FirstRound-博客中文翻译-四-

FirstRound 博客中文翻译（四）

原文：FirstRound Blog

协议：CC BY-NC-SA 4.0

最危险的领导力陷阱——每天 15 分钟的练习将拯救你

原文：https://review.firstround.com/the-most-dangerous-leadership-traps-and-the-15-minute-daily-practice-that-will-save-you

每天， 克里斯·霍姆伯格 都试图让自己破产。作为一名近二十年的高管教练，他与小型创业公司和跨国公司的领导人都有过合作。但是他实践的核心仍然是非常违反直觉的:没有解决方案。没有秘制酱。他并没有宣称拥有组建团队、召开会议或提高三倍投资回报率的神奇公式。相反，他的工作是建立能够处理任何事情的心态。

霍姆伯格和他的客户一起工作，发现他们工作、思想和行为中危险和低效的模式——阻碍他们发挥潜力的陷阱。他乐于分享的秘密是，训练人们发现他们自我限制的心理习惯和破坏性的语言模式。只有这样，转变才有可能。

在这次独家采访中，霍姆伯格分享了他在工作中所学到的东西，观察各行各业的领导者——年轻的和老的，新的和经验丰富的。特别是，他将注意力集中在那些让他见过的最有前途的人陷入困境的错误上。最重要的是，他提供了一个简单的日常练习，可以让人们从全新的角度看待自己的成长和失败。

一个简单的练习就能产生巨大的变化

霍尔姆伯格怎么强调持续练习的力量都不为过。他有一种非常平静甚至抚慰人心的气质——你可以看到他为什么擅长与焦虑的创始人共事——但这是他坚持强硬路线的一个领域。在这种情况下,“练习”这个词意味着持续的、每天的心理排练，定期回顾你的行为和互动，并确定你如何以及何时阻碍了自己。

“在商业世界之外，许多人知道实践是多么重要。霍尔姆伯格说:“举例来说，运动员总是理所当然地这么做。"表演、运动或音乐的人，他们都看到了实践的价值."但在商界，几乎每个人都想马上变好。他们不想花时间重复已经发生的事情。

心理预演可能看起来相当理性，但霍姆伯格的方法实际上相当具体。他的处方低得惊人:每天花 15 分钟反思——真正的反思，在一个安静的空间，关上你的收件箱。

花点时间回顾前一天的事情，并为即将到来的一天制定计划。如果你愿意，你可以把这些观察结果写下来。你可以参考你的日历来思考当天的互动，为明天做准备。无论什么能让你在仪式中立足。

在每周结束时，霍姆伯格要求他的客户进行一个小时的相同锻炼，只是这一次是对过去一周的整体反思，并考虑未来一周的挑战和机遇。

对于一个忙碌的创始人来说，花整整一个小时似乎是一种浪费。但他说，这正是那种承担不起而不是时间的领导人。

创业领导者不能有低学习效率。他们必须从每一次经历中汲取最大限度的知识。反思是加速你学习曲线的关键。

即使你准备好并愿意花时间，很少有人知道从哪里开始。为了给他们一个起点，Holmberg 开发了一个清单来计算时间。

“这是一个简单的结构，来自一个叫做‘T9’积分理论的东西，它鼓励你通过‘它’、‘我们’和‘我’的透镜来看待世界，”他说。“ It 指的是你的任务，你在工作中角色的外在因素:你的目标，相对于这些目标的成就，你正在完成的事情。我们是关于你的人际关系，你互动的质量——这是很少有人想到的。而 I 则是你个人每天带来的态度和能量。”

当他与他的专业客户一起工作时，他希望他们通过这些镜头来思考他们的经历，并问自己:“他们像高管一样思考吗？就像他们想成为一个领导者那样思考？”

“许多初创企业的领导者昨天还只是工程师或产品人员，”他说。“在压力下，我们都会回归到我们熟悉的、感觉舒适的事物上。这些反思的时刻是你回顾并逐渐将你的思维模式转变为领导力，而不仅仅是执行力的机会。”

这些是你可以问自己的问题，有条不紊地重温你的一天:

你执行了你的工作吗——你想写的电子邮件，你欠老板的战略文件——你在一天开始时的清单上的东西？你做了重要而不仅仅是紧急的事情吗？

The We: 你为你交往过的人的生活增添了价值吗？他们带走了更多的知识、能量、善意、帮助和更好的理解吗？“这不是问你是否让人们快乐，”霍尔姆伯格说。“这并不总是目标。”你要确保你以一种能为他们增加价值并为你实现目标的方式清晰地传达了信息。

你是如何管理自己的精力和情绪的？自我保健措施，比如锻炼、吃好、睡足，和你在办公室做的任何事情一样重要。具有讽刺意味的是，这些是大多数创业领导者首先放弃的东西，然而“我”是领导力的基础。如果你耗尽了自己，你就不能帮助别人。

初创公司的高管通常会过度关注“It”，以牺牲“我们”和“我”为代价向前发展

在你对过去的一天进行反思后(最好在晚上临睡前进行这个练习)，你可以用同样的三个镜头来设定你明天的目标。这里有一个模板:

建立你打算在一天中完成的任务，并现实地承认那些你无法完成的任务。你白天有会议吗？如果是的话，你知道它们各自的用途吗？你知道在这期间你想要完成什么吗？你有实现这些目标的计划吗？

我们:你预计会有挑战性的互动吗？例如，你有没有和一个你知道对你或公司感到失望的同事开过会？想想你想如何在那次谈话中表现出来。考虑他或她可能说的话会引发你的不良反应。在心里预演你会如何回应。写下来，内化。让这成为你的意图。

你带来了哪些偏见？你怎么能看穿他们？你如何让自己在一天中做出好的选择(例如，保持精力充沛，身体得到补充，等等)。)?什么可能会让你偏离轨道？什么是正确的行动方针？提前识别它。

“最近，我和一位初创公司的首席执行官聊了聊，他告诉我一位高管工作不顺利。他已经决定和她谈谈分手的事，并打算在一个公共活动上见到她。他知道在活动上和她谈论这件事是一个糟糕的选择，但他告诉我，‘我知道我会这么做。“我会冲动地扣动扳机，”霍尔姆伯格说。“所以我对他说，‘不，你要记住我们现在的对话，并利用它做出正确的选择。’从很多方面来说，指导就是提醒人们可以做出不同的选择，并邀请他们为自己的选择负责。”

你每天和每周的反思都是为了建立责任感。在这种情况下，实践不是技能训练。例如，上面故事中的 CEO 非常擅长自己的工作。这是关于做出正确选择的实践。霍尔姆伯格说:“设定你的意图，你就提高了你做出正确选择的可能性，或者至少代表了你想要的思考和行为方式。”。

也不要只关注自己想做的事情。花时间仔细检查你绝对不想做的事情。“问问你自己什么对你来说是重要的。你有什么独特的能力去做的事情？如果你被邀请参加某个会议，你想避免的下意识反应是什么？你能带来什么独特的贡献？”

大多数人的冲动是默许对他们的时间和精力的要求。他们不想让别人失望。对抗这种模式需要深谋远虑和深思熟虑的决定，把你的时间花在你独特的增值活动上，而不仅仅是对你或他人的欲望做出反应。你知道如何理想地分配你的时间的唯一方法是你花一点时间去真正地思考它。

霍尔姆伯格说:“一个人通常从一次经历中获得 5%的学习效率——也就是说，无论他们接触到什么，他们都能记住大约 5%。“你可以通过事后反思来大幅提高这一比例，并有意识地考虑未来的事情。15 分钟练习的目标是什么？有意识地反思你一天中发生的事情。使用这些观察来构建学习。将这些知识应用到明天的下一次迭代中。”

找出阻碍领导者前进的精神陷阱

霍尔姆伯格指出，这些陷阱都植根于二元思维——也就是说，严格遵循两种对立观点中的一种。因此，每个陷阱的出路都在于走中间路线(事实上，霍尔姆伯格的业务叫做中间路线咨询)。看起来很直观，但很少有人看到中间的选项，更不用说选择它了。

知者陷阱:要么我的世界观是正确的，要么我不得不盲目接受你的

这个陷阱归结为对确定性的需要，这表现为傲慢或顺从。“如果领导者必须是房间里最聪明的人，他们可能会聘用有经验的高管，但从来不听他们说的话。霍尔姆伯格说:“对他们来说，证明自己更聪明更重要。“另一方面，一个恭敬的人会雇用一个他们可以跟随而不会质疑他们所说的大部分内容的人。”

无论你走哪条路，你都放弃了思考和深思熟虑，转而支持确定性。这对创业公司没有好处。初创公司在合作中茁壮成长，尤其是那些愿意承认自己没有所有答案但仍有自己观点的领导者。

承认不确定性是你能做出的最聪明的决定之一。

在你与顾客的关系中，也要小心这些极端的立场:傲慢和顺从。霍尔姆伯格说:“你经常会看到初创公司因为无法适应环境而倒闭。“他们非常确定他们有正确的应用程序、正确的想法，但他们从来没有采纳和整合过客户的反馈。另一方面，你会看到每当客户说一些不同的话时，公司就会一次又一次地彻底改变他们的产品。”

如何走出困境:

用自信取代傲慢。把尊重换成谦逊。这些听起来可能是非常细微的区别，但是在做这些区别的时候，你在对抗无知的同时保留了你的力量。一旦你相信自己会批判性地思考别人的意见，并在必要时谦虚地调整自己的意见，你就找到了一条健康的中间道路:开放。

这并不是说你需要无限期地保留所有的选择。很多时候，对于一个领导者来说，做出选择并立即继续前进是非常合适的。自信的领导者会认真听取其他观点，然后果断行动。如果你一遍又一遍地重复这一点，这将鼓励你的整个团队不断分享他们最好的想法。

受害者陷阱:不是我的错或者都是我的错

我们的顾客是白痴。我有正确的想法，但我的团队未能执行。我的董事会没有给我需要的支持。市场现在很糟糕。

太常见的借口。陷入受害者陷阱的领导者已经在他们现在的位置和他们想要的位置之间形成了一条鸿沟——他们决定寻找外部因素来解释它。如果错误可以追溯到他们无法控制的事情，他们就不能被追究责任。显然，这种方法有其缺点。

也有领导只怪自己:我就是没耐心。我生来就不是一个“喜欢交际的人”我控制不了自己的脾气。

这是对受害者身份和无能为力的另一种理解。“当人们责备自己时，他们会变得更加无助。在某种程度上，他们说他们失控了，因为他们生来如此。他们说服自己，他们就是不能改变，”霍尔姆伯格说。

如何脱身:

把你的注意力从责备转移到责任上，把你的精力只投入到你能控制的事情上。当你发现自己在扮演受害者时，有一个快速改变策略:问自己，“我的下一步是什么？”随着这几句话，你把你的注意力带回到下一步，下一个你可以采取的行动。此外，它将情况分解到可管理的规模。

“如果我在讲述一个受害者的故事，我改变事情的可能性为零，”霍尔姆伯格说。“如果我在讲述一个责任故事——如果我在处理我可以控制的决策和行动——改变的可能性大于零。”

在一个创业公司，零变化概率和任何大于零的值之差，将决定你的成败。

失败者的选择:我必须放弃我渴望成为的人或者我想要实现的目标

像其他陷阱一样，傻瓜的选择是二元思维的产物——在这种情况下，你要么赢，要么体面地玩游戏，但不能两者兼得。想想兰斯·阿姆斯特朗或者安然。最终，你不能控制你是否赢得比赛，但你可以控制你如何比赛。在你职业生涯的末期，哪个更重要？

霍姆伯格遇到的太多企业家认为，实现他们的目标会以牺牲他们的个人价值为代价。这种情况更经常发生在小的虚伪中，而不是大的虚伪中，比如因为你想结束一轮融资而对潜在投资者不完全诚实，或者对客户过度承诺，同时希望工程可以创造奇迹，或者承诺参加一对一的会谈，但因为你分心而放弃。

想一想在创业世界中，最常见的失败者选择的表现:“我必须把我的人逼疯，否则我们不会成功。”当然，建立一家伟大的公司并以正确的方式对待员工是可能的——研究已经一次又一次地证明了这一点。

“从长远来看，成功和员工的幸福感是紧密相关的，”霍尔姆伯格说。“但是，当你陷入这个陷阱时，你会认为关键值是相互排斥的。如果你接受这个，你就是个傻瓜。你是卢克·天行者加入黑暗面统治宇宙。在每个英雄故事中，都有一个诱惑——但这是一个虚假的诱惑。”

如何走出困境:

再说一次，绕过这个陷阱的第一个也是最好的方法是自我意识。当你面对这种错误的选择时，训练自己去注意。这种情况的特点是焦虑，你在牺牲你不想牺牲的东西。让这成为你停下来反思你是否真的必须放弃一些东西的触发点。

霍尔姆伯格说:“我曾与世界各地的领导人共事过，当我们通过练习来揭示他们渴望的价值观时，从北京到芝加哥，结果总是一样的。”。“出现的一系列价值观包括毅力、正直、诚实、尊重他人、对自己所做的事情充满热情。当人们有自知之明，不累或没有压力时，他们通常会选择这些类型的理想价值观。不过，如果他们的防线崩溃了，他们会选择安全和即时满足——蛋糕而不是健身房。”

这是设定你的日常目标——并排练首选回应——真正有回报的时候。对于你预期面临的每一个挑战，明确两件事:1)我想要的结果是什么？(定义赢)。这将有助于你选择你的策略。2)我想如何展示自己？(定义个人成功)。这将有助于你在自己的价值观范围内保持经营纪律。

注意你的语言，成为你想成为的人

不确定你是否落入了这些陷阱？倾听从你口中说出的话(或者只是简单地在你脑海中闪过)。语言是检验你心智模式的最快方法。令人惊讶的是，改变你说话的方式可以戏剧性地改变你生活中许多其他看起来不相关的事情。

把自己的意见当成意见。

举个简单的例子:当你说“外面很冷”时，你可能认为你在陈述一个事实。不过，实际上，你把自己的经历当成了事实。同样，如果你听到自己说，“这是错误的方向，”或者“这是正确的”，你就陷入了知者陷阱。你把观点当成事实陈述，没有给其他人的观点留下空间。你的话正在构建一个单一的，无懈可击的世界观。一旦你坚持这种观点，就没有空间容纳新的数据或批判性思维。在许多情况下，你已经关闭了对话。

一个好的领导者的目标是从他们的团队中获得最好的想法。为此，使用能引发讨论的开放式语言。把“你错了”换成“我对事情的看法不同”当你这样做的时候，你就为其他人的想法敞开了大门。为什么你看事情的角度不同？其他人拿的是什么？如果你担心某个策略会失败，你绝对应该表达出来，但是要试着说，“我有顾虑”而不是“那行不通”记住，开放并不意味着优柔寡断。你可以做一个决定，而不必说服其他人你是对的，他们是错的。

对自己的行为负责。

当你徘徊在受害者陷阱的边缘时，语言也能告诉你。想象一下，有人在你主持的会议上迟到了。你可能会说，“我们等了你 10 分钟！现在我们开始晚了！”似乎很准确，对吧？“不过，你必须问问自己，‘我是在让那个人负责，还是在责怪他们？’”霍姆伯格说。

当你暗示别人控制了你的行为时，你在责怪他们——这是别人的错，你是无辜的。

这一幕很容易以另一种方式上演。没有他们，你准时开始会议。当你的同事走进来时，你可以说，“嘿，我们说好在 X 时间开始的。怎么回事？”如果有机会回应，他们可能会有一个合理的解释。“在这种情况下，你用责任来推卸责任。他说:“你要为会议的开始时间负责，但你也要让你的同事为他们没有准时到场的决定负责。”“从那里，你可以为下一次设置最好的选择。也许他们将来不应该让客户的电话耽误了他们的准时。如果他们知道自己会迟到，也许应该一直给你发短信。”

这里的目标是改写你的陈述，这样你就不会感到无能为力。你的话应该清楚地表明，你不仅能控制局面，还能采取积极的下一步行动。

掌控你的决定。

对让你推卸责任的语言要敏感。它通常是微妙的编码，所以未经训练的耳朵可能不会注意到它。就拿这句普通的商业用语来说吧:“你的晋升是不可能的。”

“看看这有多微妙，”霍尔姆伯格说。“作为一名领导者，我可以完全否认对那个决定负有责任，并暗示这是许多未知外部因素的结果。”

现在考虑另一种选择:“由于这些原因，我决定不在这个周期提升你。”

“你更愿意和哪个领导一起工作？”他问道。“当然是后者。双方都知道是谁做的决定，通过坦诚相待，现在有了公开对话的真正机会，也是员工做出前进所需的改变的真正机会。”

责任的偏离在初创公司中尤其普遍，领导者通常是第一次执掌团队。一个公司经理可能有 15 年的时间往上爬——但如果你上周从个人贡献者变成了首席执行官，你就必须找到一种方法来快速吸取同样的教训。有意识地反思你的行为，直到你选择表达自己的话语，是一个新领导者成长的最有力的方式之一。

让失败成为你的朋友和导师

失败是成功领导者极其重要的工具。研究一再表明，所有伟大的领导者都有一个共同的特点:同理心。这很能说明问题。

只有那些经历过苦难的人才会有伟大的同理心。世界上最不宽容的人是那些从未在任何事情上失败过的人。

“从未失败过的领导者是脆弱的，”霍尔姆伯格说。“他们认为世界分为赢家和输家，他们迫切希望避免落入后者，所以他们从不尝试新事物。如果他们尝试新的东西，他们可能会失败，这将毁了他们的连胜纪录。当这种类型的人管理一个团队时，没有人会失败，这就形成了一个非常糟糕的环境。”

当经理同情失败时，他们不会指责或惩罚任何人。相反，他们会说，“我明白了。我们来谈谈为什么会出现这种情况。”这并不意味着他们接受一个糟糕的结果，或者让他们的报告过关。事实上，他们可能会更加严厉，因为他们会要求人们从错误中学习。“失败的回报是学习，”霍姆伯格说。"但是只有失败过的人才能看到这个真理的广度和价值."

更有利的是，一个已经接受失败的领导者可以将自我价值与公司业绩分开。“如果我的身份来源是赢得比赛，那么我的快乐肯定会非常非常不一致，”霍尔姆伯格说。“最终，我对比赛的结果一天比一天没有多少控制权，所以起伏很大。这是我在初创公司经常看到的情况——一个痛苦的高潮和低谷循环，最终会拖累团队中的每个人。”

当你化解失败的阴影时，你可以用强度和智慧去赢得比赛，要知道有时你会输，但不要为此而紧张。

“当这种情况发生时，当你为自己玩游戏的方式感到自豪时，你可以带着一种自我意识离开，这种自我意识使你在下次尝试某些东西时变得有弹性，”他说。“具有讽刺意味的是，我以前见过很多次，如果你放弃胜利，你会赢得更多。”

如果你在一轮融资中被你对风投的需求所消耗，你很可能会紧张，不踏实，不是你的最佳状态。如果你专注于你作为一个创始人所关心的事情，以及你真正想用这笔资金做什么，你的存在会更有吸引力。

承诺每天都做这项工作

霍尔姆伯格对他的辅导客户有一条令人惊讶的规则:“如果一年后我还在和你一起做同样的事情，你就不应该再付给我钱了。”在这一点上，什么都不会改变。要么是客户没有做出能让他或她提高的选择，没有致力于常规的日常练习，要么是他们不愿意解决的心理障碍。学习成功的工具是一回事。实际上，利用它们是成长的方式。

不断有新的商业书籍问世，并仍能找到热切的读者，这是有原因的。很多时候，人们在消费信息的时候，并没有真正地将它内在化并付诸实践。霍尔姆伯格说:“这就像我爸爸过去常常和运动器材在一起一样。”。“他会增加一些体重，买一台健身器，使用几次，然后把它放在车库里。当然，他没有减肥，所以他又买了一台健身器，重复这个过程，并且一直在想，“这个设备不起作用！”"

更好更聪明地领导一个团队意味着使用你所拥有的所有设备。但更重要的是——这是关于你每天不断的练习，回顾你过去的行为，思考这些教训如何应用于未来。变得更好是一天数百个决定的总和:你使用的词语，你如何安排你的时间，你是否冒险，以及——不要低估——你睡了多少小时。

通过练习和他人(导师、伙伴、教练等)的帮助。)，你就能培养出能极大地促进你和你的团队成功的习惯。“这些看似简单的工具，但其简单性意味着您可以轻松地一次又一次地使用它们来解决您目前的状况和您想要达到的目标之间的差距。这才是你真正的机会所在。”

我发现的赢得企业交易的最可靠方法

原文：https://review.firstround.com/the-most-surefire-way-ive-found-to-win-enterprise-deals

刚刚一岁， 总会 (GA)就已经走到了十字路口。该公司刚刚从为公司提供工作场所转向只专注于为个人提供教育服务。在这一转变过程中，其创始人发现了一个新的、有些令人生畏的机会:这样一家年轻的公司能为全球最大的工业集团之一的领导人组织为期一周的数字训练营吗？

正如在创业界经常发生的那样，GA 先说“是”，计划以后再想“怎么做”。快进到今天，GA 正在与成千上万的雇主合作，其中包括 20%的财富 500 强企业。GA 不仅直接向世界各地的个人提供课程，而且公司也来 GA 帮助培训和提升他们的人才-从数据科学到 UX 到数字营销等等。

幸运的是，他们有一些秘密武器来帮助推动这项业务——包括 阿南德·乔普拉-麦高恩 。作为 GA 企业业务建立和发展的核心，他的团队和他负责与一些世界上最大的公司如 GE、Visa、沃尔玛、欧莱雅等达成数百万美元的交易。

他第一个承认成功不是一夜之间发生的——绝对不是。经过多次对话、事后反思和反复循环，才得出一个在挤满企业利益相关者的会议室里行得通的公式。今天，Chopra-McGowan 领导 GA 的欧洲扩张，他在过去几年中最有影响力的发现是:销售周期越短，成功的可能性越大。因此，过去(现在仍然)对 GA 销售策略的大部分调整都朝着更紧的时间框架推进。他们一路走来学到了很多。

在这次独家采访中，他分享了帮助 GA 缩短销售周期、帮助他们与大公司达成交易的具体策略，以及其他企业销售团队如何做到这一点。

加快销售的三大关键

用洞察力和方向引领。

太多的科技创业公司通过谈论他们的新产品、服务和底层技术来开始对话。听起来不错，但它掩盖了对客户的好处(例如，他们为什么应该听你的)，并最终延长了对话。相反，公司应该对你们公司之间的关系将如何运作以及他们将从中获得什么有一个清晰的愿景(紧密地为客户量身定制)。

开发一个客观的、数据驱动的资格模型，并无情地应用它。

当你刚刚起步，客户很少的时候，很难对任何会议说不。但正是在公司发展的这个阶段，你需要明智地决定把时间花在哪里。这就是为什么高效的销售团队往往有非常清晰的资格模型，并在整个销售周期中应用。这个模型应该随着时间的推移不断完善，并利用过去的经验在流程的每一步建立一个客观的清单，以便销售主管有信心知道销售是否正在进行。

在每次买家互动中加入助推器。

大公司的大多数买家都对销售过程的每个阶段需要多长时间有所期望——这往往超出了大多数年轻公司的承受能力。为了生存，你必须尽可能地挑战这些期望——你如何准备会议，如何在会议中利用时间，如何提出建议，如何采纳客户的反馈。对每一项进行一些削减可以大大减少你的总周期。

深入挖掘战术

好的，这三个主题可能有意义，但是你实际上如何执行它们呢？让我们仔细看看每一个，并解开你可以采取的行动，把它们付诸实践。

带来洞察力和方向。

第一次销售会议往往都是晴天霹雳。这不太好。人们喜欢结构，如果你强有力地构建你的想法和过程，他们会对你的交付能力更有信心。乔普拉-麦高恩说，理想情况下，你给他们的结构侧重于你计划交付的内容。

例如，General Assembly 的销售团队表示，其核心产品是帮助公司及其员工建立新的能力。“我们尽量简短:我们将帮助你寻找、评估和培训你的人才，”他说。“当然，我们也可以参与我们提供的所有黑客马拉松、活动、社会影响计划和赞助课程，但那会使我们无法专注于我们能为他们做些什么。这完全是关于三分法——一个由三部分组成的框架很容易让你接受。”

“来源、评估和培训”模式为客户提供了具体的设想。如果你的第一次谈话太宽泛，你可能会偏离主题，承诺一些你无法实现的功能，并要求再开一次会议来讨论基本问题。从一个清晰、简单的购买模型开始，相信你以后会有机会深入了解细节。

随着你获得更多的经验，你可以提供几种不同的型号供购买，并从与有问题的客户最相关的型号开始。这展示了对他们真正需求的洞察力，并建立了信誉。

例如，GA 的第一个企业客户希望它为异地领导定制一部分课程。GA 能够开发出满足需求的产品。一旦他们有了它，他们可以立即进入其他对话，为静修和异地提供这种类型的节目。Chopra-McGowan 说:“这一建议明确了我们建立关系的全新方式，减少了我们浏览整个选项菜单的时间。”

设定明确方向的另一个策略是:制定时间表。

如果你在创业，大多数人不会买你卖的东西。他们不知道你计划如何从推介到发布，无意中给了他们拖延和磨蹭的机会。

Chopra-McGowan 列出了详细的时间表，概述了与客户的每个步骤——通常在一张幻灯片上，用颜色编码的行项目显示谁负责什么。他的团队试图让客户明确确认他们接受该计划。即使他们最终没有完全坚持，它仍然建立了对将要发生的事情的共同理解，而且越清楚事情发展得越快。

无情地出线。

为了确保 GA 明智地将时间投资于正确的客户，Chopra-McGowan 和他的团队采用了相对常见的 BANT 系统，代表预算、权威、需求和时机。新创始人可能不熟悉。如果你已经在 IBM 做了 30 年的销售，那已经是旧闻了。

“像许多框架一样，它有支持者也有反对者，但老实说，如果这四个因素都符合，这笔交易可能有很大的机会，”他说。“新的是，我们更少关注框架本身，而是更关注开发一种客观的方法来确定一个新的机会是否真正符合框架试图证明的东西。”以下是 GA 团队在销售会议中经常使用的一种洞察驱动的方式来构建资格问题:

右侧的问题倾向于产生更客观可靠的答案，以此来确认新的商机。乔普拉-麦高恩说:“你要提出适当的背景，然后提出问题。“当你问别人一个完全开放式的问题，比如‘你有多少钱？’他们很难回答，而你表现得很不专业。相反，你应该说，“与我们合作的成本如此之高，这符合你的预期吗？”如果他们对你的直接感到惊讶，承认你很忙是很有力的，你知道他们很忙，你只是不想拐弯抹角。一般来说，这是值得赞赏的。"

很多初创公司最终跳过了基本的限定条件。他们更喜欢花时间在销售电话上列出他们能做的各种事情，而不是解决潜在的尴尬和困难的问题。“我的同事 Nate Castro 多年来一直是苹果公司最成功的销售领导之一，他一直说‘我们会在这个职位上取得成功，这取决于我们在哪些方面花了时间，哪些方面没花时间’。乔普拉-麦高恩说:“换句话说，让在销售对话中脱颖而出，与让在销售对话中脱颖而出同样重要。”。

您进行的对话越多，针对您的产品或服务的限定条件就会越多。你会听到新的异议和问题，你绝对应该把它们放进一个矩阵里，就像上面那个一样。在为本文做准备时，乔普拉-麦高恩采访了保罗·赫拉奇，他是电子邮件销售初创公司 Yesware 的西海岸销售主管。

“根据以前的经验，Yesware 的销售团队建立了这个严格的内部资格框架，帮助他们大大提高了销售团队的生产力，”他说。“如果潜在客户说他们没有内部销售团队或专门的资源来挖掘潜在客户，他们就不太可能购买 Yesware。销售代表还会询问他们使用了哪些其他销售工具来查看他们是否做过类似的投资。向您自己的 BANT 系统中添加 2-3 个这样的限定符是值得的，这样可以确保您以后不会遇到意外的障碍。

不管你选择什么样的资格问题，都要为这些公司的买家做好回避的准备。他们很少会给你一个铁一般的答案。但这并不意味着他们没有给你有价值的信息。听一听，放在上下文中。“例如，如果他们说他们‘只是逛逛’,或者甚至不能提供一个‘你有学习和发展预算吗’的大概答案我们知道我们应该继续前进，我们只是浪费了双方半个小时的时间，而不是两个星期。

对于销售人员和购买者来说，谈论金钱都是非常困难的。如果他们害怕冒犯，问这些问题会感觉很尴尬。如果你是做销售的，你必须克服它。“把它想象成对你的产品有信心，”乔普拉-麦高恩说。“你越能直接、清晰地谈论金钱，你对自己的产品就越有信心。”

表现得好像你不是在销售，而是在促进购买过程。相信你提供的价值水平。

加速您的流程。

如果你认真审视你目前的销售周期，列出所有可以节省时间的方法，你一定会发现机会。但是捷径和助推器是有区别的。如果你为了简化而简化步骤，你可能会过多地逼迫你的客户，不能分享重要的信息，或者错过更多的机会。以下是五种最有回报的提升技巧。

双重会议。Chopra-McGowan 说:“当去见客户时，我们发现在第一次会面后的 24 小时内要求进行后续会面非常有效(提前安排好两次会面的时间)，有时甚至是同一天。”。这可以让你花些时间消化你在第一次会议中学到的东西，然后马上带着建议的草稿回来，以获得快速的反馈。

理想的情况是，你先安排与更大的利益相关者群体会面，然后第二次只与你的主要客户会面。这使得日程安排变得更容易，并且避免了大型小组会议结束时没有明确的后续步骤的情况，这是一个常见的陷阱。这不同于通常的节奏:开会，在几天内发送提案，然后安排下周跟进。

双重会议可以让你的销售周期缩短两周。

“我们最近在斯德哥尔摩会见了一家大银行，我们决定要求举行两次会议——当你去见他们时，这增加了他们同意第二次会议的压力，”Chopra-McGowan 说，他的团队位于伦敦。“比如说你只在那里呆一天，想充分利用每个人的时间。我们可以带着一份 word doc 离开与银行的会议，里面记录了与他们最相关的内容。我们能够将其润色成一份粗略的提案，并在当天下午的后续会议上发送并获得反馈。”

敏捷提案。这里的想法是快速创建您的交易提案的粗略版本，目标是在提出完整的提案之前获得大量反馈。第一个版本可能像一个简单的 word 文档一样粗糙，第二个版本可能是一两张主题幻灯片，最后一个版本将是详细的和品牌化的，对客户来说更有可能是一个灌篮。

除了加快反馈循环之外，这还有一个额外的好处，即在最终的提案中建立客户的投资，使双方在整个周期中保持紧密一致。

乔普拉-麦高恩说:“在你第一次见面后的 24 小时内完成第一个版本是非常重要的，而且你已经提前向客户明确表示，你将向他们发送一些非常粗略的信息，目的是获得反馈。”。“我们在 GA 告诉他们，我们喜欢实践我们所宣扬的快速原型制作，我们将在今天晚些时候发送一份包含初步想法的文档，我们希望每个人都有 20 分钟的时间，以便明天继续获得反馈。”

他有一个团队成员亚历山大·特里恩(Alexandre Terrien)更进一步:他甚至在与客户第一次见面之前就准备好了粗略的提案。他说:“他对公司需要什么做出了最有根据的猜测，并带着这些想法去获得更直接的反馈。”"这让他的销售周期缩短了整整一步，而且效果非常好."

他见过的另一个策略是在共享的谷歌文档中起草第一份提案，允许客户在会议间隙直接发表评论或编辑。这样，在正式跟进之前会有更多的反馈。

您希望尽可能降低对客户早期提案的审查成本。告诉他们简单地浏览一下，也许记下一些想法，然后告诉你是否在正确的轨道上。

预介绍。当您在客户处会见更多的人时，与任何新加入谈话的人进行简短的一对一通话非常有帮助。这可以确保当你和整个团队开会时，减少浪费在介绍和让每个人熟悉情况上的时间。它也给你一点提示，告诉你应该准备在小组讨论中提出的问题。

Chopra-McGowan 说:“我曾经参加过 8 个人在客户方面进行交易的会议，我们与他们每个人都进行了预先通话，这为我们节省了很多时间。“你不必重复每件事，你可以获得有价值的信息，使任何小组互动更加顺畅。”

通常在小组会议上，它会被放在每个人的日程表上，他们出现时不知道你是谁，也不知道他们为什么会在那里。“我们甚至有人问我们是否为他们自己的公司工作，”他说。“有了这个起点，他们从不了解我们转变为富有成效的对话的可能性几乎为零。”

但是如果你在会议前几天设法让他们打 10 分钟的电话，他们会更有方向，更愿意谈论一些实质性的东西。所有的电话必须是一个 3 分钟的公司做什么的总结；一个 3 分钟的提议，说明你认为你们可以如何合作；花 2 分钟时间询问他们的角色；给他们两分钟时间问任何问题。

Chopra-McGowan 说:“如果你愿意的话，它可以很短很甜，但我们对人们经常想保持通话感到惊讶。”“有时这些对话会持续一段时间，我们会学到各种有用的东西。例如，一个人告诉我们，他们公司前一年有一个培训项目，但没有成功。我们问了一堆问题，以了解为什么以及我们可以做哪些不同的事情。几天后，我们将这些见解带到了小组会议上。”

取消突袭。尤其是如果你正试图与高管们争论，会议可能会被安排在未来几周甚至几个月。大会的销售团队不只是接受这一点，而是在会议前每隔几天就与他们的助理核实一下，看看是否有任何取消或任何其他意外的机会。

“我们刚刚会见了一家大型丹麦公司的首席运营官和首席信息官。我们将不得不等上两个月，你最好相信我们得到了那个时间段，但是我们团队负责该地区的 Svetlana Knyazeva 在日程安排三天后与他们的助理联系，看看是否有任何空缺。我们实际上把日期提前了一个月。”

“创业必须逐月思考。大公司会考虑 3 到 5 年的计划。不要让他们的一个销售周期的长度决定了你公司整个生命的长度。”

训练更柔和的触感。Chopra-McGowan 说:“没有人谈论它，但销售人员带进房间进行这种类型的谈话的能量对销售至关重要。”“客户做出这些决定的方式通常非常模糊。尤其是如果你是一家年轻的初创公司，数据有限。很大程度上取决于人为因素。”

许多创业公司也发现自己处于劣势，因为销售人员和购买人员之间的年龄差距可能非常明显。“这意味着你真的需要派一个能拥有这个房间的人，这个人能过度补偿任何自动存在的怀疑。这几乎完全是关于你的职业姿态，手势和眼神交流。他们会很快做出判断，而你希望所有信号都准确无误。”这里有几条规则应该时刻牢记在心:

永远准时，没有例外。

准备好你的材料，为客户定制，不要依赖他们的技术工作。

记笔记。即使客户没有对你说什么新的东西，也要把它们写下来——这表明你对他们所说的东西有兴趣。

“我们过去常常自由自在，从来不会带着演示文稿出现——以为企业会喜欢初创公司 MO。乔普拉-麦高恩说:“我们后来意识到，展示前期工作投入更有影响力。“保持敏捷很好，但你也想证明你对这个机会非常认真。否则人们会很快给你打折。”

GA 团队也犯了早期低估面对面会议的错误，现在培训新销售人员抓住一切机会与客户共处一室。

“我们认为数字技术更快更好，但是当我们看不到对方时，我们会错过很多人类交流——肢体语言，给予的关注，”他说。“最重要的是，亲自前往那里是向客户展示他们有多重要的一个重要举措。”

尽管旅行需要时间，但面对面可以大大减少所需的会议次数，因为你可以更快地到达相互理解和信任的地方。

“现在，当我们达到一定的资格水平，并知道那里有一些潜力后，我们会立即提议进行面对面的会谈。即使当客户反驳说他们可以在电话里谈，我们也要再次坚持:“如果对你来说都一样，而且你反正会在办公室，我们希望能面谈。”"

正确的后续步骤

让你的销售团队改变他们的行为和方法可能会令人生畏。下面是下周你可以做的三件最简单、最可行的事情，来看看这些销售方法的影响:

快速跟进。下一次你安排会议时，也安排一次后续会议——比你通常安排的时间要早得多。例如，如果您上午与客户有一个会议，要求当天晚些时候再花 30 分钟，明确指出后续会议将是您提出一些初步想法、提出澄清性问题以及起草提案的机会。

“在最坏的情况下，这将更好地验证你解决客户问题的方法，”Chopra-McGowan 说。"在最好的情况下，这将为你的销售周期节省大量时间."

开始取消突袭。让你的销售团队列出日历上未来一个多月的所有客户会议。然后让他们联系这些客户，并明确询问是否有任何事情被取消，以便提前之前安排的会议。

花样搭配。看看你的 20 个最成功的客户关系，看看你能从一些因素中辨别出什么样的客观模式:行业、公司规模、关键决策者的角色、回复电子邮件的平均时间等。由此产生的通用因素列表应该是您定制鉴定框架的起点。确保包含交易成功所需的所有关键要素。

“查看您当前的渠道，了解每笔交易如何与您的新框架相匹配。无论哪里有差距，都要专注于如何弥补或者继续前进。”

照片由大会提供。

如今，移动应用取得成功的新“必备条件”|

原文：https://review.firstround.com/the-new-must-haves-for-mobile-apps-to-succeed-today

不久前，头条新闻预测脸书会因为搞不懂移动而死亡。当然，我们都知道这个故事的结局。该公司投资了大量资金进行转换并幸存下来。但这不是没有认真的斗争。最终，它需要的不仅仅是技术上的转变——公司的整个文化必须改变。每个人都必须明白用户真正想从手机上得到什么，以及搞砸的高昂成本。

用 SC Moatti 的话说，前脸书产品负责人、产品 Count 的创始人、新书《移动化: 互联技术的业务和未来的业内人士指南》 ，移动对用户有着完全不同的共鸣和节奏，这也使得移动应用的开发从根本上不同。

如果说她在为 Trulia 和诺基亚这样的公司开发手机产品的 12 年里学到了什么的话，那就是人们把他们的手机视为他们自身和能力的延伸。大哥大很有个性。一方面，手机可以利用身份数据和位置等环境来提供非凡的质感体验。另一方面，很容易违背信任。

在这次独家采访中，Moatti 讲述了丰富的经验，包括在脸书运行跨平台通知。她为创造移动产品提供了最重要的经验，这些产品不仅能吸引人们的注意力，还能让人们长久着迷，成为他们日常生活的一部分。

莫比尔的三位一体

“当你试图成为最好的自己时，你会考虑你的身体、思想和精神——在移动开发方面也有类似的三位一体，”Moatti 说。“你想看起来不错——移动产品必须看起来不错。你想要有意义的生活——移动产品需要对用户有意义和个性化。你需要不断成长和学习——移动产品也必须随着用户的变化而成长。”

人们到哪里都带着他们的设备，无论我们在哪里或我们是谁，我们都希望它们能够完美地工作。简而言之，我们期待移动的魔力。这是脸书从网络转移如此具有挑战性的一个重要原因。作为一项免费的网络服务，公司犯错误的成本传统上是相当低的。如此之低，以至于“快速行动，打破常规”在很长一段时间内都是有意义的座右铭。无论什么时候出了问题，几个工程师都会合作解决——没有伤害，没有犯规。但这不是手机的运作方式。

当一个移动应用逾越或者断裂或者不直观的时候，代价是很高的。

“从技术角度来看，许多问题需要很长时间和更多的人来解决，”她说。“本地应用远不如网站灵活和固定。从用户的角度来看，因为人们对他们的手机更情绪化，你可以打破信任，你可以把人们拒之门外，他们不会那么容易回来——或者永远不会。如果一个错误在 web 上的成本是 1X，那么类似的错误在移动设备上的成本是 10X。”

当脸书转向移动业务时，它不得不抛弃“打破几个鸡蛋做一个煎蛋卷”的心态，这是该公司核心价值观的一个重大变化。但最终还是值得的。现在，脸书超过 90%的流量来自手持设备。以下是他们一路走来学到的重要经验教训，莫阿提在努力做同样事情的公司中看到了这些经验教训。

反思你的漏斗

数字发现至关重要且令人恐惧。最大限度地增加能找到你的产品的人的数量有很大的压力——也就是说，如果你不一开始就把它搞定，你就已经完蛋了。归结起来有三个步骤:

设定一个明确的目标:无论你是想获得下载量、浏览量还是注册量，只选择一个指标目标来跟踪和优化。

将目标放在你的漏斗底部:向后工作，确定让用户到达目的地的每一步必须发生的事情。

优化漏斗的转化率:增长黑客和精益创业顾问已经写了很多关于这个主题的文章，但这并不意味着没有新的突破。

听起来不错，但莫阿提说，这种非常系统化的方法最终会产生收益递减。你可能能够将目标提高 20%，这已经是一个惊人的成就，但在移动领域，如果你真的要成功，你需要更多，因为生态系统是如此复杂。

“有两个工具你绝对应该用来收回控制权，更好地导航发现过程:快捷方式和挂钩，”Moatti 说。“快捷方式减少了用户达到目标所需的时间和精力。钩子让尽可能多的人进入你的漏斗。”

快捷键

实际上，捷径通过省去一些步骤，让你的漏斗不那么深。以亚马逊为例。当你买了一本书，它会立刻显示给你其他买过这本书的人。你不需要回去搜索同一作者的其他书，或者同一主题的其他书。名单就在你面前。这是一个捷径的例子。

挂钩

钩子拓宽了你的漏斗顶部。 Zillow 就是这里最完美的案例研究。平均来说，人们每五年就会买卖一套房子。鉴于这一比率，只向已经确定为房屋买家或卖家的人进行营销是没有意义的。那些观众将会是一个微小的移动目标。相反，Zillow 用“ Zestimates ”重新定义了它的潜在市场，这是一套房子的估计价值，这是大多数人的普遍好奇心——谁不想知道他们住的房子或他们老板住的房子的价值？正是这种诱惑让数百万人不断与 Zillow 合作。

你需要对你的观众进行心理分析，以设计出合适的诱饵。莫阿提建议从这个问题开始:我怎样才能让我的服务对每个人都有趣、好玩？我可以公开哪些数据，让人们沉迷于了解和分享？基本上，他们还不知道什么，最理想的是大众感兴趣的和经常变化的？对 Zillow 来说，那就是房价。找到并测试你的钩子，最大化你的应用程序的发现。

立即展示你的价值

你的入职流程应该由一个主题来定义:向用户展示你的产品对他们有多大价值。对他们来说，认识到这一价值的重要因素是什么？把它放在前面和中间。

例如，新脸书用户(是的，仍然有很多)不会立即被扔进一个新闻源，或者被要求创建一个个人资料。他们被要求做的一件事是与他们已经在网站上的朋友联系。从一开始，很明显你认识的人已经在使用这个产品了——这很有说服力。

“你看到的一切都鼓励你与朋友联系，直到你达到 20 个联系的神奇门槛，”莫阿迪说。“这个入门门槛基本上是产品变得足够酷和相关，让人们看到价值并坚持下去的那条线。如果你有 20 个以上的朋友，你会得到很棒的完整体验。”

你应该知道你产品的入门门槛是什么。在什么时候，经过什么行动，你的产品变得有粘性？为什么？

潘多拉是另一个例子。考虑到现有的所有音乐服务，它面临的挑战是快速展示其独特的价值主张。因此，它的入职流程必须承担双重责任——既要教人们如何使用这款应用，又要展示它最擅长做什么。因此，Pandora 的 onboarding threshold 要求用户创建自己的站点，这样他们就可以体验其推荐引擎的强大功能。

不要表现太多，不要要求太多

莫阿提认为最大的错误之一是应用程序试图将太多东西塞进他们的入职流程。“我明白，你对自己创造的服务充满热情，所以你想告诉人们一切。但是不行，你真的要克制自己。”

让新用户一次专注于一项任务是至关重要的。

帮助你的用户关注下一步该做什么是你提供的价值。这么想吧。

除了你的应用程序直接崩溃(最终的死亡之吻)，过于复杂的欢迎流程是最大的障碍。

“人们不想听你的服务，他们想知道为什么它对他们有用，”她说。“当我过去为 Trulia 管理租赁部门时，我们确保该应用程序立即显示租赁列表，只要有人打开该应用程序。他们立即得到保证，他们会找到他们想要的东西，我们不会浪费他们的时间。”

在询问他们任何个人信息之前，该应用将非常自然地允许用户围绕他们正在寻找的租赁类型设定标准——他们是想要两居室，还是停车场，还是低于 3000 美元的东西等等。

“不要直接要求人们注册，而是向他们展示为什么他们应该注册，”莫阿提说。

一旦用户指定了他们的标准，应用程序会询问他们是否想要保存搜索，以便他们稍后可以从他们停止的地方继续，以及他们是否想要接收符合他们偏好的新列表的通知。只有当他们说是时，应用程序才会提示他们输入电子邮件。在那种情况下，这似乎是一个很好的具体交换。

“当用户意识到他们已经从你的服务中获得了价值时，跨越用户给你联系信息这一大门槛就变得容易多了，”莫阿迪说。

对于许多用户来说，这是初始入职流程的终点。但是当他们回来时，例如，被新列表的通知所触发，该应用程序引导他们更深入地参与——再次通过专注于下一个合乎逻辑的单一任务。

“当用户回来查看租赁时，我们会问他们是否想申请。如果他们同意，我们会立即向他们展示符合他们标准的其他租赁，”她说。

当 Trulia 第一次开始这样做时，他们注意到许多用户会继续申请向他们展示的多个相关租赁服务。这是有道理的——租房者通常希望被选中，而不是自己过分挑剔。因此，Moatti 和她的团队将这款应用向前推进了一步。“我们决定不询问他们是否对其他租赁感兴趣，我们只是继续代表他们申请。”

这是一个非常冒险的举动，但是在改变之后，他们看到了他们的净推广分数的峰值。“仔细想想，租房是一种相当痛苦的经历。她说:“没有人愿意在 25 个不同的地方申请 25 次，因为他们知道自己很可能得不到回音。”“当我们申请时，我们增加了他们收到某人回复的可能性，他们最终对 Trulia 应用程序更加满意。”

根据 Moatti 的说法，你应该一直寻找和测试这样的捷径。

通过发送通知并自动显示符合用户标准的列表，Trulia 大幅减少了用户查找所需的搜索量。“我们真的评估了我们希望用户采取的所有行动，并认真对待尽可能多的删减，”她说。“因此，他们知道我们只会向他们展示他们感兴趣的内容，我们会以令人惊讶的方式让生活变得更轻松。”

知道什么时候请求许可

应用程序开发者向 Moatti 提出的最大问题之一是，他们何时应该请求许可来发送推送通知、访问手机的摄像头或联系人等。有很多数据指出了正确的做法。

她说:“争取尽早或尽可能晚地征求许可，”她举了一个典型的例子 WhatsApp 。“WhatsApp 的美妙之处在于，你可以与朋友即时互通消息。因此，每当有人给你发信息时，发送推送通知对 it 来说至关重要。这就是为什么它会尽早请求推送许可，甚至在注册之前。如果你说不，应用程序实际上会说这样的话，“对不起，你不能使用 WhatsApp，因为推送对体验来说太关键了。”"

与此同时，WhatsApp 会尽可能晚地等待——直到你想要发送一张照片——来请求访问你的相机胶卷。“如果我刚开始使用这款应用时，他们提前问我，我可能会感到困惑，可能会犹豫，可能会不知所措。如果我想发一张照片，那么我会有更多的理解和更高的意愿来同意请求，所以这是请求许可的最佳时机。”

Moatti 建议列出一个完整的列表，列出你的应用程序可能需要的所有权限，以提供完整的体验。基于平台考虑你的所有能力。安卓、iOS、手表、iPads 等。所有人都有不同的能力，你可以把它们融入到你的产品中。你要确保你考虑到了所有的问题。

把你的清单变成一个矩阵，在那里你标记出你是想尽早还是尽可能晚地请求那个特定的许可，或者根本不请求。例如，您可能希望尽可能早地访问他们的位置数据，但尽可能晚地访问他们的 iOS 健康数据。划掉你不需要的权限。你最终会有一个游戏计划。

但是不要止步于此。“你应该总是 A/B 测试请求关键许可的正确时机，”Moatti 说。“在脸书，我们尝试要求在登录前发送推送通知，然后在登录后立即发送。你会发现优化的机会。”最重要的是，软件更新伴随着权限的改变，所以你会想要定期重温这一点。

SC Moatti at a recent book signing.

把它建得漂亮

设计在移动战略的成功与否中扮演着重要的角色。比起基于网络的产品，人们对移动产品的外观和感觉有更高的期望。这可能是因为设备本身是时尚和高设计的。这可能是因为苹果公司特别重视美好的体验。不管怎样，门槛已经提高，看起来过时、粗糙或笨重的移动产品处于非常不利的地位。

在科技领域，美与其说是漂亮的图片，不如说是效率:没有任何东西被浪费，这就是美。

“你可能是在为一部手机、一块手表或一副眼镜做设计——这真的不重要——只要你为那个平台设计了最高效的体验。不应该有额外的功能或按钮或文本。你没有很多房产，也不能让人分心。你需要在你的应用中引导他们沿着一条清晰的路径前进。”

她说，这解释了为什么广告在手机上几乎没有效果，以及为什么商业模式需要改变。“你会发现订阅模式在手机上运行得更好。如果你想做广告，它们必须是复杂的和有机的。做错这件事的代价太高了。人们会看到一个广告，然后决定不再使用你的产品。”

注意“拇指测试”

“想象一下，你的用户正在打电话，等公交车，周围都是分心的事物，你的应用程序必须吸引他们的注意力，”Moatti 说。“让他们能够用普通的拇指使用你的产品是非常重要的。如果他们不能，你就没有通过拇指测试，并且会失去用户。”

她看到很多移动产品的按钮要么太小，要么放得太近，要么链接混乱，要么弹出新的不想要的窗口。“一旦你把某人重新引向他们不想要或不想要的屏幕，他们就会抬起头来，你就输了，”她说。"有人应该能够快速完成所有重要的行动，而不会失去注意力."

最小化不可预测性

有了手机应用，惊喜很少是好事。

当用户突然看到一个屏幕，一个选择，一个对他们来说似乎不符合逻辑或不直观的动作时，他们很可能会弹开，再也看不到了。你想要严格地去除任何会有这种感觉的经历。

尤其是你的导航，要么能让你的应用程序清晰易用，要么就是一个巨大的混乱来源。“如果你看看那些可靠的应用程序，它们的导航是单一而清晰的，”莫阿迪说。“例如，脸书在应用程序底部有五个主要选项。路是有限的，这种约束是令人欣慰的。”

她说，太多的公司试图提供太多的功能。因此，它们最终会有多个导航元素。他们可能在底部的酒吧有几个选择，但在顶部角落的汉堡菜单充满了更多的选择。她说:“我的建议是，在你的应用程序的一个地方只安装一个导航系统。“选择最适合你的，无论是汉堡还是底吧。它可以是任何符合你风格的东西，只要它把用户限制在让你的产品变得伟大的核心选择上。”

手势是另一个不可预测的成熟领域。许多应用程序开发者在他们需要的手势上太有创意了，这只会让用户体验更糟。“现在，我们处在一个移动的点上，你永远不应该为用户提供新的手势，”Moatti 说。“尽管如此，我还是经常听到开发者说，‘insta gram推出了双击功能！火绒做了划动一个东西！'但是我们已经走得太远了。“现在有了一个标准的手势词汇，你可以从中提取，以使你的应用程序具有可访问性。

最近，她看到一个应用程序要求一个螺旋手势来放大和缩小。尽管它说明了要做什么，但它非常不直观。“对我来说，它毁了整个事情，尽管它只是应用程序的一小部分，但它让我对产品的整体结构产生了质疑。”

这延伸到确保手势在你的产品中产生预期的反应。如果你要求人们滑动，那么这个动作应该会以某种方式移动元素。如果你让人们点击一张图片，你可能会看到一个有更多细节的屏幕。花时间想想人们对你希望他们在你的产品中采取的行动有什么期待。尽可能经常地，你希望他们得到他们所期望的。

这归结于文化

脸书要成为一家伟大的移动公司，必须大幅改变思维模式，这是有原因的。比拥有打造智能和高质量产品的天赋更重要的是，这种天赋需要有时间、空间和意愿来思考这些挑战。毕竟，脸书在定义手势、外观和感觉以及人们对移动体验的期望方面功不可没。

上面的每一课都可以归结为关注用户的目标，人类的注意力如何自然地在体验中传播，如何呈现清晰而有逻辑的选择、，以及如何让服务感觉非常个性化而又不过分。

除此之外，这些领域中的每一个都需要不断的、有条不紊的实验。如果不重构你的文化来投资和优先考虑这些行为，这些都是不可能的——其中许多行为不会立即产生成效。

莫阿迪说，联网设备已经永远改变了科技的“快速移动和打破东西的心态”。当你设计一个产品，像手机一样扩展一个人在世界上的身份和能力时，最好慢一点，传递快乐。

造价工程师和产品经理不考虑的问题

原文：https://review.firstround.com/The-one-cost-engineers-and-product-managers-dont-consider

Yammer 工程副总裁 Kris Gale 最近参加了我们的第一轮首席技术官峰会，他关于“ 为什么传统的工程组织结构已死”的演讲让所有人大吃一惊。 “他现在带着一篇关于功能如何在工程组织中产生复杂性成本的新文章回到第二轮。

我谈了很多关于成本的问题。我相信好的工程就是找到解决问题的最具成本效益的方案，无论这种成本是以美元、时间、士气还是失去的机会来衡量的。有些成本是立即支付的，有些被认为是债务。商业中的每个人都凭直觉知道这一点，但有些成本没有其他成本那么明显，因此向您的团队指出这些成本非常重要。

其中最危险的未被考虑的成本是我所说的复杂性成本。复杂性成本是您为了解决问题而将功能或技术复杂化所累积的债务。做二十件事的应用程序比做一件事的应用程序更难重构，所以对代码的修改需要更长的时间。有时复杂性是必要的成本，但是只有完全内化了这一概念的组织才有希望防止这一领域的开支失控。

多年来，从产品经理那里听到的最让我沮丧的两件事是“这有多难……”还有“你就不能……”我花了很长时间才明白为什么我对这些短语有如此强烈的本能反应。现在，答案似乎很明显:最初实现一个特性的工作通常只是在产品生命周期中支持该特性的工作的一小部分，是的，我们可以“只是”编写某人想出来的任何逻辑。现在可能需要两周的时间会增加我们将来在这个产品上进行的每个工程项目的边际成本。事实上，我认为在权衡一个特性的成本和收益时，实现该特性的初始时间是最不值得考虑的数据点之一。

从长远来看，往往是细微的或有意隐藏的功能花费最大。Yammer 很早就有一个功能，允许你以“to:”和用户名开始一条消息，向某人发送私人消息，或者后跟一个组名，向一个组发布消息。在 2008 年初，我大概花了一个小时来实现、测试和部署。在这中间的 5 年里，我轻而易举地花了 40 个小时的时间——当然还有其他人的 40 个小时——来解释这一特性及其合理性。即使在我们考虑一旦人们进入代码对他们的影响之前，仅仅是实现这个特性就要花费 40 倍的通信开销。您可能认为文档解决了这个问题，但是我向您保证这在代码中有很好的记录...某处。

一旦你进入代码，复杂性的代价就会变得更加明显。当你第一次打开一个新的代码段时，你需要确定自己的方向。代码做的事情越少，这个过程就越快。如果代码做了很多事情，即使是分解良好、编写良好、干净的代码也需要一段时间才能熟悉。任何遗漏都会造成以后的返工:也许你破坏了一个单元测试；也许你不知道，代码被报告错误的用户发现了，甚至在它回来花费你更多时间之前，就花费了你的支持或 QA 团队的时间。

Yammer 的前产品主管吉姆·帕特森(Jim Patterson)将他的团队的使命确立为加速开发团队。他特别谈到了找出让产品经理和工程师在承担复杂性成本上达成一致的方法。这就是你的产品团队和开发团队之间需要的那种关系。每个人都拥有速度，你的工程团队的速度中最不重要的因素是每个人工作的努力程度。开发人员需要公开讨论他们现在正在支付的复杂性成本，他们担心他们正在采用拟议的规格，并提出可以降低复杂性的替代产品设计。

如果你能降低复杂性成本，你的 QA 和客户服务团队将会更有效率。如果产品的某个区域有两个相互作用的开关，那么有 4 种状态(关-关、开-开、关-开、开-关)必须测试，并且在与客户解决问题时必须理解。如果它有三个开关，你就有 8 种状态。四等于十六。第三个切换增加了 4 个状态，可能和第四个切换一样容易规范和实现，第四个切换增加了 8 个状态。第六次切换也是如此，它增加了 32 个状态。再问一次，“增加这个开关有多难？”表现出对总成本缺乏了解。"这个开关会变得多复杂？"让我们更接近正确的讨论。

一个需要完全从工程团队中驱逐出去的复杂性成本的病态例子，是我见过的人们将 bug 作为特性的奇怪习惯。这通常是这样工作的:原始需求中没有定义的情况下的行为最终会根据附带的实现决策以某种方式工作。最终，用户会发现并适应这些东西，并会在逻辑改变时报告错误，尽管事实上没有人有意将用户期望的行为设计到系统中。我看到过新重构的系统被奇怪的 if/then 条件填充，以显式地添加行为，这些行为曾经是以前实现的隐式副作用。这允许熵成为你的产品经理，并承担复杂性债务。对抗这种本能。你的产品管理、质量保证和开发团队应该运用判断力来决定什么应该继续存在，而不是盲目地添加过去存在的一切。

用户也不想要复杂。除非你有独特的纪律性并热衷于保持产品的简单性，否则你会发现你的绝大多数用户都在使用你的一小部分功能。当你给你的产品添加东西的时候，用户也会以认知开销的形式付出复杂性的代价。你可能认为你已经找到了一种免费获得复杂性的方法，通过制造这些隐藏的或高级的特性，但是你在欺骗你自己。我数不清有多少次不知何故触发了软件中的一个隐藏功能，结果却花了令人讨厌的大量时间试图弄清楚发生了什么或如何恢复它。

在产品方面，消除复杂性成本的最佳工具是数据。研究表明，大多数产品创意都没有显示出价值，许多创意甚至去除了价值。如果您系统地测试您所做的每个变更的影响，您可以丢弃那些负面的，但是同样与复杂性成本相关的，也可以丢弃那些中性的。不损害关键性能指标的变更仍然会损害产品，因为它增加了所有未来项目必须支付的复杂性债务。通常，对一个产品来说最好的事情就是从它身上拿走一些东西。

除了确定变化的影响，数据还可以帮助您随着时间的推移降低复杂性。你的所有功能都应该记录它们的使用情况，并且这种使用情况必须对每个人都是透明的。告诉你的团队在哪里可以找到这些数据，如果不清楚的话，给他们询问如何解释的方法。在 Yammer，几乎每个特性的数据都被收集起来，并提供给每个人，我多次看到这种模式:一个开发人员在代码的一个区域工作，发现在重构或其他更改中将一个特性向前推进需要花费大量的时间。他或她不是盲目地承担这项工作，而是根据使用数据运行报告，以找出某个给定的特性是否经常被使用。这些数据可以交给产品经理，他们可以帮助决定放弃这个特性是否明智。这还可以在某件事情成为提案之前节省时间，因为产品经理会从询问他们打算增强的功能领域的使用情况开始。许多看起来很棒的想法被证明是浪费时间，复杂性被保留了下来。

培训你的整个工程部门，让他们了解复杂性成本，并利用数据来降低成本。

复杂性也是由善意的人在实现方面引入的。软件开发人员喜欢挑战，而构建一个提供简单界面的复杂系统的挑战尤其诱人。考虑 DSL、抽象以及成为构建一个多年来都可以利用的框架的人的吸引力。这促使我们引入了巨大的复杂性债务，我们用“一旦你理解了，它就变得如此简单”和“它将为我们节省如此多的编码”这样的陈述来辩护编写代码很少是工程中的大成本:它是理解、交流和维护。

在你的工程中拥抱简单。最好的工程通常不炫耀或看起来很强烈。给定相同的结果，越简单的代码对您的组织越有价值。这通常会让人们的自尊心感到不满意，但是最好的工程师没有什么需要证明的。我记得在我职业生涯的早期，我陶醉于我项目的文档部分。对于花时间阅读所有这些伟大文档的人来说，这是一个吹嘘代码有多聪明、它能做多少事情以及它有多容易扩展的机会。当我在白板上用方框、箭头和线条画出我设计的复杂系统时，我简直要晕了。我确信这些文件和插图证明了我是一名真正的工程师。当我真的成为一名真正的工程师时，我意识到我能建造的东西越简单，它需要的文档和插图越少，我的同事就越好——我们能更快地建造我们被雇来建造的东西。

在你的产品和代码中拥抱简单。价值在于使用了什么，而不是构建了什么。

即使在你的交流中也要拥抱简单。推行行话、缩略语和夸大描述的文化。庆祝简单有效的沟通。你最好的人能向孩子解释你的组织所做的一切。你认为最糟糕的人是那些听起来很聪明、很官方，却不被广泛理解的人。

简单性是一个非常困难的工程挑战，但是随着时间的推移，复杂性会像兴趣一样增加。不保持简单，你将永远赶不上那些试图扰乱你的竞争对手。确保你的整个团队都知道这一点。

每个领导者都需要学习的一件事:如何衡量变化

原文：https://review.firstround.com/The-One-Thing-Every-Leader-Needs-to-Learn-How-to-Scale-Change

亚当·皮索尼 最近加入了Responsive.org，这是一个致力于帮助公司变得更加敏捷、适应性更强、更有能力的新运动。此前，他联合创办并担任 Yammer 的 CTO。

面对一个快速变化的世界，公司开始意识到他们需要成为反应更敏捷的组织。然而，即使所有人都明显需要改变，即使你是负责人，也很难改变现状。这是我在与许多大型组织的领导者一起工作时学到的经验。如果你试图改变以前标准化的技术或实践，标准化以前分散的东西，或者改变公司文化以更具创新性和以客户为中心，这都没有关系。改变根深蒂固的技术、实践或习俗从来都不像发一份备忘录或召开全体会议那么简单。

所有的组织(甚至创业公司)最终都会变得分散。很少有人被一个仁慈且受人爱戴的独裁者统治，他可以做出单方面的决定，并被完美地执行。虽然分散化为组织提供了扩展所需的自主权、责任和并行化，但这种模式顽固地抵制(有时甚至不可能)改变。尤其是广泛的，整体的变化。下面，我将探讨如何获得对这种革命性变革的认同，以及在您的组织成长过程中，您可以用来构建我所说的“新模板”的策略。

当你试图改变规模时，你最终会遭遇两种对立的力量:标准化和局部优化。标准可以是明确的，如绩效管理系统或中央人力资源系统。或者他们可以是含蓄的，通过像“这是我们一直做的方式”这样的短语从以前的火炬手那里传递下来。另一方面，局部优化可能是健康的授权劳动力或功能失调的封建制度的标志。标准化和局部优化都不是普遍的好或坏。根据具体情况，两者都有好处也有坏处。

在这两种情况下，都有一种做事的方式，不管这种方式有多好，过程、陷阱和好处都是可以理解的。变化会带来风险。当然，这可能会让事情变得更好，但也可能让事情变得更糟。让人们相信改变是必要和有益的，需要的不仅仅是简单地列出事实。这需要改变心态。记住，每个人做他们正在做的事情都是有原因的。这一度被认为是做这件事的最好方法。要推动变革，你首先必须让他们相信新的方式更适合他们。

斯坦福大学商学院教授鲍勃·萨顿(Bob Sutton)和休吉·饶(Huggy Rao)在他们的书《提升卓越》 中讲述了一个故事，讲述了施乐公司的领导者几十年前如何试图通过结合他们在不同公司观察到的一系列互不相关的最佳实践来创造一种新的销售策略。理论上这似乎是个好主意。但是当他们开始推广他们未经测试的实践时，没有人会执行它们。

为什么？没有实例表明整个模式在哪里得到了实施，在实践中发挥了作用。没有一个可复制的工作模式，没有人会仅仅凭信念相信新的模式。萨顿和饶接着讲述了 Kaiser Permanente 如何以不同的方式成功推出大型技术变革的不同故事。他们没有试图一次改变所有群体，而是在更小、更安全的市场上逐步推出新产品，以证明这种改变是有益的，然后再推广到更多人。

这里的关键教训是:人们需要一个新的模板来复制。

变化需要可在实践中见证的可信模型，以便人们有一个参考起点。

即使期望的结果是新的局部优化，清晰的起跑线也是至关重要的。我喜欢 Rao 和 Sutton 对“模板”这个词的使用，因为它意味着一些定义明确但仍包含空白的东西，可以由那些基于它构建新模型的人来填充。模型是付诸实践的模板。

那些认识到变革是必要的人很容易被那些不采取仁慈的独裁者方法和强制推行新模式的领导者所挫败。另一方面，优秀的领导者知道，在一个分散的、被授权的组织中强迫变革会有很多危险。这发出了一个信号，即最高层最了解情况，不重视当地领导的判断——这对你公司的健康是一个危险的信号。更糟糕的是，如果地方领导人没有被激励或深思熟虑地引入变革，他们很可能无法实施。这些失败往往被归咎于想法本身，而不是缺乏承诺。

因此，如果我们不能命令人们改变，没有相关的例子，人们不会改变，我们如何推出一个新的模板？萨顿和饶描述了一个光谱，一端是集权、独裁的领导，另一端是分权的领导(他们称之为天主教与佛教领导的对比)。在他们的研究中，他们发现这两种方法都不是一直有效，而是必须根据情况进行平衡。

当我们结合这些理念时，我相信我们会得到一个全新的模型。有了它，我们能够在最分散的组织中进行大规模的变革。我们必须开始的是一个新的模板，平衡自上而下的天主教方法和基层佛教方法，以保持我们的公司灵活，反应迅速，并不断改善。

如何推出新模板

第一步:沟理论。开始吧。

这似乎是显而易见的，但我见过许多大大小小的组织在开始之前就陷入困境。仅仅谈论你的旧系统和范例有什么问题是不够的，或者根据尚未定义的新价值观对一些想象的模板发表意见也是不够的。阿斯汗学院创始人兼首席执行官萨尔·汗说:

如果抱怨现状很容易，那么对事情应该如何进行理论化就不难了。

在某些时候，必须有人想出从哪里以及如何开始。不需要提前想好所有的事情，但是至少有一个可靠的方法让一个小团队开始对新模板提供反馈。写下来。说出它的名字。说明这不是最终结果。只是一个需要使用和迭代的实验。

第二步:挑选伴侣。开始跳舞。

如果你幸运的话，你已经具备了一个新模板的素质，那就是一个敢于背离旧模板的团队。最有可能的是，你发现他们是因为他们超越了他们的同龄人。如果你有或能找到这些团队中的一个，你很幸运，可以跳到第 3 步。

如果没有，你可能不得不使用一些温和的天主教的爱，自己挑选一个好的测试组。理想情况下，你会找到有意愿的志愿者，尽管你应该确保他们不仅有意愿，而且有能力。最坏的情况是，你没有志愿者，除了“说服”一个团队与你一起创建新模板，你别无选择。执行此操作时，需要记住以下几点:

当务之急是选择正确的团队。尝试选择一个易于改变的团队。这通常意味着一个团队在变化中感觉更安全。例如，在你的公司中挑选最大、最成功的团队通常是最危险和最冒险的改变。在上述 Kaiser Permanente 的例子中，他们首先在夏威夷推出了他们的新解决方案，正是因为它是最小的市场。我不在那里，但我敢打赌，考虑到它的面积，夏威夷对得到如此多的关注一定很兴奋。

诚实合作。你在尝试新的东西。失败是一种选择。对于你所知道的和不知道的，尽可能的坦诚是很重要的。在这个新模板上与你一起工作的人不仅仅是试验品，他们是合作伙伴。即使你可能会利用你的权力来争取他们的帮助，你也应该以平等的参与者身份接近他们。你需要他们就像他们需要你一样。他们的角色不仅仅是执行你的计划，而是利用他们自己实验的真实反馈来帮助共同创建新的模板。

步骤 3:记录过渡

请记住，你不只是推出一个新的模板，你是在为其他人建立一个使用它的案例。严格记录你的学习。庆祝并衡量成功和失败。为为什么这是一个更好的方法建立一个论点。最重要的是，记录您的合作伙伴团队如何根据其具体优势成功地从旧模式过渡到新模式。

与第一组相比，其他组可能需要更清晰、更具体的细节来说明他们应该如何开始。什么出发点奏效了？是什么让转型变得困难？哪些角色有帮助？需要什么资源？最后，考虑到失败仍然是一种选择，当新模板不工作的时候，要坦诚面对它是否真的不工作。在失败的成本总是在增加的情况下，宜早不宜迟。

第四步:开始缩放

一旦你证明了你的新模板能产生更好的结果，就很容易去做大。但是一下子扩展到所有人可能会失败，就好像它根本不起作用一样。最终，你可能会有足够的临界质量，这将是自然的加速，并可能达到每个人，但在一开始，你只是需要更多的合作伙伴。

即使你相信你有一个新的可行的模板，如果没有他们的明确合作，把它强加给任何人都是行不通的。有一件事很有帮助，那就是确定模板中明确为局部优化和标准化而开放的部分。给各个小组留出空间，让他们根据自己的需求定制模板，这将让你的下一批合作伙伴拥有接受新模板的所有权。请记住，在开始时，允许局部优化通常不足以让新的团队加入进来。这就是我们的秘密武器:旋转。

第五步:旋转

你现在已经有了一个成功的团队，并且希望快乐地生活在你的新模式中。您还找到了下几个您希望采用新模板的团队。事实是，他们不太可能像最初的团队那样勇敢、灵活和接受。毕竟这也是你当初选择原班人马的原因。作为外人，新人大概还是不会懂。

新车型需要新的心态，这种心态不是简单地教出来的，必须亲身经历才能完全理解。

复制新模板最安全的方法是从你想推广的团队中挑选可信任的人，把他们安插到已经生活在新模型中的团队中。有时，让已经生活在新模式中的人融入到你想要影响的团队中也会有所帮助。

久而久之和他们开始充分理解新模式的优点，他们会成为拥护者，并且可以轮换每个人回来。如果新模式真的更好，而且你选对了人，他们会开始传播新模式的福音，而不需要你协调异花授粉。他们将获得额外的好处，即充分理解模型，从而提供反馈，说明他们认为模板在自己的团队中工作得好还是不好。

在这里，我们再次平衡了我们自上而下的天主教方法和基层佛教策略。我们可能不得不强制轮换作为一种自上而下的、临时的、安全的练习，但是如果我们做得对，这种改变将随着人们回到他们自己的团队而开始有机的扩展。

正如你所想象的，根据你的规模，你可能最终会在你的组织内进行大量的轮换以达到临界质量。这种类型的旋转对于大型组织来说通常是不常见和不舒服的，这就是为什么我称之为秘密武器。一开始你可能会不舒服，直到你习惯了，但这是值得的。

不舒服比失败舒服多了。

第六步:继续迭代

你需要一个新模板的原因是因为你以前的工作方式出了问题。也许世界变了，而你没有。如果你只是推出一个新的模板，并认为你已经完成了，你会回到你开始的地方。最好的模型是那些随着时间学习和适应的模型——这种进化倾向应该是你大规模部署的任何模型的支柱之一。在你的模型中构建评估、旋转、学习和迭代，这样它就可以在像上一个模型一样过时之前适应。

外卖

有很多关于如何建立组织以获得最大效率、创造力、控制力和授权的书籍，但直到现在，我们才看到关于当我们的组织落后时如何着手改变它们的文献。

我们可能相信，如果我们从一开始就把事情做好，我们就永远不需要改变。大多数组织似乎只是在万不得已的情况下才推出基础变革，因为他们已经走到了悬崖边。但是，如果我们迭代地接近它，变化不一定会一直进行到死亡的门口。毕竟，任何响应式组织的基石都是实际建立一个不断适应的有机体，意识到最困难的变化不是关于过程或技术，而是心态。

您需要的唯一入职时间表:从录用到第一个星期五

原文：https://review.firstround.com/the-only-onboarding-timeline-youll-need-from-offer-to-first-friday

2013 年初，联合创始人 诺亚·布瑞尔 向该公司讲述了其价值观以及如何通过快速增长保持其文化的完整性。到 6 月份，这家初创公司的员工人数已经翻了一番，达到 60 人。当 Brier 在年中提到这个演示时，他意识到房间里有一半的人没有听过。从那时起，他知道他必须为他未来的员工和他现在的团队做同样多的计划。这意味着精心设计的入职培训。

通过渗滤液，Brier 已经建立了一个营销平台，使用超过 400 个客户，包括全球品牌，如联合利华，通用电气和万事达卡。在近五年的时间里，该公司已经在六个办公室里雇佣了 300 多名员工。布赖尔来自《快公司》 和 《商业周刊》 的创意帮助他建立了这个团队——可以说，这在渗滤液精心设计的员工入职流程中表现得最为明显。

“这是我们学到的东西:你在一家公司的第一周对你对这家公司的感觉、你如何让自己振作起来以及你会有多有效有着巨大的影响，”他说。"这是你工作经验、能力和情感联系的基础."

在第一轮 CEO 峰会上，Brier 概述了新员工入职时需要遵守的四项原则。为了展示他们在实践中是如何体现的，他详细解释了公司的整个入职流程，从员工签署聘书的那一刻到他们结束第一周的工作。对于强调人才重要性的快速成长的初创公司，这里有一个蓝图，可以帮助整合和激励你的新员工。

在进入每天的入职计划之前，有必要先了解一下指导它的关键原则。这些想法根植于公司以这种方式推出入职流程的方式和原因。

把这些都写下来。在 2013 年的六个月里，一半的员工没有听过 Brier 讲述其价值观和制定这一年的启动计划。他通过设计一个全面的入职计划来解决这个问题，让新人尽快熟悉公司及其文化。这里的关键是写下一切。没有什么比语言更好或更快。普通成年人阅读的速度是她听的速度的两到三倍。另外，文档是现成的资源，而人们并不总是有空。

分配决策。对 Brier 来说，文化就是你如何做决定，而你的文化的第一个展示就是入职。“它展示了你们共同的价值观，以及它们如何帮助人们做出符合公司最大利益的决策，”布瑞尔说。“如果不信任人们在没有你的情况下做出决策，你就无法扩大一家公司的规模。如果你要这样做，你需要提供一个决策框架，因为不是任何一个决策都可以。你希望他们做出好的作品。”新员工通过整个入职流程了解我们的价值观。从第一天的文件到办公室参观，再到具体部门的会议，新员工了解到我们的价值观是如何影响决策的。

让入职 每个人的 职责。如果文化最终是做出好决策的框架，那么当员工开始了解这些决策是如何做出的时，向入职提供资源会有很大的回报。“我们的目标是让他们在早期尽可能多地接触到好的决策，”Brier 说。“这就是跟踪和创造观察时间变得至关重要的地方。你希望让尽可能多的现有员工参与这些决策的论证。”

用心设计。这是渗滤液的价值观之一，意味着精心制作每一个互动，尊重谁是另一端。“我们的第三位雇员是我们的设计副总裁，所以我们是一家非常以设计为中心的公司。这一直是我们工作的重要部分。Brier 说:“不仅仅是图形和美学，它还关乎对客户和员工体验的认真态度。“传达我们对设计的深切关怀的最佳方式是让每个人都参与创造这种体验。在内部，入职是我们实现这一目标的第一步，也可能是最有影响力的一步。”

如果说营销是你品牌的外在表现，那么文化就是它的内在体现。这从入职开始。

入职计划:从录取通知书到第一个星期五

在渗滤液，最好的方式在内部阐明其文化，由良好的设计和每个人精心制作的指导下，是一个结构化的入职计划。在这里，Brier 展示了他的公司招聘新员工的流程，从他们同意加入到第一周结束。该公司正在不断完善其流程，但这是过去几年的计划。

已签署聘书

在员工走进办公室之前，渗滤液为员工提供了生命线和品牌赃物。这为新员工提供了支持，并展示了其品牌和价值观。“在收到签名聘书的 48 小时内，每位员工都会收到一封欢迎电子邮件，指定一名联系人来回答任何问题，并通过‘欢迎筛选’调查收集基本信息。这有助于我们为员工的到来做准备，”Brier 说。“与此同时，我们会寄一个欢迎礼包——包括 t 恤、咖啡杯、格兰诺拉麦片、手提袋和手写的‘祝贺’信。”

Percolate Welcome Package

最值得注意的是，每位新员工都会收到一台 Kindle。“这与我们是一个学习型组织的核心理念有关。布瑞尔说:“我们有责任鼓励人们继续阅读，让自己变得更好。“他们可以阅读任何他们想要的东西，但就我个人而言，我觉得 Kindle 是一个非常神奇的设备，可以继续在世界上寻找新的想法。

开始日期前两周

每一位远在纽约之外的新员工都被提供了已经安排和购买的旅行和住宿细节。布瑞尔解释道，“我们把所有人带到纽约。以我们的规模和足迹，我不确定这种情况会永远持续下去，但现在，我们让每个人都在纽约度过他们的第一周。”

在早期，尤其是开设新办公室时，你必须输出文化。“这是唯一可行的办法。布瑞尔说:“我们第一次试图在纽约以外的地方开设办事处时，我们试图不从纽约(当时我们的总部)派人去。“这是一个挑战。我们了解到，你必须把已经熟悉公司运作方式的人送到新的地方，以此来输出你的文化。不仅仅是普通人，还有你最好的大使，来确保文化继续以正确的方式建立。”

新员工到来之前的星期五

在新员工开始工作的前一个星期五，他们可以查看他们的电子邮件和她头两天工作的日程安排。“我知道关于入职时间表有不同的观点。布赖尔说:“一般来说，我们会努力让新员工超额完成工作，而不是低于计划。“以我个人的经验来看，第一天上班却没有任何工作或者不知道该做什么，这种感觉很奇怪。所以我们尽可能地充实那些日子。”

总的来说，以下是在新员工入职第一周前提供给他们的关键信息:

实用说明，包括电子邮件登录、到达时间和常见问题

第一天的文件(详见)，这是渗滤液文化的数字化体现

通过电子邮件介绍给一位“过滤者”，这位员工会伸出手来欢迎新员工，并作为另一位关键人物来回答问题和提供指导

People Ops onboarding 日历，列出了第一周的头两天会议和体式任务

默认为填充新员工的日历。不要让他们觉得他们的出现让你很惊讶。

第一个星期一

新住处。渗滤液设置新员工的办公桌，因此没有必要寻找用品。标准发放的物品，如电脑、显示器、笔记本和笔，都已摆放好。Brier 说:“你一进门，你的桌子上就摆满了你开始工作所需的所有东西。“我见过做得不好的事情之一是，新员工需要等到 2 点钟才能拿到笔记本电脑。显然，这是每个人都想做的第一件事。”

员工的工作空间是一个机会，可以加强其强烈的设计美感，并在更广泛的社区中占有一席之地。除了渗滤液橙色调的项目，该公司还使用了其他首轮资本支持的初创公司的产品和服务，如提供时尚办公产品和家具的 Poppin 。

Desk of a New Hire at Percolate

引见。每周一上午，渗滤液会召开业务和产品团队会议。这些每周一次的动员会是一个快速介绍新员工的机会。它是为了快速，而不是全面，以便面孔可以开始变得熟悉。

每个人都做一个简短的介绍，所以焦点会在房间里转移，但不会太笨拙或太冗长。“你只要说你是谁，你从哪里来，你上过什么大学，”布瑞尔说。“我们的一位副总裁是大学篮球迷，喜欢猜吉祥物，大多数时候他都能猜对。”

大头照。不是每个公司都做专业的头像，但这是一个需要过滤的重要细节。“这是我们做的事情，人们似乎真的很欣赏。布瑞尔说:“我们有一名摄影师，他为每个人拍大头照。“成为社区的一部分很重要，而实现这一点的一个关键是表现出是部落的一部分。因此，如果你去查看一些员工的 LinkedIn 页面，你会发现他们有着非常相似的头像。"

第一天文档。创立渗滤液六个月后，布瑞尔写了渗滤液的公司文化的详细文件的原始版本。它存在于谷歌文档中，并在他的员工手中得到发展。“第一天文件是我们把一切都写下来的信念的最好例子。我认为我们做得很好，记录了所有的事情。我们发现，如果你是一个创始人，话的尺度很好，这是很重要的，因为人们与你单独相处的时间更少。有了这样的文档，您的团队可以异步学习和参与。”

那么，第一天的文件中有什么呢？“有很多事情正在发生，它由它是什么和它不是什么来定义。这不是你的人力资源通读你的福利，”布赖尔说。“这是我们活生生的文件，涵盖了我们文化的方方面面，从公司的起源到我们对会议的看法。主要是关于我们的文化、理念和方法。我们试图专注于解释，而不是规则。事实上，在渗滤液只有三个规则。”

Table of Contents and first page of the Day One Document

"The Rules" from the Day One Document

"Meetings" section of the Day One Document

自我介绍邮箱。如第一天文档中所述，员工在第一天结束时发送一封“自我介绍”邮件。这是新员工对公司的问候，分享一些背景和琐事。“公司开头的每个人都发一个。它还包括一张照片和一个链接，链接到咖啡师的三个问题，渗滤液的内部 Q & A 平台。Brier 说:“这个想法不仅仅是提供信息，而是开始与你的新团队进行交流。”

由于渗滤液使用谷歌集团，“自我介绍”电子邮件作为一个新员工发送的每个介绍的存档和灵感而存在。布瑞尔说:“人们回去读它们，是为了获得指导、观点或纯粹的娱乐。”。“最初，我们鼓励人们分享尴尬的照片来取乐，但当我们接触到大约 150 人时，我们认为明智的做法是取消这一提示。所以，我们告诉人们包括任何快照，但尴尬的照片不断出现。显然，每个人都受到了老方法的启发。你不能完全控制这些事情，但这是一种很好的方式，让人们互相了解。”

Examples of Introduce Yourself Emails

到第一周结束时

第一天之后，在部门深度讨论中筛选出一些时间，这样新员工就能广泛而有意义地接触到每个团队的动机和责任。“每个部门都在第一周进行展示，”布瑞尔说。“不管你在公司的职位如何，这一点我认为都非常重要。无论你是工程师还是设计师，你都会接触到公司的所有其他部门。”

在这个列表中可能有一些熟悉的入职会议，但这里有一些关于渗滤液如何处理其每个组的新员工会议的更多细节:

人作战。由于这是第一个与新员工互动的团队，该团队通常会概述其角色、设施和总体办公室文化。在另一次会议上，团队成员介绍了福利待遇和注册情况。

IT 。它回答给员工的所有硬件和软件的初始设置问题。他们概述并提供未来任何技术问题的支持。

销售。渗滤液的销售团队分享了它的结构如何最有效地达成交易。

设计。设计团队解释了它如何通过其使命来实现渗滤液的品牌:通过一个激励合作的从头到尾的设计过程，为营销人员创造最好的产品套件。鉴于渗滤液的强大的设计文化，该集团解构了其使命的每一部分。“其中之一就是‘从头到尾’。”Brier 说:“我们要求我们的设计师做从研究到视觉设计的所有事情。

营销。作为一个建立营销软件的初创公司，这次会议不仅讨论了如何渗透品牌本身，还讨论了它如何以及为什么服务于营销人员。

产品管理。在这个环节中，项目经理解释了产品团队的结构，并介绍了开发软件的方法。“即使新员工不需要了解我们使用的技术，我们也希望所有员工都能接触到我们的技术，”Brier 说。“在这次会议中，我们引入了经理时间表和制造商时间表的概念，来教育每一位新员工如何与工程师合作。我们变得细致:不要打断工程师，尤其是当他们戴着耳机的时候。”

对每个部门的全面考察强化了渗滤液的原则，即入职是每个人的责任。这种可见性还展示了决策是如何在整个组织中分配的，以及每个部门是如何管理其权限的。“最终，这些部门深度挖掘不仅仅是为了展示每个团队的工作，而是为了揭示每个团队的核心理念，以及它如何融入公司的整体使命。”

中间时间

除了旨在教育新员工了解每个团队的会议之外，还可以安排会议，通过启动关系来整合新团队成员。不管他们看起来有多随意，公司都会安排他们的日程，以免碰运气。

茶歇。在与各部门开会期间，新员工接受了使用渗滤液浓缩咖啡机的培训。“如果你用一种咖啡产品来命名你的公司，那就要求你周围有好的咖啡产品。布瑞尔说:“人们不一定知道如何使用它。

徒步旅行。在每节课的间隙，一名新员工在办公室里从一个房间走到另一个房间。所以每个雇员都被分配了一个“过滤者”，这是新雇员一周的伙伴。为了促进跨团队协作，过滤者必须来自与新员工不同的部门。“这个人会问候你，带你去吃午饭，把你介绍给每个人。布瑞尔说:“当我们还小的时候，过滤者会知道每个人的名字。“现在我们已经达到了临界质量，我们已经将角色转移到我们的办公室经理，他奇迹般地——不管我们增加多少人——继续知道每个人的名字。”

滤壶午餐。在第一周，过滤者带着新员工去办公室最喜欢的附近餐馆享用午餐，并随意了解更多关于过滤的文化。

与首席执行官一起总结入职时间

作为大型入职会议的最后一场，Brier 将带领最新成员了解公司的历史、哲学和文化。他分享了该组织如何看待产品与市场的契合度，以及这种契合度如何与其构建营销记录系统的愿景相联系。Brier 解释了为什么公司会记录所有的事情，以及新员工在故事中的角色。

“这个演示可能有 40 或 50 张幻灯片，但实际上需要两个小时。布瑞尔说:“我们的目标不是长篇大论，而是花时间和他们在一起。”“作为一名创始人，我意识到的一件事是，当你的公司非常小的时候，每个人和你在一起的时间比例相当高。如果你是五个人，每个人都可以得到你 20%的时间。对于 200 名员工来说，这要难得多。但创始人的人脉永远是最重要的——尤其是在刚开始的时候。”

不可否认的是，Brier 解释的大部分内容都会在雇员签署聘书到她结束第一周工作之间有所涉及。但他的目标不是原创，而是共鸣。“说到你的信息——当然还有使命、愿景和价值观——重复你自己，直到你觉得自己听起来像一张破唱片。然后开始多重复一些。这是一个思考你在建设文化和运营公司方面的工作的好方法。”

随着公司的发展，重要的是要记住你与人相处的时间并不相称。关注创始人之间的联系。

当 Brier 在 CEO 峰会上传达他关于入职的信息时，他刚刚完成了一个季度，在这个季度中，渗滤液雇佣了超过 75 人——几乎每天一个人。该公司的员工人数增加了 30%。因此，在入职之前，相当一部分人对公司并不熟悉，更不用说上个季度取得的任何成就了。这正是为什么渗滤液开发了一个入职计划，以帮助立即灌输其历史，文化和价值观在其新的劳动力。从一封有趣的“自我介绍”邮件，到一张精心设计的新桌子，再到“第一天”的文件，布赖尔确保他的新员工的第一印象是有影响力的。

“是的，请记住，文化是你品牌的内在表现，没有什么比语言更有影响力。但如果你只拿一件事，不要忘记创始人的连通性，因为从你的角度来看，你永远会觉得比他们与你的团队更有联系。布赖尔说:“只是假设他们与你的联系没有你想象的那么紧密。”。“这尤其适用于那些你还没有雇佣的员工。当你快速成长时，为他们做好计划，就像你为你当前的团队做好计划一样。他们可能不知道他们的入职培训已经开始，但你必须知道。”

每个初创企业领导者应该能够讲述的关键故事

原文：https://review.firstround.com/the-pivotal-stories-every-startup-leader-should-be-able-to-tell

在 、脸书 、 唐·福尔 和他的团队面临着科技史上最艰巨的任务之一。作为在线运营副总裁，他的工作是确保该网站数亿用户的良好体验，包括回应关于滥用、标记内容和其他不良体验的报告。这归结为支持他无畏的团队成员——有时花一整天处理最棘手的人类问题——尽他们最大的努力，并在巨大的困难面前保持动力。造成关键差异的技能:能够讲好故事。

这也不是他天生就有的。他职业生涯的前五年是在美国海军陆战队担任排长。—一个不鼓励情感脆弱的环境。只有通过他在谷歌的工作，特别是在脸书的工作，同情和承认失败的重要性才得以确立，他投入了数小时的实践来传递他的经验以激励他人。

“每当我遇到新的领导者，我总是谈论他们激励人们的责任——挖掘内在动力，努力工作，”Faul 说。“我们很幸运能在一个有意义的工作被完成的行业工作，人们非常希望他们的工作有意义。故事将两者联系起来。这是每个领导者都需要学习的技能。”

在这篇独家文章中，Faul 分享了他在谷歌、脸书和担任 Pinterest 运营总监期间学到的有影响力的故事讲述的具体策略(他是第一个承认自己仍在学习的人)，以及每个经理和创业公司创始人都应该能够流利讲述的三种类型的故事。

创业故事是如何运作的

如果你不擅长讲故事，没人会给你钱或同意为你工作。Faul 说，每一个推介——无论是对风险投资者还是潜在销售者——都是一个故事，最好的都有引人注目的叙事弧线，将听众与更高的目标联系起来。如今，他是运动服装制造商的首席运营官，这对公司的日常建设至关重要。成功的首要因素:热情。

你能把人胳膊背上的毛竖起来吗？鼓舞人心的信心全在你的传递中。

在大多数情况下，当你把一个较小的想法或行动与更大的东西——一个目的、一个动作、一种情感——联系起来时，一个故事就成功了。这就是你如何让人们跟随你的旅程，无论他们是跟随你浏览你的产品的客户，还是同意在艰苦的创业时间成为你愿景的一部分的员工。Faul 说，一旦你有了一个员工，这种技能就变得至关重要。你有责任让他们与你共同建设的梦想保持联系——度过最艰难的时光。你必须把它视为你工作中不可或缺的一部分，就像你的产品、工程或设计技能一样重要，甚至更重要。

讲好故事的杠杆

连接任务

作为经理，你讲述的每个故事的潜流必须是你公司的目的。在脸书，Faul 觉得他管理用户运营团队的工作始于该组织推动以积极的方式连接世界。他知道必须有一条线从这个中心公司目标直接延伸到团队中的每一个人。每个人都必须能够与公司的目标相关联，他们的工作必须对这一目标产生清晰易懂的影响。在许多情况下，尤其是随着公司的成长，这一点变得越来越不清晰。人们的工作变得越来越狭隘和小众。故事对于阐明人们的日常生活与长期目标之间的联系至关重要。

“人们的内在动力来自于感觉他们正在做重要的事情。他们的工作感动了人们。它为公司的一个重要部分提供动力，”Faul 说。“我去过的每一个地方都有困难时期，挖掘这种动力是我们留住人才并度过难关的最重要原因。我在海军陆战队的时候，我们度过了许多难以想象的艰难日子。领导层必须让我们相信我们的工作以及我们对工作的承诺是重要的。

放大情绪

除了强调目的，好的故事还能唤起情感——真实、原始的人类情感。

那些让你觉得自己快要哭出来的瞬间发生了什么？或者你感到你的心在膨胀？还是你不由自主的喜笑颜开？

“在这些时刻，认真想想是什么引发了这些感觉。你如何在员工的生活中创造这种共鸣的体验？”福尔说。“当人们通过人类情感的镜头来看待自己的工作时，一切都会改变，他们会更好地理解自己工作的严肃性和重要性。”

他经常告诉团队中的经理，他希望每个人在周末聚会和下班后鸡尾酒会上谈论他们的工作时都感到兴奋——因为他们正在做的事情很有意义。当你仔细观察这种感觉时，它是一种综合了骄傲、信念和快乐的感觉。什么事件和行为导致你经历这些情绪？也许是克服一个障碍，对一个队友表达真诚的感谢，欣赏高质量的工作。当这些事情在你的公司发生时，你可以通过暂停和重复刚刚发生的事情来加倍影响。真的要花时间沉浸其中并庆祝它。如果你不这样做，你的团队也不会。每个人的默认都是继续下一步。

还要记住，人们会对个人产生情感。他们喜欢为人们加油。他们喜欢通过别人的眼睛体验世界。你讲的关于真实人物的故事越多，就越能让你的听众感受到，而不仅仅是听到你想告诉他们的。例如，你可以特别强调一个团队成员的工作，并解释它如何推动整个公司接近一个重要的指标。你可能会强调他们在工作中的技术水平，他们如何帮助需要帮助的队友，他们对公司的信念如何导致不可思议的事情。当你谈论一个人的真实感受时，你是在利用社会证据来帮助其他人达到同样的情感境界。

服役中

实践会对你讲的故事的质量产生很大的影响。Faul 记得，当他第一次开始在谷歌专注于讲故事时，他经常表现得干巴巴的，没有什么启发性。他不得不投入大量的时间来成为一个天生的叙述者。但是，如果没有找到自己的动力，他不可能做到这一点——而这种动力来自于为他所管理的人服务。

我生命中那些讲述让别人不寒而栗的故事的人——他们比我认识的任何人都要努力。他们练习数百小时，而不仅仅是几十小时。

“我坚信，公司的领导者需要为他们的员工服务。他们需要确保拥有成功所需的一切，”Faul 说。“他们最重要的需求之一是对为什么他们应该每天出现并全身心地投入工作有一个完整的了解。这不是一种美好的拥有，而是一种基本需求。”

如果你在公司里难以区分讲故事的优先顺序，他建议以这种方式重新构建这种技能。这是你向员工提供的一项服务——比午餐餐饮或优质设备更重要。给它足够重要的时间。

设身处地为他们着想

Faul 说，你的员工会被任何故事所激励，这些故事表明你曾经去过他们的地方，并且你——作为他们的领导——理解他们的经历。这是真的，原因有很多。他们想知道制定战略和做出决策的人看到了它对人们的影响。他们想知道他们正走在通往成功的同一条路上。他们希望能够感到安全、被倾听和被重视。你越能清楚地表明你站在他们的立场上，面对他们所面临的挑战，你就越有效率。

这意味着真正感受你的团队一路上遇到的挫折、恐惧、压力和失望。这些都不是积极的情绪。它们很难经受风吹雨打和重新体验。作为一名经理，想要成为特氟隆，拥有所有的答案，看起来毫不费力地成功(因此可信)是很容易的。但真正的可信度来自于接受事情的艰难，并为其他人提供一个路线图，让他们在类似的挑战中生存并变得更强大。

“在脸书，我为一个名叫丹·罗斯的家伙工作，他非常非常擅长这个，”Faul 说。“2012 年，我们面临了一些棘手的情况，丹会告诉我们他在亚马逊的故事，以及他在那里面临的类似困境。他坦承我们当时都有同样的焦虑。因为他如此坦率地分享，所以当他解释他是如何度过那些艰难时期的时候，我们相信了他。它给了人们一定程度的安慰，让我们能够找到解决问题的方法。”

通过同情和让自己容易受到批评，罗斯建立了信任和信心。放松警惕是违反直觉的。你认为它会产生相反的效果，但是你必须了解那种紧张和不适。尽你所能，你必须把自己放在团队成员的位置上，这样你才能真正理解。

当被问及他所见过的最好的领导人时，Faul 立即提到了詹姆斯·马蒂斯将军，他取代大卫·彼得雷乌斯成为美国中央司令部(T4)司令。他回忆起在阿富汗的一个特别寒冷、令人痛苦的夜晚，当时海军陆战队需要保卫位于敌对领土中心的一个机场。这位将军花了几个小时与一名 17 岁的士兵并肩站在一个哨所，与他交谈，了解他在海军陆战队的经历是什么样的，他感觉如何，事情如何才能变得更好。Faul 说，这里有一个负责该地区所有部队的人，他把充分理解一名士兵的生活作为自己的事业。

显然，经营一家科技创业公司是不同的，但优秀领导的原则惊人地相似。如果你没有过去的经验可以用来联系你的团队目前的困境，那就熟悉一下他们现在的情况。听听他们的故事，这样你就能最终讲出一个能和人们交流的故事，让他们感觉被看到了。

这种同理心与三种不同类型的故事中的第一种密切相关，Faul 认为每个经理都应该经常讲述并令人信服地讲述这三种故事。请继续阅读，了解如何发展每一种叙事，并以一种能打动人的方式讲述它们。

#1 失败故事

“作为一名领导者，脆弱是你能做的最有力的事情之一，因为这表明你是真诚的。真诚建立信任。Faul 说:“信任是完成任何事情的关键。“如果你愿意告诉团队中的每一个人你的错误，你的缺点，以及你目前正在努力改进的地方，你会显得更有人情味。人们更容易与你建立联系。他们更容易相信你说的话，相信你考虑到了他们的幸福。”

这也允许人们在自己的工作中冒更大的风险。如果你的团队知道你尝试做某事失败的次数，他们也会看到你恢复并继续成功。他们不会觉得很难做到完美或者下小赌注，所以他们总是赢。当你在创业的时候，你不能这么保守。

“在脸书，谢丽尔[桑德伯格] 过去常常公开谈论，并鼓励公司的其他领导人公开谈论他们尝试过但没有成功的事情，以及他们从中吸取的教训，”法尔说。“她会讲述她认识的最聪明的人的具体故事，他们是如何跌倒的，以及他们是如何战胜失败的。她讲述这些故事的方式，这些人对我们来说非常真实。他们失败时经历的感受是非常真实的。但公司正在学习和前进的想法也是非常真实的。她明确表示，这些经历是脸书文化的基础，是值得骄傲的事情。”

Faul 记得当他第一次开始领导海军陆战队的人时，脆弱对他来说非常困难，就像许多新的技术经理一样。“你不想表现出任何软弱的迹象，因为你想让每个人——也许主要是你自己——相信你在那里是有原因的，你不是骗子，你没有任何怀疑，”他说。

直到他来到脸书，看到桑德伯格和马克·扎克伯格树立的榜样，他对脆弱和分享失败的态度才开始改变。现在，他觉得有责任向自己团队的经理们展示这种方法。这是将这些技能传递给更多人并强化你的整个组织的最有效的方法之一。

一旦我开始谈论错误，我就亲眼看到我与人的关系发生了变化。我团队的整个环境都变了。每个人都开始更公开地分享。

Faul 分享的一个关键失败故事是他在 Pinterest 的经历。早期，他从事与公司文化相关的主要项目。“我知道我用错误的方式处理了很多事情。他说:“我做了一些糟糕的决定，包括一个在公司内部根本没有得到我们想要的回应的决定——它就是没有着落。”。“作为高管，这是我第一次明显的重大失败，我知道这给我带来了负面影响。我必须克服这一点，承认失败，为此道歉，一遍又一遍地讨论它。做对我来说非常难

他不再掩盖这一事件，而是一遍又一遍地讲述这个故事。每当他的团队遇到类似的情况或犯了错误，他都会回忆起来。因为事实是，他确实挺过来了。他在 Pinterest 的团队不仅幸存下来，还取得了其他成功。知道在这个水平上恢复是可能的，会给每个相关的人带来心理上的安全感。

Faul 还讲述了这种类型的另一个故事，几乎所有在创业公司工作的人都会在某种程度上与之相关。在脸书呆了一段时间后，桑德伯格——他当时的经理——雇佣了一个新人来接管他的大部分工作。“老实说，这是我职业生涯中最艰难的时刻之一——我觉得自己很失败，好像没有前进，”他说。“当我们交谈时，她告诉我，这是因为公司正在扩大规模，这是规模的正常作用。现在我可以看到这是一个 100%正确的决定，但当时感觉很糟糕。”

他说，Fault 已经把这个故事讲了 100 遍，让他的团队成员明白，在快速发展的公司里，即使是最优秀的员工也会经历这样的事情。重要的是，他承认他感受到的情绪的深度，甚至他质疑发生了什么，怀疑自己。因为这是他知道他管理的人会经历的。

“我可以告诉人们，‘我经历过这些，我有理由相信你会挺过来，会变得更好，做得更多，’”他说。“现在，在我的职业生涯中，我有三四个这样的故事，我讲述这些故事是为了缓解与我一起工作的人的艰难时刻，并给他们忍受和保持兴奋的信心。”

脆弱并不会削弱你的权威。它让你周围的人变得强大。

假设你刚接触管理，刚接触讲故事，对如此开放感到不舒服。Faul 说，如果是这种情况，从小处着手。例如，如果你是一名创始人，对整个公司表现出脆弱的感觉是不可能的，那就从对你的第一批员工中的一个人坦诚开始。你最初试图通过这种方式接触的人越多，你就会感到越大的压力，这可能会击垮你。

你想获得一些成功。向一个或两个你真正信任的人敞开心扉。看看他们如何回应，以及这如何改变他们的工作方式和道德。他说，有可能你会得到积极的回应。此外，这将给你一个机会在脆弱和自信之间找到平衡。你不想在没有解决方案的情况下分享混乱、怀疑和恐惧的情绪。不要让人们对团队或公司的方向和未来感到恐惧。相反，利用脆弱来增强你对你现在正在绘制的道路的信念。

钉钉失败故事第二招:提前谨慎选词。Faul 说:“当我感觉周围的人开始担心我，或者不去冒大风险，或者试图从错误中恢复过来时，我做的第一件事就是坐下来，写下我想告诉他们的故事。”“重要的是，我要找到合适的语言，清楚地表明我了解他们的感受，并且有解决办法。我甚至会和我的妻子一起练习。我认为人们不应该指望自发地擅长这个。做正确的事是如此重要。”

当他准备他想分享的东西时，他总是问:我的信息清楚了吗？简单吗？它唤起情感了吗？你的团队成员会在谈话中告诉你的朋友为什么热爱他们的工作或公司吗？答案都必须是肯定的。

Don Faul (left) talking about his experiences in the Marines in front of an audience at Facebook.

#2 好的例子

鼓励伟大工作、行为、行动等的最佳故事之一。是一个颂扬个人的故事，体现了这些特点。

“故事是强化你想要做的工作质量或你想要人们展现的行为类型的不可思议的工具，”Faul 说。“特别是当你试图帮助你的团队实现公司的文化价值观时，给他们提供大量丰富的人们这样做的例子已经产生了巨大的影响。”

例如，Faul 一直注意到人们向经理提供反馈是多么困难，特别是那些在组织中处于较高位置的人。结果，领导者往往得到最少的建设性改进建议，而他们本应该得到最多的。人们害怕。他们害怕了。他们不想得罪或破釜沉舟。告诉人们提供这种反馈很重要是不够的。他唯一看到的工作就是讲述支持这种行为的故事。

“在脸书，有一个广为人知的故事，讲的是一个实习生在有机会向一位高管提问时，对这个人最近接受的一次电视采访提供了建设性的反馈，”Faul 说。“这个故事现在已经被重复了几十遍，以表明如果你认为领导者可以变得更好，说出你的想法是多么重要。展示这种勇气——说一些有助于提高绩效的困难的话——将会得到回报。”

你希望好的例子成为公司知识的一部分。这就是价值观如何真正成为你创业的基础——而不是贴在墙上或者在全体会议上重复。Faul 说:“现在有成千上万的脸书员工可能会告诉你一些关于实习生的故事。

重复是你成功的关键。即使人们记住了你的使命、愿景和价值观，他们可能也不会将它们内化。关于其他人生活的故事是让这些话变得有意义的最好方式。

“在 Pinterest，首席执行官本·希伯尔曼在这方面做得非常好，”他说。“每次全体会议开始时，他都会讲述一个客户故事——每次都是不同的客户——以及组织中不同的人是如何为公司和客户带来成功的。他总是深思熟虑，非常清楚。每隔一周，每个人都会通过这些故事看到我们的使命和我们想要的工作方式。”

擅长这一点对于初创公司来说至关重要。有如此多的事情正在发生，如此多的需求，如此多的快速行动需要，以至于交流最终变得非常临时和脆弱。人们很容易忘记正在发生的事情，公司的优先事项，为什么工作很重要。讲述与你的最高优先级相对应的优秀员工的故事，会让每个人都围绕他们应该做的事情。

这也解决了另一个常见问题。“大多数创业公司没有花足够的时间去认识人，”Faul 说。“大多数人需要知道他们的经理和组织领导看到了他们的努力工作并重视它。他们渴望得到这种认可。当你讲述他们的故事时，你激发了他们的动力，让他们成为团队其他成员效仿的榜样。”

建立一个好的范例故事的最好方法之一是慢慢缩小。 Faul 以客户运营为例。也许某个支持团队成员取得了令人难以置信的胜利，为公司保住了一个客户。你应该从客观地解释这个人做了什么和他们取得了什么开始。然后你用他们所做的来解释为什么客户支持功能对你的公司战略如此重要。在此基础上，你可以谈论你想在全公司范围内提供的服务水平，以及这看起来像什么。最后，你可以谈谈这将如何推动总体任务。

另一个例子:不要告诉每个人按时完成任务有多重要，也不要因为错过了最后期限而责备一个团队，你可以抓住每一个机会表扬那些按时完成任务的人。你可以利用他们的经验来解释为什么及时工作如此重要，它为客户带来了什么，它如何改变公司的形象，以及它如何帮助每个人实现他们对市场的承诺。

通过一个故事，你可以激励一个顶级员工，为整个职能领域树立一个积极的榜样，强调公司的价值观，并将个人的工作与大局联系起来。这就是好榜样故事不可或缺的原因。这是令人难以置信的多功能和有效的。

“你必须将质量和纪律等视为你的组织需要赢得的核心竞争力，”Faul 说。“在阿索斯，我们试图建立这个星球上最先进的力量和体能训练系统。要做到这一点，我们需要每个人都知道我们的产品有多高质量，我们的品牌有多有抱负。如果我们不能让他们明白这一点，我们的产品再好也没有用。因此，每个人都需要一直为此努力。”

他和他的高管同事讲述的故事是关于那些相信每一个微小细节都很重要并据此采取行动的人。通过电子邮件对客户做出即时响应的人。思考更优雅包装解决方案的人。决定在阿索斯的服装中使用某种颜色的线来赋予它们高级外观和感觉的人。这些故事通过电子邮件和会议被反复讲述，直到每个人都自动将这些行动与公司的长期愿景联系起来。

#3 励志故事

单个员工和组织更广泛的目标之间的联系非常微妙，如果你不小心的话，这是规模扩张过程中最先打破的东西之一。鼓舞人心的故事就像胶水一样确保这些分离不会发生。作为一名创始人，重要的是你不仅要投资讲述这些故事，还要投资让你的经理学习并能够做到这一点。

讲述一个有效的鼓舞人心的故事始于对你的听众进行心理分析，在某种程度上，建立一个你知道会接受你的信息的听众。例如，在阿索斯，Faul 知道员工对体育运动充满热情，希望帮助运动员取得更好的成绩。他们中的许多人都有从事体育运动、瑜伽或力量训练的背景。他本人积极参加高中和大学体育活动。基于这种认识，他知道公司培养更优秀运动员的使命会引起共鸣，讲述阿索斯如何积极加强运动员的故事将激励优秀的工作。

他说:“你希望在招聘过程中讲述同样的故事，并仔细观察它们如何吸引求职者。“这就是你如何挑选那些你知道会关心你的使命的人。这些人总是比那些为了钱或品牌联想，甚至是因为他们认为产品很酷或问题很有趣而选择在那里的人做得更好。当你建立一个组织时，你希望招募的人不仅会被你所做的事情所吸引，还会被你讲述的推动人们前进的故事所吸引。”

灵感比其他类型的故事需要更多的排练。每当桑德伯格需要团结人们支持一个项目或事业时，他们会花几个小时来精炼他们的语言，练习并向他们的话语中注入他们希望人们感受到的情感。

Faul 说:“试图鼓舞人心却没有达到目标是痛苦和有害的。“我知道，因为在我准备好之前，我尝试过很多次。现在我花时间仔细思考这些故事的每一个细节。我觉得这是我欠我的团队的。这是我最大的责任之一。”

知道你想说什么是一个好的开始，但你真的需要有正确的结构。你要坐下来勾勒。哪些信息应该放在第一位？在你的故事中，谁是人们能感同身受的主角？使故事新颖、有趣、与众不同、违反直觉、引起共鸣的叙事弧线是什么？当你在人前练习时，什么能抓住他们？你什么时候看到他们脸上的情绪？你怎么能对那些评论加倍下注呢？有时，Faul 的团队成员会看到他显然是在停车场的车里自言自语。但他不是。他在练习讲故事。

“你必须弄清楚什么适合你。我个人不喜欢死记硬背，因为感觉不太有机，而且我的表达可能有点生硬。他说:“有些人喜欢记忆。“有些人想要写有四个要点的便条卡。这里真正的建议是做任何让你感觉和表现舒服的事情。这才是最重要的。而且要知道刚开始几次做的时候肯定会觉得不舒服。这并不意味着你做错了。”

记住，一个鼓舞人心的故事是你为你关心的人提供的一种服务。

最鼓舞人心的故事有几个共同的组成部分。

首先，他们是有抱负的人。他们谈到了未来可能会是什么样子。您的团队可以采取的行动。你有能力提供的质量。延伸目标具有激励性。人们想要尝试新事物，这样他们就可以学习和成长。悬疑加剧情，让人感动到极致。当然，完成一次飞跃是有积极意义的。但是不要低估尝试、失败和学习带来的积极性。不要害怕设定高标准。

竞争激发。人们本能地想成为最好的。但你不必谈论与另一家公司或共同敌人的竞争。你可以谈论与去年的数字、上个月的客户渠道等竞争。人们想和自己竞争。但是如果你不这样看待事情，你就错过了动力的来源。

表达你希望人们对自己和公司的信心。表现得好像已经赚到了一样。你知道一些他们不知道的事。你已经看到了成功的结果。根据 Faul 的说法，这是 Mattis 将军的另一个优势。

9-11 后不久，Faul 发现自己在坎大哈听 Mattis 给 300 名海军陆战队员做演讲。“我记得，我们都非常紧张，但都不承认。坦率地说，我们很害怕，不知道会发生什么，”他说。“将军没有忽视这一点。他谈到了他所知道的我们都在做出的牺牲，以及人类感到恐惧是多么自然。但是后来有了转机，他坦率地分享了他对我们每一个人的信心。他提醒我们关于我们的训练，我们是如何准备的，以及他是如何确定我们会取得胜利的。”

那次演讲触及了许多伟大的讲故事机制:他感同身受地讲述了他所知道的海军陆战队的感受。他为那些在训练中表现出色的人树立了榜样。他向他们发出挑战，要求他们达到他们所服务的更高目标，他对他们的能力表示了无条件的信任。

“我记得在听完那个演讲后，我感受到了这种难以置信的力量和乐观，”Faul 说。“我可能与这个人交谈过三句话，但他讲述的关于我们和我们训练的故事让我信任他，也信任我自己。我记得当时在想，正确的话语是如何如此强大。他们能让你觉得一切皆有可能。”

在正确的时间雇佣正确的营销人员的剧本

原文：https://review.firstround.com/the-playbook-for-hiring-the-right-marketer-at-the-right-time-for-your-startup

介绍

由于相对较少的创始人和首席执行官来自市场营销背景，组织通常仍然是一个黑箱，尤其是在创业的早期。人们高度关注寻找产品/市场的契合度，接纳第一批客户，以及解决产品中的问题——将营销放在待办事项列表的底部。但是，很多初创公司发现，他们的发布会失败了，没有精心制作的内容就没有办法传播出去，最初的网站内容没有吸引任何眼球——营销人员可以填补这些坑坑洼洼。

所以你和你的创始团队都同意——是时候开始组建营销团队了。但是接下来发生的事情可能会在你雇佣第一个人之前决定这个新生组织的成败。

在她的职业生涯中， 玛雅·斯皮瓦克 回答了许多初次涉足营销领域的创始人提出的问题。Spivak 是 Mux 的营销主管，这是一个 API，使开发人员能够建立独特的直播和点播视频体验。她有丰富的市场营销经验，几乎涉及每个专业领域。在加入 Mux 之前，她是 Wealthfront 的营销负责人(主要负责产品营销)和 Segment 的第二营销人员，负责品牌营销和沟通，包括负责用户活动、营销设计、活动、户外广告、内容、PR、AR 和视频的团队和机构。

她认为创始人最常犯的错误之一是什么？将所有这些专业放在一起，而不是挑出最适合他们创业的部分。

借用“泰德·拉索”的说法，所有的人都是不同的人，所有的营销者都是不同的营销者。找出哪种营销人员最适合你的创业公司。

对于那些不确定是否应该雇佣营销人员的创始人来说，从 Arielle Jackson 的经典指南开始。但是，如果你致力于员工人数，并希望缩小合适的个人资料，设计最佳面试环节，并训练自己在与候选人的对话中寻找什么，这是适合你的后续阅读。

在这次独家采访中，斯皮瓦克首先简要介绍了三大营销支柱:产品、增长和品牌。她解释了如何通过调整你的上市战略和评估创始人在不同领域的优势来专注于最适合你的创业公司的支柱。

接下来，她根据自己采访数百名来自各种背景的营销人员的经验，提出了寻找一流人才的最佳建议。在产品、增长和品牌营销三大支柱中，她解释了更多关于特定专业的内容，她最喜欢的面试问题和识别优秀候选人(或发现危险信号)的练习，以及她与理想候选人达成交易的测试技巧。无论你是第一次招聘营销人员的创始人，还是想重温面试剧本的营销组织领导，你都会想借用大量的策略。让我们开始吧。

将你的第一个营销人员与你的提议匹配&创始团队

根据专业不同，营销人员的日常工作可能包括从起草新闻稿，A/B 测试网站副本，与销售团队合作制作人物角色，或采访客户以获得推荐(仅举几例)。在记下任何营销职位描述并在 LinkedIn 上发布之前，Spivak 恳求人们首先考虑他们创业公司的销售流程——是产品导向型增长还是自上而下的销售？“这将决定首先考虑招聘哪类营销人员。她说:“仔细想想一个营销组织在为你的公司成长时将会走的路。

不管你想让你的营销人员与哪种运动相匹配，斯皮瓦克对早期营销人员应该具备的经验水平有着强烈的看法。“我告诫不要找那些实际上根本不做任何集成电路级工作的人。这并不是说你雇佣了一个营销领导，你希望他们永远做 IC 工作，但他们应该准备至少做几个季度。她说:“你必须为公司赢得一些快速的胜利，同时你也要弄清楚下一步最需要雇佣的营销人员是谁。”

虽然她下面概述的大类可以帮助你缩小你理想的营销人员轮廓，但不要太拘泥于任何一种特定的技能。“对于第一次招聘，我喜欢 T 型营销人员或有延展性的人。在一个产品的最初阶段，很多事情都会发生变化。雇佣某人六个月后，你可能会决定改变你的整个走向市场行动，或者扩展你的产品线，或者定价和包装模式。“你希望有人能够适应任何正在发生的变化——因为几乎肯定会发生变化。”

为了说明这一点，她强调了自己作为该部门第二名营销人员的经历。“第一个营销人员，戴安娜·史密斯，在我加入之前已经在那里工作了一年半。她是我心目中第一营销人的完美典范。她在沟通方面有非常明确的技能组合，这是创始人专门为她寻找的，但她也有极好的灵活性，”Spivak 说，“她有很高的技术才能，我发现这对于沟通专业人士来说是罕见的。因此，这种通信背景与她的技术知识完美结合，让她成长为最终成为的产品营销领导者。”

记住这些警告，可扩展性是关键，而不是过度关注任何一个配置文件，下面是 Spivak 如何概括出与创业公司当前的 GTM 计划相一致的营销技巧。

“当你直接向最终用户销售产品时，你需要做的第一件事就是让这些潜在客户知道你的产品确实存在。斯皮瓦克说:“理想情况下，你需要一个知道如何接触这些人的成长型营销人员。

她列举了一些策略，这些策略应该是任何以产品为导向的增长型营销人员的拿手好戏:“他们过去购买过广告，有电子邮件营销的经验，他们知道社交媒体营销、SEO 和 SEM。她说:“他们不需要成为所有这些领域的专家，但他们应该熟悉所有类型的战术策略，以便快速直接接触到消费者。”。

虽然自上而下的销售公司当然希望吸引顾客眼球，但方法(以及营销需求)是不同的。“如果一家公司的产品采用主要由销售团队主导，他们必须通过电话联系潜在客户，让他们相信该产品值得购买。他们经常向企业销售，这意味着一个漫长的销售过程。“你花了很多时间在说服模式上，这意味着你需要不同的面向教育的营销材料，”斯皮瓦克说。

Maya Spivak, Head of Marketing at Mux.

她为一家自上而下的销售初创公司的营销人员列出了一份待办事项清单:“你需要撰写案例研究，制作真实、权威和可信的网站文案，收集愿意认可你的产品或参加你的网上研讨会的客户的证明和支持证据。她说:“这是一种基于内容的、更加以产品营销为导向的技能组合。”

这就把我们带到了营销的第三个主要支柱，斯皮瓦克认为这是创意导向型产品营销者和分析型增长营销者之间的桥梁。“品牌营销人员可能会被这两种运动所吸引，它们同时存在于左脑的创造性思维和右脑的分析性思维中。她说:“他们可以发起以快速销售为导向的宣传活动，并在较长时间内慢慢产生认知度。”。

创始人在哪里？

在大致描绘了什么样的营销技巧最符合走向市场战略之后，是时候评估创始团队了。“这一切都是为了评估团队中现有的优势和需要填补的最高优先级差距，根据公司的直接需求确定优先级。斯皮瓦克说:“你可能有特别有创造力和以设计为导向的创始人，这意味着在营销人员到达之前，你已经有了漂亮的网站和真正令人愉快的品牌。

“这意味着你不一定需要找一个在创意方面有突出贡献的营销人员，因为你已经在内部解决了这个问题。相反，你可以专注于寻找一个更善于分析的营销人员。或者，如果你在努力解释一种技术性更强的产品，你就在寻找一位技术更娴熟的营销人员，他会把你产品的精彩之处转化为易于理解的营销材料。”

成功的一半在于找出优先搜索技能的地方。发现你已经拥有的，这样你就知道你最需要的是什么。

Spivak 对三大营销支柱进行了高度概述，这三大支柱可能最适合您的初创公司，他深入探讨了每一个支柱，并提供了面试和雇佣出色的产品、增长和品牌人员来建立早期营销团队的具体技巧。

雇佣产品营销人员的剧本

什么是产品营销人员？

虽然斯皮瓦克指出，产品营销是一个广泛的学科，因公司而异，但她通常是这样定义这个角色的。她说:“产品营销人员是引导路线图的产品团队和试图接触消费者的销售团队之间的桥梁。”

斯皮瓦克是这样区分好和伟大的:“一个伟大的产品营销者基本上有能力理解你在做什么。他们有很高的技术才能，能够将超级复杂的想法转化为消费者能够理解的方式。不仅仅是一个知道产品营销剧本并能制定上市计划的人。她说:“人们对正在生产的产品感到兴奋，这种兴奋会转化为你为帮助销售而创作的文案、信息和材料。”。

一个产品营销人员最重要的两个组成部分是:他们在谈论产品的时候会不会亮起来，文笔好不好？

评估技术能力的技巧。

当谈到产品营销采访时，斯皮瓦克总是会包括一些技术评估。她提出了一些想法:

填空。给候选人一个你将来可能会发布的产品的模糊轮廓，或者你网站上一个还未完成的页面，然后问‘还缺少什么？“对于这种特殊的产品页面或单页页面，你有什么建议吗？”你希望看到轮子转动，因为他们分析什么可以使你的产品脱颖而出。"

做成二进制。“在 Segment，我们用一页纸解释了一个我们要求候选人阅读的功能。之后，我们会问他们关于产品的问题——没有任何技巧，如果你理解一页纸，你就能理解是什么让这个功能如此特别。我记得有一个问题，答案是数据必须有时间戳。这是二元的——你要么得到，要么得不到。这样一来，一次测试就很容易让人们无法进入下一轮面试。”

站在顾客的立场上。“在 Stripe 早期，他们让面试过程中的每个人通读一个客户支持问题，并尝试回答它。您可以完全访问整个客户支持库，但这取决于您自己来找出您要寻找的答案的上下文。你有没有为客户找出正确的答案？”

面试产品营销人员时可以依靠的问题。

“你最近参与的一个产品的电梯间推介是什么？”“你可能会惊讶，我问过应聘者多少次:‘我对你上一家公司不熟悉。你能给我讲讲这个产品吗？“候选人会说一些几乎完全听不懂的话，”斯皮瓦克说。这是一个遗憾，因为对于一个产品营销人员来说，这是能够对你的公司进行精彩推介的初级技能。类别是什么？他们是如何销售产品的？告诉我销售流程。不能明确回答这是一面巨大的红旗。"

“告诉我你在过去几年推出了什么。”接下来，你要深入了解他们的发射体验。她说:“绝大多数创业公司都失败了，所以你可能会和一个在几家创业公司工作过，但没有赢得或销售一种产品/市场适合的产品的经验的人交谈。”“如果这个问题的答案是他们没有真正推出过什么东西，那他们甚至没有看到产品营销做得很好吗？”

“选择一个你最近真正引以为豪的项目。跟我说说端到端的流程。”你在斯皮瓦克的采访循环中找不到的一个常见步骤？任何全新的项目分配。“我认为让人们做一些真正耗费时间的事情作为家庭作业或测试是不公平的。她说:“我更愿意花时间深入研究过去的工作。“在面试过程的中期到最后阶段，我希望你向我展示你的作品。理想情况下，我希望能够真正导航到仍然活着的东西。你能给我指出什么能显示你的技能吗？如果你是一名领导，我希望我向你展示你的团队的工作，并引导我完成决策。这个想法是怎么产生的？谁提出这个计划的？你为什么打这个赌？她说:“告诉我基本原理、构思和创作过程。花大量时间深入探讨后续问题。“这是谁的主意？你是怎么想出这个信息的？告诉我具体是谁写的语言。你越来越接近你所看到的工作的负责人了。斯皮瓦克说:“如果你发现一个人开始被这些答案绊倒，你就找到了一个真正能说明问题的弱点。

寻找类似的创业经验——尤其是当你第一次招聘产品营销人员的时候。“我发现来自大公司的营销人员通常更注重过程和分析。他们对剧本更加严格——流程中的每一步都必须按照正确的顺序进行。当你找到那个人的时候是一件美好的事情，但是他们可能不是理想的第一个雇员。在公司的早期阶段，变化太大了。你在寻找一定程度的灵活性和变化弹性。”

如何推销你梦想中的产品营销候选人？

你已经经历了面试循环，确定了你的最佳候选人，并渴望让他们在虚线上签字——但是斯皮瓦克已经看到太多的招聘经理犯了一个大错误。“向他们展示产品非常重要。她说:“演示，演示，演示——没有比向产品营销人员展示产品如何工作更好的方式了。“你不能只依赖网站——你可能一开始就在雇佣营销人员，因为你的网站需要改进，所以这不够有说服力。”

作为一名创始人，合群、善解人意和深思熟虑会让你在刺激你的梦想候选人方面走得更远，但没有什么比实际演示更能让你走得更远。给我看看这个产品——我想看看它的实际效果。

雇佣成长型营销人员的剧本

什么是成长型营销人？

作为一种较新的营销专业，成长型营销人员高度关注漏斗，实施实验来推动用户获取、保持客户参与并留住他们。“这个人知道如何接触到你的观众。我说熟悉，是因为即使他们没有亲自做过，他们也有自由职业者、承包商或代理机构可以快速部署。成长型营销是那种你应该能够相对较快起步的工作。”

在雇佣成长型营销人员之前，先回顾一下斯皮瓦克的清单:“如果你想雇佣成长型营销人员，你应该已经准备好材料，也就是说你有一个像样的网站和一个简单的注册流程。成长型营销者不是在构建这些材料——他们是在传播它们，并在它们背后投入资金，以促使人们转化。她说:“如果这些用户没有转化，你的成长型营销人员就会提出假设，并进行实验来提高转化率。”

面试成长型营销人员时需要考虑的问题。

“告诉我一些你最近做的实验。”与产品营销类似，斯皮瓦克在采访中花了很大一部分时间挖掘过去的结果。“在某些方面，成长型营销人员更容易展示他们的工作，因为应该有很多不同的活动和实验供他们借鉴，”她说。

“你最常用的增长策略是什么？你想在哪些方面做得更好？”当然，在这里深挖后续问题。“他们应该能够解释什么样的广告策略对他们有用，或者没用。他们是如何考虑他们的广告预算的？他们对 SEO 和内容营销的立场是什么？你希望看到不同促销策略的组合，”她说。

“你做过的最有创意的成长实验是什么？”当候选人能够举例说明一个古怪的、打破常规的实验时，斯皮瓦克就活跃起来。“即使你招聘的是入门级的增长职位，你也是在寻找有创意的想法。“如果他们没有有趣的故事可讲，或者如果他们所有的实验都是可预测的建议，你可以谷歌一下，他们可能不是一个非常令人兴奋的候选人，”斯皮瓦克说。她举了一个假设的例子。“我记得成长型营销大师和前同事 Guillaume Cabane 谈到，如果他在卖草坪家具，他会使用免费的卫星图像来确定哪些地址安装了泳池。斯皮瓦克说:“然后，他会为个性化直邮编辑清单，列出适合泳池或花园环境的家具，这太棒了。

“你见过哪些你不喜欢的成长秘诀？”O 在通往创造力的道路上，不要忽视这些黄色的旗帜。“留意一个人为过去的公司做过的增长型营销策略和‘黑客’的类型。她说:“总的来说，有些可以被认为有点模糊。“举个例子，很多年前，在 LinkedIn 上，只需按一个按钮，就可以导入你的整个通讯录。这在当时看起来是个好主意，但最终你给每个人都发了垃圾邮件，要求他们加入 LinkedIn。他们对这些快速增长的营销技巧持什么态度？什么水平的黑客才算过分？”

“你会为我们的网站做的第一个实验是什么？”她向每一位成长型营销候选人推荐的一个简单练习是，展示一个特定的功能或演示，并要求候选人提出一些快速提升转化率的方法。你最终可能会发现斯皮瓦克所说的最大的危险信号:

一个基线体面增长的营销人员会在坐下来面试之前尝试你的注册流程。如果你去面试一个没有经历过你产品注册流程的成长型营销人员，那就结束了。

如何推销你梦想中的成长型营销候选人？

当谈到激起你的顶级增长营销候选人的兴奋时，应用类似于产品营销人员的方法——不要在演示产品上吝啬:“最好的增长营销人员会对你的产品和他们可能向不同角色销售的所有有趣的方式感到兴奋。她说:“你应该告诉别人，有多少蓝天可供你去尝试，你愿意接受一些稀奇古怪的想法。

招聘品牌营销人员的剧本

什么是品牌营销人员？

广义来说，品牌营销就是外界对你公司的描述和思考方式。“这是对你的声誉、观感、声音和语气的评估。斯皮瓦克说:“品牌营销人员负责设定标准，并确保它反映在所有面向公众的事物中。"这可能包括你的网站，你的大型用户会议，户外广告和广告牌，或者直接邮件."

虽然品牌营销人员不一定是艺术家，但斯皮瓦克指出，将所有品牌营销人员联系在一起的主线是创造力。“他们产生想法——但更重要的是，他们跨越了最初的火花之间的鸿沟，并把它变成现实，”她说。“他们创建一个项目计划，可能会请设计师或外部创意机构来实现它。最优秀的品牌营销人员是分析型、组织型和创造性的特殊结合。”

任何人都可以想到，“如果我们开始一个播客不是很酷吗？”但是一个品牌营销者播下一个想法的种子，浇灌这个种子，直到它真正发芽。

采访品牌营销人员时需要考虑的问题。

“告诉我一些你参与过的最喜欢的活动。”当然，你需要在面试环节投入大量时间来打开他们的活动组合。但是要注意候选人首先想到的是哪个项目。“我总是觉得候选人告诉你他们过去竞选活动的顺序很有趣——首先想到什么，然后再想到什么？你可以从这些故事中了解到很多东西——这个人对自己的工作有多少自豪感，以及候选人如何反映他们的团队和协作，”她说。

“还有哪些项目在直播？”与成长和产品营销访谈一样，理想情况下，工作样本仍然有效。“如果没有什么是活的了，我很好奇他们是否曾经参与过常青树计划。如果答案是否定的，这不一定是一个交易破坏者，但现在是时候进行调查了。是因为候选人专门从事季节性活动，而品牌不断刷新其营销活动吗？还是因为工作不太好，所以什么都没有了？”斯皮瓦克说。

“你能挑选一个竞选活动，并告诉我其中的每一步吗？谁拥有项目的每一部分？”品牌营销涵盖了从最初的想法和项目范围到管理自由职业者团队和衡量结果的所有内容，因此在这里具体说明非常重要。“深入了解活动的细节，从想法的构思到带领它到达终点线。她说:“如果你在对话中停留得太高，你可能会带着一个与现实截然不同的想法离开。

“有什么创意活动是你真正欣赏的，即使不是你参与的？”在与任何候选人交谈之前，留出一些时间来整合你的北极星品牌营销活动，这些活动能够脱颖而出，为你的搜索提供指导。斯皮瓦克举了一个例子:“很多公司都有典型的‘在 X 公司的生活’招聘视频。质量参差不齐，但即使是高质量的作品，在某些时候，他们也不再有创造力。她说:“看上去不错的人都在说在一家公司工作是什么样子，听起来很好听，没有太多创造性的变化。”“多年来，我一直很欣赏 Dropbox 的这个视频，他们用布偶给这个普通的视频添加了古怪的元素。大概六年来，我一直把它作为我获得视频创意的第一步。”

所以当她与手术背后的大脑面对面时，这是命中注定的。“最近，我采访了一位女士，她问我是否看过同样的布偶 Dropbox 采访。当我告诉她我喜欢它时，她脸红了，并告诉我她对视频负责。它让我大吃一惊！斯皮瓦克说:“我终于见到了多年来启发我创作灵感的女性，现在她和我一起在 Mux 工作。她的小费？找到你自己的布偶视频示例，你可以与品牌营销候选人一起剖析，以衡量他们的创造力和创新思维。

如何推销你梦想中的品牌营销候选人？

在你最喜欢的活动中与你的顶级品牌营销候选人一起努力，这是向人们展示你思想开放，喜欢与众不同的想法的一个步骤。但是要说服他们加入你的公司，你必须用创造性的控制来支持。“要明确他们在这个职位上会有什么样的预算和监督。归根结底是信任——如果你想和某人一起工作，因为你认为他们非常有创造力，有有趣的想法，那么候选人会希望确保他们有能力实现这些伟大的想法，”斯皮瓦克说。

总结:永远追求伟大。

无论你将哪种类型的营销人员添加到你的组织结构图中，Spivak 都给我们留下了一个有先见之明的提醒，让我们与自己联系。“你离开面试时有什么感觉？你离开的时候会被刚刚和你说话的人迷住吗？这就是你在寻找的东西——那个金色的火花。她说:“如果你不觉得离开面试，那应该是一个非常明显的信号。”不幸的是，大多数时候我们忽略了这种感觉，因为我们太急于招聘了。我们认为，“也许我没有眼花缭乱，但我真的需要帮助。”所以你满足于足够好。我们需要追求伟大。

追求卓越是双向的。“你在面试过程中的能量反过来引导了应聘者的能量。考虑一下你如何出售公司。斯皮瓦克说:“你必须脱颖而出，让候选人焕发出他们的创造力。

这篇文章是对 玛雅·斯皮瓦克在我们的新播客《深度》中的出场 的简要编辑如果你还没有听过我们的节目， 一定要来这里看看 。

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“上车”和其他获得有意义的客户反馈的技巧

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从那以后，迈克尔·西佩(Michael Sippey)就开始销售软件，这意味着开始销售软件。“我们过去在 CRM 中有一个字段，用于指示客户需要 5 英寸软盘还是 3 英寸软盘，”他说。那是 90 年代初——产品管理的流程和结构仍在发明之中，通常是在工作中。Sippey 在金融服务软件制造商降临节的第一份工作是英语文学专业，当时他被从营销团队中挑选出来，并得到了一个塑造产品的机会。

所以他必须尽快变得斗志昂扬。在一些优秀导师的帮助下，他学到了或许是产品管理中最重要的一课:你必须自己做好基础工作。从那时起，很多事情都发生了变化——Sippey 现在是该领域的领导者，最近是 Twitter 的产品副总裁，互联网重新塑造了软件开发的形象。如果你想要有价值的、可操作的产品输入，没有什么能代替与你的客户和潜在客户坐下来真正了解他们的问题。

在 First Round 最近的首席执行官峰会上，Sippey 分享了一条最重要的规则和三个步骤，用于收集强大的客户反馈，这些反馈会对您的产品路线图产生重大影响。他提醒每个人，他们不能在真空中创造伟大的东西，他回忆起他职业生涯早期的一段时间，当时与客户见面使他没有走上一条非常错误的道路。他在十多年前学到的这些经验仍然与今天的创始人和产品负责人息息相关。

第一条最重要的规则:你必须每天和你的顾客交谈。

在降临节，Sippey 幸运地遇到了伟大的老板，他们看到了他的潜力，并希望开发它。首先，他们训练他成功领导者的关键习惯。“他们教给我的最重要的一条是:每天至少和一位顾客交谈。“我的老板对此很坚决，”西佩说。

和他的顾客交谈。他每天至少打一次电话，与使用他管理的产品的人联系，并且每周花几个小时接听支持电话。他一个月也出去打几次销售电话，了解客户对产品的想法和使用情况。

不久，这些对话中出现了一个常见的重复。简而言之，客户需要一个用于交易对账的软件解决方案。西佩想到了一个符合要求的产品。“我很起劲，超级兴奋。他说:“我们要让人们做事情变得非常非常容易。“所以我开始写作，因为我认为产品经理的工作是编写市场需求文档(或 MRD)。我最终得到了一份巨大的文档，描述了产品应该包含的每一个功能和特性。”

带着令人印象深刻的重锤，他去见了他的老板。“她翻了一遍，然后说，‘好吧，你需要去和弗兰克谈谈。’"

问题中的弗兰克是弗兰克·罗宾逊，他是降临节董事会成员，也是他所谓的“市场验证”的先驱，现在更普遍的说法是“客户开发”。弗兰克给西佩的建议改变了他对产品管理的看法。他说，‘好了，停下来。倒带。告诉我你正在解决的问题。’”

Sippey 照做了，解释了他所有的电话和客户互动。“弗兰克说，‘这很好，但你还不知道你在解决什么问题。你根本不了解顾客。“成为一名优秀的产品经理的框架已经存在——客户参与是强有力且必要的——他只是碰巧问了错误的问题，没有充分利用与人相处的时间。

所以弗兰克开始教西佩如何为他的产品创意验证市场。媒体和推特称，的三条关键经验已经指引他在 Six Apart 取得了巨大成功，每一家初创公司今天都应该付诸实践。

第一课:至少安排 30 次会议，否则你不会有好的产品。

“这个指令已经跟随我 22 年了，”Sippey 说。

打电话给客户，安排 30 次会议，与你在每家公司的销售对象会面。与他们谈论他们的问题，并描述你可能正在构建什么来解决它。在你写一行代码之前，先这样做。

回到降临节轶事:当然，Sippey 已经和他的许多客户通过电话，所以他知道该给谁打电话。大约三周后，他安排好了 30 次会议——然后是制作幻灯片的时候了。“基本上，从那以后我就一直用同一副牌，”他说。

这是一个简单的公式，几乎适用于任何客户反馈会议:

5 分钟:介绍。

30 分钟:我们认为你有这个问题。

你有这个问题吗？

你今天是如何解决这个问题的？

你打算花多少钱来解决这个问题？(如果你的产品没有付费，问问他们有多关心这个问题。)

这个问题如何影响您的业务？

10 分钟:这是我们解决问题的思路。

10 分钟:反馈和后续步骤。

当你询问每家公司如何解决问题时，不要犹豫，要深入细节。你甚至可以问你是否能引入那些真正做问题所在的工作的人(设计师、工程师、销售人员等等)。)，看看他们在做的时候流程是什么样子的。你在那里尽可能多地了解公司的日常现实。

当需要就这种互动寻求反馈时，Sippey 建议保持简单。不要要求对你的陈述打分或者一些模糊的评价。他最喜欢的技巧之一就是用棒球术语来框定你的问题:

你打了全垒打还是本垒打？

“这让人们更有创造力。有一次，有人说，'好吧，这是一个单一的，但投手真的很慢，他投一垒，所以你可能会偷第二。'"

这也是询问客户是否愿意为您进行测试的时候。不要害怕询问他们最终愿意为你提出的解决方案支付多少钱——只要准备好度过令人不安的沉默。“这本质上是一场博弈。但最终有人会说，‘好吧，我们有两个全职员工在做这件事，这在某种程度上解决了问题，但他们的成本这么高。我们可能不想在许可的基础上做，我们可能想在每月的基础上做。然后你可以开始解释他们对成本的看法。"

Sippey 总是问的最后一个问题是他最喜欢的问题之一:“如果你有 100 美元的开发预算，你会怎么花？总有人会想，‘等一下，这种产品只需要 100 美元就能制造出来？’不。你是让他们想象一个总额为 100 美元的馅饼。他们如何为你的团队分配那些开发资源？"

这可能是打开闸门并获得客户诚实反应的另一种强有力的方式——即使那些反应不是你想听到的。“我们有一个客户说，‘好吧，我会花你 10 美元的预算购买我们谈论的这个产品，花你 90 美元的预算修复你现有产品中的漏洞。’听到这样的事情总是很有趣，”西佩说。

说到征求建设性的批评，你需要乐于接受你没想到会听到的东西——这通常是成功的所在。

Sippey 回忆起另一次市场验证经历，这一次是他在降临节之后工作了一段时间的一个新的数字点唱机产品。“我们的想法是把它直接卖给酒吧老板。他们将能够从他们的点唱机上赚更多的钱，这对他们来说会更容易，因为他们不必购买 CD，”他说。“我们去和酒吧老板交谈，告诉他们，‘嘿，我们有这种神奇的产品。“我们这里有问题要解决吗，”他们说，“不。”"

事实证明，虽然这些酒吧老板喜欢这个主意，但他们不是该团队应该与之交谈的买家。点唱机通常由第三方经销商拥有和运营。这种产品仍然进入市场——好处是知道谁是真正的买家。“我们发现，我们最初对目标客户的假设是完全错误的，”Sippey 说。“我们之所以能够做到这一点，是因为我们坐进了面包车，与人们交谈。”

第二课:上车。

在 Google Hangouts 的时代，这可能是你今天的一个比喻。对西佩来说，这曾经是相当字面的意思。“我们真的租了一辆客车，”他说，再次回忆起他在降临节的新手任期。因为正如弗兰克很快解释的那样，你无法独自建立一个创新的解决方案。“他告诉我，‘你必须让你的首席工程师、首席质量保证人员、首席支持人员和销售人员一起参加所有这些会议。’"

我们要上车，我们要去做这件事。

让所有关键人物与客户面对面，听他们描述你将要解决的问题，有着巨大的价值。“你真的希望整个团队理解围绕构建产品的三个基本问题:我们正在解决什么问题？我们在为谁解决这些问题？我们如何衡量成功？西佩说。

同样重要的是——无论是字面上还是隐喻上——在会议结束后让同一团队回到货车上。Sippey 说:“马上给每个会议打分。一些你想趁记忆犹新时记录下来的要点包括:

你遇到的业务有多复杂？

他们在技术上有多成熟？

客户认为您需要解决的前三个问题是什么？

他们会和你一起测试吗？

他们会付多少钱？

他们有没有让你去见其他人？

有惊喜吗？

关键是我们作为一个团队做到了这一点。在前五次会议之后，你的推销会变得更好。在第一个 10 年后，你开始看到模式。20 岁以后，你才真正理解市场的细分。过了 30 岁，你会非常清楚自己到底需要做什么。

顺便说一句，Sippey 为 Advent 开发的事务协调解决方案？20 年后，它仍然是公司的核心产品之一。

但如果你没有一大帮部门主管可以拼车，那并不意味着你可以跳过这一步。Sippey 现在正在开发一款新产品；这个团队目前只有他和一位联合创始人。尽管如此，只要他结束一次聚会(他的货车现在也是虚拟的)，他就会花时间处理外卖。“我转录一切。无论我的联合创始人是否在电话中，我总是和他交流:这是我们学到的东西。这些是客户关心的事情，”他说。

第三课:关注他们的问题，而不是推销你的解决方案。

最终，客户关心的事情应该成为你所有需求的指导。毕竟，你的成功将取决于满足他们的需求，而不是开发最漂亮的界面或最时髦的概念。再看一下 Sippey 的会议幻灯片公式。他花了一半以上的时间讨论这个问题，只有 10 分钟在他提出的解决方案上。这是很有目的性的。

Sippey 承认事情并不总是按照计划进行。“当我回顾我的职业生涯时，我在产品规划和开发方面犯了很多错误。他说:“他们中的很多人。“然而，共同的线索是，我们花了太多时间考虑功能，而没有足够的时间考虑我们试图解决的问题。”

我们爱上了我们的解决方案。我们热爱我们的产品。但这没有抓住重点。

“关键是我们应该为人们解决问题，并在真正的基础上理解这个问题，”Sippey 说。“只有这样，你才能创造出真正能引起市场共鸣的产品，以及能够超越任何一项功能的业务。”

绩效评估的力量:使用这个系统成为更好的经理

原文：https://review.firstround.com/the-power-of-performance-reviews-use-this-system-to-become-a-better-manager

介绍

本文由 【莱尼】 ，前产品负责人【Airbnb】。

当我还是一名年轻的项目经理时，我的一位经理改变了我的职业轨迹。那是我在 Airbnb 的第二年。我做得不错，但不是很好。我的新经理 Vlad Loktev 接手了我的工作，当时我负责的项目已经推迟了数周。他没被打动。尽管他帮助我把它拉回正轨，我们把它推出了门外，但我知道当绩效评估季节到来时，它将是艰难的。当那个时刻到来时，我确实得到了一个不太好的评价。Vlad 标记了一些重要的发展领域让我关注，包括更多地谈论地位，更积极地确定优先顺序。虽然我本可以垂头丧气地离开，但我却在结束那场表演对话时感到前所未有的清晰、积极和兴奋。

原因如下:弗拉德有一个简单而强大的绩效评估系统。他清晰的反馈、细心的讲解和简单的框架组织一起创造了一个我从未有过的职业发展经历。这让我走上了一条道路，从一个新的 IC 项目经理一跃成为六个项目经理的经理，处理从市场质量到增长的一切事情，最近建立并领导了一个跨职能的 80 人团队，推动 Airbnb 的供应增长。

多年来，随着我过渡到管理层，接受了一些直接下属，并进行了 50 多次绩效评估，我采用了他的系统并将其扩展为一个端到端的绩效管理框架，使我能够系统地将初级 IC 培养成明星员工，将大麻烦转化为超级优势，并建立了 Airbnb 中表现最好的团队之一。

考虑到其他经理也可能会发现这个系统很有用，下面我将深入探讨为什么绩效评估通常很糟糕，我们如何解决它们，然后一步一步地详细介绍这个框架。无论你是第一次做经理，正在寻找如何处理第一次评估的指导，还是希望将自己从优秀提升到优秀的有经验的经理，或者是试图建立公司绩效评估系统的早期创始人，你都可以在这里找到模板、策略和现实世界的例子。

经理们，避免这些常见的绩效评估错误

一年一次或两次的会议对员工的士气、绩效和发展轨迹产生如此巨大的影响，这种情况很少见。不幸的是，绩效评估被严重利用不足，而且经常做得很差。从直接下属的角度来看，他们更可能引发恐惧而不是希望。对于管理者来说，他们更多的是被当作一件苦差事，而不是一个机会。

做得好，绩效评估提高绩效，调整期望并加速您的报告职业生涯。如果做得不好，他们会加速离开。

以下是经理在绩效评估中最常犯的六个错误:

1。没有花足够的时间准备。绩效对话直接影响您的直接下属的长期职业前景、士气，通常还会影响他们的身份。如果你花在填写费用报告上的时间比准备绩效评估的时间还多，那你就做错了。我建议每六个月花至少三个小时(最好是五个小时)为每个直接下属准备绩效评估对话。

2。过于依赖同事的反馈。我曾经共事过的一些表现最好的人有时会为了给出正确的结果而生气，这可能会在绩效评估季带来负面的同行反馈。(在领导岗位上尤其如此。)这就是为什么过度索引同级反馈是危险的:如果仅仅根据同级反馈来判断你，你将优化预期的，而不是正确的。作为经理，你需要对直接下属的表现有自己的看法，将同级反馈仅作为一种输入，而不是绩效对话的驱动因素。

3。没有提供实质性的反馈。你的报告渴望得到反馈。他们会查看你与他们分享的每一点信息，以判断他们应该把时间花在哪里。不要浪费这个机会。

4。进行单方面的谈话。太多时候，管理者只是简单地告诉直接下属他们的想法，该做什么，留下的对话空间太少。领导者希望看起来强大，但往往不担心表现出任何错误的迹象。有效的绩效发展流程是对成长和学习的共同承诺，这需要双向沟通和问责。

5。没有后续计划。大多数经理都会进行绩效对话，说出他们的想法，然后期望他们的直接下属记住他们听到的一切并采取行动。当他们在下一次绩效评估中重新审视这些话题时，他们通常会对没有取得多大进展感到震惊，并会将缺乏改进归咎于报告。这不是他们的错，是你的错。

6。一点也不做。有一个学派认为公司不应该有绩效评估，反馈应该是持续不断的。他们说，当你可以有规律地、即时地给出反馈时，为什么要等六个月才给出反馈呢？事实是，这在实践中很少奏效(也就是说，你得不到反馈)，更关键的是，这实际上是一个错误的二分法。你绝对应该定期提供反馈，坚持每周 1:1，并参与正在进行的职业对话。然而，除了正在进行的工作，定期的绩效评估节奏对员工的职业生涯轨迹产生了不可思议的影响。

如果你一年中找不到十几个小时专注于你的报告事业，那通常意味着你有太多的报告——或者你不应该成为一名经理。

遵循这个三步绩效评估系统

作为上述常见失误的解药，我所依赖的系统由三个同等重要的部分组成:

1.准备

2.传递

3.后续行动

该模板构成了系统的基础，我们将在下面详细介绍每个部分。 下面是 Google Doc 版本的模板，方便您自己使用。

第一步:准备，准备，准备

这是你大部分时间应该花在的地方，因为它建立了接下来的步骤。从收集关于你的直接下属表现的数据开始，既可以从你的下属同事那里寻求意见，也可以直接从个人那里进行自我评估。您希望在这个阶段获得尽可能多的信号，最好是在流程的早期(我通常会在预定的绩效聊天之前至少一个月开始，因为通常需要一段时间来获得每个人的回应)。有很多方法可以做到这一点，大多数公司都有自己的收集反馈的系统，但是你总是可以通过电子邮件采取一种轻量级的方法。

首先，与你的直接下属一起确定五到八个能够提供意见的人。然后发电子邮件(抄送给每个人)问三个简单的问题:

你好乔，

为了帮助 Jane 提升事业，我正在收集与她工作关系最密切的同事的反馈。我真的很喜欢你的意见。如果你能在接下来的几天里抽出 5-10 分钟来回答这些问题，我将不胜感激(Jane 也是):

1。简应该开始做的 2-3 件事是什么？为什么？2.简应该继续做的 2-3 件事是什么？为什么？3.简应该停止做的 2-3 件事是什么？为什么？

我会对你的回答保密，除非你告诉我其他情况。请诚实和坦率，因为这将有助于我在 Jane 的职业生涯中给予她最好的支持。如果你还有什么想分享的，不管是好是坏，我都乐意倾听。

谢谢！

与此同时，要求你的报告做自我检讨，用一封电子邮件，如:

你好，简

在我们即将开始的绩效对话之前，我很想听听您对事情进展的看法。能否请你回答这三个问题，以及你想分享的任何其他问题，并在 X/X 之前回复我？

1。在这个周期中，你最大的五项成就是什么？2.在下一个周期，你希望重点发展哪 2-3 个领域？3.你未来两年的职业目标是什么？

谢谢！

当你在等待反馈时，我强烈建议你开始明确你对报告表现的看法。他们做得好的是什么？是什么阻碍了他们？他们在下一个周期应该关注的一两个最重要的发展领域是什么？这是减少偏见、避免完全被同行的话左右的关键一步。

当你开始收集你的想法，当同事的反馈开始涌入，开始充实上面提到的模板，你最终会在你的报告中分享它。让我们看一下每个部分:

成绩:详细说明人员在此期间的成绩。从报告的自我评估、同事反馈和你自己一整年的笔记中收集这些信息。这里的每一项都应该有意义和内涵。例如，写“达成团队目标”和“按时按预算交付项目 X”，而不是“召开了一次很棒的会议”或“参加了三次会议”在同一个部分，我还喜欢包括我收集的最好的积极的同行反馈的样本，最好是关于这个人的三到五个最好的引用(当然是匿名的)。

超级大国:大多数绩效评估对发展领域的评价过高。事实是，如果一个人发挥自己真正擅长的东西，而不仅仅是努力改进他们正在努力的领域，那么他将对组织产生同样大的影响(如果不是更大的话)。在这里，你有机会强调这一点。描述他们最大的超能力，以及如何进一步发挥它。我在过去强调的一些超能力的例子包括讲故事、执行或激励团队的特殊诀窍。有很多研究表明关注优势比纠结于劣势要有效得多。请注意，注意这里的偏见是很重要的，因为我们许多人都不自觉地把男人的相同行为描述为女人的优点和缺点。(关于这个话题这里，这里这里，这里这里可以阅读更多)。

高级反馈:接下来，我后退一步，用简短的叙述来总结报告的表现，大约四到六句话。我试图建立一个简单的故事弧线，首先描述他们已经走了多远，然后用一两句话讲述他们如何完成这个周期，最后从高层次概述他们下一步需要关注的内容。

发展领域:

确定一到两个下一个周期要关注的发展领域，并将它们放在中间栏中(见下面的截图)。这一部分是绩效评估的核心，因此仔细选择它们是绝对重要的。以下是一些具体的建议，可以帮助你解决这些问题:

什么最把人从下一级拉回来？如果你的公司有一个平衡系统，利用它来解释你的想法。

从同行反馈或自我评估中是否出现了任何明确的主题？

如果您的公司进行校准，您是否会从其他经理那里听到一个关键问题？即使这不是你同意的事情，这也是你需要解决的事情。

确保你仍然能为表现最好的人找到重要的发展领域。不管一个人有多了不起，总有一些事情可以让他们专注于更上一层楼。

潜在发展领域的几个例子包括可靠的执行、提高代码质量和更简洁的语言交流。不要担心这里的描述过于全面，因为细节将在下一个专栏中介绍。这里一个常见的错误是包含了太多的发展领域(超过两个就很难在任何领域取得有意义的进展)，或者没有将发展机会具体化(你的直接下属只能猜测你真正的意思)。

填写每个开发区内的详细信息:

这个右栏是大部分内容的位置，最终也是大部分面对面对话的位置。这里的目标是让非常清楚什么是发展机会，为什么如此重要，以及如何具体改进它。我经常发现自己直到最后一分钟还在完善这一部分。

对于每个发展领域，包括:

描述发展机会的简短摘要。这里有一个例子:“你的团队在过去的六个月里缺乏一个清晰的战略。如果没有战略，你的团队就不清楚他们正在做的所有工作是如何结合在一起的，这使得团队以外的任何人都很难理解你为什么要优先考虑你要优先考虑的事情。”

这种不顺利的具体例子。包括来自同事反馈的支持这些观点的引文，以及任何你能回忆起的导致问题、导致投诉或在会议中出现的例子。养成一年中记录这些事件的习惯。

具体的改进建议。在这里，你可以分享你的智慧和经验来提升这项技能。你建议他们具体做些什么来显著提高这项技能？要直接、有雄心、有建设性。最终，这将告知您将在报告中处理的行动项目。我经常包括要阅读的文章和书籍，要交谈的人，要实验的事物。尽可能地利用上面提到的超能力，以及你认识到的任何其他优势，来提升这个领域的水平。例如，如果他们的发展领域是语言交流，建议可以是“参加一个公共演讲研习班”如果他们的发展领域是围绕提高执行力，“一个建议可能是”每周与您的团队进行一次检查，每个人都审查时间表、阻碍因素和优先事项。如果他们的开发领域是接近最后期限，建议可以是“对于接下来的五个项目，花额外的时间估计工作”。"

“杀死它”会是什么样子。不要低估你的报告，让它们满足于足够好。从未来 6 到 12 个月的完美状态开始回溯，并在这一部分进行描述。不要指望任何人能做到这一点，但要给人们空间和灵感去拓展。

雄心勃勃的人想知道的不仅仅是如何变得更好，而是如何把它打得落花流水。为你的直接下属描绘这幅图画——到下一次绩效评估时,“杀死它”会是什么样子？

到下一级的时间线:

最后，在你的报告中留下他们离下一个“层次”还有多远的感觉即使你在公司没有正式级别，也要包括一个让你的报告感到兴奋的有意义的里程碑(比如成为经理、扩大范围或头衔变化)。这里有三种常见的情况:

如此接近:这些人处于危险边缘，但却没能挺过来。我使用 6 到 12 个月的估计时间(假设你们每 6 个月见一次面来评估绩效)，并在适当的时候口头告诉他们可能更接近 6 个月。

刚刚升职:这些人不太担心会升到下一级，所以对可能需要多长时间要现实一点。我通常说 12 到 18 个月。

做得好:这是最常见的情况，一般要 6 到 12 个月。

第二步:交付

绩效评估不仅仅是简单地分享评分、发展领域和薪酬变化，还有很多其他的内容—绩效评估是如何进行的,绩效评估引发的对话是实现变化的重要部分。我在绩效评估中得到的评分很低，但我离开时充满活力和动力。我也有这样的评论，我得到了惊人的评分，但对自己的未来不确定。这是因为人们想要背景、清晰，最重要的是，下一步。

你如何传达反馈，以及你的直接下属事后的感受，往往比实际内容本身更重要。

以下是准备进行绩效评估的一些技巧:

安排时间:我在我的直接下属的日程表上安排了 45 分钟的绩效对话。我试过 30 分钟和 60 分钟，但 45 分钟似乎特别管用。尽快把它放到日历上，一部分是为了让你的报告知道它的到来，一部分是为了给自己创造一个强迫功能。我通常会在会议前给自己额外预留 30 分钟来准备(无论是打印副本、回顾要点还是排练流程)。

准备你的叙述:无论是在你的笔记中还是在你的脑海中，写下你将如何完成这个回顾。下面我有一些关于如何开始和遵循顺序的建议，但是要找出最适合你的。不要在没有至少考虑好你的介绍和关键点顺序的情况下出现——在这里“即兴发挥”不是一个好策略。

提前发送:在聊天的当天，我通常会在会议前几个小时通过电子邮件发送文档。我发现这给了人们处理内容的时间，而不是即时反应。这通常还会在会议期间引发更丰富的讨论。我要提醒的是，这并不总是一个好主意，特别是如果报告对评论感到非常惊讶或失望，所以做适合你情况的事情。

带上纸质副本:这是一件小事，但我发现它非常有影响力。我打印了两份这份文件，一份给我，一份给我的报告。我把它们带到会议上，还带了一个荧光笔，我用它来强调我们讨论中的要点。纸张的实体性增加了一个重要的维度，使对话专注于事实并以事实为基础。

准备工作完成后，我通常会这样安排房间里对话:

介绍:每次谈话，我都会先缓和气氛，询问对方的近况。每个人都会紧张——想办法让它不那么紧张。然后分享一些聊天的背景:

明确这是一次非常重要的对话，在你们一起经历的过程中，可以提出问题和想法。

提醒他们你是多么认真地对待这些谈论职业发展的机会，强调你在其中投入了多少时间和精力。

分享会议的简短议程，涉及您将如何完成评估，分享任何薪酬更新，并留出足够的时间进行问答。

分享评级:某种评级标准通常有助于报告获得他们所处位置的具体感觉，因此，如果您的组织还没有这种工具，请考虑在下一个周期引入它。我尽量在谈话中尽早分享此人的评价。这是人们头脑中最直接的事情，我发现人们在知道他们“正式”做了什么之前不会完全注意。如果这不是一个令人惊讶的评级，就解决这个问题，但不要纠结太久。相反，向前迈进，这样你就可以花时间谈论提升自己的机会。尽可能确保绩效评定不会让人大吃一惊。你的报告应该通过全年的定期聊天来大致了解他们的表现。如果评级真的有问题，这部分就要特别小心和重视，而且往往涉及到和 HR 的密切合作。

开始:浏览文档。如果你提前发了，对方也看了，那就抓住要点。沿途停下来，问一问所有的事情是否有意义，或者他们是否不同意任何事情。确保你在看时间，至少花三分之二的时间在发展领域的细节上。当你遇到棘手的事情时，我会鼓励你变得开放和脆弱。如果可能的话，分享你自己在这些发展领域工作时的个人经历，你遇到了什么困难，以及你是如何克服的。越感觉你站在他们一边，帮助他们成功(而不是评判或斥责他们)，他们就越有可能接受反馈。

谈话过程中需要注意的一些常见反应:

变得防御或不安:如果你注意到了这一点，听他们说完，并真正倾听他们的观点。总有可能你错过或误解了什么。即使你没有，你也要给他们一个分享观点的机会。如果它开始转圈，试着缩小，继续下一个点。不要在一个问题上卡住。如果谈话结束时仍然是一个问题，你没有被动摇，坚持你的观点。明确表示不同意也没关系。讨论接下来的步骤，并同意在接下来的 6 到 12 个月里观察事情的进展。

沉默不语:这是最典型的反应。复习是一次吸收大量信息，所以大多数人都处于倾听和处理模式，这很好。但是，如果感觉太安静了，就简单地指出来，例如，"我注意到你真的很安静，我只是想确定这一切都有意义？在我们继续之前，有什么想法或问题吗？”

看起来沮丧或不知所措:当你有太多的信息要分享，或者评价是负面的，这种情况就会发生。在这些情况下，放慢速度。继续检查。我有时会停止回顾谈话，转而进行一次推心置腹的交流。找出这个人到底是怎么回事。有时他们会比他们需要的更难接受。有时他们生活中的其他事情也会在这里出现。回到人与人之间的联系，不要担心通过审查的每一个细微差别和细节。

分享薪酬更新(如果有):最后，分享任何薪酬更新。这通常会以一种愉快的方式结束事情。保持简单，分享事实，祝贺对方的成就。员工很容易认为加薪是理所当然的，不把它当作一件大事，所以把它当作一个机会，提醒他们你有多重视他们的伟大工作。

留出讨论的时间:然后，对任何遗留的问题和想法敞开心扉。你的报告有什么不一致的地方吗？他们有什么想深入研究的吗？对于下一个周期的预期，你还能给出更多清晰的解释吗？尝试给这个至少五分钟。也就是说，如果没有什么紧急的事情，我尽量不在这里逗留太久，尤其是如果事情看起来很顺利的话。人们通常需要时间来处理和思考他们听到的一切，您可以在未来的 1:1 中跟进。

后续行动计划:最后，将这次讨论转化为行动计划(你会在下面找到如何做的指导)。这将允许你把所有的想法、动机和动力引导到一个持续的结构化讨论中，让你们双方都有责任做出改变。

Outro: 想办法以积极的方式结束。提醒他们对公司有多大价值(如果他们有)，你有多喜欢和他们一起工作(如果你有)，他们在你的公司有多大潜力(如果他们有)。最后但同样重要的是，让他们知道，如果在你下次聊天之前发生了什么事，要毫不犹豫地联系你。

Lenny Rachitsky

第三步:跟进

正如乔治·萧伯纳的名言，“沟通中最大的问题是产生错觉，以为沟通已经发生了。”

我们希望相信我们精心选择的智慧之词被正确地解释，并铭刻在我们的报道中。假设他们不是更安全。

在我管理生涯的早期，我有一份表现不佳的报告。我花了几个小时准备我们的表演聊天。我确定了发展领域，包括了大量的例子，并分享了大量的建议。在长达一小时的会议中，我讨论了这个问题。我觉得我产生了真正的影响。一个月后，我重温了我们的讨论，感觉好像从来没有发生过。我的直接下属对我提到的几点有模糊的记忆，并有明确的改进愿望，但 95%的信息都丢失了。

在那一刻，我学到了两个教训。首先，作为经理，如果我的报告没有记起应该关注哪些发展领域，那是我的错。第二，我将绩效对话视为结束，而实际上这只是绩效发展过程的开始。

解决这两个问题的方法很简单——留出专门的时间来检查，并让彼此负责。以下是实现这一点的方法:

制定一个双面行动计划:在你们谈话结束时(见上文)，根据绩效评估文件，要求你的报告列出五到七项他们希望在未来六个月内采取的具体行动，并将它们添加到一个超级简单的电子表格中。趁他们还记忆犹新，给他们一周时间来做这件事。这里有一个你可以使用的模板，还有几个例子:

除了这份清单，确保他们还包括为了成功他们需要从你那里得到的东西。重要的是你的报告拥有这个过程并选择项目(由你输入),因为他们需要被激励去做这些事情。这份清单应该包括你在他们的绩效评估中记录的具体建议、你的报告个人希望改进的地方，以及你的报告需要从你那里获得成功的地方。在每个项目旁边放置一个状态颜色，并且每个月更新一次。

安排一个一小时的月度检查:立即把这个会议放到日历上。我称之为“每月职业辅导”，以区别于我们每周的一对一辅导。这些会议的重点是从日常工作中抽身出来，专注于职业和绩效发展。不要谈论项目进展如何，即将到来的截止日期，或者阻碍因素(那是一对一的事情)。在每次会议前提醒你的报告更新他们的电子表格的状态和他们想腾出时间讨论的任何新的讨论项目。

在职业辅导时间:在这次会议中，你有三个目标:

1.查看您的报告在他们的发展领域取得的进展。

2.确保他们拥有一切必要的东西，以便向前推进。

3.确保他们关注的行动项目列表仍然是正确的。

会议的主要内容应该是你倾听、提问，以及(在真正必要的时候)提供建议。你的报告应该引导会议——浏览行动计划中的每个项目，分享简短的更新，并与状态颜色保持一致。我发现大多数时候我的报告与他们的评估是一致的。如果你不同意，讨论一下。在整个讨论过程中，不要确切地告诉你的报告要做什么，而是帮助他们自己想出来。当被问及答案或建议时，转过身来问“你认为正确的方法是什么？”或者“在我回答之前，你觉得呢？”(大卫·罗克的这本书和朱莉·卓的文章教会了我很多如何通过问好问题成为更好的管理者。)

两次聊天之间:记录你的报告做得好、做得不好或者总体上做了一些值得注意的事情。尽可能地在你的报告中实时分享这些东西，或者每周 1:1 地分享，但是也要把它们保存在一个运行文件中。例如，“7 月 10 日-与高级管理人员进行了一次出色的会议”，或“9 月 3 日-为第三季度制定了一个非常强有力的战略”，甚至是其他人的反馈(“1 月 4 日-斯派克与我分享了他对简主持会议的能力的印象。”)为此，我为自己的每份报告都保留了一份单独的谷歌文档。除了 Google Docs，还有一些简洁的反馈和绩效管理工具，比如 Matter 、 Culture Amp 和 TINYpulse 可以帮助你跟踪全年的绩效。

把这一切联系在一起

作为经理，世界上最美好的感觉就是看着你的直接下属成长。我永远不会忘记一个初级项目经理，他来到我们的团队时，在协作技能方面有相当大的差距。在确定了发展领域后，通过上述过程一起工作，然后在六个月后再次访问它，我很高兴地看到几乎每一个同行反馈都指出这不再是一个问题，事实上，这份报告的发展领域已经变成了一种优势。所需要做的就是给绩效评估注入更多的结构、注意力和意图。

以下是这一过程的回顾:

1。准备

从你的报告和他们的同事那里收集直接反馈

捕捉他们的成就

描述他们的“超能力”

对他们的表现写一个简短的高度概括

确定 1-2 个发展领域，用例子，具体的建议，以及“杀死它”会是什么样子

分享他们下一个职业里程碑的时间表

2。交付

安排一下

准备叙述，带上纸质副本

打破僵局

分享他们的评分

浏览细节，将大部分时间花在发展领域

股份补偿

创建跟进行动计划

留出讨论的时间

3。跟进

安排每月一小时的辅导谈话

一起回顾行动项目，随着事情的进展进行调整

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即使您的公司已经建立了反馈或绩效评估流程，您也可以轻松地将该系统映射到该流程中。我发现，经理们有很大的空间来拥有更加定制的、个人化的方法，这种方法可以在周期和组织变革中坚持下去。不要只是拿着高高在上的表格和谈话要点敷衍了事。把腿放进去。你会立即注意到这种影响，并开始成为一名更好的经理。

呼呼大起来了 弗拉德 举了太多的东西来命名，包括他对这个职位的贡献，还有对 海伦西姆斯庞雅文【拉奇斯基】埃里克鲁斯 ，以及 布雷特·赫尔曼【特**

摄影由 邦妮·雷·米尔斯 完成。

弹性产品团队的力量——Airbnb 首个关于如何建立自己团队的项目经理

原文：https://review.firstround.com/the-power-of-the-elastic-product-team-airbnbs-first-pm-on-how-to-build-your-own

乔纳森·戈尔登、 Airbnb 的首任产品经理和现任产品总监知道，在他的工作中，灵活性可以让你走得更远。去年，他甚至去了古巴。

虽然这个岛国实际上一直对 Airbnb 关闭，但 2015 年与美国重建外交关系打开了一扇门——该公司领导人希望快速穿过这扇门。“我们认为将这个社区融入世界和 Airbnb 生态系统是很重要的，”Golden 说。

任何数量的 Airbnb 团队都可以将古巴项目添加到他们现有的工作量中，但鉴于进入高度受限的市场和管理资金转移的独特挑战，这将需要太长的时间。因此，他们决定建立一个新的、专门的团队，这个团队隶属于金头盔的支付组织。

在 10 周内，一个跨职能团队——产品经理、设计师、工程师和从组织其他地方重新分配的数据科学家——组建起来了。包括法律、运营和通信在内的公司其他部门提供了广泛的支持。对于跨职能部门工作的每个人来说，这都是一项艰巨的任务。但是两个月后，最初的基础设施在古巴建成并开始运行。这个团队几乎一成立就被解散了，维护古巴业务的持续工作被分配到现有的产品领域。

一个不寻常的案例？也许吧。但它象征着弹性的、视觉驱动的产品管理方法，这种方法让 Airbnb 重新想象了旅行。在这次独家采访中，Golden 描述了如何建立由实际需求驱动的高影响力、模块化团队。他走过他用来分配最热门商品的决策框架:工程师。他解释了为什么——当每个人都朝着一个明确的公司目标努力时——让团队扩张和收缩实际上会让你保持一致。

第一步:确保你的愿景得到充分阐述

如果 Golden 可以分享一个组织原则，那就是:围绕结果而不是功能来设计你的产品团队。

这就是定义清晰愿景的切入点。太多的团队跳过这一步，因为他们想开始具体的工作，而不是把时间浪费在感性的目标设定上。当你这样做的时候，你最终会浪费更多的时间。

“很多人打电话给我，问他们应该如何构建产品组织。我总是告诉他们要根据结果来做。如果你是基于特性来做的，那么不管这些特性是否有用，你都要让它们永存。”你的公司愿景是你希望世界在五年多后变成什么样子——结果是团队的要求，将帮助你实现目标。Golden 说:“结果决定了我们想要为社区中的人们实现什么。(稍后会有更多相关内容。)

你的产品愿景和由此产生的团队成果并不是董事会议和投资者推介中的空想。对你公司的日常运作来说，它和你的网站指标或收入一样重要——就像这些数字一样，你应该经常清晰地传达出来。

例如，Airbnb 对支付团队的愿景是“创造一个人与人之间的联系变得更少交易、更人性化的世界。”通过将客人和主人之间的支付交易元素在线化，该团队使该过程尽可能无缝，并允许社区以更有意义的方式参与。但这是一个持续的挑战——戈尔登知道，要实现这个更大的目标，还有更多的事情要做。与此同时，更直接的任务是一个有用的工具:“建立一个准确和可扩展的全球支付平台，为客人、主人和合作伙伴提供无摩擦的体验。”

这并不是说，你需要确定一个愿景，让你的公司从首轮融资一直发展到首次公开募股。坦白地说，如果你想，你可能做不到。你的产品愿景会因为各种原因而发展——例如，你的业务需求或你所服务的社区的变化，或者仅仅是因为你已经改进了你开始构建的东西。

消费科技创业公司的兴奋之处在于，你周围的商业和环境变化如此之快，你必须以牙还牙。

保持你的产品愿景的动态性，并定期重申你的目标。

“我敢肯定，马克·扎克伯格在早期没有想到脸书会像今天这样大，”戈登说。“现在，他们能够更广泛地思考如何以一种非常有意义的方式连接世界。但他们之所以能够实现这一目标，是因为他们能够在取得一系列成果的同时，慢慢扩展这一愿景。”

戈尔登建议创始人最初关注那些有效的东西，并有机地发展成他们的产品愿景。他说:“我看到公司规模扩张得太快了。“通常，如果某样东西正在工作，你加倍努力，那么无论你测量的是什么，都会显著加速。如果某件事只完成了一半，而你需要去做其他事情来实现你的目标，那么它可能真的没有你想象的那么好。”

步骤 2:建立模块化团队以获得最大的灵活性

Airbnb 首先通过组建跨学科的产品团队来优化敏捷性。一群产品经理一起坐在牛棚里，远离组织的其他部分，这种想法令人讨厌。相反，产品经理与工程师、设计师和数据科学家相匹配，从各个方面解决业务问题。

如果在同一个项目上合作的人是脱节的，或者他们不总是互动，那么许多创造力的魔力将会消失。

这种模块化的团队结构是 Airbnb 在成长为科技巨头的过程中保持早期创业精神的方式。“在早期，我们曾经开过一次大型会议，所有的工程、设计、数据科学和产品管理都在一个房间里。当然，当时可能只有 20 个人，”戈尔登说。“我们从那里发展起来，但我们保持了团队运作的核心。”

每个团队内部都没有等级感，也没有自负者的空间。“每个人对数据、设计、工程和产品都有相同的影响力。”如果一个团队需要向公司的其他人传达一些东西，它会选择合适的领导—例如，一名数据科学家会传达一项重大 A/B 实验的结果。“这是一个有凝聚力的团队，而不是一个可能更像极权主义领袖的人。”

第三步:雇佣这三种类型的项目经理——你会需要它们

在建立模块化产品团队的同时，创业公司也需要为自己的舞台配备人员。当你向产品/市场契合度推进时，你将需要一种与你在扩大规模时非常不同的 PM“类型”,或者，当你实现规模并转移到平台计划时。这些关键阶段中的每一个都可以由三个原型产品经理中的一个来最好地解决(一个永远有用的框架，金色笔记，最初由西蒙·沃德利开发，改编自罗伯特·x·克林格利 1992 年的书偶然的帝国中的概念):

先驱者

“这些人对建造原型感到兴奋，对努力的风险以及在世界上创造全新的东西感到兴奋，”戈尔登说。听起来很像创始人？这不是巧合。创始人通常是他们公司的第一个产品人——终极先锋。但是，无论你是自己把它带到桌面上还是雇佣它，这都是一家公司在开始时需要的 PM 能源类型。

如何发现他们:这些敢于冒险的先锋需要斗志昂扬，所以寻找已经有创业经验的人。那可能是他或她自己公司的 CEO，或者甚至是一个领导一个大公司探索团队的项目经理(例如，谷歌新产品领域的领导)。然而，不要认为任何创业经历都等同于先驱经历。“建造了一些东西的人和维护了一些东西的人之间有着巨大的差异，”Golden 说。

以下是他推荐用来判断一个产品经理是否有先锋潜力的问题:

你发现用户需求的过程是什么？

你如何知道你的产品是否符合市场需求？

告诉我你做了一些不可扩展的事情来快速启动一个产品的时候。

我在考虑建造“X”——你怎么做才能在 10 天内建成它？

对于这些问题中的每一个，你都在寻找既深思熟虑又简明扼要的回答。当心那些绕圈子或提供大量不必要的上下文的候选人。他们应该清楚地知道自己在每种情况下会说什么，并且能够清楚地表达出来。他们的解释应该与你公司的节奏、速度和文化相吻合。

定居者

一旦你实现了产品与市场的契合，你的关注点就需要从创办一家公司转移到创建一家公司。为了扩大规模，你需要定居者。“这些产品经理更关注影响力。他们真的很关心接触到很多人。那是稍微不同的妆容；他们痴迷于增长，痴迷于优化。”

定居者可以来自各种背景。大多数时候，他们具有高度的分析能力，并拥有与数据科学携手合作的不可思议的能力。大型消费者互联网公司有许多定居者，他们致力于完善和优化产品体验。

如何发现他们:寻找那些在 A/B 测试中发现创造力的人，那些受指标驱动的人，他们能准确地告诉你他们将如何衡量新功能的影响。

以下是戈尔登建议用来判断一个产品经理是否是天生的定居者的其他问题:

你会如何打破我们的转换漏斗？

你喜欢如何设置 A/B 测试？

我们有一个特性“X”——这个特性的用例是什么，你如何衡量它？

告诉我你通过产品影响用户行为的一次经历？

城市规划师

这些是您的平台经理，当需要构建必要的基础设施和系统来处理规模并适应您的产品当前和未来的用例时，他们会接管。

优秀的城市规划师也是企业家。许多城市规划师都有技术背景，但这并不是硬性要求。他们还可以与技术远见者一起工作，产品经理可以引导远见，为更广泛的产品团队实现其实用性。在 Airbnb，他们为核心基础设施团队增加了产品管理支持，以帮助他们建立技术工具，为未来几年的业务规模做好准备。

如何发现它们:“城镇规划者必须能够综合大量不同的信息，以构建服务于现有和意外用例的技术，”Golden 说。不要只寻找能够打下坚实后端基础的老黄牛——这些项目经理还需要对基础能够支持的未来产品计划的愿景。

以下是判断一个人是否有能力成为城市规划师的问题:

您会用什么标准来衡量平台产品的成功？

告诉我你构建一个支持多种用例的系统的时候。

你如何平衡已知案例和未知未来用例的构建？

怎么知道平台是太死板还是太灵活？

一个全新的企业需要知道什么时候带来下一波产品管理。但即使在一家老牌公司，这三种类型的产品经理都至关重要。“产品团队需要每一个项目经理都敏捷、反应灵敏。否则，这项业务无法长期持续下去，”戈尔登说。“我们在三个主要类别中分配产品资源:专注于现有产品的核心计划、探索业务潜在增长领域的新计划，以及专注于构建基础技术基础设施的平台计划。”开拓者和定居者不会因为你的规模而变得过时。

城镇建设并不是路的尽头——它只是新一轮开拓的基础。例如，Golden 的支付团队主要负责构建一个平台。但由于资金交换触及到该公司的一切，他的团队也为 Airbnb 的许多新嘉宾和主持人对话做出了贡献。“我们总是在想，‘好吧，我们如何利用我们已经建立的、目前正在全球转移大量资金的系统，来思考业务的发展方向？’"

如果做得好，这三种项目经理的工作会形成一个循环，从而造就一个十亿美元的公司和一个昙花一现的奇迹。

第 4 步:用清晰的过程揭开资源项目的神秘面纱

“一个产品团队需要随着产品、人们如何使用产品以及企业周围的环境而发展，”Golden 说。“它需要一种不断变化的文化。”但是你怎么知道什么时候该实施改变呢？为此，你还需要一块基石:一个设定和衡量目标的一致框架。因为如果没有一个测试假设的过程，你可能会很快发现你与其说是在重复，不如说是在转动你的轮子。

对于 Airbnb 的黄金和产品领导来说，这个过程看起来像这样:

当你到达这个流程图的底部时，资源配置决策可能并不容易，但它们会变得更加清晰。

“每个人总是想要更多的资源，”戈尔登说。“在大多数情况下，没有人会说‘我很好，我不需要成长。’人们觉得他们的工作可以为产品、社区做出贡献，在一个高速发展的公司里，这通常是真的。“因此，产品经理需要与创始人和其他公司领导人合作，确定优先事项。

决定下哪笔赌注是 PM 的职责。

然而，完成这个流程图并不是一件一蹴而就的事情。“你需要不断地重新审视和挑战核心的基本假设，以确保你根据我们今天所知道的事实做出正确的决定，”戈尔登说。

每个季度，他都会对他的每个团队进行一次评估，以确定他们对业务的影响以及他们是否达到了目标。“我们会说，‘好吧，如果这个团队已经建立，我们已经阐明了我们所有的目标，但我们没有实现其中一个目标——或者出于某种原因，有些事情发生了——为什么我们会发生呢？发生了什么事？"他又一次从图表的顶部开始. "第一个问题是“这个产品或项目实际上符合产品愿景吗？”通常是这样，但其他时候我们不得不令人不安地诚实。"

以 Airbnb 的愿望清单功能为例，它最初被设想为单用户“收藏夹”工具。“但 Airbnb 上的大多数旅行都有不止一个人，一旦它被使用，我们就会发现我们实际上并没有解决真正的需求，这是为了分享最爱和选择最佳的集体住宿地点，”Golden 说。

到今年该工具重新推出时，产品愿景已经被推倒重建。“我们不得不退一步说，‘好吧，这真的是我们想要的产品吗？它是否以积极的方式改变了人们的行为？“有了一个新的产品愿景，一个基于数据的愿景，该团队将愿望清单重新打造为一个规划旅行的协作工具(并看到了使用量的显著增长)。

但是，如果你的产品或项目仍然没有解决愿景，那么继续沿着规划框架往下走。“在一天结束时，如果你意识到一个项目没有成功完全是因为你的度量没有达到目标，通常罪魁祸首是资源配置，”Golden 说。这是重新调整团队资源的一个明显信号。

第五步:快速集结队伍，必要时消灭他们

“如果你有一种迭代的文化，一个灵活的团队，包括三种类型的产品经理的平衡，那么重新调整是常有的事。这没有争议，”戈尔登说。

无论你发现了一个人手不足的团队，还是出现了现有团队无法解决的新问题，或者想要抓住一个新生的机会，都不要回避将员工转移到他们最有价值的地方。

以国际化为例。古巴并不是 Airbnb 的目标第一次需要这种弹性团队建设。当该公司在 2012 年首次大举进军国际市场时，组建了一个团队来应对一系列新的挑战:翻译、新的支付系统以及其中的用户界面变化。与古巴的情况一样，一旦这些系统和平台到位，维护它们的任务就再次分配给了组织的其他部门。

今天，该公司正在重组一个国际化团队，以应对其最新的新市场。“该团队已经从 2012 年的翻译和内容本地化转向在这些市场开发更深入、更具文化本地化的产品体验。我们需要一个专门的团队来思考这些问题。"

很明显 为什么 一个公司可能想从零开始组建一个产品团队，但是怎么做呢？

当一个产品经理参与到一个特定的团队中时，你如何说服她放下一切去应对一个新的挑战？如果你已经建立了以愿景为基础的公司文化，这将是你真正收获回报的地方。团队将被购买来完成一个目标，而不是将一个特定的功能或产品推向市场。“如果你从一开始就做对了——正确地表达了你的愿景、结果和目标——那么关于重新分配人力资源的对话应该会容易得多，”戈尔登说。

让一个团队退役通常是这个等式中更难的一面，但同样，让你的产品愿景成为一块试金石。带领团队了解你的目标设定框架，并找出哪里出了问题或发生了变化。是产品愿景、战略、目标、指标或资源中的缺陷吗？“如果你经历了这个过程，那么团队会更容易理解事情不如他们想象的那样发展的原因，”Golden 说。此外，在迭代的产品管理文化中，个人没什么好害怕的。

如果不接受失败，你就无法实现真正的迭代文化。“验尸的关键显然是不要指责任何人。这一切都是为了吸取教训，并找出事情发生的原因。”

从 2012 年到 2013 年，Golden 管理了一个专注于用户工具的团队。他们在预订后处理所有客人和主人的互动，并处理许多关于预订变更、退款和取消的问题。但是他们没有一个明确的与结果相关的使命。

“我们意识到，最好将团队分成两个以结果为导向的团队——预订流程团队和主办团队，”他说。“这使得这两个团队能够通过更广泛但总体上更简单的范围来实现他们的任务。”

重要的提醒:你必须重复你自己来做这些工作

当然，Airbnb 已经达到了很少有初创公司能达到的规模——但 Golden 并没有像你想象的那样远离早期阶段。“随着 Airbnb 产品组织的扩张，每个团队实际上都开始变得像 Airbnb 几年前的样子。他说:“这些团队的规模越来越大，几乎都是初创公司。像任何优秀的创业领导者一样，戈登知道保持团队运转的关键是不断的沟通。

为此，他紧紧抓住三个简单的支柱:过程、背景和倾听。

流程:正如我们所见，拥有一个清晰的公司决策框架是关键。透明地讨论这一过程的结果也是如此。

背景:然而，清晰的愿景是不够的。你需要确保团队中的每个人也看到这个愿景。不要害怕重复你自己。其实一定要重复自己。“你必须一直与人交流，”戈尔登说。“当新成员加入团队时，告诉他们事情如何演变的历史。这种背景通常非常有用。”

倾听:作为团队领导，戈尔登也敏锐地意识到他的沟通责任是双向的；正如他反复与他的团队分享公司的愿景一样，他也将他的团队的反馈贡献给领导层正在进行的愿景制定。“如果不与个人进行实际交流，并确保解决他们的问题，你就无法做出最佳决策。”

“无论是在产品、工程、设计还是数据领域，传达什么和为什么是团队领导的工作。但是如果人们不同意，那么你必须重新审视他们。任何人都可以反击。挑战核心基本面假设真的很健康。”

除了这三个沟通原则，Golden 并没有规定团队应该多长时间见一次面，或者他们应该如何管理他们的内部消息。“我们允许每个团队找到自己的节奏、自己的流程和结构。我们喜欢看到每支球队都有自己的特色——一点点个性。”

当你做建立使命驱动型文化的工作时，你可以在细节上有所变通。

“再说一遍，产品管理的大部分工作是确保每个人都明白是什么和为什么，”他说。“让团队自己想办法实现这一点，可以让他们做得更好，并在工作中找到更多意义。我认为每个人都希望在自己的日常工作中拥有发言权——不仅仅是在科技领域，在生活中也是如此。”

价格合适:确定定价策略的基本技巧

原文：https://review.firstround.com/the-price-is-right-essential-tips-for-nailing-your-pricing-strategy

如果你不会明智地看待 定价 联合创始人兼首席执行官 帕特里克·坎贝尔 关于定价策略的重大后果的话，请留意伯克希尔·哈撒韦公司的沃伦·巴菲特的智慧:“评估一家企业最重要的决定是定价权，”这位奥马哈先知说，将定价权排在良好管理之上。“如果你有能力提高价格，而不会把生意输给竞争对手，那你的生意就非常好。如果你不得不在提价 10%之前祈祷，那你的生意就糟透了。”

这些年来，坎贝尔看到初创公司和跨国公司都在努力完善产品，但在定价时却漫不经心地竖起手指。2011 年，Campbell 推出了 Price Intelligently，以帮助 SaaS 公司，如 Atlassian 、 Hubspot 和 Insightly ，增加来自用户的收入和知识。在此之前，他在私营和公共部门担任战略家角色:通过广告解决方案帮助谷歌的中端市场广告商发展业务，并在国防部担任情报分析师。

在这次独家采访中，坎贝尔解构并介绍了定价策略的要素，以使初创公司更有效地获得客户。定价背后的基础工作是创建、测试和完善买家角色，以便它们反映在您的定价页面上。要做到这一点，需要一个三阶段的过程:定义你的客户，从他们那里收集数据，并应用你的发现。虽然这些步骤听起来很简单，但执行起来并不容易。让我们开始吧。

定义您的客户

也许你所在的初创公司是由以前从未处理过定价的人创立的，或者是在新市场推出产品的人。你的第一步是从建立量化的买家角色开始，这是你的目标客户的数据驱动的概况。我们的目标是创建相关且有利可图的客户群类别，以确定部署资源追求的最重要客户群。以下是开始的方法:

针对 3-5 个买家群体进行测试。尤其是在公司的早期阶段，资源推动并决定决策。“如果你能拿出 20，000 到 30，000 美元对你的市场进行适当的研究，跳到下一部分。然而，如果这听起来对你来说太多了，那就从小处着手，挑选少于半打的目标买家资料，”坎贝尔说。“你是怎么做到的？有根据的猜测。在早期的市场对话和初步的潜在客户调查中，你倾向于向特定的人群销售产品。写下这些群体，你认为他们重视什么，他们不重视什么，以及他们的支付意愿。请注意您预测的最有创收潜力的群体。”

给每个买家群体命名一个角色。坎贝尔是买家角色的粉丝，这些角色被营销自动化公司所使用和提炼，如 Hubspot 和 Marketo 。他的经验法则是使用符合以下模式的每个片段的头韵描述符:[组属性][名字]。“说到底，这些是人，不是数字。坎贝尔说:“让你的买家群体人性化。”“他们可以按职能人格化，如销售苏珊，营销马利克或工程埃内斯托，或按阶段人格化，如创业苏珊，中端市场马利克，企业埃内斯托。”

这个简单的命名约定可能看起来很傻，但是它完成了一些有价值的目标。“首先，它为您创建了一种通用且易于记忆的语言，便于您在整个组织中引用您的潜在客户群。其次，它允许您快速定义和堆叠每个群组。最后，它会提醒你回忆起你的买家群体的多样性。很容易把你的潜在客户想象成一片汪洋大海；坎贝尔说:“这提醒你，每个人都有控制自己行为的独特偏好、价值观和动机。

为每个人物角色分配描述，包括人口统计和行为描述。每个目标群体都应该有与您的组织相关的简明定义。例如:

初创公司 Susan——她处于预营收状态，营收达到 100 万美元。她对自己的流程还不熟悉，主要专注于核心产品。

中端市场 Malik——他是一家收入在 1000 万到 5000 万美元的中端公司。他管理着一个 12 到 25 人的团队。

企业埃内斯托(Enterprise Ernesto)——他可能会创造 7500 万美元或更多的年收入。他不太可能亲自使用该产品，但更多情况下他是决策者。

这些占位符描述不需要很详细，但是要足够广泛，以便您可以在现场识别它们。确定阶段和行为是一个很好的起点。根据产品的不同，这些描述可能会更深入到每个群体所重视的东西，但当前的目标是您的团队可以共同了解每个客户群。

Price Intelligently Co-founder and CEO Patrick Campbell

建立这种客户分类的更大原因是开始处理一个人的价值主张。“我一直认为价值是一个光谱。作为人类，我们并不是天生就知道一把椅子或一台电脑的价值，而是赋予它相对于周围物体的价值。坎贝尔说:“这就是我们的想法，多年的心理学和经济学研究已经证明了这一点。”。“有鉴于此，当你审视你的客户人物角色时——无论是初创公司 Susan、中端市场 Malik、企业 Ernesto 还是其他群组——某个特定特征的价值会因每个人物角色的不同人口统计或心理特征而发生巨大变化。这就是为什么你需要首先测试你的同伴。”

弱肉强食:好的调查导致好的定价。糟糕的调查导致糟糕的定价。就这么简单。

从潜在客户那里收集数据

客户调查在创业界名声不佳。当他们没有返回准确或充分的结果时，许多人会放弃他们，但这通常是由于错误的调查设计。“如果调查没有产生好的数据，通常是由于用户的错误。我们想知道的东西很多，但是我们在提问的方式上犯了错误。坎贝尔说:“我们最终完成了包含 45 个不同问题的 25 分钟调查。“如果不考虑激励或用户体验，难怪我们会得到糟糕的结果，并对作为工具的调查失去信心。但是，如果处理得当，它们会非常强大。”

Price Intelligently 已经发送了 1500 万份以上的调查，并研究了在这一过程中什么是有效的，什么是无效的。首先，Campbell 建议您使用相对偏好方法集中调查测试两个要素——功能和价格敏感度。这些应该用来测试你假设的客户角色。第一项调查帮助对您的核心功能进行排名，以确定客户群的相对偏好，第二项调查侧重于整体价格敏感度，即客户购买产品的意愿。

特征偏好调查 。仅在几个问题中提取人们的偏好是一个挑战。一方面，你可以问一个多步骤或多方面的问题，这些问题通常很费时，让人难以完成。另一方面，你可以选择一个更简单、更轻量级的问题，这可能不会得到你所寻求的深度回答。排名问题属于前一类，选择题属于后一类。

取而代之的是，列出一组特性来评估和磨练极端情况。要测试相对偏好，问两个问题:

在这五个特征中，哪一个最重要？

在这五个特征中，哪一个最不重要？

坎贝尔说:“通过两个简单的问题，你就能知道相对于你清单上的其他特征，什么是最重要的，什么是最不重要的。”。“现在你不仅对吸引和排斥不同人物角色的因素有了强烈的感觉，而且对他们觉得中性的特征也有了强烈的感觉。您已经以低层次的方式为目标客户提取了重要的上下文，并为您的开发团队提取了另一个数据点。现在，它知道哪些功能是你的目标群体不重视或不太关心的，从而影响不同的行为或购买决策。”

等式的另一部分是节奏。“随着时间的推移，你会比一蹴而就地对客户偏好有更丰富、更及时的了解。这就是延时视频和几张快照的区别。它更有活力，”坎贝尔说。“我们发现，每三周发送包含 3-5 个问题的调查比每季度发送更长时间的调查更有效。较短的调查能够以四倍于或更快的速度产生反馈。”

关于相对偏好问题的最后一点:重要的是问他们最喜欢什么，而不是问他们最常用什么。“使用并不总是与价值相关联。坎贝尔说:“注意那些他们并不真正重视的特点。”。“就拿会计软件来说。开具发票通常是最常用的功能，但是工作流程和实践管理通常更受重视，因为这是他们业务的症结所在。仅仅因为一个功能，如发票，总是存在于一个系统中并被使用，并不意味着它将成为差异化的功能。”

价格敏感度调查 。当你发出问卷来决定你的定价时，有两个部分是关键因素。第一个是你的价值指标或你如何收费(例如每用户、每百次访问、每千次浏览)，第二个是付费意愿，这有助于确定阈值定价。以下是询问每个问题的方法:

对于 价值指标 调查，使用相对偏好方法。“对于你的价值衡量标准可能是什么，你可能有一些直觉。如果你在销售分析产品，你可以按用户、可视化、千兆数据或集成来做。坎贝尔说:“假设你要测试这四个选项。“设置一个相对偏好问题，将每个问题列为一个选项。将这些问题发送给客户或潜在客户，并询问他们，在这四个问题中，您从该产品的哪些方面获得了最大价值，从哪些方面获得的价值最少？”

甚至在你按人物角色做更深入的分析之前，你就会开始对整个样本有一个总体偏好的感觉。“也许人们并不真正关心用户，但他们确实关心集成的数量，最重要的是关心流经的数据量，”坎贝尔说。“最终，这有助于你规划出实际的充电方式。这意味着，如果你的价值衡量标准正确，你的扩张收入就不是问题了。突然之间，你的小客户、中客户和大客户自然而然地符合了一个范围，你基本上是在需求曲线的不同价值点上得到他们。如果没有这一点，你最终会向迪士尼收取与明智定价相同的价格，尽管我们的偏好不同。”

另一个陷阱是盲目地遵循传统的价值标准。“在 B2B 领域，有一种陈旧的观念，认为每用户是最好的价值衡量标准，因为过去每个人都出售许可证。坎贝尔说:“公司按座位销售，因为他们实际上得到一个磁盘，或者必须向每个用户授予访问权限或进行数据传输。“当 SaaS 出现时，大多数人自然会保持按许可证或按席位的模式，因为这是一贯的做法。但 SaaS 面临的挑战和机遇是，你可以非常灵活地收费。”

有很多不同的方法来测试支付的意愿，但坎贝尔通过一组简单的提问取得了最大的成功。“有了这些问题，你不一定要获得完美的价位。你试图找出价格弹性是什么样的。你绝不会想直截了当地问别人:这台电脑应该值多少钱？”坎贝尔说。“正如我提到的，我们人类的大脑并不自然地理解一个物体的内在价值。我们知道它的价值是多方面的。我知道我的电脑比一支铅笔更有价值，所以由于这种心理现象，我们应该问一些范围内的问题。”

所以，不会问一个产品值多少钱，而是问这些问题:

在什么情况下，这种方式太贵了，以至于你永远不会考虑购买它？

在什么情况下，它开始变得昂贵，但您仍然会考虑购买它？

在什么情况下这真的是一笔好交易？(你会立刻买下它。)

这种方式在什么程度上太便宜了，以至于你会质疑它的质量？

“最后一个问题几乎比所有其他问题都重要，因为你会发现自己的底线，”坎贝尔说。“这一点非常重要，不仅因为价格，还因为对您产品的信任。我无法告诉你我和一家公司谈过多少次，人们就是不信任它的产品。它做了很多很酷的事情，但是一个月 5 美元。就是对人没意义。现在，这些都是好的情况，因为如果你把价格翻一番，或者提高几倍，你会看到转换率上升——因为人们信任产品——收入也会增加。”

如果你不确定你的价格弹性，拿起电话打给一些早期或潜在客户。“根据这些试探或初步调查结果，将开始形成一个阶梯。您会发现，您的产品 100 美元很划算，您可以选择对其进行优化以供采用，而 200 美元则越来越贵，您可以选择对其进行优化以增加收入。突然间，你开始了更深入的分析，当你对这四个问题得到 50，100，200 个回答时，分析会变得更加复杂。但随着反馈的深入，你会开始看到有价值的方向性趋势。”

发起调查的两种方法

如果每三周发布这两个调查看起来工作量很大，有其他方法可以收集这些信息。“我知道在预算范围内运营这些物流很有挑战性，所以不要因小失大。坎贝尔说:“即使你刚刚起步，花 10，000 美元就可以节省 12 个月的时间，这也是显而易见的。“我承认，当 Price 明智地推出时，我们回避了这种权衡。现金流是非常重要的，但是如果没有这些关于我们客户的数据，代价会更高。所以，不要害怕在这些努力上花一点时间或一点钱。”

如果问题是为你的每个客户人物角色获取足够大的样本量，有几家公司可以帮忙。"立即(前 uSamp)、支点和其他一些公司提供市场小组成员，所以你可以从堪萨斯州的足球家长或财富 500 强首席信息官那里得到回应。坎贝尔说:“如果你有一种消费品，就没有理由不做这类研究。“当你进入 B2B 企业软件时，受众可能会更加有限，因为没有那么多买家，但你仍然可以使用这些服务。”

如果这仍然感觉像是太多的投资，就从小处着手——但是不要期望 a 能立即得到你的客户人物角色的全貌。“这可能意味着每个季度问一个问题，从五个功能中最受欢迎的开始。接下来的一个季度，你要回答四个关于定价的问题。坎贝尔说:“接下来，你会问他们更喜欢按年计费、按季度计费还是按月计费。"就像拼图一样，随着时间的推移，所有这些都会累积起来."

你要避免的是突然意识到你需要收取比现在多五倍的费用，以及向客户传达这一现实的混乱局面。所以，尽早咬紧牙关，做一个全面的研究，或者开始每三周推出一组功能和定价问题，最好是在你达到大约 85，000 美元 MRR 之后——坎贝尔认为这是产品/市场适合度的一个好标志，也是真正开始扩展的时候。“不管怎样，不要让事情变得更加令人生畏。我帮妈妈做了一个副业，一个小缝纫公司。坎贝尔说:“我们来自中西部，在那里缝纫是一大爱好。“我做了一些她的市场调查。虽然我以此为生，但从头到尾花了我六个小时的时间。我花了 1100 美元和询问你的目标市场，得到了 600 个回复。我让 600 名目标客户回答了一份 15 分钟的调查，调查有 15-20 个问题。我很快就获得了比大多数企业软件公司对其客户更多的研究。”

不要花比建立调查本身更多的时间来决定做一个调查。考虑到它可以生成的数据，它的限制比您想象的要少。

运用你的发现

所有的角色和调查都是为了微调一个关键区域:你的定价页面。你如何展示和证明你的定价是所有这些努力的顶点，也是获得客户的杠杆。但要实现这一点，你需要首先掌握你的产品的价格弹性。

绘制价格弹性图

收集调查结果后，使用这些数据来确定您的产品的价格弹性。“价格弹性是你的转化率相对于你的价格的函数。换言之，它显示了随着价格的变化，对你产品的需求也在变化，”坎贝尔说。“这里有一个简单的例子。比如周日版的《华尔街日报》或《T2 时报》是 5 美元。现在你可以做一个很好的价格弹性研究，发现如果你把价格提高到 10 美元，你可能会失去 20%的用户，但你的收入会翻倍。然后你就有了可以比较的场景来决定你的价格策略。”

价格弹性对科技初创公司如此重要的原因是，软件没有有限的成本，也没有有限的实物。“你可以构建无限的软件，出售无限的许可证。但是你的目标市场不一定是无限的，”坎贝尔说。“因此，如果你在一个用户数量有限的领域运营，那么你需要确保要么获得大部分用户以提高收入，要么为一部分用户获得最高的人均价格。”

创业公司可以利用这四个支付意愿问题所获得的数据来绘制弹性曲线。一旦你完成这些计算，它看起来会是这样的:

你的价格是你创造的价值的汇率——你的团队所做的一切都是为了证明你定价页面上的数字是正确的。

看，价格页！

一旦你绘制了价格弹性曲线，你就可以根据买家的功能偏好和支付意愿来细化他们。“现在，你对每个群体的价值和购买动机都有了更新的认识。坎贝尔说:“从理论上讲，你知道每个人都处于不同的阶段，但现在你可以追踪转折点。“例如，一个非常早期的初创公司不会花 1000 美元购买一个可以解决很多头痛问题的产品，现在，作为一个成长期的公司，它可能会看到这个价格的价值，因为它可以节省时间。这就是为什么你需要随着时间的推移收集这种类型的数据，以了解中端市场 Malik 的支付意愿实际上是初创公司 Susan 的五倍，这可能会改变你的整个战略。”

将用户货币化的一个关键步骤是从你如何设置你的定价页面开始。以下是一些从一开始就应该避免的常见陷阱:

勾选标记死亡。“带有勾号栏的页面描绘了每个包装，这是定价页面的第一个迹象，可能是建立在小买家研究基础上的。坎贝尔说:“它们通常是根据产品来设计和组织的，而不是根据购买它们的人来设计和组织的。“各层之间的材料差异通常并不直观，如果你希望进行无接触或半无接触销售，这将是一个大问题。”

注意你的 9 和 5。“有很多关于定价的错误信息。常见的伪装成“定价技巧”的花招包括:以 9 或 5 结束你的价格。或者把最昂贵的计划放在左边而不是右边，”坎贝尔说。“这些技术中的一些可能会产生微小的差异，但不能替代基本技术，并且从长远来看不会产生更多的客户。避免微观测试价格，而不是建立定价策略的整体过程。”

将您的客户角色作为您定价方案的基础。“还记得你在客户调查中提炼的关于买家概况的最初假设吗？坎贝尔说:“用这些来构建你不同的专栏。“您的客户应该能够在不到 20 秒的时间内访问您的定价页面，并了解每个计划之间的差异。企业埃内斯托应该能够找到企业计划，如果他在查看初创公司苏珊的包，他会很快自我纠正。”

这里有一个来自互联网视频托管和分析公司 Wistia 的好例子:

Wistia's Pricing Page

定价页面应该有指导意义并且简单明了。“Wistia 的页面清晰但不简单，全面但不拥挤。坎贝尔说:“显而易见，它的价格基于两个因素:每个视频和每个月。“更多信息列在 FAQ 中，很容易在菜单栏中找到，或者将鼠标悬停在其中一个问号框上。它不仅是描述性的，而且给出了上下文。例如,“标准带宽”象限中的弹出框不仅解释了“标准”意味着 200GB 的带宽，还解释了这一分配足以满足 93%的 Wistia 客户。清晰且分类明确的定价页面表明，Wistia 已经做了客户研究。

何时显示或更改您的定价

公司经常问坎贝尔他们是否应该显示他们的价格。“早期，许多初创公司不想显示价格，这没关系。Campbell 说:“大多数人并不真正知道他们应该收取多少费用，所以他们更愿意通过向入境客户询问一些定价问题来获得信息。“然而，当你想要无接触销售时，你就需要展示你的定价。如果这不是一个明确的数字，如在威斯特亚的情况下，给一个范围。这并不意味着你的价格是可以协商的，只是它因客户而异。在“智能定价”页面上，我们给出了方向，而不是数字。我们将使用一个范围，比如 20-30K 美元，或者一个起点，比如“套餐起价为 45K。”这让人们可以自我筛选，证明自己的资格，这样就不会浪费任何人的时间，并开启一场最终确定价格的对话。"

一个定价页面的目标不是赢得设计大奖。它应该像商场地图一样指引你，而不是让你敬畏。

在调整定价方面，经验法则是每一两个季度刷新一次。“许多人对改变定价感到紧张，因为他们不想让顾客感觉到他们支付了更多的钱。坎贝尔说:“事实是，人们知道产品需要花钱，但他们需要随着产品的变化而适应变化的节奏。”。

当你改进你的产品和增加功能时，展示这些变化与价值和价格的增加相对应。“首先，你反复进行的功能偏好和价格敏感度调查应该有助于核实和证明提价的合理性，这样你就不会在黑暗中操作。坎贝尔说:“如果价格定期调整，它会让你的客户明白，随着产品的改进，价值也会发生变化。”。“你能做的最糟糕的事情是在三到五年的时间里——甚至是 12 个月——增加了如此多的价值，然后突然希望你的客户大幅提高价格，因为他们已经习惯了支付特定的金额。这种冲击会导致顾客不满和流失，而不一定是价格上涨。”

事实上，有很多顾客愿意多付钱。“他们只是需要慢慢适应，而不是一蹴而就。那么你应该怎么做呢？坎贝尔说:“每隔三到六个月就应该有所变化，但你不应该每隔三到六个月就对某人提价。”。“不要让人们为他们所拥有的支付更多，这实质上降低了他们的价值标准。向企业级添加一个特性，让人们升级。或者引入一个价值指标和价格稍高的相关计划。这些方法可以有效地确保您不断改进和优化您的定价。”

避免与客户不和的一个方法是尽早确定正确的价格，这样你就不会陷入为了生存而提高价格、挨家挨户敲门的境地。“你应该能够对你的客户说，我们已经做了 X、Y 和 z。这是这个价格的有效新费率，它是一个长期的价值指标，因为我们提供了更多的价值。有些人会马上说好，大多数人会考虑，有些人会让你回答几个问题，”坎贝尔说。“不是说没有涨价的习惯就不能从漫长的拉伸中回来，但可能会很痛苦。还记得 Evernote 是如何免费多年，然后把定价提高到每月 4 美元的吗？他们的免费用户流失可能会受到很大打击，但也有依赖它并付费的人。不要像 Evernote 那样等待很久，也不要根据你的免费用户来做决定，除非你有办法最终将他们货币化。价格的逐步上涨有助于衡量这一点。

这年头追量真是个错误。以更高的价格让 100 个人开心比以更低的价格让 1000 个人开心要容易得多。

开始吧

如果读者从坎贝尔那里得到一个提示，那就是现在就开始。不要等到你的产品完成后才开始发送功能偏好或价格敏感度调查。发布首选功能后，不要被与客户关于价格上涨的对话吓倒。无论是早期，只有创始人，还是你有产品、销售和营销主管，用白板将你的潜在客户描述成人物角色。对于每个概况，请给出他们最喜欢和最不喜欢的功能的假设，以及他们的支付意愿。然后用相对偏好调查来测试你的人物角色——无论是你自己，还是每季度问几个问题，或者在可以提供市场小组成员的公司的帮助下。应用您的发现创建直观的定价页面，让您的客户可以清楚地看到他们自己。

“随着客户找到适合他们的定价包，并且随着新功能带来更高的价值，他们对价格上涨持开放态度，一个经过充分研究的动态定价页面的好处变得显而易见。然而，清晰的定价不仅仅有利于中端市场的 Malik 或初创公司 Susan，”Campbell 说。“它开始统一你的团队的心态和动机。如果你的调查显示，企业埃内斯托的功能将增加他的支付意愿或 LTV 的 50%，有一个明确的，同步的特定功能的战斗口号。有了优先化的目标，团队就确切地知道将要构建一个特性的内容和原因。这是一种无法定价的结盟。”

量子团队管理的原则

原文：https://review.firstround.com/the-principles-of-quantum-team-management

这篇文章是由 詹姆斯·埃弗灵厄姆撰写的。 他目前是脸书 Calibra 的工程主管，但当时他是 Instagram 的工程主管。

我没打算从事计算机科学，也绝对没想到会成为一名经理。相反，我开始想成为一名实验室科学家。在大学里，这让我接触到了天文学和物理学，这促使我开始编写软件。尽管这些飞跃让人感觉很直观，但随后向领先团队的转变却并非如此。事实上，我非常不喜欢我早期在甲骨文公司的工程管理工作，以至于我在网景公司担任了一个不太高级的职位，只是为了重新开始编码。

但是生活是不可预测的。我在网景公司发现了如此重要和有趣的挑战，以至于我不能袖手旁观——我必须带头(这意味着管理一个团队)并找出如何以对我有意义的方式去做。那时我突然意识到，我可以从解决问题的角度来思考这个问题，而不是像治疗师一样对待管理(只是需要处理更多的流程和政治)。

我开始设计一个管理系统，就像我设计一个机器或软件系统一样，有几个依赖点、单个所有者、最小决策点。使用这个模型，我们立刻看到了生产力、产量和幸福感的跃升。我们最终的电子邮件和新闻产品，代号为格伦戴尔，是网景的大规模 Java 重写版本中唯一幸存下来的部分，并且十年来它一直是 Mozilla 软件的一部分。

像组建一台机器一样组建你的团队会给你带来巨大的优势——只要你意识到这台机器中的人是多么复杂和不可预测。这就是量子力学(以及我的术语‘量子领导力’’)发挥作用的地方。作为一门学科，它让不可预测的事情变得可以理解。同样，通过将这些量子原理应用于管理，你可以为你的团队看似无法解决的问题找到解决方案。

管理难以想象的结果

量子物理学中有一个叫做“叠加”的基本原理，它断言:如果一个物体的状态未知且未经检验，那么这个物体同时存在于所有可能的状态中。诺贝尔奖得主物理学家埃尔温·薛定谔提出了一个理论实验，将一只猫、一小瓶氢氰酸和少量放射性物质一起放在一个盒子里。如果这种物质的单个原子在测试期间衰变，它会导致锤子打碎小瓶并杀死猫。然而，只要盒子没有打开，实验者就不知道这个序列是否被触发了。因此，根据叠加原理， 猫同时以死和活的形式存在， 直到进行测量——也就是说，直到有人往盒子里看。

现在，作为一个发现很难将认知开关从科学切换到管理的人，我理解试图将薛定谔的理论实验的含义映射到管理工程团队的日常挑战可能会觉得很难，但请耐心听我说。

如果观察确实影响结果，并且工程师和他们完成的项目可以表现出叠加的性质，那么我的业余管理实验中的因变量是那些项目的成功或失败状态，自变量是我(或经理)的观察是否存在。

每个团队的项目都是一只猫，每个管理者都要冒着弄死它的风险，不断决定是否往盒子里看。

观察者效应在工作场所是真实存在的，你作为一名经理，只要插入自己就可以影响任何项目的结果。通常，当他们开始在白板上画草图时，经理会把他们的团队带到一个房间，说:“这是我们需要做的，”或“这是我一直在想的，”或“我们可以这样想……”。他们试图增加价值。我们总是想增加价值。但是如果你在任何权威的位置上，你这样做，你只是限制了结果的数量和你的成功之路。

相反，如果你只是简单地概述一下问题和成功是什么样的——假设它增加了 100%的收入——所有成功的途径都仍然是可能的，包括那些你自己没有想到的。很有可能你团队中的某个人会想到更好的解决方案，但是一旦你说出你的想法，每个人的创造力都会大打折扣。

当我还是初级经理的时候，我经常犯这样的错误。我会给我的团队一些想法，让他们开始行动，一旦我认为他们正走向失败或死胡同，我会阻止他们，并说些话来扭转他们的局面。似乎避免错误的解决方案符合每个人的最佳利益，但我的一位导师告诉我，如果我不让我的团队从失败中学习，他们永远不会变得更好。

当我最终松开手，放手时，我意识到我的想法实际上只有一半是正确的。另一半，我团队的想法比我的好得多(T4)。我意识到，在我 10 年的职业生涯中，我一直是个白痴。

成为一名优秀的管理者并不是为了避免失败，而是为了尽可能长久地实现尽可能多的前进道路。

入门指南

好吧，那你是怎么做到的？你应该问一些问题(苏格拉底式)，旨在对你的员工影响最小，并保留选择的余地。例如:

我们还能通过哪些方式增加收入？

你在哪里遇到了障碍或摩擦？

到我们想去的地方还有别的路线吗？

比方说，你的目标是增加收入，但你遇到了一个障碍，比如你的广告点击率不能超过 2%。你可能会问:我们每次点击能赚多少钱？为什么？答案很可能是，“事情就是这样。”那么你可以问:怎样才能让一个人多付钱？也许答案是更贵的库存。好吧，那我们该怎么做？

如果没有人有任何直接的想法，而你听到的只是蟋蟀的叫声，你可以选择慢慢地小心地打开盒子。你可以丢下面包屑，引导团队得出下一个结论，他们可以以此为出发点——这个暗示不会泄露你认为他们应该做什么。但你丢的面包屑越多，他们的思维就会变得越狭隘，所以你必须对你透露的内容小心谨慎。

在一个房间里有太多的想法是一个完全不同的——也是更好的——问题。不过，这可能会阻碍一些团队。当这种情况发生时，问一些关于概率的问题，并制作一个矩阵(作为一名经理，你可以在白板上书写的少数几次机会之一)。每个提议的想法成功的可能性有多大？让你的团队讨论并根据他们工作的可能性排列等级建议。集体思维会对你有利。在这些情况下，聚合解决方案通常非常好。

无论什么，无论想法是太多还是太少，作为管理者，永远不要过早地提供自己的意见、判断或想法。

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Jim Everingham at Instagram.**

量子团队管理的 5 个原则

要成为成功的量子管理者，我们需要对我们改变结果的动机保持警惕。常见的动机包括:认为你的想法是最好的，不信任你的人，或者认为你没有做好你的工作，除非你一直在权衡。你实际上想要遵循一套不同的本能。允许自己受到以下因素的激励:可观察到的指标朝一个方向或另一个方向发展，你的团队明显对进展速度感到沮丧，或者理所应当地缺乏信任。

如果我们感觉到一个项目偏离了轨道，也许有必要看看盒子里的东西，并有意识地改变结果。另一方面，如果一个项目的状态是完全未知的，或者我们感觉它进行得很好，那么最好考虑到不可预测的结果。为此，我们遵循以下五项原则:

1。管理多个“状态”,而不是单一结果。

传统机械管理的智慧教导我们引导我们的团队走向单一的结果，但是这种策略假设管理者比参与项目的团队成员更了解项目。一个有效的 quantum 经理会尽其所能战略性地组织团队，然后退一步。通过避免指定的路径，同意结果，并为每个团队提供平等的空间和指导，quantum 经理建立了他们的团队，以取得无限的成功。

如果可以的话，专注于增加“成功状态”的数量。你的猫不一定非死即活。你的猫可能很快乐，做得不好，或者做得很差但还活着。这些都是其他的结果。你能定义的成功状态越多，你的团队就能看到更多前进的道路。不要把成功建立在像收入这样的一个变量上。也许有一个州开始盈利了。另一个可能是让一百万人使用你的产品。可能是让 10 万人每天使用你的产品一小时。尽可能多地指出成功的衡量标准，给你的团队更多的里程碑和动力。

2。高度关注观察者效应。

正如我们已经确定的，观察一个团队将内在地改变它的状态——一个对我们有利或不利的现实。量子管理的艺术在于发现收集不可观测信息的方法，并为各种形式的成功和失败做好准备，同时保持盒子关闭。一个有效的量子管理者会抵制超“强加”，转而保证叠加。

通过提出挑战和改变工程师思考问题的方式的探索性问题，我们为苦苦挣扎的团队提供了一种解决看似无法解决的问题的方法，而不会潜在地破坏已经成功的现有工作。

3。知道什么时候打开盒子。

最终，所有量子基金经理都会发现自己处于一种别无选择的境地，只能打开盒子。不幸的是，我们对我们的猫的状态做出的任何预测都是错误的——除非我们预测它同时存在于任何和所有状态的组合中。在里程碑计划的情况下，一个团队可能非常努力地工作，以至于他们同时感到兴奋和疲惫。希望大多数运转良好的机器能够取得一定程度的成功，即使是在最坏的情况下。如果没有，猫死了，任何以前保持盒子关闭的需要就消失了，经理们必须立即尽可能多地了解发生了什么。

那么，策略是什么？利用你可能已经花在产生如何解决问题的想法上的时间——或者用微观管理给你的团队施加压力的时间——来设计非判断性的、发人深省的问题。建造这些需要时间。许多经理随心所欲，直入主题，但最终说得太多，或者坚持自己的观点。提出旨在授权而非指导的问题需要很多的预先考虑。考虑在任何会议之前，在你的日历上留出 10 分钟时间来思考哪些问题是有帮助的，并且不会影响你的团队获胜的能力。

4。理解并创造战略纠葛。

量子纠缠理论——爱因斯坦称之为“幽灵般的超距作用”——发现基本粒子可以以这样一种方式连接在一起，当一个粒子发生变化时，另一个也会发生变化。由于我们大多数人没有粒子对撞机，我们可以使用量子管理来纠缠和激励团队中的积极特质，这是一种加快进度、提高质量和鼓舞士气的策略。简而言之，如果你将积极的事情付诸行动，通常会有更多积极的事情发生。以下是几种量子管理的纠结:

****问责。鼓励责任纠缠，让你自己和你的团队保持同样的标准；他们会模仿你的行为。模仿是人类的天性。人们寻找鼓舞人心的领导者。如果你严格负责，你的团队会变得更加负责。无论你说你要做什么，只管去做。你想要建立一个系统，在这个系统中，你以一种怪异的方式创造出与某些东西相联系的行为。你看到事情自然地展开，因为你改变了自己的行为。此外，你必须设置你的机器，以便有人可以负责。如果某样东西依赖于其他人，我不能让某人保证它的交付。鼓励人们清楚地知道他们必须做什么，以及他们将要做什么，首先你要这样做。

****感同身受。将团队引向能够改善他们日常运营的项目。你的团队与他们的产品互动越多，他们对结果的投入就越多。如果你在开发消费软件，比如 Instagram，这就容易多了。我用 Instagram，团队里每个人都用，所以我们和用户感受到的痛苦是一样的。但是，如果你正在为长途卡车司机建立某种企业系统，而你甚至不开车，那该怎么办呢？寻找哪怕是次要的或无关紧要的方式来与你的用户产生共鸣。举个例子，当我在 LiveOps 工作时，我们正在建设呼叫中心基础设施。我们向我们自己的客户服务部门寻求反馈，并将其反馈到我们的产品开发循环中。与您的客户交流，深入了解他们的体验，为什么需要改进，以及如何改进。

好的软件是一种移情的行为。

****激励。将团队的奖励与项目的成功挂钩，而不仅仅是他们个人的表现，从而推动更好的结果。请记住，奖励不一定是金钱——全球影响、组织内的可见性、职业发展或对项目热情的增加都可以激励工程师做得更好。许多经理忘记了他们的认可有多重要。你团队的大部分人都在那里，尽可能地努力让你满意。事情就是这样，所以你必须让人们知道你什么时候高兴，什么时候兴奋，什么时候印象深刻。如果你不这样做，如果你的团队没有得到这种强化，你就限制了他们的潜力。

团聚。通过给工程师时间和空间来建立友谊，减少压力，激发创造力和提高生产力。更快乐、更和谐的团队会创造持久的积极成果。我带我的团队出去吃饭，并鼓励他们一起出去，不带我。我让我的团队坐在一起，因为距离可以建立关系。你越了解一个人，就越信任他。你越信任和你一起工作的人，你就能做出越好的产品。量子经理鼓励人们在个人层面上相互了解。他们开始与人们分享他们的生活，而不仅仅是他们的工作。他们引发的话题比手头的任务要广泛得多，这样人们才能真正了解彼此。

5。接受自我观察的挑战。

作为管理者，很难识别我们是否有效地使用了量子领导技术，因为就像薛定谔的猫一样，我们同时存在于成功和失败的状态中。从我们的量子管理盒子之外的人那里寻求持续的反馈——比如从管理其他业务部门的同行那里——让我们能够在不限制自己成果的情况下延伸和成长。

应用量子管理

2016 年，以任何形式参与创新竞争的公司都不能再为无需动脑的重复性工作支付员工薪酬。员工必须创造、挑战、灵活思考、快速反应，并跟上快速变化的环境。然而，尽管劳动力发生了这种转变，但很少有组织投资开发相应的管理方法，或者考虑过传统的企业基础设施如何对团队动态产生负面影响。

传统智慧告诉我们，老板和经理有责任让他们的团队走上正轨。但是可见的等级制度往往会限制创造力。如果没有人知道彼此的头衔或资历，想法是不言自明的。

一旦一连串的权威被引入，思想不再站在自己的功绩上。

我目睹过几十个极其聪明的领导者犯同样的错误，因为他们中的一些人相信经理最了解的神话。这个错误——以及犯这个错误的会议——在不同的组织中看起来几乎是一样的，不管解决的是什么问题，或者是谁在试图解决这个问题。几乎总是，当经理和他的团队开会解决危机时，这个错误就会出现。或许营收在短时间内大幅下降。经理重申迫切需要把它开回来，然后等待他的工程团队的回应。有片刻的沉默。团队在思考。

现在，我不能肯定地说为什么接下来会发生什么。也许经理非常害怕没有人有可行的解决方案，或者也许她真的想要对她的想法的反馈，但无论哪种方式，错误不可避免地随之而来。这位经理走向白板，为他们的敬业度问题勾勒出一个解决方案，凭借她的资历和建议背后的力量，她有效地阻止了团队提出更好的解决方案的可能性。本质上，她(或者他，当然)无意中杀死了猫。

作为一名经理，我深知这个错误。我也杀过这只猫很多次。然而，作为一名量子管理者，我也知道当我们抵制开处方的冲动时，当我们拒绝看盒子时——即使我们害怕它着火并认为我们是唯一一个拿着灭火器的人时，我们会获得难以置信的回报。我多次发现自己处于这个十字路口，最明显的是在我的上一个创业公司 Luminate 。婚约突然跌落悬崖。当时，我有足够的理由认为盒子着火了，并且有足够的在工程团队工作的经验，相信我可以教我的团队如何制造灭火器。

作为公司的创始人，我不希望我们失败。作为一个人，我想肯定我的想法是好的。作为一个量子管理者，我咬了自己的舌头。最终，我没有参与头脑风暴过程，因为我知道我的团队会抓住我提供的任何东西。相反，我只是告诉他们获胜会是什么样子:用户参与度增加 300%似乎是一个崇高的目标，但我还是提出了这个目标。几天后，我的团队带着一个我无法想象的解决方案回来了，结果令人震惊。

尽管从工程师的角度来看，他们的策略很了不起，但作为一名经理，我从交易所学到的东西更有价值。通过不提供我自己的想法，我创造了一个更好的想法。由于没有建议目的地，我们都到了一个不同寻常的地方——一个我甚至不知道我们要去的地方。

在这篇文章的写作过程中，没有猫受到伤害。

马斯克用来建立帝国的递归产品策略

原文：https://review.firstround.com/the-recursive-product-strategy-that-musk-used-to-build-an-empire

本文由Vinny Lingham，个人身份保护初创公司Civic联合创始人兼 CEO。他创办并领导了另外三家公司，包括移动礼品卡公司Gyft，该公司被第一数据公司**收购。

十年前，埃隆·马斯克在的一篇博客文章中总结了特斯拉的公司战略:

制造跑车

用那笔钱造一辆买得起的车

用这些钱去造一辆更便宜的车

在做上述工作的同时，还提供零排放发电选择

不要告诉任何人。

在此后的十年里，马斯克有条不紊地检查了每一个盒子，只保留了他不告诉任何人的厚颜无耻的“承诺”。他制造了特斯拉跑车，为 Model S(以及略贵的 Model X)和现在的 Model 3 让路。在此期间，该公司不仅开发了汽车发电技术，还开发了家庭、企业和公用事业发电技术。

当然，这些都是路标，而不是完整的奥德赛，因为破败成为一个更简单的故事，去掉了汗水、牺牲和意外收获。人们总是告诉创始人要胸怀大志，尤其是这位南非企业家，他的诱惑是立即瞄准马斯克最终目标的雄心水平，而不是从他实现目标的过程中获得指导。

这不是一个容易执行的系统，更不用说内化了。马斯克创办特斯拉的那年，我创办了第一家公司，直到我创办第四家公司时，我才感觉自己从一开始就有了清晰的愿景。马斯克可能不是第一个应用这种方法的创始人(尽管可能是最著名的)，也不会是最后一个。为了引用这种方法，我给它起了个名字:递归产品策略。我对它的理解是:从一个最终目标——5 年、10 年或 50 年后——往回努力，直到你能够到达推动你的公司及其客户进入下一阶段的拐点，同时引领双方朝着最终目标前进。

我们从头到尾都在努力推进公司和人生，所以很少停下来逆向设计。

按时间顺序呈现；递归设计

在特斯拉的例子中，马斯克从第一步(制造一辆跑车)开始，而不是他列出的最终目标(制造一辆负担得起的零排放电动汽车)。当提出一个愿景时，当从它的第一步或化身开始时，人们更容易消化一个计划。在他发表博文的时候，我们大多数人都可以更好地想象一辆高级跑车，而不是一辆负担得起的豪华电动汽车。

然而，我敢打赌，他是以相反的顺序构建他的总体规划的。换句话说，他提出了宏伟的愿景，并回到了实现这一愿景所需的开局阶段。实质上，他从更大的视野中提取了第一步。

按照马斯克在他的帖子中的方法，我将为我的公司 Civic 提出如下计划:

为消费者创建易于使用的免费身份管理服务

投资建立身份网络，以消除欺诈和身份盗窃

验证使用移动设备作为远程移动识别的标准

通过让任何地方的每个人都有能力行使他们的民主权利来改善民主进程

创建一个参与度更高、信息更灵通的公民社会，为人类和地球做出更好的决策

然而，这是我和我的联合创始人乔纳森史密斯第一次递归设计思域的方式——本质上是按照相反的顺序:

我们的背景:和马斯克一样，我和我的联合创始人都是在种族隔离时期长大的，尽管他们站在压迫性制度的对立面。我生来就没有投票权，但是，多亏了纳尔逊·曼德拉，这一切都改变了。政治过渡一点也不顺利，我意识到民主可以是多么强大，但又是多么微妙——不仅在南非，在全世界都是如此。

大问题:公民参与度极低，尤其是在选举前后。在世界范围内，选民投票率持续下降——在美国约为 20%。增加支出有助于选民投票，但回报却大大减少。进行选举的成本——即使是在地方一级——也可能高得令人望而却步。

我们的目标:实现大规模的授权民主。通过授权选民将他们的选票委托给一个注册的相关领域专家代表团，而不是某个可能或可能不具备该问题特定专业知识的政治家，来吸引选民。

需要什么:乐于接受的利益相关者——政府、公民、选民——参与授权民主。一个可访问的在线平台，用于连接和允许公民安全、准确和可靠地按需大规模分配他们的投票。

为什么不是现在？没有法律能力、文化熟悉度、技术平台让公民在线投票。公民被绑在他们的投票站或注册地址。

阶段 4 :解决未亲自投票者的“不在场”质疑。

需要什么:政府对移动投票平台的认可和采用。

为什么不是现在？机构无法验证设备另一端人员的身份。

阶段 3 :打造一款安全验证数百万人身份的产品。

需要什么:一个可以将人们和他们的电子设备以近乎完美的准确度绑定在一起的平台。

为什么不是现在？还没有政府或公司能够成功建造它。例如，美国政府因其庞大的生物特征数据库而受到抨击，该数据库被称为下一代身份识别。脸书既不收集社会安全号码，也不验证身份信息。它主要通过社会共识来构建身份，这是不充分的。甚至在名字这样的基本问题上，它也可能动摇这个目标；例如，我在脸书的名字叫文尼，但我的法定名字是维诺丹。在我们最近进行的一项调查中，我们发现不到 10%的受访者会考虑向任何社交网络提供他们的社会安全号码。

第二阶段:创建最大的个人身份数据网络。

需要什么:消费者的信任，这意味着首先要保护数据。用户数据和授权是分散的网络，不存储在公司服务器上，因此客户和公司都不太可能成为目标或被黑客攻击。能够提供他们的个人信息和一个在全球范围内被认可和接受为可靠的数字身份证明形式的品牌。

为什么不是现在？现在是时候了！消费者担心数据泄露。付费身份保护行业有数百万人每月支付固定的保护费。如果免费提供相同或更好的保护，难道不会让更多人注册——并创建一个强大的消费者网络吗？

阶段 1 :提供免费产品保护个人身份信息。

需要什么:一款大众市场消费产品，优雅、简单且永远免费地解决身份盗用和滥用的痛点。

为什么不是现在？时机成熟。进入思域。

*

Vinny Lingham*

使用递归产品策略来构建帝国蓝图

我花了一个创业的职业生涯来真正内化这个公司建设蓝图，并花了几个月的迭代来将这个过程应用到思域。以下是应用的四步框架，用 Gyft 的例子来说明这种方法在事后是如何工作的:

挑一个宇宙来凹痕。宇宙都是不同的，但凹痕总是值得注意的。当我在 2007 年创办 Yola 时，我们希望任何人都能够建立一个网站，而不需要任何技术技能。回头看，这是一个令人钦佩的愿景，但还不够大的宇宙。我们没有足够仔细地考虑利润压力和多个向内的竞争对手——如 Wix、Weebly、Shopify、GoDaddy 和 Squarespace——挤满了市场，即使在近十年后，整个行业的收入仍仅略高于 10 亿美元。它也不是一个任何人都可以建立护城河来保护自己的行业，即使他们可以，市场太小，交易过度。

我对 Gyft 采取了不同的策略。当时，礼品卡是一个 1250 亿美元的产业，其中只有 0.1%是数字化的。我们想让丁成为一个凹痕。如果我们能在五年内将数字比例提高到 10%，我们就有机会在一个巨大的市场上留下明显的印记。问题是:在数字时代，我们如何让消费者抛弃塑料？我们能建一条护城河来保护自己免受竞争对手的伤害吗？

挥楔子做丁。先有凹痕，后有丁。要想留下凹痕，需要一些重的、持续的摆动——为此，你需要一个楔子。这可能是一种不公平的优势、利基市场或规模经济，但目的是一样的:打入市场并保持这种优势。

对 Gyft 来说，那个楔子就是一个数字钱包。这是一种上传实体卡来存储数字货币的方式，这样货币就可以被访问。实体礼品卡经常被放错地方或丢失；每年至少有 200 亿美元的礼品卡没有被使用。当然，我们不能只依赖一个楔子，所以我们放弃了很多，这次是以产品功能的形式:余额查询、忠诚度积分、比特币等额外的支付选项等等。通过钱包，我们发现了一个最有价值的——也是意想不到的——用例:为自己购买数字卡，用于预算和其他目的。

寻找邻近的市场进行你的第一次挥杆。我明白了，一个人——在大多数情况下，一个公司——无法以足够快的速度在宇宙中留下足够大的凹痕。在我们开始摇摆之前，我们绘制了其他人可能与我们摇摆的市场。对于 Gyft 来说，这意味着为每个商店、中小企业或公司设计集成在线或 POS 的数字钱包。一个数字钱包的强大之处在于它可以被用来消费它的余额。我们能服务的邻近市场越多，我们的客户就越能代表我们发挥作用。然而，这并不意味着要为不同的市场开发不同的钱包；我们保持专注。在谷歌钱包等其他数字钱包失败的地方，我们赢了，因为我们只专注于礼品卡，尽管入境要求信用卡和会员卡。

每个挥杆动作本身都必须有价值。你的公司可以逐步实现并推迟最终目标的实现，但客户和合作伙伴必须得到回报。有了 Gyft，能够以数字方式存储实体礼品卡不会造成损失是一个立竿见影的好处。与 Gyft 合作的企业可以立即向客户发货。所有其他功能——从忠诚度积分到支付选项——都是增强功能。

思域也是如此。将个人身份信息委托给我们只会发生在平等交换的一部分。所以从一开始，我们就提供终身免费的身份盗窃保护。然后是第三方安全验证身份的能力。一旦能够做到这一点，客户将能够安全地进行远程交易。最后的“转变”应该是允许人们参与和行使他们的公民权利。

对马斯洛诚实

对于创始人来说，在递归产品策略的所有应用之前，必须有一个步骤:对他们的动机进行真诚的自我评估。作为创业背后最初的灵感和力量，创始人必须——哪怕一开始只是对自己——清楚地表达他们真正的驱动力。生存、安全、归属、尊重、自我实现都是建立公司的非常有效的理由。这些动机在更现代的理论中被捕捉到，但最著名的可能是发展心理学框架马斯洛的需求层次中的阐述。

*

Maslow's Hierarchy of Needs*

为此，既有严肃的马斯洛层次理论在创业领域的应用，也有讽刺的 T2 层次理论在创业领域的应用。他们打算按动机列出创始人的成长阶段，从最基本的动机到高级动机。回想我创办的公司，我已经在金字塔的大部分层次上了——有时在创业期间会有一些。大多数连续创业者在他们的职业生涯中会被马斯洛金字塔上的大多数原因所驱使。

我认识追求自我实现的第一次创业者和经验丰富的创业者，他们努力获得同行的尊重。这不是攀登的梯子，而是每次的选择。众所周知在马斯克从收购 Paypal 获得的 1.8 亿美元中，他向 SpaceX 投资了 1 亿美元，向特斯拉投资了 7000 万美元，向太阳能城市投资了 1000 万美元。他不得不借钱付房租。这位百万富翁选择了自我实现，而不是满足基本的生理需求。

在我职业生涯的早期，我用刷爆了的信用卡住在酒店里，因为我没有地方住。当我开始第一次创业时，我的目标是在这个世界上生存，而不是改变它。因此，虽然马斯克和我都曾借钱度日，但我们这么做的原因非常不同。创办公司的原因很重要——但最重要的是，企业家积极地与他们目前领导的企业的实际动机保持一致。**

在建立你的公司时，要考虑知名度，而不仅仅是愿景。你实际上能看到前面多远？

当我第一次创业时，很多时候我只能看到未来几周。我的目标是想得更远，但当你试图赚取工资时，你必须制造或节省资本才能生存，所以你只能活在短期内。这对硅谷以外市场的企业家来说更是如此，在那里资本是一种奢侈品。

在我的下一项业务中，我筹集了资金，可以预见未来一年，并在几个月内进行思考。不仅仅是一家公司，它就像一个具有里程碑意义的大项目，因为投资者坚持渐进式改进，以便获得下一批资本。从本质上说，产品就是公司——它们拥有相同的寿命。

在我上一个公司，我们想了很多年。它让我们不再关注收入，而是关注用户体验和用户维系。我们的目标是召集并服务一个强大的客户群。为此，我们必须专注于建立一个伟大的公司——而不仅仅是一个伟大的产品——来发展与客户的关系，并与他们一起发展。我们保持低调，尽可能延长我们的跑道，以确保我们关注用户所需的灵活性和自由度。

我现在公司的参照系是十年。前景如此遥远不仅是因为我们试图创造一个行业——一个人们以不同方式联系和交易的市场新角落。它不再仅仅是产品、公司或客户的个人，而是集体——我们已经设计了成为统一代理的计划。

很少有公司能影响下一代。它们影响着还未出生的人在未来还未实现的情况下使用还未制造的产品的方式。在这个领域，这看起来更像是科幻小说，但有些创始人渴望那种跑道和地平线。他们试图影响一个他们可能无法经历的时代。

简而言之，这与其说是需求的层次，不如说是需求的范围。一个创始人早期的任务不仅是定义一个愿景，而且还要确定她可以舒适地运营的可见性。

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Horizon of Needs**

递归产品策略包括退回到建立长期公司所需的第一步。这就是为什么创始人必须从一开始就确定自己的动机，以确定长期是需要 10 个月还是 10 年。驱动创始人的因素和相应的时间框架很重要，但准确的自我评估更为重要。不是每个公司或创始人都会选择为下一代打造，即使他们尝试了，也不能保证他们会这样做。前景越遥远，变数就越多，比如市场动态、竞争对手、新技术、融资周期——不胜枚举。有丰富的创业建议来应对这些因素。递归产品战略是建立一家长期公司的一种方式。到达那里的诀窍是首先铺好正确长度的跑道，然后倒过来。当然，正如马斯克所说，不要告诉任何人。

思维丰富的显著优势

原文：https://review.firstround.com/the-remarkable-advantage-of-abundant-thinking

如果你认为自己是雄心勃勃的，这已经发生在你身上了。你的闹钟响了，你被前方的困境所困扰；大海捞针；削弱宇宙；永不结束的过山车——以及许多更可怕但不幸却恰当的陈词滥调。今天，科技界的集体思维基本上认为，要想成功，你必须忍受痛苦，勉强生存。但这是一个陷阱，炙手可热的高管教练 卡蒂亚·韦里森 说，她为脸书、斯坦福、 Airbnb 、 Twitter 以及一系列知名初创公司的领导人提供咨询。

“你不可能在一连串糟糕的日子里建立起十亿美元的企业。她说:“这必须是一系列你最美好的日子。"你的表现 100%取决于你的态度。"

理想的态度是她所说的丰富的思维——一种给你创造力和勇气去实现你的愿景的心态——并且，在每天的基础上，去设计你自己的生活。当韦里森第一次见到她的大多数客户时，他们都处于被动模式。这就像他们在电影中，在不知道剧本或没有视角的情况下，在他们的工作和生活中表演。她的目标是让他们坐在导演的椅子上，有更多的选择、视角和可能性来重写和升级剧本。

看到这些选择是丰富思考的根源。而且，根据 Verresen 的说法，随着经济和筹资环境的转变，这一点现在再重要不过了。在这次独家采访中，她将富足的概念建立在真实的策略和行动上，任何人都可以用这些策略和行动来感到更有活力，扩展他们的世界观，并实现他们对成功的愿景。

自我控制

在与客户合作的早期，Verresen 会给他们一个稀缺与丰富的思维诊断。我们的目标是区分和识别当他们处于稀缺驱动心态时和当他们思考丰富时的生理、感觉和想法。这有助于他们真正感受到这两种模式的区别，并注意到它们在日常生活中的临界点。这样，他们可以主动选择更有建设性的态度。请注意，这与韦里森早期关于身体、情感和精神能量的工作密切相关，以及企业家最大限度地发挥和锻炼这三种能量的重要性。

你可以用上面的方法来确定你的感受，并引发不同的反应。但是如果你感觉如此低落，你能做些什么来变得富足呢？韦里森围绕这种转变做了大量的工作。在这里，她分享了六个实用工具来帮助你开始。

1.注意到

“富足实际上是你在生活中看到更多的能力:更多的选择，更多的选择，更多的资源。韦里森说:“这要从多注意开始。“你从来没有完整的故事。如果你在开会，房间里有多少人就有多少现实。看待事物总有不同的方式。”

问题是我们天生就不会注意到事物。

1999 年，哈佛发表了一项现在很受欢迎的研究，他们向人们展示了一个小篮球队在一个圆圈里传球的视频。参与者被问及球被传递的次数。很简单。但是在视频之后，当他们被问及是否注意到任何异常时，超过一半的人不知道研究人员在说什么。他们忽略了一个事实，一个穿着全套大猩猩服装的人在球场上走了几秒钟。超过一半的人的大脑似乎删除了这些信息。

关于生活和工作，这告诉了我们什么？大脑只能吸收这么多。当你过度专注于一项任务或一个想法时，你会错过一些东西。“这只是简单的生物学。你没疯，其他人也不傻。只是我们的大脑被设计成能看到它已经在寻找和相信的东西。例如，如果你的信念是‘这是不可能的’或者‘我做不到’，那么任何与你相矛盾的东西都会被扔出去。

这也是专业群体思维是如何发生的，因为抵制它确实需要能量。有可能你正在删除替代路径，资源，各种各样的东西，因为它不符合这个世界的集体观点。因此，想想如果你能打破大脑的默认设置，等待你的是什么:显著的创造性和竞争优势。

当你投入时间和精力去注意时，新的大门就打开了。意外收获加速。你觉得整个宇宙都在支持你。但实际上，你并没有限制自己。

你可以培养这种丰富的心态和自我意识。是生物。正如任何有价值的事情一样(想想锻炼，健康饮食)，注意需要锻炼成为习惯。最佳养生法:当你感到匮乏时，问自己一些开放式的问题。依靠你的大脑来记录你以前可能没有见过或考虑过的信息，但是现在可以被调用。这些问题旨在恢复这些数据并扩展你的现实地图:

如果我以不同的方式经历这种情况，我会注意到什么？

我有什么选择？(注意:这不是质疑你是否有选择，而是承认你肯定有。)

如果我在这里发现了一些有用的东西，会是什么呢？

如果这个看似不可能的任务实际上是可能的，我的下一步逻辑是什么？

在这种情况下什么是正确的？

我想知道那会是什么样子...(填写一个似乎存在于可能性范围之外的动作。)

我可能有哪些我还没有发现的资源？

注意也取决于放下现有的界限和限制信念——包括你自己的知识。“你能做的最好的事情之一就是一次又一次地向自己承认，最好大声地说，‘我不知道我不知道的事情。’“你需要不断打破你的假设，”韦里森说。如果你保持中立——在不知情的情况下没事——你更有可能注意到一些你之前没有注意到的东西。"

2.中立

有些人把这叫做初级思维，但是这个概念超越了拥抱无知——它是释放判断和假设的能力。这样做，你就创造了新的可能性，而不会被限制性的信念所蒙蔽。

多年来，韦里森一直是斯坦福大学商学院最受欢迎班级的常驻教练之一。名为 通往权力之路 ，强调中立的重要性:这个世界没有公平或不公平。很简单。你越能暂停判断，你就越能学习和成长你的力量。

你相信什么是绝对真实的？整体来看还是真的吗？

“问问你自己，‘如果我在这个问题上保持中立，我会注意到什么不同吗？如果我对此一无所知，只是在这一刻介入这种情况，我会看到什么？”韦里森说中立让你远离盲目的乐观和安全的悲观。它让你与真实的自己保持适当的关系。"

她经常从公司那里听说招聘是不可能的。外面没有一个人是好人。都没救了。然后，突然地，当被训练到中立，放弃他们认为他们在这个角色中需要的东西或者谁适合这个角色时，他们意识到那个合适的人一直在他们面前。(郑重声明，她在旧金山找房子时也见过同样的事情。那些不知道这有多难的人往往会发现未经雕琢的钻石。)

中立也承认现实是一团乱麻，有一件事永远不会对所有人都成立。公司和团队是由许多不同的观点、矛盾、意见和声音组成的。最好的领导者是那些接受他们同时都是正确的人——不仅仅是他们的想法是正确的。这可以采取多种形式。这只是一个例子:

“我告诉我的客户，如果在会议上对一个决定或下一步该做什么有多种意见，记下房间里每个人的声音，”Verresen 说。也许 8 个人对一个决定说是，两个人说不是。当你把它写在每个人都能看到的白板上时，你写的是想法，而不是人；每个人都在视觉上看到房间里的真实情况；少数人的意见得到尊重和采纳。

重要的是，这不是基于共识的决策。比那更实际。当你不承认所有的声音时，你总是在后来为此付出代价。有些人想在晚些时候改变决定或者放慢进程。“当你睁大眼睛走进去的时候，你可能感受到的阻力或消极情绪会得到释放——被中和。”

3.底漆

“如果你的态度实际上决定了你的眼睛能够看到的信息(或者你的大脑认为他们看到了什么)，那么你必须准备好你的精神状态以看到更多——这和用牙线剔牙一样重要，”韦里森说。

启动是参与任何提升你情绪和精神能量的活动。当然，正确的睡眠、良好的饮食和锻炼是它的一部分，但它也可以比那更具体。花 5 分钟看一些让你开心的照片。

她说:“我辅导那些经营大公司的人，他们依赖‘权力板’——他们在手机上收集了大量巅峰经历(最好是过去的胜利)的照片，这些照片给了他们所需的精神休息，将他们的精力转移到正确的方向上。”“这听起来不太可能或不自然，但有时你不必相信魔法会起作用。”

做好准备是早上的第一件事，也是你感觉自己进入匮乏状态的任何时候——当你的身体收缩或心脏开始跳动的时候。当这种情况发生时，能够快速换挡会让你的幸福和创造力大不相同。启动给了你决定你想成为哪一个版本的你的控制权。

“你的身体通常首先知道发生了什么，所以像使用天线一样使用它，”她说。"然后选择一个在那一刻有用的工具."以下是她认为最有效的工具——她建议将这些内容制作成播放列表(即将它们全部放在手机的同一个地方),这样你就可以很容易地找到并按下播放键:

幽默:阅读或观看一些你知道会让你发笑的东西。(在工作中，幽默和创造力之间有一种被证实的科学联系。)

回忆:这就是电源板派上用场的地方。你有经历和你爱的人的照片吗？这可能是一个巨大的胜利——一些看似不可能的事情被完成了。任何带你去一个快乐的地方，并提醒你在更高层次上你所重视的东西。

一些歌曲或声音肯定会让你产生积极的联想。当你情绪低落的时候，玩玩它们，你会感觉到改变。

动作:起床。走到哪里都行。呆在一个地方会让你陷入同样的思维模式。

外向:找一个能提供不同视角的思想伙伴。和一群让你感到快乐和支持的人在一起。

内向者:找一个安静的会议室，远离喧嚣，休息一下。呼吸并享受这份宁静。

这些工具在白天也很有用。韦里森说:“上午 11 点和下午 4 点往往是精力下降的时候，这些能量会成为有用的推动力。“但是，任何时候你感到一点点压力或不安全感，你都应该开始准备。去会议室或安静的地方呆五分钟。使用你的原声音乐，看看你为此制作的相册。你需要和你刚刚做的事情保持距离。”

灌注很像白天回到基地充电。她说:“要明白，感到疲惫或绝望不是你的错——这只是一种心理反应——没什么大不了的。”"放下你自己的案子，集中精力做下一件有建设性的事情."

4.自我同情

弹性是自我安慰的能力——这个过程有三个步骤或阶段。韦里森使用的这个框架是基于奥斯汀州立大学心理学教授克里斯汀·内夫的工作:

首先，承认一段经历或处境是痛苦的，承认你在受苦，你在挣扎。也许你已经筋疲力尽，事情没有按照你想要的方式发展，或者你刚刚收到了一些坏消息。感受当下的不适，不要试图逃避或忽视它。根据 Neff 的说法，简单地给一种情绪贴上标签就能让你平静下来。

第二，承认这种痛苦是人类共有的经历。生活充满了可怕、痛苦、疯狂和悲伤的情况。它发生在我们最好的人身上，没有人是孤独的。所有创始人在筹资时都会经历痛苦。“没有新的有压力的想法。“其他人已经体验过你现在的感受，或者正在经历这种感受，”韦里森说。“当我们痛苦时，我们会被孤立。我们需要重新连接以开始恢复。”

第三，想出什么样的、有意识的行动能让你现在感觉更好。你能给自己什么，哪怕只是一点点安慰？也许是走出房间，或者选择睡觉或锻炼而不是工作，或者承认你不知道答案。和你的宠物一起玩。灵魂循环。为自己做点好事——这意味着滋养，扎根，做一些让你做了之后感觉更好的事情。内夫说，即使把手放在心脏上一分钟，也能让催产素流动，缓解情绪。

研究表明，自怜与更大的勇气相关。例如，研究人员监测了从阿富汗返回的退伍军人，结果发现他们的 PTSD 发病率与他们战斗的持续时间或严重程度无关，而是与他们个人的自我同情水平有关。

快速完成这三个步骤是在最紧张或最情绪化的情况下保持丰富心态的一种方法。每个人都注定会遇到匮乏。韦里森建议在一天中进行几次自我同情的休息。它只需要不到 3 分钟，给你巨大的情感弹性和韧性。如果你处于完全锁定模式，在战壕中，战斗到底，冲刺，需要最大限度地与你的团队保持一致，这一点尤为重要。

5.慷慨

了解你的个人货币。研究表明，最有权力和最快乐的人处于不断给予他们联系的大网络的中心。这就是你如何发展一个部落——慷慨解囊，无论是有价值的介绍、技术技能、编辑能力，还是成为一个好的倾听者等等。

太多的人在拥有很多东西的时候却觉得自己什么都不能提供:关注、风度、善良、知识、资源。

同样，她建议形成朋友和同事组成的“奉献圈”,他们可以为彼此做同样的事情——只有 5 到 7 个人，每个人都在做一些不相关的事情。他们可以来到这个圈子，让其他人给他们提供解决问题的想法，并指出他们可能拥有的看不见的机会。

“别人的思维导图帮助你摆脱困境，”她说。“记住，你最不了解的人通常最有力量向你介绍新事物或改变你的想法。”

每个人都应该提出他们需要什么帮助，然后设置一个 7 分钟的计时器，在此期间，其他参与者集体讨论解决方案。为这些想法做一个便利贴，并把它们贴在墙上。这将保持良好势头并产生具体成果。唯一的要求:慷慨，并理解没有坏主意。每当韦里森跑完这些圈子，成员们都报告说此后几天都感到精力充沛。

当你建立一个你支持的人的部落时，你也在建立一个会支持你的部落。

你应该总是在团队之外寻找新鲜的视角，想想你的工作场所。谁能揭示你的盲点和假设？找出你生活中想发展相同技能，但在不同公司或不同行业的人。这些人最能为你指出可能性。

这也会帮助你找到导师，这很关键。韦里森强烈建议创建你自己的个人顾问委员会，包括你领域外的专家。他们开辟了绿色的田野和蓝色的天空，因为他们没有陷入和你一样的文化中。“对你来说像过山车的东西，对以前经历过的人来说通常是直线，”韦里森说。“我经常告诉客户，‘如果你想要，‘你可以借用我的确定性，因为我见过像他们这样的公司如何获得资金，或者从长远来看如何获胜，我知道这也会发生在他们身上，不管他们有多害怕。你需要能给你这种确定性的导师。”

在她职业生涯的早期，她的顾问之一是拉里·莫尔，莫尔·达维多风险投资的联合创始人。在 2000 年网络泡沫破裂时，他会对她说，“森林火灾是正常的，也是好事。恐慌是没有用的。睁大眼睛就好，因为森林大火过后，总会有一波幼苗。”他是对的，一大批新公司——包括 Twitter 和脸书——标志着新社交媒体时代的诞生。她不得不借用他的自信来度过难关。

一种经常被忽视的慷慨形式是欣赏。听起来这么简单，却对身边的人产生了特大的影响。她说:“我见过很多人的表现突然发生变化，因为他们的老板告诉他们，‘干得好’。”“在这种文化中，每个人都背负着太多的重量和责任，他们甚至不欣赏自己。”

富足的心态看到欣赏他人的机会，结果是更加富足。最好的欣赏方式是精确。它认可某些特定的东西和它所产生的影响。这对一家公司的影响是惊人的。

为了使欣赏有效，它需要是可观察的和具体的。(这意味着不要把人拉到一边说:“你真棒。”这意味着以一种非常有根据和切实的方式大声疾呼，以强化团队或个人的高绩效。)研究表明，最高效率的团队遵守这样一条定律:当他们每收到一条建设性的批评，就会得到 7 条积极的反馈。

“当你看到健康的团队时，无拘无束、无拘无束的欣赏总是一个关键因素，”Verresen 说。"这是世界上排名第一的记忆工具."

6.感谢

感恩是让奇迹发生的肌肉。

根据韦里森的说法，透过感恩的视角来看待你的世界，会揭示出可能就藏在你面前的东西。无数的研究表明持续地、主动地(甚至是超意识地)练习感恩可以重塑大脑，并产生持久的副作用。

但是练习这个实际上意味着什么呢？

每天花 5 分钟，只关注现在正在发生的好事情。实际上，在你的日历上安排好这个时间，无论发生什么都不要错过。当你感到精力不足时，你可以用感恩来激励自己。它能提神醒脑。

“很多人忽视了他们的成功和他们在职业生涯中创造的东西，”韦里森说。“你必须对自己的创作表达感激，真正承认它们的发生，获得价值，并利用这种动力推动你接下来的创作。”

她的一个客户最近庆祝了他们公司的 10 周年纪念日。因此，她给每位创始人列出了他们完成的主要里程碑。当她分享它们时，房间里充满了欢乐。然后，她告诉他们每个人花一点时间想象 2005 年的自己，他们永远不会相信这是可能的。这是至关重要的一步。

她说:“通过提醒自己，你已经实现了不可能的事情，你就更有可能相信自己的能力，并朝着目标前进。“如果这件事可行，想想你现在的能力。抓住这一势头，加速未来的大思考和增长。”

人脑在反馈回路中运作。所以我们有规律地给它们喂食正确的食物是很重要的。很多时候，被驱动的人在他们完全体验到最近的胜利之前就开始了下一个挑战。当你这样做时，你剥夺了你自己和你的团队从承认已经达到的目标中获得的速度。

这也强化了一个观点，即丰富的思维不应该等待。这是实现目标过程的一部分。“人们普遍认为，‘一旦我拿到资金，一切都会好的。’或者‘一旦我们雇佣了那个人，就没问题了。’等等等等。但这只是生活在匮乏之中，没有什么是足够的。当你花时间去感激你所拥有的一切时，你正在训练你的大脑从压力中转移，不要反应过度，并对其他的前进路线持开放态度。"

一次，一位客户问她为什么这如此重要。他认为压力对他有利。她的回答是:

因为你会少受他妈的苦。当你痛苦的时候，你不在最佳状态。

她经常看到处于稀缺模式的领导者在会议结束时被击败，对所说的事情或分歧感到不安。他们会完全忘记他们被分配了资源，或者在对他们重要的另一点上有共识。

“他们真的删除了一些信息，而在同一个会议中，有人会认为这些信息意味着，‘他妈的，他们只是给了我工程资源来完成这件事！’她说:“如果你重视感谢给予你的一切，你就不会错过小礼物和机会。

你可以通过定期的仪式在生活中建立感恩之心。Verresen 建议每天、每周和每月进行反思，强调哪些事情做得对，哪些事情让你感到自豪，哪些事情让你感到感激。所需要做的就是把它记在日记里(无论是笔和纸，Evernote，还是其他什么)。

每天结束时做这件事。在整个星期的周日晚上做这件事，挑出最重要的事情。每个月的最后一天再做一次。这样做，直到你有了一个精选的清单，上面列出了三件对你来说真正重要的事情。

随着你写得越来越多，你会增加你的能量。你会开始看到成就堆积起来，达到看似不可逾越的目标。你会增强自信，对未来一天、一周、一个月能做的事情有更大的憧憬。此外，为了产生更大的影响，做 Verresen 做的事情，并建议她的所有客户做:

她写下自己生活中感激的事情。

她写下她感激别人所做的事情。

她会立即给那些人发电子邮件，或者在会议上把他们叫出来。

她看到这个习惯完全改变了公司文化。一天结束时只需要几分钟。

规模丰度

一致性建立信任和速度。当你坚持做某件事时，你是在为长期利益而工作。你拒绝做出反应。

每天做一些让你朝着目标前进的事情会给你带来内在的适应力。这样，当发生火灾时，有人跑进房间大喊，每个人都需要停下手头的工作来解决这个问题，你不会忘记自己的终极使命。您正在构建使您的团队保持敏捷并步入正轨的基础结构。

每个领导者都希望自己是强大的、开放的、鼓舞人心的——不是那种玩零和批评、命令和控制管理的人，也不是那种认为自己是房间里最聪明的声音的人。但是确保你不是这种类型的领导者的唯一方法是每天有意识地练习这些习惯和品质。

她说:“在每一刻和每一次互动中，你都有选择自己想要成为什么样的人的自由。“一个真正优秀的领导者知道——没有任何情况或现实迫使他们以某种方式行事。这给了他们自由。”

当你强调充分思考时——注意更多，整合更多，分享更多你知道的东西——你团队中的每个人都会知道你的前进方向。他们会效仿你的模式，在决策中包含更多的信息和意见。他们不会急于下判断，也不会因为有了错误的答案而恐慌。

当你在构建新的东西时，你会不可避免地遇到第 11 个小时，所有人都在甲板上，处于紧张状态——任何时候。当你带领团队时，你永远不会脱离困境。在这种情况下，很容易告诉你的团队，“继续启动，当我们完成时，我们会呼吸！”很容易让上面列举的所有习惯半途而废，因为你认为你没有时间或空间。

但这正是*最需要的时候。这里提到的每种工具只需不到 5 分钟就能完成，让你处于最佳状态，这也是确保你的团队处于最佳状态的方法。在最重要的时候，你不能接受更少。如果你在筋疲力尽的情况下，这是不会发生的。*

“这些时刻应该会提醒你，当初为什么要投身于此。每次大型发布会、活动、危机或火灾——这都是你的难题。这时，你需要全力以赴，加倍努力，让自己保持最佳表现，”韦里森说。“说‘我们只需要度过难关’是绝对没有用的。”记住为什么这份工作让你觉得活着，并从那里走。"

创造者驱动的文化的回报——以及能够实现这些回报的工程师

原文：https://review.firstround.com/the-rewards-of-creator-driven-cultures-and-the-engineers-that-can-deliver-them

如果 Lou Montulli 可以为现代软件工程师传递一条格言，它不会来自史蒂夫·乔布斯或埃隆·马斯克。他引用了美国诗人沃尔特·惠特曼的一句诗:

我大，我包容众。

在成为网景公司的创始工程师后的几十年里，Montulli 目睹了许多创始人成长为公司的首席执行官，产品经理成为产品事实上的首席执行官。然而，在开发人员身上，他看到了一种将他们隔离起来的专业化趋势。在推进模块化构建的实践中，许多人已经变得独立了。工程师应该以他们广泛的——而不是昂贵的——技能组合而闻名。

作为一名工程师，Montulli 成长于渴望成为博学之士的开发人员中间。作为一名工程多面手，他做了一些最持久、最有创造性的工作。蒙图里开发了两个最早的网络浏览器，Lynx T1 和 T2 网景 T3，以及浏览器创新，如 cookies 和 T4 fish cam T5，这是最早的在线直播摄像机之一。他的贡献导致了 web 的基础元素，包括 SSL、Javascript 和 CSS——所有这些都是他与 Netscape 早期工程团队一起开发的。在成为 serial 创始人之前，他还在 Shopping.com 公司和 Shutterfly 公司担任过工程领导职务。

在所有这些角色中，他建立并受益于他所谓的创造者驱动的文化——与他目前在他的新公司 JetInsight 播种的环境相同，这是一个按需飞机租赁市场。在这次独家采访中，蒙图里剖析了一种创造者驱动的文化，并概述了培育这种文化所需的要素。其成功的核心是一个特殊的工程师阶层:程序员被驱使——并且有自由——在他们的职能管辖范围之外工作来开发产品。任何创业公司在建立其工程团队的早期都会受益于这种开发文化的优势。

分发问题，而不是产品。

如果有一个创造者驱动文化的关键，那就是将问题分配给更多人的不懈实践，而不仅仅是解决该问题的产品特性。这看似细微的差别，但结果可能大相径庭。“这是给别人拼图还是空白画布的区别。蒙图里说:“即使两者拍摄的是同一个场景，过程和最终结果也截然不同。“在第一种情况下，设置参数；挑战在于执行和组装。在第二种情况下，设计和处理任务与结果本身一样具有创造性。在这种情况下，你离问题更近了，而不仅仅是负责组装解决方案。”

在软件环境中，这种相似性是成立的。“为了产品和自身的发展，创作者需要避免成为仅仅是实施者。例如，工程师很容易误以为他们的目标是每个季度提高 0.25%的广告印象效率，而实际上是为了提供更好的产品体验，”蒙图里说。“避免这种倒退的方法是创建一个工程环境，在这个环境中，开发人员将他们的工作构建在产品级别，而不是功能级别。但是日复一日的截止日期和明确的任务最终会把他们带回到杂草中。所以关键是从产品解决的问题的一部分开始，而不是解决方案的一部分。创造者驱动型文化的领导者会不断提醒她的工程师这个问题，并一遍又一遍地让他们回到这个问题上来。

如果没有这种积极的心态，典型的工程文化就会显现出来，尤其是在初创公司成长的时候。问题层面的问题，直面问题，最终整合到越来越少的人身上。大多数人会引用规模，但这是一种有意识或无意识的权衡，这对产品不利。“实际情况是，一个人开始负责让一个产品变得伟大，所以只有这个人会深入思考它所解决的问题。然后，工程师们被指派去帮助那个人编写代码，”蒙图利说。“这不仅不好玩，而且也不是长期打造产品的最有效方式。更激励和有效的是将产品解决的问题分解到不同的责任领域。通过在问题层面(而非功能层面)共同解决问题，工程师们更有能力、更积极地参与进来。”

Mosaic of Lou Montulli

镇上的新首相

虽然产品经理的概念很熟悉，但 Montulli 更喜欢培养一种不同的项目经理:问题经理。“这不是一个正式的头衔，但我喜欢用这种方式来思考我希望我的组织中的工程师类型，”他说，“我是根据我如何开始使用 Lynx 来思考的。我开始自己构建它，所以不仅拥有完整的产品，还拥有完整的问题。它变得成功了——比我想象的还要成功。我被迫扮演每一个角色:我回复所有的电子邮件，做所有的包装、构建、编程和产品管理。这变得很自然。”

戴上每顶帽子是创业者起步时的典型特征，但当其他人加入时，这种心态被复制——而不是淡化——时，奇迹就发生了。“当我们创建 Netscape 时，我们是一个小团队，试图创造一个可扩展的产品。它有一个非常创造者驱动的文化；产品创新确实来自工程。我们强烈反对被交付特性。我们并不反对授权——我们各自处理一个更大问题的不同方面——但更反感流水线思维，”Montulli 说。“给我们带来问题！这就是我们的全部要求，反过来，我们会尝试提出真正有趣的解决方案，不仅解决那个问题，还解决用户尚未遇到或考虑的一大堆其他问题。

为副产品进行优化。这项工作有多大可能衍生出对问题的另一个方面有用的东西？

Montulli 用日常工具强化了问题分配的实践。“当我团队中的工程师进入 JIRA 时，他们会发现一个问题——而不是一个功能——在等着他们，”他说，“有时会提供一个潜在的解决方案，但我们的默认是将功能请求作为一个问题来阐述。例如，我们将发布一个问题，而不是给一个工程师一个 UI 模型图像并告诉他构建一个功能。例如:‘用户需要跟踪飞行员的费用。他们目前使用纸质和实体收据，需要一种更好的方式。"

JetInsight 最初几个月致力于解决的一个问题是，运营商如何整合机场周围酒店和租车的现有行业数据库。“如果我们从表面上接受了功能请求，我们将致力于与现有数据库的基本集成。相反，我们缩小范围来考虑更大的问题:数据库中的信息很快就过时了。它使用简单，但很少更新，并且只包含机场附近的资源，这限制了库存，”Montulli 说。“通过关注根本问题并从技术上了解谷歌地图 API，我们能够使用谷歌地图构建更具功能性的集成，这使我们能够访问更多资源、实时更新、评论、照片等。这种体验比我们使用现有数据库获得的体验要好十倍。”

在创造者驱动的文化中，解决问题的人变成解决问题的人。每一个动作都可以诱导出许多解决方案。

当工程师成为创造者

问题经理的思维方式会导致开发人员吸收传统产品经理的实践。“这种转变的另一种思考方式是，工程师吸收了产品管理的权限。蒙图里说:“是的，合并这些数据是有挑战性的，是的，这需要工程师们掌握不同的技能，但这种努力会带来十倍的回报。”。“首先，当你的工程师作为分布式项目经理时，它缩短了项目经理和开发人员之间经常发生的缓慢、痛苦和好斗的交流。否则，问题会变成额外的会议:“你确定要这样做吗？”‘你为什么要这样做？’我们开个会讨论一下，好吗？"

PM 和工程角色的融合不仅避免了艰难的沟通过程，更重要的是给了工程师一个从源头解决问题的机会。“我帮助实现的一些最具原创性和影响力的想法——从 cookies 到网络浏览器——是我在早期就接触到需求并想象从那时起可能发生的事情的想法，”Montulli 说。“在项目经理和工程师之间的电话游戏中，我们失去了太多东西。不仅在准确性方面——一些技术上的细微差别可能会丢失——而且在创新方面。当问题被综合成一个解决方案，并分解成路线图上的特性时，开发人员不仅减少了两步，而且失去了客户痛点的刺痛。这种距离是一件坏事。”

要成为真正的创造者，工程师必须融入游戏。Montulli 说:“如果一个工程师被迫发展和加深客户的同理心，你就会有一个开发人员，他的精力花在弄清楚如何建立一些客户友好的东西，而不是如何转移到下一个功能上。”“这种转变改变了编码本身的受益者。工程师不会把一个功能交给产品经理，而产品经理会把它交给客户；他们把它交付给客户，一个他们觉得与客户息息相关、不想让客户失望的客户。”

在创造者驱动的文化中，创造者将他们的能力带到最初的挑战中——而不是过滤后的版本。

随着工程师在价值链上延伸，他们的工作范围从功能到问题再到客户。“工程师在自己生活中使用的产品往往比他们为他人开发的产品更好。因此，他们越能进入客户的世界，产品就越能更好地融入其中。“拜访客户有助于工程师对日常生活中不使用的产品的用户产生共鸣，”Montulli 说。“为开发人员设定节奏，以监控和吸引客户。最理想的是走出办公室，亲自与他们见面。至少派一个有客户成功经验的工程师去见你的客户。我们在 JetInsight、入职时以及之后的每个季度都会这样做。在拜访的间隙，我们用用户记录工具安排会议，如 FullStory 或 Inspectlet ，看看客户如何浏览产品。这是对工程师参与客户拜访的补充，而不是替代。”

以下是 JetInsight 如何将工程师融入客户访问的更多细节:

入职。“工程师轮流加入客户成功人士的行列。他们可以参与，但他们应该像科学家一样在那里观察和吸收。需要注意的关键领域是客户第一次看到产品的方式，他们如何发送第一批产品，以及他们在工作流程中的导航方式。”

季度访问。“即使需要一整天，工程师也需要花时间和客户在一起。在这些检查中，工程师应该亲自了解客户，记录他们的不喜欢和偏好，并观察他们使用产品。”

用户记录工具。“每周，我们都会通过 FullStory 了解客户如何使用该产品。工程师听到销售电话和演示，这有助于销售自动化功能，并阐明销售与公司其他职能部门之间的关系。最终，这更像是一场单方面的对话，但它有助于我们潜移默化地获得洞察力，并让我们在两次网站访问之间保持最新状态。”

真正的创造者需要有时间和客户在一起，即使这会占用产品开发的时间。

Montulli 认识到，面向客户的交互并不是每个工程师的强项，但要打造卓越的客户体验，这最终是必要的。对于那些不情愿的人，他试图让他们和其他工程师或员工一起慢慢适应。“如果他们不擅长与客户交谈，在拜访时让他们与另一名工程师配对。作为最后的手段，他们可以通过事后与同事和工程师交谈来了解客户的观点。他们不必从一开始就获得所有的第一手资料，但这就是目标。”

增加曝光，而不是交流

创造者驱动的文化寻求通过结合产品管理和工程的元素来简化产品开发。然而，在独立解决问题之前，仍然需要同步。“作为一名领导者，当你赋予创造者权力时，你就放弃了集中控制。蒙图里说:“在这种模式下，管理往往是非常扁平化的，如果任何时候都有几十个问题需要解决，这可能会令人望而生畏。”。“我们不想要混乱，也不想要金字塔模型，所以我们的做法是创建相对无摩擦的检查站，增加对动态的曝光。这意味着，在他们的流程中，创建者与主要利益相关者分享他们的工作，但他们的同事也有责任积极参与，以保持一致和知情。”

举个例子，JetInsight 的一名工程师最近在解决飞行员的合规性问题。“这里有一个问题:联邦航空局限制飞行员在特定时间内可以飞行的次数，并跟踪他们在飞行之间的停机时间。每个飞行员都必须遵守复杂的规则才能保持在规定范围内。蒙图里说:“虽然飞行员知道这些规则，并保持与时俱进，但调度员可能不知道。“我们的挑战是自动跟踪这些规则，并告诉客户他们是否会违反联邦航空局关于飞行员值班时间的任何规定。事实证明这是一个大问题，因为它需要大量的数据输入，从飞行的具体分钟数到飞行训练和其他纳入这些规则的要求。”

解决问题的工程师提出了一些想法，亲自或通过屏幕分享在内部分享，并收集反馈。这个周期发生得很快——通常在几个小时内——然后通过共享早期模型与客户交流。“在投入时间建造原型之前，工程师和同事们已经看到了这个问题，并提出了许多可能的解决方案。他们不仅有机会发表评论，还能了解到针对该问题提出的解决方案会对他们自己产生怎样的影响，”Montulli 说。“在这几个小时里，如果有创作者喜欢的想法，工程师就会制作一个原型。如果没有，那就从头开始。无论哪种方式，这一过程都将团队紧密地结合在一起，让他们能够自由地思考，同时以同步的方式进行创作。”

在这个具体的例子中，工程师和他的同事在许多原型上来来回回，但是获胜者成为下一个产品特性。“在这次交流中，另一名工程师意识到，并不总是清楚机群中的哪架飞机实际上被调度了。因此，工程师不仅在原型中包含了飞机的规格，而且作为一个团队，我们认为将这些信息提升到菜单的顶部非常重要，因此它会显示在每一页上，”Montulli 说。“这就是曝光的力量。沟通就是分享你已经知道你想说的话。暴露表面观察和未知。

在曝光不足的地方，领导层会介入来收拾残局。对于小公司，这可能是技术联合创始人，对于中型公司，这可能是工程或产品副总裁。“需要明确的是，这不是一个工程师可以随心所欲地解决任何问题的自由场所。Montulli 说:“工程或产品负责人的工作是监控正在解决的大量问题，并不断安排和重新安排最紧迫的问题。“领导者介入，指导问题应该如何堆叠和同步，最好是每周全体会议，并与团队成员进行一对一的强化。在 JetInsight 的全体人员中，我分享了我所知道的关于我们正在追求的市场、我们正在获得的客户以及这些客户在未来一年可能面临的问题的所有信息。只有有了完整的背景，创作者才能确信他们选择的不仅仅是重大问题，还有相关的问题。”

创造者驱动文化的警告和催化剂

如果说这种创造者驱动的文化在创业环境中最有可能、最稳定，那是因为它确实如此——但这并不意味着它不能在更大的公司中重现。“正如民主在雅典或斯巴达等城邦中以最纯粹的形式存在一样，这并不意味着它不能存在于其他地方。只是更有挑战性。随着一个团体的成长，其成员变得更加专业化，这意味着他们只处理问题的一小部分。这就是为什么我在多达 20 人的工程团队中最成功地建立了创造者驱动的文化，”Montulli 说。“在此之后，从管理和执行的角度来看，都变得更加困难，因为必须保持范围和协调的平衡。我见过其他人分解问题集的方式，允许 50-100 名工程师采取独立行动，但仍然有一些监督。但毫无疑问，在这种规模下，协调发布会变得很有挑战性。”

公司越大，工程领导关注功能和产品之间的接缝就越关键。“这就像从四重奏变成了完整的管弦乐队。有这么多因素在起作用，它变得更加复杂，这就是为什么需要更多地关注协调这些分布式创意团队，”Montulli 说。“相互依赖的特性通常会带来挑战，导致调度和 API 交互的问题。更大的工程组织更难同步，因为这些分布式创意团队的输出必须在大约同一时间到达。你永远无法达到完美，但你希望对它们进行排序，这样它们更有可能在相同的时间交付。”

一个技巧是根据相似的问题和产品特性对工程师进行分组。“通过将类似的问题集——以及正在解决这些问题的工程师——聚集在一起，你可以减少他们对与其他共同创造者不断沟通的依赖。在这种情况下，你的目标是他们不需要与每个人交谈，但如果需要的话，他们可以向每个人展示自己的想法。“项目和问题集的模块化确实增强了人们独立工作和创新的能力，并提高了效率。随着 Netscape 的发展，我们不得不模块化我们的团队以保持高效工作。我们在产品界限上进行划分，比如 web 客户端和 web 服务器，在客户端上按照操作系统版本进行划分，比如 Windows、Mac 和 Unix。这是一个巨大的协调挑战——并不总是奏效，但当工程团队能够看到更大的问题时，即使他们需要与其他工程团队合作来实施解决方案，也是如此。在这种情况下，模块化比整体主义更好——两害相权取其轻。”

什么是多样性的高级多功能性

除了将工程师培养成创造者，加速创造者驱动文化的一个可靠方法是将不同的工作背景融合在一起。蒙图利在网景公司的早期就亲眼目睹了这一点，当时工程团队决心在网络上创造更好的用户体验。“我们希望让内容创作者能够制作更具活力的内容。回想起来，让来自图形成像和游戏领域的工程师在房间里工作非常有帮助。他说:“当他们考虑这个问题时，他们无法理解用户和计算机之间非自然动态的交互。“尽管 90 年代初的计算机速度不快，但他们认为，在这个世界里，人们可以与页面互动，页面就会发生变化。”

总的来说，这个团队的专业知识和直觉带来了新的浏览器创新，包括 Javascript、DOM 和交互式 HTML。“每个工程师都带来了自己的假设、专业知识和观点。这让我们能够想象和创造新的东西，”蒙图里说。“诚然，这是一个非常有天赋的团体。我们有不同的背景，但是我们每个人都选择了问题级的产品。更大的范围和我们集体的技术敏锐度让我们看到了一些不太懂技术、不太熟悉底层数据模型的人可能会错过的解决方案。”

把所有东西绑在一起

创建者驱动的组织通过将更大问题的一部分分配给工程师来解决，而不是让他们构建特性来规范和实现，来构建更好的产品。这种文化成功的关键是功能灵活的工程师，他们可以承担传统的产品管理责任和面向客户的互动，同时拥有将第一手情报转化为代码的技能。这种文化奖励多才多艺的工程师，他们不仅感觉更有能力，而且更专注于他们正在为谁建造的东西。虽然这种模式适合初创公司，但通过一些协调，它可以随着公司规模的扩大而蓬勃发展。

“对我来说，创造者驱动的文化最好的一部分是，从根本上解决问题，而不仅仅是成为机器中的一个齿轮，这要有趣得多。这就是为什么我喜欢建立这种类型的环境。当制造商能够真正当家作主，并从他们认可的客户那里获得出色的反馈时，没有什么比这更令人满意的了。他们与比产品本身更持久的东西联系在一起:客户体验，”蒙图里说。“‘我很大，我包含许多人。’这六个字摘自惠特曼的主要著作，他用自己的钱出版了这部著作，并一直修改到去世。他不仅决心创作一部杰作，还想通过一部美国史诗与他的同胞联系起来。这就是你想在你的工程师中释放的动力。你会惊讶于他们作为创造者会建造什么。"

向员工授予股权的正确方式

原文：https://review.firstround.com/The-Right-Way-to-Grant-Equity-to-Your-Employees

Andy Rachleff 是软件财务顾问公司 wealth front的总裁兼首席执行官。在 Wealthfront 之前，Rachleff 是 Benchmark Capital 的联合创始人和普通合伙人。他还在斯坦福大学商学院教授科技创业课程。在 Twitter 上关注他@ arachleff。

“硅谷公司与美国几乎所有其他行业之间的决定性差异在于，科技公司几乎普遍向普通员工分配有意义的股权(通常以股票期权的形式)。50 年前，在 Fairchild 和 Hewlett-Packard 这样的公司开始这种做法之前，向除高层管理人员之外的任何人分配股票期权几乎是闻所未闻的。但催生硅谷的工程传统比传统企业文化更加平等。”

— 史蒂文·约翰逊，同龄人协会

年轻科技公司的股权文化几乎是普遍的。如果实施得当，公司内部广泛的员工所有权可以:

将员工押注于一家未经证实的公司的风险和回报结合起来。

奖励员工长期的价值创造和思考。

鼓励员工思考公司的整体成功。

不幸的是，尽管有几十年建立新员工选择计划的经验，许多创业公司仍然无法制定一个股权补偿计划，随着时间的推移，充分奖励长期员工。

当我还是一名风险投资家时，我注意到那些很少因招聘而流失员工的公司有很多共同点。当然，他们提供了顶级人才寻求的具有挑战性和激励性的工作环境。但你可能会惊讶地发现，他们都以类似的方式通过发行额外的股票期权(或现在的 rsu)来奖励出色的表现。

财富前沿股权计划

根据我的观察，我创建了一个股票分配计划，并鼓励我所有的投资组合采用。它非常有效，以至于高管和我的董事会成员在与其他公司打交道时，通常会带上我的计划。多年来，我很自豪地说，包括 Equinix 、 Juniper Networks 和 Opsware 在内的数百家公司采用了这一计划，因为它很有意义。

毫不奇怪，我们已经在财富前线实施了这个计划。

它是如何工作的

Wealthfront 股权计划旨在专门处理向员工授予股权的四种最重要的情况。每年，您都会创建一个新的选项池来满足以下需求:

1。新员工:这些补助金用于在市场水平上雇佣新员工。

2。晋升:这些奖金旨在奖励获得晋升的员工。晋升拨款应该会把接受者提升到你今天为她的新职位雇佣她的水平。

3。杰出表现:这些奖金每年发放一次，仅授予在过去一年中取得惊人成就的 10%到 20%的优秀员工。个人绩效奖金应该是你现在为他们的职位所支付的 50%。这个人才库应该留给非高管。

4。Evergreen :这些奖金适用于所有员工，从员工的两周年纪念日开始发放，此后每年都继续发放。我们的想法是，你不希望等到员工的初始奖励完全授予后再给予新的奖励，因为到那时，员工将会评估新的机会。年度 evergreen 奖励金应该相当于该员工今天被聘用担任相同职位时将获得的 25%。每年给予一个职位 25%的市场价格，而不是涵盖未来四年的一次性拨款，将使授权过程变得平稳，因此员工永远不会到达悬崖。正如我之前所说，悬崖导致人们抬起头来考虑替代方案，应该不惜一切代价避免。

关键是:始终如一的早期常青树基金

大多数公司都在新员工的股权授予规模上下了很大功夫。如今，很少有新员工没有使用过像 wealth front Start-Up Salary&Equity Compensation Tool 这样的工具，来确定给定职位期望的适当的薪金&权益金额。

很少有公司，尤其是年轻的公司，会花大力气考虑后续资助。如果你告诉你的员工“像老板一样思考”，那么你需要始终如一地将股权与他们对公司成功的贡献挂钩。

常青树基金是最常见的领域，科技初创公司在发展过程中没有投入时间，直到为时已晚。

大多数科技员工的平均任期是两到三年，等到你的第一批员工进入第四年就太晚了。

Wealthfront 股权计划提供了一个透明、一致和公平的股权授予计划，员工可以将其纳入自己的长期预期，而不是一个特设的流程。因此，你不仅避免了悬崖，还将长期任期和贡献与他们的所有权股份挂钩。最棒的是，随着你的公司成长，你总是按照今天的公平比例授予股票，而不是按照他们最初的授予比例。

稀释怎么办？

根据我们的计算，假设不需要雇佣高管，Wealthfront 股权计划将导致约 3.5%至 5%的年度稀释。(请参见我们的幻灯片演示，了解如何为一家 50 人的私人公司分配股票的详细信息)。作为参考，大多数公共技术公司每年增加 4%至 5%的期权池，因此拟议的稀释完全在合理范围内。

相对于不太慷慨的计划，Wealthfront 股权计划可能导致 0.5%至 1%的额外年度稀释。考虑权衡的一种方式是问自己，如果你是一名股东，你是愿意确保留住更高比例的关键员工，并在四年的授权期内拥有没有 Wealthfront 计划时拥有的 97%的股份(4 倍于 0.5%至 1%的中间值)，还是愿意应对失去有价值团队成员的风险，而不遭受额外的稀释？10 次中我会有 11 次额外的稀释。

话虽如此，仍有许多董事会成员认为，这对于一家公司来说是太大的稀释。几个月前，一个被我招募到我的两个基准投资组合公司担任首席执行官的家伙告诉我，他从未意识到 Wealthfront 股权计划的价值，直到他加入一个董事会，那里的董事会成员太廉价，无法为员工做正确的事情。不用说，他在创办自己的公司时实施了 Wealthfront 股权计划。

投资者和员工通过扩大馅饼的规模而不是他们的份额来赚更多的钱。不实施 Wealthfront 股权计划的唯一原因是贪婪，而贪婪很少会带来好结果。

适用于雇主和雇员的股权计划

关于成功留住员工的公司的最后一个观察:他们通常创造一种文化，将期权视为昂贵的东西，而不是现金奖金的替代品。他们鼓励员工考虑通过完成任务来增加他们选择的价值，而不是在完成任务后要求更多。根据我的经验，为完成里程碑授予期权的公司很少建立一种重视股权的文化，因此员工流动率更高。

一个精心设计的股权分配计划对雇主和雇员都有效。财富前沿股权计划创造了一个巨大的激励人们留在一家公司，而不花费雇主太多。这是我们都应该向往的双赢局面。

交付软件的正确方式

原文：https://review.firstround.com/the-right-way-to-ship-software

本文由 乔斯林·戈德费恩 撰写，天使投资人，曾任脸书和 VMware 的工程主管。她因帮助工程团队在高速增长时期扩大运营规模而闻名。在 First Round 的最后一次 CTO 峰会上，她分享了她在不同环境下发布软件的经验，并就如何构建自己的发布流程向初创公司提供了建议。

我一直在附近转悠，卖了很多软件。我在拥有 3 到 10，000 多名员工的科技公司工作过。我开发了免费赠送的软件，并以 5000 万美元的许可费出售——以及介于两者之间的所有价位。这些产品中的每一个都是以不同的方式开发和交付的，在有机会对它们进行比较和对比之后，我很乐意揭示一种真正的软件交付方式。

我惭愧地承认我不能。

我已经多次发现并重新发现了构建和发布软件的“正确”方法。我发现对某些实践(比如，精确的编码估算、通过 A/B 测试的详细规格或 UI 设计)有着近乎宗教般的热情，但当我试图将它应用于其他产品时，却发现魔力消失了。

在一个行业中，我们在标签宽度和大写字母上进行了长达十年的圣战，这并不奇怪人们会对他们的开发和发布习惯产生依赖。但是，如果说发布这么多软件教会了我一件事，那就是成为一个不可知论者。不同的方法针对不同的目标进行优化，它们都有缺点。如果您最大化进度可预测性，您将损失工程师的生产力(因为这被证明是典型的时间/空间权衡)。即使当你不处理教科书上的权衡时，所有的努力投资都与你可以花费时间的其他事情进行权衡，无论是构建自动化测试套件还是对错误进行分类。

我的工程师同行们，请不要再问“这个过程是好是坏？”并开始问“它适合我的情况吗？”

想想我的两个前世:

当它还是一家初创公司时，VMware 需要提供可预测的日期和高可靠性，因为他们必须说服保守的企业从一家新晋供应商那里购买操作系统。(当时，虚拟化听起来像科幻小说！)

在脸书的创业初期，他们需要快速行动，因为先发优势意味着基于网络效应的产品的一切。

其中一个把大量的工程重点放在可预测性和可靠性上；另一家公司致力于推动用户参与。不难猜出哪个是哪个。可以想象，这两家公司的开发实践有着天壤之别。没有谁是对的，也没有谁是错的——他们都为他们想要实现的目标做出了适当的权衡，如果将每个公司的做法应用到另一个公司的产品上，将会是无效的或灾难性的。

首先，看看客户是谁

为了确定“开发软件的正确方法”，你必须了解什么对你的产品重要，以及如何优化。这不是基于个人喜好。最终，它源于你公司的使命，而你赚钱的方式是这一使命的合理代表。

很有可能，如果你以高价出售软件，你是在向那些根据他们的需求购买你的软件的企业出售。您的软件越贵，对您的客户来说就越关键，您就越有可能在可靠性、功能和可预测的时间表方面进行优化。你可能认为商业客户会尽快喜欢你的软件，但是因为他们有很多依赖——部署、培训、集成——通常对他们来说，你是可预测的比你是快速的更重要。交易规模越大，客户越少，这意味着每个客户对你的影响力相对更大，满足他们的需求对你的创业公司的生存更为重要。

许多最传统、最老派的软件过程方法旨在确保进度的可预测性:仔细的特性说明和任务估计、依赖性分析和长浸泡时间。更现代的技术，如持续集成、全面的单元测试和 beta 测试，也有助于更早地发现技术风险。我在 VMware 工作的七年里，我们所有的努力都放在一个三条腿的凳子上，它的腿是:时间表、功能和质量。所有这些都必须被服务，这在工程工作中付出了很高的代价，并且开发人员的生产率有时似乎低得不可思议。我们尝试了号称周期更快的新技术，但它们也带来了一个代价:缺乏远见。这对我们的顾客来说是不可接受的。

根据经验，昂贵的软件意味着可预测性是运输的关键。客户需要你的产品。如果你有一个较低(或没有)的价格标签，集中在 UX。不需要你产品的用户也得要。

那么，如果您的客户不是要求苛刻的企业呢？随着你收费越来越低(从数百万到数千，到数百，到免费增值和免费)，你的市场会变得更大，涉及更小的企业或消费者。对于这些产品，时间表可能不太重要，因为人们通常会接受你的最新改进，无论它们何时实现。单个客户的影响很小，因此您可能会降低只影响少数人的利基平台或 bug 的优先级。

然而，你不能因为价格低就决定质量不再是首要问题。如果你的产品便宜或免费，人们可能会使用它，因为他们想用，而不是因为他们必须用。从历史上看，用户体验(UX)对消费者来说比企业产品更重要。企业供应商正在领会大 UX 的价值，但是他们将卓越描述为“消费级用户界面”是有原因的你会发现不同的实践工作，以确保 UX 质量，包括授权的设计团队，原型和迭代之前承诺的日期，设计和工程之间的密切合作和用户测试。

舞台在这里也很重要。如果你发展很快，如果一年后 80%的用户都是新用户，并且不会记得你的错误，那么牺牲质量可能是可以接受的。另一方面，如果回头客(也就是经常性收入)是你的游戏，你最好确保现有的客户感到高兴。

接下来，评估你如何部署以及你愿意冒多大的风险

科技公司之间还有另一个同样重要的差异会影响你的发布权衡，那就是你的部署模式。部署在云中意味着您可以完全控制软件的运行时环境。这意味着你的词汇表中不需要有“测试矩阵”这样的词，这大大减少了测试时间和需要修复的 bug 数量。你可以随时更新；分发是即时和普遍的(并且不需要用户的努力。)你删除的代码实际上会消失。您不必担心修复代码中的 bug，这些 bug 是您在两个版本之前因为用户没有继续前进而放弃的。部署到客户的设备上(包括从原生移动应用到操作系统的所有东西)意味着发布一个版本的一次性成本和未来成本会大幅提高。

你想要可靠性？无需数周的实验室压力测试，只需交付生产并逐步提高负载即可。当你遇到瓶颈时，关掉它并解决问题。

你想要高效的测试吗？嗯，你可以用 20%的测试来捕捉 80%的错误，然后快速发现并修复少数逃脱的错误。

你想要设计质量？通过为少量用户将原型投入生产，让自己接触到快速反馈循环，看看它是如何工作的。

当然，你没有选择部署在云端的自由，只是因为它让你的生活更轻松。有些产品(操作系统或视频游戏机)根本不可能完全存在于云中。如果你在手机上为消费者构建，你可能会选择一个原生应用，这样你就可以提供最好的 UX，因为至少在消费者中，丰富的 UX 胜过工程生产力。我知道这听起来很荒谬，但是要做好准备，移动应用与操作系统比网络应用有更多的共同点。这就是为什么即使你首先是移动的，你也希望你的移动应用程序的所有大脑都在服务器上，在那里你可以很容易地改变它们。

脸书转向移动领域的努力显示了潜在的麻烦。脸书设计和发布软件的快速、个性化和迭代的方式深深植根于产品团队文化中。如果你在 web 层工作，发布的成本非常接近于零，实际上你工作方式的其他一切都是为了利用这个假设而优化的。随着该公司的重点转向原生移动应用，因其移动专业知识而被聘用的工程师坚持一个此前未知的流程，如功能和 UI 冻结、功能规格和 QA。

学习新的编程语言和框架并不是让脸书的工程师们难以转向移动的原因。这很难，因为他们必须撤销所有关于如何制作软件的假设。我想告诉你的是，考虑到本地应用开发的限制，以及什么对脸书的用户群体最有利，我们对各种实践的优点进行了冷静的分析。实际发生的事情更像是感恩节餐桌上的宗教或政治讨论。我们都是一家人，但在根本上存在严重分歧。

这场辩论的核心是对风险容忍度的不同假设。对风险的偏好融入了脸书的文化——毕竟，这家公司带给你的口号是“快速行动，打破常规！”长期在脸书工作的工程师们将接受风险视为一种基本的文化特征，当时他们并没有意识到这种运营模式依赖于对宇宙的假设，这些假设对网络是正确的，但对移动设备却不是。

弄清楚自己的软件开发风格意味着你必须考虑自己的风险偏好。

一般来说，出于完全理性的原因，初创公司应该是积极的冒险者。当你没有客户、收入或品牌时，一个错误的影响是无关紧要的。你以前一无所有，以后也一无所有。所以谁在乎呢？但是一旦你有了客户，你必须根据你造成的痛苦来定义一个错误的代价。基于不同的业务和部署模式，类似的运营错误可能会导致一家初创公司的增长率下降 5%，另一家下降 75%。如果是这样的话，那些创始人最好以不同的方式经营这些公司。

在 Twitter 的早期，服务中断是如此普遍，用户创造了术语“失败的鲸鱼”(灵感来自 Twitter 的中断页面上的图形)，作为“又一次中断”的简写。失败的鲸鱼最终对 Twitter 的业务并不致命，因为用户耐心地给了他们很长时间来修复它。是的，我们开了很多玩笑，但我们没有离开服务。想象一下，如果像 Salesforce 这样的公司遇到了“失败的鲸鱼”问题。如果他们的客户经常遭遇中断，导致他们无法记录收入或拨打销售电话，那游戏可能就玩完了。客户会转而使用本地 CRM。当企业依赖您的软件进行关键任务操作时，您的错误会给他们带来非常大的痛苦。因此，消费者业务比企业软件业务能承受更大的风险。

部署模式也会影响风险。当客户遇到问题时，你修复错误的速度与错误的严重程度同样重要。当您可以将一个热修复程序推送到您的服务器，并立即为每个用户解决问题时，您的修复速度将比发布过程快一个数量级，如果您的发布过程涉及两周的 QA 窗口和 App Store 审查过程，以获得最小的代码更改，之后客户可以在自己方便的时候安装补丁。Twitter 作为一个基于网络的产品足够幸运，能够修复服务器端的中断问题。想象一下，在基于客户端的消费产品(如苹果 iPhone)中，由于除了下一个手机版本之外看不到任何解决方案，导致间歇性中断的错误。那部有问题的手机被扔进了历史垃圾堆。

为了说明部署和风险是如何复合的:如果您碰巧向企业出售内部部署系统软件以获得大量资金，那么您将面临巨大的痛苦和漫长的更新时间。你可以相信，同样的错误会让你付出比向消费者提供免费网络服务高出两个数量级的代价。

对全世界来说，VMware 比脸书更加厌恶风险，这可能是显而易见的。要意识到这并不是因为黛安·格林和马克·扎克伯格性格不同，也不是因为他们中的一个是对的，一个是错的。他们是不同的企业，拥有不同的技术堆栈，他们根据客户能够承受的风险程度，以完全不同的方式恰当地发布软件。

你如何运输是你文化 DNA 的一部分

既然您已经清点了您的业务模型、部署模型和风险偏好，那么您已经有了一个分析您正在使用的发布过程的良好框架。如果你已经生存了足够长的时间，实现了产品与市场的契合，并吸引了一些客户，那么很有可能你已经自然而然地适应了有意义的实践。在创业公司，就像在自然界一样，形式遵循功能。你可能会让自己大吃一惊，发现自己一直在无关紧要的目标上浪费精力(比如消费者业务的进度可预测性)！

除了基于这个框架分析你当前的方法论，你还可以用它来过滤采纳谁的建议，模仿哪个公司的做法，甚至雇佣哪个领导。

如果您在处理多种技术或业务模型时遇到困难，您可能会发现这个框架特别有用。一家初创公司很可能需要同时支持 web 和原生移动应用，或者不止一组客户(比如，一个针对消费者和企业的不同应用的双边市场)。在理想的情况下，您的发布过程会有所不同，以匹配正在开发的产品。但是你如何运送不仅仅是过程，它是文化和身份。换出一个进程很容易。改变文化很难。对于一个小公司来说，为不同的团队拥抱不同的文化就更难了。

如果你发现在你的公司中多种“运输文化”处于紧张状态，你正在处理构建和运输软件的一个基本的困难的执行挑战。当人们基于情感而非理性来表明立场时，没有简单的答案。有利的一面是:你的团队的情绪被卷入了！当冲突愈演愈烈时，你可能很难记住这一点，但你的工程师热情地关心你的公司，这是一个好消息。

深呼吸，提醒他们发布过程来来去去，但是你公司的使命和价值观是不变的。希望你的团队能够同意，最终重要的是为你的用户提供最好的产品，剩下的是可以协商的。幸运的话，这个框架将帮助你解决这个问题。

说话的科学是被倾听的艺术

原文：https://review.firstround.com/the-science-of-speaking-is-the-art-of-being-heard

几千年来，人们建造了一堆人造的石头作为地标、纪念碑或贡品。如今，当徒步旅行者到达山顶或小径的转弯处时，他们会在石墩上加一块石头。在 Reboot 的旧金山办公室里，坐在 哈立德·哈利姆 对面的时间越长，就越会意识到他的沙发是现代的石堆。著名的科技领袖、天使和风险投资人不再用石头，而是放下了他们的戒备——连同他们的故事、抱负和恐惧。它标志着许多技术专家转折点的开始。

哈利姆是 Reboot 的联合创始人，Reboot 是一家教练公司，与比特币基地、Lyft、Kickstarter、Etsy 等公司的领导合作过，然而比 Reboot 的客户名单更令人印象深刻的是 Reboot 与他们合作的时候。Halim 帮助一个由六个人组成的创始团队在一间公寓里成长为一个现在有 100 名员工的著名创业公司。随着公司从一个 100 人、估值 3 亿美元的国内初创公司成长为一个 1000 人、估值 50 亿美元的跨国公司，他一直在指导一个高管团队。有一句谚语说，成为一名企业家就像在你驾驶飞机的时候建造它。然而，即使在帮助创始人导航他们隐喻的飞行路线之前，Halim 也确实将技术社区推向了顶峰。他是一家总部位于加州的私人飞机机上餐饮供应商的创始人和前首席执行官。

作为一名受欢迎的专业教练和前 turnaround 首席执行官，Halim 擅长理清复杂的公司沟通，以帮助组织建立在一个故事之上。在这次独家采访中，Halim 利用他与 NLPMarin 的 Carl Buchheit 的合作以及在神经语言编程 (NLP)方面的专业知识来改革领导者与其团队沟通的方式——反之亦然。他剖析了四个元模型，这些模型被证明是他所指导的领导者的特别有效的工具。

重启操作系统

名字 Reboot.io 暗示了 Halim 在沟通工作上的深度，“这是一种文字游戏。如果你曾经因为电脑死机或运行缓慢而打电话给技术支持，他们会告诉你重启电脑。Halim 说:“当人们不确定下一步该做什么或如何解决危机时，他们就会来找我们。“Reboot.io 的‘io’指的是操作系统。这是更深层次的重新配置，而不仅仅是安装“新应用”无论我们做什么，只要能帮助你更好地开董事会，都将适用于你的一生。任何努力都是作为人类的核心。"

就交流而言，人类操作系统的一个核心组成部分是爬行动物大脑和杏仁核。“我不知道是谁创造了这个术语，但如今你不可能遇到一个管理或沟通培训项目不包含术语‘杏仁核劫持’。”但是你如何劫持杏仁核呢？”哈利姆问道。

“我们大脑中最古老部分的主要功能是回答‘我是同类吗？’换句话说，如果我在一群鹿中，杏仁核首先会问:附近有狮子吗？“如果回答是‘不，我不是同类’，那么战斗、逃跑或冻结的反应就会被触发，”哈利姆说。杏仁核“劫持”任何进一步的处理，直到动物安全。如果答案是肯定的，那么前额叶皮层——大脑中使我们成为独一无二的人类的部分——就可以完全上线，与他人互动和联系。"

最终目标是消除无意识的触发因素，这样你团队中的任何人都可以进行他们想要和需要的完整对话。Halim 说:“有一些特定的元模型被开发出来，以帮助具有不同工作风格、职能和观点的人更无缝地进行‘同类’交流。”。“关注这些模型并把它们反射回来会让杏仁核平静下来，这样交流就能真正发生。它不是“仅供经理使用的剧本”或“秘密黑客”，而是应该由团队的每个成员公开分享和使用的技术。”

支撑有效沟通的四个元模型

是的，我们知道——有无数关于沟通的推特、博客和管理格言。但正是这种坚持不懈的出现证明了它的重要性和执行起来的困难。因此，在进入每个元模型的细节之前，Halim 认为它对领导力和公司建设如此重要的原因如下:

1) 管理层的输出是一个高绩效团队。

2)团队的首要功能是协调行动。

3)人类通过交流协调行动。

4)沟通是基于每个个体的价值观、信仰和身份。

5)价值观、信仰和身份是我们如何看待世界的过滤器，这些过滤器被称为元模型。

由罗杰·贝利开发并由谢勒·罗斯·查维特改编的元模型是导致不同行为结果的心理和语言调整序列。沟通不仅仅是你说了什么，而是它在听者心中引起的反应。我们经常认为传递一条信息就足够了，而不用检查它是否真的被收到了。如果注意元模型，这可以变得更有效。哈利姆说:“最后，沟通是确保有足够的共享环境，让人们可以采取下一步行动。****

元模型分为动机特征(一个人如何引发或失去兴趣)和工作特征(一个人如何对待信息)。正如查维特所概述的，以下是 Halim 最常与客户分享的四个元模型——两个“激励模型”和两个“工作模型”:

朝向与远离

这个元模型是关于动机方向的，特别是一个人是否倾向于关注要实现的目标或要避免的问题。以下是如何识别“向”或“远离”的个人:

****“向”人被激励去实现和达到目标。他们在识别问题上有困难，但擅长管理优先级。他们经常使用“获得”、“获得”、“获得”、“得到”和“实现”这样的词。

****“远离”的人有解决问题的动力。他们关注可能出错的地方。他们经常使用“避免”、“避开”、“摆脱”、“排除”和“没有”这样的词

哈利姆曾指导过一位首席财务官，这位首席财务官对自己的首席执行官感到失望。“他告诉我，他去找首席执行官，告诉他，‘我们需要裁员 10%，否则我们就需要裁掉一些员工。’哈利姆说:“他不明白为什么没有和首席执行官沟通。我告诉他帮我一个忙，回去告诉他你必须削减 10%的开支，但不要告诉他不这么做的负面后果，而是告诉他公司得到了什么。哪个是什么？他说，还有两个月的走秀时间。很好，说吧。"

首席财务官告诉哈利姆，这是他最初说的话。“不完全是。哈利姆说:“首席财务官谈到了预算削减和裁员，而不是《天桥风云》赢得的那几个月。“首席财务官改变了他的声明，而之前对裁员说不的首席执行官在首席财务官重新定义他的声明时考虑了裁员。现实依然存在，除了首席财务官最初说要让远离的全面预算，而不是走向更多的跑道。当他以 CEO 的“同类”身份说话时，他使用了“朝向”的语言，这引起了共鸣。首席执行官不倾向于“远离”人们。他们走向未来。”

当然，纯粹的二分法很少存在。“研究发现，40%的人‘倾向于’，40%的人‘远离’，20%的人两者都是。事实上，一些最有影响力的领导者不仅能辨别出他们是在和‘亲近’的人还是‘远离’的人交谈，还能同时吸引他们，”哈利姆说。“在她的 TED 演讲中，南希·杜阿尔特在分析史蒂夫·乔布斯或马丁·路德·金等标志性人物的一些伟大演讲时，不自觉地解读了这一元模型，马丁·路德·金曾说过一句名言，“我梦想有一天，我的四个孩子将生活在一个不是根据他们的肤色，而是根据他们的品格来评判他们的国家。”金既谈到了让 T4 远离种族主义和种族隔离，也谈到了让更多的人走向更加开明的平等未来。他吸引这两种类型的人听他说话。"

对于每个元模型，通常有一个问题可以帮助确定某人可能是哪种类型的人。“要解读‘朝向’和‘远离’人，可以问下面的问题:为什么这个(标准)如此重要？哈利姆说:“最多问三次，就能知道一个人是朝着那个标准前进还是远离它。”。****

任何动作都可以描述为远离某物或朝向另一物。就像一个半满或空的玻璃杯，你如何看待这个运动有不同的结果。

内部参考与外部参考

这个元模型是关于动机来源的，特别是如果一个人是由外部来源的判断或参考她的内部标准驱动的。下面是如何识别“内部参照”或“外部参照”的人:

****内部参考人员根据他们自己的内部标准做出决策。他们说“只有你能决定”，“你知道这取决于你”，“你怎么想”和“你可能想考虑”，因为这种语言反映了他们如何做出选择。

****外部参考人员寻求外部信息和反馈以做出选择。他们使用的语言包括“_ _ _ _ _ _ _ 认为”、“影响将会是”、“你将得到的反馈”、“你将得到的认可”、“其他人将会注意到”或“提供参考。”

有一次，一位首席执行官找到 Halim，讨论与他的管理团队的冲突以及与一名董事会成员的关系恶化。“我从询问每位高管开始。最终，我听到了类似的重复:我的董事会成员为他担保，说他是与他共事过的最优秀的人之一。哈利姆说:“这很有意思。我以前见过这种情况，尤其是年轻的第一次担任首席执行官的人。像许多处于他这个位置的人一样，他会听从一位更有经验的董事会成员的意见，雇佣一个“全明星团队”。结果是，他带来了一个与董事会成员合作愉快的团队，而不是与他合作愉快的团队。接下来的一年，我们一个接一个地组建了新的领导团队，适当地依靠董事会来寻找、审查、面试和关闭候选人，但不会放弃董事会告诉首席执行官应该聘用谁的责任。董事会是领导者的宝贵资源，但首席执行官必须有足够的内部参考才能做出最终决定。"

在这种情况下，CEO 是内部参考还是外部参考有明显的区别。“有时你会看到非常外向的领导者，尤其是绿色首席执行官或创始人。哈利姆说:“他们与董事会、投资者、同事和直接下属交谈，寻求认可，然后被拉过来。”。“或者，一些首席执行官是内部激励的，因为每个人从一开始就告诉他们不能或不应该做一些事情。”

确定一个领导者是内部参照还是外部参照对团队来说是至关重要的。“如果你和一个有内在动力的人交谈，如果她不利用自己的个人经历，你实际上无法说服她任何事情。因此，如果我与她就公司的一项决策进行对话，我需要提及公司做了一些事情而她改变主意的时间。Halim 说:“行动将来自她对那一刻的了解和回忆，而不是我说服她这么做。"另一方面，吸引外部参考的人意味着给出你的观点和引用外部参考."

