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FirstRound 博客中文翻译（五）

原文：FirstRound Blog

协议：CC BY-NC-SA 4.0

为什么这位工程领导者认为你不应该以零遗憾减员为目标

原文：https://review.firstround.com/why-this-engineering-leader-thinks-you-shouldnt-aim-for-zero-regrettable-attrition

作为 【温室】****的首席技术官，迈克·布福特 建立了一个工程团队，在最初的五年里从一个人发展到 60 人——令人遗憾的是零损耗。

当他第一次与其他工程领导者分享这个统计数据时，他们被震惊了。“三年来，我开始在镇上走来走去，说‘我没有令人遗憾的流动’，”布福特说。(事实上，在第一轮 CTO 沙龙上，我们第一次听说了这一惊人的保留率。)“当我意识到这不寻常时，我开始觉得这是一种荣誉，”他说。

但是随着时间一点点流逝，团队依然完整，一种不安的感觉开始出现。“大约在四年和五年的时候，我开始感觉不一样了，好像我自己也在变老。”布福特说。“当我看到我们的招聘团队在人员规划过程中为工程部门建立了零自然减员的模型时，我的胃里有一个坑。”

与 Greenhouse 的首席执行官的一次谈话促使 Boufford 更仔细地检查这种感觉。“他向我提出挑战，让我研究一下为什么我会专注于保持 100%的保留率。我大吃一惊，”布福特说。“在那次谈话之前，我从未想过我对留住人才的想法会有什么问题。我认为这是一个纯粹的好。”

现在，几年过去了，随着团队人数突破 100 人大关，布福特看到一些工程师离开去接受新的挑战，从而结束了工程领导者打造完美游戏的版本。

在这次独家采访中，布福特揭示了他为什么不再纠结于减员数字。在分享他对该行业关于令人遗憾的人员流失的谈话中出现的错误的看法时，他提出了为什么我们都应该谈论健康和不健康的流动率——而不是以零为目标。

首先，Boufford 通过分享 Greenhouse 如何创造了一种让工程师想留下来的文化，详细介绍了抵消常见离职冲动的招聘策略和保留策略，让我们回到了开始。然后，他翻转了剧本，分享了他为什么要与团队就继续前进展开对话，并展示了他用来启动对话的领导工具。让我们开始吧。

从 1 岁到 60 岁:建立一个没人想离开的团队的早期招聘技巧

为了更好地理解他是如何实现零遗憾减员的壮举，Boufford 带我们回到过去，回忆他是如何从头开始建立温室工程团队的。“如果我必须指出人们留下来的原因，我认为这是因为从我们第一次受雇开始，我们就花了大量时间思考如何建立文化，”他说。

这种有意的团队建设方法有一个意想不到的灵感来源:当代哲学家约翰·罗尔斯。“当我抓住机会建立 Greenhouse 的工程团队时，我非常认真地承担了创建新社区的责任。布福特说:“我开始回想我在大学里学过的一门课，在那里我了解到了罗尔斯的‘最初立场’。

对于那些最近没有打开哲学书籍的人来说，罗尔斯的思想练习是这样工作的:你想象一个白纸黑字的社会，并被要求在“无知之幕”背后发展一个规则、价值和规范的系统，这种“无知之幕”保护你免受任何关于你可能继承的优势或劣势的预知。因为你可能会发现自己在社会中处于任何位置，这项练习迫使你从公正的角度考虑制定公平的规则。

“在组建一个新团队的过程中，我有机会创造一个新的‘社会’，我想真正有意识地建立一个我想成为其中一员的团队。Boufford 说:“我考虑了所有让我感到沮丧的事情，并试图以这样一种方式建立我的团队，即那些同样的感觉不会在加入 Greenhouse 的工程师身上重现。

从原来的位置上，你受到激励去做好事和做正义的事。当你创建一个新的团队或公司时，这是一个设计你一直希望成为其中一员的团队的机会。

加快招聘，播下留住人才的种子

这位哲学家的思维照亮了他前进的道路，布福特着手组建他的团队，为超高速增长做好准备。“在 2014 年夏天到 2015 年夏天之间，我们在大约 14 个月的时间里结束了我们的 A 系列、B 系列和 C 系列——这太疯狂了，”他说。“我们发展得非常快，我们需要赢得人才大战。我们最终做到了——仅在 2015 年，我就雇佣了 30 名工程师——但这并不容易。”

在此期间，Boufford 为他的团队承担了大量的招募工作。“今年早些时候，我冷淡地联系了数百名工程师，所以我不得不在招聘策略上发挥创意。几乎每天，我都和工程师一起吃早餐、午餐、晚餐和饮料。我要求推荐，然后我要求我的推荐推荐。他说:“我在纽约开了一个工程会议，并开始了公开演讲。

“但在 seed 和 A 系列，现实是招聘可能难以置信，”他说。“你可以每顿饭、每一天都见到工程候选人，但说服他们为一家他们从未听说过的公司工作仍然很难。严峻的事实是，我们没有品牌资产，我想聘用的许多候选人都有很多其他选择。”

Boufford 将注意力转向打造差异化的招聘信息，并从另一项职能中汲取灵感。“当我读到 旋卖 时，一切都豁然开朗。这是一本销售书籍，但我发现与招聘工程师有太多的重叠。他说:“它把解决方案作为原则来销售。“解决方案销售就是要发现棘手问题，并展示您的解决方案(或者在这种情况下，是工作)如何解决他们的具体难题。如果他们真正关心的是职业发展或围棋编程，你就不应该浪费时间谈论额外津贴。”

早期创业公司常犯的一个错误是试图雇佣每一个通过技术关的工程师。相反，努力弄清楚你的愿景是否符合候选人的要求。你卖的东西和他们认为他们买的东西之间的不一致不可避免地会导致未来的营业额。

为了弄清这种动机，布福特提出了以下两个问题:

你希望你的下一个角色会有什么不同？

当你过去离职时，是什么驱使你离开的？

这些问题解开了情感故事。“大多数人都经历过工作中令人沮丧的时刻——我当然也经历过。有一年，在另一家公司，我努力工作实现了许多重要目标，但在我们的年度绩效谈话中，我的经理似乎不知道我完成了什么，”布福特说。“这让我觉得我的工作没有得到重视，我发现自己沮丧到两个月后开始找工作。这是一个非常有影响力的时刻——那次谈话是我的经理生活中的大约 15 分钟，但它改变了我的职业生涯。”

在与候选人的交谈中听到数百个类似的故事后，Boufford 注意到了一些新出现的主题。当工程师对其他公司不满意时，他们通常会:

感到受到不公平的对待或评估，无论是关于薪酬、绩效还是其他形式的认可。

感觉它们不再生长了。他们开始感觉到职业生涯的惰性，停止了学习，或者看不到通往他们真正想要的工作的道路。

感到不被尊重。每天上班时感到不受尊重是很难受的，不管是因为他们的想法被否决，还是因为他们不得不与专横的经理打交道，或是与不友善的同事密切合作。

Boufford 发现，对许多人来说，棺材上的最后一颗钉子是一种无力让他们的痛点消失的感觉——这就是人们走向出口的时候。有了这些见解，他开始着手解决这些挑战，希望找到它们的解药，并用它们作为基石来锚定温室的文化基础。

“通过解开人们离开其他公司的原因，我想我可以逆向工程为什么温室会是一个他们愿意呆下去的地方。在早期，如果我能规划出一个愿景，让我们在那些非常有针对性的特定领域有所不同——在后来的几年里，这个愿景听起来是真实的——那么随着时间的推移，我们实际上可以减少招聘，因为人们会留在，”他说。

人们把求职者的谈话视为一种招聘工具。虽然每一次都是给你的团队增加成员的机会，但这也是找出如何留住人才的机会。发现其他公司正在犯的错误——并确保你不会重蹈覆辙。

深入探讨零损耗的战术保留策略

决心避免这些失误，布福特从一开始就为温室的文化奠定了基础。以下是帮助他吸引顶级人才和降低流动率的策略:

1.建立公平透明的文化:

为了解决对缺乏公平性的普遍抱怨，布福特开始有意地建立透明度。“人们不相信经理或公司会默认地公平对待他们，所以你必须证明这一点——而太多的领导者忘记了这一点，”他说。

在这里，他详细阐述了如何将公平融入招聘、薪酬和绩效评估流程的每一个环节，并分享了 Greenhouse 如何做到这一点的例子:

在招聘过程中描述一下情况——但不要过度承诺。早期招聘的主要任务是推销一个尚未实现的愿景。“你的早期雇员将参与实现你的愿景——或者不实现。他说:“当你作为一家公司几乎不存在时，你必须依靠的主要信息都是猜测:‘明年当我们的规模扩大三倍时，这将是它的样子。’”“但一定要向候选人强调，这不是一个承诺，它更像是一颗北极星——它需要我们所有人共同努力才能实现。”

公开你对薪酬的看法。薪酬可能是挫折感和不公平感的来源，尤其是在初创公司。Boufford 回忆起他在 Greenhouse 如何处理棘手的薪资问题:“许多新员工的种子期或首轮工资较低，而新员工在参加了我们的 B 轮和 c 轮后，工资会高得多。因此，到了进行薪酬审查的时候，我们遇到了真正的挑战，”他说。“我必须弄清楚我的竞争哲学。从我的招聘谈话和我的个人经历中，我知道做好这一点至关重要。”为了打开话题，Boufford 向他的团队提出了这样一个问题: 是奖励今年表现最好的员工更重要，还是提升你周围那些因为在较早阶段被聘用而薪酬较低的员工更重要？ “我询问了工程师、团队领导和最优秀的员工，以获得他们的评价。无一例外，每个人都认为确保同龄人之间的公平更重要。因此，我们拨出约 85%的资金来提升员工，只花了约 15%来奖励当年的优秀员工，”他说。“我多次公开谈论这个决定，以确保每个人都知道我们当年是如何分配资金的，以及为什么我们认为这是正确的方法。这对于在整个团队中体现公平和巩固信任大有帮助。”

主动考虑情绪反应。“我们经常不会停下来考虑‘你认为我们的工程师对这次薪酬变化会有什么样的感受？会显得合理吗？“公平吗？””Boufford 将这一考虑融入到他的团队的薪酬评估流程中，并建议其他领导者也这样做。“我有一个供经理们填写的模板，上面有他们团队成员当前薪酬的详细信息和下一年的数字，还有一个简单的问题:'你认为他们对这次薪酬变化会有什么感觉？‘我实际上并不需要查看答案，这只是一个提示，让我的团队领导在进行如此有意义的对话之前主动思考一下。"

当你雇佣工程师的时候，确保他们知道自己在做什么，然后加班以确保你满足他们的期望。这是让人们留下来的秘诀。

2.解决职业发展停滞的问题:

根据布福特自己的经验和数百名工程候选人的陈述，增长是一个避雷针，一个投诉和流动激增的领域。“当我作为一名工程师发展时，我非常希望我的经理认真对待我的成长。我非常相信持续改进，我希望我的经理成为我的合作伙伴、指导者和倡导者，每天帮助我变得更好。我有很高的期望。因此，当我有机会建立一种管理文化时，我把增长作为首要任务，”他表示。

在规模迅速扩大的初创公司中，个人成长往往被搁置一旁，转而青睐快速发展和航运。但是，即使在关键时刻，你也必须为你的工程师们留出学习新东西的空间——否则他们会去别处挠痒痒。

以下是布福特用来保持温室增长前沿和中心的策略:

传播仆人领导的福音。在每次全体会议和团队会议上，我都会告诉工程师们:'你的经理为你工作。如果他们没有满足你的需求，大声说出来。领导团队都是架空的——我们的主要工作是确保你们所有人都能有效工作。“作为首席技术官，你有责任强化这样一种心态，即工程师可以也应该对为他们工作的经理抱有很高的期望，”布福特说。

尽早行动——而且要快。“我每两周与团队中的每个人进行一次一对一的会谈，帮助管理他们的工作量，直到我们有了 20 名工程师。我会找出每个人想学什么，他们想解决什么类型的问题，然后我会采取行动。“我会尽快给他们重新分配他们感兴趣的项目，以确保他们感到自己被倾听。如果他们发现自己在学习新事物方面停滞不前，我会帮助他们制定课程，或者在白板或结对会议上一起解决问题。”

根据您的规模增加编程。“在我们的 B 轮融资之后，我们不得不调整那些个人成长策略以适应规模，”Boufford 说。“作为一个管理团队，我们试图在各种团队成员开始午餐和学习时提供大量支持，正式的指导计划，一起上课的同龄人小组，计算机科学读书俱乐部，各种各样的内容计划，传达他们的成长是神圣的，必要的和受支持的。”

在越级过程中寻找个人成长下降的地方。Boufford 说:“我花了很多我的跳过级 1:1 时间在我的经理是否满足他们直接下属的需求上。这里有两个他依赖的问题:你和你的经理制定的本季度增长计划是什么？你觉得你在关心的方面有进步吗？？“如果一名工程师不能清楚地说明他们的经理是如何帮助他们提升的，这可能是一个很好的迹象，表明经理没有尽全力支持他们的直接下属，”Boufford 说。

Mike Boufford, CTO of Greenhouse

3.创造尊重的文化:

创业文化通常是有机形成的。“当人们走进一个新的社区时，他们会遵守社会规范，并在很大程度上采取相应的行动，”布福特说。“如果有一个健康、相互尊重的环境，大多数新员工都会意识到这一点，并自动适应。这就是为什么植根于尊重的主调如此重要。”

以下是他用来有意塑造温室文化基调的两个策略:

主动介入。“我一直很清楚，没有故意不尊重的余地。我记得在温室的早期，两个工程师正在进行一场“高声争论”我谨慎地让他们知道，我不希望这成为我们文化的一部分。作为领导者，很容易避免冲突，让它顺其自然。但我觉得我必须干预，这样我们才不会滑下更多问题行为的滑坡。"

为你的团队提供建立尊重的工具包。对 Boufford 来说，这不仅仅是定下基调，他还想确保团队拥有尊重他人所需的工具。“我们希望将这一点带到我们组织的各个方面。他说:“例如，我们请来了一位沟通和谈判顾问，教整个团队如何带着同情心进行代码审查，并以一种广受欢迎的方式提出批评。

将遗憾换成健康的选择

有了解决人员流动常见原因的文化基础，Boufford 的招聘信息引起了共鸣——团队继续成长，工程师继续留下。但正如他之前所预见的，虽然零遗憾减员指标已经成为一种荣誉，但它最终演变成了焦虑的来源。在投入了如此多的精力来设计一个具有内置防御机制的环境，以应对常见的流失原因之后，Boufford 现在正在努力解决他是否以一种不完整的视角来处理保留问题。

“作为一名经理，当你团队中有人离开时，你会感到非常私人，好像这是对你的一种反映，好像你在某些方面失败了，”他说。“但我们的工作是考虑我们团队成员的需求。有时，他们需要的是在前进道路上迈出下一步的支持。我甚至可以说，为团队成员的真正利益服务也是为公司的最佳利益服务。如果人们离开去做其他事情，他们在温室的故事是一个公平、尊重、成长和赋权的故事，那么他们将通过简单地讲述他们的经历来为我们招募下一代工程师。”

布福特决定重新训练他的注意力。“我意识到我太关心可能离开的人数，而真正重要的是为什么他们想离开，”他说。"当我们谈论“令人遗憾的流失”时，我们真正指的是“公司令人遗憾的流失”——我们关注的是经理对员工离开的感受，而不是员工离开的动机。也许这个人受到了团队的不公平对待，你有一个真正的文化问题需要解决。或者，她得到了一个与她的职业道路完全吻合的难以置信的机会，她现在将成为一名大使，展示在你的公司工作后，某人能走多远，”他说。“离职有健康和不健康的原因——这是我们应该关注的地方，而不仅仅是决定公司是否会哀悼他们的离开。

以零遗憾流失率为目标是有问题的，因为它混淆了人们离开的原因——以及他们留下的原因。优化健康的行为，而不是不惜任何代价保持。

这个新的框架明确了前进的道路。"正确的方法是专注于做符合我们团队成员长期最佳利益的事情。我们意识到，我们需要做更多的事情来规范和激励围绕 健康 下一步的对话。布福特说:“尽管这看起来有些违反直觉，而且在我们努力让人们想留下来之后，我们不得不就他们的整个职业生涯展开对话，而不仅仅是今天正在撰写的故事的一部分。”。

将工程师推出巢穴:鼓励健康流动的策略

为了开始这场谈话，布福特开始发表他所谓的“金表演讲”回顾过去，传统上退休员工会收到一块手表作为分手礼物，Boufford 给出了各种各样的谈话要点:

如果你不打算在温室买金表，没关系。你们中的许多人还处于职业生涯的早期。你可以——也应该——拥有其他的经历。当然，你在这里的经历将会很重要，对你的成长很有帮助，但这不是你唯一的经历。所以，如果我们能满足你所有的长期需求，你应该留下来。这是一个很好的工作环境。这是一个学习很多东西的地方，如果有我们可以解决的短期问题，我们会尽最大努力解决它们。但你仍然应该挑战自己，尽可能多的在各方面成长——挑战自己，在你的整个职业生涯中，当时机对你合适的时候，对其他选择保持开放。

“鉴于我们的营业额很低，我想为那些可能在考虑其他机会的人创造一种安全感。我想尽可能消除恐惧。他说:“我的主要目的只是想告诉大家，我并不期望每个人都永远呆在温室，我们也不必假装不是这样，或者小心翼翼地回避这个问题。”。

在这些谈话之后，以下是 Boufford 用来继续围绕健康流动展开谈话的附加策略。

创造安全。“我不仅想让人们知道考虑其他机会是可以的，我还想让他们在与我(或他们的经理)讨论可能的下一步措施时感到自在，”布福特说。“人们担心，如果他们告诉雇主考虑离开，他们会被当场解雇——这种担心在员工管理不善的公司可能很有根据。但作为领导者，你必须尽你所能为公开对话创造一个安全的空间。”

成为资源。"当我的团队成员准备跳槽时，我希望他们能利用我作为资源。因此，我开始在一对一的谈话中告诉所有人，如果有人来找我谈话，我将扮演什么角色，”布福特说。“事情很简单，‘我在纽约科技界人脉很广，所以如果你决定是时候离开了，我会帮你找到一份非常酷的下一份工作，而不仅仅是下一份工作。’我还提供了如何思考机会的帮助，讨论人们正在考虑的新公司的商业模式，并帮助检查这份工作是否真的能帮助他们以他们追求的方式成长。"

公开你自己的抱负。“我也经常告诉人们，虽然在可预见的未来我看不到自己离开温室的任何时间，但我也不打算退休后在这里领取我的金表。我希望有一天成为一名创始人，创办自己的公司，我认为分享可以让人们知道，谈论他们超越温室的梦想是可以的，”布福特说。

处理好离职事宜。“作为首席技术官，你设定基调，”布福特说。“要尊重和感激。你既要让即将离开的人感觉积极，又要传达这样的信息:离开会得到尊重。这里有两个领导者容易犯的错误:他们要么在某人离开后公开抱怨，要么假装这个人从未存在过。建立一个校友社区是有价值的——我鼓励人们在离开后去办公室或参加社交活动。”

诊断离职原因的框架

采用这些策略后，Boufford 注意到他的团队发生了显著变化。“我们从忽视房间里的大象，到以更加开放的方式进行职业对话，”他说。"从那以后，一些人离开了，几乎都是因为健康和令人兴奋的原因。"

现在，他重新定义了自己对人员流失的观点，并有了一些离职数据可以依靠，布福特对他希望如何评估人员流动有了更好的理解。

他说:“我与一个正考虑离开的人的对话，反映了我第一次试图招聘他们时的对话:我想知道他们想要什么，与他们今天的经历不同。“我想看看我是否能提供一些东西来满足他们的需求，如果不能，我想弄清楚我如何才能帮助他们找到最好的地方。”

当有人考虑继续前进时，要么是因为对新的可能性感到兴奋，要么是压力的症状。如果是后者，我想更好地理解驱使他们离开的潜在力量。如果是前者，我想尽我所能支持他们的成长。

在这里，他分享了一些健康和不健康的离职原因，并穿插了他在 Greenhouse 的经历中的真实例子，希望其他领导者可以使用这些例子来开始从这个角度思考离职问题:

布福特说:“如果每一次离别都落在这个桶里，我会很开心。”。

追求新的激情:“我的团队中有一个人决定离开去学习神学。追求这种激情需要投入传统创业生活所不能提供的东西。“我非常尊重和钦佩冒险追求有意义的东西的决定——不管是什么，”布福特说。"我们只活一次，有时候你必须去争取."

继续:“另一位是工程总监，他最终意识到，为了迎接他的下一个挑战，他需要在组织结构图的顶端。“他想承担作为工程主管的所有压力、责任和其他一切，所以他加入了一家 B 轮创业公司，担任工程副总裁，”布福特说。“在这种情况下，我不能给他在温室的那种提升——除非他想策划一场政变或试图等我出去。”

自行其是。“另一名员工离职成为企业家。如果有人想成为创始人，那么在某些时候，他们实际上必须离开去创办一家公司。他说:“如果他们离开，并不会给公司带来不好的影响。“如果不是几个人跳跃着开了一家公司，温室本身就不会存在。”

不健康: 相比之下，以下几个原因会让布福特觉得温室需要做得更好。

离开到一个平行的世界:“如果我们是一家运行在 Ruby on Rails 上的 says 轮创业公司，我们支付了一定的费用，然后一名工程师离开去了另一家拥有所有相同表面特征的创业公司，我认为这可能是一个指标，一些不健康的东西驱使他们做出了那个决定，”布福特说。"我担心表面之下有些东西挥之不去。"

团队动态:“如果我在一对一谈话、离职面谈或脉动调查中看到关于经理问题、感觉受到不公平对待或同事问题的微妙暗示，我会感到担忧。如果这些痕迹出现了，追踪它们是很重要的，因为第一个因为这些原因离开的人可能不会是最后一个，”布福特说。

停滞不前的学习:“对于我们团队的长期健康发展来说，也许没有什么工作比我们员工的发展更重要了。如果人们把‘学习机会’作为继续前进的动力，那对我来说就是一个巨大的危险信号，表明他们的经理推卸了他们的核心职责。”

“随着我们继续完善这一框架，我可以看到它将成为我们在下一个发展阶段报告自然减员的关键部分，”Boufford 说。“令人遗憾的流失指标目前可能不会有任何进展，但它们仍然是一个有用的视角，可以帮助我们了解组织内部的人员发生了什么。但是，我认为“健康的”与“不健康的”流失更清晰地展示了团队中真正发生的——我希望这是我们在重新思考留住人才的方法时开始前进的方向。”

领导像你的公司是一个跳板，而不是一个镀金的笼子

虽然担心对未来进行更开放的对话会导致人才外流可能是很自然的，但布福特发现这不一定会打开闸门。“我团队中的一名工程师向我透露，他的目标是成为初创公司的‘二号员工’。嗯，我肯定没有这个能力——我们现在是一家 300 人的公司。但我告诉他，'我会去为你找到它。“把你的简历发给我，我会挖掘我的关系网，确保你获得那段经历，”布福特说。“但我一提出，他就说，‘你知道吗，我其实想再等几个月。’他选择踩刹车。我认为，知道这个选择是可行的，并且能够真诚和公开地谈论它，使世界变得不同。"

布福特自己对领导力的看法也发生了巨大变化。他说:“我希望这里成为一个人们可以贡献、学习的地方，如果这对他们有意义，他们可以离开去做世界上其他伟大的事情。“我的目标已经从尽可能长久地留住人才，转变为培养下一代领导者，让他们分散开来，让纽约成为一个更好的科技场所。如果这个地方是人才的巨大跳板，我们就永远不会缺少想来这里工作的人。”

摄影由 迈克尔乔治 。

为什么这位企业家离开麦肯锡去找一份卖汉堡的工作

原文：https://review.firstround.com/Why-this-entrepreneur-left-McKinsey-to-get-a-job-flipping-burgers

在职业生涯的每一步，艾尔·穆尔都做出了“正确”的选择:麻省理工学院、哈佛商学院和麦肯锡——还有比这更理想的职业道路吗？后来，艾尔决定辞去高薪的咨询工作，开始卖汉堡包。

穆尔没有告诉大多数人的是他的秘密野心——建立一个注重健康和环境友好的快餐连锁店，有一天它的规模会超过麦当劳。为了实现这一点，艾尔很早就意识到他的假设几乎总是错误的，而成功的唯一途径就是将自我从等式中剔除。

在我们最后一次首轮资本设计+创业讲座中，Ayr 分享了他的公司 Clover 如何创建一种全新的连锁餐厅，并通过像设计师一样思考来实现这一崇高目标。

从“为什么”开始

在他著名的 Ted 演讲中，西蒙·西内克解释了苹果如何从“为什么”开始激励员工和顾客大多数公司以“什么”开头:“我们卖电脑。”苹果以“为什么”开头:“我们所做的一切都在挑战现状。我们相信以不同的方式思考。我们只是碰巧制造了很棒的电脑。”

正是这种对核心理想的承诺让一家公司鼓舞人心。为此，艾尔在《三叶草》杂志上列出了他的公司将致力于解决的一系列问题。

尽管购买混合动力车、攻击大型石油公司和购买荧光灯泡在对抗二氧化碳排放方面风靡一时，但对于这些气体最明显的来源:奶牛放屁，几乎没有采取任何措施。但是说真的，牛的胀气比世界上火车、飞机和汽车排放的温室气体加起来还多 18%。

我们吃的东西也与美国的肥胖流行病密切相关。三十年前，美国肥胖率最高的州约为 14%。今天，最好的州超过了这个比例，最差的州超过了 30%。此外，麦当劳及其同类已经改变了公司农业，摧毁了家庭农场和可持续农业。

这些问题是 Clover 背后的灵感，这是一种全新的素食餐厅，专为非素食者建造。穆尔了解到，最具影响力的公司几乎总是从试图解决一个大问题开始。

向最优秀的人学习——即使拿着最低工资

你听说过麦当劳不雇佣资历过高的人，因为害怕他们自大吗？艾尔验证了这个流言。他在麦肯锡攒下了五周的休假时间，所以他申请去麦当劳工作。被拒绝了八次。

直到他在汉堡王的第四次面试，他才得到这份工作。他得到这份工作的唯一原因是，他的老板认为简历上的“咨询”是“失业”的委婉说法。从那里，艾尔又去了帕内拉面包。在这两份工作中，艾尔学到了一些业内精英是如何在底层运作的。大多数高管愿意为这种内部消息支付高薪，但很少有人愿意拿最低工资。

廉价和学习

艾尔着手开始了一项他几乎一无所知的事业。当然，素食餐馆以前就存在，但没有一家想解决他所面临的问题，也没有一家是为食肉动物建造的。所以他开始最大化他的学习速度。他认识到:

失败是你学习的地方。我们喜欢失败。我们每天都希望失败。我只希望我不会犯前一天犯的同样的错误。

他的口号“廉价和学习”体现了这一思想。你只有在犯了错误之后才能真正学到东西。公司经常说他们希望他们的员工承担风险，但他们并不这样做。这一理念需要融入公司的组织结构。对这句咒语的一个警告是“便宜”是广义的。虽然这显然意味着经济上的廉价，但廉价的实验也不应该过多地扰乱你的员工或破坏与客户的关系。

Ayr in front of his very first truck with his daughter, Clementine.

