度受损。假设有人真的读过你写的东西。

但是也有好的一面。任何一个二战历史学家都知道，温斯顿·丘吉尔在 1940 年最黑暗的日子里，完全通过文字的力量，支持了英国人民的抵抗。如果一些精心制作的演讲决定了历史上最大的军事冲突的结果，人们可能会认为有效的写作可以改变我们每个人。

在离家更近的地方，我目睹了精心选择的词语是如何改变高管们发现自己所处的困境的。我在谷歌的早期，雪莉·桑德伯格领导着一个快速发展的运营团队，从工程的角度来看，这个团队长期处于非优先地位，导致她的团队的人工工作呈指数级增长。意识到拉里和谢尔盖重视以工程为导向的效率，并保持谷歌的“精简和吝啬”，她写了一篇名为《如何不雇佣 10，000 人》(How not to employee 10，000 people)的著名文章，为在她的运营中投资工程资源提供了理由。果不其然，拉里和谢尔盖很快就让谢丽尔雇佣她想要的那么多工程师。

撰写丘吉尔式的散文超出了大多数人的能力范围，也不太可能让你拿到红杉投资意向书。然而，写作可能是各行各业的领导者最有效的工具。从逻辑上讲，你的公司越大，写作就越是值得拥有的技能。即使在一个充斥着每周 TGIF 会议的世界里，一些精心制作的段落也能赢得胜利。

文字和软件有一个共同的奇妙属性:写一次就可以让无限的受众受益，而不需要额外的费用。

我的写作史

1984 年秋天，作为达特茅斯学院的一名新生，我参加了英语五年级的学习，这门课程旨在教授写作的基础知识，同时让你头朝下、双手反绑地阅读约翰·弥尔顿的《失乐园》。我没有选择这门课——这门课是必修的，除非你能通过 SAT 的英语部分证明写作能力。我没有。

Dave Girouard, lacing up before a 400M race at Dartmouth.

斯宾格曼教授要求他的学生每周写一篇关于《失乐园》的文章，同时要遵守一套军事精度的结构规则。我们的希望是，被迫在令人窒息的语法框框中写作，我们将发展终生的写作纪律，即使这些约束已经放松。英语 5 变成了达特茅斯版的穿着军靴在沙滩上奔跑。

写一些关于《失乐园》的文章足以让大多数 18 岁的人达到不负责任的饮酒水平，包括这个人。然而几十年后，斯宾格曼教授的《英语 5》仍然是我一生中最难忘的课堂经历。如果我能清晰地回忆起 35 年前的写作经验，或许它们能为那些希望为自己的工具箱增加一些有用东西的创始人和高管提供一些有价值的东西。以下是在桑伯恩大厅那些狭小的房间里学到的一些更令人难忘的经验，并结合了一些我后来继承的实用写作建议。

照我说的做，不要照我做的做

我不得不先说明两点:

首先，我并不自称是一个伟大的作家。你听到的嗖嗖声是这个工程专业的学生在躲避更多有资格的语言学家对我的散文的评价。在这篇文章中，我预计会违反我自己的许多规则——毕竟，它们实际上是指导方针而不是规则。

其次，并非所有的作品都值得同样的关注。短信、直接信息、Snapchat 等已经有了自己的生命，产生了英语的一个蹩脚的衍生物，如果不是功能性的话。即使是好的时尚电子邮件也不总是值得你花时间去拿编辑的单片眼镜。把你的午餐订单送过来？随意颠倒几个字母或缺少标点符号。更新到董事会？让我们用拼写检查器检查一下那个。但总的来说，我认为我们大多数人在书面交流上投入的时间严重不足。

因此，我给你以下八条建议来提高你的写作水平:

1.使用简短的词语。

无论是谁让世界相信华丽的词藻有助于高质量的写作，都是对我们的严重伤害。特别是在商务交流中，越简单越好。

喷雾指数 通过计算每个句子的字数和每个单词的音节来衡量文本的可读性。GFI 的产出可以被解释为你的读者可能已经离开正规教育但仍然理解你的作品的年龄。

我经常想起丘吉尔的这段话，几年前我读过的一篇博文中强调了这一点(三个或三个以上音节的单词用蓝色表示。)GFI 是 9.8 岁——这意味着你的普通五年级学生可以理解温斯顿爵士的演讲。

现在，如果可以的话，请接受这份柯达 SEC 文件中扣人心弦的散文。GFI 是 25.7 岁，这表明硕士学位可能是理解这种混乱的先决条件:

当你传达的信息真的很重要时，要像温斯顿爵士的演讲那样得到“睁着眼睛，半张着嘴”的回应，而不是像柯达那样懒散地扫描和打盹。

但是怎么做呢？对商业行话的搜索和摧毁任务是一个很好的起点。能“卖”的时候为什么要“撤资”？当“目标”可以让你到达那个承诺的地方时，为什么还要追求“商业目标”呢？

如果你每天除了写作之外什么都不做，就好像你的读者是一个博览群书的中学生一样，那么你已经领先众人好几步了。

2.让你的动词来完成这项工作。

有效的写作主要依靠动词，较少依靠形容词和副词。再看一遍丘吉尔的演讲。

众所周知，丘吉尔总是把严酷的事实和顽强的乐观主义放在一起，他对动词的选择让人们对形势的严峻性毫无疑问:悲伤、倒下、捍卫、战斗、崩溃、失去、失败、沉没、振作、承受。

选择这些词无疑需要仔细的思考和严格的编辑(作者很可能在浴缸里口述)。然而，我们大多数人会选择脑海中闪现的第一个动词，然后用垃圾填充词来充实我们的句子，直到我们对自己的观点感到满意。

在动词上投入时间和精力，你的写作会提高。

在斯宾格曼教授的课上，我们不允许使用动词“to be”(是，am，are，was，was)——永远不允许。这些最懒惰的动词为作者提供了一个逃生出口，而传达的信息只不过是等号而已。虽然语法正确而且非常有用，但动词“to be”在 1984 年 9 月的桑伯恩大厅是被禁止的。

五年半以来，我一直虔诚地为 Upstart 的董事会撰写每月的电子邮件更新。在我的脑海中回响着斯宾格曼教授的话，我经常把诸如“上个月很艰难”之类的轻描淡写的回答换成像“上个月生意惨淡”之类的狙击手般的直接回答。幸运的是，这个消息很少令人失望，但当它令人失望时，我的董事会成员可以期待收到无糖的。

3.消除 a̶l̶l̶不必要的话。

"如果我有更多的时间，我会写一封更短的信。"

这句话很好地总结了这一点。可悲的是，写简洁的句子需要时间和精力。首先，考虑以下建议:

过分的填充词:非常，相当，很少，确实，有点，真的，有点。头脑中这些无营养的卡路里要么缓冲你脆弱的信念，要么假装量化你未能量化的东西。

一般来说，如果你不能识别一个单词是什么词性，最好不要使用它。

你可以省去“我认为”——你的读者会感激你在打字之前必然想到了这个宝石。

A sample slide from Dave Girouard's presentation on writing to the Upstart team.

混乱不仅发生在单词层面，也发生在句子和段落层面——你可以称之为想法层面。如果无关的词语分散了读者的注意力，无关的想法会让他们在你的意识中进行一次“爱丽丝梦游仙境”之旅。在娱乐的同时，这些旁门左道可能会阻止你的读者在精神上跟踪你的预期路径。

文字为你的读者争取稀缺的注意力。因此，每一个不必要的词都会减损重要的词。

两个简单的策略可以训练你消除不必要的想法。首先，知道人类擅长阅读，除非绝对必要，考虑一下你的读者会跳过你文章的哪些部分。然后删除它们。

第二，远离你的写作。如果时间允许，做些别的事情——做些运动，享受一顿饭，或者小睡一会儿。当你回到你的文字时，你将会从你作为作家的偏见中走出一小步，而从读者的角度看你的作品则是一个巨大的飞跃。当我完成最终版本时，我通常会减少至少 30%的字数。

4.使用简单的动词时态。

英语被赋予了丰富的动词时态，同时也受到了诅咒。具体来说:现在简单，现在进行时，现在完成时简单，现在完成时连续，过去简单，过去连续，过去完成时简单，过去完成时连续，将来简单，将来连续，将来完成时简单，将来完成时连续。

也许斯宾格曼教授知道他们都做什么，但我不知道。然而，我可以毫不含糊地说，当简单的形式完成任务时，作家往往选择复杂的形式。

A sample slide from Dave Girouard's presentation on writing to the Upstart team.

我相信十二种动词时态中的每一种都有令人信服的理由，我也相信有才华的作家能够很好地利用每一种时态。如果你不是他们中的一员，小心行事。

5.避免被动语态。

如果你在想“哦，又是动词”，记住它们是值得做对的。没有动词，我们的语言失去了许多活力。

无论如何，如果禁止动词“是”还不够，另一个绑在我们脚上的陆军新兵教授 Spengemann 是对主动时态的坚定承诺。对于那些不熟悉的人来说，主动时态意味着你句子开头的名词正在做某事。在被动语态中，名词不做任何事情——事实上事情已经发生了。

这么多年后，我现在明白了为什么这位优秀的教授如此鄙视被动语态。在我听来，这听起来，嗯...被动。间接且水。围绕手头的事情悠闲地散步。

阴谋论者可能会认为被动语态经常试图隐藏到底是谁干的(“有人发表声明质疑比尔的判断”)。无论如何，尽可能选择主动时态。

6.结构很重要。

在斯宾格曼教授要求严格的世界里，用可接受的动词形式创造简洁高效的句子仅仅是一种赌注。避免红笔的愤怒需要在多个层面上严格坚持结构化写作。没有给予例外。

一旦我们能够构建一个严密的句子，接下来就是段落了。第一句话应该概括整个段落。剩下的句子应该支持第一个。如此构建，每一段都清晰地表达和捍卫一个想法。

论文:从那以后，斯宾格曼教授要求论文在整体上保持这种严谨的结构。论文的第一段应该总结整个工作。接下来的每一段都应该为第一段辩护，而不是偏离到一些想象的和无关紧要的次要情节。

我们这些大一新生局促不安，努力写出线性的、简洁的、有条理的文章——从头到脚的结构。想必弥尔顿本人从未上过英语 5 级，因为他在《失乐园》中运用的宏大风格没有提供这样的训练。严谨的结构并不适合每一个人，也不可能产生丘吉尔演讲的宝藏，更不用说 E.E .卡明斯了。但是对于我们这些仅仅希望我们的文字被阅读和理解的人来说，对结构的一些关注就能使指针移动。

7.说重点。

现在是 2020 年，我满怀渴望地读了另一篇博文，一家科技公司宣布裁员。谢天谢地，指引我到这个公司博客的推文直截了当地介绍了这个消息，因为这位首席执行官的帖子直到第五段才提到它。(更糟糕的是，他实际上从来没有说过，而是吐出模糊的商业术语，直到我明白他是在宣布裁员。我知道这消息不好，但看在上帝的份上，就说吧！

记者称之为焚尸灭迹。我称之为浪费读者的时间。

我明白了——需要考虑上下文，需要提供某种缓冲以避免可怜的读者心脏停止跳动。但是，假设你的 GFI 至少 18 岁，我们都是成年人，你真的应该说出来。

我曾多次起草电子邮件、博客帖子或新闻稿，让读者陷入合理化或背景设定的泥沼，只是为了在找不到进一步的分散注意力的途径时，温顺地陈述需要陈述的内容。举个例子，2018 年，我接到了一个不值得羡慕的任务:告诉公司，Upstart 备受爱戴的第一任工程主管乔纳森(Jonathan)要离开公司了。在起草这封邮件时，我一开始就像往常一样喋喋不休地说，我们如何在 Upstart 雇佣出色的企业家，并自然而然地希望他们在某个时候继续创业。我试图说服自己乔纳森的离开是公司强大的信号，这让我冒着失去员工对我的信任的风险。

但多亏了斯宾格曼教授，我们的员工实际上读到的第一句话是:“我很悲伤地告诉你，在作为我们领导团队的一部分进行了 6 年多令人难以置信的工作之后，乔纳森很快就要离开 Upstart 了。”

你最好直接说出来。你的读者可以接受——事实上也会欣赏你的直率。

8.打破所有的规则。

伟大的作家对英语以及如何驾驭它的力量有一种直觉。这样做，他们可以打破所有的规则。最终，写作有一条法则来统治一切——对读者感同身受。

如果你能以你的读者将会体验到的方式而不是以你写的方式来阅读你的文字，你就能成为一名伟大的作家。

随着秋天变成冬天，学期即将结束，斯宾格曼教授告诉我们，尽管我们已经学到了很多，他的规则是要被打破的——只是不是在他的课上。当学期结束时，军靴会脱下来，但健康状况会保持。我们会打破英语 5 的规则，但在这样做的同时会本能地甚至下意识地理解为什么。我带着内心的声音离开了他的课堂，35 年后，这种声音仍然让我对被动语态或过于巧妙的动词形式感到畏缩。

写作带来的最后一个好处是思路清晰。通常，构建简洁高效的散文这一令人沮丧的过程揭示了我们思维的局限性和逻辑的漏洞。最终我们到达了那里——真相被揭露，观点被提出。 Quod erat 示威游行。我们在写作上的投入让我们找到了答案。

Dave Girouard 提供图片。

创始人的一步一步指南，让你的第一个 1000 社区成员

原文：https://review.firstround.com/a-founders-step-by-step-guide-to-getting-your-first-1000-community-members

介绍

寻求牵引力是每个创始人的困扰，尤其是在早期。和他之前的许多初创公司创始人一样，创始人&首席执行官 约瑟夫·全 在寻找产品/市场契合度时遇到了困难。他之前的公司专注于人力资源分析，刚刚经历了一次完整的团队重建，失去了几个关键客户，现在只剩下六个月的时间了。然后，最重要的是，2020 年 3 月到了。“突然间，没有人再对人物分析感兴趣了。潜在客户不在乎，客户也不在乎——他们只是想知道如何应对 COVID 的生存威胁。他们需要为裁员做准备吗？我们正在进入一场持续多年的衰退吗？”全说。

随着对该产品的销售兴趣直线下降和跑道收缩，全全力以赴，将整个公司转向他现在称之为护城河的社区。围绕社区还有很多误解，尤其是在公司创建的早期阶段。这是一个模糊的概念，有各种不同的实现，从运行一系列事件到启动一个 Slack 组，再到在你的站点中构建一个评论区。大多数创始人认为社区是在找到产品/市场契合点后，作为一种事后想法而加入的东西。

作为创始人的早期，全也有许多同样的疑虑。但随着 Knoetic 在 2020 年 3 月陷入困境，他决定尝试一种不同的方法，并建立了一个旨在帮助首席人事官应对 COVID 危机的社区。这是一个成员非常少的简单服务:只有 25 名人力资源主管聚集在一起，分享关于疫情响应的最佳资源，转移到远程工作，以及他们的公司在 2020 年将面临的所有其他新兴挑战。

“在我建立社区之前，作为一名企业家，我的视野非常狭窄。我曾想过建立一个只给你数据和数字的分析工具。但这只是等式的一半。首席人事官需要的不仅仅是自己公司的数据和指标，他们还需要知道公司外部发生了什么。我们行业的顶尖公司都在做什么？最佳实践是什么？谁为此建立了最好的剧本？这些问题只能通过召集专家来回答。这就是社区发挥作用的地方，”他说。

在接下来的 12 个月里，这个想法的核心演变成了全球最大的超高速增长的首席人事官网络(现在称为 CPOHQ)，成员包括来自 Roblox、Glossier 和 Figma 等公司的 1000 多名高管。Quan 将社区的魔力归功于单枪匹马帮助 Knoetic 取得胜利，包括在不到两周的时间内筹集了 A 轮资金，将 100 多名首席人事官带到了他们的 cap table 上，解锁了他的团队应该建立什么功能的实时脉冲，并在 2021 年期间将他们的业务增长了 400%以上。

社区从你召集的人开始重塑你的创业——而不是你脑海中想象的产品原型。

在这次独家采访中，全提出了社区必须由明确的文化原则驱动，以及为什么值得早期投资以拉近与客户的距离，而不是一旦达到规模就尝试的东西。他还把两者之间的点连接起来，“嘿，也许我们可以试试这个社区？”为高管层的创业领袖经营一个热门社区。在这一过程中，他概述了获得首批 1，000 名社区成员的分步指南，包括验证想法、与客户一起制定路线图以及衡量成功与否。他还指出了每一步可能会让你偏离方向的一些坑洼。最后，他概述了他的剧本，使用社区增压你的筹款，销售和产品倡议。让我们开始吧。

第一步:运行一些廉价的测试，做你的“社区发现”，并建立一个楔子。

1A:进行最便宜的测试:电子邮件活动。

2020 年 3 月，全最完美的 Knoetic 计划被颠覆，他设计了一个快速测试来验证几个不同的想法。“我们安排了几个针对 CHROs 的出站电子邮件活动，宣传我们正在考虑建立的不同想法:一个帮助分析裁员影响的工具，一个远程工作效率套件，以及一个针对 CPO 和 CHROs 的专属社区。我们还没有造出任何东西，但我们知道我们可以在一个月内造出任何东西，”全说。“我们的想法只是为了证实我们对新方向的需求。事实证明，宣传我们社区理念的电子邮件活动获得了比我一生中写过的任何电子邮件都高的参与度。大约 40%的 C-Level 高管回复了我们的邮件。很明显，我们有了一个赢家。”

An example email

但要建立一个有持久力的社区，全需要挖掘市场中缺失的东西。在五天的冲刺中，他采访了十多位首席人事官，询问他们已经加入了哪些网络，他们喜欢哪些网络，以及 Knoetic 如何才能建立一个真正与众不同的社区。“我知道已经有很多人力资源社区了，为什么他们没能服务好这些 CPO 受众呢？通过进行社区发现，我能够为我们发掘出一些核心优势，”他说。“尽管听起来很简单，但通过坚持这些原则，我们能够在 CHROs 和 CPO 方面与其他现有网络拉开距离。”

很多时候，当创始人创建一个产品或社区时，他们不确定谁会被这个想法吸引。这是一个错误——要非常具体地说明你在为谁工作。

凭借在发现过程中获得的深刻见解，Quan 区分社区的指导原则变成了:

定义你的社区适合谁，更重要的是，不适合谁。“我们从第一天开始就说，每个公司只有一个人/人力资源主管，我们永远不会改变。不幸的是，许多社区未能坚持这一原则——你从一个专门面向 C 级高管的社区开始，他们倾吐心声，分享他们最个人化的挑战。一年后，所有的直线经理都会问一些不那么战略性的问题。不久，你会遇到一群新员工，他们会问一些入门级的问题，比如“我如何安装一个新的人力资源系统？”或者“我如何写工作申请？””全说随着时间的推移，你最终会失去这个让你的社区与众不同的灼热灰烬，因为你的原始成员不再相信这是一个他们可以与其他高管进行战略性、诚实对话的地方。我们非常严格地规定了谁可以进来，以及我们不得不友好地拒绝谁。这种对会员标准的严格关注可能会对您的会员资格设置上限，但为了获得更高质量的对话，这种权衡是值得的。"

让会员轻松找到他们需要的见解。“我在我的社区发现中注意到，无数首席人事官提到他们对现有网络的‘知识管理’感到多么沮丧。他们不断看到同样的问题被一遍又一遍地问，这阻碍了他们分享自己的智慧——他们知道自己的答案会在几天后再次丢失。这进而打击了现有 CHRO 社区的参与度。我们从第一天开始就知道，Knoetic 需要过度投资于构建技术基础设施，以使搜索、内容标记和索引变得极其简单。我们还需要雇用一个编辑、社区和审核团队，几乎就像一个看门人一样，手动向社区成员提供最好的内容，”Quan 说。

在一个独立的应用程序上下大赌注，而不是一个 Slack 或电子邮件组。“我们的队伍分成了两个阵营。一些人想从创建一个 Slack 或 email 群开始，理由是他们加入这个群的摩擦很小。我反思了我加入几十个 Slack 小组的经历——他们容易加入，但同样容易忘记。我的直觉告诉我，我们想要一种更有粘性的产品，”全说。“我也不希望第三方应用阻碍我们开发定制功能的长期目标。我们讨论了利弊，决定创建一个独立的体验，从一开始就为我们的社区构建一个完整的 webapp。要让人们养成使用应用程序的全新习惯，举证的负担要高得多。但只要我们抓住了价值定位，社区成员就能证明加入新应用的摩擦是合理的。”

加入一个松弛社区的摩擦低，但遗忘一个松弛社区的摩擦也低。我们希望建立登录新应用程序的肌肉记忆，一个独特的网址，并致力于创建一个社区来证明这一新习惯。

这一步要避免的错误:“在你社区努力的早期，你必须让创始人参与进来。试图从第一天就外包社区是一个大错误。你需要创始人的认同和热情，才能打造出经得起时间考验的东西，”全说。

第二步:打造一个斗志昂扬的 MVP，并赢得建造更多 MVP 的权利。

在客户发现阶段投下了巨大的信任票，并明确了如何与现有社区区分开来，Knoetic 团队进入了 hyperdrive，以建立一个 MVP 。“对于回复我们最初的广告邮件并表示对社区感兴趣的每个人，我们都将他们列入了等候名单。许多公司进入等待名单模式，一年后才推出产品，但我们没有这种奢侈。我们在一个周末就完成了产品的第一个版本，”全说。

Joseph Quan, Founder & CEO, Knoetic

子步骤 2A:手动填充 MVP 中的空白。

他将工程团队转移到专注于建设社区的地方，尽管他有一个宏伟的长期愿景(如算法推荐、现场活动和社交连接)，但全承认，该产品的第一个版本还有很多不足之处。“这是一个非常糟糕的 MVP。你甚至没有能力和其他成员交流。它只是一个静态的单页资源。他说:“我亲自整理了关于 COVID 的对首席采购官有帮助的最佳资源，并把它们发布在论坛页面上。“在最初的几个月，它是关于创造一个真正有价值的单人游戏体验。你可以进入这个“社区”,找到由我和其他成员编辑的最及时的大流行相关资源。它有几百篇文章，一个跟踪 COVID 案例的仪表板，以及我们能找到的所有法律指南。它非常好斗。”

An early version of the CPOHQ community homepage.

当你从零开始构建一个社区的时候，你并不需要所有的部分。你只需要提供足够的价值来赢得进入下一步的权利。

这种单人游戏方式吸引了最初的 50 名左右的每周用户，这些用户是从最初的电子邮件活动中注册的人和推荐其他首席采购官的成员的组合。Knoetic 团队部署了一些策略来保持这些早期用户参与和登录社区。“我们每天都用新文章手动更新内容。Quan 说:“我们希望这里成为一个中心，让我们养成在我们的 CPO 社区花 5-10 分钟获取 COVID 新闻的习惯，而不是去 CNN 或其他任何地方获取新闻。

子步骤 2B:打造一列炒作列车。

他还用定期的电子邮件提醒来推动登录。“我们每周会发送 2-3 封电子邮件，提醒人们有新的内容更新或新成员加入社区。我们一直在积聚动力。我们总是想引起这样的反应，‘哦，哇，又一个杰出的首席采购官加入了。他们必须在这个社区看到一些东西，否则 Credit Karma 的领导不会在这里。它有助于建立这种势头，信誉和欲望的持续滚雪球，”全说。

这一步要避免的错误:“确认需求，快速建立你的 MVP，但要知道建立一个持久的社区需要时间。耐心点。一个社区和一个市场有同样的冷启动问题；我们的思维模式是将我们的社区视为一个思想、问题和答案的市场。请记住，从冷启动到在社区中获得牵引力需要 3 个多月的时间。如果你期望一夜之间就有结果，你会太容易放弃。这必须是一个长期的承诺，”他说。

第三步:敲定你的入职计划，确定你的超级用户，并扩大规模。

虽然这个社区本身很简单，但早期的入职体验是高度接触的。“我亲自加入了第一批 50 名成员。他说:“我们会在一个电话上聊上 30 分钟，我会向他们介绍社区中的每一项功能，以及如何使用它们。

子步骤 3A:建立一个持续学习的引擎。

Quan 还利用这个机会深入社区成员，着眼于产品的后续版本。“我带着好奇心打了每一个入职电话，”他说。“‘你最喜欢的特征是什么，你会剪下什么？在 1-10 分的范围内，你会给我们打几分？什么能让我们得到 10 分？让你每天都回到这个社区的一个特征是什么？让我们想象一年后，这个网络以失败告终，你认为它失败的原因是什么？"

作为一个例子，Quan 一再听到社区成员希望能够列出他们的首要任务，这样他们就可以根据这些目标获得提醒和个性化的内容推荐。这个“优先级”特性在 Knoetic 路线图中名列前茅。

An example of CPO Priorities feature in CPOHQ.

他还密切关注他认为最有可能成为超级用户的成员。“这是关于找到那 10 个只相信愿景的人。任何初创公司都是如此——你试图找到前 10 个测试客户或设计合作伙伴。社区也不例外，”全说。“在我们的入职电话中，我会解释我们的愿景:建立一流的 CHRO/首席人力资源官网络，开发现有最大的关于如何运营战略性人力资源职能的行动手册汇编，等等。当时我们只有几十个成员，这似乎有些牵强。但我找到了那些真正认同这一宏伟愿景并希望成为其中一员的人。最终，许多社区成员甚至成为了公司的投资者。”

子步骤 3B:用内容播种社区，激活你的超级用户。

为了给社区一个启动，他拉出了一些众所周知的跳线电缆。“在成功之前，我们不得不稍加伪装。我会 ping 我们认为是超级用户的 CPO，让他们发布我找到的文章或资源——甚至为他们起草帖子，让他们的生活更轻松。当你最终接触到十几个一遍又一遍发帖的积极参与的成员时，实际上最终会有机地刺激社区其他人的行为。然后你就不用再督促别人了——这只会成为一种根深蒂固的习惯，”他说。

虽然如今社区的发展已经超出了 Quan 的能力范围，无法接纳每一个新成员，但 CPOHQ 仍然保持着个人风格。“我们现在已经建立了以产品为导向的入职培训，在这里您有一个引导式的走查和一个清单，上面列有我们希望您在第一周完成的不同行动，例如提出您的第一个问题、回答您的第一次投票或分享您的第一部行动手册。最重要的是，我们仍然在社区团队中有人手动操作每个人，所以我们从第一天起就与新成员联系并提供白手套礼宾服务。这对我们的成功至关重要，”全说。

这也是入职流程的一部分吗？“甚至在我们建立社区之前，我就写下了我所设想的我们要实践的所有原则。他说:“每一个加入这个社区的人都必须签署一封信，承诺遵守这些原则——保密、慷慨分享你的知识，并成为一个终身学习者。

CPOHQ Founding Principles

Joseph Quan's letter to the CPOHQ community.

这一步要避免的错误:“你不能为所有人做一个社区，否则你最终会为任何人做。Quan 说:“我们非常坚持对谁能进入社区和谁不能进入社区设置非常高的标准，这对我们的长期成功至关重要。“要明确的是，我分享的剧本是为了建立一个由一个领域的 1000 到 10000 名世界顶级从业者组成的专属社区。它不适合为广度进行优化的平台，比如 Reddit 或 Quora。”

第四步:超越你的 MVP，进行实验。

子步骤 4A:继续运送！

即使有了 CPOHQ 公认的最基本的单人模式社区，该团队还是设法建立了一个至少每周登录 40-50 次的用户群。社区路线图的第 3-9 个月致力于建立过多的社交功能——从类似 LinkedIn 的 feed 到群体投票，再到成员可以提交和分享他们每个月找到的最佳文章的共享“图书馆”。

一旦一个社区达到一定的规模，通常会期望新的特性得到有机的发展。但是建立社交功能意味着团队需要从他们早期的剧本中抽出一页来加强这种新的行为。“这是一场艰苦的战斗，”全承认。“我需要给所有这些首席采购官发电子邮件，鼓励他们在社区中提出问题。然后，在某一点上，有东西点击了，我不再需要让人们张贴问题——他们会自动这样做。”

但是另一个问题出现了。“我们有很多问题，但没有人回答。所以我不得不手动催促用户回答他们同伴的问题。经过几个月的磨砺，问答行为才在社区中根深蒂固。现在，每周都有几十个问题从人们的头脑中有机地流出来，甚至有更多的答案在社区中流动，”全说。为了确保持续的参与，他的团队部署了一系列工具，包括发送自动通知、共享精选的顶级内容摘要，以及雇佣专门的“社区成功经理”。"

你在社区中加入的每一个新动作，都需要大量的跑腿工作、推动和提示才能让你的社区成员效仿。

CPOHQ 团队还利用他们的社区成员来帮助制定下一步的路线图。“在构建社区的第一年，我们每周都会与我们的成员举行一次反馈会议。来自这些会议的反馈之一就是主题讨论的想法。他说:“有机会和 10 个左右的其他首席采购官在一个较小的小组里坐下来，讨论一个小时，比如说，你最棘手的 DEI 挑战或最棘手的薪酬问题，然后集体讨论解决方案。

因此，该团队开始尝试小型圆桌会议:“我会在电话中安排一名记录员，我们会召集顶尖的首席采购官或首席风险官，集体讨论他们重返办公室的时间表、他们的薪酬哲学、他们的分析策略，或者任何他们想到的东西。这些会议创造了大量的智力资本。我们将笔记浓缩成剧本，与社区中的每个人分享。“这个小小的创意已经成为 CPOHQ 社区的一个巨大的价值主张，并演变成更大的事件，”Quan 说。

但就像任何早期产品一样，这并不意味着这个阶段的每个实验都会取得令人振奋的成功。“会员们一直要求我们进行基于兴趣的分组。因此，与每个人分享问题和资源的这种宏观反馈不同，你应该有一个多元化、COVID、B2B SaaS、高速增长等主题部分。这是因为它把讨论从主要来源转移到了更小的群体。当时，这个社区还不够大，不足以支持这些小群体——我应该听从自己的直觉，我们还没有准备好，而不是仅仅因为人们的要求就建立它，”全说。

但是仅仅因为一个实验失败了一次，并不意味着它不值得继续下去。“MBA 项目在这方面做得非常好，你有一个 1000 人的班级，然后你被分成更小的小组。通过这样做，你能够保持和扩大亲密关系，同时也扩大了关系网。因此，我们的群组实验在 200 名成员时没有意义，但现在我们已经超过了 1000 名成员，我有兴趣再次尝试，”他说。

子步骤 4C:考虑怎样才能创造“七星”体验。

全还借用了 Airbnb 创始人布莱恩·切斯基(Brian Chesky)的一个框架。在采访中，切斯基经常谈到七星体验的概念。Quan 说:“如今，五星级只是您的客户期望的底线，它是关于寻找那些机会来推动客户体验超越这些基线期望。

那么，从社区而非度假租赁的角度来看，这是什么样的呢？“我们希望从您加入社区的那一刻起，就为您创造个性化的礼宾体验。我认为我们做的一件非常特别的事情是，我们确保向社区提出的每一个问题都能在至少 24 小时内得到答复，”他说。原因如下:“如果你向社区提出一个棘手的问题，却没有得到任何回应，那种经历会一直伴随着你——这很尴尬。因此，如果我们的社区成员都不附和，我们团队的一名成员将花一个小时在互联网上搜索，为该成员的问题编写一份行动手册。无论发生什么，我们需要每个加入的人都感到受欢迎。”

但这里要提醒一句——不要只看会员来告诉你创造七星体验的机会。“通常情况下，社区成员只是期望最低限度，他们真的不擅长告诉你七星是什么样子。这必须是创始人或团队驱动的——你是那些考虑社区 24/7 的人，考虑你可以拉的不同杠杆来惊喜和愉悦，”全说。

在这一步要避免的错误。“测试很重要，但是考虑到确保功能采用所需的努力，以及您将从社区成员那里获得的建议数量，您需要考虑如何执行。开发一个框架来区分特性的优先级和测试过程，而不是试图为每个人做所有的事情。此外，我们对社区的许多核心赌注来自我自己对我们前进方向的北极星&愿景——而不是来自探索电话。这是一种微妙的平衡，就像产品制造一样。”

第五步:衡量重要的事情，支持你的团队。

就像您可能创建的任何产品一样，密切关注指标是至关重要的——注意您是在正确的时间跟踪正确的基准。“您所处的每个阶段都有一套不同的指标，您是处于验证、增长还是参与阶段？”全说。以下是他跟踪的 CPOHQ 每个阶段的一些指标:

验证阶段:“这是关于跟踪人们是否被你的想法所吸引。邮件打开率和邮件回复率是多少？申请率是多少？激活率是多少——人们在创建账户后还会登录吗？”他跟踪的漏斗指标包括:

电子邮件活动打开率:人们打开电子邮件是在为你的社区产品做广告吗？

电子邮件活动响应/选择加入率:有多少人书面表示有兴趣加入？全给这些人发了一份申请表。

社区申请率:实际填写申请的有多少？

社区接受率:“当你在建立一个更具排他性的社区时，这一点很重要，就像我们在 CPOHQ 所做的那样。我们正在跟踪申请的数量和质量，因为我们希望确保我们对谁将为社区对话做出贡献具有战略意义，而不是盲目接受任何人的申请，”Quan 说。

激活率/第一周登录数:一旦获准加入社区，有多少人是第一次登录呢？

成长阶段:“很明显，成长阶段就是成长。你真正看到的是我们每月增加 50，100，200 名会员吗？因此，我们跟踪的指标是有意最小化的。”它们可以归结为两个关键绩效指标:

妈妈成长:全给自己定了一个月增长 10%的目标，但你自己的目标将取决于你的社区目标。

WAU 占总用户的百分比:“除了跟踪每月的增长，我们还想确保当我们增加新成员时，每周活跃用户不会急剧减少。当你处于增长阶段时，如果每周活跃用户下降 5%，你不会想太多。但如果它开始下降 15%或更多，你就得开始密切关注，”全说。

参与阶段:“在建立这个社区之初，我们假设这将是至少每周一次的积极习惯。如果我们成功地完成了建立一个知识和学习社区的使命，那么成员们应该至少每周参与一次。但是我们最近开始更关心日常活跃用户，因为我们已经赢得了深入他们日常工作流程的权利。你是如何继续为你最热情的成员服务的？”

周活跃用户

日活跃用户

DAU/WAU 比率

创造的知识:“我们跟踪提出的问题、回答的问题以及其他应用内活动的数量，并将它们组合成一个衡量社区中产生的所有知识的单一指标，”全说。

子步骤 5B:精心打造团队。

从人员配置的角度来看，由于在轮换过程中资源紧张，Quan 在头六个月担任了社区的实际负责人，然后将大部分份额移交给他的办公室主任。直到创建 CPOHQ 近一年后，他才开始第一次专门的社区招聘。Quan 说:“我本可以提前在社区招聘，而不是将其移交给我的办公室主任，但我没有钱，所以这更多的是一种必要性，而不是结构性需求。”。

对于拥有一个一直在默默运转的社区的其他创始人，以下是他对支撑你的资源的建议:“当你考虑建立你的社区团队时，想想要做的工作。对于 CPOHQ 来说，JTBD 包括内容创建和管理，促进成员之间的社交连接，以及一般的社区运营和分析，”Quan 说。“花时间概述您所在社区的 JTBD，以及这些如何与团队中的现有成员保持一致，这将更清楚地说明任何差距。”

这一阶段要避免的错误:“科技公司有一些著名的基准来决定用户是否会发现产品的价值。对脸书来说，是接近你的前 10 个朋友。在 Twitter 上，它关注了 7 个账户。仅仅跟踪社区成员的数量是不够的——你必须找到自己的衡量标准，这是长期保持的最佳指标，无论是下载资源还是询问他们的第一个问题，等等。第一印象对你所在社区的未来至关重要。”

第六步:收获回报，利用社区为公司增压。

在花了一年半的时间不懈地建设社区后，Quan 回到了他的根本——构建分析软件。“随着 COVID 的强度稳定下来，很明显，CPOHQ 社区仍然是我们公司产品的重要组成部分，但它变得更加自立，”他说。

有了社区成员提供的关于构建什么的灵感源泉，他意识到他想要构建一个他称之为“全脑产品”的东西。“在我们的产品中，大脑的左半球是分析引擎。这使您能够做出冷静、数据驱动的决策。它的工作原理是将数百万个数据点合成为度量标准和对团队的洞察力。但最终，这些人的问题的答案不能仅仅归结为一页纸上的一串数字。解决人际问题需要情商、远见卓识和他人的智慧。这就是我们产品右半球的用武之地，”全说。

“右脑就是社群，CPOHQ。这是讨论，这是头脑风暴，这是想法分享，这是来自世界上最聪明的首席人事官的数千个想法的融合。我们开始考虑构建分析和数据工具，现在我们却意外地为首席人事官构建了第二个大脑。这就更有价值了。“社区改变了我们的一切，因为它已经融入了公司和我们产品的 DNA，”他说。

考虑到这一点，以下是 CPOHQ 社区如何推动 Knoetic 成为一家公司。

“当我们开始为 Knoetic 筹集资金时，我们的 CPOHQ 社区中有数百名 CPO。Quan 说:“我怎么强调这对于的筹款活动来说都不为过。“我们的 A 轮主要投资者来自我们社区成员的热情介绍。几十名社区成员进行了令人难以置信的反向沟通，加速了我们的融资。”

一旦你在房间里(或变焦)进行推销，你就有一大堆数据可以依靠。“展示成百上千的人正在加入一个你从头开始建立的社区，这比一个人拿着一些客户报价和一个右上的假设图表更有说服力。你突然创造了一大批积极的推荐人，他们参与了你的建设，投资者可以去和他们交谈。“这是一个不可思议的工具，大多数创始人的武器库中都没有，”全说。

如果你后来选择了创业路线，你来自社区的证明点会让你的筹款之路更加顺畅。

Quan 和 Knoetic 团队没有在地下室开发分析产品，而是直接了解首席人事官们最关心的问题。“当客户和潜在客户与你坐下来谈的时候，他们并不总是能够清楚地说出他们想要什么。或者，正如“妈妈测试”告诉我们的，你经常没有问正确的问题。“但当你能够促进同事之间的有机对话时，你可以发现不断重复出现的模式。在 CPOHQ 社区和我们的现场活动中，人们深入探讨对其业务至关重要的各种主题，包括薪酬理念和重返工作岗位。如果没有这个社区，我们就无法深入了解潜在分析客户的需求。”

成功的企业总是那些最接近客户的企业。以客户为中心意味着深入理解他们的问题——不仅仅是他们如何与你的产品互动。这些是社区提供的重要见解。

子步骤 6C:加速销售。

获得客户是每个初创公司创始人不懈的努力，尤其是在开发产品的早期阶段。但说服潜在客户刷卡购买一项相对未经证实的服务通常是一场艰苦的战斗。对于全和 Knoetic 团队来说，这个社区是一个可以依靠的无价证据。“当我们推出 Knoetic 的分析产品时，我们不能宣传我们有 500 名客户，但我们可以宣传我们在社区中有 500 名领先的首席采购官，这为我们正在销售的实际分析产品创造了一种光环效应，尽管他们当时仍然非常独特。这创造了很多可信度，”全说。“最重要的是，因为如此多的首席人事官每天都在使用 Knoetic 的社区，他们开始浏览我们的网站和应用程序，引导他们有机地发现分析产品。他们会直接联系我们，询问如何购买我们的 SaaS 产品。”

为了结束我们，全向亚当格兰特借钱。“作为创始人，我的个人哲学是，建立一家持久公司的最佳方式是首先为你周围的每个人创造不可思议的价值。我不相信交易式的，针锋相对的关系。我相信你把许多善意和价值无偿地奉献给了这个世界，它会以不可预测的、偶然的方式回报给你。是我以前的教授(也是天使投资人！)亚当·格兰特说教。对我来说，社区是我以非交易方式为他人创造大量价值的一种简单方式。他说:“我希望每个会员都能感觉到，他们正在享受一年支付 1 万美元的专属会员资格，而且完全免费。

“通过建立 CPOHQ 社区，我们与世界上一些我最喜欢的首席人事官建立了令人难以置信的关系。但更令人满意的是看到这些人彼此建立关系——从获得更大的角色，到就一些最棘手的挑战交换想法，到慷慨地开放自己的剧本供他人学习。这就是我们社区的全部，”全说。

将员工体验放在首位的人力运营新方法

原文：https://review.firstround.com/a-new-approach-to-people-ops-that-puts-employee-experience-first

露西娅·吉洛莉 质疑一切——这是一个很难打破的习惯，她花了数年时间获得组织行为学博士学位。现在，作为帮助创作者获得报酬的会员平台 Patreon 的人事主管，她正以同样的打破传统的精神建立一个快速增长的团队，测试她所能测试的一切，试用下一代反馈工具，并重新思考为员工创造卓越体验到底意味着什么。

这就是她最终执掌一个明显非传统的人力资源组织的原因。它是一把伞，包括你可能会想到的招聘人员和人力资源专员，还有一些你可能想不到的团队:It、设施和管理。对 Guillory 来说，有一条清晰的主线——“所有这些职能都有一个基本的动机:关心我们的员工。”到目前为止，这种做法得到了回报，97%的 Patreon 员工明确表示，他们为在该公司工作感到自豪，91%的员工表示他们会告诉他们的朋友加入。

在这篇文章中，我们将称 Guillory 的方法为“整体人员运营”，“她的部门的非典型结构只是一个开始。下面，她描述了创业公司可以用来最大化其人员和文化导向努力的三个关键策略:

扩大人民行动的范围。

从雇佣到离职，为员工整个生命周期的需求进行规划。

创造数据驱动的决策文化。

一路上，她分享了她在斯坦福大学商学院的学术生涯中以及在雅虎担任人力资源主管期间学到的经验。。她敦促那些尚未关注人力资源运营的创业者(尤其是早期创业者)开始行动起来。现在。

创建一个全面的人员运营组织

Guillory 说:“我的目标是协调 Patreon 所有与员工体验相关的职能，以便我们能够支持和培养每一位员工，让他们尽可能地快乐和高效。”。“我管理的所有团队都对员工的日常体验产生影响，简化他们之间的交接和信息共享是有意义的。”

例如，一旦招聘部门聘用了新员工，他们就会被转到人力资源部门进行入职培训，包括由 IT 部门为他们配备合适的技术，以及将他们安置在最适合工厂生产效率的环境中。在大多数公司，这些团队每天要互动很多次，但没有正式的关系。在 Patreon，Guillory 想要改变这种情况。

当您监督人力资源、IT、设施等部门之间的交接时，协调是一项不小的任务。让每个人都呆在同一个房间里是很有挑战性的——但是 Guillory 确保她每周都这样做一次。"我们见面 30 分钟，所以这是一个很短的会议。"

尽管如此，她还是会在这半个小时里抽出时间做一些重要的事情。“我们总是关注每周的胜率。我会突出强调真正推动我们前进的东西——从事这项工作的人——以及它为什么重要。”

每隔一次会议，还会就团队为该季度选择的主题进行循环讨论。“现在我们的重点是速度和校准，因为我们希望迅速扩大我们的团队。我希望所有不同的功能都考虑速度，也就是说，你如何能把你现在正在做的事情提高 10 倍？以及协调，即职能之间的接触点在哪里，以及我们如何尽可能平稳地合作？”

创建一个清晰的目标感是她所在组织不同寻常的结构的主要好处之一。“我在其他公司看到过孤立的部门，例如，IT 团队对其职能的最终交付缺乏明确性，”Guillory 说。“是为了改进企业使用的技术，为企业节省最多的资金，还是为了让员工的生活更轻松？“在她权限范围内的每个以员工为中心的部门，她可以广泛地传达公司的首要目标——然后在情况需要时快速转变。

例如，两个季度前，她的组织的一个重点领域是节约成本。“工厂和 IT 部门共同努力，确定我们在哪些方面产生了最大的成本和节约机会。她说:“我们研究了如何更好地将我们的食物支出与出勤挂钩，以及当多个部门为自己购买类似资源时，重复软件实例对技术成本的影响。“现在我们觉得我们已经解决了大部分成本和冗余问题。因此，我们将注意力转向速度和一致性，为即将到来的招聘和入职热潮做准备。”

通过一前一后地实施这些计划，Guillory 的跨学科团队具备了独特的优势，能够帮助快速成长的初创企业走向成功。“我们为简化职能之间的交接所做的工作是为定制入职打下基础，”她说。“我们在某些类别中有大量需求，如网络工程、后端，所以提供一些定制服务是值得的。”

任何初创公司的领导者都知道，让一名工程师快速工作，甚至缩短一两周的加速期，都会对路线图产生巨大影响。

映射到员工生命周期

培养全面的员工体验意味着不仅要考虑你与员工的日常接触点，还要预见他们整个任期内不断变化的需求。

想想员工的整个生命周期，然后问自己，“这个人今天、六个月后、一年后需要具备哪些条件才能更加成功？”

Guillory 分享了她的团队在员工生命周期的每个阶段协调工作的一些策略:

入职

首先，记住入职并不是你与新成员的第一次接触。几周甚至几个月以来，他们一直在和招聘人员建立关系。“我们希望招聘人员在这个人转变为公司正式成员的整个过程中都在场。甚至在入职阶段之后，我们的招聘人员会在几周之后进行检查，以了解新员工的表现，并确保事情进展顺利。”

在那里，人事运营部负责监督每位新员工的一系列日常工作:创建电子邮件、决定他们的座位、订购合适的设备、处理文书工作、建立工资单。这是 Guillory 的跨学科团队证明特别有价值的一个领域。通过与人力资源和设施部门的密切合作，该团队的 IT 工程师 Steven Pringle 看到这些任务实现自动化的时机已经成熟

Guillory 说:“我们正在开发一个单一的表单，让所有这些任务都运转起来。”

随着她和她的团队不断优化他们用来让员工快速持续提升的工具，这看起来像是在演变。最初，人力资源主管会进入项目管理工具 Asana 为需要发生的所有事情创建一个任务。“这是一个模板，但仍然很耗时。你必须找出所有这些信息，而不是把它们放在一个地方。”现在，Pringle 已经简化了流程，创建了一个谷歌表单，使用后端脚本自动填充这些字段。

当人力资源负责人完成被聘用候选人的初始表格时，Asana 会自动生成一个任务列表，其中包含 Google 日历中的所有入职活动。它为团队必须购买的技术和物资创建 Zendesk 票。这也会触发给新员工和需要采取行动的内部人员的电子邮件。这通常包括该人员的招聘经理、IT、设施以及负责入职和培训的人员。这些事件告诉他们需要订购和准备什么。

你可以感觉到这在体式中是什么样子，每个相关的团队成员在右边，他们的任务在左边:

有了一开始就做出的明确决定，参与入职的每个人都可以完成他们的任务，只需要很少的电子邮件和空闲时间。“过去，我们需要等待澄清，所有这些电子邮件会在他们和人力资源部门甚至新员工之间传递，然后再决定电脑的设置。现在，这些选择是在表单阶段从明确的规格选择中做出的，因此我们可以立即着手获得合适的设备。”

此外，这种单源自动化瞄准了 Guillory 的首要目标之一:消除信息丢失。“当不同方面将员工的信息输入到工资单服务(在本例中为 ADP)或与招聘经理沟通时，我们会在整个团队中听到很多人说，‘这个人的经理是谁？‘这个人什么水平？’现在，我们从一个真实的单一来源——谷歌表单——获得所有这些信息，并自动填充到任何地方。"

这种入职程序本身就非常有价值，但它也对 Patreon 更广泛的文化产生了意想不到的影响，表现为更大的透明度。“我们以前的报价包括一个人的头衔，但不包括他们的工作级别。因此，当我们试图将他们放入我们的系统时，我们知道他们是软件工程师，但我们不知道他们是一级还是二级软件工程师。”结果要么是因为人力资源部门对招聘经理进行了审查，要么是基于招聘者薪资水平的猜测。

由于这个瓶颈，Patreon 的 offer letters 现在同时包含薪资和级别。“这对员工来说也很棒。Guillory 说:“他们将这种透明度带入组织，所以他们知道自己的立场。“这是开发对话的关键:‘好吧，我是 IC3 的工程师。我怎样才能成为 IC4？与“我是工程师”相反。我不知道相对于我的队友我站在哪里。"

当人们被鼓励从整体上思考问题，而不是专注于一个狭窄的部分时，你将会收获这种一致性的好处。

我们从自动化破碎的人力资源流程中获得的理解实际上有助于招聘流程，而这反过来又为员工带来了更全面、更受支持的体验。

正在进行的约定

除了入职，Guillory 和她的团队还不断与每个部门的核心人员(或业务合作伙伴)接触，以了解和优化员工体验。例如，在集团人力资源业务合作伙伴 Lauren Ficklin 的领导下，他们管理着一个强大的参与度、多样性和包容性计划。为了让它尽可能有影响力，他们需要数据。

去年的调查结果将 D&I 列为重中之重，这促使 Guillory 的团队创建了季度学习和培训课程以及关于该主题的沉浸式活动。从那以后，他们看到 D&I 的得分在调查中上升了 17 分，93%的组织强烈同意帕特里翁重视多元化。

为了收集尽可能多的信息，并尊重不同人对反馈的容忍度，Guillory 和她的团队利用了几种主要的反馈工具:

年度敬业度调查:每年，员工都会被要求完成一项调查，内容涵盖从员工对人际关系的感受到更广泛的公司目标，再到他们对日常工作的支持程度。Patreon 使用 Culture Amp 来管理调查，但是有几个服务提供这种功能。有一个为期两周的响应窗口，因此 Guillory 的团队可以快速整理这些数据，并在全体会议上向员工展示，以提供更大的透明度。

通过Officevibe:每周一次，与 Slack 互动的 office vibe 功能 Leo bot 向员工发送一个快速、开放式的敬业度问题。这些签到问题来自 Officevibe 的敬业度问题库，比如“你多久收到一次工作反馈？”以及“你如何评价你与同事的关系？”响应是匿名的，但支持回复。“我真的很喜欢阅读反馈。Guillory 说:“我经常去那里，直接回应员工。这些回复会被发送回最初的回复者，使得交换(甚至是冗长的来回交换)在员工一方完全匿名。如果觉得太多，员工可以选择不回答问题。“我们也试验了不同的节奏，似乎对那些使用它的人来说没问题，”她说。

脉冲调查:介于其他两种反馈收集工具之间，这些调查(也由 Officevibes 提供支持)比全面参与度研究更短，但比每周检查更有针对性。与 Leo bot 等第三方工具不同，这种类型的调查还让公司对问题和时间有更多的控制权。Guillory 说:“脉搏调查之所以有益，部分是因为它能够衡量组织对最近发生的重要事件或决策的反应。“大多数调查产品会问一些关于你的经理的问题，或者你对领导能力或公司发展方向的看法。但如果你想衡量更具体的目标——比如一项新推出的举措是否提高了员工士气——你就需要在内部处理这件事。”

然而，收集反馈只是工作的一半——用有意义的行动回应它是另一半。

“如果我们发现有什么东西阻碍了某个特定部门的人取得成功，我们有责任将这一点传达给领导层，并努力解决这个问题，”她说。

对于本地化的问题，直接与有问题的团队展开对话。“例如，我们可能会对产品团队说，‘嘿，我们收到了很多反馈，说团队对 X 或 Y 可交付性感到紧张。车队对此的总体感觉如何？"

有了这些额外的信息，Guillory 和管理团队可以讨论最佳的解决方案。“我们将决定是否应该对路线图进行一些修改，或者我们是否可以做一些其他事情来支持感受到这种压力的人们。”

要发现更广泛的组织问题，请留意数据中的任何波峰和波谷。“特别是当我看到下跌时，我会对这是否是由可操作的事情引起的非常感兴趣，”她说。除了绝对分数之外，趋势的变化尤其能说明问题。

例如，几个月前，Patreon 的 Leo bot 调查在一个领域出现下滑:健康。“谈到健康，我们关注人们在家和在工作中的表现，”Guillory 说。“人们在调查中留下的许多评论表明，他们感到压力很大，无法锻炼身体、健康饮食，也无法专注于自己想要的自我保健。”

人民行动小组立即行动起来。“首先我在全队会议上提出了这个问题。嘿，我看到了我们整体参与度的下降。我把这归因于健康，因为尽管在其他因素上得分较高，但我们在那里的表现尤其糟糕。"那次会议之后很快就举行了小型的头脑风暴会议。"我们写下了每个人对有助于健康的资源的建议，然后我们挑选了几个来实施。"

其中最主要的是让公司的每个人都成为健身房会员(或者为那些选择加入不同健身机构的人提供补贴)。“我们还将健康检查作为每位经理角色和目标设定的一部分。“你不仅需要监督你的队友的表现和项目，你还需要定期检查他们的健康状况，”Guillory 说。做出这些改变后，我们的总体健康评分有了显著提高。"

下车

一名员工的离职标志着另一个收集数据的宝贵时刻，这些数据可用于优化他们和未来员工的体验。所以 Guillory 不会满足于粗略的聊天。她的采访触及了一个人在公司经历的方方面面，要求员工描述:

他们的日常工作和职责。

他们在履行职责时获得的支持和资源。

他们与经理的关系。

他们对领导力的感受。

他们对公司使命的理解。

他们对公司的体验，以及是什么促使他们做出离开的决定。

他们即将离开或正在考虑的机会，以及这一点为何如此引人注目。

Patreon 为离职员工提供了两种分享反馈的方式:更传统的面对面采访或他们可以私下完成的调查。(不管怎样，这个过程总是包括坐下来讨论一些琐碎的细节:福利、COBRA、归还办公用品。)

不过，数据分析还得等一等。“由于我们的重点是保持退出者的匿名性，我们汇总了这些数据。Guillory 说:“我们一直等到人数达到临界量，通常超过 5 人，才开始寻找人员流失的趋势。对于像 Patreon 这样流失率低的年轻公司来说，很难根据离职数据迅速采取行动；较大的公司通常有更多的东西需要分析。但保持现有员工的信任和信心是团队的重中之重。知道他们离开时不会被单独挑出来，这传递了一个重要的文化信息。

在全公司范围内公开人力资源运营

最后，人员运营的整体方法不仅意味着从您的团队获取数据，还意味着与所有人公开分享这些数据。你不应该只是用数据来支持你想做的事情，你需要关注数据实际讲述的故事。

人 Ops 是一门艺术，也是一门科学，科学要告知艺术

虽然许多初创公司吞噬 dau 和流失指标，但太多的公司根据突发奇想或传统做法管理员工体验。“观察，实验，测量。Guillory 说:“了解某件事是否真的有效，不要因为之前有人做过这件事而分心。"用数据来证实关键的人的政策和选择有助于组织理解和调整他们的方法."

毫无疑问，人力资源主管需要对个人感兴趣，但是全面管理员工体验也意味着理解和传播总体情况。有时，这意味着确定必要的改变，并将其传达给领导层，比如引入 Patreon 的健身房会员资格。其他时候，这意味着让员工有机会了解影响他们工作生活的数据驱动型决策。

例如，该公司最近完成了对薪酬的评估，这可能是人力资源专业人员最担心的领域。然而，当这个过程完成时，团队成员并不是简单地凭空得到一个新号码。他们还了解到该组织是如何以及为什么得出这些数字的。

“我喜欢对测试的方式和定量数据的产生非常透明，”Guillory 说。“我可以说，‘我们看了所有这些数据。我们查看了这些目标统计数据。我们让人们朝着这个方向前进，这部分人在分布中处于这个位置。采取的每一个行动都有一个量化的理由，所以队友们不能简单地接受基于我个人观点的事情。"

有效的人员管理意味着展开有意义的对话，而一个成功的人员运营领导者需要展示这种对话是什么样子的。对 Guillory 来说，学术界为如何做到这一点提供了一个模型。“因为我的背景，我更倾向于说，‘嘿，这是我的视角。这就是为什么我相信这样做是正确的。但我非常乐意听取任何人对我们应该使用的另一种方法的看法，或者你想看到的其他信息。"

不要把人员运营留到成长阶段

在 Patreon 目前 85 名员工的规模下，Guillory 仍然知道每个人的名字，并通过日常对话获得许多可操作的信号。但她知道情况不会永远如此。

“如果我们的规模是它的两倍，那就很难掌握所有的事情。我们将不得不更加依赖收集反馈的资源。正在构建人员功能的组织应该从使用科学方法和理解数据在其功能中的作用开始。

随着每增加一名队友，对鸟瞰图、对杠杆数据的需要，就变得更大了。

现在她已经有了自己的组织，各种团队都已成形，根据需要扩展每个领域的资源就容易多了。IT、设施、人力资源、招聘和管理团队都将不可避免地增长，但这些人去哪里、他们如何互动以及他们如何融入公司以产生最大影响将是显而易见的。现在，每个领域的小团队本质上是干细胞，可以很容易地以有组织和清晰的方式扩展。

“初创公司经常推迟将人力资源纳入其组织结构，而且推迟得太久了，”Guillory 说。有一种观念认为，当你认识十几个或两个和你一起工作的人，并且在同一个地方长时间呆在一起时，就根本不需要更正式的人力资源流程。

归根结底，依靠支持你的员工基础的职能来运行，会有参与成本、绩效成本和流失成本。一旦组织经历了这种损害，就很难再找到出路。

“我倾向于对我组织中特定团队的规模持不可知论的态度，”她说。“我认为这一功能是有机增长的，因为它与特定需求相关。因此，如果我们遇到了广泛的技术挑战，那么我会扩展它。如果我们搬进一个更大的空间，我会考虑我们是否需要扩大设施。”

整体人力运营是敏捷的，因为它不是为了跟上公司的发展而填写公开的请求，也不是不假思索地在待办事项列表上打勾。它是关于如何让一个人的工作生活富有成效和健康的最广泛的观点。正如 Guillory 所说:“这是关于环境的。将多个团队归入人力运营部门，或者在运营时考虑员工生命周期——这一切都是为了获得做出以员工为先的选择所必需的背景。”

一位资深的人力资源管理人员，他在最激烈的对话中导航

原文：https://review.firstround.com/a-people-ops-veteran-on-navigating-the-gnarliest-conversations

想象一个同事坐在你对面。她只是被平级了，而不是被提升到这个职位。她很激动。几个月来，她的经理没有向她公开为什么她没有被考虑担任这个角色，以及她需要什么才能得到晋升。相反，他避免进行艰难的对话，并把它推掉，为了自己的舒适而优化。现在，他的报告来到了你这里，你是人力资源部的负责人，正在寻求答案或解决方案。你说什么？

毫无疑问，当你处理人们的生活和他们的自我时，紧张感会很高。但在很多方面，人力资源也是一个组织跳动的心脏；这是唯一一个明确负责让每个团队成员更加成功的部门。事实上，人力运营领导者在培养真实性文化方面处于独特的地位，真实性文化是成功的初创公司所需的敏捷性的重要先导。

梅格·马卡路 就是这么看的。作为大大小小初创公司的人力资源负责人——从在高速增长时期担任 Zynga 人力资源副总裁四年，到目前担任气候公司的首席人事官——她经历了相当多的艰难的绩效对话。Makalou 也是第一轮公司的常驻人员运营专家。

在这次独家采访中，马卡罗着眼于人力资源主管面临的三个最艰难的对话，并解释了如何将它们从对立转为互利。她分享了在最具挑战性的性能问题开始之前捕捉它们的策略。她呼吁硅谷要有耐心和清晰，而这正是硅谷经常缺乏的。让我们开始吧。

管理者，你的很多是轻松和艰难的对话。如果你把自己的舒适看得比团队的成功更重要，那你就找错了工作。

三个最棘手的人员操作对话

延迟终止。公司的发展超过了高层领导。赔偿谣言工厂。这些具有挑战性的场景甚至会困扰资深的人力资源主管。虽然这听起来很基本，但所有这些方法的关键是找到巩固关系的切入点，因为情况越困难，找到它就越困难。“我发现，如果我来自一个支持和坦诚的地方，我会得到最好的结果，”Makalou 说。“我鼓励任何担任人力资源角色的人——无论你是初创公司的第一任人力运营主管，还是目前正在打拼的创始人——专注于建立信任。”

以下是人力资源主管面临的三个最大挑战，以及将逐渐侵蚀他们的心态和策略:

挑战:你已经知道有一个团队成员的事情没有进展超过一个季度了，但是你却回避处理这个问题。现在其他人也注意到了，士气受到了打击。

如果你正在经历这种情况，振作起来:“这非常非常普遍，”马卡卢说。简单地说，很难告诉人们他们做得不好；大多数人害怕这种对话。“真正经验丰富的高管需要支持来完成工作，并把工作做好。对于初创企业的领导者来说，这甚至更棘手，因为没有人真正教授如何进行绩效管理，也没有人可能会解雇某人。

马卡卢回忆起与一家年轻公司的首席执行官一起工作时，他面临着这种典型的创业挑战:招聘经理的依据是相关经验、出色的简历和良好的面试。尽管领导有很高的期望，但经理并没有按照角色要求的方式去追求。首席执行官受到抨击，所以他把这个问题放在次要位置。“领导团队有很多事情要做，就像初创公司的人一样，所以解决这个问题并不是当务之急。这自然也是许多人避免的事情，因为这是一场艰难的对话，可能会引发对抗。”

接下来发生了两件事:第一，因为表现不佳者是一名经理，他的报告变得令人失望。一些人提出了关切，但没有看到任何变化。“有些人有足够的勇气说，他们正与一位经理发生争执，但随后却没有采取任何行动。马卡卢说:“这剥夺了组织的另一层权利。

第二，对员工的同事有影响。“他们被留下来思考，‘我正在疯狂地工作，为这家初创公司付出我的一切，因为这是早期组织需要的，而这个人显然表现不佳。“他们为什么还在这里，”"

对于一个组织来说，留住一个没有效率的员工从来都不是健康的，但对于初创公司来说尤其可怕。在你不能懈怠的时候，不仅有设立危险标准的风险，每一个表现不佳的人也意味着严重的机会成本。“创始人太分散了。你渴望有人来接手你最终拥有的数百万直接下属中的一部分。因此，当你开始雇佣一个层来管理这些东西时，如果其中一个赌注不顺利，那真的很痛苦。”

抢先解决问题

避免这种情况比修复它容易得多。马卡卢对引导这种对话的第一条建议是，尽一切努力避免这种情况发生:

敲开糖衣。表现不佳通常是一种被夸大或误解的经历。从你接触求职者的那一刻起，通过比你认为需要的更明确地定义期望来降低这种风险。花时间写一份经过深思熟虑的职位描述会有所帮助——这是一个很多人花很少甚至没有花时间的领域。这不仅有助于确定合适的候选人，还能迫使你真正思考这份工作的全部范围，以及你需要找到什么样的技能和能力。

一旦你开始认真对待一个候选人，是时候进行一次诚实的谈话，谈谈他们对哪些期望感到满意，以及他们可能需要一些额外的支持。这是一条双行道——不要屈服于美化角色的诱惑。如果你知道这份工作有一个特别困难的部分，你甚至可以把它说出来。

马卡卢说:“我的工作是努力让人们对坦诚感到舒服，因为如果他们不这样，我的工作会更难。”。“我自己也需要这样做。可能发生的最糟糕的事情是我们彼此不合作——我错报了对这份工作的期望，你离开了，我们浪费了彼此的时间。”

让你的人加入你的行业——而不仅仅是公司。你可能知道良好入职的基本要素:让新员工融入他们的团队，把他们介绍给拥有有用机构知识的人，分享你公司的价值观。但同样重要的是，你要教会他们你所服务的空间的来龙去脉。“不要错过发展的机会，从一开始，每个新员工都要对公司的业务有敏锐的洞察力。它有助于将所有其他事情放入背景中。”

因此，入职往往是关于机构知识，而不是行业知识。不要犯那个错误。

例如，在气候公司，这采取了为期两天的农业基础课的形式。普通的软件工程师对种植作物知之甚少甚至一无所知。但是一旦他们经历了经营一个虚拟农场的练习——从购买拖拉机到应对不合作的天气——他们就能更好地开发终端用户需要的产品。

在其他地方，你的训练可能会更简单。马卡卢曾是 Andale 的人力资源经理，该公司为易贝卖家开发拍卖管理工具。“当时的首席执行官 Munjal Shah 知道人们需要马上了解我们公司正在做的事情，所以他要求每个人都在易贝卖一些东西。可能是我们办公室里的东西。你不必去找东西，但你必须体验一下在易贝做卖家的经历，以及这需要什么。”

可见。但是，当招聘和入职完成时，人力资源主管的工作还没有结束(或者说，真的，永远不会结束)。要在绩效问题侵蚀团队士气之前发现它们，您需要保持参与和观察力。在规模较小的公司，这可能只是偶尔享受一下快乐时光，或者坐在人们的办公桌旁随意聊聊天。

随着公司变得越来越大，要注意整合新经理的任何团队的能量。“我喜欢做的一件事就是和团队成员聚在一起，进行新领导的同化，”马卡卢说。“我们把所有人召集在一起，让他们可以向新经理提问，从而了解他们。对我来说，促成这样的事情让我对房间里的动态有了一种感觉。”

不过，归根结底，情商通常是你最有力的工具。当你走进一个房间，发现有些事情不对劲时，你不必成为一名人力资源专业人士。对不同人的反馈进行不同的衡量也没关系。“这并不是说你想解读人们所说的一切。但如果你在做检查时，某个平时沉默寡言的人透露了比平时多一点的信息，听听这个。”

无论是通过你自己的观察还是别人的观察，当你发现问题时，马上和那个人坐下来谈谈。“你的第一次谈话不一定是纪律性的，但也可以是非常坦诚的，你可以说，‘听着，我关心你在这里的成功，所以我会一直坦诚地告诉你什么进展顺利，什么不顺利。一部分是为了帮助你取得成功，另一部分是为了在你需要支持的时候听到你的声音。马卡卢说:“当我从这个角度接近别人时，我会得到最好的结果。

出现问题时，首先排除故障

然而，实际上，在性能问题开始之前避免它们并不总是可能的。那么，当一个更高级的问题摆在你面前时，你会怎么做呢？

起初，马卡卢建议要有耐心——这在一家公司的早期很难做到。“我发现在硅谷，我们很快就会放弃一些人。当你处于超高速增长或者疯狂创业的状态，比你应该做的工作更多的时候，你真的很难对人们有长远的看法。默认情况是:‘我就是没时间做那个。’"

别忘了:你雇佣这个人是有原因的。然而，耐心并不是对问题置之不理。

为了诊断问题的根源，并寻找解决方案的途径，Makalou 向经理和首席执行官提出了三个问题:

1。 具体说 有什么不行的？

从这个直截了当的问题开始，有两个原因:第一，让经理们尽早准确地思考员工的不足之处。第二，因为人力运营主管通常有信息可以分享，这有助于解释令人不满意的绩效。

“正如你所想象的，创始人或首席执行官并不知道所有的信息。马卡卢说:“我或许可以添加一些背景信息，改变他们的观点，让他们知道这个人是问题所在，还是有一系列不同的力量在影响这种情况。”。

2。这个人有没有可能成功的另一个角色？

“雇人既费时又费钱。如果你能把他们重新安排到一个现有的职位上——现在你对他们和他们的技能有了更多的了解——那就值得考虑。”

这个建议不仅适用于新员工；现有的团队成员，如果他们的角色越来越不适应，或者已经筋疲力尽，也可能是内部调动的好人选。

3。你认为我们能为这个人做些什么或者和他一起做些什么会有帮助吗？

当谈到绩效改进计划时，Makalou 认为，它们应该被用作改进的真诚工具，而不仅仅是一种形式，因为文件已经写在墙上了。“绩效评估和绩效改进计划(pip)是降低风险的工具。我不认为你应该让每个人都经历这些，因为不是每个人都是高风险的，”她说。“有成功之路吗，或者你觉得你必须经历这个过程，以便最终终止它们？如果这就是你的处境，那就快进到最后，避免让所有人都经历这一过程。”

在某些情况下，问题不在于一个人能不能改变，而在于他是否想改变。所以如果你不确定，就去问。直接点。坦率地指出他们的绩效不足之处，并让员工选择是否继续努力。“我通常会说，‘看，如果你还有精力，对这个机会感到兴奋，我们会沿着这条路走下去。马卡卢说:“这不是我们为最终解雇你而设置的一个结构。这是真正的努力来帮助你，让你走上成功之路，我们承诺与你一起努力。但如果你觉得自己没有这种能力，或者你觉得自己不会成功，那么第二扇门就是关于如何让你优雅地离开公司的对话。"

小心结束事情

在一天结束时，终止可能是不可避免的。无论 PIP 是否成功，或者员工拒绝或没有提供 PIP，有些情景都会在那次艰难的谈话中结束。这里，也有一些你需要完成的关键步骤。

首先，评估你的法律和其他风险。“您担心这个人会在会议期间做出暴力或破坏性的事情吗？十有八九，答案是否定的。但确实有这样的人。有这些类型的终止。马卡卢说:“在事情发生在你身上之前，好好想想。

深思熟虑地选择时机。 Makalou 建议首先或在一天结束时进行终止对话。“你应该带着尊严去做——这不是说有人需要在所有人面前收拾自己的东西。就是不行。”

保持简短。至此，反馈和给予的时间结束了；现在，对话是关于通知员工他或她将被解雇。“这是已经做出的决定。现在不是争论它是否发生的时候。这正在发生，”马卡卢说。

这并不是说人们不会反抗，在某种程度上，让他们反抗吧。“让他们发泄一下，然后回过头来对你说:‘我明白。我知道双方都面临挑战。我知道这不是一个容易的工作，但它就是不行。你需要去一个能让你更成功的地方，我想帮你实现这个转变。但这个决定已经做出了。"

记住，每个人都在看。被解雇的员工会离开，但你团队的其他人不会。留意你的言语和行为向他们传递的信息。“他们会把这当成公司对待员工的方式。裁员和自愿离职都是如此

最后，不要忘记，解雇员工的经理也需要格外小心。“在准备离职的过程中，这位领导者从我这里得到了大量的支持和确认，”马卡卢说。“我告诉他们，‘随时打我的电话。我们会反复排练，直到你觉得舒服为止。"

Meg Makalou

挑战:公司的发展已经超出了一位联合创始人的领导能力，是时候引入一位经验丰富的高管了。问题是，这位联合创始人不愿让位。

初创公司的创始人通常缺乏经验——毕竟，这是神话的一部分。但是，一旦一个组织已经开发并验证了它的伟大想法，是时候建立一个团队来帮助它扩展，缺乏经验可能是一个不利因素。

“说服一个有经验的专业人士来为第一次参加演出的人工作很难，”马卡卢说。“当创始人意识到这一点，当他们一心想着公司成功——而不是紧紧抓住一个大头衔或一个控制地位——时，销售就会变得更容易。当创始人坚持说“不，我是首席填空官”时，这很难。"

同样，在问题出现之前就解决它会带来很大的不同——并为未来困难的对话提供参考。“我建议任何创始团队在反思公司领导层的时候，都应该讨论一下如何处理彼此之间的关系。围坐在桌前说，这是健康的，甚至是必要的:

瞧，我们当中很少有人曾经这样做过。如果我们想让这一切按照我们的愿景发展，实现它对世界的意义，我们必须明白，我们可能不会一直拥有这些席位。

不过，放弃控制权说起来容易做起来难。但是，尽管在这些情况下你不能依靠等级制度或 pip，但你确实有另一个工具可以支配:创始人的遗产。"作为一家公司的创始人，你会发现这家公司变得很棒。这样的遗产比自始至终做副总裁重要得多。马卡卢说:“诉诸于那种。“你可以说，‘在这个公司，你将永远呼吸着稀薄的空气，因为你想到了它，你建立了它。不要因为挂念头衔而妥协。"

作为一名人力运营主管(或联合创始人)，你的目标是帮助这位主管看到一个关键的岔路口。沿着这条路走下去，会有顾问、思想领袖、文化偶像的角色。“即使他们无法管理团队，随着公司的发展，这类创新者也会发挥作用。”此外，引入更有经验的领导层是一个机会，而且风险相对较低。这是一个从经验丰富的专业人士那里学习新技能的机会，并为下一次掌控局面做好准备。“你会成为公司里的一个关键人物，但你不必为此负最终责任。”

另一条路，嗯，什么都没有。“没有一个创始人的角色不能摆脱自己的方式，实际上是在拖公司的后腿。那些人被解雇了。”

这里也有一些关键步骤，领导团队的其他成员应该采取这些步骤来促进转变并减轻其对公司其他成员的影响:

编排对话。当要求一位早期领导下台的时候到了，不要跳过你会为任何员工做的深思熟虑的计划；一个创始人应该拥有同样的敏感性。“我总是评估背景和关系。在什么样的情景下，这个人可能最容易接受，最受支持，最开放？”传达这一信息的最佳人选可能是联合创始人。其他时候，尤其是在领导团队关系紧张的情况下，人民行动领导可能会提供权威和中立的最佳组合。

直接传达变化——并且要敏感。创始人和早期领导者比管理者多得多。他们通常是创业公司的心脏和灵魂。他们确立了它的使命并精心打造了它的文化。在许多情况下，其他员工加入公司是为了和那些特定的人一起工作。当你向团队传达领导权的转移时，请记住所有这些。

“会有疤痕组织。此外，还要考虑即将离开的人的尊严，不要说太多。你不会想和每个人坐下来说，‘看，他最后真的不擅长他的工作。’事实上，这实际上可能更有害，因为反应可能是，'这是我真正爱、关心和尊重的人，现在你在他们倒下的时候踢他们。"

重新连接和重建。在宣布之后，也许是一个粗略的问答环节，许多组织试图马上回到正常的业务中。“人们只是举手示意，‘没人提问，我真的不知道还能怎么控制局面。也许如果我们回去工作，伤疤会愈合。”然而，根据马卡卢的经验，最好、最快的前进方式是允许一个悲伤的过程。"给人们承认核心人物已经离开的空间."

争取并授权经理为他们的团队提供所需的出口。也许那是和每个人一对一，或者只是给人们表达悲伤或怀疑的许可。也可能是聚在一起参加一个有趣的异地活动；在一个小公司，你可能会让整个团队一起吃饭或郊游。“但无论你做什么，你都必须创造一些空间来重建。这通常始于一点悲伤，然后齐心协力花时间作为一个团体，将团队重新团结在一起。”

人们会克服它，公司会变得更强大。当你强迫团队以不自然的速度前进时——“忘掉上周！”—形成破坏性的应力断裂。

填补空白。现在缺失的创始人的技能可能不太合适，但毫无疑问，他们仍然带来了很多东西。随着你从领导层变动中走出来，你需要找到一种方法来取代你已经失去的远见或魅力。

挑战:你的一名团队成员没有得到预期的加薪——或者听说有人得到了加薪——他们感到沮丧和困惑。

再次强调，阻止这种对话应该是你的第一道防线。谈到薪酬受挫，马卡卢的建议可以归结为一个简单的预防措施:透明度。但是建立它需要策略。

马卡卢说:“无论你考虑升职、薪酬变动等问题的策略是什么，都要公开你将要经历的过程。”"不要让它成为一个黑箱，让人们通过小道消息得知谁得到了什么."

当人们不知道复习过程如何进行时，他们大多会用一些不好的东西来填空。

定义你的薪酬哲学

薪酬往往笼罩在神秘之中。当然，设置和管理 it 是一项技能，不是每个人都能成为专家。然而，每个人都可以并且确实对自己的时间和工作的价值有真实的感受。

“不，你并不是要求每个人都成为比较专业的人，但他们并不傻。你当然可以解释你是如何衡量工作的。你对技能组合的看法。在评估员工薪酬时，您如何给角色定价。你看的东西是什么？"

对于一家早期的初创公司来说，这种练习常常感觉像是浪费宝贵的时间。重要的是在人才市场上竞争，对吗？相反，尽早建立清晰的薪酬参数可能更为重要，因为急于招人可能会导致不一致的情况，并在以后恶化。

一个基本的 comp 哲学可以在制定‘官方’政策之前先一步走好。否则，你会发现自己陷入一系列一次性报价中。

作为一个创始人，你知道你需要有一个使命宣言、愿景宣言、目标和目的。但是竞争哲学呢？根据马卡卢的经验，每个初创企业都应该在关键的创始文件清单中加入一个连贯的员工薪酬策略。在起草您的计划时，请解决以下问题:

说到薪水，我们希望自己有多有竞争力？

我们希望吸引的人才目前在哪里工作，他们的薪酬如何？

你想激励和奖励哪些行为？

我们希望如何处理股权？你会提供期权和 rsu 吗，谁得到什么？

我们如何看待用更多的公平来弥补工资差距？

我们想要一个奖金计划吗？

实际上，初创公司在早期会遭遇薪酬不平等。这是新企业风险回报结构的一部分，完全消除这一点是愚蠢的。“如果你是 7 号员工，你可能比 100 号员工拥有更多的股票。马卡卢说:“你不能从第 7 名员工那里拿走这笔奖金，也不能给第 100 名员工大笔奖金。目标是尽早商定一项战略，避免增加不必要的不平衡。

用教育战胜挫折

一旦薪酬理念到位，就要对公司的其他人进行培训，从经理开始。他们不仅需要知道，还需要知道如何向任何提问的人解释——很可能是在胁迫下。“真的花时间说，‘好吧，这是我们决定的。这就是它的工作原理。这是我们使用的数据。“我们使用第一轮调查来获得我们的薪酬数据，否则我们将购买拉德福德无论你用什么，都要向那些拥有决策权和管理权的人解释清楚。"

创建一个备忘单。这个过程可以像在电子表格中构建工具一样简单。请想一想经理执行这部分工作所需的资源。“让一群经理说，‘你将不得不处理薪酬决策的制定和辩护，但我不会告诉你任何关于它如何运作的事情’，这是不人道的。”“建立清晰的薪酬理念不会消除问题；员工可能仍然觉得他们应该得到更多。但这将大大有助于消除挫折感。

锚定市场。“我们在绩效评估后经常进行的对话之一是，‘我在这里已经一年了，却没有加薪。怎么了？“我怎样才能得到一个呢？””马卡卢说一般来说，你可以通过教育来解决这个问题。你说，‘看，这是你所做工作的市场价格。这是我们使用的研究。这是我们使用的数据。这是关于你所做的和市场为你所做的付出的。"

从工作缩小到事业。用一种可辩护的方法武装自己，将谈话从情感话题转向更有成效的话题。这不是对业绩或员工价值的反映。他们根本没有达到晋升或加薪的标准。把这件事放在一边，你可以也应该就他们的兴趣和职业道路展开对话。“你可以直接、真实地说，‘下一步你想做什么？我希望这对你来说是一个很好的职业选择。"

马卡卢团队的一位经理曾与一位全周期招聘人员进行过这样的对话。她非常聪明能干，但不擅长与候选人互动，也不擅长在谈判中深入参与。”他坐下来不是谈论她的表演，而是她的事业。马卡卢说:“当我们从更广泛的角度审视她的职业生涯时，我们可以更坦率地承认她的技能和当前角色不匹配。“事实证明，她是一个极好的消息来源。她擅长为难以填补的职位寻找候选人，因此让她担任这个职位对她来说是一个明智的选择，对公司也更有利。”

建立一种诚实和透明的文化往往比不建立这种文化要求更高；当然更费时间。但是，向另一边努力，你会发现你的组织可以更加坦率地追求个人和集体的目标。“制造神秘或者不分享你的动机是什么，是没有任何好处的。员工感觉管理哲学被锁在了一个黑匣子里，这对谁都没有好处。”

将它整合在一起

会议室桌子对面面无表情的高管，或者提着装满个人物品的纸箱的沮丧员工。至少可以说，人们对人力资源对话的普遍看法是严峻的。但在艰难的人力资源对话中，情况并不一定如此。首先，不要推迟潜在的终止。通过更加身临其境地了解行业(而不仅仅是公司)来超越 it。不要忘记你雇佣这个人是有原因的，这个角色的适合度可能和适合公司的不一样。当考虑不情愿的高层领导的继任计划时，呼吁他们到目前为止的贡献，公司的承诺和他们在其中的遗产。最后，定义一个基本的薪酬哲学并使之社会化，而不是等待一个正式的奖励计划。扩大到更广阔的市场和团队成员的职业生涯，以处理任何工作不满。

“人员操作。天赋。人力资源。Makalou 说:“不管你怎么称呼它，这个职能照顾到了任何组织的引擎:它的人。“我想这让人力资源主管成为了经验丰富的机械师。因此，她知道任何车辆都可能熄火和溅射，但通过正确的零件和频繁的检查，它可以处理道路上的障碍和每个发夹弯。对于初创公司来说，成长一家公司会带来长途旅行的快乐和危险——确保你的引擎准备好带你去你需要去的地方。”

由邦妮·雷·米尔斯拍摄。

创业公司和求职者赢得人才大战的入门指南

原文：https://review.firstround.com/a-primer-for-startups-and-job-seekers-to-both-win-the-talent-war

Tammy Han 从一个非常独特的视角来看待科技生态系统。她几乎把醒着的每一个小时(包括她真正应该睡觉的时间)都花在了与希望招聘的初创公司创始人和希望——或者在大多数情况下实际上没有——被聘用的候选人打交道上。她在第一轮人才团队中的角色是在一个只能用火热来形容的市场中为优秀人才和合适的公司牵线搭桥。她还观察到了更广泛的行业趋势，以及这种狂热心态在过去几年中造成的许多错误。

塔米说:“第一轮公司最近的创业状态报告中的一个发现是，雇佣合适的人是创始人最关心的事情。招聘，尤其是早期招聘，可以成就一家创业公司，也可以毁掉它。但是，随着过去几年获得资金变得越来越容易，获得顶级人才的能力只会越来越难。竞争非常激烈，硅谷越来越奢侈的文化在创始人和候选人之间培养了过高的期望。

在这次独家采访中，Tammy 讲述了塑造招聘格局的三个不明显但影响巨大的挑战。凭借对招聘等式两边的洞察，她分享了一些建议，帮助求职者和公司着眼于奖励:做好工作。

挑战 1:从资金激增的连锁反应中幸存下来

塔米说:“泡沫式的融资环境并不局限于那些提供资本或接受资本的人——它的症状也蔓延到了普通大众。”。“在膨胀的估值(尽管有些已经被调低)、筹集了巨额资金的初创公司，以及对惊人的巨额融资公告的选择性记忆之间，候选人正在以错误的价值评估公司，并以错误的理由被某些公司吸引。”

候选人经常会问她一家公司的最新估值是多少，它是否有成为独角兽的潜力，它是否在 TechCrunch 上获得了大量报道，它的下一轮融资前景如何，它的大牌投资者是谁，等等。

塔米说，虽然一家公司筹集资金的能力和其中一些因素是决策的良好支持证据，但它们不是你开始找工作时关注的正确指标。它们很大程度上是一个投资过程的表面装饰，促进了不应有的炒作。结果，求职者选择公司的理由是错误的——这些理由对于雇佣他们的人来说是适得其反的。

求职者应该做些什么

现在，求职者比以往任何时候都更需要清楚地知道自己想要什么。闪亮的物体比比皆是，分散注意力。在这里，Tammy 分享了几个要点，可以帮助他们找到正确的角色，从长远来看，这将有助于他们的职业生涯。

1。当心品牌偏见。

绝大多数求职者都想在众所周知的火箭船上谋得一个职位——塔米估计，70%的人都在寻找像优步、沃比·帕克、斯莱克、斯特雷特等明星。毕竟，告诉你的家人你在一家他们听说过的公司找到了一份工作，这似乎特别有吸引力。

但在评估创业公司时，这种策略往往适得其反。“我们发现，大多数拥有最有成就感的职业的人都是那些出于正确的原因在未经证实的初创企业中冒险的人。塔米说:“他们加入该公司是为了获得快速成长、学习和拓展经验的机会，尽管它没有十亿美元的独角兽估值，也没有七位数的薪水。”。

当然，这并不总是一个容易的选择。押注一家新兴公司会有一定的风险。"加入赢家比挑选他们容易。但是为最优秀的人保留的机会是那些让他们挑选他们最关心的东西的机会——这通常是机会、技能和激情的某种结合

当然，创业公司并不适合所有人，加入大公司还有其他优势。无论你走哪条路，一定要权衡初创公司和成熟公司的利弊:你可能的任期、剩余股权、你将合作的团队以及潜在的发展机会。“人们忘记了优步曾经是一个家喻户晓的名字，”她补充道。

2。现实地扩展你的搜索。

或许最重要的建议是，一开始就不要过分关注任何一家公司。“很多求职者会想，‘我想成为一名创始工程师，或者成为隐形的面向消费者的初创公司的前 10 名员工，做一些使命驱动的事情，’”塔米说。然而，如果你的搜索范围太窄太快，你可能会错过你甚至不知道存在的机会。

“永远不要拒绝没有给你的工作。”

根据你已经接触过的东西来偏向你的求职是一种自然的趋势。相反，把它当作一个机会，去了解更多你觉得最满意的事情。你对最佳机会的理解会随着你参加的每一次会议而发展。“这是一个累积的过程，当你采取探索性的方法时，你会学到很多东西。”

不过，这并不是说你应该参加所有的会议。包括太多潜在客户的求职——比如说 20 家公司——可能会特别低效和累人。为了确保你已经充分探索了所有的选择，Tammy 建议从 5 到 10 家公司开始，并真正专注于你最感兴趣的三家公司。正如她鼓励创始人为每一次招聘创建理想的候选人档案一样，她建议求职者创建理想的机会档案来指导他们的求职。同样，这个想法不是要创建一个具体公司或确切名称的清单。

Tammy 建议问自己以下问题

我想加入什么样的公司？

那家公司今天是什么样子的(舞台、创始、领导团队)？

那家公司有什么合适的机会适合我目前的技能和经验？

我能立即给公司带来什么价值？

什么能让我以某种方式成长？

“这会让你在谈话中更有条理，更有策略，”她说。“不要只是为了参加会议和面试而参加会议和面试——那是在浪费每个人的时间。”

最重要的是，她建议求职者关注自己的技能，并找到发展这些技能的最佳环境。例如，如果有人真的需要成为公司的一部分，那么他可能希望加入一家早期公司，接触从种子阶段到首轮融资以及更高阶段的成长所带来的各种挑战。最好的情况是利用候选人以前的经验，让他们帮助新公司加速成功，同时提供应对正确挑战的实践机会。

3。永远不要吝啬你的研究。

一旦你确定了你的优先事项，是时候做你的研究了。这不仅仅意味着搜索 AngelList 和 TechCrunch，这可能导致候选人错误地将最大、最耀眼的数字与“最好”的公司等同起来。

“一个资本过剩的公司不会成为一个有前途的公司，除非它在银行里有 6 个月的现金。”

塔米说:“从现有早期创业公司的招聘角度来看，这种误解是不幸的，这些公司为他们的阶段筹集了传统规模的融资，估值也是‘正常’的，因为候选人在不了解实际情况的情况下盲目地努力。”“他们往往会被那些在没有真正考虑烧钱速度或手头现金的情况下就筹集了大量资金的公司所吸引。”

谈到研究秘密创业公司的机会，她建议首先追踪与公司有关系的人——可以是现任员工、顾问，或者有关系的天使投资人或风险投资人。

“某些风投以企业投资闻名，其他的以电子商务闻名，还有一些以生命科学闻名，”她说。“如果那些顶级风投已经投资了一家在他们特定领域有专长的公司，这是一个很好的信号，表明它的长期轨迹或成功的可能性——当然，这并不能保证。即使是最好的投资者，通常也至少有 50%的时候是错误的。”

最后，假设你已经做了调查，不要害怕在面试过程中提问。保持他们的开放性。如果你打算报名参加一个为期四年的项目，你的面试官应该能轻松回答一些棘手的问题。以下是塔米鼓励问的一些问题:

在这里工作你最喜欢的是什么？(一瞥公司文化)

你打算如何发展这个团队/角色？

你能告诉我更多关于我将共事的团队的信息吗？

是什么让领导团队如此与众不同？

你能告诉我你在 2016 年的成长计划吗(对公司，对这个角色，对这个团队)？

你回复候选人后续步骤的时间表是什么？

试图招聘的公司应该做的是

对于创始人来说，挑战在于剔除那些寻找你无法(或不愿)提供的东西的候选人——并且在你浪费大量时间之前就这么做。塔米给那些在这种环境下招聘的人的建议可以归结为一条关键的指导方针:直接，宜早不宜迟。

1。对你正在面试的候选人要勤奋。

打造你想要的团队，没有捷径可走。你需要投入至少 50%(如果不是更多的话)的时间进行面试和招聘，或者如果不可能的话，雇佣一些全职工作的人，直到你有了合适的核心团队。从挖掘你的一级和二级人际网络开始。一旦你挖到了那口井，在你的网站上放一个工作页面来吸引人们的兴趣，或者创建一个关于工作的 AngelList 档案。

抽出时间为你的每一位关键路径雇员建立目标档案，并通过深思熟虑的电子邮件发出去。理想的个人资料会随着你遇到更多的候选人而发展，但是从一些必备的东西开始。确保你现在就能最大限度地利用与你需求相关的候选人的时间，而不是以后。不要随便见任何表示有兴趣在你的公司工作的人，或者想“进入一家初创公司”的人。对一杯有抱负的人才的咖啡的每一个“是”，都是对一次与潜在雇员的会面的一个“不”。

“让招聘成为一种合格的行为，而不是不合格的行为。”

创始人在对候选人进行资格审查时，也应该避免品牌偏见。无意冒犯任何在顶级计算机科学机构获得 CS 学位的人，或者是大公司的工程师，但是血统并不意味着他们是优秀的候选人。还有其他一些特质被证明是优秀员工的标志。如果你与更可能适合你的团队的候选人接触，你会看到更多的机会被接受。

2。想知道候选人的动机吗？直接问。

有时最普通的问题可能最能揭示问题，她支持简单地要求候选人描述他们理想的机会。

“你希望进入初创公司的人会说，‘哦，我正在寻找一个机会，作为一家公司的早期工程雇员，在那里我可以与一位伟大的首席技术官一起学习和成长，然后帮助建立一个我引以为豪的工程团队。’你不会想听到，“哦，是的。我可以进来担任工程副总裁，因为我在以前的职位中担任过工程副总裁/总监，任何低于这个职位的职位都是一种退步。那就是 只有 类型的题目我才会拿。这些人不适合早期阶段，因为他们不够灵活。他们不是团队成员。"

你只想雇佣那些出于正当理由愿意为你工作的人。当然，会有拒绝。但是不要被前五个或前十个说不的人所困扰——他们可能不适合你的公司。她回忆起一家名为 Pinterest 的小公司的早期招聘，这家公司的第一批工作机会被拒绝了。“你知道那些人现在很后悔，但他们可能太专注于金钱和头衔，而没有利用好这个大好机会。”耐心总是要付出代价的。

3。不要害怕提前谈钱。

只要你直截了当，塔米建议在招聘过程中尽早进行薪酬对话。如果有人的动机主要是金钱，你会尽早发现这一点，为自己节省时间。“事实上，很多创业公司都在说，他们不再谈判了。因为如果有人在谈判中非常强势，你就知道他们的动机不适合你，”她说。

在今天的市场上，早期创业公司面试来自谷歌和脸书这样的大公司的人并不罕见——这些候选人可能收入不菲，享受着丰厚的头衔和工作场所的便利设施。塔米说:“你不应该仅凭简历就做出草率的判断和取消资格，也不应该让自己被他们最近在大公司的经历吓倒。”“如果你退后一步，不再竞争，那是你需要解决的另一个问题。”

你也要清楚地了解候选人的风险状况，明确提问，不要做任何假设。候选人是否有抵押贷款和私立学校的孩子，这表明他想要更多的现金而不是股权？没办法知道。也许他之前的退出给了他更多的空间来承受风险？“不要以貌取人，要非常小心。明确表示:“嘿，在我们进入首轮之前，我们给每个人支付的薪水都低于市场水平。你同意吗？”塔米说:“如果这是一个失败的开始，我们就不应该前进。

Tammy Han at First Round in San Francisco.

挑战 2:太多的人收到了太多的邀请

随着越来越多的创业公司出现在舞台上，候选人不缺工作机会。“现在的招聘市场非常混乱。随着人们争夺人才，所有这些增加的融资轮次和估值都导致了薪酬方案的膨胀。每个人都试图用奇怪的策略和古怪的薪水招募最优秀的人。塔米说:“这正变成一场恶性竞价战。

这有很大的潜在负面影响:候选人可能会偏离他们开始寻找的角色，缺乏资金的早期初创公司可能会担心自己根本无法竞争。

求职者的解决方案

潮水般的工作机会让头脑冷静地选择合适的职位变得更加困难。“这是选择的悖论。塔米说:“你基本上是在让自己被冷冻。”。她对求职者的建议？试着过滤掉噪音，回到基础。

1。忽略额外津贴。

首先，塔米建议求职者(和初创公司)不要与硅谷的福利死亡竞赛同流合污。仅仅因为你的同事在提供办公室狗美容和无限量康普茶的地方工作，并不意味着你也应该这样做。它不仅会让你远离最令人满意的技能培养机会——当市场自我修正时(它会的),那些好的拥有者很可能是第一个被砧板上的肉。

额外津贴也掩盖了创业公司中非常真实的——而且往往是令人筋疲力尽的——工作。那个上午 11 点上班的工程师？她熬夜到凌晨 4 点发布代码，将你的应用升级到新的 Rails 4.2.5 版本！产品经理在啤酒店聊天？他们正从准备推出新功能的状态中放松下来。

塔米说:“由于流行文化对创业‘现实’的浪漫主义，一些新人有这样一种误解，认为创业都是娱乐和游戏，不需要努力。”。“事实并非如此。最终，困难的问题正在得到解决。”额外津贴可以很好地反映一家公司的文化，也是创始人争夺人才的一种方式。但它们不会影响你在那家公司的职业经历。

同样，寻求招聘的创始人也不应该刻意去炫耀额外津贴。相反，相信合适的人会因为合适的原因找到你。“我最近和一位候选人共事过，他是一位 10 倍经验的工程师和创业老手，收到了 9 份工作邀请，”Tammy 说。“他的最高出价是 20 万美元左右，有高级职称，在一家老牌初创公司工作。他最终获得了 9 万美元的首席工程师职位和 8 号工程师的重要股权，因为他对空间的热情、领导团队的力量、文化以及对更多股权的兴趣。”

2。关注你的决策矩阵。

相反，当求职者面临多重邀请时，Tammy 鼓励他们使用决策矩阵(见下图)。首先，在八栏中列出所有对你的新工作重要的属性，并遵循以下步骤:

1.在你开始寻找工作之前，想想这些特质在你的理想工作中会有怎样的体现。对你来说什么最重要？也许是产品，也许是团队，也许是领导，也许是优势。不管是什么，给这些属性分配 1-8 的等级。现在你知道你最想要什么了。

2.当你开始更多地了解不同公司的角色时，为每个公司创建行。这些机会让你兴奋的是什么？用数字 1-8 为你所定义的每个属性排列每个公司或职位的最佳方面。也许这种补偿是最好的事情，或者是它能让你拥有的生活方式。十有八九，你对某项工作感兴趣的地方会与你理想工作中的配置不同。

3.现在你可以清楚地看到每个机会与你的期望被篡改之前的理想角色相比如何，以及你在哪里真正抓住了你的个人价值。你在哪里看到最多的比赛？当你在一个决定中权衡许多不同的因素时，这是一个清楚的方法来看看现实世界的角色与你理想工作中的优先事项有多接近。

权衡报价是情绪化的，你得到的越多，它们就越模糊。“这就像在糖果店，所有的糖果看起来都一样。塔米说:“他们都在旧金山担任相同的角色，致力于解决大规模的难题。“在面试过程中形成的纽带，甚至是提供工作的方式，都会分散求职者对她最初想要寻找的东西的注意力。”

在将候选人重新定向到他们最初的标准后，她发现大多数人最终接受了与他们最初的优先考虑密切相关的工作。这个过程的开始是你可能最诚实地说出你在下一次机会中想要什么的时候。

陷入决策瘫痪的候选人往往害怕做出糟糕的选择。但是她敦促他们仔细地重新定义这个词，因为根据她的经验，“坏”并不总是“错误的”

“大多数创业公司都会失败。但你会从大多数在早期公司工作过的人那里听到的信息是，他们在那里学到的东西和获得的机会，远远超过他们在后期公司获得的经验，”塔米说。因此，尽管候选人可能会认为，加入一家后来失败的初创公司是一个错误的举动，但事实上，这对他们职业生涯的那个阶段非常重要。

3。记住，诚实实际上是最好的策略。

你正在积极找工作。你在和很多人说话。没关系——事实上，这是假设。所以，当公司问你在面试谁，或者你在面试过程中处于什么阶段时，要坦诚。

“山谷虽小。人们议论纷纷。招聘人员说。创始人说话。”

“如果你不接受这份工作，你很可能会在路上遇到你面试过的创始人，”她说。如果你接受了这份工作，你已经处于一段长期关系的早期阶段。所以，和所有的关系一样，保持透明。“作为候选人，如果一位创始人在向你介绍他们的公司时撒了谎，你会作何感想？”

对你的期望也要坦诚。你可能会发现，你不想提起的尴尬话题实际上促成了富有成效的对话。“你可能会说，‘嘿，你把我当成了一名资深个人撰稿人。我认为作为一名工程经理，我增加了更多的价值。“我有很好的人员管理技能，”塔米说。“他们可能不知道这一点，而你现在给了公司一个将这一点融入角色的机会。”无论你在你的过程中处于什么位置，坦诚是你建立稳固关系的最佳选择——无论是和你加入的公司还是不加入的公司。

公司招聘的解决方案

如果你是负责招聘的人，至少可以说，一想到最优秀的候选人收到了五份或十份工作邀请，你就很紧张。尽管如此，一点冷静——以及一套清晰的招聘和薪酬框架——将大大有助于你做好准备，应对任何大卫和歌利亚的招聘对决。

1。不要放弃你的过程。永远不会。

没有必要对受限的人才市场感到恐慌——事实上，那会适得其反。塔米说:“首先，因为这是一个人才竞争非常激烈的领域，你应该反应迅速，并运行一个真正的过程。”

通过纯粹的速度击败人群是很有诱惑力的，但塔米告诫人们不要“雇得快，炒得快”的心态。“这有损你公司的士气，因为现在的员工会想，‘为什么你不通过其他人都通过的严格筛选就聘用这个人？’她说:“不要放弃你的过程。请记住，一个强大的 10 倍工程师也在寻找一个严格的面试过程。忽略这些可能意味着你的公司不合适。用面试其他人的方式来评估他们。他们会更加欣赏和尊重你，而且他们也会通过这个过程对公司有更多的了解。"

在面试过程中，注重培养积极的求职经历。那不能被高估。如果你发现你在这个过程中失去了很多候选人，花时间评估一下为什么，以及他们在这个过程中失去了什么。“面试过程中的每一个时刻——从你给候选人发电子邮件的那一刻，到第一次现场面试，再到提供服务——如果你想赢，就需要高度协调和高度有意。”

2。关注报价的交付和时机。

要约交付绝不是这个过程的一次性结论，也不应该被忽视。当谈到这最后一步时，即使是最有条理的求职者也会情绪激动。“他们会永远记得你给他们的感觉，”塔米说。“我们看到很多创始人在这个过程中拖拖拉拉，这让他们付出了代价。”

她回忆起最近的一个例子，一位高管接受了较低的薪水，去了一家自己觉得合适的公司。“他很欣赏这个提议。这位创始人实际上带他出去吃了顿饭，解释了公司和机会，股权部分，真的让他觉得自己是某个东西的一部分。”

成功引导候选人做出最终决定时的情绪的一部分是理解是否/何时发出邀请。在招聘和销售行业，“时间会扼杀所有交易”是众所周知的事实如果你 99%确定候选人会接受，不要犹豫，成为第一个被录用的人。但是，如果你不是，如果候选人仍然处于他的过程的开始，一个小策略是关键。

工程师尤其倾向于有条不紊，他们不太可能在第一周就放弃精心计划的搜索。当你面试的时候，试着从候选人那里获得尽可能多的信息，比如他们在面试谁，他们在面试过程中处于什么位置——然后保持联系，这样你就不会失去动力。“按照候选人的速度前进。不要强迫一个工程师，或者任何人，放弃他们自己的过程。塔米说:“不要强迫人们接受爆炸式的报价，因为那通常会导致失败。”

挑战 3:非常不切实际的期望

随着公司获得更多的钱，不可避免地会有很多钱流向人才招聘战。结果呢？

“简单来说，很多候选人期望一百万美元和一匹小马。”

硅谷媒体，甚至最近的一系列电影和电视节目，都倾向于描绘创业公司值得庆祝的一面。他们不一定表现出来的是背后所有的辛苦。

候选人如何控制它

薪水和职位无疑是求职时要考虑的重要因素。但更重要的是找到一个能让你获得长期职业成功的角色。在这里，Tammy 分享了她的建议，让你在寻找的过程中保持理智。

1。不要假设任何事情。去找事实。

“任何有创业经验的人——尤其是工程师，尤其是任何在品牌初创公司工作的人——都会被招聘人员四处搜罗。这可能会让人们对自己的市场价值有一种夸大的感觉，”她说。她的建议是不要放弃所有的薪水期望，而只是更现实一点。“市场现在很疯狂，但当它自我修正时，人们会意识到，‘嘿，那个离开开发训练营一年的工程师可能不值 14 万美元。’说到底，那还是个初级工程师。"

要设定更现实的期望，首先要诚实地看待你在财务上能接受的东西。你实际上需要什么？然后花些时间来确定你的真实市场价值。

塔米说:“要明确的是:候选人永远不应该满足于远远低于他们的价值，但他们应该满足于他们的价值。没有单一的研究市场薪酬的好资源，但是尽你所能了解你所在行业的平均水平:AngelList 是一个很好的起点，事实上 Glassdoor 可以提供帮助。(只要记住这些资源都不确切，都是靠自报数据。)在这个开源项目中还有其他有益的补偿资源推荐。

调查朋友也很自然，但要小心:“许多人没有意识到，当有人说‘我赚了 20 万’时，这是 12 万美元的现金基础，其余的是 rsu，不会立即支付。这是既定的，有一定的悬崖日期，这一切都取决于公司的实际表现。人们没有意识到这些薪酬方案中有很多可变因素。”在你的市场调查中包括这种轶事报道之前，一定要获得并理解所有的细节。

当然，人们很容易会想，“如果公司抛出丰厚的薪酬，为什么我不会最大化工资和股权？”塔米指出，问题在于，远高于市场水平的薪酬反映了公司内部更深层次的问题。

“如果一家公司给你的薪水过高，这是一个危险信号，因为这反映了他们的商业头脑。”

“你可能有很好的背景，你可能会增加很多价值，但这不是一个以精益方式深思熟虑地发展公司的可扩展解决方案，”她说。

此外，要在早期环境中取得成功，薪酬不能成为你寻找的重点。你必须在其中寻找无形的东西:即影响力、成长和所有权。“这些初创公司都是预盈利、预上市的。她说:“如果你要求过高的薪水，你可能对一家初创公司抱有错误的想法。“如果是这样的话，肯定会有处于后期阶段的公司等着你。如果头衔和薪酬对你来说很重要，你或许应该去脸书或谷歌。”

2。避免成为这些原型之一。

Tammy 发现不切实际的期望在创业招聘中经常发生，她确定了三种类型的候选人——招聘经理希望避免的类型，求职者希望避免成为的类型:

头衔夸张的初级工程师:作为之前初创公司的首批工程师之一，这位工程师一开始就获得了“工程主管”的头衔。几年后，除了“工程主管”之外，没有别的地方可去。现在，只有五年经验的候选人正在寻找副总裁甚至首席技术官的头衔(以及相应的股权)，但实际上，应该是高级/首席工程师。“一个五人公司的副总裁与管理和领导一个两百人的工程团队是不一样的，”塔米说。

新进的 MBA: 这位候选人之前在投资银行或咨询公司担任副总裁，薪水非常高。现在，他希望从学校一毕业就能成为“业务发展副总裁”或“业务运营副总裁”——尽管他不具备创业所需的技能。“非技术型 MBA 通常没有从零开始建立业务发展职能的直接操作经验。或者，他们想成为产品负责人，尽管他们以前从未在科技公司制造过产品，”她说。“这就是为什么初创企业的创始人看到 MBA 时往往会退避三舍。当然这并不适用于所有人。我已经租了我应得的一份。尽管一般来说，对于一名新 MBA 来说，最好的做法是瞄准那些真正需要它们、并能给它们带来一些可信度的老牌科技公司。无论如何，确保你知道如何正确传达你的经历。”

与 MBA 一样，这位候选人来自顶级银行或四大公司的高薪职位。在那里成功运营后，她认为向创业公司的转移会很容易，因为她已经看到其他正在恢复的金融专业人士迈出了这一步。但她没有意识到的是，是的，她将不得不关闭账簿，处理可以外包给更大组织的会计细节。与对新 MBA 的建议类似，我会鼓励这位候选人加入一家处于后期阶段的科技公司，在那里他们可以向一位久经考验的金融领袖学习，学习工具和流程，几年后，再去一家处于早期阶段的公司。

各行各业的精英:这些候选人是拥有丰富经验的多面手，但在某个特定的职能领域缺乏深度。他们在短期内是有效的，因为他们有很好的解决问题的技能，当资本有限时，早期创业公司可以从中获得很多。但公司很少对它们有长期规划。他们最终会被雇佣或提前离职。一个领域的深度很重要，所以选择一个并建立一个记录。

如果你有任何可能落入其中的一个桶，准备一个在面试中有机运作的叙述来解决这个假设。如果你知道人们可能有的先入为主的观念，你可以更好地塑造你的形象。

3。不要去购物。

一旦你有了一个或几个工作机会，小心行事。这不是一个试图利用要约 A 来提高要约 b 的机会。塔米回到了现在应该很熟悉的一句话:“人们会说话。”

这一举措可能会让你考虑的公司受到影响，不值得冒这个险。更不用说，不管你选择哪个雇主，它都可能让你出师不利。“如果你在另一边，一家公司在想，‘哦，让我看看我能给你的最便宜的价格’，你会有什么感觉？”

试图招聘的公司应该做什么

面对猖獗的薪资上涨，以及招聘经理叫嚣着简单地获得职位，创始人可能会禁不住诱惑，屈服于候选人不切实际的期望。但这最终对任何参与者都没有好处，塔米解释了如何以及为什么要成功地反击。

1。支付有竞争力的市场价格，但不要感到有压力去做更多。

她建议，做到这一点的最好方法是，在你开始谈判之前，为自己制定明确的薪酬规则。她喜欢莫莉·格雷厄姆的反直觉薪酬框架，但最重要的是你有一个。“作为一名商业领袖，你需要把它变成你可以自信地谈论的话题。确保在考虑运营费用时，一切都是匹配的。”

虽然你不想支付高得离谱的薪水，但你也不想压低任何人的工资。员工们议论纷纷，现在制定武断、不一致的薪酬会让你以后头疼。种子期的工资数据可能特别难以获得，但你的风投可以成为最新市场信息的重要来源。塔米说:“如果你要向一位候选人出价，就要让你的投资者加入进来，以确保你在合适的范围内。”

如果你根本无法满足你渴望得到的候选人的期望，你也可以考虑一些创造性的薪酬策略(不要承诺你付不起的薪水)。“我见过这样的情况，一家公司只能向一名候选人支付 10 万美元，而他的竞争报价为 15 万美元，他们做了两件事之一:一是他们将支付他们能够支付的 10 万美元，外加签约奖金，这是一次性的事情，但会让他们更接近竞争报价。或者他们会说，‘这是原则。作为一家公司，我们都拿着低于市场水平的薪水。我们的投资组合中有一家公司付给每个人 10 万美元。一旦他们提高他们的 A 轮或达到某个里程碑，每个人都将得到纠正回到市场利率。"

2。教育候选人他们将得到什么。

股权往往是早期公司提供的特别有意义的元素，但许多人仍然不理解初创公司的薪酬。“对于加入一家初创公司来说，股权是非常重要的一部分。塔米说:“这是一个应该深入解释的问题。"马克斯·希雷森论股权授予和安迪·拉赫勒夫的授予股权的正确方式都是这方面的好读物。"不要仅仅告诉候选人你会给他们多少股份，还要告诉他们代表了多大份额；解释未清总额。这种清晰性可能会决定是否成为最佳候选人。

3。拒绝降低你的标准。

人才争夺战中出现的另一个现象是，人们倾向于故意雇佣不太合格的候选人，只是为了获得机会。如果你是一家初创企业，事情可能会以极快的速度发展。要成长，你需要人——而在这个市场上，雇佣合适的人可能需要太长时间。“这对任何人都没有好处，”塔米说。“现有的高质量人才会非常沮丧，并质疑为什么他们周围有表现不佳或质量较低的人。”

这种危险的趋势还表现为，原本优秀的雇员获得了极度膨胀的头衔。“例如，我们看到基本上是初级招聘人员的人成为人才职位的负责人，很大程度上是因为他们有一个工程师会回应的头衔。对于真正获得头衔的人来说，这种通胀会让头衔的价值最小化。”

当然，在整个精心设计的过程中，最好的情况是让公司和候选人都觉得他们得到了他们应得的和值得的。上面列举的所有这些趋势都阻碍了这一最终崇高目标的实现。塔米的工作就是打破这些障碍，回到这个更鼓舞人心的目标上来。有了这个建议，无论你发现自己在等式的哪一边，你都可以这样做。

总结一下:

在招聘方面，应聘者和公司都面临着三大挑战。但是这个等式两边的解是不一样的。以下是雇主和求职者在寻找最适合自己的职位时应该考虑的问题:

求职者:

当心名牌偏见:不要被眼花缭乱的工作搞砸了。

现实地衡量你的搜索:寻找足够多的机会，找到合适的机会。

不要在研究上吝啬:不要从你需要做决定的数据中欺骗自己。

忽略额外津贴:避免分心，坚持你在一个角色中真正想要的。

依靠你的决策矩阵:看看机会与你的价值观有多匹配。

诚实:你只会从坦诚地讲述你的过程中获得尊重。

去事实调查:了解自己真正的市场价值。不要猜测。

避免负面原型:不要被贴上不切实际的期望的标签。

不要去要约购物:人家说闲话。这件事会传开的。

希望招聘的创始人:

勤奋:投入时间和精力去获得最好的结果。没有捷径可走。

直接询问候选人的动机:不要害羞。他们应该有答案。

提前谈钱:这将是你最有用的过滤器之一。

永远不要放弃你的过程:例外会导致错误。

关注报价的交付和时机:牢记时间会扼杀所有交易。

薪酬有竞争力，顶住压力:这才是你真正找到合适雇员的方法。

教育考生:不要让他们盲目地接受或拒绝一个包裹。

拒绝降低你的标准:你会很高兴你没有这么做。

向上管理的战术指南:来自我们认识的最聪明的人的 30 个建议

原文：https://review.firstround.com/a-tactical-guide-to-managing-up-30-tips-from-the-smartest-people-we-know

有一句经常被重复的话:“人们不会辞掉一份工作，而是辞掉一个老板。”当然，如果你想走经理这条路，关键是要成为一个值得信任的船长，以留住顶级船员。但是，当这些配对出现问题时，把所有责任都推给糟糕的老板也是一种过于简单化的做法——这种做法剥夺了员工的能动性。

就像任何关系一样，经理和他们的下属之间的关系是双向的，在创业过程中导航这条崎岖不平的道路的任务落在了双方身上。有些经理会让你一见如故，进入一种轻松的节奏，就好像你们已经共事多年。其他双人组合可能看起来像是你试图将两块排斥的磁铁合在一起。但更有可能的是，你和老板的关系介于这两个极端之间。

无论是你的第一个直接下属还是你是一名经验丰富的领导者，希望提高自己的技能，对于管理者来说，有很多建议可供参考。但是当焦点转移到那些被管理的人身上时，许多具体的战术和策略就变得不那么详细了。虽然众所周知，与你的经理建立良好的关系需要努力——即使你们彼此之间如鱼得水——但如何做到这一点的方法往往并不奏效。

这在一定程度上是因为向上管理是一个相当模糊的类别，包括从发展融洽关系和信任、决策、沟通风格、冲突管理和与上级设定目标在内的一切。为了进一步勾勒出向上管理的注意事项，我们在过去几周联系了一些我们认识的最敏锐的人，询问他们对这个重要问题的看法:

你最好的向上管理技巧是什么？

我们特别关注可以立即应用的借贷策略。我们从这些经验丰富的初创企业领导者那里得到的反馈，开启了一个鲜有开启的知识宝库。有些建议侧重于最有效、最一致地沟通的模板，而另一些则来自经验丰富的经理，他们有大量的例子来说明他们希望更多的直接下属会做些什么。你可能不同意每一条建议，但我们保证你会发现至少有几条是你乐意尝试的。

无论你是加入一个全新的团队，希望与新经理建立良好的合作关系，还是希望与老板建立更好的工作关系，前面都有很多低层次的策略来有效管理。我们将这个庞大的列表分为七个类别，点击下面的链接浏览每个部分。

把你的假设留在门口

磨练你的表达能力，让你的交流清晰响亮。

提高你的问题被回答“是”的几率

对反馈感到满意(在桌子两边)

为你的 1:1定下基调

以正确的方式分享你的影响力

建立持久的融洽关系和信任

我们希望这能为你整理自己的管理行动手册提供一个详细的路线图。让我们开始吧。

把你的假设留在门口。

前平台高级总监 瓦伦·斯里尼瓦桑 说:“人们管理不善的最大原因是因为他们实际上并不了解他们老板的工作——但几乎总是认为他们了解。“建立背景很难，因为你只能看到你的经理所做工作的一小部分，管理层级的每一步都会带来不同的问题，”他说。

承认这种不可避免的分歧是你积极弥补经理和下属之间存在的差距的第一步。这里有一些策略可以做到这一点:

1.在这两个问题上始终保持一致。

Julie Zhuo, Co-Founder, Inspirit

两次评审主题 Julie Zhuo 是一位产品设计专家(之前来自脸书)，我们之前曾就招聘设计师和新经理必备问题咨询过她。毫不奇怪， Inspirit 的联合创始人有一个简洁的方法来简化模糊的管理概念。

“确保你和你的经理对这两个关键问题有相同的答案: 1)对我个人来说，什么是成功？2)什么是我的经理团队的成功？她说:“如果你不确定你的经理是否知道你关心什么，或者你不知道你的经理关心什么，那就在下一次 1:1 会谈中询问。

你的成功和你的经理的成功的交汇点是奇迹发生的地方，也是你实现影响力的机会所在。

但是，在你与新经理的早期会议中，这并不是一劳永逸的谈话。你的经理如何定义成功将随着公司目标的转变而改变——这是在初创公司工作的一个保证。为了保持一致，不断提出这些问题。

2.用最重要的东西展示你的作品。

“为了有效地管理，你必须了解你的老板想要什么，需要什么。这是一次彻底的移情和激励， Jan Chong ， Tally 工程副总裁说。“你的经理用什么信号来决定他们是否信任你的工作——是同行验证吗？度量标准？找出机制并加以利用。她说:“做好这一点会让你工作的几乎所有方面都变得轻松。”

Omada Health的产品副总裁兰迪尔·维埃拉(rand hir Vieira)也认同这一点——这不仅仅是辨别你的老板想要什么，而是他们如何最好地回应你的证据。“努力理解对你的经理来说什么是重要的，为什么。他说:“当你进行这项投资时，你可以为他们提供他们关心的事情的稳定鼓点——无论是指标、里程碑、进度报告、来自跨职能合作伙伴的证明，等等。

向上管理不是一个事件——它是一个持续的过程，如果做得好，会很有收获。把它当成投资，而不是开销。

3.打破你狭隘的视野。

Matt Wallaert, former Chief Behavioral Officer at Clover Health

让《评论》杂志最喜欢的行为科学家、、马特·沃勒特、来仔细研究经理和直接下属之间的动态变化。当你为某人工作时，你经常会对你们的关系产生聚光灯效应:你很自然地认为你和这个人的关系是他们最重要的(由此引申，你的项目也是他们最重要的项目)。他说:“事实上，作为一名经理，团队成员之间要相互竞争优先权。

"向上管理的一个重要部分是了解哪些 实际上 是你的经理最紧急的优先事项，然后做出相应的调整。如果你是高层，那就多沟通。如果你现在不是最紧迫的事情，你必须学会后退，做真正伟大的工作。这样，当你成为顶尖高手时，是出于正确的原因，而不是因为一切都着火了。”

tech ustle的创始人兼首席执行官艾薇塔·格兰特(Evita Grant )也认为，对经理待办事项清单上堆积如山的事情感同身受——即使这意味着你自己的项目不在首要位置——有助于建立持久的融洽关系。“经理和其他人一样，一次要处理一百万件事情。许多经理承受着难以置信的压力，不知道如何管理他们的压力。她说:“寻找那些你能够感同身受、建立联系、帮助缓解压力的时刻。

4.关注那些让你的经理夜不能寐的事情。

“人们常常太专注于解决他们自己的问题，他们不会考虑他们提出的解决方案如何在更高的层次上制造更多的问题。你老板的问题是什么，你怎么解决？”Tally 的 Jan Chong 说。

解决你的问题和你老板的问题的建议是金子。

要想真正引起经理的注意，就要留意他们似乎会一次又一次地碰壁。“预测他们的需求，确定你可以从他们的盘子里拿走的东西。YouTube 的产品负责人朱尔斯·沃尔特说:“这样，他们可以做更多他们认为有价值的事情。

磨练你的表达方式，让你的交流清晰响亮。

毫不奇怪，我们采用的大部分策略都集中在沟通上。毕竟，你无法预测你的经理在各种情况下的反应或他们优先考虑的事情，但你可以控制你的表现。根据经理的风格调整你的信息，这是一个双赢的局面。

5.敞开你的“工作爱情语言”

概述谁、什么和如何对立即投入运营至关重要，从而开始新的角色。但是经常被遗忘的——同样重要的——是为什么。Opendoor的首席人事官 Erica Galos Alioto 说:“早些时候，与你的经理分享是什么激励你并驱使你做好工作——包括工作之外对你来说重要的事情以及你的长期目标是什么。

“这将有助于你保持高昂的士气和工作效率，并确保你的长期快乐和忠诚度。她说:“如果经理不知道他们的‘工作爱语’，优秀的人很容易动摇或筋疲力尽。

Nels Gilbreth, former Head of Global Commercial Strategy, Eventbrite

不确定从哪里开始？“有一些工具可以帮助你理解一个人如何思考和行动——使用它们。更好的办法是，安排一次与你的经理的会面，在会面中，你们互相介绍一下你的迈尔斯-布里格斯评估。这是免费的，而且几乎可以保证让你对你的经理有更好的了解(反之亦然)， 内尔斯·吉尔布雷斯 ，Eventbrite 的前商业战略主管说。

我们在第一轮中采用的另一个策略是让经理和下属都创建一个用户指南，包括首选的沟通渠道、工作时间表——任何有价值的信息都要马上知道。即使你已经和一位经理一起工作了一段时间，浏览用户指南练习也是一个很有价值的复习，或者阐明你一直以来所做的一些假设。

6.观察你的经理如何倾听。

你可以花几个小时来构思完美的信息，但是如果你的经理没有按照你的意图去听，那么所有的努力都白费了。这是一个教训Julia Banks****Zen drive全球人力资源运营总监，学到了惨痛的教训。“通过长时间的观察，你可以了解你的领导是如何处理信息的。她说:“例如，我的一位老板在听完我的第一句话后就倾向于不再听，因为他的大脑会飞快地寻找我所谈论的问题的解决方案。

“一旦我观察到这一点，我就颠倒了我说话的顺序，这使我们的关系发生了巨大的变化。我不会说，“问题就在这里，这是我建议我们做的，”而是说，“这是我建议我们做的来解决这个问题。她说:“凭借这个简单的策略，我的职位直线上升。”。

7.根据经理的参与程度进行调整。

Ting-Ting Zhou, Product Manager, Facebook

【脸书】的产品经理廷-周婷，有过从微观管理到完全放手不管的所有经理。对于前者，她依赖简洁但完整的更新，详细说明她正在做的一切(以及一些)以确保他们总是在循环中。“我想通了他们可能会问我的问题，并总是保持领先几步，这样他们就会开始建立更多的信任，我也可以为自己创造更多的自主权，”她说。

但对于那些她很难引起他们注意的经理，周采用了一种特殊的方法。“当我的经理不再插手时，我会与他们分享我团队的成功和挑战，当我需要他们支持时，我会特别关注后者。我发现这些类型的经理大多想确保在我需要他们的时候，他们能随时为我提供支持，所以我把大部分时间都花在分享最近的一个挑战上，并寻求他们的反馈。她说:“我依靠的是 15%的时间花在胜利上，85%的时间花在挑战上。”。

8.尽早沟通，经常沟通，以避免意外。

Pedro Álvarez-Tabío Togores, Engineering Manager, Stride

“这是我看到的许多初级员工在职业生涯开始时都在纠结的事情。他们认为他们在用持续的、及时的交流打扰别人，但这根本不是真的。当你主动沟通时，你是在给你的上级领导一份选择的礼物:根据信息采取行动，将信息存储为笔记，或者什么都不用做，”PedroÁ·阿尔瓦雷斯-塔比奥·托戈雷斯** ，Stride的工程经理 说。**

“这是一个比其他选择好得多的位置:当事情不对劲时，领导会直接问你，这几乎总是发生在他们脱离你的内部工作时。没有人是完美的——截止日期错过了，意想不到的事情发生了。但他们拥有的数据点越多越好，”他说。

没有什么比惊喜更让管理者讨厌的了。在事情没有按计划进行的第一个迹象，只是要坦率和清楚地沟通。我经历了惨痛的教训。

9.不要固步自封，忽视你的听众。

虽然与建立与老板的信任最直接相关，但当你增强管理能力时，它将在你所有的跨职能伙伴关系中产生回报——问问埃维塔·格兰特就知道了。金融科技的领导者有大量的合作伙伴需要管理，他们每个人都有一套不同的该做和不该做的事情。

Evita Grant, CEO and Founder, TecHustle

“每个人都有自己喜欢的交流方式。一旦你学会了这一点，你就可以围绕它发展一种工作关系和融洽。对于我的一个合作伙伴来说，简洁是关键。我避免了任何不必要的电子邮件、会议或电话，因为我知道对方希望我处理这些事情。相反，我每周安排一次 30 分钟或 1 小时的会议，讨论需要伴侣关注的问题，”她说。“另一个伴侣喜欢社交，喜欢参与其中。我给客户的每封电子邮件都抄送给了那位合伙人，并经常去办公室当面讨论客户的问题。

10.依靠 OKRs 来确保信息坚持。

“我会第一个承认我在向上管理方面还有很多工作要做，但我学会使用的最成功的策略之一——当我的直接下属对我使用它时，我真的很感激——是确保我和我的经理说的是同一种语言。我所说的语言是指理解对经理和企业整体来说什么是重要的，然后在这种背景下框定我正在做或想要做的任何事情，” 横梁 的增长主管 马特·尼科西亚 说。

“在这里，关注公司和 OKRs 团队真的很有帮助，因为它们已经是你可以将工作与它们联系起来的商定目标。但有时你知道有一些更具体的事情让你的经理夜不能寐。他说:“强调你想做的事情将如何推动经理的目标，或者具体的衡量标准可以给你更多的自由来制定自己的战略，并减轻你上司的压力。”

11.区分交流和发声(有区别)。

“沟通是一切的基础。这包括传达你的职业发展目标，以努力使你的工作与这些目标保持一致，或者表达你对任务、战略或流程的看法，你认为这些任务、战略或流程可以通过调整变得更好。但是更多的直言并不一定意味着你更擅长沟通。你需要对你传达的信息深思熟虑，否则结果将与你的意图不符。他说:“指出需要改进的地方，却没有解决方案的想法，是没有多大价值的。

增加你的请求被接受的机会。

当你有了一个想法或者一个项目，你想着手去做的时候，向上管理的水域可能会变得波涛汹涌。在错综复杂的批准中穿行——从接受一个想法的小核心，到投入资源，再到吸引其他利益相关者——往往会让最牢固的经理-下属关系如履薄冰。以下是如何为更顺利的谈判打下基础。

12.开始留下痕迹。

Margie Mathewson, VP of Business Operations, Ossium Health

当提出一个大的要求时，在你精心设计出完美的计划之前，你可能会很想把所有的信息都藏起来。这是一个错误， 拉尔夫·娄艺潇,Lumentum的 SVP 首席信息官和拉顿+ Fields 的前首席技术官说。“不要把一个大话题留到你觉得已经有了所有答案的时候——任何有价值的事情都需要时间去构建。他说:“我的一位老经理有一个‘七次理解规则’，这基本上意味着任何足够复杂或抽象的东西都需要多次理解(在他的例子中是七次)，才能让某人将这个概念内在化。

ossi um Health业务运营副总裁玛吉·马修森(Margie Mathewson )也发现，即使是最好的想法也需要时间来处理。“当我向领导提出一个我真正关心的想法时，我会试着一点一点地做，开始时不经意地放弃这个想法，然后进行更彻底的谈话或演示。”

尤其是对于大的变化，你不能指望有人马上就能按你的方式看待事情。给他们时间吸收这个想法。

13.对问题达成共识。

vision产品管理高级总监贝蒂·廖 说:“向上管理就是与你的经理建立一种关系，在这种关系中，你们两人是解决问题的伙伴。首先，她建议你问问自己:

你有哪些你的经理还不知道的信息？

你在什么样的约束下运营？

你现在的未知是什么？你打算如何获得更大的清晰度？

接下来，一起考虑可能的策略:

你认为应该挑战哪些限制？

你考虑过哪些可供选择的道路？有哪些权衡？

你的经理怎样才能最好地支持你？

“这种方法有助于形成一种富有成效的动态，使向上管理成为一种持续的伙伴关系。廖说，你提出的解决方案不一定总能得到明确的肯定，但它培养了信任和协作，因此困难的对话在未来会更容易进行。

14.不要隐瞒你的要求。

Andrew Bonventre, Staff Product Engineer, Stripe

安德鲁·邦文特尔****Stripe的产品工程师是电子邮件的忠实粉丝——只要你明智地使用它。

“定期写邮件更新是迄今为止最有效的管理方式之一。这些可能是项目更新、团队胜利或个人进步。他说:“电子邮件不需要过于正式——事实上，许多收件人通常喜欢更熟悉的语气，只要它不会妨碍内容。”

但是他发现很多人犯了一个错误，那就是把这些普通的更新当成垃圾场——结果，接收者可能会错过一些关键点。他说:“不要把请求混在一起——这些请求应该分开发送，并且采用完全不同的格式，也就是说，要简短，而且要非常清楚地说明你到底需要对方做什么。

15.总是做你的功课(和额外的学分)。

熨斗健康** 的战略运营助理 Jimena Sanchez Gallego** 说:“当我向我的经理或高级利益相关者征求他们对一个想法的反馈时，我会提出两到三个选项，并创建一个表格，列出提升和所需资源、利弊以及需要引入的其他利益相关者。她说:“这是一个有效的提问，因为你已经为这个人做了准备工作，他们可以专注于下一步，或者问一些你可能没有想到的问题。”

她的最终建议？根据对方的优先事项和偏好的风格定制你分享的信息。如果他们最关心收入，那么在顶部突出这种影响。如果他们更喜欢几张幻灯片而不是一个长文档，那么创建一些视觉效果。“这个额外的定制步骤大有帮助，”她说。

16.保持沟通渠道畅通。

Brittney Gwynn, Product Management Leader, Artsy

如果你已经得到了肯定，并且正在全力推进你的项目，这仅仅是个开始。“有时我们陷入自己的世界和头脑中，忘记了我们的经理和领导会支持我们，帮助我们实现共同的公司目标。Artsy的产品管理负责人 Brittney Gwynn 说。“如果你需要更多的时间进行战略思考，帮助畅通无阻，或者只是一个棘手问题上的思想伙伴——提出要求。她说:“你的经理很忙，不会读心术，所以除非你明确表达，否则他们可能不知道你需要什么。”

对反馈感到满意(在桌子的两边)。

我们坚信反馈是一个持续的过程——而不仅仅是绩效评估期间一年一次或两次的正式讨论。建立一个稳固的节奏，为经理和直接下属提供反馈的空间，这是向上管理难题的关键部分。

17.让积极的反馈比你自己的怀疑更响亮。

“当你的经理给你反馈时，倾听他们的意见。当反馈良好时，相信他们，让他们的声音比背景中出现的冒名顶替综合症更响亮，”Persona的业务运营经理香农·麦克奈尔说。

你的经理给你虚假的表扬不会有任何收获，所以倾听他们的话，感受他们，消化他们，继续做你做得好的事情。

但是当涉及到建设性的批评时，试着接受它——尤其是如果一开始听起来是错误的。“有时这感觉像是人身攻击，因为我们的身份与我们所做的工作紧密相连。尽最大努力让自己与工作脱钩，并努力理解你的经理在纠结什么。听听他们想要什么与众不同，并有意识地采取措施纠正这种行为。麦克奈尔说:“第一次认真倾听有助于确保建设性的反馈在下一次变成表扬。

Adam Grant 推广了通过思考第二个分数来回应反馈的概念。别人给你的反馈是你无法控制的。但是你可以控制你如何回应他们告诉你的事情——这是另一个被良好评价的机会。

18.不要只是想讨好你的老板。

拉尔夫·娄艺潇看到许多善意的人误入歧途，因为他们认为好的直接下属永远不会与他们的经理意见相左。“你已经得到了这份工作，别再面试了。他说:“如果你试图给你的老板或高管团队的其他人留下深刻印象，那你就是在浪费所有的时间。

Rosa Hamalainen, Co-Founder and Head of Product, Rupa Health

罗莎·哈迈莱宁****茹帕健康 联合创始人兼产品负责人对此深表赞同，并借用雷德·哈斯汀斯的著作《无规则规则》中的这一授权“网飞有一个非常简单的规则:不要去讨好你的老板。她表示:“这对向上管理至关重要——如果你认为某件事最符合公司利益，你必须能够反击你的经理。”她说:“如果你发现自己想和别人‘谈论’你的经理，你应该以一种富有成效的方式向你的经理提出这件事。

我们一起工作是为了推动公司前进，而不是为了让我们的老板高兴。

但是哈迈莱宁并没有用一个坚定的“不”来拒绝一个请求，而是用了一个简单的短语。“如果经理给我一项任务，我喜欢说，‘这是我盘子里所有其他的优先事项——这项新任务属于哪一类？"

内尔斯·吉尔布雷斯使用了同样的策略。“有很多次，我有很多事情要做，但我的经理似乎并不知道。他说:“在他们的工作描述中，帮助你确定优先顺序几乎是肯定的。

另一个潜在的棘手情况？当你的经理把一个新项目扔给你，或者提倡用一种特殊的方式处理一个问题——一个你并不完全赞同的方式。“有时候经理们‘只知道’一个方向就是正确的方向。吉尔布雷斯说:“我发现，与他们逐点相左通常是个糟糕的主意。“通过提问来帮助他们探索自己的想法要好得多，比如，‘什么信息会告诉我们这实际上是一个错误的想法？’换句话说，和他们一起工作，让想法变得可证伪。"

19.培训你的经理如何对待你。

TecHustle 的 Evita Grant 还说:“如果你不相信你的经理对你很好，你就不能给你的经理增加价值。因此，从一开始就“培训你的经理”是很重要的。例如，我不在工作日晚上和周末晚上 7 点以后回复合作伙伴的邮件(紧急情况除外)，因为我不想让他们认为我是全天候可用的。我从来没有明确地告诉他们这一点——我只是用我的行动来影响他们的期望，”她说。

“再举一个例子，一位负责一笔交易的高级助理在没有确认我是否有空的情况下安排了与客户的会面。格兰特说:“我很有礼貌地要求他在安排会议前先向我汇报，以避免冲突。

为您的 1:1 会议定下基调。

在日历上，你可能已经和你的经理进行了每周或每两周一次的一对一会谈。但是，尽管这些同步会议是任何经理-报告关系的预期部分，但它们仍然很难得到正确的处理。从在满满当当的日程表中挤出时间，到琢磨要涵盖的内容，这些会议可能开始变得更有义务而非关键。但是如果运用得当，它们是建立信任和提升影响力的有力工具。

20.创建一个文档来击中最重要的点。

“在我与我的经理的一对一会谈中，我确保我们的共享议程和笔记提前填充了我要讨论的主题，并提供了任何必要的背景信息，如相关文档的链接。Edwin Chau****Brex的工程总监说:“一些最有成效和最有效的一对一会议是在我们的议程和笔记在会议之前组织得很好的时候。

Samet Gray, Manager, Product & UX Research

以下是他建议在共享文档中列出的具体部分:

仅供参考，不需要讨论

报告的最新情况

经理的更新

对前几周行动项目的跟进

讨论主题

Samet Gray****fair shake的产品和 UX 研究经理也发现，在共享文档的支持下，会议进行得更加顺畅。“我发现，当我需要向上管理(或被向上管理)时，最简单的方法是放弃已经产生的想法或文件，而不是要求经理(或被要求)从头开始。对经理来说，编辑或评论要容易得多，”她说。

21.用这五个问题为新经理定下基调。

Dare Olonoh, VP of Sales, Salesforce

当与新经理一起规划你的路线时， Salesforce 的销售副总裁 Dare Olonoh 建议你在就职 1:1 中依靠这些问题——即使你认为你已经知道答案:

在你的角色中，你最关心并试图完成的事情是什么？

你最大的挑战是什么？

你如何描述我的角色和职责？

我应该避免的你最讨厌的事情是什么？

谁是与你有良好工作关系并向你汇报的人？为什么工作关系这么好？

这种一致不仅为你和你的经理的关系提前定下了基调，也为你在整个链条中获得认可铺平了道路。“在高层领导如何看待你的问题上，你的直接经理将是你最大的支持者或反对者。他说:“确保这段关系尽可能健康。

22.放大之前先鸟瞰一下。

“在每次与我的经理进行一对一会谈之前，我会列出最重要的项目、截止日期或主题。在会议开始时，我们先浏览所有内容，然后再深入讨论任何一个主题。这使我的经理能够了解正在发生的一切，尤其是“重要但不紧急”的项目。Pinterest全球销售战略&运营部Justin Monti bello表示:“我们还会寻找需要协调的项目，并建立单独的评估。

除了 1:1 之外，他还依赖一种众所周知但经常未被充分利用的策略。“我非常相信‘仅供参考，不要采取行动’的邮件。我在 tl 上向我的经理提供线索；为什么让他们知道并安排电子邮件发送时间对他们来说最方便阅读是很重要的信息。他说:“这有助于建立团队掌控全局的信任，并减少任何意外。

23.根据对齐程度给自己打分。

【脸书】的产品副总裁尼克希尔·辛哈尔(Nikhyl sing Hal)因其塑造产品组织的超战术方法而在评论中备受青睐。所以毫不奇怪，他有一个同样经过深思熟虑的一对一会议方法。每次与经理会面后，Singhal 都会对即将发生的事情进行快速检查。“花一分钟时间了解你的经理最关心的是什么，并在会前与你的笔记进行比较。他说:“如果你一直感到惊讶，而这两者又不一致，那么你需要在一周内从你的经理和周围环境中获得更多的信号。

Rafael Balbi****Vimeo首席产品经理也恳请你不要听天由命。

明确询问你的经理你是否已经达成一致非常重要。问这个问题有助于在沙地上画出正式的线，给你和你的团队执行的信心。

24.凝视你的水晶球。

Marc Lombardo, VP of Business Development, Nomad Health

“当你接受一个项目或可交付成果的任务时，赌注就是完成项目并尽力而为。 Nomad Health 的业务发展副总裁马克·伦巴多马克·伦巴多说:“要真正留下深刻印象，仔细考虑你可能会收到的关于上述工作的问题，并在与你的经理分享之前构建答案。”。

在这一点上，大厅的运营主管 Tomika Anderson 深表赞同:“做好与经理相处的充分准备。准备好议程、问题清单或解决方案，这样你就能充分利用他们的时间。根据会议情况，甚至可以考虑提前将它们发送过来。她说:“如果你的经理在等着你整理思路，那会从一开始就让会议变得糟糕。”

25.把你的全部带到桌子上。

“我大约每两周与我的经理进行一次长达一小时的一对一会谈，这让我们有足够的时间不仅回顾工作队列和状态更新，还可以谈论我学到了什么以及我面临了什么挑战。Rupa Health 的运营主管 Nicholas Moryl 说:“不仅仅是在办公室里，而是在我更广泛的生活中。

“我们讨论重要的内部关系和我可以培养的技能或能力，以及工作如何融入我的余生。他说:“我们为讨论我的工作和非工作生活如何相互影响、相互支持(或不支持)创造空间，这真的很重要。”。

我的经理越是将我视为一个完整的人，我们的关系就越好，我在这个职位上也越成功。

以正确的方式分享你的影响。

除了一对一的会议之外，一周内仍有很多东西可以交流——但在一系列电子邮件、会议和松散的信息中吸引注意力似乎就像你在一座无止境的山上跋涉。随着向虚拟工作的转变，不再有快速的电梯追赶或在厨房喝咖啡时面对面的同步。这里有一些可以依靠的想法。

26.想想自助服务。

Edwin Chau, Engineering Director, Brex

Edwin Chau 说:“书面异步通信在当今我们大多数人所处的遥远世界中尤为重要。“在 Brex，我们转变为一家远程优先的公司，我们已经完全融入了备忘录驱动的文化。管理者可以在闲暇时阅读并异步评论，而不需要一直进行现场讨论。这使得我们的 1:1 变焦更加有效，”他说。无论项目是什么，就像即将到来的产品发布会一样，Chau 确保有集中的状态更新，可以以自助方式访问，并有单一的真实来源。

大琼斯** 的分析总监贾斯汀·贝尔卡** 对此表示同意，但有一点需要注意。“我建议为经理们提供一种轻松的方式来了解你和你的团队最关心的是什么，这是一种‘拉’的方法，而不是需要写大量的电子邮件和松散的信息来让他们了解情况(“推”的方法)，”他说。“但在更具挑战性的时期，重要的是要更加积极主动，更加倾向于‘推动’，经常更新状态和下一步行动、所有者和时间表的细节。

Rupa Health 的 Nicholas Moryl 是异步方法的另一个狂热爱好者——尽管他将它用于自己的所有事情，而不仅仅是特定于项目的文档。“我清楚而简明地列出了我的优先事项、每个优先事项的状态以及任何潜在的当前或即将到来的障碍——它在一个共享工具中，如concept，因此可以随时参考。它还包括任何积压的项目，这些项目不是当前的优先事项，但我想一步一步解决，”他说。

27.创建一份国情咨文。

“过度沟通几乎是不可能的，”前 Airbnb 产品主管和消费者供应增长主管 Lenny Rachitsky 说，他有一份狂热的时事通讯和之后的推特。他之前已经多次放弃了关于评估的知识——从他的秘密到平稳的规划过程和绩效评估的力量，到创业公司的客户获取行动手册。

为了简化管理并让自己负起责任，他建议每周给你的老板发一封“我的状态”电子邮件。“定期与你的经理分享你正在做的事情、你计划做的事情以及你已经做的事情。这封每周邮件应该包括你当前的优先事项、你的想法和你需要帮助的障碍。他说:“你还可以强调上周你的工作重点发生的实质性变化。Rachitsky 提供了一个简单的模板，您可以借用:

Image courtesy of Lenny Rachitsky

“尝试两个星期，它会创造奇迹，”他承诺。

Tushar Makhija, VP of Revenue, Airbase

空军基地的收入副总裁图沙尔·马基雅也发现，模板化的方法不仅更容易培养习惯，还能让你的观众每周轻松消化。“我发现创建一个与创始人分享结果和数据的模板非常有帮助。通过逐月报告相同的指标，它使得跟踪进度变得一致和容易。无论结果是好是坏，它们都不会让人感到意外，我们可以挖掘单个指标来了解哪些是有效的，哪些是无效的。”

避免意外和责备的游戏。数据永远是赢家。

建立持久的融洽和信任。

最终，你和经理之间的信任会让创业生活中不可避免的坎坷变得更加顺利。从错过截止日期和搁置项目，到紧张的跨职能合作伙伴关系，强大的融洽关系和工作基础往往比任何塞满衡量标准的仪表板都更有价值。

28.从基础开始。

“你不一定要成为最好的朋友才能和你的经理建立融洽的关系。关键是要表现出兴趣——选择几个你觉得有共同点的话题。也许是关于孩子、家庭和周末计划的泛泛之谈，或者你发现了一个共同的爱好。不管是什么情况，表现出你对谈话对象的兴趣是你可以增加‘建立融洽关系’武器库的一个最大的技巧，”Sai v . cherra****Kindred的产品经理说。

拉尔夫·娄艺潇在这里签名:

如果你想变得有趣，那么首先要有兴趣。

29.获得建立同理心的策略。

Liz Kosinsky, VP of People Operations, Sift

Sift 的人力运营副总裁 Liz Kosinski 说:“同情真的很难做到。为了使它更具战术性，她依靠这个粗糙的剧本。

假设积极的意图:如果你不同意一个决定或计划，尽量不要跳到一个领导者怀有恶意或缺乏关怀的地方。

保持好奇:检查假设并提问，以更清楚地了解他们是如何看待这个世界的。(加分点:问好问题可以建立融洽关系，促进合作。)

回放你听到的内容:总结你正在学习的内容，确保你真正理解了他们的观点。(加分:当你能很好地总结时，人们通常不仅会对你积极的倾听技巧印象深刻，还会对你传达他人话语精髓的能力印象深刻。这也有助于他们在出现问题时理清思路。)

是的，还有:找到你们的共同点，也就是你们达成一致的东西，然后用你能提供的背景来充实它，让计划或想法变得更好。

30.知道导师和赞助商的区别。

Orion Brown, Founder and CEO, BlackTravelBox

“你的直接经理更可能是一位导师，而不是赞助人。这意味着他们足够接近工作，能够看到好的、坏的和丑陋的，并提供指导和方向，”BlackTravelBox 的创始人兼首席执行官 猎户布朗 说。

“也就是说，当你(还)没有和你的经理建立积极的关系时，公司里有一个能看到你的潜力并跟踪你的成功的赞助人可能是间接管理的好方法。她说:“在影响你职业生涯的决策室里的赞助商，可能会影响一位不太关心你的经理。

总结:公司如何设定基调

根据定义，向上管理的过程主要是由报告来采取主动，但领导层可以在公司文化中做很多事情来鼓励建立这种力量。的销售与市场运营经理 Christina Zhou，分享几个例子你可以试试。“通过为新员工创建一个关于如何有效管理和如何全方位提供反馈的培训模块，让员工有一个良好的开端。她说:“继续强化这种行为，公开表扬善于管理的人，尤其是在困难的情况下。

PM Images/Getty Images 的封面照片

针对那些难以相处的同事的麻烦制造者分类

原文：https://review.firstround.com/a-taxonomy-of-troublemakers-for-those-navigating-difficult-colleagues

宾夕法尼亚大学 精神病学临床教授 乔迪·福斯特 博士目睹了她在行为健康方面的职业生涯和她在沃顿商学院的 MBA 学位以意想不到的方式融合在一起。有一次，她咨询了一家公司，这家公司的办公室在一栋非常旧的大楼里，就是每层楼只有一个卫生间的那种。该公司的一些人会经常堵塞一个厕所，而且，以一种奇特的方式，会用卫生纸将马桶完全包起来，使其木乃伊化，使其他人无法使用。该公司寻求一种尊重但自信的方式来解决这种神秘的行为，但很快这种行为比其他任何事情都更消耗员工——包括推进公司实际工作的讨论和决定。

最终，这个问题通过在浴室门上贴一张措辞谨慎的停止通知得到了解决，但福斯特已经看到了一系列破坏性的人际行为是如何给公司带来损失的。“几十年前，我考虑过离开医学，去读商学院。福斯特说:“我几乎立刻意识到，我能为商界做的最好的贡献就是继续从事精神病学。“每个人都想了解人们的行为方式，无论是解读我们的同事还是预测新员工的行为。研究显示，一个糟糕的员工的成本可能是个人基本工资的 15-20 倍——如果这个人雇佣了一个团队，成本会成倍增加。”

根据她在第一轮纽约首席执行官峰会上的讲话和她的书 我办公室里的笨蛋 ，福斯特将其他人觉得在工作中难以相处的人进行了分类，并分享了如何识别他们并与他们互动。她概述了两种最常见的特征的蛛丝马迹，并提出了避免和应对这些特征的建议。无论你的公司有 5 或 5，000 名员工，都可以使用本指南在野外对这些原型进行故障诊断。

最重的打击者和呼风唤雨者往往是挑起最大麻烦的人。如果能把好的部分抢救出来，把不好的部分减到最少，那不是很好吗？

硬币的两面

想想工作中一次糟糕的互动——以及你对下一次与相关人员的交流有何感受。你是全神贯注还是心不在焉？是吗？“的确，一个捣乱的人可以影响一个团队，甚至整个公司。但好消息是，大多数人并不是出于恶意而做出恶劣行为。福斯特说:“他们只是把自己的个性带到了工作中。“大多数情况下，人们根本没有意识到他们的行为会带来麻烦。他们的个性在其他环境下也能发挥作用，所以默认情况下，他们也会把这种个性带到工作场所。”

再深入一点，人格驱动的行为就更复杂了:一种行为本身通常没有好坏之分——好坏取决于该行为在特定情境下的 应用 。每个人都有积极的一面。有信心或关注细节是好事。福斯特说:“但是，人格中每一个积极的一面，都有一个消极的一面。“忠诚的经理或同事的目标是帮助其他人积极应用他们的个性——主要是通过直接、坦诚的反馈。研究表明，在大约 70%的情况下，难相处的人会对他们的行为如何被接受感到震惊，并会简单地自我纠正。他们不知道，只是停下来。坦率、直接的反馈是关键。”

八个麻烦的同事

发布坦诚的反馈本身就是一种技能和习惯，但是一个人驾驭不同个性的能力可以随着对每个原型的深入了解而提高。福斯特说:“所以，我从事这项工作已经有一段时间了，我发现，除非有重大的身体、精神或结构问题，否则在工作中与他人产生人际关系问题的人往往会陷入几个主要的困境。”。“当然，人类是复杂的，所以许多人跨越几个类别，但如果你能抓住这些原型，你就能更好地与他们互动。”

福斯特坚持在概述难相处的人之前先澄清一点。“与你打交道的大多数同事都没有任何混乱。福斯特说:“人格特质——我们都有——和人格障碍——本质上是临床的，可能需要专业帮助，这两者是有区别的。“但是，为了一个健康的工作环境，需要解决造成麻烦的特质。我经常看到经理目睹不良行为，停滞不前，不去解决混乱。随着时间的推移，经理介入的意愿减弱，同事们变得心灰意冷，而违规者仍不知所措。”

这里列出了八种难相处的性格类型，以及他们的行为如何在工作场所表现出积极或消极的一面。

水仙——自视甚高，膨胀的自尊心

积极的品质:愿意尝试任何可能成功的新事物

作为负面特质:有头衔、居高临下、以自我为中心、寻求关注

金星捕蝇草 -最初很吸引人，最终带来混乱

作为一种积极的品质:令人难以置信的说服力和与许多人的共鸣

负面特质:转移期望/情绪，制造不稳定的关系

骗子——系统而迷人，但危险而自我传播

积极品质:有吸引力、有影响力、精明且足智多谋

负面特质:不尊重规则、法律或他人

控制质量，但成为瓶颈

积极的品质:专注、坚持和投入

负面特征:强迫、麻痹、阻碍进步

心烦意乱的教授，不能管理时间、组织或完成任务

积极品质:聪明、好奇、见多识广

消极特质:拖延、全神贯注、态度暧昧

机器人 -面向过程，但难以与人沟通

积极品质:有条理、专注、遵守规则

负面特质:刻板、冷漠、孤僻、机械

古怪的人——独特的人，但有奇特的想法

正面特质:原创，坚定的信念，伟大的思想家

负面特质:难以理解、超然、不理性

多疑的 -自我保护，但偏执，经常有阴谋的世界观

积极品质:警惕、重视忠诚/信任、保密

负面特质:不安全、恐惧、总是处于战争状态

Dr. Jody Foster

创业公司两个常见的颠覆性原型

在她的书《T21》中，福斯特非常详细地描述了如何处理工作场所中的每一种破坏性特征。然而，当她向我们的初创企业创始人社区发表演讲时，她特别强调了初创公司需要监控和管理的两个原型:水仙和豆子计数器。

水仙

对于许多创业公司来说，这份档案可能既是引擎，也是套索。“我们中许多帮助建立公司的人都符合这种情况——包括我自己——你肯定会和这样的人一起工作。毕竟，有些自恋并没有错。我的意思是，如果我们没有一点额外的自信，就很难迎接挑战，达到我们想要的目标，”福斯特说。但当膨胀的自我、自我表扬和优越感占据了上风，它很快就会变成一个问题。水仙最初很有魅力，激励人们追随他。人们非常相信水仙，相信他有能力实现他们承诺的一切，但往往会失望。”

以下是水仙花的其他特征:

是“最好”还是“最了解”

寻求恭维

自言自语

姓名下降

将他人的工作归功于自己

“我的方式或公路”的态度

对拒绝很敏感

水仙倾向于独白(而不是对话)，经常发现血统的价值(而不是目的)，并要求读心(而不是交流，以便他被理解)。“我曾经认识一家机械工程公司的经理。他和他的团队正在制作一个模型，他向他的一个同事要了一把刀来进行调整，”福斯特说。“她给了他错误的刀，因为她无法读懂他想要哪把刀。结果，他暴跳如雷，尖叫咒骂，踢东西。虽然应该感到丢脸的是他，但她在同龄人面前感到尴尬。”

那么水仙到底是怎么回事——他为什么要做这些事情？“自恋是一种二分法的人格。我们看到的可能是一个咄咄逼人，自我传播的人。但我们没有看到的是，这种展示隐藏了深深的自卑，”福斯特说。“把那西塞斯的自我想象成一颗花生。它很脆弱，很容易被压碎。为了保护它，那西塞斯拿起那颗小小的花生，把它放在一个气球里，然后把气球吹得尽可能大，创造出一个“自我诱饵”。他把房间塞满了自己，不惜一切代价让每个人都远离那颗花生。我喜欢这个比喻是因为气球天生脆弱。一杯汽水，它的大小马上就合适了。这就是水仙正在发生的事情。"

对于那些与水仙打交道的人来说，请记住这个气球意象。“永远记住，那西塞斯让气球一直是满的。“这是一种非常艰难的生活方式，让气球膨胀起来，并一直守护着它，”福斯特说。“我们可以试着对她所经历的事情有点同情心。在集体的背景下，比如一个团队或公司，找机会友善地给她一些积极的反馈。然后你可能会开始看到那西塞斯能够放松一点，并意识到，“哦，这个人不是来抓我或戳破我的气球的。”"

以下是一些策略方法，你可以用它们来重新措辞对水仙的一些评论，以获得更好的回应，发展更健康的工作关系:

不要说“你现在看起来压力很大。你担心自己做不好工作吗？”

一定要说:“对于即将到来的最后期限，我们都很紧张。我知道我对自己的表现有点紧张。”

不要说:“不要为了让自己更好看而当众砍我。”

一定要说:“我知道你不同意我今天的做法，我尊重你的观点，但在所有同事面前公开纠正我让我感到非常尴尬。”

不要说:“你在员工大会上侮辱亚历克斯是很无礼的。”

一定要说:“想象一下当你说亚历克斯笨的时候他是什么感觉。想象一下，如果有人说你傻。”

不要说:“你能在星期五之前把提案草稿给我吗？”

一定要说:“我迫不及待地想在周五看到你的提案草稿。”

不要说:“我不在乎你的工作有多出色；你的行为是不可接受的，很明显你有问题。你需要治疗。”

一定要说:“我真的认为你有一天会成为首席执行官，但我担心你做的这件事会让人感觉不好，会妨碍你。也许一个教练可以帮助你实现你的全部潜力。”

大多数人视水仙为一大自我。把他想象成一个性格二分法的人，以便更好地合作。

豆子计数器

数豆者人格的根源是执念，一种支配一个人头脑的思想或冲动。对于这种情况，它表现为抓住每一个细节，倾向于以一种特殊的方式组织——即使对他人没有帮助。他们坚持、收集和分类的非凡努力经常会影响他们以及他们周围团队的工作效率。

以下是 Bean 计数器的其他标志或属性:

不灵活，思想封闭

难以做出决策和提高效率

变得“卡在杂草中”和“透过树木看不到森林”

微观管理他人

抓住细节，希望它们以一种非常特别的方式组织起来

全神贯注于秩序和控制

“我认识一位首席运营官，她把公司金库里的每一分钱都当成了自己的钱。福斯特说:“她会雇佣会计师来调查数百万美元预算中的 8 美元差额。”。“她对自己的流程非常严格，只有她才能执行。当她授权时，她实际上只是从远处控制工作。如果一个团队提交了一份投资回报丰厚的提案，哪怕只需要一美元的公司资金，她都会断然否决。

最终，首席运营官的顽固行为侵蚀了利润，一位新任命的首席执行官解雇了她。“首席运营官表现出强烈的责任感，早出晚归——但她一整天都在做诸如公司文件和资料的彩色编码装订之类的工作。福斯特说:“令人惊讶的是她不在的时候他们发现了什么。“在她离开后，她的任务被分配给了其他管理员。以前在首席运营官需要几个小时的事情现在只需要几分钟。但是所有的工作都毫无收获。她被她认为至关重要的事情搞得焦头烂额，以至于公司其他人的责任都被抛到了一边。这些目标的管理者感到沮丧，因为他们在做她的工作，而不能做他们的项目。”

如果你和一个数豆员一起工作，什么能帮助你更好地和她联系和合作？“就像水仙试图掩盖他的不安全感一样，数豆人试图隐藏她对失去对自己或环境控制的恐惧。数豆人想在沧桑上叠加法律和规则，但她知道自己真的做不到。所以她固执己见，认为自己无法控制，”福斯特说。“如果你是一个会计的老板，当他犯错误的时候，把它们正常化。告诉他这不是世界末日。指导他进行有期限和方向的细节导向的活动。如果你为一个会计工作，不要挑战他的控制欲。告诉他你钦佩他的奉献精神——让他知道你也是如此。不要承诺超出你能力范围的东西。当你犯了错误，承认它。不要合理化，也不要防御。”

尝试这些重新措辞的回答，以便更好地引起计数器的共鸣:

不要说:“你控制欲太强了，放手吧！”

一定要说:“你的奉献精神让我印象深刻。我对我的工作也有同感，所以你可以依靠我。”

不要说:“是啊，有几个错误，但有什么大不了的？这不是真正重要的东西。”

一定要说:“你说得对，我确实忽略了几个项目，犯了一些错误。我现在会纠正这一点，下次一定会更加注意。”

不要说:“不，我不同意你的观点，我觉得这样就好了。”

务必说:“这是我修改过的作品。我记下了您提出建议的地方，并强调了我的相关更改。”

不要说:“我拿不到我的报销是什么意思？”

一定要说:“我知道我们需要勒紧裤腰带，但不幸的是，我正指望这笔报销。你认为我们可以讨论一个折中的办法吗？”

注重细节和细节饱和之间只有一线之隔。这就是给出方向的细节和阻碍决策的细节之间的区别。

福斯特外卖店

很容易把难相处的人归类，把他们当做挑战一笔勾销。不管你可能会遇到哪些爱捣乱的同事，她建议按照以下五个步骤采取行动:

自我检查。“当有人给你带来麻烦，或者你在工作中与某人有矛盾时，检查一下自己。你有没有因为某人让你想起了你不喜欢的人而不喜欢他？它发生了。打个拍子，确保你的反应是经过校准的。”

给野兽起名字。“说某人是混蛋或笨蛋是很容易的。但是人们并不一定是笨蛋——他们的个性驱动的行为和环境之间存在不匹配。确切地定义是什么引起了麻烦，因为一旦你能定义这种行为，它真的能帮助你进行干预。”

对他们的焦虑感同身受。“拿你对人的了解。人们喜欢向你介绍他们自己。听着。如果他们有人际关系问题，找出他们可能陷入的困境，并试着理解导致他们这样做的焦虑。”

叫出行为。“决定你是否要说出这个行为。有些行为太过分了，以至于你必须在那个时候大声说出来。其他时候，当你注意到这种行为重复出现时，安排一次私人会面来讨论这种模式。

保持简短。直接点。“如果你真的要说出这种行为，保持简短、简洁和直接。并尽可能在最近发生的事件附近进行反馈或干预，以便给其他人听到信息的最佳机会。”

如果这些都失败了，福斯特还有最后一个建议。福斯特说:“如果在一个又一个工作场所，你是唯一正确的人，其他人都是混蛋、笨蛋或白痴，请注意:有一个共同点，那就是你。”“如果你发现了自己的这一点——或者如果你足够幸运，有人给你指出了这一点——那你应该觉得自己很幸运。你已经得到了自我完善的路线图。忍气吞声，三思而后行。做你需要做的来做出改变。这将改善你的生活——工作内外。”

杰米·格里尔的英雄形象/盖蒂图片社。乔迪·福斯特博士的照片。

面向创始人的 UX 研究速成班——来自 Zoom、Zapier 和 Dropbox 的客户发现技巧

原文：https://review.firstround.com/a-ux-research-crash-course-for-founders-customer-discovery-tips-from-zoom-zapier-and-dropbox

介绍

创始人进行前期产品开发的时候，探索创意是公司建设中最重要的时期之一。在这些新生阶段，有很多有抱负的企业家需要关注——从寻找创业想法和与合适的联合创始人联系，到与用户交谈并尽快发布 MVP 。

您可能已经注意到，最近我们在评论中更频繁地讨论了这些话题。这是因为我们越来越多地发现，尽管初出茅庐的创始人需要解决的广泛领域非常清楚，但实际上，具体如何实现创办公司清单上的每一项内容却更加混乱。

以与用户交谈为例。根据我们的经验，我们发现客户发现是创业装配线上最具挑战性的方面之一(这正是第一轮团队去年推出发现助手的原因)。与潜在客户交谈，这样你就可以知道要做什么，这听起来很简单，但这个过程有太多的机会偏离方向。

首先，找到合适的交谈对象——并让他们回复邮件——绝非易事。接下来的挑战是如何组织面试，提出有针对性的问题，避免常见的偏见，但仍能带来可操作的收获。接下来，还有一个艰难的问题，那就是如何处理成堆的反馈。综合见解并提取主题以提炼更清晰的产品战略是一个特别棘手的障碍——尤其是当相互矛盾的答案指向不同的方向时。

即使有了更好的产品想法，仍然有很多潜在的障碍——从获得原型的反馈和排除早期版本没有被用户接受的原因，到解决为多种用户构建的复杂性。

当然，虽然这可能是第一次创业者的新领域，但有很多专家和经验丰富的初创企业经营者在这个领域有丰富的经验:UX 的研究人员专门从事定性研究的艺术。但是这种功能通常只在一定的规模上被放大，即使这样，它的作用也可能不清楚，被低估。当然，在公司建设的-1 到 0 阶段，创始人必须独自承担这项至关重要的工作——通常之前没有什么经验，没有接受过培训，也不知道从哪里开始。

我们认为 简·戴维斯 是这里求助的完美人选。Davis 目前是 Zoom 的 UX 研究和 UX 写作总监，他曾在很多初创公司工作过，在不同的公司阶段拥有丰富的企业经验。(她之前在 Zapier 负责 UX 研究和内容设计，并管理 Dropbox 的增长研究团队。)

在这次独家采访中，戴维斯以令人难以置信的细节向我们展示了端到端的研究过程，涵盖了从阐明你的目标和组织采访到选择参与者和综合见解的所有内容。她首先向我们介绍了她是如何在早期探索阶段应用自己的剧本的。接下来，她分享了原型和迭代的最佳实践，以及创始人后来面临的一些障碍，包括当人们对你的产品不感兴趣或不经常使用它时该怎么办。

尽管 Davis 进入了一些大的概念——如确认偏差或声明和透露的偏好——她做了一项引人注目的工作，深入到如何进行这项工作的基本要点，从她在客户对话中总是问的具体问题，到为什么你应该为你的用户访谈的副本付费。

对于希望在与潜在客户交谈时培养研究员思维的初露头角的创始人来说，这是一门极好的速成课程，但对于希望提高自身技能的产品建设者和设计师来说，这也是一个有用的指南。请继续阅读，深入了解如何将您从研究中获得的信息转化为更好的产品决策和更强大的创业。

Jane Davis, the Director of UX Research and UX Writing at Zoom.

早期探索:考虑创业想法，同时关注问题，而不是你的解决方案

一些创始人从天马行空的头脑风暴开始，最终在他们不擅长的领域开了一家公司。其他人根据多年的行业专业知识和经验来下具体的赌注。不管怎样，偏见比比皆是。

“这里的一个很好的例子是思考围绕单个解决方案的工作流。戴维斯说:“我有一个朋友正在组装一个金融科技工具。“他们正在研究工作流程的这一特定部分，他们认为这是一个非常强大的解决方案。但是他们很难获得牵引力。她说:“不断出现的问题是，人们不只是在寻找工作流程中需要解决的那一部分，他们真正想要的是一个更加端到端的解决方案，这样他们就不会不断地从一个工具转移到另一个工具。

“这就是为什么早期的想法探索从来不像是向潜在客户展示解决方案。Davis 说:“即使你以后想验证解决方案，我也不会把它作为这一轮研究的一部分。下面，她介绍了其他常见错误以及创始人需要牢记的其他教训:

错误 1:产生偏向你自己的解决方案的短期研究。取而代之的是，挖一口你以后可以回去的井。

“我试图让初创公司关注的第一件事是培养对问题的深刻理解，”戴维斯说。“通常你从一个解决方案开始，认为你有一个解决问题的好主意。这可能是真的。但是你有没有发现一个需要解决的问题？对我来说，这是更难的部分。这是从讨论概念后退一步，将解决方案的想法摆在潜在客户面前，以便更深入地了解你试图解决的实际问题以及你试图为之解决问题的人。”

当你脑子里有了一个很强的想法时，很难退后一步说:“让我们从想出这个想法的过程中脱离出来，而是花很多时间去深入理解我们试图经营的空间。”

当然，这种更深入的理解有助于避免确认偏差。但是还有一个次要的好处。“它实际上为你以后在同一领域的成长和创新做好了准备。她说:“如果你真的深刻理解了这个问题，并且确实有强有力的解决方案，那么你也能明白下一个机会会是什么。

“所以你可以说，‘好吧，我们将首先构建这一个解决方案，但我们知道在这三个其他地方也有与我们正在构建的解决方案相关的机会。她说:“我们有这些内置的产品扩展或其他业务线，如果我们成功地实现了这个最初的想法，我们可以追求这些扩展，或者如果需要，我们有机会进行调整。”。

这种研究我们称之为挖井——它在很大程度上是建立一个洞察力的储存库，你可以在客户发现的最初一轮访谈之后的许多年里从中吸取经验。

错误 2:没有界定你的研究范围。相反，通过寻找共同点来缩小你的受众范围。

有了正确的心态，下一步就是选择你要与之交谈或学习的人。“我看到许多初创公司都在努力解决的一个问题是，在广撒网寻找产品/市场匹配与首先选择市场之间的紧张关系。显然两者都有好处，”戴维斯说。

“我非常相信二次研究，尽可能多地使用文献综述和市场研究来利用已经完成的工作。如果你能找到帮助你非常宽泛地衡量这些不同机会的材料，你就能发现这样的事情，“哦，有很多其他创业公司已经在这个市场上运营，但这个市场还没有被渗透，没有工具能真正满足这种需求。”"

从二次调查开始，看看你是否能缩小潜在市场的范围，这会为你节省很多时间——因为理想情况下，一旦你缩小了范围，你就会想与来自不同潜在市场和细分市场的相当多的人交谈。

本质上，你不能跟所有人说话。“你必须对你的潜在受众进行细分。最有效的方法——而不是仅仅使用人口统计数据——是看看他们有什么共同点，他们从事的行为类型是相似的，”戴维斯说。

为了更好地解释细分机会，她带我们看了一个虚构的初创公司的例子，该公司希望开发软件来帮助用户研究人员(我们将在整篇文章中再次谈到这个问题)。“公司可以先问自己几个问题:我们是否相信有机会帮助内部职业研究员完成他们的工作？还是自由职业者和咨询师？还是帮助非研究人员进行研究？”戴维斯说。“所有这些都不是人口统计数据。在每一个领域，你都可以找到广泛的人群，但他们都符合你对目标细分市场的标准。”

“然后你可以说，‘我们认为这三个领域的机会最大。因此，让我们从与六七个不同的人交谈开始，他们不是进行研究的研究人员，让我们了解他们今天是如何做的。存在哪些工具？他们有什么问题？这是一个我们认为他们可能愿意花钱买工具来做这件事的问题吗？”她说这让你可以说，“我们认为这个市场有机会，但事实证明他们用现有的工具做得很好。”或者，“当我们开始关注这个市场时，我们认为这是我们的第三大机会，但实际上这是最有趣的地方。"

大致了解问题空间真的很重要。但是，当你已经发现一群人有一些共同之处的时候，这一点就变得容易理解和有用了。

错误 3:引入太多细节。而是从零开始，然后深入挖掘。

“我试图让创业者从绝对零度开始。从假设你对这个人的生活或者他们是如何工作的一无所知开始，试着尽可能详细地了解他们是如何完成工作的。这可能是理解某人工作中的所有工作流程。或者，如果你进入消费者领域，他们如何度过工作之外的时间。你永远不知道你会发现什么样的洞见。戴维斯说:“把它留得非常宽，会让你有机会找到你不会想到要问的相关问题。

“在这个探索阶段，我关注的是这些曲折或间接的面试，因为它们让你有机会全面了解某人在一天中试图解决的问题。她说:“这还能让参与者发挥主导作用。

如果你以“告诉我你遇到的与这个话题相关的所有问题”开始，他们可能甚至不会想到你正在试图解决的事情是一个问题——这很能说明问题。然后是时候检查你是否在看正确的空间了。

错误 4:没有一套清晰的你想要带走的知识。相反，把这些问题放在你的后口袋里，以发现机会。

但这并不是说早期的客户发现访谈应该完全没有目的。“我总是有一系列我想在面试结束时知道的事情，通常是三到五个要点。可以是一些具体的问题，比如“你是否曾为你所在的任何平台上的定制内容付费，比如脸书贴纸或 Discord Nitro ？”或者可以问一个宽泛的问题，比如“你曾经和组织外的人共享过文件吗？”然后探究他们是如何做到这一点的，”戴维斯说。

我总是把我的用户研究建立在这个问题上:我们需要根据我们的发现做出什么决定？

“回到构建新的用户研究工具的例子，我最想知道的是人们现在是如何完成研究的？其中哪些部分运行良好？哪些部分做得不好？她说:“我真的很喜欢让具体问题基于工作流程或项目，因为你可以开始以更有针对性的方式挖掘，但仍能保持讲故事的体验。”。

这里有一个潜在的脚本:“我会这样开始，‘好吧，给我介绍一下你做的最后一个研究项目。’然后他们可能会说，‘嗯，是我设置的。“我首先提取了一份参与者的电子邮件列表，”然后我会问，‘你用什么工具做的？’？告诉我一点事情的进展。有什么问题吗？接下来你会做什么？”她说到最后，理想情况下，我应该对他们的研究项目工作流程有一个全面的了解。所以从一开始——你如何获得研究项目？创意从何而来？你怎么知道你需要开始呢？—整个过程中，你如何处理你的发现？一旦你完成了研究项目，他们会怎么处理？"

这里还有一个你可能会觉得有帮助的花絮:“通常我甚至会在我们谈话的时候勾勒出那个叙事弧线。所以最后我会说，'如果你必须圈出这个项目中最困难的部分，告诉我是哪个部分，为什么【T6]。'然后我会问，‘这其中哪一部分最省力？’？“这是为什么，”"

如果您正在寻找更多具体的问题来添加到您的客户发现库中，Davis 已经为您准备好了。以下是她在采访用户时发现自己一遍又一遍要回答的问题:

告诉我你昨天做了什么。Davis 说:“我让人们从头到尾给我介绍了他们的一天，我们可以多花一个小时来钻研它。“他们会说，‘我拿起手机，浏览了一下我的电子邮件。’然后，我们可以开始询问后续问题——“你对任何事情做出回应了吗？“这是你每天都做的事吗？”—挖掘所有这些不同的时刻。"

告诉我你最后一次想到“肯定有更好的方法来做这件事”的时候“我非常喜欢这个问题，因为它让人们想起上一次技术让他们失望的时候，或者他们遇到了他们认为应该解决的事情。另一个变体是“你上次认为某件事应该是可能的，但却没有实现是什么时候？”"

告诉我你最近一次真正愉快的经历。“这里的关键是，我不会说‘利用技术’——我只是说，‘告诉我你最近一次真正好的体验是什么时候’，因为这会告诉你他们看重的东西。了解人们在体验和互动中看重的东西的类型很重要，因为这可以为许多设计决策提供信息，并决定你最终将资源投入到哪里。”

如果你可以挥动魔棒，改变你今天做这件事的方式，那会是什么？“当我试图与人一起理解更具体的工作流程时，我是魔棒问题的忠实粉丝。它能抓住更有针对性的机会，以及人们最关心解决的问题。”

说说你的理想体验。你希望你现在能做什么而你不能？“当我想到这些‘愿望问题’时，我并不是想知道他们的解决方案，而是想知道他们想要完成什么，他们最看重什么，以及现在最困难的部分是什么。如果他们提供了一个具体的解决方案或功能想法，我总是会问，‘你为什么会说你想要一个这样的工具呢？’？“这个想法对你有什么帮助，”"

我有一个总的原则，我不听早期 UX 研究访谈中出来的任何解决方案想法，这可能是一件有争议的事情。但实际上，我试着去问为什么他们会有这个想法。

弄清楚追求什么:综合你的发现，但不要妨碍自己

在与几十个(或几百个)潜在用户交谈后，你可能会认为一个创始人会清楚他们的下一步行动。但是缩小范围来发现模式往往是用户研究中最棘手的阶段。除了收集太多(通常是相反的)想法，找出真正让产品与众不同的特点，创始人还经常不得不面对客户和他们自己的偏见——从隐藏的偏好，到看到不存在的模式。请继续阅读戴维斯关于如何在灌木丛中分类的建议。

错误一:追逐主题。而是反方向走。

下一步自然是开始将外卖转化为宏观层面的产品策略，或更微观层面的新潜在功能。戴维斯说:“没有一个综合过程适用于每一个人，但我指导人们的方法和我一直推荐的方法是首先获得成绩单。”

无论你在创业初期还做了什么来省钱，请，请，请记录并转录你对用户和潜在客户的采访，以便你以后回去找出共同的线索。这让一切都变得简单多了。

“当我个人进行更严格的综合时，我会把我想从每次采访中学到的关键要点拿出来，我通常会建立一个以这些要点为标题的文档。然后，我将从抄本中提取所有信息，复制并粘贴到这些部分中。戴维斯说:“一旦我把所有东西都分好了，我就会仔细阅读每一部分，寻找共同的主题。

她回到了我们虚构的用户研究创业公司。“因此，在招聘中，一个常见的棘手问题可能是等待别人拉出电子邮件列表。或者在项目后期，可能是弄清楚把研究成果放在哪里，以便六个月后其他人可以找到它们，”她说。"如果我找不到任何共同话题，那也是非常有趣的事情。这意味着要么我没有像我想象的那样有效地细分我的市场，因此我没有找到有任何共同点的人，要么意味着我们没有找到任何重大机会，因为没有人有相同的痛点。”

戴维斯说，这是一个特别令人担忧的发展，因为它违背了我们的自然倾向。人类是如此善于发现模式，而这些模式往往对我们自己不利。更多时候，我们会在不该发现的地方发现模式。”

以下是她防范这种诱惑的更多战术建议:

把潜在的主题放在停车场。如果你已经经历了三次面试，你开始想，“我开始听到围绕这个话题的一个主题，”试着创建一个正在进行的综合文档，而不是等到最后。“那是我放那些可能是主题，但我还没有验证过的东西的地方。例如，我一直在研究自定义内容以及人们如何使用自定义表情符号。我只做过几次采访，但我已经听到了一些事情，我想我可能会听到一些持续的主题，”戴维斯说。"把它写下来让我更加认识到它出现在我脑海中的事实。事实上，我在桌子上放了一块可擦白板，我只是把它们写在那里，这样我就可以回去在以后的合成过程中使用它们。”

不要追逐主题。“尽可能在开始听到主题的时候，不去追。戴维斯说:“我根本不会改变我的面试过程。“我问同样的问题，保持同样的结构，即使信息正在进来。这确实是我在非常早期的大范围采访中使用的策略。戴维斯说:“显然，有些情况下，你会希望使用人们告诉你的东西——比如当你在会议间隙进行快速迭代、评估性测试和更新原型时。

将自己推向相反的方向。“我问自己的下一件事是接下来的几次采访需要什么才能让我觉得这 不是 的一个主题？戴维斯说:“我会经常寻找与我所听到的相反的信息，对其进行压力测试。

如果我认为我听到的主题是招聘是研究项目中最困难的部分，我会故意朝相反的方向说:“告诉我招聘中最容易的部分是什么”，这样我就给了人们机会给我一个我并不期待的答案。

错误 2:忽视透露的偏好。相反，在你的产品中反映出来。

衡量潜在客户的反馈时，一个经典的问题是从虚构中挑选事实——不管是无意的还是有意的，用户告诉你的和他们的实际行为之间往往存在差距。当你在收集关于新概念或商业想法的反馈时，更是如此。(经典著作《妈妈测试》的副标题是“如何与客户交谈&了解你的业务是否是个好主意当所有人都在骗你的时候，这是有原因的。)

举一个有点傻的小例子:假设一个用户告诉你，他们喜欢看历史纪录片，但当你浏览他们在网飞的观看历史时，你会发现这些节目更像是“热得受不了”

“我从来不会忽视人们的偏好——即使数据显示的是完全不同的东西。戴维斯说:“我真的很喜欢那些表明和透露的偏好出现分歧的时刻，因为这能告诉你一些非常有意义的事情，告诉你一个人是谁，以及他们希望如何看待自己。"从很多方面来说，我们设计和制造产品的很多机会都是为了帮助人们感受到最好的自己。即使你想确保你仍能让他们观看《太热了，无法控制》，在他们关于网飞的首页上展示历史纪录片也是很有意义的，因为这符合他们想要向世界展示自己的方式。”

了解一个人希望如何看待自己，实际上非常有价值。它告诉你如何用你的产品把这种感觉反映给他们，同时满足他们的实际偏好。

构建早期产品:验证&原型，同时保持用户为中心

随着研究结果的最终确定，Davis 开始提出团队在高层次上可以解决的问题。“通常我会带着这个特定工作流程中存在的巨大机会回来。然后在我的发现中，我会开始说，“这里有一些我们可能着手解决这些问题的方法，”但只要有可能，我喜欢让团队进入房间并说，“好吧，我们听说他们希望我们解决这个具体问题。我们能为他们解决这个问题的所有方法是什么？"

理想情况下大家都在一起通过解空间工作。研究结果还有细微差别的空间。有些事情从设计的角度来看是不可能的，或者产品可能真正热衷的想法，我们只是在技术上做不到。

Davis 总结了她的最佳建议，以帮助团队在设计、建造和运输时忠于研究成果:

错误 1:跳过评估工作。相反，定义设计原则和一套启发法来保持正轨。

戴维斯说:“有一件事可以真正缩短迭代过程，并帮助你避免每次提出新的原型时都进行新一轮的研究，那就是从一开始就花时间创建一套设计原则和一套评估更新的试探法。”

“启发式评估是一种让你能够评估自己的产品，而不是让别人来评估的方法。这是围绕着这样的问题的自我发现:这是可及的吗？这清楚了吗？这样简洁吗？”戴维斯说。“启发式评估还包含了“清晰”在该上下文中的含义。比如这是一个三年级阅读水平的人能理解的吗？对你的启发法有非常具体的定义是很重要的，这样你就可以用同样的标准进行评估。本质上，这就像一个评分标准，你可以说，‘好吧，这个新特性符合这四个标准，但没有达到这五个标准。所以它得到了 9 分中的 4 分。"

如果你正在寻找灵感，戴维斯已经准备好了建议。"雅各布·尼尔森有一套很棒的。艾比·柯维特也有一套很强的评估产品的试探法，”她说。“但当谈到设计原则时，团队应该为自己创造这些原则，因为它们也反映了公司的价值观，你希望如何向用户展示，以及你希望对人们做出的承诺。”

如果你有一套启发法和设计原则，那意味着你有一套你正在努力完成的商定的事情。因此，有了这些防护栏，团队可以自己完成评估过程，而不是每次迭代都进行可用性测试。

“一个团队可以对工作流程进行新的变更，然后说，‘这符合我们的清晰标准吗？这符合我们的可发现性标准吗？“这符合我们展示善意的设计原则的标准吗？””戴维斯说我知道对于一个研究者来说推荐这个可能会感觉有点奇怪。很多团队担心在这种自我评估中能否保持诚实。但是我还没有遇到过一个团队使用启发式和设计原则，并没有比用户更高的标准。"

下面是如何将它付诸实践:“每次冲刺或每次发布都是一个很好的方法。戴维斯说:“无论你决定如何组织你的开发过程，都要在这个过程中建立启发式评估，这样你就可以反复地做这件事。"每当你有重大的版本变更时，就像你做 QA 和 bug 测试一样，问问自己，工作流程的这一部分符合我们设定的标准吗？一定要作为一个团队仔细阅读，这样你就可以现场讨论了——因为很明显，即使有指导和如何应用的例子，仍然有讨论的空间。”

这些争论可能会引发这样的问题:“这对用户成功的能力有多大的风险？如果我们继续前进会发生什么？戴维斯说:“坦率地说，有些时候，对于是否符合自己的启发，稍微放松一下是没问题的。“这是一个实现特定目标的工具，使用户能够成功使用你的产品，但也需要做出权衡。如果你试图在市场上获得先发优势，那么你将会想要满足你的大多数启发。如果你有一个特别的小众受众，他们对问题的解决非常兴奋，那么他们可能会稍微原谅产品本身的一些缺陷。”

有时候，对启发法和设计原则不那么严格是没问题的。他们为团队提供了一个操作的基线，并提供了一种在一个房间里定期聚会的方式，并说:“我们是否达到了我们为自己设定的标准，我们知道用户需要我们达到这些标准才能取得成功？”

错误 2:纠结于一个新特性是否与众不同。相反，找出转换产品的所有障碍，研究竞争对手。

举另一个(非常具体的)产品假设:把时钟倒回到几年前。你希望创建一个新的消息应用程序。你有一个想法，要引入发送消失消息的全新功能。你如何判断新功能是否足以让顾客尝试新产品？

“人类很难预测我们未来的行为。如果你问我明天会不会去健身房，我会说会，”戴维斯笑着说。“所以，不去想什么样的*会让人掉线，我试着把它分解成所有会 阻止 有人掉线的事情。对于做这个决定的人来说，所有需要做对的事情是什么？因此，在这一点上，它变成了一组更小、更易于管理的问题，对吗？”*

例如，价格需要可以接受，入职体验需要简单，导入和安装体验需要低摩擦。“这变成了一个研究项目——不是关于你要求某人使用的新应用，而是关于他们已经在做的事情，”她说。这就是竞争对手研究的切入点。

“你的竞争对手的工作是什么？我会坐下来和人们说，‘好吧，给我介绍一下你目前的消息应用程序。你以前换过短信应用吗？“是什么使你这样做的，”而是找到类似的行为。戴维斯说:“如果你很难找到曾经更换过即时通讯应用的人，那就说明了那里的惰性。

“然后你可以开始挖掘缺少的东西，并了解你脑海中的新功能是否是人们自己想要的。所以他们可能不会想出消失的信息，但你可以问这样的问题，“你后悔过你发送的信息吗？”你做了什么？"

戴维斯说，这就是概念测试可能更合适的地方。"如果我已经进行了十几次概念测试，没有一个人主动说，‘哦，哇，我明天就要安装它了’，那么我就会开始质疑我的假设。当你向人们展示新概念时，他们往往会非常热情。对新功能缺乏热情实际上是一个相当强烈的信号。”

获得反馈:如何从现有用户那里了解更多有用和无用的信息

当然，一旦一个新的产品线或新的功能出现，研究过程并没有结束。“显然有很多理由与你产品的用户交谈。戴维斯说:“公司应该定期这样做，但这实际上取决于具体的目的。在这里，她深入探讨了当你处于诊断模式时，研究可以帮助解决的常见挑战:

错误 1:部分解决问题。相反，要找到根本原因，弄清楚为什么你的用户不是福音传播者。

一个常见的场景是:公司制造出人们喜欢的产品，但不喜欢。

“在那种情况下，我做的第一件事就是试图理解根本原因。如果这对人们来说很好地解决了一个问题，为什么人们对此不那么兴奋呢？”戴维斯说。“有些产品并不那么令人兴奋。用户想要设置好它，然后忘记它——他们永远不会对它赞不绝口，但他们仍然深深地投入其中。网络连接存储可能是一个很好的例子，我需要它，但我永远不会对这种备份服务感兴趣。因此，关键是要了解这只是你正在参与的市场，还是你已经建立的解决方案的实际类型，”她说。

但有时这是关于你解决问题的方式。"我认为许多公司之所以进入这个领域，是因为他们已经部分解决了一个问题。对我来说，这是最危险的地方。”

如果我在和一家取得了一些成功，但没有超级坚定的追随者的公司交谈，我会立即试图了解这是不是因为他们只解决了问题的一部分——因为那时人们会离开你。

要了解您的产品属于哪一类，请在客户访谈中提出以下问题:

告诉我该产品对您有什么帮助。你如何使用它？

你还配合使用了哪些其他工具？

这个产品替代了你什么？

最初是什么让你开始使用这款产品的？“他们到底喜欢它什么？我们不想无意中偏离这一点。”

如果你能挥动魔杖，它还能为你做什么？

关于这款产品，你最想知道的一件事是什么？“我在 Dropbox 做研究时经常听到的一句话是‘我知道它可以做得更多，但我不知道如何找到它’，这实际上是一件非常常见的事情。缺乏热情很大程度上是因为缺乏教育和意识。”

如果一个产品不能为某人解决整个问题，很可能不是因为你没有做什么，而是因为入职了。你没有提供他们试图从中获得的所有价值。

错误 2:把价值和频率混为一谈。而是专注于帮助用户实现目标。

“在增长领域工作了很长时间后，产品团队经常设定的一个关键指标是某人参与产品的频率。但是根据你试图解决的问题，频繁的接触实际上可能意味着他们没有得到他们想要的价值，”戴维斯说。

带上扎皮尔。“这是一种自动化产品。因此，可以说，如果有人每天或每小时都在使用 Zapier，这可能意味着他们正在建立更多的 zaps——但也可能意味着他们很难以提供他们所寻求的价值的方式建立它。所以我通常从我们如何实际衡量和理解交付给用户的价值开始。”

侧栏:正如 Davis】分享的，这需要从一个问题开始产品开发过程:当你添加新功能时，问题不应该是“这对某人有潜在的用处吗？”相反，你应该问，“* ”这如何帮助我们的用户实现他们的目标？****直接从产品/市场契合度出发，你很容易“增值”。*****

回到具体的频率问题:“从这里开始，拥有强大的分析会非常有用，因为这取决于你能够获得多长时间的数据。如果您的产品在两个月前发布，您可能无法进行真正有用的基于时间的建模，但您至少可以说，人们在我们的产品中反复做的是什么？然后你就能开始理解他们为什么这么做了，”她说。“如果有人一天登录你的产品三次，他们这么做是因为他们确实从产品中获得了价值吗？还是他们只是不小心一直关闭浏览器窗口？”

了解用户行为背后的原因和方式，确定哪些行为实际上展示了价值，哪些行为是不良体验的潜在领先指标。

当然，戴维斯在采访中有一个值得信赖的用户研究问题要问:

如果没有这个产品，你会怎么做？请告诉我，如果这个产品不存在，你会怎么做。“这将告诉你很多他们实际上会想念你的地方，以及你正在创造价值的领域。”

错误 3:没有做出哪些用户更重要的艰难决定。相反，列出一个清单，并承认这种权衡。

另一个典型的难题是为多个用户构建，尤其是在由购买者、管理员和最终用户组成的企业环境中。“第一步实际上是了解使用你的产品的所有不同的人。我所说的理解，实际上就是列出一个清单，这样每当有人说‘嗯，我们的用户想要……’，你就可以说'哪些用户？'”戴维斯说

她警告说，接下来的部分听起来会相当唯利是图。"了解哪些用户对你的目的最重要。作为一项业务，将会有权衡取舍，而权衡取舍首先出现在管理产品的人和试图使用产品的人之间。首先要了解不同的激励因素，当它们发生冲突时，要有一个清晰的决策方式，比如说我们最关心的是这个，其次才是这个。从长远来看，这将有助于你避免很多人说用户，但意思完全不同的情况。”

许多公司没有进行差异化，因此他们不会做出艰难的决定。这听起来很刺耳，但你必须愿意说，“我们更关心一组用户，而不是另一组。”

编者按:如果你想更深入地研究用户研究实践，戴维斯有另一个建议:“我向任何稍微有点研究好奇心的人推荐的第一本书是艾丽卡·霍尔的《 【刚刚够研究】 】》。这是进行严谨但不过分学术研究的黄金标准，它涵盖了方法论的基础。”**

这篇文章是对简·戴维斯在我们的新播客《深度》中的 亮相 的简要编辑如果你还没有听过我们的节目， 一定要来这里看看 。

封面图片由 Getty / PM Images 提供。

Box 的 Aaron Levie 讲述了作为首席执行官如何将规模扩大 10 倍并建立 10 亿美元的业务

原文：https://review.firstround.com/Aaron-Levie-on-How-to-Scale-10x-as-a-CEO-Built-a-Billion-Dollar-Business

方框是创业成功的典型案例。从一个众所周知的车库开始，现在已有超过 150，000 家企业能够在世界任何地方共享文件和协作。在这个第一轮市政厅演讲中， Aaron Levie 分享了他作为第一次创始人兼首席执行官如何拓展公司的经验。

在成长过程中保持文化:保持一致

一旦 Box 推出并适应产品/市场，最大的挑战之一就是保持人才标准。当经历高速增长时，有一种快速招聘的诱惑。这往往与只雇佣最优秀的人的目标相冲突——一旦创始人不再参与每个招聘决策，这种冲突就会加剧。

的确，在建立高速增长的企业时，解决问题的最快方法是雇佣已经解决了这个问题的人。例如，如果一家初创公司面临基础设施扩展问题，最快的解决方案是雇佣在其他地方扩展过基础设施的人。

挑战在于，如果你的唯一招聘标准是能够解决问题的人(对于正在处理破损基础设施的经理来说可能是这种情况)，你将解决当前的问题，但可能没有适合组织并允许其长期发展的人。解决这个问题的一个方法是集中招聘，确保每个人，不管是什么角色，都按照相同的核心标准进行评估。这就限制了组织中某个人雇佣某人来填补他们试图填补的漏洞的能力，也限制了经典的“绝望雇佣”的可能性。

Levie 发现的另一个有用的心理技巧是 10 人测试。他说，“对于你雇佣的任何人，你会希望他们成为你公司的前 10 个人吗？因此，如果你雇佣了第 400 名员工，你仍然希望这个人在你最初的 10 人中。你没有理由放松自己的标准。人们这样做是因为需要速度和增长，但如果你建立了正确的流程，就没有理由一定要这样做。”

规模化文化

管理一家成功的初创公司的另一个挑战是，随着公司上升到新的增长阶段，保持企业文化。即使在 Box 只有 30 人的时候，Levie 就注意到，当有新人加入团队时，你需要非常谨慎地保存自己的文化。它不只是复制自己，它需要是有意的。

Levie 通过分享一个故事来说明这一点，“我们有一个新员工发现我们正在做的一个营销项目有问题。他和我讨论过这件事，我说，‘那你为什么不去告诉负责营销活动的人，你认为这不是个好主意’，他回答说，‘我不知道这合适。’人们对一个组织的外观有各种各样的期望，对组织中各种各样的沟通渠道有各种各样的期望。我们正试图在我们的组织中扩大这一点，所以你必须不断地向人们宣传这一点，让他们清楚地知道，你是一个更加开放、更加有机、更加协作的环境。"

你希望数据和信息流动起来。决策应该向下流动。

如果员工预期会因为向上级分享信息而受到惩罚，那么向下级做出的决定就会不那么明智。你的文化，人们运作的方式和决策的方式，需要公司的每个人不断地强化。政治和不良文化是人们每天采取的这些小行动的积累，所以你需要留心并尽早经常纠正它们。

根据 Levie 的说法，公司雇佣的第 100 个人需要像第 5 个人一样理解公司文化。为此，领导人经常发表演讲。经理们经常和新员工谈论他们在公司的角色。新员工会得到关于公司使命以及他们的部门如何融入其中的文件。每件事都需要不断地传达公司的文化，公司上下每天的行动都需要反映这些话。

作为首席执行官，李维如何学会“扩大 10 倍”

创始人兼首席执行官往往来自于完全参与公司每一项重大决策的经历。列维讲述了他是如何想拥有一切的:每当按钮移动时，每当文本改变时，或者每当选择一种新颜色时，都能得到咨询。在创始人成为组织的巨大瓶颈之前，这种方法可以在大约 35 个人身上发挥作用。Levie 指出，“非常非常明显的是，狗屎就要像潮水一样涌向我，因为组织中可能发生的一切都必须经过我。如果有人想要绩效评估，或者有人想要加薪，或者有人正在处理人力资源方面的事情，或者有人想要批准某件事情，一切都必须通过。”

2010 年，李维对这种严重依赖的解决方案是聘请首席运营官——一个管理过数千人组织的人——据李维说，“从那天起，由于他经营的规模，我的杠杆增加了 10 倍。”列维在首席运营官雇佣的丹·莱文(Dan Levin)能够找到他成为决策瓶颈的领域，用更好的流程取代他，并让公司恢复快速增长。

除了建立一个领导团队，李维总是在寻找尽可能多的关于 CEO 的知识。他如饥似渴地阅读关于竞争对手、他面临的战略问题、公司历史的书籍，并与那些处理过与他的公司目前面临的问题相关的问题的首席执行官们交谈。列维利用这些信息为他面前的世界建立了一个心智模型，并经常从中吸取经验教训。

我花了很多时间在 YouTube 上观看 CEO 们的视频。这很无聊，可能还令人毛骨悚然。

列维意识到，并不是所有的东西都会一直有帮助，也不是所有的东西都是相关的。如果你试图雇用一个人，一天雇用 1000 人的人可能没什么帮助——但过去问题的背景可以为决策提供更好的背景。他说，“在缺乏数据的情况下，模型可以帮助你更快地做出决策。你可以把它们挑出来，比如‘这看起来很像甲骨文在 93 年遇到的情况。他们做了什么？你把它作为一个额外的数据点，这样你就可以综合得出一个更好的答案。这比盲目行动有用多了。"

你真的能在设计、工程和客户服务方面做到最好吗？

作为一个产品和一家公司，Box 的部分优势来自于它愿意为一家企业公司在非正统领域寻找竞争优势。列维最近在推特上写道:

未来的企业软件领导者会像脸书一样建造，像 Square 一样设计，像 Zynga 一样衡量，像 Zappos 一样支持。

一家公司如何做到这一切？

列维认为这四个特征实际上并不冲突。通常当你看到传统的企业软件公司，他们擅长销售，真的很好。但是在断层上，他们不会关注太多其他的东西。他接着说，“我们没有理由不能拥有世界级的支持、世界级的设计和世界级的工程速度。这些都没有相互冲突…你不能成为低成本的领导者和优质服务提供商，这是一个不可能的冲突；但要拥有优质高端的设计以及令人惊叹的客户支持，这些东西完全是相辅相成的。”Levie 试图通过有意识的招聘使公司在这四个领域成为世界一流。他解释说，“要在这些领域中的每一个领域都成为世界级的，你需要真正的领导者具备那种背景、领域专长和经验。我们不会从一些内部软件五年构建周期组织中获得我们的工程领导者，因为这不是我们将要构建的工程组织。我们不会从甲骨文那里得到我们的客户支持领导，因为他们不知道他们的客户支持。有很多方法可以让你在这些领域中成为一流的。”

亚当·格兰特谈招聘开拓者、不墨守成规者和原创者的面试

原文：https://review.firstround.com/adam-grant-on-interviewing-to-hire-trailblazers-nonconformists-and-originals

畅销书作者和 沃顿 教授 亚当·格兰特 花了数年时间研究和采访原著。有一位经验丰富的首席执行官，他可以随意骂人，并通过向她发推特来挑战求职者。或者是用简笔画插图解决人工智能和虚拟现实等重大话题的作者。这位前间谍创办了一家航空公司，并押注犹他州将成为下一个大型科技中心。在 Originals 中，格兰特展示了如何识别、培养和培育不墨守成规者——在这里，他阐述了如何在创业环境中识别和招募他们。

作为一名前魔术师和奥林匹克跳板跳水运动员，格兰特和他描述的好奇、多才多艺的兄弟们在一起。但对于那些寻求传统简历的人来说，他也有。格兰特是沃顿商学院公认的顶级教授，并被评为全球 25 位最具影响力的管理思想家之一。从谷歌到强生公司，从皮克斯到美国军队，他都和一系列组织谈过话，做过咨询。格兰特是一位多产作家，著有《给予与索取》一书，他是一位活跃的博客作者，也是《纽约时报》专栏作家。

在这次采访中，格兰特解释了为什么初创公司必须雇佣原创者。他分享了他是如何挑选出他们，并深入研究推荐的问题和练习，以帮助初创公司找到并聘用他们。

创业公司雇佣原创者的案例

创立公司的最初行为是一种不随波逐流的表现。他们必须最终说服他人加入他们的行列，将这一愿景内化，并将其转化为现实。但是，将其他原创者——他们可能会反对他们的想法——纳入进来难道不是违反直觉的吗？

“的确，每个领导者都需要追随者。格兰特说:“我们不可能每时每刻都不墨守成规，但从众是危险的——尤其是对一个正在形成的实体来说。”。“如果你不雇佣原创者，你就要冒人们不同意但却不表达异议的风险。你需要那些选择追随的人，因为他们真诚地相信想法，而不是因为他们害怕如果不相信会受到惩罚。对于初创公司来说，需要进行太多的旋转，如果你有一群羊，你的情况就很糟糕。”

以下是格兰特对为什么在公司早期引进原创人才如此重要的思考:

播种一种坚韧的文化。默认情况下，公司是按照创始人的形象建立的，这就是为什么积极引入多元化思想至关重要。“有弹性的文化中有一定程度的阻力。格兰特说:“不会太多，但足以让它不萎缩。“当初创公司获得成功并发展壮大时，它们会变得越来越容易受到吸引-选择-流失循环的影响，在这种循环中，同一类型的人越来越多地被组织吸引、选择并留住。对抗同质性蔓延的方法是主动向文化中注入原创者，他们有意愿和技能进行不同的思考。这将让你处于一个更有利的位置来继续创新，不仅是在产品或技术层面，而是在经营公司的所有决策方面。”

预测市场动向。你越能在内部反映你想要改变的不断变化的市场，你就能更好地管理它。“如上所述，如果你只雇佣符合你价值观和商业模式的人，你最终会滋生群体思维，失去思维的多样性，”格兰特说。“这是一个很好的方法，可以确保一旦你周围的世界发生变化，竞争对手进入市场或新技术开发出来，你就会被甩在后面。你需要原创来不断带来新的想法，挑战你当前的商业模式、假设和原则。这会加速你适应——或者更好地说，启动——变化的能力，而不是被意外抓住。”

重新利用异议。从公司名称到上市计划，初创公司的早期阶段充满了重大决策。前进道路上的思想多样性将意味着一些想法将被废弃。关键是不要让这些想法的拥有者也落在后面。在《T2》《玩具总动员》 之后，皮克斯的联合创始人艾德·卡姆尔担心这家动画工作室会开始遵循一个可预测的公式来获得巨大的成功。为了不失创意，他请来了外部导演布拉德·伯德。格兰特说:“伯德召集了所有不满的皮克斯员工——那些总是发牢骚和抱怨的人。伯德的直觉是，他们会非常不满意，会以新的方式思考，尝试从未被考虑过的想法。他提供了很少的预算并释放了他们。结果是一种新的插图技术，保持了皮克斯的标准，但可以更快地执行，并且成本很低。布丁中的证据是皮克斯的一部轰动之作: 《超人特工队》 。”

如果你是 5 人或 500 人，尽可能多地雇佣原创者。是的，雇佣太多原创者是有风险的——但雇佣太少则风险更大。

在哪里寻找原件，以及如何找到它们

当格兰特写这本书时，他收集了数据和不墨守成规者的故事，以说明什么是原创——就像一位企业家选择一个创始团队来推进她的愿景一样。在他研究和接受推荐的过程中，一些个人资料习惯性地出现了。以下是他如何和在哪里浮出水面的原件——以及是什么向他通风报信。

无名英雄。对于每一项重大创新或运动，都有催化剂逐渐消失在它们所创造的背景中。火比火柴更亮——或者说它和火柴一起燃烧。“我举了一些突破性的例子，并追溯到那些无名英雄身上。例如，我知道我想写选举权运动，以及谁真正推动了这一变化，”格兰特说。“那是我得知露西·斯通的时候。我从未听说过她——但对这场运动来说，可能没有人比她更重要了。你可能不知道她，因为苏珊·b·安东尼和伊丽莎白·凯蒂·斯坦顿最终与她断绝了关系。但她是女权的彻底倡导者，为此她创办了报纸，领导会议，并在国际上动员运动。她也是第一个在马萨诸塞州获得学士学位，结婚后保留自己的名字，并成为女权全职讲师的女性。”

不服从命令。对麻烦制造者进行分类很重要，但在这样做的时候，不要错过你身边的原创。“我采用的另一种方法是寻找那些有非常明显的不合群行为的人。格兰特说:“我和一位军方将军进行了一次有趣的谈话，当时我要求他列出一份最不服从命令的人的名单。“我不得不加上一个限定词。我说，‘我想知道谁不服从命令，但最终却成为了一名伟大的创新者。’惹恼了中层经理，但得到了上级重视的人。这导致了许多非常好的名字和一些疯狂的人。"

在创业环境中，这可能意味着你要重新思考那些被解雇的人。“带上莎拉·罗柏·奥哈根。她在维珍和雅达利都担任过高级职位，但都被解雇了。赖账的人对吗？后来，她在耐克找到了一份工作，然后成为佳得乐和 Equinox 的总裁，”格兰特说。“当她在我的课上做客座演讲时，她在开始的五分钟里骂了六次脏话。早些时候，她非常坦率地谈到了被解雇以及这对她的职业生涯有多么大的打击，但我们都应该更愿意冒险和犯错。莎拉不担心取悦他人或融入社会。在佳得乐，她支持许多没人喜欢的想法。首先，她说它不应该只是一个运动饮料，而是一个体育表演公司。每个人都讨厌那些想法...直到他们最终拯救了这个品牌。”

内向的创新者。人们会注意到公开的、原创的行为，但不墨守成规的人也会将他们的原创思维转向他们的团队，产生私人的、但同样深远的影响。“列出不信奉国教者时，第一个被提到的名字是南希·卢布林。她采取了一种非典型的方法来建立和营销她的公司，例如危机文本行。谁会想到你可以用短信来防止自杀呢？”格兰特问道。“但是，令人印象深刻的是，她促使她的人民最初通过禁止像、爱和恨这样的词语来行动，因为作为一种基本的本能反应，他们回避任何批判性的想法。说出为什么某物被喜爱或讨厌会激发新的、实质性的想法。她激发了员工的创造力。”

格兰特想到的另一个例子是韦德。“韦德不仅在政界和国防情报局工作过，而且还是一名连续创业者，最著名的是航空初创公司 SurfAir 。有多少人会想到做一次你可以骑自行车或汽车旅行的飞行？格兰特说:“他赋予生活一个非常违反直觉的想法。“但他的领导实践也极具原创性，因为他几乎只雇佣非本地人才——通常来自犹他州。大多数领导者都希望员工是本地人，容易招聘，而韦德认为，那些为他的公司搬迁的人会围绕这些人建立自己的社区，从而创造更强的工作嵌入性。

“价值观高于规则是鼓励创新的关键。”

如何面试原创

如果你是一个正在组建团队的创始人，你可能没有足够的时间或数据来找出原创者。很难看出不一致的表面迹象下是否有实质内容。按照原件的三个关键属性组织，这里有一些非常规的问题和练习，可以用来帮助验证原件。

挑战默认值

你会如何改进我们的面试流程？“我觉得这个问题很有说服力，有几个原因。第一，这是一个机会，看看他们是否愿意说出来。第二，这是他们思考过程的一个窗口。当他们遇到不喜欢的东西时，他们会本能地不仅提出为什么它可能会坏，还会提出如何改进的建议吗？”格兰特问道。“这是一个了解他们倾向于分享可能不受欢迎但有益的观点的机会。这让你对他们改善环境的能力和倾向有了一点了解。”

告诉我你最后一次在组织中遇到你认为没有意义的规则的时候。 规则是什么？你做了什么，结果如何？“你对那些随它去的候选人不感兴趣。但你也不希望有人说，‘是的，我看到了这条规定，走进我老板的办公室，争论了一番，然后辞职了。’”格兰特说。“你要找的是这样一个人，他会说，‘我看到了这条我认为没有意义的规则。我首先做了一些研究，想弄清楚它是如何被创造出来的，为什么会是这样。我和几个在公司工作时间比我长的人聊过，问他们是否知道公司最初的目标是什么。如果他们不知道，我联系了一些有影响力的人，征求他们对改进规则的建议，并就如何改进提出了一些建议。我受命领导委员会改变规则。我们做出了改变，这是我们产生影响的证据。那是一个学会了做缓和激进的原创。"

为什么 我不该 雇用你？“在原著中，我谈到了创始人 Rufus Griscom ，他向投资者推销他的初创企业 Babble，列举了三个而非投资他的企业的理由。莎拉·罗伯·奥哈根曾经以同样的方式打开她的工作申请，描述她为什么不应该被录用。格兰特说:“她一口气列出了她不符合的条件，还列出了她为什么适合做这份工作。“她对工作描述提出了质疑，并展示出她能带来与公司认为需要的不同的东西。这种做法之所以奏效，部分原因在于，她一下子表现出了极端的意识:不仅意识到了自己的能力，还意识到了提出的要求——以及为什么有些要求并不重要。”

这是你工作的头几个月。你会先问什么问题，问谁？总统候选人经常被问及他们在执政的头 100 天里计划完成什么，招聘经理也倾向于对领导职位的候选人进行类似的评估。“这个想法来自我的一个合作者，瑞博·雷贝尔，一位应用积极心理学专家，他领导着我们的许多招聘项目，”格兰特说。”他观察到，当新人进来时，他们最初的几个月应该是边干边学。原创者之所以与众不同，是因为他们提出了别人从未想过要问的问题，并向那些能提供新观点的人提出了这些问题。问应聘者他们在工作的头两个月想问什么问题，以及他们的理想来源是谁。倾听开放式问题的例子——而不仅仅是是/否或测试我自己思考的询问方式——以及从许多信息来源中汲取和挑战的意愿。”

“原创者是建设性的逆势者。他们不仅仅指出皇帝没有衣服；他们也是裁缝。”

体现了大众

从简历底部开始。在每份简历最后一页的底部空白处，通常会有一行是关于候选人的爱好、旅行或兴趣的。“寻找具有多功能背景、多元文化经历和广泛兴趣的人。格兰特说:“大多数招聘经理关注的是经验的深度，但广度对创造力至关重要。

“在一项对 21 世纪所有诺贝尔奖获得者和他们同时代的同事进行比较的研究中，突破性科学家参与艺术的可能性明显高于后者:演奏乐器的可能性是后者的两倍，画画的可能性是后者的七倍，写小说或诗歌的可能性是后者的十二倍，表演舞蹈、演员或魔术师的可能性是后者的 22 倍。格兰特说:“好奇的人会被自我表达所吸引，但也有证据表明，作为一名科学家，艺术培训可以帮助你以不同的方式看待事物。”“在另一项研究中，最具创新精神的时装设计师以海外经历而闻名——不是在国外旅行或生活，而是在国外工作的时间——这给了他们将新概念融入设计的机会。原创是他们不同兴趣的融合。他们是多学科的制造者、思想家和实干家。”

寻找榜样的多样性——以及他们影响力的分布。“询问候选人他的榜样会做什么是评估他如何跳出自己的视角思考的一种方式。然而，现在有多少人从基本原则出发，问埃隆·马斯克在这种情况下会怎么做？”格兰特问道。“挑战不是局限于这些例子中的一个，而是内化和循环通过多人的思维过程。这实际上是我作为一名研究人员被教导贡献知识的方式。我会从几位导师的角度回顾我的工作——简·达顿、布赖恩·利特尔、里克·普莱斯——并想象他们会问什么问题。内化这些观点会产生一系列更有说服力的想法，通常带有新的、原创的见解。这个过程帮助你超越本能的局限。原创者会找到与众不同的榜样，他们可以直接阅读或学习这些榜样。”

揭开他们未走过的路。原创作品极其丰富。伦敦爱乐乐团选出了 50 首最伟大的古典音乐作品。这份清单包括莫扎特的六首曲子、贝多芬的五首曲子和巴赫的三首曲子。为了创作这些杰作，莫扎特创作了 600 首，贝多芬创作了 650 首，巴赫创作了 1000 多首。格兰特说:“一项更广泛的研究表明，一个作曲家在五年时间里创作的作品越多，成功的几率就越大。“产生伟大的新想法的一个方法是提出更多的想法。但是，我们在简历和面试中表现出来的是一系列经过过滤的想法和兴趣——很可能是那些导致理想结果的想法和兴趣。问应聘者，“你尝试过什么，但最终放弃了——为什么？”寻找那些表现出持续的好奇心，但在不祥之兆到来时愿意继续前进的人。"

让候选人成为文化侦探。格兰特说:“除了询问如何改进面试过程，还要评估候选人如何看待你的公司文化。”。“在面试前两周，给应聘者三个同事的名字，以便他们能更多地了解公司文化。告诉她，当她进来时，你想知道什么在起作用，什么需要改变。如果候选人在现场待半天或更长时间，您也可以在同一天进行这项练习。你可以从他们建议的调整以及他们向你的同事提出的问题中学到很多东西，而且你可能会在这个过程中获得一些有用的想法。”

表现出坚持和韧性

提出一个问题——但遗漏一条信息。“我们知道的一件事是，创新是好奇心和勇气的结合。格兰特说:“所以，在理清面试的技术部分后，让他们解决一个缺少有用信息的问题。“考虑那些他们最终可能不需要也能解决问题的数据，但如果有了这些数据，他们会更快地找到解决方案。原创者不断提出问题，而不仅仅是给出答案。一旦他们锁定了一个问题，你希望他们足智多谋，坚持不懈地寻找解决问题所需的信息。原件在障碍面前不放弃；他们会想办法绕过或穿过它们。”

“呈上原件有一个棘手的问题。少关注他们解决方案的内容，多关注他们应对挑战的态度和热情。”

评估对困难情况的反应。“在的【给予与索取】中，我讲述了区分自私的索取者和慷慨的给予者的方法。研究表明，人们经常把自己的动机投射到别人身上。接受者倾向于期待从别人那里得到更多，因为他们从问自己会做什么开始。格兰特说:“例如，当被问及人们从雇主那里偷窃有多普遍时，接受者会给出更高的偷窃估计。“问问应聘者，对于各种令人沮丧和不满意的情况，他们认为常见的反应是什么。原创者是那些期望人们会被激励采取主动并改变现状的人。”

你最痛苦的工作是什么？ 为什么，你是怎么处理的？“这不仅能衡量态度，还能揭示引发不满的原因。格兰特说:“如果雇佣原创者，我更希望那些对繁文缛节感到沮丧的人，而不是那些感到无聊的人。“那些说‘这工作很无聊’的人；“我讨厌它”比那些说“我不喜欢它，但我要修理它”的人更不可能带来创意。"

评估原件的注意事项

收集参考资料，直到它们是真实的。参考文献可以成为鉴别原作的丰富信息来源，但我对参考文献的一大不满是它们总是闪闪发光。没有人会得到负面评价。格兰特说:“你必须把推荐人放在一个他们别无选择、只能对你坦诚的位置上。“最简单的方法是让他们在两个不受欢迎的属性中进行强制选择。试着问:“从你的角度来看，这位候选人会不会经常捣乱，哪个可能性更大？”如果你正确地表达了这个问题，不清楚什么是“正确的”答案。但我建议仔细观察那些经常捣乱的人，他们是潜在的未经雕琢的钻石。"

使用准备好的评分键。“当寻找特定的品质时——如原创者的品质——研究支持使用评分标准评估回答。格兰特说:“例如，用滑动量表来评估一个人挑战现状的能力，比回答是或否要有效得多。“考虑用 1-5 分制给他们打分。独创性来源于新颖性和实用性，所以我们想独立地衡量这两个因素。她的建议有多新颖？有多实用？第三个维度可能也是如何传达建议。另一个是候选人有多渴望取悦面试官——这表明他或她可能不够有挑战性。你在寻找多维度的人，所以你的评分标准必须适应这一现实。”

鉴别原件只是第一步，但却是极其重要的一步。这不仅能让你在组建基础团队时保持严谨，还能向候选人表明，你们是一个寻求并重视原创思维和行动的组织。原创对于帮助培育有弹性的文化和应对市场多样性和变化至关重要。他们通常是无名英雄、不服从命令者以及倾向于将自己的创意付诸行动的人。为了找到他们，在格兰特的问题中加入胡椒，以测试他们挑战违约的频率，展示毅力，并综合他们周围的众多来源。

“在我对原作的研究中，我了解到有些人在紧要关头把狗的咀嚼玩具当作橡皮，或者把直排轮重新想象成看时间的方式。格兰特说:“这些都是小而孤立的例子，但它们说明了一股更大的力量在起作用。这个世界充满了平凡的事物和想法，这些事物和想法被那些有能力重新利用和重新应用它们的人变得不平凡。它通常始于视角的轻微调整，然后是一个微小但挑衅的行为。是原创者一直在拉那根线——他们本能地知道这就是灵感和创新的区别。难道你不想让那些人在你身边建设吗？"

亚历杭德罗·加西亚·依班娜的插图。

产品上市前/市场适应期的建议——这是创始人有目的地转向的剧本

原文：https://review.firstround.com/advice-for-the-pre-product-market-fit-days-this-founder

介绍

塔拉·维斯瓦纳坦鲁帕健康 说:“在幕后，几乎每个创始人的故事都是一样的:孜孜不倦地致力于一个想法，做各种不具规模的疯狂事情，努力寻找牵引力，迭代和转向，最终找到产品/市场契合的东西。”。“这些是你在新闻稿中找不到的内幕，新闻稿通常会砍掉最初几年的混乱。但当你与创始人交谈时，我们都经历过最初的动荡岁月，然后才会发现有用的东西。”

在我们看来，当你在战壕中，从零到一，从更混乱的时刻可以学到更多。但随着创业公司的成长，创始人离早期的动荡越远，来之不易的教训就变得越模糊。这就是为什么我们很高兴能和维斯瓦纳坦坐在一起——作为一个参与过许多早期团队的创始人，她向我们展示了在那些混乱的早期生存下来的关键。Viswanathan 分享了她在建立 Rupa Health 时应用的经验，以及她是如何在最初几年内将她的想法转变为一家拥有 40 多名员工的快速发展的公司。作为 Rupa Health 的 seed 支持者，我们对让医生能够在一个平台上订购 2，000 多项专业实验室测试的想法很感兴趣，这是在一系列错误的开始和转变之后实现的。

她给其他创始人的第一个建议？在拿起任何人的剧本之前，确定你在公司旅程中的位置。“通常创业建议会被广泛分享，而不会在相关阶段保持一致——但背景决定一切。她说:“在早期创业公司中，有两个截然不同的阶段:产品/市场前的契合和产品/市场后的契合。

大多数传统的创业建议都是后产品/市场契合，但当你还处于前产品/市场契合时，采纳这些建议是危险的。

在这次独家采访中，维斯瓦纳坦特别关注初创公司创始人在早期最关键的领域——找到产品/市场契合度，组建早期团队。她向我们介绍了 RUP 的支点，以及每一个支点是如何让她更接近一个粘性产品的。她还解释了她召集非官方客户咨询委员会的建议，以及为什么这些建议对缩短你的反馈循环以尽快到达 PMF 至关重要。接下来，她概述了她在产品/市场适应前后的招聘建议，包括保持精益和重新思考你的工作描述。

如果你正处于创业的早期阶段，感觉被最初混乱和不确定的几年折腾得够呛(坦白地说，没有足够的专栏文章)，这篇文章适合你。让我们开始吧。

寻找产品/市场契合度的 6 课:如何以目标为中心。

第一课:爱上问题，而不是解决方案。

创业社区经常赞美那些确切知道要建造什么的梦想家——史蒂夫·乔布斯和亨利·福特，他们将未来变成现实。“如果我问人们想要什么，他们会说一匹更快的马，”这是创始人圈子里经常重复的一句话。

这里的错误教训是，要成为“伟大的创始人”，人们应该看看他们的水晶球，提前推断出世界想要什么——因为如果创始人不能预测未来，失败就在眼前。但是维斯瓦纳坦解释说，对于创始人来说，这很容易变成流沙。

我见过的创始人最常犯的错误是爱上某个特定的产品或解决方案，从而在一些不起作用的东西上花费太多周期。

相反，她敦促创始人关注问题。“事实上，即使是远见卓识者也关注问题，而不是他们规定的解决方案。她说，亨利·福特希望创造一种每个人都能负担得起的更快捷的交通方式，而不是简单地“制造 T 型车”。

“在开始 Rupa 的时候，我对问题和市场走向有信心。我看到我们对健康、福利和医学的思考方式正在改变。我开始构建的第一个解决方案是面向整体医疗服务提供商的“Zocdoc 式市场”。Viswanthan 说:“来自第一个产品的洞察力和反馈帮助我们到达了今天的位置，但是如果我一直坚持那个解决方案，我们将永远不会让 RUP 起步。”。

为了专注于问题而不是执着于解决方案，维斯瓦纳坦给创业者们提了一些建议。“当你谈论这家公司时，要从你正在解决的问题的角度来描述它，而不是你正在构建的解决方案。我们没有将 RUP 描述为一个寻找整体医疗提供者或整体电子病历的市场，而是采取了问题优先的方法。她说，在 Rupa，我们让世界上的每个人都能获得根源药物，而不是简单地治疗症状。

另一个提示？“把问题写在一张大纸上，贴在墙上(或你的缩放背景上)，让每个人都能看到，”她说。她还建议在你的阅读清单中增加“妈妈测试”。“这是所有 Rupa 新员工的必读书目。这是学习用户访谈 &战术技巧的最佳书籍，保持以问题为中心的心态。”

第二课:无情的打磨不会打开死胡同，所以把你的直觉和逻辑结合起来。

在为 Rupa(整体医生的市场)确定了最初的产品想法之后，是时候把它放到客户面前了。维斯瓦纳森很快就用自己的积蓄和一个外包开发团队一起用 800 美元建立了一个原型。这个原型让她能够筹集种子前期资金，并雇佣一个由三名员工组成的团队。

然而，在一年的碰壁尝试后，市场并没有起飞。“我们尝试了一切方法来实现这一点，从门房，帮助人们找到医生的一对一文本对话，举办名为 Rupa Circles 的面对面会议，与斯坦福大学、Sutter Health 和 One Medical 的知名医生合作，以及许多其他产品迭代，”她说。“更令人困惑的是，自从我们开始以来，大约有 10 个其他整体健康市场涌入了市场，所以似乎有重要的市场验证。我只是一直在想，‘我们应该能够做到这一点——为什么它没有做到？’"

那么，你怎么知道什么时候该转向，什么时候该推进呢？回顾自己的经历，维斯瓦纳坦说这是直觉和逻辑的结合。“我的直觉知道我们正在碰壁，这不是正确的方向，我只是需要我的大脑跟上并理解为什么市场不起作用。这在一个多事之秋的 7 月 4 日达到了高潮——我去了办公室，连续阅读了 20 篇关于市场动态的文章。她说:“那 10 个小时是我在 RUP、投资中最有价值的时间。“那时我突然意识到，从基本原则的角度来看，市场不会为我们正在构建的东西服务。”

她指出了几个关键原因。“当你试图寻找一名全科医生或专科医生时，通常是通过口口相传，因为这是一种高度信任的情况。这也是一种一夫一妻制的关系——不像 Airbnb 或 OpenTable 那样，你会一次又一次地回到平台上寻找变化。她说:“使用整体医学，你要找的是一个特殊的人。这种逻辑推理加上我的直觉让我自信地放弃了市场产品。这给了我退一步重新考虑我们的客户真正需要什么的自由。”

在创业公司中，会有你需要坚持的时候，也会有你需要转向的时候——这就是创始人的困境。为了在正确的道路上获得信念，用逻辑和研究来验证你的直觉。

第三课:烤一个多层蛋糕——然后切一片。

在《倪星市场》之后，维斯瓦纳坦和她的联合创始人罗莎·哈迈莱宁从头开始。在构建 Rupa 的第一次迭代的工作中，两人意识到医生希望建立他们自己的内聚虚拟实践(请注意，这是在 2019 年——COVID 之前)。但是没有一个优雅的解决方案，医生们笨拙地通过电子病历 Zoom 和 Calendly 将业务的碎片拼凑在一起。创始人意识到他们可以提供一个全面的虚拟平台。

Viswanathan 本能地知道这个平台不会成为成功的产品——那么她为什么要继续开发呢？“通过我们的整体市场产品，我们了解了每位医生的个性化需求。她说:“建立一个庞大的诊所系统无法满足每个医生的大规模需求。"我们知道这个虚拟练习平台最终不会成功。但它可能会让我们想到** 将 工作。”**

她把这种方法比作烘烤多层蛋糕，知道你只会切下一片。“通过创建虚拟诊所的完整体验，我们将在医生执业的各个方面与他们深入合作。最终目标是建立虚拟诊所，指出最大的痛点，缩小我们的关注范围，”Viswanathan 说。

寻找产品/市场契合度就是要找到回想起来看起来如此简单明了的小问题。

第四课:为你的 MVP 设定积极的截止日期。

维斯瓦纳坦将目光放在了虚拟诊所的支点上，将团队缩减到只有她自己和她的联合创始人罗莎·哈迈莱宁(稍后将详细介绍这个艰难的决定)，这样 Rupa 就可以尽快行动。“我们发现，我们推出的每一个产品迭代都让我们更接近正确的答案。因此，我们越快将产品推向市场，我们就能越快找到有用的东西，”她说。

这两位联合创始人挑战自己，在短短一个月内推出虚拟诊所——维斯瓦纳坦承认这是一个荒谬的雄心勃勃的时间表。但是他们坚持这个目标，在三个州与医生合作并支付病人费用。“我们做了各种各样的事情来满足这一期限，从给医生发邮件加入平台，到在 Instagram 上寻找病人，再到众包一名合同工程师。她说:“当你给自己施加极端的约束时，你就会变得富有创造力。“没有人相信在团队中没有全职工程师的情况下，有可能在一个月内创建并启动一个功能齐全的医疗诊所，但我们做到了！”

你必须为自己设定一个充满挑战性的截止日期，否则，你会被无关紧要的不必要的细节冲昏头脑。如果你在考虑配色方案和按钮宽度，你的时间线太长了。

维斯瓦纳坦强调了在早期设定不可思议的短期限的三个重要原因:

****1。只建立必要的东西:积极的截止日期有助于区分必须拥有的东西和值得拥有的东西。你的 MVP 应该抓住你正在解决的问题的核心，而不是设计出最终的工作流程。

2。尽快开始学习:**在这个阶段，是关于学习，而不是扩展。写下为什么你要做这个实验——你希望从这个问题中学到什么？

****3。保护自己不要爱上这个想法或产品:产品和想法在这个阶段应该是一次性的。不要因为你的想法太珍贵而陷入沉没成本谬误。

回到她的问题焦点，Viswanathan 将速度的重要性讲得很清楚，这样就不会执着于某个特定的解决方案。“就像任何关系一样。你和它在一起的时间越长，即使它不起作用，你也越难放下它。她说:“如果我们花了六个月或一年的时间来建立诊所，这是一个非常合理的时间表，那么就很难扔掉它，并自信地走向接下来的洞察力。”

第五课:召集非正式的客户顾问委员会，并提供简短的反馈。

在启动诊所后，这两位联合创始人作为诊所工作人员亲自操作-准备就诊记录，订购专业实验室工作，跟踪患者等。这种亲身实践的方法让他们完全了解医生在运营自己的虚拟诊所时面临的问题。

工作流程中的一个特殊步骤就是消耗掉几个小时的时间。Viswanathan 说:“在看了几个病人之后，很明显实验室工作是最大的问题。“我们花费了大量时间来确定在哪里进行测试，与不同实验室的医生签约，确定价格，并向患者解释说明。如果没有我们的帮助，医生们将不得不自己花费数小时在这上面。有一天，我和我的联合创始人看着对方说，‘这个有 要做它。’"

Viswanathan 立即向 RUP 网络中的一些医生发送了一系列的文本，询问处理所有实验室工作的门户是否有价值。“那时，我们甚至不知道解决方案会是什么样子，所以我们没有费心推销具体的产品。我们专注于推销这个问题。她说:“我们在虚拟诊所平台或市场上从未见过的反应立刻就出现了。“对于我们制造的所有其他产品，我们都是向医生推销的。现在突然有了一条短信，是医生说服我们去建造，并告诉我们到底需要什么。几分钟后，我们意识到我们正在做一些事情。”

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Tara Viswanathan, co-founder and CEO, Rupa Health**

利用短信建立真实、有影响力的关系。

维斯瓦纳坦指出，这个故事只是更多创始人应该更多地依赖非正式沟通形式的一个原因。“我非常相信通过发短信来建立关系，无论是招募你的团队还是建立你的客户顾问委员会。预定的用户反馈会议很好，电子邮件反馈也可以，电话交谈更好。但与你的客户保持短信联系绝对是最好的选择，”她说。“这是增长最快的反馈循环，你越快建立反馈循环，你就会越快找到适合的产品/市场。”

这就是为什么她认为发短信应该是默认设置:“它让人感觉更加个性化和轻便。所以每当我遇到可以帮助指导 RUP 的人时，我会花时间去了解他们，并尽快与他们建立短信关系。虽然听起来很傻，但在 Instagram 上发短信甚至联系已经让我们很容易获得客户的即时反馈。她说:“这向他们表明，我们不仅仅是在寻求一种交易交换，比如征求对礼品卡的反馈。“我们对我们所做的事情充满热情，我们希望将我们的客户带到这个旅程中来。许多人想成为其中的一部分，但金钱买不到这种关系。简单地成为一个人(这成为了 RUP 的核心价值)可以走很长的路。”

说服人们帮助你的是人际关系和共同的激情——而不是 50 美元的亚马逊礼品卡。

这是该队今天仍在使用的战术。如果 RUP 团队需要快速的反馈，维斯瓦纳坦或者她的联合创始人哈迈莱宁将会跳上他们的手机，发送一个快速的文本，然后在几分钟内得到答复。“这对建立企业非常重要。我们把几周浓缩成几分钟。她说:“如果每次我们有问题时都必须发送电子邮件安排反馈会议，我无法想象我们会进展得有多慢。”。

第六课:不要让你的 MVP 过于复杂——为学习而优化。

甚至在原型出现之前，消息就已经传开了，实验室门户也越来越受欢迎。“我们联系了一位医生，他误以为我们已经建立了实验室门户。她说，‘我将在一月份开始实习，我需要加入你们的实验室门户网站。没有它，我无法开始我的诊所，”维斯瓦纳坦回忆道。离一月还有一个月。RUP 团队现在有了另一个非常积极的截止日期来执行第二个支点——并且已经开始了比赛。

在一个月内启动实验室测试的最后期限到来之际，Rupa Health 的联合创始人开始将各个部分准备就绪。早期的实验室解决方案是杂乱无章的——仅仅由电子邮件、PayPal 和谷歌文档拼凑而成。“我们会等待医生的命令，检查请求是为了什么实验室，然后联系 sales@labcompany.com 的与客户经理交谈，说服他们让我们开设一个账户。她说:“然后，我们会给病人发一张 PayPal 发票。(当然，患者必须同意信息共享和利用这一过程。)“把产品剥得只剩骨架，拿出来给人们看，让他们做出反应，这很关键。很少有产品因为 太微不足道而不能发挥作用——这是因为这个想法在开始时不够强大。”