当 Khalid 与创始人一起工作时，他经常会有这样的对话，他称之为“坐上 CEO 的位子”哈利姆说:“当一位领导者坐上首席执行官的位子时，她意识到她拥有她需要的所有资源，她知道她需要知道什么来建立公司，并且尊重那些在她之前走的人和他们所犯的错误。”“最终，这是关于找到两种特质的平衡。领导不应该那么外在，只听董事会的。相反，他们不应该过于内向，以至于盲目地推平道路，忽视一个能干的高管团队的能力。”

****银弹问题。要确定一个人是内部参考还是外部参考，可以问这样一个有帮助的问题:“你怎么知道你(在 _ _ _ _ _ _ _ _ _)做得很好？“Halim 强调了解领导者的这种激励特征是多么重要。他说，“这是他们做决定的方式。它们源于内心的了解还是外部的参考？前者会说‘我就是知道。我看着它，为我所做的一切感到骄傲。后者会说，‘人们告诉我，我做得很好。很简单，但是很有效。"

一个领导会不顾一切地开飞机。但是自动驾驶和副驾驶是有区别的。而是做出有意识的选择。

特定与一般

这个元模型是关于范围的，并且告知工作环境人们需要最有生产力。这种策略有助于定义一个人可以管理多大的画面。以下是如何识别特定范围或一般范围的个人:

****具体人用细节和顺序操作。他们看不到概览。他们说“确切地”，“确切地”，“具体地”，并提供细节和年表。

****一般人侧重于总览或大局。如果他们处理细节，那是短期的。他们使用的语言包括“本质上”，“重要的是”，“一般情况下”，他们回到概念。

对于这个模型，Halim 借鉴了工作中跨职能部门的常见经验。“我们都有过这两种不同风格的经历。你的收件箱里可能会收到两种类型的邮件，对吗？一个是几个项目符号，另一个是几段信息。哈利姆说:“可能有一个让你烦恼，另一个让你的整个系统轻松。”“正如它所暗示的，‘概述’是一个顶级概述，目的是传达广度——仅仅是正在发生的事情。而‘具体’则是细则或详细的细节。”

Halim 的客户是一个 CMO 人，她正和她的首席执行官争吵。“自然，CMO 是关于叙事、故事和写作的完整叙述。她会收到首席执行官简短的回应。Halim 说:“她确信首席执行官在生她的气，因为她把自己的心声写在了纸上，却得到了三个要点。“了解管理团队，我知道首席执行官喜欢它，但它需要通过这个模型走 CMO 才能理解发生了什么。CMO 是一个‘特殊’的人，而首席执行官是一个‘普通’的人。”

如果不理解这种差异，当他们通过电子邮件或面对面交谈时，可能会继续产生困惑。“它可以很快下放。如果 CMO 收到子弹，她可能会认为首席执行官不信任她提供同等数量的上下文或信息，而快速笔记可能是首席执行官的风格或意图，这样不会给 CMO 带来过多的上下文负担，”Halim 说。“如果 CMO 认识到她领导的偏好范围——反之亦然——瓶颈和假设就可以被绕过。”

在特定与一般元模型的情况下，查维特和哈利姆已经确定了一个“银弹”问题，可以帮助解码“一般”人的“特定”，但书面和口头通信是一个领先的指标。使用一个交换的例子来促进对话，并尽早确定您的管理团队和同事的默认设置。

看，听，读，做

这个元模型有助于确定一个人如何最自然地被说服。它关注的是一个人需要什么样的信息来开始被说服的过程。根据贝利的研究，这里有不同的类型，如何识别它们以及行为在世界上的分布:

“看”人 (55%)受他们所感知的影响。他们可能会说，“哦，我在我以前的公司看到过那个作品。”

“倾听”的人 (30%)依赖口头陈述或在会议中倾听，而不是在领导会议中。他们可能会说，“我的董事会告诉我的，这说服了我。”

“做”的人 (12%)通过自己的行动被说服。他们可能会说，“哦，我以前也这样做过。”

“阅读”人群 (3%)受报告、研究或会议记录的影响。他们可能会说，“我在一篇报道中读到的。”

关键是要记住，这些渠道不一定是一个人可能如何获取信息，而是他们最终被说服采取行动的途径。“我记得有些情况下，高管团队的成员试图通过他们自己最有可能被说服的渠道向首席执行官陈述自己的观点。例如，如果首席技术官是数据驱动型的，他会与首席执行官共享大量报告，”Halim 说。“如果这确实是首席执行官的正确渠道，他应该已经阅读了报告并采取了行动。这会节省每个人很多时间。但这不是他的渠道。”

银弹问题:要确定一位经理或同事是如何被说服的，可以问:你如何知道其他人( 与你地位相当的人 )擅长他们的工作？在工作场所，最早且经常出现的评估之一是一个人如何工作。哈利姆说:“我们凭直觉衡量他人的表现，通常会在正式评估中定期这样做。通过询问一个人如何知道一个同事是否擅长自己的工作，你不仅可以消除在另一个层面(如经理或报告)评估某人时产生的额外噪音，还可以微妙地听到他们做出评估的方式。如果你以前做过这项工作，是通过观察他们，听到好的事情，阅读一份评估或与自己比较？"

冰山一角

哈利姆借鉴了十几个由贝利开发、查维特推进的元模型。然而，这些模型只是 Reboot 和它的客户所使用的一个更广泛的等式中的一个变量的一小部分。该公司称这个等式为“赌注”,它包含以下内容:

实用技能+激进的自我探究+分享经验=增强的领导力+更强的弹性

“正如你所看到的，赌注由三部分组成，但它是战术技能——如元模型——每个人都来重新启动学习。但用一个烹饪的比喻来说，如果我向你展示如何使用削皮刀，那是一种战术技能——但这并不意味着你是一名厨师。这只是表明你知道如何使用刀子，这也意味着你可以造成很大的伤害，”哈利姆说。“在商业环境中，这相当于从自己的董事会、投资者或其他首席执行官那里获得战术技巧和建议，并在不知不觉中创建了别人的公司。”

当客户走进 Halim 的办公室时，这是他首先提出的观点之一。一开始，他解释了自己角色的双重性质。“我有两个目标，”他说。“首先，你要建立那种你能经营的公司所独有的公司类型。第二，你不会因为没有建立自己的公司而在某一天醒来后讨厌去上班。”

如果它的客户愿意“打赌”，Reboot 相信会有“回报”简而言之，以下是 Halim 关于等式中每个变量的内容:

“彻底自我反省的核心是放下自我。不是装谦虚。这是根据我们不知道自己不知道什么的核心事实行事，并再次采用一种学习者的心态。这意味着承认是什么让你走到了这一步，并真诚地承认你需要更多的自我审视才能达到下一个层次。”

“实用技能是用来建立一家公司的策略、模板和技术。它们可以是促进更有效沟通的元模型，也可以是解决与你的联合创始人冲突的具体方法

“正在‘粉碎它’的首席执行官们私下里情绪化，担心下一个大招聘、筹集资金、部署团队和推出产品。分享经验让人们在真实的现实中脚踏实地——无论这意味着加入与你的同行的对话还是听到你的问题被另一个阐述和分析

“在一家公司的早期，首席执行官们纯粹依靠力量进行管理实际上是必要的。这就是发射火箭和保持火箭在轨道上的区别。领导力提升是指具有远见卓识的魅力型创始人开始让人们，一个领导团队，帮助公司实现其全部潜力。对于创始人来说，这是一个过渡的时刻，也是一次展示更大弹性的机会。

“这叫做‘赌注’而不是‘公式’,因为我们不会假装我们知道所有的答案。但我们是聪明的赌徒。哈利姆说:“我们知道胜算对我们有利，因为在我们的实践中和我们自己的生活中，我们已经多次看到这种方法奏效了。”。“此外，这是一个赌注，因为我们不预设对方一直在做的任何事情都是‘错误的’。”这是他们迄今为止最好的策略，我们想知道他们已经取得了多大的成就。没有唯一的方法，但对每个人来说，可能都有更好的方法——否则我们都会采用这个模板，建立成功的公司。最后，当有人接受你的赌注并跟随你走上一条路时，信任的建立是内在的。这种信任标志着开始。"

将这一切结合在一起

用 Reboot 来承担“赌注”的元素就是抛弃自我，拥抱一个学习者的心态，尊重但不满足于让你来到这里的东西，并让别人变得更有弹性。这种转变的种子存在于一个人如何沟通和领导的轮廓中。第一步包括在与团队的每次互动中学习和应用基本元模型，以帮助促进“同类”沟通，更好地合作。诚然，这一步只是“重启操作系统”的开始，这是一种可以为领导者、他们的公司和人民带来权力和弹性的基本做法。

“企业家之所以成为非凡的故事讲述者，是因为他们自己就是自己最忠诚、最热切、最着迷的观众。这就是他们如何培养了一种信念，使他们能够要求数百万美元来建立一个尚不存在的公司，或者说服人们放弃稳定的工作加入他们，”哈利姆说。“但他们和所有人一样，只使用他们拥有的最佳策略——年轻时预设的交流方式。当创始人能够与所有人沟通并产生共鸣时，她就成为了一个罕见的领导者。这需要在交流中有意识的改变——一种觉知、一种正念、彻底的自我探究。只有这样，领导者才会明白，说什么不重要，重要的是听到了什么。”

伟大规划过程的秘密 Airbnb 和 Eventbrite 的经验

原文：https://review.firstround.com/the-secret-to-a-great-planning-process-lessons-from-airbnb-and-eventbrite

本文由 Airbnb 前产品主管兼消费者供应增长主管Lenny Rachitsky和 Eventbrite 前全球收入战略主管Nels Gilbreth撰写。

第三季度即将结束，这意味着年度(和季度)计划即将出台。如果你和大多数人一样，这句话只会让你充满恐惧。

在 Eventbrite 度过了 10 年，在 Airbnb 度过了 7 年之后，我们已经经历了几十个规划周期，所以我们亲眼目睹了它是多么的混乱和具有挑战性。有时我们仍然在制定我们的年度计划——一年中的第三个月。其他时候，一个半吊子的计划匆匆通过审批，仅仅六个月后就被彻底放弃了。对我们大多数人来说，当计划结束时，我们只剩下受伤的自尊、错位的计划和缺乏认同。

另一方面，我们也看到了一个伟大的规划过程的力量。在一个案例中，一个单独的团队始终走在计划的前面。他们总是准备在季度的第一天大干一场，因此比其他任何人都更快地产生重大影响(而且士气更高)。

计划很难，因为它本质上不同于你的组织进行的其他练习。它不需要专注于日常执行，而是需要大量的人去思考各种可能的未来，团结在一个单一的未来上，然后规划一个具体的路线来实现它。为你自己的个人目标(例如，新年决心)做这件事，感觉很有挑战性——对几十或几千人做这件事感觉几乎不可能。

你不能指望组织“只知道”如何制定季度计划。没有一个公认的框架通常会导致灾难。

下面我们将分享一个我们称之为“W 框架的系统。在离开各自的组织并回忆起我们协调大量人员来推动集体影响的经历后，我们想到了这个主意。我们意识到几乎所有糟糕的计划过程的根本原因都很简单:对角色缺乏基本的理解——谁负责什么，什么时候。例如，谁应该在计划中有发言权，什么时候？每个利益相关者到底需要交付什么，向谁交付？谁设定时间表？谁让每个人都有责任？谁做最后的决定？这些问题经常得不到解答，这导致了规划过程中的混乱和失望。

我们已经在各自的组织中使用了这个框架的变体，并且见证了它是如何使计划变得更可预测、压力更小并且显著更有效的。下面我们将详细介绍该过程的每一步，强调最佳实践，并指出常见的陷阱。(最后，我们将全面总结所有内容。)

虽然使用这个框架不能解决你计划过程中的每一个问题，但我们坚信它会使几乎任何组织的计划都更加有效。

在我们开始之前，请注意:这个框架是一个完整的自上而下的公司规划过程，最适用于超过大约 25 人的公司(一旦有多个团队)。它的目的是帮助公司的领导(即高管、创始人)在整个组织中建立一个规划过程。对于单个团队领导，你可以倡导你的公司使用这样的框架，你也可以在你自己的团队中使用相同框架的缩小版。

打开 W 框架

首先，你首先需要确定将参与计划的两个基本团队:领导团队和个人团队。

领导层群体一般是公司的高管人员(CEO 和向她汇报的人)，或者某个业务单元的高层领导(产品 VP、工程 VP、业务单元总裁等。).

团队是执行实际工作的人，例如营销团队、每个产品团队和客户服务团队。举个实际例子，当 Lenny 领导供应增长团队时，他与一个领导团队一起工作，这个领导团队包括家庭业务部门的总裁、数据科学总监、设计总监、工程总监、运营总监以及其他一些总监和副总裁。

在几个不同的规划周期中，我们已经看到了这些角色的极端表现方式。我们已经看到领导团队去了一个非现场的地方，带着一个最终确定的计划回来，却从来没有让团队参与进来。我们已经看到了相反的情况:团队“收回”计划，在没有领导参与的情况下完成几乎所有的工作。根据我们的经验，最好的办法是在这两个极端之间找到平衡。

该框架由四个步骤组成:

1。背景:领导与团队共享高层次的战略

2。计划:团队响应提议的计划

3。整合:领导整合到一个单一的计划中，并与团队共享

4。买入:团队进行最后的调整，确认买入，然后开始行动

为了成功实施该流程或任何公司规划流程，我们建议以下角色和职责:

领导层(即高管团队、业务部门领导)负责:

制定鼓舞人心的高层次愿景和战略

分享这一时期的具体目标

最终决定什么是优先事项和资源

团队(即跨职能产品团队)负责:

制定支持高层战略的执行计划

强调最终计划的差距和风险

在给定的资源水平下致力于一个目标

有了这个高级框架，让我们深入每一步。我们将分享来自我们自身经验的例子、模板和避免常见陷阱的策略。

第一步:领导提供背景

“为了提高规划过程的质量，管理者可以做出的第一个解放性的改变是，通过深思熟虑地识别和讨论对未来业务绩效有最大影响的战略问题来开始。”——*T3【麦肯锡 *

如果你从这篇文章中学到了什么，那就是好的计划需要自上而下的指导。在我们过去的一个计划周期中，领导团队(在本例中是我们业务部门的领导)收到了来自所有不同团队的来年综合计划，这是一个不这样做可能会出错的例子。这个计划是自下而上的，每个团队更集中的计划被合并成一个大的计划。结果令人大开眼界。优先级是团队数量的五倍，而且单个团队的策略往往背道而驰。当高管们看到这一幕(并有机会深吸一口气)时，他们意识到自己犯了一个错误。

这个问题的核心是团队缺乏背景。团队需要知道现在需要做什么投资，以便为公司未来的成功做好准备。他们需要知道企业最大的风险在哪里。领导层对这些事情有着最好的理解，当计划开始时，必须确保这种情况得到沟通。

团队需要上下文。他们需要知道公司在接下来的一年里绝对需要解决的问题。

领导层应该如何与团队分享这种背景？最好的方法之一是将他们的公司战略初稿放在一起分享。

最终，这份文件将发展成为完整的公司计划，但现在，领导层应该把重点放在战略要素上。在这个阶段，一个好的公司战略给出了一个简洁的概述，说明领导层认为什么是成功之路。

任何公司战略文件的五个要素是:

1.使命——你打算实现什么

2.愿景——一旦你实现了，它会是什么样子

3.目标——你如何具体地知道你已经实现了它

4.战略——实现战略的途径是什么

5.战略支柱——公司需要做的三到五个关键赌注

在这一阶段，领导层不应该过于关注让计划变得过于完美。规划不是证明领导有所有答案的时候。这是一个分享他们所知道的，并邀请他人帮助填补空白的时间。领导需要大家的帮助才能完成。最重要的是，战略计划准确地反映了领导者此时的最佳思维。

事实上，我们鼓励领导不仅要说出他们知道的，还要说出他们不知道的，并且希望他们知道的。例如，领导层可能知道他们必须扩展到 APAC 市场，即使他们还没有就首先扩展到哪些特定国家(或如何扩展)达成强烈的共识。如果是这样的话，他们应该明确说明这一点，即，“我们知道向亚洲的扩张对我们的成功至关重要，我们也相信日本可能是我们应该集中努力的地方。然而，我们愿意听取有说服力的理由来进入其他国家，而不是日本。”

重要的是，领导层的观点不应被解释为一种命令。很重要的一点是，领导层应尽早提供他们认为对公司发展至关重要的战略信息，但在第二步中，团队被鼓励退回来，分享更好的方法。

你希望充分发挥团队的创造力，同时确保你们都朝着同一个方向前进。

制定战略计划的技巧:

从倾听开始:直接与现场员工交谈，回顾过去的数据挖掘和研究发现，并开始捕捉最有趣的想法。

让一个人通过第一关:让一个小组评论和重复一个稻草人的提议，远比一个小组一起实时制定一个计划更有效。

透明:包括你思考背后的背景。大声说出你确定的和你认为可能是真的。

专注于你的努力:一个好的策略是专注的策略。为了获胜，你需要做好哪些事情？现在需要做什么，如果你以后做，什么会同样成功？

不同意并承诺:领导层在进入下一步之前达成一致非常重要。

这个阶段常见的陷阱:

过于指令化:领导确切地告诉团队该做什么，却没有暗示他们的反馈是计划过程中的重要一步。这导致创新和员工满意度有限。

缺乏重点:领导层内部无法就一项战略或有限的优先事项达成一致。这导致了所有团队的连锁反应，没有整体战略和看似无限的优先级列表。

没有背景:领导层完全跳过这一步，而是要求团队在真空中制定执行计划。虽然从表面上看，这似乎是一种授权行为，给予团队很大的自由，但在实践中，它会导致计划不集中和不一致。

过度思考:领导层认为必须证明自己有所有的答案，否则这个计划就不“完整”相反，他们应该专注于分享他们知道什么，他们有什么假设，以及他们需要帮助回答什么问题。

认为文档就足够了:领导层给所有团队一些文档和模板，假设他们有足够的上下文和指导。然而，团队对无形资产理解得越多，例如，愿景和战略背后的“为什么”,他们就越有可能交付符合领导期望的伟大成果。

有效规划的关键？激烈辩论，但团结一致。

一旦战略计划处于合适的位置，领导层需要从团队中确定个人，他们将拥有战略计划的每个部分，并与他们分享所有这些内容。例如，如果你想扩展到 APAC，你可以选择在 APAC 的人(如 APAC 的总经理)，或在总部的人，可以与当地的运营人员和产品团队总部密切合作(如国际扩展的负责人)。选择这些人是关键，因为这些人将在剩余的规划过程中发挥关键作用。寻找那些与工作相关的、可靠的、能够在交付成果的同时大胆思考的人。令人惊讶的是，要花多长时间和多少次会议才能有效地分享这一背景，但最终，这些时间是值得的。

希望您发现自己处于一种组织结构中，这种结构使得识别不同计划的所有者(和支持资源)变得容易——在这种结构中，每个战略计划都完全适合现有的团队。如果没有，选择最合适的人暂时接手这项工作。

同时，考虑重组你的团队以符合你的战略。这现在听起来可能很痛苦，但是根据我们的经验，让你的战略通知你的结构(反之亦然)是长期成功的唯一途径。举个例子，当 Airbnb 扩展到体验的时候，他们可以让现有的团队一起工作来创建这个新的业务线。相反，领导们做出了正确的决定，创建了一个全新的团队，相对独立地工作，直接向高管汇报。比特币基地经历了同样的学习，认识到他们应该根据产品塑造组织结构图，而不是相反。

一旦你选定了你的关键人物，单独会见他们，分享你在上面建立的所有背景，然后告诉他们你需要他们做什么。我们建议领导层为他们正在推动的每个计划要求以下可交付成果。

1.战略

2.重点项目清单

3.预期时间表和影响

4.所需资源

5.风险和依赖性

此外，这也是分享规划流程完整时间表的时机。确保每个人都尽早理解时间表，每个项目都有人负责，每个项目都有人负责。

步骤 2:团队用一个提议的计划来回应

接下来，团队开始行动——他们接受领导层提供的所有背景，并开始为来年的计划交付计划。

每个项目的负责人应该组建一个团队(通常是他们现有的团队，有时是一个临时工作组)，并开始思考如何最好地解决他们面临的问题。重要的是要记住，尤其是在这个阶段，领导层提出的所有建议都有待讨论。如果团队在提议的计划中看到了主要的缺陷，或者有更好的方法，这就是强调这些要点的时候了。

下面是我们通常用来制定团队计划的流程:

1。早点开始:在规划正式开始之前，就开始制定你的视角。尽管事情会发生变化，我们发现最成功的团队会提前做好计划(并准确预测领导层的要求)。如果你做错了，在最好的情况下，你有一个现成的更好的领导建议，在最坏的情况下，你仍然可以使用有价值的部分。

2。从问题开始:你想解决什么样的问题？例如，“发展我们在 APAC 的业务”，或者“扩展到音乐垂直领域”在你继续下一步之前，确保每个人在这个问题陈述上都是一致的。理想情况下，每个团队只有一个明确的问题。如果你的团队是一个支持其他团队的“平台”团队，你需要了解其他团队的计划和问题，然后才能最终确定你自己的计划。与这些团队中的每一个都安排好时间，并确定你能做什么和不能做什么来支持他们。让领导提前知道你需要额外的时间来做计划，为这些协调会议腾出时间。

3。提出假设:和你的团队一起为如何解决这个问题提出一些假设。例如，“我们将通过与当地合作伙伴合作来发展我们在 APAC 的业务”或“我们将通过签约 X，Y，z 场所来扩展到音乐垂直领域”，与客户交谈，进行团队讨论，在安静的地方独自思考。

4。想法:针对每一个假设，提出测试和解决这些假设的想法。这里有一些想出好主意的方法。

5。创建一个稻草人计划:与第一步类似，一个人(最好是团队领导)应该首先制定团队计划。

6。获得反馈，迭代:与团队分享这个早期计划，收集反馈，迭代，直到你和团队对它感觉良好。在整个过程中，挑选，区分优先次序，集中精力。

7。理智检查资源:为你今年想要如何投资提出你的理想比率。例如，应该将百分之多少的资源用于短期、中期和长期投资？你的跨职能团队成员的理想比率应该是多少？你的计划符合这个吗？

8。巩固:让拟定的计划进入一种状态，让故事感觉紧凑、润色。在这个阶段花额外的时间来确保你对这个提议感觉良好。你制定的计划应该很好地符合领导提供的背景。你计划交付的影响应该是雄心勃勃的，但可以实现的。资源应该被清楚地定义和很好地解释。

9。获得你所依赖的团队的认同:确保你所依赖的团队在进入下一步之前看到并认同这个计划，尤其是如果他们没有参与这个过程的话。这通常包括财务(他们是否认同你设定的目标)、CX(他们能否支持你的变革)、营销/销售和平台团队。尽早找出团队中的依赖和阻碍因素，让领导的工作变得更容易。

这个阶段常见的陷阱:

各自为战:团队长时间独立工作，不与其他团队或领导沟通。这导致交付的计划偏离目标，浪费了大量时间。

准确地做你被告知的事情:团队认为他们从领导那里得到的方向是不可改变的。这一步的重点是让团队根据他们的实际经验分享他们独特的观点。团队突出他们认为更好的想法是很重要的。

呆在你的盒子里:只关注你团队的表面区域。相反，探索你无法直接控制的想法。其他团队可以做些什么来积极影响您的成果？你如何影响他们去做那项工作？稍后，领导层应在此分享意见。

一旦你的团队计划是可靠的，打包并与领导分享。除了发送预读邮件之外，每个团队还应该亲自向领导小组提交他们的计划。这给团队一个机会，在领导层过早下结论之前解决差距和问题。与你的团队一起设定期望，在你收到反馈后事情会发生变化——因为它们肯定会发生变化。

Nels Gilbreth, former Head of Global Revenue Strategy at Eventbrite.

第三步:领导分享综合计划

从理论上来说，第一步中开始的好主意，现在已经接近真实和具体了。您应该为您的每个计划准备一套详细的计划，包括战略、项目、影响评估和资源需求。如果计划看起来很不靠谱，那么回头重复第一步和第二步。但是如果事情看起来不错，你可以开始敲定计划。

在这个阶段，领导有三项主要工作:

区分优先次序:决定哪些项目和团队得到了资助

分配:分配资源和目标

整合:把所有的东西都结合成一个有凝聚力的公司战略

您可以继续使用这个模板来收集最终的整合方案。

这个阶段的大部分工作涉及到困难的决定，比如资助什么，削减什么，加倍投资什么。为了做出这些艰难的决定，领导层应该进行一系列的小组讨论，逐一审查每个计划，并开始制定一个单一的计划。随着计划的形成，领导团队中的每个人都应该不断地相互询问以下问题:

1.战略上最关键的工作是否有优先权和资源？

2.每一次押注的收益是否值得投资？

3.你有信心团队会很好地执行并实现他们的目标吗？如果不是，什么会让你更自信？

4.团队是否足够雄心勃勃？或者可能过于雄心勃勃？

5.团队是否遗漏了额外的利益或风险？

6.你对投资组合的整体组合感觉如何？你是在新的事物上下赌注，还是仅仅投资于我们以前做过的事情？(一个很好的经验法则是将 80%投资于安全的短期投资，20%投资于风险较高的长期投资。)

7.你做得太多了吗？

记住，计划一旦付诸实施，总会变得更加复杂——从来不会减少。

新的优先事项出现了，市场力量改变了，一切都比你预期的要长。你的计划需要重点——可能比你感觉舒服的更多的重点。要设计一个真正有机会成功的计划，把你的资源放在少量的赌注上(理想的是 3 次，最多 5 次)。根据我们的经验，当你离开计划过程时，你会怀疑你是否在一个赌注下了太多的资源，这个赌注最终会成功。

将大量资源放在更少的事情上可能会有风险。大量下注有一定的安慰，其中任何一个都可能产生积极的结果。然而，根据我们的经验，这种感觉就像对冲，往往会导致有影响力的想法得不到发展壮大所需的资源。

例如，在 Eventbrite 的早期，Nels 记得他的团队有一个积极的计划，在短短两个季度内暂停许多活动，以支持进入一个新的类别。虽然这意味着对许多不同的事情说不，但他们成功地进入了这个类别，并获得了多年来他们最大的客户之一。

找到你最有影响力的赌注，然后全押。大胆的想法需要大胆的资源。

挑战你自己和你的同事是很重要的，如果他们不是易腐的(可以以后做)，战略性的(不要直接支持这个计划的战略)，或差异化的(让你从你的竞争中脱颖而出)。相反，把这些资源放在最重要的事情上。

此阶段的另一个关键考虑是确定自下而上的计划是否实现了既定的目标。如果是这样，太好了！只要确保这些目标经过审查，并且你相信它们。如果不是，那就有问题了。与财务、数据科学和每个计划的领导者合作，优化各种计划的预期回报。如果拼图块不能全部拼在一起，你可能不得不回到第二步。然而，大多数情况下，通过正确的关注程度，可以利用现有的一系列计划达成解决方案。

此阶段常见的陷阱:

不够积极:领导层接受团队的平庸计划——容易达到的目标、缺乏创意的项目或有限的创新。这是设立高标准并做出艰难决定的时候了。不要害怕反驳或要求重做工作。如果这是正确完成计划所需要的，你甚至可以回到第一步。

做得太多:领导对太多事情说好。避免像花生酱一样分散你的资源。现在做困难的事情。有些人会因为东西被剪了而不高兴。提醒他们正确处理更重要的事情是多么重要。

埋葬领导:领导层对艰难的决定含糊其辞，或者他们没有尽早或足够明确地分享令人失望的消息。这件事会曝光的。坦白几乎总是更好。

一旦领导层在综合计划后达成一致，就该进入最后一步了。

Lenny Rachitsky, former product lead and head of consumer supply growth at Airbnb

步骤 4:团队确认他们的买入

这一步通常被认为是理所当然的，或者被完全跳过。相反，领导经常在最终变更时给团队一个快速的提示，假装听取反馈，然后广泛地分享计划。这是一个错误。与团队领导分享整合的计划需要深思熟虑和小心谨慎。许多团队成员已经花费了几十(有时几百)个小时来开发他们的计划，获得内部一致性，并进行迭代。很可能很多东西已经改变了，甚至被砍掉了。

推出一个新的计划让领导者有机会对未来的工作产生强烈的认同、信任和兴奋。不要浪费它。

此外，领导层应该利用这段时间来确保他们在整合计划时没有遗漏任何关键内容。在计划期间总是有很多事情在进行，重要的事情可能会从团队之间的缝隙中溜走。

因此，这一步的三个目标是:

1.与团队领导分享整合的计划

2.根据他们的意见进行最终调整

3.承诺并广泛分享

如何以最少的戏剧性分享整合方案的小技巧:

带领导一起:避免意外。当领导得出某些结论时，及时分享这些结论和决定。

分享推理:解释为什么，而不仅仅是什么。帮助人们理解这个决定从何而来。

分享权衡:计划和优先排序本质上是一个权衡的游戏。分享一下这些权衡，以及为什么做出这些权衡。

倾听:确保真诚地倾听担忧和危险信号。虽然这听起来像是抱怨，但人们关心的事实是一个好迹象。大多数情况下，现场团队比领导层更快地发现计划中的主要缺陷。

让人们兴奋起来:如果你对这个计划充满热情，帮助他们明白为什么。给人们一个兴奋的理由。

此阶段常见的陷阱:

跳过这一步:在团队领导有机会分享反馈之前，领导层就敲定了计划。这通常会导致计划中出现许多本来可以很容易避免的缺陷。

不感同身受:很多人会感到惊讶，常常觉得自己的职业轨迹会受到冲击。提前确定谁需要特别的关注和解释，并花时间带他们一起来。

不倾听:领导将所有反馈视为批评，实际上并没有听到人们在说什么。大多数人都想做好的、有意义的工作——你至少可以听听他们的想法。

根据反馈进行调整，关闭未决问题，并对计划进行最终润色。这个阶段计划有 5-10%的变动是正常的。如果事情开始出现分歧，回到第二步或第三步。

通过深思熟虑和共同努力，该计划将汇集在一起，并准备与整个公司分享。这应该是一个值得庆祝的时刻。在整个组织所有领导的帮助下，利用您所掌握的所有信息，您已经想出了最好的计划。分享愿景、战略和未来激动人心的项目。让你的公司充满活力，跃跃欲试。

将这一切结合在一起

一个糟糕的计划过程是痛苦的——但是如果进展顺利，它会是一件美好的事情。虽然规划对许多组织来说很难，但根据我们的经验，它并不像大多数人想象的那么难。关键是要明确角色——谁负责什么，什么时候。尽早达成一致并坚持下去。W 框架是我们解决这一问题的最佳尝试，根据我们的经验，把这一块做好通常是一个糟糕的计划过程和一个好的计划过程之间的区别。

总之，这里是完整的 W 框架:

第一步:领导层为团队提供背景 目标:领导层就最重要的可交付成果 : 战略计划草案，其中应包括:

代表团

视力

目标

解释成功之道的简短叙述(即策略)

三到五个战略“支柱”,描述公司需要进行的关键投资

第 2 步:团队以提议的计划 目标做出回应:团队汇集他们为未来一年提议的计划可交付成果 : 每个关键计划的计划，应包括:

战略

关键项目和时间表清单

预期影响和目标

所需资源

风险和依赖性

第三步:领导层分享一个整合的计划 目标:领导层将许多不同的计划整合成一个公司计划可交付成果:一个有凝聚力的公司计划，应该包括:

哪些战略得到了资助

这些战略在目标和时间表方面的期望

被削减的战略及其原因

第四步:团队确认他们的买入 目标:确保团队被买入并准备推出可交付成果:

来自团队的反馈

团队的认同

与公司广泛分享的最终计划

感谢 凡妮莎·施耐德**伊莎贝尔·泰维斯 和 劳拉·钱伯斯 审阅本帖的早期草稿。

图片由 Getty Images / Sally Elford 提供。邦妮·雷·米尔斯拍摄的莱尼·拉奇斯基的照片。

让董事会会议不那么糟糕的秘密

原文：https://review.firstround.com/The-Secret-to-Making-Board-Meetings-Suck-Less

“当我还是一个年轻的企业家时，董事会会议是我一生中最糟糕的日子，”杰夫·邦福特(Jeff bon forte)说，他是一位经验丰富的公司创始人，刚刚将他最新的 Xobni 卖给了雅虎。“董事会会议是首席执行官最不安全的时候。基本上，这是一群既能评判你，又能根据这种评判解雇你的人。”

他有过不少糟糕的经历。在他的第一家公司 iDrive，他发现自己每个季度都站在房间前，汗流浃背，努力完成精心准备的幻灯片。“当时一团糟，”他说。“他们只是坐在那里，告诉我我有多么不足，我需要引进一个更资深或更聪明的人。然后我突然想到。我不需要这个。我不需要人们连续四个小时攻击我。我需要能帮助我的人。”

从那以后，这种理念的转变塑造了邦福特处理董事会成员和会议的方式。他的新战略的核心是:你作为 CEO 的成功取决于你的董事会尽最大努力帮助你——所以让他们发挥作用吧。当然，这说起来容易做起来难。

为什么董事会很糟糕

为了在他的板上翻转脚本，Bonforte 首先需要找出问题。为什么董事会会议如此令人伤脑筋，最终又如此无用？一群如此聪明、成就非凡的人在同一个房间里呆了几个小时后，怎么可能毫无进展呢？这让他很困惑，所以他开始记录他的痛点:

董事会议漫长、累人，而且难以集中注意力。

当你不得不谈论某些事情，比如钱是怎么花掉的时候，准确地捕捉你公司的故事几乎是不可能的。

你不能总是让你想要的人进入你的董事会。有时候你可以选择，但大多数时候一两个成员不会是你的首选，你对此无能为力。

太多的董事会太大，太多的董事会成员邀请观察员和一般的追随者——所有这些人都想附和一些听起来聪明的事情。

如果你在会议室前面展示一副牌，你就是在要求被评判和挑剔。这就像你又一次推销你的公司，只不过这次是卖给那些能把它从你手中夺走的人。

但不一定要这样。仔细想想，这些问题都有一个合乎逻辑的答案。它从一个关键的学习开始:

“每个企业家都忘记了董事会是为他们工作的，”邦福特说。“他们在会议中被打得落花流水，然后带着更多的工作离开。他们觉得他们必须证明他们的远见，而不是证明房间里的每个人都应该一起努力解决问题。作为首席执行官，你觉得带球过线是你的工作，但这也是董事会的工作。”

这在实践中是什么样子的？

在被揍了几次之后，邦福特知道事情必须有所改变。“我不停地问其他首席执行官，‘你们是怎么开董事会的？我知道我可能听起来像个白痴，但你如何让这些事情不那么痛苦？最后，我遇到了几个有一些疯狂想法的人。"

其中一位是来自水闸的迈克·梅普斯，他告诉邦福特，董事会实际上只需要考虑四件事:

自从我们上次见面以来，市场发生了变化吗？如果是的话，它对我们的影响是积极的还是消极的？

队伍变了吗？是好是坏？

我们在市场中的地位改变了吗？

我们做了我们说过要做的事了吗？

“这才是董事会应该关心的，迈克告诉我。而不是产品应该在这里还是在那里有一个按钮。处理好宏观经济和团队发展就行了。”

接着，在线教科书初创公司 Chegg 的首席执行官丹·罗森斯威格(Dan Rosensweig)插话提出了一些革命性的建议。邦福特说:“是他教会了我如何人为地让董事会变小，给董事会成员提供行动项目并没有什么不妥。”

突然间，董事会会议不再是关于判断。它们是关于生产力的。“如果你认为你的董事会成员在为你工作，就没有理由撒谎或捏造事实来证明你的能力，”他说。“如果你做了那些事情，你的董事会就不能有效地帮助你。”这也减轻了他的负担。

“我过去常常站在那里，想象我董事会里的所有风投都在想，他们为什么要进行这项投资。但是，在这一点上，这太糟糕了。他们已经在游戏中了。也许我并不是他们想象中的 CEO。从来没有首席执行官是这样的。他们可能总是认为公司应该比实际情况更好。不过没关系。我们在一起，我们可以做伟大的事情，所以让我们做吧。”

在卖掉 Xobni 之前，Bonforte 的董事会会议进行得非常顺利。第一步？“每当有待办事项出现时，我总是第一个看着我的董事会成员说，‘凯文，你为什么不处理这件事？’当然，他会说‘哦，好吧，当然了。’因为他还能说什么？如果你没有提出不合理的要求，而且他们是董事会成员，他们就应该帮忙。"

最终，事实证明，董事会成员喜欢带着任务离开。“他们都喜欢看到退出，然后说，‘我们在那个团队里真的很努力。’这可能很难，但这些都是以前努力工作过的人，他们喜欢完成事情。"

在 Xobni，Bonforte 并不羞于向董事会施压。“在某些关键时刻，我会建议每天打电话。显然，每个人的日程表都很乱，所以这意味着每天早上 7 点就要打电话。”这与他职业生涯早期管理董事会的方式大相径庭，当时他只看到了一个方向的工作分配:从董事会到首席执行官。“一旦我意识到董事会是来提供帮助而不仅仅是评判的，我就变得更善于请求和获得帮助。我发现，董事会为 Xobni 工作越努力，它在各个层面的运作就越好。”

事先做好跑腿工作。不要吝啬。根据 Bonforte 的说法，如果你想顺利召开董事会，你需要:

提前 30 到 45 分钟与每位董事会成员单独会面，这样你就知道他们将如何投票，他们对议程的想法，并打破任何潜在的问题或惊喜。“我甚至会说，‘我们会谈谈这件事。这是我的大问题。这就是我认为我们应该站出来的地方。“你觉得怎么样，”"

将全面的材料、数据和更新汇编成一个包，并至少提前四天分发给你的董事会成员。告诉他们做好准备。(稍后将详细介绍这一点。)

如果你的董事会太大，把它分成几个较小的委员会，你可以提前两到四周单独开会或召开电话会议。然后他们可以来展示他们一直在做的东西。

"Nirav Tolia【Nextdoor.com公司现任首席执行官】教我在董事会开会前准备晚餐或午餐，并邀请我的一些主要领导参加。这让我能够按时参加随后的会议，也让我的董事会有机会在会议本身的高压环境之外结识关键人物。”

对于实际的会议，他建议预算三个小时，但只有 90 分钟的内容，包括 45 分钟深入探讨一个实际上需要董事会帮助解决的问题。不要做甲板——每个人都应该带着他们的背包——不要站在房间的前面。像其他人一样坐在餐桌旁。

风投们习惯于被介绍给别人，这样他们才能做出判断。你可能觉得站着能让你掌控一切，但事实恰恰相反。

另一个主要问题是谁应该在房间里。用邦福特的话说:“如果你有董事会投票权，你就可以坐在桌子旁边。如果你是一名观察员，你甚至不应该在这里，除非你在合同上必须这样做。”在 Xobni 工作到一半时，他设法禁止观察员参加董事会会议。你想减少房间里声音的数量。“也许你达成了一项协议，观察员只参加一半的会议，但实际上，这不应该是一次委员会讨论。如果你不在乎其他人怎么想，那就只允许那些需要的人在那里。”

当你遵循这种格式时，你很有可能早点结束——没有什么比早点结束更好的了。“如果你做得对，他们以前吃过饭，你进行了一次很好的富有成效的谈话，产生了具体的行动项目，每个人都感到与时俱进，他们得到了放松的三个小时，无论如何他们都被要求这样做，”他说。“每当你迟到时，总是首席执行官们的错。你介绍了太多信息，每个人离开时都觉得什么都没有解决。”

纸板包装的艺术

Bonforte 没有给出一个开场白，而是简单地提到了板包，尽可能快速地翻阅。“我不谈数据，它们就摆在他们面前。我刚开始。仪表板上有什么问题吗？没有吗？好吧。在助学金上？好吧。让我们批准这些项目。财务方面有什么问题吗？好极了。现在，我想强调一些我们引以为豪的事情，以及一些我们感到紧张并应该讨论的事情。”这就是全部情况。

当他建议让这些包变得全面时，他是认真的。他不再把枯燥的、装订在一起的幻灯片式的图表放在一起，而是以杂志的形式回顾了公司上个季度的发展，现在最大的问题是什么，以及他对未来的大目标是什么。他甚至抄袭了《财富》和《福布斯》的设计，并在顶级贡献者或新员工身上添加了聚光灯特征。基本上，没有借口不读它们。

邦福特说:“幻灯片太模糊，董事会难以消化，他们最终只会根据自己的解读提出问题。”。“把所有的事情都写下来，他们就不会因为误解或欺骗而逃脱惩罚。我会像记者一样写公司的季度状况，概述我们正在进行的事情的重点，我非常乐观的事情，我担心的事情，等等。”

他甚至在自己的报告上撒满了复活节彩蛋，以确保报告被阅读过。“我会在里面放一点东西，比如说，‘如果你看到这个，你就知道在会议的这一部分向我眨眼’，或者‘如果你不问我这个，我就知道你没看到。’“对他来说，如果你没有阅读包装，你甚至不应该来参加会议，更不用说贡献了。

“有时候，如果有人问我某件事，而我显然没有做功课，我会说，‘哦，是的，那在板包里。’这是董事会成员可能遇到的最糟糕的事情——意识到所有的同事都为会议做了准备，而他们却没有。"

不用说，把这些电路板组装在一起要花很多时间。这并不意味着它们很长——总是最多五页。正是这五页让邦福特夜不能寐。他通常从 20 个开始，然后减少。但是组装最终产品有多种用途。他不仅为他的董事会成员(最终是整个公司)创建了一个充满数据的好读物，还让他专注于真正重要的事情以及如何明智地利用时间。

“这是一个伟大的强迫功能，”邦福特说。“我会和我的管理团队一起回顾，他们可能会说，你对产品说得太多了，或者你应该重新措辞，或者这部分甚至不是真的。在这个过程中，我会学到很多东西。”

Jeff Bonforte's board materials before (left) and after (right)

板子到底有什么用处

首先，这是他们不擅长的。

虽然 Bonforte 的董事会文件通常包括产品路线图——他也花时间来证明该公司在该领域的发展轨迹——但他警告说，不要在会议期间迷失在产品功能的杂草中。

“对某些人来说，说‘嘿，让我们做一个快速的产品评论’是很容易的，然后就变成了一个多小时的人们想看的功能等等，”他说。“这就是我刚才直截了当地说的，我不希望董事会利用这段时间进行产品评估，因为你们大多数人对产品一无所知。如果他们真的了解该产品，并希望成为这一过程的一部分，当合适的人在房间里时，他们会被邀请参加正式的审查。”

董事会议不是直接向首席执行官请求产品功能的合适时机。

相反，如果你在深入谈论产品，只需关注你决定采取某些方向的原因。无论你引入一项功能是为了创收、增加参与度还是促进增长，董事会只需要知道这些。邦福特从一次特别惨痛的经历中学到了这个教训。

在之前的一家初创公司，他的一名董事会成员经常向他反馈产品的缺点——在这种情况下，人们认为它太难用了。当邦福特问他们是否同意这一评估时，他们说同意。“鉴于你从未登录过这项服务，这似乎很难让人相信，”他回答道。董事会成员感到羞愧。“我可能太粗鲁了，但我知道这个人没有使用该产品，我和我的工程师对这种路过式的批评感到沮丧。说一个产品太难使用，尤其是在 1999 年的在线存储服务，是一个很容易做出的评论。但对于一名董事会成员来说，不花时间尝试就直接向团队批评产品是不可原谅的。

在董事会的产品专业知识可能不全面的地方，他们在业务发展和招聘方面可能非常足智多谋。事实上，Bonforte 建议将你的 45 分钟深度潜水留给那些你知道董事会成员的关系和经验可能会派上用场的领域。

“例如，你可以谈论如何与给定的合作伙伴达成最佳交易。你告诉房间里的每个人这是一个挑战，你需要他们的意见。这是你希望人们提出想法的地方，尤其是如果他们在之前的创业公司有类似的经历。”

这也是将一个较大的董事会拆分成较小的委员会的策略发挥作用的地方。例如，在 Xobni，Bonforte 成立了一个运营委员会，专门处理 M&A 和融资问题。在会议期间，他可以依靠这个小组，让相关数据唾手可得，让讨论进行下去。在董事会之外，这个团队在最终的雅虎出售中也发挥了重要作用。“他们努力工作，我基本上建立了一个由强大的倡导者组成的小型委员会，可以影响其他选民。”

在这里，Bonforte 提出了一个关键点:你不必穿着特氟隆西装出现。在你真正需要帮助的时候，你可能会很脆弱。“你必须愿意说，听着，我不知道构建这笔交易的最佳方式。“一定有比我现在做的更好的方法，”他说。“你可以坦诚地承认自己在某些领域不够理想。这些人见过很多东西，一般都很能干。”

理想情况下，深潜会给滑板带来更多的工作机会。

许多潜在的雇员会因为有一个他们在新闻中读到的风投而受到很大的影响，打电话给他们，问他们是否会考虑为你工作。你可以告诉你的董事会你需要的人才，并指派他们去为你争取。

谈到筹集资金，邦福特说，他有很多过去的董事会成员只是祝他好运。他对年轻企业家的建议是:“那不行。否定...运气不好。告诉他们，在第一轮讨论中，如果董事会不做介绍，你将不会与任何人见面。提醒他们补充一句，“这是我投资组合中最好的公司。”"

他说，不要止步于此。告诉他们你将跟踪每个成员的介绍数量。这就是你开会的方式。最终，你和帮助你获得融资的风投都会为朝着一个共同的目标努力而感到自豪。整个董事会都会因此更加尊重你。

在你可能永远想不到的一次性情况下，会员也可能是难以置信的资产。在一个案例中，邦福特解雇了一个心怀不满、威胁要起诉的人。“我董事会的一名成员很聪明地说，‘杰夫，你太难处理这件事了，因为你太投入了。我要从这里接手。我不会告诉你任何关于它的事情。回去工作吧。"

验尸

董事会会议只有在推动事情向前发展时才有用。为此，他们的结果需要对整个公司透明。Bonforte 非常重视透明度——原因有几个。首先，让你的员工了解可能影响他们命运的因素是一种最佳实践。其次，它把可能想参加董事会会议的人挡在了门外。

他表示:“人们总是认为，他们希望接触董事会，因为这看起来很酷，或者能提升他们的地位，但最终只会让他们感到紧张。”。“所以，拿起你的董事会资料，清除掉期权信息，然后立即发给公司。如果人们想要的是权力，他们认为权力来自数据访问，那么让所有人都可以使用所有数据，这样数据就不是唯一的。”

设计好奇心驱动的职业的秘密

原文：https://review.firstround.com/the-secrets-to-designing-a-curiosity-driven-career

Zainab Ghadiyali 的科技之路一点也不传统。虽然她最近的简历令人印象深刻——跨越了在脸书的工程职位的上升，她目前在 Airbnb 担任产品负责人的角色，以及作为 Wogrammer 的联合创始人的兼职——她通往硅谷的不太可能的道路的倾斜和轮廓要显著得多，描绘了一个非凡职业生涯的地图。

她的旅程是由惊人的转变形成的:19 岁时，口袋里只有 107 美元的 Ghadiyali 离开了她的家乡孟买，在南卡罗来纳州的一所小学院学习化学。学生时代，她在柏林协助研究中国针灸和替代医学。接下来，她在一家公共卫生非营利组织的工作让她去了秘鲁和尼加拉瓜的一些最偏远的地方，后来一次偶然的机会让她去了脸书大学参加工程面试。“直到 25 岁，我才知道硅谷的存在，”她说。在我所有的生活经历中，我渴望学习。Ghadiyali 没有选择指定的专业方向，而是听从了自己好奇心的召唤。这是一种风气，直到今天，帮助她最大限度地实现个人成长，开创一个非传统的职业生涯。

在这次独家采访中，Ghadiyali 记录了塑造她独特职业生涯的转变，确定了在任何角色中脱颖而出所需的关键技能。她就如何在各个方向上发展你的职业生涯提供建议，分享在每个关头问自己的问题，并就如何让自己周围有支持者提供策略。从推动过去的冒名顶替综合征到为副业提供动力，她的见解——以及丰富多彩、迂回曲折的故事——对处于职业生涯任何阶段的企业家都有启发意义。总的来说，Ghadiyali 的旅程证明了好奇心驱动的职业可能是最有回报的道路。以下是你如何打造自己的。

在每一个十字路口，倾入好奇心

当 Ghadiyali 成长的时候，科技行业似乎是另一个世界。“我在印度的一个中产阶级家庭长大，”她说。“我父母大学没毕业，所以非常支持我的教育。”在孟买图书馆的书架深处，Ghadiyali 仔细阅读着自传，被那些经历与她周围环境相去甚远的名人的生活所吸引。

在这几页纸中，Ghadiyali 发现了一个指导原则，这个原则将会在她以后的生活中推动她的事业:好奇心。“书籍灌输了学习与我的世界截然不同的世界的欲望，”她说。

虽然许多人在童年时受到书籍的启发，但随着规划职业决策的压力越来越大，保护这种好奇心往往变得越来越难。以下是 Ghadiyali 用来激发创造力的策略:

利用创造性而非被动的心态来克服不确定性。

把好奇心放在驾驶座上，不可避免地会让不确定性成为顺风车上的乘客。但是 Ghadiyali 很早就学会了拥抱未知。“人们总是告诉我，‘你真勇敢，带着 100 美元去一个新的国家上大学，’”她说。但是勇敢需要恐惧，而我并不害怕；我对这种可能性感到兴奋。”

为了克服屈服于恐惧的诱惑，她借鉴了鲍勃·安德森关于领导圈的著作所启发的框架，该框架帮助她区分了两种不同的思考不确定性的方式:创造性思维和反应性思维。

“被动心态是由恐惧驱动的。你想到一个问题，你把它看作一个威胁，然后你对它做出反应。这会让你陷入焦虑的漩涡，你会把注意力集中在为什么你不能做某事的所有理由上，”Ghadiyali 说。“相比之下，创造性思维是由可能性驱动的。你强调什么是可能的，而不是为一个问题烦恼。创造性思维激发好奇心和激情，从而导致行动。

为了从被动的心态转变为创造性的心态，Ghadiyali 首先设定一个目标。“例如，如果我知道我将要进入一个困难的局面或谈话，我会提醒自己我想要的结果，”她说。“毕竟，如果你专注于积极的结果，你就含蓄地承认这是可能的。然后，你可以开始集思广益，找到达到最终目标的方法，而不是担心恐惧。”

当你开始你的职业生涯时，让好奇心成为你的向导。你永远不知道它会把你引向何方，但这就是刺激所在——它让你能够探索超出你想象的可能性。

把你的职业想象成一幅画，而不是梯子。

Ghadiyali 发现，当她放弃“职业阶梯”的概念时，她就能更好地拥抱自己好奇的冲动。这种传统观念意味着职业生涯应该被认为是线性的，沿着狭窄的轨道整齐的前进。但这一比喻导致对向上增长的关注相当有限。事实上，机会无处不在。

例如，当她开始职业生涯时，Ghadiyali 并没有走上一条平坦的职业道路。她在大学期间曾在柏林学习替代医学，并考虑成为一名医生，但因为医学院的费用而退缩。她也是在 2009 年毕业的，当时正值经济衰退最严重的时期，这进一步限制了她的选择。“我在网上申请了 200 多份工作，但都遭到了拒绝，”她说。没有明确的下一个台阶，Ghadiyali 向不同的方向出发，以另一种方式磨练她对医疗保健的兴趣。她离开美国，为公共卫生非营利组织国际儿童医疗救助基金会工作，该基金会带她去了印度和南美洲的偏远村庄。将近一年后，她决定回美国读研究生，学习卫生经济学。

理论上，Ghadiyali 的举动可能看起来像是一系列失误，导致她最终偏离了科技之路。但是通过把兴奋和好奇作为一条主线，明显不规则的转变之间的联系开始显现。这就是为什么 Ghadiyali 鼓励人们把他们的职业看作一件艺术品。

“当你从远处看一幅画时，你会看到一幅更大、更有凝聚力的画面，”她说。“但当你走近画布时，你会看到，事实上，有数百个单独的笔画组成了这幅画。把你的职业想象成一件艺术品——不断展现整体的扩展的、独立的运动。

当我们想象职业阶梯时，我们开始把自己放在一个盒子里。退后一步，看看这幅画——每一次经历都为一幅更大的画增添了一笔。

问这些问题，解锁全方位成长。

放弃职业阶梯的决定开启了追求其他更广阔的增长领域的可能性，这些领域通常被忽视。更重要的是，它给了你用自己的术语定义成功和成长的自由。

职业生涯不仅仅是飞速上升。横向扩张让你有更强的基础去追求纵向增长。

一到研究生院，Ghadiyali 就开始重新考虑她的职业目标。“我意识到，虽然我喜欢学习这个学科，但我对从事卫生经济学职业并不感到兴奋。我需要改变方向，”她说。

“我知道我希望我的下一个角色是我热衷于学习的东西，”她说。在每个职业生涯的十字路口，我都会问自己同样的两个高层次的问题:‘接下来我会兴奋地学习什么？我想达到的下一个学习水平是什么？这些问题帮助我在研究生院以及此后的每一个关键时刻做出决定。

这种严格的、引导性的思考使 Ghadiyali 决定了她研究生毕业后的下一部戏剧。”我想起了过去令我着迷的一个问题。当我在非营利部门工作时，我亲眼看到了社区在公共卫生中的重要性——特别是在线社交网络，以及它们在传播健康信息或联系欠发达地区的个人方面的强大影响。我想，‘我们如何利用社交网络来最大程度地推进医疗保健和公共卫生？’”她说。

“那时我第一次意识到，我可以在科技行业产生影响，这些平台就是在这个行业创建的，”她说。

试探性问题不仅仅是为了在不同的行业设定路线。它们对于构成职业生涯的所有微观决策也很有用，无论是该换个团队还是完全转向一个新的职能。即使是现在，当她考虑科技行业的新角色和新公司时，Ghadiyali 也依靠三个有针对性的问题来评估她的下一步行动:

我在目前的职位上最大限度地提高了自己的成长吗？虽然跟随好奇心去寻找另一个角色很有价值，但过早地继续前进也有危险。例如，当她还是脸书的一名生产工程师时，她接受了一个可以让她平级进入软件行业的职位。“当时，我渴望转向软件行业。但是作为一名生产工程师，你能够真正理解系统是如何配合的，这是一项无价的技能。很容易陷入“下一步是什么”的心态——花时间停下来，确保你已经从目前的角色中吸取了所有你能吸取的东西。”

我的下一个机会是否符合我的价值观？为了开始寻找新的机会，Ghadiyali 建议明确地写下优先事项，以便系统地做出决定。“我创建了一个电子表格，我会把我所有的选项放在行中，然后在列中列出对我来说重要的因素，”她说。“我通常会寻找增长、财务稳定性、地理位置、优秀的经理人和创造力空间，然后我会给每个因素打分。然后我把哪个机会能产生最高的积分值加起来。这样，我就能确保根据对我来说最重要的价值观来评估我的选择。”

我想横向扩张还是潜得更深？当 Ghadiyali 对自己作为脸书的技术主管感到满意时，她必须做出决定:她是想继续积累专业知识，还是尝试一次横向调动？她选择在一家新公司尝试产品，但她谨慎地指出，即使你不打算转换职能，横向增长也很重要。“我认为，即使你想深入，也有你必须学习的横向技能，”Ghadiyali 说。“我注意到的一件事是，人们可能会因为缺乏专业领域以外的技能而止步不前。以沟通为例。你可能是世界上最熟练的工程师。但如果你没有能力传播这种专业知识，或者影响人们采纳你的想法，那么这种知识的实际影响是非常有限的。”

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Zainab Ghadiyali, Product Lead at Airbnb and co-founder of Wogrammer**

重新定义“合格”的含义

乍一看，“跟随你的好奇心”似乎是一个贴在保险杠上的职业建议。但是 Ghadiyali 通过强调坚持到底的重要性，把一个模糊的真理变成了一个战术原则。“你需要关注你的兴趣，然后，更重要的是，专注于如何将兴趣转化为有意义的工作，转化为你可以追求的角色，”她说。

“当我想到在科技行业工作时，我与那个世界没有任何联系，似乎也缺乏任何相关技能。但我决心以某种方式实现它，”她说。

以下是帮助她将好奇心转化为行动的几点:

跳上火车。

对于 Ghadiyali 来说，将兴趣转化为角色或职业需要仔细发现机会，然后利用它们。对她来说，打开科技世界大门的钥匙是免费的中餐。

“在研究生院的一个晚上，我路过一个宣传免费中餐的活动。她说:“对于一个以披萨为主食的学生来说，这似乎太好了，不能错过。这次活动是由脸书赞助的黑客马拉松，就在她拿着满满一盘食物偷偷溜走之前，一名脸书的招聘人员走近加迪亚利，问她是哪个团队的。

”我环顾了一下房间，有点惊慌失措，在一张空着椅子的桌子旁坐了下来。我的团队成员很快发现我一无是处，”Ghadiyali 笑着说。“但我留下来看着他们，完全被吸引住了。我的团队赢得了黑客马拉松，事实证明，获胜的团队获得了采访脸书的机会。”

只有一点需要注意:这是一次工程面试。虽然这是一扇敞开的大门，可以将她热爱的公共卫生工作与社交网络的力量联系起来，但 Ghadiyali 犹豫了。“我想，‘我应该等六个月，学习编码，然后再重新安排。’她说，当你面对一个机会时，很容易屈服于这些疑虑，找借口比如“时机不对”或者“我还没准备好”。

“尤其是因为，在这种情况下，内心的声音并没有完全偏离轨道——我确实不够格。但在那一刻，让我难以忘怀的是，这种恐惧是多么有限，多么令人无法动弹，”Ghadiyali 说。“我们必须停止听从头脑中的那个声音，那个声音告诉我们不能追求那个角色，不能要求升职，也不能改变我们的职业生涯。每个人在职业生涯的某个阶段都会觉得自己不合格或没有准备好——决定你成功的是你是否愿意投入工作来证明那个声音是错的。

现实是，没有人对一份工作是 100%准备好的。最终，明星球员的区别在于他们是否能发现机会并抓住它。

“这让我想起了一位家庭朋友和导师曾经跟我分享的一句话:当火车离开车站时，你需要跳上去，”她说。意识到可能不会有另一辆车开过来，她接受了采访。虽然 Ghadiyali 对脸书的侥幸采访可能仍然是一个关于黑客马拉松和免费食物的有趣轶事，但她抓住机会的意愿使它成为她进入科技的发射台。

根据她的经验，她提供了以下建议，告诉你如何战胜冒名顶替综合症，以及如何在你“不合格”的情况下应对面试:

放大你的优势。“让脸书相信我作为一名软件工程师拥有广博的知识是没有意义的，”她说。“但我的谈话表明，我是一个逻辑思维者。我让他们相信我学东西很快。当你准备面试时，不要因为你的弱点而气馁。相反，你应该专注于如何用自己的优势来弥补这些不足。”

最小化他们的风险。也就是说，有时候明确指出你的缺点是值得的，尤其是如果你的申请希望渺茫的话。“我问自己，’我怎样才能把对他们的风险降到最低？我能给出什么样的保证，让他们不太可能拒绝我？”她说。由于没什么可失去的，Ghadiyali 直面了她编码经验中的空白。我强调说，实习只有三个月，我对此充满热情，在这段时间里我可以学到我需要学习的一切。我确保面试官清楚地知道我知道我是黑马候选人——并且我愿意尽全力减少他们的赌丨博。"

在你准备好之前跳跃——但是要准备好迎头赶上

在获得工程实习机会后，Ghadiyali 进入脸书，渴望学习。但是她很快发现，尽管大胆尝试令人钦佩，但真正的挑战是贯彻执行。

“尽管我尽可能地做好了准备，但我真的不知道在硅谷做一名软件工程师意味着什么，”Ghadiyali 说。在脸书的头几周，她感到不知所措，力不从心。“我不知道 Python 是什么。这是一场灾难。”

沮丧和强忍泪水，她告诉她的经理，她想放弃。令她惊讶的是，他阻止了她。“他告诉我不要再担心自己的不足，不要再拿自己和经验更丰富的人相比。他的支持和现实检验对我来说真的意义重大，”她说。

“每个人都说鼓起勇气去冒险是最难的部分。但这项工作才刚刚开始，”Ghadiyali 说。"风险实际上不会推动你前进，除非随之而来的是对进步的奉献"

和经理谈过之后，Ghadiyali 开始工作。“我在实习的剩余几周里尽可能多地死记硬背代码。我甚至在办公室睡觉。”实习结束时，她不仅完成了自己的项目，还获得了一份生产工程师的全职工作。

在一次冒险的行动中，你能做的不仅仅是增加投入和投入更多的时间。如果你刚刚跳上一辆行驶中的火车，以下是 Ghadiyali 对坚持着陆的建议:

对你的优势和劣势要现实。加迪亚利说:“当你在努力解决某件事情时，把它藏在心里是没有用的，尤其是当这个弱点影响到其他同事的工作时。让别人知道你认识到你需要成长的地方，并且你正在努力。如果你幸运的话，他们会帮你制定一个实现目标的计划。"

不要固步自封。“仅仅因为你在一个角色上取得了成功，并不意味着你可以将同样的技能应用到另一个角色上。她说:“对于每一个新的机会，评估一下你能从过去学到什么，以及你还有什么需要学习的。“尽管我在一个团队中作为软件工程师做得很好，但当我调到另一个团队时，我真的很挣扎。起初我很沮丧，但我需要后退一步，了解我的新环境并适应它。”

****虚心接受反馈，即使你不同意。如果你刚刚进行了一次冒险的职业变动，很可能你会收到很多反馈。泰然处之。“当我刚开始管理时，我收到了大量关于我的风格和策略的反馈，有些我同意，有些我不同意。但即使你不同意反馈本身，也要努力理解背后的“为什么”,并问很多问题以确保你理解了。如果人们感觉到你在倾听，这会让你们双方都敞开心扉去讨论和成长。”

在非传统的道路上带上这些工具

对于不畏艰难的非传统道路的开拓者来说，并不总是有预先存在的目标或制度性的路标来支持你前进。

随着 Ghadiyali 职业生涯的发展，她积累了一套技能，使她能够绘制从针灸到 Airbnb 的路线。下面让我们仔细看看让她保持敏捷、适应性强和不断加速的日常超能力工具箱:

培养说服的能力——这是不断给予的技巧。

自从从脸书的工程部门转到 Airbnb 的产品主管，Ghadiyali 注意到了曲折职业生涯的另一个意想不到的好处:随着时间的推移，她获得了大量可转移的软技能。

“无论你是在研究医学、建立国际非营利组织，还是在硅谷编码，分析和解决问题的能力是拥有最重要的技能，”她说。“像展示你的工作和与团队良好合作的能力这样的技能有助于你在候选人中脱颖而出。”

刚开始在 Airbnb 工作时，Ghadiyali 对说服的力量印象特别深刻。“加入后不久，很明显，我们需要投资重新构建我们的技术体系，以便扩展、构建更可靠的产品并改善开发人员的体验，”她说。“这将是一项极其耗时耗力的任务，所以我必须让一些人和我一起参与进来。我不是工程副总裁。我不是首席技术官或首席采购官。但是因为我对这个项目充满热情，我不得不学会从一个没有权威的地方不仅影响我的同事，而且影响领导。最后，你不需要为了施加影响而把权力写进你的头衔里。

Airbnb 并不是 Ghadiyali 学习影响力技巧和艺术的第一个地方。“回想起来，我从职业生涯一开始就一直在开发这个。她说:“当我试图说服脸书给我一个实习机会时，我在练习施加影响。“尽管我当时没有这样想，但这是我开始培养的技能。大多数人在生活的某个领域施加的影响比他们可能意识到的要大。”

我们认为影响力是一种超级力量。但事实是，每个人都有影响力。你说服你父母让你看那部电影。你说服空服员升级你的座位。影响力是一种生活技能——我们都应该在工作中更有意识地运用它。

为饥饿而雇佣，而不是资格清单。

现在她自己是一名招聘经理，Ghadiyali 从坐在桌子的另一边获得了新的见解。在她的职业生涯中，她雇佣了近 12 名员工，在她运行的每一个流程中，她都主张更全面地审视候选人的技能。

“当我招聘时，我会忽略诸如‘三到五年的工作经验’之类的清单项目。“这对我不起作用，”加迪亚利说。相反，我定义了对每个角色最重要的三件事。例如，在一些团队中，说服能力更为重要。对于其他人，我可能会考虑跨职能支持或技术能力。"

在硅谷，我们倾向于过分看重严格的资历清单，而实际上，软性技能远比简历上一系列具体的头衔更有影响力

然而，Ghadiyali 在每个候选人身上寻找一种品质。她说，“尤其是对于创业公司和领导职位，经理们应该充满渴望地招聘。”。为了定义和辨别候选人的饥饿感，她提出了以下问题:

****你愿意进一步了解这个问题吗？“很容易把饥饿和激情、动力混为一谈。但是仅仅被激励去做某个特定的工作或者解决某个特定的问题是不够的。她说:“饥饿意味着渴望了解如何解决问题。"它很乐意、急切地寻找这种挑战."

你对什么感兴趣？ Ghadiyali 从 Koru 的首席执行官 Kristen Hamilton 那里学到了这个策略。“候选人在个人生活中表现出饥饿吗？我寻找从事副业的人。她说:“可以是烘焙、钓鱼、开发应用程序——任何能显示你在空闲时间学习热情的事情。

你上一次不得不学习新东西是什么时候？她说:“我在以往的经历中寻找显示某人愿意冒险和坚持到底的能力的模式。”。“他们会把自己推出舒适区去探索新事物吗？我希望我的团队里有这样的人。”

让你周围都是“建设者，而不是清洁工”

Ghadiyali 也很快注意到，好奇心驱动的道路是由一路上支持你的人铺就的，在很大程度上。作为一个提醒，她相信她从玛丽·卢·杰普森那里听到的智慧之言:这个世界上有两种人——建造沙堡的人和摧毁沙堡的人。我尽量让自己周围的人都是建设者，而不是清洁工。****

为了识别你自己生活中的建设者，Ghadiyali 建议关注你的情绪。“谁会在谈话后让你对解决问题感到鼓舞或兴奋？那是建筑商的标志。他们投资于你的成长，”Ghadiyali 说。

相比之下，引座员会让你感到疲惫和沮丧，因为他们会提醒你可能会失败。“我想在团队中转换到一个新的角色，所以我向招聘经理寻求建议。我被告知离开公司，到其他地方获取经验，然后再回来，”Ghadiyali 说。“反馈让我大吃一惊，因为我已经投入其中，并且已经在朝着那个角色努力了。我花了一段时间来克服这种感觉，并认识到这不是很好的反馈。”

因为当你在职业生涯中不可避免地遇到一个陌生人时，Ghadiyali 说，“不要让最初的震惊让你偏离轨道。她说:“随着时间的推移，我学会了忽略反对者，专注于我可以采取的下一步来实现自己的目标。

对于那些选择走非传统职业道路的人来说，让自己周围都是盟友，同时排除消极因素，是特别有效的建议。“标新立异会让你更容易患上冒名顶替综合症。你可能会更担心自己可能会失败，或者你不属于这里，因为你不符合这个模式，”Ghadiyali 说。让建筑者包围你是骗子综合症的解药:他们不会让你屈服于恐惧。

侧推如何增强你的技能

有时候，激情和好奇心不能仅仅满足于公司的变动和新头衔，这就是为什么这个副业诞生了。四年前，当她还是脸书大学的一名软件工程师时，Ghadiyali 就感受到了这种痒感，她第一次开始质疑作为一名科技界女性的说法。

Ghadiyali 和她的同事 Erin Summers 担心女性被描绘的方式有限。“人们经常走过来问我，作为脸书第一批女性生产工程师之一有什么感受。这总是让我感到惊讶，”她说。“我不想谈论那个，我想谈论我正在构建的这个很酷的功能或我刚刚发布的修复程序。有一天我和 Erin 谈到这个，她也经历了同样的事情。我们怀疑其他女人也是。”

为了弥补这一差距，他们在 2014 年推出了 Wogrammer，作为一个兼职的 Instagram 项目。自那时以来，该平台蓬勃发展，并找到了新的方法来推进其使命。沃格拉玛现在出版了关于女性技术角色的简介，主持研讨会，并为新闻专业的学生管理奖学金项目，这些学生将塑造下一代关于女性技术角色的故事。

采访了 200 多名女工程师后，Ghadiyali 和 Summers 注意到一个有趣的趋势。“我们发现，当我们问女性她们最自豪的是什么时——无论她们是科技公司的首席执行官还是高中生——她们很可能会说她们为一段关系感到自豪，无论是母亲、姐妹、女儿、朋友、导师还是经理，”加迪亚利说。这些都是值得我们骄傲的伟大的事情。但我们认为女性应该同样乐于谈论她们的技术成就。我们希望鼓励女性拥有自己的职业成就，然后将这些成就传播给更多的受众。”

你不要问男人做男品领导是什么感觉，也不要问女人做女品领导是什么感觉。问她关于她的成就，她现在在建设什么，或者她认为未来会是什么样子——这些都是更有趣的问题。

不管你追求的是什么样的激情，平衡兼职和全职工作的责任都不是一件容易的事。当你一天只有几个小时来做一个激情项目时，你必须有条不紊地最大化你的时间来产生最大的影响。

“我给任何想扩大副业的人的建议是，像做生意一样管理副业，”加迪亚利说。"适用于商业和生产力的原则同样适用于社会影响。问问你自己，你想如何建立可扩展的、可持续的筹款模式。由于 Erin 和我不能日以继夜地在 Wogrammer 上工作，我们的团队用脚本和自动化系统构建了非营利流程，以减轻工作量。我们还引入了一位出色的执行董事，建立了一个商业模式来创造一些收入，这样我们就可以最大限度地减少对捐赠的依赖，而捐赠是很难保证的。它让我们能够在有限的时间内扩展自己，产生更大的影响。”

未来是光明的——也是令人好奇的

Ghadiyali 的好奇心将带她去哪里？“我现在感兴趣的一些领域围绕着老龄化、移民和性别平等，”她说。“未来，我想我会加入一家公司，或者自己开一家公司来解决这些问题。”

从早年的环球旅行，到她在硅谷的着陆，Ghadiyali 曲折的旅程被关键的转变和决定所塑造。事实上，她的职业精神呼应了史蒂夫·乔布斯 2005 年斯坦福大学毕业典礼演讲中的一句话:“向前看，你无法将点点滴滴串联起来。你只能回头看才能把它们联系起来。你必须相信，在你的未来，这些点会以某种方式连接起来。”

回顾过去，Ghadiyali 积累了一个被好奇心照亮的星座。通过以个人学习为中心，抓住向不同方向发展的机会，任何人都可以运用她的经验来设计一个对他们来说独特的——最重要的是有意义的——职业。

对于刚刚开始工作的年轻毕业生，我想说的是:不要太担心简历的制作。专注于建立你的技能，最重要的是，专注于创造一个真正伟大的生活。

但是也许个人的快乐和成就感并不是少走职业道路的唯一好处。正如加迪亚利所指出的，如果你围绕好奇心、适应能力和投资多样化的技能来设计你的职业转变，你就能有效地让你的职业适应未来。

“毫无疑问，技术正在改变工作的性质，”Ghadiyali 说。“我鼓励职场中的任何人，从职业生涯早期的人到创业老手，都要适应不断变化的工作性质。她说:无论是兼职项目、与非营利组织合作，还是在公司内部做一些事情，做一些能让你发展软技能的事情。“未来更有价值的工作将需要高水平的创造性解决问题、同理心、沟通和影响力。这些是我们在很长一段时间内都无法成功训练计算机具备的素质。这将使你变得无比珍贵，无论你走到哪里，永远如此。”****

摄影由 邦妮雷伊米尔斯 。

帮助每月达到 2000 万访问量的 SEO 技巧

原文：https://review.firstround.com/the-seo-tips-that-helped-tally-20-million-visits-a-month

在yummy推出三个季度后，其首席增长官 伊森·史密斯 目睹了这个美食探索平台在一个月内的第 1000 万次访问。然而，像大多数持久的食谱一样，它并没有因为灵感的迸发而成为大众的最爱。Yummly 的搜索引擎优化策略，帮助这家初创公司成为 iPhone、iPad 和 Android 的最佳全球食谱应用，这一策略历经多年，可以追溯到史密斯的第一家公司。

Smith 的职业生涯始于用户体验设计师和研究员。在 Wize ，他负责管理产品、设计和营销，直到 Nextag 收购了产品评估初创公司。自 2010 年以来，他在 Yummly 担任过各种职务，包括产品主管和增长副总裁，帮助该网站每月访问量超过 2000 万次。除了 Yummly 之外，他还积极为诸如 Wanelo 、 Vinted 和 Thumbtack 等初创公司提供战略建议，以提高增长和 SEO。

在这次独家采访中，史密斯分享了为什么搜索引擎优化的一个特定拐点会导致代价高昂的误解和失误。他概述了如何识别和回避它们，并确定了高性能搜索引擎优化的关键原则。对于任何对 SEO 失去信心或碰壁的公司来说，史密斯的策略可以帮助你改进和重振你的战略。

搜索引擎优化的范式转变

产品-市场匹配的概念引起共鸣的一个原因是，产品和市场这两个要素之间的平衡和依赖是其名称中的核心。但是，当许多创业公司想到 SEO 时，脑海中往往会跳跃到狡猾的策略和黑客攻击的增长方式。事实是，优化只是作为一个强大的搜索引擎的等式的一部分的理解。当搜索规则改变时，策略也必须改变。在过去的五年里，史密斯看到创业公司忽视了一个转变，这个转变改变了 SEO 的很大一部分。

“搜索引擎优化的新时代始于 2011 年初，当时谷歌推出了对其搜索结果排名算法的改变 Panda 。曾经非常简单的算法被改进以惩罚低质量的瘦网站。史密斯说:“主要基于关键词密度和页面排名的公式已经一去不复返了。“在过去的搜索引擎优化中，人们可以用伪装的文本以微小的字体重复和隐藏一系列关键词，以增加单词密度和页面排名。一个 SEO 经理的工作就是找到这样的漏洞并加以利用，直到谷歌拍拍你的手腕，补上缺口。因为惩罚是短暂的，人们会尽快回去寻找和利用另一个漏洞。”

与惩罚通过反向链接人为提升页面排名的谷歌企鹅一起，熊猫为 SEO 带来了某种新的世界秩序。“虽然企鹅过滤器的大部分工作都是公开的，但熊猫还有更多未知之处。例如，如果你的网站被熊猫惩罚，可能需要年才能从它那里被释放，这是如何发生的还不清楚，”史密斯说。“以下是我反复看到的情况:创始人创办公司。他不是 SEO 专家，但听说这很重要。他四处打听，被告知要发布 5000 万个页面。这家初创公司以 10 万英镑起步，流量不断上升。然后，它又推出了 100 万个页面。更多的流量来了。然后它发布了 5000 万页。交通量猛增。然后几个月后，交通坦克。创始人疯狂地试图重新获得流量。几个月过去了，但什么都没用。”

Aggressive SEO (red) versus gradual SEO (green)

良好内容和参与的时代

得知谷歌调整其算法来奖励好的内容和用户体验并不是什么惊天动地的事情，但困难的部分是弄清楚如何采取行动来实际获得这些好处。“需要的不仅仅是行为上的改变，而是心态上的转变。史密斯说:“几乎每一个快速获取流量的计划最终都会把地毯从你的身下拉出来。“你必须为长远考虑；你想要的增长曲线更平缓，更平稳。它在早期不会看起来很好，但如果你坚持不懈，它会带来明显更多的长期流量。”

这里是开始踏上稳定曲线的地方:

使用谷歌的指南——而不是你的猜测——来定义什么是好的。

如果提高你的内容质量和流量是你的目标，有杠杆拉，但不要以为你可以选择哪些。“大多数人本能地认为自己是内容和用户体验方面的权威。史密斯说:“对于 SEO 来说，这并不重要。“重要的是谷歌定义的好内容和好参与。注意，我说的不是什么客观上的好，而是什么主观上的被 Google 定义为好。谷歌有一套指导方针——大约 150 页——并雇佣了数千名高质量的评分员根据他们的指导方针对网页和网站进行评分。”

你的页面越像那些被谷歌标记为好内容的页面，你的“内容质量”就越好，你的页面在排名中的排名就越靠前。“这就像任何运动或棋盘游戏一样。史密斯说:“有些规则可能没有意义，但你必须遵守它们，才能赢得时间。“例如，搜集和总结内容对用户来说可能是一件非常有用的事情，但谷歌认为它不是。对于 Yummly 来说，有很多评论或有“烹饪模式”的食谱排名很高，因为谷歌认为这些能让食谱质量更高。”

当谈到谷歌的内容质量指南时，它的大主题是吃，代表专业知识，权威和值得信赖。“该指南详细说明了各种主题所需的专业知识标准。例如，医疗建议应该来自具有适当认证的个人或组织，但是为因病死亡的人的配偶举办的论坛也被认为是专家。区别因素是什么样的生活经历是可信地给予他人价值所必需的。该指南提出了一个很好的指导性问题:“页面要很好地实现其目的，需要什么样的专业知识？”"

史密斯与一些公司合作，帮助他们建立特定类别的高 EAT 分数。“为了在购物中获得高 EAT 分数，Wanelo 会显示每个产品的评论和照片，以及退货政策和运输信息。他说:“为了展示 Wanelo 是一家声誉卓著的公司，它在新闻页面上突出了《纽约时报》、《财富》和其他可信媒体出版物的新闻报道。“对于本地服务，图钉突出显示了从业者的从业年限，他们是否有执照，他们完成了多少工作，最重要的是，许多 5 星评论。”

有了 SEO，你就可以义正言辞。如果是后者，遵循谷歌的指导方针，而不是你的直觉。

除了谷歌几百页的搜索引擎优化指南，史密斯强调了一些不被重视的技巧，供你调整搜索引擎优化策略时参考。

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Ethan Smith*

保持良好的卫生。

SEO 的一个不被重视的方面与你做什么关系不大，与你不做什么关系更大。这不是那种性感的增长黑客，但也很重要。“太多的人继续采用在熊猫时代之前行之有效的增长战略，但这种战略现在对他们不利。不要花费精力去试图摆脱熊猫的处罚；把你的精力放在良好的卫生和保养上。这种策略包括在测试新的搜索引擎优化策略和之间取得平衡，跟踪你的页面以尽早发现问题，防止未来的惩罚。”

以下是 Smith 关于保持良好 SEO 卫生的一些建议:

计划每周对你的网站进行一次开放式抓取。很多时候，公司的网站会有杂乱的谷歌索引页面，他们不想被索引，也不知道。“大多数人不明白的是，谷歌会索引他们想要的任何页面。这与你在网站地图上放了什么无关。这是关于谷歌能找到的任何它会索引的页面，除非你告诉他们不要索引，”史密斯说。“每周对你的网站进行一次开放式抓取，寻找不应该出现的页面。发现这些对提高 SEO 至关重要——也是良好卫生习惯的一部分。使用尖叫青蛙等工具抓取你的站点和 QA。”

跟踪你的页面数量，有多少被抓取，有多少被索引，有多少有流量。“注意这些数字中的任何重大差异。所以，如果你有 1000 个页面，但只有 200 个被抓取，警报应该响起。或者抓取了 1000 个页面，但是只有 200 个被索引。或者 1000 个被编入索引，但只有 10 个有流量，”史密斯说。“你希望你所有的网页被抓取每周的基础上，95%的索引率与大多数获得流量。”

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Sample Hygiene Report*

消除附带的索引页。值得重复的是:如果你认为你的页面很重要，这并不重要；关键是谷歌认为重要的东西。谷歌会通过经常抓取、索引和发送流量来告诉你你的页面是否重要。谷歌不喜欢有很多薄页面的网站。一旦爬虫捕捉到这些“薄”页面，就把它们处理掉。如果您无意或不知不觉地发现“薄”页面被编入索引，请不要感到惊讶。

“取决于他们的网站架构，初创公司可能会意外地创建和索引大量的页面，而不知道它对 SEO 的影响，”Smith 说。“例如，Yummly 的 1800 万用户都有个人资料页面。这几百万个页面是 Yummly 特性集的核心，因此非常有用。然而，很少有人在谷歌上搜索个人资料页面——他们搜索的是鸡肉砂锅食谱。问题是，谷歌会将这些个人资料页面归类为太薄，并对我们进行处罚。为了避免这种情况，我们对允许索引哪些页面非常谨慎。”

一旦你找到了“薄”页，有一些前进的方法。“消除它们的最好和最快的方法是通过在 robots.txt 文件中禁用它或使用 Google 网站管理员工具中的目录删除工具来删除整个目录。你也可以用 noindex 标签或者通过返回 404/410 错误代码来删除单个页面，”Smith 说。“但是要保持警惕，因为还有其他方式会突然出现‘瘦’页面。许多网站的每个页面都有 HTTPS 和 HTTP 版本；这意味着每一页都会被索引两次。网页可以用或不用“www”。“在 Yummly，我们注意到我们的开发服务器——如 DEV1.yummly.com、DEV2.yummly.com 等——创建了我们网站的重复版本。如果我们没有发现它，我们会意外地有 10 个版本的网站被编入索引，导致重复内容问题。”

扁平化你的内部链接架构。Pagerank 雕刻已死。现在重要的是足够的链接和 pagerank。你越能扁平化你的内部架构，你的每个页面就越能获得足够的 pagerank，你的流量就会增加得越多。“大多数内部链接只偏向几页。你可能有最新文章的内部链接。如果你有一千页，最近的帖子可能有十页。那么你就没有链接到其他 990，这向谷歌发出信号，这些页面不重要，所以它们不会有流量，”史密斯说。“取而代之的是，链接你的所有页面，这样谷歌就有很多途径找到你网站上的所有页面，而不仅仅是其中的一小部分。所以，如果你展示一个易于使用的数码相机，不要只是链接到其他相机。链接到其他易于使用的类别，如耳机或电视。垂直交叉链接和水平交叉链接创建了一个连接更紧密的扁平链接架构。”

先偷。然后创新。

史密斯花了三年时间在 Wize 找到并调整的增长战略，仅在三个月后就开始在 Yummly 发挥作用。考虑到 SEO 的长期发展需要时间，初创公司在刚起步时承受不起陡峭的学习曲线。“担心你的核心产品的创新，而不是你的搜索引擎优化。史密斯说:“这并没有广为人知，但大多数成功的成长型团队和公司都从竞争对手那里吸取了最有效的策略，在内部加以应用，然后加以改进。“徐老也不例外。大多数可行的方法在开始时并不明显，所以初创公司要花大量时间重新发明轮子。”

史密斯发现了研究的成功——不仅仅是第二性的，而是第一性的。“我们寻找最成功的搜索引擎优化公司。我们深入分析他们的网站和策略，以了解什么在起作用。然后，我们试图与负责搜索引擎优化的人取得联系，直接询问他们哪些有效，哪些无效，”他说。“不要只研究和接触你主观上认为可能感兴趣的人。我们使用sixtrix和 SimilarWeb 评估竞争对手的流量和参与度。对于 Yummly 来说，我们关心某些增长指标——比如整体流量、高 SERP 排名和稳定的增长轨迹——来识别哪些网站拥有最有效的 SEO 策略。然后我们找到在这些公司工作的人，主动询问他们是否愿意接受电话。我从来不会边喝咖啡边聊天。我做了功课，带了一份针对他们网站特定部分的尖锐问题清单。”

史密斯联系的人中有 90%与他分享技术。“他们可能不会说所有的事情，但如果我有具体的问题，他们会回答。结合其他对话，这有助于我们的战略保持最新。当然，我也会向他们提供对我们有用的想法，这样交流对双方都有利，”他说。“这听起来很简单，但许多只是从远处研究。我们既喜欢接触其他增长专家，也喜欢跨网站测试与流量相关的共同属性，如 Yelp 、 Zillow 和 Houzz 。其实不要只看竞争对手，要看你范畴之外的。我们实际上从猫途鹰的页面结构中学到了很多。"

在 Yummly，Smith 使用了这两种类型的研究——以及他的个人经验——成功地改进了它的分类页面。“我们在我的上一家公司推出了分类页面，在那里我们可以找到关键词，并创建针对这些关键词的页面。所以我们在 Yummly 做了同样的事情，基于结构化的分类法，比如购物类别和过滤器。因此，数码相机会有一个页面，每个滤镜也会有一个页面，比如价格在 50 美元到 100 美元之间的数码相机，”他说。“它起作用了，但不太好。通过与同行的交流和与其他网站的模式匹配，我们意识到我们的结构化分类法没有使用人们在 Google 表单中搜索的单词。然后我们找到了人们实际上在谷歌上搜索的短语，比如“用于野生动物摄影的数码相机”，并为这些术语策划了分类页面。这样效果更好，因为页面与人们在搜索框中输入的实际查询完全匹配。”

将 SEO 视为收购。

根据史密斯的说法，大多数大公司之所以非常成功，是因为它们在发展过程中非常积极进取。 Airbnb 很早就利用 Craigslist 来开拓更广阔的市场。Pinterests 给你所有的脸书朋友发邮件，告诉他们你跟踪了他们，而你没有。Linkedin 很容易意外地向你的整个联系人列表发送邀请。史密斯说:“最成功的公司也非常积极——通过电子邮件营销、付费广告和推荐——但没有 SEO。“过去，SEO 的成功青睐最积极进取的公司。在谷歌熊猫或企鹅之后，成功青睐那些采取稳定的长期增长方法的公司。在 SEO 方面要有闯劲，首先你要部署资源，但不要做得太多太快，那不符合你的实际战略。”

在移动时代，大多数人会声称网站不再重要，或者 SEO 已死。“事实是，当被用作收购工具时，SEO 比以往任何时候都更有效。事实上，除了游戏应用，Pinterest、Yelp 和 Houzz 等最成功的应用都将网络搜索引擎优化作为主要的应用获取渠道，”史密斯说。“大多数 SEO 访问者来到一个网站，看几页，然后离开。很容易把这些路人用户斥为没有价值。目标是让搜索引擎优化访问者回来。无论是让某人注册，使用吸引人的功能还是下载应用程序。从获取渠道来看，SEO 可能是推动长期生命周期价值的最有效渠道之一。”

对于 SEO，你永远不可能 100%自信。但是一旦你知道了这一点，你就更有可能擅长于此。

你(认为你)需要的 SEO 团队

你可能犯的第一个错误——尤其是作为一家初创公司——是认为你需要一个团队或个人从一开始就致力于 SEO。“你的搜索引擎优化策略和路线图可能来自你公司内部的某个人，但它也很可能来自——也很可能应该来自——一个顾问或咨询师，”史密斯说。“在 Wize，当我们的顾问 Leo Haryono 给我他的初始配方时，我们度过了难关，我照着他的配方做了。我知道我最终可能会得出同样的结果，但让他加入帮助我们缩短了学习过程。”

一旦你获得了一些牵引力和流量，一个 SEO 雇佣或顾问应该加入进来。“对于大多数消费品公司来说，每月大约有 10 万次访问。“搜索引擎优化经理的角色不仅仅是对已经开始奏效的东西加倍下注，而是通过我提到的方法，构建真正好的内容，提高参与度，建立公关/营销反向链接，”史密斯说。“在这一点上，SEO 人员需要成为产品决策的利益相关者，并应该就内容创作者或产品在其工作中应该考虑的参数提出建议。确保这个人可以指出他们在另一家公司建立的搜索引擎优化引擎，并解释她是如何用不花大钱的工具增加流量的。使用 Google 或 Bing 网站管理员工具以及免费或低级版本的 Majestic SEO 或 Sistrix 可以做很多事情。如果她不能清楚地传达这两个要素，就暂停一下，转而介绍其他人。”

在这一点上，一个创业公司应该加倍使用 SEO，但是要通过巧妙的建立现有的团队和产品。“你有一个团队和一个专门的 SEO 人员或顾问。现在它是关于以一种有意的方式同步和扩展团队。如果评论是你业务增长的杠杆，那么在你的核心产品中嵌入钩子，鼓励用户写评论。史密斯说:“Airbnb 在创造将搜索引擎优化融入核心产品的挂钩方面做得很好。" Nerdwallet 是另一个很好的例子。通过加入一个真正伟大的金融作家大军，他们已经能够拥有伟大的搜索引擎优化。它的重点不是围绕奇怪的技巧和隐藏的文本，而是围绕人们寻求的主题撰写高质量的文章。

将这一切结合在一起

搜索引擎优化发生了翻天覆地的变化。随着谷歌熊猫和企鹅的推出，游戏在过去五年里发生了变化。问题是很多人处理 SEO 的方法并没有随之改变。通过良好的卫生习惯和对谷歌指南的理解，初创公司可以避免落入陷阱，这些陷阱可能会在未来几年惩罚他们的流量和 pagerank。计划每周对您的网站进行一次抓取，以识别并清除您网站上的“瘦”页面。采取主动措施，使你的链接结构扁平化。从第一天开始 SEO，但是不要太激进太快——无论是你的战略还是你在 SEO 雇佣上的投资。游戏的名字是慢而稳赢得比赛。相反，投资于好的内容，将 SEO 作为一种获取工具。对长远有信心；快速修复导致快速下降。

“对于 SEO，即使你找到了识别每一个变量的方法，你也无法控制每一个变量。你可以改变一个标题标签，但是有一千个其他的因素你无法控制，从而影响结果。关于因果关系和相关性的挑战比比皆是，”史密斯说。“如果有一件事我希望创业公司从 SEO 中学到，那就是它是一场马拉松，而不是短跑。快速收缩肌肉在这里没有任何好处——事实上，它们可能会给你带来麻烦。耐力和意识是 SEO 带来的回报。我希望人们将增长黑客换成增长收获。这才是真正有效的方法。”

摄影由 邦妮雷伊米尔斯 。

创业故事的七宗罪

原文：https://review.firstround.com/The-Seven-Deadly-Sins-of-Startup-Storytelling

本文由 安迪·史密斯 撰写，作者、企业家和顾问，专注于心理学、社交媒体和营销的交叉领域，帮助品牌讲述伟大的故事。

所以你叫了辆出租车，但是没人来。暴躁的调度员只会说“他 15 分钟后到”你 15 分钟后回电话，他现在说，“司机在路上了。现在任何一分钟。”点击。天冷了，天快黑了，你已经迟到了。如果有一个应用程序可以让你利用闲置的出租车和汽车，带你去你想去的地方，也许还有点风格，这不是很好吗？优步背后的传奇灵感也是如此，这个故事现在被浓缩在一句口号中:“每个人的私人司机”

说到说服，公司传统上求助于左脑——逻辑、定价、规格。然而，情感被证明是更好的营销工具。《驱动力》一书的作者丹尼尔·平克写道，“右脑优势是竞争优势的新来源。”诉诸右脑可以通过将想法和情绪结合起来而进行更深入的交流。最好的方法是:讲一个故事。

也就是说，你讲述公司故事的方式(也应该)与你在派对上讲述故事的方式截然不同。虽然同样的成功技巧也适用，但商业故事经常失败或引起不必要的火灾，尤其是在初创企业领域。你总是看到它。但以我的经验来看，你无法教会一家公司如何讲述它的故事——就像你无法教会一个人拥有某种个性一样。相反，我会告诉你一些大忌。

1。讲述，而不是展示。讲故事最基本的准则之一是“展示，不要说”——这是有道理的。不要对你的观众说话，告诉他们做什么或感觉什么，而是分享故事，让故事自然地展开，你的观众自己得出他们自己的结论。人们不只是吸收事实和信息。他们积极倾听故事，并实时做出自己的推断。

当你分享一个故事时，要让你的听众想象故事的背景，描绘主角，并真切地感受他或她所面临的冲突。描述正在发生的事情，就好像事情正在你面前展开。正如马克·吐温所说:

别说老太太尖叫了。带她上来，让她尖叫。

实践中的效果:进入你网站上的“关于我们”部分。主要是文字吗？这些信息是纯粹的数据还是你用故事、个性甚至幽默来说明你是谁？

另外，清点一下你用来分享公司故事的工具。做得好，视频是对讲述之毒最强有力的解毒剂。它丰富的视觉和内脏刺激感官的能力，可以快速传达复杂的想法，或强调微妙但重要的差异。

一个重要的例子是 FiftyThree ，一个数字绘图工具的创造者，它与市场上的其他手写笔有很大的不同，特别是它融入了模拟工具的最佳元素。这款名为 Pencil 的产品定位为更好的手写笔，独特之处在于它结合了手掌拒绝。但是，该公司没有浪费时间解释这个术语，或者 Pencil 有多么优越，而是发布了一个精美的无旁白视频，展示了艺术家实际上用 Pencil 进行创作，并展示了其功能的直观质量。

2。术语太多。我们都读过无数的新闻稿，看过充斥着诸如协同、平台、范例等无意义词汇的演讲。它们到底是什么意思？我们轻松地嘲笑亚历克·鲍德温的浮夸人物《30 Rock 上的杰克》,因为他发明了 pos-mens(正面提及)和上行收入流动态等概念，但对于我们行业之外的大多数人来说，我们可能听起来同样迟钝。在众多对史蒂夫·乔布斯的赞誉中，他对简单的强调名列前茅。你必须认识到，是你和你的产品需要适合你的客户，而不是相反。

在他著名的思考不同运动的介绍中，乔布斯告诉他的听众，“对我来说，营销是关于价值观的。这是一个非常复杂的世界，这是一个非常嘈杂的世界，我们不会有机会让人们记住很多关于我们的事情——没有一家公司是这样的。所以我们必须非常清楚我们想让他们了解我们什么。”

用专业术语、首字母缩略词和多余的词语来填充一个故事是失去你的听众的最好方法。希波克拉底(医学博士称他为“宣誓者”)写道:“语言的主要优点是清晰明了，没有什么比使用不熟悉的词语更能减损它。”

在实践中:在乔布斯的领导下，苹果采用了一种极其简单、人性化的沟通模式。如今，像 Square (“在旅途中销售”))、 Venmo (“进行和共享支付。”)，以及 Evernote (“记住一切。”)使重要的、通常是复杂的功能变得可访问。他们通过为客户填写空白来做到这一点:“我真的想 _ _ _ _ _ _ _ _ _”然后他们做了。

3。太没有人情味了。不管你的组织是销售剃须刀、构建云基础设施还是设计医疗设备，人类仍然在推动这一行动。个性化你故事的主角。让她看起来足够真实，这样观众就会对她接下来发生的事情产生兴趣(并想知道)。

人们和其他人联系在一起，所以要确保你的故事聚焦于现实生活中的人物。

地铁出了名的借机把一个真实的故事变成了纯金。大学生 Jared Fogle 展示了你可以通过地铁三明治减肥一吨。比宣传一系列更健康的新三明治选择更有说服力的是，这是一个真实生活中的故事，一个地铁顾客可以与之联系的人。他用他们的产品过上了更好的生活。他最初在一份校园报纸上发表，随后被当地的赛百味特许经营公司，然后是赛百味的芝加哥广告公司视为一笔资产。贾里德成为了该品牌谦逊但魅力十足的代言人。贾里德的故事作为赛百味的主要宣传活动进行了 10 年——在此期间，销售额翻了一番。

实践中:还有什么比云中的硬盘更私人的呢？几乎任何事，对吗？但俗话说，关键在于你如何使用它。当 Dropbox 达到一个大客户里程碑时，他们通过推出一个网站来庆祝，感谢他们的客户，同时鼓励他们分享 Dropbox 让他们做了什么。有些人写并保存小说，有些人与远方的祖父母分享婴儿照片，还有些人丢失并找回了他们的荣誉论文——这一切都要感谢 Dropbox。不断滚动的页面充满了客户图像和文本提交，为公司带来了一个全新的层面，最重要的是，它让客户可以相互分享他们最关心的事情。

4。从头开始。除非你正在讲述如何安全降落飞机或如何正确组装宜家书架的故事，否则不要急于从头开始。时间顺序远不如让你的故事沿着一条有趣的弧线发展重要。幸运的是，你需要用来吸引人的东西往往不会在早期出现。事件需要在情感上一个接一个地发生，而不是按顺序发生。为了真正影响人们，你的故事应该描述越来越多的风险和越来越多的后果，直到最后不可避免的结论——但不一定是观众期望的那个。

当你想到你想要讲述的故事的元素时，把它们想象成模块，首先在便利贴上捕捉它们，然后把它们混合起来。这个简单的练习会打破你把东西按顺序摆放的压抑习惯。现在，拿着便利贴，像电影制作人一样思考。打开真相时刻。让人感受到。调动感官。然后回到过去，细细品味对比。即使人们知道你的故事是如何结束的——通常是你要求他们购买的产品——你也可以在你如何到达那里的旅程中注入生命，你的其他客户是如何发现你的，以及为什么它有所不同。

在实践中: 美国银行在最近的肖像活动中选择翻转年表。从一对老夫妇一起拍照开始，我们开始追溯这对夫妇的大家庭成立和拍照，通过重大的，往往是具有挑战性的事件追溯到过去。孙子孙女们消失了，成年人变成了孩子，而我们却被留在了起点:一对年轻夫妇坐在沙发上，他们的整个人生都在前面。这种效果令人着迷。一则可能令人生厌、过于伤感的广告被提升了视觉趣味，这是创意和熟悉度的罕见结合，抓住了注意力，温暖了心灵。

5。缺乏冲突。公司里总会出问题，尤其是初创公司。但是，通过讲述一个关于责任、道歉和补救的故事，搞砸了的事情也提供了展示自己的机会。消费者不仅对乐于道歉的品牌更加忠诚，对不承认错误的品牌的抵制也代价高昂。

引人入胜的故事并不是通向成功的直线。想象一下，如果洛奇赢了每一场比赛…没有人会看。是怀疑和担忧让我们参与进来。专注于你的主角的问题或实现目标的障碍。是什么阻碍了他？

通过加入脆弱或怀疑的瞬间，你创造了共鸣，并赋予故事真实性。

Lululemon 错过了一个道歉的大好机会，因为它运送了一批，嗯，非常薄的瑜伽裤。当创始人 Chip Wilson 暗示他的顾客的肥胖大腿是问题的原因时，这一失礼行为变得更加糟糕。接二连三的侮辱使得公司最终的道歉被置若罔闻。这一事件导致了公司灾难性的季度亏损和威尔逊的辞职。

在实践中:虽然有人指责她反应迟钝，但玛丽莎·梅耶尔抓住了这个机会，将雅虎的品牌人性化并展示了领导力，同时为上个月大范围的电子邮件中断做出了明确、真诚的道歉。她同情人们和停电造成的问题，并承担责任而不找借口。她甚至对问题本身提出了任何人都可以认同的见解:“不幸的是，停机比一开始看起来要复杂得多……”听到这几句话，大多数人都会想到类似的事情发生在他们身上的时候。共情就是从这里开始的。只有这样你才能康复。

6。捏造。你的故事需要真实可信。华盛顿的一家大型癌症中心曾询问一位名叫奥德丽的顾客，她碰巧是一名三项全能运动员，他们是否可以在癌症宣传活动中使用她的照片。当公共汽车和杂志广告推出时，让奥黛丽(以及她庞大的朋友、家人和同行运动员网络)大吃一惊的是，她被定位为癌症幸存者。如果特色图片是一位真正的癌症幸存者，这场运动会有多强大？对于每一个认识奥黛丽(或听过她的故事)的人来说，这个著名的机构现在已经永远失去了它的信誉。人们希望听到真实的故事并为之感动。

一个假故事招致强烈反对。

让故事成为你文化的一部分——更重要的是，成为你文化的一部分。在这里，全体会议可能至关重要。故事通常是讲述一家公司如何运作、人们做得好的地方以及他们可以做得更好的地方的最佳方式。当领导者以透明、诚实和谦逊的方式做到这一点时，他们会让员工对自己的工作感觉良好——即使事情并不尽如人意。

实践:用故事的形式捕捉好的或坏的瞬间，可以将你的员工和你的公司真正联系起来，并增加他们对工作的投入。考虑用故事开始员工会议，而不是进度报告。有几种方法可以做到这一点。当你在房间里走动时，请每个人简要谈论自上次会议以来发生在他们身上的最奇怪的事情，或者一个最令人惊讶的客户故事。有人以新的方式使用你的产品吗？仇恨者变成了信仰者吗？

7。专有的。那些对自己的公司故事以及谁能讲述公司故事有所束缚的公司正在错过一个充满机遇的世界。他们这样做的时候，社交媒体让联系和分享变得前所未有的容易。员工和顾客讲述的故事是不可思议的，有时是无价的资产。认识到来自内部和外部来源的故事的价值，设计收集它们的方法，让你的客户、倡导者和员工也成为故事讲述者。

这里的最佳策略是创建一个内部“故事银行”，或故事数据库，员工甚至客户可以在这里编写和提交带有标题的故事。然后，这些故事可以通过关键字进行标记，这样人们在寻找特定的轶事或例子时就可以很容易地找到它们。这也使得浏览客户故事的员工很容易联系到作者。

耐克、苹果和易贝都利用故事作为众包创意的工具——尤其是他们的消费者真正热衷的东西。这样，他们给员工语言和主动性来讲述有意义的个人故事，并以故事的形式放大和传播品牌计划。

实践中:康卡斯特在推特上开创了最早的有效活动之一，当时它推出了@ComcastCares 。Twitter 曾经是康卡斯特仇恨的温床，现在却成了他们打造品牌和赢得客户服务的巨大平台。康卡斯特写了一本书，讲述人们如何在社交媒体上讲述负面的客户故事(大谈特谈糟糕的有线电视服务，有线电视工作人员在沙发上睡觉的照片，等等)。)可以被吸收并转化为真实而有力的证明。

一开始，康卡斯特只是在 Twitter 上搜索关于该公司的信息，确认投诉，并在平台上公开处理个人投诉。员工介绍自己的名字(不是匿名的康卡斯特客户服务组织)，并把道歉和真诚的帮助结合起来。康卡斯特很快发现，当一个通情达理的人试图在公共论坛上帮助他们时，即使是最愤怒的人也会停止愤怒。在此基础上，它通过承认自己的负面形象，并明显努力扭转这种形象，建立了自己的战略。

另一方面，摩根大通跳过了这些关键步骤，艰难地发现，当他们在 Twitter 上推出#AskJPM 时，他们告诉自己(并希望观众复述)的美好故事并没有火起来。他们错误地判断了媒体和时机，这个他们认为会展示明智的金融建议的标签激起了自最初的占领华尔街抗议以来从未有过的公愤。该公司很快关闭了这项活动，但#AskJPM 作为一个社交媒体笑话和警示故事而存在。随着内容营销日益成为常态，战术性讲故事肯定会成为一门科学。但是过度简化也有危险。让好故事成功的是使人类成为人类的不可预测的、创造性的、非直觉的品质。突破性的成功不会来自于一步一步指南或操作方法的死记硬背。然而，设计你的策略来避免上面的七宗罪，你就能很好地塑造你自己的声音。

兜了一圈，回到优步，你可以看到如何使用简洁的文字来传达一个真实的信息，不仅提出了一个问题，而且用不到 30 个词提出了一个有吸引力的解决方案。故事不一定要很长才算伟大。最好的公司倾向于让顾客成为他们的主角。

作者 安迪·史密斯 是一位企业家和创业顾问，他在杜比、英特尔和宝丽来建立了成功的团队，专注于如何执行吸引客户并使其盈利的战略。他也是《蜻蜓效应》的作者，该书被《纽约客》描述为“第一本解释社交媒体、营销和心理学交汇处发生的事情的书”

简单的数字可以改变你的招聘方式

原文：https://review.firstround.com/the-simple-numbers-that-could-change-how-you-hire

短短三年时间，冯在葫芦做了很多事情。作为该公司聘用的第一位高管，他在桌面应用程序 Hulu.com 的开发、分销和广告方面发挥了关键作用。他担任发言人，甚至自己编写了网站前端的大部分代码。它得到了回报——Hulu 一跃成为互联网上第二大视频网站，每月吸引 4300 万独立观众。但是有一项成就让这一切成为可能:他雇佣的人非常好。

当他离开公司时，他已经招募并领导了一个 80 人的技术组织，横跨工程、产品管理、设计和运营。现在，作为 Flipboard 的首席技术官，他正在发展另一个火箭船团队，应用他学到的许多策略，尤其是这个:你必须像对待你的产品一样，以数据驱动招聘。你把候选人的成交率看得和你的每日活跃用户数一样重要吗？你的招聘经理能不能不只是告诉你招聘进展顺利，而是用数字告诉你为什么？

“正如经常被认为是世界上第一位数据科学家的 W. Edwards Demming 所说的那样，‘你不能管理你不测量的东西’，”冯分享道。在 First Round 最近的首席技术官峰会上，他概述了自己用来处理招聘数据、从中汲取有意义的经验教训并加以充分利用的策略。一路走来，他提供了许多公司可以采取的技巧和行动，以获得世界级的人才。

入门指南

你需要的第一个公式很简单。当你考虑招聘漏斗每个阶段的目标数字时，除以 4 。像许多招聘经理一样，冯指出了招聘生命周期中的四个关键阶段:

采购

排查

采访

雇用

当你考虑需要雇佣多少人时，只需做一些快速的除法(或者乘法，这取决于你从哪一端开始)。假设你正在寻找一名工程师，你的招聘漏斗应该是这样的:

如果你找到 64 个候选人...

16 个应该能通过你的筛选。

4 应该通过招聘程序。

我应该得到这份工作(而且极有可能接受这份工作)。

当然，这只是一个大概的指引。但这很有帮助。冯说:“当你明白这些水桶是如何流动的，以及每个阶段你应该有多少人时，你就可以微调那些真正不平衡的地方。”“例如，如果你想雇用一个人，你不应该从漏斗顶端的人开始。那是行不通的。我可以向你保证。”将您的数字与除以 4 的基准进行比较——实际上是做数学运算——可以帮助您发现您的流程可能在哪里崩溃或无效运行。

在每一个阶段，仅仅希望数字是一致的是不够的。以下是每个创业公司可以实施的关键策略，以确保招聘能带来最好的员工。

货源:从 64 到 16

在你前进之前，你需要找到足够多的符合你需求的候选人。领导者能做的最重要的事情就是多样化。也就是说，你应该通过三大招聘渠道找到大致相同数量的候选人:外向、内向和推荐。冯说，当一个来源大大超过其他来源时，公司就会被绊倒，所以你要捕捉每个来源的数据。

“接受推荐，但不要只关注和推荐。如果你这样做，你的候选人中就没有足够的多样性。随着你拓展人脉，推荐最终会逐渐减少。”建立一个可持续的潜在雇员渠道——随着公司的发展，该渠道将继续满足您的招聘需求——取决于培养对这些候选人来源的强大控制力:

推荐(也就是最受欢迎的渠道):“我看到的公司实施推荐计划的最大失误是，他们说，‘好吧，我们真的要把重点放在推荐上，所以我们要取消推荐奖金。就是这样，”现金激励固然很好，但冯提醒说，成功的推荐策略需要的不仅仅是奖金。事实上，你自己的团队是你应该不断向其推销空缺职位的主要受众。

“在 Flipboard，这是我们入职流程的一部分。在第一周，新员工会和招聘团队坐下来，我们会讨论推荐项目，”冯说。当他们在一起时，新员工甚至被要求快速浏览他们的 LinkedIn 和脸书网络，以唤起他们对任何他们可能认识和推荐的候选人的记忆。

强调推荐不应该就此打住。“在每周的秘密会议或全体会议上强调空缺职位，比如，‘嘿，数据科学团队有两个空缺职位，他们正在寻找有这种经验的人。’那很有帮助。"

冯甚至在 Flipboard 举办定期的推荐活动，让挖掘顶级候选人变得简单，就像让团队在一个房间里，有几个披萨和他们的笔记本电脑。“招聘经理进来分享他们的空缺职位。然后，我们让每个人坐下来，浏览 LinkedIn、脸书、Twitter、GitHub——任何他们可能认识的人——并根据这些推荐建立一个名单。”

当涉及到激励人们去参考的时候，正面强化是非常强大的。

在被推荐人入职的第一周，在我们的全员培训中，我们不仅会欢迎新人，还会认识到这个人是如何进来的。我们当场给推荐人奖金。

这是一个非常公开的、有益的提醒，提醒人们引荐招聘的互惠互利。人们看到这样的东西后会把它放在心上。

海外招聘:冯说，一个强大的海外采购项目的秘密在于寻找意想不到的地方。“很多人只是从 LinkedIn 开始，仅此而已。他们完了。那不行。你必须有一个非常多样化的地点索引，这样你才能不断地寻找候选人。”

首先是屡试不爽的:脸书、 GitHub 、栈溢出。冯还建议创业公司关注最新的新市场，如白松露、、、极客榜和 HackerRankX ，这些市场对于招聘更多初级员工尤其有价值。招聘机构仍然是补充你招聘漏斗顶端努力的一个重要途径。“只要你利用他们最擅长的领域，广告公司就能帮你找到一系列候选人，这是一个非常有价值的目的。冯说:“我发现，对于资深员工来说，中介公司真的很棒。

外来兴趣:“不管你是一家小公司还是谷歌，你都应该有很多人主动申请你的工作，”冯说。无论你是在推销你的产品还是你的公开需求，你的秘密武器都是一样的:善于讲故事。

越来越多的公司正在偏离传统的职位描述，要求和资格，以提供一个更全面的公司，以及他们寻求的角色是如何至关重要的。Medium 就是一个很好的例子，它的工作岗位旨在让观众真实地感受到公司的生活，以及如果他们加入的话会有什么样的预期。Flipboard 将这种创意更进了一步，为每个功能领域创建定制页面，其中包括该领域高级员工的引用，以及团队其他成员在 Flipboard 产品上分享的内容的链接。

即使你写了招聘界有史以来最吸引人的职位描述，也不足以发布到你的网站上然后离开。“你必须把话传出去。你必须在尽可能多的地方传播这个故事，无论你的目标候选人在哪里进行搜索。大约 40%的求职者使用的社交网络不是脸书和 LinkedIn。”

你知道你的初创公司是一个令人兴奋的、快节奏的工作场所，所以要确保你的招聘信息不会无意中讲述了一个不准确的故事。

不要让你的工作岗位变得陈旧。大约 16 周后，你会看到入境游兴趣下降。

如果你已经过了那一点，只要把帖子拉下来，刷新一下，等一个星期，再重新发布。

一旦你让感兴趣的人送来了他们的材料，你需要承诺快速参与并让他们对你保持兴趣。“不要忘记采购也是销售。对于你用来寻找候选人的每一个渠道，你在接触时都需要使用不同的策略来推销。”

对于通过推荐而来的候选人:你需要利用你推荐的员工。“你应该说，‘嘿，苏珊和你一起上学。你对苏珊评价很高。她对你评价很高。“我们应该谈谈，”冯说。如果你只是简单地把它变成一个陌生电话，你的推荐就失去了影响力。“因为这种联系，你拥有不公平的优势。一定要用。”

对于外出求职者:冯说，当你联系潜在求职者时，一定要大胆直言，不要回避。“LinkedIn 发表了一个非常有趣的统计数据:在任何给定的时间里，只有 25%的员工在积极地寻找，但 85%的人愿意谈论。你发现的候选人很有可能会欢迎你的邮件。

也就是说，你不要粗心大意。你必须成为一个人。也许你要用邮件合并。你将会做很多自动化的工作。你要复制粘贴。但你要尽最大努力让自己听起来像个人，因为这是候选人的第一选择，”冯说。尽可能个性化你的外展活动，并针对特定候选人的动机发言。保持简短。时间越长，看起来越绝望，放弃的权力越多。

对于入境求职者:“当你收到关于工作的简历或电子邮件时，你应该有 100%的回复率。你真的应该。冯说:“如果有人花时间联系你的公司，而你却没有时间回应，这是没有理由的。你的信息可以非常简单，甚至只有几行。但如果招聘是销售，那么你的回复率应该和你的销售代表一样一致。“如果你的客户投诉，如果他们直接给你发电子邮件说有 bug，你可能会回复。同样，当有人对你的公司如此感兴趣，以至于想为你工作时，你也应该以同样的尊重对待他们。”记住，世界很小，消息传得很快。你希望每个人都对你有高评价，听到对你的高评价。

放映:从 16 岁到 4 岁

在这一点上，你的寻找努力已经产生了大量的潜在雇员(约占你所寻找的所有候选人的 24%)。现在是时候评估前 16 名参与的候选人，并选择最好的 4 人进行面试了。从招聘到面试这一重要步骤是公司招聘流程最有改进空间的地方。

“我是一名工程师。我喜欢应用技术。冯说:“在我看来，筛选是最有机会在你的整个生命周期中结合技术，真正做出重大改变、重大改进的领域。”。“一切都始于数据。”

首先，如果你没有使用申请人跟踪系统，你应该使用。“研究表明，通过申请人跟踪系统，你实际上可以提高至少 50%的效率。”而且有很多可以选择。找到最适合你招聘需求的那一个。重要的是，一旦你有了这个软件，你也就有了一个数据层用于你的招聘工作。

你真的不知道自己在过程中的哪个阶段崩溃了——我成功了吗？我不是吗？—没有数据。

您需要一种方法来定期存储和提取这些数据。冯建议公司从跟踪四个关键的招聘指标开始:

所有未结头寸

你得到的所有候选人信息

候选人的完整参与历史

你对那个候选人有什么反馈吗

“如果你把这四样东西储存在某个地方的数据库里，到那时你就有了能够弄清楚你表现如何的原始材料，”他说。

技术不仅仅可以帮助你分析你的筛选——它实际上还可以帮助你执行你的筛选。电话屏幕和电子邮件对话是常态，但是，正如冯指出的，单词和他们说话的方式实际上代表了候选人沟通的不到 50%。思考肢体语言、面部表情等。

“视频筛选是获得候选人更多信息的一种非常有效的方式，这些信息可以让你做出更好的决定。”冯指出，自 2011 年以来，视频面试的使用增加了 49%，现在每 10 名人力资源经理中就有 6 人使用视频面试应聘者。

对于工程招聘来说，编码挑战是另一种强大的方式，可以利用技术在筛选过程中快速、可测量地了解候选人的很多信息——正如冯所说，以提取更多信号——而你只需付出最少的努力。“在 Flipboard，我们建立了一个网站challenge.flipboard.com，在那里我们发布工程问题。我们的大部分候选人都接受了这个挑战，它提供了大量有趣的数据，”冯说。

为了从这个练习中得到最大的收获，他建议了一些应该做和不应该做的事情:

做:建立你自己的编码挑战。“你可以使用第三方服务，有一堆这样的服务，但构建自己的服务其实很有趣。”在 Flipboard，它甚至成为员工士气建设的一部分。“我们让我们的工程师参加我们的测试，这很有趣，并给了我们很多关于它是否足够难的好信息。”

不要:想入非非。“你不必 A/B 测试你的挑战。你不必为每个职位准备 7 个不同的挑战。”那最终将是浪费时间。投资回报率低。

做:保持真正的开放式。"挑战仅仅针对特定的编码语言或领域并不重要."一般的挑战是最有效和可重复的过程，所以继续前进，让每个候选人以他们最舒服的方式工作。

请记住，这里的目标是开始一场对话，就像是筛选技能一样。有了对每个候选人的新见解，你就可以深入了解每个电话屏幕或面试。“我们只是简单地问候选人关于挑战的问题，”冯说。“‘你为什么决定使用这种语言？你为什么决定以这种方式实现它？“一个人谈论自己刚刚采取的行动的方式，通常足以让你发现表现出色的人，他们也是很好的沟通者。

面试:从 4 点到 1 点

当你进行现场面试时，你面对的是你的候选人中的佼佼者——你仍然会淘汰 75%的人。“我发现面试阶段实际上是整个招聘周期中最有争议的阶段之一，因为我们暗示你应该有 25%的成功率——这是一个相当高的失败率，”冯说。考虑到这也是生命周期中最昂贵的阶段——你投入了你的时间，很可能是你团队的很多时间，可能还要支付机票、酒店、晚餐等费用——这个失败率听起来可能是一个相当高的成本。

但是冯坚持认为这是完全值得的。“当你进行面试时，你实际上要做四件主要的事情:当然是评估技能和相互评估适合度。但是你也需要建立内部一致性；你需要让你的团队相信他们招到了好员工。最后，你有机会建立品牌。”

值得注意的是，无论你是否雇佣候选人，你都可以完成这四件事情中的后两件。大多数公司甚至不认为招聘是强化其品牌或现有团队的机会。有很多东西可以利用。

公司可能也不会考虑那 75%的人离开面试后会发生什么，这是一个错误。首先，在与你的公司进行了数天、数周的深度接触后，他们完全有可能成为品牌大使——或者不会。

你的招聘过程是你品牌的巨大反映。

“候选人会向人们介绍你的公司。他们可以说好话，也可以说坏话。冯说:“与他们在一起的整个过程是一个机会，让你真正创造一个福音传播者，创造一个将你的信息传播给世界其他地方的人，这是非常强大的。”。

候选人也是潜在客户。你在招聘过程中如何对待他们将会影响到他们是否会继续使用你的产品。“确保你考虑的是品牌建设体验。冯说:“如果你最终没有录用那个人，不要认为面试是浪费时间或徒劳无功。无论如何，创造一个积极的结果是可能的。

把它们堆在一起

一旦你深入了解了你的招聘周期——分为几个阶段，每个阶段都有目标人数——你就能更好地了解你的组织是如何运作的。冯说，除此之外，你可以专注于在流程表现不佳的地方进行改变、修正和试验。

你最后是不是面试了 30 个候选人，浪费了很多时间？或者你只面试了一个人——如果是的话，是因为漏斗中没有足够的人，还是因为你筛选掉了太多的人？“通过观察数字来了解这一过程是如何运作的，真的可以帮助你清楚地看到效率低下的地方，并把它们从你的系统中清除出去。”

可以改变产品发布方式的简单规则

原文：https://review.firstround.com/the-simple-rules-that-could-transform-how-you-launch-your-product

经过几个月的潜行和测试版用户的乐观评论，现在是 集群 起飞的时候了。联合创始人兼首席执行官 布兰登·穆里根 知道没人大规模破解过私人、集体照片分享。他可以设想他想要的标题:“集群最终解决了协作式照片共享。”但在它首次亮相的前一周，竞争对手 Albumatic 在科技博客和记者的大肆宣传下推出了(现已不存在)。很快，话题从“太棒了——我能写这个吗？”到“你和 Albumatic 有什么不同？”

随着职业生涯中十几个产品的推出，Mulligan 已经学会了什么是他可以控制的，什么时候该放手。凭借一己之力，他已经推出了六款产品，其中两款 Onesheet 和 ArtistData 已经被收购。凭借 Cluster，他在两年时间里在三个平台上构建并发布了七款移动应用。现在，通过他的最新项目 LaunchKit ，Mulligan 和他的团队引入了一套开发者工具，这些工具已经在 Product Hunt 上获得了超过 3500 张投票，在这个网站上，他发布的产品几乎比其他任何人都多。

在这次独家采访中，Mulligan 分享了创业公司发布新产品的五条规则。一个设计良好的发布会包括从信息传递到衡量标准、媒体关系到营销挂钩的所有内容。每一次发布都是一次飞跃，但是穆里根的建议会给你的产品最好的提升。

清晰简洁地介绍你的产品——按此顺序

无论是提炼你的品牌还是一次传达 140 个字符的想法，清晰和简洁在技术和商业中经常被调用。这些品质在产品发布时尤为重要，因为新的受众会在几秒钟内决定是接受还是忽略它。在这个窗口中，Mulligan 建议创业公司让他们的产品名称清晰简洁，并且尽可能不含糊地传达信息。方法如下:

把你的产品名称归结为两个字 max。 你的第一印象是你的产品名称。想象一下，你只能对潜在用户说几句话来传达你的产品是做什么的。你会怎么说？

当 Mulligan 第一次推出 Cluster 时，他发现自己需要做很多解释。穆里根说:“我会走进一个房间，说我开发了一个名为‘Cluster’的应用，在有人提出私人照片共享之前，我猜测了很多次。“集群这个词根本没有引起共鸣。你不能总是用几个词就完全理解，但是理想情况下，这个名字应该把用户引向正确的方向。例如，我们的竞争对手 Albumatic 就有一个更清晰的名字。”

当 Cluster 没有通过测试时，Mulligan 意识到他没有足够深入地考虑产品对用户的共鸣和功能。“这是我们继续推出垂直应用的主要原因之一，例如 Daily Kiddo 、 Tripcast 和 Homeroom 。穆里根说:“尽管基础技术依然存在，但目标用户群本能地知道每个应用做了什么，受众是谁。“Daily Kiddo 与家人私下分享孩子的照片。Tripcast 是关于广播旅行的。教室是老师和孩子的父母分享学生照片的地方。每个名字都暗示了它的用例。"

对于 LaunchKit 来说，这种方式非常有效。“从一开始，我们就决定用 LaunchKit 建立一个品牌，并按字面意思命名产品:‘截图生成器’、‘销售报告器’和‘应用程序网站’。”当有人听到这些名字时，他们立即知道是否应该使用它，以及它将如何帮助他们。"

用十个字以内的话概括你的产品。 在描述你所建立的东西时，清晰胜过简洁。一旦你有了一个强有力的，清晰的产品名称，下一步就是开发一个简洁的描述来匹配。“如果你不能用 10 个字或更少的话来描述你的应用程序做了什么，那就是有问题，”Mulligan 说。“也许你试图一次启动太多。”

忘记电梯间距。用音节思考。能够让你的产品描述有一首俳句那么长。

更成熟的产品可能需要更长的时间来解释，但在早期不应该是这样。要排除故障并帮助节约语言，请尝试问自己以下问题:

这种产品的标志性超能力是什么？

该产品解决的主要问题是什么？

谁关心这个产品解决的挑战？

让产品名称和描述相互依赖，以传递完整的图片。起初，用户认为 LaunchKit 的评论监视器收集所有类型的评论——从 Yelp 到 Google。但是，当它与它的标语结合在一起时，用户立刻就明白了:“应用评论发送到 Slack 和你的收件箱。”

“我们推出的所有产品都有一个传达其功能的名称，以及一个强调或阐述其功能的标语，”Mulligan 说。“他们一前一后行动。如果你把它们放在一起阅读，你应该 100%清楚地知道这个产品是做什么的。我们非常重视这一点。”

如果你掌握了正确的信息，这也正是人们在向朋友介绍你的产品时会说的话。“他们需要能够对他们的朋友说，‘截图生成器可以在几分钟内为你的应用商店页面创建精美的图片。’如果你让他们更容易交流，他们就更有可能交流。"

不要在没有度量标准和跟踪它们的基本仪表板的情况下启动

Mulligan 创建了 LaunchKit，因为他看到太多的人——包括他自己在内——争先恐后地赶在发布日期前发布，然后发现自己没有办法衡量正在发生的事情。“我明白了。穆里根说:“当你只是为了准备好产品而开动机器的时候，没有时间去组装仪表板。“但是起跑的第一圈是至关重要的。这就是你获得基准的方法。你有机会改正错误。”

只选择三个指标进行跟踪。 在发布会上，一些初创公司组装复杂的仪表盘和报告功能，对数百个数据点进行排序和分析。其他人稍后启动并评估(如果有时间的话)。Mulligan 建议三个测量值作为最佳点。

“花点时间来定义你认为将决定你的发布是否成功的三个核心指标，”他说。“对于 Instagram 来说，它可能是用户数量、照片和喜欢。对于 LaunchKit 的截图生成器来说，它是多少用户注册，他们制作了多少截图，以及导出了多少完整集。每次发射都不一样。”

说到衡量你的产品上市，你不需要一个 NASA 的控制台，但至少要有一个汽车仪表盘。你的衡量标准必须有意义，而不是全面的。

“我工作的一家公司发送了一份每日指标文档。这是一个大约有 50 个数字的电子表格。穆里根说:“很难知道什么是最紧迫、最值得关注的。“这就是为什么我构建仪表板来显示团队中每个人每天都应该关注的几个核心指标。”

为早期影响者梳理你的定性数据。虽然每次发布都有自己的背景，但 Mulligan 发现了一种具有持久影响的做法:即时或每日发送电子邮件，总结前一天注册的用户。

“几年前，当我推出[每日图片应用]morning pics 时，”穆里根说。“每次有人注册，我都会收到一封电子邮件。如果我认识到这个名字是一个有影响力的人，我会立即激活这个账户，开始建立关系。我就是这样认识了[投资人] 克里斯·萨卡这个策略看起来很有效，因为 Sacca 在他的臭名昭著的帖子“Twitter 可以成为什么样的”中直接提到了 MorningPics

有时这些影响者是团体而不是个人。当 Cluster 首次推出其私人合影分享应用时，它注意到了一个有趣的趋势:很多。edu 地址。它的一大群热情的用户是教师。该团队为教育专业人士重新设计了它的应用程序，将其作为“教室”推出，并获得了成功。

“没有人为老师和家长分享照片建立一个简单的方法。穆里根说:“脸书、Twitter 和 Dropbox 不是为他们设计的，所以他们不会使用它们。“在 Homeroom，我们最大的竞争对手是电子邮件。当我们看到老师喜欢群集，我们知道我们有东西。Homeroom 最近在本学年开始时的增长超过了我们的任何其他应用程序。”

与媒体建立有意义的融洽关系

因为大多数创业公司都很难接受媒体的采访，所以关于如何获得报道会有很多神话和迷信。一些公司大声发布，希望这种声音能吸引博主的注意。其他人保持低调，制造神秘感，让记者们好奇。在时机、外联和参与方面有各种不同的观点。

玩长线游戏。 就连一些经常被提及的公司，比如 Airbnb 和 Postmates ，在首次推出它们的产品时也没有受到多少关注。如果那发生在你身上，不要气馁。“记住，你的公司很可能比你的产品寿命更长，而你的产品比它的上市日更长。穆里根说:“当你的产品发布时，获得惊人的覆盖率是理想的，但要知道，任何投入的努力都不会白费，即使它不会立即实现。”

无论你是发布多种产品，还是为一种产品发布多个版本或功能，都要让媒体尽早参与进来。LaunchKit 与 TechCrunch 的关系很好，但这需要时间。“TechCrunch 没有报道我们的首次发布，但随着我们不断发布符合叙述的产品，报道范围有所扩大。直到第三个帖子，他们才真正深入地解释了 LaunchKit。”穆里根说。“这篇文章聚焦于一种新产品，但从整体上解释了 LaunchKit 的发展和目的——我们已经做了什么，我们正在做什么，我们要去哪里以及为什么。”

连接前想想佳能。 要找到合适的记者来讲述你的故事，审查他们的作品很重要。对 Cluster 的第一次评论是不冷不热的，但事实证明这位博主对照片分享并不感兴趣。尽管如此，Cluster 还是联系了作家莎拉·佩雷兹，她密切关注着照片分享的前景。

“她理解我们正在解决的问题，甚至用它来庆祝她家的感恩节，”穆里根说。“她看到了产品的价值，所以她的作品是真实的，这让她更容易向他人传达这款应用的价值。”

对于 LaunchKit，Mulligan 采取了同样的方法。他梳理了主要技术博客的档案，以找出是谁写了关于开发人员工具的文章。穆里根记得在 LaunchKit 第二次产品发布前一个月，他给一位记者发了一封冷冰冰的电子邮件。“我向他展示了我知道他喜欢报道什么，并向他表达了为什么我们所做的与他相关，”Mulligan 说。“他不仅对我们正在做的事情感到兴奋，而且对我们做了研究并联系到他感到兴奋。”

通过参与工具中的烘焙来扩展您的发布

随着许多产品的推出，Mulligan 已经学会了应对突发事件，但主要是因为他已经准备了一个储备充足的生存工具包。在这种情况下，这是为了延长他的发射寿命——如果运气好的话，还有他的产品。方法如下:

在你的产品中建立营销挂钩。有许多产品都需要等待——可能是因为每个注册用户都有一个强加的等待列表或冗长的后端工作。不要错过将流程游戏化和吸引用户的机会。穆里根说:“MorningPics 是一款应用程序，它每天早上从用户自己的收藏中随机向用户发送一张 Instagram 照片，需要在用户注册后导入大量数据。”“将用户的照片历史记录整理成易于管理的数据块需要时间。因此，如果 10 个人同时注册，可能会有数百个任务在排队，延迟应用程序的初始体验。”

为了说明这一点，我们感谢了 MorningPics 的用户，并告诉他们当他们的帐户准备好时会通知他们。但是对于那些不想排队的人，MorningPics 提供了一个交易。如果他们愿意在推特上谈论这项服务，他们的任务会被移到队列的前面。“这是一个相当简单的工程调整，对我们最热情的用户有很大的影响。如果有人不想发微博也没关系；Mulligan 说:“激活只是需要多一点时间。“当时，这种方法效果太好了。几年前，[Digg 联合创始人]凯文·罗斯在推特上发布了关于 MorningPics 的消息，流量的激增立即导致该服务关闭。这成就了我的一天，也毁了我的一天。”

LaunchKit 仍然使用这种技术来保持早期用户的参与，并延长产品发布时间。“在我们的每一件产品中，都有一个在社交媒体上分享的触发器。Mulligan 说:“我们继续以不同的方式为每一种产品做实验，目的是让它为你做营销。”“我们对销售监督员和评审监督员也有类似的插队规则。大约 10%的用户会发推特来排在队伍的最前面。LaunchKit 大约每隔几分钟就会收到一条推文——这项技术对这种节奏有很大贡献。”

这种练习的显著之处在于，它建立了肌肉记忆，即使没有激励，肌肉记忆也是灵活的。“一旦人们使用截屏生成器并从中获得价值，我们会问他们:‘嘿，希望你喜欢使用它。如果你有，你介意告诉别人吗？这次没有奖励和福利。在最初的几个月里，每 4 个经历过这一流程的用户中就有 1 个会分享，因为他们认为这个产品太棒了。"

让用户反馈渠道变得非常容易获得。 除了产品内的接洽工具，没有什么比在用户和公司之间建立一条开放的线更好的了。对 Mulligan 来说，这意味着访问他的直接电子邮件地址。“如果用户已经注册了 LaunchKit，但在头三天没有使用它的任何产品，他们会收到我的纯文本电子邮件，”Mulligan 说。“上面写着:‘嘿，我看到你注册了，但你还没有使用这些产品。很明显我们搞砸了。“出了什么问题，”我们在这样做的时候得到了令人难以置信的反馈，我们可能永远也不会通过仪表板了解我们做了什么。"

如果你要推出一款产品，你必须愿意和用户谈论它。句号。作为首席执行官，每个用户都可以直接给我发电子邮件是非常重要的。

在发布后的几个月里，你的指导性问题应该是:我们的努力是否消除了用户与我们之间的摩擦？LaunchKit 在每个页面的右下角都有一个“帮助”按钮。它允许用户找到答案。如果他们不能，它会给 Mulligan 发送一个通知，Mulligan 通常会回答，但也可以将请求发送给合适的人。

用户也习惯于通过简单的沟通渠道进入团队。当它们改变或消失时，用户会注意到。“我们刚刚重新设计了我们的仪表板，我不小心去掉了联系按钮。“48 小时内，有人来信分享给我们发电子邮件有多难，”穆里根说。“用户习惯了快速 ping。不到十分钟，我们就恢复了。”

“对于 LaunchKit 来说，产品搜索是流量和用户注册的最大驱动力——超过了包括媒体在内的任何其他渠道，”该网站的超级用户投资者穆里根说。“TechCrunch 的读者可能会好奇为什么一个产品会被推荐并浏览我们的网站，但产品搜索用户会点击并尝试它。对我们来说，媒体提高了知名度，产品搜索带来了更多的用户。两者对产品上市都至关重要。”

无论你是否希望你的产品从产品搜索中获得提升或验证，这里有一些来自 Mulligan 的关于如何浏览在线社区的建议。

让产品在印刷前不受天气影响。 当 LaunchKit 首次发布其应用程序时，它将分两个阶段发布。首先，它会将产品发布在 Product Hunt 上，作为一个软发布，本质上是做一个最后的机会测试，并找到任何最后的错误，然后在第二天瞄准媒体报道。如果产品搜索发布不成功，他的团队可以在更广泛的媒体报道该产品之前解决问题。

“我们通常在周一或周二以及早上发布，因此分别有一周和一天的完整跑道有待发现。穆里根说:“如果你在周五发布，周末会压制所有的声音。也就是说，Mulligan 使用产品搜索的活动来判断发布新版本的具体日期。“如果我去搜索产品，发现有很多很棒的新产品，我们会推迟发布，直到我们的产品有更好的机会引起关注。”

LaunchKit 在推出应用程序网站时经历了惨痛的教训。“我们在最糟糕的一天——7 月 4 日之后的周三——把它发布到了 Product Hunt 上。穆里根说:“每个人都等到那时才推出自己的产品。“当我早上 7 点登录时，已经有一个产品获得了 400 次投票，但我们在发布时没有灵活性。当天结束时，共有 7 款产品获得了 300 张赞成票。我们最终获得了第三名，这很好，但第二天，当没有一款产品获得超过 400 次投票时，情况会好得多。”

有布道者给产品做最初的宣传。穆里根坚信大众寻找产品的势头背后的真相，但他也支持提醒一小群冠军的价值，他们可以在产品发布时帮助推动产品。“有一个 20 到 30 人的小组，他们可以帮助传播信息，”穆里根说。“通过 LaunchKit，我们确保核心群体知道我们何时推出，这自然会导致初始投票率的上升，并启动这个项目。”

总之，不要玩弄系统。“我知道这里有一条细线，所以让我说清楚，”穆里根说。“这些人想知道我们正在推出什么。我们只是在发布时向他们发送 PH 链接，而不是发送到我们的网站上。”产品搜寻主要作为 Mulligan、Cluster 和 LaunchKit 的可靠衡量标准。"如果你放一些有价值的东西，它会产生共鸣并表现良好."

把这一切联系在一起

一个成功的发布全在于细节，从在你的早期用户中挑选合适的记者，到精心制作你的产品描述的每一个字。它包括从 100 个数据点中筛选出最关键的三个指标，并召集整个团队来处理早期的用户请求。理想情况下，发布通常是激动人心的开始。就像烟花一样，它们吸引了人们的注意力，但必须有更多的东西——产品本身——才能让每个人长期参与进来。

“发布只是一个事件，但实际上它应该是一个永久的事件。发布日总是很棒。“很多人看了你的作品，都想写下来，”穆里根说。“尽管如此，第二天，音乐停止了，必须继续传递产品的承诺。这一点永远不会改变。”

激发员工积极性的简单工具

原文：https://review.firstround.com/the-simple-tool-that-revives-employee-motivation

当快速增长来袭时，这种期待已久的成功会让许多创始人怀念他们仅仅为产品/市场契合度而奋斗的日子。有新的投资者和董事会成员需要考虑，还有 rsu、mau 和 CPU 需要考虑。在紧迫需求的冲击下，人们很容易希望员工的积极性只受到公司成功的影响。

周杰克 在这里用 PSA:别这样。

他是凭经验说的。作为 LinkedIn 的早期产品负责人， Pinterest 的产品负责人，以及现在 Affirm 的产品负责人，周润发一直是一个成功的创业公司。他在 18 个月内将团队扩大了 7 倍，帮助塑造了全新的技术，并将业务线从 0 美元发展到主要的赚钱公司。他理解混乱。但他也知道，没有时间去学习是什么让人们滴答作响(并保持滴答作响)可能意味着繁荣和失败的区别。

在这次独家采访中，周分享了他开发的金字塔，以解释如何建立和保持动力——一种新的需求层次，每个创业公司的创始人和高管都应该内在化。他描述了领导者如何在日常互动中发现萎靡不振的动力，并提供了从今天开始扭转局面的策略。

动机的要素

周确定了工作场所激励的四个关键组成部分，他将其形象化为一个金字塔。每一级都为下一级提供了必要的基础；试图建立在不稳固的基础上，你的金字塔将永远不会牢固。当动机崩溃时，你总能从以下四个因素中的一个(或多个)找到原因:

人

激励的第一个组成部分是一个人日复一日与之共事的团队。根据 Chou 的说法，当团队动态不稳定时，通常有两个原因。

“首先是人手不足，或者一群根本合不来的人。没有什么比感觉自己面临一项不可能完成的任务更能削弱动力了。因此，当一个团队没有资源——特别是人力资源——来实现其目标时，保持乐观和专注是一场艰苦的战斗，”周说。“当我们在 LinkedIn 明确试图解决这个问题时，我们过去常说的一句话是'现在唯一重要的事情是获得专门资源的小团队。就是这样。其他的一切都会随之而来。"

团队不稳定的第二个原因是人际摩擦，这是一个更加紧迫且通常难以解决的问题。“如果人们不喜欢和不信任与他们一起工作的人，其余的一切都不重要，”周说。“如果他们这样做了，或者至少尊重其他人的技能，并能够与他们合作，那么我们就有了可以依靠的东西。”

周建议，在合作关系或团队动态的早期，如果双方意见相左，要耐心等待。很多情况下，人们只是需要找到自己的节奏。“也许你应该在一个房间里呆上两个小时，把这些东西用白板演示一下，这样你就可以建立融洽的关系。人们需要时间来通过手续，”周说。

当然，在快速增长的环境中，时间是短缺的。“如果有人是大楼的新员工，你会想，‘哦，谢天谢地，那个人来了，他可以担任我们一直期待的角色。“我们已经有了人才，现在他们就要走了，”周说。“但在可能的范围内，领导者应该将建立信任视为与招聘同等重要的任务。将人们置于这样的情境中，他们必须走到一起，一起思考问题，设计解决方案。例如，管理者花大量时间为个人设计初始项目。但他们很少花时间与同事一起设计“跨团队的起步项目”挑战你的经理，让他们创建一个困难但有时限的项目，跨越多个学科，比如设计和销售。这可能是一个简单的新功能，也可能是一个复杂的实验。"

其他时候，你可能会遇到真正不可调和的分歧。在领导者职业生涯的早期，可能会有让事情持续太久的诱惑，相信自己最终会解决问题。周在担任 Pinterest 产品主管期间，与世界上最大的公司之一的产品负责人坐在一起，纠正了他的这种想法。

“我问，‘你看到的最常见的团队关系问题是什么？’我还没来得及回答完这个问题，他就说，“项目经理和设计师。”当时，我也一直面临这个问题。我问他是怎么解决的，他说，‘我只是把他们分开。在我的职业生涯中，有一次我能够让一个项目经理和一个设计师合不来，最终一起很好地工作。但是我已经尝试了上百次了。"

这位经验丰富的产品领导者确实有一个提前解决问题的惯用伎俩:定期举行团队黑客马拉松，看看哪些团队自然而然地选择了合作。

当构建项目团队时，人际关系动态是一个重要的考虑因素，产品和设计领导者在做出人员配置决定时，应该毫不犹豫地坦率讨论这些因素。有意关注这些动态是对那些队友的尊重。“我刚刚与我们的设计负责人进行了一对一的沟通，”Chou 说。“我们在谈论一个即将到来的项目。已经给它分配了一个项目经理。现在谁是合适的设计师？我们讨论了与项目经理相处的人，以及在这个团队中，谁最适合这个项目。这种契合一半是功能性的，一半是考虑团队是否会运转起来。”

所有权

一旦你建立了一个有足够人员并喜欢一起工作的团队，他们就有能力承担自己工作的所有权，这是激励的第二个组成部分。

随着公司规模的扩大，员工不可避免地会感觉离公司的关键决策越来越远——无论是字面上还是象征性的。“如果我们是一家 10 人的公司，我就坐在做出决策的地方。CEO 可能就坐在离我不到 10 英尺的地方，”周说。“一旦出现快速增长，你不可能让每个人都参与到每次对话中。但是每个人都可以为自己的大局负责。”

为了实现这一目标，领导者需要强调一种所有权文化，推动团队成员在责任没有自然发生的情况下承担起自己的责任。在 LinkedIn 的一次特别难忘的会议上，周就是这样一个推动的对象。首席执行官杰夫·韦纳最近加入公司，周发现自己在向领导团队和他描述一个问题。“我们有大量的广告预算，营销人员想花在我们刚刚起步的营销解决方案业务上，但他们做不到。这是一个很大的机会，我想我真的很聪明，解释了我们面前的这条尚未开发的跑道。我甚至从来没有想到，我的工作就是去追求那种紧迫感，”周说。“我对此漠不关心。是的，事情发生了，作为一家公司，我们必须解决这个问题。"

韦纳拦住了他。“他说，‘你是什么意思？’所以我又说了一遍，“我们作为一家公司将会解决这个问题。”他只是怀疑地问，“杰克，你认为你现在表现出了适当的紧迫感吗？”当我告诉他是的时候，他转身问房间里的每个人是否都认为我表现出了适当的紧迫感。他们中的大多数人说不。那真的会深深印在你的脑海里。"

它也起作用了。周非但没有沮丧，反而兴致勃勃地离开了会场。”我想，“这是我的问题。我必须马上想出如何改变它。“我去跟我的队友说，‘我们需要马上解决这个问题，’”周说。这不是一个重大危机；所有权文化不应该只关注重大时刻。这只是一个专业人士对其商业计划的下一步承担全部责任。"

作为一名领导者，你的工作是为人们提供正确的决策环境，然后帮助他们建立果断行动的信心。例如，在 Affirm，周每周都要举行几次产品评论会。“我总是敦促人们不要给第二组提出两个选项，然后寻求一个决定。“进来说，‘这是我想做的，也是我想做这件事的原因，’”周说。“我建议用类似的方法处理团队间的分歧。只要有可能，确保团队自己找到解决方案。如果你想让人们表现得像主人一样，就不要从外部强加一个。”

领导力意味着为决策扫清道路，而大多数人认为这意味着做出决策。“最近，一些人找到我和我们的首席风险官 Sandeep Bhandari，单独地说，‘X 人，Y 人和我在这个问题上意见不一致。我们无法做出裁决。你们能对此做出决定吗？"

周和班达里短暂地讨论了一下，但没有得出答案——他们迅速打了个电话，要求团队继续自己解决问题。一旦团队习惯于放弃所有艰难决策的所有权，他们就很难保持动力。所以我们告诉他们，‘是的，我们明白了。但是再试一次，”周说。“他们又试了一次，达成了一个非常聪明的协议，比我和 Sandeep 在五分钟内达成的协议还要聪明。他们对此感觉良好。”

然而，放弃所有权并不总是意味着找另一个人来做决定。有时这意味着寻找其他工具来代替他们自己的判断。对考试的过度依赖是周寻找的另一个拐杖。当然，这些数据是有位置的，也是进行实验和 A/B 测试的时候了。但是周鼓励他的团队使用测试来确认赌注——而不是作为另一种推迟决策的方式。

“我总是问，‘如果结果平平会怎么样？“你打算怎么办，”“你不会总是从测试中得到清晰的信号；“其他时候，它不会告诉整个故事，需要权衡利弊，”周说。推动你的团队采取一种立场——一种真实的假设，而不是一种冷漠的假设——并尝试真正地确认或否认它。实验不应该成为消除人类判断和推卸责任的工具。"

在你的团队中培养直觉和自给自足需要耐心；通常情况下，自己打个电话继续前进会更快更容易。忍住那种冲动。你在教他们说，‘这是我想做的事情的计划。这是基本原理。你对此有反馈吗？"

教导你的团队不要总是指望你做决定。这种情况很少通过明确的对话发生，而更多的是通过许多小行为来抵制为它们打电话的冲动。

目标

一旦人们内化了对工作的主人翁意识，他们将需要明确的目标来磨练他们的直觉和保持动力。最好的目标是可衡量的，难以实现的，并且对业务有影响的。快速设定这些目标的一个方法是同意一组目标度量:项目、团队或公司进展的度量。但是要小心。如果度量标准没有根据产品的生命周期进行调整，那么它们很快就会从激励变成沮丧。

周确定了产品开发的三个关键阶段:发明、规模化和优化。“随着一家公司的成熟，你不仅仅是在试图打造一个你已经打造好的东西。你在试图建造下一个东西。但是你也在努力让你已经建立起来的东西变得更有价值。在每一个阶段，你设定的目标和跟踪的指标都会有很大不同。”

在产品开发的最早阶段，度量标准通常还没有发挥作用。“我们这里有一个团队正在研究世界上还没有的东西，”周说。“我们无法真正对照进度指标和目标来审视我们取得的进展。因此，我们需要一定程度的信念和偏好，才能自信地分批出货。如果没有明确的度量目标，处于发明阶段的团队将需要严重依赖金字塔的第四个元素，即使命。

当你有一些在非常小的范围内起作用的东西，但是产生你想要看到的影响的倍数 X，你就在扩大一个产品。在这里，度量标准是最重要的，但是 Chou 经常看到团队远远落后。“你会感到震惊的。即使是经验丰富的产品人员在扩展模式下有时也会说，“好吧，如果这个大型复杂的新东西是一个全垒打，我们将获得 5%的提升。”如果是这样的话，你就错过了一些东西。在这个阶段，考虑如果非常成功将会产生更大影响的变化。"

另一方面，在优化阶段，小的收益可以以有意义的方式累积起来。“这就是我们认为可能有数百个 1%的机会的地方，如果你把所有这些加起来，就会有很大的不同，”Chou 说。

一旦你理解了你在产品生命周期中的位置，度量就是激励和聚焦团队的一个有价值的工具。Chou 经常发现团队钻研度量标准，却不清楚他们的目标应该是什么。帮助他们设定正确的目标，你也将引导他们如何思考关键的商业决策。

“例如，以一个团队为例。如果他们从未致力于改进产品的某个方面，你可以告诉他们，“我认为年底前这个特定指标的合理目标是 5X”。这不是一个激进的延伸目标。“我认为，如果它不是这个大小的五倍，你可能不应该关心，”周说。然后团队可以说，‘好吧，我们需要在年底前 5X 这个狭窄的数字，而不是我们的目标是 50%的提升。这是一个很大的区别。我们需要改变策略。唯一的办法就是考虑更大的变化。"

“几乎没有什么比告诉一个团队‘嘿，就是这样’更能说明问题了。这是目标。你说得对。“去打这个，”周说。“当你围绕一个目标时，你也可以庆祝正确的胜利，这是保持团队一致和热情的另一个重要方式。你想庆祝你的影响。而不是“嘿，这东西是我们运来的。”"

然后，目标成为一种强大的方式来提供指导，而不损害团队的主人翁意识。

代表团

当你到达动机金字塔的顶端时，如果一切顺利，你应该有一个由化学和对他们工作的所有权锻造的团队，这也是由明确的目标和指标驱动的。现在，为了获得持久的激励，你需要确保他们也理解这项工作如何让公司整体受益。

就像所有权因快速增长而变得复杂一样，向 300 个人传达使命比向围坐在一张桌子旁的 5 个人传达更具挑战性。“随着组织的成长，交流变得越来越困难，”周说。“随着员工背景和关注领域的多样化，让每个人都参与进来可能会越来越困难。如何适应变得非常重要。"

Chou 推荐了两个策略:给团队机会与组织的其他人分享他们正在做的事情,经常重复你的任务(并且在许多不同的媒介中)。

“当公司只有 30 人时，你可能不需要建立正式的沟通结构。你可能不需要创造机会让人们把想法带到更广泛的群体中。随着你的成长，你必须做到这一切，”周说。“人们学习的方式也不同，对吗？所以，你必须一遍又一遍地陈述你的使命、你的目的，但也要从不同的声音中以不同的方式陈述。我见过的最好的领导团队专注于通过各种媒介传达使命。电子邮件。奖励。全体人员发言。目标。所有这些都与任务有明确的联系。我们花很多时间不仅设计产品，还设计我们的团队如何听到使命。盘点一下你的人通过哪些论坛和渠道听到了你的使命。应该是至少每周一次邮件，每周一次当面。”

尽管这可能很耗时，但不要简化这一部分。最终，使命赋予你的金字塔高度，让它成为公司内外其他人的灯塔。强烈的使命感强化了动机的其他组成部分:“你团队中的每个人都是为此而来的吗？人们都在朝着同一个目标努力吗？他们拥有产品决策权吗？作为一家公司，你了解你正在努力做的事情的大背景吗？你能看看你的指标，看看它们如何转化为改善人们的生活吗？”周说。“因为在一天结束时，感觉自己是更大的事情的一部分，这是人们每天去办公室的原因。”

人们希望他们的工作不仅仅是为特拉华州的公司赚钱。

如何发现萎靡不振的动机

快速增长令人兴奋。公司会改变和破产。保持金字塔的所有四个层次都是一个不小的壮举，不可避免地，你需要不时地加强它们。当一个团队开始失去动力时，你通常会通过以下两种渠道注意到它:

输出。“您看到的输出速度是否符合您的预期？”周说。“如果不是，问问自己为什么。周说:“如果你在涵盖所有职能的小型专门团队中有擅长自己工作的人，如果他们感觉自己是所有者，了解自己的目标以及如何融入公司的使命，他们会行动得相当快。”。如果一个团队落后了，那么，其中一个必要的组成部分可能会丢失。“我曾经观察到一个团队移动得非常慢。在和团队一起深入研究之后，我发现其成员认为他们被迫从事创始人最喜欢的项目。这是最糟糕的，因为他们不仅看不到它如何融入公司的使命，而且他们感觉不到它的所有权。我们一起花了三个小时追溯创始人试图解决的原始问题——并询问他们如何解决这个问题。该团队最终提出了一个不同的解决方案，但同样有效，他们感觉就像所有者一样在努力。”

交谈。其他时候，人们可能会告诉你他们正在失去动力。但是不要等待明确的声明——你需要理解言外之意。“成为一名经理是一项非常艰难的工作，这是有原因的:这完全是关于人的。因此，在一本管理书中，事情听起来非常简单，但实际上是一个复杂的难题，”周说。“每个人都是不同的，你真的需要倾听他们的心声。倾听简单的警告短语:“我不知道某某人为什么这么做。”我们在这件事上意见不一致。\ ' \ '我们需要一些时间来决定。又一面红旗？一个不再问问题的团队成员，不再试图找出他们的工作在大局中的位置。在所有这些情况下，重要的是坐下来，想出如何打开它，一直打开。"

那么，诊断萎靡不振的动机的最简单的方法就是创造更多的机会让人们和你交谈。即使是对你团队常规的简单改变也能打开坦诚之门。“我想是安迪·格罗夫说的一对一应该是 45 分钟而不是 30 分钟，因为所有有趣的事情都发生在 25 或 30 分钟。你需要问自己的问题是“这个人想告诉我什么，而他们没有告诉我？”找到答案的方法通常是坐在房间里足够长的时间，只是聊天。"

记住，坦诚是双向的。如果你想和你的团队进行最真实的对话，你也需要给他们一些东西。“我尽力做最真实的自己，”周说。“这是我生活中正在发生的事情，这是我关心的事情，这是让我兴奋的事情，这是我不喜欢的事情。”然后当我和人们交谈时，我希望我从他们那里得到很好的信号，而不仅仅是听到他们认为我想听到的。"

扭转局势

当你确实发现了动力下降的迹象时，迅速诊断出原因并采取行动。周分享了他在各种角色和公司中看到的一些常见的失败模式，以及对领导者如何扭转激励的建议。

1。工程感觉是为产品团队工作，而不是和他们一起工作。周已经看过很多次了。虽然工程师可能对构建跨平台的产品负有巨大的责任，但他们并不总是觉得自己拥有产品和正在做出的产品决策。“产品说，‘构建 X，因为我们在构建 Y’，但没有太多的上下文。工程师们感觉不到自己拥有任何东西。”

修复 : 创造那种拥有感。优秀的产品人员会确保他们的同事，包括工程师，是理解问题和制定解决方案的真正伙伴。当一家公司变得足够大时，Chou 已经取得了巨大的成功将大型技术团队分解成较小的团队并让较小的团队负责一个明确的范围和目标。这不仅让他们更接近关键决策，还消除了谁负责完成最终产品的困惑。“你可以试着告诉 20 个人，他们都应该觉得自己是某样东西的主人，但他们不会这么做。他们在房间里四处张望。”

2。你的产品经理处于执行模式，但没有人觉得他们与决策有利害关系。有时，项目经理或团队可能非常接近他们的指标——非常了解他们需要达到的目标和原因——但仍然感觉产品决策不可避免地来自上面。他们很快就陷入了困境，要么为自己感到难过，要么就养成了放弃产品计划责任的习惯。

解决方法:强迫那些领导者做决定。明确一点。“你可以说，‘在任何一家公司，作为产品经理，你都有权利站出来，说出你认为我们应该做什么以及为什么这样做。’”周说。明确分配关键决策的责任。今天早上，我们团队的一位项目经理说，“天哪，我不知道这是谁的电话。”我也不确定。但每当我听到这句话，我就说，‘你会打什么电话？’？你为什么不设法让它开始。那就说说吧。"

将责任推给明显没有动机的人会带来一些好处。首先，对于一个需要解决的问题，你可能会得到一个好的解决方案。然而，也许更重要的是，你让那个人回到游戏中，亲自投入到事情的进展中，以及团队如何到达那里。

3。领导层已经开始设定和追求大目标——但是团队的人际关系仍然不稳定。“我认为每一个领导者都被这个问题所困扰，”周说。该公司发展迅速，您渴望开始深入研究这些指标和产品路线图。但是“人”在金字塔的底部是有原因的。除非你解决了他们的基本挑战，否则你不太可能真正实现自己的目标。

对于天生善于解决问题的创始人和早期高管来说，弄清一个受挫团队的真相通常很棘手。“创始人可能会想，‘问题来找我，我想出答案，然后答案就出来了。但是团队的问题不是靠努力思考和想出解决方案就能解决的。其实完全相反。"

解决办法:如果一个团队不能很好地合作，不要因为剥夺他们的主人翁意识而使问题恶化。“停下来，听听人们从哪里来，”周说。“你明白为什么这些人觉得团队没有得到他们信任的人的适当支持，或者他们没有足够的时间来建立融洽的关系？”

很容易假设是什么困扰着一个人。但是除非你问，否则你不太可能准确地诊断出人们真正需要什么。所以，抑制你自己的观点，问一些开放式的问题，然后坐下来消化你得到的任何东西。

4。你已经关注一个特定的度量标准有一段时间了，但是它不再是你想要完成的正确的度量标准。产品不断发展，对一次迭代有意义的指标可能对下一次迭代没有价值。例如，Affirm 最近重新评估了他们的关键指标。“我们已经开始把目光转向真正改善人们的生活。“如果一小部分人通过 Affirm 支付他们的大量支出，这很好，但我们正试图影响大量客户，”Chou 说。“所以我们问自己:我们在衡量吗？我们是否专注于此？”

解决方案 : 作为一家公司和一个领导团队，不断谈论你的目标和衡量标准。继续询问你所追踪的是否仍然最好地代表了你正在构建的产品。有时候答案是肯定的，你会从再次承诺中受益。其他时候，你会决定重新校准，并在这个过程中明确你的方向。团队可以通过设置默认节奏来评审度量标准和目标，从而实现这一点。在 Affirm，我们每季度进行一次，主要在年中和年末，在 Q2 和第四季度开始时进行。每个团队每次都从基本原则出发分享他们的度量标准和目标，以确保他们每次都在思考这个问题。我们最近改变了主要用户指标，以更好地适应我们业务的变化。"

请记住，指标不仅仅是页面上的数字。它们引领你走向目标。一旦目标变得模糊不清，过不了多久，团队也会失去焦点和动力。“一家健康的公司会在组织的许多不同层面使用指标。他们需要在一起解释时保持一致，”周说。“但最重要的是，它们应该反映出你想要实现的目标。当你试图实现一些哪怕是稍微不同的东西时，衡量标准也可能会改变。”

将这一切结合在一起

激励的要素——人、所有权、指标、使命和目的——不仅是激励团队的单个驱动因素，而且当它们按顺序排列并叠加在一起时会更加强大。这就是为什么 Chou 将这些组件可视化为一个金字塔，其中人与人之间的化学反应是主人翁感的前兆，这是有效测量和度量的先决条件。为了激励员工长寿，团队必须达到坚定不移的使命和目标。随着公司规模的扩大，所有这些驱动因素都变得更加难以触及和维系。这就是为什么周指出了两个动机可能下滑的地方，以及如何在常见的紧张情况下纠正错误。

“一旦一个团队可以说，‘是的，我喜欢和这些人一起工作。“我可以做出与我正在做的事情相关的决定，我们正在达到我们的数字，我知道为什么这些数字会转化为我们公司在 5 到 10 年内试图做的事情，”Chou 说。他们什么时候做的？你很快也会发现这一点。输出会流动。甚至可能超额完成目标。而且，也许与直觉相反，你可能会开始听到更多的争论和激烈的讨论。通常，如果人们正在进行一场健康的辩论，你就处于有利地位。因为如果他们没有参与或积极性，他们一开始就不会关心这些对话。”

约翰·费德勒摄影/混合图像/盖蒂图像。

创业快乐公式——这位 3X 创始人分享了他计算下一步要做什么的方法

原文：https://review.firstround.com/the-startup-happiness-formula-this-3x-founder-shares-his-approach-to-figuring-out-what-to-build-next

介绍

Waseem Daher 已经证明了他的创业诚意。他的前两个创业公司都获得了成功退出(KSplice 被甲骨文收购，Zulip 被 Dropbox 收购)。他目前创业， 试点 ，最近稳获独角兽地位。他成功地与他的两位联合创始人杰西卡·麦克凯勒和杰夫·阿诺德团结在一起，度过了三家公司的动荡时期。

但如果你问第三次会有什么不同，达赫的答案可能会让你吃惊——在创建公司的最初几天，他依靠的是一个幸福框架。“既然我们打算用几年或几十年的时间来建立我们的下一个业务，我想确保我会享受这一过程，”他说。

在创业的背景下，幸福并不总是第一个浮现在脑海中的词——有漫长的夜晚，被拒绝的痛苦，以及似乎无穷无尽的没有明确答案的关键决定。尽管在建立三家公司的过程中，有时道路崎岖不平，但达赫发现，以快乐为中心会使道路更容易走。更具体地说，它归结为两个组成部分:与有才华的人一起工作，以及制造人们想要的产品。

这听起来很简单——谁不想和其他夏普的领导一起工作或者建立一些有用的东西呢？但作为一名硅谷老手，达赫发现，这些优先事项往往会在创业的道路上开始下滑。你把那些有技术能力，但与你的价值观不一致的人带进来。你和你的联合创始人发生了冲突。或者你误诊了客户的问题并努力寻找产品/市场的契合点。

在这次独家采访中，Daher 带我们了解了 Pilot 第一年创立之旅的每个元素——从联合创始人如何聚在一起处理问题选择，到他们如何提高产品愿景并从最初的楔子开始扩张。

他热衷于分享他的秘诀，让这个快乐商数在这个 0 到 1 旅程的每一步都保持在前列，从人开始。在你动笔写下你的公司想法之前，他会首先说明优先考虑你的创始团队的理由。他还分享了自己最大的经验，即在与两位共同创始人创建三家公司的过程中，如何创建一个拥有适当张力的和谐创始团队。

接下来，他将注意力转向创造一种具有持久力的产品。Daher 带我们来到最终成为 Pilot 的构思阶段的幕后，Pilot 专门为高增长的初创公司提供簿记、税务准备和 CFO 服务。他向我们展示了创始团队是如何获得信念，真正开始构建，而不是呆在地下室里思考。最后，他展望了未来，并分享了他如何优先考虑将哪些产品添加到 Pilot 的产品套件中。让我们开始吧。

第一步:召集你的船员时，记住他们是未来旅程中最重要的部分。

在我们进入 Pilot 的起源故事之前，Daher 带我们回到更远的地方，了解为什么这个团体如此团结。“Pilot 的故事与我和我的联合创始人杰夫和杰西卡的故事交织在一起。要真正理解这个故事，你必须回到公司成立前的 15 年，而不是 6 个月前，”他说。

Daher 在麻省理工学院的计算机俱乐部遇到了他未来的两位联合创始人，三人在毕业后立即合作创办了他们的第一家公司 KSplice 。最终，无需重启就能完成软件重启的产品收入增长到了七位数，并被甲骨文收购。正如达赫尔所说，两位联合创始人在甲骨文呆了整整“一年零一天”，然后再次聚在一起讨论他们下一次创业的创业想法。

两周后，他们着手为企业打造一个名为 Zulip 的群聊工具。“在 Slack 还在制作手机游戏的时候，它基本上是一个类似 Slack 的产品，”Daher 说。他承认，虽然他们抓住了市场机会，但他在执行方面没有给 Zulip 打 A+分。然而，随着 Dropbox 收购公司，他们获得了积极的成果，Zulip 的创始人在那里呆了两年，管理产品和工程团队。(Daher 的联合创始人 Jessica McKellar 之前在评论中分享了她对有影响力的工程领导的建议，非常值得一读。)

这一次，离开 Dropbox 后，达赫没有立即回到公司大楼，而是故意抽出一大块时间充电。“我决定不去工作，甚至不去想另一家创业公司会是什么样子，”他说。在接下来的六个月里，他致力于那些在创业和为收购者工作时被忽视的事情。“这段时间基本上是用来拜访朋友和家人，去健身房，每晚睡八个小时，和妻子在一起。他说:“这其实是对我自己的投资。

在花了几个月重新启动他的个人生活后，建立一些新东西，再加上与他的共同创始团队团聚的吸引力很强。“我们知道我们想让乐队重新在一起，”达赫说。

排除公司混乱最可能的原因。

试点联合创始人三人组最突出的一点是，对于这三家初创公司中的每一家，团队不仅要找到一个伟大的公司创意，还要处理选择一个三位联合创始人都同样兴奋的创意的额外复杂性。这是达赫尔认为更多创业公司创始人应该做出的权衡。

“贵公司早期可能的死亡原因是什么？最有可能的原因之一是创始团队无法合作。他说:“实际上，从一开始就能够解决这个问题，对于提高公司的成功概率非常有价值。“因为我们彼此非常了解，所以我们可以把精力集中在让公司成功上，而不是花时间调试创始人关系。”

虽然早期的大多数创始人都非常专注于这个想法，但达赫尔恳请人们在选择联合创始人时给予同等(如果不是更多)的关注。“六个月后，你可能会得出结论，认为这个想法是错误的，你永远也不会达到产品/市场的契合度，你会转而追求与之相近的东西。但是如果你做了那个选择，你剩下的就是这个团队。他说:“因此，如果我必须约束一个人，我宁愿选择团队，然后处理这个想法。

人们认为一个创业公司只关乎想法。但从某些方面来说，这个想法是公司最容易处理或最灵活的部分。

对于怀疑者，他指出了三人组建立三个非常不同的公司的记录。“基本上，我会和我的联合创始人一起做任何事情。他说:“我碰巧对我们正在做的事情感到非常兴奋，但我认为还有很多其他公司我们可以一起做，对此我同样感到高兴。”。

这并不是说道路上不会有任何坎坷或共同创始人之间的紧张关系，而是信任的强大潜流让这艘船在波涛汹涌的水域中漂浮。“并不总是微笑、彩虹和独角兽——总是会有紧张，但这是一种健康的、建设性的紧张。像任何长期关系一样，我们当然会吵架。但贯穿始终的是强烈的相互信任和尊重，”他说。

有各种各样不同的原因可以解释为什么一个创始团队会像拼图一样聚在一起，但是 Daher 特别指出了联合创始人的自主权。“Jeff、Jessica 和我每个人都有很大的、不重叠的所有权领域，我们相信彼此会在这些所有权领域执行得很好。这并不意味着我们要建立自己的领地，或者我们要做一些不符合集体利益的偷偷摸摸的事情。但我认为它有一个极其详细的精神模拟器，”达赫说。“我可以有 95%的把握告诉你杰西卡或杰夫在任何情况下会怎么做，反之亦然。这样做的好处是，我们知道什么时候会有争议，什么时候应该集体讨论。”

第二步:集思广益时，先问这些问题，然后再制定计划。

随着创始团队的到位，是时候开始为第三家公司提出一份创业想法的候选名单了——这不是 Daher 深情地回顾的一段时间。“我发现这是早期创业中最痛苦、最不愉快的部分之一。达赫说:“在试图弄清楚要做什么的时候，很难坐在房间里一天思考八个小时。“这也非常令人沮丧，因为对于你想出的任何东西，对你来说都有一百万个不可行的理由。因为目标不明确，压力很大。”

相反，三人组勾勒出了一些他们感到兴奋的不同空间，并着手与这些地区的人们交谈。他们的具体目标是了解客户的实际问题，而不是带着特定的解决方案去解决。“这更有活力，更有成效，更专注，因为你从现实世界中获得反馈，而不是在没有外部输入的情况下在你自己的大脑中进行思考练习，”达赫说。

他指出了这些早期客户对话中最常见的失误。“尤其是在早期，当你与潜在客户交谈时，你会说，‘嘿，让我告诉你我正在开发的这个很酷的东西，你觉得怎么样？’“这是一个首先要问的错误问题，”达赫说。相反，让我们看看这些对话中是否有任何主题出现，以及是否有共同的痛点。然后，也许更重要的是，让我们评估一下我们是否是非常适合解决这些问题的创始团队。"

集中在最紧迫的问题上。

“首先，你必须理解他们的痛苦。我喜欢的问题是，‘你最担心的三个问题是什么？你现在最担心的是什么？我不是来向你推销我的东西，我是来理解你的，”他说。

为什么他如此专注于前三名？“想象一下，你告诉我你平行停车有困难。我说，‘太好了，我要开办一所学校来教你如何平行停车。“你愿意给我 5000 美元让我这么做吗，”但学习如何平行停车对你来说是第 20 个问题，你永远也不会抽出时间来解决第 20 个问题，因为你每天都在关注第 1-3 个问题，”他说。

另一个鉴别问题是否真的令人毛骨悚然的技巧是什么？

变得具体，才能真正理解问题。

但是仅仅开始谈论绊脚石是不够的——你必须深入下去，而不是只看表面。“说具体点。如果客户说他们雇不到工程师，让我们深入了解实际问题。是他们团队没有足够的带宽去寻找好的人选吗？是不是你提出了一大堆报价，却无法成交？解决这些挑战将会产生非常不同的解决方案。Daher 说:“你需要尽可能准确地指出真正的疼痛。

你必须真正发自内心地理解客户的问题——通过向许多不同的人询问许多问题，并倾听一致的主题，你才能达到目的。

试探潜在客户的支付意愿。

达赫尔警告说，只有在深入了解客户的问题后，你才有权利询问你的解决方案如何适用。你如何表达这个要求，对于决定你是想拥有还是必须拥有很重要。“问题不是，‘你认为有人会买这个吗？’问题是，‘你现在能给我 500 美元买这个产品吗？’”达赫说。

为什么这么快就给这个想法的种子确定了货币价值？“和你说话的人不想伤害你的感情。如果他们认为你的想法很糟糕，他们可能不会直截了当地告诉你。他们可能会说，‘我不知道我是否需要它，但可能其他人需要，所以你应该出去建立它，’”他说。“但如果你现在就具体要求一笔具体的钱，那就不那么理论化了。然后你会听到客户说，“实际上，不，我还没准备好注册这项服务，我不知道我是否真的需要它。”这将迫使你从市场获得的反馈更加严谨，而这正是你真正做出正确的事情所需要的。"

第三步:当选择问题时，用你的头脑和你的心来引导。

Daher 和他的团队为几个不同的潜在空间运行了这个过程，甚至接近为中端市场人力资源团队建立一个工具。在选择实施哪个想法时，团队经历了 Daher 所说的头脑和心灵的计算。

“和大多数创始人一样，我们的目标是解决一个问题，这个问题的机会规模和潜在市场总量非常大。如果你要投入所有的工作来建立一个公司，为什么不建立一个有潜力产生巨大影响的公司呢？这是头脑的计算，”达赫说。

在某种程度上，这是对他们第一次创业 KSplice 的一次课程修正。“一些投资者说，你唯一无法解决的问题是市场规模的问题。但大多数人对市场或问题有多大的直觉通常是错误的，包括我们自己和我们的第一家公司。我们为 KSplice 解决问题的方式是说，'好吧，我们有这项技术，它正好解决了一个问题，我们肯定会解决剩下的问题。'我们没有特别考虑有多少人有这个问题，有多少痛苦？”

当开始试点时，他们依靠这些问题来尝试更清楚地评估市场规模:

这是小众问题还是通用问题？

Pilot 的情况如何:“实际上，世界上的每家企业都必须处理会计事务。”

这是一个很好的选择还是一个必须的选择？关于这个，人们的头发真的火了吗？

【Pilot 的情况:“这基本上是法律要求的——这是你能得到的最需要的东西。”

这要花多少钱？如果有很大的痛苦，应该有支付的意愿。

【Pilot 的情况:“美国每年花费 600 亿美元用于中小企业记账和会计。”

但这只是等式的一半。“心灵的演算是你与问题的联系。特别是对于 Pilot 来说，它解决了我们在之前的创业中遇到的一个问题。对我个人来说，我的亲戚是俄亥俄州的小企业主，他们也面临着我亲身经历过的同样的问题。创始人和市场非常契合。”

达赫敏锐地感受到了飞行员着手解决的痛苦。“无论是科技初创公司、花店还是诊所，你创办公司是因为你想改变这个世界。当你真正经营公司时，你很快就会发现，有很多重要的后台工作需要你去做，但这很乏味，而且不是你的专业领域。他说:“你应该专注于你当初创办这家公司的原因。

第四步:在塑造早期产品时，寻找通往你的 MVP 的捷径。

创始团队已经就位，每个人都对 Pilot 背后的想法感到兴奋，是时候进行构建了。“做越来越多的分析有很强的诱惑力。但你不会因为再做三个月的家庭作业而获得坚定的信念，”达赫说。“我们决定我们必须尝试一下，并致力于将这个想法发挥到极致，如果结果证明这是一场灾难，我们将从头开始。”

在某些时候，你必须做出决定，并开始追求一个想法。你不能同时经营三家创业公司，你必须做出自己的选择。

为了开始构建 Pilot，团队在早期将他们的客户重点缩小到专门的初创公司。原因如下:“首先，我们非常了解初创公司，因为我们可以利用自己的经验，所以这有点像作弊代码。第二，创业是对模型进行压力测试的好方法，因为这是一个非常困难的问题。当车库里只有两个人，而财务副总裁和财务总监有 300 人时，初创公司的会计需求的性质会有很大的不同。这将防止我们过度适应某个特定的用例，”他说。“最后，我们有了一个初步分发的解决方案，那就是我们将召集所有自己创业的朋友，让他们使用 Pilot 来满足记账需求。”

早期技术含量极低。“我在网上买了一本 QuickBooks，Jeff 和我负责记账，而 Jessica 则在我们身后看着，看我们能开发出什么样的软件工具来使这个过程更加自动化和高效，”他说。“有各种各样的步骤和子步骤。我们会为每个客户的每个记账步骤计时，这样杰西卡就可以查看数据，看看哪些步骤占用的时间最多，我们可以提高效率。”

但在建立 Pilot 的早期，团队意识到商业模式将依赖于某种形式的人力和机器能力的结合。这就是他们决定放弃全技术解决方案的原因:“试点的替代方案是雇佣当地供应商，带着一盒收据去他们的办公室。这是昂贵的、熟练的人力劳动，每小时要花费几百美元，”达赫说。“企业主的实际问题不是‘我需要会计软件。’实际问题是，他们希望所有后台事务都得到处理，这样他们就可以专注于解决对业务至关重要的其他问题。"

他把人机结合比作托尼·斯塔克和钢铁侠套装。“试点论文是人做人做得最好的事情，软件做软件做得最好的事情，这将产生一个比有人完全用手做的结果更高质量、更可靠、更一致、更准确的结果，”Daher 说。“计算机可以完成 90%的工作，但当它遇到棘手的问题时，其中一位客户经理可以介入，根据客户的背景来解决问题。如果会计不能完全搞清楚，他们可以通过以人为本的方法将问题上报给客户。”

有初步迹象表明，这种方法引起了顾客的共鸣。“我记得很早的时候，一个客户打电话给我们，问‘嘿，我的一个员工要有孩子了。我的育儿假政策应该是什么？“这真的让我震惊，因为这些客户也在购买 Expensify 或其他一些为后台设计的软件，但我敢肯定，没有人会打电话给这些公司，询问他们的育儿假政策应该是什么，”达赫说。但是他们问我们的原因是因为我们和他们有这种独特的和强大的高度信任的人际关系。我们很早就意识到这样做的后果是极其严重的。"

第五步:当扩展你的产品时，要特别注意你加入船队的船只。

Pilot 从簿记开始，在过去四年中扩展到税务准备、预算、预测和 CFO 服务，每一项都增加了额外的复杂性。“Pilot 面临的一大挑战是，各个方向的市场机会都非常大。我们很容易试图煮沸海水，而对我们所做的事情漠不关心。他表示:“我们所处的领域有太多的问题，我们非常适合解决所有这些问题，但解决好这些问题的唯一方法是以一种真正专注的方式来做。”。

他回到了市场机会规模计算的话题。“如果我们真的在运营整个后台办公室，如果我们在做会计、法律、贷款、保险和人力资源，很明显这不是几十亿美元的业务，而是一万亿美元的业务，”Daher 说。

他从一个特定的科技巨头那里获得灵感。“该业务具有这些类似亚马逊的属性。首先，他们开始卖书，然后卖 CD，现在他们几乎卖任何你想要的东西。我还想到了 AWS 的见解，即你的工程师可以花时间运行你的数据基础设施，或者你可以将它托管在云中，让亚马逊运行你的基础设施，这样你的工程师就可以专注于实际构建应用程序，”Daher 说。

在一个令人难以置信的长长的可能性列表中选择下一步要做什么时，Daher 依赖于几个不同的考虑因素。

顾客拉动。他从客户拉动开始，即使这意味着偏离最初的计划。“我们在早期非常抗拒做税务准备。他说:“工作量很大，从某种程度上来说，这似乎会分散人们对核心簿记工作的注意力。“但我们发现，我们的客户真的很想要它。事实上，当我们开始这样做的时候，客户满意度要高得多。他们推荐更多的人，他们被保留的时间更长，他们告诉他们的朋友关于 Pilot 的事情。”

竞争格局。 然后他把镜头拉得更远，看着外面的飞行员。“我们寻找市场上还没有好的替代品的领域。作为一个非常具体的例子，如果我们曾经建立一个工资系统或公司卡，我会感到震惊。我不会说我们永远不会，但我认为这是极不可能的，因为今天在这些领域有很多好的提供商，”他说。“如果我们只是说，‘嘿，去使用 X，Y，Z 系统吧，我们认为它很棒，我们已经与它进行了深度集成’，这对客户和我们都有好处。”这对每个人来说似乎都好得多。"

工业道路。“我们思考今天在 Pilot 我们在哪里玩。我们非常擅长扶持各种规模和阶段的风险投资支持的科技公司。我们也擅长在 Shopify 等网站上销售的电子商务人士。因此，当我们考虑扩大规模时，我们会考虑我们能做些什么，让其他很多电子商务公司来敲我们的门。”

与人相处融洽。“我们不能从事构建不可推广的小点解决方案的业务。我们正试图构建一个足够灵活的东西，为车库里的两个人、500 人的公司和牙医诊所工作。这需要非常好的系统架构，并确保我们是为规模而建，而不是在尖锐的问题上贴一堆创可贴。”

最后，达赫尔传授了他的一位关键顾问的最后一点智慧:汉斯·罗伯逊。“他说的一件让我产生共鸣的事情是你必须成为一个热寻的导弹来获得收入。我强烈地感觉到，我不够聪明，无法预测未来，也不知道客户到底想要什么。那么如果是这样的话，你该怎么办？它建议你应该花很多时间与你的潜在客户交谈。因为我不需要从基本原则中推导出它，我实际上可以通过与人交谈来弄清楚它，”达赫说。

这篇文章是对我们的新播客《深入》中 瓦西姆·达赫的出场 的简要编辑如果你还没有听过我们的节目， 一定要来这里看看 。

盖蒂图片社/ EyeEm 的封面图片。

Pocket 如何用 20 个人赢得 2000 万用户背后的故事

原文：https://review.firstround.com/the-story-behind-how-pocket-hit-20m-users-with-20-people

如果留到以后再用 口袋 有一种灵兽，那就是美洲野蚂蚁。像昆虫一样，创业公司支持比自己大很多倍的东西。它为其 2000 万注册用户提供服务，这些用户保存了超过 20 亿篇文章和视频供以后使用，而它的团队只有 20 名员工。

这种超凡能力和效率的核心是创始人兼首席执行官 内特·韦纳 。Pocket 刚刚庆祝了它的第八个生日——但是在公司存在的大约一半时间里，Weiner 是唯一的员工。他自己建立并设计了 Pocket 的网站、API、iPhone 应用程序和 iPad 应用程序，和回应了他最初的几百万用户的支持请求。

口袋证明了团队的规模不等于影响力的大小。在这次独家采访中，韦纳解释了为什么扩大公司规模并不总是意味着增加员工人数(和燃烧)。相反，他分享了创业公司在没有营销或销售团队的情况下发展业务的两种方式，以及保持小规模对于专注、文化和信任的难以置信的优势。任何寻求超越自身实力的初创公司都可以从韦纳非凡的(不止一个方面)成长经历中受益。

将近四年的时间里，韦纳决定筹集资金，将他的独角戏变成一个团队。他需要多少人？对于一个在一夜之间独立完成第一版 Pocket 的人来说，五个人似乎很多。“我问自己，‘五个人到底会做什么？’韦纳说。当我第一次和 Evernote(在早期曾试图收购 Pocket)交谈时，他们雇佣了大约 60 名员工。我无法想象有这么大规模的团队。他们会做什么？为什么十个人的团队在研究一个人能做的事情？"

如今，Pocket 正准备搬进一个新办公室，以适应其快速增长的团队(目标是在年底前达到 24 人)，所以很明显，成功已经改变了 Weiner 的观点，至少是一点点。不过，他坚持认为，Pocket 早年持续较小的规模是其长期连胜的形成原因。即使是现在，他也不希望任何突然的举动会失去或冲淡让公司走到今天这一步的特质:专注和信任。下面，他分享了如何让团队保持小规模是一个无价的指导原则。

以更少的人员(无论是真实的还是模拟的)强制聚焦

管理咒语反复强调专注和保持敏捷对初创公司的重要性。但是他们倾向于让实践者将清晰和敏捷变成现实。像任何其他创业公司一样，Pocket 一直在努力保持专注，同时优先考虑它一直在处理的许多即将到来或即将到来的机会。与大多数公司不同，该公司将员工人数少视为专注的手段，而非限制。

今年第一季度，Pocket 整个公司有超过 20 个项目，也就是说，项目比员工还多。“对任何规模的公司来说，专注都是一场持久战，”韦纳说。“如果我们是一家更大的公司，我们可能会倾向于为每个项目选出一名负责人，分配工程师，并在各条战线上向前推进。但我们有限的资源促使我们频繁反思并严格确定优先顺序。”

Pocket 只完成了第一季度计划项目的四分之一。有这么多活动，团队感到分散和没有方向。“感觉不好，”韦纳说。“然后我们得到了一个大项目的消息:Mozilla 希望在人们下载的每个版本的 Firefox 中都嵌入 Pocket。这种整合让整个公司专注于一件事。这让我回想起早期我们只有五个人的时候，我们是如何在所有人的支持下一次攻下一个目标的。我们团结起来，迅速完成整合，同时推进 Pocket 的使命，让更多人获得他们想要的内容，供以后享受。”

如果你领导一家小型创业公司，问问自己:撇开限制不谈，我会让整个公司支持这个项目吗？如果答案是肯定的，那就想办法去做。“有了 Firefox 项目中的每个人，我们的行动速度更快了，产品的质量也更好了，人们也更兴奋了，”Weiner 说。“然后我们继续进行下一个项目——比我们决定分而治之的项目清单更有动力、更协调、更有活力。”

如果你有超过 100 名员工，想办法制造同样的场景。回想一下你的公司可以挤在一个房间里的时候，问问你自己，如果可以的话，你是否会让每个人都参与这个项目。如果答案是肯定的，请考虑从您当前的团队中部署更多的增援。“即使是 20 岁、30 岁甚至 50 岁的人，你也真的应该只专注于眼下需要做的一件事，”韦纳说。

“我知道大公司不能像初创公司那样转变，但保持敏锐和活跃的本能是关键，”韦纳说。“就我个人而言，我知道我需要那种强加给我的专注。你添加的人越多，就越容易继续做那些不太重要的事情。对于一个小团队来说，很难不保持专注。你需要不断避免为了现在必须做的事情而去做将来想做的事情。”

对于任何规模的公司，韦纳建议每个季度都让整个团队参与最关键的项目。“在接下来的 90 天里，会有什么项目会有所不同？让我们确保尽最大努力实现这个目标，然后我们就可以进入下一个项目了。”

Pocket 现在正在将其项目跑道缩短到 30 天以内——尤其是工程冲刺阶段。“我可以告诉你六个月后我们将走向何方，但我们会努力一次专注一个月。一个小团队使我们能够以这种方式运营，”Weiner 说。

浓缩你的文化，但扩展你的技能

在大公司，整个角色或部门负责定义和保存文化，以吸收数百名新员工。作为 Pocket 早期的唯一雇员，Weiner 既是其文化的唯一创造者，也是其文化的监护人。虽然他知道他最终需要不止一个人来扩大公司规模，但他不想失去让他获得早期成功的动力和勇气。

由于员工不多，韦纳在 Pocket 的形成期能够保持其文化的集中。这是可能的，因为它的文化不是一个模糊的概念——它意味着信任、好斗和所有权。韦纳花了数年时间发现和提炼创始人文化契合度，其严谨程度不亚于大多数人寻找适合自己公司产品市场的契合度。毕竟，在科技领域有一句谚语:你最终的文化 80%是你的创始人(字面意思是他们的性格特征)。

谈到公司文化，认为炖菜不是沙拉。首先让一些精选的原料一起煨。然后品尝。你会对它所提供和缺少的东西有更好的品味，而不是从一开始就把它们都扔在一起。

这种来之不易的清晰性使韦纳能够自信地按照自己的形象雇佣员工，同时逐渐壮大团队并使其技能组合多样化。“就像所有的创业公司一样，在某个时候你会意识到你不可能把所有的事情都做到完美或者达到一个高标准。例如，我真的需要设计方面的帮助，”韦纳说。“我们的设计主管尼基是第一个被雇佣的人。我有工程和产品经验，但她带来了我们真正做出伟大产品所需的设计才能。她改变了黑色和黄色的配色方案——这在当时对我来说还不错——让 Pocket 变成了今天的样子。从一开始就让那些像我一样拥有并重视自己那部分收入的人加入进来是至关重要的。他们比我做得更好。”

保持口袋里大约 20 名员工，使韦纳不仅可以亲自筛选他可以信任的人，还可以组建一个能够在没有他的情况下决策和运营的团队。有了一个小团队，这些纽带和共同的世界观会更快地形成，而不会有复杂的等级制度。“作为一名技术创始人，工程是最难放手的领域，”韦纳说。“虽然在早期，我记得当它最终点击:我们有一个问题与我们的后端。我就如何解决这个问题提出了一个想法。团队记录下来，然后去另一个房间整理。他们提出的解决方案比我的好得多。这是一个伟大的时刻，让我意识到放手是多么好，如果有认可和相互信任，事情往往会变得更好。”

一家小型创业公司可以利用其规模来迫使专注，并在成长过程中更好地保存文化，但这些好处只是团队必须做的工作的燃料。它的产出——实际产品——也可以在不增加员工人数的情况下扩大规模，但只能通过两个渠道。“一个产品能从我们这样规模的团队中成长的唯一方式是你的平台承载你或者你的用户承载你，”韦纳说。

规模小的好处在于，你可以想方设法让你公司之外的人成为你公司的一部分。

以下是 Pocket 如何通过其平台并在忠实用户的帮助下开发、运输和宣传其产品:

以下是你的平台如何承载你

在早期，韦纳的目标是将口袋嵌入网络的每个角落。目的是为尽可能多的人在他们的所有设备上创造“惊人的消费体验”，这意味着应用程序本身必须非常灵活和可伸缩。

在没有销售或营销团队的情况下，Pocket 将其应用程序变得简单明了，便于其他公司了解和整合其服务——这反过来又使 Pocket 的用户呈指数级增长。迄今为止，该公司已经完成了 2000 多项集成，其中包括 Firefox、Twitter、Flipboard 和 Kobo。

凭借强大的合作伙伴反馈和热情，Pocket 现在寻求通过其平台尽可能快地发展。韦纳看到了大量的机会，但有更多的机会是 Pocket 现有团队无法创造的——即使员工数量立即翻倍。

作为一家快速成长的小公司，你可以继续疯狂招聘，也可以依靠你的平台。如果你选择后者，以下是韦纳的建议:

让它变得非常简单和低升力。Pocket 的团队依靠这个问题来做决策:我们怎样才能让所有相关的变得更简单？例如，现在初创公司共享他们的 API 已经很常见，但 Pocket 更进一步。“是的，作为一家公司，我们构建的 API 与我们公开提供给每个合作伙伴的 API 完全相同。但是你能用几行代码帮助他们吗？”韦纳问道。

几年前，Weiner 在 ShareKit 的帮助下接受了这个挑战，share Kit 是一个开源软件开发工具包(SDK)，人们可以将它放入他们的 iOS 应用程序中。“我试图让它变成一行代码，让人们可以在他们正在开发的东西上添加 Pocket 和其他流行的服务。”韦纳说。“公司可以把这一行代码放进去，他们的应用可以分享给任何服务，比如 Twitter、Tumblr 或脸书。当时，如果你不得不自己从头开始写代码，设置这些东西需要几个星期的工作。但我还是想让它变得更简单。”这也是今天指导 Pocket 的哲学。

尽可能地让它对那些想在你的产品中构建的人来说是真正的即插即用。“如果 Twitter 来找我们，想要整合 Pocket，如果他们花一个月的时间来做，我们就输了，”Weiner 说。“他们根本不会这么做。我也不怪他们。”

不要求人们重新发明轮子意味着首先要确保你正在做的事情就像轮子一样简单。如果是的话，他们会使用它，不需要太多的重新发明。

结构整合为自助。Pocket 的平台思维是其增长的重要组成部分。允许公司在它的平台上轻松构建是第一步，但当他们能够独立完成时，规模就会出现。“我们在没有任何业务发展的情况下完成了成千上万的集成，而且绝大多数没有任何支持，”Weiner 说。

简单性使合作伙伴很容易整合 Pocket，但初创公司的规模使其成为必要。“与 Kobo 和 Firefox 的交易之所以发生，仅仅是因为我们让他们更容易自助服务，”Weiner 说。“起初，Kobo 要求我们在两个月内整合 Pocket。如果我们十几个人的团队(当时)要从零开始建设，那就永远不会发生了。但是我们说，‘这是我们的 API。’Kobo 能够在 14 天内集成 Pocket。"

就整合而言，最理想的情况是，公司无需联系韦纳或他的团队，就能合并 Pocket。Pocket 发现，它的用户通常会要求其他应用程序集成保存以备后用的服务，这促使新公司了解 Pocket。“我们已经听到过几次，对应用程序的首要功能要求是集成 Pocket。韦纳说:“当公司对此进行调查时，他们会很乐意自己把要求从清单上划掉。“脸书纸就是这样集成口袋的。我与此事无关——我只是有一天发现的。”

用你的平台顽强的拉拢大伙伴，然后用透明的方式留住他们。简单的平台整合和自助服务并不意味着创业公司应该自动驾驶。Pocket 一直受到战略公司的关注，因为它认为这些公司将从它的产品中受益。例如，Pocket 第一次接触 Firefox 时，它还被称为 Read-it-Later。“我们从 Firefox 扩展开始，我是早期扩展应用的评审之一，”Weiner 说。“我们已经建立了一种文化，在这种文化中，我们在早期和整个过程中分享我们的故事、数据和更新，因此，从主要内容服务到设备制造商的公司从一开始就了解成为我们的合作伙伴是什么样的。我们希望他们真正知道——并且能够指出证据——我们已经准备好了。有一天，它点击了，Mozilla 打来电话。现在，它已经完全集成到 Pocket 中，作为其 Firefox 浏览器的保存服务。

记住:在你的平台上获得一个应用或公司标志着一笔交易的结束，但却是正式工作关系的开始。对 Pocket 来说，引导“慷慨的透明度”是它留住合作伙伴并继续用这样一个小团队改进产品的方式。“我们尽可能地分享知识。我们不想隐瞒任何事。韦纳说:“我们告诉苹果和谷歌我们在市场上看到了什么，当他们在做他们的股票时。“因此，我们可以非常轻松地开始完成这些交易，因为人们希望解决他们的储蓄需求。他们知道该向谁求助。”

精益创业的秘诀是构建一个平台，让外部各方作为你团队的延伸:销售、工程和商业智能。就 Pocket 而言，它的平台易于集成，为自助服务而构建，并带来了越来越丰富的数据，当这些数据汇总起来时，会使所有合作公司受益。“下一步是利用我们的用户群。“虽然我们有数百家公司集成 Pocket，但我们有数百万用户，”Weiner 说。“现在的问题是:我们如何为他们服务，同时帮助他们带我们走得更远？”

以下是你的用户如何帮助你

“回想一下在 DVR 或流媒体出现之前看电视是什么样子。或者没有优步的出租车是什么感觉，”韦纳说。“每当你发现一个感觉古老的地方，人们就会对它充满热情，因为新的方式已经成为他们体验的核心，回到旧的方式只是感觉被打破了。有了 Pocket，我认为我们发现了一种非常不同的使用网络内容的方式。我们有这样的用户，当他们进入另一个不能保存到 Pocket 的应用程序时，他们会说，‘这是古代吗？“这是怎么回事，”"

有用户表达这种热情的小型创业公司不应该错过机会，为了公司的利益，将这种能量从表达转化为创造。对 Pocket 来说，这意味着让用户对产品开发伸出援手。以下是 Pocket 用户支持其下一代产品的两种方式。

将你的测试渠道从交付转变为对话，再转变为共同创造。当 Pocket 起步时，它的发布理念是向用户推出一款密封的产品。该团队将在发射前完善每一个像素。“一开始，Pocket 是一个非常像瀑布的产品，”Weiner 说。“我们大约每年发布一次大型产品。我们会在地下呆六个月，造出一个大东西，然后发射出去。这些版本很受欢迎，但是我们怀疑我们应该从我们的过程中得到更多。"

然而，在产品与市场匹配之后，完美不仅是好的敌人，也是增长的敌人。“Pocket 被认为是一个设计非常好的体验和应用程序，”Weiner 说。“虽然我们希望保持这一势头，但我们的发展辩论从每一个吹毛求疵的细节转向了我们如何开放和解决增长问题。作为一家成长型公司的小团队，我们需要将用户作为合作者，而不仅仅是受益者。”

对于每一家初创公司来说，都有一个时刻，你必须在完美和进步之间做出抉择。第一个是稳定的特征，第二个是动态的对话。明智地选择。

这意味着与用户有更频繁的互动。让他们参与产品开发不仅仅是打开闸门，还需要重组团队的工作方式。Pocket 已经转向更快的发布周期，以便与用户有更多的接触点。“我们正朝着更快的节奏前进。我们的冲刺有几个星期长，我们正在接近五到六周的发布周期。对于这个团队来说，这与试图在公众看到之前让一切尽善尽美相去甚远，也是一种文化转变。现在，我们知道我们运输的货物中有虫子，但现在我们不是唯一消灭它们的人。”

这种方法对公司内部使用的原型 Pocket 6.0 尤为重要。该团队估计，一个完整的、面向公众的版本将需要 9 个月才能推出。“我们对测试版感到高兴，不希望我们的限制也耽误我们的用户体验，”Weiner 说。“所以我们决定把它全部拆开。我们设计了五到六个不同的版本，这些版本将在六周的发布周期内帮助我们实现目标。到目前为止，把它拿出来的感觉很好，即使是一点一点的。我们得到反馈和信号的速度非常快。我们倾听、回应并整合一切。我们还同时发货，让用户知道他们的声音被听到了，他们就像是我们的远程团队。”

如果你有一箭却射偏了，你就完蛋了。如果你能不断地重新瞄准直到你到达目标，那会让你更好地观察靶心。

正确使用的话，测试渠道可以给你的团队很大的反馈，并让你的用户来指导产品。即使你没有被录用，你也会觉得你有更多的人力去完成里程碑，并且对快速变化的市场有更多的洞察力。“在我们最后一次筹资后，我们设立了许多重要的里程碑，特别是在为平台增加内容方面，”Weiner 说。“我们知道，我们希望让它们在市场上得到验证和证明。我们越早这样做越好。测试频道是 Pocket 的前进方向，也是我们用户的入口。”

通过调查从用户的“项目管理系统”中学习。从一开始，Weiner 就被 Pocket 用户的热情和忠诚所打动。“我们的用户喜欢这款产品。韦纳说:“我总是被我们粉丝的热情和声音所震撼。“我们一直收到人们来信说，‘嗨。我没有窃丨听器。我只想告诉你们，你们太棒了。"

为了充分吸引这种类型的粉丝，使用工具来请求和利用他们的支持。Pocket 不仅利用调查收集反馈，还直接指导其产品路线图。“我们实际上只是在审查我们在测试版 Pocket 上发布的 600 份调查反馈，”Weiner 说。“我们的支持团队正在与产品内部的人员直接对话。通过这一渠道，我们收到的反馈比以往任何时候都多。”

许多创业公司将调查作为一种参与工具，并随意地将结果视为副产品。不要只是听，要真正听到他们在说什么，怎么说。“我总是提醒团队不要只看结果的基本要点，”韦纳说。

当用户给你一个障碍的反馈时，他们几乎总是给你一个如何解决它的主意。

“他们不会只是说，‘我讨厌这种情况。’如果你继续阅读，他们通常会说，“你应该让我把这个别起来或者刷掉。”它可能不是最终的解决方案，但它将更好地定义挑战，这使您更接近解决方案。"

例如，Pocket 现在有两个标签，“我的列表”和“推荐”，在应用程序的顶部。调查结果表明，人们想在两个列表之间滑动，但许多用户无法将手指一直伸到顶部。“这很有见地，但也只是一个解决方案，”韦纳说。“另一个选择可能是 iOS 上的标准用户界面惯例，你可以将标签栏放到底部。突然之间，那就在你的拇指可及的范围内。但是，你还必须考虑脸书或其他地方，那里的新功能可能不会被许多用户发现，许多人也会有同样的问题。如果你跳到第一个、第二个或第十个解决方案，你就没有完全理解实现可滑动标签的必要性。”

最后，在进行调查时，请记住韦纳的三条建议:

将您的用户分成不同的类别。Pocket 将其用户群分为“临时用户”、“核心用户”和“非活跃用户”该团队确保向每个类别的小组发送调查，以确保他们从有代表性的样本中学习。

降低参与门槛。Pocket 确保其调查易于完成，这意味着它们不到五分钟。通常，他们甚至更短。在大多数情况下，该团队更喜欢频繁发布两个问题的调查，而不是偶尔发布一个十个问题的调查。

多点调查下降。Pocket 继续尝试在哪里以及如何调查用户。像大多数应用程序一样，有一个发送反馈按钮(Pocket 的测试版),这是一个被动的渠道。或者一封邮件会捕捉到那些可能不会每天打开 app 的人。此外，在应用程序中不活动五分钟后，Pocket 可能会弹出一个实时聊天并问:“嘿。一切都好吗？”

使用调查和测试渠道等工具吸引用户，并为合作伙伴创造简单易行的方式来扩展和构建您的平台，这些都是在不增加员工人数的情况下扩大公司规模的方法。尽管 Pocket 的规模很大，但它还是继续这样做。然而，现在 Pocket 的合作伙伴和用户在塑造未来方面变得更加积极，他们也在影响这家初创公司对成功的定义。

“在我们筹集资金之前，我一直在说，为以后保存是一个系统级的功能，需要内置到浏览器和操作系统中。人们告诉我这永远不会发生。几年后，我们成为了火狐，”韦纳说。“我们的策略是首先创建一种方法来捕捉您找到并想要保存的任何东西，不管是什么应用程序或服务，并与合作伙伴一起嵌入，使其通用化。然后是创造一套惊人的工具来消费内容。这让我们对信息消费有了难以置信的见解，并且很快就知道如何解决其挑战。总会有下一个目标，但驱动我们的是同一个问题:我们如何帮助人们获得所有的好东西？”

对 Pocket——或任何初创公司——来说，关键是利用杠杆来实现一个巨大而雄心勃勃的目标。“现在，我们真的想让我们的平台扩展得更大，让尽可能多的人接触到它，”Weiner 说。“我们希望他们不仅能享受我们创造的东西，还能帮助我们建设它。如果每个 Pocket 员工都有 100 个合作伙伴和数百万用户的帮助，我们就有能力实现这一切。”

来自 Duolingo 的 Master Growth Hacker 的 A/B 测试原则

原文：https://review.firstround.com/the-tenets-of-a-b-testing-from-duolingos-master-growth-hacker

语言教育平台 Duolingo 的成长副总裁吉娜·戈蒂尔夫 不愿透露她最喜欢的 A/B 测试之一，但不分享太好了。“你知道你的应用程序图标上的那个小红点，它表示有新的东西，或者还有一些东西没有解决？这导致我们的 dau 增加了 6%。这是六行代码。我认为它花了大约二十分钟。然后我们的 V2 为 dot 带来了额外的 1.6%的 dau 增长，”她说。

这段轶事中包含了很多教训:你无法预测什么会推动事态发展。优化产品总是宏观和微观的结合。但最能说明问题的是戈蒂尔夫对这些数据了如指掌。作为一名成长型营销大师，她知道最重要的一课:你发送给用户的任何东西——哪怕是一个点——都会产生有价值的数据。所以全部测试一下，把每一个数字内化，用这些结果来指导你下一步做什么。

通过勤奋地测试每一个通知、应用程序屏幕和每一行文字——仅 Gotthilf 的团队就一直在进行至少五次 A/B 测试——她监督了 Duolingo 的发展，该公司的用户从 300 万激增到 2 亿。

在这次独家采访中，Gotthilf 分析了对这一增长至关重要的四项 A/B 测试。她分享了她从每次实验中收集到的教训和警示故事，以及从中得出的原则。我们开始吧。

继续进行四项 A/B 测试

我们请 Gotthilf 在她的团队和产品经理 Kai Loh 的帮助下，向我们介绍了 Duolingo 进行的四项最具形成性的 A/B 测试。以下是她分享的背景和计算方法——包括即使是最精简的营销团队今天也可以开始实施的策略。

A/B 测试#1:延迟注册

问题:几年前，Duolingo 开始着手解决一个对一家应用初创公司来说可能是最关乎生死存亡的问题:是什么导致了他们的漏斗顶端出现漏洞——他们如何阻止它？

“我们看到访问 Duolingo 或下载应用程序并注册的人数大幅下降。人们报名显然非常重要——这表明他们会再来，其次，也表明我们有机会将一次参观变成一次有益的、持续的体验，”Gotthilf 说。“这意味着我们可以向他们发送通知和电子邮件。所以我们开始思考我们能做些什么来改善这种情况。”

他们认为这种修正可能违反直觉:虽然看起来你应该要求用户立即注册，但当你拥有最多感兴趣的用户和他们的注意力时，也许让人们先试用你的产品是最有力的推销手段。

Gotthilf 说:“我们发现，通过让用户在没有注册的情况下体验 duo lingo——上一堂课，看看你能掌握的一系列技能——我们可以显著提高注册指标。“只需将注册屏幕向后移几步，dau 就会增加约 20%。第一次尝试延迟注册是在我任职之前，但我们已经看到了积极的影响。”

由于迭代在 Gotthilf 的成长组织中是至关重要的，他们没有就此罢休。第一次测试产生了重大影响，现在是时候对其进行改进了。他们问自己:他们应该什么时候要求用户注册？在上课的时候？在最后？他们应该怎么做呢？

他们也看了网页本身的设计。“有一次我们想，‘好吧，我们把这个屏幕移动一下。“我们还能做什么，””戈蒂尔夫说屏幕底部有一个红色的大按钮，上面写着“放弃我的进度”——基本意思是“不要注册”。“他们怀疑许多人习惯于不假思索地点击屏幕上最突出的按钮，而 Duolingo 正在失去仍然感兴趣的用户。果不其然，把这个设计换成一个简单的写着“稍后”的按钮，指针移动了。

这一改变引入了“软墙”——即要求用户注册的可选页面，但允许他们点击“稍后”继续进行——并打开了一个新的实验舞台。“我们现在有三面这样的软墙，”Gotthilf 说。“最后，有一堵硬墙，在几堂课之后，基本上就是说，如果你想前进，你必须报名。关键在于:如果没有那些被忽视的软墙来启动注册，那些硬墙的表现会明显更差。”

总之，这些对延迟注册的后续改变——优化硬墙和软墙——已经使 dau 增加了 8.2%。“这发生在最初测试后大约三年，所以我们的用户群要大得多。这个数字非常重要。”

Screenshots courtesy of Duolingo

要点:测试早期用户，以确定在使用你的产品之前还是之后注册更好。如果是后者，形成一个假设:用户发现你产品价值的时刻是什么时候？估计一下你的注册漏斗中的那个点，然后尝试一个软墙。(Gotthilf 建议尽早这样做，因为在每一步，你都有可能失去用户。)然后在几次接触后又是一堵软墙。然后试一个硬墙，分析每个墙的漏洞。相应地向前或向后移动墙。

把软墙想象成一排排多米诺骨牌。正确订购它们，一推就能产生注册的动力。

A/B 测试#2:条纹

问题:像许多其他应用一样，Duolingo 希望鼓励用户养成一种有规律的行为——在这种情况下，每天完成一节语言课。事实上，除非用户定期访问，否则产品基本上不会工作。“在我的一生中，我已经学习了四种语言，并且会说五种。我的观点之一是，一个人不可能只在周六或周日学习一门语言。“我们需要让人们每天或每隔一天都这样做，这样语言才能坚持下去。”

但是说起来容易做起来难。“有了这么多的 MOOCs 和教育平台，有很多方法可以在网上学到很棒的东西，”Gotthilf 说。“人们对注册感到非常兴奋，但这些服务的保留率很低。因为让人们回来真的很难。”

这就是为什么 Duolingo 团队在教育领域之外的行业寻找灵感:游戏世界。“为了将 Duolingo 视为一款游戏，我们基本上必须找到让事情变得更有趣的方法，”Gotthilf 说。“我们会从我们真正喜欢的游戏中寻找例子，然后说，‘如果我们把它移植到 Duolingo 中，会是什么样子？’"

对于 Duolingo 来说，记录用户连续使用该产品的天数已经改变了游戏规则。这是 Gotthilf 和她的团队继续关注的一个指标。“这就像在电子游戏中，你必须每天做一些事情，否则你会失去你的排名，”她说。

条纹奖励——游戏化——坚持。

测试:duo lingo streak 的推出标志着用户与应用程序互动方式的一个重大转折点——以及 Gotthilf 和她的团队如何应对。

首先，连胜需要一个既定的目标，因此团队在帐户设置过程中增加了目标设置。Gotthilf 说:“你可以决定自己每天想做多少多语。“如果你没有达到目标，你就不能保持连胜。不仅仅是每天打开 app。”

反过来，目标给了成长团队一个新的思考通知的方式。“现在我们实际上有理由告诉你回来。这不仅仅是“回到 Duolingo”，这是超级垃圾和令人讨厌的。我们可以说，‘你有一个目标。“今天就实现你的目标。”或者“是时候做你的日常功课了。”这种提示是好的。你可以从帮助用户保持她自己的目标的地方来。"

他们考虑了许多因素，从人们何时以及多长时间被 pinged 一次开始。时机可以决定任何通知的成败。当你对此无能为力的时候买一个，这是一个错过的机会——或者更糟，是一个烦恼。“如果你在工作，你收到一个有趣的通知，或者你正要睡觉，你可能会忽略它，”Gotthilf 说。“一天中有特定的时间更适合接收特定类型的通知，这在很大程度上取决于你是哪种应用程序。”

当然，没有放之四海而皆准的时机，Duolingo 也在与世界各地的用户交流。他们进行了一系列测试，最终达到了一直沿用至今的标准:23.5 小时。“我们认为，无论您何时使用我们的应用程序，当天都是您使用该应用程序的好时机。因此，我们认为第二天可能也是你使用该应用程序的好时机。我们想帮助我们的用户养成一种习惯。我们想让它像刷牙一样。”

通知内容的测试时机也成熟了。“我们优化了文案，从搞笑到更有命令性。我们试着使用你将要学习的单词的例子。我们尝试使用我们的猫头鹰吉祥物 Duo，让它变得可爱和个性化。我们在通知中做了一个小测验，你必须回答。”顺便说一句，获胜者是最个性化的版本——“嗨，这是二人组”信息。

花了一些时间来研究各种方法，用每个新的测试来优化副本，但是这些时间是值得的。“像这样的优化因素真的很值得，它影响了你的很大一部分用户，”Gotthilf 说。

确实值得——仅获胜的副本就导致 dau 增加了 5%。

然而，事实证明，条纹可能是一把双刃剑。用户变得如此投入，以至于连败令人沮丧——并导致一些人完全退出。但是在这个意外的结果中，Gotthilf 和她的团队看到了更多的实验空间。Duolingo 开发了一种货币——通过成功完成课程获得——因此他们尝试了新的使用方法。

“我们首先尝试的是周末护身符。戈特希尔夫说:“你只能在周五购买——现在，当你周五上完一节课后，我们会把它放在表面上——以保护你在周六和周日不练习的记录。”。“我们的想法是领先于那些在使用率最低的周末离开的用户，然后永远不再回来。这有助于他们的学习，因为在一种情况下他们会放弃，而在另一种情况下他们不会。”

护身符是成功的——D7 和 D14(分别在 7 天和 14 天后)的保留率分别上升了 2.1%和 4%——但这并不是测试的结束。A/B 测试的分析不应该局限于一个指标的增加，而应该根据竞争目标来衡量。在这种情况下，Duolingo 进行了一项测试，看看保留和货币化是否存在矛盾。

“虽然它增加了 DAUs，但我们认为周末护身符可能会损害货币化，因为我们有一种叫做条纹修复的东西，人们需要付费，”Gotthilf 说。“我们进行了一项实验，发现 dau 增加的价值超过了条纹修复带来的任何收入损失。必须将增加 dau 和留存率与货币化目标结合起来。”

要点:大多数应用都有一个他们试图灌输的习惯。可能的话，让你的用户从一开始就设定目标，比如写作、睡眠或与朋友保持联系的频率。换句话说，从一开始就帮助他们定义自己的使用期望。它是否准确并不重要，更重要的是它是否由用户决定。这有助于打开更智能通知的大门。双倍下注，在一天中他们最后一次使用你的时间不到 24 小时。

最后，随着一个概念引出另一个概念(然后是另一个)，你可能会发现自己在进行一系列测试。跟着它走——那些衍生测试经常会戏剧性地放大每一个收益。但是请记住，你不能完全不参与重大决策。“当涉及到牺牲一个指标而帮助另一个指标的决策时，比如周末护身符，或者道德决策或品牌认知决策，你可以进行测试来收集数据，”Gotthilf 说。"但是在一天结束的时候，有时你不得不做出一个人的决定."

A/B 测试#3:徽章

问题:给 Duolingo 添加徽章已经成为 Gotthilf 最喜欢的项目之一，尽管一开始并不是这样。她多年来一直想测试它，但对它的回报持谨慎态度，因为它需要高额投资。但她的团队提倡这样做，这已经成为一场真正有回报的赌丨博。他们的直觉？如果用户因为有意义的成就而得到奖励，他们会更频繁地完成更多的课程。

这种预感在很大程度上是正确的。自推出 V1 以来，他们的 dau 增长了 2.4%。“课程开始时间——人们开始上课的频率——增加了 4.1%，课程结束时间——用户完成的课程数量——增加了 4.5%，”她说。“所以这告诉我们，人们不仅开始更多的课程，而且还完成了他们因为想获得徽章而放弃的课程。”

也有意想不到的提升。例如，在 Duolingo 商店购买的商品增加了 13%。增加了 116%的好友。“人们突然会想，‘哦，徽章。我想和我的朋友竞争。所以他们在个人资料中添加朋友，这是他们以前没有做过的事情。现在我们开始考虑社交和推荐，这对我们真的很有价值，”Gotthilf 说。

徽章是一个全面的胜利。所以你可能会惊讶地发现，由于之前的一次失败尝试，这个实验几乎没有发生。“我们第一次尝试用徽章和成就做任何事情是在一年前。我们想测试最小可行的产品，所以我们基本上给用户一个徽章，上面写着“你注册了”。它对任何事都没有影响，所以我们杀了它。"

然而，直到事后分析，团队才经历了这一经历，并意识到注册徽章根本没有抓住成就的精神。以下是主要的经验教训:

报名很少是一个灌输自豪感的成就。

获得一枚徽章并不重要；重要的是有几个徽章。

人们想要的是看到他们收藏的徽章。

这是 A/B 测试的重要经验之一:

有效实现一个想法的最简单方法，未必是实现那个想法的最简单方法。“最低”是“MVP”的第一位，但“可行”是它的核心。

测试:下一次，团队开发了一个更加健壮的体验。“我们花时间设计了几个徽章，并在应用程序中找到了这些徽章的位置。我们考虑了 Duolingo 最有价值的部分，用户可以感受到最积极的方面。”

然而，抛开过去的经验不谈，这仍然是新测试的 V1，团队需要限制自己(他们后来推出了 V2，解决了更复杂的问题，如徽章的层次)。正如重大的、创造性的实验经常发生的情况一样，这意味着要打破僵局。范围随着人们的兴奋而扩大。“桌面上有超过 70 个徽章创意。有些人想建立第二、第三、第四层徽章。“其他人想创建一个系统，让用户可以看到他们朋友的徽章，”Gotthilf 说。我必须是那个说‘这太复杂了’的人。我们需要缩减规模。我们发现的一个保持界限的方法是让一个团队经理或者一个项目经理和设计师坐在一起，做一个设计冲刺。这是最近的发展，也是重要的发展。"

产品经理通常非常接近这些指标。他们知道你想要完成什么，也知道设计师和工程师在哪里花费时间。“当你把那些关键人物召集在一起时，他们可以坐下来打平。对话通常包括:“好吧，这个我们可能不需要。我们可能不需要它。"

这一过程变成了对等谈判，而不是一系列自上而下的法令。“我发现这是完成工作和保持人们动力的最有效方式。最好的结果是，当你能够让房间里的人得出结论，离你所希望的只有一步之遥。更好的是，他们现在支持的是他们的想法——即使它与你的想法相似。”

要点:成功的测试需要平衡:一个最小可行的产品，既不是涉水也不是完全投入:不是一个想法的拙劣表现，也不是其最健壮的实现。对于像 Duolingo 徽章这样有希望或渴望第二次尝试的第一个功能，尝试在早期设计冲刺阶段将项目经理或团队经理与设计师配对。这两个功能相互平衡，有助于保持适当的热情和执行力。如果它动摇了，失败了，不要在事后分析中失去焦点或失去热情。到处都是下一个实验的立足点。

A/B 测试#4:应用内蔻驰

问题:有时候灵感来自外部。该团队的几名成员一直在阅读行为心理学研究，这些研究表明，根据人们提高技能的能力而不是他们的自然智力来鼓励他们更有力量。

“这是一种想法，告诉你的孩子，‘你考得这么好是因为你努力学习’比说‘你考得这么好是因为你是个天才’要好得多，”Gotthilf 说。该团队决定通过创建一个令人鼓舞的应用内教练来实现这一想法——在困难任务上的代理是激励。

测试:Duo，Duolingo 的猫头鹰吉祥物，现在兼任教练。“有时候你在做一门非常难的语言。我刚开始学日语。“我犯了很多错误，”戈蒂尔夫说。当你犯了很多错误时，你会感觉很糟糕。你觉得你失败了。你很容易放弃。所以我们有一个友好的角色出现在边上，说着这样的话，“即使你犯了错误，你也在学习。”"

用户做得好的时候他也在。“我们测试了‘哇，你太棒了’和‘成长思维’的对比。两个副本都击败了对照组，但增长思维副本总体上赢了。所以我们传达了这样的信息:“哇，你的努力真的有回报了。”"

Duo 的鼓励在 Duolingo 团队中有些争议。“有些人不喜欢它，觉得它很烦人，”Gotthilf 说。尽管如此，结果还是不言自明:他们看到 D14 增长了 7.2%。“所以 14 天后，我们有 7.2%的人回到了 Duolingo，因为我们在课程中添加了这种语言和啦啦队猫头鹰。太令人惊讶了。我会保留那些结果。”

要点:有时候，你必须把你的个人品味——尤其是你的假设——放在一边。在这种情况下，应用内教练做得出人意料地好，几乎和渴望已久的徽章项目一样活跃。“其他时候，你可能会对一个想法感到非常兴奋，认为它会让世界变得不同。然后你对它进行 A/B 测试，意识到它没有做你认为它会做的任何事情，然后不得不继续前进。”

测试的原则

这只是 Gotthilf 和她的团队进行的 70 多种测试中的四种。在她的职业生涯中，Gotthilf 已经形成了一些一贯为她服务的宝贵原则——无论测试需要六行代码还是六周的全力以赴。

连续耙入和排名。

如果你觉得有无限的测试可以运行，那你就对了。那也是你最需要限制自己的时刻。“这是 A/B 测试中最难的部分，”Gotthilf 说。“对于我们应该做什么，每个人都有不同的看法，所以优先排序对于节省我们团队的时间和悲伤来说非常重要。”

不过，他们不会在头脑风暴阶段进行编辑。任何关于测试的想法——来自公司的任何地方——都会被添加到 JIRA 的主列表中。“我们有无数的想法。Gotthilf 说:“可能其中 75%都是垃圾。“但每当有人去参加会议，进行鼓舞人心的谈话，或者我们举行头脑风暴会议，我们就会不断增加名单。”

然后，大概一个季度两次(“不够经常！”)，Gotthilf 和她的团队在列表中搜寻新的测试素材。当选择一个时，他们使用一个简单的工具供每个营销人员使用:投资回报率。通过两个关键问题，您可以对您考虑的任何测试的结果做出明智的猜测:

1。有多少人会受到这种变化的影响？

换句话说，这种变化在你的漏斗中处于什么位置？例如，在 Duolingo 的例子中，注册页面的改变——大多数用户都能看到——比深埋在语言课中的页面的改变更能打动更多的人。他们还会考虑哪些语言和操作系统会受到影响。

“考虑一下这些领域，你就会知道通过改变你能感动多少人。然后问问你自己，‘好吧，那么如果这个测试成功了，我们能把这根针移动多少？’”戈蒂尔夫说我们的指导方针是百分之一。如果有什么东西能让我们的数字提高至少 1%，那就是我们考虑推出的时候了。否则，我们没有。

当然，对于 duo lingo——一家在全球拥有 2 亿用户的成熟公司——来说，1%和早期初创公司的 1%是不一样的。Gotthilf 很少考虑硬性数字，但她提供了一个经验法则:10 万。

“具有统计意义的结果是关键。粗略来说，你至少应该有 10 万个 dau 才能运行 A/B 测试。”

不过，除了达到那个的统计显著性，她还关注百分比。Gotthilf 说:“对于新的应用程序，你应该把重点放在能让你的指标增加 20-30%的 A/B 测试上。随着时间的推移，这个数字会改变，你会注意到即使是你最成功的测试结果也会提高 20%，然后 15%，然后 10%。这没关系。随着你的成长，你可以移动你的基线。“重要的一点是有一个基线，这样你就不会推出任何东西。”

这不是一门精确的科学。你需要确定什么样的指标最能衡量你的成功(对 Duolingo 来说，就是每日活跃用户)，并了解你自己的使用模式。“当你检查漏斗的每个阶段时，你会开始意识到你在和多少用户打交道——以及你的桶的漏洞在哪里。你还会获得所在行业的某些基准，并发展自己的直觉。”

2。进行测试要花多少小时？

接下来，您需要估算您自己团队的时间，以及您需要投入的资源，以使测试顺利进行。你认为你能在一次测试中获得同样的回报，但工程投资却是另一次的一半吗？那么，这可能是你的赢家——接下来解决这个问题。

提炼重复。

Gotthilf 说:“任何大的测试都有很多果汁要榨。以 Duolingo 增加的成就徽章为例:增加成就徽章大大提高了 dau 数，因此团队将注意力转向了让成就徽章变得更好。“现在我们可以问:我们还想要什么样的徽章？他们应该如何与 Duolingo 的其他部分进行交互？它为许多新的测试和测量用户行为的方法打开了大门。”

人们总是对大创意最感兴趣，这是用全新的外观或改变游戏规则的功能大幅提升公司业绩的机会。但事实是，只有将那些较小的、有时几乎察觉不到的变化结合起来，才能让指针继续前进。

Gotthilf 说:“你必须控制人们，让他们参与到可能让你获得 1%或 2%收益的无聊的、微小的迭代中来。”“实现你的目标需要跨越式发展，也需要持续的长期增长。关键是要有一个多元化的投资组合，既有大赌注，也有更有把握的小赌注。”

当你磨练你的 A/B 测试策略时，如何保持在正轨上？

有节制地设计。很容易陷入一种测试风气，以至于你想尝试一个想法的每一种可能的实现。“你可以设计 70 种主屏幕，然后运行它们。但是当你这样做的时候，很难得到有统计学意义的结果并且在你的分析中不犯错误，”Gotthilf 说。因此，坚持每次实验不超过三个手臂:一个控制和两个测试条件。如果我们意识到我们想要测试其他东西，那么我们就必须等到以后再运行它。”

坚持自己的立场。有些测试不应该运行。不是因为他们不会成功，而是因为即使他们成功了，你也不得不放弃你的公司或品牌原则来实现他们。“在 Duolingo，设计是神圣的。我记得尝试过应用程序注册页面的设计。获奖版本的特色是一个微笑的卡通女孩。问题是，这个角色在其他任何地方都不存在，我们的设计团队让营销部门知道它是品牌以外的，”Gotthilf 说，并指出这是在公司实行正式的设计审查流程之前。“最后，我们没有放弃这部漫画，而是继续进行测试，这样我们就可以满足我们的设计准则和达到相同的用户数量。我承认，在这些设计上花费更多时间可能会令人沮丧，但在一个具有实验意识的组织中，推动标准是至关重要的。”

我们一次运行 5-8 个实验，但在公司的其他地方，我们同时运行 20、30、80 个测试。每次实验都很容易在不知不觉中出错。肯定有你不会妥协的地方。

将这一切结合在一起

A/B 测试的价值众所周知。为了赢得——并捍卫——优势，最好的技术公司不断地测试他们产品的各个方面。说到 A/B 测试，不要拖泥带水。在注册之前，尝试一下软硬墙的顺序。给用户额外的机会来保持习惯——无论是通过游戏化条纹还是根据用户定义的目标提供通知。小心成为 MVP 中“最小”部分的牺牲品，在测试时以“可行的”组件为代价。接受行为心理学来精心制作促进成长心态的信息。这些建议，加上 Gotthilf 辛苦得来的 A/B 测试原则，可以帮助任何增长型领导者测试他们前进和向上的道路。

“我们几乎对所有东西都进行 A/B 测试，并专注于能产生结果的东西。不管怎样，我们都不会。这是一种非常简单的看待事物的方式。Gotthilf 说:“我们没有让意见、自我或背景来做决定，而是让指标来做绝大多数决定。“但有一个很大的例外。即使你是一个 A/B 狂热者，有一件事胜过衡量标准:使命。我们的目标是把免费的语言教育带给全世界。这是我们非常重视的事情，我们每天都在接受测试。有些想法——比如收费墙后面的门控课程——我们只是不去测试，因为它们从根本上违背了我们的信念。但是任何有助于任务的东西，我们都会测试。这是我们实现这一目标的最佳选择。”

亚历杭德罗·加西亚·依班娜的插图。照片由 Duolingo 提供。

启动销售所需的三个框架

原文：https://review.firstround.com/the-three-frameworks-you-need-to-kick-start-sales

在创业的最初阶段，销售可能是一个谜。关于建立强大的销售平台或设计销售入职的明智建议是存在的，但当只是热情的创始人或销售人员在发布前招揽销售线索时，建议往往是含糊不清的，并沦为“去争取”的态度。这是对吸引早期客户的想法的热情，但这不是未经测试的增长策略的未知领域。

凭借十多年的创业销售经验， 惠特尼的销售 专长倒不如说是她最后的和中间的名字。销售方法的创造者，她支持那些需要经验丰富的销售经理的创始人。她目前是 TalentIQ的销售副总裁，但在一系列初创公司担任过销售领导职务。在瓦内洛，销售和她的团队在短短八周内达成了 200 项合作，包括诺德斯特龙、Urban Outfitters 和丝芙兰。在销售额领先的一年内，她帮助 SpringAhead 在 Inc 5000 排名中上升到第 567 位。在 TalentIQ，在不到八个月的时间里，销售部门已经创造了超过 130 万美元的预发布销售额。

如果你的创业公司仍在建立早期销售功能或记录第一笔交易，它必须以不同的方式销售。根据 Sales 的说法，初创公司需要更加重视他们的创始叙事，定制他们的客户故事，并将两者无缝集成到结构化的潜在客户推介中。在这里，她用一步一步、一分钟一分钟的格式来解构每个区域的练习。让我们开始吧。

没有顾客？从你的测试版用户那里拉。还没有？借鉴创业公司的起源故事。种子总会有的。

在通过创始人或客户故事创建用例之前，销售强调了早期创业公司销售的两个关键差异:目标客户和公司验证。对于前者，她表示，“初创公司的买家将不同于从微软、甲骨文(Oracle)或通用电气(ge)购买成熟企业产品的买家。作为一家初创公司，你通常向目标群体销售产品，包括早期采用者、创始人和有创业倾向的专家，他们可能来自小公司，也可能来自大型成熟机构。你在寻找有着非常特殊心态的人。你在寻找早期采用者，寻找新的、新鲜的方法来解决市场问题的人。这种心态伴随着较低的进入门槛，较高的宽恕门槛，以及随着你的公司找到自己的路，一个积极的反馈循环。这类客户购买产品是因为它具有创新性和与众不同，他们希望在其他人之前第一个发现并测试你的产品。”

当谈到公司验证时，在早期创业公司的销售职能有产品/市场匹配或付费客户之前，它有一个起源故事。“讲述创始人如何想出一个产品创意，以及他们从第一批客户那里得到的反馈。这种叙述是对一个公司和产品存在的确认，是每个公司都有的。放弃这些故事就等于忽略了你当初为什么决定创办一家公司，”Sales 说。“任何公司的成立都不可避免地与创始人首先面对和解决的挑战联系在一起。这部分内容经常被遗忘，但却是与顾客沟通的关键。”

比乔布斯走得更早的黑色高领毛衣。当他意识到字体是一件大事，以及这对第一批苹果用户意味着什么时，就在书法课上召唤他。

如何构建基于价值的创始人故事

在追求增长的过程中，早期的创始人常常忽略了他们这么做的最初原因——对于销售来说，这是一个严重的错误。“很多时候，年轻公司甚至不会谈论他们的创立故事；他们认为这不重要。sales 说:“他们将销售电话视为经典戏剧演绎中的推销——Glengarry Glen Ross独白——但销售实际上并不是这样，尤其是现在。“这就更复杂了。这是关于能够与人们和他们每天面临的挑战联系起来。如果有一个非常适合你的潜在客户，他们会分享你所面临的挑战——这是你最初迫切需要解决的问题，以至于你决定花费多年时间来缓解它。”

基于价值的创始人故事模板

以下练习旨在帮助讲述您的起源故事，向潜在客户传达共同点，并通过共同的棘手问题与潜在客户建立联系。这里有一个例子，以 Sales 现在的公司 TalentIQ 为模型:

我们的创始人肖恩三年前在大学里创办了他的第一家公司。他正在为一个应用程序寻找一名 Android 开发人员，并与一名招聘人员坐下来，概述了理想的候选人应该是什么样的。招聘人员说她会很快带着候选人回复他。肖恩很快了解到“不久”意味着“十天”当招聘人员发送候选人简介时，Sean 已经找到了自己的候选人，这意味着招聘人员失去了数千份业务。

他知道招聘人员是拿佣金的，他想知道为什么要花这么长时间来发送候选人。她向他展示了她的屏幕，屏幕上有 50 个标签，每个标签代表了候选人在线资料和工作经历的不同方面，以及在不同记录系统中的生活。他意识到招聘人员缺少一个获取关键、最新候选人信息的地方。通过进一步调查，他了解到大多数工作流管理工具都存在这种挑战。他们都不跟踪人，他们只是跟踪人的活动。在招聘人员、销售人员和营销人员日常使用的工作流管理工具中，没有一种简单的方法可以让一个人的在线个人和职业足迹保持最新。因此，他开发了 TalentIQ 。

这个例子可以抽象为这个基本模板:

【主题】【从前】【情况】【客户问题】。[客户]并意识到[问题的特征]。【成本】。【科目】学过【构思过程】。结果，【解】。

使用以下要点，通过模板创建您的基于价值的创始人故事:

主语。谁是故事的主角？你、你的创始人、朋友、同事还是前雇主？举例:我们的创始人/肖恩/何

从前。什么时候的事。这个时候发生了什么？举例:三年前在大学开了自己的第一家公司。

情况。设置舞台。描述一下场景。例子:他正在为一款应用寻找一名 Android 开发人员，他与一名招聘人员坐下来，概述了一名理想的候选人应该是什么样的。招聘人员说她会很快带着候选人回复他。

客户。描述你的目标市场或符合你当前前景的特征。示例:招聘人员/她

问题。描述问题。例子:肖恩很快了解到“不久”意味着“十天”

问题的特征。招聘人员是拿佣金的，他想知道为什么要花这么长时间。她向他展示了她的屏幕，屏幕上有 50 个标签，每个标签代表候选人在线资料和工作经历的不同方面——每个标签都存在于不同的记录系统中。他意识到招聘人员缺少一个获取关键、最新候选人信息的地方。

成本。这个问题如何转化为时间或金钱。当招聘人员把候选人简介发给肖恩的时候，他已经找到了自己的候选人，这意味着招聘人员失去了数千份业务。

构思过程。确定理解需求的过程，并假设解决需求的方法。例子:通过进一步调查，他了解到大多数工作流管理工具都存在这种挑战。他们都不跟踪人，他们只是跟踪人的活动。在招聘人员、销售人员和营销人员日常使用的工作流管理工具中，没有一种简单的方法可以让一个人的在线个人和职业足迹保持最新。

解。保持简短。这是关于你，而不是你做了什么。哒哒时刻！例子:结果他开了 TalentIQ 。

Whitney Sales

如何构建基于价值的客户故事

创始故事只是帮助你的潜在客户理解你的产品所解决的问题的第一步。然而，创始人的挑战并不总是每个人的——你的潜在客户可能能够更多地联系到另一个像她一样的客户的用例。“对于每一个你在早期与之交谈的客户，你都应该有一个吸引人的另一家公司的故事，像她一样，你解决了他们的问题，”Sales 说。“如果你只有一个客户，提取他们用例中与你的潜在客户最相关的元素。如果你还没有付费客户，那就使用测试版客户。如果客户不付款，这并不意味着你没有为他们提供价值；这只是一个理解价值是什么的问题。对于潜在客户来说，测试版客户的故事和付费客户的故事一样有价值。”

随着您将潜在客户转化为付费客户，您的用例数量和客户案例自然会增加。“在获得第一个用例后，下一个里程碑是有三到四个用例可供选择。对于您所追求的每个目标市场，您都希望有每个使用案例和客户案例可供参考。了解每个客户的独特属性，你的产品解决的问题，以及你的产品如何详细解决那个问题。寻找展现一系列客户属性的用例，例如规模、地区、行业或技术堆栈。Sales 说:“在你的故事中描绘出能引起潜在客户共鸣的独特标识符。

随着您的客户和潜在客户群的增长，按照前面提到的客户属性对您的客户案例进行细分。“在大约 20-40 次的销售对话中，你会对你的目标市场有更好的了解——以及精选的客户案例，这些案例阐述了每个市场问题的解决方案，”sales 说。“作为一家小公司，如果你每个季度都在构建一个客户用例，那你就做得很好。如果你每个月增加一个可靠的故事，你会做得非常好。每一个故事都代表了一个经过验证的市场用例，以及潜在的一组新目标客户。”

基于价值的客户案例模板

以下练习旨在通过使用客户示例，帮助您为潜在客户构建价值主张。“目标是与潜在客户的痛点相关联，以及您的产品或服务如何成功帮助了类似的公司。“基于价值的客户案例用于消除异议，为您的公司及其产品建立信誉，”Sales 说。“随着你的客户故事集的增长，我建议为你的每个客户群和产品或服务构建丰富的基于价值的客户故事。”

这里有一个例子:

我的一个客户，XYZ 可扩展性公司，也有同样的问题。当 I
会见其营销副总裁时，他们提到入职期间的取消率在过去三个月中增加了 12%。保留率下降，公司的声誉受损。他们认为这是入职期间的客户沟通问题。入职电子邮件没有针对用户在入职过程中的位置，导致点击率低、退订率高和最终取消。

我们实施了自动化行为电子邮件营销，并使 XYZ 可扩展性公司能够根据产品中的行为向客户发送电子邮件。这使得 XYZ 能够根据客户的具体入职路径向他们发送个性化的电子邮件。在我们实施自动化行为电子邮件营销两个月后，我们将转化时间减少了 30%，总体转化率提高了 63%，这为 XYZ 带来了 420 万英镑的收入。

这个例子可以抽象为这个基本模板:

我的一个客户[客户名称]，也符合同样的[资格标准]，也遇到了同样的问题。当我与他们的[标题]会面时，他们提到了[客户棘手问题的示例]。[附加细节]。

我们实施了[产品功能]，并使[客户名称]能够实现[该功能能实现什么]。[客户名称]看到了[可量化的结果]。

使用以下要点，通过模板创建基于价值的客户案例:

客户名称。谁是你最成功的客户之一？这可以是一个测试版用户，如果你没有客户。例子 : XYZ 可扩展性公司。

资格标准。有哪些独特的特征可以帮助您识别与该客户相似的其他客户？要有描述性，这样很容易识别配对。按行业、员工、阶段、技术堆栈、部门、公司规模、里程碑或团队规模划分。举例 : SaaS，50-200 员工，B 系列，垂直响应，SFDC，十个销售人员，CMO 到位，六人营销团队。

标题。你卖给了组织中的谁？谁面临的挑战最大？公司内的每个角色都会遇到不同的障碍。在整理您的价值主张时，您会希望看到这些内容。例如:营销副总裁，负责品牌推广和销售线索转化率。

客户痛点示例。在您的解决方案之前，客户的痛点是什么？这些棘手问题对他们的业务意味着什么？例:在过去的三个月里，入职期间的取消率增加了 12%。保留率下降，公司的声誉受损。

附加细节。使用丰富的描述性语言来描述客户示例。突出与潜在客户的棘手问题相关的细节。示例:入职电子邮件没有针对用户在入职流程中的位置，导致点击率低、退订率高以及最终被取消。

产品特性。设计了哪些产品特性来应对这一挑战？示例:自动化行为电子邮件营销。

该功能能带来什么(好处)。该功能具体如何解决客户的挑战？示例:根据产品中的行为向客户发送电子邮件。根据客户的具体入职路径向他们发送个性化电子邮件。

可量化的结果。您有哪些统计验证来确认您的解决方案解决了客户描述的棘手问题？示例:在我们实施自动化行为电子邮件营销两个月后，我们减少了 30%的转化时间，整体转化率提高了 63%，这为 XYZ 带来了 420 万英镑的收入。

将创始和客户故事融入销售

早期创业故事——那些属于创始人和第一批客户的故事——只是构成介绍性销售对话的更大机器的一部分。大多数销售流程都强调提出正确的问题，这是获得转化潜在客户所需信息的关键。

然而，当你的问题产生问题和答案时，潜在客户就取得了进展。换句话说，来自潜在客户的最有价值的输入可能是他们的问题。“问题不仅意味着客户参与其中，还意味着传递以流程或价值为导向的反馈。他们正在研究如何与你一起对你的产品做出决定。如果他们在问问题，那就是有东西着陆了。这是一个好迹象，”Sales 说。“如果他们询问另一位客户，你的例子可能不够贴切，这是一个信号，表明要改变策略，更深入地挖掘他们的痛点。许多人忽略了反对是件好事这一事实。这是客户告诉你他们在购买你的产品时将面临的挑战。如果您发现有些事情仍然没有着落，请提出另一个问题，并找到另一个用例来引导对话。不要勉强。”

以下是该流程的概述:

创始人和早期客户故事的元素是贯穿整个销售宣传的垂直主题，但集中在谈话的前半部分，以尽早建立可信度并打开潜在客户。以下是如何融入这些故事并构建一个有效的销售拜访:

像人一样交流并引导对话(5-10 分钟)

咯咯地笑着开始 (1-3 分钟)

目标:产生共鸣——或者更好——大笑。

如何做:试着引用一些你对公司、市场或行业的了解。谈一谈相互间的联系。分享一些最近发生的事情或者你的感受，比如喝了太多咖啡。自嘲或者正面的体验都是比较靠谱的选择。把自己变成人类。

提示:“如果可能的话，我喜欢从笑声开始。笑声建立——或恢复——一种积极的情绪氛围和两个人之间的联系感。“这实际上迫使两个人在彼此的陪伴下享受快乐，”Sales 说。

简洁地介绍(2 分钟)

目标:给出上下文并控制对话。

如何:提及你是如何被联系上的。给出你的名字，头衔和一些关于你自己的信息。求姓名，职称，职责。如果你的同事参与，介绍团队成员。确认可以为对话分配多少时间，并感谢他们抽出时间。

提示:“记下通话中谁提出了问题，以及他们提出了什么问题。“如果对话中有多人，记下他们之间的互动，”Sales 说。“尝试确定组织的管理风格。这将告诉你一个公司或团队将如何对一个产品做出决定，以及你在一个组织中实际上需要向谁销售。决策是自上而下、通过共识、由执行委员会还是以其他方式做出的。”

断言议程 (2 分钟)

目标:了解他们的 ______，并讨论你如何帮助他们。如果有合适的话，就列出接下来的步骤。

如何:为何时应该提问设定一个结构。他们应该在谈话过程中随机应变，还是在最后留有提问的时间？是讨论还是推销？始终暂停，询问与电话结构相关的问题。询问他们此次通话的目标，以及他们希望确保涵盖哪些内容。

提示:在一个例子中，这些信息是如何汇集在一起的:“我今天开会的目的是很好地了解你目前是如何做 _____。然后讨论我们如何帮助您解决 _____ 问题，如果合适，我们可以讨论下一步。听起来像个计划吗？太好了。你今天想要报道什么吗？我想请求我们把这变成一次讨论而不是一次推销。我喜欢听自己说话，但你的问题对我来说更重要。如果您有任何想要深入研究的领域，请随时打断。”

评估适合度、巩固可信度并确定价值(20-30 分钟)

提供资格确认问题和答案(5-15 分钟)

目标:确定一个潜在客户是否是你的好客户。

如何:提出基于价值的问题(VBQ)，给出基于价值的回答(VBR)。您的 VBQs 应该收集您需要了解的关于客户的信息，以了解他们是否是您的好客户。换句话说，你需要知道什么来确定一个能引起潜在客户共鸣的客户案例研究？你想在这里保持两到三个问题，所以让他们有价值。设计你的 VBR 来分享你的行业知识，教育潜在客户并建立信誉。

提示:“在你的 VBR 中随意提及一个竞争对手是激起好奇心和吸引客户的好方法。Sales 说:“统计数据也是引导潜在客户思考和解决问题的有效方法。

用故事证明(2-3 分钟)

目标:通过他人的经历建立信誉。

如何:举出一个相关的客户故事(如上所述)，为潜在客户建立投资回报。如果你有一个以上的故事，从你的分类故事库中提取，这些故事按照行业、客户名称、问题、技术堆栈等进行分类，以便最大限度地增加关联性。将故事与您在合格 VBQs 中发现的棘手问题联系起来。如果你还没有付费或测试客户，使用你的创始故事或客户发现对话。

提示:“通过使用客户的例子来处理潜在客户的异议或担忧。下面是一个模板化的回答:“这实际上是我们经常听到的事情。______ 也有同样的担忧。_______ 是我们为他们解决问题的方式。"

转向数值(5-15 分钟)

目标:深入挖掘客户的痛点。

如何做:最多问三个 vbq 来回答以下问题:你需要了解客户的哪些方面才能知道你为客户提供的投资回报？要为客户组织一个清晰的使用案例，您需要知道什么？在您的 VBR 中，对客户的痛苦感同身受。将这些问题与相关的客户示例和统计数据放在一起。

提示:“VBRs 不是音高。销售人员说:“他们应该关注客户的痛点，让客户了解市场趋势，并理解你的产品为客户解决的问题。

构建一个用例(2-5 分钟)

目标:确认你能帮助他们，并表达如何帮助。

如何做:如果可以的话，将你从 VBQs 中了解到的适用于潜在客户的产品的关键优势，放回投资回报计算中。使用客户对其问题的描述，找出她用来描述其棘手问题的关键词。阐明你的产品对他们的业务意味着什么。暂停提问。

提示:“简洁明了。如果你在做演示，展示适合他们需求的产品的具体方面。你不需要展示整个产品，除非他们需要看到它的整体。这不是展示和讲述，”销售人员说。“如果你的产品价格较高，在所有利益相关者都到场之前，不要进行演示。避免使用你的产品或套牌作为销售对话的支撑。如果你不知道产品会给客户带来什么好处，那就默认提问。”

绘制成交图(10 分钟以上)

解读他们是否以及如何决定(5 分钟以上)

目标:评估他们是否能行动。提出异议和担忧。了解他们的决策过程。

How :记住这个缩写“BANT”，它代表 B udget，Aauthority， N eeds 和 T imeline。它比所有的销售缩略语都耐用，因为它很管用。对于预算，提问:“作为一个团队，你通常如何评估这样的工具？您的潜在客户是否有相应的资源和预算？”对于权威，你知道谁在打电话以及他们的角色，但是仍然要问:“还有其他人需要看产品或者需要参与决策过程吗？”了解他们的角色以及他们关注的原因。对于需求，您应该已经在会议的这一点上确定了。对于时间线，询问:“您以前购买过这样的工具吗？过程是怎样的？”记得询问任何可能延长或影响销售流程的法律或采购流程。

提示:销售人员说:“当你觉得自己完全理解通话后他们那边发生了什么——如果他们在通话中没有购买——重复你所学到的东西，并确认它是正确的。

钉下下一步 (5+分钟)

目标:如果你在对话中没有完成交易，向他们和你阐明接下来的步骤。

如何:明确说出你的待办事项，确认他们的作业。你应该知道当你结束谈话时会发生什么。

提示:“如果可能的话，在结束谈话之前，安排下一次会议，并预览一下会议议程。这就在下一次会议之前建立了一个隐含的截止日期，”Sales 说。

如果问对了问题，你的客户会告诉你所有你需要知道的事情，以便向他们推销。

刚开始做销售的创始人，应该把自己的故事看做第一个客户故事。他们不仅发现了一个有意义的问题，而且亲自采取行动去解决它。有了这个共同的问题，就形成了通向潜在客户的桥梁，创始人可以跨过这座桥梁提供解决方案。早期阶段的创始人和销售人员必须毫不掩饰地接触创始人的故事，直到他们从早期客户那里收集用例。具有绿色销售职能的创业公司应该通过销售练习来创建两个故事的版本。创建后，团队可以将这些叙述整合到她概述的结构化销售拜访中。

“创业者被未来所吸引，提前 20 步思考。所以他们很容易让过去的故事淡去。但是他们可以也应该使用它们。作为一名创始人，每个企业家都有自己的创业故事，并且都利用了这个故事。创始人用这些故事做的第一笔生意是卖给他们自己。然后，他们用它们来雇佣团队、筹集资金和吸引测试客户，”Sales 说。”这是一位创始人必须向其组织中的第一批销售人员传达的同样的故事。这些模板应该有助于明确起源故事，并将早期冠军转化为客户。当这些练习使销售人员能够引导创始人和客户的叙述时，规模就产生了。与其他资源不同，这些故事在传播时不会被稀释。它们是初创公司最通用、最持久的资产。”

贵公司不能犯的三个基础架构错误

原文：https://review.firstround.com/the-three-infrastructure-mistakes-your-company-must-not-make

1992 年 阿维·弗里德曼 准备从天普大学毕业的时候，在费城根本买不到互联网服务。字面上。如果你想给某人汇钱去注册一个拨号账户，没有人可以汇钱给你。但是弗里德曼已经在运行公共访问 Unix 机器，并让他认识的人登录。所以他决定将他个人的挫折转化为一家公司，为该地区的每个人提供拨号上网服务。

他想，“嗯，不会那么难吧。我会买一个商业的 24-7 互联网接入链接，并添加一些调制解调器。”不久之后，弗里德曼创立了费城第一家 ISP。早期的经历对他大有裨益。Netaxs 和许多类似的互联网服务提供商建立了商业互联网，催生了一个人的社区，他们现在运行着世界上一些最大的企业、网络、云和服务提供商基础设施。

从那以后，弗里德曼在网络世界中一路走来。他为全球主干网提供商 AboveNet(现在是 Zayo 的一部分)管理工程；在 Akamai 待了 10 年，经营网络集团，创建专注基础设施的服务；然后担任托管和云公司 ServerCentral 的 CTO。两年半前，他创立了 Kentik 让公司完全了解其网络流量、性能和安全性。他见证了 100 多家初创公司扩展基础设施，是我们所能找到的关于技术基础设施的最佳建议来源之一。

在这篇独家文章中，弗里德曼分享了初创公司在设置系统时犯的三个最大的错误(通常会导致公司倒闭:

他们把自己关在云监狱里。

他们被“潮人工具”所吸引。

它们不是为可监控性而设计的。

但是如果你在工作的地方发现了这些症状，不要担心。如果你在建立自己的公司时意识到这些陷阱，就有可能避免它们。

欢迎来到云监狱

“这是一个我一遍又一遍看到的故事:一家初创公司获得了 25 万美元的信贷，用于在云上建立他们的基础设施。太牛逼了。太美了。弗里德曼说:“开始时每月只有 2 万美元。“但后来他们增长了，变成了 5 万美元，然后是每月 10 万美元。突然，他们没有信用了。它涨到 15 万美元，20 万美元。这时他们的董事会突然出现，说，“等等，等等，发生了什么事？”“人应该是你最大的成本，而你却把这一切都倾注到云上！”因此，这家初创公司绞尽脑汁，挤来挤去，直到他们的月收入降至 8 万美元——优化他们的数据库即服务使用，购买现场或预留实例，调整其实例类型，跟踪并删除未使用的对象和块存储。过了一段时间，他们达到了硬包装的 80，000 美元以上，并且还在增长——没有进一步轻松优化的空间。"

如果他们想以他们和董事会希望的速度增长，他们将很快回到并超过高水位——他们对此无能为力。他们很难负担起维持业务所需的基础设施，尤其是在 2016 年，人们越来越关注利润和单位经济。

举个例子，五年前，一家做视频编码和流媒体的公司带着 30 万美元/月的价格来到弗里德曼。他们手中的账单越来越多，这导致了负利润——他们增长越快，亏损越快。他帮助他们将 500TB 和 10gb/秒的流从他们的公共云提供商迁移到他们自己的基础架构，并在此过程中将他们的账单降低到每月 10 万美元以下。，包括知道如何处理物理基础设施和路由器的员工。如今，他们每月花费 25 万美元。基础设施和带宽，估计他们的 Amazon 账单将超过每月 1，000，000 美元。

他们在经历磨难后说的话很关键:“伙计，我们希望我们事先花时间自己运行至少一些基础设施，这样我们就不会被困住了——并且一旦我们扩大规模，就有能力更容易地迁移。”用现代的术语来说，他们更喜欢运行一些基于云的基础设施和他们自己的服务器的“混合体”——或者至少是一个多云系统。

每个人都希望能够回到过去，告诉自己使用云来发展，但不要束缚于任何一个提供商。

“云监狱正在觉醒，发现你在基础设施上花费了太多的钱，并且完全依赖于你的云提供商，”Freedman 说。“一旦发生这种情况，就不容易转换了。您正在使用他们特定的服务和环境。您已经迷上了他们为您做的事情，迁移可能会非常困难和昂贵。”

例如，亚马逊(他选择它只是因为它是行业领导者)有许多令人上瘾的属性。它使得像用户身份这样的事情变得很容易。认证。排队。电子邮件。通知。无缝数据库。这些都是轻量级的服务，可以节省你很多时间，但前提是你使用 AWS。神奇的是(对亚马逊而言),尽管存储和带宽成本不断上升，但它们阻止了人们迁移。亚马逊的顾客无法想象没有这些福利的生活。

“醒醒！他说:“你的董事会打电话来问你，为什么你的毛利率从来没有超过 40%，为什么你在基础设施上的支出超过了开发商。”“你解释说，事物应该以对数的形式增长。成本应该会随着增长而下降，但事实并非如此。”尤其是在今天的风险投资市场，这种令人困惑的借口是行不通的。

对于其收入依赖于互联网上的位交付的公司来说，以混合或多云模式运行以能够控制和确保出色的客户体验变得至关重要。现代网络性能管理工具可以检测和查明导致用户性能下降的拥塞，但云提供商通常不愿意调查或修复流量交付的远程“互联网中”问题。

这一点，甚至超过成本，已经成为 Freedman 看到的数十家公司迁移其系统中面向用户部分的驱动力。这一趋势在 SaaS 世界尤为明显，在那里，客户成功和用户体验不仅是更新和保留的核心驱动力，也是收入增长的核心驱动力。

那么，你应该怎么做呢？

“你要睁大眼睛进入基础设施，要知道云并不总是更便宜或更高效，”Freedman 说。“就像您有(或应该有)一个灾难恢复计划或安全应急计划一样，知道当您达到一定规模，由于成本或性能原因无法在云中运行所有内容时，您该怎么办。至少要知道如何运行自己的一些基础设施，并雇佣对这些选项有一定了解和经验的早期团队成员。”

他的意思不是买一栋楼，安装冷却器和机架。他的意思是租赁他人运营的现有设施中的托管空间，以及购买或租赁服务器和路由器。对于许多初创企业基础架构中常见的非爆发式工作负载，尤其是“单调增加”的工作负载，这在规模上仍然更具成本效益。

你越早开始考虑这个问题越好。如果你能成功，开始运行多云平台，建立一个小型基础设施，交叉连接到你的云提供商。

弗里德曼身体力行。例如，他成立 2.5 年的公司 Kentik 从未将生产工作负载放在公共云上。在 Equinix 设施中运行，管理数 Pb 的存储，并为 100 家公司分析流量，他们的带宽和托管账单以及设备折旧成本都是大约每月 20，000 美元。作为一家成立 2.5 年的数据分析公司，他们的毛利率超过 50%，并且还在不断增长，包括运营人员，因为他们决定完全跳过公共云来处理生产工作负载。

“当你决定运行自己的入门基础设施时，你每个月在空间、电力和带宽上的花费不到 1 万美元，”他说。“当然，您可能从 50，000 美元开始，然后增长到 300-500，000 美元的一次性设备采购。但相对于云计算、存储和带宽而言，这实际上仍然很低，以至于现在您可以很早就雇佣员工来管理您的基础架构。”

在专用基础设施中运行实际的服务器也容易得多。虽然这在 10 年前还是一件新奇的事情，但现在大多数运营团队“将服务器视为牛，而不是宠物”，并且可以使用配置管理系统灵活地部署应用程序，如 【厨师】木偶盐 或 Ansible ，或者通过容器化和容器编排系统。

员工与众不同。早期雇佣的三到五个人就可以同时运行云和专用基础架构，而同一个团队通常可以运行一个比他们开始时大 10 倍的系统。它极大地促进了规模的扩大。“尽快雇用一名上校...一位基础架构上校，他有运行混合的丰富历史，至少有一些云和一些物理基础架构。这样，当你的成本增加时，会有一个聪明的人在看着你，他们会知道什么时候扣动扳机，朝着正确的方向做出改变。在值得你早期投资的东西清单上，这是第一位的。”

关于公共(基于虚拟化的)云迁移的最后一个技巧是:“对于持续运行的特别是存储密集型的工作负载，考虑‘裸机’云和专用服务器提供商，如 SoftLayer 、 LeaseWeb 、 OVH 、 数据包 等，”弗里德曼说。“特别是如果您资金紧张，或者不需要或不想运行自己的网络来控制或提高性能。”

你怎么知道你可能要去云监狱？

弗里德曼建议初创公司观察以下指标，以衡量它们是否可能正在接近危险地带:

合计您的账单中与“永远在线”和“稳定状态”或不断增长的工作负载相关的部分。当这些项目超过每月 100，000 美元时。马克，你可能会比你预期的更早到达临界点。

观察除基本计算、网络和存储之外，您从云提供商处购买了多少基础设施服务。特别是身份验证、负载平衡、SQL 和 NoSQL 服务。你有其他选择吗？如果时机成熟，您现在购买的服务是否可以通过直接连接到您自己的基础设施来正常工作？

监控当前提供商无法或不愿解决的网络性能问题，例如某些地区或互联网提供商的数据包丢失和低吞吐量。如果您不能通过使用 CDNs 和 SD-WAN 加速服务来解决这些问题，这就是一个危险信号。对于许多 SaaS 和网络公司来说，性能成为运行多云或至少一些专用基础设施的关键驱动因素，他们可以对这些基础设施进行性能负载平衡。

如果你已经被困在云监狱了怎么办？

解决方案回到了员工身上。如果你还没有，准备雇佣几个了解剧本的“基础设施运营”人员——他们以前运营过基础设施。他们会打电话给 Equinix 、 CyrusOne 、 Switch 或类似的提供商，获得主机代管柜或机柜，提供带宽，并选择、订购和安装服务器。从零开始，这可能是一个 6 到 12 个月的过程，尤其是如果有数 Pb 的数据要移动，或者公司的收入快速增长。

但弗里德曼也看到它在 2 到 3 个月内完成，尽管有大量“紧急工程”的帮助。或者，如果您的占地面积较小或控制需求较低，他们可能会跳过专用网络/主机托管，而只是从添加一些专用服务器或“裸机云”开始。

Freedman 亲眼目睹了 30 家网络公司经历这种类型的转变，其中大多数都有 3 到 5 名核心人员负责网络和物理服务器管理。好消息是，只要你有跑道，就有可能在公共云费用开始把你生吞活剥的时候挖出来。

如果你花了很多钱，不确定你能否通过当前的云使用获得巨大的毛利润，但又招不到基础设施呆子员工，不要绝望。“网络社区非常开放，人们通常乐于社交和提供帮助，”弗里德曼说。“去参加 NANOG 、 RIPE 、杏，或者你当地的社交聚会或会议。建立联系，提出问题，你通常可以找到可以帮助你分析和规划基础设施的人。”

外卖

重要的是，Freedman 并不是说创业公司不应该一开始就使用云计算——尤其是当你得到风险投资支持时，可以获得信用额度。

对于创业和处理突发工作负载来说，云是一种非常棒的、节省资本的方式。你只需要知道突破点在哪里。

当您打包好稳定状态的工作负载后，您的云账单已经达到每月几十万，并且还在以数万的速度定期增长，但这可能已经太晚了。在这个里程碑之前，您需要更多地转换到您自己的基础设施上。

“人们会迷失方向，因为他们不在乎效率何时会降低 100 万或 200 万美元/年。但它可能会悄悄靠近你，成为你整个公司的生存威胁，决定你是赚钱还是获得更多资金，还是一败涂地。那时，人们希望他们能更早地考虑这个问题。”

爱上时尚工具

“人们喜欢新工具。弗里德曼说:“他们听说一家‘令人印象深刻’的网络公司开发了一种技术基础设施工具来解决一个特定的问题，他们必须尝试一下，因为这听起来既方便又省时，而且时髦。”“我们在肯蒂克上当了。我们看到了解决特定分布式系统问题的东西，然后说，‘哦，看起来不错——我们一直想要这样的东西！’幸运的是，它只花费了我们大量的时间和内部痛苦，但没有导致用户可见的停机。“其他公司就没这么幸运了。

即使是世界上最聪明的人也会厌倦反复使用同样的东西。他们总是想要能够大规模解决问题的新工具。

“如果你决定使用你在黑客新闻上看到的‘新热点’,记住这一点:它可能是在完全适合它的情况下以其最好的方式展示的。因此，只有给它完全相同的输入，期望完全相同的输出，并在完全相同的应用中使用它，它才能工作，”弗里德曼说。“如果任何东西偏离了它的一个令人敬畏的用例——这显然是它的制造者使用它的方式——它很可能会崩溃。”

大约一年前，Kentik 开始使用为服务发现开发的系统进行监控。但它实际上从未被设计成他们开始使用时的规模。当旨在将基础架构粘合在一起的系统开始导致微中断时，他们的运营团队一年中每周要花费 5 到 10 个小时来浪费时间。最终他们离开了这里。他见过许多公司在工具和组件导致更严重的停机时进行紧急迁移。

如果你在黑客新闻上发现了这个工具，而且它还不到 18 个月——“危险，威尔·罗宾逊！”

弗里德曼在这个问题上的一个最重要的建议是:当涉及到基础设施组件时，尽可能保持简单。(并保持适度的怀疑态度。)“当涉及到您的基础架构时，尤其是将所有东西粘合在一起的核心组件(存储、负载平衡、服务发现)，您真的需要使用本身不会引起问题的东西。您的应用程序和组件的其余部分可能已经有足够多的问题了。”

那么，你应该怎么做呢？

作为一名高管，如果你看到你的团队被一个时髦的工具所诱惑，你需要暂停一下，并问:“我们试图解决的问题到底有多大？”你可以用这些问题来衡量你的感受:

你愿意做出多大的取舍？

你愿意冒多大的风险？能亏吗？时间？顾客？

你必须为组件或工具的开发做出贡献吗？你能负担得起一个兼职工人或更多的人来开发一个组件到不同规模的工作吗？

这个组件有多成熟，对于您正在运行的应用程序类型来说，它是否正在使用？

你有什么证据证明这个工具在各种情况下都是稳定的？

如果该工具运行良好，它可以节省多少时间和精力？

这是不是一个你最终必须自己编写的工具或组件，因为其他当前的选择是如此痛苦？

你能找到记录了失败模式的人吗？尤其是如果没有的话，你有时间自己投资去搞清楚这些问题，以及脆弱性和恢复路径吗？

几乎总是，这个挑战会阻止你使用新工具。然而，有三个条件(理想的组合)可以证明使用实验组件的合理性:

您可以在基础设施的每个其他方面使用理解、测试和可靠的组件。

你需要解决一个会因为成本或可用性而让你出局的问题。(也就是说，为了生存，你需要组件可能提供的快速规模或经济性。)

您有一个无法解决的问题，而这个问题是您的客户或用户体验的核心——在这种情况下，成为一个新兴工具的开发社区的一部分可能比从头开始构建更便宜。

在后两种情况下，更昂贵的选择是不要用工具做实验。但除非孤注一掷，否则这通常是个错误。

最好的操作员不会使用一个部件，除非他们知道它是如何损坏的。

“每个组件都有缺陷，”弗里德曼说。“除非你有这方面的经验，尤其是如果它处于活跃的开发阶段，并且其中一些开发人员不是你的内部人员，否则你就没有安全网。”

最好的防御之一是提醒自己风险有多大。

Freedman 说:“我见过许多公司因为基础架构层的多重不稳定性而出现 3 天的停机，而这些基础架构层本应把所有其他东西都粘在一起。

当然，它可能是可修复的，但是当你的世界因此着火时，那就不仅仅是痛苦了。常见的反应是去掉有问题的组件，这将带来它自己的后果。他见过初创公司——尤其是那些使用未经测试的存储系统的公司——丢失关键的基础设施元数据，更糟糕的是:客户数据。这是大多数人无法挽回的背信弃义。他建议，对存储组件要格外小心。

“如果你是一家初创公司的创始人，召集你的领导层开会。当涉及到工具时，在门口检查宗教和乐趣，并发誓检查和平衡彼此关于使用什么组件的决定。”以上问题互相请教，不要妥协。

当你的公司稍微大一点的时候，创建一个“架构评审委员会”也是有帮助的——本质上，是一群聪明的、见多识广的人，他们将批准新组件的使用。这是 Akamai 擅长的事情。

“我在‘拱门板’的两边——提交设计以供审查，并一度代表网络架构。弗里德曼说:“董事会的功能就像一个好律师为首席执行官做的那样。“他们询问了所有细节，并给了我他们的判断，指出了风险，指出了选择和先例。它帮助每个人避免了一些糟糕的决定。至少，这种过程迫使人们不仅围绕系统和组件架构，而且围绕采用新的外部工具和组件进行明确的讨论。”

Freedman at Kentik HQ.

可监控性设计

“测试优先的开发”已经成为现代的口头禅这有很多很好的理由。如果你对某个东西理解不够好，不能测试它，你可能不应该写那个代码。但是弗里德曼提出了一个略有不同的论点:

他说:“不要首先只考虑你的测试能力，你还必须考虑你的监控能力。“如果您不知道该组件将如何与基础架构的其余部分结合运行，或者不知道如何放置您需要的工具，那么放置该组件可能会很危险。”

测试通常指的是单元测试，单元测试关注的是孤立的组件。但很多时候，当事情变糟时，这是动态系统中事物如何相互作用的意外后果——而不是事物如何自行运转。

在构建之前，您必须考虑所有可能的交互，以及仪器(让您能够看到那些交互)将会是什么样子。尤其是在分布式系统中，问题往往出现在远离触发“涟漪”效应的实际根本原因的地方，从而导致您所看到的症状。

当复杂系统出现问题时，通常是因为某个组件给出了一个延迟的答案，或者一个稍微不正确的答案，造成了级联问题，这样用户面临的性能问题就会出现在与其根本原因不同的地方。这是那种适当的仪器可以快速确定的事情。

Freedman 在初创公司和大规模项目中都见过复杂的仪器工作。在 Akamai，开发人员首先被鼓励，然后被迫在每个基础设施组件中编写代码，然后他们(和基础设施经理)可以随时查询以了解发生了什么。这已经足够好了，开发人员很少需要登录机器进行调试，这可能会导致安全、性能和规模问题。然而，关键是对这种工具要积极主动——特别是在组件之间的接口上。追溯需要更长的时间。

“思考一个组件如何在分布式系统中工作的严谨态度是非常有益的，”弗里德曼说。“内置主动式或反应式仪器有助于跨越单元测试的限制，即认为组件工作是因为您测试了预期的输入并获得了预期的输出。”

监控的想法是不革命的。但是大多数人在设计时没有考虑到可监控性。

“在 Kentik 之前，我在运营 readnews，这是一家新闻组公司，其系统在全球 4 个地方运行，有 8 种不同的软件组件，人们全天候使用，”Freedman 说。“最终，我们对这些组件进行了检测，以令人作呕的细节报告它们的运行情况，以及它们提供给——并从中获得服务——的组件的运行情况。在此之前，调试一个性能问题平均需要几天时间，而且经常会出现我们根本没有数据可调试的问题。”

Readnews 在其所有组件中添加了两种特定类型的仪器:

对系统中完成的每项工作跟踪用户和唯一的事务 ID，并将这些元素嵌入到日志数据中。

将网络性能数据添加到每个事务中(包括内部事务和面向互联网的事务)。

最好的情况是让每个组件将它们的详细日志传送给您，并建立一个单独的系统来关联它们。“在 usenet 公司，一旦我们嵌入了用户和交易身份，并导出了相关的网络性能数据，我们就开始获得可操作的警报，因为我们在事情变得不一致时就开始捕捉它们，”他说。“当我们这样做时，我们运行基础架构所需的时间从一周 20 小时的诊断和调试变成了一周几个小时的重启组件、发现错误、修复并继续工作。它还允许我们花时间主动解决互联网性能问题，我们与一些最大的批发客户共享详细的日志和我们的分析门户，这样他们就可以在没有我们帮助的情况下处理支持问题。”

随着将基础设施分解为“微服务”变得越来越普遍，这种工具和分布式跟踪变得至关重要。特别是对于通过互联网收集所有收入的公司来说，能够快速查明问题是由系统、应用程序还是本地、云或互联网网络引起的非常关键。

然而，仅仅导出这些额外的日志和指标是不够的，运营商需要能够处理和理解它们的工具，以便按用户、应用和网络组件跟踪性能。

“APM(应用程序性能监控)工具不足以快速查明这些问题，”Freedman 说。“他们通常不了解人们使用的定制组件，或者不了解正确的内部指标。”

也就是说，度量和日志处理系统通常只能看到拼图的一部分，而今天的网络可见性系统并不能深入应用程序内部。他说，为了获得完整的图像，通常需要综合现代 APM、网络、指标和日志处理系统，这些系统可以通过开放 API 进行互操作。

弗里德曼建议实施的一个关键新兴工具类型是“分布式追踪”系统，通常模仿谷歌的“Dapper”系统。这些系统通常提供 glue 来帮助保存用户数据和完成的每一项工作的事务 ID，并提供关联和报告来跟踪事务细节和查看总体趋势。

但是，Freedman 说，即使没有正式的分布式跟踪工具，只是在指标和日志中发出正确的工具是一个很好的第一步，并提供您的系统将需要的“食物”,以便能够将应用程序、网络和系统指标与性能和稳定性的实际用户体验相关联。

虽然插装可能会引导您使用新的或“时髦的工具”，但这并不像上面强调的那些工具那样存在巨大的可用性风险，这些工具本质上是将您的系统粘在一起的。“是的，分布式跟踪框架是一个新的热点，但它是一个非常安全的实验。主要警告是，您需要确保您的监控基础架构不会在增加的负载下崩溃。”另一个行之有效的技巧是进行“抽样”跟踪，在这种情况下，您只为大约 1，000 个事务 id 中的一个发出(或存储)数据，并为您正在积极调试的用户动态启用非抽样跟踪。

概括起来

基础设施可能是无声的杀手。前一天，你还在经营一家公司，向客户提供一些特殊而新颖的东西——与使之成为可能的底层技术完全无关——而下一天，你却被账单或 bug 所困扰。更不用说，被性能问题困扰。当你的公司正在起飞的时候，被如此基础的东西拖垮是多么令人失望啊！然而，这种事情一直在发生。

弗里德曼在这里强调的三个错误绝不是他在传奇职业生涯中看到的唯一错误。他们只是碰巧是最常见和最昂贵的。幸运的是，他们教授的课程可以帮助您避免许多其他与架构相关的问题:

早点考虑吧。这么早你就觉得太早了。

同时，谷歌那样做并不意味着它适合你。

建立制衡制度。招募能告诉你何时该说何时的专家。

尽你所能预测未来，并随着你的成长不断迭代。

保守地玩。不要向潮流低头。慢慢来。尽可能收集所有数据。

首先不要伤害。不惜一切代价保护你的用户体验。让他们的信任变得神圣。

有了这个建议，你就能掌握公司命运的一大部分。你拥有的控制权越多，你就越能专注于你着手解决的真正问题。

我在苹果、雅虎等公司学到的高管招聘的三个秘密

原文：https://review.firstround.com/the-three-secrets-to-executive-recruiting-i-learned-at-apple-yahoo-and-more

在 LinkedIn 出现之前，詹妮弗·雷蒂格 就已经是招聘专家了。任何一个最近去寻找候选人的人都知道，这是一个不可想象的糟糕程度。就像谷歌把用其他方式寻找信息变成一个奇怪的想法一样，LinkedIn 在招聘方面也做了同样的事情。虽然 Rettig 现在当然是一个超级用户，但她带来了没有它的人的创造力、智慧和足智多谋。

她在苹果开始了她的招聘生涯——首先是零售，然后是营销——在那里，她的任务是帮助建立 iPod 产品团队，当时还没有这样的技术。从那以后，她在雅虎和杰西潘尼公司(与著名的苹果商店创始人罗恩·约翰逊重聚)加深了自己在高管猎头方面的专业知识，现在她加入了商业智能领袖公司，担任招聘主管。

也就是说，莱蒂格已经为大型、富有挑战性、要求尽善尽美的组织的各个层次的各种角色找到了候选人。现在，她想与创业社区分享她所学到的东西——在这里，高管招聘可以真正决定一家公司的命运。她的主要论点是:你不必花钱请昂贵的招聘机构来帮你找到合适的高管。相反，把你的时间花在三件经常被忽视的事情上(按重要性排序):

利用你现有的领导(比你想象的要多)

做一个不同类型的研究，深入研究

真正扩展您团队的合同协助

在这次独家采访中，她深入探讨了每一个问题，并提供了详细的建议，以最大限度地利用关系和资源，这不会让你倾家荡产，而且更有可能给你带来好的结果。

行动 1:参与并动员团队领导。

对于任何高管猎头来说，招聘经理可能是创始人，也可能是领导团队的现有成员。他们需要利用自己的影响力，吸引一群拥有人脉的人，用优秀的候选人填补空缺——这包括团队中现有的领导者、投资者、顾问、董事会成员和其他利益相关者。如果你是招聘经理，你需要立即采取两项行动:

列出所有拥有可能包括你正在寻找的高管候选人类型的人脉的人的名单，例如董事会成员、顾问、投资者、合作公司的高管，以及任何与公司的成功有利害关系的人。在早期，这可能包括所有当前员工。

创造三个要点解释当你找到合适的人时，这个新的管理职位将使公司做什么和完成什么。他们会带来什么能力？为什么这如此重要？该角色对公司的产品、技术、战略或路线图有何关键作用？非常明确。为他们画这幅画。让他们非常想要这个未来。

这两个步骤确保了人们会被收买去提供帮助，这是至关重要的。希望，一旦你宣布你要招聘一名主管，人们会主动提供帮助。情况并非总是如此。这就是为什么你的要点会派上用场。联系你列出的人，并把这些观点发送出去(这对激励董事会成员和有竞争优先权的投资者特别有帮助)。

“如果你的团队中有领导说你太忙，对此你有任何抵触情绪，不要轻易让步——解释你招聘的职位将如何减轻他们的痛点，减轻他们的负担，补充他们的技能，”雷蒂格说。“或者，更好的是，给他们暗示不雇佣这个人，或者把寻找时间拖得太长。”

让采购变得简单——为他们挖掘人脉。

在你的外联邮件中，不要只是要求人们梳理他们的 LinkedIn 网络，并在他们认为合适的时候推荐他们。他们很忙。他们压力很大。他们不知道要找什么。在你的便条中，告诉他们你对他们的要求很少，你将承担大部分的重担。“只是去和别人说，‘嘿，你认识谁？’她说:“永远也不会完成工作。他们不会去浏览他们在 LinkedIn 上的 500 或数千个关系，而这才是你真正需要的。"

相反， 告诉他们，如果他们要在短时间内公开他们的 LinkedIn 网络，你将为他们检查，挖掘潜在的候选人，他们几乎可以立即将其恢复为私人。这减轻了他们的负担，并允许你进行深度搜索，你知道他们不会用多个关键词搜索，布尔搜索，二级连接等。强调尊重和保密对你来说始终是最重要的，他们会事先批准任何与潜在候选人的接触。诀窍是让他们对此感到舒服。

“实际上说，‘嘿，我可以到你的办公桌前，在两分钟内告诉你如何让我看到你的 LinkedIn，你只需要让它公开 24 小时，我只想看看你认识谁，并做一些笔记。“我一完成就会让你知道，并且会和我认为适合这个角色的人讨论，”雷蒂格建议道。“强调这对他们来说是低风险和低影响的，你理解他们为什么会紧张，他们仍然能控制发生的事情。”

当他们给你权限时，列出你的候选人名单。深入二度才能彻底(认识认识的人的人)。如果有人让你印象深刻，搜索一下像他们这样的人。这是 LinkedIn Recruiter 工具的核心功能，需要一些前期投资。Rettig 声称，支付至少一个席位来访问产品是值得的，有助于为优秀的候选人创造公平的竞争环境。然而，如果你不想为 LinkedIn Recruiter 付费，确定你真正喜欢的个人资料的要素，然后创建搜索词来帮助你复制那个人的经历——可能是职称、现在或过去的公司以及多年经验的组合。

一旦你有了一份适合这个角色的联系人名单，就把它展示给这个关系网的所有者。立即让他们指出他们可能没有谁的联系信息，这样你就可以帮助找到他们(如果没有必要，你不希望这成为一个障碍或简单的借口)。

当你真的无法说服某人向你开放他们的社交网络时，给他们一些简单的指导，让他们自己做好搜索。

“为他们精心设计搜索字符串，为他们提供简单的参数，让他们立即明白这些参数的意义，”Rettig 说。“例如，在 Looker，相当多的人来自 Box。我可以去跟他们说，'我真的对有 Box 经验的人很感兴趣，你可以这样寻找他们。'"

仔细考虑某人如何与你职位的合适候选人联系起来。你如何帮助他们朝着那个方向前进？修改你的说明，使它成为一个简单的任务，并显示最相关的结果。

“你可能会告诉某人，‘我们正在寻找过去在这三家公司中的一家工作过的人’，或者‘我们想要一个现任主管级工程领导的人’，”她说。"给他们搜索词，告诉他们复制并粘贴到哪里"布尔搜索的一些示例可能包括:

旧金山湾区“总监”或“副总裁”、“薪酬”和“福利”或“整体薪酬”或“人力资源运营”或“人员运营”、“计算机软件”、“互联网”或“管理咨询”

“区域总监”或“销售主管”或“客户主管”，“企业销售”或“内部销售”或“SMB”，“企业软件”或“SaaS”，“数据”或“分析”或“商业智能”或“BI”

“CIO”或“VP”或“Director”；“业务系统”或“信息系统”或“信息技术”或“信息技术”；“安全”和“隐私”；“SOX”和“合规”；“Salesforce”或“NetSuite”

“首席技术官”或“工程副总裁”或“架构师”“软件开发”“JavaScript”和“网络应用”“SaaS”“AWS”“SQL”“数据库”

对于以上所有内容，你可以输入竞争对手、与你的轨迹相似或领先的公司，然后根据需要进行细分。

“也许在你自己的搜索中，你已经创建了许多搜索字符串。把它们发给人们，告诉他们复制粘贴到 LinkedIn。例如，在 Looker，我们有一个政策，永远不从我们的客户那里雇人，所以我使用并分享了许多字符串，这些字符串排除了这个列表上的公司。当你给他们下达具体的指令时，他们会乐于提供帮助。”

借助模板、排行榜和跟进，轻松拓展业务。

一旦你有了一份你想通过某人的关系网联系的候选人名单，你仍然需要他们的帮助来联系你。他们是让你进门的温暖纽带。这听起来工作量很大，很容易拖延你的进程。

配额、目标和排行榜打破僵局。“告诉你团队的领导、你的投资者、董事会成员等会很有帮助。你需要他们每个人接触至少 10 人，20 人，无论什么都可以，”雷蒂格说。

配额听起来可能有些武断，但它给了人们一个终点线，以及他们可以做的具体工作量，让他们觉得自己尽到了自己的职责。很强大。

排行榜之所以管用，也是因为同样的心理。人们通常希望和同龄人一样乐于助人，或者比同龄人更乐于助人。用它们来激励你的董事会成员和内部团队去接触更多的人。展示或定期报告谁接触了多少潜在客户，你会得到更多。

让他们通过电子邮件联系找到的候选人是至关重要的。在 LinkedIn 上发短信的成功率不会这么高。“这似乎更个人化。它就在那里，不可避免地，在他们的收件箱里。很直接。看起来更专业，”她说。“把 LinkedIn Inmail 作为真正的最后手段。就是太吵了，很少检查。”

为了鼓励直接发送电子邮件，向人们提供模板，让他们可以直接复制和粘贴。提供多个版本的外展信息很有帮助，这样他们就可以选择一个他们觉得最舒服的版本。拥有选择权增加了他们这样做的机会。雷蒂格建议为人们创建一个谷歌文档，包括:

您希望他们通过电子邮件联系的潜在客户的姓名。

他们的电子邮件地址。

语气和内容略有不同的几个消息选项。

不要要求他们使用你的语言，但是要确保他们知道该说什么。

全球通用的第一张纸条是这样写的:嘿，我是 Looker 的劳埃德。我意识到我们已经有一段时间没有联系了，但是我们准备给我们的组织增加一个 X 的副总裁。只是想让你知道，如果你可能知道有人可能是正确的或感兴趣的。"

一般来说，在第一次沟通中不要直接跟在他们后面。它缓解了压力和政治。如果他们感兴趣，他们会说的。

作为招聘经理，主动给你的团队或董事会不愿意主动联系的人发电子邮件。告诉他们，“别担心，这类人非常习惯从招聘经理那里获得招聘信息。我将简要地提到，我看到他们与你有联系，并从那里去……”他们多半会同意这一点。如果他们选择自己联系，确保他们抄送给你(招聘人员或招聘经理)，这样你就和他们联系上了。让他们明确声明他们在联系你——这样就不会显得偷偷摸摸了——因为是你在主导搜索。

让跟进变得容易——自己加入对话。

你想尽快消除你和潜在客户之间的隔阂。根据不同的情况和关系，考虑马上开始自我介绍，并说你可以提供任何额外的信息。

如果你担心吓跑候选人，那就退缩。等到他们回复(这就是为什么 CCing 比 BCCing 更适合交接)，然后说，“很高兴收到您的来信！我可以从这里开始谈话……”这将加快事情的进展，让你的队友摆脱困境，回到他们的日常工作中，并让这个过程对候选人来说看起来天衣无缝。

不要强迫任何人做他们不想做的事。

是的，这些都是绕过人们对帮助高管猎头持保留态度的方法。人们会说他们太忙了。有些人会说，他们不愿意接触过去的某些人。其他人只是内向，整件事让他们不安。他们不想和一个相当冷漠的人接触工作。如果这最后一个是他们的理由，试着温和地向他们保证，在长时间沉默后发送一个职位空缺——或者发送到一个弱连接——在技术领域是相当普遍和标准的做法。

也就是说，如果他们真的坚决拒绝——他们不希望有人因为任何原因被联系——尊重他们。也许有他们不想分享的危险信号。否则真的会惹怒他们。袖手旁观，收回你的话。下次你需要他们的帮助时，这会激发信任。

行动 2:做深入的研究。

对你可能想要的高管职位的候选人类型进行调查听起来是显而易见的，但雷蒂格建议，在你开始寻找人才之前，进行更深入的调查。

如果你的公司有一个招聘负责人或招聘团队，他们应该做你需要的研究，以充分了解这个角色和将在其中取得成功的人的概况。最有商业头脑的招聘人员应该在这里带头。许多招聘人员擅长交易和达成交易，但可能对业务本身的来龙去脉没有完全的理解(这种情况发生在较大的团队中)。对于高管猎头，你需要这种程度的理解。

这并不是说只有高级或招聘主管才适合这份工作。推动和指导研究对更多初级团队成员来说是一个很好的发展机会，可以学习并获得高层领导的关注。过去，Rettig 曾多次成功地将研究委托给刚从学校毕业的年轻团队成员，因为他们的技能很强。所需要的更像是学术研究，而不是直接采购。

如果你没有招聘团队，这又一次落到了招聘经理的肩上。

初始问题

当有高管职位空缺时，你需要问的不仅仅是“谁适合这个职位？”首先，现有的领导团队需要一起问和回答这些初始问题:

我们为什么要增加这个角色？

我们希望这个角色将公司带向什么方向？

为什么此时此刻它对我们来说至关重要？

担任这一角色的人将如何与现有的领导层互动？

成为一个伟大的 X 角色意味着什么？一个伟大的副总裁产品，首席运营官，总法律顾问等。？

在前 6 个月，他们的成功会是怎样的？第一年？

现在有哪些人做得非常好？谁在新闻界？

我们欣赏哪些公司？他们是如何做到这些的？

哪些公司显然有非常有才华的人担任这个职位？

理想的候选人需要在职业生涯中做过什么？

把这些问题的答案写在纸上。他们会给你一个进入你的搜索的切入点，什么类型的候选人是你首先追求的，你如何从你寻求帮助的利益相关者那里获得认同，以及你如何设定对潜在客户的期望。

“当你让你团队中的人想出一个角色的理想候选人时，他们的想法可能会跳到他们实际认识的一个真实的人身上，”雷蒂格说。“这可能非常有帮助，但也可能非常有限，你应该在过程的早期避免这种情况。”

回答上面的问题可以帮助你从更广阔的角度和概念上进行思考。也许你需要有公司上市经验的人。也许他们需要推出一款消费产品——或者更进一步，一款音乐领域的消费产品。这有助于引导你的搜索，让你的候选人库从无限变得易于管理。“例如，我可能只关注来自过去 5 年上市公司的人，”她说。

构建生态系统

任何招聘研究工作的第一个目标都应该是为你的搜索开发和定义一个生态系统——即行业、公司、品牌、组织、协会、出版物、会议、认证、职称、学位、地点和其他与你希望填补的角色类型相关的指标。这些将有助于您为您的潜在人才库创建参数。

例如，对于任何专注于产品的管理角色，您可能想要创建一个包含大量消费者、企业、软件和硬件公司的生态系统。你甚至可以将它扩展到汽车公司、媒体公司、零售商或大型品牌，它们的数字形象令人印象深刻。

“我过去雇佣的一些最好的产品负责人主修音乐、外语或古典文明——不一定是计算机科学，”雷蒂格说。“所以，不要太早限制自己。我甚至建议你看看手机上的应用程序——你最常用的是什么？包括这些公司，并探索谁是他们的主导产品。”

还有，这个角色是在旧金山湾区吗？如果是这样的话，一定要把西雅图、奥斯汀、博尔德、纽约和其他人们经常迁居的城市包括在内。在湾区上学或者在湾区工作过的考生，可能更倾向于搬回来。

当你寻找一位具有隐私或企业社会责任专业知识的高管时，你甚至可以扩展你的生态系统，将组织和非政府组织，以及公共部门——学术界和政府机构包括在内。看看那些领导国际隐私专家协会(IAPP)等行业组织或在负责任的商业会议上发言的人。

创建这个生态系统需要一些彻底的挖掘，但应该能让你撒下一张大网，然后磨练。“你可能会从最佳候选人将来自直接竞争对手的想法开始，但了解完整的生态系统可以打开你甚至不知道存在的候选人的更好来源的大门，”雷蒂格说。

当你招募某人去做以前从未做过的事情时，这一步甚至更加重要。“你想想，电子商务刚出现的时候，我是 Target 的招聘人员。以前不存在的。她说:“突然之间，我不得不雇用一个能够领导电子商务工作的人，而当时没有具备这种经验的人才库。“同样的事情也发生在苹果公司——我们需要帮助建立一个 iPod 产品团队，因为没有人见过类似的东西。”

她的团队在苹果公司的第一个冲动是寻找索尼、微软等公司的人。但是没有人越过栅栏。“只有当我们说，‘好吧，让我们走出自己的世界，列出我们真正钦佩和渴望成为的品牌’时，我们才取得了进展。”耐克(Nike)和路虎揽胜(Range Rover)在这份特别的名单中名列前茅，而合适的候选人最终来自后者。

有哪些产品让你印象深刻，以至于你不得不去见那些让它们成为可能的人？

当你在经营一家初创公司时，很有可能你正在像这样开拓新的领域。不会有任何完美的模板适合你所需要的高管。竞争对手的候选人不会完全正确。建立一个生态系统能让你更有创造力，更深入地了解那些有能力满足你需求的人。

作为一个最佳实践，Rettig 建议在你整理这张组织和关系图的时候暂时不用 LinkedIn。“当你直接进入 LinkedIn 时，你会被吸进一个非常明确和封闭的世界，它会限制你的思维和你寻找的东西。她说:“你可能不会发现能够产生候选人的完整的专业组织或学术项目。“确保你没有错过任何东西，在你的研究阶段给自己一周的 LinkedIn 排毒。谷歌。去兔子洞。看看面包屑的痕迹通向哪里。你可能最终会和一个你永远不会遇到的人交谈，这个人会给你介绍最合适的候选人。”

培养新的关系

当你构建你的生态系统时，你会遇到在这个领域知识渊博的人——教授、其他首席执行官、投资者、顾问等。—你会想和他们谈谈。不是因为他们是好的候选人，而是因为他们可能认识一个，或者其他人可能认识一个。关系有助于这项研究，并可能帮助你扩大你的生态系统。

例如，当 Rettig 在雅虎寻找一个隐私领导者时，她让她的团队列出了隐私和安全领域的所有组织和协会。她让他们查找这种类型的领导者可能拥有的所有证书。他们发现了一个行业组织，IAPP，这个组织有很多来自不同行业的成员。她拿起电话打给总统。

“我不会一开始就问，‘你知道谁适合这份工作吗？’”雷蒂格说我向他询问了影响该行业的重大问题。大家都在谈论什么？人们关心什么？什么样的工作似乎吸引了人们的注意力？哪些挑战真正让人们感兴趣？有人能从政府角色转变为技术角色吗？他帮了大忙。人们喜欢帮助别人，他们喜欢谈论他们熟知的事情。”她最终根据他的评论调整了他们想要的个人资料。

建立这些关系不仅能获得信息，还能提高你在潜在候选人心目中的可信度。如果你突然加入了某个知名行业组织或领导者的真正成员，或者被他们推荐或介绍，求职者会更加关注你和这个工作机会。至少，与该领域的许多知识渊博的人交谈，可以让你在与潜在客户交谈时，使用听起来可信、有见识的语言，比如业内目前的热门话题，或者提到即将召开的每个人都会参加的会议。他们可以相信你不只是在重复时髦的词语，并且真正理解他们工作的价值。

在你寻找的过程中，一定要注意这些关系。如果你向别人寻求介绍或信息，请与他们保持联系。让他们知道事情的结果。当他们联系你时，要迅速做出反应。问问你是否能对他们有所帮助。你希望在他们的行业中有好的口碑，人们喜欢知道他们的帮助或小小的贡献带来了伟大的东西。

没有人才储备是无限的

当你开始搜索时，感觉就像大海捞针一样不可能。

提醒自己，能做好角色的那群人，其实是有限的。这将使任务更容易管理。

做你的研究和建立一个生态系统使这一点成为焦点，并把招聘变成一个更有序和系统的淘汰过程。

“你想列出这个人可能去的所有地方，然后越来越多地缩小范围，”雷蒂格说。“作为一名招聘人员，我经常有招聘经理问我类似这样的问题，‘你有没有试着去网飞或者脸书看看？’我的目标是做了足够多的研究，然后我可以说，‘是的，网飞和脸书有 5 个人能胜任这份工作，我们已经联系了前 3 名。现在，让我们谈谈我们将如何向这些领导者展示这个机会，或者为什么他们应该离开那些伟大的公司来到这里..."