带着这个想法，艾尔避开了外包三叶草的菜单或者把他所有的钱都花在焦点小组上。相反，他受到了他最喜欢的大学快餐车经营者的启发，开了一辆自己的快餐车。这个想法是，Clover 将能够通过在食品卡车上而不是在商店里操作来进行实验和迭代——更快，风险更小。在三叶草开发了它的不可抗拒的菜单后，它关闭了它的食品卡车实验，开始了餐馆游戏。然而，三叶草食品车并没有离开很久。顾客要求退货，今天，三叶草是美国最大的快餐车运营商。

但要真正最大限度地学习，公司应该鼓励所有员工不要害怕失败。一次，一名员工来到 Ayr，分享说他想尝试销售肉桂柠檬水。考虑到这是一个令人厌恶的想法，艾尔只给出了一条反馈，“只是不要不要赚很多。”事实证明，这是一个巨大的成功。之前，Clover 每天早上都会从头开始做柠檬汽水，但是用了更明显的成分，比如覆盆子和蓝莓。“突然间，这成了我们冬季柠檬水的答案。当我们没有那些浆果时，我们可以用香料。这是一个切实的例子，如果我们不愿意失败，我们就无法学习。”

在门口检查你的自我

罗恩·约翰逊将作为发生在 JC·彭尼身上最糟糕的事情而被载入史册。他轻率的全国推广疏远了它的核心客户。当被问及这些看似傲慢的技术时，约翰逊给出了完美的回答:“我们没有在苹果进行测试。”

对他和 JC Penney 的利益相关者来说不幸的是，苹果是一个例外，而不是普遍现象。苹果有一个令人难以置信的产品，它会以一百种不同的方式销售。他们所要做的就是发生在其中一个人身上。任何非苹果零售商都知道，测试是零售创新的核心租户:在一家商店尝试一些东西，然后慢慢推广到全国。

连顾客都不知道自己想要什么，所以零售商怎么可能知道呢？没人那么聪明。关键是要认识到这个事实，把自我从等式中去掉，去实验——一次又一次。

透明度

每个成功的创业公司最终都会达到“尴尬的规模，他们需要一些好的培训项目。不幸的是，一旦你需要它们，你昨天就需要它们了，”穆尔说。

Clover 用它的培训材料和员工手册尝试了一些新的东西。首先，它从来没有完成它们。每一个新版本都是在前一个版本的基础上扩展，不断迭代和改进。其次，它在网上发布了它的教师指南，任何人都可以看到。“实际上，我们所有的客户都可以阅读。我的员工可以阅读。因此，如果你是一名员工，你可以去阅读你的教练的小抄。你可以去阅读下一次培训的教师指南。但是为什么不呢？我的意思是，如果他们想花额外的时间来学习，那太棒了...最酷的是，我们从客户那里得到反馈，有时会说“你在第五页拼错了什么。”我没开玩笑。我们从客户那里得到这些疯狂的、详细的评论——有时是很长的、多页的东西。"

“我们能够参与其中，因为我们对此非常透明和开放，我们不害怕分享正在进行的工作。因此，就像食物一样，它会经历许多快速的反复。当你接受这种方法，便宜又学习，便宜又学习，你的进化时间表会发生巨大的变化。在过去的六个月里，我们的训练计划发生了巨大的变化。它变得越来越好，越来越好，真的很快。”

不要只听顾客的，也要推动他们

“人们来吃早餐，看到我们为以后做汤，他们会问，‘哦，今天有什么新汤？’帕特，一个很早就喜欢我们的顾客，有一天问我们，我说，‘这是萝卜汤。帕特说，“啊，上帝，我讨厌芜菁。我甚至不允许他们在我家过感恩节。任何人带芜菁来，我告诉他们把它们放在外面。'

我说，‘你知道，尝尝吧。’

不不不。

你会喜欢的。

不不不。

在这一点上我们了解帕特。那天她回来吃午饭，她拿了一些其他的东西，我就说，‘这是一个样品。’她拒绝了，我说，‘尝一点就好。它不会杀了你的，帕特。她很喜欢。从那以后她买了很多汤。但是，你知道，有时倾听客户需要互动和参与。有时候你必须给人们一点压力，而我们在这方面已经取得了很多有趣的成功。"

为什么 Yammer 认为传统的工程组织结构已经死亡

原文：https://review.firstround.com/Why-Yammer-believes-the-traditional-engineering-organizational-structure-is-dead

Yammer 的工程副总裁克里斯·盖尔认为，大规模快速建设的关键在于小团队。他探索了工程学中组织设计的复杂性，并解释了如何在成长过程中做出有意识的决策，以确保你不会失去作为一家初创公司的独特之处。在一天结束时，作为 CTO，您的工作是考虑如何组织和优化工程。

小团队运船速度更快

在早期，Yammer 团队采用了非常低调的方法。通过更多地关注产品本身，他们没有真正考虑在建立一个更大的组织的背景下招聘。随着公司的持续扩张，他们意识到由于更大的管理费用，每个新工程师的边际生产率增长会随着时间的推移而下降。

与此同时，世界其他地方也意识到 Yammer 正在做大事。初创公司到处模仿他们的产品，甚至大公司也推出产品与他们的产品直接竞争。Yammer 强烈认为，这个领域只能有一个主导者，如果他们不够灵活，就不会是他们。现代 web 应用程序需要敏捷，需要改变。

Yammer 采用了小团队的方法，以便更快地发货。但这不仅仅意味着将你的公司组织成小团队。如果这些团队在任何方面被限制将代码发布到产品中，那么他们就是无用的。他们需要在更大的组织之外自由地完成工作。

小团队专业化

在 Yammer 的早期，当团队第一次推出一个特性时，他们通过专业化的方式将它分配给三个工程师。它并不是非常严格，所以如果有大量的 Rails 工作，Gale 仍然会帮忙，即使 Rails 不是他的主要优势。你的目标应该是创建风格相似的小组，这些小组是小型的、专业化的，但不是严格封闭的，因为不同的问题需要不同的专业知识(你应该有不同的经验)。

串行流程&大型科技公司

虽然这种方法在三名工程师身上非常有效，但随着 Yammer 团队的发展，他们转向了一种更传统的工程组织设计模型，在这种模型中，每个人都被功能性专业知识所分割。于是就有了后端团队，前端团队，移动团队等。到 2010 年底，该公司从事功能开发的工程师从 3 名增加到大约 30 名。但是他们快了十倍吗？号码

根据阿姆达尔的并行计算定律，在并行计算中使用多个处理器的程序的加速受到程序的顺序部分所需时间的限制。例如，如果您有一个计算(只能并行化一半)，您可以投入 100 个处理器，但速度只会提高一倍。如果你再投入 100 个处理器，你只能得到接近 2 倍的速度。你在计算的串行部分花费了固定的时间。

人们错误地认为软件工程是按照规范编写代码，但事实并非如此。您做出的工程决策也很重要——没有人会带着这种想法建立工程组织。

如果你想象一个典型的中型到大型工程组织，你可能有一个前端团队，一个后端团队，和一个潜在的“中间件”团队。这些团队拥有自己的代码库，每个团队都有一个专属的经理，这些经理向某个老板汇报。关键是组织通常与代码的架构相匹配。

到了工作的时候，高层的经理们必须在他们可以解散和委派工作之前决定要建立什么。然后你会有这样的问题，“后端团队要做什么？”以及“它如何与前端团队对接？”

最终，如果你以上面描述的方式分解工作，高层管理者必须划分任务，然后委派他们，你就做错了。想想吧。如果实际执行代码的人发现了规范中的错误，他或她必须一路向上提出更改，然后必须向下过滤。这是一个阻塞过程，会使产品开发停止。与此同时，组织中不同部门的其他工程师会将此视为变动，因为他们没有与提出变更的工程师密切合作。他们不会理解修订背后的基本原理。

在 Yammer，他们说去他妈的。

管理层不应做出工程决策

人们总是告诉你要雇佣比你更好更聪明的人。如果你接受他们的建议，那么你难道不应该相信这些人会做出通常由你做出的决定吗？最终，作为工程领导者，你的工作是建立和培育一个组织。你从编码到专注于组织的转变可能比你想象的要快。

我认为你不应该开发一个产品。我认为你应该建立一个生产产品的组织。

小心不要只相信经理的工程决策。事实上，您应该将这些任务一路下放给个人贡献者。如果当你超过 30 到 40 岁时，只有经理在做决定，那应该是一个危险信号。

那么，考虑到这一点，你实际上如何构建功能呢？

当 Yammer 构建特性时，他们的目标是改进三个核心指标中的一个:

病毒式

约会

货币铸造

在更基本的层面上，Yammer 的目标是构建吸引、保留和销售给客户的功能。虽然您的核心指标可能不一样，但您肯定应该从几个关键目标开始，并在整个组织内进行沟通。否则，你不能让公司的每个人都做出好的决策。

在传统组织中，项目经理会提出一个想法，并为其编写一份规范。这是 Yammer 的一种误称。与其为需要构建的内容建立一个严格的规范，不如将一个规范视为一个跨职能团队充分充实它的起点。如果有太多的文字或者已经开了太多的处方，要小心。您应该希望参与其中的工程师理解特性中的决策，以便他们能够以最高效和最有效的方式实现代码。

两大&十大法则

Yammer 最大的经验法则是两到十个人，两到十周——这意味着他们一般不做更大或更复杂的项目。项目的复杂性和最后的总结集成阶段之间存在非线性关系。如果超过十周，总结阶段的时间比例就会变得不成比例。

如果你采用二至十原则，它也会迫使你经常放松，测试你的假设，不要在错误上过度投资。这是一种精益创业的心态，如果你打算尝试这样做，你必须在你的组织中将其整理成文。

你必须培养一种紧迫感。通常，非常长的项目会导致工程师失去对最终目标的跟踪。想想徒步旅行吧。你开始感觉很新鲜，你对即将到来的徒步旅行非常兴奋，你走得很快。当你取得进步时，你的身体开始疲劳，你看不到你从哪里开始，也看不到你要去哪里。如果你到了那一步，强迫自己继续前进需要很大的意志力。不幸的是，许多组织将工程师的大部分工作放在了中间阶段。

但是，在接近终点的时候，你可以开始看到你的路的尽头，你会变得兴奋。你迈出的每一步都清楚地向目标靠近。让你的工程师保持这种状态是很重要的，在这种状态下，他们可以测量进度并直观地看到进度。这是保持紧迫感和士气的唯一方法。

代码所有权

小心创造代码所有权——以这样一种方式设计你的组织，让人们拥有代码库会产生很多你想要避免的不正当的动机。在 Yammer，组织被分成不同的专业领域。最终，工程师真的很聪明，自我激励，如果你让他们与你的业务目标保持一致，他们会做出惊人的事情(甚至是自发的)。

确定一个真正工作的团队是什么样子的

在 Yammer 围绕一个特性组建产品团队之前，他们会更详细地检查一个规范。具体来说，他们尝试并估计进入给定特性所需的工作量。

以产品 x 为例。这是一个虚构的功能，它提供了一种在注册流程中邀请朋友的方式，从而增加了病毒式传播。在这个特殊的例子中，公平地说，它的前端很重，所以你可能需要两个 UI 人员。由于您可能需要更改一些注册流程，您需要 Rails 团队中的某个人来编写这些新端点的代码。

一旦您的产品团队就项目的优先级达成一致，剩下的工作就是等待工程师(在本例中是两个前端和一个 Rails 人员)腾出时间。在 Yammer，他们实际上有一个称为“大白板”的大物理白板，上面覆盖着一层网格。一面是董事会列出的项目；在另一个页面上，有一个所有从事特性工作的工程师的列表。有一个明显的物理限制，一个工程师一次只能被分配到一个项目。大板也有助于提供优先权的透明度。每一个工程开发资源都被考虑在内，在任何时候，首席执行官都可以走过去说，“哦，所以这个就是工程正在做的事情。”

如果你能够保证完全专注于一个项目，这将大大加快你公司的发展速度。虽然每个人都知道上下文切换有多昂贵，但令人吃惊的是，没有人将它作为一种约束构建到他们的组织中。全神贯注，你建造一件东西，运输它，然后就能转移到其他东西上。

但是谁来修复这些漏洞呢？

每个人都在开发特性，谁有时间处理 bug 挤压？在 Yammer，他们只是建立了更多的跨职能团队来处理这一职责。他们从 Rails 团队、前端团队、移动团队等中抽调一些人。然后说，“你的工作是处理所有进来的 bug，并按照我们的清单工作。”这是一个临时的工作(就像所有面向项目的团队一样)，人们在其中轮换。这种组织结构使他们能够以一种不妨碍功能工程的方式处理支持。

它也没有创造出第二类工程师。与简单地告诉一群初级工程师去修复一堆错误相反，他们也让高级人员参与进来。这是非常有意的:当您修复 bug 时，您希望人们能够修复问题的根源，而不仅仅是为了一张离开的罚单。如果有必要，高级人员应该感到被授权重构代码。

这个系统也在构建特性的人和修复 bug 的人之间建立了一个反馈回路。当人们看到错误的频率和类型时，它有助于通知关于产品工程前进的决策。

为什么行政办公室需要两个主管

原文：https://review.firstround.com/why-you-need-two-chiefs-in-the-executive-office

CEO标志器官 感到憔悴。他刚刚为一家 12 人的营销技术初创公司筹集了种子资金，并迅速建立了自己的销售部门。随着公司的发展，Organ 变得越来越疲惫。他已经连续忘记了他的第三次会议，并且错过了最后期限。他的同事告诉他，他似乎注意力不集中，没有注意到他们的需求。他们委婉地建议他找个助手。但那感觉不对。器官需要同时出现在几个地方。他真正需要的是成为超人。

然后他突然想到。他曾经见过 LinkedIn 的联合创始人雷德·霍夫曼的幕僚长莎拉·因巴赫的行动。她优雅敏捷地主持会议，问正确的问题，确保每个与会者都有机会发言。Organ 不仅仅需要有人帮他预定行程。他需要像因巴赫这样的人。可以代替他参加会议的人。给他带来其他部门的内部消息。接手他忙不过来的项目。兴奋之余，他开始寻找一份工作。在那之后的四年里，Organ 已经雇佣了三名幕僚长，他之前创立了 IPO 并被甲骨文收购的创业公司 Eloqua 并在 Mobify 董事会任职。校友已经过渡到了公司的管理层。Influitive 现在有 125 名员工，业务蒸蒸日上，Organ 也是如此。

在军事、政治和财富 500 强公司中司空见惯几十年后，参谋长的角色开始在创业界流行起来。在这里，Organ 分解了你可以为这个角色雇佣的三种类型的人，以及如何为这个关键的工作选择最佳人选。他列出了在这个过程中要避免的陷阱，并给出了如何最有效地管理你的幕僚长的循序渐进的方法。Organ 还详细说明了什么时候你需要一个 CoS(什么时候你不需要),并解释了当他们的服役期结束时如何帮助他们过渡。让我们开始吧。

界定工作范围

让我们从最基本的开始:到底什么是参谋长？这听起来像一个难以捉摸的头衔，这是因为，嗯，它有点像——你可以为这个角色雇用的人的类型以及这个人会做什么有很大的可变性。“参谋长的角色是一个非常个人化的角色。这是一个专为首席执行官设计的职位，兼具行政助理和首席运营官的元素。像 EA 一样，幕僚长只为 CEO 工作，除了实习生或行政助理之外，没有直接下属。像首席运营官一样，首席合规官负责战略和关键项目，与员工、客户和董事会成员一起工作。非常明确的一点是:虽然首席合规官做出许多重要决策并具有很强的领导能力，但这是一个服务角色。工作是让我成为超级英雄。Organ 说:这意味着我是最重要的人。“由于他们的工作，我可以做出更好更快的决策。我得到了更多我需要的洞察力。通过与团队发展更深层次的关系，我获得了更大的能力来推动高绩效。我能更好地让人们对他们的承诺负责。这个人每天都在我耳边低语，告诉我应该关注什么，给我关键的见解。他们帮助带领公司走出阴影。”

虽然可能会有所不同，但以下是您的首席合规官将承担的一些高级职责:

确保首席执行官致力于公司最重要的项目。

帮助首席执行官完成优先事项，达到适当的质量水平。

让首席执行官对承诺负责，同时帮助报告对结果负责。

让首席执行官平易近人，并对新的想法和建议持开放态度。

这种特殊雇佣的独特之处在于它的轮换状态。参谋长的典型任期是 18 个月。之后，他们可以转换到公司的另一个职位，通常是领导职位。一位前 Influitive CoS 现在是公司的市场拓展总监，而另一位校友在担任人才副总裁后成为欧洲副总裁。

你的幕僚长的背景可以跨越一系列的经验和资历水平，所以要知道这个角色可以有不同的待遇。Organ 给出了你可以雇佣的三个方面:

经理级别的招聘。此人将负责典型的行政任务，如日历管理和预订旅行，但他也会做出重要的判断，如首席执行官应该如何最好地利用她的时间，以及参加什么会议对她来说最有价值。

职业生涯中期，主管级别的聘用。这个人可能有 6-12 年的经验。他将负责管理市政厅、准备演讲稿以及为 CEO 参加领导会议做准备等任务。然而，他不太可能承担任何战略责任。

一位经验丰富的副总裁级别的高管。这个人已经是一名经验丰富的高管，希望有一天能成为首席执行官。她可能会见部门领导，讨论目标和指标，并为业务的各个部分制定策略。

以下是一位杰出的幕僚长所肩负的更广泛的职责:

确保首席执行官优先考虑正确的事情。“他们通过了解企业内部和外部的真实情况来做到这一点。我更像是一个外向型的 CEO——我喜欢完成交易、与客户沟通和举办活动。因此，我的幕僚长会花更多的时间来了解内部动态和我需要集中注意力的地方，尽管当我需要在总部呆更长时间时，他们也会进行客户参观和审查我们的卫星办公室，”Organ 说。“他们在内部事务中发挥了关键作用。早些时候，我们有一个管理团队不是很团结。我当时的首席执行官 David Axler 在帮助我建立一个有凝聚力的高层领导团队方面做得非常出色。他开始每天与公司的每个员工共进午餐和喝咖啡，以深入了解团队的表现。他组织了团队建设活动，在活动中，高层领导团队接受了如何更加开放、更加脆弱和更加直接的指导。然后，他坚持到底，看看已经启动的变化是否持续。像这样组建一个新的高级团队的影响是不可能被夸大的，我自己也不可能做到这一点。”

提升管理团队。“一个伟大的 CoS 提升了公司整个领导层的游戏水平。他们通过对团队成员的想法和建议提供有效的反馈来做到这一点。有时，当分析还没有完全考虑清楚时，他们会推后。在这种情况下，他们会尽力帮助他们做得更好。他们还会让我知道某人工作出色，这样我就可以具体有效地表扬他们，”Organ 说。“你需要一个能帮你调整内在的人。在培养和雇佣合适的人方面，你需要有人做你的眼睛、耳朵、手和脚。我需要一个人来确定要投资的摇滚明星，并尽早发现错误招聘，让他们更快地离开公司。优秀的首席合规官会不断监控组织的健康状况，并就如何改善提出具体建议。”

加强和改善首席执行官的沟通。“首席执行官每天大部分时间都在沟通，因此有效的沟通是这项工作的重要组成部分。演示需要全面清晰，尤其是对董事会、市政厅会议、关键客户和分析师的重要沟通。一点点努力就能提高很多效果。“当我雇佣幕僚长时，我会寻找会讲故事的人，”Organ 说。“我最近接到一个董事会电话，通常我会准备一份小资料发给董事会成员。但是这次我让我现在的幕僚长布朗温·史密斯来做。我预计要花两个小时来编辑她的作品。结果我在这甲板上什么都没做。难以置信。她说了所有我会说的话——以及我们一起工作时她听到的话。她的分析非常准确，为我节省了大量时间和麻烦，使我能够在重要会议上进行有效沟通。”

充当替身演员。“幕僚长在首席执行官的日程表中创造可及性和可用性。当需要首席执行官时，他必须是一个有效的替代者——无论是在关键的内部会议上还是在客户现场。通过分享你决策背后的逻辑，训练他们用你的方式思考。让他们坐在你的办公室里，大声思考。“他们应该随时知道什么对你来说是重要的，”Organ 说。“随着参谋长越来越适应这个角色，你会开始看到他们开始在这方面大放异彩。人们会开始要求他们主持会议，或者旁听重要的客户电话。我的三个幕僚长都经历过这种情况，看到他们成长不仅是一种很好的感觉，而且当我转身时，知道公司得到了很好的管理，这也是一种巨大的宽慰。”

做任何需要做的事。“做这份工作真的需要一种能做、愿意做的态度。有些人承受不了。不全是浮华和魅力。“虽然我绝不会让幕僚长去做我自己没有做过的工作，但你分配给他们的任务可以从高级到基本，”Organ 说。“一个令人难忘的例子是，当我决定从空气炮中射出毛绒独角兽，在创业节上发表演讲时，这是一个好主意。大卫租了加农炮，买了填充动物玩具，并把它们运到了蒙特利尔。这是一个巨大的成功，但必须有人来处理协调特技的细节。那个人是我的幕僚长。

Mark Organ shooting plush unicorns out of a cannon at a startup festival.

作为 CEO，我是台上的那个。我在跳踢踏舞。如果我的幕僚长做好了她的工作，我就可以再来一次。

当你需要一个参谋长的时候

很难知道你是否需要这个特殊的角色。你可能只需要一个行政助理，或者你可能需要一个完全不同的行政级别的雇员。

根据 Organ 的说法，这里有一些你需要一个幕僚长的迹象:

你的团队越来越大，越来越难管理。

你在种子或 a 轮融资后成长。

你希望你能繁殖自己，并能同时出现在任何地方。

你被折磨得筋疲力尽，因为你的盘子里有太多的东西。

你的员工向你施压，要求你做出你没有达到的决策或交付成果。

你想变得更有效率，但还没有准备好接受首席运营官或二把手。

以下是一些你不需要幕僚长的迹象:

你对价格非常敏感——这份工作可能会花费 75，000 美元到 200，000 美元以上。

你是产品上市前的合适人选。

你还没准备好扩大你的公司。

你的管理团队配置不允许有一个有效的幕僚长——例如，强烈的个性可能会阻止一个首席执行官完成她的工作。

不过，归根结底，这是一个判断问题。“这是一份高风险、高回报的工作。很可能你会知道什么时候你需要一个幕僚长。你会感到空虚，你希望有人能帮助你完成工作的某些方面。“不要把招聘不同高管需求混为一谈，”Organ 说。“我见过初创公司在真正需要首席运营官来增强首席执行官能力的时候聘用首席运营官。在小公司，高层领导团队成员是因为 CEO 而加入的，并希望向 CEO 汇报，而不是首席运营官或二把手。使用这些指南来仔细确定你的团队最需要什么样的角色。你投入的心思越多，做出正确判断的几率就越高。”

确定角色范围

如果你选择请一位幕僚长，那么是时候开始你的招聘程序了。首先确定你需要一个特别强势的参谋长。也许他们有你的弱点，或者他们在你公司目前重要的领域特别有天赋。“你要分析。有哪些关键的东西？我需要强有力的沟通吗？我可能需要一个在这方面有天赋的人，比如雷德·霍夫曼的前任 CoS Ben Casnocha ，他现在是一个著名的作家和演说家。我需要能管理一个部门的人吗？我需要一个在组织行为和凝聚团队方面非常强的人，一个执行教练类型的人吗？”风琴说。“当我雇用我的第二任办公室主任时，我意识到我需要一个情商非常高的人，他可以帮助我的领导们更好地团结起来。我们的新员工并不完全一致，分歧经常浮出水面。所以我雇了大卫。他在之前的工作中做过组织设计和管理有效性。他曾经处理过一个由一家欧洲公司和一家美国公司共同领导的项目。运营模式完全无效，双方本质上都非常讨厌对方，以至于无法共处一室。三个月内，他让每个人都投入进来，面带微笑，合作愉快，回到了关键的轨道上。我听到后说，“那是我的人。”"

Organ 提供了一些启动搜索的小技巧。首先，问自己这些问题:

作为首席执行官，我对自己的愿景是什么？我想去哪里？

我最需要什么帮助？

有哪些我不想做但我想委派的事情？

我准备好让别人进入我职业和个人生活的每一个角落了吗？

一旦你确定了你在这个职位上真正需要和想要的是什么，就把这个消息告诉候选人。将这份工作推销为获得实际管理经验的绝佳途径。“我们认为这是一次严格的 18 个月服役期。Organ 说:“通常到那时，他们已经是卓有成效的领导者了，所以在招聘新的首席执行官时，让他们管理其他事情对公司是有益的。“成为幕僚长是加速你职业发展的一种方式。如果你离开公司，世界都是你的——你可以成为创始人、首席执行官、首席运营官或副总裁。这是非常全面的训练。”

一开始，Organ 喜欢做一个初始的面试画面。过去，他还雇佣了一名顾问来筛选候选人。因为他在寻找一个果断且能激励他人的人，所以他围绕这一特点设计了面试。以下是 Organ 喜欢在开始时问的一些问题:

去年你做出的最困难的决定是什么？你是怎么做到的？

去年你做过的最糟糕的决定是什么？你是怎么恢复的？

告诉我你是如何激励那些不积极的人的。你是怎么做到的？

你怎么知道一个项目是经过深思熟虑的？你会问什么样的问题？

如果你有一个缺少一些关键元素的提议，你会如何处理？什么时候你会一头扎进去，帮助一个人做出更好的工作？什么时候你会把这件事往后推，说“你真的没有考虑清楚——等你再考虑清楚再回来”？

挖掘答案，但不要太看重面试。下一步是给他们分配一个项目。“这很有效。模拟工作，让他们去做。这在幕僚长的角色中尤为重要。在我第一次招聘 CoS 时，我们设计了一个任务:组织一次活动来决定 Influitive 的产品方向。获胜的候选人， Fraser Stark ，与我们的一位经理一起组织了这次活动。从那以后，我们知道他很棒。他拒绝做正确的事情。他问了所有正确的问题。我团队中与他共事过的人说，这感觉真的很自然。“有了他，我们生产了更好的产品，”Organ 说。

“一个项目是评估一个人的更好方式，而不是问一堆固定的问题。我的另一个候选人，我认为相当高，并不真正喜欢这项任务。Organ 说:“他曾是政界的一名首席执行官，认为去一家初创公司会非常有趣。“我们很喜欢他，但他完成任务后说，‘这太不明确了。我真的不喜欢这样。我说，‘那你不适合这份工作，因为我们整天都在做这个。我们处理大量的不确定性，我们期待你们在混乱中创造秩序。这个作业帮助我们找到了答案。"

管理您的 CoS

一旦你被录用，是时候管理培训和建立日常关系了。你们两人的关系至关重要，所以要尽可能的亲密。“我与我的 CoS 有着密切的互动。首先，他们和我坐在同一个办公室，听我思考我们面临的挑战。他们偷听我的电话，参加我的一对一会议，除非我会见的人明确拒绝，这种情况不常发生。他们也可以阅读我的电子邮件，”Organ 说。“我们每天可能会懈怠 10 到 25 次。我毫不隐瞒，把一切都告诉了他们。他们必须了解我和我的想法。目标是让首席执行官能够预测我将如何做出决策。

Organ 提供了以下原则来创建您和您的参谋长之间的最佳关系和工作流程:

为你的 18 个月写一份路线图。“在前六个月，限制‘替身’工作是个好主意，他们基本上是代替你参加会议。首席合规官需要时间来发展知识和信誉，以便在内部和外部有效地代表首席执行官。Organ 说:“如果你过早地将他们抛入困境，他们可能无法达成领导所需的共识。“第 6-12 个月，你应该全力以赴。此时，他们已经与其他高管建立了所需的关系，并有足够的经验单飞。然后，在工作 12-15 个月后，一旦 18 个月的任期结束，是时候考虑下一次旅行了。开始讨论他们接下来想要什么。一旦你知道了这一点，确保他们在最后几个月发展与下一份工作相关的技能。最后，让他们在 14 个月左右找到替代者。

Organ's suggested timeline for how to manage your chief of staff.

