龙哥盟-PMP-课程笔记-五-

龙哥盟 PMP 课程笔记（五）

2024年最新版PMP考试第七版零基础一次通过项目管理认证 - P9：1.2.2 组织过程资产 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

那2。2组织过程资产，这里面字超多，帮助大家化繁为简，第一组织过程资产是执行组织特有的，并使用计划过程，政策程序和支持库，会影响对项目具体的管理，企业特有的东西，包括你企业的各种规章制度。

政策程序流程标准规范，然后第二大块呢就叫知识库，企业沉淀总结积累下来下来的这些东西，好那既然是企业特有的，它不一定记住这个术语，它不一定会对我们的工作形成限制和约束，但是呢有没有可能呢，组织过程资产。

有没有可能会对工作形成限制和约束呢，注意这个小逻辑了啊，就想想你企业内部定的这些这些这些这些东西，会不会有没有可能对工作形成限制和约束呢，有吧，对吧，我们餐厅就规定了，你不交钱，你不交钱，不能吃饭的。

给它是我们根据我们企业情况定的这个规矩，对不对，就是政策流程程序啊，这个流程这个流程你不按照这个流程走啊，你就吃不到饭了，他也会对咱的工作形成限制和约束，所以记住啊，组织过程资产和事业环境因素。

他俩不是非黑即白的逻辑关系，因为企业的组织过程，资产也有可能有可能变成事业环境因素，会对工作形成限制和约束，我们公司规定对吧，请假不批准的话，不能休假的，需要发电子邮件进行层层审批。

审批通过之后就可以休息了诶，这会对工作形成限制，有的公司可能会规定啊，用OA系统啊，以此类推了各种可能性，对不对，包括只支持微信，以此类推了啊，所以记住咱学到最后啊，不是非黑即白，管理学。

管理学没有绝对的黑与白，对不对，所以组织过程资产也有可能对工作形成约束，变成事业环境因素，他俩存在着这种交际关系，但是呢既然他是咱公司特有的东西，我们有没有可能去改变它呢，有可能吧通常来说更容易改。

大家商量没改这个流程，政策程序标准规范比较容易改它，对不对，好知道这个意思啊，好所以后面那段话听一听就完事了，既然这个东西，这个东西是我们许多管理过程的输入，就是咱干活啊，要把它作为参考啊。

干什么活都要考虑一下咱企业的这些规矩是啥，流程政策制度程序标准规范，所以由于这个玩意儿存在于企业的内部，既然是咱特有的，那在整个项目期间，我们可以对组织过程资产，进行必要的更新和增补。

好既然是咱企业特有的一些东西，企业特产有可能会调整它。

好，那再往下组织过程，资产分成两大类过程政策程序，第二呢叫知识库，这一定要记住啊，第一类资产的更新，这个小知识点啊，体力金就可以了，文字游戏第一类更新啊，通常不是项目工作的一部分，向项目管理边界。

徐州评估商业论证效益计划的制定，中间是我们项目项目结束以后，把我们的成果移交运营，那第一类资产，如果我们在项目开展工作的过程中，在项目开展工作的过程中，需要发现啊，需要对企业的什么流程。

政策程序标准做出相应的调整，干这个活，这个活的执行不在项目范围内，就是咱不干这个活儿，我们只是发起申请，只是发起申请，发现这个流程可能走不下去了，哎我们这个项目啊遇到了阻碍。

申请申请向公司申请去调整这个流程，改变这个政策，改变这个程序，发起申请，那对这个政策流程程序啊去进行更新，进行调整，不是我们份内的事情，对不对，好，所以就变成这样一个文字游戏啊。

第一类资产的更新不是我们项目工作的一部分，不包含在项目范围之内，我们只是发起申请这个更新，做执行是其他部门去完成，那第二类资产是在整个项目期间，结合项目信息而更新的，这咱就可以直接做操作了。

因为陈知识的沉淀，积累经验教训的总结，我们是随着项目经验的项目开展的过程中，随时可能会更新的，这小小跳文字游戏，知道这个意思啊，总之最后的结论，这个玩意儿是咱自己特有的，可能会调整它。

然后我们实时发起申请，去调整我们公司的这些过程，政策程序，第二呢知识后，我们在工作过程中想改就可以改。

好再往下说，组织用于执行项目工作的流程和程序，包括但不限于，接下来这一大堆东西要不要背呢，不要不用背了，需不需要看呢，想看就看不想看啊，其实也可以不看了，建议各位同学你看一遍。

后面复习的时候看一遍就可以了，大概有印象一丢丢印象，能够更好地理解什么是组织构成资产就够了，比如说政策这种东西，人力资源政策，健康安全政策，安保保密政策，以此类推啊，这些东西啊。

这些东西通常只能这么说啊，通常会不会对工作形成限制和约束呢，想一想企业的什么安保保密政策，我们公司要求啊，来客要签，要登记啊，要扫身份证啊，对不对，扫了身份证啊，给你个访客卡，然后很多地方你都进不去的。

需要需要我们有员工给你刷卡才能进的，他会不会对工作形成限制呢，人力资源政策，人力资源政策这个话题说出来，大家可能会提神的，我们公司今年规定啊对吧，普通高校的毕业生啊，不招，只招北大清华，其他学校都不看。

只招北大清华硕士生，本科生都不要啊，硕士以上诶，这个人力资源政策，会不会对我们的工作形成限制，会啊，所以通常来说这些政策，这些政策会对我们的工作形成限制和约束，它就同时既是组织过程资产。

又是事业环境因素，诶，稍稍有一丢丢印象就完事了，通常来说公司的政策咱得遵从啊，咱得服从啊，对不对，不能违背啊，好那换句话说，既然这个东西是咱企业特有的，有没有可能改变它呢，想一想再想场景。

公司规定今年只招北大，清华硕士以上学历的毕业生，结果呀我在面试的时候发现有个人呐，哇这个能力超强的跟超人一样啊，钢铁侠蜘蛛侠这样的人啊，对对超人的，那你说有没有可能我们去申请改变公司的政策，对吧。

破例破例把他招进来的，可以的，对不对，既然是咱公司特有的东西，我们就可以发起申请了吧，去改去改这个政策，对主打一个灵活好，记住这个结论啊，这个就是弯弯绕的小逻辑过程，政策程序是我们的组织过程资产。

但是呢，通常这些玩意儿，会对咱们的工作形成限制和约束，它同时又构成了事业事业环境因素，那有没有可能我们去改变它呢，有可能因为是咱特产好，知道这个道理，后边这些东西啊基本上都想看就看，不想看。

可以不看了对吧，公司规定的这些什么方法呀，包括这些模板呢，就是大家你想你写日报，写周报不都有模板吗，往里一填内容就完事了，这些东西哎都是企业特有的好。

后面这些什么规划执行，这都看看就够了啊，看一遍记住看一遍就可以，如果说遇到一个单词啊，没讲到的，看不懂没关系，跳过跳过哈，重要的内容一定会为单独讲。

所以这些内容都不要求去背的对吧，好三个二三个二是组织知识库，组织知识库是咱企业特有的积累，沉淀下来的这些东西啊，想改随时可能改，包括从下往上看，看完了之后也不要求背了以往项目的档案诶，就记住一个成语啊。

以史为鉴的，对不对，我们干活儿翻一翻，之前之前干干过相似事情的资料，这样可以防止防止跳到一些不必要的坑，然后像什么测量指标的数据库，问题缺陷管理数据库，纯粹的字面意思啊，历史信息和经验教训知识库。

包括财务数据库对吧，成功成功成本只有第一个单词，稍稍解释一下什么叫配置管理呢，什么叫配置管理啊，说包括软件，硬件组件版本以及所执行组织的标准程序的，任何项目文件的基准，这。

未来咱所有的教材里看到配置管理，就想到版本管理就可以了，就对这个单词稍稍有这个认知就够了，配置管理就是版本管理，版本管理最重要的作用是什么呢，什么是版本的，最重要的作用是什么呢，所以需要带场景。

帮助大家理解一下版本管理最重要的作用啊，各位同学呀，不不不管你在工作中，在上学的时候，不管你不管你什么时候啊，都有过写作的经历吧，写作文，写毕业论文，嘿老板让我写一个文档，老板让我写一个资料啊。

这个玩意儿我写完了之后啊，老板说给出了一些修改意见，然后呢我又写了第二稿，老板又给了一些修改意见，我又写了第三稿，老板又给了一些修改的意见，这时候老板说呀，我觉得第一版更好，咱就用第一版，这种情况下。

如果第一版你没有存档，就就就坏事了吧，诶版本管理最重要的作用就是这个东西，我们要把它各个版本各个版本都给他存下，存下来存下来存档啊，这样比较稳妥，便于追溯，便于追溯啊，这有道理。

这就是版本管理最重要的作用了，对对修改不就是变更吗，一旦有了更新，一旦有了更新，我们就存一档存一版，这样呢万一老板说第一稿最好，我们还可以及时的把它调取出来，对不对，所以其实大家工作中看看工作习惯。

包括你建文件夹啊，然后关于你写这些文件啊，唉每次改动每次改动如果都有记录的话，如果都有历史记录的话，这不是最踏实吗，这就是版本管理最重要的作用啊，工作中经常的一个一个文件，什么一个演讲稿。

一个资料设计图，花了好多次，花了好多次，不断的改，不断的改，最后呢就换回第一个了，很正常，那所以我们要把每个版本都给它存档，都给它保存起来，所以配置管理看到他就反应过来，是版本管理就够了。

这就是企业知识库，好，这是2。12。2。

2024年项目管理PMP认证考试第六版／第七版／敏捷全套完整通关精讲合集 - P10：【第六版】2.2组织体系02 - PMP课堂 - BV1UNbsemECS

大家好，刚刚我们是看过了关于组织结构类型，看到了关于项目型，职能型，矩阵型对吧，矩阵型又分到弱矩阵，平衡矩阵和强矩阵，那这样一个组织结构类型呢，它其实是一种框架，然后我们需要去把这个框架中去填什么信息。

它相当于是一个硬件框架，那这个组织的治理框架呢，它相当于说是软件，而咱们后面还会有一个叫管理要素，那管理要素相当于说是职能或者功能，怎么讲呢，也就是说我们具体比方说谁负责去做生产，谁负责去做开发设计。

谁负责去招聘人员，谁负责去做销售，谁负责去做这种采购，那不同的这样一些个管理要素，通过这样一个治理框架，来把它放到咱们的这样一个组织结构类型中来，也就说组织结构类型相当于说是一个硬件。

而这样一个治理框架，它就是软件是会跑动的，而咱们的管理要素就是它的一个功能呃，我们可以去想一想呃，其实具体在做事情的时候，我们在前面说那个韩信点兵呃，说刘邦是将将之才，而韩信呢是将兵之才对吧。

那这样一个治理框架，它其实就是属于一个降将之才，就是属于刘邦的那个层级，他是会负责去把各个层面，公司的各个层面，有组织有结构的去安排安排大家啊，每个不同的这样一些职能部门，负责做什么事情呃。

按照什么样的规则方式来去运行，所以整个这样一个治理框架，它是属于一个顶层的，一般是领导董事会呀，然后是部门领导，这样一个级别以上的去做的事情，他会去用来去指导项目管理，怎么样去做，而具体的项目管理呢。

它属于是降兵之才，是属于韩信的，这一层面是负责具体的去落实去执行，同时其实你还可以记一个词，治理的话，它的英文叫什么呢，它的英文叫governance，有没有想起觉得这个词跟某个词有点眼熟。

政府叫什么叫government，政府，government治理是governance，他就是说我们去把这些事情从大的层面来去提，要求，他让他怎么样去运作运行，所以他是属于刘邦的这个层面。

而贾门作为项目经理要去做的事情呢，是属于韩信的那个层面去具体的管项目，而这个管理要素刚才已经说过，就是具体的功能职能，就说我们具体的会分到啊，管安全呐，管生产啊，管销售呀，管售后呀。

管一些不同的那整个治理框架，就是把这样一些事情，把他安排到这样一个组织结构上面来，当然了，这个考试考的非常少，你稍微了解一下就可以了可以了啊，然后接下来我们来说一个考试考的比较多的，叫什么呢，叫PMO。

叫项目管理办公室，其实你刚看那个图的时候，已经是有知道了，关于PMO的概念，那PMO它是干什么的呢，它是对于治理框架进行标准化，对这样一个组织，它会将我们在做项目的过程中呢，所有的因为什么啊。

工具和技术啊，方法呀这样一些东西都来去形成一套规范，形成一套规范逻辑，能够去推行下去，让大家都可以用起来，这是PM要干的事情，当然PM根据不同的公公司结构类型呢，它有这样几种不同的形式，一种是支持型。

支持型呢它很多时候就类似于一个资源库，就是你需要什么东西，你来找我，我来提供给你，就是你做一个项目经理，你需要什么样的一些经验，你需要一些什么样的人员，需要一些什么样的东西，我来你找我，我来给你提供。

这是一个顾问，相当于一个资源资源库，那第二种呢是控制型，那控制型的它不仅仅只是给项目经理提供支持，同时它还会通过各种方式来给他提供要求，要求他必须得服从，所以这种话是管控的力度比较深。

能够去管控到项目上的一些事情，要求项目经理按照我的要求来进行，而最夸张的第三种呢是指令型，指令型是什么概念，就是我提指令，你完全按照我的指令进行，那这样这种情形下。

项目经理他就有点类似于一个牵线木偶的感觉，就是完全被控制，他的控制度非常高，当然在生活中或者对于考试而言的话，我们更多的都是以这种为主，以这种知识型为主，就说咱们这1PO，更多是充当着一个资源池的角色。

向团队来去提供这些做事情的方式啊，方法呀，模板啊之类的，那他具体会提供什么呢，首先第一个他会给项目经理去提供，这些资源的管理共享，就说有哪些资源，然后资源的调配，我们在前面有说过一个组合管理对吧。

那组合管理它是涉及到这样一些资源的分配，同时在项目执行的过程中，因为自那个组合管理它其实是一个动态的过程，它不是说一次做好组合管理就结束了啊，在过程中，我们也需要去有动态的去管理这样一些资源。

对资源进行在哪些项目上的放的比较多，哪些放的比较少一点，需要去做调整，这也是偏模要干的事情，其次呢去制定一些项目管理方法，以及比较好的这样一些标准，制定完了以后去指导项目经理，去培训项目经理。

同时呢在项目经理去具体落实去执行的时候，你可以对它进行一些监督和控制，同时还有一个很重要的点是，把控公司所有这些项目，对项目进行审计，去了解每一个项目的具体情况。

当然也会了解项目它运用这样一些个标准政策，流程应用的怎么样，所以它是会涉及到这样一些资源共享，以及跨团队的这样一个沟通协调，然后以及对项目经理进行督导辅导，监督的这样一个角色，这是PMO项目管理办公室。

那一般来讲一个公司在很小的时候呢，可能就没有项目管理办公室这么一种概念，但当公司当比较大的时候，就可能会有，为什么要有它，就是因为项目太多了，那专门需要有人去管控，专门有人去管理。

2024年项目管理PMP认证考试第六版／第七版／敏捷全套完整通关精讲合集 - P11：【第六版】3.1项目经理的作用01 - PMP课堂 - BV1UNbsemECS

大家好，欢迎来到西夏晚专业的在线教育平台，我是罗福兴，那今天我们一起来分享的是项目经理的角色，那大家觉得项目经理有什么样一些工作，或者有些什么样一些技能，它有什么样一些作用，项目经理重要不重要。

首先你们肯定都会说，项目经理特别重要，那我现在提一个问题，你回忆一下你这一周你都干了些什么事，然后你们所做的那么多成果，有哪几个是你做出来的哈，我相信很多同学都会觉得啊老铁扎心了，说好像没有。

仔细一回想，想不起来这一周都干了什么，好像一天到晚就在开会，然后以及很多具体的可交付成果，没有哪一个成果是我做的，都是团队成员做的，然后就觉得很扎心，那是不是你就没有什么作用呢，并不是啊。

你其实作用大的呢，我们来看一下，这里有这样一张图，比方说对在一个乐队中，可能专门有一些人负责去吹号子，有人负责去弹琵琶，有人弹钢琴，弹竖琴，吹笛子，或者说是弹吉他啊，什么什么之类的打鼓。

但是这些人他们的某个专业技能可能都很强，甚至强过你，但是你作为项目经理，你是干什么，你是这个乐队的指挥，你是这个乐队指挥，只有你去指挥大家，那才能够形成一个美妙的音乐，他们才能够去有节奏地来进行。

在什么时间点他开始去打鼓，在什么时间点他开始去吹唢呐，它是有一个节奏的，而这个节奏是由你来去把控，所以很多时候你会花大量的时间来做，沟通和协调的事情，并不表示你要比他们强啊，其实在一个项目中。

很有可能会有很多很多的成员，那这些成员他们所负责的那些工作呢，可能都各不相同，甚至有可能有一些人他的技能比你要强很多，但是这些人如果说没有一个人去协调管理的话，他各自干各的事情是很容易乱套的。

而如果说有人去管理它，有人去管控它，那就是你啊，如果说有人去管控它，那这样的话呢，沟通协调起来才能够去形成一个乐章，而咱们项目经理花大量时间，其实就在做这样一个沟通管理协调的事情，嗯让你想一想啊。

就是在西游记这一个项目中，那唐僧团队带领着孙悟空呢，猪八戒呀杀生啊，他们去西天取经，那其实你会发现唐僧他的那个打怪的能力，有没有孙悟空强，他那个会腾云驾雾的能力，有没有猪八戒强。

他的脚力有没有这样一个沙和尚强，其实你会发现，每一个团队成员都有他自己擅长的东西，但是项目经理能够把大家凝聚起来，一起往前推进，唉这才是你的最大的一个价值，那通常情况下，关于项目经理这个角色呢。

他首先是组织委派的，一般来讲是由发起人签发一份项目章程，来任命你作为项目经理，会授权你可以去动用项目资源，去共同推进这个项目对吧，所以你是被组织委派的这样一个角色，委派你来干什么。

委派你来去领导团队来实现这样一个项目目标，所以你要想你要想清楚，你的目标是能够去带领着这样一个团队成员，一起去把这个项目给完成，去创造一个独特的产品成果或者服务，那你的这样一些人员来自于哪里呢。

很多时候你的人员是来自于职能部门，每一个职能部门都有一个职能部门的老大，叫职能经理，你可以把它简单理解为，就是你们的那个部门经理，那每一个部门经理他们会干什么，他们会专注他们部门。

或者是他们这样一个职能团队的这些业务，所以你会发现每一个职能团队，他们会在某一方面是非常专长，非常擅长，比方说有些人专门负责去呃做图做设计，有些人专门是负责去做开发，有些专门是负责去做销售。

有些专门做一些售后相关事情，有人做财务对吧，那每一个职能团队，职能经理去领导的职能团队一起来去往前推进，那项目经理，能不能去干扰这样一些职能经理的事情，不能够啊，不能够，然后同时我们认识他的时候呢。

还再多认识一个人叫运营经理，我们在前面的章节其实有讲过，那项目和运营是两回事情，项目是为了创造这样一个独特的产品，服务或成果而进行临时性的工作，对吧，只有一段时间临时性的，而运营呢。

很多时候是希望说这个产品成果或者服务，做完以后投入到使用，希望他能够去持续运营很多年，能够细水长流，能够去保证业务能够去有效的运营，高效的运营，这是运营运营经理该干的事情，那通常情况下。

项目经理会花大量时间做沟通和协调，而不应该去干涉职能经理的一些事情，当然也不应该去干涉运营经理的事情，应该要去做自己能做的事情，包括说会动用这样一些过往的组织工资产啊。

2024年项目管理PMP认证考试第六版／第七版／敏捷全套完整通关精讲合集 - P12：【第六版】3.1项目经理的作用03 - PMP课堂 - BV1UNbsemECS

大家好，接下来我们花一点点时间来去，分享的是关于项目经理的职业道德，那关于项目经理的职业道德呢，如果说我们只有两个字来概括，就是圣人，这里列了一个圣人叫什么，为天地立心为生，民，立命为往圣，继绝学。

为万世开太平哇，你感觉好像这个跟你没有什么毛关系对吧，跟你差的有点远，没关系，你不用着急，听我慢慢讲，很多时候呢其实作为一个项目经理，在PMI的健康和价值体系中，你是一个正直的，善良的，勇敢的。

正义的这样一个人，积极的上进的，主动解决问题的这样一个人，然后是有职业操守的，能够去守住别人的秘密的啊，能够去遵从别人这样一个呃成果的这样一个人，能够尊重别人的人，所以有很多很多特别优良的品质。

如果说你们去看过这样一些教材的话，你会发现教材的那种品质简直就是完美先生，完美小姐的这种概念，所以我们就简单用圣人来去理解这个词，如果你还觉得不好理解的话，你换一种方式来理解，就是如果你做题目的时候。

看到有一些题干中的那个选项，是那种显得比较猥琐的，那通通都不选，你要选那种浩然正气的那种，明白选那种浩然正气的，然后接下来我们看一下啊，关于项目经理他的一些技能，首先一个很重要的是。

你会花大量时间去管理沟通协调，你要去管理各种关系和冲突，以及去做各种各种沟通和协调，至于关于具体的管理关系和冲突呢，我们在资源管理和那个沟通管理中会详细去讲，我们先简单认识一下，包括说跟对方建立信任。

然后去寻求某一些共识，然后去平衡一些相互有竞争的目标，什么叫平衡，相互有竞争的目标，甚至对立的目标，就是说如果说你想要进度比较快，那你可能就需要花更多的钱，你又想要花更少的钱。

那你可能就要减少一些范围内容，你如果说什么东西都不想变少，那你可能只能是偷工减料，或者说是质量变得更差，所以他们之间相互有这种竞争，那你作为项目经理，是需要去平衡这样一些精准的目标。

因为每一个项目他都有一个核心的目标，你要去奔着那个核心目标去平衡，运用各种说服，协商妥协解决问题的这样一个技能，其实这个说的是什么，说的是关于冲突管理，我们说牙齿和舌头还会打架，有人的地方就有江湖。

就有是非，那冲突也是在所难免，而你需要去花大量时间去管理关系，去解决冲突，那当然还有更多的这样一些信息啊，包括说啊进行大量沟通，我们可能项目经理会花，大概有90%以上的时间用在沟通上。

跟你的团队成员沟通，跟你的领导沟通，跟你的客户沟通，跟客户的领导沟通，以及跟什么监理方沟通，跟各个不同的这些角色进行沟通和互动，这是你要干的事情，具体怎么样去沟通，怎么样去做。

他还说到关于关于什么询问呐，倾听呐，用一些好的方式呃来去呃，反馈呀，沟通我们在项目沟通管理那一章节的时候呢，会详细的去讲，那关于这一部分内容呢就这么一些。

2024年项目管理PMP认证考试第六版／第七版／敏捷全套完整通关精讲合集 - P13：【第六版】4.0什么是整合管理 - PMP课堂 - BV1UNbsemECS

大家好，欢迎来到西塞网专业的在线教育平台，我是罗福兴，那我们一起来看到的是项目的整合管理，什么是整合呢，其实我们每一天出门都会有一个穿衣搭配对吧，尤其是女孩如果说要去约会的话，你更是会精心的去准备。

精心去打扮，那其实你从头到脚的这样一个穿衣搭配，它就是在做一个整合性的工作，而对于咱们项目来讲的话呢，你就是要关注我们的五大关主，十大知识领域，所有的这些信息，把它整合到一起来，当然在讲整合之前呢。

我们先来看一个pd c a循环，那这个PDCA循环，它其实也会伴随我们整个项目的偏僻，管理课程呃，PPCA循环呢是一个叫休哈特的这样一个，质量管理专家提出来，后来由代明这样一位质量管理专家。

把他发扬光大，导致几乎全球范围内大家都知道一个叫PDC，它是什么意思呢，就是说我们做事情先要有一个计划plan，做一个计划，做完计划以后呢，我们就要去执行，去do去执行，执行的东西做的怎么样呢。

我们需要去做一下检查，我们需要去做一个check，然后做完了check以后呢，发现如果有一些不OK的地方啊，不合适的地方有一些进度落后呀，然后成本超支呀，呃或者说是这样一个质量有问题呀。

我们可能需要去做一些改进action，而这样一个PDC循环，其实就跟我们那个五大关主任的那个计划，执行监督控制其实是贴合的是一致的，但是在讲这样一个PDC循环之前，我们首先得要有一个目标。

我们首先呢要有目标，我们知道有一些人是实干型，然后他会非常用心的去做一些具体的，实干性的工作，但是我们说既要去埋头赶路，同时也要抬头看天，为什么如果说目标不准确，没有抬头看天，没有抬头去看路的话。

有可能会导致什么南辕北辙，所以目标本身很重要，但是在做项目的时候呢，我们通常会发现这样一个情况，就是一开始目标它不是很清晰，它是你做着做着会逐渐清晰，所以在项目管理中会专门有一个词叫渐进明细。

就是我们可能一开始的时候，只了解一部分的信息，然后有很多信息不清晰，然后随着时间推进，会逐步逐步去清晰，那这样一种特性也会导致我们目前做项目，会考虑到一种敏捷的思路，就是会把当下要做的事情做清晰。

然后去完成，然后随着时间推进，我再去清洗一部分，再去完成，就迭代着滚动着往前进的这样一个思路啊，有了这样一个认知，我们知道说目标可能有一些项目，有一些行业它可能是清晰的，但是还有很多行业它是不清晰的。

然后是做着做着清晰，要不管说是已经清洗的部分，还说是未来不清洗的部分，它到时候会清晰，我们都会去按照一个PDCA循环的方式，来去往下面推进，那做项目呢其实整体来讲要做内容。

我们在上个章节已经有简单讲过一下，关于五大过程组启动规划，执行监控和收尾，然后十大知识领域范围进度成本质量，资源管理，沟通管理，风险管理，采购管理以及相关方管理，还有一个呢是项目的整合管理。

那其实呀他这个整合，我们说就像那个穿衣搭配一样的，我们说你就像是一个指挥指挥者一样的，要去把所有事情给调和起来，一起去做对吧，那咱们的这样一个整合管理呢，它就是会把范围进度，成本质量这些东西给整合起来。

就类似于说你你可以把它简单理解为说，有一个神仙索把他们给捆起来一起去做，他会整个关注启动过程组，规划过程主要干的事情，然后执行监控收尾，每一个过程主要干的事情都是跟整合有关系，在项目中。

项目管理本质上其实就是去做一个整合嗯，我们来看一下啊，咱们前面其实也简单说过了，关于那个启动规划，执行监控收尾的这样的五大过程组，但是它每一个过程组呢呃你可以这样来理解，就说它有点像是一个乐器。

每一种乐器比方说那个鼓手打鼓，那鼓它可能在某一个阶段的时候会重点突出，那吹唢呐它可能在某一个阶段的时候重点突出，那咱们的这样一个五大关主呢也是同样的，每一个过程组，他在某一个阶段会重点突出。

在其他阶段的时候呢，可能会是做一种辅助协助，这样的话呢才会组合成一个整体的乐章，所以我们看到这是一个时间轴，在这样一个时间轴线上，我们最开始有说过，项目生命周期会有启动的那个阶段，然后是组织与准备阶段。

然后执行阶段以及是收尾的阶段，在这个启动之前呢，还有一个开始之前的建议，前期准备的阶段对吧，而这样的四个阶段，它对应咱们的这样一五大过程组是这样的，就说启动过程组，它是主要是在这样一个启动阶段为主。

而规划呢也是在这样一个组织与准备，这个阶段为主，然后后续其实还会持续有一些调整和改进，为什么后续还会有这样一些调整和改进，是因为我们开始有说过，项目它有个特性是渐进明细，他的目标可能不开。

一开始不那么清晰，然后走着走着就越来越清晰对吧，是有这样一个逻辑，而执行雇主呢，他也主要是在执行的这样一个阶段中去做，然后产生可交付成果，而收尾呢是在收尾阶段是在比较偏后期，但是我们从整个从头到尾。

我们都需要对它进行监督与控制，监控是要干什么，就是对整个这样一个生命周期，我们要去关注该做的事情是哪些，然后我们做了哪些，做的怎么样，然后跟该做的这些事情有多大的一个偏差，我们需要怎么样去处理它。

然后让它赶上，或是达到我们所预期的这样一个状态，所以这就是关于这样一个五大关主，他们一起协调起来，形成了整个这个项目的一个生命周期，但其实你会发现在每一个过程组，它都会它的一些产出，我们在启动过程组。

通常情况它的长处是什么，是项目章程，我们说项目章程是正式来去敲定这个项目，正式去授权项目经理去动用资源，管理项目的这样一份文件，但是它里面还包括很多很多文件，等会我们会讲到这个小段子的时候呢。

详细去讲解它，而规划工程组呢，它的产出会是一个叫项目管理计划，那这个项目管理计划是一个综合性的计划，它会包含呢范围管理计划，进度管理计划，成本管理计划，质量资源沟通风险。

采购相关方管理计划等等若干的子计划，以及范围基准，进度基准，成本基准这三大基准啊，这是这份文件，它也是我们规划的时候，完结的时候得到这样一份重要信息，而咱们执行过组会产生一些可交付成果。

但这样一些可交付成果呢，中间会历经不同的一些阶段，比方说我们会对它质量进行检查，看质量过关不过关，我们还会做一个验收的工作，也就是说是对于可交付成果本身来进行验收，到最后呢到了结束的阶段，然后对文档。

就是一方面是把这样一些成果转移，移交给第三方，还有一个呢是对于文档进行存档，这是整个项目管理的一个过程，那整个整合就是我们把所有这些事情，都要去关联起来，关注起来，他们不是一个零零散散的。

就咱们做事情不应该是一个头痛医头，脚痛医脚的事情，比方说你如果范围增多了一点，那你可能会涉及到需要花更多的人手来去完成，或者说要花更长的时间，那又涉及到会需要更多的资金。

因为钱人花在这个项目上多花点时间，他就是钱嘛对吧，同时因为多做了一些事情，有可能会对其他的事情有质量方面的一些影响，所以他们都是一些有相互关联的，我们需要整合起来，一起去考虑。

那整个关于这样的五大过程组呢，其实我们在整个整合管理中，会有这样的七个过程，一个是制定项目章程，它是属于启动过程组，一个是制定项目管理计划，它是属于规划过程组，然后呢是指导与管理项目工作。

以及管理项目知识，他们是属于执行过程组，而监控项目工作和实施整体变更控制，它们是属于监控过程组，最后一个结束项目或阶段，它是属于收尾过程组，也就是说这七个过程，他和五大冠主刚好是完美相匹配的。

那具体关于整合呢，有这样一句话，大家一定要去清晰整合是谁的事，整合是项目经理的事，整合是由项目经理来负责，虽然说在每一个知识领域中，可能会有一些自己的专家，比方说风险管理，专门有风险管理专家。

然后就像那个啊时间的这样一个评估，可能会专门有一些那种呃进度管理专家，然后那个像成本的评估，可能会专门有些成本管理的专家，但是所有的事情都是由你项目经理来负责，你是负责去做这样一个整合协调。

就像说你是那个乐队的指挥长，然后大家各自去玩各自的乐器，那这一个整合的工作呢，你是不能够授权给别人，不能够转交给别人的，是由你项目经理来完成，所以整个关于整合的话，你可以把它简单理解为就是一个穿衣搭配。

对所有的事情进行整合，对于范围进度成本质量来进行整合，它会关于启动规划，执行监控收尾五大关主进行整合，而我们所有的整合，其实首先开始先要先要有目标，然后呢开始做计划，然后去执行，然后后面要去监督与控制。

那监督与控制其实就是我们的这样一个呃，一个是check，一个是action，也是PDCA循环，跟那个有关系好了，那接下来我们就是正儿八经的去进到。

2024年项目管理PMP认证考试第六版／第七版／敏捷全套完整通关精讲合集 - P14：【第六版】4.1制定项目章程01 - PMP课堂 - BV1UNbsemECS

接下来我们一起看到是项目整合，管理中的第一个过程叫制定项目章程，制定项目章程，你看呐它是一个动宾结构，我们所有的过程它的名字都是动宾结构，比方说制定项目章程啊，制定项目管理计划呀，指导与管理项目工作呀。

它都是动宾结构，那既然是制定项目章程，那么他的那个输出就一定会有一个项目章程，对不对，好了，我们一起来看一下，就是其实我们开始有讲过，关于这样一个PDCA循环，而且这个PDC循环中。

咱们制定项目章程是在干什么，是在开始去敲定目标，我们说目标很重要，我相信大家一定有都有听说过，或者有有去问询过，关于努力和选择，会觉得说哪个更重要，首先我们要了明确一点啊，努力肯定很重要。

选择肯定也很重要，然后如果说非得要去分清一个就都要的情况下，哪个更重要，呃，我来讲一个小故事，有两兄弟呢，他们是都在10年以前大学毕业毕业以后呢，哥哥就进到了BAT的这样一个公司，进到腾讯。

然后弟弟呢进到一家报社，进到一个很大的一个报社，那么您想一想，这10年下来以后，谁的发展可能会更好一点，其实理论上来讲，只要这哥哥他在腾讯，他如果不做错事，他不犯错，应该说它都会身价非常高。

因为它是在一个大的趋势下，它在这一个一直往上升的这样一个趋势的，这样一个通道下，而进到这样一个媒体行业的这样一个弟弟，他即便再怎么努力，因为你其实想一想，你有多久没有看过报纸，有多久没有买过报纸。

是不是已经好几年了，所以你会发现这种纸质媒体行业的话，它整体趋势是在往下降的这样一个趋势，它再怎么努力，它阻挡不了这样一个整体趋势，所以在某种程度上来讲，选择真的是格外的重要。

也就是说我们要定清楚目标本身，我们要选择本身很重要，我们说如果你目标不清晰，没有方向，没有好做好选择，那就只能是说去拼凑啊，包括说我们不但要去低头赶路，我们同时也要去抬头看路，抬头看天对吧。