直到推出几个月后，该团队才构建了一个自动向患者发送发票的后端。但是尽管体验有些笨拙(并且缺乏营销)，该产品还是通过口口相传而爆炸式增长。“在三个月内，我们从支持湾区的两名医生发展到为全国几乎每个州的数百家诊所供电，”Viswanathan 说。在多年努力实现产品/市场匹配后，齿轮已经到位。

如果你非要问你是否恋爱了，你很可能没有恋爱。产品/市场契合度也是如此——如果你必须问你是否有，你可能没有。

组建早期团队的 3 条经验:让你的团队与你所处的产品/市场阶段相匹配。

第一课:在建立你的全职团队之前，先依靠 PMF 时代的承包商。

在从最初的 marketplace 创意中筹集种子前期资金时，除了她的联合创始人之外，维斯瓦纳坦还带来了几名全职员工。“这是我最早犯的错误之一，也是让我们慢下来的最大的一件事。她说:“即使只有一个四人团队，快速移动和调整也要困难得多，而只有我和我的联合创始人罗莎时则不然。”。

这是很多初次创业者都会犯的错误:一旦你筹集到一点资金，你就开始遵循你在其他创业公司看到的“应该”，而不是对你的公司有意义的东西。

回到 7 月 4 日，当维斯瓦纳坦意识到市场产品无法扩大规模时，她需要解雇她在筹集种子前资金后雇佣的两名全职员工，并回到共同创立的二人组。“为我们工作的人想要比我们当时能提供的更多的结构。这非常痛苦，但我坚信这对每个人来说都是正确的决定，”她说。

作为权宜之计，她带来了一些兼职承包商，他们帮助公司从市场转向虚拟诊所平台，并最终再次转向创建实验室测试产品的第一个原型。在这样做的时候，Viswanthan 忽略了一个经常被重复的创业智慧:永远不要外包。“你需要让你的团队与你的舞台相匹配。她说:“如果你在早期的混乱中导航，你会希望为快速迭代而优化。

对于其他可能对在公司创建初期走承包商路线感兴趣的创始人，维斯瓦纳坦提供了一些她关于消除一些障碍的建议。

把他们带进圈里。“我们想让每个承包商感觉他们实际上是团队的一部分，而不仅仅是在用时间换取金钱。她说:“不管他们花了多少时间，你仍然可以与承包商保持密切的关系。”她建立了每周一早上的 RUP 联盟会议，在会上她提出了策略和当前的计划。

****在任务上保持一致:“与承包商合作的艰难之处在于他们没有投资你正在建造的东西。但你可以找到和你想做的完全一样的人，那就是学习并成为更大事业的一部分，”她说。为此，面试过程与全职工作并没有太大的不同。“我只是走进去，把我的心放在桌子上，并希望他们也这样做。如果匹配，我们就开始吧。”

****设定明确的评估时间表:“一些承包商是我们认识的人推荐给我们的，其他人是在我们在 AngelList 上列出一个名为‘一般创业公司皮条客’的职位后找到我们的，这让我们有了很多申请人。她说:“然后，我们有一个严格的一个月时间表，在此期间，我们将评估员工是否适合继续前进。

最终，一旦 RUP 团队发现了产品/市场的适合性，并且筹集了他们的下一轮资金，这些承包商中的许多人就转变成了全职角色。

第二课:在你的工作描述中要人性化，不要美化日常工作。

在她的招聘过程中，维斯瓦纳坦指出了另一个她经常忽略的创业“应该”。“我不使用传统的职位描述——我觉得它们对评估一个人没什么用，”她说。

相反，当她开始一个新的角色时，她需要两样东西:北极星和 30 天计划。原因如下:“在我们目前所处的阶段，我可以试着为你的角色写一份季度计划，但实际上，我无法预测你在 90 天内会做什么。事情每天都在变化，”维斯瓦纳坦说。“但我知道你现在要做什么，也就是你的 30 天计划，以及我们将如何评估你的前进，这就是你的北极星。”

她列举了最近的一个例子:“我正在招聘一名办公室主任，开始查看一些职位描述的例子，发现其中充满了招聘术语，比如‘首席执行官的战略助手’。我不知道这意味着什么，也不知道我应该如何根据这个标准来评估任何人，”她说。

相反，她很有策略地写下了新幕僚长在头 30 天会做什么。“这包括列席我的所有会议，以特定的方式帮助优化我的一对一会议，以及接管某些会议。维斯万坦说:“当你与候选人谈论他们是否能够履行这些职责时，这一点就会变得更加清晰。北极星是一个表明角色成功的声明。“对于幕僚长的角色，这位北极星说:‘让塔拉保持成功，腾出她的时间，这样她就可以专注于指导公司。"

如果你想在这里更深入地了解一下， 查看一下这个想法 doc 维斯瓦纳坦把这个想法放在一起，作为她幕僚长角色的工作描述的替代方案，同时还有一个文件，详细说明了 30 天计划和北极星 。

在面试过程中，北极星和 30 天计划都会与候选人分享。在这里，维斯瓦纳坦指出了另一个关键区别。“工作描述可能听起来很好，很有意思，但事实是大多数工作都有些乏味。她说:“有了 30 天计划，我们对这个职位的具体任务非常明确——我们不会试图对候选人隐瞒任何事情。”。

她还建议创始人留出时间来训练自己的直觉。“我有产品背景，对于招聘产品经理以及优秀的产品应该是什么样子，我有直觉。但是在招聘幕僚长的时候，我的直觉基本为零。她说:“如果你让五个参谋长站在我面前，肯定会有很多误报和漏报。为了避开这个困境，她在开始面试前，在自己的社交网络中寻找至少 3-5 个人来谈论这个职位。

第三课:诚实地看待谁会成功，并写下来。

在创建公司的早期，Viswanathan 为任何登上 Rupa 的全职候选人勾勒出了她的标准——她坚持至今。“我看了看我最尊敬的人和我一起工作得最好的人，并对照自己来看看这些标准对我是否适用，”她说。

对于其他创业者来说，这是一个很好的起点，他们可以建立自己的基于价值观的招聘名单。“如果我创办另一家公司，这些都还是一样的。维斯瓦纳坦说:“对我们来说，找到在所有这些领域都有突出表现的人对于初创企业来说至关重要。她还打开了几个面试问题，这是她根据这个标准评估候选人时所依赖的。

高标准:**他们不仅对自己、工作和队友保持高标准，而且享受高标准。

****要问的问题:你最自豪的成就是什么？

****寻找什么:这种成就是达到了别人为他们设定的目标，还是基于他们自己的内在动机？

****红旗:从来没有给自己定过目标的人。

****往深里跳:他们有一种“请求原谅，而不是允许”的心态。他们会弄脏自己的手，是一个主动解决问题的人，而不是由职位来定义的。

****要问的问题:说说你最近解决的一个问题，以及你是如何解决的。你怎么知道这是一个需要解决的问题？

寻找什么:他们是等待别人告诉他们问题是什么，还是自己主动去解决？他们是主动的还是被动的？

****红旗:“那不是我的工作”的态度。责怪以前团队的其他人。

好奇:他们对问题的潜在解决方案持开放态度。他们带着好奇心接触新的话题和想法。

****要问的问题:说一些激进的东西，看看他们会有什么反应。用一个 RUP 例子，“我有一个朋友接受了针灸而不是肩部手术。你对此有什么看法？”

****寻找什么:他们是带着好奇心和求知欲去解决问题，还是对如何解决问题有严格的信念？当他们听到新的事情时，他们会兴奋吗？当你说一些不符合他们信仰的话时，他们会有什么反应？

危险信号:对其他团队、人员或工作做出假设。对不同的存在或运作方式持否定态度。

在他们的过去，有明显的例子表明他们不得不自己解决问题并抓住机会。他们已经证明，他们可以扔出一个弧线球，仍然让它发生。

****要问的问题:说说你最斗志昂扬的时刻。你冒了多大的风险得到了回报？

****找什么:独立思考者。这是一个为了达到目的会穿墙跑的人吗？

****红旗:一直走安全路线。

有人情味:带着你的整个自我去工作。待人和善。为友好而优化。

****要问的问题:生活中什么对你来说很重要？为什么这很重要？在接下来的 2 年里，你打算如何发展？

寻找什么:我们能在人的层面上交流吗？我们的动机一致吗？你对这家公司和我们正在做的事情有激情吗？

****红旗:无力突破“玻璃”墙。非常僵硬和正式的面试。对我们的病人或医生的同情心有限。

总结:创始人——寻找机会创造动力。

“当我刚刚开始使用 Rupa 时，一位顾问告诉我，早期的日子是创业旅程中最艰难的日子。现在回想起来，她完全正确，”维斯瓦纳坦说

她把自己的创业高潮和低谷归结为一个词。在这场比赛中，气势决定一切。有动力和增长，就有能量。当没有的时候，它是令人麻痹的。”她说。“在早期，你不会被任何特定的时间表、交付成果或客户需求所束缚。你几乎是在太空中漫无目的地漂浮。”****

我发现，精疲力尽不仅仅是因为开得太快。它走得很快，看不到尽头。

为了感觉更踏实，维斯万森专注于为自己设计动力，并建议其他创始人也这样做。“创业旅程越早，你需要创造动力的时间就越短。她说:“这一切都是为了创造微小的进步。”。“我会有意识地制定每小时、每天和每周的计划来帮助我感受动力，不管任何外力。”

举个例子？Viswanathan 开始制作一份每周时事通讯，记录她自己的健康之旅，汇编她在该领域看到的有趣研究和与功能医学相关的其他主题。“每周我发那份简讯，我都觉得自己完成了一些事情。如果你能在每天、每周、每月的例行工作中创造这些成功，你就能开始微小的动力推动，最终引领你走向下一步。”

这篇文章是对我们的新播客《深度》中塔拉·维斯瓦纳坦的出场 的简要编辑如果你还没有听过我们的节目， 一定要来这里看看 。

盖蒂图片社封面图片/格兰特晕

建议是廉价的——背景是无价的

原文：https://review.firstround.com/advice-is-cheap-context-is-priceless

这篇文章是由Hiten Shah三家 SaaS 公司的联合创始人:**kiss metrics、 疯狂的彩蛋 以及最近的 快速发芽 。他是天使投资人，也是 50 多家公司的顾问。在这里，他分享了为什么语境是给出建议最重要的组成部分，以及如何更快更好地表达出来。

“嘿，你搞砸了，这就是原因。让我给你展示一下它的反面是什么样子。”

这两句话介绍了我收到的最好的建议。这不仅改变了我当时公司的发展方向，也改变了我提供建议的方式，我平均每天提供三次建议，有时一天多达八次。

当我被告知这些话时，我已经对 KISSmetrics 着迷了几年。在一场诉讼后，这家初创公司开始稳定下来。我们花了六个月的时间才重新站稳脚跟，重新考虑业务。仍然有点震惊，我们每周向投资者发送更新。其中一人是一家上市公司的首席执行官，他伸出手来说:“我需要在一周内与你见面。”

没有开场白。他说到点子上了，告诉我我没有把这家公司当成一家企业。我在 SaaS 开了一家初创公司，靠订阅赚钱，但在他看来，我并没有用正确的方式看待它。“来，”他看着我的眼睛，“让我给你看一个我们都知道谁做得对的例子。”

他把这些想法表达得如此连贯，感觉就像是一块磨光的木板。他咒骂，但不是不尊重。他说话带着智慧和的偏狭。“以下是他们对这三个领域的看法。嘣嘣嘣。你还在等什么？看看你如何能以不同的眼光看待你的公司？”我告诉他我明白了。在我意识到之前，我正走出他的办公室。

这对我来说是一个启示——老实说，是一次改变公司和人生的经历。然而，从这种说法来看，原因可能并不明显。这是因为 90%使他的建议如此有效的不是建议本身——而是他表达建议的背景。这种影响来自于他的预期、行动和方法，不亚于或超过实际的回答。以下是他是如何做到的——以及我是如何学会的:

用不规则表达重要性。大多数人会不经意地提出一个被伪装成深思熟虑的建议的观点。难怪很难把信号和噪音分开。在这种情况下，在说出一个实质性的词之前，他发出信号，这一次是不同的。他改变了他的行为，这引起了我的注意，并灌输了庄重。他知道我知道他很少想见面；这不是他的事。通常我会给他发电子邮件，他会对请求进行筛选，然后由合适的人来完成。

面对面会谈的第二个副产品是，在他期望我改变自己的方式之前，他就展示了改变。当然，程度不同:他的调整是关于他如何与我见面，而我的调整是关于我如何经营公司，但象征意义是存在的。我知道他不喜欢这样见面。因为他愿意改变他的习惯来帮助我——即使是以一种微妙的方式——我也是。

经过一番努力，在各方面都变得直接。他一直在阅读与我担任首席执行官的情况相关的投资者更新，并且知道我不常向他人征求建议。所以他在出手之前做了很多处理。一旦他这样做了，他就使用他书中的每一个技巧来切入问题的核心:他要求在一周内见我。他说脏话是为了强调一个观点，牢牢抓住我的注意力。他希望会议是面对面的，所以我会注意到他声音的每一个变化或细微的结构。

这位首席执行官不只是直接说话——他确保谈话的一切都体现了他知道我需要的坚定不移的诚实。然后他对我说:“我看到了，所以不得不说。”那个想法一直困扰着我。他没有退缩，因为他知道我还有东西要学，没有理由等。你知道有些人管不住自己的舌头吗？我们都是那种管不住自己喉咙的顾问。即使是那么远，我们也不能阻止它浮出水面。他代表了我真正看重的东西:在每一个方面都直接的能力——而不仅仅是直接说话。

使用共享的上下文来引起共鸣，而不仅仅是关联。他使用的最强有力的技巧是用我们双方都能产生共鸣但不属于任何一方的共同术语来描述我的问题。我的意思是:当他举一个做得更好的公司的例子时，他故意选择了一个我们都知道的例子——已经观察到并能本能地检查——但这不仅仅是来自我们的过去，这可能容易被误解或产生偏见。我不仅知道他提到的那家公司，而且还是它的顾问之一。

我明白了，如果你被问到你的过去，只有在你确信它对别人有帮助的情况下才提起。这些例子通常是给建议者的，她要么分享相关信息，要么假设她自己的背景足以作为建议者。这是个危险的陷阱。审视一个你们都熟悉的背景会更有价值。这种共享的参考点允许建议者和接受者使用一种知情的、共同的语言，但双方的距离允许他们批判性地、更客观地思考情况。

要想获得立竿见影的效果，重点在于建议。如果你寻求彻底的改变，那就仔细琢磨建议的上下文。

听起来工作量很大吗？也许吧，但应该是。尤其是对于那种可能改变产品、创始人或公司轨迹的建议。这也是我不经常求教的原因。我要求坦诚的反馈，额外的信息，更多的数据——那是一个完全不同的故事。

在我寻求建议的罕见时刻，我会寻找一个能帮我以一种我未曾考虑过的方式思考问题的人。只有当我真正想改变时，我才会考虑征求建议。就我的投资者而言，他甚至在我看不到的时候就看到了信号——我们在诉讼后缓慢的业务恢复，加上我的董事会更新的内容和节奏——并且非常了解我的模式，足以让我采取行动。这是一个罕见的，深刻的案例。

最后，有效的建议交流是针对建议的提供者和接受者的。然而，像任何人类互动一样，对于那些想要更好更快地征求和给出建议的人来说，有一些通用的模式。最好的建议者不仅能看到模式，还能挑选出适合这种情况的模式。如果你是建议者，这里有三种方法来展现正确的模式；如果你在寻求建议，听听那些做了以下事情的人:

通过研究获得认可。

在与一个人会面、推销一家公司或进入一个市场之前做研究是很常见的做法。同样，调查你可能会给谁提建议或者你可能会为谁接受建议也是很重要的。在这些情况下，更少的是收集信息——尽管很有帮助——更多的是快速识别模式。

然而，如果你经常给出或征求建议，你可能会说你没有时间在给出建议前快速识别模式。以下是一对一和小组会议的几种方式:

选择视频而非文字。如果你只有时间看一个视频剪辑或一篇介绍顾问或受建议者的文章，选择前者。我的许多创始人和朋友会在见人之前观看视频，因为视频提供了多维度的信息。他们不仅听到内容，而且还接受姿势、手势和语调。即使是一个简短的视频剪辑——或者音频，作为第二种选择——也可以让你有更好的基础，并在交换建议之前给你更多的背景信息。

以 2 倍速收听。这个技巧更像是一个提高生产力的窍门，可以增加你的日常信息消耗，但是它也适用于这里。听一段他们用双倍时间交谈的音频剪辑。你会惊讶地发现自己适应速度和吸收信息的速度有多快。

整合最新互动。这主要适用于从一个人到多个人给出建议的情况。如果被邀请在会议上发言，我喜欢在当天晚些时候上台，而不是早些时候。这样我可以坐在那里，听观众的问题，并相应地完善我的甲板。有时我会引用其他演讲者的话。这不仅让我知道从哪里开始我的谈话或建议，而且更快地提升我分享的信息。

综述介绍。我知道在以交流专业知识和建议为目标的团队环境中，我会遇到困难。在这样的环境下获取背景信息是一个挑战。我通过让人们自我介绍来抵消这一点——即使这个团体最多有 50 人。这很重要。这是会议中最有价值的部分，因为它让我知道谁在房间里，以及他们如何看待自己的工作。如果你只建议一个人，出于同样的原因，请她介绍自己。即使你很了解他们，也要试一试。

问成长的问题，不要问动力。

如果你问我的 KISSmetrics 投资者，他为什么给我这个建议，那是因为他希望我变得更好。他从未说过，但他引导我们围绕增长展开所有对话。他的问题帮助我澄清了我将如何去做，而不是为什么。

我理解从为什么开始的的价值，但是当你开始询问建议时，你应该已经有了答案。你应该处于表演的边缘，但可能不知道如何表演。在这一点上，你采取行动的动机不重要，重要的是你采取行动的方法。

在我看来，首席执行官和我都领导过足够多的公司，知道发展这些公司的动机将会改变。有时是为了影响力、抱负、领奖台、友情、能量——不胜枚举。最终，这种转变是主观的。不是的是成长。

将话题转移到增长上的一个非常简单的方法就是重新定义你问的问题或者别人问你的问题。正如我在之前提到的，我经常收到这些问题:

当你开始 KISSmetrics 的时候，你是如何开始你的博客的？

当你雇佣第一个销售人员时，你是在哪里找到他们的？

当你筹集第一轮资金时，你是怎么做到的？

我的回答是这些问题:

你是否在试图弄清楚你应该如何为你的企业做营销？

你正在组建一个销售团队，并试图雇佣第一个人吗？

你在考虑为你的公司筹集资金吗？

这将是一个更好的调查线索:

我正在想如何为我的生意做营销。我应该考虑什么？

我正在组建一个销售团队，并试图雇佣第一个人。我应该如何接近它？

我在考虑筹钱。我应该从哪里开始？

这可能是他们开始调查的最佳途径:

我正在想如何为我的生意做营销。以下是我们尝试过的，这些是我们发现对我们有用的少数测试。接下来我应该考虑什么？

我正在组建一个销售团队，并试图雇佣第一个人。这是我们的目标客户，我们每个客户的平均收入以及我们的销售流程。接下来我该怎么接近它？

我在考虑筹钱。六个月前，我在这家公司的带领下筹集了我的种子资金，看起来这个合作伙伴是最合适的，这就是我们现在筹集资金的原因。下一步该怎么办？

在这些调查线索的演变过程中，有一些关键的收获:

喜欢用现在分词而不是过去时态的动词提问。使用“ing”动词让建议者和接受者植根于当前正在发生的事情——并且可以采取行动。询问任何一方的所作所为都应该简单明了，次要的，如果有必要的话可以在谈话中梳理出来。

围绕咨询者重新组织问题。建议者自然会将她的经历带入她的回答中，但这不应该出现在开场白或焦点中。将对话固定在当下，让建议者的经历在她提出的后续问题中浮出水面。

像星座一样提供上下文。好的和最好的建议寻求线之间的区别是简洁地提供一系列数据点，建议者可以在这些数据点之间画线。这些数据会迅速向最佳建议者传达你在这个过程中所处的位置、你可能问过或没问过的问题，以及你对自己所处位置的理解。它还通过减少伪装，快速将双方放在同一页上来加速对话。

问你接下来 要做什么 。任何好的建议都应该直接导致行动。就你下一步应该做什么向建议者寻求建议传达了这样的信息:你 a)理解了寻求建议者的立场，b)在正确的时间让建议者参与进来——没有浪费她的时间，最重要的是，c)准备好立即采取具体的行动。

所有好的建议都提示人们走向行动，而不是选项。你可能认为你需要的只是建议。你需要的是练习。

保留判断。

这可能是所有战术中最简单的，但也是最难掌握的。好的建议需要模式识别和选择，但随之而来的是将人们按照他们的情况严格分类的趋势。

因此，建议者的口头禅是:不要做出反应。问问你自己如何在不评判的情况下提出建议，这样别人会对你要说的保持开放。首先你也要对他们所说的持开放态度。

我被邀请在从企业销售到资金筹集的许多领域提供建议和演讲。事实是，我真的不喜欢这些话题。有些人可能知道他们是什么，但我大多不会告诉别人。那是因为建议与我无关。

所以，如果深入这个话题对你的企业来说是正确的，并且你问过我，我会告诉你，我们会解决这个问题。在给出建议后，我得到的一些最高的赞扬是在一些领域，如果给我选择的话，我不会选择谈论这些领域。但我需要保留我的判断，因为其他人已经要求律师。

我们正处于建立 Quick Sprout 的早期阶段，这感觉起来像是一个漫长的启动阶段，尤其是对于以前做过的创始人来说。我感到坐立不安，我的排骨感到生锈；我意识到我需要发射。所以我决定设计并运送一件傻乎乎的 t 恤。

我以前从未做过这样的事，需要建议。我从一个非常聪明、有才华的青少年创始人那里得到的。当我准备好的时候，我向他咨询衬衫的推广和销售，他帮助我思考如何以具体的方式执行。有些人可能不接受年龄比他们小一半的人的建议，但这正是为什么你必须继续保留判断。最后，我想要他的观点、参与和学习的机会。

一种成长心态:这才是真正的归结。如果你在听我的建议，那是因为你想学习。

你可能已经注意到了，我从来没有提到 KISSmetrics 投资者或那个少年的名字。因为这并不重要。一个人很出名；另一个不太好。一个领导公司的时间比另一个还长。然而，关键的共同点是他们都花了时间来理解我的背景——在我们会面之前、之中和之后。他们致力于学习我的模式，提供直接的建议，根据成长和保留判断来调整谈话，直到我最终确定我的行动计划。

我所知道的是:在大多数情况下，建议产生最大影响的地方，工作是从寻求建议的人开始的。如果那就是你，在请求帮助之前，花点时间调查一下你的业务中哪里需要帮助。不要安定下来马上问别人过去的经历。挖掘下一步你需要成长的地方。从你的商业基础开始。这听起来很基本，但我一直很惊讶有多少人忘记了这一点。他们转而指向泡沫和独角兽。源头是你的企业和你自己。伟大的建议和进步紧随其后。

建议比以往任何时候都更加重要，也更加势不可挡。以下是创始人如何消除噪音

原文：https://review.firstround.com/advice-is-more-important-and-overwhelming-than-ever-heres-how-founders-can-cut-through-the-noise

创始人总是面临着拥有一切的巨大压力——对新产品的独特、改变世界的愿景，打动潜在投资者和团结员工的独特魅力，以及贯穿公司成长所有阶段的商业头脑。

在新冠肺炎危机和随后的经济动荡中，这些动力只会加剧，颠覆精心制定的计划，增加创始人肩上的负担。面对危机，创始人天生倾向于退缩和内向，这让这一负担变得更加沉重。无论一家初创公司所处的行业是由于超预期的需求而加速发展，还是由于严重的危机而停滞不前，这种由创始人“搞清楚”并制定获胜计划的感觉正在迅速加剧。

但是，当我们上个月为度过这场危机而整理我们的创始人实地指南时——借鉴了与首轮获得支持的企业家进行的无数小时的工作会议，以及我们对十几位衰退时期的创始人和首席执行官进行的采访——一个主题反复出现:创始人不应该觉得他们必须单干。在这种时候，大量的支持和高质量的建议可以带来很大的不同，这意味着从你现有的顾问和投资者网络中获得最大的收益从未像现在这样重要。

当然，所有常见的免责声明在这里都适用。即使是经历过以往衰退的创始人也会很快指出，我们目前正生活在特殊的环境中。对于创始人目前面临的[在此插入你的首选形容词]情况，没有经过实践检验的剧本。建议绝不是灵丹妙药。正如我们之前提到的，我们坚定地相信，最好的建议通常并不总是来自通常的怀疑，而是来自企业家伙伴的自下而上的智慧。

但即使有这些警告，仍然真实的是，没有一个人——创始人、投资者、顾问或其他人——现在有所有的答案。有效地换句话说，仅仅是收集和评估建议的行为，即使最终被丢弃，也可以成为指引创始人度过这场风暴的指南针。

但这并不容易。现在，我们听到一些创始人说，他们感觉自己淹没在一片善意但势不可挡且往往相互矛盾的指导海洋中:要么大幅裁员，要么根本不裁员，要么迅速转向，要么坚持到底，等待时机。一群同行首席执行官或经营者出身的顾问可能会建议一条道路，而传统投资者或董事会成员可能会推动更大的战略转变。

这就引出了我们今天要讨论的话题:如何获得建议的建议。这可能看起来有点像元主题，但尽管如此，我们认为这是一个特别有用的话题。为了组装今天的作品，我们回顾了我们广泛的档案，以展示支撑你的共鸣板的最佳策略，使它比以往任何时候都更加坚实。重要的是，这不是关于挑选顾问的建议——而是关于创始人如何最大限度地利用他们已经召集的顾问的专业知识，作为受建议者履行他们的承诺，并通过他们收到的所有建议来磨练最重要的洞察力。

以下是关于如何充分利用你的顾问的关键经验，这些经验是我们在过去几年的评论中公布的。我们希望它们能为你所用，尤其是现在，互相依靠的需要变得前所未有的重要。

在如此多的不确定性和不断变化的优先事项中，你的顾问(尤其是投资者)可能会比以往任何时候都更多地参与你作为创始人所做的决策。但是如果没有合适的结构，这个善意的建议只会带来更多的噪音，使你的决策过程变得复杂。第一轮合伙人 Phin Barnes 一直认为，在这些创始人兼顾问的关系中，机会还是存在的。在之前的评论中，他分享了一系列关于如何从你的顾问那里获得更多信息的策略——我们将在这里重点介绍他关于如何缩小关注范围和提取最佳见解的一些技巧。

见见你的新陪练。

当你第一次与你的投资者或顾问建立关系时，也许你已经正式讨论过对双方的期望。更有可能的是，这是一次更加非正式的谈话。现在你可能比以往任何时候都更依赖他们，这是一个定义或者重新定义这种关系的机会，即使是和你多年的顾问，作为受建议者，你有责任这么做。

以下是巴恩斯认为最有效的方法:“这样定义你们的关系:你告诉他们你在想什么或计划做什么，他们的工作就是把你逼入绝境，让你杀出一条血路，”他说。他把这个角色定义为一个陪练，迫使你作为创始人来捍卫和解释你的立场。

企业家往往已经有了解决问题的最佳答案。一个好的顾问会通过强迫他们一遍又一遍地解决问题来引出问题。

有了这种辩论的动力，你能够练习捍卫你的立场，磨练和加强你自己的论点，而顾问以一种更互补的方式将他们的历史和经验带到桌面上。作为创始人，你可以决定什么问题与你的公司有关，什么时候该听，什么时候不该听。“当创始人不得不捍卫或解释他们的立场时，发生的边际变化就是真正的价值被创造的地方，”巴恩斯说。

那么，你如何确定你可以最大限度地利用你的陪练的那些有影响力的领域呢？“如果你是一名创始人，想想你领导公司的日常工作。你可能正在相当迅速或毫不费力地做出一系列决定，但你在哪里犹豫了？”巴恩斯说。“当我在经营自己的初创公司时，我知道什么时候我有盲点，什么时候我不确定，因为我只是感觉不一样了——更不自信了，甚至更有耐心了。我会发现自己在等待，试图收集更多的信息。”

无论你在哪里发现自己犹豫不决，那就是你应该向你的顾问求助的地方。即使你还不知道，也意味着你需要帮助。

顺便说一句，巴恩斯关于犹豫的危险的观点让我们想起了最近我们从他的第一轮合伙人约什·科佩尔曼那里听到的一些事情，，， ，当时我们正在努力为面临危机的创始人们整理众包建议的现场指南:

“当你需要采取的行动令人痛苦时，比如紧缩措施，人们会有一种认知偏差，倾向于拖延，直到你非常确定这些行动是必要的。问题是，在最坏结果实现的可能性随着时间的推移而增加的情况下，当你确定需要采取行动时，可能已经太晚了。 无为是一种决定。和主动选择留在同一条路上是一样的。大多数创始人都没有意识到这一点。如果风向改变，聪明的水手会调整船帆。

因此，如果你发现自己有这种在重大决定上犹豫不决的本能，认识到自己不采取行动的潜在偏见，并提醒自己这是一个你可能会让一个陪练工作的领域。

把自己定位为一名受指导者，避免师生互动。

巴恩斯说，最大化顾问贡献的另一个策略是把自己作为一个受咨询者。一位创始人曾经问我:'在所有和你一起工作的人中，我从你那里得到的帮助是多于还是少于平均水平？‘他们基本上是在评估我们参与的质量。当我说他们一般时，他们的下一个问题是，“我怎样才能得到更多？”"

巴恩斯对这种战术印象深刻。他不知道这位特别的创始人有多想接触更有规律的节奏，但一旦他知道，他很乐意提供更多。现在，这比以往任何时候都更是向你的顾问提出的一个关键问题。这将有助于你评估你是否真的最大化了这些关系，或者他们是否有更多你尚未挖掘的东西。

另一个要点是，作为创始人，你需要负责你所有的咨询关系。即使这些人在某些领域更有知识，也不应该有师生互动。巴恩斯说:“你不仅仅是出现在课堂上，和创业公司的顾问们坐在一起。“这需要 100%的自主学习。管理好这种关系。拥有它。”

你的顾问的工作是把他们最好的东西交给你，但你的工作是推动事情发展，让你从他们身上得到最大的收获。

阅读首轮合伙人 Phin Barnes 关于充分利用创业公司顾问的更多内容。

“我不常征求意见。我要求坦诚的反馈、额外的信息、更多的数据——这是一个完全不同的故事。在我寻求建议的罕见时刻，我会寻找一个能帮我以一种我未曾考虑过的方式思考问题的人。只有当我真正想要改变时，我才会考虑征求建议。”

作为包括 KISSmetrics、Crazy Egg 和最近的 FYI 、 Hiten Shah 在内的多个 SaaS 创业公司的联合创始人，在他的创业生涯中无数次处于寻求指导的位置。他还是数十家公司的天使投资人和顾问，能够提供大量建议。一路上，他观察到许多常见的陷阱，这些陷阱导致善意的建议用处有限，或者被建议者如何错过进一步挖掘他们顾问智慧的关键机会。

沙阿相信，强有力的改变公司的建议和之前的问题一样好。“我所知道的是:在大多数情况下，建议产生最大影响的地方，工作是从寻求建议者开始的。如果是你，在请求帮助之前，花点时间调查一下你的企业中哪里需要帮助。不要安定下来马上问别人过去的经历。深入了解你下一步需要发展的领域。从你的商业基础开始。这听起来很基本，但我一直很惊讶有多少人忘记了这一点。”****

在求教的时候，你应该是在演戏的边缘，但可能不知道如何。在这一点上，你采取行动的动机不重要，重要的是你采取行动的方法。

沙阿发现大多数人向他寻求建议的方式都是先问他过去做了什么。但这些问题的价值有限，因为没有哪两家公司是完全一样的。相反，从分享你的情况开始。你的顾问自然会把他们的个人经历带进答案中，但通过这种方式提出问题，你可以避免完全谈论什么对其他公司有效，什么最适合你的特殊情况。

这里有一些实践中的例子。

这些是沙阿从那些寻求他建议的人那里得到的常见问题:

当你开始 KISSmetrics 的时候，你是如何开始你的博客的？

当你雇佣第一个销售人员时，你是在哪里找到他们的？

当你筹集第一轮资金时，你是怎么做到的？

这本来是一个更好的调查线索:****

我正在想如何为我的生意做营销。我应该考虑什么？

我正在组建一个销售团队，并试图雇佣第一个人。我应该如何接近它？

我在考虑筹钱。我应该从哪里开始？

这将是他们开始调查的最佳线索:

我正在想如何为我的生意做营销。以下是我们尝试过的，这些是我们发现对我们有用的少数测试。接下来我应该考虑什么？

我正在组建一个销售团队，并试图雇佣第一个人。这是我们的目标客户，我们每个客户的平均收入以及我们的销售流程。接下来我该怎么接近它？

我在考虑筹钱。六个月前，我在这家公司的带领下筹集了我的种子资金，看起来这个合作伙伴是最合适的，这就是我们现在筹集资金的原因。下一步该怎么办？

沙阿收到的第一组问题和重写后的版本有一些关键的不同。最重要的几点是:

喜欢用现在分词而不是过去时态的动词提问。使用“ing”动词让建议者和接受者植根于当前正在发生的事情——并且可以采取行动。询问任何一方的所作所为都应该简单明了，次要的，如果有必要的话可以在谈话中梳理出来。

****以数据为问题根源。好的和最好的建议寻求线之间的区别是简洁地提供一系列数据点，建议者可以在这些数据点之间画线。这些数据会迅速向最佳建议者传达你在这个过程中所处的位置、你可能问过或没问过的问题，以及你对自己所处位置的理解。它还通过减少伪装，快速将双方放在同一页上来加速对话。

问问你下一步该做什么。任何好的建议都应该直接导致行动，而不是专注于过去。就你下一步该做什么征求建议，会向建议者传达你准备立即采取具体行动的信息。

阅读更多沙阿给建议寻求者和建议给予者的提示。

作为一名创始人，你习惯于用量化的数字来衡量你的企业的成功，从收入到客户保持率再到渠道。然而，咨询关系只有有限的指标来定义成功，而反馈往往是定性的。 Amy Chang ，****陪伴(一家被思科收购的网络初创公司)的创始人，现任思科协作的执行副总裁兼总经理，多年来积累了数十名顾问，同样也在努力衡量这些关系的有效性。

随着时间的推移，她开发了一个简单的公式来检验她的顾问网络的影响。她使用两个关键指标来评估顾问关系是否运转良好:

1.顾问是否定期对公司的需求做出反应。

2.无论何时你和那个人说话，你是否觉得你在某个话题上的知识有了“飞跃”。

这里有一个伟大顾问的好迹象:每次你走开或挂断电话，你都觉得你需要花更多的时间和他们在一起。

你的一些顾问还没到吗？利用这个框架，Chang 提供了一些建议来加速你的输出。

知道跟进意味着什么。

这是你能做的最重要的事情。无论别人给你什么建议，告诉他们这些建议是如何被考虑、执行或应用的，以及结果如何。您的顾问非常关心提供建议或建立联系，以对您的业务产生影响，并希望知道他们的时间是否得到了充分利用。提醒他们他们的指导对你和你的企业产生了影响是一个关键的最佳实践。然而，后续工作的一个挑战是保持组织性，并跟踪顾问在哪些方面提供了帮助——尤其是当你将这种帮助分散给多个顾问、投资者和导师时。

****Chang 已经解决了这个问题，她保存了一份由顾问提供的一行想法的运行文档，并强调每六个月重新访问一次，以便她可以跟进该想法如何产生影响。(编者注:考虑到我们当前的环境发生了很大的变化，你可能希望缩短跟进的时间。)这可能意味着对影响产品的一条反馈、证明卓有成效的客户关系或管理创始人压力的策略进行跟进。开始保存你自己的文件，列出你所有顾问的建议，并设置一个日历提醒，定期重新查看这个列表，这样你就可以确定哪些领域需要跟进这条反馈的关键结果。

把他们带进团队。

作为创始人，你可能是公司投资者和顾问的主要联系人。让你的顾问有机会去了解更大的团队，这是一个进一步充实他们对业务的了解的机会。不要保持单方面的关系——邀请一位顾问与你的团队进行非正式交谈，并把他们介绍给每个人。和团队一起为他们举办一次(虚拟)晚宴，围绕公司正在努力解决的一个大问题设定一个话题。它会省去闲聊。如果一个顾问看起来适合，你也可以请他们指导你的明星球员。这会让他们觉得对你的公司的成功更有帮助，更有必要，并且让他们对公司面临的挑战有不同的看法。

不要退缩。

如果你在你最亲密的顾问面前不是 100%的脆弱和透明，你只会伤害你自己。虽然这当然意味着要诚实面对业务现状和你看到的数字，但这也包括诚实面对你的情绪。经验丰富的专业人士是最好的顾问，因为像治疗师一样，他们(几乎)什么都见过。他们见过沮丧、愤怒、悲伤、害怕的创始人，他们有能力帮助你处理这些事情。“给你的亲密顾问一个机会，不仅帮助你解决公司面临的问题，也帮助你解决你的心理问题，”常说。“这是一种难以置信的解脱。”

阅读更多常的建议，与你的顾问建立牢固的关系。

像所有成功的关系一样，建议是双向的。作为一名向你的导师、投资者和顾问寻求建议的创始人，确保你对那些帮助你应对创业曲折的人表示感谢是至关重要的。然而，现在事情是如此混乱，以至于花点时间抬起头对那些提供改变游戏规则的建议的人说“谢谢”可能会被其他待办事项淹没。

LinkedIn 早期董事、人际关系建设专家 Patrick Ewers 同意这个概念听起来非常简单，但他很少看到人们利用它。几年前，当我们为《评论》采访 Ewers 时，他向我们介绍了“价值有效载荷”的概念。

“我喜欢‘价值有效载荷’这个术语，因为它听起来很实在，”Ewers 说。“价值负载是你提供给人们的任何可以帮助他们的东西。它们可以是对他们想见的人的介绍，关于他们正在试图解决的问题的文章，一张说明你看到了他们的作品并发给了其他人的便条。大多数时候，它需要发送一封电子邮件，这很容易成为一种习惯。”

最简单的价值有效载荷——字面上不花你一分钱——是基于情感的价值有效载荷。

“一个基于情感的价值有效载荷所需要的就是在那一刻给人们积极的反馈。许多人都有这种奇怪的倾向，在给予赞美或积极反馈时会过于小心。有多少次有人在会议上发言，你会想，哇，这真的很聪明，但你从来没有大声说出来？”他说。这些小而有力的调整可以对你和你的顾问的关系产生巨大的影响——无论是在新冠肺炎，当你比以往任何时候都更依赖他们的建议的时候，还是在更远的地方。

他继续说，尽管这些任务都很细，但他很少看到它们付诸行动。从养成习惯开始。在促进你与你的顾问和导师网络的关系的背景下，这看起来像什么？一开始，你可能要强迫自己去做。Ewers 建议每天至少发送一封短信给你网络中的某个人。无论是给你的一位导师发送一封你感兴趣的文章的快速电子邮件，还是给你的一位投资者发送一条信息，感谢他们对一个特别棘手的问题提出的建议，培养这种感恩的习惯对于确保这些微小但强大的关系建立策略不会从缝隙中溜走是非常重要的。

尤尔斯明白，对我们几乎所有人来说，寻求帮助可能具有挑战性，甚至令人生畏。通常，你可能会担心自己会给人留下一个消极的印象，认为自己很软弱或者在利用这种关系。尤其是创始人可能会担心投资者会对创始人的领导能力失去信心。但是 Ewers 认为寻求帮助可以追溯到价值有效载荷的概念——这是你通过寻求他人的帮助而给予他人的东西。“人们喜欢被人求助。很容易忘记这一点，”他说。当你寻求帮助时，你是在告诉别人他们是专家。你是在告诉他们，他们在一个对你很重要的领域很有知识或影响力。

阅读更多关于 Ewer 对价值有效载荷力量的信念。

Whitnie Low Narcisse 自 2016 年以来一直领导第一轮的导师计划，并观察了近千场导师-学员比赛。在与最成功的导师交谈的过程中，她列出了导师和学员如何从这种至关重要的关系中获得最大收益的一系列戒律，这与我们最大限度发挥你的导师的力量的主题非常相关。

无论你是希望利用非正式导师的知识，还是最大化你与投资者和股票顾问的关系，这些建议都是保持每个接触点结构化和高效的路标。

带着问题出现。

Narcisse 交谈过的每一位导师都表示，他们喜欢学员提前发送他们想要在会议中讨论的内容。通过提前分享问题、难题或讨论主题，顾问可以在会议开始前准备并准备好他们想要贡献的内容或提出澄清性问题。成功的顾问高度鼓励被建议者像与老板一对一那样对待会议，在那里你设置议程并掌控会议内容。

当你可能面临一系列需要扑灭的火灾时，这个建议感觉特别实用。依靠结构和专注的力量可以帮助你在每次会议中提出更有力的建议。

一个很好的经验法则是，带一个你肯定想要解决的话题，以及一个三到五个问题的简短列表，这将让他们对该话题有所了解。这种计划练习可以确保时间得到合理利用。当与顾问沟通此事时，考虑将你的问题框定为:“这是我们上次见面以来我一直在努力解决的问题，你能想想你过去是如何处理这种事情的吗？”这样，顾问们就有时间回顾他们的历史，找出最有启发性的例子和策略。

尤其是在与你的正式顾问——投资者和董事会成员——合作时，提前发送材料至关重要。纳西斯采访的一位导师表示:“如果出现了更相关或更紧迫的事情，你可以随时偏离已经设定的议程，但事实是，它的设立让每个人都思考并意识到什么是重大问题。”。

一般来说，那些投入很多的人能够得到很多。

不要每次开会都把海洋烧开。

其中一个危险是，可能有太多的事情要和你的顾问讨论，尤其是在这样的时刻，每天都有如此多的变化发生。很少有创业者只面临一个重大挑战或问题。打开最近发生的所有事情会很有诱惑力。这只会限制你们在最重要的问题上的对话深度。在一个小时内选择两到三个你真正想解决的问题。

Narcisse 说:“尽量不要转向大的、概念性的思考或对话。“如果你着手一件大事，比如如何有效地管理你的团队，你的时间很容易就用完了，而没有真正处理接下来一周或一个月的实际工作。努力让事情真正与需要做出的决策或需要找到的解决方案联系起来。”

一个可以尝试的预防措施是:如果会议议程太拥挤，或者如果事情开始时任何一方列出了太多的关注点，就叫暂停并重写议程。顾问和被顾问应该花五分钟时间共同创建一份更现实、更有针对性的遗留问题清单。不要做太多，要无情地减少话题。你可以随时安排一次后续会议，与你的顾问或投资者讨论你无法解决的话题，但通过一次专注于一件事，你可以避免只涉足每个议程项目，而不是深入挖掘并提出具体的解决方案。

阅读 Narcisse 的 10 篇完整评论文章中关于其他七条戒律的内容。

创始人的栖木可能会很孤独，尤其是在波涛汹涌的水域。你肩负着无数改变公司的决策。你感觉到你的员工、投资者和顾问信任你做出正确的决定，通常是在信息不完善的情况下。向你的顾问或投资者寻求帮助会让人觉得你承认你不知道一些你应该知道的事情。然而，在这些与你的顾问和投资者建立更深层次关系的建议中，一个共同的主题就是变得坦诚和脆弱。那么，你如何克服“冒名顶替综合症”的困难，这样你就可以真正地寻求帮助——并感觉准备好接受帮助了？

三次创始人、投资者和顾问的杰夫·沃尔德在谈论脆弱性和失败时变得更加自如，但这是一条漫长的道路。他第一个承认，他避免了在职业生涯的所有起伏中变得脆弱，包括公司倒闭、与联合创始人的法律纠纷以及收购过程的曲折。(在这里阅读更多关于他的旅程)。)

随着时间的推移，他越来越习惯于讨论失败，也越来越习惯于处理这样一种观点，即作为一名创始人，你需要直面所有问题的答案。现在，作为一名投资者和顾问，他与和他一起工作的创始人有着同样的心态。

在他的公司 Spinback 陷入困境的时候，Wald 知道他不是唯一一个面临失败的创始人。但在失去第一个同伴的绝望中，他感到孤立无援。“回想起来，我需要听到的是:‘你认为你是唯一一个走上这条路的人吗？你不是。对不起，你并不特别，”他说。“我会把这句话告诉我现在提供建议和投资的创始人。你失败了。你又要失败了。糟透了。我没有假装没有。但是一旦你有时间沉溺其中，拿起你的肿块，掸掉身上的灰尘，回到那里。沃尔德说:“你的投资者、顾问、导师和朋友会在那里帮助你。

一旦你诚实地面对自己，过去的失败并不是一种控诉，你就能够与你的投资者和顾问就你现在需要帮助的地方进行更诚实的对话。这是关于足够脆弱，以摆脱拥有所有答案的外表——并认识到你的投资者不会期望你这样做——特别是考虑到我们目前都在罕见的情况下运营。尤其是现在，你的顾问们明白你正面临着许多不可预见的挑战，但他们无法帮助你在没有全面认识的情况下驾驭这些波涛汹涌的水域。同样重要的是要记住，你的顾问也可能感受到同样的骗子综合症的挑战。即使是那些带领公司度过多次经济衰退的投资者，也从未面临过像新冠肺炎这样规模的全球疫情。

为了开始对透明度感到更舒服，与其他创业领导者——你的同事——交谈会有所帮助，他们可以讨论他们自己的失败和不太符合标准的感觉。管理冒名顶替综合症是一个不断变化的目标，你需要继续评估。没有人比你的企业家同事更了解这种感觉。

不要只是阅读关于行业神祇的书籍——从你周围的创始人那里获取灵感。你需要听听战壕里的故事，这会帮助你坚持下去。

阅读更多关于沃尔德关于真正脆弱的力量的课程。

在做了 15 年的产品负责人、首席执行官和风投之后，以下是我一直与未来创始人分享的建议

原文：https://review.firstround.com/after-15-years-as-a-product-leader-ceo-and-now-vc-heres-the-advice-i-always-share-with-future-founders

介绍

Gmail 的用户界面。脸书的新闻源。Twitter 的时间线。Dropbox 自下而上的收入引擎。在他 15 年的职业生涯中， 托德·杰克逊 帮助打造了数亿人每天都在使用的一些最大的科技产品。他是 hypergrowth 的关键项目经理，是负责重新设计关键功能的经验丰富的主管，也是带领团队走向 IPO 的稳健高管。但他也扮演过其他角色。在他的初创公司封面中，杰克森是斗志昂扬的联合创始人兼首席执行官，应对筹资、产品/市场匹配和收购等挑战。他还是天使投资人、资深顾问，也是数十家早期消费者和 SaaS 初创公司的第一联系人。

正如我们刚刚宣布的，杰克逊将承担另一个角色。他将正式戴上投资者的帽子，在第一轮作为合伙人加入我们。鉴于新的一年和新的工作标志着反思杰出时刻的最佳时机，我们与杰克逊坐下来梳理外卖，并从这一恒星轨迹中挖掘一些故事。虽然他之前在评论中分享了一些关于审查项目经理和打造热门产品的经典阅读，但这一次我们想放大一点，因为他正在转型为全职投资者。

这并不是说这将是风投纸上谈兵式的建议，或者有时是半心半意的(当然也是老生常谈的)“让我知道我能帮上什么忙”的口号。如果你在过去的七年里经常阅读这篇评论，希望你会知道这不是我们的风格。从一开始，我们就一直专注于分享来自最佳实践者的切实可行的创业建议——这些人实际上已经参与了战壕建设。

杰克逊当然符合这个条件，这也是第一轮合作伙伴急于让他入伙的关键原因。无论你是一个寻找创业想法的有抱负的企业家，一个追求产品/市场契合度的斗志旺盛的团队，还是一个着眼于未来 IPO 推动超增长的更有经验的高管，他最近都在你的位置上。在这次独家采访中，杰克逊分享了他在应对每个创业阶段的挑战时获得的最关键的经验、框架和流程。他对现在和未来的创始人的建议被组织成一个包含四个战术要点的清单，而且仍然是新鲜的。让我们开始吧。

想了解更多关于第一轮增加合伙人的方法，以及为什么杰克逊认为这是正确的职业选择？一定要看看他最近在 20 分钟 VC 播客 上与 哈利·斯特宾斯 (以及第一轮搭档 Phin Barnes)的访谈。

要点 1:生产简单、强大产品的幕后流程

杰克逊的硅谷职业生涯始于 2004 年的谷歌，在那里，他加入了如今广为人知的助理产品经理项目的第二期。尽管他后来担任了五年 Gmail 的项目经理(带领 Gmail 从测试版发展到超过 2 亿用户)，但他在这家科技巨头的长期工作中最突出的是早期他所围绕的产品建设火力。

杰克森说:“我和我的老板玛丽莎·梅耶尔(T1)共用一间办公室，我坐在大厅里像 T2、布雷特·泰勒(T3)和 T4·贾斯汀·罗森斯坦(T5)这样的人旁边。”。“那只是加入公司的一个特殊时期。谷歌地图、GSuite 和云平台当时还不存在，甚至大多数谷歌员工也不在工作中使用 Gmail 每个人都还在使用 Outlook。因此，从一开始，我就对谷歌最优秀的领导者如何进行产品开发有了难以置信的深入了解。”

如果他必须将这种经验提炼为创始人和产品负责人的一个要点，那就是:打造真正高质量的产品需要大量的幕后训练，尤其是在你的团队成长的时候。

“大多数创始人一开始都非常关注产品的卓越。但随着产品和功能集的扩展，策略开始偏移，臃肿慢慢出现，用户体验显著下降，”杰克逊说。“在实践中，我发现你可以通过识别并专注于你的产品的两到三个最重要的品质，来确保纪律保持在前沿和中心。在谷歌，这些品质是速度、简单和强大。

为了说明对这些品质的关注是如何在实践中发挥作用的，杰克逊分享了他在谷歌工作期间的战术实例:

简单点，把分数加起来。

“玛丽莎·梅耶尔的 UI 审查会议仍然是我参加过的最严格的内部流程之一，”杰克逊说。“每周，你会把新产品模型放在她和一个高级设计师委员会面前，她会检查每一页和每一个像素。反馈可能会令人沮丧，但它奏效了。”

杰克逊记得有一次，他带了一个原型来检查，梅耶尔告诉他太忙了。“玛丽莎告诉我，每当我使用一种新的字体、字体大小或颜色时，都要回去加一分——整个页面需要保持在五分以下才能发货，”他说。“她在制作简单产品时非常严谨，我忍不住从她身上学到了这一点。”

不要牺牲质量，即使这意味着在最后一刻放弃你的工作。

他在 Gmail 上的工作经历与此相似。“Gmail 工程团队是坏蛋，他们不会容忍一个愚蠢的项目经理试图推出半生不熟的功能。杰克逊说:“在担任 Gmail 项目经理的五年多时间里，我学会了如何设计功能，并一遍又一遍地对它们进行改进，以保持轻便快捷的体验。

“推出新产品或新功能的门槛非常高。任何不简单、不强大、不具性能的东西都不会出现。当我说我们在第 11 个小时暂停项目是因为我们无意中让一个动作慢了 30 到 40 毫秒，或者让体验稍微复杂了一些，我不是在开玩笑。”

我合作过的最好的产品领导都非常注重质量，并且有坚定的意愿确保事情不会倒退。每一个新功能的推出都需要一个坚定的用户体验保护者。你的团队里没有吗？你刚找到一份新工作。

对速度保持警惕，即使你不得不停止一切。

但产品负责人和创始人也需要养成习惯，退后一步，从更高的高度评估这些属性。“大约在 2009 年或 2010 年的某个时候，拉里·佩奇受够了所有 GSuite 属性的加载时间。杰克逊说:“许多基于网络的产品在成长过程中都会经历这一过程。“大量新用户使服务器不堪重负，而越来越多的工程师、项目经理和设计师团队正忙于为产品添加功能和代码，这两个因素加在一起，可能会开始产生负面影响。这是公地的悲剧。如果你不时刻关注性能，你的应用就会陷入困境。”

许多人试图挤出时间进行维护和偿还技术债务，同时继续推进正在进行的创新工作，但佩奇采取了更激进的方法。“他基本上说他已经受够了，并把每一个谷歌应用程序，从 Gmail 到 Docs 到电子表格，放在上，完全冻结功能，直到所有应用程序在一秒钟内加载完毕。不管你有什么大胆的新想法，你现在的工作是提高性能。整个季度的路线图都被搁置了，”杰克逊说。“因此，即使作为项目经理和设计师，我们也开始帮助开发以性能为导向的功能。这就是后台附件上传程序和首次打开 Gmail 时看到的加载页面等功能的起源。出于调试的目的，我们最初实际上只是为自己添加了加载页面，所以我们可以看到加载序列中哪里变慢了。但后来用户似乎很喜欢它，所以我们就把它留了下来，今天还是一样，”他说。

“当时，Larry 的要求让我感到有些不安，也许看起来有些极端，但回过头来看，我对他愿意说‘速度是我们最重要的特性，我们所有的内部开发流程实际上都在侵蚀它，所以如果需要的话，我会用锤子解决问题’的程度印象深刻。”"

那么，这是否意味着停止、放弃并专注于速度(或任何其他产品特性)总是好的建议呢？“你不能太频繁地踩紧急刹车。杰克逊说:“这是一种需要谨慎使用的领导技巧。“但一旦被启用，它可以成为一种强有力的方式，让所有人迅速朝着同一个方向前进。任务的简单性是关键——组织中的数百人可以立即看到需要做什么。”

要点 2:释放产品/市场契合度的框架

作为天使投资人和许多初创公司的顾问，杰克逊喜欢每隔几周与创始人和他们的产品负责人会面的节奏。他们的会议通常涵盖他所说的产品的两个关键部分:

产品战略和产品/市场契合度

随着团队的成长，产品开发和管理有效的内部团队(深入目标、路线图、里程碑和指标)。

“我被问到的第一个问题可能是如何找到产品/市场契合度。但是在我们深入研究框架或具体策略之前，我总是要求初露头角的创始人支持。因为在寻找产品/市场时，你所做的最重要的选择是在你开始之前——当你确定要去的正确市场时。杰克森说:“除了选择你的联合创始人，这是一个创始人做出的最重要的决定，也是一个容易出错的决定。

他经常看到的一个更具体的陷阱是，许多产品经理出身的创始人直接进入了执行模式。“他们想到一个想法，很快就开始建造一个原型，然后有时动力和建造的兴奋会占据上风。他说:“虽然作为项目经理，你获得的运营重点和纯粹的执行力是巨大的优势，但你最好先退一步，想想你选择的市场和你要解决的问题是否足够大。”

这就引出了一个明显的后续问题:创始团队如何判断一个创业想法是否值得追求？当杰克森于 2012 年离开脸书，开始从大到小的创业飞跃时，他正面临着同样的困境。“我的联合创始人埃德·何和我知道我们想要创业。我们知道，从在谷歌的时候起，我们就合作得很好，我们对相同的消费者领域非常感兴趣。但我们最终追求的——后来成为 Android 的封面——实际上是我们的第三个想法，”杰克逊说。

“我们的第一个想法是在体育领域。我们设计了一些东西，与一群从事体育相关工作的企业家交谈，我们意识到这是一个很难竞争的市场。我们的第二个想法是一个照片分享应用程序。当时，Instagram 很流行但并不占主导地位，Snap 几乎不存在。我认为那里还有很多有趣的事情要做，但最终我们被投资者说服了，他们说，“即使这是下一个伟大的照片应用，你如何说服任何人呢？”不仅仅是用户，还有你需要招聘的工程师等等。"

为了对这些想法(以及最终被淘汰的想法)进行压力测试，杰克逊和他的联合创始人依赖于以下框架——直到今天，他仍在指导未来的创始人。

如果你是一个有抱负的创始人(或者只是一个在你的 Notes 应用程序中有一系列公司想法的人)，根据以下标准评估创业想法:

功能需求:它是否解决了用户明确的功能需求？这通常是他们尝试的原因。

情感需求:它解决了用户的情感需求吗？这通常是他们会告诉别人这件事的原因，这开启了至关重要的病毒式口碑增长循环。

十几亿美元的市场:这是一个规模庞大、服务水平低下的市场吗？还是在一个可以变大的市场？这影响到方方面面，从你的融资能力到谁有兴趣收购你。

突破 UX:用户体验有什么新奇或独特的地方吗？用的时候是不是感觉有点像魔法？最后一个不是绝对必要的，但它非常有用，许多成功的产品在发布时都有它。

“我接触过的大多数创始人都没有如此深入地思考过他们的想法。他们有一个想要解决的高层次问题，但尚未将其映射到客户的功能和情感需求。如果你不进行这样的练习，你就有可能开发出一个很好的产品，而不是一个必须的产品——这将使产品/市场更加遥不可及。杰克逊说:“这项练习迫使你说出需求的名称，然后压力测试这些需求是迫切的，还是仅仅是有求必应。“功能部分通常更明显，但情感部分可能会很棘手。你的客户一般不会或者不会自己命名。你必须探究他们的感受，并将他们所说的转化为产品。”

如果你在坐在一个大市场上，利用突破性的用户界面，想出同时满足人们功能需求和情感需求的点子，那才是真正好公司的秘诀。

下面，Jackson 向我们展示了这个框架的几个应用实例:

Instagram :“这很容易忘记，但在很早的时候，大约在 2010 年或 2011 年，许多人喜欢能够轻松地将手机中的照片立即上传到脸书、Twitter、Tumblr 和其他网络的功能。从情感上来说，滤镜让你的照片看起来很酷(所以你发布它们会觉得酷)——尤其是在 iPhone 相机不如今天这么好的早期。随着手机变得无处不在，相机质量稳步提高，显然还有一个非常大的市场。最后，一键式滤镜用户界面使 Photoshop 风格的编辑变得简单易用。”

滑翔 : “去年第一轮投资这个团队。Glide 可以让你在几分钟内从谷歌表单创建一个应用程序。更容易地创建优秀的应用程序和移动体验是一种功能需求。情感上的需要是，它把一些感觉是禁区的东西转化成一种创造性授权的感觉，你可以在没有超级技术背景的情况下建造东西。我认为我们已经从像 Webflow 这样的例子中看到了无代码产品背后潜在的巨大市场。最后，突破性的 UX 是从电子表格到应用程序的流程——真的感觉像是魔法在起作用。

封面:最后，他自己的创业公司:“在功能上，我们给了 Android 用户一种简单的方法来组织他们的应用程序，并取代了笨重的姜饼股票 UI，使他们的锁屏更时尚，更智能。通过专门为 Android 用户打造，我们挖掘了他们的情感需求。他们常常觉得自己是二等公民。“只在安卓上可用”成为铁杆用户分享应用程序并感到自豪的战斗口号，”杰克逊说。“此外，Android 是一个巨大的市场，但它也严重缺乏服务——几乎没有硅谷公司关注它。大多数创业公司将其视为 iPhone 的补充。最后在 UX 前线，很多封面的特色和设计理念在当时都相当新颖。”

当然，在你构建产品的时候，专注于那些功能和情感需求需要很大的努力。“即使论文在望，你也需要做些跑腿的工作，以确保你深入了解你的客户。杰克逊说:“我和数百名 Android 用户交谈过，使用的策略包括在 Craigslist 上招聘人员，以及在星巴克里设立用户研究桌。

“我听到的很多情况是，他们希望自己的手机能升级到更好的东西，而不用花更多钱买新手机。一旦我们确定了这些核心需求，我们就设计应用程序的每一个功能来满足它们。我们用一个核心测试社区迭代了一堆，当我们公开发布应用程序时，它增长得非常快。口碑真的很好，因为那种情感联系。在最初的几个月里，我们的用户增长到了 200 多万，而付费购买的费用为零。”

外卖#3:被收购——运行一个严密的流程并思考来世

导航收购要约是创始人可能面临的另一个棘手挑战。有几个不确定因素在徘徊。你应该卖掉还是继续前进，期待未来会有更大的收获？你应该卖给谁？收购后的生活会是什么样子？

杰克逊公开了他出售自己的初创公司的经历，以示启发:“在掩护下，大约有十几家公司与我们接触，他们都认为自己知道 Android 有多重要，但并不具备这方面的内部专业知识。我们得到的故事是‘我们知道 Android 很大，但我们不理解它。“你为什么不加入我们，让成为我们的安卓战略呢？”他说:“这就是重点。

他们在 2014 年选择向 Twitter 出售封面，加入领导社交媒体平台的 Android 工作。“事后看来，这似乎是一个万全之策。我们在市场火爆的时候卖出了，我们在 Twitter 找到了一个好位置。对于团队和我们的投资者来说，这是一个很好的结果。在我们内心深处，我们对我们作为一家初创公司的做法的长期可行性有些担忧，因为我们太依赖于另一家公司拥有的单一平台，”杰克逊说。

“但我们发展很快，而且我们的大部分种子资金还在银行里，所以我们肯定有能力继续前进。当然，仍有一丝遗憾，那就是我们没有真正做大。加入 Twitter 极大地改变了我们的个人梦想和计划。这就是为什么创始人们一开始没有一致决定出售。作为我们的投资者和董事会成员，乔希·科佩尔曼确实帮助我们度过了难关，最终我们都认为收购是有意义的。我想今天我还是会做出同样的决定。”

在这里，杰克逊从自己的收购经历中总结了两点，他经常与面临类似选择的创始人分享:

流程。“我们控制了时机，并在不同的潜在收购者之间制造了竞争。我们让他们都保持大致相同的时间表。我们告诉他们，我们不打算出售公司，但为了我们的员工、投资者和我们自己，我们有义务公开讨论。但为了不让它分散我们的注意力，我们想把所有的讨论都限制在三周的时间内，在这一阶段结束时，我们将决定是否出售，”杰克逊说。“所以我们用几乎相同的方式运行它你会想作为一个企业家运行一个筹资过程。”

善后。“我试图向考虑被收购的创始人传达的主要信息是，收购发生时听起来很迷人，但一旦你被收购，你的角色就是为你现在所在的更大公司服务。如果组织的需求发生变化，那么您所了解的情况和收购策略也会发生变化。这就是发生在我们身上的事情，”杰克逊说。“作为收购的一部分，我们被请来领导 Twitter 的 Android 战略和执行，我们花了最初几个月的时间来做这件事。但不久之后，我和我的联合创始人都被内部拉向了不同的方向。我被要求领导 Twitter 内容发现团队的产品，而我的联合创始人 ed 被要求领导客户端平台团队的工程。因此，虽然我们最终产生了巨大的影响，但并不是以我们最初设想的方式。这就是你需要期待的，”他说。“除了这些不断变化的优先事项之外，Twitter 的发展确实有点艰难。但最终，我很高兴我的历史中有它，这样我就有了一些第一手的知识来指导创始人。”

要点 4:向 IPO 扩展所需的纪律和策略

2015 年，杰克逊开始了另一段具有挑战性的经历，他在 Dropbox 上市前夕签约加入该公司，担任该公司首位产品和设计副总裁。“Dropbox 可能是我做过的最紧张的工作。这甚至比成为一名创始人还要紧张，这真让我吃惊，”他说。

“在成为创始人的早期，你完全可以掌控自己的时间。什么都没用，你拼命地想造一个产品，招人，让所有的球都悬在空中，但至少感觉你在驾驶座上。但是，如果你幸运的话，当火箭飞船开始起飞的时候，你就会从控制事物变成控制你的事物(T3)。IPO 前的两到三年是一家公司最紧张的时候。当你沿着这条道路前进时，董事会和投资者的期望是如此之高。你被誉为下一个十岁男孩，尽管感觉公司内部还没有达到那个水平。”

从这次经历中走出来后，杰克逊渴望帮助创始人做些必要的跑腿工作，让他们有更好的立足点。他说:“在帮助一家数千人的公司准备 IPO 的过程中，我最大的收获是，你需要深入理解、提炼和阐明你的产品战略和收入增长模式， 年”。

“确保你的产品策略不仅考虑到你将如何扩展现有业务，还考虑到你将如何在新市场中竞争。它还需要非常明确地与您的走向市场剧本相结合，以便您的增长变得可预测。这才是公开市场真正看重的——也是你了解你的业务杠杆在哪里的方式。仅仅有商业模式是不够的。你实际上需要能够预测** 预测 那笔生意**

试图为首次公开募股做好准备是不可能的。尽可能快地开始，清楚地阐明你的战略，并用它来推动你的内部能力和系统。

“Dropbox 是最早定义如今被称为自下而上的 SaaS 的公司之一。但当我在 2015 年加入时，这还没有完全到位。我们的大部分收入来自个人消费者，而不是企业。杰克逊说:“我们知道这可能无法维持我们需要的收入增长率，我们需要做出一些艰难的内部权衡。”

他以自己作为产品副总裁的第一项正式任务为例。“2015 年，我们在关闭这款名为 Carousel 的产品的决定中挣扎，这是一款漂亮的消费者照片分享应用程序。它在一些圈子里非常受欢迎，我们有很多人在研究它，但它并没有以一种可以推动公司发展的方式发展。对我们内部来说，这是一个关键时刻——我们是否有能力支持和投资公司这一面向消费者的部门，或者我们真的需要扭转局面，100%专注于我们的 SaaS 业务？”杰克逊说。

“我们选择了后者，回想起来这是一个明智的决定。在 2016 年和 2017 年，我们非常专注于了解我们的整个漏斗，从收购和激活到保留和扩张。我们能够建立一个非常高效的自助服务企业。这使我们能够获得对我们 2018 年 IPO 至关重要的收入可预测性。”

为了深入了解该团队如何在短短几年内实现这一目标的更多细节，Jackson 分享了他们依靠的一个有用的工具:“我们受到 AG Lafley 和罗杰·马丁在 中阐述的框架的启发，为赢得 而战。它认为，你的战略不是什么神秘的概念，而是一组简单的关键选择，这些选择在五个主要方面相互加强:

****你的获奖愿望是什么？你企业的目的，是激励人心的抱负。

你会去哪里玩？一个你可以实现抱负的竞技场。

****你将如何获胜？你在选择的游戏场上获胜的方式。

****必须具备哪些能力？以选定的方式取胜所需的能力集和配置。

****需要哪些管理体系？实现能力和支持选择的系统和措施。

“我们需要认真审视我们目前的业务，它横跨消费者和企业两个领域，并决定朝哪个方向前进，”他表示。“这个框架确实将这些辩论带到了前台和中心。我们在消费者照片领域有传统，但一旦我们通过设计一种更开明的工作方式实现了成为价值数十亿美元的 SaaS 上市公司的成功愿望，我们就需要做出不同的选择，特别是围绕“在哪里玩”和“如何赢”"

这意味着更加专注于围绕文件共享和内容管理的企业用例。“我们在像 Smart Sync 和公司 Dropbox 这样的项目上进行了大量投资，以使大型团队能够在 Dropbox 中存储万亿字节的公司数据。杰克逊说:“这远远超出了我们消费者产品的复杂性，因此需要数年的大量工程投资。”。“我们还决定扩展到我们在组织文档方面的优势领域。对 HelloSign 的收购，以及最近围绕 Dropbox Spaces 的公告和跨 SaaS 其他工具的集成都源于此。”

这也需要团队改进和完善自助式走向市场活动。“我们的整个‘如何取胜’剧本都围绕着一个关键观点，即我们的核心产品和共享功能使我们在公司中脱颖而出，但产品内追加销售和我们的销售团队使我们得以扩张，”杰克逊说。“我们构建了产品功能，使人们可以轻松地开始在团队中使用该产品，并将他们的帐户升级到 Dropbox Business。我们所有的销售努力，无论是对内还是对外，都是为了激活我们已经看到有机使用的公司。”

为了实现这些选择，正如框架所建议的，领导团队必须专注于建立一套内部能力和管理系统。“我们围绕该战略的关键部分组织了我们的 EPD 团队。例如，我们组建了一个大约 100 人的大型‘支柱’，专注于大型团队用例的 Smart Sync 和公司 Dropbox，”Jackson 说。“我们还将我们的增长营销团队与 EPD 联合起来，组建了一个由工程师、营销人员和分析师组成的跨职能团队，以寻找机会追加销售我们的业务计划。这个团队变得非常擅长预测每个季度的增长。”

清晰地阐述你的关键选择，确定你的产品战略和收入增长战略，并确保这些选择相互补充。

“当涉及到一个新的想法或战略时，很容易专注于执行和实验。但是，没有充分考虑战略重点是很危险的。我建议你尽早做这项工作。杰克逊说:“这样一来，当你考虑首次公开募股时，你已经锻炼好了内部肌肉，可以像钟表一样正常运转了。”。“当你是一家 B 轮创业公司时，这可能看起来太麻烦，过程太繁重——坦率地说，即使在 Dropbox 也有这种感觉。但是当你越来越大，你将需要一个宽阔的泊位来使船转向。战略支点在千人公司中不容易实现。

展望下一章的课程

当杰克逊从球场上的球员转变为角落里的教练时，像这样的教训将会得到很好的利用。“过去一年半的时间里，我一直在为创始人和天使投资提供建议，以此来了解担任教练角色而非运营角色是什么样的，”他表示。“作为一名投资者，在过去的五年里，我偶尔会成为一名投资者，但在过去的 18 个月里，我变得更加投入——很明显，你需要进行一些非常戏剧性的思维转变。”

然而，即使在杰克逊获得了一些初步的知识并决定全职投资之后，决策树上还长出了其他几个分支。“我应该尝试筹集自己的基金，继续做天使还是加入现有的基金？这个十字路口把我带回了我作为一名创始人进行筹资的日子。他说:“在我们为 Cover 筹集种子资金的过程中，我们与 50 多位投资者进行了交谈——天使投资人、种子基金和大型沙丘路公司。

“在这个过程的最后，我们遇到了第一轮和 Josh Kopelman，所以我们对所有其他风投公司的情况有了很好的了解，并立即觉得第一轮对我们来说是正确的。他们对种子基金的高度关注从其他多阶段基金中脱颖而出。我认为，创始人有时会忽略这一点——种子期公司帮助你准备并运行一个真正的首轮融资过程，而不是让你觉得亏欠于一只基金。

运营团队的实力也脱颖而出。他们帮助我们进行营销、定位和发布，社区活动让我们与和我们经历完全相同旅程的其他创始人直接、频繁地接触。最后，他们作为一群以服务为导向的、善良的人类脱颖而出。当涉及到价值观时，我们从来没有感到不一致。"

快进到他今天关于如何追求投资者职业生涯的决定，杰克逊知道他正在寻找这种一致性，以及一种缩短新投资者学习周期的方法。在我职业生涯的每一个阶段，当我身边有伟大的导师和队友时，我发展得更快，学到的也更多。杰克逊说:“加入在投资生涯上领先我 5 到 10 年的合伙人，让我可以向他们学习，这似乎是一个难以置信的机会，我想不出比第一轮更好的地方了。”。

“我最喜欢乔希·科佩尔曼的一句话是，‘我会一直给你我的直言不讳的意见，但最终你会得到我坚定不移的支持。’这是我作为一名创始人处理与投资者关系时觉得最有帮助的地方，也是我最乐意向第一轮合作的斗志昂扬的创始团队传达的东西。"

摄影由 邦妮雷伊米尔斯 。

AltSchool 的首席执行官重建了谷歌的绩效评估系统，为初创公司服务——以下是第一轮评估

原文：https://review.firstround.com/altschools-ceo-rebuilt-googles-performance-review-system-to-work-for-startups-here-it-is

自 2013 年以来， Max Ventilla 一直致力于重塑我们现代最基本的公民机构之一:小学。作为 AltSchool 的创始人兼首席执行官，他正在利用初创公司的技术和商业创新为每个学生提供个性化教育。这不是一个小任务，需要团队中每个人的全力投入。

这就是为什么向员工提供有意义的反馈与最新的教学工具一样对 AltSchool 的使命至关重要。“通过正确的方式获得正确的反馈，可以从根本上提高员工的表现。文提拉说:“有一个表现不佳的人，不仅对员工不利，对组织也非常不利。”

自公司成立以来，绩效考核就被放在了优先地位，这在年轻公司中很少见。这是 Ventilla 从观察组织光谱的两端学到的一课:谷歌，他在那里做了多年的顶级产品经理，以及他创办、建议或投资的少数初创公司。前者以严格的评估体系而闻名；后者证实了它的必要性。

“我见过很多公司在三、四、五年内真的碰壁了，”Ventilla 说。有一个共同的模式:“所有的事情开始都非常松散，然后他们进行了一轮融资，增长了很多，突然需要职业经理人。”通常，这些早期的董事或副总裁是从公司外部聘请的，这让现有团队感到沮丧和困惑。“很多时候，你会遇到一个真正的明星演员，他多年来工作出色，获得了明确的赞誉。然后你雇了一个人来管理他们，他们会理所当然地说，‘搞什么鬼？’"

接下来是一场艰难的对话，内容是公司正在寻找的管理技能——如果一位明星员工得到了他们不知道自己需要的反馈，他们可能会在之前的几个月里发展这些技能。不幸的是，这种模式通常以有价值的员工离开公司而告终。

“这并不是说它不值得最终的成本，你不应该利用早期的非正式时期，”文提拉指出。“雇佣新人可能是正确的决定，但至少应该是一个深思熟虑的决定。”当他创建 AltSchool 时，他马上就知道他想走另一条路，从一开始就倾向于正式评估，以便有能力与公司一起扩展的人有机会这样做。“我们从事教育行业，相信学校应该实施 21 世纪工作场所的最佳元素，”他说。

我们想，‘那么，工作场所不也应该吸取伟大教育经历的最佳元素吗？’其中一个要素是获得频繁和透明的反馈。

接下来详细描述了 Ventilla 如何重新设计他在谷歌和其他地方经历的绩效评估系统，以支持和支持创业公司的合适员工，并为人们提供他们在快速变化的环境中变得更好所需的支持。

找到正确的节奏

当您第一次构建绩效评估流程时，第一步是考虑最适合您的组织的时间间隔。根据 Ventilla 的经验，标准的一年对于初创公司来说太长了，在那里，事情可能在仅仅一个季度内就完全不同了。

“如果有人过来对你说，‘看，你过去一整年的表现并不是很好’，你很难泰然处之，”文提拉说。“很难听到这些并说，‘太好了，我会做得更好。’请注意，如果有人说，“你上周的表现不是很好”，这很容易让人接受。你甚至可以说，“谢谢你注意到了。上周是艰难的一周。"

那么，你的目标是找到一个实用的、适合你公司文化的频率——一年到一周之间。AltSchool 很快登上了季度评论，这最符合公司的发展和变化速度。“在一家初创公司，事情变化如此频繁，以至于进行年度绩效评估似乎毫无用处。一开始，我们可能把 AltSchool 的流程搞得过于复杂了，但我们知道我们会为此努力一段时间，它太重要了，我们不能没有它。所以我们说，‘我们还是开始吧。’"

一年四次评估听起来像是一项艰巨的任务，但正如 Ventilla 所看到的，每次评估实际上都缩短了评估过程，使其更加有效。“我们已经这样做了 10 个季度了，每次我们都会询问人们对流程如何改进的反馈。他说:“我们每次都在小范围内迭代，但经过十次迭代，已经有了巨大的改进。例如，AltSchool 已经大大缩短了每个评估期的时间框架，在每个新季度开始时缩短到几周。

他们还收集数据以反映他们所做的改进。“我们总是衡量评审需要多长时间。Ventilla 说:“每个季度，普通员工大约需要 2 个小时，普通经理需要 5 个小时，校准委员会的普通成员大约需要 16 个小时。令人印象深刻的是，尽管 AltSchool 的员工从 25 人增加到 160 多人，但这些数字基本保持不变，甚至自正式审查开始以来有所下降。“我们的流程实际上与我们的增长保持同步，这是我们的目标。我们不想让这件事像气球一样膨胀。”

它是如何工作的

准备

到了开始的时候，公司里的每个人都会通过电子邮件收到必要的指示。你的系统可以从低技术开始。“最初，我们基本上是发送谷歌表单和使用电子表格，”Ventilla 说。“我们会给每个人发送日历邀请，告诉他们什么时候该做下一件事。”

还需要有一个专门的人在接下来的一两周内负责机械方面的工作。对于 AltSchool 来说，这最初是由公司行政支持团队的一名成员来完成的，运营副总裁将所有已完成的审查汇总在一起；现在是 HR 职能。无论你选择谁，你都必须委派能够胜任项目管理过程的人。“你想让它尽可能即插即用，”Ventilla 说。“如果你试图让几个资深人士一起完成评估，要么是行不通，要么是要花更多的时间。”

自我检讨

每个季度，流程的第一步是每个员工的自我检讨，这是相当标准的。目标是通过考虑以下基本问题进行诚实的自我评估:

对你的项目、你的团队或组织影响最大的领域是什么？

你的主要优势是什么？

你能改进什么？

快速自我评估评级:不满意、需要改进、符合预期、超出预期、真正优秀

同行评审

员工也由精选的同事进行评估，这些同事是他们选择的，但需要他们的经理批准。(这是为了加速这个过程；根据 Ventilla 的经验，试图利用同行评审制度的情况并不常见。)每个人至少得到两个同行评审，有的人得到更多。“经理会看一下名单，然后基本上说，‘这是和你一起工作的人的合理截面吗？“我能得到我特别想要的信息吗？”他们还会问，‘你是否有太多的审查者，我们只是在浪费很多人的时间，却没有提供那么多额外的价值？’？“AltSchool 仍然很小，足以让 Ventilla 自己审查所有最终的同行评审计划。

一旦这些名单确定下来，评审人员就开始工作，处理类似于员工回答自己的问题。他们还会根据一个明确的标准给正在接受评估的人打分:不满意、需要改进、符合预期、超出预期或非常优秀。

然而，Ventilla 很快注意到，最成功的评估过程并不是每个人在每个阶段都获得“真正优秀”的分数。“我们的做法是，平均值应低于预期。你不想要通货膨胀。如果你正在努力达到期望或者你需要改进——即使你的工作不令人满意——这是一个有用的信号。因此，我们应该采取行动。”

虽然同行评审不会深入到员工在每个评级中所处的位置，但有一个部分是经理专用的，评审者可以在那里分享其他想法或细节。

经理点评

有了自我评估和同行评估，经理们就可以为他们团队的所有成员写评估了。Ventilla 给经理们的建议是，在审查所有外部输入之前写一份草稿，但只是一份粗略的草稿。“不要马上去读别人的。但是也不要一路写下你自己的，然后事后再看看别人写了什么。“最佳经理评估有其自己的观点，但真正平衡了这种观点和其他人所说的话，并提供了清晰的总结。”

首先，经理分配一个等级，在这里，它甚至更细化。除了“不满意”之外，每个评级都附有一个从零到四的数字分数。

然后是评论的“自由写作”部分，通常是要点总结。“目的是获得尽可能多的信号，”Ventilla 说。

基本上，把时间花在那些会让人难以接受的地方。如果某件事对某人来说不难理解，那就把它说出来。

最后，管理人员向负责绩效评估的委员会提供他们对员工成长轨迹的印象，以及他们是否希望在短期内提升该员工。

关于此流程的最后一点提示:如果做得好，绩效评估应该有助于支持每位员工的发展抱负。每个员工。首席执行官也是。“我真的从正式的审查过程中受益匪浅，”Ventilla 说。“我上个季度业绩下滑，得到了非常可行的反馈，我一直在采取行动。”目前，AltSchool 的 CTO 收集 Ventilla 的复习资料；但将来，这可能会落到董事会头上。最重要的是每个人都获得了这个重要的提高机会。

实现有意义的评审也意味着每个经理的直接下属都应该被包括在他们的同行评审中。“我真的不明白，在你们的组织中，经理会审查所有的报告，但报告不会审查他们的经理。Ventilla 说:“坦率地说，如果我必须有一个，我宁愿所有的报告都要审查他们的经理，而不是相反。不要忽视对塑造公司文化和方向负有最大责任的人的评估。

校准委员会

在 AltSchool 流程的最后一步，所有的评估包都由校准委员会进行评估，该委员会是一个由公司副总裁及更高级别的副总裁组成的六人小组。每个员工的信息包至少会被两个人阅读:他们部门的最高主管和委员会的另一名成员。

与该流程的每一步一样，主要目标是为每位员工提供可操作的反馈。“委员会成员将标记他们是否认为此人需要讨论，或者经理评估是否涵盖了此人。Ventilla 说:“一般来说，如果经理的评估不通过，或者他们特别弱或特别强，就会有人被讨论。“我们希望确保这些评论不只是说，‘好吧，最终会发生一些事情。’他们应该说，‘这个人是高成长。这些是他们需要做的事情。这是我认为可以完成的季度数。以下是我为他们所做的。以下是该组织需要做的事情。"

当然，委员会的另一个主要职责是校准。首先，他们按级别审核所有员工的评分。AltSchool 的组织包括十个级别，从 1 级的实习生到 10 级的 C 级高管。从 1 级开始，委员会确保，比如说,“符合预期 3”得到一致应用。“我们会问，‘这看起来对吗？’或者是两个人得到了一个 ME-3，而实际上其中一个看起来应该在另一个之上或之下？“因此，评级可能会在现阶段有所调整。

接下来，他们看一看在不同水平上得到相同评价的每个人。“我们再次问，‘这看起来对吗？’比方说，我们查看所有的“超出预期 0(EE-0)”，即使其中一些处于第 2 级，另一些处于第 6 级。然后我们再问一遍，‘这些人看起来是在排队吗？’"结果是，每个等级都有一个一致的基线. "EE-0 对于任何功能、任何级别都是一样的。"

随着 AltSchool 完善了这一校准流程，其好处已经超出了每个季度的审查。这也成为一种捕捉小的绩效变化的方式，这些变化可能会从不太有条理的系统的缝隙中溜走，当然也可能躲过年度评估周期。

“有人可能已经在‘超出预期 1’一年半了，现在他们已经下滑到 EE-0。在这种情况下，他们仍然做得很好。但是除非你有这种级别的数据，否则你永远不会强调潜在的问题领域。这甚至不是一个问题——这只是一个机会，让经理可以检查一下那个员工，并问:“发生了什么事?”？“我们如何帮助你保持高绩效？”"

AltSchool 的每个季度评估期都会为公司和员工带来切实的变化。Ventilla 列举了这一过程的三个关键外流:1)它允许 AltSchool 做出有价值的改变，其中许多改变是立即实施的:例如，重组组织、管理者改变、角色改变以及增加更多的指导和支持资源；2)员工收到具体的、可操作的绩效反馈；以及 3)它允许公司更客观地建立补偿等级和奖金参数。

“这是一种成本，但我们获得的可见性非常惊人。当有人以团队主管、副总裁或高管的身份加入时，这也是非常不可思议的，我们可以让他们对每个人的技能和表现有一个整体的了解。我们可以说，‘这是公司。这些人。他们就是这么做的。这是他们现在的位置。"

我们的系统为我们公司最重要的东西——我们的员工，以及他们的成长和表现提供了一个强大的概要视图。

当他们每季度对员工进行一次高层次的观察时，校准委员会还会关注另一件事:总线测试。“也就是说，如果这个人被公交车撞了，这个组织会有多惨？”文提拉说。“你希望你的明星员工不会在公共汽车测试中失败。你不想完全依赖他们。我们对此很正式，如果我们确实认为他们是单点故障，我们会让个人承担提出解决方案的责任。”显然，创业公司无法在不产生影响的情况下将人从关键角色中移除，但总有一些事情可以确保没有员工成为那种程度的危险人物:例如，雇用正确的支持角色，或分享更多信息。

建立明智的激励机制

在对每一项评级进行仔细校准的同时，该委员会还监督着另一项关键任务:确保公平客观的薪酬结构。年度评估通常与薪酬挂钩，AltSchool 的季度评估也不例外。每个员工都有资格获得可自由支配的奖金，奖金由每个季度收到的分数决定。

“我们使用的等式非常清楚，我真的相信我们不会超过一个，也许两个粒度级。有人真的可能是 EE-2，他们可能只能得到 EE-0 的评级。但仅此而已。Ventilla 说:“经过四个季度，这些微小的波动就会变得平缓。

更频繁复习的另一个好处是什么？它还能适应员工实际表现的波动——这不一定是件坏事。“总的来说，我认为你希望看到人们有两个好的季度，一个好的季度和一个坏的季度。”

你希望人们达到并偶尔把它打出公园。其后果是，有时他们不会。

通过每个季度评估绩效，AltSchool 创造了一种环境，员工可以这样做，而不必担心奖金缩水。"它实际上刺激了我们希望看到的高波动性表现."

AltSchool 的奖金计算看起来像一条 S 曲线。曲线外缘的评分，即非常高和非常低的分数，会导致奖金乘数发生更大的变化。在中间——比如说，“超出预期 1”和“超出预期 2”之间的差异——差异不会显著改变乘数。每位员工的奖金以最低金额开始，然后由公司乘数(基于实现的年度目标)和个人乘数(这些季度绩效评级的总和)进行调整。

“我们发现了一个非常有用的系统。文提拉说:“这种方式相当有效，我们可以从中汲取各种经验:比如我们发放晋升奖金的方式，或者股权更新。”。“如果你没有绩效数据，人们没有正式的级别，那么关于薪酬和晋升的决定在最坏的情况下是武断的，在最好的情况下，也很难找到如何激励那些对组织来说真正必要的人。”

不要只看评论

另一方面，晋升不是评估过程的一部分——尽管 AltSchool 在任何给定时间手头上的大量表现数据肯定会在时机到来时简化这些决定。

“当人们准备好要被提升，而且是他们应该被提升的时候，他们就应该被提升。Ventilla 说:“经理可以在任何时候给某人升职。

由于已经在绩效评估上投入了时间，这个过程本身是非常轻量级的。

这也说明了 AltSchool 为支持其严格审查而建立的另一个工具的巨大剩余效益:一个正式的绩效指标，规定了每个部门每个级别所需的能力。这是员工用来完成他们的同行评审。“他们会问，相对于 5 级营销指标，这个 5 级营销人员表现如何？不管这个人的实际水平如何，都应该以此作为评判标准。”

当涉及到晋升时，员工也根据这一标准进行评估——这次是针对他们将要进入的角色——使用从 0 到 100%的评分标准。“一个正常的促销包看起来像是 100%在这个上，100%在这个上，100%在这个上，80%在这个上，60%在这个上，20%在这个上，”Ventilla 说。“人们并不期望一个 4 级员工能做好 5 级员工的所有工作。但作为第四级，如果你只做了第五级工作的 20%,那么在下一级你基本上就完了。

正式的校平过程是 AltSchool 发展的关键；Ventilla 建议创业公司尽快实现自己的。

如果你试图部署一个没有正式级别的绩效评定流程，你会得到一堆垃圾。

“实习生和首席执行官应该有不同的标准。如果你平等地比较每个人，资历较浅的人就不会有优势。”将等级形式化最初可能会令人担忧——Ventilla 的早期团队不相信等级的必要性，在某些情况下不愿意看到等级下降——但事实证明这是值得的。

也有一些方法可以减少潜在的骚动——并且让你的水平不会不必要地限制你。

“当我们雇佣一个人时，我们会将薪酬与级别脱钩。Ventilla 说:“每个级别都有薪酬等级，但你的实际薪酬可能会上下浮动。

他发现，这一系统允许公司适当地对员工进行分级，而不会打击员工最大化薪资的本能。“争议较少，实际上我们有很多人在下面。我们希望创造一种激励机制，在这种情况下，低于标准比不低于标准更好，因为你更容易获得良好的绩效评级。你可以把你的腿放在下面。”

AltSchool 希望其员工有发展空间，并以严肃的股权激励形式支持这一点。“大多数公司将绝大部分股权用于新员工补助。文提拉说:“我们保留了大约一半的期权池，用于促销和后续补助。这个想法是为了强调长寿的价值。“如果大约一半的人留下来，一半的期权给了留下来的人，这意味着如果你留下来，你的股本平均会增加两倍。”

但是，如果现在重新考虑股权方案或薪酬范围感觉太多，就听听 Ventilla 在绩效评估方面最重要的建议:“如果我和另一位企业家交谈，我只会说，‘开始’，”他说。“数量通常导致质量。刚开始，定期做。鉴于你的文化，鉴于你的业务，鉴于你的资源，拿出你自己的味道。每次我们这样做的时候，我都会对自己说，‘我希望我们能更经常这样做’——这从来都不是浪费时间。”

亚马逊让产品更无缝的摩擦扼杀策略

原文：https://review.firstround.com/amazons-friction-killing-tactics-to-make-products-more-seamless

金坦·布拉姆巴特 10 岁生日的前一天，他熬夜到很晚，兴奋不已，所以他可以打开他的礼物。撕开一个包装后，他欣喜若狂地发现里面有一辆鲜红色的遥控玩具车。Brahmbhatt 把汽车放在地板上。他脸上带着微笑，慢慢向前移动操纵杆。

赛车不动了。

事实证明，这个玩具没有电池，家里也没有。在那个时候，没有办法得到他们。在 Brahmbhatt 住的地方，没有商店营业到很晚。泄气失望之余，他上床睡觉了。

这是 Brahmbhatt 最早与他所谓的摩擦——任何妨碍客户和任务的东西——发生冲突。换句话说，它是阻止用户尝试或使用产品或服务的任何障碍。自从赛车旋转失败后，Brahmbhatt 建立了一个基于消除技术摩擦的职业生涯，通常是以非常创新的方式。在亚马逊，他帮助开发和定义了亚马逊音乐订阅服务和 Alexa 音乐背后的产品战略，该公司智能扬声器 Echo 背后的语音识别技术。他之前还负责该公司的“IMDb 无处不在”项目，该项目制作了“X 射线”功能，可以自动提示观众在任何给定场景中的演员姓名。在此之前，他在微软帮助开发了 Skype for Business。

在这次独家采访中，Brahmbhatt 将带我们了解如何通过监控顾客购买产品过程中的各个步骤来发现和预测摩擦点。他分享了产品体验的三个阶段，客户在这三个阶段最容易产生摩擦。Brahmbhatt 还介绍了减少摩擦的策略，或者，如果不可避免，如何掩盖摩擦。

定义摩擦

摩擦可以以多种方式表现出来，从过于复杂的注册程序到难以导航的菜单。根据 Brahmbhatt 的说法，有三种类型的摩擦:

因不熟悉而产生摩擦。当客户不知道如何使用你的产品时，他们第一次使用你的产品的经历自然会产生摩擦。这是推出新产品时要克服的最大障碍之一。

设计摩擦。有时候，你不得不有意在产品中制造摩擦。如果你的产品有一个学习曲线，你必须深思熟虑地设计这种体验。

因与人类行为不一致而产生的摩擦。这就是设计会反咬你一口的地方。放置不当的应用程序控件，未能预测消费者将如何使用产品，以及设计不当的导航工具都会导致这种情况。

虽然前两种类型的摩擦更容易预测和控制，但第三类包括无意或意外出现的情况。“当我们在 Alexa 上推出音乐服务时，我大吃一惊。顾客试图以我们从未想象过的方式寻找音乐。Brahmbhatt 说:“我们已经为人们提出特定的歌曲请求做好了准备。“但新专辑的问题在于，人们不一定知道每首歌的名字。客户问 Alexa 的语音命令比我们预期的更具对话性。“播放阿黛尔的最新单曲”或“播放阿黛尔的新专辑”。或者是新航的《吊灯》，他们会要求歌词是“新航演奏一二三”。"

随着产品线或音乐服务的发展，可能会出现更多的摩擦点。“顾客在要了一首 U2 的歌曲后会说‘跳过’——Alexa 会提示乐队的最新曲子，而听众真正想听的是 20 世纪 80 年代的音乐。我们没有抓住解决客户意图的要点。Brahmbhatt 说:“在顾客获得他们想要的音乐的能力方面，有太多的内在冲突。“我们的目标实际上是预测客户心中的摩擦点，如果不能，那么就迅速找到并缓解它们。这并不容易。你必须研究失败点——对我们来说，失败点是没有满足客户要求的数量，或者跳过的歌曲数量。”

尽管尽了最大努力来预测和解决摩擦，但要知道，有时候你没有发现摩擦点，对客户来说已经太晚了。在 Brahmbhatt 从事数字医疗记录项目 Securamed 的早期，一位早期用户去墨西哥度假，发现自己需要医疗护理。不幸的是，Securamed 只用英语存储记录，而她的西班牙语医生无法使用这些记录。这是一个无意识摩擦的例子——这在新产品中很常见。该团队后来增加了多语言功能，随着 SARS 在亚洲的爆发，该产品的使用量不断攀升。

在打造产品的时候，你总是在移除、添加或者掩盖摩擦。

摩擦隐藏的地方

那么，如何在摩擦出现之前抓住它呢？第一，知道去哪里找。这就是了解客户历程的切入点。你可能想在细节上多下功夫，但是对于任何产品来说，客户如何与你公司的产品互动都有三个阶段:

第一次接触前:这是最容易发现的。“在你产品生命的最开始，顾客甚至不知道它的存在。你的目标是让他们从不知情转变为感兴趣。Brahmbhatt 说:“你可以做任何事情来消除阻碍你的理想客户知道你存在的摩擦。“您可以通过查看您的细分市场份额和其他领先指标来衡量认知度，如新闻和社交媒体提及率。当媒体报道你的行业时，他们提到你的产品或服务了吗？看看网络和应用商店的流量，安装，评论的数量以及评论的质量和情绪。与您的营销团队合作改进这些指标。”

报名+一个“过渡”任务。一旦有人意识到你的产品，更多潜在的摩擦就会出现。“随着用户在你的产品之旅中前进，他们从感兴趣变成了顾客，或者至少是尝试过一次的人。你希望他们注册，然后执行一项有意义的任务，”Brahmbhatt 说。创业公司往往依赖于他们的注册人数，但如果客户不以某种有意义的、可衡量的方式参与进来，他们就不太可能再回来。例如，如果它是一个医疗保健应用程序，可能目标是让用户注册并预约他们的第一个医生预约。这项任务设定了对未来合作的期望。”

如何选择你的“过渡”任务:“你不希望它太复杂。关注你希望顾客重复的行为。”布拉姆巴特说。“选择有助于用户反复重复任务的动作。就医疗保健应用而言，它是预约或向医生提问。在银行业，这是第一次登录查看你的余额。在音乐方面，就是播放第一首歌——这样你就可以获得下一首歌的建议。”

第一次喜悦的时刻。现在人们已经订婚了，这是你给他们留下深刻印象的机会。“在这里，你可以把一个人从偶尔的用户变成狂热的顾客。为了增加快乐因素，在你的数据中寻找违反直觉的模式。寻找你期望成功的失败用例。“有了 Alexa，我们发现顾客在听音乐时变得更加随意，”Brahmbhatt 说。现在人们已经订婚了，这是你给他们留下深刻印象的机会。我们让它播放受他们最近听的音乐启发的音乐。或者在 12 月，它会根据上下文播放节日音乐。当 Alexa 响应这些随意的语音命令并播放客户喜欢的音乐时，他们很高兴，更有可能回来再次使用它。"

冷漠对新产品产生最高的摩擦。

启动三个监听站

没有人会反对一个人应该倾听顾客意见的建议。但何时何地可能更难确定，因为最终你是在试图截取展示人类行为的关键时刻。一旦你这么做了，你的目标就是顺应它或者改变它。“首先我要说的是，改变人类的行为是非常困难的。除非绝对必要，否则我尽量避免在第一天就改变行为。这可能是一个渐进的过程，需要几天甚至几个月，取决于行为的类型，”Brahmbhatt 说。“不过，这是可行的。你必须观察现有的人类行为，并将你的产品与之对应。”

根据 Brahmbhatt 的说法，有三种类型的监听站:

自然栖息地。想自然频道。有无数的工具可以让产品团队在应用程序中监控客户，但不要忽视进入现场。这意味着邀请你去办公室、零售店或客厅——这都取决于你的目标客户。“跟踪你的顾客。这种方法成本低廉，对于小型初创企业来说非常容易实现。你真的不需要观察 1000 个人——五个人左右就够了，”Brahmbhatt 说。“在研究过程中，我们会观察人们如何读书，或者家人如何听音乐。我们会看到顾客把一首歌倒回几秒钟来听特定的歌词，或者用 x 光跳到特定的场景来看阿尔弗雷德·希区柯克的客串。这些趋势曾经对我们来说是违反直觉的。当你的客户使用你的产品时，观察他们会让你看到你的产品在他们生活中所扮演的角色，这是一个信息宝库。”

提及和评论。反馈可以明确表达，如应用评论、社交媒体提及和客户电子邮件，但也可以是你从数据中梳理出来的东西。“检查您的使用指标，挖掘非典型趋势。特别注意高频率的动作和重复出现的模式。你可能会发现人们被你应用程序的某个部分所吸引，或者是某些产品的重复购买者，”Brahmbhatt 说。“在我们研究如何让顾客通过语音购物时，我们意识到有些顾客可能需要看一张图片或阅读详细的描述才能做出最终决定。我们发现，如果顾客以前购买过一个产品，他对再次购买的焦虑就会大大降低。现在，如果我让 Alexa 去买卫生纸，她会问我要不要上次买的那种 36 包的 Cottonelle。我只需要说是，产品就出现在我家门口。”

行业标准。找到客户对现有产品和服务的期望。“那个沙洲是目前阻力最小的路径。可能是搜索栏总是在最上面，或者菜单在左边——这就是你的客户的肌肉记忆会被吸引的地方。当然，你也想了解整个行业的大趋势，这样你才能提供有竞争力的服务，”Brahmbhatt 说。“摩擦在新产品的推出中起着举足轻重的作用。顾客必须感觉到你的产品价值非常高，相应的尝试努力必须非常低。除了让你的客户试用你的产品，下一个最好的选择就是什么都不做。”

总是把你的听众迁移到阻力最小的路径上。

消除摩擦的三个步骤

把摩擦想象成让你的用户到达她想去的地方的最简单的方式。“这是我们作为人类被训练要做的——走最简单的路线。减少摩擦就是创造一条阻力最小的路径，”Brahmbhatt 说。“但这并不意味着你总是在改变客户行为。你正在从中分裂出来。为此，问问自己:你能创造的最接近现有行为的途径是什么？你如何让用户以更有效的方式完成任务，但这仍然与她现有的行为相匹配？”

以下是 Brahmbhatt 推荐的减少产品摩擦的步骤:

减轻焦虑。两个因素导致焦虑:决策和损失。当音乐开始从实体 CD 转移到数字 CD 时，亚马逊音乐团队面临着这两种情况。“顾客们在选择是买 CD 还是黑胶唱片，还是买 mp3 的问题上倍感压力。它在听音乐的过程中产生了认知开销和摩擦。人们无法决定，不得不增加焦虑，”Brahmbhatt 说。“还有对失去的恐惧。自 1998 年以来，我们的一些客户购买了价值数百美元的 CD。他们应该在向数字化迁移的过程中失去它吗？他们可以撕掉 CD，但那会花费很多时间和精力。因此，我们推出了 AutoRip，自动向顾客提供他们购买的 CD 和黑胶唱片的 MP3 版本。客户非常激动，我们通过一次产品发布消除了两个焦虑的原因——决策和损失。”

去掉可以避免的步骤。在设计你的产品时，问问自己是否需要客户做决定。“列出客户为完成产品中的一项任务而需要做出的所有决定。然后挨个提问。例如，在一个医疗保健应用程序中，由于你的家庭地址已经在那里，该应用程序可以根据与你的位置的接近程度自动选择一家诊所。Brahmbhatt 说:“这消除了选择过程中的摩擦和焦虑。“当设置音乐播放器时，客户可以选择高达 256 千字节每秒(kbps)的流比特率(衡量音频质量的一种方法)。我们问自己两个问题——第一，客户是否绝对需要做出这个决定，或者我们是否可以为用户预先选择。为了降低认知负荷，我们称之为“高”，而不是 256 kbps。我们提供了易于理解的选项——低、中、高，然后添加了预先选择的“自动”选项作为客户，您不需要担心做出这个决定。已经为你处理好了。"

另一种可以避免的方法是问自己这些问题，按照这个顺序:

在客户和完成一项任务之间有多少次决策？

这些决定都是绝对必要的吗？

如果是，您能否通过预先选择一个选项来为客户做出决定？

如果没有，并且客户绝对需要做出决定，那么您如何简化决策过程呢？

如果有多个决策，你能把它们合并成一个决策吗？你能先向客户展示最重要的决定吗？

一旦做出决定，你如何保存它，这样你就不必在将来再次询问顾客？

减轻上下文切换。当客户必须离开你的应用程序或网站来完成一项任务时，经常会发生上下文切换。这是你的客户会放弃你的产品的点。“要解决这一问题，就要创造顾客不必转换情境的点。例如， Buffer 和 Pocket 都有 Chrome 扩展，可以让你在网络浏览器上操作它们的服务，而且做得很漂亮。看看一些最成功的应用程序。Brahmbhatt 说:“无论你在早期版本的应用中导航到哪里，Foursquare 上的签到按钮总是很明显。“允许顾客在主要任务(在 Foursquare 中是签到)和次要任务(浏览餐馆)之间轻松切换。在 Kindle 的早期，我们注意到一些客户会离开书本在字典中查找单词，因此团队将该功能内置到 Kindle 应用程序中。类似地，顾客也会从电影中寻找 IMDb 的演员。我们通过允许他们在亚马逊视频上观看电影或电视节目时轻松找到屏幕上的演员来解决这个问题。每当用户在观看视频时点击暂停，我们就自动在屏幕上显示演员的名字，而不是教客户一个新的用户界面操作。”

有时无法避免上下文切换。“如果你非做不可，那就优雅地做。当客户在电脑上听音乐和在家听 Echo 之间切换时，我们可以轻松回忆起最近播放的歌曲。Brahmbhatt 说:“Audible 还可以与 Kindle 无缝同步，这样你就可以从你离开有声读物的同一个地方继续阅读电子书。"围绕上下文切换的两个首要问题是连续性和回忆。客户希望能够回忆起他们之前做过的事情——他们看过的一部电影，听过的一首歌。他们还希望保持连续性，因此让客户从中断的地方重新开始至关重要。”

Kintan Brahmbhatt

如何掩盖摩擦

在某些情况下，摩擦是不可避免的。“如果没有办法避免，那就掩盖它。当我们推出 AutoRip 时，该应用程序需要几秒钟时间来加载过去购买了数千首歌曲的客户的大量音乐收藏。Brahmbhatt 说:“当它加载时，我们没有显示一个简单的进度条或微调按钮，而是用一条有用的欢迎信息来问候客户，解释服务，从而掩盖了暂停的瞬间。

摩擦可以通过设计来增加，以产生后来的好处。“对于订阅服务，通过要求将信用卡存档来预先解决摩擦通常是有效的，因此在试用结束时不需要额外的步骤来订阅。Airbnb 上的主机验证或提交条款和条件是客户旅程中设计引入摩擦的其他例子。一点小摩擦也能带来使用率和忠诚度的提升。Brahmbhatt 说:“例如，在一个广播电台对一首歌曲进行投票的顾客会对他们帮助策划的电台更感兴趣。“如果他们已经做了一些工作来告知他们的体验，这增加了重复使用的可能性。顾客觉得他们参与了他们喜欢的东西的制作。当你有意增加摩擦力时，选择正确的地方是很重要的。确定最常重复的行动，并让新客户执行这些行动的第一次迭代。播放列表创建就是一个例子。通过在音乐应用上投入一些精力来创建播放列表的客户最终会更频繁地使用该应用。”

添加摩擦创造主人翁感——小心翼翼。目标不是让用户去做一项任务，而是以最令人满意的方式去做。

努力建设一个更加和谐的世界

摩擦会成为顾客和你的产品之间的强大威慑。它通常是由于对人类行为缺乏了解或不一致而引入的。开始通过绘制摩擦的三个阶段来对抗它:第一次接触之前，注册过程——在此期间你希望客户完成一项任务——和第一次高兴的时刻。然后设立监听站，观察你的客户，从数据中挖掘出违反直觉的见解，发现哪里出现了摩擦。最后，通过减少客户焦虑、减少可避免的步骤和防止上下文切换来减少摩擦。

“顾客对你的产品的体验应该是流畅的、无缝的。从客户开始，逆向工作。仔细倾听和观察你的顾客。找到路上的坑坑洼洼。他们在哪里慢下来或被绊倒？”布拉姆巴特问道。“为你的客户开拓阻力最小的道路。始终坚持什么能消除过程中的摩擦——不稳定的产品通常是那些被忽略的产品。这需要努力，但是值得。这并不总是像你想象的那么难。有时候，你的产品和快乐时刻之间的唯一障碍就是一对电池。”

摄影由 邦妮雷伊米尔斯 。

一位首席执行官如何度过公司建设的前两年的详细分析

原文：https://review.firstround.com/an-exact-breakdown-of-how-one-ceo-spent-his-first-two-years-of-company-building

介绍

山姆·科尔科斯 是 Levels 的联合创始人兼首席执行官，这是一家利用实时生物数据向你展示食物如何影响你的健康的生物可穿戴公司。在创建关卡之前，他是 CarDash (YC'17)的创始人。

人们经常想知道初创公司的首席执行官是如何打发时间的。嗯，我有一点强迫症，我会记录每 15 分钟我是如何度过我的时间的，多年来我一直虔诚地这样做。一点背景知识——作为一个四次创业的人，我一直在公司的技术方面，或者作为个人贡献者或者领导工程团队。我担任 Levels 首席执行官的角色是我的第一个非技术性角色。

在我安装了一个应用程序后，我开始更认真地记录我的时间，令我震惊的是，我发现我每天花在社交媒体上的时间超过三个小时，还有几个小时花在看新闻上。这尤其令人惊讶，因为如果你问我在这些事情上花了多少时间，我会猜大概一天 20 分钟。它促使我在如何度过时间方面做出一些重大改变。

有意识地管理时间也迫使我对自己在给定的时间内能完成多少事情持现实态度。作为一名创始人兼首席执行官，你似乎要花费无穷无尽的时间。我发现，通过严格跟踪我的时间，如果我在对业务最重要的领域花费了适当的时间，我就能不断地把握脉搏。

因此，本着 Levels 成立两周年的精神，我想我应该分享一下我头两年是如何度过的，并有数据为证。我的目标？对于那些希望成为初创公司首席执行官的人来说，你可以深入了解在创建公司的道路上，你可能会如何度过自己的时间。这篇文章对我想如何度过我的时间并不乐观，也没有经过净化；这是对过去两年我实际上是如何度过时间的一个真实的观察。例如，这是我写这篇文章时的日历。

当你申请一家初创公司的首席执行官职位时，你应该知道自己将面临什么。大多数时候，这是一项耗费精力的工作，尽管有些人能够在保持工作与生活平衡的同时做到这一点。这篇文章的目的不是美化工作到筋疲力尽的地步——但也不要指望这是一份普通的案头工作。

在这篇文章中，我通过深入分析这些数据，揭示了我最大的一些惊喜——以及这些数据对创业公司首席执行官不断变化的角色有何影响。我走过一些常见的陷阱，我看到其他首席执行官陷入其中，这些陷阱抑制了他们的影响力和公司的发展。我还将深入介绍我是如何在业务的每个领域花费时间的，以及这是如何在构建级别的每个阶段发生变化的。在这个过程中，我将提供大量经过测试的策略来实现你自己的系统，以优化你作为 CEO 的时间。让我们开始吧。

作为首席执行官身兼数职的艺术

在我们深入研究数据之前，先来看一些观察。回顾我最初两年的生活，我最大的惊讶可能是，在公司历史的不同时期，首席执行官的角色是如此多变。从数据中可以清楚地看出一点:首席执行官身兼数职。

我所花的时间随着公司需求的变化而波动，我必须随时做好准备。有几个月，我承担了有意义的工程责任，还有几个月，我主要是做销售，还有几个月，我负责筹集资金。这些不断变化的优先级和可交付成果会让你很难知道你是否正确地分配了时间。

解除别人的封锁是你的首要任务

但是不管你关注的是筹资、销售还是产品，作为首席执行官，你要对整个组织的产出负责。在我目前在公司的角色中，我认为自己是一个信息路由器，所以我的主要工作是疏通团队中的其他人，使他们以最高效率运行。

如果公司是一台蒸汽机，我的工作就是充当润滑剂——除了确保所有其他部分运转顺畅，我没有任何真正的可交付成果。

如果我发现工程团队因数据完整性问题而受阻，或者增长团队因缺乏明确的公司战略而困惑，或者产品团队因缺乏流程而放缓，我的工作就是介入并在需要的地方提供支持。

我经常会在谈话中发现一些让公司慢下来的事情(例如，运营团队花太多时间手动协调订单)，这导致我在接下来的一周中留出大量时间来解决问题。

外卖#1 :你应该主要是一个信息路由器，你需要把沟通作为重中之重。每天划出重复的时间段来处理电子邮件。我知道我每天需要处理 3-4 个小时的电子邮件，以便保持沟通，所以在我的日历上添加这些块迫使我对在给定的一周内我实际上可以做多少其他工作保持现实(见下面五周后我的日历截图)。不要把沟通当成事后的想法。这是你的主要工作。

要点 2:确保你的带宽是开放的，并且总是设法让自己变得多余。只有在你有可用能力的时候，你才能看到公司的差距在哪里。如果你太专注于自己的成果，你就有只见树木不见森林的风险。一个具体的战术建议是，如果你发现你经常有分配给你的行动项目和可交付成果，你应该设法找到一种方法把它们交给其他人。这要么意味着你不够信任你的团队，不能将项目委托给他们，要么意味着你需要雇佣一个具备所需技能的人来执行那些可交付成果。

丢掉你的待办事项清单

成为时间管理大师应该是你的核心能力之一。你将会有很多球悬在空中，你需要确保你不会让它们掉落——或者至少，确保它们不会无声无息地掉落。以下是我学到的一些时间管理原则。

我管理时间的能力最大的提高来自于用我的日历作为我的待办事项清单(并随后杀死我的待办事项清单)。取消我的待办事项清单还带来了意想不到的结果，大大减少了我的个人压力和焦虑——这是我有史以来最大的心理健康胜利之一。

待办事项清单的问题在于，它们会导致对你能完成多少事情的不切实际的乐观，因为待办事项清单上的项目不受现实的约束:时间。

我过去有过度承诺自己的习惯，这成了我生活中焦虑的主要来源，因为我到处丢球，这导致我在最后期限到来时让很多人失望。从战术上来说，现在的工作方式是，如果有人让我做某件事，或者如果我有一项任务需要完成，我会在日历上划出完成这项任务的时间。

当人们现在问我，“你能在周五之前完成吗？”我可以很容易地看着我的日历，然后回答，“我这周正好有两个小时空闲，所以如果要花两个多小时，我们就必须改变我的优先事项，否则我要到下周才能完成。”对我的时间有如此清晰的认识是一个巨大的胜利。

我还发现，以这种方式使用日历有助于突出我的优先事项。我的日程表经常提前一两周排满，能够退一步看看下周我要做什么让我问自己，“这些事情真的是对我时间的最高最好的利用吗？”答案通常是否定的，这导致我将事情交给团队中更适合解决问题或完全终止项目的其他人。这是一个有用的强制函数。

另一个好处是，将你的日历作为待办事项列表，可以更容易地完成循环，并向人们提供状态更新。例如，假设你已经承诺在周二之前完成某件事(并将其添加到你的日历中)，但是事情发生了，你无法在到期日之前完成它。用日历作为你的待办事项列表，你不得不将该行动项目移到不同的日子，这是一个提醒，提醒你去联系那些希望在周二完成的利益相关者，让他们知道你已经落后了。

外卖:杀死你的待办事项清单，用你的日历代替你的待办事项清单。如果你从这个作品中选一个行动项目，应该是这个。

不要让近期决定优先

我为许多初创公司提供建议，其中许多是由第一次创业的人经营的。我看到的与时间管理相关的最常见的问题之一是，他们有一系列重要的任务，这些任务经常被收件箱里看似紧急的任务打断。重要的是要保持一个清晰的焦点，让你的公司向前发展，不要让闪亮的物体分散你的注意力。

作为 CEO，你的工作是建立消防部门，而不是灭火。如果你经常自己灭火，那你就做错了。把你的时间集中在如何让你团队中的其他人自己灭火上。

如果你发现自己不断被拉向不同的方向，你应该反思为什么会这样，并做出一些改变。如果是因为你的团队中没有你可以信任的人来独立解决这些问题(比如运营总监)，那么你需要立即招聘这个职位。如果是因为你很难区分紧急和非紧急的问题，我发现问自己下面的问题可以澄清一些事情:如果一年后我们回顾这个决定，这个决定会毁掉公司吗？

答案通常是否定的。创业公司都是死路一条，所以你必须无情地优先考虑那些让你活下来的事情。那是首席执行官的工作。

要点:你正在使用的沟通工具可能是造成这个问题的原因。短信，尤其是 Slack 可能会造成很大的破坏，因为如果你没有在收到信息后立即采取行动，它很可能会消失在信息消防水管中(不像电子邮件，它更容易分类)。我建议使用像电子邮件这样的异步工具作为您的主要沟通方式，并关闭 Slack 和其他破坏性工具的通知。如果有人真的需要联系你，他们可以给你打电话。根据经验，我可以告诉你，这在实践中很少发生——大多数事情实际上并不紧急。Mailman 是解决电子邮件这个问题的一个很好的工具，它可以让你批量设置电子邮件的发送时间，也就是说，我一天只接收两次批量邮件(下午 2 点和 6 点)。这个工具帮助我保持注意力集中，它治愈了我像老虎丨机一样强制检查电子邮件的习惯。

*

Sam Corcos, Co-Founder and CEO, Levels*

我用来记录时间的准确类别

为了进行这种分析，我将我采取的每一项行动进行分类。我将类别的数量限制在 10 个，为了清楚起见，我在下面列出了每个类别的定义。任何不适合现有类别的东西都被归入操作类。

根据你在公司的职责，很有可能你会得到一份与我不同的清单。我唯一的建议是将类别的数量限制在 10 个以内——否则，事情会很快失控。

信息处理:包括邮件处理、短信处理、Slack 以及其他形式的沟通。但主要是电子邮件。

招聘:团队建设、面试或其他旨在增加团队成员的事情。

读书:读书的时间。我的目标是每年读 100 本书——正如俾斯麦所说，“傻瓜从经验中学习。我更喜欢借鉴别人的经验。”

团队:和其他人一起工作的时间。这主要包括 1 对 1 和与级别相关人员的通话。

投资者关系:花在与现有投资者互动、准备与筹资相关的事情或与有筹资意向的人交谈上的时间。

战略:思考公司的长期目标，写下公司的理念和原则。

销售和营销:直接向人们销售等级，并出于营销目的进行用户研究。

关系网:与同事或潜在同事联系，这些人打电话的目的不适合招聘或投资者关系。

工程:花在建造东西上的时间。也包括花在产品上的时间，但对我来说，主要是工程时间。

运营:与运营团队一起工作的时间，处理法律文书、税务、人力资源和其他不属于其他类别的任务。

考虑到这一点，下面是两年内花在工作相关任务上的总时间的分类:

担任首席执行官的时间:期望与现实

从这个练习中得出的最有趣的事情之一是我实际花费的时间与我的预期有多么不同。为了直接比较，这是我的期望与现实的对比:

具体来说，我花在招聘和战略上的时间比我预期的少了很多，花在网络上的时间比我预期的多了很多。

我不得不思考了一段时间。任何内部人士都知道，我们花了很多时间写文档和策略。我个人写了几百页的公司内部战略，然而，这只占我总时间分配的 5%。我认为由此得出的教训是，并不是所有的工作都有同样的情感影响。

有趣、轻松或充满活力的工作感觉上占用的时间更少，而要求高或情绪紧张的工作感觉上占用的时间比实际更多。

当谈到写(概括了大部分策略类别)时，我发现我必须处于正确的精神状态才能有效地完成它，虽然写一份备忘录可能只需要 30-60 分钟，但通常会觉得花了更长的时间。

与大多数事情相比，招聘更让我焦虑。找人，不断被拒绝，笨拙地试图获得潜在候选人的介绍并不好玩。我预计我会花大约 20%的时间在招聘上，但事实是我只花了大约 3%的时间。

建议 1 :注意你实际花费时间的方式可能与你的预期不同。你可能需要重新确定优先顺序。在我们的例子中，我经常担心我们花了太多时间考虑策略和写文档。任何看过我们战略文件的人都会告诉你，它们非常全面。但是当意识到这只是我 5%的时间时，我意识到我们可能真的是在下——投资策略。**

要点 2:有时感觉一项特殊的任务——比如写一份战略备忘录——会花去我几个小时，甚至几天，所以我经常会把它推迟，并对完成它感到焦虑。知道(通过数据)花在这项任务上的实际时间会相对较少，这有助于我以更好的心态对待工作，换句话说，就是减少情感成本。

对花费时间的简单观察

在过去的两年里，我花了大量的时间进行分级——准确地说是 7922 个小时——这些时间分布在各种不断变化的职责上。不仅如此，随着公司需求的变化，花费的时间和主要职责也在逐月变化。也许不出所料，花在关卡上的时间在 2020 年夏末我们的种子资金筹集期间达到了顶峰。作为一家风投支持的初创公司的首席执行官，你必须知道你签约的是什么。时间很长，没有太多时间做其他事情。期望你公司的其他人都过着同样的生活方式是不合理的。

现在，让我们更深入地了解每个类别。

工程

在公司的头两年，我有三个不同的时期深入研究工程。在最初的两个阶段，对工程的贡献是我时间的最高和最好的利用，因为我们需要尽快把东西运出去。在第三阶段，很大程度上是因为我没有更好的事情可做(下面会有更多关于这方面的内容)。

第一个阶段是在公司历史的早期，主要是与团队的其他成员一起做概念性的工作和思考基本的架构决策。我们的目标是建立一个我们内部使用的概念证明。

工程工作的第二部分是我们推动在年底前为客户提供一些产品:我们的第一个最小可行产品(MVP) 。我这段时间做的是个人投稿，拉票，发货代码。

我最后一次作为个人贡献者写代码是在 2020 年 4 月。这是 COVID 的高峰期，筹款环境实际上已经停止。因此，我们作为一个团队进行了讨论，看看如果我有额外的能力，我可以在哪里增加最大的价值，我们决定我的时间最好花在工程上。

要点:根据你的公司所处的生命周期，你可能会发现自己在做个体贡献者(IC)的工作。没关系。谦虚一点，认识到有时候这是你能增加价值最多的地方。

销售和市场

一旦我们确信我们有了人们感兴趣的产品，我们就需要获得更多的客户，并更多地了解他们是谁，他们的动机是什么。

我们与一家营销承包商合作，将一些基本的广告放在一起，以获得我们的第一批入境等候名单注册，并开始进行消息测试。在几个月的时间里，我们花了大约 5000 美元让第一批人接受采访。

每次有人注册了候补名单，他们都会收到我的私人邮件，询问他们是否有空打电话。每次有人注册时，我都会收到一封电子邮件通知，我会手动给每个潜在客户发送一封电子邮件。没有什么是自动化的，在早期，几乎每个人都接到我的私人电话——大约 600 个，加上团队其他人的 1000 多个电话。我在 2020 年 2 月开始这些努力，但真正加速是在 5 月。在五月的几个星期里，我每天打 15-20 个电话，每次 30 分钟。

这里没有捷径。要了解谁是你的客户，并深刻理解你能为他们解决什么问题，唯一的方法就是直接听到他们的故事。

这是一个巨大的时间承诺，但从这段时间中得到的经验对我们战略的每个方面都至关重要。正是这些对话形成了我们最初的增长战略、产品路线图和公司内部的所有其他优先事项。

例如，正是在这些对话中，我们了解到我们的大多数早期成员花了有意义的时间来听健康和健康播客，并且他们经常使用谷歌搜索与健康相关的信息。这就是我们倾向于播客的原因——在过去的 12 个月里，我们已经做了 200 次播客展示——以及通过搜索引擎优化的内容，因为我们知道我们能够通过这些渠道接触到合适的客户。

要点:对于任何一位首席执行官来说，深刻理解和同情他们的客户都是至关重要的。唯一的办法就是投入工作，和他们交谈。尽管我们已经加入两年了，但我仍然每月与我们的会员通话，以获得他们的第一手经验。我们称之为“社区电话”,通常是我和我们社区的 6-8 名成员打至少一个小时的电话。我倾听他们的经历，他们的痛点，并以此为契机提出新的想法，看看他们如何与我们的成员产生共鸣。不要低估了解人们如何体验你的产品的重要性！

操作

作为一家早期公司(尤其是在非常早期)，我们归类为运营的基本上是“任何不是产品或工程的东西。”

在我们经历了 2020 年 5 月销售推动的订单量增加后，我们开始看到我们实施的手动、基于电子表格的系统出现裂缝。我们在几个互不相连的系统之间进行航位推算，我们没有数据的真实来源。我们明知故犯地做出这个选择，让我们度过那个阶段(见做不可扩展的事情)，但它开始引起真正的问题，所以我们必须修复它。

团队中没有其他人有足够的带宽和背景来承担这项工作，所以我加入了进来。我在所有平台上手动处理、更新和核对每一条客户记录，一次一条——此时大约有 1，000 条。我建立了仪表板，将我们的真实来源转移到我们的主数据库，而不是 Google Sheets 和其他不同的来源。

要点 1 :在早期构建不可扩展的系统是可以的。目标是了解什么可行，什么不可行。电子表格和谷歌表单是很好的起点。直到公司成立一年后，我们才建立起一个合适的数据库。

秘诀之二:作为一名初创公司的首席执行官，你必须擅长(但不一定很棒)每件事。能够投身其中，为公司的每一部分做出贡献，对公司来说是一笔巨大的财富。

策略

我们是一种备忘录文化，而不是会议文化，我们在长格式文档上投入了大量时间。为什么？我的信念是 内容尺度；你的时间不。我个人已经写了数百页的战略和文档来调整团队。记住内容取代了什么:一遍又一遍地开会解释相同的材料，给人发电子邮件，开会，打电话，看似没完没了的会议…

编写好的文档通常会比你预期的花费更少的时间，而且你不需要成为一个大公司就能看到它所带来的信息可伸缩性的好处——以及它为你腾出的处理更有创造性的问题的时间。

考虑到这是我们文化的核心，以及我们的文档和知识管理系统是多么强大，我惊讶地发现我实际上花在战略上的时间是如此之少。这是一个有趣的例子，我对所花时间的感知与实际花费的时间非常不同，因为做这种类型的写作需要大量的情感能量。与团队成员的 30 分钟通话感觉起来像 30 分钟，但是花一个小时写一份战略文件感觉起来像花了一整天。**

我从 2020 年开始做的一件事非常有帮助，那就是和我的兄弟切特一起举办的季度“思考周”。对于思考周，我不参加任何会议或电话，只是花时间思考和写作。我发现，思考周是迫使我从日常事务中抽身出来，更全面地思考公司战略的一个好方法。

做了这些之后，这里有一些关于我如何有效地做它们的提示:

提前在你的日历上划出时间。我经常提前 2-3 个月在日历上划出整个星期。

带其他人一起去。当我试图独自思考几周的时候，我很难保持动力。

对与你一起度过思考周的人设定期望，让他们知道没有固定的时间表，集体聚餐等等。，都是可选的。如果你处于心流状态，不要因为社会责任感而打破它。

为邮件设置 OOO 回复，将手机设置为飞行模式，使用网站拦截器来拦截邮件、Slack、Twitter 或任何你认为可能让你分心的东西。这一周没有电话、会议或预期的交流。我通常每天早上查看邮件一个小时，以防我需要解除封锁，但之后我会在一天的剩余时间里关闭邮件。

打开谷歌文档开始写。克服写作瓶颈最简单的方法就是开始写作。通常，我的初稿是一堆杂乱无章的句子片段。但是我发现，如果我坚持下去，想法本身几乎总是会变成有用的东西。**

当你在建立一家公司时，很容易只见树木不见森林。休息一段时间是获得新观点的好方法。

要点 1 :你花在战略上的时间可能比你想象的要少。如果战略对你很重要(作为首席执行官应该如此)，你可能要考虑重新分配你的时间，让战略更重要。

要点 2 :用长篇幅写出你的战略不仅有助于迫使你深入思考你的公司，还有助于获得你的团队的认同。套用最近与我们一位新员工的对话，“我觉得在这里工作了两周之后，我比在我上一家公司工作了五年之后，更加了解级别和团队。”

要点 3 :花一周时间离线思考是一个很好的强迫功能，可以让你深入思考战略并写出大量书面内容。

投资者关系

我们有五位联合创始人，但我们一致认为，鉴于我作为一名多次创始人的经验以及团队的时间效率，我将是唯一一个在筹资过程中花费有意义时间的人。让我们所有的联合创始人都参与进来并不节省时间——他们有工作要做！

我最终花在筹款上的时间比我预期的要少——尤其是在我们种子期筹款过程的高峰期——这比我见过的其他首席执行官在时间管理内容中投入筹款的时间要少得多。我的理论是，大多数首席执行官花在筹资上的时间比他们想象的要少，但因为这是一次充满压力的经历，情感成本很高，所以感觉上花了更多的时间。

这也可能是因为我们花了更多的精力来写下我们的想法，并让我们的投资者(和潜在投资者)了解最新情况。我们每月向特定人群发送投资者更新信息，让他们了解我们一段时间以来的表现，并减少同步“签到”电话的需求。例如，我们已经公开了我们的内容战略文档，让你感受一下我们在与投资者分享的文档中的思想深度。

****要点:用内容来衡量你的时间。除非你喜欢接电话重复回答类似“TAM 是什么？”“什么是客户角色？”以及“你的上市策略是什么？”你应该试着通过写下这些想法并分享书面内容来解决这个问题。我保证这会节省你在筹款过程中的时间——而且它还有一个额外的好处，那就是与你团队中的每个人分享背景知识！

招聘

花时间招募新的团队成员是另一个让我头疼的问题。如果让我猜测我在招聘上花了多少时间，我会说至少 20%，但数据告诉了我一个不同的故事。在一个典型的月中，我会花不到 10 个小时来招募新的团队成员(或者每周 2 个小时)。

当我看到其他首席执行官如何花费时间的图表时，花在招聘上的时间百分比通常比这高得多，这要么意味着我花在招聘上的时间比典型的初创公司首席执行官少(我认为情况并非如此)，要么意味着其他首席执行官高估了他们花在招聘上的时间。

即使在感觉我所做的一切都是招聘的时候——就像我们在 2021 年 3 月的工程招聘——它也从未超过我那个月时间的 14%，很少超过 10%。

我从二月份开始做这份分析，招聘时间的缺乏确实让我印象深刻。因此，我在 2 月和 3 月加倍招聘，以确保我们能招到最优秀的人才。接下来的几个月是这样的:

1 月 38 日来电，49 日外联

2 月- 34 日来电，423 外联

三月——六十日来电，六二三日复命

即使在三月份有了巨大的推动，它仍然只占我时间的 14%。招聘很难！

要点:你花在招聘上的时间可能比你想象的要少。如果招聘对你来说是头等大事，那就有必要检查一下你的时间，确保你在招聘上花的时间和你认为的一样多。

团队

这一类别包括我参加的所有会议，其中至少有一个团队成员参加:例如 1:1、公司全体会议和团队协作。这个数据有意思的是有多一致。2019 年 6 月，公司只有两个人:我和我的联合创始人乔希。然而，我花在团队相关任务上的时间和两年后差不多，尽管我们的团队比以前大了 10 倍，而且我有更多的直接下属。

我认为这可能的原因之一是我们努力消除不必要的会议，而且作为一种公司文化，我们高度怀疑重复会议。我们不断地重新评估一个给定的会议是否增加了价值，并且我们一直根据谁在哪个项目上工作来改变事情。在许多公司，人们期望你需要与你一起工作的每个人进行 1 对 1，并且需要每周进行一次，但在这里情况并非如此——例如，我的联合创始人乔希和我每月最多进行两次 1 对 1。

要点 1 :设定这样一个预期，即 1:1 这样的会议节奏会随着职责的变化而变化。我建议每个季度至少重新召开一次定期会议。我发现把变化框定为减少情感成本的实验是有帮助的。例如，“让我们试着在一个月内将我们的 1:1 节奏从每周一次改为每隔一周一次，看看我们是否注意到任何不同。”

****秘诀之二:永远不要在会议上更新——永远倾向于异步。这可以通过书面形式(通过电子邮件)或更好的视频形式(我们使用织机进行屏幕录制)。您可能会惊讶地发现，通过记录的内容异步更新要好得多。将更新记录为内容的一个意想不到的好处是，您可以将它们提供给整个团队，或者在相关的情况下与外部各方共享，这样可以节省每个人的时间。

信息处理

这个类别包括很多东西，但主要是电子邮件。这还包括回复 Slack 消息(尽管我们并不像大多数公司那样使用 Slack)，回复 Twitter DMs，以及处理来自许多其他渠道的信息。但是大概 90%的时间都是邮件。

我强烈建议发展你与电子邮件相关的技能。对于首席执行官来说，擅长电子邮件(以及广泛的交流)是一项至关重要的技能。在花了无数时间处理电子邮件后，我学到了一些东西:

做一个“收件箱 0”的人。使用像 Superhuman 这样的工具来增强你处理电子邮件的能力。我试着一周至少打开一次收件箱。

一切使用热键。当你处理大量邮件时，在每封邮件上节省几秒钟会很快累积起来。如果你用光标点击东西，你应该试着找到做同样事情的热键。

使用片段。如果你发现自己不止一次地发送相同的信息，把它移到一个片段中。您还可以创建更小的片段，并用多个片段撰写更长的电子邮件。

下图显示了一个月内每周花费在信息处理(主要是电子邮件)上的平均小时数。例如，在 2020 年 8 月，我平均每周花 34 个小时处理信息。

许多首席执行官像对待二等公民一样对待电子邮件，把它挤入其他任务之间的时间，却没有意识到它给团队的其他成员带来了多大的痛苦。专门为交流留出时间。

网络

最后一类是花在管理个人网络上的时间。这包括与工作相邻的朋友聊天，认识相似或不同行业的其他人，以及尽可能多地从创业社区中学习。

在我们筹资期间，花在网络维护上的时间有所下降，但这通常是我花很多时间做的事情，因为它为公司提供了很多价值，也因为它是个人成就感的主要来源。我的季度目标是与 1000 人保持联系。如果你想更好地培养你的人际网络，最好的开始就是列一个清单。我自己使用的系统与 Peter Boyce 在 Airtable 中使用的非常相似——不要把它过于复杂。

这些电话、活动和会议通常会覆盖很多领域，并会过渡到投资者关系、团队、招聘等方面。久而久之。7 月份被归类为投资者关系的许多电话一开始都是建立关系网。

要点 1 :拥有强大的人脉是成为初创公司首席执行官的关键，善于跟进并向合适的人寻求合适的东西是一种超能力。尊重他人的时间，有条理。我会跟进几乎 100%与我交谈过的人，我会给做介绍的人发电子邮件，感谢他们建立联系。腾出时间跟进——很少有人这样做，但这很重要。

外卖#2 :随时准备好一份“需求”清单。在很多会议结束时，人们会问你，“我能帮上什么忙吗？”他们中的大多数都真心想帮忙。就我个人而言，我很不擅长当场想出这些事情，所以在我的后口袋里放一份问题清单会有很大的不同。公司历史上一些最重要、最偶然的事件来自于准备好回答这个问题:“我能帮上什么忙？”

总结:入门提示

如果你已经做到了这一步，你可能是那种想知道如何自己做到这一点的人。这里有一些你可以采取的战术步骤。你需要做的第一件事是创建对你和你的企业有意义的类别(但是记住——不要超过 10 个！)，保持一个严格的日历，并填写你在某一天是如何利用时间的。如果你想用你现有的日历数据填充，你可以进入谷歌日历下载你所有的历史日历数据为 CSV 格式，然后上传到谷歌工作表。如果到目前为止你还没有保持一个严格的日历，你最好从头开始，保持电子表格的更新。

我创建了一个自己用的电子表格 的(简化)版本，你可以复制一份给自己用。

乍一看，这似乎是一项大工程——但是预先投资建立这个系统(并定期维护它)将会在未来几年提高你作为首席执行官的效率和影响力。

图片来自 Getty Images / MirageC

图表插图由 陈九思 组成

深入了解服务于数百万人的扁平组织

原文：https://review.firstround.com/An-Inside-Look-at-a-Flat-Organization-That-Serves-Millions

当 Sahil Lavingia 在 2012 年创立 Gumroad 时，他得到了很多关注。19 岁时，他是硅谷最年轻的企业家之一，媒体疯狂地使用“神童”和“神童”这样的词。但是 Lavingia 从不回避承认他不知道的或者他缺乏经验的地方。他的方法在很大程度上被定义为让自己周围都是同样优秀的人，并观察事情是如何展开的——这种方法已经将 gum road——一个人们可以出售自己的数字创作(从书籍到艺术到音乐)的平台——变成了保持扁平管理结构的最佳运作的创业公司之一。

“老实说，一开始我不知道公司应该采取什么形式，”Lavingia 说。“事实证明，我们雇佣的第一批人非常有上进心和自我管理能力。我们让最初的几个人决定公司将如何发展，现在他们已经成为我们希望引进的人的榜样。扁平结构已经成为我们所有人都感到兴奋的东西。”

穿过所有关于 holacracy(Medium和 Zappos 使用的无经理系统)的喧嚣，Lavingia 和 Gumroad 正在创造他们自己对扁平化的定义。从很多方面来说，这与其说是有意的，不如说是有利的。该公司的所有 20 名员工在技术上向 Lavingia 本人报告，他们已经能够精简快速地发展该平台，拥有数百万客户——包括许多依靠该网站获得全部收入的客户。在这次独家采访中，Lavingia 解释了创业公司如何保持扁平化，这种策略的好处，以及如何知道什么时候改变是必要的。

设置一个非常好的默认值

扁平化组织结构的特点是缺乏实际管理、高度自治，并且每个人都有权为公司做出重要决策。在这种情况下，你要确保每个人都使用相同的信息，彻底了解公司如何考虑其目标和在市场中的地位，并采取类似的方法来解决问题和挑战。

定义选择的人比做出选择的人更有权力。

这是 Lavingia 从自己的经历中吸取的最重要的教训之一——不是说他想限制创造力或缩小员工的选择范围，而是因为它传达了拥有统一的目的感和类似工具集的重要性。当你有了这种默认，你可以相信你的同事会在没有监督的情况下为公司做正确的事情。如果你能做到这一点，你将节省大量的时间，人们通常会对自己的工作更加满意。

Gumroad 通过不断的内部沟通建立了自己的默认。公司里的每个人都选择使用开放、公开的交流方式，即 HipChat 和 Asana ，而不是严重依赖电子邮件。“如果人们在网上进行一对一的对话，那基本上是发生在公共场所，”Lavingia 说。“这有很多奖金。它确保没有知识被困在人们的收件箱里。这让公司的任何人都更容易发现他们需要的关于他们关心的事情的所有信息，如果他们知道自己可以增加价值，这也让他们有机会加入并参与谈话。”

为了让新员工加入这个系统——他们中的许多人对公开他们的大部分交流感到紧张——该团队建议他们提前订阅 HipChat 上对他们的角色最有意义的少数“房间”。拥有更小的“房间”的想法有助于将系统分解为更易于管理的部分，并通过鼓励人们分享他们的专业知识，让人们迅速沉浸其中。在更小的“房间”中，对话正在进行，并特别关注一个目标或主题。

“我们帮助人们决定哪些房间对他们来说很重要，那些是他们每天都要‘住’的房间，”Lavingia 说。“有些房间是围绕团队、产品特性、漏洞或一次性挑战组织的。有一个招聘室，我们可以在那里谈论新职位和新员工。关键是它真的是动态的。如果出现一个大项目或主题，我们会创建一个新房间。如果事情结束了，我们就关闭那个房间。人们可以随心所欲地加入和离开房间，因此如果他们对另一个部门正在发生的事情感到好奇，很容易就能看到正在发生的事情。”

这比创建电子邮件线程或邮件列表要容易得多，也更具包容性。“一般来说，你不能真的加快或减慢一封邮件的速度。无论你从一开始把谁放在那里，最后都是谁。你忘了添加可能与它相关的新成员，然后当它不再有用时，它就像死去一样，没有任何信息被集中在某个地方，”Lavingia 说。在 Gumroad，HipChat 聊天室已经完全取代了电子邮件来进行群体交流。

该公司还将 HipChat 与 Asana 紧密配对，以保持所有与具体项目相关的对话。每当一个新的 Asana 项目被打开时，一个 HipChat room 会随之创建，这样所有关于这个主题的讨论都会被记录在一个容易访问的地方。这种讨论可能进展很快，提出了很多新的想法或变化，但体式只有在实际取得进展时才会更新。

在成为 Gumroad 的创始人兼首席执行官之前，Sahil Lavingia 是 Pinterest 最早的工程师和设计师之一(都在 19 岁之前)。他在@shl 发推文。

我们称体式为我们的“普遍真理”，因为它包含了任何时候正在发生的事情的最新快照。

Lavingia 说，同时使用 HipChat 和 Asana 的最大好处之一是，你在工作的时候基本上是在建立内部文档。你不仅可以看到自己在某个项目上的进展有多快，还可以进入对话日志，看看团队遇到了什么问题，他们是如何解决的，什么解决方案最终效果最好。所有这些材料都是自动存储的，可以搜索。因此，举例来说，如果有人进来想了解过去的用户获取工作或工程冲刺，他们可以直接进入。

直观设计

“我是一名产品设计师，所以我知道如果一个功能很难使用或很难找到，人们根本不会使用它，”Lavingia 说。内部工具和流程也是如此。

因为扁平化的组织依赖于共享的信息和对每个人正在做什么的共同理解，所以消除摩擦至关重要。你所做的一切，以及你所建立的系统都应该是直观的。新员工应该能够马上参与谈话。如果有人需要来自另一个团队的数据，它应该就在他们猜测的地方。

“当我考虑我希望我们如何工作，以及我希望公司有多开放时，我喜欢使用这条经验法则:假设新员工在 48 小时内不能与他们的任何同事交谈。这种情况当然不会发生，但是如果发生了，他们应该有足够的信息来完成他们的工作。他们应该能够阅读任何问题、功能或疑问。”

让信息可用和让信息可访问是有区别的。易访问意味着容易找到、理解和使用。这就是你想要的。

在 Lavingia 的经验中，直觉有三层:

第一层:你知道你可以问谁来得到你需要的答案。这实际上是找到你想要的东西的最糟糕的方法。这对每个相关的人来说都是沉重的负担，而且会占用很多人的时间。

第二层:你可以搜索你需要的信息，并以某种你可能需要挖掘的格式呈现出来。这稍微更具可伸缩性，但是仍然需要时间，而且并不完美。

第三层(最好的一层):你正在使用的界面的设计使得你应该如何进行变得非常直观。它带你浏览你需要的信息，并告诉你如何应用它。

作为一款产品，Gumroad 的设计考虑到了第三层——以一种消除问题并节省时间的方式，理想地引导数字产品创作者通过该平台。作为一个组织，它的结构是一样的。员工不是询问旁边的人如何思考问题，而是鼓励他们利用 Asana 和 Hipchat 上已经可用的知识，并在他们学习新东西时增加这些知识。

直觉的另一个重要组成部分是消除实现目标所需的工具或行动的数量。Lavingia 说:“我们真的大力限制了内部使用的工具数量。“我们曾经使用 Evernote 和其他几个系统，但最终变得过于分散和令人分心。你需要明智地做出选择，一旦做出选择，确保每个人都参与进来，这样才能真正发挥作用。”

更少的工具意味着人们需要更加足智多谋，而这正是 Gumroad 积极招聘的品质。“我们的核心价值观之一是，你必须对不舒服感到舒服，”Lavingia 说。“员工们被提前告知，甚至在面试过程中，他们应该做好每周(如果不是每天)离开舒适区的准备。”这就是 Gumroad 如何确定候选人是否适合他们的思维方式。有些人对此非常兴奋，而这正是该公司正在寻找的人。

没有一大堆流程的好处是你可以更快地行动，并且可以根据具体情况做出反应。

知道什么是管理，什么不是

“一个好的起点是(从字面上)列出一个经理做的所有事情的清单，然后找出你的流程或系统将如何处理这些事情，”Lavingia 说。“例如，经理经常充当信息进出团队的路由器。那么，如何解决这个问题呢？我们发现在公司内部培养超级透明的沟通习惯很有效。我们已经想出了如何优化我们用来取代管理职能的工具。”

根据 Lavingia 的说法，当你将其归结为，管理实际上是两件事:信任和清晰。如果你是一名经理，你的工作就是加强清晰度，确保每个人都知道正在发生什么，什么是重要的。这也是与为你工作的每个人建立信任，让他们知道你在关心他们，你依靠他们做正确的事情。

“如果你想一想为什么传统的管理结构已经演变成所有的等级制度，好处是真正的清晰和信任，”Lavingia 说。“人们有一个经理，他们可以随时向他寻求帮助和背景。你也有一个你可以信任的人，他们信任比他们高一级的人，以此类推。信任的传递性使得，理想情况下，每个人都相信这个组织。但也很容易看出这一点会如何被打破。”

保持公司的扁平化就是要找到创造性的方法，在没有官僚作风的情况下实现信任和清晰。

扁平化公司的理念是，信任不应该只存在于经理和他们的下属之间。公司里的每个人都应该信任和他们一起工作的其他人。这就是为什么你最终走得非常快，当你是一家初创公司时，速度可以改变你的命运。为了重新思考建立信任和清晰的方法，Lavingia 和 Gumroad 团队已经采用了传统管理结构的每一个组成部分，并根据他们的需要进行了调整。

“我们有一种叫做反现状更新的东西，”他说。“传统公司依赖于非常频繁的更新、每日站立、一对一、员工会议，所有这些都是为了让人们知道他们的同事在做什么。所以我们想，如果没有那种程度的开销，我们如何才能获得同样的价值？”

他们想出了一个适合他们现有系统的解决方案:每当有人开始或完成一个项目，或项目的一个阶段，他们就会去名为“更新”的 HipChat 房间，用他们当前关注的内容重写他们的状态。人们可以根据自己的需要经常或很少改变自己的状态。“这真的取决于你是谁，”拉文吉亚说。“作为首席执行官，让人们知道我一直在做什么，做到真正透明，对我来说真的很重要，所以我经常更新我的状态。对于一名工程师来说，他们可能会在移动应用上工作数周，我可以假设这种情况会发生，直到他们改变状态。”

Sahil Lavingia, Co-Founder and CEO at Gumroad

保持扁平化的最大挑战之一是你失去了一些责任感。为了解决这个问题，Gumroad 建立了一个季度 OKR 系统，所有员工都可以查看。使用7 鹅来管理这些 okr，可以查看组织中的任何人都在做什么，他们迄今为止朝着目标取得的进展，以及他们承诺在本季度采取的行动以产生结果。它还确保个人目标与 Lavingia 根据整个团队的反馈设定的组织范围目标有逻辑联系。

“我们告诉每个人，如果你看你的日历，你应该能够看到你的目标如何映射到你所拥有的时间，以及你将如何度过它，”Lavingia 说。“当你为人们设置这些类型的工具，并告诉他们要优先考虑时，他们就会去做。你只想雇佣有这种纪律的人。”事实上，拉文吉娅发现，自主鼓励人们更加自律。

当人们相信他们正在被微观管理时，事情就坏了。突然，他们会想，‘哦，现在我可以放弃这个球了，因为有人会把它捡起来。’

出于这个原因，你要向你的员工强调，他们在很大程度上依靠自己的角色。这时他们才真正开始感受到并感激你对他们的信任。人们有一种强烈的本能，不会让一个给予他们如此多所有权的系统失望。一个扁平的结构出现并放大了这种本能。

规模的挑战

“我认为我们会像现在一样只有 80 名员工吗？肯定不会，”拉文吉亚说。“也就是说，我不相信绝对的概括。仅仅因为我们将变得更大并不意味着我们将不得不回归标准的管理实践。创业最大的好处之一就是你可以提出自己的规则，看看它们是如何运作的，对它们做出反应，然后继续前进。我认为我们将永远偏向于扁平化，偏向于给人们更多的所有权，我们将看到这将把我们引向何方。”

他说，创业公司应该记住的最重要的事情之一是，他们不必为了规模而规模。“如果你可以用 100 个人解决和用 1000 个人同样的问题，你应该每次都坚持用 100 个人。这整个经历让我明白了一小群人能做多少事，我们决心永远不雇佣超过我们绝对需要的人。在我们决定增加员工人数之前，我们会一直对产品和我们的内部系统进行迭代。”

我们知道会有差距。当我们看到一个漏洞时，我们知道它需要被填补，有时是通过新员工，有时是通过调整流程。

扁平化结构与快速成长在两个领域发生了冲突:反馈和个人发展。初创公司的领导者应该时刻关注提供反馈的机会，帮助员工成长。当一家公司是扁平化的，只有一个时间有限的经理时，做这些事情不是任何人的工作。需要不断提醒员工，要有意识地、主动地为彼此做这件事。否则，你将会限制你能和谁一起工作，以及他们能有多好。

“比方说，你想雇用一个有很多天赋和潜力，但经验不足的工程师——你不可能完全平庸。你必须给他们一些框架，让他们获得成长为一名出色工程师所需的指导和技能。“这就是我们开始在更多组织中分层的地方。到目前为止，我们很幸运有真正的高层人士与我们合作，但最终扩大这个人才库是值得的。”

为了鼓励人们向同事提供反馈，Lavingia 鼓励他们在 7 鹅工具中表达自己的观点、提出建议和评估表现。这确保了重要的反馈不会丢失或遗忘——它使人们可以按时间顺序记录反馈，以便查看他们应该做得更好或他们如何改进。

展望未来，该工具将允许 Gumroad 创建一个标准的反馈模板，供想要了解更多绩效信息的人传阅。这又回到了使过程直观和简单。拉文吉亚说，让反馈在你的组织中循环的关键是降低人们的准入门槛。实时分享你的想法不应该令人困惑或害怕。

拉文吉亚本人也承担了很大一部分责任。他每月至少与公司的每个人举行一次一对一的会议，并花大部分时间给出和讨论反馈。他强调，这是他们讨论绩效、提出任何阻碍他们的问题并一起解决问题的机会。除此之外，在任何重大项目之后，相关团队都会进行事后分析。这不仅仅是工程师的事，成长、支持、设计和沟通团队也经常这么做。

“验尸是一个很好的方式，让人们非常坦率地谈论什么是对的或错的，可以吸取什么教训，以及他们下次在类似的情况下应该做什么，”拉文吉亚说。“这些会议的笔记会发布给公司的每个人，存储在谷歌文档中供后代使用，并在周五的每周全体会议上重复使用。”来自一个团队或项目的经验教训可以广泛地应用于公司的每个人，这些经验教训重复得越多，它们就越有可能在下次被内化。

即使 Gumroad 扩大规模，它也将继续依赖软件，敦促人们尊重普遍真理，鼓励过度沟通和自动化流程——所有这些原则都让它保持了这么长时间的平淡。“默认情况下，我们仍然不会碍事，相信人们会做好自己的工作，并确保我们从一开始就对新员工进行审查，确保他们是合适的人选。但真正的秘密是:经常重新评估，接受改变。”

Lavingia 总是问自己，当 Gumroad 的规模扩大一倍时，他们今天使用的系统是否仍然有效。他估计，这给了团队大约一年的缓冲时间来思考事情应该如何发展，收集反馈，并在事情变得绝对重要之前进行尝试。他已经预料到的一个问题是，随着需求的增加，招聘高层领导将变得更加困难。“我们的结构意味着，雇佣那些没有头衔或报告也没问题的领导者，那些乐于和其他人都是领导者的团队在一起的领导者。”这是 Lavingia 很早就开始思考的问题，而且经常是在事情变得严重之前。

为了确保每个人都偏向于行动、所有权和扁平化组织， Gumroad 将这种态度融入其核心价值观:

动作快。

动作快点。不要落后。一旦做出决定，就尽快执行。快速装运。省字。相反，实施和衡量。完美是好的敌人。

变化。

不舒服也要舒服。没有什么是神圣的，一切都处于变化之中。作为个人，我们应该把自己放在一个我们每天都在学习和进步的位置上。

调整自己。

不断地把自己放在一个地方，对你来说最好的事情就是对你一起工作和为之工作的其他人来说最好的事情。

公开透明。

简化你的关系。丢掉过滤器。开诚布公地谈论你所关心的事情和你正在处理的问题。获取反馈以改善状况。

保持专注。

你现在正在做的事情是你能做的最有价值的事情吗？由此得出的推论是:相信别人会实现他们的目标，这样你就可以专注于自己的目标。

微笑！

玩得开心。不后悔。别想太多。乐观点。做最好的假设。事情会解决的——怎么会不解决呢？

脸书雇用设计师的方法内幕

原文：https://review.firstround.com/An-Inside-Look-at-Facebooks-Method-for-Hiring-Designers

大约八年前，22 岁的朱莉·卓(T1)开始在脸书(T3)工作。当时，她不知道自己将从事什么工作，也不知道公司将何去何从。但她喜欢它的能量，喜欢每个人一起向前突破的方式。如今，作为的产品设计总监，她觉得自己能够与公司一起成长——结果，塑造了几个让脸书独一无二的流程。

其中一个决定性的过程是雇佣一些世界上最好的设计人才来思考人们在网上进行的复杂而微妙的互动。卓已经看到了硬币的两面:如何为一个成熟的公司雇佣设计师，以及从一开始就应该寻找什么。

“在一家初创公司，你需要你的第一个或两个设计师是多面手——多面手，”她说。“他们不仅需要深刻理解和思考产品战略，还需要有良好的互动能力和良好的视觉感受，因为他们将做从设计 UX 到思考品牌再到设计图标的一切事情——他们需要拥有多样化的技能。”

在这个独家采访中，卓分享了如何发现、采访和保护非凡的设计师——包括那些难以捉摸的瑞士军刀个人谁可以做到这一切——以及任何规模的初创公司如何应用这些原则来建立自己的防弹设计武库。

卓认为，找到符合你需求的理想设计师需要两个步骤。首先，你得找到有前途的候选人(她贯穿了三个具体步骤)。第二，你需要决定他们是否适合你的团队——这可能比看起来更棘手。

第一阶段:寻找优秀的候选人

做侦探

“这就是我们如何聘请我们最早的设计师，”卓说。

她建议从整个团队中寻找喜爱的应用和产品清单——不仅仅是那些商业上成功的应用和产品，甚至是那些具有伟大视角的小应用或想法，选择那些展示你正在寻求建立的相同技能和交互的应用和产品。

“阅读产品上带有你喜欢的元素的小字——比如一个特别有效的 UX，或者一个创新的功能，或者一个非常精致、做得很好的导航系统，然后在谷歌、LinkedIn 和 AngelList 上搜索，直到你找到它们背后的人。”这样做之后，关键是不要太害羞而不敢伸出手。人们喜欢收到粉丝的来信，不管他们做什么工作。

接入设计网络

“即使是现在，设计社区仍然相对较小，”卓说。“事实上，它如此接近和连接可以对你有利。”例如，每当一个新的设计师加入脸书，她总是会问:“你过去和谁一起工作过？你愿意和谁再次合作？”

在某些情况下，尤其是如果你在一家初创公司，你很有可能会与你在像 Dribbble 或 Behance 这样的网络上找到的人签订设计合同。一旦你找到了你喜欢一起工作的人，但你不能全职雇佣他们，他们可以成为你进入更广泛的设计师网络的入口，这些设计师更有可能理解你的设计语言和目标。

建立关系并保持耐心

一个好的搜索需要时间和人际关系的能量。当你在招聘那些主要根据激情项目和学习机会来做决定的设计师时，尤其如此。

“有时候，我们会接触一位我们非常喜欢其作品的设计师，开始一段随意的对话。这就是你了解别人的方式。这不仅仅是:好吧，你想和我们一起工作吗？因为有时候人们正在做他们当时真正感兴趣的项目，”卓说。“但如果你有这种联系，以后时机成熟时，你可以让他们加入。”

第二阶段:面试过程

看货

在招聘过程的早期，脸书将潜在的候选人带到现场，向设计团队成员展示他们的作品。亲眼目睹作品是重中之重。

不看作品就谈不上设计。

卓表示:“我不会根据有关技能组合的谈话来聘用任何人。”她仍建议进行一到两次电话筛选，以确保从文化或经验的角度来看，招人是值得的。“你必须看到他们做了什么，这样你才能亲自解剖它。”

出于这个原因，empahsis 更多地被放在候选人的背景上，而不是面对面的测试、脑筋急转弯或白板上。

至关重要的是，你的招聘团队要仔细审查设计师作为其作品或以往工作经验的一部分而开发的应用、网站或产品。候选人和工作都要能承受。为了确保他们看得透彻，卓向她的招聘团队提供了一份清单，以分析所提交工作的质量:

想法:“他们为什么从事他们所从事的工作，背后有坚实的理论基础吗？它是否发现了一个真正的问题并试图解决它？”

可用性:“好用吗？设计是否考虑周全，是否清楚该产品的工作原理？设计师是否很好地掌握了常见的模式和交互？”

工艺:“设计师是否为端到端产品的所有细节，无论大小，都付出了汗水？有没有一种最终产品制作精良的感觉？我们要找的不是功能性的东西。我们希望产品能让人们感觉到它的制造者关心他们和他们的个人体验。高品质和工艺对我们来说极其重要。”

“我们不想让这些演示太正式，就像他们在一大堆人面前演讲一样——这更像是，嘿，我们很想了解更多关于你的背景，你是如何走到现在这一步的，以及你告诉我们的这个项目让你兴奋的地方。你最引以为豪的是什么？”卓说。她看到人们把精心制作的主题演讲放在一起。但是她也有一些人带着他们过去工作的文件夹来这里，并就此进行讨论。

“在一些最好的情况下，候选人会附上他们工作的早期草稿或草图，这样他们就可以谈论他们考虑过要做的不同事情，以及为什么他们最终会这样做。”

所有这些都可以告诉你很多关于未来同事的事情。“你要保持事情的开放性，而不是试图让人们抓住问题或‘对或错’的问题，”她说。“这样你会更了解一个人。”

如果他们的工作信号是积极的，你就找到了一个非常有前途的候选人。脸书甚至在收购设计师团队时也应用了这些原则:当谈到将软件设计团队沙发和基于位置的应用 Gowalla 引入内部时，“这是因为我们真的很欣赏他们的产品。”

Julie Zhuo presenting at CTO Summit in 2013.

雇佣一个人，而不是一个程序

虽然确实从名牌大学和顶级设计项目中招聘人才，但卓强调这只是他们搜索标准的一个方面。重要的是要记住，对于每一个从正规项目毕业的天才设计师来说，都有另一个同等能力的人在独立学习。

“有时候，没有受过传统训练的设计师拥有一种你通常看不到的独创性，”卓说。“我们真的只是在寻找具有极端主动性的人。即使他们去了一所很好的学校，他们也应该有在课堂内外的项目中拓展自己的经验。优秀的候选人会主动尝试、设计和构建自己的产品。”

产品和设计经理想要淘汰那些有着优秀血统的乏味、缺乏创造力的候选人，应该在他们的投资组合中寻找积极行为的指标。

你想要一个在自己生活中寻找机会的设计师:需要解决的问题。本可以更简单的事情。

“你希望有人看到有问题，并想知道为什么没有人想出一个黑客来修复它或一个工具来使它变得容易。然后他们去设计工具。他们在他们的专业意见中包括这一点吗？如果他们这样做了，这是一个好迹象。”

模拟团队动态

团队动力不足对任何规模的公司来说都是一个问题，但它能迅速决定一家创业公司的成败。一个超级明星设计师可能不值得一个超级明星自负的潜在致命麻烦。一个害羞但有才华的设计师可能不会经常分享他们的观点，或者主动去做那些需要做而没有被告知的事情。

最后，“你需要那些乐于接受反馈，但也能提炼反馈，对正确的发展方向有自己的看法，包括不同建议的利弊，并能以每个人都能理解的方式表达所有这些意见的人，”卓说。

确定这种性格的最佳方法是在面试过程中模拟团队成员的经历，然后评估候选人的表现。

“我们通常让这个人与团队中的三四个不同的设计师交谈，”卓说，“我们试图尽可能地让它真实，以近似实际合作的感觉:互相帮助，互相看对方的作品，得到对方的反馈和批评，并进行彻底的讨论。”

卓和她的团队要求潜在的设计师在开放式的对话中回顾他们的工作和故事，以了解每天与他们一起工作会是什么样子。在这部分过程中，性格暗示和他们的职业履历一样重要。当候选人不知道谈话的方向时，就很难提供排练过的答案，也更容易陷入他们真实的日常习惯和信仰。

这不仅有助于卓和她的团队评估文化契合度，还澄清了这个人将如何管理和处理问题——包括意外情况。

你可以从设计师的过程中了解到很多，他们是如何开始的，他们是如何奋斗的。

她还建议，让候选人谈论他们熟悉的设计会有所帮助:“你最喜欢在手机上使用什么应用？请告诉我们你为什么认为这款产品设计精良？或者你认为该产品可以如何改进？”

谈到在团队中工作，“这不仅仅是关于最终产品，”卓说。“这也是实现目标的过程，”听候选人谈论他们如何与过去的团队一起完成项目，可以让他们的潜力大放异彩——你可以感受到他们的职业道德和自我意识。

观察他们的思维方式

设计师必须具备高层次的分析能力。卓说，合适的候选人应该“有很强的观察能力，而且注意力集中……她真的会批判性地思考你给她的任何产品有哪些地方可以做得更好”。

她建议向候选人提出一个非常大的假设性问题。“假设我们要求你设计一个通用界面，比如厨房炉灶或微波炉。现在，你实际上不会在 30 分钟内想出一个完整的厨房炉灶的设计——但这只是一种看待你如何处理一个大问题的方式:你如何分解它？你如何开始设计？”

一般来说，你不希望应聘者立即进入回答模式。你需要这样的候选人，他会询问并欣赏这些限制，根据他们观察到的人类行为提出独特的建议，并对他们所有的决定给出合理的论据。你希望有人问很多问题，认真倾听，权衡相互矛盾的回答，得出答案。

扭转局势

给你的候选人一个机会来评估你的团队到目前为止做了什么——并阐明他们会保留什么，他们会改变什么，以及为什么。

“如果有一种方法可以让设计师使用已经制造出来的产品...看看它目前的状态，然后看看他们有什么要说的，”卓敦促道。“他们会对改变感到兴奋吗？他们认为可以如何改进？他们将如何与您合作来找出最佳设计和解决方案？让他们对你的产品进行评论。这是理解这是否真的非常合适的最简单的方法之一。”

还有最重要的品质……

体贴。

真正伟大的设计师的标志是他们所做的每一个决定都是有目的的，有意图的。

为了弄清楚一个人是否真的具备这种品质，卓问了几个她最喜欢的面试问题:

在你的投资组合中考虑一个长期项目。“如果你有两个多月的时间来做这件事，你会有什么不同的做法？你会添加或继续完善什么？”深思熟虑的候选人是那些如此执着于一个项目的人，他们已经思考了很多很多次如何才能把它做得更好。“偶尔你会遇到一些人，他们会说他们最后得到的东西是完美的，他们不会改变任何东西，或者他们会建议非常小的外观变化，这不会给人留下非常周到的印象。”

你在大型团队中工作过吗？“如果一个候选人说是，那么你需要弄清楚他们在这个团队中实际做了什么。问他们:你直接负责哪些决策？对自己的价值和贡献有清晰认识的合作者通常是团队的优秀补充。”

让他们选择一款他们喜欢的应用或产品。“让他们分析为什么他们认为设计它的人做出了他们所做的决定，以及他们是否同意。我们希望有人能够挖掘自己真正热爱的东西，但同时也能看到他们本可以做得不同的地方。”

卓说，最后一个问题特别好，因为它暴露了应聘者的价值观——而这应该是你面试的最终目标。当你让某人评价他们或其他人的工作时，他们肯定会特别关注某件事——它的外观和感觉是否优雅，核心思想是否是一个好主意，或者不同互动的方式。

“我们有很多人问类似的问题，因为你想了解什么对一个人真正重要。这才是关键。”

朱莉卓从斯坦福大学毕业后，于 2006 年开始在脸书担任产品设计师。如今，她管理着新闻订阅、内容、导航和核心移动体验方面的设计和研究团队。她在 @joulee 发推文。

发布第一轮要点——在发表了 180 多篇关于管理的文章后，我们将发布我们的第一本书

原文：https://review.firstround.com/announcing-first-round-essentials-after-publishing-180-articles-on-management-were-releasing-our-first-book

在第一轮，我们坚持不懈地致力于帮助小公司变大。多年来，我们发现有强大的、未开发的知识可以帮助初创公司做到这一点——但它被困在其他人的大脑中。

为了解决这个问题，我们在六年多前就开始了这项调查，打赌如果我们采访那些在各自领域处于领先地位的人，他们将更容易与更广泛的技术社区分享他们所学到的东西。通过我们关于经验丰富的领导者和有思想的创始人的长篇简介，我们让一线专家直接向你讲述可能让你夜不能寐的创业挑战，无论是产品/市场适应、决定增长战略，还是快速招聘。

但是随着我们的档案已经扩展到 400 多篇文章，我们还推进了另一个目标:让我们的读者更容易理解公司建设的智慧。从整理我们的必读系列到编辑我们的年度最佳 30 条建议清单到发起第一次搜索，我们一直在尝试新的方法来展现特定主题上的最佳见解，并用更锋利的刀切断噪音。

在过去的几个月里，我们一直在默默致力于另一个项目以实现这一使命，今天，我们很高兴能够更正式地分享它，并介绍首轮要点系列，从我们关于管理的新书开始。

在过去的六年里，我们在我们的管理杂志上发表了很多文章——确切地说是 180 篇。我们筛选出了 10 本我们最喜欢的书，将它们收集到我们的第一本书中，可以下载 PDF 格式，也可以添加到你的书架上。

背景故事:

今年夏天，我们试行了经理跟踪，这是一个帮助我们社区公司的新经理提升为领导者的大师班。在该计划中，我们在多个会议中涵盖了广泛的主题，如反馈、沟通和团队绩效，并且我们总是提前发送一些评论文章作为讨论的准备。

但是我们发现这种经历缺少了拼图的一个关键部分。人们不能回顾他们读过的内容，在空白处做笔记，或者轻易地与公司的其他人分享这些阅读材料。

我们开始从回顾档案中创建一个更有策划性的采访汇编，为经理们建立一个剧本。经过几次设计和排版的修订，我们印刷了一小批平装本，并开始作为手册发行。随着消息开始传播，我们社区的经理们向我们索要越来越多的副本。

所以我们决定更广泛地分享我们的成果。无论它是放在你的书桌上还是你的桌面上，我们都想创建一个总是方便的、包装精美的建议卷——这就是为什么对于这本书的数字和印刷版本，我们花费时间和精力来确保读者的体验是愉快的。

里面有什么:

在适应了经理的角色或承担了建立越来越大的团队的工作后，大多数人很快发现管理不仅仅是做某人的老板。不仅仅是绩效考核和聘用(或解雇)。它包括做决策、扩展团队、设定文化基调、开发人才，以及让团队一起工作并快速前进。

正如我们之前说过的，一个经理的旅程常常感觉像是黑暗中孤独的上山之旅。无论你是第一次从 IC 转型为经理，步入经理经理的角色，还是作为创始人努力从生产产品转向建立公司，管理都需要一套独特的技能。这很可能是全新的，不同于你之前擅长的领域。至少可以说，这种转变可能会令人迷惑和畏惧。

一个管理者的旅程常常会感觉像是一次黑暗中孤独的上坡攀登。那些站在你立场上的人的建议是照亮前进道路的灯笼。

从帮助你有动力地执行并给予你的团队自主权的框架，到引导有影响力的职业对话并帮助他人在快速增长的创业公司快速变化的文化水域中导航的策略，这一系列文章将帮助你完成这一转变。

我们选择了一些有见地的采访，这些采访强调了最好的管理者用来成长为领导者的习惯、过程和行动。我们希望他们也能为你做同样的事情。

在五个部分中，本书涵盖了:

晋升为领导:

如何通过保持沉默和缩小自己的影响力来增加团队的成功机会。

为什么领导技能能产生重要的影响是讲好故事的能力。

做决策:

如何方得困难的决定和团结每个人，即使他们最初不同意。

当你每天做出并执行重大决策时，保持事情快速进展的秘密。

缩放公司:

对于初创公司的员工来说，快速扩张实际上是什么感觉(提示:很多焦虑)，以及如何减轻负担。

如何让新人具备他们需要的习惯和原则，以便在面临挑战时像创始人一样行事。

打造文化:

五个方面采取行动，首先要消除派性，甚至防止派性的形成。

实践公司价值观是什么样子，以及加速采纳和处理误解的技巧。

培养人才:

为什么你需要进行职业对话，而不是绩效评估。

有才能的人会离开的原因以及如何干预。

接下来是什么:

我们希望在这第一轮要点系列中增加更多的内容，所以请告诉我们您想要哪些其他主题的硬拷贝。(精准的招聘策略？久经考验的筹款建议？)还有哪些形式会让你的生活更轻松？(有声读物？)在推特上让我们知道。

年度计划正在扼杀你的成长——试试这个计划

原文：https://review.firstround.com/Annual-Planning-is-Killing-Your-Growth-Try-This-Instead

到 2008 年戴夫·布鲁辛(Dave Brussin)与他人共同创办Monetate(T3)时，他已经有了运营其他三家公司的经验。他最大的教训之一是:事情变化很快。甚至比你想象的还要快。同时，为了成长，你需要能够设定有意义的目标。在很多方面，这些都是对立的力量。那么，当你的业务不断发展时，你如何有效地进行规划呢？

大多数公司的答案是制定一个年度计划，然后相应地调整久而久之。但是，正如布鲁辛所说，这种方法是有缺陷的，也不是最优的。尤其是在成长中的创业公司，有太多你无法预测的变量。在观察了许多不同的公司轨迹后，他开发了一种全新的规划方法，使公司既能专注于目标，又能在当前保持智能敏捷。在这次独家采访中，他分享了这一新系统，它使 Monetate 成为可能，以及它如何在未来几年内从根本上改变您运营公司的方式。

年度计划的问题

你做出了错误的投资选择。

大部分公司，无论大小，都会在第四季度花一些时间来计划下一年要实现的目标，以及如何实现。他们在接下来的 12 个月里制定了里程碑和配额，所有这些都是根据他们最终想要达到的指标进行跟踪的。

这种策略的最大问题:它阻止你对明年不会有回报的人和资源进行投资。布鲁辛说，如果你一心想着达到某个目标，你就不会做出可能分散你注意力的选择，或者不会立即帮助你实现目标的选择。特别是如果你在企业领域工作，销售周期有时会很长，很容易做出在一年内有意义的决定，但在更广泛的业务背景下却没有意义。

“所有这些人坐下来说，‘好吧，这是我们今年想要实现的增长，所以我们需要在营销和销售人员方面进行投资。“我们需要更多的人来完成配额，所以让他们尽快加入进来，”布鲁辛说。在 Q1，经常可以看到公司打包招聘营销和销售人员，这样他们就可以接受足够的培训，从而在第一年内影响收入。“你会有这样的想法，如果我们在第一季度后雇佣某人，他们对我们来说不会有生产力，他们会增加开支。你不想把这样的事情提交给董事会，所以你会做出愚蠢的招聘决定。”

这是促使组织在每年年初进行前期投资的原因，而此时他们应该对员工人数和其他分配进行调整。“如果你不把这些事情分开，你的招聘和发展就会变得非常不稳定，如果你需要在年底做出改变，你就会让自己陷入困境。”

你没有预见到灾难。

“当你在年初执行大部分年度计划时，所有的风险都被推到了尽头。布鲁辛说:“你基本上是在说，‘我不指望事情会在不久的将来发生变化。’”

“如果你在年度计划中做错了什么，你可能已经来不及弥补了。”

如果你招错了人，对市场做了错误的假设，或者没能把你的产品推向需要的地方，你会很快发现自己陷入困境。“你失去了低成本去风险的能力，”布鲁辛说。“你可以修理东西，但它的成本很高，你不一定要支付。你让缩短反馈周期变得不可能。”

你对因果视而不见。

在营销方面尤其如此。“营销就是把线索放在漏斗的顶端，而这些线索往往非常非常长。根据定义，你可能正在做一堆不会对你所在的年份有太大影响的事情。通过一次只看一年，你削弱了营销活动和你在企业中寻求的结果之间的联系。这真的很难建立联系。”

根据 Brussin 的说法，这种营销观点可能会产生一系列意想不到的负面后果。特别是，你可以开始把大部分营销计划集中在那些只会影响几乎成交的交易上。你这样做是因为你知道它会影响当年，也因为它更容易衡量。危险在于，你的营销团队可能无法创造足够多的新线索来支撑你度过下一年。

“因为营销需要很长时间才能将销售线索转化为成交，所以它需要更加复杂，你需要诚实地说明是哪些努力导致了什么事情的发生。这使得它与典型的年度计划方法非常不兼容。”

你的基准毫无意义。

“当你在一个年度周期中工作时，你需要首先完成一年，以便了解你相对于过去的任何基准做得如何，”Brussin 说。“这意味着，与竞争对手相比，你真的没有办法了解你的第一季度是否符合预期，或者你的第二、第三或第四季度是否符合预期。你所能做的就是反思这一整年。EOY 成为你的一个数据点。你没有尽可能地将事情保持在基准水平上。这也会导致一些不良行为。”

如果一家初创公司有一个年度计划，但事情没有按照他们预期的方式发展，他们通常会在下半年努力弥补这一差距，并回到正轨。有时候这很管用。“有时你可以通过转移资源来获得你需要的增长，但大多数时候你做不到。如果你赶上了，这可能是不可持续的。你进入下一年的时候，还没有基础继续以同样的速度增长。”团队领导被鼓励将风险越推越远，不要因此从他们的错误中吸取教训。

为什么改变如此之难？

那么，如果年度计划真的会适得其反，为什么它会如此重要呢？

“当创业公司出现增长时，它发生得很快，默认情况下，你会看到其他公司在做什么，”Brussin 说。尤其是如果你的公司已经雇佣了一些习惯于年度周期制度的高级管理人员，那么你几乎不可能提出新的东西。很多压力也来自外部。“试图从外部了解你的业务的投资者希望看到你将达到的年度预算、计划和指标。他们想要简单的可比数据。”

“每个人都想了解年份。它已经成为公司间比较的基本单位。但不应该。”

Brussin 说，即使这对你的公司来说是真的，它也不必规定你实际上如何在内部运作。还有另一种方式可以提供更大的灵活性，可能会让你的投资者更高兴、更放心地决定支持你。

David Brussin is currently the Founder and Executive Chairman of Monetate. He previously founded and grew three other enterprise companies.

三年计划的争论

乍一看，提前三年做计划听起来比仅仅一年的计划更加宽泛和超然，但布鲁辛的系统比这更细致入微。它需要从其他公司获取大量数据来建立强大的基准，并回答任何初创公司的一个非常重要的问题:“伟大最终对我们来说是什么样的？”(稍后将详细介绍。)

收集尽可能多的相关数据应该是任何计划过程的第一步。“在最初的几年里，我们根据自己认为可能的事情来计划下一年要做的事情，而没有考虑其他人的经验，”他说。“这听起来可能是个好政策，但它只能产生合理的目标。你没有考虑到你的市场或客户群的阶跃变化，或者任何可能使你的业务更上一层楼的机会。你实际上目标更低。”

“了解在你所在的行业背景下，什么样的公司看起来很棒是至关重要的。”

为了有效地进行规划，Monetate 在他们的行业中确定了一批他们定义为“伟大”的公司，他们希望在未来成为这样的公司。

“我们是企业的营销技术，所以我们想确保我们与拥有类似受众的 SaaS 企业进行比较，”Brussin 说。“我们研究了已经成功上市的公司——不是因为这是许多初创公司认为的目标——而是因为这是一个里程碑，表明公开市场投资者从外部了解了公司。这让他们成为我们的一笔大生意。”

Monetate 选择上市公司的另一个主要原因是，它们都必须提交一份 S1 文件，披露前几年的业绩。“这让我们有机会看到这些公司在申请 IPO 前三到五年的样子。这对于像我们这样试图在上市前了解业绩应该如何的公司来说非常重要。”

该团队填写了一份电子表格，根据当时企业的收入排列了所有年份。“对每个人来说，第一年的收入基本上都是 2000 万美元。第二年是 3000 万美元，第三年是 5000 万美元，”Brussin 说。“一旦我们有了这样的组织，我们就可以通过许多不同的指标来查看高点、低点、均值、中值和标准差。”

他们问了以下问题:

1)我们看到的任何公司的最佳表现是什么？最糟糕的是什么？平均值是多少？

2)在同一年内，各公司在任何给定指标上的差距有多大(指标包括部门支出、预订等)？

3)哪几年对公司来说是“伟大的”,是什么样的举措或结果让它们成为可能？

“一旦您获得了所有这些信息和基本答案，您必须弄清楚哪些指标是您最关心的，哪些指标与您的业务最相关？会有一些对你来说是关键的驱动力。”

Monetate 最关注的事情之一是他们应该在销售和营销上投资多少。但是他们并没有简单地看其他公司的花费占他们收入的百分比。

知道了销售和市场营销对 SaaS 公司的长远回报后，他们决定转而关注预订量以及这些预订值多少钱。通过查看销售和营销费用占预订量的百分比，他们能够了解每家公司每一美元收入的真实成本。“这就是我们能够了解他们对未来增长的投资力度有多大的原因，”Brussin 说。“我们想知道他们一年投资了多少来推动下一年的增长。”

同样的数据也让他们了解到这些公司的道路何时变得坎坷，以及他们是如何应对的。“我们强调了他们开始在销售和营销上花费超出预期的时间，然后快进一年，看它是否成功。在这种情况下，他们很可能陷入困境，不得不过度投资来解决问题。”

Brussin 和他的团队了解到的一件事是，他们研究的大多数公司在销售和营销上的支出占预订量的百分比比他们想象的要高得多。当时，Monetate 计划减少支出。“我们不得不问自己，‘我们真的认为自己比其他人聪明吗？’"

“如果你认为自己与像你这样的公司不同，你最好知道为什么。”

“与众不同没关系——你很可能在某个特定领域更聪明或更优秀——但你最好彻底明白这是为什么，”他说。

Monetate 与群组不同的另一个领域是一般费用和管理费用。“这通常是一个每个人都试图尽可能少花钱的地方，因为它与收入的联系最少，”布鲁辛解释道。“我们试图保持这一数额逐年不变，或者预测较低的数额，但当我们观察上市公司的情况时，我们看到了一些不同的东西:他们的所有费用都大幅高于 Monetate 为类似年份编制的预算。我们不完全确定原因，但我们做了更多预算以防万一。我们不认为我们在这方面有什么特别的。”

几年后，事实证明他们的预测是正确的。他们确实需要考虑一般管理费用的快速增长。“事实证明，我们确实需要更多的人员和新的系统，只是我们最初分配资金时并不知道。如果我们没有考虑类似公司的遭遇就起草了一份计划，我们可能会大吃一惊。谢天谢地，我们知道在我们这个阶段事情应该是什么样子。”

分解它

布鲁辛并不是建议公司一次看三年。这个三年计划之所以如此有效，关键在于你要单独看待每个季度。他将这一策略称为“12 个月跟踪计划”

三年包含 12 个季度。对于每个季度，Monetate 都围绕总预订量、新预订量、经常性收入、毛利润、销售费用、营销费用、现金消耗和留存率设定目标。Brussin 和他的团队认为，这些数字将使他们保持正增长。

“我们将每个季度的结束视为全年 12 个月的结束，” Brussin 说。“这意味着我们将过去 12 个月汇总在一起，像您在任何一年的年末一样审查所有指标，我们只是不断地将一年的时间推移四分之一。”这使得 Monetate 可以将每一点的结果与其定义的“伟大的一年”以及同行业其他公司的经历进行比较。他们着眼于过去 12 个月的增长率和上一季度的变化率。“本质上，我们有机会查看每个季度的年度变化。”

这种方法产生了许多好处。最重要的是，它鼓励了员工和其他资源的稳定、增量季度投资。所有的投资都是为了在未来的一个季度实现特定的结果，而不一定是下个季度。因为他们有来自其他公司的多年数据，这些数据向他们显示，如果他们走上正轨，他们的数字应该是什么样的，他们能够不断地确定采取什么行动，以在几个月甚至几年后的几个季度中获得某些结果。

“我们可以看着这些公司的矩阵，然后说，‘好吧，这就是我们未来几年的预订量增长趋势。我们实际上希望未来三个季度能够平稳增长。这样，我们就不会在某件事情上投入大量资金，让它们在实际的年底前得到回报，并试图一遍又一遍地做同样的事情。我们甚至会说这样的话，“如果我们想在 2015 年第三季度达到这个预订量，我们就需要雇佣这个数量的人，并在本季度末创造这个数量的销售线索。"

为期 12 个月的计划让 Monetate 对现在和未来有了一个渐进的认识。2014 年每季度进行的规划可能会在 2016 年开花结果，这没关系。这与年度周期非常不同，在年度周期中，公司会在第四季度制定计划，并强迫自己雇佣更多的人，以便在下一年年底之前提高产量，不管这是不是一个好主意。

“未来 12 个月计划的关键是，它使每个季度都以一种真正切实的方式独立存在，”Brussin 说。“你对眼前的工作有很好的感觉，知道需要做什么，同时也能跟踪未来。”

稳健的投资，稳健的结果

在实施了三年和后续 12 个月的计划后，Monetate 看到的结果与旧的年度周期相比有了很大的不同。该公司现在全年定期招聘员工，并在销售和营销方面进行均衡投资，这导致了平稳的增长。“我们的重点已经真正从我们今年努力实现的目标转移到我们希望在 2015 年和 2016 年实现的目标，”Brussin 说。

“将每个季度都视为一年的结束，这给了我们必要的激励和提示，让我们能够反思、学习，并在情况需要改变时做出相应的调整。我们可以说，‘这就是在 Q1 发生的事情，我们在 Q2 的计划还有意义吗？我们需要改变我们的任何假设吗？"

如果最后一个问题的答案是肯定的，Monetate 可以使用其模型来预测未来三年的变化，并看看这将如何改变他们的预测。他们还可以看到做出改变会如何影响公司在他们研究过的上市公司中的排名。

“对许多未来季度进行建模非常重要。你不希望只看到眼前的一年就做出艰难的决定。如果你这样做了，你会一直努力充分利用这一年，即使它会让你误入歧途，如果它不可持续，等等。”布鲁辛说。“事实是，如果你试图保持快速增长，你需要确保这些数字在未来几年内都行得通。”

最有可能实现可持续增长的创业公司是那些在将当前行动与未来结果联系起来方面做得最好的公司。虽然关注跟踪指标很重要，但你也需要关注领先指标。看看像你们这样的企业发生了什么变化，会让你在仍有时间调整的时候体会到即将发生的事情。这也给你机会去思考做一些完全不同的、更好的或更快的事情。被告知会让你对未来有所准备，但它不一定会为你定义未来。

“对每个企业来说，伟大都有一个定义，”布鲁辛说。“即使你正在做一件前无古人的事情——特别是如果是这样的话——你也应该能够描绘出你和你的团队的伟大之处，并能够解释为什么。”

关于增长的棘手问题的答案—在扩展 Eventbrite 的 50 亿美元以上增长引擎时了解到的

原文：https://review.firstround.com/answers-to-your-tough-questions-about-growth-learned-while-scaling-eventbrites-5b-growth-engine

几年前， Eventbrite 知道它需要认真对待增长。仅去年一年，它就在 180 个国家举办了 200 万场活动。但这并不都是偶然发生的。随着这些年来数字和期望的增长，更深入地了解其关键业务杠杆、更好地与客户需求相关联以及推动其潜在增长动力的重要性也越来越大。2012 年， Brian Rothenberg ，现任增长和收购营销副总裁，加入了精益可扩展和可重复增长渠道和流程的努力。

他从评估机会开始，发现虽然每个人都在努力工作，最终目标是发展业务，但公司没有人有足够的带宽专注于增长(正如硅谷所定义和接受的那样，这是一种数据驱动和以实验为导向的方法)。他们还处于围绕持续用户获取建立机构知识的早期阶段。Rothenberg(和大多数增长狂热分子一样，他是一线希望的专家)看到了一片绿地。他做的第一件事就是帮助建立了一个小型的、跨职能的、专注于发展的突击队。随着 Eventbrite 发展成为世界上最大的自助售票平台，他们一起积累了许多成功、失败和经验。

最近，他来到第一轮，回答创始人关于增长、推动转化、产品工具等问题。他不仅能够从在 Eventbrite 的任职中汲取经验，还能够从作为营销联席主管的 TaskRabbit 的 business 3x 中汲取经验，在此之前建立自己的首轮资本支持创业公司 SkillSlate ，并以增长型产品经理的身份开始他的职业生涯。接下来是 Rothenberg 一直被问到的最难的问题，以及他的解决方案，以接触更多的用户，获取更多的价值，并确保最好的回来。

我的创业处于早期阶段。我们应该如何看待增长？

“有一种说法是，在一个公司的生命中只有两个阶段，产品进入市场前的适应和产品进入市场后的适应，我对此深信不疑，”罗森伯格说。“如果你处于产品上市前的状态，说真的，你不会想专注于增长。人们总是犯的一个巨大的错误是试图找到一个神奇的增长解决方案来证明他们是在正确的轨道上，但这并不存在。或者，如果有，那也是一种垃圾邮件策略，不会长期有效，从长远来看只会造成更大的伤害。”

如果你的产品没有走上可持续用户参与和价值创造的明确道路，资源就不应该用于增长。你所拥有的一切和你所做的一切都应该首先找到合适的解决方案，确保你的解决方案有切实的需求，主动接触并真正与你的初始客户交谈，以快速迭代。

“成长专家(Growth hackers的 CEO)说你应该在做成长工作之前调查你的用户群。Rothenberg 说:“至少有 40%的用户会说，如果你的服务或产品一夜之间消失，他们会非常失望。“如果他们没有，那么你很可能没有稳固的产品市场契合度。达到这一标准是你找到自己定位的标志。然后，这就变成了在增长策略上注入燃料——当然是以金钱或资源的形式——希望回报更多的用户和金钱。”

重要的是，这里的触发指标是参与度——健康流量、活跃度和留存率的混合。初创公司倾向于只把前两个作为绿灯，当他们发现自己手上有一个漏桶时，就会陷入盲目。这就是为什么他建议早期增长和营销团队将大部分精力放在获取客户上，但要定期检查漏斗的其余部分。基本上看起来是这样的:

流量→报名→关键转换事件→参与→留存→传福音

你可以看到为什么这些最初的责任属于营销。Rothenberg 指出，在核心产品体验之外，除非你有足够大的客户基础，否则很难以一种实际推动你业务的方式有意义地影响客户保留。在早期，你的大部分精力应该放在认知建设和有机获取(媒体点击、品牌建设、搜索引擎优化、社交、电子邮件)以及测试付费获取渠道上。保持是一个有点棘手的衡量标准，但你需要有一些流失感，这样你就不会犯错误的策略。随着业务规模的扩大，以及过去客户群的收入增长，这一点变得至关重要。如果所有迹象都是积极的，那么就该冲刺了。

令人震惊的是，在这种情况发生后，你需要以多快的速度转变为增长模式。你不仅要重新专注于推动收购和转化，还必须迅速扩大负责团队的规模。知道有了正确的产品，这种快速转换就会发生，这是成功的一半。这样，你就可以有一个基本的计划，准备实施——一种“在产品市场适合的情况下中断”的工具集。

这就引出了一个问题，如果你只有两三个人来做这件事，那该怎么办？

“你必须毫不留情地确定优先顺序，”罗森伯格说。“每个人都只需要致力于推动大部分影响的一小部分事情。战略的本质是决定对什么说“不”，无论谁管理团队，都应该帮助确定这些事情，并为他们报告中的关键计划之外的所有事情提供空中掩护。“有时会是营销主管，有时会是创始人。以下是他学会更聪明地工作的一些方法，而不仅仅是在这些“地堡中的小团队”的情况下更努力地工作:

问问你自己，“我们企业的不公平优势是什么？“确定并利用你独特的优势，而不是什么都做。

“做你的竞争对手正在做的事情，只是更好或更难，很少能赢得市场。你必须找到不同的做事方式。”

建立一个你认为值得测试的所有东西的清单，以及你希望它移动的关键指标。然后根据 1)预期的努力、2)预期的影响、3)成功的可能性和 4)依赖性对每一项进行评级。以下是一些例子(使用假设数据来演示该方法):

测试 : A/B 测试杠杆，提高关键转化事件的签约转化率。指标:签约购买率。预期努力:低。预期影响:高。依赖关系:无。

测试:相似广告的有效性(针对看起来像你现有受众的新客户群的广告)。指标:签约量和投资回报率。预期努力:低。预期影响:中等。依赖:无。

测试:重新定位广告，让访问你网站的人注册。指标:注册量和投资回报率。预期努力:中等。预期影响:中等。依赖:广告创意设计。

测试 : A/B 测试在关键登陆页面添加社交证明语言，增加注册人数。指标:登陆页面访问注册转化率。预期努力:高。预期影响:低。依赖:工程实施，分析跟踪

发现你行动中的模式——盘点具有中度到高度影响、零依赖或很少依赖的低度到中度努力的杠杆。(不依赖工程或组织内的其他稀缺资源来帮助你构建实验是一个大问题。)

首先对这些杠杆进行优先排序，但不要忘记现在就提出需要与其他团队合作的高影响力倡议。它们需要时间来发展，你可以像做其他事情一样把球向前推。

记录你的优先事项列表，每周由你的老板或最佳顾问进行测试和运行。愿意移动东西。

永远记住一条“底线”——在接下来的一周或一个月里你可以实际完成的事情。把这个发给整个团队。不要过度延伸。

快速处理最重要的事情，并在很大程度上在你的控制范围内执行，可以让你走得很远，但很快你就需要考虑发展你的增长战略。你可以做的另一件事是在你的组织中挑选出对执行你当前的计划最有价值的几个人。帮助他们将自己的习惯传播给团队的其他成员。让他们成为自己工作方式的传播者，帮助向整个组织灌输成长思维。

Brian Rothenberg

好吧，我准备组建一个团队。现在怎么办？

首先，最好的成长型团队都是建立在高层领导授权和关注的公司。在推特， 上，迪克·科斯特罗 因允许增长团队捣乱而出名。在 Eventbrite， Kevin Hartz 立即公开表示支持建立一个跨职能的增长工作组。最佳结构在很大程度上取决于企业的类型，以及在每个独特的组织中什么最有效，这在很大程度上取决于你拥有的人才，因为成长型人才很难招聘。

第二，不一定要大团队。

在 Eventbrite，增长工作分散在整个组织中，产品、营销、工程、分析和其他小组之间有着深入的跨职能工作。Rothenberg 最初的跨职能打击团队由一名营销人员(他)、一名产品经理、几名工程师以及共享的分析、UX 和设计资源组成。这个团队在一段时间内专门致力于用户增长——这就是团队如何从执行领导那里获得支持的。它导致了更快的迭代和学习，并很快成为一个固定设备。他们发现，关键是要赋予非常狭窄的关注点，不仅要广泛地帮助公司发展，还要关注具体的发展目标。

开拓出围绕增长的唯一特许资源，并准确知道它们应该移动的指标。

在 Rothenberg 的案例中，这个团队首先致力于发展 Eventbrite 业务的供应方。一个关键的初始任务是测试如何将更多的活动参与者转化为使用该平台售票的活动组织者。这是因为团队发现了他们固有的“不公平优势”。

早期，Eventbrite 通过活动组织者邀请参与者参加他们的活动获得了动力。与会者购买门票后，这些人了解到他们可以利用这个平台帮助组织他们自己的活动。这解决了早期客户围绕他们以前效率低下的方法(如笔和纸、电子表格、收取现金和支票等)的痛点。更多的新活动组织者邀请了更多的新活动参与者，这引发了指数级增长。

凭借为各种形状和规模的组织者解决真正问题的核心服务，增长团队相信他们可以优化这种内置的病毒杠杆，进一步推动接近零成本的客户获取。通过大量的测试和优化，这些努力极大地提高了转化率，这有助于巩固更持久的跨职能增长团队。

罗腾堡所尝试的大部分都是从以前的经验中吸取的。

在 2012 年的 TaskRabbit，Rothenberg 负责收购和保留营销——但还是没有正式的增长团队。相反，他与产品和工程部门密切合作，努力进行实验。在一个实例中，收购营销团队与工程部门合作构建定制的 SEM 登录页面，该页面根据搜索中使用的关键字动态更新页面内容。他们的想法是，这可能会提高转化率。因此，举例来说，如果有人搜索“房屋清洁工”，他们可能会加载一个页面，提供潜在的房屋清洁工——就像变魔术一样。

“我们对此进行了测试，从一个登录页面开始，然后我们分成四个更定制的版本，每个版本专注于 TaskRabbit 最受欢迎的服务类别，”Rothenberg 说。正如您所料，定制版的登录页面转换得更好。

看到这些结果后，他们将这四个登录页面分成更适合子类别的版本。转化率再次上升。所以他们努力地靠过来。他们在工程方面投入了更多，构建了精细的智能登录页面，可以检测细微的想法，如“纽约春季房屋清洁”这也将自动更新页面上的关键内容，使每个访问者的体验更相关。

“这有助于我们通过相关搜索的长尾效应提高转化率，最终推动我们获得新客户，”Rothenberg 说。营销和工程部门协同工作，比任何一个部门单独工作都产生了更好的业务成果。

最好通过营销、产品、工程和分析之间的紧密结合和协调来推动增长。

这是对他早期在自己的创业公司 SkillSlate 中学到的东西的一个调整和明确的改进。努力为独立服务提供商(想想保姆、清洁工、水管工)建立第一个本地市场，他们知道有一个令人难以置信的一到两个人企业的长尾，基本上通过口碑推动他们的所有业务。他们中的大多数甚至没有网站。但是要想成功，SkillSlate 需要建立一个可信的市场来平衡供给(这些服务专业人员)和需求。

该团队决定首先关注供应，他们知道他们需要采取一种新的方法，以便有任何机会。有趣的是，创始人具备了一个新生成长团队的素质，拥有产品、工程、分析和营销方面的专业知识。他们只需要知道如何协调行动。

他们的第一个想法是解决服务提供商的一个关键需求，即他们的可发现性。但这将是昂贵的，当他们真的需要几乎没有成本的船上供应时(毕竟，他们还没有付费客户，吸引他们需要时间)。

他们所做的是建立一个网络爬虫，在一个数据库中聚集数以千计的现有分类广告。然后他们收集这些信息来识别电话号码和电子邮件地址等信息。所有带有相同数据的广告被集中在一起，并被标注为相同的业务，这样 SkillSlate 就可以使用所有的语言来描述这个人做了什么。在 Mechanical Turk 的帮助下，他们能够将这些非结构化的广告转化为更有说服力的商业列表，并提供额外的信息，如服务社区、营业时间等。

通过将这些列表发布到互联网上，他们基本上为他们想招募到市场中的许多服务提供商创建了第一个网站或网络存在。更重要的是，这让他们的信息在谷歌上变得更有粘性，让他们在搜索结果中获得更好的位置，并推动更好的业务。

Rothenberg 说:“有了这一切之后，我们能够联系服务提供商来‘认领’这些企业名录，以便编辑我们整理的内容，并附上客户证明。”“在我们找到他们之前，他们中的许多人甚至在谷歌上偶然发现了自己的清单。这导致我们在发布后几乎立即收购了数千家提供商。”

虽然这种跨职能的方法——甚至可以说是“黑客”方法——在推动初期增长方面发挥了作用，但它也是有代价的。系统的构建时间比预期的要长，团队过度关注增长和规模，牺牲了我们有限的资源来解决客户的痛点。“我们有一个非常聪明的方法让人们进入我们的供应方漏斗，但我们没有足够明智地使用我们的跑道来努力推动产品适应市场，”Rothenberg 说。“老实说，我们错过了目标。我记得曾与我们的一位投资者会面，他建议我们尝试扩大规模，摆脱产品缺乏参与的局面。事后看来，他是 100%正确的。”

SkillSlate 在加入 TaskRabbit 时，无论如何都达成了一笔相当可观的收购交易，但他仍然想知道，如果他们在迎接规模扩张的挑战之前回答了产品适合性问题，该业务会如何繁荣发展。

回顾过去，罗森堡从他所有的经历中学到了一些东西:

****不要试图过早扩大规模。“当我在自己的创业公司工作时，我们试图在产品真正适应市场之前扩大规模。我们试图靠蛮力前进，而不是专注于核心用户价值和参与度；这是一个巨大的错误。”

****不要只通过单一的传统职能部门，如营销或产品部门，来独立实现增长。你需要拥有不同技能和可用杠杆的人一起工作，并致力于这项事业。

****始终让你的组织与每个人都应该支持的几个关键指标保持一致。每个人的个人目标应该直接提升到至少其中一个指标。

认识到每个企业都是不同的。没有放之四海而皆准的公式。根据您的市场量身定制这些策略，但始终努力追求简单。增长努力很容易变得过于复杂。从简单的目标开始。把实验解释清楚，让每个人都能理解。当你报告结果时，确保它们对每个人都有意义，并导致具体的、合乎逻辑的行动。

酷毙了。事情正在发生。但是我怎么知道我们是否有进展呢？

报告增长结果可能很棘手，因为不是每个人都关心同样的事情，即使你们共享相同的指标。如果你是 B2B 或 B2C 公司，这也有很大的不同。

例如，如果你专注于 B2B，“最重要的想法是提供线索生命周期阶段的实时数据，并能够有效地跟踪这些数据，”Rothenberg 说。"如果没有别的，你想报告你的漏斗每个阶段之间的交易量和转换率."

提取并传达这些数字和转换率，你离实现月度、季度和年度目标还有多远。

“这些指标很重要，因为它们让你洞察到自己的优势和不足，从而可以调整营销计划，”他说。“您还希望在活动的基础上跟踪这些转化，以便了解哪种类型的活动最适合生成和/或转化不同类型的销售线索。”一些术语在这里很有帮助:

****潜在客户:表达非常基本兴趣的潜在客户，例如注册购买你的产品或在一篇内容上填写潜在客户表格。

营销合格销售线索(MQLs): 潜在客户表达了更深的兴趣，比喻“举手”进行联系。这通常基于他们消费的内容的数量和类型，或者他们采取的行动，例如观看录制的产品演示和/或查看您的定价页面。

****销售合格潜在客户(SQL):您的销售团队接触过、研究过并审查过的潜在客户。

****机会:正在与您的销售团队积极讨论并且离成为客户只有一步之遥的潜在客户。(例如，您希望首先将 MQLs 和 SQL 转换成机会)。

所有这四个都应该在任何 B2B 增长计划中进行监控。假设您的 MQL 目标完成了 75%，SQL 目标完成了 10%，机会目标完成了 50%。只要看看这些数字，你就会知道，你可能需要花时间提升 MQL 到 SQL 的转换，或者弄清楚你的更高价值的机会来自哪里。然后，您可以参考您的活动报告来决定运行哪种类型的计划来帮助您实现这一目标。

当谈到 B2C 业务时，什么工作往往会有更多的变化。为了说明一些策略，Rothenberg 举了一个市场企业的例子。

市场往往有一个商品总值(GMV)的北极星指标，即平台上交易的所有商品和服务的价值。这个指标有几个输入和漏斗:

*供给端:**流量→注册卖家数量→商品上市数量→商品销售数量平均售价= GMV

*需求方:**流量→购买人数→购买物品数量平均售价= GMV

为了得到交易收入(市场最大的收入来源)，你通常要用你的 GMV 乘以你的佣金率(你的服务费)。

因此，对于一个市场，你关心的高层次的事情是:你有多少供应和需求(在地理区域内，如城市，或在类别内，如书籍，电子产品等。).这让你非常关心你的商品卖了多少，卖得多快，你匹配供给和需求(或你的流动性)的效率有多高。

一旦你有了市场供求双方的基本等式，你就应该为每一方绘制你的度量标准。你可能会识别出比其他区域更健康或更不健康的区域。

从高层次来看，似乎你有足够的供应，但你需要推动更多的需求。如果你再深入一层，现实可能是你在一个给定的类别中有两倍于你所需的供应量，但在另一个类别中只有你所需的一半。识别和平衡这些情况将有助于你推动流动性。再深入一点，你可能会看到你有健康的流量和注册，但是你对商品的转化率很低。这可以帮助你知道在哪里投入更多的时间、金钱和精力来推动其他事情的发展。

你在计划上取得的进展需要持续监控。

“活动报告最好每周更新，并分发给内部营销团队，”Rothenberg 说，他建议在 CRM 中添加图表，以获得一目了然的见解。"这将允许你在有数据支持的策略中做一些小小的改变."

他说，每个月，对照你的计划，总结你取得的进展，关键的学习和关键的挑战，并与销售人员分享这份报告。根据这些经验，简要列出你计划在下个月开展的活动。这将保持健康的交流，并让你负责不断改进。

你的报告很容易变得太细，这浪费时间。例如，电子邮件的打开率和点击率有助于营销团队中合适的人优化他们的工作。但是他们对更广泛的漏斗分析没有帮助，Rothenberg 说。他们不需要传递给其他团队。

“每个需要了解实时数据的人都应该有权访问你的 CRM 中正确的仪表盘，”他说。“但我们不会通过电子邮件向人们发送太多报告。我们重视在每周、每月和每季度的会议上讨论关键问题，这样我们就可以提供必要的评论并实时分解复杂的话题。我们不希望只是向人们展示数字，我们希望描述数字告诉我们什么，并讨论我们正在为此做些什么。”

****记住，设定错误的目标比根本没有目标更糟糕。当然，这与分析型增长方法背道而驰，但错误的目标确实会造成一些损害。人的本性是朝着目标前进。但是，如果这些目标与真正推动预期结果的东西不一致，那么一切都可能分崩离析。

在早期，在你知道是什么非常精确地驱动你的业务之前，灵活地设定你的目标，并在此过程中定期调整和重新预测是非常有帮助的。“对于 Eventbrite 来说，这是一个持续的过程，”Rothenberg 说。“我们总是对我们的业务杠杆有新的理解，并知道我们如何更聪明地工作，首先为我们的客户带来实际的结果，然后是我们的业务。”

你用什么工具做漏斗分析？你如何对结果采取行动？

“当与早期公司合作时，我通常会使用一些第三方工具的组合，如用于流量分析的谷歌分析，用于可视化漏斗的 Mixpanel ，以及用于 A/B 测试的优化，”Rothenberg 说。“当业务增长时，这些工具往往工作得很好，尽管在规模阶段，大多数公司开始更加依赖内部构建的工具，如专有的 A/B 测试平台，这些工具随着业务规模及其需求的变化而变得可能。”

你也想花时间计算你的企业的单位经济效益。每个用户的价值是什么？随着时间的推移，这种趋势如何？你应该花费多少来扩大用户规模？

对于你的企业来说，理解客户获取成本( CAC 和客户终身价值( CLV 或 LTV 代表终身价值)之间的关系至关重要。这就是你如何确保获取用户是有利可图的。

“在创业的最早期阶段，你只是试图获得足够多的用户，以适应产品市场，并看看单位经济学是否会奏效，”罗森伯格说。“你希望在这个阶段保持相对简单，包括直接支出和促销之类的事情。”

我们的目标是在支出较低时进行定向控制，以确定哪些渠道将产生有利可图的收购。

****在规模上，CLV 应该包括几乎一切:员工人数、直接营销支出、品牌推广支出、折扣和促销等等。考虑公司管理费用(您的租赁、支持职能、服务成本和经常性收入等)，以得出您的真实毛利润 LTV。简单的等式是:

CLV =(每用户收入*毛利率%) /客户流失率

你真的想在这里深入挖掘，以确保你所做的事情将获得长期回报。

“我看到初创公司犯的一个常见错误是，他们计算过一次 CLV，就认为它是一成不变的，”罗森伯格说。“随着早期采用者之外的收购规模扩大，几乎所有企业最终都会收购低价值用户。这降低了 CLV 的地位，并可能导致 CLV 最终低于 CAC 的颠倒局面。”

确保定期更新你的 CLV 评估，从每季度或每两年开始，以确保你的花费不会超过你从每个增量用户那里得到的。“这听起来显而易见，但许多公司都深受其害，扩大负单位经济是一条通往错误方向的捷径，”他表示。

继续剥洋葱，了解你的业务的独特驱动力和指标。痴迷地追踪它们。

“转化是每天都要推动的杠杆，”他说。“在我的职业生涯中，我对关键的登录页面和用户流进行了数百次 A/B 测试，以便不断迭代和了解从注册到漏斗底部的所有过程中是什么提高了转化率。随着规模的扩大，你的最高杠杆率往往在漏斗中更深；我多次看到一些最大的、最容易被忽视的机会是如何深入漏斗的。”

例如，在 TaskRabbit，他的团队在整个漏斗中进行了大量测试，发现最大的影响来自于提高发布任务的人和实际执行任务的人之间的匹配率。根据这一假设，他们改变产品以增加成功连接的数量，结果并不令人惊讶。这最终导致该公司从客户招标转向按需服务，使公司收入翻了两番。

“我离开后，功劳归于那里的团队，但这是一个很好的例子，说明一家企业找出了真正重要的东西，在那个领域进行实验，然后迅速将这些知识融入到核心产品中，”罗滕伯格说。"这些变化之后的业务起飞确实说明了一切。"

随着企业规模的扩大，越来越重要的是，不仅要专注于填充漏斗顶端和吸引客户，还要关注如何吸引和留住这些客户。Rothenberg 说:“来自回头客的收入比例越大，通过回头客群体的适度增长对整体收入产生积极影响的机会就越大。”

这可能是一个很难移动的杠杆，但它始于理解为什么你最有价值的客户留在你身边，反之，为什么他们中的一些人离开。

你必须完成从单纯关注增长到全面参与的转变。为时已晚是一个代价高昂的错误。

摄影由 邦妮雷伊米尔斯 。

AppNexus 的第一次推介——在它绕过云赢得 AdTech

原文：https://review.firstround.com/appnexus-first-pitch-before-it-steered-around-the-cloud-to-win-big-in-adtech

在第一轮中，我们经常看到公司处于初创阶段——那时它们只不过是一个梦想和一个团队。作为种子阶段的投资者，我们已经看到了最伟大的想法是如何从小处开始，并随着时间的推移而改变的。现在，我们希望看到更多的企业家迈出第一步。

我们的第一个推介系列展示了科技初创公司制作的原始种子阶段推介材料，包括大赢家和大输家。记住每个人都从某个地方开始是有帮助的。

当布莱恩·奥凯利和 T2·迈克·诺莱特第一次开始思考 AppNexus 的时候，我们遇到了他们——他们将如何着手，以及要去哪个市场。这是我们看到的甲板:

今天，AppNexus 每年带来 2.5 亿美元的收入，员工超过 1000 人，并在 2015 年创下了创纪录的盈利和增长。它是如何从这副牌变成现实的？这可能是企业技术中最好的枢纽故事之一。

八年前，O'Kelley 提出了一个中心“平台”的想法，让公司在云中运行应用程序。它认为需要一个虚拟的“网络”,让公司可以快速扩展，同时处理大量数据。就在 AWS、Dropbox 和 box 等其他云巨头扎根之际，AppNexus 诞生于这些概念。任何回顾过去的人都可能会认为，该公司正走向竞争的坚固壁垒。这就是第一层甲板如此有趣的原因。

如您所见，在没有市场专业化的情况下，云功能得到了广泛的重视。这一切很快就会改变。

现任首席执行官的 O'Kelley 表示:“最初，我们将平台定位于三个行业:金融服务、医疗保健和广告技术。“由于监管挑战和金融服务需要数千台服务器，医疗保健被证明是行不通的。我们知道通用云平台没有机会对抗亚马逊和其他资本成本更低的公司。但事实证明，广告技术是最合适的选择。”

在市场的引导下，AppNexus 在最有意义的地方加倍努力，现在年收入达到 2.5 亿美元。当 O'Kelley 和他的团队意识到他们可以通过向他们的剧目添加其他广告技术特定的服务而不是保持纯云播放来获取更多价值时，真正的变化就来了。

在融资 7 个月后，我们转向完全专注于广告技术和基于云的分层服务。这是一个彻底的改变。

O'Kelley 说:“当时，我们觉得不得不这么快就回过头来筹集更多资金有点傻，但撕掉创可贴，将我们所有的努力投入到我们看到的最大机会中要好得多。

回顾第一次推介，他惊讶于 AppNexus 今天与他们最早的怀疑是一致的。“幻灯片 7 谈到了‘nexus’的所有好处，这正是我们今天的价值主张，尽管我们现在更加专业化了，”他说。“第 18 张幻灯片谈到了‘乒乓式’增长，这一直是我们利用流动性和网络效应扩大业务规模的策略。第 20 张幻灯片描述了我们确切的走向市场战略。”

奥凯利和他的联合创始人迈克·诺莱特也做对了其他事情。微软最终成为他们的第一个“大象”客户，他们在幻灯片 21-23 上的融资估计几乎是靶心。AppNexus 最终在 2009 年融资 1300 万美元，2010 年融资 5000 万美元。即使你的模型被彻底检修了，地面上也总会有桩可以绕着转。

O'Kelley 说:“早期，很明显我们没有想到微软、谷歌和亚马逊会在云领域投入如此巨大的资金——那里的资本支出金额令人震惊，一家初创公司不可能进行正面竞争。他的几个投资者直截了当地告诉他这是事实，但他没有扭转局面。“我太固执了，没有听进去，直到我们建造了它，并看到了未来的艰难道路。”

幸运的是，他们及时意识到市场的热点。

您希望在我们的第一个推介系列中看到哪些公司？tweet us at@ first round。

Asana 的人才主管讲述了寻找优秀初创公司招聘人员的秘密

原文：https://review.firstround.com/Asana-Head-of-Talent-on-the-secrets-to-finding-a-great-startup-recruiter

如今，初创公司面临的最普遍的挑战是招聘。这是科技界谈论最多、博客最多、也最令人沮丧的话题。然而， Asana 公司的人才主管 Andrew Stoe 认为，非常特殊类型的招聘人员可以帮助公司转变为招聘机器——并克服招聘障碍。提示一下，不只是找简历上有“Google”的人。

在初创公司招聘，就像开发软件一样，与在大型科技公司不同，需要完全不同的技能。斯托指出，“如果你是一名创始人，你正在寻找一名优秀的初创企业招聘人员，你会希望找到一个有雄心真正建立一家公司的人。如果他们有这种动力，他们就会想做任何事情。”他继续说道，“他们会想知道公司内部发生的一切，从产品路线图、销售数字和指标到每个员工的历史以及他们为什么加入你的公司。”

一个优秀的招聘人员应该想深入到企业的各个方面。斯托说，“你希望他们尽可能地投资于公司，因为当他们向人们传达这一信息时，热情就会迸发出来。”

到时候了

一旦一家公司超过 15 名员工，并希望在未来几个月内再招聘 8 到 10 名员工，招聘流程就会发生变化。在这一点上，是时候让创始人从承担整个招聘过程的全部责任中退一步，考虑一个专门的招聘人员来管理漏斗了。

这并不意味着创始人不积极招聘，也不意味着组建团队的职能可以外包。然而，这确实意味着有机会通过围绕招聘的专门资源获得更多的杠杆和规模。在公司生命的早期阶段，创始团队应该继续花至少 30%到 40%的时间进行招聘。如果你不是，那么它就不是首要任务，你也不能指望建立一个伟大的团队。

Stoe 在他们从 stealth 发布原始产品的两周前加入了 Rockmelt 。创始团队已经耗尽了他们自己的网络，需要走出去——也想确保他们充分利用他们的大型新闻发布会。

创始人常常忘记，媒体是一个伟大的工具，不仅可以推动客户采用，也可以招募。例如，在准备发布时，Stoe 建立了一个明星候选人的名单，Rockmelt 希望在他们发布的第一周招募，就在媒体报道的时候。然后，Rockmelt 有了一个即时的技术人才渠道，这些人才转化为几名员工，并在六个月后将公司带到了他们的下一个里程碑，他们的 b 系列。Stoe 然后转向为公司建立一个招聘团队，以达到下一个里程碑，这一过程继续进行。

如何面试初创公司招聘人员

在一家初创公司，你作为招聘人员的工作是作为创始团队的延伸，帮助构思公司的故事，以及从头开始构建整个流程。这种招聘方式更像是一种全方位的销售任务，而不是死记硬背地将简历与要求相匹配。

当创始人打算雇佣第一个招聘人员时，他们必须相信这个人能和他们一样分享公司的愿景。

斯托继续分享道:“最重要的是找到一个充满热情的人，他能让人们对你的公司感到兴奋。硅谷有很多很酷的创业公司，很多很酷的技术，还有很多很好的机会，尤其是现在。是什么让这家公司与众不同呢？招聘人员应该能够以真诚的方式展示这一点。”

他们会讲故事吗？

判断招聘人员是否能有效讲述公司故事的最简单方法之一是，让他们先介绍他们目前的公司，然后让他们介绍你的公司。这种方法还应该让你既能了解这个人在讲故事方面有多擅长，又能帮助你了解潜在的招聘人员对你的公司做了多少研究。

尽管他们的推介不会尽善尽美，但你通常可以感受到他们的潜力和激情。还可以考虑问:

你会如何向候选人传达我们公司的品牌？你需要什么样的营销支持来传播这一信息？

你会如何向不同类型的候选人推销我们的公司？

你什么时候开始结算过程？(提示:你应该总是关闭)

你如何接近一个候选人？

他们是团队建设者吗？

初创公司的招聘人员应该像产品组织希望构建产品和工程组织希望构建基础设施一样，以同样的细心和周到来构建团队。优秀的初创公司招聘人员热衷于建立真正的公司和扩大团队。这意味着他们需要关心一切，从雇主品牌(人才如何看待你的公司)到整个招聘过程，从第一次接触到结束，一直到入职。

当试图寻找真正的团队建设者时，寻找那些有实际建设全新团队经验的人，而不仅仅是为大公司的一个职位招聘。例如，在谷歌帮助建立整个原始 Android 团队的人，比只招聘前端工程师的人更有价值。以下是在面试中围绕团队建设需要深入探讨的一些其他问题:

在招聘过程中，你如何为应聘者创造良好的体验？

你建立了什么类型的项目来吸引人才？你会为我们建立什么程序？

如果你来自一家大公司，你在以前的雇主那里招聘了哪些人？

我们公司现实的招聘计划是什么？

你对使用外部招聘机构有什么看法？

在整个招聘过程中，你如何跟进候选人？

韵律学

虽然你不希望过于关注招聘指标，因为每家公司都是独一无二的，但询问潜在招聘人员他们的候选人接近率和漏斗数总是一个好主意。在你的整个面试过程中，向每三到五个通过面试的候选人中的一个发出邀请应该是合理的。几个需要考虑的问题:

去年你填补了多少个职位？你的成交率是多少？

候选人通过您的流程平均需要多长时间？

你用什么标准来评估应聘者的素质？

请向我介绍一下您的招聘漏斗指标，即第一次拜访、第二次拜访、现场拜访等次数。

他们在你的完美候选人周围

考虑到招聘人员加入一家初创公司的最佳规模是 15 到 30 人，公司的文化就建立在这一点上。人才的“门槛”已经设置好了，你应该对你正在招聘的人才的概况有所了解。斯托说，“如果你是一家专注于在某个特定领域拥有顶尖人才的初创公司，确保招聘人员以前就在这个领域工作过。”

招聘人员能够评估你想要填补的特定领域的人才，这比仅仅有招聘经验更重要。“这可能来自他们以前的雇主，他们的个人关系网，或者两者都有。

花时间去了解你的潜在招聘者是如何看待顶尖人才的，以及如何找到他们:

你对顶尖人才的定义是什么？

你是如何发现顶尖人才的？

你招募的团队的背景是什么？

你有什么样的关系网可以立即建立一个候选人管道？

领域专业知识

初创公司需要的某些领域的领域经验，虽然并不总是必要的，但通常对初创公司非常有帮助。招聘者本身不需要成为技术专家，但是他们应该能够和被招聘者说同样的语言，并且能够就他们招聘的学科提出相关的问题。这在初创公司尤其重要，因为对于已经时间紧张的现有员工来说，面试耗费了昂贵的劳动时间。考虑问你的潜在招聘人员一些基本的技术问题，以更好地了解他们的技术专长——然而，要意识到招聘人员没有工程师的技术深度。

题外话:斯托还发现，在招聘人员中，运动队和其他社区组织的成员身份往往是一个积极的信号。这表明招聘者是有竞争力的、有动力的、有社会意识的、有团队精神的、外向的，足以以建设性的方式与人交往。

要将所有这些归纳为几个要点，在寻找一位将在初创公司发挥作用的招聘人员时，请寻找:

一个非常有动力的人

一个讲故事的人，一个能像你一样真诚地推销你的公司的人

从头开始构建整个团队和流程的模式

希望按照产品团队想要的方式来建设公司

显示他们可以招聘的基本指标

Asana 的 Justin Rosenstein 谈每个创业公司生存所需要的品质

原文：https://review.firstround.com/Asanas-Justin-Rosenstein-on-the-One-Quality-Every-Startup-Needs-to-Survive

贾斯汀·罗森斯坦 (右)不确定发生了什么。他公司表现最好的工程师之一似乎对工作失去了热情。“他已经从超级专注到超然，” Asana 的联合创始人说，这是一款无需电子邮件就能促进团队合作的应用。“有点不太对劲。他似乎处于一种存在主义的恐惧之中。”

于是他带它去散步，问了一个简单的问题:“怎么了？”

起初，这位工程师无法确定他身体不适的根源。然后他说，“我不确定我在这里做什么。我在想，我应该写软件吗？”罗森斯坦震惊了。当然，公司发展了，但是什么改变了呢？

他没有背诵正常的动员讲话，而是开始提问。"当你回到办公桌后，你要写的下一行代码是什么？"他问。工程师解释说他正在修复一大块旧代码。“为什么？”罗森斯坦问道。每回答一次，他都要问一次，“为什么？”最后，工程师说，“这将使网站更快，这将让人们更快地与他们的队友沟通。”

这是一个突破。“所以它会让更多的人实现他们的目标？”罗森斯坦问道。“我看着他，他看着我，就好像，好吧，他准备好回去工作了。”

他偶然发现了一个关键的缺失因素——罗森斯坦和阿萨纳的领导层认为这是他们成功的关键:清晰。

“过去十年，人们一直在努力提高技术的效率，”这位前 Facebooker 创始人说。“下一个十年将是让使用这项技术的人提高效率和生产力的十年。我们还没有优化人力投入。要实现这一目标，就要创造清晰度。”

在理想世界中，你可以走到任何一位同事面前，得到以下问题的答案:

你现在在做什么？

你确信这是你能做的最重要的事情吗？

你知道谁在等你吗？

你知道你可以向谁寻求支持吗？

你知道你的工作如何融入我们试图完成的总体产品吗？

你知道为什么这个产品很重要吗？

但这种情况很少发生，即使是在最有效率、生产力最高、知名度最高的公司。罗森斯坦引用了麦肯锡的一项研究，该研究显示普通员工 30%的时间都花在了邮件上。另外 20%的时间用于追踪在同一栋大楼工作的人已经知道的信息。

如果人们不真正清楚他们在做什么，以及如何适应他们的组织，他们必然会重复努力，挫伤士气，在不重要的任务上花费数小时，等等。

罗森斯坦说，为了解决这个问题，领导者需要按照以下顺序优先考虑他们所做的每件事情的清晰性:目的清晰；计划的清晰性；和明确的责任。如果你能把这三种品质结合起来，你就能实现组织的流动性，最大限度地利用你的资源。

目的明确

“我发现，令人沮丧的是，你经常会问别人为什么他们在做某件事，而他们不知道答案。他们完全失去了联系，”罗森斯坦说。"想想这对双方来说是多么令人沮丧."

作为一名创始人，你首先要考虑的是，弄清楚所有事情如何适应一个更广阔、更高、更值得追求的目标。只有当你做到这一点，你才能相信和你一起工作的人会做出好的决定，从微观层面上。

“让我们以从事增量功能的工程师为例:如果他们能够看到这将如何直接影响整体用户体验，他们就可以做出与每个人正在做的事情更好地联系在一起的决策。”

很多人都在谈论，每一项工作都必须有一条无形的线索，可以追溯到公司的使命。但令人惊讶的是，这在翻译中很容易丢失，尤其是任务越细化。在很大程度上，这就是困扰罗森斯坦一年前带走的那个心怀不满的工程师的问题。

肯尼·范·赞特 领导 Asana 的业务和公司战略工作，并将加强目标的明确性作为他的主要目标之一。到处都在强调这一点，尤其是在全体会议上，每个出席公司会议的员工都被要求澄清一个给定的项目如何适应 Asana 帮助工作世界繁荣的奉献精神。范赞特说，灵感是好作品的动力。

尽管体式依赖于数字通讯，但它打破了这种模式，以确保每个人都团结在一个共同的事业周围。每个星期五，团队会聚在一起，每个人都分享他们在工作中感到兴奋的一件事。“这是每个人反思、庆祝成就或获得积极反馈的机会，同时也可以了解其他人在做什么，”Van Zant 说。“这对我们所有人来说都是一个机会，看看什么能让人们开心，我们应该做得更多，这在很大程度上使团队同步。”

计划的清晰性

一旦你有了愿景，你就必须努力去实现它。作为一名领导者，激励他人可能是你最重要的任务，但以有序、高效的方式将这种激励带入生活却是最难的。

“我惊讶地发现，我经常与在大机构工作的人交谈，当他们问一些非常基本的问题时，比如‘从现在到实现我们的目标，我们需要采取什么步骤？’或者‘我们需要做什么才能让 XYZ 成为现实？’没有人知道答案，”罗森斯坦说。

Kenny Van Zant joined Asana in 2011 to lead functions outside of product and engineering.

范·赞特是大型企业组织的资深人士，对这个问题再熟悉不过了。“当人们不知道行动的顺序时，你会感到困惑、紧张、紧张。人们变得有地盘感是因为有人已经在做他们认为应该做的事情了。你看到的只是电子邮件和会议，一遍又一遍地问同一个问题，“你这周在忙什么？”"

罗森斯坦认为，有几种方法可以保证计划的清晰性。你可以虔诚地把每个人聚集在一起，列举从现在到项目完成之间需要做的每一件事。或者你可以在一个集中的数字仓库中完成。这可以通过文本文件、谷歌文档或 Asana 的应用程序进行追踪。不管怎样，重要的是它保持动态和可扩展，而不会变得太长或太麻烦。

“你不能把计划当作静态的东西——一个权威的记录计划，”范赞特说。“每当你想到新的东西时，你都必须能够添加进去，这样就不会有任何东西从缝隙中溜走。”

罗森斯坦对此很有经验。他回忆起许多例子中的一个——这是在谷歌——他意识到在发布前一天还有大约 30 件事情没有完成。

“这件事肯定会发生——媒体已经安排好了。别无选择，”他说。“问题变成了:我们希望产品上线时处于什么状态？这是一个可能非常重要或者非常尴尬的产品。最后我和团队拉了一个通宵。”

虽然这很糟糕，但潜在的问题更糟糕:没有人知道所有的小步骤和必要的调整是如何被错过的。“谷歌和脸书可能是最有组织、最有能力的两家公司之一，但即使在那里，如果你第二天发货，你也不会制定晚餐计划，因为可能会出问题。它仍然是“所有人都在甲板上。”"

当罗森斯坦和他的团队反思导致他们通宵的疏忽链时，他们意识到实现目标的步骤是分散的——分散在许多单独的待办事项列表、人们桌子上的便利贴、人们大脑中的少量谷歌文档中。没有一个地方可以写下必须做的事情，让人们评论、注释或添加。

这种类型的思考对计划的清晰性至关重要。罗森斯坦说:“你要确保回顾发生的每一件事，这样你就会一直进步，一直变得更好，总是不太可能犯同样的错误。”。

为了鼓励这种反思，Asana(该公司)打破了传统的季度和年度计划。相反，该公司有它所谓的“剧集”，每集都致力于规划公司的下一个篇章，从产品到招聘。每一集也以一整周被称为“路线图周”的会议开始，随后一集发生的所有事情都从那里开始——之后只有很少的会议(如果有的话)。

为了给一集创造有见地的计划，Asana 团队分成跨职能委员会，每个委员会负责公司或产品的不同部分。从业务发展到公司价值观，各种事务都有委员会。这些小组一起回顾在之前的事件中所做的事情，引导新的目标以符合公司的核心价值观，并为接下来应该发生的事情提出建议。然后，这些建议经过调整和/或由领导层批准。

因此，每个人都觉得自己与公司的发展方向休戚相关，整个组织的人可以学到更多知识，并对他们以前从未接触过的事物表达新的观点和想法，最重要的是，一切都被认真记录下来，以便任何人都可以随着事情的发展而访问和修改。

职责清晰

当你不知道谁该对什么负责时，关键时刻失误的几率是指数级的。“你总是听到这样的话——‘我认为某某人在这个项目上有球’，或者两个人认为他们带着同一个球，然后他们来找你说，‘我整晚没睡，在做别人已经做的东西。’范赞特说:“这比什么都更能扼杀动力。”

清晰的计划可能就是编制一份你需要完成的事情的清单，但是如果没有清晰的责任，一切都没有意义。

罗森斯坦说:“让一个人负责确保任务完成，这一点很重要。”。“苹果称之为直接负责的个人模式(亚马逊支持类似的模式)——重要的是，这只是一个人。”

如果零个人对某件事负责，那就什么都不会发生。如果是两个人负责，大概还是不会发生。

你需要一个核心人物，他深深地感觉到完成一个项目是他们的责任。这也不是简单的授权。给某人分配任务是一回事，让他或她承诺完成任务是另一回事。“作为一名领导者，让人们感受到这种承诺是你的职责，”范赞特说。

这就是最后期限的由来。“你需要人们在‘什么时候做什么’方面做出承诺，”罗森斯坦说。“当你清楚地知道谁在什么时候做什么时，你就会得到所有这些突发效应。项目运行顺利。你开始培养一种负责任的文化。即使人们不得不依靠他人来完成项目，他们也会确保这些人也在他们的游戏中处于领先地位。”

授权和截止日期在企业文化中很常见，但它们通常不是全方位的。命令来自管理层。员工执行后会回来要求更多。但这种结构注定要被打破。罗森斯坦说，为了让你的创业成功，它真的需要成功。

你应该能够告诉任何人，你的同事，你的老板，任何人，“你这样做。”

“你需要能够告诉别人，‘好吧，现在你有球了。’这种态度不能只是顺流而下。你需要能够给你的老板分配工作。至关重要的是，你要消除谁被允许分配什么给谁的包袱。你为什么想在一家你不能要求任何人承诺帮助你的公司工作？"

“当你的经理总是授权给下属时，你会发现他们只挖掘了组织潜力的一小部分。”

“在传统组织中，你会看到责任在更高的级别上变得越来越重要，”范赞特说。“你看到一个负责人对他们的每一份报告做出的每一个决定负责。突然间，他们承担了一堆并不属于他们的工作——他们承担了所有的责任和压力。”

罗森斯坦说，你可以通过传播信息来缓解这种紧张。当项目的细节，包括谁负责什么，存在于经理的头脑之外，并且你让所有人都可以获得所有这些信息时，你就分散了责任。当有人犯了错误，或者有人没有时间承担更多的工作，或者在发布之前需要采取更多的步骤时，情况会突然变得非常清楚。每个人都有责任看到和了解情况。

“当管理层被解放出来，他们可以将精力集中在更重要的事情上:发展他们的人，提供项目的重要背景，升级工具，”Van Zant 说。“他们不再花费所有的时间和精力仅仅充当信息渠道。如果你的经理已经知道你在做什么和你的工作状态，你可以利用这个会议时间谈论你在那个星期做了什么，你想如何发展你的角色，你想如何参与公司的未来，等等。伟大的公司就是这样发展未来的。”

全方位授权还有其他一些积极的副作用。人们不再感到孤立；更容易利用他们全方位的能力和知识；与工作最接近的人——通常是那些处于图腾柱底部的人——能够自在地自下而上地指导项目。

从这个意义上来说，明确的责任促进了自主性。当人们拥有一个项目，甚至是一个项目的一部分时，他们就有能力做最好的工作。

The AOR has become a pillar of Asana's company process.