有意识地安排你的时间。“每周一早上，我和我的幕僚长开半个小时的会，一起过一周。我们决定一起或单独参加哪些会议，什么时候旅行有意义，我们需要花时间和谁在一起，以及这些会议的目标。“一般来说，如果是事先有关系的外部会议，我需要亲自参加，”Organ 说。“我们还检查我们正在进行的各种项目，让次要项目步入正轨，并找出我们可以委派的项目。我们讨论团队成员的表现——谁应该得到直接认可，谁不开心。所有这些都为您和您的公司创造了更加顺畅的航行。”

以一种为他们的成功做准备的方式展示参谋长的角色。“当你把他们交给一位高素质的参谋长时，人们通常不会感到不快。有时候甚至是首选！Organ 说:“与心不在焉的首席执行官开会相比，会有更好的后续措施。“关键在于你如何呈现它。我们使用的语言是，首席合规官的工作是对首席执行官的工作进行优先排序。让每个人都知道，这个人是倾听你的意见、控制你的时间表和安排你工作优先顺序的人。你传达得越好，越多的人会对这个想法产生兴趣。"

你的参谋长就是你的大使。他是你的替身。他对你来说是第二好的。

敞开心扉，让你的上司能更好地帮助你。你必须完全信任这个人，所以雇佣一个你觉得和他在一起完全安全的人。你必须对自己有安全感和自信。然后超级开放脆弱。你一定想看到你的幕僚长成功。告诉他们你的想法。我花了很多时间和他们在一起。Organ 说:“有时我们只是谈论一些随意的东西，而其他时候则更有针对性。“在过去的一个月里，我至少花了三个小时与布朗温谈论所有不同的董事会成员。他们有什么问题？他们对我的恐惧是什么？她知道我对董事会成员最深的恐惧。她知道我兴奋什么。她知道每个人的个性。那是因为我经常和她说话。她是一个重要的知己。如果你想让你的幕僚长成功，就不要有所保留。”

不要被他们的成功所威胁。“布朗温打破了我所有高得离谱的期望。她已经和我在一起四个月了，但是表现得好像她已经在这里一年了。如果你是一位缺乏安全感的首席执行官，不确定自己在这个世界上的位置，那么拥有一位强有力、高效的幕僚长可能会让你紧张。你会说，‘伙计，她想要我的工作，’”Organ 说。“如果你发现自己处于这种情况，在毁掉自己之前，先检查一下自己。我的工作是尽可能让最优秀的人围绕在我身边。布朗温能够为我的董事会制作一副牌，这一点也不会威胁到我。那些是我的老板，她做了一副比我一个人做的更好的牌。这两天没有疯狂的做棋盘甲板，而是和人在一起。我在地板上走来走去。我接到了几个本不该接的额外客户电话，因为你知道吗？她创作了一些通常只有我才能做到的东西。”

听从你的直觉。“我还是我。我仍然会时不时地告诉布朗温，“恕我直言，我知道你想让我做 x。我不想做 x。我要去拜访一些客户。”。再见，”我有很好的直觉，我尊重它们。“这是首席执行官需要学习的一件重要的事情——何时倾听内心的声音，”Organ 说。同时，你的幕僚长也会有很大的发言权。这对你有好处。在某些问题上有不同意见是可以的，但在大多数情况下，你和你的同事应该是一台运转良好的机器。布朗温和我实际上是一个双头怪物。我信任并听取她的意见，但有时你不得不做出与他们的评估相反的决定，这没关系。"

替身演员仍然不是真的。有时人们只是需要你——真正的你——本人。“前几天我得到了一些尖锐的反馈。一位同事说，‘马克，布朗温不是你的替代品。她工作出色，我们喜欢她，但有时我们需要你——实际上是你。我把这记在心里，现在我已经和不同的部门安排了每周一次的午餐。“布朗温实际上帮我想出了这个主意，”Organ 说。我总觉得有个幕僚长让我更容易接近。这有一定的道理，但我们正在学习如何回答:人们什么时候需要我，布朗温什么时候应该接受？这需要大量的试验和错误，但重要的是要钉。"

Influitive's current and former chiefs of staff with CEO Mark Organ. From left to right: David Axler, Mark Organ, Fraser Stark and Bronwyn Smith.

过渡您的 CoS

最后，在 18 个月结束时，是时候开始交接你的幕僚长了。“虽然让一个对你的成功至关重要的人离开可能很难，但这是最好的选择。在这一点上他们会坐立不安。过一会儿就开始变得混乱了。对弗雷泽来说，他经常主持会议，人们开始不确定他的角色。他是我的代表，我的代理人还是弗雷泽？过了一段时间，弗雷泽甚至不知道自己是谁，”Organ 说。“大约 12-15 个月后，你的幕僚长可能会出现身份危机。如果他们不这样做，你可能就没有人会成为你公司未来的领导者。他们会越来越自信。在这种情况下，其他人对弗雷泽越来越有信心。人们向他寻求建议，不是因为他是一个伪我，而是因为他本身就很出色。”

虽然没有正式的过渡路线图，但 Organ 的参谋长们已经走上了管理岗位。“通常在 15 个月大的时候，我会带我的幕僚长去吃饭。在大约三次晚餐的过程中，我们会谈论他们的兴趣以及他们希望成为什么样的人。弗雷泽对人才感兴趣，所以我们确保他正在学习这方面的技能。“大卫和一般管理职责也是如此，”Organ 说。“最好的幕僚长之所以做这份工作，是因为他们被这种可能的快速职业发展所吸引。这是成长最快的机会，因为他们从首席执行官的有利位置学习——即使是高级副总裁也看不到。参谋长在财富 500 强企业、军队和政界的高层中所占比例过高。创业公司也会出现同样的情况:完成了幕僚长任期的人会不成比例地成为最成功的创始人和首席执行官。

当了 18 个月的舞台监督之后，是时候让你的幕僚长来领导了。轮到她上台了。

做你世界的主宰

幕僚长掌控首席执行官的时间表和优先事项。她会在你耳边低语来之不易的见解和指导，并努力帮助你带领公司走出阴影。在你的种子期或首轮融资之后，开始寻找 CoS。确定你的需求在高级 EA 和 VP 之间的范围内。通过给他们一个真正的任务来雇佣合适的人，但是首先要为你自己定义一个 CEO 的愿景——并且弄清楚你的公司现在最需要什么样的优势。敞开心扉，从电子邮件到内心深处的恐惧，与你的上司建立尽可能亲密的关系。一个好的幕僚长会是一个值得信赖的红颜知己和顾问，但永远要听从自己的直觉。让他们通过寻找替代者来结束他们的服役期。让他们在你的公司中扮演一个与你的需求和他们的愿望相一致的重要角色，然后为下一次招聘做好准备。

“在过去的四年里，我的注意力完全转移了。在我有幕僚长之前，我会说，‘我想和一些客户谈谈’，或者‘我想知道产品方面发生了什么？我要去那边溜达溜达，看看发生了什么事。现在，有了更多的目的和意图。“我有一个真正了解情况的人，他告诉我‘这是你现在应该做的，’”Organ 说。它给我带来了一种坚定的平静和安全感。我正在为我的顾客和员工提供更好的服务。我的工作是为他人提供良好的体验，现在我知道我正在这么做。作为一名领导者，这一直是我的意图，但作为一个执掌快速发展的公司的人，这并不总是现实。我的催化剂是我的幕僚长们。"

照片由 Influitive 提供。

赢得全球优秀人才之战——国际招聘的关键

原文：https://review.firstround.com/Win-the-War-for-Great-Global-Talent-The-Keys-to-International-Recruiting

梅根·曾格乐遇到了一个问题。几个月来，她的公司一直在争取从巴西招聘一名员工。他们爱他。他爱他们。她的团队已经填写了所有的文件，并按计划提交给了 H-1B 团队，但他们比 4 月的截止日期晚了几个小时。如果他们仍然想要这份工作，他们必须等一整年才能再次申请——这意味着他实际上要到下一个 10 月份才能开始工作。

没有一家创业公司能够承受这样的等待。他们不知道六个月后会有多少员工，更不知道一年后会有多少。对曾格乐来说幸运的是，她公司的移民律师有了一个主意:申请 J 签证来弥补等待 H-1B 的 18 个月，并让员工立即到达现场。该团队全力以赴提交正确的文件，计划奏效了。

这个故事的寓意:在国际招聘方面的能力可以成为企业家争夺最优秀人才的一个主要竞争优势，让他们能够进入竞争不那么激烈的市场，并为完美的招聘付出额外的努力。如果你不了解自己的工作(或者雇佣懂的人)，你肯定会被淘汰。在这次独家采访中，招聘老手、现为在线教育公司 CreativeLive 人力运营副总裁的曾格乐阐述了创始人需要了解、期望和做些什么才能获得世界上最好的人才。

进入壁垒

很多创业公司都想从其他国家雇佣员工。尤其是在中国、印度、西欧和加拿大，有大量的技术人才。Zengerle 说，简单地说，“我们应该启动一个国际招聘项目”是不会奏效的。每一次雇佣都是一个需要特别关注的特殊案例。创始人面临的最大挑战包括何时开始移民招聘、涉及的时间表以及所需的细节数量。她有一些秘诀来揭开每一个秘密。

什么时候开始

“在一家公司雇佣了 5 到 10 名员工之前，我从未雇佣过一个国际员工，”曾格乐说。“当然有例外，但你必须有适当的组织和报告结构，以帮助适应环境。你在要求某人搬到一个新的国家并产生结果。你必须能够给他们这样做的工具。”

大多数创始人都想马上进行国际招聘，因为他们想促进多元文化，不想错过优秀的候选人。但这可能是一个错误。“现实是，你应该总是从国内开始，至少是因为，为了获得大多数工人签证，你必须说你用尽了当地的招聘机会。”

也就是说，可能有些职位你马上就知道你会想要放眼海外——尤其是在饱和的技术领域，比如开发者运营(稍后会有更多介绍)。认识到这一点后，曾格勒表示，对于国际招聘，创始人应该停止问“什么时候”，而开始问“为什么”。只有在对角色至关重要的时候，才应该做出这样的决定。

艰难的时间表

从另一个国家雇人在很大程度上是一种等待游戏，有非常严格的截止日期——而且对 H-1B 签证的限制使得情况变得更加严峻。接收这类签证的窗口每年 4 月 1 日开放，政府每年只拨款 6 万英镑。这通常发生在第一周。另外 20，000 个名额留给了美国硕士项目的毕业生，但即使是这些名额也在 30 天内用完。

移民招聘是一个非常敏感的过程，你必须及早开始。

曾格乐说，她通常在秋季开始海外招聘，因为她知道自己必须在新年第一天或之前准备好申请 H-1B 签证的事宜。然后你等待，直到窗口打开，并希望最好的。如果你错过了窗口，你已经错过了一年。

“这与不可预测的创业路线图不相符，”她说。“如果你的公司正处于高速增长阶段，打算在 18 个月的窗口期内退出，那么考虑雇佣国际员工是没有意义的。这个过程太长了，它会分散你对加速增长模式的关注。”

粉碎复杂度

移民条例基本上是一个巨大的签证类型矩阵和每种签证的密集标准。也许有办法绕过某些规则(比如短期内用 J 代替 H-1B)，但曾格勒强调，事实上每一份工作本质上都是不同的。“一些国家有自己的签证——澳大利亚有 E-3 签证，加拿大和墨西哥有 TN 身份，新加坡和智利有 H1 B 签证之外的特殊签证,”她说。"即使是来自同一个国家的同一职位的雇员，他们所具备的资格也会有所不同。"

在加入 CreativeLive 之前，Megan Zengerle 负责 Scribd 的人员和业务运营。8 年前，她经营着自己创立的公司 MPower，专门从事创业招聘。在那里，她与 Twitter、LinkedIn、Etsy、Zappos 等客户合作。

为了有一个明智的移民计划，你必须知道所有的规则。

这需要大量的时间和资源，但在 H-1B 窗口之外招聘的唯一方法是非常聪明地知道在哪里可以找到拥有合适技能的合适的人，他们有资格获得进入该国的不同机票。

那么，你能做什么？

律师起来了

“对于任何在国外招聘的公司，我的第一条建议是立即开始面试移民律师——如果你负担得起，他们是难以置信的知识来源，”曾格勒说。"选择一个和你的公司法律顾问一样的人，因为你希望他们在那里回答你的任何问题。一旦我知道我要提出一个提议，我就会让我的律师来做，以确保我考虑了所有的事情，这样他就可以标记出任何可能导致问题的事情。”

像谷歌和 T2 和脸书这样的公司有整个团队致力于全球招聘，因为这非常有价值。但是你不需要一支合法的军队来取得成功——你只需要有战略眼光。

“在我上一次创业时， Scribd ，我花了很多时间仔细选择我知道我们必须在国外寻找的职位，这样我就可以预算我们需要的律师。”

投资正确的角色

“移民雇佣需要大量的时间和金钱——你不能对每个职位都这样考虑，”曾格乐说。“所以要真正评估你想在哪里投资。你必须承认，这将是一个非常资源驱动的过程，选择错误的代价很高。大多数公司一年只能赞助一到两个签证。”

你想把这些资源花在在美国几乎不可能招聘到的职能领域。“随着你变得更加专业化，旧金山的技术人才市场非常紧张，你需要选择。”在某些情况下，你可以调动相邻职位中已经持有签证的人——这是最快的解决方案——但你并不总是拥有可调动技能的人。

这是开发人员操作角色的常见情况。多年来，离岸外包已经在美国以外建立了深厚的人才库。而且，根据角色的不同，国内有经验的人很少。如果开发运营是贵公司的一项关键需求，那么这是您必须认识到并优先考虑的事情。

新技术也使得不放眼海外就很难找到合适的人才。当移动业务刚刚兴起的时候，很多人自学了 iOS 和 Android，开发了自己的应用，并在应用商店上赚钱。人才变得广泛分布，这意味着今天最优秀的人在硅谷可能不容易找到。

曾格勒说，如果你是一家初创公司的创始人或员工，并且想知道在哪里投资移民招聘，那么这必须是一个拥有专业技能的职位。这实际上是签证申请程序的一部分。“实际上，普通软件工程师很难获得 H-1B，因为你必须花时间详细解释为什么这个人非常适合这个特定的角色。”

职位越专业化，在签证过程中遇到阻力的可能性就越小。

得到一个积分的人

曾格勒说:“为了让这些都发挥作用，你的初创公司需要有非常强的组织规划意识——时间和预算可能会变得非常复杂。”“也就是说，有时你的创始人太忙于产品和其他事情，即使是一个好的律师也无法为你做这些规划。你需要一个真正可靠的运营人员——要么是内部人员，要么是你的亲密顾问——来建立和监督这个计划。”

这个人也应该是一个与律师密切合作或做跑腿工作的人，以便在所有与国际招聘有关的事务中变得不可或缺。每当你的创始人或招聘经理有问题时，这个人应该在几小时内准备好回答。可能会有很多等待，但其他阶段需要快速进行。除此之外，移民法也在不断发展。五年前奏效的招数不再奏效了。你需要一个专注的人来紧跟潮流。大多数情况下，这个人会是你的人力资源或招聘主管，或者是你的主要人才顾问。

曾格乐通过勤奋的研究自学了规则、截止日期和细则——这是一条出路——她建议招聘一位有在谷歌或脸书这样的大公司的国际招聘团队工作经验的首席招聘官。他们将获得可以立即应用的内部知识。

“我认为，如果你试图在没有指定人员的情况下进行这种招聘，会增加很大的压力，你会犯下大错，”曾格勒说。“当然，对创始人来说，了解正在发生的事情的基本情况是有好处的，尤其是在早期阶段——他们应该积极参与确定这适用于哪些角色——但其他人应该了解细节。”

了解你的签证

虽然有一个庞大复杂的签证图表，既有特定的角色，也有特定的国家，但有三个特别是最受科技工作者欢迎的——这些是你的创始人、联络人和律师应该知道的。

H-1B

“这在创业领域是最常见的，因为这是一种需要四年学位的职业签证，”曾格乐说。“这些只是基本资格。H-1B 还要求专业化，这在科技行业很常见。”有了 H-1B，你有资格在这个国家呆三年，然后有可能再延长三年。

需要注意的是，六年后，你必须离开美国并在美国境外居住至少一年，才能将签证重置为六年。“所以你基本上是在说，‘我同意为你工作，但我知道我不能永远呆在你的公司，’”曾格乐说。这对大多数初创公司来说都很好，但如果你试图建立长期的员工关系，就需要知道这一点。如果雇主确实想让雇员呆得更久，他们也可以选择赞助雇员永久居留。

J

“这相当于长期实习。其目的是让某人来到美国，在一个技能岗位上工作 18 个月，并获得一项专业技能，然后带回自己的国家。”

雇主应该意识到申请过程是非常耗时的。该公司需要填写一份 20 页的文件，详细描述这些人在该国的每个月的培训情况，以及他们将学到什么技能。没有足够可信的细节，没有签证。

“在初创公司，肯定有一些角色只是短期需要的——你会经历不同的成长阶段，”曾格乐说。“因此，如果是这样的话，J 可能非常适合你。你可以雇佣高技能人才来完成‘任务之旅’，这在当时对你的公司来说是有意义的。”这是 J 签证可以帮助解决 H-1B 短缺的另一种方式。

TN

TN 身份实际上并不是一种签证(尽管它经常与签证相混淆，但用途相似)。这是加拿大和墨西哥移民特有的现象，在硅谷越来越受欢迎，这是因为像滑铁卢大学这样的大学有很多有才华的毕业生。TN 签证比其他两种签证容易拿到多了，流程也很简单。

“创业公司可以比以往任何时候都更积极地在整个北美寻找人才，”曾格乐说。“这是接触国际招聘的好方法。我肯定会建议——如果你的员工不到 10 人，并且你想在国外招聘——从滑铁卢项目的应届毕业生开始。它会教会你很多关于这个过程的知识，而且风险要低得多。”

了解员工的观点

如果你是一名考虑去另一个国家工作的员工，你会希望确保你面试的公司真的愿意通过签证程序，并且完全理解它。“以我的经验来看，员工非常了解雇主需要什么，”曾格乐说。那么，作为一家初创公司，你能做些什么来证明你的承诺呢？

“一旦你真的想雇佣某人，我会把他们介绍给你的移民律师，这样他们也有了这种关系，你的律师可以促进双方接下来的事情。”记住，要考虑的不仅仅是工作和移民过程。

人们适应一种新的文化所花费的时间和精力几乎总是被忽视。

如果可能的话，你应该让候选人去你那里参加最后的面试，并在那里呆上整整一周，以真正体验那里的环境。

“即使是搬到美国的另一个地方也很难，”曾格勒说。“你要绝对确保他们能够适应新的生活方式。如果他们做不到，并因此离开，那就是一次失败的聘用。”

这可能会很棘手，因为许多非本国雇员已经在美国的学校呆了四年或更长时间，所以你假设他们知道会发生什么。但是大学通常非常国际化，与工作世界截然不同。而且做一名临时学生并不等同于报名无限期留在一个国家。如果你在面试过程中没有花足够的时间在文化上，这些招聘会让你大吃一惊。

“我遇到过这样的情况，有人来自欧洲，这个人仍然很难适应，最终他们放弃了工作，回到了那里，”曾格乐说。这也并不罕见。

能够发现一个人融入工作之外的文化的能力是非常重要的。

文化也不仅仅指跨国差异——创业文化与学术和企业文化截然不同。“你要考虑你想雇佣的这个人是否有创业背景，或者除此之外，来自一个创业盛行的地方，”她说。否则，他们很有可能会感到惊讶、不知所措，并很快放弃。

“我认为人们很容易忘记选择在另一个国家生活和工作是非常情绪化的。对于雇员和雇主来说，签证过程都会变得非常情绪化。“因此，当一名国际候选人出现在我的办公桌前时，我会尽最大努力确保每个人都做好了准备。”

为了做好充分准备，你应该尽快培养公司和员工之间的紧密合作。从一开始就让提交文件的及时性和对问题的响应成为双方的价值。作为雇主，你需要发送你打算如何雇用这个人的详细信息；员工必须提交一份需求清单来启动流程。这是开创先例的最佳时机。

“我的流程进行得非常快，因为员工的合作如此巨大——他们的核心关注点正在转移到其他公司，”Zengerle 说。“作为交换，公司应该提供一个舒适的着陆点，不仅是在工作中和团队内部，还包括办公室以外的资源。”

如果可能的话，你的公司应该帮助支付短期住房或搬迁费用，甚至可以雇佣一名专家来缓解这种过渡。这对留住顶尖人才大有帮助。可以理解的是，并不是每个初创公司都能做到这一点，但他们可以采取额外的步骤，将员工介绍给联系人、当地和其他资源，以便安顿下来。

完成入职前检查清单

Zengerle 在进行国际招聘时使用以下列表作为起点(每个案例都有改动，因为总会有特殊情况):

报价前需要考虑的事项:

为什么考虑该候选人(工作/任务/项目的目的)？

在前 6 个月中，该角色的关键组成部分是什么？12 个月？2 年？这是长期雇佣还是基于项目的雇佣？

候选人过去在其他文化中有什么经历，在其他国家工作过吗？

候选人受雇后是否有任何障碍妨碍其完全融入公司？

需要解决的关键问题:

公民身份、居住权和签证身份；在提供建议和风险评估之前，请移民律师参与。

确定获得工作签证的时间表和费用以及合适的雇佣时间表。

员工和家属的个人需求(搬迁、住房、交通/旅行费用、家属教育)。

提供包含适当重新安置方面的报价。

确保员工能够并愿意提供:

高中文凭(仅在未达到大学教育水平时需要)

所有文凭(大专、学士、硕士、博士)

大学成绩单和学习成绩

培训课程的证书或文凭

执照或专业会员资格证明(如果适用)

追溯证明形式的雇佣证明(这些证明必须与简历上的信息相关联)

详细描述工作经历的当前简历或履历，包括:雇主的姓名和地址、职位、开始工作的月份/年份和结束工作的月份/年份、业务类型、履行的职责、全职或兼职等。

护照中的身份页，以及证明当前或过期美国签证的任何页面

记住，事情变化很快

曾格勒怎么强调移民法和移民条例在应对经济、全球形势和科技繁荣方面的发展速度都不为过。要想在招聘中取得成功，你需要密切而持续地跟踪这些趋势。

几十年来，签证完全基于既定的技能组合。基本上，如果你符合标准，你就可以获得签证。但这种情况正在发生变化，因为初创公司更注重建立多样化和创新的文化，而不是根据技能将合适的人安排在合适的职位上。环境和工作描述更加多变。曾格勒预测，这将最终改变 H-1B 的决策方式。

她表示:“找到一种方法，让初创公司继续受到文化和人员的驱动，同时不按比例分配对国际员工的要求，这将导致一种有趣的转变。”。

签证程序是围绕美国企业而不是小企业制定的，但我们将会看到这种变化。

“在关于移民改革的对话中，我们第一次听到‘初创企业’和‘创始人’这样的词——有一种感觉，我们即将在移民法中开启新的篇章，更多地迎合这种类型的生态系统，”曾格勒说。“仔细想想，这是一个许多初创公司已经开始颠覆的领域。”

你并非生来就知道如何成为一名首席执行官

原文：https://review.firstround.com/You-arent-born-knowing-how-to-be-a-CEO

在 CEO 峰会上，Bazaarvoice 的联合创始人兼前 CEO 布雷特·赫特(Brett Hurt)站在一群创始人面前，宣布他们将经历一段艰难但令人兴奋的旅程。“你们知道的不多。我知道的不比你多。你并非生来就知道如何创办公司或成为首席执行官。你生来就不知道这段旅程会有多激动人心。”

做创始人和做 CEO 不是一回事。一个创始人把一个想法带到这个世界。首席执行官在建立和激励整个组织抓住机遇的同时，设定方向。然而，当一个伟大的创始人成为一个伟大的 CEO 时，不可思议的事情发生了。他们推动和激励。他们不断强化愿景，并能从一个无法复制的真实的地方领导。

赫特拥有五家自己的公司，并担任过许多顾问和董事会职务，他将自己的首席执行官经验提炼为几条重要原则。赫特认为，在从创始人到 CEO 的转变过程中，经历本身是最重要的，他分享了自己在公司建设中的冒险经历。

举着火炬，放眼长远

正如赫特所描述的，首席执行官是一个独特的职能角色。他或她是“合成点”,组织的所有载体都聚集在这里。"首席执行官有能力放眼整个公司并强化愿景."一次又一次地照亮这条道路可以在一系列尺度上完成。从举行咖啡时间和读书俱乐部到了解出售公司的合适时机，愿景和长期目标应该是持续对话的一部分。

赫特讲述了自己的经历:“我们曾多次有机会出售 Bazaarvoice。当它一岁的时候，我们可以卖 2500 万美元。在我的家乡奥斯汀，有些人会说，‘嘿，祝贺你。’相反，我们创建了一家拥有 800 名员工、价值约 6 亿美元的公司，其结果是产生了大量的经济连锁反应。"

拥抱脆弱

对首席执行官来说，暴露弱点是违反直觉的。在这样一个暴露的角色中，除了力量之外的任何表现都会被认为是有缺陷的，甚至是失败的。赫特认为事实并非如此:“当然，在你的公司工作的人，没有一个是完美的。当你犯了错误时，他们会尊重你承认错误。他们会模拟它。你的公司里不会有胡说八道的气氛。”

自上而下传播文化

人们常说，在整个组织中强化文化很重要——这是值得创始人花费时间和精力的事情。赫特坚信，一旦创始人担任首席执行官，文化的进步和不朽就落在了他们的肩上。作为一家高速增长公司的领导者，你所做的一切都会被团队解读。赫特解释道，“如果你是创始人兼首席执行官，你实际上是在创建这家公司。你选择给一个新生命注入灵魂...你可以不断提醒人们在你的公司中建立强大灵魂的重要性。除了你，没有人有能力做到这一点。”

赫特建议通过团队讨论将这一理念付诸实践。他鼓励花时间分析公司的各个方面，并像战略会议一样对待这一过程。这个练习包括用放大镜观察你的招聘流程和核心价值观，以及内部庆祝的指标和成就。“在 Bazaarvoice，我们每个季度都要花大约四分之一的时间在这个话题(文化)上。从中蹦出了一些非常棒的东西...辩论的过程非常精彩，就像辩论策略的过程如何创造出更精彩的策略一样。”

不断学习和自我反省

听过这句话吗，“以身作则”？首席执行官有责任从第一天起就体现这一理念，而在初创公司中，这一点很容易被遗忘。为了成功地执行这一点，首席执行官需要不断地自我完善和教育自己。“你需要成为公司其他人的标杆。你在这个不断学习的旅程中。”赫特通过向他人寻求指导来学习——从文化到销售的方方面面。他建议找一位优秀的首席执行官教练。“到处都有导师，和任何愿意和你交流的人交流，无论他们在哪个领域都比你成功...谦逊地与他们交谈是很棒的，因为你会学到东西。”

事实上，赫特光是 Bazaarvoice 的 IPO 就有三个教练:一个负责问答，一个负责演示，第三个负责打电话赚钱。这是对指导的奉献。

伴随着对新信息的不断消费，赫特强调了创造反思空间的重要性。对赫特来说，这意味着要休五到六周的假。“有时在度假时，我会意识到，‘我的管理团队里带错了人。’实际上，当我度假回来的时候，我开了一个小玩笑。通常有人会被解雇。这倒是真的——但是有人也可能得到提升！不要让你的鼻子离磨刀石太近——能够退后一步看全局——会让公司做出更好的整体决策。"

招聘应该是重中之重(不，真的)

回顾他担任首席执行官的时光，赫特强调，没有比招聘方式更好的方式来强化文化和价值观。“向你报告的人最能确定你是首席执行官。这将成为你的品牌。”以创业的速度快速前进会让你的员工展现出真正的诚信——不管是好的还是糟糕的。100 英里/小时的工作速度是你的顶级球员站出来的地方，被赫特人描述为“天生改变世界”

你选择带入团队的人很有说服力。随着每一个新员工的加入，首席执行官都会强化公司的价值观，强调被认为对公司最有价值的特质。同样的概念也适用于射击。赫特澄清道，“如果你解雇了优秀的混蛋，这是在对所有人说，‘这是不可宽恕的。’如果你雇佣的人有真正的激情，热爱你的职业，这种激情会自动产生。“首席执行官定下基调。

如果你解雇了一个才华横溢的混蛋，这是在告诉所有人，“这是不可宽恕的。”如果你雇佣的人有真正的激情，热爱你的职业，这种激情会自动产生。

招聘董事会成员时也需要仔细考虑。这一点非常重要，但却常常被遗忘——你选择的是能够指导战略和重点的人，并且是一个值得信赖的顾问。如果你犯了错误，董事会成员就很难被解雇。“如果你真的花时间与他们的推荐人交谈，真的花时间带他们出去吃饭，并真正了解他们，你应该知道他们是否合适。不要被明星吸引。”

创建对齐

在 Bazaarvoice，赫特从马克·贝尼奥夫(Marc Benioff)的书《云的背后》(Behind the Cloud)中摘录了一页来设定和调整目标。他的战略包括创建总体企业目标，然后授权组织的每个级别在这个保护伞下建立他们自己的目标。有了这个系统，团队和个人的目标都变成了一个统一的任务。作为一个综合点，首席执行官可以领导这一战略，并将所有公司的努力推向同一个方向。

对赫特来说，掌握这些主动性需要奉献精神和他所谓的“不断的创新”他推荐了几个好的起点来帮助其他人走上自己的路:

马克·贝尼奥夫的《云背后》

苏珊·斯科特的激烈对话

纪录片《公司》

你没有从投资者那里获得最大收益——这就是如何开始

原文：https://review.firstround.com/you-arent-getting-the-most-out-of-your-investors-this-is-how-to-start

本文由 保罗阿诺德 天使投资人、创业顾问。

我们在已经很拥挤的白板上潦草地写着笔记，周围是旧金山最受欢迎的合作空间之一的喧嚣和忙碌。我对面是我作为天使投资的一家初创公司的营销主管。创始人曾要求我参与他们的第一个主要产品发布计划，这是一个合作的机会，可以传达一个强大的、有凝聚力的信息，将所有这些联系在一起。

“让我们更具体地了解这些客户是谁，”我提议道。在接下来的一个小时里，我们将逐步建立不同客户群的更清晰的框架。我们建立在团队已经知道谁将购买产品以及如何针对每个群体定制销售和营销的基础上。最后，我们离开房间时感觉我们有一个铁定的走向市场战略。