所以本身我们应该是选好目标，有的放矢，那这样的话呢我们才能够去正中靶心，我们来看一下关于这样一个选择通，我们在整个项目管理中的这些选择呢，其实就是是去制定这个项目章程，去明确一下我们要干什么。

而制定项目章程，我刚刚有解读过说它是一个动宾结构，既然是制定项目章程，那么它的输出中就一定会有很重要的文件，叫项目章程，除此以外呢，还有一些别的信息，我们看一下啊，它的输入信息中有两个重要的。

一个是商业论证，一个是效益管理计划，这是我们在前面章节中其实已经是有讲解过的，我不会去花大量时间去重复它，而它的工具和技术呢我们会详细去讲，就每一次看到的时候都会去讲，包括啊头脑风暴呀，焦点小组呀。

访谈呢还是像冲突管理引导和会议管理，我们都会去讲解它，那我们需要去知道一个点，就说制定项目章程是去编写一份文件，这份文件呢是能够去正式来批准项目，以及正确授权项目经理在项目中去使用资源，去管理项目的。

这份文件有点抽象，我们来想一个场景，就是通常情况下，你可能会看过偶像剧那种古装偶像剧里面皇帝，他说朕封你为平南将军，然后许你10万铁骑对吧，去平定这一片的南方蛮夷。

我们湖南可能就是当时所谓的这种蛮夷之地啊，那这样一个文件，这样一个任命，他其实就是一个项目章程，就是授权你作为平南将军来去，平定这些南方蛮夷，并且给了你10万铁骑，OK这是给了你资源对吧，就是有目标。

有授权，有资源，这就是项目章程，当然啦在项目章程这个内容开始之前呢，我们先来认识一下啊，我们在前面已经看过说，在项目之前会有一些前期准备工作，在前期准备过程中，我们先得要有一个需求评估。

我们当时说过说一般来讲是堵则痛，痛就是我们的一个需求，痛则变变就是我们的一个项目，然后变则通对吧，那这就是有了这样一些需求，有了这样一些需求，做了一个评估以后呢，我们会想要去考虑啊。

这个项目可行不可行啊，我们要做一些商业论证，因为其实要做的事情实在是太多了，但是到底要选择做哪一些，一定是要有挑选的，对每一个要做的事情都会进行商业论证啊，包括说技术方面可不可行呢。

然后这种法律啊风险呐啊各方面可不可行，同时还有一个很重要的点是能不能挣到钱，对吧要考虑，但这个挣钱不只是钱啊，包括说有形的建一个价值和无形的价值，就是那个实力和虚名都要去考虑。

然后想做完这样一个商业论证以后，同时还会有个叫效益管理计划，那效益管理计划会关注的是说，我们什么时候能够去回收这些成本，什么时候能够挣到多少钱，它具体的这样一些很细节的信息，有更深度的这样一个分析。

都是这样一份文件，它会去帮助我们对整个这些项目管理，有一些补充，有了这样一些内容以后呢，我们就开始去制定这个项目章程，来得到一份章程，而这份章程呢是正式批准项目，也就是说有了章程以后。

这个项目才正式批准下来，同时呢还有一个就是他能够去正式来授权，项目经理，既然是授权了以后，你就是名正言顺的项目经理，就有可能考试的时候会考这种题目，说啊我觉得凭什么你来去管理这些团队，你怎么样怎么样。

哎你就拿你可以拿什么出来，你就可以拿这样一份项目章程出来说，我是被授权的项目经理，对吧啊授权你干什么呢，就在活动中可以去使用一些资源，是这样一个文件，所以这份文件呢它其实把我们的这样一个项目。

和公司的这样一些战略目标之间关联起来，我们开始有说过，关于为什么要去做项目，有很多原因，有社会的需求，有市场的需求，有公司战略目标的这样一些需求，同时可能有些项目本身项目上的一些需求对吧。

那这样一份章程，它就是把我们这个项目和公司的战略之间，给关联起来的这样一份文件，他能够去确定这个项目的江湖地位，有了这个项目章程，后面呢才会有做再做这样一个项目管理计划啊。

那我们的这样一个项目的需求开始有讲过，说一定是有外部有些需求对吧，这个需求可以是公司外部的，可以是社会上的，可以是这样一些市场上的一些需求，有了这些需求以后呢，我们才开始去嗯，有人才会去。

我们公司会有一个响应，我们公司会说啊，我们公司那就啊去做这种项目吧，啊公司做项目以后呢，说那让谁谁去做呢，我们就会有这样一个项目章程，任命你作为项目经理去完成这个项目去执行，你们去建一个团队去执行啊。

这是一种，还有一种，就是公司本身自己内部，有一些自己的这样一些需求，你公司内部有一些自己的需求，然后就开始去制定建一个项目章程，去授权你作为项目经理去管理项目团队对吧，所以项目章程它是由项目的启动者。

或者说是叫发起人，英文叫sponsor，是由这样一个角色来发布的，或者要签发的，它是由他来去发起，并且这个项目章程一旦被批准以后，就标志着项目正式被启动，那么这里有问题，一个文件是由谁发布的。

那就只能由谁负责去修改，而你是被任命者的角色，你是被授权的角色，你能不能去改，他不能够啊，你是不能够去改动的，呃并且这个呃我想你看过那种古装偶像剧，一定有这样一个场景，就是那个父王跟那个太子说。

天下万物，朕赐予你，那就是你的，朕不给你不能抢，对不对，那你作为项目经理，你是不能抢的，你是要由发起人他来去发布这样一个章程，然后去授权你作为项目经理，才可以了解有这个认识啊，当然了。

事实上呢这份文件它虽然说是由那个老大，是由发起人他来去发布的，但很多时候是谁去做，很多时候我们都会替老板去做很多事情，对不对，你会替领导去做很多事情，所以有可能你项目经理会参与到做一些合作。

编制编制这份文件，你合作编制文件，你是替老板去编制，但是老板他最后签字盖章，他去签发来去授权你呃。

2024年项目管理PMP认证考试第六版／第七版／敏捷全套完整通关精讲合集 - P15：【第六版】4.1制定项目章程02 - PMP课堂 - BV1UNbsemECS

那接下来我们就一起看到项目章程它的内容，我们其实已经知道两个重要的信息，一个重要的信息是什么，是项目章程，它能够去正式批准这个项目的成立，OK所以他有这样一个作用，同时我们还知道另外一个作用是什么。

就项目章程里面会对于项目经理来进行，正式的授权，会有一个授权，那项目章程中都包含些什么信息呢，除了这两个是不是还有些别的信息呢，我们一起来看一下，你看一下，首先项目章程里面。

它会给出说是有一个是项目的目的和目标，也就是这个项目它为什么会存在，同时它的这一个成功的标准是什么，就是做到什么程度，我才算是成功，所以他会把这样一个项目为什么而存在。

正式的存在了这样一个信息给出来对吧，除此以外呢，还有说是委派的项目经理，以及他的职责和权利，也就是对你的授权都已经写在这里，当然同时还包括说如果你有困难，你可以找老大，老大是谁，也会列在这边。

就说是发起人或者说其他批准项目章程的人员，他们是谁，他们的职权是什么，那如果说你有困难，你有难度，你是可以去找他们呃，除了这样一些信息以外，我们可以看一下，里面还有很多很重要的信息，有高层级的需求。

高层级是什么意思呢，我们第一次见到这个名词，它的英文叫high lever，其实说的是那种颗粒度比较大，颗粒度比较粗，也许是不细致，不具体是一个概括的粗略的啊，所以是高层级需求也是有大致的需求。

高层级的项目描述，边界定义，以及高层级的关于可交付成果的一个描述，也说是对于这样一个项目的一个描述，也是大概的大致的，然后还有一个是整体的风险，那整体风险其实也就不具体制，大概粗略的有所了解对吧。

然后这里还有一个说是预先批准的，这一个财务的资源以及总体的里程碑，那这个总体的可能也是说颗粒度比较大的，这样一些里程碑，除此以外，那看到这几个词，其实你会看到什么，所以我们在项目章程中。

还会有一个重要的信息是什么呢，是高层级的信息，是关于项目它的一些呃目标目的呀，可交付成果呀，范围等等这样一些内容，它的一个高层级叫high lever，叫颗粒度比较大，就是比较粗略。

比较概括的这样一些信息，这也是你要需要需要记得的啊，当然了，我们刚刚在列说发起人的时候呢，其实还多了一个信息，就说谁来去发布的，是由发起人来发布，是由发起人来去发布这样一个信息。

他同时还列出了这样一个信息，说一个是项目审批的要求，就是我们在做项目的过程中，谁来负责审批，在什么环节，谁负责审批到什么程度，就算是OK以及关于退出的标准，因为其实你会发现有很多项目。

它是啊可能会占到一定的比例的，项目是不能够顺利的完成的，那他做到中间某个阶段就可能发现已经是黄了，就要退出了，那退出的标准是什么呢，也都列在了这个项目章程中，所以项目章程里面内容非常的多。

而他考试考的也格外的多，好了我们再来看一下，通常情况下呢，这样一个项目它是由项目以外的机构来启动，这个什么叫项目以外的机构呢，也说项目团队以外的，比方说是发起人PMO。

或者说是有一些呃外部的这样一些相关方啊，包括说一些什么啊，由领导这样一个阶层来去授权，并且一般情况下，这种授权者这个发起人，他一般都是具备一定的职权的，也就说是他能够为这个项目来提供一些资源。

提供一些支持，并且是谁发起这样一个项目，谁才有权利去修改这样一个项目的一个章程，而你作为项目经理，你是被任命的角色，是你不能够去修改他的，那接下来我们来看一下关于制定项目章程，它的一个输入信息。

它的输入信息中，其实我们有两个重要的，一个是关于商业论证，一个是效益管理计划，那商业论证和效益管理计划呢，其实我们在前面都已经有看过，简单来理解，其实就是这个项目它值得做还是不值得做，有没有搞头。

能不能挣到钱，就是关注这样一个内容对吧，但是咱们的项目经理，你是不能够去修改这些文件，你顶多只能是提出一些合理的建议，同时它在输入中除了这样一些信息以外呢，还有另外一种类型，就是如果说某个项目。

是甲方和乙方来共同合作的，这个项目，甲方出钱，乙方是去做这个项目，去提交可交付成果，那这个时候呢通常甲方和乙方会签订合同，而这个合同呢在这里他就给了一个词叫协议，协议是一种广泛的合同。

它可能会包含很多不同的形式，正常有合同，当然还有些什么叫谅解备忘录啊，什么协议书啊，意向书啊，口头协议，这些考试基本上不怎么考，你只要知道一下，我们在整个pp中，只要说到协议。

你都可以把它简单理解为说是合同，这种形式就是由甲方和乙方，能够有一定的约法律约束条件，然后甲方出钱。

2024年项目管理PMP认证考试第六版／第七版／敏捷全套完整通关精讲合集 - P16：【第六版】4.1制定项目章程03 - PMP课堂 - BV1UNbsemECS

大家好，接下来我们一起来分享的是一些，制定项目章程的工具和技术，那首先有一个工具和技术呢叫头脑风暴，头脑风暴这一工具啊，我相信很多人在生活中都在经常去使用，就是当我们想要去获取更多的信息。

获取更多的想法的时候呢，我们可能就是大家一起围着桌子来去讨论，讨论的时候，有可能可以天马行空的去给信息，他的要求就是多多益善，不对任何一条信息做评判，为什么会这样呢，因为你一旦对任何一条信息做评判的话。

别人就不好意思说，以及后面都不好意思说，所以我们会是以量求胜，以量求智，对这样一种表达方式，所以这是头脑风暴，就是大家一起畅所欲言，去集思广益，得到大量的信息，所以我们用了一个词叫大胆假设。

当我们通过大胆假设的时候，有可能会有一些看似荒诞，但其实有用的有价值的信息啊，这是一种开会讨论的方式对吧，然而通常头脑风暴以后会得到大量的信息，而对于那么多大量信息呢，我们会有一个工具叫清河图。

我把它写一下啊，清河图会用亲和图的方式，来将这样一些信息做聚类，也就是这些个信息，他们都是说的是一回事，说的是某一件事情，我们把它归到一起来，另外一些很多条信息，就头脑风暴得到很多条信息。

他们说是这一件事情，我们把它归到一起来，就不同的事情归类归类，聚类聚到一起来的方式，聚到很多堆，然后聚到很多堆以后呢，我们可能通过一种提炼的方式来，提炼出几条具体更有价值的信息，提炼完了以后呢。

到底选哪一些，我们会有一个工具叫民意小组会议，用民意小组会议或叫民意小组技术的这种方式，来对这些信息进行投票排序，哪些排在前面，哪些排在后面，通过投票排序，它其实是一个小心求证的过程。

最后得到的才是咱们这一次头脑风暴，最后决定说需要去取用的事情，这是关于头脑风暴和民营小组，你只要知道，如果说我们想要去获取大量的信息，对于一个未知的事件，我们想要去及时管理的时候。

我们都可以采用头脑风暴的方式，至于民意小组，他是对于头脑风暴以后归类的结果，进行投票排序的方式，我们再来看到另外一个，关于制定项目章程的工具，叫专家判断，那这样一个专家判断的专家呢，要特别说明一下。

他不是那个电视上的那个白胡子老爷爷，或者说是那个白头发的老奶奶，它是什么，它是具有某些专业学历，具有某些专业知识，具有一些技能或者说是经验的人，以及接受过专业训练，专业培训的人所提供的这样一些判断。

都叫专家判断，也就是说在座的各位，你们上完这样一个课程以后，那你再对于项目管理提出一些想法看法，那你都叫做专家判断，再举个比较生活中的例子，如果说你谈过恋爱，那接下来你表弟表妹想要谈恋爱的时候。

你就说哎呀，我告诉你谈恋爱要怎么怎么样怎么样，那些都叫专家判断，也就是说你曾经经历过，有一些经历体会，或者说是你接受过某些训练，对这个东西有所认知，那你给出的信息都叫专家判断。

而这种工具呢它是广泛应用到我们的PMP中，几乎会用到很多，很多地方，有35个过程都会使用到，也就是说包括制定项目章程，以及包括像啊整个项目整合管理中的七个过程，全部都会用到这样一个专家判断。

包括范围管理，进度管理，成本管理，质量管理，资源管理，沟通管理，风险管理，财务管理以及相关方管理，每一个知识领域中，都会有一些过程是需要用到这样一种专家判断，所以它是一个极为常见。

极其常见的这样一个工具，也就是你只要记得一个点，我们但凡是谁给出一些有价值的信息，这个信息可能是你自己经历过的，你懂的，你学过的，或者说是你接受过培训的都可以，它都叫专家判断啊，然后还有一些工具。

我们来认识一下啊，这几个工具呢我们先简单说一说，因为咱们在这个章节中考试呢不会很深入的考，我们在后面章节会详细去讲，到时候呢呃那些也是在那种考试，考的比较多的地方再详细讲啊，首先有一个叫冲突管理。

我们开始有讲过，说有人的地方就有江湖，有人的地方就有是非，那有人地方就可能会有冲突，牙齿和舌头还会打架呢，更何况是人与人之间呢，那有了冲突，它不是一件坏事情，因为很多时候有冲突才能够引发我们思考。

有冲突引发思考，才能够把这个事情往前去推动，所以第一个冲突它不一定是坏事情，当然了，破坏性冲突他肯定是坏事情，肯定是我们要去拒绝的，好，有了有知道这样一个冲突，它不一定是坏事情，以后呢，我们再来看。

那要做冲突管理是要干什么，我们做冲突管理，其实是基于很多很多因素，来让我们的这些信息达成共识，达成一个一致性的意见，也就是说我们为了达成目标也好呀，或者说是啊对于这样一个高层次的需求呀，项目的描述啊。

整体的里程碑啊等等，这些信息达成某种一致性的意见，这是我们冲突管理要干的事情，但具体怎么样去管理冲突，我们在后面章节会详细去讲，在那个资源管理中会详细讲到，然后另外还有一个工具呢叫引导，引导呢。

它也叫引导式研讨会，也就是说由主持人，然后召集大家一起来开会，这个大家通常是跨职能部门的人员，通常是跨职能部门的人员，所以你记两个词，就是跨，跨职能跨职能团队，跨职能团队人员一起来去开会讨论。

这样有什么好处呢，它最大的好处就是说，但你某跟某一个领域中的人去开会的时候，他们只关注他们这一关注这一块，你跟这个另外一个职能团队人开会的时候，他们关注这一块，但是如果说是多个职能团的人一起。

那你可能会发现，他们能够就这做同样的一件事情，关注的点不相同，更容易发现问题，那发现了问题才能解决问题，所以跨职能团队的方式来去开会，更容易去发现问题并解决问题啊，这是关于引导跨职能团队开会。

还有第三个工具呢叫会议管理，那会议管理其实说的是，我们怎么样去召开一个高效的会议，这也是在我们那个项目资源管理那一章，会详细去讲的，先简单认识一下，就是至少我们知道，如果你要召开一个高效的会议。

那至少要是议题很明确，流程很明确，然后我们要再按照流程来去开会，然后要有人主持，然后要把他拉回来去讨论这个话题，然后会议完了以后呢，要有总结有回顾，然后会议结束以后呢，要做这样一个会议纪要。

然后分发给大家，然后后面的这样一些会议的行动项，一项一项要落实，下一次开会的时候要去跟进对吧，这是正常的，开建一个高效的会议，我们在后面章节会再详细讲，我们先简单了解一下。

而事实上咱们刚刚看的这样一个呃，这样一个工具，这样一个头脑风暴，他其实是不是用了用了这样一个会议，要不要用到咱们这些民意小组，他要不要用到这一种会议，要不要用到都要用到的啊。

然后以及包括说我们在做讨论风暴的时候，每一个人他充当什么角色，他是不是一个专家判断的角色，我们做民意小组，我们进行投票的时候充当什么角色，他是不是要充当这个专家判断的角色是吧。

所以其实这些工具它本身就是一体的，是在一起的啊，然后接下来呢我们来看到是关于制定项目章程，它的那个输出，输出中有一个重要的文件是项目的章程，另外一个文件呢就是假设日志，假设日志是什么。

就是我们在做事情的时候呀，其实都会有很多默认的这样一些信息，一些很多假设性的信息，那些假设性的信息，它其实在某种程度上来讲，它可能会是更好的去推进这个项目，让这个项目更快的去往前运行，当然了。

事实上呢他有可能发现这个假设它不为真，他如果不为真的话，可能会对这项项目造成一定的风险，举个例子，就是我们如果说你要去修一条公路，这条公路刚好是要去穿过某一个村庄，那有可能会呃穿过谁的房屋呀啊。

或穿过谁家的祖坟呢，那么在这种情形下，我们真的要去开始施工之前，要开始去修路，之前会有个什么假设，会假设说这样一个征地的工作，征地拆迁的工作都已经是完成了，那我们就开始去做，如果说没有这样一个假设的话。

那这个项目就是没有办法去启动，那就会迟迟开动不了，是这个逻辑，那我们在做项目的时候，会有很多这种假设性的条件，还有另外一个叫制约因素，制约因素是什么概念，简单来讲，这个项目你只能是花完500万。

不能超过500万，那这个500万，他就是在资金方面的一个制约因素，你必须在三个月之内完成，那这个三个月就是一个进度方面的，一个制约因素，它有很多各个方面的不同的一些要求，那些都是制约因素。

那假设条件和制约因素，通常情况下都应该要写到项目章程里面来，但是我们在做项目的时候呢，通常又会专门把这些假设条件，制约因素单独拎出来做一个文件，那个文件呢就叫假设日志，日志日志是什么意思呢。

我们先简单的来句认识一个词语啊，就在古代像外国人他们去航海的时候呢，那些船都是木头的，对不对，他们会在那些木头上面去刻一些记录，说啊今天天气真不错，今天我没有呕吐什么什么之类的，把这些信息记录下来以后。

好，这个东西就作为一种航海过往的这些记录信息，那这样一个信息呢，我们后面就叫日志，它的英文叫log，后面就用日志来表示文件，那假设日志其实就是某一份文件，那份文件中会写大量这种假设条件和制约因素。

所以就是这么一回事，也就是说我们去推进一个项目的过程中，会有一些默认的这样一些假设条件，制约因素，我们尽量都去识别，那识别尽可能多的这样一些制约因素和，假设条件有什么好处。

就是我们在后期去识别风险的时候呢，我们会去判定这样一些假设条件和制约因素，是否依然存在，是否依然是OK的，如果不OK的话，那就可能导致一些新的风险。

2024年项目管理PMP认证考试第六版／第七版／敏捷全套完整通关精讲合集 - P17：【第六版】4.2制定项目管理计划01 - PMP课堂 - BV1UNbsemECS

大家好，接下来我们分享的是制定项目管理计划，那制定项目管理计划呢，它其实会得到一个项目管理计划，而这个项目管理计划呀，它是一个综合性的计划，它是一份综合性的文件，它会包含很多方面，包含范围管理计划。

进度管理计划，质量管理计划等等，那其实我们在最开始有介绍过，说一个PDC循环对吧，我们制定项目章程是把这一目标给明确下来，那接下来P去plan做计划，其实咱们的这个制定项目管理计划。

它就是在我们去制定这个计划的过程，制定项目管理计划，是定义如何去得到这样一个计划，然后去准备计划，以及去协调各个子计划，把它整合成一份综合项目管理计划，所以这份文件它是得到一个综合性的文件。

而这份文件呢它一方面是能够告诉我们，整个在项目管理中大的目标是什么，另外一方面是我们怎么样才能够达到这一目标，也就是我们后面去执行的时候怎么样去做，怎么样去行为处事才能够得到它。

也是我们后面执行怎么样去得到，以及后面去监督与控制，看执行的情况和计划的情况进行比对，这是它的这个价值和作用，那整个制定项目管理计划，它的输入有很多，其中有一个重要的输入呢是项目章程。

还记不记得项目章程是什么，来自哪里，刚好来自于上一个过程，制定项目章程的输出，对不对，所以其实你会发现过程和过程，它们之间的这种关联关系，很多时候是某一个过程的输出，会成为另外一个过程的输入。

这样的话会把这些过程给串联起来，除了有项目章程，是这个前面那个过程的输出，另外呢还有说其他过程的输出，这个其他过程输出是什么，它会是指我们后面还会有像规划范围管理，规划进度管理。

规划成本管理规划质量管理规划，资源管理啊等等等等等等，就是很多个过程，它会得到若干的子计划，那些子计划都是咱们这个地方的内容，除此以外它还有两个文件，一个是事业环境因素，一个是组织管资产。

那这个的话我们在最前面有讲过，就不再去花时间去讲它，他用的工具和技术有很多，有一些是我们见过的，比方说像专家判断呢，头脑风暴呀，然后像冲突管理引导和会议管理，我们都已经见过了对吧。

然后还有一些没有见到的，那等会我们再花点时间去讲它，而它的重要输出就是一个项目管理计划，而这份计划会告诉我们一个是要做什么，一个是什么时候怎么做，什么时候做什么事情来达到目标，是干了这样一件事情。

然后接下来我们来看到啊，其实整个我们在前面已经见这张图，已经见过很多次了，这是一个时间轴对吧，在这个时间轴中，我们会把项目分到几个不同的阶段，向前面的这样一个启动阶段，组织和准备的阶段。

然后到执行的阶段以及结束的阶段，对应的呢会有五大关主，像启动关注规划，关注执行官主以及收尾关注，同时整个过程都会有，涉及到这样一个监督与控制，以及每一个过程或阶段，它的输出都有一个重要的文件。

像启动的输出，它是什么文件，它是项目章程，而咱们通常项目团队是把项目章程来作为，项目规划的一个起点，然后通常我们规划结束以后呢，会得到一个很重要的文件，是什么文件叫项目管理计划。

所以通常会把项目管理计划，作为后面规划的一个结束，以及作为后面去执行，作为执行的一个起点，所以是把项目章程作为它的一个入口，把项目管理计划作为执行的一个入口，这个好理解，对不对，他们是有规则啊。

而通常执行完了以后呢，会产生可交付成果，可交付成果，一般来讲我们会先对它进行质量的把关，会控制质量，看质量是否过关，质量过关以后呢，我们会有一个叫确认范围的过程，来对它进行验收，就是可交付成果的验收。

通常做完以后应该是得到一些验收的，可交付成果，而验收的可交付成果，是后面我们进入到收尾阶段的一个敲门砖，是一个入门。

2024年项目管理PMP认证考试第六版／第七版／敏捷全套完整通关精讲合集 - P18：【第六版】4.2制定项目管理计划02 - PMP课堂 - BV1UNbsemECS

那我们刚刚已经是知道了，制定这样一个项目管理计划的作用和价值，那接下来呢我们就看到这样一个文件，就是项目管理计划，其实这也是一个流程啊，就是这是一个时间轴，这是一个时间轴。

你会看到说首先会制定一个项目章程，然后接下来呢会制定这一份项目管理计划，要制定完项目管理计划以后呢，通常我们还会有一个叫开工会议，开工会议完成以后，后面才去落实去执行，当然我们再去落实执行的时候呢。

会用到大量的文件，那这是一些具体的项目文件，而事实上在某种程度上来讲，项目管理计划它其实也是项目中的一些文件，只是它是一个比较特殊的文件，他是明明确确去给出，我们在进度方面要怎么样管理呀。

成本方面怎么管理呀，资源方面怎么管理呀，也就是说他会给出具体管理项目的，一些指南和方向性的文件，那我们先来去看一下，咱们在做项目的时候会得到一个项目管理计划，而这个项目管理计划呢会包含很多个子计划。

我们看一下啊，范围管理计划，进度管理计划，成本质量资源沟通风险，采购以及相关方，而这一而这九个呢，刚好就是后面我们接下来会讲的，九个知识领域啊，这是这样的九个知识领域，然后除此以外呢。

还有一个叫需求管理计划，那需求它其实会跟范围有关系，是先从相关方去获取需求，然后再从需求转换到范围，所以有这样一个逻辑，除此以外，还有一个叫变更管理计划和配置管理计划，那变更说的是我们在做项目的过程中。

因为需求有些不确定，有些不清晰，然后过程中可能有一些别的问题，客户可能会提出一些新的变更请求，对于变更我们要怎么样去处理它，当然我们有一个词叫有变更，走流程，等会也会去后面有章节会详细去讲，除此以外呢。

还有一个是配置管理计划，就是对于这种配置项我们怎么样去管理，就包括说各种我们使用的这种代码呀，数据呀，文件呐，以及我们使用的这样一个电脑呀，鼠标啊，这种物品，它都算是配置项，对于所有的配置项管理起来。

管控起来都有这样一个，但是我们在生活中，其实很多时候呢会给的是这种文档管理，就文档版本管理呀，文档的访问权限的管理呀，这都算是配置管理里面的内容，包括变更管理，它也是配置管理里面的内容。

因为它是会涉及到对于代码的变更，对于这种文档变更，它都是配置管理中的内容，简单了解就够了啊，那有了这些信息呢其实还不够，通常情况下我们应该要将项目管理计划基准化，也就说是能够得到范围。

基准进度基准成本基准基准是什么概念呢，基准它也叫基线，也叫基准线，就这是翻译的不相同，它的英文叫baseline，其实说的是说我们做事情的时候，要去参考的一个标准，那一旦这样一些东西它成为基准以后呢。

我们如果要去改动它，必须要走一个变更流程，也是按照这个变更管理计划中，要一个完整明确的变更流程，先干什么，再干什么，再干什么，然后才可以去变更，它有这样一个流程，所以一旦基准确定了以后。

只能够通过实施整体变控制的方式，只能够通过这种变更管理计划中的，这样一个明确的方法来去走变更啊，这是这样一个逻辑，然后得到这样一个项目管理计划以后呢，接下来我们通常在执行之前还会再做一件事情。

再做一件什么事情，就开工会议，开工会议呃，在考试的时候，他很有可能会把它翻译成叫项目启动会，那我在这里特别提到一点，我希望我们整个pp课程，它所有的试题都是有中英文双语的。

绝大部分试题其实你看中文就够了，但是有一个单词我想要请你记住哪个单词呢，就是这个kick off，Kick off meeting，它的翻译叫开工会议或叫开T会议，但是在考试的时候。

有可能会把它翻译成叫项目启动会，他其实说的是，在这个时候已经是在规划结束的时候，在执行开始的时候来去召开这个会议，那他召开这样一个会议的价值是什么呢，或者目的是什么呢，有三条。

第一条是能够去跟所有的重要的相关方，去传达项目的目标，也许是告诉大家我们要干什么事情，引起大家的重视和同步，第二条是获得团队对于项目的承诺，什么叫获得团队对于项目的承诺，也说是让大家都能够去接受。

这样一个项目的事情，并且说我愿意为这个项目去付出努力，一起共同去推进这个项目，完成这个项目，至于第三条，说是阐明每一个相关方的角色和职责，也就是说我们在做项目的时候啊，除了咱们团队成员要去努力。

其实还有很多的不同的相关方，也就是所有会影响这个项目的人员，以及会被这个项目所影响，人员有很多相关方对吧，那么对于那些相关方，他要用什么样的方式来参与到这些项目中，他会在这个过程中起到什么样一些作用。

他又是什么样的角色和职责，我们也需要去跟他同步，这样的话呢，大家都对这一些项目有一些认识和了解以后，就更方便这个项目的管理，这是开建一个开工会议，kick off meeting的重要价值和作用。

通常情况下，那如果说一个项目分到很多个阶段，那每一个阶段在你规划完以后呢，都要去召开一次这样开工会议。

2024年项目管理PMP认证考试第六版／第七版／敏捷全套完整通关精讲合集 - P19：【第六版】4.3管理项目知识01 - PMP课堂 - BV1UNbsemECS

大家好，接下来我们一起分享的是管理项目知识，我不知道大家是否还记得，我们前面有讲过，关于老虎打不过机关枪的这样一个故事，那老虎它其实存在年数已经是很久很久了，从很久很久以前就一直有。

他也是一代一代在更新迭代在进化，但是为什么却打不过机关枪呢，是因为我们人类造机关枪虽然时间不是很长，只有几十年，但是会大量的根据这样一个结果反馈，来更新迭代，去优化它，去改进它。

其实我们是会有这样一个知识的积累和学习，而咱们在做项目管理的过程中，其实我们所学的这一套项目管理知识，他也是过往的这些先辈们，他们在做项目管理的时候所积累的下来，一些有效的价值和这些呃方法。

那我们就一起来看一下，咱们在做项目管理的时候，需要怎么样去关注这样一些经验和教训，怎么样去积累这样一些知识，其实整个关于管理项目知识啊，嗯我们会重点看到，首先是在做的过程中，你才会积累很多的经验和教训。

才会有一些知识积累，所以他的输入中列了一个重要的信息，是关于可交付成果，其实并不是说我们能够通过可交付成果，来得到支持，而是说我们在执行的过程中，会在产生可交付成果的过程中，我们会得到一些经验和教训。

会有一些新的知识，然后他用到的工具和技术呢有很多，底下的这种人际关系与团队技能，你会发现很多都是跟人有关系，然后下面还列两个，一个是知识管理，一个是信息管理，它们是什么意思，我简单解释一下啊。

知识管理是说我们要跟人来相处好，来交互好，然后让他们能够有意识的去，把自己在做事情的过程中所遇到的一些好的，坏的，能够去分享出来，然后去把隐性知识传递成为一种显性知识，而信息管理呢是把这样一些信息。

把这样一些知识和人关联起来，也说是能够方便更多人去快速获取，这样一些知识，也就是说我们可以理解为说是把信息做整理，然后方便别人去检索，呃，具体的我们等会会去详细讲，而咱们在这个过程中有一个重要的输出。

就是经验教训，登记册这个词呢其实不陌生，我们已经是说过好几次，你可以把它简单理解为，就是我们在做项目的过程中，有一些什么样的经验，有一些什么样的教训，我们用一个文本把它给列下来，这个列下来的东西。

就是这样一个经验教训登记册，同时它还会有关于组织过程资产的更新，也就是说咱们这个项目做完以后呢，可能会对整个这一个项目当中的若干的这些个，经验教训的预测来去做一次梳理，然后把它归总到整个单位的组织管。

资产库里面去，从而方便这个项目中所得到这样一些经验教训，能够用在下一个项目中，那我们一起来看一下啊，整个这样一个过程，首先呢它是基于我们去指导与管理项目工作，在执行的时候会产生一些好的坏的。

一些做得棒的经验，然后做的比较不太好的这样一些教训，所以会在这个过程中我们去积累这些经验教训，去管理知识，那我们管理的知识，如果说有一些知识是马上就需要去用到，立马要用到的。

那我们通常会去更新项目管理计划，就把这样一个内容直接更新计计计划以后呢，我们的计划是后来要去执行的，对不对，在后面去执行的时候，又会根据这样一个计划，又会根据这样一个计划来去执行它。

当然还有就是有一些知识我们觉得很好，可能不一定马上就会用到，我们会把它更新到这样一个经验教训，登记册里面来，当然可能在项目后期有可能会被使用到，那还有一些信息呢，他可能是对于整个公司有帮助。

对一些其他项目也有帮助，那我们就会想要去更新这样一个组织管资产，那整个关于项目管理知识啊，其实一方面是利用现有的知识，来去生成新的知识，去生成新的知识，从而去完成目标，另外呢深成性的知识本身。

一方面是去完成这个项目的目标，同时还有一个是能够去帮助组织来进行学习，能够让组织不断的去更新迭代，去优化，去进步，所以整个这样一个过程，它其实是能够让我们的一个单位，变得更强的过程。

还记不记得我们在最开始有说过，说痛则变，变则通，那个变呢也同时保持表示，能够通过一个又一个的项目去驱动组织的变更，组织怎么样去变更，就是因为在过程中会大量的生成新的知识，让我们的组织变得越来越强。

当然也会让我们每一个人变得越来越强对吧，那整个这样一些知识内容，可以方便我们后来去做项目，以及做运营的这样一些工作，所以整个在项目执行的过程中，我们都需要有这样一个管理项目知识的过程。

实际上它是写在执行过程组，但其实是从头到尾我们都需要有，那项目的知识呢，它会分到两块，一块是显性知识，一块是隐性知识，怎么说呢，通常情况下，如果说我们能够用这种文字啊，图像啊。