为了促进责任的清晰，Asana(公司而不是工具)建立了一个主列表，称为 AOR——代表“责任领域”它实际上是公司内部正在发生的所有事情的列表，每个重点领域以及谁拥有它们。这份名单涵盖了从谁拥有产品安全到谁有关于福利计划的问题。

一个额外的好处是:每次公司雇用一个新员工，他们可以简单地将他们指向 AOR，它在 Asana 工具中是完全标记和可搜索的，因此他们可以立即得到几乎所有典型的“新员工”查询的答案。他们不必浪费任何时间四处打听谁知道什么，或者谁负责什么项目。他们可以一头扎进去。

罗森斯坦说，建立自己公司版本的 AOR 永远不会太早。如果你刚刚开始，你的清单可能只包含 20 件事。但每当有人看到他们想做的事情或者公司应该做的事情，他们就可以添加它，并声称对此负责。最终你会看到这个列表增长到 50，100，甚至更多。如果说他对年轻公司有什么诀窍的话，那就是利用这种工具为跟踪一切打下坚实的基础——在一切失去控制之前。

一个小公司现在能做的最好的事情就是确定谁是 X 项目的负责人。你会惊讶地发现这消除了多少困惑。

同样令人惊讶的是，有多少创始人不明白这有多重要。罗森斯坦说:“当你在想‘天哪，我们只有三个月的走秀时间，我们必须走，走，走’的时候，很容易就放弃了。”。“创始人认为，‘我们没有时间搞清楚。’但是真的，你没有时间不去想它。一旦你有了正确的流程，保持清晰只需要你带宽的 5%—也许 10%,回报是巨大的。

“如果你不马上建立清晰的先例，这将永远不会发生，”他总结道。“即使你只有五名员工，你也应该已经在考虑这个问题了。”

问问为什么行不通，以及这位创始人在从 0 到 1 的过程中所依赖的其他经验教训

原文：https://review.firstround.com/ask-why-it-won

介绍

Rick Song 这些天有点沉迷于一个练习:预先思考，或者思考为什么一个特定的策略、产品想法或候选人可能不会成功的行为。这不是创始人通常关注的领域。根据我们的经验，他们通常是一群乐观的人，他们花时间想出伟大的想法，并想出如何穿过可能阻碍他们的墙——更多的是“快速行动，打破东西”的思想流派。

“‘为什么顾客 而不是 想要这个？’通常是一个比他们为什么会这么做有趣得多的问题。当你在构思一个产品时，会有一个论点来解释为什么你相信自己是对的，并且很容易不断地让自己相信这是最佳决策。但是一旦你也能找到对位法，也就是你错了的场景，你就能开始梳理出什么时候它会开始有意义——它会起作用的点。"

通常，为什么某事不会起作用的问题揭示了实际上使起作用的因素。

在过去的几年里，宋有着丰富的工作经验。自 2018 年共同创立 Persona 以来，这位首席执行官一直忙于公司建设从 0 到 1 阶段的复杂工作。

在创建 Persona 之前，宋在 Square 工作了五年，是 Square Capital 的一名工程师和早期团队成员。正是在这里，他第一次有了开创公司的洞察力。从借贷中的欺诈防范，到鱼子酱食品配送的信任和安全，他接触到了身份验证中的各种用例，并看到了一刀切的解决方案的不足。通过低代码和无代码构建块，Persona 的平台使客户能够打造更加定制化的体验。

作为 Persona 种子轮的投资者，第一轮团队在这个早期的创业旅程中占据了前排席位，我们已经开始相信宋是最有思想的创始人之一。正如宋上周在 TechCrunch 上分享的那样，Persona 正处于一个特别有趣的转折点——他们已经筹集了 5000 万美元的 B 轮融资，并打算在今年将他们的 50 人团队增加一倍，以跟上激增 10 倍以上的收入和客户群的增长，其中包括 Square、Postmates 和 Gusto 等一些大徽标。

在这次独家采访中，宋花时间分享了他迄今为止在公司建设过程中所学到的东西，深入探讨了他如何将死前的心态融入到运营角色的各个方面。

从招聘开始，他分享了他在 Square 时学到的、也必须忘掉的经验。接下来，我们聊了聊为什么宋认为这不是要遵循基本原则，而是要研究其他公司，以发现不同寻常的举措，并尝试不同的战略和框架——当然，也要问为什么它们可能不适合你的业务。从 Persona 的多产品方法背后的战略(包括对风险的坦率讨论)到他的工程师为什么销售，宋详细介绍了他的走向市场思维。

在我们看来，对于创始人或那些有朝一日想开公司的人来说，这里有许多真知灼见，但对于工程领导者和招聘经理来说也是如此。我们开始吧。

招聘经验:如何在早期创业公司处理你的前 10 次招聘

宋的许多招聘理念都源于他在 Square 的日子。“Square 衡量这一点的一个关键点是，为如何成为一名面试官搭建了一个完整的阶梯。他说:“他们没有让人们在第一天就决定是否会得到一份工作。

“任何人成为面试官都有一个完整的培训过程，非常严格，”宋说。“然后你开始参加面试小组。一旦你了解了自己的方位，进行了大量的面试，你就成了电话筛选员，在最初的电话中评估候选人的技术能力。通常更资深的面试官是真正优秀的电话筛选者。然后，对于那些难以置信地预测某人在组织内是否会成功的人来说，他们成了晴雨表——在招聘过程的最后阶段帮助决定是否延长聘用的人。”

下面，宋从他在 Square 的经历和组建 Persona 早期团队的经历中，深入探讨了他在招聘方面的心得。

Rick Song, co-founder and CEO of Persona

第一课:详细解释为什么招聘不会成功。

正是从这些晴雨表中，宋学到了重要的一课。“我在 Square 得到的最好的招聘建议是，当你准备向某人发出邀请时，你会对自己说，‘这个人可以帮助我们解决很多问题，他们会很棒的。’这几乎肯定是真的。但是考虑一下这个人可能 而不是 为你的组织工作的所有方式实际上更有帮助——他们可能与团队中的哪些人相处不好，他们可能在中无法成功的项目类型，”他说。

“任何新员工的头三个月都是蜜月期，掩盖了许多原本很明显的问题。深入思考所有这些潜在的陷阱，可以帮助你为成功做好准备，并确保这个人也能成功。”

当然，每个招聘经理都会权衡应聘者的利弊。但宋分享了一些关于如何花更多时间衡量缺点的实用建议。以下是他如何操作这种“为什么他们可能不工作”的心态:

写下来。“早些时候，我会写一份文档，给自己记下这个人会和谁一起工作，以及他们会怎么做。“如今，随着我们规模的扩大，更多的是指导招聘经理深入思考这个问题，”宋说。

说服自己不要这样做。“我们要求经理们对自己进行强有力的推销，解释为什么这个人可能不适合，并充分意识到潜在的陷阱。”不过，这里有一个重要的区别。“在招聘小组和团队的其他人看来，你应该是候选人的绝对支持者。但在内部或与你自己的经理讨论时，你需要考虑哪些事情可能不太顺利，”他说。

如果你持观望态度，就倾向于否定。“虽然说不可能会感觉更难，但稍微悲观一点总会好得多。当你只有 10 个人时，招聘是一件大事——就你的团队规模而言，这是 10%的增量差异。这是巨大的。所以稍微悲观一点，在早期真的可以省去很多心痛。”这似乎是显而易见的，但想想早期创业公司在招聘市场上挣扎着脱颖而出时感受到的压力。“雇佣员工通常感觉很难。在早期，试图说服任何人加入是非常困难的。我们最初倾向于匆忙做出决定，并试图比我们实际需要的更早一点雇用某人。但是，变得更加谨慎和偏向“不”已经为我们带来了很大的回报。”

这种方法当然取决于对你所寻找的东西的清晰理解，以及对候选人能带来什么的充分认识。在这里，宋分享了他的标准:

他们将如何与他人合作:“这第 11 名员工必须与团队中的前 10 名员工合作愉快。随着公司规模的扩大，通常你会有更多的口袋和团队——有问题的关系可能会隐藏得更深一点。但在最初阶段，这是无法避免的。宋说:“仔细想想这个人是否真的能和这里的其他人相处得很好。“更具体地说，我会努力思考这个候选人会如何与我期望他们每天一起工作的前五个人互动。他们工作方式的核心是什么？是不是一个人特别注重过程，而另一个人则宽松得多，适应性更强？沟通方式有本质上的不同吗？他们看重的东西差别大吗？”

他们擅长的项目类型:“如果这个人是一个大创意型的思想家，他们能处理有很多细微差别的特别复杂的项目吗？他们更社会化吗？他们更喜欢主角还是配角？”

驱动他们的核心动机:“作为一个个体，他们是什么样的人，什么能真正让他们对每天呆在这里感到兴奋？我们想确保我们能提供这些，这是一个他们能成功的地方。但特别是对于非技术性的职位，很难评估一个人实际上会如何做好这份工作，”宋说。“在我的大部分面试中，我实际上很少问他们会如何解决特定的问题。当被问到“你曾经面临的最大挑战是什么？通常很多候选人都有固定的答案。相反，我关注的是激励。他们关心什么？他们的动机是什么？是什么驱使他们？如果是一个小时的面试，我会花 40 分钟深入了解这个人想做什么。他们每天的理想是什么？"

我非常相信，如果你能找到某人动机的根源，你就能知道他们会如何解决许多问题。

“举例来说，如果有人非常积极地支持他人，你通常可以很好地了解他们在产品发布会或客户挑战出现时的行为，”宋说。

但是通过面试问题揭示动机并不容易。“我喜欢问，‘演完这个角色后，你想做什么？’以及‘你在下一个角色中寻找的最重要的东西是什么？对于后者，候选人通常会更多地关注市场规模和对世界的影响。但是对于 Persona 的我们来说，我严重偏向于人。因此，如果我没有听说激励他们的第一件事是人——与他们一起工作的人，或者他们支持的客户——我通常会认为这可能不是最合适的，”他说。

即使宋在候选人的回答中确实听到了这种陈词滥调，但仍有更深层次的问题需要探索。“当你说人们在你的下一个角色中很重要时，你的意思是什么？这是指日常影响还是长期影响？是一个你下班后可以一起开玩笑或一起出去玩的人，还是周围都是有类似动机的人？是你崇拜的人还是你可以学习的人？”他说。

第二课:集中精力打好基础，找到粘合剂。

宋说，了解你在招聘时可能遇到的陷阱会有所帮助，这些教训来之不易。“当招聘不成功时，通常是因为我们对职位本身不够了解，尤其是对于我们不太熟悉的特定职位的第一个人，”他说。

“早期，我们倾向于雇佣更多有潜力的人。但公司的要求往往超出了这种潜力，这意味着个人必须以远远超过他们可能能够实现的速度增长，坦率地说，这种方式可能对他们自己的增长轨迹有害。关键是我们要花更多的时间去理解这个角色，并且自己花时间去弄清楚 1)我们需要招聘什么级别的员工，以及 2)我们是否需要招聘一个已经对这个角色有深刻理解的人。”

宋举了一个例子:“在我们的第一次业务招聘中，我们聘用了 Christie Kim ，她拥有丰富的领导经验，并在各种初创公司工作过——她知道自己在做什么，这很重要，因为她为销售、市场营销、客户成功等方面设定了方向。而在工程方面，我的联合创始人查尔斯和我都有工程背景，所以我们可以真正解决许多基础问题，并引入一些经验不足的人与我们一起成长。”

这部分归结于理解它是否是一个双向门决策。“在产品方面，我们仍在试图了解我们的产品是什么，通常情况下，你犯的错误的代价要小得多。设计在早期也更容易塑造和重新设计，我们是一家 B2B SaaS 公司，所以它最初不是一个绝对的支柱。当然，这种情况已经发生了演变和变化，所以随着我们规模的扩大，我们已经开始在这些领域雇佣越来越多的资深人士。”

如果你正试图雇佣某人来为一项职能打基础，无论他们有多大的潜力，你都不能真的打赌——因为其他人都将建立在完全相同的基础上。

另一个常见的陷阱？评估候选人的动机时忽略了目标。“当没有成功的时候，我总是回过头来，试着从这个人关心的或者想学的方面去思考我错过了什么。我认为我们有几个案例，在这些案例中，我们感觉到在人员和文化等核心方面存在巨大的一致性，但我们没有有效地强调第一次加入创业公司需要什么。压力巨大，工作和生活的平衡很难实现，尤其是在危机时期。他说:“描绘出这种情况是很重要的。

但这并不是说宋就属于“不要雇佣来自 FAANG 的人”的阵营。“Persona 的绝大多数人实际上都没有创业经验，而且大多来自大公司。他笑着说:“我经常开玩笑说，我们整个公司的人都从未创业过，但我们都试图同时一起学习——我不知道这是否会是一场灾难。”。“希望很明显，这对我们所有人来说都是一个非常友好的学习环境。”

这与人们的普遍看法相反，即顶尖科技公司的候选人往往会在资源较少的小舞台上挣扎。“有很多创始人没有在大公司工作的经验，所以在评估一个非常专业的候选人，并判断他们是否真的会适应一家初创公司方面，这可能有点像黑匣子，”他说。虽然存在风险，但宋看到了明显的优势。

“首先，你通常对这个函数的规模有一个概念。因为创业公司的成长速度快得令人难以置信，知道最终结果是什么样的，并能够向后规划是有影响力的。如果你只在初创公司工作过，你会看到它在较小规模的运营中是如何运作的，但扩大规模的部分可能更具挑战性，初创公司的增长速度使得它很容易达到平衡。”

关键是找到那些斗志昂扬的大公司候选人。宋说:“我们寻找的是那些一直充当‘粘合剂’的人——那些堵住所有漏洞的人，他们可能不太为人所知，但却不断地让它发挥作用，并解决其他人没有真正解决的问题。”。

要挖掘这些隐藏的宝石，请询问更多关于更大的架构的信息，看看它们如何与不同的功能或问题领域交互。“公用事业玩家类型的工程师可以深入整个公司的许多不同主题，”他说。参考文献也是挖掘见解的好地方。“如果你听说过这样的话，‘如果你问这个人关于这家公司的任何事情，他们都知道它是如何运作的’，或者‘他们真的会穿墙而过来完成某件事’，或者‘他们会和任何人一起工作’，这是一个很好的迹象，表明这个候选人在创业环境中可能会令人惊叹。”

填补空缺并在大公司担任“粘合剂”的候选人都知道未来是什么样的，并且都有成为优秀初创公司雇员的斗志

第三课:将招聘视为一项细分练习。

“我们早期犯的一个错误是，我们试图创建一个完整的面试流程。宋说:“当只有我的联合创始人查尔斯、我自己，或许还有另外两个人的时候，我们过早地创造了一个完整的采访循环，包括电话屏幕、采访问题和现场采访，或许是为了让它看起来比实际情况成熟得多。“但对于 Square 这样的大公司来说，当求职者申请时，他们很有可能会加入你。你是一家老牌公司。他们故意进来的。当你是一家小型创业公司时，情况就大不相同了。”

创业公司的招聘不仅仅是考察这个人是否合格，而是要记住每一次面试都是一次推销。

“如果你想吸引顶尖人才，那么‘首先，让我确保你足够优秀’的方法会创造出一种奇怪的权力动态，让你很难被聘用。宋说:“你真的必须从一个来回得多的方法开始。“保持早期对话的随意性，确保关系更像是一种横向的同志情谊，你平等地看待每个人——因为对于前 10 名员工来说，情况真的会更像这样。”

为了在面试中营造这种氛围，宋和他的联合创始人专注于将面试变成对话，让求职者可以教他们做什么。“鉴于我们太早，我们不知道这些功能中的一半是如何工作的。他说:“作为一名创始人，展示你不擅长的事情的弱点是很重要的。

弱点在人物角色招募理念的另一个方面也扮演着重要的角色。“我尽量把招聘看作是一种细分练习。今天，似乎每个创业公司都在谈论为使命而招聘，或者他们如何成为世界上最大的公司。因此，招聘信息中“你正在乘坐火箭”这一部分非常拥挤。所以我们采取了几乎完全相反的方法。我经常对候选人说这样的话:

我们没有试图改变世界，我们只是希望让世界变得稍微好一点。希望如果我们成功了，人们再也不会想到他们的个人信息会丢失或被错误处理。这实质上为许多人减轻了负担。不管是不是火箭飞船，我都不能向你保证。我不知道 10 年后 Persona 会在哪里——如果我们很大，那绝对是惊人的，坦率地说，如果我们还活着，那也仍然是惊人的。我们只是试图一步一步来，确保这里的每个人每天都是一个好地方。作为一名创始人，我真正想指出的是，10 年后，如果我们突然出去说，“嘿，会有一次聚会的，”我们都会非常期待彼此见面。如果那是真的，我会认为我做得很好。

“这很有可能与传统的创业招聘信息背道而驰。在实践中，这对我们真的很有帮助，不仅仅是在市场中脱颖而出，赢得候选人，还加强了一种谦逊的文化，一种真正希望与他人合作的文化，以及一种更加关心日常体验的文化，”宋说。

找出你的公司有什么独特的吸引力。它不一定是传统上有吸引力的东西——总会有一部分市场没有得到充分开发。

Rick Song with Persona co-founder and CTO, Charles Yeh

建立业务的经验:找出你的模式，更好地做决策

随着团队的组建和产品的初具规模，下一个前沿是充实战略，将它送到客户手中，帮助企业像一台润滑良好的机器一样运行，并为公司的下一步行动奠定基础。

我们最近写了一篇关于初创公司的第一个系统如何容易被忽视的文章，宋强调了另一个被忽视的领域:一个流行的框架或策略是否真的适合你的初创公司。

在初创企业的早期阶段，你会收到铺天盖地的建议。你会听说 X 公司做了 Y，而且非常成功，或者这种策略非常有效，不管是 OKRs 还是产品决策框架，比如 待完成工作 。他说:“所有这些建议都是正确的——考虑到正确的背景。

“比弄清楚如何完美地执行这个框架更有趣的是发现它什么时候不工作，并找到那个鞍点，”宋说。这个概念最初来自博弈论。“这是决策发生变化的特定地点，在这里，您将下注，现在您将弃牌。”

作为个体，我们过于关注一个决定与另一个决定，但对导致决定改变的环境的元问题关注不够。

这种框架的一些变化可以让你的齿轮转动起来:

突然有什么东西从不起作用变成起作用的决定点在哪里？

改变你的决定的所有标准是什么？

这种策略无效的情况是什么？

我们如何弄清楚这种情况是真实的？

Song 以两个流行的框架为例:

OKRs :“这对谷歌来说很有意义，但那是因为他们是一家难以置信的度量驱动的公司，你可以测量一毫秒的渲染时间差，并将其直接转化为公司价值。但如果你是一家早期创业公司，你正试图弄清楚如何启动，那可能没有太大意义——你的衡量标准可能还不是很清楚。”

JTBD:“这几天在硅谷非常流行。如果你了解你的客户群，那就非常有意义。但如果你是一家超早期的创业公司，你认为‘我知道客户是什么样的’，你可能是在欺骗自己，”他说。“在我看来，对冲并努力瞄准不同的客户群，看看市场会把你拉到哪里，这其实很重要。否则，你可能会让你的产品在人群中过于集中，这可能对你的业务没有太大意义。”

没有一个框架是完美的。不要只是从货架上挑选最新的趋势。问题不在于“我们如何在我们公司做到这一点？”而是“这个不什么时候起作用？”

下面，宋分享了更多关于早期创业公司如何打破常规思考的内容，以及启发了 Persona 战略的公司，当然，还有如何预测未来的发展方向。

第四课:研究其他公司，寻找灵感来源。

“文化可以成为你将采取的商业战略和增长轨迹的重要指标。当你看看湾区，我认为这里 99%的公司实际上都是谷歌的文化后代。他说:“我在 Square 的时候，我们做了很多事情，我们的辩护——含蓄地或明确地——会是，‘嗯，这就是他们在谷歌做的事情。’”

而且不仅仅是工程方面。“从使用 OKRs 到提供免费食物，再到构建公司福利，无所不包。当然，谷歌是有史以来最成功的公司之一。但这对于你的公司将如何发展、将要生产的产品类型以及将遵循的商业模式有着巨大的影响，”宋说。

“这种谷歌式的战略对于建立单一产品公司来说可能是惊人的，但如果你看看这里的许多初创公司，没有多少公司能够真正取得成功——大多数都有一款旗舰产品，并以某种形式向其他类型的产品进行追加销售。但如果你放眼硅谷之外，你会看到许多公司有许多不同的业务切入点，我认为这其中的一个关键因素是因为文化确实存在差异。”

来自其他公司的大量知识并非源自谷歌哲学，但创始人需要留出时间去寻找。“探索这些不为人知的替代商业模式有巨大的价值，”他说。宋分享了一些他在塑造人物角色时一直在学习的东西:

购物化:

他喜欢什么:“这是一个非常多元化的平台，也是一个非常复杂的系统，有这么多不同的切入点和几乎微型的业务。鸢谈了很多关于基于系统的思考是他们所做的每件事情的一个重要部分，这不是说，“哦，如果我们这样做，那么这就会发生，”而是说“如果我们这样做，整个系统作为一个整体会受到什么影响？””宋说。

他正在尝试的东西:“从基于因果的思维到基于系统的思维的飞跃是非常大的。这在文化上很难建立。作为人类，我们通常更倾向于程序化地思考问题。x 导致 Y，因果关系对我们来说更容易解决。因此，我们倾向于更多地考虑事情的执行，而不是它的概念，或者整个系统如何协同工作。“最近，我们试图更多地考虑不仅仅是给定框架的执行，而是它如何与所有其他类型的框架、流程以及我们在 Persona 中做出决策的方式相结合。”

如今，人们越来越少地关注什么是正确的决策，而更多地关注基于系统的思维。

可能不起作用的地方:

你必须在权衡和未知中寻求和平——否则会有严重胃灼热的风险。“你开始看到这种推和拉，你必须修改公司的整个等式，仍然使整个公式工作。我在做哪些权衡？两年后，这家公司的发展会是什么样子？我们一直非常关注这一点，但现在我们在这一领域变得有点弱了。”宋说。“你做出的任何权衡都会在两年后显现出来。”

就像工程一样，当你建立一家公司时，有太多的取舍需要你去做。没有完美的公式。

亚特兰蒂斯:

他喜欢的:在阿塔尔西安的故事中有很多非传统的举动——阅读我们最近对前总统杰伊·西蒙斯的采访以获得更详细的报道。以下是宋的突出之处:“他们在澳大利亚建造，他们有几十种产品，如 Bitbucket、Bamboo 和 Statuspage，所有这些产品都可以彼此独立使用，所有这些产品都是整个 Atlassian 生态系统的切入点。他说:“他们在第二年就推出了第二款产品 Confluence，提前建立了他们的上市和产品创新能力。

他正在尝试的东西:“这里给我们的灵感是，我们可以从哪里开始生产第二条生产线？我们有一个初步的产品，似乎已经找到了一些牵引力，我们已经在尝试探索替代产品，有望找到自己的整个市场进入点，”宋说。“我们正试图采取一种更加审慎的方法，不断测试理论，并重新评估我们是否正在为最终可能变大的东西奠定基础，并逐步找到增长曲线。”

可能不起作用的地方:

不出所料，宋将这种死前技巧运用到了自己的创业中。“最大的恐惧之一是我们失去了注意力，把自己拉得太长了。如果我们不能以我们需要的速度执行，我们可能会失败。或者我们不同产品之间的协同作用并不像我们想象的那样有粘性。或者这种文化实际上是不可扩展的，最多 100 人，”他说。

当然，创业是一场碰运气的游戏——没有什么是可以保证的。“我们有效地用市场风险换取了执行风险。这个追求多产品方法的决定始于想要建立一个风投支持的企业。对我自己来说，我并不认为这个想法和我们所处的市场会突然变得绝对巨大。但我觉得，如果我们能够创造一种文化，让我们能够不断建设新的产品线，不断推出新的业务，那么这将是可能的，”宋说。“至少，我对这种交易感到稍微放心了一点，因为市场风险给了我太多的焦虑。”

这种心态在个人层面上也更有动力。“感觉这种策略会创造出一种比我大得多的文化。这并不是说‘里克有了一个绝妙的想法，然后这家公司就去实现了它’，而是说它变成了一家许多人都有惊人想法的公司。”

我的梦想是，有一天我走进去，我会对我们正在做的事情感到非常惊讶，觉得我根本不可能想到这些。

微软:

他喜欢的:“微软拥有世界上最多元化的收入来源之一。从 Azure 到 Office，从个人到企业，他们已经完全完善了构建一个每个产品都有自己的上市策略的平台的意义。他说:“在微软，产品和业务的紧密结合令人惊讶。

他正在尝试的内容:“我们如何让人们从最早的时候就真正专注于走向市场？我们有大约五个人的小团队，可能有三个工程师、一个设计师和一个产品经理。而每个人的工作就是考虑走向市场，”宋说。“这不仅仅是对现有客户进行追加销售。这是关于给人们发电子邮件，试图弄清楚这种新产品是否能引起他们的共鸣而不是试图向他们推销我们的验证产品。”

当你推出第二款产品时，要坚持不懈地强调走向市场，并传播如何实际销售的知识——不要只是为团队雇佣一名工程师，让他们来解决这个问题。

这不是许多创业公司的典型剧本，但宋坚信每个人都必须体现这种走向市场的心态。“现在，我想团队中的每一个人都厌倦了我告诉他们，不管你的角色是什么，了解进入市场是多么重要，”宋笑着说。“这意味着工程师们会给人们发冷冰冰的电子邮件，进行一些他们一生中最不舒服的谈话，就像我和查尔斯创办公司时那样。这意味着让项目经理们非常认真地思考定价，思考真正能引起共鸣的东西。”

可能不起作用的地方:

“微软显然已经找到了一种方法，可以持续执行新的产品线，并将它们销售给现有客户。所以你必须问，为什么其他公司不能复制他们所做的？有哪些对其他人不起作用但对微软有用的东西？”宋说。

“对我来说，产品和上市必须步调一致，以确保你所构建的价值主张具有巨大的潜力。但是，尽管在初创公司的早期阶段，产品和业务实际上是通过 hip 连接在一起的，但随着公司规模的扩大，这两项职能开始越来越分化——而在微软，它们显然似乎更加深入，”他说。这种方法的另一个问题是什么？"考虑优先化问题，让你的路线图过多地受销售或客户成功的支配."

第五课:减少对基本原则的关注，多关注它们是如何结合在一起的。

当然，从非正统模式中汲取灵感并尝试新策略可能会走得太远——将公司建设的每个方面都归结于基本原则会大大减慢你的进度。

对宋来说，更少的是自己重新想象一切，而是找到被忽视的成功策略。"我们并不是要重新发明轮子，寻找一种其他人从未想到过的全新战略或文化建设方法。他说:“微软在过去的 40 年里一直在研究这个问题，Atlassian 的人也研究了十多年。

“如果你正在组建一支 NBA 球队，这不是找五个全明星球员，而是五个能真正相互配合的协同球员，”宋说。“这同样适用于创业。这是关于寻找不同的部分，而不是试图找出这家伟大公司所做的完美的事情。相反，试着更全面地思考所有这些部分是如何相互作用的，并尝试这种文化价值或这种运营战略将如何在你的创业公司中发挥作用。”

我认为，在创业方面，我们一直发现的一个事实是，几乎任何事情都可以行得通。更重要的是如何将所有的零件组合在一起，而不是试图为每样东西找到最好的零件。

这篇文章是瑞克·宋在我们的新播客《深度》中的出场摘要如果你还没有听过我们的节目， 一定要来这里看看 。封面照片来自 Unsplash / Miikka Luotio。

组建一个执行领导团队令人生畏——让图钉的首席执行官来帮忙

原文：https://review.firstround.com/assembling-an-executive-leadership-team-is-daunting-let-thumbtacks-ceo-help

CEO 兼联合创始人 马可萨帕科斯塔 大学毕业后推出 图钉 。像大多数第一次创业的人一样，他想彻底改造一切。从那时起，他的公司改变了消费者与当地专业人士的联系方式，自 2008 年公司成立以来，已在美国完成了数百万个项目。

然而，他最自豪的成就之一不是创新，而是实现——花了九年时间才让他满意。“我们已经招聘了工程、产品、市场、财务、人力资源、运营、营销和总法律顾问等部门的负责人。有史以来第一次，我们坐满了所有的座位。萨帕科斯塔说:“他们以自己的方式令人难以置信，并且配合得很好。”。“这花了一点时间，但我已经学会把创新留给我们的产品，而不是它的守护者。我已经意识到拥有一个经验丰富的高管团队是多么有价值。”

对于初次创业和处于早期阶段的创业者来说，招募和雇佣高管可能会令人望而生畏——尤其是当你没有足够的知识来测试他们在专业领域的技能时。在这次独家采访中，萨帕科斯塔分享了他识别和审查领导团队的四个步骤。从职位描述到面试问题再到推荐信，萨帕科斯塔分享了他改变高管搜索的方法，以便为更好的领导者发出更强的信号。任何初创公司都将受益于他在评估高管时深思熟虑的选择和技巧。

“初次创业者，你可能是第一个把你的产品推向市场的人。但你不会是第一个建立大型工程团队的人。或者建立一个品牌。或者跑 HR。”

谷歌高级工程总监。Youtube 的产品管理总监。贝恩公司的负责人。当萨帕科斯塔审视其高管团队的血统时，他们不仅都令人印象深刻，而且有些人在职业生涯中的资历远比他高。那么他是如何发现、招募和雇佣他们的呢？“老实说，我们犯了所有的错误。我们肯定被背景所迷惑，认为候选人知道所有的答案。他说:“我们高估了技能，低估了适合度。”。“招聘高管是极高的测试。如果进展顺利，它会成为一个巨大的力量倍增器，以你不会马上欣赏的方式加速你的公司。相反，高回报的雇佣也是高风险的雇佣。可能需要四个季度的时间，你才能真正知道这是否行得通。”

高管面试的不同策略

像大多数公司一样，Thumbtack 的高管面试流程通常始于招聘人员预先进行简历筛选。这是一个第一级过滤器，用来确定候选人似乎有合适的经历。但萨帕科斯塔做了一个微调，微调了第一个过滤器——而且是在一个申请人进入漏斗之前做的:高管职位描述。

1.约束你的 JD。

萨帕科斯塔认为，高管猎头的一个大错误是大量的职位描述。“你见过多少次 JD 通过列举十几种不同的技能来定义职位？不要用精致的形式描述整个职位，即使所有这些技能都可能有用。他说:“人类不会有那一长串的需求。“最终你总会遇到一个在所有方面都很平庸的人，但在你真正需要他们出类拔萃的方面却不出众。你招人是因为你没有弱点，而不是因为你有明显的优势。”

在 Thumbtack，从高管到入门级员工的招聘计划都侧重于确定和评估该职位最重要的三项技能。“那就练部队的几样东西。首先，招聘经理必须更加批判性地思考她在团队的这个关键时刻需要什么。第二，这让她无法优化每一个想要的属性，”萨帕科斯塔说。“因此，对于一名高管来说，这在实践中可能看起来像是一个总结:‘这个角色预计将把团队从 20 人扩大到 200 人——所以他们必须高度重视团队建设、招聘和指导。’这可能意味着他们在另一个领域的技术深度较低。但是我们可以接受。我们会通过雇佣其他优秀的人来解决这个问题。"

这种程度的关注也有助于证明人调查过程，萨帕科斯塔稍后会更深入地谈到这一点。“不要说‘嘿，告诉我这个人和他擅长什么’，你可以严格围绕你正在评估的属性来定位，”萨帕科斯塔说。问题变得更加具体:“嘿，我在找一个团队建设者。我想找一个能帮助我们从 20 岁增长到 200 岁的人。你能跟我说说你在她身上看到了什么作为团队建设者的特质吗？这引出了更具体、更有针对性的反馈。"

2.将你的面试过程分开，将技能评估和适合度分开。

在招聘人员对这些特定属性进行初步筛选后，候选人被介绍给萨帕科斯塔。在这里，他还对高管搜索流程进行了一些修改，使其在图钉建立领导团队的过程中更有成效。他首先把对创始人或首席执行官的典型采访分成两个部分。

他怀疑大多数创始人不会这样做，因为这需要更多的时间和非常忙碌的人之间的协调，但他发现这种做法会带来回报。“第一次谈话只是为了了解这个人。候选人通常有很多关于我们的问题，她问了我很多关于图钉和我的问题。萨帕科斯塔说:“双方都在‘推销’，看看是否有人感兴趣。”。“第二次谈话往往更具实质性。我们开始解释他们的一些经历。我们认真对待这个职位，包括它的挑战和机遇。”正是在这段对话中，萨帕科斯塔对“健康”有了更深的理解

第一次会议的面试问题是针对公司、首席执行官和候选人的，所以这些是更一般的信息会议，以了解情况。但萨帕科斯塔在复试中测试出了一些问题来获得“合适度”我从广义上来看适合。这当然意味着在价值观上保持一致。还取决于抱负、他们喜欢如何工作、他们如何看待领导力和团队建设，”萨帕科斯塔说。以下是萨帕科斯塔用来评估高管候选人的一些面试技巧和问题。

以此工单命名工单。“一个很大的问题是野心。他们有多雄心勃勃——这种雄心是否与企业的雄心相一致？萨帕科斯塔说:“你需要知道这将如何与你的个人抱负相联系，以及公司能提供什么。问应聘者:你希望公司发生什么变化？如果候选人的目标是卖给谷歌，而我的目标是上市，那么我们会在某个时候发生争执——在那之前一直处于紧张状态。不是一个人对错，而是公司有两个未来。此外，高管们认识到，现实是，这不会是他们唯一的工作。所以，你想知道这是如何影响他们的职业发展的。”

找到看不见的手。“知道是什么驱动着人们，这很关键。一些高管的动机是金钱。其他由影响。或者领导高绩效团队的愿望，”萨帕科斯塔说。“如果你问一个人他们的动机是什么，你会得到一个现成的答案。提问:你职业生涯中最引以为傲的成就是什么？这个问题的答案表面价值系统。我可能会听到:‘我们有这个巨大的延伸收入目标。“没人想到我们会撞上它——我们确实撞上了，”但我更想听到:‘我们被赋予了这个艰难的挑战。我重组了这个团队。我们工作非常努力。事实上，它失败了，但我们回过头来看，这是一段鼓舞人心、激励人心的时光。同样，其中一个没有对错，但它让我感到自豪。"

给我看看最差的。任何工作了几十年的人都会在某个时候彻底失败。如果他们没有，我想知道:你经历得够多了吗？还是你不愿意对我动粗？还是没有自知之明？萨帕科斯塔说:“如果他们不能谈论重大失误，这通常不是一个好兆头。”。“因为谈论失败会涉及到他们愿意有多脆弱的问题，以及他们是否有过变革性的第一手学习，这发生在错误之后。所以问:'他们最引以为豪的失败是什么？“我想和那些愿意迅速变得脆弱的领导者一起工作。”

3.评估技能的反向渠道。

如果两次面试让你对兴趣和“适合度”有了更深的理解，那么推荐人和反向渠道会给你提供你需要的关于他们技能的数据。萨帕科斯塔说:“一旦我结束了与将继续下去的候选人的第二次谈话，我会告诉他们，在他们与其他团队成员会面的同时，我会开始询问人们对他们的看法。”。“这种方法有两个重要部分。首先，我很坦率，我们会小心处理与他们当前雇主和候选人时间表的敏感问题。第二，我不求参考。我告诉他们，我认为面试过程是关于共同的兴趣和适合度，我想听听你过去的人对你的优势和劣势的看法。我告诉他们我会接触各种各样的人。最佳答案？太棒了。和每个人交谈。但是许多人闭口不谈或者说每个故事都有两面性，这当然是对的。"

萨帕科斯塔采取这种方法的原因可以特别追溯到一个人:网景公司的前首席财务官彼得·柯里，“我问彼得——以及后来的许多高管——在招聘时，他们是否或多或少相信自己的直觉，特别是在比较职业生涯的结束和开始时，”萨帕科斯塔说。“我 100%的时间都听到:'我不太相信自己的直觉，而更多地参考别人的意见【T6]。”因此，在这一点上，当招聘高管时，我会告诉人们我正在评估他们是否合适，是的，但推荐信会帮助我确认你具备该职位所需的技能和资质。"

然后，萨帕科斯塔会与 10 至 20 名推荐人交谈，这些人不是两三个，而是他从高管职业生涯的不同阶段挑选出来的。从历史上看，萨帕科斯塔花在面试上的时间和花在推荐信上的时间一样多。所以，如果他花了 15 个小时和一个候选人在一起，他也会花同样多的时间在反向沟通上。“你想要一个全面的视角，所以你希望与同事、经理以及他们职业生涯中最重要时期的报告进行交流。我询问他们与高管相处的经历，以了解共同的背景。我想了解这个人是怎么度过他们的日子的。他们在哪里扣球？他们如何帮助创造业务杠杆？我希望尽可能多地了解他们做出了哪些独特贡献，以及他们与他人合作得如何。”

以下是萨帕科斯塔提出的其他一些问题:

其他人是如何看待这个人的？这比问“你觉得这个人怎么样？”因为推荐人更有可能是诚实的，让面试官更容易审核答案。

我和这家公司管理团队的其他三名成员谈过，他们都提出了这个问题。你对此有什么看法？这个问题允许推荐人坦诚面对危险信号或错误。

如果你是我，你会想了解这个人，我还有什么没问的？这个问题让推荐人可以自由说出他们想分享的内容。这通常是一个在中间问的好问题——相对于结尾——来“打开”其他对话。

如果这个人在你考虑加入的公司的管理团队中，这会让你更兴奋还是更不兴奋？这个问题有助于在实际的招聘决策中提供参考，并有可能更诚实地回答。

值得注意的是，引用的过程不是一次性的，而是累积性的。“我还从每个参考文献中建立我的参考文献集。所以我会问每个人，“嘿，如果我想确信这是最好的人选，我应该和谁谈？如果我想说服自己雇佣这个人是错误的，我应该和谁谈？”萨帕科斯塔说我的观点是不要挖掘丑闻。每一位有着漫长传奇职业生涯的高管都会有一些他们希望能够改变的事情。我不会因为这些事去指责别人。但我想了解光谱从最好到最差的范围。"

提醒一下，在这段时间里，候选人并没有停滞不前。这种反向沟通是在候选人与职能主管、直接下属和董事会成员会面的同时进行的。这使得萨帕科斯塔能够从更广泛的人群中获得更多关于健身的信号。“我给所有与候选人会面的人的提示是:'一个小时的谈话对他们来说太短了？”我想知道他们是否觉得时间不够了，是否想花更多的时间和他们在一起。这是一个很好的代理。但最终，它只是一个输入。我告诉每个人，这些高管的聘用不会由委员会决定。我说过我想确定他们是否适合这里，但是我会做出最后的决定。"

确定后，我回频道确认候选人的技能。我也想知道主管的分成。但最重要的是，我想知道他们在镜子前走得有多舒服。

4.展示参考和 swap 360s 的结果。

高管面试过程的最后也是最个人化的部分发生在最后。萨帕科斯塔安排了与这位高管的另一次会面，并提交了他自己挑选的证明人调查结果的摘要。“我会告诉他们，我与不同公司和领域的人交谈过，我们会仔细研究每个主题，寻找卓越和改进的领域。萨帕科斯塔说:“注意，你在这里得到的反馈会比任何面试中讨论的都要广泛。”。“我对几乎每个部分的问题都是:'你认为我为什么会听到这些？“我在听候选人如何回应的同时，也在听答案。他们是在防御并试图解释观察结果吗？或者他们会说‘这是我已经努力了很长时间的东西。我不是天生的演说家。随着我的角色越来越重要，这也变得越来越有必要。“我在小团体中更自在，但我会在所有人当中扮演更积极的角色，每年都会参加几次会议，”"

为了让候选人更放心——也为了让评估是双向的——萨帕科斯塔提供了他最新的 360 度评估。“我做的最后一件事是分享我最近的 360 度。我给这个人一份拷贝，这样他们就可以看到我在哪里做了标记，以及我正在做什么。这是我愿意完全开放的一种姿态。我告诉他们问任何问题，”萨帕科斯塔说。“例如，如果他们不这样做，我会提出的一件事是，我如何总能获得反馈，我需要给予更多的赞扬和认可。我做得还不够。我正在努力让它变得更好，但是一个主管不应该对此感到惊讶。更重要的是，那些知道自己需要肯定的话语才能富有成效和快乐的人可能会记下来并大声说出来。”

回答完所有问题后，萨帕科斯塔提出了自己的要求。“然后我问他们，他们目前的团队对他们有什么评价。他说:“这可能会让人们措手不及，感到不舒服，但没有人说不。这确实会影响他们的自我意识和脆弱的能力。”“我们都有长处和短处。在这个过程的这个阶段，事实是我们正在步入一起工作的现实。因此，我们能够在这个层面上分享和交流是至关重要的。”

即使是最有才华的人也有差距。这就是为什么我与高管候选人分享我的 360——并要求他们回报。

如果在这个高管面试过程结束时，没有匹配或性格冲突，这不是世界末日。萨帕科斯塔说:“面试你的行政领导有一个好处:对候选人来说，风险足够高，在这一点上，他们不会试图强行适应。”。“他们有能力也有资格在很多地方工作——这并不意味着他们会失业。他们真正想要的是一份能让他们成功和快乐的工作。这个过程真的有助于找出答案。”

在这一点上，萨帕科斯塔也进行了评估。“如果在所有这些对话之后，我觉得我已经和这个人建立了联系，这是一个好迹象。”萨帕科斯塔说。“在这个阶段，更多的是我们互动的方向和性质，而不是具体细节。是不是越来越脆弱了？是不是越来越亲密了？是不是变得更舒服了？对于我雇佣的领导团队，我对这些问题都回答了‘是’。”

将这一切结合在一起

招聘员工是初创公司必须完成的最艰巨、最频繁的任务。因此，当涉及到一个领导团队时，风险就更大了。允许创始人和首席执行官发起和领导团队的信心，在衡量和衡量其他领导者的能力时，可能会适得其反。首先，将你的工作描述限制在最关键的三项技能上。创始人应该将第一次面试分成两次，注意区分技能和适合度。要真正衡量技能，问别人，而不是候选人。让高管知道，你会私下沟通，花和候选人一样多的时间在推荐人身上。然后把好的，坏的，丑的重新呈现给候选人，逐一过一遍每个区域。然后把聚光灯对准自己，分享你最新的 360 度回顾。回答任何问题。请你的候选人也分享一下她的 360 度评估。最终，你想要一个能让你胜利和脆弱的人的证据。许多人都有这种能力，但这个过程有助于确定是否真的适合。

“毫无疑问，初次创业者和早期创业者会发现，评估经验丰富的专业人士确实令人生畏。这是因为，像许多其他领域的领导者一样，你不知道自己在做什么。最重要的是要认识到这一点——至少对你自己来说，”萨帕科斯塔说。“这么说吧。如果你遇到一个在厨房工作了 20 年的专业厨师，你被要求评估他们的能力，你会很快说，“嘿，看。没办法。我不知道。我做不到。然而，大多数创始人在招聘职位时不会这么做。他们认为自己能够收集到评估产品负责人、工程主管或人力运营主管所需的信息。这显然是错误的。好消息是，这是一个可以学习和应用的过程——而且，当你掌握了节奏，你就可以召集一批领导者，你不仅可以与之共事，还可以改变你的业务轨迹。"

亚历杭德罗·加西亚·依班娜的插图。

Atlassian 的女性技术人员增加了 80%——以下是第一轮评估

原文：https://review.firstround.com/atlassian-boosted-its-female-technical-hires-by-80-percent-heres-how

Aubrey Blanche 担任 Atlassian 多元化包容全球主管的第一天，该公司雇佣了大约 10%的女性技术人员。在过去的一年中，18%的技术人员是女性。这是一个令人印象深刻的 80%的增量。最重要的是，其最新的入门级工程团队中有 57%是女性。在一个充满不确定性和运行实验的领域，布兰奇的方法显然奏效了。

增加多样性和包容性(我们在这里称之为 D&I)可能是目前科技领域的热门话题，但流传的许多随意的智慧仍然是理论上的，未经证实。相比之下，布兰奇已经在足够长的时间内(之前在亚特兰大和 T4 的帕兰蒂尔)进行了足够多的测试来支持她的建议。

对于希望优先考虑多元化的初创公司，她认为时间是关键。年轻的小公司很少有机会在早期取得成功，并避开她称之为“多元化债务”的腐蚀性因素，即如果你最初的雇员都是同质的，那么创建多元化员工队伍的难度会越来越大。

在这次独家采访中，她倾向于实证研究，提出了两个巨大的思维转变，以及一套被证明能增加 D I 的原则。所有这些建议都可以从现在开始实施，这样你的公司就不会错过多元化环境带来的许多好处，在这样的环境中，从代表性不足的少数民族到内向的人，再到父母，每个人都感觉自己真正融入其中。

范式转变 1:放弃你的公司是精英管理的信念。

抱着这种想法正在伤害你的 D&I 努力。布兰奇说，没有一个组织是真正的精英管理，除非它考虑到其固有的和未言明的偏见。麻省理工学院的研究表明，精英管理存在一个悖论:

自称任人唯贤的组织其实更容易歧视。

“硅谷延续了这样一种观念，即如果你的代码有效，那才是最重要的，”布兰奇说。”但实证研究表明情况并非如此。你看到的是，今天 20%的技术学位授予了女性。然而，在大型科技公司，不到 20%的工程人员是女性。美国每年约有 11%的计算机科学学位授予黑人和拉美裔学生，但在大多数科技公司，不到 5%的员工——包括非技术员工——认为自己是黑人或拉美裔。这些数字表明系统中有什么东西坏了。很明显，我们的行业没有整合所有的潜在人才。

麻省理工学院的研究结果表明，那些明确标榜自己为精英的组织(或者，你知道，总是谈论他们如何如何)最终在招聘、晋升和加薪方面非常明显地偏向男性。研究人员认为，这是因为这些公司的经理认为自己更公正，因此自我意识更差，更不可能根除和打破他们的偏见。

“研究表明，相信科技是精英统治是危险的。布兰奇说:“硅谷不存在精英制度。"我们需要说我们 希望 创造一个精英管理的环境，而不是一遍又一遍地重复我们的公司是精英管理的。我们必须非常谦虚和深思熟虑地实现这一目标，并采取具体、有意识的行动来实现这一目标。”

Atlassian 采取了这种策略，让人们不再称其招聘文化为精英文化，这改变了该公司的心态，使其真正审视潜在的偏见——在每个候选人接触点、绩效评估、项目分配和整个过程中。

范式转变 2:你必须尽可能早地开始——希望现在就开始。

布兰奇认为，创业公司有独特的优势来创造多样化的环境，并最终引领整个行业的真正变革。“还没有一家大公司真正让员工代表自己，”她说。“没有人能够解决大规模多元化和包容性的挑战。因此，我们的一些最佳机会是在小公司，它们可以从尽早考虑这些问题中受益。”

初创公司的领导者往往非常熟悉金融债务和技术债务的概念，但他们在组建同质创始团队或第一波招聘时，不会想到他们正在积累多元化债务的事实。布兰奇说:“你等待正式投资多元化和包容性的时间越长，最终改变的难度就越大。”"当只有三名员工并且都是男性时，团队中第一个女性要容易得多，相比之下，当有 20 名员工都是男性时。早期投资。当你这样做的时候，你必须在公司的整个生命周期中付出更少的努力。”****

最早的团队也为文化定下了基调，这种基调将延续到他们任期结束之后。“如果这些人有非常相似的观点和生活经历，你可能会无意中建立一种文化，这种文化在说，‘我们只想要像我们一样的人。我们不希望你在这里。“我们不会支持你，”她说。“通过在开始时努力引入各种背景，你将建立一种更广泛、更包容的文化，这使得以后更容易将不同类型的人带入公司——特别是如果你让那些员工参与候选人体验。”

更大的船更难掉头。你所处的阶段越晚，多样化的挑战就越大。不要等待。如果你这样做，问题只会越来越严重。

赌桌赌注 D&I 战术

首先，让我们把基本的东西摆好。如果你没有做到以下几点，你需要开始整合这些建议，让你的船朝着正确的方向前进。

使你的投入多样化。如果你是公司的创始人、经理或投资培养 D & I 的人，只需看看你的社交媒体账户就行了。Twitter 在这方面特别有帮助。你在跟踪谁？每天影响你的媒体饮食的所有人看起来和说话的方式都一样吗？关于同样的事情？

“仅仅采取这个简单的行动就开始暴露你可能有的假设和偏见，”布兰奇说。“它向你展示了你的盲点，并强调了你可能需要引入的观点。如果你想在你周围建立一个多元化的环境，确保你接受多元化的观点、问题、新闻、担忧和故事。”布兰奇推荐的几个声音如下包括** 安吉里·罗斯特雷西·周辛迪·盖洛普莱斯利·米莱劳拉·戈麦斯**********

表面正确的研究。布兰奇策划了她的媒体和 Twitter 信息，以展示与 D I 相关的新思维。她还在谷歌学术网站上花了很多时间研究心理学、社会学和组织理论。“我问自己，这项研究是否适用于我们在 Atlassian 的工作。例如，我们知道女性往往有信心缺口，这已经在学术文献中得到证明。我们问这可能会如何影响女性在绩效评估中对自己的评价，或者会如何影响她们是否主张升职。

"在战术层面上，这可能意味着运行 在谷歌学术 上搜索“性别和信心以及发展和绩效评估”或者，如果你是新手，不确定可能存在哪些偏见，可以简单地搜索“性别、偏见和绩效评估”为了让你适应可能影响员工的偏见和倾向，你必须意识到研究发现了什么。 Project Include 是创业公司的绝佳资源，如果你不熟悉这些信息，这是一个很好的起点。"

设置并记录您的实验结果。“每当你尝试新事物时，总是问自己，‘你如何衡量你的行为的影响？’”布兰奇说提问:我如何衡量新兴女性领导者试点项目的有效性？我想通过新的多元化计划取得什么样的成果？然后决定如何用具体的方式来衡量这些结果。"除非你定义了一个明确的、可衡量的目标(比如更多的雇佣、更多的会议参与、NPS 分数)，然后看看结果如何与之匹配，否则很难取得进展。你要么成功，要么失败。一点点或很多。****

例如，今年早些时候，Atlassian 在听说许多女性不确定如何从初级职位晋升到中级职位后，推出了一个领导能力试点项目。最后，他们将比较参与者的职业发展(如拓展机会、晋升等。)与没有参与该计划的类似员工，以及他们在开始和结束时对自己的信心和能力的评估(本质上是设计一个变量和控制组)。

如果参与者提高了对自己的评估，并且在参与后有了更多的成长，他们会认为试点是成功的。对你打算产生的影响进行精确的数据驱动，将会使调整或完全废弃无效的项目变得更加容易。否则，增加 D&I 的努力可能会变得软弱无力、含糊不清和假设性的。

没有里程碑或衡量就没有前进的动力。

****触发持续反馈。你的目标应该是创造一种文化，在这种文化中，关于你在包容方面的表现的反馈是持续的、受欢迎的和受奖励的。不过，要开始这项工作，你需要提出要求。一直都是。人们会犹豫说什么。假设他们不会。通过电子邮件、HipChat 或你选择的沟通渠道定期提出滚动的直接询问。询问人们多元化和包容性如何影响他们在公司的体验。

考虑让他们讲述自己的包容和排斥故事。明确他们分享的内容可以匿名，也可以保密。在这种情况下，要求叙述而不是批评可以消除紧张，防止分歧，并促进相互理解。当你收集到反映你的团队在 D&I 方面表现如何(或表现不佳，视情况而定)的故事时，分享它们(匿名和/或经许可)，让每个人都参与进来，做更多的事情或朝着一个目标努力。

这有助于建立一种文化，不仅在 D&I 问题上，而且在所有问题上都包容开放和透明。“我们有活跃的内部博客文化，人们可以在整个组织中分享他们的故事和经历。布兰奇说:“我见过人们贴出各种东西，从处理心理健康问题的感受，到对我们文化独特性的有趣观察。这使得在 Atlassian 围绕多元化问题展开对话变得更加容易。

你不需要一个多元化的头脑来迈出创造包容性的第一步。

高级策略

布兰奇强调的一个主要教训是，在专注于引入更多多样性之前，你必须创造一种包容的文化。如果你不这样做，你雇佣谁也没用，因为他们会反弹，并可能阻止其他人加入。所以听好了，她说，“包容不会自动发生。你必须有意识地创造它。”以下是她在 Atlassian 开展的成功行动和倡议的列表，初创公司可以根据自己的需求进行调整。

标准化评估。

“事实证明，我们倾向于和与自己相似的人在一起的时间更长，所以我们更容易回忆起他们。问问你自己，“作为一名领导者，我和谁在一起？”研究表明，人们在职业生涯中获得提升的最大途径是获得高知名度的项目和得到领导的支持(例如，让某个资深人士在会议上、向他们的老板等谈论他们有多棒)。).布兰奇说:“你必须检查自己，以确保你不会无意中偏袒获得支持的人。标准化你决定谁得到项目的方式。在你决定给谁分配任务之前，写下你希望这个理想的人应该具备的品质。不要和首先想到的人在一起，只根据一个人与那些理想品质的匹配程度来挑选。"****

实现更好的标准化的最简单和最明显的方法之一是在招聘过程中——通过关注技能而不是具体的经验。当你真正指的是“构建高质量软件的经验”时，为什么要说“计算机科学学士学位”？或者不是“创业经验优先”，也许你真正的意思是“在模糊和快节奏的环境中与团队密切合作的能力”？仔细想想你真正想要的是什么。

布兰奇亲自帮助彻底改革了 Atlassian 的招聘流程，将重点放在他们所谓的“价值观契合”上。这包括围绕一组特定的问题对所有面试进行标准化，这些问题表明了在 Atlassian 取得成功的行为，以及一系列适当的答案。通过这一变化和其他变化，Atlassian 能够提高受雇于技术岗位的女性人数。尤其是这一点导致了 2017 年 1 月悉尼大学新毕业的学生中女性占了大多数(57%)。

根据潜力判断。

“人们通常根据他们实际取得的成就来评判代表性不足的少数群体，而我们则根据他们的潜力来评估多数群体中的那些人。布兰奇说:“这是一种破坏性的偏见，阻碍了许多少数群体的发展。

当我在考虑某人的下一个成长机会时，我不应该需要他们已经证明他们能做到。初创公司要求人们一直做他们从未做过的事情。

“与此相关的一点是，要小心并密切关注你要求谁做的办公室家务——计划午餐和做笔记等。确保每次都不是同一批人。”少数族裔经常被包括在大型项目中，扮演次要角色，而没有人注意到这种模式。这阻碍了他们，剥夺了团队的权利。

“老实说，我可能是这方面的最好例子，”布兰奇说。“最初，Atlassian 在寻找具有 5 年以上人力资源工作经验的人，其中我有 6 个月的工作经验。我不具备人们期望有人能成功扮演我这个角色的标准经验，但作为一名前学术和商业发展作家，我拥有合适的技能。”

号召和改变排外的做法。

布兰奇和阿特兰西亚有几种方法可以抵消让人们感到被忽视或利用不足的现状:

重新思考社会项目，使其更具包容性。例如，你有没有注意到有多少社交活动涉及喝酒？“快乐时光并不可怕，但是你要想出一系列人们可以聚在一起的方式。当我们在 Trello 的团队加入我们时，他们有一个传统，叫做罗杰斯先生，三到四个人会开一个视频会议，只是聊天来互相了解。我们发现这些团体变得非常紧密，因为他们投入时间去了解彼此。它也渗透到你的专业工作中——更多的关系意味着更广泛的知识和合作。“当你定期与他人接触时，变得更容易包容和同情他们。”

****帮助内向者超越他人的会议形式。布兰奇说:“作为一个外向的人，我发现我占用了更多的会议时间。”。“外向的人更喜欢即席发言，所以他们几乎总能在会议上做出最大贡献。为了更具包容性，提前一天发出日程安排。它给内向的人时间去反思和思考他们想说什么。请大家务必准备好讲稿。如果他们确实想分享，他们可以通过电子邮件回复并让你知道，你可以确保第二天他们会被叫去听。

吸引远程员工。 Atlassian 在今年 1 月收购了 Trello ，从他们那里学到了很多关于包括远程团队成员的东西。从那时起，Atlassian 的许多团队都采用了一种长期的 Trello 做法:当有人远程召集会议时，所有团队成员都将从他们的笔记本电脑上打电话。这有助于创造公平的竞争环境，并确保远程团队成员不会因为缺少实际存在或视频延迟方面的潜在问题而被忽视。

每个人都同意的不中断规则。经理们应该制定一个规则，在会议中不能被打断，并确保每个人都听到并认可这个规则。如果有人被打断，把谈话带回来，这样他们可以完成他们的观点。布兰奇说:“这些微小的行为具有巨大的影响力。“这很微妙，但一个结构化的规则不仅可以让你的团队更具包容性，而且可以更好地发挥作用，因为它现在更加公平，每个人的意见都被听取了。”例如，Atlassian 的几个团队决定通过在会议室放置橡胶鸡来解决这个问题。当有人占用了太多的广播时间或打断了同事时，团队成员会发出“吱吱声”。这为人们提供了一种非对抗性的、引人发笑的方式，让他们相互问责，并解决当下的行为。

用坦诚和感同身受的对话对抗偏见。当团队中的人打断他人或以排斥他人的方式行事时，进行一次私人谈话，强调他们的行为，而不是他们作为一个人的身份。布兰奇说，当你没有明确地这样做时，面对某人会导致适得其反的内疚和羞愧。“一种很好的表达方式是，'我认为你的行为所产生的影响并没有反映出你的真实意图。”当有人在纠正你的时候，你很容易产生防御心理。人们的反应是，‘你认为我是个坏人。翻转过来说，“不，我认为你真的很棒，这就是我特意给你这个反馈的原因——因为我知道你关心我。它使谈话对那个人表示肯定，而不是纯粹的批评。"

多元化招聘清单

一旦你确信你的公司已经走上了向所有团队成员授权的正确道路(理想情况下，让具有不同背景的员工口头确认)，你就可以制定一个有条不紊的招聘流程，确保每个接触点都支持 D&I。以下是如何开始的:

****1。更新你的雇主品牌。

“我们非常仔细地考虑了在网站上放什么样的图片。在展示多维环境的情况下，我们是否展示了员工的多样性？大多数访问网站的人会觉得他们不仅认可自己，还认可他们喜欢的活动类型、社交场合和工作环境吗？我们不想展示只有快乐时光或紧张埋头工作的照片，”布兰奇说。“创业公司应该对自己和支持的对象有一个大致的了解。展示你为不同背景和人生阶段的人提供的福利。重要的是，人们感到自己被代表了，他们的需求被考虑到了。如果你强调公司的额外津贴是乒乓球桌和啤酒桶，那么就会有一群非常特殊的人对这种文化感兴趣。”

以下是 Atlassian 为吸引更多求职者而做的一些改变:

在网站上包含了更具代表性的一组 Atlassian 员工。

开发了针对具体地点的网页，以突出国际多样性。

扩大了一系列福利的细节，包括育儿假、综合保险、401(k)匹配。

强调工作/生活平衡是在 Atlassian 工作的核心优势。

使用工具( Textio )查看通过语言传达的信息。

包括在公司的招聘页面和招聘广告上的自定义平等就业机会声明。

****2。规范你面试和评估候选人的方式。

许多公司使用非结构化面试来评估候选人，即使研究一致显示他们几乎没有能力预测工作上的成功。结构化行为面试——当你对某个职位的每个候选人问同样的问题，并关注他们过去的行为——是确保你雇佣一个强大团队的更好方法。当你问每个特定职位的候选人同样的问题时，这是一个更加公平的面试过程。布兰奇说:“对于我们的价值观匹配面试，我们围绕人们如何工作来选择面试问题，旨在预测持续的成功和同理心。”

例如，一个无效的问题可能是，“你在空闲时间喜欢做什么？”这不仅与角色无关，而且很可能会引入明显的偏见。也不清楚什么是“正确的”答案，或者它告诉面试官什么关于被面试者将如何提高团队的表现。一个更好的问题应该是:“告诉我一次你被给予的请求或任务有冲突的优先权或要求。你是如何着手解决这个问题的，结果如何？”这与工作直接相关，可以让面试官衡量独立解决问题的能力，以及他们如何与他人合作成功完成项目。

“我们还选择那些我们认为是我们文化和价值观的伟大使者的面试官。有一个提名过程，亚特兰大人选择他们认为最能体现公司价值观的同事来面试符合价值观的候选人。举例来说，Atlassian 的价值观之一就是“团队合作”。所以，一个被选中的面试官可能会尽力帮助其他人学习，负责寻找潜在候选人的这种品质。Atlassian 然后给被提名者提供结构行为面试和无意识偏见方面的培训，我们确保这些人得到很多支持，”她说。

同样，你应该对常用的术语“文化契合度”保持高度警惕它通常很难定义，而且越来越不流行。当有人在招聘过程中提到“文化契合”这个词时，立即问:“你具体指的是什么？”这可能是一个需要解决的大问题。“有时人们可以清楚地说出一个非常具体的品质，但其他时候，这是一种无意的方式说‘他们不像我，’”她说。

3。定制您的推介。

“当你精心策划客户推介时，你需要知道什么对你的观众来说是重要的，以便向他们出售给他们价值的东西。我们喜欢以同样的方式真正了解对我们的候选人来说什么是重要的。布兰奇说:“我们希望立即向他们展示对他们来说最重要的东西。Atlassian 学到的最重要的事情之一是直接问候选人什么对他们来说是重要的，并在招聘过程中强调这些事情。例如，Atlassian 有一个慷慨的重新安置计划，对国际候选人来说尤其重要。对于父母来说，他们的紧急备用儿童护理是一个引人注目的好处。

布兰奇说:“如果你想提高转化率，相同的广告可能只会对一小部分人有效，因为每个人都有不同的偏好。”。

在你的理想候选人提出要求之前，确保他们觉得这家公司将是一个非常适合他们加入的地方。

概括起来

为了在你的公司创造一个真正的精英管理，尽早开始包容性和多样性——按照这个顺序。

如果可以的话，从一个多元化的创始团队开始(这包括第一批人中的每一个人，而不仅仅是创始人自己)，让包容成为你的文化的基石。

成为针对已知问题的偏见和控制的新研究的海绵。

让您的高管参与多元化和包容性努力。让他们向你的全体员工做出口头承诺。这将大有帮助。

始终如一地评估是什么导致了你组织中的排他性。写下这些原因。然后想办法对付他们。

标准化你如何评估人们的晋升和工作，以尽可能消除偏见。

建立规则和活动，吸引被排除的群体。当你通过感同身受和坦诚的对话发现偏见时，大声说出来。

确保你的品牌反映出你想要体现的多样性。

“长期以来，技术一直是同质的，”布兰奇说。“很多人都有一些他们不理解的习惯，因为他们过去没有和最多样化的人群一起工作过。对许多人来说，有一个很大的学习曲线。理解和同情这一学习曲线也是包容性的重要组成部分。我们必须包括我们要求培养新习惯的人。关键永远是奉献和坚持。总要问自己有哪些视角没有。带着这个问题，你就能创造出强大的改变。向你的公司公开你的努力。****

“请记住，初创公司特别适合这项任务。采用你已经在使用的方法来构建你的产品，并应用它们来构建一个不断学习做得更好的组织。”

更好的会议创造更好的日子——与您的团队一起尝试的 20 个战术想法

原文：https://review.firstround.com/better-meetings-make-for-better-days-20-tactical-ideas-to-try-out-with-your-team

介绍

“随着向远程工作的转变，你日常的大部分人际互动都是通过 Slack、电子邮件、谷歌文档和 Zoom 会议进行的。因此，对于许多员工来说，他们一天中唯一面对面的人际互动很可能是通过开会。如果那个会议是好的，那么他们的一天就是好的。如果那次会议很糟糕，那么他们的一天就很糟糕。”

自从今年早些时候 哈希科尔****凯文·菲什纳 在我们的播客中提到这一点，我们就一直在思考这个问题。即使一些人正在返回物理工作空间，这种情绪仍然比以往任何时候都更加强烈。无论是面对面还是视频会议，都很难夸大会议对员工在初创公司的日常体验的影响——然而最近，我们中的许多人似乎开了更多糟糕的会议，从而积累了更多糟糕的日子。

无论是 Twitter 上关于连续不断的变焦会议的无休止的讽刺，还是“这可能是一封电子邮件”这样的老生常谈的俏皮话，你都很难找到工作日中承受更多笑话、抱怨和普遍不满的另一个组成部分。(sales force 的 Bret Taylor 举了一个很有价值的例子。)

为了帮助你在不消耗精力或浪费时间的情况下更有效地召开团队会议这一难以实现的目标上取得更多进展，我们梳理了我们的档案，重新展示了我们采访过的一些最聪明的领导者的最佳实践。

他们的一些建议提供了令人难以置信的关于调整团队会议议程或插入新问题的实际指导；其他人则专注于重塑你自己的观点，这样你就能以新的眼光看待这些会议。几个小花絮集中在如何让现有的会议更有效，或者，谢天谢地，重新访问并一起删除它们。(但公平的警告是，有一两个人建议增加新类型的会议，以达到有针对性的目的。)

跨越团队场外、站立和与您的直接下属的 1 对 1，以及更具体的领域，如产品审查和董事会会议，每条建议都是因为其专注于帮助您以更多的精力和意图参加定期会议而被选中的。无论你是在寻找新的想法来重振一个已经过时的会议，还是希望以正确的方式开始一个新的循环会议，这份战术提示综述已经涵盖了你。让我们开始吧。

反思你如何与他人和自己联系:

“每当有人告诉我会议很有挑战性时，我不会问为什么，而是会问之前发生了什么。领导力教练 卡蒂亚·韦里森 说:“通常这才是真正的答案。“也许他们看到了一些令人沮丧的数据，或者打了一个粗略的电话。人们从一个会议走到另一个会议，没有想到一个会议会影响他们在另一个会议上的表现或反应。我们给自己零过渡时间，结果就是情感转移。”

如果你对阻止这种溢出效应感兴趣，那就有意把这个包袱放在一边。“我告诉我的客户，想象他们提着行李箱，把它们放下，”她说。另一个策略？通过访问记忆，让你的大脑进入一个更积极的心态，让自己回到事情进展顺利的时候，那时你不会感到焦虑或过度劳累。

回到你引以为豪的时刻——无论是你做的东西还是进展顺利的项目——都会带来心理上的转变。韦里森说，特别是考虑到我们倾向于关注消极方面，庆祝和重温最近的成就是我们重新连接大脑以保持清晰的最佳工具之一。

我们删除我们的胜利如此容易。难怪我们看不到未来的可能性。

Minaa B, licensed psychotherapist and mental health advocate

互相检查已经成为我们疫情日常生活的重要组成部分。这就是为什么治疗师和心理健康倡导者杰西米纳·阿奇博尔德(Jessmina Archbold )的这个建议一直伴随着我们:

“我喜欢在我的工作室进行心理健康检查，问这些问题:‘从 1 到 10，1 是最低，10 是最好，你今天感觉如何？你可以向谁寻求帮助？“你需要什么来感受支持，”我让人们先问自己这个问题，然后让他们向另一个人提出同样的问题，”她说。

对阿奇博尔德来说，这不仅仅是为了彼此——这也是关于界限，她认为这是自我照顾的核心。“关键是倾听并创造空间，而不是提出建议并试图解决他们的问题。在你作为经理的一对一谈话中，你可能会问你的直接下属他们做得怎么样。如果他们的“数量”很少，或者他们的反应似乎很温和，就问:“我能支持你吗？”在进入解决方案模式之前。这给了他们权力和空间去要求他们所需要的东西，而不需要太多的试探或把自己定位成救世主。"

大多数人不会坦诚自己的感受，因为他们会得到不请自来的建议或侵扰性的问题——你可以尝试用你创造的文化和你采取的微观行动来阻止团队中的这种循环。

哗变的联合创始人兼首席执行官 Jaleh Rezaei 是推动团队快速前进的专家——她的加速营销组织的框架是必读的。但她也提倡放慢脚步来建立信任，并有目的地提升你的领导力。

这就是为什么她建议每月与直接下属召开一次一对一的会议，以达到一个特定的目的:让每个团队成员反思上个月进展顺利的三件事，以及他们希望下个月有所不同的三件事。然后 Rezaei 分享了她自己的 3x3。“我们在创业公司的大部分时间都被放大了。“每月反思是我们缩小视野的时候，”她说。

我们最喜欢的花絮是她如何以轻松的语气结束对话:当你想到下个月的时候，你最有希望的是什么？点击这里获取 Rezaei 的模板以便在下次会议中试用。

通过 尝试新事物来改变现状:

去年，当开始计划 Sitka 的第一次远程异地时，首席执行官凯尔西·梅勒德有几个目标，从增加同理心的团队建设练习到让所有人都在同一页上的战略会议。“另一个目标是检查我们现有的惯例，一起创造新的仪式。我想保留一些空间，让我们能够保持现状，相互思考，相互感激，”梅勒德说。

Mike Wang, Head of New Ventures & Learning Experience at Arizona State University

这就是为什么她寻求王建亚的帮助，一个熟练的设计师和高度有意体验的推动者，来精心制作一个更有影响力的异地。“作为人类，我们都渴望联系——感受被看到、被听到和被理解——但往往没有鼓励这些行为的有意空间，”他说。

梅勒德和王在 Sitka 的场外议程项目中创建了这样一个空间:“周五早上，我们都打开 Zoom，播放一些背景音乐，然后花 90 分钟做一个练习:写一行关于公司其他人的内容，以及我们喜欢与他们一起工作的事情，”梅勒德说。然后，Mike 收集了所有这些笔记，并在一封电子邮件中集中发给每个人。因此，每个人都可以打开一封电子邮件，里面有来自同事的一系列令人惊叹的感谢之词。老实说，我真的不知道会有什么样的反响，但它让人们潸然泪下。”

王对此表示赞同。“关键在于试图让人们以一种他们甚至可能不会在正常专业环境中出现的方式出现，更不用说在 Zoom 上了。但是因为我们是在快速射击中完成的——你只有大约一分钟的时间为每个人写东西——这感觉像是一项你可以完成并成功完成的任务。在我们后来得到的反馈中，许多人说这是他们在异地的持久收获，他们想更好地表达对他人的感谢。这是一个令人难以置信的高潮。”

编者按:第一轮运营团队在团队会议上尝试了这种练习的轻量级版本，我们高度推荐它。这是我们的版本。在会议还剩 15 分钟的时候，我们向我们的 15 人团队发送了一个打印链接，并带有以下提示:对于每个与会者，写一两行文字来回答以下问题:你钦佩这个人的什么地方？这个人最近做了什么让你欣赏的事？为什么要感激把这个人算作队友？答案匿名。所有人都到场后，会议负责人会收集每个人的发言，并在私人电子邮件中分享。

近来，远程会议文化受到了很多关注，但 梁美琪 发现了一个经常被忽视的小缺口:远程团队的经理往往会错过提升那些优秀或突出最佳实践范例的人的机会。

NerdWallet 前内容副总裁、Andreessen Horowitz 现任执行编辑说:“不仅仅是有人做得很好，而是对他们如何做的解释，这在远程团队中经常缺失。”。

如果你只是叫出这些人的名字，而没有要求他们与你的团队分享他们的方法、解决问题的技巧、挑战和失败，你就把钱留在了桌子上。

Leung 举了一个来自 NerdWallet 的具体例子，他提到了一个名为“好看是什么样的”的双月活动。这可能需要增加一个新的会议，但这个简短的故事证明了它的价值:“我们看到不一致的方法正在产生不必要的工作和磨损。因此，我们团队中的一位贡献者提议制作一个决策树，以帮助他的团队和其他人更快、更一致地做出决策，”她说。

“他通过获取我们团队中其他几个人的意见和支持来担任四分卫。完成后，他将它推广到我们整个 80 人的团队。因此，我们展示了他的成就，让他向我们的团队介绍他是如何思考这个问题的，努力获得不同的观点，然后启动这个项目。我们明确告诉团队成员，这是我们重视的一种举措。”

当 SoundCloud 团队人数达到几十人时，很容易让人觉得你是其中一员。“然而，随着你的成长，你会失去一些与你并不直接相关的东西的联系。大卫·诺尔 说:“我认为这是初创公司非常常见的阶段。

人们开始感受到这种分离焦虑——这种感觉是，如果他们不在一个房间里，他们在那里是不被允许或不受欢迎的。

进入客串——一种抵消这种爬行感的方法。以下是诺尔几年前对我们的描述:任何 SoundCloud 的员工都可以预约时间参加另一个团队的会议或异地会议，就像亚历克·鲍德温可能会在汤姆·克鲁斯的电影中出现几分钟一样，他说。唯一的要求？“你必须带至少一条关于你自己团队的有趣信息来参加会议，然后你必须带一些相关的信息回来与你的团队分享。”

然而，人们不必被特别邀请去客串。他们可以要求与团队进行面对面的交流，这将让他们记住一个适合邀请客人的会议。在某一点上，这种透明的做法甚至扩展到了高管团队会议。“我说服我们的首席执行官允许在他们的季度异地会议上客串——这是他们每年的旗舰会议，”他说。“这真的很了不起，因为国外的领导层总是会产生一定程度的好奇、焦虑和不确定性，不知道会产生什么结果，也不知道他们实际上在谈论什么。”

工作原理是这样的:高级经理提名他们认为会做得很好的人，他们不仅善于观察，而且积极参与。从 30 名被提名者中，他们随机选择了三个人来客串(每个人参加半天的 1.5 天异地活动)。事后，这些员工写了一篇关于他们经历的内部博文。

继续前进，避开这些减速带:

Dr. Emily Anhalt, co-founder of Coa

并不是所有的会议都一帆风顺——有时冲突会公开爆发，导致看似难以解决的紧张交流。当你和你的联合创始人或高层领导在一次会议上无法就一个关键决策达成一致时， Coa 的 艾米丽·安哈尔特博士 提供了一个实用的指针:再次争论，但要转换立场。以下是它的作用:

这种实践放松了对“正确”的执着。

帮助你更好地理解他人的观点。

揭示了新的观点，这可能会使最佳选择更加清晰。

好奇心的核心是理解你通过自己经历的特定镜头来看世界。通过让别人分享他们的观点，你收集了更多的数据点，并对事实有了更准确的看法。

产品评审是项目经理展示团队工作并赢得高管面见时间的地方——这往往是一把双刃剑，First Round 自己的 Todd Jackson 说(他在谷歌工作期间是 Gmail 的项目经理，在脸书是 News Feed 的项目经理)。

“通常，你会马上被打断，你需要愿意与任何人进行开放式辩论。这是很多好问题或想法产生的地方，”杰克逊几年前在评论中分享道。但是区分什么是领导真正关心的，什么是次要的或随意的想法是一项需要实践的技能。

他的建议？让你自己被大的想法所干扰，但是不要太多。他说:“如果他们给出了你不同意的或者听起来很随意的具体建议，一定要努力理解要求的精神。“有时你可能会强烈反对细节，但你确实同意高层次的目标。”

但如果这些偏离开始融合成具体的决策，杰克逊建议将创始人钉在黄铜钉上。“直接问他们:‘那就这么决定了吗？’”他说然后明确你的下一步行动:“我们会跟进这一点，然后再回来找你。”。“这有助于确保利益相关方感受到自己的声音。

尽量避免“应声虫”的冲动并深思熟虑也很重要。“通常如果一个创始人在会议中提出一个全新的想法，所有人都会点头。因此，你过于草率地同意了，后来你意识到这里面有大问题，或者它并不像当时看起来那样具有高影响力，”杰克逊说。

你不能留下任何误解的机会，甚至不能让一个人带着不同的结论离开会议。

“你还记得上一次你在开会时，有人说‘我们要在离开房间前做出决定吗？’那种感觉有多棒？你不是刚想抱抱那个人吗？“我们衷心赞同 新贵 的 戴夫·吉鲁阿德 的观点，他的第一篇经典文章《速度是一种习惯》就如何成为自己公司的英雄提出了很多建议。(如果你还没有读过，或者已经过了重读的时间，我们建议你打开一个新标签，尽快把它从列表中划掉。)

“制定和重新制定决策的过程浪费了公司大量的时间，”他继续说道。这里有一个特定的减速带，它经常会让初创公司慢下来:“我总是对会议上产生的许多没有指定截止日期的计划和行动项目感到震惊。即使指定了日期，它们也常常是基于对任务需要多长时间的不成熟的直觉。Girouard 说:“完工日期和时间遵循部落的日出日落观念，通常‘明天’是默认答案。“我见过太多的人从不质疑什么时候会有东西送来，并认为它会立即发生。这种情况很少发生。我也看到过想法漂浮在空中，因为它们从未在时间中被锚定。”

从一开始就决定何时做出决定是一个深刻而强大的变化，它将加速一切。

为了抵消这种倾向，在你的下一次会议中挑战“当”。“并不是说所有的事情都需要现在完成，但是对于你的关键路径上的项目，挑战截止日期总是有用的。只需要问一个最简单的问题:“为什么不能早点完成？”他说:“有条不紊地、可靠地、习惯性地问这个问题，会对你的组织的速度产生深远的影响。”。

更好地产生想法和获取知识:

HashiCorp Chief of Staff, Kevin Fishner

Kevin Fishner 说，在 HashiCorp 的高管办公室之外，有一些结构可以让集体讨论公司目标的过程更加有效。“哈佛商业评论有几项关于头脑风暴的研究表明，当你把人们聚集在一起，让他们把贴纸贴在墙上或白板上时，效果并不好。因此，我们给高管们两周时间，让他们写下他们认为来年的三个重点应该是什么，”他说。

然后，每位高管在会上有五分钟的时间讨论他们的建议。然后我们把所有的建议放在一个列表中——通常有很多重叠，所以我们最终有大约 15 个。然后，每位高管对五项计划进行排名，五项是最重要的，一项是最不重要的，然后我们从那里进行排序。”

这是这种方法奏效的原因:“首先，允许每个人独立思考目标意味着他们不会陷入集体思考。第二，当没有那么迫切需要当场提出想法时，人们通常会更有想法。最后，每位领导人都有平等的发言时间和机会让别人听到他们的声音。”

亚当·格兰特 同意的观点，认为脑力劳动是最好的，并指出证据表明，集体头脑风暴产生的想法比同一批人单独工作时更少、更差。

“如果你知道小组对自我问题或地位等级感到紧张，你应该匿名收集想法，”组织心理学家和沃顿教授说。“这是关于利用团队的力量进行想法选择，人们实际上在集体中更好，但让个人首先发挥创造力。”

个人非常善于产生想法。团队擅长利用群体的智慧来选择想法。

我们都参加过这个会议:团队正在考虑一个新的大项目。兴奋情绪高涨，创意源源不断，想法以令人眩晕的速度涌现。“在这个阶段，每个人都会立即问，‘我们如何让这一切发生？’但现在，你正走向坑洼，”哗变的 Jaleh Rezaei 警告说。她说，当谈到你的论文时，有些事情你是对的，而有些事情你可能没有说到点子上。

为了发现未来隐藏的陷阱，Rezaei 依靠“黑帽”技术，通过问一个有针对性的棘手问题来启动新的计划:“让我们假设一年后我们没有实现目标。哪里出了问题？”

“这个问题产生了一个微妙的转变，从非常乐观的心态到触发团队解决问题的神经元。它为他们指明了努力阐明我们尚不了解的事物的方向，”雷扎伊说。“这里的目的是，你要列出实现长期目标所隐含的 5 到 10 个主要假设。”

但这不仅仅是停留在消极上。“下一步是将消极的陈述转化为积极的陈述，并重新组织它们，以包含使项目成功的关键杠杆。这些是你的核心假设，要想实现你的长期目标，这些假设必须成立。”在下一次动员会上尝试这种幻灯片形式:

在创办 defy.vc 的时候，Brian Rothenberg 在 SkillSlate 的董事会上依靠了一个聪明的策略。不是提供上个月的指标和里程碑的状态报告摘要，而是将重点放在这个月的学习上。“开始问这样的问题，‘你能从这些见解中应用什么，它们又引出了什么额外的问题？’”罗森伯格说。

这种策略延续到了他在 TaskRabbit 和 Eventbrite 的日子。“像许多其他创业公司一样，我们处在一个周期中，我们会发布一些时髦的新功能，并几乎希望更快的增长，”Rothenberg 说。虽然对特性进行了大量的思考，但假设和度量标准有时是模糊的——并且长期影响并不总是得到具体的监控。

“历史上，一个团队会发布一个新功能，我们会为它的发布欢呼，然后这个团队会立即转移到一个新项目，”他说。“在问‘我们学到了什么？’这样的问题之前，人们会进入下一个项目。或者‘我们达到预期的效果了吗？’甚至是‘我们到底该不该保留这个特征？’"

不要只问“我们做了什么？”通过询问“我们学到了什么？”来记录你的进步被问题而不是成就所驱动，开启了未来的影响和进一步的学习。

事后总结会议是初创企业的一个重要组成部分，是总结经验教训和摆脱指责的关键。但是 Twilio 的 Jeff Lawson 也提倡用不同的方式使用这些肌肉——当事情进展顺利的时候。

“通常事后分析这个词是用来描述分析不顺利的事情，但当事情进展顺利时，我们也会进行事后分析，”他说。“通过这种方式，你可以不断增强分析结果的能力，并询问将你带到那里的所有输入是什么，当一切都在你脑海中清晰可见时，努力做到最好，以学习和获取知识。”

例如，在 Signal (Twilio 的年度客户活动)之后，团队会克服疲惫感，以满足和捕捉电话“起作用的，不起作用的”“每个人都很容易说，‘好吧，我下周休假。我们只是拼命工作。但两周后，如果我们回来做尸检，他们会忘记很多东西，”劳森说。

通过提升认可凝聚团队精神&包容:

Jaleh Rezaei, co-founder and CEO of Mutiny

我们都听说过定期提供实时反馈的重要性，尤其是当涉及到给团队成员以激励和强化正确行为的积极评论时。但是，由于连续的会议排得满满的，很难抽出时间来发送这些鼓励的短信。相反，试着把你下一次视频通话的时间作为提供积极反馈的机会。

《兵变》的 Jaleh Rezaei 建议依靠 Slack(或者微软团队)来快速获得积极性。“当我看到我真的喜欢的东西时，我通常会给那个人发一条简短的发自内心的信息，比如，‘看到你在会议上大放异彩，我太不可思议了。“干得好，”她说。

脸书新产品试验的产品负责人苏尼塔·莫汉蒂已经看到了一种更喧闹的方法，尽管:“敲鼓——字面上的意思。她说:“我的一个朋友喜欢用道具让她的团队充满激情，就像当她对别人说的话感到兴奋时会摇动的铃鼓一样。

每一个人的长处都是通向全明星团队的超能力。找机会认识到每个人的超能力闪耀的具体方式，并鼓励团队练习分享对彼此的感激。

Brex****Edwin Chau说，更进一步，确保将这种反馈传达给更高层的人在高层领导的议程中有自己的位置。“我的经理(首席技术官)在每周与他的直接下属开会时，会让我们每个人分享我们团队成员最近完成的一些令人惊叹的事情。他说:“这些团队成员可能比我的经理低 4 级以上。

如果你打算借用这一策略，后续步骤至关重要:“然后，我的经理会向所有被提到认可他们成就的人发送一封简短但极具影响力的电子邮件。人们通常会感到惊讶的是，隔了很多层的人对自己的工作有如此高的能见度，并意识到自己的贡献。”

“外向的人，那些在团队中呆的时间最长的人，以及主导身份群体的成员，他们的观点通常比其他人更容易被听到。“领导者需要注意这些动态，从女性和有色人种如何经常被忽视，到偏远、新加入团队的人、英语学习者或更内向的人如何发现很难说出来，”Coa 的情绪健康负责人瓦内塔·桑德胡(前 LifeLabs)说。

确保每个人都有一席之地是不够的——包容性的领导人要确保每个人都有发言时间。

以下是她列出的更多战术建议:

将思考融入会议时间。“那可以简单到说，‘在我们都回答之前，让我们都记下我们的想法。’这对那些用非母语工作的人，对内向的人，对那些神经有分歧的人和许多其他群体来说都是很好的。"

靠 礼题。养成习惯，在会议结束时问一些问题，比如“我们还没有收到谁的来信？”以及“我们没有考虑的另外两个观点是什么？”

返回中断状态。虽然防止正在进行的谈话(尤其是虚拟会议)被打断可能会适得其反，但领导者可以做的一件事是跟踪完成情况。“如果有人被说服了，回去对他们说，‘嘿，你想结束你的想法吗？’或者“在我们继续之前，我想听听他们的其他观点。"

Massella Dukuly, Learning & Development Lead at LifeLabs.

“作为领导者，我们倾向于问一些非常宽泛的反馈问题，比如‘事情怎么样？’LifeLabs 的学习和发展主管 Massella Dukuly 说:“你需要非常非常具体。

她提出更具体的反馈的策略是 LifeLabs 团队所说的扩展问题。“举个简单的例子:‘从 1 到 10，你认为我在促成这次会面方面做得如何？杜库里说:“大多数时候，你通常会听到七八个，因为他们不愿意说任何超出这个范围的话。

这就是神奇的第二个问题的由来。“怎样才能把分数提高一分呢？然后，也许我会听到类似这样的话，“你本可以更多地呼吁人们接纳其他声音。”这很重要，原因有二。第一，给人们更大的安全感，让他们能够表达自己，增加参与度和承诺。第二，它还为我们提供了微观步骤，我们可以据此建立信任并提高包容性。“要考虑的其他后续问题:

什么能让你从 8 分变成 7 分？

10 分看起来怎么样？1 怎么样？

是什么让成绩不差？

Fidji Simo 最近登上 Instacart 的榜首，但回到她在脸书担任产品副总裁的时候，她分享了她令人难以置信的故意剧本，以找到工作中的焦点。当我们重读它时，她的一个微习惯引起了我们的注意:

Simo 说:“我查看了一周内的大型会议，对于每一次会议，我都制定了一个清晰的议程，列出了我个人和团队在会议中想要实现的目标。“这样，当我在一周内参加一个又一个会议时，就不会那么不和谐，因为我已经知道我的目标是什么。”

在会议开始前明确这一点——实际上是她想带着什么离开的清单——并了解她的个人优先事项，确保她的整个团队的行动和优先事项保持一致。

有心是领导的终极气节。它是清楚地陈述你的价值观和意图，然后把你的钱用在你所说的地方。

鉴于她在 Gusto、Patreon 和 Asana 等公司董事会工作的丰富经验， 安妮·莱蒙迪 有很多关于如何让这些令人恐惧的会议更加有效的想法。对于那些权衡预读材料和面对面会议议程的创始人来说，莱蒙迪提供了一些建议:“从上市前公司的角度来看，如果你在董事会上花很多时间做更新和宣读，你可能没有充分利用这段时间。她说:“你应该深入研究那些最混乱的决定。

至于如何制作一份让人感觉不那么乏味的预读材料，首席执行官们在这些会议细节中融入个人风格，这给莱蒙迪留下了深刻印象。“我和许多首席执行官合作过，他们会在董事会前写一封董事会信，这只是从他们的角度来叙述。她说:“有些人比其他人长，但这几乎就像是甲板上的画外音——他们心里在想什么。”。

最好的董事会信函包括首席执行官在过去一个季度中最自豪和兴奋的事情，但最重要的是，是什么让首席执行官夜不能寐。“董事会知道这一点尤其重要。阻止他们睡好觉的最关键的问题是什么？”她说。“然后，是的，你仍然得到甲板和预读，但它让你知道我们真正需要花时间的地方。”

取消你不需要参加的会议:

空白页和闪烁的光标的紧张感是我们盯着待办事项清单时最大的障碍之一。这一点在收件箱爆满的情况下尤为明显。这就是为什么 托马斯·巴雷托 建议在回应中丢下一句话，以迅速重新获得对请求及其所有者的控制。

" Charles Duhigg 谈到回复他不想参加的会议的邀请。Box 前副总裁、现任 Okay 联合创始人说，他开始回答说‘我只能坚持 15 分钟’。”他立刻控制住了自己。当然，他最终会充实或解释他的反应。但他会有一个立足点。这一页将不再是空白的，浏览他的收件箱也不会那么麻烦。”

NerdWallet CEO and founder, Tim Chen

有时候最有效的会议是没有发生的会议。对于那些认真致力于让会议变得不那么糟糕的创始人和高级领导人，NerdWallet 的 陈永正 从自己的经历中分享了这个教训:取消首席执行官最喜欢的会议。

“每个人都讨厌的会议是大型会议，这种会议只对会议所有者有用。这个人往往就是 CEO。会议通常包括在房间里走来走去并给出状态更新。会议主持人对此感觉很好，但其他人都翻着白眼，无聊到流泪，想着“这怎么可能是一封电子邮件。”这样的会议我开了很长时间，”陈承认道。

“有一天，我在读一本关于会议的书，书中描述了这种现象，我当时就想，‘哦，我的上帝。这完全是我的会议。所以，我拔掉了插头。不要浪费任何人的时间。找到你信任的人，直接问他们:你从中得到什么了吗，还是应该完全取消？"

CEO 们，干掉你们最有用的会议。这可能是你最喜欢的，但也可能是其他人最害怕的。

图片由 Getty Images / Emilija Manevska 提供。

Betterment 测试了三个绩效管理系统，因此您不必

原文：https://review.firstround.com/betterment-tested-three-performance-management-systems-so-you-dont-have-to

去年， Betterment 推出了完善的绩效管理系统。“最后，”创始人兼首席执行官乔恩·斯坦心想。“我们已经想通了。每个人都确切地知道该做什么，并感到有动力和能力去做。”这是对他们以前尝试过的东西的重复。它必须工作。但是后来——当然——没有。

如今，Stein 对创业公司处理绩效评估和管理有了新的理念。首先，他继续相信做这件事绝对重要。即使从很小的规模开始，创业公司也应该开始计划如何衡量人们朝着目标的进展。他认为，自推出以来，Betterment 的自动化投资业务的年增长率达到了 300%,这在其中发挥了重要作用。第二，没有完美的方法去做这件事。 这其实是好事。

事实是，最好的系统是能够随着公司的成长和变化而轻松改变的系统。不断的迭代意味着你正在做所有正确的事情。

太多的创业公司在寻找他们的绩效灵丹妙药——他们通过 7 goose 或 OKRs 这样的系统，或 kleenex 这样的 Impraise 每次推出一些东西都有详细的规则和期限。一个人可能会工作一段时间，但随后就停止了，转换到新的东西的成本似乎太高而不值得。这是一个错误。

斯坦自己也经历过这场战斗——作为一个总是对绩效数据着迷的人(他的早期职业生涯是为大银行构建绩效管理系统)，他希望为初创公司提供一种不同的思维模式和前进方式。在这次独家采访中，他解释了初创公司如何在这一领域采取积极变革的策略——这种策略强调所有公司优先事项的“为什么”——还分享了 Betterment 如何迭代的来龙去脉，以便其他人可以节省时间，从错误中吸取教训，并获得领先优势。

将此作为您的目标

Stein 说，不管你选择什么样的绩效管理系统，它总会帮你完成一些事情:

为您的团队创建清晰的跑步路线；并调整您结构键和流程，以实现需要完成的任务。

通过提供合适的环境，让员工尽可能朝正确的方向跑得更快更好。

定义可衡量的目标，让每个人都清楚他们每天应该做什么。

“在大规模上，所有这些变得越来越难，”他说。“你不会认为它会有 50 名员工，甚至 100 名。突然，你看着办公室对面的某人，意识到你不知道他们可能在做什么。如果你没有计划需要绩效管理，你就没有准备好迎接这一时刻。”

不要错误地认为这是一件“值得拥有”的事情，或者是你最终会找到时间去做的事情。

请记住，良好的绩效管理实际上是通过提高员工参与度和协调努力来推动您的业务发展。

如果你想增加收入，你的绩效管理系统就是推动你实现目标的引擎。通过跟踪朝着最重要目标的工作节奏，绩效管理为您提供了一个杠杆——一种找出如何走得更快、做得更好、做得更多的方法。

正如 Stein 所说，“你公司最重要的决策是在最接近客户的地方做出的。”它们是由直接与客户互动的人创造的——一旦你达到一定规模，他们很少是你的最高领导人。因此，您需要为他们提供环境、指标和方向，让他们能够自己做出正确的决策。正确的绩效管理解决方案提供了这种结构和参考点。

“这就是为什么如此多的公司避免或推迟这样做，”斯坦说。“这似乎太难了，太复杂了。这将占用经理的时间，并需要数据团队的带宽。”但是你不能放弃。

“即使年度或季度规划令人沮丧且复杂，你也不会放弃。你不会为了有投影和其他工件而计划。他说:“你做这样的规划，是为了让团队中的每个人都了解业务、业务的发展方向，以及如何围绕正确的目标保持一致。“如果您不应用绩效指标来为您的执行方式建立问责制和可见性，这些工作都没有意义。它们是同一个拼图的不同部分。”

你不必使用与改善相同的系统。你的企业可能与众不同，需要完全不同的方法。但不管怎样，都要打到上面三颗子弹才有效。将它们作为一个检查表，对你提议的任何系统进行压力测试。

okr 可能出错的地方

OKRs 似乎是创业公司从绩效管理开始的合乎逻辑的地方。毕竟，谷歌让系统世界闻名。如果你需要复习 OKRs(目标和关键结果)是如何工作的，看看几年后的这篇文章。因此，当 Stein 意识到改善需要围绕绩效建立过程时，他阅读了所有的剧本和博客帖子，并决定 OKRs 是最佳选择。他欣然承认自己错了，但他们在这个过程中学到了一些宝贵的经验。

“那是 2014 年，我知道不会有什么灵丹妙药，但我只是想，‘好吧，让我们从一个非常简单的版本开始，看看会发生什么。’”他说。以下是他们从这次经历中学到的主要经验:

okr 太多真的很容易。“因为我们从简单开始，我们只是把所有想要做的事情都放在一个电子表格里，”Stein 说。“我们向每个人展示了它，他们添加了更多内容，直到我们有了大量积压的工作，我们打算在一个季度内完成这些工作。”

人们定义他们自己的行动来达到他们的目标，几乎没有监督。最后，人们感到不知所措。很难理解哪些目标是最重要的。目标似乎不切实际，很容易被一笔勾销。这个系统缺少牙齿。

人们有一种变得过于规定性的冲动。由于拥有一个系统，人们被激励去定义他们计划为自己和队友做的每一件小事——几乎没有回旋的余地。特别是在领导层意识到有太多的 okr 之后，他们改变了策略，告诉人们，“好的，尤其是你，不要担心这 25 件事，只关注这一件。”人们对这种控制方式反应消极。他们希望能够自行决定如何实现目标。

“我们对一个团队说，‘你必须专注于效率’，一周后他们回来说，‘好吧，但这不是我们的正确衡量标准，因为如果我们将某人调离团队，我们很容易达到目标。它不会激励我们做出正确的行为。我们确切地了解到给团队提出他们自己的度量标准和计划的权力是多么重要。"

并非所有事情都是实时可测量的。最好的系统将关注你现在可以衡量的东西，而不是你希望衡量的东西，这将推动业务向前发展。改善必须随着时间的推移学会这一点。他们的目标之一是吸引更富裕的用户访问网站。由于没有一个好的方法来估计用户的财富，他们决定使用 55 岁及以上的年龄作为富裕程度的粗略代表。事实证明有一种模糊的关联，但是总的年龄并不能代表人们有多富裕。这最终混淆了人们的目标，他们试图移动的数字和原因。“重要的是，你只能衡量你能清楚地接触到的东西。斯坦说:“不要试图走弯路。

V2:改善“修复”了这些问题之后发生了什么

在 OKRs 的第一次尝试中，Betterment 做的最好的事情是收集详细的反馈和观察，了解什么有效，什么无效。这使得 Stein 和他的领导团队能够根据具体的数据重新调整绩效管理。因此，考虑到上述情况，他们推出了下一个迭代:

他们减少了目标的数量。“我们只关注两个全公司的目标:增加净存款(整体增长的首要信号)和提高效率。对于后者，我们考察了毛利润，”他表示。“我们认为它很完美，有一个收入驱动指标和一个效率指标。”这对团队来说是一个明确的信号，什么是最重要的。

他们给人们更多的权力来决定如何实现目标。然后，他们将这两个目标分解到各个团队，这样每个团队都有自己的 1-3 个目标。“我们说，‘看，这是我们的顶级指标。以下是我们认为对实现这些目标很重要的几件事。你去弄清楚你的团队能做些什么来推动这些顶线数字。“这很有效，”斯坦说。他们定义了自己想要推动的指标，无论是资金转化率、转换率、使用率还是处理客户体验单的效率。他们带回了他们自己的数字，这些数字完全符合我们的顶线计划，这很好。"

他们让一切都可以测量和报告。Betterment analytics 团队为每个团队构建了仪表板，以跟踪他们选择的指标。“所以，让我们假设你在团队中推动更多的注册，你有一个仪表板，它会显示你每天都在哪里，”他说。"它们很漂亮，全彩色，带有图表和图形，使变化易于可视化."他们能够在内部建造所有这些。为了构建仪表板，相关团队必须选择能够准确表明目标是否实现的指标，并且能够每天实时可靠地进行测量。

当然，你可以猜到这个故事的结局。这是去年推出的系统改进，虽然它有很多好处，但他们知道这并不是他们所想的全部。

“这一次，我们做得更好，倾听了哪些信号有效，哪些信号无效。Stein 说:“鉴于第一个系统是如何失败的，我们知道我们需要建立机制来检测它会在哪里崩溃。“我们每个项目后都跑龙岗。我们不断地询问我们所有的员工这个新系统对他们有什么作用。在使用这种信息技术的第一个季度末，经理和领导层会面并询问类似这样的问题:“系统是如何驱动行为的？”几个月后，很明显，最终需要更多的迭代。“这里是他们看到裂缝的地方:

激光聚焦于少数指标导致了微优化。因为每个团队的关注和重点都放在了更少的目标上，所以他们更加关注衡量标准，而不是总体目标。例如，在 2017 年，Betterment 正在寻找真正加快增长的方法，所以他们将注册作为一个关键指标。

“我们认为我们已经授权负责这一指标的团队以他们所知道的最佳方式推动注册，”Stein 说。但是，他们没有采取大的变动来有意义地移动指针，而是开始做出许多非常小的增量变化。“他们真的想移动他们需要移动的数量，”但对这一以结果为导向的指标的关注使他们思考如何逐步改进现有的方法，而不是进行大规模的改变。

他们开始看到更多孤立的决策。“我们看到了几个应该有很多跨团队协作的例子，但是没有，因为每个人都太专注于自己团队的目标，”他说。特别是，他们在自己的产品团队中看到了这一点。当一个团队需要另一个团队的支持时，就会有一种机会成本的感觉。“他们会想，‘这不是我们的驱动指标，我们的工程师专注于另一个优先事项。’”Stein 和他的同事们想要营造一个更加协作的环境。

对于突发的优先事项或路线变化没有灵活性。在该系统的实施过程中，营销团队意识到推荐人数的增长速度与去年不同。但是没有人能够举手深入研究这个挑战。“每个人都已经有了本季度的目标，但他们觉得自己负担不起将这些目标写进积压的工作中。” Stein 知道理想的绩效管理系统需要能够吸收新出现的优先事项。

去年 5 月，在该公司的网站架构更新期间，一个更好的前进方向被揭示出来。这是一项巨大的跨职能工作，其中大部分是在两周的冲刺中完成的。“我们更新了我们的宣传册网站、整个移动应用程序、网站——我们所有的营销资产——我们让它们都响应迅速，”Stein 说。为了实现这一目标，他们不得不在新的绩效管理系统的范围之外运作，这真正凸显了大量跨职能合作者投入大量资金并能够在新挑战出现时做出反应所带来的巨大好处。

斯坦知道他的新的完美系统并不完美。是时候再次迭代了。这是他看到他的许多同行放弃并决定系统的绩效管理不值得争论的地方。当他看到其他人屈服时，他意识到任何绩效评估解决方案的真正优势是根据需要进行改变的能力。

Jon Stein in New York.

V3:最好的计划是灵活的计划

“我们看到了所有这些问题，并进行了修改——我们采用了前两个版本中的最佳版本，”Stein 说。“简化顶级目标并让团队设定自己的衡量标准有很多好处。所以我们给了自己一个很好的调整基础。”这是它们如何进化到新系统的:

Betterment 在组合中增加了关键绩效指标。这些指标更多的是关于整体业务健康状况，而不是单一的、不同的目标。例如，现在他们将推荐作为一个 KPI 来跟踪，以确保他们朝着正确的方向前进，而不是设定一个必须超越的配额。另一个例子是，他们正在跟踪客户终身价值与客户获取成本的比率(LTV/CAC ),以确保增长和效率指标得到适当平衡。

他们创造了一个新的领导层，以促进更多的跨团队合作。这是一个很好的例子，说明了绩效管理可以也应该如何调整以跟上公司的发展，并且可以作为组织变革的一个强烈信号。公司变得如此之大，以至于没有人全职监督跨职能部门的工作。取而代之的是执行团队，以及他们下面的一些独立团队。

他们称这个新的管理层为“支柱领导”，因为他们每个人都拥有一个对公司整体目标至关重要的业务领域。他们将多个团队聚集在一起，作为统一的力量来处理更大的跨职能项目。此外，因为他们对跨职能指标负有责任，他们有动力推动整体业务——就像最高层的领导一样。

他们让报道变得更简单，更容易被每个人看到。虽然每个团队都有仪表板，但认为人们会查看其他团队的仪表板来全面了解整个公司的情况是不现实的。这加剧了筒仓效应，使他们更难合作或偏离自己的目标。

“我们意识到，对于所有团队中最重要的信号，我们需要更多的推动指标，”Stein 说。他们发现了新的方法来传播指标，这将清楚地表明团队如何朝着公司目标前进，以及哪些团队可以使用帮助。例如，有一封发给每个人的普通电子邮件，强调当前数字相对于团队指标的位置。最重要的是，整个公司的顶线指标都贴在墙上，这样每个人都可以关注它们。

这建立了一种伦理，即团队没有机会成本去偏离他们的目标去帮助其他人实现他们的目标。取而代之的是一种共同的感觉，即所有人都在甲板上，以确保每个人都到达他们需要去的地方。

我们最重要的一条经验是，你必须不断提供和重复目标的背景。

每当他们出现在会议或全体会议上，关键是“为什么”也要跟着他们。仅仅说团队需要做些什么是不够的。你总是要说为什么让人们保持动力和前进。

“有一段时间，我们的主要指标之一是毛利润。人们一直在问，‘为什么我们现在关心毛利润？为什么这对我和我的团队如此重要？”他说我们必须将其与更大的理念联系起来，即我们希望成为一家让数千万美国人受益的公司，给他们更多的财务控制权和选择权。我们实现这一目标的唯一途径是提高效率，而毛利润是最好的量化指标。很容易迷失在你想要达到的所有目标中。抓住每一个机会让他们回到你的愿景和战略。"

然而，最重要的是，Stein 表示，Betterment 在绩效管理方面的经验告诉我们，你总是可以做得更好，公司的迭代能力才是真正重要的。你应该总是想办法去理解什么是有效的，什么是无效的。随着您的团队变得越来越大、越来越复杂，这将有助于您继续做好工作。“我认为我们今天的系统是有史以来最好的，但当然在某个时候它也会崩溃，”斯坦说。“创业公司不应将此视为失败的标志，而应将其视为他们正在提升的证明——他们只需要一个能与他们一起提升的系统。”

图片由 Betterment 和 Martin barra ud/caai image/Getty Images 提供。

在销售和产品之间:在& Dropbox 建立自助服务和客户体验

原文：https://review.firstround.com/between-sales-and-product:-building-out-self-serve-and-customer-experience-at-notion-and-dropbox

介绍

回到 2009 年， 凯特·泰勒 在经济衰退期间从南加州大学毕业——这不是找工作的最佳时机。她抓住机会，给马克·贝尼奥夫(一个特洛伊人)发了一封冷冰冰的电子邮件。不到 10 分钟，这位创始人回复并向泰勒介绍了一名招聘人员，泰勒最终获得了一个公司销售代表的职位。

那封电子邮件开启了他令人印象深刻的科技职业生涯。Taylor 于 2012 年离开 Salesforce 加入 Dropbox，从支持开始，进入渠道和销售开发。她花了十年的大部分时间搞清楚了公司著名的自助漏斗，并完善了产品反馈循环，最终导致了他们的 SMB 收入和规模化销售运营。时间快进到 2020 年 8 月，泰勒加入了 概念 担任他们的新客户体验主管，这个角色结合了产品、销售和支持，为客户运营她所谓的“前门体验”(稍后将详细介绍)。

在这篇评论中，我们对泰勒如何将一系列迷人的经历串联起来感到震惊，从她在 Salesforce 看到的经典的自上而下的销售活动，到自下而上的采用和推动 Dropbox 和 concept 的病毒式增长循环。她建立了自己的事业，用她自己的话来说，就是专注于寻找销售和产品之间的平衡——这是目前非常需要的技能。

随着创始人越来越倾向于以产品为导向的增长和自助战略，他们的前进道路上有很多障碍。对于对自助服务感兴趣的销售驱动型公司和纠结于何时增加销售的自下而上型企业来说，泰勒是完美的指南。在这次独家采访中，她解开了常见的陷阱和紧张，比较和对比了她在 Dropbox 和 idea 的经历，为找到销售和自助服务之间的中间地带提供了合理的建议。她还深入研究了通过定价和包装进行思考、处理产品优先顺序以及建立更好的客户体验的策略。

从概念的极其紧密的产品反馈循环如何工作，到 Dropbox 早期学到的定价实验，泰勒分享了一个有用的轶事和可操作的策略的宝库，这将让创始人和走向市场的领导者做笔记(我们希望在概念中)。

从销售导向转变为产品导向:在企业和自助服务之间寻找中间地带

当泰勒从 Salesforce 一跃成为 Dropbox 时，她身处一个变革的世界。“当你创建一家公司时，你会试图找出谁是目标市场？公司哪里最适合？在 Salesforce，当我加入时，这一点非常清楚。她说:“我学到了很多关于瞄准特定细分市场的知识，以及这种流动应该是什么样的，尤其是当平均交易规模非常高的时候。

“在向 Dropbox 转型的过程中，这种模式发生了翻天覆地的变化。你必须寻找机会，让自助服务领先，销售紧随其后。问题更多的是关于产品合格的销售线索以及产品如何推动销售漏斗。最终，我把自己困在了产品和销售之间。无论是 Dropbox 还是 now Notion，我们的观点都是我们不想丢下客户。发现中间立场是非常关键的。”

与其强迫销售，不如专注于到达正确的地点——并测试以确保你已经到达。

但是发掘中间地带的过程需要时间。“我在 Dropbox 管理的团队叫做集客销售。起初，它是销售组织的一部分，但我们最终意识到那不是它的好地方。当人们来到这个网站时，他们对不同的类别都有兴趣。也许是购买，也许是支持需求，或者想了解合作关系——我的团队实际上更多的是一个路由功能，”Taylor 说。

"因此，我们进入了营销组织，取消了配额，并开始更多地以价值驱动的方式来回答问题，并让人们去他们需要去的地方。这通常可能会转移到销售组织，但也可能会将他们推向自助服务流程或支持。一旦我们发现与客户互动应该更多地是一种价值驱动的对话，事情就开始变得明朗了。”

团队开始将客户带到正确的地方，而不是试图强行销售。

事情进展顺利不仅仅是一种感觉。“实际上，我们已经开始在 Dropbox 上测试这个了。泰勒说:“一旦我们对这个团队如何在走向市场和产品之间运作有了一点了解，我们就进行实验，让一组控制客户与另一组客户进行比较，以测试这些对话是否在推动价值。”。"我们会更多地在 C-SAT 或 CES 上激励销售代表，而不是在收入上，然后看看与对照组相比发生了什么。我们看到了收入的大幅增长。销售代表不再主动进行价值对话，也不再回答客户提出的简单问题。”

这对销售人员也有价值。“客户最终会选择自助服务，他们可能会有疑问，但并不在销售线。泰勒说，现在销售人员会说，‘谢谢你给这位客户找到了答案，现在他们正在试用中’，或者‘现在他们已经准备好进行更大范围的讨论，因为他们了解了一个基本需求。’。

很容易在网站上设置障碍或者让客户难以接触到。我们在 Dropbox 的做法正好相反，认为价值会推动收入和 LTV。我们实际上验证了这一点。

建立一个陆地和扩展飞轮，与您的客户一起成长。

自助服务和销售之间的转换成了一个熟练的空中接力。“在 Dropbox，我们发现自助服务的目标是吸引团队，让他们喜欢上产品。然后销售就是带领这些团队，帮助他们了解产品在市场上的价值——这与传统模式相反，在传统模式下，销售人员会打电话进行推销，并试图获得大量交易。

“完全诚实地说，回头看看 Dropbox，那次冷场销售并没有奏效。我们在企业中尝试了很多次。相反，让高端销售人员专注于他们最擅长的事情，即销售完整的部署，并让大公司的人们使用和喜爱该产品。然后，自助服务的重点是为这种类型的活动创造符合产品要求的销售线索。”

如果你让产品领先，销售紧随其后，这个天然的飞轮就开始旋转，它就开始吸引顾客。

这种想法很好地诠释了泰勒在当今 idea 的角色。她说:“我们希望首先让人们了解产品，理解它，然后建立销售的采用和基础。”。“我们已经看到，许多这样的企业都是从较小的部署开始的，随着他们的成长，对我们更高级功能的需求也随之而来。这就是我们开始销售对话的时候。它通常随着成长和成熟而发生。我们一路走来建立的关系使我们能够进行这样的对话。”

泰勒说，以 Hopin 为例。“他们是作为我们启动计划的一部分开始的，大约有 20 个座位。现在，随着他们的成长和规模的扩大，他们正在使用和热爱这个概念。她说:“这是一家公司的理想使用案例，该公司正在显著增长，并通过自助服务计划获得优势，随着他们的增长，我们的销售团队将帮助他们找到更多价值。”

Notion's Head of Customer Experience, Kate Taylor

小心这些陷阱

当然，这并不总是天衣无缝的。当销售和自助服务各自的泳道不太清晰时，紧张就会浮出水面。在这里，泰勒强调了潜在的陷阱:

陷入激烈的竞争中。“对一个企业团队来说，这真的很难，因为从理论上讲，你的产品总是在自相残杀。当你可以非常容易地注册时，这真的是一个很难追求的模式，因为销售最终是在与产品本身和产品采用作斗争。”泰勒说，销售团队应该采取不同的思维方式，而不是试图通过自我服务来证明自己。“我们应该做的不是企业和产品之间的持续竞争，而是让客户真正明白，如果你有这样的规模，并且这些是你的需求，那么这就是适合你的产品。与其竞争，不如创造一个更健康的漏斗。”自助服务方面也有潜在的问题，但专注于任务的心态也很有用。在 Dropbox，泰勒的团队负责找出客户从漏斗中掉出的地方，并在这些地方提供对话，以帮助客户并了解摩擦点，以便将反馈反馈回产品。与直觉相反的是，泰勒的“自助服务协助”团队的目标是让自助服务变得更好，随着时间的推移，她最终的收入会更少，团队会更小。

寻找干净的分界线。“在 Dropbox 上真正奏效的是，自助服务成为各种规模公司的一种土地运动，然后销售集中在高端市场，针对 250 人或更多的公司。”然而，泰勒警告说，公司规模并不总是一条清晰的分界线。“说公司规模是划分客户的好方法很容易，但这并不总是有效。泰勒说:“耐克 5 到 10 人团队的购买流程实际上可能反映了中小企业的购买流程。“所以，你真正想考虑的是团队规模和公司规模之间的某种界限——让人们尽可能容易地进入产品。”

失去奉献精神。“当您在自助服务的基础上发展时，如果这方面开始起步，您可能会退出企业功能开发。泰勒说:“人们很容易转移注意力，开始更多地依靠自助服务。”。“但在 idea，我们采取了一种相反的方法，那就是:自助式起飞。太好了。即使进展顺利，如果企业是我们想要的，那么我们需要继续构建支持它的功能。最终它将走向市场，让所有用户受益，”她说。“这就是奉献因素——当一个人开始赢的时候，你会转移资源吗？在这种情况下很难做出取舍，在一个你没有无限资源、你必须做出决定的世界里，这种奉献往往会发生变化。”

自助服务不是与销售竞争，而是创造一个更健康的漏斗。一路上有权衡和紧张，但你需要坚持到底。

定价、包装和入职:实验和联合用例的经验教训

然而，将自助服务与企业销售结合在一起可能会在定价页面上引起争议。这是因为有一个可供选择的菜单——根据使用情况按座位对增量功能收费——以及竞争性的激励措施。“当我们在考虑定价和包装以及我们想要追求哪种类型的模式时，许可模式对我们在企业环境中总是有意义的，因为当你考虑为来来往往的用户进行分发时，这是最容易管理的方式，”Taylor 说。

“但在自助服务和中小型企业中，使用率实际上是一个主要驱动因素，因此围绕使用率或免费产品考虑付费墙往往是快速推动价值的最简单方式。”

为了说明这对客户的影响，Taylor 举了一个她在 Dropbox 时代的例子。“Dropbox 将他们的网站视为一种产品。我们的目标是转化——我们希望人们开始尽可能多的尝试，而定价页面是最大的转化机会之一，”她说。“我的团队发现，在页面上停留大约 30 秒后，用户数量会大幅下降。因此，作为一项实验，我们开始将聊天时间控制在 30 秒以下，目的是在用户离开之前抓住他们，找出他们陷入困境的原因，并最终将反馈反馈给产品团队。”

以下是他们的发现:“来到网站的用户不知道他们在做哪个计划。所以当他们在考虑选择哪个计划时，他们甚至不知道从哪里开始。我的意思是想想网飞——我在做什么计划？我不知道它实际上叫什么，”她说。“所以这是一个非常简单的产品修复—如果用户登录，说明他们当前拥有的计划，以帮助他们了解要去哪里。”

对泰勒来说，这既是一次重要的学习，也证明了自助服务的价值。“之后，我们可以在定价页面上快速压缩聊天内容。泰勒说:“由于这一变化以及我的团队用产品不断打造的飞轮，一批用户得以转化。

在这些定价和打包的时刻，我们所有人都专注于我们试图为每一层区分和构建的内容，我们忽略了这样一个事实，即页面会造成很多混乱，我们的用户甚至不知道他们实际上在哪个层。

关注激活，但是不要忽略用户的上下文

“在 Dropbox，我们使用了实物模型，你只需支付最低数量的座位费，然后在季度末回头看看有多少人在实际使用该产品。这些模式在早期往往行得通，但在计算收入时就变得有点难以为继了。但它开始给你一个早期的迹象，表明领养的进展如何，”泰勒说。

“像 concept 这样的公司，前期有很多病毒式的采用，这不一定是最大的问题——用户已经在使用和喜欢这个产品了。她说:“这更多的是将多个自助团队整合在一起。“在 idea，我们的销售团队希望引入所有这些用法，并围绕为什么 idea 作为一家公司的中心而不是一个团队的协作工具非常重要展开对话。当你让不同的部门在不同的小组中一起使用概念时，价值就体现出来了。”

但是说明这一点很重要——这就是为什么入职和激活如此重要。“在试验中，我们试图提示用户采取不同的产品操作，并创建一个更加活跃的工作空间。泰勒说:“这里的关键是活动的定义。"从 Dropbox 中学到的一个重要经验是在这里尽可能保持简单的指标。我们曾经在 15 个不同的维度上进行健康评分，当你有这么多不同的因素时，真的很难在任何健康评分上移动指针。”

除了保持事情简单，Taylor 还学到了不忽略用户环境的重要性。“我们在 Dropbox 上用自助服务做了很多保留实验。她说:“我们试图倒回到你必须订婚的那个时刻——比如，如果你订婚时间超过 X 天，你就不会续约了。“我们做了一系列活动来逆转生命周期，最终发现如果你在入职期间不活跃，你就不太可能重新激活。”

但这是你的产品制造商偏见蔓延的地方。“我们在 Dropbox 遇到过一些特殊情况，按照我们的定义，用户在技术上并不活跃，但当我们与他们接触时，我们实际上发现这是一个不可或缺的工具，他们离不开它。这是因为他们将所有信息存储在那里，他们知道这是安全的，他们信任这款产品，尽管他们不会定期访问它，”Taylor 说。

“这是一个很好的提醒，要继续测试你的用户群，与人们交谈，接触各种不同的细分市场，并真正了解他们重视什么。她说:“你经常坐在自己的环境中，这真的不是你的用户所体验的。“我们坐在旧金山这里，用我们的 Macbook 笔记本电脑，但这不是我们大多数用户对产品的体验。我每天都努力提醒自己这一点。我们的大多数用户都不在美国，所以我们必须设身处地为用户着想，继续定期检查对他们来说什么是重要的。”

通过产品“啊哈”时刻和社区的力量来统一用例

当然，激活小团队，被大团队采用，然后扩展到公司范围的部署的旅程，带来了处理多个角色和用例的挑战。“我们在 Dropbox 上使用了待完成工作框架。理解别人付钱给你让你做的不同工作是很重要的。不同的部门会有不同的需求，”Taylor 说。

“就产品战略而言，决定是在一个特定领域深入发展还是在特定用例上广泛发展是一个真正的挑战，在一个显然没有无限资源的世界里，你必须选择一个特定的方向，并找出共同的主题。对于自助服务来说，这是为了让用户能够识别或找到与人物角色的共同点。这就是我们最终试图用 Dropbox 做的事情，”她说。“在 idea，我们正试图通过模板让人们尽早了解用例变得非常容易。”

泰勒举了一个新的例子。“现在我们正在建立一个启动程序。我们已经进行了大约一年半的时间，我们试图让创业公司更容易在他们的环境中释放概念的价值。举例来说，您可能正在尝试整理推介资料，或者您正在准备早期的产品路线图。当你开始工作时，这些东西怎么可能只存在于你面前，让你可以一头扎进去，开始实时使用它们？”她说。

“例如，对于销售团队来说，这可能意味着拥有一个预先构建的 CRM 模板。因此，通过模板，我们试图进入这些用例，这样就不会感觉模糊不清或空白。

在销售过程中，你显然试图在前期识别用例。但在自助服务中，你必须使用产品才能真正到达目的地。它是关于解锁快速的“啊哈时刻”，然后带你去发现使用产品的新方法。

除了模板之外，opinion 还利用其强大的社区帮助用户发现产品的价值。“我在 concept 看到的最大变化之一是社区的力量。泰勒说:“我们有一个了不起的网络，人们宣扬如何使用概念，并为我们做所有这些病毒式营销。“这些人作为顾问经营着自己的事业，在 YouTube 上教授 idea 如何工作，并在自己的社区举办聚会和研讨会。他们实际上是在创建模板并自己出售。在此基础上，我们推出了这个大使项目。

Taylor 说，打开 idea 之外的这个专业级服务社区，使团队能够大规模解决产品上线问题。“它真的很强大。实际上，我甚至使用了一些出色的大使和顾问来帮助新概念员工的培训和入职 —在我们的社区中有一些非常有激情和专家级的人，我们可以更多地利用他们，甚至是在内部。”

我们的社区让我们接触到人们在产品中发现的实际工作和有形价值——而不仅仅是我们头脑中发生的事情。

产品优先级:平衡需求和建立更好的反馈回路

基于自下而上的自助运动的分层销售是一种高难度的产品平衡行为，即开发能够实现产品导向型增长并满足客户需求的功能，同时将资源投入到企业功能中，以创造更多的高端销售机会。在这里，Taylor 给了我们一个窗口，让我们了解了 idea 和 Dropbox 是如何解决这个难题的。

致力于一个过程，而不是来回折腾。

如果泰勒有一个建议，那就是承诺。她说，在早期，Dropbox 没有致力于企业的信念，在她看来，这最终是一个错误。“当我开始在 Dropbox 工作时，我们基本上发布了一个集中计费的团队产品，我们这样做只是因为一些用户说，‘嘿，我们需要能够在一张信用卡上支付所有这些账户。’“然后我们缓慢但肯定地增加了一些工程师和资源，”她说。但这有点糟糕，因为我们每隔几年就换一次轴。我们会在企业号上努力，然后退出，转到建筑照片。然后我们会转向企业，然后再次后退，转向消费者文档。“如果在公司战略方面缺乏果断性，组建企业销售团队却未能将产品引向那个方向，可能会导致销售陷入困境。

然而，在观念，这是一个不同的故事。“在面试过程中，自从我加入以来，情况变得非常清楚:idea 将成为一家企业公司。我们想为更大的公司建造。因此，在构建我们的用户需要和依赖的功能之间有一个平衡，直到我们未来想要达到的目标，”她说。

在这个资源有限、问题无法在六个月或一年内解决的世界里，你必须坚持一个长期的方向。

保持循环移动，然后离开

客户反馈对于推动产品发展方向至关重要。观念的核心是什么？他们精心设计的反馈标记系统。“我们与客户或潜在客户的每一次对话——非结构化电子邮件、聊天和通话脚本——都由销售人员和我的团队使用我们的 700 个标签系统进行手动标记。”虽然这可能看起来势不可挡，泰勒说，即使这是一个削减名单。“真正的艺术在于这些标签非常具体。因此，它们可能不只是针对一般的数据库，而是针对数据库属性或关系数据库问题，”她说。

“更重要的是，这些标签实际上是我们的产品路线图的一部分，为我们的整体产品战略和构建流程提供了信息。当工程师们在开发特定功能时，他们会看到现实生活中他们正在构建的东西上的相关标签。”

确保产品反馈循环持续进行是我们从早期就开始做的最有价值的事情之一。

但是他们如何接受所有自下而上的反馈，并使之符合自上而下的产品愿景呢？“这基本上是一个巨大的优先排序练习。泰勒说:“产品路线图是根据我们在标签中的用户反馈，结合我们实际想要去的地方的策略，再加上伊万整体愿景中的艺术成分。

“例如，今年我们坐下来查看最常被请求的功能，提取所有标签，查看对用户最重要的内容。由于我们试图构建一个专注于团队并进入企业的产品，我们也在考虑可以帮助构建该用例的功能。然后坐下来，看看什么是现实的建设，规划在半年内。”

客户体验:让用户打开前门

征求并仔细分类所有这些产品反馈与泰勒的客户体验团队的使命紧密相连。每个公司都想成为顾客至上的，但是她找到了一种真正实现关心顾客理念的方法。“就我的角色而言，我正在思考我们如何在 idea 打造‘前门体验’，”她说。

她的意思是:“我的团队横跨产品、销售和支持领域，我们正努力在用户与我们的所有体验中为他们创造价值。泰勒说:“如果你认为把客户放在第一位，并与他们交谈，最终会推动 LTV，增加客户的实际美元价值，那么与他们互动应该是显而易见的事情。“我们认为客户互动不是一个成本中心，而是一种需求，一个投资领域，因为反馈使我们能够继续在内部推动产品直觉。”

我喜欢和团队谈论的概念是，客户来到我们的客厅，坐下来与我们交谈——我们如何让与我们交谈变得如此轻松？当用户打开前门与我们接触时，我们如何让他们有宾至如归的感觉？

实际上是什么样的呢？“这意味着要用更多的方式接触和听取更多的人的意见，而不是减少。我们如何在客户需要我们的时候帮助他们，让联系我们变得非常容易，无论是在产品中还是在网站上？这意味着不只是发送一个指向帮助中心页面的简单链接来结束对话，”Taylor 说。

当然，这与减少平均处理时间的传统客户服务思维背道而驰。“客户服务的目标不是让他们停止与我们交谈——实际上是转移话题，了解更多信息，”她说。

你如何让客户更容易接触并找到他们需要的信息，而不是试图避免与客户交谈？你怎么能试着用而不是来结束对话？

为了在这些对话中找到更多信号，并揭示功能请求背后更深层次的动机，Taylor 提出了以下问题:

你为什么问这个？

告诉我为什么这个特性对你很重要。

请告诉我更多关于您的业务以及您希望实现的目标

请告诉我更多关于您的工作流程的信息，这会导致您提出这个问题。

这些问题没有影响他们的想法或参考现有的功能，而是帮助他们了解更深层次的需求——他们真正想做的事情。“我们的目标是帮助确定理念目前可以在哪些方面产生影响，或者我们如何改变产品以在未来产生更多影响。她说:“正是这种反馈循环，帮助用户理解他们与我们谈论的内容实际上对公司至关重要。“这又回到了客厅待客的概念——我们希望他们感觉自己是我们整个过程的一部分。他们应该让每一次谈话都感觉自己产生了影响。”

这种风气可以追溯到概念的早期 DNA。“我们非常非常专注于与 Twitter 上的每一个用户互动。我们会联系每一个人，我们今天仍然这样做。客户的关注必须自上而下，Ivan 一直非常专注于每天阅读来自我们用户的直接反馈，以推动他的想法和他认为的想法。”

是的，帮助一个用户会帮助他们个人发现价值，了解产品。但是他们是更大的社区的一部分——如果你相信与那个用户一起写最好的故事，然后允许他们去告诉其他人关于这个产品，这就是你释放病毒式增长的方式。

这篇文章是凯特·泰勒在我们的新播客《深度》中的出场摘要如果你还没有听过我们的节目， 一定要来这里看看 。盖蒂图片社/ HRAUN 的封面照片。

Box 工程副总裁谈生物黑客为更好的职业生涯

原文：https://review.firstround.com/boxs-vp-engineering-on-biohacks-for-a-better-career

托马斯·巴雷托****Box工程副总裁，认真对待生物黑客技术。就像测序他的基因组，让电流流过他的身体。

但不要称之为爱好或副业。巴雷托在他所做的生物黑客工作和更有思想、更健康的生活以及他的职业轨迹之间画了一条直线。这给他带来了长寿，也增加了他在 Box 的责任，他在 Box 已经被提升了五次，从一名软件工程师到现在的工程副总裁。他认为生物黑客给了他适应力和能力，这两者正是他将工程团队从 5 人增加到 130 人所需要的，从早期到高调的 IPO。

LinkedIn 上还没有关于生物黑客诚信的部分，但如果有的话，Barreto 的会很大。据他自己估计，他已经从事这项工作十多年了，阅读了 100 多本关于这个主题的书籍和 100 个播客，参加了六次生物黑客会议，并轻而易举地投入了六位数的资金。他并没有止步于此，也不孤单:Box 联合创始人兼首席财务官迪伦·史密斯是他最频繁的生物黑客合作者和边界推动者。

好消息是你不必走到巴雷托那么远。他查阅了大量文献，尝试了从补充剂到日常抽血再到破解肠道生物群落的各种方法，对哪些有效(哪些无效)了如指掌。

在这次独家采访中，他分享了一些原则，任何人都可以从今天开始实施，成为一个更快乐、更健康的人，并最终成为一名更有效的专业人士。如果生物黑客听起来有点令人生畏，那就把这个建议当作一个起点。这不是寻求成为 无限 中的主角；这是一种日常考虑，可以支持和拓宽持久的职业生涯。

提高生产率的最大动力是所有权。

生物黑客不仅仅是关于补充剂和生物节律——它也是关于加速思维转变的工具。为了提供帮助，巴雷托贪婪地消耗着行为心理学家和社会科学家的工作。谈到生产力，他特别受到记者查尔斯·杜希格的研究的启发。为了他的书 更聪明更快 更好 ，杜希格花了两年时间采访专业人士，询问他们的生产力策略。

“出现的一个主题是杜希格所说的'内部控制点。”巴雷托说:“这是一种想法，如果你觉得自己处于控制之中，你的动力就会上升。我在自己的职业生涯中注意到了这一点，尤其是在拳击界的十多年里。我的一些最有成效的时间不一定与我的资历相关。"

例如，有一次 Barreto 问他的经理，他是否可以带点运行一个场外，在之前的离开后，团队对格式感到有点悲观。“过去，当我参加不完全属于我的直接团队的场外活动时，我感觉自己更像一个旁观者或被动的参与者。但是在自愿参加并运行一个之后，我意识到感觉完全拥有并不需要运行每一个会话。这意味着感觉好像我能控制自己的参与——而且当事情偏离轨道时，我可以加快步伐，走向正确的方向。”

对 Barreto 来说，具有讽刺意味的是，他不需要正式运行异地来复制这种感觉，并通过扩展，帮助他的团队有同样的感觉。“鼓励你的下属假装他们是你的角色。Barreto 说:“在我的团队中，我要求他们思考一下他们会有哪些不同的做法——无论是提供反馈还是确定项目优先级。“另一个有用的工具是会议评分。想象一下，你将不得不分享一个关于会议进展的 1-5 分，以及可操作的反馈以使会议变得更好。现在进入下一个阶段，在会议期间给出可操作的实时反馈，目标是以 5 分结束。它产生影响力和的即时性。”

所有权并不总是处于权力的位置，而是感觉你有重新平衡权力的途径和能力。

角色扮演，摒弃受害者心态。

然而，当问题出现时，Barreto 经常看到同事放弃——而不是夺取——控制权。“这更容易，而且通过放弃一些地盘，你会感觉好像你会让人们同情你。但你最终会感觉自己没有那么强大，也没有那么积极，就像你对同样的问题持主人翁态度时那样。”

你不仅会觉得自己没那么强大，还会显得没那么有效率。和你的团队一起做一个简单的练习，看看这个原则是如何运用的:两人一组，然后让每组中的一名成员作为受害者讲述一个情景。让另一名成员描述他们如何看待自己的搭档。然后重复练习，让说话者以主人的身份讲述同样的情况。

“毫不奇怪，人们认为受害者的角色较弱，”巴雷托说。另一方面，拥有者角色显得自信。即使他们说，‘我搞砸了’或‘这是因为我没有做 X、Y 或 Z 的事情’，人们还是会把那个人视为他们想一起工作的人。”

如果你在工作中无法完全掌控自己，先从日常生活中常见的事情开始练习这种心态转变:例如，当另一个司机超车时，或者你的室友拿走了你的东西。“当你讲述这些情况时，你是在描述发生在你身上的事情，还是在确定你本可以采取不同的行动，不管是不是你发起的？”

用一句话掌控一切。

空白备忘录。空荡荡的甲板。每个人都知道有时候最难做的事情就是开始。这一点在收件箱爆满的情况下尤为明显。这就是为什么 Barreto 推荐在响应中存放一句话的做法，以快速重新获得对请求及其所有者的控制。

“杜希格谈到回应他不想参加的会议的邀请。巴雷托说:“他开始回答‘我只能坚持 15 分钟’。"很快，他又控制住了自己."当然，他最终会充实或解释他的反应。但他会有一个立足点。这一页将不再是空白的，在他的收件箱中移动将感觉不那么繁重。"

在特别繁忙的日子里，当他的收件箱爆满时，Barreto 有时会为 20 封电子邮件起草开场白，而不是一次在一封电子邮件中写 20 行。为了鼓励快速行动，他会设定一个五分钟的计时器，并努力完成设定。当警报响起时，他会决定是继续还是继续另一项任务。五分钟一个检查点通过给予更多时间的选项给予他控制。

“在那些日子里，我对每封邮件的回复都不是首要任务。巴雷托说:“这是我个人回复收件箱的方式。“因此，为几十封电子邮件写一行字——我希望收件人理解的要点——在心理上增强了我的力量。我会坐下来，打开部分草稿一分钟，重新获得那种控制感。然后，如果需要的话，我会回到第一个问题并详细说明。令人震惊的是，有多少人可以重读这一行，然后照原样发送。”

固定的回复或电子邮件模板对于重复请求来说是无价的——尤其是那些你说“不”的请求。但是这个一句话的行为不仅仅是回答一个请求，而是回收一种资源——无论是你现在还是未来的时间——以一种你登记所有权转移的方式。所以，这不仅仅是把模板化的笔记从你的盘子里拿走——这可能会导致无休止的电子邮件乒乓。取而代之的是将流程分段，让你在内部记录任务和任务的所有权转移。

*

Tomas Barreto*

压力的解药不是快乐。是韧性。

根据 Barreto 的说法，处理压力直接触及许多生活黑客话题的核心。如果任其发展，它会导致精疲力竭，并很快抹去你从新的提高生产力的习惯中获得的任何收益。

然而，压力是工作和生活的一部分，如果你试图完全摆脱它，你是在打一场必败的仗。但是 Barreto 推荐了一些做法来减轻它的影响，并区分急性压力和更危险的慢性压力，急性压力实际上是建立复原力的一个有价值的工具。

早餐前出汗。每天冥想。浮动周刊。

如果你正在使用锻炼、冥想、漂浮或任何其他缓解压力的技巧，你必须在精疲力竭之前开始。对巴雷托来说，大部分压力管理都涉及到对你有利的牛顿第一运动定律。**

他说:“通过锻炼缓解急性压力或通过冥想放松都有相同的神经化学促进作用，推动你的心理朝着积极的心理动力前进，这是心流状态之前的状态——或者感觉你在那个区域。”“我喜欢每天在查看第一封邮件之前，通过锻炼、桑拿和冥想等行动来建立强大、积极的心理动力。这听起来像是在你的收件箱前有很多事情要做，但事实并非如此。当然，你可以跑得更久，但我发现只需要 5 分钟的冲刺——5 次 30 秒的短暂休息，10 分钟的调解或 15 分钟的 180 度桑拿浴就能启动动力。”

但是当谈到的时候，一天中并不是所有的时间都是平等的。“当然，人类是复杂的系统，有不同的需求，但我发现了一个对大多数人来说的经验法则:早餐前锻炼，”托马斯说。“就产生内啡肽而言，这是影响你心理的直接方式。以体育活动开始新的一天，对于建立抵御慢性压力的能力至关重要。”**

对于许多人来说，锻炼可能是一个更熟悉的习惯，但当谈到减压时，冥想越来越成为日常用语的一部分。对于那些找不到入门方法的人，有工具可以帮助。“像冷静和顶空这样的应用都不错。巴雷托说:“我发现，当我在会议间隙占用会议室 15 分钟时，我能从冥想中获得最大收益。“就像冥想一样，漂浮或隔离罐是一种非常有效的定期管理压力的方法。环境的彻底改变只是开始。尝试在重新启动 Float Spa 一个小时以开始。”

并非所有这些习惯都必须在工作场所之外独自努力完成。“有一些做法会在会议开始时产生动力。我们在 Box 有一位领导，他会在每次团队会议开始时做一个简短的放松呼吸练习。另一个人带来一个 Jambox，播放几分钟音乐。巴雷托说:“还有一个人会邀请每个人去分享他们一周的高潮和低谷。“这些我都亲自尝试过，还有带早餐，利用会议的前几分钟进行社交。这里的模式是，你正在寻找一种方法，让你的神经化学物质变得更有弹性，并产生集体心理动力。”

让自己走极端。

还有一种身体锻炼已经成为巴雷托压力管理养生法的基石:体验极端的高温和低温。

“许多人，当他们试图管理自己的情绪和压力时，试图由内而外地工作——从内部影响他们的状态。但是托尼·罗宾斯说得对，如果你能改变你的身体状况，那是改变你状态的最快和最有力的方法——在中从外部改变

巴雷托将这一原则融入了日常实践中。“我早上用桑拿浴，开始一天的生活。他说:“如果我在锻炼，我会在锻炼后马上使用它，因为这是一种互补效应。”。“这是一种新的汗水，感觉很有成效。”(为了获得生活黑客的奖励，把其他习惯和这段时间联系起来:比如，在那里冥想。)

冷水淋浴更容易实现——不需要特殊的设备。如果你有时间和兴趣，数据显示冷热结合可以增加两者的影响。“你可以从桑拿房跳到寒冷的地方，从这个组合中获得双倍的提升。在那个时候，你已经在至少 160 度的高温下洗了冷水澡——现在还是早上 8 点。你已经为今天创造了动力。首先加上锻炼，到那时你会觉得势不可挡。”

改变你内心的天气从外在的天气开始。用热和冷作为杠杆来减少压力。

但是这些策略不仅仅是为了极端而极端——它背后有科学依据。“你的去甲肾上腺素，基本上是你一天的激素平衡，瞬间发生变化。巴雷托说:“去甲肾上腺素与注意力密切相关。“你也变得对内啡肽更加敏感。所以，如果你在蒸完桑拿后锻炼，你会感觉更好。或者，当你从一天的工作中获得内啡肽时，它会更有力量。”

在很多方面，它就像是药物的对立面。也就是说，虽然身体对药物产生了耐受性，但对冷热却没有这种适应性。“如果你正在研究像可卡因这样的成瘾药物如何影响多巴胺通路，受体变得不敏感——或者，从技术上讲，下调。在这里，你实际上是在敏化——或者创造新的受体——所以你达到了与药物相反的效果。”

冷水淋浴和热桑拿有其自身的好处，但还有一个更广泛的教训，一个可以推广到工作场所的教训。如果被迫的极端行为可以改变人体，那么如何利用它们来提高你或你的团队的职业适应能力？

以广受欢迎的创业实践为例，创建“作战室”来解决关键问题。“当然，还有器质性的急性压力，比如一波自然减员。但是作战室是一种诱发压力的方式。你这么做是出于特定的原因，从这两种情况中都可以学到很多东西。”

Box 最近策划了一个自己的作战室来支持一个关键项目，Barreto 观察到该团队的心理发生了一些有趣的变化。“我们把他们搬到了大楼的另一层，在那里他们基本上有自己的空间。他们可能会觉得，'我们在一个作战室，这是一个糟糕的状态。'但是我看到这个团队基本上围绕着它的目标和使命团结在一起。想法源源不断。团队的反馈不是‘嘿，你为什么让我在不同的地方工作或者工作更长时间？’这是，'嘿，感觉我们有更多的动力'"

不管是你得到的还是实际产生的，短期的剧烈压力都会产生所谓的荷尔蒙反应。“在生活中以不同的方式定期获得这种荷尔蒙效应——通过在不同的领域让自己暴露在某种极端的环境中——往往比慢性轻度压力更强大。”

练习感恩。

人类的大脑有一种天生的消极偏见，会对问题和失望有更强烈的反应和记忆。虽然从进化的角度来看，这种偏见是有用的，但它会给今天的人类带来问题。

“有种东西叫做峰尾法则。巴雷托说:“该理论认为，人们评估一段经历的主要依据是他们在巅峰——最激烈的时刻——和结束时的感受，而不是这段经历每一部分的总和或平均值。“利用峰-端规则学习，虽然你无法控制任何一天的峰值，但你通常可以控制终点。例如，我会在一天结束时写感恩日记，强迫自己反思那些进展顺利的事情，以此来抵消人类思考那些进展不顺利的事情的正常倾向。”

Barreto 花了大约 14 天才把感恩日记坚持下来，并成为一种习惯。尝试你能坚持做的任何练习，因为它们会给你一个切入点，让你在实时互动中编织感激之情。“当我写日记成为习惯时——我每天结束时都会写 5-7 行——我发现每天都有比我原先预想的更多值得欣赏的东西。巴雷托说:“试着在你谈论问题和表达感激之情的栏目中做一个连续记录。“以前，我花很多时间与朋友、家人和其他重要的人交谈，而不是解决或处理问题。我正在减少，虽然它仍然是一个诱惑。但是现在我听到自己和其他人谈论他们感激的事情。这是肯定的，增强信心的，有感染力的。”

从心理学上讲，感恩是良药。这是对抗恐惧、愤怒和悲伤的预防针。

当考虑压力时，Barreto 的基本原则是如何在生活中建立适应力。“我曾经认为幸福是最终目标。他说:“我意识到，没有人会一直 100%快乐。"在适当的时候，你应该能够拥抱悲伤和其他情绪."归根结底，这就是 Barreto 压力训练的目标:不让悲伤、项目失败或寒冷的气温成为与世界接触的障碍。

能量不是有限供应的。

随着你减少和控制压力在你生活中的作用，能量水平自然会上升。但是不要止步于此。在一天、一周、一年的过程中，你可以采取具体的步骤来继续增强你的能量。Barreto 认为有两个原则特别能给他耐力和能量，让他工作得更好，让自己走得更远。

用力量姿势增加能量。

巴雷托最喜欢的生物黑客之一是使用力量姿势。在这方面，他从社会心理学家艾米·卡迪那里获得了灵感，她在 TED 演讲中讨论了简单的肢体语言如何直接影响你的心理。巴雷托说:“‘装腔作势’在商界名声很差——我们经常把它说成是故意误导或试图给别人留下印象的行为方式。”。“但卡迪建议，通过采取某些姿势——比如双手放在臀部，双脚与臀部同宽——可以增强自信和活力。”

Barreto 使用这些力量姿势不仅是为了给自己更多的活力，也是为了提升房间的能量。“这些运动可以通过增加睾丸激素和降低皮质醇来影响你的心理和神经化学。因此，当我要发表演讲或主持会议时，我会用几分钟时间摆出充满力量的姿势，”他说。“对于一个小组，我有一个习惯，就是要求整个小组做一分钟的力量姿势，以提升我们小组的能量水平。在我们开始议程之前，这将改变人们与我以及彼此的互动方式。这可能看起来很滑稽，但我甚至在开始处理一封特别棘手的电子邮件之前摆出了一个强有力的姿势。

认真对待睡眠。

在一天结束时，Barreto 的许多方法——从早上的桑拿到隔离罐——都旨在模仿睡了一个好觉的感觉。另一种实现方式？睡个好觉！

他说:“如果你可以每天重现理想的睡眠，想象一下这会如何影响这些类别中的每一个——生产力、压力、决策”。“已经有无数关于睡眠的研究，然而我们还没有完全理解它。直到今天，我仍然花很多精力在睡眠黑客上。”

首先，一些数字。“我倾向于花大约 25%的时间深度睡眠，大约两个小时。巴雷托说:“深度睡眠占总睡眠时间的比例从 0%到 35%不等，有些人根本睡不着，也没有意识到这一点。”。这一点尤其重要，因为正是在深度睡眠期间，你晚上的大部分恢复和再生工作都在进行。“就快速眼动睡眠而言，普通成年人只睡了 20-25%左右。我倾向于更高一点，大约 30%。这些都是好目标。你要确保你的数字在这些范围内。”

如果你不知道你的睡眠状况如何，有一些工具可以帮助你。“我有URA，这是目前市场上最精确的设备，”Barreto 说。但是如果太贵的话，你不需要使用高科技或者购买追踪器。简单地记录你的睡眠和清醒经历可以产生强大的洞察力。

说到睡眠，主要的衡量标准是你醒来时的感觉。“开始量化它。你甚至可以在 0 到 10 的范围内给它排名。巴雷托说:“把这些答案记录下来——记在记事本、电子表格或任何有用的东西上——开始观察任何出现的趋势。“我注意到的一个模式是，我周末睡得比工作日更差。我注意到自己做的事情与众不同。我把范围缩小到我的咖啡因摄入量。周末，我喝咖啡的时间比平时晚了几个小时，咖啡因戒断会引发头痛。这一直影响着我那晚的睡眠质量。”

然后，你可以开始调整和处理关键变量:你吃饭或锻炼的时间，你房间的黑暗或温度，你的床。“你应该避免在离床太近的地方锻炼，因为你的身体需要时间来降温，心率也需要时间来降低。巴雷托说:“吃东西会影响你的新陈代谢和心率，这也很重要。“黑暗和蓝光会影响褪黑激素的产生，褪黑激素是诱导睡眠的关键激素。作为入睡的一部分，你的体温会自然下降，如果你在一个太热或太冷的地方，体温会下降。这些变量中的每一个都会以不同的方式影响你的神经化学和荷尔蒙。随着时间的推移调整这些变量是让你达到最佳睡眠质量的好方法。”

投入时间来研究和优化你的睡眠是非常值得的，但巴雷托确实有一个对许多人都有帮助的最喜欢的技巧:“如果我必须给出一个能引起许多人共鸣的开始技巧——人们可能还没有尝试过——那就是不要在睡觉前让自己暴露在蓝光下，这是从你的电视、电脑或智能手机发出的。这阻碍或减缓了调节睡眠的褪黑激素的产生。让眼镜挡住蓝光真的很便宜，或者你可以在家里把灯的颜色改成红色。”

将这一切结合在一起

如果你的早晨或晚上的例行公事听起来和你的工作生活相去甚远，请再考虑一下。所有这些技巧和工具，从蓝光阻挡眼镜到桑拿浴，都是为了让你更好地导航，不仅仅是一份工作，而是一个漫长而富有成效的职业生涯。为了更有效率，短路情况要求-或模拟-所有权。为了减轻压力，要养成习惯，让自己对快乐有弹性。从让自己暴露在极端环境中(比如热和冷)开始，或者在你的养生法中引入更聪明的感恩实践。最后，恢复能量的生物黑客是关于模拟睡眠效果的方法。能量和你做的姿势有很大关系，就像跟踪睡眠本身一样。但是这些生物黑客的美妙之处在于它们是如何交织和复合的。

“这不需要势不可挡。从小处着手。最有效的生活窍门是伪装成新习惯——通常是相对较小的习惯。诀窍是给你已经在做的事情加上新的习惯，比如早上喝咖啡。巴雷托说:“将新习惯与现有习惯结合起来——而不是让它成为一个孤岛——最有可能让你成功。”“十多年后，我仍在将新旧生物黑客习惯联系在一起。因为它们加起来。如果我能改善和支持我的能量和健康，那就是我生命金字塔的基础层。它支持我的工作和生产力。很多人从错误的方向建造金字塔。如果你不把下面的事情做好，它就会倒塌。”

摄影由拍摄者提供。唐纳德伊恩·史密斯的艺术。

使用这个轻量级 JTBD 框架构建解决实际问题的产品

原文：https://review.firstround.com/build-products-that-solve-real-problems-with-this-lightweight-jtbd-framework

本文由 苏尼塔·莫汉蒂 撰写，她是脸书新产品试验项目的产品负责人。她为初创公司、非营利组织和全球上市公司开发产品，最近在 Oculus、脸书核心增长公司领导产品团队，并担任 Lumosity 的产品总监。她也是创业顾问、天使投资人、首轮 天使轨迹社区 成员。

作为脸书新产品实验的一部分，我领导产品团队，我们专注于模糊的“0 到 1”构建阶段，在这个阶段，想法未经验证，产品处于最初期阶段。我的工作是为我的团队将一个大的、颠覆性的愿景的复杂未知提炼为清晰的、可操作的步骤，并增加我们在每一步找到产品市场契合度的机会。这种在追求构建有价值产品的具体步骤的同时进行大幅度调整的关注是我之前经历的直接结果——我已经感受到了构建未能直接解决明确问题的产品所带来的痛苦。

斯坦福大学研究生毕业后，我发现自己正处于第一次创业的中期:一家失败的 K-12 分析公司。我们的使命是用有趣的技术来改善破碎的教育系统。但我们陷入了决策圈，无法成功执行或建立牵引力。回过头来看，很容易诊断出我们很难专注于首先解决哪个问题，因为我们没有足够好地理解我们观众的实际问题——我们只是假设我们理解了。

现在，在我作为天使投资人和顾问的工作中，我看到团队碰到了同样的砖墙。当我帮助他们区分早期产品和上市工作的优先级时，我经常发现自己也在给出同样的建议:做好工作，确保你正在开发一个人们会真正发现有价值的产品。这需要对用户、他们的希望和他们的动机有难以置信的深刻理解，而不是走未经测试的假设的捷径。

许多企业家可能凭直觉做到这一点，但许多其他人未能培养对用户的深切同情，这最终可能导致为任何特定市场制造错误的产品。如果你不提前投入工作，你就有可能在产品与市场的契合度上走错路，直到你面临难以维系的客户数量或高用户流失率时，你才可能发现这一点。

关于如何避免这个陷阱和更好地进行早期客户开发，有一系列的理论，但在我的咨询角色和日常工作中，我已经开始依赖一个框架: JTBD (待完成的工作)。

我第一次读到克莱顿·克里斯滕森的《JTBD》时，还是在斯坦福大学的研究生院，但并没有真正理解。几年后在脸书再次偶然发现它，我发现在我们建立 Oculus social features、脸书预防性健康以及最近的 Tuned 时，使用这个框架的一个版本有巨大的价值。

JTBD 绝不是一种新的思维方式。但一开始可能会让人感到困惑，因为它充斥着企业战略术语，而且已经被重新发明了很多次。在谷歌上快速搜索一下，就会发现一大堆令人困惑的术语，这些术语来自于关于“工作即进度”和“工作即活动”的争论，或者是地图和层级的可视化。我还发现，JTBD 有点咨询风格，似乎不太受愿景驱动，这可能会让许多产品驱动型创始人感到不快。

Sunita Mohanty, a Product Lead in Facebook's New Product Experimentation group.

如果你想深入了解“要做的工作”理论以及其他人是如何应用它的，我建议你通读一下克里斯滕森研究所的这本入门书、哈佛商业评论的这篇文章、艾伦·克莱门特对两种不同解释的概述和内部沟通指南。但是，如果你正在寻找一种更轻量级的、更容易被创业产品团队使用的东西，请继续阅读我的简化 JTBD 方法。

在这篇文章中，我将详细介绍 Instagram 和脸书的产品负责人使用的这个框架版本，以及我作为天使投资人和早期团队顾问的身份。我将带你浏览我的模板，从其他公司获得灵感的例子，以及从早期构思到发布和完善整个过程的建议。除了概述使用框架而不是仅仅依靠直觉的情况，我还将分享一些策略和模板，用于整合一套清晰的产品开发原则，这些原则可以为您的价值道具、prd 和走向市场策略提供信息，以便精确执行。

为什么你不能即兴发挥:使用框架来理解你的客户

你是否发现在你刚开始的时候，你的团队无法就你的产品最重要的事情达成一致？或者你努力工作，把一些让你兴奋的东西推向市场，但是你没有得到用户的支持？创始人、早期团队，甚至后期产品组织都会一次又一次地遇到这些问题。底线是你可以非常容易地构建一些东西，但是为了增加你创造一些解决真正问题的机会，你需要在你的方法上更加严谨。

任何人都可以制造产品。不是每个人都能制造出解决实际问题的产品，并使产品符合市场需求。

更具体地说，我看到早期和后期产品团队遇到的三个常见问题表明框架可能是有用的:

1。你过于依赖自己的视觉。你没有真正倾听你的用户，你只是在做你认为人们想要的东西。这是确认偏见在起作用——人类倾向于挑选与我们先前存在的信念一致的信息，而忽略不一致的信息。如果你还没有走出来，深刻理解你在为谁建设，他们经历了什么问题，你就更有可能碰到这个问题。另一种变化发生在将基于研究的实践转化为消费者体验时(在健康和教育产品中很常见)——仅仅因为某样东西被证明是健康的或导致良好的结果，并不能确保人们会有尝试它的动机。

2。你比你的用户更关注技术挑战的刺激。通常，工程和设计团队可能会对某个特定的项目感到兴奋，因为这是一个新的挑战。但是仅仅因为它是新的和有趣的，并不意味着人们会真的使用它。这往往是硬件团队更常见的陷阱之一，他们的产品出错的成本特别高。

3。你无法清晰地表达你的价值主张，团队中的每个人都以不同的方式看待它。我们都经历过这种情况——产品部门将价值视为 X，营销部门将价值视为 Y，工程部门将价值视为 z。当您对用户面临的问题没有共同的感同身受时，就会发生这种情况。这使得推动一致性并关注什么功能最重要或如何使产品功能与走向市场的需求保持一致变得很困难。

直觉和信念在构建早期产品的过程中极其重要，但与倾听用户的意见相结合可以增加你正确的几率。

进入“要做的工作”框架:它是什么以及它如何挖掘客户的需求

无论你是一个在大公司创新的产品经理，还是在一家初创公司建立一个全新的早期产品，JTBD 框架都可以为你的受众创造更好的、非显而易见的洞察力。最终，这个框架的核心价值是它提供了一种方法来收集对你的用户是谁，他们的动机和希望是什么的理解。作为创始人或产品负责人，你需要决定如何将这一点转化为对你的产品最重要的东西——将伟大的直觉与伟大的信息收集结合起来，以更好地投资资源。

虽然 JTBD 已经在制造实物产品的行业中使用了 30 年，但它在软件构建领域相对较新。“要做的工作”理论以理解客户行为和做出选择的基本原理为中心。

这个想法是，创新者通过解决消费者的斗争和满足他们未被满足的愿望而获胜。哈佛商学院营销教授西奥多·莱维特是这样解释的:“人们不想买四分之一英寸的钻头。他们想要一个四分之一英寸的洞！”当描述他现在经典的奶昔例子时，克莱顿·克里斯滕森这样总结:

“人们不是简单地购买产品或服务，而是‘雇佣’他们在特定的情况下取得进步。”

在这个理论中，人们试图完成某些“工作”，他们反过来“雇佣”特定的产品或服务来帮助他们完成。如果产品或服务不能充分完成工作，他们可能会“解雇”它。

打造更好的产品始于良好的 JTBD 宣言——这是您的路线图

“要做的工作”陈述简明地描述了特定产品或服务如何融入一个人的生活，以帮助他们实现以前无法实现的特定任务、目标或结果。当精心制作时，这些陈述清楚地表明了今天不存在的东西，以及产品制造者可以专注于创新的东西。根据我的经验，创建一个清晰的 JTBD 宣言是这个框架最重要的部分。在这一节中，我将介绍为什么你需要一个，提供建议和我的模板来整理你自己的陈述，并分享来自几家公司的示例陈述作为灵感。

为什么你需要一个:

一个好的、简洁的 JTBD 陈述抓住了你的用户所面临问题的潜在动机、触发因素和背景。这一陈述可能是您整个产品和 GTM 规划的基础，从关注您的 PRD 或产品规格，到确定您的渠道和营销信息。

好的陈述将有助于消除偏见，建立对用户的同情，并使产品、营销和工程团队保持一致。当你有了一份精心制作的(且沟通良好的)待办事项清单时，下面的事情就开始到位了:

您的团队更加关注解决最重要的问题通过使用共享语言，让大家了解哪些问题应该优先处理

通过解决实际问题为人们带来新价值的可能性更高，这应转化为重要产品指标的积极领先指标(如产品的更高参与度和粘性)

通过更多地了解人们“雇佣”来做这项工作的情境背景和全套备选方案，对你的产品的竞争有更深刻的理解。

这里有一个例子可以说明 JTBD 声明的力量:最近，我投资的一家初创公司使用 JTBD 框架重新构建了他们早期的产品思维。作为一个由两名工程师组成的团队，他们发现自己在思考非常具体的用户故事，这些故事基于他们为远程团队开发产品的广泛目标。在使用 JTBD 重新思考他们的客户访谈方法，并根据他们听到的内容得出明确的陈述后，该团队能够重新设计他们的产品，专注于鼓励乐趣，并发现这一新的价值主张具有良好的早期吸引力。

放入“跑腿工作”:一个模板和 4 步过程来制作一份杰出的 JTBD 声明

在动笔之前，请遵循以下原则:

工作与你的使命、愿景或目标并不相同。

工作描述的是潜在的人类需求，而不是产品的特性。

工作阐明消费者对潜在动机和斗争的洞察，而非商业目标。

重要的是，一份工作应该突出一个有前途的特定市场机会和一个未满足的需求——在太广泛和太小众之间取得平衡。到底什么是太宽泛或者太小众？这与其说是科学，不如说是艺术，但是就像保罗·格拉厄姆描述的那样:“你既可以造出很多人想要的少量东西，也可以造出一些少数人想要的大量东西。选择后者。”

清晰的 JTBD 陈述应该有助于你绝对清晰地传达特定人群在特定情况下想要什么——以及他们获得这些的障碍。

基本的待完成工作陈述框架具体描述了人们今天所处的环境、实现目标的障碍、他们想要实现的目标以及他们期望的结果。

为了将这一点付诸实践，这里有一个 JBTD 声明模板，我觉得很有帮助，常用于脸书和 Instagram 产品团队:

当我……(上下文)

但是……(障碍)

帮帮我…(目标)

所以我…..(结果)

有了这些原则和最终目标，按照以下四个步骤收集填写 JTBD 模板所需的所有信息:

1。首先明确你的受众。

想一想那些有助于你在听众脑海中形成清晰形象的特征。没有一个清晰的定义，你可能会走得太远，或者从错误的人那里收集信号。

2。在市场调查中打下基础。

尽可能多地了解这些受众的行为:他们目前正在使用什么来解决这个特定的问题，以及他们在客户体验中感到最痛苦的地方。测试所有与您正在构建的产品或用户为完成工作而共同开发的产品相关的产品。你应该清楚地了解他们为完成工作而“雇佣”或“解雇”的替代产品，以及原因。

3。与你的用户交流。

通过调查和访谈，获得关于用户心态和决策过程的第一手资料(与你正在构建的东西相关)。更具体地说，尝试:

了解潜在的动机和背景:他们希望做什么？情感上和功能上？他们在哪里？他们周围发生了什么？

了解障碍和困难:是什么阻止他们完成这件事？

了解他们目前在“招聘”和“解雇”什么:他们目前在做什么，或者一起努力完成工作？他们不使用什么是因为它不能完成工作？

无论你是使用调查还是面试，小心地用词提问，这样你就不会把人们引向一个特定的答案。例如，当我们开始构思 Tuned 时，我们首先研究夫妇的一般沟通模式，然后专门询问针对夫妇的应用程序或我们正在考虑的解决方案。我们从这些对话中听到的问题帮助我们在一系列想法中进行优先排序，将重点放在情感联系上，而不是战术性任务管理上，比如跟踪购物清单。

退一步理解更深层次的背景和潜在动机是很重要的，因为众所周知，人们不擅长预测自己想要什么。

4。区分优先顺序。

你的产品可以处理许多客户工作，但在这里专注是最重要的。从用户访谈中，寻找在要做的工作中出现的主题。你还可以进行调查，要求用户对工作的重要性以及其他应用程序或产品目前对每个工作的支持程度进行排名，以更好地了解市场机会。这可以帮助你缩小工作范围，优先考虑那些需求最大、缺口最大的工作。

当我考虑要处理哪些工作时，我喜欢使用这个框架:

How to think about which jobs to tackle in the JTBD framework.

如果可以的话，试着按照上面的步骤来完成第一遍 JTBD 陈述，然后通过调查或采访重新测试，向用户提问，找出这份工作是否对他们最重要，以此来强化你对 JTBD 的定义。吸收新的信息来完善你的 JTBD 可以让你重新审视你的核心假设，更新你自己的直觉。

JTBDs IRL:将这个框架带入生活的例子

为了将它从理论领域带到更实际的领域，让我们解开一些不同的产品(有些是我曾经开发过的，有些是我对其他产品的分析)，它们的受众和它们的 JTBDs。这些不是你在商学院会遇到的案例研究，而是快速的真实世界的例子(来自我尊敬的公司和我自己的团队)，可能有助于指导你自己的思考。

核心受众:最初是电脑游戏玩家

动机:在玩游戏的时候同步交流，寻找其他人，组织足够的人让游戏进行下去

障碍:玩游戏时注意力分散，很难只聊天，与和你有相同游戏兴趣和技能水平的人交流

他们还雇佣/解雇了哪些人:其他社交媒体、信息应用

不和 JTBD : 当我想跳入自己喜欢的游戏，却不知道身边有没有人可以玩的时候，帮我安全地协调一群志同道合的游戏玩家，这样我就可以轻松地找到享受自己喜欢的多人游戏的方法。这意味着可以通过公共或私人服务器轻松找到人，当你组织和进入游戏时，可以轻松地从文本聊天切换到语音聊天。

核心受众: 高档、健身型的超级妈妈(或爸爸们)

动机:健身是为了保持健康(感觉良好和保持理智)，健身是一种社交体验，快速而有效的锻炼，多样性和责任感

障碍:难以去健身房或上课(因为孩子)

他们还雇佣/解雇了哪些人:健身房或工作室、其他家庭健身设备、户外运动

Peloton JTBD: 当我需要一个锻炼的选择，但我不能去我最喜欢的工作室时，请帮助我获得一个方便和鼓舞人心的室内锻炼，这样我就可以为自己和家人感受到最好的状态。这表明，讲师指导的体验、通过排行榜和击掌的轻松社交动机以及最重要的实体自行车等特征是该价值的重要核心部分。

核心受众:营销/产品分析的创业开发者和/或消费者

动机:利用对客户行为的全面分析，做出更快、更明智的商业决策

障碍:获取客户数据的全貌极其费力且极易出错，因为这些数据是通过许多互动和来源收集的

他们还雇佣/解雇了什么:带有定制集成的独立数据源、现有的 ETL 管道、其他客户分析平台

JTBD: 当我需要了解人们在我的平台上做什么，但我有不同来源的数据告诉我不同的故事时，请帮助我轻松地整合一个真实的来源，以便我可以做出更好的产品和营销决策来改善我的业务。这明确了细分市场单一 API 的核心价值，它允许公司利用数十种分析服务来创建客户的单一视图。

核心受众:B2B 公司的客户营销人员(注意，这只是兵变认为的核心受众之一)

动机:通过帮助高价值企业客户理解和信任他们公司的价值来加速销售

障碍:时间和资源有限，不确定什么策略会产生最佳效果

他们还雇佣/解雇了哪些人 : ABM 广告平台、在线活动软件、电子邮件营销

哗变 JTBD: 当我需要帮助企业客户发现并信任我们的价值主张，但我的时间和资源有限，无法测试可能引起共鸣的不同方法时，请帮助我快速自信地传达正确的信息。这清楚地表明了哗变如何传达其价值主张——它建议强调 abm 使用其平台时的易用性和投资回报率，而不是专注于其作为个性化平台的能力。

核心受众:千禧一代情侣，在一起> 6 个月

动机:为他们的关系保留一个私人空间，想要更充分地向伴侣表达自己，一起庆祝回忆

障碍:受限的情感范围和通过数字工具产生的沟通障碍

他们还雇佣/解雇了哪些人:其他数字通讯工具

调谐 JTBD: 当我想与我的伴侣建立联系，但没有特别的方式来分享我的感受时，请帮助我更好地表达情感，这样我们可以加强我们的联系。这暗示了一系列功能，这些功能给了你更广阔的情感范围(比如分享你的心情、贴纸、贺卡),让你感受到与伴侣更深层次的联系，而不是像跟踪购物清单这样的战术功能。

现在怎么办？创业公司如何将 JTBD 付诸实践

JTBD 不是一个静态的陈述，也不是适合公司整个生命周期的一次性练习。我看到团队经常经历这个过程一次，但是当他们执行时，没有用新的信息重新访问它。这是一个需要定期更新的框架，它与产品团队遇到的所有阶段和挑战都相关。如果使用得当，它可以作为北极星持续关注最重要的事情，并增加找到适合产品市场的机会。

如何将 JTBD 纳入产品组织:

除了在早期清楚地抓住 JTBD 的价值之外，当你开始阐明你的价值道具、prd 和走向市场的策略时，你可以在你的产品团队的整个过程中编织它。通过规划到执行的每一步，JTBD 可以提供一套清晰的原则，推动你试图证明什么给用户带来价值的假设。

下面是一些更具体的想法，告诉你如何将 JTBD 框架融入到产品开发的每个阶段——****查看模板 我在自己的角色中已经开始依靠这些模板。

1。创意产生:将 JTBD 变成“我们可能如何”陈述，帮助你清晰地阐述你的产品应该解决的问题。例如，通过 Tuned，我们希望根据我们听到的最重要的工作来帮助人们更好地表达他们的伴侣。我们用“我们如何帮助夫妻更容易地表达更广泛的情感？”这句话来引导我们的头脑风暴。这让我们开发了情绪功能，合作伙伴可以选择一种情绪和颜色来表达他们的感受。

2。功能优先化:根据 JTBD 的陈述，进行头脑风暴，以生成针对此特定价值主张的可能功能。如果您有多个重要的 JTBDs，可以考虑选择一个作为路线图中特定时间间隔的特性主题，比如 sprint 或 quarter。例如，当在 Oculus 中建立第一个消息传递版本时，我们优先考虑允许人们在 VR 中协调游戏的功能，而不是围绕表现力的功能。我们这样做是因为我们知道，通过最初的 JTBD 研究，减少与他人进入虚拟现实的障碍是非常重要的。

3。价值主张测试:从你的 JTBD 陈述中，将它缩小到两三个对你的听众来说最重要的价值主张。强有力的价值主张传达了你的产品和品牌的具体特点，促使人们采取行动。在你建立任何东西之前，运行一个“假门”测试(使用脸书或 Instagram 广告，谷歌广告和/或应用程序商店测试)，以快速验证什么最能引起你的观众的共鸣——没有英语资源。

4。走向市场计划:你可能有一个专门的营销团队，也可能还没有——无论哪种情况，你都可以根据 JTBD 声明和制胜价值道具来确定你的分销策略，精心制作你的关键产品营销信息和品牌定位。一旦您确定了 GTM 的时间和目标，您就可以确定您将利用的主要渠道。根据您使用的渠道，您可以从您的 JTBD 中融入您对情感和功能诉求的理解，以创建营销文案和内容，如登录页面、AdWords 活动和脸书或 Instagram 广告。关于走向市场的更多深度，请阅读更多关于如何“选择获得客户的正确途径”或查看 10 家公司 GTM 战略的详细分析。

5。分析客户数据和反馈:一旦你与用户互动，你就踏上了产品与市场契合的道路，可能会疯狂地关注参与度指标、留存数字，同时利用领先指标，如 PMF 调查。使用这种数据组合来理解用户行为，您可以开发用户的角色，并验证(或否定)您关于用户如何在您的产品中发现价值的假设。Superhuman 联合创始人拉胡尔·沃拉分享了一个很好的建议，关于利用这种产品内调查反馈“加倍关注用户喜爱的东西，解决阻碍其他人的问题”考虑增加一个问题，让用户选择什么价值主张最重要。这可以帮助你提炼你的核心 JTBDs，并磨练你对用户喜欢的东西的关注。

如何重温你的 JTBD 宣言:

通过上述每个阶段，您可以回到 JTBD 报表，以帮助您的产品、工程、设计、营销、研究和所有其他跨职能团队了解您在为谁建设，什么是最重要的。这种共同的理解使得权衡变得容易得多——例如在您的路线图中优先构建哪些功能，或者投资于哪些收购渠道。

即使你不是一个早期产品团队或初创公司，用 JTBD 研究公司的发现来强化你的信息也不晚——或者确保你解决了促使人们雇佣产品的需求。当你重新审视你的增长战略时，定期进行访谈，以了解你的客户目前如何使用你的产品。你可以特别询问人们该产品是否能解决你想要它解决的问题，以此来验证你的理解。在构建 Tuned 的过程中，我们采用这种方法来不断发展我们对核心受众的了解，这使我们在产品中找到更多的焦点和意见。

记住，这不是一个静态的过程。最好的产品团队继续完善他们对用户的理解，以及什么问题是最重要的——在这个过程中提高直觉。

最终，制造人们喜爱的产品需要好奇心、深度倾听和寻求真相，以确保你认为应该解决的问题是真正的痛点。以开放的心态和系统的方法开展这项工作是在你自己的产品组织中灌输和强化这种思维的关键。

感谢第一轮审核团队 AJ Frank 和 Jaleh Rezaei 在这篇文章上的合作。

封面图片由 Getty Images / Sainam Poploy / EyeEm 提供。

利用这些人类行为技巧建立您的用户群

原文：https://review.firstround.com/build-your-user-base-with-these-human-behavior-hacks

人心难测。他们是动物。

这两个原则经常被试图基于理性假设吸引客户的创业公司所忽视。记住，人们购买他们一无所知的昂贵葡萄酒。他们重视他们的同龄人所重视的东西，不管他们是否想要。他们不会花 2 美元买一个有用的应用程序，而是花 30 美元打车去上班。随着更多的选择变得更快，这种行为只会加剧。

在这种环境下，公司不能依赖客户根据明确的诱因做出直接的决定。而且他们也不能靠自己去理解什么会激励人们去购买、下载和使用他们的产品。为了解决这个问题，他们需要挖掘更深的层次，进入被最恰当地定义为“行为经济学”的领域很幸运，这是T3 辛迪阿尔瓦雷斯的果酱。作为一个在 Yammer 和现在的微软以客户为基础的呼风唤雨者，她对人们为什么做他们所做的事情和想要他们想要的东西有着罕见的洞察力——并且她愿意分享。

行为+经济+找客户的交集

“所以在过去，一群经济学家试图预测人们和市场会如何表现，假设他们使用理性标准。他们发现这种情况基本上从未发生过，”阿尔瓦雷斯说。“相反，人们被研究人员认为的'所谓的不相关因素'(或 SIFS)所驱使。事实证明，这些‘不相关’的因素就是一切。

其中大部分都与认知心理学有关。原来我们大脑的默认设置是保护我们不受外界影响。这就是为什么在我们周围会发生许多微小的事情，而我们能够专注于其中的几件。我们的思维已经进化到可以走捷径，对我们认为重要的事情几乎立即做出反应。对于试图逃离剑齿虎的人来说，这是个好消息。不太适合做细致入微的产品决策。幸运的是，如果我们知道我们的大脑有这种缺陷，我们可以设计一种方法来绕过它。对于初创公司来说，这正是事情变得有趣的地方。

客户开发是一门建立一个愿意购买你产品的市场的科学。理想情况下，这发生在你辞掉工作、筹集资金或花几个月开发产品之前。“对于几乎所有的创业公司来说，最大的风险不是技术上的，”阿尔瓦雷斯说。“关键是是否有人会在意和购买。”

认知心理学影响着客户发展等式的两边。它决定了客户真正想要的(和认为他们想要的)，并且强烈影响着公司如何试图(并且经常失败)获得这些信息。

客户开发对很多人来说是令人不安的，因为你永远无法预测你将会学到什么。

根据阿尔瓦雷斯的经验，当初创公司采访潜在客户时，他们通常会努力确认他们已经相信的关于市场、问题和解决方案的真相。这是一个巨大的、潜在的灾难性错误。但是有一些方法可以解决这个问题(稍后会详细介绍)。

“如果你真的想了解人们的痛点是什么，是什么推动了他们的决策，你必须以一种间接的方式接近他们，因为人们(坦率地说)不太擅长预测他们会做什么，”她说。“你必须意识到大多数人固有的偏见，并提出问题来抵消这些偏见。否则，人们会认为他们在诚实地回答。如果你信以为真，你最终会创建一家错误的公司。”

然后，你必须诚实地面对自己，你发现的问题是否真的存在，如果存在，你是否有工具和机会去解决它。

下面，阿尔瓦雷斯列出了几乎决定我们所想所做的一切的坏习惯、人类弱点、误判和下意识反应，以及公司如何利用这些知识给他们的用户或客户提供他们从来不知道他们想要的一切。

确认偏差——你的头号敌人

阿尔瓦雷斯说:“如果你相信某件事会起作用，你会故意甚至下意识地忽略任何相反的反馈，你会只关注那些支持你已有想法的反馈。”“现在考虑一下，仅仅为了筹集资金和生存，初创公司的创始人需要对他们的公司抱有多少近乎妄想的信念，你就能明白为什么他们总是成为这种信念的牺牲品。”

确认偏差有几种表现方式:

只和我们认为会认同我们的人交谈。

把不同意我们的人视为白痴或仇恨者。

问一些旨在支持我们假设的问题。

比方说，你问某人他们会如何选择使用某项服务，他们的回答基本上是重复你脑海中的清单，说明他们为什么会选择与你合作。这非常令人兴奋。以至于你可能不会问相反的问题:“是什么原因让你 而不是 购买这样的服务？”问这个问题是危险的，因为他们可能会说一些你现在无法解决或无力解决的问题。

阿尔瓦雷斯说:“创始人和产品负责人需要非常谦逊，才能记住他们会受到确认偏见的影响。”。

对于一个创始人来说，他们的公司就是他们的宝贝。没有人愿意听到自己的宝宝长得丑。

“你真的必须选择才能听到，”她说。“你必须非常主动地、有意识地转变这种绝对确定的销售模式，这是你在投资者和新员工面前使用的模式。你必须回到中立的立场，作为一个客观的观察者与客户对话。如果你的假设与事实不符，就像摄像机在那种情况下一样记录下来。”

虽然你无法消除心中的偏见，但不断提醒自己偏见的存在是非常有效的。也许你更喜欢候选人 A 而不是候选人 B，但因为你知道自己的偏见，你可以问候选人 A 是否碰巧更直言不讳或更有说服力。同样，如果每个人都说你的产品是非凡的，他们肯定会使用它，你可以看看你的问题，看看它们是否旨在引起赞扬。

阿尔瓦雷斯的顶尖高手？在每次客户发展对话中，随身携带一个记录员。这样你就可以专注于采访客户，而不会分散注意力，而且你更有可能抓住一切——包括矛盾之处。更进一步，确保你的笔记记录者没有和你投资在同样的事情上。

在她所在的微软团队中，一名工程师通常会旁听这些电话，并在一名设计研究员面试时做笔记。在她指导的其他团队中，面试是由产品经理进行的。通常，项目经理对客户的需求有着坚定的信念。工程师可能不知道。之后，当你听取汇报时，你更有可能揭露真相。

总理可能会说，“我认为他们真的很喜欢我们的解决方案。”这位工程师可以从不同的角度听到这个电话，他可能会回答，“我很确定他们只是出于礼貌。”这就是抵消偏见的方法。你从小处着手，一步一步来。

作为一名中立的记录员，阿尔瓦雷斯亲身经历了这一点。她曾经旁听过一次电话会议，会上客户畅所欲言，直到谈话进行到一半就僵住了。当她向总理指出这一转变时，他说他没有注意到气质的变化。他们能够一起确定是什么引发了这种反应，这样他们就可以解决他们如何问一些关键问题并得到诚实的回答。

“好的产品领导者会接受记录员的话，深入研究，即使这意味着承认他们错了，”她说。“当一个糟糕的产品领导者变得防御性而非建设性时，你就能发现他。”

马后炮偏差

这是另一个行为经济学概念，大概意思是:“哦，嘿，我们知道它会一直工作。”

当你没有写下所有你被证明是错的并且必须纠正的时候，你会忘记。尤其是如果你的产品最终成功了，你会认为你只是有良好的直觉。你的基本信念一定是正确的。听起来很棒，但下次你发布产品或试图打入新市场时，你可能会跳过或克扣你的客户开发——因为，天啊，你不是通常都是对的，不用担心那些东西吗？

阿尔瓦雷斯说:“每个人都会遇到这种情况，不管他们做某件事多久了。”。

我在微软一直听到这句话——有人会说，‘我们已经做了 30 年的市场领导者了’，我对自己说，‘好吧，你不再是了。’

当然，补救的办法是在你前进的过程中勤奋地记录事情，让这些闪光点和大转变可见并易于搜索。当你在未来推出类似的东西时，你希望能够回过头来找出你做出的所有错误假设和你遇到的关键点。从这些时刻中学习是你将来走得更快的方法。

Yammer 总部有一面墙，其中一位工程经理写下了他的团队去年进行的每一项实验。他用绿色表示通过 A/B 测试，用红色表示未通过 A/B 测试。你可以清楚地看到假设在哪里被揭穿，理论在哪里被改写，这是一个有用且不容错过的提醒，提醒你保持敏捷，优雅地接受过程变化——最重要的是，记住它们。

“我们是聪明人。我们了解我们的产品。我们了解我们的客户。但我们还是会搞砸，”阿尔瓦雷斯说。“如果你可以回顾过去的失误，看看你在哪里调整和改变了事情，或者开始相信一些新的东西，你可以将这些教训应用到未来，你将永远保持实验性，因为你知道你永远不会犯错。”

支持性偏见

这是你在说，“我已经做了这个决定，所以我要全力捍卫它。”

否则，你可能会经历一些不舒服的认知失调。最好的例子:你花了很多钱买了一辆车。这辆车有你讨厌的地方，但该死的，你会继续开它，因为如果你不开，你就是买了一辆破车的白痴。

这是客户开发和面试中的一个重要因素。阿尔瓦雷斯说:“如果你问某人他们今天用来解决问题的工具，即使他们没有选择，他们也会为他们目前的方法辩护。“从你的外部视角来看，他们当前的流程非常糟糕，这一点非常清楚。但是他们不承认。有时候他们甚至看不到。”

也许你会问营销人员他们是如何发送电子邮件活动的，他们会为你详细介绍他们的 35 步流程。也许它包括便利贴和运行某种黑客脚本，需要半天时间。你认为他们疯了，你有一个绝佳的机会向他们推销不同的东西。但那样是行不通的。他们已经用了另一个东西。这就是他们的世界运作的方式，他们很难接受另一种选择。如果你让他们从 1 到 10 给自己的解决方案打分，他们会说“8”如果你问他们会在哪些方面有所改进，他们会给你肤浅的、无益的答案。

要赢得客户发展，你需要问一些问题，让人们远离支持性偏见。例如，你可以提示营销人员:

假设一位新同事加入了您的团队，您想帮助他们加快发送电子邮件活动的速度。你会给出什么建议？

如果你必须选择你的电子邮件活动流程中的一个元素来改进，它会是什么？

如果你的经理单方面决定选择一种新的电子邮件营销工具，在学习这种新工具时，你最害怕的是什么？

当人们考虑给新同事提建议时，他们乐于助人的愿望超过了支持的偏见。当你只问一个好的或坏的元素时，你允许他们继续相信他们当前的流程是好的，同时诚实地批评最糟糕的部分。(如果受访者得出的结论是，‘嘿，我们目前的流程糟透了！’她自己，嗯，甚至更好。)

双曲线贴现

我们更重视发生得早的事情。你想减掉 10 磅，但是那里有一片芝士蛋糕。在一个理想的世界里，我们会抵制诱惑，吃沙拉，然后我们会很开心。我们认为我们可以做到。但事实是，我们不擅长预测未来，也不擅长做出需要我们做出的权衡。

“这意味着，我们经常说我们要做一些事情，但我们不会，”阿尔瓦雷斯说。“为了获得一定的收益，我们设定目标每天跑步半小时，或者早上冥想 10 分钟，或者每周洗衣服。这听起来很容易，但一点也不容易。”

当你将这种想法应用到产品中时，你可以看到人们是如何默认目前最适合他们的。双曲线贴现解释了为什么 TiVo 问世后，许多人还在用录像机录制节目。

“你可以告诉人们，‘如果你刚刚学会这个新界面，那么你最喜欢的节目就会自动保存在你的电视上，’他们会板着脸说，‘哦，那很好，但我刚刚学会给我的录像机编程。’“人们最终会低估未来利益，高估短期满足。

因此，在这种背景下，你如何让客户诚实地说出他们会做什么？你如何更准确地洞察他们未来的行为？

停止向人询问未来。只问他们过去的事。

假设人们改变过去行为的能力为正负 5% 。愿意走两段楼梯的人可能愿意走两段半楼梯，但他们不太可能报名参加马拉松。有些人可能会，但你不能以此为基础做生意。

“即使这个人告诉你他们肯定会去跑马拉松，你也要怀疑，”她说。“判断他们是否真的愿意的最好方法是问他们上周跑了多少英里。去年他们跑了多少场比赛？如果答案是零，他们才刚刚开始，他们预测的未来行为是极不可能的。”

她建议问这样的问题:

在过去的一周里，你多久做一次 X？

上次做 X，用了多长时间？

上次你的团队做 X，需要多少人参与？

你想要捕捉过去发生的事情的定量数据。它不会骗你。

这是一个对来自他人的负面评价特别敏感的区域。人们想把未来的自己理想化。他们希望相信自己有能力实现这些目标。因此，当面对与过去相反的行为时，他们可能会变得有所防备。他们可能不诚实。你必须清楚地表达你的问题，让人们可以接受你可能不完美或不被社会接受的答案。

阿尔瓦雷斯说:“不要问别人是否让他们的孩子使用 iPad(这是一种假定的消极行为)，而是问问他们的孩子在过去一周中有多少天使用了 iPad。”。“大多数人会诚实地回答，因为你已经暗示了答案不会是零——而且对你与之交谈的其他人来说也不是零。”

你想让人们告诉你一些事情，比如他们花了半天时间才发出一封电子邮件。不要问某事花了多长时间，而要问:“花的时间是否超过了六个小时？”当你指出他们现有解决方案的缺点时，你不希望这个人感觉不好，或者觉得他们可能做得不好。那时他们会关闭，你不能从他们那里学到更多的东西。

如果你让某人在诚实和被认为是好的之间做出选择，他们总是会选择后者。所以不要让他们陷入那种境地。

Prior to Yammer, Cindy Alvarez was Head of Products and Customer Development at KISSmetrics.

黑掉你的行为

认识到常见的客户偏见并了解上述快速解决方案是一回事。但是最成功的创业公司会从一开始就利用这些信息来改变对他们有利的行为。当你在有限的资源下以每分钟一百万英里的速度奔跑时，这是很难做到的，但是你可以提前做一些简单而系统的事情。

你能做的最有影响力的事情之一就是以正确的方式从客户访谈中获取数据。这一切都归结于讲故事的力量，并让它成为你团队的一个传统。

当你采访客户时，你倾向于用几个要点概括他们所说的。为了简洁起见，你可以这样做，但是为了使它更有说服力，考虑一下你如何把这个信息作为一个故事来呈现。

你会包括哪些细节来使它变得有趣或不明显或有趣？当你优先考虑简洁时，这些都是有用的花絮。在故事中，你更有可能包括你提出的问题，以及你是否改变了它们，为什么。你可以更好地把你的发现框定在下面，“我们过去认为世界是这样的，现在我们有新的信息告诉我们它是这样的，所以结果我们要这样做……”

“例如，我们过去认为 C 级高管参与 Yammer 非常重要，”Alvarez 说。“如果首席执行官发布帖子，那么这就传达了一个信息，即这是一个可信且有价值的工具。这并没有错，但是我们已经和很多大公司的员工谈过了，他们离首席执行官有很多级别。如果首席执行官喜欢 Yammer，但 Jane 的老板认为这是浪费时间，Jane 不会使用 Yammer。因此，我们需要确保该产品在小团队层面有效，并确保全球所有的简氏老板都明白它的价值。”

将你的客户研究放入这个框架中，会使它更有粘性，更令人难忘。尤其是当你的公司从“每个人都坐在一张桌子前”的阶段成长起来时，很多细节很容易被忽略。因此，你的产品团队可能看起来好像一直在改变主意。这不是一件小事。当人们不理解公司的愿景，或者不理解产品是如何以及为什么以某种方式制造的时候，他们就会离开。

故事是可以分享的，并且清晰明了。他们以一种每个人都能理解和支持的方式将数据联系起来。一般来说，如果人们理解这种动力，他们会接受支点。

在这种情况下，有一个专门的人来管理你的客户开发工作流程会非常有帮助。在一个完美的世界里，你这么早就在做这件事，以至于“所有人都在甲板上”，每个人都在打电话采访客户，但有一个负责将笔记转化为故事的人还是很方便的。

这些任务应该延伸到阿尔瓦雷斯所说的“窃听和打断”在 Yammer，她负责塑造和发展客户群，她和她的团队会参加任何讨论客户的会议。“我们会坐下来倾听错误的假设，这样我们就可以一次一个地反驳它们。即使我们没有数据，我们也会说，‘这听起来像是一种假设。“让我去和人们谈谈，弄清楚这是真是假，”她说。

擅长客户开发会让你惹人讨厌甚至不讨人喜欢。但这也让你对公司至关重要。

任何客户开发专家都需要习惯于成为坏消息的来源，并在没有防御的情况下接受批评。“他们只需要真正练习说‘我知道，我知道。我们都想要同样的东西。我们都希望这事能成。但我们和 10 个人谈过，他们不同意我们目前的方向。“会有回报的。

扩大你的优势

理解行为经济学如何影响你的客户和你的团队是一个重要的竞争优势。如果你的公司规模小的话，早期应用这些策略要容易得多，那么随着你的成长，需要付出相当大的努力来扩展它们。

阿尔瓦雷斯说:“你能做的最好的事情就是让这些课程成为入职培训的一部分。”。

当 Yammer 进入高速增长和入职变得更加正式时，她会进行 40 分钟的演讲，讲述客户对他们想要的东西并不总是正确的，如何以及为什么问非引导性的问题，以及如何以一种可以反馈到产品中的方式捕捉客户的反馈。

“我们的目标是在每次与客户交谈时，立即给他们提供他们需要的交谈模式，以展示真实信息，”她说。“我们雇佣的每个人都想提供帮助并倾听。但他们不知道应该记下什么，也不知道如何以一种关注过去行为或给出更诚实答案的方式来组织他们的问题。作为入职培训的一部分，他们会模拟这些类型的对话，并进行排练，直到他们的演讲有了一定量的“肌肉记忆”。

入职后，你要让人们更容易发送客户反馈，他们通常以一种尽可能多的团队成员可以看到的方式零零碎碎地得到反馈。报告不应保密。人们应该警惕有多少信息一直在流动，即使只是一些小事。

阿尔瓦雷斯说:“如果你能让这种数据流从你的领域回流，那么你就在不断强化这种从不做假设、始终将偏见放在首位的做法，这样你就能实时发现它们。”

“在 Yammer，现场销售和产品人员分享他们听到的问题、他们看到的使用模式以及成功说服客户的宣传。人们会在 Yammer 上分享 1-2 句话，这是他们不愿意放在塞满数百个收件箱的电子邮件中的。其他服务如 Slack 也促进了更精细的沟通工作。

构建富有洞察力的文化

在早期，你有机会使用行为经济学来创造一种文化，在这种文化中，每个人都深入思考客户真正想要什么，而不是他们只是说他们想要什么。这些文化能够带来真正的惊喜，因为它们创造了人们喜爱但意想不到的东西。你可以做几件事来实现这一点。

首先，自己成为一名熟练的领导者。Alvarez 定期参加和举办研讨会，来自许多公司的客户开发专业人员和项目经理在这里交流故事，分享挑战，集思广益，寻求解决方案。她是分发列表中的一员，人们通过发送客户访谈记录来帮助人们构建自己的记录。如果你刚刚起步，考虑寻找你的同行，建立这种类型的网络——你的投资者、加速器或合作空间可能会有所帮助。

通过整理一个 Twitter 列表，每天查看一次有趣的学习内容，来跟上趋势和解决这些问题的影响者。阿尔瓦雷斯已经养成了这种习惯，追随了许多精益创业倡导者，他们热衷于周到的客户开发，如埃里克·里斯、T2、劳拉·克莱因、T4、贾尼斯·弗雷泽和杰夫·戈瑟尔夫。一位名为贾斯汀·威尔科克斯的博主运营着一个名为客户开发实验室的有价值的网站，该网站最近也在思考偏见和面试策略。

第二，如果你的公司处于产品前期或者非常小，不要羞于邀请朋友和家人来帮忙。例如，你可以找一个工程师朋友陪你打电话，做笔记，从你的采访中获取更客观的数据。尽你所能接受别人的帮助。不要等待更多的资源来开始了解你的客户真正的想法。

最后，当你开始接触更多面向客户的人时——销售、客户成功等。—你可以奖励那些主动、勤奋地向产品团队发送高质量反馈的人。“我曾在几家公司工作过，在那里，产品经理会奖励优秀的客户服务代表，自愿加入他们的客户电话会议，或者分享新产品截图预览等。”阿尔瓦雷斯说。“获得更多的访问权限是一种令人难以置信的激励奖励。随着团队的壮大，工作出色的人得到了更多的关注，这有助于他们更好地完成工作，如此循环往复。”

打造您的最佳销售资料从这里开始

原文：https://review.firstround.com/building-your-best-sales-deck-starts-here

本文由 彼得·卡赞吉中庭 和 talent bin(2014 年被 Monster Worldwide 收购)联合创始人。它摘自他的书 创始销售 中的 销售套牌和演示章节 ，该书解决了创始人和首次销售人员需要了解的关于获取早期客户、建立和扩大成功销售团队的一切问题。在这里，他深入探讨了吸引和获得你的第一批客户的最重要的事情之一:创建实际有效的演示文稿。

大多数新销售人员都会犯一些错误。如果做错了，后果不堪设想。这不是他们的错。广告狂人，格伦加里·格伦·罗斯，所有崇拜销售人员的媒体和他们的工作魔力会让你相信，你的推销必须被喷上一层高光泽，然后才能见天日。这可能会导致一些特别“坏”的习惯:强迫性的校对和三次检查一切，让每一件小事都得到法律部门的批准。成功的创业公司不会落入这些陷阱。

当你刚刚起步时，速度就是一切。从听到客户的异议到制作幻灯片反驳该异议之间的反馈周期越短越好。发布一个令人惊奇的新功能和录制一个粗略的视频演示之间的时间越短，你就能安排越多的约会。您越快制作记录该功能及其如何支持您的价值主张的新幻灯片，或者在知名出版物提到您时更新您的“我们为什么重要”幻灯片，您将获得越多的收益。这是你获胜的方式。

那么这在实践中意味着什么呢？你需要在你的销售演示中走钢丝——保持可信度，你可以提供极高标准的服务，而不必为如何演示服务的细节而苦恼。下面是一个演示，展示了一个有效的销售平台是什么样的，以及如何在你的公司复制它。

从一点出发

用 PowerPoint。没错。不是基调。不是谷歌幻灯片。不是 Prezi。Keynote 幻灯片可能更性感，Google 幻灯片可能轻量级，易于分享，但现实是 PowerPoint 是所有用户的共同点。当你将演示文稿加载到 ClearSlide 或 DocSend 或其他营销内容管理系统时，这些系统将最适合解析 PowerPoint。所以就用吧。开始变得擅长它。

您还会注意到，我们从基于幻灯片的演示开始。虽然一个杀手级的演示和精彩的文字描述无疑是重要的，解释者视频也很漂亮，但在销售环境中没有什么比幻灯片更有用的了。你可以混合图片、图表和视觉效果来强调你的观点，并附上文字来解释。你可以现场直播。您可以将它们发送给错过演示的人。您可以在潜在客户中使用它们，发送给那些不确定是否想进行演示的人。您可以录制一段概述视频，在视频中对它们进行讨论。你可以将它们发布到网上，以获得潜在客户。可以截图一个，发邮件说明观点。你可以把一副牌砍成一副更小的迷你牌，这样更有针对性。您可以重新混合幻灯片，以创建具有不同主旨的演示文稿。

最重要的是，幻灯片是您的客户希望看到的。这是他们习惯于消费这类信息的方式。内容呈现和消费的某些模式已经成为标准，在 B2B 企业销售领域，大人物就是你的销售团队。

结构

与所有营销和销售宣传材料一样，您的幻灯片将是您的销售陈述的实现。就像你的叙述一样，它将一直是一个进行中的工作。你越是接受“总是发货”这一营销宣传材料的概念，就像你的产品一样，你的情况就会越好。这将推动正确的行为——也就是说，不要认为一副牌已经“完成”——并消除构建“完美”牌的压力。它还会迫使你把你的牌想象成你以后可以在上面建造的东西。

最起码，您应该根据销售叙述中的各个步骤来组织您的销售资料:

你在解决什么问题？

谁有？

这个问题的相关成本是多少？

现有的解决方案及其不足之处是什么？

什么改变促成了新的解决方案？

它是如何工作的？

有什么定性/定量的证据证明你的解决方案更好？

这要花多少钱？

你的“最小可行产品”实际上是每一个步骤的幻灯片，用要点拼出你叙述的元素。现在，那不会很性感——但是记住，就像你的叙述，和你的产品本身一样，这将永远是一个进行中的工作，在每次迭代中变得更好和更投入。开始简单点没问题。这是入门解决方案幻灯片的一个示例:

随着您的基本解决方案部分的发展，可以通过在每个主要价值主张上添加一张幻灯片来将其分成“子章节”。例如，TalentBin 的价值支柱之一是“可扩展的、有影响力的外联，帮助招聘人员与候选人接触，并推动他们进入招聘漏斗。”相应的幻灯片讲述了 TalentBin 如何帮助招聘人员:

将他们现有的电子邮件系统与产品集成。

使用邮件合并模板通过集成电子邮件系统快速发送电子邮件。

利用这些电子邮件中的打开和点击跟踪来查看谁在与他们的邮件进行交互，谁在忽略它们。

通过群发邮件系统一次发送多达 30 封邮件。

对潜在的求职者实施“滴水营销”,不需要招聘人员做任何额外的工作就可以发送跟进邮件。

在我们的甲板上，这个“子章节”看起来像这样:

想象一下，对你产品的每一个价值主张都这样做。每张幻灯片都应该包括针对关键卖点的功能，用项目符号表示出来，可能还会有一个小的屏幕截图或图标来表示每个功能。现在，您有了一个顶层概述和几个重点幻灯片，而不是一张解决方案幻灯片，这些幻灯片详细介绍了每个价值主张。以这种方式发展您的资料将允许您谈论关键功能，或者，如果作为独立文档发送，鼓励您的客户查看并理解这些功能如何支持您的价值主张。

稍后，当您想要进入下一个细节级别时，您可以为那些幻灯片上的项目符号创建一个专用幻灯片。为了帮助用户接受关键特性的价值，请为每个特性制作一张幻灯片，并附上截图和字幕，提供更详细的解释和支持指标。也就是说，永远不要扔掉这些章节的摘要版本。您以后会需要它们，这样您就可以选择在给定的演示文稿中使用的粒度级别，并针对客户、媒体、分析师、投资者或其他人进行适当的定制。**

你会如何斗你的解？您会将哪些功能放入每个桶中？您如何在幻灯片中描述这些功能的价值？花一点时间想想这对你的产品来说是什么样的。

现在想象这种方法应用于幻灯片的其余部分，而不仅仅是“解决方案”部分。从你叙述的每一部分的最小可行覆盖范围开始，然后在适当的时候建立。一个有用的比喻是“放大，缩小。”从更高的层次开始，如果你想“放大”一个部分，为它制作更多的幻灯片。重要的是，至少要有一个宽泛的端到端叙述版本，能够处理我们谈到的那些情况——在在线演示过程中讲述幻灯片，将它们发送给某人，等等。

产值

既然我们的话题是生产最低限度可行的产品，那么让我们来谈谈生产价值。和所有的创业一样，不要等到有了“大公司”的资料才开始，这一点很重要。即使是没有品牌或润色的最粗糙的幻灯片，当载入有影响力、有说服力的内容来展示变革性的创新产品时，也会结束业务。

永远不要让你“不够华丽”的信念阻碍你创造内容的能力。

这并不是说你以后不能添加 flash，但它永远不应该被视为一个路障。此外，没有有效叙事的 flash 实际上比没有更糟——你看起来就像一个无话可说的白痴，浪费人们的时间。

尽管如此，还是有一些基本的东西，只需很少的努力，就可以帮助你提升产品价值，从而增强你的信息传递。例如，一个简单的幻灯片模板，带有背景颜色、字体主题颜色(即某种颜色的标题文本、不同颜色的较小的副标题文本，所有这些都与你的品牌颜色相关)，并且在底部角落有你的徽标，可以很容易地美化事物。方便的是，很多这种东西可能已经为你的筹款材料建立了。如果你有一张幻灯片，上面有一个主题、标识等等，用来为公司筹集资金，那就把它偷出来，然后在上面迭代。

确保在模板中包含标题幻灯片，即句号幻灯片，以定义演示文稿的新部分(即使那只是“演示！”或“附录”)。随着你的进步，有一个“模板化”的心态。如果您创建了一种新类型的幻灯片，如显示功能图片和字幕以支持价值主张的幻灯片，请确保在为其他价值主张制作新版本的幻灯片时复制它。

你还可以做其他一些非常基本的事情，以一种最低限度可行的方式来帮助提高你的生产价值。在截图上放置阴影，使其突出。使用像 Camtasia 这样的工具来拍摄某些使用案例的视频，并将其制作成动画 gif 以包含在幻灯片中——实际上是将迷你演示添加到相关幻灯片中。也要注意信息架构，通过改变文本大小和格式，如粗体和斜体，强调更重要的内容，减少不太重要的内容(如屏幕截图上的字幕、脚注等)。).

但请记住，世界上最好的制作价值无法装扮一个没有击中受众业务痛点的故事，并呈现您的解决方案如何解决这些痛点。所以先搞定它。

甲板管理

当你创建你的幻灯片时——从最简单可行的基于幻灯片的叙述开始，然后扩展到你修饰的各个部分——你需要注意“引导内容管理”随着越来越多的内容产生，我发现管理它们的最佳方式是在负责创建、编辑和扩展的人的计算机上(或在 Dropbox/Google Drive 文件夹中)的单个大型幻灯片中。例如，在公司成立之初，我创建了一个“TalentBin Sales Master _ tip _ of _ the _ branch . pptx”文件，然后在这个过程中的每一步都扩展并重构了它。

这不应该是你向客户展示的套牌——全部 120 张左右的幻灯片涵盖了产品和市场的每一个可能的角度。它仅仅是一个存储库，您可以从中制作出现成的销售版本，甚至是以媒体为中心的版本、以分析师为中心的版本等等。每次我做编辑的时候，我都喜欢复制一份资料，保存到我的团队正在使用的任何内容共享机制中(无论是 ClearSlide ，还是仅仅是 Google Drive、Dropbox 或 SharePoint )。

这样，即使您扩展和重构，也不会破坏任何东西，并且您仍然会拥有所有以前幻灯片的记录，即使它们已经因为不再需要而从母版中删除。重要的是，以后，当你有几十个销售代表使用你的材料时，将原版从 ClearSlide 上已经推出“生产”的版本中分离出来也很重要，这样你就不会有其他人在你的 canonical deck 上进行黑客攻击。

这一点也不优雅，但是在我们有了 GitHub for PowerPoint 之前，这是我发现的最好的方法。制作一个主幻灯片将确保您不会重新发明轮子，并且可以用来讲述您的销售故事的全部幻灯片随时可以使用或重新混合。

用户化

销售演示的重点是确定每个客户的痛点(通过发现问题和致电前规划),并展示您的产品作为这些痛点的解决方案。没有什么比在销售演示(以及随后的演示)中使用具体、定制的客户信息更好的了，这有助于向潜在客户准确展示您的解决方案可以为他们做什么，以及它在实践中会是什么样子。

如果你的产品是基于网络的，那么很好的例子就是你的解决方案在潜在客户的网站上工作或者面对他们的特定客户的截图。

例如，我曾与一群才华横溢的人一起工作，他们经营着一家名为生活指南的初创公司，帮助公司大规模制作以员工为中心的优秀招聘品牌材料。然后，他们确保这些材料在谷歌搜索结果中“在[ 贵公司名称] 工作”的排名靠前，并且这些材料可以部署在各种招聘营销工具中。他们的销售平台是这样设置的，他们可以将“在[潜在客户公司名称]工作”放入谷歌搜索结果中，向潜在客户展示招聘候选人在谷歌搜索他们的公司时实际上会看到什么。他们还设置了更多的幻灯片，展示潜在客户的求职网站在部署了生活指南风格的内容后会是什么样子。

你只需要一点模板和巧妙的截屏，就能清楚地向潜在客户传达你的价值，创造出一个不同的世界。

分割你的甲板

虽然您将根据您的销售叙述和来自市场的反馈不断重复您的幻灯片，但在几个部分中仍有一些事情需要注意。

问题和谁有关系

从“问题”部分开始有助于你的销售套牌，同样它也有助于开始你更大的销售叙述:如果你正在向其演示的人，在看到你的解决方案所解决的问题时，说，“哈，我实际上没有那个问题，”那么就令人愉快了！你为自己和他们省去了提出不合适的解决方案的麻烦。

你资料的这一部分不仅是记录你要解决的问题的好地方，也是记录该问题及其重要性的好地方。这可能是来自行业分析师的统计数据，例如，对于 TalentBin，这些幻灯片介绍了技术、创意和医疗保健人才的极低失业率，以及剪报等。这样，你不仅更深入地描述了问题，而且表明许多其他人也同意这是一个问题。例如，这是 TalentBin 刚进入医疗保健领域时制作的“问题陈述”幻灯片。这张幻灯片记录了招聘人员在低失业率环境下招聘医生和护士的痛苦:

这也可以通过“anecdata”来完成:

另一个例子是，这张幻灯片很好地展示了电子商务提供商在移动购物转化率低的情况下面临的问题:

成本问题

成本部分是强调你的目标受众所遭遇的问题的另一个好地方——以及他们花费了多少。同样，这也是一个从研究、分析师、媒体等方面展示有效指标的好时机。，并从总体上证明问题正在给像您的潜在客户这样的人带来业务问题。

对于销售 CRM 解决方案，您可能会强调每个销售代表失去交易的机会成本。或者销售代表效率的提高如何增加每个销售代表每月的额外交易，如果没有合适的 CRM 软件，您的组织将错过这些交易。或者错过的预测如何损害一个组织正确规划的能力，并使一个公司陷入财务困境。

对于这些陈述中的每一条，最好附加一些指标，这些指标至少显示了这些问题的实际成本的方向性概念，最好是能够应用到您正在处理的业务中。这可能看起来像每个销售代表每月花费 X 美元。或者每个经理每月的 Y 美元成本。z 每月未赢得的交易，根据您的平均合同价值，每月将损失$A 的收入，而对于您的 50 名销售代表，每月将损失$50 x A 的收入。让潜在客户很容易理解不与你合作所付出的持续成本。

现有解决方案及其挑战

关于现有解决方案的幻灯片有点像走钢丝。一方面，远离谈论你的竞争是一个好主意，除非潜在客户自己提起，所以把它放在你演讲的核心可能是冒险的。然而，在现有解决方案无处不在的情况下——如果你正在销售一个新的、新贵的解决方案，通常会有每个人都熟悉的“市场标准”——那么直接解决它们会很有帮助。这有助于你控制自己与现有解决方案的不同之处，它们的缺点是什么，以及你如何克服这些缺点。

至少，这应该是一张将现有解决方案分成不同类别的幻灯片，这样你就可以用简单直观的方式说明你与他们有何不同。就 TalentBin 而言，传统的解决方案包括在 Monster.com 或 CareerBuilder 等网站上发布招聘信息，在简历搜索数据库中搜索简历，也可以从传统的招聘网站搜索简历，在 LinkedIn 等专业网络上搜索人才等。

如果有一个解决方案或一组解决方案，大多数潜在客户会将您与它进行比较(或者您希望与它进行比较)，那么您可以深入研究。作为一个被动候选人搜索引擎和招聘 CRM 产品，TalentBin 是 LinkedIn 及其人才解决方案产品(即其旗舰产品“LinkedIn Recruiter ”)的新兴竞争对手。我们采访的 80%以上的潜在客户可能已经在使用它，这实际上是一件好事。这表明客户已经熟悉了被动候选人招聘，并愿意为此花钱。

因此，我们的资料中有几张幻灯片介绍了 LinkedIn 招聘人员面临的特殊挑战，并将其分为几类:“发现”、“资格认证”、“拓展”和“渠道管理”以 LinkedIn 招聘人员在发现方面遇到的问题为例:软件工程、设计和医疗保健人才往往连 LinkedIn 简介都做得不好，当然也没有用适当的技能信息来修饰它们。因此，在 LinkedIn Recruiter 上搜索是找不到这些资料的。这对于招聘人员来说是一个问题，从搜索像“iOS 开发”或“麻醉护士”这样特别有价值的技能或头衔得到的稀疏结果就可以看出这一点。

此外，由于成千上万的招聘人员使用 LinkedIn Recruiter，通过 InMail 联系候选人是一种越来越无效的参与方式，每周收到的 InMail 技术候选人的数量和不断下降的回复率就证明了这一点。当然，这些点与客户熟悉的关键价值指标相关。

以下是 TalentBin 销售资料中的一些示例:

描述行业标准(在本例中为 LinkedIn)所面临挑战的根本原因

证明这个挑战在现实世界中的样子

大规模挑战的延伸

这一核心挑战的进一步含义

宏观层面上这些单位痛点的总结

与现有解决方案相比，至少包括一些幻灯片来框定您的解决方案，这将有助于展示您的产品为什么如此出色，值得投资。

有什么变化

最差的销售会议？在这种情况下，客户实际上不知道正在讨论什么，但因为他不想承认，只是礼貌地点头附和，承诺“跟进”，然后迅速消失。

防止这种情况的最佳方法是在您的资料中包括一个部分，介绍市场发生了哪些变化，它如何影响客户，以及如何为您的解决方案创造机会。当你走过它时，在视觉的帮助下，你可以检查理解和同意程度，并确认潜在客户实际上确实在跟着走(最好是越来越感兴趣)。

例如，TalentBin 的幻灯片展示了在网上寻找人才的过程是如何变化的，绘制在时间线上。这样可以快速(不深！)对以前寻找人才是什么样子的理解。当您浏览您的补充幻灯片时，您可以确保客户跟上了您的进度，并且熟悉推动这一新机会的市场和技术变化。如果是，那太好了！为他们成为这项运动的学生而鼓掌，然后继续前进。如果他们没有，深入研究并确保他们在继续之前已经掌握了所需的上下文信息。无论哪种方式，你都可以保证避免潜在客户不理会并开始检查他们的电子邮件。

您的解决方案如何工作

我发现，即使在您进入具体的棘手问题及其相关解决方案之前，包含您的解决方案如何工作的概念可视化也很关键，以便清楚地建立正确的理解。

由于 TalentBin 的大部分功能都来自于将整个网络上的候选人个人资料汇总到一个统一的个人资料中，因此确保潜在客户理解这一流程是如何运作的对我们来说非常重要，否则他们将很难理解其他任何内容。

帮助构建这种高层次理解的另一种方法是与市场上的其他解决方案形成对比。

因为大多数招聘人员都非常了解 LinkedIn 的招聘工具，尤其是 LinkedIn Recruiter，阐明 TalentBin 是一个面向招聘人员的人才搜索引擎，并像 LinkedIn Recruiter 一样招聘 CRM 但数据库是整个互联网——确实击中了客户的要害。

这是来自消费金融公司 Affirm 的“如何工作”幻灯片，展示了他们如何与电子商务合作伙伴合作，以及支付流程如何工作。与其希望潜在客户理解这些概念的口头表达，不如用一个好的图表来真正确定核心概念。

更好解决方案的定量/定性证明

一旦你证明了现有的解决方案存在问题——如果这些问题得不到解决，将会产生真正的机会成本——下一步就是展示你的优秀解决方案的证据。如果你做得很好，相比之下，你会让你的解决方案的采用看起来像一个完全不用动脑筋的人。这应该从数量和质量两方面进行。但最终目的是回答一个问题:“为什么是你？”

在构建你的论点时，我喜欢用价值主张来证明你的优势。在您的叙述中，您键入了潜在客户跟踪以衡量业务成功的具体指标，这是您可以展示您的解决方案如何影响这些相关指标的地方。

这也是你为“为什么是现在？”销售年轻产品的创始人面临的最大挑战是激发任何变化。这就是为什么你必须证明，如果潜在客户不采用你的解决方案，他们每天都会面临巨大的成本或机会成本。这些幻灯片真正说明了这一点。

定量证明:同样，可扩展性是这里的关键。您可以在一张幻灯片中分享一组关键指标的最基本的优势证明，或者您可以在每个部分进行更深入的讨论。我们的目标是让客户看到这些信息，并认同您的解决方案(按照特定的价值向量衡量)远远优于他们的现状。

talent bin 平台的一些示例:

优于行业标准的搜索结果

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与行业标准相比的配置文件可用性

通过滴水营销功能提高候选人响应度(与“一劳永逸”的候选人拓展机会成本形成对比)

通过卓越的目标定位和电子邮件内容提高候选人的响应能力(与电子邮件和普通信息相比)

通过自动化节省招聘人员的时间(与没有自动化的“适当”招聘跟进行为的时间成本相比)

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由 TalentBin 最佳实践驱动的典型客户招聘漏斗(与 LinkedIn 邮件驱动的漏斗形成对比)

定性证据:虽然定量证据通常对 B2B 销售周期最有影响力，但定性证据也很有帮助——它们一起构成了一记精彩的组合拳。与定量证据一样，它们应该与您的价值主张相关联。最好的办法就是和一些早期客户搞好关系，主动提出为他们写推荐书；然后他们要做的就是批准他们。

客户成功“独角戏”的例子，重点是节省时间的好处

以公司为中心的证据:你也可以加入以公司为中心的符号，说明你的解决方案为什么更优秀——也许是因为它已经被第三方声誉提供者覆盖，比如媒体或分析师。

这个“为什么我们是合法的”幻灯片的例子不是关于“我们不热吗？”而是说，“看，当你和我们合作时，你会成为一个好公司，我们会长期合作。”

许多公司为此使用“徽标”幻灯片。如果你走这条路，确保包括你关心的所有部分的例子。在 TalentBin 的案例中，有小型企业也有大型企业，既有商业企业也有职业介绍所。

我们的目标是让潜在客户看到这个列表，然后说:“啊，我看到其他人和我一样。我看到了我渴望成为的其他人。”

定价

最终你的潜在客户会想要谈论财务状况。准备一张展示您的解决方案的定价和任何潜在变化的幻灯片会有所帮助，并且有助于您稍后发送幻灯片供客户参考。

附录章节

最重要的是，你的核心演示不要花时间在不必要或多余的东西上。例如，如果您的解决方案集成了只有 10%的客户使用的特定软件，并且您决定在上面放一张幻灯片，则不要将它放在主幻灯片中。放在附录里。准备一张专门的幻灯片，比较您的解决方案和竞争对手的解决方案，不需要向每个人介绍。除非有人问，否则不要提起竞争。放在附录里。当顾客问:“那么，你觉得 XYZ 怎么样？”—嘣，你可以直接翻到它。但是它不会出现在主要的演讲中，把事情搞砸，把注意力从你的要点上转移开。

当你做更多的演示时，你总是会发现新的案例需要它们自己的附录幻灯片。

每当我听到第二次提问的问题时，我通常会尝试添加一个附录幻灯片。

这是一个 30 分钟的投资，你知道在大规模(做几十个这样的演示)中，你会经常听到这个问题。准备好一张包含相关信息的幻灯片，可以确保你的回答准确无误，给潜在客户留下深刻印象。

演示用的卡片组，发送用的卡片组

当你整理你的资料时，记住有一份是你展示的(还有一份附录，你可以根据需要插入)，还有一份是你在谈话后发送的。他们应该是不同的。这就是像 ClearSlide 这样的内容管理和演示解决方案可以发挥作用的地方。你可以有你的“完整的”甲板，你用你的现场演示，和一个删节版，随后发送。

当你想到你要发送的内容时，它可能——而且通常应该——是你的主要演示文稿的一个非常精简的版本。事后发送的演示文稿并不能替代向其他利益相关方进行的渐进式演示，而是对所涵盖的关键主题的提醒。它也可以是与其他潜在利益相关者分享的一个试探，以推动进一步的演示。此外，使用类似于 DocSend 或 ClearSlide 的工具发送您的材料将允许您看到潜在客户与您的材料的交互，这有助于区分哪些人比其他人更有商业兴趣和意图。例如，他们是否在价格下滑上花了时间？他们是不是把它发给了一堆其他审阅它的人？这些数据非常有价值。

为自己配备一副智能牌是你朝着拥有一个可靠的(最重要的是可扩展的)销售战略迈出的最大和最好的一步。它会给你提供你需要的信息来进行有力的论证和不断的重复。结合不可抗拒的推广模板和以潜在客户为中心的演示，您进入市场并开始销售应该不成问题。随着你从潜在客户那里了解情况，每项资产都需要不断调整，但你已经在这块土地上打下了坚实的基础，这将有助于你赢得前十几个重要客户。

我们将在后面的 创始销售 节选中介绍更多销售材料的制作，以及潜在客户的发现、预约安排和最后的推介和成交。

官僚主义并非不可避免——以下是 Airbnb 如何战胜官僚主义的方法

原文：https://review.firstround.com/bureaucracy-isnt-inevitable-heres-how-airbnb-beat-it

麦克柯蒂斯 可能没有某个人专门致力于战胜官僚主义的典型背景。AltaVista、美国在线、雅虎、脸书——他是硅谷一些传奇巨擘的元老。现在是 AirbnbT5的工程副总裁，他掌管着一个规模虽小但发展迅速的团队。凭借在科技巨头公司近 20 年的创新，他已经成为了一名突破繁文缛节的专家。

事实证明，一个简单的教训指导着柯蒂斯建立高效团队的方法:无效官僚主义的解药是良好的老式判断——拥有它，雇佣它，并创造条件让人们行使它。有了这个事实，他已经解决了在 Airbnb 扩大世界级工程团队的挑战，从驯服费用报告的野兽到显著提高网站的稳定性。他通过消除规则而不是制定规则做到了这一点。

在 First Round 最近的 CTO 峰会上，Curtis 分享了他所谓的“用原则取代政策”的可行策略，这些策略可以引导快速、灵活的增长和进步。每一个希望避开不断增加的结构和流程所决定的命运的初创公司都可以从这些建议中受益。

首先，柯蒂斯对官僚主义(当涉及到初创公司时)的定义在字典里是找不到的:

bu reauc ra cy n . 1。妨碍你的事。妨碍你的工程师的东西

关于组织的一件奇怪的事情是，拥有更多的人并不等于更多的产出。“随着一个组织的规模和复杂性的增加，在该组织工作的个人的生产率往往会下降，”他说。随着人数的增加，阻碍快速迭代和规模的政策和文书工作也在增加。

为什么会这样呢？“我认为这归结于人性和我们对问题的反应方式，”柯蒂斯说。我们对任何问题的自然反应——从服务器故障到社交失态——是努力确保这种事情不再发生。在公司中，这些解决方案通常采取新政策的形式。“当然，当你创建一个新策略时，你必须让它符合你现有的所有规则。”于是就开始了一个越来越复杂的关于预防的网络。很快，无论你想做什么，你都开始触及安全措施。

为了从公司一开始就避免这种官僚主义，你应该采取两种特殊的策略:“首先，你必须建立具有良好判断力的团队，因为你需要能够信任他人，”柯蒂斯说。"然后你用强有力的原则来塑造好的判断."

通过雇佣值得信赖的人来建立一个值得信赖的团队

只有当你建立了一个团队，能够在没有僵化结构的情况下做出好的决策时，将成为你组织中障碍的规则最小化才会奏效。在你的招聘过程中，你可以在防止官僚主义方面迈出最大的步伐。

当你雇佣某人时，你必须回答的最重要的问题是‘这个人会被未知的事物激励吗？’

没有一家公司会做到完美，永远不会。所以，当事情发生时，你需要那些有解决问题的动力的人——那些不会停下来责备的人，而责备是浪费。即使你已经有了筛选和面试候选人的成熟流程，也有必要重新审视一下你是如何测试文化契合度的，以确保这是其中的一部分。

太多的公司和工程领导者愿意妥协以最大化技术悟性。不要这样做。柯蒂斯建议，至少分配 45 分钟给完全关于文化和性格的面试。Airbnb 提倡背景和观点的多样性，因此“文化契合”就是寻找那些分享高绩效职业道德和公司使命信念的人。如果人们不认同你对公司成功的信念，他们就不合适。

在 Airbnb，柯蒂斯发现这四个步骤真正从这类面试中提取出了最大的价值:

让他们先发光。在文化面试的前 15 分钟，让候选人描述一个他们特别自豪的项目。这里的想法是了解什么让他们兴奋——例如，是技术挑战，还是个人互动？“试着找出是什么给了这个人能量，”柯蒂斯说。

然后让他们不舒服。硬币的另一面是，你想知道候选人不兴奋时的反应。询问他们困难的经历，或者他们不知何故无法控制的时刻。柯蒂斯的一些关键问题是:“描述一次你在某些事情上与管理层意见相左的时候。怎么回事？”“想一想你不得不在一个项目上偷工减料，以一种你并不引以为豪的方式在截止日期前完成的时候。你是怎么处理的？”这个练习是关于反应的。“候选人会不会开始指指点点，说‘这就是我无法完成工作的原因，这就是这家公司如此糟糕的原因’？或者他们开始谈论他们是如何理解另一个人的观点并合作解决问题的？”

校准您的结果。很容易看出是否有人提出了编码挑战。当你和一群不同的面试官一起工作时，你很难获得对候选人的可比解读。达成共识需要时间，但是你可以帮助这个过程。柯蒂斯说:“我们把所有的面试官召集到一个房间，让他们同时查看几个包，以帮助加快对我们重要的东西进行某种校准的过程。”从本质上说，尽可能让主观变得客观。

注意教练的迹象。如果一个候选人似乎对你的内在语言有着不可思议的掌握，请注意。公共领域充斥着过去的受访者和记者提供的技巧和窍门。“尤其是当你的公司开始变得越来越受欢迎或知名时，互联网上会有很多关于你的东西。如果人们开始向你引用他们显然在文章中读到的东西，或者是你自己的内部语言，他们可能受到了指导。柯蒂斯说:“他们要么读过一些东西，要么和公司的工作人员聊过天。这并不是说你应该立即拒绝他们，只是不要让自己动摇。

充分利用第一印象

理想情况下，你的文化面试可以确保你雇佣了一群多元化的人，他们分享你的信仰和职业道德，同时引入新的想法和观点。一旦他们进门，你就有了下一个建立共同优先事项的关键机会。“第一周是你和新工程师设定期望的机会，”柯蒂斯说。他发现，在入职流程中加入一些关键元素会带来巨大的回报:

1。提醒新员工他们在和最优秀的人一起工作。柯蒂斯说:“我会谈到有多少人申请了他们的职位，这样他们就会明白进入这家公司的竞争有多激烈，他们会和优秀的人一起工作。”。除了鼓舞士气和令人兴奋的价值之外，这也是建立紧迫感和确保新员工以积极的势头投入工作的有效方式。

2。强调快速行动的价值。在 Airbnb，柯蒂斯给新工程师的方向是先运小东西。对于习惯于在最后一份工作中从事大型系统工作的人来说，这可能是一种调整，但事实证明，这是建立至关重要的共同判断的一种有价值的方式。“拿到一堆代码，了解事情是如何运作的，然后你会运送更大的东西，”他谈到新员工时说。

3。让不完美成为资产，而不是负债。分享你一直在寻找的东西:从未知中汲取能量的人。“我说的是这样一个事实，即将成功的人是那些看到不完美事物并从中汲取能量的人，”柯蒂斯说。另一方面，要明确，愤世嫉俗和抱怨不会得到回报。

4。回顾你的工程价值观。当你第一次开始建立你的工程组织时，最好将指导你行动的价值观整理成文。这些可以用你觉得合适的任何方式来表达。例子可能包括，“偏向于行动”或“有强烈的意见，但持有微弱。”无论你想出了什么，仔细检查每一个，阐明它们对你的意义以及它们为什么被列在清单上。“价值观可以有多种解释，所以有画外音是件好事，”柯蒂斯说。

5。欢迎新员工加入招聘团队。刚刚完成面试程序的人不久将会为新的候选人进行面试，所以要确保你团队的新成员明白招聘是他们现在工作的主要和关键部分。“你希望他们像对待编写一段代码一样认真对待它。柯蒂斯说:“他们需要真正参与招聘。

6。建立直接的沟通渠道。公开沟通是消除不必要官僚作风的有效方法——没有什么比告诉你的团队他们可以向高层管理人员表达担忧更有效的了。“有时人们觉得他们需要通过他们的直接管理人员进行所有的沟通。柯蒂斯说:“当你说他们可以来找你，找更高层的领导时，他们知道他们可以在整个组织中开诚布公地沟通。

7。进行一系列初步检查。好习惯是很早就养成的，所以当新工程师来到他们的办公桌前时，不要放松你的努力。柯蒂斯发现，一个月和三个月是非正式检查的最佳时机。“这是超级轻量级的。他说:“我们所做的只是从新工程师周围的人那里收集几句同行反馈。

您向这些团队成员提出的问题可能非常直接。柯蒂斯建议道:“他们如何在一个不熟悉的代码库中加速？”以及“他们遇到了什么问题，他们的反应如何？”

以书面形式与对方分享你收到的反馈。对于工程师来说，这将是一个有价值的参考点。如果您听到任何令人担忧的原因，请立即解决。和那个人坐下来，明确你的期望。

在一个人刚进入公司时，塑造他的工作方式要比一年后定型容易得多。

培养你需要的经理

然而，当谈到招聘和入职经理时，还有另一层需要考虑。这些人每天都将积极塑造你公司的文化、个性和进步。在 Airbnb，帮助经理做出正确决策的承诺体现在一项不同寻常的政策中:

"我们的理念是，所有经理都从个人贡献者做起。Curtis 说:“我们相信，如果一个经理没有在代码库上花足够多的时间，他们就不会对什么能让工程师走得更快以及什么会妨碍他们有一个直观的感觉。

不出所料，这可能会加大招聘经理的难度。但他设计了一个四步流程，工程领导者可以用它来寻找最适合他们公司长期发展的经理:

设定期望值。告诉候选人他们不会在中途继承一个团队是没有意义的。柯蒂斯说:“当我第一次与一位有丰富管理经验并希望与我们合作的经理交谈时，我会直截了当地告诉他们，他们将从个人贡献者开始。”。

进行编码面试。在管理多年后，突然回到算法领域可能会令人震惊。“对工程学科不再适应的经理很可能在这个阶段被淘汰，”他说。“但这意味着最终通过的人将能够对代码库做出有意义的贡献，并理解他们的工程师。”

尝试配对。对编码面试保持现实的期望。柯蒂斯说:“如果有人在过去五年中没有接触过代码库，他们可能会相当生疏，他们不会像新毕业生那样在你的算法白板编码问题上钉钉子。”结对可能是一个有用的解决方法。柯蒂斯说:“如果你没有从他们那里得到很好的技术信号，但你作为一名经理对他们有很好的感觉，那就进行配对练习。”给候选人一个机会，让他在与现有员工合作的环境中展现自己。这通常会使潜在的知识浮出水面，并让你感觉到他们与其他工程师一起浏览代码时的动态。

给它比你想象的更多的时间。我们的目标是给经理们一个真正接触代码库的机会，所以不要操之过急——在你的公司做六个月的个人贡献者通常是合适的。“这里的要点是给他们一个机会，在他们接受管理之前，在代码中发布一些真实的东西并建立一些遗产，”柯蒂斯说。

用原则代替政策意味着什么

在这一点上，通过仔细的招聘和培训，你已经建立了一个具有良好判断力的团队。那么，您如何利用这一点来简化组织的运营方式呢？柯蒂斯说:“现在你可以开始采取一种更有原则的方法来管理公司了。”为了说明这一点，他列举了几个在 Airbnb 取得成功的例子:

旧政策:所有费用都需要预先批准。

新原则:如果你想从自己的账户上花这么多钱，要三思而后行，和你的经理核实一下。

“我无法告诉你支出报告给我的生活带来了多大的痛苦，”柯蒂斯说。Airbnb 的旧政策很麻烦:费用无论大小都需要得到批准才能提交。因此，柯蒂斯试图用一个简单的良好判断原则来代替它，用 500 美元作为何时进行肠道检查的经验法则。结果呢？可自由支配的支出没有增加(但节省了大量时间)。

旧政策:没有经理的批准，工程师不能创建新的后端服务。

新原则:在一组新阐述的架构原则(由一组高级技术领导者构想)内工作时，工程师可以自由开发后端服务。

这是另一个政策造成大量开销的例子。“你必须向你的经理解释你想做什么，解释理由，让他们理解，然后让他们同意并继续前进，”柯蒂斯说。所以他尝试了一些新的东西:一群高级工程师召开会议来决定对组织最重要的架构过程，然后用一系列架构原则来阐述它们。在该文档的指导下，工程师们现在可以自由地创建新的后端服务。“只要你和团队一起仔细检查，超越那些架构原则可能是没问题的，”柯蒂斯说。

这里使用的过程比结果更重要。“不是我发邮件说，‘这是你必须创造新服务的规则。’相反，这是一群同龄人聚在一起，”柯蒂斯说。这在我们的团队中产生了巨大的社会压力，这让我们难以置信地保持在我们认为应该开发来解决技术问题的范围内。"

保持变化

我有一个理论，你可以影响一个组织的文化变革的唯一方式是通过积极的强化和社会压力。

几年前，在 Airbnb，几乎所有投入生产的代码都没有经过同行评审。团队进展很快，但是站点稳定性受到了影响。柯蒂斯知道是时候优先考虑同行评议了——但是怎么做呢？“对我来说，这是一个决定点。我本可以写一封很长的电子邮件发给团队，并说，‘在投入生产之前，你必须对你的代码进行审查。’但是我们采取了不同的方法。"

你的团队的目标可能不同，但是柯蒂斯用来实现这种原则性改变的步骤可以作为任何范式转变的模板:

使成为可能。在建立新的优先级之前，确保它在您当前的系统中是可行的。“事实证明，我们的许多代码评审工具极其麻烦和痛苦，所以人们即使想要一个代码评审，也要花太长时间，”Curtis 说。因此，他确保在推出这一计划之前改进了工具。人们不能做你没有使之成为可能的事。如果你不考虑这一点，他们会感到困惑和不满。

创造正面的例子。召集一群备受尊敬的工程师以身作则。在 Airbnb 的案例中，柯蒂斯让少数高级工程师开始请求审查。“它创造了一大堆优秀代码评审的例子，我们可以从中吸取经验，为团队树立榜样。”

施加社会压力。全体会议是推进文化转变议程的宝贵工具。在一起的时间已经被预定了，所以为什么不让它为你工作呢？“我们开始强调一两个前一周最好的代码评审，”柯蒂斯说。“我们会让收到评估的人谈谈为什么它对他们有帮助，为什么它有用。”你的新原则的最佳代言人，一个已经认同的团队成员。

寻址掉队者。如果你第一次没有让所有人都参与进来，不要太在意。事实上，柯蒂斯认为转变这些人是这个过程中重要的最后一步。在 Airbnb 的代码审查中，他和他的高级工程师与每一个拒绝接受审查的人交谈，了解他们的担忧。“通常谈话的结尾只是‘试几个星期，看看效果如何，看看是否可行。’他们中的大多数人都有非常积极的经历，然后被带了过来。"

在大约两个月的时间里，Curtis 使同行代码评审成为压倒性的规范，而没有建立一个单一的政策。“这是积极强化和社会压力的力量，可以在一个组织中带来文化变革。他说:“我没有下任何命令，我没有说‘从现在开始必须这样做’，我没有制定任何正式的政策。”。事实上，代码审查仍然没有以任何方式实施；工程师仍然可以在任何时候直接投入生产——但是没有人这样做。

不过，归根结底，柯蒂斯并不主张单方面取消所有公司政策。有时候你需要规则。“对我们来说，一个很好的例子是当你在海外旅行时，有非常具体的政策规定你可以访问什么样的数据，不能访问什么样的数据，”柯蒂斯说。当你的组织的健康依赖于一些无法解释的事情时，就去制定一个规则——但要谨慎行事。

真正的诀窍是认识到一个政策并不存在于真空中——它与之前的每一个政策相互作用——并增加集体的精神和记录开销，从而增加你得到的更大。您希望尽可能地减少这种开销，最简单的方法就是信任您的团队，并清晰地阐述您的价值观。

这实际上就是信任那些有良好判断力的人，确保你雇佣了有良好判断力的人，然后用原则来指导他们。

如果你想听到更多来自柯蒂斯的消息，他将于 6 月 4 日在 2015 年大会上与 Pinterest 的 Michael Lopp、HomeJoy 的 Adora Cheung 以及更多其他人一起发表演讲。

class pass’CMO 关于如何以及何时投资产品营销

原文：https://review.firstround.com/classpass-cmo-on-how-and-when-to-invest-in-product-marketing

这是让首席营销官们夜不能寐的事情:是时候让一款心爱的产品寿终正寝了，消费者会在意的。很多。这不是会不会有媒体的问题，而是会有多艰难。社交媒体即将被这条新闻点亮。

这种情景最近在CMO乔安娜·洛德 身上上演——她感激不尽。

这家健身初创公司逐步取消了其无限会员选项，这对公司和用户来说都是一个令人失望的决定。但这给了洛德和她的团队一个机会，让他们加倍努力做好产品营销人员最擅长的事情:他们花了近一个月的时间准备每一个问题和评论，每一条推文和客服电话。在内部，他们与产品、营销、销售和 CX 一起设计新产品，以满足——甚至愉悦——受影响的用户。最终，ClassPass 不仅提供了更可持续的产品，而且对用户需求有了更深入的了解。

对洛德来说，唯一的前进之路就是爱上一个过程:了解你的客户。做到这一点，即使最公开的营销挑战也只是一个机会，让你的产品更好，你的团队更专注，你的用户更开心。这种策略曾服务于 Classpass 的 Lord，以及家庭服务平台Porsche的营销副总裁、忠诚软件提供商 BigDoor 的 CMO 和入境分析软件公司 Moz (前身为 SEOmoz)的增长副总裁。

在这次独家采访中，洛德阐明了什么是真正的产品营销，以及为什么创始人应该尽早考虑投资。她分享了招募、整合和建立一流产品营销团队文化的战术建议。她解释了为什么一个凡事都把顾客放在第一位的组织会有一点魔力。

什么是产品营销，什么不是

Lord 说:“产品营销的核心是了解你在构建什么，你为什么投资它，它将如何使用户受益，然后将这种理解传达给你的客户。”但是如果你不确定产品营销和“市场营销”有什么不同，你并不孤单。

Lord 注意到，许多人最初将产品营销定义为定位能力，但她认为远不止如此。她认为这个领域是四项关键任务的结合。它帮助一家公司确定:

构建什么(通常与产品重叠)

为谁打造(通常与 UX 或业务开发/销售重叠)

如何定价(通常与定价、营销、产品或销售重叠)

以及如何销售(与营销和销售重叠)

“传统上，营销是利用渠道来推动潜在客户或销售线索，让人们处于漏斗顶端，然后推动他们通过漏斗，而产品营销更多的是帮助现有客户了解你的产品和功能，并与他们互动。”当然，如果做得好，产品营销也会带来新用户。但这主要是一种与客户沟通的练习，帮助他们理解你为他们打造的一切的全部价值。

何时启动产品营销

因为产品营销从根本上来说是跨职能的，创业公司很难知道何时以及如何整合它。如果你想知道是不是时候了，考虑两个关键问题:

你的公司有多大？

你的产品组合有多复杂？

在小公司里，更容易让客户服务、产品、营销和销售在同一页上谈论你的产品的特点和为什么有价值。“如果你有一个产品，而且对公司来说还为时过早，你甚至可以让你的产品团队或营销团队中的某个人在 50%的时间里扮演这个角色，”洛德说。“非常小的早期初创企业可能不需要产品营销人员，因为他们的首席执行官就是产品营销人员。”

另一个轴是你的产品组合。如果你的产品很复杂，考虑早点投资产品营销，即使你是一家小公司。“一个产品或功能可能因为许多原因而变得复杂:它可能涉及一个新的 UX 概念，定价可能随着使用情况而变化，或者它可能需要用户在完全解锁之前做出预先承诺，”Lord 说。

“在 ClassPass，我们为移动客户推出了全新的家庭体验。它的全新导航包括个性化建议、即将到来的课程信息和他们最喜欢的课程，”洛德说。“这是我们以前‘基于时间表’的界面的一个重大转变。我们希望这种新体验能够传达我们创建无缝、个性化健身会员的承诺，但这并不容易在几个接触点中传达出来。”

因此，如果你离产品太近，不知道你的产品或即将发布的功能是否复杂，问问自己这些问题:

这感觉像是对当前体验的进化或革命吗？

你想通过这次发布传达一个更大的战略或使命转变吗？

一个客户向另一个客户解释产品或功能有多容易？

如果你在完全没有支持或产品提示的情况下推出这个产品或功能，它有多容易理解？

最后，如果您让您的内部团队向客户解释，他们会以同样的方式直观地推介吗？

“通过问这些问题，你会很快发现，最接近产品的团队觉得简单的东西，如果没有正确的产品营销战略，很容易让客户感到困惑，”Lord 说。

在评估了你的公司的规模和产品组合的复杂性之后，你会在这个矩阵中找到一个位置。

这不是你是否需要产品营销的问题，而是什么时候需要的问题。随着你公司的成熟——随着公司规模的增长或开发更复杂的产品组合——需要有人专注于信息传递和定位将变得很明显。“当然，你需要实现产品/市场的契合。洛德说:“在那之前，你仍然在碰壁，等着看你的产品是否真的有需求。"不过，除此之外，我认为应该尽早投资."