后来，我收到了 MODE 创始人德里克·斯蒂尔(Derek Steer)的一封电子邮件，他写道:“在我看来，你的价值在于，你采纳了我们计划做的很多事情，让我们更多地思考客户框架，这帮助我们轻松地确定了下一步行动。”但是功劳其实是他们的。MODE 团队非常擅长从与投资者的关系中获取价值。对一个创始人来说，帮助投资者帮助你是一项难得的、有影响力的技能。很少有人擅长这个。根据我的天使投资经验，以下是创始人利用投资者关系可以采取的最有影响力的行动。

从这张清单开始

首先要意识到的是，增加价值是投资者的工作。创业投资者通过三种方式产生回报:他们识别好的公司，他们在投资后增加价值，他们帮助公司退出。这一中间步骤至关重要。

每个创始团队都应该努力从投资者那里获得最大收益。虽然他们通常不会每天和你在一起，但在解决具体的、分散的问题时，他们可以起到变革的作用。我创建了一个简单的清单来寻求他们的帮助。你应该每个月留出时间做一个快速总结，并确定每个投资者在哪里可以带来最大的价值:

这个月谁能:

促成交易。

帮助建立我的团队。

帮助我们以正确的方式成长。

蔻驰我，给我相关的指导。

促成交易

很少有事情比达成交易更快地创造价值。当投资者帮助你接近一个大客户，介绍一个重要的合作伙伴，或者为你的下一轮投资与投资者建立关系时，他们就创造了重要的价值。你的许多投资者都有运营和交易背景，更不用说他们庞大的专业网络了。他们是天生的交易加速器。

我喜欢创业者给我列出他们希望在一定时间内达成的交易清单——理想的客户、战略合作伙伴或他们希望参与的风险公司。通过让这些信息变得完全透明和有点令人向往，它让我了解我有关系的地方，并让我的眼睛保持对其他机会的关注。我会一直花时间在这样的愿望清单上，思考如何让创始人出现在合适的人面前。

在销售和业务发展方面

获得帮助完成销售的一个好方法是定期发送电子邮件更新。我可以通过电子邮件做很多事情，电子邮件可以告诉我销售介绍的客户线索或商业合作的首席执行官的具体姓名。作为一名创始人，如果你知道你的投资者与这个名单上的某个人有关系，立即联系他们，直接询问他们是否可以作为介绍人。不要回避。

这比你想象的更有效。与我共事的一位创始人每周都会向投资者发送他的销售渠道的最新信息，包括一些关键潜在客户的进展和目标。如果你不能每周做一次，那就像《时尚》杂志的德里克一样，每月发一封电子邮件，列举所有当前的销售前景及其状况。

投资者只有在你一直透明的情况下才能有所帮助，而不仅仅是在好的时候。

这听起来像是常识，但数量惊人的创始人只想在完成交易后向投资者汇报最新情况。他们担心，如果他们分享不转化的销售线索，他们会显得糟糕、软弱或落后。这是一种糟糕的方法。你的投资者有经验知道，不是所有的线索都会以交易告终。我们知道销售有好有坏。但是，如果我们不知道努力的方向，我们就无法实现任何转变。

结束下一轮

你现有的投资者可能是你吸引新投资者进入下一轮的最佳渠道之一。他们应该通过后期投资者为你辩护。尽早开始与你的投资者合作，同步你的下一轮目标。通过谈话让他们知道如何提供帮助，他们应该把你介绍给谁(最重要的)，以及如何定位你的成长故事。和他们一起制定你的下一轮投资者愿望清单。

最近，我投资的一家公司的创始人打电话告诉我，他们即将进行首轮融资，希望我能帮忙。在接下来的一个月里，我们每周交谈几次，并来回交换了许多材料，以确保公司全力以赴。我和创始人们一起理解 A 轮投资者之间的差异，完善他们的愿望清单，建立他们的推介材料，并尽可能地介绍他们的顶级选择。这份加急条款清单提供。

建立你的团队

帮你招到最强的团队，是你的投资人能做的最有价值的事情之一。他们通常有很大的关系网可以利用——特别是对高级关键员工——但实际上，你应该向他们寻求全面招聘的帮助。

确保每个人都知道你想应聘的职位。向投资者发送电子邮件更新时，包括您的未结头寸。如果你的天使之一在某个特定领域有深度，请他们亲自帮助你扮演一个特定的角色。使用 LinkedIn 提前挖掘他们的关系网，告诉他们哪些介绍最能打动人心。

更具体地说明你的招聘情况。一位创始人最近给我发来了一份非常详细的工程职位的工作说明书。他详细说明了理想候选人的个人素质和技术素质。他的详细说明比过于频繁的“rockstar 后端工程师”的请求有用得多。这极大地突出了我应该推荐谁的焦点。你的投资者很容易撒下太大的网。这会导致浪费精力和耗尽带宽，引发错误的对话。缩小范围以获得最佳结果。

除了采购，你还应该利用你的投资者。对于你专业知识之外的重要职位和领域，考虑让投资者参与到招聘过程中来。几年前，我考虑在一家热门初创公司担任高管，在与首席执行官会面后，她让我采访了她的董事会主席。对她来说，仔细检查自己的想法是个聪明的方法。我把这一课记在心里，现在定期以面试官的身份提供服务。让你的观点和其他人保持平衡总是好的，这些人有一点客观性，远离日常生活，特别是如果你以前没有招聘过这个职位或角色。在许多情况下，与合适的投资者合作将有助于你保持较高的投资门槛。

引导增长

所以，假设你足够聪明，根据投资者对特定行业的了解选择了一些投资者。现在你有了他们，你是否利用了这种专长？当你不确定下一步该做什么时，你会伸出援手吗？如果没有，你应该。尽早向你的投资者提出你的难题，他们很有可能会帮你解决这些问题。特别是，我建议公开你的战术问题。你不必在合同条款、股权授予或债务融资等普通任务上重新发明轮子。花 5 分钟让他们给你答案比花几个小时自己想出答案要好。

真正深入研究行业和战略问题需要很多时间。好，有质量，面对面的时间。我建议创始人将与风投和天使投资人的工作会议列入日程，这些会议可以指导他们应对增长的运营和战略挑战。也许最好的建议是:引入那些本身有企业家和从业者经历的投资者。

一旦你锁定了这个时间，就由你这个创建者来创建和交流议程。你知道眼前的问题。事先，给你的投资者发一封关于这个问题的详细邮件(最好只有一封)。包括易于分享的支持材料(背景、文章、市场和客户数据等。).别忘了保持良好的解决问题的卫生习惯:记笔记，使用白板进行动态思考，在缩小范围之前生成几个选项，列出会后每个人将要采取的行动，确保任务明确，并安排时间跟进后续步骤。

公司建设和运营是大多数创始人寻求指导的一个领域。去年，我写了我的创业经历，以及扩展如何需要大量的运营变革。你需要考虑组织结构。您需要创建过程、系统和度量，通常是第一次。您需要一种方法来管理不断增长的销售和工程团队的绩效。随着时间的推移，您需要越来越专业化的功能。它是许多移动的部分。经历过这种情况的投资者可以帮助创始人第一次就做对。

关注大局是投资者的工作。利用他们的视角。

投资者通常同时与多家公司合作，而且有与更多公司合作的历史。如果有人知道可能影响你创业的宏观趋势，那就是他们。他们会看到事情的发展。他们会看到许多不同的方法，如竞争定位、确定目标市场和产品范围。你只需要向他们敞开大门，定期传达这些信息，这是关于期望值的设定。如果你想让他们一有新想法就给你发邮件，鼓励他们这样做。风投和天使们试图在帮助你和不妨碍你之间找到平衡。

获得您需要的指导

许多创始人都在谈论师徒制，但很少有人去寻找并让教练关系发挥作用。我不在乎你是谁，有一个好的教练和导师，你会做得更好。像史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)和马克·扎克伯格(Mark Zuckerberg)这样的伟大领袖在他们的职业生涯中都依赖教练和顾问——不仅仅是在他们遇到困难的时候——所以，你可以打赌，寻找可靠的导师是值得你花时间的。

我的建议是:挑选几个你尊重并信任的、能决定公司命运的导师。你的投资者是一个自然的选择。他们中的大多数人会积累宝贵的经验、判断力和外部视角。更重要的是，它们关系到你的成功。坦率地告诉他们辅导对你有多重要，并非常具体地告诉他们你希望他们关注的地方。它可能是关于建立领导和管理技能，它可能是在别人没有的地方推动你的想法，或者它可能是关于你如何与其他人互动的坦率反馈。与你未来的教练进行一次坦诚的对话，谈谈你希望教练过程如何进行，是一个很好的开始方式。

很多人可以也应该成为导师——前老板、行业领袖、你成功的叔叔。但投资者在你的导师网络中扮演着独特的角色，因为他们是从不同的角度来看待这个问题的。他们参与了这场游戏。他们可能会认真对待导师，并受到激励变得更加诚实，并在其他人可能不会的地方提供坦率的意见。

成为一个好的被辅导者的关键是要脆弱。

创始人常常努力避免脆弱，因为他们的人格特质让他们一开始就成为伟大的创始人。作为领导者，他们承受着巨大的压力，每个人都指望着他们(并对他们的一举一动给予大量的关注)。难怪他们觉得有必要始终展现自信的一面。我明白这一点，但最好的领导者也知道如何接触他们感觉不太强大的领域，并向他们信任的知识渊博的人寻求坦率的帮助。

与我工作关系最好的创始人一直与我保持联系。他们每周都给我发邮件，周日晚上给我打电话，讨论下一笔大交易、表现不佳的员工，或者其他让他们夜不能寐的事情。我的教练能力是建立在了解这些创始人时建立的信任之上的。如果我不经常联系他们，或者不能实时了解他们的经历，我就不可能帮上忙。

提高投资者参与度的策略:

与你的投资者一起设定分散的目标。以下是创始人与投资者之间最具影响力的对话之一:投资者将承诺在未来 6 个月为公司实现什么样的成果？这使每个人都支持目标，并给投资者清晰和健康的问责制。听起来要求很高，但不会被那样接受，大家都会过得更好。它还将澄清谁真正带来了他们承诺的价值，何时该讨论后续轮次的按比例分配等问题。

获得时间承诺。你需要投资者付出时间，就这么简单。如果你不知道，这里的一切都不重要。在你带投资者上船之前，就和他们设定时间预期。当你在讨论一项潜在的投资时，告诉他们，“我们正在寻找能够每月投入 X 小时来帮助我们成长的投资者。”讨论它们的可用性。你可能有退休的天使投资人，他们只进行少量投资，或者你可能有财富 50 强的首席执行官，他们每年进行 20 次天使投资。后者虽然有影响力，但不会有同样的时间。在你的决定中认真考虑这一点。

定期发送电子邮件更新。你需要给投资者提供有帮助的背景。定期的电子邮件更新可以确保当你提出具体要求时，他们能及时跟上你的进度。我建议每个季度至少更新两次，包括你在产品开发、销售和吸引力、招聘和财务方面的最新成功和当前挑战，以及他们可以帮助满足的任何需求。正如一位首席执行官最近告诉我的，“我应该强迫自己每 6 周发送一次快速更新。它降低了求助的交易成本。”

缩小领域。当你和你的投资者交谈时，关注你最大最及时的挑战。当创始人需要获得关键员工、要求高管介绍他们的目标客户公司等等时，我看到这种工作就像一种魅力。一定要公开感谢对你有帮助的投资者。每个人都喜欢知道自己的努力是有成效的，并受到赞赏。下次他们会更有可能帮忙。

不要害怕你的投资者。对给你钱的人感到害怕是很正常的。也许他们年纪更大，成就更大。但是不要害怕与他们频繁接触。如果你表现出像同龄人一样与他们交流的信心，他们会更加尊重你。作为我最喜欢的首席执行官之一， PolicyGenius 的詹妮弗·菲茨杰拉德说:“很容易陷入不和投资者接触的陷阱，因为你害怕被问到你无法回答的问题。”

翻转你脑中的恐惧，问他们那个你无法回答的问题。

Jason Shah ， Do 的创始人兼首席执行官，是将所有这些策略结合在一起的模范创始人之一。在我给他开支票之前，他带头进行了几次谈话，探讨我能帮上什么忙。早期，他分享了我可以增加价值的具体项目。他的定期更新很吸引人，并有针对性地询问如何参与从房地产到个人销售交易的所有事情。他让我们很容易知道在哪里以及如何提供帮助。因此，我认为他从他的顾问那里得到的要比另一个拥有完全相同的支持者的创始人多得多，如果他们不那么积极主动的话。

有些创始人在这方面做得非常好。关键是，所有的创始人都应该。

在成为投资者之前，保罗·阿诺德是 AppDirect 的高管和麦肯锡&公司的顾问。

您的数据是您的命根子-建立值得拥有的分析

原文：https://review.firstround.com/your-data-is-your-lifeblood-set-up-the-analytics-it-deserves

本·波特菲尔德在 LinkedIn 上的简介简单地称他为“经验丰富的冲浪者”——这是一个准确的绰号。除了定期在圣克鲁斯海岸冲浪，他还在许多初创公司冲浪。首先是作为 Sticky，Inc. 的首席工程师，然后是 Rally Up(2010 年被 AOL 收购的移动创业公司)的联合创始人，他是那种让连续创业看起来很容易的人，即使这并不容易。

如今，作为 Looker的联合创始人和工程副总裁，波特菲尔德领导着一个工程师部落，开发商业智能软件，帮助公司做出更好的决策。客户从早期创业公司到今天的巨头(Etsy、索尼、迪士尼和雅虎，仅举几例)，该公司已经看到无数公司如何选择建立他们的分析，他们在哪里出错，以及为什么尽早开始至关重要。

分析是很容易推迟的事情。当你正在积极地建立一家公司，并试图找出你的价值主张时，收集和拼接数据可能看起来不重要或为时过早。但是，突然之间，事情变得复杂了，您需要更好地了解您的客户，并且您有许多不可用的数据，因为您以错误的方式捕获了这些数据，或者根本没有捕获这些数据。

在这次独家采访中，波特菲尔德解释了所有创始人如何从一开始就确定分析基础设施，并分享了他关于在哪里存储数据、使用最佳工具、避免常见错误以及今天应该衡量什么来开始采取正确行动的智慧。

说真的，别等了

一旦你的公司有了用户，你就需要建立一个可靠的分析框架。这不是浪费时间和金钱。

您的冲动可能是节省您的资源，让您现有的工程师拼凑一个内部解决方案来完成这项工作，只跟踪和存储一组稀疏的最重要的指标。波特菲尔德已经看到许多公司屈服于这种诱惑，但结局都不太好。从一开始就花时间和金钱去寻找具有稳定性和支持的成熟工具是非常值得的。原因如下:

您团队中的每个人都从轻松访问数据中受益。

将分析作为优先事项意味着让公司中的每个人都可以使用它，而不仅仅是技术人员。“你希望每个人都能看到数据并从中理解，”波特菲尔德说。“这应该是贵公司每个人的价值观，尤其是直接与客户打交道的人。在将数据交给销售或客户服务之前，不应该有任何工程师翻译数据的筒仓。那浪费了宝贵的时间。”合适的工具让你公司的任何人都能轻松找到他们需要的信息，并据此采取行动——不仅仅是工程人员。

在构建分析框架时，用于访问数据的自助式工具非常关键，因为最接近问题的人通常是负责业务收入方面的人。“我一直倡导自助服务工具。波特菲尔德说:“改变游戏规则的见解并不总是来自分析师或数据科学团队。“他们通常来自最接近问题的用户，了解产品流程，知道如何提出正确的问题。”

波特菲尔德说，当你把数据直接嵌入到日常应用中，而员工的大部分工作都是在这些应用中完成的，你不仅仅是在鼓励使用，你也在创造一种数据驱动的文化。

从业务运营的角度来看，自助服务平台可以帮助 IT 和数据科学家以对每个人都更好的方式分配时间。他们可以将更多的注意力放在产品路线图或更复杂的问题上。

合适的工具消除瓶颈。

“数据团队经常给公司的其他部门制造瓶颈。波特菲尔德说:“它不应该做图书馆员的工作，为请求者检索和解释数据。”。

Dollar Shave Club 的高级工程副总裁托德·莱尔(Todd Lehr)与波特菲尔德分享了一个相关的故事:“我们有一个名叫胡安的开发人员，我们需要的任何报告都会通过他。当他积压工作时，我们称之为‘胡安问题’，因为我们的团队无法立即获得数据。”

有了自助服务工具，公司将大大减少像 Juan 这样的开发人员需要管理的查询队列。然后，工程师可以优先构建产品，并更快地将产品推向市场。

聪明人在分析中犯的 6 个错误

聪明人总是搞砸他们的分析基础设施。从第一天开始就做好并不容易。这需要时间，很多公司认为他们没有。很快就会变得非常复杂。在与大量处理这些问题的公司交谈后，波特菲尔德总结出了公司经常搞乱数据的六大方式。

1。你动作太快了。

也许你根本就没在看数据。数量惊人的公司直到绝对必要时才收集和查阅数据。

“早期阶段的公司往往有相同的口头禅，‘建设，建设，建设。’“但是因为初创公司大部分时间都很匆忙，他们并不真正理解参与——产品是如何被使用的，它的哪些部分正在工作，以及为什么你的用户会回来，”波特菲尔德说参与度讲述了一个关于人们如何对产品做出反应的非常重要的故事。不看数据就无从知晓。"

2。你追踪的东西不够多。

你不能只给你的团队一个你的顶线指标或总销售额的快照。如果你这样做了，而没有深入了解事情是如何随着时间的推移而变化的(甚至是日复一日)，你就不会发现真正促使事情发生的潜在力量。你无法看到产品的细微变化或市场趋势如何影响销售或参与度。也没有理由跟踪太少。数据存储非常便宜，这不再是一个问题。

一次分析很多东西没有风险。“人们似乎害怕跟踪很多东西，因为他们认为它们会耗尽空间，使系统陷入瘫痪，或者查询时间太长——但它很便宜——所以跟踪更多总是一个胜利，”波特菲尔德说。"如果你没有足够的跟踪，你就不会学到足够的东西."

没有跟踪足够的东西会像森林大火一样结束。它开始于小的权衡，但会影响你的整个业务。

不要怕量。他说:“此时空间不足不应该是一个问题。“初创公司通常不会处理大数据，只有在特定情况下，如果你每秒钟分析数百万笔交易，或者如果你打开 Twitter 的消防水管。但是如果是这样的话，那么你大概可以用 Hadoop 。尽管如此，很少有初创公司有这么大的数据量要处理——如果你有，那你应该感到幸运。”

人们真的需要克服对拥有太多数据的恐惧。如果你不用它，没关系。但我保证你会希望你已经得到了它。

3。你团队的大部分人仍然盲目行动。

“许多公司认为他们可以将数据放入 Mixpanel、T2、Kissmetrics 或 Google Analytics，这就是他们所需要的，但他们并没有真正考虑他们团队中的哪些人需要洞察，”波特菲尔德说。“你真的必须告诉你公司的每个人，他们应该一直参考你的数据并做出数据驱动的决策。否则，你的产品团队只会抱着最好的希望，永远不会真正理解事情成功或失败的原因。”

假设你正在经营一家需要获得更多用户的公司。你决定应用成熟的病毒式应用技术，并利用现有用户的联系方式来吸引他们。突然你看到新用户涌入，这很好，但是如果你没有测量正确的东西，你可能会完全忽略这个特性对现有用户的影响。在这种情况下，人们注册，不断收到垃圾邮件，将他们的其他网络连接到你的产品，最终退出。你的产品团队可能会宣称这个特性是成功的，尽管它会造成用户流失。

在这个过程中，你可能还会获得一些不值得你失去的用户。这些都是经常发生的基本错误。但是，通过使您的分析基础架构变得简单直观，让每个人都可以访问并利用它来回答对他们的工作最重要的问题，这些问题可以很容易地得到解决。

4。你把东西存放在错误的地方。

首先，让我们看看谁在以正确的方式做这件事。波特菲尔德引用了一个 Looker 客户，他使用了一个定制的分析架构，该架构是由 NoSQL 、红移、 Kinesis 和 Looker 的独特组合构建而成的。这个框架不仅可以大规模地捕获和存储自己的数据，还可以处理每月数百万访问者的点击流数据，并允许任何人进行查询。这种策略甚至允许非 SQL 使用者(业务用户和分析师)深入了解数据的含义。

“从本质上说，如果你不能用 SQL(分析的通用语言)访问数据，你就完了，”波特菲尔德说。“如果需要工程工作来获取数据(对于 Hadoop，可能需要编写工作),那么你就落伍了。”

在这种情况下，工程师必须做更多的工作来让他们的业务用户获得他们需要的信息。而且，即使您可以访问原始数据，工程师也可能不得不构建或购买一个工具来帮助业务用户理解它。这使得运行优化营销或销售的实验成为一项复杂的考验，最终用户根本不会在同一水平上使用数据。

你需要确保你所有的数据都在同一个地方。这是关键任务。

假设同一家公司没有注意到其病毒技术的影响，也没有将所有数据放在同一个模式中，因此他们无法轻松地创建查询来了解他们的事件是如何相互关联的。他们无法并排查看这些数字，因此无法查询运营和事件数据。

“许多公司将数据发送给服务进行存储，但一旦存储，就不再能以同样的形式访问；波特菲尔德说:“要把它找回来，需要工程技术。”。“这些数据中有太多是事件数据——显示您的网站或产品发生了什么的指标。这是非常有价值的东西。当您将事件数据与数据库中的操作事务相结合时，您将了解哪些事件触发了转换。将运营数据与活动数据相结合的价值在于，你可以了解用户对你的产品或服务的体验——没有什么比这更重要的了。”

令人震惊的是，许多公司没有收集所有的运营数据，这意味着他们根本不知道自己的公司在任何给定时间都在做什么。

运营数据可能包括发货数量、退货数量、公司正在采取的任何行动。事件数据是关于客户和用户在你的网站上的行为。这两者紧密相连，最健康的公司清楚地知道它们在任何时候是如何相互影响的。

即便如此，波特菲尔德看到的大约一半的公司将他们的运营数据和事件数据分开。这些客户仍然能够得出结论，但是他们不能完全理解为什么他们的用户会做出某些决定。如果一家公司想知道哪些事件导致了转换，那么他们需要在同一个中心位置组合这些数据。

只看一个或另一个是有危险的。“如果你不关注运营数据，那么你就无法控制你的业务，这是一个大问题，”波特菲尔德说。“如果你不看活动数据，那么你就不了解你的产品用途，你就不能对下一步做什么做出好的决定。它们是携手并进的。”

5。你看得不够远。

任何好的分析系统都是为长寿而设计和构建的。“是的，你可以随时改变你的分析框架，但请记住，数据是沉重的。你拥有的越多，就越难在不同的系统间移动。如果你决定做出改变，那将是一件非常痛苦的事情，随着公司的发展，情况会变得越来越糟。”

移动数据花费了很多人很多时间。通常，在进行转换时，您必须在两个不同的地方跟踪数据——旧的存储库和新的存储库。这是确保你在运输过程中不会丢失任何东西的唯一方法。

这是从一开始就把事情做好的动机。最好的办法是将所有东西都放入一个分析数据库中，这个数据库可以随着增长而扩展。“不要浪费宝贵的时间在大量不同的数据库解决方案中进行选择。波特菲尔德说:“只要选择一个可以扩展容量的服务器，而不是把所有东西都搬到新的地方。”“开始时，您需要的只是一种跟踪事件的方法，并将该数据放在事务数据库旁边，以便您可以跨它们进行查询。这对大多数公司来说至少能持续一到两年。”

当这不再是可行的解决方案时，只需增加容量。你不需要拖着任何东西去任何地方。你抓住了什么是最重要的:不同的行动和产品变化如何影响互动和交易。这是公司可以从中学到的最多的东西，以设计更好的产品路线图和营销策略。

6。你过度总结了。

虽然这个问题在拥有大数据科学团队的公司中更常见，但对早期创业公司来说也是一个警示。当您试图通过汇总来简化数据或减小数据大小时，您可能会丢失大量重要信息。

想想看:有多少公司跟踪每分钟的平均销售额，而不是每分钟发生的销售额？“这是一个古老的学校分析实践，”波特菲尔德说。“过去，公司必须将数据立方体化或汇总，因为他们的系统太慢，无法以任何其他方式处理数据。这已经不是问题了。现在，实际上可以定格每一分钟发生在你业务上的事情。查看这些快照可以告诉你很多关于转化率下降或上升的原因。”

当您进行预聚合时，您将失去深入查看异常值的能力，这些异常值会告诉您某些东西是否损坏，或者某些东西是否工作得非常好。你失去了你最有教育意义的指标。

对于团队来说，查看高级指标是很常见的——比如仪表板上显示的销售额。这可能是偶然的信息，激励和帮助。但是你不应该根据这种智力做出任何重大决定，波特菲尔德说。他一直对仪表盘持怀疑态度。

真的，这么多仪表盘看着完全没用——它们显示的东西不会改变任何人的一天。

“你不应该为了自我感觉良好而浪费时间看数字。你应该看着数字来学习如何做不同的事情。一个好的仪表板通过向您显示异常值来改变行为。”

忍住过度总结的冲动。它埋藏了有潜力改变你的公司的宝石。

避免这些错误的 3 个最简单的方法

波特菲尔德说，首先，避免这些错误会比你想象的节省更多。

它们不仅会让你失去对日常业务和运营的控制，还会让你浪费大量的工程时间和资源来修补一个有缺陷的系统。如果你不小心，你的工程师可能会花费昂贵的时间为你的销售团队破译数据。你的营销人员可能会错过各种最大化参与度的机会。不要冒险。

每当数据难以访问或理解时，您的业务就会进一步落后，因为人们正在做出更慢的决策。

好消息是，如果你在第一次获取用户或客户时将分析放在首位，你可以采取三个简单的保护措施来避开这些陷阱:

1。任命一名商业智能工程师。

如果你选择一个对分析感兴趣的人，并让他们找出记录数据的最有效的方法，你将为每个人节省大量的时间。分析支持不会分散到你的整个工程团队，这个人会有更大的动力去找出最简单的方法来获取你需要的洞察力。

“在 Looker，这个人写了一个脚本来记录我们产品中的所有事件，”波特菲尔德说。“这使得将所有这些日志放在一个数据库中变得很容易，我们知道在需要时可以将这些数据取出来。它为每个人节省了大量时间，最终成为最简单的解决方案。”

2。拥有您的数据。

强烈建议使用开源分析平台，让你实时跟踪与你的产品相关的所有事件，如 Snowplow。它相对容易使用，得到很好的支持，可扩展，最棒的是，它是免费的。它还与您可能正在使用的其他框架兼容。

3。尽快将你的数据存入 Redshift 或另一个大规模并行处理数据库 。

对于初创公司来说，像 Redshift 这样的云托管 MPP 通常是最佳解决方案，因为它们成本低、易于部署和管理，并且扩展性好。理想情况下，您希望 Amazon Redshift 中的事件和运营数据从公司有记录的历史开始。“使用红移的优势在于该平台便宜、快速且易于使用，”波特菲尔德说。此外，对于 AWS 中的那些人来说，它无缝地连接到您现有的基础设施，因此很容易建立一个直接进入系统的数据管道，在那里它将易于分析。

“红移让你可以灵活地存储大量非常精细的数据，而不会根据事件量等任意因素向你收费，”他说。“其他解决方案将根据你存储的事件数量收费，所以最终当越来越多的人使用你的产品并采取行动时，成本会飙升。”

Porterfield on the roof of Looker's Santa Cruz headquarters.