数字啊来去直接表达出来的这种东西，它都是显性知识，就是你翻的书也好呀，关的电影也好呀，看了这样一些照片啊，文字啊，这些东西它都是一种很明显的叫显性知识，是能够很方便传播的一种知识。

而另外一种隐性知识它是什么，他说个体难以言表的，我们有的时候用一个词叫可意会不可言传的，比方说你跟随某个领导，那那个领导他的这种办事的信念，韧性洞察力，商业头脑这些东西，包括说他对一个东西的敏锐程度。

这种经验他都不是说一下子一句话，两句话，三句话能够说的清楚的，所以他是那种很难以言说的这种知识，它也是知识，它是隐性知识，而事实上很多时候显性知识肯定是格外重要，但是很多时候隐性知识显得更加重要。

我不知道你们的公司有没有出现过这种情况，就是曾经某一个大佬，某个技术大佬，他一离开以后呢，导致整个某一块的业务就坍塌了，有没有过这种情形，如果有的话，那么很遗憾，可能就是在隐从隐性知识。

把它转换到显性知识这一步骤没有做好，没有把这样一个知识能够变得显性化，以及去跟大家去分享，所以现在你会发现很多这种大型的企业，大型的单位它都会有自己的企业大学，他做企业大学。

就是想要去把员工在生产的过程中，在研发，在制造的过程中所积累这样一些好的，这样一些经验教训，这样一些知识能够把它做成PPT，能够把它做成一个课程去在内部分享，把它变成了这样一些显性知识来跟大家分享。

而咱们知识管理，就是要去管理这些显性知识和隐性知识，显性知识比较好的去分享，而隐性知识我们是要去转换成显性知识来分享，那么在这里通常会有一个误区，很多人会以为说我们的知识管理。

只是将这些知识记录下来就可以了，是这样的吗，其实并不是，因为有一些知识它是记录不下来的，或它是很难三言两语就记录下来的，它需要花更多的时间慢慢的去把它给磨出来，所以后面有一个叫知识管理的工具。

去把这就人和人之间的这种交互，通过这种人人和人人传人的方式，来去把一些信息能够去展现出来，能传递出来，另外呢还有一种误解是说会觉得知识管理，它只是在项目结束的时候再去总结经验教训，以便未来去使用。

真的是这样吗，很显然不是啊，因为我们做一个项目，它很有可能你刚刚遇到这样问题，再过一段时间才会再用到，所以我们的总结经验教训，大家什么时候整结，应该是随时随地都要去总结，并且最好是有这种及时性。

马上出现问题，马上去总结，马上有教训，马上记录下来，因为我们说好记性不如烂笔头，你如果马上把它记下来以后呢，后面事后你就可以去找出来，我相信大家一定有过这样的体验，就是曾经在做事的过程中。

想过一个特别好的一个事情，或者是你做事的时候，某一件事情，当时觉得哎呀这样做特别好，但是你当时没有去写下来，过了一段时间以后，真的是连想都想不起，陈经纬会有这么一件事儿，不是如果翻到某一个文档的话。

你根本就想不起来，所以大家要注意，一方面呢我们的知识管理是不只是去记录知识，还要去包括说把一些那种记录不下来的知识，通过这种人和人之间开会啊，讨论交流的方式能去把它挖掘出来。

另外呢是随时随地都要去记录知识，而不只是在项目结束的阶段才去记录知识，这是一个，第二个呢是对于隐性知识，因为他通常情况是包含某种情境，就是在某个特定的场景下，情境下才历经过才知道啊，应该要去怎么做。

所以他更难以表达，或他不是那么轻易的可以把它表达出来，很多时候我们需要通过这种人和人之间，这种人际交流，人际交往互动来去分享，来去传递，所以像以以前的时候呢会有这种啊师傅带徒弟。

然后一代呢可能就带带带个几5年八年对吧，一方面是技艺，另外还有一方面呢是这种品质啊，包括说一些洞察呀啊一些这种各种经验，所以他需要一个时间来去做，那怎么样去做呢，其实会有一个很重要的信息。

就是建立一种相互信任的氛围，相互信任很重要，其实我们想一想，如果说你在某一个场景下，你跟别人互动起来觉得有点不舒服，那么这个时候你还愿意去，把你的一些重要的信息去分享给他吗，你可能就没有那个心性。

而咱们作为一个企业的领导，或者说是一个中层领导，中层干部，那你如果说想要让这些东西能够留存下来，更好的去发挥它的价值，你一定要去尽可能多地，营造一个相互信任的氛围，有了这样一个相互信任的氛围的话。

那后续看大家能够去把自己在做的过程中，有那些好的那一面，能够把它给说出来，能够去传递出来，开会讨论出来，这个很重要，而整个那些隐性知识，我们会通过这种知识管理工具，通过这种人际交往。

人际交流互动的方式来把它逐步的把它去显化，显化成这种显性知识，而这些显性知识一个一个的知识点，如果说你要去找到它的话，可能太零碎，太零散，不好找，那怎么办呢，我们通常还会有一个工具叫信息管理工具。

它会将这样一些知识和人之间建立某一种连接，也就是把知识进行归类呀，分门别类呀，然后存储呀，然后建立一些索引呢，然后方便我们去找寻，这样的话就是能够形成这样一个经验教训，登记册，能够形成这样一个组织过程。

资产库方便我们更好的去找寻，就是它们之间会有更有多的这样一个规律，所以咱们的知识管理啊，其实应该是从头到尾，就是在项目开始之前，在项目开始过程中，在项目结束的时候，我们都需要做这样一个知识管理。

就是但凡有好的或者是有一些坑，我们都要去做，这样的话，就是能够方便我们后续再一次遇到的时候，知道怎么样去行为处事，以及说以后的项目中遇到的时候。

2024年项目管理PMP认证考试第六版／第七版／敏捷全套完整通关精讲合集 - P1：【第六版】1.1什么是项目、项目管理的发展历史 - PMP课堂 - BV1UNbsemECS

大家好，欢迎来到西塞网专业的在线教育平台，我是罗福兴，那今天我们一起来分享的是，项目管理的引论部分，也就是我们会对于项目管理的一些基础知识，进行讲解，那什么是项目呢，其实我们在生活中。

你说修一条铁路是不是一个项目，你说修一条公路，建一栋大楼，你说修一个公园，你说是造一台笔记本电脑，你说去研发一款手机APP，他们是不是项目都是的，其实项目呀我们看到这些包括建金字塔呀，修长城啊。

建一套北斗系统啊，然后说是2020年新冠病毒肆虐全球，让我们去研发一款疫苗，它也是一个项目，我们说去搭建一个云平台，写一本书，以及哪怕小到做一顿饭，都可以当做一个项目来对待，简单来讲就是万物皆可项目。

当然啦换一句话就是项目皆可管理项目，它的官方定义是这样的，说，要去创造一个独特的产品服务或成果，而进行临时性的工作，这里有几个关键词给大家做一个简单解读，首先他所创造的可以是产品，可以是服务。

可以是成果，比方说我们要去做出一台电脑出来，做出一个app出来，这就是做出一个产品，你要修一条铁路出来，它也是一个产品，而要去做一个服务，比方说你要给朋友们提供一个婚庆的服务，提供一个餐饮的服务。

包括说现在老师要给你们提供一个培训的服务，诶这是一个服务，那如果说我们要去提供这样一次服务，它也是一个项目，以及包括后面有一个叫成果，这个成果怎么说呢，以前我跟中科院地理所一起有合作做过项目。

那当时科学院的那些研究员们，他们的一些研究就是关于比方说呃，大气污染程度的变迁呢，冰川融化的这些变迁呢，啊包括说是那个土地的植被覆盖呀，然后土地的这样一些使用的变迁呢。

那这些东西它可能会监测到大量的数据，甚至有可能从此而推演出一些模型，当然也有可能说连模型都没有，只是一些数据，那这样一些研究呀，观察测量的结果，它其实跟后面去做生产还有很长一段距离要走。

但是做出这样一些成果，他也同样的是一个项目，也就是说，国家同样要为这样一些项目拨付大量资金，供他们去做研发，做研究，所以不管说是做出一个产品也好，或者是提供一些服务也好，还是说是得到一些成果也好。

它都是项目，并且这每一个项目呢都有独特性，什么叫独特性，也说是这个项目跟那个项目，它们之间是有一些区隔开来的东西，是他自己独一无二的东西，虽然说可能你建这一栋楼和建那一栋楼，都是用的那个钢筋水泥。

混凝土，也是用的材料可能是一致的，或者说你们去建这样一条铁路和那条铁路，都是使用了同一波工作人员，但是每个项目在做的时候，它的环境不相同，它的这些具体的设备，材料用的东西会有一些差异。

所以他做出的过程中，会遇到一些很多自己这个项目本身所具有的，这样一种特殊的情况，因为这种特殊情况，因为这样一个独特性，它同时会导致一些不确定而不确定的信息，可能会导致项目有风险。

所以我们在做项目管理的时候，其实是要去管控这样一些风险，所以是每个项目本身都是独特的，独一无二的，其实你换一句话来讲，就像古人说过说，事实上没有两片完全相同的树叶，那也就没有两个完全相同的项目。

而至于项目中的最后一句话，说是进行一个临时性的工作，什么叫临时性呢，这里要给大家去澄清一个概念，它指的是那个时间是有开始，有结束这个临时，它并不代表说时间很短，它是说有开始时间，有结束时间，这叫临时性。

比方说你造的那个三峡工程可能持续了很多年，比方说像阿波罗登月计划，它持续了很多年啊，那像我们说要继续这样把那个啊神舟10号上天，可能也持续了好些年，那这个持续的时间有可能会很长。

但是呢它项目本身是有开始时间，有截止时间，那就是它一个临时性，每个项目都有临时性，已经了解清楚项目，我们也知道说你要去啊开发一个手机APP，你要去设计一台电脑，你要去设计一份图纸，你要去建一栋大楼。

它都是一个项目，哪怕说你要去做一顿饭，都是一个项目，那项目管理是什么概念呢，而项目管理啊，其实简单来讲就是把这样一些项目给办成，把这事儿给办成的这一套方法论，其实原则上来讲。

每一个人只要你有办法能够把这个项目给干成，那都是好的，但是我们为什么还要去学一套科学的，结构化的项目管理知识体系，是因为这样一种方法呢，它能够通用于绝大部分的项目，能够比较好的去复制迁移。

这种方法你可以用它也可以去使用，而有一些特殊的方法，有可能说你用起来很好，但是别人用他就用不了，有这种可能性，所以我们才来去学这样一套项目管理的方法，那关于项目管理，它其实它来源呢，其实真正被提出来。

是在上个世纪的40年代的时候，是美国有一个叫曼哈顿计划，也就是原子弹爆炸的这样一个计划，是这个时候才第一次提出了关于project management，就是项目管理的这样一个知识。

然后后来被中国的华罗庚教授引入到国内，然后当时叫统筹法优选法，而后来到上个世纪60年代的时候，美国它有一个阿波罗登月计划，这个计划的成功，使得项目管理的这样一个一个方式风靡全球，当时是什么情况呢。

其实在上个世纪，苏联和美国他们就是两个大国，然后他们之间会有很多这种竞争呃，大家知道那个美国它一边是太平洋，一边是大西洋，所以它的这个地理位置其实还比较好，就是别人如果是要跟他打仗的话。

他是占据了一个很好的一个地理位置，别人是从陆地上过来，也很难攻他，然后从水上过来也不好去攻它，但是当时啊苏联和美国，他们之间也会有这一个关于太空制空权，如果说谁能够去抢占了这样一个制空权。

那么它可能会更加安全，在国际上更有话语权，所以当时他们就展开这样一种制空权的，这样一个竞赛，可是在这个事情过程中，美国人他一直都以为自己是呃在走在最前面的，直到在1957年的时候。

苏联发射了一颗叫斯布托尼克维卫星，当他的这样一颗卫星发上天的时候，美国真正感受到了斯普特尼克危机，有了这样一个危机，他就是说那我们一定要想办法去抢占先机，可是他的先机一方面是能够把卫星送上天。

第二个呢是能够把人送上太空，第三个是把人送上月球，可是第二件事情把人送上太空，也是苏联抢占了先机，所以当时美国就会变得更加有危机感，所以他们就是在上个世纪60年代的时候，是由他们的总整个总统然后颁布。

然后全国呃集了很多人，集了30多万人，然后是花了225亿美金，然后是历时了十多年的时间来，去组建一个阿波罗登月计划，最后成功了，大家也都知道啊，后来这样一个宇航员在月球上说，我的一小步是人类一大步对吧。

而事实上呢这一套体系它之所以能够去成功，能够去集结那么多的科研院所，能够那么多的高校，那么多人一起去做事情，有大量的这种事情的这种分工啊，协作呀，并列呀，并行啊，所以这个时候使得项目管理。

这样一个概念会备受推崇，而从军事，很多时候很多事情啊都是从军事的方面，然后用的比较好以后呢，就开始慢慢的转到民用，所以到了后来在80年代的时候呢，就是已经开始真正是用在生活中的。

或是工作中的很多个方方面面，而咱们的这一套体系也是从这里来的，是从那个阿波罗登月计划以后，后面就逐渐形成两个关于项目管理的流派，一个呢是美国为首的。

就是美国项目管理协会project management institute，他这一套来的也是PMP这一块，也就是我们正在学的这一块，另外还有呢是以欧洲为首的这样一个体系，是国际项目管理协会的这一套。

他们两个其实本质上有什么差别呢，其实大体上是一致的啊，没有什么特别本质的区别，只是说很多时候看谁是能够去占山为王，能够去占一个山头，能够就是被后世人所铭记对吧，所以我们了解了一下他的这样一个历史以后呢。

我们可能会更清楚的去知道说，那到底怎么样去做项目管理，但事实上，项目管理，是不是真的是从这个时候才开始有的呢，其实并不是啊，其实并不是，你想中国古代修万里长城，你一定也听说过很多长城上的那种砖块。

它都会有一个记录记录，说是从哪个砖窑里面生产出来的，是哪个工人负责的，那这一批砖如果出了问题是能够去找到，或者能够去追溯到对应的那个砖窑，对应的那个生产人责任人，这就是一个项目管理的一一个思想啊对吧。

然而项目管理事实上呃，我相信你一定听说过韩信点兵这样一个典故，那当时刘邦问韩信说哦，你觉得我可以带多少兵呢，然后韩信就说你可以带10万兵，那刘邦就问韩信说，那你自己呢你可以带多少兵，韩信就很自信的说。

韩信带兵多多益善，那你想你作为一个将军，你跟皇帝，你跟老大说，你自己带兵比他还牛，你不是找死吗，那当时刘邦就说嗯，那我只能带10万兵，你能带多多益善，那你是不是比我还厉害。

那当时韩信就说他说您是降将之才，而我呢是将兵之才，也就是说你是能够去统帅这些帅将，而我呢是可以去管这些兵，那我们去管兵的方式，其实我们项目管理很多时候就是降兵，资产的这一套。

就是我们去跟这种基层的同事一起去互动，然后去带领他们一起去完成项目，咱们是要干的这样一个事情，我们是做这样一个降兵之才要干的事情，那我们到底要怎么样去降兵呢，我们怎么样去做好项目管理呢。

2024年项目管理PMP认证考试第六版／第七版／敏捷全套完整通关精讲合集 - P20：【第六版】4.3管理项目知识02 - PMP课堂 - BV1UNbsemECS

大家好，接下来我们来花点时间去了解一下，关于这种知识管理工具和以及信息管理工具，那知识管理工具呢它是将员工给联系起来，让员工能够更好的去生成新的知识，分享这样一些隐性的知识。

以及去集成不同团队所拥有的这样一些知识，其实也就是说想办法让大家去分享出知识，包括显性和隐性的，那具体怎么样去做呢，比方说可以通过讲故事的方式，通过开会的方式，研讨会的方式。

然后通过这种交互式培训的方式，或者说是这种什么各种人际交往呢，啊各种知识分享活动呢，呃知识展会呀，茶话会呀，通过这种开会的方式，让人和人之间互动起来，来去分享知识，然后去展现知识，这是知识管理工具。

也就是说通过知识管理工具，虽然做的是跟人相关的事，而最后得到的是具体的这种显性的知识，就是这个，然后我们再来看一下信息管理，我们刚刚看过，知识管理是把人和人之间给聚拢起来，然后让人与人之间去交流互动。

来产生知识对吧，而信息管理是干什么呢，信息管理他说的是创建人文和知识之间的联系，也就是说方便人能够更快地去获取知识，去分享知识，去传递知识，所以他说是可以有效的去促进这种简单，明确的显性知识的分享。

那怎么办呢，有一种方式，比方说我教你怎么样去做这种显性知识的编撰，你能够通过学习这一套方式以后呢，能够把这样一些显性知识编撰的更加的有条理，能够帮别帮别人，方便别人一看就懂，然后比方说还有就是啊。

我们去做出这个经验教训登记册，然后还有一个是说图书馆服务，我相信你们上大学的时候都经受过，或者都接受过图书馆的服务对吧，它里面会有很多这种索引卡呀啊，或者说是会有一个图书查询系统呢。

就是会会把这样一些知识，通过这种索引的方式，能够让你快速去搜索到，包括这里还有一个叫信息收集，他说是通过这种搜索网络，或者说搜索已阅读的东西，就是能够方便你去搜索到这样一些知识。

而这里面有个最重要的就是叫，项目管理信息系统，我们可以把这些东西都做到一个，项目管理信息系统中，项目管理信息系统主要是用来干什么呢，就是用来去收集知识啊，分享知识啊，分发知识啊，如果说你想要去找寻知识。

你都可以通过这里面来，它是指我们在做项目的过程中，所有能够帮助我们去更好的去管理项目，所用的这所有的系统都算是项目管理信息系统，尤其包括像什么文档管理系统，所以对于某些知识内容，你想要去从哪里找。

你就可以去从项目管理信息系统这里面找，而事实上关于这种显性知识，隐性知识，我们去找那个资料库，找一个资源库去找，那其实关于分享知识的话，我们在生活中是怎么干的，如果说你有些事情搞不定，你会怎么办。

你可能就会去找百度，找谷歌，对不对，它就是我们的一个社会，或是一个人类的这样一个知识库，这样一个组织过程资产，我们再来看看另外一个知识叫经验教训登记册，这也是管理项目知识的一个重要输出。

而经验教训登记测，虽然说我们是列在这里面作为他的第一个输出，但是其实在整个项目执行的过程中，会不断的去更新经验教训登记册，它里面会记录所有这样一些经验呐，教训啊，也许是我们所有遇到的这样一些困难呐。

挑战呐，风险啊，机会呀，好的呀坏的呀，这种方法呀之类的对吧，把这些东西列下来以后有什么好处，最大的好处，一方面是能够让我们做这个项目本身，能够避免一些坑，第二呢是未来做项目的时候可以避免一些坑。

可以有一些参考的方法建议，就像说你们通常，如果说老板让你们写某一个文档，你们会怎么写，先去在网上找一下有没有某某文档的模板，对啊，那那个模板其实在某种程度上来讲，就是这个过往的经验教训能预测。

它可能不一定是你这个项目的，可能是全社会的，那其实是一样的道理啊，而经验教训能测本身，应该说在项目早期的时候就去创建，它会是作为这个过程的一个输出，但是他也会去做很多过程的输入，也会作为很多过程的输出。

它会不断的去更新，因为咱们在做项目的时候，方方面面都会涉及到一些新的好的这种经验，以及一些不好的这些坏的这些教训，当然啦在项目结束的时候呢，一般来讲我们会把这样一个经验教训登记册的。

这样一些信息去归到一个知识库里面来，会归到这样一个知识库里面来，而这个知识库后面又成为了一个整个组织过程，资产的一部分，所以如果说你非得想要去把这个经验教训，登记册和这个组织管资产来做一个区分的话。

怎么区分呢，那就是经验教训能预测，他是这个项目上所历经的所写下来的，而组织过程资产是公司的，是单位的，是整个组织的这样一个过程。

2024年项目管理PMP认证考试第六版／第七版／敏捷全套完整通关精讲合集 - P21：【第六版】4.4监控项目工作 - PMP课堂 - BV1UNbsemECS

大家好，接下来我们分享的是监控项目工作，那监控项目工作呢它其实是两个单词，一个是监督，一个是控制，监督的意思是什么，监督说的是我们去观察，我们去看，我们去看一下当前项目的进展情况。

我们知道项目的每一个步骤，它的质量测量结果是什么，这是在干监督，它的英文单词叫monitor，还有另外一个词呢叫控制控制，它的英文叫control，它是什么意思，控制通常是指说。

我们如果说走的路线偏离了轨道，会想要把我们拉回来，通过采取各种各样的措施来把我们拉回来，这个过程，这是在做控制对吧，就像说我们在做导航的时候，如果说你去到一个陌生的地方，你发现你偏航了以后。

导航它会不断地提醒你以偏航，然后如果说你执意不想回来的话，他会告诉你说是以为您重新规划路线，所以这个过程就是一个监督与控制的过程，那整个监控官方的表达呢，是说我们去收集项目的一些信息。

去测量一些项目执行的一些信息，并将收集和测量得到的这样一些结果值，我们对它进行分析，分析完结果以后呢，我们能够知道当下的这样一个健康情况怎么样，以及能够通过现在来预测未来，对于未来的趋势进行预测。

这样做有什么好处，为什么要这样劳心劳力去做它，就是因为这样做了以后呢，才能够更好的让项目达成目标，所以整个监控项目工作，一方面是要去监督他，看项目当下的这样一个健康情况，怎么样了解这个具体情形。

而控制呢，就是如果说发现发现已经有偏离，或者是发现有偏离的趋势，有偏离的苗头，我们就采取措施，不管说是采取纠正措施也好，或者是有苗头的时候，我们要提前采取一些预防措施也好，这都是在做控制的事情。

通过这样能够去确保项目不会出现那些，失控的状况，能够都是在一个受控的这个范围之内，去往前推进，看到就是整个关于监控项目工作，其实他要干的事情是什么呢，首先他的输入里面有很多很多很多信息。

包括说项目当前的一些具体的情况呢，原来的计划呀，还有这么一个叫项目的工作绩效信息，工作绩效信息是什么呢，它是指我们通过测量，得到这样一些工作绩效数据，将工作绩效数据进行分析以后，会得到的是工作绩效信息。

等会我有有一页PT专门去讲它，然后将这样一些信息，可能会通过各种各样的方式来做更多，更深入的分析，包括像成本效益分析啊，政治分析啊，趋势分析呀，偏差分析这些内容呢。

我们在成本管理那一章会花更多的时间去讲，它会展开去讲，咱们在这一块不会去讲，你只要知道我们通常会做一些分析，通过分析能够知道现在与原计划有多大的偏差，它未来趋势会变得越来越好，还是变得越来越糟糕。

我应该要采取什么样的行动，让他回到我原来的轨道上，要有这一意识就够了啊，那通过这样分析以后呢，会给出一个叫工作绩效报告，这个工作绩效报告通常是给领导去汇报的，这一份文件。

我们来看到就整个关于监控项目工作，一方面是我们有大量的这些过往的这种信息，然后去分析得到这样一个工作效信息以后呢，我们会拿这样一个信息，然后再去判定，觉得说当下的这个项目的绩效报告是什么样的。

而这个绩效报告，如果说发现它已经是有比较严重的问题，那我们就可能需要去提出变更请求，按实施整体变更控制去走流程去发起变更，但也有可能会发现是有一些问题，那我们可能需要去跟团队来进行沟通啊，协调啊。

或者要去管理风险啊，监督风险的这样一些事情，或者有可能说是通过这种监控，发现已经有一些事情已经是确定了要改，那我们就直接去要改计划了，那具体的呢我们看这张图可能会看的更清晰啊。

首先我们在项目执行的过程中，一定是有一个计划的，而那个计划呢我们会把那个计划基准化，也就是形成了范围基准，进度基准和成本基准这三大基准对吧，它也是我们的一个绩效测量的基准，有了这样一些基准信息以后呢。

我们会拿项目执行过程中，所收及到的这种具体的情况，就是具体的观察值，这个呢叫工作绩效数据，拿这些数据和我们的基准信息，和我们的计划来进行比较，来进行比较，通过一比较就会发现可能有一些什么什么偏差。

对不对，然后比较完了的结果呢，我们会对它进行分析，分析以后发现哦，现在项目啊它的进度已经是落后了十天，它的成本是超支了5万块钱呃，可能会得到这样一些信息啊，说项目团队当前有点危险。

然后团队成员的气势不是很高昂，会得到这样一些一些绩效信息，但这些信息可能还比较偏零碎，太多太杂，那怎么办呢，我们还要将这样一些信息编制成一份文档，一份报告叫工作效报告。

报告的话它的英文单词叫report，通常你去给别人做一个presentation，你要去做一个report，做一个报告，其实是要有一个很好的一个展现是吧，要将这样一些信息通过一些方式来去展现出来。

怎么搞呢，就是去编制JM文件来展现这个报告，有了这些报告以后，接下来再去提后续的变更请求就会容易很多，这是关于这三个文件，我这里呢专门有一页来看到，就是工作绩效数据呀，它是指我们在项目执行的过程中。

我们所收集到的这种原始观察值和测量值，也就是说是一手数据，第一手的观察测量得到这样一个值，这是工作绩效数据，而工作绩效信息呢，它是指我们所收集到这些数据，我们会通过一个过程来进行分析。

通过分析怎么分析呢，一般是将这个数据和计划和文件来进行分析，分析以后会发现它当前是好还是坏，包括我们后面在成本管理中，会讲到一个正值分析的方式，它既能够分析出进度方面的偏差，也能分析成本方面偏差。

能够分析出进度方面的这样一个趋势，也能够分析出成本方面的这样一个趋势，那就是通过这种分析，会了解更多的这样一个信息，了解完这样一些信息以后呢，最后有一个叫工作绩效报告，他是说我们要将这样一些东西。

能够去给别人汇报，怎么样汇报，我们通过合并记录信息，然后记录并且分发这样一些信息，去做成一个能够帮助我们汇报的文件的方式，举个不太恰当的例子，比方说花满楼，他是西夏的员工，西门吹雪是西夏员工。

陆小凤也是西夏的员工，罗福星也是旗下的员工，这是四条数据，然后我们可以通过这四条数据，并且说啊花满楼，陆小凤，西门吹雪都是武功高强的武林高手，罗福兴也是武林高手好，这是四条数据，通过这四条数据呢。

我们会得到一个什么信息，我们说罗福兴和陆小凤西门吹雪，花满楼是同事，这就是一个分析以后得到这样一个结果值，这是一个工作绩效信息，就是你通过把数据分析以后，会得到这样一个信息，而至于工作绩效报告是说啊。

如果说我们要选出西塞四大武林高手，那可能就把那个陆小凤西门吹雪，还有那个花满楼和罗福兴给放上去了，然后贴着一张大海报出来，做了四个大大人头像对吧，呃简单来去理解一下啊，这个信息啊。

接下来我们看到应另外一个内容是，简单了解一下关于数据分析的方法，那这样一些数据分析呢，我们在后面成本管理中会详细去讲，我们在这里简单说一下，就是数据分析有很多种，包括说偏差分析，趋势分析，政治分析。

成本效益分析和备选方案分析，简单来说一说，比方说这是一张这个图，这是一个时间轴啊，这是一个工作的具体内容，或者说工作工作数量，工作量，那这一条线呢是一条基准线，就是原计划在对应的时间点要该完成多少工作。

该完成多少工作，该完成多少工作，该完成多少工作，这是一个原计划的，而这条红色的线呢是实际执行的这样一个情况，实际执行的时候完成了多少内容，那我们会拿实际执行的情况，在某个时间点上面。

去跟我们原计划的情况来去做比对，通过这种比对，你就能够知道这个偏差，它就是我们的一个所谓的偏差分析，所以偏差分析是什么意思，它是将基准信息和实际结果进行比较，或者你可以反反过来说。

是拿实际结果和基准来进行比较，来确定这样一个偏差，并且呢它不只是算出一个偏差，同时还有一个就像你在，如果说你有去过医院做过检查，你会发现啊验血以后呢，他会告诉你，每一个血项对应的一个参考值是多少。

就是我们做完这个偏差分析以后，还要去知道这个结果值，它是否在那个中间的参考值之内，还说是超出，如果在这个参考值之内呢，说明是安全的，然后如果说是超出了这样一个参考值呢，那说明可能有一点点问题对吧。

是这个逻辑，这是关于一个偏差分析，当然我们在后面会详细去讲偏差分析啊，还有另外一个是趋势分析，那趋势分析是什么，我们说通常是以现在能够去预测未来，咱们对于人类其实也这样一句话说，三岁看大，七岁看老。

我们小的时候的这种行为方式，行为模式，它可能会影响我们后面一生，而咱们这项目也是一样的，如果项目前期的这种调性，它通常很有可能，如果说没有一个突发的事件，没有个大的改变的话。

很有可能后面的调性应该是一致的，所以也就能够分析当下，能够预测未来，所以趋势分析它是判定这个项目的绩效，随着时间的变化情况，看未来的趋势是越来越好还是越来越糟啊，这是关于他的一个偏差分析和趋势分析。

至于正值分析呢，我们在这里不去讲，我们在项目成本管理中会详细去讲呃，至于备选方案分析，简单说一下备选方案是什么意思，我们通常来讲做一件事情其实不只是一种方法，我们不是有过一句话叫条条大路通罗嘛对吧。

那你去罗马的方式肯定不止一种，但有多种方式的时候，其实A方案是你的一个正确方案，或者你已经选定的方案，但是你发现如果A方案行不通怎么办，你所以你可能还会准备B方案，C方案。

那那些其他的方案呢就是备选方案，到底我们要选哪一种，我们会对每一种方案来去算一算，它投入和产出比怎么样，就是我值不值得去做，我用这种方式的话，可能代价是多少，然后收益又是多少，这是在做这个备选方案分析。

至于说成本效益分析呢，我们在前面讲商业论证的时候，有特别提到过，也就是分析这种方式到底投入产出比怎么样，然后合适不合适对吧，这样一个付出的代价和我对应的这些收益的值，来进行分析，好我们就稍微有所了解啊。

了解一下数据分析有多种分析方式，然后很细节，具体呢我们在后续去讲它，我们再来看一下，咱们在监控的时候，你可能会发现怎么跟语言计划有些不一致啊，但有些不一致的时候呢。

我们通常会提出一个很重要的信息叫变更请求，变更请求我们在前面其实已经见过了，在这里呢是因为发现实际执行的情况，和我所计划的情况，或者跟我的基准不太匹配，不太一致，所以这个时候我可能提出一些新的变更请求。

通过提出变更请求来去修改计划也好，或者说是修改方式和策略也好，能够希望他能够重新回到某种轨道上来，能够让他是处于一个受控的状态，这是变更请求，那具体变更请求其实前面已经讲过的，一个是包括缺陷补救。

也就是发现有问题，那我们就去改掉这些bug，改掉这样一些质量问题，或者呢是纠正措施，就是说发现这样一个项目的一个进展情况，它跟原计划有偏离，它的成本使用的情况跟计划有偏离。

那我们需要去修改这样一些个内容，让它重新回到轨道上来，重新跟原计划相匹配相一致，还有一种呢是预防措施，也就是说目前虽然还没有发生问题，但是我觉得将来可能会发生，那么对于将来可能会发生的。

我提前采取一定的措施来响应它，处理它啊。

2024年项目管理PMP认证考试第六版／第七版／敏捷全套完整通关精讲合集 - P22：【第六版】4.4指导与管理项目工作01 - PMP课堂 - BV1UNbsemECS

大家好，接下来我们分享的是指导与管理项目工作，那我们已经做好了计划以后，我们要怎么样去做，才能够去产生可交付成果呢，我们要去通过执行啊，而指导与管理项目工作，就是说的是执行这么一回事儿。

也就说是我们这个PDCA循环中的d do，去执行，它就是指导有关的项目工作，他要干的事情其实只有一件，理论上来讲只有一件就是产生可交付成果，也是通过做事情来产生可交付成果，但是为了方便理解呢。

我们把这一件事情再分成两块，一块是去做了一个原计划，就已经计划好的事情，也就是项目管理计划中就已经明确下来，需要去执行的内容，这是我们去do去执行要干的事情，还有另外一块呢，就是我们在做的过程中。

可能会产生一些变更请求，那那些被批准过的变更请求，我们也要去执行，说是已经被批准的变更请求，我们也要去实施，就是干这两块事情，通过这两块事情的开展，能够去产生可交付成果。

所以是我们能够去产生这样一些可交付成果，这样的话呢就才能够让项目的目标达成，我们中国有一句古话说，你不要做一个思想的巨人，行动的矮子对吧，那这个do就是去行动，我们只有行动以后。

我们才能够把计划里面那些美好的东西，变到现实，那你原计划要花多少时间来去学偏僻呢，你会去努力做到吗，一起加油咯，好我们一起来看一下整个指导与管理项目工作，他这一过程它的输入输出工具和技术呢。

我们不会详细去讲，大家有时间可以去看一下，但是你要知道一个点，首先我们通常是会按照计划里面的，这些内容去执行，另外呢我们会去把这些被批准的的变更请求，也会去执行执行的方式，其实每个领域。

每个行业都会有不同的工具和技术，所以在这里没有办法展开，只是简单列了一些像什么专家判断呢，项目管理信息系统啊，会议啊，这些方式简单罗列了一下，我们后面看到时候会重点去讲啊，先不用管它。

那么它的输出呢只有一份是特别重要的文件，叫可交付成果，就通过执行，通过指导有关的项目工作来得到可交付成果，另外我们执行的过程中做的怎么样呢，做的过程的这些记录信息都把它记录下来呢，有一个叫工作绩效数据。

当然我们在这个过程中，也可能会遇到很多的问题和挑战，那么通常遇到的问题以后，都把它写到问题日志中来，另外可能会执行的时候发生一些新的变更请求，发现有些原计划不合理呀，或者说是执行的过程中。