在研究结束时，你基本上已经为角色创建了一个地点和人员的清单。当你伸出手，听到回应，这个列表变得越来越小，直到你得到最好的结果。

行动 3:寻找并利用对你最好的外部帮助。

如果你有预算与外部资源合作，比如招聘顾问或信息来源，那就马上行动吧。

"我会强烈考虑一家独立顾问公司或小型精品公司，在那里你有一个值得信任的人。这些解决方案通常比大型或‘知名’招聘公司做得更好，而且成本更低。”

重要的是尽早让他们加入进来，让他们成为你自己团队的真正延伸，或者如果你是单身招聘经理，让他们成为你自己的延伸。他们应该在你的研究过程中，为生态系统的建设和采购。你希望有人从一开始就在那里，这样他们就和你一样有足够的背景知识。他们需要确切地知道他们在寻找什么，他们不在寻找什么，以及为什么。

“有时候，我会犹豫是否要引进外部人员，心想，‘不，我们必须证明我们自己能够完成这项搜索，’”她说。“但这种想法对任何人都没有好处。即使有其他人的帮助，也有足够多的工作要做，比如定义参数、寻找资源以及运行外部搜索和外联流程本身。”

我见过很多人找来一个外部招聘人员，递给他们一份工作描述，然后说，“去给我找这个。”那永远不会给你带来最适合这项工作的人。

根据雷蒂格的说法，除此之外，任何称职的招聘人员都会反驳说，“等一下，我需要更多。”你希望有人对你的搜索如此感兴趣和投入，以至于他们想加入你的团队来实现它。回到你提出的关于这个角色对你的公司有多大影响以及原因的要点。利用它们让你的外部招聘人员了解其中的利害关系，以及它们对你的团队和成功的影响程度。

她说:“理想情况下，这个人可以从你的办公室出来，挨着你或你的团队工作，这样沟通就非常容易，他们开始吸收你公司的元素。”。“你要帮助他们融入你的文化，尽可能多地告诉他们什么样的人会在你的公司取得成功，什么样的品质会受到赞赏和奖励，人们喜欢如何相互协作和工作，等等。在他们做任何其他事情之前，至少花几个小时与他们讨论这类细节是值得的。”

用媒体文章、YouTube 视频、内部博客、维基百科、旧邮件线索等来武装这个人，他们不仅可以利用这些来更快地了解公司，还可能最终与候选人分享，给他们一个了解环境和日常情况的窗口。

管理和授权该资源

当你与个人或小公司的招聘人员一起工作时，有几个明显的优势:忠诚度、价格、专业知识、快速周转，以及使沟通更容易、更快、更流畅的非正式性。

“当你使用这种类型的资源时，通常会更便宜，但真正的好处是灵活性，”Rettig 说。“他们不会花时间准备报告或安排定期会议(不管我们是否需要)，也不会像某些大公司那样按既定清单行事。你可以有一段更真实和非正式的关系。他们会知道你给了他们一次机会，并会想要兑现。”

他们也更有可能花时间在你的公司和你的搜索网站上。他们可以感受这个空间，与团队的其他成员会面并观察关系，看到你的行为规范和标准，并直接参与文化(邀请他们参加 happy hours、all-hands 等)。

雷蒂格建议像对待团队其他成员一样，定期与他们进行一对一的会谈。要求每周更新，跟踪候选人，并坚持下去，就像他们全职为你工作一样。对于大公司来说，这是不可能的。一家大公司的代表可能会在流程开始时在现场呆上 30 分钟或一个小时，但之后就再也不会了。

作为主管职位的招聘主管或招聘经理，这位外部招聘人员应该向您汇报，您应该始终与他们保持直接沟通。在早期，让他们参加你与可以帮助推荐候选人的利益相关者、业内其他人、潜在候选人的电话会议。给他们一个机会，看看你如何描述这个角色，它将如何融入公司，你如何谈论这个机会，等等。这将有助于他们代表你前进。

如果可以的话找个专家

如果可能的话，找一个擅长你想招聘的特定领域或职位的外部招聘人员。“我曾与只做工程搜索副总裁的人共事过——仅此而已——他们在这方面是迄今为止最有效率的，”雷蒂格说。她与其他在安全或营销搜索方面有专长的人一起工作过。

要找到你需要的招聘人员，利用你的关系网，问问其他非竞争公司的人才主管和你的风投公司的人才合伙人。每当她在 LinkedIn 上一次又一次遇到相同的招聘人员时，她都会记下他们的名字。显然与许多顶尖人才有联系的招聘人员是一个很好的起点。“我问我的共同关系。有时我会主动说，“嘿，我一直在看你的资料，很想知道更多你擅长的搜索类型。你喜欢和什么类型的客户一起工作？"

在雅虎，雷蒂格曾与一名安全招聘人员共事，这位招聘人员做得非常出色。当她的一个同事被脸书雇佣去接替一个去了优步的领导时，她找到了他。“我想知道到底是谁让这个人离开脸书，所以我问了两家公司所有的联系人。最后有人说，“是罗德岛的这个家伙，杰瑞德。”我立即找到了贾里德的电子邮件，给他发了一条信息:‘贾里德，你刚刚引起了连锁反应，让我获得了一个开放的领导角色。“你有没有可能重新做这个工作，”他说“是”，我说“太好了。””从那以后，她也让他去找 Looker 的首席安全官。

在管理层，有很多多米诺骨牌效应和人才交易。举个例子，当 Rettig 试图在雅虎寻找一个新的网络基础设施副总裁时，她意识到世界上只有四五个人有技术和管理经验来做这项工作。他们在微软、脸书、亚马逊、谷歌，还有一个例外——Equinix——他们都至少在这些公司交换过一次位置。

“搜索越专业，有一个专业的招聘人员就越重要，因为他知道这些人是谁，在哪里可以找到他们，以及如何与他们交谈，”她说。“他们现有的关系非常重要。当像贾里德这样的人打电话时，他们会回答的。”

总而言之:

对于开始寻找高管的初创公司(这在早期总是高风险的)，以下是需要记住的关键策略:

利用你现有的领导力

联系你现有的领导、董事会、投资者、顾问和其他利益相关者，要求挖掘他们的关系网。

不要依赖他们自己去做，请求允许和授权进入他们的网络，进行你自己的搜索，并列出你自己的潜在客户名单。

如果他们坚持自己做，给他们提供正确的搜索字符串，以获得更多相关的结果。

设定外联配额，并使用排行榜来建立问责制和激励。庆祝并感谢做出贡献的人。

把直接给候选人发邮件而不是在 LinkedIn 上发信息作为一个目标。

提供几个外联模板，以便人们可以自己选择。

让人们抄送给你他们的外联活动，以实现无缝交接。

提醒每个人，你会把他们的隐私和名誉放在第一位。千万不要垃圾别人的联系人，如果会让别人不舒服也不要伸手。

做你的研究

如果你有一个招聘团队，在你开始寻找人才之前，让一个有商业头脑(也许还有最近的学术经历)的精明的初级招聘人员来推动你的研究。

回答上面列出的基本问题，以更好地了解贵公司希望从这个职位中得到什么，以及一个成功人士在这个职位上的近期和长期表现。

基于附属组织、会议、学位项目、认证、公司等等，开始为这个角色构建一个生态系统。使用它来设置搜索参数。

在建立你的生态系统时，离开 LinkedIn 一周，以便打破算法的框框，发现更多可以帮助你搜索的人、地方和事物。

与你沿途遇到的人建立和培养关系，这些人可以给你指出候选人或更远的路，比如教授、顾问、教练。

记住，每次搜索都是有限的。尽你所能涵盖尽可能多的领域，列出一份潜在合适人选和可能找到他们的地点的清单。

明智地利用外部帮助

如果你有预算，不要犹豫带上外部资源。

在大型机构之前，考虑一个独立的顾问或小型精品公司，特别是如果你预算较少或需要更快行动的话。

鼓励外部招聘人员尽可能多地到你的办公室和现场工作，了解你的日常生活、文化和公司内部情况。让他们在早间拜访时和你坐在一起。

安排与该招聘人员的定期一对一会议，了解状态更新并监控渠道。让他们像你团队的其他成员一样直接向你汇报。

如果你想填补一个非常具体或特殊的职位，比如数据分析副总裁或首席安全官，找一个专业的招聘人员。他们有足够的关系来了解谁最适合你的公司。

网飞打造世界级品牌的三大工具

原文：https://review.firstround.com/the-three-tools-netflix-used-to-build-its-world-class-brand

很难想象一间起居室——或董事会会议室——需要介绍网飞。今天，它在 40 多个国家拥有超过 6500 万用户。甚至它的文化文件也像病毒一样传播开来，成为创业佳能的一部分。它每天刺激数百个有线电视取消。

然而，当前产品管理副总裁 吉普森比德尔 在 2005 年加入时，产品专家仍然有焦点小组问他:“等等，我不明白。你是说精简？”不，流，他会说。没人知道那是什么意思。在早期，建立公司的品牌不仅意味着找到推广和定位网飞“品牌承诺”的方法，还意味着引入——并拥有——对这个令人难以置信的新业务至关重要的语言。除了网飞，Biddle 还为地标教育和游戏公司领导品牌创建和产品开发并提供建议，包括 Chegg 、Sega 和 Mattel。

Biddle 作为产品领导者的记录来自于他用难以复制的、提高利润的方式取悦顾客的能力。网络效应、规模经济和独特的技术被普遍认为是创造难以复制的竞争优势的方式，但很少有人了解定义和建立品牌所需的规则。

就像一个公司的使命或愿景一样，一个定义明确的品牌描述了一个“真正的北方”,为公司的产品开发提供信息。在世界级的公司，你经常会看到营销团队和产品团队之间非凡的团队合作，营销团队定义品牌，而产品团队则帮助赋予品牌生命。在这里，Biddle 提供了三个简单而强大的工具来定义一个经久不衰的品牌。

定位模型

“很多人被品牌吓住了。他们认为，‘我不是艺术家，我不是作家。“我想不出什么，”比德尔说。关于品牌创建，有太多模糊的指导方针和抽象的词语:“品牌应该来自内心。”“它们是真实的、可持续的。”"最好的东西是由人类精神的力量建造的，而不是广告宣传."如果你在考虑具体的可交付成果，这些都没有帮助。

对于比德尔， 精益品牌 作者劳拉·布施最接近一个可行的定义:

一个品牌是消费者想起你时回忆起的独特故事。

“这个故事将你的产品与(你客户的)个人故事、特定的个性、你承诺要解决的问题以及你相对于竞争对手的地位联系起来，”布施写道人类所有的渴望都是品牌建立关系的机会。"

与 Busche 的想法一致，定位模型将帮助你定位你的品牌在消费者心目中应该占据的位置。首先，回答这三个关于贵公司的问题:

什么事？描述性的。

对客户有什么好处？它是如何改善客户生活的？

它的个性是什么？如果你的产品、公司或服务是人，你们在鸡尾酒会上相遇，你会如何描述他/她？

当然，在回答这些问题时，要考虑杠杆和陷阱。为了解决这些问题，Biddle 提供了一些建议和示例来指导您的过程。在这里，他使用他建议的零食订阅服务 Naturebox 来说明在网飞和他的整个职业生涯中对他有用的概念。

避免单独或单独进行定位练习。

Biddle 与初创公司合作的方式是同时利用许多人的智慧。例如，在与 Naturebox 员工的研讨会上，他将团队分成六个小组，将他的定位模型应用到业务中。所有参与者在一个小时结束时重新聚集在一起分享他们的想法。本练习的目标是捕捉并阐明他人对公司的评价，因此获得多种观点至关重要。跟踪跨团队的共享语言也很有帮助。以下是 Naturebox 三个小组的初步回答:

Selected answers from a Naturebox branding workshop with Gibson Biddle

那么，如何从这样的东西开始，并得出清晰、一致的定位语言呢？

向六年级学生描述一下。

“力求简洁明了。假设你在和一个六年级学生说话。你的客户很忙，所以他们没有时间解析模糊的概念。你的目标不是让它变笨，而是让它变紧。”Biddle 挑战 A 组打开“定制订阅 snackbox”一个人主动提出:“外卖快餐。”对比德尔来说，这太“廉价”了。" Snackbox 订阅服务。"那行得通。一个对你的业务一无所知的人会马上明白什么？就这样吧。

把你的描述节食。

Biddle 在定位模型中对语言的经济性要求很严格。“把事情精简到最多三个字。选择最关键的话。”在 Naturebox，Biddle 要求 A 组从描述他们服务的四个单词中选择三个，这样团队就不会只是列出单词，而是仔细地对它们进行优先排序。该团队选定了“方便”、“健康”和“多样化”。

不精确就不要停止。

“这串单词中通常有一个模糊的单词。比德尔说:“找到那个抽象的词，并深入挖掘它。他促使 A 组展开“多样性”，直到团队达成“选择”，然后是“选择”“选择”更适合 Naturebox，因为该公司的目标不仅是提供一系列产品，还包括健康零食的精心策划。

比德尔警告说:“不要自动传递跨团队流行的词语。"每个人都有嫌疑。"A 组和 B 组都选择了“独特”“在什么方面独一无二？”他坚持。“味道很棒——很好吃，”该团队回应道，提供了一个更精确的答案。

像介绍一个人一样介绍你的公司。

为你的公司创造个性是激发人们情感的一种方式——这是建立一个令人难忘的品牌的关键概念之一。"问问你自己:如果你在一次聚会上遇到你的公司，你会如何描述它？"比德尔说。来自 Naturebox 的两个团队将该公司的个性定位为“受大众欢迎”和“值得信赖”。“一个大众租赁者会做什么——他或她在聚会上会怎么做？公司在哪些方面是相关的？”推比德尔。团队将 Naturebox 的个性重新定义为“友好、有风度”和“脚踏实地”。

决定拥有一个单词。

成功定位品牌的公司在消费者心中拥有一个特定的词。"你会用哪个词来形容各大汽车品牌？"比德尔问道。“本田是‘可靠’，奔驰是‘豪华’，沃尔沃是‘安全’，宝马是‘性能’，特斯拉是‘创新’。”我们都本能地将这些公司与这些词联系起来，但公司可能需要几十年才能“拥有”一个词——这就是为什么我对特斯拉作为一个年轻的品牌印象如此深刻，这种想法是他们在相对年轻的年龄就拥有汽车行业的创新。"

十年后，你想拥有什么词？

从客户而不是公司的角度来表达好处。

当你表达公司的利益时，一定要设身处地为客户着想。例如，Biddle 记得在线教科书租赁公司 Chegg 达到了一个与客户利益相关的里程碑:省钱。该公司引以为豪的是，Chegg 的所有客户当年累计节省了 5 亿美元。但在其主页上的 A/B 测试中，这一信息没有得到很好的转换。

A/B 测试表明，通过租赁而不是购买来“节省数百美元”的说法效果最好，但在回到 Chegg 的定位框架后，这将是一个安全的赌注。5 亿美元的节省更多的是关于 Chegg 的，但“节省数百美元”更多的是关于使用这项服务的学生。

品牌金字塔

在完成定位模型后，你已经创造了有助于为客户定义你的品牌的语言。比德尔说:“公司的属性、利益和个性是基本的基石。”。“对于消费者来说，他们会分别回答你是谁、你将如何改善我的生活以及与你共事是什么感觉。”但是，要让你的品牌在消费者心中根深蒂固，还需要几个步骤。这就是第二个模型——品牌金字塔:

The Branding Pyramid

好品牌和伟大品牌的区别在于，它们定义了情感上的好处，以及它们传递的“更大的东西”。Biddle 说:“情感上的好处与我作为你的顾客通过使用你获得自信控制我的生活的方式有关。“更大的东西”说明了你的目标是向客户提供什么，也说明了十年后的世界。就像一家公司的使命或愿景一样，这种品牌承诺或“更大的东西”应该是鼓舞人心的，有助于为你正在打造的品牌和产品定义“正北”。

通过将这些元素添加到定位模型中，您已经创建了一个品牌金字塔。这意味着从下到上的方法，每个部分都是上一部分的基础。以下是三个世界级品牌的金字塔示例:

“金字塔模型是一种从定义产品的属性‘升级’到产品提供的优势的方式。然后你就可以步入让一个品牌令人难忘的情感境界。比德尔说:“更大的东西可以让你的品牌屹立数十年。“在网飞，多年来产品发生了哪些变化——从邮寄 DVD 到流媒体再到原创内容。但是好处——方便、选择和价值——保持不变。而‘更大的东西’——一部夏季大片带给我们每个孩子的对现实的逃避——仍在继续。”

产品需要实现的品牌承诺可以用四个字来形容:“轻松享受电影。”

“它为我们的许多产品开发决策提供了信息，并为产品创新定义了一个‘真正的北方’，”他说。 Biddle 提供了两条建议来充分利用品牌金字塔练习:

情感是人们将如何记住你。

在思考情感对品牌的作用时，比德尔喜欢引用玛娅·安杰洛的话:“我明白了，人们会忘记你说过的话，会忘记你做过的事，但人们永远不会忘记你带给他们的感受。”

一种情绪既可以是积极的，也可以是消极的，但它总是个人的，所以明智地选择是至关重要的，因为它会持续下去。想想你最尴尬的时刻。不管那是多久以前的事，你仍然记得，它仍然有力量让你感觉到什么，对吗？

在一个公司的背景下，情感是产品如何造福消费者和公司如何造福世界之间的桥梁。这是一个很大的话题，但正确的情感是强大的，令人难忘的，足以将他们联系在一起。比德尔说:“情感可以将一项冰冷的技术转化为人们生活中与之密切相关的东西。”

比德尔说:“Chegg 从教科书租赁开始，发展到数字服务，帮助学生节省时间、金钱和变得更聪明。”“但是情感上的好处是关于教育能为你的生活做的所有事情。我们的产品变了，但与自我提升的情感联系没有变。”

在你的“更大的东西”上下大注

发挥你全部的潜能。革命性创新。逃避现实。“你公司的‘更大的东西’应该是一个大胆而崇高的想法，”比德尔说。“‘更大的东西’背后的想法是，它应该抓住你未来十年甚至更久的梦想。我不想夸大其词，但这是真的:这是你渴望体现并计划为人类做出贡献的东西。”

“更大的事情”的核心是一个问题:你将为你的客户做什么——更重要的是，为整个世界做什么？对苹果来说，这是交付“革命性的创新”在它的经营中，例子比比皆是:改变市场的消费电子产品、其零售店的独特设计以及以纳尔逊·曼德拉、阿尔伯特·爱因斯坦和XX喇嘛等标志性变革者为特色的 Think Different 运动。

品牌因创造情感联系而令人难忘，但当它们传递“更大的东西”时，它们才是强大的权力不仅意味着持久的遗产，还意味着表达更多的价值。“对耐克来说，这个品牌不仅仅是精神上和身体上被赋予力量的情感上的好处。更重要的是，它帮助人们发挥他们的“全部潜能”我会多花 10 美元买一双球鞋成为最好的自己吗？你打赌我会的。这就是一个品牌的价值。"

虽然没有千篇一律的模式来确定你的公司的“更大的东西”，但实现它的最好方法之一是彻底看看你是如何实现你的使命和愿景的。这些陈述激起了什么样的情绪反应？抓住这些感觉，并尝试用吸引客户的语言来提升它们，兑现你对客户的长期承诺。

概念总结

一旦你确定了你在第一个模型中的定位，以及你的品牌如何提升到情感领域，是时候向潜在客户表达你的想法了。Biddle 是品牌黑客的强烈支持者——快速建立、测试和学习。他指出，“文字是廉价的。”很容易对几个关键想法进行多种变化，形成一系列的概念总结，看看语言和某种程度上的想法是否能引起客户的共鸣。

一份好的概念总结包括你的定位模型、品牌金字塔和关于你的公司成长后想要成为什么的内部讨论的所有想法——并将其缩减为一段话。它必须回答这样一个问题:人们了解我是谁、我的好处、我的个性以及我将代表的更大的东西吗？

我们的目标是将您的定位和品牌模型转化为通俗易懂的六年级语言，以便与客户展开对话。“在网飞，我们提出并测试了几十个概念总结，但我不会与你分享所有这些，”比德尔说。“我会通过分享那些明显能引起客户共鸣、并在过去 5-10 年里代表了品牌和产品的想法，让它看起来简单一些。”

以下是网飞的概念总结示例:

有时候很难找到一部每个人都能在周五晚上欣赏的电影。对于接入互联网的个人和家庭，网飞可以随时随地即时播放无限数量的电视节目和电影。只需在易于使用的网站、移动应用程序、游戏平台上的应用程序和数百台联网设备上搜索、浏览和观看。只需一键点击，任何人都可以观看无广告、高清质量的电视节目和电影。它是按月支付的，你可以随时取消。我们提供一个月的免费试用。网飞，轻松享受电影。

这个概念总结中的关键思想“轻松享受电影”是产品团队致力于实现的核心品牌承诺。概念总结应该是一个动态的文档，随着公司的发展，它会被重新审视和利用。以下是概念总结对你的品牌和业务如此重要的原因:

当你做出产品决策时，这是一个可靠的直觉检验。

“当我第一次加入网飞时，它没有口号，”比德尔说。“但我的营销合作伙伴反复强调的一个简单想法是，我们即将让电影享受变得更容易。除了在我的营销合作伙伴与我分享的概念总结和其他内部品牌材料中，你不太可能在任何地方看到这一点。但这正是我们试图打造的与我们品牌相匹配的产品的精髓。我发现，作为一名产品负责人，在做决策时回到 it 部门非常有帮助。”

比德尔在网飞工作期间，公司内部就如何提高员工保留率展开了一场辩论。第一个选择的前提是，娱乐性更强的电影体验是解决方案。

比德尔说:“想象你来到 Netflix.com，这个网站真的在和你说话。”。“这让人想起了一个叫做你不认识杰克的游戏，一个很受欢迎的琐事视频游戏。通过原创游戏创作者编写的巧妙文字，该功能将吸引观众回答问题，以提升他们的电影品味——这对用户和我们的推荐算法都有好处。该方法的灵感来自于产品团队对我们将成为商品的持续恐惧。我们想创造一种非常独特的电影体验。”

现实是你正在成长为一家公司。你变得更聪明，更好，更快。你在学习。在网飞，我的同事们每两周一次，永远不停地测试非会员主页——这个页面的工作是将潜在顾客转化为顾客。

第二个选项更像是自动售货机，在屏幕上以平铺的方式显示电影——很大程度上就是你今天在网站上看到的。虽然产品团队发现这种方法不太有趣，技术上也不太具有挑战性，但它在数量上测试得更好。

“我们尝试了两种选择，这很好，但我们的概念总结可能提供了早期预测。我们需要记住:享受电影变得容易。比德尔说:“第二种选择是让人们进入电影体验的最快、最简单的方式。“网飞通过真正推动便利性、选择性和价值而脱颖而出——我们从 DVD 递送服务发展到在数百台设备上即时播放电视节目和电影，每月仅需 8 美元。

你的概念总结有助于你更有效地宣传你的品牌。

对于建立自己品牌的年轻公司来说，在开始时表达很多关于公司的好处或技术是很常见的。例如，网飞用“即时观看”代替“流媒体”，直到消费者熟悉这个术语。

随着人们对你的品牌和技术越来越熟悉，你需要做的很多宣传你的产品和它所带来的好处的工作就消失了。在网飞早期，非会员主页很复杂。但随着时间的推移，随着品牌的成长，并成功体现了“轻松享受电影”的理念，与客户沟通的工作变得越来越容易，因此非会员主页也变得越来越简单。

当我们意识到曾经在主页上的信息现在在我们客户的头脑中时，这是一个里程碑。

在网飞期间，Biddle 看到随着产品的发展，竞争格局的变化，以及世界从邮寄 DVD 转向现在广为人知的流媒体概念，非会员主页迅速更新。“我的同事们一直在对非会员主页进行 A/B 测试，最终，越简单的解决方案开始测试得越好，”Biddle 说。“在我们网站的其他领域，简单的设计几乎总能胜出，但在非会员主页上，我们需要传达价值，密集的设计仍然胜出。然而，在过去的几年里，你可以看到非会员页面变得越来越简单。网飞品牌本身包含了更多的意义，因此非会员页面不必如此努力。”

以下是网飞主页在过去 15 年中的演变:

Netflix.com in 1999

Netflix.com in 2004

Netflix.com in 2006

Netflix.com in 2012

Netflix.com in 2015

Netflix.com in 2015: Will promoting original content improve conversion?

一份好的概念总结记录了你的品牌的永恒和暂时的部分。

大约十年前，网飞提供了 10 万张精选 DVD。八年前，它推出了流媒体服务。近年来，它推出了第一部原创电视连续剧。在每一次转型中，网飞总是让电影享受变得简单。这一品牌承诺抓住了品牌永恒和不断变化的元素。

“产品属性是一个会随着时间变化的元素。好处基本上是一样的。如果你在早期真的做得很好，客户的情感收益将是持续的。比德尔说:“即使是你追求的‘更大的目标’也会保持不变。

比德尔说:“网飞成长了，但十多年来，非会员主页继续以沙发上的人为特色——这是‘轻松享受电影’的体现。”。“今天，事情还没有太大的变化。如果你仔细观察，今天你会看到一位顾客坐在吊床上，用 iPad 看电影。如果《超胆侠》的非会员主页是一个测试，我也不会感到惊讶——这是为了看看网飞原创内容的承诺是否会激发更好的转化。”

这些原创内容是一个很好的例子，说明了一家公司的属性会随着时间的推移而改变，但仍然会兑现同样的品牌承诺。

概念总结使用日常的、非销售性的语言来传达你的品牌金字塔的元素，并探索能引起顾客共鸣的东西。

Biddle 很小心，不会仅仅根据定性证据来选择一个或另一个品牌概念。这就是 A/B 测试的领域。他喜欢从概念总结中提取好处，并在公司主页上进行 A/B 测试，以获得客户反馈。创业公司可能没有资源雇佣一个营销团队来运营焦点小组一年，但他们可以选择他们寻找的客户。

“想办法和正常人谈谈你的概念总结。使用清晰、简单的语言，不要使用任何硅谷行话。与你所在地区以外的人交谈。”Biddle 建议使用 WebEx 或 GoToMeeting 作为与不同时区的客户进行引人入胜的对话的经济有效的方式。

你会从日常生活中的人们和你从未想过要问的顾客那里得到一些你最好的想法。

最后，与客户讨论一系列潜在的概念总结将有助于你避免被对产品和公司所有权的自豪感所蒙蔽。“谈到 A/B 测试，通常会有赢家，但不知道为什么。与真实人物的对话开始让你知道为什么。我从未与客户交谈过，没有一次不引发一些关于产品未来发展方向的想法。”

不要害怕让真正的顾客的声音进来；你必须相信他们会教你。“我会再说一遍。与真实的人交谈。不是你的母亲，不是你的父亲，不是你的共同创始人，”比德尔说。“和 20 到 40 个不喜欢你的人交谈，并倾听。最终，他们可能不会立即注册成为你的客户。但是他们会透露他们的思维方式，向你展示他们的思想。这正是你希望你的品牌开花结果的地方。”

工具早期创业公司实际上需要了解他们的客户

原文：https://review.firstround.com/the-tools-early-stage-startups-actually-need-to-understand-their-customers

经过 18 个月的挣扎，以两种产品理念获得牵引力，细分市场开始了转机。接下来是两年的增长，从 4 个人到 60 个人，成千上万的新客户，经过几轮融资达到 4400 万美元。是什么触发了如此重大的转折点？在迎接巨变的过程中，联合创始人兼首席执行官 彼得·莱因哈特 和 Segment 的团队开始大量使用实时聊天工具 Olark 等定性反馈工具。它嵌入在每个页面上，从新员工到联合创始人，每个人都在不断地向使用他们产品的人学习。

很难将所有这些动力都归因于工具，但知道如何利用它们是 Segment 业务的核心。这家初创公司可以轻松收集客户数据，并将其发送到用于任何目的的任何工具，从分析到营销自动化。这就是为什么 Reinhardt 对他能找到的每一种增强客户数据的工具都了如指掌，在过去的三年里，他每周都亲自试驾一种工具。Segment 已经集成了数百种工具来帮助超过 6000 名客户，包括 Product Hunt 、 Atlassian 和 Instacart ，构建和完善他们的工具包。

在这次采访中，Reinhardt 根据他对工具的广泛评估，分享了资源受限的初创公司应该如何以及何时选择它们。在这里，他讨论了构建还是购买的争论，提供了关于在八个不同类别中考虑哪些工具的建议，概述了选择工具时要避免的陷阱以及何时宣布工具成功。

选择工具时从哪里开始

当大多数人想要利用客户数据时，他们会想到分析，但广告工具、帮助台、客户关系管理、归因和十几个其他类别的工具也是由客户数据驱动的。“所有这些工具的共同点是，它们使用客户信息和行为数据来帮助业务团队改善客户的旅程，”Reinhardt 说。“当我们考虑客户数据时，这不包括流入人力资源或会计工具的信息。这是因为客户数据最终是行为数据:知道用户何时浏览页面、购买产品或邀请朋友。它通过用户或顾客采取的许多行动来定义和提炼他们是谁。”

首先决定建造还是购买。

如果不与客户互动并获取他们的资料，就不可能经营一家企业，尤其是在公司的早期形成阶段。“如果你正在建立一个网络或移动业务，你与客户互动的方式通常是通过电子邮件、推送通知、短信或产品内外的调查，”Reinhardt 说。“你发现他们使用你的产品有多容易的方法是使用一个分析工具，向你展示一个漏斗。实体模拟是一个店主站在她的店里观察发生的事情。这是最基本的。”

因此，首先出现的一个问题是，是购买现成的工具还是内部工具。前者可以立即使用，但可能成本很高，并且不能精确地适应业务需求。后者会占用宝贵的工程资源，并有重新发明轮子的风险。“这个决定其实与成长阶段关系不大。许多公司错误地为自己构建工具——而不是完全专注于客户——因为他们比客户更了解自己。这是一个容易的陷阱，”莱因哈特说。“如果您已经尝试了市场上的许多其他工具，但发现没有一个能解决您的问题，那么您应该只构建自己的工具。只有在别无选择的情况下才建造。但还是要小心:我估计我看到的 50%的初创公司都无法维护它们。”

如果你已经做了调查并决定建造，睁大眼睛进去吧。“构建自己的分析工具，而不是释放所有资源来构建产品，这可能很危险。莱因哈特说:“这很容易扼杀一家初创公司。“假设你有三个工程师，其中一个正在开发你的分析工具。你开发产品的能力降低了 30%,所以你需要 30%的跑道。构建这种分析工具比看起来要昂贵得多。有能力建造一些东西并不意味着你应该这样做。”

编制一份工具类别的综合清单。

如果您决定测试和购买工具，理清选择什么可能是一个挑战，更不用说工具类型的宇宙了。Reinhardt 已经确定了八类工具，这些工具应该可以作为大多数创业公司的足够的启动清单。以下是他的分类和主要推荐:

基本的漏斗顶端分析 : 谷歌分析。

中深漏斗分析 : Mixpanel ，振幅和 Kissmetrics 。这些特别适合作为事件跟踪工具。

全业务分析:SQL 商业智能 Looker 、 Mode 和 Periscope 。

诊断工具 : Olark ， Livechat 和对讲机。对于诊断工具的视频录制部分， Fullstory 和 Inspectlet 是首选。它们提供了观察客户正在做什么的能力，甚至可能在与他们通过实时聊天工具交谈的时候。

滴滴邮箱 : Customer.io 和自动驾驶。Mailchimp 适用于传统的电子邮件列表管理。

销售和支持工具 : Zendesk 和 Salesforce 。

有偿收购:脸书和推特。

归属地 : Convertro (web)和 Kochava 或 Hasoffers (移动)。

时机让好工具变得伟大。

选择正确的工具的一个大任务是在正确的时间集成它们。这可能有助于你不要过早购买昂贵的工具，或者继续使用基本的工具，如果你已经不再需要它们的话。当你按照 Reinhardt 的工具清单行事时，以下是他的一些建议:

决定从哪里开始。“就客户数据分析工具而言，大多数初创公司都是从谷歌分析开始的。这似乎是显而易见的，但不要忽视它。这会让你的创业公司对你的访问者有一个基本的概念，他们在看什么内容，他们来自哪里。它是免费的，是一个非常好的工具，将在很大程度上帮助你度过第一年。不打开它，你一定是疯了。”

关于高级分析工具。“在产品符合市场需求后，开始集成用于更复杂分析的工具。当你越来越细化，想要更深入地理解，比如说，从主页到产品内部的转换漏斗，扩展到一个完整的漏斗分析工具，比如 Amplitude、Mixpanel 或 Kissmetrics。然后，当您询问的关于客户数据的问题对于开箱即用的工具来说变得太复杂时，您将达到一个点—可能有 30 个人左右。如果你正在寻找超越漏斗的更全面的业务分析，开始考虑 Looker、Mode 或 Periscope，为你提供 SQL 业务智能系统，以获得一个业务范围的视图。这些工具连接到像 Redshift 这样的数据仓库。”

关于潜入诊断工具。“当你感觉到漏斗中哪里有漏洞时，就会出现一个点，比如当人们注册了，但没有激活时。在这一点上，我们发现定性反馈比定量分析更有趣、更有影响力，尤其是当你的客户数量在统计上微不足道的时候。考虑像 Olark，live chat 和 Intercom 这样的实时聊天工具。如果没有某种真正高带宽的与客户沟通的机制，我不知道你怎么开始构建一个网络或移动产品。”

开启访客录音。“访客记录对产品营销和生命周期非常有帮助。对于产品团队来说，这是一个很有价值的工具，可以用来了解在个人用户层面发生了什么。例如，如果在产品激活流程的某个特定步骤只有 10%的转化率，你可以观察用户行为的记录，发现按钮是看不见的。"

关于寻求市场归因工具:“当一家消费创业公司开始投资付费收购作为其营销努力的一部分时，谷歌分析的漏斗顶端分析不会成功。购买营销归因工具，如 Convertro for web 和 Kochava 或 Hasoffers for mobile。

关于介绍滴滴邮件。“当你的分析和诊断工具显示用户在哪里下车，但你还不能在产品修复队列中找到它时，引入滴滴电子邮件。给他们发信息，帮助他们堵住那个洞，或者让他们越过他们可能遇到的障碍。”

关于激活销售和支持工具。“在您的分析、诊断和即时电子邮件工具协同工作，并且销售和支持团队开始运作之后，这些产品才是真正有益的。为了完成工作，他们需要更多关于客户体验的背景信息。这需要提取客户在应用程序中采取的渠道和行动的数据，以便销售和支持人员可以帮助客户，而无需不断询问他们一直在做什么。”

用逻辑在定性和定量工具之间切换。

Reinhardt 在创业公司中看到了一个共同的模式，他们扩展工具来了解他们业务的偏远角落。“他们倾向于在定量和定性工具之间摇摆不定。Reinhardt 说:“前者的例子是分析、归因或 SQL BI 工具，而后者包括实时聊天、访客记录或调查工具。“定量工具往往有助于发现失败或成功，而定性工具本质上是诊断性的，对于揭示为什么会发生这种情况很有价值。”

用定量工具发现症状或机会，用定性工具进行诊断。

创业公司在定性和定量工具之间移动时，应该对节奏感到舒适。“这是螺旋式上升的一部分。Reinhardt 说:“人们经常会在这两种工具之间来回切换，以求提高。”“不要反抗。当你的注意力转移时，进行转换。如果你观察漏斗，发现跌幅比你预期的要大，那就退出分析工具。求助于你的定性工具套件——也许是实时聊天或访客录音——找出原因。通过调整您的流程来测试您的假设，并检查您的分析。冲洗，重复。”

选择工具时要避免的陷阱

即使有了明确的计划，Reinhardt 仍然看到公司在选择工具时犯一些基本错误。以下是他最重要的三条告诫:

试用现成的工具—不要沉溺于研究。

您正在寻找新的工具来更好地了解或装备您的公司，但没有什么可以替代尝试。“我认为在尝试使用这个工具和在用户界面上玩之前，很难评估它是否合适。然而，大多数人进行研究是因为通过一个系统来完全整合和运行足够多的数据以衡量其价值是一项繁重的工作，”Reinhardt 说。“我不想做广告，但这正是像 Segment 这样的工具有用的地方。设置好跟踪后，您只需切换开关，就可以让它在多个工具之间流动。这让你很容易并列他们。无论您是否使用 Segment，都要想办法降低通过工具查看动态数据的门槛。”

负责供应商选择的人想要表明他们正在内部运行一个彻底的过程。“具有讽刺意味的是，我发现那些试图在供应商选择过程中做得非常好的公司搬起石头砸了自己的脚。Reinhardt 说:“这是因为你在供应商选择过程中做得越好，试用这个工具的时间就越长。”“我在与供应商的深入访谈中看到的成功率非常低，这意味着尝试新工具的迭代时间非常长。想办法快速测试它们。”

如果不是供应商研究，最简单有效的准备就是在测试工具之前写下目标——即使是假设的形式。“带着来自实验的自信态度进入工具选择过程。Reinhardt 说:“这看起来很明显，但我很震惊有这么多公司忘记了这一步，因为他们急于做出决定。”。“这里有一个例子:‘我们使用分析工具的目标是让我们的产品团队对激活漏斗有一个完整的了解。’在这种情况下，定义在使用该工具取得成功的不同阶段，客户完整情况的 60%、80%或 100%可能是什么样子。用你的数据测试它，在两个星期后，宣布它是否击中马克。这个设置将帮助你找到赢家或让你继续前进。"

测试工具的另一个好处是评估对工具的支持程度。“采访供应商是为了了解产品能够做什么和可能做什么。Reinhardt 说:“在试用期间获得支持就是了解产品的功能。“别忘了支持体验。该工具的支持团队应该尽早到达，以确保您的试验成功。有了工具，转换平台可能会有很大的障碍，所以如果它们在短期试验中不能很好地为您服务，那对于长期支持来说不是一个好兆头。”

成功的公司不断尝试新的工具，如果它们不起作用就切断诱饵。他们通过短期试验而不是长期的研究过程来验证。

计算工具的全部成本。

标价只是一个开始。量化节省的时间和机会成本给出了工具真实成本的更真实的近似值。“在细分市场的历史上，我们曾经只剩下三个月的时间。Reinhardt 说:“那是一段非常可怕的时期，如果我们无法筹集到资金，我们会想尽一切办法活下来。“与人相比，工具只是很小的一部分，但即使在绝望的情况下，我们也不能放弃它们。这是因为工具让我们节省了时间，这是非常有价值的。”

Reinhardt 和 Segment 将工具的成本与他们的时间价值进行比较。Reinhardt 说:“工具不仅为我们节省了每小时的成本，还加快了我们的工作。“假设你以每小时 50 美元的价格估算你的时间，以每月 100 美元的价格购买 MailChimp，这将节省你构建电子邮件分发工具的费用。这显然是值得的。所以对我们来说，衡量我们的时间和预算之间的权衡变得越来越严格。”

这还是在计算机会成本之前。“回想起来，这可能是巨大的，”莱因哈特说。“如果公司成功了，那么你将会更加珍惜你的时间，而不仅仅是每年付给自己的 3 万美元。考虑到它的高度可变性，这很难量化，但如果你正在做一个 50/50 的决定，这可能会扭转局面。”

如果你真的在购买工具或服务时陷入了瘫痪，那么让你感到安慰的是，这些工具的大多数合同远没有你的移动计划那么积极。“我与供应商达成协议，按月付款，但几乎所有这些供应商都会默认这样做，特别是对于产品上市前的初创公司，”莱因哈特说，“随着公司变大，他们会要求年度合同，但在那个时候，这不是什么大事。更大的问题是被套牢；这是真实的。假设您开始向工具发送数据，六个月后您发现您使用了错误的工具。你真正需要的是另一个工具中的数据。你越来越难以理清自己，因为你到处都安装了跟踪代码。"

转换成本是计入工具总费用的一个变量。“同样，在早期创业过程中，一家公司会在大约八个不同类别中的每一个类别中使用几种工具。Reinhardt 说:“例如，随着创业公司的成长，你的数据必须从不同的分析工具中提取。“不要纠结于一个你不想再用或者你的公司已经不再适用的工具。一种方法是确保将数据收集与接收数据的工具分离开来。”

不要过度依赖定量数据。

对于早期公司来说，获取持续的客户反馈和观点比详细的分析更重要。“在那个阶段，你近乎单一的目标是迭代产品本身或产品定位。莱因哈特说:“在证明产品符合市场需求之前，你能做的最重要的事情就是开发客户。”“在这一点上，你可能还没有足够的统计数据，所以要更多地关注定性因素，也就是客户真正想要的和/或需要的。”

当 Reinhardt 和他的联合创始人在 Y Combinator 开发早期产品时，他特别深刻地体会到了这一点。“我们的目标是建立一个课堂教学工具。莱因哈特说:“基本上，学生可以按下一个按钮，匿名对老师说‘这很令人困惑’，而教授可以看到他的学生有多困惑的图表。“我们在 YC 工作了 3 个月。这意味着成千上万行代码。产品功能的大规模传播产生了各种各样的数据来分析，从演示幻灯片、学生笔记和实时问答。我们痴迷于测试和跟踪每个教室设置。但是，当我们坐在教室的后面亲自观察发生了什么，看看学生们实际上在做什么时，批判性的洞察力就来了。结果，他们打开笔记本电脑，直奔脸书。”

这个故事的寓意是，在你把你的产品当作一个评估客户行为的机会之前，不要把它看作是一个需要跟踪的指标的组合。“产品或业务的失败模式非常明显。如果我们只是观察学生，我们会立即知道，但如果只是以定量的方式进行，这是完全不明显的，”Reinhardt 说。“在那个阶段，当我们使用它的人数在统计上微不足道时，定性方面是至关重要的。因此，在任何情况下，你都不应该被无关紧要的定量指标分散注意力——这是有成本的，通常是以牺牲早期最重要的定性数据为代价的。”

如何衡量你的工具的成功

每个公司和类别对其工具都有自己的需求，但 Reinhardt 认为每种类型的工具都有一个通用的成功基准。他说:“很难对不同的类别进行概括，所以有一个大致的预期是有帮助的。”。以下是他对每种工具的成功基准:

漏斗分析的基本要点:“对谷歌分析来说，就是知道你获得了多少流量。你知道你的产品登陆页面的哪些部分在引起共鸣，生态系统中的哪些人在谈论你，给你送流量。”

中深漏斗分析:“对于事件跟踪工具，如 Mixpanel、Amplitude 和 Kissmetrics，当你对每个主要产品工作流程进行完整的漏斗分析时，你就成功了，所以你知道用户有多大可能在你的产品中完成一系列主要的动作。您应该能够总结出如何改进该流程的后续步骤。”

业务范围分析:“对于 SQL BI 分析工具，如 Looker、Mode 和 Periscope，人们应该能够为每个团队构建高质量的仪表板，包括高管团队和董事会。”

诊断工具:“对于聊天工具，你的产品经理应该感觉他们确实学到了很多。这是一个更加定性的评估，因此我们制定了一个等级(1-10)，来评估项目经理是否认为该工具有助于建立客户需求的背景。”

滴滴电子邮件:“对于电子邮件工具来说，成功就是能够在一个漏斗中捕获一个列表。你希望能够在客户 IO 或自动驾驶和一个活动之间来回跳动，并看到转化率在漏斗的不同部分波动。”

销售和支持工具:“对于 Zendesk 和 Salesforce 等工具来说，成功就是你的销售和支持人员拥有关于客户的完整背景，并为他们提供卓越的服务。”

付费获取和归因工具:“对于付费获取或归因工具，看看你是否真的通过它获取客户，以及你是否能够衡量你获取每个客户的成本。将这些数据与您的分析工具相结合，看看该客户创造了多少收入。”

您对这些工具类别的期望是，它们使用您的数据，并提供改变您决策方式的见解。“这可能是更快地做出选择，以更明智的方式，或者与您的团队或客户更好地合作。如果你有一个工具在后台运行，但你从来不看它，它就没有价值。”

成功来自于实现一个工具，使用它并根据它提供给你的数据做出决策。

结构化和理清数据已经是一个很大的挑战了；没有理由让您用来管理它的工具变得如此复杂。Reinhardt 的八大类客户数据工具不仅可以作为一个分类法，还可以作为一个时间表，供你在创业公司扩展其运营和数据集时遵循。在大多数情况下，默认尝试和购买你的工具，这是一个更全面，更具成本效益的方法，当启动资源和跑道摇摆不定。在测量定量和定性输出的工具之间寻求平衡，并确保它们满足每种类型工具的预定成功基准。

“客户数据变得一团糟是有原因的。这是因为客户数据对很多方面都很有价值。Reinhardt 说:“每个团队——销售、营销、产品、设计、高管团队，应有尽有——都需要访问越来越多的数据来做好自己的工作。“事实是，与许多其他有争议的资源不同，如果组织得当，数据有可能被其所有追求者同时完全使用。关键是创建一个数据存储库，允许每个工具共享一个完整版本的数据，当路由到每个团队的工具时，这些数据似乎是专门为他们的目的而收集的。这就是神奇之处。”

初创公司最常犯的沟通错误——以及如何避免它们

原文：https://review.firstround.com/the-top-comms-mistakes-startups-make-and-how-to-avoid-them

当谈到公共关系时，初创公司往往专注于他们可以做些什么来赢得报道，并确保这个大故事有助于在嘈杂的空间引起轰动。如此多的精力被投入到面试或演讲中，以至于很容易忽略接下来的部分:你实际上要说什么。

特拉·卡迈克尔 几十年的传播经验告诉她，从最小的初创公司和最环保的创始人到最大的公司和最有经验的高管，大多数公关失误实际上都惊人地相似——而且完全可以避免。现任 Eventbrite 公关部副总裁认为，领导者应该更多地考虑不该做什么，而不是追逐那些热情洋溢的吹捧文章或令人垂涎的封面故事。

因为不管你在做什么，遵循卡迈克尔关于寻找和推荐合适记者的专家建议仅仅是成功的一半。你仍然需要一个面试的策略。从拙劣的信息到那些尴尬但无意的失态，有太多的方式让面试偏离轨道。

幸运的是，在与雅虎、美泰、耐克和 Trulia 等公司合作后，卡迈克尔很清楚应该注意和避免什么。在首轮创始人峰会上，她将其归结为公司最常犯的四个沟通错误，分享了她规避这些错误的实用技巧和技术。

错误 1:假装

“假装直到你成功”一直是一个流行的经营哲学，尤其是在第一次创业者或早期创业团队中。但事实从未如此重要。公开造假会带来可怕的后果。

“不难看出为什么这个短语有持久的力量，”卡迈克尔说。“‘装病’似乎有很多好处。作为创始人或高管，每个人似乎都在看:你的团队、你的投资者、公众。无论是筹集资金、制造轰动效应还是证明自己是领导者，压力都很大。人们希望你富有灵感和远见，即使你并不总是这么想，或者产品还没有到位。”

因此，虽然假装看起来像是一个让愿望成真的捷径，但也潜伏着一些真正的危险。“当你等待现实赶上宣传时，很容易把它拉得太远，飞得离太阳太近。卡迈克尔说:“在公共场合伪装会带来很大的风险。“Theranos 就是一个非常明显和令人悲伤的例子。这是一个看起来非常成功的创业公司，得到了令人羡慕的媒体报道，估值一度达到 100 亿美元。现在，这是我们在创业领域看到的最迅速、最公开的崩盘之一，该公司正濒临破产，高管们面临牢狱之灾。

但是造假并不需要上升到犯罪的程度才会成为一个问题。“人们有许多微妙而无害的方法来伪装它，然后忘乎所以，”卡迈克尔评论道。

以下是卡迈克尔的两个建议，可以避免被夸大的事实冲昏头脑:

接回去。坚持公司的使命、愿景和价值观。“这可能看起来像是大公司说话，但它不一定是一项令人生畏的工作。它可以只是几行，可以帮助你集中精力，把一切联系在一起。卡迈克尔说:“真正重要的是忠于你的公司所代表的东西，以及你的团队所热爱的东西。“例如，如果你的价值观之一是以团队合作和协作为中心，那么你应该将它融入你所做的一切，无论是评估未来的团队成员，奖励工作中的行为，做出商业决策还是向媒体谈论你的成就。”

从容不迫。作为一名高管或发言人，你应该关注如何说话以及说什么。“对我来说，这其实可以归结为一个问题:你到底是谁？想想你可以充满激情地真正谈论的话题，而不是谈论你希望你充满激情的事情。你也应该考虑一下你的风格——什么时候你表现得最好？卡迈克尔说:“展现你最好的一面不一定是你希望给人留下的印象。“例如，并不是所有的首席执行官都很有趣，但许多人在台上时会努力表现得有趣，因为他们认为这是人们想要的。问题是它最终看起来不真实，而且看起来很痛苦。现实是，当你说话时，人们希望你成功。没有人喜欢看到失败(至少正派的人不喜欢)，所以展现真实的自己，你就会赢。”

为了帮助解决这个问题，Carmichael 推荐了几个练习。一个只是简单的审核。“让你的团队或信任的同事给你真实的反馈，告诉你哪里失败了，哪里摔倒了。她说:“当事情不顺利时，你会惊讶地发现，当你简单地请求并允许人们告诉你时，他们会与你分享什么。

实现这一目标的另一个方法是为主要发言人开发一个执行品牌简介。卡迈克尔与的海伦娜·莫斯和的比特通信一起为她所建议的一位高管制作了一个，通过采访来确定在哪里可以引入领导者真实的自我。之后，他们想出了三到四个非常清晰、深思熟虑且清晰地映射到业务的主题或平台。“这些明确的主题有助于你集中精力，确保取得更大的成功。这就像州博览会上的水枪游戏——如果你把它们都指向同一个目标，集中你的力量，你会更快到达那里，”卡迈克尔解释道。“一旦创建了个人资料，你就可以开始寻找媒体、社交活动或演讲的机会，围绕这些特定主题提升你的公众形象和品牌。但更重要的是，这个练习也是一个过滤掉那些不会促进你的工作或使你的业务受益的机会的工具。不是所有的事情都值得你付出宝贵的时间。”

错误 2:过度分享

当你发现了真实的自己，你很容易就觉得准备好迎接黄金时间了，并渴望与世界分享你的信息。但正如卡迈克尔警告的那样，这里存在一个隐患:说得太多。

根据卡迈克尔的说法，有许多因素导致人们在采访中说得太多或说得太透明:有时是自我，害怕被误解，紧张或只是想让人们喜欢你。不管是什么原因，我们都很容易犯错误，陷入分享过多的状态。这并不总是忘乎所以或过于健谈的问题，而是坐下来接受你一开始就不应该接受的采访。

“有些人有强烈的野心，想把他们的信息或他们的观点公之于众。但在利用媒体时，这可能会影响你的判断，”卡迈克尔说。“举一个非技术性的、更耸人听闻的例子，我总是喜欢提到南卡罗来纳州前州长马克·桑福德。你可能不记得了，但是他被发现和一个阿根廷女人有染，这是一个非常大的失败。但是后来迈克尔·杰克逊意外去世了。那真是一个重大的时刻，可能是历史上为数不多的几个人们记得他们发现真相时身在何处的时刻之一。虽然从公关的角度来看，这是一个悲剧，但对桑福德来说，这确实是一个巨大的机会，可以让关于他的事件的新闻周期消退，而主流媒体则被其他事情占据。乔恩·斯图尔特甚至在这个话题上评论，开玩笑说‘上帝杀了迈克尔杰克逊是为了救他的屁股’但相反，桑福德跳回到聚光灯下，接受了美联社的长篇采访，称他的情妇是他的灵魂伴侣。这是一个例子，有人觉得被误解了，并有一个盲目的需要，让他的故事版本在那里。显然，这适得其反。保持沉默不会改变他的结果，但在这个问题上的额外关注对他没有好处。"

对卡迈克尔来说，一切都归结于知道什么时候该停止说话。以下是你需要注意的，以确保你没有不必要的分享:

不要填满沉默。“训练有素的记者在书中使用的最古老的技巧之一就是沉默，”卡迈克尔说。“你会完成你的回答或信息，他们只是坐着看着你，引诱你说更多。或者他们会静静地写在笔记本上，他们的沉默淹没了整个房间。高管们经常觉得有必要填补这个空缺，对吗？会变得尴尬和不舒服。所以他们只是不停地说话，越陷越深，给记者创造了更多的机会来抓住他们根本不想说的东西。这是因为，当你用完了所有的信息，只是即兴发挥时，你往往会以一种不太完美的方式分享比你原本打算分享的更多的信息。”

了解你的信息，传递它，然后在上面画上句号。

记住你的角色。卡迈克尔警告说:“重要的是要记住，虽然与记者友好相处很容易(毕竟，大多数人都是很好的人)，但你有工作要做——他们也是如此。”。“这有助于记住你的不同角色。虽然不一定敌对，但你们不是一个团队的。大多数记者并不想抓住你，但他们肯定不是你的通讯团队的延伸。他们不是来帮你做公关的，所以不要期待。他们的工作是找到一个故事，有时你想说的和他们想听的并不匹配。本质上，他们寻找的是果汁和标题，尤其是在今天的点击诱饵驱动的世界。因此，这可能与你的目标不一致，重要的是要注意这一点，并就参与什么和传递什么做出明智的决定。”

定义参与规则:任何受过培训的沟通人员都知道，你可以使用某些术语来引导与记者的对话，以最大限度地获得你想要的东西。例如，你可以将对话框定为“不公开”，这意味着你可以通过提供上下文来影响故事，而不需要在故事上留下你的指纹，如果这是最好的方式。当你已经与记者建立了关系时，你还可以使用其他握手协议，例如提供“背景”或“独家”信息，这些信息可以帮助你们双方实现目标。

坚持真理。虽然真相可能没有现实性感，但卡迈克尔说这绝对是正确的选择。“不要添油加醋或夸大事实，因为你总是可以指望记者嗅出事实，他们应该这样做。她指出:“除了讲真话的道德理由之外，讲真话也更容易被记住。”。“有时，为了利用更大的品牌或展示势头，初创公司在描述合作或整合的性质时，往往会走得太远。但除了冒不诚实的风险，你还可能失去现有或潜在伴侣的好感，而这对你未来可能有用，所以这是一个危险的举动。”

Eventbrite VP of Communications Terra Carmichael

错误 3:回答问题

在面试中，大多数人担心他们会被问到的问题以及他们会如何犯错。但是根据卡迈克尔的说法，你对此的控制力比你想象的要大。“当涉及到媒体时，你可能无法控制最终的草稿或故事的结局，但你可以完全控制说什么和怎么说，”卡迈克尔说。“我总是告诉与我共事的高管，驾驭面试是一门艺术——有办法掌握它，但需要努力。”

面试的目标不是回答问题。是为了传递你的信息。

下面是卡迈克尔推荐的四种技巧，可以引导谈话向你希望的方向发展:

将自己限制在最重要的消息中。当你获得一个新的面试机会时，立即开始思考你想要传达的前三条信息。“你不会想在一次面试中塞进太多的话题，”卡迈克尔说。“要记住的东西太多了，你会陷入试图传递你已经记住的东西的困境，或者担心遗漏某一点，这会让你看起来心不在焉或不真实。它真正要做的是精简你想说的内容，将你公司的叙述或公告提炼成几个关键点，你可以在这些关键点上找到你的答案。然后在那下面你可以填上颜色。”

为艰难的时刻做准备。当然，专注于表达你的观点并不意味着你不应该考虑记者可能会问的问题。做好你的功课，阅读记者最近的文章，感受他或她的风格。首先列出你最害怕的问题。这样，你就可以在参加任何面试时知道你可能会被问到的五件最糟糕的事情，并且至少有一个你将如何处理它们的大纲。“这可能包括围绕你的商业模式、竞争格局、退出计划和时机的仔细审查问题。卡迈克尔建议:“同样重要的是，要真实地面对任何可能藏在你衣柜里的潜在秘密，并做好准备，就好像它们即将被揭露一样。”

街区和桥梁。许多成功的发言人在采访中使用的一种常用技巧就是业界所说的阻断和桥接。“简而言之，你通过确认并简要回答被问到的问题来阻止，然后你将连接到你实际想要传达的信息。卡迈克尔解释说:“你可以把它想成是你想要聚焦的信息的起点。“一旦您列出了前三条信息，您应该看看是否可以回答任何问题，并将其带回您的信息中。”

这里有两个 block-and-bridge starter 语句，放在你的后袋里:

“这是一个有趣的观察...但问题的核心是……”

“你对我们当今行业的一个关键问题提出了一个很好的观点…我们如何看待 XYZ…”

避免消极。记者会使用许多技巧试图让你走上一条黑暗的道路，或者给出一个否定的答案，这可以成为一个很好的标题，但对你的业务没有好处。
"If，如果你被问到一个有内涵的问题或者一些负面的陈述，千万不要重复这个负面的问题。这样做最终会让你被诸如“但是”或“然而”这样的连接词搞得焦头烂额。卡迈克尔说:“使用这样的字眼会让你听起来像是在为自己辩护。这不值得。不要回放负面情绪。重新开始你的观点。“这里有三种说法，你可以用它们来改变话题，把谈话引向你想去的地方:

“另一种思考方式是…”

“我认为你真正想问的是……”

“这说明了一个更大的问题，那就是……”

当你被问到你的公司或行业面临的问题时，同样的建议也适用。不要重复问题，而是谈一个解决方案。作为一个例子，Carmichael 引用了一次采访，一位的联想高管在直播中面对关于他们收入的尖锐问题时，做了一次巧妙的搭桥工作。

不要故意装傻。虽然目标可能是传递信息而不是回答问题，但你不想给人留下故意阻挠或回避的印象。这不可能纯粹是为了推动你自己的议程，你不想在你的支点上太透明或太明显。卡迈克尔说:“你肯定不希望创建一个病毒式剪辑，让受访者或政治家顽固地拒绝回答问题，并因此被点名。”。“就像在日常关系中一样，有给予也有索取，你需要以尊重和友好的方式来平衡。”

错误 4:忘记你的头号目标

当涉及到战略沟通时，很容易陷入与记者打交道或精心制作你的外部信息。但根据卡迈克尔的经验，领导者和公司经常犯的另一个重大错误是，他们忘记了他们最重要的观众已经在他们的大楼里了。

“我一直认为内部沟通经常被忽视，”Carmichael 说。“太多的高管要么没有时间，要么认为这是一个事后想法或美好的事情。但在我看来，员工真的应该是你的头号受众，尤其是在你扩大规模的时候。你必须经常真诚地与他们交流，这一点绝对重要。”

更重要的是，这是一个被俘虏的，高度投入的群体，实际上可以帮助你的外部公关工作。当测试你的信息或故事时，首先要确保它能引起你内心的共鸣。“你的员工通常是你最严厉的批评者，”卡迈克尔说。“他们会比任何人都更快地对你胡说八道。所以，如果你的故事没有引起他们的共鸣，它很可能不会在外面引起共鸣。利用他们，挖掘他们在你公司的既得利益，帮助你更好地讲述你的故事。”

但是车间公关信息并不是内部沟通的主要原因。该行业充斥着关于员工参与度重要性的研究和数据，强调津贴和福利不一定意味着你的员工参与或相信你的使命。相反，建立在责任性、真实性、明确的目标和强大的双向沟通基础上的文化才能让你的团队保持参与。

Carmichael 最近在 Eventbrite 投资了专门的内部沟通资源，该团队一直在尝试更频繁地与员工沟通的新方法(亲切地称为 Britelings)——所有这些都基于一些经过验证的真实学习。以下是她如何深入内部沟通:

留给专业人士。“在 Eventbrite 工作了五年后，我终于雇佣了一个比我懂得更多、擅长内部和员工沟通的人，”Carmichael 说。“我们已经看到了很大的不同，特别是在领导者和中层管理者中，他们欣赏帮助整个组织进行级联沟通的努力。”

了解一切。“我非常相信教会领导如何钓鱼。这就是为什么我们为 Eventbrite 的领导者推出了一封每周电子邮件，总结了他们在管理和向团队传达信息方面需要考虑的所有事情。我们把它分成几个部分:要知道的事情，要做的事情，要分享的事情，”卡迈克尔说。“这听起来很简单，但让我们现实一点，领导是一项重要而昂贵的投资，所以你要明智地利用他们的时间。向他们提供悬崖笔记和重要事项摘要等工具，不仅有助于他们成为更好的沟通者，还能在整个组织中实现及时的沟通。”

找微时刻连接。除了公司范围内的接触点，在小组中创造交流机会也很重要。“我们最近开始每周与我们的首席执行官 Julia Hartz 一起喝咖啡，六个人可以注册与她非正式地讨论特定的话题，”Carmichael 说。“这不仅为员工提供了宝贵的面对面交流时间，而且对 Julia 来说也是一件好事，因为这是她与团队中更广泛的人交流的一种新方式，可以获得他们对她最关心的话题的想法。她还能够了解公司各级人员的感受，以及他们自己提出的任何担忧或问题。”

仅仅一个月开一次全体会议或市政厅会议已经没用了。员工需要感受到你和企业之间更深层次的联系。

最重要的是，投入工作

无论你是要引进一位沟通领导者，还是你是一家小型创业公司的创始人，而想要单干，底线是，如果你已经花时间培养你的媒体网络并站在记者面前，你应该投入更多的努力来学习如何与他们交谈以及如何让他们理解你的信息。成功归结于理解，虽然沟通和媒体可以推动企业前进，但它们确实需要得到很好的管理。通过让自己立足于真实的真相，专注于你的故事和信息，最重要的是，通过优先考虑你的内部团队，来航行于这些暴躁的水域。

“许多公司的创始人和高管认为，他们已经掌握了自己的故事，因为他们已经掌握了与投资者、员工甚至父母和朋友的沟通技巧，但媒体是完全不同的动物，”卡迈克尔说。“你必须谦虚，投入工作，即使你认为你不需要它。你可能没有自己想象的那么好，总有改进的空间。”

全面人才重启——这家初创公司如何改革其员工队伍

原文：https://review.firstround.com/the-total-talent-reboot-how-this-startup-overhauled-its-workforce

两年前，陈永正主持了一家科技创业公司，雇佣的大多是前华尔街金融人士(大多是应届毕业生)。那时，他已经启动了他的公司 Nerdwallet 五年多，他们已经开始盈利，但他知道还有另一个层次需要达到——另一个档位。他们可以从赚大钱到影响数十万人的财务，如果不是数百万人的话。他不太确定未来会是什么样子，但他知道要实现这个目标需要付出什么。

虽然 NerdWallet 已经有 50 名敬业和充满激情的员工，但 Tim 知道他需要成倍增长，重点关注工程、设计和产品人才。只有一个问题——不幸的是，这导致了更多的问题。因为 Nerdwallet 从来没有筹集过资金，它从来没有得到过通常伴随支票而来的关注和报道。由于无法找到有声望的投资者或熟练的工程师，它缺乏大多数技术人才在初创企业中寻找的那种缓存，不管是好是坏。陈需要找到一种方法，在似乎没有杠杆的情况下，让 Nerdwallet 成为最优秀、最聪明的人。

所以让我们跳到最后。显然，陈获胜了，但也带来了其他几位英雄——即 弗洛伦斯·辛 ，他建立了一个招募团队，帮助 Zynga 从 40 人发展到 3000 人。现在，作为 Nerdwallet 的人才副总裁，她帮助该公司重新思考其招聘方法，并获得了一些非常出色的数据:2015 年的 85%的录用接受率以及从 2014 年到 2015 年增加了 3 倍的被动录用率(即那些当时没有积极找工作的优秀人才)。在这次独家采访中，陈和 Thinh 分享了他们如何在短短两年内将公司从 50 人发展到 270 人。

放下你的帐篷杆

在打造 Nerdwallet 的队伍之前，陈就着手招聘了一些高管，这些高管不仅能帮助他掌舵，还能吸引其他潜在候选人的适当关注和尊重。他需要响亮的名字，他称之为“帐篷杆”，这些人可以让多环马戏团继续运作，并为其他人设定标准和期望。

他招募的前三根帐篷杆改变了世界。Thinh 被带来领导人力运营，具有变革性，并为她带来了 Zynga 和 Khosla Ventures street cred。Dan Yoo 被 LinkedIn 挖走，在那里担任业务运营和分析副总裁。还有 巴斯卡尔·戈什 ，他后来从 LinkedIn 加入，担任工程和运营副总裁，在工程界拥有巨大的声望。听起来不错，但让有这些简历的人加入一家鲜为人知的初创公司可不是件容易的事。

“为了让高层人士加入进来，我不得不考虑我必须利用什么样的社会证明，”陈表示。“我知道我不能从一个工程领导者开始，因为当时公司没有人会吸引他们，再加上我自己一起黑了网站，所以工程不是一个明确的优先事项。我想，嗯，最直接的途径可能是商业运营，因为他们知道咨询和银行业务的价值，而这正是我目前拥有的人才。”这就是和 Yoo 对话的开始。当他开始会见员工时，很明显他们在自己的领域是世界级的。他很感兴趣，但没有被说服。与此同时，陈面试了 20 多位候选人，最终选择了 Thinh。

她也很想了解更多，但还是小心翼翼地进行着。“我所有的朋友都在问，‘你打算去哪里？“这家公司是什么，我从来没听说过，””Thinh 说他们中的很多人甚至会说，‘当然，祝你好运……’”

虽然很明显 Nerdwallet 的招聘系统远非最佳，但有一点让她很突出:陈本人在这一过程中得到了独特的投入。显而易见，人才是公司的重中之重。即使作为一名候选人，她也看到他与多少不同的人交谈，只是为了衡量公司实际需要什么，她对他让她与在那里工作多年和仅仅几周的人交谈印象深刻。他似乎知道他的东西。她知道如果她加入，她就不必从头开始或乞求支持。所以，和你一样，她也有这种可能。

“当你与高层次的人交谈时，他们与该层次的其他人关系密切，这对他们的决策真的有影响，”陈说。“他们在你的公司看到了与他们能力相当的其他人，他们知道公司不仅认真对待成功，而且他们知道他们能够进来，与优秀的人一起做最好的工作。”

所以他策划了一个计划。他告诉 Yoo 和 Thinh 彼此的情况——他们都处于录用阶段，正在认真考虑公司的领导职位——并建议他们出去吃饭谈谈。他们一拍即合，讨论了他们的各种经历，他们认识的共同点(35 个共享的 LinkedIn 联系)，以及对公司的想法。尽管他们两人都没有签约，但他们都对 Nerdwallet 在人才方面的品味以及让对方感兴趣的能力印象深刻。

“晚餐结束时，他只是看着我说，‘好吧，我们要这样做吗，Flo？如果我要去，我也需要你在那里，”Thinh 说。“看到像他这样有资历和才华的人加入公司，对我的影响是如此之大，这让我感到惊讶。我知道我会尊重他的工作和他组建的团队。这肯定是社会证明。”

他们最终在同一天出发。

教训:用你所有的东西把帐篷支在门上。考虑工作中的社会动态。一流的人才往往是你获得更多一流人才的最佳卖点。作为一名首席执行官，让自己脱颖而出的最佳方式是展示你在某个特定职能领域的知识和投入。人们不会加入这样的公司，在那里他们必须努力产生影响或解释他们的一举一动。他们希望感受到权力，并相信首席执行官是一个见多识广的思想伙伴。

除此之外，陈为他的第一根帐篷杆提供了成长和玩耍的空间。之前，你是副总裁。纳特瓦莱让他成为了首席运营官。Thinh 以前是主管，现在是副总裁。无论一个人有多高的资历，他们都不想停止学习或扩展自己的能力。他们会被吸引到那些他们知道自己拥有机会并且注定会受到挑战的地方。所以当你想招一个帐篷杆的时候，想想如何给他们尽可能高的天花板。

帐篷杆人的持续福利

除了带来专业知识和资历，正确的帐篷杆雇佣将带来许多其他重要的优势。

首先，也是最重要的，他们通常有很棒的网络。“Flo 有一个由经验丰富的硅谷领袖组成的令人难以置信的社交圈，她对此非常了解。陈说:“丹在 LinkedIn 与这些不可思议的人才建立了联系，这些人才后来都去了别处。“这对我们来说意义重大。我从无法与优秀的工程师和项目经理交流，到每个职位都有多个候选人。突然间，我们缺乏资金变得无关紧要了。”

Thinh 亲眼目睹了这是如何运作的。“我会和一些我从 Zynga 或之前认识的非常不可思议的人交谈，他们会参加会议，因为他们知道我和丹，他们想知道我们为什么决定加入。”

这是 Nerdwallet 能够做出这么多被动招聘的最大因素之一。陈说，如果你想在另一家公司招聘一个优秀的人才，而他们还没有考虑过，那可能是因为这个人，而不仅仅是这个职位。

我会看到这些招聘进来的人非常特别，以至于我对他们在这里做什么感到困惑。但我已经习惯了。

第二，帐篷杆的人清楚地表明其他人如何在公司成长。“在丹和 Flo 出现之前，我经常听到人们说，‘嘿，我的职业发展并不太好。我不知道在这里呆一段时间是什么样子。我想我不会呆那么久……”他说。“有了帐篷杆，事情马上就变了。人们开始说，“我想在五年内成为 Flo 那样的人”，“我想拥有像丹那样的职业生涯。”"

拥有一个人们尊敬和喜欢的高层领导会让在你的公司工作成为一种渴望的追求。

Florence Thinh photographed at Nerdwallet HQ.

找到最适合您公司的产品，而不是其他公司的产品

“当我第一次开始为 Nerdwallet 招聘时，我有这些被证明完全不真实的偏见——我只关心血统、教育和人们以前工作过的公司的名称，”陈说。“但很快就发现，一个人过去在哪里工作与他在这里的表现之间几乎没有关联。其他事情的影响要大得多。”

当 Thinh 加入时，她和陈一起梳理出一个理想的 Nerdwallet 员工应该具备的品质。结果是彻底改革了招聘流程并定义了标志成功的属性——最重要的是核心属性(稍后将详细介绍)。自那以后，这个框架已经筛选出数百名在理论上看起来才华横溢的候选人，并促成了许多出色的非显而易见的聘用。在你有了一流的领导之后，重启天赋可以归结为精确匹配。

每场比赛的核心都是一致的价值观。是的，“价值观”是一个含糊的术语，通常没有任何意义。但在 Nerdwallet，每个人都知道它们，通常是凭记忆，并据此采取行动。这已经成为人才重新启动的一个基本部分。作为一名前对冲基金经理，陈习惯于和他办公室的其他五名分析师竞争。合作是不可能的。当他创办 Nerdwallet 时，这种文化一直伴随着他。

“从很多层面来看，这都是错误的。他表示:“我们让来自不同基金的人管理公司的不同垂直行业，没有团队合作、对话或共同目标。“今天，我们的价值观就是推动我们希望看到的行动。比如，“我们如何让一群人快速学习并很好地合作？”"

正如您所看到的，这些价值不是凭空而来的，它们与出现的情况、富有成效的行动和潜在的冲突直接相关:

消费者、公司、团队、自我:我们相信做对消费者最有利的事情是正确的战略。将公司和团队的目标放在我们自己的目标之前，可以让我们更加信任和有效地合作。这是集体和个人获得成功的最快途径。

解决方案前的驱动因素:弄清楚最重要的事情是什么，然后去做。通过解决根本原因而不仅仅是症状来解决正确的问题。释放阶跃函数增长需要深思熟虑的战略方法。

健康的关系，艰难的对话:扰乱消费金融是一项极其艰难的工作。我们一起冒险，一起犯错，一起经历失败。培养积极的关系，用诚实和直接的反馈来增强彼此的能力，可以加速我们克服障碍的能力。

坚持不懈的自我改进:持续改进能迅速复合——为你自己也为公司。成长心态是你应对未来艰难和模糊挑战的最佳工具。以谦逊的态度对待每一天，承认自己的弱点，并致力于发展自己和他人。

另外，也没有太多需要记住的。这让 Nerdwallet 受益匪浅，陈和 Thinh 经常在会议上听到人们逐字逐句地使用这样的短语:“嘿，伙计，记住司机优先于解决方案！下一步怎么办？”或者“我们需要进行一次艰难的对话来保持这种关系的健康，好吗？”该公司的价值观已经如此根深蒂固，以至于它们基本上是主要指令，帮助人们驾驭任何出现的问题。

那么，这和招聘有什么关系呢？就像他们指导员工的工作一样，这些价值观也被用来识别和吸引合适的人。

“先驱动后解决”是最能说明问题的，因为这不是大多数斯坦福或哈佛毕业生天生擅长的事情，”陈说。“他们擅长解决问题，但当没有地图、结构或清晰的前进道路时，他们很难决定自己是否在解决正确的问题，或者下一步该做什么。”

理解结果的原因或动力至关重要。它帮助您更快地找到更好的解决方案，并简化沟通。团队中的每个人都有能力回溯，就重要的事情达成一致，并共同努力，而不是花几个小时讨论各种解决方案(陈和 Thinh 在重启之前都亲身经历过)。

这一特点对 Nerdwallet 的成功和生产率至关重要，因此它已经成为招聘经验的焦点。他们已经看了一遍又一遍。茁壮成长的人有这种心态，挣扎的人没有。

“在面试过程的早期，我们会给候选人一个练习，看看他们是否能识别非常抽象的问题背后的驱动因素，在这方面做得好的人和做得不好的人之间存在惊人的差异，”陈说。“这并不都在一个地区。有些人很会看技术驱动。像 Flo 这样的人非常善于发现人际驱动因素。我们需要在这方面有某种天赋的人。”

教训:创业公司从发现所有成功员工的一个重要共性中获益匪浅。让它成为你招聘过程的基石，并尽早测试它，以应用一个有效的过滤器。设计你的测试，让候选人不一定知道你在寻找什么，但这将清楚地显示他们是否有你想要的特质。在人们通过不断交流价值观而加入后，强化这一特质。

每次你雇佣一个通过你测试的人，你就在增加积极的影响，陈说。反之亦然。

你雇佣的每一个人都是一个可以复制的干细胞。人们带来和他们一样的人。这就是为什么雇佣低水平员工会造成真正的损害。

雇佣表现不佳的员工也会影响你的招聘能力。Thinh 说，你必须假设每个人都以某种方式认识每个人。所以，如果你拼命想找到一个知道你刚刚雇佣了三个她认为很糟糕的人的候选人，她是不可能接受这个提议的。风险比你想象的要高。

Thinh 补充道:在这个过程中，不要忘记你既要找到合适的对象，又要证明自己是一个不可思议的对象。如此多的公司忙于审查员工，以至于没有注意到他们给人留下的印象——这包括一些最大的科技公司。但面试是双向的，正如她所说，“有时你只有一次机会说服某人加入，如果你公司的六个人中有一个人因为某种原因拒绝了他们，那就完了。你不会再有机会了。”

这就是为什么她将 Nerdwallet 的招聘流程设计成从最初的接触点到签署录用函的白手套体验。这伴随着通常的标志——一个非常有个性的招聘人员，一个舒适的现场面试，快速而有反应的沟通——但是它额外强调了人的因素。

“参加面试的每个人都经过专门训练，所以潜在的候选人从一开始就有很好的体验，”Thinh 说。“我们不想在面试时扔尸体，只是为了让它发生。我们希望每个人都能全面了解每一个走进门的候选人。即使候选人没有得到工作机会，我们也希望他们离开时知道他们已经得到了最好的机会，并想，“哇，那家公司太酷了。”"

她将 nerd wallet 85%的录取比例归功于这种候选人关怀标准。“这在很大程度上与求爱有关——高质量的体验和我们强大而明显的文化体现在他们的每一次谈话中，”她说。

最后，好的配对需要一定的心理准备。

“让 Flo 与众不同的是，她能真正了解候选人的想法，明白什么对他们真正重要——即使他们不能马上告诉你，”陈说。“她会问这样的问题，‘明年你想学什么？’这通常会让你对这个人来说什么是重要的以及他们在职业发展中想要什么有更多的了解。你不能为了加入你的公司而给每个人都一样的销售机会。"

Thinh 解释说，她专注于让候选人解释他们是如何做决定的。他们的标准是什么？他们向谁寻求建议？这听起来像闲聊，但他们实际上给了她关键的背景线索。一旦她彻底理解了他们是如何评价选择的，她会问他们，“你现在给自己说“是”的能力打几分，10 分是明确的“是”大多数情况下，人们会说 7 或 8。这给了她询问他们现在和 10 之间差距的空间。

“如果他们说他们的分数是 7，我会问他们最后的 3 分在他们的生活中代表什么。“我试图让他们说出自己的保留地，”Thinh 说。“这样，如果我能做些什么来改变他们的交易，我会回到团队重新评估。不管怎样，我告诉每一个和我一起工作的候选人，'听着，你和我将作为合作伙伴一起经历这一切。你跟我分享的越多，我就越能帮你做出正确的选择。我不推——你永远也不想推——有时如果不成功，分手可能对每个人都有好处。"

在这些对话中获得正确的结果是你的人才重新启动的重要组成部分。

Tim Chen photographed at Nerdwallet HQ.

给员工一条清晰明亮的道路

没有头衔的扁平组织已经成为创业生态系统的一个受人称赞的标志。但这并不总是最好的方式。当你达到一定规模时——小到 20 人——头衔可能会成为你想要留住的人的关键线索。

“如果我一开始就没有认为头衔不好的想法，那我就是在撒谎，所以我看到了它的另一面，”陈说。“但后来我开始得到反馈，人们不知道他们在 Nerdwallet 的下一步是什么，大多数人没有问，而是离开了，让跳槽成为他们前进的方式。”

你意识到人们真的喜欢推动持续改进的明确目标。

当 Thinh 到来时，她看到了这个痛点，并与一名顾问合作，进一步完善工作架构，或她所谓的职业发展矩阵。它清楚地说明了每个级别的人应该具备的素质和技能——当他们是协调员、经理还是主管等等。“当你看着它时，你会想，‘哇，我可以看到我职业生涯的下一个 20 年，’陈说人们应该随着时间的推移变得更好，这是具体的方式。"

Thinh 说她对 Nerdwallet 团队的第一印象——当时只有 50 或 60 名员工——是每个人都有巨大的成长和进步欲望，以及某种给他们指路的路线图。看到 Zynga 的快速发展，她知道不仅要有一个释放这种能量的出口，而且要随着团队的扩大而扩大。“我心想，‘有什么工具不仅能清楚地表明人们应该在什么时候得到晋升，还能为刚刚开始做出这些决定的年轻经理们提供指导。’我们需要一份蓝图。"

在接下来的 45 天里，Thinh 和顾问与公司各级人员密切合作，以了解是什么让每个层级和职位取得成功。一个管理者应该具备哪些个人素质？高管应该具备哪些类型的经验？什么类型的实习生应该得到 offers？再说一遍，这就是帐篷杆如此重要的原因，陈说，所以你也可以指着某个令人惊叹的人说，“这就是导演。”

Thinh 说:“发展矩阵的目的是增加员工的终身价值，并向他们展示如何在这里投入更多时间，以及为什么他们应该这样做。”。“我们几乎对每个功能领域都这样做——工程、设计、内容。这样一来，所有这些头衔区别就不仅仅是通用的了，而是真正为人们量身定制的，以此来确定他们自己以及他们在职业生涯中所处的位置。”

虽然许多公司将仅仅根据技能水平或能力来提升，但 Nerdwallet 的职业发展矩阵中有许多都参考了公司的价值观。更高层次的资历应该以清晰、明显的方式完全接受并展示核心价值观。一方面，这过滤掉了不应该承担更大影响力的混蛋，另一方面，这强烈地激励人们不仅内化技能，而且内化创造卓越的信念。

现在，矩阵存在于 Nerdwallet 的维基上，所有员工都可以使用，不仅仅是经理。在整个公司的一对一谈话中，它经常被提出来，作为人们讨论晋升以及简单检查绩效的标准。Thinh 的计划是定期重新访问和修改它，以便它总是最新的。

像 Nerdwallet 文化的其他试金石一样，matrix 也被宗教性地用于招募目的。许多候选人都参加了更高级职位的面试，在这些职位上，他们将进入公司并管理现有员工。为了让任何人被雇用，他们必须表现出相同的品质，并反映出与矩阵为任何其他员工所阐明的相同的经验。这个新人是 Nerdwallet 所说的经理吗？母体会告诉你。

“在整个新员工招聘过程中，从了解和确定我们需要填补的角色，到在一个固定的框架内评估候选人，它为我们提供了很大的内部透明度，”Thinh 说。

在招聘或管理大公司时，头衔不是敌人。根据陈的说法，它们有几个用途:

他们强调问题:这听起来可能不好，但头衔之争对揭示更深层次的问题非常有帮助。“有很多人只是因为地位而想要一个不同的头衔，或者他们想知道为什么他们有一个头衔而没有另一个，他们向他们的经理提出这一点。这就是你如何知道某人可能没有他们理解或感到兴奋的职业道路。标题对话实际上是其他事情的征兆。一旦我们发现它，我们就可以解决它，”陈说。

它们指向未来:就像你需要给你的员工一些成长的空间一样，你公司的头衔表明你还有下一步要走，还有另一座山要爬，这是对努力工作和长寿的奖励。陈说，如果你没有头衔，人们就缺乏一个清晰的模板，不知道下一步该做什么，什么是可能的。这是人们停滞不前，停止奋斗的时候。

不同的头衔和晋升阶梯还有另一个有用的副产品: 持久力。一旦你重新启动了招聘流程和员工，下一个巨大的挑战就是继续下去。刚有成功的迹象，就很容易陷入旧的模式。将你的新系统的机制和原则正式化将会使它们永久化。

“一旦你有了价值观、招聘体系、职业发展工具，事情就会变得越来越容易——至少我们的经验是这样，”陈说。“这就像你重新编码了组织的 DNA，以产生越来越强的员工。我并不太担心这种重启的规模，因为它内置于我们现在所做的一切。人们不只是在使用它，他们还在体验它。”

你可能没有注意到的团队多样性类型

原文：https://review.firstround.com/the-type-of-team-diversity-youre-probably-not-paying-attention-to

几年前，在一次破解他的团队扩展计划的任务中， 伊塔马尔·戈德明兹 忍住不翻白眼，拿起一本新书，确信自己会同样快地放下。也许是封面上“突破”和“非凡”之类的夸张语言。也许这只是 Goldminz 自己对任何闻起来太像自助的东西的厌恶——毕竟，他是一名训练有素的工程师，是可证明想法的坚定粉丝。

相反，Goldminz 发现了一个理解人们的具体模型，这改变了他的工作方式，并使他的组织蓬勃发展。你甚至可以称之为突破。

这本书的名字是 掌握领导力 ，这个被称为“心/意志/头脑模型”的模型定义了三种“类型”的人，以及他们如何看待周围的世界。Goldminz 是 语法上 和之前 AltSchool 的人力资源总监，他一直秉承这一理念，并根据自己在科技公司的经历进行调整，发现这对于技术团队和业务团队都很有价值。

在这次独家采访中，他描述了这三种类型中的每一种，以及如何发现它们(或了解你在哪里跌倒)。他解释了管理者如何利用这种洞察力来建立更强大的团队，并让每个成员都发挥出最佳水平。他分享了使用这种模式成为更灵活和更有创造力的专业人士的策略和自我评估策略。

人是扩展的秘密

Goldminz 的人员运营之路是非传统的。“我的职业生涯始于软件工程，随着时间的推移，我意识到我对人类谜题比对技术谜题更感兴趣，”他说。“所以我开始倾向于更以人为中心的角色，如项目管理、项目管理、工程管理。”

多年来，在像 Opower 这样的公司，Goldminz 的任务是在实施敏捷和精益软件实践的同时快速扩展团队。他发现这些实践在很多方面更多的是关于使用软件的人和他们合作的方式，而不是软件。“这些方法的核心是，人们坚信，如果你在合适的条件下帮助他们取得成功，他们就会做正确的事情。因为人要成长。他们希望发展，并对组织产生积极、有意义的影响，”他说。"他们不需要通过胡萝卜加大棒来胁迫或控制."

因此，有效地扩展一个组织与帮助人们成长密不可分。因此，Goldminz 将注意力转向学习如何做到这一点，最终完全转向了人员团队。他曾在一家咨询机构工作，学习过像《T2》《掌握领导力》这样的管理书籍。一次又一次——用不同的语言但相同的基本概念——三种类型的模型不断出现。很快，Goldminz 就到处看到心脏/意志/头部模型。

在一个特别令人难忘的例子中，他的团队负责向整个团队传达 AltSchool 福利计划的变化。“我们第一次传达这一变化时，进展并不顺利。他表示:“当时有很多阻力、阻力和挫败感。“在我们的第二次尝试中，我决定用这个心/头/意志模型来组织我如何传达同样的消息。我认真思考了我将如何迎合我的信息中的每一个受众:解释“头脑”型改变背后的最终目标或“为什么”,“意志”型改变的逐步方法，以及“心灵”型改变对人们的影响。这显然更受欢迎。人们能够理解新闻、处理变化并回到工作中来。”

三种类型:心、意志和头脑

Goldminz 版本的模型将人分为三种类型，每种类型都通过一个主要的镜头来看待世界:心、意志或头脑。“当然，这些类型映射到我们所有人的基本需求:被喜欢——或心，控制和胜利——或意志，以及聪明——或头脑，”他说。“但我们通常有一个占主导地位的原因是，在生命的早期，我们主要依赖一个作为应对策略——不一定是围绕创伤，而是作为理解世界的一种方式。”

每种类型都展示了关键的积极属性，以及关键的消极属性。“我们通常认为的优势和劣势实际上是一枚硬币的两面，”Goldminz 说。“如果你把一个积极的属性带得太远，积极的就会变成消极的。或者你在一个方向变得非常强大，但这是以你个性的其他方面为代价的。”

这种模式的优势在于有助于强调你的类型的积极属性，减少消极属性。“我如何放大我的优势？我如何衡量或管理我的阴影面？此外，我如何成为一名更全面的个人和领导者？”Goldminz 说。“有效地使用这种模式意味着不要只关注你的类型，还要从其他类型中寻找你可以和应该在哪里成长的线索。”

Goldminz 分享了每种类型的草图，以及识别它们的提示:

心

这种类型的人需要被喜欢，他们的动力首先是关系。对他们来说，一起完成某事和他们正在完成的事情一样重要。

优势:“这些人往往非常擅长建立一种社区意识，并将其推向一个共同的目标，”Goldminz 说。"他们的人际交往能力很强，而且他们总是乐于向需要帮助的同事伸出援手。"

挑战:惹怒羽毛对心形的人来说特别不舒服，所以他们可能不太倾向于在必要时做出大胆的举动。“他们有更强的服从倾向，”Goldminz 说。“比起做正确的事情，他们可能更看重取悦别人。在寻求不要捣乱的过程中，他们可能无法畅所欲言，错失分享宝贵想法的机会，尤其是如果他们是逆向思维的话。”

如何发现他们:“考虑到他们在发展人际关系方面的天赋，心形类往往会成为你团队的最佳合作者，”Goldminz 说。“他们与同龄人建立起一种相互关心、感同身受的关系，并培养有效的团队精神。”

“我曾经参加过一个人际交往技能研讨会，其中一个参与者有一种‘阅读房间’的神奇能力，不用他们说什么就知道每个人的感受。Goldminz 说:“她自然知道该对他们中的每一个人说些什么才能让他们感觉好一些。“但我们都是来学习的——学习通常需要一定程度的不适。在某些时候，她看到两个参与者经历了一场富有挑战性但健康的人际冲突，感到很不舒服，她会插话调解，但在这个过程中剥夺了他们学习的机会。

将

意志驱动的人主要是被成功或控制的需要所激励。“他们理解周围世界的方式更多的是通过结果，或者通过让他们达到目的的计划，”Goldminz 说。

优势:“这些人想要完成工作，他们会全力以赴地追求这个目标，”Goldminz 说。“他们绝对有能力，并将全力以赴，争取最好的结果。

挑战:“意志坚定的人和内心坚定的人有着截然不同的风格，”Goldminz 说。“这种类型会更加专制。他们可能雄心勃勃，想要排挤他人，或者追求完美主义，认为“足够好”才是正确的结果。”

如何发现他们:“你的团队中有特别优秀的决策者吗？Goldminz 说:“他们很有可能是意志型的。“这些以结果为导向的人不害怕打电话，进入他们计划的下一步。”

“想象一下你最受流程驱动的同事。okr 是他们 DNA 的一部分。Goldminz 说:“他们喜欢制定计划，也喜欢执行计划。“我在过去的初创公司有一个同事就是这样。在他工作的头几天，他向我们介绍了他接下来 90 天的多阶段、循序渐进的计划。他立刻制定了一个六步迭代流程，打算通过这个流程来管理他的团队。

头

这种类型的人需要理智地参与，并且最关心组织前进的方向。“他们通过思想来理解世界。他们想在更哲学的层面上参与进来，”Goldminz 说。"他们回到这个问题:最终状态是什么？"

优势:“当他们为团队或组织设定目标时，这种类型的人会茁壮成长，而且通常是初创公司的‘大视野’人士，”Goldminz 说。

挑战:然而，专注于伟大的想法往往会让这种类型的人与他们的感觉脱节。“他们倾向于屏蔽或远离情感。Goldminz 说:“他们可能会对自己或他人过分挑剔，有时甚至到了傲慢的地步。"如果任其发展，这种无法理解他人的能力会表现为过度的自我，或者愤世嫉俗的倾向."

Goldminz 说:“如果有人在开始谈论细节之前需要了解全局，那么他们很有可能是头型的。”。“这一群体也以他们强烈的正直而闻名——通常伴随着同样强烈的自我批评倾向。”

“另一位前同事会多次把我拉到一个房间，向我介绍他认为是阐明公司愿景的一种新方法，”Goldminz 说。“在 team offsites，他是推动更具哲学和战略意义的话题的人——而且在这些对话中最投入。他想知道我们要去哪里——当他知道其他人也知道时，他感到安慰。”

管理每个成功原型

对于管理者来说，这个模型有双重作用，既能洞察他们自己的类型，又能理解和指导他们的团队。一旦你理解了这些特征，就更容易给人们分配发挥他们长处的任务。但是不要止步于此。Goldminz 说:“最好的经理也会督促他们的团队成员去改进他们的弱点。”“将人们置于需要他们拓展自己不一定擅长的领域的环境中。”

无论你是在帮助你的报告培养优势还是克服劣势，都要用能引起共鸣的语言来构建你的指导，并且要与每种类型的建立信任。“以头型为例。你可能需要哄着这些人和他们的同事在更情绪化的层面上交流，而不是停留在大想法的领域里。但如果你试图用轻松的语言跟他们谈论关系的价值，你不会走得太远，”Goldminz 说。“相反，告诉他们，‘嘿，如果你不能投入自己的情感，你就错过了可以帮助你做出更好决定的数据点。’或者“不能有效地参与冲突，你就错过了一个让别人进入你试图让每个人都去的更抽象的地方的机会。"

理解这个心/意志/头脑模型就是理解人们如何理解这个世界。有了这种洞察力，管理者就可以摆脱一刀切的信息传递方式，加快每个人对团队的贡献。

心

增强自己的优势 : 这些团队成员最擅长建立社区，将他们的同事团结在一个共同的目标周围。Goldminz 说:“需要建立认同、推动团队朝着某个方向前进的事情，可能真的很适合更喜欢心脏类型的人。”

管理他们的局限 : 要对抗这种避免冲突的阴影，让他们专注于结果，更加果断。“鼓励‘心’型的人说出他们脑海中的世界末日场景。围绕它们发生的可能性提出问题，这样他们就能明白它们发生的可能性有多大。Goldminz 说:“帮助他们设计小型、安全的实验来检验这些信念。“这将有助于他们逐步解决冲突，通过他们觉得果断的小步骤，因为每个小测试对他们自己和他们周围关心的人来说风险都较小。”

如何建立信任 : “对于你团队中的这些人来说，这将是所有关于维护关系的事情，向他们表示同情，并表达你的关心，”Goldminz 说。"证明你和他们的兴趣是一致的，这对于管理心脏类型是很重要的."

关于绩效考核。Goldminz 说:“正式的反馈机会、绩效评估和同行评估对这个团队来说尤其重要。“对于心脏型的人来说，这就是作为一个团队一起完成一些事情，知道其他人对他们正在做的工作非常满意。对于心脏类型的人来说，获得积极反馈或认可的强烈需求更为重要。”

将

增强他们的优势:对于这种类型的人来说，寻找以最好的方式做事是一种资产(而不是耗费时间的负债)的任务。Goldminz 说:“通过给他们非常详细的任务，并要求更高的精确度，来利用他们的完美主义属性。”“就早期创业公司而言，遗嘱型人才在会计、薪资或合规等领域表现出色。我见过他们管理严密，组织路演筹款或与供应商合作，而不是计算下一个产品版本的 MVP。”

管理他们的局限性:团队合作对这些独立型的人来说可能很难，所以 Goldminz 鼓励经理们强制解决这个问题。“例如，我会有意挑选一个有意愿的人，给他们一些指导，或者为他们创造更多的团队合作机会，”Goldminz 说。“对于一个‘意志’型的人来说，这是一个渐进的过程。这可能看起来像是在授权问题上给初级经理施加更大的压力，然后在授权的任务结果不尽如人意时进行深思熟虑的汇报。强调糟糕的结果和与他们想象的不同的有效解决方案之间的区别。然后，询问他们将来可能会如何授权。”

如何建立信任:管理者可以通过清晰地阐明计划并定义其步骤来激励这些成功驱动型的人。“你想把你现在所在的地方和你想去的地方联系起来，”Goldminz 说。然后，当你朝着共同的目标努力时，向他们展示你也一直在完成你的计划。可靠性对意志型的人来说很重要，他们想要一个守信用的经理。”

关于绩效考核。正式点评的时候，要特别注意高层的外卖。“对于意志型的人来说，他们会问，‘嘿，我赢了吗？“我到底成功了没有？”“经理的反馈将比同事的反馈更有分量，”Goldminz 说。专注于确定一条发展道路，并让他们清楚梯子上的下一个梯级是什么——以及跳到它的前进路线。"

头

增强他们的优势:这种类型的人头脑冷静，这是一笔巨大的财富，所以给他们一些任务，最大限度地发挥他们批判性思维的天赋。“他们真的很擅长让自己远离一个决定，并真正以公正的方式权衡利弊，”Goldminz 说。"这类项目发挥了主管人员的优势。"

管理他们的弱点:“头型可以从走出他们的头脑和与他们周围的人联系中获得最大的成长，”Goldminz 说。“这可以归结为情绪的细化。了解他们的感受——尤其是作为对他们工作生活的一种投入，这样你就可以清楚地表明你没有干预。提供你自己的感觉，让它更像是一种交流，创造心理上的安全感。这有助于建立同理心和不同观点的健康表达。”

如何建立信任:理智地与这些类型的人交往，不要犹豫谈论大的想法。“你想朝什么方向前进，为什么这是正确的方向？这就是这些人想知道的，而不是如何到达那里的细节，”Goldminz 说。"领导型人才比任何人都更希望从他们的经理那里获得专业知识."

关于绩效考核。当谈到评论时，这种类型的人也可能希望保持理智的水平。“我们要如何成长？我们对什么是性能有共识吗？Goldminz 说:“这个群体希望有针对性地讨论绩效。“他们希望将自己的职业生涯理解为更宏大愿景的一部分，并会对帮助他们达到最终状态的反馈做出最佳回应。”

每个团队都应该代表这三种类型

无论你是在组建自己的团队，还是在经理招聘时为他们提供支持，都要找出这三种类型。“我发现这是覆盖您的基础并建立一个装备齐全的团队来克服扩展挑战的唯一方法。这并不是说你需要达到一个精确的比例。Goldminz 说:“关键是要避免陷入只雇佣和你想法一样的人的陷阱。”“我们都天生偏向自己的类型。我们认为，‘哦，这个人真的让我很有智慧。“我们完全可以对未来的工作感到厌倦，”但也许我团队中真正需要的是在建立同理心方面比我更好的人。"

此外，如果你屈服于熟悉事物的安逸，你不仅会错过不同的技能和视角，还可能会让你的团队对你之外的其他类型变得不那么友好。养成强迫自己寻找从不同角度看世界的人的习惯，也可以加强你的创业公司的多元化招聘工作。“实际上，这意味着每个面试小组都应该代表每一种类型——心灵、意志和头脑——的人。Goldminz 说:“这也意味着了解你的类型，并利用行为面试来确定候选人的类型，以避免“与我相似”的偏见。”“我建议对你雇用的候选人类型做一个连续记录，看看你雇用的候选人类型是否有偏见——如果你缺乏，比如说，‘意志’或‘头脑’类型。”

一旦你的团队建立起来，帮助每个成员理解完整的心/意志/头脑模型——而不仅仅是他们自己的类型。练习观察每种类型的两面。目标是使用这种结构来建立对不同人的方法的理解、讨论它们的共享词汇以及更大的团队间共鸣。“当你审视自己时，你倾向于看到自己类型的积极面，而当你审视其他类型时，你倾向于想到他们类型的消极面，”Goldminz 说。“但当你进行反向练习，考虑以不同的心态参与世界的优势时，它会帮助你对其他类型的人带来的东西有更多的欣赏。”

将该模型应用于个人发展

当然，虽然这种模式是经理们必须的，是团队动力的福音，但它对个人来说也是同样有价值的路线图。你越了解自己为什么会以这种方式对工作做出反应，你就能更好地控制这些反应，增强好的方面，并在注意到不好的方面时暂停。Goldminz 说:“专注于发展其他类型的长处，减少你自己类型的短处。”

首先，他建议通过问一些适合你类型的基本问题来定期检查自己:

心

我是不是花了太多时间去取悦别人？

我可以更果断一点吗？

我能否超越个人关系，看到更大的图景？

威尔(男子名)

我是在独裁地做决定吗？

我怎样才能培养更好的团队精神？

我能更真实地参与吗？

头

我(对自己和他人)是否太挑剔了？

我该如何与他人建立更多关爱的联系？

怎样才能让我的工作更具战略性？

除了这些更一般的问题，也要围绕你特殊的职业需求和目标来设计你的工作。“例如，在我作为人事主管的角色中，人际智能和建立同情关系的能力非常重要，”Goldminz 说。“在我的个人成长中，这些是我希望自己更加关注的事情。”

围绕个人发展有许多框架，Goldminz 提醒人们要认识到这种模式能做什么(以及什么时候你需要超越它)。Goldminz 说:“有些模型非常善于给你指明方向，有些模型非常善于帮助你找出如何改变你的行为。”“这种模式确实能给你指明方向。它给了你精确的词汇来表达你想在哪些方面做得更好。”

将这一切结合在一起

无论你是首席执行官还是个人贡献者，当你将这种模式内在化时，你可能会开始在任何地方看到它。从识别你自己的主要类型开始——并认识到超速运转的每种优势都有其相应的弱点。当你观察整个组织中不同类型的工作并与之合作时，唤起这种共鸣。对于建立团队的领导者，确保你代表了每一种类型。一旦你在管理他们，了解你的报告类型将有助于你更好地增强他们的优势，减少他们的弱点，并迎合他们的绩效考核，以达到他们的目标。这种模式也有助于个人发展，特别是在提供问题以帮助保持你的优势在最前沿，你的弱点在检查中。

同样，你会开始发现它在你的许多职场互动中是一个无价的指南:你设计电子邮件和团队沟通的方式；你如何设定你或你的团队的职业目标；以及你如何理解冲突，并将其转化为建设性的东西。

“我很高兴我没有对这种模式视而不见，因为它的语言更加柔和。Goldminz 说:“对于我在工作场所的许多互动来说，这是一个无价的指南——从我如何设计给个人的电子邮件到办公室范围的沟通，从我如何设定个人目标到我如何解决团队冲突。“我相信初创企业的领导者可以用这个模型作为指南，来思考和构建他们公司最关键的元素:一个一个人建立起来的团队。这种模式有助于建立多样化的团队，让人们在其中运作，思考和理解周围的世界。我相信，这正是我们在建立多元化团队和蓬勃发展、可扩展的公司时努力实现的核心目标。

图片由 Eranicle 和 Suljo / iStock / Getty Images Plus 提供。

管理高管会议的终极指南——来自初创公司高层领导的 25 条建议

原文：https://review.firstround.com/the-ultimate-guide-to-running-executive-meetings-25-tips-from-top-startup-leaders

介绍

伟大的会议不是偶然发生的，而是精心策划的。在最好的情况下，高管会议可以加强你的领导团队的纽带，暴露企业面临的关键问题，并为未来制定计划。但当你涉入高管会议的水域时，会有波浪将你抛来抛去。由于时间有限，无法涵盖业务各个方面的紧迫主题，日程安排得满满当当。当应对棘手的挑战时，激烈的辩论可能会很快使对话脱轨，而没有一个解决方案。年度计划是精心制定的，但没有严格的重点，企业可能会失去动力。

高管团队的时间价值不菲，浪费了就可惜了。绘制一条不那么波涛汹涌的航线需要仔细规划，大量的准备工作往往被忽视。看似无穷无尽的微观决策和行动决定了一次振奋人心的会议和一次让你的高管团队感到泄气的会议。

即使你找到了一种足够好的高管会议形式，也很容易打开自动导航——一周又一周地查看相同的指标，遵循相同的议程结构，并且随着你的规模和领导团队的壮大，不改变房间里的人。

但是，调整你的视角，意识到你在这个周会上花了多少时间——并把它重新塑造成团队建设练习——是很重要的。我们遇到的最优秀的高管们，比如 Codecademy 的联合创始人兼首席执行官 扎克·西姆斯 ，都在不断修改他们的公式，以便从这段时间里获得越来越多的收益。

在 Codecademy 开始的时候，我假设我会以同样的方式运行管理团队会议，不管我们是 10 人、200 人还是 2000 人。但是，关于会议，要记住的重要一点是，你的工作永远不会结束，总有需要改进的地方。

在这次评估中，我们分享了之前关于充分利用会议的建议，从团队同步到与直接下属 1:1到团队务虚会到董事会。我们还分享了关于组建高管团队的建议。但我们并没有专门关注让高管团队会议更有意义的艺术。考虑到这一点，在过去的几周里，我们联系了一些我们所知道的最敏锐的创业领导者，询问他们对这个问题的看法:

关于管理高管会议，你的最佳建议是什么？

接下来是一份不容错过的框架、技巧和战术想法的清单，来自 Superhuman、Asana、Lattice 等顶级初创公司的高管们。总体而言，这些领导人拥有数十年的管理高管会议的经验，并渴望分享他们来之不易的经验。

正如你在回复中注意到的，其中一些建议可能会相互矛盾。一些人主张从整个组织中引入特邀演讲者，另一些人总是坚持只邀请执行团队。一些领导更喜欢抽出时间来查看 KPI 仪表板，其他人则更喜欢关注无法异步覆盖的主题。这些矛盾是有意造成的。

这并不是将所有 25 个技巧复制/粘贴到你自己的高管会议行动手册中的权威指南。我们的目标是让你在读完这篇文章后，至少有一些新的想法，你很乐意尝试与你的业务和管理团队风格最匹配的想法。为了使列表更容易理解，我们将它分成了五个类别，从开始与执行团队合作到制定议程和跟踪成功——使用左侧的大纲导航到每个部分。

如果你是一个从未坐过首席执行官位子的第一次创始人，有大量的战术建议可以绕过常见的高管会议坑坑洼洼——从你第一次设计会议时问自己的问题，决定会议议程的具体框架，到在整个组织内分享调查结果的技巧。即使你是一位经验丰富的高管，多年来一直参加这种类型的会议，这本书也有望激发一些新的想法，带给你的同事。我们希望下面的列表能为构建你自己的鼓舞人心的、有效的高管会议提供详细的指导。让我们开始吧。

打好基础

1。戴上你的名牌帽子。

在发出一系列日历邀请之前， Asana 首席运营官安妮莱蒙迪 敦促人们休息一下，记下他们的想法。“你需要带着考虑你想要创造的体验的心态去做这件事。伟大是什么样子的？”她说。(这个建议让我们想起了 Sitka 如何采用类似的方法来设计其第一个虚拟异地。)

首先要回答几个关键问题。“你必须后退一步，决定会议的目的是什么。观众是谁？你想从会议中得到什么？你在做决定吗？确保你们在优先级上保持一致？提供更新？解决冲突或分歧？无论目标是什么，你如何设计这种体验来达到你想要的结果？”莱蒙迪说。

把自己当成设计师，把会议出席者当成你的客户。你如何为他们设计最好的体验？

2。不要即兴发挥。

Jack Groetzinger, Founder & CEO of SeatGeek

回顾他十多年来作为首席执行官和 SeatGeek 、JackGroetzinger的创始人，指出了他陷入的一个陷阱，这在早期创业公司中是司空见惯的。“我们等了太久才正式组建我们的高管团队，并开始定期开会。很长一段时间以来，我们不喜欢创建一个分层系统的想法，在这个系统中，有人在里面，有人在外面。但事实是，不管怎样，这个团体还是有效地存在了。****

他指出了这种早期方法的几个缺陷。格罗青格说:“小组之间的交流感觉太集中了——一小部分人都在进行类似的对话，这显然是一种低效的讨论方式，而不是把所有人都聚集在一个房间里。”

他还强调了一项容易被忽视的福利。“领导大型组织的人有时会觉得他们没有同事，就像你在一个特定的职能团队中担任 ic 一样，”他说。“当我们最终将高管团队正规化，并开始举行团队会议和活动时，这帮助我们的高管意识到，他们在 SeatGeek 有一个同龄人群体，而不是独自一人。”

3。考虑引入增援。

虽然主持高管会议的主要负担通常落在首席执行官的肩上，但安妮·莱蒙迪鼓励首席执行官们诚实地说出他们对工作的热情程度。“诚实和有自知之明很重要。你真的喜欢制定议程、思考流程、让人们走上正轨的过程吗？还是有感觉不自然的过敏反应？”她说。

她的建议？不要咬紧牙关，因为你认为这是你应该做的。她说:“如果你觉得不自然，那就和团队中能帮助你的人合作，或者接管会议的主导权。”

早些时候，Zach Sims 意识到他在 Codecademy 陷入了同样的陷阱。

我发现很多 CEO 都不擅长开高管团队会议。有一段时间，我主持会议，因为我认为这是我必须做的，尽管我不擅长。我很快意识到这是错误的方法。

相反，他尝试每周在管理团队之间轮换职责，但这并没有完全解决问题。“我们认为这将有助于每个人在会议中感受到主人翁感，但这变成了一场噩梦，因为你在每周的会议之间没有连续性，”西姆斯说。最终，他把所有权交给了他的幕僚长，并发现所有的部分都到位了。

艾利森·皮肯斯 ，gain sight 的前首席运营官和新常态基金的现任创始人，也指出幕僚长是 CEO 工具箱中未被充分利用的工具。“我认为，创始人聘用幕僚长的时间比他们应该聘用的时间要晚，而高管会议只是幕僚长能够产生巨大影响的一个领域。她说:“提前发送内容，让人们为他们应该思考的话题做好准备——对于一位首席执行官来说，大量的准备工作对于一场成功的会议非常重要。

如果你还没准备好任命一个幕僚长，试试这个来自首席执行官的想法。“我们亲切地称之为“轮值参谋长”——一个主管级别的人组织一个季度的每周高管会议，然后在下一个季度将任务移交给下一个人。Mickos 说:这增加了会议的有序性和趣味性，并为该季度的轮值参谋长提供了对公司运营方式的独特见解。请注意，该角色仅每季度轮换一次，避免了 Zach Sims 提到的每周轮换所有权可能带来的混乱影响。

4。对它在日历上的位置要有策略。

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Edith Harbaugh, Co-Founder & CEO of LaunchDarkly**

****launch blackly 的联合创始人兼首席执行官伊迪丝·哈博,鼓励其他首席执行官在日程排得满满当当时，不要急于改变例会。“当会议日期和时间总是在变的时候，我发现它的效果会差很多。她说:“时间表并不总是一致的，人们找不出新的时间，或者你最终没有太多的话题可聊，因为你们只是几天前才认识的。”“我尽量保持日期和时间完全一致——即使这意味着我在东京是早上 5 点打电话，在葡萄牙是晚上 10 点。”

扎克·西姆斯还发现，日期和时间对会议成果有着巨大的影响。“我们过去常常从周一上午的高管团队会议开始，认为这将为一周的剩余时间定下基调。他说:“这听起来是件小事，但将它们改到周二午餐时间，产生了巨大的影响。”。原因如下:

" 当你在周一上午 9 点开会时，你可能要到周日晚上 9 点才能最终确定议程。我们一直在举行这样的会议，人们没有完全准备好或者没有阅读议程。通过在周二做，人们可以利用周一做预读，为讨论做好充分准备。”

“我发现，在午餐时召开会议，让所有人一起吃饭，可以在团队中创造一个更具社交性、更融洽的环境。”

“特别是在 COVID 期间，人们分散在地图各处，在中午举行会议有助于跨越时区。”

为成功创造条件。

5。提前交作业。

任何读过 Superhuman 创始人兼首席执行官Rahul Vohra关于寻找产品/市场契合度的评论文章的人都知道，他是框架和文档的忠实粉丝(如果你还没有，把它添加到你的书签列表中)。当谈到管理他的高管会议时，几乎议程上的任何事情都有书面记录，分为三类。

参考消息:“这是一种你并不期待投入或对话的事情，你只是让其他人知道你组织中的一些变化。”

问题:“这不到半页，包括 1-2 句对问题的描述，最重要的是，1-2 句对您的预期解决方案的描述。员工会议的理想流程是，提出问题和解决方案的人会问:“有人不同意我的解决方案吗？”如果没有人回答，我们可以继续，这是一个 30 秒的讨论。有了更多的初级员工团队，他们会带来问题，但他们不会限制自己带来解决方案——这部分真的很重要。"

快速:“对于更棘手的决策，我们遵循传统的快速框架——列出我们试图解决的问题、建议的解决方案、负责人、其他人的意见以及最终决策。”

如果你发现你的会议开得太长，他建议你试试这种方法。“这极大地减少了会议时间，因为会议中的大部分时间都花在了交流你的想法上。他说:“这应该异步进行，留出更多时间进行讨论。”。

虽然沃赫拉带头召开会议，但制定议程是一项集体工作。“我倾向于通过说‘看起来我们本周有 5-6 个讨论点，我们只有 4 个讨论点的时间’来获得群体的脉搏。我认为这是前四名，大家怎么看？他说:“在 20 秒钟内，你就能感觉到这些是不是最重要的东西。”。

作为首席执行官，你试图将决策推给组织，除非这确实是一个不可逆转的决策。但是大多数决定不是不可逆转的。

6。强制预读。

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Rahul Vohra, Founder & CEO of Superhuman****

很多人使用预读来简化会议主题。但是日历填满了，在你知道它之前，那些预读变得更少需要和更多如果我到达它们。沃拉用严格的规则来强制执行这种行为。他说:“如果你事先没有阅读并评论这份文件，你就不能在会议上谈论这个话题。”。****

他称这种策略是他的高管会议中最大的游戏规则改变者。“我的员工会议过去常常要开两个甚至三个小时，我们会遇到各种各样的问题。有些人会做作业，有些人不会。沃赫拉说:“大量时间被浪费在交流想法或问题上，而不是讨论想法或解决方案。

现在，所有文件都至少提前 24 小时提交，让人们有时间阅读和评论。“很容易落后，人们会说他们没有时间。但是，如果你强化他们没有时间就不能讨论这个话题的规则，人们往往只会犯一次这样的错误，”他说。

7。具体到特邀演讲人。

扎克·西姆斯(Zach Sims)喜欢让公司的其他人出席他的高管团队会议，但有一点要注意。“对于人们来说，从高管那里获得实时反馈非常有用，但我总是发现，对于刚进来的人们来说，最难的事情是理解海拔高度。他说:“如果一位项目经理加入讨论他们正在开发的产品，他们并不总是清楚高管团队在会议中有多少背景知识。

任何前来演讲的嘉宾都需要提前 24 小时提交一份预读材料，明确概述他们希望从会议中获得什么。“你想调整团队吗？您是否希望在管理层提供背景信息？还是你想做出决定？提前列出这些目标意味着每个人都带着相同的期望而来，我们不仅仅是在做仓促的决定，”西姆斯说。

8。避免意外。

对于任何特别棘手的讨论点，新常态基金的艾利森·皮肯斯建议采取更长的时间跨度和个人接触点。“一个很好的经验法则是，如果你预见到冲突，给人们一个提前思考这个话题的机会，”她说。

不要让人们惊讶于他们应该马上讨论的有争议的话题——坏消息在群体环境中会被放大。

“有些人是内部处理器，他们需要时间独立思考。皮肯斯说:“试着提前与高管团队的不同成员联系，了解他们的反馈，并预测人们可能会提出的问题或异议。

决定世卫组织的房间。

9。从一开始就要有选择性。

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Zach Sims, Co-Founder & CEO of Codecademy****

早些时候，扎克·西姆斯向 Codecademy 的任何管理部门的人开放了他的行政会议。“随着公司的发展，我们建立了中层经理层，这意味着首席营销官和负责客户支持的高级经理在同一个房间里。这极大地改变了谈话的高度，”他说。“我需要让每个人都明白，随着公司的发展，我作为首席执行官的目标是减少我的直接下属数量。”

为了改变路线，他减少了会议室中专注于副总裁及以上级别人员的人数，并为董事及以上级别人员建立了月度会议，另外还为 Codecademy 的所有管理人员建立了季度会议。

当你的公司和领导团队很小的时候，在你的会议上采取“越多越好”的方式似乎没什么大不了。但是task rabbit的前 CEO 和软银机会基金的创始成员 Stacy Brown-Philpot 对这种方式提出了警告。

从一开始就限制房间里的人数——以后你可以随时增加。但是，如果有一天你决定要从八人会议变成五人会议，那就很难追溯了，因为人们不喜欢感觉有什么东西被夺走了。

10。试着坚持核心小组。

虽然Lattice的首席执行官兼联合创始人杰克·奥特曼(Jack Altman)经常从高管团队之外请来演讲嘉宾，但他发现在有限的情况下效果最好。“我们曾有过非执行董事占会议发言时间比例过高的情况，但我们最终还是将这一比例拉了回来。他说:“让团队中的其他人参加会议来介绍某个主题当然很有价值，但这不应该成为会议的默认内容。”。

他列举了几个理由，说明为什么应该采取有限的方式邀请非执行董事:

锻造债券。“高管会议是高管团队真正成为一个团队的宝贵时间。该组织的会议以及我们共度时光的方式应该有一定程度的神圣性。”

拥抱粗糙的边缘。“当其他人进来向高管团队介绍时，你通常会进行非常有准备和干净利落的谈话，而不是在人们没有过度准备的情况下进行更原始的讨论。”

看时钟。“从会议长度的角度来看，外部发言人往往会主导会议。没有特邀演讲者，我们可以讨论更多的话题。”

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Jack Altman, Co-Founder & CEO of Lattice****

这是奥特曼为其他人开辟空间的时候。他表示:“对于涉及大量细节的重大、长期、复杂的决策来说，让某人来介绍这些细节，并告知执行团队，可能真的很有价值。”。“一个例子可能是，如果你正在考虑国际扩张——这是一个长期的话题，将对公司产生多年的影响，而且有许多令人毛骨悚然的细节。引入能够教育高管团队的人是值得的，高管团队最终将做出重大决策。”**

杰克·格罗青格(Jack Groetzinger)发现，当他过于倾向于让非执行董事发言时，他的意图被误解了。“人们觉得被邀请在高管会议上发言成了一种身份象征，或是对他们职业生涯至关重要的关键绩效指标。因此，我们制定了一个严格的规则，只让高管团队在场，”他说。

11。清楚你为什么缩减规模。

虽然我们采访的人对谁应该在房间里以及什么时候在房间里持有不同的意见，但普遍的共识是坚持一位数的与会者人数——或者像伊迪丝·哈博如此恰当地说的那样，“试着把你的缩放比例保持在 9 的布雷迪·邦奇广场”

让人们离开会议，即使是出于好意，也会引起恼怒。拉胡尔·沃赫拉建议承认房间里的大象。“实施任何变革的最佳方式是承认变革是艰难的。他说:“这是关于承认总有改进的空间，特别是在像 Superhuman 这样的公司，我们存在的全部理由就是尽我们所能做到最好，并实现我们的全部潜力。”。他的变革管理建议？让它试运行。”沃拉说:“只要得到团队的同意，让你试用一两个月。

安妮·莱蒙迪建议从房间里的其他人那里获得反馈。“良好的变革管理意味着交流原因。嘿，我们这么做是为了更有效。她说:“人们告诉我们，这个会议很笨拙，我们都感觉到了，所以我们要做出一些调整。”。

12。在整个组织内分享议程。

虽然议程列表上可能会有一些仅供高管耳目的话题，但默认情况下不应该将所有讨论都锁起来。“很长一段时间以来，高管会议是了解企业运营状况的最佳方式。但你必须建立比高管会议更好的机制来发布业务信息。这是你能够将这种环境扩展到更广泛的组织的唯一方式，eero的首席执行官兼联合创始人尼克·韦弗 说。

首先，安妮·莱蒙迪建议在整个组织内分享议程，除了高度机密的话题(比如人们的讨论)。“有一个正在运行的谷歌文档或 Asana 项目，列出要讨论的主题，然后在会后填写做出的任何决定或后续步骤，”她说。“我已经看到，这一小步对消除参加高管会议就等于获得信息和影响力的观念大有帮助。”

如果你对会议没有兴趣，甚至对你的文化没有兴趣，你可能会陷入这样一种境地:某些会议被视为一种途径、一种权力、一个席位。

充分利用你们在一起的时间。

13。从入住开始。

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Stacy Brown-Philpot, founding member of SoftBank’s Opportunity Fund****

斯泰西·布朗-菲尔波特和扎克·西姆斯都相信从快速(或不那么快速)的签到开始。布朗-菲尔波特说:“我们会在房间里四处走动，检查你做得怎么样，你如何出现在会议上——这可能会延伸到工作之外的事情。”“这让每个人都有机会看到人们带进房间的东西，因为当你有其他事情分散你的注意力时，你很难完全在场。我的管理团队会议通常持续两个小时，我们有时会花 30 分钟进行签到，因为我们发现这些会议非常有价值。”

我们都参加过那些有人看起来有点紧张的会议——西姆斯同意，把这一点说出来是很重要的。“我们从你在职业和个人方面的感受开始。你可能会听到有人说，“我昨晚睡了四个小时，所以我有点不高兴来参加这个会议。”他说:“当你不能 100%参与谈判时，坦诚有助于带来必要的背景。

14。轮换您的指标花名册&探究原因

艾莉森·皮肯斯养成了在高管会议上审核 KPI 的习惯——做一些关键的调整。“一旦你到了某个阶段，重要的是不要在每次会议上都回顾相同的指标，因为这些指标不会每周都有意义地变化。她说:“当你浏览仪表盘时，人们会自动驾驶。”

相反，她建议每周轮流阅读哪本 OKR，作为深入思考的一种强迫功能。“通常，我发现人们分享相对于目标的当前指标、预测以及我们预测高于或低于目标的任何差异背后的‘原因’是有帮助的，”她说。“为什么变得比实际数字更重要。我们应该能够解释‘这些是起作用的因素，以及为了恢复这一指标正在采取什么措施。’"

15。挑起健康的冲突。

当杰克·奥特曼(Jack Altman)回顾他担任 Lattice 首席执行官期间最具影响力的高管会议时，有一条共同的主线。“最好的会议是进行实质性辩论的时候，不同的想法既合理又充分。这是真正取得进步的地方，”他说。“在这些时刻，你意识到你看到了以前看不到的问题的角度，或者你学到了新的权衡。“与‘我们都同意，只是转移到下一个话题’相反，我们学到的东西要少得多。”

为了激起积极的、建设性的辩论，奥尔特曼试图创造一种文化，让人们对不同意见感到舒服。“首先要在团队中营造一种文化，并在一定程度上保证对话的安全性。他说:“这并不意味着允许事情突然爆发，变得紧张，但也要确保事情不会被过度消毒，人们不会一直感到有压力。”。

当你看到健康冲突的开端时，你应该投身其中。说，“这很有趣，感觉很有成效。大家说说吧。”这表明你在有意培养不同的想法。

当你邀请一位明星嘉宾参加高管会议时，这个想法也适用。“当有人进来展示他们过去六个月一直在做的东西时，很难做出批评。杰克·格罗青格说:“但接下来的会议中，你只是在拉拉队，没有富有成效的反馈或决定。“在每次会议之前，我都想提醒每一位与会者，我们正在将批评文化常态化——这不是人们应该针对个人的事情，而是因为这是我们获得最佳结果的方式。”

一定要留意谁在发言，谁保持沉默，尤其是在棘手的讨论中。“如果每个与会者的发言时间都差不多，这就是一次好的会议。通常，会议主持人会提醒还没有发言的人——“嘿，蒂姆，你对此有什么看法？””马腾·米科斯说道。

16。关注正确的时间范围。

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Marten Mickos, CEO of HackerOne****

米科斯指出了一个没有足够多的人考虑的特殊会议挑战。“对于议程上的每个项目，重要的是与会者都知道正在讨论的时间范围。这个话题应该每周、每季度还是每年看一次？”他说。“每周的话题都很繁忙，需要迅速做出决定。季度或年度主题是战略性的，这允许更多的思考。会议负责人应该通过让每个人都有正确的时间视野思维来开始每个主题，否则，一个参与者可能会因为没有做出决定而感到沮丧，另一个参与者可能会因为没有详细讨论策略而感到沮丧。”

17。拿起你的秒表。

管理议程看起来很简单，但实际上很难做好。在高管会议上，你可能最终只是围绕主题打转。扎克·西姆斯说:“举个例子，我们最近谈论了我们今年剩余时间的财务规划流程，这本来可以是一次两小时的谈话。

为了避免议程脱轨，正常拉动开伞索。“我的幕僚长恰好特别擅长这个。我们在做绩效评估，并围绕着我们已经谈过很多次的同类话题。你应该在曲线上评分吗？应该不会吧？”他说。“在我们开始两分钟后，他说，‘看，如果你有反馈，把它和好的建议一起用电子邮件发给我。我们将进入议事日程上的下一个议题。"

杰克·奥特曼和拉胡尔·沃赫拉都试验过特定的参数来强化这种行为。“我记得有一个季度我们把它发挥到了极致，我们规定在高管会议上，我们只谈论 4-5 个与公司目标密切相关的特定话题。奥尔特曼说:“任何时候，如果有不在清单上的东西被提出来，就需要把它推广到更小的群体中。“我们没有严格遵守规则，但这有助于我们作为一个团队进行再培训，并为需要我们所有人参与对话的最关键话题节省高管会议空间。”

在 Superhuman，Rahul Vohra 坚持一个严格的时间表和快速的框架来保证他的会议按计划进行。“如果在五分钟内没有达成决定或共识，我们会严格要求确定一位决策者来采取下一步措施，然后停止对话，”他说。“如果没有决策框架，有争议的话题可能会周而复始，即使决策者在房间里试图推动达成共识。”

没有时间限制，热点问题可以被讨论得令人生厌，而其他同样重要的话题则乏善可陈。

他承认，五分钟的时间限制是特别雄心勃勃的，并鼓励人们从 10 分钟开始，建立他们快速讨论的肌肉。

18。扔掉滑梯。

以效率的名义，杰克·格罗青格(Jack Groetzinger)在 SeatGeek 的高管会议上宣布幻灯片为非法——取而代之的是，借鉴亚马逊(Amazon)的方法,即写一份简报，让每个人花几分钟时间给自己朗读。原因如下:“演示本质上是一种效率较低的信息交流方式——确切地说，每分钟你能读到的单词比你能说的还要多，”他说。

当人们读完简报后，小组立即开始讨论。否则，主导简报的人往往会试图发表更多意见或补充更多想法。但如果分享真的那么重要，你应该在一开始就在简报中写出来，”他说。

Groetzinger 还发现，这种不利于下滑的方法使得竞争更加公平。“对一些人来说,发言是骄傲的源泉，他们可能会说得太久，因为他们喜欢听自己说话。对其他人来说，说话是焦虑的来源。取缔幻灯片让我们专注于内容和数据，”他说。

19。收拾残局。

“在高管会议期间，可能会出现新的话题，人们可能会对你没有考虑过的问题提出新的解决方案，或者你可能无法触及议程上的每个项目。Marten Mickos 说:“这些都是需要记录在案的零星问题。他建议使用包含会议议程和会议记录的谷歌文档，会议中的每个人都有编辑权限。当出现一个松散的结尾时，在文档中添加一个关于后续步骤的注释——它会被推到下周的讨论中吗？更小的群体会聚在一起达成共识吗？文档是确保没有任何漏洞的关键。

20。依靠你的异步工具。

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Nick Weaver, Co-Founder & CEO of eero****

随着人们现在跨越时区，“异步”已经成为去年的热门词汇之一。这就引出了一个问题——什么在会议中得到覆盖，什么留给异步渠道？

“我认为两者兼得很重要。你应该有很多仪表板，公司的很多人都可以访问。但最重要的部分是对这些仪表板的检查和对这些数字的辩论，这真的很难异步完成，”尼克·韦弗说。

一些最好的会议是那些没有太多内容要讨论的会议，因为这些内容已经在其他沟通机制中涉及到了。这给了你宝贵的非结构化的时间，让你作为一个团队去挖掘一个你没有预料到的问题。

以下是他在 eero 的做法。“我们关注每个部门业务的逆风和顺风——如仪表盘所示。他说:“高管会议不是决策会议，而是分流会议。“这意味着要想出更深入地解决问题的下一步措施，以及从整个组织中寻找哪些人。随着公司规模的扩大，这有助于公司更多的人了解决策过程，而不是感觉这是一个黑匣子。”

杰克·格罗青格也避免在仪表板上读出数字。“我们对高管会议所做的最大改变是，将注意力完全集中在不明显的重要决策上。他说:“我们不是每周报告关键绩效指标，而是专门关注那些悬而未决、我们希望得到反馈的话题。

当 Groetzinger 和他的幕僚长一起策划议程时，他会就清单上的每个主题提出一个问题:“‘这里需要决定的是什么？“如果没有任何进展，我们就异步更新每个人。”

继续进化

21。做个脉搏检查。

“高管会议占用了房间里每个人的大量时间和精力。安妮·莱蒙迪说:“在经营和发展企业面临的所有其他挑战中，你最不需要的就是让那次会议成为一次糟糕的重复经历。”。

她的推荐？创建一个简短的调查，分发给管理团队的成员。以下是一些需要考虑的问题，包括:

你最喜欢会议的哪一部分？

你觉得什么最有帮助？

你觉得最没帮助或最没效率的是什么？

如果你能改变一件事，你会改变什么？

感觉就像是首席执行官独自掌控着会议——议程、流程、整个体验。但是，房间里的每个人都应该感到有责任尽可能把会议开得最好。

伊迪丝·哈博建议一对一地把每个人拉到一边，问一个特别的问题:“当你离开我们的高管会议时，你是感到精力充沛还是感到疲惫？”

22。给改变时间。

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Anne Raimondi, COO of Asana****

收集调查反馈只是第一步，为值得考虑的改变勾勒出路线图。莱蒙迪说:“当你有调查反馈可以依靠时，根据这些反馈进行改变就变得容易多了。”。

她概述了几个例子。“有时变化更为显著，比如削减与会者名单，因为它变得太笨拙了。但有时变化会更小。她说:“当一切都转向 Zoom 时，我们意识到我们错过了开始时那种无组织的时间，你可以在那里闲聊你的周末。”“相反，事情变得如此严重，我们直接进入了议程。我们从一开始就开始实施 7 分钟的自由流动时间，这真的改变了整个会议的基调。”

但她见过一些不同的首席执行官掉进了一个陷阱。“我曾为一位首席执行官提供建议，他知道自己在努力组织高管会议。莱蒙迪说:“我与他的领导团队的每个成员都进行了单独交谈，从这些讨论中得出的一个关键见解是，他们改变事情太频繁了。

相反，无论何时你实施改变(或大或小)，试着坚持至少三个月。“在你评估这个习惯是否与你期望的结果背道而驰之前，先让它养成。否则，如果你总是跳到下一个看起来不错的想法，人们就会受到打击，”她说。

23。写下你的会议规范，并经常重温。

拉胡尔·沃赫拉建议具体说明你希望在房间里看到的会议行为。“我们将员工规范写在所有会议文件的顶部，所以我们会不断提醒大家我们希望大家拿出什么成果，”他说。

但是这并不是一个一劳永逸的活动——这些规范每年至少会在超人的场地上修订两次。“我们会问，‘这些还是我们想要强化或改进的行为吗？’”他说。

以下是超人员工规范的最新列表，供你在制定自己的规范时参考:

认可努力、成功并展示认同:在审核文档时，加 1 分、优点等。当你看到某人在他们关注的领域取得进步时，告诉他。

没有神圣不可侵犯的目标:对改变我们今天所做的事情持开放态度。说“过去行之有效的一件事是”与“这是我们做事的方式。”

努力协作:抽出时间进行一对一交流，并在员工之间建立关系。问“我能帮什么忙？”

向未知敞开心扉，拥抱模糊:说“让我们试试吧”，倾向于“是的，还有…”

理解你自己的意图，拥有你的选择权:说“这是我的观点。”在有分歧或紧张的地方，适当地反映和使用“我觉得”的陈述。例子:“我对这一变化感到沮丧，因为它对我和我的团队很重要。我想知道是否有办法保持这种或我们是否考虑过这种影响或我们如何可能仍然能够做 X？”****

积极主动:带着乐观的态度。寻找让看似不可能的事情成为可能的方法。

24。发展一种共同的语言。

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Allison Pickens, Founder of The New Normal Fund****

为了让你的高管团队和谐工作(或者如果你偏离了方向，让船回到正确的方向),艾莉森·皮肯斯建议了一些不同的练习。“当然，像九型人格图这样的人格测试并不完美，但它有助于人们开发一种语言来阐明是什么导致他们以特定方式做出反应，并根据他们的人格类型建立与他人互动的新方法，”她说。

考虑把这些加入你的阅读清单:

自我破坏评估 : “破坏者”是指那些妨碍你与他人交往的人。根据我们在 Gainsight 的经验，该框架帮助人们发展更高的自我意识，这是建立情商的第一步。如果你了解自己，你就可以开始改变自己对某些触发因素的反应。”

“团队的五大功能障碍****”:“这是一本你可以在几个小时内看完的快速读物，讲述了团队动力退化的经典方式。当一个团队功能失调时，它会让人感觉非常私人化，所以这有助于人们理解，许多团队都经历过可以克服的类似模式。”

" "非暴力沟通" : "这是一个很受欢迎的选择，理由很充分——有很多关于用同理心领导的重要见解，尤其是在有分歧的时候。"

25。寻找会议纪要。

如果你读到了这篇文章的结尾，我们可以有把握地假设你对提升你的高管会议游戏是认真的。记住这一点，这是安妮·莱蒙迪给你的最后一个建议。“我们假设人们知道一个好的会议是什么样的，或者会议中应该发生什么。但事实证明，很多人害怕开会——因为世界上有很多管理不善、耗费精力的会议，”她说。

她的建议？依靠其他创业领导者的支持网络。“开始询问你信任的人，‘告诉我你参加过的最好和最差的高管会议。什么使它成为最好的？是什么让它变得最糟糕？”她说。

如果你发现有人因为主持顶级会议而特别受人钦佩，不要害怕要求加入。“如果你没有经历过一个运行良好的会议，很难知道其中的区别。莱蒙迪说:“你参加超高效会议的次数越多，你就越能体会到什么是伟大。”。

盖蒂图片社封面图片/柳德米拉·亚列门科

创始设计师角色的终极指南

原文：https://review.firstround.com/the-ultimate-guide-to-the-founding-designer-role

介绍

当谈到创业公司的最早雇员时，最常见的是那些进入第一个产品或工程岗位的人最闪亮——并得到最多的支持和建议。然而，第一个设计雇员有能力改变一家初创公司的整个轨迹，从用户与产品的互动方式，到吸引新客户的品牌和创意工作，都将受到影响。

首先，设计师同意承担一个充满无限机会和无尽雷区的角色。或许比其他创始团队成员更是如此，人们常常不清楚这个角色到底是什么。Keyo的设计负责人 Gaurav Bhushan 或许说得最好:“作为一名设计师，当事情模棱两可时，你会增加最大的价值。然而，在初创企业中，“现在是什么样”和“可能是什么样”之间的差距让人很不舒服。

在我们的首届创始设计师论坛上，我们听到了这样的智慧瑰宝，这是一个为那些考虑作为第一个设计雇员加入创业公司的人开设的同类社区。虽然我们长期以来一直在整理来自一些当今领先设计师的顶级建议，并试图揭开新兴设计角色的神秘面纱，但我们似乎可以做更多的事情来缩小设计师的雄心与早期创业场景中第一个立足点的不确定性之间的差距。

通过这个项目(刚刚结束)，我们希望将课程和社区带给一个很少成为焦点的群体。为了做到这一点，我们召集了一批真正杰出的专家来深入了解这一关键角色——它到底是什么样的，需要避免的陷阱以及帮助自己走向成功的技巧。这些教练中的每一位(下面列出)都亲眼目睹了自下而上建立设计文化的高峰和低谷。

Checkr 的第一位设计师 Amir Hadjihabib

安东尼·肖特，细分市场的首位设计师

大卫·达特·阮，Sonix 的联合创始人，Gusto 的第一位设计师

贾里德·埃隆杜，Lattice 的第一位设计师(现在是设计总监)

Jessica Ko ，Playbook 的联合创始人兼首席执行官，Opendoor 的第一位设计师

Katie Witkop ，Faire 的创始设计师

帕特里克·韦斯，第一轮入住的前设计专家

丽贝卡·加尔萨-博尔特曼，大师班的创始设计师

Sara Lin ，Parastructure 的第一位设计师(已被 Dropbox 收购)

索莱奥·库沃，Dropbox 和脸书的早期设计师

Stephanie Hornung ，Asana 的第一位设计师

超人的首席设计师特雷莎·曼

我们永远感谢这个成就非凡的团队，感谢他们举手指导下一代设计领导者，但我们也不禁花一分钟吹嘘那些从他们的智慧中受益的人:我们第一批的成员。这个精心挑选的后起之秀团队已经开始设计你每天使用的产品，包括谷歌、Lyft、脸书、网飞、Dropbox、OpenTable 等等。请关注这个团队——在未来的创业场景中，你会看到他们的很多表现。

为了与更广泛的社区分享该计划的见解，我们从这些稳健、诚实的对话中收集了几个关键要点。摆在面前的是对课程的深入了解，以及从每一次会议中涌现出的最具战术性的精华。

公平的警告:这本深入的手册很长，是一个可以反复阅读的综合资源。要浏览，请单击下面的任何链接，直接跳到该资源的相应部分:

成为一名创始设计师意味着什么——它适合你吗？

第二部分:你如何挑选合适的创业公司加入？

第三部分:如何成为优秀的创始设计师。

第四部分:如何壮大自己的团队和规模。

如果你对这个独特的角色感到好奇，请继续阅读，看看作为第一个设计师加入一家初创公司需要什么。让我们开始吧。

第 1 部分:解开成为一名创始设计师的真正含义——以及它是否适合你。

就像任何“第一个”角色一样，初创公司的第一个设计师没有明确的职业轨迹，因为任何一家全新的公司都没有固定的飞行路线。通常人们在没有真正了解自己的情况下就加入了一家初创公司——随之而来的极快的步伐并不是每个人都喜欢的。因此，如果你正在考虑成为一家初创公司的第一位设计师，第一步就是进行一些严肃的自我反思，来审视早期员工的生活是否适合你和你的工作方式。该计划的专家将帮助您做到这一点，概述取得成功的必备素质，以及您可能没有考虑到的这一角色的亮点和缺点。

创始设计师的必备素质

在我们深入这个独特的创始角色的细节之前，让我们勾画一个最早的设计师角色的蓝图——包括你在起草桌上需要的工具。更具体地说，当你以创始成员的身份加入一家初创公司时，当进展(不可避免地)变得艰难时，你需要一些技能。虽然没有一个设计角色看起来是完全一样的，但如果以下清单上的品质听起来是真的，你可能是初创公司第一个设计人员的绝佳候选人:

你对变化和不确定性感到舒适——不仅仅是容忍:“早期员工是小餐馆的厨师——他们总是改变菜单，尝试新事物。在大公司工作就像是寿司厨师——你每天都要切同样的鱼。那些在不确定的情况下茁壮成长，对缺乏结构感到舒适，并能转换环境的人是初创公司优秀的第一设计师候选人。最适合你的环境真的取决于你的心态，”第一轮的董事会合伙人 Phin Barnes 说，他与第一轮合伙人、Dropbox 前产品和设计副总裁 Todd Jackson 一起启动了该项目。

你以透明的方式运作:“设计愿景可以是一种超能力，但你必须能够向整个公司推销这种设计愿景。整个公司都在帮助做设计决策。当你和一小群创业者一起工作时，你需要能够解释你的思维过程，以及你如何权衡每个决定。成为帮助讲述公司故事的人。“你不能对自己的工作过度保护或遮遮掩掩，”第部门的第一设计师安东尼·肖特说。

你用规模来思考:“我们很容易陷入一步一步走的困境，只想着完成清单上的下一个任务。但是你也必须注意当团队发展到只有几个人的时候，你所建立的系统将如何扩展。如果你等到团队更大的时候才开始考虑结构，那就已经太晚了，”Gusto 第一设计师 David Dat Nguyen 说。

你是大多数行业的杰克:在一家大公司，你通常会在一个功能上工作，但在一家初创公司，你不会有同样的奢侈。当你是他们唯一的设计师时，你会做所有事情的一小部分(好吧，所有事情的一大部分)。“在小型创业公司，做一个多面手并能适应很多事情是很好的。也许你在任何一方面都不是最好的——这没关系。在一家大公司，你专注于一件事，但在一家五人初创公司，如果你足智多谋，你会发展壮大。托德·杰克逊说:“你对几乎所有事情都有点熟悉，如果你不知道答案，你知道如何找到答案。”。

你工作很快:“作为唯一一名加入年轻创业公司的设计师，你应该期望在最初的一两年里真的全力以赴，”凯蒂·威特科普，博览会的创始设计师说。“你将负责每个层面的设计、团队、招聘和留住人才、流程管理，甚至办公空间。没有什么是有失你身份的。经常接受变化。”

在你作为创始设计师的整个旅程中，你将拥有所有头衔，同时又没有任何头衔。

即使你在这些方框中打勾，点点头——认识到自己的这些特点——也要知道事情远不止如此。下面，我们概述了角色的双重性，在获得创始设计师头衔之前，你应该考虑的光明面和黑暗面。

优点:是什么点燃了创始人设计师的激情

在一家仍处于起步阶段的公司担任一个全新的角色，会带来一系列不熟悉的挑战。但是伴随挑战而来的是难以置信的机遇——那种让你夜不能寐的机遇，不是因为你担心或焦虑，而是因为你迫不及待地想要抓住它们。这里有一个快速列表，列出了创业公司第一个设计师的能力:

在世界上看到你的作品

Rebecca Garza-Bortman, First Designer at Masterclass

从本质上讲，设计师是创造者——没有什么比看到他们的作品变得栩栩如生更能激发创造者的热情了。“即使是现在，我仍然非常兴奋地看到我设计的东西——我创造的以前不存在的东西——出现在世界上。对我来说，没有什么能打败这种感觉。诚实地问自己:你有多少作品想在外面看到？大师班的创始设计师丽贝卡·加尔萨-博尔特曼说:“在初创公司的早期阶段，你的工作会被人看到，但在大公司或以顾问的身份，当公司忙于处理无数其他部门的优先事项时，项目进展会慢得多(甚至可能永远见不到曙光。

加尔萨-博尔特曼还指出，初创公司的第一位设计师所承担的工作范围之广令人振奋。无论是想象一个有着著名专家的班级会是什么样子，飞到佛罗里达州帮助瑟琳娜·威廉姆斯的房子制作，还是设计公司的第一个办公空间，作为 MasterClass 的第一个设计师，没有两天是一样的。

有时候，工作可能会以你做梦也想不到的方式出现。正如索莱奥·奎尔沃(脸书的首批设计师之一)在一次会议上分享的那样，他肯定没有想到会为贾斯汀·汀布莱克在电影《社交网络》中的出场设计一件 t 恤

Hackathon poster by Ben Barry. Still from "The Social Network" featuring hackathon t-shirt.

影响

创业公司提供了一个有吸引力的影响力水平，这是大型组织无法达到的。你不需要说服数百人支持你的下一个伟大想法——你只需要说服几个联合创始人。但这不仅仅是一个令人印象深刻的“创始团队”头衔。

让我在这里澄清一下——影响力不仅仅是拥有一个华丽的头衔。作为团队的早期成员，你是企业成功和失败的主人。你将在打造环境、文化、设计和体验你希望看到的方式方面发挥重要作用。Faire 的凯蒂·威特科普说:“无论是作为个人还是作为设计师，你都会增长自己的技能。“随着公司的发展，团队中可能会增加一些头衔更高、职位更高的成员。你不能让这分散你的注意力。利用影响力、韧性和谦逊来实现有效的领导。”

如果你认为没有大头衔就不能拥有巨大的影响力，那么你其实根本没有影响力。

缺点:早期设计师将面临的最常见的挑战

就像任何早期创业角色一样，有许多坑坑洼洼需要躲避。我们的教练坦诚地谈到了第一批设计师在前进道路上需要面对的障碍。

顾此失彼

不管挣不挣得，设计师通常都有完美主义者的名声。设计不仅仅是让每个像素都尽善尽美——简单和快速是初创公司的基本技能。速度不是一个脏字。不管是好是坏，速度一直是——并将继续是——我作为设计师的最高技能之一。这让我们作为一家公司可以下大赌注，快速迭代，建立我们的品牌，并随着时间的推移加强我在团队中的地位。现在我知道你在想什么了，‘当你在赶时间的时候，怎样才能完成高质量的设计？’”威特科普说。

设计过程固然重要，但忽略了追求完美并不是一个设计团队的特权。

“快速行动和快速迭代使我们能够建立一个足够成功的公司，雇佣一个由五名设计师组成的团队。她说:“当你以后有团队支持你时，不要害怕修改和重做。

找到你在公司的位置

Anthony Short, First Designer at Segment

设计可能与产品和工程最紧密地联系在一起，但是在这个紧密的圈子之外，还有一大堆其他的利益相关者，你需要倾听他们的意见。“当你与其他部门合作时，找到立足点可能是一项挑战。例如，市场营销是根据非常特殊的指标进行的，如果人们没有达到这些指标，他们就有被解雇的风险。而设计并不坚持严格的标准，可能会追求无法衡量的东西，”Anthony Short (Segment 的第一位设计师)说。

“虽然设计通常属于产品团队，但营销和销售与产品一样是我们的合作伙伴。花时间发展这些关系并对这些部门产生共鸣是非常重要的。这是一个非常微妙的平衡，既要允许其他团队参与进来，又要保护你作为最终权威的愿景。他说:“你被聘用是有原因的。

第 2 部分:做出“选择”并找到合适的创业公司

所以你决定冒险成为下一个伟大创业公司的头号设计师。你已经准备好接受挑战，在动荡中坚持，并从无到有创造一些东西。在对这一重大职业转变的兴奋中，抓住第一个落在你腿上的机会是很有诱惑力的。但是如果你能够的话，花时间严格评估加入哪家初创公司是值得的。如果角色范围不匹配，与联合创始人关系紧张，或者未来的商业模式不稳定，你可能会对创始设计师的经历感到不快。

你如何找到合适的机会，并评估(没有水晶球的帮助)它是否真的是最好的前进道路？没有一套标准指向你应该抓住的下一个位置。但是通过适当的尽职调查，你可以找到最适合你的技能。方法如下:

接触正确的人

也许比典型的求职更重要的是，寻找一家在市场上寻找第一个设计师的初创公司是一场网络游戏。在非常早期的阶段，大多数创始人不与招聘人员合作，也缺乏资金来利用传统的招聘信息板。(尽管许多风险投资公司在早期帮助他们支持的公司招聘人才，所以一定要看看我们自己的首轮人才门户网站。)这意味着你将不得不展示你的人际关系网肌肉，以获得你可能从未见过的机会。

贾里德·埃隆杜(第一位设计师，现在是 Lattice 的设计主管)分享了一个拓展人脉的实用方法:“设计和技术社区经常被低估。你永远不知道你现在是否会和某人建立关系，五年后和那个人一起开公司。他说:“如果你有兴趣在某一天作为创始设计师加入一家初创公司，现在就优先考虑加入这些社区。为了将这一建议付诸实践，考虑一下许多精彩的社区和指导项目中的几个，包括创意女性社区、设计师协会、设计师基金和 Out in Tech 。此外，在所有远程工作发生 180 度大转变的情况下，这是一个绝好的时机来拨打 Zoom 电话，与您当前所在地理区域之外的人保持联系。

了解创始团队

在你出名并努力拓展你的人际网络后，也许你遇到了一个激起你兴趣的机会。虽然你可能兴奋得不得了，但几位导师警告说，不要为了有机会塑造新产品而忽视创始人的红旗。

对于项目参与者来说，这条建议特别有影响力:“作为设计师，我们过度投资于产品质量，但产品不是全部或最终目的。“谷歌健康的交互设计师、团队成员 Kaye Mao 说:“被提醒一个企业的成功并不完全取决于产品——除了例外——这既让人解脱又让人害怕。

当谈到评估创始团队时，首先要反思你自己的优先事项，以及你在下一次职业发展中寻求什么。记下你梦想中的角色可能是什么样子——你如何与联合创始人一起工作，是什么推动了产品决策，以及设计在会议中的位置。然后，开始寻找你面前的机会。导师建议在三个关键领域进行磨练:个人优先事项、公司理念和设计的重要性。

Jared Erondu, First Designer at Lattice

你的首要任务是什么？Lattice 的 Erondu 通过使用三个 P 简化了这个大问题:目的、人员和报酬。“目标通常是大多数初创公司员工的动力——解决你感兴趣的问题的机会。但这不是唯一的一块拼图。你也可以被和你一起解决问题的人所驱使。至于薪酬，如果这是你的主要动力，你可能会想去做一家后期创业公司，那里的薪酬不是那么基于股票期权。”Erondu 建议对这些领域进行堆栈式排序，以获得对你来说最重要的东西。

什么驱动着公司的 DNA？是产品驱动的公司还是销售驱动的公司？在创业公司的每个分支中扎根的哲学是什么。例如，作为超人的首席设计师，特雷莎·曼与公司的创始人兼首席执行官密切合作。“他很有设计头脑，但与我习惯的方式不同。他往往会问，“那个产品让人们感觉如何？”超人的核心 DNA 正在考虑这个中心问题。这对我来说是一种新的心态，因为它不太容易衡量。但是用这种新的方式来考虑设计是一个非常有趣的挑战。"

他们如何看待设计？“你要挖掘他们的设计价值观。有非常具体的问题，为什么设计或品牌对他们很重要。para structure的第一位设计师萨拉·林说:“继续用‘如何’、‘为什么’或‘看起来是这样……’等后续问题进行试探，直到你具体了解他们对设计和品牌构成的理解，他们真正关心的是什么，以及他们为什么关心它。”。“如果设计讨论都围绕着很酷的新技术，而不是解决业务问题，那么为创始人指明正确的方向可能会很有挑战性。改变联合创始人的想法比你想象的要难。”她还恳求你诚实面对自己的优势——这将有助于以后一帆风顺。“你需要了解自己，并坦率地告诉联合创始人，作为一名设计师，你的优势是什么。是视觉，管理，UX，还是别的？这将有助于确定你是否适合执行他们的愿景，”林说。

Sara Lin, First Designer at Parastructure

作为受访者，你可能会觉得自己很尴尬，但作为一家初创公司的第一位潜在设计师，你将会在未知的领域探索自己的道路——所以了解一下大致的情况对你最有利。但是采访非设计师关于设计的话题是非常具有挑战性的，可能需要你费力地完成大量的市场营销演讲。你不会有无尽的时间和创始团队在一起，所以确保你的问题有冲击力是很重要的。考虑以下来自 Anthony Short(细分市场的第一设计师)的提示，与创始团队展开更具启发性的讨论:

谁是你喜欢与之共事的设计师，为什么？“这里可能会出现一些危险信号。如果他们谈论快速发货和关注视觉细节，他们可能不习惯与更高级的设计师一起工作。如果是这样的话，设计将很难推动难以量化但能提高整体产品质量的功能。”

你能给我举一个设计良好的 app 的例子吗？“我用这个问题来了解他们如何看待设计的角色。大多数时候，人们会关注视觉效果，但我认为更多有高级工程师思维的人会关注设计师如何以一种真正新颖的方式帮助团队解决用户的问题。”

你能告诉我一次你不得不牺牲质量的经历吗？“我想对于像我这样关心细节的人来说，我倾向于记得我输掉的那些小战斗，我们没有着手做一些我们认为对用户更好但难以量化的事情。这方面的一个例子可能是花时间来确保应用程序的 URL 是真正周到和可访问的，或者采取措施来确保网站在共享时在 Slack 中显示一个不错的预览。诸如此类的特性总是很难与更丰富的工作相平衡，但是它们加在一起。这个问题有助于评估你们在理念和优先事项上是否一致。

为什么公司现在雇佣他们的第一个设计师？“第一位设计师是何时以及为何被聘用的，可以告诉你很多关于创始人如何重视这个学科的信息。随着公司的发展，这种对待设计的文化将渗透到公司的其他部门。”

评估优势

这里有一个小警告——即使你已经找到了梦想中的创始团队，你仍然需要做好自己的尽职调查，以确保初创公司有能力坚持到底。这里没有秘密公式，但在他的会议上，Lattice 的 Jared Erondu 建议设置投资者上限。以下是一些需要考虑的具体领域:

空间:你在考虑消费者业务还是企业业务？某些行业的细微差别可能与你所寻求的速度或互动周期背道而驰。“例如，在一家医疗保健公司，你必须在高度管控的环境中工作。对于生产实体产品的公司，你肯定会经历更长的产品开发周期。他说:“在签约之前，做好调查，预测这些挑战。

客户:你真的对你正在解决的问题感到兴奋，并帮助公司的目标客户吗？你真的需要深入了解你的客户，坦率地说，你需要喜欢他们。你将进入他们的大脑，检查他们的痛点，体验他们的快乐，感受他们多年的低落。

分布:作为设计师，我们倾向于考虑构建产品，而不是考虑产品如何到达用户手中。但创业工作的比例实际上更像是三分之二专注于分销，三分之一专注于产品。考虑将利用什么渠道成功地将产品推向世界。

为什么是现在？:技术趋势来来去去。现在是在这家公司投资多年的时候了吗？他们是否处于市场巨大的拐点，他们是否处于你作为设计师的贡献对业务至关重要的时刻？

第三部分:作为一名优秀的创始设计师

你已经得到了你梦想中的工作，成为一家初创公司的第一名设计师，并拥有一个你喜欢的创始团队。你已经进门了，但是艰苦的工作才刚刚开始。接下来是什么？坦率地说，成功是不确定的。要成为优秀的创始设计师，你需要为自己开辟一条没有任何轨迹可循的道路。

David Dat Nguyen, First Designer at Gusto

在每堂课中，教练们都强调一个高于一切的核心责任(不，这不是为了避免 Lorem Ipsum，尽管这也是一个一致的请求):创始设计师最重要的一个目标是将设计确立为企业的一项关键职能。它拉起一把椅子，让你在桌旁有一个座位。它在努力让你的声音被听到。Gusto 的第一位设计师 David Dat Nguyen 说得很简洁:“你需要做好隆隆作响的准备。”

如果这听起来令人生畏，我们并不想这样。然而，它确实让创始设计师追踪这样的项目变得如此特别。如果你想深入、真实地了解作为一家羽翼未丰的初创公司的第一位设计师，开辟一条新路到底意味着什么，你需要依靠那些以前走过这条路的人的指导——如果不是多次的话。

那么，如何在一片(通常是相互冲突的)声音和公司担忧的海洋中树立自己的旗帜呢？这里没有放之四海而皆准的答案。每个公司所关心的，以及你如何集中设计的任务，在不同的创业公司之间会有很大的不同。导师们没有让你独自思考如何实现这一目标，而是在打造一条类似的道路时，对他们来说，什么是可行的，什么是不可行的，进行了令人难以置信的战术调整。考虑这五个关键领域，它们对证明设计的勇气至关重要。

让设计成为文化的支柱

根据产品、行业和创始团队的构成，设计的角色会有很大的不同。但是作为一个总体目标，将设计视为更广泛的组织文化的延伸(和驱动力)。“打造设计文化类似于打造公司文化。我们模仿我们崇拜的公司、产品和人。那么，你的初创公司希望成为什么样的公司呢？Gusto 的 David Dat Nguyen 说:“通过建立公司重视和优先考虑的东西，为公司的设计奠定基础。

Dropbox 前设计主管、脸书早期员工索莱奥·库沃(Soleio Cuervo)用一个贴切的比喻回应了这种情绪:

把设计文化想象成动物的骨骼系统。就像骨骼反映了它所在的生物的本性一样，设计文化存在于更广泛的公司文化中。它必须为整个实体服务。

设计必须随着公司的发展而发展，并继续反映产品的核心价值。考虑这个来自超人类首席设计师 Teresa Man 的例子:

Teresa Man, Lead Designer at Superhuman

“超人的 DNA 根植于用户体验有多快。作为首席设计师，我知道这是一件不能妥协的事情。曼说:“电子邮件并不是一个新的范例，但因为在超人公司，我们如此关注速度，所以我们必须考虑我们可以嵌入什么样的设计来强化这种快速行为。”“这可能意味着删除人们习惯于在电子邮件中看到的图标、按钮和文本。这个想法是，如果我们给他们看一个他们真的不需要的按钮，他们会点击那个按钮，这会让他们慢下来。我们故意没有在移动应用程序上包含任何后退按钮——唯一的返回方式是滑动。我们正在定制设计，以使用户能够更快地工作，这强化了我们产品的核心优势。”

但是，为了让设计反映整个公司的文化，你需要在整个公司开放设计输入——而不仅仅是在一个狭窄的利益相关者群体中。在 Superhuman，人们已经以一些关键的方式将这种精神植入其中。“每个人都可以访问我的 Figma 文件，我们在 Slack 上发布不同的设计想法，任何人都可以讨论和投票。我们还与公司的每个人一起主持设计会议，并非常重视来自最接近客户的人的反馈。这是一个很高的目标，但我们真的花时间与客户满意度和入职团队一起走过设计流程，分享为什么做出某些设计决策，并仔细倾听他们的意见。没有人比他们更了解我们的客户。”

细分市场的 Anthony Short 还提醒我们，利用这种客户心态对于平衡冗长的待办事项列表和公司目标至关重要:

创业就像在一个黑暗的房间里。你知道自己在哪里，但看不太清楚，你只关注眼前的事物。不要忘记时不时地打开灯，看看你应该朝着哪个方向进行广泛的用户研究和探索。

展示你的能力

Amir Hadjihbib, First Designer at Checkr

由于评估设计的标准有限，高层领导质疑设计带来了什么也就不足为奇了。但是，Zendesk 的早期设计师、Checkr 的第一任设计师阿米尔·哈吉哈比卜(Amir Hadjihabib)说，“任何初创公司，伟大设计的首要目标都应该是获得更多客户。”为此，你必须与推动公司整体战略的其他领导者保持一致。

“总应该有一个战略来定义设计所扮演的角色。你必须与创始人保持一致，以确保你致力于影响最大的商业目标。MasterClass 的丽贝卡·加尔萨-博尔特曼说:“你正与首席执行官合作争取客户，你需要知道这些总体目标是什么，这样你就可以每天用设计的眼光来看待它们。

当 Garza-Bortman 在 2013 年作为第一名员工和设计师加入 MasterClass 设计最初的产品和品牌时，该公司从一开始就在品牌上投入了大量资金——不是因为偶然，而是因为那是 Garza-Bortman 的秘密武器。“该公司希望提供一种高级体验，视觉语言需要与这种奢华保持一致。她说:“我在《大师班》的第一个项目是想象公司品牌如何与《安妮·莱博维茨》的一个班级互动(我们甚至还没有拍摄过)。“这种投机性的页面设计被用来吸引未来的讲师成为公司的一部分，并为未来的课程设定质量水平和基调。”

珍惜你的时间

在一家初创公司工作就像试图决定你需要扑灭十种不同燃烧的火中的哪一种。当有人请你帮忙时，即使你已经力不从心，也很难拒绝。通过与最高层设定的优先事项保持一致，你就有更多的理由说“不”。如果你做得很好，你的创业公司会想要更多。通过制定战略，你可以提供清晰的界限和护栏，”Hadjihabib 说。Faire 的 Katie Witkop 完全同意这一点——你不能同时与每一场大火战斗:

有时承认有一团闷烧的火，并积极告诉自己改天再担心它，是完全正当的，而且往往是正确的选择。

更具战术性的是，作为一名创始设计师，你的日程可能会被“快速同步”和其他与跨职能团队成员的背靠背会议填满。“保护你的时间去做重要的工作。通常在创业公司，当公司终于有了一个设计师，团队会非常兴奋地去做一堆东西。加尔萨-博尔特曼说:“你需要把时间投入到对公司目标重要的事情上。

Katie Witkop, First Designer at Faire

这可能需要一点练习，但是你会开始习惯在会议邀请上点击“不”。“在一家年轻的初创公司，你的工作每三个月就会换一次——这是一件好事。作为创始设计师，你的工作就是要敏捷、灵活，为企业的成功做好最重要的事情。维特科普说:“你要做的工作太多，没有时间参加与设计无关的会议。“我的首席执行官非常理解这一点——除了产品发布会、设计评审和周五的全体会议之外，他过去常常拒绝我参加任何会议。现在，我成了我日程安排的坚定捍卫者，并对推后会议时间或组织会议感到很舒服，这样我就可以保护一天中不受干扰的时间来进行设计。”

控制你的时间表——在一家快速增长、有时不稳定的公司——是让你恢复理智、有时间进行高质量思考的最佳方式之一。

享受单飞的舒适

又一个痛点？作为唯一的设计师，你需要对评估自己的设计感到舒服。“是的，从你的跨职能合作伙伴那里获得反馈非常重要，但他们不会以设计师的眼光来考虑。“你必须能够审视自己的作品，尽可能消除偏见，”Parastructure 的第一位设计师萨拉·林(Sara Lin)说。在这里，林提供了一些让你以批判的眼光看待自己作品的技巧:

分解问题:“设计包含了那么多不同的因素:核心问题、工程能力、交互、视觉、文案等等。一下子评估它们会非常令人沮丧，让你原地打转。试着把范围缩小到最关键的方面，现在就关注

获得灵感:“通过评估解决类似问题的产品的不同设计方法，你可以走出设计筒仓。比如 Medium 和 Google Docs 都有评论功能。他们的设计有什么不同？想想是什么导致他们做出这些选择，以及他们的功能目标和背景与你手头的问题有多相似。”

想得更大:“孤立地评估一个设计通常非常困难。相反，如果你能创造出三种不同的选择(甚至包括一些糟糕的设计)，你就可以退一步，不再拘泥于一种解决方案，而是专注于解决问题。”

建立一个系统——但不是鲁布·戈德堡式的机器

作为一名艺术、创意设计师，你可能更像是一个右脑思考者。也许让你自己去梦想和创造会让你感觉最幸福。但是作为你创业的一个关键齿轮，你需要与所有其他齿轮互锁，这样你们才能一起转动和前进。这就是左脑操作性和系统性发挥作用的地方。

“当你加入一家更大的公司时，你可能真的不需要考虑流程和基础设施。这些系统很可能在你到来之前就已经存在，并且在你离开之后还会继续存在。但在一家初创公司，你需要考虑如何建立设计团队，以在未来取得成功——即使现在你只是一个人的团队，”Gusto 的大卫达特阮说。“这不仅仅是完成一件事，然后立即进入下一个项目。你必须考虑有助于提高质量的流程。与其他部门的摩擦点是什么导致了交叉线？他说:“记住:设计团队的快乐程度取决于其跨职能同事的快乐程度。

请记住，这是一个平衡的行为——您想要引入轻量级流程，所以它不是免费的，但不要忘乎所以，试图将 FAANG 设计流程复制粘贴到一个小的、杂乱的团队中。

“不要被那些承诺设计流程和工作流程的可靠解决方案的中型帖子所困扰，”Segment 的 Anthony Short 说。“在大公司，设计师通常会概述每个步骤，包括研究、测试、探索、原型制作和设计冲刺。但在较小的创业公司，沟通层面很浅，公司只有几个人。大公司的许多步骤并不适用于初创公司，会给你的发展速度增加不必要的阻力。想想你所处的公司阶段需要什么，不要因为一个人对应该如何做的看法而过度设计一些东西。”

第四部分:如何壮大你的团队并招聘好员工

作为第一设计师的生活并不意味着你将永远是唯一的设计师。希望在你公司旅程的某个时候，你会开始招聘来壮大你的团队，扩大设计的长期影响。(如果你记笔记的话,《超人》的特里萨·曼建议，通常的比例是九名工程师对一名产品经理和一名设计师。)尽管在直接执行上保持低调可能很有诱惑力，但你应该像对待所有设计项目一样，用同样谨慎的眼光和艰苦的努力来对待招聘。“作为一名优秀的创始设计师，一半是执行，一半是思考如何提升文化和团队，”的产品设计师 Andrew Lee 说。

首先，有一句老话叫慢招快炒。不要因为时间紧迫而仓促行事或跳过最佳实践，而是专注于深思熟虑的成长。当你扩展设计的印记时，留意这些常见的挑战:

建立平衡的团队

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Stephanie Hornung, First Designer at Asana*

可能会有诱惑(和来自其他利益相关者的压力)去雇佣一个和你有同样技能的设计师。毕竟——你是如此伟大的第一设计师，为什么他们不想让同样类型的人继续组建团队呢？“创始人已经知道如何与‘斯蒂芬妮’一起工作，所以他们很可能会想雇用一个他们可以安插进去的人，这个人与你的流程相似，这样就更容易把这个新人带到团队中来，”第Asana的第一位设计师斯蒂芬妮·霍农说。但是有几个关键原因让你想要抵制这种诱惑。

补充——不要复制——你自己:我们都有自己的长处和短处——也许你很擅长证明自己的价值，并在联合创始人团队中获得影响力，但你需要有人加入进来，成为一名脚踏实地的执行者。“评估你的优势和劣势，专注于填补你的差距(包括软技能和硬技能),并确定支持公司战略的新分支学科。内向的人可能会雇佣外向的人，拥有更多人际交往技能的人可能会雇佣更专注于任务型工作的人。“你需要对自己坦诚目前存在的差距，”曾在第一轮任职的设计专家 Patrick Weiss 说。“如果您不确定，这是一个与您的跨职能合作伙伴联系的绝佳机会，以获得他们对什么可以帮助推动进展的评估。”

避免 多元化债务 : 在你联系过去公司里你最喜欢的设计师之前，考虑一下这样一个狭窄范围的后果——即使这意味着招聘过程需要更长的时间。“现实是，大多数人的网络并没有反映出他们所服务的客户的多样性。招聘经理和创始人面临权衡。First Round 的 Phin Barnes 说:“在扩大人脉的同时，你需要愿意每季度雇佣更少的人。

为了吸引你身边圈子之外的不同人才，你需要开始展示你的人际网络和个人品牌肌肉。这是无可避免的——这需要时间和资源的投入。但是，如果你能找到一个适合你创业的人，就像一块丢失的拼图，这是值得的。

“你必须愿意打持久战——建立你的人才管道是招聘和人际关系网的结合。霍农说:“当你规模很小，想要快速发展时，就要把 20%以上的时间花在招聘上。“咖啡聊天是一种非常有价值的策略，可以让我认识我的圈子之外的人。不要从招聘的角度出发，把它当成互相学习。即使他们不适合这份工作，他们也能帮你找到其他可能适合的人。”

另一个有用的策略？“建立你的个人品牌是吸引不同人才的好方法。寻找机会在你的个人博客或媒体页面上写文章。自愿在你所在地区的集会上发言。她说:“让人们对你的想法感到兴奋，并愿意和你一起工作。

霍农还提醒我们另一个关键因素。“当你把一个拥有不同方法或流程或不同背景的人带进一个小组织时，你需要进行诚实的评估，以确保这家初创公司是一个包容所有人的环境。雇佣多样化的人才只是第一步，你需要在你的组织中为新的声音创造空间。”

为非设计师面试设计师做准备

你已经筛选出了你的候选人，现在你需要组建你的小组。这可能有点棘手，因为当你是公司唯一的设计师时，你肯定会让非设计师评估设计师的特质。“找出房间里的人，看他们是否理解设计。考虑那些善于处理顾客的人。你希望找到以产品为中心的工程师、项目经理和创始人，” Opendoor 的第一位设计师杰西卡·柯说。

为了确保每个人都在相同的范围和期望内进行评估，制定一个面试规则。包括与评估设计不直接相关的高级标准，但要说明他们作为团队成员会如何，比如“这个人对完成目标表现出同理心了吗？”或者“和这个人合作你会有多兴奋？”

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Jessica Ko, First Designer at Opendoor*

根据 Ko 的说法，在你的创业公司雇佣下一个设计师时，要评估的最重要的一项技能是初学者的心态。以下是她对评估这个有点模糊的标准的建议:

“当你要求澄清时，他们会考虑问题和答案吗？还是他们围着你说话，变得有所防备？如果他们不能接受批评，如果他们变得保守，你可能不希望他们加入你的团队，不管他们的工作有多漂亮。在初创公司，每一段关系都很重要。与一个极度自负的人打交道通常不值得你付出额外的压力。

“他们在获得新信息时会重新评估吗？还是他们坚持自己的枪和他们根深蒂固的立场？”

“他们是将产品和工程师视为合作伙伴，还是将他们视为工作的阻碍者？如果他们不能通过别人的眼睛看世界，那么他们就不能被辅导。如果一个人不能被指导，那么和他一起工作将会非常困难。"

雇佣自己的老板

Faire 的 Katie Witkop 在她的职业生涯中已经雇佣了很多设计师，但是当需要雇佣自己的老板时，这是一个额外的难题。“你需要培养你的团队，让它取代你。两年前，Faire 的首席执行官告诉我，我们需要聘请一位设计主管来建立一个 100 人的设计组织。她说:“我曾选择尝试并努力适应这个角色，但我痛苦地承认，这超出了我的管理经验，最终走向了另一个方向，而不是我想要的个人成长方向。

“从他们开始，我们开始寻找设计负责人。我们找这个角色找了一年半多。当我们找到最终聘用的候选人时，首席执行官和我终于觉得我们找到了我们要找的人。她说:“他考虑周到，注重过程，对设计师的招聘和发展很感兴趣。要找到你的下一个伟大的设计领导者，从维特科普自己的面试库中借用这些问题:

你在设计领导力的最后一个角色中最享受的是什么？

解释你最近的团队组织结构图。队里有多少人？他们的角色是什么？你雇佣了那个团队的所有成员吗？

你如何看待设计和管理职业机会？这些角色在你之前的组织中是如何扩展的？

你如何看待我们(面试官的)公司的设计主管这个角色？你最感兴趣的领域是什么？你认为哪些领域有成长或改进的机会？

你(受访者)认为我(面试官)的角色在未来六个月到一年内会发生什么变化？

在设计评审期间，你喜欢给出什么类型的反馈？

你希望你团队中的设计师具备什么样的品质？

你经历过不良报道吗？你是如何处理这种情况的？

您当前发布报告的流程是什么？

在你过去的领导岗位上，你会有什么不同的做法吗？如果有，是什么？

大多数创始设计师都梦想拥有自己的组织，通过头衔和管理来领导——最初我也不例外。但最终找到并招募到我的老板是我最自豪的事情之一，因为我设计了一个可以超越创始成员的企业。

确保设计是一项团队运动

随着团队的成长，你的角色有了全新的意义。不再是一个人的乐队，你有责任将团队引向正确的方向。这让人不知所措，尤其是对于那些管理经验有限的人来说，但是在空白的画布上画画也有美好的一面。牢记这些核心重点:

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Soleio Cuervo, Early Designer at Facebook & Dropbox*

当 Dropbox 和脸书的前 Soleio Cuervo 和 First Round 的前常驻设计专家 Patrick Weiss 在一次会议上合作时，他们分享了这一见解:“你对 西海岸进攻 的版本是什么？你和你的队友可以写一份新的战术手册。反复强调能够增强个人优势的合作方式。”

“磨练你团队的故事，整理你的价值观。弄清楚你们是如何一起工作的，然后如何最好地向公司其他人和新员工解释你们的内部流程。

"成功是跨学科的合作。肖特说:通过团队与其他职能部门的配合来衡量团队的影响力。

最后，肖特恳求你重新思考作为一名领导者意味着什么，超越浮华的头衔。“不要为了得到一个新角色而跺脚。对你目前的角色满意，同时知道你最终想要更上一层楼。专注于建立你的人际关系来迈出下一步。你需要赢得你的领导力——这不是给定的，你需要建立你周围的人；人们需要相信你能领导他们。”

一些结束语:如何在波涛汹涌的水中漂浮

像任何“第一”角色一样，作为创始设计师可能会感觉有点像你在一个人的孤岛上——遥不可及，被公司的其他人误解。“作为第一设计师的生活其实挺孤独的。你经常与工程师、销售人员或其他不太了解你的人一起工作。有时你抬起头，你会意识到当所有人都在依赖你的时候，你却缺少了一个可以依靠的人。所以要为此做好准备，一旦有机会，要抓住机会聘请第二位设计师，”Asana 的 Stephanie Hornung 说。

《超人》中的 Teresa Man 在她的职业生涯中的其他角色中也看到了这一点——但直到她开始与其他设计领导者会面时，她才真正明白自己的感受。“尽管我可能有设计驱动的同事，但这绝对不同于与另一位设计师一起拼凑一些草图、概念和原型。至关重要的是，你要与创业公司以外的人建立创意支持网络，以帮助应对，或许还可以一起研究出一些好的(或坏的)字体。”

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Patrick Weiss, former Designer in Residence at First Round*

除了寻求外部指导和设计社区来帮助你在这些低谷中振作起来，任何初创公司的员工都必须首先关注他们的心理健康和压力管理。“这是无可回避的事实——创建一家公司压力非常大。你将与冒名顶替综合症作斗争，而且有很多天你会想‘我让自己陷入了什么样的境地？’“你必须在压力像砖头一样砸到你之前，而不是之后，开始考虑如何管理压力，”First Round 的前住宅设计专家帕特里克·韦斯说。

“很容易让人觉得你是唯一一个在为某事奋斗的人——尤其是作为一个工程师团队中的独立设计师。虽然细节可能会有所不同，但十有八九有人已经解决过你的问题，我们需要做的只是寻求帮助，”来自 Snackpass 的参与者布莱斯·丹尼尔提醒道

当你考虑你的下一个角色时，记住头衔可能听起来令人印象深刻和重要，但它不会让你有动力投入很长时间，忍受批评和拓展你的技能。

"寻找责任，而不是角色。想想是什么给了你能量，塑造一个能利用你最有能力承担的责任的角色。如果你在你正在做的事情中找不到快乐，你几乎肯定会筋疲力尽。有时候，当一家小公司发展壮大时，企业文化的演变方式不再能引起你的共鸣。这完全没关系，”曾在 Dropbox 和脸书任职的索莱奥·库沃说。

如果你发现你不再对你的角色感到满足，听从丽贝卡·加尔萨-博尔特曼的建议。“在我们推出 MasterClass 大约一年后，我并不觉得自己的角色受到了挑战——设计功能是从零开始构建和扩展的，维护系统对我来说没有激励作用，”她说。“我知道是时候离开了，而不是等到我完全痛苦的时候。这是一个难以置信的艰难决定，要离开你帮助带给世界的东西，但我想留下一个光明的音符，而不是痛苦的音符。”

趁着最好听的歌还在播放的时候离开晚会。

“对我来说，这是一个深刻的提醒，告诉我当你觉得自己已经做了最好的工作时，可以离开，去需要你的地方，而不是看着一家初创公司一直到 IPO，”谷歌健康的 Kaye Mao 说。“成功没有特定的方式，你可以为自己定义成功，追寻自己的快乐。”

网飞文化背后的女人 Doc

原文：https://review.firstround.com/The-woman-behind-the-Netflix-Culture-doc

在网飞早期，联合创始人兼首席执行官雷德·哈斯汀斯希望帕蒂·麦考德帮助写出公司的核心价值观。起初，他们认为一些标准的东西——像“优秀”和“尊重”这样的词相反，麦考德建议他们“写下我们对人们的期望。”这个简单的想法导致了一个臭名昭著的文件和哲学，现在被称为“网飞文化:自由&责任”雪莉·桑德伯格甚至称之为“硅谷有史以来最重要的文件”这是一套活的“行为和技能”,网飞的管理团队不断更新，一丝不苟。它指向一个单一的点:公司就像一个职业运动队，好的经理就是好的教练，目标是在每个位置上都有明星。

这就是麦考德的经营之道，他有着对高绩效的内在期望、彻底的诚实以及“我们不是一家人”的座右铭。正如她在第一轮资本首席执行官峰会上解释的那样，维持一个“高绩效”的团队就是要向人们灌输自由和责任感。但是当你这么做的时候，你可能也需要进行一些艰难的对话。

说再见

没有比以“你被解雇了”开头的对话更难的了。尤其是如果桌子另一边的人是你最初所在的核心兄弟团队的一员。2001 年，互联网泡沫的破灭让网飞的 IPO 梦想破灭，迫使麦考德在仅有的 120 名员工中裁员三分之一。太残忍了。

“那时，我向所有不是受过传统训练的工程师的人和任何想通过邮件做除 DVD 以外的事情的人说再见，”麦考德说。

我告别了牢骚满腹的人、婴儿和不信的人。如果他们不相信，那我们就没有机会了。

但是这并不是唯一需要重新考虑你的团队的情况。事实上，这应该是一个贯穿创业公司成长的持续过程。

谈到谁该留下谁该离开，麦考德说，创始人应该从预测未来六个月开始。你希望你的企业在六个月内会发生什么？你想在六个月内做什么现在还没做的事？麦科德说，当你想到实现这些目标所需的技能和才能时，很可能“你会看到三角洲”。换句话说，你会看到那些没有能力带你去你想去的地方的人。

好消息是，让这些人离开不一定是一场悲剧。麦科德说，事实上，这个“三角地带”的人通常比你先意识到这一点，他们在公司并不开心。

麦考德建议进行一个持续 6 个月的乐观预测。你当时在做什么，而现在没有做？“如果事情在六个月后变得令人惊讶，那会是什么样子？谁在什么会议上与谁交谈？大家兴奋吗？这个人是不是站起来赢了，那个人是不是写了一个其他人都做不到的算法？”你必须考虑某人完成你计划要做的事情需要什么样的技能和经验，并与你现有的人进行比较。“你会看到三角洲，”麦考德说。你会看到在过去的六个月里没有赶上的三角洲人，在未来的六个月里也不可能加速。

“需要知道的是，这个人可能不太开心，不开心的员工会表现出来，”麦考德说。“你可以问他们你在想什么吗？你在烦什么？他们会说，‘我认为人们没有意识到我有多有才华。’答案是，是的，我们还没有意识到这一点，因为你对每件事都迟到了，你说要发生的每件事都没有发生。“在这一点上，一些经理可能会变得多愁善感，给出额外的机会，但基本前提仍然是，人们确实在工作，公司也为此付给他们报酬。宽大处理不应该是最重要的。

人类最讨厌两件事:被骗和被哄。

两者都体现在“绩效改进计划”的普及上，这是一种阻止诉讼和记录不良行为的人力资源工具，实际上并没有提高工作标准。在麦考德看来，太多的经理向他们知道会失败的员工提供绩效改进计划——要么是因为他们认为这是法律规定，要么就是他们不想刻薄。

“我告诉一名员工，我将把你列入绩效改进计划，但事实是他们实际上不知道如何做我需要他们做的事情，”麦考德说。“我做了 6 个月的培训，意识到她不合格，我让她参加了一个计划，尽管这不是表现的问题，而是技能的问题。”在这种情况下，经理继续每周四与员工见面，告诉她自己有多糟糕。她哭了，对自己感觉很糟糕，经理也浪费时间和精力对此感到难过。当这位员工最终因为没有得到有用的反馈而被解雇时，她带着强烈的怨恨离开了，觉得自己曾经有过机会，这是一种欺骗。

用麦考德的话来说，事情可能是这样的:“相反，我可以告诉员工，‘这是我六个月后需要的东西，这是我需要的才能和技能。’然后你告诉她，‘不是你的问题。我不希望你失败。我不想公开羞辱你。“开诚布公地说，一个好的经理可以提供一些慷慨的东西:60 到 90 天的工资来找到一份新工作，一封热情洋溢的推荐信，以及衷心感谢你为这一点所做的一切。”“她可能不喜欢，”麦考德说。但这比另一种方式好多了。如果是事实，人们可以接受。"

补偿之舞

初创公司有三种形式的薪酬可供支配:头衔、股权、薪酬——当你快速成长时，有很多东西需要处理。为了做到这一点，麦考德建议领导者们将其中之一存入银行。“我建议你趁早确定题目，因为你会错的。如果你有一家 15 人的公司，其中有 6 名副总裁，每个副总裁都有一名主管，相信我，这不会是你 300 人的 6 名副总裁。”

成功总是意味着更多的人，但并不是每个人都会与公司一起成长，很多人最终都会有不合适的头衔。当这种情况发生时，给他们提供更多的食物和啤酒，仅仅更加努力地工作是不会奏效的。这就是为什么麦考德把网飞变得尽可能平坦——每个工程师都是高级软件工程师。

这并没有触怒一些人。麦考德回忆起与一位微软工程师出身的网飞候选人的对话。他在自己的部门中一路晋升，并拥有与之相称的虚夸头衔。在考虑这一举动时，他最关心的问题之一是，他如何从一名特级工程师变成一名普通的高级软件工程师？等他走了，下一个公司会怎么看待他的下台？

麦考德以实事求是的态度处理这些会谈。“我说，‘如果你来网飞，我们将付给你每年 35 万美元，让你做这个星球上没有人做过的事情。如果你做到了这一点，当你去下一家公司时，他们问你为什么从这个职位跳到那个职位，你说因为他们付给我每年 35 万美元，我必须完成所有这些。他们会明白的。"

除去头衔，剩下的就是工资和股权。麦考德建议，“花掉这些股本。你在雇佣冒险者，这通常是判断某人是否愿意这么做的方法。”同样，绩效奖金的缺乏决定了谁应该在那里，谁不应该在那里。它们不仅在快速变化的创业环境中难以管理——你永远不知道你能做出什么样的预算——做出早期承诺从来都不是一个好主意。

“我不做奖金，因为它们太难标记，也不现实。“如果你尝试这么做，团队中会有一个极客设计出一个复杂的流程，来弄清楚我们为什么以及如何发放奖金，”麦考德说。“但我不是说过我们有高绩效文化吗？我们需要激励人们去表演吗？如果你是那种拿不到奖金的人，那我们就不要你了。绩效奖金取决于你是否被聘用。”

总的薪酬谈判也以这样或那样的方式引起争议，但麦考德有一个公式来指导她的决策:

如果一个员工离开了，替换他们需要多少钱？

如果一个员工说他们要离开，你会求他们留下吗？

其他地方的人会付给他们多少钱？

最后，这三个问题的答案可以用在从薪资谈判到提出要求的任何事情上。问问你会为留住一个人付出多少努力，甚至可能会决定他们是否值得你付出。

我们破产了

所有这些严厉的爱不仅仅是单方面的——这是麦考德非常清楚的。回到千年之初，当网飞刚刚解雇了 30%的员工时，领导层不可能预测到一年内会有转机。数字媒体仍处于婴儿期，DVD 播放器仍然很贵，9/11 和随后的炭疽热恐慌使得打开邮件变得特别没有吸引力。公司的基础正在破裂，麦考德差点丢了工资单。“我们在借钱，时间不多了，”她说。

接下来是一系列艰难的对话——与被解雇的员工，与最后一轮融资的投资者，最重要的是，与没有确定未来和一系列额外津贴的员工。

“问题是，当我们破产时，每个人都知道。裁员后我们变小了，我们每周都在停车场开会。我们称之为指标会议，我们会分发一张纸，上面有九个图表，显示我们在银行有多少钱，我们有多少客户，你知道，就像一个基本的 P&L，”McCord 分享道。“我们教给每个人基本原则。他们可以看到工资和收入的对比。”

这是关于设置正确的环境，而不是控制人们的行为。明确目标、衡量标准和角色总会比自上而下的微观管理和委员会决策产生更好的结果。当一个项目或一个员工失败时，你的第一个问题应该是，“上下文失败在哪里？”如果高绩效的人理解环境，并在其中自由工作，他们会做得更好。在 21 世纪初，网飞的背景很简单，“我们破产了”，所有人都照此行事。

当然，这种策略也有不利的一面。人们很容易对数字感到恐慌，但麦考德认为，正确的人会坚持和你在一起，尤其是如果你对他们的情况直言不讳。如何找到这些人？“在面试中问他们，他们做过最冒险的事情是什么？他们做过最恐怖的事是什么？亲自问他们，你会得到更好的答案。”

自由与责任

信任员工为自己和公司做出最好的决定是建设优秀团队的重要组成部分。这意味着你必须给他们发挥创造力的机会，让他们按照自己的方式工作。但你也需要确保每个人都有一个对公司成功的内在承诺。

这种二分法的一个主要例子是网飞的休假政策。也就是说，缺一个。该公司让员工决定何时休假以及休假多长时间的事实已经得到了大量的新闻报道，现在在硅谷已经司空见惯，但当麦考德提出这个想法时，它是开创性的。“你依靠每个人来理解他们的工作节奏，不仅仅是他们的经理，还有他们所有的同事，并确保每件事都得到考虑。”当被问及员工是否利用了该政策的缺失时，麦考德摇了摇头。“如果你想休息六个月，那么你实际上是想辞职。”

有时候你只需要动动你爬行动物的脑子。如果某件事听起来很愚蠢，那它就是愚蠢的。

网飞不存在的旅游政策也是如此。没有文件概述批准的酒店，或公司费率，或适当的每日津贴。相信出差的员工会运用常识。“你可以要求几乎每个人都有成人行为，真的，”麦考德说。“你只要给他们打电话就行了。”员工应该知道，他们的差旅费最终会记在公司的账上，那是他们的钱。那些希望整体最好的人会更谨慎。

谈到这些决定，麦考德说，这一切都归结于信念——人们对企业的信任程度。这就是他们对其成功的投入程度。

“这就是你想要的第一批 100 名员工:你能负担得起的最优秀的人才，他们努力工作并有信念，”她说。“信仰部分实际上可以胜过其他两个部分。不仅仅是激情。激情就是这样一种解释性的陈述。人们需要相信。”

有 0.00006%的机会建立一个 10 亿美元的公司:这个人是如何做到的

原文：https://review.firstround.com/Theres-a-00006-Chance-of-Building-a-Billion-Dollar-Company-How-This-Man-Did-It

大卫·弗里德伯格 从他在谷歌的工作岗位开车回家，在瓢泼大雨中堵车。在路边，他注意到一家面向游客的自行车租赁店，由于天气原因，这家店提前关门了。第二天，他又看到了同样的事情，第三天——持续了一周。“事情到了这种地步，我敢肯定那个地方的主人甚至都没有出现——没有人想在雨中骑自行车。我对自己说，这是一个非常糟糕的行业。”

但后来他想得更多了。“我突然想到，这个人在某个月是否赚钱是基于下雨的天数。这实际上是一个巨大的问题。”再深入一点，弗里德伯格发现每年有超过 70%的企业受到天气的影响——一个简单的统计数据催生了一个想法:为公司提供一种保险服务，当坏天气即将来临时，这种服务将会赔付。

当时，他对保险一无所知，甚至连天气也不知道。但他还是创办了这家公司，并将其命名为韦瑟比尔。上周，他以 10 亿美元的价格将其出售。

如今，它更为人所知的名字是气候公司 ，这是全国成千上万农民使用的一项服务，以保护他们的收入免受恶劣天气的影响——这也是硅谷最近的成功故事。但这一胜利来之不易。事实上，就在 2011 年公布公司更名之前，弗里德伯格在斯坦福创业角发表了一次演讲，讲述了创业有多艰难，以及创业教会了他什么——所有这些都发生在他瞥见自己最终的幸福结局之前。

永远不要说‘我想创业’

对弗里德伯格来说，任何值得做的事情都必须从一个值得做的问题开始。建立公司的愿望不足以让你通过这个过程。

说你要创业或者你想成为一名“连续创业者”和说“我要从飞机上跳下来”的意思差不多

“为什么你会从事这样的活动，你每天都被踢屁股，得不到足够的报酬，忍受多年的痛苦，只是为了找到一个值得解决的问题？”他说。

这样做的唯一原因是如果你对以一种有意义的方式改变世界充满热情。你必须从一个真正影响人们生活的问题开始，然后提出一个他们真正想要的解决方案。这就是他对韦瑟比尔的感觉。

从旧金山 Embarcadero 的自行车小屋开始，弗里德伯格看到了一个充满大大小小企业的国家因天气而损失了数百万美元。除此之外，他看到了可以通过正确的商业模式保护的生计损失。这让他在繁文缛节中艰难前行，经历了多年的市场低迷，经历了无尽的投资者拒绝。

只要看看这些数字，他说:“有 0.00006%的机会建立一家价值超过 10 亿美元的公司。即使你要筹集资金，卖掉一家公司或让它上市，你这样做的平均时间可能是 49 个月。假设有三个创始人，你的平均预期收益是每人 30 万美元——相当于每年 7.3 万美元。而一无所获的概率是 67%。因此，如果你创业的动机是经济回报，你最好去谷歌，一家对冲基金，选择一份有稳定收入潜力的职业。”

如你所知，弗里德伯格是一个喜欢数字的人。在他的工作中，他总是在寻找完成工作所需的数据。为了学习你需要知道的一切——为了在一次又一次的困难中生存——你必须对成功有长远的看法。在他的案例中，这也是你如何在一开始一无所知的业务中获胜的方法。

那么，你从哪里开始呢？

摆脱运气

“当你说你很幸运的时候，你很幸运，因为你不知道会发生什么。推论是，如果你知道将要发生什么，那就没有运气。也没有不确定性和风险，”弗里德伯格说。“在这种情况下，你的目标不应该是永远知道会发生什么吗？总是去除未知的东西？”

这就是如何思考创业的根本前提:弄清楚自己不知道的，然后知道它。

如果你把这作为你的目标，在一天结束的时候，你会得到真相和事实。你会知道将要发生什么，如何实现你想要的。这当然是一个理想，但也是一个值得努力的目标。“每个企业都有一定程度的内在风险，”弗里德伯格说。事实上，有很多你可能不知道。一个简单的例子:

你的市场将走向何方？

你的竞争对手准备好了什么？

人们会买你的产品吗？你能以特定的价格出售它吗？

你能保持足够低的运营成本来维持利润率吗？

你真的在给人们的生活增加价值吗？他们会回来要更多吗？

我能招募到我需要的工程师来开发更好的产品吗？

“当你处于早期阶段时，这些只是一些风险和不确定性，但你能识别的风险和不确定性越多，你就越容易把它们从桌面上拿掉，”他说。“识别未知。减轻未知。只有这样，你才能实现你想要的结果，这就是你增加公司价值的方式。”

有很多方法可以揭开未知的秘密。从电子表格右栏不断增长的问题列表开始，设计策略将它们移到左边的“已知”栏。向你的顾问、投资者和客户提出正确的问题，构建要测试的东西，并科学地、有意识地将它们部署到你的用户身上。

在 WeatherBill 的案例中，弗里德伯格需要消除的第一个未知因素是商业模式是否可行。这个想法并不简单。事情是这样的:天气可能对生意不利。幸运的是，天气可以用统计学建模。因此，有理由认为，保险产品可以被设计为针对与天气相关的损失承保业务，将风险转移给第三方。

对该模型同样重要的是:没有索赔过程或损失证明，因为天气可以很容易地通过多个数据源进行监控。为了测试他的理论，他建造了一个原型，并用自己的钱从 200 个气象站购买了过去 30 年的天气数据。他还开发了一个保险定价公式。这足以获得 30 万美元的种子资金。在这一点上，他对自己所知道的感觉很好。好到足以辞掉他在谷歌的工作，留下了相当数量的股票。

他仍然不知道筹集更多的钱会有多难。在沙丘路(Sand Hill Road)周围考虑这个想法时，他一次又一次地被告知，他的商业模式太未经考验，太具挑战性，不值得投资——他追求的市场太广阔，他需要完善自己的计划。只有在天使投资人和一些谷歌上市后的朋友的帮助下，他才能够聚集足够的资金为上市做准备。事情似乎又走上了正轨。

“当我们在 2007 年推出时，我们已经连续几个月全天候工作，我们真的相信我们已经建立了这个伟大的网站，世界上 70%遇到天气问题的企业都会出现，并说，‘终于，这是我一直想买的产品。“让我掏出信用卡，”Friendberg 回忆道。“当然没人买。”

那么问题是什么呢？数据有限？他们把气象站从 200 个扩大到 400 个。没有变化。他们开始参加行业会议，与能源公司讨论天气衍生品市场，并与潜在客户一对一会面。“我们真的在那里说，嘿，建筑公司先生，下雨不会导致你的作业延误吗？嘿，农民先生，如果有一次冰冻，你会失去你所有的柑橘作物，对吗？”

陌生来电是一件非常重要的事情，如果你在与客户打交道，你不能害怕做这件事。你必须这样做，以了解你的客户想要什么。

通过这一过程，该团队能够消除另一个未知因素:人们确实想要这种类型的产品。Weatherbill 能够完成销售——大约 200 万美元，后来成了它的命脉——但只是在为每一个客户做了量身定制的分析之后。“我们使用自己的网站向那些不愿意访问我们网站的人销售产品，因为他们需要技术为他们服务。我们有技术证据，但我们还不知道如何将其转化为产品。”弗里德伯格愿意做一些没有规模的事情，但最终完成了交易。

问题是市场适合度。在打电话给旅行社、户外小吃摊和旅游巴士公司后，弗里德伯格和他的团队意识到他们的业务太分散了。“我们了解了许多不同市场的客户，但我们无法深入到提供他们想要的解决方案。”

在打了数百个电话后，他们逮捕了所有未知的母亲。在这里，他们认为他们有一个死对头:滑雪场将是一个顶级客户。他们必须这样。但事实证明，它们甚至不依赖于天气——如果需要的话，它们可以自己造雪。是时候让 Weatherbill 重新思考它的模型了。他们只需要找到一个受天气影响较大的领域，就能产生稳定的客户流。

“2009 年，我们决定将整个业务聚焦于农业，”他表示。“我告诉团队，我们将专注于农民，因为如果我们以正确的方式做，我们将制造出他们可以反复使用的产品。对我们来说，这是建立可扩展业务的最佳机会。”

最终，它花了两年多的时间才在市场上找到合适的缺口。通过这一切，弗里德伯格不仅对他的员工，而且对帮助他凑齐第一笔重要资金的人和公司，都坦诚了自己的知识漏洞。他说，不要害怕透露自己的想法。无知可能是一种力量。

“我们直截了当地说，这里有我们不知道的所有东西，这里有我们开始知道的所有东西，”弗里德伯格说。“你在这件事上越透明，你的团队就越相信你的使命，公司里的每个人就会越团结，投资者就会越相信你是抓住眼前机会的合适人选。”

完全透明的工作方式让每个人都清楚你将如何成功。

这种抛弃运气、追求清晰的需求是建立强大企业的第一步。第二部分更具战术性——弗里德伯格亲切地称之为“磨砺”的常年阶段。

停止担忧，学会热爱工作

一旦 Weatherbill 瞄准了农民的天气保险，他们就开始制造一种适合观众需求的产品。他们做的第一件事是将 400 个气象站换成近 100 万个独立的气象监测网格。“没有人关心 150 英里以外的降雨量，他们希望在自己的位置测量降雨量。这是很多人不买的一个重要原因，也是我们意识到这项技术需要更多地在当地测量天气的时候。今天，我们使用多普勒雷达和卫星图像，以及各种可以在你的确切位置确定天气的东西。”

将公司从 A 点发展到 B 点需要大量的工作——但不仅仅是在技术方面。弗里德伯格和他的小团队有多条学习曲线要爬，包括农业和保险业务。他强调，你不能回避研究带来的挑战——沉重的、几乎无法克服的研究。即使你是某个领域的专家，你也需要学习更多的东西才能有效。

“我们都不是农业出身。我们都没有保险背景。事实证明，除非你的产品写在有执照的保险纸上，否则农民不会买你的产品。所以我们必须想出如何建立一家保险公司。这意味着获得 51 个司法管辖区的监管批准，这样我们就可以在天气出现时签发支票——这是一场大骗局，但它必须如此，而且奏效了。”有时候没有捷径可走。

Weatherbill 团队意识到让他们的客户慢慢地、深思熟虑地接触这项技术是多么重要。当然，他们可以通过自己的网站获得，但通过学习如何起草保险文件，他们能够在一个他们认可并感到舒适的地方会见农民。

2010 年，WeatherBill 推出了它的全天气保险计划——终于有了一个可行的、可扩展的、符合行业规定的模式。人们可以在每个季节购买该产品，网站上每天都有一个接一个的销售。“突然间，我们有了每个农民都想买的产品，所以我们能够根据我们的增长速度筹集大量资金。”

David Friedberg, CEO of The Climate Corporation

这是工作的回报:增长、认同、信誉。当弗里德伯格第一次开始时，他谈到了数十亿美元的机会天气保险。但只有当 Weatherbill 集中精力并投资于使其技术变得有用时，真正的潜力才变得显而易见:事实证明，仅在美国，农民的天气保险每年就带来 200 亿美元的收入，超过一半的农民选择购买该公司的产品，因为它方便又增值。

弗里德伯格说，以前缺乏的是自我意识。

“在这个过程中，你必须非常诚实，有自知之明。在这项业务的发展过程中，我们不得不多次改变我们正在做的事情和我们的工作方式。你不能困在一个地方。”

这可能会变得很私人。

“为了取得成功，你将不得不招募一些人来帮助你完成你自己无法完成的所有研究和测试，为了做到这一点，你必须自我意识到你擅长什么，你的团队擅长什么，以及你是否拥有实现目标所需的人。”

当他的团队达到高速增长时，弗里德伯格决定改名。那时，韦瑟比尔成为了气候公司:成熟的象征，向持续进化点头致意。“你必须将每一天都视为一个新的挑战，并将其视为应对挑战的潜在解决方案。只要你每天都这样生活，你就会进步，”他说。“这就是为什么‘创始人’并不是我真正喜欢的头衔。许多创始人抓住这个头衔和角色不放，因为这是他们所知道的，也是他们的宝贝。但你需要避免这种情况。我今天称自己为公司的首席执行官，我知道明天我可能不一定是公司最好的首席执行官。”

随着规模的扩大而进步需要不断的变化。随着公司的成长，这变得越来越难，但它并没有停止变得重要。弗里德伯格说:“早期，你总是在新事物上冒险，但让它们不成功是与人们认为的成功相违背的。”“当你冒险时，很可能会失败。成功的人不喜欢失败。因此，在扩大规模的同时进行创新的挑战在于，你必须让人们认识到失败是过程的一部分——这是这个反复打磨过程的一部分。”

创新是一个公司唯一可持续的竞争优势。

在这里，他指出了两个不同时代的例子: RIM 和莱特兄弟。

“我们可以花几个小时谈论所有因为没有或不能走创新道路而失败的公司，”他说。“你可以说，RIM 的创新没有苹果的创新快，也没有苹果的创新好，所以这就是黑莓失败的原因。”他说，这就是规模阻碍变革时发生的情况。

早期公司的优势在于能够快速迭代和失败——但是一旦他们开始成长，就需要保持下去。弗里德伯格认为，他们需要成为莱特兄弟。

从一个大问题开始:“我们需要进入天空。我们是怎么做的？”

把它分解成更小的、可知的未知数:“他们知道他们不知道阻力系数或最佳机翼设计，他们着手解决这两个问题。”

磨砺创新:“他们自学了工程原理，设计了柔性机翼的原型进行测试。他们知道他们需要在战术上实施一个快速测试的解决方案，所以他们建造了一个风洞。突然间，他们可以测试 200 多种机翼设计，最终他们找到了一种更好的机翼。这不是突破，而是艰难。”

最大的不同是，当你在经营一家初创公司时，你不只是想搭上第一班飞机。你的工作就是一遍又一遍地做。

不缺乏需要解决的问题

虽然许多文章断言硅谷的创新已经死亡，但弗里德伯格认为，人们只是没有足够努力地寻找值得解决的问题。

“我听到很多人说，‘哦，我们可以为斯坦福的学生开发一个照片分享应用！’或者‘我们可以做一些像 X 代表 Y 的事情！’弗里德伯格说。但是看看周围。当今世界存在的问题比我们历史上面临的任何问题都要严重——不仅仅是在软件领域，不仅仅是在加州，也不仅仅是你们的同龄人。"

对于那些敢于颠覆的人，他有一些建议:“当你看着当今世界的市场时，你可能会逐个市场地进行细分，然后说，‘这个市场的业务运营方式存在根本性的缺陷。’问问你自己，他们做错了什么？除此之外，政府是如何运作效率低下的？当你这么看的时候，有 100，000 种不同的方法来分解你解决今天的大问题的机会。可能要花一个多周末的时间在图书馆或互联网上才能看到，但它们就在那里。"

更重要的是，现在是年轻聪明的企业家解决这些问题的关键时刻。弗里德伯格说:“如果说信息曾经是思想的温床，那么在过去的十年里，它已经变成了思想的竞争——我们已经开始更喜欢知道事情而不是思考，因为知道有更直接的价值。”“这让我们处于一个循环中。它让我们与我们的朋友和同伴保持联系，这意味着一个不再想入非非的社会。”

我们面临全球经济发展停滞，创新是唯一出路。

在弗里德伯格的背景下，气候公司可能一开始是一个具有巨大、模糊潜力的想法，但它最终触及了众多公司、工作和生活。所有这些人通过为大众生产食物感动了数百万人。鉴于他的经验，他认为未来风险资本和企业家将更加团结一致，共同应对像韦瑟比尔这样的非传统问题。尤其是现在，有证据表明他已经退出了。

弗里德伯格说:“有很多问题可以而且应该得到解决，不仅仅是因为这对你有好处，也因为这对每个人都有好处。”。“一旦你有了这个前提——一旦你找到了该做的事情——策略就是首先知道你不知道的东西，战术就是钻研，价值就是记住:有很多地方可以创新。”

点击此处 观看大卫·弗里德伯格斯坦福创业角谈话原视频。

这 13 个练习会让你为工作中最艰难的情况做好准备

原文：https://review.firstround.com/these-13-exercises-will-prepare-you-for-works-toughest-situations

在大学里， 梁美琪 的工作简直是一场噩梦。

她在一家租车公司工作，这家公司经常超额预订他们的车队。她的工作日通常包括告诉愤怒的顾客他们运气不好。“所以我想我应该利用这个机会学习——试着去了解不同类型的人，并尽快化解他们。我失去了什么？不管怎样，他们都很生气。”

她一点也不知道自己正在发展一种肌肉，这种肌肉将成为一项关键的职业资产，起初是一名新闻编辑，现在是 Nerdwallet 的内容副总裁。今天，她管理着全国大约 100 名作家和编辑。在每一个角色中，她都充分利用自己的能力去发现周围的人需要什么才能成功，以及如何建设性地解决每一种工作情况。

如今，Leung 将这种技能称为“动态同理心”——快速理解同事的感受，并在快速变化的环境中找出应对之策。不是天生的，是可以学习的。在自学的过程中，梁列出了一系列问题，这些问题将帮助她应对职场中出现的最棘手的情况。每套问题都是为了理清棘手的互动，触及问题的核心，并达成相互理解。

我们在这里分享梁的 13 个清单。它们对于管理人员或跨团队完成工作特别有用。在工作之外处理棘手的个性或情况时，它们也很重要。请继续阅读，了解如何运用动态同理心，在共同的目标和动机下加快解决问题的速度。

这些问题

就像任何其他习得的技能一样，如果你做得足够多，你可以让考虑他人的动机成为一种自动的习惯。这有助于平衡权力动态，在整个职业生涯中创造竞争优势。Leung 为她能想到的每一个棘手的工作场景设计了一系列问题，作为从一开始就确保同情、理解和建设性方法的起点。

“当我理解并能清楚地说出别人需要我做什么时，就更容易说‘有道理’。这是我需要你做的。然后，这是一个公平的交换，而不是‘我只是向你索取’，”梁说。

在很大程度上，问以下几组问题是一种内在的练习——你可以在成功对话发生之前就开始这样做。它们旨在帮助你梳理可能受高情绪影响的复杂场景，以便你能清楚地看到，确定更有可能引起其他相关人员共鸣的论点或建议，并建立多条成功之路。当按顺序问并认真考虑时，这些问题会帮助你看到更远的路，这样你就可以避开障碍。

我们的目标不是对人们想要什么或将要发生什么做出一堆假设，而是通过许多可能性来思考，这样你就可以保持灵活和敏捷，同时仍然感觉有所准备。

在其他时候，直接向他人询问这些问题可能是合适的。你可以根据相关的个性来决定什么最有效。尽管如此，你的目标始终应该是找到共同点。不管怎样，提前记下或快速记下你对这些问题的答案也是有帮助的。这有助于你将自己对情况的感受具体化，更具体地看待事物，并记住你在最终对话中想要表达的观点。

梁的问题没有对错之分。正是通过思考这些问题的练习提供了价值。这样，你总是能够预测和处理另一个人的反应——不管是什么反应。

即使遇到阻力也不要被吓退。继续解决问题，展现你想看到的坦诚。“如果你坚持不懈，你会有所收获，”梁说。

动态共情不仅仅是理解别人发生了什么，而是实际上做了什么或说了什么。它帮助你前进。

场景#1:讨论性能时

让我们从经理或同事之间更难的对话开始。无论是绩效评估还是一对一，无论说什么都会产生持久的影响。你想要增加价值，而不是制造降低生产力的认知障碍。要做到这一点，在会议之前问自己以下问题:

你管理的人是否觉得对你的公司或团队目标投入了？他/她为什么要这样？你是否清楚地解释了愿景或目标，以及他/她在实现这些目标中的作用？

他/她是否觉得你支持他/她？

你知道他/她的动力是什么吗？

在每一段感情中，双方都必须有所收获。你提供的和你期望的是什么？你提供的足够好吗，或者你的员工在其他地方能做得更好吗？

你的直接下属知道他/她应该做什么吗？怎么做？

他/她是否有合适的培训、合适的范围、合适的权限、合适的资源和足够的时间来满足您的需求？

他/她知道你的要求有多重要吗？

他/她需要从你或其他同事那里得到什么？

他/她遇到瓶颈了吗？那些是局部的还是全身的？如果它们是系统性的，你需要解决这个更大的问题吗？

场景#2:向上管理时

动态共情不仅仅是经理的专利。任何人，无论处于哪个职业阶段，都应该理解他们老板的动机。理解这是什么——以及你的工作是如何帮助或伤害的——是共同成功的秘诀。

你的老板对你(和你的团队，如果你是经理)有什么理想的要求？你将如何建立信任和信心？他/她如何了解相关和重要的信息？

他/她将如何避免对你所做的、你是如何做的等感到惊讶。，在某种程度上把他/她放在一个不好的位置？

他/她如何知道你遇到了问题或者预见到了这些问题？他/她如何知道如何帮助你？

你对你的老板有什么要求？他/她是否致力于实现这一目标？

场景 3:横向管理或跨职能工作时

跨职能工作是初创公司获得大量优势的地方，但也是最有可能出现竞争优先权的时候。“如果另一个团队的人向你的团队提出要求，你需要清楚你可以合理地做什么，”Leung 说。"如果你说不，你希望他们明白为什么."当然，共事合议很重要。但更重要的是，团队领导就各自的优先事项和压力相互指导是至关重要的。这使得每一方都可以更好地规划未来的任务，并获得最大的成功机会。

因此，当你是请求者时，把自己放在跨职能部门的位置上。“试着理解你的要求的难度，以及在他们的优先排序中它会落在哪里，”Leung 说。“这将让你更现实地了解他们是否能合理地提供你需要的东西，以及在什么时间范围内提供。对你或你的团队来说最重要的事情可能并不值得他们优先考虑。你不知道，因为你缺乏能见度。”

您对他们的需求和挑战了解多少？

你知道他们是如何区分轻重缓急的吗？考虑到他们，你的优先顺序合理吗？

如果你优先考虑更重要的事情，他们为什么会接受？你能提出一个好的理由吗？

你计划中的哪些因素最有可能让他们放弃或者产生最大的摩擦？你将如何解决这个问题？

跨团队合作伙伴的成功在多大程度上取决于你或你的团队的表现？

你的跨团队合作伙伴能信任你吗？为什么或为什么不？

这种关系需要改善吗？你认为你的跨团队合作伙伴如何看待你——是一个好的合作伙伴，还是一个不可靠的、危及团队目标的人？

你应该支持合作伙伴的优先事项吗？

从两个角度来看，这些要求是否合理？

如果你说“不”，理由是否清楚，你的决定对请求者来说是否合理，即使他们不同意？如果你的逻辑没有得到解释，你的伴侣凭什么相信你的决策？

场景#4:当构建内部流程或服务时:

当你启动一个新的过程来帮助团队更好地合作时，快速和顺利的采用是你的目标。“在你帮助人们更好地工作之前，你需要了解他们现在在做什么，为什么。然后你就可以设计出摩擦更少的流程，”Leung 说。"较低的摩擦意味着人们更有可能坚持这个项目."

在 NerdWallet，共享流程包括入职和培训、内容和工具的制作和分发、工作的优先顺序和资源请求。

在构建和引入新流程时，值得询问的问题类型包括:

谁是利益相关者？

您对他们的需求和挑战了解多少？

您如何让他们参与创建流程并获得意见？(在竖井中制定的计划不太可能适用于多个团队。即使这是一个很棒的计划，如果你能更早地建立认同，而不是把一个计划丢给同事，你更有可能成功。)

他们为什么要买进？你能说清楚吗？

最大的负担落在哪里？如果是在他们的团队中，他们有适当的动机吗？

将如何处理问责？各方都同意这一点吗？(如果没有，你可能会功亏一篑，最后被人指指点点，这对你的公司没有任何帮助。)

你将如何传播消息并记录你的过程？谁负责这样做并保持指南的更新？

谁决定何时需要改变？

场景 5:辅导或教学时

有效的辅导必须是个性化的。“学习和提高以不同的方式和不同的速度进行，”Leung 说。“你不能坚持一种风格，因为这种风格并不适用于所有人。使用一种方法就像试图用错误的语言和别人说话——大声地说或者一遍又一遍地说并不会让你更好地理解它。”

当你对团队成员进行新技能或流程培训时，或者努力让表现不佳的人跟上进度时，首先要考虑他们在职业发展中的位置。

让你的课程互动，根据你看到或看不到的进步进行调整。“当我作为志愿者教新移民英语时，我不得不这么做，”她说。“这教会了我不断测量他们的体温，了解我们在哪里取得了进展或遇到了阻碍。”

我对他/她想学什么和为什么学的理解程度如何？

他/她有多积极？

我对学习者的优势、劣势和学习风格了解多少？(这样可以增加成功的机会。)

学习者对自己的优势、劣势和学习风格有自知之明吗？

在追求这些目标的过程中，学习者愿意以不同的方式做什么，或多或少地做什么？

我们如何知道学习者是否取得了进步？

如果我们看不到进步，作为一名教练，我可以做哪些不同的事情？

我有辅导的分界点吗？我辅导的人知道这些吗？会有什么后果？

场景 6:谈判时

职场谈判不应该是零和游戏。“在一场伟大的谈判中，双方都得到了自己想要的东西。“第二好的已经接近合理水平了，”Leung 说。因此，无论你是在协商薪酬，在一个大项目上分配职责，还是试图快速跟踪工程队列中的一个请求，你得到你想要的东西的最佳机会是在你的围栏一侧产生动态的共鸣。

对方想从这些谈判中得到什么？

他/她可能愿意提供什么？

他/她可能的交易破坏者是什么？

他/她如何优先考虑要谈判的事情？

我谈判的内容是孤立存在的，还是有可能创造一个他/她不愿创造的先例？

场景#7:当调解他人时

当然，并不总是能给每个人他们想要的，妥协是大多数工作场所的油脂。然而，要实现这一目标，双方仍需了解对方想要什么。调解人的角色是让这些欲望浮出水面。

在某些情况下，Leung 的问题是你需要考虑的有效信息的指南，而不一定是面试脚本。不过，在调解时，大声问出这些问题很重要。“那么双方都听到了他们想要什么。他们不必同意，但至少重要的东西没有被隐藏。”

每一方的要求是什么？

为什么这对他/她很重要？

哪部分可以商量？什么是交易破坏者？

正在谈判的东西真的很重要吗，或者它象征着别的什么东西，或者它是更大的东西的一部分？

我们是在试图解决一个一次性的问题，还是有历史或背景会使事情复杂化？尽早了解这一点很重要，否则你可能会浪费大量时间而忽略真正重要的事情。那会降低你成功的可能性。

场景 8:管理实际冲突时

有调解，然后有调解。当你不仅仅是协商妥协，而是真正试图解决冲突时，就需要更大的判断力。“如果问题很大，我会一次会见一方，以了解发生了什么，”梁说。但目标是一样的:提出各方的需求，并获得认同，是的，他们确实需要彼此打交道。

“我会直接说，‘我知道你对 X、Y、z 不满意，但是你和我都知道你需要与这个人或团队合作才能把事情做好。“我们同意吗，”“这种共识——很少有人不同意——是帮助各方找到努力解决问题的动力的关键。“但是人们不可能总是自己到达那个地方。”

各方是否都同意他们需要很好地合作，并且这将有利于公司或他们自己的工作？

如果他们不解决问题，公司会付出什么代价？双方的利害关系是什么？

理想情况下，每一方想要什么？关键的症结是什么？

这真的是问题所在，还是有更大的问题或更多的背景？

请双方站在对方的立场上，想象他们的观点、抱怨或争论。询问他们为公司解决问题的人对双方有什么期望。

双方将如何帮助解决问题？他们会承诺改变哪些行为？(调解人应明确说明，如果没有选择，所有的变化都只能来自一方，这通常是这种情况。)

场景 9:当士气低落时

作为 21 世纪新闻编辑室的资深人士，梁在这方面有着特殊的专长。在多年的个体撰稿人工作后，她担任了第一个管理职位，担任《圣何塞水星报》的复印部主任。“我想如果我跳进深水区，我会学得更快。他们被挂牌出售，经历了两三波裁员。士气很糟糕。很明显，每个人都比平时做得更多。有些人被征召去做他们不愿意做的工作。”

也许与直觉相反，Leung 发现这种情况很容易处理——因为她很自然地站在自己报告者的立场上。“我会思考这样的问题，‘如果我被要求在质量水平相同的情况下做比正常预期多得多的工作，我会有什么感觉？’或者做一些我没同意做的事？我的动力从何而来？"

如果我们区分优先次序，什么是必须完成的，什么是可以放弃的？管理者对权衡现实吗？

鉴于我们所面临的情况，员工能提供什么帮助？

他/她合理地需要或想要从这份工作中得到什么？

管理者如何提供帮助？

场景#10:招聘时

你应该吹捧你的创业公司的优势，比如你的创新产品或蓬勃发展的数字。但是不要以牺牲潜在客户的目标为代价来专注于你的战略愿景。了解你能为每位候选人提供什么——考虑到他们的职业阶段、长期计划或外部承诺——并定制你的推销。

这种心态在你招到一个人后很长一段时间内也会很好地为你服务。“假设你在招聘优秀人才，人们总是有选择权，”Leung 说。“除了薪水，你还有什么理由让他们留下来？询问可能有用，但有时人们并不直接，你必须深入观察。”

在与你感兴趣的候选人交谈之前，你应该问以下问题。

你对他们想要什么或他们的动机有很好的理解吗？如果没有，你怎么知道？

你知道他们为什么对你的公司感兴趣或者为什么加入吗？您对自己满足这些需求的能力有多少了解？你知道他们的角色会如何演变吗？

他们的交易破坏者或必备条件是什么？

他们是否具备创业所需的气质，比如对变化和可能迅速演变的角色的高度适应？如果是，你的依据是什么？

他们会采取主动和所有权吗？你这种印象是基于什么？或者他们需要大量的确定性和指导(你能提供这些吗)？

现有员工得到了他们签约时得到的东西了吗？如果不是，公司提供的东西值得留下来吗？

你认为有哪些机会可以利用他们的优势？他们最想做什么，公司需要这个角色吗？

你将如何开发它们？你愿意在他们身上投资多少？如果你不愿意这样做，你准备好应对减员了吗？

他们仍然留在你的公司是出于选择，还是因为他们没有更好的去处？如果是后者，你会做些什么来激发他们的潜能？你如何重新吸引他们？他们知道他们正在下滑，而且已经显露出来了吗？

如果他们脱离了，你认为为什么会这样？你或他们能改变吗？

思考是什么成功地激励了已经在你的团队中的人，并相应地进行模式匹配:

薪酬、福利或津贴

股票期权、限制性股票单位或其他形式的股权

他们喜欢的工作或科目(通常，专家比多面手要求更多的报酬)

职责范围/权力/自主权/从头开始建立或建立团队的机会/帮助建立业务并产生影响的机会

职业成长和学习(可以包括在利基市场工作，以更高的门槛发展有价值的专业知识)

自我实现

一项有价值的任务

有职业背景的头衔或公司

自我形象或在他们前进时检查方框的机会

与高素质的同事一起工作

工作生活平衡/弹性时间表/育儿假

远程办公/位置

考虑到这种可变性，你需要知道上面的列表中什么对新来的候选人来说是重要的，这样你就可以提供他们想要的并且你可以实际提供的福利和机会。

场景#11:解雇员工时

每当有人表现不佳时，你都要问自己:

你对个人的要求合理吗？(这可能包括工作量、工作范围、责任级别、可交付成果、目标等。)

你是否给他/她正确的期望、背景、工具和其他资源来帮助他/她走向成功？

作为一名经理，你本可以做些什么不同的事情？其他同事有哪些不同的做法？今后如何才能避免这种情况发生？

我们能早点发现吗？我们在雇佣员工时是否做出了错误的假设或错误地解读了信号？我们是不是把某人放错了角色？

是工作超越了个人，还是反之亦然？(这是因为初创公司的需求会发生变化。随着公司获得牵引力和角色的演变，门槛往往会提高。)

“领导者必须对自己和下属负责，”梁说。“有些事情在经理的控制范围之内；有些事情是员工可以控制的。如果你必须解雇某人，你至少要学点有价值的东西。如果可以避免，你不会想重蹈覆辙。”

当面，你要问对方:

你觉得我们是怎么到这里的？

你觉得你能做些什么不同的事情？我们能做些什么不同的事情？(你不一定要同意他们的观点，但你可能会学到一些有用的东西，并据此采取行动。)

我们错过了麻烦的迹象吗？我们怎么能早点发现呢？

作为一家公司，我们的需求是否与您最初签署的目标有所不同？(例如，有些人更喜欢在初创公司做多面手。成熟的公司倾向于需要更多的专家。)

“招聘并不科学，有时出于各种原因，工作并不适合，”梁说。“有时，公司或个人的优先事项会发生变化。但是，即使有人在工作中表现不佳，经理也没有权利打击他们的精神或剥夺他们的尊严。我们的工作并不能定义我们作为人的价值。”

场景#12:当创建有影响力的内容时

不同公司的内容有很大不同——不同的格式、质量水平、业务目的等等。公司通常用它来施加影响，无论内容是内部的还是外部的。有效地讲述你的故事是关键，无论你是发布博客文章、电子邮件、社交媒体、媒体采访，甚至是你为其他员工或内部员工创建的内容。你怎么表达你想要的，影响最大？你必须对你的听众有动态的同理心——有些你可能认识，有些你可能不认识。这些问题是塑造实现您目标的内容的良好开端:

我们为谁生产这个？

哪些信息或角度与他们最相关？他们希望回答哪些关键问题？

他们会在哪里找到它？我们会在他们所在的地方遇见他们吗，或者我们期望他们付出巨大的努力自己找到它吗？(那不太可能发生。)

我们的内容如何最好地满足他们的需求？用什么格式，用什么声音和语气，等等？

如果我们可以用我们的内容留下一个品牌印象，我们希望它是什么？考虑到我们制作的内容类型，这可能吗？

我们在创造什么样的体验？我们的内容有吸引力或有用吗？

它是否易于消化且营养丰富？很难通过？太复杂还是太沉闷？

有人会消费我们的内容并分享吗？他们能简单描述我们想要的外卖吗？

我们的作品中有什么会让他们沮丧或烦恼吗？我们留下了哪些空白或其他问题？对此我们能做些什么？

场景#13:为用户构建产品或体验

你的一些最活跃的工作关系将会是与无名的、不知名的人:你的用户。如果你不能直接与他们接触(在许多情况下，你可以也应该这样做)，无疑会有无穷无尽的数据需要挖掘。开始吧，记住这些数字代表活着的、有呼吸的人。如果你允许的话，数据可以讲述一个丰富的、可操作的故事，关于你的用户拿起你的产品或者放下它的原因。

你的用户是谁？他们是如何生活和行为的？

您试图解决的棘手问题有多明确？你的价值主张有多清晰？你的产品与竞争对手的有何不同？你的答案基于什么？那些信号明显来自用户吗？你如何能把噪音分离出来？

他们真的会像你认为的那样重视你提供的东西吗？为什么不呢？你怎么知道？

如果你试图改变行为，你的产品是否以用户容易理解的方式表达了这一点？或者你的问题是混乱的还是分散的？你将如何衡量成功？

你的计划或产品中的哪些元素最有可能让他们失去兴趣或产生最大的摩擦？

你的潜在用户会如何听说你的产品？为了实现这一目标，你愿意投资什么？你将如何衡量成功？

让你的清单发挥作用

为自己的成功列出清单是件好事。但实际上，人们并不总是轻易或立即诚实地透露他们的感受和动机。提出这些问题的部分技巧是，理解如何在那一刻解读信号，并不断将你们的对话推向坦诚。

这不会一蹴而就；建立信任很难做到。“随着时间的推移，这是一种一致性，”Leung 说。“如果人们始终认为事情不是惩罚性的或评判性的，你不会对他们持有偏见或寻找‘正确’的答案，信任是可以的，你的互动将变得越来越开放和富有成效。”

Leung 分享了一些她认为最有效的建立信任和一致性的策略:

直接例如，当你开始一对一地提出这些问题时，要开诚布公。“我对人们说，‘嘿，有件事我想试试，这些就是我想试试的原因。我想看看你是否认为这样做有价值。“如果你感觉到有人不愿意公开自己的担忧或挑战，那就去解决房间里的大象。”明确地说，“嘿，你可以跟我谈这个，这不会影响你的表现。“当人们看到你用这种策略来建立更好的关系时，这可以产生信任。

问一些具体的、开放式的问题“我轮流与团队中的每个人进行一对一的交流。通常对话开始时都是一些肤浅的回答。“事情怎么样了，”“接下来是‘我很好’，或者‘一切都好’”，梁说。你让他们引导一下对话，看看他们是否能抓住事情的核心。如果没有，那么你轻推他们。"

我经常问这个问题:‘有什么比应该更难的？’它帮助你以一种无可指责的方式展现事物。

“当你与不同的人交谈时，这有助于你识别模式。它能帮助你尽早闻到烟味。这个问题可能适用于许多情况、工作和公司。这不是评判。”

我们的目标是让这些人类时刻正常化——而不是转向指责。“如果你说，‘嘿，你压力大吗？’试图以一种尴尬的方式强迫认罪。相反，你可以这样说，比如:“我知道你现在有很多工作要忙。我知道你在做 X 和 y，如果我在你的位置，我可能会有点压力。或者，‘你的团队现在压力很大，大家都是怎么应对的？’？每个人对压力的反应都不一样。或者“我不知道你对此有何感受，但如果让我猜的话，我会说。”。…‘错了或错了都没关系，只要你给对方一个机会让你明白，让他对你直截了当。"

你想尽可能快地找到事情的核心。梁的一对一通常需要 30 分钟。如果你问了正确的问题，你可以更快地摆脱闲聊。为此，你的问题应该是具体的，但开放式的。

她在一对一谈话中问的其他问题包括:“我能帮上什么忙？”或者“你有什么想问或强调的吗？”“是时候让事情浮出水面了，”梁说。“有时他们需要从我们这些管理者那里明确听到这一点。”

如果人们相信他们的经理真心关心并想帮助他们，他们就会信任。“关心是我们的工作。这就是我们如何帮助人们做到最好并成长的方式。这使得他们对我们公司和就业市场更有价值。这是一个公平的交易。”

然而，在任何人际交往中，真正的坦诚很少是单向的。所以，不要只是采访你的报告，一定要与他们分享一些脆弱的东西。“表明你在某些方面也有弱点，”梁说。“你意识到每个人都是人，你也是人。例如，我对我正在做的事情，或者我必须学会处理的事情非常开放。”

不要用高层次的术语说话——用他们能联系到的例子，也许你已经认识到了。梁目前面临的特殊挑战是在快节奏的日子里停下来，以确保她能充分倾听人们的声音。她的团队并不是不知道这一点——他们才是与她对话的人。所以她提出来了。“我会说，‘嘿，有时候我会跳到前面，预料到你的回答。这可不是什么好事。显然你想让我听你说完。我承认。“是的，这是人之常情，但这也赋予了我们力量。承认你正在做的事情，并取得所有权。

她说:“对于经理或任何领导者来说，公开他们正在努力解决并需要帮助的事情是有帮助的。”

作为管理者，我们的团队无时无刻不在给我们打分，不管我们意识到没有。理想情况下，我们想知道我们做得怎么样，我们能在哪些方面做得更好。

重复，重复，重复理解坐在你对面的人来自哪里只是这个过程的一部分——他们还需要知道你理解。实现这一点很简单，只需确认你所听到的。

“在整个谈话过程中，我重复或重新解释或巩固我所听到的，”梁说。我会说，‘我听到了’，或者‘我想确定我理解正确。"

这个简单技巧的好处是多方面的:当然，你可以澄清任何你误解的东西，或者推进谈话。但是这个行为也建立了同理心。“你足够关心复查。你实际上是在试图理解那个人。如果你不这样做，你就像那个问‘你好吗’的人，然后不等别人回答。”

寻找规律反复问同样的问题没关系。明智的，真的。除了立即开始有意义的对话，你的目标之一是模式识别。“如果我听到两三个人谈论同样的事情，这很难，这让我想知道为什么，”梁说。“可能是流程中断了，或者是我们对他们的要求太高了。我可能会给自己写个便条，以后再跟进。然后我绕回来或者让其他人来做。没有人希望被要求提供有价值的信息，却被忽视。”

不断提问最后，记住这不是“一劳永逸”——这是一种心态，一种新的管理和合作方式。即使你已经和某人达成了共识，也要坚持问这些问题。毕竟，生活会变，人会变，你试图理解的动机也会随之改变。

“有些人可能会和你一起获得惊人的职业发展，但现在他们可能会寻求更多的工作和生活平衡，因为他们有了孩子，”梁说。“在维恩图中，公司的需求落入一个圆圈，个人的需求落入另一个圆圈。圈子里的东西可能会改变。这很好，只要重叠的大小保持强大。你不会知道，除非你不停地问问题。”

这七种情绪不是致命的——它们是你职业生涯中的秘密超能力

原文：https://review.firstround.com/these-seven-emotions-arent-deadly-theyre-your-secret-career-superpowers

当谈到工作中的感受时，我们大多数人都会相信一系列的神话。尽管情绪在我们的生活中扮演着核心角色，但我们被训练在上班前检查它们。在公开谈论潜伏在初创公司表面下的可怕情绪之前，我们犹豫不决。当谈到做职业决定时，我们被告知“跟随你的头脑，而不是你的心”。

但是在现实中，忽视情感的代价是巨大的。“情绪之所以名声如此之差，部分原因是我们长期以来一直试图将情绪排除在工作场所之外。我们压抑我们感觉到的一切，这意味着我们不会在问题还可以控制的时候解决它们。相反，我们的感情溃烂了。这意味着我们在工作场所看到的情绪表达的唯一形式是有人对着一份报告大喊大叫或痛哭流涕——这些都是非常激烈的、徒劳的爆发，”Liz Fosslien 说，他是 Humu 的现任内容主管，也是 Genius 的前执行编辑。“这助长了一种恶性循环:我们认为，‘情绪是糟糕和可怕的，所以我们应该关闭它们’，这延续了围绕情绪的有害神话。

福斯林是来纠正这种说法的。她的职业轨迹处于经济学和艺术的交汇点，她有独特的定位来提供关于情感和职业生活的微妙视角:她在跳到创业公司之前，从经济咨询开始了她的职业生涯。与此同时，她很会用墨水笔，她是一名出版作家和插图画家，她的作品出现在《纽约时报》和《T21》等地方。

今年，她和她的合著者莫丽·韦斯特·达菲出版了 没有痛苦的感觉:拥抱情绪在工作中的秘密力量 。他们的书汇集了来自各行各业的研究人员和高管的建议，从沃顿商学院教授亚当·格兰特到激进坦率的作者金·斯科特。这个建议贯穿着福斯林诙谐、原创的插图——想象一下一个实际上甚至不能的小引擎的涂鸦，或者不同类型的反馈被描绘成 cookie。(当心糖霜曲奇:它“太甜了，最终没有成就感。”总的来说，这本书是一张路线图，帮助员工绕开工作中围绕情绪的误解，并为更健康、更富有同情心的水域设定一条路线。

在 SXSW、Viacom 和 Google 发表过关于工作中的情绪的演讲的 Fosslien 说:“事实是，与你的情绪保持一致会让你总体上更聪明。"意识到情绪，以及它们所包含的信号，可能是一种巨大的力量."

每个人都想把工作做得更好。我们在这里花了很多时间。为什么我们不把它变成一个人们可以做自己的地方，一个其他人也很乐意去的地方呢？

在这次独家采访中，Fosslien 向我们介绍了我们在工作中都会处理(并试图摆脱)的七种情绪:焦虑、嫉妒、不确定性、冲突、螺旋式上升、不归属感和拒绝。她编织了这些情感如何在她的职业生涯中发挥作用的故事，从她作为年轻分析师的焦虑不安的日子，到她作为艺术家、作家和内容负责人的多面职业生涯。从她的书和新的评论中，她提供了一些策略，帮助个人和经理们不仅处理好每种情绪，而且将它们作为职业路标和隐藏的超能力。

1.焦虑

当 Fosslien 大学毕业后找到一份咨询工作时，她已经将抑制工作焦虑的需要内化了。“尤其是作为一名第一次进入职场的女性，我试图不辜负这种‘完美职业者’的理想化形象。”她说:“尽管我一直很焦虑，但我觉得有必要保持低调，同意承担更多的工作，并在平静的外表下隐藏我所有的压力和不快。

Fosslien 知道忽视她的焦虑会损害她的健康和个人生活。“像许多开始职业生涯的年轻人一样，我认为成功的关键是在门口检查你的情绪并支付你的费用——这意味着工作、工作、工作。”。

换句话说，佛斯林正在成为她所谓的“工作殉道者”。在压力巨大的工作场所，员工们觉得有必要通过加班和周末加班来证明自己，同时还在默默忍受焦虑及其潜在的副作用。

“工作殉难在节奏激烈的初创企业中尤为普遍。这种强度偶尔真的有用，但你无法持续下去，我认为这就是为什么我们往往会看到这么多的流动，”福斯林说。“创始人也会说‘我们是一家人’之类的话。这种信息传递可以创造凝聚力，但它也给员工带来了不相称的压力，让他们不断付出额外的努力，即使这会损害他们的福祉。"

持续强烈的期望和像“我们是一家人”这样的信息都是设定工作场所的情绪规范的信号的例子。从初创公司到大公司，不健康的情绪规范不仅会产生焦虑，还会阻碍像年轻的福斯林这样的人承认并克服焦虑。

“如果你去找你的经理，试图谈论你的工作经历，而她终止了对话，这是一个明确的信号，”福斯莱恩说。“但是大多数时候，我们收到的关于情绪和工作场所‘规则’的信号要微妙得多。例如，假设办公室里有人开始哭泣。如果同事和领导的唯一反应是令人不舒服的沉默，那这种尴尬就意味着表露情绪是不对的。”

我们对看到有人在工作中哭泣这类事情的不适表明我们的情绪不稳定。如果我们继续把情绪当成耻辱而不是现实，我们将永远不会学会如何同情地解决这些情况。

有时候，负面情绪规范甚至会让我们把不健康的焦虑形式正常化。“我曾经和三位女性朋友一起吃饭，其中一位提到，‘工作中一切都很顺利，尽管最近我一直头疼得厉害，好像我的头会突然感觉像着火了一样。’另一个朋友和我表示同情，'啊，这太可怕了。我们有类似的问题。然后我们只是继续随便聊天，直到我的第三个朋友阻止了我们。她吓坏了。那是不正常。感觉脑袋着火不应该只是你工作日中可以接受的一部分。“直到我的朋友这么说，我才想起来，”佛斯林说。

尽管不健康的情绪规范可能长期以来强化了压抑的焦虑和工作殉难，但 Fosslien 表示，个人和经理可以绕开(并抵制)现状。方法如下:

重构“足够好”

Fosslien 分享了她书中的以下故事，讲述了她如何能够对自己的成就树立一个现实的视角:“最近我正在组织一个活动，我感到不知所措。注意到我听起来很紧张，一位与会者，一位职业教练，问我，“你什么时候会知道你已经做得够多了？”答案似乎很明显:“当我觉得事情进展顺利时。”她笑了。你认为你能控制多少事件？我打赌不到 30%。“如果演讲者生病了，或者宴会承办人没来，或者在计划的露天午餐期间雨下得很大怎么办？”足够必须是一个你能控制的标准。例如，“到周末，我会把程序设计发给印刷商。"

“足够”不可能是“当我感觉良好的时候”，因为感觉良好是一个移动的目标。

把焦虑从你的头脑中赶走——把它写在纸上

坐下来，花 15 分钟列出所有让你感到压力的事情。然后，对你的压力源进行分类。“有‘内在’和‘超越’。”她说:“内在是你可以采取行动的问题。它们可以被分解成微小的步骤。说你担心一个演示。如果你认为“我需要为我的演讲制作幻灯片”，你会感到更有压力。相反，你可以说，‘今天，我将制作前两张幻灯片。一系列的小胜利会让你更有动力。"

但是对于讨厌的“超越”，你无法解决的压力源，该怎么办呢？“不幸的是，你不能解雇一个糟糕的老板。但是你可以找到方法限制你和老板的互动，”她说。福斯伦分享了一个来自鲍勃·萨顿的T5【无屁眼规则】的故事，讲的是一名博士生每天都会收到导师接二连三的邮件。这位学生决定等到所有的邮件都来了，再写一封邮件回复所有的邮件，而不是一封接一封地去回复。“这是她控制洪水的小而有效的方法，”佛斯林说。

把焦虑作为塑造你未来的信号

“当你被焦虑分散注意力时，你就有可能会精疲力竭。你无法思考如何熬过下一周，你也不太可能对未来有远大的梦想，因为你只是一个人的躯壳，”福斯林说。与其让焦虑遮蔽你的灵感，不如用它来打造前进的道路。

Fosslien 说:“密切关注你不那么焦虑的时刻。“如果你的工作日中有一部分或一个项目是你一直期待的，无论是在电子表格中还是在起草新闻稿中，都要写下来。”

注意那些带给你轻松的时刻。他们是远离焦虑的路上的灯笼。

然后，开始与你的经理进行建设性的对话，并带上你的资料。“指出给你能量的任务，”佛斯林说。“告诉你的经理，'我认为这些是我的强项。我该如何转移我的职责，做更多有利于我优势的工作？’”

对于那些处于职业生涯早期的人来说，着眼于未来的职业目标来管理自己的焦虑尤为重要。Fosslien 有这个建议与年轻人和焦虑者分享:“证明你自己，但不要忘记倾听自己。人们成为工作殉道者的部分原因是，我们被告知要找到自己热爱的工作，并为此付出 110%的努力。但是如果你还年轻，很难马上知道你对什么有热情。你的第一份工作应该是证明你自己，就像证明你自己一样 了解 自己，更好地了解自己的优势，以及如何在自己喜欢的领域证明自己。”

2.羡慕

由于嫉妒通常被认为是一种负面情绪(它甚至在另一个臭名昭著的列表中名列前七)，每当它有燃烧的危险时，我们大多数人都试图将其扑灭。“嫉妒是一种耻辱，尤其是在女性中，因为人们通常认为女性‘狡猾’因此，我们经常进行心理体操来说服自己不嫉妒。不过，如果你花时间观察你的嫉妒，它会告诉你很多你想要什么。"

福斯林分享了格雷琴·鲁宾的故事，她是研究员、播客主持人，也是《T2》、《幸福计划》、、《四种倾向》 的作者。当鲁宾享受着成功的律师生涯时，她注意到她的嫉妒把她引向了其他地方:当她读到关于有成就的律师的故事时，她感觉很好，但并不伟大。但是当她读到有成就的作家时，她嫉妒得身体不适。她的嫉妒暗示了她最想要的东西。Fosslien 说:“这是一个线索，表明她需要把自己的事业推向那个方向。

由于 Fosslien 在早期作为顾问的挣扎，她经历了对别人幸福的嫉妒。“我记得我非常嫉妒那些乐于去工作的人，他们似乎对自己的工作感到兴奋。我没有那种感觉，我怀疑如果我留在那里，我也不会有那种感觉，”她说。她的绿眼怪物是她去别的地方的绿灯。

拉近羡慕与现实的距离

Fosslien 推荐了一个练习来让你适应自己的嫉妒心理:“审视你的人际网络。想想四个人的职业生涯，然后问问自己:我最羡慕谁的职业生涯？”她说。“分解他们的职业道路:为了让自己更接近你羡慕的目标，你可以采取的第一步是什么？”

当你被职业嫉妒击倒时，不要把它推倒——观察它。那个人有什么是你希望自己拥有的？在这个方向上，你能采取什么措施来成为一个让你嫉妒的自己呢？

3.不确定

随着她对工作的焦虑达到新高，她的嫉妒将她带到了其他地方，Fosslien 根据自己的情绪采取了行动:她辞去了顾问工作，没有其他前景。同时，为了收支平衡，她在星巴克工作。

“我需要按下重启键，”她说。“我不一定建议在没有其他演出的情况下辞职；这很难，也很可怕，在你还在工作的时候找一份不同的工作总是更好。我很幸运，我攒了一些钱，所以我可以不做计划就离开，”她说。“在星巴克工作期间，我最终学到了很多关于设计和建立客户关系的知识。再次重申，我不建议冲动地辞职，尽管我确实认为人们应该敢于开始寻找离开一份确实不合适的工作，并寻找其他学习机会。

如果有一个角色让你感到兴奋和好奇，但你还不知道它如何“适合”你的职业道路，那就去做吧。尤其是在你职业生涯的早期，拥抱那些还没有意义的飞跃。

即便如此，恐惧和不确定性仍然是佛斯林这段旅程中不受欢迎的伙伴。她不能确定自己做的是对的还是最好的，或者她的下一步会是什么样子。

在面试她的下一步行动并获得 Genius 的邀请后，Fosslien 再次感到不确定性的力量。“当时，Genius 还是一家年轻的初创公司。她说:“在一切都不可预测的情况下加入，将需要巨大的信念飞跃。“我无法决定是否要接受这个提议。起初，我试图对此保持真正的理性。”

对于自称是经济学呆子的福斯林来说，逻辑似乎是显而易见的首选武器。(她的学术背景是数理经济学，她承认阅读摘要是为了好玩。)但是，尽管她试图用分析经济学家的视角来看待这个问题，她的计算还是不断地被情绪这一意想不到的变量所阻碍。“理论上，还不清楚这对我来说是不是一个好的举措，”Fosslien 说。”但是当我真正思考这个问题的时候， 而不是 接受这个提议的想法让我充满了遗憾。我认为这个产品很吸引人。人们很聪明。他们订婚的方式和我当顾问时不一样。”

当她仔细审视自己的情绪时，她注意到自己的兴奋中夹杂着焦虑。“我意识到焦虑并非来自外部压力，比如对初创公司不可预测性的担忧。它来自于我，担心我是否能承担这个责任——这是一种你可以克服的焦虑。我回答了我的焦虑，说:“我已经足够好了。”我接受了这份工作。"

用决策清单来澄清不确定性

在他们的书中，Fosslien 和 Duffy 提供了一个清单来帮助增加不确定性的结构:

写下你的选择。如果你只写了两件事，花点时间看看你是否能介绍一个额外的选择。选择通常不是二元的。当你把你的决定限制在是或否，或 A 或 B，你的赌注比实际可能的要高得多。所以，如果你已经列出了“留在我目前的工作岗位”和“接受新工作”，考虑一下你是否可以通过添加类似“留在我目前的工作岗位并要求升职”的内容来拓宽你的菜单。

列出你感觉到的一切，并将剩余的相关情绪与具体选项联系起来。你烦吗？害怕？渴望咖啡因？注意一种感觉是否与一个选择有关。当你想象自己选择选项 A 时，你最兴奋吗？你害怕你会后悔选择了选项 B 吗？

问什么，不问为什么。比较“你为什么害怕？”到“你怕什么？”你可以用一句自怜的陈词滥调来轻松回答第一个问题(“因为我从来不尝试新事物”)，但第二个问题会迫使你说出自己对即将做出的决定的具体感受。

4.冲突

我们大多数人都有过这样的日子:你和你的经理就是无法达成一致。你和你的团队在角力。当工作中的冲突似乎无法解决，负面情绪沸腾时，你可能会认为你唯一的选择是立即辞职，并在离开时摔门而去。但是不要愤怒，现在就退出——还有另一种方法。

“在激烈的创业环境中，我们通常不会放慢脚步，在关系上花时间，所以冲突被放大了，”她说。“如果我们花时间建立关系，更好地了解彼此的工作风格，我们可以避免很多误解和悲伤。”

如果你的初创公司的任务是发展壮大，让你的产品尽可能做到最好，你为什么不把同样的紧迫感投入到良好的工作关系中呢？

直面冲突，不放火

你不应该压抑或忽视你的情绪，但你也不想成为一个感情的救火队员。“当涉及到面对冲突的时候，启动设置是最不稳定的，”Fosslien 说。“在你打破对话之前，确保愤怒的余烬已经熄灭了一些。”

Fosslien 对谈论你的情绪和情绪化做了重要的区分。她分享了使用语言(和其他策略)解决工作冲突的最佳原则:

进行观察，而不是归纳。在一次会议上，一位同事打断了你。“你可以说，‘嘿，你很粗鲁’，但这将被理解为对他们人格的攻击，”福斯莱恩说。“相反，要具体而有建设性:‘在那次会议上，你打断了我。这让我觉得自己不是团队中有价值的一员。如果下次你让我说完，我会很感激的。从批评中有一条前进的道路。"

走一走，然后在往回走。“我和合著者莫丽讨厌‘永远不要带着怒气上床’这个建议。”生气睡觉！“消极情绪，比如嫉妒或沮丧，会扭曲你对现实的看法，”福斯林说。如果你知道你将会有一次艰难的谈话，那么提前走五分钟。你可能认为自己太忙了，但是这些时间并不会成就或毁掉你的公司——然而，公开爆发可能会产生深远的影响。"

对经理们来说:冻结愤怒——在其轨道上辞职

当佛斯林采访作家兼沃顿组织心理学家亚当·格兰特时，他向她暗示了愤怒的潜在根源——辞职。虽然格兰特在领导力方面的作品很多，但他被问得最多的问题是关于的追随者。

“人们经常问他，‘我怎样才能让我的经理听到我的声音？’”福斯林说。她说:“我认为这就是‘愤怒辞职’的由来:人们在一个项目中无所事事，向他们的上级提出问题，但没有被认真对待。

最好的经理会问问题并邀请具体的、有意义的反馈。问你的直接下属:“我能做些什么来改进？或者“我能为你清除路障吗？”她说。最后，如果你要求反馈，就坚持到底。”“如果你的直接下属给你反馈，然后得到的回报是沉默，他们就再也不会给你反馈了，”福斯林说。Fosslien 说:“表明你会对反馈采取行动是创造一种文化的最佳方式，在这种文化中，人们会感到直言不讳是有价值的，而不是像他们唯一的选择是对你发火并离开。

5.盘旋的

有时，负面情绪开始时是微小的、无关紧要的刺激。然而，如果不加以控制，它们会恶化并感染人际关系。Fosslien 称之为“grump 螺旋”——不幸的是，它们具有传染性。

“如果你发现自己在想这些极端的词，比如总是，从不，灾难，这通常表明你陷入了消极的思想漩涡，让你把情况搞得不可收拾，”她说。

在它变成把你拉向水下的漩涡之前，识别一个坏脾气的螺旋是个好主意。“在你犯了一个错误之后——比如说，你在群发邮件中发送了一个错误——不要想，‘我总是把事情搞砸，我是一个可怕的人。’相反，你可以说，“下次我会更加小心，并以此为契机，展示未来的进步。”。"

在他们的书中，Fosslien 和 Duffy 创建了一个逐步指导你从螺旋中解脱出来的指南，使用了当你的一个团队成员在截止日期前建议一个大的改变时该怎么做的例子

注意困难的情绪。不要恼怒地对你的同事发火，停下来观察一下这种感觉。

给每种情绪贴上标签。描述复杂感情的能力，区分牛逼与开心、满足、激动的能力，被称为情感粒度。情绪粒度与更好的情绪调节和更低的压力下产生报复心理的可能性有关。有了团队项目的情感粒度，您将能够意识到“我感到恼火”的真正意思是“我担心我们没有时间做出这些改变。”

了解每种情绪背后的需求。一旦你给每种情绪贴上标签，转换你的视角，明确说出你想要的感觉。问问你自己“我想要感受什么？”如果你想感到平静而不是焦虑，想清楚你需要做什么来成功放松。这可能会确保稳定性:您希望项目保持在正轨上。

表达你的需求。不要说，“我对这种在最后一刻做出改变的要求感到恼火。”试着说，“你的编辑很好，但是因为我们已经到了最后期限，稳定性和可预测性很重要。我们有时间做什么编辑？我们如何才能做到这一点？”

填满你的微笑文件

Fosslien 说:“阻止恶性循环的一个好方法是加载我称之为微笑文件的东西。一次有趣的轻松对话的截图，同事的赞扬，你工作成功的记录——所有这些安慰和认可的证据都属于你的微笑档案，每当你需要把自己从沮丧的螺旋中拉出来时，你都可以浏览一下。

对于经理:在会议前练习情绪检查

“当我们在写这本书的时候，Mollie 和我与领导力顾问 Anese Cavanaugh 进行了交谈，并在会议上采纳了这个微行动:让你的团队用 0 到 10 的尺度对他们的情绪进行评分。她说:“如果有人得分低于 5，问一些试探性的问题，看看你能做些什么来提高这个数字。”“他是否因为需要回复一封电子邮件而感到压力？让他写完邮件再回来，希望不要那么激动。”

6.不属于

“现在有很多关于让我们的多元化和包容性少说话多走路的讨论。归属感是实现这一目标的关键因素。领导者能做些什么来帮助人们感受到被重视？感觉他们可以在工作场所畅所欲言？”福斯林说。

当 Fosslien 开始在 Humu 工作时，她注意到创始人们关注公司环境对归属感文化的影响。“我很佩服虎木的一点是，我们只有 40 名员工，但我们已经有了专用的妈妈室。这传达了一个强烈的、包容的信息，”她说。

永远不要低估塑造公司文化的小决策的力量。无论你有一个专用的母亲房间，还是一个尊重不同信仰的节日政策——或者如果你两者都没有——它都发出了一个强烈的信号，表明你的创业公司重视什么。

即使你是一家拥有四名员工的初创企业，做出塑造企业文化的有意决策也永远不会太早。Fosslien 说:“文化上的小选择会投下长长的影子。“寻找机会将你可能还没有用到的政策落实到位，但这些政策为你想要建立的公司铺平了道路。”

虽然像公司文化这样的概念可能看起来很模糊，很容易被忽视，但员工是否有归属感对底线有着具体的影响。“当我们为这本书做研究时，我们发现一项研究分析了新员工在电子邮件中使用的语言，”Fosslien 说。“研究表明，在工作的前六个月里没有把‘我’换成‘我们’的新员工更有可能离开。”

对于经理:下划线归属

她说:“我喜欢亚当·格兰特(Adam Grant)让受访者了解企业文化的策略:求职者可以问，‘告诉我一个只会在这里发生的事情的故事’’。“对于应聘者来说，这是一个巧妙的技巧，但当你是一名经理，因而也是公司文化的仲裁者时，你也应该问自己这个问题。你的公司有什么故事？它是否让人们感到被包容和被倾听？想想这些潜在的答案暗示了你的初创企业的归属感文化。”

Fosslien 也为拥有归属干预提供了理由。“这是一些简短的会议，在新工作开始时，经理会对新员工说，‘嘿，开始一份新工作很难。对大多数人来说，这是一个可怕而不确定的过程。你不是一个人，你会没事的。"

Humu 的首席执行官拉兹洛·博克在 Fosslien 刚加入公司时也进行了类似的干预。“他会见了上个月开始工作的四个人，并告诉我们，‘任何工作的头几个月通常都需要接受很多，但你可以感到自信。问问题，了解每个人，如果你在第二周仍然觉得还有很多东西要学，不要焦虑。你被雇用是有原因的，我们很高兴你在这里。"

7.拒绝

2014 年，Fosslien 开始从事兼职工作，以激发她的创造力:她的一些草图和收集的职业智慧最终成为她的畅销书No Hard senses。

作为一个过去从事过创造性工作的人，Fosslien 对即将到来的被拒绝的恐惧并不陌生。怀疑的乌云不仅威胁到你引以为豪的工作，也威胁到你的成就感。当拒绝真的出现时，尤其是当它颠覆了你非常在乎的东西时，你很难从打击中恢复过来。

但是想想拒绝的另一面:“当你迈出这一步时，你会有一种强烈的情绪。福斯林说:“不要让拒绝的恐惧阻碍你，而是让可能性激励你。”

她提供了一些策略，帮助你摆脱恐惧的羁绊，拥抱让自己脱颖而出的承诺。

把自己定位成一个人

作为一种开始建立联系 和并宣传她的工作的低风险方式，佛斯林给三位她钦佩的经济博主发了电子邮件。“我以关注他们工作并对经济学感兴趣的人的身份接近他们。他们最终转发了我的插图，”她说。最终，她的一个项目，一个经济学家说我爱你的 14 种方式，在包括金融时报和经济学家在内的出版物中传播。

“不要害怕通过电子邮件坦诚表达你的爱慕之情，”她说。“打开话题，说‘我出于 X、Y 和 Z 的原因喜欢你的工作。我做了一件你可能会喜欢的事。“如果你喜欢它或者想转发它，我会很高兴的，”福斯林说。“就是这样。以人性化的方式推销自己，你会发现人们通常会对这种真实性做出回应。

我给自己的建议是:发邮件就好。不要想多了。最好的情况是它为你打开了一扇神奇的门。可能发生的最糟糕的事情就是什么都没发生。

分享你正在进行的作品

如果你在做一个个人项目，你不需要独自辛苦工作，几年后带着你的杰作出现。分享你的草图和涂鸦。

Fosslien 说:“无论你是在做兼职还是组装投资组合，都要把最小的一部分产出放到网上的某个地方。“甚至用博客或照片以低调的方式记录这个过程。”

留下你的创造性工作的工件的好处是双重的:“首先，你得到了你自己头脑之外的项目，所以你可以更客观地处理它。第二，你有可以与他人分享的物证，”福斯林说。“当我在写这本书的时候，我有时会给我的搭档看一些未完成的插图，这既是为了得到他的反馈，也是为了在图画让他发笑时增加一点动力。”

将所有这些联系在一起:在工作中驾驭这七种超能力

是时候打破永远冷静沉着的专业人士的神话了。“我们在工作中会有感情。这只是人类的一部分，并没有什么不对，”佛斯莱恩说。“问题是，我们被训练成认为感受所有这些事情是不好的。你认为你需要压抑，压抑，压抑——但是你从来没有让情绪自己表现出来。管理你情绪的关键不是忽视它们，而是倾听它们，当你需要的时候 练习情绪自理 。”

最后，当焦虑和嫉妒之类的情绪出现时，记住它们并不像看起来那样没有效率。“我们进化出了情感。其中许多是有用的线索。事实证明，我们的情感有时比纯粹的逻辑更能告诉我们想要什么。挖掘他们的优势最终会让我们成为更好的员工和更快乐的人。”

摄影由 邦妮·雷伊·米尔斯 。插图由 丽兹·佛斯莱恩提供。

这位 23 岁的年轻人在上学期间创建并出售了自己的创业公司——以下是他是如何做到的

原文：https://review.firstround.com/This-23-Year-Old-Built-and-Sold-His-Startup-While-In-School-Heres-What-Made-the-Difference

从 Dan Shipper 踏上宾夕法尼亚大学校园的那一刻起，他就知道他想学习如何建立一个拥有付费客户和稳定收入的真正的软件企业。上个月，他成功地从学校毕业，并以数百万美元的价格将他的公司 Firefly (第一家由宿舍基金支持的公司)出售给pega systems。

Shipper 的成功并没有让任何人感到意外。作为一名技术神童，他很早就被定为目标，到大二时，他收到了多份工作邀请。他说，他选择留在学校，因为他还没学完。现在，看着自己的第一家公司退出，他有了一个学位和视角，知道什么能给年轻的公司和企业家带来真正的不同。

在这个独家的第一轮审查采访中，Shipper 分享了对他和 Firefly 影响最大的三个策略,以及新创业者如何在成功上领先一步。

给自己足够的时间去失败(或成功)

在最初的 10 个月里，Firefly 带来了 11，000 美元的总收入。虽然 Shipper 和他的联合创始人 Justin Meltzer(上图右)确信该公司解决了一个具体的问题——允许两个人在没有任何特殊软件的情况下合作浏览同一网页——但销量并不乐观。他表示，在那种情况下，放弃将是一个合理的决定。

“因为你的信息非常有限，所以很容易抓住现有的数据编造故事，”Shipper 说。“就像当你和一个真正喜欢你产品的人交谈时，你会想着这将是有史以来最大的事情。另一方面，你看到了负面信息，你跌到了最低点，不知道为什么还要努力。尽管这样的事件会让你产生强烈的情绪，但在这两种情况下，你公司的实际前景并没有太大变化。”

人类的大脑没有很好的装备来处理不确定性，所以你依赖于任何看起来可靠的证据。如果你刚好有萤火虫 10 个月的记录，你将很难再继续前进。但据 Shipper 称，“了解这一点真的很有帮助。一旦你知道你的大脑要去哪里，你就可以开始找到解决问题的方法。”

另一点是关注你正在学习的东西，而不仅仅是数字本身。“不要看谁说了什么或者有多少客户注册，想想你正在收集的所有数据，”他说。“因此，也许你的目标是每月获得 1000 名新客户，而不是看着过去的数据认为这是不可能的，想想那些糟糕的月份告诉了你关于客户的什么，你可能如何做得更好，以及你正在建立的东西如何(或是否)真正适合人们的生活和工作。”

对于 Firefly 来说，Shipper 和 Meltzer 尽最大努力学习客户支持行业的一切知识，他们认为这是他们产品的主要受众。关键是查看过去 10 个月，并根据结果确定他们是否需要改变路线。在他们的案例中，他们保持了同样的道路，只是对他们的方法做了一些小的修改。这让他们能够达成长期回报丰厚的大交易。

“当你转向学习时，你开始思考你所做的是否真的适合购买你产品的人的生活，”他说。“这是一个帮助你管理心理的好工具，因为了解你的客户比每月经常性收入更直接，后者通常会远远落后。”

许多企业家认为不屈不挠是一种优秀品质。你要坚持不懈地寻找适合市场的产品。你需要坚持不懈地打造你的产品。有一种观点认为，要想成功，你不能放松——你必须一直朝着你的目标努力。虽然 Shipper 同意这种能量可以是富有成效的，人们很容易对错误的事情毫不留情。

“无情是不够的，”他说。“人们很容易陷入这些操作性条件循环，在这些循环中，你在一次社交活动中获得了一次良好的体验，所以你认为你应该去参加每一次类似的活动，即使这不会直接服务于你公司的整体目标。”

“你必须将不屈不挠与其他事情结合起来，我认为最好的事情就是斗志昂扬。”

作为一个小型的自举公司，Firefly 必须非常谨慎地决定在时间和金钱方面能承受多少。它别无选择，只能在方法上斗志昂扬，托运人说，这有助于他和团队执行正确的目标。“我们把目光放在寻找客户和努力销售产品上，有一段时间我们没有考虑其他任何事情，”他说。“了解某人是否会购买某件产品的最佳方式是实际尝试向他们推销。”

表现得斗志昂扬也会让你变得谦逊，谦逊有时是早期最好的销售策略。

“许多企业家——尤其是年轻的企业家——在没有真正了解市场的情况下进入市场。当我们开始的时候，我们对客户服务行业没有很好的认识，但我们处于不得不这样做的境地。在制定好销售策略之前，你必须投入时间和精力收集信息。”在早期，Shipper 和 Meltzer 不是试图收集信息，然后实施销售策略，而是通过销售电话主动收集数据。“我们所做的很多事情都是不成功地吸引了很多潜在客户，然后谦虚地检查哪里出了问题，以便我们下次可以做得更好。”

“走出去销售是获得你需要的信息的最佳途径。”

许多创业公司没有给自己足够的时间和跑道去失败，所以他们从来没有找到梦寐以求的产品市场契合度。正如 Shipper 所观察到的，这一结果通常与成功的公司应该看到持续、有希望的增长这一信念相一致。但以他的经验来看，初创企业会经历漫长的停滞期，其间会出现阶段性增长。你必须等待步骤的改变。

“诱导对早期创业公司不起作用。“你不能看着过去发生的事情，然后预测你将来会做同样多的生意，甚至是沿着同样的轨迹，”Shipper 说。“表面水平的模式识别对很多事情都很有效，但对初创公司来说往往不太管用。简单的模式识别会说这样的话，“这家公司在头三个月只赚了 1000 美元，因此团队应该打包回家。”你必须理解为什么他们在那几个月里只赚了 1000 美元，才能说这是因为他们的业务不可行还是有其他原因。经营一家初创公司的心理很难管理，部分原因是我们大脑的情感部分使用表层模式识别来判断我们的表现。"

在进化生物学中，有一种叫做间断平衡的理论，这种理论认为，物种几乎不知不觉地进化了数千年，如果不是数百万年的话，然后当全球灾难或环境彻底改变时，突然发生巨大变化。突然间，进化变化的速度激增。

“特别是当你处于非常早期的阶段时，初创公司的表现很像这样。前一天你还在起步阶段，然后你会跳到下一个阶段，要么是你获得了资金，要么是获得了一个大客户，要么是出现了一个与你的产品直接相关的重大新闻。有些事情发生了，你马上就要处理不同的情况。问题是，通常很难预测什么时候或者是否会发生在你身上，所以你必须继续工作。你不能从过去预测未来。例如，看看 DuckDuckGo 的 daily 搜索查询图，它在他们的网站上是公开的。DDG 成立于 2008 年，是一个不跟踪用户活动的搜索引擎。美国国家安全局的丑闻发生在 2013 年 7 月左右。从那时起，他们每天看到的搜索次数几乎增加了两倍。"

在 Firefly 的案例中，Shipper 和 Meltzer 在相当长的一段时间内有一系列改变游戏规则的交易，但没有明确的迹象表明是否会有任何交易完成。“如果你试图向更大的组织销售，他们有很多优先事项，涉及很多人。你基本上必须等待星星排成一行，为你的产品开绿灯。“交易需要非常长的时间，”Shipper 说。

“我们有一个完整的渠道，但一家公司会说他们会将交易推迟一个季度，其他公司会放弃，有时我们不知道为什么。在大多数情况下，很明显，大型企业不愿意与初创公司合作，所以他们想看看他们能让我们呆多久，以及我们在服务中的一致性如何。唯一能做的就是留下来，努力让人们团结起来使用这项新技术。”最终 Firefly 的管道开始生产。

这并不是说每个创业公司都应该抓住最后一根稻草不放。你只是不想太早退出。“最好的办法是明确事情不顺利的原因。真的很清楚没有人想买你卖的东西是因为他们没有你试图解决的问题吗？或者有证据表明，如果有足够的反馈和吸引力，你的产品最终会有用吗？”当你回答这些问题的时候，你必须非常诚实，Shipper 说。很多时候，如果你给自己更多的时间，尝试更多的事情，事情会变得更好。

Dan Shipper (L) and Justin Meltzer (R)

从头开始卖

传统上，公司制造一种他们觉得不错的产品，然后试着去销售它。Firefly 在其产品完全出炉之前就开始销售，事实证明这是他们做出的最好的决定之一。“我们做了大量的对外销售、推销电话、推销电子邮件，从学习的角度来看，这比使用 AdWords 之类的东西来销售产品要好得多，”Shipper 说。“很多人说，要测试一个想法，你应该做一个登陆页面，买一些广告词，看看你吸引了谁。除非你对 AdWords 很有经验，否则这不是个好主意。做好网上营销有一个巨大的学习曲线，所以最有可能的是，你只是去买没人点击的广告，或者你会让人们来到你的页面，当他们看到没有真实的东西时，立即离开，然后他们永远不会改变。你可能有错误的关键词，糟糕的广告文案，谁知道呢？”

Firefly 团队有一个非常不同的方法——一个最终获得巨大回报的方法。

“我们有技术的开端，我们知道哪个市场可能会发现它最有帮助——就是这样。然后我们开始想办法把它推出去。”

Shipper 和 Meltzer 开始向那些已经有实时客服聊天工具的客户推销，这些工具会在他们的网站上弹出来帮助当前的访问者。他们认为，能够共享浏览器屏幕对公司提供更高水平的服务会更好。他们列出了这些公司的一个大名单，并给他们发电子邮件，看看他们是否对 Firefly 能做什么感兴趣。

“我们做的另一件事是在公司内部寻找担任客户支持或客户服务角色的人，并预约与他们交谈。这些对话中的趋势是 100%地说话，因为你想告诉他们你的产品能做的一切——但你实际上想要相反的结果。你希望他们一直在聊天。他们不明白什么？当您向他们介绍演示时，他们在哪里一直卡住？他们问得最多的问题是什么？这就是你如何利用你的产品作为催化剂，来获得它应该如何工作的信息。”

尽管 Firefly 当时仍处于开发阶段，Shipper 和 Meltzer 还是成功地转化了一些早期客户。他们向谈话对象明确表示，他们正在努力改善自己的生活和工作，并让他们觉得自己与结果有利害关系。

“你只有卖出去之后才弄清楚你的产品是什么。”

当然，只有当你准备好立即将你得到的反馈用于产品开发时，从一开始就销售的策略才会奏效。Shipper 和 Meltzer 高度重视捕捉他们从电子邮件回复和对话中收集的所有数据，并将其输入反馈回路，从而为 Firefly 作为软件和公司的运营方式带来了真实、显著的变化。

当被问及他们如何在一个小团队中同时发展他们的产品和销售流程时，Shipper 说，对每个人来说，既了解业务又能够发布代码是至关重要的。这听起来可能像是试图建立自己的独角兽群体，但这极大地提高了他们获得客户并按时交付产品的能力。“不仅参与的每个人都可以了解正在发生的事情，而且更容易让每个人都知道并按照相同的时间表进行。我们会在工作时间专注于销售，然后在晚上转到节目上。“在早期阶段，这是可行的。

值得注意的是，Shipper 说，他们通过销售获得的反馈并不都是关于改进产品的。他们学到的很多东西也改善了他们的销售方法。“我们最初的想法是去使用实时聊天客户服务系统的公司，但在这样做的过程中，我们意识到大多数公司都很小。我们想到，我们可以单独和他们所有人签约，可能还是赚不了那么多。只是在和他们谈过之后，我们才决定直接去找那些卖给小企业的聊天公司。他们更大，赚更多的钱，寻找竞争优势。”在他们的研究中，Firefly 团队发现，客户服务聊天领域非常分散，超过 60 家公司提供几乎相同的产品。在这种环境下，Firefly 的共同浏览功能将是一个巨大的优势。

这是该公司获得更广泛受众所需要的突破。这也使他们走上了当前 API 模型的道路，允许任何人出于任何目的将他们的代码包含在他们的平台上——不仅仅是客户支持。“你可以用我们的软件构建任何类型的协作应用，”Shipper 说。“例如，财务顾问可以与他们的客户共同浏览在线投资组合，而不必使用直接的屏幕共享。我们之所以能做到这一点，是因为我们看到了如何向一家公司销售产品，而这家公司又会向许多其他公司销售产品。”

尽可能长时间保持小规模和斗志旺盛

“不需要甚至不想马上成为一个大企业有很多好处，”Shipper 说。“你有时间真正了解你的行业和你的客户，以及你的产品应该如何改变。这让你有时间专注于培养取得成功所需的技能，而不是把自己的脑袋从业务中抽离出来。”

虽然小而杂乱听起来很像资金紧张和脆弱，但 Shipper 认为，抓住这两者实际上可以让你对自己的业务有更多的控制权。当你是大池塘里的一条小鱼时，你对大型甚至中期创业公司面临的许多问题都免疫(安全问题、人力资源挑战、来自大量投资者的外部压力)。“你最终会有更大的灵活性，按照自己的方式去做自己想做的事情——而且你可以随时保留去筹集资金或尝试做更大事情的选项。”

Shipper 在个人层面上知道这一点，他曾接受过一些令人发指的提议，要求他退学并加入其他公司。他用管理个人生活的方式管理 Firefly 让事情变得简单，直到他掌握了所有的信息，清楚地知道自己想要什么。

“很难拒绝很多钱，但我一直在问自己和团队这个大问题:如果我们真的赚了这么多钱，我们到底需要它做什么？钱并不是我们真正的瓶颈。我们的瓶颈是找出一个真正好的营销策略，如何有效地接近客户，诸如此类，”他说。“我认为许多人陷入了这种思维定势，认为如果他们有更多的员工，他们就会有更多的工时，能够做更多的事情。他们忘记了，更多的员工意味着更多的招聘时间和更多的负担。更不用说你花在筹集资金支付这些人的所有时间了。”

Shipper 说，被早期的数百万美元和快速增长的承诺蒙蔽了双眼实际上可能会使快速发展变得更加困难。“如果你处于发现的早期阶段，正在做研究和制定策略，你会希望有一个没有检查带来的压力的小团队。一旦我明白了这一点，我就不再考虑钱的问题了。”

接受风险投资的早期创业公司面临的最大问题之一是，他们出售的愿景无法足够快地实现。“我认为，对于每一家初创公司来说，都有一个关键点，你必须决定是否要去尝试，你认为自己可以变得巨大，还是想靠自己慢慢成长。很多人认为这是你开始生产产品的时候。我的观点是，当你真正对自己的业务了解得更多的时候，这种感觉就会越来越强烈。”

“资金可以让你做一些你不想做的事情。”

“普遍的看法是，你应该筹集比你认为需要的更多的钱，我同意这可能是真的，”Shipper 说。“这只是应该发生在你相信更多的钱会让你发展得更快的时候——当你已经找到了你的轨迹，你只需要加速它。情况并非总是如此。”在你感受到这种自信之前，你应该尽可能少花钱。“老实说，大多数获得大量早期资金的产品可能只需要大约 5 万美元，”他说。

避开大规模融资也能让你有更多时间考虑你最终想要合作的支持者和顾问的类型。对 Shipper 来说，这给了他通过电子邮件或偶尔的晚餐培养人际关系的空间。他有幸看到了谁会对《萤火虫》保持长久的兴趣。“你需要寻找那些愿意花时间真正了解你的业务和你所在行业的人。你需要的是长期从业的人，那些对帮助你成功比对让你看起来漂亮更感兴趣的人。”

顺便提一下，强调这种小规模战略也有助于 Firefly 吸引合适类型的员工。“当你没有筹集到任何资金，你在自己建造这个东西的时候，你不会向人们过度推销。我认为这种诚实会引起共鸣。当然，我们可能有机会变大，但我们不会告诉你，只是为了雇佣你或让你更努力地工作。你必须留在这里，因为你想留在这里，你喜欢成为自我维持的一部分，而不仅仅是一个大的退出。”

Shipper 说，所有这些都使 Firefly 成为一个有吸引力的收购目标。通过从一开始就进行销售，并且不被最初的失败所吓倒，他们的产品获得了如此大的动力，以至于客户支持组织开始要求共同浏览功能。

“更重要的是，我认为我们给了自己很多选择来选择我们想要的，”他说。“除非先有买家，否则你无法出售一家公司，我认为，通过以我们长期以来希望的方式经营公司，我们找到了合适的买家。”

这个 90 天的计划将工程师变成卓越的管理者

原文：https://review.firstround.com/this-90-day-plan-turns-engineers-into-remarkable-managers

David Loftesness 现在是 eero 的工程主管，也是 缩放团队 的合著者。如今，科技行业有一个非常普遍的周期。启动避免管理。创始人做所有的决定。创业获得牵引力。招聘开始了。突然需要管理。创始人转向他最好的工程师:“我快淹死了。你能帮我管理这个团队吗？”

Twitter 的前工程总监 David Loftesness 在过去的 20 年里多次被六家科技公司选中，包括 Xmarks 和 Geoworks。在经历了多次工程师到经理的转变后，Loftesness 开始带领其他开发人员进入他们的第一个领导岗位。

2015 年，他将自己在这个问题上的智慧收集到一份 90 天计划中，该计划针对的是向管理层转型的开发人员。在这篇独家文章中，他分解了这个计划，以帮助工程领导者设定他们的优先事项，站稳脚跟，评估他们自己的表现，以便他们可以快速增长，并开始授权他人。

这就是为什么你需要一个计划

“确实有十亿篇关于如何管理的博文。但我觉得它们不仅经常相互矛盾，而且缺乏明确的检查点，”Loftesness 说。“我需要的是一个有时限的计划，其中有选择退出或升级的机会。我就是这样对待工程师成为技术经理的 90 天计划的。”

当他意识到科技公司往往倾向于将内部工程师转变为经理(有时不考虑他们的兴趣或经验)时，他制定了这个计划。一方面，开发人员带着丰富的技术和工作流程背景进入管理层，所有这些都有助于产品开发和流程。然而，一个新的技术领导者通常不知道如何管理人。

在一项非正式调查中，Loftesness 发现，每 15 名工程经理中只有一人在成为经理之前接受过正式的管理培训。当被问及哪种方法对学习有效管理最有帮助时，近 75%的人说是“试错法”，一半的人引用了直接下属的反馈，40%的人说是观察同级经理。

这听起来非常真实:“当我第一次成为经理时，我花了至少六个月的时间来假装。我制定了我们的日程安排，然后想，“我想我们需要开会……”于是我们创建了会议。基本上我只是复制了我在周围看到的东西。”

外卖？如果任其发展，许多工程团队最终会被托付给技术天才，而这些技术天才恰好也是未经考验的领导者。这些新经理经常受到更严格的考验，因为他们被要求及时管理——填补人员缺口、运送过期产品或处理公司危机。

Loftesness 的 90 天框架可以帮助新经理通过三个不同的阶段度过他们的第一个季度:拥有你的教育(第 1-30 天)，找到你的节奏(第 31-60 天)和评估自己(第 61-90 天)。但是首先，要决定是否投身于管理层——这比大多数人想象的要重要得多(需要更多的权衡)。

第 0 天:你需要提前接受的不可避免的事实

大多数工程师在代码库上花了太多时间，直到他们被安排去承担领导责任。通常由经验丰富的经理来识别那些有潜力的人。“多年来，我发现这一切都始于对工程师的直觉，”Loftesness 说。“但除非未来的管理者能够想象自己在代码之外扮演一个非常不同的角色，否则这不会成功。”Loftesness 发现，最好的新经理已经考虑并完全接受了这些新的现实。

准备管理三个方向。

“大约两年前，我的一位工程师问我:‘我怎么知道自己是否准备好了？’”洛夫特斯说道。在回答之前，他画了这个简单的图表:

“如果你从一开始就明白你将管理三个方向，而不仅仅是监督一个开发团队，你就准备好了，”Loftesness 说。以下是他提到的三种关系，以及未来的经理应该能够回答的关于每一种关系的问题:

你的团队。你能有效地领导工程师，尤其是你以前的同事吗？你完全理解这项工作吗？你会为你团队的目标负责吗？

你的同龄人。你能和你的同事很好地合作并避免地盘之争吗？你能有效地与你的同事交流吗？

你的经理。你能为忙碌的经理们提供项目状态的清晰快照吗？如果你不同意你的经理，你能巧妙地反击吗？

Loftesness 补充说，高素质的领导者学会管理上至他们的老板，下至他们的团队，以及他们的同事。“这不是一个序列或排名顺序，而是一个清单，”Loftesness 说。“您希望确保这三个框都被选中—可能不会立即选中，但会在最初的 90 天内选中。”

一开始就确定它会如何激励你。

“这是一份全新的工作。Loftesness 说:“不要指望只是做一些管理工作，然后自称为经理。“现在，你的员工的幸福和工作效率在很大程度上取决于你。你要对结果负责，但不能一个人做所有的事情。”

作为管理者，你不再坐过山车。但是你操作它。那会让你兴奋的。如果没有，也许它不适合你。

在为他人承担责任之前，你需要彻底调查你承担这个角色的动机。对自己诚实，什么在驱使你。崇高已经见证了好的和坏的动机洗礼和淹没新的技术经理。以下是需要注意的最重要的事情:

不要为了讨好老板而管理。Loftesness 说:“让老板开心而忽略了你自己的快乐并不是担任一个角色的好理由。”“如果你的经理首先是你的朋友或同事，这尤其具有挑战性。退一步，先回答自己。”

不要只想着推进你的事业。许多科技公司对技术和管理方面的高绩效员工都有类似的晋升途径。“你想领导一个团队，这很好，但要评估一下。问问你自己现在是不是合适的时候。你准备好接受这个角色了吗？如果你过早地接受了这份工作却失败了，那将是一种倒退。一步也没向前。”

不要试图“为团队牺牲一个人”如果你过去扮演过烈士的角色，请按暂停键。作为一名经理，成为一名英雄——以及每一次相关的兴衰——对你的影响会更大。Loftesness 说:“充分了解你自己，以决定你是否会对团队中的一员感到不满。”“挺身而出帮助同事的动机是高尚的，但如果这是领导的唯一驱动力，那就不可持续。”

如果你的成长涉及到他人，那就去管理。“有一年夏天，我的两名工程师成为了经理。这是新面孔暑期实习生的季节。一位经理哀叹被分配到实习生岗位，认为这种关系耗费时间。另一个人认为这是培养更好的工程师的机会。“他们仍然可以热爱技术工作，但经理们最满意的是帮助人们更好地完成工作。”

管理你的移情渠道。作为管理者，具备换位思考的能力是根本。“移情不是每个人都有的，但我有一个自己喜欢的测试方法。我让人们讲述工作中的冲突。然后我让他们描述另一个人脑子里在想什么，”Loftesness 说。“如果他们能解释为什么对方希望他们做某件事，这是换位思考的表现，也是一个管理者的表现。”

如果你能给予别人你所要求的信任，那就努力去做。或许最重要的一点是:不要撒谎。不要分享一对一会谈中的敏感信息。但是有一种更合作的方式来建立——而不仅仅是保持——信任。“一个好的经理就像一个好的面试官，”Loftesness 说。“最好的面试官会做他们希望面试者做的事情。他们会分享一个个人的时刻，一个有趣的故事，他们会得到回来。显然，他们并不支配播出时间，但他们付出一点点，通常会得到很多回报。我觉得和经理很像。提出问题并表现出你真的在乎，可以为分享感受和建立信任创造很多空间。”

当你看到队友挣扎时，你是第一个走过去伸出援手的人吗？这是一个信号。

准备告别编码。

当你管理其他工程师时，编码、架构和技术决策不再是你的主要工作。这对许多做出改变的人来说是一个巨大的惊喜，也是最困难的调整之一。

“有一个过渡期是没问题的，但你坚持的时间越长，成为一名称职的经理所需的时间就越长，”Loftesness 说。“一家公司的成长可以决定环境，但是，考虑到要吸收的大量材料，我认为新经理需要承诺一年不遵守准则。”

想想这个:大多数工程师花了四年的大学时间学习成为一名入门级的程序员。那么，花一点时间来学习如何管理难道不是有意义的吗？决定你是否能坚持一年的编码休假。

当 Loftesness 谈到脱离代码时，他的意思是脱离编写代码。“对于一个经理来说，阅读代码比编写代码重要得多。Loftesness 说:“对任何经理来说，写代码都是一种诱惑，也是一种干扰。“读足够多的书知道人们在做什么，了解进展和管理团队是没问题的。只是不要为了逃避管理责任而去写代码。”

Loftesness 已经看到许多技术经理在这种转变中挣扎。“我曾与一位工程师共事，他知道这在理论上会发生，但在实践中却无法释怀。最终，管理层的变化比她预期的要大。她热衷于观察其他经理和我，发现会有很多电子邮件、会议和非编码工作。但是她没有意识到她会多么想念编码，最终还是回到了个人贡献者的行列。

和任何新工作一样，你在任何时候都应该做的最重要的工作肯定会让人不舒服。应该是。

“起初，我升职后没有停止编码，因为这是熟悉的工作，也是更快出货的一种方式。但我为此付出了代价，”Loftesness 说。“我避免告诉我的老板一个项目偏离了轨道，也没有给我团队中的一个成员一个关键的评价。如果我专注于提供绩效反馈，我会在几个月前解雇一名表现不佳的员工。从长远来看，这对工程师、项目和团队都有好处。我应该早点停止编码。”

“知道拐杖和训练轮之间的区别，”他说。如果一个新经理充当“训练轮”，他已经做了一些事情，使他的团队在未来执行得更好更快。但是如果他自己冲进去做工作，他就是一个“拐杖”——剥夺了别人学习的机会。

“信任但要核实，”Loftesness 说。“不要看着他们编写所有的代码，而是要关注重要的部分，并根据他们的工作给予积极或消极的反馈。”此外，选择时间让他们带着一个你一开始可能不同意的想法运行。没有比这更能显示信任的了。

“为新经理寻找那些定义和探索新事物的时刻。如果它是关键任务，并且这个任务的失败会使项目脱轨，那就不是合适的时机。但也有其他时候他们想做 X，你认为他们应该做 y，从两方面解释你的动机。无论成功还是失败，让他们做 X 都是建立信任的重要时刻。

准备好向你的团队问好。

当 Loftesness 成为 Twitter 的一名工程经理时，他很早就知道了沟通的方式——相对于代码的方式——对他的成功有多么重要。“我接手了工程副总裁发起的一个非常引人注目的项目。我的经理被拉去很多地方，让我监督这个项目。唯一的目标是让它出门。”

Loftesness 冲在前面，要求另外三名工程师尽快将它运出。一位新来的、有思想的工程师向他详细询问了该项目的背景，以及一些关于其目标的难题。“在那之前，这是公司的项目。它将拯救 Twitter，所以没有人质疑它，”Loftesness 回忆道。“但在工程师提出问题后，我们意识到我们制造了错误的产品，并取消了项目。我们找到了另一条前进的道路，但这对我们的团队和 Twitter 的管理团队来说是一个重要的时刻。”

决定成为一名技术经理意味着，你的职责将不是编码和设计工作，而是建立频繁的交流机会——更好地了解你团队中的人，并使他们能够做最好的工作。以下是他用来仔细倾听团队意见的两个非显而易见的策略:

连续职业对话。“这可能不会出现在你的第一次谈话中，但我认为你很快就会想知道你的员工想要实现什么？如果有的话，他们的职业目标是什么？通常他们会说，“我只想继续做一名工程师，”但他们可能会说一些具体的事情，比如，“哦，我想在几年内成为一名经理，”或者，“我想有一天创业，所以我想学习我需要做的一切，”或者，“我想成为一名公认的技术专家。”不管是什么，问这个问题并定期检查是非常重要的。"

按资历和大小排序的日历。“每周，我都会在周一上午与我的老板会面，然后在周一下午与我的整个团队会面，然后从周二开始进行一对一的会面。这种顺序有意地促进了自上而下的交流，这样做的工程师就有了尽可能多的上下文。否则，我会成为一个瓶颈，信息会一点一点地从我或其他人那里出来。上下沟通是经理最容易迷失的地方。”

正如你所看到的，在这个角色开始之前，有许多思考、准备和战略必须进入管理的过渡阶段。你越快完成工作并决定如何应对这些挑战，你对未来工作的准备就越充分。如果管理听起来仍然是你的正确道路，下面是你接下来应该做的。

第 1-30 天:拥有你的教育

如果你已经决定从工程师转型为技术经理，你的第一个月是关于承诺拥有你的教育。下面是 Loftesness 推荐的三种方法:

划出时间来学习。没有比在日历上预留时间更简单、更有效的管理教育方式了。这些会议是对新员工会议或一对一会议的补充，在这些会议中，您可以练习所学内容。“我是认真的。Loftesness 说:“在你的日历上划出时间。”“这一次的目的是成为一名更好的管理者，无论是与导师会面还是研读管理策略。”

以下是 Loftesness 推荐给任何新技术经理的几本管理读物:

Peopleware 作者汤姆·狄马克和蒂莫西·李斯特。这是一部空前的经典之作，虽然在细节上有些过时，但在原则和整体方法上仍然是真实的。

神话中的人月:小佛瑞德·P·布鲁克斯的软件工程论文，尤其是他的“没有银弹”论文的最新版本。

首先，打破所有规则 马库斯·白金汉和科特·科夫曼。他们带来了大量的盖洛普数据，来说明如何成为一名伟大的经理人。

现在有很多优秀的简写管理作家，包括斯波尔斯基、兰德斯和萨顿。不要把它们当成真理，而是用它们来磨练你自己对如何最好地管理你的团队的感觉。

不要隐藏你的学习时间。新的管理者会积极地从他们的团队中学习，同时也会从其他来源和资源中学习。Loftesness 说:“当你为了成为一名更好的管理者而耽误了学习时间时，就拥有它吧。”“首先要让你的团队能够看到你的日程安排。很多时候，新经理会隐藏他们的日历，这会导致团队的混乱和紧张。你的团队会在受益之前就欣赏你的努力。在你的日历上划出时间，称之为“管理:提升”"

找一个管理导师(或者两三个)。在 Loftesness 的调查中，将近一半的工程经理从来没有向有管理经验的导师寻求意见。那是一个错过的机会。“在你的第一个月，向你的老板寻求导师推荐，但不是成为你的导师，”Loftesness 说。“你应该已经从老板那里得到了指导。找一个至少稍微有点距离、能提供额外指导和视角的人。”

你会惊讶地发现，有多少工程经理会很好地回应这些要求。“Twitter 和亚马逊的董事们非常愿意花时间给年轻的经理们，帮助他们提高，”Loftesness 说。“在没有直接询问某人的情况下，ping 一个经理的邮件列表。这个问题并不复杂:“我在找人花点时间解决几个关于管理的问题。有人在吗？"

第 31-60 天:找到你的节奏

在第二个月，你的目标是构建你的时间表，找到一个新的节奏，一个与你作为程序员的日子明显不同的节奏。以下是对 Loftesness 和他建议的许多其他经理有效的方法。

取消会议。这似乎有悖常理，但屈服于无休止的会议循环是最常见的新经理陷阱之一。“我认为明智地——甚至是恶意地——取消会议是尽早开始的一个关键习惯，”Loftesness 说。“当然，如果你拒绝了，就要尊重，但永远要保护好你的时间。”人们会邀请你参加会议，因为其他经理也在参加，或者他们已经广撒网了。很容易觉得有义务。我鼓励我的经理问自己:“这个会议对完成你的工作重要吗？”

当涉及到你的工程师的时间时，尊重并捍卫他们的判断。“我曾经有一个同事喜欢打我下属的小报告。他会说，‘你知道苏珊最近三次会议都没来吗？“你能和她谈谈吗，”我会让他知道苏珊能够自己做决定，如果你需要她，让她相信这很重要。"

继续防守，但不是在真空中。在你的 30 天中，你已经安排了与团队的定期会议，并花时间学习如何成为一名更好的经理。继续防御性地阻止你的日程表，但不要以牺牲你的工程师的时间为代价。“如果一名工程师和我需要见面，我通常会在一天的开始或结束时留出时间，以避免打断他们的‘创造者时间’，”Loftesness 说。“一天开始时的一个小时比一天中间的半个小时要便宜得多。”

给自己建立一个“事件循环”事件循环是定期运行的管理清单——每天、每周和每月。“这样做的目的是确保你为那些可能被淹没在噪音中的重要活动腾出时间，”Loftesness 说。“每周一次和每月一次尤其困难，因为你骑车的频率较低，但它们对养成习惯同样重要。”这是一个工程经理事件循环的例子:

An event loop for an engineering manager

为了有效地进行事件循环，在你的日历上留出时间，根据指定的频率重新访问和回答每组问题。如果你需要重新安排或者推迟，那也没关系——至少这是一个有意识的选择，如果必要的话，给你机会重新安排优先顺序。

在某些情况下，最好不要拖延时间。“在招聘周期中，每日活动循环会很有帮助。Loftesness 说:“在这些时候，没有什么比搞定那个出色的候选人更重要的了。“然而，推迟给申请人发邮件，直到下一次会面之后，这真的很容易。但如果你拖延时间，你就会得到它。”

第 61-90 天:自我评估:你真的想要这样吗？

90 天计划的最后一个月应该是坦诚地评估你作为管理者的潜力。有两个方面需要明确:首先，你应该能够清楚地阐述你的每份报告的优势和职业方向。其次，你拿出了具体的证据，证明你有能力——也有动力——成为一名工程经理。下面是 Loftesness 要求他的新经理回答的问题，以评估他们自己:

每个团队成员的独特之处是什么，以及你利用这一点的计划？ Loftesness 采用了《你需要知道的一件事的作者马库斯·白金汉的这个问题，来衡量一位新经理是否已经发现了她团队中每个成员的不公平优势。给自己一分钟给每个人起个名字。接下来，你应该能够清楚地说明你计划如何利用每个人才来帮助你的团队获胜，并让他们在职业生涯中达到他们想要的目标。

“我的一位工程师在设计软件时非常随意。他会加快设计阶段的速度，然后快速完成实现。但后来我意识到了原因，”Loftesness 说。“他擅长调试软件。他检查了所有东西，这样他就可以开始调试了。”这位工程师缺乏改进软件设计的动力，这对团队和产品都是有害的，但他独特的才能却是他们成功的工具。所以 Loftesness 创造了一个“消防员”的角色，在这个角色中，他可以全职调试。

有时，情况并不那么简单。工程师可能表现出对团队有益的独特才能，但对他们的职业生涯无益。“工程经理 Glen 在工作中表现出色。Loftesness 说:“他有自知之明，清楚自己的期望。“他最突出的技能是能够识别团队的关键问题并迅速采取行动。在某一点上，他为他的团队写了一个清晰的大纲他对代码评审的期望，几乎立刻，团队的产出有了可测量的增长。

格伦深受团队的爱戴，但他选择回去做工程师。他意识到他喜欢开发代码胜过喜欢人，尽管他在这两个角色上都很有效率。最后，保持格伦的积极性并留在公司比不开心并寻找其他地方更重要。

90 天后，如果你不能回答团队中每个成员的独特之处，那你就没有进行正确的对话或问对问题。

反思你是否因为技能、时间或动机而失败。如果是前两种原因，进行调整改善。如果是后者，这也是一个重要的认识——这个角色可能不适合你。

团队真的在交付成果吗？虽然第一个问题是关于个人的，但这个问题是关于他们作为团队的协调。这里有几个具体问题需要回答，以评估其性能:

软件质量怎么样？到底有没有改善？

他们的里程碑进展如何？

团队士气如何？

90 天后，经理应该能够评估任何需要改进的地方。如果他们不能立即解决这个问题，他们应该知道从哪里开始。如果没有，可能是他们不适合这个角色。

当然，交付成果对公司来说是最重要的，但是了解如何完成对经理来说也是同样重要的。“深入挖掘他们是否达到了里程碑。如果您的团队错过了截止日期，您是否因为团队的技能而将过多的工作打包到一个里程碑中？我们错过了哪些类型的截止日期，为什么？”Loftesness 说。"这不仅关乎你跑了多少英里，还关乎你的引擎运转得如何。"

你能看到你开始增值的地方吗？Loftesness 说:“每个新的技术经理都有一份责任——从降低某个领域的成本，到提高客户增长的漏斗顶端——这份责任对公司来说都是有意义的。作为一名新经理，你可能会因为职责被打破或处于临界点而进入角色。

有时候，这个切入点可以帮助你衡量进展，而其他时候，你仍然可以找到自己的方向。不管怎样，90 天后，你应该会开始看到你有价值的具体证据。如果你已经取得了进步，并且能够解决最初是什么让你得到这份工作，这就是这个阶段的成功。如果没有，你应该有一个如何到达那里的计划。

你晚上和周末工作多少小时？Loftesness 说:“新的技术经理在开始时工作过度有很多原因。“他们对新角色、学习曲线或发展团队感到兴奋。他们可能会工作到深夜，甚至整个周末。”90 天后，开始问自己:你投入额外的时间是因为你兴奋还是因为这是你的新生活？

量化你的“下班后”时间是一个简单的检验，可以测试你的快乐和这个角色的可持续性。一年后，当你还在牺牲周末的时候，你会有什么感觉？这可能是一个信号，它不会工作了。

同时，不要太早放弃。两个月后就开始给自己签到吧。“老实说，我只见过一个经理，他当经理比当工程师更开心，”Loftesness 说。"从工程师到经理的转变是对不舒服和新鲜事物的一次尝试."所以从问自己是否可持续开始，而不是问自己是否更快乐。刚开始的时候，走在通往幸福的道路上比快乐更现实。

第 90 天:下定决心站出来或者靠边站

在第 90 天，一个新经理应该有足够的跑道来决定前进或从工程领导角色中过渡出来。如果你还没有通过前 90 天的测试——或者没有兴趣通过它们——是时候离开了。如果你有或看到一个具体的前进道路，恭喜你！你的工作才刚刚开始。

以下是 Loftesness 对做决定的建议:

在你的日历上写上第 90 天。Loftesness 喜欢在日历上标出任务和优先级，鼓励新经理在第一天上班后，在日历上标出第 90 天。“年轻的技术经理看到地平线上的一个检查点是很重要的，”Loftesness 说。"第 90 天是去/不去的决定."至少留出几个小时来收集你的想法并进行自我反思，另外一个小时和你的老板讨论。

如果没有，靠边站，不要下来。不想管理的原因可能有很多:对编程的强烈热爱，错误的动机，没有可持续的快乐之路。它们都是有效且重要的行动依据。“不要认为这是下台，而是专注于你的优势和激励你的东西，”Loftesness 说。“如果你辞去这个角色，你不应该自责。认识到有些事情对你不起作用，并能够回到你热爱的事情上来，这真的很重要。”

组织应该有管理和技术提升的途径。洛夫特斯尼斯表示:“在管理层比工程师更高层的公司，这是最危险的。”。“人才应该有能力从技术层面晋升到管理层面，并保持自己的视野。他们应该对抓住机会而不丧失资历感到自在。公司还可以通过培养更多见多识广、多面化的员工而受益，这些员工对组织的运作方式了解得更多。”

公司可以通过从一开始就淡化过渡，让工程师很容易尝试管理。“为技术经理创造一个安全有效的 90 天从第一天开始。Loftesness 说:“不要对工程师向技术经理的转变大惊小怪。“如果一家公司在全公司范围内发布公告，称之为升职，并公开表示祝贺，那么这位工程师就更难让位了——即使这对这个人和公司来说都是正确的决定。”

如果是的话，还有很多东西要学。如果你发现管理适合你，你仍处于漫长旅程的起点，还有很大的成长空间。以下是 Loftesness 在第 90 天后快速启动管理教育的下一个策略:

重在增强长处，而不是修正短处 。“对于新上任的经理来说，专注于解决他们的工程师的弱点而不是增强他们的优势是一个常见的陷阱。提高某人的优势带来的好处通常比解决弱点带来的好处更大，也更有可能持续下去。

解析性格与表现 。“当新经理给出批评性反馈时，他们很容易以批评工程师个性的一部分而告终。“如果他们是个大嘴巴，他们不会突然停下来。如果他们擅长某事，你可以选择容忍它。所以你的方法应该是如何让他们在不伤害团队的情况下大声说话。

找到你的倾诉者 。在他的管理生涯中，Loftesness 总是在他的团队中发现真相。没有过滤器的人只会说出自己的想法。Loftesness 说:“有时候，这个人会直接告诉你，而其他时候，说真话的人会在一个集体环境中说出来。”“不要对他们的公开挑战反应迟钝。

要明白，越是身居高位，越难在地面上听到真相。如果你找到了一个会不加过滤就给你的人，告诉他们:‘嘿，我喜欢你在我的团队里，因为你给了我这个原始的反馈。“那是你的特殊工作——我想听听发生了什么事，”这对那个人来说是非常有益的。"

加长你的大纲 。多年来，Loftesness 收集了他最喜欢的管理领导力指南。如果你已经读过上面列出的他的第一套建议，再补充几条，比如汤姆·狄马克的或者乔·泽维尔的《优秀人事经理的主要特质是什么》。

无论是通过管理书籍还是导师，在决定成为一名工程经理的背后都有很多努力——要成为一名优秀的工程师甚至需要更加勤奋的工作。在为期 90 天的过程中，它将涉及一系列步骤，包括与导师会面，安排时间学习管理知识，以及识别团队中每个人的独特品质。

最重要的是专注于管理，引导你曾经专注于编码的单一焦点。如果你想成为万事通，你将一事无成。Loftesness 引用 GaiamTV 产品总监 Jesse Weaver 的一篇文章说，“不要成为一把瑞士军刀，尽管它有许多部分有用的工具。侍酒师不会使用迷你开瓶器。伐木工人不会受益于小锯子。致力于成为一名管理者，坚持你的计划。”

来自 IDEO 的 Nicole Kahn 的建议将改变你演讲的方式

原文：https://review.firstround.com/This-Advice-From-IDEOs-Nicole-Kahn-Will-Transform-the-Way-You-Give-Presentations

“故事是我们的团队为同一个目标而兴奋、结盟和团结的方式，”长期负责 IDEO 项目的 Nicole Kahn 说。“但更重要的是，我们知道，没有一个好的故事，我们的设计就无法为客户所接受。这是我们想要改变的——确保我们所有的设计师也将自己视为故事讲述者。”

卡恩和他的故事讲述者团队通过他们在全国各地的 IDEO 办公室举办的活动，帮助倡导这一理念。目标是:提供一个好的演示文稿的模型，同时也给设计师一个机会来谈论激发他们创造力的东西，并从他们的同龄人中获得可靠的反馈。

在 First Round 最近的设计+创业活动中，Kahn 分享了她和她的队友们总结的经验教训，这些经验教训已经成为一套进行高影响力演示的最佳实践。

找到你的故事

运行杆测试

“当然，酒吧是友好的社交场所，但当你在酒吧时，一些真正重要的事情会发生，”卡恩说。“你用的语言真直接。你要确保你所说的是有趣的和吸引人的。你没有引用大量的数据。你不要使用过度的公司语言——除了引号。”

这些经历表明，我们对好故事的构成都有一种与生俱来的感觉，但我们在工作中往往会忘记。那么，你会如何在酒吧发表演讲呢？如果你只有餐巾背面的图形会怎么样？这会如何改变你联系信息的方式？

当我们给朋友讲故事时，我们证明我们都是天生的故事讲述者。

“通过将律师资格考试引入工作环境，我们更有能力回答这个问题:重点是什么？”卡恩说。“当我们在一个项目中时，我们可以讲述的故事数量就像天上的星星一样多，我们非常兴奋地分享它们，以展示我们所做的一切，但我们不能这样做。”

为了进行酒吧测试，IDEO 设计师在开始整理演示文稿之前，会和其他人——通常是陌生人——交谈。“我们告诉他们我们的故事。我们用语言表达出来。我们找一个对我们的工作完全不熟悉的同事，给他们买一杯啤酒或咖啡，花 15 分钟看看他们是否理解了演示的要点。”

卡恩说，当你和你的同事或朋友和家人一起做这件事时，要注意一些小事。“我们观察他们何时俯身，何时移开视线，何时伸手拿手机。我们寻找点头和“嗯嗯”——我们寻找惊喜和快乐。这就是我们如何弄清楚什么是有粘性和共鸣的。”

这根本不需要花太多时间——只需要 15 分钟就可以喝一杯咖啡，得到一两条反馈。“强迫它简洁。这就是描述你的故事的魔力。你什么都没投资，没有理由被套牢。可以反复重做。”

打造你的骨骼

“在一个好的酒吧测试后，你的故事的框架应该出现:你知道你必须击中的要点，使其令人难忘，”卡恩说。

一个伟大的故事只需要三个基本要素

你的贯穿线将所有的东西连接在一起——这是你讲述故事的出发点。

《把我放进房间》轶事提供触觉体验，带你的观众踏上旅程，创造戏剧。

反思的时刻——告诉你的听众你的感受，以暗示他们有某种感觉。

当谈到讲述激动人心的轶事时，不要强调要让它们充满活力。即使你只是在设置场景，它们也是有帮助的。卡恩举了一个例子:“那是一个星期三的晚上，当海浪在外面冲击的时候，有四个讲故事的人走上大楼吱吱作响的地板。”我告诉你这个，你马上就和我在房间里，尽管这是一个相当无聊的故事。什么都没发生，但这是一个开始。轶事挂在你故事的骨架上，你可以通过改变你讲述它们的顺序来改变它的弧线。能够改变它们给了你在演示时的控制力和灵活性。"

同样，反思的时刻应该分散在你的整个演讲中，以抓住注意力，与你的听众建立亲密关系，并给他们一个了解你的过程的窗口。

“我可能会说这样的话，‘当我遇到桑迪的时候，我就知道我们有所进展，她说了这么一句话。’这暗示客户要注意。"

告诉你的听众‘这一点对我很重要’，告诉他们‘这一点对你也应该很重要。

“当我们与新客户会面时，我们经常会说‘嘿，我们知道很多其他客户都在这里遇到了问题’，他们总是会认真倾听这些想法。它给你一种专业的感觉，”卡恩说。

当你将所有这些元素整合在一起时——你在与他人的对话中发现的贯穿线，点燃想象力的轶事，以及将人们的注意力吸引回你如何处理作品的思考点——你就找到了你的故事。

编造你的故事

更少的文字，更多的视觉效果

甚至 IDEO 也依靠 Keynote 幻灯片来展示项目。尽管有成百上千的关于如何构建引人注目的演示文稿的指南，但卡恩说，你需要记住的只有一条规则:视觉具有力量。

“这看起来很明显，但实际上很难执行，需要很多约束，”她说。“但这背后有一个非常重要的推理:当你在屏幕上有视觉效果而没有很多文字时，你会让人们依赖你这个演示者来了解正在发生的事情。你在房间里有权威。幻灯片不会。”

当你放一张覆盖文字的幻灯片时，你实际上放弃了塑造故事和吸引注意力的能力。“当你放上一大堆文字时，你就变得完全多余了。观众试图在我重复幻灯片内容的同时阅读幻灯片，他们可能比我做得更好更快。我没有优势。”

What not to do.