如何使用指标赢得市场

分析的好坏取决于它们能帮助你的公司做什么。在初创公司，所有的数据都应该被用来实现你所定义的公司每个阶段的成功。“成功指标是你希望发生的任何事情——这通常是参与度，”波特菲尔德说。

例如，一家送货公司可能希望跟踪送货所需的平均时间。这是有用的，但只有在适当的上下文中(毕竟，接收者可能在一个街区之外或数百英里之外)。递送时间远没有收到包裹的人的快乐重要。确保你的成功指标捕捉到了正确的东西。

确定你想要的关键结果:你希望你的客户体验到什么？基于预期结果的一些常见成功指标是转换率(如果某人做 X，他有多大可能购买)、交易时间(用户购买前的时间)和流失率(可能永远不会再购买的用户)。你希望转化率高，而你希望其他两个低，并下降。

只关注重要的参与度:不同的公司重视不同程度的参与度。对你来说什么是重要的？你大概是希望有人反复回到我们的 app，或者你想要回头客。看看这些关系的数字

“例如，Upworthy 重新定义了他们感兴趣的参与类型，”波特菲尔德说。“通常，媒体网站的成功建立在纯粹的页面浏览量上，但他们开始关注他们所谓的‘注意力分钟’——人们看起来在一个页面上花了多少时间，他们是否在突出显示文字、滚动、点击鼠标、观看视频等。他们不只是想看看某人在一个页面上停留了多长时间，他们还想跟踪人们对他们在每页上看到的内容明显感兴趣的时间。”

这帮助该网站开创了新的标题、布局和内容选择——所有这些都是为了更长时间地吸引人们的注意力。通过这样做，他们彻底改变了媒体网站衡量和与受众交流的方式。

衡量回头客的忠诚度和行为:成功指标也可以分为运营和活动指标。确保你看着这两者，以真正理解是什么力量在起作用。

“如果你只看运营指标，你会知道是否有人回到你的网站，如果他们买了东西，”波特菲尔德解释说。“这很好，但你总是想知道有多少人回来浏览了但什么也没买。他们为什么这么做？这是合并数据的一个很大的论据。不结合运营和事件数据，你是找不到这些答案的。”

事件数据将向你展示非购买访问者如何浏览你的网站或应用程序，什么吸引了他们的注意力，他们点击了哪里，以及在他们离开之前发生了什么。当您跟踪此路线时，您可以修改行为。例如，下次你可以向他们展示一些不同的东西，增加他们购买的机会。

发明新的衡量标准:为了跟踪对你的业务最有价值和最有影响力的东西，你必须创建专门针对你的独特的衡量标准。这里有三个因素:

识别用户行为的类型。

衡量表现出这种行为的观众的百分比。

用这些数字做实验，看看这是否真的是需要捕捉的重要信息。

有时候，发明一个新的衡量标准会给你的公司带来很大的不同。就问Venmo。

不久前，支付应用的支持团队开始听到用户说，他们中的许多人不小心支付给了他们的朋友，而不是要求他们付款。按钮就在旁边。很容易滑倒。虽然该公司知道这种情况正在发生，但他们不确定这个问题有多普遍，或者是否值得优先修复。为了找到更多信息，他们利用了他们的分析方法。

Venmo 团队能够围绕支付/收费错误发明一种新的衡量标准，以查看问题发生的频率。为了做到这一点，他们假设按钮周围存在混乱，他们强调了用户向某人支付一定金额，然后最终向该人收取两倍金额的情况。这种行为隔离了这种特殊的混乱，团队能够看到这确实是一个大问题。在他们的下一次软件更新中，他们摆脱了并排按钮，默认为支付。同样的新指标显示问题很快就解决了。

让您的指标可共享

只有当你能在整个公司内分享它们时，分析才有用。“当你共享度量标准时，头号麻烦制造者是错误命名你的术语，”波特菲尔德说。“你必须对每一件事的含义有非常清晰的认识。”为了实现这一点，他建议在你的 wiki 或其他核心地方创建一个分析术语表，以便人们知道你正在使用的术语以及如何解释你共享的数据。

他说:“我见过数据被赋予荒谬的名称，而这些词语甚至不能准确描述事物是什么。”“人们喜欢用‘比率’这个词，而不是更准确地说他们是在看一个值而不是另一个值。这种事情会导致严重的、普遍的混乱。”

数据是成功公司的命脉。共享它不仅创造了健康的透明感，还在应该一起工作的业务单元之间创造了一致性。你不想要的是每个人都努力通过多个来源找到数据。

同一家公司的两个营销人员通过不同的方式追踪这些数据并不罕见，他们都关心点击率。也许一个人通过 BI 工具找到了它，而另一个人则向工程师寻求帮助。最后，他们可能会对同一个问题给出两种不同的答案。

您的员工需要一种集中、一致的方式来访问他们工作所需的数据。

波特菲尔德说，你也不能止步于让数据普遍可用——你还必须让从这些数据中得出的见解易于分享。“洞察力是一个情境化的数据点，它让你改变一些事情或采取行动。对你公司的大多数人来说，重要的是洞察力，而不是原始数据。”

正确的分析基础架构使分享有洞察力的数据可视化(图形、图表)与深入挖掘最细微的细节一样容易。可视化是让数据对整个团队有意义的一种方式。

“大多数人用图表的形式比用表格的形式看问题要清楚得多。数据库呈现数据。波特菲尔德说:“可视化有助于你理解它。“无论你选择什么样的分析系统，可视化功能都会让分享变得更容易、更频繁、更流畅。”

错误的分析框架剥夺了人们的权力。它将您的公司分为了解数据的人和不了解数据的人。

这是有毒的，而且经常发生。如果你最不了解技术的业务用户能够直观地创建群组图表并立即理解它，你就知道你选择了正确的系统。这是你在选择分析工具或软件时应该寻找的简单性的底线。

最重要的是，正确的系统是如此用户友好和可共享，它使你的整个公司更加以客户和产品为中心。最重要的是，你希望你的数据能让每个人都问同一个问题:“下一步是什么？”

“分析会让人们对会议有更充分的准备。这使得团队提出更好的问题，如何做用户最需要和最想要的，”波特菲尔德说。“这消除了猜测。人们不再需要猜测他们的用户在寻找什么，或者是什么让他们过早地购买、点击或离开。他们不必猜测同事知道什么或不知道什么。这是第一次正确进行分析的回报，意义重大。”

摄影由 迈克尔乔治 。

你的数据库就是你的监狱——以下是 Expensify 如何挣脱束缚

原文：https://review.firstround.com/your-database-is-your-prison-heres-how-expensify-broke-free

当费用管理公司 Expensify 最初设计其数据库架构时，它正在为大众构建自己的公司卡。hit 与金融机构合作有严格的要求:毫秒内的响应时间、多台服务器的实时复制以及每笔交易的记录和验证。当时，对于一家初创公司来说，构建一个高层次的企业级架构似乎有些矫枉过正。当 it 转向费用报告时，它仍然拥有强大的技术。创业公司往往直到后来才知道他们早期的决策有多有价值。只有在事后， 大卫·巴雷特 才意识到 Expensify 的数据库架构的早期限制是如何导致其许多关键竞争优势的。

作为 Expensify 的创始人和首席执行官，Barrett 已经看到了在早期数据库设计上过度投资的优势，这不仅是因为产品的功能，也是因为这种激进的商业模式能够获得与竞争对手截然不同的客户。2015 年，它的增长率超过 120%，比最接近的竞争对手高出近 70%。这家开支管理初创公司现在为 20，000 多家公司提供帮助。Barrett 将公司的大部分能力归功于其技术决策，特别是其异常强大的数据库架构。

在这次独家采访中，Barrett 解释了初创公司如何在数据库架构方面陷入破坏性的默认，并解构了要避免的具体错误。他分享了三个关键步骤，让你在技术和商业模式上获得成功。最后，他分享了如果您需要更改数据库架构，如何中途修正。

许多初创公司在数据库架构上步履蹒跚

初创公司被告知他们应该是“数据驱动的”，但他们在做出关键技术决策时很少知道这意味着什么。“刚开始的时候，你没有数据，也没有客户。您所做的一切都可以轻松地放在一个数据库中，由一台 web 服务器提供支持。巴雷特说:“你选择你以前使用过的工具，或者目前流行的工具，然后抱最好的希望。“随着您的成长，慢慢地，您开始需要多台服务器，因为单个服务器的性能或可靠性已经不够了。因此，您一个接一个地将另一台服务器硬塞进您唯一的数据中心。随着规模的扩大，您可以一点一点地增加容量。”

这就是为什么这种方法会让许多初创公司陷入困境:

松鼠比比皆是。在皮克斯的电影 Up 中，主角会说话的金毛寻回犬 Dug 说到一半停下来移开目光，惊叫道“松鼠！”每当一个人穿过他的视线。别被挖了。“大多数公司从他们最熟悉的东西开始。这是一个安全的选择，而且一开始就主张最小化风险是很容易的。不幸的是，人们只能熟悉过去，而世界属于未来，”巴雷特说。“更大胆的公司会退后一步，看看有什么新的、比他们熟悉的更好的东西。这可能是好事。但是，太多的公司将“流行”误认为“更好”，并选择未经证实的技术，而这些技术在他们决定使用什么时恰好是流行的。这会以一种缓慢而痛苦的方式扼杀你的创业。”

几年前，巴雷特曾在一家试图开发 Dropbox 早期版本的公司工作。“所有的技术都在那里，但他们坚持使用这种可怕的 P2P 技术，称为 JXTA ，而不是一系列简单的集中式服务器。Barrett 说:“尽管我们没有客户，因此也没有数据要存储，但我们的首席技术官将公司押在了一个奇特的分布式系统上，声称这是扩展到 Pb 级数据的唯一方法。“像大多数性感的‘超可扩展’解决方案一样，实际上它甚至不能扩展到兆字节，因为它使用起来是一场噩梦，而且从未在生产环境中使用过。该公司几经转型，四年后，Dropbox 建立了一个更明显的解决方案，包括更合理的新旧结合，并占领了世界。”

你不是谷歌。这并不是说你不能或者不会成为像谷歌那样的巨头。但是不要从这个假设开始。“受欢迎的通常是一些非常新颖的技术，由一家性感的公司驱动，具有非常复杂的需求，并大规模出现。巴雷特说:“作为一家全新的创业公司，你的需求与谷歌的需求相同的可能性很小。“有一些好的数据库可供选择，比如 Postgres，但是它们正在失去光芒，因为它们太无聊了(T2)。更令人兴奋的是，谷歌使用了这种真正多样化的数据库技术。我想成为谷歌那样的人，所以我要利用它的技术。"

但是人们忘记了谷歌以这种方式发展其技术基础的原因是因为它运行着世界上最大的搜索引擎。“为搜索引擎提供动力的技术与为许多其他业务提供动力的技术不同。谷歌每天需要吸收大量数据，其中只有极小一部分是变化的或有趣的。过去，谷歌基本上每天都会复制一份互联网。这意味着它能够使用一种数据索引方法，这种方法可以非常快速地搜索和添加数据，但在添加后选择性地删除或更改数据时却非常缓慢。这对谷歌来说没问题，因为每天他们都会把整个东西扔掉，然后从头开始，”巴雷特说。“绝大多数企业都没有这样做。相反，他们正在慢慢积累一组更加密集的数据——账户、密码和可编辑的文档——你不能扔掉它们重新开始，而是需要随着时间的推移不断更新。”

你的创业公司是在做互联网日报的副本吗？如果不是，就不要试图模仿谷歌的数据库架构。

如何大开眼界地了解数据库架构

复制许多受欢迎的技术基础或你钦佩的公司的危险在于，它们可能与你的公司非常不同。他们做出的决定实际上会对你产生约束。但是当他们绕过这些约束时，这些参数可能会成为你的绊脚石。以下是在设计数据库架构时如何降低这种风险。

做 你的 之前的数学规范勾引你。很容易被数据库的性能所打动，而不去想你实际需要什么。“当你听说一个数据库可以被分散在一千台计算机上处理数十亿字节的数据时，不要昏过去。首先，问问你自己:“我真正期望拥有多少数据？”巴雷特说:“你需要 1000 倍数据的可能性是非常小的。即使在今天，如果我们不关心可靠性和可维护性，我们可能会从一台 5 年前的数据库服务器上运行所有 Expensify。人们忘记了今天的计算机是多么的强大和便宜。美国国家航空航天局(NASA)带着一台比你的 iPhone 功能小 1 万倍的计算机去了月球，即使是一台廉价的服务器也能处理比这多 1000 倍的数据。对于一般的创业公司来说，在接下来的几年中，需要多台服务器容量的可能性非常低。"

维护优先于产能。“今天，最便宜的戴尔服务器配有双核 2.8GHz 处理器和 500 GB RAID 存储，售价仅 700 多美元。升级到 8 核 3.7GHz 盒子，64GB 内存和 10TB 存储，价格约为 3200 美元——远远低于 Expensify 每月花在咖啡上的费用。大多数初创公司都会在超出市场上最便宜的服务器之前失败或被收购，特别是因为存储成本的下降速度远远超过大多数初创公司的增长速度。尽管 EC2 对云管理收取额外费用，但它仍然便宜两倍。不管你是租还是买你的硬件，对于绝大多数创业公司来说，容量不是也永远不会是一个真正的问题。但是维护会。如果您的单台服务器出现问题，或者您只需要升级，当您重新启动它时会发生什么？你的整个服务就消失了。一句话:电脑便宜得离谱——多买几台，不是为了容量，而是为了冗余。”

Expensify Founder and CEO David Barrett

在安全上吹毛求疵。“大多数数据库可以通过两种方式访问。第一个是对数据库进行一般查询。另一种方式是通过所谓的存储过程。Barrett 说:“诚然，所有数据库都有安全措施，但它们并非生而平等。“大多数时髦的新数据库都依赖于内置在 web 服务器代码中的安全性。问题是你的网络服务器是最有可能被入侵的，因为它们直接位于互联网上。如果他们这样做了，他们就可以绕过安全措施，不受限制地访问数据库。存储过程在数据库本身内部执行，使您能够将安全性构建到数据库层中，从而避开 web 黑客的攻击。在不知不觉中，绝大多数初创公司——尤其是消费类公司——都在选择无法以安全方式制造的技术。一旦他们有了客户，在不停机的情况下进行安全改造的成本比他们一开始就这么做要高得多。”

一旦我们有了成堆的现金，就去买个保险箱吧。创业公司往往就是这么考虑数据库安全的。

下面是要做的事情

早期，成长期。消费者，企业。每个创业公司都有自己的一套环境，但巴雷特认为，有一个经验法则可以服务于一系列寻求智能和有意数据库架构的技术公司。以下是如何做到这一点:

从三个数据中心开始。鉴于当今的技术使之成为可能，Barrett 认为，每一家初创公司都应该从第一天就在三个数据中心起步。“三是个神奇的数字，”他说。“一个还不够好，因为它倒下只是时间问题。互联网会死，或者停电。不管是什么，总会出问题，所以单个数据库是不够的。两者的问题在于，你容易患上所谓的“大脑分裂综合症”。如果每个数据中心的服务器彼此失去联系，不清楚对方是完全消失还是只是暂时无法访问。如果在同一时间，他们都认为另一个倒下了，那么他们都认为自己在负责，并重复努力。在我们的世界中，这可能意味着他们都报销了相同的费用报告，并重复支付。这可不好。"

同一个时钟，你永远知道时间。有两个不同的时钟，你永远不会知道，因为你不知道哪个是正确的。

由于一个数据中心易受影响，而两个数据中心很容易交叉，所以从三个数据中心的服务器开始。“如果您有三个，这意味着在任何时候，您都可能会失去整个数据中心，但仍然会剩下两个。巴雷特说:“两个人可以构成法定人数，并决定一个决定。“这听起来像是第一天就要做的很多，但可能会更糟。当没有人盯着你的时候，提前解决这个问题会好得多。投资者没有对你不满，客户也没有惊慌失措。为前期扩展奠定基础。在 AWS 中使用三个不同的数据中心或三个不同的可用性区域。又便宜又容易。这只是需要远见。”

找到并使用复制技术。为什么更多的创业公司不从三个数据中心开始？构建三个数据中心意味着在第一天，在您拥有任何数据之前，您需要处理复制问题。每个数据中心中的每台服务器都需要不断地与其他服务器共享数据，以便每台服务器共享相同级别的信息。

“但是，经典的复制技术实际上是针对拥有备用或备份服务器而优化的，当主服务器出现故障时，每个人都可以“故障切换”到该服务器。这个故障转移过程要么是手动的，要么是与自定义脚本一起“丢弃”请求。巴雷特说:“不管怎样，失败都是一个严重的问题，会影响到现有的客户。“更现代的解决方案是在考虑复制和故障切换的情况下构建的，因此服务器宕机是一个很平常的事情，不会丢失请求，不需要手动操作，也不会对客户造成影响。此外，与专为单个数据中心内非常快速、非常可靠的网络设计的经典解决方案不同，新解决方案经过优化，可在全球数据中心之间相对较慢且不可靠的互联网连接上工作。”

挑战的一部分是过时的关系数据库管理系统的优势。“如果你试图用 MySQL 做这件事，那将会非常困难，因为它是一个为磁盘超级慢和小的时代设计的旧数据库。文件系统不能大于 4GB。它是为一个与我们今天生活的世界完全不同的世界而设计的，”巴雷特说。“今天，一切都在固态硬盘上，甚至缓存在内存中——因此速度超快。这就是 MySQL 的难题。它仍在使用，但针对一系列不再存在的约束进行了优化，因此它具有旧世界的所有包袱，但并不真正具有新世界的优势。”

有一些工具可以帮助同步不同数据中心的服务器，但开源、易于实现的工具才刚刚出现。“在三个数据中心推出一些经典解决方案仍然很困难，在 2007 年，如果没有 Oracle 这样的大公司，这几乎是不可能的。公平地说，Percona 可能有效，但它太新了，我当时没有发现，”Barrett 说。“由于我有 P2P 软件的背景，我们决定自己构建一个解决方案。由此产生的技术被称为基岩，它使实时复制、地理冗余分布的操作变得容易，而没有 Oracle 或 MySQL 的复杂性。就每台服务器而言，它在本地环境中只有一个数据库，但是技术将它们连接起来，并负责所有的复制。为了好玩，我们还让它说 MySQL 协议，这样它就可以几乎成为替代者。”

Expensify 计划免费提供这项技术，因为它在寻找解决方案时没有多少选择。“最初，它只是针对我们无法现成找到的特定问题的专有解决方案。但是随着时间的推移，我们意识到它有多么强大，以及任何人都可以使用它。因为具有自动、无损故障转移的无缝集群的理念与任何关心性能和可用性的人都有关系，而性能和可用性与每个人都有关系，”Barrett 说。“但很少有人会有理由自己建造它，因为它的核心技术, Paxos 分布式共识算法,很难获得成功。这使得一组同等的服务器能够可靠地选择一个主服务器来协调分布式事务和重新平衡流量，并在故障发生后几毫秒内完成。但我们已经花了八年时间对它进行了几个数量级的磨练，因此它在各种现实条件下都非常坚固，因此我们认为它已经准备好进行更广泛的使用。”

决定是否对你的数据进行分区。从不同的数据中心选择三台服务器并选择复制技术后，确定是否要对数据进行分区。分区包括将数据库分解成整体中不同的独立部分。这个选择会影响很多未来的决定。

“事实上，每个人都是从‘脱节的群体’开始的，因为这在概念上是最简单的。Barrett 说:“无论是面向个人的消费产品还是面向公司的企业产品，用户之间的关系在一开始就非常明显。“例如，如果您正在进行企业文档存储，最初看起来很明显，您只需要在公司内部的员工之间共享文档。您甚至可能与企业客户签订合同，要求数据在物理上被隔离—毕竟，这有什么坏处呢？”

风险是有一天你遇到了一个意想不到的用例，它把你以前认为不相关的人联系起来。“假设一家律师事务所为两个不同的客户工作，每个客户都托管在两个不同的数据库中。突然之间,“不连贯的群体”模式崩溃了，因为将律师事务所放在一个数据库中意味着它无法“看到”另一个数据库中的文件。您的技术现在阻止了您的产品支持这一关键用例，而您可能已经通过签署依赖于它的企业协议巩固了这一技术。”

另一种方法是一开始就假设任何两个用户可能有一天想要共享数据，因此从一开始就设计一个共享数据库。“这让你走上了一条完全不同的技术之路，因为你不能再只是‘扔硬件’来解决问题。Barrett 说:“如果您的数据库已满，您不能只为下一批客户建立一个新的数据库，您需要找到一种方法来升级整个数据库，而且不需要为每个人都关闭它。”。“为您的所有用户维护一个连续的数据库的好处是，您消除了谁可以与谁共享的限制，无论是现在还是将来。缺点是单个大型数据库比一堆小型数据库更难维护，尤其是在您使用传统数据库解决方案的情况下。”

航向修正入门

不是每个创业公司都有从零开始的奢侈。如果你已经有意或无意地做出了其他一些选择，有一些方法可以让你走上正轨。按下铁路道岔可能需要一些努力，但是火车还没有离开车站。

选择跨多个可用性区域复制的数据库。“大多数初创公司会说，‘我有一个运行我的 web 服务器的 EC2 实例，一个作为我的数据库的 RDS 实例，或者我在 S3 存储一些数据。这一切都在一个可用性区域内，”不要在第一天就把自己逼入困境:构建以支持 Amazon 或不同数据中心的多个可用性区域。"

试试 Expensify 的复制技术。“从 MySQL 切换到基岩很容易:如果你很小，你可能会在半夜关闭你的服务器，导出你的数据，再导入到基岩，你的网络服务器不会知道其中的区别，因为基岩使用 MySQL 协议。”

从存储过程开始。“问问你自己:‘如果黑客入侵了我的网络服务器，会有多糟糕？’如果答案是“非常糟糕”，那么将您的身份验证逻辑移到数据库内部的存储过程中。它更加安全，为最终用户保持了更好的分层和更高的性能。"

将它整合在一起

大多数人不会将数据库架构描述为性感。但是，在拥有客户或他们的数据之前做好准备是至关重要的。您如何组织、扩展和保护这些数据不仅会影响您的技术，还会影响您业务模式的可扩展性。从三个不同的数据中心或可用性区域中的至少一台服务器开始。选择一种复制技术，使它们能够精确可靠地相互通信。检查用户之间的关系，以决定是否应该对数据进行分区。考虑使用存储过程来保护您的数据。最大的挑战不是决定采用这种方法，而是适应从 MySQL 等流行的数据库管理系统转向。

“不要像谷歌一样围绕数据库架构做决策。但是也不要给你的创业公司设置限制，那会消除它将来成为“谷歌”的机会。事实是，许多创业公司在这些问题出现之前就已经失败了。但是问问你自己:你是为了成功还是失败而优化？”巴雷特问道。“严格的要求和早期的机遇让我们对数据库架构进行了更深入的思考。我们现在知道，foundation 不仅帮助我们扩展了我们预期的需求，还支持了我们从未想象过的所有令人惊叹的深度数据和人工智能机会。鉴于我们最初对数据库架构做出的决定，这是唯一可能的，我们将所有数据保存在一个巨大的桶中，可以以任何可以想象的方式进行切片、切块和混合。另一种选择是严峻的。如果你在第一天没有意识到你正在建造一座监狱，那些栅栏就真的很难移动。”

你的营销组织很慢。这里有一个框架来加快速度。第一轮评审

原文：https://review.firstround.com/your-marketing-org-is-slow-heres-a-framework-to-move-faster

许多营销人员(以及准备对营销更加认真的创始人)急于挑选 贾勒雷扎伊 的大脑，不难看出为什么——她有令人印象深刻的能力。B2B 个性化平台 哗变 的首席执行官兼联合创始人曾在 Gusto 担任早期员工，后来担任营销和业务发展主管，在那里她领导了一个由 20 多名营销人员组成的团队。

更具体地说，营销领导经常问她关于最新的制胜策略或必须使用的渠道的问题。但是 Rezaei 学会了将谈话引向另一个方向，给出了一些她认为非常需要的建议。“当我开始做营销时，我也同样痴迷于渠道和策略。她说:“多年的经验(以及一路走来的许多错误)让我认识到，营销领导者需要少花时间纠结于战术，而是要小心翼翼地培养一种制胜文化。“人们对卓越的营销有很多不同的定义——结构化思维、以结果为导向、与销售团队合作良好、一个伟大的品牌等等。所有这些属性都很重要，但是我认为速度是一个成功的营销团队最重要的特征，也是最容易被忽视的特征。

作为 Gusto 的营销主管，Rezaei 开始重新定义她自己的营销团队的成功——推动她的报告采用同样的“快速行动，打破常规”口号，这通常是初创公司的战斗口号，但并不总是渗透到产品和工程以外的其他部门。“许多产品组织在速度优化方面做得很好——他们认识到他们不能花几个月的时间来构建一个产品，而不把它拿到市场上去测试。他们建立 MVP并与他们的用户一起验证假设。但是的营销人员很难接受这种心态，他们更受活动驱动，她说。

Jaleh Rezaei, Co-founder and CEO, Mutiny

当雷扎伊成为《兵变》的联合创始人兼首席执行官时，创造一个可以反复复制的剧本的机会变得更加突出。“我意识到，作为一个营销组织，没有太多关于快速行动的内容或框架，所以我开始整理这些内容，这样我就能以一种更有条理的方式教给我团队中的其他人，”她说。

换句话说，每个人都在谈论想要快速行动，但如何做到这一点以及围绕速度建立一种文化的实质内容却往往缺乏。这就是为什么几年前 Dave Girouard 关于速度是一种习惯的文章成为了评论经典。人们渴望将它付诸实践。Rezaei 为营销组织量身定制了同样的精神特质，她所制定的框架令人印象深刻。

在雷扎伊看来，速度不仅仅是快速执行——撰写博客文章和电子邮件营销活动——也是一种调转船头而不是被困在沙洲上的能力。要找到一个可能真正改变游戏规则的项目，你可能需要筛选 10 个其他想法。也许有些营销策略在纸上听起来很棒，但是当你开始执行时，你会发现许多假设都是错误的。她说:“你需要将团队的精力集中在培育最有希望的种子上，而放弃那些没有希望的种子。”“最终会对公司产生相当大影响的项目通常是大规模的，可能需要一两年的时间来构建，在此过程中会有大量的微迭代。你进行这些迭代的速度越快，你就能越快地调整到一个真正有影响力的项目。”

在市场营销中，在找到可行的方案之前，要经历大量的反复试验。如果使用 AdWords 来发展一家公司就像掏出信用卡一样简单，那么每个人都会这么做——很快就会将该渠道的投资回报率和规模降至零。

在这次独家采访中，Rezaei 向我们展示了缓慢和快速的营销组织之间的主要区别，概述了她为团队的划艇增加发动机而开发的六个策略，并回答了一些关于快速移动的真正含义的常见误解。无论你是一个负责寻找新线索的营销领导者，还是一个希望在营销部门点燃一把火的创始人，Rezaei 都为重新思考这个强大的组织能够实现什么提供了丰富的智慧。

要想走得更快，首先要了解是什么让你慢了下来

“一个常见的误解是，速度与草率、缺乏思考和低质量联系在一起。但是速度和像一只没头的鸡一样跑来跑去不是一回事。真正的速度是朝着影响和学习快速前进。Rezaei 说:“根据明确的指示，它正尽可能快地朝着最重要的事情前进。

如果速度是阴，那么阳就是轻重缓急。如果你不知道什么是重要的，你就不能快。

你可能认为通过实施计划和把事情做好，你已经走得很快了，但是浪费时间在不成功的计划上是创业营销团队最大的阻力，正如她亲眼所见。

“在 Gusto 的早期，我们建立了一个新的内容营销计划,并下大赌注将内容集中在小企业如何创建强大的公司文化上。她说:“我们花了几个月的时间来建立博客和写文章，但我们并没有真正获得我们想要的吸引力。“我们开始与顾客交谈，我们听到的是一种强调，‘我只是经营一家小纸杯蛋糕店，我对人力资源一无所知——我想找到我的问题的答案，避免犯大错误，’”雷扎伊说。“很明显，我们在错误的内容策略上浪费了整整一年。从那时起，我们开始加入更多简短的、Q & A 风格的战术性人力资源主题，这些主题可能在 SEO 中排名靠前。对我来说，这是一次巨大的学习经历。”

作为你自己团队的机械师，仔细观察 Rezaei 的“检查引擎灯”信号，它指向一个迟钝的市场部:

你没有发货。“如果我们已经讨论了一个项目两周了，但还没有任何东西上线，这是一个不好的迹象。如果我们谈论推出一个活动项目，我们最好在两周内推出一个 MVP 活动——必须是现场直播。”

你的目标都是长期的。“如果您的计划的指标都说，‘在本季度末，我们将拥有这个’，这是一个危险信号。长期业务目标很重要，但需要辅以短期目标，比如“两周后，我们将有 10 个新的演示。”当我兴致勃勃地构建更大的程序时，我学到了这一点。我的影响目标离未来太远，使我无法一周又一周地以正确的速度推进项目，也无法更快地发现问题。"

你的团队缺乏新知识。“如果你问‘我们这周知道什么上周不知道的事情？’这个问题最好有新的答案。换句话说，如果已经过了两个月，你还在和同样的挑战做斗争，那你就没有正确地安排好营销工作的优先顺序。快速团队总是在解决新问题。这是我从 YC 学到的——你最好不要在两周一次的合伙人会议上抱怨同样的问题。"