客户有一些新的想法呀，可能会有一些新的变更请求产生，也都是他一些重要的输出呃，我们再来看到这样一张图表，这是一个数据流图，也就是说我们通常指导与管理项目工作，这样一个过程呢，它有一些重要的输入信息。

比方说是各个项目管理计划，以及那些被批准的变更请求，然后还有一些各种其他的项目文件呢，还有公司和组织的一些信息，那通过指导与管理项目执行，会产生可交付成果，而这些可交付成果如果说做的比较好的。

那么就能够得到一些知识，我们叫经验和教训，我们会把这样一些经验和教训，作为后面我们去管理项目知识的一个输入信息，去得到，去整理，得到这些经验和教训，甚至是得到一些组织过程资产。

然后当然也有可能会做的时候发现有问题，那如果有问题的话呢，就会涉及到变更，所以就会有些变更，请求的产生，而对于这样一些变更请求，同时我们走这样一个整体变控制的过程，来去批准这个变更或者否决这个变更。

如果被批准以后呢，我们就是变成一个被批准的变更请求，而这个被批准的变更请求，他也是我们需要去执行的，所以一个是计划里面要要去执行，一个是被批准的也要去执行，当然我们去执行的时候。

会产生具体的这样一些工作绩效数据，也就是说我们需要去记录一下，当下执行的情况怎么样对吧，而这些信息呢是方便我们去监督与控制，我们会拿着这样一些数据，去跟我们的计划来进行比对，跟跟这些文件比对。

看当下的这个项目，他的健康情况怎么样，同时在执行的过程中可能会产生一些新的问题，对于那种问题呢，我们都会把它记录到问题日志中来，而问题日志它也是项目文件中的一部分，呃至于说其他的呢。

2024年项目管理PMP认证考试第六版／第七版／敏捷全套完整通关精讲合集 - P23：【第六版】4.4指导与管理项目工作02 - PMP课堂 - BV1UNbsemECS

大家好，刚刚我们在上一章数据流图中，其实已经看到过，在执行的过程中可能会产生一些问题，那通常我们会把它记录到问题日志中来，所以接下来我们讲一讲关于问题日志，那问题是整个在项目执行的过程中。

你所有遇到的一些问题呀，一些偏差呀，差距呀，一些不一致的情况呢，或者一些突发意外情况，那这些东西都应该要被记录下来，记录在哪里呢，记录在这一个问题日志中，所以是要去记录这些问题。

并且在过程中要去跟踪这个问题的执行情况，做得怎么样，每一步的记录执行跟踪，都要去更新这样一个问题日志，那问题日志里面的这样一些问题都写了什么，所以我们开始有讲过日志，其实就是一个文档对吧。

就是一个记录问题的文档，那问题可能会列出这是什么类型的问题呀，谁提出来的问题呀，什么时候提的呀，然后关于问题本身的一个描述以及优先级，还有说是谁对这个问题进行负责，以及当下问题的这样一个解决状态。

是提出的状态，是正在解决的状态，是已经解决的状态，是解决不了的状态是什么状态，都要去进行一个说明，那整个问题日志呢，它其实是能够去帮助我们项目经理来去管控，项目的一些问题情况，就是呃你有这样一个文档。

我们说好记性不如烂笔头对吧，你在做项目的时候，有很多很多事情，有很多很多问题，你如果完全记在心里的话，你经常会容易丢掉一些东西，漏掉一些东西，但如果说有这样一个问题日志的话。

它能够帮助你去记住和跟进项目的情况，那什么时候会使用到问题日志呢，当你产生一个新的问题的时候，那需要去更新这样一个问题日志，那当我们需要去跟进这个问题的解，决情况的时候，以及产生一些新的解决方案的时候。

我们都可以去更新这个问题日志，或者说需要去查看问题日志，以及在试题中可能会出现说啊，出现什么新的问题呀，啊产生一些什么新的缺陷呢，然后这个问题该怎么样去解决啊，有这样一些词汇的时候呢。

我们都要去更新问题日志，事实上问题日志的这个问题呀，它跟风险会有点不一样，虽然我们还没有讲到风险，但是我们在最开始讲项目的特征的时候，讲到一个叫独特性对吧，我们说独特性会产生不确定。

而不确定性可能会产生风险，那风险它是一种未来不确定的事件或条件，它一旦发生以后会对项目造成影响，而这个问题呢是已经发生了，他肯定会造成影响，所以通常问题是已经发生以后的事情，那发生以后怎么办。

先要去把它记录下来呀，我们再来看到另外一个重要的输出叫变更请求，那其实关于变更呢我们说过几次，但是没有正式提及，这一次是正儿八经的去提到，变更请求是什么意思，它是关于去修改修改任何文件呢，可交付成果呀。

修改基准的这样一个提议，并且一般来讲是一个正式的提议，变更请求谁都可以提，可以口头提，可以书面提，但是都应该要书面记录下来，所以是任何相关方你都可以提出变更请求，但是呢对于这样一些变更请求。

我们只能是走流程，只能走实施整体变更控制这样一个流程来进行，所以通常我们会后面有一个关于实施，整理片控制这个过程的时候呢，会讲到说有变更走流程，那咱们在这一段的时候需要去了解什么。

需要去了解的是关于啊一些变更情的一些，一些一些一些可能的这种类型，其实变更的话也比较好去理解，就是你们在开车的时候，有的时候去到一个陌生的地方，你会导航，但是你导航即便有了导航。

你有的时候还可能会走错路对吧，如果你走错了以后，导航会怎么提醒你，他会说是已偏航，以偏航，然后就提醒你，让你重新回到轨道，并且你有可能会就是真的是按照他的要求，重新回到原来的轨道上来。

但是也有一种可能性你比较有主意，你会按照自己的那套路来去走，那他就会说哎已为您重新规划新的路线对吧，那这种对于导航偏航的情况，它其实就是一个变更请求的产生，而对于变更请求一般会有这样几种。

一种呢是叫缺陷补救，它是什么，它是说我们在做产品的时候已经产生了缺陷，已经产生了bug，就是质量方面已经产生问题，对于这样一些问题呢，我们要去修正修正这些已经产生问题的，产生不一致性的东西。

这个呢叫缺陷补救，这个缺陷在英文叫bug，其实在软件行业中用的比较多啊，然后另外一种变更请求呢，是采用纠正措施来去应对，什么意思呢，纠正措施，他是说我们做项目的时候，可能质量方面不一定有问题。

但是我们的进度落后了呀，而成本有超支了呀，那我们肯定要去采取一定的措施，让他回到原有的轨道上来，这个回到轨道，就说让工作的绩效要重新与计划相一致，这是一种纠正措施，而还有一种呢是未雨绸缪的方式。

是虽然目前还没有发生问题，但是我觉得未来可能会发生这种绩效，不符合项目计划的情况，因为未来可能会发生，所以呢我提前去未雨绸缪一下，提前去采取一些预防措施，以避免未来出现这种尴尬的情况。

当然还有另外一种呢是更新，更新是什么情况，对于正式受控的这样一些项目文件或计划，进行一个变更，也就是说当这样一个变更已经是发生了，然后确定是已发生了以后，那只能是去改计划，改文件的方式。

当然关于变更请求，我们后面会花大量时间在实施整体变空中，去详细讲解它。

2024年项目管理PMP认证考试第六版／第七版／敏捷全套完整通关精讲合集 - P24：【第六版】4.5实施整体变更控制 - PMP课堂 - BV1UNbsemECS

大家好，欢迎来到西赛网专业的在线教育平台，我们一起来分享的是关于实施整体变控制，我们在之前已经了解到关于监控项目工作，我们要对项目进行监督，也要对它进行控制，那到底怎么样控制呢。

诶这里有专门一个方法来去讲解，就是实施整体变控制的方法，通常情况下我们在做项目的过程中，可能会发现有很多问题，就是你监督的时候，你在这个check的时候，你会发现跟原计划有些不匹配。

就是说执行的结果和原计划结果有出入，那对于这种出入，或者说是觉得未来可能会有出入，怎么办呢，我们会专门有一个那个叫action，去采取措施去处理它，而咱们在这里就是叫控制，而具体怎么控制。

我们专门这样一个过程，实施整理辩控制就是干这样一个事情，他是要去审查所有的变更请求，就是发现不合理的地方，发现不一致的地方，我们要提变更请求对吧，要去审查所有的变更请求。

然后看那些变更请求是否可以被批准，然后该怎么样去处理，后面会有一个具体流程，而事实上我们可以这样来说，它很重要，如果没有它，项目可能会怎么样，项目可能会变成啊范围有大量的蔓延呐。

范围一蔓延可能会导致成本有超支啊，时间会有大量的一个延误啊，所以如果没有它的话，这个项目可能会变得一团乱麻，所以它显得格外重要，有了它以后呢，整个项目管理的风险会相对来讲低很多，那他到底要怎么样去做。

首先第一个是会拿这样一个工作绩效报告，和这样一些变更请求过来，作为一个重要的输入信息，但是他会跟我们的建议变更管理计划有关系，就是变更管理计划，告诉我们怎么样去做好变更对吧，然后用到一些具体的方法。

这里什么分析方法，包括备选方案分析啊，成本效益分析啊，以及判定的技术，就说我到底要决定是变更还是不变更，可能用投票的方式来去决定，具体关于投票呢，我们后面会再去花时间讲解。

在这一段的话不是做一个重要内容，而通过这样一个处理以后，最后会得到一个叫批准的变更请求，什么叫批准的变更请求，他其实是说的是，我们专门会有一个变更控制委员会，他对于这样一些变更请求呃。

通过分析后发现说哎其实可以接受，我同意了啊，这是得到一个批准的变更请求，那对于这样一些被批准的变更请求，我们在前面指导与管理项目工作的时候，有特别说过，一方面我们会去执行那些原计划里面，要做的事情。

还有呢我们会去执行被批准的变更请求，也就是这些内容也要重新纳入进去，要去被执行的，那他的这样一个具体流程呢是这样的，就是首先我们来认识几个点啊，第一个关于变更请求，就是它有可能会对项目造成一些影响。

我们在生活中通常会说你不要头痛医头，脚痛医脚，为什么，因为它是一个系统，人体是一个系统，当然一方面的东西会牵扯到其他的方面，那做项目也是一样的一个变更请求，它可能会对你的范围有影响。

它需要你更多的资源来去应对，可能会对进度有影响，以及成本也有影响，甚至可能会影响整体项目的质量，所以它都是多方面去影响的这样一个内容，所以项目的变更请求，一般既然是会涉及到多方面的影响。

我们去分析它的时候呢，你就不能太单一的分析，你要去更多方面的来去统一的分析呃，来去考虑到它可能会影响的方方面面，这是一方面，另外呢我们在做项目的时候啊，其实在任何时间点你都可以提变更请求。

但是你提了以后，我是不是一定要做，不一定你都可以提，这是一条，第二条呢是任何人，任何相关方也都可以提，但是所有的变更请求我们都需要书面记录下来，为什么需要书面记录下来。

我相信有一些同学有过这种工作的经验的体会，就是在项目验收的时候，发现客户说哎这个东西我没有说过呀，然后你说你上次说过了呀，可是你找那你找个证据出来，找不到呀，就是因为很多时候。

客户中间会提了很多的变更请求，但是你又没有任何的一个记录信息，所以导致最后验收的时候会发生很多的麻烦，很多这种相互的这种啊分辨呐，争吵啊之类的，那为了避免这种情况呢，我们理论上来讲。

所有的变更请求都应该要被书面记录下来，并且要去分发给他们，唉让他们看到有一些东西是但是都同意了的，这是一个第二个呢，其实我们在说到关于变更的这样一个事情呢，它其实有一个时间节点。

就是在项目还没有形成基准之前，那那个时候如果说你想要对某些东西进行改变，那就直接改就好了，不需要去遵循这一套整体变更控制的这个流程，但是一旦形成基准以后，一旦确立了项目基准以后。

那后续如果还会涉及到一些变更，那就必须要走整体变更控制流程，我们再来看一下，就是整个项目管理呀，他们这个关系来认识一下，我们整个变更控制系统呢，它会涉及到是我们要去识别有些什么变更请求。

要去记录这样一些变更请求，并且呢要去做出一个判断，做出一个决策，就说这个变更是批准他还是不批准，他，如果批准的欢迎呢，我们是需要去做，并且要去跟踪一下，看这个变更做的怎么样，这是变更管理系统。

而变更管理系统它是隶属于配置管理系统，而配置管理系统，它不仅仅只是包含这样一些变更的信息，还包括各种文档啊，程序啊，模板啊，数据啊，所有的内容都要被管理起来，这是配置管理系统。

而它是隶属于项目管理信息系统，项目管理信息系统是所有跟项目相关的，包括经验教训登记册，包括这种进那个组织过程资产的东西，都在这样一个项目管理信息系统中，而它是属于项目管理系统中的一部分，当然了。

这个项目管理系统，是不是真的有这样一个系统呢，它其实不一定，他说的是这样一个逻辑框架，其实说我们整个做项目的话有一套规则，而咱们这个项目管理信息系统，它是关注信息这一块东西。

它也是属于整个项目系统里面的一个部分，是这个逻辑，所以整个配置控制配置管理，它关注的是所有的这样一些可交付成果，所有的这样一些文档模板，而变更呢，它只关注咱们这个项目上的一些文件，可交付成果还有变更。

所以他们的那个区别是配置管理啊，就是配置管理是包含了这样一个变更管理啊，他这是他们一个大小，但考试很少会考它，你只要稍微了解一下就可以了，然后接下来我们用一个具体的流程图，来帮大家去清晰。

到底怎么样去实施整体边缘控制，首先呢这是一个流程图，流程图是什么概念呢，就是说他会把我们做事情的步骤给画出来，就是第一步先这里，然后第二步，第三步，第四步用这种带箭头的线来表示，其次呢它还是一个甬道图。

就说是这是一个甬道，这是一个甬道，这是一个甬道，就每一个角色对应的一个甬道，这样的话呢这种方式来画的流程图，比一般的流程图会更清晰一点，它是用什么画的，你直接用visa就可以画。

或者是你直接用那个金山WPS也可以画啊，都是很方便的啊，我们来看一下呃，假如说我们在做项目的时候，假如我们习下公司呃，老师提出了一个变更请求，提出要调课，那提出要调课的话，你想他会影响谁。

首先肯定是需要有有专门有工作人员去改课表，对吧，这是一方面，其次呢会影响很多的学员，本来说好了，是今天上课，结果把它调到了下周的今天，那很多学生说啊，你让我白等一场，我都我都已经今天把那些约会都推掉了。

所以你可能会影响很多人对于这种影响，所以通常来讲会有一个项目经理，就是课程的一个主任，他会去分析一下，对于这一次调课可能会有些什么样的影响，然后呢，把这样一些影响也会去告诉一个叫，变更控制委员会C4B。

事实上，我们公司还真的是有一个变更控制委员会啊，然后会去审批一下这个变更合不合适，这个影响的话能不能实在一个接受的范围之内，如果发现其实还OK，那就可能会同意就会同意，如果发现这个不行。

你这样一调课以后，后面的课程就不好排了，以及学员会很尴尬，或者说是会呃，导致一些什么其他一些突发的一些情况，跟某个时间点给冲撞了，那这样的话就是不同意，如果不同意的话呢，那就通知这样一个发起变更老师。

这个事儿就结束了，就完结了，而如果说同意了这一次调课的申请的话呢，那就可能会按那些教务人员去调课表，那教务人员他就是实时变更的这样一个人员，他调完课表以后，是不是能直接去发布，还不一定。

通常他调完以后呢，会让这样一个课程主任来去核对一下，来校对一下，校对完发现有问题，如果发现是有问题的，就是不能够直接实施，有问题，那你就再一次去调课表，然后再去校对，如果发现这个课表调就是你调完的课表。

就是个教务人员发信，调完的课表是没有问题的K的，那这课程主任他判定以后说哎没问题，可以呀，那就开始专门安排工作人员去更新课表，也就是说我们的运营的小哥哥，它来去更新这一课表，更新完了以后呢。

这个事情就完结了就结束了啊，这是这样一次变更，这次变更中你其实会发现有几个点，首先第一个是有人提出变更请求，然后通常是需要去对建一个变更请求的影响，进行分析，他分析的可能会包含多个维度，包含范围呀。

进度啊，成本啊，质量啊，就跟你的每一个行业都有关系啊，跟你具体的行业可能会有不同，那分析完了以后呢，我们会去有一个CCB叫变更控制委员会，来去负责批准，那批准其实包括说否决批准或否决。

他只是负责去批准或否决，所以他是一个这种呃审核的这样一个机构，但是具体这个事儿谁去做，专门由别人去做，就是说如果批准了某个变更以后，最后呢上课由谁去上，还是由老师去上，然后这个课程的修改由谁去修。

修改由这个运营去修改，所以其实还是有团队去完成这个具体的变更，是这个逻辑啊，嗯具体流程呢我们会分到这样的六个步骤，来看一下，首先第一个是提出变更请求，然后是分析他的影响，然后是由CCB来去审查变更的。

这样一个批准情况，然后如果批准以后呢，后面去实施变更，以及要去监督这个变更的实施情况，看做的怎么样，最后是收尾，那整个提出变更请求，谁都可以提，谁都可以提，谁都可以提，但是必须得有书面记录下来。

这是第一条书面记录下来，并且是纳入这样一个配置管理系统，也就说是你如果说像你们公司有这样一个啊，版本管理系统啊，你应该要是写到这个版本管理系统里面去，后面可以方便你去追溯它，然后呢分析它的影响。

因为这个影响很多时候不只是一方面，他可能会有多个方面，所以需要有项目经理，带着团队成员一起来去分析讨论它的影响，这个影响通常是会给到这样一个C4B，他对你这个项目的信息，了解的可能没有你那么深入。

所以你告诉他这样一些信息，前因后果啊什么之类的，那么他就能够更好的去做决策，他就会去根据每一个变更请求来去判定，说要统一还是不同意，以及它有可能会呃，如果说是同有些事情是特别严重的，特别重要的。

他就可能会找更大的领导来去申报，然后看电大领导同意还是不同意，所以在这里还多说一个点啊，通常情况下CCB，对于一个很大的公司，可能会有多个层级的CCB，对于小的问题，那就是由那种不是很大领导来去组成。

这样一个CSB来搞定，来去判定要不要通过对于更大的问题，对于更大的问题有更高层的领导，那如果说有一些事情，他这种变更请求是不会涉及到基准的，是一些比较小的事情，通常项目经理就可以拿决定好，怎么办呢。

接下来就开始去实施变更，那实施变更其实一般来讲是要去啊修改计划呀，然后要去跟大家去同步啊，同步这些，那相关方呢，然后让相关方让团队去实施和落实对吧，那实施你执行做的怎么样呢，我们还是要去监控。

我们整个前面一个过程是监控项目工作对吧，那监控项目工作是要监控，执行的情况和计划的差别，而咱们现在呢就是要去执行这个批准的，变更请求，执行的情况和你原计划的，或者被批准的这个变更请求，他们之间这个差异。

所以是通过这种监控来了解这些变更，具体实施的情况，到最后就是结束结束的话，应该是所有的信息都要去归纳整理，然后信息要去存档以及通知各位相关方好，这是关于整个实施整体变控制流程，那么这里有六个字。

想要邀请大家记住有变更走流程，对于绝大部分的这种跟变更相关的题目，你都记得有变更走流程，哪个流程呢，就是这样的一个流程，不能直接去拒绝客户的请求，也不能直接去答应他的请求。

2024年项目管理PMP认证考试第六版／第七版／敏捷全套完整通关精讲合集 - P25：【第六版】4.6结束项目或阶段01 - PMP课堂 - BV1UNbsemECS

大家好，欢迎来到西夏晚，接下来我们分享的是结束项目或阶段，我们说做事情要有始有终，当一个项目它的前面有目标，然后中间经过若干的过程，最后发现目标已经是完成，在某一次监督的时候。

发现其实已经是达成目标的时候，我们就可以干什么，我们就可以去收尾了，我们就可以去结束它，去做收尾，所以这个结束项目或阶段，它是属于五大过程组中的收尾过程组，他要干的事情是什么呢，就是去结束本项目。

或如果说一个项目分到很多个阶段的话，是结束本阶段要干的事情，所以整个他要干的事情有这样几个，就是结束终结这个项目，终结这个阶段，终结这个合同，也就是如果有采购关系中结合同，那这样做有什么好处。

第一个它是能够去存档项目的一些信息，或者说存档这样一些阶段信息，然后这样呢能够去完成一些计划性的成果，还有呢就是释放掉咱们团队成员，让团队成员可以进入到下一个项目中去，完成下一段的工作。

那整个结束项目或阶段呢，它其实它的输入有一个很重要的信息，叫验收的可交付成果，而这个验收的可交付成果来自于哪里，它是来自于我们在范围管理中，会有一个叫做确认范围，那个确认范围它给的关键词呢就是叫验收。

已经有了经验验收的可交付成果以后，我们才可以跟甲方去发起申请说，那我们可以可不可以提起验收，来召开这个验收大会，如果甲方也同意了以后呢，我们就可能会开这样一个验收大会，那最后输出的结果呢。

就是召开完验收大会的结果，通常是对于可交付成果的一个转移，也是最终的产品服务成果进行移交，转移的这样一个过程，当然还会包括说有整个项目，一个最终报告能够跟公司有一个交代，但做完这样一些事情以后。

我们说通常要有一些复盘，看这一次项目做的好的地方，不好的地方，把那些经验教训来进行一个总结，总结完了以后呢，最后会归整到组织过程资产里面来，对于整个单位的组织过程资产进行更新。

以方便下一个项目能够去使用到这个里面的，用了一些好的方式和技巧，那整个结束项目或阶段，首先他这样一个验收啊，跟谁有关系呢，我们在最最开始的时候，不是有一个叫制定项目章程吗，我们制定项目章程的时候。

其实就已经给出了这个项目的一个大致的框架，大致的范围，大致的需求以及大致的验收标准，那我们后面结束项目或阶段的时候呢，就会跟这样一个验收标准来匹配，看是否可以匹配上，如果说发现OK了以后呢。

那么一个是最终的产品服务成果移交出去，移交给客户，或者说是移交给运营的团队，另外呢是我们需要去呃开会来讨论，来去讨论这些过程的这样一些经验和教训，最后形成这样一个经验教训登记册。

并且在这里会更新整个公司的一个组织，工程资产，会把它存留下来，以方便以后的项目来去使用，同时还要去做出一个最终的报告，这种这个最终报告是对于整个单位有一个交代，会说啊，我们整个这个项目的一些具体情况。

这样一些重要的信息，它其实都会作为我们整个公司的一个组织，工资产啊，我们来看一下整个关于结束项目或阶段呢，一个是做一些结束性的工作，一个是以项目文件来去形成一个最终版的文件，包括经验教训登记册。

另外呢会去关闭整个合同，或者关闭整个这样一个协议，也就是说你跟甲方和乙方之间，要去关闭这样一些合同，那这样的话就得到了一些经验教训，登记册呀，得到这样一些项目文件相关的一些信息对吧。

同时我们要去得到一份最终报告，那这里就会有一份最终报告，这些都是组织观资产更新中要更新的内容，然后同时我们还有关于最终的产品服务成果，来进行验收，那如果有验收的话呢，我们通常会得到验收的这种文件。

就验收的文件，收尾的文件，还有是移交，如果你要把它移交出去的话，你要有这样一个文件，它对应的这种呃用户手册呀，运营的手册呀，支持的文档，而如果说项目它是做到一半提前终止，如果是提前终止的话。

那我们也要去说清楚，到底是因为什么原因导致这个项目提前终止，要把这种提前终止的原因也要说清楚，同时呢在这里还要把已经完成哪些内容，该支付多少账款也都要搞清楚，要把东西也一样要移交给甲方。

然后甲方要支付相对应的账款，最后呢这里有个叫释放掉资源，把这样一些资源释放掉以后，他们就可以进入到下一个项目团队中来，还记不记得我们说对于考试来讲，通常我们会默认它是一个矩阵型，是一个平衡矩阵。

那这个项目结结束以后呢，他会回到他自己的这样一个职能团队，然后等着下一个项目的召唤，我们来去看一下关于这样一个最终的文件呐，然后关闭合同的这样一些内容，首先是关于文件，整个项目完成以后。

我们需要去更新所有的一些项目文件，并且是标记为最终的版本，这里面包括了过程中的一些文档，得到一些经验教训，登记册，都要得到一个最终的版本，就是不只是这个经验教训，登记册是过程中你给他放的这些需求文件呐。

设计文件呐，然后是开发的一些手册呀，然后是测试用例呀，这些东西都应该要留下来，就还包括说你们之间问题问题日志啊，风险日志啊，风险登记测啊，这些东西都应该要被记录下来。

在这个文件都最后形成一个最终版的文档，所以如果说你会看到某某项目，已经在做最后的这些什么文件的清理，那就是在干结束项目或阶段的事情，然后另外呢就是关闭合同，那关闭合同的话。

是涉及到甲方和乙方之间的这样一个事情，那一方面是说我们要去确定乙方，他的所有工作都已经通过验收，也是卖方的工作，所有的都已经通过了验收，另外呢应该说买方要去支付相对应的一些账款，这个也是需要去了解。

如果说买方和卖方之间发生了，这种有跟索赔相关的事情，那我们是需要去处理索赔的，处理索赔呢这里这里先简单提一嘴，我们考试中考的不多，很少考，或者几乎不怎么考啊，简单认识一下，首先应该是用协商的方式。

用这种谈判协商的方式来去处理，然后如果协商解决不了的话呢，一般来讲签合同的时候，会有一个叫替代争议解决方案，有一个替代争议解决方案，它里面列的是什么方式，就什么方式，如果还不行呢。

我们就可能会去走仲裁申申请仲裁，如果仲裁也搞不定呢，再去走诉讼，也就说是能不撕破脸就不撕破脸，不到最后一步不去法院是这个逻辑啊，一般来讲是先礼后兵的这个逻辑，去解决索赔的问题，当然一般跟采购关系有关的。

是谁参与进来，采购部门对不对，你们公司的采购部门会参与进来啊，不是项目经理自己去亲自上阵，来跟他搞这些事情啊，然后还有呢就是更新所有这样一些记录信息，然后反映最后结果要去所有信息做一个存档。

这是关于关闭合同相关的内容，我们接下来看到的还有一个呢，就是关于我们做完以后呢，要编写一个最终的报告，这个最终报告其实是给我们公司来留下，一个重要信息，告诉领导我整个这个项目的一些情况对吧。

通常用最终报告来总结项目的绩效，其中可能包含说这个项目的一些概述啊，项目的一些质量范围，成本进度，它各方面表现的情况，以及遇到各种风险和问题的情况，以及关于最终的产品服务成果，他的一些呃确认信息。

所以是对于整个这个项目的一些信息，来进行一些描述，能够让公司知道我在管理这个项目的时候，整体的表现，以及整个项目的一些进展的一些情况啊。

2024年项目管理PMP认证考试第六版／第七版／敏捷全套完整通关精讲合集 - P26：【第六版】4.6结束项目或阶段02 - PMP课堂 - BV1UNbsemECS

大家好，接下来我们看到的是关于通过最终的产品服，务或成果的验收这一条，那关于最终产品服务或成果验收呢，就是我们在最后去结束项目或阶段的时候，我们是需要去确保所有的文件，所有的可交付成果都是最终的版本。

也叫做都是最新的版本，并且所有的问题都已经得到解决，然后呢，我们要需要去确定，所有的可交付成果都已经交付给客户，并是获得他的正式验收，其实通常情况下，在每一个行业关于验收的这样一个比例，都有一个约定。

像有一些行业可能会约定说是，你只要完成了95%，那我就可以通过验收了，你完成98%，我就可以通过验收，每个行业都有不相同，看你们自己行业是什么样的一个情况，并且一般来讲是每一个可交付成果。

已经是达到某一个验收状态以后呢，才会发起这种最终验收的事情，才回来去做这样一个验收好，做完验收一般来你就一定会达到这一条对吧，还有呢就是我们不只是去做完这一次，我们还需要去了解下客户的满意度情况。

要这样一种客户满意度，一方面是方便我们跟他下一步进行合作，一方面是方便我们更多的做改进，而至于说验收的可交付成果，包括各种产品的规范呐，文档呐，然后交货的收据呀，各种工作绩效信息文件呢。

包括各种就是过程性的文档，像我以前是从事it行业，从事JS，这是地理信息系统这一个行业的话，在这一块做那种软件开发，它就会涉及到很多文件什么呃，需求规格说明书，概要设计说明书，详细设计说明书。

数据库设计说明书，然后是测试用例啊啊然后什么呃使用手册啊，各种东西以及文档代码，然后是可运行的程序，然后是一个样例数据库，然后是它那种数据库连接的，这种使用方式之类的，有好多这东西。

它都是你最后验收交付的时候要去交付的，那你在每一个领域中，你都有一些自己的这个领域需要去交付的东西，对吧，所以我们通常来讲是需要去交付这些东西，那这样一个最终的产品成果移交，他一般是移交给甲方。

或者是你们公司内部的话呢，就是你移交给运营的团队，移交出去以后呢，他们就开始去运营和维护，然后在运营和维护的过程中，理论上来讲，在这个时候如果再出现问题，应该是由你们公司的售后部门来去解决。

就是专门有这样一个运维的这个团队，来去解决这个事情，而不是由你们项目组，因为这个时候项目组基本上移交出去以后呢，项目组就已经解散掉了，解散资源对吧，那这样一个过程，他其实把这样东西移交出去以后。

我们其实相当于是说，从咱们这个开发的团队移交到运营团队中间，还会有一个叫转换的过程，还记得吗，从开发的环境到这个运行的环境，中间会有一个转换的过程，转换通常也会有像试运行啊等这样一些方式。

我们再来看一下，其实结束项目或阶段还有一种特殊情况呢，就是提前终止，就是项目还没做完就已经黄了，对于这种情况要怎么办，如果项目已经是提前终止的话，那也一样的去走这个结束项目或阶段，一样的要去清算。

我们首先第一个是要去调查和记录终止的原因，其次呢要把已经完成的部分要去清算掉，已经完成的部分也要去移交给那个第三方，或移交给运营的团队，同时呢对应的别人要该支付多少账款，也要去支付过来。

所以即便是提前终止，也要按照收尾的流程来走一遍好了，一切项目结束以后呢，我们通常还要干一件事情，就是示范掉这样一些资源，把它释放掉，让它能够重新分配到下一个项目中来，就我们通常默认是一个平衡矩阵中的。

那这个项目完成以后，你回到你原来这样一个职能团队中，等待着下一个项目的召唤，是这个逻辑啊啊以上就是我们这一小段的内容。

2024年项目管理PMP认证考试第六版／第七版／敏捷全套完整通关精讲合集 - P27：【第六版】5.1范围管理的内涵01 - PMP课堂 - BV1UNbsemECS

大家好，欢迎来到西赛网专业的在线教育平台，我是罗福兴，那今天我们一起来分享的是项目的范围管理，其实关于项目的范围啊，我们得要去有一个清晰的认识，这里有这样的几个选项，我们来看一下。

你觉得哪一个是比较合适的，就是我们在做项目的时候，哪一种情况你觉得是比较合理，以及是你心里面所期望的选项，A该做的事情没有做完，该要做这么多工作，结果发现只做了其中一部分，这种方式可不可行，肯定不答应。

对不对，甲方是不答应的啊，然后第二种该做的事情没有做完，但是又多做了很多其他的事情，也许是多做了这么一些事情，这很显然看上去你也做了，就是这个团队也做了很多的辛苦，但是本来该完成的东西没完成。

这种方式肯定是不可行的，肯定是不可行，第三个选项或第三种类型叫该做的事情做完了，但是没有做额外的工作，也就是说只做了所需要做的这样一些内容，理论上来讲，这才是最理想的状态，这也就是我们偏爱这一套体系中。

所推崇的价值观，是做且只做所需要做的内容，所以是优选这一种，至于第四种选项，该做的事情你都完成了，还做了很多其他的工作，这种情况下，你觉得甲方满不满意，甲方通常是满意的，但是你的领导满不满意，不一定。

因为你只要是在做工作，你要不要投入人，你要不要花时间，要不要花精力，要不要使用设备，要不要用资源，这个是不是钱，所以其实无形之中你就是多花了很多钱，多花了很多成本去完成这样一些事情，同意吗。

并且有的时候有一些内容，有一些方面的工作，它的结构是清晰的，如果你再多加一些东西进去以后，反而可能会破坏原有的结构，所以导致原有的东西的质量可能会有问题，所以这种方式啊看上去很好，但其实呢不推崇。

至少说是在那这个PMI这套体系中，是完全不推崇的，所以我们在讲项目管理的时候呢，我们会尽量关注的是这一条是做该做的事情，同时不该做的事情不要做，所以项目范围管理他会关注什么。

是确保项目做且只做所需要的这样一些工作，便是所需要的全部工作都要去完成，只有这样完成了，那这个项目就完成了，所以我们说这里有一个项目的范围，那理论上来讲是只做这个范围以内的部分。

那超出这个范围以外的部分呢，你是可以不做的，但是我们在项目整合管理中有讲过，有变更请求的产生，要实施整体变控制对吧，所以有的时候难免会出现这种，要做范围以外的事情，要做范围以外的事情，对于这种情况呢。

你不能直接答应，也不能直接去拒绝，而应该是要去走变更流程，如果说是变更流程走下来以后，发现的确是需要做，可以做再做，那个时候再把它纳入到计划中来，那这个时候呢，其实你的范围就是已经是受控的情形下变大了。

是这个逻辑，而整个范围管理呢有一个小的考点，是关于范围管理的几个步骤，题目出的很少，但是我们来认识一下它几个步骤啊，一般来讲，首先第一个过程呢是规划范围管理，通过规划范围管理来得到一套。

就是关于如何管理范围的，这种指南和方向的文件，也是告诉我们如何去收集需求，如何定义范围，如何创建工作，分解结构，如何确认范围，如何控制范围，怎么做好以下的这样一些事情，就是这个。