Capitalize on compelling visuals to tell your story.

前阵子，卡恩正在做一个与跑步有关的项目。她知道她有一些聪明的话要说，而且她最好使用一系列鼓舞人心的图片来表达她的观点:人们跑步没有单一的方式。有些人在小路上跑，有些人在街上跑，有些人在跑步机上跑。有些人听音乐，有些人用它来安静地思考。她想以一种人们能立即理解的方式来说明所有这些用例。

因此，伴随着这些想法，她展示了不同的人在不同的环境中，在一天的不同时间，穿着不同的衣服，等等。

“我的目标是展示市场有很大的空间。使用视觉效果让你参与到这个想法中，同时让你开心。”

很多人问卡恩，当他们没有幻灯片上的文字提示时，他们应该如何记住他们想说的一切。她推荐你可以看到但你的观众看不到的演讲者注释功能——它们内置在 Keynote 和 PowerPoint 的每张幻灯片中。与此同时，他们也不应该完全依赖别人。

“我不逐字阅读我的演讲笔记，但它们可以让我保持正确，”她说。"步入正轨意味着仅仅列出你知道你必须达到的目标，仅此而已."简而言之，给自己留出即兴发挥的空间，四处移动趣闻，并对房间里的情绪和反应做出回应。

讲述你的故事

你怎么去卡耐基音乐厅？答案很简单:练习。

令人震惊的是，有多少人在没有事先排练的情况下就做了会成就或毁掉他们职业生涯的演讲。排练不舒服。似乎很费时间。它让你在真实交易中感觉到的所有神经都兴奋起来。但是，卡恩说，在真正重要的时候，优化你的表现的唯一方法是练习。

“在 IDEO，我们通常会在会议开始前五分钟做演示。“设计文档上的墨水还没干，这意味着我们从来没有时间排练，”卡恩说。“但我们实际上已经意识到这完全是倒退。我们花了这么多时间研究、设计和构思我们的故事。为什么我们不花时间来改进我们的交付？”

讽刺的是，高强度的练习似乎与 IDEO 哲学背道而驰，IDEO 哲学认为创造力是自发的。该公司致力于展示伟大的创意，同时让它们看起来自然、即兴。“问题是，虽然人们天生会讲故事，但没有天生的演讲者。”

对于每个项目，一切都取决于设计师如何在会议室沟通，通常是与非常忙碌的高管沟通，他们整天都在开会，脑子里有一大堆其他事情。“留给他们一个能引起共鸣的故事是至关重要的，”卡恩说。

交付是一个项目的生死。

“演讲前的排练很难，因为当你还没有完全准备好的时候，你必须很脆弱，”卡恩评论道。“你想在排练时选择一个故事教练，明智地选择。”

最好的故事教练是不会撕裂你的内容的人。他们将完全专注于如何将你现有的材料从优秀提升到卓越。差距在哪里？可以加强的点在哪里，或者为了最大的娱乐价值可以简化或者更加华丽的奇闻轶事在哪里？最重要的是，他们会考虑你的时间表，并知道如何根据你的进度调整他们的反馈。没有人想在第二天做报告的时候再从头开始。

“记住，尽管你希望事情看起来很自然，但你已经精心设计了一个故事。有戏。有一道弧线。有几点你需要说明。这根本不像一次普通的谈话。这就是为什么像大卫·凯利和蒂姆·布朗这样出色的主持人会进行大量的练习。这会让你在任何分心的事情面前都镇定自若。”

呈现视频方式

用杠测试借用一个陌生人的耳朵，帮你搞清楚你的观点，人们真正感兴趣的是什么，以及你故事的自然抑扬顿挫。

在你的实际演示中，优先考虑工艺，即使你依靠的是幻灯片。选择视觉效果而不是文字，让自己成为一个讲故事的人，并吸引注意力。

与你信任的人一起强迫性地练习给你相关的、有用的反馈，你有时间吸收这些反馈以做到最好。

妮可·卡恩在 IDEO 担任高级项目负责人近五年，是斯坦福大学 d.school 设计学院 的讲师。

这种品牌战略可以让你的初创公司看起来比实际规模更大

原文：https://review.firstround.com/this-brand-strategy-can-make-your-startup-look-bigger-than-it-is

2010 年，当莱斯利·齐格勒 加入摇滚健康的创始团队时，她面临着一项艰巨的任务:让初创公司的创始人能够接触到医疗机构这个令人生畏的世界。无论公司接下来做什么，它的品牌都将不得不承担这一重任，作为像麦肯·埃里克森和 DDB 这样的资深艺术总监，这完全属于齐格勒的阵营。

她如何建立一个看起来足够大和标志性的品牌，以配得上第一个孵化器和最终专注于数字健康创业公司的投资公司？一个品牌还能承担双重责任，让市场看起来友好，并吸引不熟悉这个领域的创始人？

最终，她和团队开创的品牌身份产生了她想要的影响——但也有一些令人不快的地方。“我们创造了一个健康保健与邻家女孩的混合体——权威与平易近人的混合体。”她说。“它吸引了许多人的目光，降低了许多认为医疗保健不可能进入的创始人的准入门槛。”

但在会议上，他们的牛仔裤、t 恤和非正式的语气遭到了抨击。“人们会走过来告诉我们，‘嘿，我们在拯救生命。你需要认真对待这件事。这可能是负面的，但我们把它作为一个机会来介绍自己，并说，'这也是我们试图通过引入硅谷的创造力来做的事情，这就是如何做到的。"

从那时起，Rock Health 初创公司已经筹集了超过 5 亿美元，该公司已经成为新的数字健康公司的第一站。这种成功在很大程度上取决于齐格勒和她的团队冒险建立的品牌——她将这些胜利转化为职业生涯，建议数十家初创公司(包括她自己的小食品公司)也这样做。在这次独家采访中，她讲述了创业公司可以做出的最重要的品牌决策，以显得强大、可信，并准备做出改变。正如你会注意到的，它们都不需要大的预算或庞大的团队——只是对细节的过度关注。

一致性就是一切

你经常听到这种说法，但不幸的是，这仍然是事实:太多的创始人等了太久才开始关注品牌。事实是他们没有时间。齐格勒说:“广告界的传统观点是，人们需要听三遍才能记住某样东西。”。“如果你过多地摆弄你的徽标，或者每条消息都回到绘图板，你每次都是在有效地重新开始。”

所以，即使你是 6 个人，或者只有 2 个人，现在就迈出这一步:花时间为离开你办公室的每条信息清晰地阐明一套标准。没有一点是微不足道的——甚至你在标语中使用的词语顺序也很重要。

对我来说，一致性可以归结为两件事:你的品牌的外观和感觉。

让我们来解决你的品牌看起来的方式。你可能认为自己在 Adobe Illustrator 中拼凑一个徽标是有意义的，但如果这意味着每六个月就要重新做一次，那你就搬起石头砸了自己的脚。

即使是一个人的商店也可以建立基本的品牌指导方针，以防止未来的痛点。“想出一套不同粗细的颜色和字体。做个 logo，坚持下去。齐格勒说:“不要每五分钟就换一次字体。创建一个文档(甚至只是一个谷歌文档),与你的每一个队友和利益相关者共享，定义这些元素，并简短描述为什么全面的一致性对每个人都如此重要。这是你最终称之为品牌书的开始，随着更多的视觉设计标准和用例变得相关，你应该随着时间的推移来构建它。

让你的小品牌看起来很大的最快方法是展示抛光的、连贯的材料。齐格勒说:“如果你是一个试图接近联合医疗保健的小品牌，你的材料看起来像业余爱好者的作品，他们不会把你当回事。”。立即创建品牌指南。锁定你的商标，并为其使用制定规则。创建品牌 PowerPoint 和电子邮件模板。“信不信由你，这是一件非常容易做到的事情，却有那么多人忽视它或者认为它不重要。”

品牌指南应该定义公司的外观和感觉，包括信息。以下是开始制作品牌手册所需的材料:

颜色:3 到 4 种互补色的调色板(如果您还没有 Pantone 等效色，请包括 RGB 或十六进制代码)。

字体:定义标题、正文和< h1 >到< h4 >标签，用于 web/app。

Logo :展示它是如何在彩色、黑白和深色背景上反转使用的。展示如何将图标和文字标记分开，如果合适的话，还有垂直和水平的格式。将这些高分辨率徽标源文件的文件夹作为矢量和栅格放在共享驱动器上，这样人们就有了一个正确的资产库，可以在需要时轻松使用和共享-有许多需求是您无法预料的，您的团队甚至无需询问您就可以满足。

顶行文字:单行公司描述；一段公司描述(印刷用的样板或类似材料)；品牌属性(3-5 个描述贵公司的形容词)。

在任何地方、任何时候，如何使用这些元素都应该是一致的——在电子邮件签名中、在信头上、在会议上的演示中、在你制作的任何幻灯片上。你用来解释公司的措辞每次都应该准确无误。记住无处不在和重复的重要性。没有替代品。你希望重要的人每次遇到你时看到和听到的都是一样的东西。

你的品牌给人的感觉同样重要，但即使这样说也听起来模糊不清，难以确定。基本上，你的品牌元素激发的情感是什么——从你的标志到你的电梯推销到你签署客户服务电子邮件的方式？你友好吗？急躁？成熟？搞笑？厚脸皮？精力充沛？认真的？勤务兵？你给与你的品牌互动的人更多的能量吗？你能赢得他们的信任吗？花点时间想想这个。

齐格勒有一个最喜欢的技巧来启动与联合创始人和其他早期领导者的对话:“我要求他们把品牌变成一个人(T1)，”齐格勒说。“这种做法起初感觉很傻，但让内部品牌认同变得非常容易。我问，',这个品牌会是什么名人或历史人物？是乔治·克鲁尼吗？是乔治·华盛顿吗？’”

我们的目标是达成一个框架和一个简单的速记，当公司开始快速成长时，团队可以用它来进行品牌直觉检查。“你团队中的其他人可能会说，‘好吧，乔治·华盛顿会怎么说？他会怎么做？他会把广告放在那里吗？他会和这个搭档合作吗？“这感觉对吗，”"

无论你选择谁来代表这个品牌，他们对你来说代表什么？他们让你感觉如何？写下你想到的形容词。什么类型的价值观塑造了他们做出、表达或象征的决定？你认为这个人会如何做决定？他们会如何问候某人？他们会如何交谈？选择一个每个人都认识和认可的人，可以作为就你的品牌进行这种类型的电话拜访的相关集合点，并在以后迅速强化。

例如，她重新命名的一家公司实际上将他们的公司比作芝麻街(Sesame Streets)的大鸟，称它是一个睿智、富有传奇色彩的人物，有耐心、体贴、有思想、有爱心。他们生产的所有产品和做出的品牌决策都符合这一描述。

最终，你的品牌会为你所熟知；做出正确的决定将是第二天性。这也是严格一致性的产物。不过，在那之前，不要放松警惕。

你现在做出的品牌选择，就像你选择的编程语言或 CRM 软件一样，正在打造你的公司。

它会影响与你合作的候选人类型、你在潜在投资者心目中的形象，以及你给客户的第一印象。

“这一切都始于为这个问题找到一个清晰、有力的答案:你希望你的公司成长后成为什么样的公司？齐格勒说:“你不必等着拥有一个反映这一点的品牌。

大多数创始人相信，他们的品牌会随着他们一起成长，所以他们可以看起来、说起来、听起来像一个年轻的、早期的公司——他们不可避免地会进化。是的，你的品牌几乎肯定会改变，但如果你对你想在这个世界上建立什么有强烈的感觉，为什么不停止与你的品牌玩小球呢？从现在开始，尽你所能让它反映出你最终想成为什么样的人。

从坚实的基础开始

你的品牌不是凭空存在的。一旦你定义了它的外观和感觉，是时候通过创建你的信息的所有重要的骨骼来体现这种身份了——即你在所有渠道谈论自己的方式(一致地)。接下来是对你应该从一开始就写进品牌手册的基本元素的深入探究。

根据齐格勒的经验，新创企业面临的最大障碍之一远没有竞争或资金匮乏那么明显。是对品牌的漠视。“人们往往会低估一个引人注目的名字和一致的设计能让你走多远。”她的建议是:每家新公司都应该停止他们正在做的事情，直到他们深思熟虑地、战略性地发展了品牌的四个基础部分:

你的名字

显然，这将是你的第一个品牌决定之一——但当你处于“车库里的两个人”阶段时，构思一个名字往往会受到冷落。这在一段时间内是没问题的，因为这很容易改变。但是齐格勒建议创始人最迟在成立公司的时候决定他们最好的和最终的名字。

不过，在你最终确定这个名字之前，请大家试一试。很多人。不同的人。“如果这是一款将成为主流、面向广泛受众的产品，那么你就应该面向广泛的潜在客户群体。”你在德克萨斯州的父母对一个名字的反应会与你在纽约的朋友不同。

如今我们生活在一个高度敏感的世界里。一失足，你就有大麻烦了。

这并不是说有一个完美的名字。“这就像给一个孩子取名一样。齐格勒说:“每个人都有一个不喜欢这个名字的亲戚或关系。出于这个原因，她经常推荐发明的词作为品牌名称。“他们不会带着行李来。”鉴于有多少初创公司执意要为自己申请一个完整的可识别名词——尽管很难获得域名等——这是一个违反直觉但具有趋势意识的建议。(快速获得大量意见和想法的一个方法是进行产品营销专家 Arielle Jackson 描述的命名练习。)

使用与你的行业无关的词语是避免包袱的另一种方式——并增加趣味性。“我命名了一家名为 Piper Biosciences 的公司，因为‘Biosciences’不是一个特别友好的词，但‘Piper’对面向消费者的元素有一种更愉悦的感觉。这是一家严肃的公司——他们使用植物固醇来自然降低胆固醇——但这为光明和平易近人的品牌铺平了道路。”不要低估激发这些情绪的价值。通常情况下，这些情绪会说服人们与你做生意。

简单地说一下视觉上的考虑，一定要考虑名字看起来是什么样子，不仅仅是你选择的字体，而是当它以各种不同的形式写出来的时候。你的名字是你最不能控制的品牌元素。一定要选择一种字体，它能支持你希望名字本身能引起的情感反应，并且最好是加倍。

你的 Logo

如果你允许的话，你的商标可以讲述一个关于你的品牌的强有力的故事。当你开发将在世界上代表你的公司的标志时，问问你自己它唤起了什么。“是认真的还是戏谑的？它是现代的还是老式的？人们用来描述你的标志的每个形容词也用来描述公司本身吗？

在她自己作为品牌专家的工作中，她向创始人提出了一系列问题，以了解他们的审美趣味，以及审美趣味如何与他们的目标相吻合:

用什么词形容你想建立的公司？

有哪些词语描述了你想要建立的文化？

你喜欢什么品牌，为什么？

你讨厌哪些品牌，为什么？

从那里，她进入了更明显的与设计相关的细节:你喜欢或不喜欢什么颜色？

如果一家初创公司有不止一个创始人或更广泛的创始团队，齐格勒会要求他们分别回答这些问题。就像所有早期的品牌决策一样，这些对话既是关于决定外观，也是关于讨论公司价值观。“有时候答案的差异之大令人震惊。你经常会看到两位高层领导，甚至可能是联合创始人，对公司以及公司应该如何表现有着截然不同的看法。向他们展示这种现实往往会让他们退后一步说，“哇，我不知道你以为我们在建造什么。”它可以引出其他重要的对话。这就更有动力在早期运行这个过程。"

一旦这些存在的问题得到解决，立即建立你的标记和使用它的关键准则。“即使你只是在使用 99Designs 或者一个合同设计师，想出一个你喜欢的标志，并且不确定下来。找到不同的使用案例——侧面打字、下面打字、黑白等等——并将其制度化。”

无论你珍藏了什么，一定要和每个人分享。不仅仅是你的团队成员，还有你的投资者、对你的工作感兴趣的影响者、你的社交媒体渠道、你的父母和朋友等等。你希望每一个可能经常谈论你的人都有合适的资产。

你的单行广告词

接下来，你需要能够简明而一致地解释你着手解决的问题。很多人认为他们的一句话营销应该是他们公司所做的。相反，它应该真正专注于你的公司正在解决什么，使之变得更容易，或者从根本上改变。这就是人们如何在精神上把你正在做的事情和他们已经关心的事情联系起来。我们的目标是找到一种既能让你不懂手机操作的阿姨满意，又能让懂技术的风投满意的方法。齐格勒说:“找到每个人都能理解的东西非常重要。

下面是这个一行程序不能做的事情:

太复杂了，无法想象。

多分句(不要用那些试图一次塞进太多想法的长复合句)。

行话连篇——街上的人会不猜就知道你在用的每个单词吗？

含糊不清或妄想宏伟，即承担太大的问题空间(像所有的医疗保健或企业软件)，或声称要彻底改革一个巨大的行业。此外，不要混淆你的一句话和你的标语，它们可能很巧妙，但不那么直截了当。

过于狭隘和缺乏灵感，例如，一个利基软件解决方案解决了一个非常小的问题，只有一些人没有暗示更广泛的影响。

这个一行程序应该是这样的:对你希望解决的重要问题进行连击，并对解决方案进行简明扼要的描述。

同样，不要因为时间紧迫或厨房里有太多寻求妥协的厨师而退而求其次。这句话将会经受考验，一直被使用，并且是你希望用来打开许多门的钥匙。

你的样板文件

这可以看作是您的一行程序的扩展版本，允许更多的细节。这是你将在新闻稿或合作公告中使用的内容——或者任何你需要更加正式的地方。就像你的一句话营销，它应该反映出最清晰，最直接的方式来解释你的公司是做什么的。一如既往，一致性是关键。但是这里有更多的空间来解释事情，用更多的成年人。然而，这并不是行话或行业专用术语的借口。如果你的其他品牌资产是 100%有趣和嬉闹的，那就不一定了。

良好样板文件的最佳实践包括:

保持简短。最多三到四个短句。一个厚重的段落会让你看起来不专业，缺乏自我意识。

只分享对最重要的用例绝对必要的东西:你的投资者名单，你的所在地，也许是一个重大的合作伙伴或著名的客户，以及关于你正在解决什么和如何解决的一行程序。

每次使用时，确保在任何地方都一样。许多公司的样板文件支离破碎，形式各异，出现在不同的地方。过了一会儿，这开始显得草率。

将它添加到你的品牌手册(或者你知道的，你用作品牌手册的谷歌文档)中，这样每个人都可以很容易地访问和使用它。

如果其他人，如合伙人、客户或投资者发布了一份提及你的新闻稿，请他们也把它包括进来。

这绝对是一个初创公司第一次需要样板文件时会草草了事的领域，只是下一次会以不同的方式重复。这让你错失了一个创造重复的机会，最终会让你的品牌被重要的人牢牢记住。

考虑每个接触点

仅仅创造抛光的材料，把它们放在一边用于特定的用途，然后继续前进是不够的。你的品牌需要融入你的每一次谈话，每一封电子邮件。“这就像任何其他事情一样:它需要实践，需要承诺。齐格勒说:“有些时候，你不想在发送邮件前多花 60 秒钟回去查看邮件。“不过，这是值得的。这些日常交流的总和往往会让人们记住你的公司。细节很重要。”

词语的选择很重要。语气很重要。甚至你在电子邮件上的落款方式也非常重要。

说到发挥创意信息，齐格勒不是一个回避挑战极限和尝试新事物的人。(毕竟这是一个女人，她曾经经历了一段签署电子邮件的时期，邮件上写着“依偎！”解除记者的武装，并开放更有成效的来回。它非常有效。尽管如此，她让你的品牌更有创意的第一个建议是创造约束。

“你总是要考虑你的观众。她说:“比如，当你与美国食品和药物管理局打交道时，戏谑的语气不是你想要的。“这不是一个好玩的组织。不过，虽然你不能给 FDA 专员写一封#YOLO 信，但你或许可以给一些真正支持你的早期客户写一封。”

通过清楚地阐明限制，你开始定义你和你的团队可以创新的空间——以及安全行事对你更有利的领域。“我们都想‘没有盒子’但实际上，拥有一个盒子有时真的很有帮助。"

为了强调这一点，确保每个人都在同一个盒子里工作是绝对关键的。你想从一开始就表现出统一战线的姿态。在很大程度上，品牌是建立在持续设定和满足一系列既定期望的基础上的。确保团队中的每个人都在设定和满足相同的要求。通过提供正确的资产和指导方针(简单的剪切和粘贴),让他们更容易成功。

考虑您在与这些关键利益相关方沟通时所追求的目标:

你的顾客

确保你的品牌延伸到每个客户接触点，从你的支持回复到你的错误信息。千篇一律的回答不一定要听起来千篇一律。“让他们感到温暖和人性。如果符合你的身份，写一个有趣的 404 页。齐格勒说:“即使是死胡同也应该像你一样。

例如，让我们仔细看看客户支持电子邮件。你必须写，为什么不找点乐子呢？另外，这可能是一个测试你的声音和信息的富有成效的舞台。“看看你的客户如何回应。除非非常不合适，否则发送实验性语言的风险和成本都很低。一开始，这些电子邮件一次只发给几个人，通常是那些非常受欢迎的人。”利用这段宝贵的时间，最大限度地提高每次发送的学习效果。齐格勒在她目前的公司 Bitty 仍然这样做。

“我会经常写一封半认真的信，‘我们很抱歉我们搞砸了。这是一个折扣代码的电子邮件，我会个性化折扣代码。所以也许是“我们爱苏珊”然后只是为了好玩，我会扔进去一个真的很可笑的动画 gif。每次我这样做，都会得到一个回应:“这让我开心！”这是我从一家公司收到的最好的回应。\ ' \ '你花时间回答我，好像我是一个人！\ '“这些小小的触动会有很大的帮助。

在你的顾客互动中注入尽可能多的人性通常是一条可行之路，即使你的品牌比这更保守。特别是当你在处理一个重大失误时，每次互动都有巨大的机会。“也许他们今天过得很糟糕，而你送错了产品让他们忍无可忍，”齐格勒说道。“把这种情况看作是一个机会，来扭转这个人的一切。你永远不会结束。”

将你的客户理解为人类——真正思考他们想要实现什么，他们想要什么样的生活，以及他们如何消费信息——应该为你的营销和推广提供信息。

齐格勒说:“你不可能马上出现在每个频道，而且做得很好。”。“缩小你现在真正想接近的人的范围。他们在哪里？也许他们上了 Snapchat，也许没有。如果你关注的是更专业的人群，他们可能在 LinkedIn 上。”把你的时间和金钱投资在那里，而不是试图做所有的事情。

专注于你需要接触到客户的渠道，然后建立一个日历，清楚地定义你在那里互动的时间和方式。这是齐格勒推荐的第二个工具，就在品牌手册后面。当你开始以各种方式表达你的品牌，而不仅仅是被动的交流方式时——可能是新闻稿、社交媒体、博客或电子邮件简讯——你将需要一个基本的编辑日历来跟踪，确保人们不会踩到彼此的脚趾，并在每个接触点触发一致性检查。您的日历可以在 Google 电子表格或 Trello 上保存很长时间。重要的是有一个地方，团队中的每个人都被提示定期查看。

考虑一下你所拥有的所有增值营销工具。你有什么工具和预算来实现它？你认为你的观众真正想要的是什么？你如何让产品真正符合你定义的品牌？

“我们在 Rock Health 做的最好的事情之一是创建一份行业文摘。齐格勒说:“我们意识到，真的没有一封好的电子邮件能传达给人们关于数字健康世界的信息，尤其是企业家，包括资金、活动和新闻。“想想你的专业领域。你能教什么？你能分享一篇对你的客户有意义的文章吗？你能给他们指出他们迫切需要但不知道如何获得的帮助吗？”

想办法用你的品牌和你的营销为人们增加价值，所以这不仅仅是你一个人的事。

你的投资者

“对于这些观众来说，我们的目标是展现焦点。表示你知道你要解决的问题以及如何解决。你不是在打造一把瑞士军刀；齐格勒说:“你正在打造最好的牛排刀来解决这个问题。“因此，当你定义你的一行程序和样板文件时，请记住，你的投资者将是它们的主要受众。当你锁定它们时，在这里充分利用它们。”

再说一次，一致性是整个球赛。你不会有新的身份或新的声音。但如果你的客户服务邮件听起来像是你与朋友聊天的方式，投资者互动应该反映出你的品牌在最大程度上受到关注。

投资者对话是一个你真的想展示一个自信、连贯、有思想的品牌的地方。这样做展示了坚实的领导，明确和强有力的方向，以及团队的力量，可以团结一致，行动一致。这些都是你想让你现有的投资者看到并对你有所看法的事情。

不要低估品牌作为一种杠杆来培养对你所建造的东西的信任和信念。

您的顾问和董事会成员

没有人会独自创业，无论你是与正式的顾问和孵化器打交道，还是与不太正式的拉拉队打交道，如果你清楚、直接地知道自己需要什么，你都会从这些关系中获得最多。品牌关注和清晰的表达在这方面也有帮助。因为无论你是谁或你在做什么，你都希望你的品牌的价值、使命和方向清晰明确。

“在 Rock Health，我们与一位创始人尼克·克罗克 T10 共事，他在这方面给人留下了深刻的印象。他会过来对我们说，“嗨。我有一个问题。这是我的问题。这五个人可以帮我帮忙解决。这是我为你准备的一封电子邮件，你可以直接转发给这些人。“能不能请你今天把那个寄给他们，”“正如齐格勒所说，这种方法增强了尼克和公司在他们心目中的品牌——两者都是品牌的一部分，具有强大、明确的目标和直截了当、充满活力的实现目标的方法。

通过提供背景和明确的问题，你可以减少你的顾问之间的摩擦，并给他们帮助你的工具。这似乎与品牌身份相去甚远，但这一切都是相关的:清晰地追求一个目标——并不断传达你试图实现的目标——是你公司身份的核心。

在与董事会打交道时，准备也是关键。但根据齐格勒的经验，董事会会议会让很多创始人失去兴趣。她说:“它们很慌张，被拖进了杂草中。”。“深呼吸一下。当你感到不知所措时，找一个平静的地方去。想一想，“在这种情况下，品牌上的回应方式是什么？”"

参加这些会议时，要清楚地了解你想从会议中得到什么，以及董事会可以如何帮助你——要有让你达到目的的谈话要点。当你有一个联合创始人时，团结也是至关重要的。“团队必须有共同的观点和议程。你们需要就优先事项达成一致，并相互支持。”提前谈谈你想如何应对可能会遇到的各种常见挑战。让你的品牌将你团结在一个共同的动机和实现它的共同战略中。

按下

当涉及到获得最重要的新闻报道时，前景比以往任何时候都更加艰难。科技媒体很少报道基本的融资公告，而羽翼未丰的公司可能没有足够的资源在上市时吸引大量关注。因此，如果你真的站在记者面前，了解你的中心信息以及你想如何在短时间内展示你的品牌就变得更加重要了——向前和向后。

首先，要有谈话要点，并坚持下去。创建一个广为人知的“通信文档，你可以在其中存放:

你必须越过的(最多)2 点，就像你的生命取决于它一样。

3 到 4 个你乐意看到的附加点，但不是关键点。

你很可能会被问到的问题和你想分享的简短回答。

你非常担心会被问到的问题，因为它们很难回答、有争议或者是负面的，以及你打算如何回应。这里尽量做到全面。

记者的目标很可能和你的不一样，所以把你的目光放在你想讲述的故事上。“保持激光聚焦:‘这是我们想要分享的主要内容。我们就是这样。我们做 x，我们支持这个。齐格勒说:“如果你没有准备好处理有争议的问题，就不要上当。假设你在一场总统辩论中，把话题带回到你希望人们记住的事情上，因为你没有太多时间和他们在一起。“如果你创造并花了必要的时间去消化你的沟通文件，并在那些不会手下留情的人面前排练，你应该会感到相当自信。

也就是说，你希望你的媒体互动也是互利的。这是出版的最好方式。创始人拥有记者想要的关键商品:市场数据。”记者真的很喜欢统计数据。你向他们提供的关于你所在行业的片段越多，你的故事就越有影响力(例如，我们的公司是更大趋势或对话的一部分)，你就越有可能被出版。****

你希望你的品牌突出专业知识。为了在你的领域成为一个重要的、引人注目的成员，你应该像一个人一样说话，并提供建立你在该领域领导地位的信息。你越能利用数据或参考与业内知名领导者的对话，你的品牌就越能借用这种可信度并找到自己的立足点。

最重要的是:使用你的一句话和你开发的语言作为你品牌的核心。这并不意味着使用它们中的大部分，或者解释，或者说几乎相同的事情。这意味着以完全相同的顺序说完全相同的话，就像它们可能出现在新闻稿、你的推特简历或你的网站上一样。再次强调，不要放弃重复自己的重要机会。这就是你如何建立一个看起来“无处不在”的品牌。这就是你如何让那些甚至不为你工作的人用你的话来描述你正在做的事情。媒体是按照你的设想传播你的品牌的最佳渠道。

你的员工

最后但同样重要的是，你的团队——也包括未来的员工。“人们低估了品牌在招聘过程中的影响力，”齐格勒说道。她告诫创始人不要偷懒。对顶尖人才的竞争非常激烈；让你的品牌成为有助于吸引候选人的资产，这些候选人可能会对谷歌、脸书和亚马逊等公司的邀请感兴趣。因为大公司的品牌在整个行业都非常知名，所以有可能让你脱颖而出，展示在一家非常不同类型的公司工作的好处。

首先，突出你的工作要求。她表示:“你可以非常坦率地描述这个职位，以及符合条件所需的技能。”。“但你描述公司和文化的方式不一定要乏味。找到一种方法，让自己在你的领域中与众不同。阅读你认为你的竞争对手是谁，阅读他们的工作要求，并找出如何变得更好、更有趣、更人性化。”

我们都听说过很多关于硅谷的津贴和福利，但对齐格勒来说，重要的是思想和创造力。“想想你在招聘和入职过程中可以做的一些小而难忘的事情。也许每个上船的人都会得到一对全鸟。她说:“想想除了羊毛夹克之外，还能让别人了解公司的一些东西的额外津贴。”

她举了一个例子，她钦佩的一家公司每年都会推出限量版 t 恤来庆祝特定的团队胜利或里程碑。它们已经成为收藏家的物品，也让拥有许多这种物品的早期员工感到特别，并向其他人表明他们的任期。以这种方式利用你的品牌可以建立巨大的忠诚度和内部社区。

同样，当谈到入职时，想一想你可以从第一天起就对新员工进行文化教育的显性和隐性方法。“写一封一页纸的信，向新认识的人介绍这种文化。齐格勒建议说:“或者在人们开始工作时为他们做些好事，比如带他们去和同事一起吃午饭或喝酒，他们可以讲述自己在那里工作的经历。”。

“你为人们做的每一件事都反映了你的文化和品牌。就拿餐饮来说。不要只买垃圾食品。想想吧。如果你是一家每天供应汉堡和披萨的健康食品公司，那并不能强化你公司的使命。”当你把品牌一致性变成一种习惯时，你会发现它也开始定义你的内部文化。

你总是希望你的外部品牌和你的内部文化相互辉映。

如果做得好，你的品牌也应该成为全公司的试金石。“我不在乎你有多成功。齐格勒说:“总会有事情不顺利的时候。“希望在那些时刻，你的品牌和文化能让你振作起来，提醒你为什么要每周工作一百万个小时。”

即使在你遭遇低谷的时候，在你建立自己的品牌的时候，问问你自己:这能支撑我们走过公司起步的艰难历程吗？“我还会对这个名字感到兴奋吗？我会为我们正在建造的东西感到骄傲吗？我是否仍然受到我们公司所代表的东西的鼓舞？”齐格勒说道。“这就是早期建立品牌如此重要的原因——它最终会成为一个图腾，你可以一次又一次地回来，以确保你正在做你打算做的事情。”

这家公司留住了 95%的员工——这是它的秘密

原文：https://review.firstround.com/this-company-retains-95-percent-of-its-employees-heres-its-secret

乔尔·格罗斯曼(Joel Grossman)生命的最后 10 年开始于一个看似不经意的介绍，通过一个商学院的朋友介绍给定位实验室(Location Labs)首席执行官塔索·鲁梅利奥蒂斯(Tasso Roumeliotis)。“我当时正在攻读 MBA 学位，并在寻找一份湾区科技实习工作，但我想为一家拥有我真正相信的商业模式的公司工作，”他表示。经过电话筛选和快速面试——并提出在那个夏天免费工作——格罗斯曼得到了这个角色。“我出现了，发现一张空桌子，这就是开始。”

这是他从实习生到首席运营官长达十年的恋情的开始。自从这家公司获得风险投资支持并深陷亏损，直到 2014 年被网络安全公司 AVG 成功收购，他一直在这家公司工作。这些年来，无论是瘦还是胖，他都是非常了不起的一部分:

当人们加入 Location Labs 时，他们会留下来。该公司拥有 95%的员工保留率，从未解雇过一个员工。

那么秘诀是什么呢？在许多方面，格罗斯曼自己的故事是该公司管理精神的象征:雇用有前途的人——他们是出于正确的原因，而不是最高的薪酬——然后把他们扔进深水区。“一路上我犯了很多错误，但这是一个理解并欣赏这一点的地方，”他说。

在这次独家采访中，格罗斯曼描述了什么是高保留文化，以及如何从头开始建立一个。他分享了创始人甚至在开始面试之前就可以使用的策略，以提高他们的保留率——他解释了为什么花时间去了解你的公司的个性，并在每个转折点都坦诚地进行沟通，是你对未来所能做的唯一最佳投资。

了解健康的记忆力是什么样的

首先:一家公司拥有健康的员工保持力的标志是什么？当然，有一个明显的原因——人们不会离开。但是如果你等着看你是否会失去员工，你已经落后了。

与其关注人员流失，不如开始关注你的员工与管理层以及他们之间的互动。

格罗斯曼发现，预测留住人才的一个主要因素是人们最初是如何找到你的。“我们的推荐率真的很高。如果你走进这里的办公室，大约 60%的员工会推荐另一个也在这里的人。我们 40%以上的新员工都是推荐的，包括一些已经不在这里工作的人推荐的。”

引荐率是留住人才的一大领先指标。

解决冲突是另一个更软的指标。你的组织是如何处理和解决分歧的？格罗斯曼说:“一个健康的环境会有分歧，但它们是充满活力和健康的。”。“交流是开放的，观点是辩论的。”创新是任何成长型公司的生命线，也是让你的团队保持快乐和参与的关键因素，但当人们犹豫是否分享和发泄时，创新就不会发生。

当涉及到决策时，Location Labs 对其“不同意和同意”的文化是认真的。领导者主动寻求不同意见。但是一旦选择了一个方向，每个人都应该团结起来支持这个使命。“这在精神上类似于提交代码前的严格测试，”格罗斯曼说。“在共同做出不可避免地会影响到所有人的决定之前，你需要严格检验各种想法。”

接下来是激情和团队合作，这是创业成功故事的重要但难以定义的试金石。当你以极快的速度前进时，很难停下来审视这些模糊的指标。相反，格罗斯曼建议，寻找他们的共同表现:“人们在日出时来到这里是为了赶上最后期限吗？我喜欢和这些人呆在一起吗，即使我没有报酬。”

事实上，良好的合作是如此重要，以至于 Location Labs 设立了一个奖项来庆祝他们看到的这一点。他们称之为“斯巴达之盾”奖。

“我不是军事专家，但据我所知，斯巴达盾实际上是一面大盾，它不是为了保护你而设计的，而是为了保护你旁边的人。他们会组成一个方阵——不是个人，而是一个比个人的总和更强大的团队。每个人都依赖于他旁边的人的保护。你在保护你身边的人的安全。”这个名副其实的奖项颁发给公司里竭尽全力帮助他人的任何人。获胜者通常会花额外的时间帮助另一个团队完成一个与他们没有直接责任的项目。

这不是个人的荣耀。而是你们一起可以完成的事情。我们最终留住的人会留下来，因为这种信任和忠诚是有形的。

最后，高保留率环境是高效的环境。“对我来说，留住人才不是你关注的一个特定领域。这是生产力的一个分支。快乐的人会留下来，做最有效的工作。”根据他的经验，幸福的关键因素不是报酬或声望，而是有机会完成大量有影响力的工作。"在知识工作中，人们感到被授权和富有成效是非常重要的."

你必须招聘好员工才能留住好员工

现在您知道高保留率环境是什么样子了。但是你怎么能建造一个呢？首先，从你考虑填补一个职位的那一刻起，采取以下关键步骤，最大限度地增加雇佣一个会长期陪伴你的人的几率:

1。小心管理您的在线状态。格罗斯曼说:“在面试过程的一开始，确保你的网站传达了你是什么样的人，传达了你的价值观。”管理你公司的数字形象也意味着超越你自己的网站，查看网站和其他公共资源。

“我们在玻璃门上，有时评论是负面的。我们试着回应每一个问题。人们采访我们是因为他们看到了我们对评论的回应，他们对我们写评论的关心印象深刻。他们欣赏我们的观点。”拥有自己的品牌和信息，无论它们出现在哪里。最终，知道自己是一家公司的什么样的人——并在内部和外部清楚地传达这一点——是留住人才的最重要的驱动力。

几乎所有位置实验室的招聘信息都包括“关于你”的部分，这表明他们正在寻找主动的人。“我们知道自己是谁，不是谁。格罗斯曼说:“我们永远不会说，‘我们为渴望学习的人提供了一个很好的培训项目’，因为我们没有，我们也不想找那些渴望学习的人。”。“招聘帖子和页面通常都很有抱负——甚至不诚实——从长远来看，这对你是有害的，因为当现实与广告不符时，你会得到失望的人。”

知道自己的长处。了解自己的弱点。了解你真正的文化。然后确保你提前传达了这一切。

2。用你公司独有的个性来书写职位描述。它们是候选人对你的公司的第一印象——你永远不会有第二次机会来创造这样的印象。要清楚人们能从你的文化中期待什么，以及他们找不到什么。Location Labs 甚至寻求营销和沟通团队的帮助，以达到正确的基调:“我们追求个性和所有权，”格罗斯曼说。“但我们也很坦率。如果你在寻找混凝土结构，这里可能不适合你。这就是你会陷入困境的地方。”

3。寻找未经加工的钻石。想象一个图形，x 轴是时间，y 轴是技能。一些候选人可能在 y 轴上更高——也就是说，更有技能的人——但最终会产生一条相当平坦的线。“我们更愿意雇用看起来曲线优美、随着时间推移获得更多技能的人。他们今天的技能水平可能较低，但他们的潜力是一艘火箭船。”

为了更好地鉴别未经加工的钻石，Location Labs 的面试官关注的是个人挑战和反应。他们不太关心一个人取得了多少成就，而是关心他们从起点开始增长了多少。

举个例子，他们的一个工程总监自学了如何编码。在加入团队之前，他是一名财务顾问，当他面试时，他的编码技能并不是特别强。他从问答开始，但他的轨迹对格罗斯曼来说是显而易见的。几年后，他进入了工程领域，现在他领导着一个庞大的团队。“他是公司最令人印象深刻的技术头脑之一，但我们最初让他加入是因为他主动发展的速度很快。”

很大比例的位置实验室员工是第一代或第二代移民。“在许多情况下，他们必须比大多数人更加努力才能取得今天的成就。他们是自我驱动的。现在对我们来说这是一个熟悉的故事。当我们第一次见到他们时，他们可能不是最好的或最有经验的，甚至不是最有资格的。但当我们开始询问他们对什么感兴趣以及他们是如何学习的时候，我们可以看到他们非凡的增长率。”

该公司更重视经验的多样性。在筛选简历时，他们不寻找具体的技术或技能。他们寻求结果。这个人在过去的角色中留下了什么？2015 年，超过 30%的员工是从完全不同的角色或领域开始职业生涯的。格罗斯曼说:“我们发现，有这种背景的候选人拥有失败者的勇气，这使他们能够在这里取得成功。”。“我们对血统没有过多的印象。我们让表现出的增长成为我们的主要筛选条件。”

4。价值观面试。同样重要的是评估每位候选人是否理解并能够理解贵公司的优先事项。“我非常感谢我们的新招聘主管，他将我们公司的价值观融入了我们的记分卡。现在它们是每个面试官对候选人评估的一部分。”然而，成功的价值观面试是双向的，面试官也需要准备好向应聘者传达你公司关心的东西。

你需要对受访者透明，这样他们就可以自己选择。对你是谁要非常诚实。

当你推出注重价值观的面试流程时，要严谨。不要吝啬让你的团队步调一致。对于定位实验室来说，这意味着举行培训会议来定义面试中的核心价值观。“例如，我们有一种叫做‘失败者的勇气’，”格罗斯曼说。“在 30 分钟的对话中，这看起来像什么？你是如何面试的？要确保每个人都明白这一点，需要做大量的工作。”

投资你的面试过程不是一蹴而就的事情。 Location Labs 仍然会举办正式的培训课程，每年两次，每次一小时到一个半小时，共进午餐。一旦接受过培训，新的面试官会跟随有经验的面试官。人力资源部也会定期跟踪面试官，重点是校准。“我们受指标驱动。我们的人力运营团队将通过记分卡指标来标记那些看起来过于温和或过于严厉的人，或者那些反馈不具体的人。如果有必要，他们会标记出需要更多一对一培训的人。”

即使在今天，尽管看起来很疯狂，首席执行官 Tasso Roumeliotis 仍然会面试公司雇佣的几乎每一个人。“我非常尊重他这样做，这是因为他处于确保文化匹配的最佳位置，这使他能够继续校准我们应该追求和引进的人才类型，”他说。

5。停止谈判。格罗斯曼就是其中之一，他从不这么做。“我们过去常常与候选人协商薪酬，有些人会非常非常关注‘数目’。”当这种情况发生时——不总是，但经常发生——那些人的心并不真正与你的使命一致。当我们有一个积极的截止日期或有人绊倒了，他们从来没有真正成为你的方阵的一部分。“这并不是说你应该压低新员工的工资；记住，感受被欣赏和被授权是保持良好记忆力的关键因素。但是，当有人选择一个新的“工作家庭”，格罗斯曼喜欢这样称呼它，考虑一下你是否希望薪酬成为一个决定性因素。

大多数从事技术工作的人花在工作上的时间比花在家庭上的时间要多——我们都很熟悉这个特别的真理。然而，它很少影响公司的经营方式。

另一方面，格罗斯曼和 Location Labs 的团队从公司早期就强调社区建设。“创造一种文化，让人们感到受到奖励和重视，”他说。“这意味着确保人们接受有趣的挑战，并感受到同事和管理层的赞赏。这是为了确保人们对自己的工作有主人翁感。”

团队建设不仅仅是下班后喝啤酒(尽管这也是营造温馨社区的一部分)。它是将人们团结在他们的工作周围，并让他们知道他们的贡献很重要。例如，在最近的重组中，根据技术组织的产品团队被转移到围绕目标的团队，或者如他们内部所说的，任务。“我们有五个独立的任务负责人向更大的产品团队推销他们的任务，每个员工决定他们想从事哪个任务。”

在大多数公司，员工被告知该做什么。格罗斯曼和他的高管同事相信，如果每个人都围绕目标团结一致，公司会做得更好。“软件是一种天生的创造性努力，我们觉得这种方法可能会产生更好的结果，如果我们能让人们更多地投入到他们试图解决的问题中，”他说。“这从他们选择他们 想要 解决的问题开始。这总会让你对挑战有更深的个人承诺。”

员工想知道他们的声音被听到了，接触管理层——一直到首席执行官——是必不可少的。对于长期的个人贡献者和管理型员工来说都是如此。“很多人都不想进入管理层。他们应该继续获得实质性的项目——例如，培训新人，或举办内部座谈会——以及与其他行业专家的多主题培训或会议。每个人都应该有机会为公司探索新事物。他们的声音应该被倾听和尊重，即使他们对自己没有直接参与的事情发表意见。”

让团队定义他们自己的度量标准

在早期，你拥有管理整个团队的可见性和带宽——毕竟，你们可能都坐在同一个房间里。但是，随着公司规模的扩大，你需要放弃很多日常管理工作。事实上，授权是培养更深层次员工参与的重要机会。

“10 年前，我们只有 20 个人，可以轻松决定谁在做什么，什么是最重要的。Grossman 说:“今天，我们有十几个部署和 180 名员工，这是不可能的。“我们为每个产品建立了领导团队，他们定义了该产品在下一季度需要完成的任务。我们举行迷你董事会式的会议，他们在会上向管理团队展示他们的成就、挑战和目标，我们提供建议。”

最终，定位实验室看到了这一策略的涓滴效应。随着领导团队越来越多地塑造公司流程，他们在整个组织中培养了一种代理和责任文化。较小的项目团队也开始对他们的工作拥有更大的所有权。“三人工程团队会说，‘下个月我们将攻击这个产品的注册渠道。目前的指标是 X，但我们认为我们可以达到 y，这是我们的计划。不只是‘我要写一些代码’，而是‘这就是我想用这些代码做的事情。"

不断通过多种渠道进行沟通

然而，这种参与是双向的，随之而来的是让你的整个团队都参与进来的更大的义务。人们真的想知道为什么会做出决策，或者为什么公司会朝着它前进的方向前进。格罗斯曼说:“当我们作为管理者遇到困难时，就是我们未能做到足够透明的时候。”虽然随着时间的推移和实践，许多管理策略变得越来越容易，但沟通往往会成为大规模的更大挑战。“当你是 200 人时，这很难。这是我们仍在学习的领域。”

尽管如此，你还是可以实施一些策略，让沟通成为你运营中常规的、不可或缺的一部分:

任务启动:位置实验室的关键项目围绕“任务”展开你的可能会有所不同。无论语义是什么，目标都是一样的:给团队一个机会，告诉组织的其他人他们在做什么，以及每当一个主要的计划启动时，他们希望完成什么。

市政厅:格罗斯曼经常管理匿名调查，发送给整个公司，征求人们希望管理层回答的问题。这些问题会在月度会议上解决，其中也包括一个开放式的 Q & A。在你的第一个问题之后，格罗斯曼建议再发送一份全公司范围的调查，以了解团队的想法以及哪些方面可以做得更好。

全体会议:在这里，目标是特别认可成就和挑战。“我们过去每季度做一次，但现在我们每月做一次，以创造更有规律的节奏。”这一改变是为了更频繁地审查公司目标，并对实现这些目标的进展进行诚实的评估。晋升也会定期公布，让人们清楚如何以及为什么获得奖励。

格罗斯曼也第一个承认，他和公司的其他领导层经常发现自己处于从未担任过的角色——这一现实对大多数初创公司的领导者来说可能听起来很熟悉。“我们确实不时会犯缺乏经验的错误，并试图通过公开讨论我们面前的挑战来克服这种错误。我们是管理学书籍的狂热读者，我们真的鼓励彼此阅读最好的新书。”不出所料，公司的任何员工都可以随时报销任何与工作相关的书籍。这是费用报告的整个类别。

如果你能做到这种坦诚，将会收获巨大的利益。格罗斯曼指出，首先，“我们不会对‘它一直是怎么做的’有任何偏见。”我们在产品、营销和销售方面有很多合作，所以每当我们参加客户会议时，我们都会回来向管理团队的其他成员总结哪些进展顺利，哪些进展不顺利，以及我们学到了什么。"

也许最重要的是，这种诚实、直接的沟通是一种文化的基石，在这种文化中，人们会觉得他们的成就得到了真正的体现。证明管理也在与组织一起成长和学习并不是一件坏事。

具体来说，管理团队定期承认失败和改进的机会，以树立榜样。例如，最近，领导层对未能实现内部沟通和领导力培训的目标更加直言不讳。

如果你要宣称自己是一个精英统治的国家，人们只要努力工作，就能取得成功，那么你必须一次又一次地证明这一点。

在员工提出要求之前给予奖励

建立精英管理也意味着当你看到努力工作时，要承认这一点。就像格罗斯曼避开薪酬谈判一样，Location Labs 的目标也是在员工提出要求之前给他们加薪和升职。“你不希望人们担心或质疑自己是否是团队的一员，是否受到了称赞和欣赏。当你在人们意想不到的时候认出他们时，你会赢得很多分数，远远超过你加薪的成本。你给人留下了深刻的印象。”

许多创业公司反其道而行之，实施精确校准的推广周期。格罗斯曼承认，当涉及到规划和预算时，这些系统可能更容易。“但从历史上看，我们没有这样做过。我们认为更重要的是把个人当作个人来对待。真诚地告诉他们，“你做得很好，给我们留下了深刻的印象。我们正在调整你的薪酬，以反映你的工作水平。“我们不只是在一年的某个指定时间看你一次，”"

当然，即使是一个拥有天价留人率的组织，也会有员工离职；这是商业的本质。但是，如果没有最后一次分享反馈的机会，不要让任何人离开。格罗斯曼说:“每个离开的人，不管他们是否优秀，都有一次离职面谈。”"这些信息被收集和反馈，有时我们会在此基础上做出改变."

通常情况下，你在离职面谈中听到的东西并不令人惊讶。根据格罗斯曼的经验，它们通常是你已经在内心听到的东西的反映——或者如果你仔细听的话会是这样。“当你试图以最快的速度奔跑时，有人提出了一个问题，你可能会说，‘好吧，我们知道了，但我们必须继续前进。’当有人离开时，醒来并优先考虑那些反馈就像是当头一棒。“利用每一次离职面谈来提醒自己加倍努力听取和处理内部反馈。

人力运营团队进行离职面谈，这是一个有意识的决定。离职面谈不是试图赢回员工或为自己辩护的时候。在大多数情况下，人事部门并不参与员工的离职决定。如果有的话，可能是同事或他们的经理。格罗斯曼说:“我们希望得到人们必须提供的真实反馈，所以我们希望给他们机会，与一个真正倾听、客观收集细节、真正了解这个世界对那个即将离开的人来说是什么样子的中立方交谈。”

在早期，有一些核心流程被破坏并对人们产生负面影响。他们促使几名员工离开，离职面谈能够捕捉到这些挫折。“我认为我们现在在这些采访中得到了很多坦诚，因为在这里呆了足够长时间的人看到了我们是如何认真对待过去的离职反馈，以打造更好的产品和更好的公司。你想用这个建立一个记录。”

谈到增长机会，要明确

这是另一个随着公司规模扩大而变得更加相关和重要的因素。更年轻、更小的创业公司可能不会过多考虑为员工提供清晰的职业发展路径。并且它可能不是必需的；当从首席执行官到实习生的每个人都并肩工作时，成功的要素就有机地传达出来了。此外，加入早期奋斗的员工可能根本不在乎晋升和指挥链。

“那些在 20 岁时加入某个项目的人希望打造一个伟大的产品。每个人都在尽自己的职责，但没有太多被拉平的愿望。此外，你没有足够的数据来显示职业道路应该是什么样的，”格罗斯曼说。

他在这里有意使用了“职业道路”这个术语，因为员工的发展轨迹不应该仅仅是线性发展。“我们不希望人们认为他们在这里的时间是在不断攀登。这应该是一次跨越公司跨职能支柱的个人旅程，结合了硬技能和软技能。我们希望人们在这里成长，无论是在他们的角色或团队内，还是完全在他们一直做的事情之外。”

这并不意味着定义和清晰在帮助人们规划他们在公司的未来时不重要。“随着我们的规模越来越大，与管理层进行日常交流的人越来越少。随着越来越多的人成为新经理，担任他们从未担任过的角色，关于“我如何在这里成长？”的对话开始了变得浑浑噩噩，没有结构，肩膀耸肩太多。"

职业道路是作为每个职能领域更正式的发展蓝图引入的。“对于如何成为一名优秀的员工和团队中更有价值的一员，现在有了更多的清晰认识，”格罗斯曼说。这些都会成为你公司价值观和性格的重要体现，所以不要一笔带过。如果可以的话，不要犹豫去偷看其他公司的。“硅谷软件社区非常乐于分享最佳实践。外面有很多伟大的知识。只要确保你借的任何东西都适合你的组织就行了。”

当您开始使用更加结构化的工具时，请注意意想不到的结果——并对它们做出反应。例如，Location Labs 为 QA 团队推出了一个职业阶梯，并了解到他们确实需要推出两个。“我们了解到，一些质量保证工程师不想呆在质量保证部门，而是想跳槽到工程部门，编写核心代码。这些对话有助于为 QA 创造一条额外的职业道路。”

也要做好被拒绝的准备。格罗斯曼说:“当你展开职业阶梯时，你肯定会遇到不同意你给他们安排的级别的人。”当这种情况发生时——假设你已经做了功课，并非常仔细地考虑了这些安置决定——坦率地进行。“诚实地说出那个人不在 X 水平的原因:‘还记得这种情况发生过四次吗？’从这里开始，关注机会。“告诉员工‘让你达到目标是我们的目标，我们会帮助你。我们投资于您的成功。你需要定义一条积极的、具体的成长道路。”

格罗斯曼将他们在留住人才方面的成功归结为关键原则，他说，Location Labs 只是花时间仔细思考他们重视的东西，并在他们的每一步行动中公开诚实地优先考虑这些东西。“如果一家公司很难留住员工，他们要么不知道自己是谁，要么没有很好地沟通。好消息是:这两个问题都可以解决。”

这种文化甲板为世界上最艰难的工作提供动力

原文：https://review.firstround.com/This-Culture-Deck-Powers-the-Worlds-Toughest-Work

可能 是一家非营利组织，在地球上最具挑战性的环境中运营。在尼泊尔农村，它是一个拥有超过 260，000 人的社区的医疗保健提供商，这些人基本上没有电、清洁水和基本的基础设施，包括道路。人民仍在从近 10 年前结束的内战中恢复，平均收入为 150 美元，病人平均单程要走 2.5 小时才能得到治疗。面对所有这些不利因素，可能的团队已经被告知他们的工作是不可能的数百次，但他们仍然成功地在别人没有成功的地方取得了成功。

这和科技创业公司有什么关系？据可能的首席执行官马克·阿诺迪说，很多。创办一家公司需要有能力打破障碍，推动不可移动的界限，吸引合适的人加入你的事业，并在面对失败、坏消息和心碎时保持不被吓倒。他说，所有这些都与文化有关:你如何实施它，以及你如何传达它。

今年早些时候，Possible 创建了它所谓的“ For-Impact 文化代码”，这是一份由 10 条原则组成的清单，这些原则决定了该组织的工作方式。从那以后，这个平台吸引了捐助者、非政府组织和企业合作伙伴的大量关注。它也为任何努力创造推动行动和协调的文化的组织树立了榜样。

一个好的文化平台能实现什么

阿诺迪说:“无论你是非营利组织还是营利组织，每个组织都应该寻求优化三件事:速度、透明度和问责制。"这份文件不仅规定了你如何操作，还规定了为什么要同时要求这三者."

阿诺迪说，对于那些正以极快的速度发展产品的初创公司来说，定义好的文化听起来似乎是一种“很好的东西”，但当你认真对待它时，“文化是一套惯例和日常承诺，不仅能加快你的工作，还能确保它反映你的价值观”。(网飞也以强调其文化底蕴而闻名。)

例如，他称 Possible 的晨会为“文化进步”。这是一个 10 到 15 分钟的电话，即使是最偏远的团队成员也能联系到，每个人都分享他们当天将完成的事情，这些事情“大到足以重要，小到足以运输”在这么短的时间内，Arnoldy 能够提高速度，确保每个人都知道其他人在做什么，并让整个团队负责优化他们的一天，以完成设定的目标。

“文化应该给你快速扩展的结构，以及让你的方法独一无二的极度清晰。”

“我们坚持不懈地追求为我们的患者带来显著的效果，这是大多数人认为不可能的；我们有足够的机会放弃、失败和投降，”阿诺迪说。“创业公司面临着同样的现实:除非你有一套原则，人们确实希望回到这些原则上来，因为他们觉得这些原则日复一日地准确描述了他们，并赋予了他们力量，否则他们很容易失败。”

除了激励员工，Possible 的文化准则还通过向外部世界展示强大的身份，以及打造最具生产力的合作伙伴关系，帮助它克服了一些最大的障碍。

“在我们工作的地方，似乎没有转诊护理的解决方案。他说:“患有复杂心脏问题或肺部问题的人没有办法去当地的医院，也没有办法找到可以帮助他们的专家。”。“通过与七家国家转诊医院和健康人群资助组织 Watsi 合作，我们现在不仅能够让患者找到合适的医生，而且还能有人陪伴他们，成为他们的代言人。”

当 Arnoldy 和他的团队着手创建他们的文化甲板时，正是出于这个原因，他们在它的清晰性和展示方面投入了大量的时间和精力。“我们可以只发送一个单词 Doc，但我们希望能够将它分发给人们，并说，这就是你想要与之合作的团队。”

同时，一个强大的文化平台给你机会说出你不是什么。“至关重要的是，你要划清界限，完全透明地表达你是谁，你不是谁。否则，你最终会遇到一群被迷惑的合作伙伴或员工，他们浪费你的时间，而不是那些会帮助你发展的人。”

Possible 的整个文化准则，列出了它的所有十个指导原则，可以在这里找到:

黄金圈演习

因此，当涉及到建立一个封装你公司文化的平台时，你从哪里开始呢？

为了回答这个问题，Arnoldy 引用了 Simon Sinek 的 TED 演讲(TED 有史以来第三受欢迎的演讲)，他将历史上的伟大领袖进行了比较，并提出了一个共同的区别:他们都是从“为什么”他们正在做的事情开始的。听起来很简单，但是在这个世界上，人们正在设计增量功能，或者只是希望获得一份受人尊敬的工作，这是一个很容易被遗忘的原则。

Sinek 用“为什么？”来描述他所谓的黄金圈在中间，被“如何？”被“什么”包围着 Arnoldy 在开始构建 Possible 的文化时使用了这个框架，并向其他从头开始构建文化文档的创始人推荐这个框架。为了说明它的价值，他引用了 Sinek 的相关例子:苹果。

“你看着苹果，你会看到一家激发员工和全球数百万人激情的公司，”他说。“但他们不会说，‘我们制造了很棒的电脑，买下它们吧。’他们说，‘无论我们做什么，我们都相信挑战现状。我们相信不同的思维方式。这就是他们的“为什么”,他们在交流中非常一致。"

正如 Sinek 所说:

“人们买的不是你做什么，而是你为什么做。”

对于非营利组织来说，有一个清晰的目标感可以吸引捐赠者，帮助他们扩大自己的足迹。对公司来说，它可以帮助减少噪音，发出清晰的信号，为你赢得客户和品牌大使，让他们与他人分享你的价值。

一旦你把“为什么”放在了黄金圈的核心位置，你就可以考虑如何实现这个目标，以及“是什么”——你将向世界展示的实际行动和计划。对苹果来说，它制造的电脑可以让购买它们的人以不同的方式思考、工作和与世界互动。可能的话，这些圈子充实了其文化层面的其余部分:

如何做:有助于实现提供高质量医疗保健承诺的品质。

What: 产品和程序应该是什么样子，应该如何构建来满足这个标准。

阿诺迪说:“黄金圈练习的一个最好的特点是它天生就有抱负。”“我们一直在努力学习什么是有效的，我们希望如何行动，我们如何才能为更多的人提供最好的护理。只要“为什么”保持不变,“如何”和“是什么”可能会改变。这就是工作文化保持灵活性的方式。”

Arnoldy 特别强调了几个与任何组织相关的属性，这些组织不仅想要成功，而且要为其客户、行业和员工做出真正的改变。

勇气

Arnoldy 说:“毅力可能是你的组织所能拥有的最重要的品质。“失败是经常发生的，它对你打击很大。在一天结束时，你的团队，尤其是你的领导需要提醒自己，他们所做的工作与自我或自我满足或认可无关。”

“坚韧不拔的人如果没有真正完成工作，他们不会在乎自己的简历上写了什么。”

“不管结果如何，你都希望人们献身于战斗。他说:“我们总是分享《博伽梵歌》中的一句话，‘你有义务参与这场战斗，但无权分享它的果实。’”“不管有什么阻碍他们，他们都会继续执行。最重要的是，这是我见过的任何组织的最佳秘方。”

谈到招聘勇气，阿诺迪承认这是一门不精确的科学。在大多数情况下，你需要尽最大努力在面试过程中发现这些品质，然后大胆尝试。“我们试图让人们尽快开始工作，这是真正的关键时刻。”

面试时，他推荐了两个关键问题。首先，问问求职者，他们是否觉得自己在职业生涯中处于目前的位置是幸运的。肯定的答案指向乐观和感恩。然后让考生给你讲一个他们冒险失败的时候，和一个他们冒险成功的时候。询问他们的方法有何不同，他们的感受如何，他们后来做了什么。“这真的向你展示了一个人有多么愿意勇敢，敢于失败，当他们失败时，他们有多么坚韧，即使成功了，他们仍然保持多么谦逊和专注于执行。勇气与谦逊密切相关。”

在任何面试过程中，表现出一个候选人是否有勇气都是最重要的目标。阿诺迪说:“面试的其余部分实际上取决于他们如何回答这些问题。”。“如果我们对他们在这方面的能力感到满意，我们会努力让他们尽快投入工作，看看这种情况是否会延续到现实世界中。”

大多数初创公司的员工不是在恶劣的环境中工作，也不是缺乏基本的必需品，但毅力对他们公司的成功仍然至关重要。创办一家公司非常困难，失败总是显而易见的现实。让勇气成为文化的支柱，成为招聘过程中的决定性因素，可以确保你建立一个无论如何都能把事情做好的团队。

效率是一种道德要求

“我们这一代人面临的一大挑战是证明目的可以战胜利润。”

每一个创业公司都是为了服务客户而建立的，无论他们是消费者还是企业。获胜的唯一方法是为这个群体提供更好的服务——比你的竞争对手做得更好。Arnoldy 说，当你将这一概念作为日常运营的核心时，你就开始将效率视为一种必须。如果你能向你的员工灌输一种对利益相关者的道德责任感，他们会激励自己把工作做到最好。

“我认为有一些东西比金钱更能产生影响，”他说。“创建一个影响人们生活的企业，即使是在很小的方面，也是极其强大的。你可以把这一点作为你管理模式的一部分。对我们来说，我们告诉员工想象一个病人就坐在他们旁边。对于其他公司，想象一个有需求的客户，他没有你能够提供给他们的解决方案。当你这样做时，你就创建了一家不断自我完善的公司。”

培养伟大

阿诺迪说:“要运营一个真正伟大的组织，你的领导层需要知道，他们生产的每样东西，离开他们手中的每件工作，都是为了建立信任。”。“当你通过这个镜头看待事物时，即使是像错别字这样的小事也很重要。突然之间，从不发送有错别字的文档变得非常重要。”

人们对新公司的关注时间越来越短。他们通过网络或手机与他们进行短暂的互动，在这短暂的时间里，一件产品要么赢得他们的信任，要么可能永远不会再被使用。鉴于这一现实，你必须不断努力在你所做的事情上做到最好——如果你只盯着配额或竞争对手，你是不会做到这一点的。

阿诺迪说:“我们不会把所有的时间和注意力都花在好的设计和交付上，只是为了从我们的资助者那里筹集更多的钱——这不是我们这么做的原因。”。“我认为，如果是这样的话，我们会不断做出妥协，比如说，‘这比 80%的非政府组织做的都好，所以已经够好了。’我们必须继续努力。"

“你可以是 JV，也可以是校队。这是动力和不断追求更好的动力。”

该团队在发布前会不断评估自己的工作，并使用初级代表队(JV)和代表队这两个类别来确定哪些需要更多的工作，哪些已经准备好了。“我们看到许多公司和组织运送合资企业的优质产品。我们的目标是只运送大学代表队。”

做一个消息灵通的反向投资者

挑战不可能的事情是高尚的。这是人类进步的唯一途径。无论你是在重新定义一个行业，还是针对一个普遍问题提出一个违反直觉的解决方案，你都有机会做出巨大的改变——但前提是你已经做了功课。

在可能的情况下，Arnoldy 和他的团队不断挑战反对者，尝试新事物。但是他们不是在真空中制定战略。Arnoldy 说:“我们深入研究了尼泊尔的国家卫生保健预算，在那里我们观察了所谓的政府‘吸收能力’——基本上，政府能够在卫生保健部门花费多少。“事实证明，在任何一年，他们都只花费了分配预算的 70%，所以我们推广了他们可以投资更多的想法。”

不出所料，他遭到了很多质疑。人们反复告诉他，政府太穷、太腐败、太官僚，无法改变它的方式。他的回答是，向他们展示了 Possible 的解决方案人均成本仅为 3.48 美元，而政府非常愿意花费 6 到 7 美元来做同样的事情。“我们能够向他们展示这一领域的发展空间。”

阿诺迪说，当你挑战现状时，你需要不断问“为什么”事情是这样，直到你得到满意的答案，而“我们没有足够的数据”不算数。“优秀的企业家会找到创建数据集的方法——即使你必须深入挖掘无关的数据，或者与足够多的人交谈，以使轶事证据变得有意义。”你想要一种强调教育破坏的文化。

“有时候你不得不做一些不合时宜的事情来表明你的观点。”

当你没有大量的用户、顾客或病人可以利用时，尤其如此。在这种情况下，你能做的最好的事情就是花更多的时间和你拥有的人在一起。弄清楚是什么让他们产生兴趣，你的产品或服务如何更好地满足他们的需求，你如何投入资源解决他们的问题。在这个过程中，你创建了自己的数据集，了解了如何接触到更多的人，并创建了品牌倡导者，他们觉得自己与你的长期成功有利害关系。

Arnoldy 说:“我们这次接触的病人回到他们的家乡，告诉每个人他们对我们系统的体验——口碑急剧增长。“我认为这对技术领域也很有意义，因为当你投入时间和精力去了解一个或几个用户的需求时，他们可以帮助你创造更多的需求。

为尊严而设计

阿诺迪说:“在科技和非营利领域，都存在巨大的权力和知识失衡，我们往往会低估用户对优秀设计的欣赏——无论是视觉设计、产品设计还是交互设计。我们一直看到的是，无论人们是富有还是贫穷，无论他们来自哪里，他们都对什么是好产品有着根深蒂固的认识。"

因此，Possible 建立了一种文化，无论做什么都将设计放在首位。“为了削减成本，有一点经常被忽视，那就是漂亮、设计良好的医院更有可能产生影响。这听起来可能很肤浅，但有证据表明人们有更好的体验。临床工作人员的行为更加专业。从基础设施一直到医生的名片，一个有尊严的机构将吸引更多的人，并做得更好。"

同样，对于科技初创公司来说，设计可以影响人们对待工作的认真程度，用户愿意参与的程度，他们愿意自愿提供多少个人数据。例如，像薄荷这样的公司需要人们让他们了解自己的财务状况——而鼓励这种做法的最佳方式就是通过可靠、值得信赖的设计。

“最好的设计弥合差距，创造相似之处，产生共鸣。”

虽然科技企业家可能不会像 Arnoldy 那样考虑为用户创造尊严，但他们可能应该这样做。“你希望创造一种文化，让每个人都明白，用户应该得到漂亮、直观的设计——这成为尊重的标志——仅仅因为你比他们更了解技术，并不意味着你可以忽略演示。”

运动队对家庭

听到创业公司称自己为“一个大家庭”并不罕见。许多其他人赞同这样的观点，他们应该把个人生活放在一边，表现得更像是获胜的运动队。Arnoldy 认为，你需要两者的结合来优化绩效，确保高昂的士气，并保持事情顺利进行。

他说:“我们希望我们的团队成员感觉他们在为这个领域最好的公司工作，而实现这一点的唯一途径是他们感觉到作为人类受到了全面的关注。”。“你不能在职业强度和个人支持之间进行权衡——这是我希望早点学到的一课。我过去认为它们处于同一光谱的相反两端，但现在我发现它们完全处于不同的光谱上。”

“只有当你的员工想为你做最好的工作时，你才能表现出职业热情。”

这并不一定意味着钻研员工的个人问题，原谅巨大的错误，或者允许他们偷懒。你还是想参加全明星队。相反，你应该努力创造一种基于个人成长的领导文化，鼓励员工幸福的结构，以及谦逊地承认没有人是完美的，只要每个人都真正尽了最大努力，那就没问题。"

首先，找到正确的平衡也是雇佣正确的人的问题。这是 Arnoldy 喜欢让新员工尽快进入工作的另一个原因——如果他们不喜欢或不能胜任工作，他们最好早点分手。

他表示:“从根本上说，你希望雇佣具有成长思维的人。”。“研究表明，大多数人要么有固定心态，要么有增长心态——他们在充满挑战和不确定的环境中生存和发展的唯一方式是拥有后者。”

创造成长文化的一部分是将有前途的员工与合适的导师配对，以帮助他们发现和发挥自己的才能。“我们希望尽我们所能给人们所有的工具和机会来引导他们自己的成长。这就是我们最终会得到能够领导整个业务领域的人的原因。在他们入职的第一天，我们会特别问:“你希望和谁联系成为潜在的导师？”然后我们会尽一切努力让它发生。"

履行

一旦你记录了你的文化，你需要用一种重要的方式来部署它。阿诺迪说:“当我们创建我们的文化代码时，我们清楚地表明，它与整个组织的品牌重塑、网站的重新启动以及一切都具有同等的重要性。”。

“我们与美国和尼泊尔的领导团队坐下来，提出了最终的文化价值观清单，但这些会议的目的是详细讨论未来会有什么不同，”他说。“当我们这么说的时候，甲板突然变成了人们真正想做的改变的催化剂。我们讨论了它对提高速度、透明度和问责制的影响，我们得到了很多关于我们用于患者监测和绩效评估的工具、管理结构以及工作实际完成情况的反馈。它让每个人都团结一致。”

这些讨论促使 Arnoldy 和他的团队与涉及组织这些部分的合作伙伴分享这些资料。他们把它发给了 Asana 、 BambooHR 和Small Improvements——他们已经与之合作的公司，以跟踪他们的工作、候选人和员工表现。这三个人回来后都很受鼓舞，带着新的想法去改善现有的系统。

Arnoldy 说:“你的文化不仅仅是关于你的公司或组织如何在内部运作，它还定义了你所有的互动。”“用言语表达。让它成为你自豪地分享的东西。让它成为你所有能做和将要做的伟大工作的名片。”

在假日季节，请查看Possible ' s campaign，了解如何建造尼泊尔第一所乡村教学医院。

这位创始人在 2008 年、2016 年和 2018 年建立了初创公司。以下是他对弹性的了解

原文：https://review.firstround.com/this-founder-built-startups-in-2008-2016-and-2018-heres-what-hes-learned-about-resiliency

介绍

回到 2008 年 9 月的一个雨天， 鲍勃·摩尔 纵身一跃。他和他的同事杰克·斯坦辞去了日常工作，创办了一家数据分析领域的新公司 RJMetrics 。虽然他们的前景似乎很光明，但他们的时机本可以更好——三天后，雷曼兄弟倒闭了。

他们的初创公司踏上了一段几乎一切都与之背道而驰的旅程:缺乏经验的首次创业者、令人崩溃的经济环境以及对行业发展方向的巨大押注。这条道路曲折而充满挑战，但到了 2016 年，两人已经积累了数百名客户，RJMetrics 被 Magento 收购。

“但就退场而言，这更像是一记安打，而不是本垒打，”摩尔说。“我们从 RJMetrics 学到的最有价值的东西是如何努力战斗的肌肉，以及从动荡的环境中幸存下来的痛苦教训——只是后来输掉了这场漫长的比赛。以我们的老竞争对手 Looker 为例，它去年夏天被谷歌以 26 亿美元收购。他们吃了我们的午餐，尽管我们领先了四年。”(关于他们在与 Looker 的斗争中走向何方的更多事实细节，请查看摩尔几个月前的精彩事后分析。)

摩尔发誓不会再犯这样的错误。凭借更敏锐的眼光和近十年的经验，他和斯坦利用他们在收购 RJMetrics 时保留的技术，剥离了他们的第二家公司 Stitch 。在短短两年内，当他们在 2018 年出售给 Talend(只有 30 名员工，没有外部资金)时，他们获得了好得多的结果。现在，摩尔开始了他的第三次冒险——他正在努力争取。他目前的初创公司 横梁 ，是一个旨在通过数据驱动的协作帮助公司建立更有价值的合作伙伴关系的平台。在行业顺风和近 1600 万美元资金的支持下，他和他的团队似乎还有很长的路要走。

虽然第一轮投资可以追溯到横梁的早期(巧合的是，旁观者也是)，但这并不是我们急于在评论中与摩尔交谈的原因。他拥有多家初创公司，是一名经验丰富的公司创始人——在一些动荡时期，他首次成为创始人。

“在我的第一家创业公司，我们挺过了 2008 年的低迷期，实现了退出，这是当时许多创业公司无法做到的。但我太专注于这种“拼命努力”的心态，以至于当推动增长的时候，我过度关注了这种心态——我们被竞争超过了。建立一家生存下来的公司和一家蓬勃发展的公司是有区别的，我花了太长时间才调整到该转变的时候，”摩尔说。“现在看来，钟摆又摆回了一个撕裂美好时光的心态。建立一家有弹性的公司可能会重新流行起来，但这一次我不会忽视随之而来的好处。”

在这次独家采访中，摩尔讲述了他在 12 年多的创业经历中所学到的东西，从熊市和牛市中的建立，到避免“meh”退出，以及应对产品/市场适应性的变化无常。摩尔比较了他在多个创业公司的经历，总结出七条经验教训——他希望有人能在他第一次创业时与他分享这些经验。

1.一个强有力的长期愿景将帮助你度过间歇性的风暴。

首先，摩尔强调，再多的敏捷性也无法取代强大的公司愿景。“好的愿景意味着你有很强的首要原则。产品可以进化。团队可以改变。市场可能会跌入市中心。但如果你坚持不懈地追求一个完美的愿景，你就能经受住大多数风暴，”他说。“拥有清晰的愿景和没有清晰的愿景而得过且过的区别将会改变你公司的轨迹——我经历过这两种情况。”

RJMetrics 是后者的一个例子。“当我们开始时，我们可以看到一个充满机会的领域，但我们实际上并没有清晰的愿景，不知道我们要构建什么以及为什么会成功。我们只有一个词——数据，而我们“愿景”的其余部分可能会根据我们最近从销售线索或客户那里听到的信息而发生扭曲。强烈的愿景本可以成为我们的支柱，但我们就是没有。“这不是建立一个定义类别的公司的方法，”他说。因为我们没有一个可靠的战略，我们追求所有这些产品微优化，并让我们自己处于这样一个位置:我们创建了一家公司，为一些人创造一些价值。我们的增长停留在当地的最大值。"

史迪奇是一个不同的故事。摩尔说，在他和斯坦的第二家公司(获得更好退出机会的那家)，他们从第一天起就有了愿景。“当我们开始行动时，我们的愿景已经完全实现了。我们说，是的，有一个问题空间，但更重要的是，我们对如何解决问题有一个非常具体的观点。他说:“这不仅仅是因为人们感受到了数据分散的痛苦，而是因为我们实际上有一个符合当时市场动态的解决方案，特别是像亚马逊红移、谷歌大查询和雪花这样的大规模可扩展数据仓库是如何出现的。”。

“简单明了，这是你需要确定的公式:这是我们在这里要做的事情，这是为什么我们在做这件非常具体的事情上是最好的，这是现在做这件事情的合适时机。我们现在在我目前的创业公司 Crossbeam 也看到了这一点。我们创办这家公司时，有一个非常具体的愿景，那就是当这个数据协作问题以尽可能最好的方式得到解决时，世界应该是什么样子，而不是像“合作是一种痛苦，让我们去解决它”这样的泛泛之谈"

我们要做什么？背后有什么我们独特的眼光？这是建立一家有弹性的风险投资公司的先决条件。即使在最好的市场有最好的团队，如果没有这些因素，你也会遇到瓶颈。

Bob Moore, CEO and co-founder of Crossbeam

2.产品/市场匹配并不意味着你是清白的。

快速适应产品/市场通常被视为创业公司的灵丹妙药，但摩尔已经认识到，仅仅找到它是不够的，你还必须保持它。"闭上眼睛，抓住自己的产品/市场不放，你无法在低迷时期生存下来。他说:“市场的变化使得开车时保持警惕变得更加重要。

这就是摩尔在 RJMetrics 遇到的陷阱。"人们经常谈论产品/市场契合度，就好像这是一个你可以解锁的视频游戏级别，然后就一帆风顺了。这是包括我在内的许多创始人都犯过的错误。当我们在 2008 年开始 RJMetrics 时，我想说我们走在了市场的前面。SaaS 还只是一个小东西，没有人在做我们正在做的事情。摩尔说:“我们迭代了四年，吸纳早期采用者，建立了一个不错的小型自举业务。

“然后突然之间，市场赶上了我们产品的位置。这就是我们有一个疯狂的产品/市场契合期的时候。2011 年到 2013 年，我们跟不上。引线从桌子上掉了下来。我们招聘销售代表的速度不够快。这几乎无法解释。我们在增长和规模上呈爆炸式增长，所以看起来一切都在正轨上。但在那段时间里，我们几乎没有改变产品。我们变得不灵活。市场在变化，但我们的产品却没有。所以到了 2015 年或者 2016 年，市场已经走在我们前面了，只是我们没有看到。我们继续执行——却落后了。”

产品/市场契合度不是你挂在公司墙上的文凭。这是一个你必须不断监控的移动目标。从我这里拿走吧——你能找到它，却只能眼睁睁地看着它从你的指缝中溜走。

更形象地说:“产品/市场契合度是你打造的产品与市场在任何给定时间所处位置之间的差距。画一张图表，X 轴是时间，Y 轴是进度。你的产品和市场是两条不同的线，斜率随着时间的推移而变化。在 RJMetrics，他们在这个美丽的时刻相交，这使我们能够建立很多价值。但后来我们失去了它。如果你坚持的时间足够长，而不改变产品的斜率来跟上市场，它们只会越来越远。”

3.寻找你最大的竞争威胁？跟随信号，而不是噪音。

虽然了解你的竞争格局很重要，但摩尔逐渐认识到，如果你担心自己迷失了方向，那么再次检查公司的发展道路并调整方向远没有那么重要。他说,建立弹性的最好方法是不断对你自己的假设进行压力测试。

这可能是一个令人惊讶的收获——毕竟，鉴于历史，你可以原谅摩尔这些天对竞争对手格外警惕。但在他看来，RJMetrics 没有被 Looker 超越，因为他们没有对自己的竞争格局给予足够的关注——他们给予了太多的关注。“当 2013 年《潜行》推出《旁观者》时，我们甚至不认为他们是我们的竞争对手。但是六年过去了，我和我的联合创始人都在为如何赢得这么大的而挠头，我们错过了机会，”摩尔说。

“我们花了太多时间转动轮子，观察吵闹的首席执行官和大公司。我们总是密切关注下一个威胁我们市场地位的 Y Combinator 新贵。但归根结底，我们最大的竞争来自一群谦虚、勤奋的经营者，他们的经验让他们有了更敏锐的眼光，”他说。“对于 Twitter 上所有年轻的偶像破坏者来说，有同样数量的沉默专家构成了更可信的威胁。这些创始人最终获得了我们行业的金牌，而我们只获得了铜牌，”摩尔说。

他们最终登上那个低领奖台的原因？“在 2008 年，我们在执行我们认为是好主意的事情上过于低调，以至于在接下来的八年里，我们脚下的土地发生了变化。他说:“这是一种全新的解决问题的方法。“我担心 GoodData 和 Domo 这样的公司，它们基本上在做和我们一样的事情。我们没有意识到的是，Looker 以同样的价值定位服务于同样的受众，采用了更具吸引力的产品方法。当他们忙于发明汽车时，我们制造了众所周知的‘快马’

我不担心竞争，我担心自己的眼光错了，这就给竞争创造了成功的机会。如果有什么不同的话，我认为我们花了太多的精力考虑其他人制造的噪音，而没有足够的时间考虑我们自己在真实市场中的位置。

“为了变得更有策略，我发现利用紧张的能量并将其引导到更有成效的事情上是有帮助的，”他说。“例如，后来在 RJMetrics 的时间表中，我们开始问自己一个简单的问题:如果明天发布，最让我们害怕的新产品是什么？我们的答案是能够将接管市场的所有这些新的云数据仓库与像 Looker 这样的新兴工具联系起来，为分析提供更好的用户体验。这种产品将是价值链中缺失的一环，它将彻底消除中介矩阵。RJMetrics 的一个小团队没有坐等它出现并完成 Looker 开始的工作，而是将其作为一个黑客马拉松项目来构建。该产品最终成为 Stitch，在 RJMetrics 被收购后，我们成功地将其分拆出来，并建立了一个独立的公司。"

有韧性的创始人不要问“我们害怕哪个竞争对手？”相反，它是“无论存在与否，哪家完全成型的公司会对我们构成生存威胁？如果它不存在，我们为什么不建造它？”

4.弹性始于高层——这不是创始人可以外包的。

在 RJMetrics 寻找愿景、外部条件和产品/市场匹配的艰难过程中，摩尔依靠了他认为明智的创业智慧:不要单干。他将注意力转向招聘高管，以帮助充实领导团队。

“我们花了两个销售副总裁的时间，才发现是产品问题——而不是销售毅力或走向市场的执行力——阻碍了我们的发展。因此，我们着眼于寻找完美的产品副总裁来解决我们的产品困境。他说:“经过一个月又一个月的招聘、入职和测试，结果发现产品的问题根源在于公司的愿景。“我们又回到了起点。我希望我们把所有浪费在招聘上的精力都花在我们愿景的基础上，这样那些优秀的人就能有更好的产品来生产和销售。”

委派和免除自己的责任是有区别的。不要让这位新面孔高管成为你的拐杖，导致你忽视作为创始人和首席执行官的责任。

“作为创始人或首席执行官，你不能对业务的关键方面视而不见。如果你认为有人会出现并神奇地修复你的功能问题，那你就真的处于非常非常危险的境地了。当你寄希望于某个人来解决这个问题时，你所做的就是在推卸你帮助解决这个问题的责任，并消除你作为首席执行官的所有机构知识。这是一个巨大的错误。”

例如，如果你是一个技术型创始人并带来了你的第一个营销人员，不要因为你雇佣了有经验的人就撒手不管。“即使你不知道如何执行营销活动，你也不知道在线广告购买的所有缩写，你也不知道什么好看，你还没有摆脱困境。你仍然需要围绕他们将交付的东西、激励他们的文化以及让他们负责的可信度建立期望。摩尔说:“你不可能远距离完成所有这些工作，尤其是对于一个小团队来说。

做创始人最难的部分是不可能外包的。投资者和高级雇员不是你艰难决策的垃圾场。没人会来救你。

Bob Moore, in Crossbeam's Philly office

5.重新思考你的远程工作方式。

由于摩尔的把他所有的公司都建在了硅谷之外，你可能会认为他肯定会呆在远程工作营。但事实并非总是如此。“我的第一份工作是在金融业，在那里，facetime 就是一切。这在我的工作习惯中根深蒂固，所以在我作为创始人的早期职业生涯中，我要求每个人都在办公室，”摩尔说。“但我也有过多年租赁一个比我们公司还久的办公空间的经历，所以随着时间的推移，我的心态发生了巨大的变化。”

摩尔指出，2020 年的基于云的工具比他创办第一家公司时领先了好几光年。“就在五年前，人们还普遍认为，要么你远离办公室，要么你注定要失败。随着新一代协作工具和现代员工心态的转变，这种情况正在发生变化。他说:“横梁是一个‘远程友好’的混合体，既能为本地员工提供办公空间，也有大量远程员工。

摩尔说，随着像新冠肺炎爆发这样不可预测的全球事件的发生，远程友好和远程优先工作场所的趋势只会继续下去。“它增加了您公司的弹性—无论是经济低迷、办公空间问题还是紧张的旅行日程。当我们在横梁之旅的早期更换办公室时，我们要求每个人在家工作一周，并面临最小的中断。或者当我们把我们的团队派到世界各地参加会议时，我们知道工作仍然会完成，因为他们已经有了远程友好的工作习惯。物理位置不会给任何人造成效率差距，这是设计使然。”

让这项工作全年都有效的关键是全力以赴，即使你的一些团队成员回到办公室。这里有一个 Moore 的远程友好剧本，旨在扩大规模，但适用于两个人的团队:

默认情况下，每个会议都需要缩放链接，不能假设您的与会者会亲自出席，即使他们经常和您在同一个办公室。实际上，露面不需要道歉或解释。

让您的远程团队成员成为一等公民。如果一项福利、津贴或经历是为你的办公室团队成员创造的，想办法为那些不在办公室的人创造同等的机会。这意味着将办公室团队收到的物品邮寄给远程员工，或者如果你为办公室团队支付午餐费用，给远程团队发一张礼品卡或送餐津贴。

如果你的领导团队倾向于在公司办公室工作，无论如何都要让他们参加一些会议，特别是像全体会议这样的大公司活动。“为了实现这一目标，我们在不同的会议室召开会议，或者每天在家工作一段时间，”摩尔说。“这有助于他们对远程体验产生共鸣，并培养远程团队成员的融入感。”

找到肩膀轻拍和无意中听到的谈话是方便的拐杖的地方，并使它们过时。“这意味着你需要明确衡量和沟通的目标(我们使用 OKRs)，公司历史和好奇心的储存库(我们在 Slack 中使用#founder-ama 频道)，以及关键共享知识的“在你需要它的地方，当你需要它的时候”储存库(为此，我们喜欢费城公司的同事Guru)，”Moore 说。

6.收集你的潜在收购者的愿望清单，并尽快开始建立可靠的关系。

“这是一个创始人的比喻，说‘我们创立这家公司不仅仅是为了出售它’——我们过去经常这么说，”摩尔说。“但我们喝了太多的可乐，以至于当出售成为我们的最佳选择时，我们发现自己手忙脚乱。我们未能从第一天起就培养与潜在买家的关系，所以当一个高压报价到来时，我们没有时间或网络来足够快地启动竞争过程。结果，我们可能会留下一些重要的价值，”他说。

“我的联合创始人杰克·斯坦在我们的下一家公司 Stitch 中发现了这一点。从第一天起，他就与我们所有目标收购方的首席执行官和企业发展主管建立了关系。当我们发现自己的公司也处于类似的情况时，他提出了一个快速高效的流程，让我们确信我们为我们的公司和团队选择了正确的交易，”Moore 说。"现在，我在横梁再次使用杰克的剧本."

“你不会说‘嘿，有一天你可能会买下我’就开始了。”你通过真诚地寻找你所做的和其他公司所做的之间的协同作用来培养他们。这可能是产品集成，也可能是走向市场的合作伙伴关系。可能只是信息共享。但是这些关系需要一个真正的——而不是虚假的——动机来维系。他们不会在一夜之间走到一起。"

7.把自我关心变成从失败中反弹的力量。

令人失望的退场或一系列艰难的困境会给你的下一部戏投下长长的阴影。“当你被击败，当你的战略不起作用，当你不得不裁员，当你宣布一项适度的收购时，你很容易垂头丧气，”摩尔说。“看到你的第一次冒险悄无声息地进行到深夜，这并不令人鼓舞。在适度的 RJMetrics 结果之后，我开始怀疑我是否还能再筹集到资金。我要说什么？“嘿，我以前就是那个捶胸顿足的人，这次相信我吧，”它也变得很私人，很快。你会想，‘我是不是浪费了这些年的生命？’或者“我的企业家生涯结束了吗？”"

作为第一次创业的人，很容易相信你从创业中获得的唯一投资回报是你退出时的收益。“事实证明，体验才是真正的回报，”摩尔说。“直到我建立第二家公司时，我才意识到在第一家公司摔了这么多次跟头的好处。”

在如何度过失败的问题上，摩尔指出了 T2 自我照顾策略的重要性。(他个人开始依赖锻炼和即兴喜剧。)“不要低估这方面，这确实是一件大事，”他说。有时公司的经营失败实际上是创始人屈服于决策疲劳的结果。或者变得过度偏执或者个人压力过大。或者没有精力去建立他们成功所需的支持系统。

说到从失败中恢复过来，有很多因素是你无法控制的。但是所有的创始人都能够诚实地面对自己，知道他们需要什么来充分发挥自己的能力——这包括何时(以及如何)充电。

个人保养是在你遭遇失败时保护你的安全网。不仅仅是当事情不顺利时你如何保护自己，而是当事情进展顺利时你如何集中你的超能力。

将所有东西绑在一起:创始人的清单

最近，这最后一课对摩尔来说尤其重要。“我试图保持清醒，意识到我现在是如何以不同的方式受到这些相同力量的影响。我脚踏实地，但我并不盲目地认为在 2020 年的动荡中建立一家公司意味着什么。他说:“商业基本面一如既往地重要，合理的产品/市场契合度仍然是让这些基本面形成规模的最重要因素。”。“我以前经历长长的阴影还在。我现在也大了一点。我有了更多的白发，我家里还有一个漂亮的女儿，她需要一个在场的、可靠的父亲，所以我没有时间和精力可以浪费，”他说。

这并不是说重复创业者不再犯错，而是你会犯完全不同的错误，包括生活在过去的风险。如果要我总结现在有了横梁有什么不同，那就是我在基础上更有信心了。十多年的肌肉记忆让我的一部分日常决策变得不那么疲劳，让我有更多的精神能量去展望未知的领域。”

为了提炼出实现这一目标所需的所有工作，这里有一份摩尔多年来总结的富有韧性的创始人经验的快速清单:

强化你特定的产品愿景，而不是解决一般的问题空间。能够回答这些问题:你的公司在这里做什么具体的事情？为什么你会是最棒的？你背后有什么顺风？

记住，达到产品/市场契合度并不意味着你就是黄金。密切关注市场的变化趋势，以及你的产品是否符合要求。

请注意，你最大的竞争对手可能来自令人惊讶的来源。关注你在市场中的位置，确保你没有为其他人创造成功的机会——问问你为什么不生产让你夜不能寐的有竞争力的产品。

在招聘高管时，了解授权和宽恕的区别。不要试图将棘手的问题和基础问题外包给新人。

当涉及到长期租赁时要谨慎，并尝试拓宽你对远程工作的思路。

在第一天就与潜在买家培养真诚的关系，以降低在时间紧迫的情况下谈判销售时 FOMO 的风险。

用一个强大的支持系统和一套自我保健策略来度过失败的风暴。最重要的是不要走开，除非是按照你自己的方式。

摄影由 迈克尔品牌 、NSCI 集团。

这位创始人如何将缓慢的烧钱速度转变为大退出

原文：https://review.firstround.com/This-Founder-Turned-a-Slow-Burn-Rate-into-a-Big-Exit

2001 年，当 Tasso Roumeliotis 创办 Location Labs 时，互联网泡沫的破灭留下了一片荒凉的风险投资领域。这位创始人对这场大屠杀记忆犹新，他的移动安全应用业务于去年 9 月以约 2.2 亿美元的价格被收购。事实上，他的第一次筹款是如此困难，以至于 Roumeliotis 发誓，除非万不得已，否则他不会再参加了——这意味着抑制燃烧率。

"这太可怕了，花了我们这么长时间，条款又这么苛刻，我再也不想融资了，"他说。“我们认为每一美元都是神圣的。这是我们从一开始就有的心态。”

凭借其非常紧密的早期团队，Roumeliotis 将其保守、注重成本的支出方式转变为 Location Labs 文化的标志。对于今天许多试图做同样事情的创业公司来说，他提供了一个低消耗战略的模板，这不仅产生了巨大的回报，而且使公司在这个过程中变得更加强大。

了解你的必需品，对其他一切说“不”

甚至在 Roumeliotis 开始筹款之前，他就知道他在一个艰难的环境中工作，节俭将比以往任何时候都更受重视。Location Labs 最终花了 1500 美元建立了第一个网站，并在二手市场购买家具。当他们最终完成第一轮 980 万美元的投资时(最终投资了 2580 万美元)，他们从几位投资者那里听说，他们对缓慢烧钱的承诺是这笔交易的关键。

所以，一旦钱存在银行，他们就不会大肆挥霍。“我没有一个完全成型的计划或任何东西，但我确实说过，‘看，我们不会因为我们可以就去疯狂招聘。’”鲁梅利奥蒂斯说。两年来，我对增加新职位说不。我扮演着创始人、CEO 和产品负责人的角色，一个 UI 负责人，一个管理从工资到人力资源到行政的所有办公室后勤工作的人，以及一小群工程师。就这样。"

为了保持较低的员工数量，Roumeliotis 通过公司主要目标的视角过滤了所有可能的需求。当时，定位实验室主要是确定消费者和移动运营商是否愿意购买他们的软件。一切都取决于此。因此，快速原型制作至关重要。其他都不重要。

“我们非常低调，尽可能提高效率，直到我们赢得第一笔交易，收入开始滚滚而来，”他说。“当谈到为这个或那个雇用更多的工程师或副总裁时，我告诉自己，‘在我们找到有用的东西之前，想都不要想。"

大家每天都在一个房间里。没有经理。没有开销。

Location Labs 团队对招聘非常挑剔，他们会立即拒绝任何说他们在以前的工作中管理过人员的人。“我们知道在那个时候管理只会让我们慢下来，”Roumeliotis 说。“以前管理过员工的人希望自己的职业生涯朝着那个方向发展。我们需要在凌晨 2 点和我们一起提交代码的人，这样我们第二天就可以在美国电话电报公司面前完成代码。在早期，每个人都需要成为市场测试者。每个人都应该在构建、测试或销售。”

为了明智地扩张，鲁梅利奥蒂斯依靠了后来被称为“尖叫模式”的方法。

“我们不会雇佣任何人，除非我们真正信任的人——有成本意识的员工或高管——冲进办公室对我和首席技术官大喊，‘我需要更多的人！“这是胡说八道！”那我们可能会考虑。但只有当他们真的真的需要的时候。"

正如 Roumeliotis 从经验中看到的，你的员工总是会要求更多的人。“组建团队是人类的本能。它让人感觉更强大、更安全、更有价值。但是让某人上场真的有必要吗？值得为此付出巨大的代价吗？除非我们雇人，否则会有什么事情失败吗？”

他说，尤其是在早期，招聘的动机应该只有两个:要么你的产品会失败，没有它们你的企业会倒闭，要么公司会发生重大不利变化。

硬约束只会带来好的结果:更快的决策，更好的雇佣，更短的产品适应市场的路径。

用烧钱率打造最佳团队

Location Labs 节俭起步的最好副产品之一是它的核心团队。除了一个人，那个早期单间店的所有人都还在公司。曾经在周日下午一起努力工作的小组产生了公司的首席科学家、移动技术总监和首席技术官。

“伟大的工程师的工作效率是普通工程师的 10 倍，”Roumeliotis 说。“如果你坚持聘用真正的精英人才，你就能支付得起薪酬，这样他们就不会离开。把最大的挑战交给他们去解决，你就可以用更少的人做更多的事。这成了该公司的基本信条。”

密切关注燃烧率迫使他明确优先事项，并雇佣在该文化中工作表现最佳的人。事实证明，斗志昂扬是许多其他优秀品质的良好指标:责任感和毅力是其中最重要的。

“我们带来的一些人不会工作，我们会在两周内立即知道他们没有跟上，”他说。

当你们都在一个大房间里工作时，每个人都能看到彼此的来来去去。谁是局外人就变得很明显了。

呆得更久的人是那些留在公司的人。如今，Location Labs 的每一位副总裁和高管都是从内部提拔起来的。

首席运营官·乔尔·格罗斯曼描绘了一个典型的过程，他最初是商学院的暑期助理，决心尽可能多地学习。毕业时，他成为公司第一任产品副总裁，现在负责运营。

“当你的员工成长为领导者时，他们会更加忠诚，他们会带着强烈的主人翁意识逐级晋升，”鲁梅利奥蒂斯说。“他们和你一样关心公司。他们关心小事情，并会努力让它们变得伟大。”

敲开慢节奏的鼓点不仅帮助 Roumeliotis 建立了一个紧密的高绩效团队。它还倡导一种心态，这种心态是关于弹性、团队合作和最大限度地利用有限的资源。这在很大程度上源于他处处体现这些价值观。

“当我们去见客户时，我会坐在 Priceline 上购买的经济舱的中间座位，我会吹嘘这一点，”他说。“我想传达的信息是，这种方法令人无比自豪。”

同样，这个团队在没有大量新奇的工具或花哨的 ATS 或 CRM 软件的情况下也能取得同样的成就。“我们与开源的一切合作，这迫使我们为我们需要做的事情找到有创意的、廉价的解决方案。”

扔掉你的预算

这听起来可能违反直觉，Roumeliotis 说他的首席运营官仍然让他很难受，但他拒绝建立预算。

关于预算，事情是这样的——不管是否应该，它们总是会被填满。

“如果你告诉人们他们有 X 笔钱可以花，他们会找到花钱的方法，”他说。“直到今天，我还在为公司的任何部门争取任何预算。如果你没有，那么人们的默认就是比较保守。这就像无限的带薪休假政策——人们最终会减少休假。”

同样的事情也适用于你的创业成长。如果你分配一批员工，或者为增长设定配额，每个人都会努力达到这些数字——即使它们是不必要的或者没有意义的。“现在有一种危险的心态，要么你的公司在成长，要么你就是活死人。”他建议创业公司抵制这种陷阱。

“我向团队宣扬的是，我们不必快速增长，我们必须适度增长。如果你增长很快只是为了说你增长很快，那你就太傻了。“很多时候，你需要停下来反思，”鲁梅利奥蒂斯说。“如果你雇佣了一群人，你需要停下来反思，花时间让他们融入你的文化。有时需要暂停招聘，但如果你不放慢脚步，确保你刚雇佣的每个人都工作顺利，你会后悔的。”

保持这种态度并不容易。特别是，它违背了公司投资者发出的信息。“风投肯定在推动我们花钱，”他说。“他们不停地说，‘嘿，公司有运营、营销和销售的副总裁。“你也需要它们，”我说没有。相反，我自己开始做所有这些角色，在我们找到产品市场契合度时，效果很好。"

保持消费第一

Roumeliotis 建议企业家每天密切关注他们的烧钱速度，而不是创造预算来关注你的钱。“令人震惊的是，许多初创公司的首席执行官只是在即将召开董事会时才查看它，”他说。“我见过很多次这种情况，当有人最终审视自己的支出时，他们会想，‘哦，哇，我们真的走得太远了。’"

在文化上如此强调燃烧速度的情况下，这是如何发生的？一个 CEO 怎么可能不知道到底有多少钱进出呢？

“这比你想象的要普遍，”他说。“说成为创始人是一项艰苦的工作是一种保守的说法。你必须管理一个团队。比方说，你开始了一场招聘狂欢，你试图找到真正有竞争力的工作机会。你最终可能会为 10 个不同的人多支付 20%到 25%的费用。你的燃烧率会上升。你还试图专注于产品，做你需要做的事情。突然间，六个月过去了，你会想，‘天哪，我们只剩下六个月的现金了！’如果你只能关注两件事，那应该是你的烧钱率和你的客户群。"

作为创始人，你的权力取决于你是否需要钱。

在鲁梅利奥蒂斯看来，创始人应该不断关注自己的烧钱速度。“我每天都会查看我们的燃烧率，当我在想‘我们需要多一个人来运送产品吗？’时，这是最有效的提醒这是一个明确的信号，不，我们没有。"

当公司资金耗尽时，几乎总是因为人员和流程费用失控，而没有人注意到。“如果你不看看你在银行里有多少存款，不看看你每天都在花多少钱，你会雇佣一群人，但最终你需要解雇他们。当你这样做时，它向市场发出了一个巨大的负面信号，你的业务开始分崩离析。这是一个很大的负反馈循环。”

因为 Location Labs 热衷于招聘聪明且不太快的员工，所以该公司从未经历过裁员。这反过来在员工和经理之间创造了一个更健康的安全、透明和忠诚的环境。

把钱当成自己的

“如果你承诺把筹集到的每一美元都当成自己的，这完全改变了你的心态，”鲁梅利奥蒂斯说。“这也挺真实的。你向这些人借钱。事情就是这样。”

想象一下，你的父母需要卖掉他们的房子，这样你才能偿还投资者。突然间，那些钱看起来很真实。

“当你筹集种子资金时，你可能实际上是从家人和朋友那里拿了一些，”他说。“所以，当我开始从风投那里融资时，我努力保持这种心态。”

这有助于保守支出，但也有其他一些好处。Roumeliotis 说，他的投资者可以看到他有多重视他们给他的资金，这提高了他们对他和公司的看法。“我真的相信董事会能感觉到这一点，这种信任，即你将特别利用他们的资本。即使公司最终失败，你仍然是那种投资者愿意再次支持的企业家，因为你没有浪费。”

当你把钱当成你自己的时候，你也会对你做的每一笔交易更加小心，你会在进入增长之前等待正确的选择。

“在签署任何东西之前，我们都要确保我们喜欢一笔交易，”他说。“在这种情况下，你会花时间做一些你知道你的客户会喜欢的东西。我们会制作定制原型，让美国电话电报公司和 T-Mobile 对我们的产品感到兴奋，因为我们希望与他们合作。我们还迅速摆脱了我们不喜欢的商业模式。”

有一次，Location Labs 正在开发与另一家名为 Loopt 的公司非常相似的功能。尽管几家运营商希望他们继续开发该产品，但他们决定放弃该项目，将所有精力集中在家庭定位服务上——这种应用程序可以帮助父母知道他们的孩子在哪里，他们是否安全，等等。

“这最终成为一个巨大的全垒打，”鲁梅利奥蒂斯说。“你需要能够真正快速地确定一个产品是否有成功的机会。你的唯一目标应该是进行市场测试。这是正确的产品吗？我们能以便宜的方式把它推向市场吗？能不能廉价获取客户？所有这些星星都需要对齐。如果有一颗星不在我们身边，我们就会放弃。”

平均来说，从构思到 beta 发布，位置实验室只需要三个月的时间来测试一个产品。在这么短的时间内，他们会决定加大对一个项目的投资，或者干脆取消这个项目。否则，他们会觉得在错误的方向或死胡同里浪费资源。

采取这种强硬路线有助于他们更快地到达拐点。2005 年，一次成功的市场测试最终导致 Sprint 推出了一款产品，为大批付费用户打开了大门。从那里，该公司能够土地与美国电话电报公司和其他类似的交易，基本上保证了有利可图的业务向前发展。直到那时，他们才开始雇佣更多的人。

慢烧能产生的差异

“在我们这个领域工作的大多数公司都没有成功，因为他们在无线运营商准备推出他们的服务之前就没钱了，”Roumeliotis 说。

如果你在 B2B 市场，客户做决定很慢，这是你必须非常认真对待的事情。你必须坚持足够长的时间，让他们能够完成整个销售周期。这不是一件容易的事。“你必须知道你的客户移动的速度有多快。对我们来说，决策是在 6 个月甚至 2 年的时间里做出的。”

缓慢的烧钱速度让我们可以等待市场的结束。当它为我们准备好了，我们猛扑过去。

除了获得市场份额，Location Labs 的保守策略也让后续融资变得更加容易。“时至今日，如果你问我们的投资者，他们会说我们的定义特征是我们的资本效率，这让我们能够找到真正有价值的机会，”他表示。“我最近遇到了一位我在 2002 年投资的风险投资人，他说，‘嘿！你成功了？你是怎么做到的？!'”鲁梅利奥蒂斯解释说，在科技行业最不景气的五年里，他们不用加薪就能让自己的钱维持下去。

“因为我们的资本效率很高，所以我们能够将所有精力集中在寻找一种有利可图的商业模式上，”他说。“一旦你盈利了，你就有了选择。你可以探索更多的想法。很多投资者会敲你的门，而不是相反。那些告诉你花更多的钱来获得更多的人再也不会提起了。这对您的企业来说是一件令人惊讶的解放之事。”

这个由 GTM 领导者转变为投资者的众包从 Stripe、Figma & More 中获得早期经验

原文：https://review.firstround.com/this-gtm-leader-turned-investor-crowdsources-early-lessons-from-stripe-figma-and-more

介绍

当 梅卡·阿松耶 开始他的职业生涯时，他专注于人才培养，专注于发现潜在的关键球员，并给他们在大联盟中的机会——我们是认真的。他没有领导创业公司的招聘，而是管理克利夫兰印第安人队的小联盟运营，并通过高级统计分析为他们的总经理提供名册和工资分配方面的建议。

这可能看起来不像是进入创业世界的典型跳板，但 Asonye 已经积累了一系列让任何公司创始人都羡慕的经验。他既是初创公司的早期销售人员，也是领导 100 人全球收入团队的副总裁，在公司建设的每个阶段都制作可重复的剧本。

Asonye 花了四年时间在 Stripe 磨练自己，从 250 人发展到 2000 人，并使其销售组织趋于成熟。然后，他成为 Mixpanel 的销售和服务副总裁，负责从第一次访问网站到续订的客户生命周期。他也是数十家早期消费者和 SaaS 初创公司的天使投资人、经验丰富的顾问和第一时间召集人，如 Rimeto ( 被 Slack 收购)、 Coda 、 Stytch 和 Snackpass 。

正如我们上周宣布的那样，Asonye 正在扮演一个新的角色:一个全职投资者，作为合伙人加入我们的第一轮投资。我们对他加入这个团队充满了兴奋——你可以在这里阅读更多信息。但是从我们在评论中的位置来看，我们发现了一个讲述不同故事的机会。

如果你是一个长期评论读者，你会知道我们一直认为最好的公司建设建议来自同行，Asonye 的创业经历仍然令人难以置信地新鲜。(正如他所说，一个季度前他还拥有一个季度号。)无论你是想搞清楚创始人主导的销售，建立客户成功职能，还是在高管团队中解决棘手的跨职能问题，他最近都在你的位置上——这使他成为一个值得学习的独特的有益领导者。

因此，当他在第一轮的头几个星期开始投入运作时，我们把 Asonye 拉到一边，挖掘一些经验教训，挖掘那些其他人可以借鉴的走向市场的见解。他带回来一个有趣的提议。虽然他当然愿意分享自己在近 15 年职业生涯中的心得，但 Asonye 希望通过他的销售、增长和客户成功领导者的深厚网络与他人联系，以众包最佳建议。

“我妈妈总是说，‘你是和你相处时间最长的五个人中的一个’，这真的是我职业生涯中的一个驱动原则。Asonye 说:“我所有不同角色之间的共同点是，我一直专注于成为一块海绵，尽可能多地从别人那里学习。"一个人的职业生涯不仅仅是你学到了什么——而是所有帮助你吸取这些教训并在这一路上实现这些目标的人。"

下面你会发现 Asonye 为这本众包指南汇集的杰出专家。其中一些课程是 Asonye 作为天使轨道成员遇到的人提供的，这是第一轮为新兴天使投资者提供的基于课程的社区。其他人和他一起在战壕里。许多人都是他经常交流的 GTM 领导人。

Andrew Berger——Front 全球销售副总裁，之前在 Square 工作

Charley Ma——Alloy 金融科技公司总经理，Ramp and Plaid 公司的第一个业务/增长雇员

克莱尔·休斯·约翰逊——Stripe 公司的首席运营官，前谷歌副总裁

Jeanne DeWitt Grosser-Stripe 公司美洲收入增长负责人&，曾就职于谷歌

肯尼·门德斯(Kenny Mendes)——Coda 的财务、人事&运营主管，之前任职于 Box

凯尔·帕里什——fig ma 的销售主管，最初是 Dropbox 的第三名销售人员

Liat by cel——Airtable 的销售副总裁，之前在 Twitter 工作

Matt Hudson-Coda 的增长主管& GTM，之前在谷歌工作

Richard al fonsi-Stripe 前全球收入增长主管，Twitter 全球在线销售副总裁

山姆·泰勒 -成功织机的销售副总裁&，之前是 Quip 的第一销售主管和 Dropbox 的第一企业销售代表

Shruti Challa -引领 Sonder 的收入

根据他在 Stripe、Mixpanel 和天使投资的经验，Asonye 将他对创始人和 GTM 领导者的建议与这些专家提供的智慧之言结合在一起。摆在面前的是对通常只通过幕后渠道或 1 对 1 辅导分享的建议的内部审视——包括创始人和早期 GTM 领导者经常犯的错误，他们发现不正确的传统创业销售智慧，他们多年来改变想法的信念，以及他们希望在自己的职业生涯中早点关注的事情。

无论你是等式的创始人一方，还是负责加速增长引擎的领导者，这两个群体都有足够的智慧。从如何重新思考常见的剧本和你应该在你的第一次销售招聘中寻找什么，到为什么你不应该默认自助策略，Asonye 和这个小组带我们了解创始人和初创公司收入领导者需要知道什么才能在今天的环境中获胜。

第一课:如果在早期很难竞争，那就为客户发挥创造力

Asonye 说:“我在 Stripe 的第一个角色是，当我们试图进入市场并开始向企业销售时，我是第一批客户经理之一。“我们大约有 250 人，产品/市场非常适合初创公司。赌注是，我们能通过直接销售扩大这个市场吗？”

这似乎是一个显而易见的问题。“今天，每个人都在看 Stripe 的故事，它看起来是如此简单。但是我们在早期收到了太多的拒绝。这么多‘我们从未听说过你’或‘我们怎么能相信你会付款呢？“几年后你会做生意吗？”他说:“这是一种评论。这些都没有解决。我们获得了 SOC 认证。我们正在进行笔测试并编写我们的第一份企业 MSA。它肯定是在飞机飞行时建造的。"

一年来，Asonye 一直在努力争取大公司和淘汰传统公司——这对任何早期创业公司来说都是一个熟悉的环境——ASON ye 在 Stripe 的下一个篇章有着不同的轮廓。“在接下来的三年里，我的工作是为初创公司/中小企业提供我们基本上是自助式的业务，并使我们的产出增加 10 倍。这包括开展对外销售、建立客户成功功能、优化对内销售线索评分和路线、发展分销和生态系统合作伙伴关系、开设新办事处以及扩大我们的覆盖范围。”

但是 Asonye 的主要任务可能不太典型。“最重要的是在客户所在地与他们见面。为了真正为客户服务，你需要明白两件事:他们的目标是什么，阻碍他们的是什么？在 Stripe 的案例中，许多人听说过我们，因为他们是 YC 的创始人，或者刚刚从加速器中出来。因此，当我和我的团队与他们谈论薪酬时，话题往往会扩大到公司建设上，”Asonye 说。

“对于任何雄心勃勃的创始人，我们希望确保他们感觉 Stripe 是一个合作伙伴，所以我们花时间与他们一起讨论任何事情。一个创始人如何从与我们团队中的人交谈中获得价值，不管他们最终是否会使用 Stripe 的产品？”他说。“我们在这里尝试了各种各样的实验，比如在创业周期间去一个城市，主持一个关于 SaaS 创始人在全球扩张时需要知道什么的小组讨论会。创始人的信誉是我们品牌和 DNA 的核心，这是跨职能的工作——Stripe Atlas和 Stripe Press 是这项工作的一部分。但我的团队专注于在这项工作中加入人的因素，并与我们的目标客户——创始人——进行更多一对一或一对一的互动。”

我非常相信每一次触摸教学。我们希望人们觉得 Stripe 是建立和扩大有效业务的财富源泉——不管他们是否成为客户。

在 Asonye 的经验中，创始人经常忘记他们最重要的战略优势之一:他们从数百次客户互动中获得的某个领域的知识深度。"作为客户的战略顾问，你可以让自己在竞争中脱颖而出。不要狭隘地认为只是销售你的产品。考虑向客户销售他们问题的解决方案——不知道如何让他们达成目标。从长远来看，这是值得的，”他说。

第二课:运用基本原则重新思考 GTM 解决方案。做适合自己的事，而不是自己熟悉的事。

在这些领导者与 Asonye 分享的课程中，更新传统销售行动手册的想法是一个反复出现的主题。“太多的创始人和早期增长和收入领导者经常错过从第一原则着手 GTM 的机会——或者至少在使用常见的 GTM 技术和模式建立运动和团队与在对他们的业务至关重要的部分进行创新之间取得更好的平衡,”Coda 的马特·哈德森说。

“在许多情况下，技术界往往存在一种偏见，即过于重视成功公司领导者的建议和方法，而不是那些不成功的公司，”他说。“有时，一个真正聪明的经营者或想法可能只是应用于一个不成功的产品。或许可以打个比方，你不能根据一个人的音高选择来判断他的挥杆动作。”

首要原则:定价

要了解 GTM 思维的基本原则，请考虑 Coda 是如何定价的。“关于如何给 SaaS 产品定价，有大量的指南和资料，比如stripe atlas summarysー和一些看似简单的选项。但是为你的企业确定正确的模式可能与设计产品的核心功能一样重要。“我曾经写过我们的‘制造者至上’的观点如何启发了我们的盈利模式——本质上，在 Coda，我们的许多定价选择都基于我们的产品在组织内传播的模式，而不是对所有用户收取一个价格或在有人分享时建立一堆付费墙的典型方法。”

他的同事肯尼·门德斯(Coda 的财务和人力运营主管)同意这一观点。“我们的‘优于熟悉’的价值观引领我们走上了一些非常独特的道路，这些道路在外界看来似乎很疯狂，但对我们来说却显而易见。现在，我们看到其他公司转变定价模式，变得更像我们，”他说。

第一原则:比较

对于 Asonye 来说，这个例子让他想起了他们在 Stripe 是如何类似地应用这种思维的，但是是在 comp 领域。“在如何补偿销售人员和激励他们方面，有一个传统的剧本。在 Stripe，我们做的事情不同。我们对个人通道有团队配额，这是你通常不会看到的。第一年，我们有一个大约 10 人的销售团队，没有可变薪酬，”他说。

Meka Asonye, Partner at First Round and former sales leader at Stripe & Mixpanel.

他在 Stripe 的前同事分享了这种方法的思路和他们看到的好处:“大多数初创公司似乎很快就进入了传统的销售薪酬模式——50/50 的基本薪酬和奖金，以及更加以现金为导向，而不是以股权为导向的薪酬计划。Stripe 公司美国收入增长负责人珍妮·德威特·格罗塞说:似乎仍然有一种非常强烈的信念，认为让销售人员表现出色的唯一方法是让他们参加杠杆化的绩效薪酬计划。“我认为这种方法是有害的，因为它没有给你或你的早期销售人员试验和学习的机会。这也意味着，为了公平起见，你需要比你原本希望的时间更早地投资销售运营。”

给你早期的销售人员高额的薪酬会让他们长期留在那里。这些低杠杆计划会给他们实验和学习的空间。

她说，这一举措还有助于保持你的销售和工程文化一致。“赢得大多数早期企业交易需要一个村庄，没有工程师喜欢听到销售代表在一笔他们可能也做了很多工作的交易中赚了 100 万美元。最终，当你真正扩大规模时，你会希望将你的销售薪酬演变为更传统的模式，但我鼓励创始人和早期 GTM 领导者在一开始就更有创造力。”

Richard al fonsi(Stripe 公司前全球收入增长主管)回应了这一关于进化的信息。他说:销售薪酬计划远没有你在早期认为的那么重要——不要纠结于此，但要充分预期它们将需要发展。

第一步是获得正确的顶线指标。这因业务而异——ARR 预订是最常见的，但这不适用于一些消费驱动的业务，如 Twilio 和 Stripe，在这些业务中，客户使用数据(如一年中的处理量)更合适。

Alfonsi 说:“即使你不能马上按照这些标准明确地给员工支付报酬——可能是由于不成熟的系统——合适的员工也会受到激励。”。“如果早期候选人只关心钱，他们可能不适合早期阶段。当你制定更复杂的薪酬计划时，确保激励措施推动了你真正想要的指标、结果和行动。”

锁定衡量企业得分的指标比弄清早期薪酬计划的细节重要得多。

这是 Asonye 在 Stripe 时牢记在心的事情。如今，当他第一次指导更多的产品驱动型或技术型创始人思考销售竞争或招聘时，他会引导他们关注行为。“你得到了你的薪酬计划所设计的行为。他说:“在早期，我喜欢用两个指标来简化薪酬计划，即 max 。“我也喜欢包含关注整个客户生命周期的计划。例如，在预订和保留方面对团队进行奖励是一种强有力的方式，可以确保团队寻找到合适的长期客户。”

Sonder 的 Shruti Challa 强调需要一个长期镜头。“想通了端到端的责任。您赢得的客户可能会对其他指标产生负面影响。例如，不适合的客户可能会导致服务时间过长。她说:“让你的衡量标准更加全面，而不仅仅是围绕收入和 CLTV。”。

尝试一下:

Asonye 指出了另一个领域，在那里用不同的方法处理事情是有帮助的。“一个常见的陷阱是无法判断你是否真的准备好让某人参加薪酬计划，”他说。“你需要有合理的可预测性，以便能够说，‘我认为你应该能够实现 x。’如果他们实现了 100 倍，这不是一个好结果，如果他们实现了 x 的 1%，这也不是一个好结果。”

作为探测这种准备状态的一种方式，Asonye 依赖于这种策略:“在 Stripe，我们经常会尝试一些没有牙齿的东西，持续 25 分钟。我们会说这样的话，“您的配额将是 X，我们希望您可以通过 Y 条销售线索达到 X。”这还不是一个与薪酬挂钩的目标，但我们会跟踪指标，报告它，并看看如果它到位了会有什么回报。如果成功了，我们将在下个季度正式推出，”他说。

“这对冲了风险。它为人们提供了试验的空间，让他们真正知道你是否准备好了——这是一次演习。一旦你做到了这一点，每个人都会感觉舒服很多，焦虑也会消除很多。作为一名销售主管，它让你能够反复检查，以确保你没有无意中创造不正当的激励。”

第三课:小心不要过早放弃创始人主导的销售——但是一旦发现真正的市场拉动，就要准备好立即扩大规模。

根据我们与早期创业者合作的经验，这是一个常年的热门话题，与融资和招聘齐名。专注于产品和技术的创始人如何在没有经验的情况下掌握销售艺术——他们应该何时将接力棒交给经验丰富的专业人士？在这里，Asonye 和他的 GTM 领导同事强调了一些常见的故障模式，分享了他们获得正确时间的技巧。

抓住销售不放太久的创始人:

“一些创始人想要控制局面，或者对销售持怀疑态度，因此他们希望密切关注销售。所以他们试图坚持太久。Asonye 说:“我一次又一次地看到这种情况，结果是，为您的客户提供的服务水平下降了。”。“当有一两个客户时，您可以做任何事情，但有 10 或 20 个客户时，您的 SLA 就会变慢，而且您会欺骗潜在客户。Coda 的马特·哈德森对此表示赞同，并指出，即使创始人放弃乐高，这种趋势依然存在作为一名 GTM 领导者，我希望自己能尽快开始关注一些事情，答案总是招聘。在《Coda》中，有几个角色我有点太慢了，当我们开始扮演时，很明显我慢了几个月，如果不是几年的话。"

如果你有一款具有明显牵引力的产品，而且在一个不错的市场上，那就真的没有什么有意义的速度限制。

Figma 的凯尔·帕里什补充道:“当你出去推销梦想、传播福音、开创一个品类时，创始人主导的销售是很棒的。他说:“当你开始减少每条线索的参与度时，转换率就会下降，而且渠道是健康的——可能有 5 到 10 个新的迪斯科电话——你需要把它交给更好、更有时间的人。”

阿松耶给创业者的经验法则是:“如果你想一想你卖出的第一个顾客和你今天卖出的顾客，你是否还会像对待第一个顾客或第二个顾客那样对待他们？”

他说，考虑主动对话的数量也很重要。“这取决于销售周期的复杂程度，但对于多利益相关方企业销售，您可能一次只能向他们销售几笔交易。如果你的 ICP 中有五家合法公司深度参与，那么你可能就是瓶颈——是时候开始招聘了。”

Charley Ma 建议创始人尽早开始招聘高级销售副总裁，一旦他们确定了你的 ICP 并建立了可重复性的路径。“寻源、招聘和入职所需的时间比你想象的要长得多，我至少计划了 6 个月。此外，通过广撒网，你最终还会找到高潜力的‘延伸’候选人，同时你也可以把他们带进公司。

过早放弃销售的创始人:

“另一个创始人原型是不喜欢销售的人，所以他们希望尽快外包，”Asonye 说。“我见过很多次，初创公司的创始人会说，‘我的事情太多了。我想让别人来做这件事。我不是卖家，所以让我去找个名字吧。"

当然，这带来了几个问题。首先，创始人自担风险，快速度过这个重要的学习时期。“创始人需要出售，”斯特雷特·首席运营官说。(在我们看来，她写的关于如何通过暂停让初创公司发展得更快的评论文章，应该在每个初创公司领导者的书签文件夹中占有一席之地。)“他们不能错过这个明确谁是他们的买家、谁是他们的决策者的时期——以及认识到他们并不总是相同的——并将这些信息与潜在客户的内部预算控制者进行匹配，”她说。

其他人同意了。Alloy 的 Charley Ma 说:“在学习如何向早期客户销售时，你会获得巨大的价值——不要过早地引入销售人员，从而缩短这个过程。”“早期的客户发现和对产品改进的反馈回路的崩溃，对于产品/市场的适应是无价的。”

Andrew Berger ，Front的全球销售副总裁补充了他的观点:“我花了几个月的时间跟在 Mathilde Colin 的屁股后面，复制她如何销售 Front。他说:“对剧本进行了数月的反复修改，复制了她销售前台的销售方法，为团队巩固了一个可重复的过程。

你要把创始人的销售大脑移植到第一销售负责人身上。通常，创始人认为招聘意味着他们可以说‘这是我的做法，现在去做 10 倍吧！’事实上，理解、角色扮演、模仿和模仿一个创始人如何销售他们的产品是一项严肃的工作。

Asonye 说，早期移交也往往会阻碍早期聘用，降低他们成功的几率。"当你外包太快的时候，你不知道你需要谁。当那个人进来时，你不知道该告诉他们做什么——这是失败的秘诀，”他说。“我见过很多创始人都在纠结，是不是他们雇佣了错误的销售人员，或者雇佣了正确的人，但剧本还不完整，或者完全是其他原因，比如产品问题。也许作为一名创始人，你看到了最初的成功，但那是基于你对这个领域的深入了解和你推销梦想的独特能力。不管是哪种情况，这都意味着新员工一败涂地，而且几个月和几美元你都拿不回来。”

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First Round Partner Meka Asonye**

下面是 Asonye 的石蕊测试，用于探测切换是否为时过早:

你的颅内压能有多详细？“细分是不够的，”Asonye 说。“一个模糊的 ICP 是‘B 系列科技公司’。非常详细的 ICP 包括公司阶段、公司行业、买家角色、当前解决方案，还可能包括触发事件。正在经历 X 的公司，看起来像 Y 的公司，之前尝试过这三种解决方案，需要产品做 A，B，C '是一个很好的起点。"

你能告诉潜在雇员是什么触发了你的客户考虑新的解决方案吗？

维生素、止痛药和/或赌桌的特点是什么？这如何因公司规模和角色而异？

归结起来就是要有一个真正的自省的眼光，并且思考，你在这个行业中有任何可重复性吗？每月有多少客户处于漏斗顶端？他们需要多长时间来改变信仰？从认知到付费客户需要哪些步骤？

Loom 的销售副总裁& Success 山姆·泰勒补充道:“在你进行第一次销售招聘之前，弄清楚并盘点你围绕解决方案的价值和愿景阐述了什么。他说:“你需要捕捉人们在你的平台上获得成功的方式，并将其转化为易于理解的形式，让销售人员能够可信地传达。”

Coda 的 Kenny Mendes 提供了一个具体的启发，当你超越最初的第一次销售雇佣时，这个启发会派上用场。“在通过增加更多销售人员来推动增长之前，我们真的很努力地想办法衡量我们的产品是否‘足够好’或‘准备好了’，，”他说。“在内部，这是一个名为 OCUC 的口号——我们在那个用例中‘当然使用 Coda’了吗？坚持这条路线，首先投资于工程和产品修复，然后投资于产品专家，等等，这让我们建立了销售和成功动议，从长远来看，这些动议应该可以更好地扩展。”

招错人的创始人:

在这个木桶里，创业者可能会犯很多不同类型的错误——在这里，我们浏览了一些潜在的坑洞，提供了一些如何避免急转弯的技巧。

首先需要增长或营销。Asonye 说:“许多创始人开始招聘销售人员，而他们真正需要的是招聘他们的第一个营销人员或成长人员。“对于试图自下而上的创始人来说尤其如此。销售是很好的，尤其是如果你指望一个外向的行动。但对于许多中端市场和中小型企业驱动的公司来说，第一个关键是营销。他说:“在你出去雇佣一群销售人员之前，漏斗顶端需要在那里。”Figma 的凯尔·帕里什对此表示赞同:“销售不是营销和销售。只是销售而已。早期的创始人忘记了让他们的早期销售人员与擅长认知和转化的人配对。他说:“要明确地将收入增长分配给多个人。

****过早雇佣大牌。“对公司未来 12-18 个月的需求要非常坦诚。如果早期创业公司雇佣一名销售主管，但事实是他们需要一名动力十足、自我激励的销售人员，这位销售人员不仅擅长达成交易，还能帮助建立 GTM 战略，那么他们的个人资料和技能就不一样了， Airtable 的销售副总裁 Liat Bycel 说。“在决定需要什么样的领导者之前，你需要对组织的规模有信心。不要太早雇佣大牌——让那些想卷起袖子的人加入进来。Figma 的凯尔帕里什说:“所有的招聘都要提前两年考虑。Stripe 的 Jeanne DeWitt Grosser 表示同意。“现在有一种趋势，那就是雇佣那些在纸面上看起来很棒，但对于公司的现阶段来说资历太高、不知道如何动手的人。她说:“通过比你现在的职位提前两年招聘，他们可以成长为领导者，但他们的经验仍然足够接近你现在需要的。”“根据经验，我不认为大多数领导者能够处理组织规模缩减超过一个数量级的情况，例如，如果你目前有一个 10 人的销售团队，那么寻找一个领导过 100 人而不是 1000 人销售团队的人。”

忽视销售之外所需的技能。Coda 的肯尼·门德斯说，表格利害关系是它们处理歧义的能力。“有一些非凡的销售代表可以成为优秀的员工，但你真的需要在第一阶段磨练一个特殊的品种，”他说。Airtable 的 Liat Bycel 在这里补充了一个细微的差别:“不仅要雇佣心态灵活的人，而且要雇佣那些高度可训练、在接收和实施反馈方面高度熟练的人，这一点很关键，”她说。前 Stripe 和前 Twitter 负责人 Richard Alfonsi 是这样认为的:“GTM 的招聘标准考虑了广泛的领域/行业经验、职能经验和整体能力。他说:“你当然希望候选人勾选所有的选项，但几乎总是需要权衡和优先排序。“我还会寻找那些对产品特别在行的早期人士——他们需要能够深入了解产品，为客户带来价值，并将超有价值的产品反馈给公司。他们还需要能够赢得工程团队的信任和尊重。”**

阿尔方西还鼓励创始人退一步，改变他们对销售招聘的心态。"我和早期技术创始人讨论过很多次，他们通常很不舒服，在几乎所有公司都由工程师组成的阶段，他们正在考虑做他们的第一笔生意，GTM，或销售雇佣。他们通常担心这一步可能会引入外来元素，从而极大地改变公司的文化和构成，”他说。

他的建议？不要认为销售或 GTM 是一个完全不同的组织。“这不是而不是某个被固定在公司一边的投币功能，或者某个有着完全不同的文化、DNA 或动机的外国雇佣兵集团，”阿尔方西说。

“最好的销售人员在组织中‘填补空白’,让事情发生——他们在所有职能部门之间进行有效合作，并将他们聚集在一起。他们带来的是心态、精力和完成业务的具体任务，以及完成业务的技能和职能专业知识。”

如果做得好，这个团队将成为任何科技公司面临的双重挑战中的关键合作伙伴:制造产品和销售产品。

第四课:产品导向和自助服务正在流行，但记住这不是唯一的增长方式

“Slack、Asana 和其他‘自下而上’的公司已经普及了‘如果你建造了它，他们就会来’的自助精神——而这对大多数公司来说是不正确的，”Front 的 Andrew Berger 说。Coda 的 Kenny Mendes 补充道:“我改变了我的想法，你的产品必须‘易于使用’，以激活用户并快速增长。最近有很多反例，”他说。(在这里，我想到了像雪花这样的公司的成长故事。)

考虑到如今产品导向的增长和自下而上的策略是多么流行，这些观察结果可能会令人惊讶。但这正是问题的关键。“Calendly、Atlassian 和 Slack 等上一波成功的公司已经证明了这一点。这很好，尤其是当你的目标是中小型企业时。Asonye 说:“如果你试图销售一家中小企业，而你没有以产品为导向的方法，你可能没有一个可持续的商业模式。”

“尽管如此，在这个世界上还是有其他获胜的方法。有些公司有一个完整的企业产品，并且他们需要能够为企业服务。我认为这可能是一个你很少看到的，但它仍然是一个可行的途径，取决于你的产品和用户将如何采用它。不是每个人都可以从自助服务或免费试用开始，然后从那里赚钱。”

每个人都希望以产品为导向和自我服务，但有些产品并不适合以这种方式发展——部分原因是有些组织并不采用这种方式。

Alloy 的 Charley Ma 在这里分享了他的想法。“我过去认为，应该尽早避免企业交易。他说:“我仍然相信，追逐鲸鱼很有可能杀死早期公司——从拖延产品需求到长期承包——但并不是每个公司都需要从小交易开始，逐步发展到更大的企业交易。”“在硅谷，这是一种非常常见的增长方式，因为向技术领先的初创公司出售产品通常是让董事会成员增加的更快方式。然而，如果你正在解决的 ICP 和问题集确实是企业级的，那么有时尽早解决 GTM 并将其作为你的大目标是有意义的。”

菲格玛的凯尔·帕里什提供了一个简单而重要的提醒:

优秀的销售领导者专注于制造机器以及销售的手艺。列出销售你的产品所需的物品。

这又需要挑战传统的销售行动手册。Stripe 的 Jeanne DeWitt Grosser 表示:“开始海外勘探永远不会太早。“我总是很惊讶，你的销售组织需要多长时间来建立这种力量，尤其是在人们习惯于被内向需求‘喂养’之后，”她说。“如果你有大量的潜在客户，这实际上是一个信号，表明你应该更快地扩大规模——雇佣足够多的销售人员，这样潜在客户仍然稀缺，人们被迫从一开始就寻找潜在客户。这样做将有助于您避免陷入停滞状态，最终您的内部需求将无法满足您的同比增长需求。领先于这一点。”

把这一切联系在一起:不要忘记抬起头来

随着 GTM 的领导者进入角色，创始人继续提高他们的销售技能，这个团队提供了两个更广泛的教训，有助于恰当的分手想法:为恶劣天气留出空间，并准备好攀登攀登架。

“在我职业生涯的早期，我对‘拨入’我的过程和团队有些狂热。”每个问题都有答案。每个过程都有一个顺序。马特·哈德森说:“收件箱要么零，要么破。但是，当我们处于 Coda 的早期阶段时，我读了《创意公司》,里面有一个很好的比喻，用对天气的理解来管理人。你会有雨天，冷天，晴天，等等。你无法与之抗争。人类(以及延伸的组织)是相似的。有时候留一点空间让事情慢慢发酵，ー和 disorderlyー相处融洽能让你专注于更大的问题，并允许一些创造力。"

Stripe 的 Jeanne DeWitt Grosser 分享了这个关于在不同方向成长的职业课程 : “我必须不断地重新学习，最稳健的职业道路是攀登架。她说:“我总是强迫自己去寻找最线性、最垂直的职业道路，结果却意识到我跳过了自己学习曲线中的一些步骤，或者我有需要放弃的乐高玩具。”。

“例如，在过去三年中，我实际上是 Stripe 的‘美洲 CRO’—我负责所有部门的销售开发、销售、技术销售、实施和客户成功。从头开始构建这些功能是一种极好的体验。然而，随着我们进入一个超增长阶段，我是从 0 到 1 的许多职能的合适人选，但我需要将它们交给具有更深功能专业知识的领导者，以从 1 到 10(也可能从 10 到 100)。放弃你已经建立起来的东西并不容易，但是我们的组织会变得更好。我同样认为，通过今天移交权力，我更有可能在未来再次执掌它们。”

摄影由 邦妮雷伊米尔斯 。

这就是 Coursera 与谷歌和脸书争夺最佳人才的方式

原文：https://review.firstround.com/this-is-how-coursera-competes-against-google-and-facebook-for-the-best-talent

1999 年，当约翰·钱库提 加入网飞时，他加入了一个由四名工程师组成的团队。几年后，他成了一名工程经理——这是一个他以前从未做过的角色，同时也增加了一项重大责任:找到更多优秀的工程师来雇佣。现在很难想象，但网飞当时还是一家不起眼的小公司。钱库提必须想办法吸引世界级的人才。到 2012 年他离开时，他还是产品工程副总裁，他已经雇佣了数百名工程师来建立一家赢得类别的公司。

从那以后，他在脸书和现在的 Coursera 改进了他的招聘方式，在那里他是首席产品官。在 Coursera，Ciancutti 管理工程、产品管理、设计、分析和运营。在这三家公司，他不仅进行招聘，还教了几十名工程经理如何做同样的事情。如今，他面临着与在网飞时相同的挑战，与谷歌和脸书等公司正面交锋，以赢得最佳雇员。与巨额薪酬和运转良好的招聘机器竞争并不容易。但在不到两年的时间里，钱库蒂成功地将 Coursera 的工程库从 25 个增加到 80 多个。

通过这次经历，他开发了一本招聘手册，旨在让初创公司的招聘经理获得优势。在 First Round 最近的 CTO 峰会上，他分享了定义一个成功招聘流程的原则和四个阶段，包括非常具体的策略来关闭最有抱负的候选人。

建立结束关系

在你开始之前，有一件很重要的事情:你必须从一开始，以及在你与每一位候选人交往的整个过程中，考虑如何达成交易。“作为一名招聘经理，你是候选人决策中最重要的因素，”钱库蒂说。“如果他们不认为你很棒，也不认为你会成为一名伟大的经理、合作伙伴和支持系统，那么他们对你的公司有什么看法也没关系。他们不会加入你的。”将每一位候选人都视为候选人(直到他们不再是候选人)，这将有助于你获得良好的体验。

很少有人这么看，但招聘过程真的应该是建立关系。“要知道候选人正在评估他们与你、你的团队和你的公司的每一次互动，”他说。“当你决定要雇用某人时，你会希望有这样一种感觉，‘我们肯定找到他了。’"

只有招聘经理能在这一刻建立关系。“你不仅需要知道你想雇用一个人，你还必须确切知道他们的动机是什么，”钱库提说。“每个候选人都在寻找不同的东西。你的工作不是销售。是为了当媒人。你知道是什么让你的公司变得伟大，以及什么样的人会在那里茁壮成长。你必须真正了解每一个候选人，才能找到最合适的人选。这肯定会帮助你做出更好的选择。这也增加了你最终成交的机会。”

过程中每个阶段的每个接触点都应该朝着那个结果前进。

阶段 1:采购

即使你的公司有内部或外部招聘人员，他们应该被视为补充。工程经理应该为他们团队中的角色寻找候选人。“你必须掌控自己的招聘流程，”钱库提说。“你的关系网永远不会被切断。环境因人而变。6 个月或 12 个月前可能不适合的人现在可能非常适合。此外，你带来的每一个新员工都拓展了你的人际网络。这将是你最好的人才来源。”

当你坐下来寻找资源时，瞄准那些最有意义的公司。像脸书这样的庞然大物在寻找资源时撒下了一张巨大的网。作为一家初创公司，你需要非常谨慎。“不要只是说，‘哦，谷歌有很棒的工程师，我打算从谷歌招聘。’对你想要担任的角色要更加深思熟虑。需要什么技能？有哪些公司体现了这些技能。谁是那里最好的？你很可能会得到一个与你想象的完全不同的列表。"

钱库提说，这是漏斗的顶端，的确非常困难。“大多数工程经理天生内向——我和大多数人都是如此——你必须接受这一点。这不是爱在两周内和 20 个人一起喝咖啡。这是关于你最终将与之共事的那个才华横溢的人。”你能做的第一件事就是尽可能多地发起对话。发送电子邮件。在活动中与人交谈。请你的朋友帮你联系他们的朋友。开始吧。“与你交谈的每个人都会让你更多地了解你的公司令人兴奋的地方。”

当你与人交谈时，你会很好地感受到这个角色的魅力所在。你会被问到尖锐的问题，随着时间的推移，你的回答会越来越好。但是如果你不能引起人们的注意，这一切都是不可能的。

那最初的外联应该来自于你。

“不用招聘人员做。这是你对抗大公司的一个主要方法。你在亲自联系我。你很特别。你说到重点了。你让他们知道你对他们的什么感兴趣。”

如果你在为一家初创公司招聘，你应该假设人们没有听说过它。相反，列举你和这个人的任何共同联系。这可能很简单，“嘿，辛迪，我看到你在去脸书之前确实在美国教过书。我在一家教育创业公司。你显然对教育充满热情。”也许你以前也在脸书工作过。说吧。也许你认识他们当前团队中的一些人。关键是要强调你是一个真正对他们感兴趣的人，在所有你可以与之交谈的人中。简单地说，告诉他们关于你、你的公司，以及为什么他们的背景看起来很适合。将角色与他们目前工作之外明显关心的事情联系起来是值得的。

你想马上与他们建立这种联系，你想推荐具体的行动:“这是我想采取的下一步。要不要迈出那一步？”

“说些类似‘我们谈谈吧’的话。“可以是一个电话或一杯咖啡，”钱库提建议道。“没有人会先选择咖啡。它总是从一个电话开始，没关系。关键是，只要能让你知道他们对你感兴趣，什么都行。”

这里有一个这样的例子:

成功就是得到回应。即使候选人说不，你也能学到东西，他们也能拓展你的人脉。他们可能会通过，因为他们对自己的工作很满意，但也愿意给你推荐信。你不想要的是沉默。你应该密切跟踪你的回复率。值得做一个电子表格。如果没有回音，您需要调整和调整，尝试不同的方法。

假设辛迪回你电话了。现在您可以开始筛选了。如果你在这一点上对一个候选人有疑问，这没关系，但是应该有一些事情让你对他们感到兴奋。保持低赌注。不要把其他人带入这个过程。应该只是你在聊天。

“你在筛选时的目标应该是理解他们的动机。他们为什么抽出时间和你聊天？”钱库提说。“记住，他们正在评估你做的每一件事，所以在你的交流中要及时，如果不合适，要让他们离开。”

他通常以简短的介绍开始这些电话:这是我，这是我的公司。你应该把音调降下来。最重要的是，它应该简短。

之后，他深入了解他们的背景。他说，注意他们如何介绍自己。“当你让别人告诉你关于他们的一般情况时，你会听到他们选择分享什么。他们倾向于什么。他们关心的信息片段是什么？你可以了解他们想要什么。”

为了更好地理解它们，可以考虑问以下问题:

你为什么花时间和我聊天？

你喜欢你现在所在的公司的什么？

你在那里的具体角色有什么了不起的地方？

“不要只注意他们说的话。也听听他们的声音，”钱库提说。“他们热情吗？激动吗？如果他们对自己的现状不满意，那是一个不好的信号。他们应该为自己的现状感到高兴。”他们不需要喜欢它的一切，但是一个人如何做出一个重要的决定，比如在哪里工作，就很能说明他们的情况。“他们选择去哪里上学？去实习？为什么？他们喜欢和不喜欢那些经历的什么？”

当您结束筛选电话时，您应该有这些问题的答案:

这个人目前在做什么，为什么他们对此感到兴奋？

它对公司和公司内部有什么影响？

他们为什么选择从事那个项目？

合适的候选人拥有他们工作的内容。如果他们在谈论一个当前的项目，你应该能够问他们任何相关的问题并得到答案。钱克蒂说，如果他们的回答是，“哦，有人在做那部分工作，”或者“那不是我的领域”，那就是一个巨大的危险信号。你想雇佣那些对自己的工作充满热情的人，他们知道并理解与工作相关的一切。如果你知道某人不合适，就在电话里结束。

当你对某人坦诚相待，并让自己有时间解释你的理由时，你就不需要跟进，你会为自己节省一些时间和内疚。

同样，如果这个人合适，在同一个对话中安排下一步。你必须要快。

敏捷是你超越大个子的另一大优势

“大家伙们行动缓慢，因为这是一个协调大量人员的巨大过程。在大多数情况下，速度将是你最有力的武器。如果你打了一个好电话，第二天就去喝咖啡。”

第二阶段:咖啡

“我总是安排一次咖啡会议作为下一步，”钱库蒂说。“我不会贸然接受采访。为什么？它创造了一个随意的谈话环境。我们更加了解彼此。”要记住的事情:要及时。准时到达那里。准备好其他能把你和这个人联系在一起的东西，比如共同的爱好，共同的朋友，兴趣。你希望他们喜欢你。

咖啡是深入了解他们个人动机和过去决定的绝佳机会。尊重他人的判断至关重要。他们是否从自己做出的每个选择中学到了东西？他们做出了更好的选择吗？你认为他们在职业生涯中的目标合理吗？他们雄心勃勃吗？

“你想要所有这些问题的答案，但你的另一个主要目标应该是激起他们的兴奋，”钱库提说。“比方说，你和某人一起喝咖啡，而他们选择不去现场面试——这是一个非常不好的迹象。你在喝咖啡的时候做了一些不太好的事情。也许你和候选人之间没有很好的化学反应，或者谈话走向了错误的方向。尽你最大的努力找到它。从喝咖啡到接受采访应该非常容易。”

同样，如果你不热情，当面立即结束这个过程并解释原因。当你做到这一点，你就完成了，你可以把时间投入到其他候选人身上。

如果你仍然感兴趣，就说:“你知道吗，我真的很喜欢这次谈话。在接下来的几天里，你有没有可能抽出几个小时来见见团队中的一些人？”用一种仍然保持低风险的方式来表达。当面试没有威胁性时，人们更有可能同意，这将保持你的动力。

第三阶段:面试

当有人来现场面试时，确保你是第一个见到他们的人。“不管招聘经理是谁，都应该有 50 分钟的时间。候选人可能很紧张，他们了解你。你要利用这段时间帮助他们放松下来，谈谈计划:他们要见谁，面试内容是什么。”你想让他们觉得你是站在他们一边的，他们会带着一点优势进入。

面试的结构和内容由招聘经理负责。也就是说，这是 Coursera 的典型设置。

你之后的第一次面试应该是一次编码练习，看看他们的编码水平如何。在 Coursera，他们给候选人一个编码问题和一个环境，让他们独自处理 90 分钟。然后面试官回来和他们一起走一遍，更好地理解他们的想法。

钱库提建议进行第二次关于文化的采访。“你需要一个不是你的人来评估这个人如何融入团队和公司。根据你的电话和咖啡，你显然对此有自己的想法，但事先进行直觉检查总是好的。”

在这之后，Coursera 会给候选人另一次技术面试，通常是一种算法或一项任务，适合他们声称拥有大量专业知识的领域。这一次，一些更资深的人和他们一起检查他们的工作，寻找精通。

钱克蒂说，一天中的最后一次面试也应该是关于健康的。“也许你以前寻求的是良好的判断力和个性，但这次真正关注的是领导力。我希望那些解决问题的人能把事情做好。我想听一个不是他们的责任，但他们还是解决了的问题。让他们感到沮丧的是什么，他们是如何处理的？他们对自己的决策和项目负责吗？他们表现得像主人吗？”

你现在工作的公司会因为你的存在而有什么不同？

这个环节也有利于衡量知识分子的好奇心。“你不会想要一直埋头执行代码的人。你需要那些真正想了解你业务的人。这就是你如何让一个人成长为更有能力的人。”

为了从这一系列对话中获得最大收益，你需要优秀的面试官。他们应该是你团队中最优秀的人。你已经信任他们，他们很好地代表了你。

你可以通过几种方式获得他们的反馈。要么在一天结束的时候和他们每个人进行一对一的会面(你不希望他们互相影响太大)；或者建立一个系统，让人们写下并提交他们的想法。最重要的是，每个人都在记忆犹新的当天提供反馈。“这可能是一个很大的要求，但这是理所当然的，”钱库蒂说。“你必须为你的员工设定期望值，以强调招聘的重要性。”

也是必须的:你需要跟踪一整天的进度。如果很明显候选人不适合这个角色——也许他们第一次编码练习就失败了——那就砍掉一些东西。我认为你不必完成计划。“前三次你这样做的时候真的很尴尬，但是你会适应的，”他说。“信不信由你，我已经切断了人们的联系，并维持着这种关系。人们尊重你不会浪费他们的时间。”

如果这个人真的坚持到了一天结束，招聘经理应该再和他们见一次面——不是面试，而是友好的交谈。它们可能已经耗尽了。他们可能对其中一次互动的进展感到紧张。他们很脆弱。利用这段时间来减轻他们的压力，让他们和你在一起更舒服。“回答他们的任何问题，慢慢来。不要硬停。钱库提说:“让他们觉得这是世界上你唯一需要做的事情。

这个时间还应该服务于另一个目的——看看候选人在他们的思维中处于什么位置。不要羞于问他们还在面试谁。如果他们说“旧金山的另一家创业公司”，问他们是谁。这里需要具体说明。询问他们对其他机会的什么感兴趣。问问他们对你的公司感觉如何。他们最兴奋的是什么？最关心的？那天的哪个采访是他们最喜欢的？

永远要问:“一年后，你在现在的雇主那里的机会有多大？”

这个问题是开放式的，你会得到一个真正真实的视角，了解他们现在是如何看待自己的工作的，这与他们之前所说的不同。当谈到你的竞争对手时，考虑问问他们，如果桌上所有的公司都给他们一个相同的报价，他们会选择哪一个。为什么这是他们的选择？

要触及的另一个关键点是他们目前的薪酬，以及他们是否处于与其他人的报价阶段。如果是，他们在看什么样的包裹？“看起来大多数人不会主动提供这些信息，但我们在 Coursera 面试的 85%以上的候选人最终都给了我们这些细节，”钱库提说。“年轻人尤其会有不告诉你的自然反应，但你可以说服他们。明确表示这些数据有助于你和公司更好地了解你的市场。人们自然倾向于乐于助人。”

这也是你可以要求的最好的市场数据来源——它是及时的，并且直接来自你知道你想雇佣的人。拥有这些数字非常有价值。你不妨试一试。

在总结谈话结束时，让候选人知道下一步是什么。类似这样的话:“我要和你今天遇到的每一个人谈谈，所以我们明天找个时间再来。”在这一点上，你可能已经见过几个面试官了，并且对你将要做的事情有了很好的认识。

为了让别人参与进来，你应该在一天结束时对他们更加兴奋。“这是一个在你现在的团队中处于上四分之一的人，”钱库蒂说。“你很挑剔，但你必须迅速行动。即使你想引进其他候选人，也要和这个人保持密切联系。让他们知道发生了什么。”

一旦你和每个见过候选人的人同步了，就该扣动扳机了。关于如何做到这一点，有很多不同的理论，但钱库蒂非常相信招聘经理会做出最终决定。

这不是一个共识应该统治的领域。

让招聘经理来做决定，并让他们对几乎所有时候的正确负责。

除此之外，如果你尽可能严格地收集招聘数据，你应该能够看到你的招聘循环中每个人的以下情况:

有多少他们喜欢的人最终变得很棒？

他们的雇员在公司呆了多长时间。

这些人的生产力有多高。

不管它们是否符合良好的文化。

你可以为所有这些人建立一个跟踪记录，并用它来建议你自己的决策。展望未来，你还可以看到你团队中的人在成为招聘经理之前需要培训的地方。

第四阶段:结束

如果你在面试结束时对某个候选人有了信心，你会在第二天结束面试。你去做——不是招聘人员，也不是你的老板。“如果可以的话，在面试的第二天就做，”钱库提建议道。“详细说明你为什么想要它们，为什么你认为它非常适合。解释公司的角色和使命之间的关系。谈谈他们的动机。你知道他们为什么要采取行动。”

在某些情况下，你可能在和一个不可思议的候选人说话，然后他们说了一些话，表明他们属于其他地方。不要害怕调整你的观点。最坏的情况是以不匹配而告终。“我会发现自己会说，‘你知道吗，根据你所说的，我真的认为你应该去 Snapchat。根据我所知道的一切，我认为这是正确的选择。这对我们来说太糟糕了，但让我们保持联系。"

当你真正相信你的公司是最好的选择时，不要退缩。

“你能做的最好的事情之一就是谈论你为什么会在你现在的位置，以及你为什么对公司充满热情，”钱库提说。“让他们听听你的声音。在这个阶段，建立这种联系非常重要。”

不管怎样，你都会有竞争对手。不要拒绝他们。相反，坦率地展示你的公司和他们的公司之间的差异。你要强调你的创业公司是什么样的，以及这个独特的角色。你想成为候选人的资源。他们会渴望得到更多的数据点，这有助于你与他们合作。

其中一个因素肯定是薪酬。这里倾向于含糊其辞。不要。在你和这个人谈话之前，给他们一份你的报价的电子表格，并且要准确。展示他们可以期望在公司获得多少股权。给他们看看你现在的估价。无论你的预期倍数是多少，都要列出理由。如果你认为公司在未来四年内会从 5000 万美元翻 20 倍，不要就此打住，要说为什么。

在同一个电子表格中，包括你对他们正在考虑的其他公司的信息。如果他们在看 Dropbox 或 Snapchat 或其他什么，把预期的好处放在你的旁边。在电子表格中加入公式，这样候选人就可以摆弄它们，自己计算他们认为每个地方会发生什么。

“工程师往往不愿意当场谈赔偿。这是他们看待问题的数据驱动方式，也是你梳理他们对自己选择的假设的方式。“使用你从采访过的其他人那里收集的数据，这些人主动提供了他们在其他地方看到的数据。”这表明你已经为他们做了很多跑腿的工作，你希望他们为他们做出最好的决定，而不是你。

亮出你的牌后，你还可以做其他几件事来扭转局势。让候选人遇到的每个人都通过电子邮件联系。鼓励他们一对一地喝咖啡，或者和那个人一起吃午饭。他们都应该为后续的谈话做好准备，但是不要让这个过程拖拖拉拉。把时间限制在几天或最多一周。到那时，你将会赢或不赢。

如果你没能接近一个候选人，你的首要目标应该是了解根本原因。

不要试图说服他们放弃。成熟点。并且不要忘记建立保持联系的愿望。他们可能认识非常适合这个角色的人。他们可能会在一年或一年半后再次对你的公司感兴趣。“也许 Snapchat 对辛迪来说并不是最好的地方，如果你有一个好的结局，她会回来的。”

反思你的结果

钱库蒂说，在招聘上犯错是正常的。“根据我的经验，优秀的招聘经理有 30%的时候会犯错。只要你能找出错误发生的地方并迅速修复，那就没问题。”

毕竟，你有几个因素需要平衡。如果你非常保守，你有可能 100%正确地判断出谁会加入，谁不会。但那会让你太慢。把标准定得很高，但是要愿意在你认为很棒的候选人身上冒一些风险，但是面试官并没有普遍的热情。“有时候你会雇错人。有时候你会让对的人离开。如果你成功地从两种情况中吸取了教训，就不要自责了。”

为了从他们的招聘渠道中挤出尽可能多的数据，Ciancutti 在 Coursera 的团队每周都开会讨论候选人并跟踪他们的过程。“我们把所有人召集在一起——所有的招聘经理和招聘人员都参与进来——我们讨论人们在哪里退出了，或者我们在哪里砍掉了一些东西。我们总是在寻找原因，这样我们就可以为未来做出改变，改变我们寻找的人的类型，等等。”

如果这次会议集中于一般性的头脑风暴(即寻找特定职位人选的最佳公司)，你就知道事情进展顺利。如果一位招聘经理推荐了三位通过了面试程序却没有被录用的候选人，你就知道事情有问题了。这是您想要双击并找出每种情况下发生了什么的地方。招聘经理在尝试什么，什么可能会出错，他们可以尝试什么？

“如果人们互相分享招聘电子邮件，并有组织地讨论什么有效，什么无效，你就有了一个健康的过程。钱库蒂说:“如果你在收集数据，你就需要帮助未来的候选人选择你。“最终，最重要的目标是随着你的成长，团队招聘越来越好。”

这就是有效的首席技术官拥抱变革的方式

原文：https://review.firstround.com/this-is-how-effective-ctos-embrace-change

高增长科技初创公司的首席技术官通常会在短短几年内从事三种完全不同的职业:

工程师——技术创始人的角色通常从定义和制造产品开始。你整天都在代码里。

经理——某天早上你醒来，发现你一整天都在开会。你发现自己管理二五十个人，被一对一埋没，不断招人。

执行——你终于设法带来了一个出色的工程副总裁或技术领导团队。但是现在你很困惑。你如何继续以同样的势头推动业务向前发展？

这篇文章是关于成功地过渡到最后一个阶段。

“我认为首席技术官角色的巨大变化没有得到足够的重视，”联合创始人埃文·库克说。“几乎每一位创始首席技术官一开始都身兼数职——工程师、产品经理、销售人员、客户服务——但最终你会聘用优秀的人才来担当这些角色。这就是困难的时候。现在只关注招聘和架构是赢不了的。事情变得复杂了。

也没有太多的帮助。虽然有大量的资源(书籍、讲座、研讨会)可以帮助人们成为更好的工程师或经理，但处于后期阶段的首席技术官除了彼此之外没有人可以求助。结果，他们最终严重依赖他人的经验，因为答案并不简单，也不广为人知，正确的做法取决于你的企业处于哪个阶段。

在 First Round 最近的 CTO 峰会上，Cooke 开始为技术领导者的观众解放这些知识，讲述了像他自己这样的后期 CTO 面临的独特情况，并提供了如何从该角色的最大陷阱中幸存下来的建议。

后期 CTO

根据他的经验，Cooke 看到了领导者在向后期 CTO 过渡时面临的许多问题:

他们没有向业务的非技术部分传达关键的技术挑战，也没有做足够的工作让整个公司在技术问题和路线图上保持一致。他们无意中把人们留在黑暗中。

虽然他们刚开始说“不”的时候可能说得不够多，但现在他们说得太多了。他们过于关注与计划不符的交付，而对适应业务需求关注不够。

他们无法过渡到一个需要长期规划和对人员配备、质量和交付有更多可预测性的环境。

他们做出糟糕的高层招聘决定。优秀产品贡献者所需要的技能不一定能转化为招聘经理和高管。

最后，他们未能有效利用自己的时间——讽刺的是，他们的时间可能比公司成长的其他阶段多得多。

“这些只是你向首席技术官转型时面临的一些挑战，”库克说。“但同时，它们实际上只是同一根源的症状。”

库克分析了两个最严重的根本原因，以及后期创业公司的技术领导者需要把握的机会。在这里，他不仅提供了度过这一艰难阶段的秘籍，还提供了一路茁壮成长的秘籍。

根本原因 1:你对你的同事不够了解。

“发生这种情况有几个原因。他说:“要么你很低调地运送你的产品，要么它会觉得有太多高层人士需要会见，尤其是在公司发展壮大的时候。”“这听起来很明显，但你必须积极地优先考虑这些讨论。”

在风投支持的初创公司的 A 轮和 B 轮融资之间，管理团队开始以更正式的方式走到一起。突然间，人们被提升到代表企业中不同的部门和职能，从市场营销到人力资源再到产品。“随着我们业务的增长，我面临的挑战之一是没有意识到这种变化已经发生，安排这些会议和建立这些关系为时已晚，”库克承认。

那么，你应该做些什么来充分利用与领导团队中的同事会面的机会呢？

传达产品和工程需求

随着公司的发展，工程和技术组织对组织的其他部分，如销售和市场营销来说，可能开始看起来像一个黑匣子。如果没有明确的努力来支持这些通信，过去在公司职能部门之间共享的公共知识经常会丢失。

作为一名技术领导者，你有一个独特的机会成为公司产品和工程团队的倡导者。像向其他领导传达产品和工程师团队如何设定目标、确定工作优先级和管理风险这样简单的事情可以带来巨大的回报——销售可以更好地通知客户，营销可以更好地管理时间表以及产品和功能单，财务团队可以更好地理解预算请求，人力资源组织可以设计更好的方法来为产品和工程员工建立招聘机制并赋予他们权力。

了解他们需要你做什么。

“如果我们知道团队中其他领导需要什么，我们就能更好地传达与他们相关的信息，”他说。“当有人问我们，‘嘿，这可行吗？’时，我们也可以做得更好。”而不是过早地说“不”。相反，你可以说，‘好吧，这是需要的，你觉得怎么样？’？"

库克解释说，走出自己的方式去了解他人的最有趣的副产品可能是，你自己的目标会变得更加清晰。

作为一名首席技术官，你可能会关注你能做些什么来帮助整个企业。他说:“知道你的组织中哪些关键人物需要成功，是你能对公司产生影响的最有意义的事情之一。”“例如，与 CMO 会面以主动支持即将举行的用户大会，这意味着我可以帮助寻找演讲者或安排客户参加。当我与我们的首席收入官会面时，我可以了解销售周期，并参加重要的客户和合作伙伴会议，以帮助公司实现我们的数字。在 Twilio，我找到了一个机会来支持法律团队，并帮助制定和执行知识产权战略。”

除非你建立了正确的沟通渠道，否则你不会知道公司面临的许多最关键的挑战。

知道成为一名优秀的高管意味着什么

Cooke 发现这方面有几个资源特别有用。其中一篇是彼得·德鲁克写的关于高效管理者的八种不同品质的文章。一般来说，担任这些角色的最佳领导者知道如何做到以下几点(五个最重要的特质):

他们找到合适的问题来解决。他们不只是浮现他们看到的一切。

他们知道如何将挑战放在企业成功的背景下，解释为什么它们是至关重要的并且需要解决方案。

他们知道如何建立一个具体可行的计划来解决这些问题。

他们知道如何与各种团队和公司沟通正在做什么以及为什么它很重要。

他们以执行为导向，将计划转化为行动。

库克说:“一个真正伟大的领导者不仅能发现潜在决策的影响，还能充分理解该决策对所有受其影响的人的影响。”。“当我回想起我在我们的业务中经历的所有不同的失败模式时，这对我来说是一件非常深刻的事情。”

完善你自己对如何成为一名优秀高管的看法，将有助于你找到沟通的最佳方式，并确定你和你的团队工作的优先顺序，但这对你公司聘用其他领导也非常有用。

“招聘高级职位非常困难，”库克说。“对优秀的高级经理或高管有一个明确的定义，会给你的公司带来巨大的变化。它将最终决定未来会发生什么。”库克建议你在与高管的面试中寻找的一些特征包括:

能够抽象复杂的问题和情况，并确定什么是真正重要和可行的。

对人际关系动态和人类心理的敏感性——这对技术领导者来说非常重要。

谦逊。他或她清楚地表明对不熟悉的话题缺乏了解，并寻求给予而不是获得荣誉。

或许最重要的是，无可置疑的正直。在咨询过程中出现的任何疑问都应认真对待。

根本原因二:你误解了你公司的需求。

例如，库克指出，随着公司进入成长阶段，领导团队和董事会的重心转移可能会让首席技术官感到非常困惑。过去，董事会会议通常会涉及数小时的产品和工程讨论，现在开始关注销售和营销或战略。

这让人感觉技术问题没有被优先考虑，或者你被边缘化了。现实情况是，公司面临的重要问题发生了变化。作为技术主管，您的工作就是理解并支持这种转变。

为了更好地理解自己专业领域之外的优先事项，Cooke 开发了一个框架:

当你创建一家公司时，你实际上是在创造不存在的可预测性。

他引用了“创业”的定义:“一个不知道自己的产品是什么，客户是谁，或者如何赚钱的企业或公司。”

如果你将其与一家定期发布分析和预测的大型上市公司进行比较，你会看到鲜明的对比。该业务必须提前几个季度知道它将产生多少收入和增长。

“因此，当你积极地建立一个企业时，最有帮助的思考方式之一，也是最重要的，就是要创造更多的可预测性，”库克说。“假设我们希望实现增长。这意味着我们需要锁定可预测的收入。为了获得可预测的收入，我们需要可预测的销售额。为了做到这一点，我们需要可预测的客户获取和保留。但要做到这一点，我们首先需要一种可预测的产品，它具有可预测的性能，我们可以以可预测的方式交付。但这并不止于此。为了开始这样做，你需要有预见性地雇佣和留住员工。”

Evan Cooke speaking at First Round's CTO Summit.

寻求可预测的增长成为他用来将他的工程思维与 Twilio 公司更高层次的关注联系起来的关键工具之一。“我想到，销售或营销实际上可能是为企业集中资源的正确事情，因为这可能是产生最稳定的长期回报的事情。”

了解你的董事会

库克强烈推荐布拉德·菲尔德和摩哂陀·拉姆辛哈尼的《创业董事会》一书，不仅是给工程高管，也是给任何渴望在成长型公司担任领导的人。

“这是对董事会职责、公司对董事会的职责以及这些关系如何随着时间的推移而演变的最好概述之一，”他说。“例如，你的董事会可能开始关注客户发现和产品开发，但随着你进入增长阶段，话题将转移到销售和营销以及公司治理。”

拥有这种对业务整体重要的全局图景，对于确定产品和工程需求的优先级非常有帮助。因此，即使你不能出席董事会会议，你也可以通过其他途径获得信息——询问在场的人，鼓励他们通过全员或内部博客帖子等方式与更广泛的公司分享这些会议的成果。

获得董事会会议的真知灼见可以让技术领导者了解他们现在面临的挑战，以及未来将要面临的挑战。这就是你如何决定你是否需要更多的人员，或者如何组织你的团队，以便你可以同时处理不断增加的工作量或多样化的产品。

通过转换成功

关注业务的真正需求，并与领导同事建立良好的关系，对于帮助技术领导保持高效至关重要。早期的成功意味着与公司成长阶段不同的东西。随着组织的变化，你的目标和你对自己角色的期望也必须改变。

“如果我有一个收获的话，那就是技术角色，尤其是技术领导角色会随着时间的推移而发生巨大的变化——你经常会觉得自己回到了起点，”库克说。

正如技术创始人的角色可以从代码开始，后期阶段的 CTO 可能会在代码中发现他们最大的影响。在标题为 #define CTO 、 Stripe CTO Greg Brockman 的文章中，他描述了自己的角色是如何从一名工程师演变为一名经理，并在聘请了工程副总裁后又回到工程师的。对一些人来说，这是正确的道路，而对另一些人来说，这正在成为公司的公共声音，比如亚马逊的沃纳·威格尔博士。

你可能刚开始没有直接下属，有很多直接决策责任，你发现自己又回到了从前。我的信息是:这没问题，实际上是成功的标志。

正如库克总结的那样，“最重要的是考虑你如何了解什么对公司至关重要，了解那些能给你提供你需要的背景的同事，塑造你自己的角色——以及你如何相应地在那个角色中发挥作用。”

这就是有效的领导者如何超越责备

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赛门铁克的安全事件。大众柴油排放丑闻。花旗集团的市场操纵指控。在每一个案例中，员工都被挑出来作为组织失败的根本原因。然而，鉴于这些公司的运营规模、复杂性和规模，将责任推给特定的个人是否可行或有益？

根据音乐分析公司 Next Big Sound (被 Pandora 收购)的工程主管戴夫·兹维贝克 的说法，一点也不。Zwieback 已经在高风险、高压行业(如技术、金融服务和制药)的公司中担任了几十年的领导工程师，在这些行业中，当关键系统出现故障时，有人承担责任是很常见的。

在这次采访中，Zwieback 剖析了为什么把每一次不幸归咎于一个人或一个团队是如此诱人。为了改变这种习惯，他概述了一些原则和策略，以帮助有活力的公司从识别罪魁祸首转向学会做出重要的改进。任何寻求以真正的责任和诚实来适应的快速增长的公司都将受益于 Zwieback 的方法，即优先恢复而不是惩罚。

以下是打破指责游戏的方法

当谈到从组织中消除指责的重要性时，Zwieback 喜欢引用科技记者 David Kirkpatrick 的话。套用他的话:在一个被软件消费的世界里，你的公司现在是一个学习型公司，不管你处于哪个行业。假装它不是意味着严重的危险。Zwieback 的建议旨在保护初创公司免于陷入这一陷阱，方法是重新规划它们对挫折的反应，并将传统的事后分析演变为“学习回顾”。

不要用方便来换取语境。

尽管人们都在谈论颠覆，但当出现问题时，公司通常会选择阻力最小的方式。“责备和偏见——比如后见之明的偏见——给了我们一个在任何负面情况下都发生了什么的非常方便的故事。认知科学研究告诉我们，只要一个故事让人感觉舒服，我们就会相信它是真的，”兹维贝克说。“事实是，当我们听到那个舒服的故事时，我们停止了学习——我们说‘哦，原来如此。’这缩短了学习过程，以减轻处理我们正在构建的系统和组织的复杂性的不适。这可能是一个短期的缓解，但从长期来看，这是一个复合成本，因为我们没有解决脆弱的领域。"

要完整地描述所发生的事情，唯一的方法就是从我们的回顾中去掉责备和惩罚。

重置这种硬连线的方法是消除恐惧，并最大限度地减少在故障调查过程中蔓延的偏见。“假设发生了一个事故，在验尸五分钟后，我们发现发生了什么，谁应该负责:鲍比和苏珊搞砸了。这感觉很好，因为有一个明确的解释:所谓的“根本原因”。在这种情况下，我们已经找到了我们的“害群之马”，并可以惩罚性地处理它们，这样这样的失败将永远不会再次发生。Zwieback 说:“如果员工接受指责，并坦白自己造成事故的原因，我们甚至会对公司文化和同事感觉更好。

事实是，最关键的知识被放在桌子上，因为我们忽略了事件的深层背景。“如果我们把鲍比和苏珊从等式中去掉，我们能确定这一事件不会再发生吗？不。十有八九，导致负面结果的条件——事件发生所必需的脆弱性——仍然存在。更糟糕的是，最了解这些情况的两个人——鲍比和苏珊——已经不在了，不能从这次事件中吸取教训，让系统更有弹性。而那些掌握着可以极大改善未来结果的信息的人现在甚至有更多的理由隐瞒这些信息，因为他们不想受到惩罚。这就是责备和惩罚的问题。”Zwieback 说。大众汽车美国首席执行官迈克尔·霍恩(Michael Horn)在众议院小组委员会的听证会上表示:“最近的大众汽车事件是一个很好的例子，表明了通过推卸责任来止血的努力。据我所知，这不是公司的决定。这是个人做的事情。"

就大众而言，真实的故事远比“几个坏苹果”的童话要复杂和令人不安。“你解雇了工程师，以向所有人表明你对此事的重视，表明正在迅速采取措施解决故障。但是你实际上还没有弄清楚这些人是如何能够做他们所做的事情，并且不能保证类似的事情在未来不会发生。你还没有回答这些棘手的问题:工程师们在做什么样的权衡？他们的行为当时对他们来说有什么意义？他们有来自管理层或项目时间表的压力吗？工程师(和他们的老板)是如何被激励的？哪些更深层的组织问题可能促成了这一结果？如果不回答这些问题，你几乎没有从这件事中学到任何东西，也没有多少改进的机会。这就是问题的症结所在，”Zwieback 说。

如果我们想让我们的系统和公司更有弹性，我们必须不希望远离失败，而是从中学习和改进。

将免疫学习置于惩罚之上。

建立真正问责制的唯一方法是在组织层面上超越指责和惩罚。“这是一项艰巨的任务，但如果你希望人们能够提供所发生事情的完整描述——这正是问责制的定义——你需要从等式中去除责备和惩罚。否则，人们自然不愿意分享他们所知道的。在大多数情况下，如果出了问题，他们不会披露全部情况，忽略关键信息，甚至会删除他们活动的证据。你可能会说‘哦，这在我的组织里永远不会发生，我们雇佣有责任心的成年人！’但是，如果人们犯了错误，他们的工作或工资就岌岌可危，我可以向你保证，在你的组织中，一定程度上存在逃避责任的情况。"

为了鼓励诚实，我们需要安全。“没有所有的数据，没有对发生的事情的完整描述，就不可能了解情况。这就是为什么信息比惩罚更重要，”Zwieback 说。“这是违反直觉的，但我们可以从我们的司法系统中吸取教训，我们的司法系统非常关注惩罚，例如以信息交换给予人们豁免权。与我们组织中的人不同，这些人经常犯下令人发指的罪行。为什么系统会让他们逍遥法外？因为在这种情况下，他们提供的信息会比任何惩罚产生更大的影响。”

出了事选择和解而不是报应。你不太可能失去人和教训。

通过将个人在事件中的角色从嫌疑人转变为目击者，了解发生了什么的过程变得更加包容和丰富。我们现在可以发现流程和组织中的薄弱环节。“在我工作的这些年里，我明白了，总的来说，人们去工作是为了把工作做好。Zwieback 说:“有时候事情并不顺利。“在恢复性司法的背景下，我们认为账户是要提供的东西，而不是要解决的东西。然后，你就能超越责备鲍比或苏珊，评估事件发生的必要条件。只有这样，我们才有机会解决潜在的脆弱性。”

为学习评论放弃事后分析。

为了让你的创业更有弹性，摒弃指责的第一步是摒弃传统的事后分析。相反，Zwieback 和他的合作伙伴 Yulia Sheynkman 开发了以下三步框架来帮助公司学会学习评估。方法如下:

设置上下文。

在许多公司，事后分析只在项目结束时进行，以便概述和分析导致项目失败的因素。“理论上，验尸有许多补救的要素——反思、检查和评估——但是，在实践中，它往往会变成一个无益的过程，”Zwieback 说。首先，大多数人等待失败来引导他们。然后，当他们这样做的时候，他们会专注于寻找根本原因，这除了是一种幻觉之外，更多时候是归因于一个人。当他们找到原因时，他们会停止分析。”

学习回顾可以在每次实验或迭代后进行，旨在促进从失败和成功中学习。“如果我们只是等待死亡和毁灭——正如恐怖的‘尸检’所暗示的那样——我们就极大地限制了我们学习的机会。Zwieback 说:“失败发生的频率不够高，不足以让我们以科技领域真正繁荣所需的速度学习。“大多数情况下，事情是中性的，或者进行得相当顺利。我们还希望不断了解事情进展顺利的原因。让我们弄清楚是什么促成了这个真正成功的迭代，这样我们就可以将学习反馈到我们的组织和系统中，并使后续的迭代变得更好。”

最重要的是，反复提醒你的团队，他们是学习型组织的一部分。以一种微妙的方式，呼吁学习回顾(而不是事后分析)使人们专注于期望的结果，即学习。但真正的工作来自于随着时间的推移建立信任，通过反复关注事件的背景和罪犯。“你不能因为责备而承担全部责任。Zwieback 说:“要提醒你的员工，你们都是在复杂的系统中运作。“它们运行和失败的方式通常是不可预测的。你在处理一个复杂系统的一个标志是，你今天做了一件事，它有一个结果，然后你明天做同样的事，它有一个不同的结果。”

以下是 Zwieback 和 Sheynkman 的信条(附带额外的阅读材料),可以帮助你的公司专注于设置最大化学习的环境:

学习回顾的目的是学习，以便我们能够改进我们的系统和组织。没有人会因为提供了所发生事情的完整描述而受到责备、羞辱、降级、解雇或任何形式的惩罚。超越责备和惩罚是全面了解所发生事情的唯一途径——让人们完全负起责任。

我们很可能在复杂的适应性系统中工作，因此不能应用简单的、线性的因果模型来调查这类系统中的问题。(参见戴维·j·斯诺登和玛丽·e·布恩撰写的)一个领导者的决策框架

故障是复杂系统运行的正常部分。所有系统都会失灵——这只是时间问题。(参见理查德·库克博士的 复杂系统如何失败 )

我们 不仅寻求理解少数出错的事情，还寻求理解许多正确的事情，以使我们的系统更有弹性。(参见埃里克·霍尔内格尔等人的白皮书 )

所有复杂系统的功能和故障的根本原因都是无常(即所有系统本质上都是可变的)。知道了根本原因，我们不再去寻找它，而是去寻找让某个特定情况出现的许多条件。我们承认并非所有的条件都是可知或可修正的。

人为错误是系统(例如，组织)内部深层问题的症状，而非原因。我们接受没有人想做一件糟糕的工作，我们拒绝“几个坏苹果”的理论。我们试图理解，考虑到人们当时所掌握的信息，他们所做的事情为什么有意义。(摘自 《理解人为错误的实地指南》 作者西德尼·德克尔)

在进行学习回顾时，我们会受到认知偏差的影响。最常见的是后见之明、结果和可用性偏差；和基本归因错误。我们可能没有注意到我们受到了影响，所以我们请求参与者帮助我们在评估过程中意识到偏见。(读 思考，快与慢 读丹尼尔·卡内曼)

建立一个时间表。

时间线应该代表由参与和受影响的人确定的对所发生事情的描述。“如果这是一个非常大的失败或成功，创建一个时间表，让尽可能多的人从不同的角度参与进来，包括营销、公关、人力资源、工程和其他团队，”Zwieback 说。“虽然在科技公司中，将这些不同的观点促进、整合并汇集到一个时间表中的任务通常由 IT 或工程人员承担，但经过一些培训，组织中的任何人都可以做到这一点。一个好的时间表不仅能显示发生了什么，还能作为谈话的支柱——一个参考点——让评估保持在正轨上。”

一个构建良好的时间线的最强大的功能是它有能力帮助那些相关的人回到过去。“时间表不应该从目前的偏见角度反映所发生的事情。Zwieback 说:“制作它是为了捕捉人们在事情发生的时间(T1)在想什么。“这就是如何表面偏见，确切地说是事后诸葛亮的偏见。我们倾向于回顾一个事件，似乎很明显我们可以、将要或应该做什么，但是没有。但在当时，这一点并不明显。”

遵循以下三个原则来构建一个稳健的时间表:

请每个相关人员分享他们知道什么、何时知道以及如何知道的。有三个要点需要强调:1)告诉他们描述发生的事情，不要解释；2)提醒他们在知道自己所知道的事情时打上时间戳(或估计时间); 3)系统地询问他们如何理解每个阶段的事件。

鼓励和保护不同的观点。主持人收集的观点越多，对事件的了解就越全面。通过口头询问和承认来尊重不同和不同的意见。

重新定义辅导员的角色。鉴于主持人通常是团队的领导者或高级成员，她很可能已经带着来自其下属的各种意见和偏见来到了谈判桌前。她的角色必须是清晰的和明显不同的:通过综合来倾听、发现和验证。

专注于建立时间线是让参与者一起工作而不是互相指责的另一种方法。“在学习回顾期间，倾听并帮助参与者意识到责备、认知偏差和反事实，如‘我们本可以’、‘我们本应该’、‘如果只是’和‘我们没有’在整个学习回顾过程中，运用同理心和幽默来缓解紧张局势，尤其是在开始的时候。"

Zwieback 推荐以下一组问题，以帮助建立时间表并保持学习回顾的正常进行:

我们当时知道吗？还是事后才明白？

我们什么时候知道这个事实的？

知道结果会如何影响我们对情况(或事件中涉及的个人)的看法？

我们最近也遇到了类似的问题。这个有什么不同？

能不能请你描述一下发生的事情，不要解释(太多)？

我们中的任何一个人都会做鲍比或苏珊做的事。知道了他们当时所知道的，他们的行为当时怎么说得通？

我们做对了什么？

我们是怎么知道的？

问题出在如何，而不是事件发生的原因。询问如何发掘促成成功或失败的条件。探究原因会让你陷入偏见。

关闭循环。

结束对学习回顾来说是最重要的。第一步是确定并优先考虑补救项目。“它本质上是对应该采取的步骤进行排序，以改变最初‘引发’事故的条件。Zwieback 说:“这可能包括偿还一些技术债务、制定新政策、安排季度会议，以便经理们能够在仪表盘上标出挑战或跟踪新指标。为了保持学习审查的重点，可以在与相关人员或团队的单独跟进会议中讨论这些行动项目并确定其优先级

最后，主持人必须尽可能广泛地发布学习评估报告。“在任何学习组织中，成功和失败都需要成为机构记忆的一部分。Zwieback 说:“我建议通过电子邮件或全体会议与公司的每个人分享这些发现。“如果事故对人们(尤其是客户)产生了负面影响，请考虑使用 3r 来构建记录。比尔·麦克法兰的 放下粉色大象 中的 Rs 代表“遗憾、原因和补救”。它为有意义、令人满意的道歉提供了一个简单明了的公式。”

一家特别擅长闭环和学习评估哲学的公司是 Etsy T1。“这在那里已经根深蒂固了。Etsy 的首席技术官 John Allspaw 创造了“无可指责的事后分析”这个术语，他将人为因素和系统安全领域的研究引入了大规模网络运营领域。“失败被视为学习和进步的机会。我强烈推荐在 Etsy 的‘公正文化上的一个帖子，这是该公司在工作中平衡安全和责任的做法。”

把它绑在一起

有足够多的压力会让初创公司过热:融资、招聘人才、与市场进入者竞争、达成销售目标。所以，出了问题，为什么要把失败归咎于个人，加速内耗呢？这样做，公司不仅有疏远员工的风险，还会忽略事情发生的全部背景。相反，召集团队来获得导致结果的条件的整体快照，而不是罪魁祸首。将豁免权和问责制结合起来，以收集关于事故的更可靠的数据。最后，制作时间表和文字记录，以生成富有成效的机构记忆。

“公司的失败率太高，无法从内部破坏你的组织。Zwieback 说:“初创公司需要快速学习并适应生存，指责和偏见会阻碍任何真正的学习。“如果不幸或成功的程度很大，你可以肯定学习的机会也会很大。所以，你可以选择惩罚性或恢复性司法。通过惩罚一些人，你可能会有决心，但你没有关注如何防止错误再次发生，这阻碍了公司的发展。失败就会发生。确保学习也是如此。”

这就是你如何为新一代“数据原生者”构建产品的方法

原文：https://review.firstround.com/this-is-how-you-build-products-for-the-new-generation-of-data-natives

想象一下，数据分析领域的所有创新和硬件领域的所有进步在一个主要的交汇点相遇。这看起来很像莫妮卡·罗加蒂在 T2 颚骨公司的工作。作为数据副总裁，她建立了一个世界级的科学家和工程师团队，推动可穿戴设备、数据和物联网的发展。如今，她花时间为多家希望充分利用其数据的公司提供建议。

如果有谁是这个领域的土生土长的，那就是她。但这并不能掩盖一个事实，即许多公司只是在学习如何利用数据来制造更有吸引力的产品。机器学习课程和类似课程的注册人数可能在上升，但将这些知识塑造成面向大众的简单、优雅的解决方案超出了大多数学位的范围。当然，这些都不能阻止消费者对更复杂的数据产品的需求。

“大约 10 年前，一段视频在 YouTube 上疯传，视频显示一个蹒跚学步的孩子拿着一本纸质杂志，试图像使用 iPad 一样使用它，滑动和挤压以放大，但这不起作用，所以她只是看着它想，“它肯定是坏了，”罗加蒂说。“这是新一代数字原住民的明显证据。今天，我们正在见证数据原生者的一场新革命，他们希望自己的世界变得‘智能’，无缝适应他们想要的东西。”

人们对能够预见各种需求的产品有着惊人的胃口。在这篇独家文章中，罗加蒂分享了公司如何利用资源，采取新的方法来应对这种情况。

了解“原生数据”

成为数据原生者不仅仅是精通技术或参与数字活动。这不仅仅是因为你喜欢你的信息出现在屏幕上或者对这些工具感到舒服。当天平向有利于在计算机和互联网的包围和影响下成长的人倾斜时，数字革命发生了。罗加蒂认为，我们正处于一场类似但独立的革命之中，这场革命完全是关于数据的。

她表示:“数据原生者希望他们的世界不仅是数字化的，而且是智能的，能够立即适应他们的品味和习惯。”。“例如，一本杂志不仅应该是数字化的、交互式的，还应该是个性化的。它会根据你的兴趣、地点和偏好告诉你你需要知道的东西。人们的预期已经发生了变化。”

一个数字原生生物可能对自己的恒温器编程感到舒服，但是一个数据原生生物期望恒温器自己编程。数字本地人可能会使用星巴克应用程序来点早咖啡，但数据本地人希望星巴克应用程序在正确的时间自动点他们最喜欢的饮料。而且不止于此。他们希望应用程序能够感知环境，这样它就知道什么时候点老一套，什么时候混合，这样他们就可以尝试新的东西。

数字原住民关心他们能用技术做什么。现在，数据原生者想知道技术能为他们做什么。

网络设备的爆炸加剧了这种态度。根据思科的最新研究，到 2019 年，联网设备的数量将是全球人口的三倍。麦肯锡表示，预计到 2025 年，物联网将打开一个价值 6.2 万亿美元的新市场。就在三年前，家得宝提供了 100 种不同的智能家居设备。现在它的库存远远超过 600。

罗加蒂在 Jawbone 开发的腕带旨在驾驭这一潮流，不仅可以帮助人们尽职尽责地量化自己并激励他们，还可以在他们醒来时打开咖啡机，在他们睡着时打开空调并关灯。

尽管如此，仍有大量证据表明，产品跟不上人们日益增长的期望。“您的全球定位系统没有学习您的首选路线。它仍然显示几千英里以外的餐馆。广告在了解你是谁和你想要什么方面仍然不够完美。有一天，一个人告诉我只需 7 天就能在网上拿到学位，尽管他知道我的博士学位花了 7 年时间。罗加蒂说。“然后，你手机的自动更正功能会把‘LOL LOL LOL’变成‘棒棒糖寡头垄断’，我敢肯定以前没人说过这个词。让这一切变得更智能的数据已经收集完毕，但我们还没有做到。”

这是一个有趣的泥潭。传统上，新技术拓展了人们对可能性的概念。现在，人们已经在梦想还没有人知道如何制造的产品。

数据产品:如何赶上“智能”世界

从正确的工作定义开始:“数据产品使用从你、他人和世界收集的数据提供背景和个性化，”罗加蒂说。构建真正好的产品的关键是缩短反馈回路，让产品能够持续快速地接收大量数据。

给人们提供与他们互动的建议并从他们的选择中学习是最明显的例子之一。你提供的推荐越多，你就能通过记录人们的偏好并对其做出反应而变得越聪明。这就是为什么亚马逊 35%的收入来自推荐——也是为什么网飞 75%的内容是基于推荐消费的。

在 Jawbone，罗加蒂和她的团队负责使用和提供数据，以帮助腕带购买者更多地移动，睡得更久，吃得更健康。他们通过自动检测和分类锻炼，提出食物建议，并帮助设备充当“智能教练”，挑战你比平时多喝 3 杯水，多走 1000 步，或提前 10 分钟睡觉。

罗加蒂说:“这是个人层面的，但当我们把事情放大时，就变得非常有趣了。”。“如果有足够多的人同时这么做，我们可以感觉到人们是对应用程序中更鼓励的语气做出反应，还是对教官的语气做出反应。我们可以看到人们是如何通过与他人合作或分享而受到激励的——比如让人们同意一起跑 100 英里或相互竞争。”

如果我们做对了，所有的数据科学都是幕后的。它不是提供更多的图表和图形，而是传递一种深刻的个人体验。

那么这从何说起呢？

数据产品始于数据

在你可以运行任何分析、建立推荐系统或开始训练机器学习模型之前，你需要数字来解剖。罗加蒂说，目标不应该仅仅是收集大量数据，更应该是各种各样的数据。这意味着你应该让你的应用程序尽可能多地记录日志，因为有些数据可能会永远丢失。例如，“记录用户点击产品推荐是不够的——你必须知道还推荐了什么，每个项目的顺序，以及在屏幕上的位置，”罗加蒂说。“你需要记录向用户公开的算法、参数和字符串的版本，因为所有这些都可能在几个月内发生变化。”

可靠的数据流

如果没有可靠的数据流，最好的仪器和最好的机器学习算法都没有用。“如果你丢弃事件，或者如果你的基础设施没有足够的容错能力或可伸缩性，你就会看到错误的数字，”她说。仪表板和内部分析是如此，但对数据产品来说更为重要。

当你把数据展示给用户的那一刻，中断你的数据流的后果是严重的。因为你没有做好推荐，所以错过了销售。你的应用程序崩溃是因为队列被备份。它正在失去用户的信任。

干净的数据—和快速的迭代

许多文章都提到了数据争论和清理的重要性。“数据科学家花 80%的时间清理数据”经常被听到，这启发了它自己的模仿( 数据科学家花 80%的时间抱怨清理数据’)。然而，罗加蒂希望看到数据科学家接受它:

资料备考不低人一等。良好的数据准备是侦查工作；它需要直觉、经验、独创性和实用主义。

“这种努力非常值得——它对你的结果的影响可能比你选择的算法更大，”她说。

真正的挑战是，你不可能预测到数据错误的所有不同方面——这使得快速迭代(无论是在低级数据争论还是在产品运输方面)绝对必要。

循环中的人类

对于数据产品和传统分析来说，用户体验都是难题的关键部分。即使你的数据在后端是干净的和有组织的，你也必须有一个合理的用户界面。对于报告和分析，这意味着一个不会太痛苦或令人沮丧的仪表板。为了真正钻研你收集的数据，并从你的团队中汲取各种想法和创造性的见解，每个人都必须对自己钻研数据和得出结果的方式感到满意。糟糕的界面是一个很大的障碍。

对于数据产品来说，用户体验是一个门槛因素。“用户交互需要流畅、直观和强大，因为它被交给了那些会误解它、点击‘错误’的东西或有不同期望的人。”

伟大的用户体验和伟大的数据是让产品感觉智能的东西。

这是数据产品硬币的两面，它们相辅相成，形成良性反馈循环。这在实践中是什么样子的？您希望易于使用的软件和硬件能够无缝集成到人们的生活中，以便生成更大容量和更高质量的数据。

罗加蒂从她的经历中提供了一个恰当的例子:“假设你在你的 Jawbone 移动应用程序中记录你的饮食——快速自动完成变得非常重要，因为它可以帮助人们更快地完成工作。人们越快记录他们的信息，他们就会做得越多，你最终会得到更高质量、更一致的数据。如果你能马上自动完成人们的想法，你就能避免拼写错误或对同一个概念使用成千上万个不同的版本。”

回到那个良性循环，更多更好的数据反过来使自动完成(以及一般的数据产品)工作得更好更快——让用户感觉更流畅和智能。“这就是为什么最好的数据产品需要可靠的数据流、快速迭代和紧密的隐式反馈循环——所有这些都是为了提供更好的用户体验，让人感觉真正‘智能’。”

这就是你如何设计一个持久的品牌——深入了解 Gusto 的重塑

原文：https://review.firstround.com/this-is-how-you-design-a-lasting-brand-an-inside-look-at-gustos-reinvention

去年 9 月， ZenPayroll 的员工早上 6 点就涌入他们在旧金山的办公室，然后，不管他们的角色是什么，都跳上电话与客户解释刚刚发生的事情:他们现在是 Gusto 的员工。该公司更名为，这一变化远远超出了名称和标识——除了为企业提供薪资软件，他们现在还将追逐竞争激烈的健康福利市场。这可能是疯狂和紧张的。但是他们的声音点亮了电话，反而是明亮的和庆祝的。

这种转变发生得很快，很顺利，并得到了媒体的广泛报道。但这远非表面上的一夜之功。事实上，自从公司在 Y Combinator 成立之初，首席执行官乔希·里维斯和他的联合创始人就一直在谋划这个支点。他们知道他们的愿望超越了工资，而且几年后他们需要彻底检查他们已经精心建立的东西——这是一个令人生畏的前景。

重塑品牌并不容易。正如 Reeves 欣然承认的那样，他们知道在转型过程中会失去一些潜在客户。名称更改可能会影响搜索结果。方向的改变会引起员工的警觉。但在首次亮相后的近 6 个月里，Gusto 只变得更强、更快。在这次独家采访中，里夫斯详细讲述了他们是如何处理和执行品牌重塑以获得发展势头的——为那些刚刚塑造自己形象的初创公司和那些想要改变方向的公司提供建议。

结构就是力量

每一个品牌化过程都会自动包含两个部分:内部的面向员工的部分，以及外部的面向公众或客户的部分。在整个规划和执行过程中，两者都需要考虑。它们是同一枚硬币的两面，虽然它们需要不同的方法，但它们会密切影响彼此的成功，这是一种微妙的平衡。

这是结构对于建立一个强大的品牌如此重要的首要原因，无论你是从零开始还是中途开始。在 Gusto 的案例中，他们已经有数百名员工投入到这项工作中，并有数千名客户参与其中。为了应对这种情况，他们将项目时间表设定为噪音中最强的信号。偏向结构造成了很大的不同。

“当我们知道我们能够在 2015 年秋季推出新的健康保险产品时，我们决定同时宣布更名，”Reeves 说。“如果可以的话，我们尽量避免发布纯粹关于我们的消息。我们希望专注于展示我们计划如何为客户提供更多帮助的故事。”(这是一个有启发性的想法，对于那些希望利用融资公告之类的东西作为新闻诱饵的初创公司来说。)

然后，他们开始创建许多人所谓的“回溯”时间表，从选定的启动日期回溯，估计项目每个阶段需要的时间，指定里程碑和截止日期。 Gusto 的创始团队规划了品牌重塑过程的各个阶段，包括更名、视觉特性设计(如徽标、网站等)。)、发布准备(新闻发布会和营销材料)以及发布后的成功衡量。在每一步，不同的人会参与决策。

“很容易陷入这个陷阱，你有太多的意见，潜在的方向，没有建设性的对话，”里维斯说。“解决这个问题的方法是设立检查站。你停下来问自己是否能如期完成最终交付日期，房间里的每个人是否真的都需要到场，或者，你是否做得很好，让其他人都了解情况。”做到这一点的唯一方法是通过严格的前期规划。

与此同时，现实是，创业生活永远不会完全可预测或准确。但是这不应该打乱计划。事实上，它强调了在你的计划中彻底和现实的需要，缓冲你的时间表足以考虑到错误的转弯，人为错误和分心。“你对自己的结果感到满意的唯一方式是，你执行一个严格的流程，不能容忍低于标准的结果。”你不希望在检查点之间浪费太多时间，但是如果工作质量很差，你也不希望坚持武断的截止日期。在前进的过程中，你必须在头脑中保持这些对立的力量。

任何一家初创公司最重要的难题就是分清主次。

坚定的优先顺序在很大程度上决定了 Gusto 作为一个组织的路线图。尽管创始人已经有了健康保险的解决方案，他们还是从工资产品开始。正如 Reeves 所说，第三次展示将在未来 18 个月内进行。同时追求所有这些产品是不可能的。因此，当他们开始重塑品牌时，他们遵循了同样严格的步骤优先顺序——尽管第一步可能会让你吃惊。

第一步:想象你想要的世界。

谈到它的品牌，Gusto 有点古怪。2012 年，就在 Y Combinator 展示日的前几天，里夫斯和他的联合创始人选择了之前的名字 ZenPayroll，当时的想法大致是这样的:“我们要投了。我们需要一个名字。我们正在打造一款更简单的薪资产品，让客户高枕无忧。”这个域名花了他们 7 美元。这是一个明显的赢家。但他们一直知道这是暂时的。它没有完全涵盖他们已经计划好的产品范围，但这个错误会一直拖延下去。当你需要开始工作时，最终重新做比第一次就做对要好得多。

“拥有这个真正长期的路线图有一个有趣的副产品——我们不断思考我们的业务从现在起几年后会是什么样子，这让我们专注于我们希望世界如何为我们的客户服务，”Reeves 说。这使得团队在做出改变的时候，可以考虑比公司当前价值更大的东西(尽管它们是有用的)。

听起来不错，但是预见未来也需要一些光结构。当然，你可以头脑风暴你希望你的行业如何改变，以及你认为客户在 3 年、5 年、10 年后需要什么，但必须将这些预测与你的公司联系起来，以及为什么你处于实现这些预测的最佳位置。Gusto 定义了它希望影响未来的两个领域:

让业务变得清晰在目睹亲密的家庭成员和朋友在自己的小企业中为薪资、税收和复杂的文书工作而苦苦挣扎后，里维斯和他的联合创始人有了创办 ZenPayroll 的动力。“我们看到有多少人用手做这些事情，以及当事情出错时会造成多大的痛苦，”Reeves 说。如果有人没有得到正确的报酬，那将对他们的生活产生巨大的影响。如果一家公司没有正确报税，他们可能会被关闭。赌注不低。哪些即插即用工具可以简化和加快这些过程？

让工作变得更愉快“如果你看过电影《办公室空间》，你就会知道现实并不遥远——公司经常把员工当作‘资源’而不是人，”里维斯说。“即使他们不打算这样做，这种情况也会发生，因为他们的系统就是这样设置的。他们如何跟踪他们，支付他们，登上他们，等等。这太不人性化了。”因此，Gusto 希望建立工具，将工作场所变成社区，并考虑人类的体验。“我们希望我们的软件是关于更大的事情，比如，你如何让某人在工作的第一天过得很好？你如何不仅能为新队友处理文书工作，还能庆祝他们加入你的社区？”

为了创造一个新的、持久的品牌，你需要将你的公司规划到未来。依靠你一直拥有的相同的价值观、属性和形容词不会让你达到目的。

如果你问 120 年前的人他们想要什么，他们可能会告诉你一匹更快的马，而实际上他们想跑得更快。

这就是你发明汽车的方式。但是你很难超越已经存在的东西，除非你鞭策自己。除了今天的工作方式，你如何帮助你的客户或用户？里夫斯说，这种头脑风暴应该是你打造品牌的第一步。

第二步:选择一个能推动其他事情向前发展的名字。

“选择你的名字是这个过程的主要转折点。它将推动其他一切——视觉设计，你向团队传达信息的方式，你与客户谈论它的方式。因此，如果你打算把时间和精力投入到任何事情上，那就应该是这个。”

Gusto 这个名字的出现与三年前他们将 ZenPayroll 从空中拉出来的方式有天壤之别。这其中涉及到大量的后勤工作，每一个移动的部件都扮演着重要的角色。

首先，他们将自己对未来的两种愿景与迄今为止用来描述公司的五种“价值观”放在一起:安心、平静、热情、信任、充满活力。他们立刻意识到他们必须从名字中去掉“工资单”。“它只是背负了太多的包袱，”里维斯说。“这是一件苦差事，一件麻烦事。我们希望人们感受到这些事物的反面。”

最后，他们考虑了新品牌的最终“消费者”。不是他们销售的企业，而是那些公司的实际员工，他们的生活会变好还是变坏取决于他们的产品。随着在同一个地方终身制的消亡，越来越多的员工开始问:“在我工作的地方，我会感到被欣赏吗？我觉得被重视了吗？我觉得我有影响力吗？”他说。该团队希望新名字能在情感层面上与这些问题联系起来。”我们想抓住我们对从事这项工作的人的重视。"

与此同时，他们希望这个名字能激励自己的员工突破惯性，对追求新产品感到兴奋，并让他们相信它是一家拥有 50 年或 100 年历史的公司，而不是一家“典型”的初创公司。

你的名字可能只是你如何服务顾客的一个容器。但是你要选择一个好的容器。

然后是实际问题:他们想要一些容易说、容易拼写，最重要的是容易记忆的东西。Gusto 最终因为这些原因而被淘汰，然后深深地与更抽象的优先事项联系在一起——创造快乐的愿望，对清晰的渴望，以及激发信任的需要。

兴致勃勃地，兴致勃勃地，精力充沛地做某事；热情。

“当人们热爱他们的工作并且擅长他们的工作时，那就是热情，”里维斯说。“当一个人白手起家创业或有热情帮助他人时，这就是热情。此外，作为我们员工的指路明灯，我们希望员工充满热情。我们的客户更有可能信任那些对自己的工作充满热情、忠诚且有才华的人。这会让他们安心。”

事后看来，Gusto 听起来是一个显而易见的选择。但事实并非如此。

品牌推广建议:一波一波地建立共识。

重塑品牌的对话始于创始人，出于年度规划的目的，创始人将对话扩大到了高管团队的其他成员。但这并没有保密太久。他们还希望在与公司其他人分享之前，锁定时间表和指导原则。

领导团队第一次公开谈论这一转变时，他们在全体会议上正式启动了这一转变——古斯特每月举行两次全体会议。“我们的目标是说，‘看，这里的每个人都是这个过程中的利益相关者。“会议紧紧围绕推动品牌重塑的新产品发布，以及他们希望新外观传达的核心价值观和理念。他们没有马上打开反馈的闸门，而是强调每个人都有机会通过一轮调查提供想法和意见。

“我们向员工甚至一些客户发出了多份调查问卷，询问一些非常轻松、有趣但也很有见地的问题，比如‘如果公司是一种动物，它会是什么？’如果公司是你在聚会上遇到的一个人，他们会是什么样的人？"

里夫斯来的准备之一就是被拒绝，他得到了。人们不同意该流程的部分内容，以及更改名称的必要性。他们怀疑花在项目上的时间的投资回报率，或者质疑为什么它现在很重要。最有效的回应是不断解释他们采取行动背后的“原因”,并承认其他人在公司中的所有权。

“我们的核心价值观之一是，每个人都应该对 Gusto 有一种主人的心态。“每个人都在建造他们共同拥有的东西，”里维斯说。当我们提醒他们新名字不仅仅是给顾客的，而是给我们所有穿 t 恤的人的，他们谈论我们的工作，并为我们的工作感到自豪。看到他们的员工成为对品牌重塑感到兴奋和充满活力的共同所有者，情况就有所不同。"

调查结果出来后，公司开始列出一些想法，进入更集中的头脑风暴模式，允许任何想参与的人自愿参加，其他人可以选择退出。

由 Steffi Wu 牵头的沟通团队举办了一系列研讨会，在这些研讨会上，他们进行了旨在引出想法的练习。他们邀请整个公司的每个人来生成描述公司和客户体验的形容词、相关名词、不同语言中的相同单词、组合成混合词等等。

“我们会带着公司的特质准备好，深入讨论为什么冷静或热情对我们很重要，以及如何谈论信任，”吴说。“充满活力意味着什么，活力是什么样的？人们把充满活力和什么联系在一起？老实说，第一次会议很像 slam 诗歌。”

在下一次会议中，他们将较大的小组分成两三人一组，问他们喜欢和不喜欢 ZenPayroll 这个名字的什么。很多人都很喜欢“禅”这个词，以及它听起来是多么的自然和有机。随后，研究小组被鼓励创造出能唤起相同自然意象的词语，如森林、海洋、平静的池塘。“人们真的很投入，”吴说。

他们以成千上万的单词结束。但是还有另一个结果——参加研讨会的每个人似乎都带着对品牌重塑过程的新的尊重离开了。

“在我们开始如此直接地让人们订婚之前，他们对我们为什么不直接取个名字感到困惑。一旦他们亲眼看到人们的感受有多深刻，他们就会理解为什么公司要投入这么多时间和精力，”吴说。

由高管和营销专家组成的一个较小的小组，将大量选项筛选出 15 个候选名单。对于一家高速增长的公司的首席执行官来说，Reeves 在每一次谈话中都很活跃，这是独一无二的，他仍然相信他的每一分钟都是值得的。

作为一个领导者，你管事的公司的未来应该是什么样子。

在接下来的全体会议上，我们展示了这份候选名单，以获得下一轮反馈。鉴于在数百人之间达成共识的危险，没有多少公司会这样做，但里维斯发现，继续让每个人参与进来实际上是一个难得的机会，可以强调他们的开放和所有权价值观。

“我从这件事情中学到的最重要的一点是，人们不会自动知道他们对一个词或一幅图像的感受。“你必须花一些时间让它适应，”里维斯说。“所以当我们得到任何负面反馈时，我们会给它一些时间。我们不会有任何反应。我们会注意到人们对事物的看法。这是我给创始人的一条很大的建议，即使是在做出重大决定的时候。让事情腌制。”

正如你可能猜到的，Gusto 在那份名单上，在与员工的一次普通研讨会上赢得了粉丝。

“这个名字是我们自己取的——我们没有请公司来替我们取，”Reeves 说。“我们可以，但这个名字必须代表那些为我们全职工作的人。”

一旦他们选择了 Gusto，他们发现网站“关于我们”和“职业”部分的大部分内容都来得很快很自然。他们能够适应在命名头脑风暴会议中出现的许多语言。作为最好的例子，主页在发布日看起来像这样,以一个关于公司信仰的诗意陈述完成。Gusto 的联合创始人 Tomer London 能够在 15 分钟内写完，因为它直接来自于他几个月来的对话。

第三步:给你的视觉效果注入意义。

确定名字也开启了这个过程的下一个阶段——找到一个同样充满情感冲击的视觉效果。里维斯和一小组利益相关者与设计公司 Nelson Cash 一起工作，经历了许多迭代，从宽泛的方向开始，然后提炼他们喜欢的方向。

Initial directional brainstorm for Gusto's logo.

“在整个过程中，标识无疑是我们最大的挑战，”Reeves 说。"有这么多的选择，每个选择都有这么多的意见."为了控制讨论，他们编写了一份他们想要传达的创意摘要。然后，当他们看到 Nelson Cash 返回的选项时，他们将每个选项与他们用来描述他们想要的单词进行比较。

“我们想要一些简单的东西，可以在不同的背景下脱颖而出，在不同的尺寸下看起来都很好，从远处和近处都容易理解，”他说。“我们也不希望它太抽象，以至于人们看不到兴趣和图像之间的联系。所有这些都是令人难忘的东西。记忆是最重要的一点。”

他们倾向于最后的选择，因为它类似于一个权力的象征，这很容易让人想起简报上的许多措辞——当有人做他们喜欢的、他们擅长的工作时，他们很有权力。代表“兴致”的“G”很容易看到，向右上方的箭头唤起了精力的增长。红色暗示了公司的热情和平易近人。

Experimenting with final color schemes.

Reeves 说，对于一个相对简单的视觉传达来说，这可能听起来有很多意义，但重要的是你的标志有一个你相信的背景故事。将这种程度的思考放入代表你和与你一起工作的每一个人的符号中，就是赋予它影响力的东西。如果你想让人们在看到某样东西时有所感触，你必须首先让它充满感情。

第 4 步:整理好您的发布行动手册。

当你锁定了你的资产，是时候进入战术执行模式了。你想列出你的品牌重塑会对你的业务产生影响的所有方式。它们会比你想象的更深远。

“改变你的名字对于现在的顾客如何理解你的产品以及将来的顾客如何找到你来说是一件大事，”Reeves 说。“你会非常清楚所有的事情，因为你已经考虑了一段时间。你不知道这对其他人来说有多困惑。你当然不希望他们认为出了什么问题，或者你的服务标准变了。”

他建议列出这三类受众的关注点:

员工和内部利益相关者(包括您的投资者和顾问)

当前客户

潜在顾客

你如何让你的品牌重塑成为这些类别中最好的体验？

对于利益相关者和你的直接社区来说，他们的快乐将取决于你在新品牌诞生之前的沟通程度，你倾听他们意见的程度，以及你如何调动他们对变革的积极态度(稍后将详细介绍)。

但是当涉及到当前客户时，您希望保持稳定和熟悉。“我们的目标是不要捣乱，”里维斯说。

虽然工程和设计团队为 Gusto 网站设计了新的外观和感觉，但实际产品的唯一变化是在 ZenPayroll 徽标旁边添加了一个小丝带，表示名称已经更改，并链接到 Reeves 解释这一变化的一封信。

“除此之外，什么都没变——甚至绿色配色也没变，”他说。“我们的客户每天都在使用我们的产品，保持他们的信任始于防止混淆。在几个月的时间里，我们对产品体验的所有改变都是极其渐进的。”

接近潜在客户的方法有两种:

在发布前的几天里，这个团队主动联系记者，目标是那些已经熟悉这家公司，并意识到他们的野心不仅仅是薪水的人。他们的目标是与记者合作，讲述更名背后的动机和意义的完整故事，而不仅仅是事实。这样，每当潜在客户通过搜索找到他们或有目的地查找他们时，就会有一个全面的解释，这也强化了为什么 Gusto 是一个周到、值得信赖的合作伙伴。

主页:在发布日，该公司没有优化其主页，以促使访问者转化或采取行动。相反，他们将所有的注意力都集中在品牌重塑所代表的关键价值上(你仍然可以看到它的样子，为后代保留下来)。这样，登陆页面的潜在客户会看到公司决策中的人性和用心。

我们相信...

我们认为是时候停止将人视为资源了。

我们相信人是跳动的心脏、渴望和激情。

我们认为员工首先是人。我们相信经理和同事都是人。

我们认为工作、商业和生活本身都与人有关。我们肩负着改变世界运作方式的使命。

我们致力于帮助世界上所有企业将人放在第一位。

与此同时，ZenPayroll.com仍在运行，任何登陆该网站的人都可以轻松找到产品，而无需理解名称的变化。

所有这些都是在发布前决定并准备好的。他们只需要扣动扳机。

第五步:发射能量。

这一天开始时，每个人的收件箱里都收到了里维斯发来的一封相当长的详细电子邮件，宣布更名，再次深入探讨新名称和标志如何不仅强调了公司的最佳属性，还指向了一个成功的未来。这是一个抓住几乎没有播出时间的所有要点的机会:领导层希望建立一个持久的公司。每个人都应该努力以客户为中心。在初创公司，很少有机会停下来反思这类文化标准。当你改变你的品牌时，你有能力用它来让每个人重新组合，里维斯说。

“我们非常有意识地希望每个人在那天早上早点来打客户电话，”Reeves 说。“真的很吵，真的很刺激，真的很有活力。人们穿着睡衣打电话，我们早餐吃纸杯蛋糕。这是一件有趣的事情，这一点很合适。”

电话中的每个人都配备了一个高水平的脚本，简单地转述了发生的事情，快速解释了品牌重塑的重要性，并提供了回答任何问题的机会。

“我们的目标是让它非常简洁、干净、轻快，”他说。“公司里的每个人都有机会与客户互动，这种情况并不是每天都会发生。”

这是一个借口，让每个人为了一个共同的目的走到一起，让顾客开心。

除此之外，发布日还起到了迫使人们跨职能工作的作用。它要求市场营销和沟通团队发布公告、工程团队打开新产品和网站、客户服务部门立即打电话来消除顾虑，这需要惊人的同步性。每个人都必须团结一致才能成功。

有一个指定的人负责分发通话清单，确保每个人都知道自己在做什么。结果是:团队之间的隔阂被打破了，每个人都重新感受到作为一个团队的一部分而工作的兴奋。

第六步:衡量你的成功(并且永不停止)。

不管你的公司有多小，或者你只给它做过一次品牌宣传，你都想收集关于你被如何看待以及它是否可以变得更好的数据。

“为了判断品牌重塑是否有效，我们回顾了这三个方面:员工和利益相关者、现有客户和潜在客户，”Reeves 说。"我们应用不同的机制来获得他们的反馈和回应."

独特的是，Gusto 经常对自己的员工进行调查，得出基本上是员工净晋升分数。它们被称为 G-Pulse 调查，定期进行，大约每隔一个月一次，以了解人们对最近的发展和总体情况的感受。

“我们问了这样的问题:你觉得自己在品牌重塑过程中参与得够多了吗？你有信心公司正在取得正确的进展吗？”里维斯说。“例如，我们没有问他们是否喜欢 Gusto 这个名字。他们的经历是最重要的。”

他们很高兴在更名后的调查中看到全面的高分。特别是，让人们直截了当地说，他们理解为什么 Gusto 这个名字在这种文化中如此有意义，这是非常有希望的。

为了衡量客户的情绪，该公司记录了所有提醒他们注意更名的礼节性电话。通过这种方式，他们能够捕捉到包括问题在内的各种反应，这样他们就可以找出困惑或需要改进的地方。这些数据已经反馈到产品和营销团队，因此他们可以相应地 A/B 测试产品功能和信息。

Gusto 还经常向其客户提供 NPS 调查。自更名以来，这些分数一直保持在 75 分以上，相对较高。作为背景，B2B 供应商和技术公司的平均 NPS 是 60。

在许多情况下，这些调查与他们在几个月内推出的交错产品变化挂钩。例如，如果他们在应用程序中进行颜色更新，他们会看到这是否会导致满意度下降。

“我们不能把有机交通的下降解释为失败，这真的很重要，”Reeves 说。“任何一家改变名称、甚至改变描述产品的核心语言的公司都应该预料到这一点。当你积累了多年的搜索引擎优化，你不可能在一夜之间就把它转移出去。”

你能做的就是监控社交媒体情绪。大多数通过社交渠道分享、发微博和写你的人都是现有客户或潜在客户。如果你正在经历一个大的变化，这可能会是几个月来比交通更好的风向标。

目前，Gusto 仍然依赖于 ZenPayroll 登录页面的流量。当导向 Gusto 的流量开始有意义地从另一个网站转移时，他们计划将 ZenPayroll.com 直接重定向到 Gusto。“我们看到这一运动正朝着正确的方向发展，”里维斯说。“但对于当前和未来客户参与的任何事情，我们都希望非常谨慎。”

对于任何不愿意为了一个重要的品牌重塑而承受流量冲击的公司，里夫斯有一些建议:“一个强大的品牌或品牌重塑过程给你的讲述故事的机会，值得在有机发现中进行可预测的下降，”他说。

“你必须有信心，你正处于一个长期的旅程中，把你的故事公之于众将会推动这个旅程。在最初的几个月里，这种变化对我们来说痛苦吗？是的。但我们不是来优化这几个月的。我们正在为未来十年进行优化。

这就是你如何设计你的移动应用以获得最大增长

原文：https://review.firstround.com/this-is-how-you-design-your-app-for-maximum-growth

Kamo Asatryan 很可能是创业生态系统中保守得最好的秘密之一。他是为数不多的几个观察过数百个移动应用程序的人之一，对它们的机制进行了深入而科学的思考，并确定了它们可以改变什么以实现更快的增长。

为了展示他独特的魅力: Asatryan 的团队最近开发了一款应用，要求用户在注册之前在四个屏幕上滑动，深入解释产品。然后权限屏幕恳求他们让应用程序访问他们的位置数据。 60% 说不，继续一段没有出路的经历。

为了扭转局面，Asatryan 测试了一种完全不同的方法:假设安装该应用程序的用户已经理解了提供他们位置数据的需要。这使得他们可以省去冗长的欢迎流程，将权限请求放在第二个屏幕上。文本被修改为用户需要“启用位置权限”(表明这是为了他们的利益)，并且他们在没有说“是”的情况下不能离开屏幕。这听起来很冒险，但是在转变之后，95%的用户说是的，并继续获得更好的产品体验。

作为 Lolapps 的联合创始人和增长副总裁，Asatryan 创建了一种度量驱动的方法，使该公司拥有超过 1.1 亿用户。现在，他把这种专业知识带到了他的新公司 Primer ，专注于改善移动原生应用的新用户体验。毫无疑问，这是该评论有史以来发表的最具战术性的文章之一。在这次独家采访中，Asatryan 不仅提供了他用来帮助移动应用程序优化其整个用户漏斗的公式，还提供了他在工作中学到的违反直觉的教训和错误。任何从事移动应用程序工作的人都可以从这个清晰的视角中获得一些东西，看看是什么推动了真正有意义的增长。

高增长移动应用清单

1。不要过度教育你的用户。

当谈到入职时，太多的应用程序第一次打开时会出现一系列滑动屏幕，这些屏幕除了看起来很漂亮之外什么都不做，并提供关于产品功能的更多信息。不要这样做。“安装了你的应用的用户已经采取了一套高摩擦的动作，在 App Store 中找到它，安装它，下载后打开它，”Asatryan 说。“他们所做的一切不仅仅是为了更多地了解你的产品。当您查看用户测试时，没有人会停下来阅读这些文本。极少数人在不得不采取行动，如填写注册表格时，会立即忘记他们读过的内容。”

相反，你想用层叠在 UI 元素上的“工具提示”来替换这些打开的屏幕。这样，用户可以在实时采取行动的同时，了解应用程序中应该做什么。边做边学要有效得多，因为用户在几秒钟内就能获得一个动作的上下文，采取这个动作并看到即时反馈。想想像 Slack 这样的应用程序如何使用某种闪烁或醒目的元素来引导你完成基本功能，同时也让你感到富有成效。

“每次我们用带有工具提示的在线教程取代传统的欢迎屏幕，我们都会看到从安装到用户激活的转化率增加了 30%到 50%，”Asatryan 说。"这是你现在可以实施的最简单、影响最大的改变之一."

What tool tips look like in The Washington Post's mobile app.

2。打破意想不到的摩擦来源。

你希望在添加更多选项或迎合边缘情况之前，消除应用程序新用户体验中的所有摩擦。“你必须确保你的应用程序的每个屏幕上都只有一个清晰的主导动作。不要给出相同的选择，也不要给出意外按错按钮的可能性。你不能假设用户会阅读你提供的任何内容。阿萨特里安说:“作为一个快速测试，试着用手遮住副本，看看屏幕的主要动作和目的是否仍然明显。

设计每一个主要的行动号召，让用户和他们之前选择的所有行动号召保持一致。所有这些 CTA 在表面特征方面应该看起来和感觉上是一样的，比如颜色、字体、措辞、位置。不要让你的用户在一直点击 iPhone 6+屏幕底部中心的大按钮时，突然去触摸屏幕的右上角。人们的眼睛以同样的方式追踪。每当你把它们带出了界限或者做了一些意想不到的事情，你就有失去用户的风险。

许多应用程序开发者错过了唾手可得的果实。例如，如果用户注册并创建一个密码，不要同时要求字母和数字，因为在手机上，用户将不得不来回切换键盘。“你必须密切关注认知负荷，”阿萨特里安说。“一个屏幕上有多少文字？用户真的需要知道所有这些才能找到下一个屏幕吗？考虑你要求人们有意识思考的所有因素，并尽可能多地去除它们。”

当你消除了入职流程中的所有摩擦，整个体验应该只需要几秒钟——而不是几分钟——就能完成。我们的目标是在您开始考虑为边缘情况构建或烘焙更多功能之前，为您最顺畅的流程获得一个基线转化率。

3。寻找积极强化的机会。

让用户在你的应用中做出哪怕是很小的努力都是一项艰巨的任务。所以你需要奖励他们每一个微小的、边缘的行为。这可以是在线验证，在帐户创建表单字段中使用绿色复选标记(或者在需要输入信息时将字段变为绿色)，也可以是在屏幕之间转换动画，专门感谢用户采取高摩擦行为，如购买。

同样，对于长时间的入职流程，您应该包括可视化的进度指标。也许它是屏幕顶部的一个细条，当你接近结束时，它会填充一种颜色，或者是屏幕底部的点，标明剩余的页数。不管怎样，你需要让人们知道并接受你需要他们做多少工作来使用你的产品。

当人们知道自己快要完成某件事时，他们会觉得必须去完成它。增加一个进度条可以提高 40%的转化率。

4。找到并专注于你的最佳推荐渠道。

推荐将是你早期最强大的增长来源。为了保持标签，从测量每个用户的推荐人和每个推荐人发送给潜在新用户的邀请开始。然后对渠道(短信、邮件等)进行优先排序。)基于哪一个产生最高的邀请量。“我们发现，通常 80%的邀请发生在两个渠道，”Asatryan 说。“去掉其他的，把所有的精力放在最大化这两个渠道的发送量上。一旦这个数字足够高，你就可以开始最大限度地提高邀请的接受率。”例如，这可以定义为每次邀请点击量乘以每次点击安装量。

“我们发现，在大多数情况下，手机应用程序的最佳关注渠道——按优先顺序——是短信、电子邮件和脸书，”他说。“根据您的产品，此顺序可能会有所变化，但短信将始终位于顶部附近，应该会引起您的大量注意。”

5。让推荐成为有价值的双赢。

最高质量的，在大多数情况下，最高数量的推荐是那些对推荐人和接收者都有内在价值的推荐。它们应该与产品的核心体验紧密相关。例如，想想优步的分摊费用功能，或者 Groupon 的“一起购买这笔交易”要求，或者 Strava 的健身挑战。在所有这些情况下，人们向非用户推荐你的产品，同时展示真正有用的功能或展示你的价值主张。

“如果你的产品没有明确的社会性，这很难做到，但这仍然是可能的，”阿萨特里安说。“发现这样做的机会的一种方法是，仔细思考用户在你的应用之外和周围做了什么。”

围绕你的产品有没有什么社交互动是你的功能没有捕捉到的？

在优步的例子中，人们总是想都没想就和非用户拼车。将这些有机互动扩展到你的应用程序中，会为新用户带来绝对最高的转化率。

6。考虑双面激励。

如果没有明确的方法通过促进自然互动来实现双赢，你应该在推荐等式的两边都提供直接的奖励。这里的最佳实践是让推荐或邀请的接受者明显看到所述奖励。例子包括 Dropbox 给新用户一定的存储空间。Airbnb 给新用户第一次入住的费用。 Instacart 为被推荐人的下一笔订单支付 10 美元，推荐人获得 5 美元的积分。因为回报是明确的，并且在任何时候都适用于每个人，所以这种类型的项目很容易产生大量的推荐。

阿萨特里安说:“难的是在做到这一点的同时，要确保你仍然盈利。”。“几乎从定义上来说，这些类型的奖励往往会吸引那些只寻求交易，而不是长期停留的用户。”因此，一旦你让他们进门，你最好有一个让他们频繁参与的入职体验。你还需要不断测试高流失率用户留下来的原因，而不是交易。这是有价值的数据，即使他们中的许多人最终离开了。只是不要忘乎所以。保持你的眼睛盯着与激励相关的烧伤。

幸运的是，有一个简单、低风险的方法来测试像这样的面向增长的程序。只是释放它们，并从一开始就设定期望它们是暂时的。如果有效的话，你总是可以把它们变成永久性的。例如，“特殊假期推荐计划-赠送礼品以获得礼品”设置了机会将在假期后过期的预期。如果成功了，你可以说你会在今年的剩余时间里继续这个项目。

7 .。不要依赖标准的社交媒体分享。

Asatryan 看到的最常见的错误之一是，当社交不是产品的核心时，社交分享按钮占用了应用程序中的重要空间。“这些按钮已经变得如此常见，以至于你经常看到它们嵌入在用户体验中，而没有任何特定的意图或动机，”他说。“它们甚至不值得讨论，因为它们基本上毫无用处。最多，它们可以让你对用户想要做的事情有一点了解，但通常它们只是浪费空间。如果你真的想添加这些功能，请仔细考虑，把它们作为你产品核心流程的一部分。”

应用程序制造商仍然把这种东西放在里面，因为在移动设备上没有太多的增长方式。概念上简单的方法是加入标准的共享按钮。但是在这一点上，这些按钮是如此普遍，以至于许多用户实际上已经习惯于完全忽略它们。你总是想寻找可以从你的应用中去掉的东西，而这通常是最先去掉的东西之一。

8。以稳定增长为目标。

你可以做七件事来确保你不会过早达到顶峰。你希望看到全面一致的增长。下面是阿萨特里安如何建议追求这种增长轨迹

找出一两个你的高价值用户的主要流量来源，加倍努力让更多的人更容易通过这些入口进入。

有一个非常清晰的漏斗，由用户查看的每个屏幕触发的事件组成。这应该从用户第一次安装你的应用程序开始，一直持续到采取最有价值的行动(比如购物等等)。).

从第 1 天到第 30 天，按用户群组详细衡量短期保留率。在这个范围内的任何一天，安装了你的应用程序的人有百分之多少还活着？始终了解并遵循这一标准。

当你评估分析工具时——尤其是如果你即将推出的话——喜欢那些能快速提供上述见解的工具。刚开始时，您不需要投资更复杂的商业智能工具。

如果你已经有了一个庞大的用户群，定期比较你的最佳用户和不良用户的早期行为(第 1 天到第 14 天)。有什么不同？你如何引导更多的人成为你最好的用户？你如何消除用户的行为方式或改变他们的行为？

考虑一下在你的产品附近人们的生活中发生了什么。用户一再回到你的应用的明显和隐含的原因是什么？如果你能想出一些明确的理由，就把它们明确地构建到你的应用程序中。例如，用户可能会回来痴迷地查看他们的新闻提要，你会发现他们大多会点击与他们最喜欢的运动队相关的更新。最好的办法是为他们建立一种选择加入的方式来推送关于该团队的通知。这将使他们更频繁地回到你的应用，同时也使体验个性化。

根据流量来源，列出你的入职漏斗和早期保留的基线转换数字。这将使你在做实验时反应精确。

在部署增长计划之前要做什么

总是问，‘我们的产品准备好成长了吗？’在制定计划之前，这是你需要诚实面对的第一件事。

回答这个问题的最佳方式是:

1。阐明谁是你产品的最佳用户。

你可以从识别你的产品所服务的核心用例开始，考虑什么类型的人对这个用例有最频繁和最迫切的需求。如果那个人有意识地意识到这种需求，就会加分。以 Airbnb 和他们的现在著名的 Craigslist 增长黑客为例。他们最好的潜在主人已经在网上发布房产，也不需要太多的说服就可以在 Airbnb 上查看和发布。

另一个例子可能是父母都是忙碌的专业人士的家庭。他们是 Instacart 或 Wash.io 等产品的大客户，因为他们既有频繁的紧急需求，又有可支配收入。

2。当你开始让用户通过基本或初级渠道进入时，使用这个理论来识别你的“最佳”用户，隔离他们的行为，并使用它来衡量你的入职漏斗和早期保留曲线。

在实践中，这意味着将那些在第一次注册后三到六个月仍然频繁使用你的产品的用户的早期行为与那些已经退出的用户进行比较。如果您的产品较新，您可以将参与度阈值设置为几周而不是几个月。理想的参与频率应该由用户面对你的应用所服务的需求的频率来定义。通勤者每次需要去上班的时候都乘坐优步吗？吃货们是不是每次出去吃饭都会查看 Yelp 评论？你最好的用户是不是每次有需求的时候都会使用你的应用？

如果答案是肯定的，那么将你的最佳用户第一次使用你的应用时的行为与那些很久没有回来使用该产品的人的首次使用体验进行比较。如果你没有发现任何决定性的东西，把你的分析从第一次使用扩展到他们接触的第一周或第一个月。

如果答案是“否”,那么继续下一步。

3。如果你的统计数据看起来不太好，你需要深入研究，看看这个问题是只出现在你的漏斗中的一两个步骤，还是分布在你的整个产品中。

人们在哪里落客、抛弃、卸载？是什么引发了这种消极行为？在你有机会解决它之前，你必须把它确定下来。

4。如果这个问题出现在你的应用程序的某个特定点上，这是个好消息。然后你可以采取非常明确的步骤来解决问题。

5。如果问题分布在你的保留曲线和入职漏斗中，那么要么你的产品没有准备好成长，要么你从第一步开始的论点是错误的，你需要再次走完所有这些步骤。

“一旦你经历了这些步骤，并确定你最好的用户正在参与并回来，你不一定需要更多的用户，那么关键就变成了识别与他们相邻的用户并优化他们的体验，”阿萨特里安说。“为这些新用户群设定新的基准。你可以用更长期的指标来检验你的假设。”

举个例子，如果你开发了一个购物应用，而你的论文告诉你，你最好的用户是“喜欢苹果产品的爸爸”，那么下一个要探索的市场份额可能是“拥有 iPads 的妈妈们”。你不会想跳到很远的地方去测试一个全新的部分，比如“喜欢足球的青少年”等等。

当你决定是否准备好一个专门的增长计划时，有一个重要的警告(和部分警告)。你应该小心不要对出现在各种应用商店中过于兴奋。当然，当这种情况发生时，这是很好的，你不应该避免它，但它会大大扭曲你的统计数据。当你被推荐时，你所看到的增长不太可能代表你的产品的真实情况。

阿萨特里安说:“很多很多用户查看有特色的应用程序，只是为了看看它们是什么样的，然后他们立刻就离开了。”“关注你最好的用户，以及如何获得更多的用户。让你的应用对他们来说不可思议，而不是淡化其他人的体验。”

首先，找到你用例的所有忠实信徒。一旦你有了它们，只有那时你才能试图说服怀疑者。

漏斗顶端并没有你想象的那么重要

对你来说，最重要的衡量标准不是你拥有多少潜在用户，即使这似乎是最终增长的最佳指标。你可能错了。你最重要的指标几乎总是更深层的东西，比如收入。这就是你需要建立你的战略。

“关键是真正定义一个主要指标——它确实需要成为用户可以在你的产品中采取的行动，”阿萨特里安说。

你如何找到这一主要指标？用下列两个句子中相同的单词填空:

“如果我们只增加了 _____ 的销量，而其他一切都停滞不前，我们公司仍然会做得很好。”

“每个采取 _____ 行动的用户基本上都将永远使用我们的产品。”

如果这个动作被设计成在用户第一次使用你的应用时发生，你会得到加分。

您看到的所有其他数字都应被视为这一指标的子集或组成部分。

一个简单的例子是，如果你的应用程序卖东西。那么你的主要衡量标准可能是购买量。如果是这种情况，那么您可以从安装开始，将漏斗的其余部分定义为购买功能的组成部分:

购买量=【安装量】x【注册量/安装量】x【购买者/注册量】x【购买量/购买者】

“首先，我们获得了每个组件的基准。然后，我们确定哪些组件最容易改进。我们继续最大化它们，直到剩下最容易改进的是“安装””阿萨特里安说。

优化您的注册体验以最大化[注册/安装]是有意义的。如果你使用电子邮件注册，那么这个数字应该是 70%到 80%。对于电话号码注册，应该是 75%到 85%。如果人们和脸书签约，应该在 60%到 70%左右。如果你低于这些范围，那么你需要仔细审视一下你的注册体验，以诊断哪些地方可以做得更好。

你可能想通过细分统计数据来最大化[购买者/注册者]，这些统计数据将向你展示用户第一次购买时的体验。他们第一次浏览是什么感觉？输入付款信息？一般信任你的 app？你要密切关注每一个输入字段，以减少用户和完成结帐之间的摩擦。

增加[购买量/购买者]都是为了留住客户。你打算如何让你的用户回来？您有推送通知权限吗？如果没有，你能在有人第一次购买后马上拿到吗？你能做些什么以一种自然而不疏远的方式重新吸引人们？你能运行一个单独的电子邮件或推送活动来让已经离开或即将离开的用户回来吗？

一旦这些部分到位，你将能够通过寻求新的流量渠道来扩展[安装]。每次你尝试不同的东西，看看它如何影响上面的公式。这个方程的解是上升还是下降，表明你的方向是否正确。相应调整。

假设你的应用程序并不专注于创收。也许它是一个社交内容应用程序，你希望人们尽可能多地回来互动。你的主要衡量标准可能是来自用户的帖子。因此，它遵循:

帖子=[安装]x[注册/安装]x[内容海报/注册]x[帖子/内容海报]

相同的注册基准适用于这两个示例。一旦你进入最大化[内容海报/注册]，你就要考虑创建一个更有针对性的流程，教用户你的应用程序的用户界面，以及如何制作他们的第一篇帖子。之后，最大化[帖子/内容海报]再次成为一个保留的问题。

从你明确定义主要指标的那一刻起，你需要做的其他事情——确定优先级、定义切实的目标、将任务的所有权分配给你的增长团队——都变得更容易理解和执行。你的成长团队可以依次处理你的公式的每个部分，都是为了提高你的主要指标。

一个伟大的入职流程是什么样子的(以及人们会犯的错误)

一个真正令人惊讶的入职流程完成了一件事——它最大限度地提高了用户的转化率，在这种情况下，增加安装量成为增长主要指标的唯一途径。

打破这一点，它为您的用户提供了他们在第一次会话中想要和需要的价值。它允许他们以确保持续参与的方式设置应用程序。最后，它让用户觉得在你入职过程结束时，他们已经把这个应用变成了自己的应用。

“这就是为什么 Pinterest 的 onboarding 要求人们跟随董事会，”阿萨特里安说。这就是为什么 Snapchat 要求你马上给朋友发送照片。 Instagram 咄咄逼人地要求你关注他人。"

他引用了对口型应用程序 Dubsmash 作为无摩擦高性能流的一个非常理想的例子。

屏幕一

这个新的用户界面在集中于一个行动号召方面做得很好。除了“我应该现在就离开应用程序，还是应该按下这个按钮？”之外，没有什么需要做的决定因为这个非常简单的选择是在用户安装并打开应用程序后出现的，所以他们不太可能马上放弃它。“加入”按钮甚至是动画的，可以轻轻伸缩，让它很容易按下。

屏幕两个

当你打开这个屏幕时，他们会立即让你开始，键盘已经打开，光标在适当的位置闪烁。反应是马上开始打字。即使在你开始打字和停止阅读时，大的“@”符号在视觉上表示你应该键入什么。

画面三

一旦你加上了收尾”。com”发送到您的电子邮件地址，之前不存在的主要行动号召会显示在屏幕上。这个流程在一次一个动作地引导用户方面做得非常好。主 CTA 甚至不存在，直到电子邮件被键入。CTA 很大，就在键盘旁边，在你完成输入之前，你的手指是第二次接触键盘，它和你在屏幕上按下的前一个“加入”CTA 是一样的蓝色。

画面四

下一步从一个随时可用的用户名开始，如果您愿意，可以对其进行编辑。输入栏旁边还有一个漂亮的勾号，表示您的用户名有效，并且您已经取得了进步。

画面五

密码创建体验也与之前所有屏幕非常一致。键盘开始是向上的，实际上没有其他事情要做(甚至没有返回)。有一个清晰的图标，直观地传达这一步是什么。主标题下的辅助文字与背景对比度低，不碍事。你永远不会觉得你有去读它，才能完成这一步。CTA 在各方面都与以前的 CTA 一致。

画面六

在这里，Dubsmash 继续保持简单，并通过其自己的对话框提示您接受推送通知权限，该对话框显然是有目的地设计的，就像下面的原生 iOS 对话框一样。这个步骤非常简单，如果你对这个模式足够熟悉，可以跳过所有的阅读，只需按下 CTA，就会有一个箭头清楚地指向你想要的动作。

屏幕七

假设你在之前的屏幕上按了“OK ”,那么现在 Dubsmash 会提示你在 iOS 模式上按相同的 CTA，它看起来几乎与你刚才积极回应的那个完全相同。你还可以预览下面的应用程序，如果你尽快跳过这个对话框，它就会被揭开。

屏幕八

这最后一步需要改进。到目前为止，一切都非常简单，每个屏幕上只需做一个决定，每个决定都需要一个动作。突然，你来到这里，面对着许多小商品可供选择，却不知道该选择哪一个。通向这一点的流动和这一步之间的对比非常明显。改进这一步骤的一些方法是:

“点击”是一个桌面词。请考虑使用“按”来代替。此外，单词“play”不会立即翻译成上面的 play 符号，因为该文本太远，不能立即与它们相关联。

让其中一个播放按钮像第一个屏幕上的“加入”按钮一样轻轻地动起来。

将单词“play”改为实际的按钮符号，这样就很容易在视觉上将工具提示所说的与预期的动作联系起来。

更剧烈的变化是，不要让用户立即看到所有的导航标签和完整的项目列表，而是逐渐增加选择的数量。将它们发送到一个单独的屏幕，在那里唯一要做的事情就是播放三种声音中的一种，并加入一个“最受欢迎”的标签，以向用户保证他们不会在任何选择上出错

找到你的杀手级欢迎流程可能是一个紧张而持续的实验。

现在你知道要找什么了。(顺便说一下，Primer 让您在传统的发布过程之外进行这种类型的实验，从而使这种实验变得更加容易。)但这些相对简单的原则仍然不能阻止大多数应用程序在向人们展示的第一个屏幕上犯下致命的错误。以下是 Asatryan 经常看到的一些问题，以及如何在第一时间避开它们:

1。试图在用户安装应用程序后，再次向他们推销应用程序的价值。“说真的，当他们点击‘安装’时，就已经被说服了，”他说。“犯这个错误是因为有一种强烈的愿望去教导用户，而这似乎是最简单的方法。我们很少考虑到用户不是来阅读我们的应用程序的。他们在这里使用它，我们必须避开他们。”

2。忽略空白状态。“当用户没有个人资料图片时，你的应用程序看起来如何？他们没有朋友用的时候怎么办？或者它是一个在营业时间之外使用的按需交付应用程序？关注这些赶走用户的模式的人太少了。”阿萨特里安说，这些错误是因为开发这些应用的人不经常遇到这种情况。重要的是你要记住，很多新用户会一直遇到这些情况。你如何限制它们的负面影响，让你的应用看起来不那么像鬼城？

3。试图同时迎合每一个用户。许多应用程序开发者把他们的登录和注册按钮做成同样的大小和形状。但大多数用户从来不会退出应用程序，所以他们不太可能需要再次登录。“你向人们展示第一个屏幕应该是关于注册的。登录按钮或链接应该在其中一个角落很小。任何寻找它的人都应该在那里，否则它就不碍事了。”

另一个错误是增加了所有可能的注册选项:脸书，谷歌，电子邮件，电话号码等等。当你让用户选择时，你增加了认知负荷和摩擦。因为用户在入睡前第一次使用你的应用时愿意花费的精神能量是有限的，所以帮助他们尽可能地节省能量是至关重要的。你希望他们把这些能量保留下来，用于激发和长期吸引他们的行动。不要浪费时间让他们选择注册选项。

“只要看看用户选择最多的选项，然后去掉其余的选项，”阿萨特里安说。如果两个选项接近，考虑让一个占主导地位，另一个次要。但是永远不应该有两个以上的选择来注册。

4。当键盘抬起时，不要注意每个屏幕看起来是什么样子。很多情况下，屏幕的一半会被遮挡。键盘是否覆盖了一些重要的信息，或者是人们在浏览你的应用程序时需要的链接？它是否涵盖了一个重要的行动号召？永远不要让这种事情发生。请记住，如果你有国际流量，你需要适应不同类型的键盘，不同寻常的长名字，和不同的加载时间，为你的应用程序的一部分。

5。没有注意错误状态。当用户输入错误的信用卡号码时，会看到什么消息？或者不提供准确的邮政编码或格式化的电子邮件地址？有无数的事情可能会以一种形式出错。你如何提醒你的用户注意这些事实？你如何让他们轻松回到他们正在做的事情上？有时这些消息会出现，它们非常专业，令人困惑，对于一个不熟悉技术的用户来说，这可能会令人害怕和疏远。

现在，你如何看待这一切和规模？

如果你已经内化了所有这些最佳实践和陷阱，你应该处于一个很好的位置来衡量一个工作策略。但这也带来了一系列挑战。为了让你学到的东西长期发挥作用，你需要首先确定你的产品中需要不断迭代的部分。无论你制定什么样的增长计划，都应该包括一个允许持续调整、衡量和再调整的系统。通常，这些部分包括你的入职流程、任何有机增长渠道——如社交分享或提示用户推荐或发送邀请——以及任何保留渠道，如推送通知和电子邮件。

为了保持迭代，你应该把你对所有这些部分的问题公式化成具体的假设，你将能够用数据和实验来证明或反驳。如果你改变按钮的颜色，事情会改变吗？你的副本在几个屏幕上？你的注册表格的结构？随着你对用户的了解越来越多，你的假设会变得更加清晰和有用。不要期望他们一开始就非常敏锐——重要的是继续利用手头的最佳信息做出有根据的猜测。

最后，测试你最重要的假设的最好方法是对你的产品进行显著的改变。在大多数情况下，这会给你一个清晰、明确的答案，告诉你什么更好。所以让我们说你不是在挑剔按钮的颜色，而是在重新思考你呈现给人们的屏幕顺序。你想做一个巨大的改变(至少对一部分用户来说，比如来自广告或推荐等特定流量来源的用户)来了解什么对他们真正重要。您可以通过微调来获得最佳体验。

当然，这里的“最佳”一词总是限定的，应该是一个移动的目标。“不要忘记你的用户群永远不会停止进化，你的产品也不应该停止进化，”阿萨特里安说。"擅长移动增长工作就是接受你的工作永远不会结束."

这就是有影响力的工程领导的样子

原文：https://review.firstround.com/this-is-what-impactful-engineering-leadership-looks-like

Jessica McKellar 现在是 Pilot 的创始人兼 CTO。2012 年，Jessica McKellar和一群麻省理工的朋友创办了隐身聊天创业公司 Zulip。不到两年，就被 Dropbox 收购了。这不是异常现象。他们以前也做过一次，以同样快的速度将 Ksplice 卖给甲骨文。这种疯狂的经历给了 McKellar 比一般工程师更多样化的管理机会——她是一家大型公司的团队领导、创始人和技术领导者，今天，她是一家快速发展的全球初创公司的经理。(哦，另外，她是 Python 社区的重要人物。)

“当工程管理做得正确时，你会专注于三件大事，”她说。“你直接支持你团队中的人；你管理团队间的执行和协调；随着企业的成长，你会退后一步观察和发展更广泛的组织及其流程。”这听起来可能很简单，McKellar 说，但这些领域都有其自身的复杂性和挑战。简而言之，她分享了她所看到的对技术领导者和他们管理的人产生最大影响的行动。

直接支持一个团队意味着什么

“当你是一名技术经理时，你的工作主要是关于人的，”McKellar 说。“有两件事你应该永远记住:人们的日常生活和他们的年复一年。”你应该想象每个人同时在这两条轨道上旅行。作为一名领导者，你可以在这两方面塑造他们的经验，帮助他们找到一条符合他们目标和需求的轨迹。

她说:“在日常工作中，你要确保每个人都快乐、高效、投入工作。”“这包括定期与人们进行一对一的会面，腾出时间和空间来谈论他们遇到的任何小问题或障碍。这意味着用白板将一个项目分成几个部分，或者带领一个人度过一个棘手的人际关系，或者暂停一切，和一个度过艰难一天的人一起散步。”

你需要在一个有条理的每周例行工作的效率和没有分配的时间来实时地给出和接收关于工作的反馈之间取得平衡。仅此一点就能让你成为一名非常有效的日常管理者。

更大的挑战是帮助人们在你的公司设计一个长期的快乐生产计划。McKellar 说，这里面有很多因素。但简单来说，一半是提高人们对自己想做什么的认识，另一半是将其融入日常事务、计划和项目。

“你必须有意识地将职业发展融入未来更广泛的工程规划和项目执行中，”她说。真正困难的是，没有多少人清楚地知道他们想从工作中得到什么，即使他们知道，他们也不会向经理坦白。优秀的领导者是处理这类数据并使之可行的专家。

她表示:“要与一名工程师建立长期关系，你必须对他们有足够的了解，以便提供一个框架来思考他们共同的职业发展。”。“你希望他们清楚地说出 1) 他们想要提高的技能、 2) 他们想要拥有的技术和非技术经验，以及 3) 他们想要如何扩大自己在公司的影响力。”一旦他们能够将这些事情清楚地传达给你，你就更有可能为他们找到合适的机会。他们更有可能认出他们。"

每季度一次，我会说，‘好吧，下周是职业成长周’，这就是我们在一对一的谈话中会谈到的内容。

“要解开这些信息，你需要把事情分解成更小的部分。你可能想知道某人五年后想做什么，但这是一个很大的问题。而且有一种不言而喻的压力，让你看起来想待在同一家公司，”麦克凯勒说。“唯一可行的办法是每个人都能彼此坦诚相待。如果你是经理，你必须定下这个基调。让他们明白，对他们来说，说他们最终想去别的地方或做一些不同的事情是好的和安全的。我试图把它定位为，“我和 Dropbox 为你提供你想要的体验，让你做下一步想做的事情，这样做对吗？”"

为了帮助人们敞开心扉，McKellar 说她必须首先对自己和自己的职业动机诚实。她通常以举例说明她希望实现的目标来开始这些对话。“如果我问人们未来五年的生活，我应该知道在那段时间里我想做什么。否则就不公平了。”

除了透明的讨论之外，拥有一个明确的框架，让人们可以在你的公司成长，这有助于个人展望他们的未来，以及你如何帮助他们实现这一目标。当与习惯于具体职业轨迹的工程师一起工作时，这种类型的结构尤其有用。

“Dropbox 已经完成了这项工作，我们确实有两条明确的、完全平行的轨道:一条面向技术贡献者，另一条面向对管理感兴趣的人，”McKellar 说。

当公司强迫人们进入管理层作为职业发展的唯一选择时，这是一种耻辱。这显然是个错误。

为了让这些曲目发挥作用，人们需要知道他们想要选择哪一首。向员工提供建议的最佳方式是询问他们希望为公司做出什么样的改变。将这个问题与典型的成功理念或人们认为他们应该做的事情分开。而是找出他们真正想解决的问题。

McKellar 说:“对于工程师来说，增加影响力的一个方法是设计和拥有越来越复杂的技术问题——这些问题具有很高的技术风险或需要新颖的解决方案。“这种人可能会更乐意成为高级技术贡献者，让他们走上这条道路的方法是，在正确的指导和护栏下，把他们扔进游泳池的深水区，让他们开始解决当今日益复杂的问题。我们总是可以一起沿着正确的路线前进，但他们必须开始投入，并通过这些经历来获得和成长。”

或者，喜欢等式中人性化的一面，跨团队协调工作，抓住机会指导他人并创造文化和社区的人，可能更适合管理轨道。他们喜欢解决的问题类型将更多地落入这些桶中。他们可能真的对招聘或多元化充满热情，或者在以前没有合作过的团队之间搭建桥梁。

“许多公司没有任何指标或框架来识别某人主要工作描述之外的那些小事，”McKellar 说。“无论存在什么样的职业发展资源，准确地解释和认识这些事情都非常重要。你不认可他们，人家就不做了。激励措施不会一致，有些人可能不会在你的公司找到让他们兴奋的未来。”

作为一名领导者，她尽最大努力捕捉团队成员采取的所有这些较小的行动，发现模式或趋势，并对他们最感兴趣的问题领域形成意识。这些观察形成了她与团队中工程师对话的基础，使他们能够一起规划未来。

你的团队能力=你的执行能力

几乎所有的工程经理都记得他们的支点——那个编码不再是首要任务的时刻。“在进入管理层之前，我是一名工程师和技术主管，我记得那些早期的时刻，我不得不在自己编写代码和授权他人编写代码之间做出权衡，”McKellar 说。“直接、亲自设计和编写会让用户高兴的代码确实令人满意。”

当一个人从工程师变成经理时，会有一个转折点，这会让人感觉非常不舒服——就像你只是在开会，什么也没做。

但她说，退出代码的代价是你有时间收集更广泛的组织背景，并执行更具战略性的组织投资。

“在 Dropbox，我有机会缩小视野，更广泛地思考工程设计的方式——我们的计划方式，我们的组织结构方式，我们的工具是否为我们的成功做好了准备，”McKellar 说。“现在，如果我发现效率低下，我有时间、空间和全球背景来解决它。”

牢记这个事实:如果你能帮助你团队中的人提高他们的个人能力，你就能完成更多的事情。这就是为他们牵线搭桥，推出与他们的兴趣、他们想要创造的价值以及他们想要的发展方式相一致的高影响力项目。这就是动力变得有机的时候。作为管理者，你首先需要有这些问题的答案。

“有些人真的被投机性的原型工作所驱使，即使一半被扔掉，他们也能快速迭代。有些人真的喜欢构建一个稳定的产品，他们知道有 3 亿人会使用它。有一系列的动机。她说:“你想弄清楚人们的自然倾向，并利用这一点给他们一个项目，让他们的工作达到最佳状态。”。

最近，McKellar 与她管理的团队中的一名工程师密切合作，他们会有最好的一对一会议。他对 Dropbox 组织和处理工程的方式做了很多观察，他会提出他注意到的关于他们的工具可以做得更好的事情。“在我们的一次会面中，我只是说，‘嘿，很明显你真的很喜欢思考这些事情。“如果你能花更多的时间去想他们会怎么样，”我告诉他会有一个权衡，但听起来他喜欢远离代码。"现在，这位工程师管理着自己的技术人才团队. "她说:“你可以看出，他已经开始像经理一样思考了。这只是为他提供一个过渡到那个角色的舞台。"

为了识别那些希望更贴近代码的高素质人才，McKellar 强调要授权她的技术主管自己做决定。并不是每个组织都这样做，因为技术领导不一定有任何人向他们汇报，但她认为这对公司的发展至关重要。

您需要在团队、项目和平台中培养能够深入思考并指导架构讨论的本地专家。

“我已经不在代码库了。我做出这种决定是完全不合适的。”麦凯拉说。“为了尽可能地有效和高效，你真的需要交出很多信任。你必须相信你的技术领导会做他们需要做的事情，对复杂的项目进行范围、架构、分解和执行。投身其中真的很诱人——参与代码评审或架构讨论。但是，真的，你必须给人们空间来承担这些责任，而不是让你在那里做后盾。这是你们保持冲刺的唯一方法。”

这种信任的前提是接受人们会犯错误并从中吸取教训。管理者有责任创造一个让人们对失败感到舒适的环境。在事情进展不顺利的时候投入到一个项目中会破坏脆弱的信任，让每个人对失败更加焦虑。这应该只是最后的手段。相反，需要考虑一些较小的干预措施——例如，管理者有能力排除干扰，鼓励良好的工程习惯。

这些习惯中最具变革性的——尤其是当它与失败相关时——是进行有益的、可操作的事后剖析。“作为一名领导者，我需要为团队提供时间和空间来反思为什么一个项目会以这种方式进行，”McKellar 说。“这不是告诉人们哪里出了问题。假设我们真的，真的错过了项目的最后期限。我们需要花时间来弄清楚下次我们可以做哪些不同的事情，以及哪些组织或流程的改变会带来不同。我在那里是为了促进讨论，并以一种可以传达给其他团队的方式进行概括。”

作为一名经理，你可以做的另一件重要事情是建立强大的防护网和超级充电学习:在经验丰富和经验不足的工程师之间保持平衡，共同工作并定期分享知识。你需要创造机会来确保这些对话是真正双向的。McKellar 说:“新人确实带来了新的视角，并建设性地质疑做事的正确方式。”“新工程师不接受某些东西总是被打破，这对您的组织来说是非常健康的。另一方面，经验丰富的工程师会给解构项目带来良好的习惯和纪律。”你会有一定数量的很酷的项目可以随时分发。在两者之间平均分配。

你想一直提升团队中的每个人。处决就会随之而来。

In addition to managing engineering teams at Dropbox, Jessica McKellar is Director of the Python Software Foundation. She tweets at @jessicamckellar.

用正确的工具和流程加速人员

McKellar 对 Dropbox 感到兴奋的原因之一是该产品的规模以及随之而来的挑战。“我们正在解决大得多的公司通常面临的基础设施和产品问题，”她说。“这意味着 Dropbox 的每个工程师都有机会获得巨大的所有权和影响力。我们没有时间浪费在不重要的事情上。”同时，这意味着自动化、工具和可扩展的实践更加重要。对于 McKellar 来说，这是一个分层的命题，她既管理团队领导，也管理自己的工程师团队。规划对两者都至关重要。

“对于工程师团队，我非常关心团队的冲刺阶段规划，”她说。“我们设计了一个流程，让每个人不仅关注手头的项目，还关注项目对他们未来的影响。我和与我一起工作的人进行了非常明确的交谈，他们想如何成长为工程师。这将被记录下来，并直接整合到规划流程中。”

McKellar 经常被问到她怎么可能记住并跟踪每个人的目标。她的回答是:“我按照我的日历生活和死亡。我真的添加了关于检查每个人职业发展的日历事件。这样我就不会忘记登记入住或考虑这件事。”

该系统的一部分是记录真正具有挑战性、影响力大的项目，这些项目有可能提升公司内部的人员。“理想情况下，你希望始终以真正积极的方式帮助每个人拓展他们的技能。她说:“你想找到一种方法，给他们分配一些项目，要求他们学习一些新东西，或者做一些不同的事情，或者承担更多的责任。”。“如果有合适的护栏，这可以给人们带来巨大的动力。”

在这种背景下，护栏以权利环境、定期签到、有机激励的形式出现。

环境

作为一名经理，提供一个高效的开发环境需要做很多事情，从采购合适的工具到平衡新功能工作和投资时间来改进现有项目。它还包括新工程师的顺利入职流程，帮助他们找到自己的方向，定义成功的含义，并明确如何衡量绩效。

“入职培训是你作为一名领导者可以使用的最有力的工具之一，”McKellar 说。“您不仅可以帮助新工程师了解他们想要做什么并获得所有权，还可以给现有员工一个指导和分享他们所学的机会。”你不想忽视第二个好处，因为这是你确定未来经理和成长轨迹的方式。

签到

“如果你在设计一个大型系统，你不会在真空中完成。McKellar 说:“我们强调架构审查过程，确保合适的利益相关者在房间里，并且人们从合适的人那里得到反馈。“在一名工程师开始一项为期 9 个月的超级雄心勃勃的项目之前，会有多个检查点来验证计划、回答重要问题、测试可行性。”

您希望您团队中的成员以多种方式获得反馈。“代码审查对于在精细的粒度级别上获取技术反馈尤其重要。规划讨论和架构评审倾向于提供更高层次的反馈。”

你希望系统既能捕捉到逗号的缺失，又能让人们更广泛地思考什么是好的架构。

过程的一个风险是，它可能会取代一个更加定制的管理方法。如果事情变得过于自动化或过于依赖预定的检查，你可能会错过一些重要的东西。“随着人们水平的提高，他们的需求会逐渐改变，”McKellar 说。“对于新来的工程师，你需要积极主动地进行沟通，找出他们遇到的障碍。有经验的工程师通常知道如何自己提出问题。”

为了确保她不会忽略这些区别，她专注于概括出可以让每个人受益的领域，并利用节省下来的时间提供个性化的关注。

“每个人都可以从你消除干扰中受益，确保他们有大量不受干扰的‘创造者时间’，有助于调试团队内部沟通的低效，”她说。“一个典型的例子是，就某个技术话题进行了长时间的电子邮件交流，但没有达成任何解决方案。让所有人在一个房间里一起讨论 10 分钟，问题会很快得到解决。”

透明是一种重要的催化剂，McKellar 利用了这一点。虽然科技行业的一些领导者认为，他们需要保护自己的团队免受高管层发生的事情的影响，以防止分心，但有效的保护和无意中否认工程师重要的公司背景之间有一条细微的界限。你想让他们感到自己是公司的一份子，并投入到公司的发展方向中。“一般来说，向工程师传达的信息还不够，所以我的想法是尽可能地在会议、签到、评论中披露我所掌握的信息。默认为过度沟通。”

动机

人们不会自然而然地认为激励是一种工具或所谓的护栏，但它对保持人们朝着一个目标前进有很大的帮助。没有比这更好的克服连续失败的工具了。困难在于，虽然经理们可以提供能量，尽最大努力保持高昂的情绪，但最有效的激励自然来自匹配良好的项目和人员，以及对整个公司的承诺。McKellar 建议，这是领导者应该集中精力的地方。

“人们总是热衷于接受下一件大事。她说:“更难的部分是完成你一直在做的项目的最后 5%”。“这就是你希望有人对这项工作非常感兴趣，并彻底了解 Dropbox 的来源。作为一个品牌，我们承诺总是推出令人愉快的产品，这需要在最后的 5%中付出很多努力。”

为了让人们朝着目标和期限努力，McKellar 说经理应该帮助工程师通过他们对公司的影响来看待他们的工作。尤其是如果他们真的重视自己的知名度，并在规模上有所作为。“其中一半是关于拥有一个真正关心基础工作的项目团队，这些基础工作是交付真正伟大的东西所需要的。一半是关于认可。如果没有得到认可，没有人会去做真正艰巨的基础工作。”

一个深思熟虑的工程经理认可所有的艰苦工作，尤其是那些不太浮华的工作。

在 Dropbox，许多有机的动机源于公司对真正高质量、无缝用户体验的重视。在很大程度上，它的竞争优势在于它的产品是如此简单、轻便和“好用”“这是一种更容易激发那最后 5%的价值，因为这是用户快乐的来源。这就是人们喜爱该产品的原因。"

作为工程领导者的最后一个想法，McKellar 说，他们应该关注具有这种运营能力的公司范围的价值观和原则。你可以发现他们，因为工程师们通常会首先给出他们想要加入公司的理由。他们应该与他们现在和将来想成为的那种工程师交谈——那种有勇气、关注最后细节、甚至希望代码都很漂亮的工程师。伟大的技术经理利用这种精神来激励人们做最好的工作。

摄影由 邦妮雷伊米尔斯 。

这就是人们离开你公司的原因

原文：https://review.firstround.com/This-is-Why-People-Leave-Your-Company

当卡莉·格思里(Carly Guthrie)为纽约最热门的餐厅之一 Per Se 管理人力资源时，总经理给了她一条建议:“你知道，卡莉，”他说。“如果我们是在做领导的工作，绩效评估应该只有两栏:A 栏是你做得很好的，B 栏是你做得不太好的。现在，我们这样把东西从 B 列移到 a 列。”

这种方法一直伴随着格思里，因为她离开了餐饮业，去领导科技公司的人力运营。令她震惊的是，这种坦诚的对话几乎从未发生过，结果人们都离开了。她说:“现在科技领域有一种唯利是图的心态——认为总会有更热、更快、更具突破性的东西出现。”。"然而，很少有关于如何留住人才的内部讨论."

格思里已经观察员工接受和离开工作超过 15 年了。事实证明，不同行业的人喜欢和讨厌自己工作的原因基本上是一样的。保持记忆的第一步:理解失败的原因和方式。在这次独家采访中，格思里分享了她所了解到的人们辞职的原因，以及创业公司在员工第一天上班后可以做些什么来确保他们保持快乐，参与工作，并对你的公司忠诚(并删除他们肯定会从招聘人员那里收到的每封电子邮件)。

这就是你失去人的原因

你不尊重他们的时间。

根据格思里的经验，如果员工有一点生气、厌烦或不满意，他们会继续联系招聘人员和其他工作机会。她说:“通常他们的工作时间越来越长，或者他们的配偶在处理他们的案子，因为他们从来不在家。”。“一个真正优秀的 CEO 会考虑大局，意识到人们在工作之外还有自己的生活。这是防止人们产生想去其他地方的感觉的最佳方法。”

但是考虑不周比你想象的要容易。例如，格思里见过无数公司推出每周快乐时光，从每周五下午 4:30 开始。结果是:人们觉得他们必须呆到 6 点才能成为一个好同事，然后他们遇到交通拥堵，他们回家晚了，他们很累，而他们真正想做的只是做自己的事。她表示:“只要把欢乐时光改到周四，就会显示出巨大的认知度，让人们对公司和领导层感觉更好。”

另一方面，许多公司喜欢通过在周一早上召开早起员工会议来强调他们的严格工作时间。格思里看到这些早在早上 7:30 就收到了，“没有人想在周一早上 7:30 开会，没有人。这迫使有孩子的人发疯似的玩杂耍来让他们按时到校。即使你没有孩子，你也想充分利用你的周末。每个星期天你都不想早睡。”即使你不是故意的，这种做法传达出你并没有真正把员工当人看待。

周五下午 5 点到周一上午 9 点应该是人自己的时间，而不是公司的。

周末工作与否应该是人们的选择。当你提供这种程度的自由时，你就可以更合理地说，“剩下的时间我要向你要太阳和星星。”如果你担心你的创业需要比这更快，考虑以下几点:

1)热爱自己工作和公司的人无论如何都会一直工作下去。如果你雇佣了合适的人，你会看到这种情况发生。

2)当人们有自己的生活时，他们会做得更好。“这并不总是一个流行的观点，但我已经一次又一次地看到它是多么真实，”格思里说。“不仅仅是有孩子或配偶的人。每个人在办公室之外都有一个社区。很少有雇主尊重这一点——如果你强调这一点，就会让你的员工更靠近你。”

一些公司开始将这些最佳实践向前推进一步，规定一两周的休假时间，不能使用公司的电子邮件或工具。没错，在他们度假期间关掉他们的电子邮件。

“这不是惩罚性的，这是为了好员工。你可以消除与家人共度时光或出国旅行的担忧。”但是如果出了差错呢？“我们都是成年人，我们可以解决问题，”格思里说。虽然这种策略在最开始可能不起作用，但如果你足够大，它会显示出对员工时间的高度尊重。对于大多数员工来说，“时间比东西更重要。”

员工通常不会因为老板而离开。

在人力资源界有一个永恒的比喻，人们离开的主要原因是因为他们与经理相处不好。格思里说，尽管这在企业时代精神中很普遍，“但实际上很少见”。一般来说，几乎每个人在招聘过程中都有一种不匹配的感觉。如果有人因为老板而离职，那是公司招聘过程中的失败——员工在招聘过程中没有得到足够的机会接触老板，或者，如果有下属离职的历史，他们的老板首先是个糟糕的员工。

然而，员工可能因为经理而离职的一个重要原因是:对他们或公司失去信心。“比方说，你已经经历了几次转变，但你不再相信这家公司或这个概念了。格思里说:“你会对市场或领导力失去信心。一家公司的领导层需要意识到他们组织中的这些潜在暗流，并应该正面应对它们。否则，你最优秀、最聪明的员工将会寻找跳槽的机会。

如果你还价，你可能已经输了。

通常，为了防止人才流失，初创公司会对那些表示可能会离开的人提出还价。但是到了那个时候，对那个员工的争夺已经基本结束了。“当你告诉雇主你要离开时，你是在说，‘我不开心。格思里说:“你或许可以再给我买六个月，但最重要的是，这是这一章的结尾。”。

“如果你快乐，你甚至不会考虑其他工作。”

雇主们经常忘记找工作是一个令人筋疲力尽的过程，只有当人们真的不满意他们的现状时，他们才会考虑走这条路。“如果你真的在工作中感到快乐，你就不会对继续这样下去感兴趣。你想回家。你想和你的朋友一起吃饭。你不想弄清楚怎么安排自己的工作日程去参加面试。如果他们已经很满意了，就没人想要了。”

这就是你留住人的方法

识别和防范员工离职只是难题的一部分。最好的保留策略不仅仅是防止员工不满。你必须积极主动地培养快乐和善意。下面，格思里谈到了创业公司可以采用的策略，超越了金钱和股权的粗糙(尽管是必要的)基础。

建立一个有目的的社区。

首先也是最重要的，你必须创造一个人们愿意花大量时间的社区。“我见过这样的环境，人们如此专注于产品和彼此，以至于他们真的觉得自己是更大更重要的事情的一部分，”她说。

“你的目标应该是让人们觉得，‘我们都在一起，作为一个团队有巨大的机会。’"

作为学生网络 ReadyForce 的人力资源和运营主管，格思里看到一个团队变得难以置信地团结——以至于许多人仍然是好朋友，尽管有些人最终跳槽到了新公司。这种类型的社区增强了人才和协作，使其很难离开。那么 ReadyForce 是怎么做到的呢？

同样的三个人会为一个特定的角色面试每个人，这样他们就可以进行比较。然后他们会聚在一起，竖起大拇指或竖起大拇指。如果有不同意见，他们会谈论原因，并促进关于候选人的健康辩论。“这真的迫使每个人形成一种观点，对他们遇到的每个人都要深思熟虑。他们会为这个人辩护吗？为什么？和他们一起工作会是什么样子？”因此，只有当每个人都对候选人的加入感到非常兴奋时，他们才会被选中。

一个很大的不同是，该公司没有从纯粹基于技能的角度进行招聘。“老实说，我们对‘热闹’的评价很高，并雇佣了优秀的人才，我认为部分原因是我们愿意与那些非常符合文化的人合作，即使他们有很高的学习曲线。”

相反，这意味着要过滤掉那些可能技术高超但文化不匹配的人。直截了当地说，格思里建议你忽略那些“聪明的混蛋”你的公司文化不能通过自上而下的法令来创造——它总是集合个性的反映。你雇佣的每一个人都会有所不同。同样需要注意的是:优秀的混蛋很难被解雇，因为如果他们表现出色，那么解雇他们几乎是不可能的。但他们对文化的有害影响远远超过他们在公司的实际存在。

除了运行非常详细、全面的入职流程，ReadyForce 还对团队活动采取了独特的态度。“在许多公司，你会看到这种‘强制娱乐’的事情发生，不管是否有人愿意。在 ReadyForce，我认为我们的许多经历都很特别，因为它们是有机的——它们来自人们的个人兴趣。领导层提供了资源和空间，让他们根据这些兴趣去做更有创造性的事情。”

你必须平衡社区的重要性和允许远程工作的个人自由。

公司用来让员工开心的一个流行的保留策略是灵活的时间安排，特别是让员工——尤其是工程师——在家工作。但是，你怎么能把“WFH”与培养社区意识和统一文化的需要调和起来呢？

“在家工作没有硬性规定。这真的取决于你的文化。”

虽然很少有简单的答案，但格思里为那些希望找到正确基调的公司提供了两条建议:

确保经理信任他们的员工。“我在办公室里没有看到这个人，所以我下意识地认为他们没有努力工作，”这是人的天性经理需要向员工(和他们自己)清楚地传达他们是以结果为导向的，而员工需要相信，当经理要求他们在办公室时，这是重要的和合理的。这一切都是关于双方尊重对方的时间和能力——也许最重要的是，传达这种相互尊重。

如果你为工程师提供“WFH”选项，你应该把它提供给所有人。如果远程工作政策被认为不公平，员工通常会感到不满。“销售人员也可以在家打电话吗？格思里说:“不公平的待遇会让员工感到不安。最好制定一项政策，既能保留办公室中的意外友谊，又能让所有员工都有机会享受偶尔远程工作带来的充电好处。

建立一个人们真正想要的导师项目。

提供一个好的导师，让这种关系变得自然和容易，对保持人们的角色有很大的帮助。这向员工表明，公司投资于他们的个人成长，有人(而不是他们的经理)在为他们的最佳利益着想。但是不能强求。就像强制性的娱乐一样，武断地将人与导师配对很少奏效。

格思里说:“你肯定不希望只是把你的新员工介绍给某个随机的人，然后说，‘这是你的朋友’，但这种情况经常发生。”。“还不清楚这意味着什么，也不清楚你应该怎么做。相反，寻找新人不擅长的技能，你知道他们想学。找一个具备这些技能的人来配对，并解释两者之间的联系。”

“导师需要比我们通常强迫的更加有机。”

“想想那些否则就没有机会工作或相互交流的人。从学习的角度来看，互相了解对他们有好处吗？也许把它们配在一起。问每一位新员工，“你想在这份工作中实现什么目标？”“你还想学习或提高什么技能，我们如何能帮你做到这一点？”"

仅仅问这个问题就可以说服某人加入你的公司是正确的选择。关键是坚持到底。如果一个营销人员说他们想学习 Ruby，或者一个工程师说他们想学习演示技巧，不要放弃。在某个地方记录下来，然后尽你所能做最好的介绍。也不要就此打住。多走一步，建议这些人如何合作，使学习成为可能。也许建议他们在限定的时间内每月会面一定次数。这听起来很低调，如果他们真的变得亲密，一切都很好，他们可以决定继续这段关系。就员工的进步与导师保持联系，然后给他们一个展示新技能的机会。

在典型的经理与员工关系之外，导师制也可以成为缩短反馈周期的有用载体，这将有助于你尽早发现潜在的保留问题。格思里说，在米娜和托马斯·凯勒餐厅集团工作期间，她开始体会到高级厨师和初级厨师之间有多少即时反馈。“在餐馆里，只有这种即时循环。物品不能同时到达关口？未设置服务？你马上就会听到这个消息。”

“好的导师非常清楚你应该完成什么，并且不会等着给你反馈。”

创业公司可以受益于将导师制作为缩短自己反馈周期的机会，而不会让人们对自己的表现感到紧张。特别是当没有正式的报告结构时，员工也更有可能对他们的导师坦诚，并分享他们是否在寻找其他机会。

尽早引入优秀的人力资源可以起到决定性的作用。

格思里说:“令人失望的是，人们认为人力资源就是敲规则——这有一个坏名声。”。“这就是为什么拥有一个可靠且值得信赖的人力资源人员或代表更为重要。人们应该觉得他们可以问任何问题，甚至是非常愚蠢的问题。作为创始人或经理，你应该觉得你可以把公司最深、最黑暗的秘密托付给他们。”

“你希望谁和你一起在你的掩体里？那应该是你 HR 的人。”

“基于所有这些原因，你需要选择一个你喜欢的人。HR 不在于算法。这牵涉到很多人性，而且会变得很混乱。你的团队需要同理心。你需要一个能说‘我可能不同意你的选择，但我会站在你的角度，试着理解事情在哪里出了岔子’的人。"

格思里说，这些都是很好的品质，但一个优秀的人力资源人员最重要的特质是能够有效地培训经理处理类似的问题。

她表示:“健康文化的标志是，人们乐于向领导提出问题并提供反馈，反之亦然。”。“有一个笑话说，人力资源代表就像受雇的刺客，因为如果你走进一个房间，一个人力资源人员在那里，就不会有什么好事发生。如果这是你公司的情绪，那是管理层的错。他们还没有沟通清楚。”

培训管理人员和提供一个咨询平台的需要是让人力资源(或履行这些职责的人)尽早进入你的公司的有力论据。

“当你的公司是你的宝贝时，你已经失去了视角。”

格思里说，问题是，没关系。“雇用或聘用一个人，他有能力告诉你你不一定想听的艰难的事情——一个你可以信任的人，在你需要的时候给你一个很好的现实检查。”很多时候，考虑到业务的保密性和鸟瞰性，人力资源是一个很好的选择。

有时候，尤其是如果你在运营一家资金有限的初创公司，签约可能是最好的方式，因为那个人存在于公司之外，与公司无关。“在这种情况下，这个人真的只是在帮助你。然后，当你发展到 40 人的时候，你就已经想好了你和人事运营的关系应该是什么样子。作为一名创始人会变得非常孤独。我认为很容易忘记这一点。但引入一个能看到你看不到的东西、把你的人放在首位的人，可以让你不那么孤独。”

总结

有很多方法可以留住你最好的人，但是没有灵丹妙药。当您考虑自己的保留策略时，请记住以下几点:

认识到员工在工作之外还有自己的生活——培养对员工时间的尊重。

当员工因为老板离职时，很少来自性格不匹配；它源于缺乏自信。

还价是(一种昂贵的)权宜之计；他们不会解决员工最根本的不快乐。

建立真正的社区意识对留住员工至关重要。确保你的招聘过程包含并重视文化契合度。

制定一个具体的“在家工作”政策可以提高员工的幸福感和忠诚度，但这在很大程度上取决于你所在组织的需求。确保你在所有方面都是公平的。

良好的导师关系是有机发生的，应该以员工的兴趣和成长为导向。这也创造了另一个机会，一个你绝对可以使用的自然、简短的反馈循环。

投资好的 HR 永远不会太早，不管是流程还是人。这绝对包括人力资源承包商。对于需要宏观现实检查的创始人来说，外部视角是无价的。

该矩阵帮助成长中的团队做出重大决策

原文：https://review.firstround.com/this-matrix-helps-growing-teams-make-great-decisions

Gil Shklarski 的职业生涯致力于解决极其复杂的问题。无论是让脸书变得更安全，还是为微软的地图进行基础设施建设，他总是以数学家的能力来完成工作，将庞大的任务分解成待解决的问题集。五年前，他加入熨斗健康公司，担任技术主管，负责构建肿瘤行业首个基于云的软件平台，以管理临床护理并从每位患者的体验中学习。听起来是一个足够大的挑战——但是迅速扩展技术团队本身就证明是一项艰巨的任务。

当 Shklarski 加入时，该公司有四名员工在开发一家诊所使用的技术。两年后，员工人数达到 135 人，为 200 家诊所提供服务，他面临着一个可能会破坏这一切的问题。这不是技术问题，也不是医学问题。这是一个人的问题:他的工程领导很难做出精简的决策，无论是与产品领导谈判还是围绕内部辩论达成一致。

目前还不清楚他将如何扭转局面。但是现在的首席技术官 Shklarski 一直在使用一个框架，这个框架是他的执行教练 Marcy Swenson 介绍给他的，帮助他处理自己棘手的决定。他意识到如果在团队范围内应用，同样的工具会有多么大的帮助。在这篇独家报道中——基于他在第一轮 CTO Unconference 上的一次演讲——Shklarski 讲述了他调整的矩阵,以使他日益独立和分散的团队能够在艰难的选择中保持快速和明智的行动。

Xanax 用于决策

这是 Shklarski 的框架在 Flatiron 赢得的绰号。但是在它变得有用之前，他们必须确定他们所经历的问题和焦虑的确切性质。

“随着规模的扩大，一个团队变成了许多团队，每个团队都需要独立运作，并且在没有父母监督的情况下，对在本地做出决策感到满意，”他说。如果一家公司做不到这一点，它的进步就会受到影响，它的文化也会受到侵蚀。“无法做出承诺的团队会拖累领导层的能力，让他们忙于处理本地问题，从而无法专注于战略问题。这将影响增长，打击士气，造成人员流失。”

即使这还没有发生，这也是每个成长中的公司总有一天会到达的岔路口——希望为下一步做好准备。在这种情况下，做好准备意味着让董事会中的每个人都觉得自己有能力为公司做出明智、有力的决策。很少有创业公司能够提前预测和管理这种转变。

当技术领导的角色开始变得不具吸引力时，Shklarski 意识到这种情况正在发生。人们对促进决策感到不舒服；他们不想和他们的同事谈判。他没有以 CTO 的身份介入解决个别问题，而是决定首先解决团队不愿快速决策的问题。

“谷歌做了大量的研究，为什么一些团队有效，而另一些团队无效，”他说，指的是项目 Aristotle——一项里程碑式的研究，通过剖析动力、性格特征、技能和背景，寻找创建成功团队的秘诀。"他们发现，在成功的团队中，成员在心理上有安全感."