你太依赖其他团队了。许多领导者接受实际上可以消除的限制，尤其是在涉及到跨职能依赖时。你有多经常听到这样的话，“嗯，工程部门花了一个月的时间为我们建立一个登陆页面”？在我职业生涯的早期，我接受了这些事实。有了经验之后，我明白了自己有责任表达、甚至要求市场营销取得成功所需要的东西。”

走出地下室，加快行动速度——尤其是当你还没有准备好的时候。

考虑这个听起来可能很熟悉的例子:“假设您想要创建一个新的合作伙伴计划。团队成员首先进行分析以提出营销计划，包括创建潜在合作伙伴列表、研究现有合作伙伴计划、循环融资以进行深入的 TAM 预测、设计资料。雷扎伊说:“我称之为进入地下室——你躲起来，突然三个月过去了，你还没有学到任何重要的东西。

“我猜，如果你问这个营销组织中的任何人，他们的团队是否进展缓慢，他们会说不。毕竟，看看他们创建的所有网页、面板和 Excel 模型！但是，如果六个月后这个项目没有获得正确的关注，会发生什么呢？”雷扎伊说。“团队将会经历一段更加艰难的时期，从项目中完全转移或撤资。现在，他们陷入了毫无进展的项目中——每个人都知道这一点，但很少有人愿意减少损失并终止项目。”

为了更深入，她向我们介绍了她注入更多紧迫感的六个要点——一些是关于重新思考你的营销价值观的哲学，以及其他加强这种行为以确保它坚持下去的具体策略。

借用这六个策略来加速你自己的营销团队

“当你处于一个有很多竞争对手的市场时，如果你行动迅速，你就能引领市场。你的竞争对手处于这种永恒的反动模式，他们试图慢慢模仿你的战术，而你总是领先五步。Rezaei 说:“这一点的价值怎么强调都不为过。

但是，由于主题像速度一样宽泛，要准确定位你拥有自己类别的具体因素可能会很棘手。为了做到这一点，Rezaei 精心制作了她自己的框架，你可以实施，将这一哲学付诸实践。

她说:“我采用这种方法来制定新的营销策略，我们认为这将为公司带来持续的大量收入。”。为了展示她框架中的每一点，Rezaei 延续了我们之前构建新合作伙伴计划的例子，而不是用粗线条来描绘。

1.戴上你的黑帽子来分解大问题。

“第一步是与核心团队进行 90 分钟的会谈，以确定计划和阻碍您前进的未知因素。她说:“一开始，90 分钟似乎是一段很长的时间，但如果你打算在接下来的两年里开发一个新程序，这是一个舍入误差。”“从定义一个大的、鼓舞人心的陈述开始。例如，“一年后，我们将有 5000 个合作伙伴向他们的客户销售我们的产品。”"

但就像赛马骑师在比赛开始时保存马匹的能量一样，你可能需要锻炼你的团队全速前进的本能。“在这个阶段，每个人都会立即问，‘我们如何让这一切发生？’但现在，你正走向坑洼。实际上，这种鼓舞人心的说法只是各种假设的组合——有些事情你是对的，有些事情你可能没有说到点子上，”她说。

为了揭示可能误导你的隐藏假设，雷扎伊使用了所谓的“黑帽”技术，该技术围绕着问一个非常棘手的问题:“让我们假设一年后，我们没有实现我们的目标。哪里出了问题？“如果这种方法似乎违反直觉，请从另一个角度考虑。“这个问题产生了一个微妙的转变，从非常乐观的心态到触发团队解决问题的神经元。它为他们指明了努力阐明我们尚不了解的事物的方向，”雷扎伊说。“这里的目的是，你想要得到一个实现长期目标隐含的 5 到 10 个主要假设的列表。”

继续以合作项目为例，Rezaei 列出了她的团队在一些“黑帽”提示后发现的一些潜在漏洞:

市场上没有足够的合作伙伴。

从经济角度来看，我们无法提出对这些合作伙伴有吸引力的定价和包装模式。

在我们的理想客户档案中，合作伙伴没有足够的客户。

合作伙伴对客户没有足够的影响力来成功推出新产品。

你不会在不知道会在哪里遇到急流的情况下开始一次漂流之旅，你也不应该在没有首先概述可能会让你偏离航向的颠簸的情况下开始一个新的计划。

“下一步是将消极的陈述转变为积极的陈述，并重新构建它们，以包含使计划得以运行的关键杠杆。这些是你的核心假设，你要实现长期目标，这些假设必须是真的。雷扎伊说，你不会说:‘市场上没有足够多的合作伙伴’，而是会说，‘市场足够大，有足够多符合我们理想状况的合作伙伴，我们可以去寻找。’。为了让这种说法更加清晰，她附加了一个指标:“如果我们认为我们可以获得 10%的渗透率，达到 5000 个合作伙伴的目标，那么市场上至少有 50000 个合作伙伴。”

2.向运动目标倾斜，进入“运输它”的心态。

到目前为止，你可能会点头附和，但 Rezaei 警告说，她剧本中的下一点是大多数营销人员容易感到不安的地方。“与其把所有时间都花在制定完美的计划上，你现在能做的最好的事情是尝试在一到两周内发货，”她说。"这可能是营销团队运作方式的最大转变."

原因如下:“我喜欢用这个比喻来思考正在执行新项目的团队:如果你曾经试图推一个非常大的盒子，当你第一次试图推它时，它真的很难。但是一旦它开始移动，它就会变得更容易推动。这不是错觉——静摩擦力比动摩擦力大得多。一旦开始实施，一切都会变得更容易。

为了启动动力摩擦，她设定了运动目标让每个人都动起来。“一个好的行动目标的例子可以是本周向一个合作伙伴出售该计划。你的第一反应可能是有点畏缩。你会想，'我们只是想出了这个程序，我们没有做任何分析，我们没有围绕它建立任何东西。我们怎么可能开始卖呢？我们需要先做研究。但实际上，如果你实现了在一周内把它卖给一个合伙人的目标，这并不重要；重要的是，它迫使你走出地下室，帮助你获得真实的数据，”她说。

“想一想，如果你想把程序卖给一个合作伙伴，你必须想好从哪个合作伙伴开始。所以你找到一份合伙人名单。你必须接触他们，所以你为接触创造你的推销。她说:“你必须与合作伙伴交流，所以你必须从高层次上概述你的价值主张。“但在这个阶段，你创造的东西没有一样是如此珍贵，以至于你要抓住它，坚持把它作为项目的支柱。你才研究了一个星期！然而，它让你移动和测试机制。我在哪里经历了最多的摩擦？我们需要弄清楚的最困难的事情是什么？”

应该花六天时间，而不是六个月时间，把一个营销概念带到你的目标受众面前。

那么，当兵变团队自己的合作伙伴计划处于起步阶段时，这是如何进行的呢？“在第一周，我们与潜在合作伙伴进行了 10 次对话，没有幻灯片，只有最初的 30 分钟对话。她说:“我们用社交网络来帮助进行战略性的自我介绍，因为如果我们不能通过私人关系进入某人的日程表，我们就有麻烦了——没有比人际关系更有效的推销活动了。”。

“我们概述了我们希望通过该计划做些什么，询问了他们所销售的公司的概况，并试图验证他们今天是否至少有三家公司可以就兵变进行接洽。不到一周，我们就确认了人们对该计划的浓厚兴趣，并开始发掘自然延伸的合作伙伴类型，而不是其他不太合适的合作伙伴。”

3.沉迷于每周目标。

“对我来说，最大的启发是在每一个单独的计划中切换到每周目标，不管它有多新。 季度目标很重要 ，但也留下了很多空白，你无从得知自己是否在正轨上。你每周能做些什么来改变现状？”雷扎伊说。 " 我会选择漏斗中最远的目标，每周都会受到影响，并为团队创造一致的执行节奏。如果你有锁定 12 名新合伙人的季度目标，你应该每周签一名新合伙人，而不是在最后一周签 12 名。”

如果你只按季度考虑目标，你的学习和迭代周期会显著变慢。一个有周目标的营销人员比那些只抬起头来按季度评估的人多 12 倍的打击。

Rezaei 将这些目标记录在仪表板中，并与直接营销团队分享。“当你还在验证假设和挖掘未知时，你不会想邀请太多的问题。但以我的经验来看，这种保护性可能真的有害——它只会让你在地下室呆得更久，”雷扎伊说。

以下是兵变营销团队发送给跨职能合作伙伴的仪表板示例。“确保它们非常简单，容易理解，这样任何人都可以获得最重要的信息，即使他们没有参加会议，”她说。

她在这里强调了另一个关键点。“跟踪‘实际’和‘目标’之间的差异是仪表板流程中非常重要的一部分。我的团队开玩笑地称这个增量为‘耻辱’，因为这是他们反思和迭代的动力。”

4.建立两周一次的学习会议。

“我从一位出色的成长型产品领导者那里借鉴了这个想法，它对营销非常有效。每两周主持一次会议，在会上你试图整理整个团队的学习成果。雷扎伊说:“你清楚地表达了人们两周前不知道的事情。

如果您不知道从哪里开始，Rezaei 列出了一个您可以使用的简单提示，继续我们的合作伙伴示例:

假设。“我们相信收入共享模式将为合作伙伴加入我们的计划创造有意义的经济激励。

测试:“我们创造了 50%的折扣，这是我们能提供的最大折扣，我们让五个合作伙伴来执行，但他们告诉我们，相对于他们从每个客户身上获得的收入，这笔钱只是象征性的。”

学习:“我们了解到收入份额实际上不会成为主要驱动因素，但我们也了解到合作伙伴非常有兴趣在我们的产品基础上构建他们自己的服务模式，因此他们可以获得更高的利润，并将折扣直接传递给他们的客户。”

她说:“学习不一定总是来自统计上显著的 A/B 测试——定性的方向性学习同样重要。”。

但是，如果你正在寻找一个更加数据驱动的例子，Rezaei 也有:“对于我们的合作伙伴计划，我们有关于获得一定数量的客户的 KPI。我们在签约合作伙伴方面做得很好，但我们没有向他们的客户销售。她说:“在我们设定的时间范围内，该团队将漏斗顶端合作伙伴的获取活动增加了两倍，以弥补客户转化率低的缺口。”。“我们了解到，合作伙伴认为他们需要时间来使用我们的产品，然后才会放心地向大量客户推荐。这种学习帮助我们的团队暂停他们的漏斗顶端目标，并将重点从合作伙伴收购转移到深入两到三个关键合作伙伴，以发现他们需要什么来成功地向更多客户推荐哗变。这改变了我们收购后的合作伙伴入职方式。”

5.选择正确的工具——不仅仅是最闪亮的工具。

“技术是快速的一个非常重要但被低估的方面——一旦你达到规模，它是速度的最大推动者，”Rezaei 说。

在你开始寻找闪亮的新玩具之前，雷扎伊警告不要操之过急。“在任何新项目的开始，我都让它保持低技术含量，因为否则只会助长沉没成本谬论——如果你花了一大笔钱专门为一个新项目买了一个工具，以后就很难放弃了。”

但是，随着该计划在整个组织中继续获得牵引力和支持，重要的是要考虑如何使用营销自动化工具来调整您的引擎——只要您优先考虑正确的功能。“在开始演示之前，确定您的计划目标和您需要加速的前五个工作流程。任何一种工具只有在简单快捷的情况下才有价值。当添加到您的营销堆栈中时，优先考虑易于使用并为您的团队消除重复工作流的技术，而不是老式的企业工具在技术上可以启用工作流，如果您让一支军队来操作它们的话，”Reza ei 说。

6.决定是否继续前进

“如果在一个季度的迭代之后，你仍然没有达到目标，并且不能正确完成，诚实地考虑你是否应该放弃这个项目。你能解决你的问题吗，或者这是浪费时间？“拔掉插头需要勇气，”她说。

Rezaei 关于何时考虑程序寿命的建议？她说:“我们的目标是在第一季度末做出决定，我们正在建设的东西是否会扩大规模，而不是花六个月的时间修修补补——否则，作为一家公司，你必须忍受这种惰性。”。

Rezaei 认为，回顾过去，事情出错的根本原因通常是相同的。“当我需要终止一个项目时，通常会归结为对客户的需求和能力有错误的假设。我们希望他们是一种方式，如果他们擅长 X，对我们来说真的很方便，但他们不是。也许他们的时间比我们想象的要少，或者我们对他们来说没有我们想象的那么重要，”她说。“有时你可以通过研究来验证它——比如市场规模——但有时你必须在意识到自己正面临死胡同、不得不减少损失之前，开始走出去，努力让它发挥作用。没关系，这就是快速移动的意义所在。”

自上而下的故障排除:对营销人员三个紧迫问题的回答

当 Rezaei 分发她的处方来加速你的营销时，她已经看到了她那相当多的探询的目光。在这里，她回答了三个她从营销专家那里听到的最常见的问题。

1.你如何坦然面对错误？

“犯错永远不会让人感觉良好——但它们是速度的副产品，你必须接受它们。这并不意味着当它们发生时，你不会感到可怕和畏缩，但这完全是因为观点不同，”雷扎伊说。

如果什么都没出错，那说明你学得不够快。

在这方面，雷扎伊有自己来之不易的经验。“在 Gusto 的早期，我们改变了策略，从更广泛的冷冰冰的电子邮件营销活动转向非常个性化的方法。她说:“我们计划接触不同孵化器的公司，为他们提供定制优惠——例如，YC 公司都将获得 YC 折扣，并看到其他 YC 公司使用 Gusto 的例子。”。

“本着快速验证假设的精神，我们向 YC 社区发送了第一批 100 多封电子邮件，所有邮件都带有{在此处插入自定义广告}，而不是实际的个性化报价。我立刻收到了大约 30 条愤怒的回复。一个特别令人难忘的回复说，“哦，显然斯坦福 MBA 没有教你如何正确发送电子邮件。”她说:“我不得不单独向每个人道歉，我的团队感到羞愧。

"但从长远来看，这并不重要。我们从中吸取了教训，增加了对电子邮件发送的检查和平衡，最终，它成为我们最有效的电子邮件活动之一。当然，这一天完全是一场灾难，我不得不在周六花三个小时一对一地向所有这些 YC 创始人道歉，但这并不影响我们的底线。事实上，大多数愤怒回复的人喜欢我们处理错误的方式，并最终改变了看法。现在它只是一个有趣的故事。”

雷扎伊并不提倡粗心大意，而是要戴上你的顾客帽子。“从长远来看，我们对错误的真正含义有一个非常微观的看法。事实是，市场对你的品牌有一个明显放大的视角，所以你在社交媒体或博客上看到的那些错误对他们来说并不明显。她说:“品牌是某人与你的公司所有互动的总和:你的产品、你的客户支持、你发布的所有不同内容。“重要的是要问问我们自己，不犯任何错误和‘完美’是否值得以过于规避风险和无法快速行动和迭代为代价。”

一个营销团队可能犯的最大错误不是抛出一个丑陋的登陆页面或发送一封没有主题行的电子邮件——而是让五个人一起做一个一年前就应该关闭的项目。这些才是重要的错误。

2.您如何协调各个孤岛之间的速度？

“市场营销已经转变到一个点，没有技术和工程，它几乎是无用的，”雷扎伊说。“但是营销、产品和工程彼此之间非常孤立，尽管这些紧密的合作关系对于快速发展至关重要。就团队结构而言，有几种不同的方法可以解决这个问题，比如在产品和工程部门建立一个专门负责营销的子团队。她说:“如果你能让工程师直接进入营销团队，那就更好了。

兴致勃勃之下，雷扎伊达成了妥协。“虽然这些资源不在营销团队中，但我让增长 EPD pod 的负责人参加了我的员工会议，我们创建了共享的 okr 和商定的项目列表，”她说。她说:“如果营销主管拥有收入和销售线索，他们就需要不受限制地接触设计、分析和工程技术。

“我很幸运，Gusto 的产品团队非常注重增长，因此获得他们的认可并不困难。如果你是新的营销副总裁，或者即使你已经在这家公司工作过，尽早进行对话。你要小心选择你的战斗，但是相信我，这是一场你想要选择的战斗。她说:“我发现一个有用的技巧是，用专门的增长工程师来交换营销人员。

如果我在一家初创公司面试一份 CMO 的工作，我绝不会在没有事先与我团队中的工程师或我拥有完全招聘权的专门团队协商的情况下加入一家公司。有一个奇怪的先例，营销和工程是分开的，我认为这是废话。

3.你如何雇用速度？

在筛选营销职位的候选人时，速度不一定是从一堆简历中脱颖而出的东西。在她的职业生涯中，Rezaei 以速度第一的心态微调了她的招聘雷达。“我们总是进行基于案例的面试。我问了很多类似这样的问题，‘我们希望在 12 个月内达到 100 万博客订户。“我们该怎么做，”或者‘我们希望推出一种新的可扩展活动模式，帮助我们在年底前获得 5，000 名客户。我们如何做到这一点？"

她很快发现了营销经理发出的一些关键信号。“他们的想法有多激进？他们能很快落笔并构思吗？她说:“显然，他们必须研究一些东西，但他们没有太多的背景知识，但如果每个答案总是以‘我会和其他人谈谈’或‘我会就此进行研究’开头和结尾，这是一个早期迹象，表明这个人有走进地下室的倾向。”。

不要害怕用你的后续问题深入挖掘他们的技能。“如果他们说他们想推出一个新网站，我可能会问，‘你会怎么做？“你会用什么工具在一周内完成这项工作，”你还可以通过缩短他们想法的实施时间来证明他们有多积极——我会说，‘这是一个很好的建议，现在我希望你在一天之内完成。你明天怎么把这个拿出来？我倾听他们区分轻重缓急的能力，并找到一种 80-20 的方式来达到同样的效果。我还通过问一些问题来探究他们发现隐藏假设的能力，比如‘什么可能出错？“这个想法要实现，必须满足什么条件？”当他们列出他们的假设时，我问他们如何在几天内审查它们。"

将所有这些整合在一起:创始人如何让他们的营销团队快速运转

对于创始人来说，尤其是那些没有强大营销背景的人，这个功能就像一个黑匣子。“我认为许多创始人看到营销时会想，‘哇，我对此一无所知，’”雷扎伊说。

“他们要么试图将其完全外包给 CMO 而不参与，要么试图对其进行微观管理，尤其是在他们的增长预期没有实现的情况下。她说:“我见过第一批营销人员和创始人之间的信任蒸发得太快，我认为这往往会导致营销初创企业领导人的任期很短。”“在这里，我给创始人的最大建议是点燃营销之火并期待结果是可以的——但要确保你已经给了他们实现这些目标所需的支持。如果你是 SaaS 的领导者，却不愿意让你的内部营销团队获得工程或分析支持，那么你可能就是问题所在。”

最后，Rezaei 为那些希望提升营销团队业绩的创始人提供了一些更具体的建议:

需求领先指标。“创始人真的应该推动他们的营销领导超越长期目标。不要满足于“两年后我们才会在这里看到牵引力。”当谈到需求性别时，你会听到很多，但你需要促使你的领导层制定领先指标，他们可以在项目启动后几周内开始报告。确保你从一开始就有一致性——在面试过程中开始检查你的营销主管如何处理关键绩效指标。"

想想出口匝道。“这不是一个有趣的对话，但你需要问你的营销主管，他们如何知道什么时候该放弃一个项目。我不是指你每周都要问的微观管理方式。但要提前就目标达成一致，这样就不会有什么意外了。”她的小费？“考虑毕业门，如果你看到 X 个结果，你会增加更多资源——这确保了预期在前面非常清晰。”

作为 CEO，你需要帮助营销团队获得他们需要的技术支持和预算。否则就像让他们不穿鞋跑马拉松。

您的产品演示很糟糕，因为它专注于您的产品

原文：https://review.firstround.com/Your-Product-Demos-Suck-Because-Theyre-Focused-on-Your-Product

“必有仇人。会有人怀疑。然后你会证明他们是错的。”

这是罗伯特·法尔科内对产品演示的看法，因为他亲身经历过。作为自己创业公司的联合创始人，现在与营销软件制造商 Monetate 的客户密切合作，他已经进行了数百次产品演示。有一段时间，许多人都不成功，但他利用了这段经历。

“我认为这就像告诉人们产品是什么和它有什么作用一样简单，”Falcone 说。“但当我结束时，人们要么会感到困惑，要么只是礼貌地说，‘谢谢’，然后我们就再也没有他们的消息了。”

在一次又一次得到这样的回应后，他决心破解产品演示代码。如果清晰意味着转变，他如何改变他的表达方式，在第一时间给人们清晰的印象？为了找到答案，他继续推销和演示，A/B 测试，观察和重复。他收集的经验教训都收录在他的新书《T4》中，这本书最近登上了亚马逊的热门新书榜。

在这次独家采访中，Falcone 分享了一个成功的产品演示的结构，以及他发现的在一次对话中说服人们需要你的产品的策略。

演示很容易搞砸

“我突然意识到，我是我推销的产品的绝对专家——我日复一日地向该国一些最大的品牌展示 Monetate 的产品——但人们似乎仍然没有真正理解它,”Falcone 说。很明显，了解你的产品并不能让演示成功。

困难的是，你要介绍的人很少给你需要的反馈来做得更好。他们中的大多数只是简单地感谢你的时间或者礼貌地结束会议。你很少听说你可以改进产品，更不用说你如何向他们解释了。

“我会问人们，‘你明白我在说什么吗？’“他们会告诉我，‘是的’，因为他们不想看起来很傻，”他说。但你不希望人们只是说，‘当然，我明白。你想要这笔交易。”经过几个季度的挣扎，他知道自己必须诊断出自己做错了什么，并学会如何让自己的演示无懈可击。他开始一边说话一边观察房间，而不是寻求反馈。他注意语气。他做了实验，并一丝不苟地记录了他的发现。他看了很多其他演示的视频，并寻求可能适用的建议。

现在，他看到的一个最容易也是最大的错误是，公司没有有效地制作他们的演示来适应他们的特定受众——即，他们没有将他们的几十个功能和卖点提取出来，以真正引起特定投资者、潜在客户甚至潜在员工的共鸣。

好的演示不一定是完美的产品。他们必须对观众完美无缺。

不管你会见的是谁，你都需要花时间认真思考:这些人在达成交易前特别需要知道什么？为了确保你回答了这个问题，法尔科内提出了一个演示对话的“你-他们-你”框架。你只需要向你的潜在客户展示他们需要实现他们想要的东西的具体特征，这样你就能得到你想要的结果。演示的成功取决于您的潜在客户对您可以增加的价值的理解。

为了让他的演讲更有说服力和说服力，法尔科内研究了像马尔科姆格拉德威尔和西蒙·西内克这样的伟大商业演讲者的视频，甚至还有魔术师。他们如何让他们的观众对他们的所作所为或所言如此着迷？他看到出现的共同主题是他们都深刻理解他们的观众关心什么。“如果你知道他们最关心的是什么，你可以向他们展示足够的产品，以解决他们眼前的问题，并获得更好的结果。”

为最大敏捷做准备

“有很多次，我觉得我最大的力量实际上在拖我的后腿，”法尔科内说。“当你是一个产品的专家时，你实际上处于真正的危险之中，因为你更有可能让你的客户睡着，向他们展示每一件小事——或者他们问你一个你没有预料到的问题，这完全打乱了你的动力。”

与其记住你产品的每一个细微差别，不如把准备时间花在思考你想问客户的所有问题，以及你相信你会从他们那里得到的问题上。如果你能想出所有这些问题的答案，你将带着全面、敏捷的知识参加演示会议。你将能够轻松地从产品的一个部分跳到另一个部分，并适应意想不到的情况。请注意，这些问题也需要提供给你的听众——你需要建立一个列表，帮助你收集尽可能多的关于他们的信息。

作为 Monetate 的解决方案工程总监，Robert Falcone 领导着一个数字营销专家团队，遍布该公司的费城和帕洛阿尔托办事处。在加入 Monetate 之前，他联合创立了一家屡获殊荣的社交媒体创业公司。

你不想要一个坚如磐石、一成不变的计划。你想要战术手册。你想知道所有的剧本，但只播放你目前需要的剧本。

正如 Falcone 所说，不管怎样，你的演示中大约有 10%会很棒。要么你以前和这个人一起工作过，要么这个房间只是在搜寻你第一次说的话。不管你做什么，还有 10%会破产。你向错误的人群展示了错误的解决方案。这不值得细想，也不值得从这批人身上吸取教训，因为他们无论如何都会南下。但是在中间的那 80%你赚了最多的钱，也是你需要赢的地方。

根据法尔科内的经验，勤奋的准备是这 80%的区别所在。一个准备充分的演示是显而易见的。可以多次中断。它可以快进和倒带，而不会使说话者感到慌乱。它只是展示了观众需要看到什么才能做出决定。它流畅而灵活，尽管可能是着魔似的排练过，但却毫不费力。

运行 5 分钟的发现会话

为了清楚地表明你的产品与你的受众有多相关，你需要尽快了解他们。你可能有机会了解他们公司和房间里的人的一些背景。但是要在演示中有效，您需要的不止这些。几十年前，商学院普遍建议供应商在尝试销售之前进行彻底的“发现”——有一本书甚至建议花一整天时间采访所有你将会见的人，以真正了解他们的需求。这已经不可能了。一点也不。

“老实说，创业公司遇到的任何潜在客户都不会给他们超过一个小时的时间来证明自己，”法尔科内说。“因此，在开始演示之前，您需要想出您需要了解的关于客户的最重要的事情，并且您需要在五分钟或更短的时间内提取这些事情。”

最好的策略是:“对和你谈话的人坦诚相待。直截了当地说，“我将用五分钟时间问你几个问题来开始今天的谈话，这样我就能了解哪些功能对你来说最重要。”这样，你们都在同一页上。你已经用一种强有力的、清晰的、符合逻辑的方式框定了事情，并且你已经让他们参与到对话中了。"

限定这部分演示的时间至关重要。如果你忽略了你只需要五分钟的事实，你可能会得到一些推后。你的客户会告诉你直接开始，而你已经失去了机会。通过说“五分钟”，你让它听起来很容易，不值得打断。

为了充分利用这个窗口，你的目标应该是首先梳理出观众的“之前”状态。他们今天做了什么让他们不开心的事？他们现有的痛点在哪里？是什么让人们慢了下来？然后关注他们想要的“之后”状态。你的产品能帮助他们实现什么目标，或者能解决什么问题？他们对这样的产品有什么要求？谁会用？在你的帮助下，他们的公司会是什么样子，或者能够做些什么？

“如果我能搞清楚这两件事，这就给了我一个在演示过程中前进的方向，”Falcone 说。“你也可以在演示过程中提问，以便更好地理解你最初发现的信息。但最前面的问题会产生巨大的影响。”

虽然这五分钟很重要，但你也必须承认，在这么短的时间内，你不可能获得所有你需要的有价值的数据。“在你看来，你必须知道他们告诉你的只是他们真实感受或期望的冰山一角，”他说。“这就是为什么你会希望尽可能地重温相同的主题，以获取更多信息。你会发现，当观众看到演示与他们相关时，他们会开始向你提供越来越多的信息。”

运行智能发现会话帮助 Falcone 赢得了最近与一家大型电子商务零售商的一笔极具竞争力的交易。在产品演示期间，他发现了一些关键细节:“我们真正了解了他们面临的挑战。最大的问题是，他们很难区分他们的客户，所以他们最终会在每个月底为每个人打折他们的产品，以推动他们的数字。”该公司希望细分他们的客户，以便他们可以在最重要的地方提供折扣，Falcone 可以展示 Monetate 的软件如何实现这一点。

“了解他们最关心的问题让我有能力说，‘我认为您最大的收入机会来自我现在要向您演示的这三个工具，所以让我们深入探讨一下，您可以看到它们的实际应用。’这让我成为了一个与他们的目标一致的值得信赖的顾问，相比之下，我们的竞争对手只是试图向他们推销一些东西。"

除非你让自己变得清晰和相关，否则无论哪家公司或竞争对手展示最闪亮的新产品，客户都会选择它。

与此同时，Falcone 的发现使他能够在他的潜在客户准备好的时候演示该功能。“除此之外，它让我了解了这家公司将如何以及能够发展成为我们的产品，并最终利用更多功能，而我不会因为一次展示所有内容而使事情变得混乱。一旦客户准备好了，您就可以添加额外的特性和功能。”

快进到结果

“马尔科姆·格拉德威尔做的一件很棒的事情是，他会告诉你一个故事是如何结束的，然后他会支持并解释为什么会这样，”法尔科内说。“他做了一个精彩的演讲，从大卫杀死歌利亚开始，然后他讲述了所有可能的原因。”