然后第二个过程呢是收集需求，也就是说我们已经识别到一些相关方，然后我们去识别相关方以后呢，获取需求，去了解一下关于这样一个项目，他有什么想法和需求，当然他的想法和需求是不是你都要去满足，不一定的啊。

只有那种合理的想法，合适的想法能够去满足的想法，我们才去满足呃，然后收集完需求以后呢，通常你肯定是要对需求进行分析呀，整理呀，排序呀，然后最后跟他进行需求的确认，这些被确认过以后的需求。

我们才会想要去做，做的时候呢会有一个转换，把它从客户想要的东西转换成，如果说我们要去提供给他的话，我们要提供什么东西，所以有一个叫定义范围的过程，定义范围是把客户所需要的。

转换成我们我们团队需要去完成的，这样一些工作内容，而咱们完成这个工作内容，有可能颗粒度比较大，当颗粒度比较大的时候，其实你会知道管控起来有难度，那要怎么办呢，所以我们的下一个过程是创建工作分解结构。

就是把定义范围中所得到的这样一个范围，说明书里面的具体的这些可交付成果进行分解，分解到一个更加细的颗粒度，这样更方便去管理它，而以上这些都是属于什么过程组规划，它都属于规划过程组啊。

然后中间呢就会有大量的执行，执行执行产生可交付成果，后面会有一个过程叫确认范围，那确认范围它有一个关键词叫验收，它是对于可交付成果的验收，也就是说我们看这样一些做完的东西，通过指导与管理项目工作去执行。

所产生的这样一些可交付成果，客户是否接受去做验收，然后然后整个在这过程中，其实都会涉及到控制范围的事情，因为保不齐客户想要多做点内容，想要多做点内容对吧，以及有可能会发生一些外部的一些变更的情况。

导致要多做点内容，或者要修改一些内容，当然也有可能会是因为本来这一块要做，结果发现你做不了，或者是做的时候出了一些乱子，然后需要去重新倒腾回去重新做，所以都会有很多这种关于范围变更的情形。

所以我们需要去控制范围，控控制范围，它重点关注的是关于范围的变更，其实在每一个环节都可能会发生，这是关于范围管理的这样几个步骤，接下来我们看到另外一个小的考点呢，是关于范围的两种不同含义啊。

咱们在说项目范围的时候，通常其实会包含两种，一个是产品范围，一个是项目范围，他们都叫项目范围，但他们还是有一点点区分，区分在哪里呢，啊通常情况下，产品范围，它是指这个产品本身所具有的功能和特性。

也就是说我们在最开始有讲过说项目是什么，项目是创造一个独特的产品服务或成果，而进行的临时性的工作，对吧，那所创造出来这个产品服务或成果，它本身具有什么样一些功能和特性，这是这个产品范围的东西。

而这个产品范围通常通通过哪里来体现呢，通过客户想要的以及客户所需要的，打个比方，你如果说有一个新房子要去装修，那你肯定就是肯定想要把它装修的好一点对吧，装修有多好，你在脑袋里面去设想一下。

你说我要把它装修成一个凡尔赛宫殿那样好，诶，这是你想要的对吧，包括有什么有什么有什么你的那个书房，客厅啊，卧室啊，飘窗啊，啊茶几啊，嗯接待室啊，呃然后是呃厨房啊，卫生间呐，什么花园呐之类的对吧。

你可能会想的非常美好，它做成什么样的一个形状，这是他想要的，这是一个产品范围，就是你所想象出来这样一个效果图的内容，但你想要的东西里面它是不是都能满足，你说你只有30万的这样一个预算。

你只有40万的预算，你要做出一个凡尔赛宫殿，那么好的装修，对不起，醒醒对吧，所以呢通常想要的东西可能很多，但是真正的能够去满足的，真正OK的需要的东西其实是有所裁剪，只是其中的一部分，好。

你要的是这样一个形状，那你已经告诉别人，你告诉了这样一个施工团队，那么那个设计师呢，他就可会给你出一个，出完一个效果图以后，接下来他们要去做，他们要去做的话，能不能拿着效果图就去开始施工。

找那些那些小工开始去施工，肯定不行，还要怎么样，他还要把它转换成一种施工图，那这样一个施工图就成了一个项目的范围，也说是我们为了去做出你所要的这样一些形状，这样一些特性，这样一些功能。

我们需要去具体做哪些事儿，我们需要去比方说要刮腻子粉呐，要去铺地板呐，要去铺水管呐，要去装电线呐啊，要去装灯具呀，要去干什么干什么对吧，要去干很多很多具体的事情才能够完成，所以当然了。

在他这个项目范围呢，不是说去做这件事一件事情，而是说是做完这样一件事情以后能够产生什么，比方说哎灯已经装好了，墙已经是刷好了，然后墙的第一道已经刷好了，墙的第二道已经刷好了，墙的第三遍已经刷好了。

然后地板已经是铺平了，什么什么之类的对吧，他是会给出的是那个能够看得见的，这样一个成果，对于每一个成果都有一个展现，而对于这样一些成果的展现呢，因为他这个事情可能还是颗粒度太大。

所以呢还会有下一个叫创建工作分解结构，会把它转换成一个工作分解结构，就分到一个更加细的一个力度，而也就是说这一些内容是具体的，咱们施工团队需要去做的事情，做完以后会产生的一个一个的可交付成果。

而这些可交付成果通常我们叫做项目的范围，而咱们整个在项目范围管理中的范围呢，其实包含了产品范围和项目范围，就这两个都要，如果说有项目啊，说你工期也做的特别好呀，然后成本控制也很好呀，但是客户就是不满意。

那是什么原因，很有可能就是你的项目范围，产品范围一开始没有界定清晰，一开始你就没有搞清楚他要的东西，所以你做出来的东西，你不管做的再好，你只是满足你自己在这个程度所觉得好的东西，但是并不是别人所需要的。

做完以后，所以通常还会有个过程是确认范围，通过确认范围来去判定是不是他真实想要的，然后接下来我们再看到另外一个小的知识点呢，是关于不同类型项目它的一个控制范围，其实控制范围呀。

是从头到尾都需要去关注的一个事情，就是我们从收集需求到定义范围，到创建工作，分解结构到执行的过程中，都有可能会发生这种范围的变更请求，我们都需要去控制范围，但是控制范围呢会有两种不同的生命周期。

它的处理方式会不一样，有一种叫预测型的生命周期，还记得吗，我们在最开始说你建一栋大楼呃，你或者说是修一条铁路，它都是这种预测型的生命周期，一开始就设计好了这样一个图纸以后呢，就照着去执行就可以了对吧。

那对于这种预测型的话，因为你的这样一些可交付成果，是一开始就已经制定的，所以你后来去管理范围的时候呢，其实是逐步的去管理，就说范围可能会过程中有一点点变化，我们需要去调整和管理。

但是对于适应型就不一样了，适应型因为它本身项目的范围，你一开始就是不够清晰的，是做着做着才会逐渐清晰，所以你的项目范围，以本身就已经是分解为一系列的这种工作，来去逐步逐步去清晰。

所以我们在每一个迭代周期的时候，就是在每一个增量迭代周期的时候呢，你都需要去收集需求，定义范围，创建工作，分解结构，你都需要去干这样一个事情，所以它是一个反复进行的事情，它是一个重复进行很多次。

所以在每一次迭代中都反复开展这些事情呃，这是关于控制范围会有不同的地方，就是预测型的话，就是你开始范围已经定好了以后，后面我们就是按照这个需求来去变更，但是在这种适应型中呢，因为本身范围都没有明确。

所以我在这一个版本中，我要去收集需求，定义范围一变，我在第二个版本中，我在第三个版本中，每一个版本都要这样去干，所以他的这种控制范围的那个逻辑。

2024年项目管理PMP认证考试第六版／第七版／敏捷全套完整通关精讲合集 - P28：【第六版】5.1范围管理的内涵02 - PMP课堂 - BV1UNbsemECS

大家好，接下来我们花一点时间来了解一下，整个项目范围管理它的这样几个过程，项目范围管理的这六个过程呢，我们来看一下含义啊，首先第一个过程是规划范围管理，它其实只是告诉我们说，如何去做后续的这样一些事情。

就是如何去收集需求，定义范围，创建工作，分解结构，确认范围以及控制范围怎么做，以下的事情他就是给出一个方向，给出一个指南性的一个说明，第二个过程呢收集需求，那收集需求是去确定相关方的需求。

记录相关方的需求，去管理相关方的需求，通过做这样的事情，从而能够去满足目标，从而去实现目标，也就是说为了达成项目的目标，我们去跟相关方来沟通交流，去获取他的需求，对他的需求进行梳理整理分析。

然后跟他去确认，以及后面要去跟踪管理他的一些需求，实现的情况，这是关于收集需求的这样一个过程，那通常这里面得到的是一个需求文件啊，像有一些领域可能会叫需求规格说明书，他其实都是站在对方的角度。

站在甲方的角度来提出的这样一些需求，而定义范围呢，它是要去将我们站在甲方角度的东西，转变到站在实施团队的角度，那么站在实施团队的角度，我们需要去做那些具体的事情，来产生一些什么样的可交付成果。

也是对于具体的这个产品和项目，它的一些很细致的可交付成果的描述，这是我们定义范围要干的事情，然后定义范围得到这样一些，关于产品的可交付成果的描述，而这个描述呢有可能会发现它的颗粒度太大，不好管理。

当不好管理的时候怎么办，那我们就把它分到更细的力度，对不对，所以我们这里有一个叫创建工作分解结构，它的重点是分解，将这样一个颗粒的东西，将可交付成果的东西，也就是来自于这个过程的东西。

把它分解到一个较小的，更容易管理的颗粒度，是干这样一件事情，而以上呢都是属于规划过程组，后面两个都是属于监控过程组，那你可能就好奇诶，中间没有执行，对执行呢在我们在前面章节项目整合管理中。

有看过叫指导与管理项目工作，通过指导与管理项目工作，去产生这样一些具体的可交付成果对吧，然后后面的确认范围，这个过程它是要干什么呢，它有一个关键词叫验收，是正式来验收这样一些已经完成的。

可交付成果的过程，也就是说既然涉及到验收，一定是有谁参与，一般来讲是由甲方的参与，对不对，有甲方参与或者有提出方的这样一个参与啊，来确定说这样一些可交付成果呃，我是同意了还是不同意，我接受了还是不接受。

说是验收的事情，当然在验收之前，其实还会干一个事情呢，就是质量把关，内部自己来进行质量把关叫控制质量好，控制完质量，然后确认范围得到这应验收的可交付成果，但是我们在做项目的时候。

其实拿保不齐会有一些需求不明确呀，可能会提到一些新的需求啊，有可能会执行的不到位呀，可能要去把一些事情重新去做呀，那这些都会涉及到范围的变更，而对于范围变更，我们专门会有一个叫控制范围的过程。

控制范围他要去干什么，他说是要去监督项目或产品，它的一个范围的状态，其实间的这个状态主要是说，如果发生偏离的时候呢，我们需要去管控它，我们需要去管控这样一个基准的变更，如果涉及到对于范围基准的变更的话。

我们需要去做一些调整，我们需要去采取一个有变更，走流程的方式来去调整，它其实干了这么一个事儿啊，这是刚刚刚已经是把这样的几个过程，给大家简述了一下，但是呢在这里有一个点需要了解。

其实我们的范围呀还是会可以分到两大块，一块是产品范围，一块是项目范围，开始有讲过产品范围是什么，产品范围，是说这个产品本身具有什么样的一个，特性和功能对吧，而项目范围是什么，项目范围是说。

我如果要让这个产品具有这种功能和特性，那我需要去做一些什么样的事情才能够去满足，这是它的不相同，而整个项目的范围管理呢，它里面会有这样一些文件，我们来看一下，首先从项目章程开始。

项目章程里面会有一个大方向的，关于项目的描述，项目编辑的一些描述，然后后面有一个项目管理计划，项目管理计划，它是一个综合性的计划，会包含很多内容，就包含了需求管理计划和范围管理计划。

当然这两个计划呢其实都是这个过程出来的，都是规划范围管理得到的，得到一个需求管理计划，一个是范围管理计划，需求管理计划中会告诉我们怎么样去收集需求，分析需求，确认需求以及做需求跟踪。

怎么样去做这样一些需求相关的事情，而这个需求你看他得到需求文件，以及后面有需求跟踪矩阵都有两个字，需求，他会直接跟客户的这样一个产品范围有关联，跟他要的跟他需要的有关联。

另外还有一个输出是项目的范围管理计划，那范围管理计划关注的是说，我们做且仅做那些需要做的部分对吧，那那个要做的部分就是我们的范围，所以通过范围管理后面得到一个范围基准，范围基准是什么呢。

首先我们在前面已经讲过关于基准的概念，它是一个被批准以后的这样一个文件，他是后面去执行的一个依据，也是后面去监督与控制的一个参考的信息对吧，那范围基础呢它是说是在范围的这个维度，大家都已经是达成共识的。

要做哪些事情，那范围基准就包括了项目的范围说明书，以及对于范围说明书进行分解以后，得到的工作分解结构和工作分解结构词典，我们后面会详细去讲它啊，这个你暂时不用担心呃，然后这样一个工作分解结构和词典呢。

通常它里面这个工作分解结构里面最底层的，包括工作包呀，还有什么规划包呀，它其实都是那种小的颗粒度，一些更小的颗粒度更方便去管控，更方便去估算，更方便去规划，更方便去监控的这样一些小的颗粒度。

就是工作分析结构里面的这样一些颗粒度，有了这些内容以后，接下来咱们的施工团队，我们的执行团队就可以去执行，就按照这里面的内容来一条一条线去执行，通过执行会产生具体的可交付成果，但是这里有一个问题。

就说你的可交付成果，即便说质量是过关的，它也并不能代表客户就满意，还记不记得之前看过一道题目，说进度也是OK的呀，成本管理也是OK的呀，但是你做出来的东西结果别人是不满意的对吧，它有这种什么可能性呢。

因为有可能呃，比方说他想要的是刷一面墙，我们就说刷一面墙啊，假如说他想要去刷一面墙，他开始提的呢是刷一面红色的墙，后面的他想要把它改成一个粉红色的墙，说要给小朋友去居住，但是你没有get到这个信息。

你就去刷墙了，你会发现他不管说是刷红色的墙，还是刷粉红色的墙，你这里要做的事情，你做的方式其实本质上是没有什么差别，都是要去调这样一些油油漆啊，都是开始就做刷墙动作，那即便你做的再好，你做的质量再好。

因为中间有些变更你没有get到，所以导致你刷出来这一个粉那个红色墙，不是他要那个粉红色的，即便质量再好，他也不能接受，所以也不能够满意通过，所以质量和范围是两回事，我们一方面是要去把控这个质量做得很O。

另外一方面呢是最好是能够范围，就是要做的东西也是跟需求有关系，跟这个产品范围有关系，这样的话呢才能够去确保是客户真正所需要的，是这样的一个情况，一般情况下产品范围的变更，绝大部分时候呢应该说是会影响。

会导致这个项目范围的变更，但是也有些特殊情况，比方说就像我们刚刚说的刷墙的事情，你虽然说是改了一些东西，但是你后面要去具体做的那些事情，本身没有什么差别，顶多只是把那个原材料给更换了一下。

然后同样的就是我们通常来讲的话，是这个项目的做的项目的范围，如果说有些变更的话，他的这个产品范围不一定会有改变，也说是同样的这样一个产品范围，你可以通过A的方式，或者说是这样一个流程来去完成。

也可以通过B的方式和流程来去完成，我们所做事情的方式不止一种，所以他们两个之间呢其实没有一个绝对，就一定是说他改变了就会影响它，它改变就会影响它不一定，但大部分时候会有影响。

但这个我们不太需要去特别关注，你只需要知道在咱们做项目的时候呢，一方面是要去关注一下产品的范围，是客户所需要的，一个是项目的范围，是我们团队所需要去做的，最怕的就是我们做的那些事情不是他所需要的。

2024年项目管理PMP认证考试第六版／第七版／敏捷全套完整通关精讲合集 - P29：【第六版】5.2收集需求01 - PMP课堂 - BV1UNbsemECS

大家好，欢迎来到西小晚，接下来我们一起分享的是，关于收集需求的这样一个过程，那既然是收集需求，一定是从客户这边来去获取一些需求，相关的信息对吧，所以整个收集需求，就是为了去实现这个项目目标。

我们去确定相关方的需求，我们去记录相关方的需求，我们去管理相关方的需求，当然他的需求需要，即使有的时候他的需求可能很多，可能很大，但最后真正的能够去做到的，其实只是其中的一部分。

就像我们在最开始说你要装修一个房间，你想要把它装修成凡尔赛宫殿那么好，但是你又只出30万，40万，你是没有办法做到那个程度的，所以你想要的东西和你最后需要的东西，其实它们之间还会有一个区别。

所以我们可能会有一个裁剪，但类裁剪我们先不管它，我们重点看的是关于收集需求，在这个考试中会重点关注是若干的工具和技术，有很多的工具和技术，而通过这样一个收集需求呢，会产生两个重要文件，一个是需求文件。

那有一些行业中呢它会把它叫需求规格说明书，然后另外一份文件呢是需求跟踪矩阵，也就说是通过这样一份文件，我们能够去追溯哪个环节，如果有问题掉链子，我们可以去追溯的，到底是在哪一个环节出了问题。

我们从而能够去改进它，我们一起来看一下整个收集需求的工具呢，有很多，这里用一张表格的方式来去展现呢，也就是说收集需求通常可以把它分分离啊，分解为一个是首先专家判断就不说了，专家判断还记得吗。

我们说所有事有过经历的呀，有过经验的呀，有过学历的呀，或者是因为一些工作经验过程嗯，所积累这些经验，以及包括说你接受培训所掌握的这些知识，在这种情形下，你给出的某些判断都叫专家判断。

所以其实很多很多工具，它都会用到这样一个专家判断的方式啊，都是隐含在里面的，然后呢就是数据收集技术，然后数据分析技术，数据决策，数据表现以及数据建模，它们是有一个逻辑的，你说你先去收集数据。

收集完了以后呢，我们可能会对数据进行分析分析整理整理，然后接下来就是判断到底哪个要哪个不要对吧，有一个这种这种数据决策，然后决定要的东西呢，最后我们可能会有一种方式来去做一个展现，什么方式呢。

可能会用亲和图或思维导图的方式，来去做一个展现，最后要去做一个建模，建模的方式，其实是把一种在脑海里面想到的东西，把它做成一种大家能够看到的东西，这个其实是很管用的，等会再讲到这一章的时候。

你就会知道它的重要性，除了这样一些东西以外呢，其实我们在收集需求的时候，还会用一些别的方法呃，在书上面是给的叫人际关系与团队技能，比方说我们用一个叫民意小组的技术，在项目整合管理中其实有讲过对吧。

民营小组通常是我们在做完头脑风暴以后，我们会有一个叫清河图，做完亲河图以后呢，我们会对这样一些结果内容进行投票排序，会用到这样一个民营小组的技术，还有一种叫观察和交谈。

就是有些时候它心里面想到的东西他说不出口，那我可以看他怎么做的，我就知道哦，原来他有某种需求，我可以做什么样的东西，或者做什么样的功能，来去满足他的这样一个需求，还有一个呢是集会引导。

就是通过开引导会的方式来去了解，收集一些需求，那我们就一起来看一下，先看到的是数据收集的这些工具，包括头脑风暴呀，访谈呢，然后焦点小组问卷调查和标，那叫他们到底是什么意思，给大家简单简单解释一下。

首先第一个头脑风暴，其实头脑风暴我们在生活中可能是用的最多的，就是一件事情，我们想要去获取更多的想法和创意的时候呢，我们都会说啊，让我们来头脑风暴一下，所以头脑风暴很多时候，就是一个集思广益的过程。

就是得到多种创意，多种想法可以天马行空的去得到，那它这边有个关键词是什么，不做评判，就咱们在做头脑风暴的时候呢，你不要对任何人所提出的任何，哪怕看上去很荒诞的一些想法都不要评判。

因为你一旦对某个信息做评判以后呢，可能其他人就不好意思再说，那这样的话，就导致这个头脑风暴就风暴不下来了，这是第一个，第二个呢它是多多益善，以量求制，就是当数量足够多的时候，当这种创意点子足够多的时候。

总有那么几条是可以用的，所以是以量来求治，OK啊这是通过这种头脑风暴，然后及时管理得到很多这种创意，所以它是一种发散思考的方式，一种很发散的方式，另外呢这里还有一种呢是民意小组。

民营小组呢他是通常头脑风暴结束以后，我们会用亲和图来去对这些头脑风暴内容，来去进行归类，好你假设你不管它归类是什么意思啊，就说我们得到了某些条某些条目以后，我们会对这些条目来进行一个投票排序。

那这个投票排序的这样一个会议呢，我们就专门给了一个名词叫民意小组的会议，就是通过投票排列最有创意的这些想法的方式，来对于这种创意，对这种头脑风暴的结果进行优先排序的，这个工具叫民营小组啊。

另外一个工具呢叫访谈，那访谈我相信你大家都不陌生，你一定看过杨澜的那些访谈呃，看过鲁豫的访谈，看过白岩松的访谈对吧，看过很多这种中央电视台主持人的访谈，那通常这种访谈他一般可能是一对一，或者说是一对多。

就是一个对两个，一对一对三个来去深度聊聊一些话题，那聊这种话题的时候，他有什么好处呢，一个是可以聊的比较深，第二个呢是可以聊一些私密性的话题，可以去获取一些私密或者机密性的信息，如果说有哪一种方式。

可以去获取一些机密性的信息，首选是访谈这种方式，然后再往下面走，有一个叫焦点小组，焦点小组呢叫fox，那fox group它是什么意思，它是指我们可以找一群人一起，然后就某个话题聚焦到某一个话题。

当我们可以聚焦到某个话题的时候，就只聊这一话题，很多时候用在什么地方呢，比方说你决定说我们要去做某款产品，就假如说要做一款手机，那我觉得要不要做一些什么新的功能呢，可能年轻人比较喜欢什么样的新的功能呢。

好这是我们专门开一个焦点小组会议，专门说如果我们要做一款新的手机，我们需要去让这样一款新的手机具备什么，新的功能，是你从来没见过，但是你觉得你很想要拥有的，就是你在别的手机上都没见过的对吧。

可以去聊这样一个话题，他一般需要一个经受过训练的主持人，来引导大家去讨论交流，就这个话题去深度的去聊，还有比方说像有有一些公司，他会出了一个新的产品以后，他想要去测试一下。

看市场上大家对这个东西的反应程度，会说那对于这个产品的定价，大家觉得怎么样，那就是就着这个产品的定价来去聊，说定到多少价位我能接受，定到多少价位，我可能不能接受，那可能是十来个人去深度聊。

那这种焦点小组去聚焦某个话题去聊的方式呢，他通常会聊的比较热烈，他比这种访谈的方式可能会聊得更深，更热烈一些，呃，并且呢其实在国外做这种焦点小组的时候，他还有一个还有一个信息是说会有一个观察者。

就是在这个房子以外，还有一个观察者，他能够去关到房子里面，每个人的这样一些情况，他为什么要观察，因为我们说嘴巴上说不要身体却很诚实对吧，有的时候我们口是心非的情况，其实有很多。

就口头不能表达真正的那个类型的想法，曾经索尼做过一个这样的测试，那是在很多年以前，那个时候的社会还没有这么开放的时候，当时用的这种音箱呢都是那种只有黑色，当时索尼就想说，那我要做一款黑色。

做一款金色来去试探一下，那个时候大家还没有接受过这种金色的音箱，所以当时他们就做了一个做了一个访谈，做了一个焦点小组的这一会议，然后做完以后呢，大部分都是说啊，我愿意用那个金色做完以后啊。

主办方就说要感谢所有的那个来宾啊，谢谢你们来去参与讨论这个话题，那我们在门口呢也是放了一个礼品，就是我们今天所讨论这个音箱，大家可以选一个有两种颜色，一种是黑色，一种是金色，你可以选一个。

结果发现大部分人都选了，还是选了经典款黑色，因为在那个时代大家的这种观念中，就觉得黑色是最经典最好看的，所以你会发现，有的时候像做这种焦点小组的时候，可能还真的是需要有人去观察看他。

因为他嘴巴上面说的那一套和他的行为语言，这一套是不是相匹配的，是不是相符合的，很多时候真的是你的行为会出卖你对吧，所以他需要有人去观察，但我们考试不会考这么复杂，我们你只需要去知道了。

就是焦点小组通常是就某个话题去深聊的方式，可能会聊得比较热烈一点，另外一种数据收集技术呢叫问卷调查，我相信大家都不陌生，你一定填过多多少少是填过一些问卷的，就是会有人给你发问卷了，让你去哦。

耽误你3分钟，然后麻烦你帮我勾一下啊，我们家小孩要去做一个什么社会实践活动，麻烦你帮我填一下之类的对吧，而填这种问卷它有什么好处呢，他就是他的受众群体很广，什么人都可以填。

第二个呢是通常情况下他的快速完成的时候，你可以直接发一个像手机上面很方便，有一些这种这种电子问卷，大概几分钟就填完，当量足够多的时候，这些东西它是可以可以做统计分析的，它可以用来做统计分析。

所以它可以作为一种量化分析的一个工具，可以作为定量分析的工具，同时他不在乎你的地理环境，你可以在我们家附近，你可以在啊，全国各地都没关系，我发这个问卷过去，然后你都可以帮我填，所以它有它很多优势。

他能够去面向很多的群体，很多不确定的群体来去收集这样一些信息，收集的足够多的时候，可以用来去做统计和分析，这是关于问卷，还有一个工具呢叫德尔菲，德尔菲来解释一下，首先它也是一种专家判断的技术。

它是多个专家去判断，判断什么呢，判断就是某就某一个话题，我们可能想要得到一个一致性的答案的时候，到底选哪个一致性的答案呢，不知道，所以就让大家一起来讨论，而这种一起讨论，其实有的时候会有一个弊端。

我举个简单例子啊，比方说啊到五一节的时候，那全公司决定带大家出去游游玩，三天三夜去哪里游玩呢，那大家可能就炸开了锅，各种你想去这里，他想去那里对吧，每个人想去的地方都不相同。

但是老板说哎要不我们就去内蒙古大草原吧，老板这么一说，大家怎么怎么样，你的反应是什么，好啊好啊好啊，老板英明对吧，通常是这样一个方式，可是事实上你内心里面想不想去内蒙古大草原，不一定可能有人想要去啊。

丽江啊，想要去那个海边上啊什么之类的，所以为了避免某一个具有权威话语的人，他给的建议会影响所有人，所以我们用了一种匿名的方式来去做德，而非是用匿名的方式来投票，就是一堆人来去对某个话题来去回答。

来去进行投票，但是每一次投票都是匿名投票，投完票以后呢，然后主持人就把这个票数去公布一下，公布于完了以后，我们再来投第二轮，投第三轮，多投几轮，最后一般来讲多头几轮以后呢，会得到一个一致性的一个意见。

一个共识，所以这个德尔菲技术一个是专家来去回答问题，然后是匿名来去回答问题，第三个呢是会多轮次来去回答，然后通过这样几轮以后，最后一般来讲会选出一个共识，为什么会选出一个共识。

就是假如说我们还说那个要要五一节放三天，放假的时候，我们要去玩三天，那开始你会发现，有50个人说要去内蒙古大草原，然后有30个人说要去呃丽江，然后有80个人说要去那个海边，那在这种情况下。

我们在投第二轮的时候，你会不会去参考一下第一轮的结果，你再去做一些改变，这样的话就有可能会越来越聚焦，再来一轮呢就更聚焦，所以通常情况下它会逐步逐步趋向于一致性，它不一定说完全就能够达到100%。

但是基本上会趋向一致性，所以这是德尔菲技术，然后再来看另外一个工具呢，叫标杆对照，那这个标杆对照其实比较好去理解啊，说那个谁谁谁你们做的特别好，你们小组就是我们的标杆对吧，或者通常你们在做产品的时候呢。

会有一个竞品，那个竞品有个对标的产品，那个对标的产品就是你的一个标杆，那标杆对照其实就是去跟别人去做对标，看有一些其他的组织啊，或者其他的团队啊，或者是是其他的产品有没有一些东西唉。

刚好是我觉得哎我们也可以去搞啊，我们也可以去做呀对吧，去做一些竞品分析去了解，就干了这样一个事情，所以是通过这种比较，比较你的和别人的来去判定，我们还可以再加一些什么样的需求进来。

所以这是一些常见的这种数据收集的技术，去收集一些需求，然后收集完需求以后呢，通常我们会对需求进行分析，分析完以后呢，我们要去投票选择，那这里就给了一个叫数据决策，那数据决策中投票呢也有几种方式。

来简单看一下啊，有一种投票方式是啊，大家一起来投，投完以后呢，我们来去数票数，数票数的规则可能有几种，一种规则是所有人都通过才算是K对吧，假如说这里面有100个人去投票，那我们都不算，还要再说服他。

这这是一种方式，就每个人都要去同意这样一种行动方案，同样这样一种规则才行，这是一种，还有另外一种规则是什么呢，是大多数人同意，什么叫大多数人就超过一半以上的人同意，也就是少数服从多数。

咱们100个人来去，就某个话题去投票，如果说某一个方案有50一个人投了票，K就用它了，这是一个大多数人，还有一种原则呢是相对多数人，比方说我们就说要去三个地方，要去内蒙古大草原，要去丽江。

要去这个啊海边，那结果发现最后发现说是要去丽江的人呢，虽然也不是很多，只有40个，但是另外两种分别只有30个，所以你会发现这个去丽江的人是相对最多的，当相对做的时候好就选它了，这也是一种规则。

但还有一种规矩是什么，还有一种规矩是说你们投票的都不算，我说了算对吧，那个黄晓明说我不要，你以为我要，是霸道总裁的这种方式，是他一个人去独自决策的方式，这些呢都是投票这一块相关的这些决策方法，当然了。

其实有的时候生活中要去投票，不是一件那么容易的事情，不是你想投就投的，我们会考虑很多的因素，那如果说我们需要去参考很多的因素，比方说风险水平呢，不确定性呢，还有价值收益啊等等。

参考很多个不同因素的时候呢，这种方式叫多维多标准决策分析呃，其实就有点类似于，比方说你在你们在做招投标的时候，他会要凭你的技术分，他会要凭你的商务分对吧，他要从不同的维度来去考量。

然后最后呢去加权得到一个综合值这种方式，这最后得到结果，再来作为他的一个决策的依据啊，这也算啊，好，这是我们刚刚就是花了一点点时间讲了一下，关于这个投票决策的这个数据决策技术。

接下来呢我们来看数据表现技术通常有很多，很多数据的话，它怎么样去表现，有一种方式叫清河图，清河图是什么概念，就是我们当头脑风暴得到大量的信息以后，我们会把这些信息看有没有一些说啊，这几个信息。

这个信息这个信息，这个信息这个信息他们其实是这一类的，属于这一类的，那我们就把它归到一起来，而这些信息它们是这一类的，我把它归到一起来，所以它是一个聚类的过程，聚合到一起来。

当他们有一些共同的特性特点的时候，或者讲的是同样的一件事情的时候，我们要聚到一起来，这是一个聚类，而做完这样一个聚类以后，你会发现本来一看有100多条，最后聚完了以后呢，只有12条哎。

这就是一个氢和图的作用价值，其实包括说我们去给大家去啊，整理这样一个题目，你会发现其实我们我们题库中有很多题目啊，有几千道，有六七千道题目，但是我们不会把所有题目都给你开放，为什么。

因为很多题目它已经是过时了，还有一些题目呢它其实是重复的，就很多是那种而不说是题目一模一样的重复，而是说他考的方式啊非常相近，那这就没有太多价值，所以我们会对题目做一个清和图，然后呢。

就挑出那种有价值的代表性的题目来给大家诶，这是一个关于清河图做聚类的这样一种方式，它是一种数据表现的方式，还有一种表现的方式呢是思维导图，那思维导图哈，你如果看过我前面介绍。

你知道我是那个思维导图管理师，也说我是可以教思维导图的啊，我之前是特意去北京前后学了七天的时间，学思维导图，当然也是很很痛苦的一个经历，但是也很有意思，很有价值，那用思维导图的方式。

它是能够去将这样一些要素给关联起来，展现关联起来呃，我们在生活中，很多时候都是拿了一个思维导图去做笔记，但事实上呢它不仅仅是用来做笔记，它还可以用来去做一些别的事情呃，包括说去做一些思维创意啊。

创新啊之类的啊，你只要知道一个点，就说是能够把这些东西都都给通过一些方式，给逻辑关联起来的这种方式。

2024年项目管理PMP认证考试第六版／第七版／敏捷全套完整通关精讲合集 - P2：【第六版】1.2项目基本要素 - PMP课堂 - BV1UNbsemECS

大家好，接下来我们分享项目管理的一些基本要素，其实我们已经知道了项目的参与，建一个历史，也知道了项目，它是创造一个独特的产品服务或成果，而进行临时性的工作，所以它有两个重要特性。

一个是独特性的这样一个产品服务或成果，还一个呢是临时性的工作，那他这种独特性其实会在哪里呢，我们说通常情况下，你为什么要去做项目，中国有句古话叫堵则痛，痛则变，变则通，那那个痛呢其实就是一种需求。

有了这样一个痛，这样一个需求以后呢，我们才想要去变，而那个变呢就是我们的这样一个项目，我们之所以要去变，就是为了去解决这样一种痛的需求对吧，然后达到通的状态，那同时项目它不只是本身在做变。

同时它也能够去驱动组织进行变更，也就是说一家单位，一家组织，他从一个小组织变成一个巨无霸，或者变成一个大的组织，它中间是靠什么来推动呢，靠一个又一个的项目，你想哪一个公司。

它不是从小公司开始慢慢去发展壮大对吧，通常是你做小公司，然后做成一个又一个的项目，然后呢你就可能会接到更多的订单，你接了更多的订单，你需要更多人来去完成，你需要招更多的人，然后这个时候你完成了以后。