产品营销本质上介于产品管理和开发与获取和保留之间。因此，产品营销人员拥有许多重要的任务，否则就会陷入某种无人区。其中最重要的是竞争性研究；产品营销通常还负责为公司创建许多重要的定义、事实和分类文档。

如果你正在将价值陈述拼凑成一封发布邮件，那么是时候构建产品营销了。

如何根据合适的技能进行招聘

这是一个特殊的雇员，他可以坐在构建伟大产品和将它们传达给公众意识的交叉点上。当需要投资产品营销团队时，你需要寻找软硬技能的特定组合。

“正如你所料，我发现最好的产品营销人员是营销和产品的结合体，”洛德说。候选人需要精通不一定完全适合单一学科的主题:例如，构思、敏捷开发、发布、上市和需求挖掘。洛德最成功的雇员往往是从产品部门开始，然后发现自己被市场营销所吸引——反之亦然。“你要寻找的是对这两种学科的尊重。产品营销不是非此即彼。她说:“两者都是。

除了专业知识，在寻找优秀的产品营销人员时，有几个关键特征是不容置疑的:

画龙点睛:产品营销涉及很多细枝末节，候选人需要全部驾驭。当你看简历的时候，留意你的项目管理背景。根据洛德的经验，许多优秀的产品营销人员也来自那个世界。

默认研究:“产品营销人员必须以数据为导向，热爱研究。洛德说:“他们花了很多时间了解市场，并帮助公司了解如何定位自己。亲自或 UX 研究印章，更传统的数据经验，可以有所帮助。

获取反馈:你的产品营销人员是你的用户的代言人，他们需要对进入客户思维模式的挑战感到兴奋。“他们必须对 CX 怀有深深的敬意和回馈。洛德说:“他们必须想开发出真正为客户服务的东西。

跨职能角色:在您的组织中，很少有角色比产品营销接触更多的人。"候选人确实需要有强烈的自我意识，但也要有人际关系意识."如果一个人不能很好地跨部门和跨职能合作，他就不能胜任工作。

要寻找的东西很多，但洛德分享了一些她最喜欢的面试问题，以便更深入地挖掘候选人的资格:

什么是产品营销？你的产品营销框架是什么？“他们需要做的第一件事就是向我展示一个伟大的上市战略，”她说。这通常应该包括跨团队的清单，以及在发布之前、期间和之后要执行的任务

您如何衡量走向市场的成功？点击此处了解详情。举例来说，答案可能会集中在提高认知度或采用率，或者增加保留率。但无论框架是什么，它都应该植根于可测量的数据。“这是一个领域。这里面有很深的学问，”洛德说。“当有人说，‘我就是喜欢产品。我喜欢帮助客户了解伟大的产品，“那对我来说太软了。”

你如何处理歧义？你如何处理快速时间表？你如何通过组织传递知识？然而，产品营销也有至关重要的软技能。在面试中留有余地，以了解候选人将如何管理创业生活的压力，或者协调大量忙碌的同事所带来的不可避免的挑战。

你可能还想考虑一个家庭作业，特别是如果你面试的候选人只在产品营销领域的某一方面有“非官方”的专业知识——也就是说，他们在营销或产品方面担任过角色，但在这两方面都没有可证实的经验。

洛德分享了她的一些日常练习:

这里有一个成品。您将如何为市场定义和定位它？“你实际上是希望他们带着他们会问的问题回来。以下是我想问产品的问题。以下是我想问高管团队的问题。以下是我会向焦点小组的客户提出的问题。"

我们有这种真实世界的产品。人们很快就不喜欢它了。我们如何找到原因的核心？在这种情况下，你希望候选人展示出他们知道如何联系整个公司的所有反馈渠道。此外，你希望他们证明自己斗志昂扬。“他们应该向你表明，他们理解取消调查，或者会进行一次现场调查，以了解人们为什么会反弹。洛德说:“他们会和 CX 谈谈，看看他们认为是什么导致了这个问题，或者采访销售团队，这可能是了解销售过程中摩擦的第一来源。

开展产品营销的艺术

一旦你找到了适合这份工作的人，是时候让他们融入你的团队了。尤其是当涉及到让你的第一个产品营销人员入职时，要深思熟虑——这实际上比你可能意识到的要有更多的艺术。

我认为最大的错误是未能确保产品经理和营销经理对产品营销有一个共同的定义。

“你雇佣谁并不重要。洛德说:“如果产品经理觉得是别人在定义他们的产品，或者渠道营销人员觉得是别人在告诉他们如何销售，这种做法就会失败。

销售和 CX 也一样，当一个新的功能开始告诉他们如何与客户交谈时，他们会感觉自己的脚趾被踩了。不过，从一开始，Lord 就向她的营销组织明确表示，这些部门既是他们最有价值的信息来源，也是他们最脆弱的利益相关者。她说:“没有什么比 CX 团队更接近客户困惑的核心了。“我们尊重这一点，如果我们没有做好自己的工作，他们会感觉到这一点。”

建立一个产品营销组织对创业公司来说是一个巨大的福利。当面向客户的团队可以很容易地与产品分享见解时，反之亦然，整个公司都在同一页上。从很多方面来说，这是一个重新获得初创公司早期独特的协作能量的机会——只是这一次，专业知识和流程有了新的深度。“但如果人们对应该发生的事情没有相同的理解，最终就会出现大量的地盘争夺和筒仓制造。出于所有显而易见的原因，这真的很可怕。”

因此，一个成功的产品营销组织需要明确的授权和全公司的共识。像组织的许多其他元素一样，它也需要一个稳定、一致的产品路线图。

洛德说:“如果你因为有一个很棒的产品而引入一个产品营销人员，但你不知道你下一步要做什么，也不知道何时或如何做，这个人就没有立足之地。”“在这一点上，他们更像是项目经理。这是一个非常昂贵的项目经理。”

当然，产品营销人员本身也发挥着至关重要的作用，证明他们的价值，并建立一个团队，该组织的其余部分尊重和重视。根据洛德的经验，这可以归结为公开、谦逊的交流。她表示:“产品营销人员必须是提问的专家，并了解客户及其内部利益相关者。”。

另一方面，做出假设是失去内部认同的最快方式。这是一个容易犯的错误。产品营销人员处理大量的定性和定量信息；在很多方面，形成观点是很自然的。“如果它们是规定性的，而不是客观的，那就真的很危险。从来没成功过。这往往又会导致孤岛。”

伟大的产品营销的关键是保持两样东西:目标和团队精神。

通过实验释放产品营销

两者兼顾的最佳方式之一是交换意见，进行数据驱动的分析。除了促进跨部门合作，产品营销团队可以也应该引入一种实验文化。

“产品营销归结于你如何定位和传达一个功能或产品，”洛德说。"出色地做到这一点需要大量的测试."首先，制定 A/B 测试标准做法；现在测试软件如此便宜，没有理由不买。“能够快速切换定位是找回信号的重要组成部分。它可以帮助你更快、更自信地行动。”

除此之外，没有一个单独的实验适合每一个创业公司，也没有如何进行测试的规则；这在很大程度上取决于你公司的路线图和相对成熟度。但是每个创业公司都需要权衡发展公司的三个关键途径:收购、保留和货币化。如果你像大多数创业公司一样，很有可能你对他们的评估是错误的。

“大多数初创公司过度投资于收购测试，而他们本应研究——并利用他们的大部分产品营销团队——来了解和影响保留率。”

另一个常见的测试陷阱？问一些过于宽泛的问题，以至于无法产生精确的、可操作的见解:“你希望我们构建什么？”或者“你的头号问题是什么？”在产品/市场匹配的过程中，你可能会问一些宏观的问题，但这些问题与你在扩大规模时应该问的问题不同。

以洛德在取消调查中看到的一个常见问题为例。她说:“许多方法从根本上来说是有缺陷的，因为它们允许你用‘我就是看不到价值’或‘我就是不喜欢’这样的话来回答。”。“把它带回团队，你仍然会在一个黑暗的房间里对着所有的墙壁射飞镖，不知道你在做什么。”

为了避免浪费客户宝贵的时间，在测试中一定要具体。实验的严格性可能会与初创公司对速度的需求发生冲突，但要抵制匆忙行事的诱惑。过程是至关重要的:确定你的论点和具体目标，你将测试的群体，以及你将如何执行你的测试。然后定期与参与实验的小组会面，评估测试本身。

例如，ClassPass 的团队认为，该公司在视频健身方面有独特之处。他们致力于在该领域进行产品投资，并花时间对这些投资应该是什么样的进行假设和测试。“我们还不确定我们在这一领域的贡献有多大。但我们有信心去尝试。”

产品营销如何引入产品反馈文化

然而，成功的产品营销不可能存在于真空中。这需要组织中的每个人都承诺分享他们的见解，并在机会出现时为客户发声。首先，这可能很简单，要求每个团队每周发送一份关键发现的报告:数据驱动团队的测试结果，或者对工作质量更高的团队总结一周的亮点和不足。“你只是想带来知识，带来一种实验至上的文化，”洛德说。

但是“分享”不仅仅意味着传播测试结果；它需要成为你公司文化的一部分。“任何人都可以带着一个想法走到我们的 CPO 面前，或者说，‘这个测试向我展示了 X 和 y。我应该与你团队中的谁联系，讨论这是否可以成为一项功能或产品？’“给这种开放设置参数是没问题的。在 ClassPass，一项测试必须证明某样东西可以产生 1000 名用户，才会被考虑用于产品开发。目标是简单地授权任何团队成员发现并分享改进产品的机会。

通过鼓励对想法的公开讨论，你也(也许是反直觉地)让你的团队在他们的想法没有进入管道时更容易前进。洛德说，ClassPass 鼓励“不同意和承诺”的文化，她建议其他创业公司也这样做。

“每个季度我们都会进行规划冲刺，任何人都可以提出他们的想法和商业案例，说明为什么它值得投资，”她说。“当面临阻力时，你可以抓住最后的机会表示不同意，并说，‘我真的认为这是正确的事情。看看我做的那些测试。但如果首席采购官或产品主管看着你说，“我听到了。但现在不是合适的时候，你必须接受这一点，并支持那些向前发展的想法。"

这并不是说向前看很容易。“你每天会有大约一千件想做的事情，”洛德说。“在这成千上万件事情中，大概有 20 件是顾客眼中带着痛苦恳求你解决的。但现实是，其中一些将不得不原封不动。”

这没关系，只要你坚持顾客至上。“你必须承受更大的波动。洛德说:“合适的东西会影响销量，所以你要寻找能影响大多数人的东西。”。“这些将开始慢慢渗透。”

同时，给最接近你的用户的团队一个响亮的内部声音:客户支持。这应该采取持续和公开对话的形式，但也可以包括一次性的合作活动。“最近，我们做了一件我们称之为‘必杀日’的事情，整个公司都支持 CX，开始处理求助单，并把它们发送到零号收件箱，”洛德说。“这是我们做过的最好的事情之一。从那一天起，工程师、产品经理和营销人员都醉心于为客户解决问题。”

主持一场“必杀日”，所有队伍帮助 CX 到达收件箱零点。每个人结束一天的工作时都在为客户解决问题。

如何衡量产品营销的成功

但是，你怎么知道你是否真的接触到了那个客户呢？Lord 将其带回产品营销的四个关键要素，每个要素都有自己的一套衡量标准:

构建什么:在这里，你会想看看产品参与度指标，这是你可能会想到的:登录、使用统计、销售数字。

为谁打造:这通常取决于你的客户反馈循环、取消调查、漏斗转化率。并特别注意您的激活指标。“早期报道非常重要。这将告诉你，你是否引入了合适的人，你是否在为这些人制造产品。”

如何定价:“对于产品营销人员来说，定价可能是最难理解的，”洛德说。"归根结底是调查和客户研究。这是从顾客那里发现‘当你说这不是一个好的价值，或者这不是一个合适的价格，这对你意味着什么？’"

如何销售:这是产品营销人员最以营销为导向的任务，可以用传统的获取指标来衡量——点击率和转换率、客户获取成本、漏斗转换率——以及你与 CX 或销售的反馈回路。

“产品营销的每个方面都有不同的衡量方式，但这绝对是一门可衡量的科学。”

也就是说，你不会——坦率地说也不可能——在你成长的每个阶段对所有这些指标给予同等的关注。洛德说:“在任何时候，产品营销总有一个更重要的部分。“如果你只是过了产品/市场适应期，而专注于增长，那么你会考虑如何销售你的产品，以及你在为谁打造产品。这些指标会移动到顶部。如果你处于一个更可持续的商业阶段，你想提振 LTV 或 RPU，那么你真的要考虑如何定价。为了增加粘性，你还打算打造什么样的功能？”

在这里，分享也是关键。如果团队中的每个人都不知道你正在追求的最高目标，以及哪些指标已经上升到最高，那么你将永远达不到你的最高绩效。“人们嘲笑把仪表盘挂在墙上。但是如果你没有让这些指标始终可见，如果每个人都不知道你每天都在做什么，那么他们就不会被提醒事情的紧迫性。这是数据文化的重要组成部分。”

如何保持产品营销的顺利进行

一个良好整合的产品营销功能的协作、数据驱动的文化将每天都有回报。当需要经受地震般的产品转变时，它将被证明是非常宝贵的。Lord 带领她的产品营销团队经历了考验和磨难，这些信条帮助他们坚持到底:

坚守你的使命。“首先也是最重要的一点，你必须能够以一种非常真实、诚实和易受攻击的方式，将重大产品变更与使命联系起来。你需要解释这种变化如何帮助你兑现对顾客的承诺，”洛德说。采取 ClassPass 行动，取消无限会员资格；从根本上说，这一决定反映了产品和公司使命之间的根本错位。“我们的使命是让世界变得更加活跃。为了让这个产品在经济上可行，我们不得不寄希望于人们没有成功。”

深思熟虑地沟通——而且要彻底。一旦你发现了错位，并确定了解决错位的产品转变，产品营销人员的下一步工作就是引导客户理解你的逻辑。然后，你需要告诉他们你下一步要去哪里。“向他们展示你将要建立的东西，并帮助他们实现认知上的飞跃。有些人不会，但如果你做得好，很多人会，”洛德说。“简而言之:成功营销一项重大的产品变革是一项艰苦沟通的练习。产品营销部门负责向每个团队传达他们需要的任何信息，做到谨慎而清晰。”

对于 ClassPass 最近的变化，Lord 和她的团队花了数周时间与所有内部利益相关者进行面谈和头脑风暴。他们想象他们会收到的每一个可能的问题和异议——来自客户、合作伙伴、媒体等等——然后起草适合任何事情的回复，从 Twitter 到销售电话。“三十个人花了整整二十个工作日，”洛德说。“我们准备过度了，但当你知道客户应该得到正确的答案时，你就会这么做。你不能含糊其辞，你不能撒谎，你不能歪曲事实。你必须全力以赴，把它做好。”

否则，很容易行动迅速而不严谨地思考——这通常不是恶意的。你只是简单地想象一个重大的公告将如何公开，并且有一种本能来合理化你的决定。但这正是开放的思想共享文化——即“不同意并承诺”政策——可以帮你摆脱困境的地方。“这就是制衡如此重要的原因，”洛德说。“CX 的某个人会站出来对我说，‘绝对不行。我不能板着脸对顾客说这些。“那不是真的，”有很多来来回回。"

勤奋需要时间和大量的内部资源，所以为你的团队设定正确的期望是至关重要的。请记住，这可能也会让他们失望——花几个月甚至几年的时间来构建一些东西，却看到它被淘汰，这是很难受的。“你必须诚实地说，‘嘿，这不会是我们发送电子邮件的一个小时，这很难。这将是三个月的时间来追上 CX，处理媒体询问，并赢回一些善意"

回归产品。重获信任和好感的最佳方式永远是与你的产品在一起。如果你做对了第一步——如果你专注于你的使命——这也是你在艰难的过渡时期恢复团队激情和热情的地方。

“两年来，我们尝试了如此多不同的东西来制作无限的作品。在过去的几个月里，我们能够对团队说的是:“如果我们能够将正确的人转移到正确的计划中，然后对这些计划进行漂亮的投资，我们将实现我们最初设定的承诺。”现在，每个人都比以往任何时候都更加致力于提供有助于我们实现目标的产品功能。"

摄影由 ClassPass 提供。

“ClassPass”创始人谈市场初创企业如何实现产品/市场契合

原文：https://review.firstround.com/classpass-founder-on-how-marketplace-startups-can-achieve-product-market-fit

2011 年， ClassPass 创始人 Payal Kadakia 刚刚加入创业加速器 Techstars。几个月内，她就登上了 Inc .杂志的封面，并出现在 Mashable、Business Insider、Gigaom 和几乎所有科技和商业博客上。

她应该活在创业梦里。唯一的问题是，没有人使用她的产品。

剧透:ClassPass 已经找到了自己的立足点，并开始了比赛。但它经历了多年的支点(三次重大产品迭代)、品牌重塑(从最初的 Classtivity 到现在著名的 ClassPass)和良好的老式信念才得以实现。

现在，卡达基亚建议创始人不断回到一个非常重要的问题上:你到底在试图解决什么问题？她坚定地关注着公司的使命，专注于最关键的指标，带领她的公司从濒临破产的边缘成长为价值 4.7 亿美元的游戏规则改变者。在这次独家采访中，她走过了这条轨迹，分享了她学到的关于创业公司如何建立市场才能找到产品/市场契合点的九条关键经验。

1.短工帮助你出名，而不是成长。

ClassPass，也就是 Classtivity，最初并不是像今天这样作为成员服务，而是作为一种简单搜索类的方法。“第一次迭代确实受到了市场上已经发生的事情的启发，”Kadakia 说。“已经有了像 OpenTable 和 Zocdoc 这样的模型，所以我想，‘如果我把它应用到类上会怎么样？作为一名舞蹈演员，我想建立我作为消费者想要的东西:一种让人们容易找到和预订健身课程的方式。看起来搜索引擎模型是实现这一目标的好方法。"

这种方式有其优势，在接触投资者时，这是一种简单的方式。“人们已经看到了这些其他公司为他们的产品提供搜索引擎的成功——在那些情况下，是餐馆和医生。卡达基亚说:“人们知道这是一个问题，那里有足够的市场。“早期的热情给了我开始构建的资源和动力，但我最初没有深入思考的是，这个解决方案是否是我的客户想要的。”

当发布会开始时，所有的目光都集中在热门的新公司上，媒体蜂拥而至。“但我不得不提醒自己，这不是我们公司实际情况的指标，因为那时我们没有预订，”Kadakia 说。“毫无保留地说，我没有对人们的生活产生影响。很明显，我也没有业务，因为我的整个业务模式都是建立在数量上的。”

Kadakia 发现自己处于一个站不住脚的位置:由于 Techstars，她能够筹集额外的资本。但是当要用这些钱做些什么的时候，她陷入了困境。“我记得当时我在想，‘嗯，我们其实什么也没做。如果我们继续这样下去，我们将无法解决这个问题。她说:“我们永远不会成为一家对世界有所影响的大公司。“我们试水了几个月，到处调整按钮，并推进了一些功能增强。但是我们在实际产品上的差距太大了，以至于两个月后我想，‘我们在做什么？我们需要真正重新评估这一点。"

直到一名顾问让她按下暂停键，她才重新发现了自己的角色——重新获得了她在阶级化之旅中的角色。“我想，‘这是我的。我是领导。这家公司将决定我的成败。卡达基亚说:“我知道，如果我们没有朝着某个目标前进，没有受到我们正在做的事情的鼓舞，我就要开始改变现状，想出我们可以做些什么来改进产品，实现我们的使命。所以，那天我走进工作间，告诉团队我们必须从头开始。我们已经在公司投入了一年多的时间，但我知道我们必须尝试一种新产品。我们需要减少对坚持被理解(市场中的故事)的关注，而更多地关注理解我们想要真正解决的问题。就这样，我们开始了在产品/市场匹配的道路上的第一次重塑。"

2.测量一下你是用蒸汽还是风力发电。

Kadakia 开始忽略衡量成功的外在指标——她称之为虚假信号，如筹集的资金、媒体、社交媒体关注者——而倾向于更有意义的信号:客户行为。“如果你把注意力放在所有其他事情上，你就不会推动你的公司。你只是在借助其他来源提供的顺风滑行。卡达基亚说:“你依赖于你没有创造的能量。“这可能会持续一段时间，但不会永远。很难指望你能这样扩展。相反，回到你创办公司的原因——当你启动引擎时，这些行动会产生蒸汽。这是我们集中精力的地方，不一定能帮助我们筹集资金或提高知名度。变得更加肤浅。”

该团队回到基础，与工作室所有者交谈，试图更好地了解客户真正想要的是什么。“当我回到工作室时，我想起来了。卡达基亚说:“我之所以创办这家公司，是因为我一生都是一名舞蹈演员，我真的相信活跃能为人们的生活带来什么。”“然而，如果不让他们去上课，我就不会为任何人的生活做任何事情。是的，我们受到了压力。但我认为最优秀的企业家会不断问自己，即使人们认为他们已经成功了，“我如何才能继续影响人们的生活？”"

Kadakia 和她的团队在自我反省和收集反馈时认识到，仅仅知道有哪些课程是不够的，不足以激励人们走进工作室。他们需要更多的推动。“我们意识到，许多工作室老板都在免费授课。我们已经建立了技术来帮助人们获得所有关于课程的数据。所以我们想，‘如果我们只是用不同的方式包装它会怎么样？’”卡达基亚说我们开发了一个叫做护照的产品。只要支付固定费用，顾客就可以在 30 天的时间里在当地的工作室学习 10 门不同的课程。我们假设，预先投资后，用户会更有动力使用产品。因此，我们决定启动，看看我们是否能推动我们自己的前进道路。"

3.开始时，尽可能手动操作。

传统的创业智慧认为，用技术为执行可重复的行动打下基础。但是不要只是默认地遵循这个建议——检查你自己以确保你没有过度构建你的技术，使它成为你的最终目标而不是你的客户。按下暂停键的一个好方法是后退一步，手动执行您的技术通常执行的操作。“这次我最喜欢的事情之一是，我没有让技术驱动或阻碍我的产品开发，”Kadakia 说。“我们开始构建产品，为客户做它需要做的事情。后端的大部分东西要么是手动完成的，要么无法工作。有人会在这个时候预订课程，我会收到一封电子邮件。然后我会去手动预订。在这一点上，我需要弄清楚的不是建立一个完美的预订系统，而是如何激励人们去预订然后去上课。其他的根本不重要。”

Kadakia 通过手动承担预订过程的一部分，以一种本能的方式将顾客行为内在化。“如果你的工作相当于给每一位客户发送确认邮件，这种情况就会发生。它帮助我认识到技术显然是至关重要的。但它仍然只是一个将你的解决方案推向世界的工具。你的软件本身并不是你的答案。卡达基亚说:“你对顾客的洞察就是你的解决方案。“该产品之所以成为产品，是因为我们从与客户的直接互动中获得了洞察力和知识——在技术之上。但是我们必须用我们的思维和学习来引导技术。我花了很多天手动输入预订信息，这变成了另一个有价值的客户洞察流。我很快学会了不要马上预订，因为一半的取消是在预订后 15 分钟内发生的。这成为我们取消政策设计的重要组成部分。”

在早期，定期找到产品的一部分，并手动完成。让它帮助你走出你正在构建的技术，进入你的客户的头脑。这可能意味着轮流在客户支持台上。或者重新查看您的使用数据。卡达基亚说:“只要确保你不会陷入技术将解决一切问题的思维陷阱。”“许多创始人认为，‘现在我已经雇了一个能回答我所有问题的开发人员。’"

4.最重要的是尊重交易——让它击垮你。

Kadakia 带着一个新的咒语从那些艰难的早期岁月中走了出来:如果你不能让交易发生，技术是不会解决它的。她不会花一两周的时间重新设计网站来提供新产品，她只会发出一封简单的电子邮件(见下文)来看看客户是否感兴趣。“你变得非常善于找出如何与人沟通。如果有人不愿意买你当面告诉他们的东西，他们不会通过漂亮的网站购买。”

One of the early Classpass emails to gauge customer interest

在其第二次迭代中，凭借一个基本的网站，该公司在产品/市场契合度方面迈出了一大步。该护照于 2012 年 12 月推出，并迅速走红。预订终于来了——仅前 6 个月就有 2 万个。

Kadakia 学到了重要的一课:如果你只能有一个，一个好的提议总比华而不实的网页设计要好。“我们开发了第一款产品，让寻找课程变得如此简单。Kadakia 说:“我们销售的第二个产品是一个具有更深层次价值主张的产品包。“尽管很难找到课程，但人们还是去上了，因为他们想体验产品。人们对护照的想法和探索锻炼——以及他们的城市——兴奋了一个月。这让我意识到易用性的门槛仅仅是在一个软启动前看到类并点击“保留”。该产品现在更容易使用，但这不是我们最初的产品/市场适应的一部分。这得益于我们随着时间的推移所做的功能增强。”

随着 Passport 的推出，该团队不得不应对 Kadakia 所说的“香槟问题”——例如，当预订窗口打开时，网站会定期在中午崩溃。但是如果要在这和你设计精美的网站上零用户的沉默之间做出选择，那是显而易见的。“在这些问题发生之前，不要担心，”卡达基亚说。“你知道，在开始的时候，人们会说，‘哦，好吧，我们需要按比例建造这个东西。’但是，老实说，让网站关闭。如果人们不断回来，这是一个很好的迹象，表明你有所发现。如果他们没有因为短暂的技术失误，这可能不仅仅是技术问题；你的企业或商业模式有一种危险的脆弱性。"

早期，不要担心品牌或你的公司名称。我们两个都换了很多次。对于市场来说，归根结底是改变人类行为。对我来说重要的是让别人来上课。

5.不要过分描述行为。

许多创始人试图预测他们的用户可能表现出的每一个行为，安装护栏来指导与产品的每一次交互。但是如果你在产品发展的早期就这么做，你可能会错过那些让你快速适应产品/市场的观察。

事实上，这是一个普通的客户“欺骗”,给了 ClassPass 最后一次主要的产品推力。在这一点上，护照已经像炸弹一样爆炸了。但这是一个一次性的课堂抽样机会。从那时起，假设用户会找到一个喜欢的工作室并加入其中。

然而，实际发生的情况是，客户找到了继续使用 Passport 的方法:用不同的电子邮件地址注册。卡达基亚说:“我们的工作室老板给我们发电子邮件说，‘嘿，你们答应过我们这是一次性交易，如果不给我们钱，人们就不能回来。’”“从技术角度来看，我们知道他们实际上做不到。该系统是为每个工作室的一次预订而设计的。”

Kadakia 很快诊断出发生了什么——并获得了她创业公司发展过程中最有价值的知识之一。“首先，我们意识到人们在欺诈和玩弄系统。一个自然的反应是以毒攻毒，让系统游戏化，这样人们就会受到激励，表现得更好。但这忽略了一个基本的观点。为什么人们如此被迫注册三个不同的电子邮件地址以保持对课程的访问？卡达基亚说:“这一行动的核心是，人们非常喜欢多样化，以至于他们会创建新的电子邮件地址来不断测试工作室。“每一次犯错，都要回归动机，否则你会错过重要的见解。我们知道，我们需要弄清楚，我们将如何制作一款为工作室所有者提供多样化服务的产品。”

答案？订阅服务。这是用户今天所知道的 ClassPass 产品的最终演变。它于 2013 年 6 月作为 Classtivity ClassPass 推出。

然而，这种演变并不是精心绘制的产品路线图的一部分。这是一个偶然的发现，起源于让用户在没有仔细规定参数的情况下随意摆弄产品。“让行为发生。卡达基亚说:“如果我们没有这么做，我们永远不会发现多样性对人们的重要性。”。“创始人们，说到底，我们做这些不都是因为我们看到了一个并不存在的解决方案吗？如果它存在，我们为什么会在这里？我们试图在这个世界上开始一种新的行为。你可以做一些事情来激励人们，让事情变得更简单。但你不能过度描述它。”

让你的用户“玩”上你的产品。不要开出过多的处方或强行规定一条道路。建造一个沙箱，而不是迷宫。这时你会发现引导你产品的行为。

6.杀了你的宝贝。

到 2013 年底，也就是近三年后，卡达基亚和她的团队真正找到了自己的立足点。他们知道如何让他们的客户去上课，并且已经制造出了客户想要的产品。这一演变将在 2014 年初正式完成，正式名称将从 Classtivity 改为 ClassPass。

但这并不是说这些变化没有痛苦。就像有抱负的小说家被教导在不工作的时候减少珍贵的情节转折一样，创始人也将不得不放弃不工作的功能和产品。即使是他们爱的人。即使是他们花了几个月甚至几年时间建造的。“一旦我们更名为 ClassPass 并正式推出订阅产品，我们就关闭了搜索引擎。Kadakia 说:“我们也放弃了护照产品。“我的工程师花了两年半的时间开发了这个搜索引擎，现在他已经彻底崩溃了。他很难放弃自己的努力。”

目前，很难理解为什么这是必要的。“你总是认为你比你实际上要大。当我们第一次改变我们的名字，改变产品的分类时，我们做了 20，000 个预订。当时感觉很多。但现在，我们的预订量接近 5000 万，”Kadakia 说。“现在谁还记得阶级划分，甚至是护照这个概念？在 ClassPass 的大厅里，护照预订这个概念是我的工程师偶尔会看到的一个数据字段，他们会问，‘这是什么？’"

尽管如此，扼杀团队投资的项目的失落感或挫折感是真实的，领导者需要在自信地带领人们一起努力的同时承认这一点。卡达基亚的最佳建议？用信念来领导。如果你不这样做，你失败的几率会加倍。你可能会因为你错了而失败或者因为你犹豫了，别人怀疑了你。“对于新的订阅模式，我不知道它是否会完全发挥作用。Kadakia 说:“在获得数据之前，我必须坚定地领导，这样其他人才能真正认同我的决定。”。“一旦有了数据，说服团队就容易了十倍。在护照产品中，这些数字相差太远了。没有前进的道路。我们内部有一个目标衡量标准，即 75%给了积极评价的人会回到工作室。但是我们只看到了 15%——15 到 75 岁的差距太大了。如果它更接近 60，也许我们可以通过产品优化或沟通获得额外的 15%。但这太离谱了，我们不得不承认，人们就是不想做我们试图让他们做的事情。”

即使有数据，也要做好与惯性作战的准备。Kadakia 清楚地记得有一天她告诉她的团队，他们需要转向订阅模式。这个想法没有引起多少热情。Kadakia 说:“我们有一些工作，人们有一种倾向，希望继续在你目前拥有的基础上工作。”“所以他们开始给现有产品打补丁，比如发送更多的电子邮件或尝试新的营销活动。但我们需要的是一种更大规模、但经过校准的转变。在实践中，这看起来像是，首先，承认不是一切都坏了，其次，你们将一起努力克服这些变化。事实是，我并不完全确定新策略会奏效。是的，我的信念很重要，但通过变革建立的友谊对团队来说更为重要。”

7.找到——并炫耀——你的衡量标准来统治他们。

在早期，当卡达基亚没有数字来指导她时，ClassPass 是一项信念和承诺的工作。然而，一旦产品变化开始推动越来越多的用户访问该网站，一个非常重要的指标就出现了。“一旦产品开始工作，的人均预订数量就成了最清晰的代表正北，”她说。“这是另一个重要的发展:我们终于意识到，人均预订量是衡量我们公司心跳的指标。那是我们在第二个月就达到 150 个客户的时候。这个数字对今天的我们来说似乎很小，但是这个小组创造了一个每周去上课的新习惯。我记得那一刻，我想，‘这就是那个数字。这是唯一重要的数字。我宁愿每周有 150 人使用它，也不愿有 1500 人参加临时课程。"

对于 ClassPass 来说，这个预订数字触及了业务的每一个关键指标。它提供了对客户流失、收入和参与度的洞察。这代表了电影公司对他们的经历有多满意。最重要的是，它成为了公司影响力的快速快照。

在寻找你的“黄金标准”时，不要只是默认传统的衡量企业的方法。收入是一些商业模式的首选指标，但对 ClassPass 并不适用。“如果我们有很多收入，但没有人去上课，这就是一个问题，或者很快就会成为一个问题，”Kadakia 说。“网站流量也从来不是成功的可靠指标。如果我单独测量，我会认为搜索引擎 Classtivity 是有效的。无论你的目标是什么，确定一两个最有价值的指标是理解和建立业务的关键一步。”

除了商业利益之外，了解并阐明你的关键指标对建立士气和任务驱动的团队环境大有帮助。“我记得在推出 ClassPass 几个月后，我们的预订量达到了 10 万。我们有一张漂亮的照片。Kadakia 说:“当时我们有大约六名员工，我们都把运动鞋带了进来，在地板上写了 100K 并拍了照。“预订号码仍然在 ClassPass 办公室的前面和中心，在那里没有员工会忽视它的重要性。我们实际上在墙上有一张世界地图，每当有人预订时，它就会闪烁。这是对我们已经坚持了一段时间的东西的更华丽的展示——它让我们植根于正确的现实。”

An early and current look at tracking and celebrating reservation numbers at Classpass.

8.遵守福格的用户行为方程式。

即使现在在 ClassPass 产品/市场匹配的另一边，Kadakia 仍然是一个学生，仍然在探索实现这一目标的机制。她说:“斯坦福大学有一位行为设计教授，名叫BJ·福格，他开发了一个模型，认为世界上任何行为的发生，都需要三件事同时发生:动机、能力和触发。“动机可以在很多事情上发挥作用，比如快乐或痛苦、希望或恐惧。能力是指执行行为的难易程度。导火索是点击或购买的最终动力。”

然而，我们很容易被这些因素中的一两个卡住，并建立一个不完整的等式，从而错过了全局。这正是 Kadakia 意识到她对最初的分类性所做的。“我真的把一切都建立在能力上。我只是让它变得越来越简单。Kadakia 说:“我没有做的是建立一些激励人们的东西。“不要在激励因素上投资不足，尤其是因为它通常是最难确定的。技术可以帮助培养这种能力。营销可以帮助建立触发器。但动力真的来自于对客户的理解。”

但是，即使是在培养能力方面，她也用错了方法。分类使得找到类变得越来越容易，但是它没有解决更大的障碍:实际上是让去上课。“人们会找到一个阶层。然后，然后怀疑爬了进来。人们会想，‘我从来没去过训练营。它是 30 美元。就在这个位置，就在这个时间。我的天啊。我想我可能会很忙。“算了吧，”卡达基亚说。“说到能力，不仅要考虑能力，还要考虑你的客户需要经历多少大脑周期。”

首先，ClassPass 产品将购买决定和去上课的决定分开。“你在一个完全不同的点上购买它。然后第二天，当你准备去上课的时候，我们已经让你认为，'好吧，我有学分，所以我应该使用它们。'“人们总是告诉我们，他们觉得自己像一个在糖果店的孩子，”卡达基亚说。该产品最大限度地减少了用户一次需要做出的决定，从而减少了摩擦，提高了能力。"

从很多方面来说，触发器是最容易确定的，因为它最容易测试。“要问的关键问题是，你如何要求用户采取你希望他们采取的行动？邮件？短信？广告？”近年来，我们在这方面做了很多工作。诸如“你还没去上课”或“你的课 12 小时后就要开始了”这样的提醒。“这些都是诱因，”卡达基亚说。此外，最好的触发器之一是课后内啡肽高本身。你走出教室时会想，“我喜欢这个。我迫不及待想再回去。并不是每种产品都有助于驾驭内啡肽浪潮。但是每个产品都有动力驱动的时刻，用户的参与可以更容易地引发你希望他们采取的下一个行动。"

9.你还在发射。

ClassPass 的订阅服务是关键。它释放了增长，使该公司成为一家价值 4.7 亿美元的公司，并实现了 Kadakia 让人们进入工作室的梦想。但她很快指出，她过去没有，现在也没有结束。客户的需求在变化，市场在发展，产品/市场的匹配是动态的。

这也是为什么 Kadakia 从来不做引人注目的产品展示。在许多方面，ClassPass 从未真正推出过。Classtivity 的搜索引擎融入了 Passport，Passport 融入了我们今天所知道的订阅产品。Kadakia 说:“很多人在知道他们的产品/市场合适之前就推出了，我认为你需要小心这一点。”“我学到的一件事是，每个客户都很重要。每次他们第一次体验你的产品，这真的很重要。您每天都向客户发布。”

将发布视为一个持续的过程也能确保你的产品不会变得陈旧。在最近的发展中，ClassPass 从每月一节课的订阅转变为基于学分的订阅。“这是支持我们激励人们去做让他们有成就感的事情的使命的又一步。我们刚刚发布了一项“健康”服务，因此人们现在可以通过他们的 ClassPass 应用程序预订冥想课程、按摩和冷冻疗法。如果我们不转向演职员表，我们就不可能做到这一点。”

将这一切结合在一起

根据 Kadakia 的说法，以下所有走向产品/市场匹配的运动都应该不断地把你带回到一个问题上:你到底想解决什么问题？在寻找产品/市场契合度的“契合度”时，创始人可以围绕他们想要解决的问题偏离他们的首要原则。为了避免这种情况，不要把外部指标——比如媒体提及、融资或社交媒体关注者——误认为是产品/市场契合度。在早期，手动完成产品的一部分，以便充分了解客户体验，同时仍然易于改进。把你的精力集中在完成交易上，不要担心交易量会打破你已经建立起来的东西。如果用户喜欢你的产品，他们会愿意等待网站开始工作。不要过度规定用户操作。相反，让他们探索你的产品:你可能会惊讶于他们打算如何使用它。如果你想影响用户行为，就用福格方程。愿意杀死你的宠儿，并知道你将永远迭代，以保持产品/市场的适合。

“我把自己的产品/市场契合度之路比作向同一个方向投掷数枚飞镖。我不相信同时扔它们。我只是相信扔一个，并尽快转移到下一个镖。Kadakia 说:“我喜欢快速迭代。“但当你接近靶心时，就挖进去。这是投资你的技术、规划你的产品改进和优化你的网站的时候了。不过，在那之前，你的工作是花时间和资源弄清楚你的客户想要什么，以及你如何影响行为改变，以最终解决你着手解决的问题。这样做，你将建立一个肌肉，不只是让你产品/市场适应一次，它将确保你的产品保持相关，你的使命得到完成。我们从未像现在这样接近靶心。但我还有一拳飞镖准备放飞。”

摄影由 ClassPass 提供。

用这个系统清理团队中有害的人际关系

原文：https://review.firstround.com/clean-up-corrosive-interpersonal-dynamics-on-your-team-with-this-system

“不识别和解决冲突和腐蚀性团队动态的后果总是很可怕，”劳拉·盖茨(Laura Gates)说，她作为高管教练的工作是帮助客户应对这些艰难的对话。“当领导者不愿意或不能谈论棘手的问题时，联合创始人会吵架，高绩效员工会辞职，同样有才华的人会被不公平地解雇，项目会失败或错过最后期限，文化会变得有毒，士气会受到打击，人们会离开，公司会内爆。而非解决冲突的代价实在太高了。”

底线，人如果没有安全感，就不可能有创造力。如果他们没有创造力，他们就不能创新。如果他们不创新，企业最终会被淘汰。

幸运的是，有一种方法可以阻止这种趋势:你可以定期在公司文化中建立重要、真实的对话，系统地消除累积的紧张情绪。在这篇文章中，盖茨-他曾与从美国宇航局到壳牌石油公司，从美国军方到硅谷巨头等组织合作-讲述了如何实现这一目标。她谈到了团队不解决问题的常见原因，强调了她见过的太多团队努力解决的核心问题，并描述了如何建设性地挖掘和解决这些问题，以便每个人都能做好自己的工作。

为什么我们避免艰难的对话

为什么由才华横溢、雄心勃勃、目标一致的人组成的团队会因为人际关系问题而不断脱轨？

“首先，”盖茨说，“他们会全力避开可能让他们感觉不好的人和问题。每个团队都藏着未说出口的东西——压抑的情感、宿怨、无声的争斗。”这让人们感到压抑，也让系统变得混乱。

她说:“毫无疑问，人们告诉我他们无法解决难题的首要原因是他们没有时间。“我不买。我告诉他们，最好说‘我选择不花时间进行这次谈话’，因为这样他们才能对自己诚实。他们避免并选择以其他方式把时间花在其他优先事项上。我的工作是让他们相信，推迟这种艰难对话的代价将大大超过没有对话带来的短暂宽慰。”

一旦客户挖掘出他们没有进行对话的真正原因，这几乎总是恐惧——害怕这个人不喜欢他们，害怕这个人变得情绪化，害怕另一个人发火或崩溃，害怕这个人会因此降低他们的工作效率。换句话说，当面对谈话时，恐惧不是关于问题，而是关于后果。

这就是为什么团队花时间进行诚实的交流是至关重要的。理想的论坛是在静修期间的几个小时，团队花不受干扰的时间来讨论困扰的问题和挑战。盖茨建议定期安排(至少一年两次)。否则，你真正想在静修或异地完成的工作——头脑风暴、建筑等。—如果你不首先解决人际关系层的问题，就会受到影响。

常见腐蚀动力学

盖茨看到这些主题出现在各行各业的团队中。以下是一些对你和你的团队来说可能是真实的动态，所以你不会感到孤独:

激烈的竞争。

几乎每个在成功公司工作的人都从很小的时候就暴露在激烈的竞争中。准备好超越，取得好成绩，成为最好的——我们从一开始就被个人成就和超越同龄人的能力所制约。

“我们把一群成绩优异的人聚集在一个房间里，告诉他们要合作、公开交流、绝对信任、分享信息、信任他人，”盖茨说。“只是没那么容易。即使人们在表面上这样做，他们内心的成就者也会感到被忽视，并容易受到伤害、怀疑和超越、超越工作、超越成功的冲动。难怪人们疲惫不堪，筋疲力尽。”

她说，比较是双向的。"人们经常质疑自己是否和同事一样优秀，或者故意表现得更好。这导致人们要么退缩，要么变成河豚，变得自吹自擂，要求得到认可，并为了吸引注意力而过分强调自己。”

在最坏的情况下，这种竞争本能——如果不加以解决——会破坏创新。人们如此致力于吹捧他们过去的成就，他们呆在自己的舒适区，避免尝试可能失败的新事物，或者冒险尝试别人可能会在老板面前放弃的想法。他们很安全。

任何时候都突出的压力都会引发战斗或逃跑。这就像我们都被困在生存模式中，尽管没有什么是生或死——就像电子邮件交换这样无伤大雅的事情。

害怕被发现。

冒名顶替综合症是职场中一种真实而恶性的动态。无论有些人多么有才华或多产，他们仍然认为自己是一个随时都会被发现的骗子。“我曾与经营大型组织的极其成功的领导者共事过，也曾与筹集了数百万美元资金的创始人共事过，他们会压低声音左右扫视地问我，‘如果他们发现我没有资格做这些事情，该怎么办？’？如果我在这里是个意外呢？盖茨说:“恐惧压倒了理智，他们完全忽略了这样一个事实，即如果他们不合格，就不会有现在的成就。”。

这种恐惧侵蚀自尊，导致人们怀疑自己，拖延，追求完美，这反过来又导致他们控制和微观管理。它尤其有害且难以评估，因为它会表现为令人沮丧的优柔寡断、表现不佳和对风险的厌恶。

我的现实不是的现实。

她说:“我们的大脑天生就能辨别模式和捷径，以处理大量的输入信息，我们不断地观察或体验，并将其放大为对他人以及他们未来可能做什么的全面判断。“这是另一种高效、有益的内置生存机制，可能会妨碍协作和共同工作。在许多会议中，我可以亲眼看到他们是如何听不到对方的声音，他们是如何越过对方说话，做出结论和假设，然后根据他们认为他们听到的内容做出反应——这往往与其他人所说的内容相去甚远。”

因此，我们觉得有人“不尊重我们”或对我们“无礼”,而事实上他们认为自己的行为完全没问题，这就不足为奇了。我们通过现实的过滤器来听。

这可能特别有害，因为假设在流言中传播很快——不可避免地从任何一丝一毫的事实中抽象出来——而最初的事件几乎从未浮出水面或遭到反驳(再次，因为人们觉得他们没有“时间”来谈论它或承认他们错了)。流言蜚语和发泄然后侵蚀信任，滋生更多的流言蜚语和发泄。

做吱吱响的轮子一点也不好玩。

人们会让他们的怨恨和负面情绪积累和恶化，只是因为他们不想被认为是一个抱怨者，一个发牢骚的人，一个墨守成规的人，或者不是一个团队成员。他们经常认为自己的感觉不够重要，不足以表达，从而使自己的感觉无效。对于害怕被批评为粗鲁、软弱或不能随波逐流的女性来说，这往往是一个更普遍的问题。

很难主动说在高速工作中有什么事情困扰着你。然而，盖茨说，最好的经理会询问，并为这些感觉的出现创造非判断的空间，并以安全的方式解决。

反馈停留在表面。

定期的 360 度反馈会议是一个好习惯，但是太多的反馈只是报告了更深层次问题的症状。

例如，如果某人是一个慢性拖延者，一般评论会说他们经常等到最后一分钟才完成工作，并强烈建议他们注重时间管理。盖茨说:“解决问题的最佳方式是带着好奇心。例如，如果员工错过了最后期限，经理可以询问项目到期前发生了什么，时间是如何度过的，并了解为什么推迟的情感核心——这通常更多的是担心结果不够好，或者这个人对自己的期望过高。这样，经理和报告者下次都可以采用不同的方法。”

当你在回顾中没有找到行为的根本原因时，你会让人们不知道他们应该如何改变。通常他们选择的路线是伪装或隐藏消极的行为或感觉，这只会使它们永久化。

否认工作是个人的。确实是。

人们经常被告知在工作中不要感情用事。盖茨说，这不是很有帮助。

工作是个人的。它与自我认知、我们如何衡量自己的价值、我们的生活方式以及我们做出的牺牲密切相关。把工作中说的话和做的事当成是针对个人的，这是人之常情。

忽视或否定这些感觉是许多经理都会犯的错误。“我听说人们会缩短对话，因为他们‘不想把情绪带到工作场所’或者他们‘不想把它变成私人问题’——但这都是私人问题！”她说。“当人们觉得他们不应该对自己的工作有强烈的情绪，或者需要‘在门口检查’时，问题就出现了。”当我们让自己在工作中哭泣或生气时，我们需要更快地进行艰难的对话。"

盖茨说，如果你的团队正在经历以上任何一种情况，你并不孤单。她强烈建议经理们查看这份清单，这样他们就可以不断地寻找方法，在裂缝变成鸿沟之前抓住它们。

实践中的情绪净化

好了，现在你对你的团队表面下可能发生的事情有了一个概念，下面是清理它的方法。

第一步:找一个客观的辅导员。

这不一定是像盖茨那样的专业人士，但理想情况下应该是在游戏中不太露骨的人，最好是不隶属于你团队中任何人的人，不会偏袒任何一方，也不会与结果有利害关系。他们的角色是作为一个共鸣板，让人们更容易说出他们不愿意直接与同事分享的事情。

主持人扮演的最重要的角色是首席观察者。“当我领导一个小组讨论时，我的主要工作是观察房间里的动态——谁安静，谁大声，谁双臂交叉向下看，谁似乎很孤僻，谁因为感觉不到被听到而不断重复自己，谁在句子中间打断了谁，人们的肢体语言在说什么，他们的语气是什么，等等。”盖茨说。“这通常比谈话的实际内容更能说明问题，我特别强调询问人们一些表明更大问题的小行为。”

根据他们所看到的，主持人/观察者可以识别人们之间可能存在的紧张关系，吸引可能感到害怕的安静的人，或者防止一两个人主导他们的观点。“不止一次，我注意到有人坐在会议桌前哭泣，实际上没有人注意到他们，直到我问他们，‘你在那边过得怎么样？’很狂野。我们只看我们想看的，对其他的视而不见。尤其是不舒服的时候。"

在静修之前，盖茨建议发送一份关于人际关系问题的匿名调查。此外，让团队成员私下分享困扰他们的问题或他们希望辅导员解决的问题。建议的调查问题包括:

团队成员之间关系的哪些方面做得很好？

什么地方不太好？

有什么具体的情况或者例子可以分享吗？

你个人在事情不顺利的原因中扮演了什么角色？

一定要弄清楚，没有他们的允许，他们说的任何事情都不会被披露。“这样做的目的不是让主持人把任何人叫出来，而是让他们看到这些问题在对话中是如何实时表现出来的，以便他们能够在这种背景下抓住并讨论它们，”盖茨说。

“比方说，我知道有人不喜欢同事打断她。我会在讨论过程中看到这种情况，为了让它浮出水面，我会说，“我只是注意到了这里的小中断”，然后等着看这是否会引发进一步的对话。我的工作是开门，但他们需要愿意走进去。一旦静修结束，我将离开，他们仍将一起工作，所以我越鼓励人们练习实时，越好。”

最重要的是，主持人要确保讨论有目的地遵循在调查和与团队成员的会前简报中确定的主要人际关系问题，并且会议不会偏离轨道、失败或变成争论。

让每个人都同意主持人可以干预，要求暂停并根据需要重新引导对话。他们可以向任何人询问他们的感受，无论他们是焦虑还是担心，或者觉得自己不能投入进去。“对于一个人来说，对一个主持人说，‘当 X 人做 Y 时，她让我感到压力很大……’而不是转向某个人说同样的话。合适的人缓冲了将重要问题公之于众的打击。"

第二步:设置一个分辨率。

要进行富有成效的小组讨论，你需要突破阻碍透明度的礼节和细节。你必须宣布这个时间和空间是一个完全不同的区域，在这里诚实和开放受到拥护。理想情况下，这是一个公开详细谈论困扰你的事情的机会。在这种类型的论坛上解决问题可以大大减少流言蜚语和走廊谈话。

习惯是很难打破的，所以房间里最资深的人最好适当地布置舞台:

我们决心勇敢无畏地说出彼此需要说的话，以确保未来的伟大工作。我们决定这次谈话是我们这次能做的最重要的事情。我们决定，对工作和讨论情绪化是可以的。因此，我们决心变得更强大、更健康、更有动力。

把这种类型的股份放在地上表明这是一个独特的机会。每个人都团结在同一个目标周围，说的每一句话——无论是否令人不快——都是为了更好地合作。如果你不这样做，人们就不会乐于助人，不会直接，也不会有动力去触及事情的核心。

第三步:从准备好的漏洞开始。

除非看到别人先这样做，否则人们通常会犹豫要不要透露自己任何脆弱或不舒服的地方。从两个方面对此进行预测和准备:

让一个人(最好是团队中最资深的成员)先准备好分享一件容易受伤的轶事。这立刻树立了一个榜样，那就是对话将是真实的、深刻的，不会有任何攻击。当一个权威人物勇敢地树立这种榜样时，就会激励其他人敞开心扉。“当我分享我作为一名极具竞争力的体操运动员和游泳运动员的成长经历，以及我如何才能在工作中保持竞争力时，这是对人们的一种激励，”盖茨说。“他们可以把我当成一个人来看待，他们几乎很兴奋地分享自己的故事。”

每个人都准备好了一个关于他们背景中影响他们如何互动的故事吗？特别是他们认为的弱点。“例如，我们有一个领导者告诉我们，他是 10 个成长中的孩子之一，这让他变得咄咄逼人。他告诉我们，如果我不抓食物，它就会消失。我们明白了，这对他的行为有意义，并帮助我们更好地理解他的行为。另一位女士说，她可能脾气暴躁，因为她妈妈经常这样。当在小组环境中分享时，这个练习提示了适当的脆弱程度，并帮助每个人以新的眼光看待彼此。

“我们寻找的是真正的你。你自我感知的弱点从何而来？”盖茨说。“我看到很多促进讨论，鼓励人们分享他们最尴尬的时刻，最终很有趣，但最终是空洞的。这还不够好。你希望人们思考过去曾让他们犯错的特质，以及它们来自哪里。通过分享，人们看到他们并不孤单，没有人在隐藏，你看到了为什么人们是他们，这让你充满同情心，而不是怨恨。我有一些在一起工作了 30 年的同事互相了解新的东西——突然之间，很多事情都有了意义。在某些情况下，30 年的宿怨一夜之间烟消云散。”

在这个练习中出现的一个很大的共性是人们害怕失败或者不聪明或不称职。“在很多这样的对话中，每个人都透露，他们害怕失败，因为别人会怎么想，然后他们意识到很多人都有同样的感觉。他们有一个很好的，治愈的笑(有时哭！)并决定一起尝试一些新的东西。既然事情已经摆到桌面上，他们可以冒险，而不用担心对方会怎么想，因为他们意识到对方和他们一样害怕失败。”

在每个人分享之后，你已经培养了一种极其罕见的信任和脆弱程度。在这里，人们有机会谈论这些陈述的弱点/挑战可能给团队带来问题的地方。

在这种情况下，主持人应该提及通过调查和会前会议确定的核心挑战。他们可以大声读出来(匿名的和概括的)，或者从一个特别的开始:“所以，我在调查中读到，很多人都在与倦怠和不合理的期望做斗争，”例如。“也许这与团队中有多少好胜或 A 型的人认同自己有关……”看看会有什么结果。在谈话的这一点上，人们在提出或声明他们的问题时会感觉舒服得多。

以小组为单位，列出团队中的主要冲突。把它们写在一张纸上或白板上，这样每个人都能看到，并且可以一个一个地处理。

第四步:追根溯源。

大多数冲突或分歧始于小事件——一个无意的疏忽，一个从未消除的误解。

人们说的话和做的事并不总是他们想表达的。几个月前可能会出一些问题，导致同事对你有误解。我们倾向于执着于孤立的事件，然后确认偏见开始出现，通过消极的视角看待所有未来的互动。

对于你在团队中发现的每一个主要冲突，通过练习找出它们是从哪里开始的。以下是一些可以使用的问题:

你第一次注意到这个问题是什么时候？

发生了什么让你感到消极？

你从那个例子中得出什么结论？

你还看到了哪些支持这一结论的证据？

让受到负面影响的人先发言。让他们追根溯源。有时他们只有一个例子。其他时候，他们能够描述一种行为模式，比如打断或者忘恩负义。不管怎样，这有助于你找到感觉的根源，这样就可以更直接地处理它。

我见过一些人在事件发生一年后仍然怒气冲冲，他们基本上是在阻挠对方，当他们追溯到第一次负面互动时，这是一个小小的沟通失误。

在对话的这一部分，培训师需要特别活跃。如果人们觉得自己受到了错误或不公平的指责，或者如果他们想安慰说话的人，让他们感觉好点，他们就会有强烈的说话冲动。主持人有责任保持沉默，让人们即使在困难的时候也能找到自己的话语，并确保对话不会过早中断。

“我喜欢说，‘这显然是情绪化的，没关系。“没有必要马上解决这个问题，我们可以暂时搁置它，”盖茨说。“通常，如果人们过早地开始安抚某人，让他们感觉更好，或者试图改变话题以避免不适，他们最终只会解决表面问题，而不是根本问题。”

第五步:倒带回放。

一旦人们之间的问题的根源暴露出来，主持人应该倒回那个事件，从双方的角度重新播放。受到影响的人可以描述他们如何看待这种情况以及他们观察到的行为模式。

然后，问题另一面的个人或人们就有机会说话了。盖茨建议主持人使用这样的语言:“你对这种情况有什么体验？”

“例如，有人谈到他们在会议中讨论的问题对他们来说是一种风险，当他们正在讨论时，他们的经理在句子中间举起了手，这个人感觉被关闭了。从那时起，他们感觉被轻视了，好像他们的声音不重要，好像他们的意见不被经理重视。因此，他们往往在会议上不发言，觉得自己在同事面前受到了羞辱，”盖茨回忆道。“我无法告诉你有多少次，当我们研究最初的伤害或轻微时，这个人要么不知道他们做了什么如此冒犯的事情，要么他们会说类似这样的话，就像在这种情况下，“我没有忽视你说的话，我实际上是想让坐在你旁边的约翰安静下来。”然后约翰会说，‘真的吗？我都不记得那次会议了！"

并不是所有的这些交流都如此明确，但几乎没有人会说他们是恶意的或伤害他人。在绝大多数情况下，每个人都站在同一边，沟通是有缺陷的。此外，因为你让每个人都谈论自己的缺点扮演了什么角色，以及它们可能来自哪里，所以你分散了很多围绕着挖掘问题的紧张情绪。

在一次倒带和回放中，“一个女人能够对她的老板说，‘我认为你有点像机器人，但现在我知道你缺乏情感是因为你以前的经历……’”盖茨说房间里的每个人都更好地了解了彼此，以及他们为什么会有这样的反应。现在，如果它在未来出现，相关人员可以回忆起这些信息并想，“哦，对了，我知道他们为什么会这样做——10 个孩子中的一个……”或者不管是什么情况。"

如果有人在讨论的这一部分变得特别敌对或有所防备，不要让他们闭嘴。盖茨说，向他们描述他们的行为就行了。“我注意到你在用批评的语言，”或者“听起来我刚才说的话让你更难过，因为你提高了声音。”通常情况下，他们甚至不会意识到他们听起来是这样的，并且能够通过反馈更好地表达自己。

第六步:寻找前进的道路。

在回顾了人们在每次冲突中的不同经历后，决定它可能会有什么不同。可能有几个可以接受的替代方案。双方都喜欢什么？把这个决定写下来，让它值得记忆:“在将来发生 X 的情况下...y 才是更好的沟通方式。”

盖茨说:“我们都有以特定方式做出反应的本能，而重新连接似乎是不可能的。”“最好的办法是在扣动扳机和下意识反应之间给自己创造足够的空间。情况发生时，你可以选择自己想做的事情，而不是立即做出反应，这是最理想的情况。”这种解决方法可以提高你对触发因素的意识，并为你提供其他选择，让你在那一刻做出更好的反应。

这并不完美——那些总是容易发怒的人将来可能也会如此。但至少，这能让你团队中的每个人更好地理解为什么他们的同事会有这样的反应，所以他们不会感到惊讶，也不会引发冲突和敌意的连锁反应。每个人都开始为彼此开发新的心智模式。

“最近，我和一个团队一起工作，那里的新成员是个问题，”盖茨说。“她来自一个竞争对手，看起来非常固执——好像她知道所有的答案，不需要问任何问题，也不需要向她的新团队学习。她的新团队觉得她没有倾听他们的意见，也没有尊重他们的观点。所有这些都出现在我们的讨论中，通过追溯到不同的事件——然后让她与同事一起重播她的经历——很明显，她感受到了巨大的自我施加的压力，要求她立即行动并取得成功。她担心会令人失望，或者被解雇。她不是故意带着枪进来的。向前看，她听得更多，问得更多。反过来，团队也软化了，意识到她的行为源于恐惧，他们能够变得更热情，反应更少。”

情绪清理的另一个重要副产品是:每个人都被提醒要成为一个伟大的倾听者需要什么。

“我遇到过这样的领导，他们告诉我:‘我不是一个好的倾听者’，不，这还不够好。盖茨说:“如果你是一名领导者，你不会以你想要的方式取得成功。“做一个好的倾听者就是要比你感到舒服的时候更安静。住在寂静中，不要填满它。继续提问。追根究底。不要只解决症状或解决问题。我觉得如果人们能多花一两次心跳来真正倾听对方，倾听语言之外的东西——语气和肢体语言——我们会解决更多的问题。”

日常工作中的情绪清理

虽然一两天的促进静修是深入研究人际关系问题和阻碍团队发展的动力的理想环境，但你不应该非得等到一年一度的活动才能解决冲突。毕竟，即时反馈最能引起共鸣。盖茨建议在工作中增加情绪清理的频率:

季度管理务虚会

团队或公司中的领导和睦相处至关重要。这些关系的破裂会产生更具破坏性的后果。每季度一次，抽出一天时间专门给经理们休息。把它分成两半，前半部分做上面的练习来净化情绪，后半部分做战略规划和未来的工作。

一对一

尽管每周一对一的会议往往更短，更有策略，但如果有必要，你可以留出一半的时间来清理情绪(或者每月一次会议)。经理需要在这里扮演积极主动的角色，承认由于各种原因，报告可能很难暴露问题(见上面的腐蚀者列表)。

在这些会议之外，尽最大努力扮演促进者的角色，注意你在办公室和他们一起工作时的报告的语气和肢体语言。记下任何暗示紧张、不信任或冲突的事情。下次一对一的时候提出来。

经理们应该很容易开始这些会议。谈论一个你认为可能反映你的报告正在经历的过去的冲突。如果你认为你的报告与你有关，试着指出它是关于什么的，并讲述你脆弱的轶事，说明你为什么会那样做。给他们上下文。追溯问题的根源，倒带和重放，然后建立未来的替代方案。

最重要的是，向你的报告表明，他们与你分享的内容将被不带任何评判地接受，并且不会进一步深入。区分发泄和八卦(发泄是为了释放负能量和寻求解决方案)，让他们发泄，而不改变你对他们或他们提到的任何人的看法。信守这些承诺。

如果你定期做这些事情，你就能防止负面情绪恶化，将令人沮丧的流言消灭在萌芽状态。

验尸后

在每个项目的事后分析中增加一个人际动态部分，作为团队健康检查。养成公开谈论项目过程中出现的任何负面行为、内讧、紧张或问题的习惯。使用情绪清理流程来找出这些问题的来源，以及如何在未来避免这些问题。在同一个团队开始一个新项目之前，将这些发现记录在你会看到的地方。“一般来说，你会问‘我们是如何在这件事上合作的？“怎么会更好呢，”“如果你每次都虔诚地这样做，你会更加了解和信任对方，效率也会越来越高。

公司价值观

最后，如果你有一套公司范围的核心价值观或经营原则，把它们作为一个机会，引导每个人进行情绪净化。想一想这个过程的第二步——确立人们应该足够勇敢，公开他们的感受以及他们希望如何与他人合作，你应该花时间解决人与人之间的问题，把你的整个情绪带到工作中是可以的，反馈应该推动持续改进。你如何将这些信念融入到每个人都珍视的核心信条中？值了。

图片由马丁·巴罗/OJO 图片/盖蒂图片提供。

认知开销是你产品的霸主——用下面的建议推翻它

原文：https://review.firstround.com/cognitive-overhead-is-your-products-overlord-topple-it-with-these-tips

大卫·利布 知道他的公司 Bump 要起飞了当陌生人装扮成万圣节的 app。在芝加哥大学时，他开发了这款应用程序，这样他就可以通过物理碰撞新同学的手机来更容易地与他们交换联系信息。颠簸不是暂时的。app 爆了。它被下载了 1.5 亿次，在应用商店中排名第二。苹果甚至在黄金时段播出的广告中突出了 Bump。

Bump 推出五年后，谷歌收购了它。Lieb 现在是 Google Photos 的产品负责人，他学到了很多关于 Bump 用户的动力和阻碍因素。例如，该团队心血来潮增加了照片分享功能。当用户开始碰撞照片时，该团队开发了一个新的应用程序 Flock 来简化这一过程。它预测用户想要分享的照片，并可以在没有身体接触的情况下传输它们——这比 Bump 更无摩擦的体验。但是失败了。

根据他在第一轮 CEO 峰会上的讲话，Lieb 指出了羊群给他的启示:认知超载的风险。他定义了这种现象，解释了为什么它很重要，并分享了如何测试它。为了帮助其他产品领导和团队，他破除了四个关于认知超载的神话——以及如何防止它阻碍你的产品。

认知简单性与认知开销

除了技术，Bump 成功的核心是将两部手机接触在一起的简单动作。它简单明了且可重复——甚至无需解释就能执行。“是的，产品的简单性确实不是一个新想法。“几十年来，一些最成功的产品最好用简单来形容，”Lieb 说。“但是简单性来自于许多方面:界面上按钮的数量、功能的数量、流程中的步骤或完成一个决策所需的时间，等等。但是最重要的维度是认知简单性:你的产品有多容易理解。

认知简单有它的克星:认知超载。“我喜欢我在网上找到的这个定义:认知开销是指你的大脑必须进行的逻辑连接的数量，以便将所看到的东西联系起来并加以理解。我不是脑科学家，但我很擅长谷歌搜索，我发现了各种关于人类认知和进化的研究。“有一种观点认为，大脑的工作方式是将遇到的物体和想法分组为抽象概念，然后将这些抽象概念与已知的事物联系起来考虑，”利布说。“让我给你举个例子，早期人类看到了当狮子奔向某物时会发生什么。坏事，对吗？那些能够将这一事件抽象为理解任何时候一个物体快速靠近，这可能不是一件好事，嗯，他们往往活得更长，并将这种大脑结构遗传给他们的后代。”

所以我们的大脑天生就是这样运作的——相对于已知的事物和概念来抽象事物和概念——我们让大脑经历的跳跃越多，就越难使用一个产品。“现在，是的，在大多数情况下，我们不再有狮子攻击我们了，但是，考虑一下这个:几十年前，你的用户在桌面上，用一个大的专用屏幕看你的网站。有足够的时间来理解你的复杂产品。没有干扰，没有狮子攻击，”Lieb 说。“手机改变了这一切。今天，我正在走路，躲避一辆汽车，第一次打开你的应用程序——同时收到一条短信、电子邮件提醒和 Twitter 通知。很多事情发生在一个比桌面还小的屏幕上。这种新的分散注意力的方式使得认知简单性比以往任何时候都更加重要。”

David Lieb at First Round's CEO Summit

从你的产品中根除认知开销

没有人打算用巨大的认知开销来构建一个产品，但是如果没有对它的预先考虑和认识，它就会发生。“我们看到了 Flock 的预测能力带来的价值——一小部分用户真的很喜欢它们——但对于世界上的其他人来说，这是一个认知迷宫，”Lieb 说。“当你认为人们理解你所增加的价值时——尤其是当它是一个新概念时——你就陷入了认知的误区。”

在这里，Lieb 概述了你在不知不觉中做出的四个假设，以及如何解决它们。

假设 1:只要有可能，最好为你的用户做出选择。

现实:让用户参与决策。这增加了他们的理解和参与。

机器人、人工智能和机器学习的兴起，使产品能够自动为用户做出更好、更多的决策。这是追求产品更少摩擦和更少步骤的一部分。但是根据 Lieb 的说法，反过来可能更好:帮助你的用户成为这个过程的一部分——这是他们想要的。

“最成功的产品会让人们更加努力。这似乎违反直觉，但让你的用户按下一个额外的按钮，或者将你可以在一个屏幕上捕捉的流程扩展到三个，”Lieb 说。“用户在你的产品中做出的选择越多，尤其是你本可以为他们做出的选择，产品就越容易使用和理解。”

用户不应该袖手旁观，也不应该在应用中举重若轻。介于两者之间。让他们卷起袖子。

利布看到了这出戏的颠簸和羊群。“使用 Bump，人们实际上必须保持一定距离才能共享他们的联系信息。这是令人难以置信的高摩擦，但它通过让他们负责这个过程来赋予他们权力。他们确切地知道发生了什么以及如何去做，”Lieb 回忆道。“在 Flock 中，人们不知道我们是如何确定他们想要分享的照片的。他们离这个过程如此之远，以至于他们不想分享这个结果。我们了解到所需的行动不仅仅是个性化用户体验。它定义了它。”

Lieb 注意到 Google 相册及其“释放空间”功能也有同样的表现。它旨在对抗当你试图捕捉一段特殊的记忆时出现的可怕的“你没有足够的存储空间来拍摄这张照片”的弹出窗口。该功能本质上是一个按钮，当按下时，会删除任何已经备份到 Google 相册的照片。这已经成为谷歌照片最受欢迎的功能之一。

“你不必是一名工程师，也知道有一种更简单的方法来执行这一过程。该应用程序可以自动删除你手机上备份在其他地方的图像和视频。事实上，我们的一个竞争对手就是这么做的。这就是所谓的优化设备存储，”Lieb 说。“问题是，这在认知上要复杂得多，因为人们觉得自己无法控制。他们最后会问这样的问题:我的照片在哪里？哦不，它们被删除了吗？他们是如何以及何时决定移除哪个的？到底是怎么回事！你最不希望的事情就是让用户认为你删除了他们婚礼的照片或者他们孩子迈出第一步的视频。大多数自动化功能会让用户感到困惑，而不是放心。”

Lieb 的建议:规划出你是否、何时以及如何自动化一个特性。询问他人该功能的作用，以了解“为什么”不仅要分析每个用户动作，还要分析他们相应的反应。仅仅因为一些事情看起来简单并不意味着它就是简单的。

假设#2:最好是用一流的功能取悦你的用户。

现实:熟悉是采用的首要驱动力。

你有没有听过一个有远见的设计领导者呼吁一个产品看起来和感觉都很普通？这可能感觉像是创新的对立面，但它实际上是采用的潜在驱动力。“我们的大脑将新事物与已知事物联系起来并进行抽象。因此，通过让你的产品看起来和感觉上有点像它正在取代的产品，你实际上可以帮助用户理解它，”Lieb 说。“这并不意味着你应该复制其他产品。这只是意味着你必须考虑如何区分你的特征和你展示它们的方式。通过相对于已知产品定位您的产品来继承基本理解，然后随着您的用户在流程中前进，加入新功能。”

Lieb 的团队在 Flock 学到了认可的力量。作为补充，第一次迭代预测了你想要发送给朋友的照片，并通过应用程序发送出去。“在后来更具粘性的 Flock 版本中，我们能够从熟悉的体验入手，展示我们正在增加的独特价值。没有理由让他们去理解另一个照片应用程序。所以我们在一个复制他们本地相册的画廊里展示他们的照片，”Lieb 说。“然后，当我们提示他们以一种不熟悉的方式提交照片时，感觉就像是某种熟悉事物的更聪明的延续，而不是一系列新的动作。我们改进了我们的产品，让他们不用舀水就能感受到新的感觉。”

打造能引发似曾相识感觉的产品瞬间。后者很快就会消失。前者与记忆或背景相联系和同步。

Lieb 的建议:考察你的用户如何浏览你的产品，从注册流程到功能执行。然后问他们两个问题:

这个 app 或者产品是干什么用的？

你如何使用它？

“有一个转折。你需要向一个非常特殊的人群问这些问题:那些对认知开销非常敏感的人——可以说是煤矿里的金丝雀，”利布说。你最好的认知开销探测器是年轻人和老年人。这两个群体的大脑还没有发展出我们这些设计产品的人想当然的产品模式匹配能力。如果你对这些类型的用户进行测试，并且他们能够理解并向你解释你的产品是做什么的以及如何使用，你就处于非常好的状态。我的 star beta 测试人员是我的父母和我的侄子。”

如果你没有年长和年轻的用户来测试你的产品，还有一个解决方案。“如果你做空这两类用户，还有第三种选择。你可以在当地的酒吧找到它们，”Lieb 说。“我对这件事非常认真。喝醉的人很像你在现实世界中遇到的认知有障碍的人，他们很容易分心、忙碌或变化无常。在 Bump，我们会带团队去帕洛阿尔托和旧金山的酒吧，让人们在我们面前使用这个应用程序。然后我们会问他们 Bump 是干什么用的，以及如何使用它。效果真的很好。”

看看自己的产品，看是否通过了老少醉的考验。如果没有，那就想想如何让你的产品慢下来，或者如何让你的用户做更多的工作，或者如何让它看起来和感觉起来更普通一点，”Lieb 说。

对于你的产品，谁是你最好的认知开销探测器？年轻人，老年人和醉汉。

假设#3:多样化的功能带来高度参与的用户群。

现实:建立一致性——而不是多样性——来形成习惯。

产品团队经常被诱惑在产品中加入更多的功能，以增加用户上瘾的可能性——这将使用户不断回来购买更多的功能。然而，多种多样的功能增加了认知负荷，也使得清晰地回答这个问题变得更加困难:这个产品是用来做什么的？

Lieb 分析了数十亿人日常使用的两种产品的功能，以解释它们在认知开销频谱中的位置，因此您可以对自己的产品进行基准测试:

WhatsApp。“WhatsApp 重视认知的简单性。我记得在 2013 年，当语音和视频通话变得越来越重要的时候，我和创始人简·库姆坐在一起。Lieb 说:“其他消息应用程序都在争先恐后地构建 API，大谈特谈很酷的新功能。“当他说这款产品是为信息服务打造的，团队将继续专注于提供这种体验时，他并没有道歉。他们两年没加语音通话了。你很少在 Dribbble 上看到 WhatsApp 出现在设计师的对话中。你甚至可以称它为最丑的消息应用，但截至 2016 年 2 月，它拥有 10 亿用户，每天发送 420 亿条消息。该团队优先考虑认知的简单性，它显示。"****

推特瞬间 。“推特时刻在光谱的另一端。当杰克·多西接手时，他想让 Twitter 像看窗外一样容易使用。“他们试图通过瞬间来实现这一点:收集可消化的推文，包括关于热门话题的图片和视频，”利布说。“我喜欢时刻，喜欢使用它，但从认知的角度来看，它模糊了 Twitter 是什么以及它为什么存在的水。创造一个瞬间或浏览它们与写一条推文或浏览你的订阅完全不同。当你作为第一次用户点击这个页面时，你会遇到这样的问题:这个网站是新闻网站吗？谁在创造这些系列？我应该创造他们还是跟随他人？未知太多了。因此，游客可能永远不会看到核心产品，也不会发现它提供了什么。2017 年 1 月， Moments 在 Twitter 上被折叠成探索功能。”

Lieb 的建议:为了你的用户，选择你的领域并坚持下去。雷德·霍夫曼曾经说过大多数人每天使用大约 7 个——相差 2 个——网络产品。打破这种循环极其困难。尤其是在早期，加倍努力保持一致性，这样，如果你打破了这种循环，你就能可靠地实现你的承诺，满足期望并留住用户的注意力。

假设#4:速度取胜。

现实:时间灌输信任和品质。

应用程序开发人员通常只关心速度和更快的性能，但在工作流程中增加几秒钟可以帮助用户更好地了解幕后发生的事情。“研究表明这种现象在旅游网站上是如何发生的。“当用户看到一个平台为他们工作，搜索他们所有的竞争对手以找到最好的交易时，他们相信结果会更加详尽和有价值，”Lieb 说。“毕竟，这个网站爬遍了整个网络，这是我们自己永远无法实现的壮举。但是搜索并没有显示的那么长。通过降低速度，用户有机会处理为他们完成的工作。”

取二维码。“看到一个，拿出手机扫描一下。它们是为速度而设计的，但在认知简单性上有所失误，”Lieb 说。“不知道是什么，能不能很快做好也没关系。用户问:是条形码吗？不是。一个网站？好吧。所以我会用我的浏览器？不。哦，我得拍张照，知道了。好的，我会带上我的相机…哦，等等，我不能用我的相机吗？我必须使用一个应用程序。好吧，哪个应用？这一切都发生在一分钟之内。这是一场认知灾难。”

Lieb 的建议:让用户的速度快一毫秒并不总是我们的目标。问问你自己，你可以做哪些选择来增加用户的认可？多几秒钟能让你的用户有时间考虑你增加的价值吗？这可能会教会他们你是如何做的，以及为什么这很重要。A/B 测试特征并寻找重复行为的上升。为您的用户更快地导航进行优化，这表明理解和信心，而不是您的应用程序。

将战术结合在一起

总之，这里有 Lieb 的三个技巧来帮助你(帮助你的用户)减少你的产品中的认知开销:

使人工作 多 ，不能少。把你的用户放在行动的中间，这样他们就能看到他们周围发生的事情。这可能意味着使用一个按钮作为检查点或扩展一个流程，以确保一个流程(或附加值)被用户接受。让用户做出你本可以轻易为他们做出的选择。这样做将使产品更简单，更易于用户理解。

让你的产品慢下来。不要加速。让用户更好地了解窗帘后面和引擎盖下面发生的事情。这将增加他们认可、重视和解释你所做的事情的可能性。你听说过谷歌一次又一次地加速他们的搜索结果，但它实际上反其道而行之。

让你的产品观感 普通 **。不仅仅是新的。大脑将新事物与已知事物联系起来并进行抽象。通过让你的产品看起来和感觉起来像它正在取代的旧的无聊的产品，你实际上可以帮助你的用户旋转起来，让他们更快更好地理解。当然，区分和选择你要改进的部分，但首先要站在前人的肩膀上。****

最后，请专家来:年轻人和老年人。如果他们不在，去酒吧演示一下。

内容正在吞噬世界——Contently 首席执行官谈赢得营销新热点

原文：https://review.firstround.com/content-is-eating-the-world-contentlys-ceo-on-winning-at-marketings-fastest-growing-trend

当 心满意足地 在 2010 年推出时，它是巨人中的侏儒。这家羽翼未丰的公司开始通过增加高质量的内容来帮助品牌更全面地讲述他们的故事——即听起来不像是基于关键词由机器人生成的博客帖子和文章。当时，他们的主要竞争对手是 goliath Demand Media，它正在这么做。当谷歌在 2011 年发布其熊猫算法时，潮流发生了改变，有效地切断了垃圾、赞助内容在网络上的流量。需求媒体随着内容丰富的发展而崩溃。

顺便说一句，这正是 Contently 今天建议其客户做的:关注质量，赢得长期。但是，尽管如今“内容营销”如此时髦和热门，Contently 首席执行官 Joe Coleman 表示，他一直对许多不同规模的公司(包括《财富》500 强)不知道写什么、跟踪什么或他们的目标是什么感到惊讶，即使他们在内容制作上投入了数百万美元。

“我认为，我们现在实际上看到了内容营销的一种修正。品牌开始退后一步问自己，“我们从内容中得到了什么？到底有没有用？科尔曼说。“这对那些自称为内容营销者的人来说是一个更大的挑战，但也以各种好的方式提高了门槛。”

简而言之，创建内容营销材料不再是因为你认为你应该这样做。科尔曼说:“太多的人纯粹将它视为一门艺术。现在，要想成功，你必须利用这门艺术，并对其应用更加科学、数据驱动的框架。”与此同时，他承认这仍然是一个年轻的领域，缺乏制度知识。因此，在这篇独家文章中，他提供了他一次又一次看到的内容营销的戒律，这样我们就可以开始一起构建这些知识了。

第一条戒律:不要期望一夜之间变得神奇。种下种子，保持耐心。

科尔曼说:“如果你是一家公司的第一个内容营销人员，就要设定正确的期望值。”。“用内容建立流量可能是一个非常漫长、非常困难的过程。一旦你到了那里，回报是巨大的，但我们看到很多不耐烦。”

当 Contently 与客户合作时，它通过起草完整的内容计划来建立一致性，包括建议的初始发布时间表和有意义的里程碑。例如，在第二个月，里程碑可能不是你推动了成千上万的新转换。取而代之的是，到目前为止你所制作的内容的参与度。“你可以看看时事通讯订阅、页面浏览量等等。你只需要建立你知道你能达到的里程碑，这些里程碑在创造业务的道路上。这将使人们不会惊慌失措。”

创始人和首席执行官总是希望立即获得成功，但内容营销人员应该放心，他们被请来是因为他们拥有丰富的知识和技能。只要他们积极进取，以公司发展为目标，他们就有足够的空间和许可来创造自己的智能里程碑。他们应该要求最少的资源来使事情运转起来。内容的成功不会发生在真空中。

围绕杠杆创造指标，而不是输出。把分数写在黑板上，看看会发生什么。

把制作一定数量的内容作为你的目标。为你希望看到的参与类型设定基准。例如，把增加你博客的回头客数量作为一个目标。如果没有，改变你正在做的事情，再试一次。这是进步，不是完美。

大多数内容营销努力失败不是因为内容不好，而是因为没有明确的目标来确定它是否有效。最重要的是，数量惊人的品牌在失败的第一个迹象出现时就放弃了整个内容。

科尔曼说:“在他们的工作受到质疑之前，每个内容营销者应该有六个月的时间来做一些事情。三个月的试用期并不奏效。你必须记住你依赖于其他人，不断地实验，拉很多杠杆，等待动力自己建立起来。这样过了六个月，你应该有所表现了。”

第二条戒律:确保你有听众。然后尽你所能去了解他们。

识别你的受众并不像看着你的客户群的人口统计数据说:“这些人”那么简单有很多人还没有购买你的产品，他们从来没有听说过你，他们可能在发现你的公司之前就已经看到了你的内容。你的受众必须天生就有抱负，你必须量化这些抱负才能达到他们。

科尔曼说:“你需要有明确的衡量标准，来衡量你想要吸引的人的类型。”。“他们多大了？他们住在哪里？他们经常去什么样的网站？他们想接触什么样的内容呢？在做出购买决定之前，他们多久会看到一次广告或推文之类的东西？”你想通过数字来了解这些人——尽可能地亲密。

这就是你最初决定内容的方式。你能把注意力放在文字上吗？混合媒体？多久一次？所有这些答案都来自于你的目标受众。你的内容本身就是一种产品，你必须找到它在更广泛的人们需求生态系统中的位置。

好的内容营销需要重新找到产品与市场的契合点。

与现有客户交谈。他们整天最关心的问题是什么？他们经常面临的主要挑战或问题是什么？在构建内容时，科尔曼和他的团队会整天回答关于出版节奏、社交分享工具和搜索引擎优化的问题。这就是他们最终在内容属性上写的东西: 内容战略家——现在互联网上阅读量最大的营销博客之一。

"写下你两次以上从顾客那里听到的任何问题。他说:“内容的时机已经成熟。“让您的销售团队参与进来。让他们不断分享他们得到的问题或他们遇到的挑战，并绘制热图。真正挖掘这些数据，找出你应该写些什么。”

这个过程的一部分可能是发现你根本不需要内容，或者现在不是时候。因此，受众分析可能应该先于请人全职运营。如果你不太重视数字营销，或者你的大多数客户都不是通过这个渠道来的，那就省省你的钱吧。如果你是一家适合上市前产品的公司，就不要在内容上投资。这值得你全神贯注，如果你转向，你会浪费大量的工作。再好的内容也帮不了你。

科尔曼说:“在这个阶段，你必须对自己非常诚实。“不仅仅是你是否应该、是否能够生产内容。而是你能不能做到不半斤八两。否则，你会对你的品牌造成真正的损害。”

第三条戒律:保持一致。不，真的，我们说的是正常的鼓声。

涉足内容领域的公司很容易在学会走路之前就跑了。“他们认为，‘好吧...内容策略。我们需要一个博客，社交媒体，一个电子邮件列表，所有这些都同时需要。走吧！”他说当真正的第一个想法应该是制定一个计划时，你可以 100%坚持。那通常是一周一到两个帖子。"

一旦你开始看到可测量的流量——真的，考虑在这一点上任何可测量的流量——弄清楚它们是来自你的主要公司网站还是其他地方。如果是，它们来自哪里？这是你的首要任务。第二，马上开始收集电子邮件地址。

科尔曼说:“即使你有 10 个订户，电子邮件也是你尽早建立良好反馈回路的通行证。“你将开始看到谁会回到你的网站。你可以开始把人们赶回去，然后造一台机器。你可以在 20-25 分钟内创建一个电子邮件简讯，它会给你提供很多有用的数据。”

事实上，电子邮件几乎总是比社交媒体更有价值。他看到品牌将他们的精力和资源倾注在推特上，一天多次发布到脸书，而推动行动的最佳方式是让一些东西进入你的追随者的收件箱。这是私事。它正好挡在他们的路上。即使你不知道谁会真的打开营销邮件，数百万人会这样做。如果你经常发送电子邮件，你会看到你的列表逐渐有机地建立起来，因为流量会带来流量。

内容只有在你保持一致的情况下才有效——在频率、外观、风格和语气上保持一致。

他说:“规律的节奏对于培养观众来说非常重要。“把它想象成在一段关系中始终如一。你必须提醒人们你在那里，你在乎，你在增加价值——在你变得令人讨厌之前，尽你所能。人们会开始期待收到你的来信，他们会觉得自己了解你。”

作为一家公司或内容营销商，时间上的一致性也让你有更多的能力去测试和尝试许多不同的东西，比如标题、格式、图像的使用、故事的类型。您希望将时间作为一个变量来控制，以找出这些其他属性是如何一次一个地产生共鸣的。例如，尝试一个长形式的作品，同时尽可能保持其他内容的一致性。表现如何？你只有像往常一样在同一天同一时间发表文章，才能得出结论。

在测试其他元素时使用类似的语气也很重要。而一旦找到适合自己的基调，就要坚持下去。科尔曼提到了 Contently 的一位自由职业者的评论:“如果你的品牌是晚宴上的一个人，他们会是谁？那个在 iPhone 6 上市前一周抢到它的小玩意狂？约会前你想咨询的诚实善良的朋友？”

如果你的观众认不出你，他们怎么能和你建立关系呢？

一旦你觉得自己找到了一种能引起目标受众共鸣并得到他们信任的声音，你就应该把它整理成一份书面的风格指南。将其归结为核心组件和指令，并给出许多例子。任何为你写作的人都应该得到一本风格指南，并经常使用。

第四诫:你必须与众不同。没有人想要更多同样的东西。

世界越来越嘈杂。不要让事情变得更糟。

科尔曼说:“坐下来说，‘好吧，我们是一家做 X 的公司，所以我们应该写 X，这很明显。’”如果你不做进一步的分析，或者不了解外面有什么竞争，你就完了。你需要找到空白区域，在那里你可以做一些别人没有做的事情。一个你可以真正拥有的话题领域。”

为了确保你与众不同，他推荐了一个叫做 BuzzSumo 的工具。它允许你搜索主题，并调用热门作品和给定主题领域的任何竞争对手，他们制作什么样的内容，等等。你必须批判性地思考还剩下什么没人碰过。

“进行一次头脑风暴，让房间里的一群人列出一个与你正在做的事情相关的话题清单，”他说。“一个一个地查找它们，并标出它们所覆盖的区域。这很耗时，但你会看到差距的出现。”

Buffer 就是一个极好的例子。科尔曼说:“他们很好地找到了自己的声音，并坚持了下来——这非常有对话性和共鸣性。“它的好处是，它不会适合每个品牌，但对他们有用。”即使当他们分享重要或严肃的公司新闻时，他们仍然这样写。这让它们变得容易辨认和记忆深刻。

问问你自己: 什么样的声音对我们来说是真实的，但对其他人来说却不适用？

找到你的空白区域也不仅仅是关于主题。它深入到人们阅读你的作品的动机。在某种程度上，你必须对你的潜在读者进行心理分析。为人们阅读你的内容找一个独特的理由。如果他们的动机在你的领域里是独一无二的，你就有所收获了。

第五条戒律:让人们出现。不要在你自己创造的真空中发表文章。

太多的创业公司投入时间和金钱建立自己的内容平台，却没有任何读者。就像开派对却没人出现一样。这是非常痛苦的。

有两种方法可以避免这种情况。如果你愿意多花一点钱，你可以为流量付费，并用它来学习如何有机地留住读者。或者，如果你预算有限，你可以把一系列的技巧串在一起(在 Medium 和 LinkedIn 上发布，在那里你已经有了一些读者，主要是其中之一)，试着启动你的引擎。

科尔曼说:“花钱可能是获得内容营销成功的最快途径——但前提是你要用正确的方式去做。“付费获取读者(使用脸书、LinkedIn、Outbrain 等)是没问题的，只要你能最大化每一分钱的学习，并快速迭代你所学到的东西。这需要快速提出人们想要什么样内容的假设，这样你就可以每天验证并抛弃它们。”

如果你没有这种奢侈，你必须非常好斗。

从内容入手和开公司没什么区别。你必须努力让你的想法受到关注。

对你所拥有的工具做一个彻底的清点。例如，科尔曼在 Contently 中的联合创始人 谢恩·斯诺 ，在 Wired 和 Mashable 刚起步时，他不仅能够提及，还能链接到几个故事中的内容策略师。这带来了一些初始流量。

“你真的要深入挖掘。也许你认识一群有影响力的人，他们有很多追随者。科尔曼说:“让他们在推特上发布关于你的消息。“给你的投资者发邮件，告诉他们分享你的内容。他们会对你有用的。你不能羞于要求这些东西。”

辛迪加是早期吸引读者的主要方式。在这种情况下，你创建了一份内容，然后将它推销给现有的具有良好流量的出版物——理想情况下是与你的品牌有很多共同点的出版物。也许你想推出一个由你的创始人或首席执行官撰写的定期专栏。也许这只是一篇与他们当前或最受欢迎的报道相吻合的一次性文章。不管怎样，它不能只关注你的公司，也不能被解读为过于宣传。它应该以一种独特或有趣的方式阐述一个相关或相邻的主题。

辛迪加的另一个关键是做你的研究。对于出版物是否会刊登你的内容，你要非常诚实。如果你的目标是《纽约时报》、《财富》或 TechCrunch，你可能会失望。当它开始时，心满意足地专注于营销技术网站上的联合文章，如 MarTech Advisor 和Digiday——他们知道他们的理想客户会阅读博客。科尔曼说:“要相信，如果你从你所在行业的 C 级网站开始，你会有更高的点击率，你会接触到更多的核心客户，这种势头真的会形成。"如果你在那里做得好，你可以开始推销越来越大的网站."

当你在梳理潜在的联合目标时，制作一个电子表格，在其中捕捉与你要提供的内容相似的故事。你想找到其中最受欢迎的。这样，当你给投稿人或客座编辑发电子邮件时，你可以马上开始:“我看到关于话题 Z 的 X 和 Y 文章很受你的读者欢迎。我给您写信是因为我们制作的内容非常相似……”他们会知道你做了调查，你会考虑他们的兴趣。

辛迪加还可以引用您在外部网站上的内容，如 Medium 和 LinkedIn 。因为这些网站吸引了你现有的追随者和社区，你知道你不会大喊大叫。这是一个明确的优点，但这些选择也有其缺点。

科尔曼说:“在你的网站之外发布应该纯粹是为了提高知名度。“如果你在 Medium 或 LinkedIn 上发表一整篇文章，很难让人们回到你的网站注册或购买。你想删节每一个片段，然后指向你的母舰。”这将帮助你无处不在。潜在客户会觉得他们会反复遇到你，这让他们把你放在第一位。

第六诫:你必须投入时间和精力在写作上。接受写好东西需要很长很长时间的事实。

如果你不痴迷于创造真正伟大的优质内容，你就是在浪费时间。

无论你是在写作还是创作视觉内容，总会有一种想快速发布的冲动。你想要 SEO，你想要股份。你希望内容开始转化。但是如果你为了数量而牺牲质量，这一切都不会发生。很多人都这么说。很少有人将其内化。更少人执行它。

"你可以关心 SEO，但不要把它当作首要目标。科尔曼说:“专注于它会让你创造出蹩脚的、关键字驱动的内容。“实际上，搜索引擎优化越来越多地是关于创造高质量的内容。自从谷歌的第一个熊猫更新以来，他们的目标一直是提供更相关、更有价值、人们真正想要阅读的内容。他们一直在做得越来越好，所以你想抓住这个机会。”

对你的内容不加考虑实际上也会对你不利——而且对这样做的公司来说，情况越来越糟。科尔曼说，如果要在每月发表两篇经过充分研究、精心制作的文章和每周发表两篇博客文章之间做出选择，你应该总是选择前者。“最终，制作有帮助的、阅读起来有乐趣的内容，会让更多的人访问你的网站，阅读你的时事通讯，分享你的链接。”

这应该从一开始就是一个优先事项。你最不想做的事情就是积累“内容质量债务”这让你回去重写东西，这样它们就不会伤害你的品牌。

科尔曼指出，数字学习平台unculged是一个明显优先考虑质量的组织的主要例子。当你登陆他们的博客时，很明显他们已经投资了高端设计和摄影。非常干净有光泽。他们的文章要么比预期的更深入地挖掘他们的主题，要么提供不明显的、独特的数据。很明显，每件作品的制作都花费了大量的时间和心思。

第七条戒律:一直跟踪你做得怎么样。但只有几件事很重要。

无论你在做什么，都应该跟踪某些指标:例如，如果你想推动增长，就不能忽视独立读者。但是就业率也同样重要。

如果你追踪的只是点击量和浏览量，你会留下一大堆有用的数据。

参与度是几个其他指标的组合:例如，在页面上的时间(“停留时间”)。滚动行为——不管人们是走到你棋子的末尾还是接近它。重复读者——人们还会再回来看更多吗？推荐力——这条内容是否鼓励人们点击你网站的另一条或一部分，或者订阅你的电子邮件？如果可以的话，跟踪一下电子书或白皮书的下载情况——在这方面，转化事件尤其能说明问题。你需要按照参与度对内容进行分类，将那些能让人们停留最久的内容放在最上面。

科尔曼说:“通过真正挖掘这些数据，你可以了解哪些作品真正闪光，并尽最大努力建立你的观众群。”“然后你可以选择把付费投入放在后面，以真正加速你的引擎，或者开始制作更多像它们一样的内容，这样随着时间的推移你会变得更好。”

同样，如果你发现没人花时间在你的一些内容上，停止制作。

尽管如此，不要低估定性反馈的重要性。你也想密切跟踪它。

科尔曼说:“在早期，真正让你兴奋的事情是与一个潜在客户交谈，告诉他他们有多爱你的内容。”“当 Contently 刚刚起步时，我们与许多潜在客户交谈过，他们说他们已经知道内容策略器，并认为它很酷。它让谈话变得更有成效。作为一名首席执行官，这是我真正欣赏并认真对待的事情。这表明我们走上了正确的道路，从竞争中脱颖而出。”

Contently 最终在 Salesforce 中实现了一个字段来捕获所有这些评论，并让销售团队调查呼入销售线索，看他们是否阅读了内容策略师。不出所料，接触过该内容的人和有可能成为顾客的人之间有很强的相关性。

他们还将电子邮件订阅列表与 Salesforce 进行交叉引用，以查看读者和已达成交易之间的重叠部分。“这些都是证据，证明你的观众正在参与并采取你希望他们采取的行动。科尔曼说:“记下所有这些联系，并储存在某个地方。

另一方面，假设你没有销售吸引力，或者没有足够的时间来观察重要的参与度。另一种证明内容早期价值的方法是找到你产生的印象总数，并查看你在脸书广告上的花费。为了吸引眼球。这并不完美，也不是一个长期的解决方案，但是如果你是从零开始，特别是如果你是一个需要证明你的价值的内容经理，这是一个快速和肮脏的策略来显示影响。

科尔曼说:“这是可行的，但并不意味着最终的成功。”。“最终，你需要真正弄清楚这些人是谁，他们在你的网站上除了点击进出之外还做了什么。你要确保尽快将你的衡量策略从印象转变为参与。”

第八诫:用设计最大化影响。把它建得漂亮一点才会被重视。

跨渠道辛迪加有它的好处。但是，正如科尔曼所说:“要让你的内容真正有效，你必须有一个自己的内容中心或资产，人们可以直接来接触你的品牌。”这意味着建立一个博客，或者一个出版物，或者任何你想叫它的东西。有很多方法可以把事情搞砸。

它需要看起来很好，但可用性总是更重要。“你网站的优化方式将对你的内容表现产生巨大的影响，”他说。“对布局、字体大小等的简单调整。可以获得比其他方式更多的内容阅读和分享。”他指出一些网站已经建立了永不停止的文章滚动。一旦你完成了一个，另一个就开始了。不需要点击。采用这种设置的网站实际上会看到更多的文章被阅读。同样，当你滚动社交媒体图标时，它们更有可能被点击。科尔曼补充道，Wordpress 是一个很好的选择，因为它有全套的插件和一个活跃的支持社区，以确保你打好基础。

他建议列出一份清单，列出所有可以用来最大化阅读和分享的策略。然后，你网站的其余部分应该保持简单干净，最重要的是，尽可能的宽敞。这真的很容易以你自己的方式，扰乱阅读体验，并在太多的 CTA 中烘焙。你希望人们阅读吗？分享？订阅？买？确保这些行动根据你给他们的不动产进行优先排序。如果你对人们要求太多，或者给他们太多，他们会反弹。

设计也是你创作内容的最佳武器，它独立存在，不会被过度销售。许多网站，其中包括内容战略家，已经成功地设计了看似独立于品牌的属性，同时仍然(尽管很微妙地)链接回主页。这给了你几个明显的优势:它让你的内容摆脱“广告”的外衣，纯粹作为有趣的故事来消费；它显示了你对制作优秀内容的重视程度；这也鼓励他们像对待他们欣赏的任何其他出版物一样对待你——在推特上发布故事，将你添加到他们的 RSS 阅读器，通过电子邮件将文章发送给他们的朋友，等等。它引发了微妙的心理变化。

听起来不错，但不要走极端。你希望这个网站的外观和感觉与你的核心品牌相呼应，但不要复制它。例如，使用相同的颜色、视觉效果和字体。你需要在一个人刚刚阅读的内容和你的主要产品之间建立一种潜意识的联系。少用你的 logo，让它在你的网站和内容之间来回导航变得容易。如果一个读者依赖你成为一个有价值的资源，而他们最终感觉被定位了，你就失去了他们的信任。只需要一次负面的互动。

利用设计将你的公司和你的内容融合在一起，让人们可以发现一些真正酷的东西，而且知道它来自哪里。

最棘手的设计问题之一是行动号召。许多品牌都倾向于在文章或帖子的底部包含公开的 CTA 或销售。这个想法当然是，“如果有人在这个页面上，我们应该使用它！”但是一个不优雅的 CTA 甚至是最好的内容的致命弱点。“我一直觉得这种做法很俗气，”科尔曼说。"我明白人们为什么这么做，但还有更好的方法。"

在 Contently 和内容策略师如此出名之前，该团队取得了巨大的成功，在文章页面的最顶端有一个非常细的栏，上面写着:“内容策略师由 Contently 驱动，Contently 是一家做 X、Y 和 Z 的公司”——简洁地强调了他们的三个主要价值主张。它奏效了，因为它听起来或看起来都不像广告。客观陈述了公司的所作所为。它没有干扰阅读体验的任何部分。想要做类似事情的公司也可以利用侧边栏。只要简单，切中要害，不碍事，你的状态就很好。

科尔曼说:“以一种不令人讨厌的方式，非常轻松地提及你的品牌。“那些目标高、好奇心强、有灵感与你一起工作的人，是那些愿意与你合作的人。”

第九诫:实验时，一只眼睛盯着未来。

一旦你的内容策略有了 1.0 版并开始运行，2.0 版会是什么样子呢？3.0?

建立一个庞大的、定期回访的观众群给了科尔曼和他的团队探索不同的、通常更小众的主题的空间，比如法律纠纷、不断增长的企业挑战、只与非常大或非常小的公司相关的故事。他们不再需要为一个读者写泛泛的文章。

把你受众的规模和性格作为一个里程碑。在某一点上，你有权利发展你所写的东西。

在你的战略中尽早标出这些里程碑是有帮助的。这样，你就不会忘记做出改变。你不会因为你一直在做的事情有效就坚持它的安全性。

科尔曼说，“对自己说，‘好吧，当我们有这么多读者时，我们会考虑做 X，”‘当我们有这么多读者时，我们会继续做 Y。“很容易陷入某一类内容，而你应该经常问，‘我们现在如何以更好的方式为这部分观众服务？"

你越能细分你的听众，越能紧密地调整你的内容，你就越能接触到那些对你要说的内容非常感兴趣的人。彻底和持续的测试会让你更快地找到这些细分市场和他们想要的东西。

他说:“A/B 测试是内容成功的最大推动力。“一旦你有了流量，你就想立刻开始测试头条。你想弄清楚你的读者每次回应的语言类型。然后测试故事类型，这需要更长的时间。他们喜欢有深度的作品吗？小测验？李斯蒂克斯？有意识地混合他们的最爱。”

其他需要测试的内容包括:

不同的设计特点:你不想一次测试太多的项目，以防你不知道是什么造成了不同，但 Contently 实际上已经多次超越了内容策略器，而且做得相当频繁。即使事情进展顺利，保持假设如何变得更好也是好的。“不要武断，”科尔曼说。“尽可能以数据为导向，但永远不要觉得已经完成。”

社交帖子和电子邮件的时间和频率:每次 Contently 的内容团队开会时，他们都会回顾他们在该领域尝试过的数据，他们看到的数据，以及基于这些信息他们在未来一周将要尝试的不同内容。

不同的贡献者:一旦你有能力用自由职业者或多个作者来补充你的内容，追踪贡献者的成功就很重要了。在内部，Contently 有贡献者分析来帮助这一点。你可能会发现，有一位作家在撰写精辟的热点突发新闻时大放异彩，而另一位则擅长长篇特写。你想用这些数据来“圈钱”你的团队，并确保每个人都发挥自己的优势。

科尔曼说，从更广的层面来看，你应该在三个领域进行实验

然而，无论你选择哪种组合，你都不应该动摇你对质量的承诺。科尔曼说:“就内容而言，质量这个词是‘交付真正价值’的同义词。”。有什么是你的观众以前不知道的？一篇帖子是否改变了他们看待周围事物或世界的方式？它给了他们接受挑战或推倒路障的工具吗？它是否引发了某种积极的变化？他说，这就是“溢价”的真正含义。

“如今，你只会看到很多标题为‘内容战略的 7 个核心要素’的文章，这就像是‘第一:计划’呃。他说:“所有的事情都做过，做过，又做过。要摆脱这种循环，你必须回溯到最初你为什么要创作内容。说真的，为什么？“然后，当你回答这个问题时，选择意想不到的、冒险的、人迹罕至的路线到达你的目的地。

给粗心和不熟悉的人的违反直觉的报酬提示

原文：https://review.firstround.com/counterintuitive-comp-tips-for-the-unwary-and-uninitiated

你很少会发现初创公司里有人对如何建立或发现良好的公司文化没有建议。也许提示是要注意"啤酒面试的基调或者辨别办公室设计如何反映公司价值观。也许你注意到工作时允许带宠物？它一定很悠闲。

这可能都是真的，但对于长期的工程领导者 贝坦耶·布朗特 ，这也有点太模糊了。因为驱动一家公司——无论是你自己的公司还是你正在考虑加入的公司——的价值观的最清晰的指标，已经从一开始就在运转，在你可能最不关注的地方之一:薪酬。

在领导了 20 年像脸书和 EMI 到林登实验室和 Reddit 这样的巨头的工程团队之后，布朗特意识到她遇到的最有意义的，甚至是存在的问题不是在代码中，而是在 comp 中——并且有数据驱动的最佳实践来解决这些问题。现在，作为 Compaas 的联合创始人，布朗特的使命是帮助初创公司确保他们的薪酬实践讲述的故事是正确的。

在这次独家采访中，布朗特给出了创业公司和员工最容易犯错的七种薪酬情景，以及如何毫发无损地度过这些情景。例如，她概述了随着公司的成熟，调整早期员工薪酬的三种方法，以及她更喜欢哪一种。布朗特还在 comp 上分享了一些不该问的面试问题。我们开始吧。

薪酬是公司文化的体现。很难对薪酬进行虚荣衡量。

远离薪资历史。

薪酬不平等的最大根源之一是每个候选人都害怕的问题:你现在在做什么？布朗特说:“这是一种非常普遍的做法，它加剧了许多偏见。”。“举例来说，如果某人不是一个优秀的谈判者，或者在非营利部门拿着较低的薪水，那么他们的整个职业生涯注定会收入不足。事实是，上一份工作已经成为历史，薪酬应该基于未来:你期望员工对公司的贡献有多大。”

布朗特说:“这个问题对代表性不足的群体影响更大，它只会加剧组织内部的薪酬差距。”。立法者注意到了:在这篇文章发表时，这种做法在纽约是非法的，在波士顿和 2018 年的旧金山也是违法的。布朗特补充道:“取决于你在哪里，当你读到这篇文章时，在面试或工作过程中询问薪水可能是违法的。但即使不是，这也是一种糟糕的做法。”

雇主，不要询问薪资历史。直击问题。

尽管如此，考生还是会不可避免地听到，所以布朗特建议他们做好准备。想想如果有人问你目前或以前的薪水，你该如何转移话题。“完全有理由说，‘我非常有兴趣谈论这个角色的责任，以及这个角色的报酬。’"

另一个技巧是回答一个不同的、更有效的问题。“问别人，‘你现在挣多少？’和问‘你能接受的最低工资是多少？’后者是一个完全公平的问题。如果我只能付你 120，000 美元，而你除非赚到 150，000 美元，否则无法支付你的抵押贷款，那么我们应该进行那次谈话。"

所以，在回答薪水问题时，以“我的期望薪水是多少”开始——即使你没有被问到这个问题。做你的功课，了解什么是适合你的水平和你所在地区的人。布朗特说:“有些组织对此给予了很好的支持。“LinkedIn 有一个薪资调查非常好，还有一些众包调查，比如 PayScale 。如果你在旧金山湾区， OfferLetter.io 可能是一个有用的产品，可以帮助你为你正在考虑的角色争取公平待遇。

制定薪酬战略，但更重要的是，制定薪酬调整计划。

对于决定如何平衡股权和薪酬的初创公司(以及决定应该拿什么的候选人)，有很多建议。布朗特的首要建议就是做出决定。要有策略。因为如果你过早做出不明智的提议，你将会在接下来的几年里收拾烂摊子。

许多初创公司选择在早期提供高股权/低薪酬的待遇，在那个高风险高回报的时代，这是一个完全合乎逻辑的举动。但是，即使你的跑道只有几个月长，你的竞争策略也需要有更长远的眼光。“当你看到一两年或三年后公司内部的薪酬分配时，你的组织中有人的现金收入少了很多，你将如何解决这个问题？”

根据她的经验，在这种情况下，公司通常会向员工支付过高的薪酬。“几年后，当他们做分析时，他们会想，‘天哪。这个人的工资非常低。然后他们把它们举起来。然而，在这一点上，如果预期是他们主要以股权形式支付员工，那么他们实际上——而且是意外地——给了他们双倍的工资。"

布朗特提出了三种方法来随着公司的成熟调整早期员工的薪酬:

决定该员工选择接受一份重股权的工作，不去管任何薪酬差异。“这是一个很容易建立的计划，但却很难维持。你必须有一个清晰的系统来记录每个人在雇佣时的选择。如果你打算这样做，就要决定每个人的折扣是多少，并跟踪它。”

当你拿不出现金时，就给予股权。当你有现金时，让每个人都拿到市场工资。“这里的想法是:‘这些人在我们身上冒了风险，现在我们要让他们振作起来。’"

随着时间的推移，降低早期员工的风险。布朗特说:“这介于选项一和选项二之间，坦白说，这是我的最爱。”。“这个想法是，当早期员工的首次授权结束时——这可能是她最大的一次——他们的工资至少与该职位的市场价格持平。这种方法限制了员工选择股票而不是现金的时间；这不是一个“永远的决定”。你基本上分摊了他们为你的公司承担的风险。"

无论你在哪里着陆，跟踪你的选择——并与候选人就此进行早期、公开的对话。“让他们知道自己在注册什么是至关重要的。以选择更少现金和更多股权的人为例。布朗特说:“如果他认为自己可以坚持两年，那么你就会提拔他，但这从来都不是你的本意——这会在以后引发问题。”。“而且，作为一家公司，每年都要回顾一下你的薪酬战略的这一部分。即使你的结论是:‘嗯，我们没有钱，所以我们还是原地踏步。’"

应聘者们，也要深入了解你们薪酬方案的长期细节。显然，了解你将获得什么总是至关重要的。但除此之外，薪酬的细节提供了一个了解公司文化的巨大而宝贵的窗口。布朗特展示了每种薪酬理念是如何反映公司形象的:

就拿提供高股权、低薪酬待遇的公司来说，它从来没有打算重新考虑这些待遇。他们倾向于更年轻的群体，在这个群体中，领导者没有考虑到更高的现金需求，比如说，抚养一个家庭。“人们的态度通常是:‘我们的公司蒸蒸日上，你会得到回报的。“很高兴来到这里，”布朗特说。“高层人士可能薪酬丰厚，不受风险影响，所以他们并不总是明白，一个人在现金流有限的情况下能活多久是有限度的。这些组织可能被视为同理心较低的组织。”

另一个极端是公司准备一有机会就给员工大幅加薪。布朗特说:“这些公司倾向于不惜一切代价重视公平，这也带来了一系列问题。”。“例如，他们可能会过早地给员工加薪，最终导致员工工资翻倍，从而影响增长。可能还有一种‘我们都是一家人’的文化，这对一些人来说可能是不准确的，也是有问题的。”

走中间路线的公司——在回拨和回报之间——往往更成熟。“他们已经在考虑留住人才了；他们知道假设任何人都将永远承担风险是天真的。布朗特说:“他们考虑的是进步。“他们说，‘我们都在一起承担一点风险，但没有人承担这么多，这是一个不合理的负担。’"

这些环境各有利弊。最重要的是了解如何挖掘对公司价值观和你自己的风险承受能力和财务需求的洞察力。如果你是一个正在考虑录用并进行这些讨论的候选人，确保你有书面的未来薪酬计划。

在任何一位经理发布 JD 之前，在整个公司传播你的薪酬哲学。

随着公司的发展，制定全面的薪酬战略变得越来越重要。当同样的两个人作为一个团队做出每个招聘决定时，很容易保持一致。“最终，你不会希望这两个人成为所有事情的瓶颈。布朗特说:“你想让其他人有能力去招聘。“当你这样做的时候，你会开始发现，薪酬与公司基准值之间的差距越来越大。”

由于缺乏清晰的战略，每个招聘经理通常只有最宽泛的指导方针——例如，不要花费超过 20 万美元。“此时的问题变成了:‘那个招聘经理的哲学是什么？’他们是否觉得有责任为公司争取一笔好交易，因此尽可能少付钱？还是他们想为公司赢得一个支付高薪的名声？”布朗特问道两种类型的招聘经理都相信他们在为公司做正确的事情。但是“权利”的定义可以有很大的不同。"

“如果没有一致的薪酬准则，你最终会在组织内部发现很多随机性。布朗特说:“这种随机性会加剧。”。“比如说，你最终得到的是两个不同团队的两个中级工程师，他们的资历和技能相似，但由于聘用他们的人不同，他们的薪酬却大相径庭。”

解决办法是给每个招聘经理一个清晰一致的指示。“这是关于确保你告诉你的经理你的公司价值观是什么，并试图用数字范围量化这些价值观。”

开始时不一定要花里胡哨，但一定要具体。“你希望能够说:‘这是我们的哲学。我们希望支付略高于中档的价格，但我们不会试图与谷歌和脸书竞争。作为交换，我们可以提供:一个伟大的愿景，更多的公平，等等。布朗特说:“这是我们看待自己的方式。“先给他们语言和哲学，然后是数字——有上限，也有下限。告诉他们，‘如果你需要超越这一点，我希望你能和我谈一谈。但不要低于它。对我们来说，节省 1 万美元并不算多，也不值得牺牲我们的价值观。"

一个 comp 范围≠一个 comp 哲学。首先是你如何评价一个角色；后者反映了你的公司价值观。

这个想法是让招聘经理——无论你是一个 10 人还是 1000 人的组织——拥有招聘工具和常规做法，以做出明智的决定。因为另一种选择，免费招聘，是一个定时炸弹。布朗特说:“薪水无处不在，人们总能发现别人赚了多少。”。“如果到处都是类似的角色，他们会很生气。他们觉得自己被低估了。”

为那些不会直接要求加薪的人做打算。

一旦聘书签署，薪酬就不再是一个问题。但现实是，并不是每个人都擅长在任职期间要求加薪或重新协商薪酬。那么，一个好的经理如何打开这些对话的大门呢？

布朗特说:“首先，如果你没有定期的一对一，你就完了。”"你必须有确定的时间来讨论这些话题。"一旦你创造了这个空间，做一个侦探。很少有人愿意谈论金钱，所以试探往往是间接的。“如果有人询问公司的表现，或者暗示他们在公司工作了多久，这些都是他们希望加薪的好迹象。”

人们可能更容易通过其他人提出这个话题，所以要留意那些对其他人的薪酬表示担忧的人。生活的变化也能引发对现金流的高度兴趣；不要打探，但要注意是否有人提起他们。“我的合伙人被解雇了。我们有了一个孩子。布朗特说:“我的孩子生病了。“当有人向你暗示费用正在发生变化，这可能也与他们目前的薪酬有关时，要理解这一点。”

当然，不能总是由员工提出他们的薪酬。布朗特说:“为了更好地进行沟通，你能做的最好的事情之一是，作为一个组织，有一个定期的周期，在此期间你发起这些对话。”

你如何安排这些定期评估的时间是你强调公司文化的另一种方式。在大多数组织中，薪酬和绩效考核同时进行，但这不是唯一的方法。“那些没有明确将两者联系起来的公司通常会提出很高的标准，并认为他们只雇佣了最优秀的员工。布朗特说:“他们在说，‘你太棒了，我们很高兴你能来，我们会给你丰厚的报酬。’”

然而，大多数公司确实将薪酬与某种业绩目标挂钩。在这种情况下，你讨论薪酬的机会不可避免地会围绕绩效评估展开，但关键是要在两者之间留出一点空间。布朗特说:“当有人知道他们的评估将直接影响他们的薪酬时，他们只是在等你停止说话，告诉他们你手里拿着的那张纸上写了什么。”“只要从一开始就告诉你的报告，他们不会立即得到他们的薪酬变化。然后，你就可以围绕绩效等其他议程项目展开更有成效的对话。”

记住，薪酬只是认可的一个要素。

薪酬包含很多东西——其中包括:一个人的生计、他们职业发展的记录，以及对日常工作的认可。“认可是最难解决的问题之一，是经理们的圣杯。因为不是每个人都想要同样的东西，”布朗特说。“满足每份报告的认可需求的关键是确定他们想要什么，以及如何满足他们的需求。”

Comp 是一个非平凡的识别子段。对一些人来说，这是最有动力的一个。但对许多人来说，事实并非如此。

除了工资和股权的具体细节，认可还有许多非货币形式。例如，考虑一下经理或组织认可和庆祝一个人的贡献的其他几种方式:

经历:对很多人来说，尤其是年轻人，经历是一种特别有意义的奖励。布朗特说:“这可能意味着去国外参加会议的机会，甚至只是一张在高级酒店过夜的礼品卡。“同样，这也是你开始了解团队中每个人的概况的关键所在。例如，一个有小孩的父母可能会发现一个晚上的外出让人不知所措，而不是庆祝。”

布朗特说:“在职业生涯的许多阶段，来自经理或资深同事的额外见面时间和职业发展支持可能非常宝贵，但在其他阶段却不太受欢迎。”。“有些人需要知道你在投资他们，投资他们在公司的未来。其他人可能会想，‘为什么我们还在做这个？’"

可见性:“有些人渴望得到公众的认可，希望在整个组织面前受到表扬。布朗特说:“其他人想避开雷达，只是知道合适的人很清楚他们的成功。”“你想做个报告吗？你永远都不想说话吗？你想得到同龄人的认可吗？还是我老板和我老板的老板看到你有多牛逼对你更重要？”

了解和跟踪每个团队成员对认可的偏好是一项艰巨而关键的任务。不要期望马上就能做好，当你看到合适的时候，一定要和每个人密切沟通。“你可以直接问人们什么能让他们快乐，但要知道很少有人会知道。布朗特说:“我们通常不擅长为自己做这种诊断。“坐好，因为你必须从猜测开始。尽你所能。试水的一个方法是给你的员工提供机会，但不是强制性的。这可以帮助你开始看到让他们兴奋的事情。这很可能是一个反复试验的过程，一个学会读懂你的报告的信号的过程。"

然而，猜测不等于松懈。当你测试和学习的时候，总是要记录你的结果。布朗特说:“我保存了所有一对一的电子表格。“我们谈了些什么？我答应他们什么了？他们答应我什么了？有没有一些关于他们正在经历的重要生活事件的真知灼见？我不和任何人分享这些笔记。我保存它们是为了确保在任何时候，我都拥有与我的每份报告有效关联所需的所有信息。”

顺便提一下，除了这些定性数据，布朗特还在每个人的电子表格中保留了三个关键的高级数字:雇佣日期、最后一次晋升日期和最后一次薪酬变动日期。“众所周知，人类不善于记住发生在他们身上的任何事情。经理和工作里程碑也是如此。她说:“你应该随时掌握这些信息。

当你继承一个团队时，首先要解决薪酬不足的问题。

“百分之百的职业经理人都会在某个时候继承一个团队。他们第一次进入工资系统，看到每个人的工资情况，他们会想，‘这到底是怎么回事？’？这是怎么发生的？“百分之百的时间，”布朗特说。这是最统一的经理体验。"

原因是多种多样的:有人被错误的薪酬级别聘用，或者从另一个内部职位调任。该公司过去的薪酬更高，或者开始奖励新员工更多。“这在实践中意味着，当你继承一个团队时，你总是会遇到与你没有共鸣的差异。”

布朗特建议，首先，放弃任何降低过高薪酬的想法。“随它去。这是不可能的。我从没见过做得这么好的。她说:“你可能会考虑的一件事是，给你认为薪酬过高的人一个‘不升则退’的机会。"但是降低薪酬的副作用不值得."

相反，把你的精力集中在任何薪酬严重不足的人身上。如果你能得到背景故事，比如从你自己的经理那里，那么就去做。然后看看你能做些什么来使他们的薪酬与公司的其他人保持一致。布朗特说:“你往往有更大的权力去宣传那些人的成功。”

出现这些异常值的最常见原因是，某人的薪酬水平相对于其影响来说太低了。“通常这意味着对他们贡献的期望远低于他们最终的实际贡献。布朗特说:“因此，要让他们的水平反映出他们的有效贡献。”

当你这样做的时候，有两个陷阱要注意:首先，不要让那个人因为意识到他们多年来一直工资过低而失去了加薪的喜悦。如果需要的话，融入你的“新经理”身份。“如果他们问:‘我一直都没有得到足够的报酬吗？’就说，‘我不是一直都在这里。根据我所看到的和你目前的影响，你现在的表现是有回报的。"

第二，你可能会碰到公司范围内对你能提供的加薪幅度的限制。“这些年来，我和各种首席财务官就这个问题吵了很多次。布朗特说:“有时我会赢，有时不会。“我的头号建议？在解决之前，这是你一个人的战斗。除非你有他们的真实号码，否则不要告诉员工。”

在这种情况下，财务团队通常担心树立一个危险的先例——今年给某人 15%的加薪，他们会期待明年加薪。“解释你真正想做的是纠正过去的错误。用数字告诉他们:‘这个人意识到他们可以在其他地方赚得更多，这只是时间问题，我不能以少于‘X’的价格取代他们。“让我们折中一下，”布朗特说。“要清晰、开放，帮助他们认识到无所事事所带来的真实损耗风险。”

最后，如果你真的赢了，把你自己从等式中带回来。“确保你告诉员工，‘这是你做的。你应得的。你太棒了。布朗特说:“不是‘我给你买了这个。不是关于你的。而是庆祝和认可那个人的贡献。"

延长还价的时间，但要认识到你是在购买时间，而不是寿命。

如果经理们还有第二种统一的体验，那就是当一个有价值的员工拿着另一份工作来找你的时候。

"如果你还价，你已经输了。如果你想留住那个员工，你就不可避免地要支付过高的薪酬。布朗特说:“有些情况下，这对你来说是值得的，比如完成一个大项目，但要知道这不太可能是一个长期的解决方案。”“如果你给某人一大笔钱让他留下来，要意识到你是在为自己争取一点时间:最多一年。导火索已经点燃。”

还价比及时行乐更重要。

在布朗特的经历中，有一个例外，那就是有些人离开是因为他们实在呆不起，有时是因为高股权、低工资的补偿方案。“也许某人的股权值几百万，但他们的现金很少——现在他们的合伙人失业了。布朗特说:“在这种情况下培养他们可以保持同样的雇主-雇员关系。“但这大概是我能想到的唯一一种还价能恢复忠诚度和长期承诺的情况。”

员工们，这并不是说你们不应该时不时地东张西望，也不是说这样做就意味着你们一定要出局了。布朗特说:“没有人比你更关心你的职业生涯。”“看别的不算出轨。你应该永远明白外面有什么，你的价值是什么。如果你决定留在自己的公司，这种重新承诺本身就非常有力量。”

将这一切结合在一起

无论你站在哪一边——无论你是为自己辩护还是代表公司——薪酬都会变得情绪化。做好这件事很难。但是有一些策略可以引导你通过一些更具挑战性的障碍。在谈判中，不管你是候选人还是公司，都不要讨论薪水历史。当然，确定一个薪酬策略——但是要确保薪酬调整计划是其中的一部分。在任何招聘经理发布职位之前，让她了解一下你的薪酬哲学。作为一名经理，你必须为你的员工隐瞒加薪请求做好准备——所以要识别出那些蛛丝马迹。不要忘记，竞争只是认可的一个组成部分，所以要知道你可以使用的其他工具。当你不可避免地继承一个团队时，从薪酬不足的人开始。最后，暂停还价——你可能是在购买时间，而不是寿命。

“当经理和员工都开始看到对方的观点时，围绕薪酬的大多数挑战将开始化解。这是一个古老的移情练习——但当涉及到金钱时，这个练习变得越来越困难和费时。布朗特说:“为了取得进步，公司的负担比员工更重，但这是一种双向努力。”“尽管做了所有这些努力，还是会有员工承认他们不会得到自己想要的东西并继续前进的情况。当涉及到有限的资源，如资金和股权时，这种情况就会发生。但是有了正确的设计和围绕 comp 的意图，同理心不一定是有限的。这就是你想要的基础，也是你可以打造的基础。”

摄影由 邦妮雷伊米尔斯 。

Twilio 的 Jeff Lawson 关于如何随着规模的扩大而变得更好的反直觉经验

原文：https://review.firstround.com/counterintuitive-lessons-on-how-to-get-better-as-you-scale-from-twilio

介绍

几年前， Twilio CEO 兼联合创始人 Jeff Lawson 解开了他的创造公司价值观的粒度方法，就在这里回顾。当你重读它的时候，像“画猫头鹰”和“不耍花招”这样的价值观作为不寻常的选择脱颖而出。

这种非传统的风格，加上对经常被忽视的公司建设过程的全新诠释，是 Twilio 故事中的一个主题。回想一下 2008 年，当时该公司似乎正与公认的创业智慧逆流而行。劳森说:“我们从一些人那里得到了很多建议，他们说开发者不是观众，没有人知道如何走向市场，我们应该开发一个应用程序——你可以随时给应用程序添加 API，但 API 不能成为一门生意。

但是 13 年后——一次成功的首次公开募股——劳森看到了他对开发商是有影响力的买家的看好。当然，API 经济和自下而上的自助策略已经达到了临界质量，但在 Twilio 的早期，它们仍然是未经测试的水域。“我们的第一批客户是 Intuit 和索尼——是开发人员很早就让我们建立了这种关系，”Lawson 说。“如果我们在客户是谁的问题上含糊其辞，或者试图为多个不同的客户服务，我认为我们会有一个非常不同的结果。我们知道我们是谁，我们知道我们想要成为什么，我们有足够的证据证明这是正确的，我们坚持自己的观点。”

这说明了一个经典难题——创始人和首席执行官在用基本原则思维解决问题和从成熟的剧本中吸取经验之间小心翼翼。“我不相信你需要一直创新所有的东西，”他说。“如果这对你的业务很重要，那么更有创造力可能更重要。如果这是一个你一天要做一百次的过程或事情，那是一个你应该去优化并从基本原则中找出它的好地方。因为这是你的公司每天一整天都在做的可重复的事情，如果你越做越好，你就会建立一个更强大的公司。”

当你和重复创业者交谈时，这种情绪也会成为一个突出的主题。“我们在 Twilio 已经开始谈论很多的一个原则是，我们需要在扩大规模的同时变得更好，”Lawson 说。“公司应该在这个想法上投入精力，因为如果你不说出来，也不把它作为目标，事情很可能会随着规模的扩大而变得更糟，因为这就是宇宙的本质”

随着公司变大，宇宙的自然熵想让它们变得更糟。更混乱了。有更多的决策。这里有更多的政治。但是伟大的公司利用他们的规模优势。

“意识到这一点是我们的一个目标，无论是在明智地使用软件，组织成小团队，还是把客户放在我们工作的中心，”Lawson 说。在这次独家采访中，他反思了过去 13 年 Twilio 实现这一目标的旅程中关键的非传统经验——包括该公司最关键的一些高峰和低谷以及他自己作为首席执行官的演变。

他详细介绍了一些最初的胜利，比如在公司成立初期推出第二款产品，继续逆势而上，但也坦率地谈到了来之不易的教训，比如 Twilio 最大的客户之一大幅缩减了投资，他们不得不重新评估自己的上市努力。劳森还解释了为什么高管团队应该进行更多辩论，为什么指标是年度计划中最不重要的部分，以及为什么事后分析是一个有用的工具，即使事情进展顺利。

这是一个独特的视角，可以窥见这个世界上最安静迷人的公司和首席执行官之一——所有行业和成长阶段的公司建设者，以及希望有一天占据这些席位的人，都会从他的剧本中找到大量灵感。让我们开始吧。

要了解劳森关于这些话题的更多想法，请务必阅读他最近的一本书，《问你的开发者:如何驾驭软件开发者的力量，在 21 世纪赢得胜利 》

第一课:担心推出第二款产品为时过早？跟随你的顾客离开寻常的道路

Twilio Voice 是该公司在 2008 年推出的第一款产品，它使客户能够通过 API 请求拨打和接听电话——它在 ARR 上获得了 30 万美元的收入。虽然劳森记得当时听到了很多经常重复的创业格言，如“找到一个利基市场，变得富有”，但该公司的下一步行动偏离了这条良好的路线。

“在推出 Twilio Voice 后，我们的客户很快就开始问，‘我也可以用这个 Twilio 号码收发短信吗？’所以我们开始研究，当时市场上确实没有这种产品，”劳森说。相反，大型企业将通过漫长的审批过程获得运营商的供应，然后每月花费数万美元。

“虽然我们一直在构建我们的语音 API，但我们在很早的时候就开始开发第二款产品，当时公司可能还不到 10 人。他说:“我们降低了开发短信应用的成本和门槛，从数千美元和数月的审批降低到 30 秒，购买一个电话号码并发送第一条短信不到一美元。”。

这个赌注获得了巨大的回报——消息传递现在是 Twilio 套件中最大的产品(从那以后，这个套件已经扩展到劳森今天估计的 60-70 个产品)。“我们可以很容易地说，‘看，我们有这种全新的产品。它刚刚起飞。“在考虑第二种产品之前，我们还有很多工作要做，”他说。

我们愿意跟随我们的客户去他们带我们去的地方，即使这意味着推出一个全新的产品领域，而传统观点认为这是错误的做法。

第二课:用视野思考，这样你就不会太专注于核心业务——或者患上闪亮物体综合症。

劳森说，虽然快速推出第二款产品的经历中有教训，但也有不好的一面。现在，产品套件中的两款产品吸引了客户的注意力，Twilio 开始寻找下一款热门产品。“我们推出了我们的短信产品，它发展得非常好。当时公司只有 10 到 20 个人——仍然很小——之后我们所有的工程师都在开发新产品。我们的工程师中没有一个人在研究 SMS 产品，尽管它像野草一样疯长，”他说。

“那是一个错误。我们应该说，‘好的，我们在这里获得了成功——我们必须加倍努力，我们必须对它进行投资，我们必须很好地分配资源。但是我们没有那么做。"

一些早期的 Twilio 员工说，“嘿，我们一直在追逐闪亮的东西，”这是真的。我们犯了一些错误，没有有意加大对成功的核心产品的投资。

劳森说，你需要两者的平衡——一个框架有助于确保你继续投资于核心业务，但不要让它耗尽公司的所有资源。“多年来，我们使用了许多框架，包括 horizons 框架。他说:“地平线 1 是明天让你成为美元的东西，地平线 2 是一年后让你成为美元的东西，地平线 3 是五年后可能让你成为美元的东西。”

劳森说:“所以，如果你不把一定数量的资源——传统智慧是 5-10%——投入到你认为可能在五年后为你赚钱的事情上，那么你可能是在为过于短期的结果而经营公司。”

顾客需要的东西并不缺乏，也不缺乏智慧，即你需要投资来保持你的现金牛核心业务的运转——你必须平衡这两者。

第三课:努力做实验，不要下大赌注，不管日历上怎么说，都要资助船只。

但是“下一个大赌注”是你在 Twilio 参加会议时不会听到的一个短语。他说:“我们不认为这是下一个大赌注，因为我认为你需要下 5 个、10 个或 20 个赌注。

原因如下:“在那些想法的早期，真的很容易和下一件大事结婚，全都奔向它。相反，你需要想到有许多东西可能成为下一个伟大的东西，但我们需要进行实验，以确定客户是否真的想要这些东西，”劳森说。

“因此，随着我们在 Twilio 的规模越来越大，我们开始考虑如何在任何一个时间进行大量这样的实验。他说:“能够进行多次这样的实验需要一定的智慧和自律——要有耐心，不要指望这些东西会在一夜之间成为巨大的企业。”。"把它当作一次学习练习，而不是一次用金钱衡量的商业练习."

Twilio co-founder and CEO Jeff Lawson

当创始人努力掌握多重实验的杂耍，并在涉及结果时改变他们的思维模式时，很容易忽略接下来的部分:当它不是摇摆和失误，而是击中要害时该怎么办。根据劳森的经验，在似乎正在起飞的赌注背后投入更多火力，比听起来要复杂得多。

“我们犯的一个常见错误是，在年初就充分分配预算，我相信其他公司也是如此。你有五个人在为一个想法工作，五个人在为另一个想法工作，其中一个正在起步。当他们要求更多资源时，领导通常会说，“现在是 4 月，我们在 12 月进行预算分配，所以我们会在 12 月和你谈。”何说:“因为你日历上任意的预算周期，这是一个饿死创意的好方法你需要克制，但是当你看到成功的迹象，并且这个想法值得投资时，你要准备好投资。"****

你必须派人乘坐不同的船去探索新的想法，但当你看到成功的迹象时，要确保你有能力在获胜的船上实时双倍下注。

第四课:如果你的高管团队没有争吵，你就没有分清主次。

劳森实施了一个年度计划流程，这个流程在早期看起来还不错——但一位新高管开启了一个啊哈时刻，深刻改变了劳森与高管层的互动方式。“我记得有一次，我雇佣了一名高管，并把我们的年度计划交给他进行评估。这位高管读了这个计划，他说，‘好吧，里面有很多好主意。但我不明白的是，这些事情中哪些是我们必须完成的，哪些是很好完成的，哪些只是想法？不清楚，”劳森说:“我接受了这些反馈，并思考了其他困扰我的问题。

他带着一个计划回来了，这个计划将在高管层激起更多的争论。"作为一个管理团队，我们实际上从来没有争论过——这是一件困扰首席执行官的奇怪事情。但事实上，当我们总是达成一致时，我总觉得有些事情不太对劲。他说:“很明显，如果我们总是意见一致，我们就不能做出足够好的决策。

“我逐渐意识到，我们没有争吵的原因是我们没有分清主次。一个人说，'我喜欢想法 A，'另一个人说，'我喜欢想法 B，'你说，'太好了，把它们都放下，我们都做！'事实上，当你在年底回顾这些文件时，我们很少能看到这些文件中的任何内容，”Lawson 说。

他列举了一个例子:“2014 年左右，我们认为，在这种环境下，公司最难做的事情之一是招聘工程师。所以我们告诉我们的 R&D 团队，‘你的预算没有限制。劳森说:“你可以雇佣尽可能多的工程师，因为我们认为这是告诉人们招聘才是他们真正需要关注的事情的好方法。”。

但是天平很快就失去了平衡。他说:“事实证明，获得最多预算的团队和事实上优先于其他一切的团队恰好拥有一位特别擅长招聘的招聘经理。”。

教训？不要只关注列表中的内容，还要关注优先级的具体顺序。“我们意识到这不仅仅是我们能做的所有事情，而是重要性的顺序——哪个是第一，哪个是第二。现在你会有不同意见和许多激烈、健康的辩论，”他说。

在 Twilio 经常出现的一句话是，你的预算是你的优先事项。

第五课:指标是你年度计划中最不重要的部分。

他警告说，他“从未见过一位首席执行官完全热爱他们的规划过程”，以下是劳森在 Twilio 如何进行年度规划的。每个团队都创建了 Twilio 称之为 BPM 的东西——代表全局、优先级和度量。“大局是用 2-3 句话描述团队希望在未来 5-7 年内实现的目标，与领导团队在我们的长期计划中勾画的目标保持一致。下面是 5-10 个优先事项。为了实现这一目标，我们需要在接下来的 12-18 个月内按顺序优先考虑什么？下面是衡量标准。他说:“这些衡量标准只是一个标记，告诉我们是否正在朝着这些优先事项取得我们想要的进展。”。

虽然与传统的 OKRs 有相似之处，劳森指出了一些他渴望避开的坑洞。"关于 OKRs，我注意到的一点是，在大多数公司中，目标并没有得到优先考虑。在大多数公司，OKRs 的能量确实围绕着关键结果。每个人都非常关注指标。实际上，我认为我们的 BPM 最重要的部分不是衡量标准，而是优先级，”他说。

在我看来，指标是年度计划中最不重要的部分，因为它们没有什么战略意义。这些指标告诉我们是否在正确的道路上。但绘制正确的路径实际上是一项艰巨的工作。

第六课:即使你是以产品为导向的，在你最需要它们之前就开始建立你的走向市场的肌肉。

在 Twilio Voice 和 Messaging 之间，该公司凭借劳森承认不是特别强的上市计划获得了两次金牌。“如果你听人们给创业公司提建议，他们会说，尤其是工程师犯的典型错误是，他们认为自己创造的东西如此神奇，如果你创造了它，他们就会来，”他说。“因此，我们连续两次摆脱了本质上的异常，公司表现非常好。然后我们开始推出更多的产品，你猜怎么着？人们不一定会来，我们不知道该做什么，因为我们从来没有锻炼过这方面的能力。”

该公司在晚年慢慢开始壮大，但他们的销售队伍仍然远远小于你的预期——劳森估计，该公司在 2016 年上市时，只有十几名销售代表支撑着约 2 亿美元的收入。“这非常奇怪，尽管我们当时并不知道，”他承认道。

The Twilio team ringing the opening bell to celebrate their IPO at the New York Stock Exchange in 2016.

“这并不一定是开发商主导的上市有多好，而是我们在分销方面投资不足。所以这是一个我们必须尽快解决的挑战。在随后的几年里，我们做到了，并成功地在产品和开发人员主导的活动(我们如何赢得客户的第个开始)和销售主导的活动(巩固这些客户并使我们能够随着时间的推移进行交叉销售和追加销售)之间找到了更好的整合。”

劳森说，但在修复之前有一些痛苦的教训。首先，提供一些背景:在一个经典的自下而上的 SaaS 运动中，任何开发者都可以花一美元采用 Twilio，花几分钱就可以发送短信。但是，当他们推出基于 API 的产品，并且该产品开始扩展时，总账单可能会增长到数万或数十万美元，尤其是在一些大型 B2C 公司中。

“当我们增加了十几个定额销售代表时，我们没有足够的能力去与所有客户交谈。他说:“因此，这种模式的隐含假设是，他们会继续购买，不需要与我们沟通。这是一个合理的假设——众所周知，开发人员可能不愿意与人交谈，事实上，许多客户也这么告诉他们，Lawson 说。但是当账单越来越大时，这种动态开始转变。

劳森说，这是一个“打在我们脸上”的教训。“我们最大的客户之一是优步，他们已经成为我们每年 6000 万美元的客户，这对任何软件公司来说都是巨大的，更不用说像我们这样相对年轻的公司了。它们像杂草一样生长。”Twilio 支持着全球的大规模增长，但却脱离了优步的决策者。

“在很长一段时间里，他们基本上是在说，他们不需要和我们的销售人员交谈，开发人员真的很高兴，”劳森说。“我们和他们没有真正的成熟关系。我要客观地看待这个问题——被分配到优步的代表还有我认为 50-60 个其他客户。因此，对于一个每年支付 6000 万美元的客户，该代表可能一年去一次优步。”

虽然 CAC math 在当时可能看起来很了不起，但它后来会带来很多令人头疼的问题。“与此同时，优步的任务变得更加注重效率——突然间，他们的优先事项变成了‘我们如何省钱？’而不是“我们如何进入一个新的国家？”“因此，在上市后的第三季度，Twilio 不得不向投资者披露，优步打算使用多家供应商，而不仅仅是 Twilio，来提供相同的服务。

劳森的学问？“这不是处理该客户的正确方式。我们太容易接受了。当然，我们在努力，但这仍然是一种相对自由放任的态度。即使客户认为他们很好，确保我们有一个成熟的关系，我们知道他们在想什么，我们知道他们的需求是什么，这也符合我们和他们的利益，”他说。

“因为我们本可以轻松解决这些问题。我们本可以更加关注他们的成本，但我们没有分配足够的带宽来听取他们的意见，也没有接触到公司的正确层面，让那些人说，“实际上，我们有了新的优先事项”。你能帮我们吗？这给我们敲响了警钟，不知何故，我们错误地分配了公司的资源，以真正支持我们的客户，并实现规模化。"

该公司经历了调整上市机器规模的过程，从逐步增加到 50 名销售代表开始。“我们的业务模式有趣的一点是，尽管我们在过去几年中确实提高了我们的分销能力，但它并没有从根本上改变我们业务的经济状况。我们由开发者主导的市场推广仍然非常高效。劳森说:“上个季度，我们仅将 23%的销售额用于销售和营销，就使公司增长了 50%以上，年销售额达到 20 亿美元。

“我们已经意识到，有了一个平台和一个开发者优先的产品和走向市场，真正的关键是构建我们知道将由开发者主导、开发者采用、开发者购买的某些产品，也许就是这样，也许这就是该产品的整个走向市场。劳森说:“有些产品可能不值得销售，而是更加自助、易于使用，比如基础设施 API。”。

“但如果你想从客户那里获得有意义的收入，那就需要与公司建立成熟的 B2B 关系。因此，了解你的产品如何被采用、如何被使用的整个生命周期，以及随着你对客户的战略重要性越来越大，各种利益相关者是谁，是关键所在。”

如果你像我们一样有一个大的产品系列，了解产品之间的差异以及它们将如何推向市场——而不是一视同仁——是剧本的关键部分。

第七课:当事情进展顺利时，依靠事后检验——而不仅仅是当你偏离轨道时。

当经历了艰难的过程后，这是一个很好的自省和团队反思的机会，以充分抓住哪里出错了。“实际上我在我的书中谈了很多——显然很多有工程头脑的人都习惯于这种‘五个为什么’的概念。如果网站出现故障，你不会责怪编写 bug 并将其部署到 prod 的人。相反，你会问这样一个问题，‘我们怎么能让一个人犯的一个错误就真的让我们的网站瘫痪？’”他说。

“你不要因为那个人是人而责怪他，而是要责怪这个系统，这样你才能找到真正的根源。根本原因可能是缺乏测试。你可能会问，‘为什么我们没有测试？’好吧，我们不教开发人员如何写好测试。或者，我们没有在基础设施上进行很好的投资来进行测试。当你找到真正的根本原因时，你就可以进行系统性的改变。例如，当我们遇到优步的情况时，我们进行了无可指责的事后分析，找到了真正的根源。"

劳森已经看到很多公司在每一部分都到位的时候都留下了后遗症——但他坚信即使在事情进展顺利的时候也要展示这些肌肉。他说:“通常，事后分析这个词是用来描述对不顺利的事情进行分析，但当事情进展顺利时，我们也会进行事后分析。“这是你不断建立分析结果的肌肉的方式，并询问所有的输入是什么让你到达那里，并在一切都在你脑海中新鲜的时候尽力学习和获取知识，”他说。

有净得好结果的好决策，也有净得好结果的坏决策。人们总是会做出错误的决定，而这些决定的结果不会马上显现出来。所以你必须看到你得到的结果，而不是简单地把它们归因于你做出的伟大决定。

举个例子:“信号是我们一年一度的客户活动，之后整个公司都精疲力尽了。但是第二天，当我们真的想睡懒觉的时候，我们会做一件事——回顾一下我们所说的“工作了，没工作”每个人都会很容易说，‘好吧，我下周休假。’。我们只是拼命工作。但两周后，如果我们回来做尸检，他们会忘记很多东西，”他说。

“工作，不工作，”为后代记录，这是一个宝贵的资源，一次又一次。“当我们开始为下一年的会议工作时，我们可以拿出‘可行的，不可行的’，我们已经记录了我们喜欢的结果，我们不喜欢的结果，以及为此做出的一些决定。劳森说:“每年都这样做，你只会变得更好一点。”

这种方法也许可以用 Twilio 最喜欢的格言来概括，这句格言来自首席产品官 Chee Chew : 每天，我们的目标是少吸一点点。“它表达了这样一种想法，即一切都不完美没关系，我们在某些事情上很糟糕，但如果我们每天都不那么糟糕，那么我们就会建立一个更强大的公司。”

这篇文章是杰夫·劳森在我们的新播客“深入”中的出场摘要如果你还没有听过我们的节目， 一定要来这里看看 。封面照片由 iStock / Getty Images / Jokic 提供。

Credit Karma 的首席执行官在没有公关公司和预算很少的情况下，在一个不性感的类别中建立了一个性感的品牌——以下是第一轮评论

原文：https://review.firstround.com/credit-karmas-ceo-built-a-sexy-brand-in-an-unsexy-category-with-no-pr-firm-and-a-tiny-budget-heres-how

肯尼斯·林(Kenneth Lin)在浏览 Reddit——一个不起眼的日常习惯——时，他发现了一件永远改变了他生活的事情:他的公司 Credit Karma 终于闯入了主流。这就是:一个关于信用监控的帖子由一个怀疑他公司的免费信用检查服务是一个骗局的用户发起——包括一个捍卫和赞美信用因果报应的用户的热情回应。“天啊，”林心里想。“那个人甚至不为我们工作。”这是一个纯粹的有机时刻——预示着口碑传播的趋势，将在未来几个月为这家初创公司赢得数百万用户。

十年后，Credit Karma 已经确立了市场主导地位，超过 50%的客户是从其他用户那里听说这个网站的。它被谷歌搜索的次数超过了 Geico——Geico 被认为是成功在明显不性感的行业建立性感、个性驱动的品牌的公司的旗手。这使得 Credit Karma 在早期、关键的品牌建立时期，在只有 Geico 1%的员工、微不足道的预算以及没有公关机构帮助的情况下完成这项工作更加令人惊讶。

在第一轮中，我们总是被问到，当公司几乎没有任何资源可以投入时，他们如何能够抓住注意力和顾客的兴趣。林的公司正是这样创造了一个现在价值超过 30 亿美元的公司，在我们上次的 CEO 峰会上，他向观众们讲述了他是如何做到的。在这篇文章中，我们与你分享他的答案。

三个早期练习

具有讽刺意味的是，林从来不认为品牌非常重要。“对我来说，这是大公司在没有任何问责制或衡量标准的情况下花钱买的模糊东西——一开始对我们来说似乎没有意义。”因此，当涉及到获得信贷业的名字和它的信息，他们自举自己的过程。一路上，他们发现了三个他们希望从一开始就有的教训:

1.调查你的创始团队，了解你是谁，而不是你想成为谁。

林和他早期的员工做的第一件事，就是列出形容词来区分市场上的信用因果报应。但他们最终得到的——乐于助人、诚实务实——并没有引起人们的共鸣。他们意识到，他们谈论的是他们渴望创建的公司，而不是实际摆在他们面前的公司。“即使你说‘我们公司是这样，这样，这样’，它也不会神奇地变成那样，”林说从你的团队诚实的信念和经验开始会更有力量。“你会在一个更有创造力、更独特的地方结束。

通过向员工提出以下问题来实现这一目标:

我们都有哪些共同的性格特征？

哪些词描述了我们如何相互交流？

是什么信念让我们留在这里，致力于这个想法？

汇总回答并找出共同点。然后推回去。最常见的回答准确吗？人们写下的话是否描述了整个公司？

“我们最终得到了一个与我们想象中完全不同的单词列表，”林说。“你想成为什么样的人和你实际上是什么样的人很少是一回事。我们最终聚集在“公平”、“谦逊”、“乐于助人”、“关系驱动”、“诚信”的周围“简而言之，它们不够华丽，不适合 salespeak。但是他们更诚实——这是一个更值得信赖的品牌。

一个品牌不是你可以凭空捏造出来的。它必须反映现实。

2。不要复制你喜欢的品牌——用它们来更准确地定位你的公司。

抓住其他品牌中你真正喜欢的元素会很快让你误入歧途。Credit Karma 早期团队中的每个人都迷恋苹果，尤其是它对完美的痴迷。“我们认为我们当然应该像他们一样，”林说。“但完美对苹果公司的作用方式对我们来说毫无意义。我们是一家总是需要向前推进而不是把每一个细节都做好的公司。我们需要比苹果更容易接近，我们的客户希望我们总是在迭代和改进。”

如果我有一条建议给刚开始做品牌的人，那就是不要过度模仿你认为理想的其他公司。

相反，使用这些其他品牌作为陪衬来决定什么对你的公司有意义，什么没有意义。也许你想传达苹果对清洁 UX 的重视，但你需要更多的迭代。也许你热爱亚马逊，也想展现同样的便利形象，但你的客户服务方式不同。

在一张纸上创建三列。在第一张纸上，写上你崇拜的品牌的名字。第二，写出你想借用的形容词。第三，放置你不想体现的属性。通过这个练习，你可以使用你最喜欢的品牌来更准确地定位你自己的公司，而不会错误地跟随别人的脚步。

3。把你的品牌“不要”放在其他优先事项的上游。

“很多时候，人们在谈论品牌时，会忽略被认为更重要的任务，比如设计和制造，”林说。“这是一种误导，因为你的品牌应该影响你最终做出的每一个成立公司的决定。了解你的品牌将确保你在其他选择、招聘、组建团队和发展中保持真实的自我。”

在你做出其他重要决定之前，尽可能早地进行上面列出的练习 1 和 2。与此同时，列出一个你永远不会做出的选择的具体清单，冒着妥协、改变或背叛你所代表的东西的风险。这些信念将成为你的护栏。“把它们写下来，永远不要划掉，”林说。

例如，Credit Karma 的禁忌之一是向客户收取信用信息费用。这样做将从根本上改变公司的论点，完全背离他们的既定目标，违背对市场的关键承诺。在过去十年的历史中做出的所有决定都坚持这个核心“不要”，他们的增长、合作和营销都围绕着它——尽管批评者坚持认为这种模式是不可持续的。如果你不清楚地断言什么是你不会做的，你最终总会有做这件事的风险。安装护栏，让你远离诱惑。

“勇敢品牌”的习惯

当 Credit Karma 在 2008 年推出时，信用评分公司不仅仅是不性感，而是被厌恶。他们中有太多的人虚假承诺免费报告，只向注册的人发送垃圾邮件。为了打破这种噪音，让自己与众不同，林的团队不得不在品牌信息和行为上远离他们的舒适区。这些行动加在一起，定义了一个需要真正勇气的品牌战略。

选择品牌优先于收入的领域。

即使人们喜欢你的品牌，他们也不会使用它或推荐他们的朋友，除非你让他们觉得简单。这需要构建一些功能来推动积极的参与，当你刚刚起步时，这可能是一个艰难的推销。“不产生收入的功能可能会成为你以后最大的竞争优势，这似乎有悖常理，”林说。“但我们建立了信用模拟器和工具来解决信用报告错误，即使这不会带来金钱，因为我们希望推动与该网站的习惯性接触。

“这是信用因果报应搜索最终超过 Geico 及其 10 亿美元年度广告预算的关键原因之一，”他说。“当我们开始时，我们的搜索为零。而且不是一夜之间改变的。我们花了五年时间来摆脱商业模式带来的包袱。我们必须明确投资工具来扭转这种局面。”教训:你的品牌就像房子的地基。您希望在构建它之前完全正确，即使它最初会占用收入中的资源。

自愿接受火的考验。

在 Credit Karma 的早期，林花了几个小时在与信用相关的论坛上与人们交谈，以澄清这项服务是什么，不是什么。“除了给 20 个写关于我们或这个空间的博主发邮件，我每天晚上还会回复 50 个帖子，”他说。“任何公关人员可能都会告诉我，这是个糟糕的主意。人们往往非常愤世嫉俗，找出你所有的缺点。但这对我们来说是有益的，因为它给了我一个活生生的脉搏，让我知道我们在业内是如何被看待的。这也让我能够回应和揭穿围绕我们品牌的具体批评。与其逃避，不如勇敢面对。直面负面反馈，作为一个人，而不是作为你的公司，直接与那些给出反馈的人接触。”教训:作为首席执行官、创始人或早期领导者，花时间与用户直接互动，不管他们的体验如何。不要让客户服务的询问和投诉得不到回应。不要发送固定的回复。留出固定的、不间断的时间来回复、跟进和寻找对人们所关心的问题的深思熟虑的回应。大多数时候，他们会非常惊讶地收到你的来信，这种个人接触会融入到他们与朋友和同事的谈话中。这对你的声誉会有惊人的影响。

为客户或用户的“快乐”创造衡量标准和基准

如今，许多初创公司都在努力实现数据驱动的决策。但这可能意味着要衡量许多不同的东西——参与度、转化率和收入都是典型的。围绕客户满意度定期收集、审查和(最重要的是)响应数据并不常见。

你想要实现主动衡量新特性是否对用户体验产生积极影响的指标。

“净推广分数(NPS)在这里是一个明确的选择，值得用来做决定和绘制路线图，”林说。

“研究表明，在任何给定的类别中，NPS 得分最高的公司的增长速度是行业平均水平的两倍，”他说。“当你这样想的时候，你会意识到品牌不是你可以靠运气打造的。这是你必须量化的东西，以确保你在正确的轨道上。关注 NPS，它不仅会增加你的忠诚度，还会增加你的口碑营销，这是非常有价值的。如今，超过 65%的 Credit Karma 用户都是通过口碑推荐来到这个网站的。”

其他反映满意度的指标包括:回头客的比例、他们回头客的频率、他们选择通过社交媒体或电子邮件分享你的内容的频率，以及他们是否使用了任何内置的推荐工具。你想让这些数字向右上方。不要忽视它们，即使你的董事会似乎对其他增长迹象感兴趣。

追踪并奖励你的冠军。

随着时间的推移，有一类用户是你想要亲近的——你会认识他们，因为他们的 NPS 分数很高，他们参与分享和推荐工具，他们喜欢在论坛和博客评论中热情地写关于你的文章。他们会告诉很多人你的产品，甚至不用你问。值得努力去寻找他们，并在你找到他们时联系他们。“你的超级促销员为你的企业带来不可替代的价值，”林说。“他们买得更多，不厌其烦地提供反馈，停留更长时间，并推荐他们的朋友。让他们加入你的社区，加深他们的忠诚度。”

例如，Credit Karma 追踪了会在评论区为自己辩护的 Reddit 用户。他们伸出手，问他们还想从这项服务中看到什么。他们得到的反馈是，人们对信用报告中的不准确性感到沮丧。解决这些问题既繁琐又昂贵。他们听取并部署了直接争议作为回应，这使得消费者只需点击几下鼠标就可以质疑他们报告中的不准确之处。

记住你的超级促销员不是一刀切的。“节省 25 美元的优惠对一些消费者来说可能会有很大的不同，但对另一些消费者来说则完全不同，”林说。“如果你发送太多与受众无关的电子邮件，你会伤害你的人际关系。定制优惠并让人们轻松选择退出对留住人才至关重要。”他特别建议密切关注退订与你的超级推广人的交流。“这是你是否在为那个人创造有形价值的最清晰的信号。”Credit Karma 每周运行多达 15 次 A/B 测试，以了解这些客户的行为，并相应地定制他们的服务。

勇敢的一部分是有冠军支持你。不要认为他们是理所当然的。当你下大赌注时，你需要人们支持你。

一旦你明确了自己的立场，就要坚持下去。重新定义一个行业需要勇气。

运行 Reddit 测试

正如你所知道的，林是 Reddit 的忠实粉丝——尽管它是许多 Credit Karma 最响亮的批评者的家园。事实上，这正是他喜欢它的地方:这是一个有价值的工具，可以用来看看公司的论点是会飞还是会死，什么样的信息传递效果最好，以及他们如何才能转变怀疑论者。

如果你正在开发一个消费产品，你可能会在 Reddit 上找到当前或潜在的用户。你也一定会发现数量惊人的人对任何话题都充满热情——即使它很模糊。他们会非常不同，从知情的到支持的，从无知的到敌对的。他们准备直言不讳、坦诚相待——毕竟，这也是该网站出名的原因。林说，因此，向这些观众展示你的商业模式和营销语言可能是一个极具教育意义的试金石。

你说的话会不会让没有动力退缩的人觉得过得去？这是获得难得的真相时刻的一种方式。

特别是，Redditors 倾向于挑选那些偏离他们价值观的公司，或者那些在他们为自己设定的禁忌上妥协的公司。林说，这似乎是这群人中的一种特殊才能。清晰和真诚是加分的。“如果人们接受你对他们的抱怨和尖锐问题的回应，这是一个很好的迹象，表明你足够真诚和透明。”一旦你在 Reddit 上学习了语言，你就可以把你学到的东西应用到你更广泛的受众中。

Credit Karma 最重要(也是最常见)的 Reddit 测试聚焦于该公司被问得最多的问题:它真的是免费的吗？本质上，有什么问题？为了完善他们如何谈论他们的模型并最大限度地获得反馈，林决定于 2014 年在 Reddit 上举办一个 AMA(问我任何问题)主题。在用户名 CredditKarma 下，他证明了自己的身份，做好了准备。随即，他被这个问题击中了要害:“这不是骗局吗？”

“我想，‘如果我们能在 Reddit 上打开闸门，那将证实我们足够有自知之明，并清楚地传达这个超级重要的想法，’”他说。“我感谢用户提问，并尽可能直接地解释了商业模式。我强调了我们从不出售用户信息，以及我们是如何反对诈骗策略的。我强调不要为自己辩护，也不要隐藏任何东西。”他的回答成为了帖子中投票最多的评论，点击该帖子或搜索信用因果的用户可以立即看到。“没有人大喊，‘那是胡说！’这是对我们打造品牌的价值观的一次重大信任投票。"

林建议其他企业家去看看 Reddit 上关于他们的产品或他们正在建立的类别的对话。人们对类似的公司或竞争对手有什么看法？你会如何回应这些问题或投诉？在相关的子栏目中找到相关对话的切入点，把自己呈现为一个透明的信息来源。这些观众很少能直接与创始人或首席执行官交流。考虑自己开一个帖子，问问你一直困扰的 pivotal 品牌问题。很少有沙盒里坦诚是一种珍贵的属性——在那里你可以得到诚实的反馈，同时赢得忠诚的粉丝。

Reddit 并不是唯一一个可以做到这一点的地方。产品论坛也是受过教育和诚实的评论者的重要来源，他们会毫不犹豫地告诉你他们的想法。他们已经看够了胡说八道，但欣赏诚实传达的良好构建的产品。当你在创业时，焦点小组可能不可行。让这些喜欢免费发表意见的人来执行你的品牌战略，是一种简单的方式，可以让你在为你的其他客户群部署之前，看到你需要在哪里做出改变。

最重要的是，利基产品论坛和子网站的常客通常对他们免费讨论的产品非常兴奋，以至于你可以从他们的热情中学习。如果你在一个不太吸引人的市场建立一家公司，围绕它创建一个令人兴奋的品牌可能会令人生畏。看看那些对这些话题真正感兴趣的人使用的单词和形容词。哪些功能或产品让他们眼前一亮？他们是如何互相描述的？记下他们使用的关于你正在做的事情的词汇。当你解释为什么你更广泛的消费者基础也应该被提升时，它们可能会派上用场。

性感对一个品牌意味着什么

尽管我们在第一轮评估中写了很多关于品牌的文章，我们仍然听到一些公司认为他们不能围绕他们正在做的事情建立一个引人注目的品牌——他们说，这太小众、太技术化、太不可靠、太乏味，难以沟通。如果有人能证明他们错了，那就是林。只是采取了不同的方法。这是非常值得的，因为品牌应该决定你在下游采取的一系列行动，从你如何与客户互动到你如何确定下一步要构建哪些功能。

如果一个品牌吸引了特定受众的注意力，那么它就是性感的。就这些。它不一定要让世界着火，只是它的一个子集。所以不要抄袭别人，或者觉得自己需要其他品牌所有相同的花里胡哨。找到你独特的声音，通过引导你的创始团队的个性，并对那些最关心你的公司的人诚实，为你的客户消除噪音。听听他们谈论的内容和提出的问题。让自己容易受到批评，即使这是你最不想做的事情。不要因为认为品牌永远不会成为你的优势而过早地取消自己的资格。

“品牌不仅仅是你向世界展示的东西。它是你公司的活的灵魂，”林说。“这是你不断迭代和衡量对你的每一个客户有价值的方式。根据贵公司的规模，每天可能会有数百或数千次关于贵公司的对话。”

当你的顾客认为没有人在看你时，他们是如何谈论你的，这是一个未被充分利用的衡量你的品牌有多强的指标。

“当那位 Reddit 用户澄清了 Credit Karma 的使命时，看到有人花时间纠正另一位用户并提供支持性研究是如此有意义，”他说。“这就是为什么一个伟大的品牌对你的业务发展至关重要。它创造了一群永远支持你的追随者。”

危机管理——来自帮助拯救易贝的人

原文：https://review.firstround.com/Crisis-Management-From-the-Man-Who-Helped-Save-eBay

梅纳德·韦布 望着窗外的 易贝 停车场。CNN 的面包车还在那里，扎营，等待另一个网站范围的停电。

到 1999 年韦伯担任公司总裁时，这家世界上最大的拍卖网站频繁倒闭，已经成为全国新闻。随着越来越多的网络公司在它周围爆发，它似乎注定要失败。韦伯的工作是:扭转局面。

他的第一天可能变成了通宵(这是未来的许多日子之一)，但他最终带领公司走向稳定和重大增长。这一经历，加上他在 Salesforce 的董事会和雅虎等公司的时间，为他赢得了“修理先生”的绰号。而且理由很充分。

当谈到危机时，没有人比这个人更好地学习了，他在一些科技界有史以来最戏剧性的灾难和转机中保持冷静。在这个独家的首轮审查采访中，他提供了创业规模的建议。

分流

在担任海湾网络和网关计算机公司首席信息官期间，韦伯被培养成最终危机管理者的角色。“当你是首席信息官时，通常每天都有事情出错，”韦伯说。“当许多问题找上我时，我们除了处理后果之外别无选择。”

作为一名危机管理者，你的目标是在问题发生之前抓住它们，而你的头号武器就是倾听。他说:“你必须时刻关注地面，但你也必须在噪音中找到信号。”。

在初创公司工作也可能非常嘈杂。它不会总是你的整个网站都瘫痪了。虫子弹出来了。特征会随着你的成长而改变。旧代码变成了定时炸弹。

在真正的危机中，通常到处都是血。但是动脉出血和静脉出血是有区别的。

“很多人追错了问题。他们跑来跑去，做一些事情，但这完全没有意义，”韦伯说。“在你解决一个问题之前，你必须问为什么它值得我关注？”

在易贝的时候，韦伯和当时的首席执行官梅格·惠特曼创造了一个里氏震级的危机等级，从 1 到 10 对问题进行排序——1 代表“谁在乎”，10 代表“世界着火了”

“人们总是跑进来说他们的问题是 10 分，我们会告诉他们，考虑到所有其他事情，这实际上是 2 分，”韦伯说。“很多事情随时都可能变糟，你必须对高于 5 或低于 5 的情况有良好的判断。这是两种截然不同的反应。

如果你的整个网站崩溃了，那就是 9 分。可能是 10 分。“看看现在政府医疗保健网站的情况。这可能是一个 8 或 9。如果你的客户做不到企业要求你做的事情，那应该是你唯一的关注点。”

A 3 看起来很不一样。“如果你的网站有一部分是有辱人格的，或者一个很少使用的功能被破坏了，或者有人写了一篇关于你的客户服务的糟糕文章，你就有 3 分了。你必须解决这个问题，但它不应该影响你。”

换句话说，你不能让 a 3 夺走对你的业务更重要的东西——包括你的下一个功能或带来新客户。

“在易贝，情况变得如此糟糕，以至于当客户谈论搜索功能有多慢时，我们的一名工程师说，‘他们很幸运，网站现在还能工作。’在这种情况下，优先考虑你的问题就是一切。"

关键是要有一个评级系统，这样你就可以在过程中的每一步对危机进行适当的分类。在易贝工作期间，韦伯经常在半夜被工程师叫醒，报告说网站关闭了。如果他们不能在 15 分钟内一起解决问题，他会叫醒惠特曼和其他领导，让最好的头脑来解决这个问题。

组建你的消防队

一旦你知道问题有多严重，你就必须确保你拥有快速解决问题所需的所有资源。你最宝贵的资源永远是好人。

从一开始，你就需要集中精力组建一支由才华横溢的工程师、产品专家和社区经理组成的危机应对团队。但才华不应该是他们唯一的关键品质——他们必须全心全意为公司服务，即使是在最糟糕的情况下。

韦伯的三大顶级战术:

在招聘过程中，通过问他们正确的问题来识别这些人。他们真的愿意熬夜吗？你应该经常问的一个问题是:如果某样东西在凌晨两点坏掉了，但奇迹般地在任何人理解它之前自己解决了，拔掉插头睡觉可以吗？答案应该是否定的，你不懂的问题有再次来袭的趋势。“在易贝，我们建立了一个肾上腺素上瘾的团队，”韦伯说。"我们需要那些通宵熬夜等待事情出错的人。"

密切管理这些人，以免他们筋疲力尽。“我们制定了一个规则，如果这些类型的人在工作，就必须是在一些无价的东西上。如果他们没有扑灭严重的火灾，他们需要休息一下。”你会发现自己不断地要求这个团队超越自我，从调试代码到面对愤怒的客户的猛烈抨击，到在一切平息后进行详细的事后分析，以确保这种情况不再发生。你必须奖励这些努力，最好的方法就是利用你最宝贵的资源:时间。

确保领导也表现出同样的行为。没有什么比知道如果你必须醒着，你的首席执行官和总裁就在你身边更激励人的了。“你必须成为一个榜样，这个榜样就是如果出现问题，我们将全力以赴，直到问题得到解决。”韦伯说，从这个意义上讲，惠特曼是一位模范首席执行官。“她总是想接到深夜的电话，即使我们本来可以自己处理一些事情。她总是想知道发生了什么事。“当你拥有十亿美元的市值时，你有一个仍想被叫醒的最高领导人，这是一件特别的事情。”

韦伯说，这个危机处理小组的工程师必须如此投入工作，以至于当事情最终稳定下来时，“他们实际上很失望，因为他们不再有那么多机会成为英雄了”。“我只能告诉他们，‘嘿，伙计们，这就是成功。’“当这是你最大的问题时，你知道你做对了。

抓住最好的，留下其余的

经验法则:当你发现自己被逼入困境时，没有什么比你团队中的人更重要了。当事情变得艰难时，你必须尽你所能抓住最好的。

对于那些不沉迷于解决高风险问题的高绩效员工，你需要能够描绘出一幅令人信服的画面，说明事情好转后会是什么样子，以及为什么值得留下来。

“他们不能觉得自己在一艘正在下沉的船上，”韦伯说。“你必须让他们觉得你有两张超级碗 50 码线上的门票，你选择了他们和你一起去。你必须激发那种程度的自信。他们必须知道，你是来给他们搭顺风车，让他们做大的——即使数字显示的是相反的情况。”

记住，你可以既鼓舞人心又诚实。对员工诚实是没有商量余地的，尤其是在情况不好的时候。这意味着确保每个人都知道你的产品每天坏掉时发生了什么。这意味着当你资金告罄、裁员迫在眉睫时，让所有人都参与进来。

韦伯以后者为例。“你这样说:‘看，这是我们剩下的现金。够 X 个月了。筹款环境比预期的要艰难一些，所以接下来会发生这样的事情:我完全致力于我们正在做的事情，但我们需要做出一些改变。也许你说公司不能雇佣新员工，或者你需要重新界定产品范围。但要明确表示你肯定能赢。你正在非常仔细地考虑它。只是需要多一点时间。"

在易贝网站出现问题的情况下，员工不断暴露在预测不可避免的失败的负面新闻中。“如果可以的话，随时告诉所有人不要理会公众舆论——公众舆论几乎总是错的。事情永远不会像你飞得高时想的那么好，也不会像你跌到谷底时想的那么糟。”

当涉及到如此重大的问题时，他建议直接干预。在一对一的情况下，首先与最高直接下属交谈。"他们是你的助手，以人们会接受的方式传递信息."

如果你在一家非常小的初创公司——只有 5 到 10 个人——做两件事:单独和每个人谈论正在发生的事情。然后把每个人召集到一个小组，这样人们可以提问，看看你如何处理他们的问题，看看他们的同龄人关心什么。每个人都可以从那次经历中学习。

“如果没有别的，你会意识到你的员工的担忧可能比实际情况更糟糕。韦伯说:“当你告诉他们正在发生的事情时，你可能会减轻他们最大的恐惧。

这个公开论坛做的另一件事是，作为一个领导者，让你知道谁在深入思考这个问题，谁会长期支持你，谁是你真正想要的支持者。在危机中——尤其是当你的资源有限时——你要确保你只与最好的人合作。“每个人都在做他们应该做的事情吗？和他们中的每一个人一起看超级碗，你开心吗？”正如韦伯所说:

安于平庸在大公司已经够糟了。在一个小的地方，这是灾难性的。

让客户服务成为你的北极星

当你是创始人或首席执行官时，你的员工是有价值的利益相关者——但你可能也有成千上万的客户要应对。顺便说一句，大多数突然出现的危机可能会被你的客户群体发现。

为了充分利用这种潜力，建立机制来尽早倾听用户的意见。“在易贝，我们有一份针对最活跃用户的电子邮件分发名单，通过监测他们的投诉，我们可以发现大量需要解决的问题，”Webb 说。"然后就变成了保持沟通渠道的畅通."

这不需要太多的行动。事实上，你不要反应过度是至关重要的。

“你只需要说，我们了解情况，我们的工程师正在处理，我们正在诊断问题，我们将在接下来的半小时内向你提供最新信息。”当你把事情简单化时，你更容易被理解，而不太可能引起恐慌。

永远告诉你的客户真相，但在时机上给自己留些回旋余地。

“当务之急是重新设定预期，”韦伯说。“你要让他们的注意力集中在事情何时会得到解决。即使你估计需要两个小时或更长时间来修复，也要这么说。然后他们可以去做别的事情。如果你不加限制，人们只会坐在那里等待，变得更加不安。”

这就是在一个单独的博客上或通过 Twitter 的增量更新派上用场的地方，这样人们就知道你在努力工作。当一切恢复正常时，你必须道歉。

“直接向顾客道歉绝对是工作的一部分，”韦伯说。“你希望他们知道，如果他们在使用你的产品或服务，而你让他们失望了，你会说抱歉。”

在韦伯加入易贝之前，该公司经历了一场长时间的停机，如果不是因为思维敏捷的客户服务，这场停机可能是致命的。“梅格做了一件漂亮的事情——她让公司里的每个人停下他们正在做的事情，他们都打电话给一系列社区成员，只是为了道歉。”

像这样的一个大动作会建立起惊人的善意。“通过打电话，该公司承认我们的一些社区成员依靠我们维持生计。这提醒他们，真正的人在照顾他们。这提醒了他们，他们也希望我们赢。”

与此同时，在较小的范围内，该公司制定了补偿客户糟糕用户体验的指导方针。这包括如果停机时间超过预期，提供折扣或延长拍卖时间。所有这些都是为了传达一个信息:你可以相信我们会站在你这边。

韦布说，当 Salesforce.com 面临类似问题时，马克·贝尼奥夫建立了一个信任工作组，以恢复客户对公司的信心。现在任何人都可以去 trust.salesforce.com 查看来自世界任何地方的系统状态和安全警报的完整摘要。

不要放弃成长

除了赢得客户信任之外，拥有一个围绕网站速度、可访问性和容量等关键指标的实时仪表板会迫使你考虑增长——如果你想生存，你需要牢牢记住这一点。

当韦伯第一次在易贝创业时，他和惠特曼都不满足于简单地维持网站运营，他们还想积极发展。这是一个艰巨的挑战，因为该公司不断膨胀的用户群规模是造成其大部分服务器端问题的原因。

为了解决这个问题，韦伯问了工程小组一个问题:我们还剩多少氧气？

“当他们问我是什么意思时，我说，嗯，网站关闭了，但我们仍然发展得非常快。我们目前拥有的资源还剩多少时间？他们从来没有这样看待它——但几天后他们回来说，“我们还有三周可活。”这确实澄清了我们需要实现的目标，并推动了大量艰苦的工作。"

在一年半的时间里，该公司只有四个目标:维持网站，扩大规模，交付两倍的产品，将产品开发翻两番。“如果它不符合这四个条件之一，我们就不做，”韦伯说。“大多数人只会修复网站，冻结支票，而不会做任何其他改变，但这对易贝来说是不对的。如果我们不试图同时增长这么多，我们本可以有一个非常安全、稳定的站点。”

大多数人认为我们在易贝做的事情很疯狂，但这对我们来说是一个巨大的战略优势。

这种对增长的强烈承诺确保了韦伯和他的团队总是问前瞻性的问题:我们什么时候能升级我们的技术？我们有多少容量？我们什么时候会碰到下一堵墙？

韦伯说，只有当你掌握了所有这些因素，你才能缓慢而坚定地将你的公司拉出危机模式。然后是时候投入下一件事了。

梅纳德·韦伯是技术行业 30 年的老手。作为技术和商业界的活跃领袖，他是年轻企业家的董事会成员、投资者、慈善家和导师。

文化不是 Kumbaya 的东西

原文：https://review.firstround.com/Culture-isnt-Kumbaya-stuff

文化是硅谷变得模糊不清的东西之一。每个人都想拥有伟大的文化，但除了乒乓球桌和每周的欢乐时光之外，很少有人真正理解它意味着什么以及如何建设它。科技公司的首席执行官贾斯汀·摩尔认为，文化是科技成功的关键决定性因素，必须从公司成立的第一天就开始建设。

“这不是关于模糊，手牵着手围着篝火，kumbaya 的东西。这不是价值观、文化和使命的内容。这是关于建立一个成功的组织。这是为了赢。这是关于做战术性的事情，以确保你的组织和你的人围绕同一件事保持一致。”

文化不能等

当你很小的时候，伟大的文化似乎应该自己创造。你雇佣志同道合的人，用同样的方式面试每个人，努力工作。你认为杰出的文化将是这些选择的副产品。摩尔坚持认为这不是真的:“初创公司的创始人经常说，“看，当我有五个员工时，我不需要在文化上投资。我需要专注于产品。我必须把产品做好。然后，我需要专注于销售策略。这些东西可以以后再来。然而，摩尔认为，“问题在于，即使在初创企业，你也有文化和价值体系，但你可能无法控制它。”。"

如果首席执行官不为公司文化定调，其他人——或其他因素——会。它很容易变成功能障碍。摩尔解释说，最好是“身先士卒”，密切参与设定道德、工作重点、招聘和个人诚信的基调。他将一家拥有强烈共同文化和使命感的公司比作一个训练有素的团队:每个人都朝着同一个方向划着船，强度相似，相互信任的深厚纽带将团队的利益联系在一起。

说话算数

1997 年，安然发出了一封普通的致股东信。在信的第一页，安然列出了它的核心价值观。第一个是“正直”该公司甚至把它刻在总部大楼的大理石上。价值观只有在你每天都践行的时候才有意义。你必须愿意雇用和解雇他们。“你需要愿意做出艰难的决定。有一个明星员工，你最好的销售人员或者你最好的工程师，他不坚持你的价值观是不行的。这就像安然公司所做的。没有例外，”摩尔指出。

在一家公司，价值观只有在你真正与他们一起做事时才重要。

招聘+文化

摩尔发现，尽可能长时间地参与实际的面试过程，是在成长过程中保持一致文化的最佳方式之一。摩尔说:“保持参与意味着员工在公司很重要，文化很重要，雇佣合适的人很重要，首席执行官采取亲力亲为的方式。”

当然，当你扩大规模时，如果首席执行官参与每一个招聘决策，你将达到一个临界点——对摩尔来说，这个临界点是 75 人左右。鉴于这种限制，他转而采访所有经理，而不是所有贡献者。这可能只是一份简历审查和 15 分钟的面试，但摩尔确保在面试过程中接触所有经理。“你是公司的领导。摩尔解释说:“你应该更好地了解文化是什么，你在寻找什么样的人，你需要在早期阶段进行筛选，以保护你的文化，所以你需要在前线领导。”

用文化淹没员工

文化的另一个关键挑战是一致性。你需要尽早并经常向员工传达公司的价值观；应该是持续不断的鼓声。

这些接触点包括员工入职、季度/年度评估、电子邮件、全体会议、面试，甚至月度最佳员工奖或定期庆祝仪式。现在——等一下。怎么可能给人们这样的奖励而不引起其他员工的尖刻评论和窃笑呢？

当他的团队向他提出月度奖的想法时，摩尔起初持怀疑态度，但他对如此常见的庆祝活动如何在员工中建立起同志情谊感到惊讶。每位获奖者将获得 500 股奖励(外加一份丙烯酸奖品，放在他们的办公桌上),这使得赌注更高了一点。这已经成为同事认可彼此贡献的一种方式，也成为公司员工巩固共同文化的一种方式。被提名者由同行选择，管理层从他们的提名中挑选。

没有这种努力，统一就失去了。你可以问几十个不同的员工公司的文化是什么，发现每个人都会用一些独特的东西来回应。了解你的价值观有多根深蒂固的一个好方法是进行即席口头调查——如果 80%以上的员工能够几乎一字不差地重复公司声明的价值观，那么一定有什么在起作用。

摩尔使用两年一次的调查和基准来计算人们对组织的感觉。作为一名领导者，这不仅能让你知道自己做得如何，还能让员工感到有责任感，成为改善企业文化和公司的一份子。

摩尔还利用经理和员工之间每周一对一的会议来找出如何改善文化。“你不仅仅是在管理一个团队，你也在管理个人。你必须了解这些人，因此，就他们的表现、他们做得好的地方、他们可以改进的地方、他们如何坚持价值观等方面，给人们不断的反馈和一致的反馈至关重要。”

由于所有员工都知道公司的共同价值观，而且经理们总是在强化这一信息，因此他们知道自己在公司内的共同理想和积累的知识方面的立场。它建立了雇员对经理和经理对他们的报告的责任。

摩尔也确实每月不吃一次午餐，而是与公司每个部门的代表会面，讨论如何改善组织本身。为了鼓励人们尽可能诚实地谈论潜在的改进，这些建议在会议中保密。摩尔说，他实施了大约 20 条建议中的 3 条，并鼓励员工总是思考如何丰富文化，以保持摩尔所说的“对使命的无情专注”

信任和透明度

高绩效文化与信任息息相关。如果你团队中的人感觉不到他们被信任和授权，你就不能期待创造性思维和主动解决问题。在摩尔的经验中，你通过透明获得信任。在摩尔的职业生涯中，他第一次决定在每次董事会会议后与团队分享整个董事会。“这是一个非常可怕的决定。它有财务记录。它有利有弊。”

他继续分享道，“在最早的时候，有些时候事情并不顺利，销售数据丢失，产品交付延迟，现金短缺，一个月之后就会发不出工资，但我们决定，如果我们要邀请人们成为我们团队的一部分，在初创公司或成长型公司工作，在他们将他们的整个生计托付给我们的地方工作，我们需要像对待成年人一样对待他们，我们需要保持透明。”

透明度和背景建立信任

早期，摩尔特别担心分享坏消息会让他的团队一直处于焦虑状态，甚至更糟——许多人会完全放弃公司。他发现了完全相反的情况。“当我们现金不足时，人们聚集在公司周围，问‘我们能做些什么？我们需要做什么？每个人都团结在我们的目标周围，因为每个人都知道什么是最重要的，每个人都尊重我们像对待成年人一样对待他们，我们像对待团队成员一样对待他们，我们让他们参与公司的建设过程。透明度和背景建立信任。"

建立信任的第二部分是语境。当人们了解领导层做出重要决策的背景，并受到尊重时，他们更有可能回报这种忠诚。他举了一个最近的例子，其中三分之一的销售人员不得不被解雇。典型的《尖头发经理手册》会鼓励他归咎于“市场状况”或其他一些气体因素。相反，摩尔解释说，该公司正在改变其销售策略，终止是使这成为可能的一部分。

摩尔说，“每个人都觉得我们解雇的人是家庭的一部分。我们尊重团队，因为团队是我们的价值观之一。我们没有把他们当成棋局中的棋子。他们理解我们为什么做出艰难的决定。”

当员工有足够的背景来了解他们的部门如何工作，如何适应整体战略，以及公司的财务状况时，鼓励每个人根据不断变化的环境进行转变就简单得多。它减少了“令人不快的意外”的数量，这些意外是由于经理们缺乏思考或努力来沟通他们决策的背景而导致的。当人们知道组织行动的原因时，他们更有可能被说服，并将他们完成公司使命的动机传播给他们的同事。

这也是需要 CEO 勇气的领导类型。摩尔说，“作为一名首席执行官，你很容易带着所有的压力离开，只考虑产品、销售和营销，但一定要为文化留出时间。”他建议，像乔治·巴顿将军一样，没有哪个领导人应该命令别人去做他们自己都不愿意做的事情。如果员工知道他们的领导在“前线”与他们一起工作，而不是从奥林匹安高地下达命令，他们将更有可能找到自己的勇气来承受最艰难的时刻。

最后，摩尔重申了他的观点:“为文化腾出时间。为价值观腾出时间。腾出时间创造一个不可思议的工作场所，无情地专注于一项使命。让所有人保持一致。”

如果你想知道，以下是 Axcient 的核心价值观:

合作伙伴/客户至上——我们用户的成功就是我们的成功。无论我们是与您合作进行部署，还是设计您的行业所需的增强功能，我们都会与您一起走过每一步。

团队第一——成功需要一群富有献身精神和激情的人，他们都为同一个目标而努力。像公司烧烤和每月郊游这样的团队活动是我们文化的重要组成部分。我们一起享受乐趣，一起努力工作。

诚信——每天，我们都希望为我们为客户提供的工作感到自豪。我们对我们的解决方案和服务引以为豪，就像您对自己的业务一样。

构建灵感产品–通过汇集最聪明的工程师和最精明的硅谷高管团队，我们创建了市场上最完整的解决方案，以随时随地存储、保护和访问业务信息和数据系统。

结果——我们相信在我们所做的每一件事上都要取得最好的结果。从销售和营销到支持、工程和运营，我们不断推动自己成为一个行动团队，一个共同努力实现目标和兑现承诺的团队。

从闲聊和交流中切入——从 130 多次晚宴、峰会和沙龙中吸取的经验教训

原文：https://review.firstround.com/cut-through-the-small-talk-and-connect-lessons-from-130-dinners-summits-and-salons

智人

”寿司冉

顶空

我们当中有多少人参加过破冰船，在破冰船上提出了深思熟虑但肤浅的建议？有一次，第一轮知识项目的负责人安妮塔·侯赛因 在介绍过程中听到类似的清单开始一口气说出。然后，一位之前参加过几次她的活动的企业家说:“成为一名创始人对我来说是一次情感上的过山车。我在一个黑暗的地方呆了一段时间。除了企业教练，我推荐一个治疗师。这完全改变了我接受不同挑战的能力。”

这正是侯赛因引导人们走向的拐点类型。她为深度对话设计的每一部分——精心安排的与会者名单、稳健的适度、深思熟虑的提示和话题菜单、安全的环境等等——都是为了让人们越过闲聊，进入有意义的交流。在短短两年内，侯赛因已经通过 130 多场活动这样做了数百次——所有这些活动都是为了让创业专业人士在更深层次上相互学习。虽然这些对话的载体各不相同——从峰会到非会议到大师班等等——但她的意图是一样的:为创始人和经营者提供资源，以保持积极性并加速他们的业务。

我们认为是时候让侯赛因分享她所知道的了。毕竟，她在职业生涯的每一站都是这样做的——首先是在德意志银行，她帮助创建的女性团体阻止了女性流失，再次是在沃顿商学院，她共同领导了一个讲故事系列，说服了几十名顽固的 MBA 敞开心扉，面对现实。无论她走到哪里，她都让亲身经历变得具有变革性——最近她成为了一名专业教练。

但是造成这种影响并不容易。我们从各种各样的组织那里听说，他们想举办一些活动，让他们的品牌令人难忘和服务于他们的观众。但仍有许多人失败了，因为他们缺乏侯赛因认为的致胜组合:意图、结构、脆弱性和效用。

在这篇独家文章中，Hossain 详细描述了如何设计和执行真正有所作为的活动。专注于主持式沙龙形式，她介绍了邀请谁，说什么，练习，以及如何衡量你的成功。如果你想让你的听众离开时感觉自己被独特地理解、有能力、有能力去赢得胜利，那就继续读下去。他们会永远怀念你。

好的事件服务于精确的目标

侯赛因说，要想举办最好的活动，从一个明确的目标开始。在第一轮，每个沙龙都旨在为创业企业家服务。但她说得更具体:她希望每个人离开时至少有两个具体的策略可以尝试，至少有一个新的人可以依靠。她通过询问创始人他们想改变工作和生活中的什么来达到这个目标。他们所说的适用于整个科技行业的许多不同群体:

他们很孤独，渴望与同龄人交往。

创建一家公司是一个耗时、情绪高度紧张的过山车。他们不能与员工分享他们的恐惧和焦虑，通常也不能与他们的联合创始人分享，因为他们必须激发信心，不想让人失望。他们不能向家人发泄，因为那也会让他们感到压力。活动提供了一个论坛，在这里，创始人终于可以放心地与能够感同身受、不会妄加评判的人分享。

侯赛因说:“有一群有着相似经历的人，他们可以给彼此直言不讳的意见和无条件的支持，这真的是非常宝贵的。”“我最近听一位创始人说，他在一家咖啡店发现了另一位沙龙参与者，他们会意地瞥了一眼，他说即使这样也很令人欣慰。”

因为沙龙形式允许人们很好地了解彼此的目标和挑战——特别是当同样的人被反复召集在一起时——独特的纽带形成了。侯赛因曾经招待过的几位首席执行官现在每月都要一起吃早餐，并把对方视为值得信赖的顾问。像这样的故事还有很多。

他们需要从他们信任的人那里获得经验证的知识。

创始人不只是想要建议。他们想知道某件事会成功，因为他们没有时间让它失败。最好的来源是其他已经克服了他们面临的问题的企业家。沙龙旨在让与会者描述他们最重要的挑战和已经为像他们一样的其他人工作的众包解决方案。

“一直以来，人们都说他们已经将在沙龙上听到的想法融入到他们的公司中，并取得了很好的效果，”侯赛因说。“一个人借鉴了 Slack 上的感恩频道的想法，在那里人们会投机性地发布他们感谢的东西——这完全改变了他们的文化。另一个人学会了如何组织异地活动，以生成一个清晰得多的路线图。一位与会者建议写下你的公司将会倒闭的所有原因，并为每个原因指派一个人——几个人做了笔记来尝试这个策略。我个人喜欢在董事会开会前一天晚上为董事会成员举办晚宴的建议，条件是与会者不要讨论公司，而是在正式角色之外相互交流。总而言之，我们尽可能地提出具体的、推荐的行动。”

在科技界，有无数的会议和鸡尾酒会，但很少有人能如此准确地回答这些创始人的愿望。为了让活动给人留下深刻印象，找出你的观众缺少但急需的东西。设计你主持的对话来填补这些空白，并使之成为你的核心焦点。

催化事件的组成部分

沙龙往往能高效地实现目标，因为它们具备以下要素:

精心策划的宾客名单，确保人们有重要的共同点

一位主持人来引导谈话并保持其流畅

促使人们敞开心扉，变得脆弱，分享故事

针对与会者具体挑战的内容

一个问他们通常不会问的问题的论坛

事先做好准备，让与会者了解彼此的可信度和技能

下面，侯赛因将走过这些拼图块，所以你可以把它们组装成一个有效的整体。

邀请合适的人

总是找到一些共同的线索来团结与会者。Hossain 说:“对我们来说，最有效的方法是将在相同职能领域工作的人或者在处于相同发展阶段的公司工作的人聚集在一起。“我们将为所有首席执行官、首席技术官或数据科学家举办沙龙。但我们经常会得到更详细的信息，包括所有早期首席执行官、中期首席执行官、晚期首席执行官等。”

这些共同的属性尤其允许人们容易地相互同情，并提供与房间中的每个人都相关的建议。但是你也需要第二动力。对于每个团队，你都希望有一到两个人比其他人多六个月到一年的经验。侯赛因称这些被邀请者为“老师”，因为他们能够在事后分享真正相关的智慧。他们最近已经解决了其他“学习者”正在面临的挑战，这使得他们的建议变得非常罕见和有价值。

“起初，我觉得邀请那些主要是提供建议而不一定能得到很多回报的人很有负罪感，”她说。“但我错了。人们喜欢为他们过去得到的帮助付出，他们几乎总是最终学到新的东西，这给了他们一次帮助更多人的机会。如此多的专家发现他们自己在一杯又一杯的咖啡中给出了同样的建议。但咖啡会议不会像活动那样成规模。”

一般来说，如果与会者有共同的职能领域或公司阶段，那么他们来自不同的部门或行业就无关紧要了。他们仍有很多要讨论——尤其是关于管理方面。在侯赛因的经历中，每个人都在为之奋斗或渴望。每个月，她都会招待一群来自不同背景的资深女性吃早餐，但她们总是加班加点剖析和分享彼此的管理策略。

除了这几个共性之外，你还想尽可能地最大化多样性。 Hossain 亲眼目睹了房间里不同的背景和身份是如何增强体验的。这些小组产生更多的原创见解，并有更生动、更深入的对话。出于所有这些原因，她正全力以赴，将这个经常轻易放弃的行业中的不同群体团结在一起。以下是对她有效的方法:

给自己设定一个明确的目标:配额不是万灵药，但可以起到激励作用。她总是可以选择超过他们，但简单地设定标准就能让她的团队有动力邀请 50-50 名男性和女性，如果可能的话，邀请超过 20%的代表名额不足的少数族裔。

她说，要有耐心，勇往直前:科技活动缺乏多样性并不是一个管道问题。这是因为人们没有花时间去深入他们的社交网络，他们没有发现那些不会出现在 LinkedIn 搜索结果首页的了不起的人。

领导一场资源马拉松:召集你的更广泛的团队，然后向他们提供受邀者的标准和一份电子表格，以记录姓名、LinkedIn 页面、电子邮件地址(如果他们有的话)，以及他们是否愿意接触。划出特定的时间一起坐在一个房间里，挖掘你的关系网，并填写表格。明确表示你想邀请一群不同的人。如果人们可以充当热情的联系人，让他们主动发出邀请。如果你还在挣扎，那就和你的队友一对一地见面，和他们一起搜索他们的网络。

打电话推荐:“女性推荐其他女性参加活动的频率是男性的三倍，”侯赛因说。“代表性不足的少数民族也是如此。不要羞于让你的扩展社区(包括过去的活动参与者)推荐未来的邀请；告诉他们，你希望他们能帮助你增加活动的多样性。”对它如此外向曾经让我紧张，但它是有效的，人们喜欢帮助这一点。“在她主持的每场活动后，她的团队都会发出一份调查(稍后会有更多相关内容)，其中一个问题会使用这种语言来寻求推荐——这导致了令人难以置信的人不断涌入。

Anita Hossain

分配生成目标内容的准备工作

在每次沙龙之前，侯赛因和她的团队都会向每位与会者发送电子邮件，询问他们希望在活动期间解决的 1-3 个问题。我们鼓励他们询问目前面临的具体挑战。

以下是过去的 10 个例子，暗示了领导者心中的一系列话题:

你如何组织每周的高管会议，以充分利用会议？

你对所有牌型的最佳做法是什么？

你是何时以及如何决定引入等级制度的？你如何定义头衔或层级？

内部透明度-你分享什么？

你是如何应对创始人焦虑的？

按优先顺序排列，您关注哪些 KPI？你如何监控他们？

你如何在规模化的同时保持文化？它会改变吗，应该改变吗？

你发现什么样的策略对招聘 lead-gen 最具成本效益？

你如何知道什么时候应该花时间雇佣优秀的人，而不是只和你现有的优秀人才一起执行？

在评估高管候选人时，评估一个人能力的最佳方式是什么？

这些问题驱动着计划的内容，使其及时并根据每个人的经历量身定制。

“他们哪里会喜欢洞察同龄人在做什么或想什么？我们从来没有承诺他们的问题会得到解决，但我们看到这有巨大的好处。他们觉得更愿意参与，更愿意被倾听，更容易被理解。他们出现是因为他们可能会得到他们需要的答案，”侯赛因说。“提问也很重要，因为它迫使与会者思考一些他们可能不会思考的事情。他们的工作节奏如此之快，以至于他们很少停下来思考‘哦，是吗...我希望看到解决的最紧迫的问题是什么？有什么是我不能问别人的？即使抓住这个机会也会让他们成为更好的贡献者。"

为了让沙龙的内容更加切题，她在每个人坐下吃饭之前的鸡尾酒时间建立了一个投票系统。她将提交的问题打印在单张纸上，并张贴在墙上。与会者可以在他们选择的主题旁边贴上三张贴纸。最后，Hossain stack 通过投票对这些问题进行了排名——并安排对话，首先讨论最受欢迎的问题。

使人变得脆弱

几乎没有人会对立刻与陌生人接触感到舒服——这包括暴露弱点，承认他们不知道的事情，坦白斗争或问题。为了进行建设性的对话，让人们相互学习和联系，你需要他们感到安全，并迅速开始信任。无论如何，当人们敞开心扉，让自己变得脆弱时，最具变革性的时刻就会到来。

侯赛因发现，一个人在对话中说得越早，他们在接下来的对话中参与得就越深入。因此，她已经成为引导人们更快做出贡献的专家。以下是她建议的关键行动:

在鸡尾酒会和社交活动期间，在大屏幕上提出一个崇高的问题。她最喜欢的问题包括:“在未来，你认为我们回顾这些事情时会认为哪一件是最野蛮的？”选项可能包括:手动驾驶，基于性别的标签，两党制统治，糟糕的医疗保健，工厂式教育，破坏环境，战争和吃肉。侯赛因说:“像这样一个面向未来的开放式问题，没有正确或错误的答案，所以每个人都可以发表意见。”“当我在人群中穿梭时，人们会在随意的交谈中有意识地提起这个话题。这会让团队轻松地谈论超越闲聊的事情。”

提前播种那些愿意变得脆弱的人。理想情况下，找一位其他人尊敬的高级与会者。在交流过程中，把他们拉到一边，问他们是否愿意在讨论的早期讲述一个最近的困难或失败。你也可以作为一个版主来做这件事，但是如果人们从一个同行那里听到它会更有效。他们快速跟进。

为更深入的分享做好准备。鸡尾酒会后，每个人都坐下来，侯赛因用关键的谈话要点欢迎他们:“马上，我告诉他们，这是一次非正式的、无闲聊的谈话——没有推特或录音——他们可以开诚布公。与许多其他活动不同，他们不需要维持一种他们正在“摧毁它”的假象。事实上，我主持的最好的活动是那些人们不会在出问题或需要帮助时退缩的活动。做你自己，不要害怕说“这很难”或“我担心我做不到”。”以她的经验来看，这段简短的独白会让所有人都松了一口气。

用自我介绍让人们敞开心扉。在这里强调简洁，但当你在房间里做介绍时，除了提供他们的姓名、职位和公司之外，也要求他们快速回答问题。类似这样的问题:“有什么事情进展得非常顺利？有什么东西不是？”作为主持人，这将为你提供线索，让你知道谁愿意脆弱，谁可能需要一些时间。

加强开放是一种好行为。不要只是在一开始就定下基调——始终把它放在第一位。每当有人分享一些坦诚的事情时，接着说:“我真的很感激这种脆弱，非常感谢。”大声说出来。心存感激。在你知道之前，其他人也会这样做。

进行这些练习来加深联系

侯赛因是快速社交和心理破冰者的粉丝，帮助人们快速了解自己和彼此。她建议在自我介绍后进行 10 分钟以下练习之一，以培养更强的同理心、开放性和分享意愿。它们的范围从五分钟性格测试到重构“通向爱情的 36 个问题”(这对联合创始人非常有帮助)。其中一些可能听起来很傻，而且很容易被怀疑。她知道这一点，但在与数十人进行实验后，她相信他们的力量能够激发和统一。以下是她的三个必备练习:

我是圆:当你想让人们建立他们的共性时，用这个。让每个人站成一圈，中间有一个人。那个人说了一些关于他们自己的真实的事情。如果其他人也是这样，他们很快就不得不交换位置(比如音乐椅)。

谁找不到点就往中间走，重复一遍。“它通常从轻开始，比如‘我是最小的’，或者‘我有两个孩子’，然后越来越深，直到人们说‘我有冒名顶替综合征’，或者‘我在贫困中长大，一直觉得自己不够。”这种运动是动态的，它立刻在可能从未谋面的人之间产生了很多共鸣。"

讲述你的故事 Redux(h/t toInnerspace):用这个打破人们对工作和职业生涯的陈腐叙述。让人们转向他们的邻座，每人花 2 分钟时间向对方讲述他们的生活故事。然后道歉，因为你会让他们再做一次。这一次，要求他们每个人用完全不同于平时的方式讲述。

“通常，第一次尝试几乎都与工作有关。这是一个自动脚本。人们互相讲述他们在哪里上的大学，以及他们从事各种工作的经历，正是这些经历让他们走到了今天。当被迫做一些不同的事情时，他们立即开始分享他们在专业环境中通常不会分享的东西——并且他们真的很投入。他们会谈论他们的童年或者他们为什么会跳槽——他们会让另一个人瞥一眼幕后发生的事情。当我们作为一个大团体重新召集时，我们让一些人分享他们的搭档对他们的叙述有什么改变，以及为什么他们觉得有趣。这有助于人们感觉他们在表面之下至少了解了一个人。”

移情练习 (h/t to Reboot ):当你想让人们分享一些非常脆弱的事情，并意识到他们并不孤单时，使用这个。在鸡尾酒时间，让每个人在索引卡上匿名写下一件让他们对工作感到担忧或导致他们焦虑的事情——一些他们觉得不能与许多人分享的事情。彻底洗牌，在桌子的每个座位上放一张牌。理想情况下，每个人都收到别人的卡片，并能看到其他人也像他们一样有恐惧和弱点。在对话开始时，它会产生大量的共鸣和善意，并更早地展开坦诚的分享。

“我们最近在纽约的创始人峰会上做了这个实验，我们无法相信人们在这些卡片上陷得有多深，”侯赛因说。“一个人写道，‘我觉得我是其他人的啦啦队长，但没有人是我的。’另一个人说，我想放弃，另一个人说，每次我投得不好，我都觉得我让整个团队失望了。我们让人们读出他们收到的卡片，这样他们就可以看到房间里有多少人明确表示同意或有同样的感受。它真的很强大。"

在所有这些练习中，我们的目标是帮助人们真正地交流，并意识到其他人分享他们的经历，这样他们就可以放手，实话实说。“当我们都在说事情很棒时，我们没有抓住困难的核心，也没有找到我们需要的帮助。它只是制造了更多的距离。最好的赛事缩小了这一差距。”

聚焦高效用洞察

培养脆弱感和同理心是至关重要的，但只是设置场景。现在你可以开始总结经验、策略和行动，帮助房间里的人克服挑战并取得成功。

在这一阶段的开始，侯赛因再次框定如何进行。她说:“尽可能给出具体的建议。只有当每个人都带着你可以在公司实施的行动离开时，这种对话才会有益。举个例子，不要只说‘雇佣一流的人才’，而是告诉我们你雇佣优秀人才的过程，你在面试中问的问题，你从哪里得到这些问题。”她还提醒他们，他们是推动对话的人，她希望他们能帮助她共同主持讨论，深入探讨最有趣的话题，询问“如何”做事的细节，并提供许多例子。

根据她的经验，最好的建议有四层，你必须钻透每一层才能到达那里:

1.对问题的最初回答通常是相当高水平和笼统的。例如，有人可能会说，“我会开始检测入职流程中的所有事件”。这是一个很好的起点。但是你要多挖掘。

2.根据你想学的东西问一个二阶问题:他们会怎么做？他们可能会使用什么工具？他们会采取什么行动？即“您将检测哪些事件，您可能会为此使用什么样的分析后端？团队中的谁应该看这些东西？他们应该用它来做什么样的决定？”

3.请给出一个在实践中运作的建议的例子。即“你在 Looker 是如何工作的？”作为回应，这个人最好向你介绍一下他们在入职时装备了哪些事件，以及他们是如何管理数据的。

在这种情况下，轶事是非常有用的工具。你要尽可能多地鼓励讲故事，当人们分享诸如“嗯，在 Fundera，我们在年度计划中遇到了这种情况……”或者“当我们在脸书竞选时，我也遇到了类似的情况，我们注意到……”这些关于奋斗和决心——或失败——的故事可能并不完全适用，但它们展示了建议是如何以其他人可以轻松获取和使用的方式被应用的。

主持人始终如一地为所有这些行为和行动建模，这一点至关重要。当 Hossain 提供帮助时，她会分享她在过去的活动中听到的多个故事，这些故事可能具有启发性或与手头的主题相关，当小组中的其他人不这样做时，她会不断挖掘第二层和第三层问题。

她学到的高效促进的其他规则:

记录下谁在发言，谁没在发言- 你希望人们获得平等的发言时间，所以如果你看到有人想分享的肢体语言，就打电话给他们。这大大有助于让人们感到安全，并得到支持。

打断啰嗦- 这可能极其困难，但你必须这么做。一开始就警告人们你可能会这么做，让事情变得容易些，这样他们就不会把它当成个人问题。一个平稳的过渡是在一个点后插入并说，“嘿，抱歉打断你，但我认为这真的很有趣，并想知道其他人是否有这种感觉。”你会看到一个举手表决，并可以很容易地过渡到其他人可能还没有说太多。

给人们表达不同意见的机会- 不是人们分享的每件事都应该被视为真理。如果有人提出有争议的观点或大胆的主张，问问人们是否同意。它有助于混合事物，吸引更多的人。通常，除非受到提示，否则人们会袖手旁观，而不是反驳。你想让每个人都有发言权。这也是你如何识别和展现对每个人来说都很有趣的反向观点的方法。

从冲突中走出来- 如果很多人都参与进来，建设性的辩论是好的，但如果归结为两个人之间的争论，如果他们想继续，主持人应该介入并鼓励他们离线。在活动中，时间总是稍纵即逝，所以为了减轻打击，只要提醒大家你想回答他们更多的问题。

衡量你的成功以保持进步

大多数组织并没有以一种真正帮助他们随着时间的推移变得更好的方式来衡量他们的活动的成功或效用。Hossain 和她的团队通过在事件发生后立即发出调查，并使用它们来跟踪 NPS 分数，使这成为第一轮的必要条件。一旦提交了调查，结果就会被推送到一个 Slack 频道，以便于查看和讨论。这也使得团队可以跳到低分上来立即诊断发生了什么。

以下是他们每次都会问的问题:

1。你有多大可能向担任类似角色的朋友或同事推荐第一轮沙龙？

2。总体而言，您对沙龙的满意度如何？非常满意有些满意既不满意也不不满意有些不满意非常不满意

3。你最喜欢沙龙的什么？

4。我们有什么方法可以改进沙龙吗？

5。你能从沙龙中得到任何可以在你的公司实施的建议吗？是，将于本周实施是，将于本月实施是，将于今年实施否

6。如果你在上面的回答是肯定的，你学到了什么，你将在你的公司实施？

7。还有其他你认为应该参与这些活动的杰出人士吗？

“我知道 NPS 不是一个完美的指标，但它对活动非常有帮助。结合客户满意度，它让你知道它是否引起了与会者的共鸣，足以让你回来或推荐一个朋友。这很能说明问题，”侯赛因说。“最重要的是，它帮助我以自己为基准。我不是在与其他风投或公司竞争——我的目标是把我们做得更好的东西做得更好。”

在定性方面，调查问了几个关键的自由回答问题。该团队汇总了他们收到的所有建设性和积极的反馈，并每周审查一次，以决定他们下一步想要加倍努力、调整或尝试的内容。他们对格式所做的许多改变都来自这些调查。

“例如，当我刚开始做这件事时，我是一个非常轻松的主持人——我不想妨碍别人。但反馈让我相信，我需要采取更强硬的策略，提供更多的指导，”她说。“有些人希望覆盖更多，有些人希望覆盖更少。我们试图找到一个快乐的中间点，但这都是实时的平衡行为。”

将这一切结合在一起

如果事件是你策略的一部分，不要运行到默认状态。有很多基本的聚会不会推动个人或公司前进。相反，考虑尝试与对你最重要的人进行引导式对话，无论他们是客户、同事、投资者，甚至是朋友。当您这样做时，运行以下行动手册:

设定一个明确的目标:满足与会者在其他地方得不到满足的需求。

挑选合适的人:围绕几条共同的线索组织起来，但在其他方面尽量多样化。

依靠用户生成的议程:提前问人们他们想了解什么，并以此来组织对话。

主要弱点:试试上面描述的练习，让人们在谈话的早期更容易敞开心扉，分享他们的挣扎。这是你找到解决办法的唯一途径。

关注实用性:提出更深层次的问题，找到“如何做”和具体的建议/行动。鼓励人们讲故事，并提供他们的建议在实践中的例子。

永远不要停止评估:建立一个系统，收集并定期审查参与者的定量和定性评估，这样你就可以对下一步做明智的决定。

摄影由 邦妮·雷伊·米尔斯 。

亲爱的项目经理们，是时候重新思考企业初创公司的敏捷了

原文：https://review.firstround.com/dear-pms-its-time-to-rethink-agile-at-enterprise-startups

就像谷歌在我们的日常生活中变得无处不在——也是我们语言中的一个流行动词——它对科技行业最佳实践的影响是巨大的。成立近 20 年后，该公司塑造了一代科技专业人士。在更大程度上，塑造产品经理是为了规模化地制造高质量的 消费者 产品。

从很多方面来说，这都是一件很棒的事情。谷歌和脸书(以及他们的兄弟亚马逊、优步、Snapchat、Twitter、Dropbox……)一起创造了产品领导者，他们改变了关于如何创新、如何组建快乐团队、如何测试、迭代和学习的全球对话。但是根据 奥吉·卡瓦佐维奇 、CMO 和 SVP 在 熨斗健康 的产品战略，这股强大的浪潮在其身后留下了一个关键的缺口:所有这些项目经理——现在遍布数十家科技公司——虽然擅长构建面向消费者的产品，但当他们应用同样的战略来构建成功的企业软件时却表现不佳。

在这次独家采访中，Kavazovic 指出了 B2B 产品组织陷入困境的两种最常见的方式，以及如何让它们回到正轨。他还为企业软件项目经理提供了一个令人信服的案例，让他们放下所学的东西，去建立更成功的团队。

问题是

简单来说:太多的产品领导者试图使用消费者应用剧本来开发企业软件。

根据 Kavazovic 的经验，当产品经理离开消费者领域担任 B2B 角色时，他们会带着他们惯用的策略立即投入工作。问题是，他们遇到的产品开发周期和客户关系根本不同。事情出错有两种常见的(也是潜在的)方式:

1.爱上敏捷，却牺牲了清晰的产品愿景。

Kavazovic 说:“如今，如果你从事产品管理或工程，敏捷基本上就是这块土地的法则。但由此产生的对冲刺和短期规划的强调会导致缺乏更大的产品愿景。它还经常与企业客户和合作伙伴的较长规划周期不兼容。

当面向客户的团队与敏捷产品组织发生冲突时，这种不兼容会很快转化为摩擦。“一名销售代表可能会对一名项目经理说，‘嘿，我的客户问我们在未来一年左右将如何使用该产品？’项目经理可能会说类似于“哦，我们还不确定，我们是敏捷的”这样的话——通常在他们的声音中伴随着一丝轻蔑。“专注于产品的团队被训练成用一到三个月的时间进行思考。他们重视灵活性和可选性，不惜一切代价避免任何听起来像长期承诺的事情。

这种正统的敏捷方法的缺点是，它的短期关注会使销售和业务开发团队很难达成下一个 5 年大交易或关键战略合作伙伴关系。

“它很快成为 B2B 公司的一个紧张点，”Kavazovic 说。通常情况下，当销售或营销人员匆忙地(如果是出于善意的话)画出产品可能去向何处的图片时，这种紧张感就会暂时消失。"

这在短期内似乎是一个不错的解决方案，但如果你让这种情况持续一段时间，营销工件可能会成为事实上的产品愿景，并且是一种动态形式，产品管理团队会想知道谁实际上在设定产品方向。是吗？还是销售和市场以及 BD 团队？

Kavazovic 回忆说，他曾与来自谷歌、易贝和亚马逊的才华横溢的产品负责人共事，这些人来到了他之前的公司 Opower 。“他们都非常棒，从他们以前的角色那里获得了许多最佳实践:我们第一次实施了 OKRs，人们很喜欢它。我们谈到产品经理是产品的首席执行官，并从技术驱动的角度领导组织。”对团队动力的影响是迅速而积极的。“我们还建立了 B2C 行动手册的另一个价值——为了保护产品组织并保持敏捷，我们将‘承诺的路线图’限制在六个月内(即使超过三个月，也是相当宽松的承诺)。”

当 Opower 从一个大客户那里获得下一个 RFP 时，缺乏长期产品愿景很快成为一个现实问题。“这是业内的一件大事——与美国最大的公用事业公司之一签订了一份为期 5 年的合同。该客户计划在未来 18 到 24 个月内进行推广。”很自然，他们会问两三年后会有什么功能——而 Opower 的销售和营销团队对此措手不及。“这是最后一分钟的争夺，我们真的需要赢得这笔交易，”Kavazovic 说。团队花了 10 天疯狂地制定一个能满足客户需求的产品计划。

最后，是一个皆大欢喜的结局。交易签署了。“但在接下来的两年里，这绝对是那种情况，我们被锁定在一个不成熟的产品愿景中，这个愿景是在几天和几个深夜里真正形成的。这是一个苦乐参半的时刻。我们都希望有更多的时间来做适当的研究，以创造一个我们都更有信心的长期愿景。”

2.专注于用户研究，而忽略了对市场动态的更好理解。

B2B 产品管理可能偏离轨道的另一种方式是，在大多数情况下，忘记了用户不是买家。

对于 B2C 产品经理来说，这听起来可能是对上帝的亵渎。当然，用户应该是最重要的。他们是对的——在消费者领域，如果用户喜欢你的产品，你就在正确的轨道上。“如果谷歌地图很棒，每个人都想用它，那就等于成功，”Kavazovic 说。

然而，在 B2B 领域，当涉及到购买决策时，用户可能没有多少发言权。部门副总裁可能是购买者，但实际使用产品的是为她工作的团队。当你向一家企业销售时，你需要了解影响其购买决策的每一个因素——很有可能一件产品使用起来有多愉快并不是最重要的因素。因此，你需要倾听——不是用户的声音，而是——正如卡瓦佐维奇所说的——市场的声音。

倾听市场的声音需要关注所有更广泛的因素——你的竞争对手在推销什么、即将出台的法规，以及你最大和最重要的客户(当前和潜在的)的抱负和需求。

“为了做出正确的产品战略决策，需要充分考虑所有这些因素，”Kavazovic 说。“这是相当多的工作。”虽然有很多关于如何做用户研究的行业标准 B2C 最佳实践，但在将各种市场力量融入你的路线图时，他发现了一个空白。因此，产品团队要么坚持他们所知道的——运行良好的焦点小组和用户研究——但却在一种特别的方法中磕磕绊绊，这种方法包含了所有可能影响买家决策的市场动态。

通常，当销售团队进入该领域时，结果会是一个突然的觉醒。Kavazovic 说:“我们认为我们在 Opower 做得很好——目前的客户很满意，从用户体验的角度来看，我们相信我们拥有市场上最好的产品。“然后不知从哪里，我们输掉了接下来的三笔交易——一个由一位对清洁技术感兴趣的著名硅谷亿万富翁支持的新竞争对手加入了这场游戏。我们很快发现他们赢了，因为他们提出了一个更宏伟的平台愿景，关于市场的走向和产品从现在起几年后可能需要的方向，并配有非常令人信服的模拟和演示。我们开始看到客户与一家产品根本不存在的公司合作。

在 B2B 世界，你可以拥有优秀的基础技术和卓越的用户体验，但仍会输给兜售“未来”的竞争对手

Kavazovic near the Flatiron office in New York.