在产品演示中使用相同的结构非常有效。你想让你的观众想象，如果可能的话，体验你的服务或产品会是什么样子。然后，一旦他们记住了这一点，你就可以向他们展示为什么事情会变得如此之好。这是预测您在发现过程中想要询问的“之后”状态的一部分，并立即解决它。

“迈克尔·乔丹是如何发起运动鞋革命的？法尔科内说:“如果你看看飞人乔丹的旧广告，人们购买这双鞋并不是因为它们是一款做工精良的产品，而是因为他们可以‘像迈克一样’。“他们看到了自己想要成为的人，他们相信自己能够实现的愿景。这就是你想在演示过程中为人们做的事情。”

尽可能快地找到“这就是你告诉我的你的目标，这就是你告诉我的障碍，这就是我们的产品战胜挑战后的样子。

“对这句话的一个好反应是，‘好吧，这就是我想要做的，现在向我证明你的工具可以做到这一点。’这时，您就可以获得符合他们需求的功能。"

当 Falcone 演示 Monetate 时，他做的最有效的事情之一是向潜在客户展示他们现有的网站和他们网站的一个版本，其中包含他们希望在他们确定的所有地方提供的新内容。他说，这就是这个软件能做到的，当解决方案就在他们面前时，很难争辩。

“你想创造一种可以非常鲜明地展示对比的体验，”他说。“向他们展示现有的东西和可能的东西，并一直做下去，直到他们说，‘好吧，是的，我希望是那样，现在告诉我怎么做。’"

当你使用这种策略时，为你参加的会议和你与之交谈的人选择正确的语气非常重要。你是狂热还是更专业的事实取决于情况。如果你选择了错误，你可能会显得过分夸大了对未来的憧憬，或者你可能对自己的执行能力不够自信。法尔科内在这里有一些建议。

他说:“永远呼应你的听众的语气和愿望。“如果我向一个告诉我他们只支持真正革命性的 B2B 应用的投资者演示，我会非常直接和认真地解释为什么我的产品与市场上的其他产品不同。如果我向一个担心在没有 IT 帮助的情况下通过更快地推送内容来增加收入的销售前景进行演示，我会尝试一种更具想象力的兴奋语气，思考他们可以做的所有创造性的事情。”

反映房间里的能量，他们使用的词语，他们如何谈论他们的产品和你的产品。你会更快地理解对方。

“最重要的是展示有助于您的客户了解他们需要什么的功能，以便您获得想要的结果。以他们交流的方式进行交流，你通常会得到这样的结果。”

从宏观到微观

从产品的宏观角度开始，不管对你来说看起来多么简单，都可以帮助你设计出你要展示的其他东西。你必须记住，你演示的大多数人可能对你要展示的内容或者它是如何工作的一无所知。如果你因为担心使事情变得愚蠢或者不够微妙而太快进入杂草中，你将会失败。

“描述产品的这种高层次描述如何符合客户的期望，然后向他们保证你会得到更多的细微差别，”Falcone 说。“你想要的是让你的听众说，‘好吧，我接受我听到的第一首曲子——它绝对符合我们寻求的整体简单性，现在我想知道如何根据我们的具体需求定制它。"

当你开始变得更加细致入微时，你要让别人注意到你正在放大他们在发现过程中表示感兴趣的领域。“说，‘太好了，现在我要带你深入了解一些细节。我之所以要特别给你看这个东西，是因为你告诉了我 X，Y，z . '”

在你 5 分钟的发现过程中，你可以把人们提到的特征分门别类。然后从宏观到微观排列这些桶，深入每个桶，提供更多信息，并总结您刚刚向他们展示的内容。你需要至少重复两次你的产品是如何解决这些问题的，以帮助人们理解你的观点。

“比方说，你正在销售一款设备，它的一个更明显的特点是小巧——你会希望专注于这一质量，并谈论你的客户如何能够将该设备放入他们的口袋。这是一条宏观的信息。Falcone 说:“设备的大小非常容易理解，也很容易联系起来。“然后你可以描述一个更微观的功能——比如不用插电就能充电。然后你可能会变得更微观。根据你的谈话对象，你可能会说它包含一个 X 毫安的电容器，与市场上的任何其他产品都不一样，等等。”

从宏观到微观可以确保你将带领你的受众沿着一条合理的道路前进，从一开始就获得他们的认同，并在功能变得与他们的需求无关或你失去他们的注意力之前停止。如果你收集了所有你已经做好心理准备的信息，你可以很快地修改你的演示。

挺过尴尬的沉默

沉默不是敌人。 演示前需要和它交朋友。因为联合创始人和销售人员通常对他们的产品充满活力和热情，他们倾向于长谈，用更多的信息填充每个停顿。“如果你不小心，你会无意中切断你的观众，失去更多了解他们的机会，”法尔科内说。"因为这个原因，我经常会故意在谈话中留下尴尬的沉默."

他发现这让他不会为了填补空白而偏离主题，如果他在回答问题之前等一会儿，他就有更多的时间来考虑他的回答。最重要的是，房间里的其他人可能会加入进来，提供他们想要或需要的更多背景信息。

“有时我会故意问一个问题，比如，‘哇，听起来这个过程真的是一种资源消耗，这是真的吗？’他们会说，“是的，”如果我在那之后保持尴尬的沉默，他们会说，“是的，我想得越多，我们就必须摆脱过去的做法。”...“我们的开发人员工作过度了……”因为我允许沉默坐在那里，我现在更了解他们面临的挑战。"

主人 Q &主人 A

"一个好的演示实际上是以你的产品为背景的对话."

法尔科内说，理想情况下，你希望在演讲过程中有很多人在发言和提问。“你真的不想让它变成一场讲座，所以我建议你自己尽早开始问答。”

在一个好的演示过程中，你可以问一些问题来吸引人们的注意力，促进双方的学习。第一种是开放式问题。“这些只是为了让你的观众说话。比如，“你认为哪里有发展业务的机会？”或者“当前流程中最让你沮丧的是什么？”"

不要低估你选择问的问题的重要性和意图。即使你只是想挑起话题，你也需要深思熟虑，这样你就不会扼杀房间里的活力。“你希望避开那些与你产品的某个方面无关的问题。就像如果你问，“这个看起来怎么样？”你很可能会得到一句“是的，看起来很棒，谢谢”，虽然他们没有和你争论，但你没有给他们兴奋或注意的理由。每当你得到这样的回应，人们似乎并不参与，你需要迅速确定你是否用功能淹没了他们，或者你是否选择了错误的功能来突出。"

要问的第二类问题是法尔科内所说的用于最大化效果的“要点问题”。“如果我做了一个非常好的发现，并且我觉得我已经抓住了观众认为是挑战或目标的东西，我可能会问一个尖锐的问题来放大我们的产品可能产生的影响。比如:“所有这些效率低下的问题一定让你花了很多钱，对吗？”通常在他们同意之前会有一段尴尬的沉默。"

当然，产品演示中最伤脑筋的部分是回答潜在客户的问题。如果你发现自己处于困境，没有一个简单或清晰的答案，你最好的工具是一个“回应问题”“基本上，用你自己的问题来跟进他们的问题，”法尔科内说。“先考虑他们的动机。他们为什么问这个问题？也许他们真的不明白一些事情。也许他们认为竞争对手做得更好。也许他们怀疑你的交付能力。你可以问清楚你在处理什么。"

回答问题可以非常有力地让你摆脱困境。Falcone 记得有一位客户询问他正在演示的产品是否允许用户将内容推送到他们选择的任何地方。他立刻回应道:“是的，绝对可以，让我来告诉你怎么做……”(这在大多数情况下是有效的)，但是他们带着一个评论回来了:“你知道吗，这对我们不起作用，因为如果每个人都有这种能力，那将是一场灾难。”

今天，在同样的情况下，法尔科内会回答这样一个问题:“我可以问，‘你想推送什么类型的内容？今天你的团队中有哪些人这样做？你想让每个人都拥有这种级别的权限吗？当你问一系列类似的嵌套问题时，人们通常会选择对他们来说最重要的问题——给你更多的数据。如果他们告诉我，他们只希望技术用户推送内容，我可能会告诉他们 Monetate 如何让这成为可能。"

总结一下:

尽你所能去了解你的观众，直到他们的个人简介。事先做好这需要的调查工作，一开始花五分钟时间实时了解他们的目标、挑战和需求。

预测、准备和排练，直到你能在整个演讲中游刃有余，并保持信息丰富、沉着和清晰。

以房间里每个人都希望的结果开始演示。让他们明白，如果他们使用你的产品，他们的生活和工作会变得更好。然后拉回，解释原因。

开始宏，这样你就不会越过任何人的头，你就可以尽可能简单地构建你的论点。然后深入到与你的听众的特定兴趣相一致的领域。

不要逃避沉默。用它们来收集更多的信息，仔细思考你接下来想说什么，确保你没有打断任何人。

在整个演示过程中控制问题和答案，让人们参与进来，不断强化你的卖点，并充分了解他们想从你的产品中得到什么。

您的用户值得更好的服务——深入了解 Remind 的客户困扰

原文：https://review.firstround.com/your-users-deserve-better-an-inside-look-at-reminds-customer-obsession

四年前， 提醒 联合创始人 布雷特·科普夫 在谷歌上搜索“使用 Twitter 的老师”。他编制了一份 500 人的名单，一次联系一位老师。几周之内，他就和其中一半人安排了 Skype 通话或咖啡约会。他的方法很简单。科普夫有两个问题要问，然后他闭上嘴听着。

这种独特的行为是 Remind 对其客户痴迷的种子，但它是从肥沃的土壤中发芽的。直到今天，科普夫还会求助于他的高中老师怀特菲尔德夫人，她曾帮助他解决学习障碍的问题，并像他的父母一样参与到他的教育中。Remind 开发了一个应用程序，让教师可以给学生发信息，并向家长更新信息。

科普夫不仅永远不会忘记他的老师，而且他还将这种个性化的支持回报给了数百万提醒顾客的怀特菲尔德太太。每周，这家初创公司都会收到数千张支持票——当学年开始时，这一数字会激增至 1 万张——团队会逐一回答每张票。这家初创公司在超过一半的美国公立学校开展业务，在教师、学生和家长之间发送了超过 20 亿条信息，它竭尽全力深化家长参与、赋予教师权力和支持学生。

在这次独家采访中，科普夫揭开了客户困扰所涉及的内容，以及 Remind 如何故意设计其流程，使其永远不会偏离客户的需求和体验。他是第一个承认大规模吸引顾客变得非常困难的人，并提供了帮助你坚持到底的建议。对于那些努力更贴近客户，但已经习惯了“以客户为中心”这类空洞口号的创业公司，请继续阅读。科普夫提供了经过测试的策略，将说明什么是真正的痴迷于你的客户，并帮助你更好地吸收，放大和适应他们的反馈。

要雇佣、建造、筹资或出售，你需要一个故事。这个故事是关于你的客户的。这是你的骨头——你的骨架。没有它，你会瘫倒在地板上。

意图和痴迷的区别

在科普夫收集他的 500 名教师的最初名单之前，有大约三年的开始和停止。“转折点是在我们从芝加哥搬到湾区的时候。科普夫说:“我们进入了一个孵化器，收到的建议以某种形式成为了初创公司的福音:不断与你的用户交谈，解决他们的问题，并打造一个简单的产品。””这种老生常谈的建议的问题在于，人们听到后会点头，然后继续快乐地生活。但是我们没有听到这样的总结，因为我们不知道我们在做什么。这对我们来说很新鲜，我们意识到大多数人颠倒了前两步:他们试图解决客户的问题，然后不断地与他们交谈——有时甚至一次。”

在那之后，科普夫想知道这家初创公司在没有计划直接与客户沟通的情况下，是如何持续这么长时间的。“这不是懒惰或傲慢——这是一个模糊。我知道我的客户有一个问题，我有一个愿景，希望将人们与学生联系起来。“但我不明白该解决哪个问题，”科普夫说。“你现在能看出问题了，对吗？这都是关于我在想什么，想出什么。底线是我没有和我的顾客充分交谈。我真的说不出他们是谁。我没有着迷。”

痴迷于你的客户意味着什么:

你知道做你客户的客户是什么感觉。

科普夫对老师的热爱根植于他学生时代的成长经历——本质上是他客户的客户。丰富你对客户了解的一个快速方法是更清楚地了解他们为谁服务。“我不是老师。我从未自称是。科普夫说:“我创办了一家公司，因为我从五岁开始就在学校里苦苦挣扎，有一些学习障碍。“当我与数百名教师交谈时，这给了我一个独特的过滤器。在我们谈话的某个时候，我像五岁的自己一样倾听，并从这个角度理解他们的挑战和需求。我更好地理解了帮助他们会如何帮助我这个学生。”

如何？不要从远处内化它——去体验它。如果你在帮助医生，就去见见他们看的病人。对于 B2B SaaS 创业公司，你如何更好地了解他们的销售对象？抛开市场研究报告和外包的焦点小组，想办法跟踪你客户的客户。

你知道你顾客的名字。

知道你的客户的名字意味着你可以与更多的“海报儿童”案例交谈，这些案例在你的营销宣传材料或推销中有所介绍。“就像时钟一样，在介绍 Remind 的前 60 秒内，我动情地讲述我们为什么而存在，为谁而存在。我说我们已经和数百名老师谈过了，并展示了照片。这是简。这是艾米。这是莎莉。她在阿拉巴马州的莫比尔，”科普夫说。“你需要能够说出正在努力应对你的公司正在解决的挑战的人的名字。应该是那种私人的。我发现，如果你知道他们的名字，你更有可能花时间去了解他们的问题。这是一个很好的代理，也是第一步。”

如何？你和你的团队是这次测试的最佳评判者。您在推销或会议中提到相同客户的频率如何？你关于他们的轶事有多过时？如果你是一家创业公司，你的卖点是一年多前的客户故事，现在是时候更新你的股票了——重新点燃那些关系。

在打造一个产品之前，我们会和所有感兴趣的用户进行交谈。正因为如此，它们已经融入了我们的 DNA。这就是为什么我们从不远离客户挑战。

你在顾客所在的地方会见他们。

唯一可能比知道顾客的名字更重要的标准是，他们是否知道你的名字。“早些年，我会和老师们一起喝咖啡，通常是在他们家里。我参观了他们的教室。我会去见他们的家人。我飞到其他州去见老师。如果他们了解你，他们会为你的成功加油，如果出了问题，也会给你一个机会。他们会认为你是一个有过失误的好人，”科普夫说。“这叫公司人性化。这是一种多维关系。当服务水平协议变得不那么重要，而更多的是让客户感觉到您在以最基本的方式关心他们时。”

在顾客所在的地方与他们见面也意味着打造一款具有包容性的产品，因此可以服务于广泛的顾客。“超过 50%的美国公立学校积极使用 Remind，这些学校位于美国一些最富裕和资金不足的地区。事实上，我们有十分之一的职称 1 教师积极使用提醒。与客户见面意味着支持从 iPhone 到 SMS 的所有平台。”

如何？开始时，坐上货车或飞机，与人见面。自己动手。它没有替代品或神奇的公式。随着公司的发展，你不可能同时出现在所有地方。这就是为什么反馈必须来自组织中的每个人。在结构上，Remind 在客户支持、产品和工程之间建立了许多联系。“反馈来自各个地方。你有一个每周做几个用户研究或可用性测试的研究员。除了我们的支持团队，我们在不同的州都有当地的工作人员，他们采访教师以获得反馈，”科普夫说。“他们参加教师会议，每隔几天就要走访多达五所学校。他们正在举办他们不出售 Remind 的活动。他们已经加入了——而不仅仅是融入了——社区。”

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Brett Kopf at Remind's office***

你雇佣了你的顾客。

Remind 大约 10%的员工是前教师。“我们继续雇用教师，以确保这种用户的声音在我们所做的一切中不断得到加强，”科普夫说。“在做出产品决策时，让他们插话说，哦，我在这个区教了五年书，我们从来没有这样做过，或者这是我们必须做的，以便与家长沟通，这很有帮助。不像用户组，他们不会在最初的反馈后解散。他们是团队的一部分，即使在产品上市后，他们也会感受到自己的投入，并发挥自己的专长。”

如何？正如科普夫总能从他的学生经历中汲取经验一样，Remind 受益于拥有教师的机构记忆。正如拥有熟悉法律和创业细节的内部法律顾问很有价值一样，考虑一下让现在或以前的客户加入进来。他们可以是全职雇员，也可以是短期常驻专家。

如何扩大一家痴迷于客户的初创公司的规模

随着 Remind 发展到拥有 70 名员工，为 3500 万名教师、学生、家长和管理人员提供服务，它再也无法访问每所学校的每位教师，以获得帮助其成功推出的深度反馈。然而，它找到了收集反馈并将其纳入产品开发的方法。这意味着找到与客户频繁沟通的方式，同时保持在场和响应，并随时了解教育领域的情况。方法如下:

要经常。

实时聊天。每位 Remind 员工每周都会提供一小时的实时客户支持，无论其职位或任期如何。这种每周承诺让每个员工都站在第一线，并让接受客户意见成为一种习惯。在每次通话中，他们倾听、回答问题、收集反馈并评估功能的成功与否。“没有什么异常。从实习生到工程师再到联合创始人，每个人都有轮换。回答顾客的问题有明显的好处。但更重要的是，与客户直接、持续的沟通是建立共鸣、强化团队目标的最有效方式，”科普夫说。

可用性测试。每三周，Remind host 通过 Google Hangouts 与六位教师进行 90 分钟的聊天，团队在此期间讨论现有功能、即将推出的功能以及他们的愿望清单。这些可用性研究是定期进行的，不仅仅是产品经理和用户研究人员参加，所有员工都参加，包括 Kopf 和其他执行团队。

CEO 聊天。每周三，科普夫都会和一位老师聊上半个小时，有时还会通过谷歌视频聊天工具和整个教室聊天。这是 Remind 联合创始人的无价信息和灵感。Kopf 还亲自与早期使用 Remind 的教师保持联系，通过电子邮件向他们发送更新信息。

在场。

实地大使。 Remind 拥有数千名名为 Remind Connected Educators 的冠军，他们帮助公司与当地社区保持联系。Remind 作为其在当地的耳目，定期向他们征求反馈。“这些大使很早就使用了该产品。我们与他们分享新功能并收集反馈。科普夫说:“这些关系给 Remind 团队注入了新的活力，因为与每天使用你的产品的顾客一起工作会产生复合的激励效应。

本地操作。在其最大的市场中，Remind 有一名员工远程工作，进行例行的学校访问。这使公司能够及时了解当地教育政策的变化以及教育技术在课堂上的实施情况。

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Remind Co-founder Brett Kopf***

有求必应。

电子邮件请求。科普夫说:“我总是告诉我们的团队，我更希望我们的老师从 Remind 中认识珍、戴夫或本——而不仅仅是抽象意义上的 Remind。“每一次询问都是我们其中一个人加深与老师关系的机会。”在后端，Remind 使用按需服务台工具 Zendesk 来记录每个请求。支持团队根据平台、功能和请求类型标记每个请求。有了这些分类，团队就可以根据每个请求的 Zendesk 票据数量来确定特性的优先级。功能建立后，提醒电子邮件或电话给每个提出具体要求的教师，让他们分享更新，让他们知道他们的声音被听到了。通过坚守承诺和亲自完成闭环，Remind 引发了积极的口碑营销，并将其客户转化为其销售力量和分销渠道。

私人电话。当 Remind 在学校级别推出时，直接接触以确保产品受到好评是至关重要的。支持团队仍然给数百名管理员和教师打电话，以确保发布顺利进行。

知识库。要为数千万用户提供服务，关键是要有一个自助常见问题解答和知识库，客户可以在其中搜索常见答案。“知识库是主动客户的现成资源，但它不应该是一个孤岛。Kopf 说:“我们让用户通过实时聊天与我们联系变得非常容易。“我们甚至已经开始建立电话支持渠道。”

平易近人。

翻译。Remind 使用其提醒翻译功能帮助教师将信息翻译成多达 90 种不同的语言。这使得老师可以和各种背景的家长保持联系。

多平台。鉴于学区、家庭和学生的多样性，Remind 不会发展壮大，除非学生和家长可以不受平台限制地使用它。这意味着它支持短信，iPhone，Android，web 和电子邮件。通过消息回执，教师可以确认学生何时在任何平台收到消息。

要注意。

应用商店评论和社交媒体。 Remind 持续监控应用商店的评论，并将其分类为输入，以衡量哪些内容有效。像应用程序评论一样，Remind 依靠社交媒体来持续衡量教师的情绪。每两周，它在 Twitter 上举办 EdChats ，为任何想参与的人创建一个论坛，不管他们是否提醒用户。到目前为止，已经有超过 50 个聊天和一些对话，如#whatisschool，已经成为 Twitter 上的趋势。

真正的客户痴迷不是当你不能停止谈论你的用户的时候。当你在你的组织中不停地听到他们的时候。

这些习惯和策略不仅加强了 Remind 与数百万教师的联系，还将之前由其创始人掌握的客户关系分散到了 Remind 的整个团队。痴迷的创始人和痴迷的创业公司的区别，往往就是领导一家公司和领导一个行业的区别。首先要知道意图和痴迷之间的区别，知道你客户的名字，在他们所在的地方与他们见面，并直接了解他们为谁服务。通过面对面的、数字化的和社会化的渠道，通过频繁的个人和团体拓展，创业公司可以获得大规模的客户痴迷。影响力化合物和初创公司将会惊讶于他们的客户和团队是如何找到新的、有影响力的方式来做出贡献的。

“我们有教师自愿与候选人交谈，以结束招聘或给我们的团队做讲座。员工每周都会在全体员工大会上分享客户故事。在会议中，他们会问‘这位老师着迷了吗？’科普夫说:“做产品决策时要抓住问题的核心。所有这些都深深打动了我。有时我告诉我的团队，如果我可以每天回复支持票，因为我喜欢为老师解决问题。这就是为什么客户至上是我们公司不可或缺的一面。这就是为什么我们一一回答每一个支持票。每个人都有一个怀特菲尔德太太。"

由于入职销售不佳，你损失了数十万美元

原文：https://review.firstround.com/youre-losing-hundreds-of-thousands-of-dollars-because-of-poor-sales-onboarding

本文由 彼得·卡赞吉中庭 和 talent bin(2014 年被 Monster Worldwide 收购)联合创始人。节选自他的书 创始销售 中的 销售入职与培训章节 ，解决了创始人和首次销售人员需要了解的关于获取早期客户、建立和扩大成功销售团队的一切问题。

招聘软件公司 TalentBin 的联合创始人彼得·卡赞吉说:“这么多公司在销售入职方面缺乏严谨性，这让我感到震惊。尤其是考虑到公司投入了多少时间来寻找合适的人。

一旦你扣动了扳机，雇佣了你喜欢的销售人员，你的全部注意力就需要放在让他们尽快跟上你的速度上。赌注不能再高了。

在早期，你最大的成本是错过销售甚至销售缓慢的机会成本。在一个你还没有雇佣的销售人员可能会让你每月损失 5 万到 20 万美元收入的环境中，时间是至关重要的，容不得半点差错。

当 Kazanjy 组建 TalentBin 最初的销售团队时，他感到震惊的是，错过或不满意的客户会剥夺公司巨大的未来价值，因为快乐的用户会重复出现、激增并推荐其他人。每一次销售成功所带来的收益都是巨大的、未知的。然后考虑一下 30%到 50%的销售代表精疲力竭的成本(信不信由你，这是平均水平)。他还意识到，对抗沉没成本的最佳武器是一个铁定的入职计划，该计划将让新销售人员沉浸在正确的心态中，以及他们必须利用的所有资源来达成和完成业务。

在他的书 创始销售 中，Kazanjy 回顾了他在 TalentBin 工作期间做出最大改变的入职策略。在这里，他分享了他建议所有 B2B 初创公司采取的行动，不仅要建立最有才华的销售团队，还要尽可能建立准备最充分的销售团队。

组织你自己的销售训练营

谈到入职，我有一个坚定的信念:销售代表拥有多少经验或技能并不重要，他们需要通过培训才能在你的公司工作。偷工减料开了一个糟糕的先例，会反过来害你。每名新销售人员都应该接受一到两周的严格入职培训。根据你的产品的复杂程度，可能需要更多的时间。

最有效的入职培训是加速适应公司文化的新兵训练营；让销售代表沉浸在产品、业务和市场中；给他们上一堂工具和流程的速成课；训练他们需要一直使用的技能和词汇；让他们围绕着同一个未来愿景。

你雇佣权限后，你必须启用权限。为成功定位你的人力资本。

列出你想从培训中得到什么是一回事，实现它要难得多。我更喜欢为新员工提供大学式的入职培训，重点是传授高影响力销售对话所需的知识，并让他们重复足够多的时间，从而巩固记忆，增强信心。

挑选团队。

理想情况下，你应该在班级或团队中通过新兵训练营雇佣和管理销售代表。雇佣四个销售人员和雇佣一个销售人员的工作量差不多。你想要强制乘法。此外，班级立刻给了他们一种共同的身份和目标感——你可以通过给他们起“格兰芬多”或“三个朋友”这样的名字，并让他们与其他团队竞争来强调这一点。

在竞争和友情之间取得平衡是值得的。如果一名学员遗漏了什么，他们的队友将更有可能帮助他们并填补空白。当训练开始时，你会有天生的陪练。你想在班级里招聘，在班级里上船。

**不要强调课程。

随着公司和战略的发展，你的销售方式也需要改变。你培养人的方式不能也不应该是一成不变的，一路上要一直微调。事实上，当你开始的时候，我建议你把所有的东西都放到一个大的谷歌文档中，并且在你覆盖它们的时候用绿色突出显示部分。

当然，这可能会变成几个文档，也许是一个电子表格清单来跟踪每门课的进度，但即使这样还是很零碎。太多的公司在培训方面停滞不前，被必须投入的劳动和思考所吓倒。不要让这种情况发生在你身上，只要开始填充你认为你的销售代表应该具备的知识，并从那里开始。

重要的是要有一套完整的主题来涵盖，并尽可能详尽地在每堂课中使用它们，并在使用过程中添加和删除。

以下是我在入职培训课程的每一次 迭代中包含的一般内容，它们对建立成功的销售团队大有帮助。

前期工作

入职培训在员工第一天上班前开始。当人们进入一个新的角色时，他们会对你的组织充满活力和热情。把它转化为学习。你可以在这个时候指定大量的阅读。他们需要知道什么才能立即投入运营？烤到作业里。

我通常会分发一些阅读材料、演示材料和销售电话录音。在 TalentBin，我们有一个按客户类型(企业、中端市场和中小型企业)组织的“精彩电话”和“糟糕电话”记录库。如果您有一个包含视频内容的客户支持门户，也可以分享它。如果你的组织偏爱某本书，就把它分配给他们。我是 目标 的忠实粉丝，让销售人员进入目标导向的心态。发送一份这些材料的超链接列表，并明确表示你想让他们逐一浏览。这很重要，不可选择。会有一个测试。不要说一些含糊不清的话，比如“复习这些材料”

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An example of pre-work TalentBin would provide to new hires.***

你也不要送太多。确保你分享的所有准备工作材料都达到高质量和相关性的标准。如果新的销售代表怀疑他们被安排了繁忙的工作，或者他们在日常工作中实际上不会使用这些信息，这将损害你们的关系。争取在两周内连续工作 10 小时。清楚地表明他们的进步正在被跟踪——就像在工作中一样。这可以像让他们在完成时高亮显示谷歌文档的部分一样简单。

准备工作还有其他几个目的。通过尽早让他们参与进来，可以避免新员工临阵退缩，并降低他们接受现有雇主还价的可能性。

重要的是，不要忘记在你这边也做一些准备工作。当你的新员工吸收这些材料时，你需要确保他们从第一天起就具备完成工作所需的技术装备。订购一些高质量的礼品。

每个新员工的办公桌看起来都应该像是你在屏息等待他们的到来，并且你很高兴他们现在就在那里。

文化入职

文化不仅仅是一次对话。这是你如何展示你的公司执行的方式，什么是值得称赞的，什么是应该指责的。首先，积极明确地讨论你的销售组织重视什么，不重视什么。以下是我们在 TalentBin 论坛上提出的三个原则:

你不一定要成为一名工程师才能用工程思维来操作。

我们都是我们销售机构的产品经理。

智力诚实是最重要的。

这三个很重要，因为它们代表了我们更广泛的文化。该公司的销售团队由重视使用技术来最大限度地发挥其能力的工程师组成。这是我们希望销售团队体现和坚持的价值观，鼓励他们找出限制因素，提出解决方案，测试它们，清洗和重复。