你又会接到更多订单，所以逐步逐步去扩大，所以整个是靠项目来去驱动组织的变更，那我们是一个又一个的项目来驱动组织的变更，那每一个项目，他自己又具备这种独特性和临时性。

呃这个说起来可能有点觉得不是很好去理解，我们给大家看几个样例，看你是不是能够更深入的来理解它，比方说我们要去制造一条手机生产线，那么这一条手机生产线跟另外一条手机生产线，一定是会有所不同。

这是这条生产线它的一个独特性，但是这条生产线所生产出来的手机，应该说都是一样的，所以每一个手机自己，它本身没有什么本质的差别，我们现在重复生产很多手机，那重复生产很多手机的这个过程呢。

就是我们的一个运营要干的事情，那我们去搭建这样一条独特性的生产线，这就是项目要干的事情，那通常项目它是有起点有终点，也就是说比方说我们去搭建一个生产线的话，可能需要花大概几个月的时间。

那这几个月的时间从开始到搭建完成，这就是它的一个临时性的这样一个特点，而运营呢其实我们会希望它是能够去细水长流，能够持续运营下去，所以有可能一条生产线可以用个5年，8年，10年甚至更长时间，当然了。

你说能不能够一直用下去，如果能够的话，当然是最好不过，但有的时候因为这个随着时代的变迁，大家对于这种产品的需求程度会越来越高，所以呢有可能有些旧的这种手机就已经被淘汰，导致会要去搭建一些新的生产线。

但是我们至少需要去了解一下，就是生产线的搭建，它是一个独特的过程，然后搭建的时间一般是有开始，有结束，有终点，但是搭建完成以后投入到运行的过程中，投入到运营的时候产生大量手机，它是一个重复的过程啊。

这是关于它的一个呃手机线，然后我们再来看，如果说你要去建一座酒店，建一座非常棒的一个酒店，那建酒店可能需要几年的时间建好房子呀，然后把里面去布局好啊，那可能需要花一些时间。

那你这座酒店和别的酒店一定会有些不相同，不相同在哪里，就每个酒店的调性，他的这些应对的方式，处理的方式，然后接待客人头都有他自己的一些特色，那这是你的一个独特性，而一般搭建酒店可能需要几年的时间。

但是你这个酒店一旦建好以后，你投场，你投入到运营，那你有可能会持续服务很久的时间，可能会服务几十年的时间，那我们每一天给大家去提供这个服务，其实本质上都是重复在进行，都是在接待客人入住，安排那个食宿。

然后去退房，都是做同样的这样一些接待对吧，所以运营的时候做的是一些重复性的，这样一些工作，他可能会重复很多年啊，还有呢就是比方说我们要去生产一款手机app，那你生产手机app。

那你这个app和另一个app，它肯定是有一些不相同的地方，它有一些功能点不相同，然后他会遇到一些新的挑战困难，做过软件开发的同学一定都会有感觉对吧，每一个项目，你做的时候都会遇到一些不一样的挑战。

同时你做这样一个app的时候，你可能会需要花一段时间，比方说是半年左右的时间，但是你做好以后，你投入到运营呃，给别人去提供，假如说你做的这个app是一个游戏的app，那你给别人提供这样一个游戏的服务。

那可能会持续玩很多年，而像我经常会看到有有人说啊，这是我在上大学的时候玩过的游戏，现在都已经十多年过去了，或者是更长时间过去了对吧，那这个app它投入到运营以后，可能会持续很长时间，所以你会发现。

首先临时性它并不代表说是呃，它是指的是时间，有开始的这一个时间，有截止时间，同时我们还需要去知道一个点，这个临时性它并不代表时间很短，像有些项目我们开始有说过三峡工程这种项目，它可能持续有几十年的时间。

那像阿波罗登月计划持续有十几年的时间，那像神舟10号上天，他可能有很长时间，那要造一个金字塔，可能也需要很好几十年，那造一个万里长城也需要几十年，所以有可能项目它的时间本身有点长，但它依然是有开始时间。

有截止时间，另外呢它的这个临时性还有一个点要知道，就是说只是这个项目本身是有临时性，但是赵王的项目他有可能会存活很多年，比方说你要建造一个人民英雄纪念碑，那自从建好以后，那个那个那个人民英雄纪念碑。

他就一直待在那边对吧，包括万里长城修好了以后，他一直待在这边，像那个金字塔修好以后，也一直待在那边，会那个产品本身它可以存货很多年，就是说做这个产品的时候，那个时间它是临时的，那关于项目和运营呢。

它其实是有一些明显的区分对吧，项目本身是创造一个独特的产品服务或成果，而进行临时性的工作，有独特性和临时性，而运营它是另外一个维度，它会关注是持续生产以及持续去运作，持续去运营，持续提供服务。

他们之间当然也有些交接点，比方说你做一个产品做完了以后，产品完成以后就投入到运营阶段，唉这是一个交接点，让你在运营的过程中，你会发现有一些地方不够好，那你可能会需要去做一些调整和改进。

那这个调整和改进可能会立一个新的项目，这也是一个交接的时间，你这一个新的项目完成以后，你再次投入到运营，这又是一个交接时间，然后你这个项目运营到了这个时间点，然后最后要退出历史舞台。

我们要向一个新的项目，它又有一些交接的时间，所以他们之间会来回有这样一些交接，但他们关注的点是完全不相同，简单来讲，其实运营的话我们会希望它是能够持续，就是细水长流进行下去，而项目呢我们是有起点有终点。

我们希望他能够去完成，希望他能够去完成，去完结啊，说完这样一些项目的这种驱动变更，然后说完这样项目特性以后，我们接下来有一个很重要的问题，那一个公司他因为做项目，所以会导致公司有一些驱动变更对吧。

那是不是所有项目都要去做，我是来者不拒吗，诶不是的哟，我们通常做项目是会挑选的，怎么挑选呢，就是我们每个项目的选择呀，会有这样一些因素要考虑，首先一个就是有可能是因为社会有要求。

比方说符合某种法律法规或社会要求的项目，我们才会去做，这是一种，还有一种可能说是因为这种市场有需求，比方说满足相关方的一些需要和需求，就说市场上有人有需要有需求，那我们可能会去做这种类型的项目。

还有第三种是执行公司的某个战略，也是公司战略层面说，我们决定要去进军某某领域，我们要去干什么什么什么事情，那我们就去做这种项目，所以执行一些技术战略，变更业务，然后变更技术战略。

就是公司的战略层面的要求，所以我们会去做某些项目，还有第四个说是要去创造一个新的产品呢，然后改进一些新的产品来修复一些产品呢，或者说是过程服务，那我们知道说产品，然后服务这东西。

它都是按照同样的一个位置来去比对的，所以是你想其实我们之所以要去做项目，有可能会是因为社会有需求，有可能因为是市场有需求，有可能是因为公司层面有需求，或者可能是项目的层面有些新的要求。

我们才会去做一些项目对吧，这是关于项目的启动背景，那项目启动了以后呢，我们就要去落实，我们就要去做，为什么，是因为项目能够去创造商业价值，项目它是能够创造相应商业价值，它创造了一个又一个的商业价值。

所以才会导致公司有变更，导致单位有变更，才会驱动变更，那项目创造商业价值呢，简单来讲会分到两大类，一类是有有形的价值，一类是无形的价值，我这边给了两个词来看，一个叫实力，一个叫虚名。

比方说货币资产挣到钱了，股东的权益，这也是实力对吧，然后固定的设施工具，还有你获取了更多的市场份额，这都是你的一些实例具，这里还有一个叫公共事业，应该说是对公共事业做出些具体的贡献，这都是实力。

而虚名呢我们可以看到包括商业啊，商誉呀，品牌认知度呀，然后一些公共的利益呀，商标呀，然后声誉呀，还有说是跟公司的战略相一致呀，这种特点，这种无形的，所以分到有形和无形，那整个我们去做项目的时候。

说一个项目要不要去做，值不值得去做，其实就是看它能否创造对应的，这样一个商业价值，那可能有些同学曾经做过一些项目，就是啊都赔着钱去做的，为什么要这样去做它，那这个商业价值是还不够呀，为什么要去做。

你要知道除了有这种有形的价值，还有一种无形的价值，并且很多时候有形价值，不是说这一期你第一期亏着本去做，你奔着第二期第三期去的，对不对，所以很多时候。

2024年项目管理PMP认证考试第六版／第七版／敏捷全套完整通关精讲合集 - P30：【第六版】5.2收集需求02 - PMP课堂 - BV1UNbsemECS

再接下来看到另外一个工具呢，就是数据建模的工具，那这个数据建模呀，一个是叫系统交互图，就有的时候我们停留在脑海里面的东西，它永远在脑海里面，如果没有把它说出来的话，大家想法都是有些不一致的。

我们说1000个人就有1000个哈姆雷特对吧，当你想到的东西和别人的想所想的东西，它其实不完全相同，为什么会不完全相同，因为我们有一个叫知识的诅咒，就是你心里面所想的东西，你看到这段文字所想象的东西。

和别人看到这段文字所想象的画面会有不相同，这个知识的诅咒，我们先把这个内容讲完，我再给你讲一个小的案例，你感受一下啊，首先就是如果说对于某个产品，你说的啊，我们既要去应对内部人员，也要应对外部人员。

内部人员有什么招聘经理啊，同事啊什么之类的，他们需要有什么功能，什么功能说起来有很多，但是你总觉得不够直观，那怎么办呢，可以用一种系统交互图的方式来去画出来，就绘制出来说我们这样一个系统。

这是一个某某公司的一个人力资源管理系统，这个系统中会包含了用户档案的信息，招聘信息，然后说是外部招聘呢，外部档案的这些信息，它对于内部用户诶，可以有对这个群体可以开放什么功能，对于这个群体。

对于这个群体可以开放一些什么功能，而对于外部的这种招聘机构，比方说是某一些这种招聘那个网站啊，we are job呀，猎聘呐，然后是智联招聘啊等等，他会开发一些什么信息给别人，对于这种求职者你会怎么弄。

还有包括说某一些别的网站，他能不能帮你去做一些引流的事情，你要怎么样去应对它，就是把它用这种图形图示的方式列出来，能够看到我们和这个系统之间如何交互，或者每一个角色跟这个系统怎么去交互。

这样的一种直观的感受，会比起一大段一段的文字感觉就要好很多，这是做出一个图形，然后还有一个呢就是圆形法，那圆形法它是指我们做出一个圆形出来，就比方说你可以简单理解，为什么呢，假设我们要去造一个手机。

我们要去制造手机的话，你说了它有A功能，B功能，C功能，但是如果说那个功能你从来没有见过，你是怎么描述，也描述不清楚，怎么办呢，哎做出来，但我们能去做出一个圆形，你看到一个样机，你知道哦。

原来是这么一回事的时候，你就知道哦，原来可能这个东西是我要的，这个功能是我要的，这个东西是我不要的，这东西还可以加强一点，所以通过做这种圆形的方式，在大批量制造之前先做原型，然后去获取别人的反馈。

这种反馈会更直观，因为当你看到原型的时候，你去给他反馈，比起你在脑海里面停留在脑海里面，想象的东西的反馈其实是不一样的，但原型一方面呢，可以是做出一个真正的一个样机出来，做出一个demo出来。

但是也可以是做出一个那种图形，比方说你搞了很多张图纸，A图指示它是开机是什么样子的，B图是点了什么按钮，它就会弹出什么框，弹出什么信息，点了什么东西就会弹出什么信息，那这些这些模型它也算也是一种原型法。

那这里有个叫故事版，那故事版的方式，其实就是说将整个会历经一系列阶段，然后一系列这种点触点，点击，触发的这些东西都画在这样一张图纸上面来，能够看到它的一个逻辑顺序呀，一个整个导航的路径呢的这种方式。

都是把那种停留在脑海里面的东西，把它变得更加的直观，让你能够看得见摸得着，说完这个原型法以后呢，啊，我在这里来花一点点时间，给你讲一个知识的诅咒，就是有的时候有些东西，每个人的理解都会有些不相同。

你所理解的东西你把它说出来，如果你说的不够清晰的话，别人你以为别人都知道，但是别人他不一定知道的呃，就像说我打个比方，我来去敲一个拍子，你来去听一下，你这是我大家都很熟悉的一首歌，你去听一下。

看你是否能够get到这首歌，听出来了吗，这是什么，这是一首什么歌，一句什么歌，这是一首很熟悉的歌，我唱一遍给你听，你可能就知道了啊，原来你是我最想留住的幸运，这就是知识的诅咒。

有的时候你在脑海里面会想象的一个画面，你所知道的这些东西，别人所想象的画面，别人所知道的东西，它可能不一定匹配，不一定一致，所以如果说我们能够把它去展现出来，用这种圆形的方式。

用这种故事版的方式能够将它画出来，或者说是直接做出来，大家就清晰了好了，这是关于这个数据建模的技术，然后接下来看到呢还有两个工具，这是人际关系与团队技能中的一个叫观察，观察是怎么个情况呢。

就是有的时候你想要去获取一些客户的需求，但是客户他不愿意讲出来，或他很难讲出来，当他讲不清或讲不出，或者是不愿意讲的时候，你可以通过观察的方式，这种观察方式有两种，一种叫盘胀观察，也就是说没事没事。

你忙你的，你忙你的，我就看看对吧，那种我就看看你瞒你的这种方式，你就是相当于一个盘站观察，你站在旁边去看他怎么执行，怎么做事情，你就知道哦，原来他是要这个，他需要另一个，我可以通过什么。

什么东西来去满足他的这些需求，还有另外一种观察方式是什么呢，就是去深入体会，去参与观察，就是他在做个这个事情，哎，要不我跟你一起来弄一下，就是真正的去参与，去体验，你参与体验过以后。

你对这东西的认知感受就会更深刻一点，有人说过说这个社会没有感同身受，没有身临其境，只有你真正去感接触过，只有你真正去历经过，你才能感受，那有一些东西是你参与过以后，你对他的感受越深刻。

你才会真正去知道哦，他们的需求点是什么，所以通过观察的方式是能够去把别人说不清，或者说不愿意说的东西给搞搞清楚，是这样一种收集需求的工具，呃，然后呢还有一种方式呢叫引导，那引导他关注的是什么呢。

引导通常是说去召开一个主题研讨会，而这样一个主题研讨会，他是会把所有的相关班给召集起来，而这个相关班通常是跨职能团队，所以这里有一个词，跨职能团队一定要很重要，要把它画下来啊。

当有跨职能团队的人员一起来去开会，讨论某个事情的时候，那这个事情大家的视角都不相同，所以会提出很多不一样的信息，这样的话呢能够更方便的去发现问题，当我们能发现问题的时候，才能够去解决问题。

他这个比起你跟A部门去开会，你跟B部门去开会，你跟C部门去开会，得到的信息肯定是不一样，他会更方便快捷，所以引导通常是大家一起跨职能团队来去开会，来获取更多的信息，那关于引导式研讨会呢啊这里有这样几种。

一种呢叫联合应用设计或开发，也叫JAD啊，我们不会去展开来讲，你只需要去知道一个点，就说是联合应用开发或设计，JAD呢，它是应用于软件开发行业，尤其是it行业，那当在it领域。

当我们需要去把一些业务主题，专家和开发团队一起集中到一起，来讨论某些需求问题的时候，包括需求，包括需求改进的时候，我们这个会议呢都叫JAD，都叫联合应用设计或开发啊，这是记得一个它是软件行业，it行业。

那另外一个呢是质量功能展开叫QFD，那质量功能展开呢，您只要记得一点，它是适用于制造行业，就制造行业中，它会把客户需要的东西，和咱们在一个生产制造领域中的一些功能特性，来进行某种方式的关联和排序。

最开始制造那个那个质量功能展开QFD，它是从传日本的船舶制造行业给嗯，慢慢的去创造出来的，后来被被日本的丰田公司发扬光大，所以是在汽车生产领域会用的特别多，他会把一些客户的需求。

和这个产品本身的一些特性给关联起来，然后同时它的特性之间还会有一些自己的关联，所以也叫，但是它还有别的东西啊，也叫质量屋，是这个，但是我们不需要去知道那么多东西，我们只需要去知道它。

首先它是一个很复杂的过程，另外呢它是制造行业会比较适用就够了，如果说有考试，一般也就是考说啊哪个是属于软件开发领域啊，啊是JID联合应用设计或开发，哪个是制造行业嗯，是QFD是质量功能展开就够了。

同时我们在这里顺便来多认识一个词，叫用户故事，用户故事我们在后面敏捷的时候，其实还会再一次提到什么意思呢，就我们通常对于这种收集需求，得到一些需求信息会有长长的一大段对吧。

一大段一段的文字可能有几十页甚至是上百页，几百页都有，可能，对于那么多文字，你看起来怎么样，感觉怎么样，有点累得慌是吧，可能不愿意看，那怎么办呢，有一种新的方式，对于敏捷来讲，对于敏捷开发来讲。

会用用户故事这种方式来展现它是怎么做的呢，就是用一张一张的便利贴，这样便利贴上面会写三条，会写一个场景，说作为谁谁谁，那我想要一个什么什么功能，以方便我怎么怎么样。

也就是用这种方式来去把一个冷冰冰的需求，变到了一个非常有生活化场景的，通常我们如果说能够看到这个生活化的场景，能够去想象出这些画面，那我就知道哦，我可以怎么做来去满足这样一种需求，但是一般敏捷。

大部分都是在做这种软件开发领域啊，对软件开发领域，你描述你的需求就好了，你不要问你，不要告诉我具体怎么实现，我来实现对吧，那开发人员他通常都是这种想法，所以用户故事呢是在敏捷中常用的一种啊。

收集需求的方式，它会是一张一张编贴，第二张边贴也是同样的，作为什么什么我有什么功能以满足什么条件，所以它一般来讲会说某个角色，然后需要实现什么样的功能，为什么要实现呢。

而是因为这样的话可以帮我怎么怎么样啊，这是就是这样一个内容，当然我们后面再敏捷那一块会再详细去讲解，那接下来呢我们会有一个小的例子来去，对于这样一些个数据，数据收集的技术来做一个简单的分类啊。

来去判断一下，首先这里有这样一句话说，来来来，我们一起开会讨论一下，看有没有什么好的点子，大家怎么想的，就怎么说啊，就不用客气，随便说，这是在干什么，这是在集思广益，对不对，这是希望大家能够去畅所欲言。

这是干什么，这是在做头脑风暴，我们看第二个，你下午来我办公室吧，我们俩谈谈，我们两来谈一谈这是干什么，两个人去交流，一对一对吧，这是访谈的这种方式，是不是这是在做访谈。

然后第三个说我们的产品比苹果牛多了，理解万岁是吧，那这样一个理解万岁，它里面其实有一个点什么，跟谁在比较，跟某某公司在比较，当有一个参考的信息，我们去跟他去对比的时候，就是干什么，其实在做对标。

对标是干啥，标杆对照，对不对，我们再来看另外一个，大家好，我是今天的会议主持人，今天我们来讨论一下公司准备新研发的螺蛳粉，大家有没有什么建议呢，请注意哦，这里关注的重点是什么，聚焦于螺蛳粉的这个事情。

聚焦于开发研发螺蛳粉的这个事情，你喜不喜欢螺蛳粉呢啊不管喜欢不喜欢，没关系啊，我们就是重点会去教，聚焦到关于螺蛳粉的这件事情上，可能很多女孩子都很喜欢这一个产品对吧，这是焦点小组的会议。

并且呢他这里面其实还有一个提示，还有个提示什么说我是今天会议的主持人，他会亮明这样一个身份，其实呃一般来讲，焦点小组会议的主持人是受过训练的，能够去引导大家一起讨论，热烈讨论，我们再来看第五条。

现在选小组长，大家把候选人的号码写在纸上，交给我，写在纸上其实是一种什么方式，是一种匿名投票的方式，对不对，写在纸上是一种匿名投票的方式，所以呢它是属于德尔菲，德尔菲式，还记得吗，专家匿名多轮趋向一致。

所以是德尔菲的这种方式啊，那最后一个，你两个客户这么吵下去也不是个事儿啊，我要看我要去想办法去统一一下他们的意见，这是干什么，你要去统一他们的意见，你你这是要干什么，O这是要去开一个引导式研讨会。

把不同职能部门的人员一起召集起来，去统一意见，来达成某一种共识，好了。

2024年项目管理PMP认证考试第六版／第七版／敏捷全套完整通关精讲合集 - P31：【第六版】5.2收集需求03 - PMP课堂 - BV1UNbsemECS

大家好，接下来我们看到的是收集需求的输出，那收集需求这样一个过程呢，它通常来讲会得到两个重要的输出，一个是需求文件，一个是需求跟踪矩阵，从客户想要的一个凡尔赛宫殿。

然后到客户最后真正需要的一套装修精美的，能够去方便使用的房屋，那这个过程中通常会有一个裁剪的过程，要把最后它所需要的信息，会列到这个需求文件中，同时这个东西到底怎么样才能达成呢，我们通常会有一个表格。

来去跟踪他的每一个环节和步骤，来确保如果哪一个环节掉链子的话，我们可以找到问题所在点，所以首先它的第一个输出呢是需求文件，那需求文件其实会包含的内容有很多，它可能会包含一些业务需求，会包含一些产品需求。

这个怎么理解呢，比方说华为手机，那你的这样一些业务呢，可能会被别的公司抢占了一部分，被抢占一部分，你想要把这样一个业务给争夺回来，那这就是提出一个业务需求，就说我们要去做出一款新的产品。

能够让我们重新再多抢占，百分之几十的市场份额，这就是一个业务的需求，那有了这样一个业务需求以后，我们势必要去开发某一款产品来去响应它，那开发的这款产品，这是产品需求，我这款新的产品中具备什么功能。

什么功能，什么功能，同时它价格是什么样的一个定位，这样的话能够去抢占更多的市场，这是产品需求，所以关于整个收集需求的输出需求文件，它就是去描述各种客户的需求，包括业务需求，包括这种产品需求。

包括这样一些具体的解决方案的这样一些信息，我们再来看另外一个输出，咱们收集需求，另外一个输出呢叫需求跟踪矩阵，这个需求跟踪矩阵是什么意思呢，首先它其实是一张表格，它是一张表格。

这张表格它会把产品需求从最开始来源，一直连接到最后的可交付成果，也就是说从最开始有这样一个需求，有这样一个想法，一直到最后做完了，完成了中间每一个环节步骤，我都把它记录下来。

这样的话即便是哪个环节掉了链子，我都能够很快速的去锁定它，这就是它的这样一个含义，所以so当然有一个前提条件，我们需要去了解啊，就是需求跟踪矩阵中，我们客户想要的东西有很多，是不是所有都要把它列下来。

并不是通常只列那种，我们通过裁剪以后觉得客户真实所需要的东西，我们才会把它列到列到这个需求跟踪矩阵中来，所以通常情况下是对于这种需求中被批准的，每一项需求，我们才会把它列进来。

并通过这样一个需求跟踪矩阵的跟踪，来判定到它最后是不是真的有去完成，我们这里有一个表格的显示，大家可以看到，当然不只是这些，你可以有更多啊，可以有更多的那个条目内容，比方说这个需求本身是什么。

然后他的业务需求还记得吗，我说比方说我要去抢占更多市场份额，所以要开开发一款新的手机对吧，哎这是可能是一些业务需求，或者说是一些别的一些目标目的，然后说是做这个项目本身的一些目标。

然后把这样一个需求内容转转换成我们的范围，对范围进行分解，得到工作分解结构，然后这些内容我在设计的时候是不是有完成呢，我在开发的时候做的怎么样呢，我的测试用例测试通过了吗，每一个环节步骤都要有。

所以一般来讲，需求跟踪矩阵要列出这样一些重要的信息，以及包括是谁提出来的需求，这个需求目前做到哪一步骤，就是说通过这个表格，几乎就能够很清晰地知道目前需求，做到哪一步骤。

所以他是把客户的需求从最开始一直面临，到最后产生可交付成果的过程，这样最大的好处就是不容易遗漏，每一个地方掉链子的话都能够去看到。

2024年项目管理PMP认证考试第六版／第七版／敏捷全套完整通关精讲合集 - P32：【第六版】5.3定义范围 - PMP课堂 - BV1UNbsemECS

大家好，接下来我们开始一个新的内容定义范围，那定义范围它是干什么呢，通常是在我们收集完需求之后呢，我们需要去把这样一些需求信息，转换成关于这个项目的可交付成果，而对于这样一个可交付成果描述的过程。

这就是定义范围呃，简单来讲，就是把从客户这边所需要的这样一些信息，转换成咱们项目团队所需要去执行的事情，最后产生的可交付成果，产生的这样一个结果的过程，所以这是通过定义范围。

来制定项目和产品的一个详细描述，包括可交付成果的一个详细描述，那我们之前有看过，就是啊整个这些内容的话呢，其实呃你可看可不看都没关系啊，重点就是它的整个这一段的重点，其实就是关于范围说明书。

我们得要去知道一下，首先客户想要的有这么多，然后他真正需要的能够去做到的是这些，这些的话通常也就是我们给他啊，比方说呃如果是装修房子的话呢，您给他的这样一个设计图纸，那设计图纸到你最后去落实去做的话。

其实中间还会有一个施工图纸，咱们这个范围说明书，我们定义范围得到这样一个范围说明书，这个范围说明书就类似于这样一个施工图纸，他怎么才能得到，通常一方面是需要去翻译，把这个整个所需要这个效果。

然后把它翻译到我们能够去，施工人能够看懂的这样一些内容，还有一个呢就可能会有适当的这样一些裁剪，因为有一些信息可能会发现合适，也有些是不太合适的，所以我们会有这样一个过程。

那我们现在讲的就是关于定义范围这个过程，它的重要内容就只有一个，就是它的输出，所以通过范围就是定义范围，得到这样一个范围说明书，得到这样一个项目的范围，它就是从需求文件中。

选取那种最终所需要去满足的需求的部分，然后把它转换成这样一个项目的，可交付成果的描述，而这一个步骤呢，整个范围说明书里面包含的内容呢，一方面是项目范围本身的一个描述。

另外呢是可交付成果的一个详细细致的描述，所以如果说有哪一份文件中，可以查看到关于项目的范围的描述，或者说是查看到可交付成果的描述，那就是范围说明书，除此以外，他这边还有一个很重要的内容。

就是包含了验收的标准，也就是说对于这样一些可交付成果，你做到什么程度才算是可以通过验收呢，在范围说明书中会有一个明确的说明，所以我们后面会有一个过程叫确认范围，确认范围它是对于这样一些可交付成果。

也说是真真正正做出来的可交付成果，来进行验收的过程，而另一个验收通常是可以比对着这个地方，可以比对着这个验收标准来去进行，当然我们在做项目的时候，我们最开始有讲过，做项目是做范围以内的事情。

做且只做范围以内的事情，所以这里还有一个除外责任，就是哪些事情是项目以外的，要搞搞清楚，这里加了一个叫范围边界的基准，什么叫范围边界基准呢，就是我们在做项目的时候，有可能会有变更请求。

而对于这样一些变更请求过来的话，我们到底要要怎么样去判定，是超过了这样一个范围，会有一个明确的描述，如果超过了以后才去走这样一个实施，整体变控制，走这样一个流程好了，这是对于范文说明书有这样一个认识。

我们来看它的内容，其实范文说明书里面，它会有关于项目的一些分描述呀，也会有这样一个验收标准，同时我们在之前其实也看过一份文件，它里面也有也有关于项目的一些描述，关于范围的描述以及验收的标准。

或者说成功的标准，那份文件呢叫项目章程，但它们之间会有不同啊，它们之间不同点在哪里呢，项目章程它里面的内容是比较粗线条的，是high lever，是颗粒度比较大的，所以项目章程中。

它会描述项目存在的价值和目的，以及项目成功的这样一些标准，而这个标准是从更高的更大的维度来去考虑的，而咱们在范围说明书中，它会有项目的那个范围描述，具体的描述以及可交付成的描述，都是很细节很细的。

每一个功能模块，每一个功能点它的描述，再加上他的验收标准，是对于每一个功能模块，每一个功能点的一个描述，所以这是他们一个最大的不同，如果所以过程中，我们如果说要去对于可交付成果进行验收。

我们去确认范围的时候呢，就去看它，而咱们在最后项目完成以后，我们要去结束项目或阶段，我们要去收尾呢。

2024年项目管理PMP认证考试第六版／第七版／敏捷全套完整通关精讲合集 - P33：【第六版】5.4创建 WBS - PMP课堂 - BV1UNbsemECS

大家好，接下来我们分享的是创建工作分解结构，创建WBS，那工作分解结构，它这个过程它主要是干什么呢，就是因为我们的这样一个做事情，它的范围可能会颗粒度比较大，对于一些大的事情。

我们通常会分而治之的这样一个逻辑来进行，对吧，我们会把它分成小块小块，如果分到小块以后呢，会更容易去管理，所以整个创建工作分解结构，它其实就是将项目的可交付成果和工作内容，去分解到更小的。

更容易去管理的这样一些组件的过程，组件你可以把它理解为说是可以被掌控的，这些工作内容或者板块的这个逻辑啊，那有了这样一些信息以后呢，方便我们后面去估算他的时间呐，估算他的成本呐，估算他的资源呐。

然后以及去管控它，监控它会方便很多，所以这就是创建工作分解结构，它的重要内容，其实首先它输入中会有一个范围说明书，然后他用到的工具呢就是分解，将范围说明书的内容去分解。

得到一个工作分解结构和工作分解结构词典，那你可能会好奇，就是一个好奇，是说为什么这里还会有一个需求文件，它是这样的，其实我们说A文件可以得到BB文件可以得到C，那为什么我在从B得到C的时候。

我还需要把A也放进来，是因为从A到B的过程中，其实他们各自所关关注的焦点会不一样，那如果说我想要去从B到C的时候呢，如果有A作为一个辅助的话，应该说是更多重要的信息都不会遗漏掉，所以会更完善一点。

会做一个重要的补充，这是第一个可能你想要去知道的，第二个呢就是你可能会说啊，既然这个分解，它为什么不是一个工作分解结构呢，而是变成一个叫范围基准呢，是因为范围基准由三个文件来组成，一个文件是范围说明书。

第二个文件呢是工作分解结构WBS，第三个文件呢是WBS的词典，是由这三个文件来组成的范围基准，所以也就是说其实还是包含了这样一个工作，分解结构本身，我们来看一下啊。

这个过程其实也就是我们在图中的这一个板块，就是把它做一个细分，把项目范围，把范围说明书的内容做一个细分，分到一个更加小的一个力度来去管控，那整个工作分解结构，可能有很多人想要去知道。

它的英文到底是什么意思，现在考试跟你啊，考试不太需要去记住这个单词啊，它的英文叫work breakdown structure，叫工作分解的结构，其实它的分解结构，最后呢。

通常是会用一种树状结构的方式来去表现，用一个树状结构来去表现这样一些工作内容，他就是把工作分级到一个更小的，更容易管理的这个组件，而一般情况下分解完了以后得到这样一个信息，得到一个工作分解结构的内容。

以及还有一个工作分解结构，词典内容加上范围说明书，它们合在一起会形成我们的范围基准，当然有个前提是被批准的，就是如果说是一些重要领导来开会讨论，批准通过以后呢，他们就成了范围基准。

就是我们后面去做事情所需要去重点关注的呃，这里有一个小点需要去了解一下，就是通常情况下，我们这个工作分解结构中的工作呀，它指的是那个工作的那个结果，而不是说工作的过程怎么理解呢，比方说呃。

我想要把这个房间的那个墙壁刷成红色，那最后这个工作分解结构中的那个内容，其实是一堵红色的墙，是一堵红色的墙，而不是说你要去刷墙，怎么怎么样，就这个意思，所以它是指我们做最后最一个小颗粒度的事情。

然后做完以后产生的这样一个结果，是这个逻辑啊，当然工作分解结构中，它会有一些底层的部分叫工作包，这个呢也是我们需要去知道的，我们等会也会去看到嗯，整个这就是一个工作分解结构，的一个具体展现呢。

它就是一个具体展现，把一个项目内容分解到一些小的模块，每个模块再分解到更小的模块，等于每一个模块还可以再去分解，分离到更小的力度，你想分解到足够小的力度以后，你管控起来是不是要轻松很多，要容易很多。

举个不太恰当的比方，可能有一些同学动过要减肥的念头对吧，你想一想，如果说你真的要减肥，减一个月，你觉得哇天哪太恐怖了，但是如果说你把这一个月的减肥的事情呃，想到说那我先搞一个礼拜试一试对吧。

这把它分解到一个比较小的颗粒度，那我先试一个礼拜，这一个礼拜我说哎呀，我这一一个礼拜我搞三天来试一试，这样的话是不是会容易很多，所以当你把它分解到一个，更小的颗粒度的时候呢。

首先第一个完成起来会容易一些，第二个呢是也方便我们去把这些工作，能够分配给不同的团队成员，分配给大家，然后去跟进这样一些内容，那当然具体的分解呢会有这样几种形式，一种是自上而下的分解。

也就是逐层分解从某某系统，然后到它的各个环节过程，每一个环节再往下面去分解，这是一种方式，但是还有另外一种方式叫自下而上的分解，也就是说我们已经知道这种类型的事情，然后同时呢也有人干过很多很多类型的活。

然后他已经知道要干些什么活，把那些要干的活全部都把它拎出来，然后把它拼凑起来，把它拼凑拼凑拼凑拼凑以后哎，形成一个完整的地图，对这种方式也是可以的，但是对于考试来讲，前面这两种都不太关注。

关注的是什么呢，关注的只有第三种叫滚动式规划，等会我们也会有一个页面来去说它，什么叫滚动式规划呢，就是你会发现你在做分解的时候啊，有可能分解到这个层级的时候，再往下面走的时候。

这一个板块是可以分解下去的，而这些板块呢可能是不能分解的，暂时信息还不清晰，因为我们做项目，有可能会说有很多信息是不够清晰的，在这种情形下，那要怎么办呢，我们可以就是按照那个需求渐进，明细的这个特征。