心理安全是移情、时间管理和良好的话轮转换的结合。这种融合让人感到被倾听和欣赏。

当一个团队快速扩张时，心理安全可能是早期的牺牲品。一群新的菜鸟经理被任命处理一连串的问题。有些问题是新的，有些是老的。许多人会被重新审视，因为服务 5 个客户和服务 100 个客户是完全不同的。对于经理来说，可能感觉没有时间咨询他人或整合反馈。他们要么自己做出一堆判断，要么依赖缓慢而不稳定的团队共识。在熨斗，这导致了很多严重的、威胁文化的压力。

“最终，我们要求我们的学习和开发团队采访我们的工程主管，了解是什么导致了他们的压力，”Shklarski 说。“总会回到做决定的困难上来。每个团队的不同意见很少一致，也缺乏强有力的领导来帮助协商前进的道路。”

Shklarski 认为他的教练的框架是他的团队领导快速有效地围绕决策建立一致的工具，同时，培养一定程度的心理安全，将恐惧，自我意识和焦虑排除在过程之外。

“将它应用到我自己的决策中，帮助我从别人的角度看待事情，消除了我对别人如何判断我的行为的偏见，并帮助我保持正确的动机，而不是别人或我的老板会怎么想，”他说。我希望我的团队中的领导者可以使用这个工具。"

黑客帝国

理解好的决策和好的决定之间的区别是很重要的。你可以做出一个好的决定，但如果人们对这个决定不满意，这个决定仍然会在你的团队中制造混乱。这个框架是关于在减少决策过程中的压力的同时提高团队的一致性。

有两种决策:

类型 1:不可逆转的决定

第二类:可逆决策

该系统可用于这两种情况。但是 Shklarski 的目标是优化第二类决策。这些是最常出现的，也正是那种不应该上升到最高领导层的事情。“人们会期待并接受第一类决策的审查和管理费用，”他说。“简化第二类决策会让团队和团队中的人开心，让事情在没有通常压力的情况下完成。”

它从一个基本图表开始，顶部是你正在决定的两个(或更多)选项。在左栏中，您有收益、成本和独特的缓解措施。

对于独自做决定的人来说，这可能是一个快速、结构化的思考过程。但是如果一个团队正在通过一个建议一起工作，Shklarski 建议把它写在白板上或每个人都能看到的谷歌文档中。他更喜欢谷歌文档，因为它更具协作性——而不是让某人承担撰写或解释他人意思的责任。

这张图表可能看起来像一个普通的利弊清单，但是当你把它付诸实践时，真正的奇迹就会发生。特别是，它位于标记为“缓解”的行中

Shklarski 说:“练习的领导者应该更像是一个促进者，而不是把他们自己的观点和判断放在最前面。”“她应该鼓励每个人想出点子，并且包括每个选项的社会考虑或衍生结果——而不仅仅是工作中千篇一律的因果关系。例如，老板会因为某个决定而高兴吗？一个团队会有活力吗？在组织中值得关注的人会得到机会吗？”

主持人还需要确保没有人主导对话，每个人都可以记录他们认为的好处和顾虑。这有助于心理安全，促进会话的话轮转换。

填写每个选择的成本和收益应该非常简单。值得注意的是，成本一栏还应该强调每个选择的相关风险。

另一件要注意的事情是确保你在每个专栏中生成足够多的内容，并围绕整体思考选择一条特定的路径将如何在现实中发挥作用。谁会得到帮助？谁会不爽？长期影响是什么？短期影响？随着公司的发展，这些影响会如何变化？认真钻研，把每一个选择都投射到未来。

然后你开始缓解。Shklarski 说:“主持人应该在这里向团队介绍如何软化、减轻或分散与每个选项相关的风险。“如果你还没有这样做，这个练习将迫使你和每个人仔细思考如果选择了这个选项会是什么样子。”

开展缓解对话可以从更广泛的人群中获得意见和反馈，并促使团队从其他角度看待情况，包括公司内可能触及当前决策或受其影响的其他部门的观点。它还能让每个人合作，寻找可能的解决方案，消除对他人的负面影响。

以下是降低风险和生成矩阵这一行的一些最佳实践:

问自己问题，增加一个 目标 转移视角。示例:

什么对我们的客户最有利？

对病人来说什么是最好的？(或者最终受到影响的人。)

董事会想让我们做什么？(董事会代表了公司的客观利益。)

问自己一些从不同角度解决风险的问题。示例:

成本/风险的根本原因是什么，我们能减轻它吗？

我们能以其他方式解决这个技术债务/管理债务吗？

我们能通过其他方式解决潜在的焦虑吗？

我们可以做出长期/短期的权衡吗？

该练习让团队中的每个人都将自己的恐惧、希望和社会焦虑融入到决策过程中，并看到它们作为重要因素被认真对待。

有时在谈话中，你最终会增加一栏 C 或 D，因为新的选择或想法会带来不同或更少的风险。

实践中的矩阵

去年，Shklarski 应用这个框架帮助 Flatiron 的工程团队做出了一个有争议的决定。他们是否应该有更具描述性的职称来表示资历？在这种情况下，矩阵有助于缓和可能非常激烈的局面，并使每个人都认同这种权衡，对结果感到更舒服。下面是它如何工作的详细分析。

其中一位工程师指出，销售团队有更多的描述性头衔(经理、总监、高级经理等。)而工程团队没有(大家的头衔都是工程师)。其他人同意了。派系为任何一方游说。这正是过去可能陷入僵局的那种决定。

Shklarski 邀请他的顶级工程领导和技术人力资源领导会面并就决策达成一致，在 Google Docs 上展示了以下图表:

步骤:

他要求小组填写每项决策的收益和成本，并研究如何降低相关成本。

这个练习有助于相关人员看到权衡，并想象在做出决策后每个场景会是什么样子。人们的情感和社会影响得到了强调。

作为一个小组，他们再次讨论了解决这两个计划的负面影响的想法。一个决定是通过合作达成的，而不是被传下来的，其基础是什么会对最大多数人产生积极的净影响。

“当我这样做决定时，我总是说，‘好吧，这就是我们结束的地方。“这是你的‘24 小时休假窗口’，在此期间，我们可以重新考虑这个决定，”Shklarski 说。除非有人在接下来的 24 小时内说些不同的话，否则我们会继续下去。"

这是练习结束时矩阵的样子:

答:留平标题结构

B:引入头衔，公开等级

最后，小组决定采用头衔，因为这将带来更多的好处，而且相关费用可以降低到可以接受的水平。从本质上来说，有更多的收益，也有可能控制损失。

“没有人抱怨这个案子的最终决定，”Shklarski 说。”这项运动产生的共鸣在结果中显而易见。

正如他指出的那样，决策会议期间生成的图表可以而且应该被存储起来，以备日后参考——供了解事物发展的新员工、团队重温旧决策、人们在一段时间后提出新的建议等等。

这是另一个例子。

Flatiron 必须决定是否要重构一个只有一小部分用户使用的计费软件，另一个选择是从头开始重新构建一个类似的产品。现有的软件组件是一个大的。NET monolith 是它通过收购另一家公司而继承下来的，有一段时间，除了错误修复之外，它没有得到任何人的喜爱。Shklarski 没有参与其中——他听说了一个技术领导使用矩阵来间接解开这个选择。这已经变得多么平常了。

下面大致介绍了矩阵是如何组合在一起的(当然，每个单元格中提供的上下文要多得多):

再次，缓和行是秘密酱。它提供了一个记录所有意见的地方。它作为一种强迫功能，让人们去倾听、理解和同情他人的观点和提议的权衡。这使得协调每个人的任务成为一个有机的过程。最终，Flatiron 决定对软件进行重构和改进。

Shklarski (center) meeting with members of his team at Flatiron HQ.

让母体成为文化的试金石

自从采用这种矩阵来帮助团队一起制定决策以来，Flatiron 已将其用于:

决定如何在三个相邻的团队之间划分职责。

围绕团队季度计划的优先级进行权衡。

决定是否为他们的 SaaS 产品构建或购买特定的临床内容层。

决定身份管理系统的选项。

决定如何使用其中一个基础架构团队的人员预算。

决定是自己托管一个第三方软件，还是使用其云版本。

决定高管招聘委员会的结构。

我们投入了大量时间和精力来培训整个团队如何使用矩阵并从中受益。让其在熨斗有效实施有几个关键因素:

资深赞助。让团队中的领导者认可该框架，将其作为一种很好的决策方式。让他们以身作则，描述他们是如何运用它来为自己做出关键选择的。除非领导让它无处不在，否则它不会成为你团队的标志。如果你想说服一个资深人士在他们的团队中使用这个框架，建议他们首先在个人工作中使用它。他们可能会看到一个引人注目的变化。

与经理面对面的培训。召集贵公司的领导，详细讲解如何使用该框架。在熨斗，这是全天非现场培训的一部分，既允许沉浸，也表明了它的重要性。不需要很长时间，甚至一个小时也可以。

关键是展示大量矩阵在实践中发挥作用的例子。尝试将它用来解决的问题类型多样化。如果你能证明它不仅对技术挑战有用，而且对营销、设计、金融、筹款等也有用。，它更有可能成为你公司的一部分。这也让你有机会告诉经理们在他们的团队中应用它。如果它被用于每一层，从单个 scrum 团队到整个部门，每个人都会更加一致地依赖它。

将范围扩大到科技之外。该系统的最大优势之一是，它不仅对制定技术决策有用。这有助于理解一种行为的情感分歧，或者找出对话的正确方向。这不仅是团结队友的工具，也是改善人际关系的工具。向你的团队描述框架不仅仅是一个工具。它可以反映你公司的价值观——让每个人都感到被倾听、感同身受、透明、清晰沟通的价值观。这将使它成为一个比继续前进之前简单的实验更重要的东西。

了解局限性。请记住，当参与者共享背景时，这一工具最有效。你需要能够以一种简单的、相互理解的方式来交流权衡。当没有共同的背景时，就应该引入组织工具，如“责任分配矩阵”(即 RACI )来促进收集信息和做出决策时的一致性。

如今，Flatiron 拥有 450 名员工，其工具被整合到全国 265 家诊所中。决策的数量和速度一如既往地激烈，但围绕这些决策的文化要健康得多——这主要是因为矩阵已成为创建一致性的默认方式，同时让每个人都感到被倾听。

它现在已经被应用了很多次——在超出 Shklarski 最初想象的情况下——它已经成为 Flatiron 工程文化的基石:一个小图表，不管公司有多大都有用。

照片由大卫·马兰/数字视觉/盖蒂图片社拍摄。

这个产品优先级系统仅用 40 名工程师就抓住了 Pandora 每月 7000 万的用户

原文：https://review.firstround.com/This-Product-Prioritization-System-Nabbed-Pandora-More-Than-70-Million-Active-Monthly-Users-with-Just-40-Engineers

2011 年上市时，在公司成立十多年后， 潘多拉 雇佣了不到 40 名工程师。凭借这支骨干队伍，该公司为 7000 万月度用户在网络、iOS、Android、Windows Phone、1000 种消费电子设备和 100 多种汽车上制造产品。它还创造了 5 亿美元的收入，为今天 70 亿美元的估值奠定了基础。

与拥有大批工程师的 Twitter 和脸书相比，Pandora 是为数不多的让企业家和投资者孤注一掷的成功案例之一。从第一天起，它就打破了其他公司没有的限制。也就是说，它不得不将一大笔资金交给音乐行业，留给它的是一个支离破碎的预算，迫使公司保持精简和创新。

这就是潘多拉优先化程序的诞生。在第一轮首席技术官峰会的独家谈话中，——该公司自 2004 年以来的首席技术官——讲述了该公司如何找出准确正确的东西来快速构建，并从字面上要求利益相关者买入(尽管是假钱，正如你将看到的)。

化制约为机遇

当康拉德到达潘多拉(当时是为实体音乐零售商制造售货亭的 Savage Beast Technologies)时，他的第一步是了解公司的局限性以及扩大这些局限性所需的资源。他来自苹果和一些科技初创公司，了解时间和外形限制的本质。随着 Pandora 早期成功的增长，资金成了症结所在:所有的收入都流向了版权所有者，对技术和产品的投资少于公司任何人所希望的。

这意味着康拉德和他的团队必须快速行动。但也非常小心。

每一天，我们都必须做最重要的工作，我们不能犯大错误。

他欣然打破了“快速失败”的神话。这不是潘多拉星球的环境，没有多少时间和金钱可以浪费。“在我们的行业中有这样一句格言，说失败得快，失败得多，”他说。“但我们中没有人能真正做到这一点，对吗？我们有各种各样的成员——员工、投资者、用户——他们希望你做聪明的事情，而不是愚蠢的事情。所以我说的第一件事是，我们不要假装我们可以尝试一些事情，有些会成功，有些不会。那不是赢，那是输。”

这也是一个巨大的压力，尤其是对一个小职员来说。好消息是，你每天都在学习新的业务知识。这也是为什么康拉德也抛出了长产品路线图的概念。在最初几年，环境变化太大，无法预测六个月后会发生什么，更不用说一年后了。他说，这是每个年轻甚至不年轻的创业公司的真实情况。

康拉德说:“一周后，你会在所有事情上都变得更聪明——关于你的用户想要什么，如何赚钱，你的投资者的期望。”“你绝对不能承诺长期路线图。很多人会问你要一个，他们有很好的理由——给你钱的人、顾问、雇员、潜在雇员。但是你必须告诉他们你不会回答他们的问题。你越是谈论一年后你要做什么，那就越是刻在石头上。你必须确保自己在任何给定时间都在做最有价值的工作。

几乎可以肯定的是，你今天认为重要的事情一点也不重要，甚至是四分之一。采取这种态度——源于约束——将让你保持敏捷，让你专注于最成熟的机会，并充分利用每个人的时间。

每 90 天

90 天是一个季度的长度。康拉德说，当你处于高速增长时，这是你可以合理思考和规划的范围。每个季度开始时，你都要问自己一个问题:

在接下来的 90 天里，有哪些事是我们愚蠢到不去做的？

Tom Conrad joined Pandora as CTO when it was still Savage Beast Technologies

“这并不是我们认为自己可能想做的所有酷事情。他说:“关键是，必须有人能够清楚地说明，为什么公司会愚蠢到不在未来三个月内投资某个特定的想法或功能。

你可以尽可能广泛地征集想法。尤其是如果你仍然有五到十名员工。你可以让每个人都参与到这个过程中来——工程师个人、与你的商业伙伴一起工作的人、社区或客户服务中每天听到你的消费者在说什么的人。

“重要的是，你不要试图给任何人留下深刻印象。这不应该是一场人们能想出多少主意的比赛。康拉德说:“宣扬一个想法的人必须真正相信这个想法现在对公司至关重要。

在潘多拉，这一步通常会产生 60 到 80 个想法，但公司不可能追求所有的想法。这就是严肃的、系统化的优先顺序成为文化核心的地方。不到 40 名工程师如何在 90 天内从 80 个想法发展到合理数量的功能？

一开始是为每个想法制作一张演示幻灯片。每张幻灯片都有一个标题和几个定义功能范围的要点，以及描述成功是什么样的以及它将如何影响业务的指标。这就是所有人的理由。鉴于整个过程的速度，几乎没有时间进行精确。

康拉德说，特别是作为一名首席技术官，重要的是能够粗略估计某样东西需要多少工作量，以及运输某样东西需要多少工程能力。

为了方便大家理解，Pandora 决定用金额来表示范围。

“基本上，一个工程师花一个月完成的功能价值 5 美元。如果要花两个月，三个月就要 10 美元，15 美元。因此，如果你想让一名工程师在整个 90 天内致力于一个项目，那就是 15 美元。他解释说:“如果你要安排两名工程师，那就要 30 美元，以此类推。”"考虑到这一点，我们在制作的每张创意幻灯片上都标上了金额."

对于 Conrad 来说，重要的是，团队领导不会因为与他们的工程师反复分析容量和范围而减缓或拖延优先级排序。总之，他希望以一份公司为保持竞争力而必须构建的功能列表作为结束。没有基本的分析和快速的决策，这是不可能的。

“你可以告诉自己，好吧，我们团队有 10 名开发人员。三个月，每个开发人员每月 5 美元，这给了我们 150 美元的工程能力，”他说。“这样的话，你也可以把一些事情考虑在内，比如一名工程师将要外出一个月。此外，当我被问及 5 美元的真正含义时，我说这是一名工程师在一个项目上工作，只专注于该项目，但不要忽视他们确实要参加会议，他们有时确实会分心。所以你必须诚实地面对自己，一个工程师一个月能完成多少工作。”

这一阶段的最后一步是挑选你的优先化团队。即使在最早的阶段，你可能也不想包括所有人。大多数早期创业公司都不是民主国家；他们成长的公司肯定不是。最好不要假装他们是。

在 Pandora，团队由执行人员组成。一开始，这意味着首席执行官、创始人蒂姆·韦斯特格伦、业务发展副总裁和首席收入官将选择构建哪些功能。后来，这个团队扩大到包括首席财务官、首席委员会和人力资源副总裁。

“让谁进房间由你决定，”康拉德说。“但你希望他们是有能力升到最高层、为整个企业的健康着想的人。他们必须真正感受到对整个公司的责任，而不是对单个团队或职能部门，而是整个公司。”

变粘

这就是潘多拉要模拟的地方。

每个季度，康拉德都会打印出所有 80 份提交的创意幻灯片，并贴上所需的金额。然后，他会给房间里的每一个股东发一叠便利贴。

以他的例子为例，如果你有五个人参与优先化过程，并且有 150 美元的工程能力，你会做五叠胶粘物，每叠价值 5 美元。每个人都有六个，所以他们有 30 美元“花”在功能上。无论是首席执行官还是客服，每个人都应该得到相同的报酬，这一点很重要。

“这是一个非常令人惊讶的时刻，因为这通常是这些人第一次意识到公司内部对新想法和新功能的需求有多大，”康拉德说。“他们每个人都认为自己的想法显然是那些不实现会很愚蠢的想法，但当他们看到他们认为的一切时，“哇，我们还可以做更多的事情。”"

接下来是困难的(也是有趣的)部分。所有这些人都四处走动，通读幻灯片，并通过使用他们的 5 美元贴纸“购买”他们认为最有价值的功能。

每次在第一遍的时候，至少有一半的幻灯片没有一张便条纸。

“这太不可思议了，因为某个非常聪明的人一度认为，‘我们不做这件事是绝对愚蠢的。’但实际上，当考虑到所有的商业机会时，人们认为重要的东西有一半马上就消失了，”康拉德说。

另一方面，有一些功能可以立即获得全额资助。如果有一件 20 美元的物品上有四张 5 美元的贴纸，这将成为该公司下一个季度的重点。然后可能有一件 25 美元的商品赚了 20 美元，但人们仍然认为这可能不会或不可能发生。

“你进入这种合作整合，用一点讨价还价来重新界定范围，”康拉德说。

强迫自己让每个人都明白现在对企业来说什么是重要的。

通常情况下，人们会根据这种对话决定重新分发他们的帖子。一个 30 美元的项目只花了 5 美元，如果有人大力提倡，它最终可能会得到全额资助。

“到最后，这真的很有趣，神奇的事情发生了，”康拉德说。“我们将达到这样一个点，只有大约 20 个接近我们能力的功能保持不变。大多数东西都自然而然地留在了剪辑室的地板上。”

在 Pandora，Conrad 和他的团队在八年中每年使用这个过程四次。“每次奇迹发生时，只要工作两三个小时，我们就会从 80 件事情中抽出 20 件来做。这将是正确的数量，并且每个人都将被足够地接受并向他们的团队传播它。我觉得是买权的想法。因为人们不得不花自己的‘钱’，他们永远不会感到自己被迫去建造他们不相信的东西。”

部署时间

Pandora 将在每个季度开始前的两到三周开始其优先化过程，以给开发团队时间来完成上一个周期的功能。在新的 20 个项目被挑选出来后，会有一个疯狂的冲刺来充实它们的规格，这样每个人都会对未来 90 天的工作有一个知情的观点。

“有两件事很关键:领导层真正倡导并支持整个过程的理念，以及我们将资源有限的认识制度化，”康拉德说。“我们围绕我们的优先顺序创造了这种文化，尤其是我们能以多快的速度完成任务的理念。我们不想让人们觉得他们的想法永远不会实现。”

速度从未停止变得重要。该公司接受新任务的速度越快，其市场和机会的变化也越快。没有什么比开始一个新的优先化阶段更明显的了。对康拉德来说，重要的是永远不要从以前被砍掉的旧想法开始。每个人都需要从头开始。

“当你重新列出清单，然后与你上次留在剪辑室地板上的 60 件东西进行比较，你真的会看到事情发生了多大的变化，”他说。

原来我们没有做的 50 件事，再也没有人认为重要了。这时你会退后一步说，哇，我们还没有为长期路线图做好准备。

相反，该团队会提出一套 60 到 80 件新鲜的事情，他们中的许多人以前从未深入讨论过这些事情。“对我来说，这表明我们需要尽可能多年地保持这一进程。”

最终，该公司走出了 90 天的周期。它开始推出越来越长的路线图。总之它长大了。但是很多东西必须先放在一起。

Conrad 说:“两年前，在 IPO 之后，我们开始建立一个真正的工程组织，分成需要管理他们自己的积压工作和他们自己的优先次序的团队，这迫使我们对我们的流程进行修订。“此外，作为一家上市公司，你必须在收入方面做很多长期规划。对于投资者来说，你必须变得更加可预测。收入与必须出货以满足预期的产品相关。”

规模扩大也不仅仅意味着更多的工程师。

“我们的规模越大，高管们就越缺乏必要的视角和洞察力来做出快速的优先排序决策，”他说。“我们不得不在整个组织中强制推行专业知识，以便团队可以自行决定。这就难多了。然而，今天，我们只有大约 80 名开发人员。”

在短时间内，康拉德已经结束了运行一个非常不同的组织比他踏入。然而，尽管他从潘多拉的增长和全球化中获得了所有的视角，他认为该公司的成功真正源于其早期扣动扳机的能力。

“我认为我们的结果与做出非常、非常好的优先决策密切相关，”他说。“我很难回顾我们建立的东西，并指出我认为是浪费时间或糟糕投资的东西。”

故障

对于任何想实施潘多拉优先系统的人来说，以下是步骤:

在每个季度开始之前，提出这样一个问题:“在接下来的 90 天里不做什么是愚蠢的？”

2) 在一张演示幻灯片上定义和概括每一个想法。

粗略计算每个创意产生所需的工程能力，以及你总共需要利用多少。

用美元表示这个范围:$5=一个工程师一个月可以完成的工作量。10 美元=两个月。15 美元=三个月。30 美元=两个工程师工作三个月。如果你有 10 个开发人员工作三个月，你有 150 美元可以使用。在每张幻灯片上注明金额。

挑选一个小团队参与优先化流程。选择那些心里想着整个公司最大利益的人。

如果你选了 5 个人，做 5 叠写有 5 美元的便利贴。根据你的工程能力，给每个人发同样数量的便利贴。

把你所有的创意幻灯片打印出来，挂在墙上。和你的优先级团队讨论每一个问题。

8) 让你的团队在相应的幻灯片上贴上便利贴，以“购买”他们认为对企业最有价值的想法。人们可以选择在一个想法上花费超过 5 美元。

9) 讨论胶粘物的分配、合并和重新划分范围。

奇迹出现了——你最终得到了一些可以用现有资源完成的任务，而且你在几个小时内就得到了领导的认可。

11) 发展规范、scrum，确保公司的每个人都知道这些决策是如何做出的。让优先化成为你文化的一部分。

12)90 天后重复。从零开始。

此销售计划推动每个成功指标

原文：https://review.firstround.com/this-sales-plan-moves-the-needle-on-every-success-metric

的联合创始人兼首席执行官德里克·德雷珀说:“建立一个销售团队就像经营一个每周必须生产 100 个巧克力蛋糕的厨房(你会发现，他很喜欢类比)。“你雇佣一名销售主管或副总裁做你的首席厨师，他们雇佣一群销售代表做你的面包师。只有在销售部门，我觉得我们经常把人们打发到他们的工作岗位，却没有食谱，甚至没有我们想要的蛋糕的图片。如果你这样经营厨房，那将是一场灾难。你最终会得到各种看起来完全不同的不可食用的蛋糕。这在销售团队中经常发生——交易失败，客户流失，目标错过— 这一切都是因为没有诀窍。

Draper 曾是 Wildfire 的销售副总裁和 Google[x]的运营经理，管理过数百名销售代表的团队，亲眼目睹了有效销售流程的变革力量。他建议的方法得到了来自 CSO Insights 的真实世界研究的支持，表明像这样提升你的销售流程可以对关键销售指标产生重大的积极影响，包括:

销售代表对客户购买流程的了解(平均增加 24%)

销售代表关注正确客户的能力(平均+10%)

销售代表总流动率(平均-4%)

销售代表超过定额的百分比(平均+13%)

预测交易的成功率(平均+11%)

年销售收入(平均+12%)

在这次独家采访中，德雷珀与我们分享了这个多阶段计划的确切内容——天哪，它真的很细化。它甚至包括在交易的每个阶段应该问的问题。您将学习如何根据您自己的需求对其进行定制，并在您让销售代表参与进来时对他们进行培训。“在做过销售副总裁和创始人之后，我很清楚，考虑销售流程永远不会太早，”他说。随着时间的推移，事情会发生变化，但是从你雇佣第一个销售人员的那一刻起，你就希望他们知道有一个诀窍

为什么你需要一个新的计划

“总的来说，销售团队的沟通方式没有共同的语言或标准，”Draper 说。“你可能会将你的渠道分成不同的阶段，但如果没有明确的定义，这些阶段对不同的人来说将意味着不同的事情——这使得报告、指导和预测变得更加困难。”一个常用的销售笑话是，常见的流程往往是:

揭露

呕吐(开始谈论公司和解决方案)

演示(迫不及待地想告诉你我的产品！)

骚扰(你是要买还是怎么的？)

成交(提供折扣，以便 EOQ 达成交易)

在这种情况下，性能变得难以衡量和提高。“你抓住同样的老指标，比如人们打了多少电话，开了多少会。如果人们在努力工作，但你没有看到你想要的结果，那就不可能知道从哪里介入。你最终会给人们更多的时间来解决问题，直到为时已晚。”

新员工的销售培训通常是通过“口头传统”而不是清晰的书面说明和期望来完成的，这并没有什么帮助。在 Wildfire 的早期，培训主要包括第一天的演示和与客户经理的几次通话。这是他仍然在许多科技公司看到的，但这是一种失败的模式。

“仅仅因为某人有过去的销售经验并不意味着他们知道如何销售你的产品，”他说。“流程、故事、购买者角色、你需要提出的确认他们的问题——它们都是不同的，取决于你在做什么。

太多时候，我们期望人们潜移默化地学习，递给他们一部手机，告诉他们给我们带来一些客户。

买家比以往任何时候都更难预测。“在不久前，销售人员是客户获取大多数企业产品信息的主要渠道。“他们可以选择分享什么，”德雷珀说。如今，有了这么多唾手可得的信息，买家在与销售人员接触之前，通常对某个产品了如指掌。因此，为了成功，销售人员需要从信息提供者转变为增值顾问的新角色。证明你的产品可以帮助解决给定客户的关键问题是至关重要的。"

为了适应这一新的现实，许多销售代表最终会听从客户的领导，而不是自己来领导这一过程。他说:“在对业务了解不够的情况下，一旦有客户要求演示，他们就会马上开始演示。”。“应该在资格认定和发现上花更多的时间，帮助客户清楚地表达他们的问题，以便我们能够为他们制定正确的解决方案。否则，交易可能看起来非常有希望，但最终却烟消云散。”

由于上述原因，销售预测很少是准确的。管道可见性往往是不透明的，因为没有一个标准化的规则，很难确定每笔交易在流程中的位置。这种缺乏可见性的最常见症状之一是“曲棍球棒”——一些企业在季度的最后几天关闭了高达一半的收入目标。

当你是销售副总裁，而你的团队只剩下两天时间就完成了目标的 50%时，你创造杠杆的能力是有限的。这时，不太理想的销售策略占了上风——提供大量折扣或从下一季度开始提前交易。如果你幸运的话，你会达到目标，然后第二天醒来意识到你刚刚烧掉了你的管道，不得不再次经历同样的过程。

诊断您团队的问题

如果您对以下任何一个问题用粗体字回答“是”，您很可能会从制定更精细的销售流程中受益。

1.您的销售“流程”是否比 CRM 中的机会阶段名称更深入？对于这些阶段是什么以及销售代表在这些阶段应该做些什么，是否没有共识？“如果有人告诉你他们的交易处于第 3 阶段，这与你的第 3 阶段相同吗？你怎么知道？”

2.你是否一直在试图弄清楚交易在哪里进行？您是否总是催促您的销售团队去获取这些信息？“管道会议可能会变成审讯和政治迫害——有点像在军队里检查你的床铺。人们觉得他们需要在经理面前炫耀一番。他们捏造细节，提供片面的数据。很难知道从哪里开始，并提供帮助。”

3.在一笔交易的后期，是否有很多潜在客户变得“暗淡无光”并放弃了？所有事情看起来都很有希望，但却突然内爆。当这种情况发生时，通常意味着在销售过程的早期跳过了真正重要的步骤，通常与发现相关。如果您没有很好地理解客户的痛点，您就错过了有效定位您的解决方案的大好机会。

同样，取消资格和取得资格一样重要。如果你没有这种态度，你就会错过信号。前景黯淡。你最终在他们身上投入了大量时间，却没有得到任何真正的好处。

优秀的销售人员明白，最好的业绩和生产力来自于准确评估谁愿意或可能购买。

4.你的销售代表是否不擅长估计某笔交易何时会成交？销售代表过于乐观，而买家通常不会考虑签订合同的所有步骤。销售代表经常接受他们从买家那里得到的过于乐观的时间表，然后交易不能“准时”完成客户内部的团体，如法律、采购等。突然冒出来，把整个过程拖得比预期的要长。

“与买家合作，从一开始就概述整个购买流程，将有助于阐明达成成功交易所需的实际时间和步骤。德雷珀说:“作为一名销售人员，你销售产品的次数要比顾客购买的次数多得多，所以你的工作就是帮助他们了解最有效、最高效的购物方式。”

5.销售预测的过程是不是一种很惨的体验？你的销售预测让你紧张吗？“大多数销售预测是基于真正不完整的 CRM 数据，”德雷珀说。“因此，作为销售副总裁，你需要花费巨大的精力去追踪每笔交易的每一个细节，否则你就会对现实一无所知。”两种选择都不合意。

“我不止一次经历过这种悲惨的情况，盯着我的销售预测，不知道该相信什么，然后不得不走进董事会告诉我们的投资者，我们有信心在本季度达到我们的数字。在经历过那些时刻之后，我可以告诉你有一个更好的方法。”

使用此阶段管理模板提升您的流程

与顾问合作后，Draper 及其团队为 Wildfire 销售团队制作了以下销售阶段管理指南:

你可以在这里下载 PDF**。实施这一流程的效果已经得到证实，它带来了上述积极的变化。当然，这并不意味着对每个创业公司都是一个通用的解决方案。但是它是一个坚实的起点，您可以根据自己的需要进行定制。以下是德雷珀对此的逐步建议。

1。尽可能客观全面地规划您的客户旅程。

首先，回过头来剖析你最近做的几笔非常成功的销售。确定该过程中的里程碑和关键转折点。双方都有谁参与？时间表是什么？它们不一定是你最大的交易。你还应该描绘出快速达成的成功交易，或者让客户非常满意的交易。

德雷珀说:“挑选樱桃，所以你在寻找一个符合你希望的未来的交易组合。”“然后对重要时刻进行逆向工程:他们是怎么找到你的？他们公司有谁感兴趣？他们需要谁的批准？开了几次会？你一定要把它牵扯进来吗？那是什么时候的事？”

他说，当你看到交易之间的共性时，你可以开始进行模式匹配，并认识到你的产品可能会被购买。也许很明显免费试用有所帮助。也许在这个过程中早期的一个演示会有所不同。记下所有这些，以确定你的最佳阶段进展是什么样的。使用您确定的里程碑，概述您理想的上市时间和交易时间(包括每个阶段的目标时间)。当然它会有所不同，但这将成为你的核心食谱。

2。定义您的流程(和您的客户)的关键里程碑。

作为卖家，我们永远不应该忘记买家正在经历他们自己的过程，我们总是需要认识到这一点。创建理想的(可能过于复杂的)流程并开始将你的买家推向那条道路太容易了，这将导致糟糕的购买体验。

虽然为内部理解和沟通定义关键里程碑(阶段)至关重要，但将这些阶段与客户正在经历的事情联系起来也很有帮助。

例如，在 Wildfire，第一阶段在内部是合格的，但从我们客户的角度来看，这是“最初的兴趣”一个热切的销售人员兴致勃勃地关注着这个过程，他可能会急于证明一个新的潜在客户是合格的，而没有真正意识到这个潜在客户可能是一个真正伟大的客户，如果他们知道更多一点关于你的解决方案如何帮助他们的话。不要试图匆忙完成销售过程，记住你是在帮助顾客完成他们的购买之旅，而不是强迫他们完成你的过程。

根据产品的购买/销售方式，销售流程的各个阶段会有所不同，但常见的阶段与您在阶段管理模板中看到的类似。

“你的产品有一个理想的购买过程，就像有一个理想的销售过程一样。这两个过程会有所不同，但作为销售领导和销售人员，我们的工作就是尽可能地将它们协调起来。”

3。用问题、活动、付出和收获来填写你的舞台管理指南。

你可以在上面的图表中看到这一点。对于这一步，让更多的团队成员参与进来，集体讨论每个阶段的最佳方法是非常重要的。

“最好的流程将是你的团队相信并实际使用的流程，”Draper 说。“提出理想流程并自上而下推行的管理者总是会遇到怀疑或冷漠。您的销售代表是真正了解事情应该如何运作的一线人员。”

将销售过程中的每个阶段分配给一个由 2-4 人组成的小型工作组，由一个有成功记录的人领导。他们应该试着充实它。根据你的销售团队的规模和层次，有些人在不同的阶段会更负责或更积极。例如，销售开发代表(SDR)主要参与资格鉴定。因此，您可能希望在团队中安排一名初级 SDR、一名 SDR 经理和一名客户经理(AE)来定义该阶段。

对于刚刚开始销售的公司，让主要利益相关者参与进来，如创始人、销售副总裁/主管以及一两个一线人员(AEs、SDR )(如果你有的话)。

在这些分组讨论小组完成作业后，让大家一起按顺序评估各个阶段。你要确保这个过程看起来是连续的和平稳的，没有重叠或者过多的移交给不同的人。删除任何重复的问题或活动，并确保它包含您在步骤 1 中创建的大纲中的所有内容。

4。让你的计划成为你文化的核心。

作为一名经理，把这次会议的最终文件拿出来润色一下。用清晰、直观、易于参考的格式来表达。重要的是，人们要把这个计划看作是阻止匆忙和抄近路的一种方法。

“这份文件应该成为你的销售团队最重要的资源，”Draper 说。“明确说明这一点，并建议人们想办法将这一过程融入他们的每一次销售对话中。”在 Wildfire，Draper 的团队制作了层压副本，分发给每个销售人员，以供快速参考。

记住，这个任务很容易变得过于复杂。少即是多。如果你觉得你的计划变得过于庞大或混乱，考虑创建一个精简的版本，只有关键的螺母和螺栓放在人们的桌子上，一个更详细的版本放在你的 wiki 或其他中央存储库中供培训使用。例如，包括“要问的问题”，但可能不是你设计的所有“资源”。

这里的目标是有一个地图，你的卖家可以使用它来导航通过丛林，这是一个销售交易。该地图也非常有助于管理人员快速进入并评估某笔交易的进展情况，以及如何帮助保持正确的发展势头。

总之:

利用过去的交易进行模式匹配，绘制出你理想的时间表。

创建具有具体名称和序列的内部和外部阶段。

将你的销售团队分成小组，为每个阶段设计最佳方法；让最有才华或最成功的销售人员负责。

小组列出了在您进入下一阶段之前需要回答的所有问题。

小组列举了一个阶段中应该完成的所有行动/活动。

各小组清点他们在每个阶段都需要给予顾客和从顾客那里得到的资源。

召开会议是为了消除重复数据并理顺整个阶段序列。

经理或销售主管为整个团队润色并创建一份方便的参考文档。

领导层期望这份文件是销售你的产品的“黄金标准”,应该始终如一地遵守这份文件，以给团队带来最大的成功机会。

不用说，当你从更多的客户那里得到反馈或者从新的经验中学习时，你的计划应该是开放的。让计划的概念神圣不可侵犯，同时保持内容的灵活性。每一两个季度重新审视你的销售流程，考虑或做出改变，这并不是一个坏主意。

为什么这个计划有效

这一销售流程的主要优势在于，它为您的整个团队创造了一种通用语言，围绕您如何确认、管理和达成交易。当管道会议中的每个人都确切了解第 3 阶段交易时，您可以花更多的时间构思推进交易的方法，而不是花更少的时间寻找线索来确定实际发生了什么。这使得经理更容易询问交易的进度和状态，经理或更有经验的销售代表也更容易在需要时介入并提供帮助。但是还有一些其他的主要优势:

你推行一种更具咨询性的销售文化。

“今天，如果你想在销售方面取得成功，你必须投入时间去了解客户的问题，并找到一种方法将你的解决方案与他们的需求对应起来，”Draper 说。仅仅因为买家询问价格或想看合同而匆忙完成整个过程很少会有好结果。

正如他所说，如果销售代表不知道哪里有偷工减料的机会，他们永远不会发现自己在偷工减料。一个可靠的销售计划可以建立他们。“它设定了一种预期，即在推进交易之前，应该实现某些里程碑。销售代表喜欢走捷径或跳跃式前进，因为一般来说，他们是乐观主义者。但这意味着他们在早期阶段通常不会做彻底的工作，这意味着交易最终更有可能破裂。

销售人员相信，当有人告诉我们他们想买时，他们就会去买。一个中心过程确保我们不会跳过中间的步骤。

培训和指导你的团队，以及评估他们的表现变得更加容易。

有了计划，你突然有了“分阶段指导”的能力。

“如果我是管道会议的经理，我可能会说，‘嘿，布伦达，Acme 交易的情况如何？’德雷珀说:“她可以在提到《阶段管理指南》中的问题和活动时回答:‘好的，我现在处于验证阶段，这是我目前为止所做的工作。如果事情进展不顺利，原因就清楚多了。我可以请她回到探索阶段，以确保那里一切顺利。我可以问她客户是如何回答资格问题的——这给了经理更多的洞察力和空间来强化最佳实践。"

这比人们吹嘘客户已经要求演示，却不知道是什么让他们到了那里要好的多。如果事情在那之后偏离正轨，诊断这个问题就困难多了。了解每个阶段应该发生和已经发生的事情，也能让不成功的销售代表清楚自己的不足之处。

预测变得更加标准化。

德雷珀说，如果没有一个明确的标准，销售团队就会默认基于直觉的预测。

与其花时间去了解每个销售代表和经理是如何校准交易的，不如通过建立“标准”(阶段管理指南)来简化事情，并推动销售代表为交易处于特定阶段的原因进行辩护。如果他们不能证明为什么交易处于某个特定阶段，帮助他们找出哪个阶段是合适的，并相应地调整你的预测。

如果您的销售代表正确遵循您的流程，他们还应该为与客户的每笔交易制定时间表，这样他们的预测成交日期在默认情况下应该会更准确。

您流程中的鉴定阶段至关重要。当你有一份完整的、试探性的问题清单，列出你必须回答的问题，以便让潜在客户通过这一阶段时，另一方出现的交易更有可能达成。

与此同时，如果你已经计算出了每一个阶段需要多长时间(如果这些步骤被严格遵循的话),你就可以更加一致和准确地预测交易何时结束。

代表们感到被授权和支持。

“不管你有多有经验，作为销售人员加入一家公司总是令人生畏的，”德雷珀说。“从经验中学习总感觉太慢。得到这样一个过程就像在进入丛林之前得到一张地图和一把弯刀。没有那些东西你也能挺过去，但要痛苦得多。”

对于一个年轻的、经验不足的团队来说，有一个明确的计划是一个明显的优势。这给了他们信心，让他们相信他们正在学习的技能将在他们的职业生涯中使用。对于更有经验的销售人员来说，将一个过程分解成可管理的小块的练习为创新、利用现有技能和学习新技能提供了新的机会。他们也可以更信任经验不足的同事，这让他们卸下了重担。

训练你的团队将计划内化

在 Wildfire，销售计划之所以成为福音，很大程度上是因为围绕它设计的培训计划。

入职时，销售团队的每个新成员都会收到自己的层压副本。他们的第一周致力于在已经制定好的阶段上训练他们，以及每个阶段中的理想步骤。提供了实例并讨论了失败的教训。但这仅仅是开始。

该流程也是所有管道会议和一对一辅导会议的核心。经理们被指示使用文件上的特定语言来指导他们的团队和评估交易进度。“很明显，如果我们不这样做，人们会很快回到他们的旧习惯，”德雷珀说。“经理们无论到哪里都要带着这个计划，并在几乎每一次交易对话中使用它，这一点很重要。”

请记住，如果培训过于说教，或者如果让人们觉得他们必须完全按照你交给他们的地图去做，那么培训是不起作用的。Draper 说，事实上，很多培训应该建立在迭代和个人代理的概念上。他从两个方面看待这项工作:

让那些帮助你定义计划阶段的优秀员工在这个阶段进行培训。这样，他们会觉得有权力谈论他们为什么根据经验想出这个主意，他们提出建议的根本原因，在现实生活中如何执行这个计划，以及哪里有即兴发挥或打破脚本的空间。这也有助于让优秀的员工不断地对该计划感兴趣。

当有人进入你团队中的最佳表现者行列时，把他们拉到一边，说你需要他们的帮助，以确保现有的计划是最好的。如果他们看到了试验或新方法的空间，他们应该运用自己的判断并采纳它，只要它仍然以客户为中心并且是彻底的。当一些不同的工作，他们应该报告回来，使计划总是不断改进。

“作为一名经理，你实际上不希望你的流程每次都得到完美的遵循，”德雷珀说。“这就是你最终会失去员工的原因，因为他们的工作让人感觉乏味，这阻碍了你随着市场或客户的发展而发展。”

交易都是雪花。没有两个是相同的。你必须相信你的销售人员会根据他们对地形的熟悉程度进行调整。

作为一条经验法则，对优秀员工宽容一点，对新员工严格一点。你会惊讶地发现，每个人都会对坚实的指导心存感激，不管他们有多资深。

“这个行业的销售人员应该得到更好的工具，”德雷珀说。“他们中的许多人都有这种令人印象深刻的原始、自然的天赋，但他们受到不确定性、缺乏经验的队友、缺乏对产品或市场的了解的制约。通过努力，创业公司可以很容易地通过员工做得更好，释放他们的能力，同时获利。”

约翰·谢泼德的艺术。

这家初创公司建立了内部工具来推动主要增长，这是他们的方法

原文：https://review.firstround.com/This-Startup-Built-Internal-Tools-to-Fuel-Major-Growth-Heres-Their-Approach

诺亚·布瑞尔知道他需要做什么。作为全栈营销工具制造商渗滤液的首席执行官，他希望让工程师更早地参与产品设计过程，以保持创新和敏捷。但他也看到了可能的后果:确保正确的人拥有正确的信息的争夺，重复的工作，浪费的时间。他不想创建更多的流程，所以他开发了一个工具，可以自动将相关信息发送给正确的人。

从一开始，用工具自动化这样的过程就一直是渗滤液的指导思想。为了继续打造伟大的产品来增强像 GE、Anheuser-Busch 和 Unilever 这样的品牌，该公司开发了许多外部人员从未见过的工具。正如 Brier 指出的，这为该公司在短短三年多的时间里发展到 150 多名员工奠定了基础。在这次独家采访中，他分享了为什么以产品为导向的初创公司应该尽早建立内部工具，如何处理工作，以及如何让每个人都参与进来以提高效率。

过程中的工具

如果你在经营一家产品公司，你的首要工作就是让每个人都思考产品。

在渗滤液，内部工具不仅是重要的更快地完成工作，他们加强了公司的使命。Brier 说，简而言之，每个人——从销售到营销到运营——都应该思考产品是如何工作的，以及是什么让它们变得更好。“这是我们整个业务的基础:为组织创造解决问题的产品，我们希望每个人的大脑都是可打包、可重复、可共享的。”

例如，如果你是一名销售人员，你发送给潜在客户的电子邮件可以算作一种你可以轻松自动化的产品，节省你可能一次又一次重写的所有时间。如果每个人都从产品的角度思考问题，他们就更有可能为日常工作找到更简单、最佳的解决方案。对内部工具的强调促进了这种心态。布赖尔说，它还限制了可重复工作的可变性，T2 为质量设立了标杆。

“当你将事情自动化时，你基本上是在保证事情会完全按照你想要的方式运行。传达一个流程。工具被编程。后者留给错误的空间要小得多，”他说。“无论您在做什么，该工具都可以消除猜测。有时候，在过程中，你不得不祈祷，希望人们真的会按照你说的去做。”

当然，仍然有许多领域的自主性和创造性是关键，但经营一家成长型公司的 80%都在一遍又一遍地采取同样的行动。你越能自动化这 80%,你就能把越多的带宽投入到工具帮不上忙的领域。“您希望在战略决策等真正有所作为的领域给予人们最多的时间和空间，而不是在部署之前如何以及何时将东西放在暂存服务器上进行审查。”

当你像 Brier 和渗滤液一样开始雄心勃勃地扩大规模时，你应该开始考虑如何按照积极的时间表实现收入和员工人数，以及如何将工作转化为可实现的块。“内部产品可以开始为你回答很多这样的问题。它们管理流程，使它们在您成长时更容易改变，并且当您添加越来越多的人时，它们是有弹性的。”

最早建立的工具之一叫做咖啡师——这是一个知识交流平台，允许组织中的任何人提出问题，以便将问题发送给合适的人，他们可以通过电子邮件轻松回复。

“在任何产品组织中，你都会看到一个巨大的挑战，那就是如何让业务和产品团队保持持续的沟通？”布瑞尔说。“产品正在发生变化，业务部门需要保持领先。这是每一家成长型公司的核心问题，实现自动化让它成为每个人的头等大事。”

为了应对这一挑战，咖啡师会自动填充客户在与销售人员和客户经理交谈时提出的所有问题，并将其传递给相应的产品专家，以便他们进行权衡。“再说一遍，创建可重复流程的所有这些价值。每天结束时，回答的问题会分发给整个团队。”

另一个名为 Phaser 的产品使产品和工程团队在同时冲刺许多不同项目时保持一致。“它支持我们的整个产品开发工作流程，与 Github、HipChat 和 Asana 交互，随着事情的发展，在每个平台上的所有开发阶段移动任务。”这使得对项目状态或下一步需要做什么没有多少怀疑的余地。“当代码准备好接受审查时，一个请求会自动在 GitHub 中打开，Phaser 会将它与正确的 Asana 任务相关联，并将其分配给正确的人。”如果你试图在合适的人看到之前匆忙完成某件事，系统会对你咆哮(或者，偶尔会做出尖刻的评论)。

在共同创办渗滤液，诺亚布赖尔负责规划和战略的野蛮人集团，并成立了 meetup 现象一样的头脑。

工具确保每一个产品的每一个部分在发布之前都得到它所需要的思考和审查。

何时实施内部工具战略

“我认为任何产品公司从一开始就应该是一个以工具为基础的公司，”Brier 说。“如果工程是你工作的核心，你会想让事情系统化。系统的改进使得大的改变成为可能。流程改进可能有效，也可能无效。”根据这一说法，在 5 到 10 名员工之间，渗滤液推出了第一个内部工具。

从一开始，布赖尔和他的联合创始人詹姆斯·格罗斯就有大规模增长的想法。“一旦你接受了规模这个概念，你就会想为它做好准备。在组织生命周期的早期，我们实施了许多我们今天仍在使用的工具，这为我们完成更大的里程碑奠定了基础。从去年到今年，我们的员工数量从 50 人增加到了 150 人，因为我们能够在使用工具执行流程的同时快速加入。”

根据 Brier 的说法，早期建立对工具的关注也使其成为公司 DNA 的一部分，并以有趣的方式塑造了其文化。“如果你打算成长，你就不要政治。你不想要一个过度加工的工作场所。你必须考虑如何扩展你的工作方式。工具是其中的核心。从这个角度来看，这些资源是值得的。”

同时，根据你公司的目标，也许有一天会把内部工具变成面向客户的产品。这是在渗滤液的情况下，想法有自由成为内部实验，如果他们的工作，得到释放给客户。让你的整个公司成为焦点小组有着罕见的优势:你可以从一群你尊重的、注重细节的高度积极的人那里得到反馈，他们有动力生产出最好的产品。

Brier 发现了这个机会，并把它作为公司花时间构建和迭代内部工具的优先事项。在最开始的时候，是他编写了很多早期工具的代码，开创了这个先例。遵循创始人的特质往往会成为其组织的特质的逻辑，如果你想要强大的内部工具，创始人应该从头开始构建它们，即使他们没有工程能力。

“作为一名首席执行官，你会花很多时间思考组织面临的挑战，所以你有一个很好的优势来构建这些东西的第一次迭代，或者与技术人员合作来构建它们，”Brier 说。注意到他的 MVP 产品对团队效率的影响，没过多久他们就让两个人全职关注内部工具。

事实证明，尽早构建内部工具的最有说服力的原因可能是你还没有雇佣的员工。“当你决定投资这类事情时，你必须考虑现在在你公司工作的员工，但你也必须考虑两周后将要去那里工作的员工。我们发展很快。如果我们下个月雇佣了 15 个人，那就意味着公司今天有 10%的人不在。”工具有助于让每个人沉浸在你的文化中，让他们更容易马上做出贡献。

如果某样东西不是自动化工具的一部分，你将不得不一遍又一遍地交流它。

构建内部工具

在做任何事情之前，您应该搜索一下，看看是否已经存在可以解决您的特定问题的工具。尽管渗滤液依赖于几个自定义工具，它仍然拉在外部解决方案有意义。asan 只是帮助该公司节省工程资源并专注于其最擅长的产品的一个例子。同时，Brier 警告不要试图将一个不适合的工具硬塞进用例中。例如，当渗滤液试图找出一种方法来拼凑它的路线图，许多现有的应用程序做了部分工作非常好，但没有什么是完美的。

“我们有很多例子，我们环顾四周，看了很多东西，但当我们把那里的东西与我们的需求清单进行比较时，它就是不工作，”他说。“当谈到我们的路线图时，我们从来没有觉得我们找到了适合我们的东西，所以我们最终建立了它。我会说，如果你觉得要花同样多的时间来修改已经存在的东西，那就一定要自己动手做。”

咖啡师的情况就是如此。随着渗滤液的增长速度加快，Brier 和他的团队看到了对中央知识库的需求，该知识库将与公司一起扩展，并促进人们过去坐在一起时的互动。现有的工具似乎无法同时完成这两项任务。因此，他们决定引进一个外部的开发者，让 Brier 的线框成为现实。通过这次经历，他学到了几个让咖啡师成功的策略——这些策略也适用于其他内部工具。

1)把它们放在现有工作流程的中间。“我们对咖啡师做出的最重要的选择是将它与电子邮件结合起来，”Brier 说。最初，该工具只存在于一个网络界面中，但当它开始向员工的收件箱发送查询和回答时，它变得对公司至关重要。“电子邮件已经被每个人广泛使用。当我们让人们可以直接从电子邮件中回复关于咖啡师的问题时，我们看到更多的人在使用它。”

咖啡师的优势在于，它可以让每天与顾客互动的人将问题传递给产品，然后很快将答案反馈给用户。最终，为了使这更容易，内部工具团队集成了 Barista 和 Salesforce。这样，每当客户提出新问题时，它可以登录到 Salesforce，但会自动推送到 Barista 上的产品。每当有新问题出现时，产品团队都会得到通知，软件会在一天结束时将问题和答案的摘要发送给公司的每个人。这让每个人都知道，而不会破坏他们的工作流程。

另一个关键部分是使用谷歌应用引擎为所有员工提供单点登录。这使得他们可以使用与电子邮件相同的凭证访问咖啡师，消除了更多的摩擦。

一旦工具有了吸引力，就构建 API。Brier 说:“我们没有始终如一地为我们的内部工具构建 API。“如果您在这方面没有提前考虑，您将花费大量时间回溯来构建 API，这样您就可以利用所有这些集成机会。”例如，为了使 Salesforce 集成成为可能，渗滤液不得不返回创建一个咖啡师 API。“现在我们也在考虑移动，我们需要应用编程接口。当然，如果你只是发布一个内部 MVP，你不必担心这个问题——任何一个内部产品的第一个版本都应该是非常简单的——但是你要时刻记住这一点。一旦你意识到一个工具正在被使用，并且它可以被用来应对更多样化的挑战，就构建这些 API。”

3)如果你与外部人员签约开发你的第一个内部工具，确保他们使用的是你组织的核心语言。如果你注意力不集中，更专注于快速获得产品，这是一个容易犯的错误。您需要向前看，直到您的团队能够迭代它以满足未来的需求。您可以从一开始就预测一个内部产品需要能够做的一切。“在我们的案例中，我们使用 Python，所以用 Python 编写第一个版本的 Barista 是难题的关键部分，所以我们可以继续更新和构建它。”

4)不要让产品工程在内部工具上工作。布瑞尔说:“对于渗滤液来说，这是很重要的宗教分裂。“当你很小并试图建立一家公司时，甚至当你变得更大并使你所做的事情多样化时，你需要产品工程师 100%的时间致力于你提供给客户的产品。不要忽视这样一个事实，那就是你赚钱的方式——你可以用这笔钱雇佣完全专注于内部工具的人。”当然，产品工程师应该参与提供反馈和推动这一领域的创新，但实际上并不是专门为他们开发工具。

Brier 说，保持这种实验精神对内部工具非常重要。在很大程度上，你需要能够提供关于人们在哪里挣扎，他们发现自己在反复做什么，以及他们不断遇到什么瓶颈的定性反馈。

“起初，我们只会说，‘我认为我们需要这个，让我们试一试’，但随着我们的成长，越来越多的人希望参与到这个过程中来。”如今，内部工具团队与不同部门召开会议，以充分了解他们的主要问题，并将其转化为工具。这意味着工具有时只供 3 或 4 个人使用。有时它们是为整个公司打造的。你要根据问题的严重程度，以及工作在任何给定时间对客户满意度的重要程度来确定优先顺序。

例如，销售人员可能会转发他们从多个客户那里得到的一个问题，一个工具可以从系统中提取相关数据来提供帮助。这应该是最重要的。另一个例子可能是，一群新的销售人员正在入职，因此 HR 需要一个工具来帮助简化这一过程，并让他们开始工作。每个人都应该能够为内部工具提供想法，但他们应该根据公司作为一个整体向前推进的方式进行排名，而不仅仅是一次一个团队。

Barista 为公司的整体效率带来了如此大的变化，以至于内部工具团队一直在不断迭代，现在正在投资进行全面的重新设计，以添加更多的功能。“最重要的是能够从客户那里收集问题，快速获得答案，并让他们容易找到。”

响应整个公司请求的能力意味着内部工具团队需要成为最敏捷和有效的工程团队之一。App Engine 在这方面也有帮助。“我们所有面向客户端的产品都在 AWS 上运行，但我们选择了 App Engine 作为内部工具，因为没有太多的基础设施围绕着您构建的东西，而且部署非常容易。”

构建好的内部工具的一个关键部分是知道何时回滚它们。当谈到路线图工具时，渗滤液只是超越了它。突然之间，有太多的团队，每个团队都有自己的路线图，需要融入到一个中心计划中，并且有更好的、不同的方法来处理扩展。

正如 Brier 解释的那样，你不应该过于依赖你所构建的东西的原则对于内部工具团队来说更是如此，因为他们需要对一小部分人不断变化的兴趣做出响应。“绝对重要的是，内部工具永远不要变得太笨重。你真的不能和他们如此亲密，以至于你不愿意杀死他们。”

每个内部工具都应该以某种方式扩展核心产品的功能。

组建合适的团队

Brier 说:“当我们为内部工具的角色面试时，我们寻找的是能够像最好的工程师一样编写代码，但更加自给自足的人。”“他们必须既是工程师，又是自己的设计师和产品经理。他们必须能够与各种各样对某件事情感到沮丧的人一起工作，并想出如何满足这种需求。”

最好的内部工具雇佣者是世俗的黑客，他们喜欢用代码帮助人们解决他们的问题。

因为内部工具很大程度上只供员工使用，这些工程师可以奢侈地优先考虑功能而不是形式，允许他们优化以解决大问题。这是你可以在面试中强调的，以确保你选择了正确的人。对创造美好事物感兴趣的人可能不适合构建内部工具。

你也希望有人谁是研究头脑，谁可能是非常分析当前的工作流程。布瑞尔说:“你需要那些走进一个环境，并想知道为什么每件事都以某种方式发生的人。”

类似地，您应该尝试将您的内部工具团队与擅长收集和响应定性反馈的人堆叠在一起。这可能是一个独一无二的人——一个熟练的程序员，但也对他们工作的主观意见感兴趣。因为创业公司的每个人都在承担如此多的责任，所以你不想让你的员工为你的内部工具系统提供定期或定量的反馈。如果你真的要进行监控的话，监控应该是轻的，但是你的内部工具工程师应该了解人们使用他们产品的方式和频率。他们应该发现有机获得反馈的机会，将它与他们可以收集的少量使用度量结合起来，并能够对产品方向做出决策。

“有了咖啡师，团队可以看到人们是否问了很多问题。什么时候事情会放缓或加快？他们也可以按团队查看受控集，因此他们可以看到产品团队或设计团队如何使用某个工具，并做出假设。布瑞尔说:“关于内部工具，你需要经常和客户坐在一起，你只需要知道如何最大限度地利用这些工具。“你希望有人会注意到，人们是否更愿意与他人交谈，而不是使用你设计的产品。”

买入

当然，如果你不能让你公司的员工使用为他们设计的产品，任何努力或投资都是不值得的。确保人们购买内部工具是成功的一半以上。随着渗滤液从 5 人增长到 15 人到 50 人，推出新的内部工具并让每个人都参与进来变得越来越具有挑战性。

为了让每个人都参与进来，布赖尔和他的执行团队做了大量的重复工作。“我认为无论你在什么公司工作，或者你在做什么，这都是真的——你应该重复你的使命、愿景和其他重要的事情，这样人们才能真正将其内化。”

在每个新员工入职期间，他们会在第一周接触公司用来沟通和完成工作的不同工具。这已经成为新员工体验的核心部分。当然，有些产品在公司范围内使用，有些产品只在团队层面使用。对于后者，直接经理承担入职责任。

例如，为了让每个人都熟悉咖啡师，第一天培训指导新员工使用该工具向每个人发送一封电子邮件，介绍自己并问三个问题。Brier 说，这给了每个人大量接触该工具的机会，同时也帮助他们回答他们可能有的问题。

“我认为，你越能让员工接受产品是最重要的这一观念，你就能在外部打造出越好的产品。”

这家初创公司凭借品牌效应打开了一个价值 24 亿美元的市场——这是他们的公式

原文：https://review.firstround.com/This-Startup-Cracked-a-24-Billion-Market-with-Branding-Heres-Their-Formula

乍一看，自从电动剃须刀问世以来，男性刮胡子的方式并没有太大变化。但是有一家公司正在改变现状:一家名为 Harry's 的网络初创公司将自己标榜为一种简单、优质且更实惠的剃须解决方案，并且正在与吉列和希克等巨头竞争 24 亿美元的市场。

听起来像是天方夜谭，除了哈里已经从技术风险社区筹集了 1.365 亿美元。最重要的是，它的联合创始人之一是杰弗里·拉德尔，他在 Warby Parker 担任过同样的角色，拥有用酷品牌打开市场的经验。

如今，这个品牌由设计总监加勒特·莫林和数字产品总监马修·塔利负责。他们一起讲述了引人入胜的故事，这是哈利价值和身份的核心。对于其他消费品公司如何利用网络和故事来做同样的事情，他们有一个公式。他们在纽约第一轮的最新设计+启动活动中透露了他们的秘密。

为什么用讲故事的方式销售

首先，为什么要刮胡子？

哈利的大多数员工都不止一次被问到这个问题。答案是一个故事:联合创始人安迪·卡茨·梅菲尔德(Andy Katz-Mayfield)去当地药店买了一把剃须刀，发现自己为一种不起眼的产品支付了太多钱，而且只有几个备用刀片。当他告诉他的朋友杰夫时，他们决定必须有一种更好的方式来给剃须注入负担得起的、有个性的和创造性的感觉。这些原则已经成为公司的北极星。

莫林和塔利说，在销售商品时，即使是这么简单的情节也很有力量。当你的目标是推销一种体验时，故事必须是你战略的核心。这种策略让他们完成了对任何品牌的成功都至关重要的三件事:

1)把客户变成拥护者。

“我们希望为顾客提供他们需要的所有工具和信息，让他们能够用自己的声音谈论哈利波特，”塔利说。“如果我们能够包装我们希望我们的产品创造的体验、情绪和感觉，并将其放到客户手中，那么他们就会成为我们信息的传声筒。"

当该公司推出限量版剃须刀手柄系列时，塔利和莫林冒险前往纽约北部，拍摄一个男人独自在湖上度过周末的短片。“我们想捕捉这一瞬间，来描述产品带给你的感受。”展示一个与消费者日常生活如此不同的形象使它令人难忘。值得纪念的成为了谈资。

参与对话。

去年，哈里在 12 月 1 日大张旗鼓地发起了全国剃须日——借助另一种文化面部毛发现象:十一月。这样做，他们吸引了他们的目标市场，不仅显得及时，而且有先见之明。一个月没刮胡子后，各地的男人都急需一把好剃须刀。

“节日创造了更多关于品牌的故事。莫兰说:“我们在理发店举办了一场活动，把它放在网上，在社交媒体上推广，我们看到了转化的爆发。“当我们讲述与人相关的故事时，这是显而易见的。在全国剃须日，我们看到网站流量上升了 360%。

强调专业知识。

Harry's 采取了两项行动，提高了他们作为剃须专家的可信度:他们在曼哈顿开设了自己的街角理发店，并投资 1 亿美元在德国(一个著名的精细工艺之乡)购买了自己的剃须刀工厂。虽然这些都是具体的行动，但围绕它们的品牌却产生了影响。两家公司在公司网站和社交媒体上都有大量的不动产——包括他们理发师的简介和直接来自工厂车间的粗糙视频。没有模特。不装腔作势。

“宣传我们现在与刀片垂直集成的事实产生了惊人的副作用，”Tully 说。“当我们发布工厂的故事时，它启动了与客户的反馈循环，我们立即将其投入生产。现在我们可以讲一个更好的故事，我们一直在改进，我们的客户是其中的一部分。”

当涉及到将这些故事整合在一起的具体细节时，莫林和塔利依赖于一个屡试不爽的公式，这个公式帮助他们完成了上述每个故事——吸引了成千上万的新客户和粉丝。事情是这样的:

构建您的故事

设计你的产品

勾画你的执行

传递灵感

每一步都建立在前一步的基础上，创造一种在产品和促销中保持一致的品牌语言。这是该公司传达一种端到端体验的方式:如果你使用我们的产品，这就是你的感受。

故事建筑

作为品牌化过程的第一步，这也是最乱的。也许是最有趣的。

“我们的目标是尽快营造一种氛围，”塔利说。“我们快速行动，收集我们能找到的所有符合我们要求的外观和感觉的东西。走出去，找到那些体现你想要创造的感觉的纹理、颜色、照片、电影、音乐。”

其中一些灵感是抽象的——一个颜色样本，一首当你和朋友在后院闲逛时出现的歌曲。其他人会超级字面:“这张照片是我们的运动应该看起来几乎完全一样。”你想在一个有限的时间内抓住这一切，并把它放在一起，注意到共性，对比，弦外之音。

设计师经常将这些拼贴画称为“情绪板”，但正如莫兰所说，“这个过程的伟大之处在于，它可以与非设计师沟通。”

我们不断提醒自己，我们不仅仅是一个品牌，我们是整个公司。

这意味着与许多想法不同的人一起工作并听取他们的意见——从街角商店的理发师到金融工程师。莫兰说:“我们需要能够用一些我们能够容易解释的东西来接近所有这些人，这将清楚地表明我们试图实现的目标和原因。”“当我们展示所有这些图像时，我们可以说‘70 年代冲浪者文化’或‘东海岸海滩’，人们马上就会明白。命名和说出这些灵感是这个过程的一部分。”

对于今年的春夏系列，哈利的团队发现自己在令人瞠目的橙色和蓝绿色的影响下，在棕榈泉建筑的照片上层层叠叠。然后，莫兰展示了一部电影片段，展示了意大利设计师兼建筑师埃托雷·索特萨斯的住宅。“几何图形很美，心情很平静。我们马上就知道这就是我们想要的，”他说。

所有这一切在一次活动中达到高潮:发现天堂。这是一个看起来相当普通的人的形象，脸颊上涂着剃须膏，一只手拿着咖啡杯，正在用平房给他的草坪浇水，背景是棕榈泉标志性的山脉。“这是一张周末的照片。一个男人。他没有超模女朋友。他不想要镀钻石的浴室。他只是想好好刮刮胡子，”莫林说。当这一切汇集在一起时，它不仅仅是一系列照片或视频，而是一种与客户联系的体验。

产品设计

当你看到那些通过展示一种新型“酷”而成功击败主要竞争对手的消费品公司时——比如 Warby Parker、TOM's Shoes 或 Patagonia——很明显，品牌延伸到并塑造了产品本身。Harry's 将这一点提升到了一个新的水平，将剃须刀的颜色、纹理和材料设计成与促销活动相同的风格。

“当我们开始设计春夏系列的手柄时，我们仔细研究了收集到的所有不同颜色的样品，最终选择了几种颜色，”Morin 说。值得注意的是，如果你把四个不同的把手举到上面的照片上，你可以看到一个抓住了花园软管的颜色，另一个抓住了咖啡杯的颜色，还有一个抓住了背景中建筑的土灰色。几乎天衣无缝。

但莫林和塔利并没有就此止步。“问题是，这些独特的颜色是否足以让顾客离开我们的网站，去他们的浴室拿剃须刀——我们做了足够的工作来传达棕榈泉的寒冷吗？”

回顾他们的情绪板和电影剪辑，他们注意到有多少木材纹理不断出现。它代表了他们生产的宝石色剃须刀所缺少的阳刚之气和庄重，他们知道他们必须包括这一点。

莫兰说:“实际上，为了让这种塑料剃须刀的底部有木头，我们做了大量的工作。“但当你在讲述一个故事时，尤其是在网络环境下，你需要以同样的方式设计你的产品。”

你想把产品推多远就推多远。抓住机会把事情做好。

餐巾草图

莫兰说:“餐巾纸草图很快，是一次性的，它们可以说是把想法从你的头脑中拿出来并写在纸上的最好工具，这样你就可以知道它们是否可行。”

从产品回到围绕产品的宣传，哈利的品牌团队表示，他们几乎所有的营销宣传材料——特别是照片和视频拍摄——都是在草图的指导下进行的，直到它们到达拍摄现场。

“有一种误解认为摄影师不需要太多的指导，但事实是你需要一些东西来让你前进，”莫林说。“餐巾纸草图是一种很好的方式，可以告诉你，让我们先处理这个镜头，然后你可以看看灵感会带你去哪里。”

这种策略最大的好处是:高投资回报率。

“草图的效果惊人，”塔利说。“创建它们只需几秒钟，但却为您节省了大量时间、金钱和资源，而且只需轻轻一推就能开始执行。如果是摄影、电影、动画或数字设计，你会想要一些能让你接近的东西，但不是所有的东西。”

你想提前计划，但有自由去做一些完全不同的事情。

精心制作的故事板和脚本将你锁定在某个特定的东西上，即使当你亲自看到它时，它显然不是正确的方向。

“这都是关于可视化你的执行，”塔利说。“如果你快速粗略地勾勒出事情的轮廓，你就能越快地扼杀坏主意，而不会觉得自己在扼杀神圣的奶牛。在任何事情还没有完全烤熟的时候，很容易就离开事情，接受批评。通常情况下，这些快速蓝图会融入到您最终交付的产品中。”

战略交付

一旦你拥有了一项活动或讲述一个特定故事所需的所有资产，你就需要小心使用它们。策划它们的发行需要和创作一样多的努力和技巧。

“作为沉浸在所有这些图像和故事中的人，很容易忘记你的客户还没有看到任何东西，”Morin 说。"你如何与你的听众分享它们将决定它们最终的效果."

对于春夏系列，发现天堂的形象成为展示剃刀手柄本身所投射的生活方式和氛围的外观书的锚。这本书被设计成和新的把手一起被分发到媒体渠道。此外，他们创作了大量照片、适合社交分享的快速视频，以及将所有这些联系在一起的语言。Twitter 和脸书上的标签 #ownyourAM 就是一个例子，这也是为了让顾客记住宁静、天堂般的早晨。

塔利强调，另一个关键是确保你的内容不会妨碍你更高的目标:销售。

“我们试图让人们希望我们的剃须刀成为他们生活的一部分，所以我们的目标是以同样平稳的速度发布内容——而不是在产品发布之前或期间，”莫林说。“将我们引以为豪的所有内容拼凑在一起，会违背最终目的。关键是以创造性的方式使用它。”

你讲述的故事需要补充购物和购买体验。

在实践中，这意味着将你的大部分资产放在网站之外:在社交媒体、广告、传统媒体点击中，在真实世界中，人们会有机地遇到它们。塔利说，最大化可见性是关键。对于创业公司来说，可见性就是分享能力。这就是为什么像 Harry's 这样的品牌如此重视照片，因为它们是跨渠道共享最多的内容。

“你的内容能接触到的人越多，越多的人会对你创造的体验产生共鸣，越多的人会购买并向他们的朋友谈论它，”他说。“当他们降落在我们的网站上时，我们不想浪费他们的时间。便利是我们讲述的故事的一部分。”

这并不意味着哈利的网站不做任何讲故事。整个版面都在讲述最能定义他们试图传达的形象的故事点:街角小店，工厂，这个起源故事将他们整齐地归入重视可实现质量的普通、努力工作的人的类别。这种信息嵌套在网站中的方式让用户可以更深入地挖掘哈利的品牌，如果他们想，或者简单地进入和退出他们想要的产品。

“如果你喜欢我们的品牌，你会买绿松石木手柄。莫兰说:“如果你喜欢我们的品牌，你会看着那个家伙给草坪浇水，看更多的照片，与我们创造的东西产生共鸣。

我们的目标是让您喜欢我们，并离开热爱我们的网站。

他说，这种情况是否会发生，取决于用户和顾客在哈利故事中的投入程度。你围绕品牌所做的一切都应该让这种投资变得像你所有的品牌看起来一样容易和不费力。

这家初创公司在 6 个月内在 30 个城市开业，以下是他们的做法

原文：https://review.firstround.com/This-Startup-Launched-in-30-Cities-in-6-Months-Heres-How-They-Did-It

当两年前亚伦和阿多拉·张推出房屋清洁服务 Homejoy 时，他们认真对待他们的研究——他们作为传统的房屋清洁工工作了一个月，他们马上发现了两件事: 1) 打扫别人的家真的真的很难；当前的系统是如此的破碎和低效，以至于有机会改变一切。

“我们在一个由大约 12 名清洁工组成的团队中工作，”now 首席执行官 Adora Cheung 说。“我们有很多客户，但是对于日程安排，我们实际上是用 Excel 电子表格，不可能考虑运输时间、休息时间或客户的日程安排。作为一名工程师，我只是想，'哇，软件可以在不到一秒钟的时间里为成千上万的清洁工解决所有这些问题。"

Homejoy 的成立是为了将这种速度和规模引入房屋清洁行业。在短短六个多月的时间里，该公司扩张到 30 多个美国和加拿大城市，并在伦敦建立了新的总部，以扩展到欧洲。随着越来越多像优步、 Postmates 和 Airbnb 这样的公司从一个城市发展到另一个城市，雇佣科技经济之外的人，开发最佳实践已经成为一项至关重要的任务。

在这次独家采访中， Adora Cheung 分享了 Homejoy 在保持高服务质量的同时跨越两大洲的战略和惨痛教训。

对于任何创建一个平台来提供人力服务的创业公司来说，第一条规则是，你绝对不能每次在一个新的地方启动时都重新发明轮子。当然，你的业务中有一些部分必须保持不可伸缩性才能实现这一点(稍后会有更多介绍)，但是有很多事情你可以通过一个可靠的自动化计划来解决。你解决得越多，你就能走得越快，事情就越简单。

“我们去的每一个城市，我们都学到了一些新东西，并对我们的计划进行了一点点修改，”张说。“你可以说我们有一个剧本——这听起来很棒——实际上它只不过是一个带清单的谷歌文档。不需要特殊功能。”

以下是她和 Homejoy 团队考虑进入新市场的大致清单:

根据具体业务的市场规模和机会，仔细确定下一步的扩张方向。

在每一个新的城市或地区，对你的第一次招聘给予至关重要的、煞费苦心的关注。他们是你计划的关键。

投入时间和精力进行自上而下的质量控制，这种控制在你所到之处都可以复制，没有例外。

持续关注市场的两个方面，并不断想出新的方法来支持它们。

随时随地挖掘数据以简化运营。

投入一个过程，记下来。然后每一步都要不断优化。

1。见机会

“在我们涉足一个新的城市之前，我们要做大量的工作，”张说。“我们在旧金山的集中团队做了大量的研究，了解我们为什么应该扩展到一个特定的城市。你真的必须思考“市场够大吗？”"

清洁与每个人都有关系——生活空间无论如何都会变脏——但选择下一步去哪里还有许多其他因素。在 Homejoy 的案例中，他们从旧金山到洛杉矶，然后探索纽约和芝加哥。关键是从他们熟悉的市场开始，这样他们就可以看到什么价值和指标是重要的。

张说，在其他地方开店之前，有三个问题你应该特别注意

现在对你的服务的需求是什么，根据目前的趋势，这种需求会有什么变化？

在这个特定的城市，发布会的营销渠道是什么？你将如何接触到你的相关受众，这可能会有多贵？

或许最重要的是，等式的供应方是什么样的？例如，清洁工有兴趣与 Homejoy 这样的服务合作来协调他们的工作吗？有时候答案是否定的，这需要它自己的营销努力。

在 Cheung 看来，Homejoy 的核心优势不仅在于将房屋清洁视为一个工程优化问题，还在于通过软件和卓越的质量控制来调整过程中的每个环节。为了向城市扩张，Homejoy 的工具需要能够明显改善顾客和清洁工的生活。这意味着为他们节省时间、降低成本并消除日常运营中的重复性任务。

2。减少每次转弯时的摩擦

“当谈到让事情更有效率，有一些明确的地方开始，”张说。“对我来说最明显的是，没有办法轻松地在网上预订房屋清洁服务。”

为了简化流程，Homejoy 和 it 之类的服务需要承担大部分物流负担。他们需要做幕后的工作，如面试、背景调查和测试从事这项工作的专业人员。他们还需要构建一个调度系统，使员工和客户的可用性相匹配，这样人们就可以在需要的时候得到他们想要的东西，无论是送货、清洁还是工作。

关键:这两项任务都需要比任何个人消费者或清洁工更有效地执行。

“在 Homejoy 之前，我们会问人们是否愿意让专业人士按需为他们打扫房间，每小时收费 20 到 30 美元。我们在街上问的每个人都说，'那太棒了，但我不知道如何找到它。'“一般来说，在线搜索会带来太多质量可疑的选择，价格不确定或需要协商——这总是令人不舒服，尤其是如果你不知道到底会发生什么。

为了获得更多优秀的清洁专业人员，Homejoy 推出了一个在线应用程序，从而自动化了与潜在清洁人员的首次对话——同样，重点是减少任何摩擦点。

“我们已经迈出了坚实的第一步，这一步足够复杂，可以筛选出那些不感兴趣的人，但对于那些真正想与我们合作的人来说，这一步又足够简单，”Cheung 说。“我们能够过滤掉过去要花时间电话筛选的候选人。”

为了减少摩擦，Cheung 向追求类似商业模式的创始人提出了以下建议:

不要纠结于以牺牲大局为代价让每个实践都具有可扩展性。在你尝试快速做之前，利用你的领域知识来弄清楚如何真正做好每一件事，以及你需要什么来做好它。

密切注意模式。当你发现你自己或你的团队重复动作三次或更多次时，找到一种方法，以产生最少问题的方式自动化它们。这个列表(或者 Google Doc)还会继续增长。

当你已经写下你的过程时，你应该尝试成长，这样其他人就可以在没有监督的情况下完美地实现它。那是你的转折点。

“当我们从旧金山湾区扩展到洛杉矶时，我真的把我们的一份文件交给别人，然后说，‘去吧。’”Cheung 说。“幸运的是，有人非常聪明，能够在飞行中做事情。作为创始人，你得找到这些人。你不能自己执行扩张。”

在共同创立 Homejoy 之前，Adora Cheung 在 Slide 担任产品经理，在那里她成为了用户获取和保留模型方面的专家。

一开始手动没关系，但要一直寻找自动化的方法。

3。找到您的本地主播

当 Homejoy 关注一个新城市时，它会发送一个所谓的“城市发射器”来侦察地面上的东西。但最重要的工作是审查该社区第一个至关重要的永久雇员的候选人:城市运营经理。

“我们通常会提前为这个职位安排好候选人，这样当启动程序启动时，他或她做的第一件事就是与一群候选人一起参加面试，”张说。

对于一家生死取决于本地采用的公司来说，城市运营经理必须具备几个重要特征。例如，他们需要对城市的街道有深入的了解。他们还必须了解与清洁相关的具体挑战，以及如何成为大规模运营的策划者。在大多数情况下，Homejoy 的城市运营经理同时与数百名清洁工一起工作。

“我们发现，最好的城市运营经理是那些知道如何与分散的劳动力合作，以及如何以非常高的标准进行清洁的人，”张说。

寻找最擅长你希望服务提供商做的事情的人。

任何城市运营经理最重要的工作就是发现和验证人才。对于 Homejoy 来说，这意味着在每一位候选人可以在平台上工作之前，对他们进行一次面对面的清洁测试。这就是该公司如何保持严格的质量要求，这一切都取决于他们当地的主播。

4。仅在质量允许的情况下快速增长

因为很大程度上取决于个体清洁工，公司在招聘上花费的时间比平均水平要多。虽然许多初创公司依靠视频面试或与现有公司签约来快速增加人员，但 Cheung 和她的团队更重视面对面的互动和直接观察。

“没有什么可以替代面对面的交流，”她说。“我们所有的城市运营经理都很快意识到他们不能跳过这一步，所以我们决定坚持这一模式。”

口碑收益率最高的人员推荐。

Cheung 表示:“当我们最初在一个不认识任何人的城市建立业务时，我们会通过 Craigslist 等所有常规渠道开展工作。“你必须把自己放在独立职业清洁工的位置上。然后你必须集中精力成为一个值得信赖的客户来源。这是我们能够通过口碑传播的唯一方式。”

事实证明，同样的模式也适用于在每个城市向 Homejoy 的潜在客户进行营销。

“实际上，它在平台的两端都完全一样——对清洁工和顾客。首先，你必须投资一些前期营销，但这最终是一场口碑游戏。令人着迷。尽管我们是一家在线公司，但因为我们提供本地服务，人们会互相谈论对他们有用的东西。这就是你赢得人们的方式。”

Cheung 关于在新城市创业的招聘清单可以归结为:

雇佣一个你知道有专业知识的星城运营经理，他会致力于你同样的质量标准。

尽你所能让你的渠道充满这份工作的候选人。这包括前期营销渠道的投资。

把你的标准刻在石头上。知道是什么让一个人成为成功的服务提供者，不管是打扫卫生还是跑腿。尽可能量化，这样招聘决定就容易了。

“我们已经能够与一吨的独立清洁工谁试图打开自己的机会合作，”张说。“我们提供简单、快捷、轻松的工作机会。如果你能做到这一点，你就不会在供应端挣扎。”

与此同时，她承认，公司只能在找到它相信的候选人的情况下快速增长。“我们一周收到成千上万份申请，所以最大的挑战是确定我们想和谁一起工作，”她说。“只有很小一部分申请人能通过电话筛选，参加面对面评估的就更少了，之后我们会进行广泛的背景调查。”

Homejoy 团队在从洛杉矶发展到圣地亚哥和西雅图的过程中，通过反复试验开发了这个系统。

Adora Cheung, Co-Founder & CEO at Homejoy

“我们错过了一些东西，回头看，从一开始就会有很大的不同，”她说。“但是我们没有撤退。我们只是回到绘图板，调整系统，以避免未来出现那些错误。”

5。别忘了你有两组顾客

我们自己开始做清洁工是有原因的——没人愿意为我们工作。

随着 Homejoy 的发展，Cheung 不断面临来自清洁工的质疑，许多人认为两个年轻人试图从根本上改变他们工作多年的行业。

他们必须让与清洁工建立信任成为公司的支柱。特别是，他们需要证明他们在传统上不可靠的房屋清洁行业是值得信赖的。

“我们的许多合作者都习惯了别的东西——不是一个有经常性支付的简单平台，”她说。“不能按时拿到工资是几十年来的先例，所以人们当然会小心翼翼。”

没有一支可靠、善良和注重细节的清洁工队伍，Homejoy 就不会成功。因此，他们真正成为了该公司的第一批客户，该公司继续专注于建立信誉和提供直接的价值，没有任何挂钩或噱头。

“Homejoy 同样也是为人们提供的服务付费，并为那些经常需要在非正常时间工作或工作时间更复杂的人提供灵活性，”Cheung 说。

所有员工共享的第一价值是为我们的顾客和我们的清洁专业人员创造更幸福的家园。

这一理念促使整个 Homejoy 团队重新思考公司与客户关系的意义。Cheung 建议，任何基于服务的技术公司都应该这样做。你必须意识到你有两个需求不同的受众，仅仅因为一个代表收入并不意味着他们应该得到优惠待遇。

“Homejoy 的每个人都知道平台上有两个客户:房主和独立清洁专业人士。我们为每一个人都建立了支持团队和社区，”她说。

让供应方的利益相关者保持快乐和积极性极大地促进了该公司从一个城市到另一个城市复制服务的能力。

“人们认为他们知道事情是如何运作的，不管是管道工程、园艺还是餐饮，但他们不知道，”Cheung 说。“我以为我知道如何清洁，但我不知道。即使你已经研究了所有事情，而且看起来很简单，事情却要困难得多。你需要让你的联合创始人和员工也意识到这一点。让你的家人和朋友去做，并获得他们的反馈。”

6。在任何可以获得数据的地方收集数据

取悦两个不同的支持者需要在数量和质量上牢牢把握那些经历是如何持续进行的。像优步和大多数其他人力服务一样，Homejoy 要求其客户对他们的清洁进行评级。但 Cheung 说，这并不是对业务至关重要的唯一有价值的数据来源。

这就是为什么她会在几乎每一个有清洁工出现的城市与他们会面。她最强烈的记忆之一是在圣何塞的一家星巴克与 Homejoy 的第一位清洁工候选人坐在一起。他们聊了几个小时——最后，张曼玉说服她信任并加入这个平台。她一次又一次地进行这样的对话。

“我想说，我在我们平台上的前 20 名清洁专业人员中经历了同样的周期，”Cheung 说。“了解他们的需求，他们来自哪里，以及他们加入 Homejoy 这样的公司的原因，对我们后来做出的决定非常有价值。”

不要想着马上扩张，要想着把过程做对。

张曼玉仍然在她所到的每个城市寻找机会与清洁工交谈。这种有机数据收集的形式与 Homejoy 不断改进其运营的承诺相吻合。速度很重要，但不能成为导向力。当顾客相信你会走进他们的家，让他们的生活变得更轻松时，快速移动和打破东西并不适用。

“快速扩展是让我夜不能寐的一件事，”Cheung 说。“但这与我们在多少个城市、速度有多快无关。这是关于我们如何继续提供‘惊喜’因素和‘五星级’体验。”

为了使客户满意度成为公司目标的核心，公司的下一站(除欧洲之外)将是建立一个强大的数据科学团队，以衡量客户和清洁公司的需求，并确定实时满足这些需求的最佳方式。

“最终，我们将能够满足所有这些需求，”张说。“重要的是知道扩张需要什么，我们以后可以解决什么，以及什么会给我们带来下一轮巨大的增长。”

这位副总裁在产品部门以不同的方式做事——这是他的剧本

原文：https://review.firstround.com/this-vp-is-doing-things-differently-in-the-product-org-heres-his-playbook

去年年底， 泰勒·霍格 发了一系列吸引我们眼球的推文。在他的帖子中，霍格概述了他作为divy的产品和战略副总裁是如何“以稍微不同的方式做事”的。

他的哲学基础是项目经理是他们产品的总经理。现在，这在产品界并不是一个新概念。但对霍格来说，这是一个重要的起点。“产品经理的主要目标不仅仅是发布软件，而是交付业务成果。其他人可能会同意这种说法，但很少有人真正付诸实践，”他说。“我们选择做许多事情来加强这一角色的各个方面，这就是我去年分享推特的原因。这不是一个很有争议的想法，但是我们在 Divvy 实现它的方式可能是。

霍格是这样设计的:

项目经理拥有产品的实际收入数字——有时与收入团队一起——这意味着收入和产品团队更加紧密地结合在一起。

产品经理拥有与业务成果(如销售额、收入、增长率、边际贡献、CAC)挂钩的可变薪酬激励。

项目经理销售——他们参加销售电话会议，进行演示，并经常前往现场拜访客户。

产品和收入部门共同负责所有新公司的入职和注册，并独家负责所有 0-20 名员工的客户的注册和入职(因此销售人员可以专注于更大的交易)。项目经理对签约的新客户数量以及新客户成功加入的比率有目标。

项目经理每两周领导一次产品审查，这被视为与高管团队和其他关键利益相关者的董事会议。

这当然不是每个产品团队的运行方式——这就是为什么它会引发各种各样的“但是这实际上是如何工作的？”霍格在推特上回复的后续问题。我们希望深入了解这种方法是如何产生的，它在实践中是如何工作的，以及其他产品负责人可以考虑如何在他们自己的产品组织中利用这些相同的想法。

自 2019 年初加入 Divvy 以来，Hogge 有机会尝试让经前综合症更像 GMs，这是他长期以来一直在考虑的事情。“在加入 Divvy 之前，我在财富前线担任了三年的产品主管。在 Wealthfront，我们没有以完全相同的方式构建 PM 角色，尽管肯定有一些领域倾向于 PM-as-GM 模式。我总是想，‘伙计，我们真的可以更好地利用这个机会。’当我加入 Divvy 时，他们真的给了我机会，让我可以按照自己的方式建立产品组织。虽然有一些风险和我们正在关注的事情，但迄今为止，它似乎真的在起作用，”霍格说。

自从他加入 Divvy 以来，这个团队的规模已经扩大了两倍。霍格现在领导着一个大约 35 人的团队——包括 9 名产品经理和 7 名设计师，甚至还有一个 15 人的风险管理团队——这与他早年在科技领域的经历截然不同。“我实际上是从销售开始的。我肯定我们中的一些人，但我认为公平地说，大多数产品副总裁不是从销售经理开始他们的职业生涯的。从某些方面来说，我本质上仍然是一名销售领导者，我坚信产品人员可以从销售世界中学到很多东西，”霍格说。

在这次独家采访中，Hogge 分享了他的战术指南，介绍了产品团队如何变得更加以结果为导向，更加紧密地与销售保持一致，并在通往产品组织管理的不同方法的道路上避免一些潜在的障碍。从他对早期实现的印象，到他对这个已经实施了一年多的实验结果的观察，请继续阅读，了解为什么 Divvy 加倍使用这个方法。你也许不能把他的框架的每一部分都移植到你自己的产品组织中——但是我们确信这会让你思考。

从头开始建立一个注重结果的产品组织

"无论你是否从我们的方法中吸取了其他东西，最关键的一点是，你需要将你的思维模式从项目经理扮演项目经理转变为 ，如果你还没有转变为结果驱动型 。明确地重新调整您的产品团队，让他们专注于向客户和企业交付成果。其他一切都是次要的，”霍格说。

他非常清楚，这一转变需要不断尝试和犯错。霍格在 Twitter 上概述的 Divvy 当前的系统并不是他在公司的第一天就形成的——这是一个演变。正如霍格喜欢说的那样，“它是逐渐发生的，然后突然发生的”。

Divvy VP of Product and Strategy, Tyler Hogge

正确确定项目经理的角色:总经理、首席执行官还是 scrum master？

事实上，他们一开始就采取了完全不同的策略。“当我第一次加入 Divvy 时，我们有这样的想法，总经理将与项目经理合作，总经理代表业务，项目经理代表产品。但是我们发现它效率很低。它创造了一类独立于客户的 GMs，没有得到工程师的尊重。他们不能把他们认为应该建造的东西付诸实践，因为他们不是总理。另一方面，项目经理向总经理汇报，这削弱了项目经理作为项目经理的权力，”他说。

这里有一个霍格早期在 Divvy 的例子，说明了这种冲突:“我们推出了一种新的方式，让公司在信用卡之外支付账单。它导致了这种摩擦，因为账单支付的项目经理并没有真正考虑账单支付产品将会产生的花费或数量。他只考虑什么时候发货，交付什么——而不是附带的结果。霍格说:“突然之间，通用汽车陷入了业务成果的困境，却没有能力真正实现它们。

为了启动将结果和可交付成果联系起来的转变，Hogge 将以前分离的 GM 和 PM 角色合并为一个。“当我们过渡到 PM-as-GM 时，同一位 PM 建立了支出量和账单支付的仪表板，他开始调整他的路线图，以实现最大的支出量。他开始与我们的财务团队会面，以在模型中构建他将签约的收入。总理说，“这是我要交付的，我将拥有这个号码。”他说:“这是一个转变，让我们的项目经理能够这样思考。

交付里程碑对于任何公司的项目经理来说都是至关重要的。项目经理们应该关注的真正问题是:这个软件在取悦客户的同时，是否为企业创造了你想要的结果？

这并不是说运输是 PM 角色的一个不重要的方面— 成功的执行和可预测的交付对于在保持客户满意的同时推动稳定的上升和正确的轨迹至关重要。Hogge 专注于让他的项目经理通过一套双光眼镜来观察他们的工作，其中一个镜头坚定地定位于为客户辩护，另一个镜头专注于业务成果。

“客户永远是第一和最重要的利益相关者，但也有一个重要的第二利益相关者，这就是业务。我总是引用 Flexport 首席执行官 Ryan Petersen 的一句话:“项目经理喜欢为一件事进行优化，但伟大的项目经理不会只为一件事进行优化。”如果你只是为了让顾客开心，你最终会让一切免费。如果你让所有的东西都免费，你建立价值的障碍就少了。但是，如果你退后一步，问自己，“我如何在此基础上建立一个可行的企业？”嗯，这意味着我们可能不得不向客户索取一些东西，如果我们要求为产品付款，那么我们最好打造一个令人惊叹的产品。它们相互依存，缺一不可，”霍格说。

“对我来说，这又回到了行动胜于言语的重要性。产品世界已经让“项目经理是首席执行官”成为一种口号，而没有真正将这种精神融入到他们的日常运营中。经前综合症通常没有权力这样做。霍格说:“如果你的项目经理不负责实现收入目标和他们自己的损益，称他们为产品首席执行官只不过是保险杠贴纸上的标语而已。

如果不彻底改变产品组织的运作方式，就别指望会有截然不同的结果。更进一步，问这样一个问题:作为产品领导者，你做了什么来创造条件让你的项目经理真正关注结果？

如何帮助项目经理选择正确的结果

虽然收入可能是优化和激励项目经理最直接的结果，但这并不意味着它是所有产品的最佳选择。“我在推特上说 Divvy 的项目经理拥有新产品的实际收入数字，他们达到了这些数字，”Hogge 说。

"我收到了一些批评者的来信，他们说，‘嗯，并不是每个产品都与收入直接相关。’确实如此——您可以使用同样的结果驱动模型来跟踪其他指标。我们目前有两名项目经理负责降低 CAC，三名项目经理负责提高边际贡献。他们围绕实现这些成果来调整整个路线图，”他说。你可以用几种不同的方式来应用这种风气。”我们每个月都会签下数百名新客户，但我们希望我们的客户成功专家将精力集中在大客户身上，通过增加他们在我们公司信用卡上的支出。为了解放我们的客户成功团队，我们已经要求两个产品团队专门负责 0-20 名员工的所有公司的入职培训。这意味着产品正在构建入职教程、Divvy 大学视频，甚至每周举办网络研讨会来培训小客户。"

为了进一步说明他的观点，霍格提出了这个假设:“这都是关于选择正确的结果和最能指向成功的指标。比方说，Pinterest 的 PM 希望提供非凡的钉住体验，即使没有人明确为此付费。那么商业结果是什么呢？他说:“他们可能希望增加每日活跃的 pinners 的数量。“但是，将首相的薪酬与这种行为的 X%增长联系起来，然后就此收工，可能是一个错误。深入挖掘。为什么你想增加每日活跃 pinners？因为这增加了用户的 LTV。因此，即使项目经理的责任似乎因收入而减弱，但如果你深究原因，你最终可以追溯到你希望向企业交付的成果，同时仍将客户体验放在心上。”

确定你追求的根本结果——不要先选择指标。以让客户满意的方式取得成果——不要忽视这一点。

霍格揭示了先从产品指标入手的危险:“继续以 Pinterest 为例，你真正想要的——你所追求的结果或愿景——是创造一个粘性很强的产品，让你长期留住用户，保持良好的体验。只有到那时，你才能选择决定结果是否达到的指标，”他说。

“从产品指标开始的问题是，有很多增加每日活跃 pinners 的方法都不会带来很好的结果。你可能会产生不利于根本结果的不正当激励。粗糙的产品选择可能会在短期内改善牵制行为，但它们不会最终改善 LTV。取而代之的是，向团队指出业务成果，让他们决定指示进展的度量标准。如果指标移动了，但总体结果没有移动，那么你就搞砸了。

维持变革

Divvy 的产品团队将这种结果驱动的思维模式贯穿于产品旅程的每个阶段，一次又一次地回到这些目标。“在我们的产品评论中，我们非常注重阐明我们希望每个产品或功能带来的结果，无论是增加收入、保留率、采用率还是 CAC。每一项倡议都与结果相关联。相对于结果，我们是否取得了进展？运输软件不是一个结果。任何人都可以出货，”他说。

与销售人员一起:产品，见见你的新闺蜜

但是产品不能在真空中推动结果——它需要在整个过程的每个步骤中与销售紧密配合，从构思到发现潜在客户再到达成交易，让“PMs 拥有结果”不仅仅是一句公司格言。销售永远是一项团队运动，但是霍格在 Divvy 的产品团队将这一理念推进了一步。项目经理不仅仅是帮一个特别棘手的潜在客户的忙来帮助销售——这是他们角色和职责的核心部分。

“在 Divvy，我们的项目经理销售——这确实是整个系统的关键。他们加入销售电话，他们做销售演示，当我们不在疫情时，他们和销售人员一起去帮助与更大的潜在客户达成交易。我们都在同一条船上，朝着同一个方向划着船，”霍格说。

这里似乎有几个绊脚石——要么是产品过度参与销售的日常角色时的地域主义风险，要么是担心项目经理会花太多时间销售，而没有足够的时间发货。从霍格的角度来看，这些担心都是没有根据的。

“我想不出一个销售人员对产品即将进入并可能踩到他们的脚趾感到任何痛苦的例子，原因是这样的:首先，作为一名销售人员，当他们开始提出产品问题或产品要求时，这总是与潜在客户进行的最棘手的对话之一。他说:“你实际上不能承诺任何事情，因为你无法确定什么时候会发货。”

“第二，即使销售人员说，‘是的，我们会为您建造它’，潜在客户也不太可能相信他们有能力实现它。但是当一个产品人员在房间里，他们说，'这些是非常有趣的要求，我们知道其他客户也有这样的需求，我实际上负责产品路线图。它计划在下个月发布，我们应该一起努力让它看起来更好，这样我们做的东西会让你感到愉快’—这改变了整个对话的动态。我有无数的例子，销售代表说让产品经理加入这些销售电话绝对是游戏规则的改变者，”霍格说。

An example Slack message from an appreciative Divvy sales rep. Image provided by Hogge.

很明显，销售人员受益于有产品经理在场来分担工作量和说客户的语言，从更快地达成交易到接近完成他们的配额。但是项目经理们在这笔交易中吃亏了吗？霍格坚信事实并非如此。

“产品经理面临的最大挑战之一是确定优先级。当你把一个 PM 留给他们自己的设备时，有一种过度智能化产品管理的趋势。问题应该简单地说: 这个卖吗？客户真的想要这个吗？是市场在把我们拉出来吗？这会带来我们想要的结果吗？当产品与销售步调一致时，这些问题的答案会更快变得显而易见，优先顺序也会变得清晰，”Hogge 说。“它还能激发创造力。与客户的任何互动都有助于打造更好的产品。当我们的项目经理加入销售拜访时，他们会利用这一机会进行发现，他们会检验想法，同时也会开发销售机会。”

Hogge 希望他的产品团队在他们的日历上留出时间来与销售团队联系——重点关注处于最关键时刻的潜在客户。“每当我开始谈论这种模式时，有些人马上会认为项目经理把所有时间都花在了销售或打推广电话上，但事实并非如此。如果项目经理被包括在内，他们就会跳到漏斗的底部。”

增加薪酬:如何重新思考对项目经理的激励

将收入和产品团队与特定产品的共同目标和业务成果结合起来，并在整个构建和销售过程中支持这一承诺，可以大大消除通常将销售和产品分开的障碍。但如果你发现这种以结果为导向的方法不太管用，那可能是时候重新考虑包括可变薪酬在内的激励措施了。

霍格提醒我们，虽然这可能是大多数人认为他的计划中最引人注目的支柱，但可变薪酬结构牢牢植根于他在 Divvy 的整个产品组织中注入的同样的结果驱动的精神。“它从确定项目经理正在开发的每种产品的业务成果开始，并阐明与该成果最密切相关的指标。他说:“然后，你要建立一个激励结构，奖励达到目标的项目经理。”

“我的意见是，尽管现金部分可能会发挥作用，但它应该严重倾向于股票。许多年轻的公司忽略了真正考虑后续奖励的力量，但优秀的员工希望，如果他们在多年内表现良好，他们的股权可以翻倍(或更多)。”

伟大的 pm 是建造者，而建造者希望有机会拥有他们所建造的东西的股权。

霍格经常发现自己在塑造自己的产品组织时借鉴了销售剧本。“我们都非常熟悉销售人员的配额，但对项目经理的薪酬激励肯定不那么普遍，这可以解释为什么这么多产品负责人说他们注重结果，但实际上很少有人这样做，”他说。

“在 Divvy，销售正在朝着他们的配额前进，但他们与产品保持同步。产品部门正在竭尽全力帮助销售达到这个数字，因为项目经理通常都与这个数字保持一致。”

我希望我们成为世界上收入和产品最紧密结合的团队，这种结构正让我们朝着这个目标前进。

Hogge 在这里提供了一个实践中的例子:“在与 Divvy 签约后的头几个月，我们有一个专门负责客户的项目经理，以促使他们消费。他的衡量标准是处于客户周期上升阶段的客户的支出目标，实现这些目标意味着有意义的权益。

与任何不断发展的项目一样，在前进的道路上，不断完善正确的奖励结果需要一些修修补补。“作为一个公司卡和费用管理平台，在 Divvy，我们一直在寻找机会降低客户刷卡时的下降率。霍格说:“最初，我们有一个项目经理在开发软件，帮助减少被拒绝的过渡数量，如果他们达到了目标，就会增加股权。”

“我们意识到，下降指标与我们想要实现的结果并不完全一致，我们想要实现的结果是为我们的客户提供更好的体验。事实上，有些下降是好的——比如在欺诈的情况下。从那以后，我们就不再与这一特定结果保持一致。”

在 Divvy 任职期间，Hogge 看到了这种方法是如何推动 PMs 水平上升的——结果是公司发展得更快了。

“最近，我与我的一位项目经理进行了一次事后分析，他非常努力地推出了产品的第一个版本——他最终比预期提前了两个月交付了产品，因为他真的很有动力为企业创造这样的成果。我问他，“如果你没有这种可变薪酬计划，你会这么努力吗？”他说，我很想说是，但我可能不会被逼得这么急着早点把这件事弄出来。我真的很欣赏他在回答中的诚实。霍格说:“有了这种心态，我们的企业就能走得更快。”。

"非常清楚，这并不是因为团队“更加努力了”而提前完成的有了额外的动力，项目不会变得更快。“更确切地说，这迫使他更加仔细地研究 scope，结果是确定 scope 可以被削减，第一个版本可以更快地发布，”他说在缺乏激励的情况下，我发现项目经理通常没有足够的紧迫感，或者没有参与到需要与关键利益相关者进行的关于范围界定的尴尬对话中。"

可变的 comp 更像是一种强制功能，它将项目管理集中在范围较窄的商定结果周围。“每当产品经理发货时，他们都在试图弄清楚能让客户满意的最低可行产品是什么。但是经前综合症倾向于让完美成为好的敌人。专注于与激励一致的结果可以防止范围扩大，因此他们不会对那些值得拥有的项目和功能进行长期投资，但最终不会以有意义的方式与更大的目标联系起来。”

每天你选择做某事是一个昂贵的选择。你想让经前综合症感受到那种重力。

潜在的产品组织陷阱——以及如何避免它们

霍格当然认识到这种方法会招致怀疑和后续问题。我们在这里收集了其中的一些，霍格带我们浏览它们，概述一些风险和他对如何规避它们的想法。

项目经理的可变薪酬不会将重点从长期转移到短期吗？

“我听到的批评是，你在鼓励产品经理考虑得过于短期。他们不应该被激励立即完成交易，他们应该考虑如何在未来一两年内开发产品。为了更清楚地说明这种风险，让我们回到之前的 Pinterest 例子。你最终可能会过度设计产品来锁定行为，或者采取黑客的方式来增加日活跃用户，从而失去用户的信任。我同意这是一个合理的担忧——但有办法减轻它，”他说。

"选择短期和长期结果。您可以将您的 PMs 与一个近期目标相结合，以增加每日活跃用户，同时用一个更大的目标来激励他们将业务扩大 10 倍。有办法平衡这些事情，使它们不会变得过于短期。回到我之前的观点，以股权而非现金的形式向项目经理支付可变薪酬，可以帮助他们着眼于长期。”

像任何一套商业目标一样，都有短期的结果和长期的 okr。拥有一个并不否定另一个——伟大的领导者知道如何激励人们不断向两者推进。

无论你是否考虑调整项目经理的薪酬结构，每个产品副总裁都必须想出创造性的方法来让他们的团队平衡短期和长期目标。对于 Hogge 来说，这是关于推动一个全面的，创新的产品愿景，同时在这个过程中进行渐进的改变，让你更接近这些目标。“这是我从我的导师,财富前线的首席执行官 Andy Rachleff 那里借来的。他说，“产品团队必须双手并用——他们必须既利用又探索。”你通过制造更好的产品来剥削。但是，如果你只专注于使现有的产品更好，你永远不会真正找到你的公司所能提供的全球最大化。因此，产品团队负责扩展现有产品，同时探索其他可能性。霍格说:“大多数产品组织在这两者中的一个方面都不出色，更不用说两者都出色了。”

这是否限制了谁能成为成功的项目经理？

“当你重新思考项目经理的角色时，它实际上改变了你招聘的人。你必须招募更多的 GM 类型的人——像商业人士一样思考的人，同时也了解如何构建漂亮的软件体验。霍格说:“这意味着你可能不太可能只雇佣技术含量高的项目经理。

“有人回复了我在 Twitter 上的原创帖子，问道，‘这难道不是真正外向、有魅力、外向型的经前综合症的自我选择吗？’虽然这是一个合理的担忧，但我实际上不这么认为。我们团队中有很多人现在担任总经理，他们不是你所说的那种刻板、外向、活泼的类型。他们很内向，很有想法，比较安静，更喜欢听而不是说。但他们在工作中表现非凡，因为他们推动结果。他说:“有很多不同的性格类型可以做到这一点。

当谈到招聘项目经理时，我们希望获得面试问题的内部消息，霍格利用这些问题来挖掘这种以结果为导向的方法。以下是他放在后口袋里的三个问题和后续问题:

问题:作为产品经理，你最自豪的成就是什么？这表明他们是否是结果驱动的。霍格说:“如果他们只是谈论运输，而没有任何明确的可衡量的结果，他们就不是我们需要的那种心态。”

跟进:那项成就带来了什么？“有些项目经理可以采取下一步措施，然后说，‘好吧，这带来了 X 倍的收入。’这比一些答案要好，但你必须更进一步，”他说。

额外跟进:结果和你说的相比如何？“这是大多数项目经理努力的地方，因为他们通常不预先定义清晰和可衡量的结果，所以他们不确定结果与预期相比如何。一个很好的答案可能是，“我们希望在年底达到 50%的采用率，而我们实际上达到了 65%。”成功和取得的成就有明确的背景。"

霍格说:“如果你不得不不断敦促候选人考虑业务成果，而不仅仅是坚持交付成果的时间表，那么他们可能很难满足你所寻找的产品经理类型的需求。”

优秀的候选人可以一口气说出他们帮助推出的每个产品的结果。

奖励结果会扼杀实验吗？

无论你的产品仍然处于隐形模式还是成熟模式，试验和快速失败是适应和保持敏捷的关键。“我得到的关于这种模式的最大问题之一是，它是否会使 PMs 在尝试新事物和测试新功能时更加犹豫。霍格说:“实际上，我认为情况恰恰相反。

“在风投资助的初创企业中，注重结果的文化，从定义上来说，你关注的是大结果。如果你相信大的结果通常来自大的实验，那么注重结果的项目经理实际上更有可能做出大的变动。在某些方面，产品管理就像选择一家公司作为投资者:你更关心成功的幅度，而不是成功的概率。也就是说，你希望你的团队有时能在高收益的情况下大幅波动，即使这是有风险的。如果你是一个棒球迷，想想击球率，而不是击球率。从这个意义上说，对结果的痴迷实际上鼓励了实验。”

继续棒球的比喻，不是每一个产品或功能都可以是全垒打——留下回旋的空间，错过解锁那些啊哈时刻。“在 Divvy，我们仍然能够测试不同的想法和实验，而不会让项目经理担心他们的薪酬，”他说。“关键是要知道什么时候是将产品与业务结果联系起来的最佳时机。你需要考虑人们被要求交付的产品有多成熟。”

但是，您如何知道一个产品何时准备好推出，以及何时与项目经理所关注的业务结果相关联，例如收入、CAC 或采用？我们很高兴地得知，霍格的解决方案依赖于另一篇评论文章的建议:超人首席执行官拉胡尔·沃赫拉的寻找产品/市场契合度的 T2 框架。如果你还没有读过，基本要素是沃赫拉的方法扩展了一个测试，该测试首先由增长大师肖恩·埃利斯提出:当一家公司问他们的客户“如果你不能再使用该产品，你会有什么感觉？”如果 40%或更多的用户回答“非常失望”，那么这家初创公司可能有强大的吸引力。不到 40%，该公司几乎一直在努力寻求增长。

霍格采用了这个 40%规则来确定何时将产品或功能与结果联系起来是公平的。这里有一个例子:“我们的报销产品处于测试阶段，我们对客户进行了民意调查，询问他们如果我们放弃它会有多失望。一旦我们发现 40%的客户表示他们会感到失望，我们知道我们已经准备好开始计划全面推广，包括为 PM 制定薪酬激励计划。在这种情况下，我们努力实现的结果是由报销产品推动的年度经常性收入。”

核心产品基础设施工作会受到影响吗？

大幅波动很重要，但可靠性也很重要。为了确保质量不会被牺牲，核心产品工作仍然处于中心位置，霍格的建议是:“产品团队需要定义他们的原则，帮助他们进行这些基础设施和技术债务的权衡。例如，在 Divvy，我们的首要产品原则是质量是我们的北极星，”他说。“我们甚至进一步将质量的一条腿定义为性能——它加载速度快。这使得权衡讨论更加容易。如果质量是固定的，我们将质量定义为必须在 500 毫秒内加载，如果有基础设施支持，我们必须优先考虑它。”

你不希望你的产品组织如此不顾一切地追求他们的数字，以至于他们获得了短期思维的名声并失去了工程师的信任。构建高质量的产品本身就是一项业务成果。

跨职能合作伙伴不会妨碍你吗？

销售、财务、工程、营销——产品经理确实是所有这些主要机构之间的结缔组织。如果你想给项目经理一个公平的机会来达到(并超越)他们的目标，那么巩固你与这些关键利益相关者的伙伴关系也是必要的。

“打造一款成功的产品依赖于众多因素的共同作用——仅靠项目经理的意志力是无法完成的。这就是产品审查会议发挥关键作用的地方。他说:“虽然产品评审通常旨在让所有相关方达成一致，但它经常会让项目经理处于守势，回避关于时间表延迟、客户投诉和范围蔓延的问题。

"当产品评审转变为只报告最新交付成果的项目经理时，他们并不拥有成果，他们只是运送软件。霍格说:“在 Divvy，我们认为产品评审是小型董事会，产品经理是产品的首席执行官。

当然，这些会议是以结果为导向的。“每个产品团队——共有九个——每两周进行一次产品评估。这些活动由项目经理领导，设计师和工程主管提供协助，邀请高管和其他主要利益相关方参加，包括我们的首席执行官、收入、客户成功和工程主管。在这些产品评论中，我们仍然高度关注每个产品或功能的预期结果，而不仅仅是交付软件的交付成果。我们向每一位领导者展示结果的进展，并在叙述、我们追求的结果或过去两周我们从客户那里了解到的新见解上保持一致。它让人们，无论是首席执行官还是我们的收入主管或其他人，都有机会指导这一结果，并提供投入。我们非常重视他们的想法，”霍格说。

产品审查也是谈判发生的会议。“产品可能会说，‘这是我知道这个产品会有销路，能够产生我们想要的结果的时候。’财务部门可能会回答，“抱歉，这还不够快。这个来回是关键。他说:“如果你想激励你的项目经理取得成果，你必须让他们与组织中对最终结果有影响的其他部门保持一致。

“如果你问我们的首席执行官，他会说这是我们实施的最有价值的事情之一，因为这只是每两周半小时的会议，但它促进了我们作为一个组织的一致性。”为了更有策略，霍格分享了他训练团队的原则——他称之为完美产品评论的 10 条戒律:

Hogge's 10 Commandments of Perfect Product Reviews

将所有这些联系在一起:

回到开始的那条线索——霍格方法中产生最多后续问题的部分是关于基于达成既定目标的可变薪酬的支柱。但这只是他方法的一部分。

“到目前为止，我们已经在 Divvy 采用了这个框架，并取得了一些成功。但不管你如何推出它，或者你是否做可变薪酬，每个项目管理团队都需要转变为拥有成果——毕竟这是你想要的元成果，”霍格说。

“你们的产品经理不仅仅能够让工程保持正轨。让他们有机会思考航运软件之外的事情，看着它们一飞冲天。”

这位女士已经安装了数百万个应用程序——她是如何做到的

原文：https://review.firstround.com/This-Woman-Has-Landed-Millions-of-Mobile-Downloads-Heres-How-She-Does-It

你可能不知道塔玛拉·斯蒂芬斯的名字，但你下载过她的应用程序。她负责 Path、Color 等公司的业务开发，以及最近的热门电子邮件应用 Acompli ，负责数百万次移动下载，并与 Sprint 和威瑞森等公司达成重磅交易，带来了更多收入。通过这样做，她已经成为新一代商业开发专家的象征——定量营销人员和销售领导的混合体，专注于提供年轻初创公司最需要的东西:用户。

也不仅仅是任何用户——有价值的用户会和你在一起并产生收入。如今，创业公司可以利用这些数据，找到这些人并让他们开心比以往任何时候都容易。也比以往任何时候都更容易被错误的指标分散注意力。在这次独家采访中，现任 Acompli 业务发展高级副总裁的 Steffens 阐述了她获取用户的方法，以及企业和消费者品牌如何才能赢得所需的市场份额。

首先，拆除你的筒仓。

具有讽刺意味的是，Steffens 的头号收购策略根本不涉及用户:让信息在创业公司的所有团队之间随时流动。这是至关重要的。“一家初创公司能做的最好的事情之一，就是确保了解发行和应用商店优化的人不断地教育工程团队，”她说。

每次她与谷歌或苹果会面，讨论 Acompli 在他们平台上的地位时，她都会做细致的笔记，并通过电子邮件发给整个公司。在全体会议上，她经常展示成功的营销活动，这样每个人都知道用户喜欢什么，不喜欢什么。“我们的整个团队都知道什么是应用商店优化，什么是正确的关键词，什么对我们有用，什么没用。不管他们的角色是什么，他们都致力于理解这些策略。”

销售也是如此。理解您的客户获取目标的工程团队是成功的关键。“我一结束客户会议，就会给工程师发笔记:这是我见过的人，这是他们仍然在寻找产品做的五件事，”Steffens 说。然后，产品团队想出如何将这些反馈融入产品路线图，包括赢得交易所需达到的所有里程碑。根据所述交易的规模，这些项目的优先级越高。“工程团队喜欢它，因为他们可以说，‘好吧，如果我们在这个日期之前完成这些事情，我们肯定会得到这笔交易。’"

当然，这种程度的合作在小公司更容易实现，但这只是让它在早期更重要。从一开始就让这种详细的、自由流动的、多方向的反馈成为你文化的基石，以保持对机会的渴望和开放。“这就是创业公司的伟大之处——只要让工程和业务开发直接合作，你就能产生巨大的影响，”斯蒂芬斯说。

获得用户和产生更多用户的交易的关键是足够快地迭代以满足需求，并通过快速的产品变化给人们带来惊喜——最好是在他们有机会要求之前。这就是为什么反馈接受者和产品构建者之间的持续、开放的交流是必要的。如果你没有这个清晰的管道，你需要立即开始建立一个。

为了吸引消费者，控制你的信息。

根据最新统计，消费者面临着 250 万个应用程序，可以在苹果应用商店和谷歌 Play 之间进行选择。鉴于内容的泛滥，消费者应用公司可以做哪些最有影响力的事情来获得关注？斯蒂芬斯对此有非常固定的想法——有些是常识，有些不是——这都需要努力。

把话传出去。要让你的应用成为时代精神的一部分，你需要的前三样东西是媒体、合作伙伴和巧妙的销售点。在这里，斯特芬斯分解了每一个。

出版社: 事实证明，好的出版社真的如人们所说的那样好。从 TechCrunch 到《华尔街日报》等出版物上的传统媒体点击将为你的应用带来最大流量。句号。但是 Steffens 提醒创业公司不要陷入一刀切的媒体策略。根据你的公司和产品，向硅谷的每一个记者大肆宣传你的产品并不能完成工作。

“如果你倾向于使用公关机构，你真的需要对深入了解你的产品市场的顾问做研究，”斯蒂芬斯说。除非你非常详细地了解你的故事和你试图追求的观众，否则你不会得到你想要的媒体。《华尔街日报》和大型科技网站会忽视你，除非你以他们希望的方式吸引他们。

你必须花时间列出最有可能报道你公司的记者名单——也许他们过去报道过类似的产品，你适合的趋势，和你关系不大的主题。无论如何，你都需要精心挑选合适的名字，然后以个性化的方式推销它们。明确表示你熟悉他们的工作，然后把你的新闻定位为你知道他们会感兴趣的东西。突然间，听起来好像你在努力帮助他们做他们的工作。这需要额外的工作，但这是一种值得的方法。

同样的，不要追求专业，以牺牲在更多小众媒体上获得媒体点击为代价，这些媒体几乎肯定会报道或展示你的应用。也许你正在从事与医疗保健有关的工作。当然，你会喜欢 TechCrunch 的报道，但是那些定期报道健康技术的小型博客呢？如果你通过这些出版物积累了足够多的故事和良好的意愿，你会接触到同样多的潜在用户——更有可能参与你的产品的用户。

斯蒂芬斯说，关键是永远不要等待别人来讲述你的故事。你可以通过主动向媒体传递清晰的信息来塑造你的叙述，并通过你在社交网络上的出现来强化它。“尽可能早地雇佣一个了解社区建设和病毒式营销的营销主管，”Steffens 说。这让你通过传统媒体产生的所有流量都有了去处。“一旦你启动了病毒循环，就要保持强大。客户直接参与是新公司可以培养的最强大的资源之一。”

这意味着通过 Twitter、脸书甚至电子邮件，与客户和用户发展个人关系。一旦有人登陆你的网站或下载你的应用，你要让他们觉得有持续的机会参与进来，无论是在社交网络上关注你，还是接收定期简讯，甚至只是推送通知。它让你和你的应用在你发布的故事播出后很长时间都保持在人们的脑海中。

合作关系:虽然传统的媒体关系可能会让你的公司一举成名，但战略合作伙伴关系是快速跟进和持续建立分销渠道的最佳方式。当谈到与移动巨头签署分销协议时，Steffens 是一个传奇。作为 Color 的业务开发副总裁，她与威瑞森签约，在他们所有的安卓手机上预装了该应用的独家版本。口袋里装着这个，她带着一个想法去找周六夜现场:“威瑞森在 NBC 投了 200 万美元的广告， SNL 说，‘好吧，我们就用这个产品。’“那年春天，演员和工作人员都使用威瑞森独家的彩色应用程序播放了这一季最后一周的幕后剪辑——在这个过程中达到了数百万观众。

成熟的媒体巨头几乎可以立即接触到庞大的客户群。“在 Path，我们与 Wordpress 达成了一项协议，突然间，从 Wordpress 向 Path 发帖的人比其他任何人都多，”Steffens 说。“我们的产品提供了他们的用户想要的东西，因此我们能够吸引他们。”顺便说一句，巩固这种交易的最好方法是展示其他公司的产品是多么有价值，展示他们为帮助你的产品成功所做的一切。这给了你一个突出他们的权力和影响力的机会，谁不想有证据呢？

斯特芬斯说，还要留意你可以用于不同类型合作关系的技巧。例如，考虑零评级来加强你与移动运营商的关系。随着这些运营商寻求新的优势来吸引他们的客户，他们希望提供越来越多的预装应用程序，这些应用程序不受数据上限和费用的限制。“这并不难设置——可能需要几个工程师花几天时间，”她说。“但如果你去找一家有基础设施的运营商，让他们实现这一点，他们更有可能在他们的手机上预装你，这可以成倍增加你的用户群。”

找到非常喜欢你产品的合作伙伴，他们会找到资金为你推广。

像索尼和三星这样的公司有资源最大化你的营销范围，如果他们看到与你合作的明显好处。但是要和他们合作，你不能等着你的应用程序准备好了就上黄金时段。当你还在积极开发产品的时候，你必须开始考虑分销伙伴关系。你需要足够早和灵活，以便在这些巨头提出要求时，你可以做出改变。

“你不能只是把你的产品放在 App Store 或 Google Play 上，然后希望它能被推荐——这是不够的，”Steffens 说。“成为特色可能会让你一天获得 10，000 次下载。但是想想，你需要多少这样的日子才能让你坚持下去。伙伴关系是真正的长期寄托。”

销售点:尽管媒体和合作关系很重要，但人们仍然必须能够找到并购买你卖的东西。这使得在 App Store 和 Google Play 上的放置成为优先事项。当你发布一款应用时，你必须付出额外的努力，与谷歌和苹果的合适人员接触。这是没有办法的。为了做好这件事，Steffens 鼓励创业公司把每一次互动都当作发展机会，而不仅仅是检查。****

苹果公司并没有寻找公司，只是进来亲吻戒指。他们希望你真诚地寻求他们的意见。

Steffens 建议请苹果的应用商店团队进行设计评审。这展示了诚信、高度兴趣和灵活性——所有这些都是苹果在为其平台批准应用程序时所寻求的属性。但是不要仅仅停留在最初的发布上——继续分享你在每个新版本中所做的事情。也许最重要的是，不要只关注你的应用程序和它正在享受的成功。

“你的产品对苹果有什么好处？告诉他们你是如何设计更大的屏幕，或者利用 iOS 8 的新功能。她说:“告诉他们，你是如何利用他们想要展示的东西的。”。这就是你如何在商店里找到一个令人垂涎的特色位置。

Google Play 的流程更简单。你把你的应用程序提交给编辑团队，要求发表评论。Steffens 说，接下来的事情类似于一个简单的 bug 回顾。谷歌的团队会给你指出任何有问题的地方或者不能与 Android 兼容的功能。“如果你解决了这些问题，它们几乎每次都会以你为特色，”她说。

然而，当谈到你是使用 Android 还是 iOS 时，进入的难易程度应该不是最有影响的因素。这可能是获取用户的关键决定，你的标准应该非常具体。

“你选择哪一个取决于你是从美国还是从全球起步，”Steffens 说。就这么简单。虽然 Android 在美国的市场份额在增长，但 iOS 仍然拥有移动市场。另一方面，世界上的其他地方都是关于 Android 的——但也不太习惯为应用付费。“在除日本以外的北美和欧洲以外的地区赚钱很难，”她说。这些都要考虑。如果你要走向全球，并且只追求未付费用户，那么 Android 很可能适合你。如果用户和营收直接捆绑，iOS 可能是最好的开始。

密切关注评论。一旦你的产品上市，消费者就会成为你最强大的盟友和敌人。他们的话传得很快，所以你要保持积极的态度。“如果你是一个消费者应用程序，你会希望在两个应用程序商店中保持 4.5 星以上的平均评价，”Steffens 说。“如果它们下降到 3.5 以下，你正在做的事情就有问题，你需要尽快找出问题所在。”

那么，你实际上是如何“保持”高评论的呢？这很大程度上与主动寻找他们有关，而不是等待你的用户表达自己。她说:“你要鼓励他们在你最想听到他们意见的时候对你进行评估。”。除了在用户使用应用程序时提示他们留下评论之外，初创公司还可以使用许多工具来确保他们在用户最开心的时候找到他们。

“我们一直在使用一家相对较新的公司，名为 Helpshift ，”Steffens 说。“它在应用程序中提供客户支持，以简化移动客户体验，一旦他们的问题得到解决，Helpshift 会将用户引导回应用程序商店，留下评论。太棒了。它一直在增加我们的收视率。”

让用户在你为他们修复了一些东西后，马上回去给你的应用评分。

独特的是，Google Play 为初创公司提供了额外的优势，可以回答用户的问题，并对他们平台上的评论做出回应。“抓住这个机会，”斯蒂芬斯建议道。“与你的客户群接触，尽可能公开处理反馈——这是保持你的病毒式营销循环强大而积极的一部分。”

小心漏桶。对于每一个新版本，Steffens 不仅仅关注用户在说什么，她还密切观察他们在做什么。你需要密切关注使用指标，尤其是:用户每天打开你的应用多少次？每个月？他们在你的应用中做了什么？当你发布一个新特性时，有多少用户会利用它？

“由于你的工程团队正在编写所有这些新功能，他们需要构建钩子，以便你可以随时实时看到所有这些数字，”Steffens 说。她跟踪每个用户第一天、第一周、第一个 30 天和第一个 6 周的数据。沿着这条时间线，她确定了两个特别重要的基准——周期中特定用户群(或年份)最有可能泄密的时刻:

漏洞 1:从用户第一天下载应用开始，我损失了多少用户？从有人拥有你的应用的第一天起，实际上有两个关键指标需要挖掘。你要注意有多少人在没有注册的情况下下载了你的应用，有多少人打开了一次就再也没有打开过。“就在今天早上，我打开了手机上的一个 app，不知道怎么用。我按了几个不同的按钮，但我不知道如何完成它应该做的事情，”Steffens 分享道。“就在那时，我把它放下了，真的，我再也不会把它捡起来了。”

假设在新用户决定使用或删除你的应用之前，你有 90 秒的时间与他们交流。

如果你的产品令人困惑或害怕，普通用户很可能会关掉它，然后马上扔掉它。

解决方案 1: 如果用户在看到你的应用之前就停止使用它，那么仔细看看你的注册过程。考虑你向他们询问了多少信息，需要多长时间，甚至你的隐私政策(很多人忘记了最后一个)。“如果你是一款银行应用，人们会期望额外的安全性。如果他们没有那种感觉，那就是了。如果你是一个让人们在朋友的照片上画胡子的应用程序，不要问他们的电话号码或短信验证。知道自己的立场。”

如果你正在失去花时间注册的用户，那么你需要仔细检查你的欢迎流程。如果你向人们展示的第一个屏幕都是关于你可以在应用程序上做的有趣的事情，而没有解释如何做，你可能会有麻烦。你需要做足够多的 A/B 测试，以确定你在何时何地会失去员工。在那里，你可以微调你的信息流，让它包含你的用户需要看到以保持参与的信息。

跟进一封欢迎邮件也是让人们继续投资使用你的应用的一个重要方法。Steffens 建议使用这封邮件来分享应用程序的使用技巧——这可能会决定获得一个超级用户还是完全失去一个客户。“我知道很多初创公司会说，‘哦，我们不想打扰我们的用户’，但这是错误的。你知道。她说:“你肯定会的。”她引用 Evernote作为一家在欢迎邮件方面做得很好的公司。

“我下载了 Evernote 应用程序，也确实看到了它的价值，但我仍然认为，‘你知道吗，我永远也不会用这个，’”她说。“但后来他们开始每周给我发两到三封电子邮件，告诉我如何使用 Evernote，这些都是我没有想到的伟大而不同的想法——我没有因为收到这么多邮件而生气，一次也没有。我是那个下载应用程序的人，对吗？如果我想的话，我随时可以点击‘退订’。”果然，Evernote 的电子邮件策略吸引了 Steffens 是名片相机吸引了她。“他们终于给我发了一封电子邮件，内容是我现在一直在使用的一件东西。这是一个很好的例子，让用户真正了解如何使用产品。”

如果部署有效，这些入职沟通不仅可以堵住第一天的漏洞，还可以帮助长期留住用户。

泄露二:六周了还有多少用户在用我的产品，他们有他们想要的吗？

很多人认为 6 周 20%的留存是很惊人的，但是好的应用应该在 40%以上。

到了第六周，你需要考虑你的应用程序是否效用递减。它有可能失去新鲜感吗？你的普通用户需要什么才能继续使用你的产品？这里你需要做一点心理分析，但是有数据支持你可以帮助找出人们离开的原因。

保持客户六周甚至更长时间意味着专注地倾听他们想从你的产品中得到什么，并尽快实施。“Snapchat 在这方面做得很好，”Steffens 说。“他们从一个简单的想法开始:消失的照片，但当他们看到不可思议的早期牵引力时，他们没有停止关注。”

几周后人们逃离 Snapchat 的原因之一是他们意识到人们可以截图。短暂的服务终究不是那么短暂。Snapchat 注意到了这种下降，进行了必要的调查，并找出了他们失败的原因。在大多数用户有机会正式投诉之前，他们推出了一个功能，当他们的照片被截屏时会通知用户，提供了一个额外的舒适措施。

“他们这样做了，但后来他们也听到了一些客户希望将他们的照片保留更长时间，所以他们推出了 Snapchat Stories 功能，正是为了做到这一点——你会不断被拉回来，因为他们总是在改变产品。不是以疯狂的方式，不是以难以使用的方式，只是通过添加与他们已经做的功能相邻的功能。”

Steffens 说，同时分析使用数据和客户反馈将把你的产品从一个好主意变成用户日常工作的一部分。在这里使用 Snapchat 作为指南并不是一个坏主意。你需要稳定的、渐进的变化，引入新奇的事物，同时不偏离人们熟悉和喜爱的核心。

她说:“再次强调，与你的工程团队分享你在业务拓展、销售和分销过程中所学到的一切，这一点至关重要。”。为了让每个人都了解情况，无论如何，她都会在每周的全体会议上回顾这些指标，重点是 Acompli 的漏桶。团队一起确定他们在哪里失去人员，以及在接下来的一周他们可以实施什么行动项目来获得他们想要的用户并留住他们。

要获得企业客户，全靠流程。

面向消费者的初创公司受益于每日指标和快速、可操作的分析。但是，企业公司将何去何从？当你的收购过程可以跨越几个月而不是几分钟，你如何保持客户在漏斗中？

寻找优秀的销售人员。 Steffens 已经从头开始建立了几个企业销售团队，她知道有一件事是必不可少的:建立一个专家团队。“首先问问谁最了解你所在的市场。谁一直在市场上销售人们正在离开的旧技术？在那些你认为将会超越的老牌公司中，谁是最好的销售人员？看看他们，再看看相邻领域的公司，”她说。“挖几层深。如果你是一个电子邮件服务提供商，你可能会一直与 IT 主管交谈。那么，哪些销售人员最擅长与 IT 主管交谈呢？他们可能来自甲骨文、SAP、Salesforce 等公司。”

一旦你用这些类型的人填满了你的候选人管道，你就想找出那些做得最多的人。不要浪费时间测试他们的假设或他们在特定情况下会做什么。简单地说:“告诉我你实际完成的交易。”

他们的客户关系是否经受住了时间的考验？有能力建立长期客户关系的人值得投资。斯蒂芬斯说，他们可能更贵，但有经验的雇员应该是你的首选，而且几乎肯定会是你最好的销售人员。“你不需要十个人——只要一两个人就能引发多米诺骨牌效应，帮助你用合适的初级员工充实团队。如果你能在你的市场中找到一位有培养初级销售人员经验的专家，你就已经挖到了金子。”

不要只是销售——一次又一次地销售。有了一流的销售团队，你会想给他们提供大量的产品。最成功的企业平台不只是销售一种产品，它们还提供许多附加模块，并有机会销售给新的用户群。

Steffens 说:“sales force在这方面做得最好。“您可以购买 Salesforce 平台，并在此基础上构建自己的应用程序，它可以用于销售、营销和供应链。这使得他们能够一次又一次地转售其平台的不同组件。”潜在的附加功能还不止于此。以 Salesforce 的 Chatter 产品为例。可能有其他聊天应用程序可供公司交流，但如果他们已经投资了 Salesforce 软件包，他们更有可能坚持使用所有 Salesforce 产品。更进一步，Salesforce 与第三方应用程序的集成使客户能够将其与他们已经在工作流程中使用的工具相结合，每月只需多花一点钱。“如果你能实现这种高度可定制、开放 API 的解决方案，你的销售团队就能不断回到相同的客户那里，轻松实现销售。”

磨练你的过程。鉴于企业销售周期的长度，可能很难衡量您的营销和销售策略是否成功。“最终，收入确实是企业销售的衡量标准。斯特芬斯说:“你知道自己的周期，知道销售人员在这段时间里有多成功，没有灰色地带。但只关注收入会让你错过一些重要的细微差别，并因此失去客户。

Steffens 建议在你的过程中投入时间和分析，而不是看数字。你有没有让整个公司了解你的销售渠道的最新情况？每次会议后，你都和你的销售代表跟进了吗？“在销售中，在大多数情况下，如果你跟进并遵循一个严格的流程，并告诉你的工程团队你的客户在想什么和要求什么，你就会达成交易。”

健康的反馈循环需要即时跟进。即使等待五天或十天，也会让你损失一大笔收入。如果有人说他们有兴趣试用产品，找出他们感兴趣的功能，并立即交付。一旦他们接触了产品一小段时间——几天就够了——询问他们的想法。

你必须走完人生的每一步。

“每次你与客户会面时，询问他们是否得到了他们需要的一切，他们的时间框架是什么样的，你如何推动事情向前发展。”

Steffens 不是一个回避具体问题的人，尽管她是第一个承认这些谈话会让人不舒服的人。但是，经验一次又一次地告诉她，直接销售人员为顾客打开了同样直接的大门——这时你就知道他们实际上需要在虚线上签什么了。

她回忆起一次会议，当时她的潜在客户离开房间，迅速聚在一起。“当他们回来时，我说，‘那么，我们要去舞会吗？“我应该买一条裙子吗，”“通过他们的笑声，他们承认该产品缺少一些他们在承诺之前需要的关键功能，这给了 Steffens 可以采取行动的洞察力。”我可以继续我的陈述，忽略他们可能会通过而不再问更多问题的事实。相反，无论如何我都要完成这笔交易。"

银弹呢？

最近有很多关于增长黑客的讨论，有数百个网站和文章致力于提示和技巧，据说可以带来成群的用户。斯蒂芬斯的裁决？不要相信它。

“从长期来看，这些都不起作用，”她说。“在产品如此快速多样化的世界里，没有放之四海而皆准的方法。如果一种策略真的流行起来，它很快就会改变。”

她指出了许多社交网站曾经采用的策略:询问新用户是否想自动邀请他们所有的网络邮件联系人使用这项服务。很快用户们就意识到这是多么令人讨厌和令人讨厌，每个人都必须远离它。归根结底，对消费者和企业应用程序而言，最有效的“技巧”就是良好的销售和营销实践，并且不要忽视基本要素:

关注客户支持。要想在竞争中脱颖而出并稳步扩大用户群，最重要的莫过于专注、亲切、反应迅速的客户支持。这不是一个新的故事。“我今天在午餐时谈到 EarthLink，回忆起拨号上网的日子，”Steffens 说。“我记得有一段时间每个人都希望 EarthLink 在那里，只是因为他们有最好的客户支持——你可以打电话给他们，总会有人在那里帮助你。对此的渴望没有改变。”

尤其对于企业来说，无可挑剔的客户支持是必须的。如果任何小东西出现故障或损坏，你需要尽可能快地让它恢复运行。“如果客户费尽心思输入他们所有的笔记和数据，并将你的应用程序与他们的其他工具完全集成，他们很可能不会为了竞争而抛弃你——他们会这样做的唯一原因是他们觉得自己没有得到高质量的支持。”

严重牵引的复合增量收益。这可能并不光彩，但很有效。为注册优化你的主页，不断测试拷贝和布局，试验视频和照片和动画，甚至测试按钮的颜色。所有这些都需要持续不断地发生，这样你才能确保尽你所能去占领尽可能多的市场。花时间和精力是值得的。斯特芬斯说，这些变化都可以增加用户对你的产品和品牌的参与度。“如果你能通过每一个小小的调整将转换率提高 1%、2%或 3 %,这些收益就会开始累积。”

找到你的神奇数字。也许没有灵丹妙药，但对于每个应用和产品来说，都有一个神奇的数字——Steffens 已经看到了。对于一个 compli 来说，这个数字是两个——两个电子邮件账户。“一旦我们的用户在我们的应用程序上创建了第二个电子邮件帐户，我们几乎不会失去他们，”她说。在这一点上，很明显用户已经开始理解产品的价值。有了这些知识，Acompli 团队可以调整他们的消息传递，促使更多的用户开设第二个帐户。通过电子邮件向他们提供更强大的专业使用应用程序的技巧，这只是一个例子，可以帮助他们达到他们的神奇数字。

通过定义一个神奇的数字，公司可以定义谁是最成功的用户，然后采取行动让更多的人达到这一点。例如，如果你希望你的用户在使用你的应用的第一周发送两封电子邮件，那么在你的入职沟通中重点关注这一点，或者直接在应用中放置提醒，鼓励他们朝着这个方向前进。你想给用户最好的机会去发现你所创造的价值。

对于 Steffens 来说，这是所有事情的最终结果——成功的用户获取仅仅依赖于构建一个伟大的产品。你必须做出用户想要的东西，然后尽一切努力帮助他们看到它的价值。

“除非人们从一开始就知道他们可以用你的产品做什么，你的产品可以为他们做什么，否则没有任何技巧可以留住他们。你必须提前考虑。”

关于性别和激进坦诚的思考

原文：https://review.firstround.com/thoughts-on-gender-and-radical-candor

本文作者金·斯科特(@金博尔斯科特)**激进坦诚 公司联合创始人兼首席执行官，前谷歌和苹果高管，Twitter、Dropbox、Shyp 等公司的顾问。去年秋天，她第一篇关于激进坦诚的帖子迅速走红。在这里，她从一个新的角度看待这个话题。

为了纪念昨天的国际妇女节，我想探讨一下为什么性别问题会让男性和女性在工作中更加难以坦诚，并提出一些解决这个问题的想法。下面是简短的版本:

性别政治和对眼泪的恐惧促使男人不再像对待其他男人那样对女人坦诚相待。这对男人，对女人，对真相都不好。性别偏见使女性远离彻底的坦诚，这种方式对男性、女性和真相都不利。

在我解开这些陈述、讲几个故事并提出一些解决方案之前，我将简要解释一下'激进的坦率'。

彻底的坦白

坦诚的困难不是性别问题。每个人都很难接受它。去年 11 月，我在第一轮 CEO 峰会 上做了一个演讲，描述了激进的坦诚，即以直接挑战他人的方式给出反馈的能力，同时表明你个人关心他们。

激进的坦诚很少见，因为批评员工会让人觉得残忍，表扬员工会让人觉得高人一等。但正如风险投资家本·霍洛维茨(Ben Horowitz)曾在他的管理博客中所说的那样，赞扬和批评是“非自然的原子积木，非自然的管理技能集就建立在它的上面”给予表扬和批评只是开始。伟大的老板也必须从员工那里得到批评，尤其是批评，并且鼓励他们之间的批评。

在分析为什么表扬和批评对大多数人来说是如此“不自然的行为”时，我发现有两个特别常见的原因:

大多数人在学会说“如果你没有什么好话要说，那就不要说”的时候就已经学会了。当他们成为老板时，他们从 18 个月大就被教导不要做的事情突然变成了他们的工作。

大多数人，自从他们 18 岁左右找到第一份工作——那时他们的自我很脆弱，但他们的个性刚刚开始形成——就被告诫要“专业”通常，这是不与工作中的任何人“私交”的暗号。但是要有效地给予表扬和批评，你必须亲自关心。你必须关心和你说话的人。关心是你的工作。

这就是为什么非常坦率是困难的。让它变得更容易的最好方法之一是提醒人们当他们没有亲自关心和直接挑战时会发生什么。

讨厌的攻击性是当你挑战，但不在乎时发生的事情。根据我的经验，80%的管理错误都是毁灭性的同理心造成的。最后，最糟糕但幸运的是相对罕见的，是操纵虚伪 — 当你既不关心也不挑战的时候。

我把它归结为一个有四个象限的框架:

性别如何在这些象限中发挥作用？让我们仔细看看。

为什么性别政治&害怕流泪让男人更难彻底坦白

我最近和一位物理学教授聊天，他的学生不知道二次方程。(高中代数我也不记得了，但我不是物理专业的。)感到震惊，不知道她是如何在知识如此匮乏的情况下走到这一步的，教授告诉她需要立即学习。她对批评感到愤怒，在他的教师评级中猛烈抨击他。

这一开始并不是一个性别问题，但后来却成了一个。最初的问题是，这个年轻人，像许多其他人一样，不习惯于批评——这一现象在《大西洋月刊》的一篇我喜欢的文章中有很好的探讨，美国人的溺爱。但是这位教授的同事，他们中的许多人都是善意的，试图对性别问题保持敏感，不知何故造成了裂痕。突然之间，告诉一个主修物理的学生她需要学习二次方程成了这所学校的教授们要做的一件冒险的事情。

这种情况对于没有学到成功所需知识的学生来说很糟糕。这对这位教授在她之后教的所有女学生都不好。可以理解的是，他比他的男学生更不愿意批评他的女学生的工作。但是为了在她们的领域里成长，这些年轻女性，像她们的男性同行一样，需要他的批评。这种情况对教授来说也没什么意思。真正的教学——他选择这个职业的原因——变得有风险。

这种情况表明了一种趋势，这种趋势正在高等教育领域掀起一场完美风暴，并席卷当今千禧一代工作的所有公司:

现在的趋势是不去批评，甚至不去让人们接触那些可能被认为是来自历史、文学或任何其他领域的“令人不安”的事实。再加上性别政治，学习受到了真正的打击。当前“校园谈话”(或缺乏校园谈话)的基调是否会适得其反，减少女性的指导和学习？在这篇文章中，我关注的是性别，但是在种族中也有重要的相似之处——任何时候的关系都跨越了群体的界限。

二次方程的奇怪例子是极端的，但更温和的例子每天都在发生，不仅是大学生，还有在以数据驱动为荣的公司工作的中年人。

最近，我和一位亲密的男性朋友聊起了女性在科技领域的问题，他是一位工程领域的领导者。我建议他去问问为他工作的一位女士——他多年来一直支持和培育她的事业——她的想法。他抬头看着我，非常惊讶。“我不能跟她谈这个！这太令人担忧了，”他说。

这句话出自一个人之口，他不仅没有偏见，而且对偏见非常敏感，并决心消除偏见。他能捕捉到我错过的东西。所以，如果他不能和一个他非常了解的女人就性别问题进行彻底坦诚的对话，我们就真的陷入了低谷。但问题不在于他，也不在于为他工作的那个女人。我认识他们两个，我很确定谈话会很顺利。而是围绕性别问题的漩涡让每个人都如履薄冰。

另一位男同事最近因为对工作场所的性别问题提出了一个重要且合乎逻辑的观点而引发了一场轩然大波。他使用的短语被断章取义，并在媒体和社交媒体上大肆渲染。这是另一个致力于公平对待每一个同事的人，并经常投入额外的精力来促进女同事的职业发展。但是在这次混乱之后，他决定不再公开谈论性别问题。我不能责怪他。但这是对极端坦率的又一次打击，也是对一个重要话题上的文明对话的又一次打击，在我看来，他是站在正确的一边的。

我们必须停止性别政治。

关于害怕眼泪的一些想法

当然，并不总是政治导致男人对女同事手下留情。同样，他担心如果他批评她，她会哭。我最近听说了一个故事，一个女人和一个以强硬著称的男人一起面试一份工作。在给她这份工作之前，他问她:“你能保证不管我对你说什么你都不哭吗？”

他如此坦率地说出自己的恐惧，值得称赞。但也许一点点分析就能帮助他克服这些困难。首先，男人也会哭。我记得有两个为我工作的人在我给他们反馈后哭了。一个是男人，另一个是女人。

第二，如果你告诉某人他们不能哭，他们几乎不可避免地会哭，而且不可能停下来。(这就像托尔斯泰的哥哥告诉他，除非他不再想一只白熊，否则他不能离开房间的角落。《白熊》占据了托尔斯泰的思想，成为我们的。)

第三，当有人哭泣时，这不是你的错。你无法控制另一个人的情绪。

第四，如果他们哭了，这不是一场灾难。你不会融化(他们也不会)。正如一位智者曾对我说的，“我从未听说过有人因哭泣而死去。”

我管理或辅导过的人经常在有人开始哭泣后心烦意乱地来找我。“我应该做些什么不同的事情？”他们问。也许他们完美地处理了这种情况。有人哭并不意味着你做错了什么。这只能说明他们不开心。你的工作不是阻止眼泪——而是在哭泣发生时做出友善的反应。

为什么性别偏见让女性更难彻底坦白

政治正确和对眼泪的恐惧不是唯一的问题。性别偏见是生活中的一个事实，值得看看它是如何将女性从彻底的坦诚中推开的，这既伤害了她们，也伤害了与她们一起工作的男性。

如果说性别政治让男性难以对女性彻底坦诚，那么性别偏见则让女性难以对男女双方彻底坦诚。

性别偏见很棘手，因为女性也会有偏见。我对上面提到的两个人进行了 IAT 性别偏见测试。我比他们任何一个都更有偏见。

一种常见的偏见女性容易陷入 和 的怪圈:“磨料陷阱。”

以下是我个人对磨料陷阱的体验。一天，我的老板把我叫进他的办公室，问我是否熟悉最近的能力/讨人喜欢的文学作品。我没有，他直截了当地解释说，一个女人越有能力，她的同事就越不喜欢她。有几个和我一起工作的人觉得我不讨人喜欢，这让我老板的日子更不好过了。他问:我能提高自己的“受欢迎程度”吗？

听说同事不喜欢我，我很痛苦，我也不是很赞同老板的做法。我认为他应该解决性别偏见，而不是告诉我通过与讨厌我能力的人友好相处来解决这个问题。但是我热爱我正在做的工作。我和坐在我左右两边办公室里的人是好朋友。而且，在我心里，我知道有时候我可能会变得非常好斗。

我不知道任何一个处于领导位置的人不是比他们想要的更经常地落入那个象限。另外，我很清楚是谁不喜欢我，以及为什么这种情况会让我的老板抓狂。所以我去和他们讲和。

当我的老板再次把我叫进他的办公室时，我非常确定我已经解决了这个问题。他说情况有所好转，但他有一个想法可以彻底解决这个问题。我洗耳恭听。他的建议？对我来说是降级。他解释道，这样一来，我的同事们就不会那么嫉妒我的职位了。那会让我更容易变得“可爱”不到三周后，我找到了另一份更好的工作，然后辞职了。

我很幸运。结果一切都很好。这在我的职业生涯中发生得太晚了，以至于我有很多其他选择。不过，如果事情发生得更早，我可能会接受降级以及随之而来的痛苦。或者，我可能在没有其他工作机会的情况下辞职，从而阻碍了我的职业生涯。

不久前，语言学家、 Textio 的联合创始人基兰·斯奈德(Kieran Snyder)将语言学分析应用于绩效评估，她发现当女性直接挑战男性或女性时——她们必须这样做才能成功——她们会因为“粗鲁”而受到惩罚(这个词实际上一字不差地出现了很多次。)可以肯定的是，这个苛刻的标签是由其他女性和男性贴在女性身上的。

斯奈德为《财富》杂志写了一篇关于她的发现的文章，这引发了我所咨询的几家公司中最长、最激烈的电子邮件讨论。Snyder 研究的另一个故事是 2014 年《快速公司》第一名领导力文章。为什么这篇文章会触动这样的神经？我认识的每一个职业女性都有很多很多被称为“粗鲁”的故事，或者因为过于咄咄逼人而被人讨厌的故事——以及职业付出代价的故事。

让我们来看一个抽象的案例，并展示为什么“粗鲁”的标签会阻碍女性的发展，并导致女性领导者的减少，即使是在性别比例为 50-50 的组织中。以 Snyder 的两个同事为例，他们的表现同样出色。以下是他们从报告中得到的反馈:

“杰西卡确实很有才华，但我希望她不要那么粗鲁。她太强势了。”

“史蒂夫很聪明，很容易共事。他需要学会多一点耐心，但谁不需要呢？”

这些评论将转化为绩效评级，而评级将影响晋升。让我们假设杰西卡因为她所谓的“粗鲁”而得到比史蒂夫稍低的评分在某个特定的季度，这也许不是什么大事。但是一系列的低收视率最终会让杰西卡失去升职的机会。即使评分不低，晋升和领导角色的选择也在很大程度上取决于“受欢迎程度”

当偏见在整个组织中蔓延时，对女性领导的影响是深远的。

研究人员模拟了几年来，当偏见对评级有一点点影响时，晋升会发生什么。当性别偏见仅占绩效评分差异的 5% 时，一个组织开始时有 58% 的入门级职位由女性担任，最终只有 29% 的领导职位由女性担任。

当然，这只是故事的一部分。让我们看看杰西卡个人在职业生涯中发生了什么，而不仅仅是她公司的领导层构成。如果她在职业生涯的早期，她可能最终会得到提升，尽管她被称为“粗暴”，但现在她比史蒂夫“落后”一年左右。再过 5 到 7 年。现在史蒂夫比杰西卡领先两级。由于每次晋升工资都会急剧增加，他的工资可能会比杰西卡高得多。如果史蒂夫和杰西卡结婚了，他们有一个孩子，猜猜谁的职业对家庭收入更重要，当孩子生病时，谁更有可能呆在家里不工作？

但对杰西卡来说，这还不是最坏的情况。让我们想象一下，她把“不友好的”反馈放在心上，不再直接质疑她的报告。她调整了自己的行为，这样她在工作中就不那么有效率了。她的反馈不是“非常坦率”，而是“毁灭性的同情”或“虚假的操纵”这使得她作为领导的效率降低。所以现在，除了性别偏见，还有真正的表现问题需要解决。在这种情况下，杰西卡永远不会成功。她感到无比沮丧，觉得自己必须在被人喜欢和成功之间做出选择，于是她决定这不值得一玩，于是退出了。

我认识的每个职业女性都经历过这种情况。我们也必须停止这种疯狂。

我们能做什么？

这些问题已经变得难以处理。男性——即使是真正关心解决性别偏见的男性——可以理解地认为，不值得冒险谈论任何与性别无关的事情。风险并不来自与他们一起工作的女性。它有时来自其他男人，他们试图利用性别问题来推动他们的职业发展。它有时来自过分热情的人力资源部门。它有时来自法律，而法律常常是个混蛋。它有时来自社交媒体的漩涡，或媒体的片面报道——对于寻找无脑和有趣内容的记者来说，这些故事往往是唾手可得的果实。背景很重要，性别政治和性别偏见的背景变得不可触及，这对每个人都不利。

我们需要想办法让它冷却下来。没必要这么糟糕。我有一些想法，关于个人如何在日常工作中采取行动帮助平静下来。

眼泪:一些简单的应对机制。

避免“出拳”。

当告诉一个女人她“太咄咄逼人”时要考虑的事情

如果你是一个被人说“你太咄咄逼人”的女人，你要考虑的事情。

每个人都慢下来，认真考虑别人对你说了什么，以及如何回应。

眼泪:一些简单的应对机制。

情绪可能是触及问题核心的捷径。通常，当有人对工作中的情况感到沮丧、愤怒或不安而开始哭泣时，这是你继续提问的信号，直到你明白真正的问题是什么。不要回避情感。对它做出善意的反应，但也用它来更好地理解到底发生了什么。

与此同时，所有这些情绪都会让人筋疲力尽。以下是一些让事情保持平稳的技巧:

面巾纸:我以前在办公室放一盒面巾纸，以防流泪。后来，我的一个同事养成了一个习惯，每周五下午都会来我办公室哭。这是一个令人筋疲力尽的周末。我向一位同事抱怨，他非常害怕流泪。他向我指出，在他的办公室里放一盒面巾纸有时会让我想哭。但是如果他看到有人开始流泪，而他手边没有纸巾，他就可以借口离开办公室去拿纸巾。这一点点喘息往往足以让哭泣者恢复镇静。第二个星期五，我尝试了这个技巧，它成功了！

水:我听到的另一个好建议是在手边准备几瓶未开封的水。如果你看到有人不高兴了，给他一瓶水。通常，简单的停下来拧开盖子喝一口水就足以防止眼泪从一开始就流出。(如果你是个爱哭的人，带上一瓶水！)

走，不坐。在计划一次艰难的谈话时，试着散散步，而不是坐着说话。真情告白——我是个爱哭的人。当我情绪激动时，我知道我的脸会变得通红——这是无法掩饰的。真正让我流泪的部分原因是，当别人看着我试图保持镇定却失败时，我感到了羞辱。但是，当我在散步时，情绪不那么明显，因此更容易控制。此外，走路和看同一个方向通常比坐在桌子对面互相盯着对方看感觉更合作。

掌控自己的情绪，不要试图控制他们的情绪。最后，如果你真的处理不了眼泪，原谅自己。如果实在无法忍受，你不必坐在那里看着别人哭泣。还有其他途径可以触及问题的核心。但是不要把不哭的负担放在对方身上。拥有你的情绪，但不要坚持让别人把他们的情绪装在瓶子里。如果有人开始哭，就说:“很抱歉让你难过了。我要出去一会儿，给你拿点水。我马上回来。然后，如果你愿意，我们可以继续谈或者换个话题，以后再回到这个话题上来。”

男人:不要对女人“手下留情”。女人:要求批评。

如果你是一个男人，担心你可能会对女员工手下留情，因为你担心性别政治或害怕她会哭，了解一下女人对你的反馈的感受会有所帮助。即使你不担心这一点，也应该更多地了解他人对你的反馈的感受。你可能甚至没有意识到你对一些人很宽容，而对另一些人则不然。

同样，如果你是一位担心你的男老板不愿意批评你的工作的女性，让他知道你想要更多的反馈会很有帮助。这里有三个建议——它们都适合你们两个人:

用自己的话 说话。直男。直言不讳。不要试图蹑手蹑脚地绕过某样东西或啃咬边缘。只会让人迷惑，延长不适。

建立共享语言:如果你不确定如何进行对话，尝试使用上述激进坦诚框架中的语言，或其他反馈方式。共享的词汇可以让原本尴尬的对话变得快捷。这也有助于指出一些既定的事情，这样很明显，世界历史上的其他人也有这种感觉，并不得不处理它。如果你正在提供反馈，简单地说:“我正努力做到完全坦诚，我想和你确认一下，看看我的反馈对你有什么影响。”如果你想得到更多的反馈，试着说，“我能做什么或停止做什么，让你更容易对我完全坦诚。”或者，“我担心你太关心我的感受了，以至于犹豫是否给我需要改进的反馈。”或者，“我最需要你告诉我你的真实想法。”然后，暂停。在心里数到 10。拥抱不适。尽一切努力从某人口中套出一个公正的评价。

获得反馈。了解反馈如何有规律地出现会很有用。只是定期检查一下，看看进展如何，或者看看这个激进坦诚量表。

当告诉一个女人她“太咄咄逼人”时要考虑的事情

在你给出这样的反馈之前，先试试这些策略，确保你不会落入能力/受欢迎程度的陷阱:

切换性别。如果这个女人是一个做同样事情的男人，批评“你太咄咄逼人了”会变成“你真的知道如何把事情做好吗？”想象一下，你团队中的一个男人和那个女人做着完全一样的事情。现在，你会有什么反应？如果你有不同的反应，你就要掉进陷阱了。

更具体一点:像“你太咄咄逼人了”这样的反馈太抽象了，因此容易陷入困境。如果你描述具体的例子来说明这是如何表现出来的，这将变得更加清楚，是否有一个真正的问题，或者如果这是无意识的偏见在起作用。

语言很重要。注意你使用的词语。你会用“粗鲁的”“刺耳的”“刺耳的”或“专横的”这些很少用来形容男人的词吗？如果是这样，你可能就要掉进陷阱了。

永远不要只是说，“变得更可爱。”确保你通过给人们一个更好的归因基础和更有效的方法来解决问题。性别偏见是生活中的一个事实，作为老板，你的工作不仅仅是建议女性如何应对，还要严厉打击性别偏见，创造一个更加公平的工作环境，让性别偏见不会影响女性的职业生涯。

如果你是一个被人说“你太咄咄逼人”的女人，你要考虑的事情。

同样，在你对别人说你太咄咄逼人/粗鲁/等等做出反应之前。，请考虑以下四条经验法则:

永远不要停止直接挑战:对被认为粗鲁(或更糟糕)的女性的建议往往是停止直接挑战。这永远是错误的答案。你必须那样做才能成功。

亲自关心——但要杀死“办公室天使”为了在“个人护理”方面有所提升，女性往往会花费太多精力去做“办公室家务”，或者用弗吉尼亚·伍尔夫的话来说就是“办公室天使”。自我克制从来都不是表达你关心的有效方式。

能力/喜欢度研究还没有得出结论，你 没有 出格。话虽如此，你可能还是一直招人讨厌。不要做办公室里的天使，但要保持开放的心态，接受你可能已经不必要地伤害了某人的可能性。

仅仅因为拍马屁和踢人是错的，并不意味着反其道而行之就是对的。我辅导过很多很多女性，她们对自己的团队非常坦诚，但对老板却咄咄逼人。我没有任何研究表明这在女性中比在男性中更普遍，但是在我的个人经历中这已经足够明显，所以我在这里提到它。

慢下来和别人说说话。

我给经理们的建议是，不管是男性还是女性，当给女性“你咄咄逼人/咄咄逼人”的反馈时，以及给获得这种反馈的女性的建议是，放慢脚步，换个角度看问题。借用丹尼尔·卡内曼的话，这是一个快速思考可能会让你犯错的经典案例。让你的蜥蜴脑安静下来，用你更高层次的解决问题的技巧。

蜥蜴的大脑功能强大。它有时会淹没智慧和爱。

当我告诉父亲我的老板为了避免能力/可爱陷阱而给我降级时，他问我这是什么意思。我向他描述了如今臭名昭著的哈佛商学院海蒂/霍华德·罗伊森案例，，在这个案例中，一位商业教授给两个不同班级的学生进行了相同的案例研究，内容是关于现实生活中企业家海蒂·罗伊森的真实行为——但改变了其中一个班级主角的性别。

当他调查学生时，他们认为海蒂和霍华德能力相当，但海蒂是个婊子，霍华德是个好人。(我的话！我父亲回答道:“是的，我知道你的意思，我和很多女人一起工作，她们比她们需要的更有侵略性。”现在，我的父亲是我见过的最聪明的人之一，他一直支持我的抱负和事业，从我 10 岁时每天晚上带我出去用望远镜看星星开始，我想成为一名宇航员。但是无论是他的智慧，他对我的爱，还是他对我成功的渴望，都不足以让那个蜥蜴脑安静下来。他仍然掉进了能力/可爱陷阱。不过，我又向他解释了一遍，我们都笑得很开心。

我肯定被指责有令人讨厌的攻击性，很难知道什么时候这是性别偏见在说话，什么时候我真的令人讨厌。如果这是性别偏见，我需要拒绝反馈，穿上我的厚皮西装，并通过权力。如果我真的有令人讨厌的攻击性，我需要改变我的行为。但是很少一开始就能明确哪种情况是哪种。区分这两者的最好方法是与人交谈——获得局外人的观点。

此外，我不得不想象，像我这样的女人的老板，尤其是如果他是一个男人，很难批评我太咄咄逼人，而不担心他刚刚踩到了地雷。同样，最好的解决方法是放慢脚步，将手头的情况和问题社会化，看看其他人怎么想。

如果你没有人可以谈论如何避免能力/可爱陷阱，这里有四个想法:

匿名论坛:我正在创建一个名为“磨料匿名”的在线论坛你可以去那里发布一个场景，描述你给出了一些反馈，或者已经得到了一些反馈，并获得其他关心这个问题的人的反应。我将主持论坛。

小的同伴群体:另一个避免烦人的陷阱以及你在工作中可能遇到的许多其他问题的好方法是定期与一小群同伴交谈。例如， Lean In Circles 是小型的同伴团体，他们定期聚会，一起学习和成长。同伴支持是一种行之有效的改变行为的方法，而《向前一步》这本书所开发的内容和《向前一步》在圈子里的同伴支持的强大组合被证明是非常有效的——大约 85%的圈子成员将他们生活中的积极变化归功于他们的圈子，他们引用的第一个变化是“增加了信心”

游戏和有趣的故事:另一件很有帮助的事情是将幽默感引入其中。退一步讲，这些故事往往很搞笑。《什么对职场女性有用》一书的作者琼·威廉姆斯已经用她制作的性别偏见宾果游戏出色地做到了这一点。和你的团队一起玩，看看它是否能让谈话更有成效。

性别健康检查委员会:如果有一个团体，让男人和女人来提出荒谬、僵局的情况，并找到合理的解决方案，会怎么样？一群人不是人力资源，不是法院，甚至不是调解人，只是提供建议的人——一群人会给那些想说些什么但担心开口的男人提供建议，或者给那些觉得自己遭受了不公平的性别偏见但不想就此提起联邦诉讼的女人提供建议。

当我的老板给我降级时，如果我试图让公司的其他人参与进来，他可能已经被解雇了。我不想让他被解雇——但我确实想让他明白他处理这种情况的方式是多么错误。我也希望他能和其他女性员工相处得更好。

如果我们能和中立的第三方进行一次秘密对话，那就太好了。不是调停者，因为我不想从他那里得到任何东西，而只是一个可以帮助我们相互理解的人。我不确定这到底会是什么样子，但我很想弄清楚。有志愿者吗？如果你感兴趣，请给我发一封短信，地址是激进漫画网站 Kim。或者访问我的网站，看看其他人是如何对待这次对话的。

每个创业公司创始人必须采取的三个步骤来建立一个重要的品牌

原文：https://review.firstround.com/three-moves-every-startup-founder-must-make-to-build-a-brand-that-matters

介绍

当阿里埃勒·杰克森 在谷歌开始她的职业生涯时，她的一位导师教她接受这样一个事实，即营销是一项高度战术性的职能。直到今天，她还是喜欢为小事伤脑筋——主要是因为这些小事累积起来就是大事。这就是她如何通过一场成功的预购活动，帮助家庭 WiFi 初创公司 eero 在两周内吸引了 250 万美元的销售额。所有的小细节——从 eero 网站内容的细节到其客户沟通的微妙之处——都加在了一起。造雨者因他们的风暴而闻名，但杰克逊关注每一滴雨。

在谷歌时，杰克逊花了近十年时间营销各种产品，包括 Gmail、Docs、Calendar 和 Voice。作为 Square 的零售合作和营销项目总监，她管理着分销合作关系，将产品投放到 30，000 家零售店。在 Twitter 收购这家初创公司之前，她在封面负责营销和沟通。自那以后，杰克逊开始独自帮助创业公司更好地掌握和传播他们的品牌。

在 First Round 最近的首席执行官峰会上，杰克逊概述了一个简单但强大的框架，她用这个框架与 30 多家初创公司一起确定了他们品牌的目的、定位和个性。在研究了这些框架之后，创始人们一直在评论它是如何帮助他们明确身份和方向的——并且他们希望他们能早点完成。在这里，杰克逊分享了那些品牌营销练习。

首先，让我们弄清楚一件关于品牌的事情。

这有点抽象，但对杰克逊来说，品牌本身可以被重新命名。杰克逊说:“如果我共事过的创始人的最初印象有任何暗示的话，那么有一个健康的企业家队伍，他们认为任何涉及品牌或营销的事情都是完全无聊和浪费时间的。”“我发现，这种信念往往源于一种误解:品牌等同于标志。这不是真的。品牌是人们认为你是谁。你越早掌握市场营销的基本原则，你对该品牌的控制力就越强。”

一个品牌比一个标志更深刻，它源于理想而不是创意。“拿沃尔沃来说。你们大多数人会立即想到“安全”这是因为沃尔沃在过去 70 年的大部分时间里都在试图拥有“安全”这个词。“这不仅仅是纯粹的营销，”杰克逊说。沃尔沃靠安全生存、呼吸和死亡。在 50 年代末，在汽车需要安全带之前，他们发明了三点式安全带，我们今天开车时都戴着它。他们没有申请专利，只是用来让沃尔沃汽车更安全，而是把这项技术给了别人。这就是他们对安全的痴迷。他们营销和信息安全的方式非常符合他们的产品信念和他们作为一家公司的核心原则。"

一个品牌巩固了你在消费者心目中的地位，成为你公司的内部灯塔。

如果你在一家新公司，你可能只有 7 个月的时间来创造业绩，而不是 70 年的历史或营销费用。那你是做什么的？杰克逊说:“每个初创公司都应该经历三次锻炼。“你们很多人都听说过营销的‘4p’。今天我要讲 3 个不同的 Ps。它们是你的目标、你的立场和你的个性。”

目的

停下来。在你雇佣公关公司或花一毛钱进行付费营销之前，完成这个练习，清楚地阐明你的目的。“你必须清楚明白地表达出来。你的目标是如何让世界变得更好，”杰克逊说。“好消息是，许多创始人创办公司时都抱着一个想法，即他们希望如何让世界变得更好。但是你对它的了解深入到你能背出来吗？更好的是，你的整个团队能像你一样用语言表达吗？”

杰克森发现的定义目标的最好方法是通过广告公司奥美的一个练习，这个练习被称为“T2 的伟大理想”。“这就是维恩图的工作原理。在一个圈子里，你有文化张力。这是世界上正在发生的与你相关的事情。在另一个圈子里，是你的品牌最好的自己。杰克逊说:“这是你的公司在巅峰时期提供的东西。“这两个领域的交集就是奥美所说的‘大理想’——或者说你的目标。”

首先写下所有对你的公司来说是文化冲突的因素，同时列出你的公司通过其产品和服务提供的所有方式。你的目标是为每个圈找到一个主要陈述。综上所述，它们应该有助于你完成下面的句子:

“对你的公司来说，如果 ________，世界会变得更好。”

回答和阐明这句话的其余部分是有区别的。“你也许可以填补空白，但是把这些词写对了，真的可以成为你的营销平台，”杰克逊说。“让我们来看几个例子。首先，鸽子。十年前，个人护理品牌奥美就做过这样的练习。他们做了一些研究，发现在 2004 年，只有 4%的女性认为自己漂亮。这种更广泛的背景帮助他们明确了自己的目标。”

多芬认识到的文化张力是，世界各地的女性都有很多美丽焦虑。到 2004 年，Photoshop 已经成为许多杂志的标准工具。这导致了对女性身体的不可实现的理想，德芙认为这导致了女性感觉不到美丽。在最好的情况下，多芬提供了一种温和的肥皂替代品，提供真正的护理，特别是对女性，其目标受众。综上所述，多芬的目标变成了:如果允许女性对自己的身体感觉良好，这个世界将会变得更加美好。

“在过去的十年里，多芬围绕着这一句话进行营销。你可能已经看过了。杰克逊说:“这是‘真正的美丽’宣传活动。“Dove 仍然以不同的形式经营它，但它总是包括不同形状、颜色和尺寸的女性，通常穿着白色服装，这意味着 Dove 制造的白色肥皂。消费者现在把对自己身材满意的多元化女性等同于多芬香皂。”

如果你不是销售肥皂的主要 CPG 品牌的营销领导，这里有一个早期技术公司的例子。“通过第一轮的介绍，我开始与 eero 合作，这是一个家庭 WiFi 系统，可以为家庭提供快速、可靠的互联网。他们用更好的东西取代过时的路由器。”

对于 eero 来说，文化上的矛盾是我们比以往任何时候都更依赖 WiFi，但它仍然是通过不合标准的技术提供的。“WiFi 已经成为当今家庭的支柱。我们不断地与我们的祖父母分享网飞或视频聊天。然而，它被忽视了，”杰克逊说。“我们使用的路由器看起来像是十年前的东西，它们不符合今天消费电子硬件的标准。WiFi 是千刀万剐的死法:缓冲、死区和需要回形针的重置方案。软件和硬件方面都有很大的改进空间。”

在最好的情况下，eero 提供了一个机会来消除 WiFi 的麻烦，并将快乐带回 WiFi。“如果你能享受 WiFi 而不是忍受它，你的生活会好得多。这是它的承诺，”杰克逊说。“所以，eero 的目的是:如果技术真的提升了家庭生活，这个世界会变得更美好。你会注意到他们不只是说“如果 WiFi 提升了家庭生活”,因为你的目标应该持续你至少十年。十年后，eero 可能不仅仅是 WiFi。带着你的目标，考虑几年，而不是几个月。”

你的目的应该持续十年。不是四个季度也不是永远。应该在望，但是在地平线上。

位置

没有一个企业能够仅仅停留在它的目标的崇高氛围中而生存。你实际上不得不卖肥皂或路由器替代品。“这就是定位发挥作用的地方，”杰克逊说。“定位是相对于消费者已经知道的东西，你在他们心目中的形象。它传达了是什么让你独一无二、与众不同。”

与初创公司的目标相反，它的定位应该在大约 18 个月的时间里保持不变。公司是决定目标的关键因素，而产品是建立定位的驱动力。在实践中，你的立场是一个简短的陈述，它定义了你的产品将提供什么，以及它如何是一个比现有产品更好的、不同的解决方案。 Jackson 在之前已经深入探讨过这方面的专业知识，所以这里有一个受 Mad Libs 启发的模板供您的公司填写:

起初，这可能看起来像一个抽象单词和括号的字母汤，所以这里有几个澄清的例子。“让我们从 Gmail 开始。这是一款非常贴近我心的产品，因为我已经为 Gmail 做了三年的营销工作，”杰克逊说。以下是 Gmail 大约在 2004 年 4 月发布时的定位:

11 年后，定位声明仍然正确，尽管分配的存储量(和其他功能)已经发生了变化。对于杰克逊来说，这是一个良好定位的标志。语句的某些部分大约每 18 个月就会发生变化，但它不应该完全波动。

在填写定位陈述时，请记住一个关键区别:关键优势和主要差异化之间的区别。“这里可能有些混乱。把你的好处想成你最好的客户会告诉另一个潜在客户的事情，如果他们说为什么他们应该注册你的产品。杰克逊说:“现在，你的与众不同之处就是你有理由相信自己的主要优势。“例如，作为一个早期的 Gmail 用户，我会用 AOL 告诉我的父亲:‘爸爸，你总是在分类。如果你有 Gmail，你可以搜索而不是排序。这是关键的好处。他会相信这一点，因为他从谷歌那里获得了“1g”的存储空间。"

继续以 eero 作为科技创业公司的一个更近的例子，下面是它的定位声明:

对 eero 练习的有益补充是创建它的背景。“当我第一次见到 eero 的创始人时，他们向我解释了他们的产品和想法，我花了一个多小时才明白。但在阅读这份声明的过程中，大多数人现在都明白了，”杰克逊说。“这就是定位陈述的力量。它不经常外用。事实上，你可能没有在主页或任何地方看到过 Gmail 的定位声明。”

另一方面，这句话对于任何需要立即和本能地理解产品的内部或签约团队来说都是无价的。“比方说，你雇佣了一个公关公司，一个工作室为你制作视频，或者一个品牌公司为你做宣传，”杰克逊说。“你雇佣的任何人——无论是永久的还是临时的——如果需要非常简洁地理解你的产品，应该首先收到这句话。这是对你是谁、你代表谁以及你与众不同的提炼。”

选择特定的词是定位的重要部分。“在 eero 的案例中，我们确实公开使用了定位声明中一些更有力的词汇和短语，”Jackson 说。“我们选择了‘用快速、可靠的 WiFi 覆盖你的家’，非常喜欢‘覆盖’听起来温暖舒适的感觉，旁边还有非常实用的好处。在 eero 的营销材料中，你会看到这句话一字不差地与‘家庭 WiFi 系统’的概念一起使用。”

相对于你的目标受众已经知道的东西，你的职位是使你独特和不同的东西。

个性

明确了自己的目的和定位之后，最后一步就是确定自己公司的个性。“你的个性真的很像你。这部分少你说什么多你怎么说。杰克逊说:“它嵌入在你的声音里，或者你写出来的声音里。“早期，当你们是车库或公寓里的两个人时，你的创业公司的个性通常是一个或两个创始人的直接反映。随着你的成长，它开始成为代表你写作的其他人的组合:代理商、文案、社区经理。更多的内容营销需要更多的材料，这些材料必须以正确的方式呈现。”

不要成为要求文案只是“写出来”的领导者。通常情况下，你会对结果感到失望。你如何确保你雇佣的任何人都能以你想要的方式反映你的个性和声音？你必须把你公司的角色作为项目参数的一部分传递下去。“问问你自己:‘如果你在一次聚会上遇到你的公司，你会如何描述他或她？尽可能多地列出形容词，然后选出前三个。"

埃罗和杰克逊一起研究了这个问题，它的措辞是:聪明、深思熟虑、平易近人——“完美无瑕”紧随其后。然后他们用一小段文字将 eero 拟人化，把他描述成人。“想象一下，你有一个超级聪明的建筑师朋友，他总是穿着完美，行动谨慎，同时又风趣又平易近人，”杰克逊说。“你能想象这家伙吗？我可以。他和我在布鲁克林的朋友结婚了。”

底线是，如果你把这个简短的描述给广告文案，他们会引导你的个性，如果给他们一个带有行话的使命陈述，他们会写得更好。如果你做了大量的复制，更进一步，创建一个语音向导。方法如下:“取一个无聊的句子。然后想一想你的三个形容词中的一个。写出完全没有那个属性的同一个句子。然后再做一次，只是这次把那个属性做得太过了。最后，写下这句话，如果它注入了完美的质量。”模板如下所示:

作为一个例子，让我们为 eero 填写这个语音指南，应用聪明的属性。

eero 以一个准确但枯燥且仅仅是功能性的句子开始。“如果你去掉句子中所有的小聪明，你会得到一个没有俏皮俏皮话的超级准确的陈述，如第二个方框中所列。或者，像第三个领域一样，造出一个聪明过头、努力过头的句子，”杰克逊说。“这两个人听起来都不像埃罗。事实上，第三个——“在你的婴儿床里有很棒的无线网络。”——实际上破坏了另外三个最重要的属性:平易近人。在做这个练习时，eero 的营销主管肖恩·哈里斯想出了“从窗户到墙壁的 WiFi”"

有些人可能知道这是指说唱歌手 Lil Jon 的歌。这是有意的，但不是理解声明的一部分。“刚才发生了什么事？有那么一瞬间，我打赌你觉得自己很聪明，就像和埃罗开了个玩笑。你可能会暗自发笑。那是一个美好的时刻。以及与品牌的即时联系，”杰克逊说。“这个短语的真正聪明之处在于，即使你没有得到 Lil Jon 的点头，你仍然理解它。从窗户到墙壁都是 WiFi。它几乎覆盖了你的整个家。这就是埃罗想要的聪明:如果你得到了它，感觉很棒，但如果你没有，它仍然非常有意义。”

外卖

一个品牌不是一个标志，不是一个色轮的色彩组合，也不是一句简洁的口号。是对贵公司的宗旨、定位、性格深思熟虑的产物。杰克逊提供了一套练习，将帮助你建立一个十年的经营视野，你在未来 18 个月的市场中的立足点，以及你在这两个时期的个性。任何创始团队都可以利用这些练习为公司内外的人传达一致的声音。

“这些简单、清晰的框架可以产生巨大的影响。我看到他们在创业成长的各个阶段都在工作。杰克逊说:“如果你接受一条建议，那就是尽早做这些事情。“如果你还有地方再吃一次外卖:定期吃。一个公司的品牌，就像它的员工一样，随着他们的发展而发展。如果你不止一次做这些练习，你就在成长。重新审视你的目标、职位和个性与你第一次表达它们一样重要。”

经理发展员工必须具备的三种有力对话

原文：https://review.firstround.com/three-powerful-conversations-managers-must-have-to-develop-their-people

战争的迷雾笼罩着每一个战场。当计划在混乱和模糊中失败时，年轻的海军陆战队员如何知道下一步该做什么？当他们精心制定的计划变得毫无用处时，他们现在如何采取相关行动？每一个领导者都会传达一种叫做指挥官意图的东西——实际上是一种结束状态，或者说是战场的未来。理解了这一愿景，即使是最环保的海军陆战队员也能立即采取果断的相关行动。Candor，Inc. 联合创始人兼前军事领导人首席运营官 拉斯·拉拉维 说，管理者应该让他们的员工在职业生涯中达到同样的清晰水平。拉拉维认为，管理者可以通过帮助员工阐明职业生涯的长期愿景来培养和留住顶尖人才。他的方法使他成为在员工保留和人才发展问题上受欢迎的顾问。在谷歌时，他的职业发展框架让数百名员工的敬业度得分提高了 10 分以上。除了谷歌，Laraway 的职业生涯还跨越了 Twitter 的运营和管理角色，创建并领导了自己的供应链咨询公司，并在海军陆战队担任连长，在那里他监管了 175 名海军陆战队队员。

根据他在第一轮 CEO 峰会上的讲话和其他谈话，Laraway 解释了一种仆人式领导的职业对话方法，这是一种加速发展、增强参与度和提高团队忠诚度的工具。他为创造有意义的对话列出了一步一步的方法，并详细说明了要避免的陷阱。任何寻求长期留住人才的初创公司都将从 Laraway 的框架中获得有益的提示。

为什么职业对话是你的秘密武器

就员工的长期职业抱负而言，公司面临着威胁和机遇。首先，威胁是:如果经理们仅仅将日常工作放在心上来领导他们的员工，他们将会很快失去一些最好的人才。拉拉维发现，职业对话——深刻、有意义的对话，加上围绕可衡量目标的行动计划——对保持职业对话持续更长时间大有帮助。

相反，管理你的员工的机会是成为一名仆人式领导者的机会，这一概念产生于 20 世纪 70 年代，认为最好的领导者活着就是为了服务他们的团队。“知道你是否展现了服务领导力的一个方法，”拉罗威引用领导力专家罗伯特·格林立夫的话说，“就是你手下的人是否在成长和发展。”

“我在实践中一次又一次地看到了这一幕。人们惊讶地发现，他们可以朝着自己的梦想成长，并保持目前的角色，”拉罗威说。“这是这种职业对话方式的附带好处之一。它可以减少任何想离开或想被提升的坐立不安。作为经理，你的主要工作之一就是帮助团队成员发展。”

领导者们，你们有什么需要投资在你们的员工身上，让他们像你们希望的那样专注和热情地投入到你们的公司中去吗？

搞砸职业对话的四种方式

“你必须小心，不要在这个倡议上走捷径，”Laraway 警告说。“不管有没有你，你的人民都会成长。问题是他们会成长为什么样的人？”

Laraway 已经提炼出一个解决这个问题的方法。他概述了四种经常适得其反的职业对话方式:

根本没有。职业对话的第一个问题是它们不会发生。很多时候，人们不知道和别人谈论他们的职业是他们的责任。或者，即使他们意识到了这一点，他们也不知道该怎么做，”拉罗威说。“更糟糕的是，还有‘冒名顶替的对话’，比如绩效评估，这种对话本质上是向后看的，而良好的职业对话大多专注于未来的梦想。”

业绩回顾是向后看的，而职业谈话是向前看的。绩效评估≠职业对话。

把它们限制在不久的将来。“在思考职业对话的时候，短期并不是一个好的思考方式。讨论升职等于讨论事业的想法？没有，”拉罗威说。“促销在最好的情况下代表着范围和增长的递增。在最坏的情况下，他们只不过是一个头衔和薪酬的变化，一个对出色工作的正式认可。晋升对话不等于职业对话。”

只需勾选复选框。“大坏公司(Big Bad Company Inc .)的首席执行官召集了所有的副总裁，他们在屏幕上展示了敬业度调查的最新得分。他们发现，在三到五年内，一群人会因为担心职业成长和发展而离开。“恐慌随之而来，”拉罗威说。我在不止一家公司里多次看到过这种情况。一位人力资源人员插话说，“你知道吗？我们必须让每个人都有一个 IDP，一个个人发展计划。嘣。问题解决了。急于采取行动的副总裁们说“是！”并将信息传达给董事、经理和他们的团队。员工们把周末的时间都花在整合他们的 IDP 上了。星期一来了。他们说，“拿到我的身份证了。”箱子检查完毕，摆好。然后就没有人再看那些国内流离失所者了。这是一个可怕的过程，但是这个盒子已经被检查过了。这是个问题。

随机应变。人们有时会断断续续、半生不熟地进行职业规划。“我们计划了很多事情。我们计划我们的家庭，计划我们的周末，计划我们的假期，计划我们的膳食，”拉罗威说。“对我来说有点疯狂的是，我们并不经常在我们的职业生涯中投入大量的精力、意图或责任心。我们需要围绕这一点建立更多的结构。”

解决这种不平衡的方法是遵循 Laraway 为发展职业行动计划制定的框架，并与你的员工进行严肃、有意义甚至令人惊叹的对话。通过这样做，你真的可以帮助他们朝着他们的梦想成长。通过以这种高度差异化的方式投资于你的员工，他们通常会说，“我在成长，我的经理支持我。另一边的草并不总是更绿。”

没有挡书板很难保持书籍直立。你必须了解一个人的过去和未来，才能知道如何安排现在。

你应该进行的三次职业对话

十年前，在一次关于职业规划的谈话中，雪莉·桑德伯格告诉拉罗威，“你必须有长远的眼光和 18 个月的计划。”她的建议是对一些有缺陷的想法的回应，她观察到人们——包括她自己——是如何看待他们的职业的。她谈到了两个广泛的问题。首先，人们倾向于按部就班地规划自己的职业生涯，这是她犯的错误。“或者他们根本没有计划，”拉罗威说。“如果她在职业生涯早期坚持那个精心设计的计划，她就不会抓住谷歌的机会，这是她职业生涯中一个非常有意义的转折点。”

相反，在职业对话中，采取另一种方式。Laraway 将帮助你的员工制定短期和长期计划的过程分为三个步骤。这些步骤中的每一步都需要大约一个小时的投资，彼此相隔大约两个星期。这三种方法有助于揭示员工发展道路的关键组成部分:他们的过去、现在和未来。

1。做他们的芭芭拉·沃尔特。花一个小时深入了解你的员工。以短语开头:

从幼儿园开始，说说你的生活吧。

然后，当他们谈到生活中的支点时，再多问一些问题。

Laraway 对一个直接报告采取了这种策略，他提到了在高中时从啦啦队转向游泳。“我开始好奇为什么她喜欢游泳胜过啦啦队。“游泳是怎么回事，”她说，“我从来没有真正想过这个问题，但当我们努力工作，在游泳池里花了很多时间，我们在后台取得了切实的成果。“我们减少了时间，甚至登上了领奖台，”拉腊维说。通过这个故事，以及她一生中其他类似的故事，她非常清楚地认识到，努力工作会带来切实的成果。因为这个故事，我们俩都很清楚。"

在人们的生活中寻找给你强烈信号的模式，并把它们写下来。“在这个啦啦队员变成游泳运动员的例子中，我写道，‘努力工作会带来切实的结果。’“然后我写下了这个故事，‘啦啦队长到游泳运动员’，”拉罗威说。这不是火箭科学。我有几页笔记，上面列出了 5-10 个价值观和激励因素，帮助我们对她关心的事情以及是什么让她走到这一步有了共同的、有条理的理解。"

2。发现他们的灯塔，并把它变成焦点。阐明员工未来的清晰愿景是最重要的一步。询问你的员工他们的梦想。

“举例来说，我们可能有点怀疑我们的很多千禧一代是否知道他们长大后想做什么。事实上，你们中的一些人在想，你甚至不知道你长大后想做什么。“这是普遍的怀疑，”拉罗威承认，但他继续说，“我已经运行这个过程数百次，从来没有一个人不能告诉我他们的梦想。”

“这个想法是试图让员工开始和你谈论他们的梦想，或者如果他们不是真的想致力于一个想法，就和三到五个人谈论他们的梦想。这些都不应该有时间限制——没有 10 年计划。问问这个人在他或她职业生涯的巅峰会做什么——当他们感到有挑战性、投入且不想要其他东西的时候。”

“我们现在看到的是远处一座模糊不清的灯塔。我们的目标是让灯塔成为焦点。我们想看油漆碎片。我们想看顶部的红色瓷砖。我们想看栖息在上面的海鸥。我们必须再问几个问题，”拉罗威说。他提出了以下三个问题，只有在你们双方都理解了这个梦之后，才能集中注意力:

你想象为什么规模的公司工作？

你想从事什么行业？

你想成为非常高级的个人贡献者类型的角色还是非常高级的管理类型的角色？

Russ Laraway

Laraway 的一名员工 Jane 表达了这样的愿景:拥有并经营我自己的螺旋藻养殖场。

这位女士还在她的生活故事对话中提到，她职业生涯中最快乐的时光是在以前的雇主那里“从无到有”地创造了一些东西，所以这种愿景与她最重视的东西是一致的。了解她最疯狂的梦想有助于 Laraway 将她放在一个能提供丰富经验的位置上，并为她将要去的地方做好准备——即使她目前在一个不同的行业。“当时我们在谷歌从事数字广告工作。我们一起能够根据她的愿景采取正确的行动，并倡导她接受对她作为一名企业家有价值的培训，”Laraway 说。“我们对在她身上的投资都非常满意。她在谷歌呆的时间比我长，并在脸书的数字广告领域继续成长。螺旋藻养殖场还是远处的灯塔，那也行。”

3。创建职业行动计划。对员工的主要激励因素有了一个共同的、有条理的理解，并对他们自己的未来有了清晰的描述，现在你可以开始下一步了:制定一个详细的行动计划。这些将非常详细地描绘出你的员工将如何实现自己的愿景。把它想象成自我实现的路线图。

“现在我们已经明白了:我们已经了解了这个人的起源，走到这一步的道路，他们关心什么，是什么驱使着他们。现在我们清楚地看到了远处的灯塔。我们知道他们的梦想——是什么照亮了他们。我们知道他们是如何展望未来的，”Laraway 说。“这为我们提供了立即采取相关行动并开始制定职业行动计划所需的一切。”

设计职业行动计划的四个步骤

在 Candor，职业行动计划分为四个部分。每个部分有 2-5 个行动项目。每个行动项目都应该回答:谁将在什么时候做什么？

“如果这三个问题没有得到回答，你就没有行动计划。你有的是 IDP 练习。谁将在什么时候做什么？那是一个可靠的计划。这是你可以努力和管理的事情，”Laraway 说。

以下是职业行动计划的创建方式:

发挥自己的作用。如果你了解员工的努力方向，你可以调整他们目前的角色，让他们朝着正确的方向前进。“很多时候，当我们考虑职业生涯时，我们是一张破唱片，卡在:接下来是什么，接下来是什么，接下来是什么。“人们渴望知道他们的下一份工作是什么，或者下一次晋升是什么时候，”拉罗威说。“如果人们觉得他们有一个支持他们的经理，并以差异化的方式投资他们，结果就会不同。如果我们在他们目前的职位上明确地做一些事情，可以带他们走向职业生涯的最终目标，这有助于减少他们裤子里的蚂蚁。人们倾向于留在原地。”

增强他们的关系网。帮助他们找到能够告知并影响他们目标的人。“这可能包括从帮助安排信息面试到作为他们的传声筒来帮助压力测试他们的想法的所有事情，”Laraway 说。“影响是相当直接的。谁能帮助他们发现机会，让他们更接近自己的长期职业愿景？确定这些人，并帮助他们获得一些会议。”

拉罗威强调，这是一种向员工提供 360 度全方位支持的方式。“他们对未来的可能性探索得越多，就会越投入工作。会见那些在他们梦想的行业或工作中的人可以鼓舞人心，澄清事实。这也有助于建立日后可能会派上用场的联系，”拉拉维说。“这对你也有好处。让你的员工知道你有多支持他们，以及你愿意为确保他们实现他们的理想工作付出多大的努力，这是非常重要的。没有什么比这更能激发忠诚了。”

定义自己的 直属 下一步。“考虑到你所关心的事情、你身后的道路和远处的灯塔，让我们明确一下你下一步要做的事情或你要扮演的角色是有意义的，”拉罗威说。“这可能包括倡导他们进行横向或纵向调动，或者每季度给他们一个目标。你要帮助他们清楚地认识到，紧接着的下一步是实现梦想的合理步骤。”

争取他人帮助磨练他们的技能。让员工参加会议或研讨会等培训。但是要注意，你是在把他们送向在长期愿景背景下真正有意义的机会。例如，Laraway 引用了一个非常受欢迎的高级谈判课程，每个人都想在沃顿商学院上这门课——即使他或她没有明确的理由需要它。

这听起来很有战略意义，也很酷，所以人们对这个课程很感兴趣，但他们无法解释为什么他们需要它来证明它昂贵的价格。“另一方面，我有一个有职业眼光的人来领导像网飞这样的大型视频平台的业务开发部门，”Laraway 说。“这是一个非常明确、引人注目的愿景。对我来说，努力为那个人争取投资，让他们上高级谈判课是非常有意义的，因为这显然是任何业务发展角色的重要组成部分。”

当你理解某人的长期职业愿景时，它有助于将培训投资放在上下文中。

培养员工是制胜的策略

管理者有机会成为服务领导，但仍然必须应对优秀人才离开组织的威胁。这里的关键是专注地投资于每一位员工，确保他们获得——并且知道他们正在获得——以他们渴望的方式前进所需的工具和经验。没有空洞的晋升或仪式性的绩效考核。相反，要以真实、诚实的对话为目标，发掘员工的希望和梦想，并揭示他们的过去和未来。这样做可以延长你公司员工的寿命，也可以让他们清楚地知道应该如何以及何时进入下一阶段去追求自己的梦想。

“经理的工作是引导团队交付成果，她能够持续地做好这一点——不是因为她展示了权力、控制力或权威，而是因为她培养并增强了她周围的一系列人际关系。更重要的是，她通过制定长期愿景发展了这些关系，”拉罗威说。“这和在战争迷雾中引导海军陆战队的缩小镜头是一样的。陆战队员知道最终状态应该是什么样子，他可以让人们朝着那个方向前进。有了对最终状态的清晰愿景，他今天就能够采取相关的行动。这就是混乱中的清晰。这就把一份工作变成了一个人职业生涯的主线。你在他们的道路上帮助他们越多，他们就越有可能留下来帮助你的公司走上这条路。”

要建立一支出色的销售团队，首先从这里开始

原文：https://review.firstround.com/To-Build-An-Amazing-Sales-Team-Start-Here-First

这篇文章是由 【彼得】卡赞中庭 共同创办的。节选自他的书 创始销售 中的 销售叙事和产品营销章节 ，解决了创始人和首次销售人员需要了解的关于获取早期客户、建立和扩大成功销售团队的一切问题。

当皮特·卡赞吉(Pete Kazanjy)和杰森·海德玛(Jason Heidema)第一次开始销售他们的新招聘产品 TalentBin 时，他们一遍又一遍地被问及同样的问题:“当我可以使用 LinkedIn 或在求职公告板上发帖时，我为什么要花钱购买寻找优秀候选人的软件？”自然，这个问题的答案成为他们推销的支柱之一，但它也引起了人们对一个好的推销必须包括什么的关注:它必须考虑现有的解决方案——并且必须非常清楚为什么你销售的产品不仅不同而且更好。

三年后，TalentBin 获得了脸书、微软和 UPS 等客户，随后被 Monster 收购，Kazanjy 则凭借成熟的智慧从头开始构建有效的销售战略。第一步？建立一个有说服力的、防弹的叙述，抓住人们的注意力，让他们质疑现有的解决方案，并最终说服他们不使用你的产品会让他们付出巨大的代价。

不要把销售叙述和推销相混淆。相反，这是一个核心故事，可以改编成幻灯片、演示文稿、演示和电话。尽管人们普遍认为，它不应该是一个为什么你的公司很棒的洗衣单(事实上，它也应该包含一些不那么棒的事实)。在这本关于企业销售的书的独家预览中，Kazanjy 直接谈到了初创公司如何建立一个强大的叙事来加快牵引力和规模。

从这个框架开始

你在销售过程中想要什么？首先，你希望它有效。它应该激励客户转化，并帮助您实现目标。第二，这很重要，否则你会后悔的，你希望它是可重复的和可扩展的。这就是为什么你需要一个叙述——一个全面的故事，包含你制作幻灯片、口头信息、网站文案、视频等所需的所有要素。你可能已经有了很多你想在某个地方使用的语言——无论是在产品描述中还是在筹款推销中。但是为了确保你有你需要的一切(以正确的顺序向客户提出一个好的论点)，关键是要有结构。

注意，结构并不意味着你的叙述应该一成不变。随着你与更多的人交谈并获得客户反馈，你会对你的市场、你自己的优势以及什么能引起人们的共鸣有更多的了解。所以要保持敏捷，确保在产品和销售之间建立一个健康的反馈回路，这样他们才能一起发展。也就是说，以下是我的建议。

我是问题-解决方案-细节框架的粉丝:

明确你的问题:你想解决的痛点是什么？谁有？它们目前是如何解决的？

解决方案:发生了哪些变化，使您的问题有了新的解决方案？你的新解决方案如何解决问题？

细节:证实你论点的定量和定性证据是什么？

这三个步骤将构成你叙述的框架。一旦你有了这些，你就可以针对客户或情况建立其他东西(例如，竞争对手在做什么，即将推出的功能)。但这种基本结构的好处是，每个部分都建立在之前的一个部分之上，允许您提出越来越强的理由。

这样，如果有人不同意你对你着手解决的问题的定义，你可以专注于此(或结束对话)，而不是排练你的推销中不相关的部分。如果与你交谈的人同意你的问题，但他们公司的人不需要你的解决方案——太好了——你节省了时间，他们可以为你指出正确的方向。故事以一种优化双方效率的方式展开。

一旦你制定了这个框架，你就可以开始在每个部分填入对潜在客户来说最重要的信息。

你有什么问题？

尽可能快和清楚地，你需要确定你正在试图解决的业务痛点，这样你的观众就可以很快地评估它是否符合他们的需求。

举个例子，TalentBin 的问题陈述是:“技术招聘很难。很难找到拥有人们需要雇佣的相关技能的软件工程人才，即使你能找到他们，与他们联系也很困难。一旦你找到并联系了相关人才，掌握所有这些对话可能会耗费大量时间，充满失误，导致招聘时间延长，招聘成本上升。”

或者以 Groupon 为例，它可能是:“为你的本地业务寻找新客户很难。你花了这么多时间来经营你的生意，谁有时间去想如何推动新的业务呢？但如果你不扩大你的客户群来寻找新的回头客，你怎么能摆脱仓鼠轮子并发展你的业务呢？”

或者以 Salesforce 为例，它可能是:“B2B 销售很难。你同时在做一百万件事情，很容易失去交易的线索，让事情从缝隙中溜走，这会影响你完成定额的能力。作为一名经理，很难知道你的团队正在做正确的事情，他们的努力是针对最高价值的机会，以及他们如何跟踪他们的目标。这导致表现不佳的团队和错过的预测。很艰难。”

或者以 HubSpot 为例，它可能是:“做一名在线营销人员很难。销售想要更多的线索。有很多事情你可以花时间去做，但是你经常被拉向很多方向，其中很多并不特别有成效。实际上，您只是想要一个一体化的解决方案，能够帮助您做正确的事情，实现自动化，并帮助您跟踪您的成功。”

注意这种语言有多口语化。你对问题的解释首先需要清晰，不应该过于复杂或充满术语。它应该与有问题的人直接相关。

检验你是否抓住了问题陈述的一个好方法是，你是否可以问业内的任何人:“你遇到过这种情况吗？”他们不仅会说“是”，还会就此进行更详细的对话。

谁有问题？

你需要知道这一点有两个原因:你想确保你在和正确的人交谈(需要你的产品并有能力购买它的人)，他们应该想听你说些什么。在 B2B 销售中，通常有一个特定的人或一组人负责解决你提出的问题。随着组织变大，你可能会有更多的利益相关者。

在这些情况下，你的首要目标是关注那些纯粹负责消除这些痛点的人。责任可能止于首席执行官，但他或她可能不是最接近问题的人。

在 TalentBin，我们的直接受众是负责填补空缺职位的招聘人员及其经理。

例如，对于 ZenDesk，这将是支持或客户成功的负责人，以及处理电话和票证的个人客户服务人员。

对于侧重于销售代表效率和管理洞察力的 CRM 解决方案，这将是销售运营经理、总监或副总裁，或者，如果没有，则是最关心销售效率的销售领导，因为它支持收入增长。

确保你瞄准正确的人的一个很好的经验法则是确定谁对分配给解决你的产品修复的痛点的资源有预算控制。对人们的头衔保持敏感——这是你在和能够推动购买的人交谈时的最佳提示。它还可以帮助您确认客户。(有时，如果一家公司内部没有某些头衔，他们实际上根本就不是潜在客户。)

什么是成本问题？

要销售任何东西，你必须让你的观众相信他们应该为此付费。最简单的方法是揭示他们因为你解决的问题而损失的钱。基本上，如果他们投资你，他们会看到回报。

有时这些成本是非常具体的:比方说，一家公司为大量数据存储付费，而您的解决方案是成本低得多的存储虚拟化。稍加研究，您就可以估算出节省的费用。

它也可以是机会成本:你的解决方案可以让一家公司更有效地做一些事情，获得更多的收入。例如，也许你开发的软件可以让销售代表在同样的时间内完成更多的工作。现在，他们可以每月达成 10 笔交易，而不是每月达成 8 笔平均价值为 8，000 美元的交易——增长了 25%,每位销售代表每月收入增加了 16，000 美元。这些类型的提升可能很难证明，但对客户来说非常有吸引力。

最后，还有定性成本:取决于你在和谁交谈，像“增加灵活性”这样的额外津贴可能非常有说服力。但这些更难证明。你基本上是给他们一个基于经验的关于你的产品能做什么的假设。这就是你在推销中所说的“软投资回报率”。

一旦你意识到这个问题给你的客户造成了什么损失，你就可以根据他们的规模扩大或缩小规模。完成这个练习会让你更好地了解你与每个客户之间的机会有多大。有些会比其他人给你带来更多的收入，掌握这些信息将有助于你分清轻重缓急。

设置您的解决方案

了解你的问题的现有解决方案是至关重要的。你必须能够展示透彻的市场知识，展示人们现在拥有的和你能为他们做的之间的差距。对于 TalentBin，现有的解决方案包括 LinkedIn。了解这一点以及这种体验给了我们一个机会来展示 TalentBin 如何能比 LinkedIn Recruiter 多 5 倍的优秀候选人。

您还可能遇到没有工具来解决您的棘手问题的客户。那里的挑战将是说服他们这些问题确实值得解决。如果他们没有先例，这可能是一个很高的要求——这就是计算或估计没有解决方案的成本可以帮助达成交易的地方。

其他人会用他们自己设计的一些工具或过程来解决问题。我们在 TalentBin 的团队发现，许多招聘人员能够找到并接触不在 LinkedIn 或 Monster 上的候选人，但只能通过手动在 Twitter、Github 和 Stack Overflow 中搜索，并在一系列耗时的会议中听取汇报。要使您的解决方案成为一个竞争者，您必须确定这个过程的薄弱环节和薄弱环节。

TalentBin 的一个有利论点是，招聘人员没有时间浪费。热门候选人一上市就被抢购一空。缓慢的流程意味着收入的损失。当谈到与人保持联系以及为他们与公司牵线搭桥时，也有很多后勤工作。体力劳动意味着人们可能会在混乱中迷失，破坏关系驱动型企业中的宝贵关系。看到这些结果如此清晰地表达出来，许多客户都加入了“是”的行列。

您更高级的客户可能已经为解决方案付费了。不把这些其他工具提供商视为竞争对手是有帮助的。这实际上是一个好迹象，可以对你有利。当谈到合格的客户时，你可以并且应该追求某人的最好迹象是，如果他们已经花费预算来弥补差距。

我是销售专业人士的粉丝，他们是“游戏的学生”，了解市场上其他解决方案的一切。

渊博的知识是在客户面前建立你的信誉和权威的最好方法。你的叙述需要这些特质来引起注意并产生影响。客户想要的是资源，而不仅仅是答案。如果他们可以问你关于更广泛的市场或问题的问题，而不是特定于你的产品，并且你可以给出聪明的、经过充分研究的回答，他们更有可能把你视为一种资产，并相信你的意见。

什么变了？

如果你向某人出售能让他们生活更轻松的技术，你必须解释为什么他们还没有使用它。不可能只是他们还没听说过你。您的叙述需要表明您已经推动了事情的发展，取得了进步，并且向市场引入了新的功能。

例如，LinkedIn 对招聘人员来说是一个巨大的飞跃。如今，它允许他们利用潜在雇员的巨大数据库，这个数据库比他们可以有机构建的任何简历库都要大得多。变化是明显的。

同样，当闪存存储作为一种经济高效的创建数据中心的方式出现时，它改变了所有依赖于这种功能的业务。这些类型的创新是新的和更好的，非常明显地提高了人们的能力。

能够解释技术或市场的变化不仅会增强你叙述的真实性，还会让你看起来比你的竞争对手更见多识广、更有远见。

你的新解决方案如何运作？

一旦你解释了什么改变为你的产品扫清了道路，你需要解释你如何利用这种改变去做别人做得更好的事情。最重要的是知道如何以一种可理解的方式向你的潜在客户解释这一点。我建议使用对比和比较的方法，你知道他们已经理解了。

考虑到这一点，我们可以解释说，TalentBin 是一个简历数据库，甚至像 LinkedIn 搜索一样，但它利用候选人在网上参与的所有专业活动来帮助招聘人员发现他们，即使他们没有积极寻找新工作。Salesforce 可能会说它的产品类似于传统的 CRM，但是由于它是基于网络的，客户可以从任何地方访问最新的信息。打个比方作为跳板，突出你最好的特点。

进入细节

当你开始将你的叙述转化为营销材料时——无论你是在编写一份推介材料还是为你的网站撰写文案——你会看到所有这些问题是如何相互叠加，引导潜在客户通过争论的。特别是，关注已经发生的变化以及您如何利用这些变化，自然会引出为什么您的解决方案是市场上的首选。

这是你需要挑选出最能加强你论点的细节的地方。理想情况下，您已经收集了您需要的材料，特别是与您解决的棘手问题相关的成本以及您如何解决这些问题。您应该知道衡量现有解决方案的一般标准，以及可以用来帮助人们快速、轻松地了解您所做工作的定性比较。你使用的语言必须是熟悉的、简单的，并且直接针对你的听众的价值观。

你应该能够说出一些简单的话，“我们的产品需要更多的 X”或“我们的产品需要更少的 Y”，其中 X 和 Y 是已知且重要的。

这在大多数对话中都很好，但是您还需要将关键指标分解成它们的组成部分。有些人会问，你不想让自己看起来对自己的主张一无所知。例如，TalentBin 的关键指标都是关于每次招聘的成本、招聘质量和填补职位空缺的时间。但是这些数字并不像看起来那么简单或有针对性。

要真正强化你的叙述，你应该看更接近实际工作的许多指标，而不仅仅是人的目标。对于 TalentBin，这包括给定技能概况、职称或地理位置的平均搜索结果数等指标。人们在工作中一次又一次面临哪些挑战？什么数字最能显示你是如何应对这些挑战的？他们可能更多地关注日常情况，而不是季度业绩。

数字是你的销售叙事最好的朋友。定性信息——客户证明等。—可能非常引人注目，但您希望尽可能用指标来支持它们。

例如，如果你在销售移动 CRM 软件，你会说它有更好的可用性。但是，如果没有每天的登录次数、数据质量指标以及更多支持这种说法的东西，你就不会想这么做。你可以说客户喜欢你，但是很多客户自然会问你有多少客户。帮自己一个忙，已经有了这些问题的答案。获取突出数字而不仅仅是形容词的客户评价。

把这些放在一起。

记住，你的叙述独立于你最终用来表达观点的任何媒介。这个想法是创建一个中心文件，其中包含完成工作所需的所有数字、细节、论据和反驳论据。然后，您可以简单地借用您需要的东西来构建您的案例。

无论如何，销售团队中的每个人都应该能够完整地讲述整个故事，但要清楚地知道他们想与特定的受众分享什么。这将使你的销售工作更加灵活，并确保没有人会措手不及(或者至少当事情发生时，他们会迅速行动)。

对你的销售叙述的一个很好的测试是电梯推销。这就是你如何向在鸡尾酒会上偶然遇到的人解释你的故事。他们没有假定的知识、关系或偏见。你告诉他们什么，按什么顺序？为了让他们理解你，你从什么样的复杂程度开始？你的故事给他们提出了什么问题？

强烈建议你在真实的人面前练习你的电梯推销，这些人除了一个陌生人之外没有任何背景。这应该从你第一次陈述开始，并贯穿整个过程。这样，它的发展将取决于你与听众的真实互动和他们的好奇心。无论他们想双击哪里，考虑相应地扩展，直到你有一个完全详细的故事可以独立存在。

例如，为了帮助您组织自己的叙述，以下是 Salesforce 可能的样子:

有什么问题？谁有？

作为 B2B 销售代表向企业销售是艰难的！你必须管理几十个并发的对话，在正确的时间跟进，不要丢球。做销售经理也是如此。你必须确保你的团队参与高活动，但也是正确的活动，并跟踪潜在的问题，同时预测你的收入业绩在本季度将如何结束。

发行的成本是多少？

这是严肃的事情。如果销售代表失手，忘记在正确的时间跟进潜在客户，或者忘记按照承诺发送建议书，这可能意味着数万或数十万美元的收入损失。此外，从效率的角度来看，如果销售代表不明智地使用他们的时间，他们就会错过潜在的交易和对话。对于销售经理来说，无法管理员工的活动水平、识别弱点和准确预测可能意味着问题得不到解决，这可能会导致数十万美元的目标落空，这可能意味着错过股票影响。不是闹着玩的。

这个目前是怎么解决的？

对于客户关系跟踪和管理的重要性，令人惊讶的是它通常做得如此之差。要么是销售代表依靠他们的电子邮件和日历生活，要么是使用 act 或 Goldmine 等古老、笨重的联系人管理器，或者是 Siebel 制造的上一代 CRM，看起来像是 Tron 的产品。

这些有什么问题？

这些方法的问题在于，电子邮件和日历并不是为跟踪客户关系而设计的，这使得非常昂贵的球更有可能被丢掉。上一代 CRM 系统还要求销售代表坐在他们的电脑前，拨入一个 VPN，这个 VPN 通常非常笨重，难以使用。这给销售代表增加了更多的时间和簿记开销，而不是让他们能够更快、更多地销售。

有什么变化？

然而，随着 Web 的兴起，现在销售代表无论何时何地都可以使用现代的、可用的、随时可访问的 CRM。

它是如何工作的？

Salesforce 提供了一个通过浏览器访问的现代化的下一代 CRM，使销售代表能够随时随地快速方便地访问他们的重要交易信息。因为它是作为服务交付的软件，所以所有用户都可以同时获得 rep 效率功能方面的最新和最大的创新，而不必依赖 it 来升级内部 CRM 系统。由于 web 技术有助于轻松实现互操作性，Salesforce 拥有一个庞大的合作伙伴生态系统，其中包含各种令人惊叹的附加工具，可提供各种效率优势。

你怎么知道更好？

因为销售代表可以随时随地通过浏览器使用该软件，而且更加易用，所以销售代表登录和更新销售机会和销售渠道的频率是传统系统的 3 到 10 倍。这不仅降低了他们失误的可能性，正如您看到的，采用 Salesforce 的销售代表的成功率提高了 20%到 50%,而且使销售代表和销售经理的预测更加准确，正如团队使用 Salesforce 的经理的预测失误减少了 30%到 50%。所有这些导致 Salesforce 成为市场上最受称赞的 CRM 解决方案，在 Gartner 的 CRM 魔力象限中一直处于领导者象限，拥有数万名客户。

要构建优秀的产品，首先构建这个强大的、可扩展的系统

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亚历克斯·勒 和 卡文·斯图尔特 有一段相当不寻常的“我们是如何相遇的”故事。如今，这两位奇怪地(但很恰当地)成为了 Reddit 的产品联合副总裁。但当他们八年前第一次相遇时，他们都是相互竞争的社交游戏初创公司的创始人。他们没有正面交锋，而是交换了对双方都有用的建议——事实证明，乐更关注设计，而斯图尔特则专注于收入和增长。阴对阳，当他们在其他公司担任执行产品职务时，他们一直保持联系，现在，他们终于开始一起工作，为这个可以说是互联网上最强大、最活跃和最多样化的社区解决问题。

当你第一次听到合作副总裁的时候，你可能会觉得这是个坏主意。当然，已经有很多关于联合首席执行官的危险的文章。但这对 Stewart 和 Le 来说很管用，主要是因为一个原因:他们在公司生活的每个阶段都分享了丰富的产品开发经验。他们都经历了很多成功和失败。他们都见证了产品管道需要如何成长、断裂和改变，他们都太熟悉在这个过程中毁掉产品和破坏过程的错误。

在这次独家采访中，他们聚焦于从产品适应市场到增长的彻底转变——这种转变压倒了太多有前途的初创公司。通过他们推荐的策略，每个阶段的公司都可以学习如何创建有效的、可复制的和(也许是最重要的)持久的产品开发系统。

跨越鸿沟

创业青春期是存在的。当你的产品开始受到关注时，这种情况就会发生。很像青春期，这种变化经常让人措手不及。当然，他们预料到会发生这种情况，但这并不意味着他们已经准备好了——他们太忙于工作而无法到达那里。

对于产品，最重要的变化是:

你不再是你的客户:硅谷倾向于依赖一种普通的黑客手段——开始做一些能解决你的问题的事情。在最早的阶段，你可能是在为一个和你一样的客户，或者你非常了解的客户进行构建。一旦你的产品适应市场，你就开始引入新人，而你不再能合理地代表所有客户的需求、愿望和意见。你需要更多的数据。

幸运的是，你有能力进行更多的测试:最后，你吸引了足够多的用户或客户，将产品调整与行为联系起来，并开始基于不仅仅是直觉或有限的证据进行优化。

有了这些新的需求，你需要更多的人。斯图尔特说，这是事情变得复杂的时候。为了帮助人们走向成功，你需要让你的产品和工程团队模块化。这样，你就可以把问题分解开来，把分散的工作交给人们独立完成。这是当你成长时给你真正的杠杆——拥有许多团队，大部分是自主领导的——所有人并肩冲刺。尽早开始这种模块化方法会使它融入您的文化，并使您以后更容易扩展。

斯图尔特说:“你必须非常明确地了解你在公司生命周期中的位置，并在正确的时间应用正确的流程。”“理想的情况是，你建立一个可以随着成长而调整的流程，而不是在每次到达新阶段时就将其拆除并重建。”

尽管 Reddit 是一家较老的公司，但它仍然会遇到同样的转变。一个主要的例子是:最近，该公司一直在开发其移动应用程序。他们最初的想法来自于团队，因为他们都是 redditors 的常客。

“我们与核心用户有足够的共鸣，从而推出了第一款应用，并在一开始就取得了成功，”乐说。“但我们知道，当我们开始接纳那些不熟悉 Reddit 或者对世界的看法与我们不同的用户时，我们会遇到未知的情况。”

我们永远不会忘记:让我们来到这里的东西不会让我们到达那里。

为了弄清楚移动应用的下一套功能，他们需要做足功课，忍受与早期创业公司一样的成长烦恼。Stewart 说:“我们不能只是满足社区的要求，然后把它们交给项目经理和工程师去解决。“相反，我们需要的团队不仅仅是在任务中构建功能，而是实际调查我们没有听到的问题，并思考哪些功能可以解决这些问题。我看到很多更年轻的创业公司在首轮融资时达到了这一点。”

他们实施的过程被称为假设驱动的产品管理。它的中心论点是:对于一个项目经理来说，说“我认为用户想要这个特性”已经不够好了。相反，你需要问，“你预测这个特性会有什么结果？”

“在首轮融资之前，你真的没有做这件事所需的数据，”乐说。“在种子阶段，你的公司本身就是你的假设。你把它展示给全世界，看看它是否可行。随着你开始成长，这就产生了更多关于公司发展方向的假设，进而产生了更多关于个人特征的假设，如此循环往复。”你做出有根据的猜测的能力成为干细胞和燃料，使你的产品更好地为更多的人服务。

据 Stewart 和 Le 估计，随着公司的成熟，产品开发的三个主要领域会发生变化:如何产生想法，如何执行这些想法，以及如何重复这些想法。下面，他们分享了他们见过的创业公司实现这些飞跃的最佳方式。

寻找集思广益的新方法

“你想为你如何做假设创造一个系统——它将作为所有未来特征生成的基础，即使你的团队变大了，”乐说。

斯图尔特说，你可能犯的最大错误是认为你可以与你的客户相处太久。他举了一个与他合作的时尚初创公司的例子，该公司认为他们的核心受众是时尚的城市女性，但事实证明他们是中西部的郊区居民。他们出于完全不同的原因需要这个产品，但是这个产品已经很久没有为他们制造了。这种价值消失了。

那么你应该怎么做呢？

“列出你想要的结果——你想要达到的指标，你想要看到的参与度，我们期望从中获得多少增长，等等。”，乐说。“然后你基本上猜测——最好是基于数据和研究——什么会让你达到目的。”

列出你回答问题的“输入”,并列出一系列想法。Stewart 说，如果你还处于起步阶段，没有足够的数据来进行定量分析，你可以从用户调查或测试的定性反馈开始。但是你需要一些东西注入你的系统，而不仅仅是你的观点或经验。

竞争分析也属于这一类。你的竞争对手取得了和你想要的相似的结果吗？他们是怎么到那里的？你如何能抄袭一点，并迭代做得更好？

另一个关键因素是采访你希望成为目标受众的人。弄清楚他们用的是什么相似的产品，他们为什么用它，为什么他们可能选择不使用像你这样的产品。“对于假设来说，这是一个非常成熟的领域，你可以很容易地将其转化为测试，看看它们是否能帮助你获得更多的牵引力，”乐说。“你必须利用你已有的东西，而定性反馈远比什么都没有好。”

一旦你有了一些可行的假设，那就是你想要开始定量测量结果以推动未来头脑风暴的时候了。你所需要的是从 A/B 测试中获得足够的结果来建立因果关系的理论，乐说。

产品管理其实就是三件事:头脑风暴清单、优先排序清单、做清单。但是细节决定成败。

事实证明，如果你头脑风暴出了错误的清单，那么你就彻底失败了。斯图尔特说，你想有创造力，但要用正确的方式。

“就产品而言，创造力可以也应该是一个非常机械的过程，”他说。“有些人认为头脑风暴就是坐在山顶上，直到被闪电击中。我发现最有帮助的是将想法产生和想法评估分开。基本上，我会把我能想到的每一件蠢事都写下来，而不会为难自己。然后我严谨地分析它们。”

应用你从用户测试和调查中获得的反馈，以及你拥有的任何其他输入，来削减你的愚蠢想法列表——你希望最终得到相当聪明的想法。所有这些都应该和你的目标挂钩。

使用两个因素对这个列表进行优先级排序:

这个想法的结果有多重要？

这个想法成功的可能性有多高？它会有多大的成功？

这应该会产生一个简短有序的行动项目列表，让你最接近你想要的结果。在较小的团队中，这个过程可以集中运行。随着您的成长和特性集变得更加分散，团队可以自己运行这个系统，进入下一个阶段。

Kavin Stewart at Reddit HQ in San Francisco.

最佳模块化执行

在你的头脑风暴结束时，你会有多个——甚至可能是许多计划，这取决于你的成熟度。在小型创业公司，每个人都知道其他人在做什么，这是一个难以置信的优势。在你达到产品市场契合度后不久，你就不再有这种奢侈，你需要认真对待不仅在团队之间分配责任，而且授权他们在没有领导层(尤其不是创始人)必要了解一切的情况下工作。

斯图尔特说:“我见过很多初创公司都是这样，都是首席执行官或他们新雇佣的产品捆绑和任务分配负责人。”。“那也不是你想要的。你希望人们被分配到他们可以拥有、发明和测试的主题领域。他们发展主题专业知识。他们会成为你公司中在用户增长、体验、转化渠道或其他方面最有头脑的人。你必须确保你划分出足够大的区域，让他们觉得这种代理已经结束。”

以下是一些主题组织领域的示例:

核心产品:我们如何更好地利用产品的典型？

注册体验:我们如何吸引更多人使用我们的产品:

内部工具:我们如何优化基础设施的工作方式？

内容:我们向用户呈现什么内容，如何呈现？

社区:我们如何建立成功的社区？

渠道:我们在哪里以及如何与核心产品之外的用户互动？

货币化:我们如何维持我们正在做的事情？

这也减少了流程中大量的上下文切换。你减少了努力解决问题 A 的人的数量，只是为了转移到一个完全不相关的问题 b。你将人们分组，这样他们总是攻击他们熟知的分组的、相互关联的问题。

我看到一大堆 A 轮创业公司都没能很好地完成这个过渡。对我来说很奇怪的是，它没有被明确地教授为建立产品团队的方法。

“我为一家初创公司提供咨询，这对他们来说绝对是新闻，”斯图尔特说。“首席执行官仍在给各种项目经理分配任务，然后项目经理再把工作分配给工程师，我说，‘看，这些团队中的每一个都需要有自己的核心人员来推动自己前进，这些核心人员与你沟通。你不需要知道他们在做什么的每一个细节。"

乐说，不这样分工会导致严重的惰性。

“我经常会看到团队按照他们工作的技术栈来组织。他们将有一个前端 web 团队、一个本地移动团队等。他说:“都很专业。“但这并不好。我不在乎有人懂移动还是桌面。我建议全面关注产品，而不是单纯关注技术。比如关心所有平台的内容。关心如何推动客户跨所有平台进行转换。”

从围绕技术组织团队到围绕目标组织团队是很难的。非常非常辛苦。人们发展了专业技能，熟悉了他们的同事，建立了做事的系统。

变革必须从顶层开始(这也是失败最快的地方)。这要求首席执行官放弃大量控制权。他们必须从了解甚至决定在任何给定时间执行什么，转变为委派日常决策的主要责任。

分配优先事项，而不是任务，让你的员工在执行过程中发挥创造力。

“首席执行官还有很多事情要做。他说:他们从关心产品的设计转变为致力于组织的设计，以便它能够最好地交付它需要做的事情。“最糟糕的情况是，首席执行官甚至产品副总裁来了，做了我们称之为‘飞扑和便便’的事情，他们只是说‘这件事需要改变’，然后就离开了。他们没有时间拥有它。他们对此没有责任。它最终会妨碍并分散那些真正知道该做什么的人的注意力。”

根据 Stewart 和 Le 的经验，一旦创始人或首席执行官不再需要了解所有事情，按照主题重组团队就会变得容易得多。

如何识别这种转变何时需要发生:

首席执行官或联合创始人不能再把所有事情都记在脑子里，也不知道产品的各个部分每天都在发生什么。

你试图将产品扩展到硅谷回音室之外，这将需要更多的功课来了解用户。

现有的员工负责太多不同的产品领域，并且经常切换环境，降低了工作效率。

一旦你认识到了需求，以下是你如何实施转变:

为每个主题领域指定一名业务负责人，负责驱动 KPI、管理利益相关者(包括高管)和沟通变化。这通常是产品经理。

最小化跨团队的依赖性。它有助于建立一个框架来显示和区分任何存在的依赖关系。例如，这些在 Reddit 的 sprint 计划中被强调，这样每个人都知道对他们的期望是什么，以加快跨团队的沟通和决策。

设定季度运营目标，并将个人的 okr 与这些目标联系起来，以建立创始人/高管对这种方法的信心，让每个人都感到更有目的性，并更清晰地跟踪绩效。

让创始人和/或高管通过设定几个大的公司范围的目标来指导这些较小的主题团队，并根据优先级分配资源。

不断地重新评估系统中的瓶颈所在，并立即着手解决它们。

Stewart 说:“向主题团队的这一飞跃是一个经典案例，它表明我们知道什么让我们到了这里，什么不会让我们到那里，并为此做些什么。”。“如果你进入下一个阶段后不重新思考如何分工，你就不会走得更远。”

解决冲突还有一个好处。

当你围绕主题创建团队时——这些主题随后成为专业领域——谁负责产品的不同部分就更清楚了。在你定义主题的同时，你也指定某人作为所有者。通常他们是产品经理。在一些更加工程驱动的公司，这可能是一个技术领先。这并不意味着他们需要比团队中的其他人更有权威。这确实意味着他们必须拥有最终的决策和产出。

在 Reddit，Le 和 Stewart 管理着产品的不同领域。一个人拥有内容和社区。另一个拥有增长和货币化。与此同时，他们在这些保护伞下有专题小组，其负责人有自己的一般责任领域。这和一系列俄罗斯套娃没什么不同。

每个专题小组的负责人也是最终决策人。他们有责任确保每个人都感到被倾听。

“如果你是这样一个团队的领导者，你需要让人们觉得他们的观点不仅被倾听，而且被充分理解，”Stewart 说。“最简单的方法就是重复给他们听:‘你是说...这个，”如果他们同意，那就承认这一点，比如说，“太好了，现在我可以在做决定时恰当地代表你的观点了。”"

这样，如果你最终没有采纳他们的意见，你可以令人满意地解释为什么不采纳，并减少你的团队的焦虑。这将让你以更大的动力前进，并长期买入。

一个产品经理的关键属性需要是同理心——对你的用户的同理心，当然，也对你的队友和利益相关者。

随着你的产品团队的扩大，你必须把这看作是一种可以教授和训练的技能。“你要帮助你团队中的每一个项目经理培养考虑各种意见的能力，同时也要让持不同意见的人有可能是对的，”乐说。“让一家公司长期成功的是团队的和谐。最重要的是，它能让你运送很多东西。”

沿着这些思路教授的更有帮助的心态之一是公司做出的任何一个决定都不太可能是致命的。同样，也没有一个决策能让公司成功。乐说，这降低了选择错误的成本，释放了压力，并激励项目经理考虑更多的观点。分散决策机构对公司的长期健康发展也至关重要。如果为你发号施令的人在 18 个月后离开，你就完蛋了。这种情况如今比以往任何时候都更频繁。

Alex Le at Reddit HQ.

产品运营的巨大影响

随着你的公司越来越成熟，越来越多的人开始进行更多的实验，你有可能成为可怕的“拉斯维加斯大道问题”的牺牲品。

“如果你的产品团队没有可靠的沟通，你会看到许多人在为他们自己的功能追求自己的目标，他们只是在考虑优化他们的主要指标，”Le 说。“他们没有从整体上考虑产品的其他部分。你让人们同时测试一大堆东西。比如，如果我们把这个按钮变成蓝色而不是绿色呢？如果我们在这里再放一个对话框来驱动转换呢？突然之间，你会看到埃菲尔铁塔旁边的纽约天际线旁边有火山的拉斯维加斯大道，这太多了。”

这就是为什么你需要一个交通警察。这不是一个单一的产品领导者，所有的决策都要经过他的过滤。它也不应该做很长时间的首席执行官。相反，需要有人跟踪正在进行的各种项目，它们如何相互关联，测试的结果可能如何交互，以及最终如何实现变更。

乐说:“你必须指定一个人来关心整体体验。“就像拉斯维加斯的例子一样，你需要有人专门针对你的产品，针对这种疯狂的扩张进行分区。”

这个人应该专注于两件事: 1) 收集并交流实验得出的数据，以及 2) 指导每个人构建功能并运行与公司目标相关的测试。如果你足够大，可以雇佣一个产品副总裁，他们可以扮演这个角色。但如果你不是，你可以任命产品部门的人来做这件事，或者让联合创始人的首席执行官临时担任这个角色也是有意义的。斯图尔特说，这将防止很多令人头疼的问题，包括人们为了满足个人目标而不是公司的需要而夸大数字。

Le 说，这也使得成功的实验不应该达到 100 个，而这在没有优先考虑产品运营的初创公司中是一个普遍存在的问题。

“仅仅因为你从一个测试中得到一个肯定的结果并不意味着这个特性或者变体应该适用于整个网站的所有用户，”他说。“必须有一个额外的步骤，让你传播你的知识，并真正看看是什么导致了你所看到的结果。大多数时候，你应该简单地使用这些知识来设计一个新的测试。在我过去工作过的一家公司，我们会在任何一天进行五次实验，并将每一个阳性结果提高到 100。他们都冲突在一起。根本无法判断什么是真正的原因，这给用户的产品体验带来了混乱。”

你的产品运营“交通警察”应该成为这些测试结果的中心枢纽——以一种让每个人都能看到的方式收集和分享这些结果。当你这样做时，其他人可能会受到某些测试的启发，或者看到他们所做的事情在一个重要的方面是相关的。虽然您的测试可能已经创建了一个明确的好处，其他人可能会发现一些明确的不好的副作用。所以这种有组织的分享形式不仅消除了错误，还增加了动力。“如果我们真的看看作为一个功能对我们 100%的用户上线的获胜测试变体的数量，它真的很低——大约十分之一，”Le 说。"测试能做的最好的事情是帮助你为你的头脑风暴过程创造更多的假设."

产品团队上的健康沟通永远是全方位的。

“在 Reddit，我们有正式和非正式的方式分享团队信息，”Stewart 说。“我们有项目经理午餐，所有的项目经理都会四处走动，谈论他们最近尝试的有趣的事情以及结果如何。我们有策略会议，会上一个负责某个领域的人会回顾他们上个月的工作，并给出他们实验结果的细节。我们还有模板化的电子邮件，用于宣布新功能的发布，以及用新数据回顾过去的发布。”

随着你的组织的成长，你必须非常一致地反复传达同样的信息。 模板帮助这种做法根深蒂固。

在 Reddit，每当你要运行一个测试时，你已经准备好了一封电子邮件的格式来解释你正在测试的内容，在你要插入结果的地方有空白的项目符号字段。“这使得只需填写 3 天、14 天、30 天的结果就很容易了，这样你就可以很容易地发送更新，”乐说。“有了这些模板，就能加快信息邮件在整个团队中的流动。每个人都可以轻松浏览人们在尝试什么，以及进展如何。”

最后，拥有产品运营可以随着时间的推移加速你的学习，并确保你在你的开发过程中增加——用 Keith Rabois 的话说——更多的桶而不是弹药。

“随着公司变得越来越大，看到大多数公司陷入越来越长的迭代周期是很可怕的，”乐说。“需要有人关注这件事。比如，收集每次发布需要多长时间的数据。相似特性的发布需要多长时间。每个 sprint、每个季度等推出多少功能。你必须知道完成一件事情需要多长时间，这样即使你增加了更多的人员和项目，你也能确保它保持相对不变。我们的目标应该是并行处理更多同时发生的迭代。”

不要把每个团队的产出提高 10 倍。努力把许多 1x 团队安排在一起。这就是你保持敏捷的方法。

“如果你看看像脸书这样的公司，他们在缩短迭代周期方面做得非常出色，”斯图尔特说他们不是通过在项目中增加一群人来做到这一点的。你想让许多小项目同时产生知识。为此，你需要专注于产品运营的健康沟通。"

也就是说，你需要在不增加太多刚性的情况下增加流程。尤其是在早期的公司，项目经理和工程师都对过多的基础设施责任感到不满。以下是一些你可以做的事情，让产品运营步入正轨，但不要做过头:

只挑选几条严格的规则:“对我们来说，确保每个人都在同一页上是最重要的，所以我们对很少的预定会议非常严格。“我们每隔一周的周一就开始一次新的冲刺，”乐说。“我们知道我们总是会达到那个目标。我们周围的其他一切都可以是灵活的，但每隔一周的周一，整个 Reddit 产品团队都会开会启动新的冲刺——可能会有 7 到 8 个人同时开始。”同时，每个团队都做自己的冲刺规划。他们只是简单地陈述他们将要做的事情。

在防护栏之间提供自治:“会议是帮助我们保持迭代周期紧凑的坚定承诺。人们在这个周期内做什么取决于他们自己。凯文和我让他们按照自己的方式解决问题，只要他们每两周完成一次冲刺。”乐说。"在时间安排上有这种轻微的僵硬会有很大的帮助."

明确产品运营的角色:如前所述，每个负责产品主题领域的团队都应该有自己的领导。产品运营人员——也就是你的交通警察——是一个审视所有这些团队的人，不是告诉他们做什么，而是实际上重复开发产品的过程。这就是 Le 和 Stewart 花时间在 Reddit 上做的事情。“每两周，当我们见面时，我们会告诉团队，‘嘿，我们注意到这一个过程并不真正起作用，我们将尝试这个新东西，看看下次效果如何……’”乐说基本上，我们的工作是跟踪产品作为一个单元如何工作的哪些进展顺利，哪些进展不顺利，并整合团队的反馈。我们的客户是使用该流程的项目经理和工程师。"

开始:“在运营部开始一件事比制定一个总体计划和庞大的流程更重要，”乐说。“我们开始点灯。例如，我们实施了两周冲刺系统。当我们看到有时进展不够快时，我们增加了一个 sprint 回顾。”在更多的迭代之后，您可能会发现支持团队被请求淹没的瓶颈，这应该会促使雇佣更多的工程师来处理这些请求。接下来的步骤将会显现出来。不要仅仅因为不能马上构建一个完整的系统，就陷入没有任何运营支持的困境。

如果你在一个非常小或早期的公司，没有人看起来像一个天生的产品运营人员，你可以简单地选择一个高绩效和注重细节的项目经理，并说:“嘿，我们每隔一个星期一开一次会，你的工作是确保会议开得好。尽一切努力让会议开得更好。”这个人应该是一个产品人员，以便他们知道各种项目的合适速度是多少。它们不可能来自外部产品，也不可信。这意味着非技术型 CEO 可能也不是最佳人选。

外卖

Stewart 说:“你给出或采纳的任何关于产品开发的建议都是与阶段相关的——这是最重要的一点，但大多数人都忽略了这一点。“人们会告诉你‘数据驱动’，你会努力做到，但在早期，你就是做不到。你不能一周 300 个访问者进行 A/B 测试。不过，有可能建立一个与公司一起成长的轻型结构。”

另一个错误是假设过去的成功会自动带来未来强大的产品渠道。

“许多 C 阶段的创始人和团队仍将努力解决开发问题，超越所有人，以缩短迭代周期或一次完成更多工作，”他说。“这是不可持续的。你会累垮的，你的人会离开。当你是 200 人的时候，你不能仅仅用 30 人时的框架和流程继续努力工作。你必须将头脑风暴机械化，划分责任，引入运营。这将使人们保持一致，并激励他们尽最大努力。”

创业公司需要集思广益、测试并赢得胜利的一个工具

原文：https://review.firstround.com/To-Go-Lean-Master-the-Business-Model-Canvas

如今“精益”这个词无处不在。精益流程，精益创业。虽然《精益创业》的作者 Eric Ries 可能已经成为这场运动的代言人，但它的理念很大程度上是基于一种叫做的商业模式画布的东西——一种由作家兼企业家 Alexander Osterwalder 和瑞士学者 Yves Pigneur 开发的工具。

商业模式画布的设计极其简单，它使企业家能够创建、可视化和测试商业模式，而不会浪费资本或使他们的方法过于复杂。今天，它被初创公司用来开拓新的领域，也被通用电气、P&G 和 3M 这样的大公司用来探索新模式和跟上竞争。这也是《商业模式的产生》一书的核心(由奥斯特瓦尔德和皮涅尔合著)，该书已经以 30 种语言售出了 100 多万册。

在斯坦福大学的创业角，奥斯特瓦尔德和精益传播者史蒂夫·布兰克展示了商业模式画布对初创公司的价值:他们如何利用它来产生想法，消除猜测风险，并确保他们为正确的人解决正确的问题。下面，学习一张纸如何帮助你的公司找到并保持产品/市场的契合度。

基本画布

奥斯特瓦尔德说:“据说没有一个商业计划能在与客户的第一次接触中存活下来。”。“它一出来，你想做的第一件事就是烧掉它，你会觉得自己浪费了这么多时间。”业务模型画布部分源于创建更灵活的计划的需求，这些计划可以快速测试和更改以满足客户需求。最重要的是，它将商业模型的元素标准化，并将它们转化为可预测地相互作用和影响的模块。

“当我问‘什么是商业模式？’“无论我去哪里，都会得到不同的答案，”奥斯特瓦尔德说。尽管这是一个我们都经常使用的词，但答案和房间里的人一样多——有些人认为是利润，有些人认为是产品、技术、流程、战略、销售渠道。如果我们都同意什么是商业模式，我们会有更好的讨论。“画布创造了这种共享的语言，并使其可视化，以达到清晰明了的效果。

商业模式画布由九块积木构成——这九块积木让你思考成千上万种可能性和选择(并找到最好的):

客户群(您的受众)

价值主张(你提供的产品或服务)

接触客户的渠道(分销、商店)

您希望与客户建立的关系类型

你创造的收入流你必须使用的关键资源(资本、人才)

可以用来创造价值的关键活动(营销、工程)

您的主要合作伙伴(谁可以帮助您利用您的模型)

商业模式的成本结构(你必须投资什么)

排列这九个元素是为了显示它们是如何相互影响的。奥斯特瓦尔德帮助开发的画布——现在被广泛使用——看起来像这样:

建议 Canvas 用户从他们希望服务的客户群开始(你认为你的产品或服务可能会迎合多个受众)，并通过图表确定他们需要什么(你的价值主张)，你将如何接触他们(渠道)，你计划如何赚钱(收入流)，你必须与谁合作(关键资源和活动)，谁可以帮助你(合作伙伴)，最后，考虑到你的所有成本，你应该如何为你的产品定价。此处可以看到该工具的演示:

你可以在这里免费阅读这本书的前 70 页，那里详细描述了画布。

史蒂夫·布兰克认为，商业模式画布就是将你的业务分解成未经测试的假设。在每一个街区，你可以问自己——我相信是真的东西真的会被证明吗？我应该为这些顾客服务吗？这是他们真正想要的产品吗？这是向他们提供产品的最佳方式吗？他们会支付这个数目来访问它吗？画布给你一个系统化的方法来组织猜测，以便研究和测试。

奥斯特瓦尔德建议把画布画得大一些，最好是在一面大墙或白板上，这样你就有很多空间去思考和实验。一旦你有了这些，你应该借鉴设计思维，用便利贴来填充各个模块。为什么要贴便利贴？因为画布就是四处移动东西，看看什么最合适。

“对于画布上的每一块积木，你都想开始填充想法，”他说。例如，您希望为您可能服务的每个客户群提供一张便利贴，并为您可能为价值主张块中的每个客户群创造的每种价值类型提供便利贴在渠道板块，你可能有从应用商店到卡车路线的任何东西的便利贴。对于关键资源，你可能有工程师、品牌认知度、库存等。目标是大致勾勒出你想做什么，以及你有什么武器来完成它。

使用便利贴的好处在于，你可以快速、轻松地看到任何变化将如何波及你的整个商业模式。“如果你已经想好了所有的想法，你可以问自己，‘如果我取消一个客户群，会发生什么？整个模型会怎么样？我能拿走一个频道吗？奥斯特瓦尔德说。我能拿走资源吗？这就像一个气球——当你推一边时，它会影响另一边。你可以看到各部分之间的关系。"

为了说明商业模式画布的用途，他引用了著名的雀巢品牌 Nespresso 的选择。该公司以生产面向普通消费者的时尚便携式咖啡机而闻名，也生产调味咖啡“胶囊”，你可以把它放在机器里快速、干净地冲泡。Osterwalder 解释说，虽然出售机器是公司的一个收入来源，但大部分都流向了机器制造商。相反，Nespresso 的大部分利润来自高利润的胶囊，它已经申请了专利并自己生产。一旦你有了机器，你必须一次又一次地回到 Nespresso 购买胶囊。这就是他们想要的客户关系类型:消费者愉快地锁定品牌。

在这种情况下，专利胶囊是代表企业经常性收入流的关键资源(Nespresso 去年 11 月失去了专利，但仍然是市场的主导者)。如果该公司没有认识到胶囊是收入的主要驱动力，它可能不会如此重视让它们成为专利，其他公司可能会更快开始制造它们。Nespresso 也不会意识到其面向消费者的业务有多大价值。该公司习惯于向零售商提供产品托盘，因此不得不考虑为个体购物者和家庭包装和分发胶囊的成本。画布证明了它是值得的。

奥斯特瓦尔德说:“一旦你确定了将小盒子送进家庭所需的物流，你就能很快算出盈利所需的成本结构。”成本结构块应该包含你的活动成本，这样你就知道如何建立一个健康的企业。

在实施这种商业模式之前，Nespresso 专注于销售机器所创造的价值。特别是，他们想把它们卖给办公室——这是他们最想要的客户群。但是有几件事没有成功。首先，办公室对购买机器不感兴趣，所以这部分是失败的。第二，他们认为最有效的销售渠道没有获得牵引力。他们所拥有的是一个关键资源:一堆他们已经制造出来的机器。这种资源迫使他们转向更积极地向家庭消费者推销胶囊。

“当你看着画布时，把右手边想象成与顾客完全相关。然后在左手边你有后端，使您能够接触到这个客户。这是一个二元性。他们必须相互参照，”奥斯特瓦尔德说。

将画布带到下一个层次

正如企业家兼教师史蒂夫·布兰克(Steve Blank)所认为的——从最基本的角度来看——商业模式画布就是一张清单。它确保你已经考虑了对你的企业成功运作至关重要的一切。当您填充它时，很容易发现您的逻辑中的明显漏洞，或者阐明为什么某些东西不能工作。“在等式的尽头，你想要填满盒子，这样你的收入就能大于你的成本。”那是第一关。但布兰克认为，商业模式有几个层面必须考虑。

“第二个层次是当你真正理解不同盒子之间的联系时，”他说。

“如果创业公司想要与现有的公司竞争，他们必须在更高的水平上竞争。”

“第一步是让产品适应市场。但如果你能看到如何利用画布的其他部分来推动你的业务，你每次都会击败他们，即使他们在技术上有更好的产品。”

布兰克最喜欢的例子是微软。“当市场上的其他人都在玩跳棋的时候，微软却在玩渠道游戏，就像下棋一样，”布兰克说。“比尔·盖茨对商业最大的贡献不是技术。这是一种以其他人看不到的方式使用渠道分销和定价的能力，因为他们太专注于自己的价值主张和功能。"

布兰克说，让人们利用商业模式画布发展自己想法的最佳方式是让他们把它作为一个故事来讲述。“我总是很困惑，人们会把他们的便利贴扔在黑板上就完事了。”

“要解释你的商业模式，你能做的最糟糕的事情就是马上把所有东西都放在同一张幻灯片上。这是认知谋杀。信息过载。”

如果你的画布上贴满了便利贴，你可能会明白发生了什么，但你的利益相关者和其他观众不会明白。布兰克说，你对这一切是如何组合在一起的理解也可能是有限的。

“我让人们从一张空白的画布开始，然后一次贴一张便利贴，走过每一张，看看它们是如何通向另一张的。即使你独自一人，这也是很重要的。这听起来像是:‘我正在处理这个客户群，这是我想完成的工作。今天在市场上，没有人做这份工作，所以我给他们提供这个。他们愿意支付这么高的价格，但如果我想按这个价格收费，我就需要关键资源。如果制作一份清单是第一级，那么像这样让别人了解你的策略是第二级。"

Blank 建议初创公司不仅要使用画布工具制定自己的战略，还要勾画出其他成功公司过去的做法。

他说:“只要描绘出 Skype、谷歌、Nespresso 等公司的商业模式，你就能捕捉到许多智慧。”“你开始理解这样的事情，‘嘿，他们做了什么如此强大？’一旦你理解了这些模式，你就可以像从图书馆借书一样使用它们——如果你知道模式和动态，你可以测试双边市场或免费增值模式或任何其他模式。"

引入时间元素进一步提升了画布模型。商业在发展。不同的时间需要不同的资源和活动。曾经强劲的客户群可能开始萎缩。你可能会失去专利。你的模型必须同样柔韧。使用画布，您可以创建一系列在不同时间有效的替代动作和想法。空白是指这些快照中的每一个作为记分卡。

布兰克说:“你可以给你的企业生活中的一周拍一张快照——这是你当时认为最好的计划，并且假设你已经测试过了。”“然后，您可以拍摄另一张快照，清楚地看到自上次以来发生了什么变化。如果你在测试你的模型时不断这样做，你实际上可以记录一段时间内的创业过程。”

“随着时间的推移，你作为一名企业家学到了多少，你最终会得到一部电影。”

“你脖子后面的头发会竖起来，因为你从未如此清晰地捕捉到你学到了什么以及你是如何学到的，”他说。“人们总是声称，他们从第一天起就在做他们现在正在做的事情，但如果你这样做，你就不能重新创造过去。你看，‘这是我的想法，这是我从这里搬到这里的原因。’"

Alex Osterwalder spends his time speaking, writing and advising. Today, he is also the co-founder of Strategyzer, a company that produces digital tools to help entrepreneurs define their business models. He earned his PhD in management information systems from the University of Lausanne in Switzerland. He tweets at @AlexOsterwalder.

总结一下:

奥斯特瓦尔德说，用便利贴在画布上，用你的最佳猜测勾勒出你的基本商业模式——你对什么可行的最佳假设。

2)为了更深入地挖掘，问:“画布上每一个盒子的潜在假设是什么？选择哪些是最重要的，以使其他一切工作。”让收入超过成本的关键是什么？

3)随着时间的推移，思考下一步你必须做什么，以保持这些优先化的盒子朝着正确的方向发展。

4)为你的假设设计测试。奥斯特瓦尔德说:“大多数初创公司都会从一系列未经测试的猜测中构建出一个商业模式，所以你需要实验来实际测试它们。”最好的方法是估计每个模块的数字，包括你的客户群有多大，他们愿意支付多少，你的管理费用有多少，以及随着时间的推移你可以获得多少收入(研究或初步的用户测试可以提供很多这种信息)。

虽然这些步骤与刚刚开始阐明他们想要做什么以及他们计划如何将它变成一项业务的初创公司极其相关，但 Canvas 工具也可以指导公司战略。

奥斯特瓦尔德说:“在大公司，现有的商业模式更像是一个连续体，但你可以用画布来改进它。”“创新可能更具渐进性，但每家大公司都需要提出新的模式，并能够尝试这些模式。”商业模式画布应该被用来激发新的想法和实现，不管是大企业还是小企业。

也就是说，规模带来了一个问题。随着流程和协议在您的公司变得越来越根深蒂固，有一种趋势越来越关注成本结构。最终，你会发现很多人试图锁定计划和预算。他们的眼睛盯着成功，他们变得非常抗拒失败。

奥斯特瓦尔德说，这是一个危险信号。尤其是一旦你开始挑选高级管理人员加入你的团队，你必须时刻注意“过程蠕变”他表示:“高管们习惯于执行现有的商业模式，他们被雇来做已知的可重复的事情。”。“如果他们失败了，那就是能力的失败。但是，当你在寻找新的商业模式时，规则是不同的。你不想要已知的处决。失败不应该受到惩罚。失败实际上只是假设检验。

所有这些实验听起来可能很昂贵，但如果你在画布上添加大概的数字，并利用新的原型技术，你就可以测试模型以及它们在不实际部署的情况下有多可行。

酷工具

为了帮助公司使用商业模式画布并评估他们的想法，奥斯特瓦尔德创建了一个名为 Strategyzer 的应用程序。使用上面的画布格式，它可以让你勾画出你的商业模式，并添加估计数字来计算结果。“你可以在 10 到 15 分钟内制作一个商业模型原型，而不用打开 Excel，它让你可以尝试不同的选择，”他说。基本上，你几乎可以立即看到某件事是否可行。

奥斯特瓦尔德甚至填写了一张画布来思考他的应用程序的商业模式:

1)他的两个客户群是寻找自己模型的企业家和不断尝试为其他公司设计可行模型的顾问。

2)企业的主要渠道是应用商店，因为它是为 iOS 设计的。

3)使用评估功能，他可以提供数字。例如，他估计企业家和顾问的潜在市场总数是一样的——大约 3 万个。他决定首先尝试企业家部分。

4)成本结构包括需要向苹果支付所有收入的 30%，以将其列入 App Store。

5)收入流来自销售应用程序，减去 30%。因为企业家可能只会购买一次应用程序，他相信他们愿意支付 29 美元。

6)加上时间因素，他假设他可以在第一年达到 15%的潜在企业家客户群。

7)考虑到所有这些事实和数据，包括开发成本，很明显，以企业家为目标是不值得开始的。

8)从头开始，他决定专注于顾问细分市场，并将网络作为主要销售渠道，而不是应用商店，以节省成本。

9)因为顾问不断地帮助客户，所以经常性收入流变得现实了。这使得选择订阅模式变得顺理成章。这样，他可以收取更少的费用——每月 9 美元——即使他在第一年只获得同样的 15%的市场渗透率，估计显示业务将会繁荣。

在这种情况下，他可以得出结论，通过订阅获得经常性收入是比一次性应用销售更好的选择(至少是推出)，他甚至可以在开发应用本身之前就看到整个事情的布局。

“Canvas 应用程序的伟大之处在于，你可以在半小时到一小时内规划出两个、三个、四个备选方案。”

“你如何成功是你的产品加上你的商业模式。”

在这种情况下，在你把太多的关键资源花在错误的关键活动上之前，找到正确的商业模式是至关重要的。Strategyzer 只是使用画布格式提供类似功能的几个应用程序之一。还有画布模型设计、商业模型画布创业、精益画布。他们都有能力进行实验，看看不同模块中的不同想法是如何相互融合的。

“原型制作是你与你的想法的对话，”奥斯特瓦尔德说。“当你开始尝试新事物时，你会有新的想法。你自然会去尝试别的。”不一样的东西。更好的东西。

点击此处观看 Osterwalder 的斯坦福创业角演讲视频，其中 Steve Blank 客串了一个角色。

要想发展得更快，请点击“暂停”——并从 Stripe 的首席运营官中提出这些问题

原文：https://review.firstround.com/to-grow-faster-hit-pause-and-ask-these-questions-from-stripes-coo

条纹 正在以极快的速度增长，而且已经持续多年。2016 年初，它有 350 名员工。一年后，刚刚搬进 Dropbox 位于市场南部的旧公寓，它的价格是 750 英镑。但是根据首席运营官克莱尔休斯约翰逊 的说法，公司面临的最大挑战是没有带来足够多的新人。它将它们整合成一个复杂的有机体，无法停止/不会停止前进。(持续地)弄清楚这一点是她的使命，在技术领域很少有人能达到她的水平。

如今，Stripe 处于一个罕见且令人向往的位置。虽然同代的许多独角兽的增长已经趋于平稳，但它仍保持着火箭般的发展轨迹。当被问及她从这次经历中得到了什么智慧时，约翰逊给出了以下建议:公司在走向快速增长时应该问自己一系列问题——最好是在确定产品与市场匹配后相对短暂的时刻。

“许多公司直到进入成长阶段后才决定如何成长，”她说。“在很长一段时间里，你的行为推动着你的公司前进，然后突然之间它转变了——你现有的业务开始推动你的行为。诸如功能需求、对更多客户支持的需求、创建一个团队来做以前从未需要做的事情的需求等外部力量开始左右你的决策。”

她说，关键是要暂停足够长的时间，以便有意识地思考如何进入成长的每个阶段。

人们很容易变得过于被动，当这种情况发生时，你将不可避免地开始犯人力资源错误、执行错误、优先级错误。

所以，无论你是在成长之前，还是正在成长的路上，请按下暂停键。通读约翰逊的问题清单，确保你边走边回答。

1.我们是否记录了我们的运营原则？

当你达到增长时，许多前所未有的事情开始发生，你会觉得你没有做出好决定的指导方针。最重要的是，许多在公司成立时不在的新人也需要做决策。他们需要一个框架来帮助他们做到这一点。

这就是为什么你需要记录描述你工作方式的核心原则。一旦它们被写下来，你就需要不断地重复它们，直到每个人都理解了它们。Stripe 称它们为操作原理。(许多公司都有“价值观”，但 Stripe 希望将哲学信仰与应用于日常业务运营的具体原则区分开来。)按照约翰逊的描述，Stripe 的三个经营原则是:

用户至上:“我们总是从用户的需求或喜好开始，然后考虑基础设施、内部约束、合作关系、产品路线图等等。”

严谨地思考:“我们关心把事情做好，通常需要从基本原则出发进行推理。我们努力工作来发现公认智慧中的错误。僵硬并不意味着没有发明综合症；我们对周围的世界感兴趣，并认为其他公司、行业和学术领域有很多东西可以教给我们。但在很多情况下，进步来自于选择人迹罕至的道路。”

信任并扩大:“我们希望在一家由非常优秀的人组成的公司工作，他们对同事格外友好。人们应该致力于增强彼此的力量:无论是从短期还是长期来看，都要尽力互相帮助。”

你可以在这里找到他们公开发布的完整名单。

你的原则应该足够清晰明了，以至于咨询这些原则的人会做出与你的公司创始人相同的决定。

还应该以承认潜在紧张关系的方式来定义它们。当两个原则看起来冲突时，上下文应该告诉你哪个原则应该优先。例如，“严谨思考”对于高影响力和不可逆转的决策至关重要，但“紧急行动”对于低影响力和潜在可调性的决策至关重要。这样，你的核心原则更像是一个行动指南，而不是一个没有牙齿的美好愿望清单。

这也使它们成为招聘新人和评估绩效的有用指标。候选人的能力或经验是否符合你的经营原则？现有员工是否以支持他们的方式履行他们的职责？你应该将自己的经营原则融入到招聘和绩效评估过程中，让它们变得有用，并时刻牢记在心。

当你对项目进行事后分析时，通过你的操作原则来评估过程和结果。“在成长过程中，人们会变得非常以结果为导向，在基本的思维过程中走捷径，”约翰逊说。“写下原则可以让你说，‘嘿，作为一家公司，我们同意按照这些原则行事。在这种情况下，我们如何才能更好地坚持这些原则？或者，我们需要改变我们的运营方式以在未来取得更好的结果吗？"

当人们开始在决策会议上逐字使用他们的语言时，你知道你的操作原则是正确的。“这是仅次于房间里有领导的最好的事情。”

从入职开始。为了强调 Stripe 运营原则的重要性，他们向新员工展示了公司成立那年写下的第一套原则。令人惊讶的是，它们与今天的列表如此相似——这恰恰强调了这些想法对 Stripe 的成功有多么重要。“它展示了对公司来说一直很重要的东西——真正与员工紧密相连的东西，”约翰逊说。“这也给了我们一个机会来谈论那些很少的变化是什么时候发生的以及为什么发生的。”

运营原则在培训新加入公司的经理时发挥着更大的作用。她说:“如果你不小心，经理们会带来他们在之前职位上的所有规则和行为——他们会对他们的团队产生巨大的影响。“这就是为什么我们为新领导建立了一个不同的入职计划，以确保他们真正理解 Stripe 基于我们的原则运营的不同方式。”

这是一种非常常见的失败模式:一家初创公司的创始团队使用一套他们都暗中知道并同意的不成文的信念来做出招聘决定和产品决定——但他们从来没有大声说出来或记录在核心的某个地方。

“当你在一个小团队中，总是在同一个房间里工作时，很多事情都会有机地发生，”约翰逊说。“你有很多非正式的能力来完成事情，因为你能立即理解正在做出的是什么样的决定，以及你想如何处理它。但是当你扩展的时候，你不能很容易地用一种新的方式教给别人，让他们马上理解。他们必须学会理解它。”

如果你是一家公司的领导，你知道这些潜规则是什么吗？您是否对需要做出的常见决策类型进行了分类？你是否记录了指导你如何做决定的信念？如果没有，暂停，现在就做。

2.什么样的结构能帮助我们实现目标？

随着增长而来的是对正式管理的需求。即使你致力于保持平淡，你也需要明确责任和升级途径。

“平坦度实际上是一种心态，”约翰逊说。“你可以让你的组织感觉扁平，同时仍然有一个良好的权力链，这样人们就不会有太多的直接下属，并且有一个明确的方式来升级问题。我们没有太多的头衔或资历标志，因为我们希望所有人都能畅所欲言，做出贡献。你是否被邀请参加会议总是取决于你对某个特定问题或难题了解多少，而不是等级制度。但每个人都清楚地知道他们的经理是谁。”

这就是 Stripe 的工作原理。但是每个公司都需要决定适合他们特定目标的结构。也许你需要更多的层次来执行非常复杂的过程，有很多移交。也许你需要的更少，因为你希望所有员工都能够立即响应客户的问题，而不必与其他人一起复核。

任何一家公司成立之初，每个人都在不惜一切代价争取成功。当你进入增长期时，那就不再起作用了。人们需要与成功指标线性关联。

选择正确的结构至关重要的一点是创造改变和发展它的方式。你应该预料到任何一张桌子周围的人的大小、形状和数量都是会变化的。约翰逊说:“每六个月检查一次，以打破那些根深蒂固、陈旧或不再有成效的会议，这是一个好习惯。”。“你不会想当然地认为某个流程是做某件事的唯一方式，或者你需要某些人的组合来完成某件事——我可以非常肯定地说，从现在起一年后，无论是流程还是人都不会是正确的。”

3.到目前为止，谁在我们公司取得了成功？

也许你已经雇佣了 20 个人或者仅仅 10 个人——这仍然足以匹配什么样的人适合为你的公司工作。

“花时间问:好吧，我们雇佣了什么样的人？他们是一个足够多样化的群体，能给公司带来不同的观点和经验吗？谁做得很好？谁在以与公司相同的速度扩展？那些人有什么特点？”约翰逊说。事实上，列出它们的属性是定义、强化或调整你的操作原则的好方法，以确保它们是一致的。

与你的公司一起发展的人是那些预见到他们现在需要学习什么，以便在六个月后超越他们的角色的人。他们有足够的好奇心去展望未来。他们不满足于仅仅做他们现在的工作。

当约翰逊第一次加入时，Stripe 的国际报道是新的。有个别国家经理作为多面手工作，让球滚动，无论他们被派驻。但是随着公司的成长，这些人需要转变成真正的团队建设者——其中一些人最终经营了自己的大型组织。其中一些国家经理适应了这些新角色。其他人没有，因为他们无法获得在产生结果的同时建立和管理不断增长的团队所需的技能。

随着公司为了进一步扩张而引进新的国家经理，他们根据与已经在这个职位上取得成功的人员类型相匹配的模式来雇用候选人。总的来说，这些员工乐于接受扩张的挑战，他们愿意花时间学习，不断寻求反馈，并坚持不懈地自学当地市场。

“看看那些喜欢为你的公司工作的人。他们喜欢什么？他们特别擅长什么？是什么技能让他们与众不同？”约翰逊说。"你想雇佣更多符合这种类型的人，他们不仅有合适的技能，而且过得很愉快。快乐对高绩效至关重要——快乐的人会变得好奇，想要学习。”

她偶尔会发现，在维恩图上用三个圆圈标出团队成员很有帮助:擅长自己工作的人、影响巨大的人和热爱自己工作的人。理想的员工符合这三个方面。列出所有掉进这个桶里的人。他们还有哪些共同的品质？在招聘过程中，你可以问哪些问题来判断候选人是否具备这些品质？

4.我们有五年计划吗？

约翰逊非常相信公司应该写下长期计划。但重点是:应该不长。这不应该是一些不朽的，耗时的考验。它应该简单到三到五段，简要描述公司希望确保在未来五年左右追求的最大的宏观目标。

对于 Stripe 来说，这份文件包括:“为各种规模的在线公司提供建立业务和在全球经济中竞争所需的基础设施。”

这是我们可以不断问自己的问题，“我们现在所做的与那个目标一致吗？”

约翰逊与共同创始人帕特里克·科利森共同起草了这份文件的初稿。整个领导团队工作了几个星期，然后向全公司发布。

“随着你的成长，你的初创公司应该得到宪法文件来指导你的行动，”约翰逊说。“一旦你确定了你想要的工作方式、公司的最佳结构、你想与之共事的员工类型— 本文档概述了你如何利用所有这些资源来完成。”

作为制定计划的一部分，高管团队在办公室之外聚在一起，设计了一个完全专注于手头任务的一天。她说:“我发现很多人都在谈论实现个人的‘心流状态’——那种与工作融为一体的感觉，这样你就能更有创造力，产生新的想法。”。"很少有人谈论如何作为一个群体进入心流状态。但是他们应该。当我们做计划时，这就是我们试图达到的目标——共同的目标感，我们所有的大脑都集中在一个结果上。”她向寻求发展长期方法的公司推荐这种方法。

同样重要的是:您发布的计划应该存储在中心的某个地方，以便于参考。它应该是新员工入职的核心，以及你的运营原则。随着你对自己的业务或客户的了解，它可能会随着时间的推移而有所调整，但理想情况下，你在其中设定的目标应该是你创立公司的内在原因，不会有太大变化。

“在做出产品决策时，你希望人们参考这个计划——‘这个新想法或新功能服务于我们的总体目标吗？’或者‘即使它不符合我们的任何一个 5 年目标，我们也应该推出它吗？你的宪法文件授权人们去问和回答这些问题，这样你的公司就不会从你绝对相信你必须做的事情上分心。"

一旦你获得牵引力，突然间一切都是令人兴奋的机会。长期计划迫使你用有限的资源做出好的决定。

5.我们有办法衡量员工体验吗？

对于约翰逊之前提出的快乐是高绩效的核心这一观点，她认为每一家有规模的公司都需要建立机制来衡量和应对员工的满意度。例如，Stripe 每六个月对其员工进行一次调查。“对于我们这种规模的公司来说，这似乎很常见，但当你增长如此之快时，事情总是在变化。我们密切关注人们对我们方向的看法，这一点很重要。”

该调查大约有 75 个问题，大约需要 10 分钟完成。结果是匿名的，由执行团队进行滚动分析。问题包括对个人同意或不同意以下陈述的程度进行评级:

我可以看到我所做的事情与 Stripe 的总体目标和目的之间的关系。

我有足够的自主权来有效地完成我的工作。

我恰当地参与影响我工作的决策。

我每天都有机会做我最擅长的事情。

我在工作中有机会学习和成长。

我会推荐 Stripe 作为一个很好的工作场所。

对于约翰逊来说，调查中最重要的问题是:“我觉得我每天做的工作和公司的成功有直接关系吗？”

她说:“让人们真正感受到自己工作的影响力，并感觉到自己正在产生重要的商业成果，这一点非常重要。”。"这是我最喜欢的检验组织是否健康的试金石之一."

虽然 Stripe 迄今为止在这个问题上表现良好，但初创公司可以使用这个查询的结果来确定下一步该做什么。如果你对这个问题的回答是否定的，很可能是你人浮于事，以至于有些人觉得他们只是在忙着工作，或者他们只负责公司的一小部分。你可能会得到这个结果的另一个原因是，如果高层领导或人事经理不善于阐明公司愿景以及它与手头职责的关系。Johnson 建议收集这些问题的子数据，以诊断问题所在。不管怎样，修复它是至关重要的。

“我见过很多中层管理者不愿意拥有一个创始人的愿景，所以他们最终只能微弱地交流他们团队的工作如何与组织的使命相关，”她说。“最优秀的经理会把他们团队的工作与公司努力实现的大目标联系起来，这是他们最优先考虑的事情。”

如果你作为领导不相信你每天做的工作是重要的，你的团队也不会相信。这让你处于非常危险的境地。

6.我们正在下放决策权吗？

任何成长型公司面临的最大挑战之一是让员工掌握信息、权力和信心，让他们自己为公司做出决策。作为创始人或执行领导，你不能总是在那里打电话。你必须相信其他人也能做到这一点，这样才能不断拓展你的业务。

为了实现这一目标，约翰逊采用了与住院医师项目相同的方法:见一个，做一个，教一个。

当你是一名外科医生时，这是你学习的方式——也是你最终有资格在手术室里迅速做出改变人生的决定的方式。这也是你在科技公司培训员工的方法——展示你希望工作如何完成，让他们自己做，然后让他们把学到的东西教给新入职的人。尤其是教学行为，对于内化信息和使行动成为第二天性来说，具有强大的力量。

这就是 Stripe 如何让人们做出好的决定，不管他们离创始人有多少步。例如，当帕特里克和约翰·科利森创办公司时，他们对想要建立的品牌有着非常明确的看法——尤其是设计理念。他们坚信软件应该是漂亮的，这使他们在 B2B 市场中脱颖而出。随着时间的推移，这使 Stripe 成为该领域的领导者。

为了实现这一点，创始人必须将他们的设计感受传递给一个新人团队，这个团队将会像他们自己一样发扬光大。当设计团队刚刚起步时，创始人创建了一个设计评审流程，允许他们在沿途的检查点提出自己的意见和指导性问题。最终，团队中的设计领导在引入新成员时接管了这一工作——在相同的检查点问相同的问题。他们成为新一批设计师的老师，这些设计师将学习设计新东西时要考虑的标准、问题和目标。

在业务方面也建立了类似的流程:交易审查。

“交易条款的最初决策者是我们这些领导公司的人，”约翰逊说。“我们不再审查每一笔交易，如果是这样的话，我们就失败了。”

Stripe 的领导层仍会对不寻常的交易进行审查。文件对于补充这些审查会议的影响至关重要。重要的是，你开始对团队必须做出的共同决策进行分类，这样你就可以围绕如何做出这些决策创建规则和方法。

“例如，我们简化了如何处理类似结构的交易，”她说。“我们将能够根据一系列标准来确定交易类型，并能够以正确的合同类型做出响应。它加快了所有事情的速度，让一线员工无需总是请示经理就能轻松做出回应，并为来 Stripe 的客户提供了更好的体验。”

重要的是，当遇到新类型的交易或决策时，也有固定的程序。“当员工第一次看到一个新类型的交易时，他们确切地知道如何提升它，以及谁需要参与，而不是跑来跑去问一堆人。他们不会试图移植现有的流程来适应新的情况。他们会停下来，仔细考虑他们与交易审核小组的下一步行动。”

为了帮助每个人做出这些决定，Stripe 在内部发布了一个框架。以下是基本情况:

如果一个决定是不可逆转的，并且对公司有非常高的影响，那么这个决定应该有大量的数据和严谨性；它应该包括更多的利益相关者，也许是多个团队。把产品定价当做一个完美的例子。

如果一个决定是可逆的，并且对公司的影响相对较小，个人应该能够根据公司的经营原则和计划做出最佳判断(这就是这些文件变得重要的地方)。这可能包括 UI 更改、客户服务响应等。

你可以把它想成两个两个的形式，一个轴上是冲击，另一个轴上是反转或反弹的能力。大多数项目都可以在这张图上的某个地方画出来。根据他们降落的地方，你更知道如何进行。

对于 Stripe 来说，这减少了不确定自己能否做出决定的人数。这也最大限度地减少了他们向经理请示和获得认可的时间。总之，这为公司节省了大量的时间和资源。

使用这个框架来授权决策也是可复制和可扩展的。熟悉 it 的员工现在可以模式匹配哪种类型的决策需要哪种类型的行动，而无需提前预测每一种可能做出的决策。

“这对我们来说是非常高的杠杆，”约翰逊说。“有许多公司真正拥有决策权，比如谁可以根据资历或角色来决定什么。根据我的经验，当你需要快速移动和成长时，这是行不通的。我曾经在一些公司里，人们会说，‘和这三个人谈谈，然后你就可以继续做决定了。’这三个人不可避免地成为一个瓶颈，一群其他人觉得他们没有真正拥有自己的工作。"

为了成功成长，你需要不断提升决策能力，让最接近工作的人能够做出高质量、负责任的决定。 Stripe 优先考虑尽可能将决策本地化。

不本地化解决问题是公司的秘密杀手。

约翰逊说:“如果你不能始终如一地教会越来越多的人如何做出决策，或者找到与公司目标一致的解决方案，你就会陷入困境。”。“信任可以节省大量时间。”

几乎所有你在扩展之前应该问的问题都是关于让信任成为公司运营的核心。作为一名创始人，你能相信数百人——包括每个月都有许多新人——会按照你的方式工作吗？如果你相信他们的判断，你只能回答“是”,而相信他们判断的唯一方法就是——最重要的是——好好雇佣。除此之外，向你雇佣的人提供他们需要的信息、资源、工具和心智模型，以理解你的优先事项、意图和目标。

如果你能提供这些东西，你就能创造出一个多大脑的有机体，它足够聪明，能同时承担多项巨大的任务。你将能够推出一个大的新功能集，同时还能调整薪酬。你可以让你的招聘引擎开足马力，同时满足一个大客户的紧急需求。这种并行处理复杂行为的能力对公司来说是一个全新的层面。如果你正在快速成长，这是你从一开始就应该瞄准的目标。

摄影:Christophe Wu。

科技公司两大热门产品背后的高层黑客

原文：https://review.firstround.com/Top-Hacks-from-a-PM-Behind-Two-of-Techs-Hottest-Products

托德·杰克森(Todd Jackson)当时和几位设计师、工程师以及马克·扎克伯格在一个小会议室里。眼下的话题是:重新设计 脸书 News Feed，旨在梳理脸书的经历，让它更引人入胜。他们浏览了最新的实体模型，讨论了照片大小、文本密度以及重新设计的网站导航。随后，他们又钻研了一个看似微不足道的问题:把人们的名字从蓝色变成黑色。会议室里的产品经理杰克森(Jackson)知道情况比人们想象的要复杂。

事实上，扎克伯格在这个问题上有一个简单的哲学立场——人们的名字应该保持醒目和蓝色，因为人们处于脸书的中心。他说:“人是所有内容的支点，他们应该脱颖而出。”杰克森的团队有一个不同的观点:为了更深入地吸引观众，脸书需要发展到首先展示内容。

在这次谈话中，杰克逊不得不身兼多职。他需要吸收扎克伯格的观点。他需要为他的设计师和工程师辩护。他还需要仔细考虑这些变化可能触及的其他方面和人员:内部用户运营、外部新闻出版商，更不用说网站的用户了。这通常可以归结为同一栅栏的两面:一面是推动产品变革的创始人或高管，另一面是试图进行变革的工程师和设计师。

这就是产品经理的困境。杰克森比大多数人都清楚。他在谷歌(Google)和脸书新闻频道(News Feed)担任首相期间，曾在 Gmail 担任首席执行官，现在他还在自己新成立的 Android 初创公司Cover担任首席执行官，期间他与一些科技界的杰出人士一起解决了一些棘手的问题。如果有谁知道如何平衡多重利益，那就是他。

在这种经验的支持下，Jackson 设计了非常具体的黑客工具，产品经理可以使用它们来有效地管理人员和期望。从新产品特性的诞生地(也是砧板)开始，他强调与创始人和跨职能利益相关方会面是这项工作的关键部分。

产品管理创始人会议

这就是为什么产品经理领导这些会议的准备工作——也是为什么你经常在媒体上看到他们的名字谈论新产品。他们是项目和所有参与项目的人的主要交流中心。

“为这些会议做准备实际上是项目经理的职责——你希望工程师们忙于写代码，”Jackson 说。“同时，你需要 100%代表你的团队。这意味着在会前分享你的幻灯片或提纲，这样他们就能了解情况，感觉良好，即使只是通过电子邮件。”

让团队相信你能代表他们说话是首要原则。

对于这些情况，杰克逊有几条其他的规则——跨行业的 PMs 最佳实践:

永远了解当前的状况和背景:你应该永远知道公司里的关键人物对什么是重要的以及为什么。你也应该知道比赛是怎么回事。

从小细节跳到大画面:“你应该能够清楚地表达出产品背后的最高战略，但也要准备好解释为什么一个特定的 UI 元素会以这种方式放置。”

有莫邪但不要自我推销:赞美应该总是去团队。信贷应该自由而慷慨地发放。成功属于团队，但失败属于你。

做一个影响力大师，而不是权威大师:很明显，你对你要介绍的创始人或跨职能利益相关者没有权威——你也可能对和你一起工作的工程师没有权威。你必须是一个好的沟通者，让事情变得容易。“为每个人填写任何地方的空白，”杰克逊说。“QA 一个新功能，写第一篇博文，制作模型，你的设计师可能会认为这是业余的，但会给他们灵感。做一些无聊的事情，让事情变得不同，让事情向前发展。”

做出决定:你可能不是餐桌上的决策者，但你有责任确保做出决定。其中一半是在他们面前获得正确的信息。另一半是让合适的人支持他们。

杰克逊建议，为了更加细化，演讲要简短，最多 10 到 15 张幻灯片。大多数情况下，它们可以通过电子邮件发送给团队，除非有真正有争议的东西。你应该尽可能多地取消会议。

将产品评论浓缩到 10 张幻灯片可能是一个挑战，但这是一个很好的强制功能，可以提供一个完整而简单的项目进度快照。“这些会议迫使你拼凑出一个正在发生的故事。它让团队中的每个人都有一种大局感，以及你正在追踪的目标和完成工作所需的资源。”

杰克逊说，与任何特定的利益相关者取得进展都是为了了解什么对他们来说是重要的。理解他们的价值观就像会说不同的语言一样。一个创始人与运营或营销部门的人有着完全不同的关注点——即使是在早期阶段。“对每个人来说，最重要的几点是不同的。像 Larry [Page]或 Zuck 这样的创始人想知道产品 X 的用户体验是怎样的？为什么在战略上很重要？运营部和法律部想知道支持产品 x 的难度有多大。他们最终会收到多少客户服务请求？了解你的听众并直接与他们交流至关重要。”

对于杰克逊来说，这种“多语言”的方法可以归结为同理心——虽然没有太多的产品经理认识到这一点，但仍然至关重要。“作为产品经理，你必须对许多不同的观点感同身受。你必须是那种既能与任何人交流，又能推进对话的人。”

杰克逊补充说，同时，你要确保在会议中留出足够的时间进行公开讨论，回答问题和关注点。“通常，你会马上被打断，你需要愿意与任何人进行开放式辩论。这是很多好问题或好想法出现的地方，”他说。但是，因为创始人想得太多，这也让你容易出轨。

在谷歌工作期间，杰克逊发现自己在评论一个新的用户界面，该界面将使 Gmail、日历和文档都可以在同一个地方进行搜索。“拉里建议我们超越这一点。他的想法是连续地“光符识别”整个电脑屏幕，这样你就可以很容易地搜索和找到你在电脑上见过的任何东西。太好了。但那项技术与我们正在开发的技术毫无关系，而且难度会是我们的十倍。但对拉里来说，这是同样的对话。一方面，这超出了我们团队的能力范围。另一方面，这也是该公司正在做无人驾驶汽车等令人惊叹的雄心勃勃的事情的原因。”

杰克逊的建议:让自己出轨，但不要太多。“如果他们给出了你不同意或听起来很随意的具体建议，一定要努力理解他们要求的精神。有时你可能强烈反对细节，但你确实同意高层次的目标。此外，从长远来看，创始人挑战你的团队，让他们想得更大，将有助于你取得更好的结果。”

如果出轨变成了严肃的决策，杰克逊建议让创始人抓住要点。“直接问他们:‘那就这么决定了吗？’”他说然后明确你的下一步行动:“我们会跟进这一点，然后再回来找你。”。"

更重要的是，在会议中，只同意那些你有机会仔细考虑过并且对你的团队的执行能力有信心的决定。“通常如果一个创始人在会议中提出一个全新的想法，所有人都会点头。所以，你太匆忙地同意了，后来你意识到有一些大的“问题”,或者它并不像当时看起来那样具有高影响力。因此，更好的做法是让他们知道你赞同哪些大的想法，但在细节上给自己留些回旋的余地。”

2007 年，当杰克逊第一次加入 Gmail 团队时，它是第一家免费提供 IMAP 支持的电子邮件服务提供商(除了 10 年前的 Netscape)。雅虎、Hotmail 和其他公司对其收费，作为其优惠计划的一部分。谷歌的管理团队对如何进行有疑问。与此同时，Gmail 的首席工程师对 iPhone 的发布印象深刻，并希望该产品的用户在该平台上有良好的体验。IMAP 可以让用户在手机和桌面上同步他们的所有行为，应用标签、星星和存档信息——所以这是该战略的核心。

“但我们仍然不知道我们是否能让它免费，”杰克逊说。“这将使 Gmail 用户在使用服务时不会看到任何广告，因此我们无法收回任何收入来支付他们的存储成本。但是拉里和谢尔盖——基本上是凭直觉——说它应该是免费的。他们的理由是，如果人们喜欢手机上的 Gmail，他们会更多地使用这项服务，对喜欢自己 Gmail 账户的人来说，会有更多有价值的副作用。

杰克逊和他的团队进行了研究，不出所料，这一策略的成本将是巨大的。但布林和佩奇还是说了一句“就这么办吧”。现在，随着所有谷歌应用的单点登录发挥着如此关键的作用，这显然是正确的举措。这一决定甚至促使电子邮件服务的竞争对手免费提供 IMAP，并提高了他们的存储限制。这是一个相当坚实的胜利。

对产品经理来说，寓意是能够非常精细地区分领导层关心的事情与较低优先级或随机想法。人家不会出来明确告诉你区别。“这可能是技术性的，或者是与公关或销售完全不同的东西。作为一名项目经理，你需要能够一头扎进这些事情中，但通常你能做的最好的事情就是说‘给我点时间考虑一下’，然后再离线回复他们。”

为了让利益相关者感到被倾听，杰克逊建议在会议结束时重复最重要的行动项目、决定和后续承诺。

你不能留下任何误解的机会，甚至不能让一个人带着不同的结论离开会议。

许多产品经理可以通过这种类型的评论吸取他们的生命力。他们离开时，被一大堆新的行动项目压得喘不过气来，他们必须以某种方式连贯地传达给团队。但是杰克逊建议转变观点。“利用创始人做出的决定来完成事情，”他说。“用它们来激励你的团队和支持你的团队。员工通常在一家公司，因为他们尊重创始人。”

出于所有这些原因，积极传达产品审查会议上发生的事情，并将未来的行动与创始人的要求紧密联系起来，是让人们一致的好方法。

激励你的团队

如果回应创始人的要求和关注是项目经理工作的主要部分，那么更大的部分是激励和协调设计师和工程师实现公司目标。这伴随着它自己的个性、地雷和思维技巧。但是如果说杰克逊有一条最重要的建议，那就是:

激励一个团队，讲一个好故事。然后把它分解成一个执行计划。

杰克逊是灵感模型的超级粉丝，也是 Photoshop 的熟练用户，因此，在提高生产力之前，向你的团队展示需要做什么(或者理想情况下可以做什么)是多么重要。项目经理可以根据他们团队的进度和速度来衡量和评级，但是达到相同目的有好的和坏的方法。

“我喜欢创建实体模型，并与设计师一起展示事物可能的样子。然后你开始讲述一个故事。就像我们在重新设计新闻提要时一样，它是:‘新闻提要变得杂乱无章。多年来一直如此。人们向下滚动，一旦点击他们看过的故事，他们就会关闭脸书，做些别的事情。“如果新闻订阅看起来像这样，岂不是很神奇，”这时，你会展示模型，并说，“你关注的页面、你的朋友分享的链接、你的朋友喜欢的照片发布了这么多精彩的内容。如果我们把这些看起来很好，让人们一天看两倍的故事，会怎么样？如果发生这种情况，他们会在网站上花两倍的时间。其他人会得到两倍的赞，我们会得到两倍的收入。这是一个团队可以理解和支持的故事。"

本质上，这是一种推销。你试图通过说“这太棒了”来让人们从你的角度看问题。这是用户会喜欢的东西。这是你的朋友和家人会喜欢的东西。这对公司也有好处。”

虽然这种策略对每个人都有不同的效果，但 Jackson 发现，对于那些对项目有着更狭隘观点的工程师来说，这种策略尤其具有激励作用。“我认为工程师对未来感到兴奋。他们成为工程师是因为他们想帮助创造未来。所以让他们看看它会是什么样子。让他们对它可能的样子感到兴奋。如果他们感到兴奋，他们就会努力工作，让事情发生。”

当然，这是大视野的东西。那么，当你把东西分成越来越小的块时，如何让人们保持兴奋呢？杰克逊在这方面有一些非常具体的建议:

里程碑:完成短期的里程碑，最好是两周。一个工程团队不可能有详细的六个月路线图。永远不会准确。在两个星期内，人们明白他们这个星期和下个星期能做什么，他们能把这些都记在脑子里。这也有足够的时间来取得实质性的、可见的进展。“在 Gmail 上，我们总是在两周结束时举行一次周五会议，这样人们可以展示他们所做的事情，你不会相信两周内会有多少事情发生。它有一种自然的韵律。”

保持会议简短并专注于演示:有两种类型的会议——决策会议和状态更新会议。两者都应保持简短，只包括相关人员。状态会议应该基于人们已经完成的事情。“德莫斯是最好的。从文化上来说，你应该为不需要超级修饰的演示设置一个低标准，这样人们就不会害怕提前展示他们的东西。互相鼓掌。创造一种环境，让工程师们迫不及待地向彼此展示他们的成果，然后迫不及待地回去继续工作。”

做一把大便伞，而不是大便漏斗:你必须保护好自己和团队的时间。作为一名项目经理，你总是在开会，会上高管们直言不讳地说，事情根本没有进展，团队需要在 X、Y 或 z 方面做得更好。“你必须厚着脸皮，然后你需要学会如何将你听到的所有批评转化为激励。”

考虑边缘案例:工程师通常会考虑任何场景的所有边缘案例，但是当项目经理和设计师抢先一步时，他们会非常感激。“工程师们希望受到愿景的鼓舞，看到战术计划，然后看看后者如何与前者相得益彰。”

设计师和工程师近距离工作的好处在于，他们可以保持彼此的积极性和生产力。工程师们被设计师们创造出的图像和想法所激励，而当设计师们看到他们的作品变得栩栩如生时，他们也再次受到鼓舞。“你希望设计师和工程师真正重视并肩工作，”杰克逊说。“这两个群体都受到新产品或新功能的高层次目标的激励。你希望他们不断重复设计，直到实现这些目标。”

对于高速度的生产力，杰克逊建议将设计师与口头上重视设计的工程师配对。没有什么比一个快速的工程师第一次就搞定细节更让设计师喜欢的了。他们会想要更加努力地去取悦这个人。

他在脸书学校小组工作时亲眼目睹了这一现象。那个项目开始时只有一名设计师和两名工程师。他们建立了一个迷你作战室，选择在大学校园里一个接一个地展开。他们几乎都背对背坐着，这样他们可以看到彼此在做什么，并相应地提出问题。在白板上，他们一面专注于高水平的目标，另一面专注于能让他们达到目标的增量策略。有了短的迭代周期和有形的里程碑，他们每周都被成就所激励。

“每周产品都会变得更好，因为我们可以看到什么有效，什么无效，并在我们进入新学校之前做出必要的改变，”杰克逊说。“我们看到访问量有限，没有人点击那个写着‘脸书集团现在就在你的学校’的大按钮。”所以我们决定问他们一些问题，比如他们在哪个宿舍或者他们参加了什么活动，突然每个人都加入了这些校园团体。这是我们达成的共识，因为我们四个人合作得非常紧密，可以互相交谈。"

当工程师被激励时，即使他们遇到一些他们不知道如何做的事情，他们也会说，‘我们完全可以解决这个问题。’。我们有这个。

作为产品经理，你可以通过奖励最终解决了最棘手问题的工程师来进一步利用这种能量。“你等着下周五的会议，然后请一位工程师向团队演示某样东西。你说‘看看这家伙做了什么。他完全弄明白了我们上周一直纠结的事情。有时你不得不鼓励他们去做，但总的来说这促进了一种很棒的感觉。"

这也是谷歌称之为“吃你自己的狗粮”背后的逻辑。众所周知，大型科技公司在测试新产品和新功能或向公众发布之前，会在内部部署这些产品和功能。它给了产品经理和工程师一个解决问题和安全收集反馈的机会。但据杰克逊称，它还有一个更重要的功能:“它让他们得以一瞥他们的朋友和家人将会看到的东西，作为产品经理或工程师的最大乐趣之一就是成为那个帮助你制造出你认识的每个人都使用和喜爱的东西的人。”

当一个产品被发布给团队时，一个工程师可能会破坏一些东西，而另一个工程师会立即识别并修复。谷歌和脸书都建立了系统，这样每个人都可以在产品部署的每个阶段看到产品。杰克逊说，在某一点上，这种修复和创新的循环会变成对产品的骄傲，并希望它尽善尽美。当你对每天使用的东西感觉良好时，向外部用户公开会感觉更好。“得到同龄人或他们尊敬的人的认可——这可能是驱动人们的主要因素。”

这听起来很好，但在大多数情况下，它需要由项目经理精心设计，他们需要不断地确保人们受到驱动，拥有他们需要的工具，并且不会受到团队成员或项目阶段的阻碍。这需要敏锐的预期感——尤其是当你是瓶颈的时候。

“作为一名项目经理，很多时候我会想‘哦，上帝，这个工程师完全可以建造这个东西，除非他们在等我提供模型和规格，’”杰克逊说。“你必须不断确定你在阻挡谁。我认为这是一个项目经理安排时间的完全有效的方法。即使你现在没有成为某人的瓶颈，一周后你也会成为。”

我不认为项目经理的工作包含所有的产品创意。我认为这是让工程和设计团队全力以赴。

有几个工具——在某些情况下相当类似——杰克逊一直依赖于保持这种速度。开头是他的断言:“你需要有条理，否则你不是一个好的总理。句号。”

你需要一个超越简单 bug 系统的团队任务列表。它应该很大，最好放在白板上，每个人都可以看到和查阅。

你必须是电子邮件方面的忍者级专家。脸书和谷歌的项目经理每天会定期收到 500 多封电子邮件，但及时回复是至关重要的。“如果工程师和设计师不擅长电子邮件没关系，但项目经理绝对不会不擅长电子邮件。你必须马上回到人们身边。”

维护你自己的任务列表，并把它组织成子列表:今天，本周，某一天，也许。永远不要悄悄放弃一项任务，也不要容忍团队成员悄悄放弃。

伟大项目经理的标志

那么，你怎么知道你做得好不好呢？毕竟，当你真正看到在一端决定的和在另一端产生的东西时，它可能看起来像一个 PM 什么都不做。在大多数情况下，这种隐形是一个好迹象。还有一些其他的迹象。

“一个很大的问题是，创始人会直接把你解雇，而不会抄送给其他人。他们只是相信你会坚持到底，他们知道你的团队相信你是一个很好的信息交流渠道，”杰克逊说。沟通技巧至关重要。“伟大的项目经理的一个标志是，当他们开始讲话时，其他人会变得安静。许多经前综合症患者话太多，花时间在不重要的事情上，直到人们开始忽视它们。如果你看到一位总理在讲话，而其他人都停止讲话，开始倾听，你就知道他们非常优秀。”

如果你的缺席被团队中最好的工程师注意到，你也是一个好的项目经理。“你希望他们问‘如果首相在这里，她会做什么或说什么？’你希望最优秀的人重视你的意见，并知道你有技术实力做出有意义的贡献。"

最后，一个优秀的项目经理应该有很强的产品眼光。杰克逊承认，这不是绝对的要求。组织、基础设施和积极的态度可以让你走得很远。但是要达到下一个层次，你需要对产品好坏有直觉。

“在每家公司，都有一群以卓越的产品意识而闻名的人——通常是创始人、高级工程师、产品总监，这取决于公司的规模，”他说。“但当你看到一位项目经理推动某项产品决策，并在与这些人的讨论中坚持自己的观点时，你可以认为她拥有令人钦佩的产品能力。”

Jackson's new Android application Cover in action.