解决方案

弥合 B2C 培训和 B2B 需求之间的鸿沟是关于一件事:采用混合方法进行战略规划。

在 Kavazovic 的经验中，上面描述的两个陷阱可以归结为一个关键的误解:敏捷开发和长期规划实际上并不是技术世界所描绘的相互排斥的工作方式。

有一句话让他念念不忘，这句话来自一个不常出现在 TechCrunch 上的人:德怀特·艾森豪威尔。"他说，'计划是无用的，但是计划是必不可少的。"当我第一次读到保持敏捷和战略规划之间的紧张关系是军方几代人以来一直在处理的事情时，我想到了这一点。"

艾森豪威尔知道，任何在战斗前精心制定的计划在与敌人第一次接触时都会过时。在他的作品中，Kavazovic 也想做到这一点。"将此转化为技术:在产品设计的意义上，没有一个长期计划或产品愿景能在与用户的接触中存活下来。这就是为什么敏捷方法是专门为创造有效的用户体验而设计的，”他说。“设计一个特定的产品，一直到多年的功能价值，以此为蓝图，然后构建出来，这绝对不是最理想的。“不可避免的是，坚持一个僵化的长期计划，而没有一个重复用户反馈的机制，将会导致用户不想要的功能、代价高昂的返工以及潜在的产品全面失败。

但是消费者销售和企业销售之间仍然有一个重要的区别:卖给用户还是卖给买家。

“敏捷确实有助于确保你创造成功的用户体验。但重要的是，要把它从整个产品路线图中分离出来，这需要满足买家的需求。”关键是采取双管齐下的方法:1)阐明长期的产品愿景，但 2)在涉及细节时建立灵活的文化。

“如果你是一个 B2B 产品经理，你现在有两个交付品。一个是高水平的路线图——我认为健康的时间线在 18 到 24 个月之间，”Kavazovic 说。“该文档有时被称为‘愿景路线图’，包括大的、方向性的巨石。应该很刺激吧！重要的是，它带有高保真模拟——可以用来赋予它生命，激励内部的军队——特别是工程——以领先于竞争对手，并迫使战略买家或合作伙伴相信你是正确的长期选择。好处是多方面的。”

对于日常执行，您还需要一个短期的开发路线图。“这一条才是真正的重点。这是你接下来的一到三个月，按功能细分，并详细说明工程师将执行的承诺的‘准备就绪’计划。”

通过将过程分成两部分，您会得到两个指导性的工件，每个工件都有自己的目的和过程:

长期计划&路线图

在一家初创公司(无论规模有多大)，整个公司都需要参与进来，并感受到这一总体愿景的所有权，因此它应该是跨职能团队合作的产物。Opower 的流程持续了几个月，并经过了精心的形式化:每个部门在特定产品的战略规划团队中都有一名代表，从执行团队到客户支持再到业务开发，当然还有产品管理和营销。

跨职能团队一起产生两个工件:“一个是有时被称为市场需求文档——这是市场的声音。Kavazovic 说:“在 Flatiron，这是从我们的销售人员听到的，到我们的产品营销团队所做的分析，再到人们从他们的客户那里了解到的信息。“如果你花时间去做，大量的市场情报会从公司内部冒出来。”

从那里，市场需求文档被送到产品领导那里，以确定什么是可行的，并且与现有的技术栈兼容。“将这两件事结合在一起是产品负责人的判断，有点像艺术，但结果是一份精心制作的产品愿景草案。”

尽管如此，他们还没有完成。然后，这个愿景路线图至少要经过两轮审查和反馈，首先是领导团队，然后是整个公司。“这看起来工作量很大，的确如此。但广撒网，以非常有条理的方式获得每个人的意见的好处是，当你从另一端出来时，你已经有了每个人都理解并觉得令人兴奋和激励的产品愿景和战略，”Kavazovic 说。

发展路线图

“这几乎完全是产品经理和工程师的职责范围，”他说。“他们做着艰巨的工作，根据一系列因素来分解和计算，哪一组功能是下一步构建的最佳选择，以及如何完成。”

在 Opower，每个季度都有一个为期一周的规划过程，由技术领导和项目经理领导，与他们的 scrum 团队一起规划接下来的几次迭代。开发路线图存在于像 JIRA 这样的面向工程的系统中，伴随着一个更容易访问的、更高级别的文档发布给公司的其他人。

在 Flatiron，团队将这一可交付成果命名为“透明路线图”，其目的是指导其他各种功能的运作。这包括通知可能正在等待特定功能的关键客户，为营销团队提供即将到来的活动的新内容，或者允许客户成功团队通知现有客户即将到来的产品变化。这也是对整体战略和产品愿景进展的重要检查。"

这两份文件显然是有联系的，但重要的是，它们是不同的。“随着时间的推移，在你完成三到四个短期发展路线图后，你应该会发现自己正在实现两年愿景的路上，”Kavazovic 说。“在 Opower，我们发现——与一些反对长期规划的言论相反——我们能够交付超过 80%的原始愿景中的功能，并且在估计时间和预算上的误差小于 20%。”关键是在您的产品愿景中留有足够的灵活性，以便在您制定开发路线图的细节时，适应不可避免的变化和功能级别的范围调整。

对内与客户沟通，说明你的愿景路线图是有方向性的。

“我发现，大多数客户非常容易接受事物随着时间的推移而变化，即使他们在一家乏味的公司工作，比如一家有 100 年历史、极度厌恶风险的电力公司，”他说。"他们凭直觉认为，许多细节可能会在 18 个月内发生变化。"

假定你的顾客是无辜的

可以理解的是，许多初创公司害怕分享他们(可能)已经储存了一两年的东西，即使是泛泛而谈。毕竟，如果客户对从未实现的模型中的某个特性产生了兴趣，那该怎么办呢？如果你改变主意了呢？什么都不说不是更安全吗？

“事实上，我发现事实正好相反，”卡瓦佐维奇说。“大多数客户完全明白，事情会变，优先考虑的事情会变。更重要的是，他们明白我们可能会发现更好的解决方案。”

如果这种透明度令人不舒服，他建议进行几个范式转变，让你能够高效地与客户互动:

倾听顾客的想法永远不会太早。理想情况下，您的产品营销组织在战略规划阶段开始充当客户的代理。“通常他们会带头记录顾客想看什么，”Kavazovic 说。“他们权衡你的大客户想要什么，竞争对手在做什么，等等。这是一个沉重的负担，但是当你交付一个高质量的市场需求文档时，其中的大部分应该被包含进去。”

一旦你有了一个你觉得不错的路线图，就公开并与更多的客户分享它。看看有什么共鸣。重温没有的。你不会泄露你的计划。相反，你要确保你有一个成功的策略。“更好的是，你可能能够在它建成之前让一些客户注册——如果你是一家初创公司，这对你的现金流非常有利，或许更重要的是，它可以帮助你抢占竞争对手的先机。”

客户教育永无止境。当您在长期路线图中前进时，您可能会偏离客户期望的开发或功能。当你这样做时，尽一切办法解释这一点——并告诉他们为什么新方法更好。

Kavazovic 回忆起 Opower 的一个事件，当时一位客户非常喜欢一个旋转饼图功能，这个功能在他们的产品愿景演示中得到了突出显示。“他们不停地问我们的客户团队什么时候会到。”但是基于“非常非常糟糕”的用户测试，UX 团队决定放弃它。

“UX 对展示这一点非常紧张——他们是我们最大的客户。但是他们做了令人难以置信的准备工作，展示了他们最近做的所有研究。他说:“那次会议是我参加过的最成功、最成功的客户会议之一。“客户并没有感到不安，相反，他们被我们提供的研究水平和数据所折服。我们坦率地解释了我们从敏捷过程中学到的东西，并描述了我们如何从最初的计划到最终的结果——以及为什么这与他们的用户想要的更加一致。不到一个小时，他们就把旋转饼状图忘得一干二净了。”

归根结底，您的客户最关心的是实现他们的业务目标。因此，关注他们的业务案例——这是真正需要协调的地方。

将规划变成一项高效的团队运动

在 Flatiron，Kavazovic 和他的同事在跨职能战略规划的民主方面走得很远。“这些跨职能团队中的每一个都聚在一起，为他们的特定产品线提出他们认为应该采取的战略，然后他们将 18 个月的愿景提交给领导团队。他说:“我们决定向全公司直播所有的演示。

这是一个有点争议的想法。但到了展示日，Flatiron 的 80 人会议室挤满了 100 多名员工，还有更多人是通过网络拨打的。从早上 8 点到下午 6 点，进行演示，来自整个公司的声音附和每个团队的战略愿景。

“那天的反馈非常积极，”Kavazovic 说。“对于出席的人来说，这是一个很好的机会，也是一个让公司对他们正在做的事情感到兴奋的重要机会。”虽然领导团队的一些成员最初担心这将是一场难以控制的混战，但它变成了一个迫使公司最佳想法的功能。

让你的团队参与愿景建设的好处是多方面的。开发你的产品的人会觉得他们的工作很投入，而谈论产品的人也会充满自信和权威。

此外，将所有人聚集在战略周围成为一个很好的均衡器。“一旦一家公司发展到一定规模，最重要的管理挑战就变成了确保所有人朝着同一个方向前进，”卡瓦佐维奇说。“当你让每个人都参与到这个高层次的规划和产品愿景过程中时，你就会知道你在朝着什么方向前进，并可以立即开始工作。”

摄影由 迈克尔乔治 。

亲爱的初创公司 CEO 们

原文：https://review.firstround.com/Dear-startup-CEOs

做一名创始 CEO 很难。这是一个充满不可思议的高潮和难以想象的低谷的情感过山车——有时就在同一天。

你的团队的重量都压在你的肩膀上，让事情发生取决于你。这可能是一份孤独的工作。然而，通过这个过程，神奇的事情会发生，你会学到很多东西。

这无疑是威利·切利里和 T2 的故事。在短短两年多的时间里，威利从一张餐巾纸草图(他挨家挨户推销)到的成功退出，建立了这家公司。2010 年 Wiley 筹集第一轮资金时，我们有幸与他合作。

当 Wiley 退出时，他做了许多其他第一轮首席执行官做过的事情——他通过网络(我们的内部合作平台)给他的第一轮首席执行官同事写了一封信，分享他在旅程中所学到的东西。这是我读过的关于公司建设的最深思熟虑的总结之一。他同意在这里首次公开分享。

我希望你和我一样喜欢它。

最好的，

霍华德·摩根

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亲爱的首轮首席执行官们:

你们有些人可能知道，SinglePlatform 宣布我们被 Constant Contact 收购。尽管这对我们所有在标普的人来说都是一件令人惊讶的事情，但不利的一面是，我将不再是首轮资本公司的首席执行官。我想借此机会快速感谢大家，感谢 FRC 团队，并在此分享我在离职面谈中学到的一些东西。

在两家成功退出的公司，我学到了很多东西。最重要的是，我认识到我不擅长很多事情，我只擅长几件事情。我不能告诉你如何打造最好的产品，如何管理你的财务，或如何最好地营销你的业务，甚至不能写一封语法正确的信(见这封信)。然而，我可以告诉你，专注于我真正擅长的以下四个领域，帮助我走到了今天。

1.建立和管理团队

“伟大的团队合作是我们创造突破、定义我们职业生涯的唯一方式。”—帕特·莱利

你的工作是创造最好的团队。不是去执行。

我花了超过 60%的时间努力提高团队各个层面的人才。

“我知道的一件事是，你会和好人一起赢。”—唐·舒拉

我们很早就定义了我们的文化。我们雇用我们真正喜欢的人，而不是更有才华的人，我们解雇优秀的员工，因为他们破坏了环境。

这也适用于投资者。FRC 不是好人，他们是伟人。没有他们，我们不可能做成这笔交易。霍华德和 FRC 总是在我需要的时候做出正确的决定。

我们甚至聘请了优秀的律师。Ward Breeze 和他在 Gunderson 的团队帮助挽救了我们的业务，并为我们争取到了最优惠的条款。伟大的律师，伟大的人。

“说他能的人和说他不能的人通常都是对的。”——孔子

雇佣那些说他们可以并且已经证明他们可以的人。

雇佣有积极观点的人，消极情绪会像病毒一样传播，只需要一个人就能让团队天翻地覆。我们遇到过两次，两次人都走了，我们公司更好。

“解雇人和雇佣人一样快。”—我想是 LinkedIn 的杰夫·韦纳(但我不确定)

我相信他说过这样的话，“一旦你对某人有了怀疑，就意味着他们不再怀疑了。”

不要满足于“还行”的人一旦你满足于 OK，你的生意就只有那个了。

2.执行

“现在暴力执行的好计划，胜过下周执行的完美计划。”—乔治·S·巴顿

我们从来没有把我们的计划搞得很复杂。我们专注于月度目标，除此之外没有想太多。

我们把我们的资源投入到做好几件事情上，直到我们有了钱，然后专注于 3 件事情。

“做个好人，让他们无法忽视你。”—史蒂夫·马丁

我们的管理团队很早就决定，我们要让自己出名，而且只能是 1 到 2 件事。

选择 1 到 2 件事，告诉市场你以此闻名。用文章告诉他们，告诉你的团队，告诉所有人，然后执行。

“熊和鳄鱼的争斗，胜负由地形决定。”—吉姆·巴克斯代尔(我觉得。来自 Swipely 的 Angus Davis 告诉了我这句话。)

在你能赢的地形上竞争。

我们在本地市场竞争，我知道如何销售和组建团队。产品不是我的专长，营销也不是，所以我们没有试图成为绝对最好的设计等产品。

我们要么找到一条路，要么创造一条路—汉尼拔

努夫说。

3.激励和激励与命令

我们最想要的是一个能激励我们成为我们知道自己能成为的人—拉尔夫·瓦尔多·爱默生

人们希望被领导。他们渴望获得灵感。给他们在你的公司更高的意义。

挑战他们，让他们变得更好。不要让人安定。

领导者的任务是把他的人民从他们现在所在的地方带到他们没有去过的地方—亨利·基辛格

让人们相信，你们一起将帮助他们把公司带到他们认为不可能的地方。

确保领导团队是最积极的，因为他们会让其他人喝果汁。

如果不能做激励人心的演讲，就用 ppt 配音乐。

“不要做白痴。登上火箭飞船。当公司发展迅速，产生巨大影响时，职业生涯会自然而然地发展起来。如果在火箭船上给你提供一个座位，不要问什么座位，只管上。”—埃里克·施密特对雪莉·桑德伯格

在我上一封全公司的电子邮件中，我引用了雪莉·桑德伯格最近在 HBS 毕业典礼上的一段演讲。在演讲中，她描述了自己在接受谷歌的工作邀请时的犹豫，当该公司前首席执行官埃里克·施密特告诉她上述情况时，这种犹豫消失了。我喜欢把这个告诉人们，帮助他们看到与他们和业务的长期契合，并停止担心他们今天负责的任务。

4.与团队一起庆祝

“庆祝你的胜利”——杰德·约克，49 人队首席执行官

确保你和你的团队庆祝胜利，即使是很小的胜利。我知道当首席执行官压力很大，但你必须和你的团队一起庆祝。

尽早设定你可以达到的目标，以建立团队对他们达到目标的能力的信心，并且你知道如何设定目标。

我每周给全公司发一封电子邮件，告诉他们每个部门的目标是什么，以及我们是否达到了目标。我们去开卡丁车，在我们的办公室里有一面锣，如果每个小组都达到目标，我们每个月庆祝一次。

“重要的不是你能否成功，而是你能帮助多少人成功。”—魔术师约翰逊

我最自豪的时刻是知道我们公司的每个人都因为我们的持续接触而变得更好。

如果你能让你的员工处于成功的位置，你的企业就会成功。

最好的，

威利

定义成长型设计:大多数创业公司都忽略的角色指南

原文：https://review.firstround.com/defining-growth-design-the-guide-to-the-role-most-startups-are-missing

从投入产品设计和传播设计思维的福音到分享赢得一个席位的技巧和作为初创公司的唯一设计师导航生活，这些年来我们在这里的回顾中收集了相当数量的设计智慧。

但就像所有早期创业学科一样，设计领域也在不断发展和成熟。随着最佳实践、不同方法和新工具的出现，子专业也在不断发展。最近，我们特别关注了最近的一个发展:小型而强大的成长型设计师群体的崛起。

Angel Steger 认为自己是这种新型设计师中的一员。作为 Dropbox 的增长设计总监(也是 Pinterest 的前任领导)，她经常处理快速和深思熟虑的问题，利用经常被提到的大脑左右半球来扩大业务规模，同时保持与客户需求保持一致。作为一名建筑师出身的设计师和前高级产品经理，她特别适合在这两个不同学科的交叉领域开展工作。

但就交叉路口而言，成长型设计仍然是一个没有标记的出口，是进入羽翼未丰的初创企业领域的未知领域的出口。虽然许多公司已经召集了一批工程师、产品人员和营销人员，他们在增长的旗帜下疯狂地尝试获取、保留和吸引用户，但设计的这一子集是一个新兴的角色，仍在形成中——在 Steger 看来——被忽视了。

“这还不是一个非常正式的领域，所以我认为有一定数量的神秘和误解，”Steger 说。“增长唤起了黑客的想法，运行短暂或令人不快的实验。这是有一定道理的。这是关于迅速扩大参与用户的数量，当然，也是尽快应用学习的心态。但是当创业公司做得对的时候，成长不仅仅是一时的胜利。我们有责任创造和优化可持续的体验，吸引更多长期参与的用户。这一部分没有得到足够的讨论，而这正是生长设计可以发挥主导作用的地方。”

在这次独家采访中，Steger 作为我们长途跋涉的向导，以更好地了解这一新兴专业。她涵盖了所有的要点，详细说明了为什么这是 runway for impact 的一个角色，分享了她在 Dropbox 和 Pinterest 的角色中如何处理增长设计的见解，并概述了寻找、面试和设置新增长设计师以取得成功的策略。让我们开始吧。

成长设计前线的故事

如今，在科技公司内部找到一个成长团队是不寻常的而不是。这与早期的成长大相径庭，当时一些人想知道一个成长团队实际上做了什么，是否有必要。但是，尽管它无处不在，却没有一个组建成长团队的标准手册。有的群体是分散的，有的群体则更为集中；一些公司聘请营销人员和数据分析师与专注于增长的工程师和项目经理一起工作，而另一些公司则选择更精简的配置。

根据 Steger 的经验，不管是什么样的结构，设计都是一个典型的建筑块，很少被理解，因此也没有被充分利用。一些成长团队根据需要临时引入设计资源，而其他团队则完全跳过，试图更快地将实验推出。

“你经常听到的是‘这真的需要设计吗？这只会让我们慢下来。“几乎每个设计师都遇到过来自项目经理或工程师的阻力，”她说。当人们问我他们是否需要一名成长型设计师时，我总是说“只有当你想让你的企业成功的时候”，这无疑有点言过其实。但是，为了更快地完成某件事而跳过细节工作会伤害你的学习，使其无效。混乱的测试、定义不清的问题、缺乏数据——这些都是在发展过程的一开始就没有考虑到设计的结果。"

更清晰的体验让用户更容易快速行动，从而更快地让成长实验达到统计显著性。你可能认为通过修剪设计细节来“节省时间”,但这可能会增加几周的时间。

斯泰格对这个角色所能带来的优势的理解比大多数人都要深刻。她在 Pinterest 的时候，成长设计功能从 3 个增长到了 8 个。同样，她在 Dropbox 的团队发展迅速，从 6 人增加到 20 多人。以下是她对成长型设计师带来的五种独特优势的看法——以及为什么早期创始人和成长型领导者应该给他们一把椅子。

1。不同专业的图纸

在斯泰格看来，成长型设计师集两者之长，利用了这两个学科的优势，这两个学科正是这个角色的名字来源。

“一个优秀的成长型设计师在产品思维、交互、视觉设计和客户同理心方面都非常强。这些细节解决了客户意识和互动不同层面的问题，”她说。“设计也是一个非常以用户为中心的学科，这不一定是成长型团队的声誉。Steger 说:“增长设计师作为用户体验的守护者，将推动增长团队确保每个人都专注于业务成功——通过用户成功的镜头。”

在成长设计上，一方不压倒另一方。这是一个平均的 50/50 分割，使我们能够将两个世界的最好的东西带到创业桌上。

这个混合角色的名字的前半部分也闪耀着光芒。“Growth design 的行动非常迅速，并定期进行实验。因为成长团队的衡量标准更清晰，可能更专注于特定的目标，这使他们能够更快地行动，并交付更具体的结果。她说:“一个没有特定目标或用户目标的产品设计团队可能需要几年时间。

Angel Steger, Dropbox’s Director of Growth Design

2。脚手架用户成功。

在描述成长设计时，斯泰格经常引用电影戈斯福德公园中海伦·米伦的台词。“她说，‘我是个完美的仆人。我知道他们什么时候会饿，食物也准备好了。我知道他们什么时候会累，床什么时候会被放下。在他们自己知道之前我就知道了，”“对我来说，成长型设计正是如此，”斯泰格说。 It 在幕后为用户搭建成功的支架。他们不一定感觉得到。这就像有一个真正伟大的舞伴带你去你需要去的地方，让你觉得你可以跳得很好。"

但这与更广泛的产品设计领域有什么不同呢？对于斯泰格来说，这是一个如何追求成功的问题。

“对许多设计师来说，在设计产品时，如果你在打造一件特定的东西，那会很性感。增长型设计和传统核心产品设计的根本区别在于，产品团队通常拥有特定的表面。因此，当你遇到问题时，你会用你现有的表面来解决问题，这可能会限制你的方法，”她说。

成长有机会决定你的产品在整个功能集上的基本优势，这是非常强大的——也是设计师应该参与的重要对话。

相比之下，对于负责让用户成功的成长型设计师来说，有一个更广泛的工具包，并且几乎允许他们想得更大。“增长设计更普遍地拥有用户问题。你不需要解决一个问题。为了确保用户的成功，你需要遍历多个产品。这类似于设计系统的角色，但是从用户体验的角度来看，“用户体验应该是什么？””斯泰格说成长型设计是一个非常有斗志和创造力的角色，即使是在初创企业的背景下。我们弄清楚用户需要什么才能成功，然后看看我们是否有现成的工具，或者我们是否需要做一些新的东西。

作为 Pinterest 增长的设计领导者——负责深化用户激活和参与——Steger 看到这种更宽的镜头和对用户成功的贡献一次又一次地派上用场。

“在 Pinterest，我们需要让用户找到他们喜欢的内容，然后付诸行动，特别是在保存流程中，新用户保存 pin 并创建他们的第一个留言板，”她说。“但我的团队发现，保存流程针对拥有很多很多板的人进行了大量优化。这个流程有很多 UI 缺陷，比如“最近的公告板”对于一个没有公告板的用户来说没有任何意义。它增加了噪音，无法匹配他们的背景或澄清手头的任务。”

然而，这并不意味着消除所有的摩擦。一张白纸就像一系列不相关的选项一样让人不知所措。“通过研究，我们发现为自己的董事会命名非常重要。如果我们自动给你的板子命名，它会从这个过程中去掉一些东西，使它不那么粘。但是，作为一名设计师，你仍然需要减少创作时的认知负荷。

当你试图让人们理解你产品的核心机制时，你需要避开他们的方式，让路径变得异常清晰。帮助你的用户步入游泳池，不要把他们扔进深水区。

“当我是一名艺术家时，我常常只是在一张纸上做一个标记，只是为了打破页面的物理张力。与之相当的是，我们进行了一项实验来推荐董事会名称。如果你正在保存食谱，我们会建议你点击“食谱”、“吃的东西”或“食物”等选项。它显著提高了激活率。它为人们进入产品创造了一个跳板，我不确定我们是否会从特定产品团队的职位上发现这个空缺。”

3。揭示潜在动机。

许多成长努力中缺少的一个要素是理解情感和体验成分，这是使一个功能或整个产品工作的必要条件。“我们都访问过那些高度优化的网站，你的本能反应只是说‘这不是给人类看的，这是给网络爬虫看的。’这通常不会给你留下好的感觉或对服务的信任。斯泰格说:“这就是增长设计师等式中的设计部分:为用户辩护，以及什么会真正导致他们改变行为。”

大多数成长团队已经具备了这种商业战略能力——设计师可以翻译和推动远离用户最佳利益的钟摆。

“某些类型的策略在短期内看起来不错，但可能会灼伤人。如果你发送垃圾通知或电子邮件，你贬低了整个生态系统。如果用户关闭通知或取消订阅，你就再也没有机会了，”Steger 说。“事实上，对于世界上的每一种商业模式，你都希望与你的客户建立长久的关系。建立一个可持续的增长循环，这并不是表面上看起来很有希望，但实际上是在幕后搅动和燃烧。”

你可以哄骗用户做事，但事实是他们只会上当这么多次。相反，推动一种真正解决他们情感细微差别的体验——这是增长将推动重复行为并开始建立用户习惯的时候。

为了更可持续的增长，确保用户能够看穿他们的意图，并带着良好的感觉离开产品体验。“当我们在 Pinterest 做分享流的时候，我们意识到:发送就是你向特定的人发送内容。分享是一对多。通常，我们在 Pinterest 上看到的是，因为这关乎你的个人品味，你实际上是在发送，而不是分享。这是一个微妙而有意义的区别，”Steger 说。

随着对主要意图的更好理解，团队着手改善用户体验。“经过仔细观察，我们发现你可以在手机上进行大约 11 种不同的发送操作，这太疯狂了。她说:“你必须做出的决定越多，你就越不可能做出任何决定。

为了简化这种体验，Steger 和她的团队反复将其筛选为三种发送类别，并将原始发送速率提高了近 7 倍，展示了增长设计实验的惊人潜力。

4。找出实验中要寻找的东西——以及真正成功的结果是什么。

即使关注用户的成功并致力于揭示更深层次的动机，如果没有从根本上把握哪些结果是重要的以及如何观察它们，增长实验也不会真正成功。

“成长的一个关键部分是理解如何观察，这不是我传统上认为的超越传统研究方法的设计能力，”Steger 说。“你需要想清楚如何在野外观察某些东西。例如，当有人访问一个页面时，他们在页面上做什么？他们在滚动吗？他们合得来吗？他们在犹豫某些事情吗？他们在上下阅读吗？成长型设计师往往对如何观察行为有更强的理解。”

更深一层地挖掘，很明显，这些强大的观察技能让增长设计师获得了宝贵的理解，即增长实验可能会产生对用户不利的积极结果。

“当我在 Pinterest 从事分享工作时，我们的假设是，我们需要尽可能顺畅、快速的信息流。那个实验的结果非常积极。但是，当我们做用户研究和观察实验室里的人时，生长设计师看到了一些不同的东西，超越了数字。我把它描述为一张糟糕的脸，这种经历结束得太快了。他们什么也没说，但是有一个完整的身体“发生了什么？”斯泰格说:“这是一种反应。

“经过一番挖掘，我们发现这感觉太快了。这真的回到了理解他们的意图。你喜欢和你亲近的人分享——可以是任何事情，从未来买房的计划到一个愚蠢的内部笑话。不管它是什么，它都是有意义的，人们真的需要并想要设定背景，”她说。

Steger 的团队随后在分享流程中增加了一个额外的步骤，以允许个人信息。“从纯增长的角度来看，这是违反直觉的。它稍微降低了发送的总量，减慢了速度，但是增加了的响应率。最终，这就是成功所在，”她说。“回应率就是价值。没有人想分享到一个空白——当收件人回复时，你更有可能继续发送内容。思考行为动机的整个生态系统，而不仅仅是离散的行动。如果你的成长团队中没有设计师，你可能会错过从实验中获得的真正的。”

成长设计推动你看向结果之外。我见过数据显示积极结果的实验，但回到研究实验室，用户有一张我称之为糟糕的连接脸。这不是一次让他们感觉良好的经历，也不是他们会反复做的事情。

5 。用链锯和凿子选择速度，而不是匆忙。

传统产品设计和成长型设计的另一个关键区别源于艺术界的一个简单事实:很难定义什么是“好的设计”。

“在成长的背景下，这取决于你的目标。斯泰格说:“高质量的设计可能并不意味着它完美无瑕，而是它足够完美，足以让你进入下一个阶段。”“如果你的目标只是学习，而不是运输，那么这就是你必须清除的障碍。你把东西运过去之后，标准就不一样了。然后是‘我们如何能让它变得更好？最好是什么样子？“我们怎样才能把柠檬里的果汁都挤出来，”许多传统设计团队过度工程化和过度设计，而成长型设计师知道他们可能在寻找更简单的东西。"

这不仅仅是掌握实验所需的设计水平的问题。“也许我根本不需要设计。“也许我需要做的只是收集数据，进行对话，向客户展示图纸草图，或者让他们画画，”斯泰格说。因为成长型设计师跨越两个世界，我们可以感觉到我们需要从设计工具箱中拿出什么——以及何时完全关闭它。"**

从本质上来说，Steger 对经典智慧进行了更新，即手里拿着锤子，所有问题看起来都是钉子。“想象一下，你正试图把一块冰塑造成一只海豚。如果你开始用你最好的凿子，它会花你很长时间，在你到达那里之前冰就会融化。相反，从电锯开始。画出形状，大致了解问题到底出在哪里。然后你可以越来越精细，拔出凿子，甚至更小的凿子，精细地雕刻，添加你需要的细节，”她说。

对 Steger 来说， growth 的目标是尽快学习和执行。但这不是匆忙的问题，而是速度的问题。“这是一个非常重要的区别。她说:“这是一个成长型设计师能够为更广泛的成长型跨职能对话带来什么的概括。“通常，工程师或项目经理的诱惑是仓促行事，缩短执行时间，以便提前两周发货。有时候确实如此。但是对于实验来说，并不总是关于启动速度，而是关于干脆的执行。退一步想想什么会对统计意义有贡献。”

做实验，有时候需要电锯，有时候需要凿子。成长型设计师知道该使用哪种工具。

如何在野外发现成长型设计师

除了概述成长设计师可以为早期创业公司带来的资产，Steger 还可以从财务上证明雇佣他们:“如果你想雇佣你的第一个设计师，考虑将其塑造成一个成长设计角色。她说:“找一个人同时做这两件事会更便宜。”“你基本上得到了一个全明星球员。找到合适的人，你就有了一个关注用户体验和业务影响的人——只需一次招聘的费用。”

但是根据 Steger 的经验，这项任务，就像大多数创业公司的招聘工作一样，说起来容易做起来难。虽然许多领导者面临着寻找设计师的特别激烈的竞争，但成长型设计师似乎更为罕见。

“招聘竞争异常激烈。目前处于成长设计的人的领域是如此的狭窄。我估计 100 个候选人中有 5 个拥有实际的增长设计经验和专业知识，”Steger 说。“在 Dropbox，我们通过查看相关能力来解决这个问题，在那里你可以找到具有相同技能的人，然后可以在度量素养等方面培训他们。瞄准技能，而不是特定的头衔，因为一旦你把目光放在了特定的背景上，就只有少数几家公司可以挖人了。”**

依靠这些档案寻找成长型设计师。

当你在你的招聘漏斗中寻找一个强劲增长的设计候选人时，斯泰格建议你留意以下这些特质:

独角兽。罕见的经验丰富的成长型设计师看起来像什么？“这是一个在所有设计工艺技能上都同样强大的人，但在产品思维和用户同理心方面也特别强大。他们真正理解用户在特定时刻的思维和感受方式，以及如何与用户的环境保持一致，”Steger 说。“如果你找到一位经验丰富的成长型设计师，抓住他们。但如果你不这么做(鉴于这些数字，你很可能不会这么做)，那就专注于技能和兴趣，而不是头衔。”

撞击导引头。 Steger 在寻找受影响力启发的候选人方面也取得了成功。“这可能意味着两件事。可能是天生的企业家，对商业影响感兴趣，因为他们希望有一天成为创始人。或者可能是那些深具同情心的人，当他们谈论设计项目中对他们有价值的东西时，他们会谈论它如何影响人们，以及它为他们带来了什么。”她回忆起最近的一次采访，一名候选人谈到设计一种特别棘手的产品:一种儿童用的交互式温度计。这位设计师开始钻研，甚至学习他需要什么来帮助为 Elmo 写一个剧本，Elmo 为会说话的温度计配音来安慰生病的孩子。“他描述了做研究和测试以确保让孩子们感觉更好的方式，你可以看出他真的很重视让用户成功，”她说。

度量迷。当你遇到一个热衷于衡量标准的设计师——他知道他们如何塑造产品的未来，但也了解他们的局限性——这个人具备成长型设计师的素质。“一些肤浅地理解增长的人会说，‘我们用这一个指标衡量，它是成功的。’“但他们没有注意到的有多成功——可能 1%的提升实际上只是噪音，但由于缺乏度量知识，他们称之为胜利，”斯泰格说一个更好的回答是‘我们获得了 20%的提升，这很好。但最佳答案是‘我们获得了 20%的提升，但我们在上次用户会议中观察到的是 x、y 和 z，因此，我有一个论点，如果我们改变这三件事，那将真正解锁一些东西。一个成功的增长型设计师明白一个事实，即数字的增加并不总是意味着更积极的用户体验。"

斗志旺盛的创意。Steger 说:“如今，设计师经常使用同样的现成工具，以同样的方式解决同样的问题。但做真正的转型工作通常意味着解决新问题。如果你发现一个候选人愿意跳出框框思考，以更好地了解他们的用户，仔细看看。例如，Steger 的团队最近雇佣了一名设计卡拉 ok 工具的设计师。这是一个需要掌握的非典型用户体验，有不寻常的用户问题，但他没有被吓倒。“我看到的是，他建立了自己的工具来了解用户需要什么，如何测试，如何迭代和探索，”她说。

成功的成长型设计师明白解决给定问题需要使用什么工具——如果需要的话，他们会准备好开发自己的工具。

在整个面试过程中，在成长视角和设计视角之间切换。

成长型设计师的面试过程通常包括一个设计演示，斯泰格建议，要弄清楚候选人是否能把战略和移情思维的基本组合带到桌面上。

首先，通过关注候选人如何框定他们提出的业务问题，了解他们会给等式的增长端带来什么。“当他们说话的时候，问问你自己，‘这真的是个问题吗？你的假设是真假设吗？它对导致结果的原因和原因采取立场了吗？“他们的成功指标很好吗？””斯蒂格说。

从这里开始，把硬币翻过来，寻找候选人也具有成长型设计师特征的迹象:用户同理心。“他们应该谈论用户，并设计用户的体验，”她说。“如果你在和一位经验丰富的成长型设计师打交道，你就不必提出这种想法。不过，对于其他候选人，不要犹豫，要直截了当。

例如，Steger 回忆起看到一个高级分享功能的演示:“当用户点击分享按钮时，他们得到的是一条追加销售消息，而不是分享流量。我只需要点击暂停，然后问候选人:‘你认为用户打算用这个流量做什么？“这种追加销售如何实现他们的意图？”因为，是的，表面上看，如果他们对分享感兴趣，他们是高级分享功能的很好候选人。然而，当某人正在做某事时，他们有非常明确的意图。你需要让他们先获得成功，然后再进行追加销售。你不希望你的用户像孩子一样，在 YouTube 上看视频之前先看广告。"

为了展示这些技能，Steger 在设计师展示他们的作品时提出了这些问题:

你试图解决的核心问题是什么？为什么它很重要？

你是如何衡量成功的？

谁看到这种体验？多久一次？他们是在什么背景下看到的？

此时用户的情绪和动机背景是什么？你的设计如何解决这个问题？

这一页上最重要的动作是什么？在这个层次结构中，你驱使用户采取的行动处于什么位置？

用户关心什么？您提供的解决方案如何强化而不是打断他们的计划？为什么用户会关心你引入的这个特性？

确定团队的范围，并为成功构建团队

虽然成长型设计师的多功能性对于寻求快速发展的初创公司来说无疑是一个优势，但这一角色的多用途性质可能会让他们很难决定应该坐在哪里。

Steger 建议创业公司将增长型设计纳入更广泛的设计团队，原因如下。“首先，在培训和指导方面，这是一种天然的契合。她说:“作为一名设计师，你希望能够向他人学习，并不断提升自己的功能技能。“但坦率地说，这也是一部关系剧。增长型设计会触及其他所有人的东西，人们会变得敏感。我在 Pinterest 上提到的发送流量？这不是我们的，是核心产品设计师的。但是我们改变了它。如果你要干预别人的经历，你需要有一点共同的纽带，某种维系这种纽带的关系，这样你才不会显得像个入侵者。”

这也是为什么她在向组织结构图上已经相当大的增长团队添加增长设计师之前会犹豫不决。“对于成长型设计师来说，为了有效合作，在成长型团队之外建立密切的关系非常重要。增长的潜在影响令人兴奋，但它也可能是一把双刃剑。当你解决了一个问题，人们会带给你更多。因此，随着时间的推移，成长型团队的发展速度有超过公司整体发展速度的趋势，”Steger 说。“这可能会让人们感到害怕，尤其是因为它看起来像一个孤立的群体，而大多数人并不属于这个群体。对一些人来说，看着一个成长中的团队极其迅速地扩张，会觉得它在转移。将成长型设计师放在更广泛的设计组织中有助于缓解这种情况。

然而，没有正式设计团队的初创公司应该将新的增长设计师放在产品组织中，营销是下一个最佳选择。无论增长设计师在哪里，他们都可能有一条增长虚线，就像 Steger 自己在 Dropbox 的团队一样。“你仍然希望被束缚在你的组织正在做的事情的战略方面。这就像有两个父母，”她说。

以下是斯泰格推荐的三个帮助成长型设计师走向成功的额外策略:

依靠这些比率:将产品、设计和工程融合在一起的三位一体模式现在似乎成了常态。但是根据 Steger 的经验，为这个三元组找到正确的比例会对团队的权力动态产生很大的影响。“我喜欢一个产品经理对两个设计师对三到六个工程师的比例，这可能更取决于你所解决的问题的技术含量，”她说。“成长型设计师的健康比例意味着他们不是团队中唯一的突破点。这就是为什么我认为有多个设计师是有用的。你得到了一个伙伴系统，一个理解你试图解决的问题但也能推动你执行的人。同时，你也不会有 20 个人盯着你，盯着你的东西。”这对产品经理来说也是一个福音。“项目经理可以专注于机会，而设计则专注于如何利用工程解决这些机会，”Steger 说。**

为团队指明正确的方向:有了解决用户问题的广泛授权，成长型设计师的才能可以瞄准几个不同的方向。根据 Steger 的经验，获取、入职和激活用户是成长型设计师最重要的影响领域。“最棒的地方是让人们经历从‘我可能是用户’到‘我完全投入’的关键阶段。斯特格说:“如果你的初创公司正处于公司生命周期的早期阶段，试图寻找产品/市场契合度并建立用户群，那么入职和激活就是一个成长设计师的难题。“但如果你的公司在市场上无处不在，目标是让用户保持参与，那么增长设计师会专注于保留和扩张。他们接下来要解决的问题是‘我们如何确保我们的用户继续获得价值，并且他们继续拥有多样化的使用案例，因此产品对他们来说具有粘性？’"

继续向这些成长型设计大师学习:在一个仍在发展的领域，知道谁在冲锋陷阵、铺平道路是很有帮助的。面临陌生领域的创始人和成长领袖可以向正在实地塑造这一新学科的后起之秀学习。以下是斯泰格会大声喊出来以获取灵感的成长型设计领袖: Scott Tong ，他最近在 Pinterest，Opendoor 的保罗·史密斯，Instagram 的 Maria Ioveva ，Lyft 的 Audrey Liu ，以及脸书的约翰·埃文斯和 Raphael Grignani 。

“其中一些人实际上并不专门从事增长设计，但他们利用了同样的思维，问‘我们如何才能让我们的指标更加严谨？重要的是什么？“我们如何解决用户需求？”斯泰格说。“归根结底，成为一名成长型设计师不仅仅是一个头衔，而是一种思考方式，一种快速解决问题的方式，同时让客户成为你一切工作的中心。"

摄影由 布兰登·史密斯 完成。

定义产品设计:Airbnb 设计总监的派遣

原文：https://review.firstround.com/defining-product-design-a-dispatch-from-airbnbs-design-chief

本文由Alex Schleifer、Airbnb的设计副总裁。在此之前，他是 SVP 的设计和创意总监* 说媒体 。他还共同创立了创意数字机构 Sideshow 和**《UX 杂志》 ，在被收购之前，他一直负责编辑工作。*

我的设计师同事们，我们发现自己在一个偶然的职业中。

以 Airbnb 的设计团队为例。其中包括一名前图书管理员、机械师、人寿保险代理人、治疗师和现代舞舞者。在创造性追求的驱使下，他们最终走上了设计之路。我很感激这一切的发生，但我不禁想到有多少其他优秀的、有潜力的设计师已经离开了这个职业。我知道这种情况经常发生——这就是为什么我们会不可思议地去寻找设计师。

这可能会让 Airbnb 感到惊讶，Airbnb 因其以设计为中心的文化和两位受过 RISD 教育的联合创始人而闻名，但这是真的——而且不只是这样。我和苹果、谷歌、脸书以及其他设计组织不断发展的公司的设计领导者交谈过，他们都对这种现象很熟悉。似乎没有足够的设计师来满足需求。初创公司尤其感到痛苦。每周，我都会收到一些初创公司或中型公司的来信，他们前途无量，但却很难找到设计师。

即使这是一个漏斗顶端的问题，要求公司等待设计师适时浮出水面也是不合理的——对于许多跑道有限的初创公司来说也不是一个选项。这孩子黑了视频游戏并在网上分享他的修改？这位主修科学的学生偶然为他好友的乐队制作了一张出色的宣传海报？那个学了 Photoshop 为她创始人朋友做兼职的天才插画师？如果我妈妈不是一个相信设计可以成为职业的艺术家，我可能不会找到自己的路。通向设计的道路如此之多，角色也如此之多。没有一个更清晰的通向漏斗的路线，我们将继续依靠运气来寻找下一代设计师。

在公司能够为设计专业人士创造一个接受的环境——以及一个更明确的全行业职业道路——之前，确定一些阻碍我们职业发展的主要挑战可能会有所帮助:

围绕设计角色的营销和教育薄弱。在设计之外，有些人了解用户界面和 UX，但是，总的来说，设计并不像面向产品的同行那样享有广泛的理解。越来越多的人掌握了品牌和营销设计，但是产品设计——特别是交互设计 —还没有很好的定义或理解。对于一个负责定义交互式数字产品和平台体验的领域——这些产品在每个人的日常生活中占据越来越大的部分——在功能之外应该有更多的流畅度。更广泛的理解将有助于让设计走出它的回音室，进入公司建筑的更大叙事中。

不规范的组织结构。相对于通常有清晰报告路径的工程和产品管理，许多公司以无数不同的方式组织他们的设计团队。有些遵循代理模式，设计师从一个项目流动到另一个项目以支持整个组织。对于公司来说，这是一个很容易的默认，因为他们可以在任何时候移植设计功能。其他人构建功能，从头到尾帮助定义整个产品，设计领导与工程和产品一起向同一个主管汇报。也有公司让设计团队向产品汇报。或者工程。或者营销。作为一个设计社区，我们越早以一种连贯和相对统一的方式构建设计，就越容易在公司内部和公司之间培养设计文化和职业道路。

主流榜样少。工程师有比尔盖茨，马克扎克伯格和玛丽莎梅耶尔。经前综合症有桑德尔·皮帅、雷德·霍夫曼和凯文·斯特罗姆。当考虑作为创始人、首席执行官或领导者的设计师时，我敢打赌，在设计界之外，很少有人能想到超过乔尼·艾夫或伊夫·贝哈尔的名字，即使是这些人。这两位都是工业设计师！他们会把乔·格比亚(Joe Gebbia)和布莱恩·切斯基(Brian Chesky)列为设计师——或者仅仅是创始人？为认可而认可不是目标，但它是一个功能成熟度的指标，也是一个职业阶梯顶端的可见度。正如一个技术生态系统随着更多的出口而繁荣一样，随着它产生榜样和有抱负的领导者，一项功能也变得更加广泛。

设计师们，如果我们组成一个国家，我们会把谁放在我们的货币上？

主动创建设计友好型组织的三种方法

设计部门面临的挑战与如何补偿角色关系不大，而与公司如何在组织内定位该职能关系更大。总的来说，我们已经在黑暗中找到了方向。需要和需求是存在的，但进入和通过的路径不太清楚，这又把我们带回了管道问题。如果漏斗顶端需要时间来填补，这里有一些公司可以采取的积极措施来吸引设计人才，以及设计领导者可以更好地引导我们前进的方法:

从一开始就融合工程、产品和设计。

在一些科技公司——包括 Airbnb 工程、产品和设计团队被捆绑在一起，通常被称为 EPD。从设计上来说，从产品的开始到投放市场，每一项功能都是相关联的。例如，一个新功能、产品营销或用户反馈的工作组将涉及三个团队中的至少一个成员。这个联盟不仅集合了产品的关键构建者，而且作为副产品，它还正式确定了想要创造产品的人可以考虑的专业途径。

团队应该像一个三条腿的凳子，其中每条腿代表帮助构建产品的三个领域之一。如果从一开始就这样做(图 A )，随着更广泛的组织的扩展，每个功能都可以以平行和适当的比例增长(图 B )。

我所见过的从一开始就做得很好的公司都做到了以下一项或两项:

从一开始就雇佣并释放设计领导者。这种策略的一个很好的创业例子是 Pocket ，它凭借一个精干的团队取得了令人印象深刻的增长。当它开始的时候，创始人 Nate Weiner 拥有工程和设计的专业知识，但是缺乏设计的敏锐度。所以他的第一个雇员是 Nikki Will，他后来成为了设计主管。韦纳认为威尔从一开始就带来了帮助创造真正伟大产品的专业知识。

与工程和产品人员同步增加设计人员。在产品经历了几个开发阶段后，设计师经常被雇佣来“在视觉上工作”。这种排序不仅会使产品的 UI/UX 决策变得复杂，还会使团队构建产品的化学过程变得复杂。将一名设计师编入一个既定的创始团队，会让决策感觉脱节。相反，在雇佣工程师和项目经理的同时雇佣设计师。你可能永远也不会需要和工程师一样多的设计师，但是你可以在早期确定一个比例——根据经验，我建议 1:6 到 1:8。每个产品、团队和公司都有特定的需求，需要调整这个比率，但是这个基线应该有助于设定一个好的方向，尤其是在团队扩展的时候。

如果从一开始就没有这些策略，你注定会产生一个不稳定的大便，在这种情况下，这是一个不稳定的产品。这可能是因为没有设计角色在一开始就被开发出来(图 C )或者在产品——以及工程和产品管理团队——已经成熟和成长之后被添加进来(图 D )。

避免座位(或产品)摇晃的最好方法是从一开始就用三条腿制作每个凳子。这在实践中意味着，指派(如果有一个创始人可以在早期戴上这顶帽子)或雇佣设计、工程和产品负责人，他们向同一个人或至少是同事汇报。对于 Airbnb 来说，这三个领域的领导都是同行，直接向创始人之一汇报。这种基础设施在很大程度上避免了设计在产品开发过程中成为被动的实体。

EPD 领导层并不是每个职能部门步调一致的唯一地方。同样的三管齐下的团队在每个项目中都得以重现，平等的、指定的工程、产品和设计领导一起工作。当我们开发智能定价功能时，这种跨领域的协调正在发挥作用，该功能可以预测任何给定日期的预订价格，并自动调整主机价格。我们需要在直播时向主持人传达信息，并为他们的列表提供个性化定价。我们没有使用简单的加载器，而是设计了一个运动图形，再现了主动计算的感觉。设计推动了这一方面的发展，这使得用户更容易理解该功能，反过来，导致了有价值的用户反馈——由我们的研究人员发现——这导致了进一步完善该功能。多学科团队的这种平等访问和权力允许惊人的同步和快速的产品开发，可以随着公司的增长而扩展。

定义一个产品的三个要素:业务、代码和像素。让每个人在所有产品决策中都有发言权。

对于 Airbnb 的设计团队，我们采取了几个步骤来说明设计师如何在公司中导航，以及我们希望设计职业如何在整个功能中发展:

为设计 IC 开辟分叉的职业道路

个人贡献者(IC)面临的挑战——尤其是当他们是设计师的时候——是随着他们越来越资深，他们可能会碰到天花板，而他们的管理同行通常不会。概括地说，这与他们的能力、表现或影响关系不大，而与他们的技能组合变得孤立、不太容易转移的事实关系更大。在 Airbnb，有几个步骤有助于抵消这种影响:

跨团队等级称号。不同职能部门的同事——无论是工程、产品、设计、营销还是销售部门的同事——都有相同的头衔。他们使用相同的职业结构，从每个组中最初级的人员到最高级的管理人员。

将 IC 提升到最高级别，但不要让他们成为经理。管理不是升职，而是另辟蹊径。集成电路可以继续在他们的职业生涯中向上发展，没有任何虚线通向他们。

总的来说，这些指南可以为设计者改善以下几点:

保持力。在以工艺为基础的学科，如设计或工程，你可以让人们继续磨练自己的核心能力，而不是管理他人的发展。当这种转变是被迫的时候，许多人会离开，对于想要尝试管理的个人贡献者应该有检查点。

同期队列增长。通过允许 IC 从事高优先级项目并做出更大的决策，他们可以与工程和产品同行一起不断进步，而不是被留在无法发挥其全部技能的项目上。他们可以继续与跨职能部门的同事一起发展、团结和成长。

机动性。级别头衔和在职接触通过跨职能的渗透(或知识传播)促进了更多的专业机会。随着设计师的资历越来越深，她从工程和产品同行那里学到了越来越多不同的专业知识。有了更多的工作知识，设计师可以根据过去的项目、兴趣水平和技能组合选择“凳子的其他腿”。

是时候重新设计设计了。我们可以走向行业标准，也可以走向行业停滞。

开发新工具并建立一个术语

我承认我仍然很难离开 Photoshop。这是第二天性，就像铅笔或建筑师的桌子曾经是设计师们手的延伸。同样的肌肉记忆建立在我们选择的软件周围——其中一些我们已经使用了 20 年，并继续使用以保持相关性和有用性。

诚然，我们有自己的实验者，但尝试和整合新的设计工具应该是某个人的职责。这就是为什么在 Airbnb，我们投资一个设计运营团队，类似于 devops，以帮助设计团队更快地规模化发展。该团队确保设计工具与工程师、项目经理和组织中所有其他职能部门使用的工具紧密配合。例如，为了帮助桥梁工程和视觉设计，Design Ops 为草图创建了一个插件和一个工作流程，该流程可以自动为任何设计师提供最新的主草图文件。这样就不会混淆哪些设计是最新的。总的来说，这些渐进的改进不仅有助于同步我们的跨职能团队，还能让设计师专注于他们的工艺和创造力。

即使你不能突然成立一个独立的设计运营团队，也要采取较小的步骤来整合工具，并进行结构调整，以使生活更轻松。从基础开始建立这种程度的整合。尽可能使你的习惯标准化，这样人们在使用同一种语言的时候就会强化它。这适用于开发一个设计系统，也适用于更普通的实践，比如就如何命名文件、在哪里存储文件以及如何管理版本达成一致。每个人坚持一个惯例远比找到完美的惯例重要。

这种类型的整合和纪律为建立我们的设计语言系统 (DLS)奠定了基础，这不仅是一种标志性视觉选择和模式的语言，也是设计师和开发人员共同构建的系统。DLS 的主要目标之一是让设计师和开发人员一起定义新的组件，一旦命名，这些组件就可以跨 iOS、Android、Reactive Native 和 web 构建。因此，虽然组件是由开发人员在不同的环境中构建的，但它们被称为相同的名称，并且对公司中的每个人都具有相同的核心行为。

Airbnb's Design Language System Component Page

当这些系统连接起来时，一个公司可以开始巩固所有学科的共享词汇。这不仅改善了沟通，也增加了整个公司其他人对设计过程的了解。我们的一些本土努力，如我们的原生组件浏览器和 Airshots ，允许任何 Airbnb 员工即时访问成千上万的屏幕排列。我的任何同事都可以在我们支持的任何设备上以任何语言看到任何版本应用程序的任何屏幕。有了这种广泛的可见性和用途，我们更清楚我们的过程，以保持系统的健全。作为设计师，这可能意味着去除设计和最终产品之间的抽象层，以减少拥挤和混乱。这种类型的内务管理有助于每个人专注于他们对构建一个伟大产品的贡献。

最终，测试工具的延迟很早就开始了。我们看到的从设计学校毕业的学生在这方面还没有足够的经验。如果学校很难跟上新工具的教学，毕业生加入创业公司时就会碰壁。设计者已经倾向于不改变他们的工具集；设计学院将通过让学生接触更广泛的设计工具来为他们服务，哪怕只是为了激发他们对多样性和灵活性的兴趣。

设计师可以从工程师那里学到很多东西，工程师会快速更新他们的工具和语言。他们这么做很快，因为他们需要在竞争激烈的市场中快速发布代码。有些公司有成千上万的工程师，他们像一群鱼一样在一个共享的代码库上游动，并且可以相对于他们的邻居进行调整。作为设计师，我们还没有达到与工具同步的水平，但它始于对现有东西的实验，如果你没有找到你需要的东西，不要害怕构建。

具有讽刺意味的是，拓宽我们的工具将是我们需要标准化我们如何交流工作的强制功能。整个行业的通用语言对设计职业的正式化大有帮助。例如，有线框和原型，但当它们被修改时，一致性会降低，如高保真线框或低保真度原型。模拟、组合、模块、组件、元素和许多其他术语也是如此，这些术语在不同的公司被重新定义。

相比之下，印刷术的标准，设计师可以非常自信地谈论易读性和字距，引用的内容被精确地理解。没有一定程度的一致性，设计师就不会在他们自己的行业中流动，除非在每次工作转换时都必须进行额外的学习和遗忘。一个标准的术语可以帮助推进我们的专业，而不会限制它。在 Airbnb，除了标准化我们构建界面的方式，我们还让我们用来构建和引用这些系统的语言变得统一。展望未来，我们希望我们开始在内部讨论产品设计的方式也能在 Airbnb 之外传播。我们欢迎这样一个未来:全世界的谷歌、Facebooks 和 Ideos 聚集在一起，建立一个能够设定行业标准的术语库。我们已经开始分享我们的设计理念的元素，希望促进这样的对话和合作。

一本字典里充满了有固定定义的单词，但其中蕴藏着诗歌所需的每一个元素。

也许因为设计是视觉化的，所以有一种变得柔和和浪漫的倾向。我们经常沉迷于我们的色调和字体，动画和插图，我们忘记了可以有一个坚定的骨干，让我们的职业更好的姿态。电影行业会在会议上展示新工具，无论是制作流程的更新还是硬件的升级。我选择参加的设计会议不仅讨论灵感和创作过程，还深入研究工艺——帮助设计师付诸行动的过程和工具。

设计可以争取清醒的标准，而不会破坏它需要创造的自由。我这种类型的设计师对系统和故事板一样感兴趣。她努力让自己的工程和产品论点变得流畅，甚至在那些看似不适用于设计过程的领域。我们应该关心人们如何挖掘他们的创造力，就像他们如何使用制作设计师将图形切割成矢量文件，以便可以在 iOS 中使用并节省几个字节的存储空间一样。发现这些最佳实践和技术诀窍有趣的设计师比我希望的要少，但是为了他们的公司和我们的职业，他们应该感兴趣。

魔术的背后有机制。设计的未来依赖于这两者。

摄影由 布莱斯丹尼尔 。

设计您的销售组合，让客户找到您

原文：https://review.firstround.com/designing-your-sales-stack-so-that-customers-come-to-you

回到 2011 年，Max Altschuler加入了一个名为Udemy的早期教育科技市场，成为其第一个销售雇员。市场需要引入教师来创建在线课程，并且需要在预算非常紧张的情况下以每月 20%的速度增长。典型的集客营销没有足够高的接触度，不足以让人们愿意在前期投入如此多、没有财务保证的情况下做一些如此新的事情。Altschuler 必须找出不同的方法。

大约在 2011 年的同一时间， 豪尔赫·索托 被 Mopub 聘为 的销售主管，也是该公司的第一个业务聘用。他的任务是为一个广告发布平台建立一个可扩展和可重复的销售流程，这是同类产品中的第一个。当 Jorge 开始在 MoPub 工作时，它有三个技术创始人，他们是 pre-revenue，在 Salesforce 中有大量非结构化的入站数据，并且没有销售流程。如果他们想扩大业务，就必须尽快想出办法。

这篇文章由 Altschuler 和 Soto 共同撰写，解释了他们如何应对各自的挑战，以及他们在这个过程中学到了什么，以便他们的智慧可以帮助他人。

如果你和我们一样，在创业公司建立销售流程的根本问题在于，你需要逐月创造更多的收入，而没有能力利用更多的资源。大多数公司需要依靠外向销售(潜在客户和拓展)来创造收入和完成交易。

对于正在阅读这篇文章的少数幸运儿来说，这对你有好处。但是你不够努力。你应该总是有人在外，即使这只是他们时间的一小部分，达到目标客户。想想财富 5000 强。

对外销售是一门艺术和科学。是的，技术和数据的可用性使它比以往任何时候都更容易和更有效。但你能做的最好的事情是将更多的外向销售转化为内向销售机会。这就是我们希望这篇文章能帮助您实现的目标。

请注意，没有灵丹妙药，每一个销售过程都是不同的，取决于大量的变量。我们将向您展示我们使用过的流程，以及我们一次又一次看到的工作。通过这里和那里的细微调整，几乎没有理由它对你不适用。

在我们开始做事之前，重要的是要知道现代销售人员有两条信条:

合适的人、合适的时间、合适的信息=成功

建造。测试。测量。优化。

我们走吧！

了解入站

“入站”是我们用来描述有组织地或通过营销活动(如广告、社交媒体、内容或其他东西)驱动到网站的流量的术语。这也被称为集客营销，也包括数字营销和内容营销。

我们将重点关注的集客部分是大多数初创公司花费大量营销预算的领域:在线广告。

作为有东西要卖的初创公司创始人或早期员工，我相信你对 AdWords、脸书广告、重定向或任何在线广告网络的运作方式都很熟悉。更有可能的是，这是你注册和潜在客户生成的依据。

你通过投放这些广告来吸引人们购买你的产品或服务，希望他们愿意继续你的下一步，不管是给你发邮件、打电话、要求演示，还是购买产品。

那么制作这个广告的过程是什么样的呢？我们将通过脸书过程作为一个例子。

第一步——选择你活动的目标或目的。

• 选择目的地。把 pixel 放在你的网站上，这样它就可以跟踪。 第二步——选择你的目标受众。

*通过选择特定的人口统计数据来挑选你的理想受众。这可以让你的广告更有针对性。

步骤 3 -找到合适的图片、描述和行动号召。

这是你击中目标的信息。他们必须能够理解它。

让我们仔细看看这里发生了什么。脸书或任何其他广告网络允许您:

根据某些属性或变量锁定目标人群。

根据你的目标客户，设计一条信息向他们展示。

选择一个行动号召，让他们进入你选择的流程中的下一步。

这种类型的活动存在许多问题:

1.即使你可以选择你的受众，这也是你所能达到的目标。这可能对你的网站获得浏览量很有帮助，但对转化或让人们参与购买过程却没那么大帮助。

2.它可能非常昂贵，几乎没有真正的透明度，也没有什么可展示的。

3.因为 1 和 2，你几乎没有控制权。你很可能会把钱扔进风里。

4.你真的认为大公司的决策者会在这些网络上花费足够的时间来浏览脸书或谷歌的广告吗？任何曾经在大型组织中买卖过软件的人都会告诉你他们绝对没有。

现在，如果我说你可以针对更深层次和细分的列表，这样你制作的消息几乎总是 100%与收件人相关，会怎么样？哦，它会比你在广告网络上进行的活动花费更少。

以下是如何将外向营销转化为内向兴趣，从而更快、更频繁地达成更大的交易。

非常重要的是，如果你走上这条将外向转为内向的道路，你要按照步骤进行。如果你在漏斗顶端没有做功课就开展外向活动，你只是另一个垃圾邮件发送者。就像广告活动一样，关键在于在正确的时间找到正确的信息和正确的人。

你不会想把你的素食阿姨帕蒂作为你的牛排即服务活动的目标吧？

为了说明将外向转化为内向的过程，我们将使用一个类似于创建广告活动的逐步过程。在每一部分的结尾，我们将添加我们的销售团队服务，您可以使用这些服务来自动化或补充我们描述的流程。

第一步-找出你的目标受众或 ICP

在销售中，我们将这些目标受众称为我们的理想客户群。这类人和公司最有可能购买你的产品。ICP 分为两部分:公司和职位。随着公司规模或行业的发展，这种情况会进一步加剧。

例如，在一家 200 人的公司，你的目标买家是营销副总裁，但在一家 2000 人的公司，目标买家是数字营销经理。随着组织的成长，他们会雇佣更专注的角色。

您的目标越明确，对客户档案了解得越细致，您的外联活动就越成功。

在尝试确定理想的客户档案时，您可能需要问自己以下几个问题:

我的客户正在使用哪些与我竞争、互补或可能转化为对我产品兴趣的产品？

如果你有 Mailchimp 风格的服务，你想和 Mailchimp 的客户交流。

如果潜在客户正在运行脸书广告，他们可能也会对广告优化或分析软件感兴趣。

这些人在网络上生活在哪里？

对你的电子商务服务感兴趣的人可能在 Shopify 上有一个商店，或者用 Magento 建立。

如果你想让人们在网上创建课程，去找那些已经以书的形式创建了相关内容并在亚马逊上出售的人。然后说服他们尝试视频内容。

我如何看待我唾手可得的果实？

这些人已经在做你想让他们做的事情，只是在别的地方。

在 Craigslist 上购买或销售贵公司提供的服务的人。让这个人在 Craigslist 上使用你比从头创建一个新的买家/卖家更容易。Pinterest 已经成为另一种寻找已经开始合作的潜在客户的方式。

你正在调查他们的广告支出预算，你看到一个潜在买家在竞争公司的网站上有推荐。你知道他们有预算，而且已经花在其他地方了。是时候去拿你的一片甚至整个馅饼了。

我能从以前达成的交易中解读出什么，以便在新的交易中使用？

你一直在与公司达成交易，所以花点时间问问自己，这些公司有什么共同点，我如何在与具有相同共同变量的公司交谈时应用这些共同点？

一旦你搞清楚了这一点，你会想要建立这些公司的庞大名单。以下是一些开始建立 ICP 列表的好地方:

LinkedIn 和脸书集团

Meetup

行业会议网站

贸易协会论坛和目录

像 LinkedIn 上的和这样的招聘网站。

公共法律文件

嘎吱嘎吱

AngelList

玻璃门

Yelp

购物化

Etsy

Kickstarter

任何公司数据库或市场

有大量的数据库可供你查询这些公司，找到更多的信息。要寻找的东西包括:

迄今筹集的资金数额

最后一轮加注的时间

员工人数

最近添加的新员工

添加的职位和新职位

公司总部位置

公关公告，如产品、资金、关键员工或合作伙伴

法律文件

考虑到这一点，你已经比在线广告更精细了，因为现在你可以通过最近的事件来锁定目标，而不仅仅是通过位置和年龄范围等静态属性。

以下是如何使用 Datanyze 根据条件、行业和技术来确定目标。

Search by technology being used or industry.

Select from a host of other conditions to target your campaign.

例如，看看那些使用轮毂的公司。如果你的产品与 HubSpot 有竞争力或互补，这是你感兴趣的。

销售栈:数据仓库，内置， iDatalabs

第二步-获取正确的联系信息

到目前为止，你应该已经有了一些你知道会需要你的服务的公司的名单，并且知道在那家公司谁是合适的谈话对象。

如果你不知道确切的联系人，没关系。您可以尝试自上而下或自下而上的方法。你至少应该知道你要联系的人的职能(营销、销售、产品、财务、人力资源等)。

自上而下的方法以该职能部门的副总裁为目标，要求介绍给你应该与之交谈的合适的人。

自下而上的方法几乎是一种 B2B2C 模式，在这种模式下，你瞄准最终用户，让他们成为你的交易冠军。一旦他们尝试并喜欢你的服务，你就可以把他们作为内部销售人员来推销产品链。

下一步是为您刚刚建立的列表查找联系信息。为了将出站转换为入站，查找电子邮件是至关重要的任务。如果你想进入一个更高级的节奏，电话号码也是不错的选择，我们稍后会谈到。

这里列出的这些简单易用的工具将帮助你建立你全新的、新鲜的、准备好的清单。

领英销售导航

将 LinkedIn 销售导航器与 SalesLoft 配对以获得最佳效果:

销售栈: SalesLoft 勘探者， Toofr ， DiscoverOrg ，捕捉！由 Ringlead ，领英销售导航

步骤 3 -研究、信息传递和行动号召

现在我们已经有了“合适的人”，是时候做“合适的时间”和“合适的信息”部分了。这就是所谓的领先研究，它是这个过程中非常重要的一部分。没有这个，你只是另一个垃圾邮件发送者。

为什么？因为你仍然需要了解你的潜在客户，这样你才能传递与他们相关的信息，并在销售过程中提供价值。

在接触重要的潜在客户之前，你需要尽可能多地了解公司和个人的信息。寻找触发因素或行动事件，作为此时联系他们的理由。

以下是触发事件的示例。

在公司层面:

筹资、流动性事件、收购或公司里程碑

新总部或扩建

关键管理人员招聘

良好的公关(公司在成长，产品发布，Ellen 上的 CEO 等。)

不错的博客帖子

竞争对手公关

奖励或认可

新合同或伙伴关系

在员工个人层面:

工作变动

奖励或表彰(成功举办 Dreamforce 活动后的现场营销经理)

不错的博客帖子

Twitter 或社交触发事件(你会从他们的 Twitter 上知道他们是否关心本地运动队赢得超级碗等。)

新人们购买新的产品和服务。当有人刚开始一份工作时，这是向他们表示祝贺和评估兴趣的最佳时机。

一旦你收集了你的信息，你需要将你的列表进行一点点的细分，以准备发送。当你对你的名单进行细分的时候，试着找到一个名单上的公司的共同点或变量。把它们放在一起，这样你就可以给它们发送一个看起来个性化但实际上不是的消息。

你的销售团队越小，你想要覆盖的范围就越广，所以试着找到一个更大的共同点。

在构思信息时，使用共同标准做一些事情:

打破僵局或建立融洽的关系。例如，如果你有一堆来自波士顿的线索，而爱国者队刚刚赢得了超级碗，你可以用“恭喜你赢了！在这个城市一定很开心。肯定是嗡嗡的！”你可以相当自信地说，它会与另一端的人产生共鸣，不会冒犯任何人。

价值主张。他们都有相同的问题或痛点。例如，共同点可能是行业。碰巧的是，几乎出租车和豪华轿车行业的每家公司都有同样的大问题(也许是喝醉的孩子搞乱了他们的车)。你的产品或服务恰好解决了这个问题。

老实说，这就是你在一封冷冰冰的邮件中真正需要的。所以基本上是这样的，“嘿，你很酷/我很酷。我想我可以这样帮你。我们聊聊天吧。”最多在智能手机上轻轻一按拇指就能采取行动。

利用你的研究来帮助你在同一时间向尽可能多的公司传达这两点。但是不要强求。使用共同点来划分你的列表，然后相应地设计信息。

最后，您的行动号召(CTA)应该是决定性的下一步。如果下一步是打电话，那就说出来，并指定一个时间。确保它清晰可追踪。

这些公司和个人的数据遍布互联网，但揭开它是困难的一部分。互联网可能是一个巨大的黑洞，所以你需要一个好方法来筛选噪音，找到有关你的潜在客户的公司的相关内容。许多解决这一问题的公司正在混合使用抓取、爬行、人工智能和大数据分析。

销售栈: 漏斗火，蜘蛛书， InsideView ，LinkedIn 高级设置，提提. io

步骤 4 - Cadence 和 BTMO

节奏指的是销售过程中电子邮件、信息、电话或任何接触点的数量，以及你这样做的频率。

典型的抑扬顿挫如下所示:

现在我们明白了这一点，你还记得本文开头的第二个咒语吗？建造。测量。测试。优化？我相信你已经从所有精益创业的东西中听说过了。这就是它真正发挥作用的地方。

此时，您已经具备了开始发送电子邮件所需的一切。你需要确保使用软件来跟踪你的活动，让测试和优化一切变得超级透明。

大多数软件允许你追踪打开率、点击率、浏览时间和回复率。

只跟踪你能从中衍生出动作的事物。打开率、点击率、正面回复率最重要。

打开率与主题行相关。如果打开率低，主题行可能是主要问题。

点击率是行动的号召。如果 CTR 很低，CTA 可能很弱，或者不是合适的下一步。

积极回应率与信息紧密相关。如果这是低的，你的信息或你的目标是关闭的。可能两者都有。

查看时间有助于了解某人查看电子邮件或附件的时间和次数。如果他们还没有回应，但这个数字正在上升，这仍然是一个好迹象。坚持传达类似的信息。

如果你没有得到回应，调整信息。

确保在足够大的列表上构建和测试，这样你就有足够的数据点。100 封邮件是一个测试的好起点。再少的话，样本量就太小了。此外，在多个列表源中测试它，因为这可能是一个不可预见的问题，不会在测试中显示出来。

销售栈: ToutApp ， Cadence by SalesLoft ， Outreach.io ， Yesware

概括一下...

在第一步中，我们进行了高级定位，在公司和员工个人中寻找理想的客户资料。然后我们在第二步找到了他们的联系方式。第 3 步为我们提供了我们需要接触的环境，第 4 步则是传递信息和不断优化。

现在，任何回复给您的电子邮件都是您的潜在客户。使用我们提供的工具来设置这个过程可以很容易地实现自动化。整个过程也可以教给虚拟助手。因此，现在你有了一个外向引擎，它可以在花费你固定金额的同时，驱动有针对性的高质量的销售线索，而不是每个月都往风里扔钱并设置上限。

Udemy 和 Mopub 都能够有效地使用这些策略，让他们看到了前所未有的增长并击败了竞争对手。本文列出的步骤适用于几乎任何类型的 B2B 销售，无论是垂直销售还是其他类型的销售。

通过利用网络抓取器、新兴技术和外包帮助，Udemy 遵循这些步骤，将其讲师市场从 2011 年 5 月的 1000 门质量低得多的课程增长到 18 个月后的 5000 多门高质量课程，每月增加 400 多门。他们最近的 D 轮融资公告提到，他们现在有 80 种语言的 30，000 多个课程，估值估计在数亿美元。

在 Jorge 的指导下，Mopub 从零到数千个销售合格的销售线索。在 Jorge 的前四年，他建立了供应方面的内部销售流程，帮助推动了 1 亿美元的运营率和 3 . 5 亿美元的 Twitter 退出。在那里，Jorge 成为移动交换团队的内部销售主管。

马克斯现在经营销售黑客公司，帮助其他创业公司建立销售流程。他的许多关键发现，包括本文中讨论的许多发现，都在他的书《黑客销售》中。

像开发产品一样开发你的招聘系统，以消除偏见，提高保留率

原文：https://review.firstround.com/develop-your-hiring-system-like-a-product-to-eliminate-bias-and-boost-retention

丹·普皮乌斯是完美的谷歌人。六年来，他建立了仍然支持地图和 Gmail 的基础设施，并获得了公司梦寐以求的模范团队成员公民奖。据说，他是谷歌成功人士的典型。但他几乎从未被聘用过。

时至今日，普皮斯觉得他偷偷通过了他们的面试过程——以密集、多阶段的事情而闻名，后来在整个技术领域被嫁接和复制。在招募其他人的过程中，他也观察到了自己的误判(那些本可以做出惊人贡献的人)和误判(那些检查了所有学术和精英标准，但终究不是合适人选的候选人)。

因此，当他在 2012 年以工程主管的身份来到中型时，他想建立一个不会有同样盲点的招聘系统。他和几个同事一起着手建立一个抗脆弱的招聘流程，它将适应新的信息，不会依赖于任何一个人，并且会随着时间的推移变得更加强大。

在这次独家采访中， Pupius 分享了他是如何通过应用众所周知的产品开发机制做到这一点的。由此产生的标题和招聘机器运作得如此之好，以至于 Medium 将它发布在网上，鼓励其他公司将其派生出来，成为自己的。如今，作为致力于培养健康、包容和创造性组织的初创公司 Range 的联合创始人，普皮乌斯和他的团队正在打造他们自己的新流程，这是早期初创公司的理想选择，但也能够扩大规模。现在你也可以用他学到的东西来改变你的方法。

将产品开发应用于招聘

当从头开始创建一个招聘系统时，你实际上同时在构建两个产品: 1) 流程本身和 2) 由此产生的团队。从这个角度来看，与候选人的每一次互动都必须有目的，产生你可以从中学习的数据，并符合你想要实现的更大愿景，普皮斯说。

以下是打造真正伟大产品的要素，以及每个原则如何应用于招聘:

强烈的意图。如果你是一名创始人，你的团队将是你优先考虑和奖励的产品——你用你的时间和注意力来奖励这些东西。投入时间把你的团队建设成一个令人惊叹的产品(大多数成功的企业家建议把 50%的时间花在招聘上)。

清晰而引人注目的远景。产品开发回避了这样一个问题:你希望世界变成什么样子？你希望它与目前存在的有什么不同？招聘时，问:你希望你的团队是什么样的？你希望它能够实现什么？

发展原则。你需要价值观、信念和指导方针来塑造你实现愿景的方式。同样，对于招聘来说，你也应该拥有能帮助你做出正确决定的价值观，同时消除偏见。

可以测试的战术。产品开发需要明确的日常行动，这些行动在你的原则指导下，与你的愿景相违背。它们是你对什么会产生好结果的最佳猜测；它们是可测量的，也是可迭代的。在招聘过程中，你的策略就是你如何与应聘者互动。它们应该是可测试和可改变的。

有意义的测量。你想要设定量化的目标，表明你的愿景的进展，并让这些数据可见，为你的下一步决策提供信息。在招聘过程中，你要设定标准，衡量你是否在组建你想要的团队。稍后将详细介绍。

有组织的迭代。最好的产品在用户和开发人员之间有强大的反馈回路，推动产生积极影响的智能变化。同样，你希望根据反馈有意识地更新招聘流程。

指定决策。产品开发经常利用 RACI 框架来指派一个人负责决策，一个人负责，一个人贡献，一个人知情。类似地，在招聘过程中，你需要一个对候选人有最终决定权的人。请注意，这通常不应该是最资深的人，而是负责确保招聘成功的人。你还想在招聘中营造一种不同意和承诺的氛围。

用户中心。就像你对任何产品的目标都是产品符合市场一样，你希望你的招聘流程适合所有的候选人——即使他们没有被录用。他们是您的最终用户，最好的系统将是优化他们体验的系统。

自动化潜力。一旦你有了适合市场的产品，你的下一步就是尽可能的自动化。同样，一旦你有了一个产生良好结果的招聘系统，你就要创建清单、结构和协议，使它在你进入快速增长时可重复和可扩展。

如果你把以上所有的方法应用到建立你的招聘系统中，你最终会得到一份经过压力测试的剧本，你可以一遍又一遍地运行它。重要的是，你想把你设计的系统记录在某个中央的、可共享的地方。把它看作是一个活的文档，随着时间的推移，随着你了解的越来越多，它会发生变化。它不能只存在于你的创始团队的头脑中或某个废弃的维基页面上——它必须在每一次招聘中被使用和参考。

现在，让我们更详细地了解一个伟大流程的每个核心部分。

视力

许多创始人一开始对团队建设缺乏远见，这导致了一个薄弱的过程。他们认为说他们想建立一个“世界级的团队”或者“我想让我们列出所有拥有最佳文化的公司名单”就足够了他们可能会更详细:“我想要一个专注、努力的团队，他们从根本上相信我们的使命。”但是这些都不够好。模糊的愿景导致糟糕的战略。

你需要全面定义将在你的公司取得成功的人的类型 具体来说就是 。你的公司和你的使命有什么独特之处？建立这种类型的公司需要什么样的独特品质？问问你自己，这个愿景会排斥那些不合适的人吗？如果是的话，那说明这不是一句空话。

最重要的是，vision 需要将你的团队作为一个整体来考虑——一个单一的、连贯的产品。

就像构建一个功能集合的产品是行不通的一样，你也不想构建一个只是个人集合的团队，不管他们每个人有多优秀。

团队中的每个人都有自己的属性和能力，这些属性和能力必须协同工作，因此必须进行战略性的组合。

为了创造 Range 的人才愿景，创始团队一起徒步旅行。“我发现体育活动真的有助于激发创造力，在办公室之外可以帮助每个人更客观地看待自己，”普皮斯说。这种额外的反省对于接下来的事情是非常必要的。

他们以极其诚实的方式列出了团队中已经存在的特质和品质，指出了自己和对方的优势和劣势。这让他们能够确定他们需要什么样的人来弥补他们的不足并扩展他们的能力。例如，他们意识到他们很大程度上是一群直觉内向的人——他们真的可以从更注重过程的外向者那里受益。

他们最终的愿景不是一份声明，而是一份新员工在 Range 取得成功、巩固现有团队并在更多人加入时保持平衡所应具备的特质、价值观和技能的清单。现在，每一个招聘过程都从每个人都参与审查这份名单开始，这样他们就会被提醒，他们有责任建立一个全面的、运作顺畅的整体。

选择一个可以快速表明你是否朝着你的愿景前进的指标也是明智的。例如，一旦你的公司成立超过一年，留人最有意义。如果你的过程是强有力的，有理由假设人们会很适合，对他们的影响感到满意，并长期参与。

因为他们还很早，所以 Range 团队选择了提议接受率作为他们的顶线指标，因为这显示了他们在流程早期筛选人员的能力。虽然你也希望有第二个衡量标准来让自己对更广泛的愿景负责，但有一个作为你的快速测温工具是非常有用的。

原则

记录下你的愿景后，想想什么样的规则能让你达到目标。你希望适用于每一位候选人的指导方针是什么？会迫使你更深入思考的约束有哪些？写下你认为的标准招聘/面试流程，然后问自己:

偏见可能从哪里引入？

在哪里以及为什么会做出糟糕的决定？

招聘流程中的人可能会有哪些盲点？

你在哪里以及如何可能没有发掘出对你的公司来说很棒的品质？

用你对这些问题的回答来创造并执行一套原则，这将帮助你找到你的愿景所描述的人。下面，Pupius 分享了他和他在 Medium 的团队(特别是招聘负责人 Jeff Lu 、工程总监 Jamie Talbot 和工程经理 Jean Hsu )在招聘时观察到的情况，以及他们赖以运行高质量流程的原则。他现在在靶场应用了许多相同的想法。

1.所有的判断都必须依赖于可观察到的证据。

招聘总是情绪化的。但是你需要尽可能多的移除它。一般面试官在 30 秒内就已经对一个应聘者形成了正面或负面的印象。他们要么立即与他们觉得相关的人联系，要么认为他们不相关的人不合适。这伤害了背景和思想的多样性。

为了防止这种情况，面试时要把重点放在你已经发展成为你的愿景的一系列品质和技能上。然后只考虑可观察到的行为，这些行为要么证明了这些行为，要么没有。候选人实际上说了什么，做了什么？他们在过去的角色和场景中表现如何？

如果你在一个招聘循环中，你不能用候选人的所作所为或所说的话来支持你的判断，那么它就不应该被计算或被分享。

最重要的是，这将让你的团队负责寻找正确的因素。如果在你的招聘循环中，有人分享了他们对候选人的直觉，他们应该被特别要求拿出证据来支持这种直觉。这样一来，可能影响他人想法的直觉，如果被公开，将会得到释放。

“过去有几次，我几乎因为一个明显的性格特征而错过了一个候选人，但一旦他们被录用并开始工作，就被证明是完全错误的，”普皮乌斯说。"将所有反馈与证据联系起来有助于避免这种情况."

2.就你不会看到的数据达成一致。

很多创业公司借鉴了谷歌对血统的重视。普皮乌斯说，不要落入这个陷阱。相反，专注于一个人的背景，这将真正帮助他们在你的公司做好工作。扪心自问:哪些属性实际上不是很好的预测因素？一个人简历上的什么会激发推断和假设？把那些东西从桌子上拿走。

例如，在 Range，Pupius 和他的联合创始人已经明确表示，他们不会对人们上过什么学校、他们的成绩、以前的公司、他们认识谁等进行任何加权。相反，他们只会寻找那些能让候选人在他们工作的早期阶段做好工作的技能和经验。

3.为应聘者提供几种成功模式。

要组建一个全面发展的团队，你不应该只提供一种方法让候选人在你的过程中成功。如果你对每个人都进行相同的面试，你将会错过那些才华横溢的人，他们只是没有得到合适的机会去展示自己。

例如，对于技术招聘，这意味着为每个候选人提供多种选择来展示他们的相关能力:白板、编程练习、设计练习、在几天内构建一个应用程序并将其展示给招聘团队、到办公室给初级员工做技术讲座等。

想想一个优秀的雇员必须具备的技能。候选人向你展示他们的所有方式是什么？让他们选择如何进行。

4.将团队组成放在首位。

你招聘的每一个角色都有几个方向。就像一条多叉的岔路。“假设你需要一名后端工程师，”普皮乌斯说。“它可能有三种方式:1)一个相对独立的高级工程师，他将快速成长；2)一个有潜力成为你的首席架构师的人，作为 IC 提供技术指导；或者 3)一个天生的领导者，他最终可能接管工程团队。你的选择将开启一系列全新的担忧和可能性。”

为了确保你总是选择正确的岔路口，你希望在任何给定的时间都有一种团队组成的感觉。(根据经验，尽可能多地了解人们的职业抱负也很好，这样你就可以了解并预测组织内的变动。)这里只是几个围绕构图原则的例子:

对于每个特定的发展阶段，您都希望设定一个高级员工与初级员工的指导比例。“这样，你就不会因为非常资深的人很有才华，就过早地向他们推销不适合他们的角色。”

基于您的主要挑战和目标的多面手与专家的比例。

1:1 的男女比例，将性别多样性放在首位。

虽然这些组成目标可能会改变，但它们应该在多个季度保持不变，以有效地保持团队朝着正确的方向发展。每当你有一个角色要扮演时，你放在地上的每一个木桩都将有助于指导你选择哪条路线。有时他们可能会暗示你根本不需要新员工。“理想情况下，这个原则会让你更仔细地思考所有不同的做事方式。”

5.招聘经理是决策权威。

寻求对候选人的共识会陷入僵局，并不可避免地破坏你的招聘过程。普皮乌斯建议创立一个原则来打破这种局面。在你的流程中指定一个人负责根据所有提供的证据做出最终决定。这个人成为招聘经理是有道理的——毕竟，他们将与这个人最密切地合作。

然而，这本身是不够的。你还需要在招聘过程中准备好不同意和承诺。就像你会要求工程和设计团队支持一个由产品经理决定的功能一样，你希望任何不是一致支持候选人的人都致力于为他们的成功做准备。

策略

你设置招聘和面试流程的方式取决于你自己的愿景和原则。这可能因公司而异。对于早期或较小的创业公司，Pupius 建议只分三个阶段开始:

评定

使生效

出售

在你开始之前，考虑创建一个图表，在左侧列出你正在寻找的所有属性和技能。穿过顶部，有等级:低，中，高和没有观察(DNO)，以及一个评论字段，草草记下导致该等级的具体证据(候选人过去说过或做过的实际事情)。这鼓励每一位面试官专注于重要的信息，提出挖掘这些数据的问题，并实时捕捉他们的想法。

为了有助于评分，列出构成你对团队愿景的属性/价值观/品质。用 1-2 句话陈述每一句话对你和你公司的意义。然后，在此基础上，给出一个候选人可能表现出的可观察到的行为的例子，以证明他们具有该属性。您可以将属性分组到不同的类别中，这样会更加容易。靶场团队将它们分成了标有使命/价值观、团队合作和阶段的几个类别。这里有一个简单的例子:

使命/价值观:他们寻找的几个属性之一是人文主义——即候选人必须相信人类的善良，经理应该主要是帮助他们的报告成长和提高的教练(与公司的使命相关)。对于这一属性，可观察到的行为可能是他们在谈论指导团队中的更多初级成员。

团队合作:他们在这里寻找的 10 多种属性之一是系统思维——即设计适合更大软件系统不同方面的产品的能力。可观察到的行为这是一个在不同抽象层次思考的候选人，他曾经为系统内部流程设计过软件。

阶段:这个桶对于创业公司评估尤为重要。这里寻找的三个属性之一是对不确定性的适应度 —即候选人是否在过去的公司或项目存在高度不确定性的情况下执行过。可观察到的行为是他们在没有完整信息的情况下，在某些事情上取得了重大的进步。

有了这个标准，你可以开始你自己版本的以下阶段(这是 Range 的粗略组织):

评定

为招聘经理和潜在的候选人提供一次咖啡或非正式的会面，让他们互相认识。

衡量这个人是否适合这家公司，特别是如果他们有风险投资，他们现在所处的阶段。非常不同的人适合早期、成长期和晚期公司。

讨论薪酬预期。

如果招聘经理认识认识候选人的人，他们可能会做一个初步的幕后渠道。

使生效

1 对 1 的面试，面试对象是将与被聘用的角色一起工作或互动的人。这些应该深入到你使用图表寻找的属性、技能和品质。

两个团队成员的协作时间，以评估问题解决情况，并模拟彼此的实际工作体验。

技能评估(这是向候选人提供多种选择的地方)。

深度引用。

出售

团队有机会向候选人推销这项工作为什么有趣。

你可能会让投资者给候选人打电话，鼓励他们并接近他们。

你邀请候选人加入团队进行娱乐或社交，以作为完整的人相互了解。

如果在评估阶段，很明显候选人在你的图表上的任何一个属性上得分很低，你就不应该把它们传递下去。但是验证阶段是最重要的。Pupius 分享了一些最佳实践，以确保你搞定它:

坚持行为面试。询问人们过去的表现或处理情况的方式会给你很大的暗示。在 Medium，有一个指定的职业历史面试，他们会按时间顺序浏览候选人的简历，并问他们类似的问题。

一个非常有用的问题是，“你向谁汇报，那个人会如何描述你的优势？你的弱点？“如果你对他们做过的每一份工作都问这个问题，你就会看到他们的优势是如何演变的。也许他们的弱点后来变成了优势。你对学习曲线有很好的感觉。此外，当以这种方式表达时，人们不会像排练过的那样回答问题，他们可能会直接引用过去的绩效评估以确保他们是准确的，他们可能会比其他人更好地描述自己。也要记住这一点，以便进行背景调查——按照时间顺序，通过与前任经理的交谈，拼凑出某人的优势是如何随着时间的推移而变化的。

我宁愿雇佣懂得不多但展示出强大学习曲线和成长心态的人。

提前把你的标准发给候选人，这样他们就知道他们将会得到怎样的评估。 Medium 开始为工程候选人这样做，并看到了非常积极的影响。“人们进来时感觉有所准备，就像他们为考试做了准备，而不是害怕突击测验，”普皮斯说。“这完全改变了谈话的基调和他们的舒适度。你不会从紧张不安的人身上得到任何东西。”这也是一个非常积极的信号，表明你的文化在内部是多么透明。

设置跟踪以快速校准新的面试官。如果你的面试官不认同他们在寻找什么以及他们如何提问，这些都不会奏效。确保这一点可以消除变数，让候选人有一个平等的竞争环境。

Medium 有效地做到了这一点:在让人们自己进行面试之前，他们必须跟随更有经验的同事两次。然后他们会在他们要引导的地方做两个反向阴影，但是同事会看着(当然是以一种不尴尬的方式)。之后，他们会进行坦率的讨论，由经验更丰富的面试官提供反馈，并解释他们为什么以某种方式做事。如果你有一家年轻的公司，马上让人们跟随你去建立你的潜在面试官队伍。

尺寸

记住，你建立的招聘流程的“最终用户”是候选人。因此，虽然留住人才可能是你的首要指标，但更直接的衡量指标是求职者的经历。

Pupius 建议尽快评估你的招聘漏斗。像杠杆和温室这样的公司让这一切变得简单。但是需要立即跟踪的重要事项是:

有多少候选人进入你的漏斗，来自哪里？

在接受或拒绝一个提议之前，他们在哪里退出？他们给出了什么理由？

人们移动的速度有多快？如果有的话，是什么阻碍了他们？

你的成交率是多少？当人没落的时候，为什么？

有什么人口趋势吗？

每周，你都希望你的招聘经理审查这些分析，并假设 a) 正在发生什么，以及 b) 如何让事情变得更好。在早期，创始人应该参与这些会议。特别是，首席执行官应该尽可能长时间地掌握招聘指标。之后，招聘经理应该与你的招聘主管和他们职能部门的负责人会面，他们最终应该负责团队的指标。

在 Medium，他们注意到几乎所有进入漏斗的候选人都是推荐人。他们想知道为什么没有太多的进货，重新考虑他们采购的地方，并解决了这个问题。如果没有定期审查，你将无法做出这些高杠杆的改变。

最重要的是，Pupius 在 Medium 的团队会跟进候选人——无论是获得聘用的还是没有获得聘用的——以获得他们的反馈。

他说:“你希望所有没有得到这份工作的候选人仍然对你的公司和你的流程有一个非常好的印象。”“世界很小。名声在外。你希望他们希望自己已经得到了这份工作——希望如此之多，以至于他们仍然会告诉朋友去申请。”

他们向所有候选人(被雇佣的和未被雇佣的)询问了以下一系列问题，旨在测试招聘过程中以用户为中心的感觉如何:

你和招聘人员/招聘经理一起工作的总体体验如何？

你被问到的问题是否有助于测试你与该职位相关的技能？

你有没有任何关于 Medium 的问题没有得到回答？

你觉得过程和文化是包容的吗？

你觉得我们的过程公正地评估了你吗？

你希望被问到什么问题？

面试官让你感觉舒服并帮助你通过这个过程了吗？

他们通过这些调查收集的反馈导致他们调整问题、候选人选项等。它还指出了随着时间的推移，团队中最强和最弱的面试官是谁，这样他们就可以把最好的面试官变成其他人的教练。

Pupius 始终看到的一件事是，在整个过程中继续以用户为中心是如何产生最大影响的。有时，招聘经理会在没有被选中的候选人之后跟进说，“嘿，我很高兴把你和其他正在招聘的优秀人才联系起来，我尊重他们。”这得到了非常积极的结果，影响了他们对整个体验的看法。

因为以一种有意义的方式来衡量员工的忠诚度需要时间，所以你可以每季度和每年检查一次，以确保那些成功通过的人对结果感到同样的快乐和满意。Pupius 还建议对有 NPS 成分的员工进行季度脉动调查——人们会向朋友推荐在你的公司工作吗？

循环

最终发布的标题媒体是基于测量的大量迭代的结果——媒体的工程总监杰米·塔尔博特付出了巨大的努力。例如，许多直接的学习表明需要更多的面试官校准。

为了从迭代中获得最大收益， Pupius 建议批量反馈，并在 sprints 中处理。为了使 Medium 系统化，他们会对从所有候选人那里收集的反馈进行季度回顾。首先，他们会查看哪些面试官是新调整的，以了解绩效评级。然后，他们会作为一个小组决定实际需要改变什么，以创造更好的体验，并朝着正确的方向发展。

他们不会将变更视为一堆大杂烩，而是将它们按优先顺序分成主题批次。例如，如果对内利益是最紧迫的问题，他们会同时处理围绕它的所有行动项目。下一季度，他们可能会采取接近的利率，等等。每次围绕一个主题进行迭代是很有帮助的，这样他们就可以将新的数据和反馈归因于特定的变更。Pupius 和他的团队发现这样每季度可以获得更多的学习。轻松的约束允许他们实现更多的目标(他是约束理论的粉丝是有原因的)。

最终，这是你应该尽早最大化的:单位时间内的学习。初创公司有机会在进入快速增长的黄金时期之前完善招聘流程。明智地使用这个窗口，不仅要找出什么有效，还要以简单、直接的方式进行微调和记录。就像你正在做的每件事一样，结果可能会改变——但它能带来的变化令人震惊。如果你想要一个成功的产品——组建一个这样的团队。

感谢 原 Medium(现 Reddit)招聘负责人陆杰夫 ，原 Medium 工程经理(现领导教练)**，贡献了他们的回忆和策略。

正确对待数据科学—回答您最常见的问题

原文：https://review.firstround.com/doing-data-science-right-your-most-common-questions-answered

本帖由insta cartVP 数据科学Jeremy Stanley，以及技术顾问、前 LinkedIn 数据负责人Daniel tunke lang。此前，杰瑞米编写了 我们见过的最全面的招聘数据科学家的手册 。

很难相信“数据科学家”在 2008 年才成为一个名副其实的职位。脸书大学的 Jeff Hammerbacher 和 LinkedIn 的 DJ Patil 创造了这个术语，以捕捉对分析、工程和产品跨学科技能的新兴需求。如今，对数据科学家的需求激增，随之而来的是需要更好地了解如何发展这些团队以取得成功。

我们两个已经看到了我们在不同行业和不同成熟阶段的各种公司中的好的、坏的和丑陋的领导和顾问团队的份额。我们不仅看到了聘用顶级数据科学家的挑战，还看到了在竞争激烈的人才市场中有效利用和留住他们的挑战。

在这篇文章中，我们总结了给那些对建立数据科学团队感兴趣的创业者的建议。我们解释了为什么数据科学对许多初创公司如此重要，公司何时应该开始投资 it，在哪里将数据科学纳入他们的组织，如何建立数据科学蓬勃发展的文化。****

首先，你想达到什么目的？

数据科学有两个重要但不同的目标:改善客户使用的产品，以及改善企业的决策。

数据产品使用数据科学和工程来提高产品性能，通常表现为更好的搜索结果、推荐和自动化决策。

决策科学使用数据分析业务指标，如增长、参与度、盈利驱动因素和用户反馈，为战略和关键业务决策提供信息。

这一区别听起来很简单，但在您建立和发展数据科学团队时，这一点非常重要。让我们仔细看看这两个区域。

利用数据科学打造更好的产品

数据产品利用数据科学来提高产品性能。它们依赖于一个良性循环，产品收集使用数据，这些数据成为算法的素材，反过来为用户提供更好的体验。

在你收集数据之前会发生什么？你的产品的第一个版本必须解决数据科学所谓的“冷启动”问题——它必须提供“足够好”的体验，以启动数据收集和数据驱动的改进的良性循环。实现足够好的解决方案取决于产品经理和工程师。

例如，当 Instacart 用户访问该网站时，应用程序会在“再次购买”标题下显示最近购买的食品。这是一个让用户高兴的功能，但它几乎不需要数据科学——或者大量数据。当我们想要展示他们以前没有购买过的产品的推荐时，数据科学就开始发挥作用了。这样做需要分析所有用户的购买行为，确定哪些用户彼此相似，并最终根据相似用户过去购买过什么来推荐商品。这就是数据科学使用数据创造价值的地方，使客户能够轻松发现他们自己可能不会发现的新产品。

为了改进产品，数据科学家必须与工程师密切合作。您还需要具体决定数据科学家是自己实现产品增强，还是与实现产品增强的工程师合作。这两种方法都可行，但重要的是将其正式化，并在整个组织中建立共同的期望。否则，你将很难在生产中得到改进，你将失去有才华的数据科学家，他们感到没有生产力和被低估。

利用数据科学做出更好的决策

决策科学使用数据分析和可视化来为业务和产品决策提供信息。决策者可能在组织中的任何地方——从决定如何在路线图上设置优先级的产品经理到做出赌公司战略决策的执行团队。

决策科学问题跨度很大，但它们往往有几个特征。这些是公司以前不需要解决的新问题。它们通常是主观的，要求数据科学家处理未知的变量和缺失的上下文。它们很复杂，有许多缺乏明确因果关系的活动部分。同时，决策科学问题是可衡量的和有影响的——决策的结果对业务来说是具体的和重要的。

以上可能听起来很像数据分析，实际上分析和决策科学之间的区别并不总是很清楚。尽管如此，决策科学应该做的不仅仅是生成报告和仪表板。数据科学家不应该做可以使用现成的商业智能工具完成的工作。

在 LinkedIn，高管团队使用决策科学做出了一个关于成员档案在搜索结果中的可见性的关键商业决策。从历史上看，只有付费用户才能看到他们扩展(三级)网络中每个人的完整档案。可见性规则很复杂，LinkedIn 希望简化它们——但不是以损害其收入的方式。赌注是巨大的。

提议的可见性模型是对未付费用户的每月使用限制，截止日期基于使用情况。LinkedIn 的决策科学家模拟了这一变化的影响，使用历史行为来预测对收入和参与度的影响。该分析必须根据一个模型的过去行为来预测另一个完全不同的模型的行为。尽管如此，这一分析足以向前推进。

结果不仅对企业有利，还让数百万用户感到高兴，并消除了一直是产品开发包袱的复杂性来源。一些人抱怨这些限制——但 LinkedIn 认为正是这些人应该为使用这个平台付费。该项目是成功的，这要归功于决策科学。

并非所有的决策都需要决策科学的强力支持。有些决策太小，不值得投资。其他决策可能很重要，但企业可能缺乏有意义地分析它们的数据。在这种情况下，企业需要依靠直觉和实验。好的决策科学家知道他们自己的局限性，并认识到他们的努力什么时候会是浪费的或适得其反的。

虽然决策科学和数据产品需要一些相同的技能，但数据科学家很少在这两方面都表现出色。决策科学依赖于商业和产品意识、系统思维和强大的沟通技巧。数据产品需要机器学习知识和生产级工程技能。如果你有一个小的数据科学团队，你可能需要找到能同时做到这两者的罕见超级巨星。但是当你扩展你的团队时，你会从专业化中获益。

你应该投资数据科学吗？

数据科学并不适合所有人。只有当数据科学对你的成功至关重要时，你才想投资它，但如果它只是一种昂贵的干扰，你就不想投资了。

在投资组建数据科学团队之前，您应该问自己以下四个问题:

1.您是否致力于使用数据科学来制定战略决策或构建数据产品？

如果你不致力于使用数据科学来实现这些目标，那么就不要雇佣数据科学家。

它们可以帮助你做出战略决策，但前提是你必须致力于数据驱动的决策文化。你可能在第一天就不需要他们，但你需要时间来雇佣合适的人，也需要时间让他们了解你的数据和你的业务。在他们能够应用数据科学来推动决策制定之前，您需要实现所有这些目标。

数据产品可以通过改进优化、相关性等来创造价值和取悦用户。如果这些在您的产品路线图上，您应该尽早让数据科学家参与进来，做出将为您的长期成功奠定基础的设计决策。数据科学家可以做出关于产品设计、数据收集和系统架构的关键决策，这些决策是构建看似神奇的产品的关键基础。

2.你能收集到你需要的数据并据此采取行动吗？

一个创始工程师可以用少量的产品和设计指导创建一个 MVP 产品。数据科学需要数据，而数据只有测量和尺度。推荐系统依靠检测你的产品来跟踪用户行为。优化业务决策依赖于关键活动和产出的精细度量。

但是收集数据还不够。只有当数据推动行动时，数据科学才有意义。

数据应该为产品变更提供信息，并驱动组织的关键绩效指标(KPI)。

仪器化要求整个组织承诺确定每个产品需要收集哪些数据，并建立收集和维护这些数据的基础设施和过程。为了取得成功，仪器化需要数据科学家、工程师和产品经理之间的合作，这反过来需要管理层的承诺。

同样，数据驱动的决策需要自上而下的承诺。从首席执行官开始，组织必须致力于使用数据做出决策，而不是基于最高薪酬人员(或河马)的意见。

3。您的数据中是否有足够的信号来获得有意义的见解？

许多人将大数据等同于数据科学，但规模并不代表一切。数据科学就是将数据中的信号从噪音中分离出来。

可用信号不仅取决于数据量，还取决于信噪比。

例如，一个广告产品可能从数十亿次印象事件中收集数据，但这些数据只在用户与广告互动的罕见情况下携带信号。因此，大量的数据只能产生少量的信号。除非有足够数量的信号，否则再多的数据科学也无法从海量数据中挖掘出深刻的见解。

4。需要数据科学作为核心能力吗，或者可以外包吗？

建立一个数据科学团队既困难又昂贵。如果您可以将数据科学需求外包出去，那么您可能应该这样做。一种选择是明智地使用顾问。更好的方法是为您的领域使用现成的解决方案，该解决方案使用 API 来接收数据、构建模型、自动执行操作以及报告关键分析。可能没有完全适合您需求的解决方案，但为了加快您的业务发展并让您的核心团队专注于能够增加最大价值的领域，做出妥协通常是值得的。

什么时候需要数据科学作为核心能力？如果数据科学正在解决对您的成功至关重要的问题，那么您不能将它外包出去。此外，现成的解决方案往往是僵化的。如果您的企业采用独特的方法来解决问题(例如，收集新类型的数据或以新颖的方式使用结果)，现成的解决方案不太可能足够灵活来适应它。

Jeremy Stanley at Instacart HQ in San Francisco.

你应该什么时候开始？

数据科学需要数据来科学，大部分公司第一天没有多少数据。

在你有工作给他们做之前，不要雇佣数据主管或组建团队。同时，确保您在早期收集关键数据，以便团队在您准备好之后能够产生影响。

如果你还没有数据，那么谁来回答获取什么数据和何时获取数据的问题呢？那个人不一定是数据科学家。但最好是了解不同数据集的潜力，并能就你的数据投资策略做出艰难决定的人。如果您已经知道您将在数据获取上花费大量的金钱和时间，那么现在可能是您至少进行最小投资来雇佣第一位数据科学家的时候了。

您可能马上就需要数据，因为您的业务就是提供数据产品。但是更有可能的是你的最小可行产品(MVP)不是数据驱动的。相反，你将赌上一种直觉，看看市场是否会证实这种直觉。在这种情况下，过早地投资于数据采集和数据科学将会耗费你宝贵的金钱和时间，而这些钱和时间应该用于将你的 MVP 推向市场。

一旦您拥有(或很快计划拥有)供数据科学家使用的数据，并准备好投入大量产品、工程和业务资源来支持您的数据科学工作，您就应该迅速开始组建团队。

灌输重视数据的文化越早越好。从收购到产品发布，商业决策应该基于数据而非意见。将数据科学引入组织越早越好，这样做的好处之一是有助于将数据作为一种一流的资产。

但是不要因为数据科学很性感就急于招聘。考虑到围绕这个职能领域的讨论，许多人对建立一个数据科学团队有一种紧迫感。有千万亿次雄心的公司渴望雇佣那些能从所有数据中获得洞察力的人。但是过早建立一个团队是一件昂贵的分心之事，会挫伤你的天赋，并可能有持久的负面文化影响。

如果我们要抛出一个最重要的建议，那就是:在你验证了你的 MVP 之后，是时候考虑投资数据科学了。

一个成功的产品发布应该产生足够多的数据来学习，你需要让那些能从中提取价值和洞察力的人参与进来，从而跟上数据流。

数据科学属于贵组织的哪个部门？

将数据科学引入组织结构的位置非常重要——对于团队、其他职能部门以及企业的整体成功都是如此。有三种常见的方法:独立团队、嵌入式模型和集成团队。每一种都有利弊，所以让我们来看看几种可能性。

单干

在独立模式中，您的数据科学团队充当与工程平行的自治单位。数据科学负责人是一名关键领导，通常向产品或工程负责人报告，甚至直接向首席执行官报告。

独立模型的优点是自治。这种类型的数据科学团队能够很好地解决它认为最有价值的任何问题。独立的数据科学团队还有一个象征性的优势:它表明公司将数据视为一流的资产，这将有助于他们吸引世界级的人才。

独立模型对于决策科学团队来说特别有效。尽管决策科学家与产品团队密切合作，但他们的独立性有助于他们做出艰难的决定，比如告诉项目经理，他们的产品指标不足以证明发布的合理性。决策科学家也从交叉授粉中受益匪浅，既了解了不同的产品指标如何相互依赖，又分享了更多关于实验和数据分析的一般知识。

自主的另一面是边缘化的风险。随着公司的成长和产品团队的组建，他们往往更倾向于自给自足。即使他们可以从与数据科学家的合作中受益，产品团队也不想依赖他们无法控制的资源。相反，他们依靠自己——甚至以“研究工程师”等其他名义雇佣自己的数据科学家——来完成工作。如果产品团队拒绝与独立的数据科学团队合作，那么这个团队就会变得边缘化和无效。再说一次，那是你开始失去优秀人才的时候。

LinkedIn 最初的数据科学团队是一个独立的团队，该团队的自主权使其能够在 LinkedIn 的产品中做出重要贡献，从提高“你可能认识的人”的质量到检测欺诈账户。但随着 LinkedIn 的发展，独立团队与产品团队有效合作变得越来越困难，特别是当这些团队雇佣了自己的具有类似技能的工程师时。最终 LinkedIn 决定不再需要它的独立团队。这是一个很有可能的结果。

嵌入的优点

在嵌入式模型中，数据科学团队引入有才华的人，并将其外包给公司的其他部门。仍然有一个数据科学负责人，但他或她主要是招聘经理和教练。

嵌入式模型与独立模型截然相反:它放弃自治以确保效用。在最好的情况下，数据科学家加入最需要他们服务的产品团队，着手解决整个组织的各种问题。

嵌入式模型的缺点是，并非所有的数据科学家都乐于放弃自主权(事实上，许多人根本不擅长这一点)。数据科学家的工作描述强调创造性和主动性，嵌入式角色通常要求他们服从所在团队的领导。

有一种风险是，作为嵌入式团队成员，您的数据科学家会感觉像二等公民——他们的产品主管不会觉得对他们的成长和幸福负责，而他们的经理也不会觉得他们的工作直接属于他们。

我们已经看到一些公司嵌入了数据科学经理，但这种方法只有在你有一个相当大的数据科学团队时才有效。

在 LinkedIn，Daniel 体验了嵌入式模式的利弊。实际上，那里的决策科学团队长期以来一直凭借其嵌入式模型蓬勃发展。决策科学家确保产品团队根据数据做出决策，尤其是发布决策。同时，拥有一个集中的组织有利于知识共享和职业发展。但是，如前所述，独立数据产品团队并不像组织规模那样成功。最终，LinkedIn 决定将产品数据科学纳入工程领域，而丹尼尔本人则进入了工程领域，领导一个负责搜索质量的综合团队，这是一个需要工程师和数据科学家之间超级紧密合作的领域。

完全集成

在集成模型中，根本没有独立的数据科学团队。相反，产品团队雇佣并管理他们自己的数据科学家。

这优化了组织的一致性。通过让数据科学家成为其产品团队的一流成员，它解决了独立和嵌入式模型的缺点。就数据科学家、软件工程师、设计师和产品经理致力于共享的产品目标而言，集成模型灌输了这些目标的集体团队所有权。这是您避免崩溃的方法，当狭隘的职能团队在目标上产生分歧，并最终陷入依赖关系中，而这些依赖关系经常被忽略或延迟。

集成模型的缺点是它淡化了数据科学的特性。个体数据科学家认同他们相关的产品团队，而不是集中的数据科学团队。您还牺牲了嵌入式模型的灵活性，因为更难根据人们的技能和兴趣来调动他们。最后，整合模式可能会给科学家的职业发展带来挑战，因为整合团队的经理可能不是最有资格评价或奖励他们的成就的人。

在 Instacart，数据科学完全融入了产品团队。这些团队拥有自己的产品领域——可以是实时订单执行引擎、购物者在挑选杂货时使用的应用程序或搜索和推荐服务(这些团队有 15 个)。

每个人都是工程师、数据科学家、设计师和产品经理的混合体，工程师和数据科学家都向技术领导报告，技术领导自己可能是工程师或数据科学家。这种结构确保工程师和数据科学家密切合作，并且他们有权做任何需要的事情来实现他们团队的目标。作为数据科学副总裁，Jeremy 是数据科学家及其团队领导的导师和教练。他将团队聚集到一个跨越产品团队的社区中。他领导整个组织的数据科学计划。

这三种模式各有利弊，您必须找出哪一种最适合您的组织，以及您希望它如何发展。随着需求的变化，做好适应的准备。有时候，最好的方法不是单一模式，而是混合模式。正如中写的 高输出管理 :

良好的管理是集权和分权的调和——一种平衡行为，以获得反应能力和杠杆作用的最佳组合。

**

Daniel Tunkelang at his home office.**

如何建立一种数据科学蓬勃发展的文化

随着您的组织和抱负继续增长，您将不可避免地想要雇用更多的数据科学家( Jeremy 写了另一篇纯粹关注这一点的流行文章)。尽早建立一种公司文化，让它成为实践数据科学的好地方，当它们最重要的时候，你就会收获红利。

许多组织声称是数据驱动的。他们收集大量数据，投资数据工程，并频繁引用数据丰富的仪表板。但是他们做得不够。

行动胜于雄辩，数据科学只有在基于数据做出决策的组织中才会感到被重视。

公司必须建立骨干力量和可信度，使他们能够根据数据做出决策，即使这些决策违背了大众智慧或导致了组织中的重大权力转移。这些是数据科学可以产生最大影响的机会。****

像其他人一样，数据科学家希望他们的工作具有可识别和著名的影响。实现这一点会创建一个正反馈循环，让数据科学家保持解决大问题的动力，并确保他们的解决方案是可衡量的。

认可数据科学家的贡献可能很困难，尤其是当他们在集成团队中时。您的数据科学领导者需要保持卓越和影响力的冠军，公司的高级管理人员应该寻求理解和欣赏数据科学家定期产生的影响。不只是偶尔。

在许多方面，数据科学占据了一个村庄——真空中的数据科学家什么也做不了。

除非他们与产品经理、工程师和设计师密切合作，否则他们不会创造出令人惊叹的产品，除非领导者和运营者重视他们的见解，否则他们的建议可能永远不会影响变革。

当 Jeremy 第一次作为数据领导者加入 Sailthru 的时候，它的工程组织对数据科学有一个中立的看法。为了增加每个人的认同，他在前两个月花了 30%的时间为工程组织创建和教授一个关于统计学习的课程。

通过让他的所有示例都使用 Sailthru 数据，并让工程师参与构建数据驱动产品的过程，该课程迅速加快了转变组织对数据科学的看法的过程。这种时间投入是昂贵的——尤其是在成长的那几个月。但是让对数据科学的潜力感到兴奋的工程师作为合作者是非常值得投资的。

尽管它的名字，这个学科可以作为一门科学的艺术。不是所有的东西都可以被测量，我们受到算法、计算资源和创造力的限制。

随着时间的推移，如果您建立一个背景、技能和世界观完全不同的多元化团队，数据科学团队的影响力将会更大。

这将确保他们尽可能全面地考虑他们的领域，并随着时间的推移鼓励创造力和创新。

****最后，尽早聘用反映公司理念的数据科学家。为了提高效率，数据科学家必须得到团队、产品用户和他们影响的决策者的信任。当你建立团队时，雇佣和奖励正直的人——他们分享你组织的价值观。他们的影响是巨大的，不管是好是坏，他们将做出许多决定，这些决定将塑造你公司的未来。

不要只是建立关系网——建立你的“有意义的关系网”来最大化你的影响力

原文：https://review.firstround.com/dont-just-network-build-your-meaningful-network-to-maximize-your-impact

迈克·斯泰伯 是一个超乎寻常的人物——拥有超乎寻常的社交能力，让人以为他天生就有这种能力。他努力做到了喧闹但不傲慢，专业地打磨得光彩照人，在交谈中富有磁性。这就是为什么听到他说这一切对他来说都不容易时令人震惊。

他是一个内向的人，很容易承认，当遇到新朋友和有意建立关系时，他会感到和我们许多人一样的尴尬、焦虑和不确定。然而，他一丝不苟地建立了一种方法，这种方法推动他在令人羡慕的年轻时代就在 NBC 和谷歌担任领导职务。如今，他是 XO 集团的首席执行官，该集团以轰动一时的里程碑式品牌而闻名，如《喜结良缘》和《凹凸不平》等。他有一本新书将于下周三出版，《职业宣言》。直接深入到任何人如何创造非凡的生活和职业生涯的本质，这是我们在这些主题上遇到的最具战术性的详细书籍——对企业家来说是理想的。

翻阅了一份样本，我们被 Steib 提供的网络建议的深度所震惊。在这里，我们很高兴地摘录了一章，对整个概念进行了独特而有启发性的阐述，解释了为什么我们大多数人都没有做好，以及如何才能建立有意义的互利关系。(如果你喜欢克里斯·弗拉里奇的作品如何变得人脉广泛，这是一部值得一看的续集。)

请继续阅读 Steib 关于如何将我们日常生活中的陌生人转化为有价值和珍贵的联系的详细观点。

“有意义的网络”是什么样的

你个人关心的人是谁，反过来谁又关心你？那是你的关系网。所有影响你生活的机会都来自这些关系的力量。但是，如果你像大多数适应力强的人一样，那么“网络”这个词会让人联想到尴尬的见面和问候、不请自来的邀约以及不真诚的互动。

许多人做这件事的方式很恶心。他们打着友谊的幌子，不知道从哪里开始联系，以达到某种目的或要求什么。太多的人把他们的“关系网”想象成一个名单，他们可以利用这个名单来实现最终目标。这是一个错误。你可以用不同的方式来做——当你这样做时，你将拥有强大的优势。

如果你想建立一个有效的网络，你必须关注你能为别人做什么，而不是他们能给你什么。T4:我认为，每个人都有四种类型的网络:陌生的、熟悉的、亲密的和有意义的。它们是嵌套的同心圆:

你的陌生和熟悉的网络足够直接——分别是你完全不认识的人和你略知一二的熟人。你的亲密关系网包括你非常熟悉的人。但是你有意义的网络是你真正的个人关系和友谊网络。你有意义的人际网络会让你有可能对你的职业和生活产生你想要的影响。

欢迎更多人加入你有意义的网络有三个步骤:

通过初次接触和建立联系，将陌生网络中的人带入熟悉的网络。

通过深入了解他们，理解你们的共同点，找到你可以帮助他们的方法，把你熟悉的网络中的人带入你的亲密网络。

通过投资以一种重要的方式让人们的生活变得更好，把他们从你的亲密关系网中带到你的有意义的关系网中。

你建立人际网络的成功建立在一个非常重要的心态上:你这样做是基于你想了解、欣赏和帮助他人的愿望。

这是建立真正持久关系的唯一途径。你对他人的帮助决定了你的影响和你的人生。当你采取这种方法时，令人着迷的事情发生了:你建立的关系在多年后发芽，并以意想不到的方式回来帮助你，往往改变你的生活。以下是开始的方法。

陌生→熟悉

这一部分是为像我这样发现和陌生人聊天是世界上最不自然和不舒服的行为之一的人准备的。可悲的是，我花了几年时间去结识那些拥有迷人而丰富的知识、见解和经历的人，却没能去了解他们。多年来，我一直致力于开发一套与他人联系的简单工具。

依靠以下三种方法，你就可以和某人一起从陌生网络到熟悉网络的巨大飞跃:

1。显得热情友好。加州大学洛杉矶分校(UCLA)心理学名誉教授阿尔伯特·梅赫拉比安(Albert Mehrabian)在一项研究中发现，人类交流中超过 55%是视觉交流(外表、肢体语言)，38%是声音交流(音调、音量、声音节奏)，7%是口头交流(你实际说的话)。所以，要主动联系并欢迎陌生人加入你的社交网络，适当地问候他们:

使用开放的肢体语言——不要交叉双臂，站直，加宽肩膀，不要挡住你的心。

给你的脸带来温暖——抬起下巴，保持目光接触，微笑。

将你的右手向前伸——要热情，不要咄咄逼人。(如果你在握手时占据了最高位置，这就下意识地传达了你在新建立的关系中的优势或支配地位。如果你这样做，你就是个混球。)

用自信的声音说话——“嗨！我是迈克·斯泰伯！我在公司总部的大厅里工作。”

我知道这听起来很基本，但大多数人——尤其是内向的人——会误解这一点，身体上封闭自己的身体，脸上挂着略带痛苦的微笑，眼睛四处扫视，犹豫地握手。如果你不相信我，花几分钟注意最初的问候。大多数人都有点害怕彼此接触。

如果所有这些都让你紧张，在镜子前练习这种恰当的问候技巧真的很有效。重复会让你感觉自然。特别是，保持眼神交流可能会不舒服，需要排练。在人行道上的陌生人身上或者在车流中停在你旁边的人身上练习。如果你与人进行眼神交流并热情地微笑，他们会本能地报以微笑。

2。开始一次简短但愉快的谈话。如果你只是说，“嗨”，别人也会回应你。如果你说，“你好，我是迈克·斯泰伯，我住在三号公寓——我就是那个总是带着两个小孩在走廊上跑来跑去的人，”他们会回答:“你好，我是乔·卡隆。我住在六号公寓——我和我的女朋友养了一只总是叫的拳师狗。”引出更多信息，然后利用这些信息将互动变成快速对话:“很高兴见到你，乔。你一直养狗吗？”保持积极和简单。

没有练习，结束一段对话会和开始一段对话一样尴尬。一位服务了 30 年的当地政治家曾经告诉我，政治成功的关键是用 30 秒钟向每个人问好，然后“溜之大吉”——再用 30 秒钟向另一位选民溜之大吉。因此，在交换了一两个问题和答案后，在你的新朋友说完一句话后，你可以简单地再次伸出手，微笑着说:“很高兴见到你，乔。我希望不久能在这里再见到你和你的狗。”

(关于交友艺术的更多技巧，我鼓励你阅读开创性的【不仅仅是我】 以及非常有趣的 如何在 90 秒或更短时间内让人喜欢你 。)

3。记住这个人的名字。我在这方面很糟糕。要做到一半需要大量的练习，所以我可以——至少——告诉你我们哪里出错了。第一，在一次新相遇的肾上腺素中，我们只是听不到名字；这个人这么说了，但是没有被记录下来。你必须养成倾听的习惯。如果你错过了，你要问——“对不起，你能再说一遍你的名字吗？”我现在用三种方法来记名字:

重复。在对话过程中，重复对方的名字，“很高兴认识你，乔。”"告诉我，乔，在城里养狗难吗？"只是不要过度。

可视化。如果你是一名视觉学习者，想象这个人的名字写在她的额头上或想象中的姓名标签上。

联想记忆。人类的大脑并不像档案柜一样运作。它利用联想来保留信息。所以为了纪念乔和他的狗罗斯福，你可能会想:邻居乔有一头浓密的毛发。比如约瑟夫·斯大林。乔·斯大林。算是个坏人。但是泰迪·罗斯福保护美国工人免受不公平劳动的侵害。好家伙。那会粘住。(参加记忆锦标赛的人说他们也用类似的方法。)

有了这些技巧，你可以打破那些让你和周围的人——每天都在你生活中出现的成百上千的潜在熟人和未来的朋友——分开的不舒服的障碍。一旦某人进入了你熟悉的网络，你就可以把它变成更多。

熟悉→亲密

你现在有了一个策略来表现友好，克服尴尬，让人们感到舒适。你做得越多，事情就会变得越容易。接下来，你有机会真正了解一部分你想与之建立更密切联系的人。

几乎每个人都会弄错下一部分。当面对我们熟悉的网络中一个有趣的新人时，我们往往会犯两个基本错误中的一个。首先，我们谈谈自己。我们竭尽全力让他们相信我们也很有趣，很可爱。我们中的大多数人已经发展出将任何对话转回到自己身上的能力。经过 5-10 分钟的交谈，我们对我们的新朋友知之甚少。

我们犯这个错误是因为感觉很好。被欣赏是人类与生俱来的欲望。当我们一直在说的时候，我们就剥夺了我们的新朋友执行这一重要行为的机会。上一次刚认识的人不停地说他有多棒多成功，你是什么感受？你很可能对这个人产生了一种低度的嫉妒和厌恶。多么可悲的错失良机。我们花费所有精力试图让某人喜欢我们，而她真正想要的是让我们喜欢她的机会。

所以不要说自己。从现在开始，通过调查他人的工作和兴趣，把每一次互动都当作欣赏他人的机会。“你做 CrossFit 多久了？结果如何？作为一个素食者，很难获得足够的蛋白质来支持所有的举重运动吗？”

带着击球练习投手的心态在你新朋友的本垒打德比中进行个人伟大的对话。

避免谈论自己的诱惑。把他们关于你的问题发回给他们。观察这个人多么渴望抓住机会告诉你更多关于他或她的激情。正如著名广告人大卫·奥格威所说:“如果你想变得有趣，就要对自己感兴趣”

我们都会犯的第二个错误是对话怯懦。我们保持讨论的安全性，仅限于表面。闲聊是打破你不熟悉的人际关系网僵局的好方法，但是除非你进入实质性的对话，否则你永远不会了解一个人。考虑与同一个人的这两种互动的区别:

展品 A

“你喜欢这个活动吗？”“哦，是的，很好看。”“你参加很多活动吗，玛格丽特？”“一年三四个。”“真好。”“是的，很好看。”

附件 B

"那么你在活动中听到了什么与你的工作相关的事情吗，玛格丽特？"“关于消费无人机技术的那篇文章很有趣。”“我没记错的话，你为一家国防承包商工作？小型无人机如何融入更广泛的国家安全图景？”“哦，这是件大事。想象一个联网无人机网络……”

通过第一种方法，我们了解到我们都认为这个活动很好；在第二阶段，我们学习了所有前沿的新技术。我们经常害怕进行更深入的对话，因为我们不想对我们不知道的事情显得无知。

“托德，你说过你在一家瑞士银行工作——你在那里做什么工作？”"债务资本市场."“哦，酷。”

然后你下半辈子都不知道什么是债务资本市场，也不知道你的新朋友是干什么的，因为你不敢问。但如果托德值得去了解，他不会在意你不熟悉他的作品。他可能会认为你的沉默意味着你对他不感兴趣。所以他为什么要费心去了解你呢？将自己从这种恐惧中解放出来，将会打开成千上万次迷人对话的大门。

这里有一组问题总是适用于某人的工作，这将鼓励他们更加开放:

告诉我商业模式——谁付钱给谁，谁给谁提供价值？

与竞争对手相比，你有什么优势能让客户选择你？

是什么吸引你在这个特殊的行业工作？

你的部门在整体业务中占多大份额？

有新技术影响您的业务吗？

听起来你很成功？是什么让一个人在这个角色上不成功？

你工作中最喜欢的部分是什么，为什么？

既然你们已经进入了相互满足的对话，那么以后每次联系的时候，你都可以获得更多的细节，问更多有见地的问题:“你过得怎么样，托德？我刚刚在金融时报上看到债券价格一直不稳定，这对你有什么影响吗？”

这种方法还有另一个隐藏的好处:基于你从新朋友那里学到的所有有趣的东西，你变得更有知识，对其他人更有兴趣，而且你永远不知道你收集的知识在哪里会派上用场。

亲密→有意义

随着你越来越了解人们，你可以决定你想在哪里建立持久的关系。据我所知，只有一种方法可以将某人带入你有意义的人际网络:你要为他们做一些重要的事情。

把某人带进你有意义的网络需要努力和对那个人真正的关心。你需要对他们的成功感兴趣。我想给你三个帮助他人的方法，并在这个过程中拓展你有意义的人际网络:

1。分享知识。找到你们专业知识的重叠领域和机会，分享你知道另一个人会觉得有启发性的东西。它可以很简单，比如讲述一个你知道的有趣且相关的见解，通过电子邮件发送一篇文章，或者发送一本书并附上一个注释。但是只有当你认真思考过，并且你在分享对别人来说很重要的东西时，这才是有用的。这看起来是这样的:

“托德，我刚刚读了这本关于比特币和区块链的白皮书，我觉得你会从中受益匪浅……”

“朱迪思，祝贺你找到新工作。随信附上一本我读过的关于开始新工作的最好的书， 前 90 天 。想对比笔记就叫我。”

“Jordan，我刚刚收到一个邀请，去一家新健身房参加一个私人课程，但是我不能去。你提到你喜欢 Crossfit——想要我的票吗？”

等等。当你的知识可以帮助你认识的其他人更成功时，他们会更重视他们与你的关系。

随着时间的推移，这种分享变成了相互的，因为他们有报恩的冲动。不要过度。保持随意、偶然，并与你对他们的了解程度相称。

社交媒体也可以成为分享你知道而其他人不知道的有趣事情的宝贵工具——分析新闻中正在发生的事情；书籍推荐；激励你的事情；见解深刻的文章；等等。如果你打算在社交媒体上投入时间，那就用它来丰富你的社交生活。

2。建立联系。帮助你关系网中的其他人的最好方法之一就是扩大他们各自的关系网。把两个做生意或成为朋友的人放在一起，你的影响力就会复合。

在你职业生涯的早期，你的人际网络相对薄弱，需要努力才能起步。努力去了解那些坐在重要网络中心的人，并对他们有用。

招聘人员就是一个很好的例子。找出在你所在的行业中与你职位相当的猎头公司，并主动联系他们。告诉他们你认识一群很棒的人，他们总是向你寻求职业建议，当招聘人员需要帮助时，你希望能够帮助她填补空缺。每次你把招聘人员和一个好的候选人联系起来，你就帮助了你人际网中的两个人。招聘人员会再次打电话给你，创造更多的机会来帮助你。

其他可以帮助你快速启动人际网络的关键人物:

为你的母校经营校友网络的人；他们可以把你介绍给其他有相似兴趣和技能的毕业生。

倾向于认识整个行业关键人物的行业杂志记者。如果你有有趣的见解可以分享，他们通常很乐意私下会面。

为你的行业服务的顾问、银行家、咨询顾问。他们了解无数公司的关键决策者、趋势和机会。他们总是在寻找机会发展新业务。

经营俱乐部或吸引有影响力的人的亲和团体的社会联系者。

3。给予支持和友谊。当你获得一份新工作、一次晋升、一次重大胜利或重大认可时，你最受欢迎。电子邮件和推特纷纷向你祝贺。有的为你高兴；其他人将你的成功视为自己的一个可能的机会。当事情朝另一个方向发展，你被忽略或遭遇失败时，你的收件箱会变得安静很多，你只能收到你真正朋友的来信。

现在就做出决定，成为那些真正的朋友之一。当你人际网络中的人陷入困境时，他们需要你。示例:

“约翰尼，我听说你刚离开公司。我怀疑你是否需要它，但我会把我发现最有用的三家猎头公司的信息发给你。请随意告诉他们是我让你去的……”

“玛蒂娜，我知道你想要那份工作。你应该得到它。这周想去喝一杯吗？”

记住，你正在建立一个你真正喜欢并希望看到成功的人际网络。你在互动中贡献的越多，人们就会越期待，当他们需要建议、帮助等等的时候，他们就越有可能想到你。这是普通二年级学生都知道的基本知识，但不知何故我们都忘记了。

最后一个趣闻是:几年前的夏天，我和妻子参加了一个我们非常喜欢的户外高强度间歇训练课程。第一节课后，我和导师寒暄了几句。我做了自我介绍，记起了他的名字(Adam ),并向他询问了一些关于培训师的事情。他原来是一个企业家，我们在工作中有足够多的共同点，所以在接下来的课上我们又聊了起来。

经过几次交流后，我们中的一个人建议在晚餐前和我们重要的人喝一杯。原来我的新朋友刚刚成立了一家制作公司，并出售了他的新书。几周后，我发现自己需要一家制作公司来制作一个小视频项目，于是我给亚当打了电话。互惠互利。不久之后，他打电话给我，提出了一个与我们两个人的工作相关的商业想法。他的书就要出版了，我可以和对他的健身方法感兴趣的同事一起组织一次活动。

我们发现自己主动寻找互相帮助的方法，这让他进入了我的有意义的网络。如果亚当打电话来请求帮助，我会毫不犹豫地去做。最终，有一天晚上我们在一起，我给他提建议，他问我为什么没有写一本书。他提出要把我介绍给他的经纪人。现在我们到了，这本书将于下周出版。

同样的方法给了我无数的友谊、商业交易、职业机会、社交邀请，甚至总统在白宫的招待会的特权。这一切都是因为我愿意投资去了解和帮助我已经喜欢的人，没有任何明确的回报期望。想想吧。

图片由 caai Image/Martin barra ud/Getty Images 提供。

不要只是拼凑一个网上研讨会——你需要的虚拟活动速成班

原文：https://review.firstround.com/dont-just-throw-together-a-webinar-the-virtual-events-crash-course-you-need

大卫·斯宾克斯 正是那种许多初创公司的领导者现在可以利用的人。作为 repeat 的创始人，他创办了【CMX】(一个为社区专业人士提供支持和教育的网络)，直到被 Bevy (一个为 Salesforce、Atlassian 和 Duolingo 等公司提供活动项目的社区平台)收购。现在，作为软件提供商的社区副总裁，Spinks 已经为数百家组织提供了十多年的社区策略建议。他的甜蜜点？与创始人和社区建设者合作，因为他们希望扩大将群体聚集在一起的无形魔力，同时对底线产生影响。

但在这个动荡的时代，即使是职业选手也很难找到稳定的立足点。以他最大的活动——CMX 峰会为例，每年都有超过 1000 人参加。“至少可以说，2020 年的峰会仍在不断变化。斯平克斯说:“计划在 10 月份举行，但我认为没有人能告诉你现在会发生什么。像全国各地所有的创始人、营销人员、活动组织者和社区建设者一样，我们处于这种暂停状态，暂停线下工作，同时努力尽快将活动上线。"

最近几周，他和他的团队已经开始全力以赴，向面临类似任务的其他人伸出援手。他们为社区专业人士推出了一个拥有新冠肺炎信息的指挥中心，发布了优秀的资源，当然，他们也开始举办自己的虚拟聚会。“每个人，甚至社区专家，都还处于‘搞清楚’阶段，”斯平克斯说。“当然，有些已经在做虚拟活动，但这不是他们的核心战略，所以这仍然是一个重大转变。”

在他看来，现在有两个不同的群体需要帮助。有些公司已经在建立在线社区空间，有些公司现在是第一次这么做。所以第一个要问的问题是这样的:你从什么点出发？

“有很多公司已经建立虚拟社区很长时间了，利用在线论坛和群组作为在线聚会的场所。这些空间现在正在膨胀，随着每个人花更多的时间在网上聚集，流量越来越大。因此，这些公司面临的挑战是管理活动的涌入，同时将面对面的社区活动转移到网上，因为大多数公司没有一个强大的虚拟活动计划，”斯宾克斯说。“另一组的初创公司现在正从零开始，想着‘废话。我们典型的销售和营销渠道正在枯竭，我们的贸易展览正在被取消。我们必须尽快弄清楚网络事件。但是这不仅仅是举办一场网上研讨会那么简单。虚拟事件远不止这些。

在这次独家采访中，斯宾克斯深入探讨了这些阵营中初创企业领导者的有用策略。他还分享了使虚拟讨论形式更有价值的有针对性的策略，从使用的工具到有助于鼓励参与式对话的技巧。无论你的任务是给你现有的社区注入活力，改变你公司的活动计划，第一次争先恐后地让这一切变得精彩——或者只是试图举办一次真正伟大的虚拟欢乐时光——斯宾克斯提供了丰富的智慧，这些智慧来自于十多年来深化社区的护城河。

将你现有的努力转移到网上的策略:

对于那些已经有健全的社区战略的地方。当你从在线学习转向在线学习时，你该如何调整？

“从社区经理的角度来看，你可能会想，‘现在参与度非常高。我们的社区正以这些非常特别的方式聚集在一起。斯宾克斯说:“我们只需要想出如何加速这一过程，继续支持我们的社区，然后提出创造性的想法和新的形式，将它们虚拟地结合在一起。”。

现有社区项目在战略或战术上的最大转变是将活动从线下转移到线上。“如果他们在很大程度上依赖于项目中的面对面部分，情况就更是如此，大多数人都是这样。例如，我们最近在 CMX 发布的行业趋势报告发现，60%的公司同时开展线上和线下活动。显然，这种组合目前正在发生变化，”他表示。“以前，很难让人在办公室里坐一整天参加虚拟活动。但现在有一场完美风暴，公司别无选择，只能转向虚拟化，每个人都被困在家里，上网，寻找保持参与和学习的方法。这使得虚拟活动现在运行得非常好。大多数人都看到了极高的参与度。不过，尘埃落定后，虚拟活动是否也能发挥作用，还没有定论。

David Spinks at CMX's 2019 Summit

这种转变是短暂的还是永久的，这种不确定性可能会让那些职业生涯围绕着让人们面对面聚在一起的价值的人感到不安。“至少，未来几个月，面对面的活动似乎会暂停。因此，至少在秋季之前，暂停会议和聚会是明智的。斯宾克斯说:“虽然对于许多社区团队和活动组织者来说，这是一个非常困难的时期，但你也可以将此视为提高虚拟活动能力的机会。“你无法完全复制亲身经历。虚拟只是不会有和现实生活中相聚一样的感觉。但你可以找到许多与面对面活动相同的价值点，并汲取虚拟聚会的一些独特优势。”

最好的社区计划从来都是线上和线下的混合体。所以，如果你到目前为止都是离线的，那就抓住机会——当尘埃落定时，你会有一个更平衡的计划。

以下是斯宾克斯本人目前采用的几种具体策略:

尝试不同的格式。“你不需要组织一个大规模的虚拟会议来召集人们。从一个简单的 Zoom 讨论组开始，看看效果如何。尝试主持一次破冰式的快速网络会议。斯宾克斯说:“做一次单独的谈话，问一个问题。如果你确实想做大，依靠别人带来内容。“我们现在正在 CMX 进行尝试。他说:“我们可以举办一场有 20 名演讲者参加的活动，而不是协调 20 场小型虚拟网络研讨会，并与我们的社区合作举办一场大型活动。”。

快速移动。“未来六个月，每个人都将组织虚拟会议。对关注的竞争将比以往任何时候都更激烈。斯宾克斯说:“组织一场在线活动不需要像组织一场面对面活动那样的筹备时间。“只要你的演讲者有足够的时间准备，你也有足够的时间去宣传，你就做得很好。

将活动体验的所有元素集中在一个地方。“如果你使用多个平台，人们必须找到链接并登录，你会很快失去参与度，”他说。“对于更大的会议，有一些工具，如 Hopin 、 Airmeet 和 Vfairs 等等，可以将从‘主舞台主题演讲’到分组会议和讨论组的所有内容集中在一个地方。”

联系当地社区。“如果你有举办本地活动的本地组织者，我们看到许多本地组织者也可以转向虚拟活动。斯宾克斯说:“Bevy 的所有客户都一直在运行本地用户组程序，并正在转向虚拟程序。“然后你可以在一个页面上列出所有正在发生的虚拟事件，这样社区就可以每周加入几十个虚拟体验。”

看看什么能引起你的听众的共鸣，如果有用，就继续做下去。现在不要害怕在虚拟活动中犯错误——门槛不是很高。

让你的虚拟社区和活动游戏起步的原则:

第一次参加虚拟活动和在线社区建设的人。你应该从哪里开始？Spinks 为你提供了五条原则，让你在启动在线活动引擎时谨记在心。

1.不要害怕荡秋千。

“我经常看到那些刚刚起步的人犯的一个错误是，有时他们没有下足够大的决心。他们创建了一个群，邀请了一些人，发了几次帖子——然后哀叹他们看不到任何参与。当人们看到一种令人兴奋的参与体验时，社区就形成了，要么是因为内容很棒，要么是因为人们素质很高，要么是因为它制作得很好。因此，如果你不能让你的社区变得令人兴奋，那就很难起步。”

斯宾克斯更具体地说明了如何获得高度:

如果你是一家拥有很多人使用和喜爱的成熟产品的公司，那么为这些客户创造一个聚在一起聊天的空间就相对容易。“他们对你的产品非常兴奋，以至于他们希望与其他客户交流，学习、改进他们使用产品的方式，并分享他们的经验，”斯宾克斯说。“当你花更多的时间和精力为你的社区组织高质量的体验时，你的成员会看到这一点，并感到更特别。这将使他们更有可能想要做出贡献。”

如果你还没有很多客户，那么你的产品可能不应该成为社区的“共同利益”，因为人们还没有被它所吸引。“将共同兴趣集中在与你想要接触的客户相关的更广泛的话题上。例如，Culture Amp 为人力运营专业人员举办了“ Culture First ”社区。斯宾克斯说:“Branch 为致力于发展移动应用和业务的人们开设了“移动增长”社区。“两个社区都不是主要关注产品，而是关注整个主题。现在他们也有了人们喜爱的产品，但他们是从社区开始的，当时他们的产品还处于早期阶段。”

2.你在种树，不是在盖房子。

Spinks 经常看到的另一个失误是过度思考程序的倾向——并让它阻止你开始。“你不需要一个大团体来创建一个社区，也不需要一个完整的社区参与计划来举办活动。斯平克斯说:“只要开始收集、学习和迭代。发展一个社区更像是种一棵树，而不是盖一栋房子。你不需要从第一天起就有蓝图来规划一切。只要开始把人们聚集在一起，随着时间的推移，你的社区将有机地找到它的形式。因此，即使你觉得还没有“准备好”，开始建立你的社区也不算早。从长远来看，它将成为你公司的无价之宝，但这需要时间来积累。现在速度很重要。所以现在就开始吧。”

如果你感到不知所措，不要着急。就开始主持吧。只要让你的销售代表加入进来，你就会有机地学会这些技巧。事实是，当你带着正确的目的，把正确的一群人聚集到一个共享的空间，魔术几乎不可能不发生。

你可以从一小步开始。“启动懈怠小组或召开一次电话会议，看看情况如何，这是一个很好的开端。无论如何，从人们已经在使用和熟悉的工具开始通常更好。如果人们喜欢它，继续成长。他说:“如果他们不同意，那就试试别的办法。”“你不需要任何花哨的东西来启动一个在线社区，但如果你想要更全面的工具，你可以看看强大的网络和话语，它们都可以更快地启动。如果你确实想拥有一些更加可定制和全面的东西，你可以看看企业平台，比如 Khoros 、 Higher Logic 、 Vanilla 和 Tribe 。外面有太多的选择

撇开工具不谈，斯宾克斯强调，你现在只想让人们互相交谈，并确保他们有空间这样做。这里有一些虚拟活动的想法，你可以开始:

讨论组和圆桌会议:10 人或更少的小组，在这里你可以促进讨论。“没有演讲者，大家都在互相学习。如果你有一个较大的群体，你可以使用突破。斯宾克斯说:“大多数虚拟活动工具都有突破功能，包括缩放功能。

演讲人和网络研讨会:找演讲人和专家做讲座或做采访，让人报名现场观看。“简单的网络研讨会可能会很好，或者你可以使用更全面的虚拟活动工具来提供额外的聊天和互动功能，”他说。

快速联网:使用破冰者.视频等工具，在社区成员之间进行大量快速的一对一通话。

协作和集思广益:使用虚拟白板和协作工具运行在线黑客马拉松或集思广益会议。

分享经历:“人们现在正在组织聚会、舞会、音乐节、歌坛以及各种不同的虚拟体验。斯宾克斯说:“要有创造力。

虚拟会议:结合多种体验，举办一场完整的活动，包括演讲者、讨论组、网络和有趣的体验。

3.关注首要原则，而不是输出你的线下活动策略。

在我们正在经历的这个不确定的时代，几乎可以肯定的是，大多数创业公司现在都在同一条船上——并试图以类似的方式改变他们的战略。在一个每个人都突然增加在线活动并试图培养社区的时代，你如何才能穿过噪音并保持相关性？

“现在对在线内容的需求似乎是无限的，因为人们在现实生活中是孤立的。斯宾克斯说:“最终，同样的东西将打破现在一直存在的噪音:有针对性的、高质量的内容，专注于真实的人正在经历的真实痛点。“把它带给你的客户和社区成员。他们现在在处理什么？具体来说，这场危机是如何影响他们的？他们现在需要什么内容来帮助他们保持高效和健康？”

如果你已经建立了一个受众群，那么建立一个社区就容易多了。要建立一个观众群，就要开始帮助别人。为了把它变成一个社区，开始帮助那些人互相帮助。

这意味着它不是将虚拟活动拼凑在一起，或者将你的现场活动剧本移植到数字领域。“贸易展就是一个很好的例子。你将无法在虚拟环境中复制在贸易展览大厅中行走的体验。所以不要尝试。相反，回到基本原则。商展的价值是什么？“这给了人们一个机会去认识许多供应商，观看产品演示，并认识软件产品背后的团队，”斯宾克斯说。“对于赞助商来说，价值在于传播他们的品牌意识，收集线索，并获得与潜在客户直接接触的机会。”

他提出了一些替代方案:“与其用一个页面列出赞助商，为什么不把一系列演示放在一起，让与会者注册观看呢？或者，如果与会者想了解更多信息，他们可以选择与供应商进行一对一会议或小组会议？这实际上是你无法在面对面的活动中真正做到的事情，因为舞台时间是昂贵的，并且你不想用供应商的演示来填满它。但 线上，舞台空间无限，出席者可自行选择冒险。斯宾克斯说:“重新思考整个经历。“不要用手提袋，而是创建一个数字版本，赞助商可以在其中包括礼物、折扣、礼品卡或对当前有需要的组织的捐款。与其把每个人都欢迎到一个大房间里，为什么不给每个与会者都配一个相关的伙伴呢？想想你可以在网上大规模做的事情，这些事情是你在线下活动中做不到的。”

不要试图亲自临摹。你不能。相反，回到你组织面对面活动的首要原则。问问你自己:你在解决什么问题？虚拟工具如何独一无二地提供这种价值？

4.设定双重目标以保持真实。

在斯宾克斯的工作中，培养真实的社区和将它带回商业结果之间一直存在矛盾。“商业和社区建设必须结合起来。尽管感觉温暖而模糊，但说“我们只是要建立社区，而不担心任何商业目标”是幼稚的。如果你那样做，那很好。但你正在把自己降级到企业的‘慈善’桶里——到了裁员的时候，你将是第一个被砍的人，”他说。

“当我们与社区团队合作，在 CMX 设定他们的目标和衡量标准时，我们提醒他们你们的项目应该有双重目标:一个关注社区健康，另一个关注业务成果。在社区方面，问自己，‘我们是否给了人们一种社区感？’？我们在为他们创造归属感吗？结果是他们更快乐了吗？然后在商业方面，你可以把社区和你的目标联系起来。"

为了确定社区如何适应你的创业战略，请参考斯宾克斯的空间模型:

支持&成功:您的成员回答支持问题并教其他人如何使用您的产品，从而降低支持成本并扩大客户。

产品:会员为改进你的产品提供反馈和想法。

收购:社区推动知名度、销售线索和潜在客户。

贡献:社区向你的平台贡献内容、代码或产品。

参与度:由于参与了你的社区，客户变得更加忠诚，从而增加了客户保留率。

如果你也在衡量对业务的影响，那也不会使它少了一个“真实社区”的倡议。事实上，能够展示你的社区的价值是至关重要的，因为这将有助于你证明和增加你在服务你的成员上的投资。

不过，这种心态走得太远也有风险。“许多公司仍然将社区作为一种品牌机制，而事实上他们所做的只是推动商业价值和增长。从长远来看，这种不真实的方法是行不通的。人们看穿了这一点，”斯平克斯说。

现在，还有一个额外的问题:被视为利用时机的危险。对于每一个刚刚加入在线社区潮流的创业公司来说，这都是一个风险。如果你只是将此视为利用这场危机的短期机会，那你就大错特错了。确保你真的在努力解决问题，而不仅仅是利用一个机会。设定社区和商业目标，并对两者负责。”

5.测量，测量，测量。

对于那些希望明确业务影响的人来说，很难衡量你的努力是如何实现的。斯宾克斯采用双重目标设定的方法，向创始人和新成立的社区领袖展示了应该寻找什么:

商业指标:“如果你做一个虚拟活动，看看谁注册了，谁出现了，谁参与了内容。将其映射回您的客户数据库，并计算出其中有多少人是当前客户、潜在客户或潜在客户。他们中有多少人以前从未听说过我们，但现在听说了？”斯宾克斯说。“现在你可以看到你是否与漏斗中的所有人都有有价值的接触点。您还可以衡量对现有客户的影响。他们更快乐吗？他们更有可能续约吗？其中许多是 B2B 指标，但这种想法也适用于 B2C。他们是更忠诚的顾客吗？他们会回来吗？他们花费更多吗？他们推荐你产品的可能性有多大？”

社区指标:“在社区方面，你可以通过虚拟活动收集更深入的数据。想想你主持会议的时候。很难跟踪与会者如何参与你的内容。你不知道每个人参加了哪些讲座、讨论组和活动。通过您的虚拟活动，您可以更深入地跟踪每个会议的参与者。然后用调查来衡量社区健康。像这样的问题:你觉得你属于这个社区吗？你在这个社区感到受欢迎吗？你也可以使用社区意识指数作为另一种衡量工具。”

促进有价值的虚拟讨论的关键

适合那些希望让小组讨论尽可能有影响力(无缝)的人。你应该使用什么工具？你如何推动谈话？

如果你想从一开始就获得最大的回报，斯宾克斯有一个最喜欢的方式，他鼓励每个人都去尝试。

“一旦你找到了自己的定位，我鼓励你不要仅仅局限于一个简单的网络研讨会，每个人都可以观看直播。讨论组已经成为我最喜欢的建立社区的形式之一。他们是真诚和亲密的。让一小群人倾听会让人们觉得他们可以更加开放和脆弱。而且人脉价值巨大。他说:“我认识了很多高素质的人，并通过讨论组建立了持久的关系。

David Spinks moderating a community panel

对于第一次涉足虚拟活动、讨论组和分组讨论的人来说，Spinks 利用他丰富的经验提供了一系列促进虚拟讨论组的实用指南:

10 岁以下，30 岁以上。

“当有人邀请我参加 30 分钟的讨论组时，你可以相信我不会来。我知道这是行不通的。斯宾克斯说:“每个人的介绍时间大约为两分钟，所以如果 10 个人一组，在通话即将结束之前，你很难记住每个人最喜欢的电影。”

“我也非常怀疑一个小组里八个人以上的小组讨论。10 是我建议的最大值。再高一点，就不可能每个人都觉得自己有机会做出贡献。如果你不介意更多人被动参与，你可以做得更大。您可以使用 Zoom 等工具上的 breakout 功能将它分成子组。但你可能会失去让小组讨论脱颖而出的特殊调味品。”

保持小团体讨论中的“小”。坚持 8 个人或更少，将谈话延长到 60-90 分钟，这样你就有空间深入挖掘。

用逐步上升，逐步后退的规则设置场景。

“这提醒参与者，当他们有话要说时，站出来用自己的声音说话，但当他们说得太多时，也要退后一步，为其他声音腾出空间，”斯平克斯说。

"这也许是培训师执行的最重要的规则。当一个参与者开始占用所有的空域时，你是唯一有资格介入的人，并要求他们后退。”

轰轰烈烈地开始。

“你可以用许多特定的形式来开始或管理整个讨论，”斯宾克斯说。以下是他成功运用的一些想法:

以快速联网开始:“如果你有多余的时间，你可以使用另一种工具，在加入小组会议之前，与会者可以通过简短的一对一视频聊天相互见面，就像你在面对面的活动中一样。”

一轮介绍:开始一轮介绍。用一个“有趣”的问题来增加趣味，比如“你最认同哪个卡通人物？”你可以从靶场的破冰工具中获得更多的想法。

轮流提问:每个人都要回答的初始问题，以便让每个人都尽早参与到对话中来。“他们通常很快。斯宾克斯说:“你可以从雷切尔·本·哈穆那里找到大量关于选择正确问题的例子和建议。

交通灯:让每个人通过选择红色、黄色或绿色来分享他们当时的感受。

高与低:让每个人分享他们生活或工作中的高与低。这也叫做“玫瑰和荆棘”

演示:让一个或多个成员分享他们的屏幕，做一个简短的演示或激情演讲，然后展开讨论。

分享挑战:每个人都有机会分享他们希望得到反馈的挑战，然后有时间让其他参与者给他们反馈。

带饮料或小吃:让每位参与者带一杯热饮或他们自己选择的饮料，并在通话开始时分享他们正在喝的饮料。斯宾克斯说:“或者像奇点大学的凯特·沙宣(T21)那样，让每个人都带一份零食。”。“她指出，这是工作中的神经科学结合(以及对那些需要玩耍和/或自我安慰以集中注意力的人来说的神经多样性包容)。”

承诺和后续步骤:让每位参与者分享他们在讨论后将做出的一项承诺，或他们将采取的下一步行动，以此结束通话。

设定明确的期望，陷入尴尬的沉默。

“我们都经历过那种尴尬的沉默，有人向一群人提问，却没有人站出来回答。不知何故，它在虚拟的空气中显得更重。如果你是主持人，你会有一种想要自己填补空白的冲动。但你需要与之抗争，”斯平克斯说。“有时候，重要的是保持沉默，让你的参与者用他们的声音来填补沉默。”

也就是说，你要确保没有太多的死气。这是一个需要仔细调整你的亲身活动方式的领域。" Nina Rong ，Generalized Intelligence 的通信副总裁，最近向我指出了这一点。当我们面对面时，我们有眼神交流，肢体语言。斯宾克斯说:“在虚拟讨论中，我们需要比我们想象的更加明确。“这意味着向特定的参与者提出特定的问题。正如尼娜所说，像“你对此怎么看？”这样的开放式问题摆在整个小组面前的是一个无线电静默或更糟的配方——多个参与者试图同时发言的可怕的电话会议杂音。"

将所有这些联系在一起:小心，不要忘记后退一步

作为这个社区驱动、环境驱动的虚拟事件指南的顶点，Spinks 提供了一个警告和警示。"我刚刚分享的所有建议都适用于你有足够的带宽从情感上、精神上和身体上承担这项工作的情况。他说:“社区经理、活动组织者、营销负责人、创始人——这种转变现在给我们所有人都带来了很大压力。

“即使你是一个外向的人，整天组织和互动也会令人极度疲惫。我们现在看到的是前所未有的，”他说。“我们正在适应可能持续数月的隔离、关闭的企业以及对朋友和家人无休止的担忧。对于我们这些创业界的高材生来说，我们已经忙得不可开交了——我们还有更多的事情要担心。”

为了应对额外的负担，许多经理正确地强调了空间和自我照顾的重要性。但是对于斯宾克斯来说，还有空间走得更远，变得更具体。"经理们只说‘照顾好自己’是不够的，还要在团队会议上谈论如何‘现在是时候真正抓紧时间解决这个问题了’。是的，我们都需要改变，有远大的目标并适应。他说:“我们需要弄清楚哪里有新的机会，我们需要在哪里调整一切照旧的策略，这样我们才能继续经营下去。”。

“但重要的是，在你的建议中要清晰明确，让人们知道你是认真的。我是这么说的:‘现在就花你需要的时间。如果你需要一两天，或者你认为你需要多少时间来确保你在一个好地方，你的家人都好，句号，这是第一优先。你需要照顾好自己，因为如果你的杯子是空的，你将无法在接下来的几个月里完全投资于你的社区。重新设定你的生活方式以适应新的标准，并养成习惯，这样在这场危机结束后，你就可以在可预见的未来继续照顾好自己。"

至于他是如何执行自己的命令的，斯宾克斯分享了对他有效的方法:“社交媒体现在是世界上压力最大的地方。每一秒钟都有关于新的数字、悲伤的故事和政府正在做什么的更新。控制你现在如何消费信息真的很重要，因为这一切都很重要，但很容易被淹没。他说:“在大块的工作时间里，我会进行自我控制。“我也在努力进行冥想练习，比平时坐得更久，并在早上慢慢来。我每天都在锻炼，在我们仍然可以不受阻碍地外出时跑步。”

除了维持这项工作所需的自我保健，斯宾克斯还有最后一个提醒。“如果你看到我们所有人的处境，并认为‘这是社区发光发热的时候了’，这是可以原谅的。”我发现我自己和我的团队都在这么做。我们生活和呼吸着社区。你可以很容易地使用这样的语言，“这是一个机会，”或者，“我们可以在营销中利用这一点。”确实如此。但是现在最重要的是成为一种资源并帮助人们。不是为了借此多赚钱，或者利用机会。是为了你的社区。现在，世界各地的人们正以一种艰难的方式经历着无助、失去常态和缺乏联系。我们的企业如何成为人们的资源？当人们最需要的时候，我们怎样才能创造安全的空间让他们聚在一起？

后退一步，思考为什么建设社区的工作如此重要。"没有什么比共同奋斗更能构建社区了。如果你取消了活动，你的企业陷入困境，你必须改变策略，让你的社区参与到这个过程中来。向他们公开正在发生的事情。让他们帮忙，参与进来。当你给你的社区一个团结的机会时，你会对他们的能力感到震惊。”

不要把钱留在定价速成班的桌子上

原文：https://review.firstround.com/Dont-Leave-Money-on-the-Table-with-this-Crash-Course-in-Pricing

亚历克斯·拉姆佩尔在他 11 岁时编写并出售了他的第一个软件，但他不知道该向客户收取多少费用。支票刚刚出现在他家，是他产品的许可证，他开始以 5 美元出售。

幸运的是，在他实现每周 1000 多份软件许可证销售的同时，他还在学习高中微观经济学，学习需求弹性。他白天在教室里学到的东西，在晚上立即应用到他的业务中，最终将他的产品价格提高到 18.95 美元。

对于许多初创公司来说，尽快确定完美的价格似乎是一项至关重要的任务。但是，根据替代支付初创公司 TrialPay 的现任首席执行官拉姆佩尔的说法，真正的教训是你不能，也不应该。一个价格意味着你会留下很多钱。在 First Round 最近的 CEO 峰会上，他解释了这到底是为什么，以及如何逃脱定价陷阱。

通过多种价格优化收入

学过经济学的人都知道这个图表。你有向下倾斜的需求曲线和向上倾斜的供给曲线。当你给产品定价时，图上的关键区域叫做“消费者剩余”

这个图表告诉你一些重要的事情，比如:

有些人愿意为你的产品支付比你目前要价高得多的价格。

有些人现在不会买，因为价格太高了。

吸引最多顾客的均衡价格。

产品与市场的契合是所有早期创业公司的圣杯。但是你要更快地到达那里(并确保你的商业模式有效)，不仅仅是通过找到理想的价格，Rampell 说，而是通过细分你的客户和销售不同的产品来优化你的全面收入。

这并不意味着提供儿童或老年人折扣。它需要根据一个特征对客户进行细分:他们购买各种产品的意愿。

以耐克跑鞋为例。消费者可以在三种非常相似的型号中选择:135 美元的高端 Luna Eclipse，110 美元的中档 Air Max Tailwind，以及 75.99 美元的入门级 Air Max competition。它们几乎是同一款鞋，但它们都吸引了不同敏感度和欲望的消费者。

“我拥有很多不同的鞋子，”拉姆佩尔说。“我买了 250 美元的鞋子。我买了 50 美元的鞋子。我曾经穿过别人的鞋子，那是我在更衣室里找到的。不管怎样，我还是以同样的速度跑着。”

关键在于人们自我选择。

这并不是说他们正在进行非理性的购买。毕竟耐克 Eclipse 可能好一点。比赛的质量可能会低一点。但两者的材料成本差别大概不是 60 美元。它可能是几美元。没关系。通过允许顾客在他们感觉最舒适的地方分组，耐克正在尽可能地获取最大的收入。

优步对同样的概念提出了类似的观点。有些人愿意花钱开着 SUV 在城里兜风，因为他们买得起，也想要这种奢侈品。更多对价格敏感的消费者可能会选择 UberX，因为他们更看重省钱。但优步和耐克是特例。

当初创公司没有实体产品时，他们如何细分自己的定价？这是事情变得复杂的地方，也是创始人需要变得灵活和有策略的地方。

定价差异可能基于许多不同的因素。例如，你的公司可以按比例收费，或者以一种价格提供某些功能，以另一种价格提供其他功能(免费增值模式利用了这种策略)，或者你可以提供升级的支持。这听起来很简单，但是将这些因素结合起来，以一种分层定价并仍然吸引用户的方式可能会很棘手。

拥抱(有限的)复杂性

与直觉相反，引入复杂性实际上可以帮助你更快地找到产品/市场契合度。

作为哈佛大学的本科生，Rampell 和商学院的学生(现在是投资者/企业家) Chris Dixon 推出了一款名为“DidTheyReadIt”的实验产品。收费的话，他们会在客户发送的电子邮件中嵌入追踪像素。当收件人打开电子邮件时，像素会渲染并报告邮件被阅读的准确时间。

很快，他们开始吸引公司和个人的业务。产品定价需要大量的试验，他们最终决定提供不同期限的订阅，以实现收入最大化。

尽管几乎一半的客户选择了年度订阅选项，但他们在较小的细分市场上赚了最多的钱:拥有更高终身价值的季度客户。

“这就是定价的有趣之处，”Rampell 说。“你必须不断测试一种结构，这种结构能在最初获得客户之外实现价值最大化。永远不要只设定一个价格。”

细分的产品供应——如银、金或白金会员——在获取消费者剩余方面做得很好。总收入不仅仅取决于一个产品在购买时的价格。

“测试你如何细分是非常有价值的，”Rampell 说。结果往往会让你大吃一惊。例如，当他摆脱了电子邮件跟踪初创公司的月度计划时，大多数客户只是升级到了季度计划。他几乎没有失去任何人，尽管他认为他会。

明智地使用交易

Rampell 基于一个想法创立了 TrialPay:结账页面不仅仅是一个出口。他们可以通过增加额外的选项来留住客户和增加收入。

以电影院为例。票房收入远不足以支付影院购买房地产和电影许可证的费用。以 10 倍于成本的价格出售爆米花、汽水和零食，这才是电影经济的真正运作方式。这种交叉销售策略对电影院来说至关重要(没有它，就不会有有利可图的产品市场匹配！).拉姆佩尔说，但这也适用于许多其他可能不这么看自己的企业。这里有创业公司可以学习的宝贵经验。

为了证明这一点，他引用了苹果——作为一家拥有几款主打产品、靠配件赚钱的公司的例子。

“如果你去任何一家苹果零售店，都可以清楚地看到他们销售高利润产品赚了多少钱，比如其他公司生产的手机壳，比如 Speck ，”他说。

除此之外，苹果将与网络提供商的交易纳入其移动产品的价格中，以降低成本。如果你还记得的话，iPhone 的销售只是在该公司将价格从 600 美元降至 300 美元时才开始起飞的。

“问题是，苹果实际上根本没有降低价格。他们只是说，如果你注册了美国电话电报公司的计划，你的手机会更便宜，”Rampell 解释说。“美国电话电报公司会向你收取更多的钱，但拥有一部 iPhone 的感知成本下降了。”

在许多情况下，优化收入就是用额外的选项来构建交易，这样人们就不会认为他们支付了更多的钱，而是关注你为他们提供的便利、价值和体验。

像电话公司一样思考

苹果与美国电话电报公司的交易可以推广和效仿:只需将激励与经常性计费产品捆绑在一起。当你这样做时，消费者实际上是在降低你产品的价格(你产品的折扣是一种激励)。

当你把自己的产品和别人的产品结合起来时，你最终会赚得更多，同时需要开发的东西也更少。你只是交叉链接和利用你的结帐页面房地产。

这种策略对那些根本看不到用户付费的初创公司尤其有用。事实上，TrialPay 就是这样开始的。这种方法适用于 99%的顾客不愿意购买产品的公司，不管他们是如何细分的。它所做的是替代一种不同的产品，这种产品会吸引需求，然后公司可以利用这种需求。

最好的例子之一是纽约时报。无论报纸试图收取多低的费用，大多数读者都不会为在线内容付费。因此，TrialPay 在其订阅流程中嵌入了一个更好的优惠:访问全食超市的在线商店，你可以免费在线阅读《纽约时报》。

不出所料，大多数 NYT 读者也会购买食品杂货，而且需要食品杂货的人比需要阅读新闻的人多。与此同时，全食超市愿意为新客户推荐付费。通过扮演中间人的角色，报纸可以在不吸引更多消费者购买其产品的情况下扩大收入——他们可以购买其他东西。

对奖励和折扣要有选择性

亚马逊通过为所有超过 25 美元(现在是 35 美元)的订单提供免费送货服务，极大地提高了其购买量。但是，对于不提供实体产品的现代创业公司来说(在这种情况下，免费送货毫无意义)，等价的报价是多少呢？

Rampell 观察并测试了许多不同的选项，但发现三种策略特别有效:

永远不要向别人索要“优惠券”代码。并在结账流程中去掉“优惠券”字段。如果你让他们去谷歌上搜索优惠券代码，你会失去客户和收入。(稍后将详细介绍这一点。)

如果你能得到联系方式，它就有长期价值。为了获得其他客户的更多数据(例如电子邮件地址)，关闭一些用户是值得的，这些数据可以帮助您对他们进行细分。

如果你没有任何东西可以作为奖励，找一个互补的伙伴，你可以和他一起提供一些独特的东西。

免费送货是一个有吸引力的激励措施，因为它对任何收到邮件的人都有吸引力。为了激励推动更多的转换，他们必须与你的受众相关。

“在一次测试中，我们告诉顾客，如果他们用 PayPal付款，他们会得到 Gap 或其他公司的礼券，”Rampell 说。事实证明，公司会很乐意赠送礼券(如果合格的话，比如花更多的钱购买)来换取新客户。结账率从 15%增加到 25% 。

一个绝对不值得的激励是索要促销代码。

当你向你的用户索要优惠券代码时，你基本上是在给他们做智商测试，问他们‘你是傻到愿意付全价还是愿意少付一些？’

如果他们认为他们可以找到一个只需点击一下的打折机会，他们就会冒险去打猎。拉姆佩尔说，玩这种游戏不仅会用不必要的折扣稀释你的收入，还会让人们离开你的结账流程，他们可能会分散注意力，完全放弃这个过程。

尽管如此，折扣本质上并不是坏事。事实上，如果你把它们放在正确的位置，它们会非常有效。例如，不要询问促销或优惠券代码，而是在你的结帐流程中提供一个标记为“礼券”的字段或一个推荐字段，在那里你可以询问人们是如何听说你的公司的。

“通过这种方式，你仍然可以申请折扣，但你不会让人们主动去寻找他们，”Rampell 说。

当他和迪克森推出他们的 DidTheyReadIt 电子邮件追踪器时，只有大约 1%的用户转化为付费用户。所以他们分批测试折扣，提供 20%的折扣，然后逐步升级。

“对于边际成本接近于零的产品，以极低的价格获得客户没有任何坏处，”他说。“我们会提供非常非常大的前期折扣，但当服务开始重复出现时，就会是全价。”这最终工作得非常好。

最后，只要有可能，鼓励你的客户提供尽可能多的联系方式和个人信息。这可能很有挑战性——你可能会失去至少一部分观众——但它可以带来巨大的回报。为了让他们更容易接受，让他们自愿提供这些信息，以换取一笔令人满意的奖金，奖金可以来自你的公司，也可以来自你的合作伙伴。

“这对企业软件公司来说很常见，”Rampell 说。“你可以向客户提供免费试用，然后说如果你给我们你的电话号码或地址，我们将把试用期延长两个月。这将非常有力地为他们提供更好的服务，并在未来向他们销售更多的产品。至少，你可以更频繁地联系更多的客户。”

最后一句话关于激励:永远不要提供太多。

“看看像 GoDaddy 这样的东西。他们的结账流程充斥着各种附加产品和交叉销售，你要花大约 20 分钟来付款，”拉姆佩尔说。“这里有一条很细的线。你可以说，‘哦，我们是一家纯粹的公司，不交叉销售或追加销售’，但有时你这样做也无法弥补你的成本。”如果操作得当，就像在电影院一样，顾客会更喜欢爆米花和饮料，影院会赚更多的钱。

有两个极端，你必须弄清楚你的公司在光谱上属于哪里。你没有必要拒绝所有的合作和捆绑销售的机会来表现出纯洁和真诚。你也不必为了进行全面的实验而满足于杂乱的结账体验。

“真正的关键是测试足够多的策略，让你最快地知道什么可以收费，什么不可以收费——这不会赶走客户，”Rampell 说。“你抛出的每一个定价选项都应该旨在获得更多关于客户是谁、他们想要什么以及他们愿意支付什么的信息。”

不要玩弄死蛇——在项目杀死你之前杀死它们

原文：https://review.firstround.com/dont-play-with-dead-snakes-kill-projects-before-they-kill-you

这个致力于正确项目(并抛弃错误项目)的建议来自全球基因组数据处理公司DNAnexus的首席执行官 理查德·戴利 ，该公司的收入在过去的 24 个月里增长了【300%——很大程度上是因为这个策略。

训练你的公司不要玩死蛇。

什么是死蛇？前网景公司首席执行官吉姆·巴克斯代尔在哈佛的一次演讲中称有问题的想法为“蛇”，并警告不要吃死蛇。但是在我在这里谈论的上下文中(并以他的想法为基础)，它是你正在构建的一个没有任何进展的项目或功能。它可能看起来非常有活力。客户可能对此非常感兴趣。它可能在你上次董事会上的陈述中扮演了重要角色。

但它已经死了，而且让人分心。浪费时间和金钱。一条死蛇。

死蛇会耗尽资源，让你无法专注于团队应该做的最重要的工作。为了获得优势，您必须学会如何通过以下方式识别和处理死蛇:

通过提倡“尝试一下，如果不行就放弃，尝试其他东西”的文化，鼓励员工无畏地追求机会。

通过促进早期的计划并为没有出路和失败的计划提供保障来减少开发周期时间。

减少对失败的恐惧；改变对行动的强烈偏好的文化。

强制执行一个评估性的原则，最大限度地减少进一步走向失败的计划。

您的公司越早识别、避免和处理死蛇，您就能越快开发出客户真正想要的新产品或功能，并相应地增加您的收入。

DNAnexus，产生了我们那份死蛇。在过去的两年里，我们部署了一种叫做快速周期敏捷客户参与的新方法来克服这一挑战——更频繁地与更多的客户交谈，并以前所未有的速度为他们开发新功能。

我们的市场是高速的。基础基因组科学每天都在进步，客户需求也在快速发展，满足这些需求所需的软件和计算机架构也在快速发展。跟上甚至推动生命科学市场的发展对我们的竞争成功至关重要，尤其是当竞争对手是一家大型企业时。我们领域的这些竞争对手拥有长达数年的开发周期。通过敏捷的客户参与推动较短的产品开发周期，使我们能够不断满足快速发展的客户需求并保持领先地位。

我们的策略是:在科学对科学的基础上与客户深入交流，“了解”客户的问题，并在敏捷环境中进行试点，共同发展。了解客户问题意味着共同寻找基本客户问题的解决方案，并合作寻找有科学依据的答案。这将典型的销售周期转变为一个混合的开发/销售过程，允许更快速地获取客户。

好处:我们能够同时在多条战线上出击，尝试不同的功能，并加快收入增长。部署速度已成为我们的主要优势，鉴于基因组领域的发展速度，这一点至关重要。

但是我们也发现了一个主要的缺点:我们的致命弱点变成了死路一条的项目的扩散，我们称之为死蛇。一个 N-of-One 项目是只对一个客户有价值的开发工作，但不是广泛适用或可复制的。我们认识到“尽早失败”和尽快放弃这些计划是多么重要。随着时间的推移，我们创建了一个识别和避免死蛇的指南，正如我们所定义的那样。

认出一条死蛇

死蛇有很多种形式——尽管它们已经死了，但仍然很危险。以下是我们在评估项目的绩效和价值时需要注意的主要迹象和触发因素:

“战略”一词开始被用来证明这项工作的合理性。这种情况经常发生。一个想法开始是一个有价值的收入来源，但现在被称为“战略”产品团队可能会说，它将为客户或不同领域的更多业务打开大门，或者它将以一种新的方式向市场展示您公司的能力。不要被骗了。对我们来说，这是一条垂死挣扎的蛇的头号信号，我们最终决定，我们没有带宽来处理大多数“战略约定”，因为几乎没有任何一项以可衡量的方式得到回报。

财务计划中没有行项目。如果某个产品或功能不能为我们的季度或年度财务计划做出有意义的贡献，我们就不应该去做。如果你真的不能在 Excel 表格上描述你的计划，那它可能不值得追求。你应该能够说，“这是所需的全职员工、费用、将产生的收入以及我们预期的客户成交率。”如果你不能将这些度量可视化，并在团队承诺的支持下将硬性数字放在它们周围，那么这个项目很可能是爬行类的，应该被淘汰。这是一条病入膏肓等死的蛇。

你在推绳子。一些与客户的约定开始让人觉得你在推绳子。你要超越传达项目的价值主张。通讯速度正在下降。这是一个不好的迹象。你应该感觉到你拿着一根绳子，被顾客和他们的需求拉着走。也许这个想法在你会议室的大屏幕上看起来不错，但是没有与客户产生早期的共鸣。

它触动了某人体内的 BS 计。许多提案在幻灯片上看起来不错，但没有可行的长期商业模式。有人可能会为此付钱，但他们会付足够的钱吗？我们推动一种授权文化，让公司的每个人都能够提出任何在全体会议上看起来不错，但在纳米或实施层面明显有缺陷的项目。我们不要爱上自己的 BS，尤其是来自上层的。一个有魅力的 CEO 能让任何事情听起来都很棒。你必须鼓励人们在你说的话中打洞，不要把它当成是针对个人的——成为他人的榜样。

对技术资源的需求增加，滚动定义。如果一个项目耗费了越来越多的工程和产品时间，却没有一个真正清晰的、明确的计划和基于收入的成功指标，那么它可能应该被淘汰。

根据我们的经验，最初看起来不错的机会中，大约有 30%因为其中一个原因而失败了。我要说，这种估计在大多数 B2B 公司是典型的。

建立你的死蛇猎人团队

对死蛇最好的解毒剂是持续的交流——定期的、近乎专横的重复。我们有一些最佳实践来养成这个习惯。

每周信件

每个直接的 C 级主管在每个周日早上 5:30 之前写一封信给我。任何一封信的写作时间都不应该超过 20 分钟，而且必须包括管理团队需要知道的关键事情。

例如，我们的销售主管可能会共享收入数据和目标客户。工程可能会谈论主要项目和主要障碍。没有模板或要求，而是每个经理认为对协调和优先排序至关重要的任何信息。周日，我起床，喝两杯咖啡，将这些电子邮件合并成一个纲要，添加我的想法，并在早上 7:30 前发送给每个人。这是我从 VMware 创始人兼现任谷歌云负责人 Diane Greene 那里得到的想法，它对我们作为一个团队快速行动的能力产生了巨大的影响。

我为这个每周综述写的开场白听起来很像一篇简短的专栏文章，详述了我们应该关注的最重要的机遇、风险和挑战。事实上，我们的《死蛇指南》的第一版是从每周 20 分钟报告的顶部开始的。我们希望死蛇项目的频率成为整个团队的“红色代码”问题，因为它们确实影响了我们的整体能力。这个术语很吸引人，得到了扩展，并且成为了 DNAnexus 文化的试金石。今天，我们的许多死蛇在这封每周邮件中首次被识别和处理。

在周一的员工会议上，我们可以讨论决策和行动，避免在房间里四处寻找更新或状态报告，因为我们已经有了这些信息。这个过程花了大约一年的时间来完全实施，但我们现在依赖它作为运营公司的主要方法。搜出死蛇是我们分享的核心内容。

随着收入的快速增长，我们不得不提升我们的财务规划。我们深入挖掘了客户获取成本、资源分配、利润等。这让我们对蛇类的数量有了进一步的了解。如果一个项目或产品发起人不能说，“这是我需要的资源，这是他们将如何推动收入，”这个项目可能是一条死蛇。

全能

如果你是创始人或首席执行官，这个会议是你实现目标的权威和能力的基石。每一次，你都需要:

解释公司的战略。

围绕你如何实现这一战略给予指导。

对照您的目标展示绩效。

解释任何重大变化——包括项目的启动和关闭。

主题重复是基础。这些元素必须贯穿于你的员工在公司的经历中，你只有那么多机会清晰明确地表达它们。

在全体会议上，用数字让这些组成部分令人难忘。分享量化数据，可视化呈现，便于掌握。尽量做到完全透明和清晰，因为任何项目或功能如果不能对上述四个要素中的任何一个做出积极的贡献，都是一条死蛇。

不断推动文化“早期失败”和处理死蛇是重要的，需要时间、专注和重复。但是保持高速度是至关重要的。

每一个员工都需要被授权去提出摆脱非生产性或以前生产性的计划。

在实践中，对权力说真话是非常困难的，但随着时间的推移，通过持续的关注和管理承诺是可以实现的。

过一段时间，你可以让你的团队对死蛇有第六感。项目将会启动，足够多的人将会知道标准的触发条件，或者有足够的记忆力来扼杀那些不会在早期推动收入的想法。这是你想要进入的心流。这就是你作为一个团队获得速度的方式。你就是这样变得模糊不清，让你的竞争对手无法确定。

避免和处理死蛇

为了从一开始就停止制造死亡之蛇，我们将制定具体的成功指标、时间表、商业影响分析和所需资源作为整个公司的目标。您希望这一计划紧紧围绕您想要赢得的特定客户或关键市场目标，即单点攻击。有时在这个练习之后，很明显这条蛇到达时已经死了，我们可以完全避开它。

理想是:当我们放弃一个项目时，我们就放弃它。关闭“早期失败”计划仍然是一个持续的挑战，需要作为一种策略不断强化。优势在于能够尽早完全重新部署资源。为了做到这一点，我们发现计划必须完全关闭。仅仅“修整”本身就是一种失败模式。

要真正杀死一条蛇，你需要给它下面的大地消毒。

如果我们不这样做，我们发现它们有变成吸血僵尸蛇的趋势，占用时间和精力太久。一些 PowerPoint 演示文稿幻灯片在描述成功的计划失败后很久仍会流芳百世。

这就是为什么庆祝留下的焦土如此重要——奖励那些早期发现并处理死蛇的人。“伟大的尝试，”我们会说。“现在让我们忙着尝试别的东西吧。”我们不会只说一次。作为首席执行官，我一定会在下一次全体会议上提及此事，并表明失败没有责任。

在 DNAnexus，我的工作是不断强调收入最大化的最终目标，并捍卫让我们实现这一目标的战略——比如在新事物不奏效时退出。记住，说到底，带宽永远是你最宝贵的资源，死蛇才是它最大的威胁。

不要提供烤焦的披萨(以及其他关于制作最小可爱产品的教训)

原文：https://review.firstround.com/dont-serve-burnt-pizza-and-other-lessons-in-building-minimum-lovable-products

焦娜·张目前是 Webflow 的产品副总裁。

如果说爱在小事上，那么【JZ】张 对让用户神魂颠倒的细节有着敏锐的眼光。

从她在 Pocket Gems 的第一个项目经理角色，在那里她设计了让玩家登录更多的移动游戏功能，到她在 Dropbox 的时间，在那里她专注于用户问题的本能导致了该公司一些杰出的 UI 交互的创建，张的职业生涯令人印象深刻，专注于发现吸引和激励用户的正确触摸。

她还在 pixels 和物理空间方面发挥了自己的专长，在 Airbnb和 Airbnb 都是如此——在那里她担任了 Plus 发布会的产品负责人和 Homes 平台团队的产品负责人——现在在 WeWork 担任产品管理总监。(作为天使投资人和斯坦福大学()的讲师，张还设法挤出时间将她的产品知识运用到其他领域，在斯坦福大学，她教学生踏上早期产品制造的旅程。)

回顾所有这些经历，很明显，爱是张产品设计理念的核心，也是她推出用户喜爱的产品的成功秘诀。她认为，如果公司想要保持竞争力，产品人员需要更加努力地适应一个新兴产品的可爱之处——而不仅仅是生存能力。“最小可行产品很有吸引力，因为它很便宜，而且你可以更快地把它推向市场。但我们已经超越了产品是“X 的第一”的世界，”她说。“更激烈的竞争意味着 MVP 将不再起作用。如果创业公司真的想脱颖而出，他们需要努力创造一个最不讨喜的产品。

考虑一下张和她在斯坦福大学的学生所做的类比:“假设你想测试人们是否喜欢比萨饼。如果你给他们吃烤焦的披萨，你不会得到他们是否喜欢披萨的反馈。你只知道他们不喜欢烤焦的披萨。类似地，当你只依赖 MVP，最快最便宜的功能原型时，你可能并没有真正测试你的产品，而是一个很差或有缺陷的版本

最小可爱产品(MLP)的概念听起来很容易理解:如果你的学习是基于更接近用户可能喜欢的早期产品，你可以获得更有价值的见解。虽然 MLP 是一种常见的哲学，经常在产品设计宣言中流传，但为了打造真正可爱的产品，创始人和产品设计师需要将这一概念从理论变为具体。

“在很高的层面上，很难不同意我们应该制造人们喜爱的产品这一理念。但实际上在 中寻人的意图 建造那些产品和 理解 那些人完全是另一回事。张说:“这不是在你的测试版中添加一些闪亮的功能，然后就此结束。“作为产品构建者，我们需要钻得更深一层。爱到底意味着什么？你如何确定是什么让你的产品变得可爱？如何快速高效地完成这项工作？”

在这次独家采访中，张深入探讨了为什么对 MLPs 的深刻理解有利于创始人和产品负责人。她分解了创始人和产品经理如何集中精力解决正确问题的四个原则。然后，她介绍了如何将 MLP 付诸实施——所需要的只是对用户需求的仔细关注和一点点仙粉。

在所有错误的地方寻找可爱:一个警示故事

运输 MLPs 可以为各种规模的公司带来强大的优势。“如果你处于初创阶段，你需要能够让你的用户留下来，同时你建立-测量-学习产品/市场的强大契合度，”她说。“对于较大的公司来说，创建 MLP 表明你足够关心用户，愿意继续投资于产品和新的产品线，提醒他们最初为什么喜欢你的产品。”

构建一个最基本的可爱产品应该从一个强大的理解基础开始。“如果你没有牢牢掌握如何将 MLP 付诸实践，你可能会浪费大量时间来打造一个你认为可爱，但最终并不可爱的产品，”张说。

她分享了从 Dropbox 学到的惨痛教训，以说明当团队无法理解是什么让早期产品变得可爱时会发生什么。当时，张是项目“和谐 T3”的负责人，该项目包括开发一个功能，当其他人打开同一文档时，它会向用户发出信号。

查看其他协作者的能力解决了一个独特的难题:以前，如果两个用户不知不觉地同时编辑了同一个文档，这将创建文档的两个冲突副本。新功能背后的想法是，如果用户可以在同一文档上看到彼此，他们可能会更有效地协作。

“当我们第一次开始构建时，我们对创建查看另一个合作者是否在文档中的能力感到满意。她说:“我们认为这已经足够出货了。虽然和谐计划推出后得到了的积极响应，但回过头来看，张认为这个产品并不讨喜。

“事后看来，我们错过了最有价值的洞察力，”张说。“能够在文档中看到某人是务实的——大概，你会跳出文档并避免冲突的副本。但只是解决了一个很基本的痛点。它实际上并没有提供用户会喜欢的东西。

可爱的产品不仅仅是功能性的或有用的——它们展示了对用户认为有价值的东西的敏锐理解。

“如果你深究是什么让谷歌文档成为如此令人愉快的产品，你不仅可以看到文档中有另一个合作者，还可以绝对实时地看到每个用户的编辑，一个光标接一个光标，”她说。“有了 Project Harmony，能够在文档上看到另一个人虽然有用，但最终并不令人满意。事实上，这凸显了 Dropbox 产品的一个根本缺陷:它还不支持基于云的实时协作编辑。如果我们事先花时间去了解用户最看重什么，我们就不会做同样的投资，”张说。

你的爱有多深？放大问题的四个原则

无论你是一家斗志昂扬的初创公司，还是一家老牌公司，将 MLP 方法付诸实践的第一步都是一样的:“从你的用户的高价值问题开始，然后深入了解你的用户的需求和动机，”张说。

张强调了她用来指导创始人和产品经理解决这个问题的四条原则:

1.从用户的为什么开始，而不是业务的为什么。

2.将问题空间与解决方案空间分开。

3.倾听你的用户——但不要把他们的话当作真理。

4.进入解决方案空间，选择你的游戏。

下面，她分解了每一个原则，用她自己的教学和产品管理经验中的大量例子来说明它们。

1.从用户的为什么开始，而不是业务的为什么。

张说:“如果说公司陷入了一个陷阱，那就是他们关注的是‘为什么为业务’而不是‘为什么为用户’。“公司自然会从业务的“为什么”开始，仅仅是因为它们的运营方式。但作为一名产品负责人，如果你不给用户一个‘为什么’，你就无法为你的团队建立一个有效的问题陈述。”

如果产品经理致力于创造一种产品，为企业解决“为什么”，而不是为客户解决“为什么”，他们将会错失良机。

回到和谐项目的例子，张的团队忽略了用户的“为什么”。“用户‘为什么’不仅仅是因为他们不喜欢有冲突的副本。他们希望多个协作者能够处理同一个文档并进行实时更改。因此，当我们试图继续迭代和谐项目时，我们只是在优化一个局部最大值，”张说。“另一方面，如果我们更快地将这些资源投入到构建一个更可爱的产品上，比如后来成为 Dropbox Paper 或 Spaces 的技术，我们就会努力实现全球最大化。”

为了进一步说明这两个“为什么”之间的差异，张分享了她在 Airbnb 时的一个例子，当时她领导了几个供应团队。“Airbnb 的一个关键业务‘为什么’是增加房屋供应。她说:“这显然是我们最关心的问题，因为供应增长是总预订量的领先指标。”。

但是增加住房供应却没有解决以用户为中心的“为什么”。“当然，你可以说增加住房供应给了客人更多的选择。但是拥有更多的房子是我们的客户真正想要的吗？”张说。

对用户更深刻的理解会导致更精确的“为什么”陈述，以及更可爱的解决方案。“并非所有的供给都是平等的。顾客不想在他们不想去的地方看到更多的住宿。她说:“他们希望在滑雪场或海滩附近，或者正在举行重大活动的地方，有更多的房源。“Airbnb 需要增加其在顶级市场的供应，让用户在理想的目的地有更多选择。这就是以用户为中心的原因。”

她说:“将我们的重点从简单的‘增加供应’转移到‘在某些市场优化高质量的供应’上，这是走向可爱的第一步”。这帮助她更清楚地为 Airbnb 的供应团队定义了最不可爱的产品和正确的衡量标准。

张有一个简便的试金石，可以让你知道你的目标是否朝着正确的方向。

“从陈述开始， 如果这款产品能够...？ 她说。“你的陈述应该以对用户有价值为结尾。 It 应该将问题组织起来，对用户的需求进行优先排序。”张分享了她在推出 Airbnb Plus 时如何专注于“为什么”, Airbnb Plus 是 Airbnb 更高端的住宿层:

别问: 如果这款产品能帮助 Airbnb 与豪华酒店抗衡，岂不是很神奇？

相反，你可以问: 如果用户有各种高质量的选择，让他们宝贵的假期变得更加特别，这不是很神奇吗？

2.将问题空间与解决方案空间分开

当斯坦福的学生在学期开始时走进张的产品管理班时，他们已经对期末项目充满了想法，在那里他们创造了一个新产品，并在整个产品生命周期中为之工作。学生们经常开始喋喋不休地谈论为 X 建立下一个市场，为 Y 和优步建立一个新平台...

张就在那里拦住了他们。第一天，她阐明了课堂的第一条规则:在学期的前三分之一不要考虑你的想法。

“能够把自己从你 认为 你的用户需要和他们实际经历的事情中分离出来，这通常是项目经理最难学习的一课——但却是打造可爱产品的基石，”张说。“这在早期创业公司中最具挑战性，因为创始人对一个想法非常有热情。但如果你不放松对提议的解决方案的控制，你就无法获得关于问题的有价值的反馈。”

永远不要从解决方案开始。仅仅因为你喜欢锤子或螺丝刀，并不意味着它就是你需要用来修理坏掉的东西的工具。

3.倾听你的用户——但不要把他们的话当作真理。

“为了对他们的高价值问题和痛点有细致入微的了解，你需要在仔细倾听你的用户*而不是 字面上的 之间取得平衡，”张说。*

在这里，她指出了团队在进行用户访谈时容易犯的常见错误:

询问顾客想要什么。“当你问你的用户他们想要什么时，他们倾向于谈论他们认为你可以为他们构建的解决方案。把你的客户看得太重会限制你的思维范围。”

把自己定位为权威的代言人。用户经常把你，产品经理，看作是问题的专家。你不是。他们是。从一开始就让这种动态变得清晰，否则你将无法挖掘出用户真正关心的是什么。”

初创公司需要对用户访谈特别有条理，因为他们一开始只有一小部分用户，而且用于研究的资源也很少。

“尤其是如果你是一家初创公司，首先要明确你的目标用户是什么。很难打造一款几个不同用户类型都喜爱的产品，尤其是在起步阶段。她说:专注于与足够多的人交谈，以了解那种用户类型，并确保你提出开放式问题，以确保你获得正确的数据。

为了从你的用户那里获得最有成效的见解，张建议问以下问题:你觉得什么是乏味的、有压力的或痛苦的？****

“从问题开始。如果用户说类似于，这个东西让我好沮丧。她说:“我不敢相信我每天花这么多时间做这件事，那么你很可能找到了一个干预的好机会。”。

如果你不能倾听用户的意见，你甚至可能无法构建出可行的东西。你当然也不会造出可爱的东西。

4.进入解决方案空间，选择你的游戏

最后，一旦你收集了数据，把你的团队从问题空间带到解决方案空间。下面是张和她的学生一起做的一个练习:

画一条垂直线。在左侧，只写下可能要解决的问题。“如果你在头脑风暴中听到什么感觉像是解决方案的话，在右边记下来。承认这个想法，但不要讨论任何正确的事情，”张说。将问题和解决方案分开，可以让讨论专注于用户原因，而不是业务原因。

她说:“一旦所有的问题都摆出来了，就把注意力集中在你认为你能解决的价值最高的问题上。”“当我和我的学生这样做时，我会让他们决定这是否是他们本季度真正想玩的游戏。”

张也向创业者提出了“选择游戏”的挑战。问问你自己:你有能力解决这个问题吗？你愿意花 5-10 年去解决它吗？真正有意识地选择你的游戏能让你定义问题空间，并对你的解决方案空间加以限制。”

最后，一旦学生把注意力集中在问题空间，确定了价值最高的问题，并选择了他们的游戏，他们就可以打开张所说的解决方案空间构思。“整个方法，从开始到结束，类似于的设计思维，”她说。先发散理解问题空间。集中在最重要的问题上。再次分歧，想出解决办法。汇聚于既可用** 又 可爱的解决方案。”**

“一旦你理解了问题，那么你就可以考虑可能的解决方案。把这些解决方案带给用户，”张说。“然后你可以问他们:在这些事物中，你希望哪一个存在？"

为了区分可行的解决方案和可爱的解决方案，请倾听用户的反应。“在大多数情况下，人们会看着原型说，‘这太酷了。我可以想象自己用这个，”那很好。“但这不是你的目标，”张说。你希望你的用户说，‘天哪，** 什么时候 我可以开始用了吗？这时你知道你已经引起了共鸣。如果没有，要么你没有让产品变得足够可爱，要么——更有可能的是——你没有解决一个高价值的问题。"**

当你的用户试用你的原型时，他们应该会喜形于色。如果用户不是热恋中，你可能没有解决高价值的问题——人们不会愿意为你的解决方案付费。

把一点爱放在你的心里:传递可爱价值的细节

一旦你加深了对问题的理解，是时候将你的 MLP 付诸行动了。在这一节中，张展示了如何将从提案变成产品——从在速度和易用性之间找到平衡，一直到用户测试的最后阶段。

在最小和可爱之间取得平衡

创造最不可爱的产品最难的部分就在于它的名字本身:你如何用最少的努力创造出最可爱的产品？

“这就是为什么事先培养深刻的理解如此重要:它让你洞察你的用户的核心问题。当你开始构建时，专注于一两个真正给用户带来价值和乐趣的功能。这就是为什么 MLP“最小”，但仍然可爱。”

如果你试图用你的产品解决每一个问题，你会做得很差。我称之为花生酱原则:涂得太薄，就不再美味了。

当一个团队忽略了最小值并且过度设计可爱的时，时间和资源就会受到影响。当张推出 Airbnb Plus 时，她的团队需要找出什么样的特征才能将 Plus 住宿定义为高于 Airbnb 预算选项的价格。“我们问自己，‘什么样的细节能让空间更像酒店？’”她说。**

起初，她的团队朝着可爱的方向使劲摇摆。“我们列出了一张 200 点的清单，列出了我们认为除此之外的家庭需要的所有酒店级设施:房间暗色调、每张床上放四个枕头等等。但当我们真正看到这个庞大的清单时，我们想，如果我们要求所有这些，我们将没有合格的房屋，”张说。

为了纠正错误，她专注于 Airbnb 与众不同的品质。“人们不喜欢 Airbnb，因为它就像一家酒店。她说:“他们喜欢和家人一起做饭，或者一窥主人独特的设计风格。她的团队没有用酒店级别的清单来定义 Plus 类别，而是加倍努力让 Airbnb 有家的感觉。

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Jiaona Zhang ("JZ"), Director of Product Management at WeWork.**

“为此，我们将注意力转向提升在线预订体验，”张说。“对于 Plus homes，我们创建了一个家庭游览功能，允许人们通过摄影‘移动’每个房间。这种流动感觉就像一个数字开放的房子——就像用户走进门，被欢迎进入某人的家。这是一种可爱的、独特的 Airbnb 体验。”

不要太专注于细枝末节，以至于忽略了人们真正喜欢你产品的地方。

此外，投资于一个数字功能最终成为一种更有效的资源利用。“投资于一个精心策划的数字功能，比试图将实体物品塞进这些房子要便宜得多，”张说。她的团队已经在最小和可爱之间取得了完美的平衡。

这种平衡行为不仅有助于思考如何解决问题，也有助于思考优先解决哪些问题。张和她的团队在为 Airbnb 的主机改造移动应用程序时遇到了这个问题。在项目开始时，她和她的团队遵循了深入研究问题的四个原则:他们将自己的角色进行细分，以找出客户“为什么”，通过调查和用户组征求反馈，并在深入研究解决方案之前确定最严重的问题。

首先，他们让收件箱更容易访问。“在与人们交谈并检查了该应用程序上一次迭代的数据后，我们意识到收件箱是最常用的功能，但它被隐藏在侧菜单下。所以我们把收件箱移到了登陆页面，”她说。

其次，他们更新了日历功能，这样主机可以一次看到多个列表。“我们可以做很多事情来改进日历功能，比如高级价格切换或数据阻止。但最终，对用户来说，最重要的事情是他们可以一次看到所有内容，并更有效地安排时间。”

最后，他们推出了一项新功能，简化了主机繁琐、重复的流程:允许用户保存他们重复发送的消息模板，如签到说明。“老实说，这个功能是我们用户研究的意外副产品；以前，我的团队很乐意花时间解决一些问题，比如提高收件箱搜索的速度或粒度，”张说。“但我们了解到，主机搜索收件箱的一个重要原因实际上是复制粘贴邮件。这是一项单调乏味、重复的任务。因此，能够发送消息模板成了主持人最喜欢的功能之一。”

由于团队的激光聚焦于最有害问题的最可爱的解决方案，整个重新设计花了不到六个月的时间。“我们在 Airbnb Open 上发布了重新设计的应用程序，主持人给了我们起立鼓掌。他们对这些变化非常满意，”她说。

你已经知道你可以做无数的事情来改进你的产品。但是要关注对用户来说最重要的东西，以及你能及时交付的东西。这种优先顺序在创建一个可爱的应用程序时非常重要，”她说。

同样的优先原则也适用于从起点起步的初创公司。“如果你在问题空间做了功课，那么你就会知道什么对用户最有用、最有价值。她说:“从围绕最基本的功能设计你的产品开始。“想想 Dropbox: 它最初是作为替代闪存盘和 u 盘的解决方案而出现的。现在，它提供了一整套跨越消费者和企业市场的协作产品。”

从一个能让你的产品不可或缺的特性开始。从那里开始。

最后，在上下文中理解你的用户。当你决定如何建立一个 MLP 时，媒介很重要。“你需要了解你的用户对媒体的期望，”张说。“人们需要什么样的台式机？如果你在开发一款手机应用，人们现在需要什么？”

张指出，这是 Airbnb 最初的主机应用程序的不足之处。“最初，桌面网站上的所有功能都被移植到了移动应用程序上。她说:“这款应用基本上是桌面版的手机克隆。“但当你真正看到用户如何使用每个平台时，这就没有意义了。主持人用他们的手机抓拍照片和发送信息。她说:“他们不会用它来做更密集的工作，比如建立一个清单和研究当地法规。“由于这个疏忽，最初的应用程序试图做太多事情，却没有做好任何事情。”

拥抱你的用户不当行为

张说:“有时候，观察用户做的与你产品的预期功能相违背的事情可以让你了解什么是可爱的。

她分享了她在手机游戏公司口袋宝石 时的一个故事。2011 年，她的团队正在开发一款名为 Tap Paradise Cove 的游戏，当时像 Farmville 这样的游戏正处于最流行的时期。“天堂湾的主要指令是让玩家点击一块土地，以便‘耕种’庄稼，”她说。

但是张注意到用户的注意力被吸引到了别处。游戏的开场图像是一个被薄雾笼罩的岛屿的鸟瞰图，薄雾的密度足够大，玩家可以看到从雾中出现的房屋顶部和模板，但不能完全说出它们是什么。最初，这是一个纯粹的审美选择。“但我们注意到，玩家不断敲击从雾中伸出的物体，即使它们不一定在游戏中有所用途，”她说。

为了激发玩家对迷雾的兴趣，张和她的团队围绕被迷雾笼罩的物体设计了几个叙事任务——并有效地使用户的行为成为产品的一个关键部分。

观察用户如何与你的产品互动。当用户的行为与你的期望相反时，他们可能只是把你引向他们认为最可爱的地方。

召唤仙尘

此外，创造一个 MLP 不仅仅是知道什么细节重要，而是能够和它们一起享受乐趣。“我喜欢称之为仙尘。这是用户旅程中的一个神奇时刻，用户意识到这个产品与他们体验过的任何产品都不同，”张说。

她强调，在你的产品功能中加入精灵粉并不需要花费太多精力。在这里，张提供了一些问题来问你自己，以确保你的仙尘产品飞行:

当用户注册你的产品时，他们感受到的第一个情绪应该是什么？

什么能给用户带来微笑？

什么会让用户对你的产品赞不绝口？

“最后一个是关键。尤其是在开始的时候，你的产品应该激发人们想要告诉他们的朋友。张说:“口碑创造了一个强大的飞轮，而惊喜则提供了一个绝佳的话题。”。

张在 Airbnb 建立的一个功能表明，给用户一个难忘的体验并不需要复杂的功能。“当旅行者接近他们的目的地时，他们会打开 GPS，屏幕上会弹出登记指南。她说:“只需轻轻一点，用户就可以获得钥匙藏在哪里、密码箱组合、WiFi 密码等所有重要的入住信息。

这个动作虽然很小，但却非常有影响力，因为它预见到了一个关键的痛点:当你在一个不熟悉的地方时，争夺登记信息的压力。她说:“创造有效的仙尘并不仅仅意味着知道要做什么，而是什么时候对用户来说最重要，”**。****

张特别注意到一家使用仙粉帮助其产品飞行的公司。作为天使投资人，她资助了移动订餐公司 Snackpass 。Snackpass 在耶鲁大学校园推出，目前涵盖了几个主要的大学校园。“从我开始玩他们的产品的那一刻起，我就被散落在整个体验中的仙尘所震惊，”她说。“从文案中精心挑选的表情符号，到带有‘我爱你一杯拿铁’等双关语的礼物功能，该产品对学生观众表现出了难以置信的关注。”

Snackpass 强调了关于 pixie dust 的一个关键观点:它很强大，因为它成功地解决了特定用户的问题。“没有人想要普通的仙尘。具体说说什么最能引起* 贵 用户”张说。(事实上，在她投资之前，张与她朋友的弟弟妹妹在校园里使用 Snackpass 验证了仙尘。“年轻人证实了这一点，”她笑着说。)***

这是 Snackpass 的一个强项。“那种随意的、戏谑的交流是对他们的观众说的。但如果你把同样的方法复制粘贴到另一个人群中，它就不会成功，”她说。

可爱是一个战场:考验 MLP

最后，仔细测试你的产品是否真正可爱。“如果你把它一次发布给所有人，你会得到混杂的反馈，很难做任何事情，”张说。

她推荐了一个渐进的、结构化的框架来测试精灵尘是否登陆:在匆忙发布 GA 之前，从你的测试版中挖掘见解。“人们没有充分利用他们的贝塔系数，”她说。“重新设计的 Gmail 永远处于测试阶段，对吗？你可以收集你最有见地的反馈，更不用说实现大量增长了，只要有你的测试版。”

当谈到测试你的 MLP 时，不要太看重你的 alpha 的反馈。“你的阿尔法团队已经爱上了你，他们甚至会爱上你的 MVP。你妈妈会喜欢你做的任何东西，”张说。

在光谱的另一端，你的 GA 更加怀疑。“在 Airbnb 的案例中，GA 包括那些不敢使用 Airbnb 的人，因为住在别人家里似乎是一个非常荒谬的概念，”张说。“你家嘎就难讨好多了。他们的信任很难获得，一旦失去就更难重新获得。”

推出不可爱的功能就像是那个喊狼来了的男孩。你可以推出另一个功能，但你不能保证第二次还能得到用户的信任。

你的测试版是你测试的最佳点。“就像你的阿尔法团队一样，你的贝塔团队也支持你。但他们也愿意给你建设性的批评，”她说。“Airbnb 的 beta 用户是使用过 Airbnb 至少 10 次并感到满意的人。然而，他们也记得一些入住不顺利或被锁在门外的时刻，他们会让别人知道。”

在你的测试版上测试你的精灵粉是关键，因为你已经和那些会给你有价值的、坦率的反馈的用户建立了一定程度的信任。她表示:“这为承担风险留出了空间，同时又不会损害你的可信度。”。

你需要的只是爱:MLP 和创业的未来

如果初创公司想要打造用户喜爱的产品，并从竞争中脱颖而出，那么对他们来说，更重要的是将门槛从可行提高到可爱。建立一个 MVP 从解决用户最头疼的问题开始。选择一个或两个最能解决问题的功能，然后努力平衡有趣和熟悉的元素，用有限的资源创造最可爱的体验。最后，想办法加入仙粉，和那些准备好向你展示严厉的爱的小组一起测试。

回顾她的经历，在游戏的虚拟世界中加入阴谋，在 Dropbox 解决生产力挑战，在斯坦福大学教学生，以及为 Snackpass 等公司提供咨询，张对 MLP 的未来充满希望。在 Airbnb 和现在的 WeWork 工作期间，她一直在尝试新的方法，在软件与物理空间相遇的混合世界中构建 MLP。

“未来 10 年，制造像素之外的仙尘还有很大空间。她说:“未来十年，许多产品都将是数字和物理领域的某种结合。”“我们只会看到更多施展魔法的空间。”

插图由张提供。摄影由 邦妮雷伊米尔斯 。

画出猫头鹰和其他你不知道应该有的公司价值观

原文：https://review.firstround.com/draw-the-owl-and-other-company-values-you-didnt-know-you-should-have

这是关键时刻。 Twilio CEO 兼联合创始人 Jeff Lawson 将公司所有员工召集到一条会议线路上的电话号码。然后他要求一名志愿者——他们谁也不知道他正和一群其他著名的首席执行官坐在一起。几分钟前，一位高管同事称赞了劳森在 Twilio 的价值观，但不知道他的员工是否知道并能说出他们的名字。一名志愿者站出来说:“简单，容易，强大。”劳森感谢她，她问他是否做得很好。“你做得太棒了，”他说。她完全错了也没关系。

这名员工的回答告诉劳森，他多年来对 Twilio 价值观的研究还有很长的路要走。她选择谈论 Twilio 产品的本质，而不是它的人民。那一刻揭示了价值观对不同员工的意义与表达价值观时考虑的因素之间的脱节。在亚马逊、StubHub 和 Twilio 的职业生涯中，劳森已经成为公司价值观的直言不讳的老师和学生。

在 First Round 最近的首席执行官峰会上，Lawson 分享了他在 Twilio 时成功和脆弱的例子，为公司价值观和文化带来了粒度。具体来说，他将自己的努力解构为三个部分:阐明、实践和改变公司价值观。任何一家被告知要做真实的自己，但遇到的无奈多于战术计划的初创公司，都会在劳森的书中找到安慰和指导。

从名词开始，而不是形容词

2010 年，当劳森用一只手就能数清他的员工时，他做了大多数初创公司认真对待时领导者会做的事情:他写下了公司的价值观。“我们的目标是把它们印出来——这样它们就在我们的控制之下，”劳森说。“我们召开了一次会议，提出了五个描述词:持续改进、注重细节、学习者、谦逊、渴望。我们在自己身上看到了这些特质，并认为它们会帮助我们吸引志同道合的人。所以我们向他们宣布了我们的价值观，并开始招聘。”

凭借这些价值观，Twilio 从 6 人发展到 70 人。但是在公众面前，前面提到的警钟，劳森改变了他的策略。他没有描述自己的价值观，而是更仔细地思考了他想要描述什么。“我意识到，无论我们想出什么，都可能必须说明 Twilio 背后的人是谁，我们的产品是什么，以及公司的各种流程，”Lawson 说。“对我们来说，如果我们要有一个价值体系，它必须包含人、产品和流程。”以下是更多内容:

人。在这一类中，你的价值观应该帮助你决定你应该雇用谁，应该解雇谁，以及你们在一起工作时如何对待彼此。创业公司在考虑价值观的时候，大多会考虑人。

产品。在大多数情况下，把你的产品和你的价值观联系起来是不太本能的。你的产品类型，它的特点，你如何对待你的客户，以及你如何应对围绕你的产品的威胁和机遇，这些都是你的价值体系的一部分。

流程。与流程相关的价值观与公司的决策方式有关。这包括你如何报告进展，让人们负起责任和相互信任。例如，大多数创业公司会说信任是至关重要的，但不会构建一个反映和保护这一优先事项的流程。

这些“3p”可能不是你选择定义和描述的实体，但在你支持你想要体现的形容词之前，选择你的名词是至关重要的。对劳森来说，这涉及到价值观和文化之间的区别。劳森说:“文化是硅谷和各地的初创公司一直在谈论的一个词。“它的真正含义是什么，它与价值观有什么关系？我的结论是，文化体现了你的价值观。”

价值观是文字，而你的文化就是你如何实际活出那些文字。

你的价值体系的三个阶段

那么，你实际上是如何实践你的价值观的呢？劳森的框架帮助他的团队阐明了 Twilio 的价值观，并帮助他们每天都遵守这些价值观。“正是在这一点上，大多数公司的价值观误入歧途。劳森说:“许多初创公司把它们归为海报和杯垫。我们的价值观是动态的，特别是通过三个阶段的生命周期，让我们进入下一个发展阶段。首先，我们阐明我们的价值观，然后实践它们，最后，检验它们。"

关节

首先，你的目标是阐明，而不是创造你的价值观。“这不是语义学。你不能创造你的价值。你不能坐下来说，“嘿，什么词听起来不错？“因为那只会让它们变得虚假，”劳森说。“这只会让它们成为空话。你不能创造你的价值。我有意使用‘清晰表达’这个词，因为我相信你所能做的就是通过内省确认你是谁，然后把你喜欢的东西拿出来清晰表达。”

有抱负，但要知道这些价值观的种子肯定已经播下。“这就是时机发挥作用的地方。劳森说:“你应该不早也不晚地阐明你的价值观。“不要在刚刚成立公司后就建立自己的价值观。你的公司还不够成熟；它的人、产品和过程都不是已知的实体。但也不要在公司的暮年去做。”

这和青少年时期没什么不同。来之不易的认识和性格定义的错误还没有发生。“人类需要经历青少年时期来发现自己，适应自己的皮肤。劳森说:“我相信更多的初创公司实际上也会经历这一过程。“你必须给它时间来烘烤，才能知道你是一家什么样的公司。但如果你等得太久，价值观可能会偏离自己的方向，当你找到它们时，你可能会不喜欢你找到的东西。”

当你在 20-40 名员工之间时，计划阐明你的价值观。不要在你三岁或五百岁的时候表达它们。不会太晚，也不会太早。

首先，阐明公司的价值观是首席执行官的工作——但不是一个人的工作。“事实上，如果你认为这只是首席执行官的工作，我怀疑公司会失败。劳森说:“要包容，因为这些价值观不仅仅是你的，创始人先生或首席执行官女士。”“它们是这个部落的价值观，而你正在做的是创造一个部落。人类是部落生物，因为需要群体和社区才能生存。所以，这个群体也必须被价值观所接受。”

以下是劳森如何带头阐明 Twilio 的公司价值观:

召集各种各样的打。一开始，劳森召集了全公司的 12 个人，在晚餐时讨论 Twilio 的公司价值观。这不是抽签——他选择了那些他认为能够深思熟虑地考虑公司长期成功的人。非正式地开始对话，但坚持认为这很重要:“我们一起努力阐明公司的价值观。让我们先来说说你认为你们之间的互动有什么价值，以及我们希望这里有什么样的人。”

记录想法，直到它们达到三位数。让你的小组即兴表演。有的会多产；其他人将需要一些时间来加速他们的引擎。但是每个人都需要先抛开那些显而易见或模糊不清的答案:诚实、努力工作、团队合作等等。这些可能是对的，但它们不应该是不受挑战的现任者。无条件收集所有想法。然后告诉十几个参与者谢谢你，并告诉他们你会跟进。

做总编辑。分组巩固思路。劳森做这个练习的时候，把 100+个想法组合成了大概 25 个价值观。一周后，召集小组，评估整合后的想法。问这个问题:这些想法中哪些能引起你的共鸣，哪些不能？

让他们接受氧气测试。第一轮反馈结束后，CEO 要再做一轮整合，直到剩下 10 个左右的值。最后一步是用一个问题来测试每一个价值:这些中哪一个是你不能没有的？目标是只保留那些自然的、不可或缺的东西，比如氧气。

在最后一次会议后，劳森和他的团队通过深思熟虑的包容性过程达成了九项公司价值观。“让你的部落认同价值观和价值观本身一样重要。劳森说:“当我们向公司推出这些产品时，有很多人因为参与了起草工作而投资于它们的成功。“事实上，当我们向所有人介绍这些价值观时，我让相关人员向公司介绍这些价值观。这个小组一起构思的，所以它必须来自我们所有人。这比摩西带着石板从山上下来要好得多，价值观的重要组成部分得到了认可。”

以下是 Twilio 的九个价值观:

Twilio's Nine Company Values

注意，所有的值都是戒律，而且几乎每一个都以动词开头。它们包含五个或更少的单词，其中没有一个是 10 美元的词汇。你在这里使用的语言很重要。使用人性化的、可操作的词汇，尤其是动词。这样，它们是面向行动的，更容易引起共鸣，也更容易实施。“这对我们来说是有意的，”劳森说。“我们之所以选择这些词，是因为我们觉得 Twilio 的员工和任何人都能理解和对他们的影响。这是他们生活的唯一方式。”

一个使用人类的、可操作的词语的强有力的例子是“画猫头鹰”这个 Twilio 价值观起源于一个互联网迷因，在公司早期像野火一样蔓延开来。“是的，这是一个迷因，但它是我们工作的一个很好的代表。没有说明书，也没有人会告诉我们如何工作，”劳森说。“现在，它已经融入了我们的文化，并被用来作为一种厚颜无耻但却令人鼓舞的回复，回复那些给 Twilio 的同事发电子邮件询问如何做某事的人。它提醒他们，他们已经——或者有能力找到——答案。另外，创业的部分机会和乐趣在于自己去发现它。”

现在，将这些与一个更具企业价值的例子并列:尊重、沟通、诚信和卓越。“如果你还没猜到，这些就是安然公司的企业价值观。劳森说:“这表明，在纸面上，所有的价值观都是好的。“这些价值观很容易让人选择，因为它们看起来非常合理。我相信你可以将它们应用到你所有的公司，并希望拥有这些品质，但要实现它们，首先要以一种可行的方式阐明它们。安然没有这么做。”

在某种程度上，劳森认为安然公司的价值观和 Twilio 公司的价值观有很多相似之处。“我能够将他们的价值观与我们的直接对应起来，但让我解释一下为什么我认为我们的更好。在安然，你得到了“尊重”听起来不错，对吧？“但尊重可能是一个如此模糊的词，很难知道一个人是否真正尊重，”劳森说。在 Twilio，我们有:保持谦逊。这是尊重的一个更具体的版本，也是可操作的。我们都知道什么是谦虚，我们都知道什么是不谦虚。我们对此有很好的感觉。"

现在来看看“诚信”的价值。“你们当中有多少人真正知道正直意味着什么？我不知道这是什么意思。劳森说:“我从概念上理解它，但我真的不知道此时此刻我所做的事情是否完整。“然而，在 Twilio，我们有一个叫做‘不耍花招’的概念。”人们知道他们是否在做恶作剧。当有恶作剧时，我们有一种直觉，也有权利叫别人出来。"

反思安然的“沟通”价值。“在 Twilio，我们从“为什么”开始，将其作为更具体的可操作的沟通原则。劳森说:“从‘为什么’入手表明，准确理解我们为什么要做某事至关重要。“在 Twilio，问为什么总是一个合理的问题。另一方面，‘交流’是如此模糊，以至于毫无意义。”

当你选择了你的指导原则，抵制称之为“核心价值观”的冲动“这个短语已经被毁了。劳森说:“没有人理解它的意思，因为他们大部分时间都在描述深奥的废话。“因此，在 Twilio，我们称之为‘9 件事’，因为我们希望将我们的价值观与大多数人认为的空洞价值观分离开来。‘东西’是任何人都能理解的东西。”

劳森承认，即使它们是具体的，九件事仍然很多。“研究人员说，人类可以记住 7 个正负 2 个东西。如果你问 Twilio 的普通员工是否能说出这九件事，答案可能是否定的。我可能会漏掉一件。劳森说:“但是，思考这个问题的方式是，人们会选择那些最能引起他们共鸣的东西——那些他们能过得最充实的东西。”。“三到五年对我们来说是行不通的。当你试图把它缩小到如此小的数量时，你最终所做的是把这小数量的东西变得更加抽象和包罗万象。不要用“画猫头鹰”来换取“正直”"

实践你的价值观

实践你的价值观没有诀窍——它不可避免地从领导者开始。“这是我的第一个基本信念。首席执行官和创始人必须成为价值观的典范。句号。大家看你做的每一件事。劳森说:“如果你不去实践它们，别人也不会。

你的目标不是雇佣那些展示你价值观的人，而是那些没有能力实践你价值观的人。

随着公司的发展和你的招聘，要考虑那些有能力实践你价值观的人，而不仅仅是那些展示出这些价值观的候选人。劳森说:“他们可能活不到今天，这没关系，因为我们是想要融入的部落生物。当他们来到你的公司，如果他们不是做不到，他们可能会非常努力地采纳你的文化价值观。对候选人来说，你是在确定公司价值观的方向和动力，而不是靶心。”

寻找一个能完全反映你公司价值观的候选人的挑战在于，你可能会雇佣那些看起来和听起来完全像你的人。“这不是建立公司的正确方式。劳森说:“你的工作是剔除那些与你的价值观不一致的人，并培养那些能融入你的文化的人。“最困难的事情之一是，有能力践行这些价值观的人却没有这样做。你让某人回归价值观的方法是，尽可能立即纠正他们。”

劳森最喜欢的例证来自一个超越技术和科技的世界:餐饮服务业。在 摆桌子 中，纽约餐馆老板丹尼·迈耶回忆了他第一次了解如何让服务行业运转的时候。当迈耶还年轻、相对不出名的时候，他曾经问一位经验更丰富的餐馆老板，他是如何学会让所有员工做正确的事情来热情招待客人的。那人收拾桌子，让迈耶把盐罐放在桌子中间。迈耶一把它放在中间，餐馆老板就把它从中间移开，并问他它在哪里。迈耶指着它，餐馆老板让他把它放在中间。这种模式重复五六次，直到迈耶准备认输。

餐馆老板停下摇动器，注意到了他的眼睛。“重点在这里。你的员工和你的客人总是把你的盐瓶从中心移开。这就是他们所做的。那是他们的工作。这是生活的工作。这是熵定律，”劳森解释道。“除非你明白这个道理，否则每当有人把盐瓶移离中心时，你都会很生气。生气不是你的工作，你只需要明白他们就是这样做的。你的工作就是每次把盐瓶移回来，让他们知道你到底代表什么，让他们知道优秀是什么样子。”

当涉及到用公司价值观引导你的团队的艰难工作时，不要生气。只要把盐瓶放回中间，人们就明白了。

对劳森来说，从迈耶的故事中可以吸取一个关键的教训。“如果有人无法实现你的价值观，这是一个很容易的决定。劳森说:“即使她表现很好，你也会离开他们。“然而，最困难的是，他们有能力实现你的价值观，但出于某种原因却没有这样做。然后你需要移动盐瓶，直到他们这样做。”

这是另一个让你的感官适应日常价值观的原因。“你知道，如果他们在一天中决定性的和无聊时刻被灌输，他们就会工作并有意义。你在走廊里、董事会议上和会议上听到过吗？劳森说:“这些都是它们正在发挥作用的信号。“我们听到人们在结束谈话或辩论时会说‘不要耍花招’但最令人鼓舞的信号之一是，当 Twilio 以外的人——他们不每天与我们一起工作——注意到我们的价值观时，我们的价值观正在发挥作用。"

例如，Twilio 的“节俭”价值观最近在科技媒体上引起了关注。“一名记者为一个名为‘与独角兽共进午餐’的系列采访了我她把我们的办公室描述为“一个藏在昏暗建筑后面的‘一点也不豪华’的建筑”。“她叫出了‘肮脏的米色地毯’和‘一个破旧的橙色圆锥体’站在电梯旁边，”劳森说。很多人会对他们公司的这种描述感到震惊，但实际上我很自豪。我们的“节俭”价值观正在被实践，并被那些观察者看到。"

也就是说，虽然人们诠释你的公司价值观是不可避免的，也是很重要的，但领导层应该始终权衡如何应用这些价值观。“关于节俭的价值，我看到它以完全错误的方式表现出来，”劳森说。“你们中有多少人家里有一堆 Hanes Beefy-T，是从一家公司得到的赠品？如果你公司的价值观是节俭，你可能会选择 5 美元的 Hanes Beefy-T，而不是更合身的 7 美元的美国服装衬衫。但正确的答案是，扔掉的 5 美元不是节俭，而是顾客真正欣赏的 7 美元是对你的钱更有价值的使用。”

思考你的价值观在各种情况下如何听起来最真实需要一些深谋远虑，但是明智地应用它们是必须的。“留意那些以你意想不到的方式诠释价值观的方式。劳森说:“这既有积极的一面，也有消极的一面，取决于具体情况。

Twilio 的“画猫头鹰”价值是一个完美的案例研究。“一些员工以一种象征性的、自我参照的方式，独自在我们的办公室里画了一幅猫头鹰壁画。我认为这真的很酷，是实践价值观的直接结果。劳森说:“当人们在没有提示的情况下自己唤起价值观时，你就知道事情进展顺利了。或者，几年前 Twilio 的软件有五个不同的构建和发布系统。事情是这样的，五个独立的团队想要一个稍微改进的系统版本，所以他们每个人都“画了一只猫头鹰”并构建了他们自己的系统。最终的结果是不同程度的质量，这些系统可用性的测试覆盖率。真是一团糟。当我听到风声时，我问为什么我们会有五个不同的构建系统。回答是:‘好吧，画猫头鹰。我们有一个问题。我们解决了这个问题。这是一个有趣且意想不到的应用。"

期望你的员工以你从未想过的方式建立你的价值观。但是他们的解释可能不是理想的应用。监控价值观如何体现。

底线:经常评估你的价值观如何在整个公司转化为现实。“我从来没有想到《画猫头鹰》会被以一种现在回想起来看起来很傻的方式来解读，”劳森说。“我们得出的结论是，画猫头鹰实际上是好的，但在某种程度上，看上下文中发生了什么是领导的工作。如果有一个问题需要解决，那就去以一种更全面、更彻底的方式解决它。”

改变价值观

如果公司如此努力地表达和实践他们的价值观，很容易看出他们如何抵制改变这些价值观。但事实是，一个公司的价值观，就像组织本身一样，遵循一个生命周期。“比方说，你已经阐明了自己的价值观，并在其中生活了几年，然后意识到它们可能并不完全合适。劳森说:“这是常有的事。“还记得对青少年时期的类比吗？你们中有多少人在 13 岁时就完美地阐明并确立了自己的人生指导原则？你不应该指望完美无缺地表达你的公司价值观，因为很多事情都在发生变化:员工人数、产品、作为领导者的创始人，等等。”

对改变你的价值观持开放态度，但不要太频繁。“如果你每季度改变一次，它们就不再是你的价值观，而是战略。为了使价值观有意义，你需要有连续性。你可以改变它们，只是不要太频繁。劳森说:“每隔几年，就进行调整。“我想改变 Twilio 的两个价值观:‘活出挑战精神’和‘规模化思考’。”我不认为第一个足够可行，第二个是一个非常复杂的信息。大规模思考的目的是激发人们想得更大，但这实际上是给了你一张免费的通行证，让你在创造出一个大的解决方案之前永远不要发货——而不是迭代发货。"

大约一年前，劳森召集了一群不同的人，讨论他不认同的两种价值观。他不知道最好的解决方案是什么，所以他采取了与帮助表达初始价值观的团队相同的方法。劳森问了一个简单的问题:如果我们要改变其中一些价值观，我们会把它们改变成什么？“总的来说，人们反对改变或交换价值观。我无法让他们让步，”劳森说。“但是记住。是部落的价值观，不是我的。我不能强迫这些改变。人们非常喜欢它们，因为他们每天都生活在其中。”

振作起来

Twilio 有每年拍摄公司照片的传统。从 2010 年团队中的六名成员到今天他的 400 人的强大公司，这些照片让他想起了吸引、留住和发展 Twilio 的价值观。在 Twilio 不断壮大的团队背后，是劳森制定的三阶段公司价值观体系。首先，它是用语言表达——而不是创造——你的员工、产品和流程代表了什么。当你的价值观在公司内外得到体现和诠释时，它们就会成为你的文化。最后，你的价值观不能过于神圣而不能被定期评估，即使公司最终保留了它们。

“领导一家公司意味着成为其价值观的自觉守护者。这是一个要求，而不是一个美好的拥有。因为，现实是:无论你是否用语言表达，每个公司都有文化和价值观，”劳森说。“你也可以清晰地表达它们，这样它们就在你的视线范围内，你可以引导它们。”

德鲁·休斯顿从黑客到高速增长的首席执行官的转变

原文：https://review.firstround.com/Drew-Houstons-morph-from-hacker-to-hyper-growth-CEO

德鲁·休斯顿很沮丧。在一次有一大堆工作要做的长途汽车旅行中，他忘记了带着所有文件的拇指驱动器——在云出现之前，那曾经意味着“游戏结束”几分钟后，他编写了问题的解决方案。七年时间，2.57 亿美元的资金和超过 1 亿的用户， Dropbox 被广泛认为是 Y Combinator 最成功的校友。在第一轮 CEO 峰会上，休斯顿分享了他是如何从一个程序员成长为众人瞩目的 CEO 的。

学会放手

“总有第一行代码，”休斯顿说。事实上，大多数创业公司都是这样开始的:从代码开始，从编写代码的人开始。绝大多数创始人都有技术专长，其余的必须边走边学。对于休斯顿来说，这是一个专注的过程，几乎是一门艺术，因为 Dropbox 已经从一个人的表演发展成为硅谷 300 多名最聪明的人。

最艰难的转变是从直接从事产品到不从事产品。

“坐下来解决问题，当问题解决好了，又站起来，这是一种快乐。创建公司或管理人员从来都不是简单的事情。”在最初的几年里，休斯顿直接致力于该产品。但随着扩展成为重中之重，情况发生了变化。“我从自己编写所有代码过渡到完全不编码。因此，你过去擅长的事情在日常生活中变得越来越不重要，当代码成为人们的后院时，你需要擅长的所有事情都会让他们感到非常不舒服。”

早期，作为一个孩子开始编程的休斯顿有着创造和决定什么最适合 Dropbox 的最终自由。他自己制作了前两个 3 分钟的演示视频，在 Hacker News 上发布了第一个视频——热烈的反馈激励他辞去了日常工作——并在 Digg 和 Reddit 上发布了第二个视频，其中充满了有趣的“复活节彩蛋”。反响欣喜若狂。一天之内，视频#2 在 Digg 上排名第一，休斯顿的等候名单从 5000 增加到 75000。

“我只是在想，这是一个初步采纳者的受众，那么他们在哪里闲逛呢？像 Digg 和 Reddit 这样的网站是流量和社区的巨大来源，在那里人们为了新技术而尝试新技术。除了知道在哪里找到他的观众，他还知道他们想要什么。“我加入了所有这些小东西，所以不管他们是否对 Dropbox 感到兴奋，他们可能会注意到一些对 XKCD 或奥巴马竞选活动或不同事物的引用。这真的引起了共鸣，对这个行业来说太疯狂了。它在短时间内大大缓解了我们的临界质量问题。”

在很大程度上，Dropbox 保留了这种性格——友好、机智、平易近人。但在一开始，这并不是故意的-这只是休斯顿做事的方式。随着公司的发展，他不得不放弃对创造性决策的控制权。“我们设法雇佣了一群聪明的人，他们可以帮我解决问题，他们需要我专注于其他事情，建设公司的其他领域。”

绘制不熟悉的领域

编程一直是休斯顿的强项，但在许多其他领域他毫无经验。“我对商业中真正重要的其他东西了解不多，从营销到销售再到管理，”他说。所以，当 Dropbox 开始腾飞时，他的首要任务就是阅读。很多。

“阅读一本关于管理的书不会让你成为一名优秀的经理，就像一本关于吉他的书不会让你成为一名优秀的吉他手一样，但它可以让你思考最重要的概念，”休斯顿分享道。开发有知识的资源也成了一个主要的指令。“这是各种不同事物的混合，比如导师——有经验的人，经历过这个过程很多次——和同龄人。我的一些最好的朋友是 Y Combinator 的创始人，我们都在同一时间经历了同样的事情。”Dropbox 的早期董事会也帮助他识别模式，并让他知道自己应该思考什么。最终，他的态度被证明是最重要的资源。

“我的建议是习惯事物，”休斯顿说。“走出你的舒适区，即使是像公开演讲这样简单的事情。这是一种思维模式——花大量时间去思考自己不知道的事情。这些是要问的问题:“我需要什么？公司需要什么？从现在开始的 3 个月、6 个月、12 个月、24 个月，我们应该做些什么。如果你能把它备份到今天，这可能是一个有用的镜头来找出你需要发展的技能。"

休斯顿的技能之一是定义和维护公司文化。最初的团队沉浸在麻省理工学院的黑客传统中，但随着员工的多样化，这种情况是否会继续或是否应该继续还不清楚。休斯顿甚至不确定它是否需要他的关注。“我真的不明白为什么文化很重要，”他说。但当 Y Combinator 向他介绍一位创建了数百家公司的首席执行官时，他的看法发生了转变。“我真的很渴望学习，心想有人知道他在做什么，我应该担心什么。他说，我确定公司的使命和价值观，并确保文化真的很好，这真的很重要...我对自己说，好吧，这不会让代码出门。”

尽管如此，这次谈话的某些内容还是引起了共鸣。加班，在这种文化中，不仅仅是让员工开心，而是关乎公司未来的运营。

像文化和共同愿景这样的东西是分散决策的工具。

“当你的公司成长时，沟通开销变得如此之大，那么你如何开始让人们按照类似的框架来做决定呢？随着时间的推移，我开始明白这些部分是如何组合在一起的。”展望未来，当 Dropbox 拥有 1000 名甚至 10000 名员工时，核心价值观在员工中得到认可将是至关重要的。“我们告诉人们，‘你可能上周才刚刚加入，但迟早你也会成为一名老派的拳击手。所以现在记住你喜欢这个地方的地方，因为你有责任确保这些东西留在这里。"

接近快速增长

这就是休斯顿现在的状况，设想一个比现在规模更大的公司。他可能不会等太久，因为 Dropbox 继续以疯狂的速度招聘，特别是为了充实业务开发和其他非产品部门。但他的技术背景并非完全无关紧要。“这是一条弧线，从你或你的创始团队编写所有代码或设计代码和算法系统，到设计大型系统的人，”休斯顿说。"在每个阶段，你都在为这个更大的组织构建种子晶体."

在这个高速、高影响力的环境中，预测成功的未来需要面对当前的艰难处境。公司文化可能会变得不稳定，因为招聘速度比严谨更重要，开始时很优秀的人后来可能就不那么优秀了。这些问题与在宿舍里独自编写代码相去甚远，但休斯顿证明了解决方案可以在工作中学习。

他已经注意到了所有这些问题，并且第一个承认他在这个过程中收获了很多。第一个野兽——招聘——是他最近特别关注的领域。“如果你对你雇佣的人放松了警惕，或者失去了注意力，那就很难控制住，”他说。“我们对带入公司的人非常谨慎。他们显然很聪明，充满求知欲，但他们也必须对我们正在做的事情感到兴奋。”

虽然所有这些品质在早期团队中都是真实的，但不是每个人都能与公司同步发展，无论多么有才华。在这种情况下，休斯顿建议实用主义:“如果你要让一个人来管理一群现有团队，你可以做一些事情。让团队参与到这个过程中来，让它不那么令人惊讶...帮助人们理解这对公司和他们都有好处，我们所有人都有机会向这个人学习。如果你没有引入能够激励现有团队的人，那么你可能引入了错误的人。”

通过选择正确的路线推动增长——消费者创业公司的客户获取剧本

原文：https://review.firstround.com/drive-growth-by-picking-the-right-lane-a-customer-acquisition-playbook-for-consumer-startups

介绍

本文由 丹·霍肯迈尔 (成长战略公司 创始人基础一 和图钉公司前成长营销总监 莱尼·拉奇斯基**(Airbnb 前产品负责人和消费者供应成长主管)。

作为早期和成长期公司的顾问，我们花很多时间与创始人谈论增长。我们听到的一个更常见的问题，尤其是在早期，是关于寻找更多的成长方式。问题通常是这样的，“我们如何才能增加一些搜索引擎优化？”或者“我们怎样才能让我们的产品更具病毒效应？”

不幸的是，这往往导致创始人一头栽进最常见的创业失败模式之一:一次投资太多渠道，结果对任何一个渠道的投资都不够。举个例子，在搜索引擎优化和病毒传播上押大注感觉像是一个非常好的主意(“我们将以两倍的速度增长！”)，但实际上很少奏效。通常不清楚这些途径中的任何一个是否是你创业的正确渠道。我们发现自己一遍又一遍地重复着同样的建议，所以为了节省创业的时间和痛苦，我们决定把我们的想法写在纸上。

根据我们的经验，创始人通常会惊讶地发现，获得可扩展新客户的途径非常少。对于消费品公司来说，只有三条增长“通道”构成了大部分新客户的获取:

1。绩效营销(例如脸书和谷歌广告)

2。病毒式传播(如口碑、推荐、邀请)

3。内容(例如 SEO、YouTube)

还有两条额外的途径(销售和合作伙伴)我们不会在本文中涉及，因为它们在消费者业务中很少有效。还有其他策略来促进客户获取(如公关、品牌营销)，但上述路线是长期和可持续业务增长的唯一可靠途径。

为了证明这一点，让我们回顾一下过去 10 年中最成功的消费者业务——每家公司都是通过在以下三个领域中的一个领域表现出色而在市场上取得初步规模的:

好消息是，你通常只需要擅长一个领域就能建立一个成功的企业。坏消息是这并不容易。

一旦你达到中等规模，这些领域中的每一个都会变得非常有竞争力。在付费营销和搜索引擎优化的情况下，你是在争夺客户的注意力。付费营销成为一种商业模式竞争(谁能把这种客户注意力转化为足够的价值，使他们比任何人都更能为这种注意力出价)，而 SEO 成为一种排名算法竞争(谁能以这样一种方式利用他们的内容，即像谷歌这样的“决策者”希望继续为他们带来流量)。

在病毒式传播的情况下，你在竞争更珍贵的东西:顾客的社会地位。消费者只想推荐那些通过真心实意地帮助他人，或者只是让他们看起来很酷，从而改善他们关系的东西。你可以通过合适的 UX 和激励措施来增加推荐，但只能在一定程度上。

随着时间的推移，公司通常会在早期增长渠道上实现收益递减，从而增加额外的渠道(例如，图钉在 SEO 上增加绩效营销)，但几乎在所有情况下，公司都是从一个成功的渠道开始的。

你可能会奇怪——为什么公司成长的途径如此之少？嗯，这是因为人们了解新产品的途径很少。想一想——你是如何发现新产品的？你要么是从朋友那里听说的(即病毒式传播)，要么是在做一些不相关的事情时偶然遇到的(即内容或效果营销)，要么是公司直接联系你的(即销售、合作关系)。就是这样。这些实际上是公司寻找新客户的唯一渠道。因此，持续增长的“通道”非常少。

Dan Hockenmaier (founder of growth strategy firm Basis One and former director of growth marketing at Thumbtack)

下面，我们将分享我们的选择框架，带您浏览三个在某一领域成为世界级公司的案例研究，然后回答一些常见问题。为了编写这份剧本，我们采访了创始人，着手进行初步研究，并借鉴了我们自己在 Airbnb 和 Thumbtack 的经验。

在我们进一步探讨之前，有一点很重要:虽然消费者业务只有三条增长路线，但这并不意味着只有三个“剧本”来推动增长，或者永远不会有其他选择。

新车道偶尔开辟出来。车道只是决定了道路的规则——你仍然可以以独特和创造性的方式沿着每条车道行驶。

正如你将在下面的案例研究中看到的，一旦一家公司开始高度复杂地执行，他们通常会发现渠道、策略、UX 和信息的独特组合难以复制。

框架

Lenny Rachitsky (a former product lead and head of consumer supply growth at Airbnb).