先把已经清晰的部分去分解到更细的力度，而那些信息不清晰的部分，那我们就暂时先停留在这个地方，等到信息清楚了以后，我们再来分解，这个是一个滚动式规划的逻辑，那我们在做项目的时候，其实通过建议分解以后。

你是不是会对整个项目的内容，要做的事情有更清晰的认识和理解，我相信一定会对吧，并且这里还有一个点也很重要，就是我们去收集需求也好，我们去做这样一个工作，分解结构也好，其实是你项目经理一个人亲自去做。

还是说你要带领团队成员一起来做，肯定是带着大家一起来做会更合适一点啊，大家亲自去做过，大家亲自去收集需求，然后去做了这样一些工作，分解它会对这些内容有更清晰的认识。

并且很多时候你会发现有这样一个这样的特点，就你自己参与过的事情，你会格外的上心，所以让你的团队成员一起参与进来，做这样一些事情，他会更善心，他对这个事情的了解会更清晰，所以这样的话。

他后续完成的那个力度也会更好一些，然后接下来我们看到另外一个内容是，关于滚动式规划，其实首先关于分解这个概念，其实你也可以通通过这张图可以看出来，本来这是一个内容，然后我把它分成四份，OK这是一份。

这是第二份，第三份，第四份，所以这就是一个分解的概念对吧，当然分解内容你还可以把它再分到更细的力度，对不对，分的更细的力度，或它这边分成圈认的形式，这是在做分解，而至于说滚动式规划，它什么概念呢。

滚动式规划是将近期要做的事情，做一个非常细致的分解，而远期要做的事情稍微做一周分解，还有更远呢都不做了好，然后随着时间的推进，然后做更多，然后再往随着时间推进，然后做更多，再随着时间推进，然后做更多。

这样的话就是一步一步在滚动着往前推进，它有什么好处，首先第一个有可能是因为客观因因素导致的，就是说因为有一些需求信息是不清晰的，所以我们没有办法去那么细致来做分解，那在这种情况下呢。

我们这样去做以后能够快速的开始对吧，还有一种是主观因素，就是我虽然所有信息我可能都清楚，但是我要去做这样一个分解的话，本身是需要耗时间的，那既然要耗那么多时间，我能不能先做完一部分的分解以后。

就开始去做起来，这样的话也可以节省一些时间对吧，所以有可能是由客观原因导致，也可能是主观原因导致，会进行这样一种滚动式规划，那通过创建工作分解结构，会得到工作分解结构对吧，那我们就接下来就看它的输出。

他的输出中首先有一个重要内容，就是工作分解结构，其次呢还有一个重要内容是工作分解结构词典，然后呢2+3，然后再加上一范围说明书本身，123，它们合在一起就成为了我们的一个范围基准。

所以范围基准是范围说明书加上工作分解结构，加上工作分解结构词典，这三者他们如果说被领导批准同意以后，他就成为了范围的基准，我们刚刚其实已经看过了，关于工作分解结构，对不对，我们已经看过了。

说工作分解结构是这样一个形状啊，它分到这样一些程度，然后它再往下面去分，然后他再往下面去分对吧，然后还有几个信息需要了解一下，首先一个词叫工作包，工作包是什么概念呢。

通常是工作分解结构中分到最底层的那一层的，另一个活动，我们就叫工作包，也说是分到最底层的这样一个组件，我们就叫工作包，它其实是我们可以被往下分的，这样一个最小的这样一颗粒度，然后呢还有一个词叫规划包。

规划包呢它通常是在工作包以上的内容，它就是方便我们去规划时间，规划进度，规划那些范围呀啊，规划质量啊等等，规划这些东西就规划资源，所以它通常是比那个工作包要高一些层级的，这样一个内容，当然了。

他再往上面走呢，还有一个叫控制账户的概念呃，你可以这样来理解，比方说我们要去知道整个进中国的经济形势，那要怎么办，我们需要知道每个省份对吧，而每个省份呢，你需要去知道那个省的那若干个市。

然后每个势能需要知道若干个县或者区，然后每个每个县呢再往下面去走，但是真的是我们去管控到哪个力度，国家可能管控到某一个省的力度就够了，那那个省的力度，可能就是一个一个控制账户的这个力度。

那具体呢我们其实可能会管到了，那个最响的那个那个镇，或者说是村建一个层级，对不对，而是这个逻辑，然后另外还有还有一个内容我们需要去认识的，叫工作分解结构词典，WBS词典词典是什么概念呢。

它是针对于工作分解结构中的，每一个这个节点板块进行一个详细的描述，其实你想一想，你在想的时候，是不是经常会翻字典，那个字典它就是对于这样一个字的描述，我们是不是还有成语词典。

因为成语词典它是对应一个词语的一个描述，而咱们工作分解结构词典呢，它是对于工作分解结构的一个描述，是是这样的一个意思，所以关于工作分解结构里面的一些详细信息，都应该说可以从这里面看到。

如果说对于某一个工作内容不太清晰，应该是可以通过查工作分解结构，词典来清晰来了解，那我们看到工作分析结构词典中，都会都可能会包含些什么内容呢，首先是包含这个信息本身的一些编码信息，比方说4003啊。

4008呀什么之类的对吧，然后是关于工作本身的一些描述，然后是谁负责，然后需要一些什么样的资源，这个这个啊比方说是这个工作分解结构，这个WBS它需要一些什么样的资源，它的质量要求是什么样子的。

它的验收的标准，它的那个成本的估算，这些信息也就是说关于这个具体的工作内容，比方说我要刷一面墙，对于刷这一面墙的一些详细的描述，比方说啊我需要的是一面红色的墙，它上面是要非常细腻光滑，没有气泡。

然后可以呃，甚至是可以通过里面可以反光，照出人出来什么之类的，可以有很多的这种要求对吧，它的色泽是什么度，它要多少，要有多么均匀，就是关于这个工作风险，结构本身的一些详细的描述，各方面的描述。

包括质量的要求啊，然后验收标准啊等等。

2024年项目管理PMP认证考试第六版／第七版／敏捷全套完整通关精讲合集 - P34：【第六版】5.5确认范围 - PMP课堂 - BV1UNbsemECS

大家好，接下来我们一起看到的是确认范围，这样一个过程，那确认范围它是要干什么呢，确认范围是对于可交付成果进行验收，他是去正式来验收，已经完成的这样一些可交付成果，并且这个过程呢它其实可以持续进行。

如果我们把这个过程做好了以后呢，整个验收其实会显得更加的客观，然后也是会能够更有效去推动这样一个项目，往前推进，然后正式的去推动最终的这样一个验收，所以这个过程它其实是非常重要的，呃一般来讲啊。

对于他来讲呢，我们需要去知道一个他的逻辑，首先确认范围啊，它的输入呢是一个叫核实的可交付成果，什么叫核实的可交付成果呢，也就是说是在质量方面已经是核实通过了的，是质量方面已经把关了的。

或者你简单理解为就是质量没毛病，质量已经OK了的，是质量已经OK了的这样一些可交付成果，然后我们再来去走这个确认范围的过程，得到一个叫验收的可交付成果，也许是验收通过的可交付成果，那整个这样一个过程呢。

他那个逻辑我们来看一下，创完这个逻辑你可能会更清晰，首先我们在项目整合管理中，有一个过程叫指导与管理项目工作，那通过指导与管理项目工作，会产生具体的可交付成果，而这些可交付成果能不能直接给客户。

很显然不行，我们一般会怎么样，自己内部先做检查，对不对，先检查一下有没有毛病，有没有bug，有没有，现在一些质量问题，我们在做这个检查的过程叫什么呢，叫控制质量，也就是我们在质量管理这个环节中。

会有一个过程叫控制质量，通过控制质量这个过程来对质量进行检查，检查完了以后，如果说质量OK，那就要核实的可交付成果，而这个合适的可交付成果，这个时候就可以来到，咱们现在的这个确认范围的这个过程。

来到确认范围的过程来去检查，这个检查室通常是指验收，如果验收通过以后呢，就得到一个验收的可交付成果，那如果验收不通过呢，打回去重新弄对吧，而验收的可交付成果，如果一个又一个的那些可交付成果。

都验收通过了以后，那你作为乙方，你就可以去跟甲方提出一个请求，说让我们想要提起申请申请，最后做一个最终验收好，那如果甲方同意以后呢，我们就开始走这一个结束项目或阶段的，这个过程。

通过结束项目或阶段这个过程来等，来把最终的产品服务或成果移交出去，这就是这样的一个流程，所以这里面有几个点，我们需要去了解一下整个确认范围，它的输入是哪里，它的输入其实是来源于控制质量的结果。

也就是说是控制质量过程的输出，叫核实的可交付成果，它是咱们确认范围的一个输入信息，而咱们的这样一个可交付成果，然后如果说是走过确认以后呢，得到一个验收，而验收完的东西它又是后面最终验收的时候。

一个输入这个地方的验收和最终的验收，他们有什么不相同呢，这个地方的验收，他是对于一个一个具体的可交付成果的验收，也就是说我这边红色的墙壁，我需要验收一下我这个房间的地板。

我需要去验收一下我每一个小翻小小细节，小小步骤，我的窗户啊，啊那个那个就是厨房的这样一个台面呐，柜子啊，每个环节都要去验收对吧，这是关于具体的验收，而最终的验收呢它是什么。

它是对于这个项目本身的一个验收，通常来讲的话，如果一个项目它的那个模块度特别多，那你可能就直接是去最终的验收的时候，其实可能就是开一个会议，开个半天的会议就结束了，但是事实上你半天的会议。

能不能把所有的东西都演示一遍，甚至都不能够，所以很多时候最终的这个验收，很多时候就有点像什么呢，像是一个走流程，走过场的情况，这是我们需要去知道的啊，另外呢就是关于确认范围和控制范围，它们的不相同。

也是以前经常会考到的一个点，你需要去知道的，控制质量它是首先第一个是内部要干的事情，是内部要干的事情，他是关注质量过关不过关，所以是关注它是不是满足质量要求，是关注它的一个正确性而空。

而确认范围呢他关注的是这样一些可交付成果，客户是否接受，是接受还是不接受，是关于他验收的事情啊，这是他们的一个差别呃，我们来看一下，就是另外呢关于确认范围，还有一个考点，就是说关于确认范围。

一个执行在什么时候去做确认范围，首先第一个其实其实理论上来讲，只要可交付成果做完了以后，你就可以去做确认范围，但是甲方他会不会这么好来去陪你啊，就是一直在跟着你来去弄，一般不会。

所以呢一般可能会选时间节点，就是可能在每一个阶段审查节点的时候呃，来去做这样一个确认范围的事情，另外确认范围怎么做的呢，一般是做检查，做测量，做检查，然后去判定这些东西，它是否符合我们的这个验收标准。

我们的验收标准在哪里，还记得吗，在项目的范围，说明书里面是写好了这样一个验收标准，所以这个时候我们通过一个一个去比对，去检查来去确定是不是验收通过对吧，一般来讲如果验收通过了的话呢，需要由他们来去签字。

需要有客户或是发行人来签字，只有签字确认的，那么才算是通过的，如果没有签字确认的话，口头说不算，口头说的是不算的啊，然后应该是让客户和发行人面，获得正式的这个批准的文件，你才算是这些模块的一个验收通过。

然后每一次累积一部分，每一次累积一部分，最后呢就比较方便去做，最后最后一个过程。

2024年项目管理PMP认证考试第六版／第七版／敏捷全套完整通关精讲合集 - P35：【第六版】5.6控制范围 - PMP课堂 - BV1UNbsemECS

大家好，接下来我们看到的只是关于控制范围，那控制范围他要干的事情是什么呢，其实控制范围呀就是说我们在做项目的过程中，可能不管说是收集需求也好，定义范围也好，创建工作分解结构以及去执行的过程中。

包括确认范围的过程中，都有可能会产生很多的一些变更请求，而对于这样一些变更请求，我们该要如何去管理它，其实控制范围重点是关注这样一些变更，然后去管理变更，能够让项目一直处在一个受控的状态。

所需要去干的事情，所以它是通过去对这些范围方面的变更，来去维护范围基准，让范围基准一直是处在，一个你能够控掌控的状态，不至于导致有范围的蔓延，整个关于控制范围呢，他用的工具和技术，一个是偏差分析。

一个是趋势分析，那既然是监控，一般来讲它的输入中一定会有两大类信息，一大类呢是计划，就是原计划的东西，一大类呢是实际执行的情况，叫工作绩效数据，会拿这些实际执行的情况和。

工作要素和那个计划的情况来进行比对，那怎么样去比对呢，通常来去算它们之间的这样一个偏差，也就是说它们之间有多大的这个差异诶，这是一种分析的方法，另外呢如果说已经产生了一定的差异以后。

我们想要去知道这个差异，它未来会变成什么样，会未来会是变得越来越好，还是会变得越来越糟，我们从而要采取相对应的一些措施来去满足它，来去响应它对吧，而这就是控制范围要干的事情。

通过控制范围最后得到一些变更请求，我们一起来看一下啊，其实关于控制范围呢，因为它涉及到就是关于变更的事情，那变更的事情我们在章那个整合管理中，其实有讲过，说有变更要走流程，对不对，要走流程。

什么流程可以回到那个项目整合管理中去，看到要提变更请求啊，然后要去判断他的影响，然后要去批准变更或是否决变更，然后要去执行，要去落实这个变更，还要去跟踪这个变更的情况，最后信息要去存档下来对吧。

而在而咱们整个在做项目的过程中，关于范围方案变更，一般来讲有三大类，请注意，一般也就只有这三大类，首先一类呢是客户可能提到一些新的需求，也说是在这一块客户想要的，客户需要的这个东西。

在这一块客户提出了一些新的需求，在这种情形下，那是需要去进行变更的，第二种情况呢是我们在执行的过程中，从客户的需求到范围到范围基准，然后到后面去执行，在执行的时候，结果发现有一些范围蔓延。

那什么叫范围蔓延呢，范围蔓延它是指没有经过控制的这个产品，或者说是项目范围的扩大，也就说是我们把范围扩大了，但是没有去加更多的时间，没有加更多的资源，没有去做相对应的这些调整，那这种情形都叫范围蔓延。

如果说明确要多做一些功能，但是这个功能点呢大家都已经同步了，然后客户也同意了，可能会愿意去为这个事情加钱，然后咱们也会多安排些人手进来去做，那这种就不能算是一个范围蔓延蔓延，很多时候是没有受控的。

没有被控制住的，这种情况下范围扩大，那如果在执行的过程中，存在这种范围蔓延的情况下呢，那我们也是需要去发起变更请求，也是需要去发起变更，还有一种情况，就是我们做完了所有事情都完成了。

然后在验收的时候发现，你没有达到验收的这样一个预期，你没有达到验收的标准或要求，那这个时候也要去引发起变更，要推过去重新做，要打回去重新做，这是关于控制范围要干的事情。

那具体做呢首先来讲我们先要去了解情况对吧，当你了解了解情况以后，然后做到一些分析以后呢，再提出这个变更请求，然后再去走项目整合管理中的那个有变更，走流程的那个流程呃，然后接下来我们看到是关于控制范围。

它的那个数据分析技术，它的工具和技术呢，数据分析有一个分析是偏差分析，一个是趋势分析，那这样一段内容呢，其实我们在前面项目整合管理的时候有看过，对吧，它其实都是一样的，只是说在控制范围的时候呢。

是专注关于范围方面的变更，所以它的偏差分析是会分析，我们的这个做的范围，和咱们的这样一个范围基准，之间的这样一个差异，看目前的这个范围方面的偏差，是否是一个受控的状态，还是说是超出临界值。

而趋势分析呢也是去判断，如果继续这样进行下去的话，它这一个项目的范围会变得越来越大，越来越大，变得失控，还是说一直都还是OK的这一状态，所以通过这样一些分析以后，其实是能够去了解我们当下这个情况。

所有的分析一般来讲都是拿实际执行的情况，和我们的基准信息来进行比对来做的啊，好了，这是关于整个项目范围管理的一些内容。

2024年项目管理PMP认证考试第六版／第七版／敏捷全套完整通关精讲合集 - P36：【第六版】6.1成本管理的概念 - PMP课堂 - BV1UNbsemECS

大家好，欢迎来到西夏晚专业的在线教育平台，我是罗福兴，那我们一起来分享的是项目的成本管理，其实我们在做项目的时候啊，很多项目经理是没有成本管理意识，我们通常可能会去考虑到进度，但你有没有想过。

只要是有人待在这样一个项目上花时间，那他就在花钱，所以其实成本管理从某种角度来讲，虽然很多有些领域中的项目经理，不会直接去管理它，但是其实你一定是会涉及到的，我们一起来看一下。

关于成本管理的一些基本概念，我们先来认识几个基本性的信息啊，就说我们做项目管理的话呢，首先认识一个叫固定成本，一个叫变动成本，还有一个是直接成本和间接成本，另外还会简单了解一下关于机会成本。

边际成本和沉没成本，它们分别是什么意思呢，你可以这样去想，通常情况下我们要去做项目，如果说你要去生产手机，那可能你需要去开一条手机生产线，你要开这样一些模具，然后要有这些生产生产线。

那这些东西它本身就要花很多钱，而这一花的钱呢是我们的一个固定成本，同时你每做一台手机，都需要一些这种这种材料，包括说啊各种CPU啊，然后什么面板呐，然后那个电池啊，玻璃外壳啊。

还要有这样一些人工的成本对吧，那你每一台手机都会要额外再花掉一些成本，所以通常来讲是你每做一台你就要多花点成本，你再做一台多花点成本，那这个呢就是我们的一个可变成本。

也就是说通常来讲固定成本加上可变成本，是我们整个项目的一个成本，那固定成本通常是哦，我们大家一起来共用的这样一部分，它不会因为你多生产一个或是少生产一个，就会有所改变，而可变成本呢是你多生产一个。

你就要多花一份钱的这个内容叫可变成本，那通常情况下，我们的可变成本，其实是根据你的产量乘以你的这样一个，可变成本，一个单价来去来去算出来的，这是这样一个内容，然后另外呢我们需要去了解一下。

如果说我的手机卖出去通常会怎么卖，卖的价格是不是跟那个成本价一样，肯定不是你算那个成本价，并且你还不能只是算这个可变成本，你要把这个固定成本也要算进来，所以通常我们会卖的价格会相对更高一点。

那这样一个卖的价格，销售额呢它会根据你卖的数量有关系，卖的数量越多，销量越多，对应的价格越高，而其中到某一个节点的时候，到这个节点的时候，你会发现，刚好你的销售额跟你的这样一个总成本，刚好是持平的。

那么在这个点我们也叫盈亏平衡点，也就说是在这个点之前你都是亏损，而在这个点之后呢，你才是处于一个盈利的状态，当然我们不会考虑特别特别多的因素，我们就是单纯的考虑关于一个成本和销售的，这个金额。

就只考虑这两个维度的话，那你在前期是亏本，在后期是盈利，所以在中间这个节点就是叫盈亏平衡点，那通常为什么像很多公司它都需要去量产，需要去做大量生产，然后大量去售卖，就是当量多了以后。

你就能够把这样一个固定成本给覆盖掉，可以把这些固定成本给覆盖掉，这样的话你才能够挣到钱，那通常来讲利润是用这样一个销售额减去成本，所以用这个销售额减去成本这一部分，这就是我们的一个利润，我把这个划掉啊。

大家可以看到用这个销售额减去这个成本，剩下的这一部分，这才是我们的一个利润，并且利润的话理论上来讲是卖的越多，就挣得越多，因为你生产一个产品，它对应的这个就是这个你看那个曲率啊。

这条曲线它这样一个比例和这条曲线，很显然这个更陡峭对吧，所以它相对来讲它就是会你卖的越多，挣的就越多，而你挣的这个钱，销售额是根据你的销量去乘以单价，而你成本呢是用你的那个固定成本，加上变动成本。

而变动成本是用产量本身去乘以，每一个产量对应的这个变动成本好，这是关于这样一个固定成本和变动成本，就是按新产手机你就可以理解到了，然后另外呢再来看另外一组概念，叫直接成本和间接成本。

那比方说我们还是要去生产手机，那这个生产手机所使用到的，这样一些个材料设备，然后以及是对于这些工人的工资，它都是这个项目上的，那为某个项目所专用的这样一些资源，对应的成本就叫直接成本。

所以关于这样一些材料啊，原材料啊，这样一个或者说是关于这一款手机，它对应的这样一些设计费以及团队成员的工资，它都叫直接成本，而这样一个直接成本，理论上来讲是项目经理可以去管控，他有这样一个控制权。

但是你会发现你要去做项目，难道真的就是只有这么一点成本就可以告你，够用了吗，很显然不是，你还要去租厂房，你要去搞了一个什么生产线，那可能一条生产线它既可以生产A款的手机，它还可以生产B款手机。

我听说现在啊我之前看过一个案例，他说海尔冰箱的一条生产线，可以生产26款不同的冰箱，所以这是一个很神奇的事情，那么这种情况下呢，就是某一些成本，它是可以由多个项目，多个产品来去分摊的。

那么这种类型的产品呢，我们不叫直接成本，我们把它给取名字叫间接成本，什么叫间接成本呢，就是由多个项目一起来共享的这样一些资源，或多个职能团队一起来共享的这样一些资源，所花的成本叫间接成本。

比方说高层人员，他们的工资是由整个公司的，其他各个项目来去分摊的，然后管理费用以及公司的这些房屋的租赁啊，或者某一些生产线，如果说不是为这一款手机来去生产，它是多款手机可以共用的，那它都是间接成本。

一般来讲，对于间接成本呢是由高级管理者他们来去管控，我们看完这样一个直接成本，间接成本，以及看完固定费用和那个可变成本以外呢，我们再来看另外三个概念，也是跟成本有关的，一个叫沉没成本。

一个叫机会边际成本，一个叫机会成本呃，它是什么意思呢，我们先来看沉没成本呢，沉没成本它是指向过去，它是指向过去曾经发生过的，已经是花掉了，但是不会产生价值的这样一个费用叫沉没成本，你可以把它简单记一下。

叫打水漂，就是已经打水漂的那个成本就叫沉没成本，比方说你曾经为了去生产某一款手机，你做了很多设计啊，做了很多很多事情呢，结果后来这个事情还了，那还了的话，那图纸也不能用，对以后也不能用。

那这个呢就属于沉没成本，它是指向过去的，这里有一点有一点很重要，就是通常情况下我们以后的决策，我们当前的决策不应该把成本成本给考虑进来，如果说你还要去考虑沉没成本，你再去考虑这样一个决策的话。

你的决策就会变得格外的沉重，所以不应该考虑它啊，另外一个呢就是边际成本，边际成本它是指向现在，也就是说我们在生产的过程中，你每多增加一个展产品，你需要去多花掉多少成本，那个花的成本就叫边际成本。

那通常如果说您是生产手机的话，那每个工人他对应的这些工资，然后呃每一台手机，它这样一些原材料的这些个钱加在一起，它是它的这个边际成本，所以它是有边际成本的，但是你会发现最近这些年头互联网特别火热。

为什么特别火热，因为它的边际成本接近于零，或者它的边际成本极低，就是你现在有100个用户，你100一个用户，你有1万个用户，你加1万0一个用户，对你没有什么太多的影响，所以这就是像某一些行业。

像互联网这种行业，它会啊格外的去挣钱的，原因之一就边际成本比较低，所以你记得边际成本，它是说我每增加一个新的产品，我需要去多耗费多少成本，这是当下的这个，然后还有第三个概念呢是机会成本。

那机会成本是什么意思呢，就是我们通常我们说每一个机构，你的资源都是有限的，你在有限的资源，你想要尽可能做优势的项目对吧，那可能你的资源你做了A项目呢，你就不能去做B项目，那你做A项目的时候。

B项目它就是你A项目的一个机会成本，那同样的如果你选择了B项目的话，那B项目的话，你的A项目就是你这个B项目的一个机会成本，也就是说你只能选一个，你不能够都选呵，有人说啊，小孩子才做选择题。

成年人都要对吧，但是有些东西你因为资源有限的情况下，你要不了，你只能是有取舍，那么你被舍弃掉的那一个，他就是你做这一个的一个机会成本，而机会成本它是指向未来的，它是指向未来，也就是说我们会考量一下。

我到底要选A还是要选B，我选了A以后可能会有什么样一些损失，可能对未来有什么损失，我选B的话，对未来有什么损失，关于这个沉没成本呢，其实有的时候我们可以人为的去制造一些。

沉没成本的方式来让别人跟你去成交，呃，这是我看到一个经济学家给的一个例子，很有意思，他说如果你想要买一件特别漂亮的衣服，那件漂亮衣服呢要5000块钱，你想要1000块钱买下它，你就直接跟他还价。

你说1000块钱买不买，那对方说有毛病啊，就把你给轰走了对吧，但是你可以用什么样的一种方式来去砍价，可能会砍到这样一个价格呢，他就可以去帮别人来制造成没成本的方式，呃，也就是怎么做的呢。

你就在那个店里面去多待一会儿，然后持续的去试很多的衣服，试过来试过去，然后让店员去服务你，他服务你足够多的时间，比方说都已经服务了你一个小时，在他心里面，他会觉得你肯定会成交。

因为他在你身上都有投入了很多的时间和精力，而这个时候你再去砍价，那么砍价的成功概率会大很多，因为他在你身上所投入的这个时间，如果没有成交，就成为了一个沉没成本，他不舍得，当然了。

事实上呢你也自己也投入了时间，你也投入了时间以后，你说不定更加舍不得，你会觉得啊算了5000就5000吧，买了这种，当然你不要用这一套，真的直接去做，然后有可能会被别人打的，被别人打的话。

2024年项目管理PMP认证考试第六版／第七版／敏捷全套完整通关精讲合集 - P37：【第六版】6.2成本管理的步骤 - PMP课堂 - BV1UNbsemECS

大家好，接下来呢我们一起来看一下，关于成本管理中会用到这样一些步骤，也就是说我们怎么样去做成本管理呢，一般来讲成本管理一共会有这样的四个步骤，首先第一个过程是规划成本管理，那规划成本管理。

是告诉我们如何去做好成本管理，也就是说如何去做成本的估算，如何去做成本的预算，以及如何去控制成本，它是对于怎么样去做成本管理，给出了一个指南和方向，然后第二个过程呢是对于成本进行估算，估算成本呃。

我们看到这个词，我们大概有一个信息，那估算的话会不会很准确，不一定，所以估算成本呢，其实是对于成本进行一个近似的估算，也就是大概能够去框出一个范围，一个近似的估算，这是估算成本，那估算完成本以后呢。

能不能直接用来去用于实践，还不能够，一般来讲，我们还有一个过程是去制定这样一份预算，那也就是说，通过把这个成本能够更精细地去算定，说整个这个项目到底要花掉多少钱，到底我应该要去为这个项目花多少钱。

做这样一件事情，这是制定预算，然后制定完预算以后呢，如果说这样一个预算通过了，就是被领导审核通过了以后，他就会形成一个成本的基准，那也就是我们后面花钱，就参考这样一个基准来进行，你要花多少钱。

你要去产生多少价值，就按照这样一个基准来进行，然后这三个呢都是属于规划过程组，中间会有一个指导与管理项目工作，那指导与管理项目工作的时候，其实是要去考量或者要考虑这些内容，然后后面去控制成本。

那控制成本其实关注的是说成本会不会有超支，而咱们在这个章节中会关于控制成本这一块呢，有一个叫正值分析的内容会去跟大家去分享，那其实整个关于成本管理的，它的这四个过程呢，嗯坦白说考试不会考的特别多。

但是我们稍微了解一下，它内容也不是很复杂，首先一个是规划成本管理，就是告诉我们如何去做估算，如何去做预算，如何去管理成本，监督成本和控制成本，虽然如何管理成本，咱们没名，没有直接去讲。

没有一个叫过那个执行过程的内容，但其实咱们在指导与管理项目工作的时候，应该是说包含了这样一个信息，然后第二个呢是估算成本，就是对于这样一个做项目所需要，这些资源的成本进行一个近似估算，那既然是近似估算。

就是可以不那么准确对吧，然后后面呢是制定预算，而这个制定预算呢，通常来讲，他说要汇总所有的单个活动或是工作包，来估算它的成本，并建立一个经过批准的基准，所以它有个什么前提条件，它至少有一个前提条件。

是已经是创建了工作分解结构，是不是从上往下一个工作分解结构，然后呢最好是能够对于工作分解结构，然后再去估值，定义活动，然后得到活动信息，这也是我们在前面的范围管理和进度管理中，已经有看过的内容。

然后通过这些每一个活动或者是工作报的内容，来进行估算，算完以后知道时间，知道这个呃成本，然后再往下面去累加，通过累加的方式来得到这样一个成本的计划，而这个成本计划如果说是批准以后呢。

就形成了一个成本基准，这里我特别要说一下啊，呃其实有的项目他做这个预算，真的是一个很复杂的事情，或者是一个很很费事的是一个事情，我曾经做过一个项目，我本来都快忘记了，后来我在讲这一课程的时候，才想起来。

我整个在北京工作了有七到8年的时间，我总共只去过一次那个鬼街去吃小龙虾，那那一次就是跟我制定一个项目的预算有关系，我想起当时是中秋节，然后中秋节那一次刚好也是跟那个呃，跟国庆节好像是黏在一起。

那连到一起的时候，那一天就是中秋节的前一夜，我们还是工作日对吧，工作日那天晚上，我跟我的领导以及他的领导三个人一起，就是我在我和我的领导一起去给他的领导，来汇报关于那个项目的一个预算。

因为那个项目它本身对于公司比较重要，比较大，这就是花花很多的钱，就花几千万等了一个项目，所以当时会考虑很慎重，那那个预算你想那个时候才中秋节的前夜，就已经在去汇报预算了，而事实上预算一直制定到。

快12月份的时候才敲定下来，所以我后面去想一想，真的是当时做那个项目的预算做了很久，当然预算不是说本身算这些数据有问题，而是说你要去算对应的投入啊，对应的产出啊，那个产能呢。

然后这些东西就综合去考虑很多方面，所以是来来回的去改过来改过去，有很多这样一些事情，所以我只是想要告诉大家说，有可能有一些项目，它的预算不是那么一下就能算出来的，可能需要花比较多的时间。

因为它是会跟这个业务有关系，当然也可能会有些项目它本来是有很清晰的，另外呢其实还有一个点，就是有一些项目它的建一个做这个事情，根本都不是项目经理该干的活，这个项目经理你来做这个项目的时候。

他就已经明明确确告诉你，这个项目就是300万能够去把它完成，就直接是已经告诉你项目是多少钱，你不不会让你去做这个事情，但是也有一些类型的项目呢，可能会需要你去参与来做，所以这个的话是分行业分分情况。

大家不用去扣的，特别死了解这样一个信息啊，好然后我们做完这样一些成本的那个预算以后，有了这样一个成本基准以后呢，后面就开始去执行，那过程中可能会出现这种成本超支的情况，如果成本有超支，你要怎么办。

你应该采取措施来去处理对吧，你怎么样知道他超支呢，你要去监督，所以这里控制成本其实是监督与控制项目成本，你先得要去监督一下，这个项目的一个成本进行情况，它的一个状态，然后如果发现有些不对劲的地方。

你再去控制，当然这里面呢会涉及到关于，比方说是偏差分析啊，趋势分析啊，这些东西他都会在政治分析中去讲解，所以我们在这个章节会花一些时间讲政治分析，另外呢关于成本管理。

其实我们有一些行业真的是感受不到成本，我记得我之前在做那个软件开发的行业的时候，当时我们老板说说你们做的这个球啊，都花了1000万，花了我1000万，我当时就很诧异，我在想我们做了一个球。

怎么就花了1000万呃，那个球其实是一个产品啊，是某个产品，它类似于一个google els的这样一个产品，就是能够看到一个地球，然后地球放大放，放大以后会看到一个城市，城市里面在放大坑的每条街道呀。

看到上面有些建筑物啊，模型啊什么之类的，但是我后来才知道说，其实我们在这个项目上花了20多个人，然后持续了几年的时间，20多个人，几年的时间真的是花了不少钱，所以领导他去算成本，我们作为项目经理。

可能在某些领域中是没有这样一个成本的概念，但是你一定要记得一个点，只要是把人花在这个项目上，他就在花钱，他就在耗钱，所以项目搞搞完以后就要及时收尾，对不对，你不收尾的话还在花钱好了。

有这样一个认识就好啊，那整个关于成本管理呢就是这样四个过程，规划成本管理，估算成本。

2024年项目管理PMP认证考试第六版／第七版／敏捷全套完整通关精讲合集 - P38：【第六版】6.3规划成本管理 - PMP课堂 - BV1UNbsemECS

大家好，欢迎来到西塞晚，接下来我们一起分享的是关于规划成本管理，那规划成本管理呢，它其实就是要去告诉我们怎么样去做估算，怎么样去做预算，怎么样去控制成本对吧，所以是关于成本管理的这一套。

我们给一个指南和方向，它跟规划进度管理，跟规划范围管理其实都都很类似，是给了一个指南和方向性的文件，会告诉我们说这一摊子事该怎么办，并且理论上来讲呢，其实是应该要先做好这个事情，你后面的事情才会有依据。

可以做，才不会乱套，所以要先做，并且越早期做越好，你早早就规划好了以后呢，后面很多事情，就因为你对越早做越有这样一个意识，那么你每一个环节的信息你了解越多，你就越能够正确的去完成这样一件事情，对不对。

那我们一起来看一下啊，整个规划成本管理呢它的输入有项目章程，我们前面是不是有看过呃，所有的这样一些个规划范围管理，规划进度管理，规划成本管理，规划质量管理，它都有项目的章程对吧。

项目章程里面会有一些跟成本相关的一些信息，提前来去给我们做一些输入，另外呢还有一个就是项目管理计划，我们开始有讲过说，项目管理计划是一个综合性的一个计划，它是一个综合计划，它里面会包含了所有这些子计划。

所以我们有了这样一些信息以后，能够帮助我们更好的去确定这个成本管理计划，同时制定完了这个成本管理计划呢，他最后又会回过来，成为项目管理计划中的一部分，那我们来看一下那个成本管理计划，都有些什么东西呃。