产品管理后的生活

如今，杰克逊正在运营自己的初创公司，这是一款名为 Cover 的 Android 应用，它可以确保正确的应用根据你的背景在正确的时间出现在你的锁屏上。本质上，如果你在工作，像 Dropbox 和你的日历这样的应用会首先弹出。如果你在车里，地图和音乐可能会在顶部。在许多方面，共同创办公司对杰克逊来说是全新的——但在更多方面，这是熟悉的领域。

他的发言技巧翻译得天衣无缝。他已经从向内部利益相关者推销产品和功能，转向为风投、天使投资人和潜在雇员提供掩护。

虽然有更多外来因素——从零开始吸引公关，适应你需要花在招聘上的大量时间——但杰克逊认为，产品管理是一个很好的创业平台。

“创办一家初创公司迫使你去寻找未被充分开发的市场。他说:“你一直在寻找用户会喜欢的新创意。“而作为创始人，你完全可以决定自己的预算，以及如何分配资源。你不必一直关注现有的业务部门或公司的优先事项，以及你的项目会如何影响它们。但毫无疑问，我的 PM 经验让我和我的联合创始人有可能到达并发起封面。”

以这种简单的方式跟踪和促进您的工程师的流程状态

原文：https://review.firstround.com/track-and-facilitate-your-engineers-flow-states-in-this-simple-way

当你让许多商业领袖分享他们最大的错误时，他们会犹豫不决。不是 辛西娅 。她总是把自己放在第一位。事实上，她把它变成了她每天使用的管理工具。

当麦克斯韦尔还是雅虎的工程总监时。，她的任务是建立一个全新的，多平台的信息产品。这是那种雄心勃勃的大型项目工程师想要全力以赴的类型——她轻而易举地从苹果公司招到了一位前同事。

然后，几个月后的一天，他告诉麦克斯韦，他将回到苹果。

这肯定是一个危险信号，所以她退一步审视更广泛的背景:她的团队正在构建一个旗舰应用程序，并仔细整合设计、工程和领导方面的利益相关者。她对滚动速度、崩溃率和内存使用等精确指标了如指掌。不过最终，她意识到问题不在于工作本身，而在于的人对这项工作的看法。如果她能更清楚地了解他们的感受，她本可以更早、更好地做出回应，或许还能留住这位才华横溢的程序员。

决心不再失去一个伟大的开发人员，Maxwell 将她的工程师的注意力转向了她的管理工具中的缺口。她缺少一种将情感转化为数据的方法，她在一个意想不到的模糊地方找到了它:古老的心流概念。

在这次独家采访中，曾在 Slack、苹果、雅虎 Pinterest 解释了她如何围绕心流建立了一个具体的评估框架。她分享了一个简单的图表，这个图表已经成为她管理工具包中最强大的资源之一。她还描述了焦虑和厌倦是如何蔓延到团队中的，以及管理者如何支持工程师回到理想的心流状态。

为什么心流是必须的，而不是必须的

随着她从一个管理角色成长到下一个角色——领导实习生和建筑师——麦克斯韦尔一直关心她的工程师对他们工作的感受。但是她不断地碰到谈话的极限。“不管你的一对一工具箱有多强大，也不是每个人都会马上敞开心扉，”她说。

我在那里的时候，已经有三家公司的规模扩大了 5 倍。在那样的速度下，信任的“慢船”不会切断它。你必须传送到那里。

她需要一种快速、坦率地评估工作满意度的方法。不过，首先，她必须找到一个更清晰地定义满意度的框架。她工作中的工具——从 NPS 到定性满意度调查——对她来说并不太适用。在寻找答案的过程中，她的思维会转移到作为瑜伽爱好者和 DJ 的业余时间，在此期间，她亲身体验了心流的力量。

事实上，这个词经常与艺术家和运动员联系在一起，人们认为他们在“最佳状态”时工作表现最好。游戏玩家也可能凭直觉理解心流；它已经应用于游戏设计很多年了，深度用户参与是成功的基准。但是作为管理者该如何引导这一点呢？

“我的目标是试图创造出定义心流的心理学家 Csikszentmihalyi(T8)所说的‘自动工作’，”马克斯韦尔说。“我在这里引用他的一句话:‘一份工作越像一场游戏——有变化、适当和灵活的挑战、明确的目标和即时的反馈——它就越令人愉快，不管员工的发展水平如何。’"

麦克斯韦在工作中也经历过心流，所以她知道这是可能的。“我记得有几次我对自己说，‘如果我明天中了彩票，我还是会去工作。’“这就是心流，”她说。事实是，这不一定是彩票。它可以是来自另一家公司的邀请，启动一家创业公司的电话，或者任何数量的专业引力。这是关于基本的保持。这就是帮助您的团队成员在工作中体验和创造流畅感的重要性。"

掌握流动，绘制流动图

沉浸式的、愉悦的心流状态很难描述，更不用说产生和追踪了。“作为一名经理，我想为我的团队找到重现那些时刻的方法，”Maxwell 说。大约在那个时候，她参加了基于谷歌 Chade-Meng Tan 热门课程的内心搜索培训。第二天，在一次关于心流的讨论中，她看到了一个看似简单的 X-Y 图，事情开始变得明朗起来。此后，她采用、添加和迭代了它，以满足她作为经理的需求，并在 1:1 中使用她管理的团队成员:

在最基本的情况下，过程很简单:在 1:1 期间，Maxwell 要求她的报告在上面的图表上做标记，以表明他们的专业水平。她的团队看到的版本被简化为 X 轴和 Y 轴描述符以及“流束”上面包括的术语，如“冷漠”和“无聊”，仅供她参考。在谈话中使用它们会从练习中吸取一些客观的、量化的价值。

相反，她的报告看到了这张更简单的图表:

马克斯韦尔的工作是帮助引导她的团队进入那种毫不费力的高效状态，在那里技能和挑战相遇:心流。

新工具很少一开始就让人感到完全舒适(这次也不例外)，但它确实引起了她团队中工程师的共鸣。“这听起来很傻，但对轴线和坡度的熟悉很有帮助。马克斯韦尔说:“这感觉就像是一个需要解决的方程，也是一种需要描绘的情绪状态。”。她发现外向的人带着好奇心讨论，内向的人喜欢图表设定的界限。“它适合两种性格类型。将一个非常重要的问题具体化为一张无威胁的图表，这对外向者和内向者都适用。”

这对麦克斯韦来说也更好。她曾经在 1:1 中徒劳地挖掘坦诚的金块，但她突然有了定期收集的数据，这些数据让她获得了洞察力。“我意识到，了解团队的满意度不一定是一种直觉。实际上，你可以及时捕捉一个瞬间，在一段时间内跟踪它，感受一个人心流的轨迹。它帮助我在需要关注时进行校准，并调整一个人的工作方向。”

这不是绩效评价。这是一个执行评估。问题是:我怎样才能让你更投入工作，而不是让你做更多的工作？

这也意味着调整她如何管理。“这不是秘密。我告诉我的团队这是一个双向评估的工具。作为你的经理，我的目标是让你保持心流状态。这个练习向我展示了我是如何做的，”马克斯韦尔说。“这不仅关系到我的团队表现如何，还关系到我为支持他们做了些什么。我在报告中说:“我希望能够定期询问你对工作的感受，这样我就能更好地理解如何以持续的方式支持你。”"

是什么让这个流程图保持不变

即使是简单的工具也能从最佳实践中受益，Maxwell 开发了一些工具来帮助她从每次报告中获得最大的体验:

工具: Maxwell 使用 Google Sheets 有几个原因。由于其简单的版本控制，她可以快速浏览每个人的历史，看看他们的标记是如何移动的。当通过视频与远程员工会面时，这也有助于她模拟面对面一起使用该工具的体验。她可以实时看到他们在做什么。

时机:为了获得最佳结果，Maxwell 在向团队成员征求意见时喜欢随机选择。当你问的时候，间隔多长时间，多少取决于你的直觉。例如，在一个大项目结束时，或者在一次特别累人的冲刺后，你会想要。

虽然简单地把它变成每周一次的任务可能很有诱惑力，但是 Maxwell 警告说不要这样做。“假设我是一名工程师，每周都这样做，我看不到我的点在移动。我可能会开始推断一些非常消极的事情，然后想，“哦，忘了这份工作吧。”“一旦你离开流动区，可能需要一段时间才能回到流动区；通常需要转移到一个新项目，然后需要时间加速。”我不希望有人因为行动不够迅速就匆忙下结论，并开始对自己太苛刻。"

她喜欢每两周一次的节奏。对于新员工，她会等待三周时间来展示图表，给他们时间来完成入职培训，并开始加快项目进度。

流程:一旦她的报告有机会提出他们在会议上提出的任何问题，马克斯韦尔通常会把这个练习留到一对一的最后。“在最后十分钟，我会请他们填写。一旦他们做了标记，我们就开始讨论。”

她的提示通常是一个简单、高层次的问题。“通常是这样的，‘你对你现在做的工作感觉如何？’”她要求团队成员考虑自他们上次完成练习以来的时间段。她会等到他们策划出一个要点后再讨论。她会把最近几个完成的练习的数字版本放在电脑上，这样她就可以根据需要引入上下文并讨论趋势。

Cynthia Maxwell

如何发现和激发流动

理想情况下，马克斯韦尔希望看到她的所有报告都落在“横梁”上，即技能和挑战相匹配的对角线上。“人们应该觉得自己这个月比上个月知道的更多，所以他们一直在向右移动。与此同时，他们应该觉得你给他们的任务更大、更重要，随着向右移动的步伐越来越有挑战性。”

但实际上，实现和保持心流是一个必然的动态过程。“你想让你的团队稍微焦虑一点，并希望他们随着时间的推移重新进入状态。”很少有人能永远处于图表的正中间。“这很酷，只要你不断把他们推出他们的舒适区。”但是绝大多数的路径看起来更像一个楼梯——从“流动区”向上，再回到那里，一遍又一遍。

秘诀就是不要让人们过分陷入焦虑或无聊的状态。一点点是成长的好迹象。太多了，你可能会失去他们。

或许比认识到心流更重要的是认识到它的缺失。通常，脱离流程的工程师会陷入三种常见的困境之一:

冷漠——低技能和低挑战性

马克斯韦尔寻找一个大的危险信号来指出这一点:在谈话中的一贯失败。一个冷漠的团队成员不会对产品特性或团队流程提出任何建议。他们对求职者没有共同的看法，并且在被问到时尽量避免表达自己的观点。“就好像他们不希望自己被叫到一样，”她说。“他们没有受到挑战，他们也不在乎。”

特别是大公司的经理们可能需要注意一种特殊类型的冷漠员工:“Rester Vesters”或者那些在股票期权完全授予之前就打电话给公司的人。

焦虑——低技能高挑战

当有人被迫应对他们的技能无法适应的挑战时——或者以不可行的速度——焦虑是可以理解的结果。马克斯韦尔敦促领导们注意泄露焦虑的短语，并知道如何翻译它们。

她说，“倾听类似‘哦，这是一个投机性的解决方案’，或者‘我通常不会这样做，但是考虑到时间限制……’。“感到焦虑的人也可能开始责怪别人没有在最后期限前完成任务。或者他们可能会说，“我现在有太多事情要做了。”"

无聊——高技能低挑战

“通常人们会感到无聊，因为他们的技能增加了。他们向前迈出了一大步，他们学到了很多东西。也许他们只是运送了一些东西或克服了一个障碍，现在他们不觉得自己受到了挑战，”马克斯韦尔说。

一个无聊的工程师通常会一次又一次地执行相同的任务，很快完成它们，然后转动轮子等待新的任务。“无聊可能表现为对项目在团队中分配方式的不满，”Maxwell 说。也要留意那些创建不必要的项目，或过度设计简单问题，只是为了锻炼未充分利用的肌肉的人。"如果你看到越来越多新奇、最新、最棒的库进入你的代码库，你可能会有一个无聊的团队."

两个极端之间

当然，人类的情感——就像人类的工作场所——是复杂的，人们可能会花一些时间在不同的状态之间转换。当有人从一个方向或另一个方向脱离心流时，这些过渡时期可能是引导员工回到心流的特别有影响力的时期:

怀疑——从心流走向焦虑

当有人接受更大的挑战，却没有扩展自己的技能来迎接挑战时，他们开始自我怀疑是合乎逻辑的。在这种情况下，人们怀疑他们缺乏完成任务的技能。他们可能会开始对原本无害的代码评审产生反感。或者陷入分析瘫痪。他们可能会花很多时间向高级开发人员寻求建议。

如果不加以控制，危险在于怀疑会传染。处于这种状态的工程师可能不仅开始怀疑项目的价值，也开始怀疑他们的领导团队。“他们可能会开始想，‘他们做出的决策是正确的吗？他们把我们放在一个不合理的时间表中了吗？他们是在要求我们做一些不可能的事情吗？”麦克斯韦说道。

当你看到报告在图表上向这个方向发展时，鼓励他们说出他们所关心的任何问题。简单地承认那些怀疑的感觉可能是回到心流的最快方法。“一个很好的经验是把想象成更小的。这意味着将一项任务分成更小的部分来建立信心。或者庆祝较小的胜利，”麦克斯韦说。“如果失败了，他们可能需要一些脚手架。让人们处于结对编程的情况下，这样世界就不会觉得只靠他们了。随着这个人恢复信心，引入更多独立的工作。”

怀旧——从心流走向无聊

无聊的趋势通常伴随着一段时间的技能培养；工程师不再感到挑战，因为他们已经成长。在那个方向上脱离流通常带有怀旧的感觉。“他们想重现心流的感觉，但他们不知道具体怎么做，”马克斯韦尔说。

不过，这一刻还是有希望的。一个经历怀旧的人不希望无聊；他们想重新体验学习和成长的感觉。对于一个希望把工程师拉回高效状态的经理来说，这是最好的材料。“帮助他们确定他们怀念的是什么。比如是团队的规模，还是项目的野心？”趁他们还记忆犹新，和他们一起创造他们所缺少的条件。

最好的管理者会利用他们所掌握的每一种工具来了解他们团队内部正在发生的事情，当然也包括他们自己的观察。然而，尽管外表具有欺骗性是出了名的，但量化评估却更加具体。在许多情况下，给你的团队一个客观的表达不满的方式是发现重要趋势的唯一方法。

观察运行中的流程框架

马克斯韦尔意识到，资深经理同事可能不愿意用图表来开始关于心流的对话。毕竟，她向她的所有工程师和实习生认真地推广这个系统需要像下面这样的经历。但是一旦她这么做了，它就捕捉到了她错过的信号——或者更糟，被误解了。

马克斯韦尔回忆起她最近共事的一位工程师，从各种迹象来看，这位工程师似乎深深地投入到了自己的工作中。作为一家以快速发布著称的初创公司的工程师，他很少有停机时间。他的工作非常出色，随时准备更新状态。当然，他已经实现了心流。

“他实际上总是处于厌倦状态，甚至可能是冷漠，”麦克斯韦说。“事实证明，他想彻底改变职业。从外部来看，他处于心流之中。人们想，‘那家伙是上的，他什么都知道。他就在那里。但在内心，对他所做的事情的热情正在动摇。"

如果没有这位工程师在一对一过程中的自我报告(使用一个清晰、安全的框架来分享)，Maxwell 可能永远不会意识到她没有以正确的方式支持他。“我和他一起工作了很长一段时间，我不认为我曾经能够做到这一点，”她说。“那次谈话之后，我帮助他创建了一些项目，在典型的软件工程之外锻炼肌肉——那些专注于发布质量、用户体验指标和报告的项目。这些是他表现出天生的干劲和兴趣的领域。

这里有一些来自 Maxwell 的更令人难忘的案例——以及每一个案例教给她的关于推动她的团队回归心流的经验。

案例研究#1:容易焦虑的新手

马克斯韦尔从实习生那里学到了一些最重要的经验，他们的短期合约提供了流动矩阵如何发挥作用的压缩概述。在一个案例中，她雇佣了一个有着很强 iOS 背景的实习生，这个实习生想马上接手一个大项目。“他有太多的项目可供选择，最终选择了一个相当雄心勃勃的项目。这立刻让他进入了焦虑状态，因为他已经超越了他的深度。”

为了应对这种趋势，Maxwell 找到并指派了一名导师来指导——并在需要时介入处理——大量的编码工作。结果实习生整个夏天大部分时间都处于心流状态。但随着实习接近尾声，他似乎无法完成这个项目了——焦虑又回来了。”不过，他对在学年期间继续工作很感兴趣。所以我说，‘好吧，如果我们把这个项目的剩余部分减半呢？’？你现在可以完成一半，另一半在学年中完成。焦虑的减轻让他重新进入状态。他能够有效地完成上半场，没有受到压力的影响。"

麦克斯韦得到的教训是条件不是固定的。管理者可以——也应该——调整任务规模、支持、时间表等。如果它能帮助他们的报告回到流程中。

案例研究#2:坚定的攀登者

然而，其他时候，麦克斯韦尔看到报告展示了对如何保持心流的直观理解——而她的工作就是让他们做到这一点。

她回忆说，另一名实习生开始时很谨慎，并表示有兴趣培养自己初出茅庐的 iOS 技能。夏天交给他一个相对较小的项目，他在两周内完成了。“所以我给他分配了新项目。好吧，好吧，原型这种新的键盘体验做完了，还在流。我找不到对实习生来说有意义的足够大的事情，那会让他失去心流状态。"

或许不用说，马克斯韦尔最终给了那个实习生一份全职工作。“他的方法是稍微保守一点，结果，他在心流状态中调节自己。她说:“我永远无法把他踢出去。“在他成为全职员工时，有一些大型的、雄心勃勃的项目即将启动。通过从底层开始，他有机会体验从头到尾看到它的全部范围和责任。这让他走出了自己的舒适区，并不断成长。”

您的目标是让每个报告沿着“流动光束”向右移动大多数工程师将需要偶尔的焦虑来做到这一点，但有些人可能能够遵循一条清晰的路线。只要你按照每个人需要的方式推动他们，你就在做你的工作。

案例研究#3:无聊的 Bug 修复者

这实际上是一个集合，一个普通的轨迹，麦克斯韦看到经验丰富的工程师一次又一次地陷入其中。几乎每一个新雇佣的开发人员都在焦虑中开始，随着入职信息的超载，然后随着他们对项目的钻研而进入状态。然而，随着项目准备交付，开发人员感到厌倦的风险越来越大。

“这对于那些 80%的开发是‘绿地’乐趣而 20%的开发是错误修正和融合的项目来说尤其令人担忧。马克斯韦尔说:“诀窍是尽可能让最后的 20%不痛苦。“我见过很多人在离开产品发布的创意阶段，进入清理阶段时，陷入厌倦，有时是深深的厌倦，”马克斯韦尔说。"让一个人从 bug 列表中剔除太长时间是很危险的."

如果你观察到一个开发人员遵循这条特殊的道路，是时候问问他们为什么在项目的最后阶段徘徊不前了。“架构中是否有什么问题导致它漏洞百出？是否存在您需要应对的范围蔓延？”马克斯韦尔说。“把东西运出去，这样你就可以让你的工程师进入他们的下一个项目，或者那个项目的 V2，并回到流程中。”

这一切是如何流动的

亲自尝试这个流程框架，并与您的团队一起进行试点。请你的报告指出图表上最能引起他们对工作感受共鸣的点。考虑利用一对一的最后十分钟进行对话，并让每个团队成员对图表进行数字标记。这可以让你跟踪趋势。和你的团队一起尝试获得正确的节奏，但是从每隔几周和里程碑开始，例如启动或发布。留意“流动光束”之外的运动，进入诸如焦虑或无聊的区域——或者中间站，怀疑和怀旧。如果发生这种情况，不要惊慌。大多数员工自然地进入和退出流程。你的工作是尽可能地成为一个精确的雷达——并引导他们回到他们的心流状态。

“简而言之，flow framework 引发了我以前从未有过的对话。在我使用它的 18 个月中，它促进了职业发展，触发了晋升，促进了调动，提高了保留率，”Maxwell 说。“但这不是我最自豪的。在我上次发送的一份敬业度调查中，我的团队 100%的人都表示，他们觉得自己参与了有关工作的决策，成为了团队的一部分。对我来说，这就是一切。如果一个简单的图表有所帮助，这是显而易见的。”

摄影由 邦妮雷伊米尔斯 。

分两步转变员工股权薪酬-以下是如何进行的

原文：https://review.firstround.com/transform-employee-equity-compensation-in-two-steps-heres-how

很久以前，硅谷有一家科技创业公司。其稳定的增长变成了媒体的喧嚣。投资者以 3 倍的估值每 6 个月投入一次资金。它的员工很兴奋，谈论着“行使期权”、“全力以赴”和“获得良好的税收待遇”。一名员工提取了他一生的积蓄——数万美元——来行使他在这家初创公司的股票。

该公司的暴跌与其上升一样快。在引擎盖下有糟糕的经济状况，它破产了。领导层只设法在大甩卖中卖掉了公司的一部分。确信他的公司值得他花费毕生积蓄的员工却一无所有。他得到的不是一张中奖彩票，而是一张解雇通知书。

诸如此类的恐怖故事让 振幅 联合创始人兼首席执行官 斯宾塞在近三年前的移动分析初创公司重新设定了股权补偿。在 Y Combinator时，他听说有人签署了他们不理解的合同，并在Hacker News上读到了员工的抱怨。他的网络告诉他，股权薪酬不是创新的领域，但 Skates 意识到它有多糟糕，并希望他的团队更好。他确信这不仅是正确的做法，也有助于 Amplitude 更好地留住和招聘人才。从那以后，其他一些公司也开始效仿。

在这次采访中，Skates 深入探讨了为什么标准的股权薪酬条款不尽人意，以及如何调整才能更好地适合你的公司和员工。他还分享了他在 Amplitude 用来教育和更新他的团队的股票价值的指导原则。为了便于采用，Skates 提供了样本合同和图表，这样其他人可以从一开始就对他们的员工保持透明。

透明不仅仅是所有人手握会议或共享 okr。它始于你与你的员工签订的合同，并确保他们知道这意味着什么。

为什么你必须延长锻炼时间

根据 Skates 的说法，90 天的期权行使窗口是创业世界中最大的“陷阱”之一。“然而，当我四处询问时，许多公司——即使是那些以尝试股权分红而闻名的公司——都不愿改变它，”斯卡特斯说。“我听说这家富有的消费科技初创公司已经做到了这一点，但它的前律师向我承认，他以前从未见过它，也不推荐它。我甚至询问了与硅谷许多初创公司合作的两家主要律师事务所，但他们表示做不到。”

直到 Skates 在 Goodwin Procter 与团队会面，他才找到愿意和他合作的律师。“我了解到期权之所以存在，本质上是为了避税。如果公司直接给员工股票，他们需要为此纳税。但是，如果给他们以特定价格购买股票的选择权，在他们购买股票之前，没有什么可征税的。“现在有其他结构，如限制性股票单位(rsu)，但据我所知，股权补偿以期权形式存在的最初原因是为了规避税收。因为如果你要从头开始设计这个系统，你很可能会直接给出股份。”

然后是 90 天的窗口期条款。“几乎所有的初创公司都会给员工 90 天的时间，一旦他们离职或被解雇，就可以行使他们的既得股票期权。如果他们不这样做，他们就会失去他们，”斯卡特说。“如果他们这样做了，他们必须支付股票的行使价以及他们的纳税义务。换句话说，普通员工必须在离开公司后的 90 天内拿出一大笔现金，可能是在他们试图寻找或开始一份新工作的时候。

对于溜冰鞋，比较股权工资真正揭示了它的缺点作为支付员工的表现和忠诚度。“如果你问起草这些条款的人，他们会告诉你，90 天窗口是公司收回股权的一种机制。但是，如果你不是真的愿意放弃，你为什么要首先授予它呢？这就像是说，让我给你这些现金，如果你离开，我们会建立一个机制来收回你的工资。“不，如果你工作了，你就有权利获得所有的报酬:金钱和股票。”

出于所有这些原因， Amplitude 已经将所有员工的离职后期权行使窗口从标准的 90 天改为 10 年，无论他们的任期如何。“实际上，这意味着员工即使在离职后仍拥有他们的既得股票期权，并可以在离职后十年内行使这些期权。从技术上来说，这意味着在员工离职 90 天后，我们不再收回他们过期的激励股票期权(ISOs) ，而是将它们转换为非限定股票期权(NSOs) ，这使得前员工可以拥有它们。好处是他们可以花十年时间来锻炼他们；缺点是他们没有 ISO 的税收优惠待遇。这并不完美，但这是朝着正确方向迈出的一大步。"

Skates 和 Amplitude 的团队在咨询了他们的律师后，与员工一起开源了 ISO 协议 的模板，以便其他创业公司可以使用它们。“对员工来说是不公平的——尤其是一个 22 岁的工程师在他的第一份工作中——被迫在三个多月的时间里做出可能是迄今为止最大的财务决定之一。“我们不认为这应该是对普通员工的特殊考虑。考虑到股权授予在初创公司是如此普遍，这项改革与其说是增加了一种新的福利，不如说是坚持了良好的创业文化，践行了公司的价值观。”

我们生活在创新的中心，除了补偿和把所有权给与我们一起建设的人之外，我们是如何“颠覆”一切的？

如何让公平教育从入职开始就持续进行

新员工的经历充满了文书工作，更不用说适应新的地方和角色的压力了。Skates 围绕股权薪酬的另一个目标是，让加入 Amplitude 的每个员工看到股权的透明性。这需要向新员工提供详细的信息，告诉他们被授予的股权意味着什么。“我们希望你像清楚自己的薪水一样清楚自己的权益。除此之外，我们不希望你从我们这里开始，就觉得在薪酬问题上，你需要自己照顾自己。“我知道消化这些信息需要多长时间，我宁愿团队专注于手头的工作，而不是花一周时间来思考如何优化他们在公司的投资决策。”

不要因为消极或中立而给员工带来更多的挑战。“公司通常会说，他们甚至不能告诉你我们有多少流通股。对不起，但那完全是废话。这不仅不真实，而且没有帮助。“最重要的是每股在公司中所占的比例，”斯卡特斯说。“公司也不愿说出一股股票的价值，因为它们被警告说，这构成了一种象征，员工可以让它们坚持到底。”

公司害怕在股权薪酬上大放异彩，所以把员工蒙在鼓里。这不是建立公司的方式。

Skates 采取的第一步是创建一个员工股票汇总表，通过概述包括潜在稀释在内的假设情景来帮助他的员工进行情景规划。“我们通过一系列可能性来说明结果的范围。我也承认，如果我们以低于或等于清算价的价格出售，那么股权就一文不值。“当你和员工一起经历这些场景时，它为他们脑海中浮现的愿景提供了基础。即使这是一个方差很大的粗略估计，但有所显示总比什么都没有好。”

下面是图表中列出的五种主要情景:

场景一:公司一文不值。

场景二:公司在最后一轮融资时的估值是值得的。

情景三:公司经营良好。

情景四:公司做得很出色。

情景五:公司完全实现其长期愿景。

在 Amplitude，一旦候选人被录用，他们也会收到这份定制的股权薪酬表。“在面试过程中，我们不会提及我们对公平的立场，因为我们希望应聘者首先对公司、团队以及他们在团队中的位置感兴趣。“分享我们在公平问题上的立场应该会提升他们现有的热情，”斯卡特说。“当我们分享图表时，我们希望它能积极展示我们对透明度的承诺。尤其是如果这是他们的第一份创业工作，招聘经理或我会解释我们延长锻炼时间的过程。让他们知道我们会为我们的团队付出多少，这很重要。”

图表上有一个条款说，所有的计算都可能发生变化，并且只代表公司在最后一轮融资结束时的资本总额。“这是必要的法律术语，律师应该帮你起草。重要的是，它表明公司的估值和所有权百分比在未来会发生变化。这就是为什么我们大约每年给人们更新一次他们的排行榜，尤其是如果我们筹集到新一轮资金的话。“让他们明白我知道这些数字会改变，但不会改变它们的最终结果，这一点很重要。无论如何，我希望他们有一些背景和参考点。”

这个关于股权薪酬的新立场是关于你的领导者的。一旦决定了，就很容易实现。这是来自合适的律师的一次性费用，你已经准备好了。

股权薪酬的下一步是什么

Skates 在近三年前通过股权补偿实施了这些变革。虽然他注意到他的团队保留率很高，推荐率也有所上升，但(幸运的是)没有足够多的人留下来全面测试对离职员工的全面影响。“这仍然是一个实验，但我们相信，从长远来看，这项投资将像迄今为止一样值得，”Skates 说。“在 10 年窗口结束之前，我们必须通过员工是否用脚投票来衡量我们的方法。更广泛地说，如果科技采纳了这些变化。”

就目前而言，Skates 满足于通过振幅的两项变化来引领股权薪酬的发展，但也将关注其他科技公司在这一领域的任何新采用或创新。“比特币基地、 Pinterest 和其他一些公司已经延长了员工的锻炼时间，但相对来说，很少有公司把锻炼时间延长到未来十年，”斯凯斯说。“我喜欢看到新的实验发生。Groupon 的创始人安德鲁·梅森，他有一个新的创业公司弯路，引领了一个有趣的模式，我可以最好地将其描述为社会主义公平。简而言之，你的股权一半是你的，一半分配给你团队的其他人。在收购的情况下，每个人都获得了股权的最低门槛。”

Skates 承认，梅森从他的 Groupon 血统中提取政治资本来进行股权补偿的大胆实验是正确的，但这不应该阻止其他人加入 bat。“触发机制有助于在发生收购时为授予的股权提供担保，是一个可以进行改革的领域。“在收购发生之前，会有创始人、投资者和顾问围着桌子，”斯卡特斯说。“我认为应该有一个积极的员工代言人。在最好的情况下，是创始人。但是，如果出现了有争议的问题，有人需要承担责任，往往是员工。人们不愿改变触发因素，因为这会降低你与买家的谈判能力。但这是以保护员工权益为代价的，他们帮助建立了你要出售的公司。”

与良好的管理相比，明晰员工权益很简单，但却是一件非常困难的事情。做一个更好的领导者，摘下低垂的果实。

作为麻省理工学院的前算法交易员和生物工程师，Skates 分析了他在复杂系统中的份额。当员工股权薪酬的泥潭困扰着他时，即使在与律师多次会面后，他也知道这对他的员工来说是一个烂摊子。具有前瞻性思维的创业公司应该从他的基础工作中受益，做出两个简单的修正。将所有员工的行权期从标准的 90 天延长至 10 年，并向每位新员工详细说明他们获得的股权在不同情况下意味着什么。Skates 为两者都提供了开源模板，所以你所需要做的就是咨询你的律师。

“不管是你的律师、投资者还是其他创始人，你都应该感到惊讶。但我更喜欢这样，而不是我的员工耷拉着肩膀。你的股权薪酬方式决定了人们如何进入和离开你的公司，以及他们是否仍然是你的品牌大使。你可以选择他们走后是为你举着蜡烛还是火炬，”斯卡特说。“我希望看到这种员工权益的方法在未来几年内发展成为标准，并标记出好的工作场所。理想情况下，创业公司采用其他方式来提高股权薪酬变得如此普遍。真正具有变革性的公司会在整个组织中创新，而不仅仅是在产品中创新。”

Trello 的产品领先优势独树一帜，成为 10 人产品组织

原文：https://review.firstround.com/trellos-product-lead-on-the-unique-ramp-to-a-10-person-product-org

我们听到很多关于创业公司或团队的第一名员工的谈论。 尼基塔戴尔米勒 做了第四任产品经理的拿手好戏。

这听起来可能并不迷人，但这是一个独特的具有挑战性和影响力的空间。她发现，对于一个产品团队来说，从几个项目经理激增到 10 个或更多是成败的关键。它标志着一个更大的转变和变化:早期阶段和成长阶段之间的界限，旧后卫和新后卫，原始和重组的团队。这是公司发展过程中的一个微妙转变，回想起来可能会觉得很有戏剧性。米勒的职业生涯就是在这种转变中度过的，她加入了三家成功的公司，成为它们的第四任(也曾经是第三任)项目经理。

在包括 Knewton 和 Pixable 在内的初创公司，现在作为 Trello (被 Atlassian 收购)的产品负责人，米勒看到团队的规模在不到两年的时间里增长了近三倍。她知道如何驾驭这股浪潮，并在变化和不确定性中保持冷静。事实上，她只知道这些。

在这次独家采访中，米勒分享了她对成功领导产品团队完成这一独特转型的深刻见解，即从杂乱无章的早期创业公司转型为流程可扩展的公司。她分享了产品负责人必须实施的三个策略，以成功弥合差距并取得成功。她还提供了一些建议，既能让一个迅速成熟的团队打好基础，又能让他们发挥最大作用。

策略 1:通过撰写产品回忆录提炼产品原则

在她职业生涯的早期，米勒采用了一种惯例来开始每一个新角色:她通过一系列内部面试进入角色。她试图通过拼凑产品的历史来预测产品的未来。除了创始人和首席执行官之外，她还有意采访了产品开发三人组(工程、产品和设计)的成员，尤其是产品负责人、工程师、工程经理和设计师。

“在完成这些采访后，我会查看我所有的笔记，并试图确定产品决策的趋势，以及是否可以从这些经验中提炼出一些原则，”米勒说。“每个人似乎都同意的事情是什么？有哪些事情看起来不对劲？我很快意识到，整个产品团队都会从这些发现中受益。因此，我将这一过程正式化，以阐明和编纂我团队的价值观。”

“当我加入特雷罗的时候，很多决定都是基于一套从未真正记录在案的原则做出的。随着公司的成长，对这些原则没有一个共同的认识或理解。“没有任何人可以参考的单一的真理来源，”米勒说。“因此，作为一个产品团队，我们借此机会记录了我们认为产品开发的原则是什么，以及是什么让它脱颖而出。很明显，这必然是一项跨职能的工作。”

新人自然有机会按下暂停键，实施这种练习。米勒说:“但是，后退一步阐明原则——让每个人都站在同一立场上——还有其他转折点，这尤其有价值。例如，添加一个主要的新产品线，比如为一家以前专注于消费者的公司提供企业产品。或者试图显著扩大你的用户群。"

面试时你是新人。其他人更愿意为你按下暂停键。这是一个彰显原则的独特时刻。

团队成长时期也是评估你的原则的重要时机。“比方说你从三岁到七岁，或者从三岁到十岁。现在你的团队需要相互合作，并且可能需要开发跨不同团队的特性。那看起来像什么？”例如，增长可能需要新的交付节奏。"我们需要开始使用新技术吗？"米勒说，“这不仅对我们的经营方式，而且对我们的产品原则都意味着什么？”

如何记录产品原则

当你进行这个练习时——无论拐点在哪里——过程都是一样的:

在梯子的各个梯级上挑选面试对象。要开始了解一个产品的故事，可以和写这个故事的人聊聊。米勒建议从一对一的采访开始，以获得人们诚实和不带偏见的看法。与已经在公司工作了一段时间的人交谈，确保既包括最高层，如首席执行官，也包括已经在现场实施项目的人。“我建议不仅要与设计、工程、产品部门的成员交流，还要与您的销售和支持团队成员交流。他们与你的客户有着独特的联系，了解他们如何看待和使用你的产品。”

两周内进行面试。保持这个时间段相当紧凑；相对快速地展示这些努力的一些成果是很重要的。米勒通常在两周内完成这一步，尽管记录产品原理的整个过程可能需要更长时间。一边走一边记笔记。“通过围绕几个关键问题进行对话，我获得了很好的见解:你最不喜欢产品的哪一部分——为什么，你认为我们是如何做到这一点的？产品的哪一部分是你最引以为豪的？你认为顾客对产品的哪个特点/方面最感兴趣？你认为这是为什么？”她说。

寻找重复出现的主题。当你浏览所有这些笔记时，人们的评论中会出现共性。注意并记录模式——这些可能会让你了解最初的原则清单。

也要注意异常值。你还需要向团队提出任何值得注意的异常值。没有科学的过程来区分即兴评论和真正的思考，所以用你最好的判断。如果有人充满激情地谈论某个话题，这可能值得向更广泛的团队提出——即使没有其他人提出来。

草稿你打。此时，列表可能会比最终版本长得多。米勒建议瞄准 10-12 条提议的原则，你可能会在与团队的交谈中削减这些原则。

与产品团队分享。向没有参加面试的人解释这个练习，然后分享你发现的主题。如果您需要更多的上下文来更好地定义列表中的任何条目，现在就获取它。米勒喜欢在面对面会议之前分享草稿，以便给队友时间仔细考虑。“人们可以在会面前添加评论、重新安排、编辑和添加主题，”她说。“团队领导的角色是尽可能不带偏见地促进辩论。并留下充足的时间。这些经常充满激情的讨论需要两到三个小时的时间。”

削减清单。把你的清单简化为必需品。选秀名单上的每一项可能都很有价值，但它是最有价值的吗？“到最后，这是一个权衡取舍的问题，”米勒说。所以请团队列出他们的前五名。“根据我的经验，前五名通常相当一致。人们可能会对它们进行不同的排序，但这没关系。在这一点上，清单上的每一项都是必不可少的，所以不要担心孰轻孰重。”

产品原理和产品功能一样，都会需要取舍。你不想要一个不是通过艰难的选择打造出来的产品或产品团队。

如果你在定义术语和集体权衡时陷入困境，试试米勒最喜欢的一个练习:“让每个人列出定义你产品的 10 个属性。一起回顾它们，并根据相似性对属性进行分组。米勒说:“对于相似的词，可以请人来定义。“询问小组中的其他人是否同意、不同意、是否会修改以及为什么。这有助于对产品原则背后的概念产生微妙的理解。”

在这个过程结束时，您应该达成一个商定的顶级原则和明确定义的术语的列表，您可以更广泛地分享这些原则和术语，并征求其他团队的反馈。事实上，定义术语是这项工作的最大好处之一。“花点时间把这些定义搞清楚，因为最终它们会成为衡量产品开发团队决策的标准，”Miller 说。

流程的最后一步是在内部公布最终名单，特别是向整个三位一体(产品、设计、工程)——这最直接地受到产品原则的影响——和领导团队。到那时，你应该有足够的来自整个公司的投入来获得每个人的认同。“我不相信简单地通过电子邮件发布产品原理。相反，在公司全体会议或市政厅，你可以给出背景，感谢参与的个人和团队，他们的合作使这份名单成为可能。她说:“这就成了一次对话，让你能够回答问题。“您可能还会发现，一旦 product 开始了这个过程，其他团队也会跟着做，以最符合他们自己的规程的方式精炼术语。在 Trello 的例子中，当产品开始这个过程时，设计完成了它。最终，我们达成了一套能引起整个公司共鸣的原则。这种类型的扩散导致采纳和订阅共享的真理来源。这是一个很好的迹象，表明你为接触产品的人找到了原则。”

最后，一旦你记录了你的原则清单，就使用它们吧！“如果你正在为一个功能做商业案例，设计用户体验，实现功能，或者测试功能，产品原则给你一个框架来评估你正在做的事情，”米勒说。“不要辛辛苦苦开发出来却忘了用。每天参考它们。”

策略 2:寻找并雇佣深海潜水员

换句话说:当你的产品团队规模从一位数扩大到两位数时，找到并雇佣能够深入其专业领域的专家。在 10 年的时间里，经历了 4 家公司，米勒注意到了一些关于产品组的事情，这些产品组正处于超越早期团队的边缘:他们通常由完成工作的多面手组成，他们往往不赞同整个过程。

当我走进处于重大增长风口浪尖的公司时，我通常会看到许多聪明、有才华的产品人员，他们几乎可以在任何领域完成任务，但缺乏深厚的专业知识。

在一个快速发展的公司中，特定的专业知识变得至关重要，而且很快就会被需要。说到过程，早期的小团队不需要太多。“随着公司的成长，跨团队协作变得越来越困难，”米勒说。"没有清晰和一致的过程，团队不太可能朝着最佳解决方案努力."

随着你的产品组织从几个人发展到两位数，考虑以下三个因素来做出正确的招聘决定并建立一个全面的团队:

1。技能

“随着一个团队的成长和一个产品的成长，你通常需要在某些领域有专长的人，”米勒说。例如，虽然所有项目经理都应该具有某种程度的分析技能，但许多团队发现他们遇到了需要添加数据项目经理的问题。“这是一套非常具体的技能，不仅仅是精通或胜任分析。”

如果你的两人或三人团队正处于翻倍或三倍的边缘，开始评估你现有的项目经理所展示的技能和兴趣。“如果您必须定义他们在 PM 能力或兴趣方面的优势，那是在哪里？”米勒说。然后考虑你的近期和中期目标，以及你即将开始的项目。你需要确定自己具备哪些技能？”

“举例来说，如果你在产品的这一点上关注收入，一个在货币化和商业分析方面有丰富经验的产品经理是至关重要的，”她说。“在许多情况下，在用户研究或用户同理心方面有一个项目经理真的很重要，这个人真正了解最终用户的需求并围绕这些需求进行实验。”

招聘不同技能的人不仅在战术上增强了你的团队，也加深了你培养和指导每个产品经理的能力。“雇佣那些精通所有产品技能但在特定领域表现出色的人，是提升整个团队的一种方式。米勒说:“最终，项目经理们将在各自的专业领域相互学习。

2。接近

除了技能组合，您还需要考虑每个项目经理的方法，无论是潜在的还是已经聘用的。也就是说，找到每个人在一个特别重要的轴上的位置:远见与战术。每种方法都是有价值的，但是你需要确保达到平衡。

两者有什么区别？“假设你的初创公司专注于改进产品的移动体验。“一个更有远见的项目经理会说，‘好吧，这是我认为移动产品在未来两到三年的发展方向，这些都是我们需要考虑的趋势，’”米勒说。“而更专注于执行的人会说，‘好吧，如果那是你想去的地方，这里有我认为我们需要达到的九个里程碑。’"

在这个特殊的成长阶段——当公司的产品团队从 2 个发展到 10 个时——评估你的产品团队的能力和领导团队的优势。米勒说:“如果领导团队有很强的远见——小的创业公司也有——那么用倾向于产品战略和执行的项目经理来支持他们的远见是很重要的。“如果创始人已经离开，不再积极领导产品，那么愿景必须在你的产品团队中产生。”

了解团队中每个项目经理在愿景-战术轴上的位置也将帮助您最有效地管理他们。有时，这意味着培养简单的点对点协作。“在我们的产品会议上，当我认为个人在某个领域表现出色时，我会尝试这样做，”米勒说。“因此，如果我与我们的一位项目经理交谈，他是有远见的，我会说，‘这太棒了，听起来真的很有趣。我觉得你和 X 人聊天会很棒，他可能执行力更强。”

但是一个优秀的产品领导也需要花大量的时间在指导上。拓展一个有远见的项目经理的战术思维，反之亦然，是这种训练的一个常见主题。“伟大的项目经理能够在远见和战术这两者之间转换。还有一些方法可以鼓励人们去思考那些不太自然的方式。例如，季度计划是让有远见的人更有策略地思考的好方法。米勒说:“如果你负责一个有里程碑的三个月路线图，你就必须开始以一种更注重执行的方式来思考。”“我曾经和一位项目经理一起工作过一个桌面产品。作为一个有远见的人，他很难回答“在接下来的几个月里，我们要做什么才能取得最大的进展？”这个问题最终，我们做了一系列相当小的练习，这些练习与审计现有的桌面客户端有关，使用客户反馈来确定容易实现的结果，并根据对我们关键结果的潜在影响来确定较大项目的优先级。对他来说，这些定义了项目并使视野更接近现在。"

3。资历

一个成长中的团队不可避免地会包含高级和初级成员。当然，最明显的区别是经验，以及人们以前是否管理过一个产品，或者是否熟悉各种环境。

但是米勒发现了两者之间的微妙区别，特别是在创业领域，那就是项目经理驾驭变化的能力。“不会因为公司内部的重大变化而瘫痪的员工是很好的资源。他们知道在那种环境下如何表现。我们最近雇用了几个更有经验的人。她说:“这不是他们的第一次竞技表演。“很多东西变了，也不会失去冷静。这对一个成长中的团队来说意义重大。”

策略 3:介绍——并向——执行摘要致敬

随着公司及其产品团队从早期发展到成长期，新规模的现实在信息共享方面表现得尤为明显。“我发现，在早期的产品团队或早期的公司中，每个人都倾向于一直消费所有的信息，”Miller 说。“然而，随着团队的成长，每个人都必须更加专业化，专注于他们特定的职责。抓住人们的注意力——并从噪音中区分出重要信息——变得更加困难。”

米勒的解决办法是为关键沟通起草执行摘要——也就是说，对潜在事实和数据的简要总结，旨在快速传达高层次的信息(同时节省读者大量的研究)。以产品功能简介为例，这是她的团队在开始规范新功能之前起草的一张纸。“有人看了这个功能简介后会说，‘好吧，我理解这个愿景。我得到了初步的商业案例。我知道核心要求是什么。我知道我们将如何衡量它，”她说。

保持事物简洁至关重要；坚持一页。“糟糕的执行摘要试图‘展示你所有的工作’目标是向领导层传达您推荐的决策，以及引导您得出该结论的关键事实。“你不想留下任何误解或略读的余地，”米勒说。一份好的执行总结是这样说的，“这是我们作为一个团队正在经历的情况。这是一个复杂的问题，或者说是一个权衡取舍的问题，以下是我们提出的答案。"

糟糕的执行摘要试图展示你所有的工作。好的能显示你如何理解问题的所有部分。

最近，当她的团队不得不做出艰难的决定时，Miller 特别清楚地看到了这种直截了当的沟通的好处:按时推出有已知缺陷的新产品，或者冒着失去短期收入的风险大幅推迟发货日期来修复它。产品团队求助于执行摘要来帮助清楚地传达权衡。

“简报总结了情况、障碍、推进项目的时间框架和潜在成本，”米勒说。“问题是，‘鉴于上述情况，我们该怎么做？’我们提出的答案是，“我们应该放弃早期的收入，以避免可能的流失，花额外的时间，推迟发布。我们给出了这个答案，然后清楚地列出了支持这个解决方案的证据和理由。"

由于多达 10 个人参与了这次通话，Miller 需要一种方法让每个人都尽可能快地了解情况，而不要在每个细节上陷入困境。她与领导产品的项目经理一起起草文档，然后将文档分发给所有相关人员:CEO、参谋长、整个产品团队等等。

最终，这份简报的影响比米勒预想的还要大。“我们的首席执行官实际上有一个不同的答案，但在读完之后，他回去说，‘好吧，我没有以这种方式想到它。’“他同意总理的建议，发射被推迟了，”米勒说。后来我和他谈了这件事，他说，‘这是我第一次真正看到所有这些输入被整合。"

明托金字塔原理

虽然米勒多年来一直在写这种类型的简报，但她最近才了解到一个只会让它们更有效的框架。“今年早些时候，迈克尔·迪林向我介绍了明托金字塔原理，”她说。“对我来说，这是一个非常有用的框架，可以用于领导和我们的团队。”

由前顾问芭芭拉·明托开发的金字塔为任何旨在展示个人或团队对关键问题的想法的商业沟通提供了一个模板。其核心是任何有说服力的论点都应该从一个单一的清晰结论——金字塔的顶端——出发，由逻辑有序的观点和论点支持。为了以这种方式塑造你的思维，Minto 建议关注四个关键要素:情况、复杂性、需要解决的问题和你的答案。

米勒说:“这种方法在咨询业已经使用多年了。“它非常出名，但也有一种非常企业化的商学院氛围。在初创企业的世界里，这可能是一种负担。”

因此，在她建议领导者接受金字塔原理的同时，米勒也鼓励他们使用最适合他们文化的语言和风格。“即使更改标题也会产生很大的影响。因此，不要用“情况”，而要用“事情是这样的。”不是复杂化，而是“这就是为什么它是一个问题。“然后就是‘这是我们需要解决的问题’，以及‘这是我的建议’”，她说。在一些公司，这有很大的帮助。它淡化了原本可能显得过于正式的东西，但却让你到了同一个地方。"

根据米勒的经验，成功运用这个工具也可以归结为了解你的团队以及什么对他们最有利。例如，她发现有些团队想要和你一样多的信息——可能会因为只看到小抄而感到不安。

“这是我唯一一次看到项目经理低估了团队想要知道的信息，”Miller 说。“不过，这并不意味着抛弃执行摘要。该工具对于达成共识和协调组织的不同部分至关重要。相反，你可能需要用某种附录来补充概要。创建一页纸的总结，然后有一个‘如果你需要的话，这是所有的东西’部分。”

成为你的团队需要的领导者

将米勒认为对快速成熟的产品团队影响最大的三个策略内在化:1)面试并记录产品原则，2)雇佣你的第一批专家来补充 PM 通才，3)介绍并提升执行摘要。

但是还有一个不能夸大的因素:当团队从 2 人扩展到 10 人时，他们也需要某种类型的领导者。如果产品负责人从一开始就在一家初创公司，团队的发展也需要个人成长。“随着产品团队的成长，最困难的事情之一就是你不能尽可能地接近产品本身。米勒说:“弄清楚如何导航实际上很棘手。“中型产品团队的领导者面临的挑战——不再是由两三个人组成的斗志昂扬的团队，也不是老牌公司运转良好的机器——加倍棘手。”

他们需要扮演两个角色，保持足够的参与以了解产品的进展，同时仍然给项目经理空间来管理他们在大局中的份额。“我们决定推迟企业产品的发布。我管理的项目经理是写这份简报的最佳人选，因为她最接近问题和解决方案。我不得不后退一点。我需要说，‘这是框架。我可以帮你度过难关。“但那份简报的细节和实施都是她的，”米勒说。对我来说，能够放下这些很有挑战性。"

在这个阶段，一个成功的产品负责人需要在细节和高层次计划之间，在执行任务和委派任务之间游刃有余。这只是灵活性至关重要的一种情况。因为变化是这种规模的初创公司的常态，领导者需要准备好并愿意在这种不确定性中提供稳定。“初创公司成长的这个阶段通常充满不确定性；事物在发展，新的方向并不总是清晰的。米勒说:“那么，领导者需要在他们的职能职责之外扮演一个特别有价值的角色:当他们周围的一切似乎都在变化时，他们需要给团队以支撑。”“原则、关键雇员和执行摘要是基础。因为事物不可避免地会漂移、移动和瓦解。回避是徒劳的。把你的精力用在那些你能处理的框架上，直到你想明白为止。”

插画由 依班娜 主演尼基塔·米勒。

增强你的招聘机器——以下是如何

原文：https://review.firstround.com/turbocharge-your-recruiting-machine-heres-how

在她与 NerdWallet ，flo thin的采访过程接近尾声时，礼貌地接受了其首席执行官陈永正的晚餐邀请。但是陈说，她没有和他一起吃韩国菜，而是和另一个人丹·柳一起吃。Thinh 最喜欢的食物的三小时盛宴和公司一样顶级。在宣传 NerdWallet 的同时，Yoo 询问了她的职业和兴趣。有一次，Thinh 被卖了，她说她可以看到自己在 NerdWallet 和 Yoo 一起工作，他回答说:“哦，是的，但我还没有签约。”

灯泡熄灭了。Yoo 不是 NerdWallet 的(正如她最初所想的那样),而是它的最终候选人——陈将两人配对，因此他们将结合在一起，并有望一起签约。他们做到了。当时，Thinh 引起了硅谷许多科技巨头的兴趣。这位 Zynga 的校友熟练地带领这家游戏公司实现了超高速增长，在四年时间里，公司从 40 人扩大到 3000 多人。那么，NerdWallet，她名单上唯一一家(当时)白手起家的创业公司，是如何找到这位明星硅谷人力运营主管的呢？

在首轮首席执行官峰会上，现任 NerdWallet 人力运营副总裁的 Thinh 回答了这个问题，他概述了一位出色的招聘主管的特点，以及如何设计和完善神奇的候选人体验。任何寻求吸引和留住最优秀人才的创业公司都将受益于 Thinh 从近 20 年的经验中筛选出来的来之不易的招聘经验。

如何招聘一流的招聘主管

当然，这不仅仅是一场晚宴。陈，当时也是招聘主管，带领她走过了一段非凡的求职之旅。“如果我能总结我的招聘经历，我会说这是非常真实的，”Thinh 说。“蒂姆全程陪同我。如果他试图关闭我，他做了一个地狱的工作。”

对于寻求相同招聘结果的初创公司，Thinh 提供了招聘人员不仅要展示，还要体现的四种品质:努力、热情、坚韧和激情。在这里，她将解构那些无形的品质，所以你可以在候选人身上发现它们:

分辨侦探。创始人经常问他们的招聘人员如何才能成为漏斗顶端的人。“你的招聘主管寻找世界级候选人的能力应该类似于侦探，”她说。“识别、研究和侦查是这项工作的一大部分。招聘人员通常利用三个主要渠道来发现和联系候选人:申请、推荐和来源。在你早期的谈话中，经验丰富的候选人应该强调使用技术工具，如 A-List 、 Gild 、 Connectifier 、 Rapportive 、employed和其他人，展示对新产品的积极跟进，以改善他们的流程。

“如果你真的想加大招聘力度，在不同的工具和技术上投入大量资金来放大你的努力是很重要的。Thinh 说:“与你交谈的候选人应该对那些能为你节省时间和金钱的工具有自己的看法。“面试、评估和评价需要整个团队的高度投入。就像你的招聘主管负责对候选人进行资格审查一样，他们也会取消那些你不应该与之相处的人的资格。发现和区分足够多的人，并把他们带入管道，以找到合适的人，这种技能至关重要。”

找评书，不卖。尤其是当你在建立一个新品牌的时候，当你的招聘主管会见潜在雇员时，他必须是你的代理人。“他们不断参与、销售和推销。Thinh 说:“他们必须了解一个特定的角色如何符合你的目标，然后围绕这个角色为每个候选人建立一个独特的故事。“这意味着要问这样的问题:‘如果这个人在下一年超出预期，接下来会怎样？’或者“他们在我们公司的职业道路会是怎样的？”这些问题旨在揭示招聘者的努力、斗志和前瞻能力。"

故事是 Thinh 加入 NerdWallet 的驱动力，也是她才华横溢的招聘团队在招聘过程中考虑的一个因素。“对于许多初创公司来说，和你坐在一起的人可能是你公司的第四个团队成员，或者是你整个季度唯一的雇员。你最不希望招聘人员回答问题时说:‘我不确定。“让我去看看我能找到什么，”她说。“知道高绩效者寻求学习和接受挑战，最优秀的招聘人员会传达一个有抱负的愿景，并为其中的候选人展示切实的成长机会。”

把它当成一部电影。向候选人推销他们对一个宏大故事的贡献，而不是他们在剧本中的台词。

让候选人推销他们上一家公司。在她担任 venture 人才合伙人期间，Thinh 曾与一些公司合作，在这些公司里，每个团队成员都有不同版本的推介。当你在建立一个新品牌时，你的宣传必须连贯和紧凑。她没有让招聘人员候选人推销 NerdWallet，而是让他们推销他们目前代表的公司，这样他们就可以有正确的背景。她听的是:

引人注目的交付:他们是否列举了公司的工作清单，或者他们是否让你对他们正在解决的问题感到兴奋？

真实的 人际关系:你是否感到情感投入，被邀请在他们的故事中扮演一个角色？

渴望胜利:他们是如何对待竞争对手的？他们拥有市场的计划是什么？

“如果他们能把这些都联系起来，你的招聘人员的推销应该——也将会——引起你的情绪反应，”Thinh 说。“这应该会激励你说好。我们总是听到“融洽、可信和信任”这样的字眼。它们不是流行语。它们真的很重要。”

请他们为你把脉。你的招聘主管是团队中每个人的得力助手。Thinh 建议创始人问以下四个问题来评估候选人理解和应对你的招聘环境的能力:

这个人将如何帮助我发展团队？

作为一家公司，我们有招聘盲点吗？他们将如何帮助我们发现并解决这些问题？

部门对团队的完善对我们有什么影响？

我们应该如何构建我们的招聘流程以保持竞争力？

“在测试这一点时，不要只是问:‘你如何能帮我导航和预测我们的招聘职责？’" Thinh 说。"让他们描述这些真正的挑战——并问你一些问题来弄清你具体的招聘障碍。招聘人员的影响力是招聘经理的力量倍增器，会渗透到整个公司。每个人都应该考虑组织发展的集体影响。"

生成真实的人际关系是招聘人员的首要和最后一项工作。

充满活力的招聘人员会彻底检查你的整个招聘流程

对任何公司来说——尤其是初创公司——招聘都是漫长而艰苦的。你的招聘主管构建一个相互关联的寻源、面试和成交流程的能力至关重要。这是 Thinh 和她的团队在 NerdWallet 的做法，也是她向同行推荐的方法。

通过细节表现奉献精神。人际关系的精准应该从你接触候选人的那一刻开始。在 NerdWallet，团队试图发现候选人 Twitter、脸书和 LinkedIn 个人资料中的细微差别，如他们最喜欢的食物或运动队，以融入他们的对外信息和未来的沟通。“我们与候选人建立共识的工作是经过深思熟虑的。Thinh 说:“我们试图找到尽可能多的接触点，在个人层面上建立联系。“尽早投资这一点，会让结束对话变得非常容易，因为你从一开始就承认某人是一个人——而不仅仅是招聘名单上的一个名字。”

关注细节也适用于求职者旅程的后勤方面。小小的举动可以产生巨大的影响。例如，NerdWallet 为候选人提供了以下材料，以使他们在公司前后的体验更好:

面试日提纲。NerdWallet 在每位求职者到达前 48 小时发给他们一份大纲，详细描述他们在办公室的一天。它包括:他们将会见的团队成员的姓名和角色、采访时间和持续时间，以及他们全天将参加的任何活动。我们的目标是为他们提供所有他们需要的信息，让他们兴奋地来到这里，享受美好的体验。

交通小贴士。为了帮助人们避免在进入面试时感到疲惫，NerdWallet 提供了交通提示，比如最近的公交车站和停车点，这样求职者就可以以积极的态度开始他们的一天。

给亲人的文学。在候选人收到录用通知之前，NerdWallet 分享了他们的福利摘要:这是一个有用的指南，让人们可以带回家给家人，并说:“嘿，我正在考虑这份工作。让我们一起来看看。”

被候选人信任并对其透明意味着在被要求之前给出背景。

关注细节会带来个性化的体验，这不仅体现在 NerdWallet 测试的内容上，还体现在测试的方式上。“一些候选人做现场案例研究，向团队展示他们的发现，其他人做白板演示。Thinh 说:“对于其他人，我们会把案例研究带回家，并进行一对一的评估。“关键是要有意识地组织面试过程，提高你理解候选人擅长什么的能力。这将取决于角色、职能和候选人，但关键是要找到你试图挖掘的技能，并在面试设计中灵活地展现这些技能。”

将求职者的旅程设计成双重试镜。填补一个职位并确定候选人是否合适的紧迫性往往会给双向评估的招聘过程蒙上阴影。Thinh 说:“很多时候，我们都在检查招聘步骤中的方框、要问的问题和要收集的候选人信息，以至于我们没有考虑候选人想要和需要从这个过程中得到什么。”“我和我的团队试图将每一段候选人关系都视为一个双向审查过程。许多招聘人员让候选人积极主动，但我们知道，表现得好像候选人也在寻找背景信息以告知他们的决定，这符合我们的最佳利益。我们试图通过问一些基于我们共同经历的问题，让候选人放心地向我们提问——比如对当天访问或面试官的反馈。”

如果每一次互动都是双重面试，那么所有员工——不仅仅是招聘人员——都需要准备好与候选人交谈。其中很大一部分是帮助他们变得真实。Thinh 说:“真实性是 NerdWallet 的一个定义性价值观，我们鼓励每个团队成员在与潜在雇员互动时做真实的自己。”“这不是为你的公司创造一个新的自我或角色。真正成为团队中的自己，并拥有它。”

NerdWallet's VP of People Operations Flo Thinh

这并不是说 NerdWallet 的团队成员凭感觉飞行。“我们指导我们的团队回答难题。如果有人有一个棘手的问题，回答它。如果他们问你面临的障碍，告诉他们。完全透明，”Thinh 说。“我们希望我们的候选人将我们视为自己。一旦你成功招募了某人，他们就不想被卖掉。他们马上就能看穿这一点。”

Thinh and NerdWallet 的招聘团队还为每个团队成员提供了关于每个候选人的大量信息。“面试占据了你的团队与候选人相处的大部分时间。你需要有很强的一致性，才能产生有凝聚力和有意义的影响。你必须利用这段时间。她说:“每次面试都是讲述 NerdWallet 故事的机会。“我们为每位面试者准备了候选人的简历，他们是如何进入面试过程的——是主动接触还是推荐，空缺职位的角色和所需技能，以及候选人目前如何评估该职位——主要是他们是兴奋还是被动。这给了团队成员很好地评估候选人的背景。NerdWallet 还依靠公司的职业发展矩阵来了解候选人在团队当前结构中的位置。每次学习都与招聘团队分享。”

尊重你的候选人，承认他们所有的需求。坚持不懈地消除摩擦。

永远不走寻常路。如果 Thinh 只能给出一条关于招聘的建议，这就是她的指导。Thinh 估计，他们遇到的 40%的候选人并没有积极寻找新的角色。他们从随意的谈话开始，直到书呆子团队想出办法来进一步吸引被动的候选人。

有一次，Thinh 在寻找。她是第三个试图应对一个具有挑战性的空缺职位的招聘人员。“进展不顺利，招聘经理变得非常不耐烦。我找到了一个候选人，看了他的简历，感觉一切都很同步。我早上给他打了个电话，在他说话的时候，我一直在想，‘这个就是他。这是的候选人，’”她说。“我们知道下一步和时间表，但我觉得这还不够。所以我问他:‘几个小时后你打算做什么？’？“我能顺路过来和你一起吃午饭吗？”这很大胆，但这是一个不按你的方式行事的连锁反应的例子。这个人最终在那里找到了一份工作，并在公司呆了几年。"

在她 17 年的招聘生涯中，Thinh 认为，招聘领域变化最大的是在候选人面前脱颖而出以成功吸引人才变得越来越重要。“我们花了大量时间专门为候选人量身定制流程的每个部分，无论是带人出去吃午餐还是主持现场信息发布。事实上，在最近的一个季度中，NerdWallet 托管了 200 多个站点，”Thinh 说。“只是市场不同而已。除非你投资候选人的经历，否则你赢不了。它必须成为第二天性。"

在 NerdWallet，每个候选人在头 15 分钟内都会有一次参观。任期从两周到三年不等的团队成员参与到这个过程中。“我们希望这是一种身临其境的体验。Thinh 说:“每个求职者都应该感到能够感受到在这里工作的感觉，即使只是在大厅里走走，看看团队在工作。“在参观过程中，候选人会得到一个向导来解释所有会议室名称背后的含义。这让他们了解了我们的文化，对于带领参观的 NerdWallet 团队成员来说，这是一个简单的话题。团队给候选人一张便条，感谢他们前来与他们会面。如果有候选人加入，他们会在一张手写的欢迎明信片上签名。”

在速度和匆忙之间找到你的极限。在 NerdWallet，团队有一个 SLA，可在 48 小时内对推荐候选人作出回应，贯穿整个流程的每个部分。无论是安排电话面试还是联系推荐人，都要让你的候选人尽可能顺利地通过一个周期。

然而，当该关门时，至少踩一次刹车。Thinh 发现招聘人员在关闭新候选人时最常犯的错误是匆忙做出决定。对事情正式化感到兴奋是正常的，然而，她建议停下来问:“这个候选人准备好接受邀请了吗？”对候选人如何做决定做最后一次评估。确保你问了这些问题，并得到了这些问题的答案:

你评估这个决定的框架是什么？

在家里你和谁一起做决定？

你如何对你的决策的不同因素进行排序？

在 1 到 10 的范围内，你会给你现在回答“是”的能力打几分，10 分是响亮的“是”？

如果你还没有达到 10 分，是什么阻碍了你？我们能做些什么让你到达终点？

如果候选人在其他公司面试，时间尤其能说明问题。“永远不要给出过时的提议，”Thinh 说。“当你过早地提出报价时，它只会被搁置在那里。候选人要货比三家，比较一下。不要假装他们没有和其他公司合作。问问他们现在处于什么阶段，他们对他们的感觉如何，这样你就可以确定自己何时何地适合他们。”

提前开始你的薪酬对话。如果你不能在过程的早期提出薪酬问题，这可能会是一个令人不舒服的话题。“你的招聘人员需要已经建立了这种融洽的关系，并直接与候选人就条款进行沟通。如果你等到所有人都认为你有一个很好的候选人，你就去拜访他们，然后你开始讨论一份工作，这将是一个挑战。”

“在 NerdWallet，我们的招聘人员非常了解我们创立的薪酬理念，这有助于尽可能简化流程。一旦我们感觉到共同的兴趣，我们会与候选人分享。这不仅使我们能够在不要求他们透露任何信息的情况下主动出击，也使我们成为一家与众不同的公司。到了成交的时候，双方都知道这笔交易，并尊重对方的需求。”

对你招聘经历的试金石是你最后一次关于薪酬的谈话——它可以反映出求职者的旅程有多有意义。记住，你卖的是一个在改变世界的故事中扮演一个角色的机会，而不是一个死板的、带着重号的工作描述。“你的公司、文化、机会和技术都有非常独特的地方，”Thinh 说。“利用它。它应该有助于你的候选人回答这样的问题:“这和我的职业抱负有什么关系？”我能学到什么新的令人兴奋的东西？我将如何对这个世界产生有意义的影响？如果你从一开始就解决这些问题，薪酬就不会成为障碍。"

像对待产品一样对待你的求职之旅——坚持不懈地提炼它。就像你测量一个新版本的使用指标一样，你的每一次雇佣都是一个学习和改进你的过程的机会。一名 NerdWallet 员工是招聘新手，她在电话面试阶段注意到一个不寻常的下降。“在查看了一周又一周的落榜情况后，我们回去与那些没有继续这一过程的候选人进行了交谈。她说:“他们给了我们两条反馈:我们需要加强推销，我们的一个书呆子需要更多的面试经验。”。“主动捕捉这些信息为我们节省了大量潜在的时间损失。你不必等到雇佣了 10 个人后才开始衡量和提炼。你可以从一次招聘过程中收集到有价值的信息。”

你的招聘过程就是你的剑和盾。定期打磨。明智地运用它。

你的求职之旅就是你的竞争优势

Thinh 在第一轮 CEO 峰会上发言的那个月，她指出，湾区有 12，700 个软件工程师职位，外加 7，400 个产品经理职位，平均每天增加 1，500 个。当试图填补这些角色时，处于早期阶段、资金紧张的初创公司如何在苹果或脸书这样的巨头中脱颖而出？首先，遵循 Thinh 的建议，帮助找到并雇佣一个有能力的招聘主管。找一个讲故事的侦探，她可以轻而易举地用细微差别推销她的上一家公司，并提出正确的问题，让她有能力推销你的初创公司。然后找到并拉动杠杆，创造一个神奇的候选人体验:总是走出你的方式和汗水的细节。提前展开关于薪酬的对话。进行双重试镜。在速度和匆忙之间找到平衡。总是寻求改进你的过程。

“与任何业务一样，人员是公司发展过程中最困难和最具变革性的部分之一。胜利发生在边缘地带。你将如何激活那些能让你将候选人纳入麾下的小技巧和小调整？这不仅仅取决于你的招聘经理。这取决于你的整个团队，”Thinh 说。“你需要有人来做这份工作，但是，当然，招聘过程并不仅仅围绕着你的需求。类似于结婚或者买房，找新工作真的压力很大。所以，无论何时你认为你已经完成了对招聘过程的磨练，回头问问自己:我怎样才能减轻应聘者的压力，让招聘过程更加顺畅？你的团队的未来取决于此。”

通过 Twitter 的工程 SVP 释放稳定团队的力量

原文：https://review.firstround.com/Twitter-Engineering-SVP-Chris-Fry-on-the-Power-of-Stable-Teams

“人类历史上规模最大的组织之一是罗马军队。它的定义单位:团队——八个人。一顶帐篷能容纳多少人。”

这是 推特 工程 SVP 克里斯弗莱 历史上最成功的超高速增长的例子，以及使之成为可能的战术:稳定的团队建设。

他说，当你的组织达到 40 名工程师时，这应该是你脑子里想的第一件事。当你很小的时候，每个人都坐在一个房间里，一切都很好。随着你的成长，事情开始变坏。“这时你需要把你所有的工程知识应用到你的团队中，你希望最终得到一个模块化系统，团队成为规模的单位，”Fry 说。变大不一定意味着变慢。

在 Salesforce 和 Twitter 的高速增长阶段领导工程之后，Fry 看到了团队结构如何在零产品出货和流畅的生产力之间产生差异。“凭借罗马军团创造的团队结构，他们能够主宰 500 年的历史，并创造了统治西方世界的分布式网络。如果你能创造一个类似的结构，你也能统治世界。”

他在第一轮的最后一次 CTO 峰会上分享了他构建这种结构的技巧。

作为认知科学的博士，Fry 专门研究任何给定系统的各个部分如何相互作用以获得最高效率。当谈到建立一个非常高效的工程组织时，你可以做几件事来推动它:

先打造强队。稍后给他们布置问题。

走向模块化。移除依赖项。

建立一个短的，有规律的运输周期。

保持团队团结。

稳定的团队是什么样子的

弗莱非常重视稳定的重要性。在技术发展和快速衰退的文化中，这是一种为了速度而经常被牺牲的品质。但是稳定性不仅仅是一致性，它还关系到弹性、分布式知识和最佳性能。

当 Fry 登陆 Twitter 时，他立即强调了一个基本的规模问题:很难预测世界各地的事件。像超级碗这样的比赛每秒钟可以发布数百万条推文。去年，该公司看到了一个突如其来的大规模增长，只是意识到一部受欢迎的电影在日本播出，敦促每个人同时发推特。在这种情况下，几乎不可能做好准备。但是，Twitter 越来越多地经受住了最意想不到的事件 Fry 将这种变化归因于其成长过程中的组织变化。

当大多数科技公司刚刚起步时 Twitter 也不例外——每个人都做一点点事情，几乎所有的行动都是被动的。项目突然出现，你必须迅速召集一个团队，这样事情才不会分崩离析。这让你养成了在短时间内快速为项目配备人员的习惯。一开始这没什么，但这是一个最终需要打破的习惯。

在一定的规模下，两件事情变得很明显: 1) 许多人同时在太多的团队中工作，变得过于劳累，而 2) 作为负责给团队分配人员的领导，你已经成为一个巨大的信息瓶颈。你开始积累技术债务，因为没有时间来减缓和修复你的产品中所有的小裂缝。同时，你失去了创新的能力。

“在这种转变中生存下来的唯一方法是创建稳定的团队，”Fry 说。“在美国，我们有这种对个人的崇拜，但我鼓励领导者思考强大单位的价值。”

当人们一起很好地工作时，他们的产出会好得难以想象。

“作为一名经理，你的重点应该是打造这些高效团队，他们有良好的默契，能把事情做好。然后你想出如何将它们应用到问题中。”

Fry 观察到，许多经理只是简单地将名字插入电子表格，以便在项目出现时为其配备人员。这样更快，也比杂乱无章要好。但这不可避免地会导致大量的报告开销，因为你会把人从一个经理换到另一个经理，而且当人们“重新适应”新环境时，会浪费大量的时间。没有时间去学习如何作为一个团队超越他人。考虑到自上世纪 60 年代以来这种自上而下的方法一直是标准，很难责怪新经理。弗莱说，这只是需要改变。

高绩效区

“想象一下，你需要解决一个非常困难的问题，但每个月你都被扔进一个房间，和一群你并不真正认识的人在一起，你必须一起解决这个问题，”Fry 说。“如果你知道这些人是如何工作的，如果你以前和他们一起工作过，如果你知道他们的优势和能力并信任他们，你会做得更好。”

这是保持团队团结的关键原因之一。在这种情况下，信任比大多数人想象的要重要得多。但是信任孕育了健康的交流，这最终会让你进入高绩效区域，团队会全力以赴地解决问题。

“如果你能做到这一点，作为一名领导者，你就已经达到了涅磐，”Fry 说。“当问题出现时，你将能够移交给他们，你的团队将带着自己设计和执行的解决方案回来。”

你希望团队不仅能合作愉快，还能互相学习。

为了达到这种水平的流动，Fry 建议团队在一起至少六个月，最好是一年或更长时间。在一家全新的创业公司，这可能是不可能的，但一旦你有了 40 名工程师，人们与优化和扩展他们能力的其他人合作就变得至关重要。然后，一旦你有了这个公式，你就不想再乱来了。

建立长期团队的很大一部分是保护你的员工。Fry 说，他经常看到初创公司没有像对待硬件一样对待员工。“您会一直以 100%的利用率运行您的数据中心吗？不。八九成都不到。但一些公司希望他们的员工能有这样的表现。”这是一条通向精疲力竭和损耗以及随之而来的损失的单行道。

Fry 说，不要看团队工作有多努力，你应该只关注他们能够生产多少。如果一个人在做所有的工作，而其他人都无所事事，团队永远不会有最佳表现。同样的事情，如果一个努力工作的团队被一个表现不佳的人所阻碍。确保每个人都均衡地、可持续地工作是完成最多工作的最佳方式。

这是 Fry 组建强队经常使用的战术之一。其他包括:

让团队坐在一起:“当事情不顺利时，这是你能做的解决问题的最有力的事情之一。”当你有一个庞大的全球团队时，这显然更难，但当你刚刚进入成长阶段时，这是至关重要的。

让某人负责:任命一位伟大的、善于沟通的领导者，他将负责任何给定团队的产出。也许是工程经理，也许是别人。但是你必须有一个核心人物来鼓励其他人的表现，并向更广泛的组织传达进展。

澄清任务:每个团队的每个成员都应该能够立即告诉你他们团队的目标是什么，以及为什么它们很重要。这是增加动力的唯一方法。

了解你的角色:如果你公司的团队表现出色，作为高管，你唯一的职责应该是确保他们拥有完成使命所需的所有资源。“作为一名领导者，这通常是你面临的最困难的事情，但也是最重要的，”Fry 说。很多创业公司的创始人很难放下细节，但是为了让你的团队发挥最大的作用，你经常不得不接受一个配角。

建立和尊重团队的神圣性会给你带来几个好处。它们成为自我修复和自我纠正的有机体。当一个稳定的团队遇到故障或错过目标时，它会重组，知道如何进行严格的事后分析，并为未来进行调整。同时，你给了人们一个传播重要信息的机会。

“你总能看到一个人离开团队，带走所有的机构知识，”Fry 说。“我们的目标应该是让人们能够在没有任何真正改变的情况下搬进搬出。”这种弹性只能来自于人们在一起工作足够长的时间以达到思想共享。

思考模块化

模块化是规模化的关键。

Fry 说，当强大的团队(而不是个人)成为你的组织的基本单位时，你可以更快地建立，分配权力，并且仍然可以做令人惊讶的原创事情。

第一条经验法则:好的模块是跨功能的。Fry 看到了这一点，因为 Twitter 从一开始就发展了它的移动战略。起初，移动团队是一个由工程师组成的小组，其目的只是为了尽可能快地完成工作。它被分成两个派别，Android 开发者和 iOS 开发者，公司想要开发的每一个功能都像一个漏斗一样流经他们。

问题是，构建高质量的功能需要大量的外部支持:出色的设计、周到的产品管理、战略营销——而不仅仅是天才的工程设计。对于最初的系统，在保持高标准的同时快速扩展是不可能的。

为了解决这个问题，Fry 的团队做的第一件事是培训自己的工程师军团如何在跨平台移动方面表现出色。Twitter 甚至收购了一家专门从事移动培训的公司，将这方面的专业知识引入内部。

“训练人们不要过度专业化是防止瓶颈的最好方法之一，”Fry 说。“这样的话，你就永远不必等待那个知道如何操作 Android 的人的回答。你自己可以做得更多。”

一旦该公司拥有了这支高技能的移动队伍，它就将这些工程师分配到基于功能的团队中，每个团队由一名产品专家、一名设计师和其他需要使该功能成功的人组成。这给了每个工程师对他们自己工作的控制权，同时使他们成为一个强大团队的核心支柱。因此，Twitter 能够持续提供大量高质量的移动功能。而且因为工程师们彼此了解——并且能够保持团队间的沟通渠道畅通——使得发布的功能更具凝聚力。

这种模块化结构自然消除了依赖性。当人们拥有更广泛的技能时，他们就不必依赖他人的知识。当设计师和产品经理可以立即联系到专注于他们产品的工程师时，他们就不必不断询问单一的移动工程团队进展如何。

“现在，我可以转向负责搜索的人，问他们，‘嘿，你们会提供这个功能吗？’他可以马上告诉我，因为他知道正在发生的一切。软件组织面临的最大挑战之一是保持高产量，同时让人们能够控制自己的命运。当你消除了依赖，你就给了人们这种控制权。"

快速发货

当 Fry 第一次加入 Salesforce 时，公司更关注产品的测试而不是运输。为了改变现状，他的第一个任务是将工程组织(当时大约有 40 人)重组为小而灵活的团队。他还增加了更多的里程碑，缩短了测试阶段。最终，该公司能够每四个月发布一次数据驱动的产品，同时也发展到 600 多名工程师。

他两年前来到 Twitter，渴望重回快速增长。“这就是乐趣和挑战所在，”他说。“当你处于快速增长曲线时，你每天都会面临从未面临过的问题。”同样，他同时负责扩展技术和人力资本。“为了做到这一点，我真的必须考虑我想要保持不变的东西，以及我需要改变什么来帮助团队成长。”

很快，他通过建立一个短而有规律的交货周期，灌输了在 Salesforce 同样有效的快速出货思想。

你总是希望开发周期最短。

“许多团队很自然地这样做，每周发布新的版本，尤其是在开始的时候，”Fry 说。“但随着你的成长，让每个人都保持同一时间表并交付有凝聚力的东西变得越来越难。当你需要迭代速度保持上升时，迭代速度会变慢。”

这是基于团队的组织方法取得成功的另一个领域。当团队是你的基本构件时，全面实施循环就容易多了。你不必担心个人的工作进度，而且——特别是当团队可以自我管理时——领导可以确保每个人都各就各位，并且明确传达截止日期。

“通过规定更短的周期，我们能够以高速度和高质量让所有的 Twitter 运输移动，”Fry 说。"这一切都回到了将团队视为规模的基本单位."

克里斯·弗莱于 2012 年加入 Twitter。在此之前，他在 Salesforce 领导开发，在 Weblogic 领导可扩展 web 服务的部署。你可以在 @chfry 找到他。

释放自我管理的优势，而无需全力以赴

原文：https://review.firstround.com/unlocking-the-benefits-of-self-management-without-going-all-in-on-holacracy

本文作者是 迈克·阿劳兹 ，August的联合创始人，这是一家帮助团队发展快速学习和适应能力的组织设计公司。迈克也是 响应式组织宣言 的合著者。

我清楚地记得那个星期一的早晨。时间还早，不能在办公室，团队焦急地喝着咖啡，等待会议开始。在过去的两个月里，似乎每天都有关于我们业务未来的喜忧参半的消息。总有一天我们会渡过难关。第二天我们就完蛋了。可以理解的是，该小组希望这次特别会议最终会以某种方式带来一些澄清。不幸的是，它也非常缺乏明确性或行动。

一个月后，暗流涌动的——我们最近蒸蒸日上的公司——突然永远关门了。

当我回想起那个周一的早晨，以及在那之后的混乱的几周，我学到的教训是，我们最大的失败是我们没有能力(或不愿意)完全接受一种新的、反应灵敏的自我管理模式，这种模式在过去的一年里改变了我们的业务。我们终于到达了这样一个点，高层领导不再插手否决或破坏他人的工作；我们不会让对完美的渴望阻碍用户驱动的迭代；以及我们如何最大限度地提高公司绩效和运营的透明度。

但是，当我们公司面临最大的决定时——首先是是否出售业务，然后是如何挽救业务——我们紧紧抓住传统的命令和控制方式不放。我们正是在信任团队集体决定自己未来的过程中获益最大的时候这样做的。

在暗流的崩溃之后，我和其他五名前团队成员收拾残局，开始构建新的东西。八月不同于暗流。但是，我们有意识地建立在我们在那里尝试过的一切，以及我们了解到的一切可行和不可行的基础上。

暗流在 2013 年夏天采用了 Holacracy ，它对我们的业务产生了巨大的积极影响。然而，当 August 展望我们想要建立的公司时，我们已经决定退出 Holacracy 的僵化系统，并以我们自己的轻量级自我管理方式运营。虽然 Holacracy 的许多基本原则非常有价值，但不正式采用 Holacracy 也有可能获得好处。

无论你是否对 Holacracy 感兴趣，这些都是任何公司都可以设计到其 DNA 中的基本实践，以使其有能力在面对我们将面临的不可避免的挑战时共同繁荣。

这就是如何从头开始设计一家公司，在成长和发展过程中能够自我管理。

1.钉一个值得纪念的共同目标。

我们在八月的目的是为每一个有意义的任务建立有能力的团队。致力于一个独特而明确的目标——你们的集体存在理由——为 underflow 的业务带来了变革性的关注，当我们在 8 月份开始工作时，确定我们自己的目标是首要任务。

这些都不是空话。不是营销口号。我们甚至通过成立纽约福利公司，将这一目标嵌入到我们公司的法律基础中。我们相信，我们的世界充满了使命，有潜力将我们的未来变得更好；每一项任务都需要一个能够快速学习和适应的团队来完成。

这个目的并不试图说明一切，但它简单明了地描述了我们的目标是什么。重要的是，它没有描述如何去做。弄清楚怎么做才是工作。

这个目的现在就像一个透镜，通过它我们可以从现在开始观察决策。“是什么让一个团队有能力？”"提高团队能力的最好方法是什么？""这个客户同意我们对‘有能力’的定义吗？"“这个客户想对我们的世界产生有意义的影响吗？”

一旦你有了清晰明确的目标，你会发现根深蒂固的争论会变得不可收拾，困难的决定会迎刃而解。这种进步不是没有代价的。随着时间的推移，受爱戴和长期任职的员工可能会认为他们的个人职业目标正在引导他们走向不同的方向，并选择离开公司。你可能会重新评估你的项目工作和客户关系，并意识到一些客户关系要么需要实质性的发展，要么你需要优雅地结束这种关系。

重要的不是你能够谈论专注的必要性，或者专注于什么——辩论什么优先很容易——而是，每个人都有完全相同的外在参考点，可以在这些辩论中用作路标。辩论不再是关于一个人的观点与另一个人的观点，而是什么样的行动会帮助你朝着共同的目标前进。

这是一个伟大的组织使命的真正魔力:一个真实而令人信服的目标成为每个人都可以用来打破官僚主义和不作为并推动公司前进的终极王牌。

在八月，我们定义和致力于我们的目标的过程是相当有机的。作为一个非常小的对我们想要追求的事业有明确想法的创始人小组，我们很幸运地在我们目标的基本想法上有了相同的起点。很多创业公司受益于同样的势头。但是使用精确的词语很重要，这也是我们集中更多努力的地方。我们开始试图表达我们头脑中最清晰、最明确的想法。

这些早期版本冗长、笨拙，并且不太用户友好。但是他们帮助我们讨论和分析什么是最重要的。然后，一旦我们有了一个真实但繁琐的版本，我们在接下来的几周内编辑再编辑，通过谷歌文档和 Slack 消息交换微小的迭代。最后，当我们达成一个我们似乎都喜欢的版本时，我们将它带到一个面对面的全体团队会议上，并使用下面描述的基于同意的决策流程来批准和提交。

一旦你有了这个统一的目标，你就可以把它应用到你所有的其他工作中。为组织内的每个团队定义并承诺具体明确的任务。首先问问你自己，“我们需要实现哪些最关键的结果来帮助我们朝着首要目标前进？”

确定一小部分相关但独立的任务，这些任务是你期望在未来 4-12 个月内相关且关键的。(试图预测未来 12 个月以后什么是重要的是徒劳的。)当你有了这个目标一致的任务的开始结构后，你可以把它们分配给你的团队成员。然后，每个领导者可以将工作进一步分解为每月、每周和每天的子任务，每个子任务可以归自己的子团队所有。

起初，这些广泛的关注领域可能与传统的“职能”(即产品开发、客户关系、运营、销售、营销和人力资源)有许多共同点，但将它们重新定义为目的驱动实际上会使它们在您的组织中的表现方式有很大的不同。

在 underflow，这种重新架构允许我们要求特定的个人领导团队并为这些领域中的每一个领域工作，而不会将个人可能扮演的角色限制为“人力资源主管”或“销售副总裁”这些目标一致的任务独立于完成它们的人而存在。拥有这些使命的人能够将他们的整个自我带入挑战，而不必限制或约束他们的自我意识或他们的职业抱负。也许最重要的是，它使我们能够通过更客观的视角来看待本组织的工作。

我们可以诚实地问自己，“这真的是为了我们的目的，现在要做的最重要的工作吗？”例如，不要纠结于 Susan 是否应该担任运营副总裁的问题。

每个任务都应该:

以用户/客户为中心:表达你希望对你所服务的人(内部或外部)产生的影响

简短: ~140 个字符以内

清晰:没有行话，容易理解

时限:根据任务的规模，可在 1 周、4 周、3 个月、6 个月或 1 年的时间间隔内完成

雄心勃勃的:激励团队尽最大努力

2.数字化你的组织，挖掘你的网络，打破等级制度。

我们组织的所有基本要素都在一个单一的数字存储库中捕获和表达，所有成员在任何时候都可以开放和访问，并且能够在持续的基础上进行更改和修订。在这个组织记录系统中，我们记录了:我们整个组织的集体目标、具体的子任务、团队、个人角色、对团队成员的期望和关键活动、整个组织和整个团队的政策，以及团队之间所有权的界限。目前，这些信息存储在 Google Drive 中，因此随着时间的推移对这些元素所做的所有更改都会被记录下来。作为一个例子，你可以在这里查看八月的记录。我们仍然是一个微小的创业公司，所以记录很短，但它会随着时间的推移稳步增长和发展。

虽然一开始为您的组织捕获所有这些信息可能看起来令人畏惧或乏味，但一旦您完成了，结果将是变革性的。数字化你的组织之所以如此强大，是因为阻碍大多数组织的最大挑战是，正如联合创始人 Yammer 和前首席技术官亚当·皮索尼喜欢说的那样，在数字世界中，“人们不知道如何组织才能完成任务”。随着技术迫使我们进入一个网络化的工作环境，有着多种重叠和倍增的沟通渠道，我们似乎不可能跟踪我们的工作。

组织起来把事情做好取决于知道三件重要的事情:

知道你需要做什么。

就我们对彼此的需求达成一致。

知道谁(和不)对什么负责。

在今天的大多数组织中，这些问题的答案以及所有相关的相互依赖的问题，充其量存在于高级经理硬盘上的静态 PowerPoint 文档中，而在最坏的情况下，则被困在所有需要共同努力推动公司目标前进的人的头脑中的隐含假设中。让所有这些以前无法访问的关于您组织的隐含信息变得容易访问和明确的力量是不可低估的。

至关重要的是，这种实践使团队能够发挥作用，而不是给他们增加负担。只要你养成习惯，这是相对容易的。老实说，唯一困难的部分是将现有的组织转变成这种数字格式。但是，一旦您创建了 1.0 版，每个团队就可以定期开会，轻松地进行更新和更改。八月份，我们在每 4 周召开一次特别会议，在会上任何人都可以提出变更建议，团队成员可以合作进行更新。

这种记录组织的方式实际上是 Holacracy 鲜为人知的事实之一。有一款名为 GlassFrog 的配套软件，可以帮助并跟踪组织的自我管理。我认为 GlassFrog 实际上可能比 Holacracy 本身更强大、更有意义。虽然暗流对坚持 Holacracy 的好处有很多内部辩论，但我们坚持了下来，主要是因为我们迷上了 GlassFrog 。

一旦你将这些信息数字化，任何人在任何时候都可以通过软件找到答案:

谁对 x 负责？(有人对 x 负责吗？)

我的盘子里有什么？我队友的盘子里有什么？

我所依赖的队友期望为我提供什么？

能够获得这些问题的简单答案，以及其他类似的问题，让每个人都有能力就如何工作以及如何与同事合作做出明智的决定。

以这种透明的方式表达我们的组织可以建立信任并赋予团队成员权力，因为我们对彼此的承诺是明确和公开的。我们清楚地知道我们对彼此的承诺，如果我们觉得这些承诺需要改变，我们有相同的参考点。

GlassFrog 提供了自己独特的架构，用于以数字形式捕捉您的组织:

目的(组织级和团队级)

政策

团队和角色

团队和角色目的

团队和角色领域

团队和角色责任

团队和角色策略

关键指标

项目

Holacracy 和 GlassFrog 是一个选择。其他公司，如番茄加工公司晨星和他们的“同事谅解书”，已经创造了解决类似组织结果的其他变化。我们还看到，如果有合适的模板和结构化信息，谷歌文档或 Box 中的共享云文档也可以以类似的方式使用。

关键是要让你的组织的这些关键元素清晰可见，并把它们放在一个开放和可访问的数字格式中。这个数字记录很快成为一个重要的参考点。当你在考虑招聘和雇用时，你总是对每个可能的角色有最新的工作描述。当新的团队成员想要了解他们的新同事做什么，或者与谁联系来完成他们的工作时，他们只需参考记录。而且，也许最重要的是，当公司想要对其结构进行大规模的改变时，它有一个单一的共享参考点来决定要改变什么。在你尝试之前，很难想象它有什么不同。但是一旦你尝试了，你就再也不会回去了。

3.分配权力，拥抱完全的自我管理。

让你的组织的目的清晰明确，并数字化你如何组织工作，建立信任的基础。现在，公司、公司领导和每个员工之间的关系都建立在对你的发展方向以及每个人对你的期望的相互理解的基础上。恭喜你，你现在已经准备好释放自我管理的力量了。

在一个真正自我管理的组织中，每个成员和每个团队都有权力和期望按照他们认为合适的方式行事。组织信任每个人能够运用自己的最佳判断来确定服务于组织集体目标的最佳前进道路。例如，在 8 月份，如果有人认为雇佣一名自由设计师来帮助客户创建一套重要的培训文档是有价值的，他们可以继续雇佣该设计师，而无需获得“财务部门的批准”。这也适用于更大、更棘手的问题。所有团队成员在决定我们如何设定工资、分配利润甚至分配股权方面都发挥着积极的作用。任何人，无论资历、角色或任期，都可以对我们运营的任何方面提出改变。

这种方法在谷歌、亚马逊和脸书等领先的科技公司很受欢迎，工程师们从任职初期就在最少监督的情况下将更新推送到 live 平台。但是它可以而且应该扩展到软件工程之外的更广泛的领域。

在 Zappos，客户服务员工有权做任何必要的事情来让他们的客户“惊叹”。这种员工信任的种子也可以在更古老的组织中找到。以 Gore-Tex 和其他专利发明而闻名的制造公司 W.L. Gore 已经使用类似的模型 50 多年了。甚至在此之前，施乐帕洛阿尔托研究中心和贝尔实验室利用这种员工授权来推动创新文化的蓬勃发展。

在暗流，我们总是有一个隐含的期望，个人和团队应该被信任，在几乎所有的情况下使用他们的最佳判断。但是，即使有了这种文化价值观，许多决策仍然会遇到“管理”瓶颈。无论是像审查工作范围、决定如何为项目配备人员，甚至是我们的育儿假政策应该是什么这样简单的事情，都是由少数几个“高级”领导做出最终决定，而实际上，许多其他团队成员不仅可以被信任自己做出正确的决定，而且其他团队成员可能会比这些高级领导提供更好、更明智的决策观点。我们知道，最接近问题的人最有能力解决问题；我们只是需要让他们。

八月份，我们将全力以赴进行自我管理。我们甚至用它来决定股权和薪酬。我们承诺鼓励彼此在任何情况下都尽可能多地要求决策权。如有疑问，默认为“多问一遍”因为大多数时候团队成员做的事情都是正确的；少数时候，它被证明是错误的事情，我们可以适应。

在这个新时代，没有人是其他人的“经理”没有人告诉你如何做你的工作。每个团队完全负责做他们被期望做的事情，并自己决定如何完成工作。

使这种完全自主的方法起作用的是三种相互联系的行为和新的实践:

分散的权力和清晰的领域——每个团队，以及团队中的个人，都有明确的权限去做他们认为完成他们自己的团队任务所需要的任何事情。唯一的限制是由另一个角色或团队明确拥有的特定域。如果你需要对某个明确属于另一个团队领域的东西进行更改，你需要仔细检查并获得他们的同意。

提议和建议–当你发现影响其他团队或角色工作的问题或机会时，发现问题的人有责任提出具体的改变或行动方案，并寻求所有受影响者的建议。在收集建议时，重要的是平等地代表所有的声音，倾听并尊重他们的观点。

同意胜于共识——收集对每一个重要决策的反馈很容易演变成恶性循环的讨论和无休止的争论。这就是为什么将建议过程与明确偏向同意而非一致意见联系起来是至关重要的。默认的假设是提案将向前推进。只有当另一个人或团队有证据证明提案会在短期内对业务造成直接损害时，我们才会修改提案。当这些罕见的反对意见出现时，反对者就有责任提出一项修正案，使提案可以安全地尝试。

一个适应于社会政治并用于集体政治的特殊过程，叫做综合决策过程。这是一种高度结构化和便利的方法，用于收集对提案的反馈并获得对集体行动的同意。*

建议:描述你发现的问题，并提出你的改变或行动方案。

澄清问题:每位参与者都可以提问，以澄清他们对提案的理解。只允许提议者回答。

反应:每位参与者都可以分享他们对提案的想法，包括支持、关注和建议的修改。提议者不回应也不参与。

修改&澄清:在认真听取小组的反应后，提议者可以澄清他们的原始提议，并修改他们的提议，以纳入小组的反馈。

反对意见:每位参与者都会被问及他们是否有任何证据证明所述提案会对业务造成直接损害，或者尝试该提案是否安全。

整合:如果有有效的反对意见，反对者和提议者共同努力找到双方都能接受的中间立场。

如果没有有效的反对意见，或者一旦有效的反对意见得到解决，该提案将被接受。

• 在使用这一流程时，确保你有一个共享的文档——大屏幕上的活动挂图或谷歌文档——你可以在其中写下具体的建议，以便每个人都可以对完全相同的内容做出反应，并且你对自己承诺的内容 100%明确。

4.永远不要停止迭代。

每个人都熟悉敏捷方法及其优点。在成功的创业公司中，这是一个明显的赢家，也已经成为企业的最佳实践。但是，在今天的商业世界中，不断测试和学习的需求并不局限于软件工程学科。随着潜流转向这种新模式，我们意识到我们可以将这种相同的敏捷方法带到我们工作的各个方面以及我们的组织本身。

在八月，我们所有的项目，包括内部的和外部的，都以每周冲刺的节奏运行。就像一个敏捷软件团队一样，我们的咨询项目团队在周一举行每周例会，审查优先事项并分配任务，我们每周五将工作发送给我们的客户，不管工作在哪里。正如洛恩·迈克尔斯喜欢对 SNL 的演员们说的那样，“这部剧不会继续下去，因为它已经准备好了；因为现在是 11:30，所以还在继续。”这就是我们在咨询工作中的心态。

在我们公司和客户组织中的许多不同职能部门应用了这种方法后，我们确信制造→运输→学习→迭代过程可以而且应该应用于您组织中的任何地方。

将这种不断的迭代和快速的变化带到您的所有工作中的一个重要副作用是，它开始戏剧性地打开组织的集体窗口，让您可以“安全地尝试”正如我在决策过程中提到的，我们有意试图为构成对某人提议的有效反对设立一个极高的标准。我们寻求创造一种环境，让个人和团队能够在尽可能少的组织阻力下前进。

通过在我们的组织 DNA 中嵌入每周发货和旋转的节奏，我们创造了一种追求进步而非完美的偏好。没有什么是完不成的，只是有一个新的版本需要测试和学习。

重要的是，这种测试和学习的心态甚至适用于我们的组织结构本身。使用我们讨论过的所有工具，我们公司每一层的每个团队每月开会一次，进行重组。与臭名昭著的年度公司范围重组演习不同，在这种演习中，公司领土被重新划分，领地被重新分配，我们通过持续和增量的重组演习不断发展。即使是重大的重组决策也比正常情况下痛苦得多，因为它们是由一个共同的目标引导的，并且是由它们所影响的同一批人提出和拥有的。

快速迭代实践的燃料是反馈。这意味着每个项目或团队都需要有清晰明确的度量标准，并定期进行跟踪和报告。我们的每个团队每周和每月报告关键指标。这些关键指标记录在一个共享的谷歌电子表格中，公司所有成员都可以访问。每个团队以回顾他们的度量标准开始他们的每周战术会议，领导团队以回顾所有团队度量标准开始他们自己的每周战术会议。

随着时间的推移，以这种方式工作的组织会建立一个行动和结果的持续记录。您开始看到数据中的模式，并可以开始根据历史趋势做出新的决策。最重要的是，你可以开始让所有的决定都基于证据。每当有人提议尝试什么东西时，只有两个有效的答案:

我们有明确的证据说明为什么你的想法会造成直接的伤害；这里有一个提议的修正案…

我们还没有任何证据表明你的想法会立即造成伤害；让我们试一试，看看会发生什么。(下周再聊。)

当这种观点成为一种习惯时，你会开始发现自己在批评对方的想法，或者在做什么的问题上陷入理论的来回。然后，你会停下来，说，“但是，谁知道呢，对吧？让我们试一试，看看会发生什么。”在暗流公司，我们实际上采取了一项相当激进的政策，旨在帮助想离职的员工找到一份互利的新工作。

最初的政策规定，想要离职的员工可以选择“寻找”的角色，可以专注于寻找新工作，同时继续无限期地领取他们的潜流工资。虽然我们都认同创造一种更友好的分手方式的意图，但我们也一致认为这似乎是一个疯狂的想法。但是没有人有任何证据证明为什么它会造成直接的伤害。所以，我们继续前进，采用它，等着看会发生什么。只有在我们收到第一个使用该政策的人的反馈后，我们才最终编辑它，使其稍微更具禁止性。

5.在公共场合工作。

现在你已经把钥匙交给了你组织中的每个人，你需要让系统点击的一个关键因素是公开信息。如果你已经建立了一个致力于你的集体目标的优秀团队，并且提供了所有这些支持实践，那么唯一的潜在地雷就是缺乏信息。

在八月，“公开工作”是默认的做法，我们的目标是使它成为我们组织的一个标志。我们甚至创建了一个公开的 Google Drive，我们打算在这里分享尽可能多的关于我们如何运营的信息。我们将在此分享的一些项目包括:我们的运营协议、工资、工资表、我们所有的治理和政策、团队、角色、责任以及关于我们如何开展工作的知识产权。在接下来的几个月和几年里，我们还会增加更多的内容。

我们将谷歌“默认开放”的口号应用于我们所做的一切。这意味着假设您正在创建的任何文档或您正在共享的任何信息至少应该可供组织的所有成员访问，并且理想情况下直接与整个组织共享。我们使用五个关键工具来帮助实现这种工作方式。

Slack: 现在我们绝大多数的内部通信都是在 Slack 中进行的。我们已经接受了 Slack 的开放频道功能，以创建更透明的论坛来讨论这项工作。所有团队都有自己的渠道，对组织的所有其他成员开放。我们试图在一对一的基础上让彼此承担责任，从而加倍努力实现透明。如果我回到老派的思维模式，向同事发送一条关于不需要保密的事情的直接消息，我的同事可能会在共享公共频道上回复我的问题，以提醒我在公共场合工作，并确保这些信息在以后很容易被其他队友发现。

team@aug.co: 由于我们大部分的内部沟通现在都处于松弛状态，我们很少发送任何内部邮件。但是，我们确实使用电子邮件来存档重要的客户通信。我们通过在全公司范围内抄送一封名为“团队”的电子邮件来做到这一点。随着时间的推移，这个 listserv 将成为一个有用的模板库，用于业务发展后续说明、关键客户交付成果以及坚持每周节奏的社会强化机制。每个团队在发送他们的周末发货时，密件抄送给“团队”。

:这个低 fi 且易于定制的任务管理工具已经成为我们开放工作流的关键部分。项目团队使用 Trello 捕获并跟踪他们的每周任务。项目和资源分配在 Trello 中计划和传达。在 Trello 中，可以捕获、复制和迭代某些类型项目的成熟流程。

度量仪表板:正如我前面提到的，每个团队都跟踪关键度量，这些度量被收集在一个共享的谷歌电子表格中。这个仪表板为每个人提供了相同的参考点，让他们知道哪些工作正常，哪些工作不正常。

基于云的文档:在暗流的早期，我们投入了无数的时间，并为创建精美的主题演讲而自豪。它们是完美的，美丽的，难以置信的缓慢和静止。当我们转向这种自组织模式时，我们决定完全采用基于网络的多租户文档工具(主要是 Google Docs)和基于云的文件共享。谷歌文档几乎不可能让事情看起来太漂亮。同时，与你的队友合作，复制你喜欢的工作，以及发现彼此的工作也是非常容易的。这样过了 2 年，我们无法想象还有哪个团队能以其他方式完成工作。

当然，这种工作方式的一个不利之处是，共享或广播信息的泛滥可能会令人不知所措，难以跟上。离开办公室一天后放松的体验，很像戴夫·艾格斯的《圆圈》中描述的谷歌/脸书反乌托邦讽刺:

斜道打开了，在最初的 12 分钟里，她回答了四个请求，她的分数是 96 分。她汗流浃背，但这种冲动是电一样的。

但是，好处是每个人都有能力为自己快速做出决定，而不必等待从其他人那里获得有用的信息。此外，当每个人都可以访问所有信息时，新的想法和解决方案就会从组织的各个角落涌现出来。每个人都有能力帮助组织实现其目标。

那么，未来会是什么样子呢？

未来几年，人类(而非计算机)要做的最有价值的工作将是最复杂、最不可预测的工作。这是最不常规的任务和最未知的环境，我们已经打败了计算机(至少现在是这样)。即使你是一个可以让某些人的工作变得过时的人，或者你是一个可以让我们利用计算机来改善人类生活的人，也需要一个人类团队来完成你的使命。

这种未来有两个关键的含义。

一:复杂而富有创造性的工作依赖于懂得如何一起工作和学习的高绩效团队。

第二:大多数组织使用的传统指挥控制运营模式严重阻碍了员工共同工作和学习的能力。

这两种现实之间的紧张关系已经达到了临界点。初创公司和快速增长企业的领导者强烈感受到了这种痛苦。你如何建立一种结构来帮助你扩展，同时又能保护最初让你成功的速度和灵活性？环顾四周，似乎唯一的选择是要么采用 20 世纪定义商业的旧模式，要么祈祷好运，拥抱混乱。

然而，有一种新的方法。一种新的运营模式正在出现，它使公司能够在没有官僚主义或自上而下管理的情况下自我组织以实现其目标，同时不断适应其环境的变化。

一场革命正在进行。在世界各地，反叛组织正在崛起，并坚持以新的方式做事。这种新的工作方式使采用它的组织能够取得成功。拒绝改变的组织将会消亡。

改变我们的工作方式很难。但是，给人们所需的工具、知识和信心，让他们去尝试，这才是我来工作的真正原因。当你在自己的组织中尝试时，我鼓励你也在公共场合工作，并在工作中分享你的经验。奥古斯特会在你身边，追求我们的目标。

解开 Atlassian 最不寻常的 5 个公司建设步骤

原文：https://review.firstround.com/unpacking-5-of-atlassians-most-unconventional-company-building-moves

有很多年轻、耀眼的初创公司似乎一夜成名，它们登上舞台，成为头条新闻，并以惊人的速度增长——亚特兰大 不是其中之一。该公司已经蓬勃发展了 18 年，悄悄地改变了传统科技公司的基础。

在那段旅程的大部分时间里， 杰伊·西蒙斯 是行动的中心。他于 2008 年加入 Atlassian，在他长期担任总裁期间，该公司从 AAR 的 2000 万美元增长到今天的约 20 亿美元。现在，作为 Bond Capital 的合伙人和 Hubspot 和 Zapier 的董事会成员，他有很多故事要讲，这些非常规举措使 Atlassian 成为全球领导者，拥有一套软件协作工具，如吉拉、Confluence 和 Trello。

大多数人都听说过 Atlassian 缺乏传统销售队伍的故事。但在我们与西蒙斯的交谈中，我们发现这并不是该公司故事中唯一的异数。如果你翻开任何一块石头，你可能会发现一些与趋势相反的东西。无论是该公司在澳大利亚的起源——远离硅谷的重心——还是不寻常的双首席执行官领导结构，或者仅仅在第二年就推出第二款产品——这都是一个没有得到足够关注的增长故事。

“对我们来说，只是做一些在其他地方有效的事情真的很少见。在文化上，我们总是从这样一个问题开始:“为什么要这样做？西蒙斯说:“我想先了解它，也许不仅有渐进式创新的空间，还有能给我们带来巨大变化的真正发明的空间。”。

不断地愿意重新发明轮子需要一吨屎的勇气和精力。更简单的方法是直接从剧本上撕下一页，照着剧本写。

在这篇评论中，我们是那些能够跳出框框思考并回避传统智慧的人的忠实粉丝，而西蒙斯则是深入杂草中解开这些非典型举动的游戏。在这次独家采访中，他对 Atlassian 三管齐下的每一条腿都进行了令人难以置信的战术分析:自助服务漏斗、全球渠道合作伙伴网络和企业向上销售。他还深入探讨了为什么在有人创造这个词之前，该公司依赖于产品导向的增长，他对 HipChat 为什么输给 Slack 的理论，以及推动和加强该公司向上和正确增长的飞轮。对于走向市场和收入的领导者来说，有大量的即时建议，但对于任何公司建设者来说，也有关于设计植根于第一原则思维的产品和文化的课程。

非常规举措 1:建立在产品导向型增长的基础上。

在与亚特兰蒂斯内部人士的任何对话中，你可能会反复听到一个词:飞轮。“我们很早就被这个比喻所吸引，因为飞轮是一个又大又重的装置，需要大量的能量来旋转。你通常不能让它加速很快，因为需要很大的推力。但是一旦你让它运转起来，它就会以一致的速度前进，你可以添加一些小的东西来让它走得更快一点，”西蒙斯说。“相反，很难让飞轮停下来——你不能抓住它让它停下来。这符合我们一直试图构建的目标，即业务作为一个整体的持久性。”

对 Atlassian 来说，飞轮的核心成分是产品导向的增长，这种精神早于西蒙斯。“甚至在我到那里之前，公司最早的使命就是制造卓越的产品。他说:“他们真的有意使用‘卓越’这个词，因为他们认为，‘我们想要打造一款能让人们对它产生评价的产品。’”“Atlassian 相信，我们已经开发出了一款易于使用、深受人们喜爱的产品，这将有助于宣传我们是谁以及我们在做什么。”

很多公司在制造出可以自我销售的产品之前，都在担心如何销售产品。

但是一个可爱的产品不足以打入拥挤的市场。Atlassian 部署了三种策略来消除客户经常遇到的一些障碍:

自助服务

直观定价

销售选择

“产品和商业模式真的结合在一起了，这就是我们做对的，”西蒙斯说。

思维自助第一。

该团队坚信客户希望自助，并围绕该自助服务模式设计了一切。“首先，你必须创造出一个伟大的产品，让人们能够自己发现，自己开始使用，自己有效地使用。他说:“如果你做不到这些，就不会有效果。

因此，Atlassian 没有将潜在客户引向传统的“联系我们”表格和销售人员的推销，而是优先考虑不需要大量解释的直观入职流程。如今，自下而上的 SaaS 得到了大量的关注，但早在 2002 年推出吉拉时，Atlassian 也受到了相当多的侧目。“我们是 AdWords 的早期采用者，希望在客户寻找解决问题的方法时与他们见面。这是 IBM 或我们的自由和开源竞争对手没有真正做的事情，”他说。

消除摩擦的定价。

除了吸引眼球，该公司还需要在潜在客户的道路上扫清其他几个障碍。“我们希望产品能像坐在顾客身边的人一样引导顾客。这意味着让他们更容易在线交易和购买产品。西蒙斯说:“我们需要一个不需要太多解释或说服的价位。

现在，Atlassian 有一个分层的定价结构，包括免费版、标准版、高级版和企业版。但在早期，情况并非如此。“当时，我们太专注于减少向我们走来的客户的认知负荷。如果你有四个不同价位的四个不同版本，那就很难帮助客户渡过难关，”他说。相反，Atlassian 为该产品确定了一个价格点，略高于免费。但这意味着减少分销上的开销以避免亏损。

Jay Simons, former President of Atlassian, and Partner at Bond Capital.

与不同类型的销售队伍一起扩大规模。

该公司没有大批销售人员，而是投资于它所谓的产品倡导者。“我们会对每一位顾客说，‘让我们知道我们能帮上什么忙。’我们的产品倡导者绝对专注于客户的成功，他们在那里消除客户可能陷入的任何困境。他说:“他们会回答一个关于产品功能、竞争对手或定价的问题，但如果答案很好，他们会让客户重新走上自助服务的道路。”。

一对多的商业引擎和对自助服务的强调意味着该公司的人力资本更具成本效益，为扩大规模留下了大量绿色空间。

“Atlassian 现在可能有近 5000 名员工，相对于大多数这种规模的企业软件公司，由于飞轮方法，它的配额运营商数量很少，”Simons 说。

该公司认为这个自助服务漏斗本身就是一个产品，并不断修补机会进行优化。“如果有人对产品进行了评估，然后说，‘不，我不打算买它’，我们就会花大量时间去了解是什么让你头疼，从而说服你去别的地方，并寻找我们可以消除的模式，”他说。

商业模式最终成为商业。这与你追求的市场和你打造的产品同等重要。

非常规举措#2:过早推出第二款产品，并学会何时放手。

“在 Atlassian 的第二年，我们创造了我们的第二个产品 Confluence ，这真的很不寻常——尤其是当你有了像吉拉这样发展非常好的突破性产品时。西蒙斯说:“传统的公司建设智慧会说不要这样做——在第一件产品上你仍有大量工作要做，一旦你开始做第二件事情，它就会分散你的注意力，这对一家年轻的公司来说可能是死刑。”。

Confluence 不仅成为 Atlassian 产品套件的基石，而且 Simons 还发现了许多不太明显的 uspides。“我们开始围绕你如何看待交叉销售、交叉销售和追加销售来建立这种力量。你如何看待围绕多个事物的定价和包装？你如何进行产品规划、优先排序、预算和人员配备？”

在很小的时候，在 Atlassian，我们就开始让我们的大脑思考所有那些随着公司变大而需要做的事情。

这并不是说增加新产品的决定总是一致的。“有很多争论、规划和思考需要权衡。当你有一家自己经营的企业，有很多事情需要你为现有客户做的时候，开始一些新的事情确实会让你远离这些。这是一个零和游戏，”他说。“这一切都始于倾听市场和客户的声音，关注我们不得不为自己解决的内部问题，以及我们是否认为这些问题可以转移到成千上万的客户身上。”

每一次你创造新的东西，都会从已经存在的东西中带走同样需要更多煤的东西。

“回顾 Atlassian 推出的所有不同产品或我们完成的收购，每一项都涉及一系列不同的辩论以及同意不同意或不同意和承诺，”Simons 说。

虽然在公司相对年轻的时候推出第二款产品有自己的陷阱要避免，但随着公司的发展，还有一系列全新的挑战要应对。“随着你变得越来越大，这也变得越来越难，因为你添加的产品实际上需要变得更大。他说:“对于像 Atlassian 这样拥有数亿件产品的公司来说，你添加的新东西必须快速增长，而且必须有一个可以增长的大市场。

输给年轻新贵的刺痛:HipChat vs. Slack。

但 Atlassian 也在桌子的另一边，被竞争对手用单一的激光焦点击败。“HipChat 是一个成长中的产品，被许多公司使用，但当时市场仍处于萌芽状态。在市场成熟到这些技术可以做什么之前，Slack 开发了一个伟大的产品,然后把一切都做对了。”

西蒙斯说:“历史上有一些这样的例子，当我们试图同时做许多事情时，你却松懈下来，只是无情地专注于一件特定的事情，继续前进，更快地前进，不断创新。”。

Atlassian 最终在 2018 年宣布，他们将把 HipChat 剥离给 Slack 。“公司很难承认事情没有按照你希望的方式发展，并与市场和客户展开真正坦诚的对话。对公司来说，继续前进，增加几个功能，然后基本上忽略它更容易些，”他说。

Atlassian 的价值观之一就是“不要干顾客”我们认为，不诚实地表达我们的感受，从长远来看，我们无法通过 HipChat 赢得这个类别，并给予我们全部的关注，这违背了这些价值观。

西蒙斯现在称自己为 Slack 的啦啦队长，并为 Atlassian 团队做出的勇敢决定感到自豪。“不撤资是有机会成本的，这意味着不那么关注我们觉得胜算更大的机会，”他说。

非常规之举 3:将统治权交给渠道合作伙伴。

当谈到建立他们的企业客户群时，Atlassian 再一次抵制了从其他人的剧本中吸取经验的冲动。“当 Atlassian 非常年轻的时候，我们会遇到企业中的客户，他们会说，‘我把你比作 IBM Rational，IBM 派出了一个完整的演示团队，做了一场盛大的表演，我希望 Atlassian 做同样的事情。’“我们选择不直接投资，”西蒙斯说。相反，我们认为这是建立渠道合作伙伴生态系统的绝佳机会，因为如果我们想推动企业发展，这些大公司将需要一些支持。"

渠道合作伙伴似乎是填补公司缺口的有趣解决方案。但是如果没有清晰的泳道，这种关系会很快恶化。“经常发生的情况是，直销活动可能开始蚕食渠道合作伙伴的机会，”他说。西蒙斯为我们介绍了常见的陷阱:“首先是，‘嘿，如果在韩国有一家代表我们进行转售的公司就太好了。’但当你发展到一定规模时，你已经有了自己的人，他们开始关注最大的机会。渠道被推到价值链的下方，他们从能够销售和支持最大的公司转向中型公司，最终只支持小型公司。在这一点上，他们可能会多样化，以找到更多的产品和公司来代表，他们的注意力被打破，然后渠道退化。"

另一方面，建立自己的内部销售团队也面临许多挑战。“如果你考虑建立一个国际业务，很多公司会说，‘我需要我的第一双靴子踏上欧洲的土地。’但这不仅仅是实地考察，因为你不仅仅需要一名销售人员，你还必须考虑如何为这个人提供营销支持。最终，支付工资以及他们如何与当地客户进行交易都会涉及税收问题。在一个特定的国家插上一面国旗还会有很多其他的事情，而且会变得非常复杂。"

但是渠道伙伴关系很棘手——而且很少执行得很好——的原因是，放弃控制权是大多数公司领导人不太喜欢的事情。西蒙斯说:“很难将企业的核心部分——寻找、销售、转化客户并让他们成功——托付给公司以外的第三方。“我们与该频道有着真正的共生关系，因为我们没有直接与他们竞争。”

雇佣自己的销售人员并控制和培训他们更容易。被第三方代理很难，而且要求你做事与众不同。

但这是 Atlassian 愿意为长期增长做出的权衡。“我们关注的是我们可以从哪里获得杠杆来提高我们的速度和业务效率。我们没有自己的寻找最佳交易的销售团队。每当有真正大的机会时，我们就会主动介绍我们的渠道合作伙伴来处理销售业务，”他说。

它现在是该公司营销飞轮的核心部分，并创建了一个全新的生态系统，在全球拥有 400 多家 Atlassian 渠道合作伙伴，雇佣了数千人。“如果只是我们，在德国有一个 100 人的团队，我认为这种方法与德国成千上万的合作伙伴相比就相形见绌了，他们每天起床，没有来自 Atlassian 的名片，但本质上是在为 Atlassian 工作，”西蒙斯说。

非常规举措#4:推迟企业行动。

最初的单一价格的单一产品(吉拉)已经发展成为一个完整的产品套件和一个更传统的分层定价结构。但这种简单的自助服务仍然是 Atlassian 品牌的核心——即使是对其最大的客户。“时至今日，Atlassian 获得的大多数新客户都是通过自助服务渠道获得的，”Simons 说。“即使你是一家财富 10 强公司，你也可以从 Atlassian 开始，组建一个 10 人、20 人、50 人或 100 人的团队。在这种特殊情况下，你可能每月花费不到 1000 美元，但随着你开始成长，我们的产品内置了自然网络效应，这是我们的优势，因为它们是协作软件。你可能会从一个团队中的 10 个吉拉用户开始，随着你的团队增加第 11 或 12 个人，我们自然会从这种扩张中受益。”

在早期，Atlassian 并没有优先考虑与数千个座位签署大额合同，而是依靠低成本策略。“我们将通过营销和产品推动，重点突出客户获得产品 B、C 或 d 的途径。如果你使用 Confluence 或吉拉，我们希望为你指出另一个，通常就像你在吉拉项目中粘贴谷歌文档链接时的一个小弹出窗口或一个小提示一样简单，它说，‘看起来你正在将内容连接到你的吉拉项目。你知道有更简单的方法吗？点击这里，”西蒙斯说。“Atlassian 产品组合中的每一种产品实际上都是客户可以开始使用的产品，或者是他们可以扩展的产品。我可以从吉拉开始，扩展到合流。我可以从 Confluence 开始，扩展到 Bitbucket。我可以从 Bitbucket 开始，扩展到 Trello。”

把企业放在次要位置。

随着公司“土地和扩张”战略的实施，公司推迟了任何真正的企业重点，而是优先考虑一些明显不那么性感的东西。“我们有效地重新构建了我们的云，它服务于从两人团队到 10，000 人或更多团队的大量客户。西蒙斯说:“我们真的需要重建它，让它成为未来 10 年、20 年 Atlassian 的主要平台。

如果这听起来像是一种明显的权衡，那么西蒙斯当时肯定不这么认为。“回想 2011 年和 2012 年，当时企业市场的大多数客户都在使用本地产品。因此，我们可以说，‘让我们抓住这个企业机会，推迟云计算。我认为这是错误的选择，但这是一个非常战略性的选择，”他说。

Atlassian 选择用更快的短期增长和机会来换取公司的长期持久性，这是我们每天都会做的交易。

最终，随着长期云战略的实施，该公司根据客户的反馈转向了新的企业重点。“我们有很多大型企业要求我们做的事情。当我们开始投资它们时，我们认为这里有一种产品可供我们的这些大客户升级。西蒙斯说:“我们最大的客户有时会有 10，000 人在一个版本的吉拉上运行，他们想要的一些东西并不在产品中。

随着企业客户名册的扩大，这是一个合适的时机，而且底线反映了这种冲动。“在某些情况下，升级可能会使他们从每年花费数十万美元增加到每年数百万美元。在这一点上，对我们来说，对那些有实质性增长机会的大客户更主动一点是很有意义的，”他说。

从最小的客户到最大的客户的自助服务。

该公司在 2013 年左右增加了第一个企业倡导者角色，并开始了寻找产品/市场契合度的旅程。“我们让倡导者联系这些客户，并开始与他们谈论我们希望添加的功能以及价位。西蒙斯说:“这实际上是一份传统的销售工作。

经过几个月的交谈，并意识到他们的产品/市场确实合适，该公司再次加倍努力实现自助服务，即使是为企业量身定制的这种新的优质产品。“我们再次做的事情给了我们杠杆，就是我们说，‘太好了，我们已经发现我们实际上已经以人们愿意支付的价格点获得了产品/市场契合度。让我们把它放到网上，这样人们就可以在网上购买了。然后，让我们在产品中加入自动化工作，以推动管理员或吉拉的主要赞助商转向这一高级版本，他们可以将这一版本添加到他们的账单中，或者他们可以在每年的续订周期进行升级，如果他们不想与任何人交谈，他们可以自己进行升级，”他说。

随着高端企业产品的推出，该公司最初的单一定价结构已经演变为更传统的分层体系。“现在，如果你看看 Atlassian 今天的情况，价格结构已经变得更加复杂。它有一个非常常见的免费菜单，略高于免费，标准，然后是高级和企业，”西蒙斯说。

这似乎违反了亚特兰蒂斯的创建原则，但西蒙斯认为这种进化是唯一可能的，因为这是非传统的开始。“Atlassian 凭借其产品品牌在市场上更加稳固。因此，新客户的额外认知超载被其市场地位和品牌所抵消。客户可能愿意花一点时间了解 Atlassian 的选择，因为他们知道 Atlassian 是谁，如果它只是一家他们以前从未听说过的公司，”他说。

接吻原则在起作用。

这一切都可以追溯到早期，当时 Atlassian 重视进入尽可能多的公司，而不仅仅是席位最多的公司。“当我们还不为人知、年轻、弱小的时候，它帮助了我们，因为它太简单了——接吻原则实际上对我们有利，你只要来到网络，它就像，哦，吉拉的一个价格。我只需要考虑用户数量，不需要考虑‘包括这个吗？它是否提供单点登录和安全功能？不，这在企业产品包中。那东西值两倍的价钱吗？所有这些问题都让客户陷入思考，这就是摩擦，”他说。

摩擦在正确的情境下用正确的方法可以没事，但在我们的特殊情况下，我们选择不引入它。我们只是想让事情变得简单。我们将寻求高速度的大规模客户获取，我们将保留未来与这些客户进行扩展对话的机会。

随着 Atlassian 足迹的增长，层级开始到位。“当我们决定考虑扩展我们的产品层级时，你猜怎么着？他们已经上钩了。他们已经很投入了。他们喜欢这个产品，成千上万的用户都在使用它。现在，他们只是想要一些额外的安全功能，如果我们想向他们收费，这可能更容易，”西蒙斯说。

“我并不是建议每家公司都遵循这个剧本，但我确实认为‘保持简单’的策略让我们投资的许多其他东西受益匪浅。这真的给了我们建立一个系统的自由，我们能够随着时间的推移建立和改进这个系统，”他说。

非常规之举 5:重视基本原则文化。

也许没有什么能证明 Atlassian 像 S-1 文件一样以自己的方式做事的承诺。“我们的 IPO 申请文件的封面照片上有一张苏斯博士角色的照片，并引用了他的一句话，‘要成为第一名，你必须是个怪人。’西蒙斯说:“我们想表明我们与众不同，不落俗套，这些东西对我们努力实现的目标是有益的。

在公司的早期，领导层专注于三个主要领域的创新:业务、产品和文化。“这些是我们在第一原理思维上投资最大的地方，也是我们正在建设的比我们更长久的业务的最基本要素。因此，我们花时间去思考这些问题，而不只是照本宣科，这真的很重要，”西蒙斯说。

从非常规的绩效评估方法到简单到可怕的季度员工调查，领导层都在寻找杠杆来尝试调整。"并非所有的方法都奏效，但重要的是我们尝试用不同的方式做事。当它们起作用时，这些差异非常重要。当它们不起作用时，你总是可以回到 90%的公司进行绩效评估的方式，”他说。“我感到自豪的是，我们对此并不武断。我们只是对如何让不同的东西发挥作用非常好奇和深思熟虑。”

更准确地说，在 Atlassian 的旅程早期，团队决定拒绝任何定价或条款和条件谈判。“如果有客户说，‘听着，我需要协商我的保修或赔偿条款或付款条件，’我们基本上只是说不——而且很难对想给你钱的人说不。但我们基本上是说‘我们不会付钱让人们和你一起做这件事，因为我们对你的产品要价很低。我们把不用律师或销售人员为你谈判折扣而省下的钱留给你，给你更便宜的软件。如果谈判赔偿条款对你来说真的很重要，我们的竞争对手可能会这么做，但他们会向你收取 10 倍的费用。“最终，该公司在没有一辆经过改装的 ULA 的情况下，抓住了第一批 5 万名客户，在雇佣第一名律师之前，这家公司已经有 8 年的历史了。

我总是提醒人们，没有什么生意是你能获得 100%的顾客的。你会因为各种原因失去一些。我们很容易在早期失去那些想要不同于我们所能提供的东西的顾客。

一些公司创始人可能会听到这个故事并畏缩不前，但西蒙斯非常乐意继续走这条人迹罕至的路。“有一种观点认为，‘想想你留在桌子上的钱’，而离开的顾客可能是大客户，”他说。“但从长远来看，当你考虑到现在业务运营的效率和速度时，我认为 Atlassian 会更好。”

当我们在 2000 万美元时，人们会看着我们说，“你们这样做很可爱，但如果不做你们之前所有公司都做过的事情，你不可能达到 5000 万美元。”然后基准变成 1 亿美元，然后 5 亿美元，最后 10 亿美元。

这篇文章是杰伊·西蒙斯在我们的新播客“深入”中的关键内容的编辑摘要如果你还没有听过我们的节目，一定要看看这里的。

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这就是你如何让人们信任你的产品

原文：https://review.firstround.com/Urbansitter-Lynn-Perkins

没有消费者的信任，大多数新科技公司根本无法运作。如果人们不相信这些公司能提供高质量、安全的服务，他们就不会去优步、在 T2 的 Airbnb、甚至在 T4 的 Zappos 上买鞋。UrbanSitter 设置了更高的门槛:它在互联网上把家庭和保姆联系起来。很少有事情需要更多的信念。

“从很多方面来说，我们正在解决人们生活中最需要信任的服务，”UrbanSitter 首席执行官 Lynn Perkins 说。“如果企业能够复制我们在其他领域的做法，它们将会大获成功。”

那么 UrbanSitter 是怎么做到的呢？他们是如何打造一款让父母相信陌生人可以安全照看孩子的产品的？Perkins 已成为这一领域的专家，指出产品功能、物流和客户服务工作的结合使其成为全国数十万家庭的可靠解决方案。在这次独家采访中，她分享了 UrbanSitter 如何建立信任，以及其他公司如何通过同样的方式快速发展。

确定用户的需求

人们的注意力持续时间很短。你的网站面积有限。你需要知道你必须立刻向用户展示什么，这样他们会觉得你理解他们的需求。你如何向他们证明你是专家，值得他们进行交易？

“最好的方法是首先确定你的理想用户，”珀金斯说。“我们的理想用户是对保姆有某种迫切需求的父母。它可以很宽泛，但你需要先了解那个简介，这样你才能决定向他们展示什么信息。”

她接着说，“人们可能有各种各样的需求，但是你应该试着弄清楚这三个最重要的场景是什么，并且尽可能快地首先回答它们。这会让人们觉得你是他们搜索中最相关的产品。”

顾客去 UrbanSitter 网站有几个原因:他们必须马上找到保姆，时间是最重要的；他们想要成本更低的儿童保育解决方案；他们刚刚搬到一个新的地方，他们不知道有谁可以照看他们的孩子。为了回答所有这些问题，UrbanSitter 会立即向你显示可用的保姆，他们的平均响应时间，他们的价格范围，并且——使用脸书连接(关键的是)——stack 会根据你的连接程度对保姆进行排名，所以你朋友的保姆会首先显示。

“当你建立信任时，你就建立了品牌资产。这应该是你的目标。”

尽可能借用信任

脸书连接对 UrbanSitter 的成功产生了巨大的影响。现在，随着 LinkedIn 和 Google 等其他网络推出类似的服务来传输用户信息，创业公司利用社交图的方式比以往任何时候都多。

“我们使用人们社交图的方式是我们最大的优势之一，”珀金斯说，并补充说他们计划很快推出显示 LinkedIn 联系的能力。“说到信任保姆，朋友和家人的推荐是最重要的。如果他们用过保姆，并且和他们相处愉快，你很可能会信任那个人。第二层可能是同事，或者孩子在同一所学校的父母。这种规模的社会证明具有巨大的影响力。”

当父母加入 UrbanSitter 时，该网站还会问一些问题，包括他们属于哪个育儿团体，如当地的妈妈团体、特定的家庭教师协会，甚至附近可能对他们的家庭有重要意义的博物馆。

珀金斯说:“当人们看到他们所属或尊敬的群体中的其他父母使用了保姆时，这是令人信服的信息。”“当我们在一个新的城市启动时，这些群体真的很重要，因为他们已经建立了信任。我们从他们那里借用品牌信誉，这样新用户也会信任我们。”

当用户在网站上搜索保姆时，除了保姆可能加入的团体名称，甚至他们拥有的证书之外，他们还会看到也雇佣了保姆的脸书关系。“我们将在搜索列表中添加一个保姆在 DayOne 举办的课程中接受过 CPR 培训，这是一个海湾地区的人们可能知道的育儿组织。在洛杉机，泵站同样可信，等等

“信任在渠道中传播，有些渠道比其他渠道更有意义。”

“这并不意味着我们应该用大量的信息来塞满保姆的档案。珀金斯说:“获得信任和保持专注一样重要。“无论你从事什么行业，都要从一些数据点开始，这些数据点将向你试图接触的群体表明你的专业知识。然后，当人们点击一个个人资料时，你就可以增加向他们展示的信息量。”

在 UrbanSitter 的案例中，他们从人们在脸书的关系开始，逐渐扩大到团体关系。然后，他们加大努力，从已经受到忠实读者信任的有影响力的育儿博主那里收集评价和评论。“当一个有追随者的博主写下他或她对你的产品的体验时，你就获得了这些追随者的信任。”

不要将评分作为唯一的衡量标准

虽然评论和平均评级对 UrbanSitter 产品很重要——允许该公司提升优秀的用户并标记表现不佳的用户——但它们不是唯一驱动用户决策的数据。其他指标可以用来更好地定制您的服务，并清楚地表明您正在预测用户的需求。例如，UrbanSitter 还强调 Sitter 响应时间(平台记录的东西，不需要用户做额外的工作)。

珀金斯说:“如果我在最后一分钟寻找某人，提前知道一个星级很高的人可能需要超过 24 小时的时间来回应，这对我真的很好。”“另一方面，如果其他人也有很高的评分，并在一个小时内回复，那就太好了。”

该公司努力提供定量和主观数据的混合，以帮助用户决定是否信任保姆来做这项工作，但他们知道很多决定都是基于数字的。两个最重要的统计数据是一个保姆有多少评级——这可以更好地说明这个分数有多准确——以及“重复家庭”,这显示了这个保姆与多少个家庭合作过不止一次。

“如果有人有 5 个甚至更多的重复家庭，这表明他们是一个很好的保姆，”珀金斯说。“人们对孩子的经历非常敏感，所以邀请某人回来意味着一切都非常顺利。这样，某人可能只有少数几篇评论，但如果你看到其中五篇来自重复家庭，你就会对他们的能力相当有信心。”

这在平台的坐者一侧也是有帮助的。如果有人多次选择为同一个家庭工作，这表明他们可能得到了商定的报酬，环境感觉安全，总体体验良好。她说，这些是面试者在接受工作前通常会关心的关键问题，通过提供这些信息，他们可以轻松快速地得到回答。

珀金斯说，如今大多数市场公司只依赖星级评定，但加入更多针对你的服务的数据会积累专业知识。同样，除了显示司机的平均星级之外，优步还可以估计出租车离你当前位置有多远。寄售家具服务移动战利品有一个标准的系统来显示商品的质量。这是理解你的客户需要知道什么的重要部分。

让人做人

UrbanSitter 在网站为坐者引入视频简介之前已经存在了一段时间，它是一个游戏改变者。

“突然之间，视频给网站提供了一种三维的感觉，”Perkins 说。“在视频之前，侧面是平的。你可以看到数据和评论，但你不会真的觉得自己了解这个人。”

“听到某人谈论自己仅仅两分钟，真的很有力量。”

她举了一个保姆的例子，一个叫 Peri 的年轻女人，用她的视频资料唱了一首她写的关于为什么她会成为一个优秀的保姆的歌。“你马上就会明白，她是一个热情、有创造力的人，可能会和孩子们相处得很好。”

发布视频还有另外两个积极的副产品。首先，当人们无法事先实时采访保姆时，他们会觉得在最后一分钟预约保姆更舒服。其次，经验不足的投资者看到了业务的增长。

“由于竞争激烈，我们的经验不足、评论较少的保姆没有得到很多预订，”珀金斯说。“但是，一旦我们在个人资料中添加了视频选项，他们就开始获得更多的工作机会。”她特别提到了一位保姆，她在添加了一段关于培训成为儿科医生的视频后，预约量激增。即使是一小段视频也能让你很好地了解保姆的工作能力。

在许多情况下，该公司表示，它的坐席为自己说话。UrbanSitter 从博客中获得如此多正面报道的一个原因是，他们在新城市举办活动，包括妈妈博客在内的父母可以亲自与保姆见面。“对我们来说，展示我们最好的一面意味着展示我们的保姆，”帕金斯说。尽管一个在线产品可能是引人注目和全面的，但它无法击败人与人之间的联系，因此尽可能加强这种联系总是一个好策略。

她说:“不要害怕尝试不可推广的东西，这将提升你的品牌并建立信任，尤其是在一个新的市场。”

Lynn Perkins has more than 15 years of experience building and growing consumer internet services. Previously, she served as founder and CEO of Xuny, and VP of Business Development at Bridgepath.

婚姻质量与影响力

展示卓越的品质从一开始就对 UrbanSitter 的扩张计划至关重要。今天，它在新市场的启动协议实际上是交钥匙的，但它总是从在供应方策划一个令人难以置信的群体开始。

“我们知道，如果我们要取得成功，我们需要人们在使用服务时不仅要有好的体验，还要有很棒的体验，”Perkins 说。为了召集第一批管理员，UrbanSitter 进行了严格的面试，并确保只有精英中的精英才能在平台上开始工作。这是第二步:把这些保姆介绍给该地区非常有关系的父母。

“我们希望有影响力的人知道使用 UrbanSitter 是什么感觉，”她说。“我们发现，实际上只需要一小群保姆和一小群关系密切的父母就能让事情运转起来。”

走向超本地化是最有效的开始方式。对于 UrbanSitter 来说，这意味着首先在曼哈顿的布鲁克林区推出，然后让口碑不断增长，自然地扩展到整个都会区。

“无论你的用户集中在哪里，从那些高度连接的用户开始。”

珀金斯说，无论何时你刚进入一个市场，你的任务都应该是首先让人们眼花缭乱，其次是提高参与度。“首先，你会获得‘哇’的因素，如果你能一遍又一遍地重复这一点，你就会创造一个能吸引人的品牌。”如果你在一开始就关注这种精心策划、高度监控的体验，人们会相信你提供了高质量的服务，这是会流传开来的话。

UrbanSitter 在其在线营销中使用了同样的结合质量和影响力的概念。他们将脸书的“喜欢”按钮嵌入了保姆的个人资料页面，这样客户就可以发布保姆的个人信息以及他们在使用该平台时的美好体验。潜在用户更有可能对个人保姆的成功故事做出回应，而不是对该服务的一般广告文案做出回应。当这些与用户在脸书已经认识的人联系在一起时，影响力会更大。

“如果你的品牌没有提供服务的个人那么个性化，这是一个好主意，”珀金斯说。“人们与其他人的联系更加直接。你可以看到照片中人的脸，当你点击时，你实际上被直接带到了他们的个人资料。你会发现他们很棒，你会认为你也会在网站上找到其他优秀的保姆。”

一旦你让用户相信他们会得到很好的服务，最重要的是保持这一点。您希望为您的服务提供商配备他们做好工作所需的所有工具。UrbanSitter 甚至在保姆开始工作前几分钟给她们发短信，告诉她们“让你成为最好保姆的五件事”等信息。

该公司也很早就开始建立专门的用户运营团队。这让他们有机会主动了解如何拦截和解决用户问题。例如，如果一个临时保姆拒绝了一份工作，公司会立即提供其他可能的选择。他们通过电子邮件甚至电话与用户交流，这取决于用户需求的规模，以使人们感到被关心。

在解决已经出现的问题时，积极主动也很重要。当事情不顺利时，你需要立即采取行动。珀金斯说，她曾经预订了一辆 Zipcar ，在她去取车的半小时前，他们打电话告诉她车出了事故。他们问她在哪里，并找出离她更近的车。那些车可能会更贵，但他们以同样的价格卖给了她。制定一个好的损失控制计划是赢得信任的关键部分。

给用户控制权

“当你需要快速获得消费者的信任时，我认为最好的方法是让他们控制他们对你的服务和网站的体验，”珀金斯说。“如果他们知道他们在找什么，就让他们很容易找到。”

在 UrbanSitter 的例子中，这意味着向用户提供详细的选项，而不仅仅是指着一个保姆说，“这是给你的”，即使这看起来会让事情变得更容易。相反，它们为用户提供了不同的方式来过滤他们的搜索。如果用户愿意，这些甚至可以细化，允许父母选择会说法语或其他语言的看护者。

珀金斯解释说，一致的用户行为和数据跟踪可以让你很好地了解在哪里以及如何授权用户。“能够了解人们是如何使用你的产品的，可以让你专注于人们真正想要的东西。”

当 UrbanSitter 首次推出时，Perkins 和她的团队认为，如果没有固定的保姆，父母会回去看看他们朋友雇佣的其他保姆。但是，事实证明，父母更感兴趣的是预约他们喜欢的保姆的朋友。该公司意识到用户通过这种方式有机地搜索其他用户，所以他们修改了产品，让用户可以看到同样在该网站工作的用户的朋友。

“对我们来说，这是一个随机的信任信号，人们如此喜欢他们的座位，以至于他们更愿意找到与他们相似的人，甚至比他们的朋友推荐的人还要多，”珀金斯说。“我认为这实际上近似于人们在现实生活中以传统方式找到保姆的经历。他们可能会问那个人是否认识学校里的人。”考虑到这一点，在你的网站中建立接近真实生活的机制也有助于培养信任，这是显而易见的。

珀金斯指出，Goodreads 是另一个利用这种线上线下现象的网站。该网站使用你的社交图谱来帮助你推荐你喜欢的书籍，并从朋友那里发现书籍，就像你在现实生活中实时做的那样。它产生了相同类型的讨论和社区，这使得越来越多的人信任 Goodreads 来呈现伟大的书籍。

精确定位决策驱动因素

“一旦你定义了你的理想用户并开发了基本功能，就该更精确地了解人们决定如何使用你的服务了，”帕金斯说。“你要列出他们可能会有的所有顾虑，然后用这些数据来回应所有这些顾虑。这就是你如何在更深层次上建立信任的方法。”

例如，人们可能相信你的服务是好的，但如果他们没有听说过有人使用它，或者如果他们没有任何朋友以前使用过它，他们仍然会保持警惕。在这种情况下，你可以利用数据。“当我们可以说你孩子的学校或你妈妈的小组中有 X 个家长使用了 UrbanSitter 时，这就建立了很多可信度。”他们可以开始想象用户就像他们自己一样对服务感到满意。

弄清楚这些数据点是什么也不应该是一个猜谜游戏。抓住战略性的机会问人们他们关心什么，是什么改变了他们的想法。

“只要看看跟踪人们如何使用我们网站的数据，我们就知道有多少预订是在 24 小时内需要保姆的人。我们知道有多少人在浏览，浏览了多长时间。但是我们也问什么时候可以。在一次完整的交易后，我们询问他们是否会向朋友推荐 UrbanSitter。如果他们愿意回答，我们会问他们为什么或为什么不。如果他们没有预订就离开了网站，我们首先会问他们为什么会在那里，他们在找什么。”

这种类型的调查和监控帮助 Perkins 和她的团队发现，比他们最初认为的更多的人只是在浏览。现在，该网站的下一个版本将使浏览和预订更加容易。

让生活变得简单，而不仅仅是你的服务

信任的很大一部分是相信一家公司心里有你的最佳利益，即使你是一个付费客户。考虑到这一点，UrbanSitter 的主要目标是使其服务更顺畅、更容易、无压力地寻找儿童保育，并尽可能消除这一过程中的疑虑。

举个例子，当父母向城市保姆付款时，他们的信用卡只需由公司收取费用，相应的资金就会转给保姆。没有人必须掏出钱包或决定付多少钱或给多少小费。这消除了双方传统上的尴尬经历。

帕金斯说:“我们发现，许多保姆对要求更高的费用感到不安，许多父母根本不知道是否要给小费——只有 20%的人定期给小费。”。“我们能够告诉他们平均价格是多少，并消除晚上这一部分的所有不确定性。”

减少摩擦是你证明自己是所在领域专家的另一种方式。你甚至在你的客户之前就考虑好了一切，你基本上告诉他们不必担心，因为你会支持他们。

其他成功的公司也依赖于同样的理念。 Zappos 以允许顾客订购多双鞋并免费退还不想要的鞋而闻名，这使得购买一双鞋变得简单而容易，甚至不必去商店和消除了在网上购买时的犹豫。

“任何时候顾客的犹豫被你做的某件事解除，你就赢了。”

儿童服装和玩具公司 Zulily 是这一类别的另一个冠军。“比方说，你买了几样明显是给女婴的东西——突然之间，你从他们那里得到的所有建议都集中在为你要买的孩子购买上。他们似乎神奇地知道。在这种情况下，你会感觉与公司更亲近，因为他们似乎知道你是谁，并告诉你你在寻找什么。”

在减少摩擦的过程中，你越有创造性，效果越好。珀金斯说，突然之间，你不仅看起来很友好，还显得很体贴。这也是 UrbanSitter 寻求与 Opentable 等公司联合促销的原因之一。该公司知道他们的用户包括打算计划外出过夜的精通技术的父母，因此通过提供保姆服务和美食，让他们更容易度过一个美好的夜晚。

投资内容营销

无论你是在企业市场还是消费者市场，内容营销都有助于巩固特定领域的专业知识。UrbanSitter 发表的文章涉及儿童保育经历的方方面面。他们甚至采访了父母和保姆，询问是什么让坐着更舒服、更容易。

“我们可能会写下面试中问保姆的 10 个问题，”珀金斯说。“我们最终通过这些文章将家长吸引到我们的网站，同时建立我们的品牌知名度，同时将他们转化为客户。”

UrbanSitter 不仅挖掘育儿博客，还通过时事通讯和合作伙伴关系做广告和提供内容。该公司与学校建立联系，并寻求与已经有很高信誉的组织合作，以便他们能够吸收一些信任。

“这听起来可能完全不可扩展，但它确实有助于建立最初的品牌意识，”珀金斯说。“一旦我们达到口碑规模，我们就可以开始付费搜索和脸书广告、搜索引擎优化等等。”

GoPro 是内容营销的一个很好的例子。该公司利用用户生成的内容在 YouTube 上推广其相机品牌。事实上，最近一个用户游过一群水母的视频获得了超过 200 万次的观看。因此，GoPro 现在是 YouTube 上贡献最大的品牌之一，并且获得了更多的印象。

内容营销固然重要，但更重要的是不要走极端。“当你变成垃圾邮件时，你可以很快损害你的服务和网络的价值，”帕金斯说。“因为我们在很大程度上利用了脸书，而且我们掌握了你与谁有联系的所有信息，所以我们非常小心，不会利用这一点，我建议其他公司也要非常小心。”

“隐私担忧是一大障碍。平衡您对用户信息的需求和使用这些信息为公司带来好处的愿望。”

把用户变成大使

“你能做的最重要的事情就是把用户变成推荐人，因为这意味着他们已经有了最好的体验，”珀金斯说。“很大一部分人成为优步用户是因为他们的朋友首先尝试了它，并且他们是车上的乘客。这非常有价值。”

尼尔森最近的一项研究表明，来自家人和朋友的口头推荐会激发最大程度的行动。在网上捕捉这种效果应该是你的最高目标之一。

要做到这一点，你能做的最好的事情就是在你的产品中加入社交媒体功能，让口碑分享变得简单。“你想让人们尽可能容易地分享他们对品牌的体验，”珀金斯说。“这让你的品牌变得更大，越大就越容易获得有机推荐。”

为了获得推荐，UrbanSitter 建立了一个“给予-获得”项目。这样，当家庭推荐其他家庭使用该服务时，他们就可以获得免费的保姆信用。这是公司获取新客户的一种流行方式。

“你希望做到天衣无缝，”珀金斯说。“每次你能说服某人分享你的产品，因为他们对你的产品有很好的体验，获得新客户的成本就越低。那就是信任。他们非常信任你，愿意与他人分享他们的经验，这最终将推动你的业务增长。”

使用此等式来确定、诊断和修复信任

原文：https://review.firstround.com/use-this-equation-to-determine-diagnose-and-repair-trust

安妮·莱蒙迪 被难住了。她管理的两个人相处不好，这确实影响了进度。在她与他们每个人的私下谈话中，他们有着相同的目标和相同的需求。但是在房间里，他们会在所有事情上有分歧。他们会在最小的事情上吹毛求疵，避免花时间在一起，并对彼此做出最坏的假设，即使他们最终在同一个团队。

莱蒙迪如今拥有全明星的履历，包括易贝的产品总监、SurveyMonkey 的营销副总裁、TaskRabbit 的 CRO、Zendesk 的 SVP 运营部以及 Earnin 的首席运营官。她不知道该怎么办，所以她问了她的高管教练，教练简单地陈述了问题:他们不信任彼此。

“我立刻想到，‘哦，是的，当然，绝对是这样。’她说:“这让一切都清晰起来。为了找到解决办法，她回忆起几年前发现的一本书，书名为《信任方程式》，作者是史蒂文·德罗兹德克和林恩·费希尔，书中提供了以下方程式，说明人类如何决定信任谁以及信任多少:

从本质上说，你对某人的信任度是你相信他们在某个问题上有多可信、他们已经证明自己有多可靠、你认为他们作为一个人有多可信的总和，除以你认为他们在多大程度上符合自己的利益。从这个角度看她的同事之间的关系，莱蒙迪帮助他们诊断信任何时以及如何被侵蚀，并最终与他们一起努力弥合裂痕。

从那以后，她想了很多关于将信任等式应用于特别是科技初创公司的问题，在这些公司里，信任是不可选择的。不仅联合创始人之间的不信任可能是致命的，而且创业公司的环境变化很快，人们会进入新的角色和挑战，到了一定程度就会有新人涌入。没有时间去怀疑或被怀疑——这个等式可以帮助你。在这里，莱蒙迪——她现在是斯坦福大学商学院的正式讲师——分享了她是如何应用它来解决大问题的。

变量

想想你在工作中的主要关系，考虑这个等式的每个变量。你认识的人如何符合这些类别？

可靠性

如果某人看起来拥有知识、经验和熟悉度，能够很好地扮演某个特定的角色，你会发现他是可信的。过去的角色、学到的经验、他们提供的见解和使用的术语是最好的证明。

公信力是人们在特定角色、特定场合、特定时间所拥有的东西。

在创业的时候哪里破:

当人们在一个组织中进入新的角色或者继承了一个需要管理的团队时。

每当有人在做他们以前从未做过的事情，或者想出前所未有的东西。

当一个伟大的工程师、设计师、营销人员等。突然被提升来管理人员，这需要在领导和处理人员问题方面的才能。当人们不信任他们的经理时，这尤其会导致很多问题。

“人们试图和他们的公司一样快速扩张，如果他们不注意，就会损害他们的信誉，”莱蒙迪说。“如果你在这条轨道上，你需要在沿途的每一站都主动重建你的信誉。如果你发现自己怀疑领导力，考虑一下是否存在信任差距。他们能做些什么来向你证明他们的可信度？”

怎么办:

不要让可信度的问题挥之不去。如果你真的不擅长做某件事，要有耐心。同时，努力依靠你的可靠性和真实性。“信守承诺，赶上最后期限，不要隐藏你不知道如何做的事情或假装自信，”她说。"此外，让人们看到你在做什么来赢得信任，无论是阅读相关主题，找一个教练，还是应用你得到的反馈。向人们展示你正在积极地拉近与三角洲的距离。”

其中很大一部分是要求你周围的人了解什么对他们重要，他们想如何与你合作，他们对你有什么期望，以及他们想实现什么。如果你继承了一个团队，询问他们希望过去有什么不同。存在哪些差距？他们希望看到什么变化？问开放式的问题可以将人们对你能力的怀疑转化为对你将要做的新事物的兴奋。

“召集所有与你交谈过的人开会，并说，‘我已经得到了你们所有人的意见，所以很清楚我们想要保留什么，以及你们都希望看到改变的两三件事，下面是我如何将它作为优先事项……’”莱蒙迪说如果你被任命负责一个团队，是因为领导层想要向一个新的方向发展，那么就要对这一点以及变化是如何发生的保持透明。不要让人自己编故事。提前做好准备，比如说:“我是被请来的，所以我们可以用不同的方法达到 X 里程碑，我有 X 专业知识，他们认为这些会有帮助。”"

相反，如果缺乏可信度是你怀疑某人的原因，在一对一的谈话中温和地提出这个话题:“你是如何做决定的？你在这种情况下应用了什么经验？这方面的学习怎么样？”别忘了问，“我能为你做些什么？”通常，你会发现人们比你根据他们的背景假设的更可信。

可靠性

如果他们说到做到，你会找到一个可靠的人。你会觉得你分配给他们的任何事情都已经完成了。当事情进展顺利或出错时，他们会对自己负责。他们从错误中学习并改正错误。他们在行为、反应和工作质量方面保持一致。

有些人可能非常聪明，知识渊博，给周围的人带来欢乐，但如果他们不能按时或按预期的标准完成工作，他们就会很快失去信任。

它在创业时的断裂点:

领导没有时间复查工作，所以每个人都需要能够独立完成任务并做出正确的决定。这并不总是发生。

错过最后期限对创业成功与否有重大影响。在大公司，可靠性往往是缓冲的。当你跌倒时，更多的人在你身边接住你，期限和目标可以移动。小团队就不是这样了。

许多早期员工不像创始人那样被接受，或者认为在初创公司工作与另一份工作没有什么不同，所以当需要他们的时候，他们不在。

许多早期团队成员都是他们工作职能的单点故障。如果他们不在那里，这就不会发生，所以他们不会错过。

怎么办:

当可靠性崩溃时，立即解决它是很重要的。不要让两个以上的项目在没有对话的情况下错过。在这次谈话中，你要 1) 确立你的期望在开始时是一致的， 2) 解释对团队/目标的影响(不仅仅是对你的)，并且 3) 与他们一起思考下次如何以不同的方式做事。不要使用指责性的“你”语言。

这里有一个例子:“嘿，我想谈谈我们是如何比预期的时间晚一点发货的。你也期望它会在 3 月 15 日发行吗？我想聊天，因为错过那个日期意味着一些工程师不得不在周末工作，我想我们可以想一想如何纠正并确保这种情况不会在未来发生。”

在这些对话的过程中，你可能会发现有一个更大的阻碍或系统问题导致错过了最后期限——也许这根本不是其他人的错，而你只是发现了一些更重要的问题需要解决。不要让责备蒙蔽了你对这些可能性的认识。莱蒙迪说:“最终，大多数人与人之间的可靠性问题都可以归结为沟通不畅，这很容易解决。

“出于所有这些原因，尽可能地了解你面试的每一位求职者的可靠性是至关重要的，”她说。“这很难，因为可靠性是面试过程中最难衡量的品质——它通常需要时间来证明。”

根据莱蒙迪的说法，以下是在招聘前检查可靠性的一些最好(尽管不完美)的方法:

询问关于过去经历的基于行为的问题，以了解某人如何行动，而不是他们认为他们会如何行动。例如，“告诉我你错过最后期限的一次经历。你是如何处理这种情况的？”

布置一个包含多项可交付成果的家庭作业(例如，对一项建议的书面分析，然后是一个简短的现场陈述)。如果有人对这个角色很认真，并展示了他们最好的一面，你会从他们的表现中看出来。

检查推荐信，尤其是候选人没有给你的。太多人在招聘时跳过这一步。过去的同事和经理可以经常谈论某人有多可靠，等等。让你与之交谈的推荐人把你介绍给那些与候选人在项目上有过密切合作的同事。

一旦有人进门，就把可靠性作为一种文化价值来加强。让他们在第一天发货。可能是代码吧。也许是在网站上添加内容或者发布推文——这取决于工作职能。让这成为他们第一周每天的常态。要求他们在某个时间之前上交或交出一些东西。观察他们对行动的偏好以及他们达到目标的速度。如果你以这种节奏和期望开始做事，它更有可能继续下去。这缩短了人们建立可靠性的周期。

如果你是刚加入的新员工，你可以做的更多。找到切入点，以一种有用的方式产生影响。现有员工想要完成但没有时间自己完成的简单、几乎是单调的工作任务是什么？问，“你最想做但最后一件事是什么？”每个人都有这样的东西。把它从他们的盘子里拿走，快点完成。这既增强了可靠性，又最大限度地减少了对自身利益的感知。

“当我以营销副总裁的身份加入 SurveyMonkey 时，我的第一天就是我们更名发布的同一天，”莱蒙迪说。“这是一个小团队，他们都在甲板上的手。他们最不想做的事情就是培训或圈入一个新的管理人员。我问自己，“我能做什么简单的事情来提供帮助，在那里没有人需要照看我，这将有助于团队的成功？”"

自然，该公司正在进行一项调查，以收集用户对品牌重塑的反馈——他们一按开关，反馈就开始涌入。莱蒙迪立即自告奋勇去检查所有这些数据，并对其进行分类和分析。这解放了其他人，让他们可以继续修复漏洞，也让莱蒙迪自己对产品有了惊人的洞察力——这也提高了她的可信度。

这个东西对每个人来说都会不一样。关键的一点是:当你是新人时，总是寻找机会把工作转得又快又好，以建立你的可靠性。

真实性

这仍然是一个模糊的术语，而且经常被过度思考。实际上真正的意思是:了解一个人有多容易？是否清楚他们关心什么，对他们来说什么是重要的，他们的动机是什么？正宗的人不需要总是被打磨，或者知道答案，或者完美无缺。他们说到做到。

它在创业公司的哪里破裂:

失败在初创公司中非常普遍，但人们不想承认他们失败了或犯了错误，因为这会损害他们的信誉。

创始人对他们的公司有一个理想化的看法，并且如此擅长讲述公司的故事，以至于他们给人的印象是照本宣科的、做作的、不真实的。筹款和招聘都会发生这种情况，这是需要注意的。

更多的人试图表现出自信，即使他们没有经验，这会导致不信任。

公司文化不允许真实表达愤怒、不快或悲伤——这将愤怒、不快或悲伤推向了更具腐蚀性的地下。

怎么办:

真的想想你的同事了解你有多容易。这并不意味着让他们了解你的全部个人生活，也不意味着你必须告诉他们关于你的一切。相反，你的回应方式是否符合你真实的想法和感受？你在职场上的反应和你在外面的反应相符吗？你是否与同事充分分享了对你来说重要的事情以及激励你的因素？如果没有，为什么？在工作中可能有更真实的空间，这样人们就不会猜测或假设你的感受，你的想法，你会做什么。

如果你觉得有人对你不真实，你应该说出来。你不必直接指责他们，而是说:“【to】我没想到你会做或说 X 或 y。你能告诉我更多关于你为什么这么做的原因吗？“愿意和他们坦诚相待，分享你对公司的兴奋和担忧。作为回报，请他们也这样做。对某人抱有错误的期望有时会让他们看起来不真实，所以先检查一下你自己的假设。它们真的有效吗？

也许保持真实的最好方法是:保持一致、积极的沟通。(这也有助于提高可靠性和可信度。)最典型的例子是，一位创始人希望维持董事会和投资者的信任。坚持每周发送公司更新和材料(在会议之前)和摘要(在会议之后)的时间表会增强你作为领导者的真实性。你的利益相关者会知道你最关心的是什么，以及为什么会这样，他们会相信你在掌控一切。同样的道理也适用于你的员工——多沟通，让他们和你在一起。

不要等着分享坏消息或寻求帮助。不要突然做出决定或遇到问题，让人们大吃一惊。

这不仅会让他们在那一刻降低对你的评价——他们也不会继续信任你，因为谁知道你可能隐藏了什么，或者到底发生了什么。“我经历了惨痛的教训，”莱蒙迪说。“我没有公开我所担心的事情，而是认为我可以自己解决所有问题，然后分享我的解决方案。最终结果是，对我来说很重要的人感觉被排除在外，毫无防备。”

莱蒙迪举例说，一个好办法是，她认识的一位首席执行官像时钟一样每周向董事会发送更新信息。即使它们很小，它们也在它们和公司之间提供了备受赞赏的结缔组织。他还利用这个机会分享他和他的团队的一些个人更新，并祝贺董事会成员的重要个人发展，如周年纪念日、生日等。这有助于他们承认并感觉到，作为普通人，而不仅仅是同事，他们彼此更加了解。它更全面地描绘了对办公室内外的所有人都重要的事情。

为工作中的社交聚会提供时间和空间至关重要。当人们觉得他们真正了解对方时，他们会更加信任对方。举办团队午餐，庆祝婴儿洗礼，让人们分享他们在个人生活中所珍视的东西，这些都会带来显著的不同。莱蒙迪钦佩的一位领导者在团队会议开始时会发布个人声明，并配以员工最近旅行的照片或婴儿迈出第一步的照片。所有这些听起来似乎都很不错，但是它有一个重要的功能。

当涉及到客服时，真实性对创业公司来说尤其重要。你选择的与客户沟通的方式可以建立持久的信任，也可以永远失去信任——很大程度上取决于他们是否觉得与你有真正的联系。

莱蒙迪提供了一个生动的例子:去年，她从一家小公司给儿子买了一份圣诞礼物。很快，她就收到了来自他们客户服务渠道的通知:“我们很高兴你从我们这里订购，但不幸的是，这份礼物似乎要在圣诞节后才能到达！我们对此感到非常抱歉——我们重视给每个人一周的假期，而且我们的员工很少。我们希望你能理解，同时我们会给你的礼物打折。”

“他们花时间解释给我留下了深刻的印象，实际上，我离开时对这家公司有了更温暖的想法，因为他们提供了一个了解他们如何对待员工的小窗口，”她说。“这感觉很私人，它来自一个真实的人，而不是一个匿名的品牌，我可以想象另一端的人。”

在设计客户服务模板时，请记住这一点。不要只是被动反应，要预见问题。让信息听起来像人类。让他们来自指定的人。出问题的时候要透明。给人们一个更好地了解你的机会。

自我兴趣的感知

是不是有人看起来只是在为自己演戏？也许是为了获得荣誉或赶上最后期限，为了看起来更好或赚更多的钱，或完成一笔交易，或得到更多的人数。注意，这个变量更多的是关于光学。即使你没有表现得自私，在别人看来你还是自私的，所以你需要有意识地表达你的想法。

对自我利益的感知越大，人与人之间的信任度就越低。或者，某人看起来越是为团队、最终用户或更高的目标而工作，就越容易信任他们。

它在创业时的断裂点:

对于创始人来说，他们的公司就是他们的宝贝。他们最终获得了最大份额的荣誉，尽管早期的员工通常也同样努力工作。对他们来说，消除对自身利益的认知尤为重要。

初创公司往往跑得太快，以至于他们忘记了传递荣誉和沿途承认每个人的胜利的重要性。

当销售被添加到你的组织中时，这将不可避免地出现。任何靠佣金赚钱的人都假定了自己的利益。

你的团队越大，人们越经常有自己的议程，他们就越会为了知名度、晋升和重要项目而故作姿态。高管们争权夺利，政治浮出水面。公司应该预见到这一点，以实现健康增长。

“政治对公司的损害比其他任何事情都大，”莱蒙迪说。“当人们表现出为自己着想时，没有什么比这更能催生政治了——邀功、争取高管的关注、争取更多的金钱和地位。当这种态度出现时，人们会越来越不愿意帮助他们的同事，会怀疑人们的优先顺序，甚至对他们提供的帮助持怀疑态度。如果不及早发现，这是不可逆的。”

怎么办:

为了预测和防止这些裂缝的形成，任何可能被这样看待的人都应该首先意识到这一点，然后积极主动地慷慨地给予他人荣誉(以真诚的方式)，使用“我们”、“我们”和“我们的”等集体语言来表明他们为团队着想，并重复对共同目标和优先事项的承诺:如最终用户做得更好，达到公司范围的指标等。

创业者尤其需要牢记这些策略。鉴于对企业家的大量报道和荣耀，他们的员工可能会感到被落在后面，除非他们超越自我，突出他人，四处传播信用，并放弃聚光灯——包括邀请他人参加董事会会议，介绍他们的专业领域，并在会议上和媒体上发言。

销售人员可以做很多事情来改变人们的看法，包括在赢得交易时发送电子邮件，列出所有促成交易的人的名字，强调整个团队最终能够为最终用户提供什么，以及积极帮助同事完成他们的配额。

另外，你可以通过在面试中剔除自我兴趣来防止它过早扎根。当你问候选人过去的成就时，一定要注意他们是用“我”还是“我们”他们会抓住机会谈论他们如何成为一个更大的团队的一员，或者他们会把许多人的工作归功于个人吗？问他们还有谁参与了过去的大型项目，听听他们是如何谈论这些人的——他们会说些热情洋溢的话还是尽量减少其他人的参与？他们会赠送大量的信用卡吗？这是个好兆头。

创业公司捕捉和传播自我兴趣的其他方式:

对于与董事会成员交谈的创始人，总是要强调这项工作对客户/最终用户的影响。将荣誉给予团队中的其他成员。

随着公司变得越来越大，部落主义开始生根发芽，各职能部门可能会开始互相不信任，例如“营销部门不允许我们这么做”或“我们必须为法律部门的人做所有这些工作。”通过巩固在一起工作的部门领导之间的信任，将这种情况扼杀在萌芽状态——他们将为其他人效仿的行为树立榜样。如果出现裂痕，用这个等式来帮助他们解决。

每当信任因为自身利益而开始消退时，立即进行确定共同目标的练习。什么对你很重要，对其他人也很重要？你们俩都在朝着什么方向努力？将日常工作和决策与这些事情联系起来，让事情回到正轨。

当信任失败时

为了修复信任，你必须尽早发现信任正在瓦解的迹象和症状。如果你觉得你和同事之间，你和你的经理之间，或者你和一个报告员之间有什么不对劲，停下你正在做的事情。坐下来，设身处地地为他人着想，花时间想想上面描述的每一个变量。哪里的差距会削弱信任？

信任受损的迹象:

避免花时间在一起，尽量减少接触(这对生产力有破坏性的后果)。

尽管有分歧，还是保持沉默。

不参加会议，普遍缺乏热情。

闭门谈话变成了对另一个人的发泄。

玩政治的人。(例如，突然之间，他们在电子邮件中抄送给你的老板，等等。)

对已经给出的指示执行缓慢。

一段原本亲密的关系开始偏离正轨。

立即对对方为什么说或做某事做出最坏的结论。

很多时候，人们会以非常具体的方式抱怨同事——他们做错了 X、Y 或 Z。或者因为这些原因它们很糟糕。他们没有意识到信任是更大的问题。

每当你发现自己处于这种情况时，将问题定义为违反信任会有所帮助。以这种方式重新组织可以激励解决方案——因为对公司不信任的后果是巨大的。你可以用更直接的方式来修复它，而不是屈服于普遍的厌恶和退缩。信任方程式可以帮助你决定下一步做什么。

修复破碎的信任

莱蒙迪的建议很明确:不要等着谈论它。今天就开始对话。

她说:“当你意识到某些事情阻碍了你与他人的良好合作时，第一步就是要认识到这段关系对你有多重要。”“列出所有你们能够积极合作以完成更多工作的方法。想象一下和这个人一起工作 5-10 年。哪些时间和精力可能会被浪费？这将确保你带着正确的优先事项和观点参加会谈。然后确定你想围绕等式中的哪一个变量来限制它的范围。”

要求谈话可能是一件微妙的事情。你不想对每一个小小的潜在的怀疑或轻视采取行动。确保裂痕足够明显，以至于你真的觉得你的工作会因此受到影响。当面说比较理想。不要发送一封冗长、令人担忧的电子邮件。如果可能的话，走出办公室到中立的地方换换环境。散步总是让事情变得随意(这样你们就不会互相盯着对方看)。

最重要的是，不要通过与老板或同事交谈来避开这个人。任何优秀的经理都会告诉你先尝试直接解决问题。所以要温和，只从你的角度来说，假设他们是善意的，把你的关注局限在一个具体的例子上，这样就不只是一种抽象的感觉了。

这里有一个例子:“你好，我想和你聊聊，因为最近我感觉到了我们之间的动态变化。比如 X 发生的时候，对我产生了 Y 的影响。我们的关系对我来说非常重要，所以我很想了解你的经历，并了解未来应该做些什么，因为我认为我们可以一起完成令人惊叹的事情。”

莱蒙迪说，如果你是愤怒或受伤的一方，告诉对方你重视他们和他们的关系就更加重要。“我见过太多经理对员工越来越失望，却什么都没说。她说:“突然之间，似乎唯一的解决办法就是解雇他们，而他们本可以进行一次直接而坦诚的对话。通常，表现不佳是因为员工感觉不被经理重视或喜欢。”

如果你不和你不信任的人说话，你们的感情只会变得更加根深蒂固。“这就是你如何在你的团队中结束那些非常愚蠢的敌对关系的，”她说。“我总是听到人们说，‘哦，那个人只是渴望权力’，或者‘我的部门现在有一个人在抢地盘’，或者‘我讨厌那些顺从的人——他们让我们的生活变成了一场噩梦。’他们丑化他们的同事，花费所有的精力，而不是专注于公司的目标。"

如果你听到有人(或你自己)说这些话，用信任方程作为诊断，找出真正发生了什么，并冷却负面情绪。以下是实现这一点的一些关键提示:

实际上量化是有帮助的。给方程中的变量赋值。假设你在 1 到 10 的范围内对这个人的可信度、可靠性、真实性和自我兴趣进行评级。看看你在哪里净出(当然也不要告诉别人)。这可以帮助你理清思路，消除一些激烈的情绪。通过打分，你还必须认识到某人做得好的地方，而不仅仅是他们做得差的地方。

为这个人和你一起做的每个项目运行单独的方程也是有价值的。也许他们在一个可交付物上是 100%可靠的，但是在其他几个上只有 60%可靠。那些项目有什么共同点？你能从那个人的工作方式中学到什么，从而帮助他们变得更好？

“例如，假设某人在三个项目上只有 40%的可靠度，并且这三个项目都有很多模糊的时间表和很多移动的目标，”莱蒙迪说。“如果你是那个人的同事或经理，你可以通过在未来制定更具体的最后期限来帮助解决这个问题。如果有人在几个项目上的可信度很低，想想为什么会这样。也许他们需要更多你能帮忙提供的背景。”

人类有一种概括的倾向:“这个人总是迟到。他们从来不交干净的副本。”一个项目一个项目地给人打分，这样你就能识别出细微差别，而不会不必要地忽略它们。

当你把这些工具放在一起时，你可以像这样开始建设性的对话:“你好，我只是想快速聊一聊我一直在想的事情。对于最近的两个项目，我注意到你在全体会议上居功。你绝对值得这些赞誉，但我觉得我也做出了有意义的贡献，因为我们的关系对我来说非常重要——我认为我们一起完成了这么多——我想提一下，听听你的经历，以及是否有任何我应该知道的事情。我相信你会告诉我。”

这是你能做的最重要的事情之一，莱蒙迪说，“总是明确地说:我信任你。“即使只是说说，也会在你们解决问题的过程中产生更多的信任。

用这个等式来构建你的职业生涯

对于那些仍处于职业生涯早期的人来说——刚刚走出学校或爬上阶梯——这个等式可以成为做出良好决策和建立健康网络的有力工具。

快速建立信任，然后多年培养信任的能力是成功的一个重要因素，但却常常被忽视。

“任何从事职业 10-20 年的人都知道，最好的机会来自他们信任的人。莱蒙迪说:“从某种意义上来说，他们的整个职业生涯都是由这些关系塑造的。”。“因此，如果你不主动思考如何灌输和保持这种信任，你就错过了。”

以下是她建议如何应用这个等式来确保一个好的轨迹:

1。每当你开始一个新的角色时，考虑你的可信度、可靠性和真实性。你的目标应该是尽快在所有这些因素上获得高分。积极思考如何证明你知道什么，你会做你说过的事，你就是你所说的那个人。

2。参考等式来解决冲突。不要轻易接受与同事的不和，否则你将永远无法达成一致，或者如果有人对你的工作评价不高也没关系。你不需要努力让每个人都喜欢你，但你需要培养信任来建立良好的工作关系。确定信任是否是冲突的罪魁祸首，并通过上面的练习来治愈。

3。对未来的雇主进行尽职调查。你可能真的对一份可能的工作感到兴奋，但重要的是你要相信你的经理和同事。问一些问题，这些问题会指出这些人是否可信——他们是否知道足够多的知识来做好他们正在做的事情——可靠(他们可靠地回应你吗？他们在过去的项目中是如何可靠地交付的？)和真实的(他们是否脆弱地分享了工作中的困难或不太乐观的积极方面？).管理者谈论的是团队的成就还是他们自己的成就？

4。当你丢球时，向弱变量倾斜。每个人都会犯错，没有人是完美的。当你在工作中犯了错误时，要做好准备去挽回一些信任。也不要试图强迫它快速发生。耐心点，接受恢复别人的观点需要时间。这没关系。这个等式可以作为如何系统地做这件事的指南。想想你犯错误的时候违反了方程的哪个变量。过度强调证明该变量可以更快地解决问题。

5。在谈判中淡化自身利益。是的，在金钱和晋升的谈判中，自我利益是必要的，但是有办法让你的论点更有说服力。例如，当要求更多的公平时，强调你是如何获得集体成功的:“我想长期工作，做些大事。”

“我见过人们在这些对话中犯错误，说他们需要加薪，因为他们有抵押贷款或个人支出有变化，”莱蒙迪说。“这并不是说老板们不理解这一点，但更好的理由是与团队和企业的利益相关联的。”

对她来说，更有说服力的加薪对话是这样的:“我想承担更多的责任——以下是我认为团队在未来 6 或 12 个月可以做的事情，以及我可以做出的贡献。”她说，从你想为整个公司做出的贡献开始。然后说，“如果我能完成所有这些，我希望能涨到 x 美元，”不马上要求加薪，你会推迟自己的兴趣，让这成为一个对每个人都更舒适的谈话，如果你做得好，显然有理由加薪。

“你想让你的经理因为支持你而看起来不错，”莱蒙迪说。“当你打算做些什么来证明加薪的合理性时，想想你将如何帮助她实现自己的目标。你心里既有她也有你的兴趣。你在强调，你们已经在这条路上了。”然后，你可以提供可信度和可靠性，让你在你的时间表。

概括起来

在每一个职业生涯中，不管你有多有才华，多敬业，多聪明，都会有不确定和关系混乱的时候。不要对发生的事情妄下结论，也不要马上觉得自己处于防御状态，而是要参考信任方程式。很有可能你现在的感觉与某种程度上被削弱或怀疑的信任有关。这个框架可以给你一个开始谈论或修复情况的地方。

信任是所有关系的基础。最重要的是，它决定了你是否会喜欢某个人，或者是否能和他们一起做有成效的工作。然而，很少有文章或建议讨论如何建立人际关系网并在职业生涯中获得成功。上面分享的智慧是如何使它成为你职业生涯中行动的焦点和积极触发点的入门书——这样你就能保持在你想要的轨迹上。

莱蒙迪说:“信任是一个非常基本的问题，以至于经常被忽视。”。“如果你能看到它在每一次互动中有多重要，那将是一大优势。”

使用这家创业公司的剧本运行有影响力的虚拟场外

原文：https://review.firstround.com/use-this-startups-playbook-for-running-impactful-virtual-offsites

介绍

多年来，在第一轮中，我们已经举办了 CEO 沙龙，这是我们支持的公司的创始人以小组形式聚集在一起的机会。晚餐、讨论、来自走相似道路的人的建议——希望有更强的社区意识，可以穿透公司建筑的隔离迷雾。

2020 年 2 月， 西特卡 首席执行官 凯尔西·梅勒德 走进我们旧金山办公室的门，这是我们在就地安置避难所成立之前最后一次面对面的沙龙。作为一家快速增长的种子期医疗保健通信初创公司的创始人，梅勒德的工作非常繁忙。“除了开发新客户和壮大团队之外，我还在忙着计划我们每年 4 月的务虚会，”她说。“我们一直都是分散的，所以每年我们都会投票决定在哪个城市开会，然后让所有人坐飞机去工作、交流和制定战略。前几年，我只是早早地飞过去，去好市多买些小吃，通常自己管理所有的后勤工作，但考虑到我们团队现在的规模，我们需要发展壮大——坦白地说，我是贪多嚼不烂。”

输入。拥有教育和设计背景的王目前在亚利桑那州立大学担任战略主管，从密涅瓦学校转型而来，在那里他从零开始建立了一所新的混合在线和基于场所的大学，担任学生体验全球总监。但当梅勒德见到王时，他正忙着为 2 月份的首轮 CEO 晚宴做体验设计师。“快到情人节了，所以迈克策划了这个令人惊叹的议程，安排了一场有八道菜的互动盛宴，还配有饮料和轻松的对话，”梅勒德说。“他在促进和组织活动方面做得非常出色，带来了意想不到的创造性形式，我知道我必须让他帮我设计 Sitka 的静修。”

两人开始工作。经过三周的计划，所有的元素都在一起了——奥斯汀令人难以置信的 Airbnb，清晰的学习成果和目标，精心设计的体验。但是随着三月的开始和新冠肺炎的恐惧增加，撤退不能按计划继续变得太明显了。“作为一家医疗保健公司的创始人，我不可能要求任何人坐飞机。“我们考虑过取消或推迟，”梅勒德说。“但对我们团队来说，这是一个非常重要的时刻。尽管我们已经分散在不同的地方，但这是世界上一个非常奇怪的时刻——我们聚在一起，甚至感觉很重要。”

如果你在争论今年是否要让你的团队离开，那就把它列入日历吧。尽管我们不能像往常一样召开会议，但这只是意味着我们需要重新思考它看起来像什么——而不是完全跳过它。

随之而来的是一连串的活动。王和梅勒德重新组织了整个静修活动，将它转变为一系列虚拟体验，并在如何让它变得同样迷人方面发挥了创造力，所有这些都只剩下几周的时间了。“当我们进行虚拟化时，范围迅速开始扩大，”Mellard 说。“我依靠迈克帮助我重新思考整个经历。在 Zoom 上玩八个小时听起来很痛苦，所以我想让它变得有趣和协作。最重要的是，我不想让它感觉像是在工作，当现在只有一种工作模式时，这真的很难做到。所以我们策划并计划了一次为期四天的网上静修，不知何故赢得了我们团队的好评。”

我们喜欢这个故事有几个原因。这是一个适应意外的故事。但这也是一个关于如何执行有效的异地(虚拟或其他)的案例研究，这是一个我们在评论中尚未深入讨论的话题。异地和团队静修通常处于两个极端中的一个:以牺牲关系为代价专注于战略，或者充斥着近乎俗气的强制结合活动。虚拟场外也是如此，再加上马拉松式的额外缺点——整天的变焦会议，每个人都粘在显示器上，坐在椅子上——所有这些都是在他们试图兼顾个人生活的时候，无论是来自孩子、宠物还是家里的室友的干扰。

在这次独家采访中，Mellard 和王一起分享了使他们成功实现虚拟异地的策略、目的驱动的议程和幕后过程。不要期待破冰问题或更吸引人的幻灯片技巧的清单，而是深入了解如何避免走过场、一次性的团队会议。这两人作为他们的指导，带领一个深思熟虑、精心设计的会议，在接下来的几个月里引发重要的讨论和持续的变化。

从高层次的计划和制定时间表，到实际的执行技巧和后续建议，这是任何初创公司创始人或负责虚拟团队建设的领导者的必备文件。

规划:设定意图的框架

随着我们适应在家工作的新常态(或者像有些人所说的那样，在工作中生活)，所有创业公司的常规里程碑现在都需要远程进行:产品发布、绩效评估、战略规划会议、董事会会议等等。异地办公最初可能会被暂停或推迟，但随着许多初创公司采纳远程优先的政策，并计划至少在今年剩余时间(甚至到 2021 年)离开办公室，没有理由再推迟了。

团队静修提供了一个讨论重要话题、集思广益新策略和加深关系的场所——在不断变化的世界中，这些活动比以往任何时候都更重要。

对于梅勒德和王来说，第一步是深入思考球队应该经历什么。“我有这些想法，我知道我想从异地得到什么，但我不知道如何让人们体验这种体验。这就是迈克的用武之地，”梅勒德说。“由于他在课程开发和体验式学习设计方面的背景，他认为这是一个为期四天的 Sitka 课程，这是我不会做的。”

Kelsey Mellard, CEO at Sitka

写章节，而不是书

王将梅勒德的愿景转化为 CEO 的方法可以追溯到几年前——灵感来自一个不太可能的来源。他说:“我在乔治敦大学读本科，耶稣会对照顾整个人的理念的关注对我的成长影响很大。这启发了我在密涅瓦大学期间的想法，当时我们正在从零开始建设一所新大学，并重新思考整个学生体验。"

这需要回归基本原则。“在密涅瓦，我们最终禁止了讲座。这是一种很好的教学方式，但却是一种很糟糕的学习方式。对产品制造商来说是好事，但对最终用户来说却是坏事。事件也是如此，”他说。大型务虚会是召集大型团体的一种简单方式，但却不是促进联系的好方法。

如果你采用第一原则的方法来设计你的团队，你会有什么不同的做法？如果你把你的静修想成一门 3 学分的大学课程，你的员工结果会是什么？先修课程和高级课程可能是什么？

这就是王在策划 Sitka 的异地项目时所运用的思维模式，并将其转化为一个创业背景。“当考虑人才发展时，为‘全体员工’进行整体设计是至关重要的，因为每个组成部分——从技能到身体健康到社会情感健康——都在一个集成的系统中联系在一起。王说:“与其把注意力放在日程表上那些狭隘的、分散的异地工作上，不如退一步想想更广泛的员工体验。

“借用这里的耶稣会士的话，你的团队作为一个完整的人成长需要什么？你如何整体考虑他们的职业发展、心理健康和归属感，以及组织的战略、目标和文化？

他给其他想把这种心态带到下一个异地的创业公司的第一个建议是什么？“从大局出发。看看“事件”这个词本身。它通常带有非常战术性或操作性的内涵。但是如果你回到实际的定义，它是关于一些重大的，值得注意的，重要的事情。他说:“这不应该让人觉得是死记硬背或敷衍了事。“静修通常看起来像是你必须要做的事情，是你年度清单上的一个勾。以下是我喜欢为创业者重新定义的方式:

如果你一年举行两次球队越位，想象一下未来 3 年。与其写 6 本独立的书，你怎么能写一本有 6 个章节的书呢？

使用这个体验设计框架:

考虑到这种更广泛的理念，王警告说，不要直接进入哪一个会议将在哪里举行的实质性问题。他说:“在你开始钻研整合实际时间表的细节之前，先浏览一个列出你的目标和结果、设计原则和项目主题的框架。”。

虽然这看起来像是一笔大的前期投资，过程繁重，但这是值得做的。“这是不同的，‘我们希望这一点被理解，这是我们将如何实现它的方式，‘对’让我们在这里做一个小组讨论。”异地和静修往往最终让内容掌控和推动议程，王说领导们想要分享这些幻灯片或听到这些更新，然后突然意识到，“哦，妈的，我们谈了三个小时，让我们在这里休息一下吧。”。这最终变成了领导团队费力解决的问题，但所有与会者都在想，“让我离开这里”，并偷偷滚动他们的手机。"

如果你的异地团队连续几天都在演示幻灯片，中间还穿插一些休息时间，那么一定是出了什么问题。

下面概述的框架步骤构建了一个广泛的目标框架，然后您可以将其映射到特定的会话。“这一点也不新鲜——这是体验设计的 OKR 化。但是跳过这个过程的太多了。他们希望将注意力集中在让尽可能多的人在房间里，或者用一个拥挤的议程覆盖尽可能多的范围。王说:“可以说，这些指标已经过时了。

Mike Wang, Senior Director of Strategy at ASU

步骤 1:规划目标和结果

“公司为其业务运营实施目标设定和 OKR 流程，为什么不将这种方法应用到员工体验和宝贵的休息时间的设计中呢？通过采取基于结果的方法，创始人可以避免默认一套传统的原型撤退经验，并以他们的团队需要和想要的为中心。扪心自问:我们希望人们感受到什么？我们想让他们知道什么？我们如何将它映射到我们在异地尝试做的事情上？我们想让他们带着什么离开？”他说。

对于 Sitka 的虚拟异地，王将这项工作分成以任务和团队为中心的成果，在个人、团队和公司层面进行分配。

以任务为中心:

与使命保持一致并接受使命

共同定义公司的身份和价值观

与 2020 年公司目标和战略保持一致

围绕部门优先事项、挑战和问题陈述领域促进相互理解

认可组织的成功并反思吸取的教训

“以任务为中心的部分是我们希望员工离开务虚会时了解、定义或明确的部分。这种类型的会议往往依赖于事先的异步准备，因此，提供了一个利用‘翻转课堂’式学习的机会，为现场讨论和建设性辩论创造了空间，”王说。

团队聚焦:

帮助员工在个人层面上感受到被关注和理解

为员工创造一个空间，让他们感受到自己的力量，并能够通过发挥自己的全部能力做出贡献

在公司和创造的空间中感到舒适(培养对规范和行为的相互理解和解释)

促进游戏和奇迹

“务虚会以团队为中心的部分更侧重于我们希望员工离开务虚会时的感受。王说:“这些结果往往与情绪或情感有关，无论是关于自己还是关于他人。

第二步:锚定设计原则

为了进一步充实团队的这些目标，梅勒德和王合作提炼了一套设计原则，以告知务虚会的设计方法。

在这里，王解释了原因:“学术界有两个花哨、吓人的词:【课程】和【教育学】。”课程是你教什么(内容)，教育学是你如何教它(方法)。“这两个因素显然在一种迭代的‘先有鸡还是先有蛋’的框架中相互通知，”王说虽然我们大多数人倾向于关注静修的内容，但同时定义你的方法也很重要，即设计原则、或你的“教学法”这些将告知你如何构建体验的决策过程，为你可能说不的事情、你可能做出的权衡以及要坚持的优先事项设置护栏。"

查看以下 Sitka 场外设计原则的完整列表:

第三步:定义主题

“我们选择了“再生”作为场外活动的主题，并将它贯穿于我们所做的一切，”梅勒德说。这是我们最有影响力的决定之一。王解释了为什么会这样:“主题类似于一门叫做“组块”的学习概念科学他说:“例如，如果你试图记住 231776202013 这个数字，可能很难一下子掌握，但如果你看到这些数字，并想到迈克尔·乔丹(#23)、美国革命(1776)、当前年份(2020)、阿波罗飞船(13)，你就能更容易地掌握这个数字。”

“这同样适用于体验设计。当建立一组不同的经历时，可能很难理解其中的含义，但如果你用主题将它们编织在一起——无论是为了更广泛的静修还是每天——它会帮助员工内化并建立对意义和意图的亲和力。”

团队越位可以经常下放在一个随机的抓包里的刘宇和发言者。勾画出连接日程表上每个条目的主线，这样信息就不会混乱。

制定时间表:

下一步是将这些成果、原则和总体主题转化为活动本身的细节，并进行会议设计。“沿途设立检查站，”王说。“当你整理时间表时，问问自己，‘嘿，我们是想在这里表示认可。这有用吗？那不起作用吗？是否让人有被包容的感觉？我们是在一次性地做它吗？"

这里有一个例子，问这些问题帮助梅拉德和王意识到他们偏离了方向:“我们正在设计晚上的体验，自然希望每晚都有令人惊叹的独特时刻。我们到了这样一个地步，每晚都是某种形式的集体聚餐或活动。我们检查了自己，并询问我们是否包容了团队所处的实际环境——需要照顾孩子的父母、与不认识其他员工的爱人在一起的合作伙伴，等等。因此，我们将“大体验”减少了 50%，只住两晚，而不是四晚。“越多越好”的冲动很有诱惑力，但我们适应并包含团队需求的原则让我们保持在正确的轨道上。”

有时候你需要决定多木少箭的投入。缩减时间表是非常有效的。

以下是 Sitka 团队如何整合实际日程的:“我们在周一开始，在周四结束。周三下午和晚上更开放。我们参加了集体聚餐和烹饪比赛。王说:“我们进行了自我反思练习、小组演示、首席执行官讲话、非会议——各种不同的形式。如果你想让人们的注意力保持在变焦上，你真的不能日复一日地坚持同样的模式。

如果你是一名创始人，只有一天的时间可以离开公司，王建议选择几个更小的小组会议，以及一个迷你黑客马拉松或无会议形式，团队可以一起工作，无论是关于公司目标还是团队沟通策略。

如果你有几天的时间，看看这个 的场外议程草案 Sitka 用过的。

我们将深入下面的一些关键部分(以及是什么使它们具有影响力)，仔细研究 Mellard 和 Wang 如何在多个会议中将目标和设计原则结合起来:

玩耍和惊奇

“惊喜和快乐现在对我来说是绝对重要的，”梅勒德说。“我们的日子是单调的，一切都既紧张又混杂在一起。插入一些瞬间来打破这种模式，让它变得特别，并加入一些轻浮的元素，这似乎是必不可少的。”

以下是他们如何将玩耍和惊奇融入 Sitka 的异地日程的示例:

送互动惊喜。“我们在活动开始前给每个人寄去了“再生套装”,上面有不要提前打开的说明。“我们包括了从小熊软糖和康普茶初学者工具包，到一袋咖啡和写字黑板的所有东西，”梅勒德说。“在这里，不要觉得你必须倾家荡产——我们每人花了大约 50 美元。作为此次活动的高潮，我们还发送了一个包裹，将于本周末送达。其中包括一条印有 Sitka 品牌的大手帕——它现在可以兼做遮脸用——以及一套印有品牌的信封和卡片。”王补充说:“康普茶是一个大热门，它比静修本身还要持久。人们一直在分享他们的康普茶饮料和创造，所以这是一直在给予的礼物。对于黑板，我们让团队中的每个人都写下他们的意图和本周的个人目标，作为一个可见的提醒——我们从 ESPN 的《在街角》的伍迪·佩奇那里偷来了这张

穿上戏服。“我们的一名员工正在与一种可怕的状况作斗争，并且病得很重，所以我问她是否打算举办一场派对，主题会是什么？她说“在海底”“这就是我们所做的，”梅勒德说。我送给每个人这些疯狂的“海底”主题帽子，我们都戴着它们出现在 Zoom 上给她一个惊喜。即使在这种特殊的情况下，加入一个主题也能帮助人们在一整天的计划后打破束缚，放松下来。我们不能改变在家工作的环境，但是小小的改变可以让它不那么陈腐。"

一起创造一些东西。“有一天晚上，我们举行了一次烹饪挑战。我们分成三个小组，在 Zoom 上创建分组讨论室，这样每个小组都可以一起现场烹饪，”Mellard 说。“创造力喜欢约束。每个人都必须用相同的材料烹饪，但没有食谱可循——唯一的要求是三道菜的饭菜必须“让他们想起家”迈克和他的一个朋友，他也是一名厨师，来到每一个小组分享技巧。然后，每个人都展示了他们的作品，我们在一起吃饭前举行了一次团队投票，评判创意和展示。"

安排自由空间和游戏时间。“在为期四天的活动中，我们举行了两次‘空白’欢乐时光，没有任何正式议程。这使得每个人都可以做出贡献并采取主动。梅勒德说:“人们给我们上了关于围棋的入门课，还带领我们玩了狼人的 Zoom 游戏，玩得很开心。“这是一个我们以前作为一个团队亲自玩过的游戏，但现在有很多其他的选择和想法，从琐事到虚拟密室。”

纳入家庭:

“融入家庭对我来说是头等大事，”梅勒德说。“现在，孩子们看到他们的父母以不同的方式近距离工作。我希望 Sitka 员工的孩子与他们工作的父母有一个良好的关系，工作对他们的父母来说很酷，而不仅仅是一种必需品。所以我想寻找有意识地让家庭成员参与进来的方法，因为我们都在家里。”

看起来是这样的:“烹饪挑战之夜对家庭成员开放。有一天晚上，我们还举办了一场公共晚宴，每个人都从当地一家餐馆点了外卖，然后跳上 Zoom，一家人一起加入。我们有一个魔术师作为惊喜加入，孩子们喜欢它。坦率地说，成年人也是如此，”梅勒德笑着说。“然后我们把最后一个晚上的私人用餐时间和你正在躲避的人隔开了，公司付了账。我想在了解彼此的家庭和创造私人时间之间取得平衡。”

改善与其他团队的沟通和共鸣:

当然，另一个目标是确保团队在这个不断变化的环境中继续团结。“建立跨部门的同理心并提高我们的沟通技巧是我想要实现的目标的支柱。“在异地时，我们正处于一个涌入点，我们平台上的提供商数量增长了 600%，”Mellard 说。

“这伴随着兴奋，但也伴随着许多摩擦、紧张和不确定性。当你不能去办公室并真正看到其他人在做什么时，这种情况会加剧。人们很容易对其他人或不同的团队做出糟糕的描述，只是因为你不知道他们来自哪里，也不知道他们在做什么。”

异地是改正和建立健康的团队习惯的关键机会——这些习惯将防止腐蚀行为生根发芽。

以下是这一点在日程表中的具体体现:

欢迎热身。“我们从双人组开始，这是一种快速的一对一对话，旨在建立信任并发展一种玩耍的规范。问题从“如果你是一种动物，你会是什么?”？“你怎么知道你不是松鼠，”“如果明天世界末日，你会后悔没有分享什么？””王说。

了解你:“建立同理心和有效沟通是根植于自我意识和情商，”梅勒德说。“我们使用了的“真彩色”或色彩沟通评估，但那里有太多的选项，从 SDI 和strength finder到 Enneagram 。这些并不意味着是性格的水晶球投影，而是有助于开发一种共同语言并引发关于风格和偏好的讨论的框架。它们创造了一种共享的语言，以及我们如何工作、处理和相互联系的不同视角——当你在虚拟环境中工作时，这是很难理解的。”

自述:“我们还有一次会议，团队成员分享了他们的用户指南。我们有默读时间，你可以阅读团队中每个人的文章，然后可以讨论或提出澄清性问题。在异地之后，我们创建了会议和空间(包括在我们的新入职流程中)，供人们在公司范围内跟进和阅读这些文档，并继续更新它们，”Wang 说。

“生活中的一天”:“一天下午，我们召开了一个' Unconference ，'问题定义和设计冲刺会议，帮助各部门分享他们在 2020 年要解决的重点领域。目标是征求想法并促进对团队优先事项和挑战的共鸣。每位领导与他们的团队合作，讲述他们部门的故事——Sitka 工程师的一天是怎样的，例如，讲述他们会议的节奏，他们遇到的问题，他们认为最大的挑战和机遇是什么，以及其他团队可以如何提供帮助。”

在场和感激:

“另一个目标是检查我们现有的惯例，一起创造新的仪式。我想拥有一个空间，让我们能够活在当下，思考并感激彼此。这是 Mike 作为主持人和体验设计师的技能大放异彩的领域，”Mellard 说。

“作为人类，我们都渴望联系——感受被看到、被听到和被理解——但往往没有鼓励这些行为的有意空间，”王说。“在工作场所，我们依靠静修来创造新的环境，这可能会在我们常规的操作节奏之外培养习惯和行为。”

为了实现这一目标，在 Sitka 的场外议程的闭幕会议部分有一行字:为彼此的感谢和赞赏创造空间。虽然这看起来很简单，但对团队来说却非常强大。

“周五早上，我们都打开 Zoom，放一些背景音乐，然后花 90 分钟做一个练习:写一行关于公司其他人的内容，以及我们喜欢和他们一起工作的原因。然后，Mike 收集了所有这些笔记，并通过电子邮件发给每个人。因此，每个人都可以打开一封电子邮件，里面有来自同事的一系列令人惊叹的感谢之词。它让人们热泪盈眶，”梅勒德说。“老实说，我真的不知道事情会如何发展。”

王对此表示赞同。“我很担心，但对这一点充满希望。它取决于试图让人们以一种他们甚至可能不会在正常的专业环境中出现的方式出现，更不用说在 Zoom 上了。但是因为我们是在快速射击中完成的——你只有大约一分钟的时间为每个人写东西——这感觉像是一项你可以完成并成功完成的任务。在我们后来得到的反馈中，许多人说这是他们在异地的持久收获，他们想更好地表达对他人的感谢。这是一个令人难以置信的高潮。”

编者按:第一轮运营团队在最近的团队会议上尝试了这种练习的轻量级版本，我们强烈推荐它。我们是这样运行的。在会议还剩 15 分钟的时候，我们向我们的 15 人团队发送了一个打印链接，并带有以下提示:对于每个队友，请花一分钟时间写一两行回答以下问题:你钦佩这个人的什么地方？这个人最近做了什么让你欣赏的事？为什么要感激把这个人算作队友？当你碰到自己的名字时，请用这一分钟来思考你个人感激的事情。答案匿名。所有人都到场后，会议负责人会收集每个人的发言，并在私人电子邮件中分享。

这是 Sitka 团队计划继续进行的一项实践。Mellard 说:“作为我们发给每个团队成员的惊喜包的一部分，我们在每个盒子里都放了日志，以防个人想在日常生活中编织感激和反思。”“我们还附上了三张空白卡片和贴有邮票的信封，这样团队成员就可以在接下来的几个月里互相发送蜗牛邮件，无论是一封问好的短信，还是一封对他们参与的项目或他们实现的公司价值表示感谢的短信。”

用不同的工具来武装你的团队，表达对彼此的感激之情——这会带来巨大的不同。

共同创造和自发性:

“我们希望摆脱‘志愿者’的概念，激发参与和领导活动的真正激情，”Mellard 说。“例如，在我们的一天结束时，我们为 Sitka 的任何人留出可选时间来组织‘技能分享’或领导一项活动。其目的是让课程基于灵感而弹出，任何人都可以加入，如果他们感到有灵感的话。例子包括玩棋盘游戏、一对一的咖啡或茶会、主持烹饪课、一起看节目、一起散步、演奏乐器、放大卡拉 ok。

At one of the team happy hours, an artist taught the Sitka team how to create one-line drawings as self portraits.

王指向另一个议程项目。“我们每天早上还会进行一个可选的晨间仪式。上午 8:30，没有正式议程。他说:“在一天开始之前，团队成员自愿成为领导者，并促进一项活动，以使团队集中精力，无论是冥想、反思练习、例行拉伸还是有趣的联络活动。

对领导者来说也有好处。“有一个常见的格言是‘与...一起构建，而不是为了’当最终产品由你的用户——在这里是你的团队——共同创造和拥有时，它总是更好。这可以部分归因于宜家效应，但最终，你的员工最清楚他们的同事和公司文化可能需要什么。如果他们被激励去投资，并被给予机会和资源去发展，他们会比你做得更好来满足这些需求。"

创造机会让别人拿起缰绳，承担起事情。这不一定是一个人的表演——让你的团队行动起来。

执行:实用技巧

以下是梅勒德和王在 Sitka 的虚拟异地会议期间发现的最具影响力的花絮:

促进事项。想想游轮导演，而不是列车长。

承担异地管理团队任务的创始人和领导者应该考虑引入外部主持人。“除了帮助完成所有的后勤和规划工作之外，Mike 和我还分担了协调工作，这一点至关重要。好几天一天都要促成这么多工作和精力。团队也不希望总是收到同一个人的来信。让他成为我的犯罪伙伴让我的生活轻松了很多，”梅勒德说。"这是我花得最值的一笔钱。"

以下是王对这一过程的看法:“作为一个外来者，你试图把那些还没有完全信任你的人的真实和脆弱的时刻表现出来。起初有些紧张——他们会看着我，认为我是本周的游轮主管吗？但我认为人们实际上想要一个游轮导演。他们重视教练——欣赏人际关系的微妙之处并能培养经验的人。这似乎是一个非常具有战术性的角色，我们对此轻描淡写或视而不见，”他说。

即使有了最好的目标和策略，你仍然需要精神和便利来保持它的吸引力。王谈到了教育的试金石:“想想你遇到过的最好的教授。他们不会一直指着一组幻灯片喋喋不休。他说:“他们调节房间的能量，召集合适的人群，让每个人都有机会被听到，并巧妙地阻止那些试图主宰电波的枪手。”。“当你说‘有人有问题吗？’房间里声音最大的人会大声说话。相反，直接问个人:‘你上次说了这件事，它确实很有影响力，但我有一段时间没有听到你的消息了。你有什么感觉？"

说到越位，不能光跑火车。你必须做好准备，既要为意外收获留有余地，又要愿意投身其中，从人们身上挖掘出一些东西。

欢迎留白，习惯安静

“如果你看看 Sitka 的异地日程，你会发现有大量的空白。我们是有意这样做的，并试图在会议中贯彻这一点。尤其是在变焦镜头上，有很多尴尬的停顿，出于某种原因，这在虚拟世界中似乎更严重，”梅勒德说。“虽然目前不太舒服，但结果是我们的公司现在变得更好了。我们更愿意让他们发挥出来，而不是跳进来。”

王进一步解释道:“通常你会听到，‘好吧，我们现在做这个，然后下一个。有人有问题吗？没有问题吗？很好，让我们继续进行我们都经历过那些事件。它们运行良好，经过打磨。“但还有另一条路可以走，”他说。‘好了，有人有问题吗？[难以置信的长时间停顿。] 人们坐立不安，清嗓子。突然，参与者们在想，“这难道不是一个运行良好的活动吗？”但是接下来，似乎不知道从哪里冒出来一个问题。一直在咀嚼东西或通常对自己有点不确定的人会说出来。"

死寂的空气有时只是人们在处理并鼓起勇气说些什么——最好的主持人会努力去填补它。

打乱用餐时间。

在一个典型的异地，一起吃饭是一个关键的焦点，午餐、晚餐和欢乐时光注入了急需的休息和融入日程的机会。虚拟场外必然需要一点重新想象。

“这里最重要的是多样性，”梅勒德说。“有些日子我们自己做午餐，给每个人更多的时间自己做。另一天我们有“开放式午餐桌”，在那里你可以选择与谁虚拟地共进午餐，而另一天我们有预先分配的午餐放大分组讨论室，以促进有重点的谈话。我们作为一个团队，邀请家庭参加公共晚宴，我们还赞助每个人与家人共进私人晚餐，组织了一个上门送货或报销系统。”

确保(虚拟)演出顺利进行。

Mellard 说:“需要进行更多的虚拟协调，这不仅仅是将议程张贴在白板上让会议室中的每个人都能看到那么简单。”。首先，她建议规划一个虚拟的异地活动，就像一个重要的现场活动一样。“准备一份走秀文件，精确到每一分钟。更有策略的是，我们为每一次会议都制作了日历邀请，甚至在喝咖啡或查看电子邮件的间隙也是如此。一切都有自己的时间和自己的缩放会议 ID，”她说。“如果我们进行分组讨论，我们会事先组织好，这样我们就可以参加主会议，然后无缝地分散到我们各自的房间。”

后续:保持鼓点

“随着活动的成形，我们不断重复我们的设计原则之一:鼓点，而不是闪电。鼓声是你不断回归的东西，而震撼人心的运动是你把所有人聚集在一起，一瞬间就结束了。王说:“连贯性比一流的作品更重要。

在描绘员工的经历时，选择鼓点胜过闪电。鼓声是关于连续性的，持续地击打同一个节拍。闪电只是昙花一现，通常不会产生持久的影响。

Sitka 团队在保持节奏方面投入了大量资金。“这是大多数团队项目失败的地方。王说:“即使你有一个最重要、最令人振奋的长达一周的静修，如果你不想办法坚持下去，一切都可能会溜走。”。“这不像跑马拉松，当你穿过终点线时你就完成了——在另一边还有所有的空间可以行进。”

从战术上来说，Sitka 团队是如何接过接力棒的:“我们有四个不同的领导负责我们四月份异地的主要外卖工作。他们是分散在各个部门的领导者，这很重要。“课外活动”的负担需要平均分担。梅勒德说:“不要把一切都推给员工团队。“也一定要削减你的清单。你不希望有太多的优先事项和新计划，以至于你对它们的执行都很糟糕。”

如果你不回顾你的工作成果，或者直到下一次静修时才恢复精力，你就浪费了你投入的资本。

这里有一个到目前为止如何工作的快速纲要:

周一的晨间仪式:“异地晨间仪式的弹性空间确实引起了共鸣，所以我们努力将其融入我们的常规节奏。现在每周一，我们都有一个小时的晨间仪式。是可选的，现在更程序化了。梅勒德说:“有 15 分钟的安静日志时间，有问题提示和感恩练习。“这是一个意外收获的例子。如果五年前你告诉我，在我经营的公司里，我们会有“写日记时间”，我肯定会大笑不止，还会开玩笑说“这就是加州”但我无法告诉你我对这段时间有多感激，团队看起来有多感激。"王后退一步. "在这种向远程工作的转变中，每个公司都需要重新审视他们已经建立的空间。例如，全体会议是每个人开会的一种方式。但是这个新的周一早晨仪式的基石是开始一周的不同接触点。领导这项计划的人需要大约半个小时的预先计划，你们可以轮流承担责任。"

持续融入家庭:“我们非常感激能够看到并融入每个人的家庭，因此我们创建了 Sitka Littles 计划，为员工的孩子组织活动。就连没有孩子的团队成员也觉得这很有趣，”梅勒德说。“我们寻找小的方法来保持下去。例如，我们给每个孩子发了一个 Sitka 夏季系列礼包，里面有玩具和礼物，比如与探索和建筑相关的乐高玩具。”

入职:另一个大障碍是新队友没有这种相同的、共享的基础。“如果有人两周后加入，你如何让他们跟上你的团队刚刚形成的语言、目标和同理心？离开后，我们开始彻底改革我们的整个入职流程，纳入完全不同的材料和活动。”他们坚持的一个习惯？“我们总是安排每个新员工与公司的每个人进行 30 分钟的一对一会谈。这是一项巨大的投资，但我希望尽可能长久地维持下去，这对建立这些关系非常重要，”梅拉德说。

将所有这些联系在一起:

王给我们留下了一个烹饪的比喻:“如果你做了所有你应该做的，烹饪就是最简单的部分。这就是为什么烹饪节目中的厨师似乎能够在 10 分钟内做出食谱。他们没有展示之前三个小时的剪辑和准备。场外也是如此。你需要做很多准备来设定期望，建立背景，并提供一些约束。你不能只是把你的团队丢进厨房，然后期望他们聚在一起。

继续烹饪的比喻，王强调，最好的厨师对偏离食谱感到舒服。“每个公司都不一样。看看你创业公司的构成和 DNA。你的团队更害羞吗？大家是不是真的很主动，很渴望跳进去？他说:“深入挖掘迄今为止形成这种文化的因素，并尝试在人们所在的地方与他们见面。

“如果你从未有过接近脆弱领域的对话，也许以感恩日志开始会太激进。我们从 Sitka 的虚拟异地获得的模板和流程很有帮助，但仅仅复制它将是一个错误。调整它，使它与你的创业公司现在所处的时间和地点相关。如果你处于早期阶段，会有更多的基础文化和价值观的讨论。如果你处于后期阶段，也许重要的是集中讨论跨职能部门的协作或孤岛是如何开始出现的。”

最重要的是，给你的团队留些空间，让他们给你惊喜。“实际上，我最不确定的事情之一是，人们将如何从他们的家庭生活过渡到我们试图创造的团队氛围中，”Mellard 说。“但每个人都准备好并愿意参与进来。当我们做早间仪式时，人们把他们的笔记本电脑搬到地板上，然后加入到集体木板中。她说:“当我们带着傻乎乎的帽子举办一场疯狂的海底派对时，人们带来了他们最活跃的自我。

“最终，人们现在渴望联系，但我们的身份和日常生活中有太多都被工作占据了。作为领导者，我们是否竭尽全力在工作场所创造归属感和联系空间，即使是虚拟的？如果你已经推迟了今年异地团队的计划，那就重新考虑一下——这是一个非常宝贵的公司惯例，我认为我们现在比以往任何时候都更需要它。”

图片来自 Getty Images / Westend61。照片由 Sitka 提供。

用户至上的货币化 Instagram 和 Strava 的经验

原文：https://review.firstround.com/user-first-monetization-lessons-from-instagram-and-strava

去年， 詹姆斯·夸尔斯 与孩子小学的一位父亲进行了一次意想不到的互动。他去参加一个晚上的家长活动时迟到了，迎接他的是另一位父亲，他知道夸尔斯在 Instagram 工作。“伙计，你就……抓住我了，”那人说。夸尔斯没跟上。“你做的广告太可笑了——你完全知道我喜欢什么，我对什么感兴趣——所有的一切。”夸尔斯笑了笑，“那么，我想我的工作完成了。”当时，他领导的团队开发了 Instagram 的 feed 广告——旨在与用户的需求和愿望密切相关，从而为他们的生活带来真正的价值。这里有更多的证据表明它确实在这样做。

在很短的时间内，Quarles 领导了脸书和 Instagram 的联合团队，为公司建立了数十亿美元的业务，积累了如何将心爱的产品与真实有效的货币化联系起来的专业知识。这是许多初创公司在成长过程中遇到的问题，也是他们必须克服的最大挑战之一。

他解释道:“面向消费者的公司要想很好地赚钱，有几大障碍。最常见的有:

他们被鼓励等待。许多初创公司过于专注于产品的增长，他们担心货币化会阻碍增长，所以他们降低了产品的优先级。一旦他们把注意力转向这个方向，他们通常会受到风投和董事会的压力。找到适合货币化的产品市场可能需要与核心体验一样长的时间。战略和实验的捷径可能会导致灾难。

轻松赚钱往往会损害品牌或用户体验。有许多“快速致富”的计划，从插入低质量的程序性广告到向第三方出售背景数据或电子邮件地址。但这样做可能会破坏用户信任，带来监管挑战，并明显降低核心体验。

赢家通吃 — 太频繁了。创业公司变得迷恋其他公司的商业模式，并相信他们的产品适合同样的剧本。但货币化模式正慢慢成为赢家通吃的命题。数字广告和移动商务就属于这一类。如果你不在你所在领域的前 5 名公司中，几乎不可能获得关注。

这一现实让许多创业公司开始寻找一种能快速见效的商业模式，当他们失败时，这种失败是代价高昂的。Quarles 一次又一次地见证了这一点，并希望提供另一种周到而真实的赚钱方式。

他也有背景来支持他的建议。他加入了 Instagram 的联合创始人，帮助他们以一种有分寸的方式将广告引入他们的 feed 和故事。今天，他是健身巨头 Strava 的首席执行官，追求不同的商业模式——但应用相似的原则。在他的管理下，他们增加了他们的订阅和见解业务线，创始人以一种旨在使社区更强大的方式建立了这些业务线。

在这次独家采访中，Quarles 分享了他在创建与他们所依赖的技术产品无缝连接的商业模式方面的经验。他希望他在 Instagram 和 Strava 学到的东西可以帮助其他创业公司找到最适合他们的赚钱方式。

太常见的错误

有什么比为什么大多数创业公司不能很好地赚钱更好的地方开始这个对话呢？除了上面提到的趋势之外，以下是公司可以控制的导致他们错失目标的主要错误:

恐慌会导致糟糕的决策。初创公司创始人在投资者的压力下计算收入时做出的决定很少是好的。当董事会告诉他们需要赚钱或进入下一轮融资时，他们会抓住机会赚钱。这种草率的实现是低质量的——短期思维的产物——损害了用户的信任和体验，并导致了巨大的流失。

相比之下，Strava 的创始人在 2009 年应用测试期开始后的六个月内就推出了他们的订阅业务，名为 Premium。他们从最早的时候就传达了这样做的意图，并且多年来一直在改进产品。随着时间的推移，了解人们喜欢的功能组合，他们建立了一个高保留率的业务，以及快速增长的全球社区。他们没有在增长和盈利之间做出选择，而是将两者结合起来。

货币化与产品不相融合。最好的商业模式是深度、真实地融入产品体验，并发挥其优势。许多初创公司雇佣了一名销售主管，他拥有特定领域的专业知识，因此限制了对产品支持收入的所有不同方式的探索。公司应该首先审视内部，抵制“复制粘贴”的心态。

伟大的企业就是伟大的产品，反之亦然。Instagram 能够为企业找到一个直接建立在对社区成员承诺之上的建议:

Instagram 的三个基本公司价值观为潜在的广告客户创造了一个非常自然和与众不同的主张。品牌和小企业正在寻求与人们的热情保持一致，如旅行、运动、时尚和美食，并可以通过 Instagram 非常个性化的 feed 中相关和引人注目的视觉效果来实现这一点。

启动货币化计划的最佳方式是与你的整个领导层坐下来，确定你的产品目前的超级力量。你在哪些方面比几乎所有人都做得好？你有哪些不公平的优势？

例如，当 Strava 运行这个练习时，他们列出了它的超级大国:

无处不在:它与所有主要设备制造商(想想 Garmin、Fitbit、Apple Watch)建立了合作伙伴关系，拥有超过 30，000 个 API 合作伙伴，使其平台成为一个重要的核心动力。

权威在有影响力的运动员中，他们是社区中的活跃成员，希望将自己与品牌联系在一起。人们喜欢说“如果它不在斯特拉发，它就不会发生。”

聚合:使收集的数据有意义并激励人们的能力。

员工积极主动，优先考虑应用程序的运动用户。

正如您将在下面看到的，Strava 在其历史上已经将所有这四种能力应用到创收机会中。Quarles 建议，所有的创业公司都应该花时间来总结他们独特的优势，以此作为可持续发展的基础。

另一个错误是，他们不现实地看待用户的行为或企业的决策。这有几种表现方式。

许多公司的“wishcast”(用夸尔斯的话说)——他们预测和设计现实生活中用户不会表现出来的行为。虽然许多公司正在为消费者定义和培训新的行为，但还有太多的公司依赖于人们做事或购物意愿的阶跃变化函数。

例如，Quarles 在某些应用程序上看到了 6000 美元的手表、2000 美元的自行车和 800 美元的床垫的广告。很少有人会在手机上购买这么多东西。更有可能的是，这些广告将播下一颗种子，当人们接近购买时间时，他们会进一步研究。因此，该应用的体验不应推动“立即购买”——更有效的做法是捕捉到一个人的兴趣，并邀请他们进入下一阶段的探索(无论是在商店还是通过在线评论)。

要想成功赚钱，你必须对人们将要采取的行动持现实态度。

如果一家公司决定广告是他们的主要收入来源，他们需要让广告公司更容易与他们合作——但许多公司选择定制或非典型的广告形式。这可以归结为像纵横比或地理过滤器这样的技术问题，需要一个完全不同的创意机构。大多数广告商如何编排他们的创意？找出并使用这种格式。不要试图变得聪明或可爱。不要无意中用怪异和不必要的规格来缩小你的领域，否则你将永远处于公司预算中可怕的“实验”类别。

同样重要的是，要确保你所支持的业务部门与你的产品以及他们的预算工作方式之间的一致性。在社交和消息应用的早期，许多公司建立了高效的客户服务主张，以比那些企业的其他联系渠道(电话或电子邮件)更快地回应问题。想想所有针对 Twitter 手柄和信使机器人的问题。这些社交网站然后试图说服客户服务部门购买广告，以支持应用程序的商业模式，这与那些支持团队的预算和支付方式完全不一致(传统上是按座位许可软件或支付顾问费用)。不足为奇的是，双方都对缺乏产品-预算匹配感到极度沮丧。

最后，公司通常会不恰当地确定最佳机会的大小和优先顺序。这里也有很多一厢情愿的想法。他们希望以某种方式赚钱，因此对他们最喜欢的道路的财务假设过于乐观，而不是始终如一地评估所有选项。更好的做法是为每一种选择建立保守和更乐观的范围，然后确定在每一种情况下你必须相信什么，统一使用怀疑态度。这是很好的准备，因为这正是你的下一轮投资者将如何评估你的新业务线。

既然你知道了企业家最容易陷入的陷阱，你就可以主动避免它们。但这只是等式的一半。现在你需要遵循为大多数面向消费者的公司创造成功商业模式的 4 个步骤。

取而代之做什么

1.找到商业和社区价值的交集。

对于任何想赚钱的初创公司来说，这都是一项至关重要的工作。首先，与最终用户和超级用户谈论你的产品所提供的价值。它如何融入他们的生活？为了实现他们的目标，他们通常会尝试做些什么？你的产品对他们有什么帮助(如果有的话)？

第二，与你平台上的企业或有兴趣帮助你赚钱的企业交谈。他们的需求是什么？他们想展示什么样的形象？他们需要什么来吸引更多的人？

你需要分析两种受众的动机，以找到他们在工作和生活中成功所需的根本。Quarles 说,“5 个为什么”将会派上用场。在你得到这些问题的每一个回答后，问“为什么？”至少 5 次，以确定他们的核心动机。

在这些访谈中接近客户时，记住他们希望通过产品得到培养、帮助或改进的 10 个方面:

附属品

表示

身份

有责任

灵感

承认

探测

独立性ˌ自立性

精通

信心

你用你的产品创造的体验如何增强或延伸这些感觉？这些新闻中哪一个最接近你的普通用户的动机？哪一个在他们的生活中最能激励他们前进或者对他们最重要？认识到这一点，你就有了创建商业模式的起点。

如果你正与广告商或合作伙伴合作以获得收入，对你打算与用户建立联系的企业进行类似的练习。企业渴望和需要:

真实性

关联

吸气

效率

支持

如果你的平台把用户和企业作为广告客户联系起来，或者以其他方式，你也需要把他们当作客户，解决他们最迫切的需求。这意味着你想采访那些在你的平台上表现良好的企业。弄清楚他们想在潜在客户身上激发什么。

Quarles 说:“对于 Strava，我们采访了有兴趣在我们的平台上互动的企业。“他们对我们感兴趣，因为他们想帮助人们实现健身目标。他们希望我们的会员将他们视为健身旅程中真正的伙伴。他们希望通过运动员而不是他们自己来表达他们品牌的价值。”

如今，做广告的企业正在以新的方式挣扎。无论传统广告如何重新包装，消费者通常都不会理睬它们。他们给人的印象并不真实，千禧一代的观众尤其不喜欢在他们使用的网站和应用上被强行推销。

为了给这些消费者创造一个真正不同的产品，你需要在用户需求和商业伙伴需求的交叉点上有所创新。对可能满足他们两个需求的各种想法保持开放的态度。召集公司成员参加即兴表演/设计会议，找出新的方式与用户交流对他们至关重要的业务，真正改善他们的生活。

首先，在采访用户和潜在的业务合作伙伴后，通过练习来缩小思路。他们的优先级之间实际上有什么重叠？有哪些需求是一样的？专注于这几个领域和想法。Quarles 在 Instagram 和 Strava 上都进行了采访，然后敦促他的团队缩小和提炼，直到他们有几个需要关注的行动领域。

在上面的例子中，你可以看到 Strava 如何有机会同时支持他们的社区的兴趣，以激励和挑战一个体育品牌成为实现其目标的人的一部分的愿望。在这个交叉点的中心是公司将在未来几个月测试的几个产品创意，在他们的体验中创造更多的成就和回报的机会。

Strava 的 Metro 产品是一个收入模式的重要例子，它同时满足了企业和消费者的核心需求。Strava|Metro 由公司创始人于 2014 年推出，是一个洞察平台，它聚合了每年超过 3 亿次乘车和跑步的会员记录数据，以突出路线使用情况，并帮助确定基础设施投资的最佳位置。Strava 将该数据集授权给世界各地的城市规划部门。在短短四年内，Metro 已经成为 130 多个政府机构和组织的首选工具，这些机构和组织希望展示自行车道、跑步路线和其他新基础设施的影响。通过这样做，它帮助 Strava 实现其使命，为其成员提供更好的骑行和通勤服务，同时发展 insights 业务线。

Quarles 说:“当我们进行识别 Strava 超能力的练习时，我们看到真实性、我们的活动图和数据汇总名列榜首。”“因此，我们的下一个任务是确定如何将这些能力结合起来，为我们的最终用户提供更好的体验，同时支持能够为我们带来收入的业务。”

2.把你的商业模式放在用户体验的中心，而不是边缘。

从问自己这些问题开始:

你的产品在哪里参与度最高？对于 Instagram 来说，这是主页。

你的原子单位是什么？人们最常采取的行动是什么？在斯特拉瓦，它是一种活动，一个人的跑步、骑行或游泳。

在你产品的这一部分，什么样的商业模式会为用户创造更好的体验？在 Instagram，这有助于发现新产品和小企业。对斯特拉发来说，这可能是发现其他成员所做的活动。

最成功的商业模式将存在于产品的这一部分，使用相同的机制，并且随着好处变得明显，可以促进更多的使用。

大多数企业在核心体验之外开始他们的收入测试，担心会减缓如此有效的方式。Quarles 说:“常见的谬误是，无论你做什么，货币化都会降低用户体验。“通过将他们赚钱的方式推到一边，他们希望这些测试不那么引人注目或具有侵犯性。”更常见的情况是，它们没有获得足够的吸引力，因此没有意义，结果也无法传递到更高流量的位置。

相反，如果你从产品的中心体验开始，随着时间的推移，结果将更具伸缩性。它会帮助你学得更快，因为你会有更多的观众来测试——它最终会推动你找到最好的、最持久的产品创意，因为你的门槛更高了。

在 Strava，原子单元正在上传健身活动——这是用户最常做的事情。每天有数百万的活动被上传。它的订阅收入模式非常符合这一点——随着会员扩展他们的健身目标，他们上传更多的活动，并在付费版本的服务中寻找额外的分析和安全功能。

Quarles 说:“你的商业模式和你产品的使用应该是一致的。”“订阅、内容、商业、广告、见解——每一种模式都最适合你的产品对人们有用的不同方式。”

随着 Strava 探索新的业务线，它采取了同样的策略，即确定什么对用户最重要。Strava 进行了大量的用户访谈，以了解他们的社区成员的动机，不仅仅是使用该产品，而是他们的健身目标和日常生活的同心圆。

“我们一次又一次地听到，人们希望受到鼓舞，他们希望有责任感，他们希望在与他们有密切关系的社区中得到认可，”他说。“特别是，他们希望向与他们有共同兴趣和喜爱品牌的其他运动员学习。他们想要可靠的消息来源。随着这成为他们使用 Strava 的核心原因，这为我们向他们介绍增强他们对跑步、滑雪或游泳的热爱的产品和服务提供了新的机会。”

3.优先考虑那些可以扩展到成百上千的消费者和商业伙伴的想法。

这条建议与消费者和小型企业最为相关，对他们的成功至关重要。尽可能早地确定你的想法有这种规模的潜力。

如果你需要花时间去尝试一些不可扩展的东西，这没关系——但是它仍然应该是你的北极星。例如，当 Instagram 首次将广告整合到 feed 中时，他们发现需要对市场进行一些调整，以依赖视觉传达他们的信息，而不是简单地移植为其他数字环境设计的大量文本横幅广告。联合创始人兼首席执行官凯文·斯特罗姆会和负责团队一起审查每一个广告，主要是为了促使他们对 Instagram 广告的内容更有意识。但支撑这一学科的想法是，最终客观的最佳实践将出现，使大规模成为可能。

Quarles 说，值得注意的是，规模不仅仅是因为它能带来更高的收入。更确切地说，规模是一种工具，可以持续地从根本上改善用户对产品的体验质量。如果你从这个角度看待它，你会更有动力去实现它，并在你实现它时看到它的优势。

扩大你合作的企业数量可以创造丰富的多样性，这可以最大限度地提高你的建议的相关性，从而创造更高质量的体验。

可以这样想:Instagram 扩大了其消费者基础和对广告感兴趣的企业数量。显示给每个用户的广告位的数量没有增加，但是他们可以选择显示给用户的广告的数量和多样性增加了。这使得该公司能够向个人用户展示越来越多(现在非常挑剔)量身定制的相关广告。不可避免的是，这导致了一个随机的父亲接近 Quarles，谈论 Instagram 如何改变了他的生活。如果你做对了，你会达到一个全新的质量水平。

Quarles 已经看到太多的企业以错误的方式处理规模，因为他们没有考虑这种进展，并相应地设计他们的体验。Google AdWords 破解了同样的难题，允许数百万小企业一天 24 小时主动花钱，最终为数百万用户提供了一个伟大的付费加免费搜索体验。确保规模从一开始就在计划中，并且它是为服务质量而设置的。

4.挖掘可重复的预算，随着价值的实现而增长。

Quarles 说，当与广告商和其他收入伙伴合作时，要警惕“实验性预算”。当你开创自己的商业模式时，这将不可避免地出现。你会被诱惑与提供大量预算的合作伙伴一起工作，在非常实验的基础上做令人敬畏的事情。一个明显的迹象是，他们有多在乎新闻价值，或者仅仅是第一个做某事。

问题是，他们不常重复。喜欢进行实验性活动的合作伙伴通常都是“一劳永逸”他们尝试一些东西，然后转移到下一个闪亮的物体上。他们不衡量投资的影响或投资回报率，因为这对他们来说是可有可无的。他们不会回来了。将时间分配给这些类型的项目将不会利用经常性收入的深井。

相反，在开发收入流时，你的目标应该是确保最终用户参与的价值是*明确衡量的，并随着时间的推移而增加 —这将使他们不断回来，并使收入可重复。不只是从早期客户那里拿钱需要很强的纪律性。重要的是要确认你的会员重视增加的体验，企业能够直接比较他们在你的服务上的花费与其他选择如何产生价值。*

“尤其是游戏公司已经真正抓住了这一点，”Quarles 说。“许多游戏给玩家付费的机会，以加速游戏的各个阶段，使体验更加有趣和有益。他们不必等一天才能轮到自己，而是可以支付少量费用，立即继续玩下去。”这就是为什么允许人们在游戏中购买物品来增加他们的乐趣是一个巨大的赚钱机会。热门游戏《部落冲突》的开发商 Supercell 就采用了这种模式，其市值超过了 Evernote、Eventbrite 和 Buzzfeed 的总和。

效果广告也随着它提供的结果而扩大。“所有企业都在寻找经济高效的方法来寻找新客户或为新产品创造商机。如果你能清楚地证明你正在引起他们的新兴趣，即使这不会直接导致销售，这些企业也会将越来越多的营销预算分配给你。”

你的公司怎么能把这种魔力装瓶呢？Quarles 建议对您的最终用户进行调查，以 a) 确保他们感觉到，随着他们参与度的增加，他们获得的价值也在增加(即，您是否觉得您使用我们的产品越多，您的体验就越好？);并且 b) 确定当他们花更多时间使用你的产品或服务时，他们希望看到什么价值——这是产生未来想法的好方法。

“在 Strava，我们看到对这两个问题的积极回应是非常重要的。Quarles 说:“我们的主要收入渠道是订阅，所以这项服务需要随着更多的使用和更多的投资而变得更有价值。”“我们必须为付费用户推出足够多的新功能和机会，不仅让他们觉得物有所值，而且让服务更好地适应他们的目标和培训重点。”

概括起来

所有这些都需要记住——成功的模式会因公司而异，取决于行业、消费者与企业以及成长阶段。不管这些细微差别，一个收入模式是否成功很大程度上取决于用户的动机。从那里开始。做研究和采访来理解这一点。然后，如果你和广告商或商业伙伴一起工作，也问问他们的动机和需求。找到重叠部分，让它为你的创造力提供一个有益的约束。

如果你只能从 Quarles 课程中记住一些其他的东西，那就让它们成为这样:最好的模型是可重复的、可测量的，并且总是为你的用户增加价值的。最重要的是，抵制诱惑，不要让你的商业模式成为次要或次要的问题。让它成为你产品跳动的心脏，就在核心处——这样你才能生存下去，并最终茁壮成长。

经验丰富的首席技术官(多次成功退出)回答您最关心的创业问题

原文：https://review.firstround.com/veteran-cto-with-20-years-experience-answers-your-top-startup-building-questions

上周，我们与Adil Ajmal****lending home的首席技术官一起发表了一篇文章——这家拥有 300 名员工的强大初创公司正在重塑抵押贷款行业——在文章中，他专注于如何为你的团队雇佣(并关闭)最优秀的工程候选人。

当谈到建立和管理强大的工程团队时，Ajmal 给初创公司提供了多少战术建议，这让我们大吃一惊。这个人的经历很神奇。我们不知道还有谁在 7 家公司将团队从微小发展到巨大。他在 TenMarks 担任首席技术官和工程副总裁，直到被亚马逊收购；在被推特抢购之前；在加入 Intuit 之前，我在 Homestead 工作过——甚至更多。现在在 LendingHome，除了工程之外，产品、设计和数据科学都属于他的权限范围。

因此，为了让第一轮社区的企业家受益，我们让他在我们的内部网“第一轮网络”上做了一个问我任何问题 (AMA)的会议。我们被他的建议的质量和特殊性所折服，希望与更广泛的创业生态系统分享。下面，我们重新发布了 Ajmal 的 AMA(由我们作品集中的许多工程领导者提交的问题)和他在对 12 个最棘手的问题的回应中提供的所有建议，我们不只是在这里听到，而是多年来从许多创始人和技术领导者那里听到的。

1. 你如何在个人层面上衡量软件工程师的表现，以及如何在团队层面上衡量表现？

2. 你的工程团队的角色和职责是什么？你有指定的软件架构师吗？技术线索？

3. 您的产品优先化流程是什么？

4. 设计如何才能完美地融入产品开发过程？你如何在不浪费他们时间的情况下让设计尽早参与到项目中？

5. 关于建设工程团队，有哪些普遍持有的信念是完全错误的？

6. 你的工程面试流程有哪些步骤，为什么重要？

7. 什么时候雇佣产品副总裁是有意义的，你想要什么？

8. 你用什么框架来管理技术债务？

9. 你如何决定某件事是否痛苦到值得完全重写？

10. 您的技术组织如何与公司的其他运营部门合作？

11. 你在面试过程中使用过编码测试吗？如果有，是哪个，为什么？

12. 你能给一个雇佣比自己更有经验的人的工程经理一些建议吗？

1.你如何在个人层面上衡量软件工程师的表现，以及如何在团队层面上衡量表现？

而工程师所做的工作可能与其他职能部门的人不同，如设计、营销、产品等。，绩效管理的基本原则保持不变。这也适用于衡量团队的绩效，无论其职能是什么。虽然有许多管理绩效的框架，但对我来说，它可以归结为两件基本的事情:

这个人做了他们同意做的或期望做的事情吗？(“什么”)

他们是如何着手做这件事的？(“如何”)

任何绩效评估最重要的前提是双方对该人的合理期望达成一致。这包括显式和隐式片段。显式部分可能包括基于特定需求在特定时间表内可交付的项目，而隐式部分可能包括不管项目如何，他们在角色中被期望的事情。

例如，对于一个工程师来说，这可能是编写高质量、经过良好测试的代码。因此，虽然你可能会进入项目的许多细节，你不需要提醒他们，他们的代码应该是高标准的。这部分只是隐含的预期。当某人开始一项工作时，当他们的工作发生变化时，以及在绩效考核期间，你应该清楚地陈述明确和隐含的期望并取得一致。

关于预期合理的部分是关键。例如，你不能合理地期望经验水平差异很大的人做同样水平的工作。你可能希望一个经验丰富的工程师能够领导一个大型项目，独立设计和构建一个复杂的可扩展的系统，等等。同时，你不应该合理地期望一个初级工程师领导同类型的大型或复杂项目。

所以，如果一个经验丰富的工程师在一个大型复杂的项目上做得不好，那么他们可能表现不佳。另一方面，如果一个初级工程师真的站出来，做了一件比高级工程师更好的工作，那么他们就超出了预期。我看到许多人忘记了这一点，错过了帮助员工成长的机会。当你们双方都同意明确的期望时，衡量他们在“什么”和“如何”方面的表现就变得更容易了

如果他们正在开发一个特性，那么“什么”应该包括如下内容:

该特性在生产中运行良好吗？

它是按规格建造的吗？

它准时发射了吗？

它能很好地处理规模吗？

“如何”应包括:

此人是否与团队的其他成员合作良好？

他们是否走了捷径，建立了一个不可维护的系统？

他们是否遵循了所有正确的步骤并构建了可扩展和持久的东西？

一路上他们有没有打破别人的体系？

他们是不是边做自己的工作边教别人？

他们一路上学到了什么新东西吗？

他们是否具有创新性，并以一种新颖的方式解决了问题？

他们只是把以前的解决方案强加给新的不同的问题吗？

许多评估绩效的经理只关注“做什么”，但是“如何做”也同样重要。

如果一个工程师(或任何个人)的交付成果很棒，但他们是通过很多人或系统才到达那里的，我永远不会给他们很高的评价。

你可以用类似的方式来衡量团队的表现。特别要问:

他们交付了他们期望交付的东西吗？

他们这样做的方式是否会让你想在类似的事情上再次与他们合作？

2.你的工程团队的角色和职责是什么？你有指定的软件架构师吗？技术线索？

首先我要说的是，我不喜欢在团队中有一个指定的架构师角色或者明确的架构师头衔。我相信构建一个系统是所有必须构建和维护该系统的工程师的责任，而不是一个人或一个团队的专有责任，他们只是告诉其他人做什么，而不是实际构建系统。

我知道这可能会惹恼我的建筑师朋友，但是没关系。在这个问题的两个方面，我都在大公司工作过。例如，Intuit 有一个非常强大的架构师社区，有着成熟的架构师职业道路，我知道这个团队中有一些很棒的人——包括现在是公司首席架构师的非常棒的人。另一方面，亚马逊绝对没有架构师的工作。作为一名工程师，你可以走上 IC 职业道路或工程管理职业道路，但无论哪种方式，你都要负责设计非常大和复杂的系统。

我建立或运营的每个组织都遵循后一条道路。请不要把这理解为委员会架构或共识架构——这两者我都反对。还是要有人来承担领导架构的责任。但是我希望那个人是工程团队中贡献代码的成员。

现在关于理工大 导语:

【技术领导】应该是一个人扮演的职能或责任，而不是一个明确的工作级别。

对我来说，这意味着在项目中领导其他工程师(不是人员管理),既包括技术决策，也包括个人之间的工作协调。

我不认为你必须达到一定的水平才能成为一个项目的技术领导。例如，如果有能力的话，即使是第一年的工程师也可以和一个或多个工程师或实习生一起领导一个项目。我的团队中也有一些非常棒的经验丰富的工程师，他们是思想领袖和主题专家，但不想领导别人。因此，虽然高级人员最终会成为更多的技术领导，但这本身并不是一个工作级别。

在 LendingHome，我们在整个组织中定义了不同的级别，并为每个级别定义了角色和职责。我们努力与更大的行业保持一致，这样我们的级别和头衔可以很容易地转移到其他优秀的科技公司。在我们的工程组织中有两条路径:一条是 ICs，另一条是工程管理。你不一定要成为经理才能在组织中继续上升。

我们的工程级别是工程师、高级工程师、职员、校长、高级校长、杰出和高级杰出。从员工开始，他们与经理、高级经理、总监、副总裁和 SVP 平行。您可以处于这些级别中的任何一个，并扮演首席架构师或技术主管的角色。事实上，我希望有一个技术领导来领导他们项目的架构。就组织结构而言——这不同于级别和角色 —我们将工程和产品团队分为三个高级别关注领域:

收购和客户体验

发起平台

投资者管理

这三家公司都很大，并且有自己的子团队。我们以前也尝试过一些不同的变化，比如按业务线组织，纯粹围绕大型计划组织，等等。基于公司各个人生阶段的需求。我认为我们目前的组织结构是有效的，我不认为它会很快成为障碍。也就是说，我从未见过一个完美的组织结构。不管怎么定义，都有利弊。

当设计任何组织结构时，你必须清楚你要解决的是什么，以及你将如何处理/预见不可避免的后果。

3.您的产品优先化流程是什么？

每年，我们只设定几个关键的全公司目标。其中包含我们每个业务线为自己设定的 6 个月目标。然后，我们根据这些目标制定季度路线图。这些路线图融入了我们的常规冲刺。这样，公司作为一个整体在一年中要完成的事情就会一层层地往下推进。

创建我们的路线图总是从每个产品经理编制一个优先目标列表开始，这些目标是他们希望与跨职能合作伙伴一起完成的。我们将每个业务线的所有这些都集中在一起，并创建了一个我们希望在下一季度完成的事情的堆叠列表。这也总是包括我们从上一季度结转过来的东西。

一旦我们在这些优先事项上有了初步的一致，产品经理就与工程部门合作，为顶级项目获得 T 恤级别的估计(即高级别的大致小型、中型、大型或 X-大型估计)。工程部门也为本季度提供了非常明确的产能。使用这两个工具，团队可以找出有效的折衷方案，并创建该季度高级产品优先级的最终列表。这不是一个项目计划，而是我们想要完成的事情的列表。

然后，我们的 sprints 从该列表中挑选，并在整个季度继续执行。我们试图在这里做足够的尽职调查，以便我们不会在季度中期对该列表进行太多的更改。但是如果出现需要修改的事情，那么我们强迫自己在清单上做出取舍，而不是仅仅增加更多的项目。这说起来容易做起来难，但极其重要。记住交易从来都不是公平的，这一点很重要。例如，你不能对一个已经开始的项目进行公平交易，因为你会损失很多。我们试图尽可能公平地交易，但这需要无情的诚实和现实。

4.设计如何才能完美地融入产品开发过程？你如何在不浪费他们时间的情况下让设计尽早参与到项目中？

在理想状态下，设计团队中应该有设计负责人或核心人员，负责系统和业务的不同部分。这些领导应该从早期阶段就参与到项目中，这样他们就可以在整个项目中根据需要从设计团队中引入其他资源。

我们过去面临的挑战是，设计团队中没有足够的人来承担这些领导/关键人物的角色。我们的目标是建立这样的结构，这样设计团队就可以在其中成长。设计应该尽早介入——但这取决于项目的性质。例如，我们不希望在我们的一些工程项目中涉及设计，这些项目在任何阶段都专注于纯粹的后端服务和基础设施。另一方面，设计应该从一开始就参与到面向客户的项目中——尤其是与品牌、营销、应用流程等相关的项目。设计团队中通常会有很多人很早就参与到这类项目中。

如果你尽量减少参与的人数，你就不应该担心浪费设计的时间。

最坏的情况是，他们会带着项目的重要背景离开。重要的是要注意，我不认为设计是纯粹的外观和感觉(视觉设计)，它可以在大多数其他事情解决后的后期阶段引入。对我来说，设计更全面，涉及几个方面:交互、研究、视觉、等。不浪费设计时间的最好方法是在正确的阶段让正确的人参与进来，而不是把每个人都拉进每个阶段。例如，当需求还没有确定的时候，我不想引入视觉设计。但是我希望尽可能早地引入交互设计，因为他们可以在早期对需求和解决方案的定义产生更大的影响。

5.关于建设工程团队，有哪些普遍持有的信念是完全错误的？

我相信有很多，但这里有三个立即浮现在脑海中:

1)雇佣最聪明的人，把他们放在一起，你就会得到一个高绩效的团队。你应该一直努力雇佣比你聪明的人。但是仅仅把一群聪明的人聚集在一起并不能组成一个高绩效的团队。让它变得高效的是一群聪明的人，他们真的想和团队中的其他人一起工作，并且关心团队的成功超过他们自己。

解决后者比仅仅找到聪明人要困难得多，这才是真正让团队成功的部分。所以你可以说，在这种情况下，聪明只是赌注。对于第二部分，你可以在面试中使用之星(情境、任务、行动、结果)方法论——这是建立在过去的行为是未来行为的最佳预测的前提之上的。如果有人以前没有在团队中很好地工作过，或者没有无私奉献的记录，那么你很有可能会再次遇到他们的问题。

雇佣所有和你或你团队中其他人相似的人。

我曾多次希望我能克隆出我团队中一些很棒的人。幸运的是，对我来说，这种选择并不存在。

如果我只能克隆我团队中最优秀的人，我最终将没有思想的多样性，最终也没有创新。经验和思想的多样性推动了新的和创造性的解决方案。一个多元化的团队从长远来看永远是一个更好更强的团队。

把一群聪明的人放在一起，他们会解决任何问题。我肯定我也因为说了很多次这句话而感到内疚。而且在一定程度上，其实是真的。聪明的人喜欢解决具有挑战性的问题，他们通常会提出一个体面的解决方案。但这不是建立一个强大团队的原因。这里的关键是召集那些不仅聪明，而且真正热衷于解决你试图解决的问题的人。如果没有这种真诚的兴趣和热情，你可能仍然会在早期完成一些伟大的工作——但从长远来看，你最终会得到不敬业的员工和低绩效的团队。****

6.你的工程面试流程有哪些步骤，为什么重要？

我们在 LendingHome 的流程非常简单。首先，招聘人员可能会也可能不会给候选人打电话。这取决于我们是试图吸引一个被动的候选人，还是这个人主动申请。

面试过程从最初的电话筛选开始，电话筛选有两个目的:

向候选人提供关于公司和角色的信息

评估候选人解决问题和编码的能力。(我们让他们完成一个练习，并在此屏幕中开发出一个关于 CoderPad 或 Collabedit 的解决方案。)

通过电话筛选的候选人将被邀请参加最终的现场面试。这是一整天，包括与 6 名面试官的会议——3 名工程师、2 名工程经理(我们从董事、经理、副总裁和我(首席技术官)中挑选 2 名)和 1 名产品经理(或另一名来自设计或营销的跨职能合作伙伴)。我总是希望每个工程招聘小组里都有一个非工程师的人，以获得不同的视角，并让候选人有机会认识其他职能部门的人，如果他们加入，他们会与这些人一起工作。

在现场，我们试图涵盖职能能力以及领导和行为技能。技术部分包括架构、系统设计、问题解决和编码。我非常喜欢使用 STAR 方法来评估非技术技能。这个想法是，过去的行为是未来行为的最佳预测者。

小组中的每个面试者都将他们的详细反馈输入我们的申请人跟踪系统温室。每个人都提交盲评，也就是说在输入自己的之前看不到别人的反馈。然后，我们会在现场面试的一天内对每位候选人进行 30 分钟的汇报，并决定是否延长聘用。

如果我们在汇报中决定与某个候选人合作，我们会很快开始工作。工作机会有时取决于背景调查，但那通常是针对更高级的职位。

7.什么时候雇佣产品副总裁是有意义的，你想要什么？

这个问题非常依赖于公司所处的生命阶段，以及你让产品副总裁来试图解决的问题。视您公司和技术组织的规模而定，副总裁角色可能包含不同的内容:

在一个更大的组织中，他们可能只是为特定的功能或业务线运行产品。

在较小的公司或组织中，产品副总裁可能应该领导整个公司的产品愿景和运营——基本上是在成为首席产品官的道路上。

回答这个问题确实依赖于这些细节，但我会为那些希望引入第一产品副总裁来负责管理公司所有产品职能的公司提供一个答案。

早期，首席执行官通常是公司的第一任产品经理。然后，随着公司的发展，其他人开始兼职分担项目管理的责任。工程团队通常是最先成长的，与首席执行官密切合作。如果没有技术联合创始人，那么通常第一个被雇佣的高管是工程副总裁。从那以后，CEO 可能会找一个全职的项目经理来做一些战术性的工作，比如制定规格、与工程师协调等等。—还是基于 CEO 的产品愿景。这不是一个管理角色。这些项目经理中的几个可能会涌现出来，松散地组成一个仍然向 CEO 报告的团队。

在这一点上，首席执行官应该认识到——如果他们还没有认识到的话——他们有许多其他的责任，他们的努力可能在其他地方需要。这是他们必须认识到他们需要一个产品副总裁的时刻。

很多时候，许多首席执行官不得不被迫做出这个决定，因为他们普遍认为他们在经营产品，并将永远如此。

如果你是这个职位上的 CEO，你必须回答一个需要自我意识的关键问题:新任产品副总裁应该主要负责产品职能，管理产品经理，同时执行 CEO 的指令吗？或者他们也应该拥有产品愿景和方向？

这是一个非常棘手的问题，答案将决定什么样的人应该被带入这个角色。这不应该是单方面的决定。从你的董事会、投资者、团队中值得信任的成员那里收集意见。依靠他们来打造一个对你更高层次的公司目标最有意义的产品副总裁。

8.你用什么框架来管理技术债务？

这是我们仍然需要改进的地方。在很长一段时间里，我们发展得非常快，变得资源紧张，结果，积累了大量的技术债务。此后，我们重新构建了我们系统的几个部分，由以下属性驱动:

系统扩展时产生的问题数量。

维护该系统的复杂性。

需要将系统分解成独立的、更易于管理的服务或系统。

由于过多的相互依赖，无法在系统的一部分进行快速开发。

现有系统无法满足日益增长的业务复杂性。

接下来出现的一些问题是:

您如何平衡开发新功能以推动业务发展的需求和重新分解可能不会立即显示出明显业务优势的现有系统？

你在任何一方投入的资源占多大比例？

您是在生产过程中逐步改进系统，还是完全重写并完全替换旧系统？

随着时间的推移，我们已经变得更善于评估这些问题，但并不总是有一个单一的工作方法。例如，我们目前有一个重大的重写项目，我希望团队并行构建一个新系统并替换旧系统，因为对该系统的增量改进将花费太长时间，而且太痛苦。与此同时，我们还有一些其他的技术改进项目正在进行中，这些项目正在增强一些现有的系统。

9.你如何决定某件事是否痛苦到值得完全重写？

同样，这里没有放之四海而皆准的方法，但也许可以从评估以下两个因素开始，以帮助做出决定:

1) 增量做某事相对于重建的成本。我通常认为成本是时间和痛苦，但是你也可以加入其他因素。

2) 你在一段时间内停止新的开发，企业能承受得了吗？

在大量重写的情况下，在构建新系统的同时并行添加到旧系统是没有意义的——您必须停止或真正减缓该领域的新开发。否则，它不仅会占用几乎两倍的资源，还会不断推迟您向新系统的迁移。您的企业现在能承受这一成本吗？

不要把第二个问题完全留给非技术人员来决定，因为他们很难做出明智的决定。

作为一名工程领导或团队成员，你必须确保你的业务合作伙伴真正理解成本和权衡。

例如，如果你只是问他们是否会在新功能开发或重组之间做出选择，默认答案通常会是新功能开发，我一点也不会责怪他们。从他们的角度来看，这可能是最明显的答案。

然而，如果你真的能让他们明白不做重组的风险和成本——也就是说，系统将在未来 X 个月内大规模崩溃；安全性将大大降低，并可能成为公司的杀手；你的工程师不会呆太久，因为他们讨厌这个系统，你不能更快地接纳新的工程师；功能开发速度将继续放缓；产品支持将继续上升等。—这样你就可以进行更明智的讨论和决策。

10.您的技术组织如何与公司的其他运营部门合作？

我们在技术和公司各职能部门之间建立了非常紧密的合作关系，包括我们的运营部门，如抵押贷款运营、销售、资本市场等。我们首先做到了这一点，我们有一个产品经理，他负责成为每个职能部门的强有力的合作伙伴，并拥有该职能部门的产品路线图。

例如，我们有专注于收购、抵押操作(这个项目中有许多子功能，有多个项目经理)、服务、投资者管理等事务的单个项目经理。这些项目经理与这些团队密切合作，跟踪他们的工作，内化他们的需求和痛点，并使用所有这些来定义正确的产品特性和优先级。

我们还在与全公司不同职能部门召开每周计划和状态会议，参加会议的有项目经理、工程经理和总监、这些职能部门的合作伙伴，在某些情况下还有不同业务线的总经理。会议的一部分只是更新正在开发的产品、刚刚发布的产品等的状态。但是会议的主要内容是共同确定该功能的需求，定义解决方案，并对项目进行优先级排序。

在我们发布大量内部工具的情况下，产品团队也会为我们的运营团队举办培训课程，并提供办公时间。我们还有一个正式的流程，接受来自运营部门的生产支持请求。如果问题最终是技术性的，那么处理该问题的工程师也直接与有问题的操作团队成员一起工作。

当我们开发新功能时，项目经理和工程师与相关运营团队的成员合作定义正确的解决方案，也会发生同样的情况。对于较小的团队，我们有工程师、项目经理和这些团队成员的松散渠道。这在一段时间内有效，但当你开始进入大型团队(如我们在 LendingHome 的抵押贷款操作和销售团队)时，就无法扩展了。最终，我们必须推出一个更正式的沟通流程。

尽管如此，技术和运营团队之间的合作关系并不总是完美的，有时会因不同的非技术团队而异。这在很大程度上取决于非技术团队是否认为技术团队是他们的服务机构，他们可以在那里给他们指示，或者他们是否认为他们是可以共同解决问题的合作伙伴。我们总是追求后者，而在这个时候，我会说我们正处于或接近那种状态。在人们尝试过前者的情况下，通常效果不佳，成本也很高。

11.你在面试过程中使用过编码测试吗？如果有，是哪个，为什么？

我们确实在面试过程中使用编码练习。我们是语言不可知的，候选人可以用他们选择的任何语言编写代码。我们试图评估的是他们是否:

编写良好的工作代码

封面边缘案例

正确解决手头的问题

创建好的测试

如果他们的代码中有错误，接受反馈

编码练习本身并没有那么大或者紧张。他们之前总是有一个解决问题的部分，我们评估候选人是否能有效地解决问题。一旦他们通过了问题解决部分，我们就要求他们为刚刚解决的问题编写代码。

12.你能给一个雇佣比自己更有经验的人的工程经理一些建议吗？

理想情况下，你雇佣的每个人都应该至少在某些方面比你强。

对我来说，这也适用于雇佣比你更有经验的人。要弄清楚的主要事情是你将如何为他们增加价值，以及你将如何从他们的经历中获益。

一个好的起点是非常透明并设定正确的期望值。了解这个人会在哪里增加价值，他们会在哪里从你的帮助中受益。例如，他们可能是比你强得多的工程师，在设计和构建复杂系统时不需要你的任何帮助。但是他们可能不像你一样了解公司的业务、客户、遗留系统等。你可以通过让他们更熟悉所有这些方面来为他们增加很多价值，这样他们就可以更好地完成工作。类似地，您也可以帮助他们浏览组织，从而更快地改善他们与其他团队的协作。

这些是在招聘过程中要向他们提及的要点——而不仅仅是在他们接受工作后。当这些需求和利益得到承认时，人们会被说服并得到安慰。

雇佣比你更有经验的人的真正好处是你可以向他们学习。

永远保持开放的态度，当他们增加你的知识时，感谢他们。相信我，当你从他们身上学习的时候，你仍然会为他们增加价值，所以不要担心这一点。在我职业生涯的极早期，我就以某种身份领导过团队。很多年来，我总是不得不雇用比我更有经验的人。我非常喜欢向他们学习，如果没有他们教给我的东西，我也不会如此成功。

这篇文章是基于 Adil Ajmal 非常慷慨地在第一轮网络上为我们的社区主办的“问我任何事情”。你喜欢这种形式的帖子吗？觉得有帮助？通过给 review@firstround.com 的发短信，或者在@ first round**发微博让我们知道。敬请关注更多类似的采访，采访来自整个创业生态系统的其他不可思议的领导者。

照片由 Hero Images/Getty Images 提供。

等等，为什么蒂姆·厄本在分析和传递复杂的想法

原文：https://review.firstround.com/wait-but-whys-tim-urban-on-parsing-and-transmitting-complex-ideas

在李小龙的最后一部电影 ，中，他的角色一路战斗到一座宝塔的顶端，在每一层击败不同战斗风格的敌人。随着他的上升，他发现对手比上一个更具挑战性。在顶楼，他面对的是身高 7 英尺 2 英寸的卡里姆·阿卜杜尔·贾巴尔，他的武术风格和实力与他不相上下。李的任务是找回一些神圣的东西，尽管它从未被命名。

在内容的世界里， 迪姆厄 就是长篇的李小龙。他以无与伦比的风格处理最神秘、最纠结的话题，从人工智能到拖延症，从人体冷冻到选择生活伴侣。 等等，但是为什么 的博主现在正在和他的顶级挑战者战斗:宪政民主和政治文化。神圣的东西每天都岌岌可危？为好奇者简化复杂——现在有 60 万订户和 100 万每月独立访客。

在这次独家采访中，Urban 分享了他如何提炼和展示复杂的想法，以便这些想法丰富多彩并引起他人的共鸣:这是每个创业领导者和团队都必须反复掌握的行为。他讨论了三种常见类型的复杂想法——以及为什么这些区别对你如何解开它们至关重要。然后，Urban 分享了他如何向他人解释困难的概念，以及 1-10 分的评分如何有所帮助。最后，他提供了一些关于如何表达概念的建议，以便这些概念对他人有吸引力和有用。从《两个编辑团队》到《两个编辑团队》,《评论》深刻地阐释了《何以堪等》。任何拥有同样精干团队的创业公司都可以从 Urban 和他的方法中学到很多东西。

我们的大脑想要 1 和 0。但现实世界是模拟的，灰色地带和光谱。

复杂本身就是复杂的

在每一个转折点，初创公司的创始人都需要学习并向投资者、他们的团队、客户和公众传达关于他们公司或行业的复杂想法，而不失去他们——或想法的细微差别。这不是一件容易的事。甚至 tech 最受尊敬的创始人、Elon Musk也求助于 Urban 来帮助解释他正在开发的技术、他的想法以及下一步的计划。

第一步是确定 你试图解开的 是什么类型的复杂性。Urban 观察到了几类主要的复杂性，每一类都是由解开它所需要的行动组合来定义的。姑且称之为:作为聚集的复杂性，作为除尘的复杂性和作为模式匹配(或抗模式)的复杂性。对于每一个，都有不同的努力和时间分配来解开一个困难的概念。

复杂如拢

第一类复杂性需要研究者的心态。消除这种复杂性的主要方法是收集:收集所有的材料并加以理解的能力。以 Urban 在 Elon Musk 的脑机接口开发公司 Neuralink 上的帖子为例。虽然写这篇文章需要时间，但厄本把大部分时间都花在了寻找材料和学习上。一旦他收集了理解公司和技术所需的信息，就可以相对简单地创建一个结构化的、更易于他人理解的叙述。

“我确信[Neuralink]在工程事业的大胆性和使命的宏伟性方面设法超越了特斯拉和 SpaceX。另外两家公司旨在重新定义未来人类将会做什么——neural ink 希望重新定义未来人类将会是什么样子，”厄本说。“Neuralink 的任务之大，令人难以置信，再加上人类大脑的复杂程度，让我觉得这是迄今为止最难完全理解的一套概念，但也让我感到最兴奋的是，在花了足够多的时间放大两端后，终于明白了。”

当复杂性是关于收集足够的信息以便能够消化并向他人解释时，它是一个前置的过程。大部分时间花在组装和排序组件上。“要解释 Neuralink，需要教的东西实在太多了。我花了至少 50%的时间去寻找、收集和学习这些信息。这是典型的复杂性，有些东西需要花一段时间才能解释清楚，”厄本说。“与两分钟就能解释清楚的事情不同，这需要花上几个小时认真倾听。有太多的教育需要进行。目标是把一个结构化的包放入某人的大脑，这样它就以一种有组织的方式生活。否则，两周之后，事情会变得一团糟，他们无法解释这个想法。”

复杂性如除尘

第二类复杂性要求戴上考古学家的帽子；它强调侦探工作和寻找被埋没但古老的东西的决心:一个较少被学习而更多被揭示的想法。一个主要的例子来自等等，但是为什么是 Urban 的厨师对厨师的概念。简而言之，厨师和厨师似乎是同义词，但他们不是。厨师发明食谱；厨师遵循的食谱。这个想法在应用上很复杂，因为一旦它被理解，这个概念就像一个原则一样。例如，它可以帮助解释创造和创新之间的区别。

厄本用这个比喻的方式非常像除尘。当他在研究不同的主题时，他看到了“厨师和厨师”的概念。而且，一旦他找到了，他问自己:这个概念在别处哪里？然后他看到到处都是。这种类型的复杂性是后加载的。解释的时间少了，根深蒂固的时间多了。它本身很简单，但如何开启其他复杂的想法却很复杂。

“‘厨师和厨师’是一个难以置信的简单概念，我可以在两分钟内向某人解释，他们就能理解。所以复杂的不是这个。“复杂的部分是你如何知道‘厨师和厨师’是首要原则，”厄本说。“如果你开始寻找它，你会发现厨师/厨师的事情到处都在发生。音乐、艺术、技术、建筑、写作、商业、喜剧、营销、应用程序开发、足球教练、教学和军事战略领域都有厨师和厨师。”

这种复杂性的挑战在于如何解释这个想法，让人们不仅能理解它，还能应用它。“如果你能向某人解释清楚，他们不知道该怎么办。他们可以把它内化，但是第二天就忘记了。如果你已经解释清楚了，你就已经完成了 20 步中的第一步，”厄本说。“接下来的 19 个步骤是最难的部分，那就是让人们以生活中不同的方式将这个概念深深地内化——他们有可以赋予它的文字和视觉效果，这样他们就可以真正地想象这个概念。对我来说，这是让这个概念深入到一个人的心灵——不仅仅是他们的理解，而是他们的直觉。”

解析复杂性就像找到一块化石，意识到它是骨架的一部分，一个可以支撑生命的框架。

作为模式匹配(和抗模式)的复杂性

然后是混合了前两者的复杂性:它不是前装或后装的，而是贯穿始终的。信息的收集发生在整个学习和解释过程中。你在为一个简单而丰富的想法除尘，而这个想法不可避免地是一系列复杂想法中的一部分。具有挑战性的工作是将每一个新的信息分配给一个模式，然后——也只有在那时——决定是否应该包含或拒绝该模式。

这方面最好的例子来自厄本的作品，可能是一个即将到来的例子:一个他正在写的关于民主、暴政和政治文化的例子。“对于像社会这样的东西，它将花费我永远的时间，因为它将是我试图在模拟复杂性和独特性的整个混乱中找到模式——诚实的模式。很难做到不鲁莽，因为你可以不小心找到模式，而且已经有一堆由政治规则和部落设定的预设模式，”厄本说。“如果你真的仔细观察，你会发现一些不那么明显的模式，但这些模式非常重要，值得注意。”

但是，即使你最终在像社会这样复杂的概念中找到了这些模式，决定如何分享这些观察结果也是很复杂的。“如果我在解释人工智能，我会让一群人带着谦卑的眼光阅读，说‘是的，我不明白，我想让它变得更好。’但是如果你试图解释政治中的一些事情，人们不会更好地理解它，但是他们认为他们理解。“每个人都立即穿上他们的‘制服’，不管是政治、宗教还是某种意识形态，”厄本说。在那个世界里，没有谦逊，也没有对自己专业知识的真实错觉。"

三个复杂因素概括起来

对于那些寻求向他人传达复杂想法的人来说，首先要确定如何更有效地向他人简化概念是复杂的。Urban 观察到，他经常花同样多的时间来理清一个困难的想法。不同的是破案所需的类型和努力比例——知道这个比例可以帮助你更好地处理复杂的想法。

许多话题都非常复杂。他们需要一段时间来弄清楚。落入这些不同复杂类别的想法通常花费我同样多的时间。但是你的目标——尤其是当你作为一个创始人或初创公司时间紧张的时候——是让它不要花太多时间。这三种复杂性中的任何一种都需要持续的努力才能弄清楚。但是努力的组成和平衡才是关键。

世卫组织，你是为了什么而穿越复杂性？

复杂性分类法对于定义如何处理一个想法非常有用——但是一旦你对它的类别有了概念，你就必须清楚如何向别人解释它。

以下是要问的问题:

作为这个想法的学习者或解释者，你的目标是什么？Urban 说:“如果我在教授一门博士课程，我需要达到一个超越专家所知的水平——一个超高的水平——这样我就可以让那些已经有了先进理解的人在特定的科学领域做原创性的工作。”“用等可是为什么，那不是我的目标。我的目标是让读者对一个复杂的想法有一个清晰的理解，他们不需要成为方面的专家，但他们可以有足够的知识来谈论它，提出问题，并对它有独立的想法——无论它是政治，技术还是心理学。”

那么，这对试图向投资者解释自己技术的创始人来说意味着什么呢？或者招聘经理向候选人传达公司的新兴技术？

在 1-10 分的范围内，指出你的解释的接收者属于哪个等级:

10 -是这个想法的世界领先专家。

9 -能够提出专家问题，并就想法生成新的信息/数据。

8——能够回答专家的问题，调和关于想法的矛盾想法。

7——能够回答任何外行人的问题，并对想法形成独立的思考。

6——能够回答任何外行人的问题，并对想法形成明智的意见。

5——了解想法，并能辨别关于想法的不准确陈述。

4——了解想法，能用自己的话解释所学内容。

3——听说过这个想法，并背诵别人对它的评论。

听说过这个想法，但对此一无所知。

从未听说过这个主意。

首先，在挖掘一个复杂的想法之前，先在秤上找到自己。受 Urban 如何对理解水平进行数字排名的启发，尝试使用该量表来评估您对特定主题的理解程度。“当我进入主题时，我可能会从两三个开始，我的目标是至少达到六个——可能是七个，但可能是六个。在这里，我可以回答任何外行人的问题，我有明智的意见，但也可能感到谦卑，”Urban 说。“当专家说出与我的想法相矛盾的话时，我会认真倾听，并表示反对。我不会自动相信它，但我会考虑它，也许会修改我自己的结论。我发现拥有六级理解力是如此有趣。突然，你看的关于题目的东西都有意思了。你可以坚持你已经建立基础。”

第二个在天平上绘图的人是想法的接受者。对 Urban 来说，那是他等待但为什么的读者，但对你来说，那可能是你的顾客。“我看到了六级理解的价值和乐趣，所以我的目标也是向读者传达这一点。“我想让他们加入这个派对，和我或彼此一起独立思考一个话题，”厄本说，他在那里迎合其他人的“时间”“蒂姆”是一种特定类型的人:他真的喜欢做“6”，但又不想做“8”。听着，我不是那种独特的人。我很好奇。我不是这方面的专家。如果事情变得太技术性，我会感到厌烦，但如果对某件事情有了基本的了解，我会非常兴奋。对我来说，我永远不会离开这些人。"

然后，比较作为一个学习者和作为一个解释者所需要的提升。在 Urban 的例子中，他的目标是将他的等待传递给读者，但为什么读者与他到达的水平相同，只是更快(稍后将解释)。厄本认识到，他的情况很罕见，因为一般来说，他的读者和他走的距离是一样的。并非所有企业都是如此，但对市场机会的评估是一样的。

“如果我开始把它变得简单一点，并试图让人们得到 4 分，我会赢得一群不会读这么长文章的新人。那些真正想要我想要的东西的人会失望，所以我为什么要这么做？”厄本问道。“有很多解释者网站试图让你从 1 到 3，但在我看来，想达到 6 的人是服务不足的观众。我知道这一点，因为我就是其中之一。”

底线是:使用量表将你的购买者当前的理解水平与他们购买所需的知识类型对应起来。你的目标是找到他们采取你想要引发的行动所需的最低限度的可行理解，无论是购买产品还是对未来的愿景。“带上伊隆。他想激发大众对一些他知道只要他们理解就会关心的事情的热情。这就是他的目标与内容。不是特斯拉的规格有多酷。但是为什么能源、多星球殖民和人工智能安全很重要。他想让他们的头脑比其他人早 20 年进入正确的位置，”厄本说。“对于其他试图销售一种新营养品的人来说，他们的目标可能是教育特定的目标受众，他们知道这些人关心营养，但他们不明白他们有误解。我们的目标是澄清这一点。总之，从以下问题开始:我想接触的受众是谁？在 1-10 的范围内，他们从哪里开始？”

Wait But Why's Tim Urban

向他人展示复杂的想法

Urban 平均要花 160 个小时来学习他需要学习的关于一个主题的所有知识，才能写一篇文章。但是他知道没有人会像他花在学习上的时间一样多花在阅读上。厄本知道，如果读者愿意花两个小时阅读他的帖子，他就是幸运的，所以他的挑战是以一种读者可以比他快 80 倍的速度学习的方式呈现复杂的主题。

他更喜欢通过类比来描述从学习到教学的过程。“对我来说，学习过程就是蒙住眼睛。我四处摸索，试图找出树在哪里。随着我开始了解更多，眼罩开始摘下，最终我可以看到大致的区域，”Urban 说。“然后我上了直升机，开始上升，最终我可以看到整个画面。最终，我在一架飞机上，我可以看到整个画面并非常好地理解它，我不仅可以看到这些树是什么，还可以看到它们周围的环境以及它们为什么重要。”

那么，你如何从蒙眼导航到大气呢？根据 Urban 的经验，这里有一些方法可以帮助你更好地表达复杂的想法。

拉伸滑索。

穿过任何风景的最短距离通常是直线距离。在厄本的直升机上，如何最快地从 A 点到达 b 点变得更加清晰。他在人体冷冻上的帖子——死后冷冻自己——就是一个很好的例子。“当我开始的时候，我一点概念都没有。我读了所有关于延长寿命、细胞和血液以及当前医疗技术的书。“一切都很混乱，”厄本说。“但是当我完成的时候，我意识到这里有一条清晰的主线，那就是:死亡的定义并不是你想象的那样。我们对死亡的定义是:当今天的医学技术无法拯救你的时候。当那发生时，我们称你为死亡。但是人类死亡的实际定义——如果你认为人类是他们的大脑、个性、记忆、才能和智力以及所有其他使他们成为他们的东西——只是你头脑中的硬盘驱动器。这只是基于组成你大脑的原子的排列。在我看来，你就是这样安排的。”

一旦厄本明白了这一点，他就知道他必须做什么。“我需要改变人们对死亡意味着什么的观念，以及延长寿命背后的核心价值观。我必须证明，这不是虚荣和自恋，就像与癌症作斗争一样。很勇敢。是热爱生命的精神让你想要寿命延长。我必须摆脱这种耻辱，”厄本说。“第二，我不得不为死亡的重新定义提出一个理由。我不得不把它定义为当你大脑中的物理原子已经退化到这种程度，排列不再不仅不存在，而且不再能被未来最有想象力的科学家恢复。现在你走了，没有什么能让你回来。那真的远远超过了我们认为某人已经死亡的程度。那个人，在我对死亡的定义里，是活着的。它们就在那里，它们的原子在大脑中的排列就在那里，任何人都可以弄清楚——它就在那里，但我们让它恶化成不可恢复的东西。”

为你曾经是门外汉的人写作(尤其是如果你现在是专家的话)。

为了在帖子中提出这些观点，Urban 需要将他的思路从一个可能没有考虑或同意人体冷冻的读者延伸到一个已经考虑或同意人体冷冻的读者。当他建立了这个轨迹，它就变成了事实的排序:从人体冷冻背后的科学到死亡意味着什么，到你的身体会发生什么，到死亡在未来可能意味着什么。“所以我要按时间顺序来解释这些事情——所以我当时学到的 80%的东西都被删掉了，因为它们不相关。所有关于老年痴呆症或中风的论文研究。它帮助我理解了一些东西，但这并不重要。所以经过四周的研究，我把它包装成一个紧凑的东西。我基本上可以用自己的后见之明说，这花了 150 个小时，但如果我能在两个小时内完成，这就是我需要学习的。”

当然你是个门外汉。你有多聪明并不重要。世界上的每个人在大多数事情上都是门外汉。

当 Urban 写他的帖子时，他似乎处于一种特殊的困境:既想理解任何外行人的问题，同时又保留了作为一个外行人的记忆。这不仅是谦逊的关键，也是能够在复杂的话题中引导任何读者的关键。“对于像人工智能这样的东西，许多文章都是从一个假设开始的，即我已经知道人工智能是什么——而我实际上并不知道。当我阅读的时候，我总是觉得我的大脑的一部分马上关闭了。厄本说:“我从来都没有方向感。“对于人体冷冻，我马上就知道了。我感到怀疑。这看起来既不可能又有点可笑。所以对于人工智能，我想开始并建立人工智能的最初定义——并将它与机器人以及电影让我们认为的人工智能区分开来。”

如果你读《等待但为什么》,你会发现当他不知道某件事时，他向读者发出信号——微妙地或公开地。他试图立即解释，并解决任何其他早期的困惑点。这让读者放松了警惕，所以他们信任他的取向。你的目标是通过怀疑的墙——相信这篇文章不是为他们写的。

发自内心地表达观点——不仅仅是视觉上的。

他们说一张照片胜过千言万语。但是 Urban 既使用了图像，也使用了雄心勃勃的字数，所以他的视觉效果需要达到更多的东西。以下是他选择插图类型的原因——以及如何使用图形达到最佳效果的技巧。

将烟火碾碎。视觉简约对 Urban 至关重要。“很多时候，我看到一个画面，里面有一些看起来很漂亮的计算机图形，但其中缺少实际信息。Urban 说:“如果你去掉所有的图形，把实际信息放在一个简单的 Excel 表格中，你会发现实际上并没有那么多信息。“当你把所有这些空白的图形打扮成一幅漂亮的信息图时，那是错误的关注点。”

作为一个实验，从一个图形中取出所有的数字，放入一个电子表格中。现在，将这个奇特的图形与图表进行比较，并问自己:

是措辞得体还是有点多余？

它是数据的优雅捕获，还是呈现或屏蔽部分数据？

它是正确地分类还是错误地合并要点？

这些问题可以帮助你了解一个图形是否增强了一个复杂的想法。一个很好的例子就是 Urban 的时间段帖子。在这种情况下，数据的可视化布局只是一堆块，但它们之间的距离真正说明了问题。对于大多数人来说，一个段落很难理解这个想法的重要性。

The Life of a Typical American

通常，一个简单的手绘箭头看起来就像是教室里的老师在教你一些东西，而不是闪光的营销材料。“我不想假装做花哨的、制作精良的视觉效果。我这样做就像如果我在餐馆里有一张餐巾纸，我会教一个朋友。好的导师不是带着一堆营销的东西进来的；他们在白板上用不同的颜色和简单的线条画画，”Urban 说。“所以我试着这样解释。很多时候，你试图捕捉一个复杂的心理概念或无论它是什么，这种情况下，我会创作有趣的图画。我要创造简笔画的人或简笔画的动物，因为对我来说，如果你能让人们高兴一点，如果他们看着这些东西时微笑或大笑，那会更好。事实就是如此。”

撑破肚皮。你不需要成为数据的戴夫·夏佩尔，但要在你的故事中找到幽默的边缘。这通常是你可以加速解释或引起共鸣的地方。“想想你十年没看过的最喜欢的搞笑电视剧。你大概能背出其中的 20 行，告诉我所有不同的情节。当某件事让你开心时，那是因为悬念或幽默。你的大脑锁定是因为它很高兴，它会一次又一次地重放有趣或引人入胜的时刻。如果你的大脑感觉像是在工作，它就不会记得了。我相信有些人在看到一个愚蠢的图表时会检查出来，这没什么。这并不适合所有人，但对我来说，我会通过这种方式更好地学习和记忆。”

The Marriage Decision

选择能让你坚持到最后的主角。

对于 Urban 来说，最困难的部分可能是选择一个将他的观点贯彻到底的角色——在严肃性和欢乐性之间取得恰当的平衡。有时这是一个匿名的简笔画。其他时候是他。但是选择一个信使来传递故事通常是最困难的部分。以下是一些可以帮助您找到讲述者的问题:

谁在牵着读者的手？

是我还是一个讲故事的角色？

叙述者在幕后吗？

他们可以/应该从哪里开始？

你在玩什么游戏？

你用的是什么声音？哪些情绪？

他们的工作是展示还是讲述？

答案不止一个 Urban 承认，提出一个复杂的想法是一个挑战。“老实说，我不擅长这个。这就是为什么我要花很长时间。这不是我突然想到的，”厄本说。“我坐在那里，有时会苦干几个星期，试图找到一个合适的结构。我不希望它只是功能性的。我希望它能以结构化的方式传递所有信息。”

为了展示不同的主题，Urban 并列了他的拖延、人体冷冻和 SpaceX 帖子。“所以有了拖延症，我的脑子里就有了相互对抗的核心力量。因此，与其描述他们的心理和大脑结构，不如让我们来描述他们的真实情况:非常难忘和有趣的角色，这比仅仅解释某些事情的心理要好得多——读起来更有趣，也更令人难忘。有即时满足的猴子或恐慌的怪物。它们的名字是描述性的，而且画得很幽默，所以读者会记住它们，”厄本说。“但是人体冷冻，没有角色。我本可以说，‘这是乔。乔想活这么久。但是这种可爱会妨碍工作:死亡的概念。你不需要乔；他是一个分心，我只需要看着读者的眼睛，和他们说话，并解释一些狗屎。关于 SpaceX，有很多东西可以谈论，所以我需要在一开始就让人们接受，给他们一个我们要去哪里的暗示，因为有些人会因为太长而放弃。但是，如果人们理解了故事的脉络，他们就会开始着迷——而且故事的结尾会非常有趣。"

伟大的叙述者都是综合符号。记住它们就是回忆起整个概念。但是如果它们不能代表完整的概念，讲述者就失去了部分概念。然后你会失去一部分观众。

把这一切联系在一起

当想到一个难以理解的想法时，人们很容易以一种独特的方式来思考复杂性。相反，考虑它的三种不同形式:作为收集的复杂性，作为除尘的复杂性，以及作为模式匹配(和模式抵抗)的复杂性。每种类型的复杂性都是由最需要解开它的行为来定义的。接下来，在从健忘(1)到领先专家(10)的范围内，为你的听众和你自己绘制出你想要的起点和终点。你很少会把一个人从 1 带到 10，但是知道并拥有你带你的读者的那段旅程会对你有好处。最后，当提出一个复杂的话题时，遵循一些经验法则:传递铃声和哨声，通过轻佻来愉悦，选择一个像赛马一样的主角:一个能让你坚持到最后的主角。

“试图解释、包装和展示复杂想法的人需要事先投入工作。他们需要学习足够多的知识，才能达到能够独立思考的水平，才能真正用自己的头脑思考问题，然后才能成为一名有效的解释者，”厄本说。“我认为这些早期过程应该发生在任何文字被书写或图画被绘制之前。把你自己的大脑包裹在它周围，然后构思如何呈现它，这是 80%的工作。人们可能只花 10%的时间做这两件事，而大部分时间他们坐在那里执行。这样做是不对的。”

图纸由 的迪姆厄绘制但为什么要等 。

警告:这不是你爷爷的人才规划

原文：https://review.firstround.com/warning-this-is-not-your-grandfathers-talent-planning

谷歌。苹果。Dropbox。推特。如果有人曾在巅峰时期帮助大型公司打造非凡团队，那就是金斯科特 。在她职业生涯的某个时刻，她承认她认为自己是世界上最擅长创建惊人团队的人之一。直到苹果公司的一名高管向她展示了在她的职业生涯中，她是如何系统性地低估了团队中一些最重要的人物的价值。更糟糕的是，她没有按照自己的人性生活。

这是一大杯水，即使对一个已经成为激进坦率的最伟大拥护者之一的人来说也是如此。斯科特是 Candor，Inc. 的联合创始人，她的职业生涯围绕着创造一个没有废话的区域，在那里人们热爱他们的工作并一起工作。她从管理的各个角度都看到了这一点:作为创始人(Candor，Inc .和 Juice 软件)、顾问(Dropbox、Twitter、 Shyp 、 Qualtrics )、讲师(苹果大学)和运营负责人(谷歌)。那么，这位苹果高管说了什么？

受到她在第一轮 CEO 峰会上的讲话的启发，斯科特分享了她对管理的顿悟——以及真正建立一支一流团队所需的心态和框架，从解读高绩效员工的独特属性和激励开始。

如何区分你的星星

有很多术语来描述团队中的优秀表现者:10 倍工程师、销售奇才、成长忍者。“超级明星”和“摇滚明星”也被随意使用，但斯科特的任务是重新使用它们——不是作为人们的标签——而是了解人们在任何给定时间点的模式。“当我与苹果高管交谈时，她试图传达一个人在超级明星模式和摇滚明星模式之间的区别——这些术语已经被挪用，失去了意义。但谈到团队建设，她觉得理解他们不同的角色和需求非常重要。

她的意思是:

巨星模式:你团队里要改变一切的人；负责的熊彼特变化；团队成长的力量和源泉。

摇滚明星模式:你团队里不想要老板饭碗的人；非常擅长自己的工作，如果老板不搞砸的话，他会坚持做下去并钻研多年；团队优秀和稳定的力量和源泉。

超级明星模式和摇滚明星模式的区别引起了斯科特的共鸣。“当她告诉我这件事时，我开始想到几十个曾经为我工作过的人。斯科特说:“有一个人很特别，那就是德里克，他是我多年前领导的一家初创公司的第一个客户支持员工。“顾客喜欢德里克——他们只是崇拜他。他们会送他自制的油炸圈饼！忘了 NPS 评分吧。对一个成功的顾客的真正考验是:你会收到邮件吗？这家伙有很多烘焙食品。”

巨星模式的人想要一个他们可以改变的世界。那些摇滚明星模式的人寻求一个他们可以稳定的世界。你两样都需要。

随着公司的发展，斯科特自然而然地给德里克提供了一个担任领导职务的机会。“我问他是否愿意领导支持团队。德里克拒绝了。他对我说，‘不，我真正的抱负是成为一名百老汇演员。“我真正想要的是能够每天下午 5 点下班，这样我就可以去百老汇以外的地方拍摄电影，””斯科特说这就是我犯错误的地方。我放弃了德里克。就在那一刻，我彻底放弃了他。我出去雇用了我认为我应该雇用的人:这个超级雄心勃勃的家伙，他真的一点也不关心客户支持。他真正想做的是成为首席执行官。但这就是你建立高绩效团队的方式，对吗？你过度雇佣了。"

没过多久德里克就冲进了我的办公室。“他启动了安·兰德和源头，说你需要你的建筑师来改变世界，但你也需要人们来打开灯。为此，你需要优秀的电工。他接着说，你不想雇佣一个 C+级的架构师，你想雇佣一个 A+级的电工。“他的比喻对我来说有点道理，但德里克并不是团队的领导者，我雇的另一个人才是，所以我让他按自己的方式去做。很快，不可避免的事情发生了。德里克不干了，自制甜甜圈不再供应，NPS 下降，收入也跟着下降。

由于没有认识到 Derrick 对团队的贡献，Scott 没有建立一个高绩效的团队。“这个例子让我意识到，我们倾向于思考人才管理的方式是完全错误的。性能是一个关键因素，区分出色的性能和低下的性能非常重要。这很好，”斯科特说。“但通常当我们想到所谓的‘人才规划’时，我们会用‘潜力’这个词。”‘潜力’是确切地说用错了词。"

“潜力”的问题在于，当你把某人标记为低潜力时，你就立刻贬低了你的摇滚明星。“相反，用成长轨迹这个词。陡峭的增长轨迹和渐进的增长轨迹没有好坏之分。它只是代表了我们职业生涯的不同阶段，”斯科特说。“当你这样看待你的团队时，你会发现人们可能处于五种不同的模式。他们可以处于巨星模式。他们可以处于摇滚明星模式。或者以各种方式达到或退出这些模式。”

斯科特见过一些伟大的球队，也是其中的一员，他们并不都是超级巨星和摇滚明星。“如果你看这个图表，你的团队中的大多数人，当然，会做得很好，但不是很好的工作[用黄色矩形标出]，”斯科特说。“总会有一些令人困惑的人，他们本应该做得很好，但却没有做到(橙色矩形)。当然，还有一些你应该解雇的人，但你不是(红色矩形)。”

在你开始把你的团队写在这些桶里之前，让这个教训深入人心:不要使用永久记号笔。“对于管理者来说，这一点我怎么强调都不为过。没有永久的标记。斯科特说:“不要把人们的名字写在盒子里，然后把它们留在那里。“不要用这个作为个人的标签。用这个来理解一个人在某个时刻想要什么。记住，这些都是模式，不是个性标签。利用这一点来了解为你工作的人的梦想是什么，并帮助他们朝着他们的梦想前进一步，而不是你的梦想。他们的野心，不是你的野心”

这不是你爷爷的人才规划。简单又强大。应该一年做一次。

如何使用这个框架

Scott 建议领导者与他们的经理和团队合作，每年填写一次这个框架。“花时间帮助团队中的每一个人以他们想要的方式成长。我不知道有哪个领导人会不同意这一点，但我知道很多人说他们太忙了，抽不出时间。所以这非常快，”斯科特说。“基本上，你需要做的就是创建一个共享文档，让每个直接向你汇报的人把他们的名字放入最能描述他们感觉自己所处状态的框中。然后校准。然后列出一个简短的清单，列出你要为每个人做的事情，以帮助他们适当成长。”

你会对优秀业绩有不同的定义，陡峭的增长轨迹变成渐进的增长轨迹，或者这些定义如何应用到你的公司。“利用这个机会确保你们都在同一页上。一旦每个人都被校准，花几分钟时间——确保你团队中的每个人都这样做——写下你要为每个直接下属做的一些明确的行动。为你的每个直接下属的做这件事，并确保他们为他们的每个直接下属的做这件事。如果你做绩效评估，不要把这个练习和绩效评估混为一谈。”**

管理人员在每种模式下为员工采取的具体行动不仅为不同员工的发展扫清了道路，还在公司文化中留下了重要的印记。方法如下:

巨星模式。对于那些处于超级明星模式的人——那些将推动你的团队成长的人——你想给他们提供的是新的挑战。你想让他们不断学习。你最不想做的事就是压扁它们。

“在我加入谷歌后不久，拉里·佩奇给我讲了一个故事，当时他有一份暑期工作，他的老板给了他一个项目，这个项目本该占用他整个夏天的时间。“当然，拉里知道如何在 12 小时或更短时间内完成这项工作，”斯科特说。“他的老板说，‘哦，不，不，不。’他想打断拉里的翅膀。我们要用我们一贯的方式去做。你得花一整个夏天在上面。这对拉里来说是巨大挫折的来源。"

当佩奇向斯科特讲述这个故事时，她可以看出这一刻对他的影响有多大。

“拉里告诉我，他不希望谷歌的任何人有那种经历。斯科特说:“不要剪掉超级明星的翅膀，我认为这也是谷歌如此适合工作的部分原因。”“他们在确保帮助员工成长和定义晋升途径方面做得非常好。他们在教练身上投资很多。对于那些可能没有谷歌那么多预算的小公司来说，仍然有可能找到能教你的超级明星新东西并且领先他们几年的人。这将有助于你留住他们。”

最后，记下超级明星的一生。“确保你找到了接班人，因为你常常无法留住你的超级明星。他们离开你的时候会比找到你的时候更好。斯科特说:“当你得到它们的时候，充分利用它们，但不要以为它们会永远留在你身边，因为它们通常不会。“无论你做什么，不要混淆管理和增长。不要自动管理-跟踪处于超级陡峭增长轨迹上的人。通常，特别是对于工程师来说，他们最不想做的事情就是成为一名经理，但这并不意味着他们不在一个超级陡峭的增长轨道上。确保你将合适的挑战交给合适的人。”

Kim Scott

摇滚明星模式。摇滚明星模式的人想要的是牧场，不是跑道。你不是给他们一条起飞的路线，而是为他们的工作创造空间。他们需要的是做他们出色工作的自由，而不是晋升的道路，因为这可能会分散他们的注意力。斯科特说:“读一读的《彼得原理》，这本书提醒你一些本该显而易见但往往不为人知的事情:不要提拔某人做他们不擅长的工作——如果他们擅长做某件事，不要提拔他们超出他们的能力水平。”。

此外，在生活中有些时候，人们不希望 T4 获得晋升。“不要在人们处于摇滚明星模式时提拔他们。这个建议经常遇到巨大的阻力。我知道这看起来像是在肚子上打了一拳，或者像是我告诉你要惩罚你的摇滚明星。我没有，”斯科特说。以诺贝尔奖得主诗人 T.S .艾略特为例。在他成为诗人谋生之前，他是伦敦劳埃德社的职员。他的老板说过一句著名的话，“我看不出有什么理由，到时候——请注意，到时候——埃利奥特可能不会成为分行经理助理。但是你知道吗？T.S .埃利奥特根本不在乎成为伦敦劳合社的助理经理。他想要的是——如果他的老板想留住他的话——多提前一个小时回家，这样他就有更多的时间写诗。德里克也是如此。他想要目前的工作，而不是一份“更大”的工作。"

这里经理的选择不仅仅是一个摇滚明星的角色。斯科特说:“不要创建一个如此痴迷于晋升和地位的组织，以至于摇滚明星留下来会感到羞辱。”“让他们成为内部专家。你的摇滚明星热爱他们的手艺，并且非常擅长。他们比公司里的任何人都强，他们能帮助把中间的人带过来。他们可以帮助将他人的良好表现转化为优秀表现。如果他们对教学感兴趣，那就让他们去教吧。”

最后，给他们尊重。“不要对你的摇滚明星做我对德里克做的事。我对德里克做的不仅仅是对他不好。不仅对我的团队和整个公司不利，”Scott 说。“但这对我也不好。我希望我能早点知道这一点，因为曾经有一段时间，我走上了一条更加渐进的成长轨迹。2008 年，我发现自己处于以下状况:矮、老、怀双胞胎。这是一次高危妊娠。就在我职业生涯的那个时刻，Twitter 的一名董事会成员拜访了我，问我是否愿意参加 Twitter 下一任首席执行官的竞选。

“现在，在这个提议的一年前，我可能会为了这个机会砍掉我的左臂，但现在我不确定我是否想要它。我征求了医生的意见。她说，好吧，问问你自己这个问题:工作和你孩子的心肺哪个更重要？很容易回答的问题，对吧？”斯科特说在你攻击我的医生是反女权主义者之前，让我提醒你:这是一次高风险的怀孕。有很多怀了双胞胎的女人，她们可以毫不迟疑地向前冲。但那不是我的情况。"

斯科特选择留在谷歌。“我对自己做出的决定感觉很好。这对我的家庭和我的生活来说显然是正确的，但即使如此，我仍然对这个决定对我的职业生涯产生的影响感到矛盾。直到我了解了超级明星模式和摇滚明星模式，我才明白这不仅对我有好处，对我在谷歌的团队也有好处。我的团队获得了更好的机会，我们的工作为谷歌做出了巨大贡献，”斯科特说。“往前跳，对我也有好处，因为当我躺在床上休息时，我意识到我更关心管理而不是每次点击成本。我没有成为 Twitter 的首席执行官，而是辅导了 Twitter 的首席执行官。这给了我时间去写《激进的坦白》,并最终共同创立了一家初创公司 Candor，Inc

底线是，这是可行的，但前提是你尊重你的摇滚明星——并敏锐地平衡你对团队发展和稳定的需求。早期和高增长的创业公司将会超过超级明星，但他们需要在成长过程中加入摇滚明星，这是有保证的。

我不止一次看到过球队摇滚明星不够的时候轮子掉大巴。平衡增长和稳定。

中档栏目。那么，你会为那些只是在做适当工作的人做些什么呢？“我要断言，没有 B 级球员这种东西。没有人有能力做一般的工作。“每个人都有能力做出色的工作，”斯科特说。“永远不要认为一个人平庸。首先，你向他们提供彻底的坦诚或良好的反馈——包括表扬和批评。给你的摇滚明星一个机会，教他们如何做出色的工作。用“延伸项目”挑战那些工作令人满意的人，这些项目给了他们腾飞或失败的机会。如果他们继续做适当的工作，你将不得不进行一些艰难的对话，为他们找到另一个他们最终能够超越的角色。”

低性能，陡轨模式。那些在左上象限的人应该做得很好，但是因为某些原因失败了。“我称之为“照镜子象限”。作为一名经理，这时别人的糟糕表现可能只是你的错。你可能让他们扮演了错误的角色。这是最常见的原因，”斯科特说。“你可能给了某人太多太快。创始人和首席执行官通常在职业生涯中成长得非常快，有时会错误地认为其他人也能像他们一样。他们可能做不到。”

在这种情况下，问自己以下问题:

你有足够明确的期望吗？

你需要给这些人明确的反馈吗？

他们需要一个新经理吗？

这些问题应该触及问题的核心。“有时候人们就是和老板合不来。他们是否有暂时的个人问题，你可以帮助他们解决？斯科特说:“也许这只是不适合。“有时候，人们就是不太适合一家公司。”

低绩效，渐进成长轨迹模式。会有人过得不好，没有好转。“这些人呢？斯科特说:“忽视他们的低绩效对这些人来说是不好的。“他们有能力在某个地方做一些伟大的事情，如果你不把这些人带走，这对他们和你团队中其他工作出色的人都非常不公平。去做就是了。”

高绩效员工的最佳经理类型

对于团队中表现最好的人，经理们犯的最大错误之一就是不要挡他们的路。“他们知道自己雇佣了有才华的人，但不想对他们进行微观管理。斯科特说:“所以他们只能靠边站，让高绩效员工做自己的事情。“这就像认定建立美好婚姻的最佳方式是嫁给对的人，然后避免和他共度哪怕一秒钟。这就像我现在打电话给我的丈夫说，'我今晚不回家吃饭了，以后也不回来了。'你在抚养这些孩子方面做得很好，我不想对你进行微观管理。那不会让他——或者我们的家庭——很高兴。"

也不要这样对待为你工作的人。他们想为你工作，因为他们想和你一起工作。“把你的优秀员工放在第一位。从字面上来说，在脑海中——在你的思想中。你想成为的是的思想伙伴。这不仅仅是一个抽象的头衔，比如“思想领袖”这意味着带着好奇心去研究他们的工作，并以平等的态度去讨论它。他们知道何时需要知道更多。你考虑得很周到。“你是合伙人，”斯科特说。从报道的角度来看，你可能仍然是他们的经理，但是，对于这些高绩效员工来说，你帮助管理他们的好奇心，而不是他们的工作。"

如果你不是一个思想伙伴，当你管理高绩效员工时，你可能很容易陷入另外两种困境:缺席经理或微观经理。“你显然不想做一个缺席的管理者，但你也不想做一个微观的管理者。缺席经理缺乏好奇心。斯科特说:“他们真的不想知道，而微观管理者当然假装什么都知道。

参考这个简单的框架，确保你作为高层管理人员处于正确的位置:

这一切的开始

建立一个优秀的团队从一些非常简单的事情开始，不是一个大公司的流程，而是你已经知道如何去做的事情:在基本的人类水平上了解人们。作为一名领导者，这是你工作中最重要的部分之一，也是最愉快的部分。了解你团队中的每个人想要什么样的成长轨迹，以及他们工作的动力是什么，这是具体的第一步。

“人们往往低估了花时间去了解激励他们的人的因素以及了解他们的长期梦想的重要性。斯科特说:“他们没有真正理解团队中的每一个人，而是就下一次晋升进行了令人不满意的谈话，因此他们无法提出职业行动计划，为自己的工作提供背景和意义。

“有三个不同的职业对话——生活故事、梦想和职业行动计划——是一个更好的行动方案。斯科特说:“这将有助于你判断谁处于超级明星模式、摇滚明星模式，以及最重要的是，谁在改变模式。”。“总的来说，这三次对话，每个人都直接向您汇报，将帮助您平衡增长和稳定，以便您的团队可以扩展。这会让你的工作有意义，有助于建立你职业生涯中最好的关系，并让顾客不再光顾烘焙食品。”

摄影由 迈克尔乔治 。

我们研究了 100 对导师-学员配对——以下是如何让导师工作的

原文：https://review.firstround.com/we-studied-100-mentor-mentee-matches-heres-what-makes-mentorship-work

当第一轮在 2016 年推出其导师计划时，我们不知道会发生什么。我们从社区中的一些人那里听说，导师仍然是他们职业生涯中难以捉摸的缺失部分。更年轻的人说，这是令人生畏的，很难找到一个导师。他们的老同事说，他们不确定他们的建议是否真的重要。但是 每个人 都说他们相信导师的变革力量。所以我们开始修复它。

这项任务交给了惠特尼·洛·纳西斯，他负责第一轮的所有咨询项目。在向学员(在第一轮公司)和从 tech 最有才华的经营者中挑选的导师发出呼吁后，她被双方的回应淹没了(最终接受的男女学员比例正好是 50/50)。然后，由她来诊断为什么导师制通常会偏离正轨，并设计一些不同的东西:

为了解决非正式的问题，她要求导师-学员每隔一周会面一次，持续一个季度(让他们可以选择继续)，总共 6 次会面。

为了改善谈话的内容，她要求学员为他们的会议制定深思熟虑的议程，并提前与他们的导师分享。

为了建立融洽的关系，她根据学员的兴趣和专业领域将他们分配给导师。

为了衡量的有效性，她进行了调查，不仅询问学员学到了什么，还询问他们如何在日常工作中运用这些知识。

反馈非常积极，要求再进行一轮。从那以后，她又跑了两场，一场比一场大，也比上一场更受欢迎——总共在三场比赛中跑了 100 场(本月还有第四场比赛)。观察到这一点，并希望变得更好，我们想了解是什么将最成功的导师-学员配对从群体中区分出来。他们有什么共同点？许多人说这次经历改变了他们的职业生涯。那种秘制酱是什么？我们都想知道。

所以，纳西斯询问了最好的导师。很多都是。我们在这里总结了他们为你分享的关键经验。无论你是在为你的公司创建一个导师项目，还是在寻找一个能帮助你应对挑战的导师，或者希望自己作为导师能产生更大的影响，这篇文章都是为你准备的。导师制可以成为令人难以置信的职业加速器——以下是如何让它真正发挥作用的方法。

我们最近分享了我们的导师计划在过去三年中如何发展的最新情况，并收集了 25 条关于如何成为一名优秀导师的额外建议——**点击这里 查看一下。

如何找到合适的匹配

显然，在这个世界上，人们没有被指派导师的好处。你必须亲自去寻找和询问某人。通常，这意味着从你生活中一些更有经验的专业人士中进行选择——前老板，你当前公司的领导，拥有你希望有一天拥有的工作的人，在过去的角色中为你提供支持、建议或支持的人。所有这些人都可能是好人，但也可能不是。不是因为他们没有天赋或者没有帮助，而是因为他们不是最好的搭配。请人指导你已经够伤脑筋的了。你要确保你问对了人。

在导师这边，如果你在某个领域取得了成功和精通，你可能会被咖啡谈话和常规建议的请求淹没。你接受的学员越多，你能提供的帮助就越少。关键是选择几个你可以投资并提供大量价值的人。

Narcisse 说，为了确定所需的微妙化学反应，八个问题已被证明特别有说服力——四个是导师应该问的，四个是学员应该问的:

对于导师:

我能明确地帮助这位潜在学员吗？他们是否有明确的理由或意图来说明他们为什么需要我的帮助？他们有没有我可以满足的特定需求？

这个人能不能完全开诚布公？他们是否愿意提供有关其问题和漏洞的深层背景？他们能够分享数据、指标、目标、幻灯片等吗？这将有助于这一进程？

这个人准备好了吗？他们是否倾向于主动安排时间，提前提供足够的背景或议程？他们会引导对话并提出具体问题吗？(警惕那些想要更多一般性帮助或想找个话题聊一聊的人。)

这个人能给我能量吗？我自己平时会向这个人学习东西吗？与他们交谈是否让我对自己的企业或道路有了不同的思考？过去与他们交谈是否感觉是对时间的一种很好的利用？他们是否启发我更深入地思考，尽管他们的经验更少？

对于学员:

这位潜在导师还记得我的关键细节吗？每次见到他们时，你是否不得不不断重复自己的话或提醒他们你是谁或你的工作背景？这不是好兆头。

解释我工作的概念或背景会很难吗？你应该选择一个与你的行业和职能领域足够接近的人，这样即使是简短的解释也可以，他们可以立即理解你的主要挑战和目标。

这个人能给出可操作的建议吗？他们过去有没有告诉过你一些你可以马上应用的东西？他们是好老师吗？他们是分享战术，还是归纳总结？如果他们没有推荐具体的行动，那就暂停。他们可能资历过高，脱离了日常工作。你的上级可能比主管更好。

“理想的经历差距是 5-10 年。到目前为止，导师已经很有经验，但仍能记得站在学员立场上的感觉。”

这个人看起来在场且专注吗？伟大的导师需要全神贯注。当然，每个人都很忙，但是在过去，这个人有用心听你说话吗？当他们处于倾听模式时，他们是否全神贯注于你或其他人？还是在看手机？他们会打断吗？

根据你自己在等式的哪一边，问一系列相关的问题。这有助于减少你考虑与之共事的人的数量。一旦你锁定了几个可能符合要求的人，考虑给他们发送另一份问题清单(即，如果你是学员，给他们发送导师问题清单)。

他们没必要告诉你他们的答案。在进入一个更有规律的安排之前，把它框定为一些要考虑的想法。这会让你显得有所准备，并设定强烈的期望。这也可能会取消那些不愿意进行你所期望的投资的次优候选人的资格。如果双方对问题的回答都是肯定的，那么很有可能你们会有一场富有成效的比赛。

制定正确的基本规则

如上所述，第一轮导师项目设定了一些明确的参数——这是有充分理由的。我们知道在不太正式的场合这可能很难，但是我们认为有些规则你应该应用来建立更有效的联系。这些面向学员:

围绕不同的问题或挑战开始关系:从导师那里获得很多价值的最好方法之一是向他们展示一些具体的东西来帮助你解决。它可能是看到你的创业公司成功上市，发布一个功能，建立一个设计团队，或者管理一个表现不佳的人。注意:这并不意味着你要求他们为你解决问题或者给你答案。相反，在您寻找解决方案或达到这一里程碑的过程中，您希望了解他们并听到他们的经验。

在你的职业生涯中，为了达到一个不同的水平，你想克服或实现的一件事是什么？这是一个从导师开始的完美地方。

你可以详细说明你需要的帮助，你的导师会知道他们提供了具体的、可衡量的帮助。这远胜于向某人寻求一般性或持续性的职业建议。

修建匝道。这与上面的规则是一致的。如果人们不认为这是一个永久的承诺，他们更有可能和你一起工作。许多学员相信，他们会请某人做他们的导师，然后那个人会在他们的职业生涯中一直陪着他们。虽然这种情况偶尔会发生，但并不总是现实的，而且您的需求肯定会发生变化。

考虑从一开始就为初次接触设定一个软期限:例如，“我们的新功能将在 Q2 结束时推出，在此之前，我希望每隔几周能与您见一次面。”这样，在价值被提供之后，就有了一个自然的出口。如果你们有很棒的化学反应，之后还想继续聊天，那就太棒了。但不要让它成为期望。你会获得更多的热情，最大化你找到合适的终身导师的机会。

制定一个时间表——但要宽松。选择一个挑战或问题作为你指导的基础，这将为你要求一系列会面做好准备。为了让这种关系真正改变你的工作方式，你需要一些规律性和可预测性。在大多数情况下，每当有事情发生或遇到困难时，人们都会与他们的导师交谈。在这种情况下，导师通常会提供一个即兴的分析和建议，这可能是也可能不是他们最好的想法。定期会议能让两人有备而来，取得更明智、更渐进的进展——同时更好地了解彼此。

然而，关键是不要强加僵硬或不切实际的节奏。每个人都很忙，尤其是非常有成就的人。事情发生了，发生了火灾。如果你太执着于一个时间表，一次取消会让整个事情偏离轨道。相反，制定一个宽松的指导方针——比如一个季度中的每隔一周，或者六个月中的每个月两次——而不是“每隔一个周日”或者“每个第一个周二下午 6 点”。这对双方来说听起来都更合理，这里那里的小的重新安排不会让你偏离轨道。

衡量每次会议的进展。在你为每次会议设定(并提前发送)的议程中，在开始时留出 5-10 分钟来谈论中间发生的事情。朝着你确定的具体目标取得了哪些进展？如果非要量化，你会怎么说？也许你有百分之三十？80%?