好的，有三条车道，你需要赢得其中一条。你如何选择并赢得一条球道？创业公司经常以一种随意的方式追求这种选择，最终赌错了方向，或者试图一次赢太多。为了帮助您完成这一过程，我们开发了一个三步框架:

1。 验证 那一条车道适合你

2。 提交 必要的资源给莱恩一个实实在在的机会

3。 规模 投资成为世界级

下面，我们将带你了解每一个步骤，并分享三个世界级公司如何在各自领域实现每一步的真实例子(内容方面的图钉、传播方面的Airbnb和效果营销方面的Booking.com)。让我们开始吧。

跳转到帖子末尾 查看框架全文。

第一步:验证

第一步是(尽可能便宜地)验证给定的路线是否适合您的业务。有两种方法可以验证这一点，当这两种方法结合起来时，将有助于您建立信心，相信某条路线是值得投入的。

方法 1:确定哪条路线最适合你的商业模式

每个领域自然适合不同的商业模式。由于每个领域在规模上都极具竞争力，您将需要与您的业务相适应的内在优势。以下是我们所依赖的一些经验法则:

绩效营销非常适合以下情况:

您直接从新用户那里获得收入(例如购买产品、订阅服务)，然后您可以用这些收入来资助更多的营销活动

客户自然不会去寻找你的产品，因此你必须去找他们(例如一个新的 DTC 品牌)

病毒式是一种自然的契合，如果:

当你的朋友或同事在使用你的产品时，你的产品会更好(例如 Snapchat)

分享产品本身就很有趣(例如旅行照片、待售房屋)

内容是自然适合的如果:

您的用户在使用您的产品时自然会生成公共内容(例如评论或问题答案)，您可以用这些内容来吸引新用户

你有很多独特的数据(比如西雅图的餐馆，凤凰城的水管工)，你可以把这些数据转化成丰富的自动生成的页面

Casey Winters 为第一轮评审撰写了关于该框架的权威文章，其中包括一个方便的指南:

一个有用的捷径:向在不同市场使用相似商业模式的类似公司学习。如果他们在某个特定领域非常成功，这可能意味着你也可以。例如， Rich Barton 创立了三家最终都掌握了内容领域的公司:Glassdoor、Expedia 和 Zillow。虽然这些公司在不同的行业竞争，但它们在客户搜索模式和内容生成方面有相似之处，他已经能够反复利用这种方法。

方法 2:查看您的数据

在理想情况下，您可以通过现场测试来验证通道，但是直接测试每条通道所花费的时间和精力是高度可变的。绩效营销可能只需要 2-4 周的时间来测试。病毒式传播(比如推出转诊计划)往往 1-2 个月就能检验出来。SEO 通常需要最大的投资，许多公司在 3 个月或更长的时间里没有任何结果。

出于这个原因，你会看到付费营销的验证通常是直接通过测试来完成的，搜索引擎优化通常完全通过第三方数据来验证(例如 Google Keyword Planner)，而病毒式营销则介于两者之间。以下是我们对通过数据验证车道时应寻找的信号的建议:

付费营销:你的测试产生了付费客户，并有一个健康的回收期

因为通过脸书或 AdWords 等渠道开展付费营销测试相对容易且便宜，所以简单地启动测试应该是你的验证策略的核心。

最重要的衡量标准是回收期:你赚回赢得一个客户所花费的时间。这是至关重要的，因为它决定了你能多快再投资更多的付费营销。对于大多数企业来说，随着规模的扩大，投资回收期只会越来越长，所以从一开始就要做得非常好。否则，你需要有一个清晰的视线来改善它，如通过转换率或货币化的改善。

对于低频交易业务(如购买汽车保险)，一个常见的目标基准是第一次购买的回报。对于高频交易业务或订阅业务(电子商务、媒体订阅)，6-12 个月内的投资回报通常被认为是健康的。

病毒式传播:如今，超过 50%的新客户是通过口碑获得的，客户自然会向他们的朋友和家人介绍你的产品，你已经进行了一些成功的实验，增加了这种行为。

如果你最满意的客户还没有谈论你的产品，或者自然地与他们的朋友分享，就很难让病毒式传播成为你获取客户战略的基石。

即使他们是，你也要了解你是否有能力影响这种行为，比如通过一个你鼓励顾客分享的实验。

内容:有大量的关键词与你的产品相关，而且这些关键词不是由竞争对手主导的，很难被取代。

通过像 Keyword Planner 这样的工具进行关键字研究，可以帮助你了解与你的业务相关的查询的搜索量。你在寻找与你的产品直接相关的关键词。如果你在网上卖婚纱，像“网上买婚纱”这样的关键词比“婚纱的价格”更相关。根据 Keyword Planner 的数据，前者每月有 1 次 10K 搜索。

同样，你可以搜索这些关键词，看看谁在为他们排名，了解竞争有多激烈。“网上购买婚纱”的第一名是 brides.com。通过进入 Ahrefs 网站权限工具，我们可以看到他们的域名权限为 84。这是相当强大的，很难与之竞争。

案例研究#1:图钉如何验证 SEO

Thumbtack 是一个面向家庭服务、活动、课程、健康和许多其他类别的本地服务专业人员的市场。在公司早期的许多年里，团队都很精简，筹资也很困难。因此，当他们第一次将注意力转向加速市场的需求端时，他们知道他们必须集中精力。

Thumbtack’s homepage in 2012

图钉的联合创始人之一桑德·丹尼尔斯 深深地参与了这些努力。以下是他对早期战略的描述:

资源是有限的，所以我们采取的方法是，我们需要仔细选择赌注，当我们做出选择时，基本上用我们 100%的资源全押。我们认为其他一切都是干扰。

但是，哪里才是应该关注的领域呢？该团队集思广益，通过数百个想法来推动增长:电子邮件，博客，游击营销，合作伙伴关系，付费营销，等等。

然后有一天，另一个图钉创始人在卡斯特罗的一个酒吧里，和一个陌生人搭讪。当话题转到图钉时，陌生人打开他的手机，做了一些搜索，说，“你知道…你有一个巨大的搜索引擎优化机会。”这引发了连锁反应，最终帮助图钉达到突破规模。那个陌生人最终成为了天使投资人、导师和第一个外部董事会成员——但那是另一回事了。

Sander 描述了团队如何验证 SEO 是正确的方法:

“这不仅仅是一个随机的赌注，而是一个经过计算的赌注。我们通过三种主要方式对其进行了验证，这三种方式结合起来给了我们信心，如果我们执行得好，渠道将会有回报:

关键词研究。 “我们查看了谷歌关键词工具，发现有人在大量搜索与我们产品相匹配的关键词。人们在那里寻找“奥斯汀的搬运工”和“塔拉哈西的电工”。例如，他们没有搜索“与我的朋友交流的应用程序，在那里我的消息在被查看后消失”。所以对于 Snapchat 来说，SEO 毫无意义。”

竞争研究。 “我们看了比赛，看到不是过饱和空间。搜索引擎优化领域的玩家很多是本地玩家，而不是国内玩家，所以我们认为我们可以产生影响。”

同类公司。“我们已经看到类似 Yelp 和猫途鹰这样的公司在 SEO 领域取得了成功。”

案例研究# 2:Airbnb 如何验证病毒式传播

Airbnb 早期增长的大部分是由口碑推动的:旅行者告诉他们的朋友他们在 Airbnb 度过了美好的时光，主机告诉他们的朋友他们在 Airbnb 上托管的收入。

随着公司的成熟，加速增长成为一个话题。已经有一个小团队在做效果营销(约占预订量的 10%)，还有一个新生的 SEO 团队，但绝大多数增长仍然来自口碑(预订量的 50%以上)。在这一点上，Airbnb 有三个选择:在已经奏效的东西上加倍下注(口碑)，在这些潜在的未开发机会中进一步投资(付费或 SEO)，或者尝试一些全新的东西。该团队决定加倍投资，进一步提高口碑传播速度。这项投资导致了 Airbnb 历史上最大的增长加速之一。

团队是如何做出这个决定的？首先，他们观察已经发生的自然行为——强烈的口碑。他们有一个假设，即放大一个现有的行为会比试图创造一个新的行为有效得多，并注意到许多用户将 Airbnb 房源截图发送给朋友——这种行为可以通过产品来实现。

第二，有来自一个已经到位的新生推荐项目的数据，该项目由联合创始人 Nate Blecharczyk 创建，尽管背后缺乏资源，但已经看到了一些用处。以下是 Gustaf alstr mer的讲述:

“Airbnb 实际上在 2011 年推出了一个推荐项目，但它有点被遗忘了。

随着时间的推移，普遍的共识是推荐并没有真正起作用，不值得花时间。但幸运的是，我们存储了大量数据，当我们再次查看这些数据时，我们注意到我们从这个项目中获得了数百万美元的收入。此外，我们有一个很大的数据库，我们可以说有很大的扩展空间。”

Original Airbnb referrals program

案例研究# 3:Booking.com 如何验证绩效营销

Original Booking.com landing page for Paris.

与 Airbnb 不同，Booking.com 的早期增长来自于 SEO。但很快就慢了下来。亚瑟·科斯滕(2003 年至 2012 年 Booking.com 的 CMO)是这样讲述的:

“bookingsportal 背后的创始公司实际上是以元搜索业务起家的，搜索引擎优化是早期的增长动力。但最终，增长开始放缓，因为我们在做一些灰色帽子的事情，谷歌开始惩罚我们。

所以我们开始探索新的种植方式。当时，谷歌像火箭一样起飞，用户在搜索时有如此多的购买意向。我们想，如果我们能擅长谷歌，我们会做得很好。我们想——如果我们尝试 AdWords 呢？

因此，随着他们搜索引擎优化工作的自然延伸，团队进行了一些早期付费广告测试。科斯特恩继续说道:

“我们碰巧从 SEO 实验中获得了一些简单的模板登陆页面(例如“巴黎的酒店”)，这些页面很容易用付费广告进行测试。所以我们做了一些测试。这些测试显示了很大的希望——第一笔交易就能立即获得回报。由于我们几乎完全依靠自己的力量，而且资金紧张，我们没有足够的资金为未来的增长投入营销预算。

人们谈论产品/市场契合度。我们意识到我们需要产品/渠道的契合。很明显，Google AdWords 就是为我们准备的。”

有了这个早期的验证，Booking.com 将他们的登陆页面策略发挥到了极致——我们将在第二步中探讨。

第二步:提交

一旦您验证了渠道，下一步就是提交到通道。根据我们的经验，大多数公司都低估了将这些车道转变为超级高速公路需要付出多大的努力和多大的纪律。

致力于一个领域通常包括做两件事，这两件事都可能令人害怕，尤其是在公司生命的早期:

为此投入大量跨职能资源，包括产品、设计、营销和工程

影响核心产品路线图和客户体验，以优化所追求的路线

让我们看看我们的每个示例公司如何致力于各自的路线。

案例研究#1(续):图钉如何致力于 SEO

图钉团队确信 SEO 是值得押注的正确渠道，但也知道这仍然有风险。Sander Daniels 描述了团队面临的情况:

“SEO 是一个很大的赌注，因为它需要很长时间才能看到结果。通常你开始投资它，6 个月后你看到的第一个结果并不令人鼓舞。12、18、24 个月后，您才开始看到影响业务的结果。

因此，我们特意选择将我们的全部工程、产品、设计、营销和运营资源(当时可能只有 12 个人)投入到这一渠道中，以对抗成功。这是一个公司打赌的决定。”

Thumbtack team in 2011

第一波投资是在为 SEO 的“机制”打基础。这意味着投资于三个主要领域:

1。站点架构

该团队构建了数千个针对高价值关键词的页面，并针对 SEO 优化了整个网站和 URL 结构。这意味着尽可能让谷歌机器人理解和抓取它。重要的是，在某些领域，这是以牺牲用户体验为代价的。这些都是很难权衡的，尤其是在 SEO 产生任何收益之前。

一个例子是图钉构建的基于地理的“目录”结构。当时这一领域的主导者是黄页这样的公司，它们本质上是把一个旧的纸质目录放到网上。图钉不认为这最终是正确的用户体验。然而，对于当时的 SEO 优化来说，这种目录结构是有益的，因为它可以让谷歌快速了解他们的网站架构，并对相关页面进行排名。

例如，Thumbtack 选择在其主页上包含所有 50 个州的链接，如下图所示。没有消费者会使用这个——他们只关心他们自己的城市——但这是 googlebot 想要的爬行方式。

2。页面内容

为了支持新页面，团队需要大量高质量的独特内容。他们建立了一个致力于内容的团队，负责管理用户生成的内容，如评论和服务专业人员的个人资料页面，并根据不同类型页面的需求进行调整。起初，这是一项高度手工化的工作。在高峰期，多个办公室有数百人专门负责内容管理和生成。然而，一旦该公司有了有意义的工程资源，他们就开始投资这一过程的自动化，这一举措一直持续到今天。

3。链接建设

为了让所有这些网页排名，重要的是向谷歌发出信号，thumbtack.com 是有信誉的。该团队这样做的主要方法是投资从许多声誉良好的外部来源获得链接，通常称为“反向链接”

为了说明这一努力的规模，最成功的举措之一被称为“小企业友好度调查”它包括每年调查大约 15，000 名服务专业人员，了解当地州政府和市政府支持小企业的程度。他们利用这些数据制作了许多针对当地的新闻稿。事实上，在早期，对于每一波浪潮，桑德都亲自撰写了 130 篇新闻稿。这些新闻稿被投放到一个数据库中，该数据库包含了所有地方报纸、广播电台、电视台、商会、州和国家参议员、州长和市长，总共有大约 30，000 个联系人。

所有这些工作都是为了创建能够吸引访问者的高质量页面，这只是难题的一步。一旦有了足够的流量，该团队就开始尝试提高转化率，最终进行了数百次实验，总转化率提高了 2 倍以上。例如，测试的一个常见领域是添加和重新排序客户在描述他们的项目时看到的问题。因为他们需要一个工具来快速启动和分析这些实验，他们还建立了一个内部系统，有效地集优化、混合和模式于一体。

那么，所有这些努力的结果是什么呢？前三个月，几乎什么都没有。然后是稀稀拉拉的车流。在 6 个月的时候，仍然没有太多的流量，但至少有足够的流量开始分析。在 18 个月的时候，它成为了网站有意义的消费者流量份额。在 36 个月的时候，这是获得客户的主要形式。这些前置时间并不罕见，并可能导致公司放弃对搜索引擎优化的希望。

案例研究#2(续):Airbnb 如何致力于病毒式传播

Airbnb 成长团队有了加倍推荐项目的明确授权，开始着手他们的第一个大实验。下面是 吉米唐 的讲述:

“我们招聘了一名产品经理、一名设计师和三名工程师。这是一支非常棒的队伍。我们实际上开始像创业公司一样思考自己。我们对我们正在做的事情充满激情，我们希望有自己的空间，在那里我们可以生活和呼吸推荐程序。幸运的是，我们知道一个网站，我们可以在那里预订一个家庭办公:)

我们找到了一个地方，订了房间，然后进行了为期一周的异地工作，在那里我们密切合作。这一周为我们继续前进打下了非常坚实的基础。”

Early Airbnb growth team at an Airbnb listing working on Referrals

当团队从这个地方回来后，他们呆在一起，继续全职工作了大约三个月。随着时间的推移，他们从其他团队获得了帮助，增加了一名全职工程师，在编写了 30，000 多行代码后，在 Web、iOS 和 Android 上推出了该产品。

Airbnb referrals 2.0

影响很明显。又是古斯塔夫·阿尔斯特罗姆:

“与其他渠道相比，今年的推荐计划表现出色，同比增长 900%。此外，推荐用户比普通用户更好——他们的转化率更高，也推荐了更多的用户。

这是一种复合效应，因为这些用户知道 Airbnb 是如何运作的，所以他们更成功。我们甚至还没有完成这个项目的所有迭代。”

有了这个早期的成功，团队增加了这个团队的规模和范围——我们将在我们故事的第三部分中介绍。

案例研究#3(续):Booking.com 如何致力于绩效营销

随着早期 AdWords 实验的成功，Booking.com 的团队致力于登陆页面策略。Arthur Kosten 分享了:

“我们发现一家公司在全世界有一个庞大的兴趣点列表，大约有 600 万个。我们意识到，如果我们能大规模地做到这一点，我们可以创建 600 万个页面来指向谷歌广告。但这是在谷歌地图或 iPhone 出现之前，地理编码很难。例如，我们不知道酒店的 GPS 坐标。所以这是一个巨大的工程。我们选定了一个地图界面，允许各个酒店在地图上选择它们的位置，给我们提供它们的准确位置。这使我们能够在登录页面上向用户展示哪些列表接近这些兴趣点。”

随着这个 MVP 的建立并显示出早期的成功，Kosten 说团队开始在 AdWords 上加倍下注:

“我们首先从限制市场开始。我们为每个位置创建了一个边界框(例如“Valencia 的酒店”)，并为每个位置创建了一个带有该区域地图、该区域所有酒店、兴趣点和搜索框的登录页面。我们受到语言的限制，将页面翻译成多种语言，一度有数百名翻译人员。因此，在我们可能无法在地理上竞争的地方，我们可以在日语、韩语、俄语、阿拉伯语等查询上竞争。

当时 Expedia 比我们大 100 倍，但通过这种方式，我们可以假装我们在这些特定的城市都是一家大公司，因为没有人知道我们在其他地方没有任何供应。当人们登陆登录页面时，他们会说哇，这个城市有这么多酒店！”

与其他两种渠道不同，致力于绩效营销渠道的团队规模可以很小。以下是科斯登所说的工作原理:

“实际上有一段时间只有两个人——一个银行家(Peter)和一个程序员。我一直相信我们成功的秘密是我们早期花费的大部分时间没有高度自动化。彼得(银行家)非常好胜。当他失去第一的位置时，他会大喊大叫。他有一个简单的成功标准:赢得所有重要词汇的拍卖，并从中赚钱。

即使花费超过 1 亿美元，这个小团队仍继续运行该项目。我们在 2004 年开始付费搜索，在 2008 年这是最大的增长来源。”

在我们的第三步，也是最后一步，我们将探索这些公司如何在绩效营销、病毒式营销和搜索引擎优化方面进行投资。

第三步:缩放

一旦你致力于一个领域，并开始看到有意义的结果，下一阶段是成为世界级的。第三阶段的标志是克服收益递减。事实上，随着时间的推移，每个客户获取渠道都变得越来越难，因为你正在获取越来越低意向的客户。这通常被称为增长的 S 曲线。

对于付费营销，这通常意味着你的客户获取成本将随着时间的推移而增加。对于 SEO，你必须开始瞄准不太相关的关键词和低意向客户，这将导致较低的转化率。对于病毒式传播，还没有听说过你的产品并想要你的产品的潜在客户的百分比会随着时间的推移而减少，所以你会看到 K 系数(或每个新客户推荐的额外客户数量)随着时间的推移而下降。

扩大你的客户获取渠道需要摆脱收益递减的挑战。想打造世界一流的公司？你需要变得越来越擅长在自己的领域竞争。

让我们看看我们的案例研究公司是如何克服这些挑战的。

案例研究#1(续):图钉如何扩展 SEO

图钉面临许多障碍，以扩大搜索引擎优化。他们关注的一个关键领域是客户意图的相关性。搜索引擎优化的一个关键限制因素是执行与你的产品相关的搜索的人数。Thumbtack 最初的成功来自于表明雇佣专业人员的意向非常高的关键词，但最终，他们不得不扩展到意向较低的搜索，因为他们已经饱和了高意向的搜索。他们的目标不再仅仅是寻找“租用景观”的客户，而是扩展到那些寻找“景观设计师的成本”或“景观设计理念”的客户。要做到这一点，除了推出针对这些关键字的新页面，该团队还必须开发全新的用户体验和内容方法，以满足客户的需求。

随着团队应对这些规模挑战，他们将渠道扩大到每月数百万的独立访问者。但不管他们如何努力对抗收益递减，SEO 的年同比增长率开始放缓。该团队知道他们需要增加额外的增长途径。

多年来，Thumbtack 通过提高客户保留率增加了每个新注册用户的价值，这使他们能够显著扩大他们的付费营销工作。更重要的是，他们投资创造引人注目的客户体验，这增加了重复和直接流量，这在今天代表了最大和增长最快的业务份额。桑德·丹尼尔斯描述了这一弧线:

“搜索引擎优化的成功为我们赢得了投资的时间，我们最终认为这是业务中最重要的部分，即建立一个令人愉快的产品和值得信赖的品牌，从而推动重复使用。大约 4 年后，我们达到了足够的规模，我们知道搜索引擎优化不再是主要的镜头。

我们开始通过产品和品牌来看待一切。我们很兴奋能达到这一点。我们创办公司不是为了成为 SEO 专家，我们创办公司是为了给专业人士创造经济机会，为客户创造值得信赖的品牌。”

图钉的成长故事:

案例研究#2(续):Airbnb 如何衡量病毒式传播

随着他们背后的第一个重大实验的成功(重新启动推荐计划)，Airbnb 团队加大了对增加病毒传播的投资。除了继续优化推荐计划，他们还投资于:

轻松地与朋友分享您最喜爱的列表(例如通过短信)

创建共享的“愿望清单”来帮助你和朋友一起计划旅行

鼓励您在预订后邀请您的朋友加入您的旅程

客人推荐计划最初几年最大的成功来自于:

使得在桌面和移动设备上查找推荐程序变得更加容易

发送端和接收端的转换漏斗改进

减少下线自相残杀

gustaf al strmer 分享更多信息:

最重要的胜利就是让程序更容易被发现。我们通过保持两个关键指标来衡量自己的成功:1)看到推荐入口点的 WAU 的百分比；2)参与推荐计划的 WAU 的百分比。

因此，在美国，推荐率从首次预订/新用户的 1%增长到首次预订/新用户的 15%。我们使用不同的方法来跟踪这些预订中有多少百分比是增量的，如果没有推荐激励会发生什么，并且将蚕食率降低到大约 30%。几乎不可能将自相残杀降低到 0，这也不是一件容易追踪的事情，但在一定程度上，你可以告知你的财务模型。”

在接下来五年的高峰期，团队成员增加到了七个人，包括四名工程师、一名设计师、一名数据科学家、一名产品经理和一名财务分析师。als trmer 继续说道:

“这个团队的美妙之处在于，我们可以在不增加团队规模的情况下，将其影响力扩大 40 倍。”

几年后，该团队一分为二——一个团队专注于来宾病毒，另一个团队专注于主机病毒——以便更深入地研究这些机会。只是东道主团队后来成长为七名全职团队成员，主要专注于推介产品，在许多领域取得了成功:

个性化推荐奖金

更聪明的朋友建议

使得找到推荐程序变得更加容易

虽然随着时间的推移，这一渠道的增量收益减少了(像任何增长渠道一样),但对病毒式传播的投资，特别是推荐，是 Airbnb 增长故事的关键组成部分。

Airbnb 的成长故事:

案例研究#3(续):Booking.com 如何推广绩效营销

随着 SEM 战略显示出巨大的成功，Booking.com 的团队做了一些其他公司很少做的事情——他们使用 SEM 转换数据为公司的整体供应增长战略提供信息。阿瑟·科斯特恩解释道:

“作为一个组织，我们的目标是找出我们在付费广告拍卖中失败的原因——竞争对手在哪些方面做得更好，以及我们如何获得获胜所需的供应。我们的流程是: 我们有需求吗？→我们有库存吗？- >是正确的库存吗？→我们有空房吗？- >我们有转换吗？

如果我们有足够多的高意向客户，我们会希望(最终)成为这些关键词的第一名。团队从来不愿意相信他们会因为我们的竞争对手失去理性而失去一个关键词。你不能不理智太久，因为这会让你失业。因此，如果其他人赢了，他们在其他方面做得更好——内容、可用性、转化、登陆页面、选择、排名、翻译、漏斗。没有什么是神圣的。

作为一个组织，我们的目标是找出我们可以做些什么来更好地服务这些用户——不同的供应商？更便宜的供应？不同的排名顺序？更好的产品内容？其他日期的可用性？还有别的吗？"

为了做到这一点，该团队建立了在整个组织中分享绩效营销团队见解的流程。

“我们对失败原因的大部分发现都源于团队的日常工作。我在这上面赔钱，为什么？Peter 总是从一个假设开始，运行 SQL 查询，并找出正在发生的事情。然后，这些 SQL 查询被转移到一个内部网站，团队用它来诊断问题。”

在整个过程中，该团队在一段时间内保持小规模和精简，但随后扩大了规模。科斯特恩概述了其工作原理:

“在很长一段时间里，可能从 2004 年到 2010 年，彼得一直在领导这一切，几乎一半的支出都是他个人完成的。

大约在 2006 年，一些新人加入了这个团队，他们构建了新的屏幕和仪表盘，为供应团队的工作提供信息。后来另一个程序员加入了这个团队。2012 年，这个团队大约有 20 人，在 EBITA 驾驶$1B。这个团队开始包括许多 DS/数学家，帮助本地化的活动经理，主要是帮助 Peter 更有效地利用时间。”

最终，这支队伍分裂成了两支队伍:

1。Peter 的团队专注于中高端市场 2。追求长尾市场的高科技产品技术团队”

回顾过去，科斯特恩从中吸取了一些教训:

“我们保持竞争力如此之久，并不是因为我们做了一件了不起的事情，而是我们每次都将这些步骤提高 5-10%。此外，我们的效率极高——供应团队提供了实际上正在寻找的供应。我们还确保任何高价值的东西都由人来监管。当那里有人类的时候，如果有什么不对劲的话，他会尖叫大喊。

当付费营销只是一种功能，在一个小隔间里优化活动时，它不会通知业务的其他部分，漏斗也不起作用。你无法做太多事情来优化你的活动，这是行不通的。最后，考虑产品-渠道匹配。你如何创造一个产品/公司/组织，而这个组织的机器是为了满足顾客的需求而建造的。”

Booking.com 的成长故事:

将所有这些整合在一起:

这是我们一路构建的框架的可视化展示，您可以在每一步做出决策时参考。

*

Hockenmaier's and Rachitsky's three-step framework for consumer growth*

但是我们都知道这不是按照这个框架来做那么简单。运营一家初创公司是一件麻烦的事情:未来不确定，资源稀缺。为了帮助你找到答案，以下是我们从试图将它付诸实践的公司那里听到的一些最常见问题的答案:

谁应该领导这些工作并做出关键决策？

在“验证”阶段，产品经理或营销人员通常拥有这个过程。承诺车道的决定是整个公司的决定，最终必须由首席执行官做出，因此该所有者的关键工作是提供正确的信息，以允许执行团队做出明智的决定。

在“提交”阶段，工作将很快变得更加复杂，并开始涉及多个团队。然而，有一个人最终对计划的成功负责，并在他们的头脑中掌握所有的活动部分，这仍然是有用的。这往往是一个资深的营销或者产品人。

在“扩展”阶段，最初的所有者可能能够通过努力扩展，或者可能需要由更高级的人拥有。

我测试了一条车道，结果相当糟糕。我怎么知道这是否意味着一个车道不起作用，或者如果我的方法是不正确的？

这是获得客户时最难回答的问题之一。虽然没有固定的公式，但你可以问自己几个问题来确定你是否在正确的道路上。

我们离目标有多远？如果你偏离了一个数量级(例如，回收期太长，或者最初的关键词研究表明没有足够的相关搜索量来削弱你的业务)，你不太可能简单地执行自己的成功之路。但是如果你的误差可能是 2-3 倍，那么你就在很远的地方，可能需要做更多的工作来验证。

我们真的射门了吗？了解你的测试是否足够接近你的最终程序是很重要的。例如，你的广告文案、转化流程、推荐机制和支付流程是否大致类似于你一旦提交后的想法？如果没有，也许有必要回去了解如何运行一个更健壮的测试。

**这条道路是否适合您的业务？重温我们上面分享的建议，帮助你判断这条路线是否适合你。

框架的每一步的时间安排如何与筹资相匹配？

没有两个故事是完全相同的，你显然必须做对你的业务和筹资需求正确的事情。但是这里有一些我们通常遵守的经验法则:

筹集 A 轮资金时，能够分享“验证”阶段的数据以及您在筹集资金后将如何投入一条或多条渠道的计划会非常有效。

到了 B-C 系列，大多数企业都进入了“规模化”阶段，并且至少在一个领域看到了有意义的结果。这表明你不仅有适合市场的产品，而且有可重复的客户获取引擎和商业模式来支持它。

围绕 C-D 系列，许多企业开始看到其核心收购渠道收益递减的影响。这通常意味着他们需要做以下一项或两项工作:( a)致力于开拓新市场或(b)拓展有意义的新市场或细分市场，在这些市场或细分市场中，您可以从现有的客户获取渠道中获得额外的优势。

投资者想知道你知道如何把他们的钱变成更多的钱。证明可扩展的客户获取渠道的有效性是证明您的案例的最重要的组成部分之一。

我们看到公司犯的最大的客户获取错误是低估了让一条路线真正发挥作用所需的时间和努力，结果导致他们的努力过于分散。

很容易理解为什么会发生这种情况。当资源有限且速度至关重要时，进行大规模投资是很可怕的。我们希望这个框架能帮助你有条理地评估你的选择，并在正确的方向下大赌注。

记住，只需要一条非常成功的车道就能赢得比赛。

非常感谢 Sander Daniels、Arthur Kosten、Gustaf als trmer、Dan Hill、Brain Balfour 和 Casey Winters 对本文的贡献。

盖蒂图片社/韩。

Dropbox 的设计主管在个性化产品的黎明

原文：https://review.firstround.com/Dropboxs-Head-of-Design-on-the-Dawn-of-Personalized-Products

近十年来，Soleio Cuervo 一直在思考如何为用户量身定制技术。他有一个非常独特的优势。作为脸书的第一批设计师之一(据说是著名的“喜欢”按钮的创造者)，他在脸书早期产品和功能的创造中发挥了重要作用。现在，他在 Dropbox 领导设计，他花时间思考产品的新方法，以实时了解我们的需求。

Cuervo 说:“我们现在看到的个性化信息流无处不在: Twitter ， Instagram ， LinkedIn 。这还没有深入到像 Google Now 这样的预测技术的新运动中，这些技术甚至在你知道你需要它之前就提供了信息。但是个性化不一定是大公司的起源。初创公司可以利用同样的原则来构建极具吸引力的体验。

经过多年的第一手工作和观察，Cuervo 发现了推动个性化产品的四个因素。在 First Round 最近在旧金山举办的 Design+Startup 活动中，他解释了每一个项目，以及新公司和小公司如何将它们整合在一起，不仅能打造出优秀的产品，还能加速每个人的进步。

今日个性化

Cuervo 坚信，在你决定去哪里之前，你需要知道你去过哪里。在这种情况下，对于创始人来说，了解计算领域的产品个性化是如何发展的，以及今天的情况是很重要的，这样他们就可以决定他们的下一步应该是什么。

可能很难相信个性化的概念与个人计算本身一样古老，但这就是早期麦金塔电脑上 skeuomorphic design 的全部内容:文件夹和文件的外观和操作都与现实生活中的相似，以方便早期采用者进行数字工作。很明显，从那以后有了一个巨大的飞跃。

在过去的十年里，消费技术已经知道了我们的名字，我们的位置，我们感兴趣的东西，以及我们和谁有联系——无论是社交上的还是隐性的。正是在这种转变的开始，Cuervo 进入了舞台，加入了脸书，因为算法使给个人用户量身定制的体验成为可能。

早期的脸书看到的是一个系统的开端，随着人们越来越多地使用它，它能够自我完善。“随着越来越多的人加入进来，随着越来越多的人以新的方式参与到产品中，随着我们改变用户界面以适应他们的使用，良性循环开始了。现在，新闻订阅似乎是一个老主意了。”

但他说，还有很长很长的路要走。“世界各地每小时都有数千部 iPhone 被生产和发运，但每一部都提供了基本相同的入职流程——每一位 iPhone 新用户都经历了相同的首次体验，无论他们是谁。”在未来，他相信每一个设备在被打开的那一刻都会符合你的身份(就像电影《Her》中的操作系统一样)。

那么，公司如何利用所有这些过去的经验，重新组合它们，并推动它们进一步创造出超越 feed 的范例呢？Cuervo 说，创业生态系统已经为个性化提供了新的机会，而且数据和技术在很大程度上已经存在。这就是他的四种成分的来源。如果一家初创公司能够将它们恰当地整合到他们的路线图中，他们就有机会做一些事情，改变数百万人与他们的产品以及彼此之间的交互方式。

身份

在这个新时代，你的身份是任何个性化体验的核心。它超越了您的姓名、个人资料图片和您在帐户中填写的信息。它是一个强大的实体，随着您在多种设备和平台上做出决策和采取行动而不断发展。

为了澄清和定义人们的身份，脸书调整了现有的产品，并推出了专门为此设计的新产品。例如，当他们第一次引入照片标签时，这个功能本来就是社交的，不仅为上传照片的人创造了价值，也为这些照片中被标记的主题创造了价值。一张贴有多人标签的照片不仅有助于作者的形象，也有助于拍摄对象的形象；它还为每个收到照片中被标记的通知的人创造了一个教学时刻。朋友们有机地向朋友们传授这个功能——这只是脸书鼓励人们联系和表达自己的众多方式中的一个例子。

“当人们能够随着时间的推移对你的产品建立起认同感，他们就会对它形成一种天然的忠诚。”

作为一家公司，投资于与用户的关系至关重要。“个性化软件就是要弄清楚如何帮助人们使用该服务培养认同感，然后构建让他们自然实现这一目标的功能。”

同样重要的是要认识到，人们在网上不像在现实世界中那样只有一个身份。数据显示，人们对自己的定义有时在不同的服务中非常不同——他们在 LinkedIn 上的角色与在 Instagram 上的角色不同，在脸书上的角色也不同，等等。有时他们想突出自己的职业身份。有时，他们想展示一种艺术的、创造性的身份。你的产品必须迎合最符合你公司目标的身份。

在 Dropbox，Cuervo 是团队的一员，致力于为工作和个人环境提供身份服务。在推出面向消费者的服务后，该公司通过 Dropbox for Business 大规模进军企业。这意味着用户需要能够区分他们的个人帐户(和个人身份)和他们的商业帐户。这也促使 Dropbox 思考人们职业身份的要素。

“人们的商业身份是由他们为之工作的公司、他们在那里的角色、他们合作的团队、他们合作最多的人、他们在工作中需要知道的信息塑造的，”他说。“业务协作有一种完全不同的节奏，组织有自己的身份和需求，我们必须学会满足这些身份和需求。”

对于创业公司来说，关键是你应该积极地管理人们的身份，鼓励你想要的行为——无论是让人们买东西，彼此交谈，还是分享媒体。路线图上的特性应该尽可能地展现用户身份的这些方面。如果参与是你的目标，你的产品应该从人们如何在你的平台上有机地识别自己中得到线索。

“只要看看人们试图在 Twitter 上脱颖而出的所有方式——从 at 回复到转发再到标签，一切都是从用户群中涌现出来的，”Cuervo 说。“该公司意识到，人们使用这些东西来培养价值，并最终在服务上形成一种身份，使他们成为早期社区的一部分。然后，Twitter 开始将所有这些功能融入到服务中，以加强吸引他们的行为，并使该平台如此成功。”

The first hashtag ever tweeted.

图表

当人们听到“图形”这个词时，他们会立即想到他们的个人社交网络。这个术语被广泛用来描述每个人的关系体系，将其视为公共资产。你的社交图谱不仅仅属于你，它属于其中的每一个人。Cuervo 说，加入这个网络的人越多，这个图就越有价值。

今天，在许多不同的平台上有许多图表。就像人们在数字世界中有各种身份一样，他们也是越来越多的团体、社区和网络的成员，这些团体、社区和网络可能与他们在现实生活中认识的人无关。他们属于兴趣小组，关注名人(金·卡戴珊在 Instagram 上有 1590 万粉丝)，与专业人士联系，利用媒体资源获取他们的新闻，等等。所有这些结构化关系系统就像图表一样，可以用来为个人提供量身定制的体验。

你可能不会这样想，但即使是你在 Dropbox 上分享文件的人也代表了一个新的图形；在 Pinterest 上重新发布你分享的图片的人也会这么做。“随着越来越多的图表被建立和推广，人和数据之间的关系变得越来越密集和流动，”Cuervo 说。“每天都有更多关于人们的信息，他们想要什么，以及他们如何实现自己的愿望。”

为了利用这些数据，脸书推出了脸书连接，允许用户使用他们的脸书凭证登录完全不同的服务和产品。“这个想法是，现在你可以带着你所有的友谊，和他们一起在网上旅行，看看他们在第三方服务的背景下做什么，”Cuervo 说。

一些重要的例子包括像 Runkeeper 、 Lift 和 Duolingo 这样的应用程序，它们可以让你导入你的朋友，看看他们是否也对跑步、自我提高或学习新语言感兴趣。如果是这样的话，这些应用程序可以让你一起跟踪你的进展，竞争和分享——基本上让你更深入地参与进来。

“最好的图表是那些与您想要为您的用户创造的价值相一致的图表。”

作为一名企业家，你希望选择对你的产品最有意义的图表。Instagram 的发展势头很大一部分归功于名人效应。Cuervo 说:“能够创造独特、有价值的图表的公司，能够为他们的用户创造真正新颖的体验。”“如果你能为用户构建一个引人注目的图表，它可能是差异化、用户获取和保留的主要来源。”

上下文

移动电话为这一组合增加了一个全新的层面。智能手机和平板电脑让用户可以广播他们在哪里，在旅途中进行通信，并在各种不同的环境中使用产品。突然间，仅仅提供一种产品是不够的——你必须为每一种有意义的情境创造独特的体验。

Cuervo 说:“很快，一种服务在多种设备上看起来都一样是不够的。“当然，人们想要无缝的体验，但真正的意思是，他们希望你的产品在任何时候都易于使用，他们希望它能最大限度地方便他们。基本上，你的产品或应用需要越来越了解每个用户拥有的设备，以及他们如何在每种设备类型上形成习惯。”

在当今所有的个性化策略中，这可能是最重要的，因为大规模的移动迁移仍在继续。“首先，我们只有智能手机和电脑，现在我们将有眼镜和手表，以及其他许多可穿戴设备，我们的汽车和电视——这个清单还在继续。”

Touchscreens like the one in Tesla's Model S will become increasingly common and customizable.

“出现的设备越多，你的产品就需要越细致入微。”

“你可以看看当今最成功的公司，它们在多个平台和设备上做着令人兴奋的事情。”作为汽车领域的早期进入者，Pandora 是一个很好的例子，它也专注于创造不同的网络和移动体验。他说，同样，企业领域的赢家将是那些接受人们跨多种设备类型建立工作流程的人。

“所有这些服务为每个人每个设备积累的数据量是惊人的，”Cuervo 说。“很快，无论人们身在何处，我们管理他们注意力的能力将变得不可思议。人们已经开始对他们不在的时候，他们的移动设备如何收集通知感到恼火。他们不想通过滚动来寻找在那个时刻对他们真正重要的东西。新一波的创新将是在给定关系、位置和设备的情况下，在正确的时间呈现正确的信息。

能够以一种看似自然的方式过滤人们大量涌入的信息的创业公司和应用程序，在当今的环境下注定会取得成功。“如果你的产品可以区分坐在电脑前的人和开会迟到的人，你也将有无数的机会在正确的时间披露正确的信息，”Cuervo 说。“这对于未来十年情境广告将如何为客户创造合法价值有着巨大的影响。”

除了获得更多的收入，你还可以学习无数的方法来改善你的用户体验。“只要看看我们的新奇就知道了。当你叫一辆车时，你会被告知他们还有多少分钟的路程，你实际上可以跟踪车辆的接近。所有这些都使用户能够决定是叫车还是等公共汽车，或者在司机到达之前溜进咖啡店购物，等等。这是一种更丰富的体验，让他们在非常有意识地管理注意力的同时，感觉自己在掌控之中。”

这可能听起来无边无际，令人生畏，但我们才刚刚开始这一趋势。希望推出个性化产品的初创公司应该关注一天中不同设备上的任务和需求是如何变化的。

“人们将如何在手腕上接收电子邮件？在他们的巨型电视上？在他们的车里？”

“软件制造商将需要对每种设备类型以及它们在给定用户生活中的功能有更深入的了解，”Cuervo 说。“如果你的用例不适合某种设备，不要强迫它，它不会飞起来的。”

行为

用户行为对于上面讨论的属性来说有点包罗万象。人们的身份、图表和不同的环境都会影响他们的行为和使用产品的方式——这就是事情变得非常有趣的地方。“你可以开始问，‘好吧，基于所有这些事情和行为史，这个人下一步可能会做什么？”

Cuervo 给创业公司最有力的建议:不要害怕对你的用户应该如何表现发表意见。你创造了一个产品，让他们去做一些事情。让他们去做。“在推动特定类型的行为时，要有目的性——对于人们应该如何使用你提供的服务，要有非常强烈的观点。”

“每时每刻都要敢于坚持对你的用户重要的东西。”

Cuervo 说:“ Nest 是训练用户界面的一个极好的例子。“这是一个恒温器，随着时间的推移，它会学习一个人的行为。当你在家或不在家时，它会很快形成模式。很快，在你进门的前几分钟，空调就打开了。它通过建立一个行为模型来做到这一点，该模型说，“她有 95%的可能性会在晚上 8 点前到家，我们知道她大多数晚上喜欢 72 度，所以我们现在就开始降温。”这种模式对于未来任何高度个性化的体验都是必不可少的。"

网飞是另一个有趣的例子。它逐渐从传统的导航转向精确计算电影推荐的用户界面。“这对他们来说是一个重大的战略举措，”Cuervo 说。“但他们知道自己的用户何时会对某个特定类型或演员感兴趣——基本上是说，‘鉴于你过去的消费模式，我们相信这是你此刻想看的东西。’最终结果将是一个更干净、更精简的服务，感觉毫不费力，完全适合普通网飞用户。"

像这样的经历被贴上了“自动医疗”的标签——当预测技术如此物有所值，以至于你甚至不知道自己想要什么就能得到它。但并不是所有人都同意。正如脸书在 2006 年推出 News Feed 时被投诉淹没一样，看起来太聪明或太有先见之明的新技术让一些人望而却步。对在这一领域工作感兴趣的企业家将需要能够解决和缓和这些态度。

“决定你的产品应该有多自动化是个性化的另一个机会，”Cuervo 说。“最好的软件形式将是那种让人们能够自己决定何时获得算法体验或何时决定控制的软件——类似于‘嘿，我想去手动’这样的东西。请不要再为我换挡了。但是如果不给产品体验带来太多的复杂性，这是一个很难达到的平衡。"

他的建议是，开发一种产品，开始时非常固执己见，具有指导性，但仍然可以根据人们的反应进行调整。“找到合适的零星的、上下文相关的机会来提示用户确认算法响应。就像在电子邮件客户端的环境中一样，你可以问:‘你经常存档这个人的电子邮件。您想自动存档来自该发件人的电子邮件吗？最重要的是，让他们觉得自己对你的产品有掌控感。你想定制他们的未来用途，但只能以符合他们需求的方式。"

混合配料

“打造极度个性化的产品，始于你的设计过程。”

你投资了什么工具来让你在原型制作时个性化你的产品体验？你如何与同事和利益相关者分享设计以获得反馈？

“分享一个快速截屏不会让事情持续太久。确保你可以创建原型来获取利益相关者的图表数据，并为他们提供个性化的体验。这样他们就能真正从用户的角度来看待体验，”Cuervo 说。在脸书和 Dropbox，当他的团队向同事推出一项新功能进行内部测试时，他们会为他们创建个性化的沙箱，以查看该功能在野外的实际工作情况。这是你获得最佳反馈的方式:当利益相关者通过他们个人的镜头体验原型时。

此外，利用其他公司已有的工作。像脸书连接这样的资源和 API 可以在个性化领域给创业公司一个巨大的推动。在这里，Cuervo 指出了一个叫做 Timehop 的令人愉快的应用程序，它可以连接到你的脸书、Twitter、Flickr、Instagram 和 Foursquare 账户，为每天建立一个个人时间胶囊。通过从其他地方获取所有的照片和内容，它允许用户无缝地重温旧的时刻。

Cuervo 说，只要记住外面有几十个数据消防队，捕捉你需要的活动的方法可能是依靠别人。不要认为依赖这些平台中的一个或多个会阻止你构建一些特别的东西。

最后一个开发原则:“记住你不是在和其他服务竞争。你在和人们的习惯竞争。真正破坏事物的公司是那些打入人们习惯的公司。他们会说，‘你过去常常走到街上拦出租车。“现在有了优步，你可以在办公桌前叫车，所以打破离开大楼的习惯吧，”当你在创造你的产品时，总是在想人们目前在做什么，你如何有目的地围绕你的服务创造一套新的习惯。这就是保持——帮助人们围绕你提供的效用建立一个惯例。成功的科技公司建立在他们帮助形成的新习惯之上。"****

易贝首位首席多元化官，负责人性化多元化和包容性

原文：https://review.firstround.com/ebays-first-chief-diversity-officer-on-humanizing-diversity-and-inclusion

“我不会给你解决技术多样性和包容性的方法。”

“我没有任何 D&I 的数据给你。”

“我要请你今天把你的‘代表’留下来。”

这些不是你可能会从易贝 的第一任首席多元化官那里期待的免责声明，他在谷歌担任多元化战略师，在优步担任多元化和包容性的第一任全球负责人。但是 达明·胡珀-坎贝尔 在多元化和包容性方面不是你传统的领导者。他生活和职业生涯的每一步——从哈莱姆区一家有机中餐馆的前台经理到哈佛商学院招生助理主任，再到高盛副总裁——都塑造了他对多样性和包容性的看法，无论是通过酒店、教育还是在一些最具影响力的行业中的表现。

Hooper-Campbell 从他的第一轮首席执行官峰会演讲(获得了起立鼓掌)和后续对话中，分享了他如何相信我们可以使一个越来越受欢迎的讨论人性化，否则这个讨论有可能成为科技领域的一个死记硬背的短语:多样性和包容性(D&I)。他分享了 D&I 在技术方面的现状，并建议如何以不同的方式进行更真实、有效和包容的对话。最后，他提供了一些练习和战术要点，每位领导者都可以在自己的组织中尝试。

(字面上)寻找科技的多样性

在进入应该讨论的内容之前，让我们先快速、不科学地了解一下我是如何被报道的。如果你曾经在谷歌上搜索过“科技多样性”，你会得到一些标题，比如这些:

技术有一个多样性的问题，这个问题就是文化

比起文化问题，技术更有排斥问题

如果科技最大的多元化问题是硅谷本身呢？

惊喜！行业事件仍然没有解决技术的多样性问题

谁在解决高科技的多样性问题？

想象一下，如果头条新闻中有这种程度的矛盾和质疑，这个问题会变得多么复杂。“只花了几分钟的搜索时间，就想出了这些标题和更多内容。这次谈话是怎么回事？它应该是关于人和一些好的事情。胡珀-坎贝尔说:“从很多方面来说，这已经变成了一种低劣的、难以启齿的对话。“再加上美国的背景，以及我们在所有城市看到的种族分化行为。再加上英国与英国退出欧盟发生的事情。再加上德国难民问题的背景。这还不是最有趣的讨论。这并不是因为没有尝试开始对话。”

当前的事态

围绕多元化和包容性的对话所涉及的问题的强度和复杂性已经将技术部门推向了许多不同的方向，以寻求有意义的变革。胡珀-坎贝尔注意到了一些常见的模式:

D & I 领导角色。“我们雇佣了一名首席多元化官。”

以百分比表示的进度。“我们在招聘上加倍努力，因为对进步有一个狭隘且近乎单一的定义，即女性、黑人和拉美裔的比例高于去年。”

正式培训。“我们中的许多人做 D & I 程序。通常是以培训的形式。例如，无意识偏见已经成为过去几年的流行语。一次又一次的训练。未被充分代表的少数群体的人感到被迫发言，代表的不仅仅是他们个人的感受，而那些可能不会自我认同为未被充分代表的少数群体的人有时会因为害怕说错话而不敢发言。”

先迈出不同的一步

这并不是说 Hooper-Campbell 认为金钱、资源和时间的投资是无效的——只是通常它们经常被应用于一个筒仓中，而没有考虑到作为这种对话基础的人的因素。“对一些人来说这似乎是陈词滥调，对另一些人来说太简单了，但第一步——也是最常被忽略的一步——是使这个问题人性化。这不仅仅是指标和百分比的问题。是的，归根结底，这些对于进步是绝对必要的。但是我要要求我们做的是把今天的训练放在一边。胡珀-坎贝尔说:“把钱也扔出去一会儿。“对于那些害怕与团队讨论这个问题的人，请完成以下步骤，这样你就可以鼓励他们也加入你的行列。这对早期创业公司的领导者尤其重要，因为你有最好的机会在这里做出改变。我要推动你进行对话，所以你可以推动他们进行对话。这不是火箭科学。让我们开始吧。”

重新划定信任圈

由于劳勃·狄·尼诺在《见家长》中扮演的角色，这个短语“信任圈”变得非常流行提醒一下，德尼罗扮演愤世嫉俗的父亲——前中情局特工——他认为没有人配得上他的女儿，尤其是她第一次见的现任男友。“男朋友，由本·斯蒂勒扮演，拼命想给人留下好印象，但他却处处碰壁。最臭名昭著的一幕是劳勃·狄·尼诺把他逼到墙角，引入了“信任圈”的概念。他谈到他的整个家庭是如何融入其中的，他如何知道本·斯蒂勒试图进入这个圈子，以及他正在关注着他，”胡珀-坎贝尔说。“提起这部电影有两个目的。首先，去看它——它很搞笑。但是第二，很多时候，我们并不了解对方。无论是在会议上，在一家从 20 人飙升至 2000 人的公司，还是在通勤列车上，我们经常处于我们看到但不认识对方的环境中。”

目标是更快地赢得更广泛的信任。“挑战在于，即使是那些我们每天都要见的人——一次见好几个小时——我们也没有超越那些表面层次的对话，”胡珀-坎贝尔说。“即使在我们认识的人当中，我们在工作时也选择不深入。我们大多数人加入公司时都会带上“我们的代表”。你知道我在说什么。我们需要做的是超越表层对话的界限。我们需要做我们第一次见面时很少做的事情。只要我们已经建立了一个善意的假设，我们就需要暂时接受政治上的不正确。这使我们能够获得真实的视图，并允许我们在看到时调用 BS。"

处在信任圈里就像在飞机上的出口排。在继续之前，你需要口头确认。

定义多样性和包容性——但首先要解析它们

信任圈的目的是快速创造一个有益的、安全的环境，进行关于多样性和包容性的公开对话。你要做的第一件事就是用你自己的术语定义题目:多样性对* 你 实际上意味着什么？***

它不必是完美的散文——分享定义的过程才是强大的。将您的团队分成两人一组来做这个定义练习。“我要找的不是字典里的定义，而是它是什么意思。或者你认为人们想听什么或者媒体说什么，这意味着什么，”胡珀-坎贝尔说。“在你的世界里，这到底意味着什么？这就是我想要你开始的地方。”

重新召集你的团队，请志愿者分享。如果需要的话，让我们有片刻的沉默。作为领导者，也要给出你的定义，但不要在你的少数人给出定义之前。答案会有所不同。以下是您的员工可以分享的一些回答示例:

“对我来说，这意味着人们来自广泛、多样的背景和地方。不同的背景意味着不同的经历，无论是生活经历、工作经历还是地区经历。”

“我们都有认知偏差。我们都有随身携带的东西。这是我们的行李。对我来说，多元化意味着我希望人们带着各种各样的行李。”

"这意味着不要让你的文化被一个或几个故事所定义."

来吧，乡亲们。让我们来定义“多样性”记住，我们说过信任圈。我们说过不要废话。我们说过不要表面的东西。

下面是我注意到的:从概念上讲，我们大多数人都明白多样性意味着什么。“这是一切，”胡珀-坎贝尔说。“通常，这种对话仅限于种族和性别。虽然，是的，种族和性别是非常重要的方面，但多样性远不止于此。它绝对应该包括它们，但还要深入到数百个属性。”

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Damien Hooper-Campbell**

接下来，定义另一个词:包容。“这个词实际上是什么意思？同样，我不希望你做我们通常会做的事情，那就是定义“包容”“忘掉韦氏词典吧，”胡珀-坎贝尔说再次，分成两人一组——确保人们与新的伴侣配对——并给他们这个提示，让他们互相询问:回想一下你自己生活中感到被排斥时的个人事件——不管是什么时候或为什么。”

现在，这些对话不一定是关于种族、性别、年龄或性取向，但它们绝对可以——这里没有评判。“这可能是你四岁时的照片，当时你没有被选进踢球队。这可能是今天早些时候，当你意识到你公司的人举行了一个会议，没有邀请你。它是什么并不重要，”胡珀-坎贝尔说。“我只是想让你开诚布公地和对面的人谈谈你生活中感到被排斥的一段时间。在你结束之前，想出几个形容词来描述你当时的感受。去吧！”

房间里会有嗡嗡声。你会发现大多数人会非常投入，以至于他们不会听到你说时间到了。但是，再次，作为一个团队重组，并要求一些勇敢的志愿者。这些答案不仅仅是回应——它们将是人类状况的故事。让他们展开，不要容忍打扰。以下是胡珀-坎贝尔听到的一些回答:

“我小时候很胖。我认为重要的事情，比如学校，并不是其他人认为重要的事情，比如运动。大多数人不关心我做了什么。每个人都认为重要的是人们如何判断受欢迎程度。对我来说，这是几十年来反复出现的主题。我的形容词是“失败者”和“孤独”"

“我们分享了非常相似的故事，这就是为什么我对分享感到自信或舒服。我们俩最近都有朋友——不是很亲近，但也不是熟人——他们最近举行了婚礼，但我们没有被邀请。我们俩都预料到我们可能会被邀请去参加他们的聚会。与之前所说的相比，这不一定是一种深度排斥，但仍会引发一些不安全感。这让我们怀疑，我们和那些人是不是像我们想象的那样是好朋友。我的形容词是‘没有安全感’和‘害怕不被错过’。"

“我的经历是在高中。我是我们足球队的。当某人的父母不在城里时，周末会有一些大型聚会。这真是太棒了，除了我总是在事情发生后的周一听到它。没人告诉我也没人邀请我。一直都是这样。我的形容词是“悲伤的”和“不想要的”"

“我在日本上的高中。我参加了数学日团队。我是唯一的女孩。我是唯一的非日本人。我的队友会在我面前说日语，就像我根本不存在一样。这次练习让我想起了这一点，以及那种甚至不在乎我在不在的感觉。”

“我的是关于年龄的。在我最初的几份实习中，我走进前门说，“我有一百万个想法可以让一切变得更好。”我立刻被关闭了。现在发生的少了一点，但我仍然记得。我是周围最年轻的人，被关闭。我的形容词是“残废的”和“没有动力的”"

分享了什么，说了什么

通过这些练习分享的经验会很自然地把你的团队团结在一起——也许是以你无法立即诊断的方式。最后，问自己几个问题:

****您如何描述共享的排斥类型？“注意一下提到的经历。它们不一定只与种族和性别有关，”胡珀-坎贝尔说。“这些经历是关于人类的，无论其背景或属性如何——是关于那些感到被排斥的人的。”

****你听到了什么话？“没有安全感，恐惧，孤独，对吧？霍普-坎贝尔说:“残疾，缺乏动力。"这些形容词对任何一类人来说都不是相互排斥的。"

这些故事是从什么时候开始的？胡珀-坎贝尔说:“如果少数讲述的故事不是来自童年或青少年时期，我会感到惊讶。“在前面的例子中，有小学、高中和职业生涯早期的故事。这些显然是持久的、强烈的感情，给人留下了深刻的印象。”

这些练习的力量在于，突然之间，被发声的故事属于你经常见到的人。这是真正了解他们的一步，也是让他们感到受欢迎的一步。这也是让更多人参与到关于多元化和包容性的对话和承诺中的一步。虽然超重的经历可能永远不会与因为肤色或性别而被排斥的经历相同，但它应该有助于我们所有人更接近于让“包容”不再是一个流行语，而是一种人类体验。Hooper-Campbell 说:“伙计们，关键是现在为你工作或试图为你的公司工作的人都有这种感觉。“如果你要求那些曾经感到被排斥的人举手，你会看到更多更多的人。几乎每个人一生中都至少有一次被排斥的感觉。现在问问你的团队:你们中有多少人曾经有意或无意地排斥其他人？如果人们真的在信任圈里，你会看到同样多的人举手。”****

举起手来

让你的团队再举几分钟手。“这就是您希望在您的组织中解决的问题。我不是让你从训练开始。我不是要你拿钱去解决问题。Hooper-Campbell 说:我要求你只是从一次人际对话开始，并承诺利用你的领导地位，绝不故意——无论是直接还是间接——让你影响范围内的任何人感受到被排斥者的形容词。“如果你仍然不明白这种多样性和包容性的想法，考虑一下这个比喻——这不是我的，但我喜欢它，所以我继续使用它:多样性可以比作被邀请参加舞会。我们都打开短信或电子邮件，收到了参加派对的邀请。”****

“这么快过去了，现在我们都站在派对上，房间里有很多不同的东西。太棒了。但这只是等式的一部分，”胡珀-坎贝尔说。“那么如果只有一定体重的人在跳舞呢？还是只有某些足够亲密的朋友才会被邀请去参加婚礼跳舞？还是只有一定年龄的人在跳舞？还是只有说某种语言的人在跳舞？还是只有足球队里够酷的人才会跳舞？包容是当你在舞会上被邀请跳舞。

民间，光靠多样性是不够的。如果多样性被邀请参加舞会，包容就是当你在舞会上的时候被邀请跳舞。

这里传达的信息是，仅有多样性是不够的。“作为领导者，如果你试图招募来自不同背景的人，这很好。但正如我的一位同事所说，那只是赌桌赌注，”胡珀-坎贝尔说。“我向你们所有人发出挑战，请你们不要把这场对话的焦点完全集中在招聘和统计数据上。那是它的主要部分。我们称之为劳动力。我们已经听过了。我们已经听过无数次了。多元化的员工队伍有助于利润和业务，因为我们的许多客户和最终用户反映了广泛的多元化。好吧。明白了。但是职场呢？当你身临其境时，你的真实感受是什么？你是只被邀请参加舞会，还是在工作的时候也被邀请跳舞？”

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Damien Hooper-Campbell at First Round's CEO Summit**

对贵公司的挑战

如果你重视多样性和包容性，那么在你的初创公司进行这些练习——从这次谈话开始，获得重要的基础。“随着公司的发展，这种思维方式将会在整个公司开花结果。你可能会给那些你错过的员工一些发言权。或者你不欢迎的顾客进入你的平台，”胡珀-坎贝尔说。“因为你现在正在以一种更包容的方式思考。”

总的来说，这里有一些建议可以让你的员工立即尝试:

从对话开始。“你可以请专家来，整天谈论无意识偏见。你可以雇佣一名首席多元化官——我很感激。但你真的进行过真正的对话，了解多样性和包容性对你的员工和同事意味着什么吗？”胡珀-坎贝尔问道。“你知道吗？也许是关于外貌。或者关于语言。这可能还与种族和性别有关，但不要错过让人们参与对话的机会，因为你自己会狭隘地定义多样性和包容性。”

****要求包容就包容。“多元化和包容性很容易成为以美国为中心的话题。胡珀-坎贝尔说:“仅仅因为你开始理解多样性和包容性在美国意味着什么，并不意味着你已经认识到 D & I 在法国或加纳意味着什么。“通过对话和倾听，你会得到你所需要的信息，从而知道在对话中去哪里见人。”

****保持光圈大以抵消偏振。多元化和包容性是一套包罗万象的理念和参与者。Hooper-Campbell 说:“在围绕多样性和包容性的讨论中，我们已经取得了进展，我们有一些针对特定人群的令人敬畏的举措。“但是，如果大多数人在对话中感到不受欢迎，这些举措又有什么用呢？如果这只是你公司内部关注女性的一项举措，那就太棒了。但是包括并鼓励男性参与！否则，他们会说，‘我不会进那个房间的。’在这种类型的分裂下，指针会如何移动？"

在拥有指标之前，先拥有 D 语言。如果你想衡量这些对话的努力和效果，有一个很好的早期测试。胡珀-坎贝尔说:“如果你在公司里不知道应该称呼我为黑人还是非洲裔美国人，那就通过对话找到一个可以问这个问题的地方。”“同样，如果你不知道你应该说同性恋还是同性恋，去一个你可以问这个问题的地方。你能做的最糟糕的事情就是什么都不说。”

****找到商业案例。“我希望你能找到贵公司多元化和包容性的商业案例。我告诉你，它是存在的。多元化和包容性推动收入增长。暂时忘记任何调查研究。这应该是最基本的。胡珀-坎贝尔说:“在你的商业模式中寻找机会。”。“在易贝，多元化和包容性是我们商业模式的核心。我们为来自世界各地的卖家提供经济支持，同时提供超过 10 亿种选择，以满足极其多样化的买家的需求。如果我们不专注于此，我们的业务就不会增长。”

进步伴随着脆弱。"我多年来一直在指导领导者。胡珀-坎贝尔说:“我认为高层领导——那些拥有高薪和头衔的人——最大的致命弱点是不容易受到伤害，以及表现完美的压力。”“通过这些包容性对话，这种情况必须改变。伙计们，这是关于排斥的对话——这是真正的收获。在不到一个小时的时间里，你可以快进到过去的政治正确和表面层次的谈话。你可以和对方谈论我们所有人的共同点，并且可以立即与对方建立联系:感到被排斥。”

无论做什么，都包括在内。承诺永远不做任何事情——故意地——让你影响范围内的人感到被排斥。你们的人民、商业和工业的健康、幸福和长寿正处于紧要关头。

让你的 D&I 努力少说话多走路的八种方法

原文：https://review.firstround.com/eight-ways-to-make-your-dandi-efforts-less-talk-and-more-walk

“我们关心多样性，但我们希望确保我们不会降低标准，对吗？”

“如果我每次听到反对多元化和招聘的各种声音都能得到 5 分钱，我想我会成为亿万富翁。撇开这个不谈，这只是一个垃圾问题，”隶属于 大西洋 的全球多元化负责人&奥布里·布兰奇 说。布兰奇不是一个直言不讳的人，她分享了她对如何应对这种常见重复的看法:“我的回答总是不，我实际上是在请你提高标准。缺乏多样性是一家公司不是精英管理的第一个迹象。所以，事实上，这个笑话是在你身上，因为你已经在没有意识到的情况下降低了门槛。”

说到提高标准，布兰奇知道她在说什么。在她的领导下，Atlassian 能够将女性技术人员增加 80%——而且他们还没有止步于此。2017 年，Atlassian 三分之一的技术实习生是黑人或拉丁裔。过去两年，该公司 40 岁以上的员工增加了 25%。现在，Atlassian 的技术员工中有整整 13.1%的人认为自己属于代表性不足的种族和族裔群体。随着公司规模扩大近两倍，该公司一直能够保持有色人种在整个组织中的代表性。

但布兰奇的使命是不仅在 Atlassian，而且在整个科技行业提高 D&I 的标准，挑战各地的领导者和团队，提高他们的游戏水平。受到她在第一轮创始人峰会上的演讲的启发，她在这里分享了 Atlassian 在 D&I 取得有意义进展的剧本，强调了这个不断发展的领域的挑战，并介绍了希望加入她的创业公司的八个具体战略。

关爱堆积如山，却缺少行动

过去几年，D&I 一直是科技界的热门话题。从#FoundersForChange 和#MeToo 运动到围绕薪酬平等的讨论以及一系列即将出炉的企业多元化报告，它都是行业关注的焦点。

“D&I 现在有点时髦。布兰奇说:“我认为人们过去认为整个专业是 kumbaya 和鼓圈，但现在它赢得了更多的信任，变得更加广泛。”“事实上，Atlassian 最近的 2018 年美国科技多样性状况报告显示，约 80%的人表示他们关心 D & I。但更多人关心的另一面是，当进展令人沮丧地缓慢时，更多人会注意到并感到沮丧。”

同一份大西洋报告发现，D&I 的努力已经停滞。与去年同期相比，参与多元化计划的个人减少了近 50%。与此同时，美国公司范围内的计划采用率保持平稳，而硅谷公司实际上比去年注册了更少的正式 D&I 项目。与此同时，不到 30%的代表性不足的群体报告说，他们对各自的公司有归属感、代表性和高留任率。

根据布兰奇的说法，D&I 周围意识的上升和采取行动时的停滞的奇怪组合背后有几个原因:

疲惫不堪。布兰奇说:“多样性疲劳是真实的。“这个话题无处不在，人们已经厌倦了谈论它。就像同情疲劳症一样，关爱会带来伤害。所有这些讨论都没有转化为有意义的行动，这让你感到沮丧。这是一场耗费资源和精力的战斗，当你几乎看不到结果时，很难保持投入。这时，你会看到兴趣和热情的倡导慢慢转化为被动和漠视。”

被复杂性淹没。需要解决的问题之多令人望而生畏。从性别歧视和种族歧视到能力歧视和年龄歧视，争取 D & I 是一场多方面的战斗。对于应该关注什么的内部分歧可能会使事情变得更加复杂。“试图一次解决所有这些问题显然不是成功的秘诀，但人们不知道从哪里开始。她说:“如果你觉得一个人或一家公司无法产生影响，你可能会完全停止采取行动。”

参与错误的对话。根据布兰奇的说法，当讨论 D & I 时，我们会让自己失望。“我们担心代表权，忽视分配。我们在让未被充分代表的个人进入公司方面做得过多，而在他们进入公司后又做得不够。她说:“但最重要的是，我们对“D”甚至是“T5”的含义并没有真正与“T4”达成共识。“人们对这些话的反应非常强烈，通常是负面的。我们最近做了一项匿名调查，我们的一名员工说:‘我是一名白人，我总觉得自己站在了多元化的错误一边。’但是没有对错之分。我认为这个评论是对我们的发展方向和我们使用的定义的根本性误解。如果 Atlassian 没有白人，我们会有同样的问题。他们需要留在这里，我只是想让更多的人加入进来。"

鉴于这些障碍，人们很容易对接受 D&I 倡议感到有些气馁或犹豫。虽然对行业解决这些棘手的系统性问题的能力的信心可能不高，但对布兰奇来说，这更是创业公司加倍努力 D&I 的原因。“优秀的投资者知道，在下跌市场投资是你想要的玩法，”她说。“但是严肃地说，重要的是公司要意识到仅仅关心 D & I 是不够的。如果不投入时间和精力，你只会强化这个行业的平庸模式。你可以被动地顺从不平等，也可以采取行动。”

没有行动的关爱不是关爱。这是降低标准的共谋。

对于那些希望超越单纯谈论 D&I 的初创公司来说，布兰奇在 Atlassian 的经历提供了八个策略，有助于确保深切关怀与快速行动相结合。

1.不要随大流，要找出你的原因

在创业公司在 D&I 前线做任何事情之前，需要对动机和目标进行更深入的研究。“您需要知道为什么 D&I 计划对您的业务至关重要。如果你的回答是“我不希望我的公司因丑闻而崩溃”，那就不够好。她说:“你需要找到一些有抱负的事情。“如果你不知道为什么，你就不会开始开发一个产品。多样性不是一个可以选择的选项。”

对于不知道从哪里开始的团队来说，有一个更明显的、有研究支持的事实，即多样性推动价值。布兰奇说:“从在安全气囊测试中使用男性尺寸的碰撞假人到谷歌面部识别软件中针对有色人种的 T2 问题，有大量证据表明，如果你的团队不多元化，你将会错过一些东西。”。“这是因为平衡的团队更善于识别问题。他们看到了更多的问题，他们让彼此更加负责，他们也更加不舒服和具有挑战性，但这正是推动我们变得伟大的原因。”

但是，除了对社会公正的普遍热情或提升股东价值的机会，寻找更具体原因的团队可以将 D&I 的努力与公司使命联系起来。“在 Atlassian，我们的使命是释放每个团队的潜力。显而易见，我们在世界各地服务的团队非常多样化。因此，如果我们不能首先从内部弄清楚这一点，我们就无法为客户服务并向他们销售令人惊叹的解决方案，”Blanche 说。“我们需要看起来像我们服务的团队。如果我们真的想实现公司的使命，就必须把事情做好。”

下一步是将这种驱动力注入 D&I 目标。“国际多元化在 Atlassian 非常重要。“我们是一家澳大利亚公司，总部设在悉尼，”布兰奇说。“因此，我们的长期目标是让我们的每个办公室都反映出我们所在社区的多样性。在不同的地方看起来是不同的。例如，当我第一次加入并开始谈论支持 Latinx 社区时，我有许多困惑的澳大利亚人盯着我，因为这不是一个社区，甚至不是一个他们超级熟悉的术语。所以对我们来说，它需要全球翻译。另一个例子是，英特尔的目标是在市场允许的情况下雇佣、保留和提升代表性不足的群体。从表面上看，公司有不同的 D&I 目标似乎令人困惑，就好像这是一场混乱的运动，我们在努力实现的目标上没有达成一致。但我认为，所有公司都是不同的，所以它们的目标应该不同。”

你不能有一个千篇一律的办法来 D &我，这不是一个放之四海而皆准的情况。

2.扔意大利面做小调整

布兰奇为 D&I 解决问题的方法的核心是，该行业中的排斥、歧视和骚扰是一个系统性问题，这意味着需要一种基于数据的系统方法来中断它。“没有一种培训或一个项目，没有灵丹妙药。布兰奇说:“这是一个 10 到 20 年的问题，你不能通过将一个为期一年的项目和几个目标拼凑在一起来解决结构性种族主义。”“这是后退一步，重新思考如何与员工互动，以及如何回应他们的经历。”

三年前，布兰奇第一次加入 Atlassian 时，她的直觉是，一个基于利用研究对公司正在做的事情进行细微调整的系统，可能会在很大程度上改变结果。作为一名前政治学研究者，这种本能根深蒂固。“没有谷歌学术，我不知道如何解决问题，”她笑着说。“记住，虽然最佳实践和研究是起点，但它们可能不适合你。当我在 Atlassian 面试时，他们问我是否知道所有的最佳实践。我说，‘我知道它们应该是什么。但我会把经过经验验证的意大利面扔向墙壁，看看有什么能坚持下来。他们还是雇佣了我。"

Blanche 采用这种方法来消除年终评估过程中有偏见的结果。“当我加入时，每个人都会写自己的评估，交给他们的经理，然后经理会进行评估。但是我们看到女性的评分稍微低了一点。布兰奇说:“这是因为这个过程存在一些问题。研究指出了女性的信心差距，以及经理们潜在的 T2 锚定偏见。因此，依靠这项研究，我们压缩了这个周期，改变了它，这样个人和经理必须同时写他们的评论。这实际上改变了 Atlassian 的收视率分布，所以我们能够纠正这个问题。”

3.检查并映射您的权限

为了进一步扩大 D&I 工作的影响，请花时间探索当前团队成员所拥有的、其他人可能没有的优势。“要成为一个好的盟友，你需要明白是什么让你来到这里，你得到了什么，你没有得到什么。她说:“想想你有什么，你能为其他人部署什么。“或者至少，想想你是如何无意识地假设“有资格”担任一个角色意味着什么，以及它们是否真的映射到能力上。”

作为如何进行这种脑力锻炼的例子，布兰奇推荐了杰森·福特(Jason Ford)的一篇有见地的中期文章，这位奥斯汀的企业家非常详细地描绘了他的特权。但她也分享了自己的故事:“我是一名墨西哥裔美国女性，但你不会从我的脸上看出这一点——我不会对工作中的清洁工感到困惑，”她说。“此外，我三岁时被一个中产阶级白人家庭收养。这意味着我有钱去西北大学，这让我进了斯坦福大学，这让我进入了高科技行业。所以我并没有获得所有的成就，尽管我非常努力。”

映射你的特权意味着认识到天赋和潜力是平均分配的，但机会不是。

但对布兰奇来说，这并不是对那些没有立即参与 D&I 工作的特权同事感到不安的原因。“这是一个非常情绪化的问题。布兰奇说:“如果你已经在硅谷，你的整个职业生涯都建立在这样一种信念之上，即你所取得的一切都是因为你自己的努力和才华，那么接受你拥有一些与你自己的能力无关的优势这种想法几乎是对你自己的攻击。”“虽然很容易将这一点最小化，但对这些人产生同理心是非常重要的。这种感觉一定有点可怕。描绘你的特权是一项情绪劳动，经历它就像经历悲伤的阶段。但是说‘我努力工作，我很聪明，但是我也知道我从这些相当混乱的系统中受益’是可以的所有这些事情都有可能立刻成为现实——你只需要在你自己的头脑中调和它们。"

Atlassian's Global Head of Diversity & Belonging, Aubrey Blanche

4.深入到团队层面

报道在 D&I 领域变得越来越重要。但是对于布兰奇来说，这个行业需要改变处理数据的方式，要着眼于团队的多样性，而不仅仅是整个公司。以下是她在公司层面的报告中发现的问题:

没有分配的表示。“公司层面的综合报告实际上并不衡量多样性，而是衡量代表性。布兰奇说:“如果你公司 30%的员工都是女性，而男性都在工程部门，那也没关系。”“重要的是，每个团队都是多样化的，代表不足的群体分布在整个公司，而不是局限在刻板的小圈子里。这是因为团队层面是你真正感受到多元化影响的地方。你需要在日常工作中体验不同的视角，以便做出更好的决策，获得更好的结果。”

不够敏感，看不到指针的移动。企业层面的总量也不够敏感，不足以衡量同比变化。布兰奇说:“如果你是一家像 Salesforce 这样更成熟的公司，根据员工规模和他们在任何时候公开职位的数量，你实际上不得不做一些相当非法的事情，在一年内将黑人员工的比例提高一个百分点。”“因此，当你看到那些‘谷歌在多样性上几乎没有任何进展’的标题时，你需要记住，数字正在朝着正确的方向发展，但在公司层面上，这将是非常缓慢的。这部分数据不够复杂，不足以捕捉表面下发生的事情。例如，如果你看一下我们在 Atlassian 的最新报告，你会发现我们在各个级别和职能上增加了对女性的聘用，我们保持了有色人种在整个组织中的代表性，而我们的规模几乎增加了两倍。没有人会站起来为维持目前的水平而欢呼。但是，因为我们看得更深，你还会看到，在一般的工程团队中，有色人种比一年前多了。所以这意味着更多的人有了和与自己不同的同事一起工作的经历。很难让人觉得这是一种进步，但确实如此。”

公司之间的比较是混乱的。当只关注公司范围的指标时，很难看出一家初创公司是如何跟踪其他公司的。“那里没有苹果对苹果。布兰奇说:“在谷歌和在 Slack 上升一个百分点完全是两码事，因为我们谈论的是非常不同的人数。“或者，如果你看看 Yelp 或 LinkedIn 等公司，它们大约 70%的员工从事销售。因此，他们将在一个与 Atlassian 截然不同的人才市场上竞争，Atlassian 主要是悉尼以外的研发和工程公司。这是一系列非常不同的挑战，所以公司与公司之间的比较对我来说并没有太多的信息。相反，我想看看一个亚特兰蒂斯的工程团队，看看类似规模的工程团队在 Twitter 或脸书做得如何。这一切都是为了能够比较相同大小的单位。团队的规模在各个组织中相当一致，平均为 6 到 12 人，因此更容易收集见解。”

下一步是利用这些团队层面的见解，以有意义的方式影响变革。“在公司层面，我们看到 2017 年 14.6%的技术员工是女性。但是当我查看团队数据时，我发现在我们所有开发软件的小团队中，三分之二的团队只有一名女性。从这一认识中，我们意识到，他们可能因为被如此广泛地分发而感到相当孤立，”布兰奇说。“所以我们为女性创建了团体和项目，让她们在团队中与建立联系。例如，我们启动了一个咖啡约会项目，每隔几周你就会被分配到办公室和另一个女人一起喝咖啡。没有议程，没有期望，这只是你创造有机联系和社区意识的一种方式，这在你的日常工作中可能不会发生。我们还启动了这些指导环，这是 8 至 12 人的同伴指导计划，持续 6 至 12 周。这是一种更加结构化的方法，其核心是让女性获得她们需要的洞察力。”

然而，无论你在看哪种数据集，即使是布兰奇这样自称正在恢复的社会科学家也认为，认识到数据是一把双刃剑是很重要的。“当我们如此关注数字时，它可能会阻碍进步。布兰奇说:“专注于招聘只是治标不治本。“我在某个地方听到了一个让我产生共鸣的比喻:如果煤矿里的金丝雀停止歌唱，矿工们的反应不会是再扔 50 只金丝雀下去。那就是意识到环境并不安全。通过只关注数字，我们并没有要求公司做艰苦的工作来改变他们的文化以变得更加包容。"

大多数公司范围内的综合统计数据实际上并不衡量多样性——它们衡量的是代表性。如果你的公司有 30%是女性，如果她们都在人力资源部门，而男性都在工程部门，这没关系。

5.解开交叉性

对布兰奇来说，避免认为多样性等同于女性也很重要。“我想我们都看到了这一点。一个领导团队说‘哦，妈的，我们不是很多元化’，所以他们急于让一名女性进入董事会。我明白，从那里开始听起来真的很容易，”她说。“但事实是，当你以多样性等于女性的概念开始时，你实际上的意思是多样性等于异性恋、白人、异性恋和经济上有特权的女性，因为这就是最终发生的事情。很明显，不是我们所有人都是这些东西中的全部或任何一个。”

相反，开始谈论超越性别的多元化轴心。这是一个很好的方法，可以把“我们对他们”的对话变成关于“我们”的讨论，每个人都感到被包含在内。这就是为什么布兰奇花了很多时间谈论交叉性以及突出无形或分层身份的重要性。

“交叉性听起来像是一个花哨的大词，但它真正的意思是我们都有层次。布兰奇解释道:“我们都包含人群，所以我们需要接受这一点。“女人不是一些毯子团体。它的多样性令人难以置信。当你只关注性别平等时，就会导致同性恋女性、有色人种、残疾人、退伍军人等等被抹去。”布兰奇对此有切身体会。“你可能看着我，只看到一个女人，”她说。“但我也是拉丁人和混血儿。我在大学里是双性恋。我有长期残疾。因此，我明白了拥有一个看不见的劣势或我的身份被忽视意味着什么。”

因此，布兰奇正齐心协力将聚光灯对准 Atlassian 的其他团体。“实际上可能是患有自闭症的人，他们在与队友合作的方式上有不同的需求。也可能是看年龄。她说:“我们看到加入我们的 40 岁以上的亚特兰蒂斯人数量显著增加，这是另一个并不总能获得在我们行业取得成功所需资源的群体。”。“如果你不确定在这方面该怎么做，我的建议是雇佣一名黑人女性。我是认真的。一名黑人女性在贵公司的经历是检验贵公司文化的最佳试金石。”

6.让你的招聘工作更加精确

缺乏多样性通常源于创业公司招聘过程中潜藏的固有偏见。通过改进识别和缓解危机的工具，领导人可以在根除危机的探索中取得更大进展。

在 Atlassian，Blanche 和她的同事们努力使面试和评估候选人的方式标准化，确保每个人都按照同样的技术标准进行评估。他们还摆脱了寻找“文化契合度”的做法，转而关注价值观。“我对这种文化契合的概念完全过敏。布兰奇说:“这实际上只是一个无意识偏见的棘手困境。“每当你听到有人适合某种文化时，只要稍微回想一下，找出原因。因为通常你会得到某种形式的“嗯，他划船吗？”作为回应。而且喜欢同样的啤酒或者上同一所学校，跟文化不是一回事，当然跟工作资历也没关系。"

为了更进一步，Atlassian 使用了另外三种策略:

认识到无意识偏见需要缓解，而不仅仅是培训。

评估过程中的一个巨大问题是无意识偏见，布兰奇将其描述为人类决策的一系列模式，这些模式来自于我们神经处理信息的方式。“那非常无聊，”她承认道。“但它真正的意思是，当我们遇到来自意想不到或非典型背景的人时，我们不太擅长评价他们。”

作为补救措施，布兰奇建议进行以行动为导向的培训，以帮助面试官打断自己的偏见。“我们向我们的招聘社区推出了可操作的特定无意识偏见培训，旨在为他们提供行为策略，使他们能够成为更客观的评估者，”她说。“我们的目标是让他们明白，任何评估都是主观的，但在整个过程中要更加意识到这一点。”

但这并不像举行一次单独的培训会议那么容易，目前许多公司似乎都在这样做。“如果你认为单靠训练就能解决这个问题，请不要推出来。布兰奇说:“你需要一个全面的偏见缓解计划来真正帮助你。“如果你不确定从哪里开始， Project Include 有非常棒的资源。”

不要花钱请一些花里胡哨的顾问来做无意识的偏见训练，如果你认为这样会修复人的大脑。神经科学不是这样工作的。

抓紧时间，不要走捷径。

布兰奇经常听到另一种反对 D&I 努力的声音:“我们发展得太快了，我们没有时间去寻找代表性不足的候选人。如果一个白人男性工程师进来，我们会抓住他，因为我们只是想要一个擅长编码的人。”

但对布兰奇来说，这是一个非常糟糕的招聘方式，尤其是对初创公司而言。“如果你只在短期内考虑填补技术技能空缺，那么你实际上是在给你的公司帮倒忙。她说:“一个人的边际增加会从根本上改变企业文化，当你在高风险、高回报的情况下工作时，雇佣一个糟糕的员工既昂贵又危险——这可能会毁掉你的公司。”“你需要看看这个人能否以你公司发展的速度成长。因为如果答案是否定的，那么你就雇了一个非常昂贵的累赘。随着时间的推移，你会付出代价，因为裁员的代价很高。有重新雇用的成本，但也有导致其他人离开或降低参与度的二阶效应。你可以找到拥有合适技能的未被充分代表的人。这确实需要时间，但很值得。”

非线性体验中的现货技巧。

“当你看着候选人，认为你不能雇用一个人担任产品经理的角色，因为他们没有任何产品管理经验，这是一个问题，”布兰奇说。人们没有职业道路，他们有成长道路。我们需要更好地为他人考虑他们从不寻常的非线性经历中获得了什么有用的技能。因此，在 Atlassian，我们试图以一种与你的背景无关的方式来了解面试过程中的那些行为。也许你从以前的工作中获得了项目管理技能，或者你从指导和组织孩子的足球队中获得了这种技能。”

7.改造 JDS 和采购，以获得漏斗中的申请人范围

但是，即使有合适的招聘工具和面试系统，如果代表性不足的候选人没有首先申请空缺职位，这一切都是毫无意义的。这是布兰奇在亚特兰蒂斯遇到的事情。

“2015 年，我们将所有这些工作投入到重新设计我们研究生项目的招聘流程中，当我们开放工作申请时，在申请开始的前几周，我们收到了零名女性申请人。布兰奇说:“对我们来说，这是一个‘哦，不’的时刻，因为很难雇用不申请的人。”意识到 Atlassian 最初没有吸引到平衡的候选人，他们的招聘团队努力更新他们的外部品牌，并依靠他们与当地团体和社区建立的网络来平衡他们的候选人库。但除此之外，她还使用了三种更先进的技巧来帮助扩大申请人范围:

阐明你对公平招聘实践的承诺。

布兰奇是 Textio 的福音传播者，这是一个增强的写作平台，提供关于性别平衡和招聘广告整体影响的实时反馈。该工具的数据显示，在所有人口统计群体中，机会均等语言强的职位列表平均填充速度快 10%。

“我们在 Atlassian 发现，在我们的招聘广告中加入平等就业机会(EEO)声明既改善了候选人渠道的平衡，也提高了候选人的实际质量，”Blanche 说。更有趣的是我们在全球范围内的发现。我们倾向于认为平等机会语言是美国的东西，因为它源于民权法案。但 Textio 的数据和我们的经验表明，EEO 声明在美国之外的效果甚至比在美国国内更好。”

但是敷衍的声明是不够的。布兰奇指出:“Textio 发现，使用最低 EEO 声明的招聘结果比没有这种声明的工作更糟糕。”。“你必须定制它，并用你的品牌语言强调它的重要性。它可以简单到在你的招聘广告上写“我们鼓励来自代表名额不足的群体的人申请”。这真的有用。”

避免像瘟疫一样的陈词滥调。

某些词汇和老掉牙的短语已经深深地嵌入了技术行话中，以至于它们已经失去了所有的意义。但是他们也可以发出危险信号。

“像‘摇滚明星’和‘忍者’这样的陈词滥调是男性主导文化的象征。布兰奇说:“使用高度公司化的语言通常是给有色人种的一个信号，表明他们不会成功，因为这种语言是在白人占主导地位的男性空间里发展起来的。“去掉它，说出你的意思，具体一点。”

以下是创业公司需要注意的一些陈词滥调:

带动成绩。什么样的结果？激进的，华而不实的还是深思熟虑的，有意义的改变？

利益相关者或买入。如果有人向他们的利益相关者汇报，那些利益相关者是谁？为什么不是“协议”？

努力工作，尽情玩乐。如果一个出色的申请人承担着外部责任，或者正在你的公司寻求工作与生活的平衡和可持续的影响，该怎么办？

“这很大程度上是因为你在选择用词时更加深思熟虑。存在难以置信的细微语言差异。例如，当你把一个职位描述为管理一个团队时，你就增加了男性申请者的数量。对于发展团队，它增加了女性申请人的数量。但是领导一个团队在性别上更加中立，这有助于你为你的空缺职位找到最多、最平衡、最合格的申请人。布兰奇说:“当然，你实际上做到了这三点，但你传达信息的方式会改变你得到的结果。”。“我看到的另一个好处是，我们招聘团队的成员越来越意识到自己语言的影响力。因此，这不仅仅是解决短期招聘的问题，而是让人们更加注意他们每天使用的词汇。”

发挥创造力(做一些温和的跟踪)。

除了选择正确的词语，布兰奇还将她自我描述的“怪异”寻人策略归功于某种秘密武器。在 Atlassian 任职期间，她积极寻找代表性不足的群体，并鼓励他们申请。

“我在 Twitter 上关注了与科技领域代表性不足的人相关的标签，我在 Twitter 上向那些参与者发布了招聘广告。听起来很奇怪，但我是认真的。我说‘嗨，你看起来像一个伟大的 UX 设计师，我们有三个空缺职位，你应该看看。’”她说。“我也去了亚马逊，看了科技书籍，读了评论，试图找出是谁写的，因为女性写的评论往往比男性多。除非知道自己在说什么，否则没人会写 Node.js 的书评。”

8.记住“我”代表什么

“我总是提醒人们，我的头衔里有一个&符号，”布兰奇说。“科技公司发布多元化报告，而不是包容性或归属报告。这是因为像归属感这样的主观感受似乎更难衡量。人们喜欢关注多样性，因为这里有数字和电子表格——人们觉得舒服的东西。她说:“他们不太适应那些关于归属感的模糊概念。

布兰奇提供了三个小贴士让我们重新关注归属感:

反过来解释。布兰奇说:“我发现,人实际上更理解排斥的概念。“每个人在生活中都会有一段时间觉得自己不属于某个空间，无论是没有被选去踢球还是被性骚扰。所以，当你带人们踏上那段旅程，当你解释说你只是想让人们不再有那种和的感觉时，每个人都会明白。”

衡量归属。 Blanche 指出，来自 Culture Amp 和 Paradigm 的调查是目前最好的例子，创业公司可以围绕包容性提出一系列潜在的问题。“第一预测因素是对这个问题的回答:‘我觉得我属于我的公司，’”她说。“在 Atlassian，我们发现对团队的归属感才是最重要的。通过询问这个问题以及其他有关求职行为的问题，我们能够更好地了解我们 6 个月和 12 个月的流失率，这样我们就可以防患于未然。”

专注于留住人才。留住现有的代表性不足的员工的重要性怎么强调都不为过。“公司在 D & I 的外部品牌方面投资很多，但这需要确保已经在你的组织中的人是品牌倡导者。“耳语网络是真实的，它有着巨大的影响力，”布兰奇说。“创造一个良好的环境是一个不可思议的招聘工具，但往往没有得到充分利用。让所有人都想留下来，渴望招到别人。当你建立了一种人们想去的文化，你就能让那些被低估的人才得到更多的分享。”

展望未来，准备迎接冲击

在 Blanche 的领导和公司团队的大力投入下，Atlassian 战胜了疲劳，并采取行动将善意转化为实际成果，从而提高了 D&I 的标准。对于希望跟随他们脚步的初创公司，首先要确定推动你自己 D&I 努力的独特而有抱负的“为什么”。接下来，开始尝试一些小的调整，比如调整年终评审流程。鼓励团队中的每个人承担映射他们的权限的艰苦工作，并开始在团队级别上分割数据以获得更深入的见解。一定要通过强调隐藏的身份来拥抱交叉性。考虑重新设计你的招聘，以减少无意识的偏见，优化经验，而不仅仅是技能或快速填补角色。微调您的信息，删除陈词滥调，强调平等机会，并创造性地拓展到代表性不足的社区。最后，确保你不会忘记归属感。寻找新的方法来衡量它，并专注于保留你已经拥有的代表性不足的个人。

对于布兰奇来说，关键的学习就更简单了。她说:“归根结底，多元化就是雇佣和留住优秀人才。“我最喜欢我们所做的事情是，我们非常清楚我们的招聘社区，我们只是希望他们雇佣正确的人。我们不需要配额，但是他们能够雇佣一群更加平衡的亚特兰蒂斯人。最终，我们的工作是帮助设计一个尽可能高效和客观的招聘流程。如果我们在这方面取得成功，我们将在另一方面获得多样性。有一种神话认为你必须降低标准，而事实上，多元化是将自己保持在最高标准的来之不易的结果。”

虽然前进的道路上并不缺少障碍，但布兰奇乐观地认为未来是光明的。“已经发生了根本性的变化。公司现在比以往任何时候都更早开始。她说:“Asana 雇佣了一名 D & I 的负责人，当时他们只有几百人，但十年前，在人数达到 10，000 人之前引进一个人几乎是闻所未闻的。“但最重要的是，潜在的影响是巨大的。创造一个更能反映世界其他地方的行业是一个不可思议的机会，这很重要，因为我们是谁会深深影响我们制造的产品，全世界都在使用这些产品。尽管我们才刚刚开始我们的旅程，也很容易希望我们走得更远，但我们致力于尽我们的一份力量推动行业向前发展。有这么多的空间可以在这个空间上留下印记，这很令人兴奋。”

移情驱动的开发:工程师如何利用这一关键技能

原文：https://review.firstround.com/empathy-driven-development-how-engineers-can-tap-into-this-critical-skill

“在软件公司，你不能说‘感同身受’这个词。没人会把你当回事。”

安德里亚·古莱特 简直不敢相信她所听到的。早在 2009 年，她在 Corgibytes 发展自己的团队时，就聘请了一位好心的顾问给她提了这个建议。她曾想将同理心作为一种核心价值观，但却面临着全行业的误解，即同理心和技术技能是不可调和的。

一晃十年过去了，人们的态度似乎已经发生了转变。“从人们把感同身受视为一个肮脏的词语开始，我们已经走过了漫长的道路。“实际上，我现在已经就这个话题做了一些主题演讲，工程师们对我要说的越来越感兴趣，”Goulet 说。

但是在她看来，对话才刚刚开始，仍然有所欠缺。“很高兴我们能在这个时刻庆祝同理心，并谈论它在工作中的重要性。但我们必须小心，不要过于抽象，也不要局限于表面层面的讨论，”她说。“我看到的情况是，对话往往止于‘多点同情心吧！’我们需要向前迈进一步，认识到同理心是一种可以学习和应用的技能。"

对于那些认为同理心属于模糊的感性领域的人来说，这种观点似乎有悖直觉。但是考虑到她的背景，Goulet 是独一无二的。她的职业生涯始于文案，这个角色依赖于理解和培养与读者的联系。当她转向工程并出于通过重塑技术债务来创造技术财富的奉献精神而创建 Corgibytes 时，她惊讶地发现了文案和编写代码这两种看似完全不同的技能之间惊人的相似之处。

“编码和文案比你想象的更相似。她说:“有一种误解，认为我们使用的编程语言只是为机器编写的。“但是我们不用 1 和 0 来写代码，对吗？我们用编译语言编写代码，以便其他人可以阅读，无论是我们的团队还是未来的自己。编码是交流的一种形式。沟通根植于同理心。因此，软件工程师可以从将移情作为一种战术技能中获益良多。”

今天，这位联合创始人兼首席执行官自豪地说，事实上，她确实将同理心具体化为 Corgibytes 的核心价值观。现在，凭借她在自己公司实施共情的见解，她决心改变科技行业谈论这一关键技能的方式。

在这次独家采访中，Goulet 打破了阻碍工程师磨练其移情专业技能的三个神话。她解释了为什么将交流工件留在代码中是一种移情练习，她还介绍了移情驱动的开发，这是一种将这种关键技能嵌入工程团队的高度程序化的框架。无论你是刚刚踏上同理心之路，还是想让你的实践更上一层楼，Goulet 都提供了初学者技巧和高级策略的组合。最后，她向企业家提出挑战，不要把同理心视为一种抽象或天生的才能，而是一种强大的、可操作的工具，属于每个工程师的工具箱。

首先，破除这些移情神话

虽然共识可能正在形成，即移情很重要，但 Goulet 担心，围绕工程界这一关键技能的对话正在将我们引入歧途。“如果人们对同理心没有坚定的、技术性的理解，就很容易忽视它，”她说。“他们可能会对它的含义做出假设，这最终会强化对它的刻板印象，甚至让我们倒退。”

在这里，Goulet 破除了关于共情的三个常见神话，以帮助创始人和技术领导理解和发展团队中的共情。

误解 1:移情只是一种感觉。

软件行业长期以来不愿意接受共情，这是因为对共情到底是什么有着根本性的误解。“大多数人认为移情只是一种感觉，”她说。“而且这件事肯定涉及到的感情。然而，移情的概念化真的有局限性。”

在她寻求建立共情案例的过程中，Goulet 无意中发现了 Indi Young 的 实用共情 ，作者是一名程序员出身的研究人员，在书中她描述了不是一种而是六种共情类型。“这种细分真的让我震惊。我想，如果某样东西可以分成六个子集，那么它一定非常密集，非常专业，”古利特说。

“Indi 写道，同理心是一个名词——它是你在倾听他人并真正理解他们的观点后获得的东西。她还深入研究了一种叫做认知移情的亚型，这是一种理性过程，用于揭示另一个人的信仰、价值观、偏好和观点。古利特说:“这个过程已经在营销人员、UX 研究人员、作家、设计师，甚至许多前端工程师的工作中根深蒂固。“我的目标是真正研究 Indi 的工作，它在 UX 社区已经非常成熟，然后找到一种方法来扩展它，让更多的人在后端操作。”

从杨的学术研究以及的布琳·布朗博士的研究中获得灵感，古利特开发了一个面向工程师的认知共情的工作定义:“共情是主动的观点和解决问题。”

Goulet 清晰的定义使工程师们能够投入到实施中，并抛开他们对没有能力完成任务的担心。“如果你从事软件行业，你很可能是一个优秀的问题解决者。她说:“你已经成功了一半。“一旦你理解了认知同理心，它就是理解其他亚型的丰富世界的关键。”

移情不是这种抽象的、形而上学的谜。这是一项我们需要尊重的技能，也是我们需要锻炼的肌肉。

误解 2:移情与构建软件无关。

当大多数人考虑成为一名有效的工程师所需的技能时，换位思考可能不是第一个想到的。“我们需要消除对工程师和专业技能的错误认识，”古利特说。“例如，我讨厌‘你是技术人员还是非技术人员？’问题。不是二进制的。你可以是技术型的，知道如何成为一个有技巧的、有同情心的沟通者。我认为，如果你想成为一名优秀的工程师，除了知道如何让机器按照你期望的方式工作之外，你还应该知道如何沟通。"

虽然事实证明移情有助于建立多元化和包容性的团队和为设计师赢得一席之地，但 Goulet 认为移情是工程师越来越必要的技能。

她说:“提交消息、拉取请求、命名、测试、错误消息，从根本上来说都是关于同理心的交流。”“如果说使用遗留代码教会了我什么，那就是代码不是在真空中编写的；它不断地被回顾和重温。你未来的读者可能是你的同事。六个月后，可能就是你自己，”她说。

“如果你不清楚地传达你的推理，把未来的读者考虑进去，你就在创造有问题的遗留代码，”Goulet 说。“一旦这种情况根深蒂固，代码库就很难改造。没有同理心的操作与困扰工程团队的最大问题之一直接相关。所以不要告诉我这与你的日常工作无关。”

当然，工程师是优秀的问题解决者。但我认为被忽视的是，工程师也是天生的沟通者。编码就是向人和机器传递信息。

此外，Goulet 认为同理心可以帮助工程师避免另一个未来的问题:直接在他们构建的软件中加入偏见。“我们已经过了假装人类编写的代码不受人类偏见影响的阶段，”她说，指的是一些引人注目的事件，其中面部识别算法显示了种族偏见，或者机器学习软件再现了对女性的偏见。

"多元化和包容性不仅仅是团队构成的问题。Goulet 说:“我是制造更好的产品的关键因素，这是所有工程师都应该努力去做的事情。“培训开发人员更深入地理解同理心是实现最终目标的关键第一步。”

误区三:同理心是教不来的。

“人们发现说‘学习如何编码，下面是你可以采取的步骤’很容易。”但是有一种误解，认为同理心要么是你有的，要么是你没有的，而且是无法培养的。

承认同理心是一种可以训练的技能是提高它的第一步。很难将成长思维应用到你认为是固有的、固定的特质上。她说:“但是，通过对什么是共情、如何运用共情以及如何培养共情的实际分析，我们找到了前进的道路。”。

“虽然我们当然需要对那些可能难以表达同情的人保持敏感和包容，但我认为我们需要挑战工程领域，以做得更好，”Goulet 说。“我们需要摒弃‘社交无能的工程师’这种极具破坏性和局限性的刻板印象。”这表明，仅仅因为某人碰巧擅长使用机器，他们就不需要或没有能力学习对公司和产品建设至关重要的其他技能。事实是，你有能力成为所有这些东西。"

技术技能的差距很可能是真实的，但请考虑硬币的另一面:大多数计算机科学专业的学生没有发展他们需要的沟通和移情技能，以进行合作并成功地构建适合所有人的产品。

Andrea Goulet, CEO of Corgibytes

将同理心融入工程实践的入门工具包

就像学习编程语言或运动训练一样，建立同理心应该是持续练习的一部分。Goulet 分享了三个指导原则，当你开始提高自己的移情能力时，你可以依靠它们:

1.用责备换取荣誉。

工程师可能对这种情况很熟悉:你重新访问完全不可理解的旧代码，找不到任何理由。暗示挫败感的爆发。“通常的反应是，我的天，是哪个白痴决定这样做的？Goulet 说:“责备实际上已经融入了我们的工作中。“如果您想查看代码更改的历史记录，默认命令是命令行上的‘git kill’。这种微小的认知启动让开发人员看不起前人的贡献。”

但是羞辱原始开发者浪费了宝贵的时间和精力。“我们需要超越指责和羞耻。古利特说:“他们没有生产力，与移情的对立面。相反，当你接近代码时，尊重你的前辈的工作。好吧，我认为人们已经尽力了。他们为什么选择这种解决方案？那时候你会得到更有启发性的答案。”

Goulet 建议考虑约束，以帮助你对过去的开发者有更多的同理心。没有人会在早上醒来后决定写最糟糕的代码。她说:“这根本说不通。“人们面临着影响代码质量的现实约束——时间、预算、技术限制和不切实际的期望。遵循约束，你会发现代码库达不到你的期望的更深层次的原因。”

如果没有同理心，你无法开始解决问题，更不用说更新整个代码库了。从另一个工程师的角度来分析问题是一项艰难而复杂的工作，它植根于理解为什么有人会做出这样的选择。

2.把你的项目想象成一次考古挖掘。

当谈到构建移情编码实践时，Goulet 鼓励工程师将旧代码库想象成考古遗址。

“当考古学家研究一个古代遗址时，他们并不了解当时生活的全部情况。他们必须寻找手工艺品:陶器、硬币，有时还有文字，”她说。“类似地，如果你现在在你的代码中留下通信工件，它会让未来的开发者更容易解释你的代码。”

虽然她长期以来一直认为，当你重新架构遗留代码并从一堆技术债务中抽身出来的时候，通信工件会给你带来操作上的优势，但 Goulet 已经意识到，生产它们的行为在本质上也是一种移情的练习。

“是的，如果我留下通讯神器，那会节省下一个人的时间。但是我的这些想法也有双重目的，深深植根于同理心。这实际上又回到了同理心的定义，那种积极的观点和解决问题的能力。她说:“当我试图思考我能做些什么来帮上忙时，我是在对那些后来人进行换位思考。“最终，这种同理心在我自己、团队成员和未来的读者之间创造了信任，因为这几乎就像我们都在互相照顾。”

许多软件大师都引用了古老的搜索规则:“留下比你发现时更好的代码。”当你练习移情时，你是在强化这句格言。

她指出了三个接触点，工程师可以在这些接触点上留下对代码产生影响的通信工件，并留下信任的遗产。

在你的代码评审中:在代码投入生产之前，合并请求和其他类似的评审代码的邀请是工程师练习留下沟通工件的理想场所。“记住，你的对话不仅仅是针对你的代码审查员的，”Goulet 说。“想得更大。你在为未来的自己保留理性。对于开发人员来说，当他们修复一个 bug 时，他们必须与这段代码进行交互。对于一个客户成功经理来说。接受他们的观点:什么对他们有用？什么将有助于为他们提供背景？”

在你的提交消息中:“提交消息绝对是最好的文档形式，因为它们与代码库紧密相连，”她说。人们经常忘记提交是由两部分组成的:标题和信息。正如我的朋友戴夫·博克所说，如果有必要，标题应该是一条短推的长度，描述应该是一篇博文的长度

在你的电子邮件和公司信息系统中:“每当你和别人互动时，都有机会留下一个交流的神器，”古利特说。“这可能是一封简短的电子邮件或松散的信息，告知、询问问题或征求反馈。不要只是删除一个没有上下文的链接，或者说，“这是我做的事情”，而是添加一些上下文，表明你已经倾听并愿意接受反馈。一个简单的句子，比如“这是我根据自己的理解想出来的”。你的观点是什么？对建立信任和协作大有帮助。"

3.像文案一样思考。

鉴于写作可能是在工作场所表达共鸣最常用的工具，工程师们可以从文案世界中受益匪浅。“作家需要尽早磨练同理心，因为他们写作是为了与观众建立联系，”古利特说。无论你是在制作提交信息还是电子邮件，Goulet 为工程师们提供了她最好的写作技巧:

保持你的语气随意和对话。许多人感到在专业环境中用过多的行话或复杂的语法来“装饰”他们的语言的压力。忍住那种冲动。“最有效的语言是清晰、简洁和自然的，”古利特说。“好的写作是简单的写作。”

永远不要低估第二人称主动语态的力量。她说:“作为一名文案，这是我得到的最重要的建议之一。快速语法复习:在第二人称中，作者直接称呼读者，用“你”主动语态表明读者正在进行动作。“第二人称主动语态的区别在于被动的“发现了一个错误”和主动的、更感同身受的“对不起，你遇到了一个错误，””古莱特说。

不要做假设。古利特说:“不要假设每个阅读你作品的人都知道你所写的一切。“如果你在写一个深奥的概念，花点时间解释一下。如果你用的是首字母缩略词，在第一次使用的时候把每个单词都拼出来。这样，你的作品就更容易被那些与你拥有不同技能和优势的读者所理解。”

为了帮助她将移情作为实践的核心，古利特在她的文案生涯早期听取了她的一位导师萨姆·霍恩的建议。“山姆是一个优秀的沟通者，他教会了我很多关于同理心和思维能力的东西，”古利特说。“她总是告诉我，‘短铅笔胜过长记性。’当你工作时，不要忽视出现的想法，而是把它们写下来。然后，通过利用和分享你在日常工作中已经创建的沟通工具，找到将你的想法转化为行动的方法。"

太多时候，关于如何改进一个过程，或者如何为下一个人清理代码的感同身受的想法，在日常需求的挤压中迷失了。当你工作的时候，保持一个连续的想法日志可以最小化上下文切换，同时养成创造你的想法的习惯。“随着时间的推移，想法产生和分享之间的联系将变得更加直观，因为你会发现模式并了解什么最有效，”Goulet 说。

为了帮助你的想法记录和运行，利用你已经在使用的工具，这样就有最少的摩擦和上下文切换来记录一个想法。“如果你对命令行很熟悉，快速搜索‘命令行日志’会给你很多可以尝试的工具，”她说。“或者，基于 Git 的 wiki，如 GitHub 的 wiki 和 GitBook 允许开发者使用文本编辑器和 Git 客户端记录想法和笔记。"

提升你的同理心:同理心驱动开发的高级框架

对于那些喜欢好框架的工程师来说，Goulet 打破了认知同理心的程序模型，创建了一种团队可以集成到他们工作流程中的算法。她称之为移情驱动的发展。

测试驱动开发可以描述为 red，green，refactor。同样，同理心驱动的发展可以被提炼为观众和行动。“首先，考虑你的受众，那些将要与你的内容互动的人，包括你的代码和你留下的交流工件。然后，采取行动。想想如何主动预测他们的需求。”

The Empathy-Driven Development framework

为了说明移情驱动的开发在工作中的作用，Goulet 举了一个你作为一个小型创业公司的开发人员可能会遇到的问题的例子:“假设你的任务是为一个记账应用程序编写一个错误消息。在这种情况下，你如何利用同理心？”在这种情况下，您将为您的受众留下一个主要的沟通工件(错误消息)。

首先，考虑观众:

识别个人。除了最终用户之外，列出你预期会遇到你的工作产品的个人。“很可能，你的受众包括各种各样的用户，”古利特说。“在这个例子中，你的观众可能包括一个自由艺术家、你公司的客户成功经理和你未来的自己。”

考虑上下文。Goulet 说:“一旦你确定了这些人，想想他们从哪里来，现在在哪里。“艺术家使用手机上的应用程序；客户成功经理在压力下响应支持请求；六个月后，你未来的自己正在一边修正一个错误，一边阅读你自己的代码。”

明确他们的需求。最后，考虑每个人的挑战和需求。“痛点并不总是很明显。她说:“提问，阅读文章——尽你所能去了解它们。“使用这款应用的人和时间紧迫的客户成功经理需要你做什么？你未来的自己需要什么？”

然后，采取行动:

采取什么行动最好？所以你已经收集了关于你的听众的有价值的信息。她说:“用这种新的理解来思考我们能做些什么来提供帮助。“您希望验证用户对错误消息的失望。对于客户成功经理，您希望在错误消息中创建一个简单的参考代码。对于未来的自己，你可能想现在就修复所有的错误。”

什么可行？“你不会总是能够做最好的事情来帮忙，所以考虑一下你实际上能做什么。你有时间和资源去执行什么，让他们的生活好一点？几乎总是有你可以做的事情。想想微小的原子。即使是最小的动作也会累积起来，”Goulet 说。

创造次级神器。一旦你创建了你的主要沟通工具——一条清晰的错误信息——你的工作还没有结束。Goulet 说:“在你对‘完成’的定义中包括次要物品。“次要工件是您在处理主要工件时产生的想法、基本原理和约束的持久证据，可以采取多种形式。”她建议看看上面的沟通人工制品图来寻找灵感，甚至为你的项目创建一个象限来产生更多的想法。“自然语言存在于软件系统的很多地方。这与繁琐的文档无关。而是更有目的地做你已经在做的事情。”

Example of Empathy-Driven Development in action

随着时间的推移，通过足够的练习，这些步骤开始变得直观。Goulet 认识到这个过程开始时通常感觉缓慢和繁重，但鼓励开发人员坚持下去。“和 TDD 一样，同理心驱动的开发一开始会觉得很慢。在当下，很容易觉得留个通讯神器不重要，或者没时间。但是许多人工制品需要额外的三十秒，最多几分钟，来为未来的读者完成一个想法。Goulet 说:你通过定期离开沟通工具获得的边际收益最终会远远超过短期的时间投资。

“这就像你第一次学开车时的清单，”她说。“一旦你有了足够的驾驶经验，检查所有的后视镜就成了你的第二天性。同理心驱动的开发也是如此。一旦养成习惯，它就变成了一种健康的本能。”

另一方面，疏忽的影响是复合的，因为缺乏沟通的人工制品会给未来的读者带来不愉快的遗产。“老实说，这使得软件更难维护，因为未来的开发人员不得不回去重新发明轮子，”Goulet 说。“你已经在努力发展你的基本原理。现在，在您继续下一步之前，请花点时间记录下来。”

运用同理心不会给你现有的工作流程增加太多时间，而且好处是深远的:今天一个明确的提交信息会节省每个人的时间，并减少未来的挫折。

超越代码扩展同理心

你的代码库并不是唯一受益于同情心的东西——工程团队和整个公司也是如此。从团队实践到文化范式转变，Goulet 分享了她提升同理心 IRL 的先进实践。

让你的团队看你的日记。

在代码中留下交流工件并不是你在软件团队中运用同理心的唯一方式。除了 Slack 上的一个# shou toothing 频道，Goulet 的团队还采用了保持每日日志的做法。“每个人都有一个 Wiki 页面，团队中的任何人都可以看到，我们整天都在做笔记和思考，”她说。“每个人都有自己的方式来记录这些微观决策。有些人使用项目列表，有些人使用句子——只要对每个作家最合适就行。

就像代码中的交流工件一样，花在每日日志上的时间最终会得到回报。“通常在一天结束时，打字不到 15 分钟，”古利特说。“我的同事告诉我，他们之所以能够节省如此多的时间，是因为他们能够回顾自己六个月前的想法，或者与一位正面临你已经遇到的挑战的同事分享。我在我的团队中经常看到这种情况。有人会寻求帮助，队友会给出一个链接，并说‘几个月前我也有同样的事情。这是我的日记。从 3 月 7 日开始。创建一个日志条目并不需要投入太多的时间，但结果却是革命性的。"

把每个人都变成客服代表。

Goulet 认为，学习移情这一技能的最快途径是通过客户服务的，这时你必须真正理解和预测使用你软件的人的需求。“我真的受到了 Zappos 文化的启发，”Goulet 引用了 Zappos 首席执行官 Tony Hseih 的书传递快乐 。“客户支持的价值灌输给了公司的每个人——我指的是律师、开发人员、每个人。”

早期创业公司处于一个特别有利的位置，可以开始整合一种同理心的、以用户为中心的风气。“在初创公司的生命周期早期，是开始将同理心融入你的文化的最佳时机。随着公司的发展，你可以建立每个人都可以采用的规范:我们将重视用户的反馈。我们会不断地问问题来理解它们。这是 精益创业 运动的重要组成部分——走出去，倾听你的客户想要什么。不要把它归到一个人或一个部门。让所有人都加入进来。”

换位思考和寻求理解客户是面向用户角色通常具备的技能。但是当同理心成为从开发者到设计师的使命和文化的一部分时，它真的让公司与众不同。

对于大公司，古利特建议进行全公司范围的同理心培训，比如布琳·布朗的项目敢于领导。“我有几个参加布朗博士培训的工程师感到怀疑，”她说。“但培训结束后，怀疑论者经常向我表示，这些培训真的值得。因为我们为脆弱的对话创造了空间，所以我真的相信我的整个团队因为那次经历而变得更加信任他人，并交付了更好的工作。”

倾听他人的心声。

为了采取积极的视角——更进一步，Goulet 建议举办倾听会议，这是从 Indi Young 的作品中借用的另一个概念。“与随意的交谈不同，倾听与理解另一个人的推理、反应和指导原则有着明确的联系，”Goulet 说。“它们旨在帮助你摆脱对另一个人想要什么做出假设的危险习惯，而是使用定性数据来为你的决策提供信息。”

如果你是一名编写函数的后端工程师，很容易将人从你的工作中抽象出来。你越想理解他人，在你编码时就越容易考虑他们的观点。

“首先，拿一本 Indi 的书或 take her training ，该书详细说明了如何进行听力训练。然后，让一个同事、朋友或伙伴面试你。古莱特说:“这将有助于你对面试的感受产生共鸣。“随着你越来越适应，扩大范围，采访不同职位的人，或者对你试图解决的问题有所了解的人。”

带着深深的敬意接近你的主题。“时间是别人能给你的最宝贵的东西。她说:“如果有人决定借给你时间，要感激他。

一旦倾听环节开始，把你的判断留在门口。“记住，你是来收集数据的，不是来改变主意的。只是倾听，不要感到羞愧，不要期待，也不要批评，”古利特说。“我们的目标是赢得说话者的信任，并触及他们表面之下的情感和推理。”

开发人员可以使用听力会话来增强他们的工程实践。“假设你是一名从事人工智能的开发人员。你阅读了一份行业报告,称算法经常受到人类偏见的影响，这可能会对某些人群产生巨大的负面影响。她说:“换位思考可以帮助你掌控这个问题。

“与其把它当成别人的责任而无所事事，不如主动换位思考。变得好奇。听着。思想要开放。然后，有了定性数据，你就可以采取行动，好好利用你解决问题的超能力，”她说。“这可能会停下来考虑你是否在真正有代表性的数据样本上训练你的深度学习算法，或者向你的产品负责人提出一个问题，即通过一个新功能解决可访问性问题。”

外卖和信任裂变:共情如何融入公司的未来

虽然科技已经在将同理心作为一种价值观方面取得了长足的进步，但 Goulet 挑战初创公司采取下一步措施，将它视为一种技术技能。

对于那些想要展现同情心的工程师来说，首先要打破长期以来的神话。投入时间创建沟通工件，为未来的代码读者指明道路。使用同理心驱动的开发来主动了解你的受众，然后解决他们的需求。最后，通过与你的团队分享日志来提升你的工作，并建立你自己对你的产品运作的更广阔的生态系统的认识。

一旦团队和公司将同理心视为一种技能和习惯，他们就可以开始体验难以置信的文化和技术收益的滚雪球效应。Goulet 将这种效应称为信任裂变:团队和谐运作带来的复合、加速、指数增长的收益。

“人们总是说最重要的事情是建立并加速对我们团队的信任。信任是同理心的产物。Goulet 说:当我们试图创造一种信任的文化时，我们可以优化移情。

信任裂变的文化为团队成员行使更多权力并成为领导者铺平了道路。“因为我们花时间通过换位思考来建立信任，所以我的团队总是走在曲线的前面，并预测我自己的行动。我会提出一个想法，我团队中的某个人会说，‘你完全正确。我已经想过了。这就是我们取得的进步，”古利特说。“这就是同理心的最终目标:培养一种文化，在这种文化中，每个人都会主动问，‘我能做些什么来让下一个出现的人感觉好一点？’"

图片由 XtockImages / Getty Images 提供。图表由 Andrea Goulet 提供。

初创公司的员工入职被打破了——以下是如何修复它

原文：https://review.firstround.com/Employee-Onboarding-at-Startups-Is-Broken-Heres-How-to-Fix-It

圣彼得在天国之门迎接你，他问你想在哪里度过永生。“嗯，当然是天堂！”你说。彼得回答道:“在你承诺之前，你必须去看看地狱，看看你是怎么想的。”失望，你耸耸肩，但同意。让你惊讶的是，当电梯门打开进入地狱时，你会看到金色的海滩、高尔夫球场、华丽的人和五颜六色的饮料。这不是你所期望的，但也许天堂会更好，你想。所以你乘电梯返回，但你只发现有一堆无聊的竖琴在云端弹奏。好像连好吃的都没有。

你回到彼得身边:“我没想到我会这么说，但我想我宁愿下地狱，”你说。“就这样吧，”他说，然后你就回去开始你新的来世了。只是这一次，当门打开时，你会遇到火，硫磺和流动的岩浆。“这是什么？”你大喊大叫。“海滩在哪里？怎么回事？”你的欢迎委员会茫然地盯着你:“哦，”他们说。“昨天我们正在招募你。今天，你有了员工。”

这是 卡莉·格思里的 一个 HR 笑话。在各种行业工作了超过 15 年后，她说这话听起来太真实了。如今，她以顾问的身份帮助公司建立人力资源组织，并表示这种“偷梁换柱”的做法在新员工身上时有发生，有时甚至违背了公司的初衷。当它发生时，没有人受益。在这次独家采访中，她展示了一个让每个人都走向成功的入职计划。****

将人力资源转化为战略优势

格思里说:“现在科技行业对最优秀的人才展开了暗箱操作的竞争。“每个人都非常专注于获得最优秀的人才，这耗尽了所有的带宽，耗尽了他们的生命，但一旦他们赢得了这场战斗，并获得了某人的签名，他们就放弃了。”

这是一种危险的心态，只是简单地坐在座位上，很少考虑入职过程或新员工的早期经验。她说，有两件事可以为终身职位定下基调:“每个人都想感到被珍惜，尤其是在被如此积极地追求之后。”。“有这种天赋的人总是会接到招聘人员的电话，如果他们突然意识到他们现在对你来说只是一个数字或一个齿轮，他们还有其他选择。”

“你需要将你的人力资源流程武器化，不仅要得到最好的人才，还要留住他们。”

根据 Guthrie 的说法，一个完全武器化的人力资源方法是一个你用来为自己谋利的工具，而不是事后才想到的东西。它是连贯的、一致的、文化上一致的，并由特定的人拥有——无论是顾问、办公室经理还是人力资源主管。

首先，找一个你可以信任的人

格思里说:“要真正优化某人对其工作环境的第一次体验，你需要考虑如何改善入职流程并提供热情款待。”“第一天是一个机会来讲述你是谁，你想完成什么，并让每个加入你的组织的人都记住这一点。你想借此机会证实他们加入的决定。”

这并不意味着你必须有一个内部人力资源人员或部门。这都是关于过程的，应该在你公司的生命周期中尽可能早地开发，并且有人来执行它。“即使你和一个人力资源人员签了合同或兼职，你也希望早点开始，”她说。“当你谈论定义文化和入职时，与人力资源人员建立信任和理解要容易得多。你最不想做的事情就是在你已经身处困境的时候把它们带进来。”

例如，如果一个人刚认识你，而且刚进公司时很冷淡，那么让他帮你找到解雇他的方法是很有挑战性的。没有一家公司不需要进行这样艰难的对话。如果你经营一家公司或管理人员，你将不可避免地需要解决低绩效或解雇某人的可能性。格思里说:“没有一个共鸣板，尤其是一个你可以信任的、能给出诚实意见的共鸣板，独自完成这些事情是非常困难的。”。这是你应该趁早寻找一个建设性的人事关系的主要原因，尽管你还很小。

“如果你在一家真正的初创企业，你肯定不需要全职员工，但公司里应该有人戴上这顶帽子。我会建议找一个有人力资源经验、也能做办公室经理工作的人，而不是相反。”

不要错过第一天的机会

Guthrie 说:“从纯粹的战术角度来看，你永远不会有和第一天一样的机会去影响别人。“每个人都感觉很棒，很兴奋能去那里，他们愿意签字放弃他们的生命。你必须足够有条理，让他们感觉更棒，并重申他们的选择。”

“第一天是你成为你在招聘过程中所说的那个人的机会。”

你不会想在这件事上作假的。当被问及他们的文化时，许多公司会说这样的话，“哦，是的，我们喜欢去打保龄球，像朋友一样一直在一起……”但这一切听起来都一样。与众不同，你就有机会让你的创业公司与众不同。

“创造这样一种体验，某人第一天走进来，每个人都已经在期待他们了。每个人都已经知道他们的名字和他们在那里做什么。格思里说:“每个人都非常欢迎并理解认识这么多新朋友是一件令人激动的事情。“不要让他们想知道他们将在哪里以及如何吃午餐。清除所有那些导致第一天紧张的小障碍。所有这些都显示了许多组织未能达到的周到程度。”

在进入科技行业之前，格思里曾在托马斯·凯勒餐饮集团(T1)担任人力资源经理，该集团是加州精英餐厅(T2)和法国洗衣店(T3)的所有者，他们的成功早已不是秘密。“他们对客人用餐体验的每个细节都考虑得非常非常周到，”她说。“提前，他们会已经考虑到食物过敏和偏好，甚至是你以前可能尝试过的菜单项目。这是一种在现代经常被遗忘的关心和关注，但它对让事情变得特别、难忘有很大帮助。”

她说，你不需要知道关于你的文化的所有答案，甚至不需要知道一名新员工的期望。但是，通过出现并愿意思考和处理小事情，你会让自己与众不同并建立信任。

完美的第一天

(管理人员的规则。)

规则 1:永远不要让某人在早上 9 点开始他们的第一天。“这样你就有机会进去，喝你的咖啡，查看你的电子邮件，并再次确认一切都为他们的到来做好了准备，”她说。“到上午 11 点的时候，你就可以全神贯注地关注他们，帮助他们处理文件，并把他们介绍给团队。”

规则 2:不要把欢迎外包出去。格思里说:“让某人的经理带他们四处看看并做介绍总是更好。也就是说，每个人都应该知道新人开始了，也应该主动走上前去迎接他们。这些介绍应该是有目的的。每个人都应该知道说，“嗨，我叫乔。我在产品部工作，负责 x”(不只是“我是乔，坐在那边。”)你想给你的新员工一些拼图，让他们很快就能拼在一起，这样他们就能了解这个团队以及他们是如何一起工作的。

规则三:第一天保持阳光。很少有人能在开始新工作前睡个好觉，所以要尊重这一点。你可以计划一些会议，但是记住这个人有很多信息，这很难。即使是最自信的“我会一头扎进去”的人也仍然在学习一堆新的名字和面孔。设定期望:“第一周你不应该在下午 5 点以后还在这里。你的工作是做一块大海绵，我们希望你在每天回来之前有时间反思和充电。”"

即使你在面试过程中谈到了漫长而累人的工作时间，而应聘者也同意了——即使你说，“我们实际上从来不回家，我们没有生活”——也不要在第一周就这样。“当人们开始一份新工作时，他们会获得许多书面的、口头的和未说出口的暗示。对感官超负荷保持敏感。”

规则 4:用方言提示他们。每个公司都有自己的秘密语言，尤其是当人们已经在一起工作了一段时间的时候。它由内部笑话和速记组成，对新人来说，这些笑话和速记可能会令人生畏，甚至疏远。“当我在 Readyforce 做人力资源总监的时候，我们和很多有趣的人一起工作，我们互相开着玩笑。因此，我们入职的一部分就是让人们了解内幕，比如说，“哦，当某某人这么说时，她就是这个意思……”“弄清楚你公司的这些东西是什么，并把它们包含在你的入职计划中。不要让他们让新员工觉得自己是局外人。

入职最佳实践

“第一，做你在招聘过程中说过的那个人，”格思里说。“让人们为自己做出有意识的、准确的决定。不要告诉他们工作时间没有那么糟糕，如果是的话。如果没有，就不要告诉他们你们一直在一起。”

除此之外，你还可以采取一些后勤措施，让某人比以前更加热情、兴奋和投入。

“确保他们的办公桌已经摆好，并且他们拥有所需的所有工具——多做一点工作。有电脑等着你是一回事。她说:“Chrome 和他们需要的所有东西都已经安装好了，这是另一回事。”。“应该有一封欢迎信，最好是由他们的经理手写，还有一些精美的礼品。人们第一天都很兴奋。他们会想重新包装你的品牌。”

再说一次，这就是额外的一点点帮助很大的地方。“真正伟大的公司不仅为新员工提供礼品(更好的是，大小合适)，还为他们的伴侣和孩子提供礼品，如果他们有的话。如果你是一名经理，你不知道情况如何，只需问:“你还有其他人需要我们帮忙吗？”也许他们的父亲对这份工作非常兴奋，想要一件 t 恤。做到这一点是非常周到的，而且在这个宏大的计划中，T 恤衫不花一分钱。"

“美好的欢迎体验所产生的善意是无价的。”

“记住，当有人加入你的组织时，不仅仅是他们在那里工作。尤其是如果他们长时间工作会影响整个家庭的话。”

为了创造一个好的开始，你必须提前走几步。你应该知道谁带这个人去吃午饭，以及他们第一周的整个日程安排。格思里说:“你应该把所有这些都写下来，任何会议都已经在他们的日程表上了。”。“告诉他们，‘我希望你们了解所有情况，尽可能多地会见一些人，所以我安排了这些会议，这里有一些关于相关人员的简介，以及为什么这很重要。"

最后，作为一名经理，在最初的几个星期里要时刻准备着，随时可以被打断。“告诉你的新员工保留一份问题清单，这些问题可以在每周一次的定期会议上解决，但你也可以随时回答任何紧急问题。”她建议创建一个共享的谷歌文档，新员工可以写下他们所有的问题。这样经理们就能知道他们在想什么。

“要让人们感受到真正的关怀，你不能只想着今天或明天。你应该在头六周到来之前就知道它们会是什么样子。你希望他们在头 90 天内完成什么？你应该已经考虑到这一点，这样如果他们不是完全合适，你会在第 90 天，而不是第 900 天知道。”

昂贵的错误

格思里说:“很多公司都用这个借口来掩饰:‘嗯，我们是一家斗志昂扬的初创公司，发展如此之快，以至于我们没有太多时间来做一些事情，比如把 Chrome 安装到新员工的电脑上，或者给某人布置办公桌。’”“事情可能就这么简单，但它传达了这样一个信息:你不会被打扰，你不关心细节，你喜欢泛泛而谈，最危险的是，他们不应该麻烦你问问题。这告诉人们，当他们看到一个错误或错误时，如何对待你们公司的产品或用户？”

“草率的入职变成草率的文化。”

“如果你接受这样一个事实，即人们太忙了，没有时间给新员工提供良好的体验，这种态度将在每次你雇佣新人时延续下去。”

你说你太忙了。毕竟你在一家小型创业公司工作。但是这不是借口，格思里说。“你不太忙。你花了这么多时间、精力和金钱让这个新人加入。如果你不得不从头开始招聘过程，搞砸了会让你付出更大的代价。不要让别人觉得你太忙了，以至于无法让他们对选择与你的公司合作感到满意。”

你的目标应该永远是让人们相信你的组织是如此的神奇，以至于他们不可能在其他地方工作。一旦录取通知书被签署，建立这种态度就立即开始了。如果你做得好，当电话铃响，电话那头的招聘人员提供下一个大项目时，他们会说，“对不起，我对我现在的工作很满意。”

Eventbrite 从头开始打造卓越客户服务的剧本

原文：https://review.firstround.com/Eventbrites-VP-on-How-to-Build-an-Amazing-Customer-Service-Team-from-Scratch

当 Eventbrite 于 2006 年推出时，它遇到了一些巨人般的竞争对手——其中包括 T2 的 Ticketmaster 和 T4 的 StubHub。但是联合创始人 Kevin 和 Julia Hartz 确信小型活动组织者在市场上有一席之地。事实证明，他们是对的，获得了 2 亿美元的资金，并在去年收购了自己的两家公司。但他们的成功在很大程度上归功于一个核心优势:他们对卓越客户服务的重视。

Dana Kilian 是该公司最早的雇员之一，他建立了一个令人羡慕的客户服务库，仍然通过电话为数百万客户群提供个性化服务。现在她是客户服务部的副总裁，经历了很多成功和失败，也学到了很多东西。在这个独家的第一轮审查采访中，她一步一步地解释了一个创业公司如何建立一个成功的客户服务团队，从第一次雇佣开始，一直到高速增长。

做一个出色的初次雇佣者

许多初创公司如此专注于产品和工程，以至于客户服务被自动降低了优先级。但即使你是 B2B 玩家，这也是一个巨大的错误，基利安说。从一开始就建立强大的 CS 存在有许多优势，包括更强大的产品路线图。你只需要找到合适的人来领导它。

这个人必须具备两个不可协商的品质:1)他们必须在个人和职业上与创始人想要的和希望从客户服务中获得的东西保持一致；2)他们需要在运营敏锐度和人际技能之间达到完美的平衡。

谈到第一点:“创始人往往对如何提供客户服务有非常具体的看法，”基利安说。“他们都说要设立一个高标准，要求高表现，但创始人希望对 CS 的承诺程度各不相同，取决于他们的使命。他们是否希望 CS 成为一项核心优势？他们首先雇佣的人必须完全符合他们的需求。”

如果客户服务对你的公司很重要，就像 Eventbrite 一样，你的第一个雇员需要有令人难以置信的人际交往能力，同时还要是一名运营奇才。

“很难找到平衡，”基利安说。“很多人在操作方面很自律，但比起其他人，他们更喜欢与电脑屏幕互动。还有那些喜欢整天互动的人，他们会成为伟大的管理者，但他们不知道如何在业务方面实施你需要的系统来有效地运作。”

特别是在早期，你希望有人能进来并建立数据收集和报告系统，你需要马上了解你的业务。“他们应该能够收集数据，消化数据，并确定哪些指标实际上是有意义的，应该指导规划，”她说。“您希望尽可能快地启动和运行报告，以获得这些见解。”

当她第一次加入 Eventbrite 时，该公司不知道他们会接到多少电话，也没有任何依据来预测随着公司的发展他们会接到多少电话。他们不知道自己的客户满意率。他们没有任何数据来预测团队的人数。“你需要让你的第一个雇员了解所有这些信息，然后用它来建立一个团队，”基利安说。

在创业公司，成功的 CS 新人往往都具备这些品质:

1) 他们在选择合适的工具时积极主动，考虑周到。如今，Eventbrite 使用 Salesforce.com 的 T4 来管理客户关系，使用 LiveOps 来管理通话数据。一个好的 CS 主管不仅知道有什么工具。一个好的 CS 主管不仅知道有什么工具，而且知道如何为可伸缩性制定策略。

他们通常不会有很长的客户服务生涯，尤其是在呼叫中心。大型呼叫中心的经理往往喜欢更多的结构，不太热衷于重新想象事情应该如何组织，这在初创公司中总是会发生。

他们来自大型科技公司，如谷歌、脸书或亚马逊，这些公司结构刚刚好，但仍然鼓励人们创造性地解决问题。他们有一种纪律感，并在他们的 DNA 中有高绩效、基于度量的经验。如果他们想离开那种公司，他们可能会热衷于建立自己的团队。

那么如何面试才能找到这类人呢？

客户服务是以人为本的，所以你要注意化学。

“出于这个原因，我的策略一直是试图在非正式场合下真正了解顶尖候选人，”基利安说。“在带他们来见团队成员并投入白板练习之前，与他们单独出去吃午饭。通过这种方式，你可以在深入了解运营能力之前，对人际交往技能有所了解。”

根据你的公司的发展程度，你应该让一位未来的 CS 主管至少与他们的几个同事进行面试——最好是产品主管和销售主管，因为会有很多重叠——他们的几个潜在报告可以判断他们的激励能力，至少还有另外两个来自跨职能领域的人，看看他们如何在不太熟悉的话题上互动。

为了确定他们是否合适，Kilian 推荐了以下面试问题:

想一想你目前正在努力应对或过去曾努力应对的情况。让候选人向你介绍他们将如何解决这些问题。“这对我们 Eventbrite 非常有效，”Kilian 说。

我们应该设定什么样的服务水平目标？“当我问这个问题时，我希望他们回答更多的问题，”Kilian 说。“我想让他们问我，我们现在希望客户拥有什么样的体验。我们能雇佣多少人？我们受财政资源的制约有多大？大多数客户是如何联系我们的——通过电子邮件还是电话？我们一天能帮助多少顾客？”她通常会让候选人在白板上写下他们的策略，根据他们提出的问题来提高服务水平。

你如何激励和鼓舞一个团队？“我们会给他们一个场景，比如:我们正在和一个人进行 X 挑战。请向我介绍一下实际发生了什么，以及你将如何与团队和公司的其他人合作来解决这个问题。很多人可能擅长激励一个或几个人，但不具备凝聚更广泛团队的能力。”在 CS 里，你要的是后者。

你将如何有效地与产品团队合作？“给他们举一个在客户电话中不断出现的与网站相关的问题的例子。他们将如何接触产品团队以获得适当的改变？在这个问题上，我们希望他们能真正细化——给我一步一步的指示，告诉我你会做什么和说什么。同样，他们应该问很多问题。”

平衡结构和灵活性

一旦你雇佣了第一个可以组建更大团队的客户服务人员，你就要把注意力转移到结构上。报告软件和操作是其中很大的一部分，但你也需要定义一个哲学，未来的雇员将如何处理与客户和其他人的工作。基利安说，在很大程度上，这需要找到结构和灵活性的正确组合。

你要有纪律才能快乐。

“在 Eventbrite，这意味着我们为我们的团队提供了做好客户工作所需的基本要素。她说:“团队纪律严明，团结一致，提供真正出色的体验。"也就是说，他们有很大的自由来独立处理各种情况。"

事实上，该公司正在改变他们的方法，为团队成员创造更多的灵活性。过去，每个人都是八小时工作制，在此期间，他们需要处理所有的工作并接听客户电话。现在，他们创造了自由浮动的时间块，人们可以完全专注于接听客户电话，而不必担心他们盘子里的任何其他工作。

“当他们不受其他事情的影响时，团队成员可以投入到为他们交谈的每个客户做最好的工作中，”Kilian 说。“我们的目标是让他们能够灵活地决定何时做什么，这样他们就有时间真正了解他们所帮助的客户。如果他们有一大堆其他优先事项压着他们，他们就不能这样做。”

Eventbrite 还致力于提高客户服务代表与客户沟通的灵活性。对于需要说什么，没有脚本或严格的标准。她表示:“我们有一些基本原则，我们确保每个人都熟悉这些原则，这些原则反映了我们希望提供的服务质量，但其余的真的取决于他们。”。

举例来说，这些核心原则之一是可访问性:任何客户都有能力非常迅速地联系到某个知识渊博的人，他将能够有所作为。“我们希望每一位联系我们的客户都知道，我们会满足他们的需求，我们有能力影响产品。”

能够快速解决问题的一部分是确保你的客户服务团队与公司的其他部门深度融合。“这听起来显而易见，但它非常重要，”基利安说。“你不能独自解决客户的问题。你必须从许多其他团队获得信息，你必须给他们做出产品决策所需的信息。"

你必须能够告诉人们他们不想听到的事情，因为你代表了客户的声音。

“组织好一个 CS 团队的一部分实际上是围绕它组织你公司的其他部分，热切而谦恭地接受来自客户的反馈，”Kilian 说。“你希望你的产品、工程和销售团队中的人能够承认某些东西需要改进，并照做就是了。他们不能忽视从 CS 那里听到的信息。”

出于各种原因，许多创业团队认为 CS 是他们可以外包的一件事情，因为市场上有许多现有的选择，所以他们可以节省成本。但这是一个巨大的错误，基利安说。每当做出重大决策或规划路线图时，你都希望他们在场——他们是客户的代理人。

我们都有过给公司打电话的经历，在这种情况下，你会感觉到对方和公司本身之间的脱节。这立刻表明你缺乏解决问题的能力和愿望。

除了将产品开发引向正确的方向，良好的客户服务也是巨大的销售优势。“一旦客户经理完成一笔交易，如果客户被介绍给真正了解他们的产品并能向他们介绍产品的友好人士，情况就会大不相同，”基利安说。“Eventbrite 在有机业务方面的强劲增长，以及我们将新的活动组织者作为客户的能力，无疑受到了客户服务体验的影响。”

为了在 CS 和产品、销售等部门之间建立清晰的沟通渠道。，你需要非常有意识地决定谁和谁说话。你不能让不同的信息飞来飞去，否则错误的行动肯定会被优先处理。尤其是在早期，你希望 CS 团队中的一个负责人收集所有相关数据，并与另一个团队中的一个负责人交谈。

例如，当信息从 CS 传递到产品时，您希望它尽可能客观。“给出非常清晰的数据点，”基利安说。“这又回到了真实报道的重要性。您希望能够通过显示您收到的关于每个问题的电话数量来说明产品中的摩擦点。如果你在一家资金紧张的公司，你会想弄清楚一个漏洞或一个缺失的功能给公司带来了多少定量成本。”

同时，您希望呈现传达客户体验的定性数据。“当你只看硬数字时，很容易脱离客户面临的痛苦，”Kilian 说。“所以，当你与另一个团队或领导交流时，带几个故事。带上你从客户那里收到的支持你的数据点或建议的电子邮件。”

客户的故事很有震撼力。这就是你如何让产品负责人意识到‘哦，不！我一点也不希望人们有那种感觉！

员工变聪明

随着 Eventbrite 开始腾飞，Kilian 发现自己需要快速组建团队以满足需求。但她知道需要保持高标准。通过这次经历，她发现了优秀客户服务代表的最佳品质。

“我总是从寻找那些在工作中强烈渴望与他人互动的人开始，”她说。“这可能会让人精疲力尽，疲惫不堪，筋疲力尽，所以他们必须喜欢每天花大部分时间与人交谈的想法。”

但是光说是不够的。他们还必须有帮助他人的热情。这也不仅仅指有过去客户服务经验的人。“我很幸运地遇到了一些人，他们在自己的社区做志愿者，或者从事核心职能是养育的工作——在医院、医院、老年中心做保姆。”

你希望有经验的人能够连续几个小时关心和支持他人。

你想要的另一个关键品质是解谜的求知欲。“在客户服务互动中会出现许多复杂的问题。他们必须弄清楚该对这个人说什么，他们可以和公司里的谁交谈来完成他们需要做的事情，以及如何实际执行。从本质上说，你希望人们把挑战视为机遇，而不仅仅是需要解决的问题。”

为了强调这一点，Eventbrite 针对 CS 代表的面试流程的一部分是打电话给候选人，并扮演需要一步步了解产品的客户。“他们必须能够在没有大量产品知识的情况下投入进来，并真正教给我们一些东西。看到不同的人对此的反应真的很有趣。”

作为最后的测试，他们会打电话给候选人，看看他们如何处理棘手的客户问题——一些不可预测的事情。在这种情况下，他们寻找:

他们多快就找到了解决问题的方法。

你他们是使用 Eventbrite 的公共帮助中心来提供答案，还是自己想办法解决？

如果他们被激怒了，他们能多快和电话另一端的人和平相处？他们是瘫痪了，沉默了，还是通过询问对方近况来缓解紧张？

他们试图友好地交谈吗？他们对此足智多谋吗？例如，他们会询问当地的天气或运动队吗？

“如果他们既能帮助解决问题，又能进行愉快的交谈，他们的状态会很好，”基利安说。

此外，作为面试过程的一部分，Eventbrite 让候选人可以选择与现任代表坐在一起，听电话。“然后，我们可以要求与他们共事的代表将他们作为潜在的同事进行评估，”她说。“候选人是否有兴趣更多地了解产品或流程？他们理解客户的问题和你的回答了吗？他们订婚了吗？”

在早期创业阶段，你需要每个加入的客服代表都有上进心。“不会有很多结构来支持他们，所以你需要确保你雇佣的人有很好的直觉，可以直接投入进来，”基利安说。“这就是他们拥有传统人际交往技能的地方，在面试中感受到巨大的化学反应会有很大的不同。”

关键的是，你需要寻找幽默感和乐趣。“当你不停地和别人一起工作时，你会精疲力竭。你会的，除非你看到互动中的幽默和轻松。最好的 CS 代表是那些能够通过嘲笑一种情况——即使是糟糕的情况——并继续前进来充电和更新的人。这些人能够以全新的态度对待每一个电话。”

为了衡量这些更加主观的品质，基利安说她非常依赖求职信。“如果有人懒得提交求职信，我已经相当不热情了，”她说。“每次招聘，我都希望有人能够很好地表达自己，并且非常非常想要这份工作。求职信是展示这些东西和展示个性的绝佳机会。我们认为 Eventbrite 有自己有趣的个性，我们希望与拥有相同个性的人合作。”

与此相一致的是，Kilian 和她的招聘团队除了收到一封来自一位特别活泼的候选人的求职信外，还收到了一个蛋糕。“我们给她发聘书的时候，还给她寄了一个蛋糕，”她说。

生长，生长，生长

基利安说，快速扩展不仅仅是在你的团队中培养越来越多的人，也是在他们自己的职业生涯中扩展这些人，让他们保持快乐和动力。

“大多数作为销售代表加入客户服务团队的人都是初级员工——要么是刚毕业几年，要么是这个领域的新手，”基利安说。“在初创公司，你希望人们能够在没有太多结构的情况下运转——这些人可能不知道自己在未来 5 到 10 年想做什么——这可能特别有帮助。乐趣的一部分在于一起解决这个问题。”

在她的任期内，Kilian 已经看到她的第一批成员中有两名进入了质量保证岗位。一个成了销售团队的客户经理，其他人成了 CS 的经理。

“当人们加入时，你希望他们知道他们有几条轨迹，”她说。“首先，你要给他们机会，让他们探索公司的其他领域，只要他们能胜任自己的主要职位，他们就有可能进入这些领域。这对公司来说是双赢的，因为 CS 非常擅长为其他团队培养人才。突然间，你会发现公司其他部门的人真的很想代表客户的声音。”

第二条轨迹是，他们可以成长为客户服务部门的领导角色。“现在，我的整个领导团队都来自第一批 CS 代表。你要确保这个渠道对人们开放，让他们了解管理是一项专业技能，这将使他们在整个职业生涯中处于有利地位，”她说。

当你有了由优秀代表和领导组成的核心团队后，文档就变得至关重要了。通常，它会被任何指导你早期结构和雇佣的简短哲学或使命所证实。下一步是把它变成一个剧本，让新员工对这个角色有一个有机的理解，以及为什么高质量的客户服务如此重要。

你制作的文档类型取决于你有多少时间，甚至多少年——如果你像 Kilian 一样领导 CS——你可能仍然没有多少时间。“考虑委派你团队中最优秀的人开始编纂最佳实践，”她说。“不一定要很多，但应该给人们一个框架，让他们了解公司的目标，做出好的决策。”

在 Eventbrite，Kilian 发现培训新员工最低效的方法是让他们坐着听基于 PowerPoint 的介绍。“相反，我们把基本练习和模拟放在一起，让他们有正确的心态，使用正确的语气。这不仅更轻松、不那么无聊，也是让他们立即投入到产品中的一种方式。”

基利安建议，随着越来越多的人加入你的 CS 团队并成为经理，你需要为成功的样子和需要达到的基本目标建立一个标准。

“在最开始，我们只是要求人们日复一日尽最大努力工作，只有我来评估每个人的表现，”她说。“当我们有不同的领导者独立管理团队，对成功有不同的看法时，我们开始失败。我们试图同时培养自主性和责任感，这样人们就可以在他们想去的任何地方工作——但是如果一个团队做了另一个团队一半的工作，真的可以吗？”

随着你的规模越来越大，你必须始终围绕一件事:客户满意度。

为了确保这一点击中要害，Kilian 和她的团队将它直接融入到入职流程中，随着时间的推移，这反过来变得更加充实和有创意。

作为一个完美的例子，昨天，Eventbrite 在纳什维尔成立了一个新的客户服务团队分支机构，并制定了原则和标准。下面是他们提供给新员工的指南中的一个样本，让他们体验培训和核心价值观:

社区始于漏洞。“我相信，我们越是展现真实的自我，哪怕只是一瞥，我们就越有能力建立共同的理解和价值观。”

连接到任务，让其余的跟随。“我们用心，我们倾听，我们创造不可思议的体验。我们能够预测未来的需求，并走在他们的前面，提供进一步的价值。”

提高温度是一件好事。“在第一天，我们的新英国人将为房间里的每个人创造他们自己的欢乐时光活动，在没有产品背景、指导或说明的情况下参加。我们认为这是通过创造一个脆弱的环境，在房间里‘增加热度’。”

正念很重要。“任何从事过客户体验工作的人都知道，当用户感到沮丧时，会有艰难的时刻；我们相信，将正念放在首位将让我们的英国人有更多的能力将情绪从情况中分离出来，并让他们有更多的能力与任何人一起富有同情心地工作。”

死亡要子弹分。“我们的目标不是用子弹说话，而是用故事说话。我们希望通过故事情节、角色扮演、演示以及学生教学，将产品带入生活。”

让开。“我们的目标是提供适当数量的上下文，然后离开。我们的人可以自己找出答案，如果他们自己建立了联系，他们会记得更多。”

这只是一个例子，说明 Eventbrite 如何正式确定其客户服务和文化的方法，而不会变得过于僵化或失去人性。对于 Kilian 来说，最大的收获之一是，在公司的某个阶段，事情可以进行得非常好，但在接下来的阶段，事情根本就不会进行。保持灵活性一直是她的团队成功的关键。

“随着你越来越成为一个知名品牌，你的客户对你的看法会发生变化——你不想让他们的期望发生变化，”她说你希望他们永远知道，如果他们打电话，他们会从关心他们的人那里得到他们需要的帮助。"

Evernote 首席技术官谈 3 到 300 名员工最大的安全隐患

原文：https://review.firstround.com/Evernotes-CTO-on-Your-Biggest-Security-Worries-From-Three-Employees-to-300

戴夫·恩伯格 非常了解安全。在出任 Evernote 首席技术官之前，他为美国政府设计并开发了凭证验证系统。如果硅谷有人知道安全访问和保护信息安全的价值，那就是他。

尤其是现在，像 TechCrunch 这样的出版物一发现违规和攻击就进行报道，这种类型的事件可能会摧毁初创公司的潜力，尤其是如果处理不当的话。然而，许多公司直到为时已晚才开始考虑建立防御。在观察了相当多的事件并在今年早些时候亲身经历了一次之后，Engberg 想知道为什么没有一个全面的指南来指导初创公司应该如何在每个阶段处理安全问题——从最早开始。

考虑到这一点，他在最近的首轮 CTO 峰会上发表了一篇关于安全性的独家演讲，以及成长型初创公司在不浪费宝贵资源的情况下保持安全的正确方法。

说到安全性，大小很重要。与像 Square 或 Dropbox 这样的公司相比，一家小型创业公司有着非常不同的需求。对于适当规模的安全策略，Engberg 提到了三倍法则。这是他从日本电子商务巨头乐天首席执行官三木谷浩史那里得到的概念。

“基本上，他说，每当一家公司增长两倍，从 3 到 10 或从 30 到 100，公司的整个进程都会改变，”恩伯格解释说。“当我回顾过去时，从我的经历中，我真的觉得这是真的。30 岁时你对自己公司的看法与 100 岁或 300 岁时是如此不同。这也是我认为安全方法应该如何分解的原因。”

然而，有一条规则适用于所有初创公司:

只有当实施安全措施的成本小于您要防范的风险时，才采取措施。

正如 Engberg 所说，每个创业公司可能都意识到他们有一些漏洞——或大或小——根本不值得立即修复。“有些事情我们可以优化，但最终不值得我们的工程师花费时间，”他说。"随着公司的成长，值得花时间考虑的安全问题也会增加."

1 至 3 名员工

“在这个阶段，你只是想让事情运转起来，”恩伯格说。"从安全的角度来看，你不应该做太多."

当你刚刚起步时，你的时间和金钱都很少。目前还不清楚你是否会得到一些东西。在大多数情况下，你的目光需要集中在资金和产品功能上，仅此而已。“在安全方面，你唯一需要做的就是确保你不会做任何愚蠢的、可怕的错误的事情。”

你不希望你在 TechCrunch 上的第一篇文章就说‘这家你从未听说过的初创公司正在发送你的信用卡号。’

这是最坏的情况。幸运的是，它可以通过最低限度的警惕来预防。将最终的安全需求放在脑后很重要——特别是如果您需要将种子资金延伸到下一阶段——但仅此而已。

然而，如果你是 CTO，这个责任属于你。在这一点上，你的公司不可能也不应该雇佣一个头衔中带有“安全”一词的人，所以那个人就是你。没有人会关注潜在的安全问题以及它们将如何与您的公司一起扩展。利用这段时间钻研你需要知道的东西。

4 到 10 名员工

“好吧，现在你已经有了一个原型，而且肯定有一些种子资金可以使用，”Engberg 说。“这是你需要做出一些核心产品决策的时候，这些决策会对你产生影响。你需要花几天时间来思考这些事情，并把它们做好。如果你选错了，当你到了 60 岁的时候，你不得不改造或拆除一些东西，这将是一个巨大的噩梦，你会恨自己。”

尽管如此，这并不需要特别围绕安全性采取重大行动——只是一些您无论如何都需要做出的核心产品卫生决策。

“这包括平台选择这样简单的事情，”他说。“例如，您是如何存储密码的？如果您有正在创建帐户的用户，请确保存储他们的密码或其密码的表示形式，这样可以以安全的形式验证他们的密码，因为您不想要求他们更换密码。这样做是有代价的。”

Engberg 敦促早期创业团队选择开箱即用的工具和库。一个显而易见的方法是将 SSL 用于所有的网络通信。正如他所说，“现在是 2013 年，看在上帝的份上，没有理由再在任何地方对任何事情使用纯文本了。”

SQL 是另一个最好的例子。

“不要让你公司里的任何人把字符串连接在一起构成一个 SQL 查询，”他说。“也没有理由这么做。使用一个抽象库，确保没有注入的可能性，准备好的语句，诸如此类的东西。

“如果你在使用 HTML——或者你选择用来发布漂亮网页的任何东西——选择一些东西，这样你雇佣的下一个工程师就不会自然而然地从数据库中取出一个字符串，并将其与 HTML 输出流连接起来。”

Dave Engberg speaking at the 2013 CTO Summit.

提前创造模式，这样你带来的人就能做好事情。

虽然没有防弹解决方案，而且肯定会留下一些跨站点脚本漏洞，但只要在开始时选择正确的资源，整个过程就会轻松得多。

11 至 30 名员工

“在这一点上，你仍然与每个人都有直接的关系，”恩伯格说。“而且，假设你雇佣了和你有些相似的人，你仍然主要依靠个人信任。你可以说，‘我了解那个家伙——他不会做任何傻事。我不必照看每一行代码。"

尽管这是过去 10 名员工的情况，但 11 名员工是你应该开始加速增长引擎和必要安全的标志。当你顿悟“这可能是真的”时，你需要开始采取真正的预防措施。这几乎完全是关于基础设施。

“在这个阶段，你可以做一些非常简单的事情。大概 80%的创业团队都在用谷歌应用程序处理员工的电子邮件和日历。因此，为登录设置双因素身份验证只是作为管理员的打开该设置的问题。如此多的人知道这种设置是存在的，可以立即对所有员工强制执行，但他们仍然没有这样做。没有借口。

“如果你有 30 名员工，其中至少有三人在他们的公司邮箱中使用的密码与他们在过去曾被入侵过的密码相同。”

重用密码完全否定了密码是强还是弱。这使得人们很容易拿到一份被盗密码的清单，并找到一家公司来验证它们。为了防患于未然，Engberg 建议使用密码管理器。

“T4 的 LastPass 和 1Password 设计得很好，”恩格伯格在谈到这项生成强而安全的密码的服务时说。“但真正的问题是，您的员工不应该在这个阶段选择自己的密码。你应该有一个漂亮的按钮，吐出一个密码，看起来像天书。为之付出是值得的。”

最重要的是，员工应该停止共享账户。当你是一个比较零散的操作时，三个做服务器管理的人通过同一个帐户连接可能是有意义的。但是到了 30 个员工的时候，每个人都应该已经确定了账户。

“这会让你的生活变得容易得多，尤其是当你已经大到足以让人们开始离开公司的时候，”恩伯格说。“如果你现在开始做，以后就不用担心了。”

31 到 100 名员工

“你可能已经到了下一个融资阶段，”恩伯格说。“你在想事情会变得超级棒。”

如果你提前采取行动，它们是可能的。你能做的最好的事情是指定某人负责安全。作为 CTO，可能还是你。不一定是某个人的全职工作。但是公司里的每个人都应该知道出了问题该找谁。

“到目前为止，您应该已经在跟踪各种堆栈中的漏洞。例如，如果你正在使用 Apache，你需要上 Secunia 的列表，这样你就可以关注你的 Apache 版本以及可能发生的事情。"

Secunia 是一个特别有价值的工具，它可以让你及时了解潜在的攻击、漏洞以及你可以用来抵御它们的补丁。

“通常，如果你是一家 25 人的公司，没有人会在意去攻击你——这在一段时间内是一个很好的防御。但过了这一关，你会得到足够多的关注，人们至少会不经意地试图戏弄你。“跟踪易受攻击的软件漏洞。”

以下是中型创业公司的一些其他考虑因素:

加大对内部 IT 的投资，以便在发生攻击或故障时，有人来解决问题。

您公司的所有设备都应该打开加密。

所有电脑上都应该有像样的密码锁定屏保。这样一来，砸了就抢的电脑盗窃案只造成 1，500 美元的资产损失，而没有关键数据损失。

花时间确保你给人们的硬件是修补过的、合理的和安全的。

继续使用托管云服务来节省运行内部服务器的时间。无论如何，这些服务可能有更好的安全专家。

您应该在您的源存储库中有一个强大的审计跟踪，这样您就可以回溯，告诉谁做了所有的事情，并追溯到过去。

100 名员工

现在你已经到了高速增长阶段，事情变得严重了。如果你没有在早些时候投入必要的时间和精力，这将是它回来咬你的地方。例如，如果您还没有这样做，那么您应该将所有东西都移到 VPN 后面，以确保所有员工都经过双重身份认证。

但这里的关键变化是:你应该以某种方式让外部人员向你报告安全漏洞。无论你在你的网站上有一个表格，还是创建一个像security@yourstartup.com那样的电子邮件地址，机制并不重要。

“特别是，如果你在 Evernote 这样面向消费者的品牌工作，人们会向你报告事情。人们从暗处走出来。我们收到了日本研究人员的笔记，他们愉快地发现了跨站脚本漏洞。我们会进去修好它们并说声谢谢。两分钟后他们会再送来一个。”

与想帮忙的人建立沟通渠道是解决许多安全问题的一个非常便宜、简单的方法。重要的是承认他们的贡献。如果你给他们一个公开的点头，他们会继续寻找问题，成本收益比很低。

与此同时，您应该与公司外部的人签订合同来运行漏洞分析，并故意尝试破坏您的系统。最好的服务之一是 iSEC Partners。

“是的，这有点贵，”恩伯格承认道。“当你看到这些人在你的服务器上运行脚本的时薪时，你会想，‘天哪，我也可以这么做。’但是你不能。你没时间了。所以付 20 或 30K 美元。你会得到一堆有价值的结果。"

这将让你有时间专注于你需要做的其他事情——产品优先级、团队管理和为内部安全招聘打基础。

真的，真的，真的很难招到一个优秀的内部应用安全人员。真的。

Evernote 一直在寻找一个好的人选，但这不仅仅是另一次招聘。为了避免操之过急，一家公司最好的选择是与 iSEC 这样的公司合作。但这只是权宜之计。

“你需要一个技术过硬的人，而不仅仅是处理文书工作。你需要的是一个真正在这个行业工作过的人，他不会愿意花 300 美元一小时做独立的安全分析。到了 100 人，你需要开始寻找。走正常渠道。与人交谈。这是一件需要很长时间的事情，所以你想赶在它前面。”

300 名员工及以上

“现在，最理想的情况是，你有一个头衔中带有“安全”一词的人告诉你下一步该做什么——而不是像我这样的人，”Engberg 开玩笑说。“但还有一些你可以关注的低挂水果项目。”

这些项目包括设备管理，在每台计算机上安装软件，以便快速检测恶意软件，接入 DNS 以查看笔记本电脑上是否有恶意软件。恶意软件通常需要“呼叫总部”，这通常会触发 DNS 查找。

在更早的阶段，Evernote 曾在发给员工的所有 MacBooks 上安装 FileVault，以加密他们硬盘上的内容。在有设备管理之前，员工需要主动关闭设备管理，但很少有人会这样做。

今天，他推荐 JAMF 的 Casper 套件作为管理 Mac 设备的最佳平台。

“这种事情让你知道你的哪些员工打开了 FileVault，甚至强制执行它。它帮助您更好地制定和维护策略。恩格伯格说:“Windows 也有类似的东西。“我知道有更多的技术方法可以做到这一点，但建立一个大规模的广告基础设施来锁定每个人的电脑有点不现实。为什么不一开始就给他们一些设置好的东西，给他们五分钟的训练呢？”

所有这些安全措施将在一定程度上保持你的机器清洁。

但是有一个安全主管在船上最好的部分是，他们将接管培训，让每个人都意识到风险。这对于一个大到足以雇佣一到两个糟糕的演员或者仅仅是玩忽职守的人的公司来说是至关重要的。

“我们刚刚为高管进行了首次有针对性的鱼叉式网络钓鱼攻击培训，”Engberg 说。“看起来我们的首席执行官发了一封电子邮件，说‘嘿，看看 BBC 上的这篇文章。’如果你点击它，它会转到我们的谷歌应用程序登录页面，上面有我们的标志和一切。目标是让人们输入他们的 Google Apps 凭证。这是一个模拟，但从纯技术的角度来看，这是很难阻止的事情。这就是为什么你要开始提高意识。"

当你发展到这个规模时，无论是在公司内部还是外部，人们都开始将技术视为你最关心的问题。

一方面，你不想因为安全问题占用他们太多的时间或带宽，但另一方面，你必须总是提前考虑。

正如 Engberg 所看到的，“你让所有这些人在湾区领工资、吃饭和付房租，你假设他们的义务是让公司成功，这样他们就可以继续领工资，但最终你总是需要避免灾难性的事情。”

尽力而为。要透明。从长远来看，与正确的人建立正确的关系，你可能会在逆境中生存下来。

如果在任何时候，你想知道为什么要在安全工作上投入这么多时间和金钱，Engberg 说，看看你的用户就知道了。一个可靠的安全策略始于对您需要保护的内容的透彻、甚至是感性的理解。

“在 Evernote，我们是由用户数据驱动的，”他说。“我并不担心你窃取我们的超级机密源代码。当然，我不希望你看到它，但如果你真的获得了我们整个 Android 应用程序的副本，并用它来成为宠物管理的 Evernote 或其他东西，我不在乎。我关心我们用户数据的完整性。这可能会有所不同，取决于你的业务，但你应该始终有一个对你来说重要的心理模型。”

我们希望了解的关于构建数据产品的一切

原文：https://review.firstround.com/everything-we-wish-wed-known-about-building-data-products

“我们能说些什么来帮助您避免因系统故障和数据损坏而不得不忍受的痛苦、头痛和熬夜？”

这是 DJ 帕蒂尔 在第一轮最近的首席技术官峰会上开始他的会议的方式。前relatiq产品副总裁，现 美国 首席数据科学家，帕蒂尔说 20 分钟根本不够用来总结所有给他带来变革性教训的失误。在与 Ruslan Belkin 【现为 Salesforce 工程副总裁的台上，他说他们的目标是只分享与构建和发布数据产品相关的最重要、最显著的错误和经验。

这始于一个常见的错误，即“数据产品”一词仅指 Twitter 或 LinkedIn 等应用程序，在这些应用程序中，社交图就是一切。越来越多的产品落入这一保护伞之下，包括硬件、可穿戴设备和任何其他收集数据并使数据对用户有意义的产品。为此，贝尔金和帕蒂尔的建议适用于整个创业生态系统。

“当你更广泛地考虑数据产品时，你会开始意识到，即使是公司内部的仪表盘也很重要。帕蒂尔说:“突然间，你的视野开阔了，你可以开始创建流程，让你能够理解、大规模制造和销售东西。那么，为什么很少有公司谈论或强调构建有用的数据产品呢？为了回答这个问题，帕蒂尔引用了著名经济学教授丹·艾瑞里的话:

的确，归根结底，构建大规模的数据产品是非常困难的。在这里，Belkin 和 Patil 提供了一些他们艰难地学到的有见地的策略，以便其他人可以更轻松地开始创造大胆的新产品，这些产品将改变我们看待世界和与世界联系的方式。

数据产品需要以不同的方式构建

对于数据产品来说，将东西拼凑在一起并建立原型可能和其他产品一样简单。但是在大范围内，你会遇到一系列独特的挑战。你必须在头脑中有一个前进的弧线或计划。它们从来都不是一次性的或独立的产品。因此，你不能像过去那样，只是构建、测试、滚动和运行。

你必须从一个非常基本的想法开始:数据超级乱，数据清理将永远是字面上 80%的工作。换句话说，数据就是问题。

“如果你拿早期的 LinkedIn 来说，人们说他们在 IBM 工作的方式有 4000 种变化——IBM，IBM Research，Software Engineer，所有的缩写，等等。”帕蒂尔说。

如果你不从一开始就考虑如何保持你的数据整洁，你就完了。我保证。

"事后试图清理至少需要几个月的时间."

为了避免这种困境，你应该首先构建简单的产品——超级简单的东西，计数练习，像协作过滤器之类的东西，只是零和一。在大规模实施的情况下，所有这些事情都会变得更加困难。“如果你试图构建像机器学习这样疯狂而雄心勃勃的东西，你会失败的。把管道和其他东西做好，然后在此基础上进行建设。”

以强有力的方式反馈数据

这方面最好的例子之一也来自 LinkedIn。这个机制可以显示谁最近查看了你的个人资料。这种信息会将流量推回到你的网站，并保持它回来。

“这里常见的错误是，你看到了回馈数据是多么伟大，所以你想，‘让我们给予更多吧！“更多！”但是，向页面添加数据实际上与你获得的点击量成反比。你必须为你的观众找到合适的平衡点。"

当你添加更多数据时，你让你的用户陷入瘫痪。他们不知道该怎么办。

决定向人们公开什么样的数据不仅仅是关于多少，还与它说了什么有关。帕蒂尔和贝尔金的一个想法是向人们推销工作——比如，“嘿，你应该申请这份工作，因为它符合你的技能！”很快，他们意识到这种方法充满了危险。

“我们很有可能会不小心推荐一位更资深的人去申请实习，或者推荐一位已经确认是加州居民的人去爱达荷州工作。帕蒂尔说:“当这种事情发生时，人们会非常恼火，这会很快毁掉你的品牌。“你必须考虑当用户看到这个特定的功能时，他或她实际上会是什么样的。这就是你需要变聪明的地方——在数据产品方面，聪明十有八九胜过聪明。”

在这种情况下，聪明的解决办法是从一个不同的角度来处理工作建议。如果“Bill”是他们试图联系的用户，那么他们没有将推荐的职位空缺直接发送给 Bill，而是决定将它们发送到他的网络，并附上简短说明:推荐 Bill 担任此职务。它使用完全相同的算法，但稍加改动，就解决了困难的相关性问题。

帕蒂尔说:“如果比尔从他的一个朋友那里听到他们认为他应该接受一份工作，他仍然可以说，‘是的，当然，伙计，你是个混蛋’，但这种情况比较少见，网站永远不会受到指责。”。“除此之外，我们开始收集所有允许使用的数据，以了解该功能的情况，并使其变得更好。”

我们没有时间把它做好，但我们有时间重新做一遍

这是贝尔金最喜欢说的一句话，强调把东西拿到门外，尝试一下，一旦有了更多的知识再迭代的重要性。

前阵子 LinkedIn 建了一个产品叫 Talent Match。这个想法是，一家公司应该能够发布一个职位空缺，并为符合描述的人获得最佳推荐。在他们尝试扩展它之前，它一直工作得很好，并且出现了各种各样的复杂性。

“事实证明，我们必须对所有这些系统进行迭代，直到我们能够理解正确的功能组合和正确的评估框架。帕蒂尔说:“在我们找到合适的材料之前，我们不知道如何大规模生产。”

许多数据产品需要时间来成熟，并产生您需要的信息来使它们变得更好。

“这可能很难，甚至像苹果这样的公司有时也不得不为质量差的数据产品向客户道歉，并推荐竞争对手的应用程序，”Belkin 说。这个问题影响到各种规模和技能水平的公司。

在 LinkedIn，“你可能认识的人”功能始于一名工程师笔记本电脑上的一个大 python 脚本。直到 2008 年，该功能推出两年后，它才开始推动该平台的合理增长。

Twitter 搜索也发生了同样的事情。它最初是作为 Twitter 用户的工具推出的。但直到 2013 年年中，它才成为流量和参与度的主要驱动力。

永远不要试图按照固定的时间表推出复杂的数据产品。

DJ Patil Speaking at CTO Summit in San Francisco.

从哪里开始建设

许多人选择通过对有问题的产品建模来开始构建。有些从特征发现或特征工程开始。其他人从构建基础设施开始，以提供大规模的结果。但是对于 Belkin 来说，一个数据产品只有一个正确的答案和起点:了解你将如何评估性能并构建评估工具。

“迄今为止，我工作过和交谈过的每一家公司都有同样的问题，没有一家例外——数据质量差，尤其是跟踪数据质量差，”他说。"要么有不完整的数据，丢失的跟踪数据，重复的跟踪数据."

要解决这个问题，必须投入大量的时间和精力监控数据质量。您需要像监控站点 SLA 一样仔细地监控和提醒。您需要将数据质量错误视为比第一优先更重要的事情。如果发现数据质量问题，不要害怕部署失败。但是根据贝尔金的说法，有一件事你一定不能做:

“如果你有数据质量问题，不要提交给苹果商店，”他说。“您必须确保您拥有完全正确的工具，确保您拥有针对所有正在跟踪的事件的可靠架构，以及可以集成到开发流程中的架构注册表。”

为了巩固这些经验，Belkin 在员工会议上首先快速回顾了一下仪表盘。他个人一天要看 20 多次，但是发现积极地讨论可以更快地发现问题和潜在的问题。结果，在他们有机会成为灾难之前，他们被更快地解决。

产品飞行前清单

在向用户发布数据产品之前，您应该按照以下清单进行操作:

一-产品必须工作

在他职业生涯的早期，Belkin 在 Netscape 工作，记得首席执行官吉姆·巴克斯代尔——前联邦快递的——说，“看，如果你每天错过递送 1%的包裹，在 100 天内，一个重要的客户群实际上会感到不安。”你需要考虑的是用户多久会看到不好的结果？

把它放在科技消费产品的背景下:“人们能接受每三个月在他们的新闻订阅中出现一次色情内容吗？六个月？九个月？”贝尔金说。"你必须弄清楚什么是可以接受的水平."

你会如何处理尴尬的内容和推荐？这是一个真正需要你关注的问题。“‘哎呀’时刻无论做什么都会发生。你会怎么做？会不会急着回滚软件？您会尝试通过在一个实时生产系统上更改数据库中的记录来纠正某些错误吗？通过从搜索索引中删除一些东西？通过在系统运行时再次提升排名？所有这些通常都不是好主意。你应该提前预料到这种可能性，并制定出可以立即部署的解决方案。”

二——它必须为用户工作

你必须把你在用户面前展示的任何东西放在他或她的参照系中。他们必须明白，他们看到信息是因为一些具体的东西——要么是因为他们关注了某个用户，要么是因为他们采取了某个行动，甚至可能是因为他们没有采取行动。

重要的是，你不能呈现与用户过去对你的品牌或产品的体验脱节的数据或信息。没有人希望事情随机发生或出现。暧昧会失去用户。

例如，将 Twitter 个人资料放在你已经认识的关注这个人的人的环境中，会让你更有可能关注他们。这是明确的下一步行动。

第三——用户必须感到安全

“这就是我所说的泰迪熊原则，”贝尔金说。“问问你自己，‘用户会觉得你的产品令人毛骨悚然或者对他们有害吗？’不一定，但用户对这些问题的看法会对你的平台造成长期损害。"

首先，你必须确保个人身份信息不会泄露。这不是开玩笑。由于产品设计或实现中的缺陷，这种情况总有可能发生。你可能会被黑。您的某些数据可能没有正确加密或匿名。这一切都很严重。你必须尽你所能，不仅要防止这种情况发生，还要通过良好的设计和可靠的用户体验传达你不会让这种情况发生。用户通过最细微的线索来决定他们是否应该信任一个产品。

四人用户必须有掌控感

你呈现用户设置的方式——尤其是当它们涉及隐私时——非常重要。你需要想出最好的方法来做到这一点，不要让人们不知所措，而是清楚地展示他们的选择，让他们觉得他们对何时与谁分享有完全的决定权。这往往就是一个人有没有回来的区别。

五-有美国以外的用户

数量惊人的人没有意识到他们的大多数用户生活在美国以外。“根据我的经验，多达 35 种语言可能与您的公司相关。在不同的语言中，数据和选择往往变得更加有限。许多用户会说多种语言。贝尔金说:“除非你做好计划，否则不付出额外的努力，你可能无法给每个人提供同样质量的体验。

即使你现在在一个小的初创公司，缺乏考虑国际化的带宽，这些都是你需要为解决问题打下基础的顾虑。你不可能拥有一个全英文的大型产品，然后突然决定它需要 35 种以上的语言。如果你有全球抱负，你必须在时机还不成熟的时候就开始考虑这个问题。

如何组织你的团队

Belkin 总是收到这样的问题:当你一次构建和迭代多个产品时，你如何组织你的产品和工程团队？人的正确配置是怎样的？

"这带来了一个古老的争论:你应该垂直还是水平？"正确答案是什么？

“没有一个通用的正确答案，但对于你所处的公司阶段，有一个正确的答案，”贝尔金说。我喜欢以功能矩阵的形式来考虑它，就像这样

“从这些方面评估你在做什么——执行速度、创新、代码质量、用户满意度有多重要？什么样的团队间动态需要为产品的构建和扩展而工作？”

一般来说，垂直整合的团队在执行速度或创新方面胜出。人们更快乐，外部关系也更好，这仅仅是因为团队与业务目标更加一致。

横向团队通常会产生更高质量的产出。他们更有效率，通常更擅长团队间的互动。

真正的关键是不断试验和迭代，不仅仅是产品，还有如何构建它们。你不可能一下子解决你的工作方式。新的数据将会显示出来，你可以将它们引导回你的流程中。不要指望在拍摄中就能搞定——尤其不要指望随着你的观众和公司的增长，这种轻松程度会持续下去。

“构建数据产品有一个很好的比喻，”贝尔金说。“这很像爬山。在你之前有很多人来过，在你之后也会有很多人来。有些路还没有走过，但如果你一直盯着顶峰，并迈出一小步，你一定会到达那里。”

像菜鸟一样执行，像乘数一样领导

原文：https://review.firstround.com/Execute-Like-a-Rookie-Lead-Like-a-Multiplier

1989 年，莉兹·怀斯曼从商学院毕业后，在一家名为甲骨文的中型初创公司找到了她的第一份工作。没有任何经验的她被聘为技术培训师，负责向公司所有新招聘的工程人员教授编程。她承认自己几乎不知道这家公司做什么，更不知道如何教授工程师。一年后，她被提升为培训部经理，并使首席执行官拉里·埃里森(Larry Ellison)关于他所谓的“甲骨文大学”的愿景成为现实。她才 24 岁。

“我真的不知道自己在做什么。怀斯曼说:“我只知道这是一份成年人的工作，我还没有完全长大，但除了我之外，似乎没有人会为此烦恼。当时这很可怕，但回过头来看，她清楚地看到，作为一名新人，她是如何成为蓝天项目的理想候选人的。“我的真正价值不是来自于有新的想法。完全没有想法。当你什么都不知道的时候，你被迫去创造一些东西。”

她一点也不知道自己将在接下来的 17 年里领导这所大学和甲骨文的全球人力资源。从那以后，Wiseman 写了三本关于如何让员工和领导者变得高效的书，并对管理层如何在组织内部最大化绩效进行了广泛的研究。她现在是怀斯曼集团(Wiseman Group)的总裁，在世界各地培训高管。她最近在斯坦福大学的创业角(Entrepreneurship Corner)发表了演讲，分享了她关于新秀思维的优势、知道得太多如何对创新造成危险，以及领导者可以做些什么来帮助身边的每个人实现他们的潜力。

作为菜鸟的力量

怀斯曼回顾了她在甲骨文大学(Oracle University)的经历，解释了为什么她的初心如此强大:“当你被迫创造一些东西，而你不知道如何去做时，你就出去问问，”她说。“我只知道产品知识的传递在公司内部有多重要，所以我出去和每一位产品负责人交谈。我问他们让人们学习有什么问题。我与需要知识的人交谈。”

根据这些面试，她知道她需要保持事情简单，以降低进入门槛，她需要利用现有员工已经拥有的难以置信的大量知识。“我们没有雇佣导师和技术专家来帮助我们提高速度，而是回到产品老板那里，让他们承担起教学培训的额外责任。我们知道他们是最擅长的。这是最好、最准确、最快的解决方案。”

最终，这个项目变得如此之大，以至于管理层采取行动，用一个更有经验的高管取代了怀斯曼，但她招募来教授的专家介入了，并要求她留在自己的岗位上。“事实证明，虽然我自己什么都不知道，但我能够与所有重要的利益相关者保持更密切的联系。而且，因为我需要证明自己，我们以薄片的方式运作——我们今天可能会称之为精益或敏捷方法——来交付快速的胜利。我们在人们需要的时候给他们需要的东西，因为我不知道其他的工作方式。”

当你是菜鸟的时候，你也是先锋。你在没有信心的前沿，所以你必须专注于基础。你最终会变得非常瘦。

怀斯曼在研究她的书《菜鸟的智慧》时，研究了 400 种不同的场景，人们在这些场景中对某样东西是新的还是不熟悉的:承担工作、调试程序、写提案、授课等等。她的团队观察有经验的人如何处理任务，并与第一次做任务的人进行比较。以下是她发现的情况:

经验创造了许多盲点。“随着时间的推移，我们明显地获得了知识、智慧和更多的数据点，以告知我们直觉的力量。我们建立了信心和网络，但我们也在制造盲点。”当你的思维意识到一种模式时，它往往会停止创新。你不再寻找异常的可能性，你错过了机会。一般来说，你停止编造事情。你掩饰了差距。

研究表明，如果拼错的单词在一个句子中串在一起，人们仍然可以轻松地阅读它们，因为最重要的是一个单词的第一个和最后一个字母。我们的大脑会填充剩下的部分。当我们面对有经验的情况时，也会发生同样的事情。我们的自动反应是去寻找我们已经知道的东西。“在问题被提出之前，我们就开始回答问题。我们不再看到你新的数据点或相反的点。我们不再寻求他人的反馈和意见。”

我们产生疤痕组织。你获得的经验越多，你就越有可能有一些留下伤疤的糟糕经历，不断提醒你犯下的错误。怀斯曼说:“我有一整套伤疤，提醒我不要做第一次似乎没有很好解决的事情。”“你还必须意识到，你会有触及他人伤疤组织的想法。他们会很快说，‘不，不，我们试过了，但没用。’这是一个主要的方式，经验可以创造一些麻烦的盲点。"

无知可以推动顶级表现。如果你想象一个非常陡峭的学习曲线，它从无知阶段开始，这是曲线中非常平缓的部分。在这里，即使我们被赋予重要而艰难的任务，我们也可以对自己说，‘这能有多难？’？“我能做到，”怀斯曼说。“只有当我们开始深入了解并变得更加清醒时，我们才会意识到事情有多难。我们开始看到我们能做的和我们周围的人能做的之间的差距。然后我们进入绝望的状态。我们开始恐慌。我们四处寻找知道自己在做什么并能提供帮助的人。这是我们开始接触的地方。”

最强大的学习形式出现在我们绝望的时候。当我们别无选择只能学习的时候。

怀斯曼的研究表明，在需要专业知识的领域，没有经验的人往往比有经验的同龄人表现出色，差距很小。“但他们真正表现出色的地方是当工作本质上是创新的时候，”她说。“菜鸟比有经验的人快很多，因为他们很绝望，很难受。当我们感到舒适时，我们就开始教导和指导他人。”但这也是人们放慢脚步，停止贡献的地方。

“当我观察表现出色的新秀时，我发现了这种非常有趣的人:永远的新秀。这些人是成功的专业人士、领导者和企业家，他们精通多年，尽管如此，他们仍保持着菜鸟般的聪明——他们思考和处理工作的能力，就像是第一次做一样。”怀斯曼调查了永久新人的属性，发现了他们的几个共同特征:

他们是风险缓解者，而不是冒险者。他们学习如何在薄片中操作，测试和消除他们的进展风险。

他们永远不会满足。"他们都讨厌平庸。"

他们很好奇。他们总是想了解一切，即使与他们的工作或眼前的挑战无关。

他们很谦逊。“我不是指自卑意义上的。我的意思是愿意向任何人和任何人学习，无论他们在层级中处于什么位置。”

它们很好玩。“他们并没有试图在工作中创造乐趣。对他们来说，他们的工作只是乐趣。”

那么，一个人如何才能保持自己的菜鸟智慧呢？怀斯曼说:“当我看到这么多这样的领导者和专业人士时，他们都有一种刻意的仪式——这有助于他们回到自己的新手时代。”。

她举了冲浪公司 Hurley Sports 的创始人鲍勃·霍利的例子，这家公司最终卖给了耐克。“他说，在创业的每一个关键时刻，他都不知道自己在做什么，但事实证明这是一种优势。”

当赫尔利发现自己陷入困境时，他回想起许多年前在亨廷顿海滩发生的事情，那时他自己也是一个狂热的冲浪者。他遇到了当时的世界冲浪冠军韦恩·巴塞洛缪，他说他更喜欢和初学者一起冲浪，因为他们给他能量。“所以鲍勃告诉我，‘现在当我心情不好的时候，我就出去和业余爱好者一起冲浪，’”怀斯曼说。“他花时间与他们交谈，与他们一起闲逛，他说这让他的观点焕发了活力。”

法国传奇电影导演弗朗索瓦·特吕弗，在事业起步时买了一本关于导演电影的书。然后，在开始每部新电影之前，他会回到同一家书店，重新购买同一本书，重新阅读，并回忆起他不知道自己在做什么时的感觉。为了达到同样的效果，一位成功的科技公司首席执行官 Wiseman knows 说，当他感到停滞不前时，他会朝一个方向走很长一段路，直到他有了一个合理的新想法才让自己回头。"他告诉我，有些日子，那些散步真的很长。"

当我们在我们的菜鸟空间，未知的空间工作时，我们往往会感受到我们最大的快乐。很多人对我说，‘我想再次成为一名新秀，因为我觉得自己充满活力。

乘数与缩减数

最好的领导者会提高周围每个人的能力。

"问题是，聪明的领导者能创建愚蠢的团队吗？"怀斯曼说。“有时候，领导者的知识可能会对整个组织不利。你也可以反过来问:为什么我们在一些领导人身边如此聪明能干，而在其他人身边却不是这样？”她称那些放大其报告能力的领导者为乘数。乘数是指那些周围的人在他们身上发挥最大作用的人。

乘法领先的对立面是减法器。缩减者的共同素质包括:

他们微观管理。“他们倾向于创造一种几乎不加掩饰的‘我的方式或高速公路’方法。”他们总是对的。

他们与人交谈，而不是与人交谈。“他们以‘告诉模式’运作，”他们经常打断。

他们强调他们的优越性。“你知道每次会议的结局——他们看起来像是房间里最聪明的人。”他们提醒其他人他们没有足够的经验或者知道的不够多。

怀斯曼收集的证据显示，在影响力下降的领导身边工作的人往往只能利用不到三分之一的智力。“我们发现这种现象在各个组织中非常普遍，”她说。“当人们被置于管理角色时，他们很容易得出结论，认为自己是团队中最聪明的人。这就是他们负责的原因。因此，他们的工作是更好地了解、讲述、微观管理和打断。”

相比之下，乘数有什么作用？以下是怀斯曼看到的情况:

他们支持和信任他人。他们给予很大的自主权，并且总是愿意倾听。

他们让别人觉得自己很重要。他们会问问题，并以自己的方式来表达感谢。

他们要求很高。“他们并不总是纸杯蛋糕和亲吻式的领导人。他们有强硬的一面。他们有很高的期望。他们挑战人们。”

乘数是挑战那些已经变得很舒服的领导者，让其他人感到不舒服。

怀斯曼说:“这些领导人会让你有点不安。”“他们是领导人，尽管事实上他们是真正善良的人，但还是让你吃了点苦头。”

Liz Wiseman, President, The Wiseman Group

她的研究表明，退缩者坚信他们是唯一能解决问题的人。“他们在知识和确定性的基础上运作，”她说。“他们往往是帝国的建设者。他们喜欢雇佣聪明人。他们挖掘他们所能找到的最聪明的头脑。但是他们用它们做什么呢？这些才华横溢、才华横溢的人变得像奶奶古玩柜里的小摆设——只能看，不能用。”

为了避免这种情况，求职者选择合适的老板至关重要。怀斯曼说:“你想找一个老板，或者成为一个对人才有不同看法的老板。”。“缩减者往往是暴君——但不是大喊大叫、扔椅子的那种。他们只是制造焦虑和压力，结果他们得到了不到一半的人的能力。企业界充满了这种类型的领导人。”

另一方面，乘数效应者相信他们周围的人可能更聪明。这些人是人才磁铁、解放者、挑战者、辩论者。他们把所有权和责任交给其他人。他们询问。我们发现他们几乎获得了所有人的智慧和能力。”

怀斯曼开始研究时，观察了属于这两个阵营的领导者，有一件事引起了她的注意:“我们公司的大部分裁员都是由那些认为自己在领导方面做得很好的人出于好意完成的。”

这表现在几个方面。有一些聪明的有创造力的人不断地发表想法，因为他们认为这些想法会激发其他人，但事实上他们并没有在听。这发生在魅力型领导身上，他们总是有话要说，有所贡献。“还有拯救者——领导者不喜欢看到人们挣扎、犯错或失败，所以他们伸出手来帮助，但这实际上阻碍了学习。有人认为最好以身作则，但实际上没有人会加速追赶，因为他们知道自己赢不了。”

所有的管理者都应该问问自己，他们怎样才能怀着最美好的愿望关闭他们周围的智慧和能力。

那么，如果你发现自己在一个由缩减者领导的团队中，你应该怎么做？你的冲动可能是与他们保持一定距离，尽可能避开他们，甚至辞职。但怀斯曼还有另一个建议:“那些为日渐式微的老板带来倍增效应的人，最终会建立起良好的人际关系。想一想——缩减者想要什么？重视他们的人。咨询他们的人。如果他们是万事通，你可以问问他们的观点，寻求一些帮助和指导。”这对于获得更多的影响力、信任和自主权非常有效。

如果你目前是一名领导者，你能做的最有力的事情之一就是从一个了解的地方转变为一个探究的地方。“我们大多数人在开始职业生涯时都需要找到答案。但是，当我们进入领导层时，没有什么比能够提出正确的问题更重要的了——这些问题与你的团队分担思考的负担，这些问题集中了团队的能量和智慧。怀斯曼说:“这就是你解决大规模问题的方式。

要建立一个持久的组织，你需要更多地依靠其他人的智慧。她说，最好的领导者不仅会拍拍人们的背，还会推一把——把他们推出舒适区。

事实上，大多数经理都生活在乘数和递减数之间。“在这两者之间，你会遇到意外的减弱。当我指导领导者时，我鼓励他们减少递减时刻，增加倍增时刻。理想情况下，你要在让人们痛苦和让他们有动力为你工作之间找到一条微妙的平衡。”

怀斯曼回忆说，她在甲骨文聘用的一名斯坦福大学硕士毕业生后来去了麦肯锡工作。最终，他掌管了这家咨询公司的首尔办公室，怀斯曼发现自己为了乘数的研究采访了他。“他说了一句非常有趣的话:‘当人们在挣扎的时候，不去帮助是不负责任的。但是你要记得把笔还给我。”起初，她不知道他是什么意思，但后来他给她讲了这个故事:

凌晨两点，在办公室，他的客户团队正在完成第二天要交付的一个关键项目。但是他们被困住了。死在水里了。最后，项目负责人向他这位经验丰富的顾问求助。他拿起笔，开始在白板上画出解决方案。“他开始展示自己，感觉很好。怀斯曼说:“拯救世界的感觉令人陶醉。”但他的想法进行到三分之二时，他停了下来。他内心的乘数效应表明了他的克制，他把笔交还给项目负责人，说道:“这里有一些让你开始的想法，你为什么不从这里开始呢？”"

当人在挣扎的时候，你应该去帮助，但要记得把笔交回来。钢笔是什么？责任、控制、问责。

怀斯曼说:“帮助人们走出困境，但永远要让他们重新领先。”。“这就是你如何让他们保持动力、驾驶和学习。”

点击此处观看怀斯曼在斯坦福创业角的完整视频。

Expensify 首席执行官谈在短短六个月内将其客户群翻倍的策略

原文：https://review.firstround.com/expensifys-ceo-on-the-tactics-that-doubled-its-customer-base-in-just-six-months

大卫·巴雷特从六岁开始编码，至今没有停止过。所以从某种程度上来说，他真的用了一生的时间来创建和领导 Expensify ，这是许多公司处理费用的默认服务。为了让你了解它的发展轨迹，该公司是世界上同类软件中扩展最快的。2014 年，它的增长率超过 130%，比最接近的竞争对手高出近 60%。这家开支管理初创公司的增长速度超过了整体市场增长速度的 28 倍，现在它已经为 16，000 多家公司提供了帮助。

巴雷特的成功源于大胆地拥抱非传统。在 Expensify 之前，他是 Red Swoosh 的首席工程师，每年他都会将这家初创公司搬到一个新兴市场，进行为期一个月的休假。Akamai 收购了 Red Swoosh，并在不久后解雇了 Barrett，因为他公开反对其客户华纳音乐公司关于全球唱片公司赞助音乐税的言论。巴雷特和他唱歌剧的配偶一样善于表达，而且几乎总是选择人迹罕至的道路。他获取用户的方法没有什么不同。这是有回报的:仅在 2014 年下半年，Expensify 的客户数量就翻了一番。

在这次独家采访中，巴雷特破除了关于用户获取的五个神话，并分享了关于如何吸引和留住新客户的非典型真相。在这里，他提供了一种不同的——甚至是违反直觉的——方法，来说明创业公司如何实现更低的客户获取成本(CAC)，使用他们的数据，创造新的用户导向流，使新想法的来源多样化，以及量化营销支出。

神话 : 你获得更好用户的途径取决于磨练你如何发现、购买或吸引潜在客户。

现实 : 成功实际上是通过将营销、销售和产品开发整合到一个单一功能中来实现更低的收购成本。

Expensify 建立在客户获取效率是其最具战略差异化的信念之上。Barrett 说:“以获取客户为名，以与竞争对手相同的价格从相同的地方购买相同的线索，这种持续亏损的日子很快就要结束了。”。“我们所看到的大多数 SaaS 企业的市场‘修正’特别惩罚了那些模式不盈利的企业,因为尽管大规模经常性收入的潜力没有改变，但通过大规模负投资回报率支出来实现这一点的策略正受到质疑。”

要完全理解 Barrett 的推理，需要仔细看看他是如何看待客户获取模式在过去二十年中的演变的。(他没有忘记他们与南方公园的裤衩侏儒商业模式有多么相似。)

起初，目标是吸引眼球。“那是 90 年代末，”巴雷特说。“他们为什么访问你的网站，或者他们到那里后做了什么都不重要。”模型是:

没过多久，营销人员就知道这还不够。巴雷特说:“现在我们回过头来看，会嘲笑那是多么的愚蠢。”“显然眼球不赚钱。唯利是图。”到了 2000 年代末，这种模式转变为:

本质上，眼球被用来交换收入。“因此，正如我们在 90 年代末看到的公司有大量的流量记录但没有利润一样，我们今天看到的是 00 年代末的公司有大量的收入基础，但没有利润——也没有明显的途径来获得利润，”巴雷特说。“即使公司声称他们可以‘削减支出，随时盈利’，对我来说，这听起来就像瘾君子说他们可以在下一针后戒掉毒瘾。”

为了对比这两种流行的客户获取理念，Barrett 提出了第三种理念(Expensify 采用的简化策略):

对于 Barrett 来说，当代的客户获取应该更少地关注吸引外部因素(眼球、收入等)。)以及更多关于整合内部职能，即营销、销售和产品开发，到一个单一的权限。这完全在公司的控制之下，将有助于显著降低客户获取成本。巴雷特说:“大多数创业公司为个人使用的公司开发产品，而 Expensify 为个人开发的产品恰好在团队中工作得非常好。”。“这意味着我们有企业交易规模的消费者获取成本。这种策略与传统的自上而下的销售组织完全不兼容，只能由高度整合的营销/销售/工程组织来实施。”

“人们没有理解的是，这些职能并不是独立的组织。巴雷特说:“在一家运营良好、快速发展的公司里，每个人在做出每个决定时都会考虑所有这些方面。“我承认这不是一个奇特的计划，当然也不是一个普通的计划，”巴雷特说。“但随着 2010 年的继续，它变得越来越时尚。"

做什么:不要认为你的工程师不会营销，或者你的销售团队不会产品管理。“这些东西都不是火箭科学，没有人需要成为每件事的专家，”巴雷特说。“让有激情、有创造力的人加入进来，营造一个鼓励疯狂想法的环境，尽可能不碍事。当然，结果可能会有点奇怪，但奇怪是好事。奇怪是你的优势。如果你没有一点古怪，你就完了。”

你不需要把你的管理团队和上个十年战略的 VP 们堆在一起。积极主动、多才多艺的员工，不要碍事。

误区:专注于提取和推断所有你能找到的数据，以指导和衡量用户获取策略。

现实:不要等待数据，也不要假装你拥有的一点点数据比它本身更有意义。对让你兴奋的数据进行实验并果断行动。

当谈到公司如何负责任地、系统地测试新的用户获取策略时，巴雷特对 Expensify 的数据采取了不同的策略。“老实说，我们就是不知道，你可能也不应该知道，”他说。“归根结底，数据永远不会在您最需要的时候出现。在最好的情况下，数据可以帮助你做出非常小的、增量的决策。但如果你是一家初创公司，你会专注于大范围的波动，而数据在其中没有一席之地。”

在大多数早期创业公司，数据面临的困境是，你的数据不太可能具有统计相关性。“你没有足够多的用户来得出任何有意义的结论，即使你有，这些用户也不一定代表你的长期目标受众。你当然有数据。但还不足以做出真正的、由数据驱动的决策，假装不是这样只会招致灾难。”

对于巴雷特来说，初创公司对数据的痴迷本质上是保护性的，而不是主动的。“大多数人喜欢数据，因为它是终极的 CYA 工具:没有人会因为在行动前等待更多数据而被解雇，”Barrett 说。“但当你有足够的数据来完全支持你的决定时，已经太晚了:你已经行动得太慢了，更有勇气的人已经抓住了机会，现在一切都结束了。”

在实践中，最好的营销机会突然出现，出乎意料，而且没有任何重来的机会。降级数据并获得勇气。

以 Expensify 的 Concur 集成为例。“我们只打算发射一次。“Concur 只会被收购一次，”巴雷特说。“根本没有办法获得数据，以确定通过疯狂的整合来利用它是否是对我们周末的最佳利用，即使是这样，也没有时间获得数据。一旦完成，就没有 A/B 测试多个消息。我们只有一次机会来利用这个机会并处理后果。另一种选择是我们通过了，并一直在想。”

一旦完成，无论发生什么，都会发生。“它要么去执行——男孩，它曾经！“或者不是，但不管怎样，花费大量时间将结果量化到 n 级是没有意义的，因为没有确切的重复场景，因此这些数据没有实际应用，”巴雷特说。

怎么办:不要等数据。不要假装你仅有的一点点数据比它本身更有意义。不要为了做一个漂亮的图表而浪费时间去分析它。当你转到下一张幻灯片时，观众会忘记它，但是制作它所花费的时间却永远失去了。巴雷特说:“只要保持开放的心态，考虑所有的机会，对那些让你兴奋的机会采取果断行动，然后继续前进。”

每一个决定都不需要惊艳。你只需要比你的竞争对手稍微快一点，做出稍微好一点的决定。剩下的会自己解决。

神话:当涉及到新的面向用户的流程时，只使用简洁有力的语言，突出行动号召。

现实:清晰、直接的语言很有帮助，但不是灵丹妙药。真实性和相关性是三维变量，因此时间安排和响应工作流程最为关键。

当谈到新用户入职或定向时，每个人都会告诉你一长串营销沟通的最佳实践:交付好的设计。使用简洁有力的语言。做一个突出的行动号召，最好是以一个简单的链接点击的形式。将调查放在另一端，使结果标准化，使数据更清晰、更有价值。

Expensify 设计了不同的欢迎定向流。Barrett 说:“我可以说，我们在新用户欢迎体验方面做得最好的事情是偶然发生的。“作为背景，我们总是‘推出我们自己的’电子邮件营销工具。这些现成的工具很炫，对于任何非工程师来说都是一个很好的开始方式。但作为一名工程师，我不禁觉得它们很昂贵，有局限性，而且似乎只是简化了活动中容易的部分，而让困难的部分变得不可能。”

因此 Expensify 创建了自己的内部工具 Harpoon。“这是一个丰富的系统，允许公司对个人用户和用户活动推断的隐含分组进行深入的实时检查——这是任何现成系统都无法想象的事情，”巴雷特说。“但在一开始，它就像现在这样简单:每小时，它都会给过去一小时内注册的所有人发电子邮件。它只能发送纯文本，而且只能从我的个人邮箱发送。”

因此，没有给新客户带来令人印象深刻的设计和灵感语言。相反，新 Expensify 用户收到的电子邮件看起来像是:

Barrett 的推广和复制基本上违背了所有推荐的最佳实践。它使用了一个单一的，杂乱无章的连续句子，一个非常模糊的行动号召，并且没有链接可以点击。“但与所有的理由相反，这是令人难以置信的成功，”巴雷特说。“一封‘好’的撤回邮件会产生 1-5%的回复率，而这个模板却能在 12%的时间里得到回复。”

以下是巴雷特认为它有效的原因:

计时。用户完成第一次会话后，电子邮件会立即到达，看起来很可能是 CEO 直接发给新用户的真实电子邮件。“因为它每小时向过去一小时注册的每个人发送一次，这意味着它平均在用户注册后 30 分钟到达——足够长的时间让产品尝试一下，但不会长到忘记它，”巴雷特说。“这意味着当用户有她真正想分享的想法时，它就会出现，但不会多到她真的会查找一个地址来发送它。但如果公司创始人在她最想聊天的时候，直接从他的个人地址给她写信……砰，我们就成功了。”

暂停怀疑。当然，创始人不太可能真的在那个时候给用户发邮件。但在这种情况下，有足够的证据证明它是真实的，使它足够可信，人们可以认为它是可能的。巴雷特解释了新用户的潜在思维过程:“好的。注册 30 分钟后并不是，但也不是整点。它足够随机，可能来自一个真人。它来自一个真实的电子邮件地址，用真实人类的随意语言写的。它不是让我填写一份非人性化的调查或点击一个明显的营销链接。这是一个真诚的求助。”

重申回应。并不是所有的事情都与第一条信息有关，而是如何以及何时回复。“大多数新用户的回复都是这样开头的，‘所以这可能是自动发送的，可能会被一些营销实习生看到，但只是以防万一……’”Barrett 说。“但是，当公司真正及时地做出回应，当公司的创始人和首席执行官真正阅读他们的电子邮件并感谢他们的时间时，你就不仅仅是获得了一个终身客户，而是一个福音传播者。”

该做什么:尝试一个类似的简单模板，并注意围绕它建立的流程。Expensify 通过这样做获得了非常有用的输入。“这些回答不是一些简洁的广告词，为我想问的任何问题提供单一的数据点。巴雷特说:“他们一页一页地回答了许多更重要的问题，而我甚至不知道如何提问。”。“毫不夸张地说，这封邮件决定了 Expensify 的成败。不要误解我的意思:有很多事情需要走上正轨，这只是其中之一。但如果我没有这么做，我想我不会学得足够快来做些什么。”

创业初期非常非常辛苦。唯一比你收到的切实建议更有价值的是一个简单的提醒:有真正的用户对你所做的事情真正感到兴奋。有些日子，如果不是这样，我会干脆放弃。

误区:创造力在用户获取和保留中的作用掌握在营销和销售手中，这些人最接近最终用户和数据。

现实:用户获取中的创造力是许多新的、小的想法的组合。它来自整个组织的各个角落。

创造力在获取和留住用户方面的作用不仅仅局限于销售和市场营销，而是贯穿于整个组织的各个职能部门。巴雷特引用了艾萨克·阿西莫夫的一篇以前未被发现的文章:“人们如何获得新的想法？他说:“本质上，一个产生新想法的环境是一个鼓励小群体探索潜在荒谬而不担心羞耻或尴尬的环境。”。"这种环境自然会吸引一些人，尽管它最令人反感."

巴雷特也对“创造力”这个词的用法有异议。巴雷特说:“像阿西莫夫一样，让我们代之以‘新思想’，而不是模糊的、通用的‘创造力’，我觉得这太经常是通过震惊和炫耀假装出来的。”。“在我看来，公司里有‘创意人员’是很愚蠢的，因为新想法是每个人的责任。一个好的环境应该有意识地从每个人那里提取最棒的想法，而不考虑来源。如果有的话，它应该偏向于来自更不寻常的来源的想法。”

这就是为什么培育新思想的栖息地如此困难的原因。Barrett 说:“其他人都使用典型的企业销售组织，在这种组织中，销售人员受到财务激励而做出过多承诺，甚至冒着交付不足的风险。”。“这意味着总会有一个产品管理团队试图弄清楚实际上承诺了什么，然后一个工程团队争先恐后地兑现这些承诺。”

每个人都坚持传统销售模式的原因很简单。“每个人都有一份工作，你需要一个最基本的环境来完成这项工作。这意味着雇佣员工更容易，培训他们更容易，评估他们的表现更容易，如果他们表现不佳，解雇他们的破坏性更小。一切都整齐划一，集中管理。”

认识到组织的简单性是如何付出代价的非常重要。“你会不由自主地以这种方式制造出一些 sh*tty 产品。巴雷特说:“这是因为公司里几乎每个人都在专注于制造一种产品，然后卖给决策者，而决策者自己很可能永远不会真正使用这种产品，因此也不在乎它的效果如何。”。

该做什么:想办法从组织的各个角落，尤其是职能重叠的地方，收集新的想法。目标是让你的整个公司专注于构建最终用户使用的产品。对于 Expensify 来说，这种思维转变实际上重新调整了公司的各个方面，从销售薪酬战略到产品管理结构(他们没有产品管理结构)，到项目管理(没有截止日期)，再到营销(其品牌面向员工，而不是高管)。

一个创业公司就是一个巨大的新创意。顾名思义，“专家”认为初创企业的基本原则是荒谬的。如果他们没有，他们早就动手了。

误区:营销可以量化，归因于用户获取努力。

现实:不要相信炒作。这些努力奏效了，但是没有人能确切地说哪一个杠杆产生了影响——以及影响到了什么程度。

在试图更有效地吸引和留住新用户时，销售和营销努力肯定会失策。当心音盲邮件或过于频繁的外联活动。根据巴雷特的说法，Expensify 犯的最大错误是相信营销可以量化，尽管所有证据都清楚地表明相反的情况。

“当我们筹集种子资金时，我们的想法非常简单:我们要筹集资金，花在广告上，优化直到 CAC 低于 LTV，冲洗，重复，盈利，”Barrett 说。“每个人都表现得好像事情就是这样——没有人质疑我们在这方面的假设。即使在今天，似乎每个人都是这样做的。”

但是不可告人的秘密是，对任何公司来说都不是这样。初创公司、现有公司，应有尽有。“没有人把公式确定下来。用“你的收入中有多少可以直接归因于你的付费收购活动？”这样的问题来了解任何成功公司的表面你通常会得到 25%到 0%的答案，也就是通常所说的“我不知道”。”巴雷特说当然，也有例外。一小队 CAC 保卫者将快步走出。但是名单很短，而且没有一个是昂贵。"

巴雷特所指的是付费获取的有效性和相关性之间的区别。“需要说明的是，这并不是说有偿收购不起作用。巴雷特说:“它能做到，也确实做到了——尽管很少像人们想象的那样好。”。“事实上，这很难归因于:很少有企业真正了解他们的 CAC，因此几乎没有人知道他们营销支出的实际 ROI，尽管几乎每个人都声称不是这样。尤其是有投资者在的时候。”

Expensify 可以避免很多不必要的成本:从财务支出到团队士气。“我现在更清楚了，”巴雷特说。“当时，我们盲目地尝试了所有大家都说应该有效的东西:广告词、广告牌、社交、内容等等。我们对此压力很大。我们以为每个人都知道，我们只是白痴。我与我们早期的营销人员进行了一些非常困难的对话，基本上让他们遵守我现在知道是不可能客观的标准。”

该做什么:坚持并拒绝过度投资明显无效的营销支出。给自己时间去犯错并从错误中学习。虽然这听起来很明显，但不要忘记，绝大多数初创公司都是在遗忘中犯下了这个错误，而他们周围的所有人都在为他们欢呼。

外卖

当谈到用户获取时，有很多先入之见被伪装成最佳实践。事实上，初创公司应该挑战这些标准，尝试一些巴雷特更具原创性的方法来赢得和留住客户。通过将营销、销售和产品开发整合到一个单一的功能中来降低采购成本。不要让缺乏数据成为你的借口；对让你兴奋的数据进行实验并果断行动。获取用户可能是你的权限，但创造性的解决方案存放在整个组织中——我为他们准备的。最后，避免过度投资或试图量化你的营销努力的影响。

“持久的挑战是面对业内最聪明的名字的怀疑时保持信念。巴雷特说:“根据今天的统计，已经有许多针对企业初创公司的著名风险投资交易，这意味着每个投资者都对如何获得用户有自己的看法。“在一个被‘快速、付费、收入线性增长’的同行占据的世界里，我们开始建立一个‘缓慢、有机、收入指数增长’的业务。只要有毅力和耐心坚持到底，指数公司最终总是会赢。这就是为什么我们“缓慢”的非典型模式大大超过了那些更快的同行。”

脸书工程副总裁谈尽早解决难题

原文：https://review.firstround.com/Facebook-VP-of-Engineering-on-Solving-Hard-Things-Early

本文作者是脸书前移动工程总监 Cory Ondrejka。他也是《第二人生》的开发者林登实验室的首席技术官。他博客 这里 和推文 这里 。

2002 年 1 月在林登实验室，我们仍然把“第二人生”称为林登世界，我们没有炉子的办公室几乎结冰，因为空间加热器不断弹出断路器，网络炸弹崩溃正如火如荼地进行，2002 年演示还有 4 周，10 名程序员正试图用胶带把所有东西粘在一起。我们一点也不知道，解决公司面临的真正棘手的问题从来不会变得更容易。在首轮资本的最后一次首席技术官峰会上，我谈到了这一点，以及其他工程挑战。

从建立到成长

随着时间的推移，公司会经历许多转变，但最具变革性的是从构建阶段到增长阶段的快速转变。构建阶段被定义为运输之前时间。这个团队刚刚走到一起，因为改变世界的愿景而团结在一起。每个人都准备好做任何需要做的事情，将 1.0 版——或者 0.4.2 alpha 版——交到真正的人手中。

但是一旦人们开始使用这种产品，一家公司就会立即进入成长阶段。“ship version 1”的清晰性分解为新功能、质量改进、额外产品线、新市场和公司扩张的竞争性需求——所有这些都集中在增加收入和用户的需求上。

突然间，人们的注意力集中在保持竞争优势上。像为优秀的管理奠定基础或塑造可持续文化这样的关键步骤被转移到次要位置，造成管理债务，就像初创公司努力避免的技术债务一样真实和具有破坏性。

创建一个初始产品的需求会让创始人和首席执行官很容易推迟非产品决策。更糟糕的是，小公司的本质隐藏了现存的和新出现的问题。

在我职业生涯的早期，我在一家新公司帮助建立了两个游戏开发团队中的一个。虽然这些团队有纠缠不清的依赖和重叠的目标，但我们的小规模和兴奋掩盖了他们之间的低效和冲突。随着我们的成长，挑战越来越多。因为我们在公司层面没有明确的领导来创建团队之间的优先级，所以我们只能自己解决。我们从来没有围绕如何达成决策或解决差异建立有效的习惯，所以小问题很快升级。虽然我们最终能够推出一款游戏，但我们浪费了一大批工程师和设计师的才华。

每一家早期公司都认为自己重塑了管理。博客帖子大量解释为什么不需要经理，或者度量和自动化系统本身就足够了。

确实有少数公司建立了革命性的组织结构——戈尔工业和 Valve 是两个被引用最多的例子——但你几乎肯定没有。

人们很容易陷入小型、处于构建阶段的初创公司的诱人陷阱:管理 20 个人很容易。共同的使命、小数目和创业磨砺让人们专注于几乎任何结构，包括根本没有结构。管理是第一件困难的事情，很容易尽早做好。

建立早期管理

有三个想法可以帮助创业团队从一开始就进行管理:

围绕你的公司成功所需的优势建立管理和组织结构。

认识到你所选择的结构中固有的弱点，并为之做好计划。

在大家都还很了解对方的时候，围绕沟通和决策建立良好的习惯。

随着公司增加员工人数和加速招聘，与模糊、不一致或缺失的管理相关的挑战变得更加严峻。当组织只有首席执行官和创始人时，首席执行官的决策会被清楚地听到，信息不会传播太远。不幸的是，规模让这一切变得更加困难。

即使只有 15 名员工，不同的个性也会导致通信枢纽和节点，形成信息瓶颈。到了 50 岁，人们不太了解和他们一起工作的每个人，也不知道他们具体做什么，这增加了沟通开销，需要更多的时间来更新状态、协调和建立信任。

管理不是讲谁是谁的老板。管理是明确选择权衡的机会。

成为一名优秀的管理者意味着对一个组织的优势和劣势做出诚实和快速的决定。没有单一的结构或风格是最好的。如果是的话，每一个成功的大公司都会以同样的方式组织起来。也不会每个员工或创始人都同样支持首席执行官选择的风格。所以早点做艰难的选择，团队小的时候，重点是出货，大家互相了解信任。

缺乏成功的管理和组织结构在增长模式中变得明显。减员激增，因为留住优秀员工需要配得上他们的经理，而且不是每个早期员工都擅长管理。沟通中的小错误会发展成政治。效率开始下降，因为产品开发失去了的关注和敏捷性直线下降。最危险的是，这位首席执行官突然经营着一家不灵活、不快乐的公司——一家比他们梦想的要糟糕得多的公司。

如果不允许早期管理的便利性欺骗创始人，让他们认为他们发明了新东西，那么打造伟大的产品就已经够难的了。建立优秀的管理层，培训新的管理者，现在就引入可持续的、可扩展的结构。不要等到需要世界级的经理和激进的重组来解决信息流不畅或生产力问题。

当我早期加入游戏开发商 PCP&L 时，我们的 CEO 对责任和管理非常清楚。项目负责人负责运送他们的游戏。他们不再承担责任。正如预期的那样，这个结构的协作和公共工具比我们希望的要少，但是与我以前的经历不同，我们的 CEO 预见到了这个挑战。与工程副总裁一起，他专注于团队之间的协调。这有助于发现和巩固该组织的真正优势:负责任的项目领导领导着快速、自信的团队，他们成功地推出了游戏。

从一开始就培养好自己

除了建立强有力的管理原则之外，创造可持续发展的文化至关重要。为此:

首席执行官必须拥有编码和传播文化。

写下是什么让你的公司与众不同。

用让人们思考和辩论而不是普遍认同的方式描述文化。

文化总是源于创始人的行为。当公司很小，员工之间有足够多的重叠时，文化会直接从创始人那里传递给新员工。

这就足够了，直到规模或增长影响到新员工直接向创始人学习的能力。相反，他们开始向其他新员工学习，如果没有清晰和强化的信息传递，信息就会丢失。缺少文件，文化开始漂移，变得很难恢复。

从林登实验室的早期开始，我们就聚集在一起参加周末的白板会议，在会上我们列出了最关键的开放任务。我们在房间里走来走去，让人们拿走他们想要的行动物品，确保没有东西无人认领。你自己挑选任务的责任感和每周检查的确定性帮助我们保持高开发速度，同时给个人很多关于他们工作的选择。

几年后，在公司快速发展的过程中，我们试图将责任和自由的结合编码为“选择你自己的工作”不幸的是，有一个假定的但不成文的条款说:“从这个预先形成的最重要的任务列表。”这个警告对于老员工来说是显而易见的，但对于新员工来说却不理解。不久之后，我们在工程领域出现了分裂的文化，这种文化需要数年时间来修复。

通过尽早定义文化来解决这些问题。通过记录能引起人们思考和提问的陈述来做到这一点，而不是每个人都同意的明显陈述。

文化的定义是与众不同。不可能和别人的一样。

脸书的“快速行动，打破常规”标语就是一个典型的例子。它要求每一位新员工认识到，冒一些风险来保持创新、尝试和前进是值得的。即使一个错误可能影响十亿人，也要避免变得过于保守。

“快速行动，打破常规”帮助我们在移动转型期间做出决策。我们构建了基础设施和工具作为保障，帮助每个产品团队在移动应用程序中拥有自己的组件。直到 2013 年实施这些变革后，我们才得以解散专业移动团队，将脸书转变为一家真正的移动公司。

建立伟大的管理和伟大的文化从来都不容易，也不完整，但当产品已经出货时，这两者都更难处理。利用构建阶段的优势，尽早开始，在这些困难的问题变得如此巨大以至于危及公司的成功之前解决它们。

脸书的技术通信副总裁关于建立防弹通信战略

原文：https://review.firstround.com/facebooks-vp-of-tech-communications-on-building-a-bulletproof-comms-strategy

Caryn maroney 是最近第一轮 CEO 峰会的重复发言人，但她仍然很紧张。毕竟，去年她谈到了外部沟通，沟通更迷人的一面。今年，我们请她分享了自五年前成为脸书技术沟通副总裁以来，以及此前担任精英公关公司 OutCast 的联合创始人兼首席执行官以来，她在内部沟通方面学到的经验。

“我想，‘天哪，我不能谈论内部通信。太无聊了。“没有人会出现，”马龙尼说。“这真的非常非常重要，但它得到了不好的评价。”

然而，她非常清楚的是，内部沟通并不是公关的无聊表亲。它们实际上是一枚硬币的两面，如果你不把它们放在一起考虑，从长远来看，你的任何信息都不会有效。因此，Marooney 上台分享了一个常见陷阱和策略指南，以保持您的内部和外部沟通和谐共存。以下是她转述的关键经验。

找到你的方向

Marooney 开始重温良好品牌和外部沟通的标志，即她在去年的峰会上介绍的“肋骨”框架 。为了有效地管理您的内部沟通，您需要对您的公共信息有一个坚定的处理，应该是这样的:

R–相关:“你要接触的观众，他们关心你吗？你能回答‘为什么这群人要关心’这个问题吗？”马龙尼说。这是一个简单的问题，但却是一个需要解决的关键问题。“如果他们不在乎，那就这样。游戏结束。”

I–不可避免:“你有没有这种感觉，‘是的，世界应该这样运转。我应该可以用手机叫车服务。我应该可以租软件而不是买。是啊，我能想象世界是这样运转的吗？”马龙尼说。如果是这样的话，你也在打造一个全世界都认为不可避免的产品。

B–可信:那么，你的下一个挑战是让世界相信你是实现这一进步的公司——这对一个不知名的初创公司来说可不是一件容易的事。“你从零可信度开始。如果你过去做过一些事情，可能会有一点，但接近于零。一次又一次，一次又一次，你不得不一点点降低可信度。”你的外部沟通需要令人信服地讲述为什么你是那个通过电话或租赁软件提供汽车服务的人。

简单:但是你最好保持故事简单明了。“我和很多人一样。我不仅有蚊蚋般的注意力持续时间，我有家庭，我有工作，我在脸书，Instagram，Messenger 上，很快我就要把 Oculus 绑在脸上了。“你必须保持简单，否则没人会听你的，”马龙尼说。

这就是你成功对外沟通的公式。很简单，对吧？直到你记得那只是等式的一半。更棘手的是，你的内部信息和外部信息可能不一致。“真正困难的是，也是你们的工作如此艰难的原因，是它们经常相互冲突。”

“外部交流的世界想要的，可能与你内部需要的正好相反。”

别搞错了:你得两者兼得，而且需要平衡。一家擅长外部沟通的公司，却没有真正的内部信息可言？“把它们想象成昙花一现的奇迹。你听说过他们，但他们不会持续那么久。Marooney 说:“他们还没有得到所有的东西。另一方面，没有外部信息传递的强大内部沟通就像一个永远不会烧开的锅。

内部沟通:消除噪音，让你的团队能够听到信号。

如果说“肋骨”是对外沟通的关键，那么，成功的内部沟通有什么秘诀呢？在这里，Marooney 也发明了一个缩写词。“是以 F 开头的四个字母的单词。我妈妈教我永远不要说这个词。这在商业环境中完全不合适。”这个词？集市 。“如果在你的组织中随意使用 fair 这个词，只会让你心痛。在你计划发布公告的时候，苹果宣布了 iPhone 的销量，这是不公平的。当你试图融资时，全球经济却急转直下，这当然不公平。”

不过，希望它能成为一个令人难忘的首字母缩写词。在制作过程中，Marooney 选择了四个词来代表你在磨练内部沟通时需要实现的心态变化:

失败

a–吸引

I–强烈

r–后视镜

每一种心态的改变都与你的组织外部正在进行的沟通相交叉——而且并不总是协同的。在这里，Marooney 描述了“公平”框架的四个原则，每一个原则都可能与您的外部信息发生冲突，以及您如何解决这种脱节:

1。失败:不要让你的成功取决于竞争的失败。

也许没有比史蒂夫·乔布斯回归苹果更典型的扭转公司局面的例子了。那是微软统治市场的巅峰时期，苹果团队确信他们赢不了——因为微软不会失败。“史蒂夫说，‘你说得对。微软不会失败，但这没关系。问题不是微软是否会失败，而是我们如何取胜？这种思维方式的转变非常重要，因为每个初创公司都面临这样一个事实

“你没有理由成功。有人比你强大，比你拥有更多的资源。事情总是这样开始的。”

更重要的是，你要让你的团队明白，成功不一定是竞争失败的结果。他们不需要一下子爬上那座高耸的山峰；他们只需要开始思考如何到达另一边。

然而，在对外交流方面，你必须描绘一幅完全不同的画面。还记得 R 的相关性吗？“通往相关性的第一个问题是，‘为了你的成功，谁会失败？’如果你的答案是，“哦，没有人会失败。这是一个双赢，你只是没有通过相关性 101。“没有人会写你，”马龙尼说。我甚至不知道你是谁，你也没有给我任何参照系。"

所以给记者和行业观察家他们想要的。与竞争对手对话。没事的。“Salesforce 拥有微软。网飞有大片——和一个产业。你必须做出选择，因为如果你不给我一个参照系来判断谁会在国外失败，我就不在乎你了。你必须喂野兽，”Marooney 说。

解决方法:当然，你的团队也会读到同样的新闻报道。“重要的是，在内部，他们有不同的里程碑、不同的标志和不同的成功模式。否则，每个人都相信外部写的东西，他们看到的只是他们面前的山。”

2。吸引:抵制明亮、闪亮物体的吸引。

“创业有点像儿童足球。有一个球，每个人都跑向它，对吗？如果你的创业公司有三个人，那完全没问题。如果你有五个人，那完全没问题。如果你只有十个人，那就不再好了，”马龙尼说。

被明亮、闪亮的物体吸引是人的天性，但一个成功的内部沟通策略需要将注意力转移到能产生最大影响的地方。因为，最终，你的成功将来自于人们在不同项目上的努力。这将来自于坚持关键举措，以及小的、无新闻价值的调整。这将是一个“前进两步，后退一步”的问题

在对外交流中，然而，对企业如何真正成长越来越哲学化是压制外部兴趣的最快方法——它不会有助于你的可信度。“有三种消息:第一种是好消息。事情总体上进展顺利。没人会写这个。没人在乎。第二个是坏消息。你被黑了，一个关键员工走了，也许是竞争对手出了什么事。这不是你想要的，但他们无论如何都会这么写。"

“第三个是新消息。这是吸引世界的明亮、闪亮的物体，你必须满足这个新的循环，”马龙尼说。事实上，你需要一次又一次地给这个新闻循环喂食——结果很可能是你实际做的和你谈论的之间明显的不平衡。“他们不会写无聊的东西，你必须确保他们写的是有趣的东西。”

解决问题:你的员工想做那些会产生最大影响的事情。因此，在办公室里，你需要澄清，从长远来看，闪亮的物体对一家公司来说并不重要。“亚马逊有多少业务是在无人机上开展的，对吗？如果每个人都需要研究无人机？不可能，”马龙尼说。

她建议确定——并清楚地阐明——你的组织实际上会为这些闪亮的东西投入多少时间和精力。她喜欢 95% - 5%的分成；根据组织的规模，最终可能会达到 98/2 甚至 80/20。目标很简单，就是用明确的优先级来反驳你的团队所听到的。“如果员工读到外部发生的事情，他们会认为这个比例颠倒了。它需要非常清晰地设置在内部。”

然后，一旦这些优先事项被设定，就按照它们去做。“赞美核心——对你真正重要的东西。在脸书，我们庆祝长期员工和漏洞修复。没有人会写这种东西，它真的真的真的真的很重要，”马龙尼说。

Caryn Marooney on stage at First Round's CEO Summit.

3。强烈:培养强烈的专注时刻——它们很少自己发生。

“你知道你刚才疯狂激光聚焦的那些时刻吗？一群人在某种期限下走到一起，而机会对你不利。但是因为你们是作为一个团队一起工作——因为有一个期限，有一个任务——其他一切都消失了？”马龙尼说。“你把不该发生的事情凑在一起。人们以此为荣，神奇的事情发生了。”但是你将不得不无限期地等待那些时刻有机地展开——那么你如何着手创造它们呢？

对于一家大型上市公司来说，这其实很简单。季度收益电话会议是重整团队的可靠方法(尤其是如果你曾经有过糟糕的业绩！).然后是新闻发布会，或大型公共活动:Dreamforce、Oculus Connect、谷歌 I/O。“如果我是一家大公司，我会有很多这样的时刻。你最好相信，该公司正在确保他们会有一些好东西可谈，然后用一年时间来解决这个问题。”

解决:创业公司没有那些强迫机制。“你要么按照别人的日程表来玩，这是一个选择，但不是一个很好的选择，要么你必须自己做，”Marooney 说。以脸书的手机问题为例。“马克·扎克伯格明确表示，‘除非是在手机上，否则我不会再看任何一款产品。’嗯，这是一个超级牛逼的功能。每个人都很快成为移动工程师，因为他们需要运送产品。"

黑客马拉松是另一种制造赶时间通宵的强度的好方法。Marooney 回顾了脸书“骄傲化”功能的起源，该功能允许用户在他们的个人资料图片中添加彩虹滤镜，以庆祝骄傲。“两个与 profiles 毫无关系的工程师彻夜未眠，实现了这一切。他们对此充满热情。

“你打算做些什么来创造那些内部紧密协作的时刻？因为它们不会自然发生。”

4。后视:眼睛看着路面，而不是后视镜。

“有人开车时盯着后视镜吗？你知道，如果你这样做了一段时间，你最终会崩溃，”马龙尼说。经营你的生意也是如此。“棘手的事情摆在你面前，例如向移动设备的转移。就像路上结冰一样，你不想错过。你可能坐错车了。也许你需要靠边停车，换上一些雪地轮胎。”你必须知道接下来会发生什么才能开好车。

在对外交流中，另一方面，嗡嗡声——根据定义——是关于刚刚发生的事情。“你从 Techmeme 或其他外部来源获得的信息会让你开车时盯着后视镜看，”Marooney 说。同样的嗡嗡声也传到了你的团队，他们可能想知道去哪里找。“我们要去哪里，我如何知道我们是否在正确的道路上？我们应该寻找一个地标吗？”

解决:“提供这些地标是你的工作，”Marooney 说。如果你的团队的目光转向后视镜，很可能是因为信息真空——所以通过培养目标文化让他们专注于前方的道路。“情况怎么样？我们要去我们说过的地方吗？我们不是吗？我们做得好吗？我们不是吗？我应该寻找什么？”定期回答这些问题至关重要，否则你的团队会去别处寻找答案。具体点。深入研究度量和测量。"

最后，永远要封闭循环。“有多少次，你所在的公司会说，‘天哪，这是个新目标。’每个季度你都会给自己设定一个新目标，但你不确定旧目标发生了什么。没到也没关系。马龙尼说:“你必须完成这个循环，这一点非常重要。

目标设定每天都在进行，或大或小——无论你是否意识到，你都在向你的团队传达这些选择。外部沟通是至关重要的，它将永远是你整体方法中更耀眼的那一半。当有理由把它作为你的首要任务时，想想肋骨。但是，当涉及到做出将塑造公司文化的决策时，要考虑公平。如果你的风投给你发邮件，告诉你竞争对手在做什么，不要让你的团队几天都盯着后视镜。快速反应——你知道你在做什么——然后继续前进。当你为这一年设定目标时，关注你将如何成功(而不是其他人将如何失败)，然后确保每个人都明白你是如何优先考虑的。

强调沟通硬币的两面还有另一个重要原因:

全面的沟通战略不仅仅是明智的管理；这也是一个招聘优势。“最优秀的人才不仅想要整套沟通方案，他们还会提出要求。你的工作就是找到这种平衡。这很难，但很值得。”

像你是对的那样战斗，像你是错的那样倾听，以及其他伟大管理的关键

原文：https://review.firstround.com/Fight-Like-Youre-Right-Listen-Like-Youre-Wrong-and-Other-Keys-to-Great-Management

加州大学伯克利分校的一项心理学研究将学生分成三组，其中一人被选为项目负责人。在某些时候，研究人员会端上一盘四块饼干。

斯坦福大学工程学院的管理专家罗伯特·萨顿 说:“我们都知道社会规范是不拿最后一块饼干的。”。“但研究始终表明，掌权的人会拿走第四块饼干。他们甚至倾向于张着嘴吃东西，留下更多的面包屑。这还只是在实验室里。想象一下，你是一名首席执行官，无论你去哪里，你都被授权，每个人都在拍你的马屁。你可以开始明白为什么变好这么难了。”

萨顿因其 2005 年出版的《无屁眼法则》一书而出名，他花了数小时研究技术高层领导的行动，包括史蒂夫·乔布斯、安迪·格罗夫和其他人。不过最近，他把注意力从负面品质转移到了世界上最好的老板的做法和理解上。这很大程度上与人类天生的情感有关，但好消息是管理是可以学习的。

在这个斯坦福创业角的演讲中，他剖析了成为一个伟大的老板需要什么——事实证明，这比你想象的要重要得多。

这真的都是关于你的

通用电气公司前首席执行官、历史上最著名的商业领袖之一杰克·韦尔奇说:“当你是一个老板时，这并不全是关于你的。”但是萨顿不同意。“这只对了一半，”他说。“当你看到人们被置于权威地位时会发生什么，在许多方面，事情真的变得完全与他们有关。”

首先，有一种东西叫做“放大效应”当你掌权时，突然每个人都开始密切关注你的所作所为。与此同时，你开始因为组织的表现得到比你应得的更多的信任和责备。当结果被剖析时，结果是领导者对实际发生的事情负责大约 15%,但是他们得到大约 50%的责备或荣誉。

出于这两个原因，最好的老板会把敏锐的洞察力作为他们的核心工作职责之一。这说起来容易，做起来难。

萨顿引用了他听到的一个关于 2009 年裁员潮的故事。在一家不知名的公司，一位秘书走到一位执行副总裁面前，简单地问道:“裁员什么时候开始？”执行副总裁感到震惊，尽管裁员是秘密计划的。她怎么知道的？据说他整天盯着自己的鞋子在办公室里走来走去，不敢正视任何人。在金融危机酝酿的背景下，他的员工清楚地知道发生了什么，并已经开始恐慌。

萨顿说:“另一件让领导者难以与下属和谐相处的事情是我所说的‘权力中毒’。“当你让人类掌权时，有三件事会相当可靠地发生:他们更关注自己的需求和关切；他们较少关注他人的需求和关切；他们表现得好像规则对他们不适用。”甚至有证据表明，当一家公司表现出色时，领导者会变得更加无能、自私等等。因此伯克利饼干研究。

当你变得成功的时候，就是你要特别警惕你会变成白痴的时候。有很多证据支持这一点。

伟大老板的标志

除非你碰巧非常善解人意，否则成为一名优秀的经理需要一种战术方法。这就是萨顿的大量数据派上用场的地方。他和足够多的人交谈过，知道员工对老板真正的要求是什么——而不仅仅是他们说他们想要什么。

绝对自信。比拥有魅力更重要的是，准确地知道什么时候该积极进取，什么时候该消极被动会带来最好的结果。萨顿说:“最好的老板有能力提高音量，咄咄逼人，并在人们需要时当面反驳——甚至可能给他们一些负面反馈。”。"但他们也知道什么时候该放弃."