我们希望人们表现得像产品经理一样，这样他们就会不断地思考改进我们工作流程的方法。我们实际上将销售流程的不同方面称为“功能”，并要求人们说出他们的想法，即哪些功能应该重复、删除或添加。

最后，公司本身诞生于最初的失败产品。我们必须转向产品与市场的匹配。但是如果我们没有在自我评估中非常诚实的话，那是永远不会发生的。你必须愿意承认失败，然后才能改进，我们需要持续改进。****

这些是你想立即传达给新销售代表的文化试金石。它们应该被表述为基础的和坚定的。有了这些原则，将有助于你招聘，并且很容易发现哪些新员工真正受到了它们的启发。

用公司历史来框定你的文化。这是我们开始的地方，也是我们如何走到这一步的。这是我们现在所在的地方，也是我们将要去的地方。

对你公司的发展道路和你的销售团队的演变进行一次强有力的回顾对文化入职很重要，并提供了一个关键的机会来强调你希望人们如何工作的主题。

业务和市场入职

理想情况下，你的公司销售的解决方案既适合现有市场，又足够独特，能够脱颖而出。为了让销售代表积极展示一个新的、不太成熟的解决方案，他们需要成为销售目标市场的专家，了解推动该领域业务发展的因素，以及您的产品或服务的技术现状。这是他们能够与客户平等互动的唯一方式，而不仅仅是供应商。

在开始的时候，你可以在人们第一天的一系列幻灯片中展示这些信息。随着你的成长，你可能想要设计一个测试来确保更多的人保留这些信息，并记录课程和材料供员工参考。

以下是我们在 TalentBin 测试的知识桶和我们用来实现全面覆盖的问题:

市场理解:

您的解决方案在哪个领域运作？

随着时间的推移，这个领域发生了怎样的变化？

到目前为止，什么技术对该领域产生了重大影响？

已经存在的主要供应商有哪些？

它们与你的解决方案无关吗？

例如，如果您从事销售自动化或 CRM 业务，您想知道哪些供应商正在提供基于您的产品的活动管理解决方案。客户会询问您的产品如何与他们正在使用的其他工具配合使用。你必须了解他们才能给出细致入微的答案。在 TalentBin，新员工参加了一个速成班，学习关于人才获取、职位公告板、申请人跟踪系统、招聘机构等方面的历史。

业务驱动理解:

你客户的业务是如何运作的？

他们的成本和收入杠杆是什么？

用于衡量其业务驱动因素的指标是什么？

例如，如果你正在销售一个招聘解决方案，那么你需要知道什么对你的客户是重要的:内部候选人的数量，候选人的质量，每次招聘的成本，招聘的时间，等等。如果你的产品可以增加候选人的数量和质量，同时降低成本和时间，那么你就成功了。为了传授这方面的知识，TalentBin 开设了一个一小时的课程，授课老师是一位非常有才华的前招聘人员，名叫 Brad Snider，他已经转型为销售人员，非常了解这个行业。你可以在这里看到这堂课的一段录像，这里是源幻灯片。

技术理解:虽然理想的雇员会理解你正在使用的技术，但很多人不会。如果有人不真正理解 Java 和 Javascript 之间的区别，你不会想让他们谈论软件。如果您销售存储，您希望您的销售代表能够区分硬盘和闪存。

现实是，你不可能在一周内教会一个人复杂技术的来龙去脉。所以你需要关注他们会遇到的最重要的术语。你要和他们一起复习基本词汇，了解他们需要在哪些方面听起来有权威才能达成销售，并在销售对话中充当海绵，记录不断出现的问题和术语，以便他们可以立即学习。

***

A cheat sheet of technical terms for sales reps.***

一般来说，这是你在新兵训练营过程中应该尝试涵盖的三个方面。是的，你想给人们一些简短的测试来验证他们是否在每一节后都吸收了材料——特别是当你和他们远程交谈或者你同时和许多人交谈的时候。但是你不想要求完美的回忆。本质上，您希望他们知道足够多的信息来进行基本的销售对话，但假设他们会随着与越来越多的人交谈而不断积累知识。

如果你在人们真正理解问题之前就开始教他们你的解决方案，他们将很难以一种有说服力的、高影响力的方式来展示它。

产品和演示入门

你想给你的新员工一个关于你的产品的全面的教育，它是如何工作的，以及他们如何用一种清晰的、有说服力的和批判性的方式来描述它。这些是整体产品和展示培训的支柱:

初始产品演示:给员工一个产品所有细节的正式演示。查看产品的所有关键元素，并将它们与客户的使用案例联系起来。触及每个功能影响的业务驱动因素。例如，TalentBin 使用了其面向客户的演示的删节版。

销售演示:因为您已经分配了销售演示的录音作为准备工作，销售代表应该熟悉您的方法。你想把你的标准陈述分解成“章节”来解释你为什么以及如何说每一件事。确保新员工理解每一章背后的意图。这将使以后练习演讲技巧变得更加容易。

面向客户的演示:就实际销售演示的各个部分对销售代表进行培训。这应该是一次模拟演示，以您对客户使用的相同方式在课堂上现场演示。该演示还应该包含与您的解决方案所解决的业务难点相对应的部分。明确一点。像这样说，“本部分的重点是演示功能 A、B 和 C，它们旨在帮助用户解决 X、Y 和 Z 问题，解决棘手问题，M、N 和 o。”在课程进行过程中，为每个部分都这样做，可以打断提问。

异议处理:销售代表会从潜在客户那里听到大量的异议，所以你不可能提前查看所有的异议。相反，尝试将常见的异议或潜在客户困惑融入您的演示和演示培训课程中。与销售代表分享常见异议的详尽列表是有帮助的，但在新兵训练营期间查看所有异议是浪费时间。相反，让销售代表参考您的异议常见问题解答，以便他们日后参考。

竞赛回顾:等你把上面的东西都教完了再来处理这个。这样，销售代表就有了一个框架来了解您销售的产品和竞争对手提供的产品之间的差异。

工具和入职流程

现代销售代表应该非常精通软件和技术。他们的日常工作包括大量使用电子邮件、日历、像 Salesforce.com这样的标准、像 ClearSlide 这样的演示工具等等。但是你不能假设你的员工会立即知道如何使用你提供的任何工具。如果他们不这样做，他们就没有机会。通过以下步骤增强他们的能力:

正确供应和配置。

太多的公司忽略了给新员工配备他们需要的一切。看似显而易见，但不应该想当然。为他们需要的每一件硬件和软件制作一份电子表格或清单是值得的，这样你就可以为每一次招聘复制这个过程。这包括桌子、笔记本电脑、显示器、笔记本电脑支架、键盘、鼠标、脚垫、耳机、笔等。

达到这种程度的特异性可能看起来很奇怪，但它会帮助你每次都达到目标，而且它比你想象的要重要得多。

作为一名新员工，发现自己还没有一把椅子会引发情绪连锁反应。

把一切都准备好，就像事先都想好了一样，这就设定了对卓越的期望。

对于可以提前定好的事情，就去做。它展示了一种有备无患的心态。在 TalentBin，这意味着每个销售代表打开他们的笔记本电脑，发现一个 Google Apps 身份、Salesforce 帐户、Yesware 和 ClearSlide 已经准备好，正在等待他们。同样，将所有新员工加入定期会议和适当的名单服务中，让他们感觉自己立即了解情况。

当您的员工已经在现场上课时，可以稍后再进行配置。请他们作为一个小组一起设置工作环境。如果你让他们以正确的方式设置电子邮件签名或一起创建新账户，他们更有可能这样做，并理解其背后的逻辑。

我还强烈建议为您认为有用的所有配置创建一个电子表格清单。和你新入职的同事一起抽出一两个小时，浏览一下清单。在 TalentBin，这是我们使用的列表:

设置你的书签，根据你的喜好设置谷歌浏览器。

创建正确的电子邮件签名，打开“撤销发送”、“发送并存档”、“自动前进”和其他收件箱零 Gmail 技巧的键盘快捷键。

添加浏览器和 Gmail 插件，用于销售线索生成、 Rapportive 、Yesware、BCC to CRM 等。

为您的手机设置语音邮件。

安装 Jing 或 Skitch 进行筛选和投屏。

使用适当的安全机制在 iPhone 和 Android 上设置公司电子邮件。

在 iPhone 或 Android 上设置移动 CRM，如 Salesforce1

在他们销售的产品中建立一个演示环境。

这只是一个例子，每个人都会不一样。重要的是不要依赖销售代表自己完成所有这些工作。因为他们不会。否则他们会做错的。一起做就好了。

对人们进行日常工具的全面培训。

你永远不要想当然地认为一个工具很容易使用，或者很多人已经很熟悉了，他们不需要某种形式的培训。从最基本到最复杂，你需要涵盖你的员工期望用来取得成功的所有工具。你会明白我的意思:

浏览器特别是当你雇佣刚从大学毕业的人时，办公室的基本知识实际上可能相当陌生。如果你雇佣了更多的高级职员，他们很有可能有很多你想改掉的坏习惯。

在 TalentBin，我们从浏览器开始——这可能看起来很基础——但以我的经验来看，并非如此。由于谷歌 Chrome 的速度和插件支持，我们确保每个人都在使用它，并按照“做事”的心态进行培训:

关闭不再使用的标签页。

为可能产生新标签的新任务创建新窗口(避免混淆)。

任务完成时关闭窗口。

键盘快捷键的掌握。

这个想法是烘焙一切可以让销售代表更有效率，节省他们的时间，并减少分心。

销售邮件

电子邮件非常强大，但如果被滥用，也非常危险。在销售中，这是一种很好的方式，可以大规模地与客户建立多个接触点，提供宣传材料，同时处理许多对话。这也可能会耗费大量时间，而且，如果没有纪律，你的销售代表的收件箱将会变成一堆不重要的垃圾(“来 DreamForce！！！!")混在价值极高的客户沟通中(“你能把那份合同发给我吗？”).

说到电子邮件,“把事情做好”的理念甚至更加重要。如果电子邮件上没有下一步行动，它应该立即存档。对很多人来说，这可能是一个新概念。教它，审计它。如果你遇到一个销售代表，看到他们的收件箱里有一封已读的、不重要的邮件，问问他们。

此外，确保他们删除手机上的所有电子邮件推送通知和提醒，这样他们就不会像对待即时消息一样对待电子邮件。在其他工作中，销售代表应该完全关闭他们的电子邮件，离开他们的 CRM 或日历，专注于手头的任务。

同样，你需要向新员工展示写得好的电子邮件是什么样的:

如何写出清晰的主题，避免常见的错误，如“嗨”和“快速提问”

如何恰当使用 CC，回复全部，保证线程连续性？

如何撰写具有足够的空白空间和换行符的邮件以提高可读性，以及如何使用粗体、项目符号和标题来识别电子邮件的关键部分，以便人们关注邮件内容。

如何说出你正在处理的个人以及该线索中其他人的任何行动项目。

如何使用突出的词来提高可搜索性，以便您可以轻松地从 Gmail 存档中回忆起邮件。

如何校对——在面向客户的交流中，围绕严谨性和语法优势设定期望。

明确所有发送的电子邮件都记录在 CRM 中，以便以后可以对其质量和格式进行审计。

必须有强烈的动机让人们注意细节。

为了速度和质量，训练人们尽可能多地使用模板。常见的重复沟通会占用销售代表大量的时间。使用模板可以节省大量时间并减少错误。强化这一点的最佳方式是，作为公司或销售领导，你自己也要依靠模板。

每当您的公司发布新功能或产品时，提供一个相应的模板或告诉销售代表创建他们自己的模板，以保持它的首要地位。此外，如果代表 A 创建了一个很棒的模板，确保它存储在某个中心位置，比如你的 wiki 或 Yesware central 模板库，这样代表 B、C 和 D 也可以使用它。

专业的日历制作

在销售中，时间是宝贵的。每个销售代表的日程表都需要是一个精心打造的工具，以便他们管理自己和潜在客户。不要假设人们知道如何发送、拒绝或接受日历邀请。走一遍，确保他们知道如何通知会议地点，无论是在现场还是远程。指导他们在邀请函中加入议程项目、会议桥信息以及其他需要设定和满足期望的内容。结果是会议质量大大提高，取消会议的次数减少。

教日历卫生是你能做的最重要的事情，以确保你的员工管理好他们的时间。

在这种情况下，良好的卫生习惯意味着删除不相关的项目，为会议、适当的准备和跟进会议腾出时间，为管道管理和收件箱维护留出纯粹的跟进时间。

我是“日历画”的忠实粉丝，在这种画里，你可以预定并划分出你一天的全部时间，这样你就可以确保你把时间花在了正确的事情上。同样的策略将使您的销售代表专注于手头最重要的任务，如果他们知道在任何给定的时刻应该做什么，他们就不太可能分心或被打断。当你没有明确分配时间时，你的工作就有被收件箱支配的风险。

销售专用工具

在这种情况下，您可能会在需要涵盖的内容上有更多的变化，但在这一类别中有一些重要的共同点:

CRM: 这是任何高绩效销售组织的基础。它是活动、效率和报告的中心枢纽。每当我帮助一个销售团队时，他们的问题总是源于 CRM 的脆弱性。从一开始就要明确，如果信息不在你的 CRM 中，它就不算数。例如，如果您进行演示，从技术上讲，除非在 Salesforce 中，否则它不会发生。如果发送的电子邮件没有抄送给 Salesforce，也没关系。现在就设定期望，并始终如一地展示出来。

数据模型:即使是经验丰富的销售代表也可能会对 CRM 中的数据存储方式感到困惑。请确保了解客户的基本概念，如何创建各种对象以及与它们相关的字段，例如预计收入和机会阶段、客户中总机会的大小、客户的联系信息等。涵盖如何正确记录笔记、撤销任务以及表示已关闭、已赢得和已失去的机会。

关键报告和任务视图:如果你有对销售代表的执行至关重要的报告或仪表板，确保将它们加入书签，并向新员工详细描述。Salesforce 的控制台查看器就是一个例子，它允许人们查看和执行任务。报告可能包括管道检入或给定周内尚未完成的演示列表。

支持销售的电子邮件: TalentBin 使用了 Act-On 营销自动化套件，以及 Yesware，后者也被集成到每个销售代表的电子邮件中。这有助于团队跟踪电子邮件的打开和点击，并调用各种模板。所有销售代表都应该知道，严格的记录、模板和群发电子邮件是工作的一部分。这是您能够跟踪和深入了解交易的唯一方式。强调为什么所有这些数据都是有用和必要的——它显示了您的信息传递有多有效，人们如何参与您的宣传材料，以及您是否需要做出改变。

强力拨号软件:我建议设置强力拨号软件，让人们进入你的销售漏斗顶端，或者跟进漏斗中部的客户。在 TalentBin，我们使用 InsideSales.com 的 PowerDialer 帮助销售代表快速浏览潜在客户，拨打电话，留下预先录制的语音邮件，并自动发送后续电子邮件。在新兵训练营期间，你想要展示所有这些功能，这样人们就知道全部的功能，以及这个软件能使他们的工作变得多么容易。

执行你的理想周期和节奏。

虽然使用工具很重要，但知道在销售周期中何时以及如何使用工具更为重要。在培训期间，您需要涵盖您的销售组织的流程和节奏的细节。不同的产品需要不同的周期。以下是您应该为新代表回答的问题:

完成一笔交易通常需要多长时间？

是自下而上还是自上而下的销售方式？

谁负责销售周期的哪个部分？

一次销售通常需要多次演示，还是更像是一次“电话成交”的过程？

需要用试用还是试点？

销售代表应该在什么时候知道交易不会发生，以便节省时间？

最强的销售团队每周、每月和每季度都有稳定的工作节奏，这些事情在每个时间段都会定期发生，比如团队会议、管道会议、站立会议、全体会议和欢乐时光。不管这些是什么，和你的新员工一起回顾它们，并明确每个的目的。

在 TalentBin，我们的轮值日历包括:

周一召开销售团队会议，回顾上周的统计数据和收入进展，分享产品和客户的成功、团队的胜利和收获。

每天两次五分钟站立练习，检查当天的活动、胜利和收获。

每周一次的渠道会议，讨论交易、推动问责制并获得反馈。

每月一次的全体会议。

每周周五下班后的欢乐时光。

正如你所看到的，这么多时间被用于分发信息，并确保每个人都在同一页面上。这就是好的节奏带给你的。

操练、重复和跟随的力量

许多销售组织忽略的一件事是给销售代表足够的时间来练习他们的关键行动。具有讽刺意味的是，销售团队往往都是前运动员。

就像在体育运动中，就销售而言，实践比实际比赛更重要。最好的销售人员是那些将最佳实践牢记在心的人。

一次又一次地进行销售练习——以小组为单位。

在销售代表采取的所有行动中，他们最需要练习演示和陈述。这是他们在面对真正的客户之前应该做的事情——没有必要错过真正的机会。就像您开始并浏览有效演示的每个“章节”一样，现在您希望新代表也这样做。

在教室环境中这样做效果很好，每个人演示一章，然后停下来从老师和团队的其他成员那里获得反馈。这是一个缓慢的过程——这就是为什么你只做一次——但它真的能把材料钻出来。

设置陪练。

完成这些初步练习后，将全班分成两人一组。让每一组交换展示者和潜在顾客。有趣的是，“潜在客户”真的被迫像一个真实的人那样思考和反应。他们必须在销售中占据最终对手的头脑。以我的经验来看，这使他们成为更好的咨询销售专家。

陪练有助于让人们在练习拜访销售线索、演示拜访和谈判时，能够快速思考。为了获得最大效果，在完全“游戏情境”模式下进行练习，使用代表们日常使用的任何工具。他们不应该坐在一个房间里面面相觑。他们应该使用真正的电话和真正的演示软件。他们必须习惯这一点。

鼓励结对编程。

我并不热衷于通过电话销售来学习。这可以在销售时间之外通过前期工作期间的电话录音来完成。但是当一个完整的循环被执行时，有一些事情要说。这就是我推荐一种“结对编程”的原因，在这种编程中，一名新员工与一名经验丰富的人进行为期一天的结对。他们不只是坐在那里听，他们实际上参与了围绕电话进行的关键工作。

对于市场开发代表来说，这意味着在他们为潜在客户购物、审查和执行当天的任务、撕掉电话清单、发送跟进电子邮件或进行演示时，要和更有经验的人坐在一起。对于客户经理来说，结对编程可能意味着参与新机会演示，以及管道管理或维护。

观鸟、坡道和监测。

当新代表接触到实时机会时，您不能放松对入职的关注。这实际上是一个非常微妙的时刻，你有机会建立别人的信心，让他们自己感到舒服。我用了几种方法来实现这一点:

被丢弃的蓝鸟

当客户经理开始工作时，给他们分配“蓝鸟”机会——也就是很有可能成交的潜在客户。这些通常是具有很强资格特征的呼入销售线索。

作为销售主管，您仍然应该在这些电话中与新代表合作，以便在他们遇到意外情况时提供支持。虽然通常纯粹的支持可用性，加上强大的准备，使它没有必要。

确保你不会因为一个新员工没有达到 A+级别就匆忙打电话。只有当轮子掉下来的时候你才在那里。

另一个有用的策略是，销售代表在打电话时，在他们的办公桌上放一份打印好的销售演示文稿和演示文稿，这样他们就可以像拐杖一样依靠它们或逐字逐句地背诵它们，只需要一份副本，以确保他们抓住重点，防止失去平衡。

与蓝鸟机会相反的是一次性的——一个没有资格达成交易的潜在客户。也许他们没有足够的技术装备，或者适合你产品的内部用户。他们可能不会购买。我见过很多公司对新入职的销售代表进行这类客户的培训，所以压力没有那么大。在有限的基础上有意义，但它可能会回来咬你。

你不希望你的销售代表养成视来电为无关紧要的习惯。这会导致一些坏习惯。此外，您不应该低估新销售代表获得早期成功的积极影响。这是你应该尝试策划的经历。一次性演示是一种昂贵的练习形式——它们消耗了本可用于有效机会的演示时间。它也不是 100%尊重客户的时间。

主动电话和环境电话回顾

不要浪费一个有经验的销售代表的时间去旁听新员工的电话会议。在 TalentBin，我们使用 ClearSlide 的在线演示系统( join.me 、 WebEx 和其他具有类似功能的系统)记录了所有销售电话。这样，在任何时候，我们都可以提取一段录音来听。为了更容易地提出有指导意义的电话，我们让我们的代表大声说出并标记他们特别棒或令人发指的电话，并与团队分享。Awesome 电话用于未来的入职准备工作。向全班播放了令人发指的电话，这样我们就可以讨论出了什么问题。

作为销售经理，你还应该花时间四处走动，或者坐在销售团队的不同成员旁边。边工作边听。当你在电话中听到有人遇险时，你的耳朵自然会竖起来。这样，你就不用花很多时间照顾别人，但你可以在便利贴上写一个有用的建议，或者在他们挂断电话后快速重组谈话。

对电话进行主动和环境审查将确保您尽早发现问题。不要担心在早期打击销售代表的士气，相反，向他们保证，他们越快接受和使用您的反馈，他们就能越快开始赢得自己的胜利。

取下辅助轮

随着新员工人数的增加，你可以减少高接触式监控和辅导的数量，开始依赖一套核心的关键绩效指标。这些指标包括演示的保持率、客户经理的成功/失败比率、漏斗顶端的活动水平等等。

虽然你的团队的定期会议应该很快发现你的方法需要调整的负面趋势或迹象，但管理层应该花额外的时间检查新代表的 KPI，并确保他们正确跟踪。仅仅检查数字也是不够的。你需要在标准的(最好是两周一次的)一对一会议中获得销售代表的反馈，了解他们的真实感受。

请记住，对于一个年轻的销售团队来说，在一个规模不断扩大的初创公司，最大的成本是错过或延迟销售的机会成本。严格、周到的入职培训将最大限度地降低这些成本，并形成一个积极的反馈循环，让新销售代表更快获得收入，并提高保留率。

我知道这听起来很多，但是考虑到这些人中的每一个人都很有价值，你的钱和时间都是值得的。

Codecademy 的扎克·西姆斯在第一次筹集 1250 万美元的课程上

原文：https://review.firstround.com/Zach-Sims-of-Codecademy-on-lessons-in-raising-125-million-for-the-first-time

从在 Y Combinator 创办他的第一家公司，到在短短六个月内通过两轮融资筹集了 1250 万美元， Codecademy，的联合创始人兼首席执行官扎克·西姆斯分享了他在筹集资金方面的早期经验。

筹集资金是一项全职工作

筹款需要完全专注。当你在筹集资金的过程中，即使是纯粹的内在兴趣，它也会占据你的生活。产品、团队、销售、营销，一切都是次要的。这意味着你应该像做生意一样运作你的筹资过程——头脑中有明确的目标，效率极高。当西姆斯在 YC 演示日之后第一次进入市场时，他像大多数第一次筹款人一样，运行了一个完全临时和被动的过程。这意味着它更加耗时、耗时，而且效率低下。

Codecademy 于 2011 年 8 月推出，此前西姆斯和他的联合创始人瑞安·布宾斯基(Ryan Bubinski)在整个夏天致力于打造最初的产品。在推出后不久，超过 20 万人使用了 Codecademy，这使他们获得了筹集 a 轮资金所需的牵引数。西姆斯和布宾斯基曾认为完全有可能同时保持产品势头和筹集资金，但最终发现几乎不可能做到这两者。对于一家小公司的每个人来说，筹资都是情绪上的消耗。

这不是所谓的“筹款过程”

西姆斯的第二轮融资是由一些投资者的兴趣推动的，这些投资者自联合广场风险投资公司(Union Square Ventures)牵头的种子轮结束以来一直在跟踪该公司。当时，他没有兴趣筹集更多的资金。然而，在一次喝咖啡的会议上，一个潜在的合伙人问西姆斯，“如果再有 1000 万美元，你会做什么？”

当时，他的公司刚刚开始花费他们的原始资本，只有三个人。这个问题在西姆斯的脑海中埋下了足够多的种子，他开始考虑通过一次大规模的先发制人的加薪，“我们认为，如果我们有机会与我们一直想与之合作的人一起工作，并且他们分享我们的愿景和建立一个长期大企业的愿望，我们至少会考虑一下。”

一旦西姆斯同意筹集一大笔资金，他就把它作为一个紧密的过程，并在最短的时间内为最佳合作伙伴进行优化。他现在明白了筹资对公司建设的潜在影响。他抵制住了诱惑，不去“试水”，不去参加一系列会议去试探市场。他意识到他要么想提升自己，要么想彻底离开这个位置。

如果他不想继续下去，那么他应该停止“想了解更多你正在做的事情”的风险投资会议，回到构建代码学院上来。然而，如果他这样做了，那么他应该进入全面筹款模式。唠叨是危险的。

Sims 总结了这种想法和过程，他说:“很容易被所有的兴趣分散注意力，看到人们突然冒出来给你钱真的很令人高兴，但最终最重要的是你的产品在工作。当你想到钱的时候，你不会想到产品。愿意给你钱的人的外部认可并不一定意味着你创造了一个有效的产品。”

你怎么知道他或她是不是你的真命天子？

除了有目的、有效率地进行他的第二次筹资过程，西姆斯还清楚地知道他在寻找什么样的投资伙伴。他运行了一个透明的过程，让他的潜在合作伙伴知道他对他们的感觉，以及最终达成交易的价格。诚然，这种自由在一定程度上是由这轮谈判中令人难以置信的兴趣促成的，但透明度的核心理念仍然可以应用于一个有点困难的过程。

西姆斯和布宾斯基概述了他们希望在筹资过程中实现的关键目标，并为他们将专注于与投资者交谈、尽职调查和完成一轮融资设定了明确的时间表。清楚地描述这个时间表并与潜在投资者分享，使他们能够进一步强调他们的信念，即产品是关键——花太多时间融资只会损害公司的未来。西姆斯花了很多时间来详细说明他在寻找什么样的伴侣，这可以归结为:

西海岸的合作伙伴，以扩大该公司在硅谷的存在

利用网络效应建立和扩展消费者业务的专家

最终能帮助他们走向国际的人

在公司处于低谷时和处于上升期时一样支持他们的人

通过筹集资本的过程，企业家得到了大量的问题和反馈。西姆斯指出，通常很难判断反馈是有价值的，还是仅仅是一个让你轻松过关的理由。然而，一般来说，低质量的反馈在第一次会议开始时以高水平的商业模式问题或一般市场问题的形式出现。

在一天结束时，企业家的工作是找出哪些建议应该牢记在心，哪些应该忽略。西姆斯在他的过程中很快注意到，是风投们深入到产品中，并就体验的构建方式提出了尖锐的问题，最终提供了最周到、最有价值的反馈。

他还发现，有时在筹资过程中的问题会暴露出你作为一名企业家不想问自己的事情。这些都是可以真正让企业受益的难题。西姆斯将这一过程比作审计，但这是一种好的方式。这让他有机会从一个更高的高度来审视业务，看看哪些方面在发挥作用，哪些方面有改进的机会。

如果你愿意从大量无用的风险投资反馈中筛选，你经常可以发现真正推动你业务发展的金块。西姆斯发现，这个过程常常迫使他从一个潜在投资者的角度来看待 Codecademy 如果看这家公司，他会好奇什么？将他自己从创始人的角度移开，有助于团队和投资者思考和制定未来战略。

在第二次任职时，西姆斯肯定不仅会回答潜在投资者的棘手问题，还会亲自问他们许多问题，以判断这个人是否是他愿意在未来几年与之共事的人。如此多的创始人建议其他企业家“尽职调查他们的潜在投资者”，但很少有人真正做到，或者做得很好。西姆斯问了许多问题，包括:

作为一名投资者，你认为自己在哪个方面最有价值？

你对业务的预期结果是什么？

你认为什么是成功？

你来这里是为了快速取胜还是为了长期业务？

如果我们能完成这笔交易，你把钱汇过去，我们的关系会怎么样？我们什么时候能收到你的消息？多久一次？你对我们有什么期望？

你何时以及如何问这些棘手的问题？

当事情不顺利的时候会发生什么？你的公司袖手旁观吗？你支持他们进行后续融资/内部融资/搭桥吗？给我举几个例子。

关注负面因素非常重要。正如西姆斯所说，“重要的是要考虑当东西不工作时会发生什么。在繁荣时期，我知道这位董事会成员将能够 (1) 把我介绍给 BD partners， (2) 提供出色的管理建议， (3) 帮助我们聘用高管……但当事情进展不顺利时，他们会抓狂并试图卖掉公司吗？或者他们会坚持到底，在周日晚上和你一起在办公室头脑风暴，讨论如何扭转局面？”

永远挖掘那些不在风投投资组合中的公司——这比你花在他们身上的时间更有价值。这些参考调用通常是最有启发性的。