分享这种粗略的衡量标准对导师和学员都有帮助。它提供动力并帮助设定目标。例如，你可以在下一次谈话时讨论什么会让你从 25%增加到 40%。这让工作和对话继续向前。

划出时间来交换目标。同样，在每次会议结束时，你要给双方留出 5-10 分钟时间来总结他们的近期目标。学员应该利用这段时间回顾谈话中讨论的内容，并将其提炼为行动项目，选择那些可以在下次会议前完成的项目。

或许更重要的是，学员还应该利用这段时间询问他们导师的目标。他们在工作中发生了什么？他们的短期目标是什么？要完成这些任务，他们需要做些什么？作为学员，你有什么地方可以加入并提供帮助吗？也许你可以做一个推荐或介绍。也许你可以成为一个共鸣板或第二双眼睛。你经验少不代表你不能从现在开始回馈。这将使任何导师在未来更倾向于与你合作，并且是提供正能量的关键部分。至少，了解他们在做什么会让你对你可能想要从事的工作或职业有所了解。

导师的 10 条戒律

是的，我们知道这个标题很俗气，但是有 10 个，为了使指导变得重要，它们真的应该被注意。有些更适合导师，有些更适合学员——但两者都应该把它们都记在心里。这些久经考验的课程由 Narcisse 从我们项目中积极、成功的导师那里传授，包括像Airbnb设计负责人** 亚历克斯·施莱弗 、Eventbrite****传讯副总裁 特拉·卡迈克尔 和 斯莱克**

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Whitnie Low Narcisse**

第一:不要用“导师”这个词

对于一篇全是关于导师的文章来说有点讽刺，但几乎所有我们采访过的导师都认为使用这个词是他们被劝阻或不愿与某人交谈的首要原因。它带有一些负面的含义:这是一个时间吮吸，它意味着与一个你可能几乎不认识的人非常亲密的关系，听起来像一个长期的承诺。直截了当地问:“你会指导我吗？”是一个普遍的关闭。

这种类型的学员方法更受欢迎:“嘿，我正试图解决 XYZ 的具体情况或挑战，我已经从几个人那里听说过，(在此处说出热情、受尊敬的相互关系)，你也许能在这方面提供一些见解或指导。你有时间一起喝杯咖啡吗？”不要在这样的初始信息中要求一个小时，而是说 30 分钟。如果对话是好的，它会持续更长时间，但抛出较短的时间显示了情商，你不会浪费他们的时间。总是给他们买咖啡。

Narcisse 说，如果你对自己想要实现的目标非常明确，你就会让别人更加重视你——这会让他们觉得自己拥有非凡的专业知识，并且正在被主动寻找。避免泛泛的要求，比如“我在寻找职业发展的方向……”但是也不要把弄得太过外科化，比如“我想介绍这五个人认识……”

在这一点上，如果你是一个提出要求的学员，你应该非常清楚明确地说明你为什么要针对这个人。做足功课，简要解释你为什么要寻找与他们的经历相关的指导。这样，你就不必用“导师”这个词了。相反，你是在邀请他们将他们丰富的知识应用到他们会觉得有吸引力和影响力的事情上。这是人们想要的感觉——并不是说他们承担了额外的义务。

二:不要把它当成交易

如果学员不小心，这种关系会变得非常片面。你偶尔会和你的导师坐下来，给他们买杯咖啡或啤酒，然后下载他们的智慧。如果你这样对待它，你就错过了你可能得到的金子。防止这种情况的最好方法是利用你们的第一次见面来加深你们的个人联系。不要从生意开始。花时间去了解对方的职业道路、目标、希望、恐惧和生活方式。所有这些都将成为如何以最佳方式处理工作本身的因素，并将突出可能需要解决的问题。

“问问这个人工作之外的生活是什么样的。他们家是什么样的？他们不工作的时候是怎么打发时间的？他们住在哪里？”纳西塞说。“工作和生活在哪里有交集？它在哪里引起忧虑或压力或激发热情？这是谈论工作的一个更好的切入点，会让两个人都感觉更愿意进一步交谈。”

在很多领域，亲自了解一个人会帮助他们更好地驾驭事物。如果学员在与高管的关系、招聘决策、技能差距、激励团队等方面遇到困难，那么对自己有一个更深入的认识将有助于获得处理这些问题的最佳建议。性格，内向，外向，他们如何管理时间，他们喜欢做什么都会有所不同。有了这些信息，导师可以更好地理解他们的学员。

这也为所有未来的互动设定了一个更具对话性的节奏。我们采访的一位导师说:“通过更私人化的谈话，立刻播下信任的种子。”。“它鼓励两个人分享他们的挑战——历史的和当前的。它使每个人都是人，强调共有的东西，更加双向。它还打破了可能令人生畏的权力动态，让你觉得作为同龄人更舒服。”

第三:带着问题出席

我们采访的每一位导师都表示，他们喜欢学员以共享的谷歌文档(允许导师就概述的内容发表评论并提出自己的问题)、幻灯片(强制简化)或清单的形式提前发送他们想要讨论的内容。

他们高度鼓励学员像与老板一对一那样对待会议，在那里他们设置议程并掌控会议内容。然后，导师可以通读前一天的内容，带着他们自己的问题、更有准备的想法和他们想如何做出贡献的感觉来。

一个很好的经验法则是让学员提出一个他们明确想要解决的话题，以及一个简短的问题列表(3-5 个)，让他们清楚地了解这个话题。

“你永远不应该坐在那里想，‘天哪，我们该聊些什么？’“进行规划可以确保时间得到合理利用。当与导师交流这一点时，考虑将你的问题框定为:“这是我们上次见面以来我一直在努力解决的问题，你能想想你过去是如何处理这种事情的吗？“这样，导师们就有时间浏览他们的历史，找出最有启发性的例子和策略。

一位导师表示:“如果出现更相关或更紧迫的事情，你总是可以偏离已经设定的议程，但事实是，它的设立让每个人都在思考并意识到什么是重大问题。”。"一般来说，投入多的学员能够收获多。”

第四:不要在每次会议中都烧开海洋

导师会议的危险之一是，可能会有太多的问题需要讨论。很少有创业专业人士只面临一个重大挑战或问题。打开最近发生的所有事情会很有诱惑力。这只会限制你们在最重要的问题上的对话深度。在一个小时内，有意识地选择 2-3 个你真正想解决的问题。

“尽量不要转向大的、概念性的思考或对话，”Narcisse 说。“如果你承担了像如何管理这样的大任务，你很容易会在没有真正处理下周或下个月即将到来的实际任务的情况下就耗尽时间。努力让事情真正与需要做出的决策或需要找到的解决方案联系起来。”

一个可以尝试的预防措施是:如果会议议程太满，或者如果事情从学员列出太多问题开始，就叫暂停并重写议程。导师和学员应该花五分钟时间共同创建一份更现实、更有针对性的遗留问题清单。不要做太多，要无情地减少话题。

第五:让你的导师检查你的盲点

经验给导师提供了一个不同的视角，让他们看到很多你作为学员可能看不到的东西。理想的情况是，他们在职业生涯的早期就处于你的位置。他们已经看到事情是如何发展的，能够更容易地识别模式。例如，一位销售导师发现她的学员在达成交易时遇到了困难。这位导师以前也有过这样的经历，她知道这实际上是因为她接触了错误类型的客户。但这并不总是消极的——导师也可以帮助照亮你正在做的每一件事，并帮助你想象你自己从未见过的机会。

Narcisse 说:“很多人在工作中没有人认可这些小小的、暂时的成功。“有一个导师来做这件事，就像在你的墙上挂文凭或奖状一样。当你需要鼓起信心去做一些新的事情时，你可以参考它们。”

善于分享经验中的智慧，而不只是说教下一步该做什么的导师，可以帮助他们的学员验证他们的假设或行动是否正确。他们可以帮助跨越道路上无关紧要的障碍。他们可以告诉你这个故事可能会有什么样的结局，以节省你亲自上路的时间。

Narcisse 见过的最好的会议进程之一是:

学员解释他们面临的挑战。

导师解释了他们如何应对类似的挑战。

学员解释了根据他们的业务或情况，条件可能会有所不同。

导师根据学员的具体情况，建议从她的经历中复制什么。

还建议导师问这样的问题:“为什么这很重要？”而不是直截了当地说某事是或不是。或者“你在这样的会议中感觉如何？”这给了学员发展自己见解所需的提示。

第六:寻找主题和组织原则

导师可以提供的一些最大价值是，确定他们的学员所分享的主题，并根据他们的经验提供更广泛的组织原则，这些原则可以一次解决许多问题。

一位金融导师表示:“我有一个学员问我将如何召开内部董事会，这让我们开始讨论获得利益相关者支持的具体方法——他需要在整个董事会都这么做。”。“另一个人问及收入建模，这让我们开始讨论如何在多种情况下使用基准。”

有时学员会问 X，但他们真正想要的是 Y——一种思考工作的新方式。这是一个导师可以提供非常独特的价值的领域。

考虑一下你的会议议程，以及你做的任何笔记。什么情况不断出现？它们能被分成不同的主题吗？有没有哪种问题会给学员带来比其他人更多的麻烦？有没有可能一次搞定所有人？例如，一名学员在做出人事决策时遇到了困难。每周，他都会考虑扮演不同的角色。他的导师能够分享一个框架来简化跨职能领域的这类决策。

七:诚实透明

这对双方都至关重要。如果任何一方觉得他们不能分享关键信息，这段关系就不会有结果。每个人都必须坦然面对脆弱，承认自己不知道(尤其是在导师方面)。纳西斯说，导师必须能够说，“是的，我经历过，但由于这些原因，我失败了。”。“学员需要带尽可能多的实际数据——候选渠道、交易流程、他们试图达到的指标、路线图。这将使导师在处理真实情况时更有效。需要立即建立巨大的信任和尊重。”

当学员守口如瓶时，导师可能会感到沮丧，因为他无法理解言外之意，只能根据不完整的信息给出建议。为了缓解这种情况，导师应该致力于让自己变得非常透明，分享一些突显他们脆弱性的东西，或者他们愿意分享一些相当敏感的东西。一位导师说:“你必须愿意透露一些个人信息。”。"马上分享一些出了问题或者你仍然后悔的事情."****

记住，没有什么比全神贯注于某人更能迅速产生信任。导师和被辅导者都希望感觉 100%被倾听，就像对方在场一样，并且他们的时间得到了明智的利用和重视。在你的手机上设置一个响亮的计时器，这样你就不需要把它放在桌子上，时间也不会让你分心。保持参与并致力于将你全部的智力马力带到每一次会议上，信任就会随之而来。

八:不给作业——注重执行力

我们采访的导师都没有给他们的学员布置作业。虽然这可能会产生责任感，但他们承认，每个人都太忙，没有时间做额外的工作，学员可能会开始害怕去开会。相反，你希望通过定期检查学员在会议间隙完成的工作来衡量进度。一位导师表示:“我们的目标实际上只是确保你的学员在执行。”。“我根据学员在第一次和第二次会议之间所说的话来衡量他们对待事情的认真程度。****

在每次会议结束时，导师应该明确地说:“好吧，你应该努力在我们下次谈话时到达‘X 点’——要清楚那个点是什么，到达那个里程碑到底意味着什么。你不想要任何蒙混因素。然后在下一次会议开始时，立即检查:“你在实现我们两周前设定的 X 目标方面取得了什么进展？”如果没有取得很大进展，花时间诊断原因。要让导师制度发挥作用，学员需要承诺执行他们说过的话。

为了确定下一次会议可以合理完成的工作，Narcisse 建议学员选择他们最紧迫的挑战，并说:“我要解决这个问题。以下是我想做的事情和原因。你觉得怎么样？”这样，导师可以帮助实施现实的范围。她警告说，不要让学员直接询问导师他们会怎么做。复制不会强化学习。

创建议程的学员应在每次会议开始时及时回顾所做的工作及其效果。例如，也许他们说他们会采用两种策略。结果如何？这就是导师的闪光点——解释事情为什么会这样。

第九:确保导师也在学习

保持双方对关系的热情依赖于相互学习。重要的是，当导师发现有机会向他们的学员学习时，要主动提出问题，并在课程结束后将这些点联系起来，看看他们可能收集到哪些与自己工作相关的信息。学员可以尽自己的一份力量，询问导师他们想学什么或了解更多，看看他们能做出什么贡献。以下是第一轮导师们说他们在课程中学到的一些东西:

如何更好的解释概念和战术？“除非你会教，否则你不是一个大师，”一个人说。“那比你想象的要难。”

通过发现沟通中的差距或错误的假设成为更好的管理者。

了解一种不同于以往的商业模式。在这种情况下，学员使用订阅模式，迫使她的导师思考如何在这种情况下调整自己的方法。

他想成为一名高管教练。“每当我的学员有所成就时，我都会因为她表现出色而激动不已。这让我重新思考我的职业生涯。”

行业趋势和智能。“当你们都在同一个行业工作时，交流彼此了解什么和谁是非常有价值的。”

如何根据学员的操作方式运行更好的测试项目。

如何更深入地思考与自己的上司和报告的关系？“对于人们如何听取经理的指示，我有了一个前排座位——他们正在为像我一样的人工作。”

他们的本能冲动从何而来。一个导师对该做什么有直觉，但有一个学员迫使他打开包装，解释为什么他认为这是正确的决定。

最后，在指导活动结束时——或者当你达到一个里程碑，比如三个月——进行一次签到，让学员分享他们接受了多少导师的建议，这些建议是如何应用的，哪些地方有帮助，哪些地方没有。这是一次小小的事后分析，可以让双方都更好地了解师徒关系。

十:永远有多个导师

对于你面临的最大挑战，有许多观点是很重要的。你可能不会与少数人进行全面的指导，但作为一名学员，在你的生活中有两到三个其他经验丰富的经营者进行咨询是很好的。你想把重要的问题社交化，收集回答，然后进行分类。

你可以称之为你的个人董事会，并考虑以公司与其董事会互动的方式来处理这些关系。在过去的几年里，Narcisse 为自己建立了一个个人董事会，这已经成为她职业生涯中洞察力和力量的主要来源。

方便的是，你可以请你的主要导师介绍他们关系网中的其他人，他们可能会为你阐明不同的主题、角度或解决方案。例如，一名学员有三个领域她想和导师一起解决，其中一个是管理。他没有试图自己提供建议(作为一名相对较新的经理)，而是把她介绍给了一位比他高一级的女性，以提供更广阔的视角。作为导师，不要犹豫，为你最有准备、最有前途的学员敞开大门。他们会因此永远记住你，这会减少他们对你观点的依赖。

“每个人都有盲点，不仅仅是那些经验不足的人，”一位导师表示。“我总是要求我的学员有几个其他的导师，他们擅长于他们需要成功的领域，但我是弱项。我也有一份我经常推荐的 4-5 个人的名单。向几位导师询问同样的问题也是一个好主意，这样可以帮助你找到正确的答案。”

概括起来

我们希望这能给你一个指引，让导师制成为你职业生涯中的一个非凡工具。找到合适的伴侣并培养这种联系可以通向许多方向——新的工作，新的学科，以及终生的友谊。但这需要勤奋、准备和不断问自己问题，让你保持前进的动力。

在 100 对导师和学员中，我们看到了全方位的结果。上述建议旨在帮助双方对彼此产生积极的影响。因此，无论你目前是在申请首轮辅导的下一轮，还是希望在自己的生活中开始类似的计划或关系，请记住这些戒律和框架。

“让导师制为你所用并不容易——尽管我们大多数人认为，当我们在正确的时间出现在正确的地点时，它应该有机地发生，”Narcisse 说。“事实是，我们必须为自己创造这些机会。一旦我们这样做了，我们必须珍惜这些关系，因为它们是稀有而珍贵的。随着我们都进入 2018 年，我想不出更好的专业解决方案了。”

摄影由 邦妮雷伊米尔斯 。

经受危机的情感风暴——个人贡献者和管理者的战术指南

原文：https://review.firstround.com/weathering-the-emotional-storms-of-a-crisis-a-tactical-guide-for-individual-contributors-and-managers

介绍

当你第一次登上 lizandmollie.com 时，迎接你的是一幅可爱的插图:一只大象、狮子、树懒和猫头鹰围坐在会议桌旁。一只动物很无聊，另一只在大叫，另一只看起来很害怕和焦虑——这一切都是为了描述你在团队会议中可能遇到的各种情绪。这幅画的下方有一行醒目的标语:“工作的未来是感性的。”仅从 2020 年的前几个月来看，这种情绪似乎是彻头彻尾的预言。

“我们从未在如此短的时间内经历过如此多的不确定性。担心你自己、你的朋友和你的家人的身体健康的健康成分增加了另一个情绪压力层，” 利兹·福斯莱恩 说，她是这个网站背后的同名二人组的一员。

“我们都在实时发现，在工作时间，我们根本无法封锁自己的情绪。在我们加入 Zoom call 之前，没有一个整洁盒子可以把它们藏起来。如果你的整个职业生涯都在试图在办公室门口控制自己的情绪，或者保持冷静的“专业”外表，这可能会感觉像一个未知的领域。令人难以置信的压倒性和可怕。但是也有好的一面:在工作中变得如此脆弱是前所未有的。你有压力、焦虑、孤立和恐惧——但其他人也一样。”

Fosslien 有丰富的经验和行为科学来支持她。她和她的合著者莫丽·韦斯特·达菲在过去五年的大部分时间里都在研究团队，会见专家，研究工作中情绪背后的科学，最终完成了他们的优秀著作《没有痛苦的感觉:在工作中拥抱情绪的秘密力量》福斯伦还在Humu 担任内容负责人，这是一家鼓励人们养成更好工作习惯的公司。她还在各种渠道分享她的作品和插图，这就是为什么你可能已经看到她令人愉快的画作在互联网上流传。(正如她最近在 Twitter 上指出的，演员约瑟夫·戈登-莱维特分享了她更受欢迎的插图之一。)

Liz Fosslien, bestselling author and Head of Content at Humu

在去年夏天的回顾中，我们有幸分享了这项工作的一个窗口。Fosslien 提出了利用你的情绪如何能够促进你的职业发展的案例，他整理了一份指南，为处理我们在工作场所遇到的七种“致命”情绪提供了有益的指导，包括焦虑、嫉妒、冲突和缺乏归属感。(如果你还没有读过她的评论文章，或者拿起一本她和莫丽的书，我们强烈建议把这两本书都加入你的阅读书库。)

鉴于她帮助我们解决情绪问题的诀窍似乎比以往任何时候都更有意义，我们决定(实际上)再次与 Fosslien 坐下来，收集她的建议，以度过我们都面临的情绪风暴。像往常一样，她的建议就像一碗温暖的鸡汤，令人难以置信的安慰，正是我们所需要的。

在这次独家采访中，Fosslien 根据她的书的研究和她在 Humu crafting helied behavioral "nudges"的日常工作，提供了一个情感自我护理指南，帮助你度过我们快速变化的环境。无论你是一个希望带领团队走出不确定性的初创公司创始人，还是一个渴望指导你的团队的经理，或者只是一个希望保持头脑清醒的人，这些合理的建议将有助于铺平前进的道路。

个人贡献者如何拥抱情感:

《没有痛苦的感觉》涵盖了广泛的话题，从如何在远程团队中创造归属感并降低冲突，到如何评估你的情绪风格并给出令人满意的反馈。“我们喜欢说这是一个在工作中不压抑你的情绪而不让它们失控的指南，”Fosslien 说。“连接所有这些话题的主线是，不要因为感觉到事情而责备自己，而是倾听你情绪背后的需求。”

但这并不意味着这些指导方针会无缝地转化为我们都曾陷入的情感混乱。“最近我和一个朋友开玩笑说，这基本上是认知行为疗法的挑战信念技术不起作用的唯一场景。她说:“你应该写下让你感觉糟糕的信念，然后通过写下支持或反对的证据来‘挑战’它们。”“它在很大程度上是为了帮助你明白，你正在纠结于不太可能出现的最糟糕的情况——当我们正在经历一个看起来非常接近最糟糕的情况:全球疫情和前所未有的经济衰退时，这并没有什么帮助。所以我发现我的很多正常的心理学工具都没有用，”

那么现在什么是有用的呢？下面，Fosslien 分享了一些应对这一时刻的策略:

试着缓和这种紧迫性——不要强加判断。

“就我个人而言，呆在家里的头几天是一片模糊。我和我的搭档试图说服我们的父母呆在家里，然后协调给他们买足够维持一段时间的食品杂货。最重要的是，我去参加工作会议，同时适应在家工作，并试图找出我的项目中有多少需要改变方向。现在，几个星期过去了，我发现一切都被夸大了。我更容易被电子邮件激怒。Fosslien 说:“我以一种我通常不会的方式解读一条松散的信息。

“如果你发现自己的反应——或许反应过度——类似，后退一步，提醒自己:’这可能与特定的人或工作环境无关。这是因为我对未来感到焦虑和恐惧。回应之前先打个拍子。给这种情绪贴上标签，明确它的来源。她说:“不要评判你的感受，但不要让它影响你们的关系。”

试着说出你的感受，在争吵发生前化解它们，无论是和你的同事、共同创始人还是你的另一半。“最近，我和我的伴侣进行了一次谈话，我说:‘我们都处于极度情绪化、高度紧张的状态。我们还将一起生活在一个狭小的空间里。我们每个人都要随时待命。因此，我认为值得注意的是，这是一个异常紧张的时期，我们需要给彼此一个假定的好处，用爱和意图来对待每一次谈话。"

这似乎是一个直截了当的建议，但是 Fosslien 发现这是值得强调的。"现在你生活的很多方面都有很多紧急的事情。你需要弄清楚在家教育孩子的后勤工作，并检查你所爱的人。也许你的搭档被解雇了。甚至获得食物也是一种紧张的经历。她说:“把同样的精力带到工作中很容易。“你的公司可能正在改变优先考虑的事情，甚至可能会改变重点。你使用的每一个数码工具都会收到信息和通知。但重要的是要记住，虽然一切看起来都很忙碌和紧急，但你不需要立即回复每一封电子邮件。如果你觉得自己情绪失控或陷入高度紧张状态，那就睡一觉，在早上稍微平静一点的时候回复不太重要的邮件。或者如果可以的话，花时间做 10 次跳跃运动或者绕着街区走一圈。”

不要让你生活中某一部分的紧迫感渗透到其他每一个领域。现在并不是所有事情都很紧急。有些邮件可以等。

给自己空间，但不要把结构扔出窗外。

Fosslien 观察到，我们中的许多人都感觉失去了平衡，无法集中注意力，这就是为什么大多数“生产力黑客”都失败了。“我在 Twitter 上经常看到这样的话:'你不是在家工作；危机期间，你在家里，试图工作。收件箱零似乎是一个愚蠢的目标。我发现我的动力时好时坏。“有几个下午，我觉得自己无法集中注意力或做任何事情，”她说。但是现在已经是晚上 8 点了，我觉得我已经准备好处理我一直在拖延的那个项目了。我精力充沛，最后工作了几个小时。认清潮起潮落，给自己重新调整的空间。放弃在传统的朝九晚五的时间段里你将会——或者必须——一直高效的想法。"

虽然给自己留一个广阔的空间很重要，但佛斯林发现，在你能做到的地方增加一些结构是有帮助的。“当你放松了工作和生活的界限，例行公事就会被抛到九霄云外。我经常在下午 3 点发现自己穿着睡衣，意识到自己还在用笔记本电脑，还没吃饭。这不是完成事情或保持理智的秘诀。你不能用空杯子倒酒

这里有两个简单的建议来平衡你需要的空间和你可能渴望的日常生活:

写下三件事。“我们在 Humu 使用这个程序，它现在真的很适用。每天早上，写下你今天最想完成的三件事。如果晚上放松一下对你来说更好，问问自己:明天我想完成哪三件事？这些目标可以作为你的路标，”她说。“我给自己的框架是:如果我今天做好了这三件事，那么我就不会觉得自己有点迷糊，或者停下来午休烤点东西。我可以为我需要的空间腾出空间，同时仍然感觉自己完成了一些事情。”

提醒自己投入运动。“我惊讶地发现，我是多么努力地想从椅子上站起来，”佛斯林说。“人们很容易忘记锻炼或整天活动身体，但这非常重要，不仅对你的健康，对你的工作表现也是如此。她说:“一项研究发现，在考试前有短暂休息的丹麦学生比那些没有休息时间的同龄人得分高得多。以下是如何安排的:“我的合著者莫丽对的暂停应用深信不疑，她会安排提醒来周期性地休息以改变姿势、散步或做些伸展运动。研究还表明，如果你承诺做某事，你就更有可能做到。在 Humu，我的一位同事发起了一个锻炼承诺主题，我们每人回复一个当天要做的锻炼，然后在日历上安排时间去做。

战斗隔离

如果你感到孤独，你并不孤单。"我们所有人现在都沉浸在悲痛之中，即使只是失去了正常的生活。“在这种时候感到孤独是很正常的，”她说。“分享你的经历，投资人际关系可以让你感觉更好。只要知道其他人也有类似的情绪，就会感到很欣慰。”

但这不仅仅是在你的日程表上塞满电话。Fosslien 说:“你现在可以主持一个虚拟的快乐时光，但每个人离开时可能仍然会感到孤立无援。“谈论你的感受，询问人们的感受，并真诚地相互问候，而不只是以一种肤浅或敷衍的方式，这很重要。”

这是一个如此重要的时刻，让我们感到我们在这里是为了彼此。如果我们能找到创造性的方式来给予支持——而不仅仅是回复电子邮件或视频通话——我们将开始冲破笼罩在我们周围的孤立迷雾。

为了战胜孤独和寂寞的感觉，学习以下有意义的签到技巧:

提供向上选项。“我们都听到这样的建议，我们应该互相‘检查’。但是我们没有听到的是，对于不同的人来说，这看起来确实不同。一天开始的时候，我给我的一个朋友发了一条短信，说，“嘿，我很乐意登记入住。“你想在三点钟谈，看看我们是应该只发短信、打电话，还是视频聊天？”“选择一个平台是一个微妙但重要的区别，”Fosslien 说，“因为毫无疑问，到下午的时候，我已经在屏幕上呆了一整天，并与我前面的朋友进行了更多的虚拟聊天。所以我们决定电话聊天。"

保持你正常的社交活动。“在 Humu，我们已经创建了一种选择加入的方式来保持我们与队友一起吃午餐的常规。“如果你输入自己的名字，你就会被随机分配到公司的另外三个人那里，一起吃一个小时的午餐，只是为了叙叙旧和聊天，”福斯林说。“如果你过去常常在回家的路上给妈妈打电话，或者每周日和朋友一起去练瑜伽，那就试着在日历上为这些日常活动留出空间，虚拟地去做。”

寻找其他照顾对方的方式。“人们真的在寻找其他方式向对方展示自己。“工作中有人在 Slack 上发帖说没有卫生纸了，我的几个住在附近的同事主动提出把他们的一些放在门阶上，”福斯林说。“你怎么能出现在你生命中的人面前？也许你可以通过叫外卖来支持你最喜欢的当地餐馆。从附近的书店订购一本书，然后寄给朋友。尝试引入一些活动，而不是仅仅从你的工作环境中接听这些私人电话。当你绕着街区走的时候，带上你的耳机去外面接电话。当你们尝试同样的食谱时，彼此面对面交流。”

用这个框架缓解压力和焦虑。

这些情绪可能看起来很相似，而且都纠缠在一起，但福斯林建议将它们分开。“压力是短期的。杂货店会有你需要的东西吗？当你的孩子在家里跑来跑去的时候，你怎么能完成今天的工作项目呢？焦虑更长远。这是对未来的担忧，例如，你是否会有工作或生病。她说:“每个人现在都感受到了这两种情绪。

“在书中，我们建议用一个框架来理清它们。花 15 分钟列出你担心的所有事情。然后给每个人贴上“内在”或“外在”的标签，看看你的压力和焦虑的来源是什么。超越在你的控制之外。内在是你可以采取行动的问题。你无法控制宏观经济状况。但你可以重新审视你的预算，为你什么时候去购物和买什么制定一个计划，或者学习一些对你的工作或求职有帮助的新东西。”

把你能控制的和你不能控制的分开。这是减轻你肩上负担的一个小方法。

驾驭包围裁员的情绪。

不幸的是，我们中有太多的人认识朋友、家人或同事，即使他们已经受到裁员的影响。虽然高管们可以从如何规划和如何度过裁员中获得资源，但等式另一边的情感风暴更具破坏性。以下是 Fosslien 在人际层面上解决这一难题的建议:

如果你的朋友失业了，确保你不要进入“修复”模式。“许多没有受到裁员影响的人最终会感到无助甚至内疚，因为他们很幸运仍然有工作，”福斯林说。“有时他们以无益的方式引导或表达这一点。我想立即帮助人们开始思考下一步，并提供简历帮助，但这往往太快了。你无法让他们觉得这是一次积极的经历。还不如听听，让他们为失去而悲伤。伸出手来表示你的关心，但是要准备好让他们还不想和你说话。此时此刻，最重要的是感同身受。她说:“考虑给他们发一封电子邮件或短信，明确告知他们不必回复。

这同样适用于受到影响的员工。“永远不要把它当成你自己。是的，看到一个朋友和同事被裁，很难受。但是他们的情况更糟。当他们准备好了，尽你所能帮助他们站稳脚跟。她说:“向他们开放你的社交网络，浏览简历，成为一个支持系统。“更有策略的是，你还可以让他们知道你有多喜欢和他们一起工作，并添加具体的例子。你不能改变已经发生的事情，但是你可以帮助他们记住所有让他们与众不同的事情，让他们觉得自己做了有价值的工作。在保持联系时，无论如何都要避免“可能发生的事情”。像‘如果我们当初能留住你，这个项目会变得如此神奇’这样的话只会让他们感觉更糟。”

最后，如果你个人受到裁员的影响，Fosslien 的主要建议是给自己专门的时间去悲伤，带着悲伤的情绪坐下来。“你需要时间来处理，否则它会以不健康的方式出现。考虑设定一个“截止日期”或时间，当你开始制定下一步的计划时。她说:“不幸的是，鉴于目前的经济环境，你可能需要让自己的悲痛期比平时短一些，但重要的是，如果可能的话，不要跳过这一步。”

“一旦你准备好重新露面，不要害怕寻求帮助或者接受别人的邀请把你介绍给别人。虽然羞耻、恐惧和骄傲可能会阻碍你，但提醒自己没什么好羞耻的，开始把自己放出去吧。利用这个机会，当你考虑新的角色和公司时，认真思考你喜欢和不喜欢的工作。”

第一轮注意:如果你被解雇了，看看我们在这里策划的这些 资源 。一些第一轮支持的创业公司仍在招聘，我们的人才团队已经准备好帮助你获得他们的支持。如果你在一家仍在积极招聘的公司工作，并希望与新的候选人取得联系，我们也在这里为你收集了一些有用的资源。

用同理心领导:给管理者的战术提示

经理的工作总是充满挑战，但是变化、不确定性和物理距离的加入使得工作变得更加困难。“现在对领导人来说，这是一个微妙的平衡动作。你需要为你所有的员工着想，同时给他们空间。Fosslien 说:“你担心的是保持文化和凝聚力，同时仍然试图在关键项目上向前推进。”

“简单的事实是，在危机期间，人们会更关心自己的亲人，而不是工作。作为经理，确保你没有给他们增加不必要的压力。她说:“记住，你如何带领人们度过这场危机，将会产生持久的影响。“这将决定你能够吸引和留住的人才水平。几年后，我预计很多应聘者会在面试过程中问:“你或你的组织是如何应对 COVID 危机的？’”

另一个挑战是，许多经理——尤其是那些没有任何远程管理经验的经理——很快意识到他们是多么依赖物理邻近的工具。“我们很少有机会互相称赞、分享最新进展、了解个人生活或跳进会议室快速讨论问题。她说:“这些非正式的互动很关键，而且更难远程操控。”

底线？付出比你认为需要的更多的努力去接触、联系和关心你的团队。

下面，Fosslien 分享了她对经理人目前可能面临的四个常见挑战的建议:

1.平衡团队合作，同时给每个人空间:

“人们在情感上和家里发生的事情上确实处于不同的位置。也许他们独自生活。也许他们正在支持一个刚刚失业的伴侣。有些人家里有年幼的孩子，需要很多关注，而其他人则帮助他们从大学回家的孩子重新适应。有些人正在照顾年迈的父母，或者因为父母离家太远而无法照顾他们，这是一种压力。因此，尽管虚拟快乐时光或游戏之夜是保持团队联系的一种令人惊叹的方式，但一切都应该是自愿的，”福斯林说。

给人们一个退出的机会。“现在比任何时候都更需要一种尺寸，它绝对不适合这里的所有人。一些人渴望互动，另一些人没有或不能适应他们忙碌的日子。如果人们没有出现，假定他们是无辜的——并确保他们知道他们有这个权利。你不想在他们的压力源列表中增加社会压力或对他们被如何看待的担忧。在你的团队会议上明确提出这一点，让他们知道任何人选择退出都完全没问题，如果他们有困难，他们可以随时与你一对一地交谈。”

增加一些官方休假。尽一切努力平稳地切换到远程工作，为您的团队创造更多空间。在 Humu，我们推出了周五半天制，让每个人都有时间去想出新的生活规律，看看家人，或者花几个小时无所事事来减压。“很明显，没有人能在那段时间安排会议，”Fosslien 说。

从长远来看，给人们放一天假没什么大不了的——我们都在努力寻找晕船的感觉。

向宠物问好。正如大多数人所承认的，这不是在家工作的标准条件，所以大多数团队会议会比平时有更多的中断。Fosslien 说:“Humu 的领导团队已经非常清楚地表明，我们都知道在幕后工作和生活的混乱融合。“如果你的孩子或宠物突然出现在屏幕上，或者你身后有骚动，都没关系。做你需要做的事情，不要觉得你必须匆匆结束电话。你不允许道歉！我们都会打声招呼，然后告诉你错过了什么。”

非结构化时间抽查。另一个趣闻是检查以确保你的直接下属的日程表不会太满。“非会议区至关重要。Fosslien 说:“我们在日常工作中有很多休息时间，从喝咖啡、吃午饭到通勤，甚至是上厕所。“在你的一对一会议期间检查一下，看看他们一周的日程安排如何。如果他们的盘子看起来太满了，看看你能移动或取消什么，给他们更多的空间。通过主动在自己的日程表上安排大量时间来树立良好的行为榜样，并鼓励你的直接下属也这样做。”或者考虑安排 25 或 50 分钟的会议，而不是通常的 30 分钟或 1 小时，以确保每个人(包括你)在虚拟电话之间都有时间快速休息。

2.与您的团队沟通:

“一方面，像往常一样向前推进让人感觉五音不全。但另一方面，作为领导者，你的工作仍然是通过规划和沟通前进的道路来提供稳定。在你做的每一件事里，你都想确保你在减少焦虑，而不是增加焦虑。“这需要大量的情感工作，”福斯林说。

以下是一些在会议和内部沟通中与团队保持正确语气的战术技巧:

用你的情商快速签到。

在会议的前五分钟，只需要问人们过得怎么样。“感觉出来了。他们要么想谈，要么不想谈，这也很好，但不要以扼杀这些对话的方式直接进入正题，”福斯林说。“研究表明，害怕或极度焦虑的人不会有工作效率。花时间解决他们的担忧，即使你没有所有的答案，也可以帮助他们感觉更好，并能够集中注意力。”

打开天窗说亮话。

尽可能公开你的财务状况和战略方向是很重要的，尤其是如果你在一家可能已经有很多变化和不确定性的初创公司。福斯伦以 Humu 首席执行官(前谷歌人力运营高级副总裁)拉兹洛·博克为例:“他最近告诉我们的团队——我在这里大致转述一下——‘我们知道这是一个充满挑战的时代。在接下来的一两年里，经济将会和我们几个月前想象的大不相同。不用说，与我们最初的计划相比，今年将会是非常不同的一年。以下是我们如何应对市场并计划向前发展。她说:“如果你有任何问题，我可以在这里和你谈谈。”。

“这个回答有两点让我印象深刻:他承认了自己的情绪，并没有对此直言不讳。但随后他展示了未来几个月可能的情况。显然这是可以改变的，但是分享你所知道的和你当前的前进道路会给人们带来稳定，缓解他们的焦虑，”她说。这里还有另一个重要的好处。“除非你的人知道你要去哪里，否则他们无法帮你到达那里。这对经理们尤其有帮助，他们可以通过透明的指导来帮助团队明确工作重点。”

这是一个你不需要拥有所有答案的时代。但作为领导，你也不能三缄其口。保持深思熟虑，尽可能多地分享——但不要粉饰太平。

过度沟通。

“你需要大幅提高与直属团队沟通的频率，改变沟通的方式，如果你是创始人，还需要改变与整个公司沟通的方式。从过度沟通的一面开始，然后几个星期后，你就可以弄清楚你真正需要什么样的沟通工具，什么感觉是正确的。有时会感觉奇怪和重复。但这只是一部分。Fosslien 说:“过度沟通总比不沟通好。”

在日历上安排更多(快速)的团队会议。发送太多更新电子邮件。当你走向新常态时，你可以随时后退，但是危机时刻需要过度沟通。

“在 Humu，我们现在有一个 15 分钟的每日站立活动，全公司都参加。我们的领导团队也定期更新，广泛分享会议成果。她说，比如，‘今天我们和销售团队见了面，这是那次会议的成果。’。

“我们还增加了几个新的空闲频道。有一个人分享在家工作的小贴士。我们有一个分享新闻和资源的 COVID 频道，老实说，我并没有看太多，因为我的 Twitter feed 感觉已经足够强大了。我们还有一个#Unfun 频道，人们可以在这里公开分享他们的家人正在发生的事情，以及他们在情感上正在经历的事情，如果他们愿意，我们都可以知道发生了什么，并试图提供帮助。”

3.调整团队的工作方向:

许多创业公司都在争先恐后地调整战略，支持客户或彻底转向，以应对各自市场的机遇或严峻挑战。经理们站在改变这些船的前线。

胡穆也在同一条船上，佛斯莱恩说。“我们试图尽可能做出响应。对我们的客户来说，这是前所未有的时刻。我们与受危机严重影响的行业中的一些合作伙伴合作。我们的人类科学家已经整理了许多关于应对不确定性和如何度过危机的指南。她说:“我们还提供了一种新的解决方案，引导人们养成习惯，让他们能够更好地在家工作，与团队保持联系，并投资于自身的恢复能力。”。

在这场危机中，也出现了大量的“帮助者”。许多创业公司都在关注自己能为社区和客户做些什么。“我们在 Humu 的使命是让每个人在任何地方都能更好地工作——现在有很多人都在焦虑和向远程工作的转变中挣扎。我们的团队决定，如果我们能帮助任何人，我们应该这样做。因此，这促使我们向任何想要的人提供修改版的轻推——简短的、有科学依据的指导时刻，”福斯林说。

“通常，我们会收集一系列数据，为公司里的每个人提供量身定制的建议。但是为了尽可能快地提供帮助，我们创建了更普遍有用的电子邮件提示。我们只需要你的名字和工作邮箱，然后每周有几次你会收到一些有科学依据的建议，告诉你如何应对不确定性，如何更好地远程工作。例如，我们发出的第一封邮件鼓励人们创建一个虚拟的饮水机。在 Humu，我们有一个 Google Hangout，任何人都可以随时进来聊天，或者只是开着摄像头，让一些周围的同事在后台。”

An example of the "nudges" Liz Fosslien's team sends out at Humu

这项工作推出新的倡议，并继续在暴风雨天气飞行时制造飞机，可以带来一系列的情绪。“提供不同的东西需要努力。Humu 一直是一个企业产品，所以我们必须快速找出如何为人们提供有用的东西，而不依赖于我们通常拥有的信息水平或入职选项。但反应令人惊讶，以一种符合我们使命的方式做些事情很重要，”Fosslien 说。

作为一名经理，标出你的团队在经历这些波折时的感受是很重要的。“设定期望水平。明确地说，‘嘿，我们正在尝试新的东西。我们可能会遇到障碍，或者在前进的道路上经历紧张的时刻。没关系。她说:“让我们互相信任，多沟通，一起创造对他人最有价值的东西。”。

内部实验是消除这种压力的关键。“一起清除路障。Fosslien 说:“如果你的工作中有什么具体的压力，或者你正在应对新的挑战，那就安排时间和几个同事一起解决。”“在 Humu，我的同事 Robbie 建议成立一个‘think group’，这是他在英国行为洞察小组工作时学到的，该小组是一个利用行为科学改善公共政策的组织。”

它是这样运作的:“这是一个头脑风暴练习，主持人在一个电子表格中提出一个问题，然后电话中的每个人花 10 分钟默默无闻地添加问题的可能解决方案。之后，每个参与者进去投票选出前 10 名。会议结束后，一些团队成员会仔细查看最佳选择，确定几个方向的优先级，然后制定前进计划。

4.花时间照顾自己:

最后，管理者需要将注意力转向内部。“现在你肩上的压力很大。“你可能会觉得有必要为你的团队保持坚忍，就像你不得不闭上嘴巴，压抑自己的很多感受，”福斯林说。"你想在每个人身边，这通常意味着你忽略了自己。"一个很有帮助的策略是和处境相似的朋友聊天。“我们进行了半个小时的同步，只是为了讨论如何应对共同的挑战，这感觉真的很好。”

从情感上保护自己是你能从情感上保护你的报告的最好办法。想想你的行为会如何影响别人的一天。

“作为一名经理，我所说的保护自己的情绪是指:如果你过度焦虑，你会开始在晚上疯狂地发送电子邮件，疯狂地试图赶上或取得突然变得如此重要的事情的进展。这时你就真正给你的报告施加了压力，因为他们会觉得有义务立即做出回应，然后他们的压力就会波及整个公司，”福斯林说。“因此，管理好自己的焦虑和情绪对于带领团队度过这段时期至关重要。”

作为一种直觉检查，以确保你正在做的工作和发出的信号是正确的，她建议在你点击发送之前情绪化地校对你的信息。“每个人都处于高度紧张的状态，在这里错误的标点、错别字和表情符号选择可能会被过度分析和误解，导致它比平常螺旋上升得多，”她说。

Fosslien 以一个有用的提醒结束了这篇文章。“这场危机明确了对我来说真正重要的东西，那就是健康和安全，以及尽我所能支持他人的需要。我内心的口头禅变成了，“我会在工作中尽最大努力，但如果我不是每时每刻都处于 100%的状态也没关系。我信任我的团队，并投资于我自己的恢复能力。“我们会一起度过难关，”她说。

“我也总是回报以感激。所以很多家庭都在挣扎。不是每个人都能在家工作。不是每个人都还有工作。重要的工人被迫每天到外面的世界去，把他们自己置于危险之中。感谢他们，练习社交距离，如果可以的话捐赠——互相照顾是提升我们精神的一剂良方。”

Eventbrite 早期为创造“可持续”成功做了什么

原文：https://review.firstround.com/What-EventBrite-Did-Early-to-Create-Sustainable-Success

到 2009 年初，硅谷几乎所有的风险投资公司都拒绝了 Eventbrite。经济衰退造成了损失，联合创始人茱莉亚和凯文·哈茨和雷诺·维萨吉面临着一个选择。他们可以放弃，或者他们可以继续像仅有的三名员工一样工作，就像他们在过去两年中拿着不到 25 万美元的工资一样。

最终，他们选择坚持到底。虽然情况有所好转，公司出现了爆炸式增长，但创始团队带着久经考验的效率承诺、健康的偏执感和将竞争优势转化为可持续优势的计划走出了另一面。

最近在斯坦福大学的创业角，哈兹夫妇分享了他们从这次经历中学到的东西，他们认为持久的创业公司必须具备的品质，以及创始人应该如何利用早期时光来确保长期成功。

了解你的营养成分

朱莉娅和凯文用来描述建立一家公司的主要比喻是设计一个有机体。这定义了他们发展和培育票务初创公司 Eventbrite 的方法。他们说，如果你这样看待它，你更有可能创造出能够适应不断变化的环境并且在没有微观管理的情况下生存的东西。像任何有机体一样，如果不能正确识别和利用营养物质，初创公司就会死亡。

你的第一个顾客

刚开始的时候，什么都没有。没有团队。没有产品。没有收入。Eventbrite 必须想办法让飞轮从零开始转动，这一切都始于客户。Julia 负责市场营销、客户服务和财务，而 Kevin 负责端到端的产品开发。他们一起创造了一个极其紧密的反馈环，使客户能够迅速影响服务。当要找到这些客户时，他们首先转向自己的后院。

“我们的早期采用者群体包括技术博客和所有这些聚集在聚会、会议和讲座周围的人，但我们知道任何人都可以应用这些工具，所以存在所有这些横向机会，”Julia 说。“我们的战略依赖于与这些客户保持密切联系，并从一开始就真正建立起这些关系。当我们有了第一个孩子的时候，我真的是在产房回复客户服务邮件。他们不得不把我的电脑拿走。”

你的客户是你的生命线。他们为您提供实时的直接反馈，并允许您预测他们在您成长过程中的需求。

资本(并没有使用它)

“如果客户反馈是你高蛋白、最有营养的资源，资本就像糖，”凯文说。“它让你精力充沛，但你无法独自生存数年。”

凯文说，在他之前创办的支付转账公司 Xoom 中，欺诈攻击和不可预见的问题意味着他们在筹集急需的资金时总是处于劣势。他知道，他的第二个行动 Eventbrite 需要有很高的资本效率，这样他们就可以在需要资金的时候向前倾斜，寻求资金。“有句谚语说，当你不需要的时候，资本总是在那里，当你迫切需要它的时候，它却不存在。所以我们把自己建成了一个不需要它的位置。”这恰好与市场的崩溃相吻合，投资者对他们说不。这是放气，但不是致命的。

“我们到了这一步，我们只是说，‘好吧，让我们低下头，用我们所拥有的来建立业务，’”凯文说。“我们获得了一点过桥资金，最终业务开始腾飞。我真的认为这是因为我们多年来一直以客户为中心。这就是为什么当其他大多数臃肿且依赖资本的企业失败时，这个行业却繁荣发展了。”

通过抵御风暴并在艰难时期表现出增长，Eventbrite 在 2009 年底获得了 650 万美元。

人才如燃料

在第三年，Eventbrite 将团队扩大到 15 人。这种效果是革命性的。当只有创始人时，他们无法关注产品和客户之外的任何事情。一旦他们带来了新的人才，他们就能够成倍地扩展他们的能力。有两件事帮助他们最大限度地与聪明人共事:知道在哪里可以找到理想的英国人(内部术语)，以及将创始人奉献给所有的人才。

“2006 年，在旧金山创办一家公司实际上是逆势而为——传统观点认为，你想把公司放在斯坦福附近的半岛上，但我们感受到了这座城市与生俱来的吸引力，”朱莉娅说。“ A 我们想做反向投资者，而 B 我们想接近对我们的业务至关重要的东西，真实的生活体验。它让我们有机会接近我们的主题，但它也帮助我们接触到那些希望成为我们愿景一部分的人才——他们被通过现场体验将世界聚集在一起的愿景所打动。”

这最终成为 Eventbrite 的一个转折点。创始人们清楚地认识到，公司不是他们为了赚钱而建立的。找到激发他们核心使命的人才让他们思考可持续发展的未来。

如今，Julia Hartz 是 Eventbrite 的联合创始人兼总裁。此前，她为 FX 网络管理电视系列节目，并帮助 MTV 网络开发系列节目。

伟大人才的养分非常非常重要。我不能再强调了。

“真正了解你可以在哪里获得人才是非常重要的，我们在旧金山下了赌注，”朱莉娅说。“现在，当你看到这些趋势、这里的人才有多丰富、争夺人才的竞争有多激烈时，你就会明白，对于一个初创企业来说，人才是多么重要的养分。”

为了进入正确的思维模式，她建议初创公司不要只考虑他们在技术或商业实践方面的竞争优势——如果你能引进并留住人才，人才是你可能拥有的最大竞争优势之一。为了确保 Eventbrite 能够做到这一点，Julia 很早就将她的角色转变为专注于公司的人才。“回顾过去，我们没有三分之一的创始团队将所有时间都花在这上面，我们可以看到，在建立以人为本的公司方面，这已经改变了游戏规则。”

找到合适的栖息地

当 Hartzes 和 Renaud 第一次开始制定 Eventbrite 时，他们对现有的票务市场进行了长期研究。他们立即发现了民主化和颠覆的机会。现任者提供的客户服务很差，收费很高，而且没有创新。

“对我们来说，这是一种机会的绿灯，我们可以说，我们将追求和破坏 Ticketmaster，并夺取他们的市场份额，”朱莉娅说。“谢天谢地，我们想到了更好的办法。我们看到了在门口使用 Excel 电子表格、电子邮件和纸质支票以及现金的人与像 Jay Z 在美国电话电报公司公园的演唱会这样的活动之间的差距——存在着巨大的差距。我们意识到票务的长尾效应是巨大的。”这条长尾成为了它们茁壮成长的栖息地。

他们能够列出一些目前没有门票，但可能是:烹饪课，瑜伽研讨会，食品和葡萄酒节等活动。但一开始他们不知道会有多少品类对平台感兴趣。他们的答案是让他们的客户告诉他们。许多突然出现的事件都很小，也不太光彩，但它们增加了数字。

“我们没有试图深入到一个类别或一个地理位置或一个事件的规模——我们只是让它有机地发展，”朱莉娅说。“因为我们追求的是一个未得到充分服务的市场，我们实际上有这个令人惊叹的绿地来发展。”

Kevin Hartz 是 Eventbrite 的联合创始人兼首席执行官，他的职业生涯始于产品管理。2001 年，他共同创立并领导了数字转账服务 Xoom，该公司最终于 2013 年上市。

从一开始就抓住并不一定有吸引力的机会是 Eventbrite 今天能够存在并得以发展的原因。

培养健康的偏执狂

朱莉娅说:“健康、高效的偏执狂对于让自己适应极端季节性非常重要”(极端季节性意味着好年景和坏年景)。“以高效的方式构建 Eventbrite，因为我们真的没有太多的钱可以花，而以精益的方式思考确实为我们的成功奠定了基础。”

他们的偏执是高效率的一种强制功能，帮助他们度过了融资短缺——但也帮助他们不顾一切地养活自己的企业。通过对 2009 年和 2010 年的经济衰退采取严格现实的观点，Eventbrite 的创始人能够发现他们可能错过的巨大机会:“人们成群结队地采用这个平台来创造自己的收入——由于经济环境而离开或失去公司工作的人开始使用 Eventbrite 教授基于他们技能的课程，或者将人们聚集在共同的激情周围来赚钱。“自己动手成为一种大趋势，我们真的能够理解支持市场并抓住这个机会。”

谈到季节性，你应该总是做最坏的打算。

凯文强调，健康的偏执狂并不是处于一种持续的恐惧状态，而是意识到你的创业有机体需要能够在不同的环境中生存。“你可能是一个非常快乐的小动物，然后突然发现自己处于一片沙漠中，就像经济直接在另一方波动一样。他表示:“情况会发生变化，你不想在其中一个时期变得不适应。

当事情进展顺利，资本流动，生意兴隆时，你应该好好利用这段时间。“这时，你应该考虑继续提高效率的每一种方法。建立一个高效的组织就是要有选择性——不要依赖于你在市场枯竭前计划的下一笔 2000 万美元的风险投资。你需要有 A、B 和 C 三个选项，而不仅仅是 A。”充裕的时间是你应该制定 B 和 C 计划的时候。

适应或者死亡

Kevin 列举了 Eventbrite 在早期通过测试和迭代获得的几个属性，这些属性后来对业务有所帮助。所有这些特征都代表了随着经济的变化，公司对其受众和他们的兴趣了解得更多，对市场的适应。

“如果作为活动组织者或主持人，你不收取任何门票费用，你就可以免费举办活动——这是一个意外，”他说。“我们并不打算构建免费活动功能。我们希望人们可以选择为一部分观众免费提供门票，但后来人们开始发布免费活动，其数量和比例远远超过付费活动。起初我们惊呆了，心想，“他们在用我们的产品，我们却没有得到报酬！”"

最初，Eventbrite 的创始人着手建立一个企业公司，帮助其他付费公司和组织制作活动。但是，一旦工具出现，成为主要消费者游戏的潜力就占据了上风。

当他们仔细查看正在制作的内容时，他们立即看到了好处。用户创建的所有页面都被谷歌和其他搜索引擎编入索引，极大地增加了 Eventbrite 的可发现性。“免费使用 Eventbrite 的用户提高了意识——当我们从数量上看时——这实际上推动了业务的增长，”Kevin 说。"自由活动越多，良性循环就越多."

另一个突出的指标是活动参与者自动成为付费组织者的数量，为公司节省了宝贵的营销和销售资金。“当获取用户的成本趋近于零时，我们就能够将原本用于销售的资金投入到工程设计中，在产品上进行更多创新，提供出色的客户服务。”

我们有一个不断进化的座右铭，因为自满就是死亡。

在另一个基于用户趋势的大胆适应性举措中，Eventbrite 决定开放其 API，允许数千名开发者构建该公司不打算构建的利基功能和服务。“我们真的专注于推动组织者到这个平台来了解他们在 Eventbrite 上可以做的一切，以销售更多的门票和推广他们的活动。然后真正有趣的事情开始发生了，”朱莉娅说。“去年，该平台上有 110 万人参与活动，其中三分之二是免费的。在付费活动的三分之一中，我们为组织者创造了 11 亿美元的总门票收入。我们意识到，我们已经建立了一些规模和全球性的东西。去年，我们为 190 多个国家的活动售票。”

观察到这种增长模式，Eventbrite 意识到它面前有一个巨大的机会来创建一个全球性的现场体验市场。

作为一个创业者，没有比扰乱自己更大的满足感了。

“今天，我们遍布全球八个办事处的 450 名英国人正在努力想象未来，我们将成为您寻找现场体验的事实上的地方。我们必须成为消费者的习惯，才能真正实现市场和钉钉流动性的理念。”

就在过去几年里，该公司不得不快速适应移动优先的用户，特别是考虑到全球关注。为了实现这一点，该公司投入了大量的时间和资源，从一开始就做好了响应性网页设计和高质量的原生应用。在这个舞台上没有吝啬，每个人都意识到移动设备的价值。

竞争，区分

“将自己与市场中的其他人区分开来是一种可持续的竞争优势，”凯文说，并引用了下面的例子。

他说，因为 Eventbrite 在世界各地小额转移大量资金，它可能是黑客和欺诈骗局的真正蜜罐，但他们能够及早发现这一点，并利用它开发一种秘密武器。“我们建立了一个由工程师和运营人员组成的欺诈检测和威慑团队，我们认为这是非常专有的，”他表示。“当我们看到新的竞争对手进入这一领域或试图获得某种规模时，欺诈确实起到了气垫的作用。我们有效地阻止了欺诈者进入我们的网站，让他们蜂拥至竞争网站。我们能够创造一种银弹来阻止坏人，但不能阻止我们的自助服务客户。”

但是差异化不应该归入产品。Eventbrite 的核心优势之一是其对员工的关注:首先找到合适的员工，然后让他们沉浸在一种既支持他们又推动他们实现目标的文化中。

Julia 说:“当我们筹集到 650 万美元时，我们已经明确知道我们想去哪里，以及我们需要谁来帮助我们。”“该计划要求我们在不到一年的时间内将团队从 30 人扩大到 100 人。与此同时，我们看到其他科技企业家经历了他们自己的高速增长阶段，并带着破碎的文化和身份的丧失走出来。他们不得不回去自我纠正他们在招聘中犯下的一些错误。他们在公司的灵魂方面迷失了方向。”

为了避免这种命运，Julia 知道她必须将所有的时间和精力投入到深思熟虑的成长中，而这将从让人们对在 Eventbrite 工作感觉良好开始。“我最自豪的不是我们公司有多酷，而是我们总是为我们的同事做正确的事情，”她说。

我们把人放在公司之前，把公司放在自己之前。

实际上，这不是最简单的操作方式。“我们做事很难。我们走有风的小路。事情并不总是干净利落的。但最终是我们的团队给了我们成为长期独立公司的机会。我们与其他科技公司的明显区别之一是，我们的文化旨在实现可持续发展。”

Julia 花了数年时间来构建 Eventbrite 的文化，以实现这一目标。首先，她借鉴了他们正在进行的一项品牌推广活动，看看他们的客户用什么形容词来描述这项服务。“他们带着诸如可及、真实、授权、创新等词汇回来了，”她说。“当我看着这个列表时，我意识到它实际上描述了这个团队，以及这两者之间的内在联系是多么酷。”

现在，随着 Eventbrite 带来的人们，他们有了指导性的属性。“人们应该反映产品，反之亦然。茱莉亚说:“我们不再重新发明轮子，试图提出核心价值观或使命宣言，而是用这些信条来定义我们的文化，我们用这些信条来开始招聘。”。

当公司第一次雇用创始人以外的员工时，她知道可持续的文化不会由一个人或一群人来定义。它将由公司的每个人逐步定义。

“在成长的那些年里，我花了很多时间观察和寻找我可以为回馈我们文化的人提供资源或帮助或鼓励的时刻，我认为这就是我们开始创造可持续发展的方式，”她说。“文化作为一个术语被过度使用，很难再知道它意味着什么，但我认为它真的让你保持专注。它应该成为公司的一股核心力量。”

这也是员工快乐和满足感的主要来源。他们对这一部分的关注使 Eventbrite 连续四年被评为旧金山湾区最佳工作场所之一。

无论事情变得多好或多坏，如果你有一个可持续的文化，你应该能够保持居中。

“我们的文化体现在每一个英国人身上，所以如果我们在招聘上犯了错误，我们会在我们的文化中看到它，”朱莉娅说。“我希望这一切能够实现。我想要那面镜子。这是一项正在进行的工作，我永远不希望它结束。”

观看朱莉娅和凯文·哈茨在斯坦福大学创业角演讲的原始视频，点击这里。

每个人都应该知道的关于人才买卖的事情

原文：https://review.firstround.com/What-Everyone-Should-Know-About-How-Talent-is-Bought-and-Sold

迈克·布朗 的约会对象震惊地盯着他，因为他告诉她，只过了 30 分钟，他就不得不缩短他们的约会。她一定以为约会出了大差错，但事实并非如此。布朗是 【脸书】 和 Twitter 的资深人士，他在这两个网站建立了自己的公司开发团队——他刚刚收到了首席执行官的短信。事实证明，硅谷所有的大公司都在追逐他的公司渴望收购的热门创业公司，他的首席执行官刚刚与其创始人达成了握手协议。他还承诺收购将在 48 小时内完成。现在轮到布朗来实现它了。很快。

最终，他的公司付清了费用，全力以赴地完成了一项不可思议的战略性人才收购。这些企业家出售了他们的公司，并取得了很好的结果——稳定的财务回报，很少受到日常业务的干扰，并且为团队提供了新的好工作。但人才收购有多种形式和规模。随着越来越多的大公司渴望技术明星的力量，招聘的速度只会加快。有人可能认为这会给企业家更多的筹码，但事实并非总是如此。

布朗——顺便提一下，他最终娶了那个相亲对象——可能坐在企业发展桌的另一边，但他有独特的资格向寻求销售的创始人提供建议，并帮助企业家优化 M&A 的成功。

正确的方法

在人才收购中，必须有人开第一枪:对某个小公司正在做的事情感兴趣的公司，或者正在寻找新家的初创公司。对于创始人来说，动机无所不包。

“这可能是公司的钱用完了，需要为员工找个地方去，”布朗说。“或者有时候，一个销售者的愿景可以在一个更大的实体中更好地实现。你可以更大、更好、更快、更深入地改变世界。”

他抛出了 FriendFeed 的例子。2009 年，脸书以被广泛报道的 4750 万美元收购了该公司——从风险投资回报的角度来看，这是一笔小数目。“它有独特的人才，脸书认识到了这一点，”布朗说。“他们自己做得很好，但他们知道他们可以产生更大的影响。”

有一件事是肯定的:如果创业公司发起对话，他们需要在面临合法的危机之前这么做。布朗看到许多公司在开始亏损后开始寻找买家。但这不会达成一笔有吸引力的交易，尤其是考虑到在理想情况下，完成一笔收购需要两到三个月的时间。“你必须在一切都还顺利的时候，在你不需要帮助的时候，尽早与潜在买家建立关系，”布朗说。“这就是工程师与工程师之间的关系变得重要的时候。然后，如果你需要出售，你可能会得到买家产品或工程团队中一位受人尊敬的成员的认可，这将大有帮助。”

工程师是这一过程中关键的桥梁建设者，但顾问和投资者也是如此。让你的风投或其他与公司关系密切的人给潜在买家发一封邮件来预热销售线索，这并不算过分。“硅谷有几颗亮星，这是一个小宇宙，”布朗说。“如果你能与一位风险投资家或顾问合作，他是那些明星中的一员，你会希望他们为你辩护。”

另一方面，公司开发团队可能会先接触一家初创公司，询问他们是否有兴趣收购。当这种情况发生时，创始人需要做的第一件事就是弄清楚买家的意图:

他们对产品或技术感兴趣吗？

他们想要整个团队还是仅仅几个关键成员？

如果被收购，这个团队会团结在一起，还是会分裂分散？

布朗说，即使你对销售不感兴趣，获得这些问题的答案也很重要——只是为了基本的智力。许多企业家认为他们应该拒绝每一个提议，哪怕只是为了加强他们的谈判地位。但这是错误的。“没有人喜欢在还没有发展关系的时候就采取这种小动作。除非你是真心的，否则不要说不。”

一旦交易开始，每个人都需要就流程达成一致。布朗将其描述为一个内置检查站的旅程。速度可能很重要，但每一方都需要以深思熟虑、有分寸的方式亮出自己的牌，以换取对方的信息。当这种情况没有发生时，事情就会出错。

“如果你是一名企业家，如果你不小心，买家可能会带你踏上一段漫长的旅程，”他说。“如果你让他们这么做，他们可能会采访你的整个团队，审查你的源代码，占用你所有的时间——而且提供的条件可能并不好。这对你所有的利益相关者来说都是很大的情绪负担。因此，更好的方法是进行衡量:确保你只吸引你的员工、投资者等。当你真正需要的时候。并确保所有这些检查点都与从买家那里获取信息相关联。”

在这个阶段，企业家应该确保得到关于价格的答案，他们或团队将在事后做什么，他们将向谁报告，他们将有多大的创新自由，是否已经有路线图，以及他们是否将定义自己的规格。布朗说，在让你团队的更多成员了解这个过程之前，先确定这些数据点。与此同时，作为卖家，你也需要准备好在检查点提供信息，包括:

你的技术为什么特别或独特？

与竞争对手相比，你的产品或团队在具体细节上如何？

你的团队的技能在公开市场上有多独特？有多少团队成员实际上属于这一特殊类别？

您已经构建了哪些有用的或可重新利用的基础架构？

你有任何在别处不可能获得的专利吗？

“诀窍是建立一个明确的时间表，让双方在沿途指定的检查站共享信息。布朗说:“这是各方能够公平决定是否值得向前推进的唯一方式。匆忙会导致错误的决定和不平等的条款。布朗经常看到企业家把他们所有的员工都招进来，却发现交易很快就破裂了。

“让员工参与进来是件大事，”他说。“如果我是一名首席执行官，我告诉我的员工，有一项人才收购正在进行中，那么他们可能会想，‘天哪，几个月后我可能就不在了。也许我们没钱了。我最好开始寻找新的工作，而不是在这个项目上如此努力。这就像你的公司是一个雪球，你在摇它。"

这也不仅仅是卖家的问题。如果这意味着一群人将离开、抱怨或忽视技术，买家不想在初创公司拉响警报。对此的主要补救措施是速度、清晰和双方的认真态度。

你必须将信息视为可以交易的货币，以了解更多信息。最终你会达到每个人都在同一页上的地步。

对卖方来说，这个过程也是让竞争升温的时候——如果这是一个选项的话。不是每个创业公司都有成为热门商品的好处。即便如此，也有可能提到多个买家作为谈判筹码。“拥有不止一个可信的买家是增加交易价值的最佳方式，”布朗说。“这就是为什么与可能成为买家的公司建立关系如此重要——即使你对销售毫无兴趣。这样，当你接到一个买家的电话时，你就能够在相对较短的时间内转向你的替代方案，以加快这些流程。”

同样，这也是工程师关系如此重要的地方。“利用这些联系，”布朗说。“这样，你的高级工程师可以打电话给他在买方的同事，他们可以直接去公司开发团队开始工作。”

尽早透露其他感兴趣的买家是个好主意。只要确保你能自信地说话。“撒谎不是什么好主意。如果一名卖家告诉一名企业开发高管，他们收到了 Dropbox 或类似网站的报价，但这不是真的——嗯，企业开发是一个非常小的世界。在那个时候，毁掉一笔交易只需要一个电话。但如果这是真的，而且你处于尚未签署任何保密协议的早期阶段，那么说‘我们已经有其他几个人感兴趣’是一个明智的策略。”

布朗说，另一个风险较低的方法是让一名顾问、董事会成员或有影响力的工程师暗示你还有其他买家。选择一个其他人会听的人，他可能在过去有过成功的销售经历。这是一个相当安全的策略，可以让其他买家加入到对话中，甚至是竞标过程中。

这个艰难旅程的目的地是获得一份好的条款清单，但同时获得几份条款清单总是有帮助的，而且可能更有利可图。

理解术语

条款清单又长又复杂。简而言之，布朗表示，卖家应该关注的领域大致有五个:价格、归属、赔偿、赚取和保留。其中一些与留住员工有关。但是最令人担忧的是:税收。

为了让一个企业家真正明白她得到了什么，她需要关注税后价值。这取决于达成的交易类型。可以通过以下三种方式之一来组织招聘:

合并:买方承担所有资产和负债，可能包括债务。这需要最大的努力，但所有的收益都以较低的资本利得税率征税。

资产购买:对买方有利，因为这让他们挑选他们想要的东西，把债务抛在脑后。如果买方和卖方能够证明大部分资产是购买的，并且他们会以某种形式继续经营，这也是一个税收友好的选择。那么卖方也可以利用资本收益率。

就业发布:经常在人才收购中看到，这意味着收购公司基本上是在雇佣创业团队，并作为员工对他们进行补偿。这既快又简单，但却让卖家在支付常规税率时受到冷落。

从卖方的角度来看，合并是首选，但对买方的要求最高。这就是其他条款潜在的好处。

价格可能看起来很明显——它是现金和股票的组合——但报价可能会带来许多棘手的问题。“买家说它的股票值多少钱？销售人员需要知道什么是现实的，什么是雄心勃勃的。如果买家用股票告诉你它值一百万美元，问问他们为什么这么想。然后问问自己，你相信他们吗？”布朗说。

留住员工往往是公司标价的一部分。“如果我是一个买家，我可以说我今天以 1 美元的价格买下你的公司，但会提供数百万美元的合同让你继续工作，或者在未来四年提供有意义的薪酬，”布朗说。“留住人才的困难之处在于，它可能会导致创始人、投资者和关键员工之间的摩擦。”有了保留结构和合同，买家可以确保钱去了他们想去的地方——例如，去了他们想留住的有前途的初级工程师，而不是技术上拥有公司 20%股权的办公室经理。

最重要的是，这可能意味着投资者的投资回报率降低。在这种情况下，布朗给创始人的建议是坦率和诚实:“你的投资者有勇气冒险支持你，所以不要对他们隐瞒什么——要清楚交易说了什么。他们会想出办法的，”他说。“在大多数情况下，如果他们管理着一只规模可观的基金，并且以前经历过这种情况，他们会对企业家友好。关系和声誉是有价值的。是的，我见过投资者为了更多的钱而阻止交易，但理想情况下，他们更有兴趣支持创始人。”

授权在留住人才方面也起着巨大的作用。从本质上讲，它决定了卖方在一定时间内可以从收购公司获得多少股票。在这里，企业家必须非常仔细地考虑他们的员工，以及他们希望自己的生活和职业是什么样子。“可能你真的不想在收购公司呆太久，所以你可以把这一点说清楚，也许他们仍然愿意在较短的授权时间内收购你。或者你认为你要去的公司很棒，你可以看到自己成为那里的领导者。”在这种情况下，你会希望接受一个更长的授予时间表，并获得更高的回报。

赔偿是大多数收购交易的标准，但对许多首次创业者来说却是一个陌生的概念。布朗解释说:“赔偿意味着，在有人收购你的公司之前，你要告诉他们一系列可能影响交易价值的事情。”“这可能包括谁是你的雇员，谁是你的承包商，谁写了你的代码，你的责任。这是为了保护买家。”它还创造了一个资金池——通常是交易价格的 15%到 20%在一年到 18 个月内保留——如果出现意想不到的事情，如昂贵的知识产权诉讼，可以覆盖买家。对卖方来说，这是保持透明的额外激励。否则，他们可能会面临交易资金被抽回的风险。

Earnout 是一笔交易完成后的价值，取决于卖方能否兑现之前的承诺。在合同上，买方可以根据团队加入后的情况，为公司支付更多或更少的费用。“比方说，我拥有一家冰淇淋公司，我买了你的雪糕公司，”布朗说。“如果你在第一年卖出 1000 个雪糕筒，我保证付给你 100 美元。如果你卖得更多，你会得到 200 美元。如果你少卖，我们只给你 50 美元。”在布朗看来，任何收益条款都是一个警钟。“如果收入在交易价值中占很大一部分，事情可能会变得非常糟糕。优先级会改变。策略会改变。有时，一家公司可能会改变整个路线图，使其无法兑现承诺，这样一来，所赚的钱就永远拿不到了。”他给卖家的建议是:“如果出现这种情况，确保收益条款非常清楚，不太可能改变。你不会想在这笔钱的纠纷中结束。”

保留是一个用来描述特定员工保留条款的术语。“在人才交易中，有时候买家真的只需要留住一两个明星，”布朗说。“保留在交易中创造了一个单独的资金储备，如果这些员工在短时间内离开，买家可以收回这笔钱。他们实际上是在告诉卖家，‘我们今天会给你 10 美元，但如果约翰尼在 6 个月后离开，你就必须退还 2 美元。’"

保留条款会使买卖双方截然不同的需求变得非常明显。“没有动机或没有兴趣的卖家在第一天就想要一大笔现金或股票，而且没有义务告诉所有人再见，我要去百慕大，”他说。“当然，对于典型的买家来说，最完美的交易应该是卖家在第一天获得一些价值，但随着时间的推移赚得更多，以激励员工留下来。从这两个极端，你必须在中间相遇。”

在达成一致的条件后，布朗给企业家们提了几条具体的建议:

知道你的冠军是谁。交易可以涉及公司的任何级别。有时，销售人员会与首席执行官进行一对一会谈。有时与首席技术官、工程副总裁或相关部门的负责人一起。如果不是这样，这表明卖家在优先列表中的位置并不高。

你需要在买家中有一个强有力的拥护者，你在他们的组织结构图中的位置越高，你就越有可能为你的公司获得更多价值。

“如果首席执行官或其他高层人士想见你，并参与到这个过程中，你就有了更多的谈判筹码。有影响力的工程师也是如此。如果其中一个人说他们绝对需要你的团队来运送他们的产品，那就太好了。”你不应该做的一件事是去寻找赞助商。布朗警告说:“如果你坚持要见首席执行官，你可能会实现，但这不会让你或你的公司变得更有价值。”

了解自己的真实价值。“想象一个 2×2 矩阵，其中一个轴是专业知识的独特性，另一个轴是具有这种独特性的人数。布朗说:“你越靠近矩阵的右上方，作为一名企业家，你在招聘过程中的谈判能力就越强。“如果你只有一个独一无二的男人，买家可能会在别处找到。如果你有五个人，或者你垄断了某个专业领域的市场，买家就很难找到替代者，你就有了更多优势。”你必须通过这个镜头现实地看待你的公司，然后知道如何将自己置于最佳位置。弄清楚你的团队拥有的技能有多普遍，为它们的稀缺性做一个论证，并以此来确定一个合适的价格点。

了解你的产品在谈判授权时所处的位置。大多数时候，在交易开始时，并不清楚是以产品为中心还是以人才为中心。买家不会轻易放弃这些信息。但是有迹象表明。特别是授权，很大程度上取决于买方是否重视卖方的技术。如果一切都与人才有关，那么企业家可能会考虑 4 年或更长时间的长期授权计划。“在这种情况下，买家做这笔交易只是因为他们希望你看起来和表现像他们公司的其他员工一样，”布朗说。“作为卖家，这可能不是你想要的。”也就是说，如果你能证明你的产品或技术可能有用，你可以协商更短的授权期限。

推动达成最终协议并达成交易

条款清单为协商留有余地，所有这些都是为了达成最终协议。这是一个选择的点，光明出现在隧道的尽头。但是卖家现在还不应该放松警惕——在合同签署之前，交易可能而且经常失败。

现在是加大油门的时候了。“我强烈建议买卖双方尽快达成最终协议。当事情拖拖拉拉时——那就是它们开始出错的时候。”为了做到这一点，布朗建议把你所有的文件整理好，提前召集你所有的利益相关者，当然，还有一个好律师。“有时人们会请一位昂贵的纽约律师，他可能没有与硅谷卖家打交道的经验。我见过这引起摩擦。有几个硅谷公司知道如何完成这些交易——奥瑞克公司的约翰·包蒂斯塔、古德温·普罗克多公司的凯恩·莫斯、芬威克公司的特德·王——他们可以是无价之宝。”

您希望您的财务报表已经过审计，并且您的软件许可协议已经准备好。您还需要确保最终达成的条款清单尽可能详细，这样在最终协议过程中就不会出现意外。“如果条款清单中有禁止购物条款，这一点尤其重要。如果你已经签字同意，而且你不喜欢你在最终协议中看到的东西，你就不能走开，也不能与任何其他买家谈判，直到无店铺协议到期。”

为了确保一个无痛的过程，让你所有的顾问、投资者和其他利益相关者提前达成一致也很重要。这是让这个群体的关键成员从最早阶段就参与收购的最佳论据。

你最不想做的事情就是去赶猫要签名，和那些有强烈不同意见的重量级人物打交道。这种事会危及整个交易。

最终协议有一定程度的特殊性，迫使双方讨论他们以前没有讨论过的一切。一方很容易做出不准确的假设，因为有些事情没有在条款清单中明确说明——结果发现细节中隐藏着一个交易破坏者。“无故解雇是一个热点问题，”布朗说。“你突然会问这样的问题，如果一年后你无缘无故解雇我会怎么样？既然你带走了我的团队，我有什么保护措施让你不会耍我？许多创始人对这个特殊问题感到紧张。”像这样的保护措施会让每个人都紧张不安。

然后是客户合同。在条款清单阶段，卖方可能没有详细介绍其客户。突然，在最终协议中，买方发现由于之前的承诺，他们必须继续为客户服务。“我看到这个问题几乎破坏了一笔交易，因为买家不想努力维护客户关系，”布朗说。为了铺平道路，卖家需要准确理解他们如何以及何时可以终止客户关系——最好在条款清单会谈中提出来。

一般来说，最终同意和接近之间的差距要小得多。在他的职业生涯中，布朗从未见过交易在这个阶段破产。但这并不意味着不可能发生。他的主要观点是:“这笔交易的创始人和公司开发主管需要聚在一起，创建一份现金流量表。目标:在交易完成之前，定义所有的现金流入或流出。否则，可能发生的情况是，企业家说，“哦，我们不得不比我们想象的多花了 20 万美元，对不起，”而买家不得不吃掉它。如果买家不想吃，他们可能会取消这笔交易。那么所有给投资者的支付都需要改变，这可能会把事情搞砸。”结果是:获得大家都认可的书面现金流量表。

最后的障碍之一是沟通策略。听起来很简单，但考虑到一个小小的漏洞就能毁掉一笔几乎完成的交易，这个问题不容忽视。“卖家和买家需要密切合作，敲定一个清晰的计划，将交易传达给用户和客户，并协调他们的时间，”布朗说。“作为一名创始人，你不想因为过早透露信息而损害买家的利益。尤其是如果你的收购是未来产品发布的一部分，他们可能希望你保持沉默一段时间。”

沟通也不全是关于买家的。卖家也有充分的理由努力制定策略。“收购者有一种倾向，认为卖方没有独立成功。这可能会损害公司及其员工的形象。“如果这些宣传可以让卖家相信自己是一家热门公司，那就有一定的价值。”

了解你的优先事项

作为一名销售人员，经常有太多的人需要你向他们解释，并向他们保证你没有浪费他们的时间和金钱。为了驾驭这些关系，布朗建议牢牢把握以下几点:

财务:不要只看金钱。深入研究基于时间的授权、赔偿等术语，以及如果人们拒绝加入另一家公司或提前离开，每个人的财务状况会如何。

影响:如果你想让你的愿景继续下去，确保这是交易的一部分。“我见过创始人和团队立即分裂的收购。布朗说:“如果你想继续研究同样的想法，就要确保你的团队团结一致。

清晰:创始人必须从里到外理解买家的意图。“无论卖家在财务问题上花多少时间，他们都应该花两倍的时间来弄清楚事情尘埃落定后会是什么样子。谁向谁汇报？科技会发生什么变化？

文化契合度(Culture fit):经常被忽视，对每个人都不利。“我曾经参与过一些收购，在这些收购中，最初存在一些文化契合风险，后来出现了挑战——人们不能很好地合作，产生了大量问题，”Brown 说。

文化是获得人才的一个主要考虑因素。如果有冲突，人们就会离开，这就否定了交易。创业团队愿意按照买家的方式做事吗？而买家是否愿意为卖家自带的独特才能和文化特质腾出空间？布朗警告的一件事是傲慢。“我见过一些团队进来说，‘你买下我们是有原因的——因为我们比你更清楚。’这真的会惹恼别人。没错，卖家提供了一些不同的东西，但他们也应该关心是什么让买家如此成功，以及他们可以采纳文化的哪些方面来实现成功。"

说到态度，卖家如何谈判很能说明问题。“偶尔你会看到一些被出售的创始人，他们显然在想，‘在我离开并开始下一件事之前，我能在你的公司待多久？’“他们只是想为了钱而抛弃自己的公司，”布朗说。买家会关注谈判过程以洞察你的动机，这将改变他们对你的看法。"

作为一名企业家的教练，我要说的是，为你的信仰而努力奋斗。不要牺牲对你和你的价值观很重要的东西。

卖家失误和黑客攻击

无论一个企业家或创始团队多么老练，都会犯错误。根据布朗的经验，这些是最糟糕的:

分享不够。“如果你想被收购，不要疑神疑鬼，隐瞒信息。布朗说:“这让我们很难判断是否有合适的人选。“有时你会看到卖家说，我们不能告诉你所有的事情。即使你向他们询问在他们公司工作的人，他们也不会告诉你，因为他们担心你会挖走他们——这是不太可能的。”简而言之，虽然在适当的检查点谨慎地分享信息很重要，但也有可能过于小心。

Mike Brown, Director of International Market Development at Twitter

被分割的房子。“一个卖家无法就自己想要的东西达成一致，这是一个困难的局面。有时投资者有他们自己的议程，或者创始人各有不同的目标。作为买家，你发现自己在和一个多头怪物谈判。即使你和企业家关系非常融洽，你也可能遇到一个流氓投资者或董事会成员，让事情变得复杂。”你要确保用一个声音沟通，尤其是当律师介入时。如果有太多的人站在卖方一边，这是一个非常不好的信号。

留住庄家。“对于小公司来说，这很少有用——尤其是如果你身边有一群强大的投资者或顾问，他们以前经历过这一过程。他们知道什么是合适的，什么是标准的。”最重要的是，银行家的角色通常是将一家公司包装成一个有吸引力的买入对象。当直接关系是决定性因素时，这对于人才的获得没有意义。布朗表示:“聘用银行家可能看起来像是你在给不需要它的东西涂口红。”。“银行家可以美化技术或你的市场规模，但这些东西不会真正引起寻找人才的买家的共鸣。”

那么你能做些什么来给自己最好的镜头呢？

清晰沟通。买方和卖方都应该知道交易应该如何进行，以及他们处于哪个阶段。他们应该知道对方的感受，以及他们对未来的合理预期。作为一名销售人员，你需要反应迅速、礼貌、直接。尽早让你的沟通团队或代表参与进来，以避免可能过早扼杀交易的猜测或泄露。“记住，很多这种东西是有新闻价值的，”布朗说。“你想控制如何分享各方信息。永远知道你绝对不应该分享什么。”

早早设定预期。除了弄清楚你的赞助商在买家中是谁——以及他们在图腾柱上的位置有多高——设定期望值是发现买家是认真的还是只是在敷衍了事的好方法。“一旦你开始了关于销售的谈话，就问买家他们的典型流程是什么样的，或者他们计划如何分阶段达成交易。如果他们没有计划，那就是一个危险信号。”

不要害怕走路。也装不出来。“我曾经和一个非常固执的销售人员一起工作，他相信他的公司的价值，”布朗说。“我们想要这种产品，并给出了我们认为合理的价格。但这不是他想要的，他走了。他走路了，我因此尊敬他——我认为这很酷。我们最终回到他身边，他得到了他想要的。以一个你相信的价格锚定，并知道它可能行不通，这是获得你想要的东西的重要组成部分。”

这不全是钱的问题。“我参与了一个收购项目，在这个项目中，我们不得不为一家初创公司带来台球桌而争吵，”布朗回忆道。“这是他们文化的一大部分——显然，他们所有的工程师都会在泳池边讨论他们最棘手的问题。”公司开发团队犹豫不决，最终威胁到交易。“每家公司都有一些你必须知道的核心内容，值得尊重。”

台球桌移动起来很重，但很值得。

在为时已晚之前，创始人需要了解哪些关于建立管理团队的知识

原文：https://review.firstround.com/What-founders-need-to-know-about-building-management-teams-before-its-too-late

Eric Vishria 是 RockMelt 的首席执行官和联合创始人，之前是惠普的产品副总裁和 Opsware 的营销副总裁。在第一轮 CEO 峰会的演讲中，Vishria 分享了他在建立管理团队中最大的失误。如今，他是雅虎产品管理副总裁。

寻找世界级的人才

在 RockMelt 的早期，在结束了两个非常重要的合作关系——一个是与脸书，另一个是与谷歌——之后，Vishria 决定是时候引进一个全职的业务开发人员了。在面试潜在雇员时，其中一位给了他特别可靠的反馈，告诉他如何更好地组织这些关键交易。候选人一口气说出了一系列似乎有道理的交易要点。印象深刻的是，Vishria 把这个候选人送到 Ben Horowitz (RockMelt 的顾问和投资者)那里，听取他的意见。在本与候选人见面后不久，他给维什利亚打了个电话，说:“嘿，顺便说一句，那个家伙很差劲。”Vishria 震惊了。霍洛维茨插话道，“埃里克，别忘了。你也很烂。”

这被证明是一个重要的教训。Ben 是对的，Vishria 不是一个做交易的人，所以这个候选人在“做交易”方面比他强并不意味着什么。简而言之，在你的领域之外，找到比你更擅长的人并不困难...这是最低的标准了。如果你想建立最好的团队，这个标准必须是世界级的...而“比你强”和世界级是不等同的。你很快就会意识到的另一件事是，在你不擅长的领域，你可能找不到世界级的。寻找专家，让他们指导你完成整个过程(就像 Eric 对 Ben 做的那样)。他们不仅会帮助你明确什么是重要的(什么是不重要的)，还会帮助你根据这些优先级找到最好的人才。

如果你现在还没有开始建立你的管理团队，那就开始吧。

高管招聘是一件痛苦的事情。找到合适的人是个讨厌鬼，面试他们是个讨厌鬼，关闭他们是个讨厌鬼，薪酬谈判是个讨厌鬼；几乎所有与招聘管理相关的事情都非常耗时。

所以现在就开始，不要停止。不要等到你达到一个重要的里程碑才建立你的管理团队。

变得清晰

一旦你确定了你想在管理团队中首先填补的职位，就要非常清楚你需要(和不需要)从那个职位中得到什么。这是最难做的事情，和起草一份工作描述完全不同。如果你做得好，它会让你减少填补职位空缺的实际时间。这似乎是显而易见的，但它几乎从未发生过。

例如，在 RockMelt，他们希望引入第一位营销负责人，并认为他们需要一位擅长获取付费用户的人，一位了解病毒式传播的人，一位在公共关系方面表现出色的人，以及一位拥有建立长期品牌记录的人。问题是没有人在这四个方面都很棒。那个人是不存在的——或者即使存在，也很可能只有几个，招到他们的几率几乎为零。相反，你应该在眼下对你的业务最重要的几个领域雇用有实力的人，在对你影响最大的领域雇用世界级的人。你不想让某个人仅仅擅长所有的事情。招聘的目标永远是世界级的，而不是好的。

当你寻找人才时，考虑一下你的短期需求，忘记两年后你需要什么。“短期意味着大约 12 个月，因为这是你对一家初创公司的所有了解。12 个月后，这个人可能会扩大规模，你的业务可能会改变，你可能不得不雇用他们，你可能不得不替换他们...但这些都是生活的事实。如果你不这样做，你不会活到 12 个月。”

创始人往往希望雇佣理想的候选人，他们将在今天、明天和未来几年帮助企业。短期雇佣。

弄清楚这个人需要的两个关键优势以及你需要他们在多长时间内执行是很困难的——说起来容易做起来难。你的董事会和团队都会对此有意见。最终，你必须决定什么是你想要的，什么不是，并与招聘团队中的每个人进行沟通。在这种情况下，你必须有推翻所有人的信念。

比尔·盖茨、马克·扎克伯格、史蒂夫·乔布斯和拉里·佩奇有什么共同点

一旦你明确了管理团队候选人的一到三个关键属性，就去寻找那些领域的世界级人物，忽略其他一切比尔、马克、史蒂夫和拉里加入他们管理团队的每个人都提高了标准——他们在各自领域比团队中的其他人都要好。

如果你让这些人加入进来，你最终将是不可阻挡的，因为你的团队会在成长过程中变得越来越强。此外，一旦那个人真的加入进来，其他人就会意识到他们也需要提高自己的水平。

大约六个月前，Vishria 带来了一位新的业务发展主管(在这个演讲的时候)，他亲身经历了这一点。在与 Vishria 的工程总监的第一次 1:1 中，他说，“我意识到我现在必须加快我的比赛。”你需要管理团队中的每个新员工来推动整个团队。这时你就知道你做对了。

总而言之:

今天就开始建立你的领导团队。

寻找你不擅长的某个领域的专家，让他们在招聘过程中指导你。

弄清楚并确定候选人需要具备的世界级的两个(也许三个)关键品质——然后根据这些优势聘用。

关注短期——雇佣一个在接下来的 12 个月里非常适合这个职位的人。

雇佣能够提高标准的人——这样他们在自己的领域就比团队中的其他成员做得更好。

从将优步的亚洲业务从零增长到数十亿，我学到了什么管理和文化

原文：https://review.firstround.com/what-i-learned-about-management-and-culture-from-growing-ubers-asia-business-from-zero-to-billions

当迈克·布朗于 2013 年搬到新加坡，开始他的新工作，监管 【优步】 在亚洲的业务时，他知道接下来的几年将是他职业生涯中前所未有的狂野时光。但他无法预料接下来会发生什么。在短短四年的时间里，他从管理 7 个人变成了管理 1500 名全职员工和数百名承包商——每周与数十万名司机一起工作。年度地区收入从接近零跃升至数十亿美元。他的工作范围从 2 个国家扩大到 15 个有自己语言和管理制度的国家。这是一段不可预测、要求很高的旅程——非常类似于面向消费者的初创公司在成长过程中所经历的。

反思这段经历，他开始写下他在优步期间学到的最有影响力的经验教训——这是像布朗这样的领导者很少做的事情。我们很高兴在这里发表这些见解，以造福所有希望了解在艰难的市场中建立高增长企业所需的行动和策略的创始人。

以下知识来自布朗的第一人称视角。因为这个故事中包含了如此多的具体建议，我们决定将它分成多个部分。今天，我们将发布第一份报告，涵盖管理、组织效率和文化——这三个方面对优步在该地区的成功至关重要。

管理

优秀的经理会参与关键决策。

良好的管理不仅仅是设定明确的目标和让人们负起责任。真正伟大的经理会深入并亲自参与关键决策，并帮助决定结果。我不喜欢员工说，“我的经理很棒。她让我一个人做我想做的事，不微观管理。”我理解这种情绪，但是要取得成功，经理们必须识别对业务至关重要的关键决策或问题，并且他们必须亲自推动结果。

这意味着在真正重要的事情上深入了解。高级管理人员需要亲自审查数据，直接与受影响的客户交谈，并积极参加与利益相关者的会议。伟大的管理不是“设置好就忘了”最优秀的经理知道如何“海豚”———知道表面上发生的一切，但深入选择计划。

那么，哪些决策是你深入研究的，哪些是你委派的呢？每季度或每半年，我会深入调查几个我认为会对我们地区实现 KPI 产生最大影响的项目。我会深入研究一个与人员/文化 KPI 相关的项目、一个与收入增长 KPI 相关的项目、一个与成本降低/效率 KPI 相关的项目以及一个最有可能改善客户体验的项目。

偶尔会出现一个问题或机会，要么对你的业务构成生存威胁，要么可能产生变革性的积极影响。在那种情况下，我总是亲力亲为。例如，去年当菲律宾政府关闭我们的业务一个月时，我在马尼拉露营，与当地的团队并肩工作，想办法让汽车重新上路，并修复我们当时与交通监管机构的紧张关系。

知道什么时候风险太高而不能委派，不要犹豫让自己参与到全部工作中。

密切关注你自己。

****时刻密切关注自己的行为、言语和肢体语言——尤其是在艰难时期。不管你喜不喜欢，人们都在向你寻求力量、安慰和信心。无论你在困难时期感到什么样的恐惧、焦虑或沮丧，作为领导者，你都需要把它们藏起来，表现出积极和自信，因为这是你的员工最需要的。

他们会注意到，并被最小的事情弄得泄气。作为领导，你就是公司，你的一言一行决定着公司的文化和情绪。如果你觉得自己没有足够的精力和意志去赢得比赛，那就离开办公室休息一会儿，集中精力重整旗鼓。

就公司的命运和团队的氛围和精神而言，你的精力和态度是自我实现的。

尽可能利用故事。

讲故事是分享公司历史和强化共同价值观的最有力的方式。经常与所有员工分享过去的故事特别有帮助，这样他们会觉得与公司的核心和发展轨迹息息相关。每个人都喜欢引人注目的公司起源故事，或关于早期原始团队的故事——他们是如何被收买的，他们是如何努力工作的，在战壕中团结一致的，他们收集资源的疯狂或非正统的方式，等等。我在 uberX 起步的时候经常谈到放下自己的信用卡去新加坡租车。第一批租赁公司不接受新加坡当地司机的现金，许多司机没有自己的信用卡——我们当时的好斗方式在很久以后都激发了好斗行为。

****全体会议是讲述这些故事并让你的早期团队也这样做的好时机。老员工会感到被认可和被欣赏，新员工会对你的文化中的价值和期望有所了解。

排行榜非常有效。

排名列表是一种令人惊讶的有效方式，可以让团队成员关注于移动指标。如果排行榜是公开的，例如每月通过电子邮件或全体会议或员工电话分享，它会激发每个人的竞争热情，激励他们采取行动(特别是如果他们目前在排行榜的底部)。

我记得很多次，全球排行榜会通过电子邮件传播，而我们的地区相对于其他地区排在第三位。对于我和我的团队来说，这是一种令人难以置信的动力，让他们团结起来，专注于一项特别的倡议，让 APAC 地区向前发展，并向优步的其他人展示亚洲是一支管理良好的力量，不容小觑。它激发了人们对自己的工作和团队工作的自豪感。利用这种能量。

一对一需要是双向的。

经理们需要根据他们事先审阅过的定性和定量数据，带着有关业务的问题前来一对一面谈。如果你不这样做，你只能得到你的直接下属认为重要的那部分内容。这可能是也可能不是真正的问题和机会所在。你在一个单一的参考框架(你的直接下属的视角)内进行优化，这并不好。

如果你是一名经理，你需要看看你的报告的影响范围，并准备好推进他们工作的各个方面和他们接触到的东西——特别是你在数据中看到的或通过其他人了解到的任何缺点。

拥有这种可见性需要访问正确的指标报告，这样您就可以自己检查数据并提出自己的问题和观点。如果你没有这种可追踪的数据，你就不会在这些会议中增加多少价值。

如果你完全依赖你的报告对事情进展的描述，你肯定会错过其他重要的因素。您应该不断地从越级会议、客户访谈和您的报告所影响的业务指标中收集有关他们的经验和表现的数据，以便更好地了解情况，并在宝贵而难得的一对一时间里向他们提出正确的问题。

跳过一级一对一会议是一个重要的工具。

如果你管理经理，那么定期与他们的直接下属交流是非常有效的。这些通常被称为“越级”会议，这是准确了解你的直接下属如何领导，以及他们团队中的人对你所制定的业务和战略的感受的唯一方式。这也是发现阻碍团队执行的障碍的有效方法，这样作为越级经理的你就可以用他们的直接经理所不能的方式来清除障碍。当团队努力工作时，这些会议经常被忽视或遗忘。他们太重要了。让他们优先考虑。

做大多数关于决策的会议。

如果你想让人们出席会议，确保会做出一个重要的决定。提前传达这就是会议的目的，并在每个人离开房间之前明确你想要决定的事情。人们不太可能放弃他们的决策权。如果没有做出决定，为什么要开会？

****在会议中，我喜欢做的第一件事就是弄清楚正在做什么决定，谁有决定权。如果其中一个问题的答案含糊不清，你应该取消会议，并在明确这两点后重新召开会议。如果谁对某个特定主题有决策权不明确，这可能说明在决策和所有权方面缺乏明确性，需要加以解决。

让管理者对(好的和坏的)负责。

当办公室发生不好的事情时，作为高级经理，团队指望你采取符合公司价值观的行动。你处理员工关系问题的行动(比如说一起欺凌或性骚扰事件)充分说明了你想要建立什么样的文化，以及你的目标是建立什么样的公司。我的建议是:就良好行为的含义进行沟通和培训，然后对违反你作为领导者所树立的文化价值观的行为采取零容忍政策。你所有的经理都应该效仿。****

你如何为你期望人们的行为设定正确的基调？明确定义，经常沟通。

当有人越线时，他们应该被追究责任——他们的经理也是如此。

如果经理的员工因行为不当而被公司开除，经理必须为其员工的行为承担一些负面后果。是的，没错。即使经理不是员工不良行为的煽动者，甚至也不在现场，如果情况足够严重，经理也必须承担经济处罚、降级或可能解雇的责任。

我过去认为，因为员工的行为而惩罚经理是不公平的。毕竟，经理如何“控制”员工的行为？但随着时间的推移，我意识到，对什么是可接受的，什么是不可接受的，保持足够清晰有力的态度，让所有员工都知道并理解，这是管理层的核心责任。如果你没有做好这件事，你就没有做好你的工作。

让经理对其员工的行为负责是为他们建立正确的激励机制以设定和执行适当的基调的唯一途径。这并不意味着工作不应该有趣，或者人们不应该在一起度过美好时光。但是，这确实意味着经理们要对员工的行为负责，并确保他们在任何时候都是公司、公司品牌和更广泛文化的良好大使。

让长远的观点来影响当前的决策。

决策有很长的声誉保质期，你的公司越成功，它们的保质期就越长。

当你是一家更大的公司时，早期看起来没问题或没什么大不了的决定可能看起来不那么好。为了成功和长期声誉，你必须思考、行动和计划。如果你成功了，你今天所做的决定将会影响你和你未来几年的声誉。我发现，在定义和实践公司文化方面，以及在我追求的业务、战略决策和策略方面，这都是正确的。

在亚洲的优步，我们养成了一个习惯，在做出重要决定时，我们会问自己:“两年后，这件事会出现在报纸封面上吗？"我们发现这是一个有用的框架，可以确保我们为当时做出的任何决定感到自豪。

通过向上反馈和文化调查评估经理。

对经理的评估必须基于他们完成了什么和他们是如何完成的。“如何做”经常被忽视和低估。就“如何”而言，确定此人是否在跨职能部门工作良好，是否在言行上代表公司的价值观，是否收到强烈的向上反馈，以及他们的报告团队是否对在公司工作有很高的满意度。

为了衡量这些属性，每年进行两次向上反馈调查和两次文化调查(每季度交替进行)非常有帮助。这两种方式都可以让你了解人们对公司的感受以及他们在公司中的位置。

向上反馈调查应询问的人:

你的经理激励你了吗？怎么会？(有时他的回答是否定的。)

你的经理代表公司价值观吗？

你的经理是否设定了明确的目标？

您的经理是否提供有用的、以行动为导向的反馈？

您的经理提供职业发展或辅导吗？

在优步，我会查看员工给团队中每位经理的向上反馈，而我的经理会查看我的直接下属提供的关于我工作表现的反馈。我们每年会收集并审核两次向上反馈。单个报告期的结果非常有趣，经理的向上反馈在一段时间内的轨迹对于跟踪改进或回归非常有价值。

最终，每位经理都有责任创造一个良好(有趣、包容、安全)的工作环境，让每位员工都能成长和成功。每位经理都对他/她的直接下属的幸福和成功负责和他们所有下属的幸福和成功负责。如果我团队中的一名经理认为他们没有创造一种包容或安全的文化，我会负责，因为我是整个团队的领导者，我需要更好地培训和指导他们创造一个良好的环境。

文化反馈调查应询问人们:

你的工作经历在多大程度上与公司文化价值观一致？

你认为你的同事和经理的行为符合这些价值观吗？

有没有你认为缺失或者应该补充的文化价值观？

你有没有看到任何不符合既定价值观的行为？如果有，可以分享一下例子吗？

我们在没有进行向上反馈调查的季度开始进行文化调查，也是每年两次。这些调查并不针对个别经理的表现，而是试图评估我们的公司是否践行了我们所倡导的价值观。换句话说，我们是否“说到做到”如果员工觉得我们忽略了目标，我们可以深入挖掘，非常具体地解决负面情况。

在最艰难、最困难的时候，在那里。

作为一名经理，你最好亲自参加消防演习、紧急事件、周末信封填充会议，以及团队必须超越的所有时间。

当我们在菲律宾被关闭时，我取消了计划中的假期，登上了飞往马尼拉的飞机，和团队一起呆在那里。重要的是，要向当地民众表明，他们面临的最大危机并不仅仅是优步的危机，同时也要向当地政府官员表明，该地区的领导人非常关心菲律宾，愿意亲自出面与他们打交道，把事情做好。

我是领导者，所以人们视我为公司的代言人和代表。即使我没有独特的专业知识来解决某个问题，或者我可以委托有能力的人自己解决问题，我也养成了在困难时期亲自到场的习惯。不一定是控制，而是表示支持。所以现身吧，不要逃避繁忙或繁重的工作。让别人感觉到你的存在，不要表现得太高高在上，不要主动帮忙。

为所有经理提供 P&L 的“管理视图”或“运营视图”。

通常，你的损益表不会显示你真正需要知道的东西。一份标准的损益表并不能提供大量关于个人或团队的工作如何影响利润和损失的信息。此外，损益表并不总是能清楚地表明哪些具体活动是最高效或最低效的——或者哪里有机会削减成本，用更少的资源做更多的事情。你需要创建一个不同类型的损益表，给你更多的杠杆。

例如，向乘客和司机发送短信的费用被归入我们损益的营销项目。当我们单独列出电信费用时，我们意识到我们在某些国家支付了特别高的每条短信费用。只有看到这一点，我们才能控制这些费用。为我们的 P & L(有时被称为基于活动的 P & L)创建一个新的经理视图给了整个管理团队一个强大的工具来公开讨论和改变花费了什么以及为什么。这也改变了我的经理们的思维方式——他们觉得有更多的责任在整个区域业务的背景下保持高效。

围绕团队之间的沟通保持一致。

如果你的公司是矩阵结构——也就是说，人们同时向项目领导和部门领导汇报——沟通会很快变得棘手，尤其是当你有多个办公室的时候，比如在优步。你要确保利益相关者在任何时候都被告知重要的决策，你的整个团队在与谁分享什么上是一致的，并且你不是选择性地与一些利益相关者分享而不是其他人。

沟通渠道和谁参与什么决策应该是你决策权框架的一部分。和你的高层团队或同级团队坐下来，明确谁需要做什么决定，以及决定做出后需要通知谁。****

我过去常常就运营相关事宜做出决策，但我不会主动与其他职能部门的同事分享某些关键决策。这给他们和我都带来了大问题。我并不想成为政治人物；我只是不明白我所做的决定会如何影响其他组织。

我们最终采用了“ RACI ”框架来定义谁对决策负责，谁负责，谁被咨询以及谁需要被告知。通过应用清晰的决策权框架，我们创建了一个人们可以接受的治理结构。它确保正确的人收到正确的信息来完成他们的工作或支持影响他们工作的其他人的工作。

不要与总部失去联系——如果你在总部，请到现场去。

如果你是一名在远程办公室工作的经理，至少每个季度亲自回总部一次。了解正在发生的事情，并亲自投资于你赖以完成工作的人际关系，这一点极其重要。如果您需要为您的区域重点提供集中的产品或工程支持，这一点尤为重要。

就我个人而言，我能够更有力地证明我们地区的优先事项，并更好地了解总部其他人所面临的压力，包括他们正在处理的相互竞争的优先事项。我能够将我在总部学到的东西与我在亚洲的队友分享。当你在一个偏远的办公室工作时，总部会感觉很遥远，员工会努力与公司及其管理层保持联系。他们需要感受到这一点，你可以作为一个渠道来帮助他们。

这个建议的另一面是，总部的高级经理必须经常拜访卫星办公室的员工。这对于远程办公室团队的士气和团队文化来说是一个非常强大的激励，也是对人们在总部之外为公司所做的工作表示感谢的一个重要方式。

加强你的跨职能沟通，以预测主要问题。

我记得在我们地区突然出现的一个特别的危机——汽车召回。我们发起了一个关于如何解决这个问题的讨论，但是一小部分人(包括我)最终通过电话制定了一个行动计划。我们没有很好地与其他跨职能领导进行沟通，清楚地阐明最终决策和行动计划。后来，事实证明，他们中的一些人感到被边缘化或被排除在外，其他人认为我们确实处理不当，因为他们没有任何背景。那是我的错，没有带大家一起去兜风。

如果跨职能的领导对每一个重大决策或计划都没有完全的洞察力，你会制造出难以逆转的大问题。

在汽车召回事件中，我记得我接到了总部老板的电话，因为他从同事那里听说了这个问题，而他的同事则完全是从别人那里听说的。这种类型的电话标签既太常见又极其昂贵。当消息被扭曲或改变时，它有产生混乱的风险。我不得不花相当多的时间来解开错误的叙述并澄清事实，因为我从一开始就没有把我所在地区的正确的领导人群体包括进来。更有效的方法是召集所有领导，带他们了解情况，并计划补救措施。

组织有效性

每次开会都要有明确的目标。每个决定都必须有一个明确的主人。

说够了。

大的改变和发布需要跨职能的意识。

每当有战略变化或公告时——功能发布、价格调整、进入新市场——你都需要提前召集跨职能领导，不仅要给他们提个醒，还要让他们对计划本身背后的想法进行压力测试。这将有助于你避免草率的错误和最后一分钟围绕税收、公关等问题的消防演习。您希望创建一份清单，以确保产品发布和运营变更在适当的时间呈现在正确的跨职能受众面前。你希望他们作为一个整体支持一个整体目标。

当这种程度的改变或声明出现时，总会有许多未知的未知。例如，推出新产品可能会产生税务后果，需要向第三方合作伙伴或监管机构进行解释，必须以特定方式向媒体介绍情况，以及需要客户支持人员排队处理新的查询。这样的例子不胜枚举。

给你团队中更了解你的未知的专家一个机会，让他们做好自己的工作，为你打好基础。

跨职能意识不应该要求决策一致。

大胆的大赌注需要勇气。起初，对怀疑论者来说，产生影响的想法可能听起来古怪或牵强。如果你努力达成一致，你会少冒些风险。这就是为什么好的决策框架需要就谁拥有不同类别的决策达成一致——赋予一个人做出最终决定的权力。您还希望您的团队一致建立并优先考虑“不同意并承诺”的文化。这使决策者能够打电话，并知道一旦完成，每个人都会支持他们并帮助实施。如果你没有非常明确地制定这一点，并让每个人都同意它，决策上的不一致将会造成混乱、争斗和政治。

创建一个决策框架，并坚持下去。

在矩阵式组织和具有模糊报告结构的真正早期公司中，保持一致、设定目标和创建一组共同的优先级确实很难。当糟糕的事情发生时，人们会跑去找他们的老板为自己开脱，这真的会破坏团队合作和协作。至少，你需要一个清晰的决策框架，让每个人都明白决策是如何做出的，尤其是有争议的决策。谁说了算？纠纷是如何处理的？哪些决策需要跨职能部门的团队投入，而不是可以在单个团队或职能部门内做出的决策？围绕这一切制定基本规则。

在亚洲的优步，我们将决策分为三类:

那些需要整个领导团队参与的决策(或者说，需要整个团队的有益投入)

那些只需要一个分组参与的项目(理想情况是进行得更快)

那些应该由领导者个人做出的决定

在任何决策过程的早期，我们会确保与每个可能被结果感动的人进行沟通，这样我们就可以知道谁有他们想要贡献的观点。决策从来不会因此而推迟，但它确实给了我们一个机会，让每个人都感到自己的声音被听到了。尽早通知人们即将做出的决定会让他们更有可能愉快地接受这个结果。他们只是不想感到惊讶。

当他们是本地人时，汇报关系更有效。

跨越数英里和海洋的报告和决策是蹩脚的，因为太多的上下文丢失了，一切都慢了下来——无论你多么努力。如果你无法避免远距离管理关系，确保当地或现场经理足够资深和有经验，以便他们可以在当地处理几乎所有事情，并获得人们的实际经理的信任，以做出正确的决定。

永远不要假设健康的信息流。

领导分享的信息并不总是能传到下级员工那里。

可以肯定的是，大多数信息不会以你想要的方式或清晰度在组织中流动，除非你真的专注于它。

你必须非常积极主动地反复分享公司的目标、战略、成功和失败，并且要让每个人都知道，而不要依赖通过管理层层层传递的信息。优秀的领导者会与公司内的不同团队举行问答会议——特别是初级员工、支持人员等。尽可能多地在公司内部与尽可能多的人见面。

按职能选择单一联系点。

如果公司的每个职能或部门都有一个业务负责人可以与之联系的单一联系点，这将非常有帮助——这极大地简化了协调和责任。此外，由职能专家组成的单一联系点可以看到全局，并维护企业面临的总体情况。

或者，如果企业所有者需要在一个职能团队中处理多种关系和专业知识，这对企业所有者来说会增加很多复杂性，并且职能团队中的每个“专家”只能看到他或她的部分，而没有完整的背景。

让每个员工都站在第一线。

过去，在优步，管理特定城市的团队会自己处理所有的客户支持请求。随着时间的推移，我们将大量工作外包出去，但仍然由优步的员工管理，他们制定政策并保持支持的质量和可靠性。好处是我们可以更快地处理支持查询，每天 24 小时用我们需要的每种语言与客户轻松交流。不利的一面是，我们的城市团队越来越不了解客户提出的问题，以及客户提供的关于产品或服务改进的好建议。

作为一名经理，如果我不齐心协力走到客户面前，我很容易失去联系。

****我认识到让每一位员工，无论他们的职能或职位如何，直接接触用户或客户，接触一线服务交付是多么重要。这意味着通过一对一的客户对话或焦点小组来处理支持请求、运送产品、处理电话和收集反馈。这让每个人都产生了客户同理心，而不仅仅是那些全职工作在产品和服务交付第一线的人。我过去常常想起麦当劳高管在餐厅做薯条或在收银台工作的著名例子，我对这种做法有多聪明有了新的认识。

能够在所有决策中代表客户的声音至关重要，没有比亲自与客户一起工作并倾听他们的体验更好的方式了。没有人会因为太老或太忙而不能经常接触客户，在亚洲的优步我们设计了新员工入职流程，以确保尽可能多的员工体验客户服务交付的第一线。我还特意定期亲自拜访我们的客户支持中心和实体零售中心(我们称之为绿光中心),亲自与客户互动，并将其反馈给我的员工。

每季度召集你的管理团队。

这一点极其重要，不能因为人时间紧就随便跳过。我们的目标是建立联盟，但也是为了获得乐趣和更新关系。

在激烈的战斗中，如果跨职能领导之间没有良好的信任和真诚的尊重，你就真的有问题了。

这在你组织的每个层面都是如此。你需要定期为团队(尤其是跨职能团队，人们相互依赖，但不一定相互负责)的关系油箱加油——至少每季度一次。场外是一个很好的机会来进行主持人引导的讨论，并促进激烈的反馈讨论，让人们感到安全坦诚。

****如果发生越位，他们通常会专注于目标设定和战略，但他们往往会忽略人际关系的动态因素，而这对于组建和维持一个优秀的团队至关重要。投资于这些动态需要收集人们对与团队中的其他人一起工作的真实感受的数据，并为以非威胁和富有成效的方式分享这些数据设置合适的环境和基本规则。

所有的反馈分享都需要建立信任，否则只会制造分裂。

****在亚洲的优步，我们聘请了一名顾问，他采访了我的领导团队的每个成员，以真正了解每个人对团队如何合作、哪里有摩擦以及哪里有改进的机会的看法。该顾问还与各类员工举行了焦点小组会议，讨论领导团队的运作情况以及哪些地方还有改进的空间。最后，他们为美国领导人主持了为期两天的异地会议，这样我们就可以审查收集到的关于员工文化和向上反馈的数据。我们了解了他们的总体工作满意度、对管理层的满意度、对我们地区目标的清晰性等。

****作为场外活动的一部分，我们每个人都扮演了领导团队中的另一名成员，并向团队成员解释了我们面临的挑战以及团队中的其他成员如何才能最好地支持我们。站在另一位领导者的立场上思考可以培养同理心，让我们更深刻地了解我们各自面临的独特压力，以及为什么我们会做出某些决定或做出某些反应。

文化

了解并尊重你团队的神圣空间。

请你团队的每个成员分享他们生活中的神圣空间是什么——在工作之外，有什么让他们觉得可以告诉别人的事情让他们的生活有了意义？确保他们有时间持续进行户外活动。实际上告诉他们封锁这一次并坚持下去。

对我来说，每天下午 6 点离开办公室，6:30 到 7:30 在家陪孩子。我会帮忙做饭和睡觉。我不会在这个时间接电话，但我会在 7:30 或 8:00 左右重新开始工作。这是我的神圣空间。

我发现，通过公开地定义和谈论我的神圣空间，别人会围着它安排时间——拥有自己的空间感觉更好。

每个团队成员都应该在一个新项目开始时，或者在一个新的经理-下属关系开始时，定义并传达他或她的神圣空间。作为一名经理，你工作的核心部分是了解并支持你周围人的神圣空间。****

让度假成为一种文化规范。

强迫所有人休假。领导者需要树立一个好榜样。这对长寿很重要，可以避免精疲力竭，让人们在离开时感觉舒适，回来时为他们的工作带来更多的创造力和快乐。如此多的文化是关于鹦鹉学舌高级管理人员的行为和话语。作为这些高级经理中的一员，你希望你的员工找到一定程度的工作生活平衡，这样每个人都能以可持续的方式努力工作。

我们曾经在优步说，我们是短跑运动员，但我们正在跑马拉松。长时间的高强度训练需要有规律的休息和休假。通过树立正确的榜样并告诉其他领导也这样做，不仅可以，而且可以鼓励你的组织休假。

主动解决你的盲点。

我知道，作为一名资深白人男性，我在组织中的工作经历与其他人的经历非常不同，这些人可能比我级别低，或者来自不同的背景。永远不要假设你对公司文化的体验和在公司的观点和其他人是一样的。

定期召开越级(或越级)会议，倾听那些对在那里工作有着截然不同观点的人，找出你的盲点。确保你以前与此人有过关系，以便就他们在组织中的工作经历获得坦诚和批评性的反馈。询问:

从他们的角度来看办公室的士气。

他们对自己团队的感受。

他们的经理做得好和不好。

他们在工作中面临的障碍。(如果你是他们的越级经理，采取措施排除这些障碍——这对你采取行动的人来说意义重大。)

你了解公司的目标吗？你们团队的目标？

你觉得你能做你认为对公司有益的事情吗？

你认为领导的行为与你的价值观一致吗？

什么会让工作对你更好？

你上次休假是什么时候？

你的神圣空间是什么？你觉得你有时间吗？

这就是你克服盲点的方法。你必须努力不要与他人对组织的看法和体验脱节。我养成了一个固定的习惯，每月与我所在区域的所有女性举行会议，听取她们的观点，每月与运营组织的初级成员举行会议，回答问题并接受反馈。这些会议对我来说是无价的，让我看到了我的文化盲点。与办公室里与你不密切共事的人定期“边走边谈”是另一种打开盲点和学习新观点的有价值的方法。

透明度和一致性建立信任。

一致性始于明确的目标和清晰的策略。如果你不知道你的组织的短期或长期目标和战略，组织将可能瘫痪，因为它将缺乏一个共同的框架来制定决策。但是有明确的目标和策略只是开始。

你需要经常在各种论坛上交流你的目标和策略。而且重要的是，他们不应该改变太多。

正如优步一位受人尊敬的前高管常说的，“重复永远不会破坏祈祷。”

当你处理困难或敏感的话题时，透明度和一致性对人们来说是最重要的。例如，解释某人离开公司的方式和原因(当离职问题没有得到解决时，谣言工厂会成为一个很大的干扰)。对大型竞争对手公告的反应也是如此。人们想知道领导层将如何应对外部冲击或环境变化。围绕公平薪酬、性别歧视、多样性和包容性等话题，积极解决行业中出现的社会问题。坦诚公司在这些领域的表现。如果你不在内部分享多样性统计数据，人们会认为你在隐瞒什么。

欣赏那些经常被忽视的功能。

某些功能很少得到应有的重视。当事情变糟时，他们会受到指责。当事情进展顺利时，没人会说什么。对于法律、客户支持和财务部门来说尤其如此。要成为一名优秀的商业领袖，主动并定期感谢和认可组织中传统无名英雄的成就。

当我团队中的一位职能领导让我知道我总是认可我们组织中的巨大努力时，我学到了这个教训，但我经常忽略他的职能，他的团队成员感到被忽视了。我立即开始将经常被忽视的队友纳入我的常规认可工作中。不要等着得到反馈。

让少花钱多办事成为运营原则。

这需要所有团队成员的持续努力。

对于每个人来说，在维持(并有望改善)服务交付的同时，降低业务成本应该是一项持续的首要任务。

经理们必须坚持不懈地关注运营效率。它要么是你文化的一部分，要么不是。让它成为你文化的一部分，无论什么时候发生，哪怕是小规模的奖励。

促进运营纪律的一种方法是，迫使经理在人员规划和预算周期中对支出请求进行细分和优先排序。支出优先级的划分带来了明确性，通过削减所有(或许多)优先级较低的计划或招聘的支出，这对于让经理们少花钱多办事非常有帮助。

评估我们的支出占预订或收入的百分比，并将该百分比与行业基准或竞争基准进行比较，这是另一种有用的分析，可以确定我们在哪些方面的支出高于行业标准，在哪些方面选择过度投资，以及在哪些方面效率低下。

这是迈克·布朗在管理优步亚洲业务期间收集的建议的第一部分。敬请关注周四的招聘、绩效管理等更多内容。

图片由 S3/盖蒂图片社和山姆·叶/法新社/盖蒂图片社提供。

作为潘多拉的第一位数据科学家，我学到了什么

原文：https://review.firstround.com/What-I-Learned-As-Pandoras-First-Data-Scientist

三年前，戈登·里奥斯成为潘多拉的第一位官方数据科学家。从那以后，他看到这个团队发展到十几个人，并对公司的每个决策都有巨大的影响力。考虑到 Pandora 的服务有多少是由数据驱动的——从维护其著名的音乐基因组计划到为人们发现他们喜欢的音乐创造更多的方式——这是数据科学团队快速成长并精益求精的最好例子之一。

作为潘多拉如何雇佣和组织其科学家团队的敏锐观察者，里奥斯是一个关于什么可行什么不可行的罕见资源。此外，随着大公司和初创公司对数据科学的关注日益增加，找出如何最大限度地提高这一领域的生产率变得越来越重要。

在这次独家采访中，Rios 谈到了数据科学在 Pandora 的发展，以及其他人可以从如何分配资源、确保卓越的管理和保持灵活的沟通中吸取的三个关键经验教训,以进行伟大的科学研究并使其有价值。

完全整合的科学家

如果你问戈登·里奥斯对什么感兴趣，首先想到的两件事是科学和音乐。他完全着迷于人们如何决定听什么，为什么，以及他们的品味和习惯如何改变。因此，他是潘多拉播放列表创建的核心贡献者之一是有道理的，在那里，他与工程师和其他科学家一起使用机器学习测试和完善播放列表算法。

值得注意的关键是，他是潘多拉称之为播放列表团队的全职成员。这发生在他作为数据科学团队成员的身份之前，因为他——出于各种意图和目的——完全致力于将播放列表做到最好。为了实现这一目标，他加入了一个团队，不仅有工程师，还有产品经理、设计师和其他人。

数据科学并不是在任何地方都是这样工作的。因为它作为一个领域有点新，所以它有多种形式。一些公司让所有的数据科学家坐在一起，不管他们在做什么，这样他们就可以密切沟通。有些人甚至让他们与公司的其他部门完全分开工作，解决问题，把解决方案交给从那里接手的工程师。其他人则遵循类似顾问的模式，即科学家临时空降到项目中进行分析或回答一次性问题。

在 Pandora，他们发现将科学家嵌入以功能为中心的团队效果最好——根据他的经验，Rios 同意这一点。

“当一名科学家被分配到一个小组时，我们真正了解并成为该小组的一员，这就是你想要的，”他说。“如果你被分配到 playlist 团队，你仍然与公司的其他科学家交流，但你向 playlist 团队的管理层报告。你是这个项目的全职成员。”

众所周知，Pandora 以相对零散的员工人数成就大事，并把致力于在各个领域少花钱多办事作为核心价值观。

“我们在播放列表团队的任务是确保音乐找到一个好的、容易接受的听众。我们希望艺术家得到听众，我们希望听众有最好的体验。这两者都依赖于让人们尝试新音乐。”这完全取决于实验、收集数据和设计算法，以正确的速度将人们推出他们的音乐舒适区。

因此，里奥斯和他的团队面临的数据挑战是惊人的:只看行为数字，他们必须确定某人是否对他们听到的内容感到满意，他们是否因为不熟悉或只是不喜欢而跳过歌曲，以及他们是否对当前的选择感到厌倦。他们回答这些问题的方式会在一定程度上影响到每个听众。

“对于这种项目，你需要运营、工程、产品和科学家方面的人从不同的方面来解决问题，但对服务有一个共同的愿景，”Rios 说。“顾问模式永远不会奏效。当我在职业生涯的早期第一次开始数据挖掘时，我经常作为顾问工作，这样很难在大规模问题上取得进展。你必须成为团队的一员，才能理解所有的活动部件。”这就是为什么他建议让科学家永久留在一个团队中，除非一个项目被取消或者有另一个令人信服的理由来改变事情。你希望他们完全沉浸其中。

“如果你把你的科学团队分离出去，他们就不能做最好的工作。他们会感到无聊或转动他们的轮子。”

里奥斯说，最好的情况是为拥有良好工程技能的数据科学家配备人员。当科学家可以出货时，你就节省了人力，你就有了拥有将数据转化为有意义产品的技能的人。这是从一开始就应该考虑的事情，当你第一次决定数据科学将是创业成功的核心时。以后你可以专攻，这也很重要。

理想情况下，在开始时，一家公司将从一名科学家开始，就像里奥斯一样，他是一把瑞士军刀——既能测试假设和代码，又能创建算法并部署它。凭借在雅虎的经验，以及作为本地搜索初创公司 Zvents 的首席技术官，里奥斯带来了全栈编程能力、大数据经验和机器学习专业知识。他还拥有你的第一位科学家所需要的其他关键技能:自主工作、自我激励和负责任的能力。这个领域的第一批雇员很少受到任何人的密切管理，如果你有合适的人选，这没关系。

里奥斯说，如果你开始组建你的科学团队，你应该保持这种灵活的态度。不要只把目光放在博士和研究科学家身上，你需要多面手，他们往往对实际应用比理论更感兴趣。如果你雇佣的人最终被淘汰，只专注于实验，而看不到产品的潜在影响，你将只能构建你的团队能够并且应该生产的一小部分。与此同时，聘用博士至关重要:他们接受过培训，能够深入、自主地解决你需要解决的难题，从而获得竞争力。

里奥斯说，在这里起最大作用的变量是适当的管理。“在大多数情况下，良好的管理是将人们的技能与公司的需求结合起来，但对于数据科学来说，这在很大程度上取决于人们既有技能又有兴趣。”

“当你为一个项目配备熟练的、对这个问题着迷的人时，你就能得到金子。”

数据科学管理的艺术

里奥斯说:“当然，有时候你不得不成为一名骑兵，处理一个不太有趣但对公司至关重要的项目，但如果你有非常丰富的人才，将他们与正确的项目仔细匹配，这就是科学管理的全部内容。"能够始终如一地做到这一点将优秀的管理者与优秀的管理者区分开来."

如今，潘多拉有一位研究播放列表、增长和保留的主管，名叫奥斯卡·塞尔马，他身上体现了一家公司应该从数据科学领导者身上寻找的一切。他是一个真正的黑客，也是一个著名的博士和音乐推荐技术领域的领导者。潘多拉计划在包括广告科学在内的其他领域建立这种管理模式。

为了让科学家团队的生产力更上一层楼，管理者应该提出以下问题:

什么能让公司朝着我们希望的最快方向发展？

给定前两个问题的答案，我们如何确保人们被放在面向功能的团队中，这些团队提出了健康的挑战？

谁想以什么方式发展或培养什么技能？

“集中有才能的人一起工作；当你这样做时，你会看到真正鼓舞人心的结果。”

他说,许多优秀的数据科学管理都与导师关系有关。尽管他建议科学家融入跨职能团队，但科学家之间的伙伴关系——允许他们与喜欢共事的其他人分享最佳实践、想法和解决方案——是让非常有才华的人参与进来并不断成长的因素。

随着其数据科学家队伍的扩大，潘多拉已经建立了几个常规的沟通渠道。这些工具包括像 Slack 这样的信息工具，这些工具的频道面向所有科学家和任何感兴趣的人。它被用来问问题、提供建议，甚至传阅可能与人们正在内部解决的问题相关的学术论文。

尽管他们大部分时间都是分开坐的，但团队会定期开会，经常一起吃午饭，讨论他们正在做的事情，并就想法进行更多非正式的对话。这些讨论产生了许多解决方案。稍微正式一点的是，他们安排时间向同事展示他们的项目和发现，以便他们可以提问或回答问题，和/或分享可能对其他实验有帮助的实践。关键是让基础设施与团队同步发展，永远不要变得过于繁重，但要保持联系，这样才能鼓励指导，避免重复工作。

根据 Rios 的说法，即使大多数人被认为是多面手，这种沟通也应该是关于团队中谁擅长哪种技能。“这里的一些人是经典的数据科学家，一些是更好的统计学家，一些是更好的软件开发人员，”他说。知道谁擅长什么有助于引进合适的人，更快地解决问题。

“数据科学项目的成功在于人们感到快乐、有挑战感和成就感，并交付重要的成果。这是他们表现最佳的时候，可以提供最大的价值，”Rios 说。“有很多理由让年轻或没有经验的科学家加入进来——他们适应和学习都很快——但你最好有真正可靠的管理和指导。”

他说，问题不在于某人是否足够聪明，能够胜任某项特定的工作。据他观察，各地数据科学家的招聘流程都非常严格，聪明与否不是问题。对于数据科学领导者来说，更是如此。真正的问题是他们是否适合正在解决的问题，文化，以及帮助已经在那里的科学家茁壮成长。

“你总是可以通过与他们一起工作的每个人的生产力来判断一个数据科学经理，”Rios 说。因此，与数据科学家一起工作的经理的面试过程应该极具挑战性，并从两个方面着手:

1。他们应该对其他科学家为了被聘用而必须知道和做的一切有一个明智的尊重。这包括创建复杂模型和识别给定产品最技术性特征的能力。他们必须像他们将要管理的科学家一样思维敏捷，异常敏捷，而且他们必须能够以同样快的速度学习新事物。

2。“当他们来面试时，每个人都必须喜欢他们，”里奥斯说。“他们必须首先是文化上的契合，然后才是技能上的契合。他们必须真正热爱这个产品，了解潘多拉以及我们想要解决的数据挑战。被聘用到这些职位很难，也应该如此。”

“成为一名优秀的经理或合作者的标志是，每个人都希望你参与他们的项目。”

沟通以获得最佳效率

“要成为一名高效的数据科学家，你必须意识到你的工作不仅仅是研究。里奥斯说:“你必须以一种对整个公司都有意义的方式量化和限定你所做的事情。“如果人们不交流，获得对整体真正重要的结果可能会令人沮丧地难以实现。”

幸运的是，谈到良好的沟通，你的数据科学家有一种超能力。他们可以利用自己量化事物的能力来衡量自己的成功，并具体地向公司其他人传达他们正在做的事情。在这一领域，清晰、持续的沟通尤为重要，因为数据科学发展如此之快。你运行一个又一个实验，得到结果，用它们来修改软件，然后重复。在 Pandora，Rios 和他的同事们一直在假设怎样才能吸引更多的听众和更多的艺术家。“我们提出改变的建议，对实验进行优先排序，并把它们快速传播给一小部分听众，让他们了解这实际上是否是一种改进。”

像歌曲推荐这样看似即时、无缝的东西，有很多不同人拥有的活动部件。“我们实际上有一整套推荐策略，”里奥斯解释道。“例如，我们可以开始播放更多 80 年代的音乐，如辛迪·劳珀或谢尔。根据用户的行为，我们可以判断他们是想要更多 80 年代的流行音乐，还是 Lady Gaga 或 Rihanna 等更新的音乐。”在幕后，许多不同的事情在起作用。"

可以想象，当多个团队同时运行与相同体验相关的多个实验时，情况会变得复杂。建立和维护一个复杂的 A/B 测试平台是必须的。了解其他团队在做什么是至关重要的，但是真正需要支持多个工作组的是这个平台。

“我们有成千上万的事情想要尝试，但我们必须在我们希望的服务愿景内工作。”

里奥斯说，潘多拉的数据处理方法如此有效的原因之一是对特殊技能以及如何应用这些技能的欣赏。哪些人真正擅长推荐项目，或者机器学习或增长黑客用户获取，这不是什么秘密。每次有新人加入时，都要培养这种透明度。

里奥斯说:“这就是为什么我们如此注重招募对科学有好奇心但也有创业精神的科学家。”“要在这个团队中取得成功，就要在你关注的领域投入大量精力，同时愿意并能够在需要你的才能的地方提供帮助。”

我从 Airbnb、Dropbox 和 Thumbtack 的品牌发展中学到了什么

原文：https://review.firstround.com/what-i-learned-from-developing-branding-for-airbnb-dropbox-and-thumbtack

关于 YouTube 为什么会成为硅谷历史上发展最快的创业公司之一，有很多理论。朱莉·潘素 说原因很简单:“我们出卖了情感。”

当她在 2005 年 12 月成为该公司的第一任营销和沟通主管时，她立即与公司的联合创始人一起决定他们是关于什么——和谁——的。与当时的其他视频分享网站(现在很容易忘记有数百个)不同，YouTube 建立在 Flash 中(其他产品都需要人们下载软件)，它没有策划长篇专业内容，也没有采取许多顾问建议的名人驱动的方法。他们甚至不太关心视频质量。

相反，他们加倍努力确保 YouTube 是一个“每个人都可以参与的舞台”——具体来说，就是那些只是希望获得人类体验、欢笑、分享自己的才华、学习一些东西的人。“我的团队通过推广人们喜欢的视频来展示不说——无论是水獭牵手的视频，还是一名年轻女子在卧室唱歌的视频，一名男子分享他的二战故事的视频，还是有人教观众如何修理水槽的视频。我们最关心的是他们的感受。”

当然，名人和品牌会紧随其后，谷歌 16.5 亿美元的收购也会紧随其后。但正是普通用户定义了 YouTube 的战略，并向世界介绍了一种新的病毒式传播。

自 2009 年离开公司以来，潘素已经成为硅谷最受欢迎的品牌专家之一，帮助 Dropbox、Airbnb 和 Thumbtack 等公司在发布前进行定位。她的第一步？确定他们的目标用户——高期望客户。在这次独家采访中，她解释了他们是谁，如何找到他们，以及为什么每个创业公司都需要抛弃陈词滥调，开始与真正关心他们的人交谈。

精确定位

“定位是一家公司长期进行的大赌注，”潘素说。“这是建立你的业务、产品和品牌的策略。明确的行动计划将转化为积极的收入、满意的客户和良好的工作环境。”你的定位不是你的信息或产品路线图，而是你在这个过程中所做的每一个决定的基础。

在你拥抱你要去的地方之前，你需要明白你要带谁一起去。“第一步是确定你做得很好的一件事是原创的、合理的。然后，你必须调整你的业务、产品、运营和营销，以确保你打造的正是客户需要的东西——即使在它进入他们的生活之前，他们并没有意识到自己需要它。”

为了开始她的定位工作，潘素向创始人提出了五个关键问题:

谁是最需要/想要你的服务或产品的客户？

为什么你的产品或服务对他们很重要？

他们对你的产品或服务感觉如何？

它对他们真正的好处是什么？

你的产品会超出他们的预期吗？

这里的游戏名称是精确。“如果你在从事共享或自动驾驶汽车的工作，问问自己:如果有一天我不必驾驶自己的汽车，那么，如果我能在一天中抽出一些时间，我现在能完成什么？”潘素说。“或者对于那家存储初创公司:如果我一生的工作都在云中，那将如何改变我的工作日？”想想那些会从你的产品中获益最多的客户，这样你就可以直接与他们交谈——并打赌他们的情感。"

然而，潘素经常看到的是相反的方式:早期阶段的创始人渴望在下一轮融资中表现出色，或者赚足够的钱再撑一个月，他们追逐每一个可能的用户。他们推出自己的产品时异口同声地说:“我们将改变你的生活！”或者“革命 X！”——试图成为每个人的东西。毕竟，目标是增加用户，DAU 就是 DAU，对吗？

不对。

“创始人被告知，他们需要培养日活跃用户、月活跃用户。他们需要确保他们有适当的活动水平。他们需要确保他们有合适的保留级别。他们需要有适当的收购水平。“太多了，”潘素说。“他们认为吸引每一个顾客是解决这些问题的一种方式。”

但是潘素向创始人们提出了另一个问题——一个简单的问题——来强调这种想法的愚蠢:你能在产品方面做到这一切吗？

“他们总是会说，‘嗯，当然不是，’”她说。“资源是有限的。他们不得不对他们能建造的东西进行排名。嗯，A 轮和 B 轮阶段的公司也没有资源去瞄准每一个客户。要有选择地与哪些客户交谈，哪些不与他们交谈。”"

此外，早期的“看什么棒”方法可能会对你的内部流程和员工士气造成危险的消耗。当一家公司缺乏重心时，它的日常运营就会受到影响。“会议时间越来越长，决定越来越晚。潘素说:“没有一个清晰的战略，人们会感到沮丧。

“所有这些都意味着你有充分的理由去做这项工作，去找出你短期和长期的精确目标客户。即使这意味着要花几个月的时间来确定这件事。在大约 5-10 年的时间里，你会花几个月的时间在这个客户身上来建立和发展公司？”

进入高期望客户

成功定位的第一步也是最关键的一步是定义你的理想用户——潘素创造了“高期望客户”

“高期望客户，或者说 HXC，是你的目标人群中最有眼光的人。潘素说:“这个人会认可——并享受——你的产品或服务带来的最大利益。”。这种洞察力是关键，因为这个客户也是可以帮助创业公司传播信息的人。

HXC 需要成为一个别人渴望效仿的人，因为他们认为他们聪明、明智、有洞察力。

高期望值的顾客是好的消费者。他们是可以信赖的了解市场并做出正确决策的人。“他们查东西。他们研究东西。潘素说:“他们对新型产品或服务有想法，可以帮助他们省钱、节省时间、变得更健康或让他们的团队更有效率。”。"如果你的产品超出了他们的预期，它也能满足其他人的需求."

考虑一下一些知名公司的客户是谁:

Airbnb: 这个 HXC 致力于成为一个好的全球公民，她不想简单地参观新的地方，而是属于。“客人们想要‘像当地人一样生活’，体验巴黎，就像他们生活在巴黎一样，”潘素说。“住在独特的空间并感受到受欢迎的想法让他们充满活力，但他们也很在意成本。”

像 Airbnb 这样的初创公司建立了一个双边市场——客人和主人，骑手和司机，买家和卖家等。——可能会争论两倍的人，但他们识别 HXC 的过程实际上看起来没有什么不同。“该公司确实需要表明立场。虽然 Airbnb 会一直说主人是他们的事——这是真的——但公司的立场是面向客人的。这是一种归属感，”潘素说。

但是这里没有竞争。主持人与该职位相关。“他们也想打开家门，了解不同的文化，增加收入，变得更加自立。潘素说:“他们知道 Airbnb 的客人是谁，想要欢迎他们。“此外，许多房东也是 Airbnb 的客人，这是典型的市场，顶级卖家也可能是顶级买家。在这些情况下，信息传递可能会根据你与市场的哪一方对话而改变，但你的定位应该不会改变。”

“世界上的骑手、加入者、参加者、观众、顾客、客人和买家比司机、组织者、创造者、职业者、主持人和卖家都多，”潘素说。“如果你带来了世界上最多的观众，你就会带来最好的视频创作者。Airbnb 也是如此——如果你把世界上所有的客人都带来，主人就会有动力展示他们独特的空间，并参与到这个新的共享经济中来。”

Dropbox: “这可能会让人感到惊讶，因为人们过去认为他们只是一家文件共享和同步技术公司。但 Dropbox 的高期望客户实际上是一个希望简化自己生活的人，”潘素说。“他们信任他人，有组织性，精通技术，并在寻找方法找回他们一天中的一些时间。他们希望知道他们受到保护，当涉及到他们一生的工作时，有人会支持他们，这些工作主要在他们的计算机中，包括家庭照片、视频、工作文件、学校文件。”

那不是每个 Dropbox 用户；很多人只是用他们的免费账户到处分享文件。但这就是我们的想法:你的 HXC 不应该是一个包罗万象的角色。“高期望值的客户将从产品的最大属性中受益，并传播信息。潘素说:“然后其他人会说，‘如果它对我精通技术的朋友丽莎有用，或者对建造了世贸中心并是 Dropbox 早期超级用户的铁狮门建筑公司有用，那么它可能对我也有用。’”

Lululemon: 当然，科技之外的公司也受益于定义明确的 hxc。Lululemon 的创始人 Chip Wilson 在 2015 年《纽约时报》的一篇文章的中描述了他的公司的两个“缪斯”:32 岁的单身职业女性 Ocean 激发了他最初的目标市场，后来她 35 岁的男性同行 Duke 紧随其后，是一个“运动机会主义者”

这些不仅仅是人口统计草图——威尔逊了解他的缪斯，他的 hxc，直到他们的日常事务。例如，Ocean 拥有一套公寓，喜欢旅行。她每天大约有一个半小时的时间锻炼。关于她，威尔逊告诉《泰晤士报》，“如果你 20 岁或者你即将大学毕业，你会迫不及待地想成为那个女人。如果你已经 42 岁了，有几个孩子，你会希望时光倒流。”

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Julie Supan*

为什么你的 HXC 不一定是你的早期采用者

假设你的早期采用者也是你的 hxc 是很有诱惑力的，但事实并非总是如此——对一家年轻的公司来说，未能做出这种区分可能是一个挑战。

以机场汽车共享初创公司 FlightCar 为例，它为外出的有车旅行者和进来的游客牵线搭桥。该公司最早的采用者是其每月汽车共享客户——那些经常旅行的车主，他们被这样一种观念所吸引，即他们可以获得有保证的每月付款，否则这些汽车就会闲置，产生停车费。“我们早期的广告到处都是美元符号，”潘素说，他去年开始帮助 FlightCar 转变战略并重建产品。

虽然这些早期客户确实迅速推动了供应量和销量，但他们并没有投资于公司的根本使命。“我们围绕一个没有体现共享经济的目标构建了整个模型——商业模型、运营模型、营销模型。潘素说:“这些用户不重视自己的角色，也不认为自己是帮助人们变得更加自立的汽车共享社区的一员。“当谈到帮助 FlightCar 增长时，他们也不关心这个。当出现问题时，他们是第一个写愤怒的 Yelp 评论的人。随着公司开始发展业务模式和提高运营效率，他们没有兴趣帮助公司改进政策或接受变化。因为几乎没有商誉，该公司在从美国的一个机场扩张到 17 个地点的过程中没有得到好处。”

与此同时，另一个客户群从一开始就在有机增长，他们称之为标准客户，一种非常不同的用户类型。通过口口相传，他们被投入到共享经济的自力更生中，并欣然接受他们作为一个新概念的测试者的角色。他们很兴奋能在外出时节省停车费，还能把车租给一个来他们镇上的游客，赚点外快。这些是高期望值的顾客。

“他们是本可以帮助创造适当增长的人，是可以推广品牌、多年来传播信息并鼓励他人追随和参与的客户。但这种模式不是为他们打造的，”潘素说。“它已经随着付费客户的发展而演变为北极星，该公司努力工作了近一年时间，重新关注并从头开始重建 FlightCar 体验。最终，该团队决定将其新设计的技术平台出售给梅赛德斯-奔驰北美研发中心，成为其全球移动服务创新实验室的一部分。”

找到你的 HXC

毫不夸张地说，正确识别目标客户可以成就或摧毁一个年轻的公司。创始人需要花时间系统地定义他们的 HXC:

做你的研究。现在不是猜测或凭直觉行事的时候。“需要大量的客户研究来深入了解人们喜欢什么，什么让他们感到沮丧，他们认为你最大的挑战和真正的好处是什么，以及他们的长期愿望是什么，”潘素说。

她建议创业公司通过瞄准所有的客户来收集数据——快乐的、不快乐的、最近的、早期的、活跃的、不活跃的——跨越地理位置，通过不少于五个渠道，包括:

普通人群或决策者调查

单一问题和开放式调查

嵌入销售或营销电话的单个问题

电话采访

客户服务渠道

产品拦截调查

应用商店评论

“你甚至可能不得不创建新的渠道，开发新的功能，以便在人们使用你的产品或服务时获取数据，”她说。

在这个阶段同样重要的是不做什么。“不要向客户询问有关功能或用户界面的问题。像 Usertesting.com 这样的工具对这种研究不起作用。潘素说:“那些同意测试产品并获得报酬的人往往更有礼貌，对你的产品没有那么热情。“如果你能预测一个问题的答案，就不要问它。你不应该缩短你的调查或面试，但是也要注意别人的时间。我建议让客户知道，你正在做一项调查，以更好地了解他们对产品的感受，他们的想法将直接融入公司的战略。”

校准数据。不要操之过急——这可能会占用你团队几周的时间。查看通过各种渠道收集的见解，开始识别数据中的共同主题。提出这些问题来揭示这些趋势:

你看到了哪些意料之中和意料之外的事情？

这些结果给你指明了什么方向？

这与您当前的战略、路线图和团队有什么关系？

定义你的客户。有了汇总的数据，是时候开始勾画高期望客户的轮廓了。在这里，你将确定定义目标受众的具体个性特征。

如果你的调查设计得很好，你可以经常看看回答者自己的话作为开端。“我最喜欢的一个问题是',你如何定义最能从该产品中受益的人？“潘素说。“大家回答的时候，一般都是描述自己。这是问“你是谁？”的好方法提问的同时让人觉得是在描述别人。"

再次校准。在结束之前，潘素建议先回答一些最后的问题，以确保你找到了一个你真正能与之相处的 HXC:

谁看得起这个人？

这个人是人们觉得他们能与之相关或渴望成为的人吗？

你能设身处地为他们着想，从他们的角度看你的产品吗？

什么会让他们对你的产品失望，你要怎么做才能确保这种情况不会发生？

考虑客户的心态

一旦你定义了你的 HXC，你就快成功了。不过，为了从这个定义中获得最大收益，你需要把它放在客户过去的经历中——他们的消费生态系统以及他们给你的产品带来的偏见。换句话说，你需要考虑他们是带着成长的心态还是固定的心态来找你。

如果你的目标客户有增长的心态，那很好。“在这种情况下，用户非常开放。他们以前从未尝试过，他们甚至无法想象它会存在。以人们第一次在 Airbnb 上发现最独特的空间为例:“哇，我可以在风车里过夜了？”这是没有背景的，所以他们感到兴奋和惊讶，”潘素说。

其他时候，用户会带着固定的心态来找你，你的产品激发和鼓励他们重新想象什么是可能的，然后交付，这很重要。“以图钉为例，它是面向本地服务专业人士的领先在线市场。许多客户来到现场时会想，“承包商不会回电话的。他们很难接近。潘素说:“我要打 11 个电话才能找到合适的电话。”。Thumbtack 很早就进行了广泛的客户调查，因此意识到了这种心态。该团队用“你可以做到”的方法来定位公司，使用“客户使用图钉快速轻松地完成数百万个项目”这样的语句。"

在做了早期研究后，Thumbtack 建立并定位了自己的服务，一旦客户请求专业人士帮助他们完成项目，他们就会惊叹不已。潘素说:“当客户不用打电话和跑腿就能迅速从一个可靠的、有声望的专业人士那里得到报价时，他们就已经进入了一种成长的心态，并感到公司对他们的支持和重视。”。“这个客户很有可能会回来。”

“你可以更成功，以一种有抱负的方式向客户表达善意，而不是像‘这以前坏了，但现在我们修好了’这样的负面信息，”潘素说。“我们的目标只是引导客户走向开放的精神，这样他们就能以积极的方式从变革中受益。”

要打造任何变革性的东西，你需要一个愿意给你好处的客户。

让团队参与进来

如果这听起来像是一种私人关系，从很多方面来说确实如此。毕竟，你将会和这个“人”一起度过大量的时间。简单来说，你需要喜欢他们。你也需要你的团队来认同这种关系。

潘素说:“Airbnb 的首席执行官布莱恩·切斯基说过，‘你必须成为你为之设计的人。’”“整个团队需要一致认为这个人值得他们付出时间。在许多方面，他们也需要立志成为 HXC。”

这是无可避免的:创业是一件苦差事。如果你没有建造你想建造的东西，坚持到底几乎是不可能的。“我见过一些公司为了一个他们不感兴趣的客户重组了整个公司。潘素说:“有时，我会和一些不喜欢或无法与高期望客户建立关系的公司交谈。“那真的很难。这会影响文化。这会影响招聘。这影响了团队成员的能量——他们的注意力和承诺。”

另一方面，抓住高期望客户对一家初创公司来说可能会改变游戏规则。“如果你的团队认同并参与了目标客户的定义，你会看到他们的实际反应——新发现的活力。你会看到更多的紧迫感和更明确的重点，”潘素说。

一个清晰的 HXC 甚至可以帮助你集中招聘。“从很多方面来说，如果你看看在 Lululemon 工作的每个人，他们都在引导海洋，”潘素说。“当你走出电梯去 Airbnb 面试时，你真的会受到集体拥抱和欢迎。他们用爱、关心他人、成为全球公民来定义他们的客户，你一踏进办公室就需要感受到这一点。”

然而，仅仅因为有共同的感受而雇佣员工是不够的。你需要慎重考虑推出你的 HXC，让这个人成为办公室里的常客。“制作一份可以与整个团队分享的演示文稿或备忘单，在新员工入职时提供一份指南，或者制作一份记分卡，记录产品在超出客户预期方面的表现。在全体会议中提及 HXC。考虑召集一个焦点小组或“用户委员会”,反映一批 HXC 客户，并由他们来运行策略和新功能。”

积极着手进行

当然，一旦你确定了你的高期望客户并让团队加入进来，你的工作还没有完成。你需要将客户融入你公司的 DNA 你的战略、产品路线图、运营和营销。“可能需要 6-8 周的时间来做好这件事，并讨论如何改变事情，以超出 HXC 的期望，”潘素说。“在我所在的几乎每家公司，我们都能够以更敏锐的视角审视产品路线图，冻结一些功能，并在大多数情况下建立新的功能，以更好地反映我们的新定位和 HXC。”

说到营销，好消息是，你在前端投入的工作将很快集中你的战略和信息。摆脱了“追求每一个人”的思维模式，你可以将你的销售和营销资金投入到获取和保留一个客户目标上——他们会处理剩下的事情。“与广告或促销相比，一个顾客与另一个顾客分享他们对产品的热情和喜爱更加客观。它让公司可以花更少的钱来实现持续增长，”潘素说。

也不要害怕使用你的 HXC 自己的话。您投资了客户数据收集—现在挖掘最能引起共鸣的语言的结果。“顾客会听到他们自己的话，然后说，‘哇。这个产品是给我的。"

密切关注非语言信息，包括你产品的外观和可用性。“例如，如果 Dropbox 要说‘它只是工作’，他们的产品需要在任何地方、任何平台上工作，以超越 HXC 的期望，”潘素说。“他们的设计愿景还必须符合目标客户对产品的感受。品牌价值观之一是“我们支持你”这个产品几乎没有任何用户界面。它在右手边的角落里。你几乎从来没有和它互动过。它简单而低调，但你知道它已经涵盖了你。"

然而，定位你的信息并不意味着一心一意地坚持你尝试的第一件事。潘素说:“你确实需要找到一些方法，对客户如何接受这一立场进行对比测试。”。“看看每一个接触点。你不会在一天之内彻底改变它，但最终你会希望在某个时候，当你准备好在地上打下一根木桩的时候，它会完全对齐。”

高期望的顾客是病毒式传播最真实的形式。

重新登记

在一天结束时，你的 HXC 代表着人们——真实的人，生活在这个世界上——你需要定期重温你的目标，以确保你仍然击中目标。潘素敦促初创企业领导人保持对公司或市场变化的敏锐关注，并在直觉告诉他们的时候加入进来。“也许每隔两三年，你就会看到一定的增长。在未来的某个时候，你需要再次问自己，“世界是如何演变的，我的客户现在期望什么？“它们是怎么长起来的？”"

“我看着 Twitter，虽然我不会说他们的定位错了，但我认为他们跳过了检查的步骤，”潘素说。“早些时候，Twitter 就向那些渴望找到新方式接触粉丝的名人和其他熟悉媒体的人发出了呼吁。从公共关系的角度来看，这是一个成功的策略，那些名人超级用户肯定收获了丰厚的品牌回报。但该公司的缓慢增长表明，虽然普通人喜欢看一眼名人，但这并不意味着他们自己会积极使用该产品。

“没有人能渴望成为推特上的贾斯汀比伯。潘素说:“从 12 岁开始，他就在 YouTube 上传自己唱歌的自制视频，现在他已经取得了很大进步。“但我看着 Twitter 产品说，‘如果它对他有用，那肯定不适合我。’他把标准定得如此之高，以至于你实际上感觉被排除在外了。这个 HXC 不是人们觉得可以效仿或想象的那种人。"

说起来容易，做起来难，但是不断调查和吸引你的客户是非常值得努力的。“雇佣一些有创造力和分析能力的人，他们可以管理正在进行的多渠道研究，并与产品团队密切合作，”潘素说。“并确保你不断根据 HXC 校准这些见解。这些年来，我很少看到一家公司完全改变他们的 HXC，但与他们和你周围的世界一起发展是很重要的。”

第一次的目标是达成共识，第二次、第十次或第一百次你查看 HXC 时也是如此。“你总是朝着这样一种状态努力，在这种状态下，市场、公司和你的客户对你是什么以及你为什么重要有着广泛的共识，”潘素说。随着公司的发展，HXC 是一块宝贵的试金石，可以确保你朝着正确的方向发展，并验证——或否定——你的行动计划。

“识别 HXC 最大的好处是，从员工到客户，每个人都能安心。你的用户会理解这个产品，并且知道这是为他们准备的。您将削减获得客户的成本，并享受清晰路线图的好处。潘素说:“消除偏见后，你的团队会更有创造力。”。“不断检查你的 HXC，并根据它们校准你的洞察力。不断了解他们。如果你做了工作，他们会引导你对你的公司是什么和不是什么达成共识。”

摄影由 邦妮雷伊米尔斯 负责。

我从兴奋和恐惧中学到了什么

原文：https://review.firstround.com/what-i-learned-scaling-engineering-teams-through-euphoria-and-horror

"我曾在兴奋和恐惧的不同阶段参与工程团队."

这就是蒂姆·霍维斯，最接近创业公司的绿色拇指。作为 Loudcloud 的联合创始人，他在短短 18 个月内帮助团队扩大到 650 人。当 2001 年泡沫破灭时，它的迅速崛起戛然而止，但他没有被吓倒。他将公司转型为 Opsware ，在这里，增长感觉更像是一次“漫长、缓慢、痛苦的攀登”,而不是火箭发射，但最终在 2007 年被惠普以 16 亿美元成功收购。在他的上一个创业公司 RockMelt 被雅虎收购后，他继续将那里的移动工程团队从 150 人扩大到 350 人。

简单地说，他什么都见过。他在繁荣和萧条时期制造产品，雇佣了数百名工程师，组建了整个团队。他从零开始创建工程组织，继承了庞大的团队(以及他们的好习惯和坏习惯)。通过所有这些经历——以及一些失误——他学会了如何让事情走上正轨。

在 First Round 最近的 CTO 峰会上，霍维斯分享了其中最具影响力的经验。这些包括他的规模的五个维度——如果工程领导者想在 50、100 或 500 人中像第一天一样有效，他们需要确定的五个方面。

人:成为你团队的专家(尤其是它的弱点)

随着团队的成长，了解团队的心理以及如何有效地部署人力资源变得越来越重要。领导一个 10 人的组织和领导一个 100 人的组织是非常不同的，霍维斯已经确定了你需要注意的人员需求的三个关键转变

先知与预言家:许多技术组织都有一个工程师，他从一开始就在那里。“他是个神谕，对吗？他留着胡子，留着长发，坐在他的房间里。“人们进来向他寻求建议，”霍维斯说。

毫无疑问，那些明智的高级团队成员是无价的，但是随着新人的加入，一个工程师将不再有用。“不是每个人都会去找先知的。你也需要更像先知的人。”更大的组织从福音派风格中受益更多，这种风格的人愿意出去分享和强加新的想法，而不是坐以待毙，等待人们来找他们。

消防员与消防队长:从最早的时候起，初创工程组织就非常擅长灭火——他们必须这样做。在压力下反应最好最快的人会因此得到奖励。然而，如果你想摆脱追赶或被动模式，你需要开始转变你的价值观。“我不是说消防员在放火，”霍维斯笑着说，“但随着一个组织的成熟，你会明白需要一名消防队长。”随着规模的扩大，找到并提升那些寻找并消除火灾原因的人，而不仅仅是扑灭他们。

丹尼斯·罗德曼对癌症:“我想是菲尔杰克逊说过，‘球队里只能有一个丹尼斯·罗德曼。’“他很古怪，很怪异，是朝鲜独裁者的朋友。他全身心地投入到比赛中，但他在做自己的事情——他没有让球队失望，尽管他自己并不遵守规则。相比之下，一个工程师——任何一个工程师，不管他有多好——态度不好，向别人抱怨，通常会拖垮团队。这是一种可以迅速扩散的癌症，你必须切除它。你想要的是工程师，他们的行为更像癌细胞，拥有良好的习惯和技能，似乎可以传染和复制。他们积极地教别人，他们的技术传播开来，你的组织实际上因此而变得更好，尤其是在大规模的情况下。当你看到有这种影响力的人时，奖励他们，给他们一个平台去做更多的事情。

在您的组织中，所有这些角色都有很大的空间；你永远都需要工程师在紧要关头挺身而出，发布产品，每个公司都需要有智慧的长者。在你认为有必要重新评估你的需求之前，愿意重新评估你的需求，调整你的层次结构。

招聘:不要忽视你最大的投资

霍维斯讲述了在 Opsware 的一个特殊时刻，当时他意识到他在过去三年里雇佣的几乎所有工程师都辞职或被解雇了。

“Opsware 的核心工程团队也经历了 Loudcloud 的严峻考验，就好像他们去了三次越南，”他说。"他们是出色的工程师，非常忠诚——但他们很固执，排斥新员工。"霍维斯认识到，如果不能专注于招聘的每一个阶段，包括培训和整合，可能会在那些不成功的人身上浪费很多时间。

一个强大的团队就是从这种态度开始的。根据霍维斯的经验，最需要关注的过程——招聘——是公司经常自动驾驶的一个环节。“从上门获取简历或推荐，到电话筛选和面试，再到整合员工，你需要明白的第一件事(如果你还不明白的话)是，在这个过程中，总会有一些东西被打破。他说:“我真的从未见过一次招聘过程顺利进行超过一周的情况。

所以，如果你已经艰难地学会了这一课，不要担心——管理它。随着你的公司成长，你说的比你做的更少引起共鸣。让招聘成为团队会议或全体会议的讨论点，并亲自展示——无论你在管理链的哪个位置——你对它的重视。

作为一名工程领导者，你不仅需要为自己，也要为团队中的每个人优先考虑招聘事宜。做到这一点的最好方法是以身作则，一遍又一遍地不断提出来。

你必须允许人们花时间去面试、做手机屏幕等等。这非常重要。

人们找工作时不会知道如何招聘。为了成功，你必须非常有意识地设置它们。“你应该像对待其他技能一样对待它，并真正为它培训人才，”霍维斯说。他很快发现，如果让面试官自己决定，他们往往会被同样的问题所吸引。“我开始旁听面试，只是为了观察，每个人都在问 Java 技能。”现在，他建议领导者通过结构化的面试小组来避免裁员。一个人关注 Java，另一个人关注算法，第三个人关注公司文化，等等。“在招聘过程中给每个人一份工作，”他说。

从好的方面来说，你对招聘越关注，就越能揭示你的组织。“在你的招聘漏斗中有大量的好数据。我认为，当事情出错时，人们往往忽视数据，依赖直觉。但是如果你有数据，你真的可以在正确的地方采取行动，”霍维斯说。

然而，也许比辞职更可怕的是被一个“咩”的雇用所困。你可能不止一次看到过这样的场景:你的面试小组正围坐在一张桌子旁，讨论一位候选人。没有人热切地支持他，但也没有人强烈反对与他合作。这是一个“嗯”雇用。

霍维斯指出，大公司已经尝试通过官方项目来解决这个问题。“在雅虎，有一个叫做招聘委员会的机构，它不直接面试候选人，而是在面试过程中审查他们的档案。根据一份简历和他们从面试官那里得到的反馈，他们可以说，“不，我没感觉。”。我不喜欢这个人。亚马逊也有一个类似的角色，他们称之为“酒吧老板”他们基本上是作为组织的一个基本检查。当然，作为一名试图建立团队的招聘经理，霍维斯已经不止一次对这个系统感到失望了——但他一直明白它的价值。

【meh】雇佣对一个组织来说就是死亡。你最终会变得平庸无奇。

当然，所有这些都假设你正在处理一个传统的面试过程。通过招聘实现增长呢？

根据霍维斯的说法，这可能是建立一个工程组织的好方法；你得到了已经知道如何一起工作的团队，准备好了。但有一些警告:首先，在这些情况下，你可以——也应该——仍然有一个面试过程。“运用你在常规面试过程中使用的同样严谨的态度。我认为，领导者经常以这种方式招聘员工，因为他们喜欢公司，也喜欢创始人。在评估你要带进来的每一个人时，也要努力做到同样的严谨。”

在收购的情况下，对于新团队和新加入的团队来说，仔细的整合是加倍重要的。

“你真的必须知道，当人们登陆时，你将如何处置他们，”霍维斯说。“你需要理解他们带来的心理因素。他们是因为在那里而兴奋，还是觉得自己的初创公司没有成功？”

在这些情况下，薪酬也可能是棘手的:通常，新雇佣的团队将获得丰厚的薪酬，这可能会与通过正常渠道雇佣的团队产生不公平。然后在下一轮加薪中，当你试图让事情变得平衡时，不平衡(和挫败感)就会逆转。

霍维斯将是第一个承认这些问题没有简单的解决办法的人。请记住，招聘并不会随着新工程师的上任而结束，留意整合过程中的小插曲——如果你很早就发现了不满，你可以在事情变得严重之前进行干预，最好是对正在发生的事情保持透明和诚实。

Tim Howes speaking at First Round's recent CTO Summit.

组织:及早培养秩序，绕过混乱

从先知到消防队长，再到你自己的丹尼斯·罗德曼，你的人越多，持续地组织他们就越重要。例如，当谈到扩展组织时，霍维斯更喜欢垂直团队。

“我在雅虎的 18 个月里，我们从大约 150 人增长到 350 人。他说:“我们能够做到这一点并继续发布产品和保持理智的唯一原因是，我们有许多小团队，他们发布的产品大多是独立的。为每个团队配备启动产品所需的一切，从工程设计到质量保证到产品管理到市场营销。通过这样做，你可以击败许多笨拙的大公司。

这并不是说垂直是唯一的出路。横向组织在其他情况下被证明是有效的。然而，无论你的结构如何，重要的是正式确定管理层的角色。创造一个技术领导的角色，并深思熟虑地填补这个职位。

50 多岁的人，如果你不把角色正规化，每个人都认为他们是技术领导。这就变得很糟糕了。

也要警惕让你的顶级程序员成为经理的诱惑。根据霍维斯的经验，这通常并不合适。“它们是不同的技能。他说:“要意识到的是，管理是关于人的，而不是关于代码的。如果有人来找你，想要进入管理层，尽一切办法和他们一起努力。但是不要推。

“人们通常会不舒服地转向管理层，因为他们认为这是获得成功的途径。但这通常是错误的做法。”

最后，随着公司的成长，不要停止快速发布。“有一个很大的趋势，事情会慢下来，慢慢停止，”霍维斯说。“但是，无论你是在移动、网络领域，无论你在做什么，你能做的最有价值的事情就是优先考虑快速发货。”

在快速发布的世界中成功的秘密是永远不要忽视你在这个过程中积累的技术债务。“你需要能够明确地偿还，你需要考虑这些权衡，”霍维斯说。“您可以快速上市，也可以针对性能进行优化。”如果你真的建立了一个“快速发布”的文化，确保你也正式授权回去从头开始清理。

交流:平静地重复你自己(令人作呕)

从很多方面来说，交流的变化是最容易发现的。你不能错过从创始人的客厅搬到真正的办公室，或者从一层搬到两层。在某一点上，你会达到一个同事之间都不认识的规模。“关于沟通，要意识到的一点是，它能建立信任，”霍维斯说。随着你的成长，忽略了这一点，你可能会发现自己面临着严重的信任赤字。

10 人时，团队交流是互动的。你可以花更少的时间来构思你的信息，因为你是在以一种动态的方式传递信息。“交流发生在对话中，它的带宽更高。他说:“一次谈话就够了。但是，当人数增加到 50 或 100 人时，情况会发生巨大变化。

交流不再是互动的；是一对多。“其结果是，你需要花更多的时间来构思你的信息。你需要非常清楚，因为你从别人那里得不到任何回报。”清晰往往需要重复的帮助。“你会对自己说，‘天哪，你怎么不明白我上周在全明星赛上说的话呢？’"

你会惊讶地发现，你要重复多少次才能让你的交流持续下去。

但是扩大交流不仅仅是你向团队的派遣。随着增长速度的加快，你也需要在员工之间培养定期、健康的互动。霍维斯建议从正式和非正式的联系机会两方面来考虑这个问题。"通过架构评审、代码评审和演示日等方式正式沟通。所有这些都有助于组织了解每个人在做什么。”

但是也要注意非正式的交流。一旦你的组织超过一打，整个团队就不再一起吃午饭了。因此，安排棕色袋子会议或啤酒聚会，跳出框框思考创造性的方法来激发有意义的互动。“在雅虎，我们的一位经理创造了一种叫做‘三点四点’的东西，”霍维斯说。“这是三个人的三次会谈，两个是技术性的，一个是非技术性的，每周五下午四点。感觉很棒。它真的让人们聚在一起，思考如何相互交流。”

质量:不要听天由命

如果你在扩大你的工程团队，那是因为要么你的产品在变大，要么你在增加新产品。无论哪种方式，你都将面对许多不同的团队在做许多不同的事情，密切关注质量将变得更加具有挑战性。

“当我来到雅虎，我看到的第一件事就是我们已经掌握了快速运输的艺术，”霍维斯说。“我们的产品看起来真的很棒。但它们仍然比我们想要的要不可思议得多。”因此，他立即投入工作，建立了一种质量文化，他向每一位工程领导者推荐了三条关键规则:

注意:有时候，最有效的建议就是这么简单。“做一个仪表板。每次产品评论都以“你的质量如何？”霍维斯说:“给那天或那周有质量问题的人发一封电子邮件。当他开始关注并一丝不苟地记录事故率等细节，并明确表示他正在这样做时，公司的其他部门迅速采取了保护措施。

制作一份发布清单:当然，管理一个不断增长的工程师团队有很多好处——比如，他们带来了不断增长的知识库。霍维斯建议将这些知识整理成一个清单，每个产品团队在发布任何产品之前都必须检查一组方框。“你的二进制大小是多少？你的内存使用情况如何？你能在不崩溃的情况下维持猴子测试多长时间？启动时间多长，冷暖？你在安全方面做了什么？你用的是什么外部网址？我们的清单上有 200 个项目，”霍维斯说。“然后我们开始自动化工具来帮助每个团队完成这个列表，所以这不是一个艰巨的过程。”标准化这个列表将对您的发布质量产生重大影响，并使每个团队的经验教训对组织的其他部分可用。

实现评审和自动化测试:代码评审、功能测试、单元测试——它们最终都服务于相同的目的。“他们强迫你很好地组织你的代码。我认为这是单元测试和功能测试的主要目的，”霍维斯说。“对于保持工程师诚实和关注代码质量来说，没有什么比知道他们的代码将被他们的同事审查更好的了。”

尽管如此，当谈到细节时，他有一句忠告:“不要陷入宗教的泥潭。”这是什么意思？基本上，试图找到一种真正适合你的团队的编码风格，或者继续研究工具，直到有一个一致的最爱，这是很有诱惑力的。“根据我的经验，每个群体中超过一半的人讨厌你可能使用的任何工具或者你采用的任何编码惯例，”霍维斯说。“更重要的是选择一个，然后继续前进。”

在 20 年的时间里，在 6 家公司，通过与数百名工程师的合作，霍维斯发现这五个领域产生了最大的变化——往往是成功与失败的区别。但是这个建议并不意味着代表一个公式或灵丹妙药。他说，最好的工程领导者总是会犯错误，并且总是会采取额外的措施从中吸取教训。

“没有真正的万能解决方案。东西总会坏掉的。真正的关键是始终保持自我意识，这样你就能识别那些坏的东西并解决它们。规模化是一个不断创新的过程。”

我从建立电子商务网站的艰难过程中学到了什么

原文：https://review.firstround.com/What-I-Learned-the-Hard-Way-Building-an-E-Commerce-Site

两年前， Emile Petrone 向 reddit.com/r/arduino提出了一个谦逊的问题:“你会支持 Arduino 市场吗，还是我完全错了？”在观察了一段时间后，他发现有必要建立一个人们可以购买手工技术的中心。许多人同意了，彼得罗内开始建造。五个月后，他辞去了工作，筹集了 50 万美元的资金，将Tindie.com变成了这类产品的电子商务平台。今天，该网站吸引了来自世界各地的客户，包括 SpaceX、谷歌和英特尔等在其他地方找不到他们想要的东西的公司。

但是 Tindie 在早期有另一个重要的里程碑:Julia Grace 在 IBM 和 VigLink 等公司获得专业知识后加入了工程主管。现在，作为首席技术官，她领导着一个团队，在这个团队中，工程在最大化客户获取和销售方面发挥着巨大的作用。在这次独家采访中，她分享了她在将公司从一个小公司发展成为一个主要供应商的过程中所学到的经验，以及可以让电子商务初创公司获得巨大早期领先优势的策略。

通过浏览来了解你的受众

当 Tindie 最初开始销售独立硬件时，该网站允许客户简单地浏览列表。它没有搜索功能。“当你是一个小的创业公司时，你不需要急着实现搜索，”格雷斯说。“如果你的产品目录开始时很小，人们不知道明确搜索什么，那么你能做的最好的事情就是优化浏览。你能做的最糟糕的事情就是过早地构建搜索等功能。”

格雷斯说，在建立一个电子商务网站的初始阶段，你应该专注于建立一个分类法，对你不断扩大的产品进行分类。这将最终帮助你交付一个伟大的用户体验，你可以做到这一点，而不会陷入错综复杂的建设搜索。“如果你去梅西百货的网站，你会看到服装或家庭用品作为大类，”格雷斯说。“然后，他们让您能够根据他们正在寻找的内容进行深入研究。这让他们更多地了解顾客的偏好，以及他们如何找到和发现产品。创业公司也可以做同样的事情。"

为了做到这一点，Tindie 专注于建立一个全面的分类，使其库存更容易找到，并了解其客户是如何找到他们想要的东西的。这需要多次迭代和重新分类产品。通过实验和观察这个过程，他们意识到引导流量的最好方法是基于人物角色。“我们尝试根据买家资料对网站进行细分，”Grace 说。“例如:‘我是一名电子爱好者’，或者‘我是一名专业的电气工程师’，或者‘我是一名超级 DJ，对我的设备了如指掌。’基于我们的客户群，这是有意义的。"

在采用这种解决方案之前，该公司曾尝试过分层分类，允许人们区分为初级、中级或高级——但效果并不理想。“我们很快意识到，人们不会以这种方式认同自己，”Grace 说。“人们在网站上的行为方式，我们知道我们做得不对。”原来中级和高级的界限模糊了。这是一个关键的学习:你如何识别用户往往不是他们如何看待自己。有一段时间，答案似乎是只提供一个高级类别和一个初级类别，但这使得找到后一类别的产品变得非常困难，因为有太多产品符合这一描述。

Tindie 还非常重视客户的反馈，密切关注人们如何选择参与或评论网站的导航。“当你给你的客户更多的选择来让他们与你互动时，你可以衡量他们对你的产品的投入程度——你可以对他们为成为你的社区的一部分所付出的努力程度进行分类，”她说。“例如，如果有人喜欢一种产品，那就是低努力。写评论显示中等努力。但是如果他们多走一步给你发一封短信或者推荐新的产品类别，你就知道他们是忠诚的。当有人来信抱怨我们当前的细分市场时，我会询问他们想看的类别。我们希望他们有参与感。”

让你的用户能够修改你的导航——但对你所听的内容设置了很高的准入门槛。

尽管高级浏览功能非常有效，但最终你会发现你的网站上有成千上万的产品，你需要在搜索中多下功夫，让你的客户找到他们想要的东西。

部署搜索应该以效率为重

说到整合搜索，你有两个选择。一个是快速和肮脏的——你可以添加“搜索即服务”，基本上使用第三方的 API 来处理搜索和索引你的产品。根据你的目标，这可以节省你的时间和金钱。“有几家公司会为你的网站提供搜索服务，”格雷斯说。“当您没有能力、员工或带宽来从头构建后端、分析和控制面板时，这是正确的选择。”

你的第二个选择是建立你自己的搜索工具。这是 Tindie 选择的路线，根据产品标题或描述中的关键字创建非常简单的基于文本的搜索。“早期，我们使用谷歌分析，并在每个搜索结果中添加 UTM 变量，这样我们就可以跟踪流量来自哪里，但这很快就变得复杂了——尤其是当人们与朋友分享链接时。我们不知道它们是否来自我们的搜索框，”Grace 说。

她说，最重要的是，你需要注意你的搜索系统会如何影响你的搜索引擎优化——尤其是当你试图建立品牌形象的时候。起初，Tindie 会根据客户选择的参数(如价格范围等)为搜索结果和产品生成唯一的 URL。).这导致了不准确的结果，损害了该公司的谷歌排名。“当你开始考虑搜索时，你必须考虑功能，但你也需要长期考虑 URL 结构，以及你是否在用所有这些对客户无用的额外页面‘污染’你的谷歌搜索结果。这些都会对你的 SEO 产生非常负面的影响，直接影响到你的品牌。”

做到这一点的最好方法需要付出很多努力，但这是值得的——你需要仔细跟踪你网站上的每个 URL。“当你改变一些事情时，确保你处理得当。如果你移动一个网址，马上发布 301 永久移动。使用正确的 HTTP 响应代码向 Google 的爬虫发出信号。你需要记住重定向流量，尽可能避免 404 页面。你不能不准确。”

知道人们搜索后点击了什么是关键，但你的首要任务应该始终是确保结果是相关的。

“他们看到的是 100 件还是 50 件类似的商品？他们是想找些别的东西吗？他们是在尝试搜索更广泛的内容，并获得大量的具体结果吗？”格蕾丝说。“这些是你需要理解的微妙问题，所以除非你有足够的内部资源来做这件事，否则你应该外包搜索。”

为了提高准确性，Grace 建议实施分面搜索——一种检索根据分类系统组织的信息的技术。这允许用户通过多种特性来探索结果的集合。“你经常会在航空旅行网站或零售网站上看到基于性别、年龄或价格区间的分面搜索。”

也就是说，谨慎行事。“虽然分面搜索可以为您提供关于什么对客户重要的良好初步见解，但很容易走极端并添加太多方面。我们尝试了这一点，我们添加了更多的方面(例如，硬件销售商来自哪个国家，等等。)，用的人就越少。他们很快就被淹没了。所以要慎重选择。”

一旦你做出选择，你能做的最重要的事情就是注意人们使用的过滤器。“如果你在经营一个像 Etsy 这样的电子商务网站，在那里你会看到很多类似的产品，很可能用户会对价格等东西更加歧视，”Grace 说。“另一方面，如果你有一个专门销售产品的网站，比如 Tindie，观众可能对价格不太敏感。专业化的客户群都是为了找到他们想要的东西，他们不关心为此需要付出什么。”

Julia Grace, ‎CTO at Tindie

仔细考虑你如何安排人员

当谈到优化转换时，你要确保你引导流量的方式能让人们留在你的网站上，即使他们没有找到他们真正想要的。这听起来很耗时——尤其是当你在亚马逊这样的网站上看到复杂的推荐引擎时。但是你不必马上全力以赴，格蕾丝说。

有一段时间，Tindie 没有足够大的数据集来知道他们应该向买家推荐哪些其他产品。如果人们找不到他们想要的产品，或者碰巧缺货，这就成了一个大问题。除非你聪明地指导他们，否则他们会离开，而且可能永远不会回来。

“根据您的网站，在这种情况下，您可能无法提供定制的推荐。在 Tindie，大多数产品都是独一无二的，所以我们经常遇到这种情况。”为了留住更多的购物者，他们想出了一个不太需要具体用户数据的解决方案:

如果你拿不出一个缺货产品的替代方案，建议补充一些东西。

Tindie 使用它在构建浏览功能时制作的人物角色来确定客户可能想要的其他产品。例如，某个制作 DJ 设备的人可能在寻找音频部件和其他相关设备。一个制造自己的机器人的爱好者可能对马达或传感器感兴趣。“我们会问自己:‘我们会向这类人推荐什么？’这最终变得非常强大。"

该公司还使用谷歌分析热图来密切跟踪人们在搜索后点击的位置。如果你注意到为什么顾客选择一种产品而不是另一种，你可以对他们是谁(一般来说)形成一个假设，你可以使用这些数据来设计一个更好的体验。“例如，我们将我们的核心用户划分为业余爱好者，并将他们与我们的企业买家分开，”Grace 说，并补充说，一种方法是通过 cookies 来跟踪用户购买的内容，然后相应地向他们显示不同版本的主页。“你希望你的用户强烈认同你主页上的产品，因此根据需求和兴趣进行细分非常重要。”

当考虑如何引导网站流量时，Grace 建议如下:

1)在用户购买之前，不要强迫他们创建账户。对于大多数电子商务公司来说，让客户在下单前通过注册流程是没有意义的。“像亚马逊和 Etsy 这样的大型电子商务网站有能力做到这一点。“它们已经达到临界质量，可以让人们创建账户，”格雷斯说。“但作为这个领域中一家规模较小的初创公司，我认为你永远不应该这么做。当我们取消强制登录选项时，我们的转化率跃升了 50%以上

2)避免使用提取客户信息的花招。她说:“当你试图吸引精明的观众时，你首先需要确保他们信任你。”。“在我们的情况下，如果我们在您创建帐户后推出 50%的折扣，我们的流失率将会非常高。他们不会是长期有价值的用户，而这正是你想要在早期培养的受众。”

除非你的网站是关于交易或讨价还价的，否则要小心优惠券和折扣。如果你的与众不同之处在于你提供稀有的产品，那么不仅买家会减少价格歧视，而且你的品牌价值应该围绕这种独特性(而不是折扣)展开。虽然 Tindie 的一些卖家提供优惠券，但它们对转化没有显著贡献，优惠券也不是人们继续回到 Tindie 的原因。

3)让你的结账体验变得不那么愚蠢。当你让人们在没有开户的情况下购买时，你没有办法捕捉他们的信息或偏好。此外，买家不能回头看他们过去的购买。但是有办法绕过这些障碍。“Tindie 建立了一个系统，我们给买家一个长的、散列的、唯一的 URL，他们可以用它来检查订单的状态，即使他们没有注册任何东西，”Grace 说。“如果他们最终决定使用相同的电子邮件地址创建一个帐户，我们会无缝地将一切联系在一起，以便他们可以登录并查看他们的购买历史。在吸引和留住认证用户方面，这对我们非常有效。”

4)尽量减少公司的“关于”部分。登陆电子商务网站的人希望购买，而不是阅读你的信息。“初创公司倾向于以一种不把最终消费者放在心上的方式谈论自己，”Grace 说。“因此，我们选择更加关注功能，即购买和销售体验。我们知道，客户不在乎我们从谁那里筹集了资金，也不在乎我们的工程团队中有谁。”

对此的一个警告是招聘。当你处于成长阶段并积极招聘时，介绍你的团队、背景和文化的页面是很重要的，但它不应该是人们访问网站时看到的第一件事，也不应该在你的导航中占据显著位置。

顾客想要一种鲜明的体验。他们想找到自己想要的东西，买了就走。尊重这一点。

找出是什么让你的买家心动您的一些客户可能对价格敏感，而其他客户则更关心质量。这当然取决于你卖的是什么，但不管怎样，你需要能够根据这些属性对人们进行分组。“就我们而言，我们提供一套独特的硬件产品，所以价格对我们的客户来说并不重要，”她说。“但各种各样的事情对他们来说可能都很重要。例如，如果产品的照片似乎能促进销售，那么你就应该更加关注提供更好、更吸引人的照片。”

6)了解你的受众对隐私的容忍度。虽然有些顾客可能会喜欢根据他们的购买历史定制的推荐，但这可能会让其他人感到被监视和不舒服。为了消除这种担忧，格雷斯建议网站“非常坦率地透露，你正在匿名跟踪他们为改善网站和你的服务所做的事情，而不是侵犯他们的隐私。”这比许多电子商务公司认为的更令人担忧。每当他们决定收集一种新类型的数据时，这是他们应该牢记在心的。

“了解你的买家的核心使命。然后将这一点传达给他们，让他们开始认同你的品牌和他们的需求。

发明最好的购物车

虽然购物车在很大程度上已经过时，但这并不意味着你不应该创新。“大多数人最终会模仿亚马逊和其他大型电子商务网站，因为他们认为人们已经习惯了这种结构，”格雷斯说。“但你需要意识到，这些公司有一个竞争优势:它们可以迫使人们向任何方向前进，因为它们足够大——它们不一定会考虑客户的最佳利益。作为一家初创公司，你没有奢侈的经历，所以做大公司做的事情并不总是最好的。”

为了跟随大型在线零售商的脚步，Tindie 过早地优化了它的购物车。“有一次，我们甚至禁用了在结账流程中点击离开的选项，这让人们非常不高兴，”Grace 说。“当我们回滚这些更改时，我们不再收到愤怒的电子邮件。”

结账流程中的步骤数量也对转化率有很大影响。Tindie 开始时有一个 5 步购物车流程，但落差太大，他们最终将其压缩为两步。这对已完成的采购数量产生了相当大的影响。

What Tindie's simplified shopping cart looks like today.

不要错过接受付款

格雷斯认为，如果你的客户生活在世界各地，集成 PayPal 不仅是一个好主意，而且势在必行。在其他国家，数百万人没有信用卡。Tindie 是一家全球零售商，其客户群中有很大一部分使用 PayPal，因为他们担心身份盗窃——甚至在美国也是如此。

明智的做法是整合三种支付方式，并根据网站的关键人口统计数据进行选择。“也许包括亚马逊支付、 Stripe ，甚至通过像比特币基地这样的服务提供比特币，如果这对购买者有意义的话，”她说。“关键是要确保你不会过早地优化，增加少数人要求的支付方式，或者在硅谷似乎很受欢迎但在外面没有渗透的方式。”

举个具体的例子，Tindie 尝试提供直接银行账户支付，没有人使用这个功能。结果证明这是对时间和精力的极大浪费。“我们应该在实施之前询问我们的客户，尤其是我们认为最感兴趣的人群。”

你选择的支付系统可以决定你电子商务创业的成败。“如果你正在建立一项国际业务，买家订购了价值数十万美元的产品，而且这些产品必须在全球范围内运输，那么你需要敏锐地意识到欺诈。她说:“在某个时候，你很有可能成为它的受害者。“这就是为什么与 PayPal 或 Stripe 等成熟的支付处理器整合可能是一个好的举措。他们非常擅长欺诈检测。这是他们产品的核心部分。”

Tindie 一度在亚洲蓬勃发展，向新加坡、台湾和越南运送了数吨产品。“我们看到很多不寻常的交易，人们使用美国信用卡，但订单是在国际上运送的，”Grace 说。“由于该地区的欺诈行为，我们承受了大量损失，我们必须采取措施。”该公司最终与 Stripe 密切合作，以阻止此类交易。“与这样的公司合作，在幕后打击欺诈，可以阻止网站上 90%的不良购买。”值得注意的是，尽管整合 it 存在不小的工程挑战，但 Tindie 从未见过任何通过 PayPal 进行的欺诈。

当涉及到你的购物车和支付选项时，最大的挑战是抵制过度优化和保持事情简单。在你的网站上，这两个过程都伴随着巨大的复杂性成本，如果你试图用一些有创造性但不必要的东西赶上或超过它们，你就会偏离轨道。而且，作为一个早期的电子商务游戏，你不能浪费时间和资源。

例如，礼品卡尤其适合复杂和不成熟的花哨工程(这些东西用在别处会更好)。

“提供某种礼品卡功能可以激励人们在假期购买更多，但在你追求它之前，你需要考虑后端的一切，”Grace 说。买的卡什么时候到期？当他们这么做的时候，那些钱会怎么样？有没有一些商品是不应该用购物卡买的？如果有人试图同时打开两个标签页，并使用礼品卡或促销代码两次，该怎么办？“你基本上是在创造自己的货币形式。听起来很重，对吧？确实是。你需要考虑所有的用例以及与之相关的场景。”

看到他们年收入的很大一部分来自万圣节和新年之间，Tindie 很早就开始使用礼品卡系统。但是，回过头来看，Grace 说她希望他们可以等待，这样他们就可以更多地观察他们的用户，更积极地设计一些涵盖所有边缘情况的东西，而不是在事情不顺利时发出大量的投诉。

“无论何时你对人们如何购物做出改变，整合都需要时间——工程时间、测试时间、用户调整时间，”她说。“如果你是一家小型初创公司，你需要对你添加的每一个额外功能或层三思而行，因为这将导致人们的行为和支出不同。”

如何让你的初创公司在几个月内成长 500% |

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本文作者 保罗阿诺德 ，天使投资人兼顾问，曾帮助多家创业公司实现超高速增长。

现在是凌晨 3 点，我的手机震动了。“这可不好，”我想，翻过身来读了一条我从来不想看到的短信:AppDirect 平台宕机了。没有人能够使用我们合作伙伴的应用程序。如果我们现在不解决这个问题，明天早上还会有成千上万的人被关在外面。

疯狂的，我开始打电话给工程领导。“总得有人知道发生了什么，”我想。“但是谁呢？”最后，我召集了一个特别的团队来恢复网站，但是在此之前，我浪费了宝贵的时间，吵醒了十几个同事，并使团队的血压飙升。

一年后，我们制定了应对这些挑战的方案。但这不是一朝一夕的事。我们必须脚踏实地地学习，因为我们在那段时间增长了 500%以上。最终，出现了几个非常实际的教训。我的目标是为你节省时间和麻烦。

当你的人数超过 10 或 20 人时，有一个事实你可能不愿意接受:你需要组织结构。不断有新面孔出现，想知道他们在哪里。人们需要被授权去领导。在 AppDirect，我们不得不多次重新发明我们的方法才奏效。

我们开始用一个简单的功能结构来建立我们的团队:产品经理作为一个产品团队工作，客户经理作为一个客户团队工作，等等，用于工程、销售、市场、客户支持、QA 和合作伙伴关系。

但是我们很快就碰了壁——新的功能在团队之间的合作方式上造成了差距。如果你不能从营销、工程或公司其他任何你可能需要的地方获得专业知识，就很难达成交易。我们最终转向围绕大客户的更加多样化的团队结构。但是为了让这成为可能，我们必须在地上树立标杆。

如何建立组织结构图

说我们对推出我们的第一个组织结构图感到紧张是一种保守的说法。在早期创业公司工作的人不容易局限于盒子和线条。他们中的大多数都是多面手，在这里，我们试图将他们分成更专业的角色，随着我们带来更多的人，缩小了一些早期员工的范围。我们还在以前没有经理的地方任命了经理。我们并不指望轻松入伙。

在两年的时间里，Paul Arnold 帮助云服务市场 AppDirectfrom 从 20 名员工发展到 120 名员工，同时领导最终用户获取、营销和业务运营。他还为许多超高速增长的初创企业提供过建议。在@paul_arnold 找到他。

我们的发现让一些人感到惊讶:团队实际上接受了更多的组织结构。明确的角色解放了人们，使他们能够更好地工作，明确项目的所有权并推动结果。随着我们的成长，我们推出了第二版和第三版的组织结构图，每次我们都收到了积极的回应。回过头来看，这一过程如此顺利有几个原因:

大多数人其实喜欢结构。在某种程度上，这是人之常情，但即使是企业家员工也喜欢导轨来指引他们的注意力。稍后将详细介绍。

我们团结了我们的利益相关者。我们提前与重要且有影响力的团队成员讨论了这些变化，因此他们理解了我们的理念并成为了内部倡导者。

我们交流了改进意见。每次我们改变团队结构时，我们都会明确他们是如何从现状中改进的。我们不断强化变革，直到它们成为我们文化的一部分。

在初创公司，框框式的组织可能会有违初衷。企业家精神通常被定义为其灵活性——一种“每个人都投入”的能量，使最初的动力成为可能。但是当你增加更多的人时，这种情况就不复存在了。

通过尽早引入结构——甚至比你想的还要早——你为优秀的团队搭建了脚手架:由有才华的人组成的小组一起解决共同的问题。组织设计成为你成功的核心。如果你做得对，团队能够完成的不仅仅是他们各个部分的总和。

如果创建有效的团队是问题的一半，那么学会授权就是另一半。

组织可以把创始人惹毛，但只有那些能冒充权威的人才能生存下来。

它始于信任你的员工，也始于招聘。你应该只雇佣你信任的人，让他们在没有你的情况下做决定。那是酒吧。尤其是对领导来说。

当你准备好创建组织结构时，理想情况下，当你有 20 多岁的员工时，你可以采取一些战术步骤来实现一个强大的组织结构:

决定你是什么样的公司。从实际写下你需要为你的公司赢得什么开始。什么是真正重要的？需要钉钉产品设计吗？需要分配更多资源给销售吗？你需要国际化来保持竞争力吗？

大多数公司需要在几个领域取得成功。例如，企业软件初创公司不仅必须提供世界级的销售额，还必须提供满足客户期望的定制产品集成。但是有些能力比其他能力更重要。你不可能什么都擅长，所以要知道你绝对要擅长什么。

创建有意义的小组。牢记以上几点，开始组建团队。团队中的某些角色应该被授权，以符合你想要成为的公司类型。例如，如果你是一家产品至上的公司，项目经理应该扮演领导角色，团结团队。如果营销推动了你的大部分业务，营销人员应该被安排在关键的决策岗位上。

记住在做选择时要考虑到未来的员工。他们将融入哪里？为了让大家明白这一点，实际上要画出一个组织结构图——甚至是几个变体——填写现有员工并留下空白，以告知你的招聘计划。当然，在首次展示后，你需要重新审视和完善你的组织结构图，但这将让你保持超前思维。

产品组织示例

职能组织示例

当你绘制这些图表时，角色将不可避免地变得更加专业化。例如，当我们在 AppDirect 增加客户经理时，我们创建了两个组:擅长建立关系的人和擅长产品实现的人。同样，随着我们销售团队的壮大，我们决定引进销售工程师，让其他工程师可以专注于改进产品。

3) 获取关键人物的意见。对于任何要扎根的组织结构图，你需要它被你公司最重要的人所接受。你知道他们是谁——至少他们包括你的联合创始人、活跃的董事会成员、值得信赖的外部顾问和高管(如果你有的话)。根据你公司的规模，这可能包括人力资源主管。将这些对话集中在完善你已经草拟好的内容上，而不是每次都从头开始。

清晰地(大声地)传达你的计划。这可能是最重要也是最微妙的一步。组织变革需要员工的认同才能取得成功。对于许多员工，尤其是那些受影响最大的员工，组织变革非常敏感。他们不仅影响每个人的日常活动，还经常影响他们对自己作为团队重要成员的看法。

人们可能第一次向创始人之外的人汇报工作——这可能感觉像是降职，或者他们的贡献无关紧要。其他人可能会发现他们的责任大大缩小了。特别是对于这些人，你需要在更广泛的声明之前投入一对一的时间来解释你的推理并进行公开对话。否则你会以不必要的摩擦告终。

出人意料地让人产生摩擦和敌意。

处理中的层

在我进入 AppDirect 不久后，我发现我们的一位高管对来自我们最重要的合作伙伴之一的一封电子邮件感到恐慌。“这不是合作的方式，”邮件开头写道。合伙人生气了。有充分的理由。我们刚刚在没有通知合作伙伴的情况下推出了一个重大的界面更改，破坏了他们正在进行的一个重大推广活动。显而易见的是:我们还没有(在那时)建立一个好的流程来与合作伙伴交流重大的变化。

快速增长需要认真关注过程。一旦您开始添加新的人员、角色、部门，您就添加了更多的移交、更多的故障以及关于谁做什么、何时、何地以及如何做的更多模糊性。困难的部分是引入没有沉重官僚作风的过程，官僚作风会减缓创业的速度。

在 AppDirect，我们最复杂的流程是我们设计、确定范围和交付新产品的方式。在早期，从最初的讨论到完成，带来一个大的新客户通常需要几周甚至几个月的时间。并且需要跨职能部门的几十个人(加上律师)来推动一个产品。人们经常不知道他们应该参与什么，导致瓶颈和故障，浪费时间，不一致的标准，和许多挫折。

我们知道一定有更好的方法。但是我们也知道我们的产品整合总是需要很多人。那是没有出路的。这就是我们所做的:

我们将所有权和责任整合到尽可能少的人手里。

2) 我们确定了哪些常规、需求和行为是经常发生的，并将其标准化。这允许我们将大的努力分成更容易理解的步骤，并分配它们。

3) 我们将客户经理和技术项目经理定位为交易的两个端到端所有者。他们开始负责监督其他所有相关人员，实质上将几十个移交减少到一个。这极大地减少了沟通失误和失误。一般来说，你希望拥有者越少越好。

我们小心翼翼地记录了完成工作所需的每一步。然后，我们返回并删除了无数的步骤，直到我们到达最简单的流程。

目标始终是在问题出现之前预测和实施流程。随着您的成长，几个最高优先级的流程包括:

产品冲刺、代码审查和质量保证

A/B 测试、产品变更请求、产品路线图规划

财务规划、预算、费用审批

招聘、绩效考核、奖金、股权奖励、晋升

客户支持流程和升级

销售合同和定价

大多数流程只不过是列出某人完成工作需要采取的步骤。很少有人花时间写下谁，什么和什么时候。

有许多方法可以让人看中工艺。不要。

首先专注于创建可重复步骤的列表，以完成常见的工作流，并尽可能使它们简短。在 AppDirect，我们的季度产品路线图流程基本上由三个步骤和一系列截止日期组成。即使是我们最复杂的流程——为新产品集成确定范围和谈判合同——最终也只有 20 个步骤。它开始时要长得多，但经过几十次调整后，我们把它简化了。

最重要的是，依靠最接近工作的员工来帮助你制作这些清单。他们最能洞察日常的挑战和如何把事情做得更好。倾听他们也会创造一个反馈回路，让你不断调整和改进。良好沟通的一个标志是，当东西坏了的时候，员工会过来告诉你。

使用对你有利的指标

在 AppDirect，我与我们的客户支持团队密切合作，构建了一个定制的月度指标仪表板。我们认为来自客户支持软件的现成报告并没有真正反映我们需要知道的内容。构建自定义指标是值得的:我记得洞察力是如何跳出第一个仪表板的页面的——有一大堆技术问题被发送给工程师，而这些问题本可以由我们的支持和 QA 团队更早地处理。有了这些数据，我们能够在第二天彻底检查机票的发送方式，从而节省了数小时的工程时间。

你的规模越大，领导者就越有必要拥有能让他们快速了解每个人在做什么以及需要在哪里做出决策的工具。要构建这些工具，您必须 1)确定对执行您的业务最关键的指标(不要太多)，2)建立系统来有效地收集和跟踪这些数据。

设计更好指标的几个关键考虑因素:

确保它们相对容易收集。

只使用与你的目标和价值观直接相关的指标。

最重要的是，保持你的指标可操作。

数字的价值取决于它们推动决策和变革的能力。

为了最大限度地利用你的指标，从上到下级联它们。从公司的首要目标开始(例如，用户参与度或收入)。然后，确保您的职能和团队拥有直接推动这些目标的指标。之后再看组成这些团队的个体。他们每个人都应该有自己的衡量标准，并与他们的团队和组织保持一致。用这种方法，你可以确保每个人都有动力，都向着正北。

级联指标示例

实验和驱动改变

在所有这些领域中，有一条通向成功的共同线索:永远做实验。创建新的角色、流程、仪表板和沟通渠道。要有创意。但是记得回去无情的修剪。重新思考如何更好、更快、更简单地工作。

无论你第一次或第五次多么努力想把事情做对，你都不会。相反，专注于产生新的想法，杀死坏的想法，重新开始。增长需要不断创新。如果你能把每个人都带上，你就会成功。在两年的时间里，Paul Arnold 帮助云服务市场从 20 名员工发展到 120 名员工，同时领导最终用户获取、营销和业务运营。他还为许多超高速增长的初创企业提供过建议。在@ Paul _ Arnold**找到他。

“成为合伙人”在初创公司意味着什么

原文：https://review.firstround.com/What-making-partner-means-at-a-startup

这篇文章是由 劳埃德Looker创办的。**

“请求原谅比请求允许容易。”

— 格蕾丝·赫柏

当汤姆·帕奎因领导网景浏览器团队时，他总是重复这句话。我当时和他在一起，在一个由非常聪明的人组成的大型团队中自主运作。这是汤姆漫不经心的表达方式，“我相信你能解决问题，如果你搞砸了，我会原谅你。”我所钦佩的其他领导人也分享了这种自信、自由放任的方法——而且奏效了。

当我离开网景加入 LiveOps 时，当时的首席执行官比尔·特伦查德(T21)开始介绍我是他的“合伙人”这个绰号立刻让我感觉很对。尽管该公司是以传统公司的形式组建的，但管理层之间的驱动力是伙伴关系——相互重视和信任的合作伙伴。比尔称我为“合伙人”，这既鼓舞人心，又激励人心。

基于这一经历，当我帮助创建数据建模初创公司 Looker 时，我们决定以合作伙伴关系为原则构建公司文化。

什么是合伙人？

合伙人，合伙人与另一个人或其他人一起参与一项事业的人，尤指在一个共担风险和利润的企业或公司中。

理论上，健康的伴侣关系具有以下特征:

我们都在一起。如果一个人赢了，我们都赢了。

我们只雇佣我们尊敬的同事。

每个加入团队的人都会分享其他人感受到的承诺。

我们完全信任合作伙伴的决定。

但这可能是一个很高的要求。

这就是为什么，在 Looker，我们努力避免标题。它们是外界想要的东西，以便对人们进行分类，了解谁是谁。但在里面，我们有“长相名字”我是“第一旁观者”，而我的联合创始人本是“第二旁观者”。我们有“旁观者”，“旁观者”，“肮脏的旁观者”等等。但重点是，我们的头衔与排名无关。我们是平等的。没有人有办公室。我们共享一个空间，一个战略和一个目标。我正好坐在中间。

最重要的是，我们将新员工视为新的合作伙伴。这改变了招聘过程——更慢一点，更仔细一点，有点像约会。我们会问很多类似这样的问题:“你工作的第一周会做什么？第一个月？你的第一天？”成功的候选人有很强的主见。他们已经知道我们的事了。很快，即使在面试中，我们也能从他们身上学到很多。他们来找我们，想要加入。

所有这些都有助于我们创造一种所有权文化。人们拥有他们处理的问题。其他人可以伸出援助之手或提供建议，但是如果你负责解决一个问题，你拥有所有的决策权。

这就是合伙结构的用武之地。当每个人都是合作伙伴时，他们都是潜在的资源，没有理由保守秘密。大家都知道是怎么回事。最终，每个人都觉得公司是他们的。没有比这更令人振奋的了。

投资者作为合作伙伴

在 Looker，我们选择风投是因为合作关系，而不是价格。我们或许可以从其他公司筹集到更多的资金，但如果没有稳固的工作关系，这些都无关紧要。

我们选择了我们非常熟悉的风险投资合伙人——比尔·特伦查德和蒂姆·康纳斯——这样我们就可以进行非常坦率和非常富有成效的对话。当事情变得艰难时，就像在创业企业中经常发生的那样，我们希望这些人站在我们这边。我们选择他们是因为我们尊重他们的能力。

让我们的投资者尽可能成功与让我们的合作伙伴在 Looker 取得成功一样重要，如果不是更重要的话。我们的投资者是我们的合作伙伴。他们给我们时间，解决主要问题，抓住机会，并相信我们会做正确的事情。

最重要的伙伴

这可能听起来很老套，但 Looker 最重要的工作是帮助我们的客户获胜。真的。如果这没有发生，其他的都不重要。

我们深深地投入到客户的成功中。这是我们生存和发展的唯一途径。当你把你的客户关系看做合作伙伴关系时，一切都会变得清晰。你看到了强大的反馈回路的价值，快速创新以满足他们的需求的价值，挑战功能极限的价值，以及在需要时承认错误的价值。

我们相信我们的客户会给我们好的、诚实的建设性的批评，我们分享他们对伟大软件的承诺。这就是 Looker 为客户提供无限支持和咨询服务的原因。当有人需要帮助时，我们不会打开计时器；当顾客遇到困难时，我们不会按分钟收费。这将在本应互利的关系中制造不必要的紧张。

很多公司都自称为以客户为中心。但是为了做到这一点，需要从里到外采取一种伙伴关系的方法。这是团结各方的许多人支持一个目标的唯一方法:你事业的成功。

合作伙伴遍布各地，每个人都是赢家。

关于适应性，奥巴马的科技创业公司有什么要教的

原文：https://review.firstround.com/what-obamas-tech-startup-has-to-teach-about-adaptability

在美国数字服务的第一天，Janine Gianfredi 就知道该团队的网站需要彻底检查。作为该机构事实上的 CMO 和谷歌 X 的前营销主管，詹弗雷迪需要想出如何讲述新组织的故事，以吸引谷歌、脸书等公司的顶级技术人才。当然，USDS 在《快速公司》和其他地方被誉为奥巴马总统的精英创业团队，用科技建设一个更好的政府。但是任何人去它的网站看到的东西都要乏味和官僚得多。

“我们完全重做了所有的内容——语言、语气、设计——我们对此感觉非常好，”吉安弗雷迪回忆道。“但因为这是联邦政府，我们必须通过多个利益相关方(沟通、道德、政策)审查每一条内容，对于什么是可接受的，有大量的辩论。人们要求做出许多改变。我们想拒绝。但我们不能。这是世界上适应性最强的练习。”

这个词已经成为关键，不仅对 Gianfredi，而且对所有经常空降到长期机构(想想国防和退伍军人事务部)的 USDS 团队成员来说，都是如此。当然，适应性并不总是意味着被否决。但这确实意味着以一种非常特殊的方式倾听、调整和再次尝试——一种由学习和适应力定义的方式。正确使用的话，这是一个帮助你赢得时间和风度的工具。

“这些天来，我们在美国数字服务中采取的每一个行动都是一种适应性的行动，”她说。“我们认为 USDS 将会是政府适应新技术。但其中一半以上是我们适应政府文化及其运作方式。很多流程和政策都是有原因的。但我们只有在询问和推动时才会发现这一点。”

这是很多创业公司都熟悉的经历。也许他们不是在和政府打交道，但这肯定是他们试图改变的通常是铁板一块的行业文化——无论是能源还是银行，甚至是食品服务。对于在受监管环境中运营的公司来说，更是如此。“我们必须适应已经存在的东西，以便推动它向前发展，”Gianfredi 说。“适应性就是被拒绝，然后想出下一步该怎么做。不仅仅是把头往墙上撞。它在问为什么墙会在那里。它支撑着什么？”在这次独家采访中，她利用自己在白宫的工作经验，为所有创业专业人士提供了一个更清晰的窗口，让他们了解适应性意味着什么，以及如何在自己的公司和职业生涯中培养适应性。

适应性强的人会做什么

建立一个适应性强的团队的第一步是分离出适应性强的个体的品质。因为 USDS 依赖于技术专业人员服务，有时服务时间很短或三到六个月，Gianfredi 看到了大量的人过来，要么灵活调整，要么不灵活调整——这使她能够建立一个适应性强的专业人员的档案。

“令人惊讶的是，头号品质是他们顽固——或者，你可以这么说，坚定到顽固的地步，”她说。“他们会告诉你每个问题都有解决方案。在采访中，他们会用这样的词。独特的是，他们可能不知道到底需要做什么——但这可能是件好事，因为他们不会过分执着于一条道路。他们知道会有几十个障碍，但他们从未放弃自己的目标。”

固执表现为不愿意放弃。这并不意味着它必须总是按照他们的方式，或者他们是不妥协的。相反，他们会改变方向，为他们自己选择的北极星服务。他们已经能够清楚地阐明最终目标是什么，以及他们为什么对此充满热情。他们会不惜一切代价到达那里。

适应性强的人不得不乐观。我不认为适应性强的人缺少这种特质。

"如果你不相信自己最终会成功，那你为什么还要如此努力？"詹弗雷迪说。“寻找那些非常相信自己和自己目标的人，他们会告诉你，‘当然有办法。’他们不仅相信自己的解决方案，还相信自己有能力提出另一个解决方案来完成工作。"

当面试适应性时，你要寻找这种反映在过去经历中的自信。什么时候这个人不顾困难或有风险地制定了一个计划？什么时候他们承担了项目成功的责任，因为这对他们来说太重要了？他们什么时候因为相信自己能做好而承担了领导角色？问他们这些问题。适应性强的人会有头脑中的最佳答案，这些答案不仅展示了他们的自信，还展示了对他们的成功至关重要的意识。

“适应性强的人非常支持他人——他们这样做是因为他们想这样做，因为他们从帮助他人中获得乐趣，而不需要互惠，”吉安弗雷迪说。“如果你想建立一个团队，能够保持灵活并从失败中恢复过来，你需要让那些在过去表现出超越同事或朋友支持的人加入进来。在这样一个团队中工作意味着人们必须花很多时间互相帮助。他们不得不花大量的时间互相倾听对方关于那次会议有多糟糕，或者他们有多沮丧，或者那天出了什么问题。它具有治疗价值，可以增强每个人的体质。这是我在 USDS 每天都看到的事情——人们没有抱怨，而是互相依靠，这样才有可能明天再来一遍。”

这种程度的支持也培养了信任——如果一个团队要成功适应，这是另一个必须的。人们不能互相绊倒。他们不能在领土争端或政治问题上浪费时间。他们必须能够分而治之，相互信任，尽可能做到最好。“关键是让人们以一种不过分的方式分享他们的成功和失败，”她说。“当你小题大做时，它看起来就不那么真诚或诚实了。在我的经历中，留出更多无组织的社交时间，在这种情况下，领导者树立了一个向团队坦白自己得失的榜样，效果最好。

一个人要适应自己几个月或几年的胜利，唯一的办法就是知道他们真正尊重的其他人是怎么过的。

适应性强的人倾向于多样化的团队。这不仅仅是指种族或性别。它意味着各种各样的背景、家庭结构、童年经历、教育背景、以前的行业。他们通常喜欢被推出舒适区，以改变他们对世界的看法，并迫使他们接受新的思维。他们喜欢接受未知的挑战，打破现状。置身于一个与自己截然不同的环境中，能可靠地传递这种体验。

同样，如果你想雇佣适应性强的人，你可以在面试中问:你工作过的团队有多多样化？它们是如何多样化的？(你希望人们认识到不同背景的影响。)你的同事什么时候根据他们的个人经历挑战接受不同的观点，你对此怎么看？在工作环境中，你什么时候被推到了舒适区之外？什么时候别人的观点有意义地改变了你坚定的观点？

如果你在经营一家初创公司，你会生活在不断变化的现实中。对于大部分人来说，这真的是让人精疲力尽。它需要不断修正信仰、习惯和想法。作为一个组织，你的目标应该是建立一个团队，发现不断的变化是令人振奋的——而不是可怕的或累人的。他们获得能量和动量了吗？它们会膨胀变亮吗？或者他们在讲述故事时会收缩，看起来更泄气？

Janine Gianfredi

最后，适应性强的人在他们的个人生活中练习。吉安弗雷迪说:“通常，如果我们和一个自称自学编程、烹饪或攀岩的人交谈，这是一个积极的信号。”。“对我来说，是瑜伽挑战我定期做一些我以前没有做过的事情，并在日常生活中一点点拓展我的界限。那些做经常失败的事情并在工作之外再次尝试的人——他们更有可能适应。这看起来是一件小事，但渐渐地，你会变得正常，变得灵活，对不适无动于衷，尝试新的途径来达到同样的目的。”

这种品质很酷的一点是，如果这是你想从事的领域，它也是一种提高你适应性的策略。修理自行车或尝试做更长时间的倒立似乎与你的工作能力无关，但你使用和锻炼的是相同的神经元。在你的个人生活中做一件事会增强你在工作中最艰难的困境中抗压和创新的能力。

适应性的敌人

Gianfredi 发现有三样东西比其他任何东西都更能扼杀适应性:

等级制度。这一点并不令人惊讶，很明显她是如何发现这一点的，因为她遇到了政府官僚作风最严重、最不动摇的地方。但她也认为，这种情况在初创公司比人们想象的要容易得多，而且在人们注意到之前就发生了。为了远离有害的等级制度，她建议注意以下早期预警信号:

你的 CEO 已经变得更像一个角色，而不是一个人。人们取笑或通常只讨论他或她的关键特征，而不真正了解他们是谁或他们关心什么。

人不那么平易近人。你或你的同事发现自己犹豫不决，不愿亲自去找某人，或者寻找任何可以替代求助的方法。

越来越多的人开始自己排除故障，而不是随意地与他们的队友或朋友交流问题，以找到更快的答案。发生这种情况是因为他们觉得他们不能犯错，否则他们会在组织中失去优势。

缓慢但肯定的是，等级制度挤压了任何团队的适应性。随着人们变得不那么厌恶风险——害怕失去自己的地位——人们在提出合作解决方案时对彼此的了解和信任越来越少，他们不再把好主意或解决问题的回报看得比物质或职业收益更重。它是一个杀手。

将流程与官僚主义混为一谈。它们不是一样的东西。“为了反对官僚主义，许多小公司和组织抛弃了所有流程。他们说他们不想要繁文缛节，他们只会保持平淡，”詹弗雷迪说。“他们没有意识到的是，他们经常让自己的生活变得比实际需要的更艰难。”

官僚主义是指不必要的规则在一个组织中流传而不增加实际利益。过程可以提供巨大的好处。

例如，记录人们应该使用的工具和已经被证明有效的方法可以提高生产力，减少重复劳动，节省时间，等等。在这种精神指导下，办公时间和单口相声也能达到同样的效果。

“记住，适应性需要很多能量——你必须积极地意识到保存你团队的能量，这样他们才能适应，”她说。“很多流程可以用来减少步骤，让事情变得更清晰，从而节省大量精力。”

USDS 以极端的方式完成了这出戏。当然，与联邦政府合作的下意识反应是不惜一切代价避免官僚主义。每当有人提出一个新的系统或流程来升级问题，甚至是最简单的政策，都会遭到强烈反对。Gianfredi 在很大程度上同意这一点，直到她看到了过程在行动中的必要性。

“我们与其他政府机构有很大不同，因为我们喜欢我们的团队成员一直谈论他们在做什么——在活动中，向媒体，在媒体上。老实说，我很乐意看到政府让更多真实的人站出来谈论他们为什么重视自己的工作，”她说。“但我确实意识到这有多难组织。”

很快，她了解到需要在严格的谈话要点和彻底的坦诚之间取得平衡。

詹弗雷迪说:“因此，我们开始写下一些粗略的规则，比如某人何时应该发言或发表文章，他们可能如何表达对此的兴趣，以及他们如何获得他们需要的支持，以对此感到舒服。”“是的，这绝对是过程。现在我们处在这样一个点上，人们在发言或发表之前需要得到批准，但这实际上节省了每个人的时间。没人需要害怕。这让生活变得更加轻松。”

不要让官僚主义和流程成为同义词。你将会欺骗自己，失去你甚至还没有意识到的效率，因为讽刺的是，你被锁在了保持“灵活性”的心态中。

在‘号’后一言不发美国数字服务。员工经常听到这个词。政府项目是复杂的，有许多相互依赖的因素——事情变化很大，团队经常遇到挫折。自然，他们的第一选择是不接受否定的回答，并尝试用另一种方式推进。但有时“不”是坚定的。这可能是毁灭性的，但并不意味着零收获的彻底失败。适应性强的组织总是确保在“不”之后有事情发生。大多数情况下，这应该是对“为什么”这个问题的可信、完整的回答幸运的是(也许令人惊讶的是)，这确实发生在许多政府机构。

“有时候，当我们被拒绝并问为什么时，答案真的真的很好，”吉安弗雷迪说。“我们与已经在政府工作了 30 年的人一起工作，但他们也是试图把事情做好的改革者。他们已经见识了很多，知道什么有用，什么没用。所以我们必须认真倾听，努力理解。最糟糕的是我们甚至没有机会问“为什么？”"

你想建立一个总是有可能回到决策源头的团队。

在初创公司，要理清一条通向“为什么”的道路可能更加困难。每个人都走得很快。时间紧迫。没有提问的余地。人们认为，接受拒绝，继续前进。这不好，而且会开始损害你的适应能力。人们必须能够找到“不”的来源，完全理解它，并确定他们是否可以从另一个角度接近它。

最重要的是，有时甚至质疑一个“不”就能推翻它。也许这是基于一个神话，或者“事情总是这样做。”如果你能推翻说“不”的错误理由，你将把你的组织的适应性提高一个数量级。如果你公司的任何人说没有时间问问题，尤其是“为什么”，那是你在煤矿里的金丝雀。确保在“不”之后至少有一个对话

合适的栖息地去适应

所以现在你有了适应性强的人，你知道要注意什么，你怎么能每天创造一个环境让适应性得到赞美和发展呢？以下是 Gianfredi 看到的适应性强的组织所共有的属性:

他们有很好的出错记录。

她说:“如果你的组织中的人能够指出那些事情、那些时刻、那些做得不好的决定以及后来发生的事情——每个人是如何恢复的，或者想出了一种不同的方法或者解决了一些问题——那么你的状态真的很好。”“另一方面，如果每个人都很积极，而你只是在剖析胜利，那你就没有帮助自己。”无论什么时候出了问题或者失败了，调查并写下来。你正在为你的企业的未来提供一个如何灵活适应下一阶段的蓝图。

人们会在不恰当的时候问问题。

这真的是一个风向标，表明你的工作文化是僵化的还是好奇的。不要只看人家问问题的频率，实际上是什么时候。人们对好奇和质疑权威感到如此自在，以至于他们会打断员工会议或在全体会议上脱口而出吗？这实际上是一种健康的迹象，表明人们在积极地往回推，想知道事情是如何运作的。詹弗雷迪说:“开始计算在员工例会上被问到的问题数量，并为自己设定一个门槛。”“这个数字在波动吗？确保它不会随着时间的推移而下降。”

员工在工作之外有充分的机会拓展他们的思维。

这并不一定意味着一些疯狂的场外，每个人都必须学会土豆麻袋比赛或花园。事实上，像这样的集体思考活动并不符合要求。相反，你要给人们时间和空间去追求他们个人重视的爱好。“这是我非常尊重 USDS 文化的一点，人们工作非常努力，但他们有自己的界限，觉得他们可以停下来，做一些他们生活中其他有意义的事情。”这映射到激发前面提到的适应性神经元。最好的环境鼓励在办公室之外设定目标和追求。

他们有指向下一步的价值观。

这与说“不”之后有所收获相吻合。太多的初创公司创造了一系列“核心价值观”，这些价值观只是反映了他们希望员工具备的品质。但是创造价值实际上是一个机会，可以帮助指导人们按照你希望他们做决定的方式去适应出现的情况。例如，美国数字服务值为:

雇佣优秀的员工并授权给他们。

去工作的地方。

找到真相。说实话。

与用户一起设计，而不是为他们设计。

优化结果，而不是光学。

创造动力。

如果人们遇到路障或关闭的门，这些都可以作为路标，让他们保持在正确的方向上。这一切都始于雇佣对工作充满热情和动力的合适的人。但是，举例来说，如果你很难了解一个情况的冷酷无情的真相，那么下一步最好的办法就是看看最终用户，看看他们真正想要的是什么。然后，为他们服务的最佳方式是记住他们的积极结果，而不是它在内部或外部看起来如何。最后,“创造动力”的价值提醒每个人保持对行动的偏好，即使在联邦层面工作的惰性可能看起来势不可挡。总是有新的方法来创造动力和开辟新天地。

我们希望我们的价值观能够提醒人们接下来应该做什么，以保持前进。

摄影由 乔尼·库珀 。

当斯考特·库克创建 Intuit 时，他希望自己了解的首席执行官是什么

原文：https://review.firstround.com/What-Scott-Cook-Wished-He-Knew-About-Being-a-CEO-When-He-Founded-Intuit

斯考特·库克于 1983 年创立了 T2 的 Intuit 公司，当时许多硅谷的创始人都还没有出生，并把它从一个想法发展成为一家价值数十亿美元的公司，目前拥有 8500 多名员工，每年为 6000 万客户提供服务。在这次采访中，库克打断了管理层的讲话，分享了关于如何评估人才、思考竞争和建立一个持久的公司的战术建议，以及每个第一次担任首席执行官的人都需要知道的一件事。

将证明人调查变成有价值的事情

每个人都说，“雇佣一流的球员”，但创始人知道现实是说起来容易做起来难。不仅很难说服最优秀的人加入你未经证实的公司，还很难判断某人是否杰出。面试是一个从根本上破碎和不完善的过程。在雇佣数千人的过程中，库克发现评估人才最可靠的方法是对创始人进行背景调查。大多数人使用推荐电话只是检查一下，确保候选人大体上说的是实话——但库克用它来挖掘和评估潜在的雇员。了解一个候选人最好的方法就是和许多曾经和他一起工作过的人交谈。

库克从非常具体地说明他要招聘什么开始整个过程——对他来说，这些共同的品质通常分为四个关键领域。

智力

学习能力

关心工作质量和让客户满意

完成任务

库克强调了最后一个特征，“人与人之间文字工作的多少、进步和效率之间存在着真正的差异。两个人可能一样聪明，一样有动力——但是有些人比他们聪明得多。人们会同意他们，人们会跟随他们，他们可以处理工作。这些实干家可以找出什么是最重要的，并在其他人花费很多时间的地方工作，但他们只完成了一半，三分之一，五分之一。你没时间了。你想要把事情做好的人。”

牢记这四个关键属性，库克与推荐人通电话，开始让他们谈论如何与候选人共事。然而，现实情况是，人们通常希望表现得友好，完全透明和诚实不会有太多好处，所以他们通常会先说潜在雇员有多棒，他们对团队有多大价值。库克发现，完全忽略这种开场白反馈并把它扔掉是最有效的。当他们聊完之后，库克问道:“在你见过的所有处于这个位置的人当中，如果用 0 到 10 分来衡量，这个人会排在第几名？”他们说，“七。”库克说，“为什么这个人不是 9 分或者 10 分？”然后你会最终开始了解这个人的真实想法。

库克在结束通话时，会询问此人是否有其他人可以为该候选人提供参考，然后再次开始这一过程。离候选人推荐的参考资料越远越好，往往能得出最有价值的数据。

经营反文化的生意

Intuit 一直是一种反文化。如果在软件领域有一个主导趋势，比如生产叮当作响的铃声和嘟嘟的汽笛声的超功能套件，Intuit 将会开发出能很好地解决一小部分问题的程序。如果其他大公司争先恐后地服务于企业客户，Intuit 将会争先恐后地服务于小企业和消费者。

库克指出，“当人们向软件添加大量功能时，我们只添加很少的功能。我们生产了第一个没有会计的会计软件。那是 QuickBooks。我们进入薪资业务是因为没有做薪资流程的关键部分。我们不交工资税，也不报税，但我们可以以 1/20 的价格出售我们的产品。”

与大多数公司不同，Intuit 不会回避追逐拥挤的市场，只要它们能给自己带来某种颠覆性的优势。库克提到 Clay Christensen 在《哈佛商业评论》上发表的文章“颠覆性技术:抓住浪潮”概括了 Intuit 的方法，即寻找机会创造一个全新的价值网络，在几年或几十年的时间里取代现有的价值网络。“我们想追求尚未解决的问题……我们想追求没人弄清楚的东西，要么是因为他们不了解那个问题，要么是因为他们了解问题但没有解决它。这意味着我们要做一些与行业其他人反文化的事情。”

如果你想做大生意，解决大问题。

然而，库克通过指出你试图解决的问题的难度和规模的重要性来限定他的陈述。Intuit 的领导者之一罗伊·罗辛有一句名言:“如果你想要一个大企业，就要解决一个大问题。”

库克将 Intuit 作为“创业网络”来运营

库克建议，管理者需要摆脱他们在罗马竞技场中“凯撒”的传统角色，对想法是否值得实施做出判断，以便随着公司规模的扩大，创新在公司内部得以持续。库克经历了惨痛的教训，“我们有几十个内部创业项目。其中许多都不起作用——这让我很困扰。有些人内部存在问题，官僚主义阻碍了他们的发展。其他人下了车，没有工作。我相信的事情，我们的人民相信的事情。最大的浪费是，当你拥有才华横溢的优秀人才，却在从事客户不喜欢的工作时。”

经理们试图预测客户的行为，他们算命的记录并不好，尽管有这些客户在过去使用其他产品时的行为经验。“事实上，我们的胜算并不比风投差。对于传统风投来说，十分之一或十分之二的风险投资机会实际上是他们引以为豪的。然后他们有几个可以扔给某个公司去买的，然后是一堆零。”

2007 年，Intuit 通过改变其经理的角色来改变其方法。经理们不是决定菲亚特要生产什么产品，而是帮助团队，这样他们就可以对真正的客户进行许多廉价的实验，以确定在早期阶段应该生产哪些产品线，应该放弃哪些产品线。“如果不是真正的客户，就不是实验。真正的客户做出真正的决定，他们认为这些决定是为了做真正的事情。”

这些“实弹”练习比传统的用户测试有更高的风险，但它们提供的信息是关于客户实际行为的更有用的信息。这自然抑制了管理层的傲慢。如果组织中的每个人都知道，业务是基于客户行为而不是留着尖尖发型的人的指令来塑造自己的，那么一种更具经验性的文化就会由此产生。

做决定的是实验的结果，而不是管理者。

你的板子

“你需要选择允许谁进入董事会，因为你无法摆脱他们，甚至比你的配偶更难。不幸的是，离婚是一个正式的程序，你不能真的和你的董事会这么做。库克判断你是否应该让某人进入董事会的方法非常简单，“选择一个你想听其建议，但又百听不厌的人。”

问题是董事会成员讨厌那些试图表现得好像没有问题的人，但最重要的是，董事会成员想帮忙。

将董事会成员的注意力引向你真正需要他们帮助的领域也很重要。库克意识到，使用这种基本的自信是大多数首席执行官都没有做到的。

“在董事会议上，单独告诉董事会成员你需要帮助的地方。告诉他们问题在哪里，挑战在哪里，你不确定的地方在哪里。所以许多首席执行官表现得像是‘我是负责人，我知道我在做什么，不要表现出任何软弱。’问题是董事会成员讨厌那些试图表现得好像没有问题的人，但最重要的是，董事会成员想要提供帮助。如果他们是董事会成员，他们想帮忙。他们会提供帮助，他们会找到需要帮助的地方，如果你在你需要的地方没有给他们任何指导，他们会在你不想要的地方提供帮助，你不需要，他们会碍事。告诉他们重点在哪里。"

当首席执行官不能很好地管理董事会的注意力时，董事会成员就会自行其是，插手对公司没有用的领域，就像一群正在啃香草园的粗鲁的山羊。将你的董事会集中到你需要他们帮助的领域，在那里他们的个人优势可能会有所用处。

获得蔻驰奖

当你看着世界上最好的运动员，像老虎伍兹或科比布莱恩特，你会很快注意到他们经常能够发挥出最高水平，因为他们接受持续的教练。不管他们的天赋水平有多高，如果没有一个教练和他们一起研究技术，重新思考他们的战术和形式，他们就无法提高。库克认为，这种关于教练的哲学也应该适用于首席执行官。他在早年指出，“我在各种团队中留下了我没有看到的毁灭痕迹。我的直觉告诉我它就在那里，但我不想承认。”

库克还特别提倡定期匿名的 360 度反馈，因为这是了解你的下属对你真实看法的最佳方式。

首席执行官宣称自己是伟大的首席执行官，受到所有人的爱戴是一回事，但通过调查公司的其他人来证实这一点是另一回事。

“我明白了，如果你是老板，你就不会从你的员工那里听到真实的故事。他们在给你擦苹果，给你拍马屁，告诉你你有多棒，但他们没有告诉你你不在哪里的真相。你在盲目飞行，你不会看到它。”

这是一个伟大的首席执行官教练可以进来，问员工正确的问题，确保反馈通过支撑你的首席执行官大小的自我的心理防御，然后在你实施改变后安排后续会议。

这种改进也为员工树立了正确的榜样，反过来，他们更有可能审视自己，看看如何才能改进。这也与更广泛的偏爱实验结果而非管理命令的方法相吻合。首席执行官宣称他们是伟大的首席执行官，受到所有人的爱戴是一回事，但通过调查公司的其他人来证实这一点是另一回事。

关于战略和执行的结合，初创公司可以从麦克克里斯托将军那里学到什么

原文：https://review.firstround.com/what-startups-can-learn-from-general-mcchrystal-about-combining-strategy-and-execution

本文由 亚当皮索尼Yammer联合创始人兼前 CTO。他还是 Responsive.org的创始人，这是一个致力于帮助公司变得更具适应性和更有能力的新运动。他最近拜访了* 将军斯坦利·麦克里斯特尔 *的顾问公司cross lead看看他是如何帮助公司变得更有效率的。

“没有一个作战计划能在与敌人的接触中幸存。”赫尔穆特·冯·毛奇

我亲身感受过这句话的痛苦。回到我管理 Yammer 的时候，我喜欢战略会议。我觉得我很善于听取每个人的意见，并鼓励不同意见。我还觉得，鉴于我投入了大量精力与我们的客户交谈并了解我们的市场，我增加了很多价值。然而现在，由于距离的好处，我开始看到这些会议可能未能取得我们确信会取得的成功结果。事后看来，有几个相互关联的原因:

尽管在这些对话中有一些公司里最聪明的人，但这个小团体没有足够的背景来预测我们决策的后果。

即使我们做出了好的战略决策，它们也从来没有像我们天真地设想的那样被组织执行过。在通过更广泛的公司进行沟通时，一些战略可能会丢失或被误解。然而，一个更大的问题是，每个小组会根据他们自己的目标和限制孤立地解释策略。当然，每个团队的实施也会影响到执行策略的其他团队。因此，即使每个小组只是稍微偏离了最初的想法，也足以引起巨大的困惑和沮丧。

由于传播新的战略决策既昂贵又令人担忧，我们尽量不要太频繁地这样做。因此，新的战略经常受到惊讶和沮丧。为什么会“突然”改变？为什么事先没有征求他们的意见？我们是如何做到这一点的？当然，大多数人都不知道我们做了什么或者花了多长时间。

我在任何地方都看到过这些问题，无论是大公司还是小公司。那么，当战略和环境不断变化时，如何创建一个有凝聚力的战略，让许多人一致执行呢？

这是新书 中的关键一课团队 由将军斯坦利·麦克里斯特尔、 克里斯·福塞尔、坦塔姆·科林斯和大卫·西佛曼组成。麦克里斯特尔是美国和国际安全援助部队(ISAF)的前指挥官，也是阿富汗首要军事反恐部队——联合特种作战司令部(JSOC)的前指挥官。2004 年，他被带到伊拉克，帮助扭转那里迅速恶化的局势。

在此之后，他离开了军队，开始了他自己的咨询公司，【cross lead】，帮助那些面临他的部队在伊拉克所面临的同样问题的公司。

他的部队面临的核心问题是他们的竞争对手(又名基地组织)改变冲突环境的速度超过了世界上最好的军队的反应和适应能力。当环境和战略变化如此之快时——就他们的情况而言，每天都在变化——他们怎么能保持一致呢？当然，这是几乎所有规模的公司都面临的问题。

我最近访问了 CrossLead，了解他们在伊拉克实际做了些什么，以及他们如何帮助公司做同样的事情。

取决于你的看法，麦克克里斯托的军事故事和遗产要么吸引人，要么令人不安。许多雇用 CrossLead 的公司这样做是因为他们想象前海豹突击队员空降到他们的公司，用严格的纪律从高层鞭策他们的员工，正如你对军队的期望。

想象一下当 CrossLead 解释他们的问题与纪律无关，而是缺乏信任和共同目标时，他们的困惑——他们需要在整个组织中培养共同意识，使他们能够让人们更快地自己做出决定。这不会是他们在伊拉克做的事吧？嗯，是的，很大程度上。

伊拉克的问题不是运营商不听话或者不够努力。问题是指挥系统太慢，不能像敌人那样快速行动。

在这么多的地方发生了这么多的事情，这一小群高层领导没有办法获得足够的信息来自己做出正确的决定。

麦克克里斯托将军说:“最明智的决定是由最接近问题的人做出的——不管他们的资历如何。”。

他的部队开始意识到，与敌人一样快速行动的唯一方法是让前线的人们能够尽可能快地做出决定，因为他们可以了解新的信息。但是，当领导者仍然认为前线的人们没有足够的信息来做出正确的决策时，你该如何做呢？

这就是信任和共同目标如此重要的原因。领导层必须首先相信员工对组织的背景和目标有足够的理解，能够自己做出决定。但是，如果领导层不自由分享人们做出正确决策所需的信息，不放手让员工证明自己，他们又怎么能信任员工呢？

麦克里斯特尔的回答:通过发展共享意识。这意味着你要相信几乎所有人都能自己做决定，因为你相信他们和你有相同的信息和目标。这是 CrossLead 帮助客户发展的核心组织技能之一。

虽然咨询公司采用了许多策略来帮助解决这一问题，但我想把重点放在我认为最有效的三个策略上。

组织网络分析

公司可能有精心绘制的组织结构图，但它们通常很难代表影响力和决策的流程。真正有影响力的人并不总是那些有着明显头衔的人。知道这些影响者是谁是关键，因为层级往往会抵制变革，除非合适的人认为变革是积极的。

即使是首席执行官也不能简单地规定需要新思维的变革。CrossLead 不太喜欢用军事术语，不过我这里还是要用一个。改变大型社会系统的一个方法是采用叛乱策略。这样做的目的是找到关键的影响者和传播者，并确保他们参与重大变革的战略和沟通。如果有足够的临界质量，组织的其余部分可能会跟进。

CrossLead 受雇后做的第一件事就是对公司进行网络分析。它通过一系列有针对性的调查来实现这一点，这些调查旨在帮助揭示影响者在哪里以及决策是如何真正做出的，而不管组织结构图可能意味着什么。

例如，在许多情况下，团队会向其他团队寻求指导。无论你告诉他们多少新计划是正确的行动，他们都会犹豫，直到其他团队也表现出兴奋。或者，在一些团队中，团队领导是最不受欢迎、最没有影响力的人，这种情况并不罕见。团队成员可能会不折不扣地服从他们的老板，但可能会以微妙的方式抵制，直到团队中合适的人加入进来。

一旦你确定了这些有影响力的人，你就可以尽早让他们加入谈话，确保他们支持你想要做出的改变。没有他们，这将是困难的。

战斗节奏

形成共同意识的一部分是增加项目和过程的透明度。创建可预测的和频繁的节奏允许大的群体更好地同步他们的活动。他们确定了四项活动，这些活动往往是临时进行的，应该有规律可循:

规划(未来)

决定(做什么)

监测(进行中的项目)

评估(哪些有效，哪些无效)

通过为这些活动制定包容性的常规流程，组织内的更多人可以了解目标、战略和学习内容。一些例子:

1.在 Yammer，项目一直在开始和停止，但每个季度我们都会尝试总结我们已经完成了什么，学到了什么，以及下一个季度我们应该关注的领域。

2.许多公司每隔一段时间就会抽出一周时间来收集、反思和计划。通过立刻将每个人从日常事务中抽离出来，他们能够获得更好的视角。

3.在 Holacracy 中，每次战术会议都是从回顾对该团队重要的关键指标开始的。

4.每一个项目都应该以事后分析来结束，讨论项目的目标是否达到，以及作为结果学到了什么。这也是一个反思执行本身成功或失败的时间。理想情况下，这些发现应该公布在每个人都能看到的地方。

战略与执行相结合

麦克克里斯托从一场每天都在变化的战争中获得的关键见解之一是，将决策战略与向部队传播战略分开太难了，而且很容易搞砸。在大多数组织中，领导者偶尔会开会讨论战略。这些会议通常不频繁，要么是由一些紧迫的问题引起的，要么是与年度财务节奏有关的。

在这个会议上，领导可能会谈论组织的目标、战略、资源、竞争对手等。然后，高层领导希望下一级领导将他们决定的相关部分逐级传达给他们的下级。他们认为对战略的反馈最终会慢慢反馈到高层领导那里...或者不是。

这个过程不仅太慢，而且损耗太大。鉴于接下来通常会有冗长的电话游戏，难怪领导者不相信他们的员工理解战略。通常，每个领导者都有自己的解释，然后根据他们认为他们的员工需要知道多少来进一步过滤。此外，他们可能会根据自己团队的激励来决定哪些部分是最重要的。因此，他们从未得到他们需要的反馈来改善或应用来自前线的关键信息。

麦克里斯特尔对这个问题的解决方案是，将谈论战略的过程与向成百上千的人传达战略的过程结合起来。虽然他在军队中很活跃，但他们每天都与来自军队各个分支的领导人和士兵以及来自国土安全各个分支的人举行大型的 90 分钟的战略会议。

在这个精心安排的会议中，房间里可能有 100 个人，而成千上万的人在监听一个电话。令人震惊的是，拨入电话的数千人中的任何一个人都可以在任何时间发言！麦克克里斯托将是第一个承认这是一个漫长的过程，但最终结果是一个蜂群思维，确保每个人都使用相同的信息行动，并可以被信任和授权。

那么，如何将战略和执行结合起来呢？

1。 首先，认识到这些战略会议的目的不是让领导层传播战略。这种假设认为领导层掌握了所有关于正在发生的事情和该做什么的信息，但这通常是错误的。会议的目的是培养共同意识。这是为了帮助每个人理解其他人的挑战和优先事项，这样即使优先事项发生变化，组织也可以保持一致。作为一个期望的副作用，听到战略讨论的人最终不仅知道战略，还知道它是如何产生的，谁知道是什么。

2。这次会议的目标不是解决每个问题。那会花费太长时间，最终可能会削弱人们的力量。通过帮助每个人了解其他人有什么资源和挑战，你正在帮助人们解决他们自己的问题。领导者的大部分角色是帮助建立联系，明确谁知道什么或对什么负责，并鼓励人们一起解决他们自己的问题。这也是一个很好的论坛来识别正确的行为类型，如交叉协作和个人主动性。

3。如果没有清晰的结构，召开一个可能有 10 人、100 人甚至 1000 人发言的会议是行不通的。这可能需要一些迭代和大量的实践。重要的是要有一个不是最高层领导的辅导员。他们的工作是保证会议按计划进行。高层领导的角色不是发号施令，而是倾听和提问，这对其他人而不仅仅是他们自己有帮助。你可能想从一个较小的团队开始，当你掌握了窍门后再扩展。

4.这种类型的会议可能是这样的: 5 分钟的总体更新。然后，每个小组可能有 1-2 分钟的时间快速更新。目标不是听到发生了什么，而是他们面临什么挑战，需要什么帮助。接下来是针对该小组的 4 分钟提问。同样，问题的目的不是解决问题，而是帮助其他人理解问题。接下来可以看看是否有其他人也有类似的问题或者可以提供帮助。目标仅仅是识别它们，而不一定解决问题。最后，简短的 5 分钟总结将所有内容放入上下文中。

5。会议的频率应该与你所处环境的变化速度相匹配。对于大多数初创公司来说，这可能是每周一次。对于大公司来说，可能是每月一次。超过这个速度就太慢了。一般来说，应该足够频繁，这样你不会因为没有完成所有事情而感到难过，因为下一次会议很快就会到来。理想情况下，这些会议完全取代了私人战略会议。

当然，上面所有的建议仅仅是在你的组织中分配权力和授权给人们的工具。如果你不信任你的员工，不愿意变得透明，或者不愿意分享权力，这些都不可能成功。即使你愿意改变，对你来说这可能仍然是一个艰难的转变。

我们成长过程中的大多数领导力例子教给我们的是相反的模式。我们了解到，领导者在沟通之前必须有正确的答案，以免显得软弱或优柔寡断。我们认为，员工只是没有足够的背景来信任混乱的流程。此外，你想让员工专注于他们的特定领域，而不必担心其他人，对不对？这在过去可能是对的，但现在越来越不对了。

如果你碰巧在一个稳定的、可预测的环境中工作，那里几乎没有新的信息，变化也很慢，旧的自上而下的模型可能仍然有效。我们其余的人将不得不学会接受现实的新步伐，并意识到我们无法独自完成。

不可预测的环境中的成功是杂乱和非线性的。克服它，带着你的员工一起去兜风。

初创公司可以从 Watsi 大获成功的电子邮件活动中学到什么

原文：https://review.firstround.com/what-startups-can-learn-from-watsis-wildly-successful-email-campaign

2013 年冬天，不寻常的事情发生了。Y Combinator 支持了它的第一个非营利组织，接受了 Watsi 加入它的团队，并传达了这样一个信息:非营利组织可以像创业公司一样运营，科技公司也可以从社会部门学到很多东西。突然，两年前格雷斯·加雷(Grace Garey)做出的信念飞跃——决定加入 Watsi 的小型创始团队，而不是找一份传统的工作——看起来非常有先见之明。刚出校门，她就发现自己在为一个组织做市场营销，这个组织已经引起了技术界和非营利界的关注。

从各方面来看，她做了一项伟大的工作，将 Watsi 推上了行业名单的顶端，吸引了令人羡慕的影响者，并在这个过程中为自己赢得了声誉。就在上个月，她入选了《Elle》杂志的“统治硅谷的女性”名单但是这项工作一点也不容易。虽然 Watsi 为全球未得到充分服务的患者提供医疗保健资金的使命令人信服，但保持庞大的捐助基础是一项艰巨的挑战。任何努力增加客户同时最大限度减少客户流失的企业销售团队都会有同感。

Garey 用一款新产品回答了这一挑战: Watsi 的万能基金 ，允许任何人按月自动捐款。用户可以设定他们觉得合适的捐赠金额，每个月他们都会收到一封关于他们所资助的病人的电子邮件。全球基金令人难以置信的成功给了 Watsi 喘息的空间去做他们最擅长的事情:想办法让最需要的人得到更多的资金。

但是，如果没有精心策划的电子邮件活动鼓励新老 Watsi 用户注册基金，这一切都不可能实现。这是 Garey 展示营销实力的地方，她带着七个测试驱动的工具出现在另一边，将大型活动打得落花流水。在这次独家采访中，她分享了对任何寻求利用电子邮件增加收入的创始人或销售团队有帮助的经验。

给它打上烙印，让它令人难忘

如果你营销的东西不是你的核心或最知名的产品，品牌就变得非常强大。从本质上来说，品牌是你定义某种东西并让它留在人们脑海中的能力。大多数非营利组织为人们提供了一种循环捐赠的方式，但这只是现有产品的一部分。为了真正引起轰动，让人们兴奋起来，Watsi 花了大量的时间和精力将通用基金塑造成一个具体的新东西，结果是不可思议的。

“我们知道，如果我们只是在现有的捐赠流程中加入一个经常性的捐赠功能，我们将会错过一个巨大的机会，”Garey 说。“现有的捐赠者可能甚至不会看到它，我们将放弃讲述一个新故事的机会，最终我们会收集到更少的东西。”通过推出品牌产品，该组织能够在新老 Watsi 粉丝中掀起新一轮兴趣热潮。

能够讲述一个更完整的故事，对于该基金的推出也至关重要。该团队希望向人们保证，他们不会错过了解个体患者的个人联系。他们希望明确 Watsi 体验中最好的部分不会改变，同时赋予产品和活动自己的生命。

为了打造一个引人注目的品牌，Garey 和他的团队最初推出了一个简单的复选框，作为正常注册流程的一部分，询问人们是否希望重复捐赠。收集人们如何反应的数据非常重要，因此他们在构建系统后端之前采取了这一步骤。

取而代之的是，他们进行了几次测试，看看人们会如何反应，并手动处理交易。Garey 说:“我们花了很多时间来思考如何使这款产品成为一款有名字的独立产品，并融入人们喜爱的相同使命中。”“我们希望找到一个词来表达无国界的医疗保健作为一项基本权利。我们想到了‘普遍’,因为我们相信获得医疗服务应该是普遍的。”

伴随着名字而来的是一个登陆页面、电子邮件和不同于 Watsi 主网站的独特外观。

Watsi's Universal Fund landing page.

Watsi's homepage. As you can see, the brands are very distinct.

令他们惊讶的是，该团队发现这一新产品实际上有助于扩展 Watsi 的更大图片任务的定义。

“很长一段时间以来，我们一直认为人们在 Watsi 上捐款是因为他们被患者的照片或故事所感动，他们会冲动行事。当我们开始看到成群结队的人注册通过通用基金持续捐款时，我们意识到用户的动机真的是多种多样的，可能有我们从未想过的新方法来接触他们。Garey 说:“我们没有想到人们真的会接受 Watsi 的更广阔的视野——他们不只是想帮助他们正在查看其个人资料的人，而是想帮助一般得不到充分服务的患者。”。

他们发展品牌的最佳举措是什么？询问最积极参与的用户，他们最喜欢 Watsi 的什么，是什么促使他们保持参与。

她表示:“我们向第一批在正常注册流程中勾选了经常性捐款的数百人发送了一封电子邮件，基本上是让他们用自己的话描述万能基金的概念对他们意味着什么。”。“当我们在去年 11 月推出该网站时，我们逐字摘抄了他们在建立该基金网站和进行初步推广时使用的许多词语。”许多这种语言也被重新用于谈论组织和服务。

这里的要点是，公司不需要将每一个新功能或想法都整齐地集成到现有产品中。通常情况下，让它爆发出来，给它自己一个强大的品牌，让它在阳光下有自己的一天，并观察人们如何回应它是值得的。如果你需要吸引大量的前期关注，以获得长期营销所需的社交证明或参与，这一点尤其如此。

在看到对全球基金的热烈反应后，Watsi 将建立该基金作为该组织的首要任务——如果不是在品牌和推出上加倍努力，这是它永远无法预测的。“如今，它持续为我们提供约 20%的月收入，因此我们可以专注于其他事情。“这为我们带来了极大的灵活性，”Garey 说。

Watsi Marketing Chief Grace Garey. Photo by Lisa Wiseman.

帮助你的用户自我感觉很棒

“许多非营利组织很难筹集资金，因为他们没有出售产品。Garey 说:“他们不觉得自己在给人们一些东西作为交换。“我认为这就是为什么很少有非营利组织有可持续的或经常性的收入。提要求很吓人。我认为这是我们一直都知道的事情，我们必须将 Watsi 打造成为一种实质性的体验，让人们在付出后得到回报。”

这种体验的一部分是当他们资助的病人接受治疗或手术时，接收他们的消息，并跟踪他们之后的情况。Watsi 致力于为其用户提供他们需要的所有信息，以充分了解他们所做的改变。在这样做的过程中，他们发出信息，帮助用户自我认同为有爱心、有同情心、积极参与、见多识广。这样，每当有人在网站上捐赠时，他们积极的自我意识就会增强。

Garey 和他的团队想在通用基金周围激发同样的情感，同时也让人们要求一个新的身份。也就是说，向全球基金捐款的人深信，地球上的每个人都应该得到医疗保健，并希望每天都按照这一价值生活。如果你参与其中，你就是这样的人。

我们希望人们觉得，当他们采取行动时，他们是在购买一个更大的自我和自我的愿景。

“当我们问我们的第一个测试者为什么他们对经常性捐赠感兴趣时，我们一直听到这样的重复:‘每个人都应该得到医疗保健，我想尽我的一份力量，即使是很小的一部分，’”她说。“因此，我们采纳了这句话，并在我们的营销电子邮件、登录页面、社交媒体等内容中重新定位:‘每个人都应该获得医疗保健。加入全球基金，帮助实现这一目标。"

对 Garey 来说，最重要的是了解人们有多强烈地想要表达自己是什么样的人。“你要了解人们希望对自己有什么样的愿景，然后把它与你希望他们采取的行动联系起来。你是一个重视平等的人吗？你经营的公司重视透明度吗？你可以通过做出这个承诺或者买这个东西来证明。”

当通用基金在 11 月份首次推出时，这条新闻登上了黑客新闻和产品搜索的榜首。然而，更令人鼓舞的是，Watsi 粉丝和用户的长评论帖子回答了人们的问题，并敦促他们加入。现有用户迅速成为该组织口碑营销和客户服务的最佳来源。

“人们喜欢成为 Watsi 专家，”Garey 说。“我们注意到，在我们有机会动手之前，他们就会跳出来帮忙。显然，这是我们想要强化的行为。这显示了他们对该平台的喜爱程度，我们希望让他们觉得自己因此获得了回报。”

为了做到这一点，Watsi 首先向这一群体推销了全球基金，表明由于他们过去的支持和活动，他们得到了最早的参与机会。这种定位让他们觉得自己很特别，并激励他们加入，以保持他们作为专家的身份。

不要以为你知道谁是你的客户，直到他们有机会向你展示。

通过观察人们对你的产品的反应，你可以收集到很多关于他们如何看待自己(或者想要如何看待自己)的数据。无论你做什么，无论你传递什么信息，你都希望他们觉得你不仅理解而且认可他们最好的信念。

最能说明问题的数据之一是某人在做出某种承诺之前采取的行动。顾客是否需要阅读一篇博客文章并在 Twitter 上关注你，才能放心购买？或者他们只是在你的网站逛了一会儿就买了？注意到这一点将有助于你设计通信，以防止中途掉线，并重新激发已经离开一段时间的用户。

“当我们开始思考如何使这些努力更具可持续性时，我们必须认真对待围绕受众的自我认同对他们进行细分，以及这如何影响他们的捐赠原因，”Garey 说。“有些人看了一次 Watsi 就会捐款。其他人需要经历给予和接受患者更新的完整周期。我们确保向这些不同的群体以不同的方式推销通用基金。我们将改变语言，尤其是我们的宣传时间。”

她学到的最大教训是不要放之四海而皆准。不是每个使用你的产品或订阅你的服务的人都是出于同样的原因。为了取得进展，你需要找出人们做他们所做的事情的五大原因，然后以一种让他们感到被认可、被了解和优秀的方式去接触他们。

为了让这变得更容易，确定你的品牌所传递的 Garey 所说的“明确的商品”是非常有帮助的。在 Watsi 的案例中，这包括他们的病人更新电子邮件，带有漂亮的照片和一小段解释医疗保健如何改变他们生活的文字。所有 Watsi 用户都喜欢并庆祝这些邮件。因此，当她考虑定制针对不同受众的信息时，她可以从这个基线开始，区分其他组件。

营利性公司可能会认为自己处于劣势，因为它们无法像非营利性公司那样产生光环效应。但是帮助人们自我认同不仅仅是让他们觉得自己是好人。Garey 说，这更多的是让他们觉得自己是他们想要成为的人，并努力成为他们想要成为的人。

向人们展示他们得到了什么

“对我们来说，真正重要的一件事是向人们展示——而不仅仅是告诉他们——他们的钱会发生什么。”

Watsi 团队对通用基金的最大担忧之一是，用户会觉得他们错过了选择病人来支持自己的体验。这是一个所有用户都真正爱上的完整圈子。他们希望通过确保环球基金的捐赠者和普通捐赠者一样，能够收到显示他们的捐赠到底帮助了谁的电子邮件，来维持这种关系。

Garey 说:“在这次活动中，向人们过度宣传资金流向变得非常重要。“我们花了很多时间设计了一种新型的月度电子邮件，让全球基金成员可以收到这种邮件，提醒他们每月都在捐款，即使他们不会再回到网站。我们仍然向他们介绍一位受益于他们支持的患者，并向他们保证，他们将获得关于他们病情的后续治疗。由于我们没有给人们一些切实的东西，我们需要让这个提醒真正有影响力和清晰。”

你希望至少有一封电子邮件是专门为人们的一天而设计的。

向人们展示他们得到了什么的一部分是投资于你不要求任何东西的交流。相反，你应该感谢人们的业务或参与。你承认你的交易结束了，你承诺让他们高兴和惊喜。这是营利性创业公司往往会忽略的一点——不仅仅是发送购物收据的重要性，而是磨练互动以让客户感受到更多东西的重要性。

对于 Watsi 来说，收到这封邮件需要花费一些时间。最初，全球基金成员将收到每月更新的电子邮件，要求他们点击查看并了解他们赞助的患者的故事。许多早期的捐赠者给团队反馈说，他们想要一封电子邮件，在那里他们可以一目了然地获得所有这些信息，而不必点击进入。该团队实现了这一要求，实际上看到了参与度的上升，尽管他们没有故意将流量带回网站。这充分证明了电子邮件的极度清晰、简洁和透明是正确的举措。

“我们最终得到的是一封电子邮件，读起来像是对一个人的真实介绍，比如，‘这是昌达。“他是柬埔寨的一名 14 岁学生，严重烧伤后需要手术才能再次使用双手，他非常高兴能与您联系以获得所需的治疗，”Garey 解释道。“我们希望在那封电子邮件中注入真正的人类声音，展示到底发生了什么，除此之外别无所求。”这些电子邮件仍然包括一个链接，链接到一个更加充实的患者简介，允许用户在不同的深度参与，但这并不要求获得完整的故事。"

Watsi 不止于此。在患者接受治疗后，环球基金的成员还会收到一封跟进邮件，内容是“Chanda 现在很健康。手术很顺利。这是他妈妈后来说的话。

Garey 的团队发送的表现最好的电子邮件之一是患者医生提供的积极更新的说明。这需要做的工作比任何人想象的都要多。他们必须手动填写许多不同病人的医生姓名，并相应地对名单进行分段。但考虑到用户热情洋溢的反应，这证明是值得的。

Garey 说:“我们意识到，我们越是让人们接近我们在实地开展的工作——接近患者、提供护理的医院、患者的家人——他们就越会觉得他们在进行一场意义重大的互动，这就是我们为每一次捐赠提供的产品。

这里的教训是广泛适用的。对任何企业来说，最高价值的顾客是那些感觉与品牌及其使命联系最紧密的人。为了打造这种类型的关系，你需要对他们所采取的行动非常诚实和庆祝。你需要非常清楚你能给他们提供什么。你不应该羞于跟进会产生这种亲密关系的额外信息。你不应该让他们渴望的重要信息难以获取或找到。如果你有一个重大的活动计划，确保它达到清晰和透明的高标准。

让每一个收件人都感到特别

建立 Watsi 两年后，Garey 和她的团队意识到，网站上的捐赠者无法互动，甚至无法相互了解。没有社区可言，这使得使用该网站成为一种非常个性化的体验——同时也使得支持用户的贡献变得更加困难。要为某人鼓掌，你首先需要一群人。

“我们知道，我们可能会错过很多被网站上其他类型的人说服加入的用户。”不过，他们不确定如何在不改变现有 Watsi 网站基础设施的情况下，将用户网络纳入通用基金。这就是在非营利组织工作的约束孕育创造力的地方。

"保罗·格拉厄姆在早期发布了关于循环捐赠选项的推特，最终在黑客新闻上出现了这个巨大的帖子，人们宣布他们是第 10、11、20、30 个加入通用基金的人。太棒了。有人会说，‘我是第八名！谁是幸运 9 号？Garey 说:“这个数字充满了自豪感。

团队意识到，属于基金周围社区的想法是一个强有力的激励，也是一个话题的开端。“我们把这个问题放在心里，当我们想到如何在基金的登录页面和电子邮件中展示社交证明时，我们立即想到:‘我们如何利用人们的数据来激发兴趣？’我们在两个地方都写了文字，强调他们要加入基金的数字，很明显，这让人们觉得他们的贡献是真实的，并产生了真正的影响。"

让用户觉得自己很特别就是这么简单。这里有一些跨越行业和信条的基本本能。人们想成为独一无二的东西的主人，一小片虚拟财产。当你是等候名单上的一员时，这一点更是如此。当邮箱应用程序发布时，人们的等候名单上有几十万人。他们会看到一个屏幕，上面写着，“恭喜你，你是第 700，032 号。”大多数人首先想到的是，“哇，这么多人想要这个产品，它一定很棒！”

为了让这些数字更有意义，Garey 和他的团队决定重视早期进入基金的重要性。这激起了一种排外和轻度竞争的意识，促使更多的人加入。现在已有超过 1300 人承诺每月捐款。

最大的成功是为首批注册该基金的 1000 人提供匹配捐款。由 Teespring 赞助的配对活动吸引了大量注册，因为人们认为 1000 前的位置更加有价值和有限。事实上，配对激励是如此成功，以至于在万能基金达到 1000 名会员后，腾讯加入进来，从 Teespring 停止的地方继续配对。找到一个相关的激励来敦促人们立即采取行动是非常有影响力的。

不管是什么——不管你是提供折扣、体验还是参与抽奖——你都想增加现在行动的缓存和奖励。

电子邮件的黄金法则是，个性化的内容总是更有效。

有了邮件合并软件，许多电子邮件内容可以为收件人量身定制，但提供一个可以真正分配给一个人的号码这样的东西可以让你的通信更有针对性。有证据表明，你越关注个人用户，你创造的终身客户价值就越多。

“这些数字仍然是我们用户的巨大骄傲，”Garey 说。“推特上到处都是。人们喜欢它们。这是我们通过密切观察我们的用户而有机发现的事情之一，并且只是顺其自然。现在，我们尽可能在更多地方张贴这个数字，电子邮件当然是最能引起共鸣的。”

让定制更上一层楼

知道高度定制的内容表现最好，Watsi 团队开始将其受众细分为越来越窄的类别。方法越有针对性，他们得到的回应就越好。这项工作从问一个难以置信的问题开始:“真的，谁是我们的观众？”听起来很基本，但实际上不是。

在这种情况下，该组织特别关注谁将是全球基金的受众。显而易见的答案是那些向 Watsi 上的某个病人进行过一次性捐赠的人。这些人表现出了兴趣——他们明白这个概念。他们中的许多人可能会报名。真正的目标是招募不符合这一条件的人。

“我们的下一步是询问谁是我们的核心受众。像我们的捐赠者这样的人都在哪里闲逛？”Garey 说。“我们希望瞄准类似的人群。我们想获得一些我们灌篮用户之外的人的推荐。我们考虑了所有可能像 Hacker News 一样获得关注的社区，我们希望接触那里的高级用户，以便在对话出现时已经有人在使用它。”

Watsi 将个性化作为 2015 年的重点，他们每天都在继续完善他们的战略。“2013 年，我们主要是抓住人们对组织的兴趣。我们启动了这个项目，它成功了，它比我们预期的更成功。我们所能做的就是给捐款人发送收据邮件。然后我们开始搞清楚我们的操作。我们如何从医疗合作伙伴那里获得最新信息？我们如何获得该领域的优秀内容，与我们的用户分享？”

Garey 和她的团队也将 2014 年作为实验年。他们尝试了一系列一次性的营销活动，看看什么内容最能激发行动。“我们想看看哪里有热量。人们喜欢收到什么样的更新？他们想要多少关于他们资助的病人的信息？我们会进行试验，并意识到一种类型的电子邮件确实有效。我们登陆了一些分销渠道——尤其是电子邮件——这些渠道真的给网站带来了很多活动。Garey 说:“我们精确定位了高质量流量的来源。

今年我们将所有成功的实验翻倍。

“在以盈利为目的的世界里，人们会测试一封电子邮件或一个广告策略，如果有效，目标就是让它自动化，”她说。“当某件事奏效时，让它成为常青树重新定位运动或点滴运动的一部分。这就是我们对增长和营销的看法。我们测试小事情，试图找到激励人们的金块——促使他们回来，捐赠，不止一次地捐赠。”

当 Watsi 开始认真推销通用基金时，它将前一年所有获奖的测试合并为一项工作。

他们首先向所有现有的 Watsi 经常性捐助者发送电子邮件，基本上介绍了通用基金的概念，并表示他们有特殊的早期机会成为尊贵的成员。

这条信息是由 Grace 本人通过纯文本邮件发送给其中一半的用户的。短信简洁明了:“嘿，非常感谢你支持 Watsi 的病人。我们想让你知道，我们刚刚启动了通用基金，捐款将为前 1000 人匹配。我们希望你能去看看。如果您有任何反馈，请告诉我们。”它是故意随意的。

另一半人收到了一封风格化的、带有品牌的 HTML 邮件，其中包含一个病人的故事，以及一封通用基金咨询邮件——一封普通的营销邮件。

Garey 说:“个性化的纯文本注释彻底打败了 HTML。“这些数字太疯狂了。”结论是:超个性化值得花费时间和精力。

看到他们的核心观众反应如此之好，Watsi 团队开始寻找更多的方法让他们感到与众不同和受欢迎。

最终，他们偶然发现了一封简单的电子邮件，内容大致如下:“我们刚刚启动了通用基金，这是一种每月向 Watsi 患者捐款的方式，我们正在为第一批 1000 名加入者做一些非常特别的事情。请点击这里查看。”

当然，这是对配对机会的暗示，但它造成的好奇心差距引起了他们前所未有的兴趣。“这实际上是我们所知道的行之有效的方法的完整组合，给予他们早期访问，奖励他们的参与，感谢他们早期的支持，所有这一切。”这仍然是他们发送的最受欢迎的电子邮件之一。

带来震撼和敬畏

Watsi 的“感谢”邮件压力很大。Garey 说:“我们在 Watsi 捐赠者中看到的最快乐的时刻是当他们收到关于病人的非常简单、快乐的消息时。“我们强烈希望充分利用这一时刻，真正吸引人们加入我们的社区。”

这封邮件对于每个月只能收到一封的环球基金成员来说变得更加重要。“我们真的希望这是他们整个月收到的最好的电子邮件——一种完全的快乐，不需要他们采取任何进一步的行动。”

大多数营销人员，尤其是盈利性公司的营销人员，总是会问:“我们如何让人们从电子邮件回到我们的网站？”但这可能不是你品牌整体的最佳动机。你需要考虑你刚刚要求人们做的事情。他们刚刚买了很多东西吗？某种大的承诺？最有可能的是，第一反应不应该是要求他们做更多。最好的举措可能是让他们对他们刚刚采取的行动感到非常满意——这将巩固品牌亲和力。"没有人想感觉被欺骗或被骗回你的网站."

一些品牌使用一种他们称之为“惊喜和延迟”的策略瓦西称之为“震惊和敬畏”不管怎样，关键是要让你的客户或用户在最不怀疑的时候感受到被欣赏——这是产生最大影响的地方。Garey 和创始团队希望集思广益，推出终极震撼产品。因此，他们向其最忠实的捐助者提供了一本精美的印刷书籍，其中包含来自其运营地区的原创摄影和幕后故事。

“听起来对我们来说是一笔大投资，对吗？”加里说。“我们确信这是值得的。如今，当有人收到一些有形的东西时:一张手写的便条，一些他们可以拿在手中作为纪念品保存的东西，这巩固了他们和组织之间的联系。为第一批通用基金捐款人付出额外的努力对我们和我们正在建立的社区来说非常重要。”这些会员最有可能成为 Watsi 的品牌大使，提供免费的口碑营销。

我们的活动都是为了成为人们生活中真正积极的一部分，而不仅仅是他们在网上做的另一件事。

每个公司或组织都应该致力于与他们所服务的人建立长期的关系。电子邮件活动是其中很大的一部分——可以说是你能与你的用户群进行的最有影响力和最直接的交流形式。微调他们的每一个方面都是值得的，这种关系会产生很多价值，并招募新的人加入进来。

虽然 Watsi 是一个非营利组织，但 Garey 和她的同事们从推广全球基金中获得的经验教训本身也是普遍的。盈利性公司有很大的机会去了解他们的客户，以同样的方式细分、教育和取悦他们。现在很少有公司这样做，如果你真正努力遵循这些步骤，你不仅会赢得转化率，还会赢得忠诚度。

Sweetgreen 能教会初创公司如何扩大亲密度

原文：https://review.firstround.com/what-sweetgreen-can-teach-startups-about-scaling-intimacy

2016 年情人节周末，一场冬季风暴摧毁了新英格兰的大部分桃子作物——这一事态发展让 Sweetgreen 的供应链团队忙得不可开交。

在夏季菜单规划的高峰期，该小组预测了这家连锁餐厅广受欢迎的桃子和山羊奶酪碗的供应，结果出现短缺。虽然其他快餐公司可能会选择从遥远的地方运送不太新鲜的桃子，但 Sweetgreen 的地面团队采取了不同的路线。

他们把桃子换成了当地种植的(完好无损的)蓝莓和草莓，推出了一个被称为“爱国者碗”的全新菜单，以此向该地区致敬。它很快成为 Sweetgreen 东北餐厅最受欢迎的订单之一，现在是联合创始人兼首席品牌官 纳撒尼尔·鲁 称之为大规模亲密的概念的典型例子。

“当我们开始时，你有两种选择:要么是又快又便宜又不健康的食物，要么是又慢又贵又新鲜的食物。我们想创造一个地方，让你不必为了味道或方便而牺牲价格。他说:“对我们来说，大规模的亲密关系是为了证明我们可以大规模地提供健康、真正的食物，同时仍然让我们感觉像是你的sweet green，而不仅仅是sweet green。“有很多关于初创公司或餐馆的警示故事，它们大规模增长，转变为行动缓慢的企业实体，质量急剧下降，产品变得更加乏味，客户不再是中心，员工感到参与和灵感减少。我们决心避免这种情况。”**

11 年前，从乔治城大学毕业几个月后，Ru 和他的两位联合创始人 Jonathan Neman 和 Nicolas Jammet 就开始了将这一理念付诸实践的旅程，在华盛顿特区开了一家 500 平方英尺的餐厅。舒适，装饰有当地艺术，这第一个位置成为锚入社区的褶皱，提供了一个稳定的基础，进一步扩大沿东海岸。通过维持灵活的供应链和为客户打造季节性的精心策划的体验，Sweetgreen 在扩大规模的过程中充分利用了其卑微起步的精髓，利用这种熟悉而又新鲜的感觉来推动令人印象深刻的增长。

该公司目前拥有 3500 多名员工，在 8 个州拥有近 100 个餐厅，并计划在明年将餐厅数量增加一倍。但是 Sweetgreen 的发展也不仅仅局限于物理足迹。从推出企业办公交付和使用区块链跟踪成分，到解锁独角兽地位和筹集超过 3 亿美元的资金，该公司似乎与科技创业公司分享了更多的 DNA 链，而不是与他们的快速休闲竞争对手。

在这次独家采访中，Ru 利用他攀登 Sweetgreen 的经验，为初创公司提供了一个更清晰的窗口，让他们了解快速增长的公司如何与客户、合作伙伴和员工保持亲密关系。他解构了真正接近新市场和合作的基本战略，同时深入探讨了 Sweetgreen 用来将意图注入其供应链、移动应用程序和团队建设工作的策略。希望建立一家能够承受成长的痛苦并与客户保持联系的公司的创始人将受益于 Ru 关于建立一个沉浸在社区中的品牌的大师班。

从剧本中吸取经验，提升亲密度

随着越来越多的厨师聚集在厨房里，新的地点也在增加，标准的操作程序和效率被引入以保持一致性。很快，文化被冲淡了，产品失去了味道，随着千篇一律的方法取而代之，创造的火花暗淡了。

这种描述可以很容易地应用于一家规模不断扩大的科技初创公司，也可以很容易地应用于一家快速增长的连锁餐厅(正如我们之前提到的，在厨师和产品经理的技能组合中有相当多的重叠)。正如茹很快指出的那样，这两个行业的公司都面临着规模和亲密度之间的内在矛盾。

“刚开始时，关注亲密关系要容易得多。“一旦你达到了一定的规模，就很难进行逆向工程或恢复它，”茹说。“这就是为什么从一开始就培养接受变化和灵活性的心态非常重要。专注于销售和增长很容易，但失去早期的讲故事和情感是一种不会持久的交易方式。”

对于 Sweetgreen 来说，扩大亲密关系围绕着扩大健康食品的获取途径，而不损害公司最初的核心、固有的本地精神——这是一盏指路明灯，需要与食品行业同行不同的思维模式。“尤其是在我们这个领域，许多食品公司热衷于建造更多的餐厅。但我们试图更深入地思考以客户为中心的指标，重点关注 NPS、渠道频率、社会情绪和整体忠诚度，”Ru 说。“我们相信，我们可以通过减少对传统餐饮公司的思考，更多地考虑客户订阅业务，来增加这一价值。”

为了进一步揭示扩大亲密度背后的思想，Ru 详细介绍了形成 Sweetgreen 方法精神的四个核心原则，并分享了他和他的联合创始人一路走来学到的错误。

1)减速加速。

“像许多创业公司一样，我们从几个核心价值观开始，但它很快就从那里膨胀起来。我认为在某一点上，我们有多达 20 个价值观，我们甚至不能记住所有的价值观。这无疑反映了我们早年试图做得太多。久而久之，我们学会了说不和放慢脚步的力量，”茹说。

虽然在各个方面尽可能快地成长很诱人，但决定你是谁的却是那些你说不的决定。

“在开了我们的第一家餐馆后，我们立即想到我们可以在头三年内在洛杉矶、纽约和迈阿密开遍全国。初创公司和餐馆都面临着快速拓展新市场的巨大压力。但最终我们意识到，通过对扩张说不，我们可以专注于建立品牌和变得更强，而不仅仅是更大。“我们决定头六年留在华盛顿，老实说，这是我们做过的最好的事情之一。它让我们建立了一个网络效应，并在我们把蓝图带到新市场之前真正从错误中吸取教训。无论是连接到当地的农贸市场，建立一个完全本地的供应链，确定房地产范围，还是从事社会影响项目，我们首先在华盛顿孵化每一个策略，以便我们能够将深思熟虑和真实的增长放在中心位置。”

2)研究社区。

为了进一步体现“慢慢来”的理念，Sweetgreen 团队在进入一个新市场之前会从容不迫，因为他们知道完全相同的发布剧本不会在每个地方都有效。

“释放亲密感和与客户产生共鸣的能力取决于做足了解他们的工作。你必须以不同的方式与每个社区建立联系。至少在我们进入一个新市场的一年前，我们会向社区介绍自己，并花时间了解其独特的文化，这样我们才能以更有意义的方式展示自己，”Ru 说。

“我们首先是学生，在每个新市场推出之前分析每个社区。例如，我们现在已经在休斯顿呆了一年多，会见了最大的农贸市场，梳理了房地产选项，与当地艺术家和建筑师合作，了解了居住在该地区的人们喜欢做什么和吃什么，并查看了从交通模式到人口统计的一切历史数据，”他说。“我们还创建了自己的思维模式，覆盖在不同的邮政编码上，以衡量我们在某些地区的表现。所以在休斯顿，我们的勤奋让我们采用了新的策略，比如推出更丰盛的餐盘，供应啤酒和葡萄酒，增加更多座位以迎合驾驶文化。”

拥抱模块化。

在茹看来，斯威特格林最早的失误是低估了世界变化的速度。“当我们第一次开始在华盛顿特区以外扩张时，我们基本上是一遍又一遍地建设同一个版本的 Sweetgreen 餐厅，纯粹专注于增加更多的位置，而不是专注于顾客的期望，”他说。“随着时间的推移，我们发现了模块化的力量，设计我们的餐厅以拥抱变化。就像时装零售商根据季节改变商品一样，我们的位置可以灵活地改变菜单、氛围和装饰，展示当地艺术家和不同的播放列表。”

Sweetgreen 立志成为“真正食物的星巴克”,这种灵活性迟早会派上用场。“如果我们想走向国际，这给了我们成长的空间。“想象一下 Sweetgreen 在日本会是什么样子，”Ru 说。“我们有意在品牌中保留空间，让 Sweetgreen 适应许多不同的环境。”

Sweetgreen 还探索了模块化的另一个维度:解决最近交付应用和在线订购的爆炸式增长。“我们必须想办法随时随地提供 Sweetgreen。我们建立了自己的应用程序，但我们也推出了前哨，这是一个基于货架的免费办公室 Sweetgreen 递送服务。这不是我们传统的店面，也不是典型的送货方式，”Ru 说。“你必须尝试跨越实体和数字的不同形式，重新思考你如何为客户服务。”

你必须为模块化设计产品和体验，因为一切都变化得如此之快。不要只关注今天的功能——展望未来，开始思考如何以意想不到的方式出现。

在合作中茁壮成长。

为了深入社区特定的微观世界，以新的方式接触客户，并为品牌注入新的味道，Sweetgreen 从一开始就利用了意想不到的合作。从 2015 年的肯德里克·拉马尔(Kendrick Lamar)的“甜菜不会破坏我的心情”活动，到最近的将沙拉直接送到 WeWork 地点的合作关系，该公司已经涉足了令人难以置信的多元化领域。

但茹个人最喜欢的是最近与米其林星级厨师丹·巴伯的合作。

“现在每个人都说‘从农场到餐桌’，但我们想尝试‘从种子到餐馆’”，他说。“丹有一家种子公司，培育新的蔬菜品种，以最大限度地增加蔬菜的味道，所以我们买了 10 万颗他发明的全新南瓜种子，在全国 6 个农场种植。它们都有完全不同的形状和大小。它从未大规模生产过，显然也没有顾客听说过 Koginut 南瓜，但我们在每个地方都把它放在秋季菜单上。这不是大多数快餐公司会做的事情，但对我们来说，这是为了向我们的客户展示食物的不同方面，并确保我们的品牌贯穿始终，”Ru 说。

当考虑合作关系时，Ru 建议早期阶段的团队选择感觉上自然的合作，而不是强迫的扩展。“对我们来说，最成功的关系总是头脑风暴和执行天衣无缝的关系，”他说。

即使在大规模的情况下，你仍然可以找到大胆、大胆的想法，寻找合作机会，展现你品牌的另一面。

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Sweetgreen co-founder Nathaniel Ru**

为了给这四大战略支柱增添更多色彩，在接下来的章节中，Ru 继续揭示了规模化亲密关系如何融入 Sweetgreen 的供应链、技术平台、品牌建设工作和内部公司文化的战术思路。

本地物流从底层开始扩大供应

尽管几十年来，集中采购和配送一直是快餐的运营基石，但 Sweetgreen 从一开始就颠覆了传统。通过直接接触农民本身(包括更具创新性的供应商，如 Barber's 种子育种公司和 BoweryBowery的室内农场), Ru 和他的联合创始人致力于灌输亲密关系，避免在每个环节都出现典型的企业供应链思维。

“我们想告诉人们，快餐对你有好处，而且在不同的地方味道也不一样。我们费城的羽衣甘蓝和帕洛阿尔托的羽衣甘蓝味道不同，我们的目标是让它在快餐业完全正常化，”Ru 说。

虽然大多数创业公司并不努力解决种植新品种南瓜或区分不同羽衣甘蓝品种的物流问题，但早期面向消费者的公司往往严重依赖运营和供应商——并准备从 Sweetgreen 如何建立这一切中学到一些东西。

如今，该公司拥有七条独立的供应链，涉及全国 150 多名当地农民，因此可以根据地区和季节设计菜单。“我们的供应链极其复杂，但它也是我们的护城河，”Ru 说。

如果你愿意做建立不同供应链或颠覆传统运营模式的前期工作，你可以彻底改造你所在的行业。

“有些食材是在国内采购的，比如菰米或橄榄油，但大部分都是在当地采购的。我们每年还会更换五次菜单，每次都需要 3000 多个小时的研究。他说:“每个供应链中还有最后一公里协调和价值链协调，包括管理关系、检查质量和帮助农民提高购买力。”。“最大的挑战是理解预测，并确保我们为农民设定正确的预期和正确的产量。同时在七个不同的领域做所有这些事情要困难得多，但是对我们来说，这绝对是值得的。我们的食物味道更好，我们可以更透明地了解它来自哪里，我们能够支持当地的食品经济，所有这些加在一起，形成了对快餐的新看法。”

Sweetgreen 依靠以下两种策略来推动这一过程:

深入建立持久的供应商关系。在 Sweetgreen 进军一个新市场之前，首要任务是确保该市场能够得到当地供应链的支持。“我们总是说，我们先遇到农民，再遇到地主，”茹说。“我们在华盛顿的第二家餐厅实际上位于最大的农贸市场的停车场，这使我们能够与每一个供应商建立联系。这意味着去他们的农场，看看他们在做什么，并想出我们如何开始合作，然后进一步扩大规模，”他说。“我们今天仍然使用这种战术。不要仅仅将你的合作伙伴或供应商视为你运营中的投入或齿轮；从长远来看，把每一件事都当成建立真正关系的机会，这种关系可以超越你最初开始的地方。我们与华盛顿地区的山羊奶酪供应商 Firefly Farms 合作，那时我们都还很小。11 年后，我们仍与他们合作，他们的业务与我们一起成长。”

****跟区块链敞开心扉。出于改善食品安全的愿望(并避免 Chipotle 等竞争对手的不良影响)，Sweetgreen 已经开始使用区块链跟踪从种子到商店的配料。“我们确切地知道我们的食物从哪里来，什么时候被采摘，如何到达我们这里，”茹说。“我们与 Ripe.io 合作，标记成分，在地下放置传感器，并通过查看土壤、微气候和时间戳的变量来绘制食物的整个旅程。它最大限度地提高了透明度和可追溯性，因为位于区块链的公共账本将允许任何客户看到正在发生的事情。但它也使我们能够真正挖掘和量化味道，”他说。“我们一直在对波士顿的传家宝圣女果和芝加哥的山羊奶酪进行口味分析项目，以验证我们的论点，即本地可持续生长的成分比杂货店中来源不明的成分更好。例如，通过使用区块链和进行顾客口味测试，我们可以精确地指出，番茄收获后五天多就会出现最佳风味。”

对于希望改变行业现状的初创公司来说，透明度是一个令人难以置信的强大工具。尽可能开放你的运营实践，去神秘化，与你的客户建立联系。

弥合碗和应用程序之间的差距:亲密关系是科技的一个组成部分

虽然 Sweetgreen 以蜿蜒的午餐线和实体领域快速移动的装配站而闻名，但该公司也一直在稳步扩大其数字业务。

去年近 50%的订单来自其移动应用，该应用拥有超过 100 万用户。鉴于 Sweetgreen 只能计算 90 个物理位置，这些数字非常突出。

“我们首先是食品公司，其次是科技公司。“对我们来说，食物的美味和可口总是很重要的，但我们也想确保我们在顾客所在的地方与他们见面，所以除了厨师长和一线厨师，我们还有开发人员和产品设计师，”Ru 说。“我们希望拥有与客户的关系，并为每个接触点带来刻意的真实性，这也是我们今年准备推出自己的交付产品的原因。”

科技需要增强人类的体验，而不是取代它。

Ru 分享了该公司如何构建其订单提前应用程序和内部操作系统的幕后故事，以寻求提供具有 Sweetgreen 标志性亲切感的数字产品:

(手机)用眼睛点餐，Spotify 吃沙拉。

Sweetgreen 是同类产品中最早发布应用程序的先行者之一。

“自那以后，食品订购和交付应用程序出现了爆炸式增长，但当我们在 2011 年首次设计我们的移动应用程序时，没有任何东西可以代表你在餐馆中的体验。这是一个单选按钮和下拉菜单的混合体，但我们希望创建一个像在我们的餐厅点菜一样好的应用程序，”Ru 说。“我们花了两年时间开发它，当它在 2013 年推出时，移动订购仅占业务的 5%。但是现在仅仅五年后，它几乎是我们总量的一半。我们将进一步拓展这一领域，探索新的功能，如文本、语音甚至未来的松弛订购。”

以下是 Ru 在设计过程中让团队关注的两个目标:

****内容转发。“我们有一句‘用眼睛点餐’的口头禅在我们的餐厅，你走在第一线，根据你看到的选择你想放进碗里的东西。Ru 说:“我们希望这种体验能够在我们的应用程序中体现出来，所以我们在每一碗食物和每一种配料的内容描述和摄影方面投入了大量资金，以创造真正丰富的、围绕食物讲故事的体验。

****个性化。“在标准菜单选项的下拉列表或网格中导航非常繁琐，我们希望减少在线订餐的认知负荷。我们整合了从饮食限制到订单历史的一切，尽可能创造最个性化的体验。Ru 说:“它可以调整调料的重量，指定你是否想要混合沙拉，或者使用‘保存到收藏夹’按钮，这样你就可以快速重新订购你的定制产品。”“最终，这将演变为利用这些数据，根据你的偏好为你提供完全个性化的精选菜单，更类似于 Spotify，而不是沙拉连锁店。”

更新至 Sweetgreen 操作系统。

Sweetgreen 团队很早就认识到了后台功能的重要性。“许多人关注我们的网站或移动应用的外观，但我们在重新设计厨房空间方面投入了大量时间。因为在线订购的速度超过了前端装配线，我们不得不做出一些操作上的改变，”Ru 说。“如今，每家 Sweetgreen 餐厅都有二级生产线来处理在线订单。我们在纽约的一些工厂实际上有四条装配线来满足移动需求。”

对于 Sweetgreen 来说，考虑幕后厨房操作的配置也是为了让商店团队更容易从头开始制作真正的食物，因为从调料到烤鳟鱼，每样东西都是每家餐厅每天新鲜制作的。

“在餐饮业，没有多少技术工具可以让工作变得更容易，”Ru 说。“这就是我们开发 Sweetgreen OS 的原因，我们喜欢将它视为优步或 Lyft 司机获得的即时路线指引。它吸收了销售预测、天气和历史表现的信息，以帮助团队了解制作多少食物、何时制作以及接下来的步骤。”

只关注面向外部的平台很有诱惑力，但不要忽视后台运营。不要害怕花时间定制您的团队更有效工作所需的工具。

沙拉背后的故事:提供激情，打造社区驱动的品牌

当 Ru 和他的联合创始人最初创办 Sweetgreen 时，他们感到沮丧的是，营销最好的食品公司却是最不健康的选择:可口可乐、麦当劳和红牛。

“我们的主题是，‘我们如何使用类似的营销策略来讲述真实、健康的食品故事，并让它成为更大的话题？’”茹说简单地告诉人们吃蔬菜是行不通的。我们必须将它与生活方式和文化联系起来，同时让它感觉不同和新鲜。他说:“与耐克(Nike)和 Supreme drops 或新网飞 originals 类似，我们看到了通过五个季节性菜单推出健康食品的宣传空间，这就是我们与著名厨师如常伟合作的原因。

除了推出菜单，Sweetgreen 还寻求其他方式将食物、音乐、艺术和社会影响融入其品牌。“例如，当我们在华盛顿举办大型 Sweetlife 音乐节时，你可以一边吃藜麦，一边看 Kendrick Lamar，”Ru 说。“但即便如此，这也是规模如何导致亲密关系丧失的一个很好的例子。后来我们缩减了规模，现在专注于规模较小的地方街区派对，或者让音乐家在斯通谷仓的蓝山举办的活动中演奏。

对 Sweetgreen 来说，这种对联系的探索让团队找到了在与餐厅无关的社区中做出贡献的方法。我们的口号是留给人们比我们发现时更好的东西。将这种想法应用到我们对待客户或队友的方式上很容易，但作为社区的学生，我们需要将其扩展到我们更广阔的环境中，”Ru 说。

随着我们变得越来越大，我们需要变得更小。在一个不成功的社区里没有成功的企业。

该团队在社会影响项目上投入了大量资金，包括与一家城市农场合作翻新一辆旧巴士，为芝加哥南区的“食品沙漠”提供服务，以及将洛杉矶当地的一家街角酒类商店改造成一个真正的食品目的地，配备销售点系统，并可进入 Sweetgreen 的当地供应链。

“在每一个有 Sweetgreen 的城市，团队都会寻找一个合作伙伴，激励他们集思广益，解决实际问题。他们捐赠持续的资源来支持这个合作伙伴，包括开放日的收益。Ru 说:“它可以表现得很小，比如在最近的一个周末为华盛顿地区受政府关闭影响的联邦工作人员提供免费碗。“但我们也关注规模。例如， Sweetgreen in Schools 于 2010 年在华盛顿特区作为一个为期一周的食品和健康课程开始，我们已经将它发展成为一系列健康研讨会，涉及超过 5000 名学生。”

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A Sweetgreen in Schools workshop.**

打造一种可扩展的互联文化

随着公司的发展和新地点的开设，管理不断扩大的团队、保持招聘标准、激励大型团队和减少人员流动都变成了紧迫的挑战。因此，Sweetgreen 方法的最后一个要素是为员工体验带来亲密感，这是有道理的。主要目标？为了防止独特的公司文化和以客户为中心的关注随着公司从三个大学朋友发展到超过 3500 名员工而萎缩。

“作为领导者，我们专注于两件事:通过为员工提供良好的环境来留住他们，以及建立一个能够接受不断变化并为此感到兴奋的团队。我们餐厅的钟点工和我们的“主教练”或总经理都站在顾客体验的第一线。他们每天都提供优质服务，”Ru 说。“而现实是在餐馆工作真的很难。我和我的联合创始人确保每次菜单变化时都进行门店换班，这样我们就能直接了解他们当前面临的挑战。他说:“创造创新产品和推出新潮举措同样重要，为同事服务也同样重要，甚至更重要。

下面是 Ru 和他的联合创始人用来培育 Sweetgreen 文化种子的四个策略:

****开始一天的意图。在每一家餐厅，每天早上总经理们都会主持一场名为“甜言蜜语的会议这种仪式是一次集体讨论，一次鼓舞士气的讲话——也是一个关键的团队建设工具。“它可以是一个表彰优秀人才的论坛，也可以是一个分享企业或其他餐厅最佳实践的论坛。“这是每天 15 分钟的灵感、想法和认可，也是我参观我们餐厅时最喜欢的部分，”Ru 说。无论你是否有多个物理位置，每个创业公司都有子团队，他们需要一点灵感来启动他们的早晨，并感觉与更大的图景联系在一起。每天，站着说话、发短信或召开会议都是强化这一点的好机会。"

****沙拉用的鲨鱼缸。每年，Sweetgreen 都会为每位主教练和公司团队成员举办一次场外聚会。但是有一次务虚会比其他会议更引人注目——它证明了最好的想法可以来自任何地方。“我们创建了一个模拟‘鲨鱼池’，团队成员可以在这里展示他们的下一个伟大想法。这几乎就像美食世界版的黑客马拉松，”Ru 说。“两年前的获胜者想出了这个名为‘甜蜜餐盘’的主意，试图解决在晚餐时吸引更多顾客的问题。他们提出了一个更热情的提议，但最好的部分是，它的灵感来自餐馆工人下班后开始为自己制作的秘密菜单。他说:“两年前推出的‘暖碗’现在几乎占到了全公司菜单组合的 30%。”"如果你是一家早期创业公司，任何人都可以提出一个想法并将其付诸实践。诀窍是当你的团队发展到数百人甚至数千人时，鼓励那些种子。想办法从全公司寻找灵感，尤其是你的一线员工——他们几乎总是最好的。”

用新工具轻推。为了留住员工，斯威特格林转向了另一种技术解决方案 : Lazslo Bock 的新创业公司 Humu 。通过从谷歌获得分析、经济研究和人力运营方面的专业知识，Humu 为 Ru 和他的联合创始人提供了另一种工具，以帮助改善在 Sweetgreen 工作的团队体验。“在来自 Humu 的评估之后，我们发现，虽然员工们非常开心，但职业发展是我们需要努力的地方。Ru 说:“该软件会发送‘提示’，提醒主教练在这一领域需要解决的更具体的话题，这些话题可以通过甜言蜜语或与餐厅团队成员进行一对一的交谈来解决。

作为创始人保持束缚。对于许多创始人来说，与成长中的企业保持联系本身就是一份全职工作。“一开始，一切都是自力更生——我们一直等到开了三家店才雇佣任何公司员工。“因为有一段时间只有我们三个人，我们每个人可能都做过公司的每一项工作，”茹说。“但随着公司的发展，你的角色越来越专注于某个领域，保持好奇心是很重要的。他说:“伟大的创始人，不管处于什么样的公司阶段，也不管是什么样的专业技能，都非常精通业务的各个方面。“如今，我负责营销、创意和设计，但我对从供应链到 CX 团队的一切都保持着好奇心。我还每个季度关注一个不同的市场，进行实地考察，努力理解其中的细微差别。所有这些都让我更容易将这些点联系起来，并帮助解决我自己角色中的问题，无论是全国性的活动还是产品设计障碍。”

在作为创始人的早期，你身兼数职，但随着时间的推移，你的角色缩小到了某个特定的职能上。不要失去好奇心——精通业务的各个方面会让你成为一名更强大的职能领导。

把这些都扔在一起

传统观点认为，快速的超增长和扩张必然会牺牲亲密和熟悉。迟早，“一种做事方式”会发展起来，客户和员工会感觉联系更少，随着公司努力摆脱规模带来的可预测性的一致、缓慢移动的陷阱，想法会变得陈旧。

为了避免这种命运，专注于变得更强大和说不，而不仅仅是变得更大和成长得更快。在进入新市场之前，通过研究社区来定制你的方法，并尝试如何服务客户，从而避免模板化的感觉。利用合作在意想不到的地方出现。不要害怕投资于非传统的运营模式或定制的内部工具，这将使你的团队更强大，更广阔。腾出时间给有所作为的社会影响项目，从更广阔的视角看待你的品牌目标。从员工那里获得新的想法并付诸实施，引入新的论坛和工具以保持团队在发展中的联系。

“实现大规模亲密关系没有蓝图，但我在这一过程中学到的最大教训是，要让它成为现实，就要与你的内部和外部客户建立有意义的联系和关系。“创始人很容易低头专注于建立企业，而我们常常忘记这是我们一直需要努力的肌肉，”Ru 说。

“就个人而言，这是最微小的感动，比如一张手写的感谢卡。作为经理，这可能意味着花时间激励和欣赏你的团队。对于新的社区来说，在投入工作并提出解决方案之前，先退后一步花时间做功课。从行业的角度来看，这是关于改变叙事和寻找非正统的渠道来接触新的观众，”他说。“‘离开比你发现的更好的人’，是推动亲密关系大规模发展的动力。我们将留给我们的客户、我们的社区、我们的员工和我们的供应商比我们发现他们时更好的东西——我们将为世界提供健康的食物，并在此过程中享受乐趣。”

Sweetgreen 在学校的照片由Allison Zaucha拍摄。所有其他照片由 Sweetgreen 提供。**

种子基金热潮对首轮融资意味着什么

原文：https://review.firstround.com/what-the-seed-funding-boom-means-for-raising-a-series-a

本文由首轮搭档 约什 撰写。

在我的第一个孩子出生后不久，一个朋友给了我一本名为《带皮膝盖的祝福》的书。这本书充满了逆向思维的智慧。虽然大多数新父母的本能是通过消除障碍、消除每一个潜在的痛苦来源并帮助他们避免逆境来改善孩子的生活，但这本书的作者警告说，不要过度保护你的孩子。具体来说，她的论点是，勇气和韧性是极其重要的生活技能，对人们来说，在年轻时学会如何克服逆境(如擦伤的膝盖)很重要。这样，当他们在老年时不可避免地遇到障碍时，他们就不会感到惊讶。

对于企业家来说，这是前所未有的好时机。种子基金公司的数量在过去四年中翻了两番。超过 200 家微型风险投资公司最近筹集了超过 40 亿美元进行早期投资。AngelList 和 FundersClub 越来越受欢迎。所有这些都为创业者提供了一个绝佳的起步环境。虽然过去筹集一轮种子资金需要几周或几个月，但我们现在看到一些融资只需几天。孵化器和加速器正在推出更多的公司——许多公司在走下演示日舞台的几个小时内就拿到了投资意向书。

具有讽刺意味的是，我认为当前的“种子潮”无意中加剧了首轮融资危机。当前自由流动的种子阶段资本给了许多创始人一种虚假的自信感，当他们进入首轮融资时。正如 Y Combinator 总裁 Sam Altman 最近在推特上说的那样，“在当前的环境下，种子资金很容易筹集，以至于创始人认为他们可以随时筹集更多的资金……”

我最近与一个才华横溢的年轻创始人团队合作，他们不费吹灰之力就筹集到了他们的系列种子资金。他们选择了投资者(我很感激他们选择了我们)，他们的种子期被超额认购了 2 倍。六个月后，他们开始了他们的首轮融资——这让他们猛然醒悟。他们最终筹集到了资金，但没有他们希望的那么多，这比他们预期的要困难得多，花了几个月的时间才越过终点线。用这位首席执行官的话说，“我们的种子期非常快，竞争非常激烈，然后我们进入了 A，开始被询问我们的数据。这就像从小学毕业直接进入大学一样。”

这种经历反映了我在第一轮社区内外看到的许多创始人和初创公司的经历。我相信，在我们的行业中，初创公司早期可获得的前所未有的种子资金数量正在使他们在首轮融资中面临严峻的现实考验。你可以称之为“危机”或任何你喜欢的东西，但它对公司的长期成功产生了重大影响。从这个趋势来看，我认为关键是在最初的资金进入银行后，保持精干和深思熟虑。

下面是我对这一点为何如此重要的思考，以及创始人可以做些什么来避免在危机中丧命。

发生什么事了？

如今，种子资金比我职业生涯中见过的任何时候都要多，也更容易筹集。具有讽刺意味的是，这意味着一切变得更加困难。它设定了一个期望——尤其是对年轻的第一次创业者来说——他们期望挑战的事情相对容易，这为他们下次做这件事设定了强烈的期望。问题是 A 轮数没变。A 轮融资的金额并没有增加。因此，如果拥有种子资金的公司数量增加了 4 倍，那么竞争相同资金的玩家数量也增加了 4 倍……与五年前相比，融资难度增加了 4 倍。

我和很多创始人谈过他们的首轮融资经历，他们经常说，他们对获得投资意向书有多难、这个过程需要多长时间以及对话变得多复杂感到震惊。正如我采访过的一位首席执行官所说，“种子资金完全是关于你的想法和团队的，A 轮融资完全是关于数字的。我们根本没有跟踪任何人。我不知道 LTV 或 CAC，也不知道如何回答关于规模经济的问题。我们走进了一场我们没有准备好的审讯。”

发生这种情况的一个原因是，创始人将与风投的随意交谈误认为是认真的兴趣。创始人会收到一堆来自风投的邮件或电话，然后觉得他们必须立即开始融资过程，否则就会错过机会。这可能(也确实)导致在公司准备好之前就进行大量仓促的推介。风险投资方面的情况是这样的:合伙人和合伙人都拿了钱，去那里和有前途的年轻公司建立关系，但没有承诺。投资者希望确保他们在开始融资时得到创始人的“召唤”——这样他们就有动力发出“快乐的氛围”,以便留在篮筐周围。创始人的“快乐耳朵”会听到这些快乐的氛围——这往往会让创始人对潜在风险投资兴趣的真实水平得出错误的结论。

首轮投资者总是希望在启动正式程序之前抓住一家公司，因为在竞争激烈的融资情况下先发制人几乎总是符合他们的最大利益。这意味着他们积极争取尽早开会。当第一次创业的人看到他们的收件箱里塞满了来自风投的电子邮件时，他们经常认为风投的兴趣和热情会转化为一轮轻松的融资——并且经常(错误地)决定过早地开始融资过程。

比你计划的更早开始的真正危险是，你可能还没有达到正确的里程碑，也没有时间建立一个筹款策略。在筹集种子资金后，每一家初创公司都应该明白他们需要在增长、收入等方面经历的拐点。展示吸引力(客户接受度、病毒式传播、收入、参与度等)。)他们需要获得 A 轮融资。实现这些目标比以往任何时候都更重要，因为 A 轮投资者比以往任何时候都有更多的选择来填补每个普通合伙人每年 1 到 3 笔投资。

过早融资有巨大的风险，很多创始人都忘了。

一旦一家公司参加了很多次会议，它就可以被视为“购物交易”信息在创业社区传播很快。伟大的筹款过程运行紧密，就像一个战术任务。包含信息对创始人来说是一个巨大的优势。如果一个风投知道她的 20 个同行已经看过并通过了，那就是一些严重的负面信号。有多少人会在 20 个朋友告诉他们餐馆很臭之后去餐馆吃饭？

当然，有一些风投可以避免从众心理——但即使有了他们，你也可能一开始就亏损。当然，这并不意味着你在未来无法融资，这只是意味着你正在为更大的挑战做准备。一旦达成交易，你通常需要在 9 到 12 个月内专注于扎实的执行，以展示更多的吸引力，然后才能再次出手。

对于一家初创公司来说，几乎不可能获得第二次焕然一新的机会。

我们看到的另一个相关趋势是，初创公司正在寻求越来越大的 A 轮融资。很明显，市场无法容纳它，但我们不断看到公司开始筹集 1500 万至 2000 万美元的首轮融资——就在他们筹集种子轮融资的几个月后。要投资 1500 万美元，投资者需要有 3 倍于 500 万美元投资的信心。我认为这种在首轮融资中筹集 1500 万美元以上的愿望是由几个不同的因素引起的。

创始人经常会看到一些数据点，并相信一种新常态的存在。例如，一个特定的创始人看到他们的朋友筹集了大量 A 轮融资，并看到一些关于大量 A 轮融资的科技媒体文章，他们立即相信他们也能做到。当然，这是可能的。但远非典型。我也听说很多后期投资者给早期创始人的建议很糟糕。例如，一位创始人在 Sand Hill Road 召开了第一次会议，并提到了一个大的目标回合大小。当投资人不眨眼的时候，创始人现在认为这是可以实现的，即使不是。

一个简单的建议:增加圆形尺寸比减少要容易得多。

我见过的最成功的创始人都在等着加薪——他们等着展示吸引力，等着找到代表公司真正变革的证据——当他们这样做时，他们会要求更低的幅度。你永远不会想给风投打电话说，“嘿，我知道我上个月告诉你我要融资 1500 万美元，但在和一群人谈过之后，现在我要融资 600 万美元。”每个投资者都会知道这意味着什么，它会对你和你的公司发出危险信号。更好的办法是打电话说，“所以我的目标是 600 万至 800 万美元，但鉴于投资者的强烈兴趣，看起来我们将能够做到 1200 万美元。”

我无法告诉你我听说过多少轮失败的故事，因为创始人筹集得太早，要求的太多。这是一个行业现象，但创始人的心态才刚刚开始改变。

我认为创始人大大低估了融资失败的风险。

那么，创始人应该怎么做？

好消息是，公司不必陷入首轮融资陷阱。有很多机会可以利用这些相同的趋势，并把它们变成你的优势。

例如，与我一起工作的一些最聪明的创始人正在利用种子基金热潮筹集更多的早期资金，为自己赢得更多的时间来完成更多的工作，并达到更多的关键转折点。如果你只有一次崭新闪亮的经历，那就尽可能多的利用它。

当你筹集种子资金的时候，你是在用你的眼光筹集资金。正如我常说的，没有什么比数字更能毁掉一个好故事了。这正是在首轮融资中发生的事情。你突然被根据你应该一直收集的数据来判断，以显示牵引力、增长和潜力。那么，为什么不筹集 250 万美元的种子资金，而不是 150 万美元，给自己一个完善这些数据的最佳机会？你应该瞄准 18 到 24 个月的 t 台后系列种子。筹集后续资本的最佳时机是你不需要的时候，2 年的跑道给了你在那种情况下落地的最佳机会。

在当今环境下筹集种子资金的另一个好处是，更多的公司可以选择与哪些种子投资者合作。有机会对你想要的投资者考虑得更周到。

我的建议:做你的研究，看看哪些公司和个人有努力帮助他们的初创公司成功的记录。虽然有一些超级天使增加了巨大的价值，但也有一些既不是超级天使也不是天使。我认为，比起满是风投公司标识的“聚会”，让投资者挽起袖子开门、做介绍、帮助寻找和招募优秀人才、在首轮融资中给出反馈、寻求帮助以促成事情发生，对创始人更有利。确保你的投资者愿意为种子投资做实际工作。对于一家既开 25 万美元支票又开 2500 万美元支票的公司来说，很难提供同等水平的服务和支持。

一旦你有了银行存款，你需要停下来仔细规划一下。我总是惊讶于创业公司如何不能现实地规划他们的支出。至关重要的是，当你最终真的提高了你的 a 时，你必须清楚地了解你需要向投资者展示的吸引力和证据。这些证据必须既能证明估值的显著跃升，又能降低你的概念的风险。考虑到优秀人才的昂贵价格和湾区房地产的当前价格，这就更加困难了。

花 100 万美元比你想象的要容易得多。

在产品适应市场之前，保持低消耗率会给你建立大公司的最好机会。

许多公司说，“好吧，我们有 12 个月的现金，让我们在 11 个月后启动。”这不是个好计划。

如果你花了 11 个月来开发你的产品，即使你假设你会准时发货(这几乎不会发生)，在你真正知道在市场上收集数据是什么感觉之前，你就会用完跑道。没有什么比一次成功的发布会更能增加你成功获得 A 轮融资的几率了，因为客户真的很喜欢你的产品。一次成功的发射由发射后的几个月来决定。假设你是一家电子商务公司，你知道圣诞节假期将占你迄今为止收入的 40%。你不希望在 11 月份处于必须加注的位置。你需要确保手头有足够的现金，以便在里程碑事件后的 2 月份筹集资金。

这些转折点每年都在变化——所以一定要知道目前可以资助什么。例如，在硬件领域，一年前，Kickstarter 上 100 万美元的预售和一个伟大的产品创意有时足以筹集 a 轮融资。现在，鉴于将硬件推向市场的风险，投资者要求数百万美元的预售和一个功能性或实际生产的产品。

当考虑时间的时候，记住，一个好的筹款过程需要 4 到 8 周。加上准备和关闭的时间，你说的是几个月。当你考虑时间线和证据时，请记住这个数学公式。把东西切得太近会很危险。

请记住，捕获这些数据也是不够的。你的首轮融资应该比你想象的更加完善和排练。虽然这是一件让人不舒服的事情，也很容易逃避，但你的筹款活动是一个成败攸关的命题。我见过一些创始人，他们花在周薪上的时间比推销的时间还多。一旦你开始这个过程，你就必须让它成为最重要的，如果不是唯一的，优先考虑的事情。

创始人需要能够在谈话中展示对数字的掌握。

我们建议花不少于 4 周的时间为首轮融资做准备，我们甚至在第一轮就建立了一个名为“助投”的内部团队，与我们的创始人合作，敲定最强的融资故事。

所有这些都会让你觉得应该立即开始定量配给资金。但没必要那么极端。当你真正应该快速建设和发展的时候，你不想让自己步履蹒跚。培育一个更大的种子，并定期对照你需要达到的里程碑来检查你的进展，这会让你处于一个有利的位置。

从你的顾问和其他企业家那里获得你需要的反馈，了解他们认为你需要展示的证据。优先考虑在类似行业工作过的人或最了解你的商业模式的人的建议。如果你是一家 SaaS 企业，找了解这个领域的顾问或种子投资者。他们应该了解市场中引起后续投资者强烈兴趣的确切指标。

根据你的业务，你可以通过积极的客户增长而不是货币化策略来创造更多的企业价值。在说服投资者方面，各方面的进展并不相同。我强烈建议对你真正想进入 A 轮融资的公司进行尽职调查。与其他向他们推销产品的企业家或了解他们的种子投资者交谈，了解他们通常会问些什么或期望些什么。当谈到他们想从企业家身上看到什么时，公司是极其多样化的。你知道的越多，你就越能为每次会议量身定制你的策略。

逆境不一定是坏事。正如华特·迪士尼曾经说过的:“我生活中所有的逆境，所有的麻烦和障碍，都让我变得坚强……当它发生时，你可能没有意识到，但对你来说，一脚踢在牙齿上可能是世界上最好的事情。”创办一家公司并不容易。打造一个令人敬畏的产品，雇佣有才华的人，筹集资金都很难。不要让系列种子热潮欺骗你，以为未来的融资不会是一场斗争。

关键要点:

首轮融资危机正在全行业发生，破坏了融资渠道，限制了初创公司的潜力。

也就是说，现在是创业者筹集种子资金的最佳时机。可用性提高了 4 倍。

为了避免危机，只有在你达到重要里程碑后才开始首轮融资。太早开始风险很大。

理性对待你想筹集的资金规模。增加一轮总是比减少一轮容易，所以让市场给你出价吧。

考虑筹集更多的种子资金，给自己更多的机会在 a 之前积累更多的证据。

在种子期，花时间选择合适的投资者，他们将帮助你筹集下一轮资金。

知道你需要达到的关键转折点是什么，以显示成功的步伐变化。

在市场中给自己足够的时间来获得你需要的大量数据，并找出最有说服力的与潜在投资者分享的内容。

不要惊慌。尽你所能为下一步做准备。

当你处于应该和必须的十字路口时

原文：https://review.firstround.com/What-to-Do-at-the-Crossroads-of-Should-and-Must

艾丽·卢娜 是一位生活和工作在三藩市的艺术家和设计师。她与团队合作设计并打造了 邮箱 ，重新设计了 优步 的 iPhone app，并规模化了评书平台 中 。在创业之前，Elle 在 IDEO 公司工作了五年，从事各种行业，积累了多渠道、全方位的经验，产生了巨大的影响。当她不在 画 的时候，你可以找到她去巴厘岛旅行，为她新的纺织事业、 布兰计划 ，并激励人们追随他们的激情。露娜证明了找到你的使命是一件值得追求的事情，她就是这样做的。

这是一个关于两条道路的故事——应该和必须。对于那些选择了太长时间——几个月，几年，也许一辈子——的人来说，这是一句鼓舞士气的话，他们觉得是时候给自己一次机会了。

人生有两条路:应该和必须。我们一次又一次来到这个十字路口。每一次，我们都可以选择。

应该是别人希望我们如何在这个世界上出现——我们应该怎么想，我们应该怎么说，我们应该怎么做。当我们选择应该一帆风顺时，风险就小了。

必须与众不同。

“必须”是我们是谁，我们相信什么，当我们与最真实的自我独处时，我们做什么。它是我们的本能，我们的渴望和憧憬，我们渴望的事物、地方和想法，从我们内心深处的某个地方膨胀起来的直觉。当我们不再遵从他人的理想，而开始与自己的理想相联系时，必然会发生这种情况。因为当我们选择“必须”时，我们不再从外面寻找灵感。相反，我们在倾听来自内心的呼唤，来自某个明亮、神秘的地方。

这就是为什么梵高一生都在绘画，却从未得到公众的认可。这就是为什么莫扎特演奏了《唐·吉奥瓦尼》,而柯川演奏了他的新音乐，尽管批评家们认为它很难听。这就是为什么那个三十多岁的律师花了三年时间写了他的第一部小说，却被三十几家出版商拒绝。他尊重自己的召唤，最终得到了“是”，这就是为什么约翰·格里森姆今天是一个家喻户晓的名字。然而，Must 不仅仅是作家、画家和作曲家的专利。这就是为什么在早期，Airbnb 出售成箱的麦片来维持生计，因为没有人会给他们钱，所有能想到的指标都表明他们应该退出。

在 Mailbox 工作时，我偶然看到了 Stefan Sagmeister 关于工作、职业和职业的 TED 演讲。

他谈到了他们的差异，我开始想知道我有哪一个。与此同时，我还在读一本关于毕加索的传记。

在书中，阿里安娜·赫芬顿描述了她得知毕加索选择了怎样的生活方式时的喜悦之情:

我对他的生活了解得越多，对他的艺术研究得越深入，两者就越接近。“重要的不是一个艺术家做了什么，而是他是什么，”毕加索说。但是他的艺术完全是自传性的，他所做的就是他自己。

毕加索的生活与他的工作融为一体。这完全是斗牛、海滩和美酒的巨大混合。我们可以看出来。因为看到毕加索的一幅油画就相当于看到了他的灵魂。这正是当我们的生活，我们的本质，与我们的工作融为一体时所发生的事情。当工作描述和头衔不再有意义时，因为我们不去工作——我们就是工作。

这让我想到了一个大假设。如果…会怎样

如果我们是谁和我们做什么成为一个整体呢？如果我们的作品完全是自传性的，以至于我们无法从人物身上解析产品，那该怎么办？如果我们的工作就是我们的职业和使命呢？

就在那时，我的头爆炸了。

选择必须听起来很棒，对吗？充分发挥我们的天赋，并以我们工作的形式奉献给这个世界。但是如果必须这么伟大，为什么我们不每天都选择它呢？

事实证明，选择必须是可怕的、艰难的，就像从一个高得吓人的悬崖上跳下来，在那里你看不到下面的任何东西。

一年前，我从许多悬崖中的第一个跳下，离开了在 Mailbox 的一份梦想工作，去做艺术。

——

选择必须创造出能在宇宙中激起涟漪的作品。

但它始于一声低语，一声来自远方的呼唤。

通往我的必经之路始于一个反复出现的关于白色房间的梦。

水泥地板，白墙，地板上还有床垫。就这样。我几乎每天晚上都会去这个房间。一天，一个朋友问了一个将永远改变我人生轨迹的问题:“你有没有想过在现实生活中寻找你的梦想？”我没有，但后来，我开始怀疑…

Craigslist，我想。

当我浏览出租公寓的小照片时，我觉得很可笑。但是后来，我看到了。白色房间。它就在那里，就在电脑屏幕上——我的梦想——在一个只有 72×72 像素大的小图像中。

就这样，我的旅程开始了。

我在德克萨斯州长大，对“被称为”的含义有一个模糊的概念——从这个词的宏大意义上来说——尽管我从未亲身经历过。摩西是我最喜欢的故事，因为摩西是地球上最后一个我们会选择带领成千上万的人到应许之地的人。他很安静；他口吃；然而，摩西被称为。

现代哲学家坎贝尔·约瑟夫写道:“追随你的幸福，以前没有门的地方将会敞开大门。”。但是最近有人问我一个问题“但是如果我听不到召唤呢？”他问。“如果我想听却听不到怎么办？那我该怎么办？”

我想到了两个想法。

撰写你未来的新闻稿

在 Mailbox，我们采用了亚马逊的一个众所周知的做法来撰写我们未来的新闻稿。没错，我们写了一份真实的新闻稿，关于一个不存在的产品——我们希望存在于世界上的产品。我们预见了头条新闻。我们梦想着如果我们所有最疯狂的梦想成真会发生什么。我们甚至把它贴在杂志里，放在咖啡桌上。我们大多数人都会对我们的产品或公司做这种可怕的大梦，但很少有人会在生活中这样做。

第二个想法...