如果你在指导创造性的工作，这一点变得尤为重要。在这个舞台上，微观管理变得令人厌恶。“当你密切观察人们，当你问他们更多的问题，并不断评估他们时——这就扼杀了创造力。具有讽刺意味的是，硅谷的大多数人似乎就是这样当老板的。”

你能做什么呢？他指出 IDEO 创始人大卫·凯利是一个轻松经理的典型例子。“大卫是我称之为‘走出房间管理’的大师。“他可能会召集一次会议，但如果事情进展顺利，对话富有成效，他最终会离开。“他知道他是一个权威人物的事实会把事情搞砸。没有他在场，讨论会更有创意。”

当你在地里种下一颗种子后，你不会每周都把它挖出来看看它长得怎么样。

这是威廉·科因的一句话，他在 3M 公司领导了 R&D 十多年。萨顿喜欢这句话，因为它打破了一个神话，即老板越是让人们难堪，他们就会做得越好。

“因此，一方面，我们希望老板们领导我们，他们自信、有能力，表现得像他们是负责人，并能做出坚定的决定。但另一方面，我们不想为那些傲慢、顽固、不能接受任何意见的混蛋工作。”

你最终面临的是在两者之间游走的挑战。这需要培养萨顿所说的“智慧的态度”。”安迪·格罗夫很好地总结了这种态度。这是一种勇气和信心，可以根据你现在所知道的采取行动，同时，当新信息出现时，也要谦虚地纠正错误。”

这一切听起来非常元——甚至可能是不可能的。但是萨顿为经理们制定了五条规则来帮助他们走钢丝。

1)听。这不仅仅是倾听员工的心声。更多的是让他们在动力不足的情况下告诉你真相。一项又一项研究表明，奉承会让人们更喜欢你，即使他们知道你在撒谎。更多的研究表明，当人们分享负面消息或批评时，他们更不受欢迎。在这种情况下，你为什么要告诉你的老板真相？在这种情况下，事情可能会变得相当混乱。

根据萨顿的说法，当理查德·费曼被招募到调查挑战者号航天飞机灾难的委员会时，他会问美国宇航局的人，“航天飞机主引擎发生故障的概率有多大？”这是尚未发生的事情，所以这个问题是假设性的。处于食物链底端的工程师们估计这一几率为 200 分之一。高级管理人员认为是十万分之一。“我喜欢这个，”萨顿说。“这显示了我们的领导人有多不了解情况，有多少人在拍马屁，以及透露坏消息有多困难。”

因此，要成为一名优秀的领导者，就需要为真理的繁荣创造安全的空间，淡化对失败的惩罚，并致力于倾听每个人的心声。

建设性地战斗。萨顿说:“有很多证据表明，最有效的团队会在相互尊重的氛围中战斗，尤其是对于创造性的工作来说。”。他引用了美国组织理论家卡尔·维克的话:

战斗就好像你是对的。听着，就像你错了一样。

所有优秀的团队都有办法做到这一点。将《超人总动员》和《料理鼠王》搬上舞台的皮克斯导演布拉德·伯德以制造建设性冲突而闻名。但是皮克斯想改变现状，所以他们给了他一个机会和他自己的团队。萨顿说，在招聘时，伯德要求所有的害群之马。“给我所有准备离开的人——那些有解决问题的新方法，并不顾一切地尝试这些方法的人，”他说。船员们吵得不可开交，但在人人都称之为“爱的”氛围中，这种氛围根植于对彼此工作的尊重。

作为老板，营造这种氛围至关重要。但它也有一个弧形。在早期，你需要抑制争吵，鼓励自由的想法产生。萨顿说，“在你有足够的选择之前，不要开始否决任何事情。”然后，当事情最终被决定时，你需要说服人们优雅地接受失败，这样他们就可以努力实现他们不同意的想法。正如安迪·格罗夫所说，如果你不同意一个想法，你应该特别努力去实现它。这样，当它失败时，你知道这是因为它是一个坏主意，而不是一个坏的实施。”将这些想法传达给你的团队会产生真正的影响。

3)采取“小赢”策略。 吉姆·科林斯，著名商业书名的作者，宣扬追求“重大目标”的优点但萨顿认为，一个伟大的领导者能够将这些目标分解成小块，让人们保持动力和行动。否则，团队可能会陷入困境。

他举了一个例子，一位首席执行官发现自己面临大规模裁员，除非她想出如何将销售额比上一年提高 25%——这是一项艰巨而不太可能的任务。她没有放弃，而是召集了她的高管和便利贴。然后她说，“我希望我们写下成功开展销售活动所需的所有步骤。”

很快，他们就有了 100 多个创意。首席执行官在白板中央画了一条线，指示她的团队将所有简单的任务放在一边，将所有困难的任务放在另一边。“现在，让我们开始讨论如何在未来两周内完成所有这些简单的任务，”她说。这正是他们所做的。

“通过这样做，他们获得了所有他们需要的小胜利，让球滚动起来，”萨顿解释说。“在那之后，他们有信心在解决更困难的事情时取得成功。一个伟大的 CEO 让人们感受到使命，然后让执行变得容易。你需要那一记组合拳。”

4)不要太敏感。当你管理其他人时，你自然有权向他们提供反馈。好的老板也能够接受反馈，即使表达得不够委婉。萨顿说:“在咬断别人的脑袋时，你必须非常小心。”。“如果有人向你提出批评，你必须停下来，想想你是麻木不仁，还是一个无法接受坏消息的自私混蛋。”

5)把不尊重扼杀在萌芽状态。虽然你应该经常检查以确保自己不会过于敏感，但作为经理，你需要知道何时关闭没有建设性的反馈。萨顿提到了斯坦福大学商学院教授查尔斯·奥雷利的一项研究。他收集的数据显示，在销售环境中，最好的团队领导是那些不会让下属的不良行为得逞的人，包括不尊重对方或客户。“他们会很快给予反馈，”萨顿说。“有一种观点认为，最糟糕的老板是那些让事情恶化并认为事情会自然好转的人。他们通常不会。”

除了这五条基本原则之外，萨顿说还有两类员工值得你关注:超级明星和 T2 烂苹果。要成为每个人的好老板，这些人需要以非常仔细、具体的方式来管理。

超级明星并不总是绝对积极的。事实上，萨顿认为，大多数公司过度激励高绩效员工，造成巨大的、不合理的薪酬差距，最终只会反过来伤害你。然而，更重要的是，你需要确定你如何定义你的超级明星。如果你仔细观察，大多数伟大的公司——如谷歌、IDEO 或通用电气——将他们的超级明星定义为那些通过帮助他人成功而获得成功的人，而不是那些在他们通往顶端的路上踩着别人的人。“当你深入研究大公司的薪酬体系时，你会一遍又一遍地看到这种情况，”他说。

但这也可能是一个灰色地带。男仓就是一个特别有意思的例子。尽管薪酬是由佣金决定的，但这位西装销售者对团队文化的呼声很高。萨顿说:“我们的想法是，人们来到男装仓库，尽可能快地拿着一套漂亮的西装进进出出，所以你希望店里的每一位销售人员都通力合作，促进销售。”。“西雅图商店里有一个人一直是表现最好的销售人员。但他不会帮助队友销售。他甚至会从他们那里偷走销售额。所以他们解雇了他。有趣的是，这家商店的销售额增长了 30%以上，尽管没有其他销售人员达到他的业绩水平。”

寓意是，你需要知道谁是你真正的明星，并创造一个让他们成功的环境。

烂苹果更直白一点。每个人都知道消极的人对公司文化有损害，但他们可能不知道具体有多大损害。有一个公认的规则是，如果你和某人有关系，无论是私人的还是职业的，你需要至少五次积极的互动来保持这种关系的健康。

在工作场所，当你与某人发生不愉快的遭遇时，它所产生的情感冲击力是正面遭遇的五倍。

有研究表明，当团队中只有一个“烂苹果”——某人懒惰、抑郁或不合作——时，团队绩效会下降 30%至 40%。“这是会传染的，”萨顿说。“如果你和混蛋一起工作，你就会变得和他们一样。这是一个问题。最重要的是，烂苹果很难维护。你最终会花更多的时间和这个人打交道，而不是做这份工作。”

虽然有证据表明有动机的坏苹果可以被指导和改进，但总有一天你必须摆脱他们。经验法则是越早越好。这就是莎顿著名的“无屁眼规则”的由来。他甚至看到它被付诸实践并产生了巨大的效果。在他的书出版后，他注意到一家名为 Baird 的公司在《财富》杂志的最佳工作场所名单中排在第 39 位。该公司表示，他们的文化是由严格的“无屁眼规则”定义的当然，萨顿与首席执行官保罗·珀塞尔通了电话，了解他是如何部署这条规则的。

珀塞尔的回答让他不知所措:“在面试中，我告诉候选人，如果我发现他们是个混蛋，我会解雇他们，看看他们会有什么反应。”当萨顿问他对混蛋的定义时，珀塞尔说，“那些一贯将自己的需求置于同事、客户或公司之上的人。”

另一方面，如果你想确定你面试的未来经理是不是一个烂苹果，你可以留意他们用代词“我”代替“我们”的频率。这听起来像是他们从其他人谈论的项目中获得了过多的荣誉吗？

基本上，如果你想成为一个伟大的老板(或者为一个伟大的老板工作)，你必须清楚，在你的团队或者你的组织中没有自私的空间。即使你有一个非常高效的员工，自私也永远是一种机会成本。

如何知道你是否像老板一样领导

虽然没有什么神奇的建议可以让你成为一名出色的创始人或首席执行官，但萨顿为经理们推荐了一个试金石，来判断他们是否擅长自己的工作。

人们与你交谈后，他们带走的能量是多了还是少了？

这是你可以问你的团队成员，或者在许多情况下只是观察。这是一个简单的“是”或“不是”的问题。弗吉尼亚大学的管理学教授 Rob Cross 对 50 多家公司进行了调查，他一次又一次地发现，这个问题是人们是否会被提升或解雇的最强有力的预测因素之一。

在专注于快速创新的公司，成为一股激励力量甚至更为重要。在硅谷，它可以决定你是获得合适的团队、资金和资源，还是永远无法起步。

点击此处 观看 Bob Sutton 斯坦福创业角谈话原视频。

战斗派系:创业公司如何在不叛变的情况下扩大规模

原文：https://review.firstround.com/fighting-factions-how-startups-can-scale-without-mutiny

大卫·洛夫特斯和亚历山大·格罗斯对超增长略知一二。你可能会说他们在上面写了一本书。

在他们之间，他们在 Twitter、SoundCloud、Amazon/A9、issuu 和诺基亚担任过工程领导角色——在许多情况下，在热门产品要求这些公司以新的方式快速扩张的时期。如今，波士顿数字风险投资公司的工程总监格罗斯和 eero 平台负责人洛夫特斯已经经历了缩放团队辉煌和黯淡的时刻。

在他们的职业生涯中，他们注意到了一个对快速发展的公司尤其有害的问题:派系。因为如果你要发射众所周知的火箭飞船，你需要每个人都专注于同一个目的地——而不是争夺控制权。

在这次独家采访中，Loftesness 和 Grosse 着眼于五个领域，创业公司可以采取行动，消除破坏性的派系斗争，甚至从一开始就阻止它们的形成。他们分享了重新获得效率的具体过程，而领导者可能甚至没有意识到他们正在输给竞争心态和糟糕的沟通。通过这些策略，他们通过具体的场景展示了为什么同理心对于创业公司的成功和创新一样重要。

团队和派系的区别

当一家初创公司变得太大而无法作为一个统一的团队运作时，商业领袖们抛出了各种各样的经验法则。有人说大约有 50 人。众所周知，杰夫·贝索斯更喜欢坚持较小的“双披萨团队但是派性的根源更多的是在于态度的转变，而不是具体的数字。“有时你有一个十人团队，而你已经有五个派系，”格罗斯说。他们可能会因为对公司目标的理解或不同部门的理念而产生分歧。有一点是肯定的:它可能很早就开始了，如果不加以注意，随着公司规模的扩大，情况会变得更糟。你必须从一开始就关注它。”

那么，初创企业的领导者应该关注什么呢？总的来说，任何一心一意朝着共同目标协作的迹象都已经被团队或部门特定的优先事项所取代。初创公司通常从一个紧密团结的团队开始，随着他们的成长分成团队，围绕特定的问题领域或业务目标提供关注。“但这些团队从来都不是相互独立的。格罗斯说:“依赖总是存在的。“如果这些群体之间的沟通不起作用，那么你就为派别创造了肥沃的土壤。当团队因为愿景的不同，工作方式的不同而看起来无法合作时，你就会产生分歧。或许团队之间甚至存在不信任。”

团队之间的竞争不一定是不健康的；它所孕育的能量推动了许多初创企业走向成功。在许多方面，它是协作的表亲:当人们为了更快更好地实现某个结果而忙碌时，那是因为他们已经达成了一个共同的目标。有意和公开的竞争让一个团队追求多种方法来实现他们的目标，并更快地确定最佳方法。

派系的致命弱点是当人们不按照相同的规则竞争时——他们在玩自己的游戏，不管他们是否意识到这一点。

“我把派系定义为公司的一个子集，它开始把自己的优先事项放在公司的优先事项之前。它的形成可能有一系列原因:他们与同事有特定的恩怨，他们认为比当前优先事项更重要的特定目标，或者他们希望以独特的方式完成工作——这比建立一个伟大的企业更重要。那么你就有了一个派系，”Loftesness 说。

如果你的团队不再为公司的共同愿景而合作，是时候——实际上是过去的时间——做点什么了。在以下五个方面，积极行动可以防止派系斗争或在派系斗争恶化之前减轻其影响:

1.雇用

“一切从招聘开始。派系的种子从那里开始，”Loftesness 说。“公司犯的头号错误是不雇佣价值观与创始人愿景一致的人。"

在硅谷和其他地方，你会听到很多关于“文化契合”的谈论，但 Loftesness 发现，这个词暗示了错误的同质性——实际上可能会阻碍真正的合作。你真正寻找的是价值观的契合。“我认为这是一种允许大范围招聘的方式——招聘不同背景和观点的人——这在你试图打造创新产品时会很有帮助。”

关于这一原则在实践中最受欢迎的例子，Loftesness 将技术抛在脑后，考虑最著名的竞争对手团队:亚伯拉罕·林肯总统的内阁。在她的书《关于此事的书》中，多丽丝·肯斯·古德温描述了林肯是如何说服他的竞争对手，让他们知道他在关键问题上存在严重分歧。林肯运用不同观点来做决定的能力可能拯救了这个国家。尽管他们意见不同，但他们都相信民主。他们都相信一个民有、民治、民享的政府。没有人不同意这一点。他们不同意的是如何在政府的具体实践中体现这些原则。”

在所有寻找产品/市场契合度或共鸣品牌的忙乱中，不要忘记建立你公司永恒不变的价值观。而且要精确；明确定义每一个都是预测和预防冲突的一部分。例如，在 eero，雄心是一种核心价值观。“雄心可以表现为进入职业阶梯的下一个台阶。或者它可以被定义为在一个完全不同于他们接受传统培训的地方培养那些受到新挑战驱动的人，这也是我最终从事具有软件背景的硬件产品工作的原因之一，”Loftesness 说。“我们的创始人有足够的勇气进入一个全新的领域，并成功推出创新产品，这也是我们希望在新员工身上看到的品质。”

面试过程是你防止派系形成的第一个也是最好的机会。了解候选人——你未来的同事——如何与人交往，以及他们如何处理冲突是关键。当然，很少有人会以“这是我的方式或高速公路！”在采访中。以下是 Grosse 和 Loftesness 如何建议巧妙地找出这种派系建设的心态:

向候选人询问冲突——注意他们是否更关注情节或视角。即使你还没有时间充分充实你的公司价值观，出于同理心——能够看到同事的观点，并理解与自己的需求相竞争的需求——而招聘对你大有裨益。

有许多方法可以尝试。在面试工程师时，格罗斯喜欢问他们与产品团队的冲突。“当涉及到科技债务时，在把事情做好和迅速把事情拿出来以获得反馈之间存在一个常见的冲突，”他说。“我只是想听到工程候选人理解辩论另一方的观点和需求。我不想听到他们什么都同意，但我想知道他们明白，这种平衡有助于产生最佳业务成果。”

没有同理心的人会谈论表面的细节。“他们会回忆:这就是我们在争论什么，这就是为什么我是对的而他们是错的，这就是我们如何解决问题。在这种情况下，你会经常听到上报给管理层或某种权力游戏，”Loftesness 说。另一方面，一个有同理心的思考者会寻求理解和阐明冲突的根源。“他们可以说，‘这就是我的感受。这就是为什么另一个人会有不同的感觉。达成这种理解需要同理心，而且通常是解决问题的最可靠途径。"

测试一种对 Loftesness 最喜欢的面试问题之一感同身受的能力:你如何知道你不知道的事情，当你意识到这一点时你会做什么？“目的是确定候选人，尤其是领导职位的候选人，是否知道如何寻求和吸收外部观点，”Loftesness 说。“深究具体事例。你希望听到一种明显的愿意听取新想法的态度——即使他们最终没有采纳。”

询问一种特定类型的协作:跨学科的团队协作。“我对跨领域团队充满热情，所以我通常会问人们他们的团队在以前的公司是如何工作的。他们习惯了哪些跨团队的互动？”格罗斯说。“这一系列问题对于更高级的雇员，或者任何在公司环境中度过职业生涯的人来说尤其重要，因为在公司环境中会形成孤岛。这并不是说这些候选人不能在初创企业中茁壮成长，而是你需要确保他们能够并且愿意在比他们习惯的结构和层级少得多的环境中工作。”

为了抓住这个问题的核心，问:如果你有完全的自由去改变你的团队的结构和工作方式，你会改进什么？你希望看到的是，他们是否自然地将其他职能领域和视角融入到他们的团队结构或流程中。格罗斯说:“对于那些有融合观点和团队的本能的候选人，要给予额外的信任，以增强他们的整体实力，缩小他们的弱点。”“例如，我记得有一位候选人是前端工程师，为了更好地与用户体验团队沟通，他参加了 UX 的课程。虽然这些学科有一些共同语言，但他想用他们的“方言”流利地我对他更精确和有效地与另一个学科联系的动力印象深刻。"

虽然这些问题对任何角色都很重要，但当涉及到防止——或无意中促成——派系时，你的第一个领导职位尤其具有影响力。新任经理通常会很快接管他们所在领域的招聘流程，让他们在为公司定基调方面发挥巨大作用。“这有一个倍增效应。他们雇佣的人可能会分享对他们来说最重要的东西。“如果你的公司在招聘过程中注重经验、技术悟性或销售业绩，却忽视了应聘者的核心价值观，那么你就很容易受到攻击。你的经理可以自由雇佣那些勾选了这些复选框，但价值观与公司其他人不同的人。对跨学科合作的偏好并非完全万无一失，但它是超越个人直接工作范围的有力代理。这对于将早期团队发展成有凝聚力的组织至关重要。”

为公司招聘，而不是为团队招聘。从战术上来说，有很多方法可以做到这一点，但它们都有一个共同的技巧:在面试过程中融入各种观点。任何面试小组都应该包括来自不同团队、资历和学科的人。随着公司的成长和老化，面试小组也应该包括来自老一代和新一代的声音。

重要的是，那些外界的声音不应该只是在那里作秀。给他们真正的影响力。格罗斯回忆道，在 SoundCloud，每个面试官都有否决权，几乎没有例外。许多其他公司都采用了亚马逊首创的面试“酒吧招待”的概念。

“亚马逊经历了一段时间，认识到其招聘实践并不彻底，这导致了许多绩效问题。“作为回应，领导层会找出那些在聘用最优秀的人方面最坚持不懈——拒绝错误的人——并愿意站出来直言不讳的人，”Loftesness 说。“招聘经理有压力；当他们有一个开放的请求时，很可能他们昨天就需要它了。在招聘过程中引入不受直接影响的可信面试官，是确保长期承诺不会因短期需求而牺牲的最佳方式。”

2。 入职

为共同价值观招聘是第一步。第二步是建立一个环境，让每个员工都感到被包容，成为更大整体的一部分。"入职不仅仅是参观办公室，向员工展示他们的新办公桌和咖啡机。格罗斯说。当你获得信息并接触到做好工作所必需的人时。"

实际上，入职也是新员工有时间了解公司，认识他们可能不会遇到的同事。“这是向他们介绍每个职能部门的时候了——数据团队、工具团队、销售团队、产品团队，你能想到的——，在他们陷入日常工作之前，”Loftesness 说。“培养对每个团队的理解，他们面临的挑战是什么——在有意义的互动后将名字贴在脸上的基本行为——是一种避免派系斗争的好方法。”

你业务的细节和需求将决定你能在这个跨部门的“了解你”上花多少时间但是，即使是与不同部门的同事开几个半小时的会，也会有很大的不同。另一方面，正式的、为期一周(或更长时间)的不同团队轮换可以建立更强的联系。以下是一些公司如何着手入职的:

“eero刚刚推出了一个‘影子计划’，让其他部门的新同事了解你工作的日常情况，”Loftesness 说。“例如，销售团队实际上会带工程师、CX 代表和经理去百思买，指导他们完成零售培训计划。他们亲眼看到端盖以及产品的定位。他们可以真正体验销售团队的生活。”

在顾客满意至上的亚马逊，Loftesness 和所有有一定资历的经理一样，被要求花几天时间作为顾客服务代表接受培训。“我不得不说，‘顾客关系’培训让人大开眼界。这也非常鼓舞人心。他说:“当你真正看到真正的客户有什么不满，哪里有机会让他们更开心时，你认为你的团队需要关注的问题就会转移。”

比跟踪更进了一步，实际上延迟了工程师的团队任务，直到他们完成了一个强大的入职流程。首先，新员工在每个团队待一周。“在那五周之后，我通常会和新来的工程师，也许还有两个团队领导坐在一起，我们会为他们的位置决定一个团队。Grosse 说:“这始终是业务需求和工程师个人偏好之间的妥协。“在某种程度上，这种入职流程是我们招聘流程的延伸:它只适合我们想要吸引的工程师——那些愿意接受广泛挑战的人。但不管怎样，它鼓励更深入地参与入职流程。当你在入职前分配团队时，新员工会缺乏耐心。可以理解的是，他们希望为自己的团队做出贡献并获得成功。如果他们不知道自己的团队是谁，他们通常会对公司更好奇，会问:“嘿，这里有什么，那里有什么，有什么有趣的吗？”“我能在哪里做出贡献，”"

一旦你发展到超过五六个团队，或者开始以更快的速度雇佣员工，基于轮换的入职流程可能会因为团队数量过多而无法扩展。但是，虽然增长使某些入职实践变得复杂，但它也促进了其他实践。“在一定规模下，你的发展速度如此之快，以至于你可能在一周内就有 5 到 10 名甚至更多的员工。利用这些新员工，帮助他们像大学新生一样团结起来。即使没有团队轮换，他们也可以利用这些个人关系来更多地了解其他团队。Loftesness 说:“这是一种非常有效的方式，可以在不牺牲严谨性的情况下正式入职。“此外，这些人可能会在不同的部门结束，他们将形成并促进联系和共鸣。当人们在公司的其他部门有朋友时，随着时间的推移，这可能是一种真正有用的将这些团队团结在一起的方式。”

David Loftesness

在你的入职过程中，也要为关键文化把关人的信息检查留出空间。“比如，让新员工和老员工共处一室，以保持对你早期工作的关注。鼓励他们分享故事，包括艰难的失败和鼓舞人心的成功。Loftesness 说:“这可以让新员工了解老员工是如何让公司发展到今天这个地步的。“在 Twitter，一个新手进来，看着单轨铁路上一些粗糙的 Ruby 代码，然后想，‘天哪，这些人在做什么？’但是一旦你听说了那段代码的起源，它是如何在凌晨两点，就在格莱美奖之前，当网站即将倒下的时候，拯救了这一天，你就会对保守派所经历的事情产生更多的共鸣。"

3.团队转移

从一开始就促进思想和观点的交流只是一个开始。为了长期可持续发展，创业公司应该在员工任职期间倡导流动文化。Grosse 鼓励领导者不仅要尽早制定灵活的调动政策，还要积极鼓励人们去执行这些政策。

“在一对一的谈话中，你当然希望鼓励人们思考他们想做什么。但对许多人来说，谈话仅限于在她现有的团队或以后的职业生涯中能做些什么。除了这两个焦点之外，显然还有其他讨论的机会。同一公司的其他团队的角色呢？”格罗斯说。“试着这样开始对话:‘你对你在我们团队的工作有多兴奋？其他团队有没有让你感兴趣的项目？这是任何团队轮换政策真正发挥作用的关键。如果你的团队中有可靠的、受价值观激励的经理，每个人都应该把快乐的员工视为积极的一面。"

尽早引入内部调动政策——不要雇佣只关注人数的经理。

其他时候，内部转移实际上可以治愈你的病痛。Loftesness 回忆起曾与一个团队合作，该团队开发了许多内部客户使用的技术。许多客户对工作质量感到失望。“当情况没有改善时，我们需要另一种前进方式。这并不总是关于一个团队缺乏努力，而是他们缺乏面对即将到来的挑战。Loftesness 说:“有时候，定期描述问题是不够的，你必须嵌入正在经历这个问题的人。“因此，我们积极鼓励其中一个客户团队的技术负责人加入并领导技术团队。并非所有的问题都立即得到解决，但一夜之间，关系的性质发生了变化。”

有一种同理心的注入，因为一位前内部客户亲眼目睹了技术团队面临的挑战，并将其传达给了另一边的前团队。这个苦苦挣扎的团队也直接洞察到了客户的需求。“他们需要的不仅仅是一个新的经理，而是一个翻译——一个能够熟悉两个团队现实的人。Loftesness 说:“当领导层注意到紧张局势发生时，他们可以利用这种技巧来化解紧张局势。“在团队中主动轮换人员确实能带来新鲜的视角和对另一方的更深入了解。”

内部调动可能不是人员互换那么简单。在许多情况下，他们还需要额外的培训或教育。但是，这项投资还是非常值得的。创业公司需要留住他们的明星员工，这样做可能意味着让他们有能力追求新的兴趣。在公司里比在前门或其他地方更好。

格罗斯回忆起 SoundCloud 的一名基础设施工程师，他对机器学习和信息检索特别感兴趣。“所以我们每个月都给他时间去上 Coursera 的课程。然后他转到了探索团队，并带来了他所有的基础设施知识，”他说。"据我所知，他已经在队里呆了四年，非常满足。"

Alexander Grosse

给员工行动的自由和学习的时间，你会收获很多好处。当人们对他们的工作环境满意时，形成派系要困难得多——并且知道当他们不满意时，他们会被支持做出改变。不要害怕这些转移——如果你以前是团队的一员，你的人会更容易信任另一个团队并与之合作。这只是派系斗争关键解毒剂的另一种表现:将公司置于部门之上。

如果你对团队转移造成的干扰感到紧张，或者如果你的公司还不具备这种可能性，那么可以从一个较轻的地方开始:客串。Grosse 为 SoundCloud 的工程团队开创了这一概念，并很快成为保持跨国公司蓬勃发展的透明内部沟通的基石。

“我是从 Stripe 的一位创始人关于他们完全透明的演讲中得到这个想法的。格罗斯说:“基本上，员工可以参加管理层会议，甚至董事会。“所以我开始向任何工程师开放工程领导会议。他们唯一的职责就是向整个工程团队发送会议的书面总结。”

格罗斯立即看到了两个好处。第一个也是最明显的是对整个工程组织的目标和过程有了更好的理解。第二个同样强大:它迫使领导层更仔细地思考会议如何进行，并确保这是他们希望自己的团队看到和听到的东西。“老实说，在那之前，那些会议简直就是一场狗屎秀！然后突然我们有一个客人来了，这是一个完全不同的会议。”

不要害怕跳出框框思考和行动。如果你有预感某件事可能会让团队走到一起，那就试试吧。Loftesness 回忆起从 Marc hed Lund 那里听到的一个关于他在 Sana Security 担任工程副总裁的故事。领导团队一直在努力解决工程和销售之间的老问题，所以他们决定尝试一些新的东西。

“销售副总裁在整个工程团队面前向模拟客户进行了典型的销售宣传，之后是问答环节。Loftesness 说:“好处是巨大的:对于工程师来说，说出最古怪的销售主张，并确保销售副总裁不是在销售蒸汽产品，显然是非常有益的。“但他们中的一些人也回到了自己的办公桌前，开始开发那些疯狂的功能。他们看到销售副总裁并没有把他们描述成一个混蛋——他只是知道如何激励现有的和潜在的客户。”

4.技术选择

与招聘和职业发展等大问题相比，你使用的 bug 追踪器或工作流工具可能看起来是相对次要的细节。但是根据 Loftesness 的经验，这些选择反映了更大范围的动态。

愿景的分歧或价值观的分歧通常会以已经建立的品牌部落或忠诚的形式表现出来。比如争论 Emacs 对 vi，或者 Trello 对 Asana，或者 Java 对 Scala 。这似乎是一件微不足道的表面事情。你可能会说，“哦，如果人们想使用他们的工具，只要它能完成工作，这很好。”但我认为，更深入地思考并真正问一问:这是否代表了一种更根本的差异，这真的很重要？"

例如，Twitter 的工程组织花了数年时间试图弥合 Java 和 Scala 阵营之间的鸿沟。“一组人觉得，‘我们不需要花哨的语言功能。“我们只需要能够雇佣能够理解我们代码的人，并用可靠的工具尽快为企业运送东西，”Loftesness 说。Scala 阵营会反驳说:“不，我们实际上关心某些语言特性，并相信它们会带来更高质量的代码。我们愿意容忍我们的工具有一点古怪。"

当然，在某种程度上，这是一场经典的工程辩论。但是有一个更深层的哲学问题在起作用。“这提出了一个问题:什么更重要？是快速发布代码，还是发布正确的代码？“这些基于价值观的问题有着广泛的影响，让技术鸿沟加深是派系斗争的原因，”Loftesness 说。“我们花了几年时间才达成一项决议。与此同时，团队不断壮大，这些部门在整个公司中持续存在并不断强化。这导致了这些群体之间的其他冲突，甚至是分裂。”

要把那些基于意识形态的派系扼杀在萌芽状态，就要在派系中寻找火炬手。领导者可能不是派系中最资深的成员，所以要寻找有影响力的表现。一旦你找到他们，考虑下面的计划:“当两个经理争执不下时，请他们在一个不相关的项目上合作。也许你一直想修改你的招聘或晋升程序。Loftesness 说:“请他们站出来，共同努力完成工作。“让他们俩都清楚目标是什么，你希望他们为了公司的利益而搁置分歧。如果他们意识到他们的成功或失败是联系在一起的，他们会有额外的动力去寻找共同点。而且，最重要的是，一旦他们完成了，会把新的理解水平带回他们的“派系”。这种新发现的同理心可以化解派系——我已经看到了。”

5.团队和办公室结构

显然，Grosse 和 Loftesness 是跨职能团队的大力支持者，他们更愿意称之为“交付团队”,以强调他们围绕着共同的目标团结一致。Grosse 说:“这意味着团队应该由提供产品、服务或体验所需的每个人组成。

“我看到很多初创公司说，‘好吧，我们需要雇佣很多工程师，因为这是我们完成工作的方式。’开发人员被雇佣，被雇佣，被雇佣。其他角色——例如产品、营销和设计——被忽视，变得人手不足和超负荷。我见过这种情况。到时候，你就能很容易地找到你的产品经理。他会像无头鸡一样跑来跑去。但是，在没有基础设施支持的情况下建立更大的团队不仅会适得其反，还会滋生沮丧的派系，因为工程团队会发现自己在争夺相同的资源。"

不要只是给蜂巢增加更多的蜜蜂。通过雇佣更多的工程师，你实际上可以让你的产出更差。

在准备 SoundCloud 的一个特定版本时，领导层要求他雇佣更多的前端工程师来提高生产率。但首先，他去他的团队询问每天是什么让他们慢下来。“每个人都说，‘我们只有一个设计师。每当我对设计有疑问时，我都要花 7 天时间才能得到答案。我意识到雇佣更多的工程师实际上会使问题变得更糟。相反，我需要雇佣更多的设计师。"

建立跨职能、面向产品的团队意味着提供他们需要的资源，但也要求他们对他们的可交付成果拥有完全的所有权。“当我加入 issuu 时，我做的第一件事就是解散 QA 部门以提高质量。格罗斯说:“我知道这听起来违反直觉。“有一两周的小混乱，然后团队接受了它，质量提高了。他们意识到我们必须拥有我们自己的品质——这是我们团队的关键价值——尤其是因为我们没有其他团队可以依靠。"

将一个产品所需的所有资源嵌入到一个团队中——工程、营销、运营等等——可以培养弹性，并且在大多数情况下，可以最好地支持扩展工作。“当你把学科分开时，你就会在销售和营销，或者开发和质量保证之间发生冲突。Loftesness 说:“如果没有协作，这些团体最终只能隔着墙互相扔东西。“但如果他们真的坐在一起解决一个共同的问题，那就不太可能发生。”

随着公司的成长,“坐在一起”这个概念会带来后勤问题。但这不是放弃跨职能团队的理由。到了增加第二个地点的时候，格罗斯和洛夫特斯敦促领导者仔细考虑谁去哪里。“在一家公司，我们有一个很长时间的问题，因为所有的管理都在旧金山，而我们在欧洲有一个工程办公室，九个小时的路程，”Grosse 说。“很明显，每个办公室都很难理解对方的需求，因为它们彼此相距甚远。这造成了各种各样的冲突。”

这是一个越来越普遍的问题，尤其是当初创公司试图寻找未开发的、通常成本更低的工程人才库时。但根据格罗斯的经验，无论你能省多少钱，都不值得因为混乱和紧张的人际关系而损失效率。所以他制定了一个简单的规则:一个产品，一个办公室。这意味着交付该产品所需的所有资源都在该办公室，并且可以分组到跨职能的“交付团队”中

这是一个常见的门派失败案例。不同地点的战斗。或者母舰对远程办公室。

Loftesness 在亚马逊工作期间经历了多个地点的挑战，当时他在帕洛阿尔托的办公室发现自己与该公司西雅图总部以外的团队存在分歧。“我的团队负责亚马逊的所有产品搜索。但是在西雅图有一个团队——他们非常有创造力和创新性——已经找到了一种方法来使用个性化技术实际上使搜索变得更好，“问题是，他们把创新放在高于一切的位置，并开始在我们负责的搜索页面上运行 A/B 测试。半夜有虫子的时候我们收到了传呼。所以这无疑加剧了紧张局势。两个团队都陷入了他们的思维方式——创新与可靠性——并浪费精力寻找另一个团队的失败案例来证明他们的观点。"

不过，最终，这些 A/B 测试证明，新技术可能会对亚马逊的用户体验和底线产生重大影响。“我们开始通过每周打电话分享笔记和项目来让事情平静下来，这开始有点愈合，”Loftesness 说。“但双方最终同意，新技术需要转移给搜索团队，这样我们就可以将其纳入我们的技术路线图。这将避免技术和人力冲突，另一个团队可以专注于新的创新。”

这不是一个完美的决议，但它扭转了愈演愈烈的派性。Loftesness 说:“由于地理位置的差异和每个群体的独特风格而产生的紧张关系是有问题的。“不是每个人最后都完全快乐。但是冲突消失了——随之而来的是来来回回的争斗带来的分心和低效。它让每个团队更有效地追求公司的目标，每个人都认为这比我们的小争吵重要得多。”

派系少，摩擦少

早期创业公司和大公司一样容易出现派系斗争——这与员工数量无关，而与超越他们有关。为了让他们远离，将团队和派系的区别内在化。在门户体验方面采取措施——招聘、入职、调动、技术选择以及团队或办公室发展——奖励跨学科合作、功能沉浸、职业流动性以及支撑不同工具和办公室的价值观。但是，即使做了所有这些努力，还有一个重要的事实:你不可能用一个让所有人都兴奋的结果来解决所有的派系斗争。但是，如果您能够在这五个方面实现流程，并在问题出现之前避免它们，那就更好了。即使在那些最早的、危险的日子里，你也值得花时间去做。

“我把它比作编码。Loftesness 说:“你会尽可能早地在流程中发现漏洞，因为这比生产成本低得多，因为生产成本已经影响到了你的客户。”“任何文化问题都是如此。也许你雇佣了错误的人——或者你允许你的团队成员聚集在一个不健康的主题或实践周围。与在早期采取一小步来对抗派系相比，解决这个问题要困难得多。这是你欠你的人民的。”

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用这个非正式的建议为你的创业寻找最好的律师

原文：https://review.firstround.com/Find-the-Best-Lawyer-for-Your-Startup-with-this-Off-the-Record-Advice

上个月初， Snapchat 的创始人埃文·斯皮格尔和鲍比·墨菲成功地让他们的第三个，所谓的联合创始人雷吉·布朗消失了——在一场旷日持久的法律战后达成了一项未披露的和解。这一决定的消息传遍了硅谷，让人想起过去马克·扎克伯格和文克莱沃斯双胞胎兄弟之间的纠纷，以及扎克伯格(再次)和 cut-out 联合创始人爱德华多·萨维林之间的纠纷。科技诉讼似乎已经达到了明星级别，但令人惊讶的是，在危机来袭之前，关于初创公司应该如何定期与律师合作的建议却少之又少。

这是肯·卡伦德的舵手室。作为 Value Strategies 的执行负责人，以及来自领先的商业律师事务所 Davis Wright Tremaine (之前是安捷伦和惠普)的营销资深人士，他现在与初创公司密切合作，不仅帮助他们找到合适的律师，而且在每个阶段从这些关系中获得最大价值。在这次独家采访中，他分享了一些他多年来发现的帮助创始人明智管理法律支出的技巧和诀窍。

需求

不言而喻，开办公司会有法律方面的考虑，但许多企业家大大低估了他们需要律师的帮助。它从一开始就开始了，只是随着他们的创业成长和走向退出而逐步升级。

创业公司应该什么时候开始考虑找律师？我说昨天。

只要你有一个想法，你就可能有知识产权来保护。它可能是软件或产品设计，但你应该有一个律师来帮助识别和保护你的公司的特别之处，无论是专利、商标还是版权。在开始与任何人分享详细信息之前，你会希望保护措施到位，这包括潜在的雇员和投资者。

一旦你的创新得到保护，你想弄清楚所有权实体:它应该是一个独资企业吗？有限合伙制？普通合伙企业？一家公司？有限责任公司。“这种决心非常重要。答案取决于业务是什么，涉及哪些税务问题，涉及多少合伙人或投资者，以及潜在的责任问题，”卡伦德说。

如果你选择错误，可能会有重大的财务影响——最初的决定是高风险的，但令人惊讶的是很少有人这样对待它。“很多人不想成立有限责任公司或股份公司，因为这似乎是一个更大的麻烦，而且涉及更多的成本，但如果你是一个独资经营者，你侵犯了某人的商标、专利或其他任何东西，有人来找你，他们可以来找你的个人资产。”

如果不止一个创始人牵涉其中，你会希望律师帮助起草一份创始人协议，以避免类似扎克伯格和 Snapchat 诉讼的情况。你需要对你的同事说清楚事情的进展情况，他们拥有公司的多少股份，谁能得到什么好处。

甚至挑选一个名字和标志都可能充满法律问题。“你应该让你的律师做一个搜索，以绝对确保你没有侵犯任何人的商标，并且你确实拥有所有你需要的财产，比如你的域名。”越来越多的初创企业创始人需要购买他们的域名(有时是从擅自占地者那里)，并可能需要帮助解决这个和其他问题。

“如果你要雇佣员工，你需要雇佣文件，比如合同、股票期权等。”他说。“一路上都会有知识产权和保密性的问题。如果你的高级工程师提出一个新的设计怎么办？是他的还是公司的？它可能属于他，除非你有合适的文件和知识产权分配。

当你的初创公司开始与其他公司或合作伙伴合作时，保密协议变得至关重要。“保密协议对保护你的利益很重要，”卡伦德说。每个公司都希望自己的条款针对自己的利益和技术。“最终，将会有更多的供应商、顾问和其他第三方参与进来，因此运营协议成为一项要求，此外还有分销、许可和特许协议。”

而且，一旦你发展到一定规模，出售或合并的可能性可能会摆在桌面上——要么你有兴趣收购另一家公司，要么有人想收购你。拥有合适的法律团队对于达成你想要的交易至关重要。“所有这些事情，筹集资金，争取首次公开募股——你不仅仅需要一个律师，而是真正了解你的公司和你的利益的合适的律师。”理想情况下，你会希望在创业的整个过程中，与了解你的故事和目标的人、团队或公司一起工作。但是要做到这一点也伴随着挑战。

创始人的盲点在哪里？

当谈到寻找优秀的法律团队和制定正确的战略时，初创公司面临三大障碍:

意识

“初创公司往往对所涉及的内容、陷阱和流程相当幼稚。卡兰德说:“他们业务中的法律部分变得有点像是事后才想到的，因为他们太专注于自己的产品、融资和招聘。“法律是一个你必须认真对待的领域。”太多的企业家不知道该做什么，他们最终使用不合适的律师，或者最终支付超过他们应该支付的费用。

成本

“法律费用可能无处不在，而且很难追踪，”卡伦德说。“法律服务可能非常昂贵。很多初创公司在获得资金之前，会列出一系列需要做的事情，但他们没有足够的资金来真正做好这些事情。所以他们偷工减料，或者根本不做。他们因为成本而跳过重要的法律步骤，这可能会反过来伤害他们。”(后面更多关于如何降低这些成本。)

合适的配合

你想在正确的事务所找到正确的律师来做你想做的事情。“这实际上是要找到一个对你所在的行业非常了解的人，一个懂得你必须控制成本的人。合适的律师应该明白你只是一家刚刚起步的企业，最好能对在这个阶段有机会与你合作感到兴奋。”

你不想要一个只会按时填表和归档的律师。卡伦德说，如果有人真正了解你的业务和行业，他们可以帮助你克服你可能面临的一些主要障碍，因为他们曾经经历过，也曾经做过。

帮助缺乏经验的创始人驾驭法律服务流程的资源相对较少。通常的选择包括保留一家拥有多个实践团队的大公司、来自精品公司的律师或个体开业者。大多数人会去找他们认识的律师，简单地问:“我应该找谁？”

“这通常不是最好的主意，”卡伦德说。在某个行业为某人工作得很好的律师不一定最适合你的业务。

相反，卡伦德建议创业者向同行业的其他人寻求推荐。“问问他们在用谁或者过去和谁合作过，谁好，为什么。他还建议忽略几乎所有公开发布的律师排名和名单。“这些名单中有许多是基于同行排名的，也就是说，‘如果你推荐我，我也会推荐你。’"

他说，钱伯斯是最值得咨询的排名服务，因为它的评级是基于对真实客户的采访。商会可以在网上找到，并对法律和行业各个领域的律师进行排名。

找到合适的律师

当涉及到在众多候选人中决定与谁合作时，你要确保找到一个对公司法、合同、知识产权、税收和劳动法有扎实知识的人来开始。但卡伦德建议优先考虑其他几个标准。

首先，他说，你需要一个能做出反应的律师，尤其是在紧要关头。

在加入 Value Strategies 之前，Ken Callander 曾担任 Davis Wright Tremaine 的 CMO。在此之前，他在惠普/安捷伦科技公司担任了 26 年的运营和营销主管，负责全球专业服务的定价。

如果你给律师发了一封短信，说你有兴趣与他们合作，但当天没有收到回复，我会犹豫是否聘用他们。

“这是未来的一个预兆——你希望有人在你需要的时候出现在你身边。就是那种角色。”

第二，考虑律师或公司有什么样的资源可以支配。他们可能有什么重要的联系人？如果他们在你的行业工作，他们可以也应该认识很多人，在你发展公司的过程中，他们可以在不同的领域帮助你。“这可能包括从设计到技术咨询的一切。好的律师认识很多人，可以为你打开大门。”

性格契合也很重要。“你将与你选择的任何人密切合作，所以在个人层面上与他们相处融洽很重要。”

创业公司也应该思考他们对待风险的方式，并找到与他们有相似世界观的人。“共同的风险状况非常重要，”卡伦德说。“你的风险承受能力是多少，你的律师有同样的想法吗？如果你倾向于突破极限(当然是在法律允许的范围内)，你需要一个律师来解释所有的风险，这样你就可以做出明智的商业决定。如果你的风险承受能力很高，而你的律师又过于谨慎，那可能就不太合适了。”

当你在寻找一位了解你和你的企业的律师时，你可能会选择接受支持你的风投们的建议。这很好，因为你可以从其他人的经验中受益，但是你应该确定推荐的律师不仅是一个有经验的律师，而且是你和你的公司的好搭档。

“风投和律师事务所关系密切，很多风投公司会说，‘这是我们合作的公司，所以我们希望你也能和他们合作。’但它可能不是最适合你的公司。在最初的决定中，你可能有也可能没有发言权，但你应该有在未来转换的选择权。"

制定好基本规则

一旦你选择了合作的公司或律师，建立良好工作关系的一部分就是制定清晰的操作指南。

“这些指导方针应该有助于设定公司和企业之间的定价和计费预期，”卡伦德说。“许多客户开始意识到标准计时计费模式的动机和目标可能与他们自己的目标相反。这种模式根据律师收费的时间来补偿他们，而客户的目标通常是最大限度地减少所需的时间，并具有法律成本的可预测性。律师和客户不应该采取按小时收费的服务方式，而应该想办法调整他们的动机和目标。实现这一点的一个方法是通过替代性收费模式来取代按小时计费。”

你的指南文件的另一部分应该围绕公司开出的可接受的费用设定期望值。例如，有些客户认为长途电话、传真、少量复印、邮寄、文字处理等费用应该被认为是公司经营成本的一部分，而不应该记账。

你还应该围绕你的法律工作将如何配备人员来设定计费期望值。你可能不想为非常初级的律师或参加会议的多名律师付费。您需要指出哪种类型的计时员(按小时计酬的人)可以向您的公司收取时间费用。你还应该讨论人员的连续性和对你的律师团队最终变化的期望，因为你可能不想为新律师“跟上你的业务”而付费。

虽然一套记录在案的指导方针不是一份有约束力的文件，但一旦你选择了一家公司，甚至当你在选购一家公司时，它都会非常有用。卡伦德甚至建议，在审查过程中，与你考虑合作的律师讨论这些期望。

如何节省法律费用

在某个时候，当你回顾你为法律代理支付的费用时，你可能会考虑让你的律师在公司工作是否更有意义。要做这个决定，考虑一下你在未来几年需要做的法律工作的类型。在某些情况下，雇用一名律师作为你的员工可以为你节省很多钱。

例如，如果你知道你将注册大量的商标或版权，让某个人来处理这项工作可能更有意义。同样，你应该考虑你要交给外部律师的法律工作的价值。对于基本的运营法律工作(合同审查、租赁协议、就业咨询、供应商协议、NDA 等)。)你不需要一个每小时收费 800 或 900 美元的律师。有许多优秀的律师专门从事这些类型的工作，每小时收费低得多。另一方面，如果你在关注一桩 M&A 的大交易或一桩赌上公司的诉讼，经济因素将不会是驱动力。

如果你决定使用外部顾问，仍然有很多方法可以降低成本和增加价值。

如果你的初创公司是第一次和律师谈判，一定要要求打折。

“如果你要求折扣，他们会给你，最低 5%的折扣。但你不要，他们根本不会给你。”

折扣变得越来越普遍，有时被贴上“礼节性折扣”的标签来吸引客户。事实上，对客户的竞争是如此激烈，以至于折扣几乎成了标准。问题是，大多数创业公司创始人都不知道去问。

除了要求折扣之外，考虑使用替代的费用结构。

“一家公司通常会首先提议按小时工作和计费，”卡伦德说。“但要真正从你的公司获得更多价值，你应该考虑不同的收费模式。对于许多类型的问题，按小时计费的模式可能并不总是最佳选择。”

这可能看起来违反直觉。律师和客户都倾向于喜欢按小时计费，因为它看起来很熟悉，有一定程度的透明度(至少在表面上是这样，因为账单是逐项列出的)，而且更加量化和客观。“你不需要定义什么是成功，什么是价值。它适用于所有类型的服务。”

但是对于创业公司来说有很大的缺点。首先，费用是不可预测的，你通常不知道在一个学期或项目结束时你的账单会是多少。

此外，你承担所有风险。不管结果如何，你都要付出代价。“按小时计费还会降低律师事务所的效率，并导致重复劳动。在某些情况下，费用显然与客户获得的利益或价值不匹配。

那么你有什么选择？卡伦德说，有几种不同类型的费用结构可以让你的公司受益:

固定费用

使用固定费用模式，您可以定义一个特定的项目并商定一个固定的价格。例如，一个早期的创业公司可以请律师来处理他们所有的初始注册文件或经营协议，只收取一笔费用。公司会给你一个工作的价格，这样你就可以相应地做预算了。

“初创公司面临的最大挑战是，它们通常受到财政限制。他们没有公开的支票簿。为了管理现金流，他们现在需要能够预算开支，”卡伦德说。

在固定费用的情况下，律师事务所有动力管理好他们的工作流程，利用技术更好地管理项目，并密切关注人员配备。客户仍然接受不良结果的风险，甚至在合约细节没有正确记录的情况下接受提前和解的风险，但公司承担成本超支的风险。从积极的方面来看，没有复杂的账单要生成或审核，因此双方的管理成本都较少。

固定费用需要双方做一些额外的基础工作。律师事务所在报价时需要考虑大多数意外情况，并且需要记录成功的明确定义。

也就是说，对于大多数具有更可预测时间框架的基本法律事务来说，固定费用可以很好地运作并节省资金。

可变费用

根据可变费用，客户根据取得的成果付费。通常，这是一种基于回收或结算百分比的应急费用。客户只有赢了才会付钱。如果他们输了，公司会承担费用。“这对于一家陷入财务困境的初创公司来说非常有益，如果律师事务所知道如何筛选他们的案件，他们也可以做得很好，”卡伦德说。

也就是说，如果客户真的赢了，律师事务所的费用通常会很高。在诉讼事项中，可变费用可以是追偿款的 30%或 40%。但是，如果你的公司处于危险之中，这可能是一个很小的代价。

成功费用

成功费旨在激励律师事务所按照客户的目标行事。客户将支付费用时，只有某些预先确定的目标已经完成。

“成功费是在初创公司和律师事务所之间分担风险的好方法，因为客户通常会在一定程度上支付费用，如果工作成功，还会支付额外费用。”

成功费的一种形式是允许一家律师事务所持有你公司的股份。如果公司做得好，公司也会做得好，所以激励是一致的。

作为一名企业家，如果你具备这些替代收费结构的知识，知道如何选择正确的法律顾问，并设定期望以建立良好的工作关系，那么你就有很大机会从外部法律顾问那里获得更多价值，同时还能获得你成长所需的高质量代表。

制定战略计划

就像你为你的产品和商业模式制定路线图一样，你应该仔细考虑在可预见的将来你什么时候需要法律支持，以及在时间和金钱方面的花费。

“我告诉与我合作的初创公司，他们应该根据自己目前的状况，思考公司在三到五年后会是什么样子——从产品到竞争对手，再到位置和员工数量的一切，”卡伦德说。“他们应该对自己的市场走向有所了解，从增长的角度来看，他们需要在哪里才能保持竞争力。”

他们的法律计划应该建立在这个框架之上，以确保需求在时间和财务上相一致。

“你有扩张的计划吗？收购？地理位置变动或增加办公室？你是否计划开发新的销售渠道或者进入特许经营模式？你有没有可能参与监管问题？”

你想知道所有这些问题的答案，然后制定一个战略计划，确定你预期的法律需求类型，以及如何利用内部和外部法律顾问来最好地满足这些需求。利用这些信息，你将能够制定初步的预算。

测量值

该计划的关键是制定衡量标准和报告，以监控您的法律团队的效率，并识别变化。你的顶线指标应该是法律支出占总预算的比率。如果诉讼费超出了预算，你应该确切地知道在哪里，为什么和如何发生，以及如何在未来防止它。如果你一直超出预算，那就需要尽快解决。

另一个需要注意的指标是“事务类型”的花费，也就是分配的法律工作的类型。你要确保每一类工作的费用都在预期的利润范围内，以及趋势是什么。例如，你在雇佣文件上的花费是否超出预期？这是否意味着你扩张的太快了？这不仅有助于你控制预算，还能让你提前知道你的事业将走向何方。

了解贵公司的法律需求，找到合适的团队来完成这项工作，并专注于从您的律师那里获得最佳价值。这三者都将对管理您的成本和获得优质服务大有帮助，这是一个可以决定您公司成败的领域。

寻找、审查并结束最佳产品经理

原文：https://review.firstround.com/find-vet-and-close-the-best-product-managers-heres-how

托德杰克逊 一直是硅谷一些最优秀公司的产品组织的一部分，从谷歌到脸书到 Twitter，在它收购了自己的初创公司后，封面。现在，他是 Dropbox 的产品和设计副总裁，在他的职业生涯中，他与数百名产品经理合作过，并雇佣了数十名产品经理。

杰克逊在 Twitter 时，该公司调查了其工程、产品和设计团队，询问他们对彼此专业领域的想法和了解。虽然每个人都清楚工程师做什么(写代码)，而且大多数人能够描述设计师的职责，但不到一半的受访者知道产品经理实际上做什么。这似乎是产品团队，尤其是作为产品管理总监的杰克逊应该深究的事情。(不出所料，事实证明，项目经理们完全知道其他人在做什么)。

当他问更多的人他们认为经前综合症有什么作用时，他意识到每个人都有不同的答案。“我认为这是因为项目经理的角色需要有目的的灵活性，几乎是通过设计，”他说。“项目经理基本上位于 UX、技术和商业的中心。你可能听过这句话:“项目经理是他们产品的首席执行官。”我认为这是非常准确的，但这也意味着他们必须做好许多不同的事情，而好的事情非常难找到。"

在这次采访中，杰克逊解释了初创公司如何定义他们需要的项目经理类型，寻找候选人，问正确的面试问题——也许最重要的是，说服他们来为你工作。

怎样才能成为一名优秀的产品经理？

最好的产品经理做三件事:

阐明成功的产品是什么样的。

召集团队来建造它。

迭代它，直到他们得到它的权利。

做好这一点——不管你在做什么或者在什么环境下工作——都需要一系列特定的品质。杰克逊将它们分为三类:必须具备的品质、必须具备的品质和额外品质:

杰出的智力和综合信息的能力都有助于项目经理确定一个成功的产品是什么样的，以及它将如何在市场上取得战略成功。在公司文化中，出色的沟通、领导力和有效性是清晰表达产品愿景并让其他人兴奋地投入时间和精力所必需的。“我从未见过一个真正伟大的产品经理不具备必备的四种品质，”杰克逊说。

在 Good To Have 专栏中，技术背景和企业家精神将帮助项目经理获得他们需要的忠诚度和可信度，以激励工程师和设计师做出最好的工作。分析和战略思维对于持续的、聪明的迭代是必要的。像 Dropbox 这样的知名科技公司，大多只会雇佣 A 栏和 B 栏都有覆盖的 pm。

额外的功能，如编写代码、创建模型和运行自己的分析，可能是你在早期雇员或小团队中寻找的。他们会让你的人均生产率最大化。在大公司，你倾向于有更多的人专门从事这些工作，所以项目经理通常不需要。有他们总是好的。在公司的生活中，他们有时比其他人更重要。杰克逊说，应该为第一次雇佣产品付出额外的努力。

他说:“对于大多数公司来说，这个关于项目经理应该是什么样的人的定义可能有 70%是正确的。”。“但如果你是一家拥有庞大销售团队的 SaaS 公司，你可能会想到一个与 40 人社交应用公司不同的原型。”因此，思考一下你公司的项目经理成功的核心是什么，然后再考虑一下哪些更具“选择性”的属性是为你的行业和产品量身定制的。实际写清单。当你开始与候选人交谈时，看到它在视觉上的布局会有很大的不同。

寻找合适的候选人

当你搜索一个项目经理时，你会得到主动申请人和推荐人的组合，但在 LinkedIn 上自己寻找候选人也是一个好主意。后者会让你更好地了解谁有什么样的经验，以及这些经验是如何映射到你需要这个角色的人去做的事情上的。

虽然没有一个成功的项目经理原型，但 Jackson 认为有一些项目经理角色可以很好地工作。以下五个匿名的简介都是他个人认识的优秀产品经理的代表，展示了可以成为优秀项目经理的多元化背景。“寻找不同的经历和背景很重要，”杰克逊说。“你的用户和顾客可能是不同的人群，所以你的员工也应该如此。这实际上可能是相对于其他公司的一大竞争优势，这些公司在招聘方面过于僵化或千篇一律。”

经典选择

这是一份有着更为传统的 PM 背景的简历:

乔治亚理工学院、布朗大学、莱斯大学或伊利诺伊大学的计算机科学本科学位，这些学校都有很好的计算机科学课程

在大学里建立了一个非盈利的社区暑期项目

一家大型科技公司的产品经理，从事面向广告客户的产品，然后是视频产品

“我喜欢这里丰富的经验，”杰克逊说。“在面向广告商和出版商的产品以及面向消费者的搜索和发现视频产品方面有丰富的工作经验。此外，她还主动创办了一个非营利组织。这是一个你肯定想与之交谈的人。”

新秀

奥林学院机器人本科学位

技术史课程的助教

一家大型科技公司的产品管理实习生

“每当你与没有全职工作经验的人交谈时，这是一个非常高风险、高回报的前景。所以你必须尽力寻找他们能力的证据。我在这里看到的第一个迹象是，他们去了奥林学院，有些人可能没有听说过，但我知道声誉产生伟大的产品经理，”杰克逊说。“我认识的去奥林的项目经理都非常专业，但也很有创意。他们的助教工作是人文学科的一部分。这是一个技术背景与创造性的面向用户的经验相结合。绝对值得一个电话。”

管理咨询难民

埃默里大学心理学学位

一家初创公司的数据分析师，开发搜索技术，包括网页抓取和文档处理工具。

一家知名咨询公司的高级商业分析师

杰克逊说:“如今，你会经常看到这样的简介——那些想从咨询或金融行业进入科技行业的人。“他们中的许多人会成为出色的产品经理，因为他们具有分析思维和战略思维。但你必须确保他们对技术和解决用户需求有真正的热情。此外，他们是愿意与工程师和设计师有效地合作，还是仅仅提供指示，并假设他们的指示会被遵循？这是我在招聘这种背景的人时看到的两个最常见的陷阱。”

这份简历的理想版本包括这份简历样本所具备的内容:一些技术领域的工作经验。技术背景是一个很好的解决问题能力的指标，也是一个建立事物的愿望。但即便如此，一些咨询公司的文化还是让人们习惯于通过武力或命令控制的方法来领导，而不是通过兴奋和影响。“当你与这些候选人交谈时，一定要问他们是如何领导的——你希望听到他们谈论他们是如何以身作则的。”

工程师/设计师转型为项目经理

成功的 SAAS 公司的高级技术人员

一家小型创业公司的软件工程师，专注于生产力软件

她在 LinkedIn 的总结中表示，她“对可用性非常感兴趣，喜欢与用户直接互动。”

“我喜欢这种类型的简介，因为你知道如果这个人真的拥有你想要的产品技能，他们将会非常适合与团队中的工程师或设计师一起工作，”杰克逊说。“如果某人的全部经历都是在工程领域，你应该寻找她是产品思想家的其他迹象。这是个人总结，但不是每个工程师都会这么说。”

在缺乏对产品的明确兴趣或体验的情况下，你要寻找这个人走上陡峭的学习曲线并快速成长的证据。她是否自学了新的编程语言来完成一个项目？他在一个组织中迅速上升了吗？这些行动表明他们有足够的企业家精神来灵活地转变为产品角色。

营销人员/业务开发转项目经理

加州州立大学国际商务和营销学位

联合创始人，专注于开发社交广告和产品的初创公司

大型科技公司的业务和企业发展

“这可能是一个挑战，因为许多伟大的营销和商业开发人员可能会让你眼花缭乱——他们真的很擅长谈论技术产品，但你必须小心，”杰克逊说。“他们真的能造东西吗？他们过去建造过什么吗？”

比方说，他们在上一个公司领导的交易中，他们必须了解技术和产品集成，这将是一个积极的指标。此外，作为联合创始人，此人从零开始构建和推出产品。

“你可以看到，计算机科学学位并不总是必需的，”他说。“但它确实有帮助。如果他们没有技术背景，那么他们应该在过去的职位中有令人印象深刻的创业经历。”

Todd Jackson, Dropbox's VP of Product and Design

理想的面试过程

典型的项目经理面试有三个阶段:电话面试或喝咖啡，一对一的面对面招聘循环，以及小组陈述。

筛选过程主要是寻找相互适合的人。如果你在为一家初创公司招聘员工，大约一半的时间应该用来说服这个人来和团队的其他人交谈。你所追求的人的能力，以及你的创业公司可能不为人知的事实，意味着你大多处于推销模式。

当谈到一对一的招聘循环时，你选择包括谁取决于你公司的规模。

假设你在一家不到 100 人的小公司。你会希望顶级项目经理候选人与你的创始人、团队中的其他项目经理(如果有的话)、你的工程主管、设计主管和业务主管交谈。

比方说，如果你在一家超过 500 人的大公司，规则会改变。您希望这些候选人与您的产品副总裁、团队中的其他两到三名项目经理、工程主管、设计主管和业务主管进行交流。

这些利益相关者可能会每天与这个人互动，他们会阐明他们经历和个性的不同方面。在所有这些对话中，目标都应该是看这个人在多大程度上符合以下标准:

智力

沟通

领导力

公司文化中的有效性

知道用户想要什么

战略/分析思维

技术背景

企业家精神

下面，杰克逊列出了一些他认为在亲自面试产品管理候选人时最有价值的问题，他认为好的答案听起来像什么，以及应该让你暂停的回答。

问题 1 (产品感):说出一个你认为设计得特别好的产品——最好是非电子产品。告诉我是什么让它设计得很好。(测试智力、沟通以及他们是否知道客户想要什么。)

无力的回答:肤浅或陈词滥调。“如果他们不谈论很多细节，说一些轻松的话，比如‘我的电动牙刷太棒了，它赢得了一堆设计奖’，那就是对他们的打击。”

好答案:首先，候选人会兴奋地谈论他们欣赏的产品，并且会表现出来。“我听到的最好的答案之一是关于儿童微型浮板滑板车——我记得候选人非常兴奋地告诉我所有的细节:‘我最近注意到我侄女的滑板车设计得多么周到。这是你最近看到很多孩子骑的迷你滑板车。它的前面有两个大的聚氨酯轮子，后面有第三个小轮子，所以它可以顺利地通过裂缝和颠簸，防止面部植物。此外，它没有转向的车把，而是采用了“倾斜转向”的设计，这对于孩子来说非常直观，教他们如何通过转移体重来转向。它还非常容易组装和拆卸——基本上只是两个部分扣在一起。”"

特别强的候选人会从用户的角度看待产品，谈论它解决的问题。在上面的例子中，“候选人谈到了产品的用户(孩子)与产品的客户(父母)实际上是如何不同的，以及所有的产品设计和营销分支，我认为这是非常有见地的。”候选人会有很多话要说，而且说话时会非常热情，尤其是那些能提供完美和愉快体验的小细节。“这就是你如何知道一个充满激情的产品人员和一个只想找份工作的人之间的区别。”

为了更上一层楼，你可以接着问这样一个问题:“你会改进它的哪些方面？”或者“如果你是生产这种产品的公司的首席执行官，你想卖出 10 倍的产品，你会怎么做？”寻找关于产品市场的有根据的猜测或合理的假设，目标购买者是谁，市场如何扩大，生产的限制等等。这些是推动产品下一个最佳步骤的要素，而不应该只是一个随机的想法。

注意:PM 考生准备这个问题可能比较容易。你可以通过限制他们选择的空间来确保他们站着思考。例如，该示例必须是物理或非电子产品，或者是他们家中的产品。

问题 2 (技术技巧):尽可能详细地告诉我，当我在浏览器中输入 yahoo.com 并按回车键时会发生什么。(测试智力、沟通能力和技术背景。)

无力的回答:他们的反应可能是初步的或者混乱的。你可能会得到这样的回答，“我看到雅虎主页了，对吗？”

好答案:类似于“你的浏览器生成一个 HTTP 请求。DNS 查找获得主机的 IP 地址。服务器接收请求，检查 cookies 以查看您是否登录，并最终生成包含您应该看到的内容的 HTTP 响应。您的浏览器接收响应，解析 DOM 并开始呈现页面。加载 CSS、图片和 Javascript 来修改页面。”

最强的候选人可以很详细地回答这个问题，花大约五分钟时间带你完成这个过程。对于产品经理来说，这是一个很好的设定水平的问题，这样你就可以看到他们在技术上的立场。他们不必击中发生的每一个动作。特别要注意那些声称自己在过去几年中做过程序设计，但对这个问题一无所知的候选人。这绝对是一个危险信号。

如果你认为候选人可能已经准备好了这种类型的问题，你可以通过在他们回答的不同阶段训练他们的细节来混淆它。或者你可以问他们类似的关于 iOS 或 Android 编程基础的问题，如果他们有很多移动经验的话。

问题 3 (领导力):说说你与团队中的工程师和设计师意见相左的一次经历。你做了什么？(测试公司文化中的沟通、领导力和有效性)

弱答:会有指指点点的典故，或者提到责备。他们的反应通常是消极的，你可能会看到自我意识的下降，伴随着防御性的上升。比起坚持事实，他们更关心掩饰他们在冲突中的角色。

好答案:他们会通过诊断冲突的根本原因来展示领导力。他们会表现出谦逊。“一位候选人告诉我，她无法与她的工程和设计团队就某个功能达成一致——他们都想开发这个功能，而她不想。她说，‘好吧，让我们设定时间限制。我们会实施这个想法，但如果四周内没有回报，我们会把它改成另一个想法。我认为这是避免交通堵塞的好办法。“候选人知道什么时候该反击，什么时候该反对和承诺。

如果一个候选人在回答的最后说了他们从这种情况中学到了什么，以及他们如何将这些经验应用到未来，那么他应该得到额外的加分。

问题 4: 自动驾驶汽车的所有含义是什么？(考验战略分析思维和创业精神。)

无力的回答:无聊、草率或者没有条理的回答。他们可能会抛出一些显而易见的答案，比如出租车司机失业，或者自动驾驶大型钻机。但是他们不会深入到其他行业的连锁反应中去，这些连锁反应将会创造出一个全新的商业浪潮。他们会留在因果的内圈。

好答案:展示你的远见和想象力，他们会为你描绘一幅可能发生的画面。说不定汽车座椅会围着茶几排成一圈呢！没有人会再拥有汽车，这意味着没有人会再有车库。“有一天，我得到了一个惊人的答案:‘谷歌将开源自动驾驶汽车的软件，这样任何制造商都可以像他们提供 Android 一样制造它们，’”杰克逊说。“我不知道这是真是假，但我认为这很有创意。”

最重要的是，答案应该打包在某种组织框架中。也许他们会说司机的生活会发生怎样的变化，然后是汽车工业，然后是城市规划。想法应该在主题中呈现，而不是作为自由联想的混乱。

问题 5: 你觉得产品管理的哪个方面最没意思？

无力的回答:抱怨做琐碎工作(如记笔记、安排会议)并暗示这些事情有失身份的首相。

好答案:一个优秀的项目经理知道他们需要在背后领导，他们喜欢扮演无名英雄的角色。候选人不必说他们喜欢棘手的细节，但他们应该因为承认 PM 工作的肮脏部分以及为什么为团队服务和完成他们支持的任务很重要而得到加分。

问题 6: 你为什么想在这家公司工作，或者做这个产品？

无力的回答:“X 行业/公司受到很多议论。每个人都在谈论它。现在真的很热。”

好答案:对行业、公司或项目有明确的热情。寻找他们想要做什么以及如何让事情变得更好的具体想法和计划。这说明他们真的做足了功课，对公司有了深入的思考。特别是，保持你的眼睛为长期思考去皮，这表明对行业或产品类型的承诺。例如，这个人是在谈论机器人或无人机在 5 年或 10 年后会是什么样子吗？还是他们现在只说机器人和无人机有多刺激？以下是一些例子:

我一直想在 X 行业工作，在过去的几年里，我做了 Y 和 Z 的工作，为这次职业转移做准备。

X 公司因为 y 而拥有巨大的竞争优势。

我使用产品 X 已经有一段时间了，我真的很喜欢功能 y。我认为功能 Z 真的可以提高增长/参与/盈利，原因如下...

你想要的是对空间感兴趣的人，而不仅仅是这一个机会。

小组演示

当一个候选人通过了所有的一对一面试后，你应该停下来评估一下。如果他们不匹配，你有机会为每个人节省大量时间。因此，在进入下一阶段之前，要确保双方都很合适(并且每个人都同样兴奋):小组演示。

“我喜欢邀请应聘者来办公室，围着一张 8 到 10 人的会议桌做演讲，”杰克逊说。“这是一种很好的方式，可以看到他们在群体活动中表现如何，他们如何表达自己的想法，以及他们表达自己的方式有多清晰。”

他给他们的提示相当复杂:

第一部分:你认为过去两年推出的哪些产品或服务特别具有革命性？该产品为其客户改善了什么？它是精心设计的吗？该产品将如何影响其行业的市场条件和竞争环境？

第二部分:找出产品中三个可以改进的地方。解释你将如何改变产品来解决这些问题，以及你将如何测试这些改变是否有积极的影响。

候选人被要求用 15-20 张幻灯片演示一个小时。

“我看过一些非常棒的演示，”杰克逊说。“一个真正令人难忘的是关于类道场，这是一个教育软件。候选人实际上建立了一个类似道场教室的环境，所以当我们提出好问题时，小组中的所有人都得到了金星。这真的很有娱乐性和互动性。但实际上你是在观察这个人的思维有多深。他们交流的流畅程度如何？展示很重要。最重要的是，他们如何当场处理 Q & A，因为项目经理必须能够处理持续不断的难题。

底线:你想要做代言人的项目经理。他们必须能够每天代表他们自己、他们的工作和他们团队的工作。他们的工作将是良好的沟通。他们必须思路清晰，思维有条理，行动敏捷。

关闭候选人

一旦你有了一个你爱的候选人，失去他们会是一个悲剧。结尾就像体操运动员坚持落地。这才是最终真正重要的。具有讽刺意味的是，亲密过程始于你与一个人交往的最开始。

首先也是最重要的一点:你需要与所有候选人保持频繁的沟通和联系。他们永远不应该感到困惑或不确定自己的立场。亲自动手。不要把这件事委托给招聘人员。保持参与和可用。没有什么比有人觉得你的公司不关心他们更损害求职者的体验了。

这似乎是显而易见的，但有一些专门针对经前综合症的结束技巧。

“我喜欢思考项目经理大脑中的奖励中心，”杰克逊说。“我能想到的有几个重要因素:有影响力、取悦用户、使命感、自主权、获得认可、财务成果、学习/成长等。根据我的经验，与其他学科相比，项目经理往往更关心影响和自主权。”

这是独特的。工程师经常被真正有趣的技术挑战所激励。设计师可以被工艺和社区感所激励。在对经前综合症很重要的奖励中心中，有一个对候选人来说更突出。每个人的情况都不一样，但是你要弄清楚最有影响的因素是什么。你甚至可以要求候选人按照重要性的顺序排列它们。

一旦你知道是什么驱动了他们，详细描述这将如何在他们在你公司的角色中体现出来。例如，如果自主性是最重要的，谈论他们将有机会独自领导项目。如果用户愉悦是最重要的，那就谈谈过去那些受到热烈欢迎的版本。如果影响是最重要的，那就谈谈他们将要做的事情如何推动整个公司目标的实现。

“如果你能诚实地向他们描述如何得到他们最想要的奖励，你就会接近一些优秀的候选人，”杰克逊说。“只要确保兑现你的承诺。比雇佣最好的项目经理更重要的是留住他们。”

寻找语言/市场契合度:如何让客户觉得你读懂了他们的心思

原文：https://review.firstround.com/finding-language-market-fit-how-to-make-customers-feel-like-youve-read-their-minds

介绍

本文由 马特·勒纳 撰写，他是 初创公司核心优势 的联合创始人兼首席执行官，该公司帮助种子和首轮融资初创公司通过快速实验的指标驱动流程加速增长。此前，他是 500 Startups 的投资者，并在 PayPal 管理 B2B 增长团队。要了解他对创业成长的更多见解，请点击 查看他的简讯 。

这里有一个快速测试:哪一个标题的转化率提高了 10 倍？

选项 B 的访客注册率(30%)比第一个版本(3%)高 10 倍。在我作为一名经营者、投资者和顾问的职业生涯中，我已经无数次看到少数几个词的变化会产生令人瞠目结舌的转换差异。这里还有几个例子:

这里发生的不是魔术，也不是“只是营销策略。”工作中的语言/市场契合——当你找到准确的词语向潜在客户解释你的产品或服务时，这些词语与他们大脑中已经存在的目标和奋斗产生共鸣。当你谈论你的产品时，他们脑海中的一个灯泡打开了，说:“这正是我在寻找的”——他们觉得你已经读懂了他们的想法。

我自己也是从运营商到 VC 跳墙，看了几百家早期公司之后才意识到，但现在一清二楚:语言/市场契合度是早期创业公司最不被重视的概念。

首先，大多数创始人专注于寻找产品/市场契合度，聚焦于一系列合适的功能，以满足潜在客户的需求。此外，微调语言似乎像“营销”，这通常被视为稍后的优先事项，而不是零步骤。最后，人们也不喜欢走出自己的舒适区——尤其是对技术创始人来说，这项工作通常是如此。

然而，不优先考虑这项更深入的工作是有实际代价的。在语言/市场适应之前，增长感觉就像在推一根绳子，为增量收益做了很多工作。你的脸书广告几乎不能收回成本，而你的 AdWords 不能。尽管之前的公司取得了成功，但你的营销人员仍在努力实现目标。你的销售人员(除了你的创始人)努力推销你的产品。而你的转化率徘徊在 0.5%到 3%之间。

另一方面，我看到语言/市场契合的公司通常能获得 8% - 40%的转换率，这导致了更强的单位经济性。为什么突然跳起来？你的网站或应用商店列表的访问者带来不同层次的意图。转化高意向用户很容易。但如果你是一家不熟悉的初创公司，你的大多数访客的意向都很低，更多的是好奇而不是绝望。当你收紧你的语言时，你将能够穿过那一大堆低意图的流量。

在我看来，这是一个“领头多米诺骨牌”，一旦你做对了，事情就会变得简单。虽然转化率低是最明显的症状，但语言/市场契合度要深得多。它可以帮助你了解和评估你的市场，缩小构建内容的范围，确认需求并展示吸引力，这对招聘和筹资真的很有帮助。业务影响是突然的，而不是逐渐的。就像撬锁一样。当它最终成功时，那是令人激动的。

这就是为什么这些天我和创业者们分享的建议总是一致的:如果你没有合适的语言/市场，放下你的工具去寻找吧。如果你在做别的事情，你就是在浪费宝贵的时间。停止你正在做的任何事情。停止追求产品/市场契合度。停止向脸书和 AdWords 注入资金，停止试图替换你的营销团队。除非你找到合适的语言/市场，否则其他任何东西都不会起作用。别管症状了。首先解决根本原因。

下面，我将分享更多关于为什么寻找语言/市场匹配应该是创业公司的“第一步”，解释这种现象的神经学基础，并一步一步地展示创业公司如何找到它。如果你是一个产品前/市场合适的创始人，或者产品或增长的负责人，这种方法可以节省你很多时间和浪费的周期。

Matt Lerner, co-founder and CEO at Startup Core Strengths

第 0 步:从寻找语言/市场契合度开始

我给创始人的建议通常是，将寻找语言/市场契合度作为客户发现过程的一部分。(当然，在某些情况下，这种建议并不适用，因为语言/市场匹配并不那么重要，无论是一家生物技术初创公司正在开发一种新的癌症免疫疗法药物，还是一对联合创始人正在开发产品来挠自己的痒痒，因此已经非常了解用例。)

但是，如果这艘船已经起航，而你已经开始构建，但还没有找到适合的产品/市场，我建议你后退一步，寻找适合的语言/市场。从多个方面来看，构建没有任何吸引力的东西是一个代价高昂的错误。每一个新特性都会增加一系列下游效应，从创建技术债务和要求每个版本的回归测试，到增加产品的臃肿，使产品更难使用——以及命题更复杂，从而更难销售。

从语言/市场契合度入手带来了另外三大优势:

1.速度 -产品构建-测量-学习周期，即使只是原型制作，也可能需要数周时间。但是你可以在一天内迭代 5X 语言。

2.牵引——一个有 25%转换率的预发布线索捕捉网站(营销产品以验证需求)对潜在投资者来说是一个强烈的信号，此外它还会将潜在 beta 测试者的产品等候名单排队。

3.清晰——最重要的是，一个清晰的、经过验证的、用简单英语表达的价值主张真的能帮助整个团队理解他们在构建什么以及为什么要构建。

第三点很关键:反过来看，每一个成功的创业公司都会创造出人们觉得真正有用的东西。如果你甚至不能用简单的语言描述你的客户想要做什么，你需要多长时间来发明一个他们会喜欢的产品？使用清晰有效的语言，您可以改善客户体验的方方面面。

当你能够用简单、准确的语言理解和表达客户的目标、挣扎和焦虑时，你的开发人员和产品团队就不必猜测要构建什么了。

当然，你可以通过构建-测量-学习的循环来追求产品/市场的契合度。但是迭代语言要快得多。今天最精简的创业公司测试“最小可行”原型，每隔几周迭代一次。但是当你可以在分钟内迭代和测试/验证语言时，为什么要花费数周的时间做原型呢？(我将在下面解释这个过程。)

但是为什么确切的语言如此重要呢？

当我听说创始人希望“教育市场”时，我感到紧张。为了教育某人，你需要完全抓住他们的注意力，让他们暂停当前的信念，考虑、采纳并掌握一种新的经营方式。我经营着一家教育企业，我必须说这是一项艰巨的任务。

作为一家不知名的初创公司，甚至让人们阅读或点击你的广告都已经够难了，更别说改写他们的信仰或改变习惯了。

你可能已经注意到了，我们阅读创业公司网站的方式和阅读书籍的方式不同。我们的注意力不是阅读每一句话，而是四处跳跃，扫描，偶尔滚动或点击。心理学家称这个扫描过程为注意力控制。访问者正在决定他们是否应该再多投资几秒钟，把更多的注意力放在你的网站、广告或应用程序商店列表上，或者只是弹起。这意味着注意力是你漏斗中的第一个障碍，也可能是下降幅度最大的一个。那么人类是如何分配注意力的呢？

心理学家观察到我们根据情况在两种注意力控制模式之间切换，人们对一种模式或另一种模式有天生的偏好。这两种模式是:

1。目标导向(自上而下)注意力:当你需要找到某个特定的东西时，你脑海中有一个特定的结果，你在寻找能帮助你达到目的的东西。例如，想象一个谷歌搜索序列，研究对抗失眠的最佳补充剂和行为常规——这是自上而下的。

2。刺激驱动(自下而上):当你的思维专注于原始的感官输入，寻找有趣的东西，比如当你滚动 Instagram feed 时，这就是自下而上。

(不，我不认为互联网上的两大主流媒体——谷歌和脸书——完全符合人类认知中的两种注意力控制模式——目标导向和刺激驱动——是巧合。)

除非你的目标是像 Buzzfeed 一样为了吸引和保持注意力，否则你很可能是想把吸引他们的注意力作为达到目的的一种手段，这样你就可以向他们出售产品或服务。因此，我们将把重点放在从上到下、目标导向的注意力上。

目标导向的注意力包括一个快速的前意识，第一次适合的模式匹配。这意味着我们心中有这个非常具体的目标，我们正在四处寻找一个接近的匹配。(想象一下在你的餐具抽屉里翻找压蒜器。)所以每个网站访问者心中都有一个特定的目标，他们会快速拍摄信息的快照，并将其与目标进行比较，以查看是否符合目标？变暖还是变冷？这就是他们如何在“继续滚动”、“点击这里”或“后退按钮”之间做出决定

心理学家称之为信息觅食，因为它类似于我们的祖先(以及所有真正的脊椎动物)在野外寻找食物的方式。动物脑子里有一个特殊的刺激，比如香蕉，它们会快速地根据它进行模式匹配，以引导注意力和运动。

潜在客户在看你的广告和浏览你的网站时，可能不会在第一时间思考或推理。他们在觅食，实际上是在做一个潜意识的模式匹配，看看你提供的东西是否“看起来像食物”

这个过程需要几纳秒。为了赢得他们的支持，让他们投入更多的注意力来考虑你的功能或价格，首先你需要克服这种障碍，“看起来像食物”因此，你需要了解他们大脑中的目标。换句话说，你需要读懂他们的心思。

这种效果在付费搜索中很明显。当人们购买搜索词时，如果广告文案与搜索查询语法完全匹配，而不是意译，点击率会更高。(参见下面的快速示例。)

如何找到撬锁的语言(或者为什么没人想要你的“一体化解决方案”))

那么你的潜在客户脑子里在想什么呢？如果你能在人们一天当中停下来，快速读取他们的想法，你会发现什么？你不会找到一份产品特性或营销陈词滥调的清单。你会看到焦虑、恐惧、怀疑、希望、梦想和挣扎。因此，通过注意力过滤器的最好方法是谈论他们头脑中的东西——具体的目标、斗争和疑虑。

一个简单的测试:如果你的标题用 自己的 词语来完成句子“我们的产品是……”，你就是 而不是 。如果你的标题完成了句子“现在你可以 ______”或“我希望我可以 _____”或“有一天我希望 _____ ”,那么你的语言可能会引起共鸣。一个好的营销人员会用准确的词语来填补“现在你可以了”的空白。几个经过验证的例子:

那么，你如何找到合适的词语呢？我们的答案来自哈佛商学院的克莱顿·克里斯滕森，他是《创新者的困境》一书的作者，以及 Rewired Group 的鲍勃·默斯塔，他提出了一个名为“有待完成的工作”的理论(JTBD)。

工作理论认为，我们实际上并不“购买”产品或服务，我们雇佣他们为我们工作，就像我们雇佣承包商一样，帮助我们在生活中取得进步。这听起来像是一个深奥的区别，但它是至关重要的。

一个看似简单的购买决定却存在于客户生活的大背景中。作为营销人员，这种背景是至关重要的，因为他们头脑中的话语会反映他们的处境，而不是你的产品。

因此，我们越了解这种情况，我们的产品和营销团队就越有效。传统上“工作面试”是由产品经理使用的，但当我们作为创业核心优势的一部分与公司合作时，我们发现要做的工作面试技巧也可以成为你营销的基础。由于我们的重点是语言，我们将捕捉人们用来描述他们的奋斗和期望结果的特定词汇，当然还有这份工作的社会和情感方面。

使用这四个步骤来打开语言/市场契合度:

我们通过以下四个步骤帮助公司找到适合的语言/市场:

1.通过采访最近的注册者来发现困难、隐藏的假设和目标

2.根据访谈记录起草一些测试信息

3.定性验证理解

4.最后，对语言进行定量测试

1.发现他们的目标、奋斗和语言

在我们向某人销售产品之前，我们首先需要了解产品如何适应他们的生活——他们想做什么。克里斯滕森称之为“工作”和他的合作者 Bob Moesta 一起，他想出了一个非常具体的采访技巧来揭示这种背景:

找到最近购买过你的产品的人。如果你的产品还没有上市，采访那些购买了竞争对手产品的人，使用了变通方法的人，或者在 Twitter 上询问“替代品”的人。换句话说，找一个最近投入时间和金钱的人，在你帮助别人做的事情上取得进展。

让他们从一开始就引导你完成购买过程。他们第一次意识到自己在为这个目标奋斗是什么时候？一步步走完他们的旅程。

当他们讲述他们的旅程时，提问以了解他们在努力做什么，他们在哪里寻求帮助，以及他们尝试了哪些替代方案。像这样的问题:这次购买能让你实现什么？为什么这对你很重要？描述一下你第一次想买这种东西的时候——你想做什么？你以前用什么做这个？你首先考虑了哪些选项？你在哪里寻找想法或帮助？

在他们走的时候，礼貌地打断他们，澄清两件事 : 1)当他们使用模糊的术语，如“更好”、“灵活”、“方便”或“一体化”时，请他们帮你打开包装。“在这种情况下，‘更好’对你来说意味着什么？”2)问一些试探性的问题来发现因果关系——例如，“你还记得你为什么决定在那个特定的日子去那家商店吗？”或者“你刚刚说你有 14 个月的睡眠问题，是什么促使你在那天买了新床垫？”

就是这样。没有正确或错误的答案，只要让他们像你在拍纪录片一样给你讲解就行了。倾听他们的目标和奋斗，以及他们可能尝试过的任何替代解决方案。注意情绪，鼓励他们探索自己的感受。当他们说话时，确保捕捉到他们的原话。

如果这看起来让人不知所措，我们制作了这些带有问题提示的面试“小抄”卡片，简化了这个过程。此外，要观看如何进行求职面试的实践演示，请查看由鲍勃·默斯塔和克里斯·斯派克主持的研讨会。

即使只进行了五次面试，你也应该开始发现规律。(虽然多做点也无妨！)回到本文开头的第一个例子，Mindstone 创始人 Joshua whle 逐字逐句地挖掘他们的采访记录，使用一个文本分析工具提取他的客户使用的所有动词。他找到了最常见的，找出了上下文相关的单词，并使用这些语言制作了他的 10 倍标题。

2.接下来，起草一些标题。

从你的采访中，你应该有一个人的目标(“我想……”“我希望更容易……”)和奋斗(“我讨厌当……我厌倦了……为什么我就不能……”)

找出那些你认为会引起大多数潜在客户共鸣的，并把它们写成标题，完成句子“现在你可以……”(客户通常会说“我正在尝试”或“我需要一个可以……”这些句子可以很容易地转换成“现在你可以。”)例如，想象一下在我之前的任何一个例子前面的“现在你可以了”这句话:

"在几周内建立一个定制的广告服务器."(凯文)

"提高应用商店的转换率，降低每次安装的费用."(Storemaven)

“在 5 分钟内创建相册。”(波普萨)

在网页、pdf 和学术论文上轻松地组织、共享和记录笔记，这样您可以更快地学习、记住更多内容并完成任务。(明石)

以下是一些在你起草时需要记住的战术提示:

坚持“我”而不是“你”的挣扎。这里的大多数标题示例描述了目标(例如，创建一个你引以为豪的网站)。在某些情况下，如果人们意识到了问题，但不愿意采取行动，比如减肥或个人理财，你会发现首先在标题中谈论斗争会更成功。如果你想尝试一些“奋斗”标题，用第一人称写(我而不是“你”)，避免反问。例如:“我厌倦了被我的银行耍”(感觉比“你厌倦了被你的银行耍吗？”)和“我的衣服都不合身了，我一直在想食物。”(感觉比“你是不是太胖了，穿不下你的衣服了？是不是对美食念念不忘？”)如果你走这条路，在“奋斗”声明之后，用“现在你可以了”的目标声明作为副标题。

避免含糊不清的陈词滥调或任何听起来像营销的东西，比如“一体式”、“更快”、“革命性”或“方便”这些陈词滥调导致犬儒主义，人们不会推断他们的意思。这迫使潜在客户要么猜测你在做什么，要么相信你的话，认为你很棒——鉴于你的承诺“听起来像营销”，他们不太可能这么做相反，专注于具体的目标和任务。

保持具体。与此相关，我们倾向于说“一体式”之类的东西，因为我们不知道谈论哪种好处。当我们试图吸引广大观众时，这一点尤为突出。但是，如果你真的了解客户的目标和奋斗，你通常可以找到一个非常具体的信息，但仍然有广泛的吸引力。例如，我曾与一家合规 SaaS 初创公司合作，目标客户包括金融科技公司、商业地产、企业人力资源和律师(范围相当广泛！).赢得所有潜在客户共鸣的信息没有被淡化，而是从特定的角度，比如“我讨厌向别人索要护照复印件”和“我还没准备好接受审计。”

3.验证理解

A/B 测试可以告诉我们哪个标题获得了更多的点击，但它不能告诉我们为什么。因此，在你开始 A/B 测试不同的选项之前，关键是要确保你的话在潜在客户阅读时是你认为的意思。

例如，如果我宣传“一体化视频解决方案”,那会是什么产品？YouTube？Tik Tok？卡姆塔西亚？iMovie？Final Cut Pro？网飞？我不能诚实地猜测。但是如果我说“在你将视频发布到社交媒体之前自动添加字幕”，你会更清楚我们会帮你做什么。

验证理解非常简单:首先，用大号清晰字体打出演示幻灯片或文档中的每个标题(不需要设计)。你可以在你的笔记本电脑屏幕上运行这个测试，放大，甚至使用打印输出。

接下来，找个人测试一下——可以是任何人，除非你所在的行业有专门的术语。向他们解释您正在撰写一些新的信息，如果他们能抽出一分钟的时间，您愿意向他们介绍一下。(我通常会走到我的合作空间的咖啡厅，或者在 Zoom call 开始时跑过去，同时等待掉队者的到来。)

告诉你的志愿者，没有正确或错误的答案，只是信息对他们意味着什么。打开你的笔记本电脑(或者拿出那张纸)，给他们看五秒钟，然后，没有任何警告，把它拿走。(为什么只有五秒？记住——这都是关于蜥蜴大脑的！人们不会去研究你的网站。他们要么明白，要么不明白。所以不要警告他们只有五秒钟，只要关闭笔记本电脑。)

接下来，问他们几个问题:

“你还记得上面说了什么吗？”(他们能正确读出单词吗？许多人实际上并不阅读，他们浏览并跳过长的令人困惑的单词。)

你认为那是什么？这对你有什么好处？(检查他们如何解释这些单词)。如果他们只是重复一遍标题，他们可能没有理解。

请他们用自己的话解释——“但是你认为这是什么意思？”(如果他们还是不懂，你的访客也不会懂！)

对每个标题重复这个过程 4 次。接受反馈，重复，并测试你的新语言。如果你不确定如何用“普通人的语言”表达某件事，试试谷歌搜索这个短语。如果你向下滚动到底部写着“人们也搜索……”的地方，你可能会找到一些更流行的同义词。你也可以使用 SEMRush 或 Ubersuggest 这样的关键字工具来仔细检查语言。例如，我曾经与一个股票交易应用程序合作过(或者我是这样认为的)。但我们的关键词研究显示，“投资应用”的搜索量是“股票交易应用”的两倍

重复这个过程，直到人们真正理解你的标题和副标题。(你一个下午应该能搞定四次迭代。)

4.运行此定量测试

接下来，您需要根据当前选项测试您的新标题。除非你的流量很大，否则登陆页面 A/B 测试需要很长时间，所以在广告展示中测试消息可能会更快，例如在脸书或 Instagram 上。创建几个简单广告设计的副本，用不同的标题运行同一个广告，看看哪一个对您的观众表现最好。即使你没有对这些进行量化测试，仅仅做第一步到第三步，你也会获得更大的成功。

就是这样！如果你正在努力寻找适合的产品/市场，停止招聘，停止编码。去弄清楚对你的潜在客户来说什么“看起来像食物”,首先锁定语言/市场适合度。这让其他事情都变得简单了。

最后一个警告:你的机构会讨厌这个

你的营销人员和代理机构会把这些信息称为无聊、衍生和功能性的。因为每个营销人员都想写下一句“就这么做”或“换个角度思考”(又能怪谁呢？)但问题来了:耐克和苹果已经建立了无处不在的认知和理解，所以他们的广告可能是短暂的和暗示性的。他们在 T2 几十年里赢得了这一权利。你的创新小公司还没有。因此，你需要从清晰的功能信息开始，直到人们明白你能帮助他们实现什么。振作起来，即使是耐克和 iPhone 也是从无聊的功能信息开始的(见下文)。

感谢 Hiten Shah 和 Ellen Fishbein 对早期草案的宝贵反馈，感谢麻省理工学院的 Michael Halassa 博士耐心审查和修正神经科学！

封面图片由 Getty Images / Eskay Lim / EyeEm 提供。

寻找创业想法并在严格监管的空间中进行建设 Cash App 和 Carbon Health 的经验教训

原文：https://review.firstround.com/finding-startup-ideas-and-building-in-heavily-regulated-spaces-lessons-from-cash-app-and-carbon-health

这篇文章是对 Ayo Omojola 在我们的新播客“深入”中的主要观点的编辑总结如果你还没有听过我们的节目，一定要看看这里的。

在 Square， Ayo Omojola 从Brian grassa donia(Cash App 的联合创始人)那里学到了一句话，从那以后，这句话就一直伴随着他:在一个问题上“不合理地深入”。鉴于我们刚刚推出了一个名为“深度的新播客，当 Omojola 来到我们的虚拟录音室时，我们认为这是一个很好的话题。

Omojola 是我们的深海潜水向导，我们就如何将这一框架应用于寻找创业想法的问题选择阶段和塑造新生产品的艺术进行了丰富的对话。Omojola 在这两个领域都为自己开辟了一个利基市场，尤其是在监管严格的领域。

目前，他是 Carbon Health 的产品副总裁，负责解决医疗保健可及性的挑战，如新冠肺炎测试。在此之前，他是 Square 现金应用银行团队的创始产品经理，在那里他共同创建了广受欢迎的现金卡，并帮助建设了 Square 的技术银行基础设施。为了完善他的创业专业知识，他还是一家 YC 支持的创业公司的前创始人，也是一位活跃的天使投资人，这让他有一个独特的视角来发现和评估创业想法。无论是解开几十年来的政策决定之网，还是花无数时间在工厂学习信用卡制造的细节，奥莫霍拉都有很多经验可以利用——以及一路上学到的一堆来之不易的经验。

在这次独家采访中，Omojola 分享了一些最重要的知识，即如何才能打造一款消除噪音的产品——比如创造一张出人意料地在 Twitter 上传播开来的信用卡。我们将他堆积如山的专业知识提炼为四课，分别是寻找创业想法、问题选择和在构建产品时不合理地深入的艺术——如果你有一天想开一家公司，或者希望帮助一个新产品成型，所有这些都会让你拿出笔记本。即使这不符合你的职业目标，仍然有很多智慧可以借鉴，包括如何更好地招聘和管理有能力更深入和更快发展的人。

第一课:在开始打磨之前，仔细选择要打磨的东西。

为了启动产品构思过程，Omojola 借用了一个经常被重复的房地产格言:位置，位置，位置。“在我的一生中，我一直是一个有想法的人。我有一个坚持了 15 年的运行日志，记录了我的不同想法。我会说我可能已经执行了其中的 1-2%。或许事实是，它们中的大多数在某种程度上都是坏的，”他说。

当谈到一个新想法时，确定或者尽可能确定你正在回答的问题值得一开始就问是非常重要的。

这是他从艰难的道路上学到的一课——多年来，他一直在为一个毫无进展的想法挑灯夜战。“当我回想起我的上一家公司时，我是与我的兄弟和一个朋友共同创办的。我们挑选了一个我们认为在技术上非常有趣的问题来解决。他说:“我们辛苦工作了很多年，但这并不重要。“我从中得到的教训是,我们在实际工作中投入了这么多精力，而在选择 什么上投入的精力却远远不够。这对我们的结果是一个更大的决定因素——我们没有选择一个足够大的市场。如果你选择了一个充满机遇的大领域，你的努力程度当然很重要，但你也会获得更多优势。

Omojola 认为，首先要忘记我们在学生时代学到的一些东西。“我们长大后被教导的是，我们的结果 100%与我们的努力相关。如果我为一次考试努力学习或者努力做一个项目，我会比不努力得到更好的成绩。所以我一直认为，当事情不顺利的时候，我只需要更加努力。它已经根深蒂固地存在于许多习惯中，我现在非常努力地试图让自己摆脱这种观念，因为这并不是对世界运行方式的准确看法，”他说。

选择一个重要的问题，即使你的工作很一般，一般也会比选择一个可怕的问题产生更好的结果，即使你的工作很优秀。

“无论你有多优秀，无论你有多努力，你都无法像自然力量一样强大。如果经济或环境中的这些更大的力量发挥作用，而你正在做的事情与这些不一致，你很可能会被击败。“你必须留意世界上正在发生的事情，以及这些事情如何影响你想要实现的目标，”Omojola 说。

为了找到既适合创新又值得解决的问题，Omojola 依靠这一理论。“我有一个假设，业内领先产品的年龄，或者业内增长最快的产品的年龄，是一个强有力的指标。产品越老，机会就越多，”他说。“航空航天人员和自然资源人员正在解决的问题类型是硬科学问题。但在金融服务等领域，你所做的很多事情都是商业模式创新。一般来说，你的优势很少会成为科学突破，所以你可以深入的领域是监管领域。”

那么，你如何找到这些关键的见解呢？就像用金属探测器搜索广阔的海滩一样，这不是一门完美的科学。你可以缩小宝藏可能埋藏的大致范围，但在某个时候，你必须开始挖掘。

“我现在有足够的经验，可以看到一些程序性的东西，并知道，‘嘿，这里有一个死胡同，不要去那里。’我可以确定一些广泛的兴趣领域。“我可能会从整体着眼，缩小到 40%左右，剔除那些我认为不值得花更多时间的领域，不管我有什么目标，”Omojola 说。

这是一种平衡。你可以深入许多事情，真正的艺术是选择深入什么。你的时间是有限的，你必须考虑好你把时间花在哪里。

“总会有一些尝试和错误。你走一条路，那是条死路。你必须停下来改变高度，然后走另一条路线。这都是过程的一部分，”他说。

第二课:找到容易停下来的机会——然后继续前进。

对于 Omojola 来说，不合理地深入监管行业让他从信用卡工厂转向辩论德宾修正案(TL；DR:它和 Square 的法律团队一起削减了顾客刷借记卡时商店支付给银行的费用。一路走来，他总结出了一条经验法则:“重要的是，不要害怕去探索任何必要的深度，以获得你真正理解的答案。

永远寻找那些容易停下来的机会，那些变得乏味的机会。这通常是一个信号，表明某人或一群人以前没有深入过。

当你遇到一个问题和一个停滞不前的市场时，你给了自己一个巨大的开端——但这并不容易。“当你在监管复杂的领域工作时，一般来说，一旦你建立了滩头阵地，进入壁垒就会更高。这种复杂性是人们不愿意尝试的一个原因，”Omojola 说。“多年来，Cash App 的核心优势是，在美国很长一段时间里，如果你想立即将资金从 A 银行转移到 B 银行，Cash App 实际上是你唯一可以做到的方式。他表示:“其他选择要么是付费使用电汇，要么是使用 ACH，ACH 是免费的，但会缓慢地转移资金。

“这种洞察力来自于相当多的想象力和一个团队，他们花了数年时间在 Square 上碰壁，与卡网络合作，并意识到有一种未被利用的即时资金流动机制。他说:“碰巧没有人这样使用它，因为把它整合在一起是一件很困难的事情。”

但即使你没有像 Cash App 这样的全新创新，也有很多其他途径可以利用，从而脱颖而出。“专注于你能提供的效用。你怎么能做出比现有技术更有用的东西，这样它就能穿过杂乱无章，让你想为之制作的人真正注意到你？”奥莫霍拉说。

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Ayo Omojola, VP of Product at Carbon Health****

虽然 Cash App 通过免费的即时资金流动挖掘出了一棵摇钱树，但 Omojola 的现金卡团队的任务是为另一个不太新颖的产品线——借记卡——注入活力，并发现了一个玩无形资产的机会。“当我们第一次开发现金卡时，市场上的技术水平在任何方面都没有给人留下深刻的印象。实体牌已经很久没人玩了。这就留下了一个机会——没人关心或认为美学吸引力会有影响，”他说。“当然，让东西便宜 10 倍是有吸引力的。但我认为，有时候拥有一些漂亮、酷或者感觉良好的东西确实会有所不同。”

但它不只是为了看起来酷而创造一些东西——美学是围绕目标客户和现金卡能为该群体解决什么问题。“我们追求的是没有银行账户和银行服务不足的人群。对他们来说，最好的产品是我称之为负面状态信号的产品。想象一下，如果你和朋友出去，你随便拿出一张在 CVS 买的预付卡。Omojola 说:“有一种感觉与此相关，这种感觉是一个人抽出 Chase Sapphire 卡时所没有的。

“我们的根本目标是创造一种个性化的实体卡片，人们可以自豪地从钱包中拿出来展示给朋友看。他说:“我们想把客户的品牌放在第一位，作为现成预付卡的替代品，因为品牌已经在预付卡上贴满了他们的标志。”。但在遵循不合理的深度框架时，这并不像启动 Photoshop 和制作一些线框那么简单。

预测未来收益率？该踩油门了。

“我们花费了大量的时间和精力来优化卡片的外观。我和产品的首席设计师一起在工厂呆了大概几个星期，”Omojola 说。“你认为一堆信用卡和借记卡看起来都差不多，形状也一样。但是在幕后，有一整个行业的人都在制造卡片。有一次，我们尝试了 200 种不同的厚度、功率设置等组合，以达到我们最终发货的目的。”

该团队不满足于简单地走别人以前走过的路——并最终到达同一个目的地。“最简单的方法就是给某人发一封电子邮件，说，‘把卡片做成这样。’最难的事情是真正理解所有的开关。在很多情况下，你看着那些开关，你会想，'我不是这方面的专家，我不知道。'“但对奥莫霍拉来说，这正是你需要深入研究的地方。

不接受现状的顽强坚持获得了巨大的回报。“我们最终推出了一款现金卡产品，成千上万的人兴奋地在推特上分享这个产品。他说:“这些是免费的展示，我们不必为推动病毒式增长而付费。

质疑一切——寻找没有“为什么”的“不”

Omojola 一次又一次地看到人们因为问了正确的问题而陷入困境——但却没有对答案给予足够的关注。“把别人告诉你的事情当成事实更容易。但是在很多情况下，你被告知的事情只是一系列的解释。告诉你的人只是从告诉他们的人那里得到的，但已经很久没有人真正质疑这些假设了，”他说。

当你在考虑一个带有沉重监管成分的问题时，你必须愿意质疑一切。

Omojola 建议你在结交几个关键盟友之前，先建立自己的专业知识——尤其是如果你是新手的话。“你必须愿意从监管的角度阅读这个话题的所有内容，并建立一个视角。然后，我会在法律界找到一个人或一个团体，站在你的立场来讨论这个问题。嘿，我是这样看这些东西的。以下是他们可能的结局。“你觉得怎么样，”他说，我实际上试图尽可能早地这样做，因为法律界可以给你提供捷径——“你问的问题实际上已经在这里解决了，去这里看看这个东西。”。

留意这条线索，你正朝着正确的方向前进。“我在 Cash App 和 Carbon Health 上见过几次的一种模式是，你会找到一个你想去的地方，然后你问，‘嘿，我们能在这里做点别的吗？’而 人告诉你没有，却不能告诉你为什么。“或者他们给你的原因是如此含糊不清，”奥莫霍拉说。可能有 50%的时候你会得到一个模棱两可的答案，因为你问问题的方式不对。但另一半是因为那东西变了。还有其他方法可以解决这个问题，但是和你一起工作的人不一定遇到过，或者他们甚至不知道这个解决方案的存在。"

简而言之:技术发展比政府快得多。“在 Cash App 的早期，我能想到一些讨论，我们的法律团队坐在一个房间里，一些监管指南在投影仪上放大。我们只是在阅读并意识到，很多这样的内容是在今天可用的技术变得可用之前几年写的，”他说。“你离法规制定的时间越远，它们看起来就越模糊，因为很多时候，当时可用的东西真的变了。”

第三课:语境为王。

不合理的深入有时会让人感到孤立。但是，当你没有抽出时间在团队中分享你的学习和背景时，你在独自完成任务的感觉就会加剧。“许多领导者陷入了一个陷阱，认为人们和你有着相同的背景。我现在认为这种情况很少发生——事实上，这种情况更多时候不是真的，而是真的。Omojola 说:“大多数时候，人们的背景与你的背景非常不同，他们对目标的看法不一定与你一致。

但是随着日历排满一周，留出这一关键的时间来达成一致通常会落在待办事项列表的底部。相反，时间紧迫的领导人回复到大声发出行军命令。“如果你很忙，说‘嘿，做这个任务吧’会容易得多。”但重要的是，在整个过程中的某个阶段——可能更早，而不是更晚——分享完整的画面。他说:“这是我们正在努力做的，这是我们有明确定义的领域，这是比较模糊的领域。”。

与你信任的人分享尽可能多的背景信息来完成某事就像一个超级大国。这就像把你的大脑下载到他们的大脑里。

但是当提到“上下文”这个词时，它可以有许多不同的意思，并且有大量的空白。Omojola 在陷害他的团队？“我发现向他们描述问题更好。基本上就是说，‘这是我们想要改变的事情。这里有一些我们想要围绕它的约束:我们不想在它上面花费 X 数量的时间。它必须高于或低于这个成本阈值。或者不能破坏其他东西，”他说。

但是就像增强肺活量以便深入研究一个问题一样，随着时间的推移，奥莫霍拉学会了如何成为一个更好的合作者而不是教官。“我总是解决问题。很多时候，至少对我来说，我的本能是去问某人要一个应该如何工作的想法。他说:“当你试图分发背景和叙述时，我认为让人们能够为自己想出一个解决方案，然后进行辩论，这真的很重要。

你可能会在前期节省时间，而不是花时间围绕你试图实现的目标来设定背景，但当你在翻译中迷失方向时，你将不止是增加时间。

创造跨职能的魔力。

除了管理你的直属团队，跨职能项目还需要一种特殊的炼金术，比如创建一种新的预付费借记卡或建立移动新冠肺炎检测诊所。“经常会有需要多个专业的人参与的项目，特别是当你在一个更大的组织中工作时，你会有更多的人参与进来。一般来说，当这些事情发生时，你需要的财务团队、会计或安全部门的人并不完全是空白。他们有事情要做，通常也会很忙。因此，让他们优先考虑你正在做的事情可能会很复杂，尤其是如果你和他们没有私人关系，或者如果项目对他们来说不是至关重要的，”Omojola 说。

当您在一个时间表不一致的分布式团队中工作时，甚至会出现更多的问题。“如果你和东海岸的人一起工作，当你们都有空的时候，你一天只有大约四个小时的工作时间。他说:“如果你在西海岸的下午 2 点前没有解决问题，那么你会一直被困到明天。”。

“现在，您已经在他们执行和被阻止以及等待您的反馈或其他上下文之间添加了这一层。随着时间的推移，这种情况会越来越严重。Omojola 说:尽早分享尽可能多的环境意味着你会减少那些停滞不前的互动。

为了让你的团队发挥出最佳水平，你必须敏锐地意识到最常见的雷区——比如缺乏跟进，或者一开始就没有让合适的人进入房间。“管理这些大型跨职能团队项目是一门艺术。我从领导 Cash App 战略开发工作的 Emily Chiu 那里学到了很多关于如何运行一个真正高效、无缝的流程。她会构建一个网格，并勾勒出‘这些是让这件事成真所需要发生的事情。这是我们努力实现的目标。“然后，她会让参与者插话，给他们机会，让他们说出一些还没有考虑到的事情，”他说。此外，很多时候，在房间里为一个部门说话的人并不是真正要做工作的人。你必须想出一个让他们授权或汇报他们如何管理所有后续工作的流程。"

永远不要低估时间表的力量——以及一点点公共责任——来推动事情向前发展。“你必须说，‘嘿，你在这条时间线上，你在这条时间线上的原因是这些其他事情依赖于你。’在检查会议上，让每个人都意识到，“你的事情不能开始的原因是因为另一件事情还没有完成。我们如何做到这一点？Omojola 说:“这种时间表的社会压力可以创造奇迹。

第四课:雇佣和管理的目标是让自己变得过时。

当你不合理地深入调查以前未开发的机会时，你需要一个难以置信的团队来依靠。“我非常喜欢雇佣在各方面都比我优秀的人。我想创造一种环境，让与我一起工作的人尽最大努力工作，而我让他们自己去做，”Omojola 说。

我一直对我在 Carbon Health 的团队说:我想让自己过时。

在 Cash App 的超大规模扩张中，Omojla 时间紧张，看着曾经重要的任务在他的待办事项列表中越来越靠后。“我的第一反应是相信自己效率低下，因为我变得超级忙，一堆事情都没做完。我觉得我必须提高效率，于是我开始尝试所有这些提高效率的方法。”

但是这个问题比电子邮件快捷方式所能解决的更复杂。“回过头来看，正确的答案应该是尽早在任何地方更换自己，”Omojola 说。

“我是人，确实有一些不安全感。但我认为这样做是正确的，而且组织也因此受益。你给超级聪明的人创造的环境越多，即使没有你，这个组织也能运行和执行得越好。现在，你有多余的能力去思考那些可能没有得到关注的杠杆领域，”他说。

为什么你应该雇佣前创始人

很多人说他们希望 T6 雇佣比他们更聪明的人，但是很少有人真的这么做。Omojola 依靠一个他认为不为人知的招聘秘密来实现这一愿景。

“从 YC 出来，作为一名前创始人，我有很多朋友都是初创企业的创始人。我一次又一次地注意到，你开了一家公司，筹集了一大笔钱——也许这个想法行得通，你有一个很好的退出机会，也许行不通，你就关门大吉了。但不管怎样，你已经花了很多年专注于一件事，你拥有难以置信的技能，但对于一个特定的角色来说，这些技能更难装进一个桶里，”他说。

他注意到一种模式，即这些人在某种程度上被视为风险较高的雇员，而不是久经考验的领导者。“我的这些朋友都是不可思议的创始人，他们会去脸书、谷歌、亚马逊等公司面试。总是被踢出去。我对这个问题的看法是，许多公司都在寻找一个非常特殊的形象。他们可能会说一大堆其他东西，但他们真正想要的是曾在谷歌担任过项目经理的人。

在人才大战中，他知道自己不能错过这个相对未开发的资源。“我尝试做的一件事是寻找从上一家公司转型的创始人，并弄清楚下一步该做什么，”他说。“寻找转型中的创始人的好处在于，你不必担心他们是否能成功。你有可用的证据和他们工作的公共物品，你可以独立地尝试。”

我认为那些没有大规模退出的创业者真的被就业市场低估了。

但是，不仅仅是公司害怕雇佣前创始人——创始人可能会怀疑加入一家他们没有掌控权的公司。“这些转型中的创始人在寻找一个使命，就像我一样，他们肩上有一个芯片，他们想要建立一些新的东西。他说:“我完全理解他们会对一些想法产生兴趣，我想支持这一点。

Omojola 在面试过程的早期就设定了期望，一旦被录用，就会给这位前创始人留下施展魔法的空间。“我会提前说明我招聘的目的，以及我们希望为这个职位做些什么，但我也会努力创造一个让他们拥有最大创造力和灵活性的环境。我只要求他们对我透明，告诉我他们是如何以及何时考虑下一步的，”他说。

当谈到采访前创始人时，他建议你不要把谈话的重点放在他们创造的有形的东西上，而是开始挖掘 T2 的原因。“从外部观察一个产品并对其构造做出一系列假设是非常容易的。他说:“我一直都是这样做的。“但是，您使用的大多数产品都是权衡、架构决策等的结果，这些产品可能相对复杂，而且已经过时。我喜欢引导关于他们为什么做出这样的选择的对话，这样我就可以了解他们的思维过程。”

对于寻求深入未开发深度的领导者来说，Omojola 的口头禅是让不可思议的人加入团队，在构建背景和叙事方面做得非常出色，然后离开。你们可以一起绘制航行路线。

第一轮评审的 6 个必读内容，以召开快速、高效的会议

原文：https://review.firstround.com/first-round-reviews-6-must-reads-to-run-fast-efficient-meetings

一般来说，我们会根据与创始人的谈话来决定评估的内容——在倾听会上，在我们内部的首轮网络上，在会议上，以及在办公室周围。当他们谈论他们对建议的需求时，有几个反复出现的主题，但一个大的主题大致是这样的:会议是我们生存的祸根。我们怎样才能做得更好？

会议让事情变得缓慢。他们很快就会失去注意力。它们重复出现在日历上，单调乏味，没有必要的规律性——激发恐惧，削弱每个人的能量。这是因为人们觉得他们需要它们。大多数时候他们不会(对此我们有一些建议)。但有时确实如此。董事会议、全体会议和一对一会议是不可避免的(事实上，你真的不应该这么做)。你能改变的是你如何经营它们。

我们在这里说服并向您保证，所有这些会议都旨在增加动力、推动变革、增强透明度并保持一致。为了做到这一点，我们从我们采访过的一些最聪明、最有洞察力的领导者那里获得了最佳实践来分享，从迈克尔·洛普(Slack 的工程副总裁)到金·斯科特(激进坦率现象的创造者)。所以继续读下去，开始主持今天不会很糟糕的会议吧。

1.清理掉你不需要的会议——拥抱更加动态的时间表的短暂性。

Peter Deng 曾领导过许多著名的产品团队——以前在 Instagram，现在是优步 Rider 的负责人。他对会议有一套非常特别的方法:有时候你必须把他们都赶走。

过多过程的最有害和最普遍的表现之一是重复的会议。该怎么办呢？邓说，把它们全部取消。这并不一定意味着永远取消它们。那是不现实的。但是你确实需要不时地重新设置一下，这样你就可以批判性地看看什么是必要的，什么是不必要的。一旦你剥离了这些东西，你会更加清楚如何真正支持你周围的人。

当你开始增加会议时，要追根究底，确保每个会议都是为了解决一个非常具体、定义明确的问题。

为什么一个经理真的需要一对一的汇报？两个原因:你想知道他们在做什么，你想支持他们的成长。

为什么需要每周一次的团队会议？你希望每个人都知道正在发生的事情。

为什么你需要定期的产品评论？你希望所有功能都经过同一批人，这样产品才能保持一致。您还希望在开发过程中提供反馈来指导开发。

当你找到重复会议试图解决的问题的根源时，很明显有更少干扰和更积极的方法来解决它们(包括非常专注于解决问题的简短会议)。通过打破传统，你将达到一个更有效的结构，你不会仅仅因为是周一早上就简单地分享更新。

这就是无常和更动态的调度的用武之地。也就是说:创建有截止日期的会议是可以的。

看看你取消定期会议时产生的问题——它们都与状态更新有关。现在想一想，你能创造出什么样的临时解决方案来在很短的时间内解决所有这些问题，并且足够灵活，可以根据需要进行更改？

在某些情况下，一个临时的解决方案可能是一个在一定时间范围内反复出现的会议，但总是会发生变化，而且没有人会依附于它。最重要的是提前设定好期望值。

更多来自邓的关于会议效率和如何确保过多的过程不会超出你的生产力，继续阅读这里。

2.Rands 讲述了如何进行出色的 1:1，让人们感到团结和联系。

迈克尔·洛普是管理人类的专家。事实上，他写了一本同名的书。因此，当他谈到如何进行有效的一对一会谈时，我们都端坐着聆听。他是这么说的:

与您见面报道。每周同一时间(无论如何——不要移动它们或重新安排它们),每次至少 30 分钟(预定 45 分钟，这样如果超时你还有空间)。

通常，对此的第一反应是“等等，我有 20 个人。你是在建议我每周花 10 个小时和人们开会？”Lopp 有两种反应: (1) 是； (2) 你不应该有 20 个直接下属。

有效的 1:1 的目标不是让你的直接下属更新信息，也不是让你制定一些指示(这种情况经常发生)。这是一段对话。有很多状态更新的系统(项目管理软件、缺陷跟踪系统、谷歌文档、维基)——一对一不是其中之一。一对一是听取您的直接下属对您的产品的想法、他们的职业目标以及他们对自己表现的潜在意见的机会——这是他们的时间。

你最有可能发现的是，你的报告想要立即进入状态，或者当你问他们是否有什么想讨论的，他们会说“没有”为了解决这个问题，准备好三个潜在的讨论话题。这样，当他们在会议开始时说“不，没什么好讨论的”时，你可以直接进入你的清单，开始对话。这样做了几个星期后，从状态到对话的转换应该进行得很好了。

大多数 1:1 最终分为三类:

更新:这是一次很好的谈话或者正常的高质量 1:1。

发泄:本质上是一个治疗环节。这通常表现为你对某件事生气的报告。你只需要听，不需要做任何事情。

灾难:他们吓坏了，他们打算退出，等等。这是通风口的高级形式——点击此处获取更多建议。

关键是要知道你走进的是哪一类人，这样你就可以引入三个话题，打破僵局，给这个人带来能量和动力，不管他们带了什么进来。

关于如何举办员工会议以及他所谓的培养和加强文化的“挂毯会议”，Lopp 有更多的建议，请继续阅读这里的。

3.设计董事会会议，促使投资者给你实际需要的帮助和建议。

确保董事会富有成效完全取决于你事先做的调查工作。不要吝啬。Xobni 创始人兼首席执行官杰夫·邦福特 表示，如果你想顺利召开董事会，你需要:

提前 30 到 45 分钟与每位董事会成员单独会面，这样你就知道他们将如何投票，他们对议程的想法，并打破任何潜在的问题或惊喜。“我甚至会说，‘我们会谈谈这件事。这是我的大问题。这就是我认为我们应该站出来的地方。“你觉得怎么样，”"

将全面的材料、数据和更新汇编成一个包，并至少提前四天分发给你的董事会成员。告诉他们做好准备。(关于准备什么的更多细节，请点击这里。)

如果你的董事会太大，把它分成几个较小的委员会，你可以提前两到四周单独开会或召开电话会议。然后他们可以来展示他们一直在做的东西。

“ Nirav Tolia 【现任 Nextdoor.com 首席执行官】教我在董事会前做晚餐或午餐，并邀请我的一些主要领导参加。这让我能够按时参加随后的会议，也让我的董事会有机会在会议本身的高压环境之外结识关键人物。”

对于实际的会议，他建议预算三个小时，但只有 90 分钟的内容，包括 45 分钟深入探讨一个实际上需要董事会帮助解决的问题。不要做甲板——每个人都应该带着他们的背包——不要站在房间的前面。像其他人一样坐在餐桌旁。

关于如何开好紧凑、高效的董事会的更多有见地的建议，以及如何令人难以置信地深入挖掘你能收集到的、总能给人们留下深刻印象的材料——在这里继续阅读。

4.召开所有人都不想错过的会议。

当 大卫·诺尔——杰出的内部沟通主管——第一次加入 SoundCloud 时，这个团队规模很小，每周五都会把所有人召集到一个会议室，进行非正式的讨论，以保持一致。但很快，增长使这种情况难以维持，会议变得庞大而没有人情味。

“我记得 2013 年底有一次真的很糟糕。没有一致性——一个演示实际上是战术性的；另一个是战略性的。叙述不连贯。”团队成员不知道会发生什么，他们并不总是确定会议主题是如何结合在一起的，或者为什么它们与他们的工作相关，所以他们不参与。

最让诺尔苦恼的是，他意识到这次会议基本上变成了单向对话。

当我们开始提问时，所有人都举手，没有人会问任何问题。我想，‘哇，这太残忍了。’

诺尔把创建一个每个人都强烈需要参加的会议作为自己的使命。相应地，他的大部分行动计划可以归结为一个词:准备。一切都围绕着这个轴旋转，下面是他和他的团队为全体会议注入活力而采取的一些具体步骤:

找到合适的节奏。对于较小的公司来说，每周或每两周举行一次全体员工会议效果非常好，而且很容易执行。但是随着 SoundCloud 的成长，召开更少、更全面的会议是有意义的。“在每个季度开始之前，我们确切地知道我们将有多少人手——如今，在 300 多名员工的情况下，通常是每个季度 6 到 8 次，”诺尔说。您希望尽快共享这些日期，这样人们就可以划分时间并优先安排会议。

采取强有力的主题方法。对于每一位员工，诺埃尔的团队都会挑选一个与该季度核心优先事项相一致的具体主题(由领导层在季度前路线图中标出)。从“基于议程和主题的方法”，即任何人都可以通过电子邮件提出问题，转向主题方法有助于确保会议有趣、连贯，并与所有员工相关。开发主题本质上迫使内部沟通团队考虑什么会吸引人们，什么对每个人都是最重要的。它提高了共享内容的门槛。

指派负责人，认真对待责任。在 SoundCloud，每次全体会议都有两个关键的所有者:策展人和主持人。策展人是会议主题的所有者，负责制定议程和选择合适的基调和主题的发言人。主持人(通常是诺尔或他的一名团队成员)负责安排后勤工作，并确保所有演讲者都为他们在舞台上的时刻做好了充分准备。他们还在活动期间担任司仪，主持会议的开始和结束，并介绍新员工。这很好地分配了劳动力，有助于让更多的人参与进来，并作为轮值主持人进行投资。

确定一个有规律的生产周期。诺尔和他的团队在约会前三周开始计划每一次会议。两天前，他们召集演讲者进行试运行，以确保他们做了功课，他们的内容将是有价值的。“这是一个机会，可以确保我们有一个连贯的叙述，并对内容、风格、格式和整体交付提供反馈。”小事情会被调整，因为每一个细节都关系到活动的可信度、水准和完美程度。也许一个人在他的演示部分超时了，而另一个演示者可能需要一些幻灯片的设计帮助。所有这些变化都很重要，因为它们让每一位员工都感觉在 SoundCloud 工作很棒，并尽了最大努力。

优先接纳远程员工。诺尔确保让 IT 团队参与所有的手动测试。除了柏林总部之外，SoundCloud 还有三个办公室，现场直播 All Hands 通常在这里举行。“鉴于办公室的数量，它基本上是在制作一个完整的、长达一小时的电视节目。我们想让大家感觉就像在同一个房间里一样。”对旧金山的员工来说，每一次演示都应该像对柏林的人一样吸引人。没有吹毛求疵的小事。例如，诺尔提醒演讲者不要在幻灯片中使用过多的项目符号，因为观看直播的人可能很难读懂。从房间后面的一个角度根本拍不到。低产值滋生脱离，脱离的员工更有可能做低质量的工作或离开公司。

让与会者通过他们最熟悉的渠道提问。每个会议都包括一个问答环节。“我们试图让参与会议主题的高级和低级人员都参与进来，以提供完整的可见性，”诺尔说。与会者可以当面提问，但也有主持人会提出通过公司内部网、聊天或 Slack 传来的问题。这使得其他办公室的人可以无缝地参与进来，并迎合了不同沟通风格的人。有些人可能比其他人更害羞，或者更喜欢用不同的方式表达自己。你不想无意中排斥任何人。

过去的主题和话题包括领导的行动和反思、未来的产品发布、公司战略、季度目标等等。对可能有争议、混乱或紧张的领域有一种特殊的敏感。SoundCloud 没有对这些问题避而不谈，而是将它们作为所有人聚会讨论的中心。

每次会议后，nol 和他的团队都会向所有员工发送一份简单的调查，了解他们对材料和形式的看法。这项调查只问了三个问题来保持低调:

最近的全手牌有价值吗？(多项选择是或否)

活动期间你最喜欢什么？

关于会议，我们能改进什么？

然后，他们使用这些结果来继续完善 All Hands，以满足公司不断变化的需求。为了记录他们的成功，他们的目标是保持 80%到 90%的满意度。

关于诺尔建立强大而持久的内部沟通的更多策略，请继续阅读这里的。

5.让最初的销售会议清晰而集中，让双方都更开心，达成更多交易。

第一次销售会议往往是晴天霹雳，让人们感到无所适从，不确定自己是否感兴趣。这不太好。人们喜欢结构，如果你强有力地构建你的想法和过程，他们会对你的交付能力更有信心。大会(General Assembly)全球消费者实践主管阿南德·乔普拉-麦高恩(Anand Chopra-McGowan)说，理想情况下，你给他们的结构侧重于你计划交付的东西。

例如，GA 的销售团队表示，其核心产品是帮助公司及其员工建立新的能力。“我们尽量简短:我们将帮助你寻找、评估和培训你的人才，”他说。“当然，我们也可以参与我们提供的所有黑客马拉松、活动、社会影响计划和赞助课程，但那会使我们无法专注于我们能为他们做些什么。这完全是关于三分法——一个由三部分组成的框架很容易让你接受。”

“来源、评估和培训”模式为客户提供了具体的设想。如果你的第一次谈话太宽泛，你可能会偏离主题，承诺一些你无法实现的功能，并要求再开一次会议来讨论基本问题。从一个清晰、简单的购买模型开始，相信你以后会有机会深入了解细节。

设定强有力方向的另一个策略是:制定时间表。

如果你在创业，大多数人不会买你卖的东西。他们不知道你计划如何从推介到发布，无意中给了他们拖延和磨蹭的机会。

Chopra-McGowan 列出了详细的时间表，概述了与客户的每个步骤——通常在一张幻灯片上，用颜色编码的行项目显示谁负责什么。他的团队试图让客户明确确认他们接受该计划。即使他们最终没有完全坚持，它仍然建立了对将要发生的事情的共同理解，而且越清楚事情发展得越快。

无情地出线。

为了确保 GA 明智地将时间投资于正确的客户，Chopra-McGowan 和他的团队采用了相对常见的 BANT 系统，代表预算、权威、需求和时机。新创始人可能不熟悉。如果你已经在 IBM 做了 30 年的销售，那已经是旧闻了。

“像许多框架一样，它有支持者也有反对者，但老实说，如果这四个因素都符合，这笔交易可能有很大的机会，”他说。“新的是，我们更少关注框架本身，而是更关注开发一种客观的方法来确定一个新的机会是否真正符合框架试图证明的东西。”以下是 GA 团队在销售会议中经常使用的一种洞察驱动的方式来构建资格问题:

右侧的问题倾向于产生更客观可靠的答案，以此来确认新的商机。乔普拉-麦高恩说:“你要提出适当的背景，然后提出问题。“当你问别人一个完全开放式的问题，比如‘你有多少钱？’他们很难回答，而你表现得很不专业。相反，你应该说，“与我们合作的成本如此之高，这符合你的预期吗？”如果他们对你的直接感到惊讶，承认你很忙是很有力的，你知道他们很忙，你只是不想拐弯抹角。一般来说，这是值得赞赏的。"

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6.通过良好的越级会议，更容易向权力说真话。

金·斯科特 最近出版了一本关于激进坦率、的书，这让她跻身管理专家名人堂。这里有一个很少被分享的花絮，但对成长中的公司来说非常重要。

“如果你是经理中的经理，你需要确保团队中的每个人都觉得他们可以批评自己的老板，”斯科特说。但她很快指出，这并不意味着鼓励你的团队成为老板杀手。相反，她建议用一个简单的会议来实践这个建议——通常称为“越级会议”，尽管这听起来有等级之分，所以她更愿意称之为“经理指导会议”

过程很简单:首先，让你的经理知道你将和他们的直接下属安排一次会议。让他们对这个想法感到舒服，并明确表示这次会议对他们有帮助。然后向报告解释这一过程，再次明确会议的目标是帮助他们的老板成为更好的经理——会议不是为了归因。

“换句话说，我会告诉经理每个人说了什么，而不是谁说的。斯科特说:“不是因为我想保密，而是因为我想帮助把信息发布出去。”。“如果有太多事情团队不愿意直接向他们的老板说，如果随着时间的推移情况没有好转，这就成了我和经理一起努力改变的首要问题。”

谈到会议的具体细节，斯科特有两条重要建议:自己做笔记——不要把这项任务外包出去——会议一结束就把笔记发给相关经理。“自己做笔记是一种非常重要的方式，可以让人们知道你在听，并得到纠正。我会告诉人们，在这次会议结束时，我将分享这份文件。我们没有时间回去编辑，因为我们都太忙了。这是一种聚焦谈话的方式。”

为了防止会议演变成一场争吵，强迫团队对问题进行优先排序。“我会说，‘改变行为很难；你不能因为一次 45 分钟的会议就要求你的老板接受人格移植。“你希望你的老板在哪一两件事情上有所不同，””斯科特说。

然后，带着这份简短的愿望清单，和有问题的经理谈谈。现在轮到老板具体说明解决团队问题的具体方法了。确保老板不只是向团队传达行动计划，而是过度传达。然后，跟进以确保老板确实做到了他或她承诺的事情。

斯科特说:“这些会议是一种避免在你的组织中发生事情的方式，当事情曝光时，会让你起鸡皮疙瘩。”“你会奇怪，‘怎么会发生这种事？“为什么我不知道这件事，”你想以一种既支持为你工作的经理又支持为他们工作的人的方式来学习这些东西。"

如果你还没有读过斯科特关于领导力中的激进坦诚的哲学，帮你自己一个忙，在这里查看一下，包括在你的日常生活中实现它的建议。

《第一轮评论》致力于为你——我们了不起的观众——提供所有你需要的工具，为你的公司雇佣最好的团队。因此，请继续关注更多关于在每个阶段运行和执行高效会议和流程的故事。我们承诺让您了解行业领导者用来让每个人朝着同一个方向前进的最佳新问题、思考和练习。

修复工程的忠诚度和寿命问题

原文：https://review.firstround.com/fixing-engineerings-loyalty-and-longevity-problem

蒂霍·巴基奇 在科技史上一个偶然的时刻开始了他的职业生涯——他刚刚错过了互联网泡沫，但在“社交网络亿万富翁”出现之前在风暴之间的平静中，他在多伦多的 Workbrain 成为一名开发人员，在一个 50 人的工程团队中，他看着这个团队逐渐成长为一个规模数倍于它的多元化组织。

2011 年，他开始着手在旧金山组建苹果公司的工程团队，他震惊地发现:工作很紧张，人才有限，工程团队之间有着令人沮丧的相似之处。他看到一个行业兴高采烈地将工作生活的平衡和多样性抛到了九霄云外。人们吹嘘自己周末不睡觉，不工作，只靠红牛和迷你厨房小吃。他们中的许多人在不到一年后就开始了新的工作。也许最值得注意的是，他遇到了一些领导者，这些领导者认为这是优秀工程应该有的样子。

现在，作为云文档生产力公司 Nitro 的首席技术官，Bajic 已经了解到，最有效的工程文化不是长时间工作和不断冲刺——而是实现巧妙的平衡。在这次独家采访中，他解释了为什么多样性、忠诚和平衡是创业公司长寿的关键，如何根据这些品质招聘员工，以及当事情出错时该怎么做。

没人谈论的问题

一个令人不安的工程原型出现了:他年轻，男性，并为自己快速破解的方式而自豪。他需要这样。毕竟，人们期望他每周多次通宵编程来证明自己的勇气。曾经的创业神话已经在现实中被广泛采用，令人担忧的是，新的领导者通常认为坚持这个蓝图是成功的唯一途径。

但是巴伊奇知道事情不一定是这样的。更重要的是，他知道为了任何创业公司的长期健康发展，它不应该是这样的。“我听过工程副总裁鼓吹如何在精疲力竭的边缘管理团队，同时也承认这会给个人生活带来损失，”他说。“我曾在这样的团队中工作过，在我职业生涯的早期，我失去了朋友和明星员工，因为我不知道如何应对职业倦怠。”

职业倦怠文化的社会成本太高；这是一个我们一直坚持的肮脏的不言而喻的事实。

这个系统的主要受害者之一:多样性。

从某种程度上来说，早期的团队看起来都一样是可以理解的。创始人倾向于搜索他们自己的网络来建立他们创业公司的核心圈子。例如，如果他们去了常春藤盟校，那么他们最亲近的人也很有可能去了。“虽然在开始时有这种熟悉程度很好——当它是关于尽快从 0 到 1 时——但在某个时候，他们必须开始在那个圈子之外招聘。大多数人没有做好准备；他们没有准备好成长和改变他们的文化。巴基奇说:“他们实际上已经含蓄地为群体思维做好了准备。

当你建立这样一个统一的团队时，你是在优化速度。你想让每个人都在同一页上，并保持他们在那里。但是随着公司规模的扩大，你的持续成功取决于你的观点、经验和核心优势。

这种品牌的创造力——复杂战略所需要的那种——并不是由长时间的线性埋头工作推动的。它的动力来自良好的沟通，思考的空间，以及人们从不同的角度看待问题，导致非线性的突破。在单一的道路上磨蹭是不会成功的，而且会带来严重的缺点。如果你正在寻找解除工程倦怠螺旋的最佳解毒剂，那么多样化的工作风格、个性和方法就是最好的。

如何雇佣传教士而不是雇佣兵

当然，原型工程师还有一个不太好的特点:他不会呆很长时间。

“硅谷的许多工程师就像雇佣兵一样，”Bajic 说。“他们从一个团队跳到另一个团队。他们的雇主实际上是整个硅谷。”

这是如此普遍，以至于现在有一种公认的预期，即工程师不会留在你的公司——一份长期的短期简历是价值的证明，即使这对他们身后的公司来说不是很好。创始人不需要认同这种文化。

想想几十年前崛起的科技巨头——如英特尔、苹果和惠普。他们是为了和那些也能生存下来的团队一起生存而建立的。“我如果你雇佣长寿者，你要找的是传教士——而不是雇佣兵。

当你在创造一个复杂的产品时，工程团队需要对你想要进入的市场有最深入的了解。为什么你会同意一个假设你会在关键资产变得最有价值的时候失去它的系统？“工程师会在 12 或 18 个月后离开工作岗位，这需要很长时间才能真正了解所有的情况。因此，在你开始获得长期投资回报之前，在那些工程师获得回报之前，他们已经开始做下一件事了。”

为了防止这种情况在 Nitro 发生，只要一个工程候选人经过他的道路，Bajic 就领先于这个对话。

我告诉我面试的每一个候选人，“如果你真的看不到自己在这里至少几年，就不要和我说话。”

你必须坦诚。让承诺成为你雇佣的一种品质。同样，你可能会寻找编码风格与你相匹配的人，找出重视扎根专业的候选人。

评估编码技能比忠诚度容易得多，但是你可以问一些问题来验证这一点。当候选人描述他们的背景和风格时，寻找模式，倾听线索。

“如果有人告诉你，他们都是关于短脉冲和黑客，如果他们相信他们可以在短短几周或几个月内通过比任何人都努力两倍的工作来创造巨大的价值，他们真的不知道需要什么，”Bajic 说。以黑客的方式完成一个项目是一回事；建立一家数十亿美元的公司是另一回事。

巴伊奇将所需的承诺与奥运会运动员的承诺进行了比较。“有成千上万的工程师——想想有成千上万的人在竞争的其他人类努力。“除非你真的训练了 10 年、15 年，几乎每天都在训练，否则你不可能参加奥运会。”毫无疑问，一个聪明且具有合理社交技能的工程师会得到很多工作机会。作为一名招聘经理，你的目标是找到那些希望在职业生涯中投资的人，他们的目标是精通业务，而不仅仅是想赚更多的钱或打造一份闪亮的简历。

当你可以探索十年的经验时，确定一个重视长寿的专业人士当然更容易，但你甚至可以在最近的毕业生中发现有前途的模式。“如果他们在计算机科学本科阶段为考试而死记硬背，并对他们在期末考试中通宵达旦的次数感到非常自豪，那就是一个巨大的警告信号，”巴吉克说。问问新毕业的学生他们工作时间最长的项目，无论是学术项目还是专业项目；理想情况下，即使是 20 岁出头的工程师也能举出他们连续多年贡献的东西。

建立一种榜样文化

找到愿意和你在一起的工程师只是招聘挑战的一部分。你还需要确保这些雇员将一次一个人地帮助定义和创造健康的工作场所文化。在创业初期尤其如此。

“一家公司的大部分文化源自首席执行官和创始团队，因此你的第一批员工至关重要。巴基奇说:“如果耶稣没有门徒，他就不可能创立基督教。你的第一批工程师不一定要成为你未来的首席技术官或首席运营官——但他们需要帮助磨练你团队的性格。“当你不在那里或忙于筹款等其他事情时，这些人会成为新人学习的榜样。”

因此，举例来说，要打造一种重视平衡而非疲惫、重视策略而非速度的文化，你需要召集一个团队，他们将日复一日地展示这些行为，并表明不过度工作有很多好处。这可能看起来违反直觉，但这也意味着淘汰那些把自己推向边缘的人。

创始人应该做好准备，当早期招聘不奏效时，迅速果断地采取行动。从技术上来说，你最早的员工可能不属于创始团队，但他们会被视为某种内部圈子。“如果你做错了，你必须承认并尽快处理它，”Bajic 说。当你看到你不希望在你的组织中出现的大规模行为时——即使它们在一两个人看来是无害的——不要放任不管。

对你自己和你的团队完全坦诚，你希望你的公司在 100 人时会是什么样子。在 5 或 10 岁的时候就应该是这样了。

这也适用于潜在的团队成员。不要等到有人已经在船上了才设定这些期望。经过多年的招聘，Bajic 发现，当你在寻找文化制作方面的合作伙伴时，四种面试策略会带来最大的回报。(请注意，所有这四项都应包含在任何书面招聘协议中)。

拥有自己的优势和劣势:记住招聘是双向的；只有当你清楚自己的技能组合(和弱点)时，你才能实现富有成效的对话。“最终，你需要对你所知道的有信心，并且对你在哪里需要帮助保持透明，”他说。你的团队，尤其是早期的团队，不仅要兼容，还要互补；坦率地说出你打算委派给谁，或者从第一天起你需要候选人拥有什么。

阐明你的价值观:面试是你开始让候选人沉浸在你的公司和团队的价值观中的机会。Bajic 建议坚持三的原则——“这似乎是一个神奇的数字”——并使用简单、易记的语言。比如 Nitro 的工程队三强值？

功能卓越

所有权

推

但是，不要只列出值；帮助候选人了解他们在现实生活中的表现。以 hustle 为例。“如果我们忠于我们的价值观，员工需要在第一天就能胜任工作，而不是六个月后，”Bajic 说。“我们需要找到合适的人选，让他们能够立即投入工作，并立即开始感受到自己的价值。”在面试过程中尽早并经常陈述这些目标和优先事项。如果你雇佣了这个候选人，你在入职时就有优势了。如果你们的价值观不一致，你就创造了一个互利的选择退出的机会。

寻找一种学习的心态:寻找那些表现出愿意学习和教学的候选人(例如，他们可以指出过去在这两方面的经验)。在快速增长的情况下，这是一个基本特征。“当一家公司蒸蒸日上时，公司的增长很可能会超过每个工程师的个人增长。这是一个严峻的挑战；他说:“要么你在踩踏事故中被碾死，要么你学习并适应。”

为了应对这一挑战，你需要能够应对落后并迎头赶上的工程师。他们应该平易近人，乐于接受指导(包括成为一名教练)。“想象一下，你有一个工程师，他有能力教授他们刚刚学过的新东西，从而成倍地学习；最终，工程师可以加速他们周围每个人沿着成熟曲线前进。要做到这一点，他们需要能够用一般术语表达艰难的、非常具体的知识领域。”

你怎么能找到这个？请你的候选人解释一些他们感兴趣的事情，任何事情。规定他们应该假设你对这个话题一无所知。他们兴奋吗，他们能用非技术语言向你进行多步解释吗？

如果一个候选人不能清晰、轻松地描述他们所热爱的事情，他们要么对任何事情都不感兴趣，要么他们根本无法解释事情——这是一个大问题。

为了进一步评估学习的意愿，Bajic 建议总是与候选人会面两次。在第二次面试开始时，根据第一次面试给候选人一些反馈，看看他们的反应。“如果我是招聘经理，那么我就是需要管理这个人未来表现的人，”他说。“我想知道他们将如何在早期处理绩效管理，而不是在六个月后为时已晚。”他们对意外的反馈反应好吗？这对他们的行为有影响吗？如果他们不同意某事，他们会问问题吗？

建立一个具有学习心态的团队，其好处将超越雇佣员工以留住人才。“伟大的工程师天生就对世界如何运转充满好奇，所以向他们展示如何调整自己的表现对他们来说是一个学习的机会，”Bajic 说。如果你创造了一个环境，让工程师可以学习、教学，并对世界产生影响，你就实现了至关重要的三连胜。这会产生一种主人翁感，让你更难离开公司。

4)给他们一个“聚会”测试:人们愿意分享信息并成为榜样的唯一方式是，如果他们喜欢，尊重，并且平易近人。这是定义任何有效榜样的三个品质。你怎样才能找到同时具备这三种特质的人呢？给他们一个巴吉克称之为“闲逛测试”的测试。

“每个人都希望身边有可以学习的人——可能只是关于钩针编织或曲棍球。但是，如果有人真的充满热情，你们可以一起放松，喝啤酒或吃午餐，这是非常有价值的。你想进行这样的对话，”他说。“当你和某人交谈时，认真考虑一下你是否能在工作之外和他们一起出去。如果是的话，这是一个很好的迹象，表明他们能够有效地与同事建立有用的联系。如果不是，问问自己为什么。”

重要的是，这个测试不应该被用来强迫思维的一致性。事实上，这应该是对多样性的一次彻底检查。你想用它来招募与你非常不同的人，他们拥有不同的技能和激情，你仍然想花时间和他们在一起并向他们学习。你想和他们在一起的原因应该是他们的热情、知识和兴趣。思想的多样性无关紧要，除非可以交流。友谊和学院关系加强了多样性的影响。

调查你自己的偏见

随着越来越多的文章出现在工程团队中，多样性已经成为一个越来越热门的问题和技术术语。Bajic 同意多样性比以前更需要优先考虑，但不仅仅是为了多样性。他的观点是:多元化的团队会让创始人做出更好、更聪明的决定。

“如果你周围都是你的兄弟会成员，你基本上犯下了偏见管理的一个大罪:你走上了群体思维和唯唯诺诺的道路，”他说。事实一次又一次地证明，思想的多样性可能是任何组织的武器库中最有价值的工具。

我亲眼目睹了给你的团队注入各种多样性是多么强大:人生阶段、人生经历、学校背景、学术与应用，所有这些东西。

根据 Bajic 的说法，要真正致力于多样性，你必须接受相反的情况:偏见是不可避免的——而且并不总是坏事。他说:“这是人类解读海量信息的方式，也是我们瞬间做出决定的方式。”然而，关键是区分好的偏见和坏的偏见。对于团队中的每一个不同的人，您都会受益于新的过滤器。将一个决定通过这些过滤器，你将更有信心地测试并最终证明它。在多个候选人都平等的情况下，寻找在更多方面更多样化的人，这个人是，让你在寻找解决方案的道路上进行一场智力辩论。”

如果你让一个强有力的人物主导对话——或者建立一个过于相似的团队——你最终会得到一个回音室。一旦这个密室就位，新的思考者就很难闯入。“特别是在大公司，你可能会让一个高管团队成为现场工程师的笑柄，他们肯定会想，‘这些家伙不知道他们到底在做什么，’”Bajic 说。

如果你意识到你已经进入了一个回音室，那么一切都还没有失去——但是你确实需要面对它，而且要快。“同样，最重要的事情是对自己和团队诚实，”Bajic 说。当你看到一种令人沮丧的模式时——也许人们正成群结队地离开你的公司，或者你做了一系列没有达到你期望的结果的决定——面对它，但不要试图独自面对。

“你很聪明，也很投入。你又不是没想过你想要完成什么。但不知何故，你会不断犯错，”Bajic 说。“人们倾向于做的是承认他们有问题，但随后立即回到他们的洞穴，和那些帮助他们解决问题的人在一起。不要那样做。寻找新的交谈对象。想出一个完全不同的方法。”

例如，不要拒绝接受专业教练、顾问和董事会成员的帮助。“外部专家可以进来，因为他们已经这样做了很多次，真的很快评估情况，并给你反馈，”Bajic 说。同样，第三方顾问可以帮助评估你的团队，并确定个性问题或不想再待在那里的员工。“向自己承认这些是最艰难、最可怕的事情——你的初创公司没有成长，你不再与人相处，或者你团队中的某个人不再参与。这种东西可能很难看到。客观的当事人马上就能挑出来。”

这并不是说你的内部团队没有责任——无论你是经历了艰难时期还是只是想避免困难，在你的核心圈子里建立最有成效的动态是至关重要的。这些是你希望尽早雇佣的门徒，他们将在你建立创业公司文化的过程中陪伴你。你需要尽早让他们参与进来。“如果你等到几年后才开始真正与这些人——你的创始团队或早期工程师——联系，那就太晚了。你需要一开始就非常一致地做到这一点。”

向你的组织公开这个内部智囊团是如何运作的，以及有哪些人在里面。你甚至可以给它起个名字。让人们知道团队将定期开会，每月或每季度的某一天，分享他们对特定主题或挑战的笔记和观察。“如果你在早期就开始建立这种水平的双向对话，这将有助于你克服所有这些文化问题，”Bajic 说。

不管你是否使它正式，你的组织正在期待这些创始工程师的模范行为。授权给他们，让他们在文化管理中的角色在整个公司中清晰可见。

你不在的时候，谁在管你的文化？是你的弟子。

赋予社会工程师权力

说到建立健康、持久的工作场所文化，过程工程和产品工程一样重要。但是，不出所料，这并不是每个软件工程师都喜欢的。“我知道我真的不喜欢组织团队一起工作。但我一次又一次地看到了它的重要性，”巴吉奇说。本着建立一个能够自我强化和自我复制的团队的精神，他知道他需要雇佣那些将自己沉浸在这些问题中的人。

“随着公司的发展，你需要身边围绕着真正关心解决运营问题的人。你需要有才华的社会工程师。”

如果你的团队中没有人首先关心人们如何更好地合作，这就是一个问题——随着时间的推移，忽视这个角色只会滋生更多的文化问题。“按时按规格交付产品，让团队对每一个版本都保持兴奋是一项全职工作，即使是在一个超级小的创业公司里，”Bajic 说。

无论你是雇佣他们还是在你现有的团队中发现他们，发现优秀的社会工程师归结为简单的问题。“在第一次或第二次面试中，只需问他们对新雇主的三大要求。“如果‘与其他伟大的人一起工作’不在这个名单上，那就是一个巨大的危险信号。”或者问应聘者工作中什么让他们兴奋。你需要确保他们没有筋疲力尽，并且他们的回答表达了与团队合作的真诚愿望。

除非你想信任的人在你的社交工程中竭尽全力让其他人更成功，否则你就有问题了。

根据 Bajic 的经验，最好的工程文化是相互支持和不断讨论什么可行什么不可行。这与极端的工作时间或高薪吸引最优秀的人才无关。为了速度和血统而招聘不会确保长期的成功。如果有什么不同的话，他们会与忠诚、制度知识和创新思维背道而驰。

你能做的最好的事情是，拒绝硅谷围绕如何让一名工程师变得“优秀”或令人满意而建立的神话，并建立一个多元化的团队，致力于帮助彼此在艰难困苦中不断变得更好。

飞行课程

原文：https://review.firstround.com/Flying-Lessons

大约 10 年前，在加入网景公司成为其最年轻的员工后， 安格斯·戴维斯 学会了如何驾驶飞机。一路走来，他将自己联合创办的公司——语音识别初创公司Tellme——成长为被微软收购的 8 亿美元业务，并成为支付公司 Swipely 的创始人兼 CEO。

最近，他给自己的公司发了一封电子邮件，列举了他从飞行中获得的一些最重要和最相关的经验，以帮助指导他们如何对待业务和职业。读完之后，我们认为应该与创业社区中更多的人分享。戴维斯慷慨地同意改编并在这里重新出版。

我记得第一次独自驾驶一架小飞机起飞的感觉。这既令人激动又令人害怕。着陆后，我浑身大汗，笑得合不拢嘴。对于读到这里的企业家朋友来说，我想这可能有点类似于你在自己企业的飞行甲板上的感受。

虽然我今天不经常飞行，但我经常在工作中使用我的飞行员训练。我想我会分享四个飞行经验，它们对坐在飞行员座位上的我特别有帮助:

应急清单；保持冷静

“四个 C”

劣质仪器

起飞和着陆

1.应急清单；保持冷静

一个常见的飞行训练场景是“失速”，这不是发动机停止的结果，而是飞机机翼的角度和速度不再产生足够的升力来保持飞机在空中。

驾驶一架小型 4 座活塞发动机飞机总是有点伤脑筋，但是失速确实会引起你的注意。你开始失去高度。很快。“失速警告喇叭”发出的警报声会让你的耳朵痛不欲生。纠正措施是反直觉的:向前推轭，机头向下俯冲，增加速度，重新获得升力。挺吓人的。

有时我的教练会练习一种不同类型的紧急情况:“发动机熄火。”为了模拟这种情况，他会切断燃料-空气混合物，实际上就是关掉发动机。“好吧，你的引擎坏了，”他会说，好像飞机极度的安静还不足以传达这个信息。我的目标:将飞机指向任何安全平坦的地方着陆。解决问题。交流。

在乐器训练中，我练习了“不寻常的态度”在云中飞行时，你没有地面或地平线作为参照物。一个没有经验的飞行员可能认为他在直线水平飞行，但实际上他是在倾斜爬升或处于另一种不寻常的姿态，岌岌可危地处于失速的边缘。为了获得最大的乐趣，我的教练会在我戴着护目镜时模拟一个姿态异常的失速，这样我只能看到我面前的仪表。他会立即跟进，或者将它与发动机熄火结合起来。三连胜！更可怕。但是，再次强调，生存的关键是保持冷静，按照应急清单行事。

我学到应急培训有两个目标:第一，学会如何解决紧急情况；但是第二，也是更重要的一点，要学会面对最糟糕的情况时保持冷静的真正价值。

只有保持冷静，按照清单行事，你才能生存。

2012 年 3 月，我将这一培训付诸实践。几个月前，Swipely 与一家公司签署了合作伙伴关系，以帮助实现我们的支付系统。那是一个星期五的晚上，我刚从一个不成功的投资者筹资会议回到办公室。象征性的失速警告喇叭响了——我们在银行只有几个月的时间——我的第一个孩子几周后就要出生了。

后来变得更糟了。我的首席财务官和业务发展副总裁让我坐下来，告诉我合作伙伴违背了我们的交易。我记得他们的眼神，期待着我不可避免的爆发。有时候，我会像其他人一样，让自己的情绪占上风。但是这一次不同。这是“发动机熄火”的紧急情况。

我靠在椅子上，集中精神，回忆起我的飞行员训练。最坏的情况是我们会倒闭。飞机降落的安全地带在哪里？好，现在，我们能做些什么来解决这个问题呢？清单是什么样的？我们可以采取什么措施来保持飞行？

那天晚上，我们带着行动计划离开了房间。在接下来的几周里，我们与一个更强大的合作伙伴签署了一份更好的协议。几个月后，我们推出了支付产品，从那以后，我们每个季度的年度经常性收入都增长了 50%以上。

不要惊慌。保持冷静。核对清单。

2.四个 C

我永远不会忘记我的第一次“越野”单人飞行。在这个场景中，你飞行了一段很长的距离(超过 150 英里)，着陆，然后安全回家。这里的关键技能是导航。

不管你在做什么，总有可能会迷路。飞行员学习各种策略来调整自己，随着现代 GPS 技术的出现，这种情况很少发生。但还是会发生。作为一名飞行员，我的教练告诉我，如果我迷路了，其他一切都失败了，遵循“四个 C”:

爬升:获得一些高度。争取时间。你可以更好地了解你所在的位置。你的无线电会传得更远。

沟通:尽快与空中交通管制取得联系。

忏悔:吞下你的自我。承认你需要帮助，告诉空管你迷路了。

遵从:在不放弃你作为机长的责任的情况下，遵从给你的指示。

有一次，我正要降落在帕洛阿尔托机场，塔台告诉我，我排在其他几架飞机之后，是第四个降落的。我等待着，但不久，我意识到有一个问题。我只能看到前面有两架飞机，这意味着我可能危险地接近了第三架飞机，而自己却不知道。

当你命悬一线时，寻求帮助并不可耻。我打电话给塔台，承认我不在我应该在的地方。谢天谢地，他们看到了所有的飞机，一个控制员指引我脱离了危险。30 秒内，我回到了队伍中，所有的飞机都安全着陆。

在商业中，就像在飞行中，我们有时会发现自己陷入困境，不知道该走哪条路。

大约一年前，我遇到了这样一种情况，我没有对团队中的一名关键成员设定正确的期望。我就不说细节了，但我感觉就像在帕洛阿尔托机场上空盘旋一样，担心空中碰撞随时可能发生。所以我遵循了 4 C 原则:我从挑战中后退一步，并要求我的同事给我一点时间来思考如何解决我们的问题，从而获得了高度。我打电话给一个值得信任的董事会成员，坦白了我的问题。我们讨论了一下，我同意他关于需要做什么的推理。没多久，问题就解决了。

随着组织的发展，你几乎肯定会发现自己处于类似的困境中。它仍然发生在我身上，也会发生在你身上。努力记住 4 C 作为在困难情况下提供帮助的工具:

攀登:争取时间，提升对话层次，与经理接洽。

沟通:联系你的经理、顾问、董事会成员或其他能提供帮助的人。

坦白:直接诚实地承认问题，即使你有错。没关系。

遵从:按照客观各方给你的指示去解决问题。

3.劣质仪器

我和一只叫 Curdle 的猫一起长大。我们喂她“9 条命”罐头，早上提供半罐，晚上提供一半。用过一半的罐子放在冰箱里，有一个塑料盖正好盖在罐子上。

后来作为一名飞行员，我用了一个类似的塑料盖用于不同的目的。单独靠仪器飞行时，看不到地面，也看不到地平线。你依赖于显示空速、垂直速度、转弯速度、人工地平线、高度计、航向指示器的“六个”刻度盘。

空速指示器连接到飞机外面的一个小管子上，这个管子很容易被冰或碎片堵塞。想象你的空速指示器下降，而不是以 120 节的速度飞行，你突然减速，危险地接近失速速度。你把鼻子放低。当你的高度计开始下降时，空速指示器没有变化，你的垂直速度指示器显示每分钟下降 500 英尺。到底发生了什么？

你的空速表坏了，再看下去会要了你的命。

这就是为什么飞行员要带橡胶套，就像我小时候用在猫粮上的那个:用来藏坏掉的仪器。看一些只会引诱你的东西是没有意义的，比如警笛声，让你迫降。

我们在商业中也有指标，有时看着它们会导致我们做出错误的判断。例如，假设一名销售人员完成了一笔大交易。哇，太好了！但这是我们应该庆祝的成功的积极标志吗？在 Swipely，销售人员每个月应该完成几笔交易。如果她仅仅通过赢得一个“大象”机会而不是预期的“鹿”机会来实现她的目标，她真的走上了可持续成功的轨道吗？也许不是。

这是另一个例子。有一次，我收到一位同事的电子邮件，指出我们团队中有两个人在将合格的销售线索转化为销售机会方面表现不佳。我看了一下 Salesforce 的报告，你瞧，他们的转化率比我们的平均水平差多了。

但经过仔细观察，我意识到有一个简单的解释——这两个人从我们网站上的“实时聊天”功能中获得了不成比例的线索。那个来源的线索不是很好。问题不在于这两个人；这是铅源，没有这种背景，指标是错误的。

了解如何查看集群中的所有仪器。如果主要仪器不一致，其中一个可能会给你一个错误的读数。掩盖它。不要让一个破乐器决定你的命运。

4.起飞和着陆

作为一名飞行员，我们学习了各种记忆术，比如“IMSAFE”(疾病、药物、压力、酒精、疲劳、饮食)，作为起飞前的个人清单。简单的规则，如“从瓶子到油门 8 小时”防止在影响下飞行。当然，检查天气是任何飞行前计划的重要组成部分，也是推迟甚至取消计划飞行的最常见原因。

考虑到这一点，我的导师教导我:

起飞是可选的，但降落是必须的。

我们做出的一些决定引发了一系列不可逆转的事件。虽然很容易因为天气不好而推迟起飞，但一旦你离开地面，你只有两个选择:着陆或死亡。

在创业企业中，我们经常面临高风险的二元决策。举例来说，雇佣某人进入我们的团队是可选的。如果我们妥协我们的原则、价值观或质量标准来雇佣一个不符合标准的人，这无异于在疲惫的时候在暴风雨中鲁莽起飞。你安全着陆的可能性是注定的。

延误或取消航班充其量是令人讨厌的，而且往往是痛苦的，对你的目标有真正的负面影响。但是，毫无例外，推迟起飞总比着陆失败好。

在我们的创新文化中，愿意失败是成功的关键。尝试新的功能，尝试新的营销理念，等等。这些是相对低成本的活动，快速故障是可以接受的。但是有些决策——其中最主要的是招聘——失败的代价非常高。在这些情况下，请记住:起飞是可选的，但着陆是强制性的。

结束语

这是本季度的最后一周。无论是赢得新客户、发布重要功能，还是让午餐准时出现在办公室，您都在帮助构建一些东西。大多数读到这里的人都在以惊人的速度建造这个东西。每天你都面临严峻的挑战和艰难的决定。

我希望从我的飞行员训练中得到的这些教训也能帮助你学习飞行。

非常感谢我的飞行教练约书亚·史密斯，他教会了我这些经验，这些经验我在跑道上坚持了很久。

关注你的前 10 个系统，而不仅仅是你的前 10 个雇员——这位参谋长分享了他的剧本

原文：https://review.firstround.com/focus-on-your-first-10-systems-not-just-your-first-10-hires-this-chief-of-staff-shares-his-playbook

介绍

在任职的六年里，凯文·菲什纳 串起了一套独特的创业经历。他于 2014 年加入云基础设施自动化公司，成为该公司的第一名员工，随后加入了销售、解决方案工程、客户管理和营销团队。之后，他花了几年时间组建产品管理和教育团队，担任产品副总裁。但是在过去的一年半里，他有了一个不同的位置——作为幕僚长。

当然，在之前，我们已经写过关于参谋长的角色。这种越来越常见的创业角色通常包括提高首席执行官的效率，优先考虑宝贵的时间，优化工作流程，或许还包括推动战略项目。但是菲什纳的任务有一个稍微不同的焦点。

“我的职责是像对待产品一样对待公司，员工就是用户。像一个产品经理一样，我每天都在思考我们应该建立和改进什么，拥有使公司文化和生产力变得生动的组件，”Fishner 说。“我们通过问这个问题来做到这一点:我们想要建立的文化的核心体系是什么？在 HashiCorp，我们已经从几百人发展到一千多人，所以我们的目标是建立可扩展的系统，使员工能够尽最大努力工作，为公司的成果做出贡献。对我们来说，这形成了三个具体的系统:战略规划、知识管理和沟通。”

在这次独家采访中，Fishner 揭开了其中的奥秘，将 HashiCorp 的运营置于显微镜下，并公开了他的最佳实践和模板。我们发现这是一次令人着迷的谈话，我们希望你同意。首先，菲什纳拥有在哲学和实践之间转换的罕见能力——前一分钟他还在谈论决定论如何影响了他对公司建设的思考，几分钟后他就向我们展示了哈希公司在高度结构化的年度规划流程中使用的确切模板。

但更广泛地说，我们发现，公司如何运作的机制和战术细节在创业界仍是未被充分探索的话题。大多数公司系统都是有机发展的，要么随着规模的扩大而匆忙拼凑起来，要么被忽视，直到变得无人问津、相当不灵活。在这里，Fishner 提出了一个深思熟虑的案例，说明为什么公司建设的系统方面应该得到更多的关注，深入探讨了两个特定系统的本质细节 HashiCorp 团队如何设定和跟踪目标进展，以及通过写作做出决策。

无论你是想成为一名办公室主任，还是希望为自己羽翼未丰的公司打下良好基础的创始人，请继续阅读，寻找一个独特的机会，深入了解一家公司的运作方式，并为自己的创业系统收集灵感。

为什么你的前 10 个系统至关重要

这么多的创业建议都可以归结为一个共同点:雇佣最优秀的人。无论是关于前 50 名员工如何设定文化基调的 Twitter 帖子，还是建议创始人面试前 100 名员工的博客帖子，大多数建议都是关于坚定不移地关注推动创业的人。

“虽然我完全同意人是您最重要的资产，但我注意到大多数内容并没有过多地谈论系统。菲什纳说:“我不经常看到的是，那些第一批雇员建立的系统是文化的体现。

在他看来，这不是一个非此即彼的问题，而是两者兼而有之。"虽然早期员工当然是公司文化的驱动因素，但他们只是等式的一半。他说:“另一半是基础系统。“我喜欢做的比较是先天与后天的辩论。你的基因和迷因都对你的结果有很大影响。同样，你的人和你的系统对你公司的结果都有很大的影响，但是系统方面没有得到应有的重视。”

关心你的前 10 个系统，就像你关心你的前 10 个雇员一样。

Fishner 阐述了为什么他认为系统应该得到平等的地位。而早期员工则帮助制定 隐性 规范，在公司生命周期的早期建立系统制定 显性 规范。决策是如何做出的？会议是如何组织的？目标是如何设定的？他表示:“当公司规模较小时，这些系统更容易建立，但随着公司的发展，建立起来却非常困难。”。

Kevin Fishner, HashiCorp's Chief of Staff

这一点如今尤其引起共鸣。“向远程工作的转变向我们展示了这有多棘手。你日常的大部分人际互动都是通过 Slack、电子邮件、谷歌文档和 Zoom 会议进行的。因此，对于许多员工来说，他们一天中唯一面对面的人际互动很可能是通过开会。如果那个会议是好的，那么他们的一天就是好的。他说:“如果会议开得不好，那么他们的一天也会很糟糕。”。菲什纳说，作为回应，许多公司正试图鼓励多写作，少开会，但发现采取这种做法很有挑战性，因为这不是现有的明确规范。"对于一家老牌公司来说，实施新系统需要自上而下的执行权力。"

创始人:你越早明白什么实践对你来说是重要的，越好。尽快将这些实践转化为系统。

令人惊讶的是，菲什纳的信念来自于他的大学时代。“我学的是哲学。我的论文是关于潜意识广告技术的影响。经济学理论建立在个人理性、消息灵通和自主的基本信念之上。但实际上，这些都不是真的。例如，我们离自主还很远——每个人都会影响其他人，”他说。

“在我的阅读和论文研究中，我更倾向于决定论的世界观，即自由意志被高估了，我们的意志力被夸大了。我们实际上更受所处环境的影响。这几点在'原子习惯'里确实做得很好如果你想吃得更好或者锻炼身体，不要依靠你的意志力。相反，改变一些导致这些行为的环境影响，比如在你的房子里放糖。"

这就是与创业公司联系的地方。Fishner 说:“在公司建设中也是如此——不要完全依赖所有员工的意志力和独立性，而是要考虑如何建立更好的系统，创造一个人们可以发挥最大作用的环境。

他将这种哲学延伸得更远。“埃隆·马斯克有一句名言一直被重复，本质上是说，公司只不过是为共同使命而努力的个人的集合。我认为这没有切中要害。菲什纳说:“这就像忒修斯思想实验的号船。

“想象一下，你有一艘大型木制海盗船，100 多年后，你会更换每一块木头。在这个过程结束时，它还是同一艘船吗？没有明确的答案，但以类似的方式思考一家公司是有启发性的。员工可能会在 30 年的时间里来来去去，直到不再有相同的员工。是同一家公司吗？”他问道。“我认为是的。”

一个公司是其人员和系统的集合。随着时间的推移，人们可以来来去去，但他们建立并随着时间的推移逐渐完善的系统成为了公司的一部分——公司最终的竞争是基于这些系统是否强大。

在接下来的章节中，Fishner 向我们介绍了他公司的两个系统，以及团队如何不断改进它们。公平的警告——系统不容易复制和粘贴。“我将要讨论的一切对 HashiCorp 来说都非常重要，但我不会说它们是通用的原则。所以希望你能把它们和你自己的想法混合起来——它们不是绝对的真理。”

系统#1:运营节奏——为什么真理和仪式的来源是战略规划的关键

Fishner 说，哈希公司的行话称之为“运营节奏”，其他创业公司可能会称之为目标设定或 OKRs。“运营节奏是设定我们方向的安静鼓点，是推动业务的节奏。在 HashiCorp，我们的运营节奏有三种速度——年度、季度和每周，”他说。每个速度都建立在两个组成部分上:

真相来源:用一种清晰的、理想的可量化的方式定义成功。

惯例:审查真相来源和建立问责制的一贯做法。

在我们深入研究每个要素之前，先来看看下面的快速概述，了解 HashiCorp 在年度、季度和每周级别上取得进步和保持责任感所依赖的事实和仪式的示例来源:

“如果你做对了，这个系统可以设定明确的期望，跟踪表现，并在过程中确定需要改进的地方，”Fishner 说。不幸的是，对于太多的创业公司来说，这个过程往往会偏离正轨。你可能以前遇到过这种模式:一个快速发展的创业团队遇到了优先级混乱、缺乏一致性和浪费精力的问题，因此有人建议公司实施一个目标设定框架。经过一个漫长的过程设置 OKRs，车轮慢慢开始脱落。Fishner 说:“很多时候，公司会关注真相的来源，而不是仪式——这是你可能犯的最大错误之一。

“okr 制定后，没有回顾它们的仪式，所以它们很快就过时了。然后员工开始憎恨他们，因为实际创造目标的努力是浪费时间——okr 慢慢死去，因为没有人再看他们。期望是不够的。这是一种惯例，它让人们把重点放在最重要的事情上。”

如果有一种回顾进展并让所有者对实现目标负责的仪式，okr 才会起作用。

年度规划:

真相来源: 公司记分卡， 围绕 3 个执行重点组织，细分为 12 个子记分卡。参见 HashiCorp 的模板 这里 或者获取我们的 Google Doc 版本 这里。

仪式: 年度策划峰会

时间范围:9 月进行头脑风暴，10 月进行资源分配，然后在 12 月的年度规划峰会前进行个人执行规划。

“对我们来说，第一步实际上比年度计划过程更为长期。我们首先将高水平的公司成功指标定义为我们的北极星目标。寻找从多年的执行中产生的远大目标。它们通常是滞后指标，几乎没有季度跟踪的用处。对我们来说，这些是构成我们年度运营计划的固定目标，但它们的规模每年都在变化，”他说。

“在 HashiCorp，我们的第一个长期目标是赢得从业者(以月活跃用户账户衡量)。其次是帮助客户(通过 ARR 衡量)。第三是发展生态系统(以归属于我们合作伙伴的收入百分比来衡量)。然后，我们的财务团队根据这些北极星目标制定了一个长期计划，这是一个包含衍生财务指标的五年财务模型。”

有了这样的背景，让我们转向年度记分卡。“本质上，它是我们 OKRs 的化身。使用我们的记分卡模板，我们定义了目标和每个目标的一组关键结果，并按季度跟踪进度。“这些目标是公司的最高级别，为来年设定了总体优先事项，”Fishner 说。“作为一个高管团队，我们认为这些要点将对实现五年长期计划产生最积极的影响。”

真相来源:记分卡

下面是如何填写记分卡的:“9 月份有一次高管异地会议，我们围绕公司目标的前三位高管关注点应该是什么进行了一次结构化的头脑风暴，”Fishner 说。

HashiCorp's annual scorecard template.

但这不是一般的头脑风暴。《哈佛商业评论》有几项关于头脑风暴的研究表明，当你把人们聚集在一起，让他们把贴纸贴在墙上时，效果并不好。因此，我们给高管们两周时间，让他们写下他们认为来年的三个重点应该是什么，”他说。然后，每位高管都有五分钟的时间在会上讨论他们的建议。然后我们把所有的建议放在一个列表中——通常有很多重叠，所以我们最终有大约 15 个。然后，每位高管对五项计划进行排名，五项是最重要的，一项是最不重要的，然后我们从那里进行排序。”

Fishner 说，这个过程有一些好处。“首先，允许每个人独立思考目标意味着他们不会陷入集体思考。第二，当没有那么迫切需要当场提出想法时，人们通常会更有想法。最后，每位领导人都有平等的广播时间和机会让别人听到他们的声音。”

以这些高层管理人员的关注为起点，团队可以更深入地研究。“我们将公司目标(100 级)分解为四个‘计划’(200 级)，即上市计划、产品计划、人员计划和财务计划。然后，上市计划按地理区域(美洲、EMEA、APJ)分解，产品计划按产品线分解，”Fishner 说。总的来说，他们最终有 12 种不同的记分卡。

有趣的是，“200 级”计划是共有的。“销售、营销和客户成功管理人员在我们的上市记分卡上协作，产品和工程管理人员在我们的产品记分卡上工作。菲什纳说:“在其他目标框架中，你不会经常看到这种共同所有权，人们的想法是，你希望有一个直接负责的人。”但是软件不是可以被分解成非常小的组成部分的东西。又不是流水线。”

但这并不是逃避细节的借口——因此要按地理位置和产品线进一步细分。“将公司目标恰当地细分为表面见解至关重要。他说:“如果目标太高，一个产品线的过度表现会掩盖另一个产品线的表现不佳——这被辛普森悖论很好地捕捉到了。

当您只关注高级汇总指标时，您的业务中真正发生的事情的细微差别就会被忽略。

但是如果目标太低，信号可能会淹没在噪音中。“重要的是，我们不会把记分卡压得比现场地理位置和产品线更低。菲什纳说:“以美洲记分卡为例。“大约有 150 名销售、客户成功、工程和现场营销人员专门负责美洲地区。他们的记分卡侧重于顶线收入、更新率、扩张率等指标，然后是管道生成和覆盖范围等领先指标。作为一个领导团队，我们不会试图将其逐级分解到纽约或德克萨斯州等个别地区，那是他们的责任。”

仪式:练习的时间

“这些高管记分卡草案通常从 10 月中旬到 12 月份制定，这也是年度规划峰会的时间。我们召集了公司的 70 名高层领导——过去的一年当然很遥远，但我们通常都是亲自去。“这需要两天，每天大约四到五个小时，”Fishner 说。

最独特的是，峰会聚焦于一个商业模拟。“利用一家名为 BTS 的公司，我们进行了一次商业模拟，在模拟中，领导者可以‘经营’公司三年。菲什纳说:“从公司的简单角度来看，我们基本上是根据我们的五年财务模型和今年的三个高管重点领域来构建一个游戏平台。

A sample snapshot of the HashiCorp annual business simulation.

它是这样运作的:“我们将人们分成六人小组，他们在两天内成为‘首席执行官’或执行团队。每一轮，你的团队都要决定投资什么项目。但游戏中存在“摇摆不定”的情况，这些情况会让你偏离轨道，因此你必须决定如何调整。这不仅加深了我们的领导对今年优先事项的理解，也加深了他们如何在实践中发挥作用的理解。"

当然，这是一项复杂的任务，适合更大的团队，所以它可能不适合你的初创公司。”这个练习的本质是实践的观念。我从小玩竞技足球长大。他说:“我们每周练习四到五次，周末还有比赛——基本上 90%的时间用来练习，10%的时间用来表演。”。“但当你进入一个工作环境时，实践这个概念就会消失。所以模拟是为了创造练习和犯错的空间。”(编者注:菲什纳的这一精彩观点让我们想起了泰勒·考恩的问题:你所做的训练有什么比得上钢琴家练习音阶？)

为了将这种精神以一种更简单的方式带到你的公司，Fishner 建议使用更轻量级的选项。“召集一小群领导一起进行一次异地。他说:“创造一个练习，让你站在别人的角度，经历他们的日常活动，比如回答支持问题。

一个练习、犯错和建立对他人经历的同情的环境是任何年度仪式的关键。

季度进度:

真相来源: 记分卡和战况表。

礼: 【季度业务回顾】(QBR)

随着年度计划的确定，HashiCorp 团队将注意力转向他们的季度节奏。“每个季度，我们都会审查 qbr 中所有 12 个记分卡的进度。年度流程中的记分卡会更新，并在列中填入上一季度的结果。Fishner 说:“作为事实的另一个来源，有成功案例、行动项目和请求支持(WAR)表。“领导者回顾记分卡本身的进展，阅读团队的反思，然后讨论可能需要改进的领域。”

下面是战争表的内容:“填写更新的团队思考这些问题:胜利是什么？我们应该庆祝并继续前进的伟大成就是什么？挑战和行动项目是什么？例如，对于我们的一个产品线，激活率(月活跃用户数除以注册用户数)在最近一个季度很低，”他说。

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HashiCorp's WAR table template.**

Fishner 认为这种方法有两个好处:

****反思:“我们的原则之一是反思而非完美。目标设定是一个反思进步的过程，而不是试图让你的目标变得如此完美，以至于你永远不需要改变它们。他们要么在数量上有所偏差，要么完全被误导了，”他说。“qbr 创造了反思的空间。我们有望实现目标吗？这些是正确的目标吗？我们能做些什么来改善？”

****责任:“作为幕僚长，我没有权力也没有时间让所有者对他们的目标有效地负责。他说:“这种仪式创造了责任感——记分卡的所有者知道，每个季度他们都会向高管团队回顾他们的进展，他们也会回顾上个季度他们承诺要完成的任务。

一个运营节奏的目的不是教条地坚持年初设定的目标。这是一种反思和自省的仪式。

每周回顾:

真相来源: 企业举报包。

仪式: 高管团队会议

时间范围: 每周一小时的会议，分成四个 15 分钟的时间段

现在来看看 HashiCorp 最精细的运营节奏。“公司报告包是我们每季度审查的记分卡指标的超集，”Fishner 说。“它可以跟踪从我们当前季度的销售预测到我们实现招聘目标的进展等一切情况。这是试图尽可能接近公司驾驶舱，在那里我们可以看到领先和滞后指标，并知道公司是否在有效地飞行。

Fishner 与销售运营、财务和走向市场人员组成的跨职能团队每周都会汇编这组指标。“跨职能要素在这里很重要。以一个类似“我们的销售预测是什么？”的问题为例。“通常财务团队和销售团队对此有不同的看法，”他说。审查完指标后，我们提取出洞察力，即我们需要采取行动的红色趋势区域。"

现在是每周例行公事。“这是对什么对公司重要以及我们进展如何的更精细的回顾。高管团队每周一召开一小时的会议，审查公司报告包。在前 15 分钟，我们回顾对指标的见解。在另外三个 15 分钟的时段，一位嘉宾发言人将介绍我们在之前的 QBR 中确定的行动项目，这是另一个层面的责任，以确保我们跟进我们面临的挑战。”

这种细齿梳方法背后的思想是:

****关注领先指标。一个季度的调查是不够的。“很难改变当前季度的续订业绩。根据过去一年客户对我们产品和服务的体验，是否会发生续约。Fishner 说:“我们需要跟踪创造强劲续用率的领先指标，包括客户入职、客户健康状况和实施服务使用情况。“对于每一个滞后指标，我们都需要有一套领先指标，我们每周都会对其进行评估。”

****关注重要的事情。“it 科学是确保您的每周报告包真正代表公司最重要的指标，”Fishner 说。“这种级别的每周审查使我们能够交付高杠杆的行动，而不是被紧急、低杠杆的升级分散注意力。如果一个不同的领先指标出现问题，就会有一种采取行动的冲动。但如果它不在年度记分卡上，那么今年早些时候，我们一致认为这对公司的健康发展并不重要，因此它不需要成为我们关注的重点。”

你的习惯应该让你专注于今年早些时候你认为重要的事情——而不是本周那些令人分心的事情。

系统#2:如何打造书写和决策文档的公司文化

“HashiCorp 是一家偏远的公司，员工遍布 13 个国家和 40 个州。但我喜欢后退一步，把我们描述成一家开源公司，”Fishner 说。“这是一个微妙的区别，但很有趣，尤其是在我们公司的写作文化中。当你从事开源软件项目时，GitHub 上有大量的书面协作。我们写作实践的起源来自开源精神，以及早期员工的哲学和原则，”他说。

“米切尔·桥本(Mitchell Hashimoto)是该公司的联合创始人，也是与他同名的人，当他上大学的时候，他会随身携带一个笔记本。每当他有软件项目的想法时，他总是先把它们写下来。因此，当他和他的联合创始人艾蒙·达德加尔开始合作时，他们会在编写一行代码之前创建全面的设计文档和文档。“起初，它专门负责工程方面，但最初的 50 名员工中有 45 名是工程师，所以在实施之前编写设计的想法成为了公司的核心部分。”

对 HashiCorp 来说，他们的写作习惯是一种记录决策并在实施前获得认同的方式。下面是它在实践中的工作原理。“我们有两份核心文件。有一个 PRD ，它在大多数公司中是一个产品需求文档，但是我们对它做了一点调整，使之成为一个问题需求文档。它定义了问题。第二个是 RFC ，即征求意见。它提出了一个解决方案或设计，也就是你想在开始之前获得批准的实现，”Fishner 说。

下面我们将逐一探讨:

定义问题

见 HashiCorp 的 PRD 模板此处 或抓取我们的 Google Doc 版本 :

“大多数大型项目从珠三角开始，然后是 RFC，但不是每个 RFC 都有珠三角。“产品管理团队肯定会写很多产品研发报告，”Fishner 说。“但更普遍的是，我们发现，对于我们面临的一些更模糊的挑战，尤其是在有许多利益相关者的情况下，首先编写一份 PRD 以确保每个人都同意我们实际解决的问题是有帮助的。”

至于文档本身，这些是核心部分:

背景 背景。“为了让读者理解珠三角的内容，他们必须首先了解上下文。”

问题和人物角色。这是 PRD 的核心，因为它将用户研究简化为清晰的问题陈述。它还包括一个角色列表，以及他们如何经历这些问题的陈述。”

****要求和阶段。“这更像是您所期望的传统产品管理 PRD，列出了工程 RFC 应满足的一系列要求。这个问题也被分解成几个阶段，以支持迭代实现。”

最重要的组成部分？你的思维模式。“引言部分应该先读，然后再写。最后写概述可以让作者总结 PRD 的最终内容，而不是在不知道最终结果的情况下写介绍。”

写 PRD 是为了策展信息，而不是创造信息；你应该进入这个过程，不要先入为主地想你会发现什么。

确定解决方案的范围

参见 HashiCorp 的 RFC 模板这里 或者抓取我们的 Google Doc 版本

“我们用来决定是否应该写一个 RFC 的指导原则是，修改所花的时间是否比写文档本身要快，”Fishner 说。

“RFC 本身实际上有两个核心部分:背景和提案。背景部分的指导目标是:作为这个项目的新人(新员工，团队调动)，我可以阅读背景部分并跟随任何链接以获得为什么这种改变是必要的完整上下文吗？”他说。

“在提案中，针对实施的不同方面有许多小节，包括对 UX 和 UI 的影响。菲什纳说:“最后一部分是批准并给出反馈的成员。“但是还有第三个可选部分叫做‘被放弃的想法’。我们发现在 RFC 中有非常好的辩论。与其只留下那些辩论的结果，不如捕捉那些另类的想法，让读者有一个更全面的了解，并帮助读者理解作者在探索什么。”

Fishner 向我们展示了一个工程组织之外的 RFC 实例。“财务团队撰写了许多 RFC，内容涉及我们的支出系统应该是什么，或者我们应该如何制定长期计划。背景部分可能会解释财务规划周期。然后在提案本身中，他们可能会列出一些考虑因素，例如在 5 年内达到我们的北极星指标，建立一条通往 EBITDA 盈利能力的道路，或者设置护栏，使其不违反一个神奇的数字——当年收入除以去年的销售和营销成本，”他说。

“在那里，他们分解了长期计划的具体组成部分:我们的损益表、现金流量表、我们的非 GAAP ARR 表，等等。然后，他们收集对该基本计划的意见或反馈，并获得批准和实施。然后，您将 RFC 发送到公司范围内的电子邮件列表。虽然大多数人只会阅读电子邮件而不是完整的 RFC，但将它发送到列表中可以让人们了解整个公司正在做出的决策。”

Fishner 分享了更多关于将这份文件放在一起的艺术。“有趣的是，我们确实有一个关于如何编写 RFC 的 RFC，以及一个每个人都遵循的 RFC 模板。他说:“在过去的六、七年里，我们从这些书面文件中学到了很多，有充分的理由说明为什么模板是这样的。

获得对 RFC 的反馈的过程也很重要。“首先，确保解决方案是适当的，并且考虑了必要的观点，这一点很重要。但第二，这是一种文化实践，”菲什纳说。“对 RFC 的反馈是我们在公司提供反馈的主要方式之一。第一条规则是确保你对文件本身而不是对人给出反馈。这意味着改变你写反馈的方式。而不是‘你为什么写这个？’说，“为什么解决方案的这一方面是正确的方式？”"

参谋长联席会议的三条分手原则

作为压轴戏，Fishner 分享了他作为参谋长从设计这些系统中学到的三个经验。当你评估自己的创业公司的潜在系统时，利用它们。

原则 1:做一个观察者，而不是实干家。

“这是我刚刚担任办公厅主任时学到的很好的一课。你对一家公司有了一个有趣的视角，因为你从 CEO 的角度了解了各个职能部门是如何运作和相互协作的。发现销售和营销之间，或者销售和客户成功之间的问题变得非常容易。陷阱是认为你可以去解决它们。作为幕僚长，你可以负责提出解决方案——在我们的情况下，写一份 RFC 并构建真相之源——但你永远不会对仪式负责。仪式是改变发生的地方。

他分享了一个具体的例子。“18 个月前，当我第一次担任这一职务时，我们在销售、营销和客户成功细分用户的方式上存在差异。他们都有一个稍微不同的模型。我以“实干家”的心态来对待它。我想如果我定义一个客户细分模型，他们都会使用它。虽然我们能够达成一个我们都同意的模式，但因为我不在那些座位上，不主持那些会议，也不建立仪式，所以它从未被采纳。”

作为幕僚长，你可以观察挑战，但你不是真正解决它们的人。

原则 2:找到并实施杠杆。

“如果说我作为幕僚长学到了什么，那就是杠杆是你能找到的最重要的东西——我的意思是，找到你能采取的对整个公司产生最积极的连锁影响的行动，”Fishner 说。

杠杆的目的是用尽可能少的努力创造尽可能多的变化。“高管团队的资源有限。每个季度，我们都需要严格区分重点领域的优先级。作为幕僚长，你是执行团队的支持者。他说:“你的工作是确保高管团队在我们作为一个团队所能做出的最有影响力的决策上保持一致。

“当我第一次开始研究操作节奏时，我有点忘记了这个目的。随着我做得越来越多，我发现发现杠杆就是创造一个观察系统，让你可以了解公司不同部门正在发生什么。你可以看到弱点在哪里，并坚持不懈地让人们去修复那些可能对公司本身产生最大改善的地方。这就是操作 cadence 系统的真正意义所在。定义目标和跟踪进展的系统是找到高杠杆作用行动的手段。”

这不是关于 OKRs 或任何其他设定目标的缩写词。如果这个系统没有实现最大的改进，它就不是一个高效的系统。

原则#3:样品灵感，但要确保你重新混合它。

“我对其他公司的做法做了大量研究，对我们影响最大的是亚马逊和微软。例如，记分卡肯定是受微软的启发。菲什纳说:“虽然我们没有完全照搬亚马逊的书面备忘录做法，但这很好地证明了这种做法是可行的，而且可以在非常大的范围内发挥作用。”。

“但重要的是要记住，这些系统在很大程度上是文化艺术品。这一点对我来说非常明显，因为在过去的一年里，许多公司被迫采用远程办公。每当有人问我关于远程实践的建议时，我首先想到的总是写作。他说:“我浏览了我们的一些 RFC 和整个流程，99%的情况下，人们的反应是，‘这很好，但在我们公司永远行不通。’。

“这就是为什么它回到了构建系统。在公司生命周期的早期，如果你像对待早期员工一样严肃对待你的核心系统，这些系统将会构建公司文化。这就是为什么这些系统需要成为公司本身的有机组成部分。你可以从其他公司获得灵感，但这真的只是灵感。你需要把它和其他想法混合起来。放弃你正在创造新的创新的想法，而是看看你如何创造现有想法的独特组合，为你公司的特定环境服务。”****

这篇文章是凯文·菲什纳在我们的新播客《深度》中的出场摘要如果你还没有听过我们的节目，一定要在这里 看看 。

封面图片由 Getty Images / Jorg Greuel 提供。 模板由 HashiCorp 提供。

继“彻底坦白”之后，金·斯科特又带来了另一个令人难以置信的“公正工作”框架

原文：https://review.firstround.com/following-radical-candor-kim-scott-is-back-with-another-incredible-framework-for-just-work

介绍

“如果你写一本关于反馈的书，你会得到一 很多，”金斯科特 说。对于评论的读者来说，这个名字可能听起来很熟悉——当谈到公司文化和成为更好的经理的建议时，斯科特是一个传奇。几年前，她登上了第一轮 CEO 峰会的舞台，发表了一篇关于她标志性的激进坦诚理念的演讲——她没想到她的主题演讲视频和基于此的评论文章会火起来。它获得了数百万的浏览量，并迅速跃居我们有史以来最受欢迎作品排行榜的首位。这个看似简单却无比强大的框架仍然经常在领导圈子里被引用，并且已经成为有效管理的简写。

2017 年，她在这篇评论文章之后又写了一本《纽约时报》畅销书《激进的坦诚:做一个牛逼的老板而不失去你的人性》后来，她开始了一项成功的事业，也叫做激进坦白，是她和杰森·罗素夫一起创立的。两人联手提供辅导和互动研讨会，这些研讨会充满了实用的框架，用于在各种公司——从年轻的新贵到大型企业——植入激进的坦诚。

正是在一次这样的研讨会上，斯科特得到了她自己的彻底坦率。“在我推出‘激进坦诚’后不久，我在旧金山的一家科技公司举办了一场研讨会，首席执行官是我的一位老同事，也是科技领导层为数不多的黑人女性之一。后来，她把我拉到一边，说，“我真的很喜欢彻底的坦率和这种关心个人的想法，直接挑战。但我必须告诉你，金，对我来说，把激进的坦诚付诸实践比你要难得多，而且对你来说，可能比你的同事们更难。“一旦我给了某人最富同情心和最温和的批评，我就会得到‘愤怒的黑人女性’的刻板印象，”"

正如斯科特所说，她同时有几种不同的领悟。“首先，我不是那种我想成为她的同事和上级的人，因为我从未注意到她承受的负担。斯科特说:“我从来没有想过要付出多大的代价。“其次，这让我意识到，我不仅否认了发生在她身上的事情，也否认了发生在我身上的事情。对于《激进坦白》的作者来说，否认是一件很难接受的事情。第三，它让我意识到，作为一名领导者，作为我自己公司的首席执行官和创始人，我失败了多少次。斯科特说:“我没能创造出一种工作环境，在这里，每个人都可以在工作，同时也能最大限度地提高工作效率。”。

这是一个灵光乍现的时刻——作为一名职场女性，她可能成为职场不公的受害者；作为其他受害者的旁观者，她甚至可能是一名在船偏离航道时未能将其扶正的领导者。“我从来不想把自己视为受害者，但更不想把自己视为犯罪者，”斯科特说。解决这些问题的过程让她开始写她最近出版的新书《T8 T9 工作:快速完成任务》。

在《只是工作》上架之前，当 Scott 来到我们的(虚拟)圆桌前进行坦率的讨论时，我们先睹为快。与她一起的还有 特里尔·布莱恩特,Just Work的联合创始人兼首席执行官，该公司旨在帮助公司将书中的原则付诸实践，就像该公司为《激进的坦诚》一书中的框架所做的那样布莱恩特自己的简历也很丰富，她在高盛、Twitter 和 Astra 担任领导职务，创建了自己的 DEI 咨询公司，并在美国空军担任上尉。

说到职场上的 DEI，人们常说:“这是一场马拉松，不是短跑。”但是马拉松有终点，那就结束了。这项工作不是那样的——这是我们需要一生致力于的工作。

随着《Just Work》的火热出版，我们分享了来自其有影响力的页面的五个教训，并在我们对二人组的独家采访中加入了斯科特和科比的额外见解。虽然许多专栏都致力于解决困扰每个工作场所的 DEI 挑战，但斯科特的《超能力》为我们提供了简单的策略和直截了当的框架，以将“包容”和“反馈”等大型、无定形的想法付诸实践。她也愿意讲述很多她犯错时的故事。接下来的内容是领导者和他们的员工创造一个更公平的工作场所和更好的职业转型所需要的基本指南。让我们开始吧。

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Kim Scott's latest book, "Just Work."***

第一课:我们都有自己的角色。

“我最喜欢的硅谷领导者之一，阿兰·尤斯塔斯，曾经站在他数百人的团队面前说，‘如果你没有被充分代表，并且你经历了偏见或欺凌，就在上周，我希望你举起你的手。’“似乎房间里几乎所有代表不足的人都举起了手，”斯科特说。接下来，他说，“如果你没有被低估，并且在上周表达了偏见或欺凌，请举手。”。当然，没有人举手。问题是，我们无法解决我们拒绝注意的问题。"**

尽管工作场所的 DEI 已经成为一个经常讨论的话题，但这些对话很少产生真正的影响。为什么？斯科特说，在她为谷歌、苹果和 Dropbox 等公司工作的漫长职业生涯中，这往往归结为否认。“我所接触过的领导人中，没有一个人说过，‘我想创造一种环境，让我可以胁迫所有人。’我还从未遇到过一个领导者会说，“我想* 创建一个要求一致性的组织 。”我们知道这不会产生好的结果或创新。然而，这种情况经常发生，”斯科特说。人们不愿审视自己的角色。”有多少次我雇佣了全是白人的团队？比我愿意承认的次数还要多，”她说。***

问题不在于缺乏良好的意愿。问题是我们经常不想注意到这个问题，因为我们不清楚我们应该做些什么来解决它。一旦我们明确了我们的角色和责任，解决问题就变得更加简单了。

我们都希望有一种工作环境，在这种环境中，我们能把自己的工作做得最好，然而有些事情会阻碍我们。

【Scott 在《公正工作》中进一步解释了这些角色和职责，我们总结如下。

在任何你在工作中遇到不公正的情况下，你将扮演四种不同角色中的至少一种:受伤害者、上级、造成伤害者或领导者。每个角色都有自己的职责。当您考虑这些角色时，要认识到它们不是固定的身份。相反，它们是你扮演的临时角色。你可以在不同的时刻扮演所有的角色。有时，令人困惑的是，你甚至会发现自己同时扮演着两个或更多的角色

受到伤害的人——选择你的回答:如果你是职场不公正的受害者，你的责任首先是你自己。这意味着记住你可以选择你的反应，即使你的选择很难或有限。认识到这些选择，评估它们的成本和收益，并选择其中一个可以帮助你恢复代理感。

从观察者到上位者——介入，不要只是旁观:“观察者”这个词暗示着被动。如果你目睹了不公正，并想帮助与之斗争，你需要成为一个主动寻找方法支持受伤害的人的后起之秀，而不是一个消极的旁观者，只是看着伤害发生，也许为此感到难过，但不做任何事情。**

造成伤害的人——倾听并解决:当有人告诉你你伤害了他们时，感觉并不好，尤其是当这不是你的本意时。但是，就像任何类型的批评性反馈一样，把它当作一份礼物。反馈可以帮助你学会更体贴，避免伤害他人，并且(至少)在你的行为升级并造成更大伤害和/或让你陷入严重麻烦之前纠正你的行为。倾听别人对你说的话，并解决它。

领导者——预防和修复:创造一个公正的工作环境是为了消除不良行为，加强协作和尊重行为。这意味着教导人们不要让偏见影响判断，不要让人们把自己的偏见强加于他人；这意味着为欺凌行为制造后果，并防止歧视、骚扰和身体侵犯在您的团队中发生。职场不公并非不可避免。

想了解更多关于解决工作场所偏见、歧视和欺凌的信息，请点击这里观看斯科特和布莱恩特的谈话，并阅读我们的更多建议。

第二课:我们需要一个框架来超越无意识的偏见。

无意识偏见已经成为一个流行词——几乎肯定会在工作场所任何关于 DEI 的表层讨论中出现——许多善意的公司推出了培训。但是斯科特和布莱恩特已经看到太多的公司将无意识偏见培训视为终点线，而不是起跑线。

“偏见意识培训有助于根除无意识的偏见，如果由对问题有深刻理解的人做得好的话。但在实践中，这感觉就像是一种‘检查盒子，保护你的公司免受法律责任，但实际上并不试图解决根本问题’的练习，”斯科特说。

简单地要求每个人都去进行无意识的偏见训练，即使是很棒的一个，也是不够的。任何训练都不可能改变根深蒂固的思维模式。打破偏见是关键。

斯科特认为，我们给所有事情贴上“偏见”的标签，而不是面对一些残酷的事实，这也错过了重要的对话。工作场所的歧视可能源于逐渐蔓延的偏见，但也可能是偏见，甚至升级为欺凌。“当我读这本书的时候，这是我的啊哈时刻，是什么让我真正兴奋地加入 Kim 来创建这家公司。Just Work 联合创始人兼首席执行官特里尔·布莱恩特说:“我们经常试图把这三者混为一谈，好像它们是一样的，但实际上它们不是。

《公正的工作》和斯科特之前的作品之间有一条清晰的主线，非常坦率，这给了我们一个词汇来讨论令人讨厌的攻击和毁灭性的移情等术语的反馈范围。“‘只是工作’成了我命名不同经历的工具。更重要的是，它概述了我作为个人和领导者可以采取的可行策略，”布莱恩特说。" kimberéCrenshaw 说，‘你必须给它命名，以便解决它。所以第一步是，你如何命名这些工作场所的不公正和根本原因，以便我们可以找到解决方案？"**

回到《公正工作》的页面，斯科特进一步描述了工作场所不公正的根源。

偏见是“无意的”偏见，通常被称为无意识偏见，来自于我们头脑中妄下结论的部分，通常我们甚至没有意识到这一点。这些结论和假设并不总是错的，但它们经常是错的，尤其是当它们反映出刻板印象的时候。我们不必成为大脑无助的受害者。我们可以学会放慢脚步，质疑我们的偏见。

偏见是“有意为之”不幸的是，当我们停下来思考时，我们也并不总能找到最佳答案。有时，我们将自己的偏见合理化，它们就变成了偏见。换句话说，我们为自己的偏见辩护，而不是挑战他们有缺陷的假设和刻板印象。

欺凌是“刻薄”:故意地、反复地利用群体中的地位或权力来伤害或羞辱他人。有时欺凌伴随着偏见，但通常这是一种更本能的行为。背后可能根本没有思想或意识形态。这可能是一个计划，也可能只是一种支配、胁迫的动物本能。

第三课:举起一面镜子，用“我”语句和偏见打断器来解释偏见。

对于许多公司来说，建立更加多样化和包容的团队(理所当然地)是头等大事——尤其是在科技领域。但是雇佣一群来自其他背景的有才华的人只是第一步。“当你开始拥有更多样化的团队时，你与不同身份和不同交集的人一起工作的接近程度将增加在这些情况下可能出现的偏见，”Bryant 说。

给个人的建议:“我”的陈述。

为了对抗当下的偏见(我们稍后会谈到其他类型的工作场所不公正)，“公正工作”建议在富有成效的对话中依靠“我”的陈述。下面是这本书的摘录:

如果你面对的是偏见，不管你是被伤害的一方还是处于不利地位的一方，你的目标都是邀请对方理解你的观点。说起来容易做起来难。快速经验法则:即使你不知道该说什么，也要从“我”这个词开始。从“我”这个词开始，会让这个人从你的角度考虑问题——为什么他们说的或做的对你来说是有偏见的。

最简单的“我”陈述是简单的事实修正。一个“我”的陈述也可以让同事知道你受到了伤害，而不带有敌意或评判。比如“我觉得你的意思不是暗示我听到的；我想告诉你我当时的感受……”“我”的陈述可以清楚地表明造成的伤害，同时也邀请你的同事以你的方式看待事情，或者意识到做出了错误的假设。

下面是更多的“我”陈述的例子，当你面对常见的偏见时你可以使用。请注意，这些并不意味着像脚本一样逐字使用。如果用似乎是你在说，而不是我在说的语言来表达，效果会更好。

不正确的角色假设。

你，一个女人，正在和威尔逊谈判一笔交易，你带着你的暑期实习生杰克来做记录。但是威尔逊把他的评论指向了杰克。

你可能在想:你认为杰克是老板，因为他有一根鸡巴。典型的。

“我”陈述: Wilson，我就是和你谈判的人。这是杰克，我的暑期实习生。

不正确的“任务”假设。

每次会议都要求你做笔记。

你可能在想:因为我是女人，你们这些混蛋总是让我做笔记。

“我”陈述:如果我总是要记笔记，我就不能对谈话做出实质性的贡献。这周其他人能做笔记吗？

忽略一个人的想法，然后过一会儿庆祝另一个人的完全相同的想法。

每次你提出建议都会被忽略，但是当一个男人五分钟后说同样的话，这是一个“好主意”

你可能在想:他只是在重复我两分钟前说的话，你为什么称赞他是天才？

“我”陈述:是的，我仍然认为这是个好主意。(注意:你没必要为了自己这么做；你可以让你团队中的后起之秀注意到，当一个代表不足的人提出了一个关键点，但来自多数派的某个人后来重复了这一点，并因此获得了荣誉；请这些后起之秀不仅要注意，还要插话说，“好主意，听起来很像 X 几分钟前说的话。”)

当同一种族或性别的人在一个群体中是少数派时，将他们混为一谈。

在你的 30 人团队中，你是与你同种族和/或同性别的两个人之一。很多人一直在混淆你们两个。

你可能在想:我们并不都长得一样，你这个混蛋。

“我”陈述:我是 Alex，不是 Sam。

给领导者的建议:偏见打断者。

领导者不能在这里推卸责任——重要的是要精心创造条件，让后起之秀感到有义务在偏见发生时指出它，让受到偏见伤害的人感到他们不会因为指出它而受到进一步惩罚，让表现出偏见的人在被指出时不会感到受到攻击。考虑你的组织已经采取的步骤创造一个人们可以测试新想法和犯错误的环境——这是通过设计完成的。

为了建立一个基础，让人们在发现偏见时能够舒服地站起来，Just Work 团队建议创建一个他们称之为偏见打断者的共享词汇。“这可能是你的团队或组织用来识别偏见的一个短语或单词——就像‘紫色旗帜’，”布莱恩特说。“因此，如果你正在开会，有人说‘嘿，我要扔一面紫色的旗子’，所有人都知道会出现一些偏见。”**

但是接下来会发生什么呢？“我们建议的标准是，如果你是可能被标记的人或表现出偏见行为的人，说，‘嘿，谢谢你指出这一点。我道歉。“你注意到了，然后你可以继续纠正，”科比说。但是很多时候我们可能真的不理解。所以标准应该是，“嘿，谢谢你指出这一点。我不太清楚我是否明白你的意思，但是让我们在会后讨论这个问题，然后继续。"

打断偏见不是领导可以简单外包的事情。

如果每次有人抛出紫色旗子时，会议都停滞不前，你就会放慢商业的步伐，这对任何初创公司的发展轨迹都至关重要。如果你想让人们真正使用共享的偏见打断词汇，你就必须在打断偏见的同时，留下空间来以后解释那些失误。**

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Trier Bryant, co-founder and CEO of Just Work.***

给领导者的建议:量化你的偏见。

“几乎所有的技术领导者都会告诉你，他们是数据驱动的，并根据数据做出决策。然而，领导者通常不愿意量化和衡量他们的偏见，”Bryant 说。

如果一名员工错过了销售配额或者写了错误的代码，管理层永远不会接受“嗯，我尽力了”这样的借口。他们会说，“结果很重要。”

有很多领域可以开始挖掘数据，并像对待你底线上的任何其他关键数字一样对待你的 DEI 工作。我们将总结 Just Work 团队列出的几个例子:

来自未被充分代表的人的简历的百分比。

参加面试的人的背景是什么？

在团队中获得晋升的队友中，有多少人代表名额不足？

男女同工同酬吗？

第四课:用“它”的陈述和明确的行为标准来对抗偏见。

虽然偏见和偏见可以互换使用，但“公正的工作”消除了两者之间经常被遗忘的细微差别——偏见是无意识的假设，如果我们停下来思考，我们并不真正相信或意味着什么，而偏见是我们有意识地接受的信念。这就是快速假设会议中唯一的女性是某人的助理，与认为女性只应该担任辅助角色而不是领导职位之间的区别。“领导不是思想警察。布莱恩特说:“人们可以相信他们想要的任何东西，但是他们不能把他们的偏见强加给别人。

给暴发户和受害者的建议:" It "声明。

在你回到你信赖的“我”的陈述之前，“公正工作”建议在面对偏见时采取不同的方法。原因如下:“‘我’的陈述邀请某人以你理解事情的方式来理解事情。它支撑着一面镜子。偏见的问题是，当你举起一面镜子时，那个人会微笑着说，“是的——我喜欢我看到的！””斯科特说。

取而代之的是，稍微调整一下公式，节选自《工作就是这样》

当人们有意识地相信他们滔滔不绝谈论的刻板印象是真的时，当你面对的是积极的偏见而不是无意识的偏见时，你会说什么？

人们不会因为你指出他们有偏见的信仰而道歉；他们知道自己在想什么。所以为什么要讨论这个问题呢？对抗偏见的原因是为了在那个人相信他们想要的任何东西的权利和你不被强加这种信仰的权利之间划出一条清晰的界限。

使用“It”语句是划定这一界限的有效方法。一种“它”的陈述诉诸于人类的尊严:“它是不尊重的/残忍的/等等……”比如“把一个成年女人叫做女孩是不尊重的。”另一个提到你公司的政策或行为准则:例如，“在你的办公桌上方悬挂联盟旗帜是违反我们公司政策的。这是一种奴役，会损害我们团队的协作能力。”第三种援引法律:比如“拒绝雇佣女性是违法的。”

给领导者的建议:行为准则

也许你是一个初创公司的领导者，处于创建公司的最早期阶段，还没有感到有必要为小团队编写行为准则。或者你可能有一个很久以前起草的早期版本，大多数人在入职第一天后就忘记了。不管怎样，那都是错误的。

“领导者负责设定并传达关于可接受行为界限的明确期望。行为准则是确保期望清晰和公平的最佳工具之一。斯科特说:“行为准则不是告诉人们该相信什么，而是告诉他们能做什么，不能做什么。“制定行为准则需要时间，但作为一名领导者，它会促使你像思考绩效一样清晰地思考行为。它迫使你阐明在你的工作场所什么是可以的，什么是不可以的，并决定违反你所设定的标准的后果。人们什么时候会得到警告，立即解雇的理由是什么？”

太多的领导者表现得好像创造公平公正的工作环境与他们的核心工作无关。

为了帮助你开始，这里有一份激进坦白行为准则的初稿:

***

An early draft of Radical Candor's Code of Conduct.***

第五课:不要为“聪明的混蛋”破例——用“你”的陈述面对欺凌&明确后果。

当我们听到“欺负”这个词时，大多数人可能会回到校园，而不是会议室。这当然是布莱恩特第一次读斯科特的书时的反应。“如果你问我，‘特里尔，你在职业生涯中被欺负过吗？’我会说，‘不可能。你见过我吗？“如果你来找我，我会马上回来找你，”她说。然后你看看欺凌的简单定义是卑鄙，我们可能都可以看看我们的工作场所经历，想想有共鸣的东西。"

给暴发户和受害者的建议:“你”的陈述。

当你面对职场恶霸时，无论是唠叨的问题还是一次性的不舒服时刻，“只是工作”规定了“你”的陈述。斯科特第一次发现“你”这个说法的影响来自一个不太可能的来源——她的小女儿。

“有一天，她放学回家，因为一个孩子在操场上跟她过不去，她很不高兴。我像许多父母一样，建议她使用“我”的说法:“当你把我的午餐从桌子上碰掉时，我感到难过。”斯科特说:“她的老师也提出了同样的建议。她最后说，‘妈妈，他是想让我难过。如果我告诉他，他伤害了我的感情，这就像说“任务完成！”我为什么要这么做？她是绝对正确的——并且给了我一些可以带到工作场所的智慧。"

这里有一段摘自《只是工作》的摘录，进一步揭示了“你”的陈述的影响:

反击的一个方法是用“你”的陈述来面对对方，比如“你在这里发生了什么事？”或者“你不要再这样跟我说话了。”一个“你”的声明是一个决定性的行动，它可以令人惊讶地有效改变动态。这是因为欺负者试图让你处于顺从的角色，要求你回答问题，让你成为审视的焦点。当你用“你”来回答时，你现在扮演了一个更积极的角色，要求他们回答问题，把审视的目光投向他们。

给领导者的建议:为欺凌行为创造三种后果。

“很多组织都有人们所谓的‘聪明的混蛋’Bryant 说:“我们知道他们的影响力很大，对业务至关重要，所以当他们虐待他人时，我们会反其道而行之。”。虽然他们的工作成果可能是可量化的——交易完成、GitHub 中的提交或营销渠道——但这种毒性如何渗透到团队的 DNA 中更难衡量，但也同样重要。

要解决职场欺凌，公司必须致力于做好工作，而不是戴上眼罩，希望问题会自行解决。以下是“公正工作”概述的三种后果

对话结果:作为一名领导者，你对欺凌行为的第一反应应该是把欺凌者拉到一边，并给出明确的反馈。概述你注意到了什么，以及它如何对团队产生负面影响。然后解释说，如果这种行为继续下去，将会在他们的绩效评估中记录下来，并可能会影响薪酬，甚至他们在你公司的未来。

薪酬后果:薪酬体现了一个领导的价值观。永远不要给欺负同事或员工的人加薪或奖金。澳大利亚企业软件公司Atlassian 提供了一个积极惩罚欺凌行为的绩效管理系统的绝佳范例。经理从三个不同的方面对员工进行评估:他们如何展示公司价值观，他们如何实现对自己角色的期望，以及他们对团队的贡献。员工在每个领域都有单独的评分，而不仅仅是平均评分。

职业后果。不要提拔恶霸。就这么简单。给他们反馈，鼓励，目标。如果行为没有改变，解雇他们。这些人造成的长期损害抵不上他们可能发布的任何季度业绩。正如许多领导者所观察到的，在你的团队中有一个洞总比一个混蛋好。

总结:创业领导者不能完全放弃这个乐高。

斯科特最后呼吁公司创始人采取行动:“当你创办一家公司或组建一个新团队时，你正在创建和设计将影响组织中人们行为方式的系统，”她说。"你可能不喜欢这样想，但是如果你没有有意识地为系统公正而设计，你就是在你的公司制造系统不公正"**

虽然创始人可能会紧紧抓住产品组织或日常销售，但通常制定支持各种人的 DEI 政策和文化的工作是他们太快放弃的乐高。这是一个错误，科比说。

我们经常会想到 DEI，并说:“谁是组织中代表性不足的人？在这里，你们都解决这个。”这和我说“我有牙齿，我不需要牙医”一样愚蠢。

“创始人需要像对待其他学科一样承认和尊重 DEI。布莱恩特说:“你为自己的公司想出了点子，你雇佣了工程师来制造产品，你雇佣了销售人员来销售产品。

就像激进的坦诚给人们提供了一个用更具战术性的视角考虑反馈的框架一样，斯科特对“公正工作”抱有同样的希望。“人们对直言不讳的风险进行了大量思考。我们需要开始更多地考虑保持沉默的风险。我们需要将默认的沉默改为大声说出来。”

忘记技术债务——以下是如何积累技术财富

原文：https://review.firstround.com/forget-technical-debt-heres-how-to-build-technical-wealth

安德里亚·古莱特 和她的商业伙伴坐在她的客厅里，漫不经心地回顾他们的战略计划，这时电视上播放了一集《T4 这座老房子》。这是思想碰撞创造新事物的时刻之一。他们一直在寻找一种方式来传达他们的价值主张——为其他公司清理遗留代码和技术债务。他们就在这里，面对着完美的类比。

“我们意识到我们所做的超越了清除旧代码，我们实际上是在改造软件就像你改造房子一样，让它更耐用，运行更好，做得更多，”Goulet 说。“这让我开始思考公司如何投资修补代码以获得更高的生产率。就像你必须给房子盖个新屋顶才能让它更值钱一样。这并不性感，但却至关重要，太多人都做错了。”

今天，她是 Corgibytes 的首席执行官，这是一家重新设计和更新应用程序的咨询公司。她见过各种各样的破损系统、遗留代码，以及技术债务如此极端的案例，基本上就是数字囤积。在这里，Goulet 认为创业公司需要将他们的思维模式从偿还债务转向建立技术财富、以及从拆除旧代码转向有意改造它。她解释了这种新方法，以及如何做到不可能的事情——实际上招募优秀的工程师来完成这项工作。

反思遗留代码

遗留代码最流行的定义来自 Michael Feathers，他是《有效使用遗留代码的作者:这是没有测试覆盖的代码。这比大多数人的假设要好——这个术语只适用于非常古老的系统。但是根据 Goulet 的说法，这两个定义都不够深入。“遗留代码与软件的年龄无关。她说:“两年前的应用程序可能已经处于遗留状态。这是关于软件有多难改进的问题。

这意味着代码写得不干净，缺乏解释，没有包含你的想法和决策过程的工件。单元测试是一种工件，但是任何用于创建代码的基本原理和推理的文档也是一种工件。如果当你去改进它的时候，没有办法知道开发者在想什么，那就是遗留代码。

遗留代码不是技术问题。是沟通问题。

如果你像 Goulet 一样徘徊在传统代码的圈子里，你会发现一个特殊的，相当晦涩的格言被称为康威法则会出现在几乎所有的对话中。

“法律规定，你的代码库将反映整个组织的沟通结构，”Goulet 说。“如果你想修复你的遗留代码，不解决操作问题是不行的。这是很多人都忽略的一环。”

古莱特和她的团队像考古学家一样深入到一个遗产项目中。他们寻找遗留下来的工件，这些工件为他们提供了线索，让他们了解过去的开发人员在想什么。所有这些工件一起提供了制定新决策的背景。

最重要的神器？组织良好，意图明确，代码简洁。例如，如果你用“foo”或“bar”这样的通用术语来命名一个变量，你可能在六个月后回来，却不知道这个变量是做什么用的。

如果代码不容易阅读，一个有用的工件是源代码控制系统，因为它提供了代码更改的历史，并给开发人员一个机会来写下他们所做的更改。

“我的一个朋友说，对于提交消息，每个摘要应该有半条推文的大小，如果必要的话，描述应该和博客帖子一样长，”Goulet 说。“您有机会将您的基本原理与正在更改的代码紧密结合起来。它不需要很多额外的时间，并给后来从事该项目的人提供大量信息，但令人惊讶的是很少有人这样做。我们经常听到开发人员对处理一段代码感到非常沮丧，他们在盛怒之下运行“git debit ”,以找出是谁写了这些乱七八糟的东西，却发现是他们自己。”

自动化测试也是理性的沃土。“这么多人喜欢 Michael Feathers 对遗留代码的定义是有原因的，”Goulet 解释道。测试套件，特别是当与行为驱动开发实践一起使用时，比如写出场景，是理解开发者意图的非常有用的工具。"

这里的教训很简单:如果你想限制你的遗留代码，注意那些在将来更容易理解和处理的细节。编写并运行单元、验收、批准和集成测试。解释你的行为。让未来的你(和其他人)更容易读懂你的想法。

也就是说，遗留代码无论如何都会发生。原因既明显又出乎意料。

在初创公司的早期，通常会有一股强大的推动力来推出新功能。开发人员承受着巨大的交付压力，测试被搁置一旁。Corgibytes 团队已经遇到了许多公司，它们在成长过程中根本不愿意为测试而烦恼——已经很多年了。

当然，当你正在开发一个原型时，强制测试可能没有意义。但是一旦你有了产品和用户，你就需要开始投资维护和增量改进。“太多人说，‘不要担心维护，酷的东西才是特色！’”古莱特说如果你这样做，你肯定会碰到一个无法扩展的点。你不能竞争。

事实证明，热力学第二定律也适用于代码:你总是朝着熵的方向飞奔。你需要不断与技术债的混乱作斗争。遗留代码只是随着时间的推移而积累的一种债务。

“房子的比喻再次适用。她说:“你必须不停地收拾碗碟、吸尘、倒垃圾。“如果你不这样做，事情会变得更难，直到最终你不得不召集危险物质小组。”

Corgibytes 接到了很多像这样的首席执行官的电话，他们说:“三年前，功能通常需要两周才能推出。现在他们要休 12 周。我的开发人员效率非常低。”

技术债总是反映一个运营问题。

许多首席技术官会看到问题的到来，但很难说服他们的同事，值得花钱来修复已经存在的问题。这似乎是回溯，没有令人兴奋的或新的输出。许多公司直到技术债务开始严重影响日常工作效率时才着手解决技术债务，而到那时，偿还技术债务可能会非常昂贵。

忘记债务，建立技术财富

如果你将你的技术债务重新定义为积累技术财富的机会，你更有可能让你的首席执行官、投资者和其他利益相关者加入进来——这是敏捷开发教练 Declan Whelan 最近创造的一个术语。

“我们需要停止将债务视为罪恶。“当你处于设计和制造产品的早期阶段时，技术债务会非常有用，”古利特说。“当你解决了一些债务，你就给了自己动力。当你在家里安装新窗户时，是的，你花了一大笔钱，但是你每个月在电费上节省了一百美元。同样的事情也发生在代码上。只是你获得的不是效率，而是随着时间的推移而增长的生产力。”

一旦你发现你的团队效率不高，你就想找出阻碍他们的技术缺陷。

“我和很多创业公司聊过，他们正竭尽全力地获取人才——他们雇佣这么多高薪工程师，只是为了完成更多的工作，”她说。“相反，他们应该考虑如何提高现有工程师的工作效率。为了获得额外的生产力，你可以偿还多少债务？”

如果你改变你的视角，专注于财富的积累，你最终会获得生产力盈余，然后可以再投资于修复更多的债务和遗产代码，形成良性循环。你的产品将会不断进步。

停止把你的软件当成一个项目来考虑。开始把它当成一个你会长期居住的房子。

古利特说，这是一个关键的思维转变。它会让你摆脱短期思维，让你比以往任何时候都更关心保养。

就像房子一样，现代化和维护以两种方式进行:小的、表面的改变(“我买了新地毯！”)和随着时间的推移会有回报的大而昂贵的投资(“我想我们会更换管道系统……”).你必须同时考虑这两个因素，以保持你的产品最新和你的团队平稳运行。

这也需要提前做好预算——如果你不这样做，那些大额购买将会带来伤害。定期保养是房屋所有权的预期成本。令人震惊的是，许多公司并不认为维护是做生意的成本。

这就是 Goulet 如何创造了术语“软件重塑”当你房子里的东西坏了，你不会推平它的一部分，然后从头开始重建。同样地，当你有旧的、损坏的代码时，重写通常不是最好的选择。

以下是 Corgibytes 在被调用来“改造”代码库时所做的一些事情:

将单一的应用程序分解成更轻量级、更易于维护的微服务。

将特性彼此分离，使它们更具可扩展性。

更新前端的品牌和外观。

建立自动化测试，以便代码能够自我验证。

重构或编辑代码库，使它们更容易使用。

改造也进入了 DevOps 的领域。例如，Corgibytes 经常向 Docker 引入新的客户端，使得建立新的开发人员环境变得更加容易和快速。当您的团队中有 30 名工程师时，将初始设置时间从 10 小时减少到 10 分钟，可以为您完成更多任务提供巨大的优势。这种类型的努力不仅仅是关于软件本身，它还必须改变它的构建方式。

如果您知道这些活动中的哪一个将使您的代码更容易处理并创造效率，您应该将它们构建到您的年度或季度路线图中。不要指望它们会自己发生。但是也不要给自己压力，让自己马上去实现它们。Goulet 认为许多初创公司从一开始就被 100%的测试覆盖率所困扰。

更具体地说，每个公司都应该计划三种类型的改造工作:

自动化测试

连续交货

文化升级

让我们仔细看看其中的每一项。

自动化测试

“我们的一个客户正准备进入 B 轮，他告诉我们他们无法尽快招聘到人才。Goulet 说:“我们帮助他们引入了自动化测试框架，在不到 3 个月的时间里，他们团队的生产力提高了一倍。“他们能够找到投资者，并说，‘我们在一个精干的团队中获得的收益，比我们将团队扩大一倍时获得的要多。’"

自动化测试基本上是单个测试的组合。你的单元测试会对单行代码进行双重检查。你有集成测试来确保系统的不同部分运行良好。并且您有验收测试来确保特性按照您的设想工作。当您将这些测试编写为自动化脚本时，您实际上可以按下一个按钮，让您的系统进行自我验证，而不必梳理和手动点击所有内容。

在产品符合市场需求之前制定这一政策可能为时过早。但是一旦你有了一个你满意的产品，以及依赖它的用户，把这个框架放在适当的位置是非常值得的。

连续交货

这是过去手动执行的交付相关任务的自动化。目标是能够在完成后尽快部署一个小的变更，并尽可能缩短反馈循环。这可以给公司带来巨大的竞争优势，尤其是在客户服务方面。

“比方说，每次部署时，都是一团糟。“熵失去了控制，”古利特说。“我们看到部署需要 12 个小时或更长时间，因为它是这样一个集群。当这种情况发生时，您不会经常部署。你要推迟发布功能，因为这太痛苦了。你将会落后于竞争对手。”

持续改进过程中通常自动化的其他任务包括:

提交时检查构建中的中断。

发生故障时回滚。

检查代码质量的自动化代码评审。

根据需求增加或减少计算资源。

使建立开发、测试和生产环境变得容易。

举个简单的例子，假设客户提交了一份错误报告。开发人员越有效率地修复并解决这个问题，效果就越好。错误修复的挑战不在于做出改变有多难，而在于系统没有设置好，开发人员浪费了大量时间去做他们最擅长的事情，而不是解决问题。

随着不断改进，你会变得冷酷无情，决定哪些任务最适合计算机，哪些最适合人类。如果计算机在这方面做得更好，你就让它自动化。这让开发人员兴高采烈地解决挑战性问题。客户更高兴了，因为他们的投诉得到了快速处理和解决。您的修复积压减少，您可以花更多时间在新的创造性方法上，以进一步改进您的应用程序。这是一种产生技术财富的变化。因为开发人员可以在一步修复一个错误后就发布新代码，所以他们有时间和带宽来更频繁地这么做。

“你必须不断地问，‘我如何才能为我的用户改善这一点？我怎样才能做得更好？“我怎样才能让这变得更有效率，”“但不要就此止步，”古利特说。一旦你有了这些问题的答案，你必须问自己如何才能自动提高效率。"

文化升级

每天，Corgibytes 都会看到同样的问题:一家初创公司建立了一个让其开发人员无法发挥影响力的环境。首席执行官站在他们的肩膀上，奇怪他们为什么不经常出货。事实是，公司的文化对他们不利。为了给你的工程师授权，你必须全面地看待他们的环境。

为了证明这一点，古莱引用了作者罗伯特·亨利的话:

目的不是为了创造艺术，而是为了达到那种让艺术成为必然的美妙状态。

“这就是你需要开始考虑你的软件的方式，”她说。“你的文化可以是那种状态。你的目标应该始终是创造一个艺术发生的环境，而艺术是干净的代码、令人敬畏的客户服务、快乐的开发人员、良好的产品市场契合度、盈利能力等等。都是有联系的。”

这是一种优先解决技术债务和遗留代码的文化。这将真正为您的开发人员扫清道路，产生影响。这将会给你剩余的钱来建造更酷的东西。如果不改造产品开发的环境，你就无法改造产品。改变对维护和现代化投资的整体态度是第一步，最好是从首席执行官开始。

以下是 Goulet 对建立流动状态文化的一些建议:

抵制奖励熬夜工作的“英雄”的冲动。赞美效果胜于努力。

对协作技术感到好奇，比如伍迪·祖伊尔的 乌合之众编程 。

遵循四个现代敏捷原则:让用户敬畏，快速实验和学习，以安全为前提，持续传递价值。

每周给开发人员项目之外的时间进行专业开发。

练习每日分享日志作为让你的团队主动解决问题的一种方式。

把同理心放在你所做的一切的中心。在 Corgibytes，Brene Brown 的勇气工程训练是无价的。

古利特说，如果高管和投资者对这种升级犹豫不决，那就从客户服务的角度来考虑。告诉他们这种变化的最终产品将如何为对他们最重要的人带来更好的体验。这是你能提出的最有说服力的论点。

寻找最有才华的改造者

这是一个全行业的假设，即坏蛋工程师不想从事遗留代码。他们想打造漂亮的新功能。人们说，把它们放在维修部是一种浪费。

这些都是误解。如果你知道在哪里以及如何寻找，你可以找到非常有技能的工程师来解决你最棘手的债务——以及当你拥有他们时如何让他们开心。

“每当我们在会议上发言时，我们都会对听众进行调查，问他们‘谁喜欢从事遗留代码的工作？’不到 10%的人会举手，这是相当一致的。”古莱特说但当我与这些人交谈时，我发现他们是喜欢最具挑战性问题的工程师。"

她有客户带着自己开发的数据库来找她，没有文档，也没有可以想象的方法来解析结构。这是她称之为“修理工”的一类工程师的生计现在她在 Corgibytes 有一个团队为她工作，他们最喜欢的就是深入二进制文件，看看到底发生了什么。

那么，怎么才能找到这些精锐部队呢？古利特已经尝试了很多东西——有一些创造了奇迹。

她在 legacycode.rocks 推出了一个社区网站，宣传以下宣言:“长久以来，我们这些喜欢重构遗留代码的人一直被视为二等开发人员...如果你以从事遗留代码工作为荣，欢迎你！”

“我开始收到人们发来的电子邮件，他们说，‘天哪，我也是！’”她说只要走出去，把这个关于这项工作有多么有价值的信息传播给正确的人。"

她还在招聘中使用持续交付实践来给这些类型的开发人员他们想要的东西:大量的细节和明确的指示。“开始是因为我讨厌重复自己。如果我收到不止几封询问同样问题的电子邮件，我会把它放到网站上，就像我在写文档一样。”

但随着时间的推移，她注意到她可以进一步完善申请流程，以帮助她在流程的早期确定优秀的候选人。例如，她的申请说明写道，“首席执行官将审查你的简历，所以确保你的求职信是写给首席执行官的”，但没有提供性别。所有以“亲爱的先生”或“先生”开头的信件都会被立即丢弃。而这只是她招募挑战的开始。

“这开始是因为我对人们多少次假设我是一家软件公司的首席执行官，我必须是一个男人感到恼火，”Goulet 说。“所以有一天，我想我应该把它放在网站上，作为申请人了解谁在关注它的指导。令我惊讶的是，它不只是掩盖了不太严肃的候选人。它扩大了拥有处理遗留代码的特殊技能的人的范围。”

古利特回忆起一位求职者给她发电子邮件说，“我检查了你网站上的代码(我喜欢这个网站，嘿，这是我的工作)。有一个奇怪的工件似乎是用 PHP 编写的，但看起来你运行的是用 Ruby 编写的 Jekyll。我真的很好奇这是怎么回事。”

原来，Goulet 从她的设计者那里得到的 HTML、CSS 和 JavaScript 中有一个剩余的 PHP 类名，她一直想去看看，但一直没有机会。她的回应:“你在找工作吗？”

另一位候选人注意到她在指导中使用了术语 CTO，但这个头衔在她的团队中并不存在(她的商业伙伴是首席代码密语者)。再一次，对细节的关注、好奇心和主动改进的能力吸引了她的目光。

修补者不仅仅注重细节，他们还被对细节的关注所驱使。

令人惊讶的是，Goulet 并没有受到大多数科技公司招聘挑战的困扰。“大多数人通过我们的网站直接申请，但当我们想撒更大的网时，我们使用 PowerToFly 和we work remote。我目前真的不需要招聘人员。他们很难理解是什么让修理工与众不同。”

如果他们通过了第一轮，Goulet 会让候选人读一篇名为“命名是一个过程”的文章，作者是 Arlo Belshee。它深入研究了处理负债代码的具体细节。她唯一的指示是:“读一读，然后告诉我你的想法。”

她在寻找对他们反应中微妙之处的理解，以及表达观点的意愿。这真的有助于将有信念的深刻思考者与只想被聘用的候选人区分开来。她强烈建议选择一篇与你的业务相关的文章，展示人们有多么热情、有主见和善于分析。

最后，她将使用exercisem . io与候选人进行当前团队成员配对计划。这是一个开源项目，允许开发人员通过一系列测试驱动的开发练习来学习如何用不同的语言编写代码。结对编程会话的第一部分允许候选人选择一种内置语言。在下一个练习中，面试官可以选择语言。他们可以看到这个人如何应对惊喜，他们有多灵活，以及他们是否愿意承认他们不知道一些事情。

“当一个人真正从从业者转变为大师时，他们会自由地承认他们不知道的东西，”古利特说。

让某人用他们不太熟悉的语言编写代码也可以衡量他们的坚持性。“我们希望有人会说，‘我会一直努力解决这个问题，直到它完成。’也许他们甚至会在第二天来找我们，对我们说，‘我一直坚持，直到想明白为止。’这种行为是作为一名修理工成功的标志。"

制造商在我们的行业中如此受推崇，以至于每个人都想让他们做维护。那是一个错误。最好的修补者永远不是最好的制造者。

一旦她有了有才华的修理工，Goulet 知道如何让他们成功。下面是让这种类型的开发人员开心和高效的方法:

给他们足够的自主权。当然，在你解释问题的地方给他们布置任务，但是不要命令他们应该如何解决问题。

如果他们要求升级他们的计算机和工具，照做。他们知道他们需要什么来最大化效率。

帮助他们限制他们的上下文切换。他们喜欢专注直到事情完成。

总之，这种方法已经帮助 Corgibytes 建立了一个超过 20 名对遗留代码有热情的合格开发人员的等候名单。

稳定不是一个肮脏的词

大多数初创公司不会认为自己已经过了成长阶段。有些人甚至认为增长永远不会停止。即使你进入下一个阶段:稳定，也不是必须的。所有的稳定性意味着您拥有构建技术财富所需的人员和流程，并将其用在正确的优先事项上。

“在增长和稳定之间有一个拐点，修补者必须激增，你开始平衡他们与专注于新功能的制造商，”Goulet 说。“你有你的系统。现在你需要他们更好地工作。”

这意味着将更多的组织预算分配给维护和现代化。“你不能认为维护只是另一个项目，”她说。“它必须成为你的文化中与生俱来的东西——这很重要，会在未来带来更大的成功。”

最终，您通过这些努力建立的技术财富将会在您的团队中产生一个全新的开发人员类别:有时间和资源探索新领域、客户群和机会的童子军。当你有足够的带宽去开拓新的市场，并且不断地在你已经做的事情上做得更好的时候，那就是你真正繁荣的时候。

创始人曝光:公开创业失败和漏洞

原文：https://review.firstround.com/founder-exposed-opening-up-about-startup-failures-and-vulnerability

谈到创业公司的极端情况，三次创始人、投资者和纽约科技生态系统顾问杰夫·沃尔德 已经看到了一切。

沃尔德说:“我已经把弗雷德·威尔森作为投资者，筹集了超过 6000 万美元的资金，并把我的初创公司 WorkMarket 卖给了 ADP 。“但在这之前，在我职业生涯的早期，我有一家初创公司倒闭了，让我破产、沮丧，并濒临搬回父母家。虽然我真的为 WorkMarket 的成功感到骄傲，但它并不是一帆风顺的。有一次，董事会强迫我去找一个领导力教练。四年后，我的联合创始人离开了公司。当我们被收购时，人们公开质疑我为什么不坚持争取更大的成果。所以，在每一次退出和热情洋溢的报道背后，都有你没听说过的故事。揭开表面，你会发现每个人都遗漏了什么，还有什么没有说出口。”

许多创始人和初创企业领导人发现自己面临着类似的一堆隐藏的失败、挫折和不足的感觉，一座自我怀疑的高塔赫然耸现，尽管他们勇敢地试图支撑这个基础。但在沃尔德看来，很少有人采取下一步措施来应对这种感觉。这种忽略牺牲了关于科技失败的更广泛对话中急需的深度和广度。

并不是说题目不上来。毕竟，像“快速失败”和“庆祝失败”这样的短语在创业世界中经常被抛出，我们已经看到许多成功的领导者登上舞台谈论他们最大的错误。但很多时候，对话就此打住——很少有人继续挖掘失败的故事，这些故事没有被安全地局限在过去时，没有被陈词滥调所包裹，也没有被后续的成功所支撑。关于这些个人奋斗如何在此时此地抬头的真实脆弱性是罕见的。

在这次独家采访中，Wald 通过向我们介绍创始人在开放时面临的三个具体挑战，反思了他与失败擦肩而过时很少讨论的事实。他还分享了在脆弱的道路上走得更远的有效策略和从失败中吸取关键教训的工具，以及他在经历失败时会欢迎的建议。对于刚从失败中走出来的创业者(或者那些感觉自己岌岌可危的人)，沃尔德分享了宝贵的观点和有益的智慧，以重返游戏。

挑战#1:通过个人化变得脆弱

“失败变得很流行。沃尔德说:“我们生活在一个创新和挑战极限的文化中，这需要失败。“但我认为失败和脆弱是有区别的。我们混淆了将失败推向市场的想法，认为这让自己变得脆弱，而事实并非如此。谈论你的创业是如何失败的，或者你的产品是如何失败的，并不等同于探究这给你带来了什么感受，或者你作为一名领导者是如何失败的——这是有一定程度的分离的。你实际上需要把自己放在外面。

谈论失败和变得真正脆弱的区别在于:脆弱必然是个人的，而失败则不是。不要把两者混为一谈。

沃尔德是第一个承认他在职业生涯的大部分时间里避免实践这种真正的脆弱性的人。以他的第一家创业公司 Spinback 的失败为例，联合创始人的问题让位于有争议的法律纠纷，导致公司破产，并迫使沃尔德自掏腰包偿还投资者。他说:“我做的第一件事就是完全不谈这件事——不以任何方式、形式或形式承认失败、抑郁、孤立以及多年来的一切。”。

沃尔德继续隐瞒这件事——直到叙述方式改变。该公司进行了改革，有了新的领导层，并被巴迪媒体收购(巴迪媒体随后又被销售力量收购)。“突然之间，我从职业生涯中的这个巨大空白变成了‘哦，我创建了这家名为 Spinback 的公司，经过各种曲折，它被卖掉了’，这当然不是完全坦诚的。直到后来，当我在旅程中走得更远，我的新风险工作市场被证明是成功的时候，我才有信心披露更多关于实际发生的事情及其代价，”他说。

分享创业失败、市场失败和公司亏损的故事不一定是真正脆弱的表现，尤其是当有后续成功的安全网可以依靠的时候。“只有在那个故事有了一个成功的结局，对我来说没有负面影响的时候，我才会舒服地提到 Spinback，”他说。“鉴于我现在的处境，每个人都会自然而然地把失败视为通往成功的垫脚石。因此，尽管我对此更加坦率，但谈论公司破产并不会让我变得脆弱。这是一个抽象层，一个我仍然被屏蔽的讨论。谈论随之而来的沮丧和无力应对失败——这是一种更脆弱的表现。”

甚至更远的地方？谈论前方的坑坑洼洼，而不仅仅是后视镜里的坑坑洼洼。“讲述过去失败的故事虽然有所帮助，但对我来说并不像是什么勇敢的举动。我们需要把对话提升到下一个层次。更好的方法是在你挣扎的时候谈论事情，用现在时态展示弱点。沃尔德说:当脆弱真的会伤害你的时候，它就敞开了大门。

提起你过去是如何失败的是一回事，尤其是当你已经获得成功的时候。谈论我仍在纠结的问题，表现出任何弱点——现在时态——会让我感到更加畏缩。

挑战#2:围绕十粒玉米和惨败的叙事

围绕科技成功和失败的更广泛的叙述无助于沃尔德对开放和暴露自己的天生犹豫。

“有一种观念认为，真正成功的公司是那些增长率达到三位数的公司。我们不是真的庆祝成功，而是庆祝超成功。他说:“仅仅成为一只独角兽已经不够了，你还需要成为一只十玉米。”。“有一种文化，将货币结果颂扬到如此极端的程度，并将达到这种程度的人神化。如果你不在那里，如果你没有‘成功’，那么你甚至会开始质疑自己在做什么。”

当 WorkMarket 被 ADP 收购时，Wald 直接面对了这个问题。尽管他对出售感到兴奋，但他承认，超级成功的范例让他感到沉重。“人们应该说的是‘你有九位数的退场。那是千分之一或者万分之一的概率。“这太不可思议了，”沃尔德说。“相反，我的很多对话都是，‘嗯。“很抱歉，结果不太好，”或者“你为什么不坚持一个更大的结果？”我知道这是一个不可思议的机会，一个我引以为豪的机会，但这并没有阻止我的提问，以及我自己内心的独白，关于我如何才能建立一个更有价值的公司。"

对沃尔德来说，这种对收购支票上数字的痴迷没能捕捉到真正成功退出的轮廓。“ADP 是一家了不起的全球性公司。他说:“他们将我们建立的一切从安全性和合规性带到 UX，并将其提升一个档次，使其在企业规模上运营。”“这让劳动力市场变得更加强大，也让我成为了一名更好的创始人。这怎么能不成功呢？”

尽管对失败的健康恐惧可以成为增强创始人动力的竞争优势，但他发现围绕失败的讨论同样被扭曲了。“我们听到和读到的失败都是引人注目的，通常涉及欺诈、渎职或不道德行为。无论是 Fyre Festival 还是 Theranos，唯一能引起我们注意的就是哗众取宠。我们没有听到太多其他小规模的成功和失败。这些极端的终点影响了我们对成功和失败的真正含义的理解——我们慢慢地失去了对现实的掌控。”

创始人错过了围绕他们工作的至关重要的相对背景和层次设置。你可能会觉得你的失败比实际情况更加灾难性，或者你的成就没有扫清成功的障碍。别听那个声音。

为了获得足够的背景知识，让你的观点保持新鲜，并朝着正确的方向前进，请学习沃尔德的三个策略:

打开你的门。创造与其他创始人见面和交谈的空间。“不要根据你在 TechCrunch 上读到的东西来理解在这个行业中成功或失败意味着什么。依靠你的关系网和穿过闲聊。沃尔德说:“我试图向创业社区中与我有过互动的任何人敞开大门。“无论是浏览他们的商业计划，与他们谈论在战壕中的真实感受，还是倾听他们在生活中经历的事情，这对他们来说都是一种宣泄，对我来说也是一种有益的视角。坦率地和他们谈论失败。让他们知道你会尽你所能帮助他们不失败，但是失败是有可能的。这没关系。”

寻找 结构化师徒 的机会。 Wald 还建议花时间以更正式的方式回馈社会。“与刚刚起步的创业者共度时光至关重要。这有助于你记住旅程的起点，也有助于他们出发。他说:“我曾通过企业家圆桌会议加速器和创始人研究所等组织指导过一些公司。“你会希望每个季度至少与这些创始人合作一次，以了解现实。无论他们是在种子期后开始创业，还是仍在构思创意，这都在提醒我们，作为创始人，我们都在为之奋斗。”

超越销售的故事。当 Spinback 第一次失败时，Wald 感受到了挽救某种结果的巨大压力。“在我的脑海中，我一遍又一遍地想着‘如果我能把它卖一块钱，我就可以告诉人们它卖了。’钱不重要。这是一个我可以告诉自己和他人的故事，”他说。他注意到，这种心态在其他创始人身上也根深蒂固。”我投资过很多失败的公司，我从这些创始人身上看到了同样的想法，同样的痛苦。我并不是说销售不是一个更好的故事，但不要让自己被它缠住。如果成功了，那太好了。如果没有，你试了一下。沃尔德说:“你还需要几个击球手才能把事情做好。

不要只是阅读关于行业神祇的书籍——从你周围的创始人那里获取灵感。你需要听听战壕里的故事，这会帮助你坚持下去。

挑战 3:处理不稳定的联合创始人关系

联合创始人之间的争斗和纠纷是许多初创公司紧张关系的巨大来源，但我们没有听到太多关于这一点的细节，特别是当律师和沟通团队开始介入时。但这是沃尔德在 Spinback 和 WorkMarket 两次遇到的挑战。

“在 Spinback 事件中，两位联合创始人互相起诉，而我是旁观者。劳动力市场非常不同，”他说。“我的联合创始人是世界上最好的纯创业公司之一。他和我一起为我们的公司工作了四年，最终创造了一个伟大的成果。但我们深入到一家拥有 60 名员工、处理数千万美元收入的公司。这超出了我们俩的舒适区。我们有非常不同的风格，在以如此高的速度跑了这么长时间后，我们只是在处理事情的方式上出现了分歧。我不知道自己是否会把这视为一个深深融入公司生活的联合创始人失败，但当他离开公司时，我肯定感觉像是分手了。

尽管最初未能选择正确的联合创始人或者后来未能保持健康的工作关系是创业公司最大的杀手之一，但围绕它如何横向发展的细节进行诚实的讨论却很少。沃尔德认为，这是因为许多其他创业死亡原因在某种程度上仍然超出创始人的控制，更容易去人格化。

“共同创始人关系的破裂不是一个数学问题。沃尔德说，通常没有明确的对错，通常有“他说，她说”的成分。“但更重要的是，还有其他可能看起来更体面的失败方式。你可以研究技术，做所有你应该做的事情，但你仍然可能出错。你的竞争对手可能会胜过你，否则顾客可能不会来。但如果你全力以赴，带上所有资源，一周 7 天，一天工作 18 个小时，你会有一种感觉，当你离开时，你可以高昂着头。”

就像展示脆弱的技巧一样，糟糕的联合创始人关系属于个人范畴，而非商业范畴，因此，面对起来要痛苦得多。“承认你不能友好相处是很难的。理论上，这种失败是最容易避免的，对吗？但这需要建立信任。沃尔德说:“建立信任的一个关键因素是彼此之间的脆弱。”“如果你愿意变得脆弱并建立信任，这些关系没有理由不成功。但是很多人，包括我自己，都没能做到这一点，于是腐蚀行为就产生了。

联合创始人关系是 100%控制那些人。理论上，这种失败是最容易避免的。但这需要建立信任，而信任反过来又需要脆弱性。两者都不容易，都被忽视了。

从一开始就建立信任并保持一致至关重要，但这需要允许冲突进入房间。如今，当联合创始人来沃尔德寻找天使投资时，他依靠一个关键问题来探查他们关系的强度以及变得脆弱的意愿。"我喜欢问‘你们吵架了吗？’他说:“如果他们说‘不’，我会很犹豫是否要投资。

“我们都是不同的人，我们带来不同的观点。这有助于一家更强大的公司。如果你有健康的冲突，你会得到更好的答案，因为每个人都在互相推动。沃尔德说:“如果你把一切都掩盖起来，或者被群体思维所左右，那就发出了一些严重的危险信号。“事实是，如果你们已经认识了一段时间，或者至少在这个想法上一起紧张地工作过，那么你们很有可能已经相互了解了。所以这个问题有两个层面:你是否表达了这些问题并解决了它们？你会在投资者面前表现得脆弱并分享这一点，而不是掩盖问题或假装一切都很完美吗？”

如果沃尔德决定与另一位联合创始人合作创办一家新企业，他会更好地意识到自己想要发现的品质。“我会寻找那些我认为处于成长心态的人。一个愿意变得脆弱并进行真正对话的人。沃尔德说:“如果他们能够分享他们真正失败的时候，以及他们感到不安全或羞耻的事情，那么我毫不怀疑我们能够建立信任和健康的冲突。”

Jeff Wald, co-founder and President of WorkMarket

创业者需要听到的关于失败的建议

“当你回首往事时，你会感激生命中的这段时光。这将是一次成长经历。”

作为一名创始人，在应对这些挑战时，沃尔德听到了无数不同的善意建议。虽然他今天同意这个建议的实质，但这不是他当时想要或需要听到的。

以下是他现在告诉创业者的关于失败的话——他希望有人告诉过他:

1。你不是唯一一个失败的人。

理论上，沃尔德知道他不是唯一一个面临失败的创始人。但在失去第一个同伴的绝望中，他感到孤立无援。

“回想起来，我需要听到的是:‘你认为你是唯一一个走上这条路的人吗？你不是。对不起，你并不特别，”他说。“我会把这句话告诉我现在提供建议和投资的创始人。你失败了。你又要失败了。糟透了。我没有假装没有。但是一旦你有时间沉溺其中，拿起你的肿块，掸掉身上的灰尘，回到那里。你的投资者、顾问、导师和朋友会在那里帮助你。”

这些鼓舞人心的话是基于一种认识:当时，沃尔德的失败感觉像是因为他而发生的事情——他独自承担了责任。“每个创始人都认为是他们身上的某种独特之处导致了他们的失败。在这种情况下，没有人会失败，”沃尔德说。“但是你的失败并不能定义你是谁。”

失败不是对你是谁的控诉。这是一个学习的过程。你经历过了。从概率的角度来看，你下次更有可能成功。

2。你唯一欠投资者的就是尽你最大的努力。

随着 Spinback 的联合创始人卷入法律冲突，Wald 认为他的支持者应该看到他们的钱被退回。

“我觉得我们的投资者，其中一些是我的朋友，没有接受我们不能一起在沙盒里玩得很好的风险而进行投资，”他说。“因此，我从自己的口袋里掏出钱来还了他们。我对此感到非常羞愧，以至于我不想打电话给他们说，“嘿，我真的很抱歉事情就这样发生了。”相反，我只是对他们说，'哦，不，我们只是决定把钱还给每个人，所以不要担心。我太骄傲了，正因为如此，我破产了。我今天可能也会这么做。但这种冲动背后有一个值得探究的动机——我不确定让创始人承担所有额外的重量和压力是否健康。"

那次经历的结果是，他现在在投资其他创始人时，坦率地说出了自己的理念。“我会对他们说:钱在这里，祝你们好运。如果你需要我做什么，打电话给我，我随时都可以帮忙。但我会假设你会失败。我希望你不要，我会尽我所能帮助你，但是你不欠我任何东西，除了尽你最大的努力。我做了一个决定，这是基于你很可能会失败的事实。但如果你成功了，我将获得非常可观的回报，我愿意做这笔交易，”他说。“如果他们最终失败了，但尽了最大努力，我会确保他们明白我会再次投资他们。”

如果你的公司失败了，你不用补偿你的投资人。你不欠他们任何东西——除非你真的没有尝试过。

对沃尔德来说，失败是一位无价的老师，但这仅仅是因为他花时间去挖掘失败的教训。失败可以是发生在你身上的事情，也可以是你从失败中学到的东西。但这不会通过潜移默化来实现，而是需要大量的集中努力和奉献来发掘出成功的秘诀，”他说。

对沃尔德来说，超越失败定义了他的观念最终需要专业的帮助。还有他曾经嗤之以鼻的事情——和教练一起工作。当第一次接触这个想法时，他并不太容易接受。“一个劳动力市场委员会成员带我去散步，说，‘我们认为你需要一个教练’，我说，‘我认为你需要一个教练。’”沃尔德说。不过，这位董事会成员明确表示，这个建议不是可有可无的。

“当时，我更注重证明自己是正确的，而不是有效的。我非常情绪化，反复无常。他说:“在董事会议上，我会双手交叉坐在角落里，穿上帽衫，什么也不说。“我还扔过东西——有时是桌子和椅子。我是个混蛋。我没有给人留下这样的印象，即我能够提供一家正在成长和转型的公司所需要的领导力。”

沃尔德不情愿地经历了寻找教练的过程，决心做最起码的事来满足董事会的要求，仅此而已。“我当然打算放弃，”他说。但正如沃尔德需要与其他创始人联系以获得更好的工作背景一样，需要一位有类似职业道路、因而更相关背景的教练来意识到外部视角的帮助有多大。“我遇到过有临床教练背景的人，但我从自己的经历中知道，我需要一个以前坐过我的椅子的人。我先被介绍给一个在创业界非常成功的人，然后回去成为一名教练。”

以下是他的教练的做法和经验，帮助 Wald 从挫折中吸取教训，推动个人发展:

采取一种成长的心态。

沃尔德的教练让他接触了布琳·布朗关于脆弱性的研究和成长思维，这是由斯坦福大学的卡罗尔·德韦克首创的。“在固定思维模式下，我们试图证明自己，在成长思维模式下，我们试图提升自己。他说:“我意识到，在职场上，我有太多的不安全感，我试图证明我是这个房间里最聪明的人。

这种心态也适用于重温以前的经历。有了固定的思维模式，你会把失败视为对你整个人生的控诉。但是有了成长的心态，你会把它视为一个惊人的学习机会。沃尔德说:“问题是，如果你陷入了固定的思维模式，刚刚经历了人生中最大的失败，你就听不到其他任何东西了。"我的教练消除了我对旋回的困扰，帮助我自己认识到了这一点。"

买三明治就行了。

在第一次训练中，沃尔德的教练询问了他的个人和职业目标。这是一个简单的问题，但沃尔德发现自己没有答案。“我看着他说，‘我不知道。“我没有，”沃尔德说。“他收拾好自己的东西，说，‘我下周回来。你有作业。我的工作是帮助你有效地实现你的目标。如果你不拿出来，我就没法工作。你需要考虑你的目标是什么。"

对于 Wald 来说，这个以目标为中心的框架是一个非常简单，但是清晰而有效的工具。“我现在把这种心态应用到我做的每一件事上。甚至举一个愚蠢的例子，比如当你想点午餐，而柜台后面的人没有注意的时候。你会感到沮丧，并想，“管它呢？”但是你要记住，你的目标不是修复这家公司的运营，也不是让这个人成为更好的销售代表。你的目标只是买三明治，”他说。

无论是在熟食店点三明治，还是在工作中领导一个项目，专注于你的目标——什么是重要的——是摆脱自己方式的关键。

除了为他的个人成长和领导力带来关注和方向，Wald 发现对他的团队也有溢出效应。“在我和我的教练一起工作之前，我不相信我们在 WorkMarket 的团队了解我们公司的目标是什么。他说:“如果你让团队的每个成员描述公司，我们的使命是什么，或者我们的北极星是什么，你会得到数百个不同的答案。“我们做了许多创业公司都会做的事情，那就是追逐短期机会，忽视长期目标。有些客户提供了巨大的机会，所以我们转移了我们的重点，改变了我们的路线图，竭尽全力为他们服务——但是交易失败了，我们浪费了整整一年的时间。”

在与他的教练合作后，Wald 能够提炼出 WorkMarket 的目标，并清楚地向团队阐明这些目标。这有助于将 WorkMarket 塑造成一家吸引并留住 ADP 注意力的公司。“如果我们没有那个目标导向，我毫不怀疑 ADP 会说，‘你们在这里到底是做什么的？你说的是一回事，但销售团队做的是一回事，工程团队做的是另一回事。它使我们能够建立一家公司，这是 ADP 想要购买的资产。"

如果初创公司的每个员工都不能清楚地说出你在做什么或你要去哪里，你就没有增加公司成功的可能性。

永远不要停止学习。

对沃尔德来说，他的学习和成长仍在进行中。“收购完成后，人们总是会问你，‘你为什么留下来？’沃尔德说。首先，ADP 投资于我和我的团队，我想确保他们看到回报。他说:“我意识到，虽然劳动力市场是一个伟大的成果，但它不是我们所有人追求的十亿美元的成果，我也意识到，我作为公司领导者的缺点是一个非常大的变数。

“ADP 通过领导力培训帮助我，它给我机会让我成为更好的经理和更好的人。我知道我又要成为创始人了。我在这里学到的一切都将有助于我成为一个更好的人。

许多人在公司被收购后急于跳槽，因为员工渴望继续他们的创业之旅。“不要剥夺自己从全球组织的规模中学习的机会，”沃尔德说。“那些认为大公司不能创新或创业的人需要改变他们的思维模式——从 ADP 这样的地方可以学到很多东西。”

注意你的追随者。

Wald 注意到，在与他的教练合作后，他的员工的参与度有了相当大的变化。这让他意识到，对于创始人来说，关注员工留在公司是为了机会还是为了创始人的领导力是多么重要。

如果你认为一切都很顺利，很有可能会有积极的结果，那么追随某人是很容易的。但当你不清楚自己是否会到达目的地，当事情变得糟糕时，人们还会追随你吗？”沃尔德说。“竞争对手筹集资金、大规模客户流失、技术和市场变化都会导致他们失去信心。如果他们因为你而留下来，因为他们信任你，因为他们知道你会为团队和公司尽最大努力，他们会度过这些难关。”

所有领导者的共同点是他们都有追随者。你可以有你想要的任何风格，但问题是:人们在追随你吗？当事情不顺利时，他们会追随你吗？

迈出一大步

创业之旅就像过山车，需要韧性和反思来度过许多曲折。尽管敞开心扉谈论失败和个人奋斗有助于减轻负担，但还是会有相当多的负担和犹豫要不要加入这些对话。不要因为围绕成功和失败的夸张叙述而气馁。相反，与理解你的背景的其他创业领导者联系，并在技术社区中寻找回报的方式。从一开始就培养信任和愿意与共同创始人建立脆弱的关系——不要害怕吵架。记住失败不是控诉，而是学习的机会。考虑和教练一起完善你的成长心态，专注于你的目标。

最重要的是，试着在失败发生时处理它——这是个人真正脆弱的标志。沃尔德准备好先走了:

“我仍然在与冒名顶替综合症作斗争，担心由于恐惧而不敢冒险。他说:“我担心自己太害怕承担真正做大所需的风险。“我不知道我是否已经完全走出了自己的舒适区。我对自己能完成的事情没有信心，这有时会阻止我真正去尝试。从逃避婚姻到没有联合创始人的情况下不能自己开公司，所有这些恐惧和不确定性都伴随着向未知领域的飞跃。所以这就是我现在正在做的，现在时态。”

迈克尔·乔治摄影。

潘多拉创始人从网络泡沫破裂到十亿美元首次公开募股的教训

原文：https://review.firstround.com/Founder-of-Pandora-on-lessons-from-near-dot-com-bust-to-billion-dollar-IPO

1999 年，资深音乐家蒂姆·韦斯特格伦(Tim Westergren)创立了野蛮野兽科技公司(Savage Beast Technologies)，其使命是连接艺术家和他们的观众，帮助人们发现新音乐。在推出的时候，有越来越多的音乐创业公司上线。(记住，这是一个宽带几乎不存在的时代。)他们都面临着同样的问题:大量的音乐，但听众无法找到好的内容。所以，韦斯特格伦没有推出另一个音乐网站，而是决定建立一个纯粹的 B2B 技术公司来解决音乐发现的难题。

以下是首轮资本公司首席执行官峰会的一些经验教训，韦斯特格伦通过从野蛮野兽科技公司到潘多拉电台和十亿美元的首次公开募股的过程中学到了一些艰难的东西。

焦点

潘多拉不是典型的网络繁荣时期一夜成名的故事。韦斯特格伦最初是一家 B2B 公司，为了维持运营，他不得不争取每一笔交易和每一美元。他回忆起早期在百思买参加烘焙大赛的日子。韦斯特格伦和他的其他六名同事飞到明尼苏达州里奇菲尔德的百思买总部，向他们推销在每家商店都设立音乐亭的想法。当时，百思买总部的地下是一家复制的百思买商店，在推广到实际商店网络之前，他们在那里进行消费者测试。韦斯特格伦和他的团队用他们的首席技术官焊接的 IBM 零件一起黑出了一个 Web kiosk 最终在数百名消费者喜欢测试网站上的潘多拉体验后，从一些大玩家那里赢得了业务。

毫不奇怪，考虑到 Pandora 是一家纯粹的软件公司，IBM 真的希望通过硬件交易来驱动信息亭。所以，韦斯特格伦在这里，领导着一个六人公司，IBM 基本上是在乞求一个可能超过一亿美元的部署到百思买。通过一些激烈的谈判，韦斯特格伦很快意识到，他是一个资金短缺的小型初创企业，在一片大象的田野上玩耍，有被压垮的风险。这是一个谦卑的时刻，在那一刻，他决定始终专注于自己擅长的领域，并利用合作伙伴擅长的领域——并记住自己在生态系统中的位置。因此，他没有花费大量的时间和精力进入硬件业务或与 IBM 进行艰难的交易，而是选择将公司的重点放在纯软件上。

如何渡过难关

在潘多拉的早期，整合百思买并不是唯一的挑战。2000 年底，潘多拉开始缺钱。威斯特伦去了一个又一个球场会议，在沙山路上跑来跑去，都无济于事。由于前景黯淡，由大约 50 名潘多拉团队成员组成的核心小组最终在没有任何工资的情况下工作了几乎两年半。经过深思熟虑，韦斯特格伦将这种非凡的毅力归因于几个关键因素:

热爱产品:潘多拉的早期团队坚信实际的想法和产品是伟大的。当时，这感觉就像盒子里的一点魔法，团队为他们所做的感到自豪，并相信他们可以利用它做生意。

第一个进来，最后一个出去:作为一个领导者，韦斯特格伦知道他必须每天第一个进来，最后一个离开办公室，并以身作则。韦斯特格伦和创始团队比其他任何人都更早开始推迟他们的工资——在困难时期，他甚至用自己的信用卡支付员工的工资。韦斯特格伦一度刷爆了 11 张信用卡。

透明度:在最艰难的时候，想要向团队隐瞒信息是很容易的。当一切进展顺利时，保持透明是最容易的，当事情不顺利时，倾向于向团队隐瞒信息。战胜这种冲动。正是在事情崩溃的时候，你需要对你团队中的人最诚实，这样他们才能信任你。他们想要完整的故事，他们应该得到它。

团队情谊:当一家公司陷入动荡时，团队可以有两种反应方式:一种是团队走到一起，相互支持并承诺坚持到底，另一种是团队分散。如果你想要一个在困难时期团结一致的团队，你需要谨慎招聘，并理解为什么有人想加入你的公司。

创始人及其不断演变的角色

创始人是发明家，让公司充满活力。除了实际启动公司和建立最初的愿景，他们最初还负责经营业务的几乎每个方面:销售、业务开发、产品、工程等。在潘多拉的早期，韦斯特格伦从公司的常驻“音乐人”，专注于实际的音乐基因组项目，到首席执行官 CMO 和五个不同的头衔，所有这些都在同一时间完成。

随着时间的推移，创始人的角色会发生变化——有些人留下来或成为首席执行官，有些人在公司找到了另一个角色，就像韦斯特格伦一样，还有一些人干脆离开了。

一个创始人往往在一个阶段有效，而在另一个阶段就不那么好了。创始团队必须努力应对这些变化——它们非常个性化，非常困难。

与大多数人所说的不同，当一个创始团队决定进行重组时，它实际上可以做得很好。在潘多拉的案例中，韦斯特格伦从首席执行官晋升为首席战略官，乔·肯尼迪加入担任首席执行官。

韦斯特格伦描述了他和肯尼迪的关系，“我们有一种奇妙的共生关系。我们已经对这家公司进行了七八轮融资。我们排在字母表的后面，已经 11 年了。像我这样的人现在通常会被踢到路边，但我认为，当乔加入时，他和我都意识到，我们两人一起，可以成为公司强大的领导团队。对我来说，有他在一起分担领导责任是一种极大的解脱。对我来说，与他一起工作的整个经历是真正的亮点之一。”

对创业者来说什么最重要？

现在，在 Pandora 启动十多年后，在成功的首次公开募股后，韦斯特格伦仍然最有收获的时候就是整个团队在一起的时候。在潘多拉的全体会议上，韦斯特格伦有机会看着他的 700 多人的团队，意识到这家公司是他们的生计，每个人都喜欢来工作，他们为自己的工作感到自豪。对于一个企业家来说，没有什么比为公司员工创造生计更令人满意的了——韦斯特格伦在公司的兴衰过程中一直都能做到这一点。

创业公司健康成长需要明确的四个类别——以及如何做到这一点的顶级技巧

原文：https://review.firstround.com/four-categories-you-need-to-nail-for-healthy-startup-growth-and-top-tips-for-how-to-do-it

2013 年，当迈克·布朗 抵达东南亚时——他刚刚接受了监督 【优步】 在该地区业务增长的任务——他惊讶地发现，自己的处境与一位处于成长期的初创公司创始人非常相似。与 7 名骨干员工一起工作，这将取决于他们找出定义强劲增长的公司建设的四个类别:

如何建立一个高功能的经理和报告组织。

如何与客户建立反馈回路，让你的产品不断变好。

如何在一个充满挑战的新市场中产生品牌意识？

如何为健康的财务未来制定战略和计划？

就像一家初创公司进入快速发展阶段一样，所有这些都显得同等重要和紧迫。但布朗和他的小团队能够以某种方式进行分流和冲刺，这使他们能够建立一支分布在 15 个国家的数千人的高绩效团队。一路走来，他们创造了系统来帮助他们的人和产品不断地扩展和改进。

今天，布朗回到了美国，准备开始他的下一次冒险。但首先，他花了一点时间停下来，非常坦率地反思他在优步的经历，这些经历可以让即将步入增长的企业家(以及希望为即将到来的事情做好准备的早期创始人)受益。这是两部分系列的第二部分。第一，这里的，侧重于管理、组织效能和文化。现在，布朗将把他的注意力转向创业公司需要支撑以建立能够改变市场的大企业的四大支柱:人员开发、产品开发、营销和战略规划。以下是从布朗的第一人称视角出发，他在这些领域中获得的最具影响力的建议。

人员发展

前线士气指数过高。

你公司里最快乐的人应该是每天与你的客户打交道的人。这些人提供的互动和体验决定了他们接触的每个客户对你公司的感觉。因此，如果你没有投资于你的一线员工——相信我，他们经常被忽视，以最大限度地提高更高级人员的幸福——做出有意义的努力，以确保他们的幸福和真正的满意。

确保他们获得薪酬、职业发展、工作生活平衡、资源和支持，让他们每天都能兴奋地去上班。如果你不这样做，你会看到你的客户缺乏满意度和忠诚度的后果。这就像以前的 Isotoner 手套电视广告一样，足球运动员为他所有的队友购买手套，并说“我照顾照顾我的手。”在这种情况下，确保你照顾好照顾顾客的手。

为团队中的每个角色定义明确的能力。

你必须这样做，这样你的团队成员的表现才能在一套客观的标准上得到评估，而不会被认为是武断的。这使得绩效管理变得更好、更有成效，因为经理和直接下属都可以根据可衡量的具体目标讨论绩效，以及报告如何根据其角色的既定能力进行衡量。报告人应该在结束绩效对话时知道他们达到了哪些能力，哪些能力目前还没有完全达到。这就是你如何为每个报告创建前进发展计划的基础，实际上允许你跟踪发展领域的进展。以我的经验，你想早点打好这个基础。

对角色范围进行宣传。

晋升应该部分基于某人满足其能力的程度，但也应该与他们的角色范围有关。如果你的角色范围没有扩大到与晋升相称的程度，你可能是一个高绩效者，但仍然得不到晋升。理想情况下，团队中的每个角色都有一套相关的能力以及一个范围定义，这样就有了一个明确的、可衡量的方法来决定是否应该晋升。角色能力和范围的清晰性消除了员工对于谁获得了晋升或新机会以及为什么获得晋升或新机会的模糊性。它让绩效管理感觉更加客观，少了一些随意性。

校准！

你团队中的晋升应该来自跨职能的审议过程，因为某人在你的组织中晋升得越高，他们就越需要与其他人合作。如果有人很聪明，但不能很好地跨团队工作，那么他们就不应该进入跨职能工作将成为核心技能的管理角色。确保与某人互动的跨职能团队的所有领导都参与了晋升决策。这是正确校准的方法。这也暴露了你自己潜在的盲点，即你的报告如何有效地在整个组织中搭建桥梁。

经理培训将决定你组织的成败。

你不能指望第一次当经理的人在没有教会他们什么是优秀的情况下就能做好自己的工作。

然而，在技术领域，我们经常招聘和提拔年轻、才华横溢但缺乏经验的管理者。现在，我非常喜欢雇佣精力充沛、干劲十足的人来承担新项目，并提升到领导岗位。但是，我明白了管理是一项重要的技能，一个组织必须为新经理提供培训，让他们和整个组织为成功做好准备。新经理培训的主要领域包括(至少):

如何给予和接受反馈

如何设定目标

如何进行一次出色的一对一会议

如何以及何时召开团队会议

如何为直接下属创建发展计划

经理如何促进和帮助定义公司文化

如何理解包容性，什么样的行为和语言创造了包容性文化

如何发现自己的盲点，并在这些方面有所发展

为了帮助新经理在亚洲找到出路，我们试行了一个名为优步经理体验的培训项目。我们的目标是让所有新经理在晋升为经理后不久就参加该计划，由更高级的经理授课，以培养他们健康和优质的管理习惯。拥有这样一个正式的项目是一个重要的仪式。它提供了良好的基础，但也有助于新经理认识到她与以前同事(其中一些现在可能是直接下属)的关系需要改变。我看到，如果没有更有经验的经理的帮助或指导，人们很难实现这种转变。

确保健康的权力动态。

没有经验的经理通常不知道如何改变自己的行为，因为他们已经有了权力。他们可能只是某人的同事或朋友，现在他们是老板或老板的同级。要建立一个成功的组织，你需要帮助这些经理理解关系需要如何改变。如果他们对这种类型的发展感到不舒服，让他们知道管理可能不适合他们。不要手下留情。

为了帮助这种转变，安排培训时间专门关注领导力的这一方面。给一位新经理一些情景，问她作为同事会有什么反应，作为新经理会有什么反应。一个示例场景可能是，“在漫长的一夜工作后，您的一位报告人(以前是同事)建议团队去酒吧喝酒。”作为一名经理，她应该知道她现在有责任为团队确保一个安全和相互尊重的环境。如果她决定去并积极参与，她可能会发现有人被迫喝酒。你不能指望新经理自己考虑所有可能发生的事情。帮助他们想象他们可能会遇到什么，如何应对这些情况，以及如何创造一个真正包容的环境。

支持年轻经理解决表现不佳的问题。

我记得很多年前我解雇的第一个人。我拖了大概六个月才真正放了那个人。我知道他们的表现没有达到团队需要的水平，但我就是没有勇气进行艰难的对话。一旦我最终做到了，我雇了一个更强的人，我为自己等了这么久才做出人事变动而自责。

我了解到年轻经理往往行动太慢，无法解决团队中表现不佳的人。他们希望事情会有所改变，他们希望避免不愉快的谈话——所以他们让低绩效继续恶化。更资深或更有经验的经理必须认识到这种情况何时发生，并给予年轻或经验不足的同事所需的推动力，以积极应对这些情况。(需要明确的是，终止不一定是所有情况下的答案；如果个人在不同的角色中掌握了一些很好的技能，主动的角色转变可能是另一个结果。)

如果你是一名高级经理，在每个绩效评估周期结束时，一定要和你的下属谈论他们的每份报告。逐一查看每位员工，讨论个人的优势、发展领域和最近的绩效评估分数。

对于表现优秀的员工，你希望经理们对如何发展、挑战和培养这些人有一个清晰的计划，这样明星们才能在组织里呆很长时间。你的企业将会因为这些顶级员工的成功和快乐而异常繁荣。

对于表现不佳的员工，经理必须制定具体的计划和时间表来帮助他们提高。对我来说，发展计划包括与表现不佳的员工进行清晰的讨论，清楚地强调他们如何没有达到预期以及原因。经理必须包括具体的例子。该计划还应包括员工展示改进的固定时间表，以及员工理解必须达到的明确 KPI。该计划还必须阐明后果，以便如果员工没有达到双方同意的关键绩效指标，他们知道将会发生什么(解雇、降级等)。).

你的组织必须对表现最好和最差的员工都有计划。在优步，随着我们人力资源职能的成熟和发展，我们开始每六个月制定一次这样的个人计划，这极大地提高了我们团队的效率。

为每份报告保留一个运行文件，以跟踪成绩。

为你的每个直接下属创建一个谷歌文档、文件或工作表(我用的是 Todoist 应用程序)。用它快速记下他们的成就和你实时给他们的反馈——积极的和发展的。像这样的档案(如果保存一致的话)使得在每个季度末写绩效评估变得更加容易。它让你参考具体的例子，这将使评估更有价值和可操作性。在优步，我们每六个月进行一次正式的绩效评估，这让我感觉很好，因为它给了人们足够的时间在他们的发展领域取得进步。这并不意味着你每个季度都不应该做一些非正式的事情。性能应该是最重要的。

绩效评估的结果不应该让接受者感到意外。

如果一个经理工作做得很好，反馈是如此频繁，以至于绩效评估更多的是对已知问题的双向讨论，而不是“大揭露”

产品开发

产品规划既要自下而上，也要自上而下。

产品开发应该有一个自下而上的组件，这样你的团队中的产品功能就可以从现场获得适当的反馈，比如什么是有效的，什么是无效的，以及客户在说什么。但也必须有一个自上而下的组成部分，即产品以愿景引领客户。每半年创建一个并行处理这两个问题的流程，将有助于您的公司在应对产品缺陷和需求与引领客户走向他们自己可能还看不到的美好未来之间取得恰当的平衡。

为了在优步做到这一点，我们会要求每个地区的业务负责人根据报告的客户问题、竞争分析、新兴趋势等，创建一个按优先顺序排列的产品需求列表。这就启动了自下而上的优先级排序。然后，我们将这一点与领导创建的自上而下的愿景进行了权衡，以引导客户获得某种体验。

自下而上的产品愿望清单倾向于解决“破窗”和相当小的改进，使产品工作得更好。自上而下的优先事项是蓝天，变革性的目标，反映了公司希望如何重新想象客户做事的方式的长期观点。

你需要在房间里集合合适的利益相关者，进行适当的讨价还价，得出一个包含两种方法的需求的优先列表。一旦完成了优先级排序，对于产品领导来说，传达结果、新兴计划的基本原理(包括为什么计划中省略了某些请求)以及统一公司的产品交付时间表是非常有帮助的。

产品开发始于您的客户之旅。

我的一个叫露西亚的队友不久前为我们地区经营了一个杀手工作室。她让我们把屠夫纸贴在墙上，写下一个优步司机与我们公司关系的所有阶段。这里是我们撒网的地方:

考虑成为优步司机的人(站台上 0 次出行)

新驾驶员阶段(少于 50 次行程)

经验丰富的驾驶员阶段(50-500 次旅行)

专家级驾驶员阶段(> 500 次旅行)

对于其中的每一个阶段，我们都确定了关键体验，如上网、接待旅行、开车去接某人、导航到目的地、获得报酬和寻求客户支持。然后，我们审核了所有这些体验的当前版本，并将其与我们希望在每个阶段为驾驶者创造的“理想体验”进行了比较。我们利用来自驱动因素焦点小组的运营和产品数据来支持这项工作。

我们与产品团队成员分享了当前客户体验和我们在整个旅程中期望的客户体验之间的差距，以便他们可以制定行动计划来逐一缩小这些差距。运营和客户支持团队也研究了这些差距，以制定他们自己的计划，让我们更接近实现理想的体验。

我了解到，通过召集不同职能部门的团队成员来规划客户之旅，并找出现实与我们对理想之旅的愿景之间的差距，我们可以让每个人都围绕如何改善客户体验保持一致。我们都清楚地看到我们的日常工作是如何对此作出贡献的。这个练习激发了我对客户更多的同情，它帮助我思考我的团队是如何组织的，以及他们之间是如何分工的。

营销和传播

优先考虑与你的品牌建立情感联系。

顾客会对品牌和产品产生强烈的情感联系(积极的和消极的)——这是他们做出购买决定的原因。你的营销努力必须与产品或品牌建立情感联系。它至关重要，无法通过我们经常跟踪的短期指标来衡量。但这并不意味着它不重要。

您的整个团队应该对“当提到我们的名字时，我们希望人们对我们的公司说些什么？我们想让他们感受到什么？当消费者想到我们的公司时，我们想让他们想到什么品质？”如果你对这些问题没有共同的答案，重要的是做出回应，然后将这些主题构建到你的内部和外部信息中，以在每一个环节中强化它们。

针对特定的客户群定制所有的营销工作。

你必须投入足够的时间和精力来创建群组和细分你的客户群。以客户的不同角色为基础。他们为什么喜欢或喜欢你的公司？他们的动机是什么？这将允许您创建活动，并根据特定的客户生命周期定制您的营销和沟通策略。这带来了巨大的回报。您可以为特定人群介绍产品使用的新场合。您可以在不同的购买考虑阶段为不同的细分市场设计共鸣的行动号召。它给了你如此大的力量和如此多的杠杆。

例如，在优步，司机们决定开车的原因各不相同。有些是专职司机。有些人定期增加收入，或者开车去存钱买一些特别的东西，比如婚礼或度假。收集特定市场的客户洞察数据有助于我们了解客户的人口统计数据和心理特征，以及基于动机的细分。这影响了我们用于营销的渠道以及我们通过这些渠道发送的信息。

在正确的时间将正确的信息传达给正确的受众，对转化和保留有着深远而可衡量的影响。

更少、更大的活动通常更好。

在为你的企业制定年度计划的同时，规划你的营销日历。将你的收购计划、品牌和生命周期活动建立在几个明确的商业目标的基础上。这让你可以利用更多的资源和时间去做那些从长远来看真正重要的事情。

寻找数据中的模式来预测客户何时可能流失，然后制定策略来防止客户流失。

运行相关性研究以指出客户流失的早期信号可能是一个有用的预测工具。他们可以指出您需要在哪些方面改变服务交付，或者通过量身定制的沟通主动联系客户，以便您可以改变客户体验，并在失去更多员工之前进行干预。

伟大的营销需要归因建模。

你必须了解你在营销支出上的投资回报率。有合适的技术来了解哪些渠道产生了最大的影响是值得的。现在，我没有资格推荐哪种第三方工具或技术是最好的(我将把这个问题留给营销专家)，但我知道，如果没有正确的工具和工具，您将会根据糟糕的数据或在完全不知情的情况下做出支出决策。你不知道在哪里或什么时候加倍下注。

在优步工作期间，我对理解不同营销获取渠道的成本曲线有了真正的理解。这使我们能够确定何时某个特定渠道已经饱和(例如，折扣乘车的促销)，以及何时我们可以通过将促销预算转移到另一个客户获取渠道(例如，社交或户外广告)来获取更多增量增长。

然而，要准确构建获取渠道成本曲线，你必须有像样的归因跟踪，了解不同渠道的表现，并计算各渠道的相对客户获取成本。

如果你没有成本曲线——或者你的归因模型是不正确的，因为你在追踪一切到最后点击归因——你就是在浪费钱，把增长留在桌面上。

营销必须从一开始就将沟通、法律和政策带到桌面上。

营销活动应该与你的公关策略紧密结合，这样不同的职能部门就能像力量倍增器一样协同工作。涉及法律咨询还可以为你节省大量的时间、精力和痛苦，避免潜在的问题，引导你绕过你不知道的陷阱，并保护你免受伤害。

不要陷入假设这些其他功能会降低你的速度的陷阱。它们实际上会加快你的速度。在营销规划过程中，沟通、法律和(如果相关)政策也应该有一席之地，以便在活动日历和您旨在对内和对外传达的少数关键信息上保持一致。这样，每个职能部门都有所需的信息来提前完成所需的工作，以成功开展活动并避免意外问题。

仔细跟踪客户质量(并相应地定制您的服务交付和支持)。

并非所有的顾客都是平等的。跟踪所有客户的“首次访问”或“首次旅行”(在优步的情况下)是不够的。最好在第 50 次购买或第 50 次旅行时评估您的客户获取成本，以更好地了解不同获取渠道的有效性。购买低质量用户是没有用的。在制定收购策略时，您需要区分高质量和高价值的客户群与低价值的客户群。如果你在经营一个市场，等式两边都是如此。

作为推论，从支持和生命周期管理的角度来看，低价值和高价值客户可以而且应该得到不同的处理。第一步是建立数据基础，这样你就知道这些表现更好的客户是谁，你在哪里以及如何获得他们。

顺境时和记者建立关系，没什么急事。

正如前优步公关和政府事务主管雷切尔·惠特斯通曾经说过的那样:“要使用朋友，你必须先有一个朋友。”这在媒体关系中非常重要。不要等到你需要某样东西或者某件不好的事情发生时，才尝试去发展一段关系。到那时就太晚了。

好的公关需要不断的练习。

与媒体打交道是一门艺术。创始人和高管应该在面试前找到一位受过训练的媒体专业人士来指导他们。记住你拥有这个故事，你有权利(事实上是义务)坚持这个故事。

记者的工作是让你在记录上说一些事情，创造一个故事——而这个故事往往不符合你的最佳利益，也不一定是真实的。无论记者问你多少次同样的引导性问题，你都不需要回答。如果记者感到沮丧，那不是你的问题。你必须掌控面试，永远不要认为你必须回答所有(或任何)问题。在媒体露面之前，没有什么比与朋友或同事进行角色扮演更好的了，这样可以解决问题并为棘手的问题做好准备。

找一个好的社交倾听工具。

经验法则:如果它没有发生在脸书、推特或微信上，它就没有发生。确保你有一个好的社交倾听工具。如果你公司的某个问题在社交媒体上被讨论是一回事，如果只是在大众媒体上被讨论则是另一回事。如果一个事件或问题没有在社交网站上讨论，对公司的影响可能会小得多。毕竟，大众媒体不会成就或摧毁一家公司或其声誉。顾客和他们使用你的产品或服务的体验是决定一家公司及其声誉成败的关键。社交媒体是你的客户花费时间和分享想法的地方。如果他们在那里，你也应该在那里，你应该有很好的分析谁在说什么，在什么音量或强度。

战略、规划和财务管理

找一个优秀的财务规划和分析(FP&A)人员来帮你经营企业。

在我的组织中，FP&A 领导运行了一个跨职能的财务规划流程，因此我们可以在六个月的滚动基础上制定详细的运营计划。他将作为一个早期预警系统，以确定个别市场何时偏离计划，他将帮助我和团队解决问题，回到正轨。他还会重新预测，如果市场环境发生变化或我们的业务出现新的信息，他会制定新的计划；当我们考虑像 M&A、潜在的合作伙伴关系等重大战略举措时，他会帮助我们做一些形式上的财务规划；他将在与单个市场的合作中发挥领导作用，以寻找机会来运营一个更精简、更高效的企业。

在优步，我有幸以这种身份与一位优秀的财务政策与会计主管共事。他深刻理解业务以及我们不同产品和市场的细微差别，因此他能够根据我们在该地区的整体战略做出权衡。

不言而喻，你希望你的外交政策&一个高度分析和注重细节的人。但是，一个真正的超级明星 FP& lead 会非常清楚如何将预算分配和权衡与对企业有利的事情联系起来——而不仅仅是在 spredsheet 上看起来不错。作为创始人，你应该和这个人一起回顾每月和实际的预算报告，找出效率和可以减少开支的地方。每个月都这样。

为了找到一个很好的 FP &像我这样的一点，测试一个候选人在以前的角色中表现出来的操作知识。在过去的职位中，他们如何知道在预算中何处削减开支或进行权衡？根据他们对影响业务的各种支出杠杆的理解，他们是否被告知或者他们自己是否有足够的知识？询问他们如何计划各种情况。当计划不再有意义时，他们将如何运行重定基础过程？当这个行业发生震荡的时候。当关于竞争格局的新信息出现时。

注意费用确认时间问题。

P&L 所有者总是需要确保他们管理的实际收入和支出符合他们的计划。如果你偏离计划——特别是如果你在收入上交付不足或在支出上交付过多——你将错过你的现金流和现金消费目标。这伤害了你的组织。通常，你会在与确认费用(或收入)不同的时间发生费用(或账面收入)。你必须密切跟踪这一事实，这样你就不会对公司相对于预算的表现产生错觉。

在优步，我的财务和行政助理扮演了跟踪预订和实际情况的角色，并帮助我了解由于累积的一次性费用，这些数字可能无法反映全部情况。你需要来自 FP&A 的彩色注释，以确保你正确地阅读数据。

建立一个目标净利润率模型——然后反向工作，了解你需要如何改变费用。

在优步，我们开发了一个自下而上的财务模型。我们为企业分配了我们认为现实的和“有弹性的”净收入利润。然后，我们将收入的一个百分比分配给每个费用行项目，以使模型匹配。然后，我们通过查看今天的净收入利润率和今天的费用占收入的百分比，将我们的“目标”未来利润模型与今天的财务模型进行了比较。这引发了一场讨论，即我们如何将业务从目前的状况发展到未来需要达到的目标(甚至是延伸)利润率。

这个练习激发了大量的对话和艰难的决策，关于 P&L 的哪些开支我们需要精简，以及我们将如何去做。我们一致认为，我们不必立即对每一行项目进行重大削减，但我们确实需要开始积极引导业务朝着正确的方向发展。这意味着向每个直线经理展示目标 P&L，以便他/她能够理解我们需要在哪些方面降低成本或实现显著的运营杠杆，从而使盈利模式在中长期内发挥作用。

选择一个:顶线增长、底线盈利能力(现金支出)还是市场份额？

虽然每个人都想要这三个指标，但是知道哪个指标是你的第一要务还是很有帮助的。这对所有下游经理围绕这一点保持一致非常有帮助。根据您的选择，它有助于为支出决策创建一个强制函数，即“如果我们超出预算，我们是为增量资金提供资金，还是投资增量资金以获得更多增长？我们如何应对竞争对手不明智或看似混乱的抢占市场份额的举动？”它还有助于在规划周期中确定产品功能的优先顺序，因为不同的功能或产品改进将对增长、盈利能力和/或市场份额产生不同的影响。投资于最符合您所倾向的增长/利润/市场份额战略的产品和功能，确保产品战略符合公司整体战略。你们都可以问同样的问题，并确保你们把所有的脑力都用在寻找答案上。

这是对迈克·布朗的一系列独家采访的结论，他在 2013 年至 2017 年间领导了优步在亚洲地区的所有业务运营。你可以在这里阅读关于管理、组织思维和文化的第一部分。让我们知道你是否喜欢这个系列，并希望看到更多这样的内容——在 review@firstround.com给我们留言。

图片由 SAM YEH/AFP/Getty Images 提供。

首次公开募股后，Upstart 的首席执行官分享了为什么这家初创公司不是一个典型的成功故事

原文：https://review.firstround.com/fresh-off-ipo-upstarts-ceo-shares-why-the-startup-isnt-a-typical-success-story

介绍

上周， 新贵 在纳斯达克首次亮相，加入了科技初创公司的行列，这些公司超越了预期寿命，战胜了困难，取得了巨大的成果，度过了成长的痛苦——我们可以继续用比喻，但我们会就此打住。

首席执行官 戴夫·吉鲁阿德 很快指出，期待已久的首次公开募股既不是他的顶点，也不是他帽子上的羽毛，而是征途上的一个里程碑，前面还有很多路要走。“我们现在坐在这里，到目前为止还算成功，但毫无疑问，这是一项正在进行的工作，我来这里不是为了挥舞胜利的旗帜，”他说。

这是吉鲁阿德谦逊的标志。但经过八年的建设，他和他的团队有很多值得骄傲的地方——他们建立了一个人工智能平台，交易了超过 60 万笔个人贷款，扩展到汽车贷款，在 2020 年的前九个月实现了盈利，成长为一个跨越两个办公室的近 500 人的强大组织，是的，实现了很少有创业公司能够活着看到的令人垂涎的 IPO 退出。

虽然 Upstart 在硅谷的雷达下飞行了近十年(稍后会有更多)，但 Girouard 应该是书评读者熟悉的面孔。他详细讲述了如何“挑战时机”和让速度成为你公司的基石。他权衡了评估和向高管提供反馈的困难。就在今年夏天，他写了一本指南，帮助创始人提高写作技巧。

今天，他在这里讲述一个不同的故事——暴发户如何建立的内幕。这是一个关于致力于长期比赛和年复一年保持专注的问题——在第一轮比赛中，我们一直坐在前排。在 2012 年投资了 Upstart 的种子轮之后，后来领导了他们的首轮融资，我们可以充满信心地说，Girouard 是我们支持过的最顽强的创始人之一。

但在某些方面，Girouard 和公司都不符合典型的创业模式。Upstart 不是那种会抢占头条或者支撑起一个性感品牌的公司。尽管面临着最棘手的技术和筹资障碍，但该团队花了近十年时间悄悄建造了一个人们一直持怀疑态度的空间——而不是你通常在独角兽故事中看到的材料。

至于 Girouard 本人，一方面，他是一名技术老手，在谷歌和苹果等公司有着丰富的经验。另一方面，当他在 46 岁时与更年轻的联合创始人安娜·库斯曼和保罗·古(他们的父母恰好比吉鲁亚尔年轻)一起创办新贵公司时，他在硅谷脱颖而出。这三位联合创始人本身也不同寻常——在某种程度上随机配对后，他们从创立到 IPO 一直呆在一起。

我们很高兴有机会与这个团队合作，完成他们令人惊叹的旅程，尽管有时会很曲折——我们特别感谢 Girouard 在 IPO 后的一系列活动中抽出时间与我们坐下来，反思他对 Upstart 不可思议的发展轨迹的看法。

在这次独家采访中，Girouard 分享了 Upstart 成功的内幕，以及其他创业公司可以从早期学到的东西，从最初的想法和他们如何实现一个支点，到他所说的为什么他“不擅长融资”他还深入探讨了他对首席执行官角色的看法，包括如何组建一个高管团队，以及他在谷歌期间学到了什么和需要忘记什么。从他的“你是 Airbnb 还是 PayPal？”测试，对于他的“例外管理”哲学和他所依赖的四个心智模型，Girouard 的框架对于不同领域的创业领导者来说都是无价的。

公平的警告——这是一个很长的阅读，但我们认为它提供了一个独特的机会来挑选一个刚将其公司上市的创始人的大脑。希望早期阶段的团队能在这个关于 Upstart 如何建立的战术计算中找到足够的智慧，让我们开始吧。

第一步:迈出第一步，组建团队

在他成为新贵之前，Girouard 已经建立了一个令人印象深刻的职业生涯。离开咨询行业后，他成为了苹果公司的产品经理(在史蒂夫·乔布斯回归之前)，在 Virage 公司获得了创业经验(在互联网时代尝试了图像识别软件)，所有这些都发生在 2004 年进入谷歌之前。

在这家科技巨头的八年多时间里，Girouard 将企业应用部门的规模扩大到了第一个 10 亿美元，其中包括从解决谷歌搜索设备的“黄盒”到将 Gmail、谷歌文档和谷歌日历转变为一套产品的一切。

但建立自己公司的渴望依然存在。尽管所有的关键细节仍然模糊不清，但在 2012 年，Girouard 自己闯了出来。在这里，他分享了他是如何思考这一飞跃的，以及他是如何与他的两位联合创始人联系的。

明确你的动机，并把风景模式。

Girouard 说，离开谷歌意味着离开很多人。但在听取了他职业生涯早期得到的一些重要建议后，他决定采取行动。

“有人曾经告诉我要以风景的方式来看待你的生活。这是我真正喜欢的东西，”他说。“从左到右，你的生活有很大一部分。是一段时间，对你来说有意义，但不管是什么，在某个时候，你都要打上蝴蝶结，继续下一段。这就是谷歌对我的意义。我开始了后来成为谷歌云的项目，并在相当长的一段时间里建立了它。我认为再过 5 到 10 年可能会令人难以置信，而且肯定会有利可图。但我只活一次——这是我自己要做的最后一件大事吗？作为一个在硅谷开创事业的人，我已经 46 岁了，还从未创办过自己的公司，坦率地说，这是我想要的经历。”

生活是一场线性游戏，你只有那么多时间。

另一个个人挑战激发了这个选择。“我在谷歌干得相当不错，并在那里建立了公司相当成功的一部分，但我不太清楚是因为我还是因为谷歌的魔力太强了，”Girouard 说。

“你可能会说，我在那里做的东西，一只猴子也能做出来，因为这家公司实力雄厚。所以，当然，我自己也质疑过这个问题——如果没有谷歌精灵粉在我身边，我能创造出 10 亿美元或更多的收入吗？”

与你的共同创始人和谐相处。

Girouard 在谷歌的时候就开始悄悄地探索这个会成为新贵的想法。但是他很快发现寻找联合创始人的过程很艰难。“我和各种各样的朋友——有些在谷歌，有些在公司外——谈论这两个问题，‘这是我应该做的事情吗？’“如果可能的话，你会考虑和我一起做这件事吗？”伙计，说‘听起来很有趣，但是不，谢谢’的人的数量肯定让我经历了一段时间，‘哇，难道只有我一个人认为这很酷吗？’"

随着一个想法的出现和公司的成立，Girouard 选择辞职来更充分地追求他的想法——没有任何联合创始人。后来他的命运改变了。“就在我离开的时候，我被介绍给了保罗。我们通了电话，他是一个在纽约的孩子，他正在做一些和我想的差不多的东西。我知道他在彼得·泰尔的 20 岁以下青年奖学金项目中，但我记得他告诉我他的父母是如何从中国来的，我问他们多大了，我意识到，‘哦，我的上帝，我比你的父母还老，’”Girouard 说。“他用电子邮件把他的整个模型发给了我，那是一个 Excel 宏。我记得当时在想，‘哇，这家伙一定信任我。然后在一个周五，他飞过来和我一起玩了半天，想知道我们是否可以一起工作——最后他飞回了纽约，并在周一带着他的东西回来了。"

遇到他的另一位联合创始人也是类似的意外。“当我离开谷歌时，我团队中的安娜来到一间会议室，向我道别。她说，‘哦，我喜欢为你工作。这很有趣。老实说，我真的不太了解她。她说，‘你打算怎么办？’“我解释了我的想法，她说，‘太棒了’，这与我得到的其他反应不同，”吉鲁阿德说。两周后，保罗、安娜和我坐在谷歌风投的会议室里。"

Upstart co-founders Paul Gu, Anna Counselman, and Dave Girouard

将近九年过去了，这三个人仍然在一起。鉴于缺乏长期的求爱，Girouard 反思了为什么创始团队一拍即合。他说，相当大的一部分运气使这一切得以实现。“尽管我们各不相同，但我们的感激和包容足以让一切顺利进行。他说:“这并不是说我们从来没有摩擦过对方，而是说我们非常互补。”

“安娜总是会想起我会忘记做的事情。保罗将有一个真正的北方，寻求真理的方法。我是执行死刑的人。我总是问，‘为什么我们现在不这样做？’或者试探我们向前推进和重新考虑。这意味着一个平衡的公司。我们没有计划那样做，因为很明显，在我们决定一起工作之前，我们没有想太多。"

如果你是一个打赌的人，你绝不会打赌这一切都会成功。三个人当场聚在一起并决定建立一家公司通常不是成功的秘诀，但在这里，我们已经过去了将近九年。

抛开 kismet 和他们的差异不谈，Girouard 总结了使他们成为成功创始团队的其他因素:

明确的角色。我组建了团队，并获得了公司的种子基金。很明显我是首席执行官。Paul 是数据科学专家和技术人员。安娜是一个操作能力超强的人。从最早的时候起，它就没有真正改变过，”Girouard 说。“我们现在有一位工程 SVP，他为我工作。Paul 领导着数据科学和产品团队。安娜负责所有的运营和人事运营。也许其他创始团队可能有更多类似的人，他们根据当天的感受武断地决定如何分割事情，这可能会变成一场冲突。但在我们的案例中，找出谁对什么负责是很自然的事情。”

定期保养。至于近十年来这种关系是如何保持的，Girouard 发誓这很简单。“首先也是最重要的是这种非常常规的签到。我们三个总是想出去走走，要么去我们在帕洛阿尔托的咖啡店，要么去散步。他说:“这些会议没有具体的议程，我们也不试图涵盖太多无关紧要的事情。”。“相反，我们试图了解每个人都在哪里——我们的感受如何，什么是重要的，什么让我们担忧。我们认为公司可能会遗漏或暴露哪些方面？这是我们至今仍在做的事情。即使在 COVID 期间，我们也戴着面具，进行社交距离的散步。保持这种仪式一直是公司保持和谐的核心。”

我们的一位早期员工最终离开了，几年前他给我发了一张纸条，上面写道:“我想我终于找到了新贵创始人。保罗是“寻求真理”戴夫说的是“速战速决”安娜说“带上所有人”“这是对联合创始人个性的最佳概括。

创立理念与快速支点

随着团队的到位和旅程的进行，重点转移到充实最初的想法。今天，Upstart 的产品已经发展成为一个令人难以置信的人工智能贷款平台，他们利用这个平台与银行合作，扩大获得负担得起的信贷的机会。但吉鲁阿尔和他的联合创始人安娜·库斯曼(Anna Counselman)和保罗·古(Paul Gu)最初的赌注呈现出不同的形式。

当第一轮合作伙伴关系第一次遇到并支持这三人组时，他们正致力于一个“Kickstarter for people”的想法，人们可以用未来的收入换取众筹个人贷款——这是传统贷款的一种替代方式，传统贷款依赖于 FICO 模型，排除了那些没有良好信用评分的人。

“我们从 2012 年开始开发这种产品，后来被称为收入分享协议，这个名字已经超越了我们的业务。这是公司的创始理念，”Girouard 说。“我们感觉开始得相当快。我们正在取得进展，我们正在证明我们的假设，而且我们上了《纽约时报》，所以在最初的日子里我们感到乐观。我们一直认为它将在下个月或下个月开始扩展。”

但是规模没有达到。在找到适合的产品/市场之前,“这件事会有进展吗？”问题重重地悬在早期团队的头上，新贵团队在这个关键的转折点上努力寻找答案。在这里，Girouard 分享了他们是如何修正路线并最终找到了一条规模化的道路。

参加 Airbnb 与 PayPal 的测试，在门口寻找成群结队的人。

"硅谷有这些故事，你不知道哪个故事适用于你。我的意思是:有一个关于 Airbnb 的故事，他们采用了这种商业模式，但没有成功，但他们只是不停地转动旋钮，修复它，让它闪闪发光。最后，是给纽约的公寓拍照让它正常工作。所以 Airbnb 的版本是，‘坚持住，伙计。Girouard 说:“只要不断地擦亮它，修复它。

“另一个是贝宝的故事，他们在一年内有八个商业模式，直到他们找到一个可行的。这里的教训是，“只要不断迭代和尝试不同的东西，直到你找到有用的东西。”所以我们不知道我们是 Airbnb 还是 PayPal，还是别的什么。我们不得不阅读茶叶。这是一件“全力以赴完成任务”的事情吗？或者是，“伙计，这是个坏主意。我们需要尝试些别的东西，什么东西？很长一段时间，我们都在 Airbnb 模式上。我们认为我们只需要修复它。这是一个伟大的想法，人们喜欢它，只是没有规模。我们会不断尝试去除这种边缘，或者在不放弃最初概念的情况下，让它感觉更主流一点。"

当然，这个难题困扰着 Upstart 的种子期董事会。“有很多关于它的谈话，但最清晰的记忆是在一次董事会会议上，Josh Kopelman 对我说，‘你知道，当第一轮投资开始时，我记得你告诉我会有很多人来买这个产品。我不认为这里是这样的——大门口有成群结队的人吗，戴夫？‘我说，‘不，乔希，大门口没有成群结队的人。’Girouard 笑着说。

“这是承认当我们展示数字和进展时，我们试图谈论我们还没有完全搞清楚的事实。我们原以为收入分成会像疯了一样迅速发展，但实际上并没有。”

对于 Girouard 来说，这是一个催化的时刻。“就在第二天，我和我的联合创始人去了帕洛阿尔托的一家咖啡店，我说，‘看，我们还有六个月的现金。我们需要采取激进的举措，因为我认为未来几个月我们不会发现任何改变我们发展轨迹的东西。"

它在一个小的水平上工作，但是没有扩大规模——而且还有六个月的现金，没有任何迹象表明它会扩大规模。最终，我们得出结论，转动接下来的两个旋钮不会突然变魔术。

“幸运的是，这是一个手套保存。效果非常好。我们当时还是一个小团队，大概有十几个人。Girouard 说:“在和我的联合创始人喝完咖啡后的几个小时内，我们就开始采取行动，让它成为现实。“有一些微妙之处需要弄清楚，我们确实在那里做了很大的对冲，但无论如何，我们行动非常迅速——几个月后，业务已经完全从这种收入分成协议转向一种简单的贷款产品。”

不要害怕踏入人群，烧毁船只。

说到支点，有两种类型:全面重启(想想 Twitter 上的 Odeo 和 Slack 上的小斑点，以及 20 到 30 度的旋转，在这种情况下，公司会提出一个独特的想法，并将其付诸实践。暴发户属于后一类。

“这不是‘扔掉一切，重新开始’的情况。Girouard 说:“这是从我们试图创造的东西向与之密切相关的东西迈出的一步，最终是消费贷款。”。“真正的问题是，我们不知道自己在借贷市场上是否有立足之地。虽然我们采用了一些真正不同的数据科学，但当时我们不知道这是否足以与当时一些非常成熟的公司形成可持续的差异。”

我们从试图在白板上创造一个新市场，到步入一个竞争异常激烈的市场。这是一种完全不同的动力，但对我们来说却是一种更好的动力。

又一场斗争？计算出转弯有多难。“我们必须决定如何处理我们已经造好的这个东西。我要说，我对我们经历了一段决定保留两者的时期感到有些惭愧，”Girouard 说。“我们仍然非常喜欢最初的想法，我们最初认为，当客户来找我们时，他们可以获得收入分成协议或贷款。所以我们花了几个月的时间来构建它，并投入了大量的精力试图让这两种产品共存。那是树篱。我们并没有完全烧毁船只。”

但贷款产品的推出让前进的道路变得清晰。“人们对此的兴趣和关注度如此之高，以至于三天后，我们就停止了 ISA 产品的生产。他说:“我们或许可以完全放弃它，这样可以节省一些时间。”。“有很多事情要做。就公司重组和围绕贷款产品的所有法律问题、我们必须建立的银行合作伙伴关系等等而言，这是一个高风险的行为。我只记得快速活动和强度。在一个圣诞节假期，我和 20 家不同的银行谈了与我们合作的事情，只是微笑着拨号。但幸运的是，贷款产品马上就开始起飞了，这真的拯救了公司。”

赌注和挑战:在雷达下飞行和从怀疑论者那里筹款

“我们有一个核心论点，即如何在我们非常非常早就开始的类别中建立更好的东西。Girouard 说:“在金融科技和借贷领域，有各种各样不同的事情在发生，有好有坏，但我们对此视而不见。在这里，Girouard 讲述了新贵团队在他们的类别、外部叙事以及他们的筹款工作中遇到的挑战。

类别:

从严格的监管和消费者的看法，到一些贷款机构错综复杂的过去和缺乏信誉，这是一个很难建立的行业。这个新贵团队面临着艰难的战斗，既有在他们的类别中更普遍的经营，也有他们所做的具体赌注。

“谈到贷款，我认为全世界都得出一个结论，那就是贷款是一种商品——如果你有钱并具备一些基本的分析能力，任何人都可以贷款。而且做的好的话会有一些收益，做的不好的话很可能就没收益了。但不管出于什么原因，人们似乎不相信你可以应用现代云计算和数据科学来创造一个显著更好的产品，”Girouard 说。

“人们会说，‘是啊，你的贷款模式真的会更好吗？’这几乎就像他们学到的关于计算机科学和软件潜力的一切，当他们看到一个与贷款相关的业务时，他们扔掉了窗户，并说，'不，那只是人类本能的业务。世界上所有的软件和数据都不会有什么影响。他说:“我觉得这是业内一些人至今仍在思考的方式。

叙述:

这一挑战使得 Upstart 很难塑造出一个脱颖而出的品牌。“说实话，我们经历过这样的时期，无论是对媒体还是风投来说，都不值得和 Upstart 谈，因为赢家已经赢了。然后，当世界发现赢家 没有 赢的时候，它仍然不值得与新贵交谈，因为坦率地说，这个行业看起来像一场灾难。我们似乎无法让世界上的大多数人相信这真的是非常不同的东西。我认为我们这种感觉持续了年，”Girouard 说。

无论是媒体、硅谷社区，还是投资者，我们从未真正得到外界对我们所做事情的有力认可。相反，公司内部有一种强烈的信念，即我们正在做一件非常好的事情，即使世界上的其他人还没有完全搞清楚。

坦率地说，我们总是在雷达下飞行。老实说，这常常让人很恼火。我觉得对于这些大品牌和名人来说，我们是某种形式的配角。但我们有一个非常强大的理论，知道什么是更好的产品，我们知道需要相当长的时间来证明这一点，所以我们准备并愿意在雷达下做这件事，对真正的北方是什么以及我们如何取得进展有一个真正敏锐的感觉。”

这种外部叙事对新贵建筑内部产生了影响。“在没有大量外部认可的情况下，要让一个团队充满动力并不断前进需要付出很多努力。Girouard 说:“特别是当你有内部闲置渠道的时候，像 X 公司这样的分享文章刚刚筹集了 Y 亿美元的资金。“不管出于什么原因，有些公司在给世界留下印象方面比我们强得多。”

有几件事我们坚持不懈，勇往直前，其他的事情我们都非常灵活。这是保持那些眼罩，不要被闪亮的明星或其他人在行业中所做的事情分散注意力，而是只相信我们的中心论点和我们正在努力实现的目标。

尽管如此，这并不容易。“坦率地说，每周在TGIF上面对问题，并不断告诉团队，‘不要担心不是独角兽，这实际上并不意味着什么’，或者‘我们实际上认为我们没有筹集到那么多钱是件好事’，这是一场斗争，”Girouard 说。

The co-founding team at a TGIF meeting

筹款:

谈到融资，Girouard 强调融资是新贵面临的另一大挑战。乍一看，这似乎令人惊讶——该公司资本充足，在所有阶段都有许多知名公司作为投资者。

但对于幕后的 Girouard 来说，这是一个痛处。毫无疑问，筹资是建立新贵公司最困难的部分，我一点也不擅长。直到今天，如果我不得不重新来过，我可能还是会搞砸。这是我工作中最无趣的部分，”他说。“我的早期投资者之一，大卫·魏登，认为在建筑公司和筹资之间有一种强烈的、颠倒的关系。他对我说，‘戴夫，你擅长建立公司。你可能不太擅长筹集资金。这完全是真的。这总是一场斗争，要么是因为我不喜欢它，要么是因为人们认为别人已经是赢家，要么是因为这个类别很烂，他们不想把钱投入其中。需要说明的是，上一次轻松融资是在 2012 年我离开谷歌的时候。"

为了更好地说明他奋斗的根源，Girouard 举了另一个例子。“我认为我们正在筹集我们的 b 轮融资。尽管第一轮已经是投资者了，但乔希提出我们可以在合作伙伴面前展示，作为一种练习，以获得他们所有的融资反馈，这将有助于我们，”他说。“所以保罗和我去旧金山在第一轮合伙人面前做了一场表演。我仍然记得我们得到的反馈，因为虽然很有帮助，但也很尖锐。其中一位合伙人写道:这些人看起来很聪明，但他们不是吹笛手，所以我不知道他们是否能吸引足够多的追随者。我记得我在想，‘哦，这太他妈真实了。’”Girouard 笑着说。

考虑到这是为什么，他提出了这个理论:

如果你在寻找一个疯狂的、有远见的创始人，我想没有人会这样形容我。我看起来像创始人出轨时你带来的 CEO。

“你可以问风险投资界——他们中的大多数人多次对我们说不——但我认为我们不像是典型的创始人。我们看起来不像是那种会创造巨大事物的人。这听起来很奇怪，但我认为我们没有任何疯狂之处，”他说。“虽然保罗才华横溢，但他非常低调。我记得我参加了这些筹款会议，并告诉保罗，“不要对自己太恭敬了。就说，‘太不可思议了。就用那个词吧。这一直延续到公司的个性中。“最终，这意味着你会找到欣赏这一点的投资者，”Girouard 说。

他还指出，如今很多关于融资的讨论都与创始人的实际经验不符。“我对那些写博客谈论处理多份投资意向书的挑战，或发推特谈论采访潜在投资者并与他们一起做练习以了解他们可能会如何表现的创始人摇头。我的反应是，“你疯了吗？”大约 0.01%的创业者都有这样的问题，他们会收到太多的投资意向书。Girouard 说:“为了帮助剩下的 99.9%，当你拿到投资意向书时，拿着那该死的钱，没问题。

高管团队:找到管理风格并做出正确的聘用

将品牌和筹款的挑战放在一边，从我们第一轮的角度来看，Girouard 的明星可能在他如何管理他的执行团队和设定首席执行官的基调方面最闪耀。

他关于评估并向高管提供反馈的建议中的这一段值得重温:“首席执行官们每小时都面临着大量的挑战和问题。我们经常被如何分配我们的时间、哪些领域需要更密切的关注以及是否值得花费我们的时间的决定所困扰。与许多人认为的相反，当你的公司表现良好时，这一点不会改变——每一个辉煌的时刻都是短暂的，很快就会被下一场迫在眉睫的危机和达到下一个成功水平的需要所吞噬。”

为了更深入地了解他是如何平衡这些限制的，Girouard 解开了他的管理哲学，并详细说明了他对建立管理团队的想法。

观察机器，异常管理。

Girouard 对于如何扮演 CEO 的角色有自己独特的哲学。“每位首席执行官的工作方式都不一样。可能有许多风格，但我倾向于简化为两种:一种是埃隆·马斯克(Elon Musk)或史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)式的风格，在这种风格中，你处于所有事情的中心，你的影响体现在每个决定上。这一点也不消极——苹果和特斯拉是历史上最成功的两家公司，而拉里和谢尔盖在谷歌的表现则不同，”他说。

“第二是我的例外管理哲学。对于 Upstart，我有这样的想法，我试图建立一个在我离开后还会存在很久的东西。所以我觉得应该尽可能在公司最底层做出决定。我应该做只有首席执行官才能做的事情。如果我不得不为他们做别人的工作，我总是问他们为什么。“如果我不得不做出一个我认为我的员工应该能够做出的决定，我会想为什么会这样，”Girouard 说。

“这并不意味着我只想放松一下，看看 TechCrunch 或第一轮评论。相反，我想思考公司是如何运作的。例外管理的概念是，我试图打造一个运行良好的引擎。我想观察它的运动，我想说，‘它是不是以它应该发生的方式发生了？’？Girouard 说。

“那台机器需要高管级别的非凡才能。它需要良好的指导和协调。它必须不断成长、成熟，并在工作中做得更好。我希望为我工作的人感到压力很大，并且在这样一个地方，他们中的许多人都可以接替我的角色，公司真的不会错过任何机会。”

作为 CEO，如果有人给我带来了问题，我当然总是急于解决它。但我总是会想，‘这个问题是怎么产生的？’？它是怎么来到我身边的？那么我应该得到它吗？

Girouard 举了一个例子来说明:“几周前，有人找到我说，‘嘿，我想向 X 投资一些钱。我不确定 Upstart 是否真的准备向 X 投资，但我认为我们应该这样做。戴夫，你能批准吗？我说，‘我不想批准这件事。有很多其他人会对此表示赞同。你不需要问我，”他说。

“不要误解我——如果我不喜欢我们正在做的事情，相信我，我会很难相处。我在任何意义上都不是被动的。我的理想情况是，我有一个出色的团队，做正确的事情。我提供帮助、建议、评判，偶尔打破僵局、，但最终，这家公司是一台运转良好的机器，知道如何做它该做的事情。”

在 UBR 和 burners 处于低位的情况下运行管理团队。

为了给机器加油，Girouard 依靠敏锐的观察力和领导团队的定期维护检查。“我一直在观察整个公司的情况。他说:“有些领域，我觉得它在嗡嗡作响，而有些领域，我觉得我们在磕磕绊绊，或许我只是对它没有足够的了解。”。

“如果公司的某些部门过度紧张，我想帮助他们摆脱这种状态。如果公司的其他部门压力不足，没有真正努力，我想更深入地探究他们在努力做什么。”

为了促进这种探索，Girouard 依靠他每周的执行人员会议。“我不喜欢和他们争吵。我们没有检查很多项目。他说:“当管理人员聚在一起时，实际上是把机器作为一个整体来讨论——哪些部分在工作，哪些部分没有工作。

The Upstart executive team on a virtual staff meeting.

“我倾向于做我的首席财务官 桑杰·达塔 所说的 UBR——无组织的老板漫谈——在每次高管人员会议开始时，分享我观察到的和担心的事情的首要想法，”吉鲁阿德说。“通常情况下，我可以介绍一两个已经在我脑子里的想法，希望能让他们中的一些人认为，‘哇，也许那会是一个问题。’我倾向于思考一些其他人都不太关注的事情——我会降低这些问题的关注度。"

作为首席执行官，通常只是观察或思考一些别人可能还没有意识到的事情——你是一个主要的担忧者，慢慢地让公司需要解决的问题成为焦点。

依靠推荐人而不是面试来建立管理团队。

当然，世界上所有的维护都不会让一台由故障零件制造的机器增压。在创业界，首席执行官招募、留住和激励优秀高管的能力仍然是一个未被充分探索的话题，因此我们渴望听到 Girouard 的观点。

“我想不出一个首席执行官做的任何事情，比把团队聚集在你周围更重要****——这非常困难。刚刚和我的联合创始人聊天，我得出了一个结论:当你招聘高管时，如果你有 50%的机会做对，你就做得很好。这听起来很可怕，但在成长型企业中招聘高管极其困难。有时候，你真的认为自己做了所有正确的事情，但即使尽了最大努力，也没有用。坦白地说，我已经错了很多次，”Girouard 说。

“当你建立一个强大的团队时，你总会有一些部分比其他部分更强大，这将把你带到需要增加力量的决策点。他表示:“这需要痛苦的过程，无论是将某人调离，还是经历 6 至 9 个月的招聘过程，最终都没有结果。

当被问及如何度过这个痛苦的过程时，Girouard 给出了这样的建议:“我的第一个想法是面试过程不是特别有帮助。这是有帮助的，因为当你雇佣一名高管时，你必须得出这样的结论:这是一个你想与之相处很长时间的人，一个你直觉上觉得能与之共事的人——但这并不意味着他们和你相似。所以，如果你和某人一起经历了一个过程，你准备花更多的时间和他们在一起，这是一个好迹象，”他说。

“但就他们是否会成功以及他们有多强而言，面试很难证明这一点。我相当确信有些人非常擅长面试。即使你对如何组织面试和你问的问题考虑得非常周到，以我的经验来看，他们迄今为止所做的事情和他们所看到的成功是他们在你的情况下会做什么的更好的预测。”

当然，这引发了我们的好奇，Girouard 认为在高管招聘过程中什么是有价值的信号。“人们可能会认为这是一个落后的答案，但我觉得我能从高管候选人的推荐信中学到更多东西。”

我不认为推荐人作为招聘过程中的最后一个复选框有任何意义。坦白地说，你通常在那之前就已经做出了决定——你试图通过反复检查一些事情来让自己感觉良好。

以下是 Girouard 如何提高推荐人的效率:

找出他们的忠诚所在。“在做推荐之前，问自己一个基本问题:‘我将要推荐的这个人——他们的忠诚度在哪里？显然，如果你不知道候选人给你介绍了谁，这个问题有一个简单的答案。现在，这并不是说这已经成为一个毫无价值的参考。作为理解和记忆的起点，这很重要，”Girouard 说。

问一些中性的问题来引出信息。你可以从几乎任何人那里获得很多有用的信息，甚至是那些给你好评如潮、似乎没什么不好说的人。Girouard 说:“我发现的诀窍是问一些中性的问题，没有一个答案能描绘出更好的画面。“例如，你可能会说，‘我们正在考虑让 Sally 担任几个不同的角色，其中一个在分析角色中需要更多的独立工作，这需要大量的脑力和创造力，而另一个则更加面向团队，她必须在跨职能部门中工作出色。’Girouard 指出，如果他们选择分析型、个人风格的角色，那么你已经学到了一些东西，可以双击。

直言不讳。“大多数人都不想撒谎。Girouard 说:“我知道，当我给那些我有不同看法的人提供参考时，我总是告诉自己，‘我不会撒谎，但如果他们没有问正确的问题，那是他们的问题。’”当你是打电话给推荐人的人时，为了避免这种倾向，有时你必须更直率。“我最喜欢的一句话是，‘你会毫无疑问地再次聘用这个人吗？’如果这个人说，“是的，无论如何，我都会再次雇用这个人，”我会说，“太好了。这个回答不错。你为什么没有？如果他们有所保留地回答，那么你可以问，“在什么情况下你会这样做，在什么情况下你不会这样做？”"

说到推荐人，你不一定要找出这个人在这方面很糟糕或者擅长那方面——你只是想描绘一幅画面，看看你看不到的东西。问一些中性的问题会迫使推荐人透露一些你可以利用的线索。

领导者的旅程:晋升为首席执行官

但首席执行官的角色不仅仅是管理高管团队、做出决策和增加关键员工。这需要进化，当你从更细微的细节退一步，专注于更大的图景，推动你的思维，支撑弱点时，这种进化就会到来。在这个故事的最后一段，Girouard 回顾了他作为一名领导者的个人成长和演变。

“当我离开谷歌的时候，我手下可能有 1000 人。突然之间，当我开始创业时，我什么都没有了，”他说。“但我发誓，当我们接触到五六个人时，令人惊讶的是，差别并没有那么大。这听起来真的很奇怪，但有一些共同的元素——在 Upstart 的早期，我们必须弄清楚下一步该做什么，我们必须做出决定，我们必须足智多谋。我在谷歌尝试开发企业应用时，情况非常相似。Girouard 说:“我觉得我不像在通用电气，我们在那里也必须有创造力和创新精神。

Dave Girouard, back in his Google days.

他举了一个例子:“你可能还记得谷歌搜索工具。甚至在谷歌应用程序出现之前，我们就卖了这个黄色的盒子，我们决定做一个便宜又令人愉快的版本，我们最终称之为谷歌迷你。Girouard 说:“这种产品只有几千美元，所以你不能让销售人员以同样的方式销售。”“我们不知道如何在网上销售，所以我们把谷歌迷你放在了 t 恤店里。这是一个小型电子商务网站，由密苏里州某处的一家小公司主办，在那里你可以买到熔岩灯、谷歌 t 恤或谷歌迷你。这就是我们如何让产品运转起来的。”

学习和忘却你带来的东西。

正如 Girouard 发现的那样，在从大到小的转变中的一些教训很好地映射出来，而其他的习惯他必须抛弃。“甚至当我去谷歌的时候，我已经存在了相当长一段时间，”他说。“但是拉里和谢尔盖在质疑和挑战你对这个世界应该如何运转的每一个假设方面是如此的突出，”吉鲁阿德说。“你所学到的关于如何制定产品路线图、如何指定需求、如何倾听客户意见的一切，你都可以直接撕掉那些行动手册。他们对自己的直觉和提问的能力充满信心，并以完全不同的方式做事。这就是谷歌之所以是谷歌的神奇之处。”

当然，Girouard 吸收了这种思维方式。“我花了一段时间，因为如果你 22 岁，你出现在谷歌，然后说，‘该死，这太棒了’，这就更容易了。”但我已经 30 多岁了，所以对我来说，这就像是，'哇，我需要忘掉一堆东西。'但我在那里的时间够早够长，以至于我开始欣赏从基本原则开始的想法，质疑事情，而不是真正接受任何事情是应该做的。"

你不必从任何人那里继承解决方案、想法或偏见。你有自由，尤其是作为一个创始人，跟着感觉走。

但当他离开去创办 Upstart 时，Girouard 注意到了一个可能阻碍他的模式。“在谷歌，整个公司，包括我自己，都非常尊重拉里和谢尔盖的想法。你很自然地会说，‘拉里和谢尔盖怎么想的？’？我这样做对吗？”吉鲁阿德说但当我离开谷歌时，我不得不在一夜之间扭转这种局面。我需要成为拉里和谢尔盖——这并不是说我想拿自己和他们相比，而是说我不能对任何人毕恭毕敬。作为一名创始人，我需要有意志力和主见。"

至于他如何在初创公司 whetstone 上磨砺意志的力量，Girouard 打开了他的工具包，分享了他开始依赖的四种心智模型或内部练习。

练习 1:想象公司两年后的样子。

然而，设想这种未来状态并不是一个过程。“还没量化。这就像看着墙上一堆柯达彩色****的老派照片。我们正在走这条路，如果我们在这条路上成功走了两年，事情看起来会很自然，感觉也会完全不同。我们的人民感觉如何？公司是什么感觉？世界是如何感知我们的？”他说。“我甚至不把它们写下来。这只是我脑海中的一些简单的图像，你很少能看到。”

下面是他的意思的一个例子:“我可以想象在一个地方，我们的品牌突然变得非常大——那会是什么感觉，会与我们今天的情况有什么不同？或者一个地方，我们在六个类别中，而不是一个或两个。或者我们是一家全球性公司，而不是美国公司。然后每一天，都令人失望，因为我们不是那样的人，所以每一天都在试图找出如何从这里到那里。”

当然，如果没有水晶球的帮助，这种观点永远不会正确。“这不是很清楚；它是有方向性的。Girouard 说:“这是一种情绪，一种如果一切都按照你的梦想进行，会是什么样的感觉。“我正在努力缩小差距，但如果没有不同的人担任这一职务，或者没有我们今天没有的这种关系，我们可能无法实现这一目标。所以有时它确实会具体化，但这是一个非常模糊的概念。”

专注于公司几年后会是什么样子的模糊想法。

练习 2:WWYRD——你的替代者会怎么做？

“我投资的另一个心理练习是思考如果明天我的董事会开会并解雇我会发生什么事情，”Girouard 说。

“如果他们说，‘戴夫，谢谢你的参与。你完了。我们正在为 Upstart 招聘一名新的首席执行官。他们出去找了世界上最好的 CEO，一个只会让我看起来像个傻瓜的人。如果他们把她带进来，让她在 Upstart 开始工作，她会和我做什么不同？ 我想了一会儿，然后我告诉自己， 你到底为什么不做那些事？“这只是我玩的一个奇怪的游戏，让我自己认识到，当我在做一些事情时，我可能会被哄骗到一个自我感觉良好的地方，而我可能在其他事情上做得不是很好。"

练习 3:点击红色的大按钮。

“另一个是当事情爆发，问题突然出现时，处理压力的方法。Girouard 说:“我在谷歌的时候经常遇到这种情况，现在在 Upstart 可能没那么频繁了，但是当事情堆积如山，你的应对技巧几乎到了山穷水尽的时候，我就有了一个重置按钮的心理模型。

“实际上就是我脑袋里的这个红色按钮，我按下了重置键。我告诉自己，‘我要重新开始。没有解决不了的问题。我们也不会建造核电站，所以没有人会死。我要一个一个的思考这些问题，认识到没有一个是要我们命的，每一个都是可解的。精神重置按钮可以清除一切，这是我奇怪地依赖了很多很多年的一个技巧。"

有时候你只是需要脑子里的小心智模型来管理自己作为 CEO 的心理。

练习 4:融合你的老板。

“每当你生气、安静或沮丧时，你的真理就会出现。Girouard 说:成为一名首席执行官的艺术在于能够在事情发生之前跳出自我，看清自己。****

虽然说起来容易做起来难，但他分享了自己强迫接受外部观点的心理技巧。“每当我与某人进行一对一会谈时，我会对某些事情感到愤怒，我会想起我过去的老板或导师，我会想他们会如何处理这件事。在你的职业生涯中，你会看到不同性格类型的人都非常成功。你必须考虑什么是适合你的组合，你在哪里可以真正加强自己。”

例如，Girouard 分享了他经常想到的三个人:

Girouard 说:“ Paul Lego 是我在谷歌之前加入的一家小公司 Virage 的首席执行官。“我和保罗一起面试苹果公司的某种产品经理职位，我记得面试开始五分钟时，我知道我可以用生命信任这个人。这个家伙让你在几分钟内感受到了那种联系和信任，这让我印象深刻。这是一种非凡的品质，一种我希望自己拥有的品质——我不敢自称。”

“我在谷歌的第一个老板是奥米德·柯德斯塔尼，他是谷歌第一个真正的商业人士。每当我度过最糟糕的一天，试图让他们在企业云真正成为今天的样子之前关注它，我记得每次我会见 Omid 时，我都感觉好了一千倍。他甚至没有注意到我的生意，但他知道如何让我对我所做的事情感觉更好。这种令人振奋的精神是我希望能拥有的。”

“我在谷歌的另一位老板是尼科什·阿罗拉，他是一个非常不同的性格类型。他不那么热情和模糊，但却是一个不可思议的高管，能够以非凡的水平完成工作和表演。他刚刚打碎了玻璃。他对人很严厉，但他几乎可以牺牲自己。值得称赞的是，他愿意不需要每分钟都被爱。我尊重这一点。我不知道这是否是我所向往的模式，但从中可以学到很多东西。”

Girouard 说，在他作为 Upstart 首席执行官的角色中，思考一下他在职业生涯中从其他人那里学到了什么，这正好挽救了这一时刻。“这是我所能做的最好的事情——试着总是为自己创造一些距离，这样我就可以成为一个更中立的观察者，并防止自己做一些可能不会很有帮助的事情。并不总是管用。Girouard 说:“有时候，情绪会占上风，你的本能会表现出来，你就是你。

但我认为每一个有思想的领导者都可以先尽力管理好自己。如果你真的试着发挥自己最好的一面，你会意识到任何情况下都有另一种方法。

这篇文章是对戴夫·吉鲁阿德在我们的新播客《深度》中的主要观点的编辑总结如果你还没听过我们的节目，一定要来看看这里的。**

从 0 到$ 1B——Slack 的创始人分享他们史诗般的发布战略

原文：https://review.firstround.com/From-0-to-1B-Slacks-Founder-Shares-Their-Epic-Launch-Strategy

“当然，我们在工作中使用@SlackHQ。懈怠。”

“亲爱的@SlackHQ，我爱你。你的，丹

@SlackHQ 你让我完整

你可能听说过 Slack 的指数增长。你可能已经了解到内部交流平台——现在才两年——已经被 30，000 多个团队使用，价值超过 10 亿美元。但是你参观过它的爱之墙吗？

这些推文是真实的，它们是创始人的梦想。然而，Slack 还没有开展任何大型的整合营销活动——他们没有精心设计的电子邮件策略，也没有购买价值百万美元的广告牌。(事实上，他们在没有 CMO 的情况下获得了这些用户数。)那么该公司是如何不仅以令人羡慕的势头推出，而且如此迅速地赢得用户的心呢？如果创始人斯图尔特·巴特菲尔德谈到 Slack 的成功时有一个主题浮现出来，那就是该公司将客户反馈作为其努力的中心。

在这次独家采访中，butter field——Flickr 的前创始人之一——揭示了该公司的上市战略是如何成功运作的。在这里，他解释了优先考虑你的产品的独特功能的重要性(以及为什么你可以放弃其余的)，并分享了立即成为你的客户必不可少的技巧。

Slack 于 2012 年底开始开发这款应用。(“不要介意我们第一次尝试制作基于网络的大型多人游戏失败的部分，”巴特菲尔德打趣道——这是另一篇文章的另一个故事。)到 2013 年 3 月，他和他的团队已经有足够多的工作要做，他们自己也在使用这个产品。尽管如此，他们知道他们仅仅代表了一个几乎无限的团队动力；到那年 5 月，他们已经为更多的用户做好了准备。

巴特菲尔德回忆道:“我们恳求并哄骗其他公司的朋友尝试一下，并给我们反馈。”有 Cozy 和音乐服务 Rdio，Cozy 向房东和房客出售租赁管理软件。“我们以这种方式找到了大概 6 到 10 家公司。”

很快，Slack 团队意识到，随着团队规模的扩大，他们的产品功能会有很大的不同。“尤其是 Rdio，比我们大得多。巴特菲尔德说:“他们在一小群前端开发人员中使用了一段时间，但随后它扩展到整个工程团队，然后扩展到公司的所有 120 人。

突然，我们从一个大得多的团队的角度看到了产品的样子，而且非常粗糙。

有了这些观察，Slack 班对产品做了一些修改——然后重新开始这个过程。

“这种模式是与越来越大的团队分享空闲时间。我们会说，‘哦，那个伟大的想法终究没那么伟大。’巴特菲尔德说:“我们通过增加团队来扩大每个阶段的反馈。

到了夏天，他们已经将 Slack 打磨成了他们准备更广泛分享的东西，并在 2013 年 8 月宣布了他们的预览版(在他们开始工作仅仅 7 个月后)。

“这实际上是我们的测试版，但我们不想称之为测试版，因为那样人们会认为这项服务不可靠，”巴特菲尔德说。相反，在令人印象深刻的媒体闪电战的帮助下(很大程度上基于团队以前的经验——即利用你所拥有的一切),他们欢迎人们请求尝试 Slack 的邀请。第一天，8000 人这样做了；两周后，这个数字增加到了 15000。

这里的一个重要教训是:当你启动时，不要低估传统媒体的力量。这必须是你最关心的事情，从几个月前开始，持续几个星期。动用你的关系。与你的公关公司密切合作，找到你的钩。可以是你团队中的人物，你已经稳操胜券的令人印象深刻的客户，有声望的投资者等等。但是不要提前两个星期就把一些东西扔在一起。

最重要的是，当一篇文章发表时，故事的传播并没有结束。事实上，据巴特菲尔德估计，这只是媒体成功秘诀的 20%。“另外 80%是关于那篇文章的帖子。我几乎从不去新闻网站——那里的内容太多了。但我会关注我的朋友们正在挑选和分享的内容。”

社交媒体已经创造了公平的竞争环境，所以无论你获得了什么样的报道，都要利用它——通过一次又一次地与你的即时和扩展网络分享，赋予它新的生命。与你网络中感兴趣的人接触(优先考虑那些有很多追随者和已知影响力的人),扩大你的影响范围。不用担心重复。这只会帮助你在潜在用户心目中保持领先。

告诉用户为什么他们需要你的产品

从 Slack 的早期经验中还有另一个关键的收获:无论你如何称呼你的测试版，无论你如何宣布和操作它，它都是你产品开发的关键阶段。尽你所能从中获得反馈。

Slack 充分利用了这段时间，坚持了六个多月才发布预览版——这对一家初创公司来说是很长的时间了。巴特菲尔德解释说，但在这背后并没有经过计算的策略或预先确定的时间表。“到 2013 年 8 月发布时，我们已经收到了一些反馈。但我们仍然只有 7 个月的时间，这是一个相当复杂的产品。”

对于一家从对质量和响应能力的高度关注中获得了很大成功的公司来说，六个月只是了解他们需要下一波用户的时间。从许多方面来看，Slack 的私人测试期一切如常。

我们开始分批邀请队伍，观察发生了什么。然后我们做了一些改变，观察发生了什么，做了更多的改变...

最大的挑战是学习如何向团队销售产品，而不是个人。巴特菲尔德说:“对大多数公司来说，困难的事情是让产品足够好，每次能说服一个人转而使用它。”以 Dropbox 为例:一个人在几个设备上试用了它，喜欢上了它，并承诺每月为它花几美元。“我们必须说服一支球队，没有两支球队是一样的。”

从工作职能到团队规模，再到整个公司，Slack 的团队无所不包。但是有一件事巴特菲尔德一直碰到。在选择团队协作工具时，每个成员都有否决权——这增加了产品被拒绝的风险。“如果一个初创公司的工程师尝试 Slack 并说，‘我讨厌它。我不会用这个，对我们来说就是这样。我们不会被评估。”

鉴于这种模式，Slack 测试期的大部分时间都花在了最小化风险上。“我们制作了材料向个人解释 Slack 它的用途、工作方式、你应该做什么——但我们也为团队管理员建立了资源。巴特菲尔德说:“我们想给他们弹药来帮助说服团队。

Slack 正在一个相对较新的领域开拓创新，因此弹药是产品培训和市场教育的同等部分。巴特菲尔德说:“我们大约有 20%到 30%的用户——这只是一个估计——来自其他一些集中的群发信息系统，如 HipChat、Campfire 或 IRC。“当我们问另外 70%到 80%的人他们用什么进行内部交流时，他们说，‘没用。’但很明显他们用了什么东西。他们只是不认为这是一种软件。"

当巴特菲尔德挖掘这些公司正在使用的“无”东西时，通常是一些东西的大杂烩:“这是许多特别的电子邮件和邮件列表。团队中的一些人可能使用 Hangouts，一些人使用 SMS。我们看到使用 Skype 聊天的群组，甚至私人脸书群组和 Google+页面。”

因此，巴特菲尔德的目标是教导客户，这确实是一个产品类别——一个他们已经填充得很差的类别——启动 Slack 作为一个更好的解决方案。他很快意识到，这款应用的一系列好处不会自己带来销量。

“如果你正在为你的初创公司建立一个销售团队，你知道你肯定会决定使用什么样的 CRM。这是显而易见的。如果你是一个软件开发团队，你肯定会选择一个系统进行源代码控制。这是一个已知的类别。”如果你在一个新兴市场进行创新，推动产品类别的认知度需要成为你走向市场战略的主要部分。

虽然为团队而不是整个公司定位产品确实有一些积极的方面——这可能与其他创业公司有关。

“对于小组织来说，团队和公司可能是一回事。但如果你观察一个有 15000 人的组织，你会发现它就像 Adobe 一样，有 9 个带薪的松散团队，”他说。这被证明是一个有用的漏洞。他们不必经历从首席信息官或其他高层管理人员那里获得认同的漫长过程。“中层管理人员可能会说，‘这听起来很酷，让我们在团队中尝试一下吧。’如果他们喜欢它，它是负担得起的，只需花费它。"

最后，这种自下而上的方法是 Slack 早期企业成功的关键因素。

“我们让采用 Slack 变得非常简单。巴特菲尔德说:“我们不需要改变整个公司，也不需要促进委员会层面的决策。几年后，它们已经成熟到安全审计审查和标记服务条款成为规范的程度。“但在一开始，我们绕过了所有这些，这是一个很大的优势。”

没有任何阻碍，巴特菲尔德和他的联合创始人能够花六个月的时间在私人测试中教育现有客户，以便更广泛的受众了解他们的产品一旦推出后的需求。“从 2013 年 8 月到 2014 年 2 月，我们经历了最初的 15，000 次注册，随着时间的推移，我们获得了更多的注册，并逐步改善新用户体验，直到我们觉得我们已经获得了所有唾手可得的果实。”

让积极倾听成为你的核心能力

Slack 向客户提供的信息越多，他们自己了解到的信息就越多。巴特菲尔德和他的联合创始人如饥似渴地阅读用户反馈，他们将公司的快速发展归功于这一技能。从一开始，Slack 就确保用户可以回复他们收到的每一封电子邮件，并将每一张求助单视为巩固忠诚度和改善服务的机会。当他们倾听不断增长的用户群时，Slack 团队也相应地进行了迭代。

“有时你会得到与你的愿景相反的反馈，”巴特菲尔德说。“你可能正试图朝着一个特定的方向行驶，而人们一开始并不一定理解。在我们的例子中，我们知道这个产品的用户。所以在早期，我们观察我们的客户，那时真的只是测试人员，我们额外关注我们知道应该成功使用 Slack 的团队。”

当关键用户告诉我们某个东西不工作时，我们会立即修复它。

以 Rdio 为例，它是巴特菲尔德最大的测试公司之一。“在 Slack 中，你创建了讨论不同话题的渠道。对于一小部分人来说，这些频道相对容易管理和浏览。然而，在如此庞大的团队中，每个人都在创造渠道，人们——尤其是新员工——没有办法决定应该加入哪些渠道。”

一旦他们明白了这一点，Slack 团队很快就发现了有重大影响的小变化:在频道列表中，他们添加了描述和使用该频道的人数的字段。“总的来说，这是一个相当微不足道的例子，但这些事情会使懈怠对某些团队不可行。测试人员的反馈对于发现产品设计中的小疏忽至关重要。

现在，在 Slack 公开发布一年后，对用户反馈的尊重已经成为公司 DNA 的一部分。“我们将以任何方式获取用户反馈。在应用程序中，我们包括一个命令，人们可以使用它向我们发送反馈。“我们有一个帮助按钮，人们可以用它来提交支持票，”Butterfield 说。他们在推特上到处寻找好的和坏的评论。“如果你把所有这些放在一起，我们每个月可能会收到 8000 张 Zendesk 帮助票和 1 万条推文，我们会对所有这些做出回应。”

有些人可能会看到巨大的客户服务负担，Butterfield 看到了 Slack 最大的资产之一——以至于他在很长一段时间里亲自处理了其中一半的信息。“特别是在开始的时候，我负责 Twitter 的大部分业务，我们的质量和支持总监 Ali Rayl 负责 Zendesk 的门票。很早以前，我们将质量保证和客户支持合并成一个小组，我们称之为客户体验。他们什么都做，从分析客户反馈并将其发送给合适的人，到自己修复漏洞。”

当 Slack 公开发布时，这个团队已经有三个人了。从那以后，这一直是公司投资的一个重要领域。如今，仅客户支持一项就有 18 人，其中 6 人重叠在一起，全天候在 Twitter 上工作。后一个数字可能听起来很高，但 Twitter 越来越成为客户反馈的渠道，它是 Slack 的游戏规则改变者。

“我们在 Twitter 上下了重注。即使有人对某个产品非常热情，口头传播也只会影响到少数人——但如果有人在推特上发布关于我们的消息，那么数百人甚至数千人都会看到。”还有，爱情墙上的粉丝来信？一开始并不都是那么积极；事实上，这些信息中的许多都是从需要解决的问题开始的。

每一次客户互动都是一次营销机会。如果你在客户服务方面做得更好，人们更有可能推荐你。

无论采取何种形式，收到的用户反馈都必须进行处理、存储和研究。巴特菲尔德说:“我们非常注重标记所有这些传入的信息，整理、输入和保留人们发送给我们的数据。”

该公司一直在追踪有多少人在要求某种功能，或者有多少人想要一种新的集成。“当然，硬数字讲述了一个重要的故事；用户统计和销售数字将永远是关键指标。但每天，您的用户也在共享大量定性数据，而许多公司要么不知道如何做，要么忘记采取行动。”

对于一家致力于应对沟通挑战的公司来说，这并不奇怪，Slack 的领导也将与 Slack 的正确内部团队分享反馈视为至关重要的任务。推文和帮助票都存储在他们自己的 Slack 频道中，并且可以搜索。支持团队知道他们与产品团队有直接的沟通渠道。

“每当他们听到一些新的东西，看起来这实际上是一个非常好的想法，或者这是一个非常好的想法，但对我们来说很容易实现，它就会被发布到一个频道，我们在那里讨论新功能。这是每天都在进行的事情。巴特菲尔德说:“今天已经发布了 50 条信息。

了解你的神奇数字以及你的衡量标准意味着什么

Before starting Slack, Stewart Butterfield co-founded Flickr, served as a product design consultant, and directed design at the largest design and development firm in Vancouver. He tweets at @stewart.

Slack 支持定性反馈。但他们也投入了大量时间来确保他们的指标和他们的 Twitter feed 讲的是同一个故事。巴特菲尔德肯定了一个共同的创始人情绪:毫无疑问，有行业标准的数字。但最终，只有你才能真正决定你公司的神奇数字——这些数字揭示了谁真正在使用你的产品(以及你如何让他们继续使用它)。

对于 Slack，数量是 2，000 — 2，000 条消息。巴特菲尔德说:“根据哪些公司坚持与我们合作，哪些公司没有，我们决定，任何历史上交换过 2000 条消息的团队都尝试过 Slack——真的尝试过。“对于一个大约 50 人的团队来说，这意味着大约 10 个小时的信息。对于一个典型的 10 人团队来说，这可能是一周的信息。但是我们突然意识到，不考虑任何其他因素，在 2，000 条消息之后，93%的客户今天仍然在使用 Slack。"

Slack 工作的机制是这样的:有人输入他们的电子邮件地址，然后收到一封带有链接的电子邮件。在那里，他们完成一个简单的表格，点击提交开始他们的团队。当然，为了让 Slack 发挥作用，用户需要邀请其他团队成员并开始使用该软件，理想情况下甚至需要与 Asana、Dropbox 或 MailChimp 等其他应用程序进行一些集成。

大多数填写表格并点击提交的人——超过 90%——从未邀请任何人或开始使用该软件。

这个数字听起来令人望而生畏。在 Slack 中创建的大约 220，000 个团队中，超过 30，000 个团队正在积极地使用它。“但是，因为一个活跃团队平均有八到九名成员，所以我们的日活跃用户接近 25 万。我们的每日活跃用户比以往任何时候创建的团队都多。所以我们失去了一些，但我们真正尝试过的人会坚持下去。”

现在，你可能没有现成的指标来准确地捕捉你公司的增长，但是你的走向市场战略的一部分绝对必须是建立这个标准。“你必须弄清楚在你的情况下，转换意味着什么。留存是什么意思？激活是什么意思？巴特菲尔德说:“对于每个企业来说，由于产品的性质和使用产品的人群不同，情况会略有不同。

一旦你将这些数字铭刻在你的公司，你就可以开始研究创新的方法来推动人们走向这些里程碑——无论是电子邮件提醒，还是促使他们在产品中采取新的行动。因为 Slack 知道 2，000 是它的黄金数字，所以它可以迭代让客户越过这条线的方法。

详述是什么让你的公司与众不同

所有定性和定量反馈的基础都是产品——让它发挥最大作用就是了解它的核心优势和独特机会。巴特菲尔德说:“这里所有的创始人都已经过了这样一个阶段，在这个阶段，我们对按照自己的方式建立一些东西抱有很大的自我意识。”“我们为自己设定了一个非常高的质量标准，如果达不到这个标准，我们是不会开心的。”

当产品刚刚组合起来时，巴特菲尔德和他的联合创始人一次又一次地回到保罗·布赫海特现在著名的博客帖子，“如果你的产品很棒，它不需要很好。”作为 Gmail 的创始人之一，Buchheit 有一个简单的论点:如果你把几件事做得非常好，其余的就不重要了。巴特菲尔德说，如果你看看第一代 Gmail，它实际上缺少很多功能。尽管如此，用户对可搜索的界面、线程化的对话和当时难以想象的 1g 存储空间印象深刻，以至于他们并不担心产品没有的东西。

布赫海特的话引起了巴特菲尔德和他的团队的强烈共鸣。

我们不走捷径，我们努力专注于对我们的产品愿景最重要的几件事。

对于 Slack，这三个最重要的特性是:

就像 Buchheit 对 Gmail 所做的一样，Slack 团队知道他们产品的价值在于帮助人们快速找到他们想要的东西。巴特菲尔德说:“人们需要有信心，当他们阅读一份文件或对话时，他们不必担心标记或存储它——如果他们以后需要它，他们将能够再次找到它。”。谷歌在这一类别中设定了如此高的标准，以至于人们有一定的期望，让他们失望可能是致命的。

同步:“让我们对所有其他内部平台感到抓狂的一件事是，当你切换设备时，很难在同一个地方找到东西——比如说，当你离开笔记本电脑，在手机上找到东西时，”巴特菲尔德指出。从一开始，Slack 就是用他所谓的“离开状态同步”构建的。Slack 知道每个人在每次对话中停止的位置，并实时同步到他们的光标位置。这给了他们在一个已经有知名玩家的市场上真正的竞争力。

简单的文件共享:从快速粘贴图像到轻松拖放文件的能力，Slack 的设计注重小的快捷方式和直观的用户界面操作——当涉及到用户每天有时要互动几个小时的软件时，它们会迅速增加。

巴特菲尔德指出，这些可能不是复选框功能，也不是有价值的新概念；它们甚至可能不是用户认为他们在解决方案中寻找的东西。但是当涉及到一个成功的走向市场战略时，也许你能做出的最重要的决定是打造一个你认为与众不同的产品，并且为你所追求的观众带来重要的改变。

巴特菲尔德说:“我们就选择三件事进行了很多讨论，我们会努力做到非常、非常擅长。”“最终，我们在真正重视这三件事上变得松懈了。这听起来可能很简单，但缩小范围可以让你的公司感到可以应对巨大的挑战和巨大的收益。突然之间，你就走在了游戏的前面，因为你在真正影响用户的事情上是最棒的。”

从烧钱百万到七个月扭亏为盈 HotelTonight 是如何做到的

原文：https://review.firstround.com/from-burning-millions-to-turning-profitable-in-seven-months-how-hoteltonight-did-it

本文由 山姆·尚克hotel tonight联合创始人。在首轮首席执行官峰会上，Shank 分享了他的团队和他如何在追求盈利的过程中扭转业务局面。**

已经过去将近一年半了，但我记忆犹新。每位创始人都会回忆起那个时刻:你第一次宣布改变公司的决定时，这个决定——直到第二次——大部分已经在你的脑海中成形了。

对我来说，那是 10 月的一个星期一，在 HotelTonight 的高管团队面前。或者更确切地说，是星期天晚上，因为我一夜没睡。

五年来，该公司一直在努力推动高增长率。我整个夏天都在努力筹集下一轮资金。就好像每一个风投都在说同样的话:“你的成长很好，但该死的，你的损失是天文数字。”由于每月烧钱 250 万美元，我们的筹资似乎注定要以一笔条款非常糟糕的交易告终。

是时候将消息传达给执行团队了。我之前已经练习过很多次了，但是当我开始告诉他们我们正在改变航向时，我的声音变得沙哑了。我们没有筹集 E 轮资金，而是打算利用银行里的资源实现盈利。

我很幸运能和一个伟大的团队一起工作。他们没有浪费时间去同情，而是奋起迎接挑战。我们没有只关注增长，而是规划了一条盈利之路。回顾过去，这是对我们文化和品牌弹性的终极考验。我们从一年烧掉 3000 万美元到拥有自己的命运——只用了 7 个月。希望它能帮助另一家接近这一转折点的公司，让我来分享我们实现这一目标的四个步骤。

检查你的开销——所有的开销

如果你想实现盈利，重新评估你的费用基数是你的首要任务，也是最关键的任务。对许多公司来说，尤其是科技公司，最大的支出是人员。为了实现盈利，专注于影响最大的领域。这意味着你可能不得不裁员。不要指望人事变动会完全弥合差距，但这是一个不幸的，但往往是让你的公司走出赤字的必经之路。

不管你称之为裁员还是裁员，让团队成员离开是这个过程中最困难和最戏剧性的部分。这是难以置信的困难，这就是为什么你必须从它开始。

如果你认为有必要，尽可能多地接触顾问、投资者和导师——优先考虑那些不得不做出艰难决定来拯救公司的现任和前任首席执行官。征求他们的意见并写下来。

在裁员之前，建立自己的储备。你需要成为房间里最有弹性的人。你的人民从未像现在这样需要你。

但还是去做吧。我收到的最好的建议？立即做出改变。你的人民从未像现在这样需要你——他们的生计危在旦夕。如果他们将被解雇，他们需要尽快开始寻找下一个角色。如果他们留下来，他们需要消化这个消息，重新召集会议，并准备好与一个更精简的团队合作。无论哪种情况，等待更长的时间都无济于事。想推迟裁员哪怕一两个星期也是人之常情，但是不要去做。这个决定只会变得更加沉重，更加难以承受。

以下是我为面临这一阶段的创业者提供的一些来之不易的经验:

只裁员一次。人们可以接受公司重组并从中恢复。当你暗示第二次的时候，他们会害怕——并期待——第三次、第四次和第五次。他们会脱离并开始找工作。他们会对你的领导能力、意图和远见失去信任。

不厌其烦地迁就。以最高的敬意对待将要离开和留下的人。帮助他们是你的责任，比如帮助他们找到新工作，或者和他们见面喝杯咖啡，给他们一些建议。

你如何对待即将离开的团队成员向那些留下来的人传达了一个强烈的信息。我们主动做出了一些特定的姿态，比如在假期给员工发工资，这些姿态对我们的团队非常重要，也代表了我们的价值观。我们确保完成它们。

不要把这当成你的事。永远不要说“这对我来说真的很难”——当谈话变得情绪化时，你会忍不住这么说。想要感同身受是很自然的，但是他们比你受到的伤害更大。

承担责任——不要责怪董事会或其他任何人。这都是你的责任。发生这种事是你的错。

调用您的盈利能力策略

在你与即将离开的人交谈之后，会有一段空白。不仅是你，尤其是留下来的团队，看着同事离开。重要的是，你要尊重每一个为公司做出贡献的人。但是不久之后，你需要分享下一步。在这个关键时刻，一个令人信服的计划就像你对那些离开公司的人表现出的同情心一样重要。

称之为你的盈利能力。以下是为 it 扫清道路需要执行的关键步骤:

立即组建新团队。缩小与即将离职的团队成员交谈和向新的、更精简的公司介绍情况之间的时间间隔。你越快召集所有人，随之而来的恐慌就越少。考虑在定期团队会议之前结束裁员谈话，这样你就可以很容易地召集那些你要求留下的人。

丢掉滑道。这不是董事会演示。与你的团队交流时，要开放、诚实和脆弱。你需要做的第一件事是，在预算、招聘和扩张方面，为增长过快承担全部责任。承认这不是任何人的错，而是你的错。告诉你的团队，从各方面考虑，你不能继续以目前的方式运作。你的团队对你的信任取决于你将这一刻视为新开始的能力。

展开安全网。让人们知道你将只进行一轮裁员——刚刚发生了什么是不是。回答任何问题，直到他们理解为止。他们的下一个疑问将是公司的健康状况。要非常清楚，组织是安全的，你有实现盈利所需的所有资金，但每个人都需要保持一致，以降低烧钱率。为了说明这一点，我告诉团队我们的准确和当前数据:我们在银行的存款、我们的资金、我们的烧钱率以及这些因素如何影响我们的盈利途径。

亮点和成就。在 HotelTonight，旅行者和酒店比以往任何时候都更多地使用我们的服务，这是在困难时期推动势头的一种有益方式。分享你最近达到的里程碑，比如创纪录的订单数量或新客户。利用最近的成就来帮助推进新计划。

在棘手的问题面前领先一步。人们可能会因为太过困惑或害怕而一时问不出问题。在全体会议开始之前，和你的执行团队一起头脑风暴出一个最有可能的问题清单。预演答案，并在提问前给出答案。这不仅会提供有价值的信息，而且有助于向团队表明你在这个过程中考虑周到。

现在是时候宣布你的盈利计划了。您的盈利计划既强大又简单，便于您的员工理解和适应。对我们来说，这意味着将我们的目标归结为两个指标:增长和盈利能力。这对我们来说意味着什么:

最简单地说，增长就是一家公司的年增长率。对我们来说，这意味着总票房(GBV)。

对我们来说，盈利能力意味着我们可以自给自足。就是这样。没有太多的细微差别。我们可以靠自己的收入运作，不需要注入现金。

用这些简单的话来说，我们的团队真正团结起来支持我们可以更好地控制自己的未来的想法。但这还不够——你必须为他们描绘出这幅图景。我告诉我们的团队，我可以看到我们坐在我们的“休息室”会议室里，也许离那天只有几个季度，庆祝实现盈利。我们将拥有创纪录数量的客户和酒店合作伙伴——甚至可能是一个不断壮大的团队。我告诉他们，结果将是因为每个人都做出了有意义的、切实的和独特的贡献来帮助公司实现这一目标。

*

Sam Shank*

执行计划

称你的盈利能力只是比赛的第一步。你必须出席，让每个人相信公司是强大的，有能力取得成功。作为一名领导者，这需要严格的时间管理和可见性——甚至比平时更多。高度意识到你是如何度过你的时间的，重新评估你的时间表，找到更多你可以积极参与日常生活的方法。以下是我为自己制定的一些个人规则:

珍惜每一分钟。同一个月，我宣布了我们的盈利计划，我决定监控我每天的每一分钟是如何度过的。我的目标是更积极地利用我的时间。我注意到，在一周内，我 80%的时间都花在了外部会议上。对我来说，这不是正确的平衡。相反，我想让自己更容易被团队利用，尤其是产品。我积极安排 15%的时间与产品打交道，25%的时间与我会面。

可见且可用。因为我们都在为盈利而努力，所以我想变得容易接近。在那段开放的“办公时间”——我 25%的时间——里，我不想被难找。我在空地上工作。如果没有人来找我，我会参加我通常不参加的会议并倾听。我安排了额外的与经理的一对一会谈，并承诺帮助他们到场来激励他们的团队。

主持常规的全访问会话。我们改变了每月一次的全体会议，这样我就可以领导他们了。我们以 AMA 结束了会议，在那里团队成员可以问我任何问题。从财务到功能再到未来计划，没有什么是不可以的。在为期 7 个月的盈利过程中，我们的 ama 尤其具有影响力。团队的问题激发了建设性的对话，并导致了创造性功能和计划的开发，增加了我们的收入，同时减少了我们的消耗。这是我们延续至今的传统。

在通往盈利的道路上，活在当下。成为第一个到达办公室或最后一个离开办公室的人。

作为一家公司，还有一些原则可以帮助我们实现盈利:

向 EBITDA 低头。如果你的目标是盈利，那么 EBITDA 就是你的指南针。简而言之，就是净收入减去你的非现金支出和现金消耗。以此为目标，决策变得异常简单:你所做的每一个决定都必须基于 EBITDA 影响。*跟踪其他 KPI 很好，但是每个指标和策略都根据其对 EBITDA 的影响进行评估和优先排序。以下是指导我们的公式:*

增长此:[交易篮子大小保证金]

缩减这个:【固定费用+可变费用】

优化这个:【营销 ROI】

这些变量中的每一个可能看起来都很抽象，所以这里有两个例子来说明我们如何移动影响 EBITDA 的杠杆:

减少对优惠券的依赖。多年来，我们鼓励顾客用大量优惠券预订酒店住宿。我们意识到这不是正确的行为，并大大降低了我们的利润。所有这些都减少了我们实现盈利的机会。我们取消了折扣。产品需要自己说话。

转移我们的基础设施。大多数对固定费用的调整都是一次性的，但是会产生影响。例如，我们的 CTO 和开发团队改进了与 Amazon Web Services 集成相关的代码，并每年节省 50 万美元。

将一切置于息税折旧及摊销前利润显微镜下。任何事情都是公平的。准备拆解你之前的计划和流程。它们重建得越快，你就能越快减少烧伤。

九成把握的预算。无论是首席执行官与首席财务官一起审核公司预算，还是经理修改团队预算，只有当你有 90%的把握认为财务计划能让你盈利时，才批准它。拒绝任何不符合的计划。现在不是在未经证实的假设上赌丨博的时候。设计你的计划，让你的团队可以明显地看到拉动你的 EBITDA 杠杆如何让你更接近你的目标。

将 KPI 简化为一种颜色。为了获得盈利能力，我们运行了详细的每日、每周和每月 EBITDA 和其他 KPI 数据报告。我们使用 Looker 发送了一封全公司范围的电子邮件，详细介绍了我们正在测量的每个关键指标。该记分卡将突出我们每月指标的进展。如果数字是绿色的，这表明我们正在达到我们的目标。我们都看到了这些报道，并经常谈论它们——我知道这有助于他们拥有它。每个人都想在记分卡上看到一串绿色数字。

盈利能力是一条明亮的绿线——我们一直关注着它。每一个决定都是朝着这个方向迈出的一步。

让成功复合

你可能想知道谁会不同意这种策略，但是——在团队重组后，对特定指标的新关注和对不倒退的警惕——领导者很容易抓得太紧。令我惊讶的是，在宣布盈利计划的一周内，我们的团队完全重新调整了心态。他们投入工作，仿佛在说:“去他妈的以前发生的事。我们已经把它抛在脑后了。是时候建设了。”在我意识到之前，团队正在寻求新的项目来让我们回到正轨。我可以选择积极管理这些计划，或者设置参数，让它们自由发展。我很高兴我选择了后者，因为我学到了以下几点:

给参数，不要权限。你会惊讶于每个人应对挑战、超越目标和挖掘足智多谋的解决方案的能力。我们的用户获取主管 Brian Han 启动了一项新的合作伙伴关系，大大提高了我们的预订量。他理解我们的盈利计划，并且正在按部就班地进行，因此，征求我的同意会浪费时间，并减慢整个过程。给你的团队创新和执行的自由和空间。

默认为耐久性。作为一名领导者，如果你在迈向盈利的过程中引人注目且有空，那么让你的团队以他们自己的方式实现他们的计划——不管他们有多热情。我记得有一个团队比以往任何时候都更加努力、高效和多产。我看到他们在假日周末来到这里，在相邻的跑步机上为我们一起跑的半程马拉松训练时，头脑风暴新功能。他们的适应力令人鼓舞。

公开奖励。当你的目标是盈利而不是增长时，你必须想办法奖励新的努力，例如提前完成任务或采用创造性的方法来减少预算。我们有一个“节俭，不便宜”的奖项，我们每个月都给一个用聪明的方法省钱的团队成员。有一次，我们的一个财务团队成员打电话给我们的银行，问我们是否可以减少每月的费用。几分钟内，她每年为我们节省了近 10 万美元。所有这些储蓄加起来。无论如何都要感谢他们。它强调了成功来自组织中的任何地方。

对任何一家公司来说，从加速增长到规划盈利的转变都是一个准确而激烈的转折点。它需要对系统的冲击，对盈利能力的信心，对计划的执着追求，以及真正的让成功复合。这一经历使我们成为一个更强大、更有凝聚力的团队，也是一家运营更好的公司。但是在朝着那个大目标前进的过程中，我发现有一个你的目标的物理表现或图标是非常有用的。

在酒店业，我们有敬酒和庆祝的文化，所以我们在办公室酒吧挂了一面约翰尼·沃克蓝，写着“在 B2P 之前不要开门”——B2P 是我们建立盈利能力的简写。每当我们中的任何人走过，它提醒我们的目标，并给我们所有人一些切实的东西，期待着享受。

我们在 2016 年 4 月份实现了盈利，距离 10 月份那次灾难性的宣布大约 7 个月。约翰尼·沃克持续了大约 10 分钟。在那一刻，我们从未感到如此团结——我为我们的团队感到无比自豪。我永远不会忘记它。

摄影由无与伦比的 布雷特 。

从 C++到 C-Suite:软件工程如何让我成为更好的执行官

原文：https://review.firstround.com/from-c-to-the-c-suite-how-software-engineering-made-me-a-better-executive

尼尔·卢斯蒂格 在职业生涯的早期，他面临着一个选择:是继续快速晋升为 IBM 卫星办公室最有前途的工程师之一，还是在纽约这个更大的城市担任初级销售职位。他的老板告诉他，此举将结束他在公司和行业内的职业生涯。但是他的导师提出了相反的观点。他说，没有接触过业务的技术和商业方面，他就遇到了天花板——如果没有经历过所有的活动部分，他永远不会领导。这位导师曾是一名工程师，当时管理着一个 7000 人的团队。

卢斯蒂格调到了纽约，并在销售方面蒸蒸日上。他发现他的工程才能使他能够以一种激励人们行动的方式来解释技术。他与花旗银行等客户达成了百万美元的交易，并在六个月内完成了年度配额。多年来，卢斯蒂格步步高升，最终在娄·郭士纳执掌期间领导了 IBM 的电子商务解决方案部门。此后，他加入的每一个团队都让他承担了更多的责任:作为 Ariba 的总经理——在那里他帮助公司转向了云计算——到 Vendavo 的首席执行官兼总裁，到领先的跨渠道体验管理平台 Sailthru。

在这次独家采访中，Lustig 分享了他的管理代码是如何从他的编程生涯中获得的，以及如何通过汲取这些专业知识，他已经成长为一名更有效的经理。他概述了日常工程实践，这些实践不仅帮助他从战略上指导公司，还培养了领导所需的“软技能”。

分解以便指导

像团队和公司一样，产品是解决复杂问题的系统。当 Lustig 第一次从个人贡献者跃升为经理时，这是他的一个重要认识。为了应对他的新挑战，他依靠分解或分解，将复杂的系统分解成更易于处理、处理和解决的组件。对于 Lustig 来说，这也是强大的管理哲学。

当 Lustig 在 Ariba 开始他的第一个全球职位时，他从纽约的销售主管转变为负责整个欧洲的财务、销售、营销、专业服务和支持。“我不知道自己在做什么。他说:“带领 10 个国家的团队——他们说着不同的语言——是势不可挡的。“我回到了我作为工程师时使用的基于团队的软件开发方法:你不能在一个连续的流中编写一个新系统。你尽可能深入地把它分解成子问题，然后依次解决每一个问题。当 CEO 也是一模一样。在这种情况下，我制定了计划，并从客户满意度开始，因为产品方向和保持我们的增长率取决于对这一点的理解。这带来了挑战，也提高了我们在整个组织内集中和协调努力应对挑战的能力。”

分解不仅在系统被分解成部分时最成功，而且在这些部分是模块化的并且可以维护时也是最成功的。在领导者的情况下，这意味着每个组成部分——在这种情况下，团队领导者——都是有能力的，可以独立行动。当他为 Ariba 监管欧洲时，Lustig 在伦敦的头几周深入研究了每个团队面临的挑战并揭示了原因。“你的首要任务是全面理解这个问题。然后，开始保理。通过向您的团队提出开放式问题来深入了解问题的各个方面，例如“我们为什么会失去这笔交易？”或者‘这位顾客为什么不高兴？’因为它们鼓励并产生完整、真实的答案。我最喜欢问的问题是“你怎么知道——是什么数据或见解推动了你的决策？””他说作为一名领导者，很容易就问出一些问题，这些问题会返回你脑海中预先设定的答案。这就是为什么进入你专业知识之外的领域是至关重要的——不仅是为了回到一个学习者的头脑，也是为了确定你的职能领导必须有多独立。就我而言，我了解到各国的情况各不相同，我需要财务主管能够独立指挥。分解过程中的发现有助于领导者更好地优先考虑和分配资源。"

通过陌生电话随机测试和交付

在课堂上被随机选择回答一个问题的经历甚至会让最有能力的学生感到焦虑。但是如果你冷不防地打电话来提供答案，而不是问他们呢？“我从前 IBM 首席执行官郭士纳(Lou Gerstner)和他的管理团队那里学到了很多东西。卢斯蒂格说:“我至今仍在使用的一种策略是，他们亲自给全公司的个人贡献者打电话。“有一次，IBM 当时的首席财务官杰里·约克给我打电话。那是我在 IBM 工作的早期。他问是什么挡住了我的路。我告诉他，我正在努力完成全球客户项目中的一个客户。他只是简单地说了句‘好的，我会处理的’——然后挂断了电话。瓶颈是内部的，我和他之间的对话有助于阐明和解决问题。”

高层领导可能会与一线脱节，尤其是当初创公司发展成更大的组织时。对于 Lustig 来说，这种冷打电话的习惯类似于软件开发中的随机测试。“这是一种常见的软件测试方法，其中一个生成随机和独立的输入来测试程序。Lustig 说:“它有助于确保系统的完整性，并在‘野外’时开始防风雨。”“领导者做到这一点至关重要，因为他们很快就会脱离现实世界。事实上，仅仅是在 C-Suite 内部交流就类似于仅仅在旧金山测试你的应用程序。它缩小了你的视野。IBM 的高管们总是和军队交谈。战壕里的人有着不同而重要的视角。”

升职了，少说一半，多听两倍。你会用耳朵连接得更快更远。

在规模只有 IBM 十分之一的公司里，高层领导可以每天随机打电话，一年之内不会和所有人联系。当 Lustig 加入 Vendavo 时，他通过组织 6-10 人的跨职能团队来推广这种方法，因此他可以亲自会见所有 150 名成员。“目标是减少等级观念和摩擦。这开始于故意不和他们直接团队的人见面，而是在功能多样的小组里见面。Lustig 说:“没有一个团队会有一个经理或一个团队的经理与他们在一起，这使得他们更容易成为 Vendavo 的成员，而不是担任工程或销售方面的特定角色。”

“现在，作为一名首席执行官，我不指望一次严肃的坐下来的谈话会成为从现在开始建立开放对话渠道的灵丹妙药——但你会惊讶于这样的谈话能走多远，”Lustig 说。“关于一个小团体，随意聊天不仅让我变得更有人情味——不仅仅是董事会带来进行变革的首席执行官——而且也成为每个人都可以参考的先例。在我为公司工作的七年里，我估计团队中有 30%的人会主动联系我，或者在我们见面时真正敞开心扉。这是一家大型公司的重要组成部分。”

Neil Lustig with members of the Sailthru team

投资语言——成为通晓多种语言的人。

工程师们可能会争论要成为一名熟练的开发人员需要多少种编程语言，但是知道多种语言有其直接的好处。对于语言学家来说，了解至少两种语言可以通过比较显示每种语言的优势和局限性。即使你不能完全理解，你也能更好地欣赏其他语言。

Lustig 在 IBM 从工程部门转到销售部门后不久就了解到了这一现象。“在我做销售的第一天，我的经理给了我一个挑战:表现出你比软件更了解这个人，”Lustig 说。“作为一名工程师，这很难，因为我对软件了如指掌。他告诉我，我需要以这样一种方式交流，人们会走开说:‘这家伙懂了。我想和他一起工作。"

有共鸣才有教养。这并不意味着把它变得简单，而是先专注于拨号上网。

Lustig 在工程、销售、营销方面的每一份工作都让他成为了一名更好的高管和首席执行官。“作为一名领导者，我的流利是我最大的优势。卢斯蒂格说:“如果你能根据人们的专业知识和让他们兴奋的事情来调整你的语气、节奏和措辞，你就成功了。”“对你的客户成功团队来说，什么是重要的，什么在情感上驱动他们，与什么激励你的销售团队是根本不同的。”

以 Lustig 如何向他的工程、销售和客户成功团队宣传 Sailthru 的新 elasticsearch 功能(一种实时调整营销活动的功能)的影响为例:

对工程师:“这个特性是为了将索引信息所需的时间从五个小时减少到几秒钟。从产品的角度来看，这是一个不可思议的进步。这是一个应对重大挑战并投资技能的机会。我们指望这是我们的技术基础。这要靠你来实现。”

对销售人员:“elastic search 允许客户以前所未有的方式操纵营销活动。这是一个行业的游戏规则改变者。这不仅能提高我们的客户满意度，还能提高我们在市场竞争中的地位。”

对客户成功团队:“这是关于客户能力和快乐。客户一直在等待 Elasticsearch 实施他们渴望测试的策略。我们最终可以帮助他们做到这一点，并监督和分享结果。这就是技术改进对客户产生多步影响的地方。”

精通多种语言并不意味着交流只是说说而已。行动会更快引起一些团队的共鸣。例如，当 Lustig 在 Ariba 工作时，每年他们都会授予公司的顶级销售人员一辆保时捷的一年租约。“把一辆保时捷滚到地板上，然后把钥匙给获胜者，这是一个场景，”他说。“销售团队的其他人对自己说:‘那就是我。接下来我要拿到钥匙，我花了一年的时间去找它。销售是竞争和本能的，这使得一个可见的身份象征变得诱人。但是同样的奖励不会对你的工程团队起作用，当然也不会对财务团队起作用。每个档案都有它的价值。”

开源您的战略路线图

当大多数领导者谈论结盟时，它仍然是一种神秘的——近乎神话的状态——团队在扩展时是同步的。他们忽略了要让它运转起来需要多大的自主权。“如果调整是一个过程，你可以控制基础，而不是长期结果。例如，像许多公司一样，Sailthru 的团队定期开会——我们每月一次——审查我们的路线图，深入了解每个部门如何实现我们的目标，”Lustig 说。“我们确保为这些会议创造空间——当我们查看指标时，我们将它们框定为对话，问:‘我们是否在正轨上？我们需要调整吗？我们讨论，而不仅仅是朗读和报告。"

如今这似乎很平常，但是 Neil Lustig 记得在 90 年代后期出现的开源倡议。“不管你是支持还是反对开源软件的想法，它改变了我们对待编程的方式。任何人都可以出于任何原因学习、修改和向任何人分发软件，”Lustig 说。“对我来说，它的力量是以一种合作的公共方式发展的永恒哲学。当创业公司分享他们的路线图时，他们应该分享所有的路线图。这是结盟的基础:召集和交换信息的习惯。节奏和通用平台让每个人步调一致，而不是给每个人下逐客令。”

以下是 Sailthru 在每个月的路线图会议中涉及的内容:

回顾公司目标以及我们如何跟踪

审查已结束的新业务

审查密钥续订

临时演示，如内部参与度调查数据审核、上市活动或关键产品增强的更新

大声喊出来，任何人都可以认可为他们所做的工作做出贡献的个人

开放式讨论区，可以提出和讨论任何话题

Sailthru 每月召开路线图会议的做法已经产生了效果。“在最近的敬业度调查中，90%的员工表示他们了解自己的日常工作对公司目标的贡献。对我来说，从日常工作、个人工作到公司整体目标的一条主线是非常重要的。我喜欢我们从来没有超过 30 天的时间来检查它，”Lustig 说。

最后，开源您的战略路线图需要让其他人知道——并拥有——更多。“我看到很多初创公司的首席执行官和创始人都在为此挣扎。当你 20 岁的时候，你什么都接触:你认识每个顾客。你做每一个软件决策。如果你到了 50 岁还在这么做，你就成了瓶颈。你的参与会拖整个公司的后腿，”卢斯蒂格说。“当我加入 Vendavo 时，这位首席执行官兼创始人断言，我们三个是最有经验的，应该完成每一笔交易。我的目标不同:我们有 20 名销售人员。如果他们都把我们拉进来，我们的年销售额就会停留在 1500 万美元。这个转折点发生在每一个职能部门:工程师变成了工程经理，营销人员变成了营销副总裁。你必须信任你所拥有的团队——这要从开源计划开始。”

胜利对于一个领导者来说并不是每个决定的一部分。

保持精益和学习

几十年来，Lustig 见证了许多技术潮流的转变。这让他明白，他去年做的任何事情今年都不会奏效，尤其是明年。“我的第一个程序是写在纸带上的。我的下一个是打孔卡。最终，我爸爸把苹果 II 带回了家，”他说。“你去年做了什么不再相关。永远都不够好。只有更好的。”

下面是 Lustig 在管理中保持适应性思维的几个领域，就像他作为一名工程师和技术专家一样:

管好你的管理债务。就像工程师重新访问和提炼他们的代码库一样，经理应该定期重新评估他们的管理。“(前 IBM 高管)杰里约克曾经告诉我:“(T4)公司就像中年人。卢斯蒂格说:“如果任其发展，她们会在身体中部发胖。“管理中的惰性相当于代码中的技术债务。这家公司——就像产品一样——可能仍在运转，但它还在运转吗？问问你自己:如果你重新开始，你会重新雇用谁？你会如何组建团队？你会投资谁？你为去年的生意建立了你的团队。这是今年的事。”

拓宽你的标杆。作为一名工程师，Lustig 试图与公司和行业内的其他同事一起衡量自己的成果。“我们的工程师也这么做。我们有一个基准数据库，告诉客户他们的努力与他们过去的表现相比如何。但这还不够。我们希望他们向我们的 400 名客户展示他们的数字营销成果。“我尽量有意地衡量我的管理风格和决策。目前，Lustig 在两个委员会任职:希悦尔公司和 HiQ 实验室。一家是财富 500 强的上市工业公司，年收入约 70 亿美元，另一家是旧金山的 20 人创业公司。这让我每个月都朝两个不同的方向思考——以及我衡量成功的标准。”

分享工作而不仅仅是信息。卢斯蒂格在工程、销售和营销领域的工作经历让他获得了第一手的、针对具体职能的同理心，这有助于他从各种角度应对领导力挑战。“由于各种原因，不是每个员工都能像我一样在各种职能领域工作。但这不应该阻止你尝试复制这种体验，”Lustig 说。“我们有工程经理跟踪我们的客户成功团队。很快初级工程师就自愿报名了。他们开始挑选所有这些对客户有意义的小请求，但只是从技术角度来看的快速修复。他们只是需要亲眼目睹和亲耳听到。”

领导不是盯着什么船，而是更盯着船本身:组织。这是大规模的工程。

将这一切结合在一起

当软件工程师从拥有代码行跳到业务行时，他们应该依靠开发人员的技能来帮助指引方向。首先，组织，像软件系统一样，是复杂的——使用分解或分解将它们分解成可管理的、模块化的单元。通过打电话给员工，随机测试您系统的完整性和运行状况。这将有助于你校准对进步的理解——卷起袖子帮助应对具体的挑战，以示感谢。开发人员应该精通至少一门动态编程语言，但是当他们懂得更多的时候，他们的水平就更高了——对于那些“精通”他们组织中所有功能领域的领导者来说也是如此。开源你的路线图，清理管理债务，拓宽你衡量自己能力的标准。

“那位老板说，如果我从工程跳到销售，我的职业生涯就结束了，他的想法不够远大——我不是在说我的职业生涯。因为在这方面他是对的——我从未真正回到软件开发，”Lustig 说。“他忽略了如果我调职，其他人的职业生涯——以及整个公司——可能会发生什么。作为一名工程师，我本可以继续按顺序构建产品，或者让自己亲身体验团队如何相互配合以实现指数级增长。如果我在工程师同事的职业生涯早期给他们一些建议，那就是:真正的“全栈”包括在某个时候跳出软件开发。迈出这一步，因为事情是这样的:你已经有了实现目标的基础。"

克里斯特斯·西迪亚斯摄影。

从高管角色到董事会席位——来自 Zendesk、Guru、易贝等公司的创业高管的经验教训

原文：https://review.firstround.com/from-exec-roles-to-board-seats-lessons-for-the-startup-c-suite-from-zendesk-guru-ebay-and-more

在安妮·莱蒙迪 令人印象深刻的科技职业生涯中，她曾去过一些最有趣的公司。在网络繁荣时期，她是蓝色尼罗河创始团队的一员。随后，她在快速发展的易贝公司从事产品营销工作。在 SurveyMonkey 只有 30 名员工时，她领导了该公司的产品营销，之后她创办了一家公司被 TaskRabbit 收购，并担任首席收入官。在她的下一步行动中，她被调到 Zendesk 担任 SVP。现在，她是 GuruGuru的首席客户官，同时也是 Gusto、Patreon 和 Asana 等公司的董事会成员，成绩斐然。作为斯坦福大学商学院的讲师，她甚至把自己的才华带到了课堂上

但在莱蒙迪堆积如山的简历中，突出的不仅仅是她参与发展的公司的质量，还有她一路走过的路。她见过各种高度的初创公司——从项目经理到副总裁，从创始人到董事会成员。她在创业成长旅程的每一步都应对了消费者和企业的挑战。就连她的职能专长也很难确定——她负责产品、营销、收入和运营。

她还深入思考了是什么让团队运转起来——看看她之前在评论页面上分享的非常有用的“信任方程式”。那么，要深入了解如何让初创公司的高管层和董事会更加有效，还有谁比莱蒙迪更合适呢？从高效执行团队的关键要素，到让已经在公司中的人准备好在餐桌上就座，莱蒙迪清楚地总结了她职业生涯每一章的经验教训和失误——带着适度的谦虚。“伟大的领导者和高管有足够的谦逊来认识到，‘我曾在一艘火箭船上，这些是我在那艘火箭船上犯下的错误，我不会再犯了。’”她说。

在这次独家采访中，莱蒙迪为那些希望提升自己领导能力的创始人、高管和董事会成员，以及那些希望有一天也能成为这些人的人，提出了一些中肯的建议。对于高管，她概述了她如何实现职业转型，以及如何避开新高管通常会陷入的陷阱。对于创始人来说，莱蒙迪还打开了她的招聘手册，寻找下一个优秀的高管，并培养渴望聘用更多人的内部员工。对于董事会成员和首席执行官，她概述了最有效的董事会的测试策略。让我们开始吧。

对高管来说——投资于谦逊和好奇心。

在一个喜欢好的技巧、框架或宝贵的职业建议的行业，莱蒙迪建议抵制这种冲动。“最成功的高管适应性很强——这意味着他们在多个地方和多种环境下都是成功的，而不仅仅是在一家知名公司。她说:“他们保持好奇心，尽管他们可能有大量令人惊叹的实用经验，但他们不会陷入试图应用剧本的境地。

这意味着一次又一次地回归基本原则思维。“在很多情况下，这种谦逊始于我从事的最大的工作。或者我正在领导一个最大的团队，或者我正在做一些我以前从未做过的事情。我如何填补现有的空白？我该如何寻求外部帮助，或者从我的董事会和投资者那里寻求帮助？莱蒙迪说:“我如何重新想象我是如何管理某个团队的，从我如何进行一对一的交流到如何领导团队会议。

为了获得更多的策略，她恳求你积极寻求反馈——避免假装，直到你能做到。“这是谦逊的重要组成部分。我正在解决这个问题，所以我需要人们真正地批评我，并帮助我看到差距。她说:“这是我在最成功的高管身上看到的，他们能够真正扩大规模。

这种谦逊的特质延伸到了最有影响力的高管如何与整个高管团队互动。

他们真心实意地想让他们周围的团队成功，这意味着既有执行团队，也有他们自己的团队和职能。这就是那些真正具有团队精神的优秀高管的与众不同之处——他们关心整个企业，即使他们只负责营销、销售或产品。

“这也让他们不仅仅停留在那个领域，而是承担公司下一个重要的计划，”莱蒙迪说。

对于高管来说——以下是如何找到适合自己的方式。

当然，要成为一名有影响力的高管，首先要找到合适的公司。没有一个方形的钉子能装进一个圆孔里——不管这个方形的钉子有多壮观。当人们向她咨询如何缩小下一步职业发展时，她会给他们指出三个关键领域。

公司使命:“有时候我会和那些说‘这些是我目标名单上的公司’的人聊天。我会问，“告诉我为什么你对这些公司都感到兴奋。“很多时候，答案是，‘嗯，他们有一个很好的品牌，而且发展非常快，’”莱蒙迪说你不一定要成为产品的目标客户，但保持理智的兴趣是很重要的，早上醒来，对你一天中大部分时间都在做的问题集感到非常兴奋。"

成长与影响:“这并不是说你要拘泥于某个特定的头衔，而是这个角色会如何挑战你？这可能是一个特殊的角色，或者公司阶段与你以前工作过的不同。”

团队:“这绝对是最重要的一类。你身边的人是谁？你将和谁一起工作？坦率地说，我们周围的人改变了我们，不管是好是坏。我见过有人跳过这第三个类别，即使他们感觉团队配合不太好，但它检查了其他两个标准。不可避免地，他们最终会不开心。”

为了进一步了解适合度，尤其是对于那些正在面试首席执行官的高管来说，莱蒙迪列出了三个值得关注的方面。

“我确实认为他们应该能够公开谈论其他已经离职的领导人。如果这个人不能就领导层更替进行足够具体、深入和反思的诚实对话——特别是如果他们是 r 超常流失——那肯定是首席执行官没有从过去的经验中吸取教训的信号。如果每种情况都是别人的错，那就是一面巨大的旗帜。”

路线图:“特别是如果是第一次创业，他们可能会招聘一个别人没有过的角色，所以他们没有完美的工作描述或所有的目标。但不应该这么含糊——应该有观点。如果你感觉到他们没有真正停下来思考结果，或者花时间去研究那些结果会是什么样子，这就是一个信号。这标志着人们的期望将无处不在。”

反馈:“尤其是对于 CEO 来说，他们想要你的反馈吗？他们在面试过程中发现了吗？当我和去了一家初创公司并为此感到非常兴奋的朋友或同事交谈时，他们却没有成功，这是因为他们与首席执行官兼创始人的关系不是双向的。非常好，有经验的高管希望能够给出并听取反馈。

对创始人而言——如何完成高管交接？

无论是接手现有的工作，还是开创一个全新的角色，新的创业领导者经常会面临一些质疑。“不管我们是否有意，很多人都持观望态度。我们对他们感到兴奋，但这能成功吗？莱蒙迪说:“人们通常会观望，而不是在帮助那个人成功方面有既得利益。

早在我还在易贝的时候，人们曾经用一个术语来形容新高管，这个术语就是“英雄归零”。一个新高管从英雄到零要多快？

为了给新领导人提供更坚实的基础，莱蒙迪把它带回了面试过程。我坚信任何人都不应该在上任的第一天去见他们的新老板。她说:“那真是一次可怕的经历。

可能没有时间与每个团队成员进行一对一的交流，但是参加小组演示甚至午餐学习对于建立信任和避免英雄到零的陷阱是至关重要的。“这并不意味着每个人都有否决权。但我绝对相信，任何直接下属都必须是面试过程的一部分，”她说。在这些论坛上，莱蒙迪喜欢询问人们对两个方面的反馈:他们会对新领导感到兴奋，以及他们关心什么。

接下来，将新员工和他们的团队联系起来。与你雇佣的人分享所有的反馈。这是团队真正兴奋的事情——你将把这些东西带给团队。她说:“这就是团队关心的问题。“可能只是，‘我们没有了解这个人的 X，或者在他们的最后一个角色中，他们没有对 y 负责。’然后你可以为这些领域制定风险缓解计划，”她说。

“提出意见，看到结果，了解他们的进展——然后就不再是观望，而是坐在一旁评估这个人是否会成功。她说:“如果我积极参与给他们提供反馈，识别潜在风险，以及识别他们带来的让我兴奋的东西，那感觉就会大不一样。

Anne Raimondi, Chief Customer Officer, Guru

对于高管来说——避免这些入职障碍。

莱蒙迪向即将上任的高管们提出了建议，她指出了三个让你陷入从英雄到零的动态中的常见陷阱。

陷阱 1:把你的前三个月打包，忽略快速成功。

在签约正式加入一家创业公司后，是时候开始动笔了。“我非常相信透明的 30 天、60 天、90 天计划。现在有很多很棒的模板，我相信人们已经修改了他们自己的模板，但我喜欢一个非常清晰的模板，“这些是我正在做的事情，这些是我要见的人，然后这些是我将要参与的项目或倡议，”莱蒙迪说。

在这里，人们常常有一种真正雄心勃勃并立即投入工作的冲动，但她见过太多的人将他们的 90 天计划打包，没有留下学习的空间。“谁是我应该花时间去了解和倾听的客户，他们喜欢什么，他们希望我们做什么不同？她说:“这是为了了解团队的方方面面，而不仅仅是我作为高管直接负责的团队。

接下来，戴上降噪耳机，深入分析仪表盘。“深刻理解这些指标对任何角色都至关重要。她说:“通常，人们进入一个角色后会只看他们职能的指标，但好的领导者会看整个企业所有最关键的指标，以了解哪里有最大的改进机会，以及那个特定企业的超能力是什么。

除了留出倾听和学习的空间，以及一头扎进数不清的电子表格之外，请密切关注一些快速取胜的机会——如果他们有足够多的协作接触点，这将是加分。“几乎所有这些都取决于个人的角色、团队和组织，但要确保你在 30 岁、60 岁、90 岁时都能立竿见影。什么是实际可行的，什么是可衡量的，然后——可能是最重要的——什么给了人们一个与你一起工作的真正机会？莱蒙迪说:“建立良好关系和降低风险的最佳方式是在一个重要的项目或倡议上与行动中的人合作。”。

以下是她的建议，帮助你发现这些推动行动的速效项目。“他们属于‘目前没有人拥有它，我们认为我们需要这样做’这一类。”她说:“有时候，只要抓住其中一个机会，向人们展示你的工作方式和工作质量，就能非常有力地建立信任关系，并产生影响。”

她最后的建议是什么？不要过于保护你的计划——你只有一个第一印象。“将它作为草稿发送出去，征求团队中每个人的意见——不仅仅是直接下属，也不仅仅是首席执行官。根据组织的规模，它可以向所有向你汇报的人开放。如果它是一个足够小的公司，它可能是每个员工。莱蒙迪说:“对我自己和我雇佣的人来说，这是消除前 90 天风险、确保领导者产生影响的好方法。

陷阱 2:坚持同样的剧本。

新上任的高管可能无法完全控制新团队对他们的接纳程度——尤其是当过去的错误聘用留下了伤疤的时候。但是在她的职业生涯中，莱蒙迪看到过许多好心人跌跌撞撞地离开。“我见过的一些高失败率的例子是，高管在他们的上一份工作中非常成功。他们构建了一些非常有效的东西，无论是需求挖掘还是企业销售活动，他们都希望应用这种剧本，进入一个新的局面。而他们没有做的是停下来真正理解，我身边的团队是谁？对于这些客户的情况，我还有哪些不了解的地方？”她说。

这是正确的剧本吗？所有的剧本都适用吗？

“他们经常是因为那个剧本而被招聘的——他们在一家知名公司做得非常好——他们进来时想，‘这就是我被雇来做的事情。’但创业公司内部有很多细微差别，这真的会影响到走向市场的领导者。这听起来可能很微妙，但如果他们已经建立了一个伟大的销售组织，向销售领导销售产品，现在他们必须向营销人员或客户支持领导销售产品，如果他们不停下来了解新的客户概况，他们就有麻烦了，”莱蒙迪说。

陷阱 3:忽略好的方面。

渴望产生影响的新高管的又一次失败？跳过所有好的东西，专注于需要改进的地方。“你正在加入一个现有的团队，每个团队都有自己的优势和机会——有些人会比其他人更健康。对于许多高管来说，你被请来是因为团队中有需要改进的地方。在下一段旅程中，有些动态需要改进。她说:“我们需要将标准设定在一个不同的水平上。

如果公司领导层运作一个透明的面试过程，这些挑战中的大部分将会浮出水面。“如果你是一名初来乍到的高管，你肯定已经和首席执行官以及董事会成员相处过了。在这个过程中，人们通常会非常坦率地分享面临的挑战。关键是继续保持清醒的头脑，并为自己看到一些。要避免的陷阱本质上是流言蜚语。她说，以‘嗯，我听说过这个关于某某人的事’——这没有帮助。

如果你忽略了所有的美好，你很快就会失去信任，或者被认为是一个只看到一切破碎的人。

创始人:如何发现最好的人才——外部的和内部的。

莱蒙迪已经经历了许多招聘公开高管职位的循环，当然，她自己也经历过几次。“伟大领导者的另一个关键特质是自信，我会和在我需要努力的事情上比我更优秀的人在一起。她说:“我不会只雇佣经验比我少的人。

但是受欢迎的人有很多选择。以下是莱蒙迪招募最佳员工的方法。“真正有才华的人有这么多选择。以前和他们一起工作过的人正试图招募他们，他们有机会开创自己的事业。她说:“关键是要了解什么是有趣的、令人兴奋的，对某人来说是一个增长机会，然后与公司能提供的东西相适应。“这个人可能在后期公司非常成功，但希望成为早期公司发展的一部分。对于功能专家来说也是如此，他们已经证明他们可以从头开始构建，现在他们真的对扩大规模的机会感兴趣。”

她在协调这些挑战和增长机会方面的目标是什么？没有惊喜。“每个公司都有自己的挑战。莱蒙迪说:“真正诚实地面对这些挑战，并确保这些挑战是人们乐于解决的，这为人们创造了最好的发展机会。”。

在面试过程中，她在寻找三个关键因素:

透视。"我花了很多时间观察候选人如何应对公司面临的现实问题和挑战。他们开始描绘自己在公司中的形象和角色了吗？她说:“实际上，很多是看他们有什么问题，以及这些问题有多周到。真正对这个角色感兴趣的人会问问题，就好像他们已经是团队的一员了。这是从金融投资者的角度询问更多表面问题(增长率、竞争威胁)与“帮助我了解一些最重要的客户，他们长什么样？”之间的区别"

磕磕绊绊。"当你面试高管时，如果他们不能诚实地谈论错误，这是他们可能不适合的另一个迹象。我不知道有哪一位伟大的高管或领导者没有犯过错误，他们乐于向你敞开心扉谈论这些错误。”

谦逊。“优秀的候选人会说，‘哦，我做的最好的事情就是让这个人加入进来，因为我从他们身上学到了很多东西。’他们谈论成功的方式往往比他们自己更宽泛。知识经济中的所有工作都是以团队为基础，以人为本的。我发现伟大的领导者会通过引入他们所在的团队来谈论他们的经验——我们学到了这一点，这些是我们尝试过的一些事情与我做了这些事情我让这些事情发生了。

如果你是一名首席执行官兼创始人，正在招聘一个全新的职位，是时候引入一些增援了。她说:“作为首席执行官，你仍然应该面试候选人的价值观和行为是否合适，你们能否很好地沟通和一起解决难题，以及他们对你正在创建的公司有多大热情。”“但是请一个伟大的 CMO 去面试 CMO 的候选人是没问题的。对候选人来说，这种做法传达了对该职能的严肃性和深思熟虑，即使你仍在作为一名创始人学习。

为你的下一代领导挖掘内部人才。

但是雇佣新人才并把他们带进公司只是难题的一部分。最好的领导者对那些有更多储备的内部人员有敏锐的嗅觉。“无论是从 D 轮融资到 E 轮融资，还是准备上市，我认为唯一的答案不是从外部引进人才。在我工作的一家公司，有一次关于高管的谈话，如果我们计划在未来成为一家上市公司，我们是否需要开始寻找一位曾经是上市公司一部分的高管？”莱蒙迪说。“但这不是一个非此即彼的问题。今天，团队中有一个非常有才华的人在扮演这个角色，他们举手表示他们想继续这个角色，但他们也非常清楚这是他们所扮演的最重要的角色。”

为了校准员工是否准备好进入高管阶梯的下一步，该公司与一家外部公司合作进行了一次深入的领导力评估，其中包括该角色的外部基准评估、360°访谈以及与董事会就期望进行的对话。“它给我们的基本上是一个路线图，告诉我们如果这个人在未来几年继续在这个职位上发展，最大的发展领域在哪里？而对于那些开发区来说，动针有多容易或多难？”她说。

即使最后的评估是团队成员还没有准备好接替他们的位置，这也是一个有价值的练习，可以揭示一些关键的见解。“这让我们能够与对方进行坦诚的对话，他们可以获得发展路线图，这太棒了。这也为从外部雇佣一个完全不同的人提供了可能性。我们可以坦诚地说‘嘿，团队里已经有一个很棒的人了。他们有承担这个角色的雄心，并随着时间的推移成长为这个角色。我们希望找到对此超级兴奋的人。”她说也许这是他们最不想担任的高管职位，他们希望能够培养某个人——这种类型的候选人可能比让一个限制团队现有人员发展的人来担任更好。"

莱蒙迪对那些渴望走出舒适区的人有着强烈的热情，因为她在自己的职业生涯中也做过同样的事情。“当我在 Zendesk 负责人员操作时，我以前从未运行过这个功能。首席执行官 Mikkel Svane 非常慷慨，将我介绍给一位名叫 Nancy Connery 的女士，她经营着一家人力资源和人才咨询机构。她是一个我以前从未运行过的功能的专家，她签约成为我整个旅程的资源。她说:“你可以做一些事情来帮助支持某人的成长，而不是告诉他们以前没有做过，或者他们还没有准备好。

对任何人来说，年复一年 100%地提高自己的技能和能力真的很难。我认为人类最快的增长速度是从零岁到一岁。

为了更有效的董事会:实施这些健康的习惯。

十年前，莱蒙迪担任了她的第一个董事职位。一路走来，她发现，作为董事会成员，陷入稳定的节奏需要抑制自己的一些基本本能。“作为一名经营者董事会成员，听听这条建议:你不是来经营的，”她说。

优秀的经营者往往会进入解决模式，但优秀的董事会成员往往沉默寡言。

“你实际上是在问关键问题。你代表股东，确保领导团队以可持续的方式建立一个持久的公司。她说:“你正在了解业务、关键问题是什么，以及团队中或董事会成员的不同观点。

正如她精心打磨自己向新高管角色过渡的过程一样，莱蒙迪也准备好了进入每个董事会职位，做一块海绵。"我喜欢问现有的董事会成员，他们认为什么是真正有效的。成长的机会在哪里？他们希望看到的改变是什么？她说。“我喜欢问，尤其是随着董事会的发展，董事会会议的形式本身是怎样的？因为作为我工作过的许多公司的第一个独立董事，公司经常会发展成一个新的董事会。通常情况下，公司已经超越了他们召开董事会的方式，但他们还没有更新这种方式。”

作为一名新的董事会成员，除了与首席执行官和其他董事会成员单独会面之外，她还有时间与各种各样的人会面。“我个人喜欢与首席执行官、其他领导以及不同部门的一线员工进行一对一的交流。它帮助我更好、更深入、更全面地了解业务。她说:“我掌握的背景越多，我能提出的关键问题就越相关、越好，这一切都有助于确保公司健康发展。”。

目前，莱蒙迪是 Gusto、Patreon 和 Asana 的董事会成员(她是这三家公司的首席独立董事)，之前是 ThredUp 和 SendGrid 的董事会成员——每家公司都有自己独特的障碍。但是在这些不同的挑战中，莱蒙迪看到了许多她建议任何董事会或首席执行官实施的通用最佳实践。

习惯 1:停止客套，开始讨论真实的话题。

“从一家上市前公司的角度来看，如果你在董事会上花很多时间做更新和发布，你可能没有充分利用这段时间。莱蒙迪说:“你应该深入研究那些最混乱的决定。

我太经常看到那些有镜头的创始人进行下一轮筹款，所以他们想表现出一切都很顺利。但是，对于一家高速成长的初创公司来说，总会有一些困难。无论外表看起来多可爱，内心都是艰苦的工作。

莱蒙迪列出了几个障碍，值得你的董事会全力以赴。“这可能是战略路线图决策。您可能有多个客户群，有些客户群在某些指标上表现得比其他客户群更好。她说:“如果这一点没有在董事会上讨论，你就错过了一个让真正聪明的人加入进来的机会，这些人对你的企业的成功有既得利益。”

以下是如何打好基础，让面对面交流更有效果。“如果这不是一个重要的决定，或者如果事情没有明显偏离轨道，这些应该更像预读。你应该把时间花在有实质内容的话题上。通过要求你的董事会成员提前做一些关于该主题的预读和家庭作业来构建对话，以便获得信息并准备好进行对话。这是最有成效的，而不是他们可以异步读取的一系列功能更新，”她说。

习惯 2:为幕后的一瞥添加个人叙事。

当谈到精心制作一份推动价值、让人感觉不那么像家庭作业的预读材料时，莱蒙迪见过几位不同的首席执行官展现了个人风格。“我和许多首席执行官合作过，他们会在董事会前写一封董事会信，这只是从他们的角度来叙述。她说:“有些人比其他人长，但这几乎就像是甲板上的画外音——他们心里在想什么。”。

最好的董事会信函包括首席执行官在过去一个季度最自豪和兴奋的事情，但最重要的是，是什么让首席执行官夜不能寐。“董事会知道这一点尤其重要。阻碍他们睡好觉的最关键的问题是什么？她说。“然后，是的，你仍然得到甲板和预读，但它给你的上下文，我们真正需要花时间。在这些相对简洁的信件中开诚布公的首席执行官们改变了与董事会的对话。

当一个特别棘手的问题摆在议事日程上时，莱蒙迪建议首席执行官们抽出时间与每位董事会成员单独会面。“与我共事的许多首席执行官会做董事会汇报或董事会前对话，特别是如果他们正在处理一些重大或战略性的事情。她说:“他们会花 1:1 的时间，只是为了确保他们听到了每个人的观点，但之后他们会回头，确保这些 1:1 的内容与整个董事会共享，这样就不会感觉他们在与不同的人进行不同的对话。”

对于首席执行官来说，将董事会视为自己的高效团队是一项关键技能。

习惯 3:为了董事会的和谐，实施闭门会议和反馈循环。

为了不断微调董事会，她建议在日程表上安排一个董事会专用会议，每个人都可以坦率地发言。“我认为所有董事会都应该在没有首席执行官的情况下召开闭门会议。最重要的是，要有一个来自闭门会议的反馈循环，所有的事情都要反馈给首席执行官。莱蒙迪说:“这个习惯可能会改变每个人的生活，因为从每个人的角度来看，往往都有一些没说出口的事情。”。

她从桌子的两边铺出几条皱纹，这个过程会使它们变得平滑。“当董事会文件长达 70 页，而他们只得到三条评论时，首席执行官和他们的团队可能会感到沮丧。他们已经花了整整一周的时间来准备董事会议，并把这个漂亮的甲板放在一起，而不是经营业务。然后他们会说，‘好吧，我们得到了三条相当有用的评论，这些评论可能不用把 70-100 页放在一起就能得到。’她说。

但是摩擦不止于此。“从董事会的角度来看，有时会有挫折感，就像是，‘嘿，感觉我们没有谈论正确的事情，感觉我们没有在战略上花足够的时间。’但除非每个人都分享，否则它们不会得到修复，”她说。

“这是一个好习惯，可以极大地提高谈话的质量，进而增强人际关系，因为人际关系越牢固，就越容易进行艰难的对话。如果你没有这个基础，那么围绕着“嘿，这位高管真的有用吗？“他们提供了你所期望的东西吗？”往往被绕过，直到为时已晚。莱蒙迪说:“告诉首席执行官，‘你必须解雇那个人’，这不应该是你与领导就团队中的某个人进行的第一次对话。”。

它不仅将激光聚焦到最值得董事会花时间的主题上，还创造了建立反馈肌肉所需的重复。“每个人都越来越擅长直截了当——我喜欢这样，不喜欢那样。我们能尝试一些新的东西吗？我本质上是一名产品经理，所以我认为这是在你的董事会上应用 sprint 复古。什么有用，什么没用。我们想尝试什么？”她说。

这篇文章是安妮·莱蒙迪在我们的新播客《深度》中的出场摘要如果你还没有听过我们的节目，请务必点击 查看这里的 。

盖蒂图片社/ HStocks 的封面照片。

从即时锅到 Instagram:创业社区建设的关键课程

原文：https://review.firstround.com/from-instant-pot-to-instagram-critical-lessons-in-startup-community-building

几乎每个早期创始人的愿望清单上都有一个由热情用户组成的欣欣向荣、相互联系的社区。它可以作为一种速记，表明他们的初创公司有产品/市场契合的迹象，产生口碑病毒式增长循环，并帮助创立一个以深厚关系和线下联系而闻名的品牌。

无论整个产品本身是一个致力于将人们聚集在一起的平台(想想新推出的 GirlBoss 网站)还是社区努力为共同热爱某个产品的人提供了一个联系的渠道(例如opinion 的超级用户聚会)，似乎越来越多的初创公司正在进入社区建设游戏。

但是“社群”本身还是一个比较模糊的概念。这是一个黑暗而近乎神秘的世界，在这里，联系是货币，真实性是至高无上的，但如何真正创造一个这样的世界却不太清楚。真正茁壮成长的团体有一种特殊的品质，当人们聚在一起时，有一种难以用瓶子包装的魔力——也更难扩展。

“社区感觉很神奇，但它们不会凭空出现。贝利·理查森说:“就像你生火一样，你需要收集某些材料，并遵循一定的操作顺序来产生火花，煽风点火，并让它继续燃烧。”。她是这方面的专家。

作为 Instagram 的早期雇员，理查森的任务是开发全球社区，运营博客(以及官方的@Instagram 句柄)，关注值得关注的用户，并组织 IRL“Insta-meet”会议。离开社交平台后，她与凯文·休恩(Kevin Huynh)和 T2(Kai Elmer Sotto)(分别是 T4【creative mornings】和易贝的社区大师)合作，成立了People&Company，这是一家专注于帮助组织创建和培养真实社区的机构。

经过三年与客户的合作，从耐克和保时捷到像 Edcamp 这样的非营利组织，这个团队意识到他们的“社区建设 101”研讨会和框架为许多组织努力掌握的问题带来了急需的清晰度。出于好奇，他们更深入地研究并拼凑了几个独特的社区案例研究，从中梳理出关键的经验教训并提供灵感。

"我们想更多地了解创建非凡社区的普通人。理查森说:“虽然初创公司可能与 Twitch 的游戏玩家群体和 YouTube 的第一个社区经理有关，但我们认为他们可以从 20 世纪 60 年代成立的 Weight Watchers 和官方的星球大战粉丝俱乐部那里学到很多东西。

A People & Company workshop.

在这次独家采访中，理查森利用这些故事深入探讨了初创公司应该如何进行社区建设的具体细节，强调了最佳社区如何开始、获得动力并随着规模的扩大而发展的八条宝贵经验。理查森从他们的新书 中摘录了一些极具战术性的内容:如何与你的人一起建立社区 ，(今天发布)理查森提供了一些建议，从找到最初的几个成员到当你有数千个成员时放弃控制，使其成为早期创始人和经验丰富的社区经理不可或缺的指南。让我们开始建造吧。

你需要和人们一起建立你的社区，而不是为了他们或针对他们。这是确保社区建设努力成功的秘诀，而不是失败的倡议。

理查森自己发现“社区”这个词太抽象了——在创业领域经常被误用。“大约五年前,‘社区’这个词开始作为用户或受众的委婉语出现。她说:“我开始看到越来越多的人不加选择地使用这个词，却没有给它一个更合适的定义。

这项拨款对她不合适。"社区是神圣的。它们意味着出现的人有一定程度的联系、倡导和能量。如果你有一群充满激情、有主人翁意识的人，你会非常幸运。这不是一个可以随便乱说的词。她说:“选择真正的参与和被动、功利的使用或包容是有区别的。在创业世界中，有抱负的社区建设者经常忘记代理的重要性。他们把不认识的人放在名单上，开始称他们为社区。如果你试图同时描述普通用户和铁杆粉丝，那就不要称之为社区了

以下是她推荐的定义:“真正的社区只是一群人，他们为了他们所关心的事情聚在一起。理查森说:“最有活力的俱乐部为会员们提供了一个机会，让他们可以一起发挥自己的热情，为正在创造的东西做出贡献。”。“如果你试图辨别你手中是否有一个社区或者仅仅是一个用户群，问问你自己:这群人对于实现最终产品或者最终影响是不可或缺的吗？如果他们不是，那就不是一个社区。”

一个充满活力的社区的标志是新成员的加入是因为他们想加入。在早期阶段，你在寻找一个热情的盟友团队，他们会在这个社区获得动力之前出现。

2.找到 100 个在乎的人，不要担心缩放。

一些创始人可能认为社区这种黏糊糊的东西并不适用于他们所创造的东西。但是理查森不同意。她说:“社区建设就是要找到并联系那些在早期关心你的人，这对任何一家初创公司的生存都至关重要。

“当保罗·格拉厄姆谈到找到 100 个爱你的人和做不像早期的 Airbnb 那样的事情时，这就是他的意思。理查森说:“当然，你可以从产品角度出发，加倍努力为你的忠实粉丝打造和改进功能。“但这也归结于真正爱你的人和与他们建立关系。你必须做一些在个人拓展和关系培养方面不成比例的事情，而不仅仅是在产品或销售方面。”

理查森指出，科特兰·艾伦创办的独立黑客公司是这一原则发挥作用的最好例子。“他花了很多时间研究第一批接触的企业家。他知道这些人会欣赏他建造的空间，并会为新的东西而出现。他给这些人发了 150 封深思熟虑的私人电子邮件，这不完全是“可扩展”的外联。但如今，他的社区已有 6 万多人，每月在世界各地举办 50 多场聚会，”她说。

根据理查森的经验，许多创始人觉得这条建议难以下咽。“他们不想优先考虑未来用户群中的一小部分，也不想投资于不可扩展的工作。她说:“很容易投入最少的资金，专注于打造产品，然后希望一切顺利。“但当你没有动力时，唯一会出现、下载或参与的人是那些已经在乎的人。你需要把重点放在你的产品和你的社区战略上。”

People & Company's Bailey Richardson

创始人还需要记住，早期的社区建设工作可能是痛苦的。“我举办过只有两个人出席的活动。你必须坚持下去。大事始于小事，但当你在一家成长中的公司面临所有这些压力和有限的资源时，很容易迅速抛弃任何不起作用的东西。她说:“尽管你可能很想，但你不能跳过难的部分。

找到关心你的人，给你工作的空间带来能量。花你宝贵的早期公司建设时间去了解他们，并弄清楚你如何为他们服务——他们是你所在社区的支柱。

以下是理查森从她的书中摘录的找到最重要的前几条的建议:

如果你想激发你自己的社区，你需要首先确定你的人。找到你的火种——那些早期的盟友，他们关心你所关心的，足以将你对社区的想法体现为人类的实际聚会。虽然他们可能不多，但你首先涉及的人是重要的。他们将为你的团队的未来定下基调和方向。

无论你是在 Twitch 这样的平台公司工作，还是在小型企业或非盈利组织工作，你都可能会感觉被潜在的 whos 包围。每个小群体都可以发展成一个社区。那么，你从谁开始？关注两个标准:

我想和谁在一起？谁带来了能量？已经参与、贡献或参加的人是谁？不要试图凭空变出动力。从热心的参与者开始。

假设社区繁荣，你会支持谁？培养一个社群是一个长期的游戏。您组织的未来依赖于谁(例如，超级用户、忠诚客户、关键捐赠者、热情的员工)？你想投资谁？

另一个常见的错误是，最初创建社区的动机往往是混乱的。理查森说:“我们的竞争对手在社区上投入了大量资金，或者‘我们的投资者认为我们应该建立一个社区’或者‘我想迅速走红’都不是足够好的理由。”。"如果你正在创建一个社区来打勾，我可以保证它会落空"

她还指出，早期创业者不应该试图复制粘贴对其他人有效的社区建设策略。“社区不是放之四海而皆准的。你需要弄清楚什么样的社区对你的组织有独特的意义。理查森说:“这也不意味着它必须很崇高，完全脱离商业价值。“问问你自己，‘是什么激励着我们的公司和我们最热情的用户？我们的激励机制在哪里？社区的价值就在这个答案中。例如，早期的、斗志昂扬的创业公司应该考虑他们可以利用哪些帮助，无论是客户支持、发布故事、引发讨论还是改进产品。"

这一点值得强调。"社区工作的核心是与人们建立关系，让他们觉得自己是企业发展的一部分。她说:“对许多科技公司来说，尤其是基于平台或市场的公司，简单的事实是它们确实如此。“当你在开发一个产品时，你在写最基本的 1 和 0，构建这种外壳。没有人为它做贡献，没有为舞台添砖加瓦，它就平淡无奇，毫无生气。”

要弄清楚社区如何融入你的整体战略，从它在不同公司扮演的不同角色中获取灵感。“例如，当 YouTube 开始时，假设网站是产品可能是合理的，但在许多方面，人们消费的产品是由社区创建的内容。Instagram 和 Airbnb 也是如此，”理查森说。

对于这种类型的初创公司，方正应该专注于推广高质量的内容。“这种角色为好的贡献树立了榜样，激励其他人也这样做。这意味着社区的努力应该集中在教育人们和创造一种创造性的文化上。理查森说:“在 Instagram 的早期，我们通过我们博客上的推荐用户列表和功能来做到这一点。“这些用户聚光灯让其他人了解 Instagram 是什么，并激发他们对照片的新创意，这使他们的体验与其他平台不同。”

但是在光谱的另一端是像 Instant Pot 这样的公司，它已经围绕一种厨房电器建立了一个狂热的追随者。理查森说:“当你停下来想一想的时候，你会发现这太不可思议了。”。“我们曾与一些拥有性感品牌的公司合作，这些公司对投入社区战略有点犹豫。我总是回应，‘如果渥太华的厨房电器公司能做到这一点，你肯定能做到。’"

Richardson 强调，Instant Pot 的早期方法植根于连接客户和扩大支持的愿望。“他们有很多业余爱好者。他们想最大限度地利用速溶咖啡，或者用它做一些有创意的事情。她说:“在一个脸书小组中，用户之间的直接联系使他们能够更快地获得基本问题的答案，这比他们当时扩大客户支持的速度要快得多。”。“然后它就像滚雪球一样变成了这种病毒式的口碑营销工具。突然，他们在亚马逊优惠日销售一空，人们为他们的速溶锅织毛衣，写他们自己的烹饪书。”

为了找出创业公司最适合走哪条社区建设道路，理查森鼓励创始人后退一步。"在你的企业中，有没有一个地方是你没有帮助就无法建立的？有什么事情是你自己做不到的吗？这就是你的社区策略可能适合的地方，”她说。“有些狂热的人可能愿意举手说，‘我喜欢这个。我很乐意帮忙。"

A glimpse from the pages of Get Together, from Stripe Press

下面是理查森的建议，摘自她的书:

你们为什么要聚在一起？ WRU 剧组召集跑友互相激励。Twitch 召集视频游戏玩家，这样他们就不用独自玩游戏了。确定你的员工将共同努力实现的共同目标。

欣欣向荣的社区需要一个共同的目标，一个“我们为什么走到一起”的问题的答案你的目标应该是你的员工愿意和你一起努力的事情，而不是某个领导者自私或片面的想法。

为了确保你的社区的目的是基于你的人民的需求，并且它表达了你能一起完成的事情，考虑:

我的人民还需要什么？

我们渴望的改变是什么？

有什么问题只有我们一起才能解决？

当你对你想和谁在一起以及你为什么在一起有了强烈的预感，你就能更好地决定下一步做什么。

新生社区中另一个常见的失误是未能将奉献和重复融入到凝聚的核心手段中。“有趣的是，科技公司痴迷于用户留存，但当涉及到社区战略时，他们往往会忘记这一指标。理查森说:“只有当新来者在第一次互动中发现价值，然后回报，一个社区才能可持续发展。“你不能仅仅停留在跟踪谁来了。你需要弄清楚是谁一直让出现，以及为什么。我们称这些人为“举手者”他们总是出现，带着其他人，并热切地做出贡献。"

这就是为什么你的社区活动需要聚焦于产生重复和奉献。“大型发布会的一次性营销活动符合公司的利益。但它不是社区——它不是用来将热情的人们相互联系起来的，它是关于交流新闻的，”理查森说。"你需要给人们机会，让他们不断出现在彼此面前。每月一次的聚会，比如拉斐尔自行车俱乐部定期举办的当地骑行，有助于建立这种神奇的关系。”

许多准社区缺少的成分是奉献。我们举办一次性活动或年度筹款活动，但我们不会给潜在的社区成员继续出现或举手承担责任的机会。

以下是理查森对选择社区活动的战术建议，摘自她的书:

社区是围绕共享活动形成的。有时候，一个人是不可能完成这项活动的。其他时候，一个人的活动很好，但是和其他人一起做要好得多。为了确定你的社区的核心共享活动，问问你自己:你的人渴望什么，作为一个团队会表现得更好或体验得更好？

无论你是决定为你的俱乐部举办首次跑步，还是为超级粉丝们建立一个网站，你要做的第一件事就是团结这个群体，这在很大程度上取决于你所在社区的目的。但是，为了让你的团队走上合作的道路，任何第一次社区活动都应该整合三个原则:

使之有目的。将活动与你的社区最初合作的原因联系起来。什么样的目标或结果只有在特定的人群聚集在一起时才成为可能？让参与者清楚这个目的，这样他们也可以拥有它。

让它参与进来。不要只是对人说话。你召集他们是因为他们充满激情，就像你一样！给他们机会为你们共同的目标做出贡献。

使其可重复。一次性产品是我们的敌人。关系需要时间来发展，一些人需要几个周期来热身并开始积极贡献。设计第一项活动时，要让你的员工一遍又一遍地重复。

一个不可回避的事实是，如果你想让人们出现并持续出现，你的核心活动必须超出预期。这并不意味着你需要在华而不实的体验上投入大量资金。相反，尽你所能创造一个无可否认的有价值的共享体验。

5.把聚光灯转向其他人——雇佣那些能在大海捞针的人。

专注于将社区作为获得自己的叙事、产品发布和营销计划的工具的初创公司往往会陷入另一个陷阱:忽视讲述他人的故事。

理查森说:“作为一个社区的领导者，你掌握着聚光灯——你需要成为运用聚光灯的专家。“有太多的例子表明，公司会关注杰出的用户或贡献。在 YouTube 的早期，他们的主页上有媒体工作人员的选择。Medium、Vimeo 和纽约时报在这方面也很棒。把你特殊的扩音器送给别人似乎违反直觉，但这正是你必须要做的。投入资源和时间从社区成员那里寻找和提升新的故事。”

这是理查森在 Instagram 中的核心角色。“无论是东京的一只上镜的刺猬，还是加利福尼亚的一名摄影师，我都喜欢搜寻出类拔萃的用户，”她说。“这种讲故事的努力有两方面的好处:第一，你会让这个社区对那些考虑加入的人更有吸引力。第二，你要强调顶尖的参与是什么样的，这可以激励现有成员想象他们如何做出贡献，并有望加深他们的参与。”

你不能成为你看不见的人。如果你想展示你的社区是充满活力的，你需要在你的故事中保持稳定的脉搏。太多创业公司让它走平了。

确保你的聚光灯有效移动的一个关键技巧是在招聘社区经理时寻找这种品质。“讲故事是我们在 Instagram 工作的一大部分。当我在全球范围内帮助扩展团队时，我总是在寻找一个人，他能在大海捞针中找到出色的用户，擅长直观地找出我们需要提升的人。理查森说:“不仅仅是他们的品味或他们看到值得讲述的事情的能力，还有他们实际撰写和讲述这个故事的能力。”。

“由于我们经常在其他国家雇佣社区成员，这意味着他们必须用英语和自己的语言写作。作为面试过程的一部分，我会要求人们从平台上挑选三到五个他们会强调的客户。然后我会请他们解释原因，并写一个适合我们博客的小故事。”

6.吸收用户反馈，但确保你是一个有洞察力的海绵。

“当 Instagram 还是一家初创公司时，我认为我们擅长倾听。Richardson 说:创始人之外的第一个雇员是一名社区经理,此后不久我就加入了，因为他们继续投资于社区团队。“我们会阅读每一条推文、评论和电子邮件，我认为我们真的是社区经理。”

但后来她听说了音乐剧《T3》(现在是抖音的部分)的创始人。“真是不可思议。他和数百名青少年在微信上聊天。理查森说:“无论是向客户提问，还是向他们展示线框以获得反馈，他们都处于与客户沟通的持续状态。“我给涉足社区的早期创业者的最大建议是保持好奇心。建立倾听的仪式和习惯，并对你的团队应该与客户互动的次数和频率设定极高的期望。”

Bailey Richardson leading a community discussion.

不过，理查森很快给这个建议加上了一个推论:“你还需要有洞察力。许多产品人员对社区有一种健康的怀疑态度，因为他们已经看到了一小群人如何对路线图施加不适当的影响。她说:“我采访了第一位 SoundCloud 社区经理 David Noë，他说他觉得自己的工作就像一块海绵——他需要走进世界，吸收所有的水分，但只把他们真正需要知道的反馈挤回产品团队。

当领导者成长为一个充满活力的社区时，他们可能会陷入的危险之一就是倾听那 1%的声音。“这是顾全大局。你必须学会接受你得到的所有反馈，但是当涉及到你做出的影响更多受众的产品决策时，要仔细分析它。理查森说:“社区有助于增强和扩大你公司的努力，但在产品开发中，要小心不要过度强调他们对更大用户群的意见。”

作为一名社区管理者，你需要成为一块海绵。走进世界，吸收所有的水分，但只把最重要的东西挤出产品团队。

7.在你的组织结构图中以 Fingerspitzengefühl 为目标，雇佣创造性的系统思考者。

一旦一家初创公司的社区努力受到欢迎，工作就转变为保持火焰不灭和传播火焰——这意味着扩大规模和雇佣额外的社区经理，对于那些更适应科技世界说法的人来说。

“谈到社区，创始人和项目经理通常会承担早期的重担。理查森说:“除非一个产品至少有一定的吸引力和留存率，否则引入社区雇佣是没有意义的。“当你开始觉得作为一个产品团队，你无法再独自与客户建立关系时，就是时候雇佣一个能够从头开始考虑社区的人了。”

Instagram 就是这种情况。“反馈消防水管是开着的。Richardson 说:“Mike 和 Kevin 有太多的人联系他们，他们需要有人成为构建产品的人和使用产品的人之间的桥梁。“不管你进行第一次社区招聘的动机是什么，想想他们在你的组织中处于什么位置。我见过你能想到的所有组合——没有一种正确的方式。”

她是这样想的:“无论你的社区战略的中心影响集中在哪里，你都会希望它存在于你的组织结构中。理查森说:“很长一段时间，SoundCloud 的每个产品团队都有一个社区领导，以确保产品团队能够获得真知灼见。“但如果你的社区战略侧重于收购或教育活动，那似乎更接近营销团队。”

或者你可能想把社区分离出来，成为一个独立的部门。无论你把你的早期社区团队放在哪里，Richardson 建议确保他们永远不要离开产品人员太远。

有一个很棒的德语单词，Fingerspitzengefühl，意思是“指尖的感觉”这才是你在社群和产品的关系中应该努力的。与用户密切接触的人掌握着用户的脉搏，知道什么让他们开心，什么让他们恼火，什么在变老。她说:“对于团队来说，这是很有见地的信息，他们正在决定构建什么样的新功能以及它们会产生什么样的影响。”。

对于那些希望在扩大规模的同时保持这种影响力的初创公司，理查森建议保持一个固定的接触点。“我们过去在 Instagram 的做法是，每周 Android 社区团队成员都会与 Android 工程师会面，iOS 也是如此，”她说。

至于雇佣能够实现这种增长并与产品团队有效合作的人，理查森对寻找什么有一些想法。“我见过的出色的社区经理在创造力、同理心和系统思维之间取得了平衡。你需要一个几乎是使用你产品的人的人类学家。她说:“他们需要对建立人际关系充满热情。“但你也需要一个系统思考者，尤其是在你快速扩展的时候。你需要一个能够建立流程、资源和工具的人，这些流程、资源和工具能够与你一起成长，而不仅仅是对你目前能够整合的东西做出反应。”

理查森最喜欢的社区经理候选人之一是前记者。“作家必须好奇，但他们的思维也必须真正结构化，”她说。“我的背景是艺术和传播。但是还有其他途径。我的人与公司业务合作伙伴 Kevin 拥有机械工程硕士学位，他热爱人，因此他非常擅长将他的机器制造思想应用于培养大规模社区。也许你的团队中有一名负责招聘或销售的工程师可能非常适合。”

Bailey Richardson (left) and Kevin Huynh (right) at Stripe Press.

8.传递火炬，放弃控制(真的)。

“我们到处说你应该和人一起建造,而不是为人建造,以至于我可能应该把它作为纹身，”理查森说。“这是我希望有人带走的一份外卖。”

这一信息对创始人来说尤其重要。"如此多的企业家专注于单干。许多早期创始人的心态是‘我必须发布代码，我必须完成每一笔销售，我必须招募新人，我必须传播消息。’换成“我如何才能和关心这件事的人一起做这件事”会让你进入公司建设的新阶段。它将使您能够以更协作、更快速的方式进行设计和构建。"

她以 Duolingo 为例。“他们的社区活动是产品的自然延伸——他们每个月都有 500 多次聚会，人们与住在他们附近的人聚在一起，想练习他们的语言技能，”她说。“太不可思议了。但是关键的一课是，你必须放弃一些控制权，才能在社区善行中获得回报。如果 Duolingo 试图自己运营这些赛事，你能想象他们需要多少员工吗？T2 的 Duolingo 要有这样的增长和影响力，唯一的方法就是让社区成员自己经营。即使它并不总是‘品牌上的’或者与团队的设想一致，”她说。

为了帮助确保质量，您的工作是考虑社区成员需要什么样的结构才能有效地做出贡献。“我的商业伙伴凯文总是说，你需要为你的爱好者建立一个沙箱。理查森说:“你需要给人们足够的自由来制作他们自己的东西，但也要有一些基本的限制——这是一个沙箱，而不是海滩。”“所以，当你请某人主持一次聚会时，给他们所有的工具和资源，让聚会顺利进行，但要确保他们不会感到受到限制和控制。你必须相信团队可以做得更多。如果你有成百上千的倡导者和组织者，你可以开始以一种强有力的方式扩大你的影响力。”

以下是理查森的临别感想，摘自她的书:

正如我们的朋友周丽(Rei Chou)曾经告诉我们的那样，“一个社区不是一个社区，除非它自己组织起来”无论你是想在全球扩张，还是仅仅维持现有团队的魔力，你都必须传递火炬。共同成长意味着承担领导者的责任，创造更多的领导者。授权他人来塑造你的方向是可怕的，但这也是让社区强大的原因。通过鼓励举手者以大大小小的方式领导来传播所有权，增强他们的努力，最后但同样重要的是，庆祝他们的成就。

在我们研究的许多社区中，一个由极度热情的人组成的核心团队产生了巨大的影响。这些杰出的领导者充当催化剂，加速社区实现其目标的能力。催化剂既罕见又有效。你的工作是找出这些杰出的领导者，给他们所需要的结构和支持，然后让他们飞翔。

发现支持领导的机会，并产生如何提供帮助的新想法。例如:

领导者对于主持第一次会议有主要的恐惧吗？如果有正规的培训呢？

领导者会花费数小时来设计演示吗？如果有模板呢？

领导者会浪费时间搜索文件、笔记和其他社区资产吗？如果有一个连接所有东西的入口会怎么样？

发展一个社区与管理无关。这是关于培养领导者的。将你的心态从煽风点火转变为传递火炬。您的社区依赖于它。

wave maker Partners 和 Kai Elmer Sotto 摄影。

使用渠道合作伙伴在两年内从零到 10，000 个客户

原文：https://review.firstround.com/From-Zero-to-10000-clients-in-Two-Years-Using-Channel-Partners

不久前，没人知道谷歌是什么。这是一家小公司，它把一件事做得非常好，但它作为世界上最普及的品牌的未来还远未稳固。历史表明，谷歌早期的增长很大程度上归功于渠道合作伙伴关系。具有讽刺意味的是，这些合作伙伴包括更知名的网站美国在线和雅虎，它将继续使其相形见绌——现在它作为数以千计的小品牌的渠道合作伙伴赚了数十亿美元。当谈到利用合作关系增加收入和曝光率时，谷歌是最成功的例子。

这也证明了年轻公司有机会通过与正确的品牌合作来成倍增长并获得曝光率。但是找到合适的合作伙伴并达成合适的交易并不容易。如果做错了，这可能是致命的，甚至可能把以前的合作伙伴变成强有力的竞争对手。TrialPay 是一家应对这一挑战的公司的典型代表。由首席执行官亚历克斯·兰佩尔领导，它让消费者有机会在购买其他东西时免费试用其他产品或服务。几个关键的渠道合作伙伴让 TrialPay 在两年内从零到 10，000 名客户冲刺，并击退了许多竞争对手。

拉姆佩尔说，要在某些类别中获胜，你通常需要赢得长尾。这就是渠道合作伙伴的用武之地，他们加强分销以接触到那些永远找不到你的客户，以及那些通过传统销售和营销模式接触到的成本太高的客户。

对渠道合作伙伴有什么期望

想象你是希尔顿。当然，你希望顾客直接打电话给你预订住宿。那你留着所有的钱。但是从长远来看你会错过的。希尔顿经常通过渠道合作伙伴预订大部分房间，如 Expedia、T2 Orbitz、T4 Carlson wagon lit、美国运通和交叉推广酒店的航空公司。更有可能的是，预订机票的顾客也会决定他们也需要一个酒店房间。兰佩尔说，这是值得的。

这种权衡——前期牺牲一点点以获得更多的收入——是公司经常加速获得客户的方式。从这个意义上说，每一个新客户都有一定的价值。例如，你对 GEICO 的终身价值可能是 2000 美元，对 Comcast 的终身价值可能是 1000 美元。而这些公司总会付出这个价值的一定比例来获得更多像你这样的客户。

“这类渠道交易对几乎所有公司都很重要，”TrialPay 的 Rampell 说。“尽管 Dropbox 在很大程度上依赖于口碑的增长，但它安装在每一部三星手机上都是巨大的。这对他们来说是一个巨大的渠道合作伙伴关系。它使业务增长超越了标准的销售和营销模式。”

TrialPay 的处境尤其有趣，因为它的增长依赖于其他品牌。它的商业模式实际上是给其他电子商务网站增加一个功能。它还在一个竞争非常激烈的领域推出，必须确保形成正确的联系才能取得成功。因此，问题不仅仅是如何找到伴侣，而是如何找到好的伴侣？这就是 Rampell 和他的公司的优势所在。

从小处着手，然后逐步发展

“我关于商业和销售的整个哲学是，你真的想从一个非常紧密的垂直开始，”Rampell 说。“我非常熟悉的领域是消费软件。就像脸书和马克·扎克伯格如何从他们所知的哈佛开始一样。我们从软件开始，向外扩张。这就产生了业务起飞所需的网络效应。”

拉姆佩尔引用了他从网飞首席执行官雷德·哈斯汀斯那里听到的一个故事。“很多年前，我问他为什么不把网飞扩展到加拿大。他说，因为我们在美国仍能增长 10 倍，除非我们认为我们不能再增长了，否则扩张是没有意义的。“这是拉姆佩尔喜欢应用于一般商业的经验，当 2006 年推出 TrialPay 时，他的团队打算首先赢得软件垂直市场。他们只需要找到合适的合作伙伴。

当拉姆佩尔说他从小做起时，他是认真的——从朋友和家人做起。他认识 WinZip 的负责人，这是一家让发送大型加密文件变得容易的软件公司。与其他几家公司一起，他让 Winzip 使用 TrialPay。通过这种方式，WinZip 可以从数百万使用其服务但永远不会付费的人身上赚钱，让这些人尝试或购买其他东西(例如，在 Gap 购物，免费获得 WinZip)。

“在某一点上，你可能有几个大客户，但随后你需要开始接触小家伙，”Rampell 说。“如果你能让 10 万名客户每年支付 500 美元，那就是一年 5000 万美元的收入。比起让一个大客户每年付给你 5000 万美元，你的情况要好得多。”渠道伙伴关系是接触这些长尾客户的最佳武器，这些客户将逐渐成为你收入的主要部分。

对于 TrialPay 来说，渠道策略至关重要。它有一个强大的营销团队赞助会议，发送时事通讯和直接邮寄广告；它有一个委托销售团队签约新客户；它收购了 Google Adwords。都是为了让客户进入它的自助服务渠道。但这还不够。TrialPay 需要吸引新的眼球。

所以 Rampell 和他的团队列出了一个清单。哪些合作伙伴可以为他们带来最热门的新线索？有共同点的公司。

“我们是一家支付公司，”Rampell 说。“我们试图把优惠、折扣和交易放在已经买东西的人周围，而不是那些只是浏览或搜索的人。所以我们想，好吧，我们需要和在网上卖东西的人合作。我们不打算与《赫芬顿邮报》合作。”

他们最终有了一份网络商人和网络商人合作公司的名单。“我们从头到尾走了一遍。网络商家需要域名。他们需要虚拟主机。他们需要商业软件，会计软件。这些都是我们潜在的好伙伴。”

一旦他们有了这个名单，他们应该与哪些类型的合作伙伴一起接触这些人和品牌就变得非常清楚了。

要考虑的关键是补充商品和服务。这是最重要的。

“百事可乐为什么收购必胜客？因为百事可乐是高利润的糖水，他们想尽可能多地与餐馆达成交易。这也是可口可乐多年来锁定麦当劳的原因。这是可口可乐的一个巨大的分销合作伙伴，”Rampell 说。“希尔顿想确保它在Hotels.com播出。当人们可能会购买你的产品时，你需要查看他们正在购买的所有补充商品。这是考虑渠道合作伙伴或潜在渠道合作伙伴的最佳位置。它们越接近，互补性越强，它们双向相关的可能性就越大。”

最后两个字是关键。他们可以将平庸的渠道合作关系转变为有利可图、互惠互利的关系。一笔让初创公司赚了几百万的交易对初创公司来说可能是惊人的，但对另一端价值数十亿美元的企业集团来说则完全无关紧要。最好的渠道交易对双方都相关。

最佳合作伙伴类型

大致有两种类型的渠道合作关系。它们可以绘制在一个图谱上:最容易获得的是推荐合作关系，最难的是完全整合。当然，集成最有可能是双向的——稍后会详细介绍。

ram pell 说，刚刚开始渠道合作的公司应该专注于建立强大的推荐计划。

“我记得我们与 Web.com 达成的第一笔渠道交易，”他说。“这是一家领先的虚拟主机公司，我们认为任何在网上销售东西的人都必须有一家虚拟主机公司。我们想，‘好吧，让我们去 Web.com，说你每次给我们介绍一个注册试用付费的客户，我们都会付给你一大笔钱，因为我们知道，在你的客户中，可能有 20%的人在卖东西，他们会成为我们的大客户。"

说到引荐，Rampell 建议瞄准那些增长不快的合作伙伴，尤其是如果你是一家小型创业公司的话。

“如果你的年增长率达到 1000%，你最不想做的事情就是与一些小公司合作，把你的客户介绍给他们。你将专注于获取更多的价值，为你的客户创造更多的价值。因此，我们肯定会追逐那些增长速度似乎较慢的合作伙伴。”

出于类似的原因，更深层次的整合更难实现。要求整合的公司通常会带走所有的价值，让合作伙伴一无所有。例如，Rampell 说，如果 TrialPay 与 PayPal 达成合作关系，那将是一个巨大的突破。“如果每个注册 PayPal 的商家都自动获得一个试用账户，我们将拥有成千上万的客户，但这不太可能，因为这对他们有什么好处？”

回到希尔顿，你也许能说服一家航空公司在他们的网站或机上杂志上为你代言。更好的是，你可以让他们在你的购票按钮旁边添加一个小复选框，上面写着“你也想在希尔顿酒店预订五晚吗？”在这种情况下，航空公司也会受益，因为他们有可能为客户提供有益的服务。

拉姆佩尔说:“要想让一段伙伴关系取得成功，你需要成为你伴侣的推动者。”。

TrialPay 找到了与 Download.com 的的这场比赛。后者正在寻求新的机会和收入模式，Rampell 和他的团队认为该网站是网络效应的巨大来源，可以为 FTD 和网飞带来更多流量(TrialPay 的两个广告商，消费者可以与之互动，以获得免费的 WinZip 副本)。因此，TrialPay 可能会提高定价。这看起来像是双赢。

如何评估一笔交易

虽然 Download.com 似乎是一个完美的人选，但 TrialPay 也在寻找几个同样规模的类似机会。为了进行比较，他们使用了一个基本矩阵，在 x 轴上显示可行性，在 y 轴上显示可能的收益。他们在这些象限中标出了潜在的合作伙伴，并追踪那些利益最大、最可行的合作伙伴。看起来很简单，但是，正如 Rampell 所说，许多创业公司并没有经历这个练习。

“我们面临的问题是，我们有太多潜在的渠道合作伙伴。我们可以和成千上万的人交谈。有成千上万的虚拟主机公司，域名注册商。它不会停止，所以我们真的必须仔细考虑应该关注哪些领域。”

哪些成交几率最高？

使用这个矩阵，Rampell 和他的团队将 PayPal 的想法搁置一旁，也将 Intuit 搁置一旁，因为试用支付的好处可能不会那么高——大多数使用 Quickbooks 的人可能不是在线商家(也可能不是试用支付的客户)。还有像 Tucows 和 registration 这样的域名注册网站，它们可能非常可行，但对 TrialPay 的客户群来说并不十分核心。

Download.com 脱颖而出不仅是因为这笔交易的可能性，还因为它与 TrialPay 希望达成但迄今尚未达成的公司有着丰富的关系。“我们对与他们的潜在合作感到欣喜若狂，因为如果他们能够分发 TrialPay，即使从推荐的角度来看，我们也能接触到 6 万名商户，这是我们自己永远无法接触到的，或者至少是有利可图的。”

其他优势

与 Download.com 达成协议也不仅仅意味着更多的收入。它有可能增强 TrialPay 业务的可辩护性。“如果我们能够融入 Download.com，我们会阻止任何竞争对手这么做。这将成为我们的竞争优势，”Rampell 说。

通过这种方式，渠道伙伴关系可以解决许多经典的业务问题。“例如，希尔顿正在与 18 家不同的连锁酒店竞争，”他解释道。“但如果他们成为达美航空、美国航空或 Expedia 的首选和/或独家酒店提供商，就会将许多其他连锁酒店拒之门外。最终他们甚至可以开始收取更多的房费，因为他们锁定了频道。这就是你创造股票价值的方式。”

回到 Dropbox 的例子，通过与三星合作，该公司在世界上最受欢迎的移动设备上挤掉了 Box 和其他任何云存储竞争对手。即使是“默认”也有价值，因为这是大多数消费者首先尝试的。

至于 TrialPay，它刚起步时面临着四个竞争对手。从那以后，它买了一个，并成为其市场的主导力量。

定价和渠道冲突

Rampell 说，当初创公司开始设计渠道战略时，定价是他们需要考虑的首要问题。为了建立卓有成效的合作关系，你必须确保你不会在价格上与品牌竞争。他以百思买和惠普为例。

“当像百思买这样的零售商发现它销售的一个品牌，比如惠普，在 HP.com 以更低的价格出售其电脑时，百思买会感到不安，这是可以理解的，”他说。“例如，我们不想让 WinZip 成为一个更糟糕的交易，因为它现在是通过 Download.com 提供的，而不是直接通过 TrialPay。”

但这并不意味着渠道合作伙伴不能获得不同的经济效益。希尔顿可能会决定，每获得一个新客户，它将向美国运通支付比 Orbitz 更多的费用。“但重要的是，希尔顿酒店每间 200 美元一晚的房间在 AmericanExpress.com 或 Orbitz.com 实际上是 200 美元一晚。如果不是，那么你就制造了一个巨大的渠道冲突问题。”

如果你的合作伙伴向最终用户提供不同的条款，那么建立一个成功的渠道几乎是不可能的。

Rampell 的建议:让定价成为与任何合作伙伴交谈的主要内容。如果需要的话，还可以在幕后的经济方面发挥创造性。“制造商总是希望产品在不同的分销渠道中以相同的价格销售，无论是沃尔玛还是塔吉特百货。但如果沃尔玛支付的单价比塔吉特低，也没什么问题。”

出于所有这些原因，TrialPay 建立其合作模式至关重要，这样 Download.com 就可以因新客户推荐而获得补偿，但最终客户(软件或应用程序公司)不会因此而减少报酬。

一旦你成功了

良好的渠道合作伙伴关系会带来更多的合作。

“一旦我们知道 Download.com 会成功，我们的业务开发团队就去了地球上所有其他的下载网站，包括许多你可能从未听说过的网站，”Rampell 说。“联系他们甚至更容易，因为我们可以说，Download.com 是我们最大的渠道合作伙伴之一。你想要同样的待遇吗？我们可以付给你很多钱。"

Download.com 不仅在软件垂直领域给了试用付费分发辩护，还引发了聚合效应。“我们最终得到了几乎所有主要的消费软件公司作为渠道合作伙伴，”Rampell 说。更重要的是，越来越多的小软件公司开始使用我们的服务

最终，最有价值的渠道合作关系是那些让用户直接上门的渠道。

Rampell 说:“与消费者的直接关系总是最有价值的。然而，为了实现这一目标，你需要其他知名合作伙伴的弹弓和动力。通常更多，取决于你从事的行业。如果做得好，你证明了你是可靠的，获得了知名度，创造了一个飞轮，人们开始向你走来。

看看谷歌就知道了。

亚历克斯·拉姆佩尔是 Trialpay 的联合创始人兼首席执行官。此前，他与他人共同创立了消费者反网络钓鱼公司 FraudEliminator，该公司于 2006 年被迈克菲收购。

从零到首次公开募股:在创业的每个阶段，增长需要如何发展

原文：https://review.firstround.com/from-zero-to-ipo-how-growth-needs-to-evolve-at-every-startup-stage

布莱恩·罗森伯格 的职业生涯跨越了初创公司成长的每个阶段，从零起步到成功上市。

我们从“零”开始:这是 2009 年，罗森伯格和他的 SkillSlate 联合创始人 Bartek Ringwelski 坐在一辆摇摇晃晃的 Vespa 仿制品的座位上，摇摇晃晃地穿过曼哈顿的街道，前往他们的下一次会议。快进九年(加上一次 Skillslate 收购和 TaskRabbit 之后的一段时间)到“首次公开募股”:Rothenberg 将 Eventbrite 的 50 亿美元以上的增长引擎提升为增长副总裁，他看着该公司在纽约证券交易所首次亮相时飙升至近 30 亿美元的估值。

罗滕伯格现在正把这种增长知识运用到桌子的另一边:他是第一轮天使跟踪新兴天使投资人大师班的校友，目前作为 defy.vc 的合伙人投资早期创业公司并为其提供咨询。

Rothenberg 合作的新创始人最关心的是增长:根据 First Round 的 2018 年创业公司状态报告，这是创始人说让他们晚上睡不着觉的第二大问题。对于在客户获取和保留方面翻来覆去的创始人来说，罗腾堡公开了他从规模扩张的每个阶段的超高速增长中学到的经验。

他说，保持初创企业增长的关键是知道如何随着时间的推移发展自己的战略，这一点经常被忽视。“我看到的最大增长陷阱之一是，规模较小的早期初创公司试图采用与晚期初创公司、甚至是 Facebooks 或谷歌类似的增长策略。这不会有好结果，”罗森伯格说。“没有放之四海而皆准的建议:你的发展战略应该适合你目前所处的位置。在每个阶段，你应该根据你的客户、你的资源和你收集的数据，专注于不同的目标。”

在这次独家采访中，Rothenberg 讨论了处于任何阶段的初创公司在制定增长战略时都应该牢记的核心原则。然后，他带领我们走过创业生命周期的三个主要阶段，从卑微的开始到大胆的赌注，确定每个阶段的目标和风险。他分享了你如何将你的战略提升到一个新的水平——他分解了公司在 IPO 过程中一直作为火箭燃料使用的增长策略。

创业成长的原则从一开始就要牢记在心

“五六年前，当我谈论增长时，我仍然觉得自己是在教育怀疑论者，”罗森伯格说。当然，今天，增长已经成为创业工具箱的一个重要组成部分，成为一个成熟的学科，随着设计师、营销人员、产品经理和工程师都参与进来，新的子专业正在形成。

即使这个学科在发展和多样化，有一个广泛的原则是所有的成长团队都应该坚持的:“成长是关于实施一个严格的、客户洞察和数据驱动的过程，并持续努力消除摩擦，”他说。“它是关于创造一个‘哈’的价值时刻，然后在职能或公司范围内尽可能快、尽可能频繁地让客户到达那里。”

也就是说，增长函数仍然没有严格的定义。“我从来没有见过一个增长副总裁做什么的规范定义，”罗森伯格说。“在更多由产品驱动的公司中，增长可能几乎完全是产品的作用。在不太受产品驱动的公司，它可以代表营销的数量或技术方面。在其他情况下，两者都有。我甚至看到一些企业公司的增长主管实际上更像是 B2B 营销和销售的混合体。”

虽然没有一成不变的增长函数指导手册，但创业公司的创始人在任何阶段开始磨练自己的方法时，都可以遵循一些原则。

成长战略>捷径

“我的朋友肖恩·埃利斯创造了‘增长黑客’这个词，但我不喜欢这个词的解释。肖恩的意思是作为一个好斗和创业的术语，现在看来是一个捷径，或者一些聪明的一次性技巧。这意味着你撒上一些仙尘，然后突然成指数增长，”罗森伯格说。”“增长黑客”普遍承诺过多，对许多初创公司而言，承诺不足，不幸的是，这一过程损害了该功能的声誉。

不要试图“黑”你的方式来获得立竿见影的成功，而是致力于一个长期的、以客户为中心的和数据驱动的行动计划。他表示:“推动增长最可靠的方式是采取稳定的战略手段。”。

博主和兜售魔术的江湖骗子都说成长黑客是通往乐土的路，但事实是，捷径只会把你引入歧途。

创业公司也应该警惕微优化的承诺。Rothenberg 说:“大多数初创公司，尤其是处于早期阶段的初创公司，还没有达到微优化的规模，更不用说有影响力的了。”。这并不是说创业公司不应该优化。

“当你开始扩大规模时，大部分增长都是为了获得复利:许多中小规模的改进会复合在一起，随着时间的推移，推动大幅增长。他说:“这可能看起来像是在进行一系列实验，比如通过逐渐减小百分比来提高转化率。”。“但是只关注这些类型的优化通常会将你推向局部最大值。为了跃上更高的山峰，你需要做出战略性的步骤改变，然后朝着全球最大值或企业的总潜力进行优化。”

Image courtesy of Brian Rothenberg

谈到培育增长，创始人应该知道如何将更大规模的战略行动与更精细、持续的优化结合起来。“我喜欢 Trulia 创始人皮特·弗林特(Pete Flint)的这句话(T1):‘知道如何扩大规模和知道何时创新是我们工作的灵魂。’随着规模的扩大，你当然需要优化。但是，你也需要采取一些更大的摆动，以推动更大的阶跃函数变化。优化很重要，但更大的创新，尤其是早期的创新，会产生持续的客户价值，从而推动长期增长，”Rothenberg 说。

用假设来规划旅程，而不仅仅是里程碑。

为了引导你的创业公司走向成长，通过实验的星星导航。“拥有一套围绕提问和应用你的知识的方法在早期阶段是最有效的，此时寻找产品/市场适合度，并保持速度作为一种习惯是最关键的。但是假设驱动的实验和学习是在所有阶段扩大公司规模的关键。

这是 Rothenberg 和他的 SkillSlate 联合创始人(Ringwelski——开着踏板车的那个)在阅读了 Eric Ries 的《精益创业公司》后受到启发而采取的方法。“当这本书刚出版的时候，我们了解到这一点，感觉就像恍然大悟。他说:“我们觉得，由客户洞察和快速迭代驱动的精益创业方法，不仅应该适用于产品开发:它也可以适用于培育增长渠道，甚至适用于我们如何管理和与公司沟通。”。

“总会有一些有影响力的、有待发现的洞见摆在面前，”他说。“你可能会偶然发现它，但最好有一个系统化的过程，利用定性的客户见解、市场数据、产品数据和其他信息来源，形成关于如何改进的假设和见解。”

把实验放在你的增长战略的中心，就像重组你的董事会一样简单。以下是 Rothenberg 和 Ringwelski 在 SkillSlate 还处于种子阶段时使用的策略:不要只是回顾上个月的指标和里程碑的总结，而是将你的注意力转移到本月的 学习 。(第一轮合伙人和 SkillSlate 投资人 Phin Barnes 对这种做法印象深刻他写了一篇关于它的博客。)“开始问这样的问题，‘你能从这些见解中应用什么，它们又引出了什么额外的问题？’”罗森伯格说。

不要只问“我们做了什么？”通过询问“我们学到了什么？”来记录你的进步被问题而不是成就所驱动，开启了未来的影响和进一步的学习。

这种策略也适用于后期阶段。“当我在 2011 年第一次加入 TaskRabbit，在 2013 年加入 Eventbrite 时，像许多其他创业公司一样，我们正处于一个周期，我们会推出一些时髦的新功能，几乎希望更快的增长，”罗森伯格说。“当然，这些功能都是经过深思熟虑的、战略性的。但我们并不总是有一个明确的假设，这些功能也不总是有明确的指标来衡量它们的长期影响。”

此外，没有人专门负责衡量一个功能的长期影响。“历史上，一个团队会发布一个新功能，我们会为它的发布欢呼，然后这个团队会立即转移到一个新项目，”他说。没有足够的持续迭代来帮助该功能实现充分的采用或功能/产品匹配。人们在问诸如“我们学到了什么？”之类的问题之前，正在进行下一个项目。或者‘我们达到预期的效果了吗？’甚至是‘我们到底该不该保留这个特征？与大多数团队一样，这是下一个。"

为了纠正这种心态，Rothenberg 努力使团队的精神向生产性反思和影响发展，而不是持续生产。“早期，在 B 轮的种子阶段，我们引导团队更加假设和学习驱动，”他说。“到了后期，我们组建了团队，让变得更加注重结果。我们没有分配团队去做什么，而是给他们一个目标:比方说，为我们的客户驱动 X 个特定的结果或 Y 个提升的指标。该团队必须确定他们将如何实现这一目标。”

“造好了，他们就来了”不是增长战略。在发布新功能之前，请充分了解它将如何影响您的客户。创造价值，然后顾客就会来。

在接下来的章节中，Rothenberg 勾勒出了创业生命周期的每个阶段。他指出了初创企业在每个阶段面临的特征、目标和风险，以及它们应该如何调整自己的战略以提升增长。

第一阶段:找到产品/市场契合度并获得牵引力

你现在正在做的事情: 在你迭代产品/市场契合度时，赢得关键的第一批用户。 目标: 从你最初的目标用户开始，到你感觉要进入市场的时候。 潜在陷阱: 在没有产品/市场契合度和充足数据的情况下，过于关注增长。

刚刚起步的创始人可能会被诱惑在增长上全力以赴，但罗森伯格建议现在不要放弃你的筹码。在这个阶段，找到适合的产品/市场应该是你的首要任务；您的增长方法应该以收集客户见解和迭代交付客户价值为特征，同时为数据奠定坚实的基础。

为了说明第一阶段的初创公司应该如何构建他们的增长心态，罗滕伯格分享了他为 A 轮初创公司提供建议的故事:“当我开始与他们合作时，他们肯定是以正确的增长心态运营的——对于 B 轮或 C 轮初创公司来说，”他说。“他们的规模大约是每月数百名新客户，而他们的成长心态更适合每月有数万名新客户的公司。这是一个很常见的错误:他们试图将一家大公司的增长战略复制粘贴到自己的初创公司中。

该公司试图利用数据来解决潜在客户在客户旅程中离开的位置和原因。“这是一个伟大而明智的目标。但他们在执行上有些偏差，”罗森伯格说。“他们想进行 A/B 测试，就像一家后期创业公司可能做的那样。但与更成熟的公司不同，这家初创公司没有大量的数据来这么做。如果你用很少的用户运行你的测试，投资回报率会更低，甚至是负数。由于损失如此之少，即使获得一个方向性的读数，也很难判断转化率是否真的有所提高。更重要的是，很难判断这些新用户是否真正理解了产品并从中获得了价值。

那么，在资源相对较少、客户基础更小的情况下，一家初创公司应该如何驾驭增长呢？Rothenberg 提供了一个方便的清单:

通过交谈获得洞察力。 Rothenberg 回到了尝试 C 轮增长策略的 A 轮创业公司的警示故事:“这些创始人应该实际尝试与这些客户交谈，以深入了解他们的产品，并了解谁在转换或没有转换并看到成功，而不是在不充分的数据上浪费资源，”他说。“如果你和五个客户交谈，其中三个说他们对入职的相同部分感到困惑，你应该努力减少这种摩擦。在早期阶段，你可能还没有一个具有统计学意义的样本。因此，与其假装你知道，不如利用你真正能做的事情:尽早、经常与你的客户交谈。”

利用“哈哈”时刻吸引并留住新客户。“啊哈时刻是你展示价值的时候，客户会想，‘哦，这家公司完全了解我！’在你的产品或服务的背景下，尽可能多的把你的顾客带回到那个神奇的时刻，提醒他们为什么他们如此重视它。然后，努力让他们向新的潜在客户传播福音。一旦你做到了这一点，口碑就会成为一个强大的增长催化剂。”他说。

通过要求早期潜在客户做一些调查来增加摩擦。有时，要求潜在客户提前提供更多工作会带来更强烈的“啊哈”感。“在 TaskRabbit，我们发现如果用户提供更多关于他们需要完成的任务的信息，我们的任务负责人可以给出更好的评估和更好的服务。对顾客来说，说“我们需要帮助组装桌子”可能会更快。但如果用户说得更具体一些，我们就能更好地为他们服务:‘我们需要帮助打造两张定制的内置办公桌(需要木工经验)。本周星期五我们有空。这会稍微减慢入职流程，但有助于确保更好的匹配，最终为客户带来更顺畅的端到端体验。我们发现，对服务非常满意的新客户越少越好，对他们的体验“哼”的新客户越多越好。"

奠定数据基础。Rothenberg 说:“现在是时候通过漏斗和你的关键增长回路来跟踪数据了。“您可能还不能广泛使用它，但您希望具备这些系统的基本功能，以便当数据变得足够大时，您能够透过噪声看到信号。这对最终成为数据驱动的增长团队至关重要。”

在初创企业生命周期的早期，学习比“成功”更重要，失败的实验应该比成功的多。

不要草率行事。

最后，仔细考虑你的时机:过早开始考虑增长是有可能的。

“第一，别无规模 正单位经济学 ，或者说一条通向它的明确道路。如果你的生意每增加一个客户或交易都会赔钱。如果你试图扩大规模而不事先修补这些漏洞，它们只会变得更大，”罗森伯格说。他在 2016 年和 2017 年为初创公司 Shyp 提供咨询就是这种情况。“它在大多数交付上都亏损了，而且在没有明确的积极单位经济路径的情况下，规模扩大得太快了。他说:“因此，在筹集了 6000 万美元后，它很遗憾地关闭了。

“第二，在找到合适的产品/市场之前，不要过于依赖增长，”罗森伯格说。“这是我在 TaskRabbit 犯的一个错误，”他说。“我们实际上有一个潜在的漏桶问题:如果新客户的第一个任务没有成功完成，该客户几乎永远不会回来。我们花费了太多的时间和金钱试图通过这一基础问题强行推动我们的增长，而我们本应停止获取客户，并将重点转移到解决这一潜在的匹配问题上，这将使我们更快地实现真正的产品市场匹配。TaskRabbit 最终重新推出了其平台，该平台重新加速了增长，直到该公司被宜家收购。

正如罗森伯格所说，除非你“感受到市场的拉力”，否则你的创业不会走出第一阶段。除了这篇评论的寻找产品/市场契合度的指南 、 之外，这里还有一些罗森堡的绿灯，提示你可能已经找到了 PMF:

高留存率和高参与度:与你所在类别的平均月留存率相比，人们使用你的服务的频率是合理的或高的，或者留存率高到足以让你的业务持续增长。

有机增长:你是在没有付费支出的情况下增长的，通常是通过口口相传。这是一个很好的指标，表明你很好地解决了人们的需求，他们现在与他人分享，并创造了积极的病毒效应。

Brian Rothenberg, partner at defy.vc and former VP of Growth at Eventbrite

第二阶段:扩展

你现在在做的事情: 构建你商业模式的基础，以及你的数据和分析。

目标: 制定成长模式和成长循环，在全公司灌输成长思维。

潜在陷阱: 没有深入了解自己为什么在成长，划分成功能孤岛。

“第二阶段是为你的业务增长打下基础，然后在最强的杠杆上加倍下注，”罗森伯格说。

在这一部分，他深入探讨了第二阶段公司的两种策略，首先是如何构建推动增长的共同循环，无论是病毒式的、付费收购还是内容。

虽然第一阶段的公司开始时可能有一个小而强大的创始团队，但第二阶段的公司可能会以更快的速度招聘新员工。对于成长中的第二阶段创业公司，Rothenberg 分享了如何让你的整个团队拥有成长的心态。

饲料良性循环和生长循环

“在第一阶段，你专注于奠定数据基础和获得客户洞察，以更好地了解你迄今为止的增长，”Rothenberg 说。“在这个阶段，你应该利用这些知识来进一步扩大规模:确定并利用你最关键的杠杆来建立一个增长循环。”

创始人面临的最大陷阱之一是无法理解他们成长的原因，以及如何让这种进步持续下去。罗森伯格说:“如果你对为什么你在成长没有深刻的理解，你就比你想象的更接近于不再成长了。”

在这里，Rothenberg 概述了了解你的成长和发展成长循环的步骤:

打出你的王牌。“问自己:‘企业或团队的独特优势是什么？’罗森伯格说:“不要分散你的精力，让你的团队去尝试利用每一个可用的杠杆，而是首先识别并利用内置的杠杆。当然，第一步是建立一个有机会的市场。百分之八十的战斗是挑选具有内在优势的正确的创业公司。"

叠加每个循环的影响。“围绕每个循环是什么形成假设，并使用数据或客户见解来评估它们的影响程度。组建一个跨职能团队进行测试和学习，重点关注机会最高的循环。Rothenberg 说:“给团队至少几个月的时间来测试、迭代和学习。“他们应该问自己，‘如果成功了，这个循环会变得多大？’"

将你的草图变成现实。“最后，用一种易于理解的可视化格式勾勒出成长循环。罗森伯格说:“简单总是更好。“然后，尽可能量化:您能否测量每个部分，以确定您需要在哪里进行检测，以便开始收集数据？将数据结合到更广泛的业务增长模型中，显示每个循环中的变化如何帮助整体业务增长。你在哪里有或多或少的杠杆？你能靠在哪里？”

Image courtesy of Brian Rothenberg

Rothenberg 和他的队友创建了上面的图表来说明 Eventbrite 的增长和关键杠杆。它强调了 Eventbrite 最有效的早期增长循环:病毒式增长。“我们在 Eventbrite 的早期固有优势是，基于事件的用户体验天生就是社交的。他说:“我们依靠这一点来推动公司的早期发展。”。他打破了 Eventbrite 从参与者到创造者的病毒循环:

Eventbrite 致力于收购事件创建者(supply)。

这些创作者将他们的活动放在平台上，然后他们努力推广他们的活动，并促使与会者购买门票。活动创建者和作为平台的 Eventbrite 都推动参与者(需求)。

一部分与会者是通过首次使用 Eventbrite 平台参加活动来了解 Eventbrite 的。

这些与会者中的一部分成为活动的创造者(供应)。

当一个新的事件创建者有一个成功的事件时，他们在平台上创建更多的事件。

“我们的增长团队花了将近两年的时间尝试启动这个循环，”他说。“我们的努力得到了回报:我们显著提高了从活动参与者到活动创建者的转化率，推动了业务的实质性有机增长和提升。Eventbrite 大约 70%的认知度是由这种病毒循环或口碑推动的。

在分销上创新。

在评估初创公司时，罗森伯格经常会问一个问题:“T4，你在分销领域的独特优势是什么？

在 TaskRabbit，利用公司的分销优势需要一个不太可能的工具:亮绿色 t 恤。“我们已经有这么多员工在现场执行任务；我们认为他们也可以成为伟大的品牌大使，”他说。“因此，我们鼓励员工穿他们的品牌 t 恤，这是一种醒目的绿色。人们会在附近发现任务者，然后想，‘我应该用那个！’消费者意识最终在社区间传播，然后在城市间传播。"

创业公司需要在产品和分销上创新。不能非此即彼。

让增长成为全公司的风气。

“成长心态”意味着每个职能部门的人都与公司的成长休戚相关。确保公司范围内的一致不仅会在你扩大规模时避免派系问题，还会提高你的整体增长战略的有效性。Rothenberg 说:“不要制造孤岛，要着眼于鼓励围绕实现关键成果和推动关键绩效指标的跨职能协调。

他在 Eventbrite 采取措施实现这一点。“当我加入时，该公司在最初的细分市场中拥有产品/市场契合度，拥有人们喜爱的优秀产品。在很长一段时间里，这一点——加上一些良好的营销——就足够了。但为了在我们的 C 轮融资后达到我们想要的水平，我们需要在整个公司灌输测试和分析 DNA，”他说。

一个很好的经验法则可以用来评估你是否对公司的增长进行了足够的宣传:如果你认为你沟通过度了，那就提高几个等级。

罗森伯格采取的第一步是建立一个跨职能的增长团队。他表示:“这包括来自产品、工程、分析、设计和营销部门的运营人员，他们真正沟通到，每项职能都与增长息息相关。”。

“我们最初的目标是避免职能孤岛，让跨职能团队以协调的方式跨越我们最大的增长杠杆，”他说。“我们组建这个团队是作为一项实验，团队最初有六个月的时间来实验改善我们的核心病毒循环。最终，增长团队将我们努力实现的关键指标提高了两倍多，在推动业务影响的同时，也证明了该方法的影响力。”

Rothenberg 提供了建立成功成长团队的建议:

指定一名决策者。“在一个不断前进、不断突破界限的高速团队中，意见分歧是不可避免的。指定一名加时赛选手。这可能是首席执行官，增长的负责人，或者，如果增长是通过产品等特定功能来实现的，则是产品的负责人。”

致力于长期奋斗。“如果你正在组建一个实验性的成长团队，在解散或解散它之前，给他们时间去发掘重要的洞察力。该团队应该至少有 4-6 个月的时间来证明其模型。”

请来一位专家。“我经常建议初创公司聘请一位成熟的成长专家作为顾问。对于能够帮助构建和指导你的早期成长团队的合适人选来说，授予一些顾问股份是一笔值得的交易。接下来，顾问可以帮你招聘一名全职的增长主管；最好的情况是，导师喜欢你做的事情，全职加入你的团队。”

最后，实验团队成功背后的一个关键原因是，他们努力尽早、经常地交流他们的学习成果。“每隔几周，团队就会召开一次公开会议，我们会在会上揭开实验过程的帷幕，”Rothenberg 说。“最有趣的部分是，在我们向人们展示真实结果之前，我们要求他们预测每个实验的结果。他们多半猜错了！这些会议不仅向人们展示了成长团队所做工作的影响，而且还展示了我们需要测试多少——因为我们的直觉常常是错误的。当然，仅仅传达一次成长的重要性是不够的:你必须一遍又一遍地重复核心原则和学习过程。”

多年来，Eventbrite 没有建立一个孤立的成长团队，而是建立了多个具有成长培训的跨职能团队，专注于客户生命周期的某些关键循环或领域。“能帮助 Eventbrite 的研究所，这是我最自豪的文化转变之一，”Rothenberg 说。

第三阶段:做出更大的飞跃和更大的赌注

你现在正在做的事情: 缩放，挑战自我，超越优化。

目标: 承担更大的风险，收获更大的回报。

潜在的陷阱: 低估了实现大飞跃所需的工作。

因此，你已经找到了产品/市场的契合点，并利用数据挖掘一个或多个有利可图的增长循环。当你的初创企业处于第三阶段时，可能性是巨大的:“在这里，跳跃曲线和穿过‘混乱的中间状态】是区分伟大和真正的突破赢家的一部分，”罗森伯格说。“在这里，你可以冒更大的风险，获得更大的潜在回报。这是下大赌注的时候了。

Rothenberg 分享了一些公司在第三阶段可能使用的策略示例，并有可能成为 100 亿美元以上的类别赢家:

向新的大都市或国际市场扩张:GrubHub和 OpenTable 就是很好的例子。我想说，只要有可能，让新的市场吸引你:在 Eventbrite，我们已经知道这项服务正在 100 多个国家使用。2011 年，Eventbrite 首次正式进行国际扩张时，我们借鉴了这些国家的经验。”

跳跃平台或进入新的平台转移:“脸书从桌面平台向移动平台转移的开始并不顺利，但现在，其超过 90%的收入来自移动广告”

服务新客户细分:“你的第一个客户和你的第 n 个客户可以是完全不同的两个人。 Airbnb 在不景气的初创时期以气垫和空房间起家，但随着时间的推移，它们逐渐发展壮大，首先是度假出租屋，然后逐渐转向高端市场，最终收购了hotel night并创造了豪华产品。也有成功的自上而下转变的例子:优步推出高端黑车服务，然后通过 UberX 扩张到点对点乘车市场。这可以是双向的，取决于什么对你的市场、客户和竞争态势最有意义。”

扩大重点类别或产品种类:“一旦你建立了稳固的核心业务，通常会有机会增加提供价值的次要产品和服务，或者增强你最初核心产品的价值。例如， Zillow 和 Trulia 在其服务中增加了租赁和抵押贷款，而 Square 有其 POS 系统

收购公司:“从脸书抢购 Instagram 到谷歌收购 YouTube，收购公司可能是一个可行的增长驱动力。不过要注意:大多数并购失败都是因为整合不良。太多的公司对此没有足够好的计划，并且严重低估了做好这件事所需的努力和投资。”

创业公司内部的创业公司:“一个公司的核心商业模式拥有无限的成长跑道是很难得的。一种策略是划分小团队进行实验，可以说是努力构建公司的第二幕和第三幕。谷歌运行 Google X 来发展新技术和潜在业务。亚马逊现在以其灵活的“双披萨团队”而闻名，这使得像亚马逊网络服务这样的巨大的长期胜利成为可能。我们在 Eventbrite 有一个较小规模的运营，我们允许一些员工成为常驻企业家，有追求新商业想法的余地，以帮助将新的增长曲线融入公司的整体弧中。”

为了确定你应该把你的大赌注放在哪里，拿一个放大镜看看你迄今为止的成长。“在大多数情况下，未来潜力的迹象和萌芽已经开始，”他说。

零，首次公开募股，以及介于两者之间的一切

成长没有即插即用的教科书。相反，初创公司需要现实地评估每个阶段可供他们使用的资源，以及目前适合他们的增长战略。对于最早期阶段的创业公司，通过迭代交付客户价值的方法来投资增长。第二阶段是通过加倍利用你的内在优势来建立成长循环的时候，同时在各职能部门宣传成长心态。最后，在第三阶段，加大你的增长努力，大胆但明智地冒险。

当你的创业经历不同阶段时，共同的思路是回到成长的核心原则之一:最有效的成长是由不断的实验和适应性推动的。

“我非常幸运，在六年多的时间里，看到了 Eventbrite 增长功能的惊人转变，”他说。“就我而言，我已经向 CMO、我们的产品负责人、我们的首席执行官、我们的 CRO 汇报过了。在整个公司范围内，我们从以职能为导向的优先发展转变为建立跨职能的发展团队。你必须找到有效的方法，并在无效时适应。

这是一种探究和灵活的精神，渗透到所有的增长领域。“总会有一些新的发现，一些出乎意料的见解让你感到谦卑，因为它与你自以为了解的东西背道而驰，”罗森伯格说。“这是成长的关键:无论你是在成长循环中迭代，还是在公司文化的宏观层面上工作，你都必须重复，重复，重复这个不断学习的过程。”

摄影由盖蒂图片社 和德鲁阿蒂泽摄影