罗兹·萨维奇，一位在伦敦过着“大生活”的管理顾问，在她 33 岁的时候坐下来写了两个版本的讣告:

第一个是我想要的生活。我想到了我喜欢阅读的讣告，我钦佩的人……那些真正知道如何生活的人。第二个版本是我想要的讣告——传统的、普通的、愉快的生活。两者之间的差异令人吃惊。很明显，有些事情必须要改变了…我觉得我正在弄清楚一些事情。但我就像一个木匠，有一套全新的工具，却没有木头可做。我需要一个项目。所以我决定横渡大西洋。

回到邮箱，2013 年 2 月 7 日星期四早上 8 点，我们开了第一瓶香槟。我们有 13 个人，我们都睁大了眼睛，盯着我们的显示器，看着 iPhone 应用程序 9 个月的工作成果发布到世界上。当我环顾房间里那些不可思议的人们，看着现场直播的心脏跳动越来越快，我知道这一刻是我一生中最精彩的时刻之一。但是，在我内心深处，我不禁想知道这和我的白色房间梦有什么关系。

——

选择必须常常需要信念的飞跃。

如果你曾经在悬崖边上凝视过，你会感受到恐惧。

选择必然会引出一些可怕的、重大的问题，而且往往看不到简单的答案。以下是我听到的三个最大的恐惧，以及如何应对它们。

钱

金钱可以成为通向探索自由的桥梁。而且往往要求不高。但这确实需要决心。钱可以用来为你买一天、一周、一个月的时间去做一件必须做的事情，但这可能什么都不是。或者可以用来买一件毛衣、一套西装、一辆车——其价值显而易见，风险较低。

当然，最好的赚钱方法是搞清楚自己热爱什么，然后把自己交给它。因为一贯选择“必须”的人应该找到一种方法让它发挥作用，而且，一旦他们迈出这一步，他们会发现做他们喜欢的事情比他们想象的更容易赚钱。

时间

找到我们的使命并不意味着我们需要辞掉工作。这也不意味着我们需要预订一张单程票去一个没有手机服务的遥远神奇的地方。作为做过这两件事的人，我第一手地知道，收拾一个小包，挥手告别，然后按一会儿弹出按钮是很容易的。但是返回，重新进入阶段，可能是绝对残酷的。

更艰难、更棘手、也更可持续的道路是每天在我们现有的现实中做出改变。融入，而不是抹杀。对雪莉·桑德伯格来说,《向前一步》多年来一直是她心中一个微小但不断成长的部分，直到它向全世界爆发——与此同时，她仍在经营着世界上最大的公司之一，养育着两个孩子。将我们的必须编织到我们现有的现实中，就是与我们的团队共同设计小的机会。这是关于留出安静的时间和我们的想法独处，然后真正贯彻到底。它是关于做一件小事，任何事，来尊重我们个人的真理——今天。

但是，尽管金钱和时间表是人们最常引用的不进行这一飞跃的原因，我相信真正的原因是更深层、更可怕的东西。

废弃

虽然“必须”来自我们内心深处的某个地方，但一个从内部召唤我们的美丽真理“应该”来自外部的某个地方，一个同样重要和强大的地方。应该来自我们称之为家的地方，我们爱的人，我们创造的世界——那些定义我们的人、地方和事物。

正是在这里，站在悬崖边，俯视下面，听到警笛的召唤，我们感受到了被遗弃、失败和屈辱的可怕前景。这正是人们决定不采取行动的时候——为了避开那个巨大的未知，那个什么都不写、什么都不保证、什么都有可能的变革之地。

你在害怕什么练习

拿一张纸，在纸的左边写下一到十的数字。在顶部，标题是:“我到底在害怕什么？”这是你最坏的情况列表。这是你列出的让你觉得“他们都会嘲笑我”的事情。这些是你最大的恐惧，你有十分钟的时间把它们写下来。

去吧。

一行一行地，自己走过每一行。他们真的会嘲笑你吗？他们会吗？你对此有何感想？一行一行地，谈论你所有的恐惧。你真的会无家可归吗？你真的会孤独吗？你真的需要那么多钱吗？这是你的权衡清单。它们是你前进道路上最大的障碍。

人生中最重要的两天是你出生的那一天和你找到原因的那一天。

马克·吐温说。

——

选择必须是每天的练习，一个重复的选择。

仅仅因为我们昨天选择了“应该”,并不意味着我们今天会选择“必须”。仅仅因为我们今天选择了“必须”,并不意味着我们明天就不会回到“应该”。

当我从梦中回到白色房间时，夜幕已经降临。这是赤裸裸的，绝对的，白色的，象征着新的东西，开始。我环顾四周，心想:“我到底做了什么？我为什么会在这里？”像白天一样清晰，我听到一个声音说，“该画画了。”

随着时间的推移，我发现自己选择“必须”的次数多于“应该”的次数。随着时间的推移，继续选择必然会打开我从未想象过的世界的大门。以下是我在日常实践中融入的三个品质，它们帮助我实现了可持续的必须。

孤独

最好的思考是在独处中完成的。最糟糕的事情发生在混乱中。

托马斯·爱迪生说。

很多时候，重新连接“必须之路”并不意味着到处跑。

这种独自的内在旅程在历史上被称为许多事物——神话称之为迷宫、深渊、森林和夜晚之旅。在文化上，它被称为“徒步旅行”，视觉探索和朝圣。在技术领域，本·霍洛维茨最近称之为“斗争”。

寻找孤独是我最终发现自己独自在巴厘岛的 Airbnb 待了六个星期的原因，在米饼中间，没有电话，没有电子邮件，房子的三面都没有墙。

我把我的新家叫做“没有墙的房子”它被棕榈树包裹着，散发着茉莉花的味道，在接下来的几个星期里，壁虎、青蛙和人会随心所欲地来来去去，因为没有规则和墙壁来阻止它们。我长久以来一直梦想着能在一个内外合一的地方。六个星期以来，在《没有墙的房子》中，我放慢了脚步，抑制了声音，放松到内心深处一个安静的地方。我梦见了棕榈树下，夜空，和月亮的不同阶段。

焦点

平静生活的单调和孤独刺激了创造性思维。

阿尔伯特·爱因斯坦说。

正是在《没有墙的房子》中，我爱上了月亮。有一天，我的一个巴厘岛朋友决定把我的两幅画变成纺织品——为了好玩。快进几个月:我回到旧金山，试图弄清楚如何处理这些精美的纺织品。手工绘制每块布料的蜡染工艺是如此美丽，如此接近我自己的绘画实践，以至于我想找到一种在更大范围内结合这些技术的方法。所以我决定去纽约，躲在 Airbnb 里，在两周内解决这个问题。

我的一个朋友曾经把聚焦比作一束强光——如果你让光不聚焦，它就会照亮每一个地方。很亮，但是很刺眼。如果你把光聚焦并收紧，光就变成了激光束。专注又坚强。

带别人进来

作为一个相信以人为中心的设计力量的前 IDEO-er，我开始想知道，甚至担心，这种内在的旅程如何与外部世界联系起来。这是我的发现:

选择你必须做的事情，然后开始追随所有与此相关的渴望、憧憬和欲望(一开始可能会觉得奇怪)。

做大量的工作，但不要批评它——活在当下，而不是尽善尽美。

如果卡住了，修改。如果仍然卡住，销毁。如果还是卡住了，那就到此为止，洗个长长的热水澡。

当看似不同的活动之间开始出现联系时，请注意。

当新想法开始形成时，抓住它们。当机遇开始从混乱中出现时，把它们放在一边。然后将它们原型化。向你认识的每个人推销。真实地模仿他们。

每天花一些时间独自思考你的工作。

在纽约的两周时间里，我给十几位我认识的最有才华、最出色的女性发了电子邮件，邀请她们集体评估我的工作，并在冲刺阶段结束时给我反馈。我突然意识到，我当然需要让其他人参与进来，但这是在我大致了解我在做什么以及为什么做之后。

这些女性给出了宝贵的反馈，带来了重要的见解。这就是为什么，就在下一周，我发现自己又去了巴厘岛。只是这次用了 200 码的布料。我们与蜡染大师合作，手绘了 100 件限量版艺术品，灵感来自月亮的圆缺。我们推出了布兰项目的首款系列纺织品，并在两周内销售一空。

——

第 04 节:选择的人必须。

当我们是谁，我们做什么是同一件事时，我们走在必须的道路上。当我们因为必须而不仅仅是因为我们能够而制造某种东西时，这是持续几年的一次性产品和维持几代人的肯定生命的运动之间的区别。当我们选择必须时，我们创造的是我们自己。这是一项庞大的工程。

选择 Must 是工业设计师大卫·皮尔斯(David Pierce)的一个直尺纹身，因为他的工艺和他的身体是一体的。

选择必须是查尔斯和雷·伊姆斯，他们一起设计了他们的一生，并使他们的一生都与设计有关。

选择必须是史蒂夫·乔布斯把乔尼·艾夫称为“精神伙伴”，而不是同事，也不是创意伙伴。

如果你相信你内心有一些特别的东西，你觉得是时候尝试一下了，今天就用一些小的方式来尊重这种召唤。

如果你因为看到梦想和日常现实之间的巨大差距而感到心如止水，那么今天就做一件事，紧紧抓住你想要的东西。

如果你一直在悬崖边上观望，但却无法跨越，那就再深入一点，找出是什么阻止了你——就在今天。

因为人生有一个循环往复的选择，而且是发生在两条路的交叉口。我们一次又一次地来到这个地方。今天，你可以选择。

照片由**迈克尔乔治 拍摄。Elle Luna 的插图。

当你是他们唯一的设计师时该怎么做

原文：https://review.firstround.com/What-to-Do-When-Youre-the-Only-Designer-Theyve-Got

设计师 Jeffrey Kalmikoff(T1)加入了 T2 测试台(T3)，因为这让他害怕。“我知道有很多东西我不明白，我必须学习，”他说。“但我所有的其他提议都是针对简单的消费者网络。我选择 Betable 是因为我没有理由承担这么大的工作，但我想尝试一下。”

很难想象卡尔米科夫会被什么吓倒。在 Betable 之前，他既是位置初创公司 SimpleGeo 的技术副总裁，也是唯一的设计师，在 Digg 单枪匹马地经营设计和 UX，在 Threadless 担任首席创意官七年。这个人已经成为自主创新方面的专家——他在 Betable 担任首席体验官的新职位上运用了所有的经验教训。在 First Round 的最后一次设计+创业中，他分享了作为一家创业公司的唯一设计师，他学到了什么。

#1:不要成为房间里最聪明的人。

“这是我能给出的最重要的建议，”卡尔米科夫说。"不要自欺欺人地认为所有最好的主意都是你的。"不管你有多优秀，如果你在真空中设计，你会 a)立刻筋疲力尽，b)最终得到一个非常糟糕的产品。“你不可能在这么多学科中提出好的想法。不可能的。”走出你的小天地，接触你周围的人。

设计师面临的最大挑战之一是上下文切换——这也是你损失最多时间的地方。卡尔米科夫说:“我们都愿意认为自己是多重任务者，但事实是，结束一个项目，转到其他项目，放松下来，然后跳回其他项目，都需要时间。”“你回头看看你的一周，看看你浪费了多少时间试图变得有效率。挺难过的。”通过分配集思广益的力量，你可以让你的想法引擎一直运转，减少损失。

卡尔米科夫很幸运，很早就开始练习了。“在 Threadless，这只是因为我们是一群朋友，分享一切是有意义的。但是不管你在哪里，不要给谁能给你提供想法设置界限，这真的很重要——这不应该是让你的名字出现在产品上或获得荣耀。如果你能够激励与你一起工作、接触产品的人提出想法，你的工作就会容易得多。”

永远不要停止将你的同事视为用户，并听取他们的意见，找出可以做得更好的地方。他们和你一样关心。

让不一定有设计经验的团队成员参与进来尤其重要。“你只需要知道如何处理他们的反馈，”他说。“给我找一个对设计没有主见的工程师。这真的只是你如何对待它，然后你可以用它做什么。”

对 Kalmikoff 个人而言，将他的同事视为产品的第一批用户非常重要。“永远不要停止将你的同事视为用户，并听取他们的意见，找出可以做得更好的地方。他们比任何人都更是你的超级用户。他们和你一样关心。他们和你一样想赢——他们可能离你不到五英尺，这比设置用户测试要容易得多。”

#2:从一开始就设定正确的基调。

“如果你在一家专注于设计的公司工作，这就是你的球。卡尔米科夫说:“你应该坚持下去。如果你想创造一个合作的环境，那么你有责任去实现它。“你要以身作则。如果你开始询问人们的意见，他们也会开始询问你的意见。如果你能尽早促成一个协作的环境，会有很多好处——它会影响早期员工的习惯，甚至公司的整个文化。”

卡尔米科夫说，尽早设定这些标准至关重要。持球的力量有好有坏。他见过早上 11 点就来上班、在办公室开派对的创始人，等等。这就是该公司的现状，即使它可能已经老得不适合那个场景了。它的发生是因为它一直都是这样的。“在任何职能领域，无论是工程还是设计，如果你希望公司以最适合你的方式运营，并希望你能完成任务，现在就付诸实践。让三个人做一件事比 300 个人做要容易得多。”

当你是一个为公司定调的设计师时，你的目标应该是建立强大的、可持续的反馈渠道。这呼应了对想法多样性的需求，但围绕它设置了一个系统，因此它将长期持续下去。“你也不能只是建立它，”卡尔米科夫说。“你必须坚持到底。如果你说你要做某件事，却从不跟进，那你永远也不会创造出这样的文化。”

同样的道理也适用于为自己设定优先事项。基本上，你需要创建一个系统，在任何时候都能最大化你对公司的价值。“为开发人员设计一个用户界面，这样他们就可以非常简单地构建非常复杂的赌丨博游戏——这将让你的大脑彻底颠覆。你可能会在这上面花费大量时间，然后不得不立即转向为移动设备设计新的用户体验。”他的其他规则是每天花时间与 Betable 的产品负责人在一起，看看他的日程表上有什么。他还打算尽早查看收件箱，这样他就可以建立一个议程，限制上下文切换，专注于他可以取得最大进展的领域。

#3:让好足够好。

卡尔米科夫说:“记住，‘现在好’会为以后的‘伟大’赢得机会。”“如果你是一名设计师，并且对‘足够好’这个词感到舒服，请举手。”“不用说，Design+Startup 没有人自愿，卡尔米科夫对此并不感到意外。“我知道，这完全违背了设计师的自我意识。我们是设计师的事实表明，我们看着这个世界，憎恨我们所看到的，我们足够自私地认为我们可以把它变得更好。这是我们的一部分。”

做得比完美还要好。不存在没有产品比产品更好的时候。

但卡尔米科夫认为，在太多的时候，这种态度会碍事。尤其是为了单干，设计师需要承担他所说的“设计债务”。这是工程师和产品团队再熟悉不过的事情了——可以让现有功能变得更好的一系列调整和待办事项。重要的是要有这些特性。“完成比完美更好，”卡尔米科夫说。"不存在没有产品比产品更好的时候."更多的设计师需要将此作为他们的座右铭，以跟上创业的速度。

Betable homepage at the time this article was published.

“你不需要每次都拿出有史以来最好的作品。你只需要暂时满足需求，这样你就有机会以后再去做。否则，你可能根本没有产品，”他说。“我并不是说失去你的自我——如果你失去了自我，你就会失去让你想要做得更好的优势——我是说学会如何检查它。如果你不像工程师承担技术债务那样承担设计债务，你就无法以同样的速度取得进展。”你能做的最糟糕的事情就是成为设计者，支撑起关键的功能。

在这里，卡尔米科夫提供了一个非常个人化的例子:“以 Betable 的主页为例。我设计的。我讨厌它。”如果你不相信他，他继续说，“上面可能会给你一个线索，我在 15 年前开始了我的职业生涯，设计锐舞传单。这很可怕，但它完成了自己的工作。”

问题是，就目前而言，Betable 并不是漂亮的面向用户的设计。这是为了让开发者可以使用工具，并向目光锐利的监管者保证，该公司确实获得了完全和适当的许可，可以做它所做的事情:即经纪投注和赌丨博服务。

“在网站的顶部，它基本上说‘嘿，如果你是开发者，请点击这里’，因为我们现在只处理开发者收购，我们还没有把我们的注意力集中在玩家身上。”因此，主页只为开发者转化而设置，指导潜在玩家注册以最终了解更多——并清楚地显示许可和负责任的赌丨博要求。“克里斯，创始人，花费了所有的时间、金钱、精力、汗水和眼泪才拿到我们的许可证，”卡尔米科夫说。“我至少可以在页面底部找到[许可证]号码。”

简而言之，“让你短期内不满意的设计产生出来是可以的，”他总结道，只要你对它所融入的想法充满热情。“作为一家初创公司的唯一设计师，你怎么能真正做到这一切呢？首先，学会忽略你的自我。同时知道会更好。”和贝塔布尔一样，“我向你保证。这会好得多，”他说。

考虑到独狼设计师需要做的大量工作，对未来潜力的感觉不仅是激励，而且是必不可少的。“我知道当我 60 岁的时候，Threadless 有希望还在，我会看到有人穿着那件呕吐小丑 t 恤，我可以把它指给我的孙辈们看，说，‘嘿，那是我设计的印刷品，’”他说。“这是一份了不起的遗产，也是我选择项目时一直在寻找的东西。”

向管理 Reddit 百万人社区的人学习什么

原文：https://review.firstround.com/What-to-Learn-from-the-Man-Who-Managed-Reddits-Community-of-Millions

Reddit 被认为是世界领先的新闻和社交网站之一，为 186 个国家的 1 亿多独立访问者提供了超过 55 亿个页面。它也被认为是网络上参与度最高、最活跃、最有主见的社区之一。它催生了国际运动。它找到了走失的孩子。这在媒体中引发了关于互联网应该是什么和不应该是什么的激烈辩论。

考虑到庞大的数量，你会期望社区团队是巨大的，但它仍然是个位数。你会期待一个复杂的大数据机器。你会发现人类的方法更依赖直觉而不是数字。然而，数百万日复一日张贴、观察和返回的人已经把它奉为他们生活中神圣的一部分。

你如何能让你公司的社区感觉如此紧密？听到了吗？订婚了？在这个独家的第一轮审查采访中，Reddit 的总经理和前社区经理埃里克·马丁打破了假设，并谈到如何通过让社区管理更多地关注心灵而不是思想来赢得胜利。

看时钟

马丁给社区管理者的第一条建议是:仔细考虑你的时间投资。根据公司所处的阶段，每一个社区专业人员可能有数百个用户。你可能有几百万。后者是他正在处理的事情，因此，他对如何分配时间和注意力变得非常严格。他或他的团队不可能回应平台上的每一次火灾、投诉或不愉快的交流。他们必须采取宏观行动，引导社会朝着正确的方向发展。

“不要在一小部分用户身上浪费时间，即使他们非常直言不讳，这一点非常重要，”他说。与用户的冲突是常见的。不管你的产品是什么，人们都会对它有强烈的感觉。现实就是这样。因此，你必须做好准备，让他们中的一些人在每次你调整产品、发送大量电子邮件或改变他们体验中任何部分的外观或感觉时感到不安。

“当某一批人非常大声和愤怒时，你不能惊慌。他说:“你定期为更多的人提供服务。“只要记住，大多数人都是讲道理的。而那些看起来不是的人通常只是对他们世界里发生的其他事情感到愤怒。这就是社区管理很像客户服务的地方。你不可能取悦所有人。你能做的就是尝试。”

“当事情不顺利的时候，人们会更频繁地表达自己。”

那么，你可以采取什么样的宏观姿态，让数百万人觉得他们与你的公司有着私人关系呢？

在大大小小的交往中，要亲切有礼。利用大众传播作为展示产品和服务背后的人性的机会。接受你想认识并与之共度时光的人的善良和态度。

有求必应。这并不一定意味着你要处理一长串不可能的反馈。这确实意味着识别从许多反馈中出现的模式，并对这些问题做出有意义的回应。这确实意味着引导人们到他们可以在你的网站上找到帮助和支持的资源，而不需要个人关注。这可能包括一个帮助中心，一个 FAQ，或者在 Reddit 的情况下，一个版主。尽可能地安排好渠道，让你看起来反应迅速。

感同身受。不要告诉人们他们错了或者处理事情很糟糕(除非需要极端的回应)。首先试着从他们的角度看问题，剖析他们行为的根源。当你与他们交流时，要清楚地表明你理解他们的动机，然后引导他们完成解决问题所需的行动。别忘了，最能表现出同理心的往往只是倾听。

同理心以两种方式发挥作用。这不仅能让你与之交谈的用户感觉更容易被理解，还能证明产品背后有真实的人。对一个无生命的物体比一个真正的人更容易刻薄。

“当你回应的时候，要说清楚:‘是的，人类读你写的东西。’"

“有时人们只是想知道电话另一端还有其他人，”马丁说。在 Reddit 概述网站礼仪的页面上(reddiquette)，第一条指令是“记住人类”。他说，这不仅对那个社区意义重大，对所有容易忘记这个简单事实的在线社区也是如此。

“当你以这种方式思考问题时，你会意识到你有数百、数千或数百万个人，这就是为什么你不能把所有的时间或精力都花在一个不快乐的人或群体身上。这是一个很好的提醒。”

鸟瞰

今天，Reddit 拥有 7000 个活跃的社区，围绕不同的主题和知识类型。要成为成功的社区管理者，马丁和他的团队需要努力培养尽可能广泛的知识。定期访问不同的子街道是做到这一点的一种方法。只关注声音最大或最受欢迎的部分是危险的。

对马丁来说，这意味着每天早上重复点击随机按钮，访问各种子街道。他总是睁大眼睛寻找以前没见过的东西。新的子编辑每天都会弹出，其他的会重新命名或添加新功能来进一步定制体验。通过在一天中的大部分时间里将自己暴露在随机的横截面中，他确保自己不会缩小对社区的看法，并且他能够向用户和版主发表评论，使他们感觉受到了网站的关注，并与网站更加紧密地联系在一起。

“每天我都试图了解一些关于人们如何使用这个平台的新情况。”

每当马丁偶然发现一些特别独特或有趣的东西时，他会与他的社区经理同事分享这些信息，有时甚至是整个公司。大多数时候，他都记下自己的个人笔记，以防以后事情变得相关。

有一次，他看到瑞典分区制作了一张国家地图，上面用圆点标出了连接这些城市分区的主要城市。当他在假期再次造访时，他发现地图已经改变，每个点都变成了圣诞装饰品。听起来像是一个可爱、肤浅的举动，但它也教会了马丁一些事情:

定制是关键。“我从没见过有人用这样的地图。它对此非常自豪。他说:“随着 Reddit 在全球范围内有机地发展，我们看到越来越多的社区定义了他们的 Reddit 角落，以更好地为他们的社区服务。“这真的向我们展示了很多尚未开发的潜力，让他们有更多的工具来做到这一点，让版主和追随者对网站产生更大的影响。”

胎面和翻新。你可能认为一些旧的思路已经死了，或者与你以前联系过的某些用户联系是没有用的，但重新访问旧的对话、论坛或交流是值得的，看看你是否可以应用新的背景，获得新的想法，学习如何更容易、更快地处理未来的情况。你可以通过回顾和观察情况的演变来学习很多东西——尤其是如果你有一个社区，它内部谈论很多。

马丁没有与 Reddit 版主联系的固定计划，但他一直在寻找通过电子邮件或评论鼓励他们的方法。最重要的是，他对将他们与其他版主联系起来的机会或他们可能实现的很酷的例子很敏感。鼓励一个强大的同行网络可以提高效率，激励人们回到网站上参与进来。

不要想太多

马丁说，社区经理可能犯的第二大错误是试图围绕他们如何与用户沟通制定太多的准则。尤其是当你在一家成长中的初创公司时，情况几乎每天都会发生变化。人们会关心不同的事情，会问不同的问题，会需要不同类型的回答。出于所有这些原因，学会相信自己的直觉是你能做的最重要的事情之一。

“作为一名社区经理，你不能真的有一个长期计划，你必须相信自己在那一刻做出适当的反应，”他说。大多数时候你是对的。当你错了，你会学到新的东西——只是不要纠结于此。

举个例子，和琵琶在 Reddit 上引发了许多激烈的争论和抗议。该平台的受众尤其强烈反对任何可能侵犯其言论自由或创新的立法。马丁和他的团队不得不考虑如何倾听听众对这些问题的需求，他们决定放大他们的声音。

Reddit 决定推广一个专门针对 SOPA 的 subreddit，许多基层努力在这里真正开始，包括抵制 GoDaddy，甚至呼吁高调的政治家采取行动。所有这些事件相互依存，最终导致了去年 1 月的互联网停电，首先在 Reddit 上宣布，并扩展到维基百科和 Wordpress。

在这种情况下，Reddit 的社区团队必须密切关注其观众需要从平台获得什么，以获得满意的体验，同时感受到被倾听。通过增加 SOPA 和 PIPA 抗议者的知名度，它利用了 Reddit 社区的力量来实现事情，并让更多的人参与进来。但这主要是直觉。

“有时候，当你管理一个社区时，你能做的最好的事情就是给人们一个论坛。马丁说:“尤其是当你不知道在特定情况下该怎么做的时候——只要看看对话，然后在此基础上想想你该怎么做。”

监听各个子街道上的对话是社区团队用来跟踪热点对话、冲突或问题的可能来源以及人们如何享受他们在网站上的体验的主要策略之一。最好的社区管理者是那些致力于整天阅读和倾听，以了解用户关心什么的人，而不仅仅是在有问题的时候查看。否则，你可能会措手不及，或者根本没有你需要的行动背景。

“对于 SOPA，基于我们看到的势头，我们采取了相当大的信念飞跃，这是一个明智的决定。”

当人们听到直觉这个词时，很多人认为这是与生俱来的，或者你必须与生俱来。但是马丁不同意。他认为这是可以通过时间和练习学会的。尤其是作为一名社区经理，当你每天、每周都有如此多的互动时，你就有可能对人们的需求产生第六感。“与此同时，你培养了应对错误时代的能力。那就更关键了。”

掸掉身上的灰尘

马丁是第一个承认他并不总是善于犯错和接受错误的人。本能的冲动是试图掩盖错误，但当你有一个社区监视着你的每一个举动时——你总是会有铁杆社区成员这样做——你必须承认每一次事故，每一个错误的选择，每一个错误的决定。

“这项工作需要做出假设和检验假设。显而易见，其中一些最终会是错误的，”他说。“当这种情况发生时，你只需要振作起来，处理好它。情绪弹性是你可以培养的最重要的品质之一。这是你继续前进的唯一途径。”

在 Reddit 历史的早期，该团队认为需要创建一系列不同的网站，以便扩展到新的主题领域。他们甚至推出了一个名为 TheCuteList.com 的网站，展示你今天在网站上看到的许多可爱的小狗小猫的照片。

“我们想，‘哇，看起来人们真的很想看到可爱的动物，但他们真的想在一个同样全是新闻和节目的网站上看到它们吗？’”马丁说。他们甚至购买了各种不同的域名，并召集每个域名的版主，认为这是 Reddit 品牌总体扩张的途径。哇，这是错的，但我们当时并不知道，”他说。

他们没有创建单独的网站，而是与产品和工程团队合作，使在通用 Reddit 框架内定制社区变得更加容易。子编辑就是这样诞生的，都连接到主站点，都有非常相似的格式，但都有自己独特的特点(是的，你可以在那个特定的子编辑上挑选自己的《权力的游戏》sigil)。

在另一个例子中，社区团队试图通过在评论区的版主名字旁边放置图标来区分版主。“我们打开这个功能大约 15 分钟后才意识到我们错了，”马丁说。“好的一面是，即使你犯了一个很大的错误，大多数时候很容易很快修复并恢复。”在这种情况下，他们非常迅速地把版主图标变成可选的，并且没有造成永久性的伤害。

你能做的最糟糕的事情就是纠结于一个问题、冲突或错误。这有点像狗是如何闻到恐惧的。用户可以感觉到不确定性，缺乏承诺，对产品的展示缺乏信心。当你进行实验时，要清楚地表明你正在做什么，这样你就可以做出改变并保持灵活性，而不会显得优柔寡断。不要过度道歉。绝大多数用户对产品的记忆都比你短。但是如果你放不下一些东西，他们也不会，如果你不小心，你可能会延长用户的不愉快。

找出真正的麻烦制造者

马丁和社区团队必须了解的一件事是，用户需要一段时间来适应 Reddit 的方式。这是一个不言而喻的礼仪占主导地位的网站(好吧，它在网站上，但不是以一种明显的方式)。人们倾向于期望其他 Redditors 以某种方式行事，当他们不这样做时，就会发生冲突，社区团队必须介入。

“我们意识到，并不是每个陷入麻烦的人都是真正的麻烦制造者，”马丁说。“有些人只是初来乍到，不知道更好。”顺便提一下，这些最初被认为是“麻烦制造者”的人已经成为社区团队的巨大资产。你打击一次，他们很快学会规则，成为礼仪大使。

其他时候你就没那么幸运了，再多的指导方针、解释或警告都无法阻止某人发送垃圾邮件、欺骗、发布不适当的内容等。这需要一种不同的方法——通常在这种情况下，暂停用户访问网站是合适的。

在 Reddit 上，社区团队寻求版主的帮助，版主运行单独的子编辑，以确定哪些用户是真正的威胁，哪些是新手或一次性违规者。这听起来可能是 Reddit 独有的，但大多数在线社区都有有影响力的用户，他们经常在线或与其他用户非常熟悉，当问题发生时，你可以利用他们的知识采取正确的措施。

尽可能让它离线

马丁最重要的一个收获是，没有什么能取代面对面的交流。他建议社区管理者尽一切努力与他们日复一日在线服务的人们见面。你可以想象这对他和 Reddit 来说有多难，但 Martin 已经去了许多城市和国家，与他们居住的 Redditors 会面。

“这是开展非正式焦点小组的绝佳机会。他说:“我问人们他们是如何听说 Reddit 的，他们喜欢哪个子网站，他们的朋友和同事对这个网站有多熟悉，他们有没有注意到任何变化——任何可以帮助我们开发出吸引更多人的更好产品的变化。”

通常情况下，马丁与外界的对话会引发一个改变产品的反馈循环。“如果我在网站上多次听到关于某个功能的同一件事，这表明它对人们很重要。这是我们要么不应该改变，要么应该认真考虑改善或扩大的东西。”

马丁甚至发现自己在度假时也参与了这些对话。“我去过世界各地的聚会。“从根本上对人们的想法感兴趣是我工作的一部分，”他说，并补充说他认为这更像是一种额外津贴。

理想的社区经理总是很兴奋地了解人们——不仅仅是他们对你的网站或产品的看法，还有是什么打动了他们。是什么驱使他们做出决策？他们生活中真正的问题是什么，如果可以，你会怎么解决？“你必须意识到，人们的思维方式没有固定的模式，”马丁说。“这就是为什么你必须不断向他们学习。”

“人们分享 Reddit 如何影响他们生活的惊人故事——他们遇到了室友、配偶、找到了工作。”

例如，他遇到过一些人，当他们发现自己在一个新的城市，一份新的工作，远离家乡时，他们使用 Reddit 与熟悉的社区保持联系。成为人们可以依赖的常数。

当然，并不是每个网络社区都会在人们的生活中扮演主要角色，但是优秀的管理者还是有一些优点的。你希望你管理或服务的任何社区都能感受到你的产品以及你为他们提供的讨论产品的论坛。这就是为什么通过电子邮件回复一次性的客户投诉或问题可能不可持续的原因之一。你想让人们与许多其他人建立关系，给他们一套一致的参数，让他们清楚地知道人们在听，并根据像他们一样的用户表达的观点采取行动。

不要太受数据驱动

当其他网站收集和分析大量数据时，Reddit 却保持简单。尽管增长迅猛，Reddit 的主要指标来源仍然是谷歌分析。这主要是因为马丁认为，在大多数与社区有关的情况下，数据应该补充而不是指导决策。

“我们不会仅仅根据数据做出任何决定——这是我们会考虑的因素，”他说。“当然，社区经理不可能无处不在或无所不知，所以数据可以帮助我们保持对社区的广泛了解。我们关注那些流量很大的趋势和话题。最重要的是，它有助于我们了解问题、难题或趋势是否正在出现，以便我们在需要时能够抓住它们。”

在 2014 年印度大选期间，Reddit 的活动量出现了持续数周的峰值——从 4 月初持续到 5 月中旬。社区团队看到这一势头在这一时期的前几周开始形成，因此他们可以密切关注相关的对话。“我们不只是想避免问题，”他说。“实际上，我们在这个时候看到了印度有史以来最高的参与度，所以我们想探索这个新市场，看看是什么将人们联系在一起。这些数据表明，现在是了解用户的好时机。”

当你是一名社区经理时，世界上发生的任何事情——无论是政治上的还是文化上的——都会影响日常运作。这可能意味着更多的消息，更多的支持请求，或者让你看到未来的发展空间。在大多数情况下，你不需要数据来告诉你这些事情何时发生。事实上，如果你太执着于数字，你可能会只见树木不见森林，意识不到趋势实际上意味着什么，以及如何利用它们。

在印度选举的情况下，马丁必须向许多人解释，该公司没有以任何方式控制专门讨论该主题的子网站上的讨论。人们感到不安——他们认为 Reddit 支持一些社区，而不是其他社区。马丁和他的团队不得不加班提醒人们，他们的工作只是提供一个平台，让其他人可以表达自己的意见。

数据允许社区团队预测这些投诉并回答更多的问题，但他们不会使用数据以任何方式操纵对话。"重要的是，在你如何塑造你的社区时，数据不能取代你的直觉。在大多数情况下，最好的策略就是置身事外。不要让数据说服你去干预。”

放手

“当你的网站能够自我运行时，你应该瞄准那个点，”马丁说。即使你正在管理一个年轻的社区，在那里你扮演着最积极的角色来回应人们，理想的情况是将其他社区成员培养成专家(在 Reddit 的情况下，是版主)，他们可以回答问题和管理主题。甚至谷歌也通过激励用户成为“顶级贡献者”并帮助其他用户解决问题来做到这一点。这是最简单也是最好的扩展方式之一。

“我们知道我们永远不会完全实现这一目标，但我相信以此为目标进行社区管理是非常重要的。要做到这一点，你需要给那些活跃在你社区中的人创造他们想要的空间的能力。”

当你第一次开始时，作为一个社区管理者，你的主要职责应该是创建指导方针，定义围绕他们涌现的群体。你想让这些指导方针抓住对你的社区重要的东西，你希望人们如何对待彼此——你想让每个人都看到它们。

“优秀的社区管理者会在他们的指导方针中留下一些灰色地带——这是你给人们表达自己的空间，”马丁说。“当你清楚地表明这也是你愿景的一部分时，你可以避免很多争议。”

不同的选民会失望。他们会认为并说社区管理者偏袒他人，或者没有给予他们的观点应有的重视。当这种情况发生在 Reddit 时，Martin 说，他们通常会回到他们希望社区能够自我维持和自我监管的理念——一个自由的空间。“通常，当我们这样做时，他们明白我们是在试图创建一个平台。人们尊重这一点。美妙之处在于，即使人们不同意，他们也理解平台方法。”

只要你以礼貌、专业的方式与人交流，并明智地分配时间，你可能不会遇到太多麻烦。

“我宁愿要对事物有强烈感觉的人，也不要冷漠的人。”

Reddit 之所以如此成功，是因为它涵盖了人类的兴趣、情感和个性。马丁说，这些应该被视为在线社区的积极因素，而不是破坏性因素。让你的用户人性化的一切都是积极的，因为这是移情的基础。当有了同情的基础，就有了共同理解的基础。

“我可能不关心跳伞，但很多人都关心，Reddit 让那些通过跳伞了解自己世界的人围绕跳伞建立了一个社区，”马丁说。“想想人们是如何通过你的产品来看待这个世界的。你怎么能尊重和庆祝呢？那是你的工作。”

这就是你如何建立合作关系，让你的创业更好、更快、更强

原文：https://review.firstround.com/What-to-Learn-from-This-Restaurant-Startup-That-Turned-Strong-Partnerships-into-a-Better-Product

肖尔·格雷戈里先生对此表示怀疑。作为波斯顿 Island Creek Oyster 酒吧和 Row 34 的老板，他得到了许多哈佛学生的推介，他们声称要为餐馆老板开发下一个“破坏性”应用。不出所料，这种情况很少发生，结果是巨大的时间浪费。因此，当联合创始人兼首席执行官格雷戈里·洪(Gregory Hong)带领的储备公司(Reserve)与他接触时，他提高了警惕。这是另一个团队，他们的应用程序旨在改善用餐体验——只是有些不同。该产品实际上似乎满足了真正的需求。

“马上，我想很明显，我们有了更多的想法——我们能够和他谈论功能，并向他展示他可以与之互动的东西，”Hong 说。“更重要的是，我认为我们让他相信，我们的业务依赖于我们与餐厅的合作关系，我们真的很有兴趣为他们创造令人难以置信的体验，而不仅仅是使用这款应用的消费者。”

经过多次对话后，Island Creek 牡蛎店被卖掉了，从此它成了这家初创公司最坚定的支持者之一。“他意识到，我们正在全力以赴开发工具，帮助餐馆更好地经营业务，”Hong 说。到目前为止，情况就是这样。在该应用程序正式推出前的八个月里，Reserve 努力收集了数百家餐厅的反馈意见，并一直持续到现在，以制作一款能够吸引更多优秀餐厅的产品，从而吸引更多顾客。

平衡所有这些关系，尤其是通过快速扩展，是一个巨大的挑战。但 Reserve 是一家年轻的公司，有很多需要证明，它正把它视为一个机会，以获得成为市场领导者所需的反馈和影响。在这次独家采访中，洪分享了他对创业公司的建议，这些公司需要建立强大、健康的合作关系才能生存。

在创办 Reserve 之前，洪是一家小型企业的顾问。他们最大的担忧之一是，初创公司不断推出，据说是为了帮助他们，但从未让他们参与开发过程。“在 Reserve 开始的时候，我意识到这是一个巨大的机会，不仅要倾听餐厅的声音，还要让他们参与到我们的创作中来。”

从那时起，公司开始认真执行餐厅合作伙伴的反馈。洪说:“我们从来不希望向人们征求反馈，然后让他们觉得没有结果。”。“我认为彻底改变这种方式已经成为整个储备经验的核心。”建立这种强大的反馈回路对这家初创公司有两个目的:不仅加快了产品开发的正确方向，还拉近了公司与支持其平台的合作伙伴的距离。

打造令人敬畏的债券

“我们的首要任务是找出与合作伙伴合作的最佳方式，因为我们希望这种关系能够真正长久，”Hong 说。“我认为在大多数初创公司，有很多情况下，他们与人、供应商和其他组织合作，但他们没有这种长远的观点。”

在 Reserve 的案例中，从一开始就纳入大量合作伙伴的反馈是如此重要，以至于他们推迟了该应用的发布日期。他们在 3 月至 10 月期间进行了一次测试，在此期间，他们与数百家餐厅讨论了他们希望在应用程序中看到的功能，他们对现有功能的看法，他们将改变什么以及为什么。他们收集的许多信息都体现在今天 App Store 中可用的产品中。但是储备并没有停止敲鼓。每天，在公司的所有代表之间，他们几乎与 100 多个餐厅合作伙伴中的每一个人交谈。

不用说，这需要投入大量的时间、精力和人力。但在这个阶段，这已经非常值得了。该公司打来的电话从简单的入住登记到更深入的产品讨论，不断展示餐厅和顾客对产品的体验以及下一步应该做什么。在每次谈话中，餐馆都被鼓励尽可能的开放和坦诚。

除了拜访之外，Reserve 的总经理和餐厅运营经理(通常是创始人)还会定期拜访餐厅老板、经理、厨师、服务员和主人。“我们希望与所有这些人建立关系，亲自去那里是其中很大的一部分，”洪说。“当我们顺道拜访时，我们会收集关于产品的反馈，但这不是主要关心的问题。大多数情况下，我们希望了解每个人，最好是知道他们的名字——每个可能接触到产品的人。我们希望他们觉得可以随时给我们打电话，我们会知道他们是谁，并给予他们全力关注。”

如果你有深厚的人际关系，那么当事情不是 100%顺利的时候，他们会给你一个机会来解决问题，并从中吸取教训。

为了尽可能多地了解合作餐厅的员工，洪和他的团队决定何时召开前厅部或厨房员工会议。当每个人都在一个地方时，他们会过来；他们会在应用程序上提供面对面的培训，这样任何人都可以提出问题并立即得到答案；他们将安排与东道主和总经理的一对一会谈，这样人们可以坦率地谈论事情的进展。洪说:“毫无疑问，你和伴侣接触的点越多，这种关系就越牢不可破。

他说，为了保持这种轻松互利的关系，他们试图在 Reserve 提出的问题和他们回答的问题之间达成 50/50 的平衡。“如果我们正在开发某个特定的功能，我们可能会有一个问题列表，但我们不希望它持续太久，我们希望为他们提供足够的时间来谈论他们遇到的任何棘手问题，并根据他们对应用程序的体验来真正引导对话，”他说。“我们非常高兴地看到，我们的许多合作伙伴对如何帮助他们的工作有着强烈的看法和想法，我们现在开始看到在产品中听到这些内容的结果。”

接受他们的观点

如果你的公司确实依赖合作伙伴为消费者提供供应——就像餐馆为储备供应一样——你必须做出一点牺牲。你最终建立的东西不能仅仅基于你的愿景或最初的计划。你必须将你的产品如何开发的股份让给合作伙伴自己。如今，Reserve 应用程序的大部分功能已经由合作伙伴的需求和要求决定。洪和他的团队在刚开始的时候不可能预料到他们的结局。他们通过购买合伙人对公司的愿景来对他们做出承诺。

这些愿景涵盖了从宏大、大胆到看似平凡的所有领域。在这个过程中，洪学到了对你所在的行业里里外外都了如指掌并注意细微差别的重要性。例如，通过与餐厅服务员交谈，预备队得到了一个速成班，知道如何快速和疯狂地为每张桌子提供令人惊叹的体验。一旦一个表完成了，它就跳到下一个表上，中间没有时间间隔。因此，需要为这种速度设计特征。

为了更好地了解合作伙伴的期望，该公司正在启动一个名为“下班后储备”的项目，让所有员工都有机会在餐厅员工工作时跟踪他们。这个想法是为了更好地了解人们，增加双方的接触点，并直接了解餐厅员工需要该应用程序为他们做什么。通过全天跟踪他们的角色，可以更容易地看到他们在哪里遇到了障碍，应用程序在哪里需要简化等等。而且，一般来说，人们更有可能在出现想法时就随意提供，而不是通过未经请求的电子邮件发送。

“每次我看到服务器工作时，我都会惊讶地发现，在一周或一个晚上的时间里，它们与销售点系统进行了多少次交互，”Hong 说。“每一次互动，有多简单，花了多长时间都很重要。如果我们 Reserve 的所有人都能理解他们需要多快行动，需要完成多少工作，那么我们就能打造出对他们来说更有意义的产品。”

改进产品以满足他们的需求

尽管每一个功能和产品变化都需要收集数据，但洪和他的团队并不满足于只发布新产品，然后等着听人们的想法。他们希望他们的伴侣在每一步都提供意见。作为生产周期的一部分，他们逐步向餐厅展示从早期设计到中间模型的一切。“我们甚至在开始建造之前就询问合作伙伴的想法，以确保我们走在正确的轨道上，”他说。“我们不想把资源投入到我们的合作伙伴不需要或不相信的东西上。”

例如，Reserve 在建立会计系统的过程中与几个合作伙伴密切合作。按照最初设想的运作方式，该公司将几天的收入加在一起，几天后向餐馆提供一笔总额。但这与他们的合作伙伴不一致，他们解释说，餐馆看到单日总额是多么重要。Reserve 能够快速适应并改变其会计结构来进行日常存款。“在这种情况下，我们可能更容易以另一种方式做到这一点，但让我们的合作伙伴开心更重要。”

如果你能相对快速地解决问题，向伴侣表明你有多在乎，那就每次都这么做。不要犹豫。

洪表示，所有与合作伙伴合作的创业公司都应该考虑成为他们的端到端解决方案。许多公司都是如此，尤其是小企业，餐馆每天都使用一堆支离破碎、互不关联的工具来开展业务。没有一个无缝的解决方案可以满足他们的所有需求，但 Reserve 渴望解决这个问题。

“如果你能找到一种方法，最终从头到尾照顾到你伴侣的所有需求，你就赢了，”他说。“能够与我们社区的餐厅谈论我们成为这种解决方案的愿景，真的让更多人对我们的工作感兴趣。”

这里的教训是:即使你还没有一个全面的或整体的产品，谈论一下你希望有一天如何实现它，以及你现在正在做的事情如何适应这个宏伟的计划也是很好的。这就是激励人们的东西，洪说。如果他们不能让餐馆相信这个更大的目标，那么 Reserve 就像是另一个增量解决方案，只会让事情变得复杂。创业公司应该直言不讳地说出他们的发展计划，这样他们就不会落入这个陷阱。

洪将该公司与总部位于洛杉矶的玫瑰公司的互动作为理想合作的一个典型例子。“我们立刻意识到，厨师兼老板安德鲁·基尔希纳(上图，右，洪在中间)将是一个非常好的合作伙伴。从我们第一次见面开始，他的整个团队就给了我们很好的反馈，告诉我们他们喜欢 Reserve 的什么，并希望看到更多。Andrew 非常坦率地向我们介绍了经营一家快节奏餐厅的挑战，在几周的时间里，我们能够证明我们的技术不会让他的员工分心，而且实际上有助于简化事情。现在，当我们走进去的时候，他的员工会告诉我们他们是如何使用产品的。”

Greg Hong, Co-Founder and CEO of Reserve

从一开始，Reserve 就确定了一个核心餐厅群体——那些已经存在了几十年的餐厅——它们可以为业务以及如何改善业务提供宝贵的见解。“从第一天起，我们就竭尽所能，通过积极响应、倾听他们的反馈、向他们展示它如何改变了产品，来赢得这些合作伙伴的支持，”Hong 说。“在餐饮领域，他们真的是我们的口味制造者。其他人听他们的。我们知道，如果我们对他们好，当我们开始与全国各地的餐馆交谈时，他们将是我们最有力的支持者。这也是我们花了这么长时间推出并最终确定产品的原因之一，因为我们与这些餐厅进行了多次会谈。”

为了让这些核心影响者更进一步，Reserve 向他们提供了新功能集的早期演示，并派其总经理和餐厅运营经理向员工清楚地传达变化。该公司列举了用户体验的每一个差异，并提供面对面的培训。之后，他们会定期联系以确保一切顺利进行。如果一切顺利，他们将为其他合作伙伴推出这些功能。

当一家餐厅提供的反馈以一种有意义的方式塑造了应用程序时，Reserve 会让它为人所知。“我们不只是发送一个便条说，‘嘿，这个功能是因为你，’”洪说。“我们有一个完整的后续对话，讨论他们如何改变了我们思考问题的方式，以及他们为像他们一样的其他人做了多少更好的产品。他们非常欣赏这一点，觉得自己真的是更大事业的一部分。”

与有影响力的伙伴共度这段美好时光有它的好处。

“当你的合作伙伴不仅向其他合作伙伴，也向使用你产品的消费者传播你的信息时，你知道你在做正确的事情。“我们现在看到的是，服务员将卡片放在人们的桌子上，鼓励他们使用 Reserve 再次光临，这对我们来说非常令人惊讶，”Hong 说。

如果你生产的产品让合作伙伴感觉他们真的在做出贡献，他们会成为你最好的大使。

“获得合作伙伴的认可不仅能打造更好的产品，还能极大地拓展您的业务。在这一点上，我们的合作伙伴正在帮助我们建立更好的品牌和更好的体验。”

不要让反馈下降，解释它

初创公司可能犯的最大错误之一是征求毫无结果的反馈。你可能不记得丢了球，但是合伙人会记得，而且会影响他们对你的看法。这并不意味着你总是要做出他们推荐的改变。以洪的经验来看，你希望在执行每件事情和“让他们感到被倾听”之间找到平衡点。但是后者，尤其是，已经成为一个在科技领域被过度使用的短语，并且可能会给人一种居高临下的感觉。洪说:“让别人感到被倾听和被重视是有很大区别的。”。

第一步是确保你以负责任、有条不紊的方式获取反馈。你不希望事情从缝隙中溜走，所以你最好设计一个系统，让所有事情都被记录下来并传递下去。

例如，Reserve 每周召开一次会议，会上所有能够从合作伙伴那里获得反馈的人都会聚在一起，传达他们所学到的东西。他们收集的所有意见和建议都被实时记录在功能报告工具中(他们使用路线图工具 Aha ！)这样就可以在每个周末复习了。“我们使用它来查看是否出现一致的问题，或者一致的共识，即我们应该建立特定的东西。无论是哪种情况，我们都要仔细观察。”

如果强大的模式确实出现了，公司将重新安排其路线图的优先次序，以确保合作伙伴的请求和错误修复被推到前线。“这样对待事情真的很有帮助，因为它帮助我们推动生产，这无疑会对我们的业务产生最大的影响，”洪说。

但也许这个过程中最重要的阶段是管理没有得到实施的反馈。Reserve 不会忽略它或将其归入某个遥远的文件，而是会跟进提供它的人或餐厅，并详细解释他们为什么决定走不同的方向。

“在每一种情况下，我们都看到这种类型的对话非常有影响力，”洪说。“我们会直截了当地说，‘嘿，我们知道我们没有做你希望我们做的事情，但是有更多的人强烈希望用另一种方式来做这件事。’关键是要传达这样一种信息，即我们真的认同了他们的观点，并且我们根据反馈得出了合理的结论。当人们觉得你支持他们提出的某件事时，不管这件事有没有完成，你都在培养忠诚度。”

为合作伙伴重新定义客户服务

“鉴于我们与餐厅合作伙伴的关系非常密切，顾客服务做出不同的回应非常重要。”洪说。“他们在实时处理问题，而不是像我们大多数用餐者那样在事后处理。他们的服务器需要让人们立即检查，如果技术没有按照他们预期的方式工作，或者 wifi 连接中断或其他情况，他们需要立即与人通话。”

Reserve 向其合作伙伴提供餐厅运营经理和总经理的手机号码，以便他们可以立即与某人联系，并即时解决问题。“这本身就代表了我们希望他们拥有的安全感和重要感。”

合作伙伴的客户服务也需要有所不同，因为他们的许多直接问题可能可以追溯到需要对产品进行的更改。与忘记密码等消费者客户服务查询不同，合作伙伴的问题直接触及功能的核心。“您需要建立一种机制，将合作伙伴报告的所有紧迫问题打包成一个更大的包，以便您能够满足他们的长期需求。”

为了给消费者打造出神奇的东西，你需要和你的合作伙伴紧密结合。

考虑到 Reserve 的合作伙伴关系的深度和他们联系的频率，每位客户服务和运营经理都需要将每一次查询视为一次联系机会，这是留下深刻印象和强化 Reserve 对其业务价值的又一次机会。

随着公司向新城市扩张，保持这些互动有意义和个性化的关键是内部沟通，洪说。该公司已经为其总经理和整个团队举办了多次峰会，以确保合作伙伴体验的连续性，无论他们身在何处。

洪有时会召集每周甚至每天的会议，这取决于是否会有影响合作伙伴的重大变化，或者他们是否已经听到了许多相同问题的实例。每位运营经理都有许多合作餐厅，他们的首要任务是在他们和 Reserve 之间建立个人联系。峰会和会议用他们需要的数据和语言武装了他们，让他们能够提供充分知情的答案。

扩展合作伙伴关系

Reserve 希望有一天成为一个平台，让世界各地成千上万的餐馆都能注册自助套餐，为食客提供优质体验。因此，洪和他的团队希望看到他们的产品在不同市场上的分层和细分。然而，保持高质量的体验不会随着公司的发展而改变。这对于保留的任务来说太重要了。

为了保持快速有效的反馈循环，Reserve 将选择使用该服务时间最长、过去曾担任过值得信赖的顾问的较小规模的轮流合作餐厅。“这些餐厅将更深入地了解我们正在努力建设的东西，以及我们未来的工作重点，”洪说。“当我们的平台真的发展到如此之大时，我们将无法像现在一样听取所有人的意见。根据细分市场，我们需要不同的听众群体。”

保持高标准，因为你的规模就是要建立一个从一开始就与质量相关的品牌。

Reserve 保持高标准的最大举措集中在合作伙伴教育上。如今，每当一家新餐厅加入，它都会收到描述该应用程序附带的理想餐厅体验的简短指南。

指导方针的例子包括当客人到达时，用名字问候他们(他们的照片会事先出现在餐厅的应用程序上)，以及在晚上结束时放下卡片，让食客知道账单已经支付。这些简单地说，“支票已付。你已经准备好了。”

像这样的小触动实际上引起了如此大的共鸣，以至于食客们拍下了储备卡的照片，并发布在 Twitter 和 Instagram 上。“这种现象创造了一个全新的指导方针，”洪说。“我们在社交媒体上看到所有这些爱，我们可以指着我们的伴侣说，‘嘿，让我们都努力工作，确保这种情况继续发生。’"

Reserve 在这一领域做的最重要的事情之一是提醒其餐厅合作伙伴，他们的利益非常接近。Reserve 和与之合作的餐厅都希望用餐者在用餐后带着从上到下的体验完全兴奋地离开。“随着我们的发展壮大，我们将一遍又一遍地传递主要信息，即我们正在提供工具，让餐厅更容易实现这一目标。如果我们得到反馈，认为用餐者的情况不理想，我们会与餐厅分享，这样他们就知道下次可以做得更好。”

随着 Reserve 汇集来自就餐者和餐馆的所有经验、观察和数据，它计划创建更详细的指导方针、最佳实践和手册，分发给每个市场的每个合作伙伴。

“与此同时，我们希望他们能够独立做事，因此在标准化和为他们提供一个可以表达自己风格和身份的沙盒之间有一个平衡。标准化是关键，因为我们不希望在四个不同城市的餐厅里进行相同的基本对话。”

洪知道，这种深思熟虑、小心翼翼的发展需要深思熟虑，在他们停止管理并向所有人开放平台之前，他们需要有一种非常强烈的品牌完整性意识。

他说:“如果人们在成为合伙人之前就了解了预备队的经历应该是怎样的，我认为我们正朝着正确的方向前进。”“体验永远是我们提供服务的重中之重。我们了解自己，这也是我们不断向合作伙伴传达的主要内容之一。”

拥有强大的伙伴关系比我们想象的要有影响力得多。

“我认为，如果你的合作伙伴战略运行正确，他们应该成为你业务的延伸，成为你团队的成员，共同努力完成工作。”

构建智能推送通知的必备知识

原文：https://review.firstround.com/what-you-must-know-to-build-savvy-push-notifications

根据第一轮的创业公司状况调查，智能手机已经出现了近十年，但创始人仍然宣称移动技术是最不被重视的技术。此外，在移动领域，推送通知的潜力占据着至高无上的地位。企业家 Ariel Seidman 抓住了这一点:“很难过分夸大移动推送通知的力量。人类历史上第一次，你可以拍拍近 20 亿人的肩膀。”这就是为什么 Slack 的 Noah Weiss 是一个通过更智能的 pings 使世界更加紧密的真正信徒。

在 Slack 之前，Weiss 曾在 Foursquare 工作，当时 four square 在 2014 年大胆地将原生广告服务分成了两个应用。在此期间，月活跃用户增加了五倍多。韦斯也是谷歌结构化数据相关搜索项目的首席产品经理。最近，韦斯加入了 Slack 以扩建其纽约办事处，并领导其新的搜索、学习和情报小组，其任务是开发功能，使公司越使用 Slack 就越有效率。

在这次采访中，韦斯描绘了推送通知的动态演变——揭示了智能手表和充满应用程序的主屏幕时代的关键范式转变。在这里，他还分享了初创公司寻求建立推送通知策略的技巧，以及投入、指标和指导方针。任何想要掌控这种高风险、高回报渠道的初创公司都将受益于韦斯的智慧。

一个伟大的推送通知是三件事:及时、个人、可操作。

推送通知的发展

在分享策略之前，Weiss 总结了推送通知的演变，因为它与使 pings 强大的三个品质有关:及时、个性化和可操作性。他认为他们的历史和发展是你制定未来战略时需要考虑的基本背景。这里有一个简短的四阶段历史:

邮件作为推送通知的前置。早期 web 时代的推送通知是电子邮件。“电子邮件和推送之间有很多相似之处，”韦斯说，“过去，你可以通过提供你的电子邮件地址来允许与网站进行公开交流。电子邮件成为把一个人带回网站的主要、可靠的方式；不是通过门户或书签。最后，电子邮件中有一个退订选项。通知的对等物是调整推送设置，或者更常见的是卸载应用程序。”

迁移到移动设备。随着用户越来越多地使用手机，电子邮件开始变得不稳定。“可能很难回忆起智能手机出现之前的时代，但人们过去不习惯生活在自己的收件箱里。韦斯说:“他们一天从电脑上查看几次电子邮件。“即使是电子邮件营销策略非常成功的公司，在移动领域也碰壁了。还记得 Groupon 提供的激光脱毛优惠吗？为什么你收到的时候会收到？你什么时候对脱毛感兴趣或表示会在手机上做出这种购买决定？当绑定到用户、位置和时间时，推送通知变得更加有效。虽然如果做得不好，他们会感到不愉快，但他们有可能做到及时、个性化和可操作。”

与短信竞争，而不是电子邮件。在手机上，推送通知更像是短信，而不是电子邮件。“推是关于与这一时刻相关的东西。你可以发一封几天内都不会被阅读的邮件；韦斯说:“对于时事通讯或文摘来说，这没问题。然而，推送通知的实时性或所需的注意力是完全不同的。有了 pings，你就能有效地与 SMS 和其他非常个人化的通信方式竞争。如果其余的通知来自某人的配偶、最好的朋友或母亲，你必须有多私人？它必须处于同一水平。”

穿越所有的应用程序。当人们第一次采用智能手机时，他们的应用程序可以放在主屏幕上的 4x4 网格中。现在，美国普通人的手机上大约有 55 个应用程序。“你会发现，人们实际上不可能经常使用所有这些应用程序。韦斯说:“如今很难形成一种节奏，让应用成为日常习惯。“对开发者来说，现实是你可能不会出现在某人的主屏幕上，用户可能也不会习惯一天使用多次。这就是通知变得越来越重要的地方。对于大多数应用程序来说，推送通知可以完美地传递紧急信息:优步即将抵达，你的航班登机口已经更改，或者你被提到了 Slack。如果用户被 50+的应用程序淹没，你不能指望他们记得在正确的时间和地点使用你。你需要主动吸引他们。”

Noah Weiss

围绕这些原则建立你的通知策略

一个深入的通知策略可以权衡和编织几个因素，如附近的 wifi，个性化，社交因素和实时捕捉位置，以支持其推送通知。但是对于刚刚开始使用推送通知技术的创业公司来说，有一些基本的东西需要考虑。从基础到更高级的技巧，Weiss 概述了他在开发推送通知系统时学到的重要经验。

提升留存 外app。

从用户保持的角度来看，当你的应用超过功能门槛后，回报会递减。你只能在一个应用中加入这么多功能，并期望新用户在最初的几个会话中发现它们。“移动领域最大的挑战是留住新用户。有一些行之有效的策略可以让他们进门:高效的应用安装营销、社交渠道、SEM 和 SEO。然而，真正困难的是让新用户养成习惯，”韦斯说。“总有一天，你的应用程序的改进不会显著影响你的应用程序外表面区域(即推送通知)的投资。那是因为一旦有人关闭了你的应用程序，在应用程序的第四个标签页上是否有他们错过的神奇体验就无关紧要了。如果他们再也不打开它，他们将永远不知道自己错过了什么。”

在你寻求为你的应用程序建立最佳用户体验的过程中，不要忘记，这种体验只有在用户首先打开应用程序的情况下才会发生——并且不断返回。“当我看到一个应用程序投入了难以置信的时间和精力，却没有任何重新吸引我的策略时，我总是感到惊讶和痛苦，”韦斯说。“当然，大多数年轻的开发人员不会考虑通知。不要犯那个错误。这是当今移动产品开发中最大的一个疏忽。”

获客推动 app。用户保留建立了一个企业。

不要误以为下载有权限。

请求授权发送通知不仅是好的形式，而且在技术上也是必要的。“如果你使用的是 iOS，发送通知是用户必须授权的权限。不像在 Android 上，下载应用程序并没有给你这种权力。“你必须提示用户，”韦斯说。“这是关键时刻。如果用户拒绝许可，应用程序没有办法把他们拉回来，这大大降低了他们成为活跃用户的可能性。即使他们接受，也不是有约束力的合同。”

如果用户厌倦了你的推送通知，最好的情况是他们选择在应用程序中保持活跃的通知，但更有可能的是他们会导航到他们的手机设置来关闭所有通知或简单地卸载应用程序。这实际上是不可逆的。要点:提供用户的第一次通知体验，否则他们会永远关闭这个渠道。"

因此，第一步是在开始时提示用户同意通知——如果他们说不同意，其余的建议就无关紧要了。它包括用户教育，在用户认为有价值的行动后放置提示，或者做预先提示，以获得绿灯，在以后的日期请求许可，以提高转化率。然后就是保持信任，保持沟通的畅通。这两个步骤都有大量的文献记载，所以韦斯推荐这个教学大纲:

向用户询问移动权限的正确方式作者布伦登·穆里根

为什么 60%的用户选择退出推送通知，该怎么办陈楚翔

让你的用户评论你的应用的正确方法作者马特·加利根

鉴于获得通知许可的风险很高，这些文章的主旨是默认规避风险。“如果你够聪明，你实际上在通知方面会非常谨慎。韦斯说:“在所有实验中建立安全网，因为任何不成功都可能持续很长时间。“例如，如果我要启动一个所有用户都会收到的每周 ping，我会在开始时进行 5%或 10%的实验，以限制人们选择退出通知的任何潜在负面影响。”

明确衡量通知的三个指标...

为了评估你的通知策略，确定三个指标: 1)用户退出通知许可的比率，2)卸载率和 3)每 100 ping 的动作。

“要评估一个好的通知，你必须平衡积极参与和设置退出的负面影响。韦斯说:“这是一个微妙的平衡，因为你可能会将短期的参与度提升与用户卸载后无法再次参与的长期负面影响进行比较。”“首先，将您的评估与卸载和通知禁用率挂钩。如果你是一款消费者应用，卸载率低于 2%，你就处于安全区。因此，如果你的周流失率是 1%，而你的流失率从 2%增加到 1.02%，这并不是毁灭性的。不过，要注意任何剧烈的波动，因为周复一周的复合效应可能会变得有害。

要获得通知策略的回报，请不要局限于开放率，而是要衡量所采取的具体行动。“我推荐的一种方法是监视一个时间窗口，在 ping 后查找可以追溯到原始通知的操作数量。韦斯说:“例如，如果通知鼓励用户对他们最近访问过的地方进行评级，那么就要分析在 2-6 个小时的窗口内，每 100 次 pings 中用户做出了多少评级。”总是会有归属问题，但是如果您在发送通知后定义一个固定的评估时间窗口，您可以更有把握地接受结果

...但是校准它们来比较在 iOS 和 Android 上的性能。

对于那些想要跟踪打开率作为衡量标准的人，Weiss 有一些关于不同操作系统上的通知性质的观察。“追踪 pings 的打开率和追踪电子邮件一样容易，但要知道 iOS 的打开率比 Android 低得多，多得多；维斯说:“对于 iOS 上的相同 pings，它们的打开率可能会高出五倍。“用户倾向于在 Android 上处理通知，因为有一个收件箱，只有当你手动打开每个 ping 时才会清空，而在 iOS 上，一旦你从锁屏中打开一个通知，其他的通知都会清空。”

与其他功能一样，操作系统在通知方面也有不同的功能。“例如，Android 上的通知可以显示内嵌照片，这可以免费提高 15-20%的参与度。由于大多数开发人员最经常在 iOS 中工作，他们不会考虑发送带有照片的 Android 推送通知，”韦斯说。“还有内嵌的操作按钮，因此用户可以从通知中采取措施。这些人的参与率也更高。基本上 Android 的一切都更适合通知开发，我是作为一名 iPhone 用户这么说的。”

用个性化的花絮填充你的通知，让它们听起来像是来自一个亲密的朋友。

抵消新鲜感。

至少在六周内运行通知实验，但是 12 周是一个很好的最佳时机。韦斯已经认识到，进行更长时间的测试是必要的，以消除任何负面影响。“一般用户会在大约一个月的时间里忽略不需要的 pings，而不采取任何行动，例如更改设置或卸载应用程序。韦斯说:“烦恼超过了被迅速解雇的轻松程度，这是一个门槛。

通知具有强烈的新奇偏见，这延迟了对用户的真实影响。有一次，韦斯发起了一项实验，测试向用户发送表情符号。“我们将文本长度削减了一半，并添加了相关的表情符号。在实验的前几周，我们的指标飞速上升。用户数和 ping 打开数大幅上升。WAUs[每周活跃用户数]上升。维斯说:“宣布未来就在眼前，那就是表情符号，这很有诱惑力。”。“嗯，我们随着时间的推移对它进行了监测，增长速度放缓，然后持平。最终，影响是中性的。这还不错，但如果我们根据最初的结果来分配资源，那就糟了。最好在几个月内测试，而不是几周内通知。”

尝试如何做，何时何地做。

推送通知背后的“为什么”和“谁”通常更简单——目标是增加所有用户的参与度。然而，在 pings 应该被释放的方式上有不同的想法。在他的职业生涯中，韦斯已经帮助启动了 100 多个通知实验——测试从一天中的时间到基于到家的触发的一切。和运输软件一样，没有“正确”的方式，但在这里他分享了一些不可协商的内容:

只对最紧急的 pings 求助于振动。“使用 push，您可以控制手机振动或静音的默认设置。根据我所有的用户研究，我知道这是最高风险的决定之一。韦斯说:“如果一个通知让用户感到不安，而她并不觉得这很紧急，那么该应用被立即卸载的可能性就会飙升。“如果事情很紧急——比如你即将错过飞机，或者同事发来紧急、直接的信息——蜂音器可能是一个非常强大且受欢迎的工具。否则，这是危险的，会适得其反，所以不要把它用在喜欢或朋友喜欢的事情上。平均而言，人们每天会查看手机 70 到 100 次，所以他们很可能在接下来的 15 分钟内看到你的信息。

匹配用户的生物节律。“ping 的时机很重要，但并没有一条规则规定绝对的最佳窗口。但是花点时间想想如何反映你的用户每天的进展。韦斯说:“不要在用户睡着的时候发送通知，因为你会吵醒他们，否则他们早上会发现你的上面有一长串信息。也要考虑内容的性质。早上发送新闻效果很好，在上下班途中发送内容也是如此。通过监控他们的参与度来优化你的节奏。"

在你的文案中使用多种个性化风格。“这非常重要。插入用户的名字不算，比如“诺亚，这是你周二的每日交易！”韦斯说:“在 ping 文本中展示你对用户的了解，否则他们会激活自己的天然过滤器，抵御营销风暴。Twitter 为用户提供了一个很好的实践来赶上他们的时间表。该服务提示你查看伊夫林、马科斯和莉迪亚最后一天的推文。这些都是你追随的人，被叫出名字。Spotify 对你经常听的艺术家的新歌也是如此。"

把你的 ping 想象成一个优步。“如果你要求在曼哈顿下东区找一个特定的街区，你的优步让你在曼哈顿的任何一个街区下车，你会高兴吗？韦斯说:“嗯，这似乎很明显，但可能初创公司会忘记将他们的用户路由到应用程序的屏幕上，而这正是 ping 所承诺的。“如果通知能让人们到达他们期望的地方，他们就会点击通知。如果没有，他们下次会忽略它。许多电子商务应用程序把顾客带到通用的主屏幕，而不是特定的项目或页面，从而搞砸了这一点。”

魔术师把自己的牌拿到一副牌的上面。具有智能通知功能的应用程序将会有这种花招，在适当的时候将它们的服务提升到人们的手机前面。

通知的未来

智能手机和智能手表的屏幕将会不断变化，但无论大小如何，主屏幕的面积总是有限的。考虑到手机上保存的应用数量不断膨胀，这种限制是一种制约。以下是他对移动操作系统发展的看法，以及对通知未来的思考:

使锁屏成为新的主屏幕。事实是，除了手机主屏幕，人们唯一能看到的地方就是锁屏。“你的主屏幕上有你想要的应用程序，不超过 20 个。韦斯说:“你的锁屏会列出你手机上数百个应用程序的最新通知。“我认为锁定屏幕最终会取代主屏幕。将会有一个家庭体验，将会有一系列的应用程序向你伸出援手。最终，排名不仅仅是近期和频率的问题。操作系统通知将会从感觉像 Twitter 的实时、嘈杂的信息流演变成感觉像脸书的排名反馈。”

你永远可以导航到一个应用程序，但通知将是你坚定不移的向导。

捆绑和解绑应用程序是一种自然现象，韦斯看到了锁屏将再次重新捆绑它们的趋势转变。“在过去的三年里，应用生态系统中出现了一个渐进的、巨大的拆分。韦斯说:“对于单一用途的应用，应用变得更加专业化。“但随着用户积累了大量应用，在正确的时间找到正确的服务变得越来越困难。通知是应用程序向人们发出信号，告诉他们有及时有用的东西可以提供。将会出现一种新的导航模式，当用户考虑使用应用程序时，应用程序可以控制——希望是智能地控制。”

丰富语境意识。如果用户越来越多地通过发送到锁屏的一连串 pings 与应用程序进行交互，那将是因为他们天生相信他们正在被发送最及时、最相关的警报。这只有在具有强大的上下文意识的情况下才会发生。“手机上的传感器可以让你在手机服务中建立一定程度的环境感知，这是你在桌面或电子邮件上永远做不到的。如何将这种意识转化为切实可行的及时相关通知？”韦斯问道。“这是一个激动人心的新领域。想象一下，一种服务可以区分某人是否在特定的商店停留，无论是咖啡馆、机场还是健身房。对上下文的独特理解为发送相关 pings 创造了大量新机会。”

最好的应用程序将是那些你不必记得使用的程序。他们会提醒你。很快这将成为唯一的应用类型。

“我最喜欢的一个来自 Foursquare 的推送通知是关于一个城市中新的热门场馆。韦斯说:“它可以根据你的手机所在的位置，交叉列出你实际去过的地方。“它通常会每周向你发送一次通知，内容是‘嘿，这里有三个你所在城市最热门、最流行、但你还没去过的地方。’这是一个神奇的时刻，当你意识到你只是把手机放在口袋里走来走去，也许你整个星期都没有使用这个应用程序。你一点工作都不用做。它不仅会把你拉回应用程序，还会让你感到愉悦。"

在移动设备上利用传感器的综合方法可能具有挑战性，但有一些基本的方法可以开始。“虽然大多数开发人员不容易建立这种类型的位置理解，但建立一个基于背景位置理解一个人何时在家或工作的模型是相当琐碎的。这是触发相关 pings 的两个非常丰富的环境，”Weiss 说。

将这一切结合在一起

虽然通知对于提高保留率和参与度很有帮助，但不要一开始就把它们视为增长的黑客工具。它们有潜力成为与用户互动的最直观和最亲密的方式。为了建立这种值得信赖的关系，它们必须是及时的、个性化的和可操作的。通知策略必须征得用户的同意，并通过每 100 次 pings 的退出、卸载和操作来衡量。通过用户输入主动定制通知和通过上下文感知被动定制通知越多越好。

“我们仍处于移动领域的早期。韦斯说:“设备继续向更大的屏幕、更长的电池寿命或可穿戴的方向转变。“然而，无论硬件如何发展，通知将是你的移动设备最亲密的功能。就像亲密的朋友或家人一样，智能通知会记住你的偏好和历史。他们会为你指引正确的方向，让你与所爱的人保持联系，提醒你在最好的时候什么是重要的。这大概是技术的最大威力了。”

照片由 Slack 提供。

创业公司在构建移动平台时犯的五个错误

原文：https://review.firstround.com/What-you-think-you-know-about-mobile-engineering-is-wrong

本文发表于 2014 年。正如他最近在一篇新的评论文章 中分享的 ，塔瓦在这里更新了他的想法。

2009 年， 法尔汉·塔瓦 加入移动开发公司 Xtreme Labs 担任工程副总裁。当时，它处理了世界上一些最大品牌的账户——包括最大的社交网络和受欢迎的体育组织。他们都有一个共同点:他们都感觉到了大举进军移动领域的紧迫性。

这一趋势已经得到证实。脸书去年报告称，美国 78%的日常用户通过手机访问该网站。对 Twitter 来说，这个数字是 75% ，移动广告收入占其广告收入的 65%。

Thawar 说，不幸的是，围绕移动开发有太多的误解，许多新的创业公司最终浪费了他们根本负担不起的时间和金钱。如今，在 Xtreme 被收购后，他负责加拿大 Pivotal Labs 的工程，经过多年观察什么可行，什么不可行，他发现了创业公司必须打破的五大神话。

神话#1: 在每个平台上构建本地应用是浪费时间和金钱。

现实:想要五星 app，原生打造。句号。

构建跨平台应用的好处似乎很明显。你只需要编写一次代码，就可以用任何设备把它推广给所有人。听起来很简单。合乎逻辑。脸书最初是这么想的， LinkedIn 和西南航空也是如此。但是这种轻松被一些非常戏剧性的不利因素抵消了。后来，马克·扎克伯格称该公司对 HTML5 的过度依赖是其最大的错误之一。

最初，西南航空公司使用跨平台工具包来编码和跨设备分发其应用程序。Thawar 清楚地记得，在他参加的每一次会议上，人们都会不断地把它作为 App Store 中最差应用的例子。

“从每一个指标来看都很糟糕:功能、性能、用户界面，”他说。

当公司走简单的路线时，他们没有意识到他们所做的一切都在为各地的每个人创造糟糕的体验。

西南航空后来重新开发了它的应用程序，以创造更好的体验，脸书和 LinkedIn 也是如此。但是跨平台的方法仍然吸引着那些不想投入更多时间和金钱为每个操作系统单独开发的创业公司。相反，他们依赖 HTML5、混合应用程序和跨平台工具包，但这些都不足以构建用户期望的高端移动体验，Thawar 说。他们最终会的，但现在不会。

这些解决方案都有自己的缺点:

跨浏览器兼容性问题很难解决，你最终需要为每个平台进行优化。

混合应用:有一个泄漏的抽象层(一个例子是每次刷新时都会出现 URL 栏)，应用和 web 视图之间的通信层很复杂，错误百出。

跨平台工具包:它们要求每个平台都有大量的定制代码，这使得为每个平台编写本地代码更加容易和快速。

Thawar 说:“在任何情况下，当你在这些工具上创建一个原型，并从速度和抛光的角度与本机进行比较时，本机每次都赢。”“这是构建外观和感觉都很棒的应用程序的最快方法，也是在启动后定制它们的最简单方法。”

建议:与其走得太远，写点东西，不如花时间先深入你最受欢迎的平台。然后从那里展开。“你希望选择最能引起用户共鸣的平台——可能是 iOS 或 Android——但你会惊讶地发现，这种情况经常发生。”Thawar 与许多客户合作过，这些客户在做了调查后才意识到他们的主要平台是黑莓或 Windows Phone。这完全取决于你希望应用程序做什么，以及它的目标受众。

找出你的最佳平台意味着你需要挖掘你的用户群。你需要亲眼看到不同用户的习惯很大程度上是由他们使用的平台决定的。Android 用户和 iOS 用户寻找功能的地方不一样，等等。

“花时间在一个平台上进行深度开发，”塔瓦建议道。“然后，一旦你搞定了，你就可以拓展业务了。从速度和质量的角度来看，这是唯一的出路。”

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误解 2: 我的后端基础设施已经准备好支持移动应用。

现实:你将需要改变、升级或者完全重建你的后端来创造最好的移动体验。

Thawar 说:“大多数工程公司并不习惯于构建创建顶级移动应用的后端基础设施。"如果没有正确的 API 设计和实现，一个应用程序在现实世界中的表现将会很差."一些公司的移动流量增长比他们的网站高出 200%，甚至更多。以银行为例:以前客户会每周在网上查看自己的账户，而现在他们每天会用手机查看 50 次。您的基础架构需要能够处理这种工作负载。

Thawar 记得有一个客户有很好的基础设施支持其网站。但一旦他们开始从移动应用程序访问后端，他们意识到服务器为每个请求发回了 1.4 MB 的数据。即使通过 wi-fi 和功能强大的智能手机，也几乎不可能在如此大的数据交换量下获得出色的移动体验。

为了避免这些问题，Thawar 列出了一个清单，他建议公司在重构他们的服务器 API 时要考虑:

最大有效载荷大小:在移动设备中，最佳体验是发送最少量数据的体验。一个好的移动 API 应该允许客户端指定从服务器返回的最大有效负载大小(4 KB 通常就足够了)。

分页:数据不应该一起返回。任何列表返回类型都应该允许光标类型和分页结果(例如，我想要 25 个结果，从第 4 页开始)。

重试:考虑到网络连接的不稳定性，应该允许客户端多次向服务器发送相同的 API 调用。重试相同的 API 调用不应意味着在相同的服务器端进行两次调用(例如，两次发布相同的脸书状态消息)。

低延迟:在处理移动设备时，带宽不是唯一的网络问题。每次 API 调用的延迟越低，你的应用就会感觉越快。

每个屏幕一个 API 调用:这需要客户端和服务器之间更紧密的耦合，但可以带来非常引人注目的移动体验。理想情况下，移动设备上的每个屏幕最多只能对后端进行一次 API 调用。为了放松耦合，API 可以被设计成允许可变的返回数据，大部分繁重的工作在服务器端完成。

参数中的 API 版本号:更新服务器环境可能是例行公事，但鉴于许多移动操作系统不在后台更新应用程序，一些非常旧的客户端可能会攻击服务器。在参数中包含 API 版本号可以防止这些用户的体验被破坏。

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神话 3: 你可以像外部公司一样快速地在内部构建你的移动应用。

现实:自己开发应用需要 4 倍的时间。

塔瓦是个数据专家。多年来，他一直在帮助公司定义他们的移动存在，他记录并编目了他们的各种体验——即使是那些选择不与他的团队合作的公司。

“很多人来找我们，问制作一件东西需要多长时间。我们可能会回来说，对于一个平台，我们需要一个月或三个月的时间。然后他们会回来找我们，说他们已经决定内部开发。我们会密切关注这些公司，看看他们最终在应用商店推出的时间，通常我们会看到 4 倍的延迟。”

如果我们说一个应用需要我们三个月的时间来开发，那么公司通常需要一年的时间。

“不要因为你的团队拥有 HTML、CSS 和 JavaScript 能力，就错误地认为移动设备对你来说就是即插即用的。塔瓦说:“除非你有一个专门的、独立的移动团队，否则情况可能不会如此。”而很少有创业公司有这个闲心。当他们决定进入内部时，他们实际上是选择用时间而不是金钱来支付。

为什么创业公司需要这么长时间才能独立完成？他们没有预料到自己最关键的需求:招聘。

Thawar 跟踪了许多决定不使用 Pivotal Labs 服务的公司，这是最突出的挑战。“他们没有考虑让员工掌握所需技能所需的时间。单就薪资而言，这条路线意味着巨大的沉没成本。”

塔瓦说，因此，如果你计划进行内部建设，你应该确信你已经拥有了执行所需的人员和技能。这也不仅仅是工程人才的问题。你需要拥有移动产品经验、移动 QA 和移动设计能力的人。“你需要所有这些人在紧密的反馈环下一起工作，才能推出一个伟大的产品。否则，你的工程师可能只会发现他们有错误的产品愿景，或者他们甚至没有想过质量保证，”他说。

当你引入一个开发公司时，你实际上继承了所有这些领域的专家，他们可以并行工作，快速迭代，内部部署，以及迭代更多。

你会看到一些设计师，他们知道如何以及为什么事情需要不同于网络，他们有为小屏幕和不同用户交互构建的经验。有一个移动产品经理让你专注于三到五个(最多！)一个 app 应该具备的核心功能。拥有移动工程专业知识至关重要。

“有人曾经问我是否愿意让我的汽车修理工来修理我的洗衣机。当然不是！那么，我为什么要让我的服务器端 Java 工程师编写一个 Android 应用程序呢？他们必须应对低功耗、低内存、低可靠性的网络堆栈。你需要一个专业的人。”

除了这些人力之外，外部公司让你能够在不同的外形、芯片组和运营商上测试你的应用。根据 Thawar 的说法，顶级移动公司拥有 1000 多台带有 50 多个端口 USB 集线器的测试设备，为每个版本自动运行测试用例并不罕见。你最终会得到更好更快的东西。

速度并不仅仅因为它本身而重要。你越早把你的应用程序放到应用商店或 Google Play 上，你就能越早看到人们对它的反应。你收集反馈越快，你就离下一个版本越近。

也有可能你会在中途意识到，你的公司根本没有人或资源来完成它已经开始的应用程序。然后你必须召集一家公司进行 Thawar 所说的“拯救”这听起来不太好——因为事实并非如此。

“想象一下，在一块空地上盖一栋房子。你雇一个建筑工人，他们可以马上开始工作。现在想象一下，带一个人来完成一栋建了一半的房子。那就难多了。你必须确定哪些东西可以回收，哪些东西可以重复利用。人们会对某些代码产生依赖，或者有一个他们在后端开发的 API。但是，老实说，推倒重来总是更容易。这就是为什么大多数时候救援比从头开始要花更长的时间。当你的目标是省钱时，突然间你要支付更多的钱。”

Thawar 说，这并不意味着与任何外部开发人员合作都可以——即使 Pivotal Labs 也不适合所有人。选择公司时，你实际上是在选择合作伙伴。你需要看看:

文化契合度:公司和你有共同的价值观和目标吗？

沟通风格:公司能给你提供紧密的反馈环以确保发展保持在正确的轨道上吗？

他们以前开发过成功和受欢迎的应用吗？如果有，他们在你的部门做过吗？

所有这些属性都至关重要——尤其是，根据 Thawar 的经验，快速沟通的能力。

“与外部公司开发应用程序就像坐在验光师的椅子上，”他说。“一开始你们都不知道自己的处方，但后来他们让你通过一个透镜来阅读。他们问你哪个更清晰——镜头 A 还是镜头 B？镜头 C 还是镜头 D？通过快速反馈，你们双方都获得了足够的数据，从而得出正确的处方。当你与移动开发公司合作时，你想要这种速度。你不能在每次反馈循环之间等待两周。”

Thawar 听说过这样的情况，一些公司在征求反馈意见之前，会和一些在某件事情上苦干数月的公司合作。“如果是这种情况，你可能需要数年时间来制定一个连贯的应用战略，”他说。

他举了 Chipotle 的应用程序作为最好的例子。这家餐厅在 2009 年发布了第一个版本的应用程序，直到 2013 年初才发布后续版本——推迟了四年。“这种情况会发生在最大的品牌身上，但用户希望看到真正快速的转变，尤其是他们尊敬的品牌。尤其是现在有了自动更新，人们已经习惯于看到功能和性能的不断改进。”

为了确保你最终与正确的合作伙伴合作，塔瓦建议向每家公司提出一系列试探性问题:

他们在开发新的移动功能时如何学习？

他们如何从以前的项目和经验中获取和利用数据？他们从与其他客户的合作中学到了什么？

他们是否提供了合作创新的能力(将他们自己的员工与客户的员工配对进行开发、设计和测试)？

他们是否遵循敏捷方法(测试驱动开发、快速迭代、持续沟通)？

他们的头号错误是什么？

Thawar 说，最后一条特别有用。“每当你评估一个供应商时，你应该让他们告诉你一个完全失败的项目。他们是怎么恢复的？问他们是否犯过无法弥补的错误。这是对诚实和透明度的考验，将代表你可以从他们那里期待的反馈回路类型。”

对于所有这些问题,“正确”的答案不是放之四海而皆准的，而是最适合你的企业的答案。在敏捷开发公司，内部知识共享是通过人力和技术手段的结合来实现的:午餐和学习、演示、公司范围的站立、wikis(一个内部 Quora 类网站),以及跨项目轮换员工以让他们接触到广泛的经验。你想要的答案是明确的，它很容易，并鼓励客户参与。

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误解 4: 如果我外包给一家移动开发公司，我就不用做任何工作。

现实:为了获得最佳结果，客户需要深入参与他们签约的公司。

“有时我们的客户会说，‘嘿，假装成我，做你认为我会做的决定，’”塔瓦说。“他们只想移交整个项目。但我们发现，要做好工作，我们需要尽可能多的信息，尽可能快地获取信息，这需要客户的参与。”

根据他的经验，他的团队开发的一些最棒的应用程序是 Pivotal Labs 团队与客户的工程、设计和 QA 团队密切合作的结果。理想情况下，他们有机会采访客户的主要利益相关者，了解每个人的需求和设想。“我们可以进行一些猜测，并使用工具来帮助我们更接近我们认为最终用户可能想要的东西，但最好不要猜测，”他说。

“最好的情况实际上是让我们的客户每天与我们坐在一起，共同努力建立一个解决方案——而不仅仅是通过 Skype 交换电子邮件或不时地检查。我们称之为共同创新。我们希望共同建设。”

Thawar 说，这不仅使移动开发公司的生活和工作变得更加容易。对于一个希望越来越多地进入移动领域的客户来说，这是一个巨大的指导机会。

“我们优先考虑这种紧密的反馈循环，因为我们希望了解他们的所有业务，但同时他们也要了解如何为移动设备打造出色的产品。这样，下次他们将拥有更多内部功能。客户有机会学到他们只能从第一手经验中获得的东西。”

有时候客户太小，他们根本没有多余的人力资源。Thawar 说，在这种情况下，你希望与一家移动开发公司合作，帮助你雇佣合适的人，扩大你自己的移动团队。要么这样，要么找一家能在你的公司安插人的公司，以促进快速、面对面的沟通。

与他人共处一地、共同创造的能力是成功的最大因素。

“当你与某人并肩工作时，信任的形成要快得多。决策和解决问题变得更加容易和快捷。”

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一旦我开始与一家开发公司合作，我就会永远被他们缠住。

现实:一开始与外部公司合作会让未来的内部建设变得更加容易。

具有讽刺意味的是，最好的移动开发公司是那些最终让自己过时的公司。这些公司帮助客户雇佣他们自己的技术熟练的移动团队。使用结对编程来提高现有工程师速度的公司。当这种情况发生时，“在某种程度上，客户获得了不再需要他们公司的能力——这很好。当这种情况发生在我们身上时，就好像我们让一些人做了他们以前做不到的事情，”塔瓦说。

许多客户抵制外包，因为他们害怕无法维持这种关系，主要是因为成本问题。无可厚非的是，如果你不知道下一轮融资何时会到达银行，那么建立长期合作关系是令人望而生畏的。但这不应该是一个大问题。

“外部公司的目标永远不应该是让客户觉得他们必须永远和他们一起工作，”他说。“公司和客户工程师之间结对编程是让客户感觉他们最终可以独立工作的一种方式。你希望与致力于这种方法的公司合作，因为如果公司必须将工作交还给内部团队，这有助于实现无缝过渡。”

Thawar 不仅仅推荐工程师之间的结对。如果可能的话，设计师应该和设计师一起工作，产品经理和产品经理一起工作，QA 和 QA 一起工作。有时在这个过程中，客户会雇佣一些人进入公司，这些人可以在外部公司的指导下立即投入工作。通过这种方式，两家公司不仅在共同开发产品，还在增强能力。

“我们做所有这些，以便当我们离开时，我们的前客户很容易知道一切在哪里，如何测试一切，以及路线图上接下来需要发生什么，”塔瓦说。“我们可以同意，每个人都跟上了速度，从现在开始，他们拥有了扩大自己队伍所需的一切。突然间，我们会看到他们自己发布全新的应用程序。”

最终，打破所有这些神话取决于找到合适的合作伙伴。你希望有人理解你，得到你的应用，并像他们一样为你的成功投资。尤其是如果你在一家规模较小的初创公司，或者一家刚刚开始投资移动领域的公司，尤其是考虑到这些平台越来越重要，找到这种精确的匹配不仅可以成就或摧毁你的移动战略，还可以成就或摧毁你的整个业务。

法尔汉·塔瓦是加拿大智能实验室的工程副总裁。他在去年收购的 Xtreme Labs 担任同样的职务，在那里他将工程团队从 10 人扩大到 200 人。

你想从 Twitter 和 Zappos 背后的招聘人员那里得到什么

原文：https://review.firstround.com/What-You-Want-in-a-VP-Eng-from-the-Recruiters-Behind-Twitter-and-LinkedIn

几年前，房地产成功故事和 14 亿美元的公司 Trulia 还处于起步阶段，正在寻找一位工程副总裁，将该网站带到一个新的水平。这并不容易。最初的团队是由两个经验丰富的创始人领导的一个紧密团结的核心开发人员团队，他们不会让任何人领导这个技术组织。

不到一英里之外，另一家公司刚刚起步:一家由科技招聘人员 T4·迈克尔·莫雷尔和阿里·贝南创立的新生公司里维埃拉合伙人。就个人而言，他们有一个成功的花名册，但他们公司以工程为重点的模式仍然是新的和未经测试的。Trulia 在他们身上下注，在看了半打候选人后，他们选中了 Daniele Farnedi。

“他拥有一个伟大的工程副总裁的所有 DNA，但他以前从未在任何地方成为头号工程领导者，”莫雷尔说。“在 Trulia，他从公司的 10 个人发展到现在。六年后，上市后，他仍然是技术负责人。这真的归结为找到一个聪明的人，但也非常好奇解决问题，有很高的喜欢能力因素。他过去曾成功领导过车队，在 Trulia，他只是赋予了自己的风格。

自从这次搜索以来，里维埃拉已经帮助 Twitter、T2、优步、T4、Hulu、Zappos 和 T7 等公司建立了技术领导地位。该公司有 70 名员工与另一个客户 Dropbox 都安置在同一栋水边办公大楼里，他们开发了一种成功招聘的秘方。

在过去的几十年里，莫雷尔和贝南已经形成了一种微妙的感觉，即什么可以成就或毁灭一名工程招聘副总裁，他们在这次独家的首轮审查面试中分享了他们的知识。

你可能犯的最大错误

当招聘工程副总裁时，初创公司可能犯的最大错误是认为他们确切知道自己需要什么。这是一个容易落入的陷阱。你认为你了解你的团队，即将面临的挑战，以及那种能带领每个人走向辉煌的人。但根据贝南的说法，“没有什么比按照自己的形象招聘更糟糕的了。”

莫雷尔和贝南说他们经常看到这种情况。许多年轻的第一次担任 CEO 的人说，他们想找一个像自己一样愿意每天工作 18 到 20 个小时，周末也愿意工作的人。他们想要一个会编程并且能亲自动手的人。他们希望有人有一个强大的招聘网络，可以管理和发展团队，从 5 名工程师到 500 人。但很多时候，这个人是不存在的。

“如果你能找到一个能从早期阶段一直带你到出口的人，那么你非常非常幸运。莫雷尔说:“如果你想要一个能扩大团队的人，这个人可能需要随着年龄的增长而增加一点经验，而这些人通常都有家庭，不能在这些时间工作。“而编码，一旦你超过八到十个人，就会消失。创始人将编码视为技术人员的代表，但这不是你希望你的副总裁每天做的事情。

另一个错误是仅仅根据一般的成功案例，以及你认为工程副总裁需要具备的背景来招聘。“对大多数人来说，脸书是一个显而易见的成功故事，所以他们告诉我们，‘给我们找个来自脸书的人，’”Morell 说。“但当你真正深入调查时，他们真的无法告诉你为什么，除了他们认为这是他们应该想要的，或者他们认为脸书的成功可以通过一次招聘来复制。”

想学习如何面试？阅读:亚马逊前副总裁的完美技术面试剖析

相反，莫雷尔建议通过概述你试图解决的具体痛点和问题来设计你想要担任的角色，然后确定你的要求并严格衡量它们(即确定它们对你有多重要)。“如果你不衡量他们，你的要求肯定会随着时间而改变，尤其是当你面试别人，喜欢一个人身上的某样东西，而喜欢另一个人身上的某样东西。你的工作描述开始转变，以适应人们的需求。”但是，如果你知道你的第一需求是雇佣一个工程师团队，你最好确信这个人可以做到这一点，并且是世界级的。在面试过程中，你希望在候选人的背景中看到该技能的一个非常具体的模式。

按比例建造

当然，招聘过程会因公司规模的不同而不同。正如贝南所说，“不同的战斗和不同的战争有不同的将军。”当 Twitter 试图解决“失败的鲸鱼”问题时，里维埃拉帮助它找到了工程副总裁，但从那以后，另外两个人担任了这个职位。他们开始在底层与沃比·帕克和一国王巷合作，但很久以后才被捷步达康引入。

一个成功的工程副总裁至少需要 18 到 24 个月。

一些工程副总裁候选人喜欢无中生有的机会。其他人则着迷于让多个管理层产生伟大作品所需的人员工程。莫雷尔说，你很少会遇到能够带领一个工程团队从头到尾的人。

“一个成功的工程招聘副总裁至少应该给你 18 到 24 个月的时间，”他说。“如果你认为他们能让你走这么远，并希望他们能走得更远，你应该感到很舒服。但是在一个公司生命周期的不同阶段有不同的技能。有些人喜欢在丛林中开辟道路，有些人非常擅长土路，有些人最擅长铺路。”这取决于创始团队认识到他们所处的阶段，找到合适的人让他们进入下一个阶段。

“在早期阶段，我认为有更多的肉搏战，人们必须愿意卷起袖子，修复一些错误，”贝南说。“然后当你到了后期阶段，就像 Twitter 现在这样，你需要一个可以成为指挥的人。也许他们不知道如何演奏管弦乐队中的每一件乐器，但他们知道它应该发出怎样的声音，以及何时走调或走调。秘密在于他们有能力与他人合作，传递信息，确保愿景得到实现。”

对于非常年轻的公司来说，问题可能首先是何时招聘副总裁。“比方说，你的一位创始人是一位出色的实践型技术专家——你需要留意他们开始花大部分时间做他们缺乏经验的事情的那一刻，”莫雷尔说。“你可能有六到八个人，而现在他大部分时间都花在开会、管理时间表或招聘上。这时候你就需要引进一个人来领导团队。”

他说，真正的挑战(和需求)是能够预测这一时刻并为此做好准备。“即使在最好的情况下，你也需要三个月或更长时间才能找到合适的主管或副总裁，所以你不能等到遇到问题才开始寻找，”莫雷尔说。“我见过很多这样的情况，人们认为他们可以利用现有资源走得更远，对副总裁或类似副总裁的角色的需求先于实际人选出现。这可能是一个糟糕的情况。”

当谈到寻找能够从早期阶段就与公司一起发展的罕见候选人时，Riviera 的创始人说，最大的变数是某人是否能够通过他们自己和下面的工程师大军之间的管理层。如果他们做不到，并不意味着他们不适合较小的创业公司，但他们最终可能需要靠边站。一个人或者更快，或者更慢，或者与一个组织的成长速度相同，而这个速度会随着时间而变化。

“在一家 75 人或 200 人的公司中，那些无法通过一组经理进行管理的人，会在某个数量时达到顶峰。莫雷尔说:“他们很擅长让你达到某一点，但现在是时候让公司寻找一套不同的技能了。”。

为合适的阶段找到合适的副总裁也是为了调节期望值。“每个创业公司都想改变世界。很少有人这样做，”贝南说。“你必须有自我意识，你的创业公司在世界上排名第几。很少有公司能得到他们想要的人。你必须看着镜子里的自己说，‘你知道吗，今天我不是十分之一。“我在硅谷的得分是十分之七，我的工程副总裁也将得到十分之七，他将带领我进入下一个阶段，”"

虽然里维埃拉已经看到“七”家公司获得了可以被认为是八分或九分的副总裁，但贝南和莫雷尔说，这只有在初创公司牢牢把握现实的情况下才会发生。这可能是一场战斗，但他们需要自己意识到这一点。

此外，莫雷尔说，当你在委员会中聘用工程副总裁时，很难接受一个不可预测的选择。“作为一名年轻的首席执行官，你可能试图确保没有人感到不安，但最终发生的是你稀释了结果。你不能给每个人否决权，否则你最终会成为每个人都喜欢的普通人。你看不到成功的真正原因。”当团队中缺乏经验的成员参与招聘领导职位时，这几乎总是正确的。

聪明是不够的

不言而喻，一个好的副总裁需要有高智商，但里维埃拉的主管们关注的是一种更罕见的智力。“人们需要离开副总裁的办公室，感觉自己比走进办公室时更聪明，”贝南说。“他们必须被视为不只是在象牙塔里拉杠杆的人——他们必须带来更多东西。他们需要建立强大的招聘计划，以获得最优秀的人才，建立品牌意识，他们必须出去与人、技术博客互动，让他们的员工让世界了解他们正在做的酷事情。”

称之为情商——以比工程积木更多的方式帮助公司的动力。成功的副总裁需要能够超越单独的技术要求，同时他们需要让团队成员感觉自己是关键参与者。“在一天结束时，一个副总裁通常是由他们能够从团队中获得多少生产力来衡量的，”Behnam 补充道。创造性地做到这一点，以一种培养忠诚的方式，是优秀与伟大的区别。

“这就是为什么你必须寻找别人跟随的人，”莫雷尔说。“一个好的副总裁有一群追随者，以及和他们一起行动的好人——他们成群结队地旅行。这些人有办法让开发人员变得高效。”

这是确定最佳候选人的最清晰的方法之一。面试虽然重要，但却不太能揭示问题。正如莫雷尔指出的，“如果有人很聪明，他们可以给你任何问题的正确答案，但没有参考的话，没有办法知道他们是否真的做了他们所说的事情。彻底的背景调查是无可替代的。”

当莫雷尔这么说的时候，他不是在谈论提供的参考。“没有人应该有一个完美的背景调查，”他说。"我从来没有给一个没有说候选人很棒的推荐人打过电话."开门见山地说，莫雷尔不只是建议与候选人一起工作过的其他人联系并四处询问，他说最好的策略是倾听极端情况。“你会听一个人不停地重复这个人有多棒，或者听另一个人说这个候选人绝对是他工作过的最差的人。最终，你的目标应该是一致性，”莫雷尔说。你想问足够多的人来得到这个人的一个恒定的肖像。

除了推荐信——也许还有随行人员——下一个值得关注的是记录。如果理解正确，过去的经验、产品和项目可以成为未来成功的指标。就寻找什么而言，莫雷尔说他为那些有以下特征的人梳理背景:

在大公司担任领导职务，见识过成功的样子。

在责任链上不断得到提升，最好是在多家公司，这样他们在技术领导力上就有了不止一个视角。

构建并交付在市场上有规模的产品。

犯了错误——即使是非常公开的错误——也能公开而谦虚地谈论发生的事情以及问题是如何解决的。

花时间在整个组织中工作，并建立关系以了解整个业务的来龙去脉。

定期对外宣传，帮助建立公司或产品的品牌。

认可并帮助招募优秀的员工，学会如何有效地管理表现不佳的员工，并将他们的团队成员培养成成功的领导者。

工程副总裁有责任创造一种基于团队的文化，激发一种极端的、近乎狂热的职业道德——尤其是在早期。为了找到这些候选人，Morell 和 Behnam 经常在总监级别甚至更低的级别寻找有才华的工程师，他们在基于团队的环境中创造了鼓舞人心的目标感。

“工程副总裁需要能够为人们为什么做他们正在做的事情创造一个愿景和目标，这样他们就更有联系，”贝南说。“他们必须能够将这一点向下传达至下一个、两个、三个级别，以便人们知道他们为什么要做他们每天都在做的事情，以及为什么他们应该对自己的工作保持兴奋。”

最优秀的副总裁，最神奇的副总裁，能够帮助他们的工程师解决问题，让他们觉得这是他们的主意，是他们自己解决了问题。

如果副总裁能流畅地谈论，甚至参与日常工作，也会有所帮助。没有必要定期编写代码，但是熟悉公司各个层面的技术是非常重要的。正如莫雷尔所说，“工程师尊重其他工程师。”他解释说，这项工作的最佳人选是当团队中的工程师陷入困境时，能够帮助他们“摆脱困境”的人。或者，正如贝南所说，“它们必须能够在泥里打滚”。

“最好的副总裁，那些神奇的副总裁，能够帮助他们的工程师解决问题，让他们觉得这是他们的主意，是他们自己解决了问题，”莫雷尔补充道。“他们说，‘你可能想考虑这样做，或者你可能想考虑那样做’，这样他们最终会得到正确的答案，然后这就是他们的答案。没有人喜欢被人指手画脚。”

这并不是说雇佣一个以前没有做过副总裁的人是错误的。莫雷尔说，人们可以从一个在导演层面取得成功的人身上学到很多东西。事实上，雇佣一个第一次做副总裁的人是有好处的。“第一次参加比赛的人别无选择，只能竭尽全力赢得比赛，”他说。“这些人会不惜一切代价。作为一名伟大的副总裁，这是他们创造传奇的唯一机会。”最重要的是，经验丰富的高管可能会花费更多的钱和股权，如果他们从大公司跳槽到小公司，可能不习惯战壕里的生活。“很多公司都想找一个‘有经验、有作为’的人，但只是找一个没有经历过副总裁级别考验的人，并不意味着他们不能成功地接替那些职位。”

也有强有力的理由考虑其他部门的候选人。里维埃拉一次又一次地见证了它的成功。最近，里维埃拉帮助优步找到了完美的首席技术官 Thuan Pham，并将这一经验运用到工作中。

“起初，我们认为我们需要一个消费者团队，但我们最终找到了一个来自 VMWare 的团队，这无疑是一个不会被域名问题困扰的案例，”Behnam 说。“最终，归结为公司需要解决的问题的复杂性和规模。当你拉开帷幕时，他们在 VMWare 所做的事情非常复杂。他们制造的产品非常注重计算机科学。尽管优步是一家典型的消费品公司，但它仍有一些重大挑战需要解决。我们认为我们需要一个典型的消费者，但最终情况并非如此。”

搜索就像是你的工作

里维埃拉团队表示，找到合适的工程副总裁并不意味着投入一定的时间。虽然大多数搜索应该在 90 天内结束，但时间表各不相同。但是有一些策略可以持续产生更好的结果。

“候选人在市场上来来去去，所以你有一个有限的人才库和一个有限的窗口——一个保质期，”莫雷尔说。“考生如兰。他们会活跃一段时间，然后在加入另一家公司时进入休眠状态，或者发生了一些事情让他们留在目前的公司。然后，你必须等到下一次他们寻找新角色的时候。”因此，虽然做出仓促的判断是不好的，但是速度确实是至关重要的。

莫雷尔解释说:“你必须能够在周末和晚上接受采访，并迅速获得良好的反馈，这样你才能继续下一个人或下一步的工作。”。“人们不应该感到匆忙。我们不是说买第一套房子。我们说花两个周末去 15 个开放日。当你找到合适的房子时，不要说“嗯，我想要一栋窗户稍微有些不同的房子。”那你就一直找不存在的房子。"

与此同时，创始团队需要坐在一起，真正理解他们公司的魅力所在。“了解为什么有人想要担任这个角色，什么会引起共鸣，什么是正确的组合，”贝南说。

莫雷尔说，找到合适的人选与应聘者的经历和招聘公司的经历一样重要，而这一点经常被忽视。“人们记得经历。每个接触点都必须是非凡的体验。最坏的情况是，你没有雇佣他们，但你最终得到了一个伟大的品牌大使。你希望他们离开时说，‘伙计，那些家伙真的很有一套。’不管怎样，他们都会谈论你的公司。“你永远不知道，这可能是合适的候选人最终走进门的原因。

莫雷尔和贝南同意，如果他们的体验不是端到端的完美，就不可能找到最好的员工。他们经常看到公司急于结束一项招聘，并认为他们只要在最后表现出色就可以做到。相反，“从一开始，每次你和他们说话都应该让那个人更接近于答应。”

最后的想法

“不管规模有多大，我想说的一件事是，如果你想招聘副总裁，就要做好招聘的准备。莫瑞尔总结道:“不要只是为了一个副总裁而招聘，这没有任何意义。”。“过去，我曾与一些没有足够痛点、不值得雇佣的公司进行过斗争，他们最终只是对自己想要达到的目标做出了不切实际的描述。”

你的创业公司能从宇航员、每日秀和波士顿凯尔特人队的蔻驰中学到什么

原文：https://review.firstround.com/what-your-startup-can-learn-from-astronauts-the-daily-show-and-the-coach-of-the-boston-celtics

如果亚当·格兰特 计划和你喝五个小时的咖啡，不要惊慌。事实上，如果你收到组织心理学家和沃顿商学院教授的邀请，接受赞美吧。

“当你在工作中遇到一个新的有趣的人时，会发生什么？你偶尔会和那个人联系，对吗？几个月后，当我在城里的时候，我会遇到那个人并和他联系。这种模式还在继续，”格兰特说。“我一直认为，建立关系是不能操之过急的。但事实恰恰相反。你想在前期和人们连续相处很长时间。这听起来像是噩梦般的 14 小时第一次约会吗？这需要投入大量的时间，高度的不确定性，以及你可能没有话题可谈的风险。也许吧。但如果我想让你知道我是否能信任你，我能做的最好的事情就是在你的动机和行为中寻找一致性，这在几次长时间的互动中比短时间的互动更容易发现。”

有了这种认识，格兰特调整了他的工作生活结构，包括将他的本科课程从每周两次一个半小时改为每周一次三个小时。那么，他是从哪位经验丰富的首席执行官、思想领袖或教授同事那里得到这个建议的呢？国际空间站上的宇航员。这是格兰特新播客《工作生活》(WorkLife)的前提，他沉浸在世界上一些最非传统的工作场所中，揭示了可以广泛应用于我们其他人的意想不到的见解，以使我们更好地工作。

在这次独家采访中，原创者和 选项 B 作者从他的播客中总结了对任何个人和组织的成功都至关重要的四个方面的经验:创造力批评信任和谦逊对于每一个方面，他还深入播客的幕后，展示了他的

培养创造力的更好方法

团队往往是创造力消亡的地方。任何有规模的创业公司都可能见证过，随着房间变得越来越拥挤，创意的水龙头开得越来越慢。在观察团队如何继续将创意带到桌面上时，格兰特发现了一个令人惊讶的灵感来源:每日秀的编剧室这部运转良好的喜剧生成机器可以在不到一天的时间里从头开始制作一部电视剧。对格兰特来说，这正是创业公司可以学习如何在激发创造力的同时快速前进的地方。

根据格兰特的说法，公司可以通过改进他们的头脑风暴，鼓励突发事件，创造心理安全和设计多样性来建立他们版本的作家室。

把头脑风暴换成头脑写作。

当我们想到创造力时，我们通常会直接跳到头脑风暴。这是大多数团队的默认做法，但最终头脑风暴会适得其反。格兰特引用证据表明，与同一批人单独工作相比，集体头脑风暴时产生的想法更少、更糟糕。

以下是传统头脑风暴会议的三个具体问题:

生产区块。“我们不可能同时发言，所以有些人的想法不会被听到，”格兰特说。“这通常是内向的人或属于非主导群体的人，所以你会错过来自各种声音的想法。”

自我威胁。“这有时被称为评估忧虑，”格兰特说。“基本上，这是一种观念，你不想看起来愚蠢，所以你对一些想法保持沉默，这些想法通常是最不合常规的。”

拉向从众。格兰特说:“我们会追随房间里流行的东西，或者老板喜欢的东西。"我们最终会收敛思维，而不是发散思维."

那么还有什么选择呢？“有一种两全其美的方法:脑力写作。它是这样运作的:让人们各自产生想法，写下来，然后提交。格兰特说:“如果你知道这个群体对自我问题或地位等级感到紧张，你应该匿名收集。“接下来，将所有想法汇集在一起，让小组评估哪些想法有前途。这是关于利用团队的力量进行想法选择，人们实际上在集体中更好，但让个人首先发挥创造力。”

个人很擅长产生想法。团队擅长利用群体的智慧来选择想法。

变得爆炸。

当格兰特走进《每日秀》编剧室时，他注意到的第一件事就是这里充满了创意。这听起来像是房间里声音的稳定切分音——心理学上对此有一个术语:突发性。在他的播客中，格兰特将其与即兴爵士乐中的最佳时刻相提并论。“有人弹了一个音符。有人带着和声跳了进来。很快，你就有了一个没有人计划过的集体声音，”格兰特说。“大多数团体永远达不到这一点，但当你看到它时，你就知道它是突发性的。在每日秀上，这个房间听起来真的像是充满了想法。”

卡耐基梅隆大学副教授 Anita Williams Woolley 的一项研究发现，更具创新性、生产率更高的软件团队更具突发性，这意味着他们更快地传播想法，而不是有更长的滞后时间。格兰特说:“当你知道有人在回应你，并准备与你合作时，你会带来更多的东西。”“但这并不是说，我们都应该以创造力的名义，更多地去打断对方。虽然让人们参与进来并做出贡献可以提高创造力，但你必须小心处理这些干扰，让它们成为鼓励的声音，而不是沉默的声音。”

如果你正在主持一个会议或异地会议，记住人们可能会因性别、风格和个性而有不同的参与方式。“例如，安妮塔的研究发现了男性和女性之间的一些差异。格兰特说:“对于大多数男性团队来说，中断与更多的突发事件和更好的表现有关，而对于大多数女性团队来说，中断与更少的突发事件和更低的表现有关。“从最初的数据来看，男性似乎更倾向于将打扰视为参与的标志，而女性则更倾向于将其视为人们不重视自己想法的信号。所以请注意，小组领导:在小组讨论中坚持自己的观点，并插入其中，以确保突发事件不会扼杀一些参与者的想法。不一定要尴尬。我最喜欢的方法是在房间里走来走去，让每个人在其他人加入之前分享一个想法。或者，如果你收集了一堆书面的想法，把它们随机分发出去，这样人们就可以互相推销自己的想法。"

用你的信用卡付账，领导们。

虽然脑力写作和突发事件激发了日常节目编剧的创造力，但格兰特也注意到了节目主持人特雷弗·诺亚的重要贡献。很明显，他创造了一个安全的环境，没有人害怕开一个可能会失败的玩笑。许多人认为这是心理安全。这可能需要时间来建立——创业公司通常没有这个时间。

“领导者通过脆弱的时刻建立心理安全，通常是通过分享他们的缺点或失败，向他人发出信号，他们也可以承认错误，承担风险，而不会发生坏事，”格兰特说。“那确实管用。但特雷弗也做了一些更渐进、更微妙的事情:快速插话，表扬该表扬的地方。当你在一个创意小组时，很容易忘记谁说了什么。在《每日秀》——以及快速发展的初创公司——的情况下，这是一个所有的褒贬都归于领导者的环境。通过快速的口头表扬来传递荣誉。”

除了每日秀，格兰特还有一些鼓励人们分享新想法的建议。“当你在解决一个创造性的问题时，更系统地考虑责任，”格兰特说。“首先是结果:你成功了还是失败了？第二是过程的彻底性:这是一个好的决策过程，一个创造性的过程，还是一个糟糕的过程？”

格兰特喜欢把问责制想象成一个 2x2 的图表，描绘出这些问题答案的各种组合。以这种方式组织，更容易看到如何破坏 的创造力。

“破坏创造力的一种方式是奖励幸运的成功。这是当你经历了一个糟糕的过程，但却有了一个好的结果——但你仍然庆祝它。格兰特说:“相反，要诚实地对待你的好运，因为你的团队会感觉到它来自好运。”。“第二种压制思想流动的方法是惩罚有良好过程的失败结果。这个要翻过来。我们应该寻找那些要么失败了，但被聪明地测试过的创造性想法的例子，或者那些值得去尝试看看结果的冒险实验。你需要让人们安全地继续进行这类实验。”

最后，格兰特对科技文化颇有微词。“领导者大谈冒险或快速失败，但他们没有击中目标。格兰特说:“在硅谷，关于庆祝失败的对话让我捧腹大笑。“谁认为那是快乐的时刻？你不想庆祝失败，你想让失败正常化。让它成为创造力和创新的一个共同的、预期的和被接受的部分。采取类似 Etsy 的方法，在公司范围内发送电子邮件来规范错误。如果你做了这样的事情，你就能更好地让人们去冒险，而这正是创造力所需要的。”

“不庆祝失败。正常化。”

用不同的面试小组盲目地审查申请。

无论是喜剧还是商业，创造力都需要在房间里找到合适的人员组合。“就像管弦乐队在让音乐家在幕后试镜后雇用更多女性一样，每日秀在雇用作家时会对申请材料进行盲目审查，所以他们不会偏向或反对任何特定的人口统计群体。其他深夜节目也尝试过，”格兰特说。“但是其他深夜秀还是雇了一帮白人。为什么？他们让一群白人评估申请。评价者倾向于来自像他们这样的人的喜剧。由于《每日秀》有一个更多元化的领导小组阅读资料，他们更有可能认识到多元化候选人中的潜力。

仅仅掩饰候选人的身份是不够的——你还必须有一个多元化的评估者群体。

谈到评估人才，你需要让有不同品味、背景和标准的人来做评估。否则你需要的申请人可能永远不会有真正的机会。“领导对招聘经理或评估人员的多样性负有与对申请人群体的多样性同样大的责任。格兰特说:“否则，你无法确保自己不会对那些能带来新的、创造性想法和洞察力的背景产生系统性偏见。

创造一种批评文化

我们当中那些犹豫要不要提出那些疯狂的想法的人经常会因为害怕别人会说什么而停下来。在“如何热爱批评”中，格兰特探讨了如何创建一个人们不断相互批评的工作场所的优点——并享受这种批评。如果格兰特可以让初创公司去一家公司学习批评，那就是布里奇沃特公司。以下是这家管理着 1500 亿美元资产的全球投资公司要教给初创公司的东西。

播放磁带以减少留下印象的需要。

布里奇沃特以其诚实和透明的文化将批评提升到新的高度而闻名。事实上，这家对冲基金如此痴迷于彻底透明的理念，以至于他们几乎录下了所有会议的视频或音频。

乍一看，这个想法似乎有点离谱。在一个你的谈话被录音的环境中工作不会很有压力吗？“这远没有我最初预期的那么令人毛骨悚然，”格兰特说。“人们适应得真快。创始人雷伊·达里奥告诉我，这就像一场真人秀。你知道，当你在看《T2》幸存者(T3)或《T4》单身汉(T5)的第二个小时时，你只是坐在那里对自己说，“这些人在全国电视上怎么会这样？”是因为他们只关注镜头那么久。"

员工们没有看到奥威尔式的弦外之音，而是开始关注老板——他们批评达利奥本人并不罕见。他们将磁带视为一种学习工具，无论是发现行为模式，还是从对决策做出不同解释的同事那里获得新的视角。“这是一个回顾‘比赛录像’的机会。”但是，除了忘记相机，人们如何克服最初害怕被记录的恐惧？“人们开始意识到，如果他们的目标是被重视或尊重，那么他们能做的最好的事情就是少关注证明自己，多关注提高自己，”格兰特说。通常，一个好印象是深入参与谈话、渴望学习或深思熟虑的工作的副产品，而不是你直接瞄准的东西。"

“讽刺的是，如果你想给人留下好印象，就少关注给人留下深刻印象。”

对格兰特来说，布里奇沃特的这个教训在非常个人的层面上影响了他。“在我职业生涯的早期，我希望我的学生和同事喜欢我，”他说。“现在我更感兴趣的是人们是否尊重我的观点。如果有人说，“我不同意你的论文，但它确实让我思考了一下”，我其实很兴奋。这就是布里奇沃特脱颖而出的原因。人们致力于将深思熟虑的分歧公开化。这是所有公司——尤其是初创公司——都可以找到的。承认你可能是错的，但是提出一个论点或者相反的观点。在布里奇沃特他们就是这么做的。它让人们好奇，而不是好斗。"

组建一个挑战网络。

如果你的初创公司还没有准备好通过录音或录像等方式创造一种精心设计的批评文化，那也没关系。你可以用一个叫做挑战网络的小组来重现这种效果。“你知道支持网络的价值，但你也需要挑战网络。在过去的几年里，我有一个核心团队，他们都有一个共同点:他们相信我的工作潜力，但当我的工作达不到这种潜力时，他们会第一个打电话给 BS。他们是我的挑战网络。所以当我完成一篇文章的草稿时，我会发给他们。格兰特说:“如果我没有提出令人信服的观点，或者没有很好地证明我的论点，他们就会大声指责。“他们真的很擅长说出这一点，我非常重视这一点，但我从未想过要告诉他们，他们是我的挑战网络。”

受 Bridgewater 的启发，Grant 正式建立了他的挑战网络。“现在，每当我收到这个小组中某个人的电子邮件，我都会回信说，‘嘿，我可能应该早点告诉你，但你实际上是我的挑战网络的创始成员。这就是我非常重视你给我的建设性批评，请继续让它发挥作用。“他们做到了——手套真的脱下来了，”格兰特说。随着企业家和领导人变得越来越有影响力或资历越来越深，人们越来越不愿意告诉他们真相。你可以通过邀请人们加入你的挑战网络，让他们知道你有多依赖他们来解决这个问题。这将为更坦率、更有建设性的批评敞开大门。"

从证明模式转向改进模式。

无论你是利用挑战网络，还是拥有像 Bridgewater 这样已经正式形成透明文化的文化，围绕建设性反馈转变心态是关键。“当我们面临批评时，我们的自我意识就会爆发，设置障碍作为自我防卫。格兰特说:“这是证明模式，是来自大脑底层的原始情感反应。“但值得庆幸的是，还有一个更高的设置需要解锁:改进模式。这是你想要变得更好的一面，认识到你总是在进步。”

像 Bridgewater 这样的地方的持续反馈循环旨在帮助您发现改进的声音。这里有两个创业公司也想这么做的策略:

上市。“进入改进模式的最好方法之一是让人们在公共场合批评你，或者在公共场合批评你自己。它能促使你停止防御。因为如果你对发展自己没有表现出真正的兴趣，房间里的每个人都会知道，”格兰特说。“我认识一位领导，他的公司发展到大约 100 名员工，他觉得人们只是在向上管理，而不是说实话。所以他召集了所有的人说，我要你们都告诉我我做错了什么，我们要呆在这里，直到我们把所有的事情都摆到桌面上来。他从批评自己开始，这让别人更舒服。"

获得元反馈。作为一名从学生那里获得反馈的教授，格兰特知道如何回应。“课程进行到一半时，我会征求反馈意见，然后把这些意见一字不差地打印出来，发给所有学生。但是我想更进一步。格兰特说:“下一堂课，我会站起来分析这些评论，找出主题，列出我要做出的回应。“然后，我会征求他们对我的反馈的意见。给我一些元反馈。有趣的是，他们已经对这门课做出了判断。但是当我走上舞台并给出我的反应时，人们会对我的反应进行评估。在这一点上，你唯一需要证明的是，你愿意改进。"

通过深入了解来建立信任

批评文化的基础是相信你的团队会支持你——他们有帮助你变得更好的合法权益。但这种信任并不总是容易快速发展的。格兰特从与国际空间站上的宇航员交谈中发现了一些强有力的见解。“为了建立信任，宇航员做事情的方式会有所不同。格兰特说:“跨国团队被召集在一起，在危险的环境中完成复杂的工作，因此他们需要尽快建立信任。“为了复制这种环境，他们在野外进行高强度训练，在那里宇航员要和某人连续相处很长时间。这个想法是在高度不确定的情况下创造大量的时间投入。”

这让格兰特对建立信任有了不同的想法。原因如下:

表层闲聊瓦解。“当你与某人进行长时间的互动时，你会越过那些客套话，你别无选择，只能开始深入交流，”他说。“这是唯一剩下的要谈的东西。”

面具摘下。当你们在一起八个小时的时候，很难维持一个阵线。格兰特说:“真正的你就展现出来了。“你停止管理印象。你不再试图创造完美的互动。它变得更像你与家人、朋友或认识很久的同事之间的关系。”

工作锻造债券。格兰特说:“我以为你应该通过交谈来建立信任。“但宇航员告诉我，信任通常是通过一起工作和解决问题来建立的。”

基于这些认识，这里有两种方法可以让你更早地加深你们的关系:

前端加载 中的‘闪电战’协同。格兰特说:“我在‘闪电战’中合作，从早上 8 点开始直到我们筋疲力尽，我们只是坐在一起工作。”。“但我一直认为，要实现想法，而不是从一开始就建立关系的技巧。转移到做更多的前期工作，在工作关系的早期安排几个小时的时间段。

将它进一步扩展到你的招聘实践中。体验真正一起工作的感觉很重要。格兰特建议说:“在你雇佣某人之前，你应该花时间和他们一起长期工作。”“一旦他们通过了常规的障碍，如果他们愿意的话，就用临时合同雇佣他们。”

我们对信任的思考往往是狭隘和不平衡的。

格兰特预计人们会以类似的方式建立信任。社会科学家将信任定义为基于三种判断——第一种与能力有关，第二种与性格有关:

能力。你有完成工作的欲望、能力和技能吗？

仁。你对我有好感吗？

正直。我认为你有合理的原则，并会按照这些原则行事吗？我看到你言行一致了吗？

但在实践中，格兰特发现人们对能力和性格的重视程度不同。“说到建立信任，有些人可能只关注能力或技术技能。这是一种危险的看待信任的方式，因为这是有毒的超级明星被提升的时候。格兰特说:“你最终会污染你的文化，因为你忽略了诚信的其他方面。”“另一方面，有很多人说，‘看，如果你表现出你在乎，你有诚信，那对我来说就足够了。’如果这是一个你想信任并保守秘密的表亲，这可能没问题，但是如果你要和这个人一起工作，你想知道他们有相关的知识和技能。"

人们关于如何决定信任某人的狭隘想法并不是格兰特唯一的惊讶。格兰特说:“直到我们拍摄了关于信任的那一集，我才完全明白了这一点，但我相信了心理学家几十年前首次展示的东西:判断性格，我们主要依靠反面例子。”。“所以，如果你想知道一个人是不是好人，坏的比好的强。发现他们撒谎、欺骗、偷窃或利用某人比发现他们关心、诚实、乐于助人或公正更有分量。只需要一次违规就会崩溃。”

但是当谈到能力时，情况正好相反。“我们实际上是通过正面的例子来判断能力，而不是负面的。格兰特说:“你不能通过小威廉姆斯投失多少球来判断她是否是一名优秀的球员。“你以她的巅峰表现来评价她。当她赢得胜利时，这是一个信号，告诉你她有一套罕见的能力——即使她没有在每个时刻都完美地展示出来。”

关键是在评估能力和性格时要更加系统化。“当你评估人的时候，要认识到这些不同的领域是以相反的方式来衡量的。当你判断能力时，少注意一些人在这里或那里犯的小错误，多看看他们的最佳表现。他们在最好的一天有多好——他们多长时间表现出最佳状态？格兰特说:“当然，错误可能是对细节关注不够的表现，但这不再是能力的问题，而是动机的问题。”“当我们试图判断人们的性格时，少依赖正面的例子。仅仅因为某人花了一些时间帮助别人并不意味着他们不是一个索取者。仅仅因为某人在一种情况下表现出不同寻常的诚实，并不意味着他们是正直的。”

适度的谦逊

格兰特说:“许多公司坚持只雇佣‘摇滚明星’、‘忍者’或时下最新的流行语。“然而，从华尔街到世界杯足球赛，有证据表明，拥有太多顶级球员实际上会是一个问题。”

如果再有一个高管对我说‘我只雇佣一个玩家’，我大概要吐槽了。

格兰特认为创业公司应该学习凯尔特人队教练布拉德·史蒂文斯在巴特勒的篮球项目中形成的理念。谦逊是 Butler 价值体系的核心，这所小学校多次战胜困难，击败了全国排名第一的球队，赢得了 NCAA 冠军赛。这里有更多关于为什么谦逊很重要，如何将它融入你的文化，以及如何为此招聘的见解。

不要把谦虚误认为软弱。

软弱和谦逊之间有着明显的区别，但它经常被混淆。“当我第一次开始谈论谦逊时，人们总是说，‘你不可能既谦逊又获得巨大成功。’”格兰特评论道。但是我可以列出一张清单，布拉德·欧文斯有一项有趣的研究表明，谦逊的领导拥有更高效的员工和更具创新性的团队——团队谦逊与更好的团队表现相关联。"

格兰特长期以来一直在努力解决这一矛盾。“最终我意识到，人们头脑中关于谦逊的想法是错误的，”他说。“很多人认为谦逊意味着对自己的评价很低。当你听到人们说‘这个奖让我受宠若惊’这样的话时，那是不正确的。字面意思是“我的尊严或重要性降低了。”谦卑实际上是被压垮，而不是被认可或成功。在这种情况下，你的意思是‘我很荣幸’。"

相反，我们需要更多地把它看作是接地。这可以与信心携手并进。格兰特说:“谦逊的自信是说，‘我相信我能在这里出类拔萃，但我也知道我是人。我有缺陷。我不会变得完美。我总是有东西要学。"

谦逊让你看到地平线。

尤其是对于初创公司来说，谦逊是长期博弈之后的一种方式。“谦逊对于保持成功至关重要，因为否则团队就会固步自封，”格兰特说。当你被成功冲昏头脑，不再专注于学习时，你很难保持卓越。当公司变得过于安逸时，也就是它们受到干扰的时候，或者是创始人忽视重大问题的时候。"

教导个人和团队认识到，一旦他们“成功了”，他们的工作还远远没有完成。当格兰特与持续成功的人交谈时，他们有一个共同点，那就是关注他们可以做得更好的心态。“这可能看起来不安全。但格兰特不同意。它只是认识到，如果你踩刹车或把你的脚从油门上拿开，总会有其他人不会这样做。否则会有一些产品不符合你的标准，你最终要为此负责。"

这里有一些在你自己和你的团队中培养谦逊的技巧:

做苦工——这是会传染的。格兰特想到的一个策略来自捷蓝航空公司，飞机着陆后，包括飞行员在内的所有人都要清洗飞机。“想想这需要多谦卑地说，‘你知道吗，我衬衫上有这些条纹并不重要，我是这里的负责人。“我还是会留下来清理垃圾，”格兰特说。

“飞轮公司的首席执行官萨拉·罗布·欧哈根是我最欣赏其谦逊的人之一。她以前经营过 Equinox，也是佳得乐的总裁，但仍然非常谦逊。格兰特说:“当她加入一个新团队时，她通常是第一个自愿去做繁重工作的人。“这就像职业上的签约跑一场硬仗。很能说明问题，但也很鼓舞人心，很有感染力。人们会说，“哇，我们的老板没觉得有什么比她差。她愿意竭尽全力支持我们，让公司成功。"

在你自己的组织中，尽你所能去报名参加一些从技术上来说可能低于你工资级别的繁重工作。这不仅表明你不认为自己比任何人都强，还表明你真的致力于团队的成功。为了将这种态度扩展到你的整个文化中，你要带头去做并拒绝保持权力距离。

展现谦逊并使之具有感染力的关键在于公平竞争。

花时间做你团队的工作。格兰特在沃顿商学院的一位同事 Sigal Barsade 建议领导者花 10%的时间做员工的实际工作。它不仅让你受益于视角，还能创造所谓的道德提升，当你看到别人做得好的时候，你会有一种温暖而模糊的感觉。

谦逊面试。对于巴特勒的篮球计划来说，一切都始于招募。这是关于让自负远离团队，不要为了天赋而牺牲文化。格兰特发现了一个很好的招聘问题，他们的球探用这个问题来表现真正的谦逊:你是希望你的球队赢了，但你只得到 5 分，还是得到 20 分，但你的球队输了？

格兰特在面试名单上又增加了两个:

“你的成功归功于谁？”听力时，看考生是否大量使用“我”或“我”等词语，而不是把功劳归于他人。也要小心那些试图利用体制或名誉扫地的人的虚伪谦逊。“冒牌货和真正谦逊的人的区别通常在于，冒牌货真的专注于给你留下深刻印象、管理和拍马屁。格兰特说:“因此，他们会给级别比他们高的人起名字。

“在你的职业生涯中，你从谁那里学到的最多？”谦逊的标志是愿意向那些可能无法教你任何东西的人学习。“谦逊的人认识到你可以向任何人和任何人学习，”格兰特说。“以被耶鲁大学录取的学生和为例，他让学校的看门人给他写推荐信。那个学生对某个在那所高中里处于社会底层的人表现出的欣赏和好奇。这就是谦逊。”

概括起来

最终，格兰特在他的工作生活播客中的使命是帮助团队和个人向做得好的组织学习，即使他们的工作场所是非传统的。以下是激发创造力、接受批评、赢得信任和奖励谦逊的几点建议。

把头脑风暴换成头脑写作。让个人独自产生想法。召集小组来选择想法。

鼓励突发的打断。创造力会增加，但要缓和谈话，确保突发事件不会妨碍你团队的特定成员。

在创造性的、突发的环境中，立即、频繁地发放信贷。人们很容易忘记自己的贡献。

与不同的面试小组一起盲目审查申请。仅仅隐藏候选人的身份是不够的——你还必须有一个多元化的评估者群体。

征得同意后，考虑不时记录会议，以便人们可以回顾自己的行为。员工可以将录音作为一种学习工具，无论是发现行为模式，还是从对决策做出不同解释的同事那里获得新的视角。

组建挑战网络。找到并培养一批相信你工作潜力的人，但他们是第一个打电话给 BS 的人。

从证明模式转向改进模式。公开分享对你表现的反馈，并获得关于你如何处理批评的反馈。

增加与他人相处的时间，建立信任。建立信任的最佳方式是在动机和行为上表现出一致性，这在早期的长期互动中更容易表现出来。

通过能力(能力)和性格(仁慈和正直)的平衡来评估信任，而不仅仅是这些因素中的一个。不要仅凭一个人的高点来判断能力。避免只通过反面例子来评价性格。

不要把谦逊误认为软弱。取而代之的是寻找谦逊的自信:一种你可以超越但也是人的信念。

花 10%的时间做团队做的工作。做一些单调的工作。会传染的。

采访谦恭。问:“你的成功归功于谁？在你的职业生涯中，你从谁身上学到的最多？”

摄影:Maria auf muth/Getty Images Entertainment/Getty Images North America。

WhatsApp 用这种定价策略赢得了胜利，你也可以

原文：https://review.firstround.com/WhatsApp-Used-This-Pricing-Strategy-to-Win-and-You-Can-Too

七年前，第一轮合伙人乔希·科佩尔曼写了一篇关于免费服务在面向消费者的商业模式中的重要性的的开创性博客文章。他认为，大多数企业家误解了订阅定价的工作原理，并认为随着价格下降，需求会等量上升。相反，他认为价格在一定程度上影响需求，但这种关系远不是线性的——免费和任何其他价格之间都有差距。这种差距被称为“便士差距”

这篇文章发表几年后， WhatsApp 用一种新颖的方法来解决一分钱的差距，同时创造了这个星球上发展最快的移动网络之一。虽然 WhatsApp 打造了一款令人难以置信的产品，解决了一个真正的需求，但他们对 Penny Gap 的理解可能是他们最精明的产品举措。在本文中，我们解释了为什么，以及这些知识如何帮助你的公司和应用取得成功。

关注微小差距

Kopelman 指出，虽然较低的价格通常会创造较高的需求，但在免费(0.00 美元)和付费(0.01 美元)之间会出现一种独特的现象。大多数企业家认为服务越便宜，就会有越多的人愿意为此付费。但这并没有解释免费和付费产品之间的巨大差距，也没有解释 dynamic 在发展消费者业务方面的力量。

根据科佩尔曼的说法，便士差距可以这样理解:

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事实是，从 500 万美元扩张到 5000 万美元并不是一家新公司最艰难的部分——让你的用户为你支付任何费用。

为了支持这种说法，科佩尔曼提到了当时的热门歌曲。与合法的付费竞争对手相比，免费的音乐分享服务 Napster 和 Kazaa 不仅仅是在增量上更好——它们的规模也是指数级的，这表明价格和需求之间的关系更加复杂。

他继续断言，有时免费提供你的产品或服务对消费者企业来说实际上更便宜。为转化率低的付费产品获取客户可能会很昂贵，而通过广告将免费用户货币化则相对容易。在移动领域，这一课可能比以往任何时候都更重要。

移动便士缺口

自从 Kopelman 创造了 Penny Gap 以来，这一现实在移动领域得到了复合和放大，这要归功于应用商店的分发以及 iOS 和 Android 等平台上的大量用户。

快速浏览一下最卖座的 iOS 游戏的收入，就能看出一分钱一分货的影响。在《Think Gaming》的票房最高游戏排行榜上，前 50 款游戏中，只有一款——T2《我的世界》T3——是付费应用。其余的呢？应用内购买免费。在总收入最高的 100 家公司中，只有 5 家使用预付模式。Android 应用程序的数字也类似，在 Google Play 商店的 120 个票房最高的游戏中，只有两个付费游戏。

在他所谓的应用商店实验中，斯图尔特·k·霍尔观察到了免费的力量，他开发了一个非常基本的 7 分钟锻炼应用。在让应用程序付费运行几周后(他发出了带有促销代码的新闻稿，并添加了 iPad 支持，对下载量的影响很小)，霍尔决定让应用程序免费，看看会发生什么。三天之内，该应用的平均下载量增长到了每天 72000 次，是付费应用的 2500 倍左右。它成为 68 个国家的第一健身 iPad 应用程序和 49 个国家的第一健身 iPhone 应用程序。

该应用的收入也受到了从付费转向免费的影响。当霍尔将应用程序切换到免费时，他通过提供锻炼跟踪和定制的“专业”升级添加了应用内购买。这一转变导致整体收入增长了 300%，尽管 97%的用户没有为使用该应用支付任何费用。霍尔的实验凸显了便士差距的真正力量。

在赢家通吃的市场中免费

Kopelman 在他的原始帖子中使用的例子不仅仅是任何旧的消费者企业。Napster 和 Kazaa 都是由网络效应驱动的。当谈到建立在网络效应上的企业时，比如 LinkedIn、T2、Twitter 和 T4，它们的价值取决于网络的规模和质量。任何对抗梅特卡夫定律早期挑战的企业都知道快速建立自己的网络来创造价值有多重要。

值得注意的是，免费可以减少建立网络价值时的摩擦。网络企业正在争取一个“赢家通吃”的最终游戏，在这个游戏中，占主导地位的网络非常有价值，以至于用户不想离开，因为其他替代品无法提供同样的价值。

andGrowthHackers.com 夸拉鲁公司的首席执行官肖恩·埃利斯。他还是一名天使投资人，也是一系列初创公司的杰出营销顾问。

早期获得最多用户的网络变得最有价值，锁定用户，将竞争对手拒之门外。大型网络承担着沉重的转换成本。

因此，赢家通吃市场中的产品也能够(也应该)为早期用户支付比后期用户更多的费用，因为这些用户有助于确保其网络的主导地位并建立锁定。为他们多付钱绝对是值得的，即使这意味着免费赠送软件。

一年之久的审判和一分钱的差距

大多数网络使用广告支持的模式来保持服务免费，同时推动收入以保持增长。WhatsApp 当然明白网络增长的重要性，以及在庞大的用户基础上建立业务的赢家通吃的含义，但他们也知道他们不想要一个广告支持的产品。

WhatsApp 的“第一年免费”模式让他们能够解决这两种业务需求——它让用户跨越了可怕的一分钱差距，进入了这个平台，促进了它的快速增长，并创造了锁定。最终的收入意味着 WhatsApp 不必担心通过广告盈利——这是创始人仍然反对的。除了解决这一挑战之外，年度试用让用户有足够的时间尝试并迷上该产品，但仍然从一开始就开创了 WhatsApp 不会永远免费的先例。

为早期用户付费

当网络效应发挥作用时，初创公司为了建立主导地位而为早期用户支付过高费用是非常值得的。那些早期用户通过引入和创造新的联系来创造价值。

你可以通过两种方式为这些用户多付钱:在按安装付费上超支超过你的预期终身价值，或者吸收免费赠送产品的成本。在 WhatsApp 的案例中，他们选择了后者。

虽然它们看起来像是等价的选择(毕竟，无论如何都要付费)，但现实是付费安装往往不如免费提供产品，而且成本更高。对于 WhatsApp 来说，付费获取会更慢，网络效应会难以维系，用户体验会更加繁琐，导致口碑营销减少，令人窒息的采用率。

摩根·布朗是 Qualaroo 和 TrueVault 的增长主管。此前，他联合创立了全栈营销。他在几家初创公司指导过营销，也是数字营销和增长主题书籍的作者。

如果当初 WhatsApp 没有预先转向免费，我们今天可能就不会谈论它了。

在发展中国家试驾

WhatsApp 获得便士差距。在一些快速增长的国家，他们试图建立主导地位，他们让 0.99 美元的一年费用下滑，继续为早期用户预付费用，在这些市场，该公司试图将自己树立为明显的赢家。

但是 WhatsApp 并不是唯一一家为新兴市场的新用户付费的公司。在印度、马来西亚和巴西等地，潜在受众非常庞大，但客户往往负担不起定期使用移动互联网所带来的昂贵数据套餐。为了在这些新市场建立网络锁定，社交网络正在与移动运营商达成协议，支付全部或部分客户数据费用。他们试图防止支付摩擦减缓网络的采用。

这一过程对相关公司来说无疑是昂贵的，补贴数据的成本可能会超过由此产生的早期收入。然而，随着越来越多的应用为增长而战，并试图避开国内竞争对手，这些类型的策略正变得必要。他们都知道梅特卡夫定律的价值。

外卖

虽然 WhatsApp 的成功无疑在很大程度上是因为他们解决了大量用户的一个主要问题——高昂的短信费用和当地运营商的限制——但他们明智的定价决策同样值得注意。这不仅帮助他们克服了一分钱的差距，还让他们在创造锁定用户所需的网络价值的同时，避免了在平台上打广告。

正是这种策略使 WhatsApp 成为早期的胜利者，占领了足够多的移动通讯市场，对脸书来说价值 190 亿美元。对于任何希望在新兴市场扩张的公司来说，此举的价值显而易见。

现在的挑战是，移动市场已经变得如此之大，以至于不再有一个真正的赢家。像 Line 这样的应用发展得更快，并在 WhatsApp 未能取得进展的国家取得了胜利。随着这一趋势的继续，看看 WhatsApp 是会奋起直追，还是会失去用户锁定，在这个过程中成为 Friendster 的移动通讯版本，将是一件有趣的事情。

如果你想阅读更多关于快速增长的科技公司的案例研究，可以看看我们的书创业增长引擎。这是对当今世界上最聪明的公司如何成长的深度挖掘，包括 LinkedIn、Snapchat、Square、Evernote 等等。你还可以找到更多关于成长黑客的建议。

当恐惧成为竞争优势时——让恐惧为你服务的 4 个步骤

原文：https://review.firstround.com/when-fear-is-a-competitive-advantage-4-steps-to-make-it-work-for-you

企业家在心理上是独特的。在一个高达 90%的创业公司失败的世界里，最持久的远见卓识者将会坚持到底，与 10%战胜困难的人一起体验自由和成功的想法会激励他们。它们很有弹性。他们适应性很强。他们是极端的冒险者。最成功的企业家倾向于奔向不确定性和威胁，而不是逃避。为什么？原因是，至少根据心理学家的说法，成功的企业家往往对恐惧有一种心态，而我们其他人根本不会分享这种心态，至少程度不同:如果以正确的方式利用，理解我们的恐惧和焦虑可以引导我们 突破 自我发现、创新和创造力。对于杰出的企业家来说，注意到恐惧是一种竞争优势；这是一种我们带着好奇心、激情和对指数增长的渴望投入的情感。

好消息是，这些围绕恐惧的关键心态是可以学习的。

连续创业者和高管教练贾斯汀·米兰诺经历了成功和失败——但正是失败改变了他的生活。“我正在创建一家公司，以解决我们今天面临的最大的环境挑战之一:食物浪费，”他说。然后，他最大的恐惧变成了现实。公司失败了，在随后的自我反省中，他以更真实的眼光看待自己的动机。“我意识到，我潜意识里想做一些宏大的事情，因为我没有充分重视和爱自己。我试图证明我的自我价值。”他并不害怕他的生意失败，他害怕的是失败的感觉。这两者之间有很大的区别，但它们通常是紧密相关的。

至少，这是米兰在令人满意的对称之后学到的。似乎是他最大的失败导致了他最大的成功:共同创立了 Good Startups ，这是一家面向初创公司的高管教练公司，专注于前沿的领导心理学、神经科学和情商。他开始凭直觉理解的是，他最终的共同创始人丹尼尔·科达洛博士，耶鲁情商中心的福利主任，已经跨文化研究了近十年。2015 年，他们联手利用他们的科学专业知识和实地创业经验来帮助创始人和他们的团队识别和管理他们的恐惧和焦虑，更重要的是，理解阻碍他们自我控制和可持续高绩效的深层心理。

有很多企业家在不知不觉中试图通过他们的公司来证明他们的自我价值。

在这次独家采访中，米兰诺和科达洛分解了将你的恐惧和焦虑转化为竞争优势的 4 个步骤。您将了解到:

恐惧和焦虑的重要区别

如何发现你焦虑的来源

可靠地将你的恐惧转化为创造力背后的神经科学

此刻驾驭恐惧的有效工具

当你练习和掌握这些工具时，结果是更好的决策，扩展的表现和能量，更鼓舞人心的领导，和自我掌握的门道。这是有科学依据的。

“我们这个时代最优秀的企业家都会经历恐惧，”米兰诺说。"正是他们与恐惧的关系使他们与众不同。"

第一步:理解你和恐惧的关系

第一件事:为了将你的关系转变为恐惧和焦虑，你需要定义你在处理什么。“恐惧是一种原始的情绪，它会立即发生，以确保我们的生存和安全，就像躲开行驶中的汽车一样，”科达洛说。“焦虑时，我们基于想象预测未来的威胁，或者试图避免过去的痛苦经历，这也是基于心理预测。恐惧通常持续几秒钟，而焦虑通常是慢性的，可以持续几天甚至几个月。”

米兰诺引用了马克·吐温最喜欢的一句话来证明行动中的焦虑:

我是一个老人，知道很多麻烦，但大多数都没有发生。

作为企业家，我们每天都面临着不确定性和风险，当事情未知时，焦虑是很自然的。一些常见的焦虑想法包括:“如果我们没钱了会怎么样？”“如果这次产品发布会失败，我会被董事会解雇吗？”根据 Milano 的经验，即使他的客户在最高水平上蒸蒸日上，也会经历慢性焦虑的想法，比如“下一个大的胜利将来自哪里”，或者“我如何继续证明这个巨大的估值是合理的？”

关键是，99%的时候，当人们说他们正在经历恐惧时，他们实际上正在经历对可能永远不会发生的事件的焦虑。当这种焦虑整天在我们的潜意识中像一张破唱片一样播放时，我们就在我们的边缘大脑中徘徊，特别是杏仁核，它负责我们对威胁的反应。当我们透过威胁的镜头看世界时，我们经历了狭隘的视野和有限的可能性。

当我们只看到有限的可能性时，“这极大地削弱了我们的决策能力，而作为一名企业家，这是我们最重要的领导资产之一，”科达洛说。“不管我们愿不愿意承认，我们做的每一个决定都要先经过一个情绪过滤器，恐惧是最强大的情绪过滤器之一。这样想:你的决定与快乐幸福的地方和悲伤绝望的地方有什么不同吗？大多数情况下，答案是肯定的，因此，认识到情商是创业领导者的一项基本技能非常重要。

第二步:揭示我们焦虑的来源

一旦你认识到你正在经历的很可能是焦虑，问题就变成了你如何释放焦虑的束缚，这样你就可以用扩展的意识和创造力来运作？

Milano 提出，揭开你焦虑根源的第一步是注意你对某些结果和身份的依恋。“焦虑是对更多恐惧的恐惧。它是由依恋推动的。它植根于控制我们周围事物的需要，以保持我们的现实已知和安全。”Milano 建议，患有焦虑症的创始人可以自己解决这些问题:

你对什么样的期望、想法或结果感兴趣？特定投资者？特定的客户？某种类型的产品起作用？六个月内出现现金正增长？

是什么身份在驱动依恋？你有没有给投资者、媒体和你的团队树立一个自己是下一个改变游戏规则的企业家的形象？

考虑这个例子:一位创始人告诉她的投资者，公司将在六个月后实现现金正增长。然后不可避免的障碍出现了，很明显目标是无法实现的。人们很容易陷入焦虑和假设的泥沼:董事会会让我走吗？团队会开始质疑我的领导能力吗？

另一方面，一个练习过发现他们的依恋的领导者，能够以一种更有成效的方式看待事物。“健康的做法是承认对某个结果的依恋，放松对它的控制，用你的创造力设计一条基于现实的新道路，”Milano 说。“你会发现什么是真实的，并面对实际发生的事情。然后，你可以从正直和清醒的角度对你的团队说，“看起来不会超过六个月。看起来更像是 12 个月。现在我们知道了这一点，下面是我们正在做的事情。"

对身份的依恋可能很难放弃，但考虑这一点很重要。许多创始人，不管是通过他们自己的战略还是媒体的关注，都承担了“下一件大事”的重任。突然之间，他们不仅仅是在生产产品和经营公司，他们还实现了公众的期望。“现在，如果你的产品发布不太成功，就会开始威胁到你的身份。不仅你的产品坏了，而且你是一个骗子，一个普通的人类恐惧。

这是企业家最大的恐惧之一:我去了那里，在下一个大项目上卖掉了所有的朋友和投资者，但没有成功。我是个骗子。

“这说明了谦逊的力量，”米兰诺说。最鼓舞人心的领导者知道这与他们无关。他们承认挑战，尊重竞争，并为起伏做好准备。重要的是，他们将这一点传达给他们的团队和投资者。“他们说，‘这与我无关。这是我们所有人共同努力实现这个美好的使命。我们在前进的道路上会遇到一些坎坷，重要的是我们要作为一个团队和董事会一起克服这些困难。

科达洛补充道，“重要的是要知道拥有某些身份是可以的，这是完全自然的，也是人类的一部分。要知道，所有这些身份都伴随着潜在的期望，这些期望会很快累积起来。作为一名领导者，从对公司和社会最有利的角度做出决策，比维护个人身份更令人愉快。”

一旦米兰诺和科达洛帮助他们的客户识别他们无意识的依恋和身份，他们就会更深入地研究恐惧的三个主要来源，他们称之为“恐惧的三种文化”

稀缺文化:没有足够资源(如时间、金钱等)的信仰体系。).

厌恶文化:认为“我有错误的经历”或“我不应该有这种感觉”的信仰体系(例如羞耻、内疚等。)

无价值文化:“我不够，我就是这样”的信仰体系

大多数企业家都很熟悉稀缺文化，他们经常在财务上捉襟见肘，或者每天工作 16 个小时来实现下一件大事。关于时间稀缺，科达洛说，“有趣的是，就金融资源而言，硅谷是这个星球上最丰富的地方之一，但当谈到时间时，它却是这个星球上最贫穷的地方之一。”

米兰诺和科达洛提出，稀缺文化是一个神话，深深植根于无意识的社会规划中，可以通过意识和新习惯来转变。根据科达洛的观点，这种做法很重要，因为“当稀缺占主导地位时，自私、过度竞争和创造性停滞也会随之出现。当富足占主导地位时，慷慨、合作和快速转变也同样存在。”

当与客户合作时，米兰诺和科达洛带领人们深入到他们个人的稀缺规划中，为他们的生活写下新的、更有力量的故事。

拒绝厌恶的文化

科达洛指出，目标永远不应该是消除恐惧，而是承认和接受恐惧。他在他指导的所有企业家身上看到了同样的模式:首先是一个伟大的想法，然后是将其变为现实的动力。“这非常令人兴奋，也非常有趣。这是非常渴望和创造力驱动的。”然后他们实际上开始建立一家公司，事情阻碍了他们——焦虑开始了。“现在有些事情阻碍了我的视野；有些事情与我对世界的愿景相抵触。恐惧是这个过程中很自然的一部分。”

采用这种心态，恐惧看起来不再像威胁；这只是一揽子计划的一部分。

根据米兰诺和科达洛的经验，以下思维方式的转变会对创始人产生深远的影响。当一个产品失败时，当新应用在应用商店获得两星时，当资金没有到位时，成功的创始人不会陷入思考，“这是错误的体验。这不应该是这样的。”相反，他们接受这些障碍作为他们经历的一部分——这是他们唯一能够也应该拥有的。他们把这种经历作为成长的机会，成为更好、更强、更鼓舞人心的领导者。

“当你的产品不起作用时，你需要反馈，以便真正创造出人们想要的产品，”Milano 说。

“每当你经历恐惧和焦虑时，总有信息和数据想要被发现。”

焦虑让你知道什么时候你需要进入状态。米兰诺指出，问题在于，当你只是整天焦虑不安时，每天都是如此。如果这些情绪变成慢性的，就不会对你有好处。哪里有慢性焦虑，哪里就几乎总是有回避或厌恶。

那个两星评价的 app？客户不喜欢它——它需要改变。“与恐惧有着健康关系的人可以说，‘这就是正在发生的事情。我要接受这个事实，拥抱它，接受信息。“现在我能创造性地做些什么来解决这个问题呢？””米兰诺说。另一方面，与恐惧有着不健康关系的领导者通常会失去纠正错误的机会。停留在事情“应该”如何发展，他们错过了有价值的信号，是时候转向了。

此外，避免恐惧只会延长恐惧。“所有的情绪都在这里为我们提供关于我们周围世界的信息。这就是为什么我们进化到能感觉到它们。情绪是数据；它们帮助我们生存了数万代。科达洛说:“如果我们没有倾听一种情绪，如果我们没有完全接收到这种数据，它就会不断出现。”。当你让自己完全感受和接受一种情绪时，它消散得非常快，往往在短短 30 到 90 秒内。

从这个角度来看，接受恐惧不仅仅是一个好主意——它还是一个重要的竞争优势。那个坏掉的产品或低评级的应用程序不会自我修复。但是你可以通过倾听你的恐惧并让它消失来有效地将你所有的问题减半。科达洛问道:“作为一名企业家，你是想把你遇到的每一个问题都加倍，还是只想处理那些真正需要解决的事情？”

为你的团队做个榜样:创业是过山车。让我们接受这一点，尽我们所能解决问题。不会有恐慌。

培养一种不可动摇的自我价值感

恐惧的最终文化是无价值的文化。“这不仅仅是企业家精神，而是人类的流行病，”米兰诺说。这个信念体系是“我仅仅做我自己是不够的，我需要取得非凡的成就来获得满足感。”这是多年前对米兰打击最大的文化。

通常，当米兰诺问他的客户，他们是否希望通过建立自己的公司向自己、家人或社会证明什么时，答案是快速、被动的“不”。大多数人直到犯了重大错误或“失败”后，才意识到无价值文化的强大我当然没有意识到。"

米兰诺提出，确定你是否围绕自己的价值感做了一些工作的最快方法之一是问自己这样一个问题:“如果我的公司彻底失败，我彻底失败了，我还会无条件地爱和接受自己吗？”当科达洛和米兰在他们的虚拟集体教练会议上问这个问题时，你经常可以看到人们甚至通过视频会议技术停止呼吸。“这是一次强大而震撼的经历，”米兰诺说。

科达洛说，我们生活在一种“将企业家奉为现代神”的创业文化中。“我们崇拜那些完成不可能的任务、创造出很少有人梦想过的东西的人，就像埃隆·马斯克在电动汽车和清洁能源领域所做的那样。当然，这些都是非凡的人，但是当我们把所有的自我价值都寄托在变得和他们一模一样上时，我们就是在自找麻烦。”

“当我们面临失去梦想和理想时，一种自然的反应是自我价值感低落，”Milano 说。对他来说，这是他食物垃圾创业失败的最大礼物。

“通过那次经历，我被迫沉浸在失败和低自我价值感中，并学到了至关重要的一课:任何成功和成就都无法填补自我价值的缺口，”他说。“任何昂贵的房子、闪亮的汽车或浮华的新闻标题都不会带来真正的满足感。我现在正在体验为他人服务和创造的纯粹快乐，而不需要我的公司来证明我的自我价值。在我看来，这是企业家可以培养的最重要的技能之一。”

通过那次经历，米兰诺现在带领他的客户进入他们独特的个人经历，这是他们无价值文化的来源。“也许你的父母没有告诉你你足够优秀，而你正在努力证明你是有价值的，”他说。其他时候，破坏性的障碍本质上是专业性的——被解雇担任首席执行官的痛苦经历是一个主要的例子，现在你想证明你可以成为首席执行官。"

根据科达洛作为一名心理学家的经验，学会进行这种自我调查对创始人来说是一种变革。“我见过的最有影响力的事情之一就是对他们是谁以及他们为什么会这样做产生了好奇心，”他说。“正是这种态度让人们尽可能在社会中发挥最大的影响力。”

第三步:从恐惧走向渴望

一旦你做了勇敢的工作来化解你独特的焦虑来源，你就可以自由地将你的焦虑转化为更有用的东西，比如创造力和创新。科达洛通过尖端的神经科学向我们展示了如何做到这一点。

“如果你从这篇文章中想起一件事，请记住:每一种恐惧都反映了一种欲望，”科达洛说。"它们是同一枚硬币的两面。"

害怕公开演讲？这是因为你渴望分享一个有说服力的、清晰的信息。担心你得不到资助？这是你筹集资金和建立成功企业的强烈愿望。害怕失败？在那下面是你想要对人类产生积极影响的愿望。

这不仅仅是一种预感；它实际上深深植根于神经科学。我们大多数人至少对杏仁核有模糊的认识，杏仁核是大脑中位于太阳穴后面感知威胁的部分，是大脑中“战斗或逃跑”的部分。当杏仁核感知到威胁时，它的工作之一是停止向大脑皮层发送信息，在那里我们进行更高级的思考和理性决策。

大多数人不知道的是，杏仁核的隔壁是伏隔核，它负责欲望和所有让我们渴望感觉良好的事情。“科学家试图找到伏隔核止于何处，杏仁核始于何处，却找不到。大脑的这些部分本质上是相互关联的。科达洛说:“当杏仁核激活时，伏隔核也在激活。

企业家通常被巨大的欲望所驱动——解决大问题和改变世界。那么，很自然的，他们也比普通人经历更多的恐惧。“但是当你意识到你大脑中发生的事情时，你可以可靠地从你基于恐惧的边缘脑(杏仁核所在的地方)转移到新皮层，新皮层管理更高级的功能，如判断、决策和创造力。”

与恐惧保持健康的关系是通往你大脑中优化判断、决策和创造力的那部分的大门。

米兰诺和科达洛开发了一个由五个问题组成的练习，帮助他们的客户理解他们的焦虑此刻告诉他们什么，并转向有意识地追求他们的创作欲望。为什么这个过程很重要？很简单，它让你的大脑从基于恐惧的兽性反应中解脱出来，让你迅速进入创造性解决问题的模式。

恐惧或焦虑是什么？

你感觉它在你身体的什么地方？

被镜像的欲望是什么？焦虑之下的欲望是什么？

一旦你发现了欲望，你会选择采取行动吗？

如果有，有哪些创造性的行动步骤？

让我们通过引入一个真实的例子来测试这个系统，这个例子是全人类最害怕的概念之一(它甚至胜过死亡)——公开演讲。几个月后，你将在 2500 名思想领袖和有影响力的人士面前，就你公司的愿景发表高调演讲。任何人都会感到某种程度的焦虑，尤其是对我们这些不以公众人物为生的人来说。

有什么恐惧或焦虑？这应该很简单，但这是意识开始的地方。失败。轰炸谈话。成为众多观众嘲笑和鄙视的对象，甚至更糟，沉默的对象。错过了一个激励你所在领域的主要影响者的绝佳机会。

你觉得它在你身体的什么地方？米兰诺和科达洛建议花时间走出我们的大脑，进入我们的身体。“当谈到焦虑时，生活在你的脑海中只会导致沉思，甚至更多地陷入我们的恐惧故事中，”米兰诺说。花点时间去注意恐惧和焦虑的感觉存在于你的脚、腿、躯干、手臂和脸上的什么地方。科达洛说，对他来说，焦虑的感觉就像“我的心跳加速，手心冒汗，胸口和喉咙有点发紧。当我感觉到这一点时，我知道焦虑数据正在到来。”米兰诺最常注意到他肚子里的恐惧和焦虑，而且“通过简单地定位我身体里的焦虑感，并深呼吸，我进入了一个存在的地方。”

被镜像的欲望是什么？“这是你将硬币抛向另一边的大好机会，”科达洛说。事实证明，你的焦虑故事并不植根于可能会出错的地方，而是你想做对的事情。对于这个演讲，你想成为灵感的源泉，成为公司的杰出代表。你想传达一个清晰的信息，让别人听到。你想激活志同道合的人，邀请他们加入你的使命。“当你从恐惧中走出来，进入你的欲望时，你感觉到你的感觉发生了变化吗？”米兰诺问道。“这是一个游戏规则的改变者，因为你刚刚打开了你的大脑，进行更高层次的思考。”

做出选择。恐惧感觉就像我们被逼到一个角落，好像我们无法逃脱，但事实证明，我们只是在否认自己的一项关键自由:选择应对这一挑战并根据我们的愿望采取行动。米兰诺和科达洛教导通过问自己“我选择变得有创造力并使这个愿望成为现实吗？”，我们打开了完全释放恐惧的可能性。科达洛说:“当我们经历失去控制的幻觉时，恐惧就会出现，而欲望恰恰相反——它是处于控制中的幻觉。”。“做出这样的选择能让头脑平静，让我们清晰而坚定地前进。最终，我们要找到欲望和恐惧的平衡点，释放对两者的依恋。这是在硬币的边缘行走，而不是卡在一边。”

发挥创造力。“既然你已经开始释放恐惧和焦虑的束缚，”Milano 说，“是时候利用你大脑皮层的力量，开始想出创新的解决方案来实现你真正想要的东西了。”你想成为公司的灵感源泉和杰出代表吗？通过观看 TED 演讲来学习讲故事的动力，或者雇佣一个作家来帮助你构思完美的信息。你想传递一个清晰的信息并让别人听到？参加一些公共演讲课程，练习在你的团队(和陌生人)面前演讲，这是重中之重。你想激活志同道合的人，邀请他们加入你的任务？让你的团队努力获取所有主要与会者的信息，并制定一个网络战略，让你在上台之前就为成功做好准备。“清单还在继续，这才是重点。你已经向各种可能性敞开了心扉，将自己从“要么战斗要么逃跑”的僵化模式中解放出来。”

第四步:练习化解恐惧

所以你已经经历了理解恐惧的过程，根除了你的恐惧文化，并将你的恐惧转化为欲望。但是，当有人问了一个尖锐且出乎意料的问题时，比如说，在你讲话的中途，我们如何处理可能出现的瞬间自发的恐惧情绪呢？在 Milano 的经历中，有几种常见的身体体验是你恐惧反应的确凿证据:腹部的感觉，手心出汗，心率加快，呼吸加快，甚至说话加速。

变得善于识别这些身体上的表现，你也可以发展出克服恐惧的技巧。无论你是站在讲台上，还是打开一封不太可能包含好消息的投资者电子邮件，一些简单的行动就能让你摆脱麻痹，进入状态。米兰诺和科达洛提供了三个例子。

呼吸:你就要上台演讲了，你觉得你可能会换气过度，忘记你想说的一切。该是喘息*的时候了。舒服一点，闭上眼睛。感觉自己用鼻子吸入冷空气，用嘴呼出热气。重复这个动作几次，然后睁开眼睛，注意你周围的空间。*

移动:你成功登上舞台，正准备开始，这时你感到一种瘫痪。你的膝盖都冻僵了，脸上还带着那种呆若木鸡的表情。是时候动*了。当你的身体在恐惧中冻结时，通过轻轻的扭动、摇晃或弹跳，你可以停止恐惧。如果你感觉到“战斗或逃跑”反应的肾上腺素激增，把你的脚牢牢地踩在地上，体验扎根的感觉，就像红杉树一样。这些简单的身体动作是米兰诺的朋友凯特琳·汉德瑞克博士开发的恐惧“模式中断器”，他是身体智能专家。*

匹配:匹配经验，也就是。“弗里茨·波尔斯有一句名言，他说‘恐惧是没有呼吸的兴奋’当你感到恐惧时，你通常会感到兴奋，”米兰诺说。所以，投入到这种兴奋中去，用你的话来匹配它。例如，当你演讲时，首先告诉你的听众，“我很高兴来到这里。”

研究表明，当你说出“我很兴奋”来配合你的体验时，你的神经系统就会放松。

正如创始人需要认识到恐惧才能克服恐惧一样，他们也需要认识到创造力，这样他们才能张开双臂欢迎它。在这里，身体也提供了最可靠的指标:“你感到宽敞、平衡的呼吸。你的内脏放松，你的肾上腺和心脏放松。你开始享受乐趣，看到更多的可能性，产生信任感，这个世界看起来很友好。米兰诺说:“你可以从平衡的角度做出清晰的决定。

如果你每天都感到焦虑——例如，如果你每天都在想“我不知所措了”——很可能你没有让自己充分感受到焦虑，也没有理解为什么会有焦虑。这时候，花时间做好准备是创始人武器库中最有力的工具。停下来。走过“恐惧熔炉”建立冥想练习。“正念就是意识到正在发生的事情，这样你就不会受其支配。”

冥想的目标并不像许多人认为的那样，是更加平静和安宁(尽管这些肯定是你可以从常规练习中期待的积极的副作用)；而是通过不同的视角来看待一个人的经历。

我们从事正念练习的一个主要原因是磨砺我们的注意力肌肉，以便当这些恐惧和焦虑的感觉出现时，我们可以在更早的阶段抓住它们，并简单地让它们消失。

然后，反过来，你可以选择你将如何回应，优先考虑将最有利于你的独特产品提供给世界的行动。

当然，恐惧和焦虑最终会在没有正念帮助的情况下显露出来，但如果不加以控制，它们会让创始人陷入完全精疲力竭的状态。科达洛说:“在一天结束的时候，当凌晨四点，你一整天都没有去厕所或吃东西，这时你会发现你需要做些事情来改善你的健康状况。”这种消极的焦虑管理不仅仅是个人的负担；它也会耗尽你公司最重要的资源。“每天都像柔道大师一样生活，通过你的情绪能量来工作，比不得不休息一个月来恢复，回来时精力充沛，然后从头再来要容易得多。我们大多数人都负担不起，也不应该这么做。”

情商的现实是，它需要被开发。和任何新技能一样，它需要练习；新肌肉必须弯曲。但是当你这样做的时候，你会发现你和你的工作以及你的同事之间的关系发生了有意义的变化。这就是恐惧的竞争优势，理解它，并学会如何将其能量转化为巨大的创造潜力。

“你可以改变你的神经可塑性。米兰诺说:“你可以从一个极度亢奋、忧心忡忡、含咖啡因、疯狂的企业家——因为我就是——变成一个更加平衡的人。”。“当你开始应用这些实践和工具，并重新连接你的大脑时，你将开始对这个世界有不同的体验。这样做的最大收获之一就是这个世界看起来不再不友好。它和你一样有潜力。”

当“笑着忍受”不是正确的答案时，这位行为科学家分享了该怎么做

原文：https://review.firstround.com/when-grin-and-bear-it-isnt-the-right-answer-this-behavioral-scientist-shares-what-to-do-instead

本文由 马特·沃勒特 撰写，他是一位行为科学家，在技术和人类行为的交汇处工作了超过 15 年。他最近在Clover Health担任首席行为官，并著有Start at the End:How to Build Products that Create Change。

当第一轮评审小组让我写一些关于在新冠肺炎时代保持健康的东西时，我花了一个不眠之夜来写一篇关于如何在这个充满压力的季节里改变行为的帖子。你不能真的责怪我——我已经做了超过 15 年的行为科学家，像所有人一样，当被追问时，我默认了我所知道的。

幸运的是，我也作为一个人类度过了 37 年，所以我等了两个月来稳定情绪，放弃了那个帖子，然后花了一个下午试图写一些不同的东西。

它仍然基于科学，因为科学是我正常生活方式的一部分，当前的危机并没有改变这一点。但我想写的是两项研究，以及我们如何在它们之间生活，因为我们都在寻求调整。

Matt Wallaert, former Chief Behavior Officer at Clover Health

两项研究的故事:

第一个是一项关于面部反馈的研究，设计相当简单。我们给人们一些漫画阅读，然后让他们评价这些漫画有多有趣。在一种情况下，他们这样做，同时用嘴唇把一支笔放在嘴里，像吸管一样。在另一种情况下，他们用牙齿代替。

诀窍在于，用嘴唇握笔会迫使他们的面部肌肉皱眉，而用牙齿握笔会迫使他们微笑。当他们欺骗自己皱眉或微笑时，结果是他们相应地认为这些漫画不好笑或更好笑。一项相关的研究表明，在紧张的任务中，被骗去微笑的人心率较低，而且更有可能表现出积极的情绪；改变的不仅仅是感知，而是你对这种情况的实际身体和精神反应。

这是因为你的大脑希望你的感觉和信念与你的行为一致，避免心理学家所说的认知失调。因为行动很难实时调整(很难否认你只是皱眉或微笑)，而信念更容易，大脑倾向于改变信念。

这意味着我们可以通过表现得更好来欺骗自己感觉更好。当我们表现正常时，我们的大脑决定事情必须正常，这让我们在面对巨大的逆境时有弹性。

还有的第二项研究。在这项研究中，我们强迫人们随身携带一盒巧克力几天，然后测量他们吃了多少巧克力。在一种情况下，我们没有给他们如何处理渴望的指示。在另一个项目中，我们教他们基于控制的技术来避免巧克力，比如分心——如果你发现自己在想它，就把这些想法从脑海中清除，专注于其他事情。第三，我们教他们基于接受的技巧，比如经验接受——认识并确认渴望，但不要付诸行动。

与什么都不做相比，分散注意力和接受都可以有效地帮助人们抵制巧克力。但事实证明，最成功的策略是两者的结合。

当我们选择的分心事物是积极的时，分心事物是高度积极的；例如，通过吸烟来转移对暴饮暴食的注意力并不是一个好主意。但是一个有效的分散注意力的方法，就像做一件服务一样，既分散注意力又给我们的生活带来意义，这本身就会减少分散注意力的需要。这是最好的良性循环。

注意力分散的问题在于，它会一直起作用，直到它不起作用。有时候，我们的情绪会压倒我们的注意力，这通常是灾难性的和创伤性的。

当大坝决堤，自制力失效的时候，就没有什么可以阻止所有的感情蜂拥而入了。接受是防止这些灾难的安全阀。

接受有助于我们吃掉一块巧克力，而不是整袋，因为它承认了我们的感受，并给了它们一个出口。一块巧克力和整袋巧克力的区别很重要；严重的挫折仍然不同于灾难，现在比以往任何时候都不同。

在我们的生活中尝试三种技巧:

那么这一切与生活在新冠肺炎时代有什么关系呢？

在这一点上，期望我们可以简单地把一支笔放在嘴里，咧嘴一笑来忍受它是不合理的。面对全球化的疫情，再多的认知失调也无法压倒我们所有人完全理性的恐惧。

光是分心也是不够的。分心本来就很脆弱，尤其是现在。随着失业率的攀升，作为一个国家，我们不仅要面对工作的经济现实，还要面对它所提供的强大意义。至于接受——没有人是那么幸福的。我们无法接受如此巨大的东西。完全体验重量而不被它压垮是不可能的。

但是即使每一个单独的策略都失败了，它们组合起来也能很好地工作。以健康的方式(个人和经济)度过新冠肺炎造成的混乱取决于我们平衡多种结果的能力。

接受帮助我们避免大小不敏感。2009 年，我对一位沙龙作家开玩笑说，我们可以把危机期间发生的自我控制的灾难性失败称为“去他妈的现象”:认为事情不可挽回会导致人们把糟糕的情况变得更加糟糕。(想想 2020 年的人，他们现在说，“我们都将得到它，所以我们还不如回去举行大型聚会，”但涉及各种领域。)

这是一个震级很重要的地区。休息几个小时来应对和一次检查几个星期是不同的。错过一笔交易并不等同于放弃你的整个渠道。

接受我们没有达到 100%的状态，会让我们有能力继续保持 80%的状态，而不是崩溃到 0%。

接受可以有多种形式。虽然有些人可能会选择冥想或自我反省，但体验接受可以简单到对自己承认我们有压力、悲伤和愤怒。我们可以把它说给其他人听(现在是找一个治疗师或者与朋友和家人进行情感交流的好时机)。或者我们可以简单地为自己创造一个私人空间来表达这些情绪。关键是要能够认识到并接受，事实上，事情现在真的很难。

另一方面，分心会降低认知负担。与我们的情感保持联系，却不付诸行动，这在精神上(研究表明，在身体上)令人疲惫不堪。所以聪明地使用分心并不是意志薄弱的标志，而是承认每个人，每个地方都需要休息。我们都以不同的方式练习分散注意力(对我来说是拳击，对一些人来说是网飞，对另一些人来说是电子游戏)，但是任何足够吸引人的事情都足以避开深入思考。

最后，微笑的简单策略，这可能是我们对抗绝望的最有力的工具。正常的一部分就是表现正常，而且你可以选择如何握笔。

因为这才是真正的挑战:决定我们的新常态是什么，以及我们如何变得快乐。也许你的价值观变了，也许没有。但是正如我们建立了旧习惯一样，我们也必须建立新习惯。因为当我们做了所有让生命值得活下去的事情，它就变得值得再活一次。毕竟，死亡如此可怕的唯一原因是生活真的如此美好。很难，但是很好。

封面照片由 Unsplash / Nathan Dumlao 提供。

当谈到市场领导地位时，成为大猩猩

原文：https://review.firstround.com/When-it-Comes-to-Market-Leadership-Be-the-Gorilla

Andy Rachleff 是自动化投资服务公司wealth front的执行主席。在 Wealthfront 之前，Rachleff 是 Benchmark Capital 的联合创始人和普通合伙人。他还在斯坦福大学商学院教授科技创业课程。在 Twitter 上关注他@ arachleff**。

在他们的杰出著作《市场领导者的纪律》中，迈克尔·特拉塞和弗雷德·维尔塞马认为，实现市场领导力的唯一途径是通过单一关注三种战略中的一种:产品领先、成本领先或客户亲密度领先。科技公司追求的三大战略中最常见的是产品领先。以下是你如何实现它，以及为什么你需要它来赢得大奖。

首先不是上市，而是产品/市场适合度

与流行观点相反，产品领先并不等同于率先上市。事实上，很少有市场领导者率先将产品引入他们现在领导的市场。更确切地说，市场领导者是第一个达到产品市场契合度的人。换句话说，他们是第一家提供满足客户实际需求的产品的公司。

Intuit 是第 37 家引入 Quicken 个人理财工具的公司。谷歌至少是第十个搜索引擎。Oracle 绝不是第一个关系数据库。苹果公司凭借 iPod 成为 MP3 播放器市场的后来者。一次又一次，获胜者是第一个送去狗狗想吃的食物的公司。

50 年前，通用电气公布的研究表明，从长期来看，几乎在每个市场，市场领导者最终获得 40%的市场份额，第二名获得 20%的份额，第三名获得 10%的份额，其余的市场份额为剩余的 30%。这些数字一直保持到今天，除了像在线市场这样的网络效应企业，市场领导者控制了超过 90%的份额。

市场领导的良性循环

领先的市场份额转化为许多难以置信的好处。首先也是最重要的一点是，市场领导者赚取了成倍增长的利润。这使他们能够以更快的速度对业务进行再投资，从而进一步将他们与众不同。

市场领导提供了一个更大的扩音器，使领导者能够更好地为客户对供应商的期望设置议程。企业合作伙伴更喜欢与类别领导者合作，这可以提供巨大的认可和分销优势。

在招聘最优秀的人才方面，市场领导者拥有不公平的优势。最后，市场领导者能够比他们的竞争对手更容易、更便宜地筹集资金。现在，我希望你能看出一个模式。

一种良性循环对于领导者来说是存在的，而对于追随者来说是不存在的，允许领导者增加其领先优势。

一旦一家公司实现了产品的市场适应性，即使有更好或更便宜的产品，也很难将其驱逐出去。 Dropbox 就是一个很好的例子。尽管谷歌和其他公司大幅降低了价格，但它仍然在同类产品中处于领先地位。Dropbox 保持其领先地位，因为它是第一个适应市场需求的产品，并继续创新。领导者通常只需要一个足够好的产品，而不是比新进入者更好的产品来保持其市场优势。

如果你输了，你必须改变策略

水手们知道，在同样的风向下，你不可能超越你的竞争对手。在生意上没什么不同。如果你想超过领先者，你就需要改变路线。

第二名玩家唯一的胜算就是改变其市场的定义。

谷歌、脸书和任天堂是三个很好的例子。所有公司都是在一个根深蒂固的领导者出现后进入市场的，但在每一个案例中，他们都没有创造出更好的产品。他们制造了一种不同类型的产品。在谷歌的例子中，雅虎放弃了搜索，成为一家内容公司。它甚至将搜索外包给了谷歌。然而，真正推动谷歌成功的是它对自助文本广告的关注，而不是必须通过直销队伍销售的展示广告。

脸书没有造出更好的产品来击败 Myspace。它制造了一种不同类型的产品。具有讽刺意味的是，脸书是第一个提供隐私选项的社交网络，这对大学生有巨大的吸引力。这就是脸书作为滩头阵地所需要的一切。剩下的就是历史了。

Andy Rachleff, Executive Chairman at Wealthfront

任天堂在与微软和索尼的一场全面战争中迅速失去了市场份额，这场战争是关于谁能在视频游戏业务中创造出最强大的图形。任天堂没有继续按照微软的条件竞争，而是推出了 Wii，这是一款完全不同的产品，吸引了不同的观众。这个支点获得了丰厚的回报。

如果你专注于你的竞争，你可能会成为黑猩猩

跟踪不是大多数人考虑从后面进攻的方式。战略咨询公司建立了庞大的业务，为落后者提供咨询，告诉他们如何更好地实施行业最佳实践，以提高自己的份额。不幸的是，他们的客户很少能够超越领先者。

安迪·格罗夫因其著作T5【只有偏执狂才能生存】T6赢得了难以置信的赞誉。它创造了整整一代疯狂专注于竞争的高管。我如此尊敬网飞公司首席执行官雷德·哈斯汀斯的原因之一是他挑战传统智慧的意愿。在我最近参加的斯坦福大学商学院的一个课程中，里德提出，对竞争的偏执是你最不想做的事情，因为它会分散你手头的主要工作:取悦客户。

取悦客户总是比反击或模仿竞争对手产生更好的回报。只是做起来难多了。

你总能从市场领导者传递的信息中辨别出落后者。在他的书 大猩猩游戏 ，杰弗里·摩尔(也是开创性的跨越鸿沟的作者)用灵长类术语描述了市场中的主要参与者:大猩猩、黑猩猩和猴子。

大猩猩是市场领导者。他们很容易被发现，因为他们宣传其方法的功效以扩大市场。黑猩猩推销不同的产品方法来满足相同的客户，通常不太成功。猴子试图克隆大猩猩的产品方法，并通常描述它们相对于大猩猩所做的事情，通常价格较低，性能夸大。这很少会带来不太大的成功。

我对这种动态非常熟悉，因为我看到它在如此多的市场、如此多代的技术中重演。不要相信我或杰弗里·摩尔的话。想想你最熟悉的技术市场，并考虑每个类别中的竞争者。你会看到大猩猩、黑猩猩和猴子的模式浮现在你面前。

成为技术市场领导者的最终好处是，你的价值通常超过所有竞争对手的总和。这就是为什么当谈到高速增长的技术公司时，我赞同瑞奇·鲍比的哲学:

如果你不是第一名，你就是最后一名。

当谈到这些公司的基石时，从别人那里借用——图钉首席执行官的建议

原文：https://review.firstround.com/when-it-comes-to-these-company-building-blocks-borrow-from-others-advice-from-thumbtack

介绍

如果你偶然发现 马可·萨帕科斯塔****的 LinkedIn 简历，你会注意到它非常短。自大学毕业以来，他只做过一份工作，就是图钉的联合创始人兼首席执行官。

没有一份积累了创业经验的简历，萨帕科斯塔的学习曲线异常陡峭。在 13 年的图钉制作旅程中找到立足点的关键？知道何时从已建立的行动手册中提取，而不是从基本原则开始。以下是他如何在两者之间划界的:

“对于应对类似公司普遍面临的挑战而言，建议具有难以置信的价值。萨帕科斯塔说:“就 G&A 而言，招聘或调配时，你可以从其他做得好的公司那里借鉴很多基础设施——你不需要特别有创造力。”。(但我们会注意到，我们发现他雇佣高管的方式有很多创新之处。)

认识到自己不是一朵特别的花是很有用的。在早期，你认为你和你的公司在各方面都很特别，然后随着时间的推移，你意识到每个人都经历了很多事情。

他指出了建议经常失败的地方:“当建议是针对具体情况时，你需要非常怀疑。当我们第一次建立图钉的时候，基本上每个和我们交谈过的聪明人都告诉我们，我们的类别焦点应该是狭窄的，而不是宽泛的。我很高兴我们没有听他们的，因为我们可能会失败，”他说。“你创业是因为你有独特的洞察力，认为有机会做一些不同的事情。这很可能意味着一种反向策略——无论是产品、业务、营销还是设计策略。不管是什么，你都需要自己的观点，并相信自己的直觉。”

但是，在一个初次创业者的地图上，似乎有无限多的岔路，知道什么时候走既定的道路是一种不可思议的力量。考虑到这一点，在我们对萨帕科斯塔的独家采访中，他分享了大量图钉剧本，其他创业领导者可以借鉴。他特别关注直接属于首席执行官职权范围的领域，包括让公司文化变得正确，完善你的招聘流程，以及修改你的董事会会议。这些是评估中永远受欢迎的话题，因为几乎每个领导者都希望在这些基本的公司基石上做出改进。

从公司文化开始，他解释了为什么将晚期公司的经验应用到早期创业公司是一个大错误，以及应该怎么做。他提出了重新审视你的价值观的理由，这样即使在公司最困难的时候，你的价值观也不会改变。萨帕科斯塔还公开了他这些年来在招聘方面的一些失误，以及他是如何设计面试流程的，以深入了解候选人，而不是只浏览表面。最后，他带我们进入图钉的董事会会议室，以及他用来确保董事会会议对整个组织产生最大影响的策略。让我们开始吧。

公司的文化和价值观是一种进化，而不是终点。

很多专栏文章都致力于构建你的初创企业文化，但萨帕科斯塔认为这些文章往往忽略了关键的基础步骤。“当你阅读关于文化建设的内容时，都是关于明确的工作，比如定义价值观。这低估了一个组织的早期文化属性和价值观实际上是谁早期加入的反映——将早期团队聚集在一起的共同价值观。他说:建立文化始于你雇佣谁，仅此而已。****

在创业初期，对文化和价值观过于明确是一个错误。你还不知道谁会被你的想法或你作为创始人所吸引。

萨帕科斯塔没有把公司文化视为刻在石头上的东西，而是分享了他看到图钉经历的文化建设的三个阶段——并警告早期创业公司不要跳到第二或第三阶段:

第一阶段:涌现培养。“我大学一毕业就开始创业，从来没有在其他地方工作过。我并不总是欣赏一个人对这个地方的影响。我希望我能更清楚地知道这一点，我会对早期我们带来的人更加狂热。”

第二阶段:定义价值。“在 50 人左右时，我们开始从人数的角度扩大规模，我们需要利用其他人来面试候选人，并评估文化和价值观的契合度。那些人合理地问道，“我们的价值观是什么？””萨帕科斯塔说第二阶段是定义练习——你试图将这种隐含的文化和价值观转化为明确的东西。"

第三阶段:抱负文化。“直到进入这个行业大约 10 年后，我才觉得我们可以把文化和价值观视为更有抱负的东西。这不仅仅反映了你是谁，你想吸引谁，而是你想成为谁。”

在寻找顶尖人才的过程中，不要忽视 fit。

回到编织文化织物的早期，萨帕科斯塔承认这是一个棘手的问题。“早期的创始人，包括我自己，倾向于高估人才，低估适合度。当你们两个人没有品牌、没有钱、没有经验或影响力时，很难招募到人——这是一个很难的推销。所以你通常会雇佣你能找到的最有才华或技能的人，”他说。

当然，天赋和技能是人们需要清除的障碍，但不是唯一需要考虑的。“通常情况下，导致关系破裂的原因不是缺乏才华，而是缺乏合适的人选。回过头来看，大多数人际关系问题不会因为一个人聪明而另一个人不聪明而突然出现。而是人们对如何做某事有不同的方法或不同的偏好。萨帕科斯塔说:“没有对错之分，只有左或右。”。

团队契合度高，信任度也高。当团队相互信任时，你可以走得更快，因为你不需要在所有事情上都走上正轨。

他举了一个早期图钉的例子来更清楚地说明这一点:“我和我的联合创始人都非常注重文档。这不是我们在早期明确谈论的事情——这只是我们喜欢的工作方式。我们雇佣了一位经验丰富、精明能干的高管。但他就是对这种方法不感兴趣，”萨帕科斯塔说。"他对被要求以一种没有发挥他优势的方式或他认为不是最好的方式运作感到恼火。"

定义(并重新定义)你的公司价值观。

萨帕科斯塔看到的另一个常见的文化失误？混淆价值观和习惯的差异。“文化一词用于这两种不同的上下文中。一个是习惯——比如一起吃午饭，每周一次的全体会议，或者开放的日程表政策。他说:“价值观是你作为一家公司进行权衡的方式，或者解决紧张局势的方式，并提供了一个文化指南针。”"每周做演示不是一种价值观，而是一种实践价值观的习惯或方式"

一旦图钉进入文化建设的第二阶段，萨帕科斯塔和团队就开始定义价值观，他还包括了一些细节，说明这些价值观如何体现在图钉雇佣的员工身上。

****以“为什么”开头:“这个人好奇吗，在智力上诚实吗？他们能够根据基本原则进行推理吗？有清晰思维的书面证据吗？”

****让它有价值:“这个人有多注重影响和结果？他们是否满足于简单地思考事情，而不是完成事情？”

****拥有它:“这完全是一种责任感——人们觉得他们对自己和他们的团队有责任去实现他们的承诺。”

****选择团队合作:“有喜欢在成绩旁边签名的，也有想突出团队努力的。我们寻找那些乐于与他人合作并相互投资的人。”

****说出你的意思:“这个人对自己的皮肤是否足够舒服，对自己的价值观是否足够清晰，能够给予反馈并提出批评？”

但萨帕科斯塔提醒创业者，这不是一劳永逸的事情。“最初，我们的第一个价值观被称为‘从基本原则中推理’但是我们发现它过于强调推理——这创造了一个反模式。他说:“这种推理被过度应用了——围绕为什么收益递减点已经过去的问题，有太多的争论。几年前，当我们对我们的价值观进行第二轮评估时，我们觉得“以为什么为导向”能更有效地说明我们想要的行为。"

认识到你如何构建和谈论价值观会导致不同的实现，不要害怕随着业务的发展而做出改变。

在公司的巅峰和低谷都践行你的价值观。

另一种思考方式是，价值观应该在公司最困难的时刻闪耀，这一点萨帕科斯塔在 2020 年感受最深。“COVID 无疑在 Q1 后期和 2020 年的 Q2 对我们进行了考验。人们确实担心这对我们的业务意味着什么，以及需求可能会如何受到抑制。因此，我们不得不进行大规模裁员，”他说。

“最大的问题之一是你如何为你的公司做出艰难的选择，我们采取了以价值为中心的方法。没有人因为 COVID 而责怪我或领导团队。萨帕科斯塔说:“唯一真正的问题是，我们如何处理这件事，会让人们对我们的领导能力产生信心还是失去信心。”。

在艰难时刻的力量，尽管他们感到多么灼热，但他们最终还是非常具有启示性。如果你强化并实践了你说你渴望的价值观，这是你建立巨大信任和忠诚的时刻。

他指向图钉的第一个值，以 Why 开头，来说明这一点。“‘以为什么开头’意味着无论你面临什么决定，你都需要一个基于一些首要原则的观点。萨帕科斯塔说:“裁员后的第二天，我召集了仍在岗位上的团队，带他们浏览了决策树。

决策树有三个关键部分，与整个公司共享。“我们试图回答的第一个问题是我们优化的时间范围，是 6 个月、12 个月、18 个月还是 24 个月？我们告诉他们为什么我们选择了这个数字。接下来，考虑到这一点，第二个问题是我们对 COVID 从现在到那个时间段将对我们的业务产生什么影响的预期。这是我们提出的六种情况，这是我们选择第四种情况的原因。他说:“考虑到第四种情况，目前的财务状况与我们对长期生存能力建立信心所需的资金之间存在差距。(由于明年仍不确定，人们可能会重新审视这些估计，我们建议利用我们的情景响应模板。)

正如萨帕科斯塔所说，他向公司和信任的人公开了所有信息，即使这是公司历史上痛苦的时刻。“当它也支持你的业务时，支持你的价值观是很容易的。挑战在于你如何在艰难时刻运用它们。”

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Marco Zappacosta, Co-Founder and CEO, Thumbtack**

在面试过程中，做一名深海潜水员，而不是浮潜者。

萨帕科斯塔在之前的评论中已经解开了他的一些高管招聘框架(非常值得一读或重读)。在我们最近的谈话中，他详细阐述了一些相同的想法，并通过指出一些最常见的失误为剧本增加了新的内容。

首先，他指出了创始人在安排第一次面试之前经常犯的一个错误——变得贪婪。“当你招聘一个职位时，你会列出你希望这个人擅长的领域，这个清单有 12 项。发生的情况是，你最终招聘的是缺乏弱点的人，而不是在任何一个领域具有非凡优势的人——这导致了平庸的结果，”他说。萨帕科斯塔的建议？促使自己根据你希望这个角色带来的三个具体的关键属性来定义这个角色，并根据这个狭窄的焦点来调整你的面试计划。

总是问这两个问题——并且要深入。

在对萨帕科斯塔的任何采访中，候选人都会被问到两个他最喜欢的问题。首先:你最引以为豪的职业成就是什么？这听起来很标准，但正是他的方法让这个问题成为萨帕科斯塔的首要问题之一。****

“我要求他们真正深入地了解我，所以这不仅仅是‘哦，我在职业生涯中成长了很多。’我想听听你工作中发生的具体事情，以及为什么你真的为此感到骄傲。“我想知道你的角色是什么，你给这个项目带来了什么独特的东西，”他说。我试图了解这个人有多雄心勃勃，他们在团队中分配成功责任的平衡程度如何，以及他们是否诚实，是否只是向上和向右，或者沿途是否有挑战。"

萨帕科斯塔还通过一长串谈话要点来避免连珠炮式的提问。“我总是惊讶于面试官很少探究。对于“告诉我你最大的成就是什么”这个问题，我对标题不太感兴趣。当你不断深入挖掘时，真正的洞察力就会出现。他说:“我宁愿花 90 分钟讨论一两个话题，也不愿问 17 个不相关的问题，因为你认为你需要触及所有这些问题。”。

将一根线一直拉下去，你会得到更多关于某人的判断和体贴的信号。

他紧接着问道:你职业生涯中最大的遗憾是什么？在他看来，这两个问题的力量来自于它们的结合。萨帕科斯塔说:“通常有人会在最后一个问题上得意忘形，因为他们要吹嘘自己，深入自己感觉很好的事情，所以下一个问题经常会让人们感到惊讶。”。****

他发现人们的反应通常有两种。“一个是那个人说，‘哦，伙计，有一件事立刻浮现在脑海里。这很难谈论，我并不以此为荣，但我已经能够真正反思它，”他说。“然后我们可以深入讨论他们学到了什么。我并不幻想我雇佣的是完美的人，但我想确保我雇佣的是那些自知不完美的人。”

但更多的时候，他得到的是不同类型的回答。“这就像是，‘哦，我只拿了一个 B，但我真的想要一个 a。或者这件事只是一个普通的成功，不是一个巨大的成功。’“这只是他们又一次吹嘘的机会，”他说。我对那些类型的回答非常反感。这意味着他们要么没有自知之明，要么没有足够的自信承认自己的错误。那不是我想与之共事的人。"

仔细选择你的行为面试场景。

雇佣高管作为第一次(甚至是经验丰富的)创始人是一个棘手的障碍。“当你在员工职业生涯的早期聘用他们担任集成电路职位时，你可以很好地审核他们的才能和产出。但对于高管来说，他们的产出是决策。萨帕科斯塔说:“你招聘的主要因素是良好的判断力，这是一个非常模糊不清的概念。”。

为了找出判断，他非常依赖行为访谈——但他很少在这些场景中使用图钉例子。“我更希望候选人向我介绍过去的具体经历，而不是他们对图钉的例子会有什么反应。他说:“当有人对着你有无限上下文，而他们却没有上下文的东西说话时，很容易被错误校准。”“很容易说他们没有理解或者他们反应不够快，而实际上你完全没有意识到一个没有背景知识的人将要知道什么。”

不要只在推荐信的方框里打勾。

在招聘方面，萨帕科斯塔发现很多领导都把推荐信当做事后的想法——在发出邀请之前，这是一种形式上的最后检查。但对图钉来说，推荐信对招聘过程至关重要——如果不比面试本身更重要的话。“面试和技术测试往往并不完美——它们都是人为的，而且它们会带来压力，而常规工作不会带来压力。但你很难在三份不同的工作和七次不同的推荐信中伪造一件事长达 10 年，”他说。

他将它分为天赋评估和体能评估。“谈到人才，我通常相信市场信号和参考资料。这个人的轨迹一直如何？他们的同龄人和同事是怎么评价他们的？他们参与了哪些成功，”萨帕科斯塔说。

但在价值观、文化和经理人契合度方面，他相信自己的直觉。“我高估了我们对健康的印象，低估了世界告诉我们的关于这个人的信息——即使这些信息并没有突出我们的担忧。合适不仅是候选人的问题，也是我们的问题。他说:“仅仅因为某人不合适，并不意味着他们是好是坏。”

以下是他处理推荐电话的最佳技巧:

****缩小你的关注点。“要清楚你想了解候选人的哪些方面，这样你才能相应地组织你的问题。没有什么比以“你觉得这个候选人怎么样”开头更糟糕的了。但当你问一个具体的问题，比如“告诉我你看到这位领导组建新团队的时候”，人们通常会放松警惕，分享更多细节。

从字里行间体会。“推荐人可能比他们了解或喜欢你更了解和喜欢候选人，所以你必须注意人们使用的语言。人们总是很小心，这是一种加密的对话，所以小词可能意味着很多。”

****请求更多的推荐人。“我试图在每次通话结束时问自己，‘如果我想确信这是这份工作的合适人选，我还应该去找谁谈？’？我应该和谁谈，谁会告诉我这可能是一个错误？明确表示希望双方的人都来。"

相信过程。

初创公司在面试过程中投入了大量的时间和资源，但是一个关于为什么招聘失败的图钉内部回顾强调了一个关键发现。“有趣的是，在面试总结中，最终成为雇佣问题的几乎总是被提到前面。这给了我们一个重要的教训——我们并不是对 X 问题视而不见。但你会在面试中发现一些问题，并试图将其合理化。“你想尽快招到人，所以你要么乐观，要么做出妥协。问题归结为在面试过程中没有足够的说服力。”

在董事会上，关注为什么，而不是如何。

对于第一次担任首席执行官的人来说，可能没有一次会议像董事会会议一样带来如此巨大的焦虑和紧张。在你参加会议之前，有大量的准备工作要做，比如组装董事会。然后你拿着幻灯片站在教室前面，试图快速说出所有的要点。它漫长、累人，而且通常效率低下。

“创始人会发现自己被更有经验和声望的董事会成员的个性所淹没。最重要的是董事会不创造负价值。萨帕科斯塔说:“当讨论偏离轨道时，新创始人需要在一个房间里轻松地打消董事会的期望并指导员工。

在建立图钉的十多年里，萨帕科斯塔也面临着同样的绊脚石——他第一次在董事会中为其他创始人提供建议。他鼓励创始人首先阐明董事会扮演的三种不同角色:

****管理。“这是拼图中最容易的一块。每个董事会都有一定数量的期权批准、会议记录和其他任务，以确保业务一丝不苟。这里的关键是要让会议的这一部分有效率，努力做好准备，明确你需要董事会成员做什么，这样你就可以清楚地了解这些行项目。”

****问责。“从本质上来说，董事会是为了给首席执行官创造实现整体计划的责任——我认为这非常健康。董事会是否了解正在做出的承诺、由谁做出的承诺，以及成功的衡量标准是什么样的？我的建议是，人们在一组幻灯片中展示这一点，重点关注计划的一小部分，其中可能有需要强调的问题或顾虑。”

****重大战略决策。“这是你在董事会上应该花最多时间关注的地方。对企业的健康发展来说，什么是重要的问题？去年的一个例子是我们的后 COVID 未来工作计划。我们有一个强烈的观点，但我们想确保我们的董事会对我们的决定进行了压力测试。这不是一次肤浅的谈话，我们只是想让他们看一下计划，然后盖上橡皮图章。我们希望他们真正了解我们来自何方。我们有哪些不该问的问题？你有什么顾虑？这个过程确实让我们的思维变得敏锐，让我们有信心下大赌注。”

对于第一次担任首席执行官的人来说，最大的难题之一是弄清楚什么时候向董事会汇报事情。萨帕科斯塔说:“这不是在项目的第一天，你仍然试图从下至上搞清楚，但也不是接近启动，没有机会获得真正的反馈。”。“考虑你在旅程中的什么地方有一个连贯和有组织的观点，但不要晚到你已经编码和设计了东西。”

当展示一份不完整的计划时，它会让你的胃紧张得发抖——萨帕科斯塔承认这是一项需要时间磨练的学习技能。“你必须相信，他们不会仅仅因为你还不知道该怎么做，就质疑你的领导力。他说:“在董事会面前表现得脆弱，让他们参与你的决策过程，这是健康的，可以巩固你们之间的关系。

当谈到将讨论要点带到董事会时，萨帕科斯塔推荐了几个需要准备的关键领域。“首先要弄清楚的问题是，你实际上在寻找什么样的反馈。他说:“在讨论未来的工作时，我们不想深入实施的细节，比如我们的房地产战略或我们可能如何调整薪酬。”“我们希望专注于我们正在进行的风险和权衡，以及我们是否有任何盲点。”

下一步是弄清楚用于处理决策的框架。“错误在于，有人向董事会提交了一些东西，却不知道他们是如何做出这个决定的。他说:“每个人都来自不同的前公司，都有自己的观点，所以每个人都需要立足于同一个框架。

你不是要确保你的董事会在你的情况下会做完全相同的事情，而是你的董事会认识到你正在做出的权衡。

在董事会会议室外面上课。

那些能让这么多创始人悲伤的董事会？萨帕科斯塔想出了一个最大化他们影响力的方法——在整个 800 人的公司中分享他们。“每个季度利用董事会会议的时间不仅仅是几个小时，而是更广泛地受益，这很有用。我们通过向每个人讲述一个故事，利用董事会推动内部协调。他说:“你对整个公司有一套关注点和优先事项，很清楚哪些是正确的，哪些是错误的。

我从未在其他地方工作过，我的方法一直是问如果我只是在这里工作，而不是作为一名创始人，我会想要什么。通常来说，答案可以归结为希望被当作合作伙伴对待，并得到我做好工作所需的所有信息的信任。

假设良好的意图是这里的关键。“随着公司变得越来越大，也许有一天这将不再可能，但这从未给我们带来任何问题。你雇佣优秀的人，他们以良好的方式行事，我总是倾向于制定政策来解决基本情况，”他说。“通常人力资源或法律政策解决了例外情况——但是你强迫每个人在更差的环境中工作，仅仅因为有一天可能成为做坏事的坏演员。我更愿意解决 99%的问题。”

总结:在旅途中带上家人。

回到萨帕科斯塔最喜欢的采访问题之一，关于他最自豪的成就，我们把同样的问题转回到他身上。他是这样说的:

“我最引以为豪的是，你可以对过去 10 年的人进行抽样调查，你会发现一个真正的共同点。价值观和原则是真正一致的，对团队和文化的投资和奉献让我感到非常自豪，”他说。“我进入这个行业时没有惊人的经验或技能，所以我相信我真正帮助做的一件事是吸引优秀的人，吸引他们，留住他们，让他们一起做一些我们用其他方式永远无法做到的事情。”

这篇文章是对我们的新播客《深度》中 马可·萨帕科斯塔的出场 的简要编辑如果你还没有听过我们的节目， 一定要来这里看看 。

为什么每个创业公司都应该结对计划

原文：https://review.firstround.com/Why-Every-Startup-Should-Pair-Program

如果有一家公司知道“软件开发”，那就是 Pivotal Labs。 Edward Hieatt 和他在 Pivotal 的同事来自敏捷开发学院，在他们的客户工作中，他们注意到许多初创公司随着规模的增长，他们的开发文化开始受到侵蚀。

Pivotal works 每年联系的 100 多家公司中的大多数都来找他们，因为他们认为他们只是需要更多的开发支持来加快出货速度或管理他们的增长。但通常情况下，Hieatt 认为这个问题实际上与更广泛的发展文化问题有关。特别是，对于早期风投支持的创始人来说，成长的烦恼会影响软件开发的文化，以至于出货时间表和创新受到重大影响——几乎让公司陷入停顿。

HIE att 在 首轮资本 CTO 峰会 上提出的解决方案很大胆:一种完全围绕结对编程构建的文化。

通常，当工程师谈到结对的好处时，他们通常会想到更快或更好地编写代码，但 Hieatt 实际上认为这是伟大文化的关键之一。此外，结对的概念引发了一系列的情绪，并反驳了关于当今团队如何形成和工作的传统智慧。

例如，今天早期团队中的文化经常允许开发人员在自治的筒仓中工作，或者在 sprints 中工作，做出他们自己的时间，以及许多其他规范，这扼杀了软件开发文化。此外，工程负责人担心结对实际上会降低团队的速度，减少开发人员的产出，或者至少会打扰他们习惯于整天独自坐着自己编码的工程师。

定义强大的软件文化

问大多数创始人和工程师什么是强大的工程文化，他们的回答总是围绕着工具、招聘流程、技术选择、强大的编码和审查标准、卓越的团队领导等等。然而，在 Hieatt 看来，这些都不是定义强势文化的要素。

软件开发文化实际上是关于一组行为和交互的——决策是如何制定的，谁参与其中，以及哪些决策在操作的业务方面加强了责任。

它是一个公司日常文化和团队合作的最终体现。

在我们这个行业，团队合作是没有定义的

对于建立和维护持久的软件开发文化的公司来说，我们必须首先定义“团队合作”的含义。在 Hieatt 看来，“团队合作”作为软件开发中的一个概念已经落后了几十年，尽管围绕着团队文化有很多陈词滥调。

现实是，在软件和初创公司的世界里，摇滚明星的心态仍然受到奖励和鼓励——人们通宵工作，团队之间的贡献并不均衡。此外，技术创业公司通常害怕管理，害怕过早地将结构强加给团队，即使团队没有很好地合作以按时完成任务。为了考虑结对编程，人们需要首先重新思考团队合作对他们的公司意味着什么。

为什么要考虑配对？

软件开发实际上是关于人的，是一种社会活动。正因为如此，结对的概念成为团队合作的核心单元，以此来建立软件开发文化，并且在团队开始快速扩展时提供无限的好处。例如，在 Pivotal Labs，工程师们整天都在进行结对编程。

结对编程的好处越来越多:

工程师利用代码库的共享知识，并具有更好的纪律、沟通和绩效，因为他们对同事负责。

它使新员工入职变得非常容易，使反馈循环变得更快，并允许拥有不同团队的大型组织内部的交叉授粉。

在这里，结对是关键的文化建设者。

如何实现配对

通常，工程领导者认为当转移到结对编程时，他们的组织中会有巨大的阻力——但是大多数时候，如果它被正确地实现，它实际上是被接受的。

那些抗拒的人通常是因为害怕被人看到，或者害怕每天都要和别人说话。但是，如果你让工程师们意识到这实际上只是一起极客，他们通常会很快开始理解它。

当您的公司准备好进行结对编程时，Hieatt 提供了一些关于实施的战术提示:

团队应该在一起，并保持共同的时间。

机器应该是公用的，而不是分配给个人。

结对应该每天轮换(混合结对可以平衡团队)。

公司应该在“对的层面”给予自主权，而不是个人层面，这样随着时间的推移，团队整体上会有更大的权力。

获得管理层对结对编程方法的认可。

建立反馈循环的定期检查，以确保这种方法是可行的。

在团队不确定是否结对的情况下，先从一个较小的团队开始，然后如果感觉合适就全押。

前一天晚上安排好第二天的团队，这样团队就能准时出现。

配对的可能结果

Hieatt 指出，一旦结对编程在一家公司实施，反馈通常会得到显著改善，而且反馈会变得更加准确，因为所有团队成员之间更频繁的互动导致数据点的数量增加。承诺结对当然不是一个微不足道的决定。调整需要时间，但 Hieatt 相信这种改变是值得的，并且可能是团队合作的真正工程文化的关键。

为什么需要解雇聪明的混蛋来建立伟大的工程文化

原文：https://review.firstround.com/why-firing-brilliant-assholes-is-required-to-build-a-great-engineering-culture

乔·斯坦普是 attachments.me、Sprint.lyand 和 SimpleGeo 的联合创始人，也是 Digg 的前首席架构师。在这第一轮首席技术官峰会上，乔分享了如何建立一个伟大的工程文化。他解释了如何招募摇滚明星(不，真的)，为什么管理工程师就像放牧猫，解雇谁，为什么避免技术狂热者，以及为什么同行代码审查很重要。以下是乔演讲的翻译，而非文字记录。所有的好东西都归功于他，你可以在下面的视频中观看完整的讲话。

技术驱动型创业公司是一个误称

在过去 14 年的工程组织工作中，Joe 从未真正理解的一件事是“技术驱动型公司”这一短语的误用，尤其是在初创公司领域。初创公司应该是技术驱动的，但在你工作的大多数公司里，工程师被视为成本中心。大多数时候，销售、业务拓展和项目经理实际上推动了路线图，而不是工程师——他们最接近产品和技术。

如何招募摇滚明星

为了建立一个工程驱动的组织，你需要从为你的公司招聘合适的工程师开始。

大家都说出去招摇滚明星。但现实是招募摇滚明星很难。最好的工程师不找工作。所以，当你试图引进最优秀的人(那些可能已经被雇佣的人)时，确保你在门口检查了你的自我，并且真的招聘了。永远雇佣比你聪明的人。有时候，这些候选人很有才华，他们应该得到比他们的经理更高的薪水。如果技能比资历更重要，那就不是问题。

不要让招聘人员去做工程师的工作。创始人和首席技术官的工作是亲自参与招募首批 30 至 40 名团队成员。一旦你确定了一个伟大的工程师，就派你最好的、风度翩翩的工程员工去追求这个人(这个人可能就是你)。确保这个人能说候选人的语言，并向他们推销真正重要的东西。工程师不太关心公平、工资和福利，更关心他们将要解决的问题。确保你的目标是那些会发现你的问题很有吸引力的候选人——并努力向他们推销。

如果你到了你准备出价的时候，他们也准备接受，不要吝啬。如果合适的人想要 11 万美元的薪水，正确的做法可能是付钱。最终，在两年内摊销的 2 万美元不会像你想的那样对你的损失产生负面影响——如果你不这么做，肯定会有其他人站出来付给工程师他们应得的薪水。

管理工程师比养猫更难

现在你已经招募了摇滚明星，你实际上需要建立东西。管理工程师最困难的一步是停止给自己编码。管理工程师可能是你做过的最难的工作，也很可能是你做过的最难的工作——它需要你全神贯注。停止编码，开始管理。如果你花 50%的时间招聘，你认为你的代码质量会怎么样？如果你以技术领导者的身份编码，你会减慢组织的速度，成为一个路障——不要这样做。

工程师都很懒(天生如此！)

有时候你绝对需要对工程师说废话。最好的工程师是懒惰的——这就是为什么他们从事自动化和编码工作——所以你需要知道他们什么时候在虚张声势。工程师也很难相处，因为他们抗议一切。他们固执、直言不讳、充满动力——这实际上是一件好事。你需要认识到这一点，并愿意就此呼吁他们。

通过交流培养文化

一些创始人认为你雇佣了一群伟大的工程师，把他们放在一个房间里，很棒的东西就会出来。不幸的是，事实并非如此。如果你要打造伟大的产品，你需要管理和培养你的文化——你可以通过沟通做到这一点。

举行一对一会谈是一个很好的方式，他们需要的不仅仅是地位。把你的每周 1:1 变成一个工具，去更多地了解你的公司正在发生什么，什么在困扰着你的员工。这是一个你真的需要和你的同事建立信任的地方，在这里他们觉得他们可以有一个开放的交流渠道。问这样的问题:“你真正烦恼的是什么？”这不是你的时间，这是他们的时间。

作为首席技术官或工程经理，沟通中的另一个挑战是公司的长期愿景。实现创始团队的愿景需要很长时间，通常需要数年。作为工程领导者，您的工作就是不断传达这一愿景。你需要一遍又一遍地敲鼓。

即使你在不断强化公司的愿景，流言蜚语还是会不可避免地出现。流言蜚语通常是对你的愿景和计划的曲解。很多时候，一个工程师从别人那里听到一些关于即将到来的特性，但他们并不同意。当你追溯这个链条时，你会很快意识到这个特性甚至不在路线图上，它只是一个误解。

为了阻止这种误传，你应该尽可能的透明。在 SimpleGeo，整个董事会每月向整个团队展示一次，这样每个人都知道他们在哪里，他们要去哪里。你也可以每周发一封电子邮件，讨论那一周完成了什么，以及下一周要完成什么。随时保持信息畅通。

解雇混蛋

很多人说不要解雇伟大的工程师——但他们错了。只需要一个混蛋就能摧毁整个团队。

在你解雇了所有混蛋之后，你应该转向那些有英雄综合症的工程师。你知道，那个家伙在星期五离开，星期一回来，喊着，“嘿！我重写了整个网站。”

这类人有两个基本缺陷:

高倦怠率:他们会有 12 或 24 个月的时间去做一次俯冲，然后反弹到东南亚的某个地方，不再回来。

团队内部的不满和不和谐:英雄独自行动，会破坏团队的活力。

对于这些人，做一切事情，从送他们回家到强制休假。

所以你已经处理了混蛋和英雄；现在谈谈技术狂热者。他们认为每个钉子都是 PHP 锤子，或者每个螺丝都需要用横杆拧紧。如果你允许你的工程师成为狂热者，这将迫使你走上只雇佣专家的道路。

如果你的工程师基本上是“不管遇到什么困难，我们要写的都是 Rails 或 CodeIgniter 或 Django”，这将不可避免地导致你只雇佣这些类型的人。你也不想卷入关于技术宗教的争论。对于任何给定的问题，你都希望使用最好的工具。如果你让这种情况持续太久，剩下的就是一种叫做技术性萎缩的综合症。

知道推广什么

在您的组织内促进所有权。让人们能够自己做出技术实施决策。

对于建筑师和高级工程师来说，促进所有权通常是困难的。新来者会进来说，“我们想写这个新东西，我们想在 Mongo 上做，或者我们想在 Node 上做，或者我们想在任何新热点上做。”让他们选择这些东西。如果你真的决定放弃，请做出明智的选择。只要他们的选择大体上符合你的标准、惯例和一般哲学，你就应该放手让他们去追求自己的直觉。

促进适当的设计。工程师们真的对获得足够的时间来恰当地设计和实现某些东西反应很好。正确设计和正确实现是有区别的。你可以适当地设计一些东西，但不要全部实现。没关系，只要你给人们时间回来填补所有的漏洞。永远记住，要么让工程师有时间开始正确地实现代码，要么确保他们将来有时间重新访问和重构。

最后，支持同行评审。Joe 从来没有遇到过至少一个主要 bug 没有被发现的代码审查，并且您也可能会发现一些问题。这也是你的工程师们聚在一起，坐在桌子旁，一行一行地谈论他们所做的事情的时候。这建立了友谊和团队精神。初级工程师由高级工程师培养而成，高级工程师由初级工程师培养而成。它使组织更紧密地团结在一起。

为什么大多数创业公司没有“获得”媒体

原文：https://review.firstround.com/why-most-startups-dont-get-press

“我无法告诉你我们与早期公司见过多少次面，他们从告诉我们他们的大愿景开始。他们说，‘这就是我们，也是我们想要改变的。’但是当我们问他们实际上是做什么的时候，他们不能告诉我们。如果你不能回答这个问题，在你能回答之前，不要做任何事情。其他都不重要。"

这是 布鲁克哈默林 ，未经过滤。她的公司 Brew Media 让年轻的公司与记者、有影响力的人以及任何能帮助他们成为明星的人配对。今天，她的名单包括 Wordpress 、慈善:水、财富前线、甲骨文和about . me——所有这些都以大胆、有创意的沟通策略而闻名。几年前，她还作为“与众不同的科技公关”的海报女郎，登上了《纽约时报》周日商业版的封面。

当谈到创业公司是否需要这方面的帮助时，她有一个有点颠覆性的观点:他们不需要。甚至在 Brew 的时候，她就已经帮助许多无力负担全职代理或内部支持的企业家制定了公关计划。她还为那些想自己动手的人准备了战术手册。

什么时候单干

哈默林说，不管有多少公关机构或自由职业顾问不这么认为，一个小的创业公司可以在不寻求帮助的情况下实现稳固的媒体关系战略。事实上，初创公司应该考虑保留公司服务的原因只有三个:

它正在进入一个拥挤的市场。她说:“他们需要能够展示为什么他们更好，为什么他们超越了竞争。”

这是一家极具颠覆性的公司。“如果它真的会改变巨大的事情，比如医疗保健，那么他们需要快速地走在前面。”

有一位与媒体有渊源的前任首席执行官参与其中。“即使公司还没有准备好迎接黄金时段，也会有很多关注。”

如果这三个都不是真的，那就放松。“其他人应该把预算集中在产品开发和内部团队建设上。”

你就是你的信息&你的信息就是一切

当哈默林接手一个新客户时，她做的第一件事就是把团队的关键成员分开，包括投资者。然后她就产品向他们提问:“你是什么？你为什么？你是谁？你在解决什么问题，你是如何解决的？为什么人们现在要关心这个？”我们的想法是听听他们都说了些什么——差异在哪里？重叠在哪里？最关心公司成功的人认为它是什么？这就是一个故事的诞生。

这就是哈默林对 2011 年被 Skype 收购的移动通讯初创公司 GroupMe 的做法。“这是一个很好的例子，因为他们进入了一个非常拥挤的空间，但这不是聊天，也不只是发短信——我们甚至不想把它称为应用程序，”她说。“相反，我们称之为‘信息服务’,并在一个故事的背景下谈论它:当每个人在音乐节或聚会上无法与一群朋友交流时都会感到沮丧。我们能够真正将它们区分开来，作为朋友之间相互交谈的一种新方式。”

一家初创公司可以在没有沟通团队的情况下使用这种策略。“你们可以提出自己的想法并对照笔记，共同开发。你可能会在你没有预料到的地方结束。”她强调说，优步，不是 Brew 的客户，是有意品牌化的专家例子。“他们自称是一家技术公司，而不是汽车服务公司。这是一个非常具体的信息，告诉你他们是谁，他们做什么。”

公关不在于点击率，也不在于位置。这是关于集中你的声音。而是找到自己在市场中的位置。

Brooke Hammerling, Founder, Brew Media Relations

将利益相关者分开的好处是，每个人都会对提出的问题给出正确的答案——他们的表达方式会有所不同。“这不像是有一个完美的答案。每个人都会是对的。这只是给你机会说，哦，我喜欢这个人怎么说的，或者某某人怎么解释这个概念。你可以看到谁措辞简洁，谁对较长的叙述有更好的理解。那就可以结合最好的。”

下一步是建立她所说的信息文档，从你最简洁、最能引起共鸣的信息开始——也许只是一句话——“这是你想在鸡尾酒会上说的话，”她说。在此之下，你可以更深入一点，与记者分享你公司正在解决的具体问题的三个关键信息。在那下面，你可以得到更详细的。然后确保每个人都有一份。

“公关不是点击量，也不是位置——不是‘你付钱给我们，我们会给你一段视频，或者在那个博客上被提及。’哈默林说:“这不是第一天就没有牵引力的情况。这是关于集中你的声音。而是找到自己在市场中的位置。"

对于复杂的技术型和企业型公司来说，开发能引起共鸣的信息尤其困难。作为 2003 年在 NetSuite 工作的第一批公关人员之一，Hammerling 比大多数人都了解。“在云成为一种东西之前，我们谈论的是数据系统和软件即服务，没有人理解，”她说。“我们必须简化它，而不是讲述整个故事。NetSuite 做了很多事情，但我只需要说一件主要的事情。”

需要一些严厉的爱。“他们通过解释 ERP 财务数据的 SaaS 模型等等等等，传达了非常非常冗长的信息——我只是告诉他们，主流商业媒体还不了解这个世界，他们也不关心，”她说。“我们将其过滤为:‘未来是软件即服务:一项将使公司能够在线管理对他们来说重要的数据，并与许多人跨平台共享这些数据的业务。’我们必须让人们理解它如何以及为什么会与他们相关。所需要做的就是去掉行话并简化它，这样人们就可以想象自己在使用它。"

画类比是新手的拐杖。说“它就像推特，只给狗保姆用”可能有教育意义，但它也会夺走你的品牌。更好的做法是将你的信息浓缩到核心，然后一点一点地加入其他维度和功能。“你可能会做 25 件事，这很了不起，但你做的最重要的事情是什么？你必须确保这一点非常清楚。讲述围绕它的故事，然后再把其余的放进去。如果你试图把这一切都打包成一个公告或新闻稿，你会失去你的观众。”

哈默林指出wealth front——一个 Brew 客户端——作为一个创业公司，在将复杂的概念转化为单一的想法方面做得很好。“它采用技术，并将其用于财务规划——这是一项通常由人类来完成的功能。他们真的需要专注于一个信息，这样各种各样的人都会觉得使用它很好。”你可以在每一件事上看到它，直到他们的标语:“我们为你管理你的投资。”这与技术或商业无关。这是关于个人的“我们”为“你”照顾一些东西。

对于一些创始人来说，这是一颗难以下咽的药丸。在这里，他们花了这么多时间来构建一个多方面的产品，他们想谈谈它的所有功能。但她说，这几乎总是一个错误。“很难告诉创始人这种事情——这就像告诉他们，他们的孩子还没有准备好参加荣誉班。他们想快进。”但她已经看过太多次糟糕的结局了。

哈默林引用照片分享应用程序 Color 作为一个主要的——也是常用的——例子。它在 2011 年崭露头角，在第一轮融资中筹集了高达 4100 万美元的资金。随着公司与媒体的沟通，它令人震惊的成功似乎很明显——但这款应用的实际功能并不清楚。“没人知道这款应用能做什么，也不知道下载后会发生什么。因为钱，人们期待一些伟大的东西，但它就是不存在。”色彩的消亡缓慢而平静。

哈默林说，如果她是负责公司公共关系的人，她就不会让金钱左右公司的战略。“当然，他们不能对资金保密——参与的人太多了，而且数目惊人。但我不会试图同时对产品进行全面宣传，”她说。

准备发射

不用说，哈默林已经见过很多这样或更多的失误。在计划发布前三天，有初创公司找到她，要求她提供全套媒体策略。她说，当然，没有这回事。一个可靠的媒体计划需要三到六个月的时间。“即使你有几周时间和营销材料，那也不够。这不会有效，而且看起来很假。”哈默林说，当一家公司这样做时——现在仍有很多公司这样做——十有八九会失败，他们再也没有机会尝试了。

就像创建信息一样，准备一个有效的发布会从一系列问题开始——所有这些都是为了找出你做公关的真正动机:

你只是想在早期得到很多关注吗？

目标是吸引大量用户吗？顾客？

公告更多的是招募顶尖人才吗？

你想筹集更多的资本还是风投的兴趣？

这些问题的答案将塑造你的方法和你的故事。在很大程度上，不同的目标意味着你追求不同的出路。如果你想雇佣优秀的工程师，你应该上 Reddit、Hacker News 或者你想让工程师阅读的博客。如果你想站在投资者面前，弄清楚他们在读什么，然后推销那些出版物。此外，哈默林说，你对自己的目标越透明，就越有可能实现目标。“坚持你的一个基本的、最重要的信息，你只需要针对每个受众稍微调整一下。”听起来很简单，但是有一些注意事项。

避免将发布时间定在宣布融资的时候。再次，颜色是一个有用的例子。“如果你需要宣布融资，尽量把它和你的产品分开。绝对不要以它为先导。”大的一轮会提高期望值，小的一轮会降低期望值。金钱的数量太容易让人们相信他们应该从你的公司得到什么，以及它成功的可能性有多大。产品应该有机会独立存在。

最重要的是，数量惊人的公司选择在他们的产品准备好之前就发布。“这是一个令人挠头的问题，但我见过如此多的初创公司决心坚持他们的时间表，他们会在事情发生之前公布一些东西。哈默林说:“所有的负面报道和反馈都会让他们落后六个月甚至更久。“你要有耐心。如果你必须拔掉插头，那就拔掉营销插头。除了你，没有人会设定这些期限。”

引起媒体的注意

一旦你有了计划，一切都是关于位置的。在当今科技新闻循环的震耳欲聋的回音室中，你如何获得关注？正如哈默林所说——不出所料——一切都与关系有关。你不需要成为一个专业的沟通者来制作它们。显而易见的规则适用于:聪明，注意，不要粗鲁。但是，还有一群其他的黑客吸引了人们的注意。

哈默林说:“弄清楚谁在覆盖你的行业——是更广泛的科技行业、物联网、消费互联网、移动设备，还是其他什么。“然后会有少数记者报道你所在的特定领域。确保你读了他们写的所有东西。不要向前看，回到过去。了解他们的写作风格和个性，他们对什么话题感兴趣。”在 Twitter 上关注记者也能让你更好地了解他们工作之外的生活，以及他们真正热衷的事情。所有这些都可以用来制作个性化的通信。

哈默林说，虽然没有规定一个企业家应该与多少记者合作，但与你所在领域和更广泛行业的一些人建立有意义的关系是有价值的。当她第一次创业时，科技媒体还不太成熟，她特意结识了业内最有影响力的 15 位记者。“现在他们经营自己的出版物，自己的分社，自己的博客，”她说。“如果你是一名年轻的企业家，也要认识年轻的小伙子——这同样重要，因为这些人和你有着相同的思维模式。他们也很有创业精神，将来会成为大人物。”

不要害怕伸出援手。“报道科技的记者想听听你的故事。他们积极寻求与企业家建立关系。如果你们住在同一个城市，试着安排一些时间交谈。如果你没有，那么在你路过他们的区域前几周给他们发个短信，告诉他们你想去喝杯咖啡。哈默林建议说:“不是每个人都会同意，但很多人都会同意。当然，不要这样做，直到你把你的信息记下来，知道它的来龙去脉，并能清楚地向市场解释你的价值主张。她还建议不要在发布前太久直接与记者交谈。在你的公司准备好之前，你有可能会泄密。一旦你的产品公开了，就是时候关注保持联系了。

社交媒体的重要性证明了媒体关系游戏的演变程度。在过去，为一个渠道提供独家报道以引起他们的注意是一种常见的策略——但当有数百个有影响力的博客存在时，这不是一手好牌。如果你有一个华尔街日报或《纽约时报》可能想刊登的大新闻，这是一回事，但在早期阶段，这几乎是不可能的。

我反对围绕一个产品发布会的排他性——我认为那些日子已经过去了。

也就是说，排他性对于损害控制是有用的。博客作者和编辑越多，越多的人会主动揭露新闻。在你的故事或其中的一部分准备公映之前，记者很有可能会得到它。“以我的经验来看，如果记者确实得到了你的信息，你可以和他们一起工作，建立更好的关系，”哈默林说。“你可以说，‘你知道吗，我们实际上还没有准备好让它上线。我们还需要一周时间，但我们会给你你需要的一切。这时候你给他们独家新闻。他们发现了它，他们赢得了它。“在这种情况下，表达感激和尊重是很重要的，但这不是通常的做法。

她解释道:“从长远来看，提供独家信息最终会损害你建立人际关系的能力。”“你只是在和那些没有得到消息的记者们制造不和。在科技博客的世界里，如果有人提前 30 秒发布了某个东西，它会被视为独家新闻，即使是完全相同的故事。所以你必须非常小心。”

一旦你吸引了他们的注意力

如果你已经花了时间培养你的媒体网络，现在是时候投入更多的时间来学习如何与他们交谈。如果有一个人你应该付钱，那就是媒体培训师。“有些专家非常擅长教人们如何与媒体交流，”哈默林说。“与记者交谈是完全不同的事情，完全不同的艺术。你可以和教练一起工作，不需要中介。你可以雇他们来，花半天时间润色你的信息，让你轻松回答问题。”

哈默林个人推荐乔·多尔西，一位沟通专家 Brew 最近一直在与他合作。作为一名前记者和《细节》等大标题的编辑，以及一名公关主管，他经历过采访的双方，知道什么是有效的回答。

一些创始人可能比其他人更需要这种激励，认清你是哪种类型很重要。“技术型创始人可能会有一段更艰难的时间，因为他们不愿意缩短自己的想法或陈述，让它们更容易吸引人。她说:“当他们需要在几秒钟内完成工作时，他们在几分钟内就能表达清楚自己的观点。

但是如果你请不起专业人士呢？这并不意味着你必须保持沉默。“你可以从观看成功企业家的视频中获得一些相同的经验，这些企业家非常非常擅长讲述他们的故事。”哈默林列举了 Salesforce 公司的马克·贝尼奥夫和甲骨文公司的拉里·埃里森为她最喜欢的两个例子。“他们真的很擅长演讲，在观众面前说话，有幽默感。他们说话时眼睛闪闪发光，即使他们真的很严肃。最重要的是，他们看起来很开心。你不想成为这种闷闷不乐的机器人声音背诵关键信息。如果你充满激情，玩得开心，媒体就会着迷。”

另一个例子，对于早期阶段的人群来说，有点接近家，是 Box 创始人兼首席执行官 Aaron Levie 。“像亚伦这样的领导者很聪明，他们在演讲时能很快地与听众建立联系。你可以看出他很享受，而且他真的很在乎自己在说什么。很少看到他这个年纪的人有如此的流动性。他说话不拐弯抹角。她说:“他说的东西具有前瞻性，领先于时代，他非常了解这个领域的其他公司。

毕竟，了解你的竞争对手对于成为一个可信且有说服力的声音至关重要。“当你比任何人都了解自己的竞争领域时，你就能成为媒体的真正资源——而媒体一直在寻找好的资源。能够谈论你的公司是一回事，但能够谈论整个行业会让你变得更加多元，值得一谈。”

人们有一种倾向，认为今天的新闻只是明天的垃圾，但不是现在。互联网是永恒的，人们有长久的记忆。

请记住，成为一名领域专家不同于说你的竞争对手的坏话，这可能是一条比许多企业家想象的更细的线。尤其是随着云存储或电子商务等领域变得更加拥挤，记者们喜欢询问公司计划如何区分自己或击败对手。这是一面大红旗。“消极永远不会赢，”哈默林说。“如果你是一家大公司，你当然可以表现得刻薄或无礼，但作为一家初创公司，你应该尊重你的竞争对手。如果你不得不谈论它，就像你们都是同一个社区的一部分，然后把它带回来给你。”

如果被追问，你不得不举出一个竞争对手，她建议做大。“不要具体谈论你被问到的公司，找一个相关的、做得好的人。就像如果你在通讯领域，谈论一下 Skype 或其他大公司。突然间，你将自己的创业与这些巨头的成功联系在了一起。这比谈论你所反对的各种初创企业要好得多——那只会把你归类。”

记住，每次你与媒体互动都很重要。你需要不断检查自己，做到积极主动但不令人讨厌，信息丰富但不咄咄逼人。哈默林保证，不要成为一个不停问故事是否会播出的创始人——如果记者说会，它很可能会。永远不要根据某人在社交媒体上或其他地方写的东西来攻击他们，即使他们弄错了你公司的一个关键细节。“作家把事情看得很私人，他们记得他们不喜欢和谁说话，”她说。“我记得我问过几个记者，他们对某个特定的创始人有什么看法，他们集体给出了同样的白眼。“他太可怕了，”他们都说。人们倾向于认为今天的新闻只是明天的垃圾，但不是现在。互联网是永恒的，人们有长久的记忆。”

与此同时，太善于利用你的人际关系，和媒体走得太近也会有后果。“当你认为你和一名记者纯粹是朋友时，90%的情况下，你最终会对一篇关于你或你的公司的报道的结果感到非常不满意。做朋友是一回事，一起写故事是另一回事。你可能会被蒙蔽，忘记真正关注细节和你要传达的信息。你可能会给他们太多的机会，或者小心翼翼地回避你不应该回避的事情。我经常看到这种情况，那些关系密切的人无法将这种情况体现在精彩的故事中，因为他们没有带着公关帽子思考。”

但这并不意味着与媒体建立热情友好的关系是不可能的或不明智的。你只需要确保它们被清楚地定义——并且你在彼此周围使用的术语被同等地定义。“有些人说你不能真心实意地和记者做朋友，但我认为这是废话。你只需要说清楚。我总是告诉企业家知道什么是私下的，什么是背景的意思——并且知道什么时候说。如果你和某人谈话，你不能给他们所有这些情报，然后说，“哦，顺便说一句，那都是非正式的。”事情不是这样的。"

另一件需要意识到的事情是，随着评论线程和社交媒体的出现，读者已经成为媒体体验的一个具体部分。“年轻的首席执行官不像年长的首席执行官那样重视评论，这是一件好事。唯一的解决方法就是学习。哈默林说:“你不能把事情私人化，然后对某个人发火，因为那样只会把事情闹得更大。她看到她的首席执行官们彻夜不眠，阅读每篇博客上关于他们产品的所有评论。很难劝阻他们，但最起码她鼓励他们识别外卖。

“你可能会看到有人评论他们如何喜欢你产品的某个方面。然后你知道那是真正能引起共鸣的东西，你可以开始在周围磨练你的信息。相反，如果人们对某件事的反应是负面的，那么你可以非常动态地改变你的信息，让它变得更加清晰，或者考虑改变产品的这一方面。”

创始人不可替代的声音

绝大多数时候，创始人是公司的声音和心脏。

很明显，创始人是那些晚上睡不着觉，痴迷于阅读评论，思考下次如何做得更好的人。他们最关心公司的成功——这种投入就像瓶中的能量。“这是一种特殊类型的能量，可以激励人们，产生好的故事，是不可替代的。”哈默林对此深信不疑，如果创始人不愿意积极参与媒体关系，她就拒绝与客户合作。

这就是为什么在发布公告时，人们越来越倾向于创始人的博客文章，而不是客观的新闻稿。虽然你可能会看到一些公关团队或公司为媒体编辑资料——从头像到经过预先审查的高管报价和市场定位数据——但这看起来不诚实，于事无补。

“当一个创始人决定退居二线，让一个营销人员去做，这会对团队、组织和记者对他们的信任产生负面影响，”她说。媒体真的很想了解创始人和他们的故事。“无论你处于哪个阶段，即使你有一个代理机构或一个大的内部沟通团队，这一点也永远不会改变。

事实上，没有比这更好的理由来证明早期创业公司有能力独自驾驭媒体领域——至少在一开始是这样。当一个产品、信息和战略与一个能够清晰而有说服力地传递这些信息的创始人相一致时，很难说这种能力会有多强大。

正如哈默林所说，一个发布新闻稿的机构说“议程”，一个充满激情的创始人直接对媒体说，“嘿，看这个，它会很酷。”

为什么定性市场研究属于你的创业工具包——以及如何有效运用它

原文：https://review.firstround.com/why-qualitative-market-research-belongs-in-your-startup-toolkit-and-how-to-wield-it-effectively

如果你怀疑定性市场研究的价值，杰西·恺撒 会明白。“我一开始是一名创意人员。他说:“我把市场研究人员视为煞风景的人，他们进来对我所有的漂亮作品指手画脚，让它变得平淡无味，适合大众口味。”。"显然，作为一名市场研究员，我现在的想法有点不同."

Caesar 的职业生涯让他对产品及其在客户生活中扮演的角色有着敏锐的洞察力。在更大的机构工作时，他为像百事可乐这样的客户进行研究，在那里他沉浸在年轻运动员的世界中，研究他们如何将佳得乐融入他们的训练方案。现在，作为一名独立顾问，他已经与亚马逊和创新市场这样的大品牌合作——他已经准备好给这种研究策略重新命名。

“Qual 不是用来淡化想法的。这是为了激励他们，审查他们，优化他们，”凯撒说。“根据我与初创公司合作的经验，我认为 qual 被误解了，因此使用得不够频繁。创始人可能会崇拜数据，但他们会从将 qual 作为一种生成资源中获益匪浅。良好的定性市场研究能激发洞察力，为创意之火添油加醋。

在这次独家采访中，凯撒全面概述了定性市场研究以及 qual 独特地揭示的各种问题。他概述了创业公司如何选择合适的方法来适应他们的产品并建立他们的研究以取得成功的实用建议。

定性研究:它是什么，它不是什么，什么时候它能有所帮助

对于那些探索市场研究领域的人来说，qual 看起来就像一个难以理解的黑匣子，容易被误解。在这里，Caesar 指出了 qual 和它的近亲 quant 之间的主要区别，并揭穿了 qual 的神话——证明了 qual 如何有助于为初创公司最复杂的问题提供有效的解决方案。

是什么:Quant 与 qual

这种混乱看法的一个原因是，市场研究是一枚有两面的硬币:定量和定性。“两者都是产品和市场的宝贵视角，但它们是做根本不同事情的工具。他说:“创始人通常不确定何时使用哪种方法。

凯撒在这里澄清事实，从量化开始:“定量市场研究工作从具有统计意义的样本中得出可预测的见解。想想在线问卷调查、满意度调查或 A/B 测试。他说:“当你有一系列明确的问题要问，有一些变量要测试时，这是非常理想的。“这是一个很有用的工具，可以用来回答一些问题，比如:客户愿意出多少钱？ 如果你想在选项 A、B 和 C 中做出选择，那就选 quant 吧。凯撒说:“如果你需要数字验证，并且你正在使用清晰界定的指标，不要浪费时间和金钱在定性研究上。”。

但特别是在早期创业领域，这些指标和选项并不总是那么清晰或容易获得。“不是所有的问题都是可以量化的，”凯撒说。“对于那些更模糊的问题，比如,我的产品在哪里适合用户的生活？你需要冒险进入定性研究的领域。”

如果你想知道你的目标在做什么或者做了多少，那就去做量化研究吧。但是，如果你想知道他们为什么这么做，或者为什么他们相信他们所相信的，定性研究可以让你获得那种深度的视角。

根据 Caesar 的经验，创业公司并不经常进行这种长途跋涉。创始团队倾向于挖掘硬数字，画出易于展示的趋势线。

“我看到了对定量研究的偏好。凯撒说:“技术创始人尤其渴望可预测的、有统计学意义的数据来为决策提供信息。“但数据只能帮你到目前为止。你可以对你的新定位进行 A/B 测试，但这不会让你明白为什么用户更喜欢 A 而不是 B。有了 qual，你在统计确定性方面放弃的东西，你就有机会对你的类别、你正在解决的问题或你的产品如何引起共鸣有更细致的理解

简而言之，qual 抓痒不一样。“公司大谈特谈他们有多关心他们的客户和他们的问题，但这通常是抽象的。Qual 是一种将客户焦点浮到表面的方法。他说:“这是一个工具，让你可以在野外遇到你的用户，而不仅仅是将他们视为一个假设的用户或一个聚合的角色。”。

“Qual 是关于填空。这是探索性的。是关于情绪的。因为它看起来黏糊糊的，很难扩展，所以更容易被忽略，”凯撒说。“但创业公司这样做是自担风险的。当我们把真实的人记在心里时，我们会制造更好的产品，解决更大的问题，而你无法不感到不安

说到市场调研，quant 只能告诉你这么多。没有洞察力的数据是无用的。

在这里，Caesar 总结了 quat 和 qual 之间的差异，以明确创始人在市场研究道路上走到这个岔口时应该走的道路:

不是什么:质量神话，被终结

由于 qual 处理的是不明确的度量领域，它也容易被误解。在这里，凯撒推翻了最普遍的误解，阻止创始人利用 qual。

神话 1:定性研究扼杀了你的直觉。企业家天生就有一种反其道而行之、创造全新事物的冲动。“如果有一个关于早期执行的想法对创始人来说很有意义，那就太好了，”凯撒说。“我认为有一种感觉，如果这是一个真正强大的方向或一个特别有远见的创始人，那么定性的市场研究就没有必要了。但是 qual 并不是要减少这种激情。这是关于确认和找到最好的表达方式。这关系到你下一步的规划。”

神话 2:定性研究意味着询问随机人群的意见。“Qual 非常专注于寻找研究参与者，”Caesar 说。“一个合格的研究员制作了一个筛选程序，基本上是一个面试前的调查，并使用它来缩小最能代表你的目标的最佳参与者的范围。这绝不是随机的。”这就是为什么凯撒告诫创业公司不要进行客户拦截访谈。“如果你能让街上的人停下来和你聊天，他们很少会是你的目标客户。不过，如果你必须这么做，试着把自己定位在一个相关的位置——比如说，如果你是一个农产品品牌，就去一家杂货店——或者只接近那些从事相关行为的人。

神话 3:人们不知道或者不诚实地知道他们真正想要的是什么。“Qual 研究人员直接或间接地处理棘手的问题，不止一次地从不同的角度提出问题，以获取真相。那都是设计好的。凯撒说:“一个强有力的主持人有很大的回旋余地，可以与参与者角力，并在他们闻到狗屎味道时叫他们出来。”

它如何帮助:qual 可以填补的知识空白

无论一家初创公司是处于发展的萌芽阶段，还是在完善一个成熟的产品，以下是 qual 特别适合探索的一些问题:

这个市场需要什么？“用户的摩擦点是什么？你的竞技领域缺什么？你的产品如何满足这种需求？”凯撒说。Qual 对于测试你的 beta 也很有用。”他说:“即使你只有一个原型，你的应用程序的一些线框或白皮书概念，从真正的消费者那里获得真正的反馈也有助于在发布后取得持续的成功或失败。”

我应该如何谈论我的产品？“你在对用户做什么样的承诺？你如何与他们沟通？”凯撒说。“在定性研究中，你可以测试目标对不同的定位陈述的反应。研究可以为您的广告、包装、网站信息、宣传材料等提供信息，并帮助您的产品在上市前取得成功。”Qual 也是一个可靠的防灾难工具。“最近与知名品牌的争议向我们表明，如果你不花时间去真正了解你的市场或你可能错过的视角，这种疏忽会变得极其昂贵，”他说。

目标客户如何理解我的品牌？“我们在人们的生活中处于什么位置？产品的优缺点是什么？如果你想让自己的成长更上一层楼，这可能会特别有用，”他说。“我的一个客户正面临增长停滞。之前的用户调查已经指出了一些问题，但通过定性研究，我们能够更深入地了解这些问题的来源，并制定策略帮助客户在拥挤的领域脱颖而出，重新点燃用户增长。所以 qual 不仅仅是对蓝天头脑风暴、寻找产品/市场契合度等有用。—即使作为一家成熟的公司，你也可以继续获益。”

定性研究的多种风格(不，不仅仅是焦点小组)

随着对 qual 作为解决方案的优势有了更好的理解，下一步是建立一个研究。“你前进的方法取决于你的研究问题和你的产品，”凯撒说。“每一个都为你的问题提供了不同的视角；有时候，你必须结合使用它们。”

在这里，Caesar 解释了每一个研究工具，以及它们旨在阐明用户的观察结果。

焦点小组

“当人们想到定性研究时，他们通常会用刻板、沉闷的场景描绘焦点小组，”凯撒说。"但在现实中，你可以从群体动力学中挖掘一些最丰富的见解."

在 Caesar 的经验中，典型的焦点小组持续大约两个小时，大约八个人在一个房间里，一个主持人引导对话。“如果你想从多个人那里获得与上下文无关的关于某个特定任务或概念的反馈，并且你想从一个受控的环境中观察结果，就选择这种形式，”他说。

如果您希望多个主题进行互动，焦点小组可能是理想的选择。凯撒说:“这种群体环境可以揭示重要的摩擦，或者导致战略洞察力的思想建设。”“我主持了一些小组，我把房间分成两个小组，让他们开发自己理想的产品，并把它卖给对手。这有助于客户确定自己产品的重要标准，以及描述产品的恰当语言。”

初创公司有时担心焦点小组会鼓励群体思维——群体中的参与者会遵从“群体思维”而不是分享自己的观点。“一个熟练的主持人知道先发制人，”凯撒说。“在我们分组讨论之前，我会让受访者在一张纸上单独记录他们的想法或反应。一旦我们进入小组环境，我会向参与者明确表示，答案没有对错之分，只要他们表达了自己的真实想法，他们就可以随意表达不同意见。”

面对面 1:1 面试

凯撒说:“当你有很多刺激要分享，无论是书面概念还是数字演示，并且你想捕捉细微的反应时，这是最好的选择。“或者，如果你需要与专家或忙碌的专业人士交谈，他们的时间表很难确定。”

如果你的问题涉及敏感话题，这也是最好的开始方法。“我们是在谈论健康、财富还是性？他说:“在私人场合，与赢得他们信任的人面对面，他们更有可能敞开心扉。”

由于个性化的关注，1:1 需要更多的时间和金钱来执行。“确保没有更有效的方法来实现你的目标，”凯撒说。“失约会对你的学习造成更大的干扰，所以一定要预约比你认为可能需要的更多的一对一面试。用浮托物来掩护你的基地。”

人种学研究

“如果你想观察你的目标在他们的自然环境中与产品互动，人种学是理想的选择，通常是在消费者的家里，他们的工作场所或学校，或者在他们所在地区的商店购物，”Caesar 说。

“在用户环境中的对话通常会产生最惊人的发现，”他说。“你可以学会肢体语言和语调，并在一个他们感到舒适的地方与他们见面，周围都是有助于阐明你的发现的‘人工制品’。如果你有时间和金钱在现场进行面试，那么你就能最接近你的目标。”

当你在别人的空间时，要格外小心。“既然你要去别人的地盘，就要尊重别人。如果你要拍摄，要提前获得许可，并谨记家规。”还要注意避免过多的观察者让参与者不知所措。“我喜欢将比例限制在四个观察者对一个参与者，或者如果我和摄像师在一起，就只有两个参与者，”他说。

作为 qual 如何发现意想不到的见解的一个例子，Caesar 讲述了他为一家保险公司进行的人种学研究，该研究旨在更好地了解以及如何根据心理数据的算法更有效地与潜在消费者群体建立联系。在顾客家中呆了一段时间后，他惊讶地发现，这一细分市场中的相当一部分顾客都是狂热的收藏家。

“我说的不仅仅是架子上的几个小雕像。它更像是完全被一种奇异的痴迷所占据的房子，”凯撒说。“一个女人养了两只哈巴狗，在她房子外面还有小哈巴狗雕像，书架上摆满了哈巴狗毛绒玩具娃娃、哈巴狗照片、哈巴狗书籍和哈巴狗过去的骨灰盒。当我使用她的浴室时，我抬起头，凝视着我的是一幅殖民地时代的水彩画，一只哈巴狗骑着马穿过一个哈巴狗聚居的城镇，名为“帕格里维尔”关于如此多的客户是收藏家的这一意外发现，促使这家家庭保险公司推出了一种新的收藏品保险产品。这只是人种学工作如何帮助你发现一个你在调查中根本不知道要问的变量的又一个例子。"

确定，qual 是市场调查的一种形式。但其核心是讲故事:你正在以最亲密的方式学习用户和你的产品之间的故事。

如果资源紧张，斗志昂扬的初创公司可以将人种学的发现转化为更有利于预算的形式。“假设你只能负担得起远程视频聊天采访。你可以要求你的研究参与者拍摄一段他们在家中执行任务的视频。有时，像这样的补充元素就足够了，”凯撒说。

电话或视频直播面试

虽然电话和视频聊天采访远离了被采访对象，但这是一种与众多用户对话的低成本方式。凯撒说:“如果你的受访者地理位置分散，当你试图安排忙碌的人，当你要采访的受访者数量有限时，这是你最有用的工具。“如果你是一对一地与人交流，效果最好。现场、远程的集体面试可能会很吵，也很难进行，所以我不会推荐它们。”

你可以做一些事情来弥补物理距离或视觉线索的缺乏。“如果你想分享反应的刺激，或者阅读面部暗示，使用一个好的基于网络的工具，”凯撒说。“这应该包括提前对你的主持人和参与者进行技术检查、屏幕共享、记录、存档和虚拟‘密室’，这样你和主持人就可以在采访期间和之间进行交流。”

当凯撒接受一个国际健康品牌的采访任务时，这些采访特别有效。他表示:“他们希望与不同地点、不同级别的分销商讨论一些定位概念。”。“我能够在屏幕上向他们展示不同的概念，并告诉他们每一个概念如何影响产品的成功。”

在线异步讨论板

“使用这种方法，你可以在网上发布关于你的产品的问题，人们可以在一天的不同时间进行回复。凯撒说:“这最适合于目标地理分布非常广泛的研究。

“即使你被调离了，你仍然有机会跟进回复，要求澄清，”他说。“但你不会看到任何顿悟，也不会看到作业正在进行。为了拉近距离，你可以尝试让受访者上传他们完成任务时的视频，或者拍照并分享。”

Jesse Caesar

提升定性市场研究以取得成功

一旦你加入了 qual 并选择了一种格式，你就可以开始加速研究项目了。根据凯撒的经验，初创公司经常会陷入同样的陷阱，从缺乏专注到对研究结果产生偏见。

为了从你的研究中获得最大收益，请遵循凯撒的有效质量研究清单。

盯住目标。

在你深入研究之前，先从基本掌握你要解决的问题开始。“如果你没有问题或疑问，就不要做研究。凯撒说:“质量不是寻找钉子的锤子。”。“你会惊讶地发现，很多公司提议为了研究而研究，却没有考虑，特别是，这将帮助他们解决什么问题。从研究的范围到你提出的问题，你的目标直接影响到研究的方方面面。提前花时间确定你想从中获得什么。

例如，一个强有力的目标可能是这样的:我们的目标是调查什么样的设计和文案元素能够吸引注意力并刺激购买，从而优化包装设计并推动货架上的偏好。

“一个好的客观陈述包括一个‘为了’的陈述。你应该确切地知道这项研究将给企业带来什么，”凯撒说。“这将使随后的工作，包括最终报告中的影响和建议，保持相关性和负责任。”

为执行做计划——但对你的资源要现实一点。

Caesar 将初创公司可以探索进行研究的三个选项进行了分解:

内部研究:“如果你真的处于初创阶段，不想放弃你的风险投资，这尤其有用。它也给了你最大的能动性——你可以设定自己的时间表，完全按照你想要的方式来设计，”凯撒说。但是自己承担这项工作也有缺点。“我喜欢开玩笑说，我可以自己修理管道，但肯定会漏水。除了在产品制造过程中为这项工作挤出时间的挑战之外，初创公司可能还要努力寻找参与者，或者在研究过程中抛开自己的偏见。”

更大的研究机构:“一个机构会给你更多的头脑，让你一起研究一个问题，还可能给你带来更多的资源，”他说。“然而，你也可能是众多客户中的一员(更重要的是，你还是大池塘里的一条小鱼)，所以有一个风险，那就是该机构将会更多地远离研究，或者降低研究的优先级。他们也倾向于有一个标准的剧本，所以你更有可能得到现成的东西。期待一种更具事务性的方法，在初始项目范围之外进行最少的咨询。”

独立研究员:“与独立研究员一起工作的最大好处是个性化的关注。他说:“顾问或自由职业者会花时间了解你的问题，并用量身定制的方法来解决它们。“也就是说，承包商很少有人致力于解决你的问题。在整个过程中，你会有一个一致的联系点，但不会像大公司那样需要头脑风暴和协作。”

在投资高质量的定性研究之前，考虑你拥有的资源。“大部分大机构不会和你合作，除非是低于 30，000 美元。凯撒说:“一个自由职业者或一项真正有限的研究可能会花费你 12，000 到 15，000 美元。一家早期创业公司仍然可以找到办法在预算紧张的情况下工作。“与其雇佣供应商，不如联系你销售团队中关系最好的人，列出一份目标清单。他说:“想办法缩小你的研究规模，让它变得负担得起，但不要在准确性或质量上妥协。”

把你的期望留在门口。

“我遇到的一个陷阱是，人们带着对他们想要看到的结果的先入为主的想法进入市场调查。凯撒说:“确认偏见让你看不到你要观察的人类行为中的细微差别。“你可以带着一个假设进去，但你必须接受它不成立。”

虽然所有的数据都容易被误解，但定性研究需要格外小心。“像 qual 这样细致入微、以观察为导向的东西，更重要的是不要通过自己的议程来解读结果，”他说。

你需要以绝对开放的心态进入定性市场研究。如果你专注于某个结果，你会有选择地阅读对你有利的结果。研究的意义在于被它所折服——并被激励去做得更好。

事实上，当定性研究的见解颠覆预期时，它才是最有价值的。“我为一个客户做了一些早期广告测试，起初，他们担心一种创造性的方法会疏远消费者。我们测试了它，只是为了看看，让他们惊讶的是，根本没有任何阻力。虽然他们的恐惧是合理的，但当我们真正查看床底时，怪物并不存在，”凯撒说。如果他们没有按照预期进行测试，他们可能会向市场推出一些不够响亮的产品

用这六条原则增强你的执行力

一旦你决定了一种方法并建立了你的研究，依靠这些原则来最大化你的研究的影响并定制你的讨论指南。

1。小心地提出问题。

当问题经过深思熟虑和熟练运用时，它们是研究人员最有力的工具。

他提醒公司不要向受访者提出过多的问题。“这种诱惑是可以理解的。你正以前所未有的方式了解人们的内心，那么为什么不尽你所能去问呢？”凯撒说。“这完全是一种乐趣和游戏，直到你意识到，在两个小时的长时间会议后，你只得到一些漫无目的问题的肤浅答案。”

当你进行市场调查时，你只有有限的时间和受访者呆在一起。不管你有十五分钟还是三个小时，明智地使用它们。精心设计简洁有力的问题，确保你不会空手而归。

凯撒说:“你应该问的问题没有固定的数量。“但是你应该非常有条理地制作它们。在广度和深度之间取得平衡。”

2。换位思考是版主的秘密武器。

“在 quant 中，你会调整调查的长度以避免疲劳，这样人们就不会只是点击来完成调查或者一起离开。同样的事情发生在 qual。凯撒说:“如果人们不参与这个过程，他们就会开始变得封闭。”。

首先，创造一个吸引人的氛围，让受试者感到被授权坦诚。凯撒说:“在开始一节课之前，我要求参与者做两件事:自私一点，不要想太多。“告诉他们，他们将要花时间做的事情将对公司如何为他们制造产品产生真正的影响。他们分享有机地浮现在脑海中的任何想法。”

只有在建立了讨论规范之后，你才应该轻松地进入调查。“从让他们谈论自己开始，”他说。“有时他们会谈论自己的孩子，或者他们在网飞疯狂观看的节目。在你进入议程之前，让他们讲述自己的故事。”

如果人们在焦点小组中游离或不安，他们会保持沉默，不会给你商品。另一方面，当他们看到你是一个热情、真实的人时，他们会敞开心扉，开始说出真相。

带着同理心组织焦点小组需要一双灵巧的手。“一个好的主持人不仅能让受访者感到舒适和被倾听，还能确保没有一个人的强烈意见左右了整个团队，”凯撒说。然而，这并不意味着主持人是讨论的主角。“如果你的主持人和房间里的回答者说的一样多，那么，你最终会得到比你的用户更多的关于主持人的数据，”他说。

3。总是愿意暂停议程。

“qual 最强大的一点是它的流动性和开放性。不要被动地浏览一系列问题。凯撒说:“如果你觉得一系列问题没有让你有所收获，那就重新校准、调整。”“你不能在静态调查中做到这一点。”

当然，你应该准备好讨论指南，但如果你开始听到一些有趣或奇怪的事情，就跟着它。探索这条道路。不要害怕脱离剧本——这就是神奇之处。

“有一次，在两个小时的会议中，我给一系列问题分配了 20 分钟。受访者提出了一些意想不到的事情，我们最终花了 45 分钟。在接下来的面试中，我不得不在这里或那里删减一些问题，以使面试成功。但它最终成为一个有价值的话题，”凯撒说。

4。三角测量真相。

凯撒从他的导师安迪·格林菲尔德那里学到了这种方法。对真相进行三角测量意味着保持你试图解决的同一组问题，并引入不同的格式和练习来尝试回答它们。没有一种“完美”的提问方式，因为人们思考和表达的方式不同。他说:“让你的道路多样化，以确保你最终能找到真相。”

如果你的第一种方法不起作用，换一种媒介。“给你的受访者一个任务，让他们画一幅画，然后谈论一下。你会经常发现它会激发一些新的东西，”他说。

在更高的层次上，三角测量可能涉及到多种方法的混合，以获得更完整的见解集。“我合作过的一家农业创业公司想了解是什么促使他们的顾客被某种农产品所吸引，”凯撒说。“在焦点小组中，我们就不同品牌属性和优势的层次结构，对客户关心的问题提出了很多见解。但是当我们在人种学研究中真正去杂货店购物时，我们发现了更多关于决策过程的信息。通过在不同的环境中观察这些受访者，我们看到了这些见解在生产过程中的实际应用。”

5。寻找模式。

“记住 qual 不会给你硬性的、快速的数字。“Qual 以模式的形式给你方向性的见解，”凯撒说。为了让你的团队对 qual 揭示的模式保持警惕，在你进行研究时进行反思——不要等到事后。“Qual 不是研究一次，然后在几周之后提交一份报告。这是一个持续的过程。凯撒说:“当我在促进研究时，我喜欢在每次面试后留出时间与我的团队快速核对，并谈论我们所听到的内容。

“所有研究完成后，退一步。你可能会注意到，人们一直在暗示同一个问题，或同一类型的问题。也许他们对某些东西有相似的反应，”他说。"把这些点连接起来，寻找中间的星座."

其中一个模式最终发展成了一个标志性目的地的餐厅。“拉斯维加斯的大都会有一个空的展厅，基本上是一张空白的画布，他们想在拉斯维加斯大道上创造一种引人注目的、不同的体验，”凯撒说。“我采访了拉斯维加斯的常客，我们讨论了他们旅行的动机，他们觉得缺少什么，以及他们可能感兴趣和新奇的东西。一直以来，我们听说拉斯维加斯的经历让人感觉陈腐和千篇一律，没有足够的机会去感受特别和新奇。由于这些采访，他们提出了玫瑰的概念。兔子。撒谎。，融合了俱乐部的刺激与休息室的亲密。”

6。从一开始就保持一致——并在研究结束后保持一致。

“启动会议绝对至关重要。在你开始接触供应商之前，确保每个受调查影响的人都清楚问题、摩擦点和议程。让人们投入进来，并让他们参与整个研究过程，”凯撒说。至少，从营销(如果研究是面向沟通的)和产品(如果它影响开发)的决策者那里获得一致。

市场调查就是收集不同的观点，对吗？但是人们经常忘记的是，成功的市场调查是从内部开始的。

毕竟，一旦焦点小组解散，画板收起，你就剩下最后一个任务:与你的团队分享知识宝库。

“最终，除非你将你的研究结果社会化，否则这项研究没有多大意义。凯撒说:“如果你从第一天就让每个人都参与进来，他们应该会很兴奋地从这些发现中吸取经验，并朝着新的方向和解决方案努力。“这是定性市场研究真正证明其价值的时刻——想象力被点燃、火花开始飞舞的时刻。”

摄影由 迈克尔乔治 。

为什么厨师和士兵是最好的产品经理

原文：https://review.firstround.com/why-soldiers-and-chefs-make-the-best-product-managers

五年前，三叶草健康首席运营官威尔森·基南得到了他的第一份产品管理工作。在那之前，他是一名流水线厨师。这不是他唯一的工作经历，但这让雇佣他的人吉姆·帕特森——时任 Yammer 首席产品官，现任大麻科技初创公司 Eaze 首席执行官。事实上，这符合帕特森认同的更广泛的招聘理念:厨师和士兵能成为优秀的产品经理。

“无论是军用厨房还是专业厨房，都是对偷懒和优柔寡断零容忍的环境——你必须时刻准备着，在高压下快速工作，”他说。“当威尔逊告诉我他在那个职位上工作了一年时，我想，‘他一定很棒。’否则你会立刻被踢出这个行业。"

快速做出好的决定并不是军事或厨房经验灌输给 PMs 的唯一素质。帕特森每次招聘产品时都会找一份完整的清单:

能够在没有权威的情况下领导。

总是在给予信任的同时接受指责。

不完全信息下的强决策。

重视紧张的准备工作。

有条不紊地从错误和危机中恢复。

在极端压力下最佳运行。

尽管极少数人可能曾经当过厨师或士兵，但这份名单可以作为招聘产品经理的标准，这些经理拥有成功胜任这一职位的原始技能。在这次独家采访中，曾在空军服役的帕特森分享了他在寻找什么，以及他如何考虑建立独特有效的产品团队。他还解释了 Eaze 的“作战室”战略，即利用类似的军事风格心态，持续实现目标。

伟大的项目经理赢得尊重和一致性的权威

产品是一项艰苦的工作，没有人真正为你工作。工程团队不向你汇报。他们不一定非要按你说的做，但无论如何你都要做他们的领导。

如果你是一名餐馆或商业厨房的厨师，你通常是许多人中的一员，不断地将工作交给另一个人，以实现高度协调的结果。在军队中，有严格的等级制度，但是在同龄人中也有很多团队合作。在这种情况下，赢得周围人忠诚的天生领导者会茁壮成长。

帕特森说:“有魅力和谈吐得体很重要，但光有这一点还不够。”“学习成为一名优秀的领导者是可能的，因为这真的关乎信誉和尊重。”

这也是为什么有技术能力的产品经理往往更有优势。他们一开始就很可信，因为工程师们觉得他们说的是同一种语言，理解挑战的范围，并据此进行操作。这些项目经理不一定是以前的工程师，他们只需要努力使用正确的术语，并从工程的角度了解项目需要什么。

“你必须清楚地表明，你尊重工程师作为一门手艺所做的事情——它不仅仅是达到目的的手段或实现公司目标的途径——它是以一种需要相当多的创造力和技能的方式从无到有地创造东西，”他说。“不要做一个湿面领袖。如果你推湿面条，它哪儿也去不了。你必须拉它。不要强迫或试图让游戏工程师做事。用愿景吸引他们，让他们看到他们可以创造什么、机会以及他们可以产生的影响。”

对任何一个项目经理来说，最重要的是工程师的信任。你需要能够规划一条路线，这条路线可能没有 100%的共识——许多人可能不理解——但他们会跟随你，因为他们信任你。建立这种信任的最好方法是日复一日，不张扬地建立一个可靠决策的一致记录。

伟大的经前综合症让吃力不讨好成为一种习惯

帕特森说:“当你在基础训练中，一个人搞砸了，整个团队最终都要做俯卧撑。”“这是他们如何加强你们是一个失败和成功都在一起的团队。你知道当你搞砸了，不仅仅是你。这会影响到其他所有人。”

最好的产品经理知道他们有吃力不讨好的工作，他们不会介意。这本身就是一种技能。他们从不出卖任何人。他们知道一旦他们指责工程，他们就完了。他说，工程师们的微妙破坏应该是每个项目经理最害怕的，这种事情一直在发生。

帕特森说:“不管这句话被说了多少次，我仍然看到产品经理们自我感觉良好，对工程师不屑一顾，把他们当成轮子上的齿轮。”。“它们不会持续很久。在很多情况下，当我负责产品时，工程师会过来对我说，'我不能和某某人一起工作。'我会让那个首相走，因为那是没有回头路的。"

鉴于他所有的经验，他说这种品质现在帮助他从其他人中分离出最好的经前综合症。

“我能看出谁是‘中层’人员。他们总是在推销自己。他们想确保我知道他们正在做的所有事情，以及他们有多努力，”他说。“顶级项目经理明白，如果你的团队不好，你也不好。如果你的团队是好的，你就是好的。作为一个项目经理，你能做的最糟糕的事情就是责备你的团队成员。如果你这么做，你就死定了，因为在那之后他们不会支持你。”

当事情进展顺利时，你希望有一个不碍事并对其他人指指点点的首相。不是每个人都能做到这一点。

如果你渴望得到认可，这份工作不适合你。

根除这种心态最好的方法就是注意代词。在面试中，项目经理候选人会说很多“我”和“我”吗？还是说“我们”、“我的团队”和“我们”“人没办法。我会开始数他们说每件事的次数。我参加过一些面试，在这些面试中，有人会说 50 次‘我’——‘我做了这个，我做了那个。’他们来自一家大公司。他们不可能独自完成所有这些。"

尤其是在初创公司，你希望你的产品经理是仆人式领导。他们有服务于工程师、设计师、项目经理同事的历史吗？这是如何体现的？

“这是小事。当他们为团队点披萨的时候，谁得到第一片？他们会等到别人得到他们的吗？”帕特森说。“他们不仅准时出席会议，还会提前到场吗？这是对他人时间的尊重。”有些问题在面试时可能很难发现，但是一旦你让他们参与进来，就很容易观察和纠正，从而最大限度地获得成功。

伟大的项目经理在没有所有事实的情况下行动迅速

服兵役训练你在不完全信息的情况下快速做出决定。这是帕特森最喜欢的一句话的基础:“大部分是对的，从不怀疑。“这也是经前综合症需要的。

这也是为什么空军创造了OODA Loop——代表观察、定向、决定和行动。关键是，每次循环结束，它都重新开始，整合上一个动作提示的新信息。多年来，它一直被用来训练飞行员在极端高压的情况下做出快速决策。

OODA 循环对产品经理来说也是一个有用的工具，帕特森认为，他们应该假设他们拥有的数据总是不完美的，而且永远不会完美。“很多人发现很难扣动扳机，直到他们觉得自己掌握了所有的信息，他们收集，收集，收集，从不行动，”他说。“和飞行员一样，经前综合症不能这样做。如果他们这样做了，他们将永远不会按时发货。”

相反，他们需要保持循环——获取所有可用的信息，解读其含义，做出坚定的决策，并部署这些决策。它既需要耐力——因为你必须日复一日地坚持——也需要在任何时候做出最明智的决定的精确性。

“我寻找那些更注重完善过程而不是完善结果的项目经理，”他说。“如果有一个不好的结果，我希望有人会回溯，以找出什么信息进入决策。根据手头的数据，这可能是最好的结果了。也许做出决定的过程可能会更好。”通过问这些问题，好的项目经理可以随着时间的推移推动持续改进。

卓越的 PMs 价值准备最重要

在评级很高的米其林星级餐厅，有一个概念叫做“Mise en Place”——大致意思是“各就各位”。它指的是在繁忙的厨房中，对所需的食材和工具进行严格的组织，让所有厨房工作人员在开始烹饪时尽可能快速、无缝地操作。根据 Patterson 的经验，最好的项目经理在执行产品之前会执行自己的“就位”流程。

他说:“想想看，厨房每天都要用数百种食材，将它们完美、一致地组合在一起，让热腾腾、美味可口的菜肴同时出炉，每次都是为几十张桌子准备的，这有多复杂。”“这种水平的性能要求在高速下近乎完美。食客实际看到的过程只是组装。所有真正的工作都是在早上开门之前开始的。”

在一家初创公司，项目经理是主厨，工程师是厨师，他们的才华和细心创造出最终的产品。在这种环境下，创建可靠的规格、在需要时提供资源以及为生产力扫清道路是至关重要的准备工作。最好的项目经理把他们的时间和精力集中在过程的这个阶段。

就像在厨房里一样，项目经理需要预测和理顺人与人之间的工作交接——例如，工程师和设计师。几乎没有出错的余地。如果一个人落后了，整个“厨房”都会受到影响。你对这些情况准备得越充分，就越容易摆脱困境。

你要为你的团队创造肌肉记忆。

如果你的组织和准备工作都很强大，人们会确切地知道去哪里找他们需要的东西，去找谁寻求答案，去哪里获取新数据，如何处理突然出现的问题。每次都一样，都管用。你如何促进工程师的肌肉记忆，就像你做饭时肌肉会记得去哪里找搅拌器或盐一样。

伟大的项目经理在压力下表现最好

在餐馆里，烹饪无论如何都不能停止。如果你偏离了轨道，或是倒车，或是厨师所说的杂草中的“T1”，你必须回到正轨，不要停下来或放慢速度。在军队中，你可能会发现自己处于这样一个位置:你的决策和执行对别人来说是生死攸关的。你不能破解或者说你不知道。作为一个项目经理，你有一个发货日期，你的产品甚至你的公司的命运取决于你无论如何坚持下去的能力。

在所有这些情况下，一个领导者需要几乎机器人般的思维定力，而这种思维定力在压力增大时最理想地被触发。

这是一种“被划入区域”的感觉，是一种以慢动作看待事物的能力——所以你可以开始把它们分开，解决问题。你可以让一群人坐在一个房间里，冷静地列出问题所在、可能的解决方案、你需要完成的任务，以及谁将负责这些任务。正是这种心态让你能够应对危机，并把它变成一份清单。

“对我来说，这肯定来自军事和基础训练，”帕特森说。“例如，他们给你施加压力，让你整理好床铺，擦亮靴子等等——让你在刚刚整理好的床上做跳跃运动，然后对你大喊大叫，因为你的床现在很乱——这听起来很傻，直到你意识到他们在心理上让你做好准备，在受到攻击时有条不紊。”

作为最初的项目经理和现在的首席执行官，这种经历让他在压力下异常冷静。“我能够超脱，因为情绪化或不安只会适得其反，”他说。“我会在事后告诉人们他们做得很好，但在此期间，一切都是为了完成任务。人们视你为领袖，并期待你的肯定。如果你融化了，那就完了。”

作战室产品管理

最近在 Eaze，Patterson 已经将上述所有品质结合到整个公司的新方法中。他们创建了一个作战室，将他们最大的会议室改造成一个任务控制中心。每个内部团队——产品、工程、运营、客户支持、营销等——的代表围坐在会议桌前。—解决任何问题所需的每个人。前面的大屏幕上是仪表板，显示每天的交货目标，绘制成上升曲线，以及他们目前的跟踪情况(以实时虚线呈现)。全天的目标是保持在这条线以上。如果你做到了，你“就赢得了这一天”

The 'War Room' at Eaze HQ.

“我们从增长和运营效率方面的长期目标以及我们想要达到的目标开始。帕特森说:“我们将这些目标归结为月度目标，比如这个月我们想完成 X，000 次送货。“然后，我们根据历史模式(比如周五和周六的需求高于周一和周二的需求)一天一天地建模，以创建一个分分秒秒的每日目标。”

“赢得胜利”小组每天从早上 9 点到凌晨 1 点在作战室工作，但成员是轮换的。每天都会有新的运营专家或工程师。但是，无论他们在自己的队伍中排在什么位置，作战室中的小组都有权在这一时刻做出决定。如果交付量开始低于目标，他们可以选择使用杠杆来提升这个指标——比如发送电子邮件或提供折扣来产生需求。如果一个 bug 出现了，他们可以立刻解决这个问题并减轻它的影响。

如果我们每天都赢，我们就赢了一周。如果我们赢了这几周，我们就赢了这个月。如果我们赢了几个月，我们就赢了一年。

“这是一种军事战略，让人们在一个房间里，以促进快速，有效的沟通和行动，”帕特森说。“它还让一系列人接触到这种技能，并让他们更直接地了解公司的运营情况和我们业务的运营情况。”

重要的是，那些在作战室的人可以号召和利用他们背后的整个团队来帮助他们解决问题。如果有什么事情会阻止我们赢得胜利，你可以大吵大闹，只要能帮上忙就成了当务之急。通过这种方式,“赢得胜利”战略将整个公司聚焦在一个共同的目标上。每个人的活动都以某种方式支持并聚集到这个焦点上。

在很大程度上，作战室的概念诞生于帕特森认为使经前综合症变得伟大的属性。它将团队推向一个目标，而不是推动他们。设置它需要大量的思考、关心和准备，以便个人可以立即行动，并有肌肉记忆。它需要在有限的数据下做出良好的判断。它教会每个入座的人如何在接到通知的瞬间冷静而准确地做出反应。

“在军队中，他们把前线的团队称为‘矛尖’，但他们身后的每个人都是必要的把手，给他们致命的支持和力量，”他说。“有趣的是，这个矛式创意让每个人都感觉与我们的客户和公司目标更加紧密地联系在一起。这引发了整个文化的转变，让我们同时变得更加深思熟虑、行动更加迅速。”

艺术英雄图片/石头收藏/盖蒂图片。