简单来理解一下啊，就是成本管理计划呢，它就是告诉我们说，怎么样去做好成本管理相关的事情，他会明确一些，比方说是计量单位呀，然后一些精确的程度呀，一些报告的格式呀，一些那个成本测量的一些规则呀。

成本测量这些一些要求啊，就是关注这些内容，事实上他会给的是一些方向和指南性的信息，这个时候其实还没有涉及到具体的钱财，具体的估算，具体的预算都还没有涉及到，他会告诉我们怎么做估算，怎么做预算。

但是具体的钱财。

2024年项目管理PMP认证考试第六版／第七版／敏捷全套完整通关精讲合集 - P39：【第六版】6.4估算成本 - PMP课堂 - BV1UNbsemECS

大家好，接下来我们一起分享的是估算成本，那估算成本呢，我们知道是对于成本进行一个近似的估算对吧，他是要进行一个近似的估算，所以对你的要求没有那么高，通常来讲的话，其实做项目的估算它都有个过程。

他一般是这样做的，就说是先会做一个粗略的估算，做一个粗略量级的估算，就是上下浮动可能比较大，比方说上下浮动100%左右都没关系，但是随着时间的推进，我们知道信息是渐进明细的，那信息越来越清晰的情况下。

我们的估算应该会越来越准确，所以从上下浮动比较大，到逐步变成一个确定性的估算，上下浮动15%，大家知道吗，像三峡工程那么大的项目，在最开始的时候，他有那个钱财的那个浮动估算，如果说在早开始的时候。

能够浮动上下十个亿都是允许的，要过完一年以后呢，他会要求说是上下浮动一个亿以内，所以你会发现说一开始是很不清晰，然后随着时间推进会逐步清晰，这是关于这样一个成本估算的等级，我们有所了解。

而整个关于成本的估算呢，其实我们在这一块的重点内容，就是一些估算的工具和技术，那估算成本的工具与技术呢，你看着是不是有点眼熟，在哪里见过，我们在进度管理中是不是已经见过了对吧。

所以这些包括专家判断哪类比估算参数，估算制下上和三点估算，你都在项目进度管理中其实已经有见过了，然后包括储备分析你也见过，而至于说备选方案分析你也见过，所以你会发现同样的一个工具。

它可以在很多不同的地方去使用，只是说在不同地方使用的时候呢，我们关注的焦点会不一样，比方说这些工具它在估算成本的时候，关注的是成本，或者说是资金方面的这样一个估算，通过估算以后呢，会得到一个成本的估算。

当然了，如果说你去给领导汇报呢，你一般除了给他这个成本的估算结果，你还要给一个估算的依据，你得要告诉领导，你是怎么算出来的对吧，那我们来看一下这样一些估算的工具啊，那个专业判断就不讲了对吧。

他反正就是老夫比较有经验，老夫掐指一算，一共需要花多少钱就算出来了，那另外一个类比估算，类比估算是什么意思，首先是一定有一些相似的项目，有一些类似的项目，所以是以往类似项目，那么他们有一些信息。

这样的话呢我们就可以类比再来进行，不管说是那个项目跟这个项目很相似也好，还是说那个项目中的一部分，跟这个项目中的一部分很相似也好，总之是一定有一些地方是相似的，那这样的话呢。

我们就可以快速的算出来这样一个估算，所以类比估算它的几个关键词一定要记得，一个是快速非常快的速度能够去算出来，如果说领导让你在三个小时之内算出，这个项目要花多少钱，那我们一般情况下。

其实就是用这种类比估算的方式来算，还有一个呢就是他算的可能比较粗略，因为没有达到一种很细节很细致的目的的地方，他就是很快速的去拿过往东西，跟现在这个东西来去类比，然后一比以后大概就知道现在应该花多少钱。

还有一个呢他有个要求是有类似的项目，有过往类似的这些项目，这是类比估算，然后第二种呢叫参数估算，那参数估算他的要求会更高一点，他会要求一方面是要有历史数据，并且呢历史数据要比较多。

当有足够多的历史数据以后呢，我们能够形成一种统计关系，或者呢叫做那个计算公式，你能够有一些数学模型计算公式算出来，在这种情况下，你拿你现在数据套到这个公式里面去，一套就能算出来。

比方说你知道说平均下来啊，刷这个墙壁，你要去刷一平米的墙，大概需要去花多少那个栗子粉，那你知道这一栋楼都承包给你，这一栋楼一共有多少面积，那你就可以算出来大概需要花多少腻子粉对吧。

哎这就是用一种简单的这样一个参数估算，但有可能有一些参数模型会更复杂，那这种情形下，他算的结果值到底准确不准准确，跟这个参数模型有关系，也就说跟这个计算公式本身是有关系的，它也有一些特点。

它一个特点是什么呢，首先是有参数模型，或者你可以简单理解为叫计算公式，另外呢它应该是过往有很多历史数据，它只有很多历史数据，它才能够形成这样一个参数模型，能够做出这个计算模型出来。

然后第三种估算的方式呢叫自下而上的估算，那自下而上的估算，首先你得有下，你才能够完善估算对吧，首先你得要有工作分解结构，有WBS已经定义活动，有了这样一些活动，然后你才能够去算。

所以他说首先是对于工作包或者活动，来进行成本的估算，算到比较细致和具体算完以后呢，再把这东西往上汇总来滚动到更高的层次，为什么要滚动到更高的层次呢，它是不是直接相加就可以，因为有可能在不同的层级。

它会有一些不同的事情，我们等会会看到我们除了算完这东西以外，我们其实还要去加上一个应急储备，就是我们在做事情的过程中，可能会完全一帆风顺的去做完，实行这个概率非常小，可能会遇到很多不同的这种风险。

那对于这种不同的风险呢，我们要有一个应急储备来去应对它，所以我们在不同的层级，会要加上不同层级的这样一些应急储备来去做，那这种自下而上的估算呢，相对来讲它是一个最准确的，所以它的准确性比较高。

如果一定要挑出一个准确性最高的估算方式，那你就选它，他有个要求，他的要求是什么呢，就是范围应该是比较明确的，已经有明确的范围能够去做这样一个工作，分解结构以后，你才可以从下往上去算下来。

但它有一个问题啊，其实你自己去想一想，如果去算这一个事情，是项目经理去算，还是说项目经理安排团队成员一起来算，为什么，一般来讲，肯定是项目经理带领团队成员一起来算，因为每一个团队成员。

他对于某一些模块是比较熟悉的，所以他算这个东西会算的更加准确，这是一方面对吧好，那么问题来了，如果说是在你自己很熟悉的这一块内容，然后让你去算的时候，你是会算的，刚刚好是五天完成。

还是会可能会加个一天两天，或者加个一天半，给自己一点点那个那个那个buffer，给自己预留一点点时间，我们一般人性都是会给自己多预留一点时间，他万一出现什么幺蛾子对吧，所以有的时候呢自下而上的估算。

它可能会容易有点点夸大，你在你这一块夸大一点，他在他这又夸大一点，就每个人平均都夸大一点，所以有的时候其实领导，他可能还会在在算完的结果上压一压，嘿会有这种情形，把那个水分给挤掉。

挤掉完了以后呢再去加这样一些buffer，再去加这样一个应急储备，好有这个认识啊，那总体来讲自下而上的估算，他应该说是相对比较准确度高的一种方式，那还有一种呢是三点估算。

那么三点估算首先默认情况下是正态分布，然后用这样一个贝塔分布的公式来去算，怎么算呢，首先一个是有一个最好的情况下来算，大概需要花多少钱，然后最可能的情况下需要花多少钱。

以及最糟糕的情况下可能需要花多少钱，我们会用一倍，最好的情况的是那个那个成本加上四倍，最可能的成本加上最坏的这个成本，然后再除以六的这种方式来计算，所以是一比四比一，一倍加四倍，再加上一倍。

然后再除以六的这种方式去算，但如果说题目中有明确说明说用三角分布呢，那你就直接用他们三个数值，A加B加C再除以三的方式，那这种三点估算的方式有几个点需要去get一下，一个是它书上明确会告诉告诉你。

说是考虑到不确定性和风险，也许是最好的，最坏的可能性都考虑到了，是考虑到不确定性和风险，第二个呢，它是可以去预测这样一个项目的一个变化，能够去对未来有一些感知，有更多的预测，而通过这种方式。

相对来讲是能够更好的，来提高项目估算的一个准确性，好我们对于这样一个估算的方法呢，有一个简单的认识，我们在估算的时候呀，除了要算出主体内容，主体工作他的这样一个估算以外。

另外呢其实还要去把那些个工作包来进行一个，储备的估算，关于储备，其实我们在进度管理中已经有说过，就是你在做任何一件事情的时候，可能会遇到一些风险对吧，而对于这样一些风险，如果说你都已经识别到了。

你觉得他有可能会发生，那你就要采取一定的措施来去响应它，去应对它，而另一个花时间花资金去响应它，就是储备，而咱们在这里就是算这个成本储备，所以我们的估算应该是包含这样一些内容。

一个是要完成的工作内容本身所需要的成本，当然这个成本就包含了本身做这个事情的成本，以及管理，做这个事情的这个管理成本都算进来对吧，然后呢另外就是应付已经识别到了这个风险，它的一个应急储备。

就是对于我已经识别到某某风险，就是比方说这里有可能会啊，这个地板可能会被水泡坏啊，对于这样一个风险，那我就要准备一些应急储备，然后以及应对这种计划以外的一些，做一个管理储备怎么说呢。

就说你虽然是已经对你识别到了很多风险，你都已经做好了这样一个应急储备，但你总觉得心里不踏实，为什么不踏实，你觉得应该可能还有一些风险，是你没有识别到的，你没有识别到了这个计划以外的事情。

你也要准备一点点储备，而这个储备呢叫管理储备，所以我们通常是拿算完，这个工作本身所需要的成本加上应急储备，加上管理储备，这样才组组成了我们这一个成本，估算的一个结果，当我们算成本的时候。

其实啊有很多内容需要去考虑啊，你看包括人工材料，设备服务，以及一些特殊的一些什么利息啊，通货膨胀都可能会需要去考虑进来好了。

2024年项目管理PMP认证考试第六版／第七版／敏捷全套完整通关精讲合集 - P3：【第六版】1.3组织级项目管理 - PMP课堂 - BV1UNbsemECS

大家好，刚刚呢我们花了一些时间，看了单个项目的一些项目管理，那事实上对于一家公司来讲，它可能会有很多很多个项目，所以我们稍微了解一下，关于组织级项目管理的这个事情，其实关于组织级项目管理啊。

你也不用想的很复杂，它其实也就说一个又一个的项目，我们会有很多很多个项目，以及包括说有一些呃跟运营相关的项目运营，有些项目他们可能会形成一个项目集合的概念，有些项目可能会形成一个项目组合的概念。

其实这些项目，他们一定是共享这样一个企业的资源，然后同时呢他们可能会有一些共同的这样，一些相关方，就是我们是同样的一些群体来去完成这个项目，所以做项目的时候呢，关于组织及项目管理。

虽然讲的在这个偏僻中不会去要求，但是你稍微了解下，它其实关注的是说，我们要把多个项目一起组合起来进行管理，所以这里面会涉及到一个词，一个是关于项目管理，他有一个项目经理来负责，就负责一个一个项目对吧。

同时呢会有一个项目集的经理，他是会负责这样项目集的管理，还有一个项目组合经理，他会去负责项目组合的管理，也许是多个项目组合到一起，当然了，事实上这种项目组合管理，有的时候可能会还要管控到一些。

跟运营相关的事情，虽然说运营具体的就是具体一个项目，投入到运营，会有专门的运营经理来去管理，但是我们可能都会隶属到某一个种组织及项目，管理中来，关于这三个角色呢，我们来简单认识一下关于项目管理的话啊。

其实重点关注的是本项目中的一些事情，因为我们知道做事情他其实很难说用头痛医头，脚痛医脚的方式去做，并且这种方式肯定是有问题的，一般来讲你一个项目，你如果说是把它那个范围管理好了，它的范围不会随便去增加。

不会去随便的范围蔓延，那么它的进度管控可能也会好很多，它质量也会好很多，这样的话呢，可能会导致整个成本管控也会要好一些，所以项目管理它其实关注的是这个项目本身，它的一些自己内部的一些依赖关系。

而至于项目集管理，那项目及管理的话呃，它最大的一个作用是什么呢，就说可能有多个项目，那多个项目，它们之间可能会存在一定的依赖关系，如果我们把它组成一个集合的概念，来去管理的话。

会达到一种11大于R的效果，比方说我们整个这一个北斗系统，那你既要有这种卫星发射的系统，也要有地面站的这样一些系统，同时还有后面的这样一些数据处理系统，我们能够把这样一些东西整合到一起来。

那这样一个项目级的管理呢，它就是项目和项目之间的这种集合，比起单个项目威力要更大，然后还有第三种呢是项目组合管理，那组合管理其实会给到一个什么样的概念呢，就是我们去做项目。

都是为了去达成公司的这样一个战略目标，通过一个一个的战略目标达成，从而能够去达到公司的一个愿景对吧，所以我们的项目一定是跟战略目标相一致，我们是为了去实现公司的战略目标，可能会要集中管理很多很多项目。

就像你可能一定听说过，有一些房地产公司，他同时还会去做一些足球的项目对吧，那这些不同的战略目标，他想要去达成，他所管控的这些项目和项目之间呢，有可能有关系，也有可能是没有什么关系。

但是这些项目它一定是会按照某一种方式，或者标准来对它进行评估判断，所以一定是对某种方式来去进行评估和判断，从而对项目进行一个优先排序，为什么要做排序，其实组合的概念呢，我们还可以这样来理解。

就是一家企业它的资源是有限的，他利用有限的资源，他想要去创造尽可能多的价值，当然这样一个价值呢包括实力，包括虚名对吧，那为了得到这样一些价值的话，我们可能会对于这若干个项目，进行某一定的排序。

排完序以后取靠前的，所以组合管理其实是在某种程度上来讲，是通过这种排序，从而能够去优化对于资源的利用的组合，去把资源进行一个调配，放到A项目上，还是放到B项目上，放到哪些项目上，能够取得最大的一个价值。

这是关于组合管理，所以组合管理它有几个点，一个是他要去实现公司的战略目标，然后集中记起来管理，而项目和项目之间，他们可能不一定存在彼此的这样一些依赖关系，我们一定会通过一些手段来对这些项目。

进行某一种排序，然后去做一些优秀优秀的选择，选那种比较优势的项目来去组合到一起来管理，并且呢还有一个点组合管理，它是一个动态的过程，它不是说在项目最开始的时候，我们做完一次组合管理就完事了，不是这样的。

在进行的过程中，我们同样的需要对这样一些项目，来进行监督与控制，然后对资源进行调整，进行协调，把一些资源放到一种更优势的项目上去，我们再看到就是整个关于组织及管理啊，其实你要不要去关注它。

我们作为一个小小的项目经理，其实在某种程度上来讲，你是可以不关注他的，但是这里有一句话想要去送给大家，我们要做到什么呢，是越位思考，本位操作，也就是说你能够去想老板之所想，急老板之所急。

同时你要把你该做的事情做好，那这样的员工你拥有更多的机会，我们作为一个员工，我们通常是在管理一个项目，那项目关注的是要去把这些可交付成果，能够成功地去做好，能够成功的去交付。

那不管是项目去做这样一些项目成果的交付，还是项目集去做项目成果的交付，这都是我们本分要干的事情，但是有的时候呢我们其实也可以多考虑一层，比方说我们刚刚讲过的这样一个项目组合管理，对于组合管理。

他其实要考虑的是，我通过一些什么样的规则方式，来对项目进行排序，我会考量哪些因素对项目进行排序对吧，那那些考量的因素跟什么有关系，我们说过一句话说，所有的项目都应该要去跟公司的战略，保持一致性。

那跟公司战略保持一致性，所以公司的战略不同，对应的这种组合方式，组合所选的这些参考因素就会有些不一样，那它对应的这样一个价值决策就会有不同，所以我们能够去帮老板一起，或者跟老板一起。

去理解公司的这样一些战略目标，甚至理解这样一个公司的大的愿景，然后去想到这些战略目标，我们可能就会更能够理解，公司为什么要去选A项目，而取舍掉B项目，所以是会了解这样一些呃项目的组合信息，而通常情况下。

我们做这样一些事情，其实都在花钱，都是在花钱，你花了很多钱去干了很多活以后，最后怎么挣钱呢，应该是把它交付出去，我们把它交付出去，这时候能挣到钱，还有一种呢就是我们做的项目，我们把它投入到运营。

运营的时候，会具体产生商业价值，当然这个价值也包括了实力和虚名，而事实上通过运营产生的商业价值，它又会反向来去，就是我们通过分析这样一些商业价值，分析它的这种价值的情况呢，分析这种业务的影响的情况呢。

又反过来会去影响我们去做组合管理，以及甚至可能会影响公司的这些啊战略的方向，会稍微有一些调整，所以整个组织级项目管理他关注的是什么，他关注的是说，我们为了实现公司的这样一个战略目标，来去整合项目组合呀。

项目集呀，项目的这样一些知识，来去驱动这个项目往前推进，而咱们要做的事情是我们能够去越位思考，同时要去本位操作来去更好地推进这些项目，让你的领导少操点心，你就有更多的机会，那事实上呢。

这些呢都是我们整个整个组织的一个环境。

2024年项目管理PMP认证考试第六版／第七版／敏捷全套完整通关精讲合集 - P40：【第六版】6.5制定预算 - PMP课堂 - BV1UNbsemECS

大家好，接下来我们看到的呢是制定预算，那制定预算其实是会得到一个成本基准的，这样一个过程，制定预算呢，它首先第一个是要建立一个经过批准的，成本基准，除了得到这个成本基准以外呢。

另外他其实还会得到一个叫成本的预算，就得到一个成本预算，成本预算和成本基准稍微有一点点差异，成本预算它通常是包含了成本基准，以及包含各种信息，包括管理储备，而成本基础呢它只是包括了那些应急储备。

却不包括管理储备，他是说按时间段来去分配的，这样一些成本的预算，这可能有点抽象，我们等会有图形让让一让你一看就明白，所以整个在做这个项目的时候，我们去制定预算呢，通常来讲会通过这种像成本汇总的方式啊。

以及加上这样一个储备分析的方式，来得到这样一些信息，他的输出一般一个叫成本基准，一个呢叫成本资金的需求来看一下啊，我们最在最开始说对于每个活动来进行，前面的估算对吧，算完以后呢。

我们要考虑一下做这样一个活动的时候，可能会不会有一些什么问题，那如果说有什么情况，我们需要去加上这一个活动对应的应急储备，然后再往上面汇总到工作包，那对于这个工作包的估算以后呢，我们要去想一想。

在工作包的这一个维度，是不是有一些什么样的一些应急储备，然后再到控制账户，其实理论上来的每一个环节我们都需要去考量，因为在不同的层级，在不同职级，他可能会面临一些不同的问题和挑战。

我们需要去把它考虑进来，然后最后汇总得到一个成本基准，那这个成本基准首先它是一个经过批准的，按时间段分配的这样一个资金，而这样一个基准它一旦形成以后呢，你就不是说想变就能变，如果你要变更。

必须得要发起一个正式的变更请求，必须要去走这样一个变更控制程序，才能够去变更它，而咱们整个项目的预算通常是成本基准，加上管理储备，这个怎么理解呢，就成本基准是这个项目上要干的这样一些事情。

所需要去花的钱，通常是项目经理可以去管控的，而管理基准是为那些还没有发现的，觉得有可能会发生这种项目意料之外的事情，需要去准备准备这样一个钱，而这个钱呢不是你想用就可以用的，如果你需要用的话。

你需要去找领导来申请才可以使用，所以他没有放到这一个成本基准中，是项目经理，你不能直接动用，你如果要用，你要去打申请，就是这样一个，所以成本基准是包含了成本本身的估算，加上这样一些应急储备。

他加上这个管理鼠标以后，才会成为这个项目的预算，然后有了这样一个信息以后呢，我们知道这样一个成本基准的信息以后，我们再来看另外一个东西叫项目的资金需求哦，我不知道你们在上大学的时候。

你爸爸妈妈是怎么样给你那个生活费的，她是每一天给你打一点钱来去给吗，还是说每一个月给你一次钱，还是每一个学期来给你一次钱，一般来讲每一天给你打打20块钱，打50块钱，这种可能性是不大的对吧，他会疯掉去。

你也会疯掉去，一般他可能是每个月给你打一次钱，或者每个学期给你打一次钱，所以你会发现他给你打钱的方式呢，虽然你其实每一天都需要去用钱，按照这个时间轴来，你每一天都需要去花钱。

但他打钱的时候是这一次给你打这么多钱，你先用着，然后过完一段时间以后呢，再给你打一些钱，你先用着再给你打一些钱，你先用着是这样一个情况对吧，而咱们去做项目的时候呀，哎也是一样的，只有那些金主爸爸们。

他们去给这个项目来去打钱也是一样的，就是你这一段时间那爸爸给你一些钱，然后再过一段时间金主爸爸再给你些钱，所以这才叫他为什么叫金主爸爸，就跟你的爸爸其实好相似，有没有调侃一下啊，那所以我们知道一下。

就是关于这个项目它的一个资金需求呢，其实就是分时间段，在对应的这样一个时间段，我们去分配一些资金到这个项目上来，能够让这个项目能够去运行下去，这就是一个资金的需求，当然了，事实上我们去做项目的时候呢。

这是一个原计划的，然后呢这是一个实际支出的实际支出，理论上来讲，你只要没有超出这个管理储备都是可以的，如果超出了管理储备，那这个项目就已经是完全属于那个成本，超支的状态，就不OK。

如果说是在这个管理储备以内的话呢，我们都觉得还OK啊，这这就是关于这样一个资金需求，你了解到这个程度其实就已经是够了，所以一般来讲我们对于一个项目来去给钱，都是一段一段的。

2024年项目管理PMP认证考试第六版／第七版／敏捷全套完整通关精讲合集 - P41：【第六版】6.6控制成本01 - PMP课堂 - BV1UNbsemECS

大家好，欢迎来到西赛文，我们一起来分享的是关于控制成本，那我们已经是制定了这样一个成本基准，然后也已经是明确了这样一个制定的需求，以后呢，到底这个钱花的怎么样，我们需要去管控一下，所以关于控制成本。

他要干的事情是什么，他要干的事情，是要去监督整个项目的一个健康状况，要去经监督一下项目这个用钱方面用的怎么样，然后如果说但凡有涉及到，对于成本这样一个信息有一些变动的话呢，我们需要去按照流程来去进行。

从而能够去维系咱们这些基准，所以通常来讲，只要是对于成本基准有变动的话呢，我们都要需要去走流程，走这个实施整理边控制的这一过程，才可以改动它，我们来看一下整个关于控制成本，它的那些工具和技术。

你看这里又会说到关于偏差分析，趋势分析，储备分析，这里还加了一条叫正值分析啊，这里说什么完工完工上需绩效指数，你可以不用去管它，这些东西的话，跟咱们这个考试一般不太会去关注。

但是呢它其实也是属于政治分析中的一部分，那我们其实只要看到政治分析，就能够把这些东西给搞定，然后通过这样一个控制成本，能够去得到项目一个工作绩效信息，也就说是项目目前是属于超支还是属于节约。

能够去清除这样一些内容，并且呢能够通过这种趋势分析，能够对未来有所预测，知道下面的一个预测情况，我们一起来看一下啊，直接因为整个项目成本管理中的控制成本，它的偏差分析也好，趋势分析也好。

都可以在政治分析中来得到具体的体现，所以我们会花比较多一点的时间来去，讲政治分析，但是在讲政治分析之前，我先要去给大家提醒一下，就是考试呢顶多只会考非常简单的内容，一分钟就能够让你算出来的内容。

它不会考很复杂的，所以你不要花太多的心思去用在这个上上面，就是稍微看一看，各到这个基本的知识点内容就可以了，那关于政治分析and value analysis，什么意思呢，这个是挣到的钱对吧。

挣到的这些东西的价值得这样一个分析，它是什么意思，他是首先呢他会考虑到范围进度和成本，他会把范围进度成本都给考虑进来，他具体怎么算呢，它会有一些具体计算方式，就是拿我们实际的那个正的。

正道的这样一个东西，什么叫正道的，比方说原计划你今天要搬100块砖，你现在到了下午四点钟，你搬了80块砖，那么你搬的这80块砖，就相当于是你挣到的东西，OK这是你一个正值，类似这样的。

那我们通常是将这样一个实际的经情况，正值和一些一些信息来去做比较，通过比较得到一个偏差分析，同时能够通过这种比较，然后去判断未来的趋势，所以它是能够得到一个一个一个偏差，以及一个趋势，我们来看一下。

那假如说你一个新的房子要去装修，然后你又没有时间，让你们家太太去负责装修的事情，那你原计划呢今天要要那个铺地板，铺地板呢会铺十平米，然后平均是每平米，你要给工人100块钱，也说是今天要铺十平米。

你要支付给工人1000块钱，但是因为你很忙，让你们家太太去负责，那你太太就告诉你，她说今天我们铺了20平米，那这是好事还是坏事啊，一般默认觉得啊我们的进度有超前的呀，肯定是好事情对吧。

但是你得要去知道铺了这个20平米，那对应的要支付工人多少工钱呢，如果有了令更多的信息，我们才能做判定，光是一个信息可能还不太够好，或者另外一种情况，你太太是告诉你说。

他说我们今天原计划只付工人1000块钱，但是我们现在支付了工人2000块钱，那这是好事情还是坏事情，不知道你得要看到底是做了多少工作，你才能知道对不对，所以通常情况你光靠这一些信息。

你没法判断你要更多的信息，要什么信息呢，比方说你原计划是要去铺十平米，然后每平米是100块钱，要支付给别人1000块钱，然后实际上呢是也铺了十平米，然后他一说有些地方特别难搞啊什么之类的。

所以他就要求说是现在涨价了呀，或者说是等等原因导致要120块钱一平米，然后你要支付给他1200元，那么对于这种情况下，你就能够很明确的判断，首先有了这个进度方面的事情，然后有了这个价钱方面的事情。

所以你就能够去判定出哦，原来进度方面没有超前，同时呢成本方面其实是有超支的，所以我们通常来讲去做判定的话，是有多个信息来一起判定，而刚好正值分析就是能够去把范围，成本进度等方面都考虑进来。

然后通过多个数值去把它给做一个完整分析，那关于政治分析呢，会有三个重要的元素需要去考虑，首先我们看到第一个元素叫计划价值，叫PVPV，它的英文叫planet value，也许是原计划该花多少钱。

打个比方说这里有这样一个项目，那这个项目呢一共是有七个板块，然后原计划是七天完成，每天要完成一个板块，那如果说今天是第二天，那第二天应该要完成这两个板块，那这两个板块呢，就是我们今天来说的一个计划价值。

如果说是某一天是这一天，那么这一天的话他的计划价值是多少，就应该是五个板块对应的这样一个工作内容，工作价值，所以计划价值它是说将我们的这样一些活动啊，工作包啊，这样一些内容，然后去分配到它的进度。

然后每个对应的进度节点，他原计划该要花掉多少钱，那个该花的就是我们一个计划价值，P v planded value，我们再来看第二个元素，第二个元素呢叫正值正值，它的英文叫ended value。

就说是挣到的钱，什么意思呢，就是我们到这个时间点为止啊，我们实际上是完成了多少工作内容，我们所完成的这样一个工作内容，原计划就值多少钱，所以是在WBS或者活动中已经完成的工作，它的价值叫正值EV。

我们可以看一下，像这个题目这个这个这个情形本来有七个板块，在第二天的时候呢，在第二天的时候，原计划应该要干掉两个模模块，但是现在发现只干了1。73个模块，那这就是属于正直的内容。

我们再来看到第三个元素叫实际成本，实际成本是什么意思，它是指我们去做这样一件事情，实际上花掉了多少钱，为了做完这样一些事情，实际上花掉的钱，这个花掉的钱就叫实际成本，它的英文叫actual coast。

我们来看一下，比方说像这样一个项目，一共是有七个板块要去做，那原计划到今天为止呢，应该是要去做两个板块，结果你发现是没有完成两个板块，但是你花了多少钱呢，你会发现有可能说你做的这些板块划的钱数。

我们按面积来算，画的钱数比实际上做的内容要更多，这是一种对吧，这个所以说你的实际成本比你的那个正值要多，这样的话你其实就是超支了嘛，你比方说你花190块钱，你只干了175块钱的活。

那你不是浪费了15块钱吗，当然还有另外一种可能性是什么呢，另外一种可能性是你只花了更少的钱，比方说你只花了150块钱，你就干了175块钱的活，那这样的话你不是还是节省了25块钱对吧。

那这样的话就是成本有节约有节省，这是实际成本，Accost，所以我们先知道这三个元素，一个是planet value，PV叫计划价值，一个叫ended value，叫EV叫正值，还有一个叫accost。

叫AC叫实际成本，知道这三个元素以后呢，我们才可以开展后面这个事情，我们来看一下呃，西夏老师被安排去完成，一个具有七个相同工作量大小的工作包，每一个工作包的价值呢都是100块钱。

但这估计是好多天好好好些年以前的啊，然后呢计划要七天去完成，在第二天下班的时候，西夏老师对于项目的绩效进行了一个评估，发现只完成了一又3/4个工作包，并且实际上呢是花掉了190块钱。

那么请问你这个时候计划价值正值，还有实际成本分别是多少，分别是多少，我们可以来列一下啊，我们简单列一下，你想一共是七个模块，七个工作相同的工作包，那么每一个工作包是对应的是100块钱，七天完成。

那么现在是每天完成一个工作包，而现在是第二天下班的时候，那这个时候呢我原计划应该要完成两个工作包，所以PV应该等于多少，它应该是等于200，对不对，应该等于200，然后实际上完成了多少呢。

实际上只完成了一又3/4个，所以也就是一又3/4个工作包值多少钱，那就是我的一个正值，3/4等于00。75是吧，所以1。75其实就是175，所以它的正值是多少，等于175元，然后结果说花了多少钱。

花掉了190块钱，所以他那个实际成本AC呢应该是190元，应该是这样的一个情况好，这是这是一个入门好，已经入门了，知道这三个信息以后呢，我们就可以开始后面的内容，家人们如果说刚刚这一小段关于这三个信息。

关于PVEV和AC你还没get到呢，啊你可以再重复来听一下，get到以后我们再开展后面的可能会更好一点，那接下来我们来看两个偏差分析，那偏差分析中首先应该是进度偏差，进度偏差怎么算呢。

就是我原计划要干多少事情呢，我原计划是要去干200块钱对应的事情，但是我现在干了多少，干满一又3/4个，干满175块钱，所以其实还差了一些，而这个差了这一些内容，这是我的一个进度偏差。

所以进度偏差怎么算的呢，进度偏差通常是拿我的正值减掉我的计划价值，用我的正值去减计划价值，那这个正值是等于多少，等于一又3/4个等于175，然后计划的价值是多少，是200，所以我们减去200。

那这样的话等于多少等于-25，所以它的进度偏差是-25，这个-25它其实表示是小于零，小于零说明什么呢，说明进度是落后了，进度是落后了，我们其实从这张图上面一，很明显就能看到该干这么多活。

结果你只干了这么多活，很显然进度就已经是落后了，那我顺便就问一下，如果刚好这一个这个进度偏差，他如果是等于零，说明什么，说明刚好覆盖住，对不对，我原计划干200的活，你现在刚好干了200。

说明进度刚好是OK的，那如果说它大于零呢，如果说它大于零呢，就是原计划干200的活，你现在干了230，说明你的进度是超前，所以大于零说明是超前等于零，说明是进度刚刚好。

而小于零说明这样一个进度是落后了啊，这是第一个关于进度的偏差，我们之前一直在说偏差分析，偏差分析，现在终于是看到十实际的数值啊对吧，然后第二个呢是算成本的偏差，成本的偏差怎么算呢，我们可以去想一想。

你看我们一共是干了这么多活，用这样一个面积来去表示这是我的一个正值，我们花了多少钱，我们花了这么多钱，这是我们一个实际成本，所以你会发现成本偏差，就是直接拿这样一个正值去减调，实际成本也是用正值去减。

实际成本减完以后得到这个值，这就是我们一个成本偏差，比方说我们刚刚这道题目怎么算，正值是175，而那个实际成本呢只花了190元，所以发现它等于多少，等于-15元，那么如果说这样一个成本偏差。

它如果是小于零，说明什么，说明你其实是浪费了一些钱，你用了更多的钱来做了更少的事情，浪费了钱，所以是成本有超支，如果刚刚好是等于零呢，如果刚刚好等于零呢，说明刚好覆盖住你，是你花了多少钱就干了多少活。

刚刚好不亏也不赚对吧，但如果说它大于零，如果它大于零，这个成本偏差如果大于零的话，那说明这个成本其实是有节约的，也说是你比方说你只花了150块钱，你干了175块钱的活，你用少数的钱干了更多的活。

这你就赚到了是吧，是这个意思，所以这是算这个成本偏差CV，所以大家可以去留意一下，就是我们的进度偏差是schedule variance，就是用SV来去表示它是用正值减去PV。

然后成本偏差cost their variance，它是用正值去减去实际成本，减去AC你会发现都是用正值来减，所以正值在左边来减它，我们再来看看另外一组数值，我就想问一下啊。

假如说一个项目它的进度偏差是-25元，他的成成本偏差是-15元，那这个项目它的严重吗，它进度落后严重不严重，它的成本超支严重不严重，你能判断出来吗，其实判断不出来。

通常我们是要有一个比例系数才能够判断出来，对不对，你光是看这个数，你是判断不出来的，当然我们从这个图像上的，是能够看到这样一个比例关系，就大概的一个比例关系对吧，但如果说过单纯的看这个数值。

你是没有办法判断，那我们如果说想要去知道这个项目，它这个进度方面那个落后的情况有多严重，想要知道这个项目它的成本，超支的发明有多严重，可以怎么办呢，我们可以用另外一组数值来去表现。

叫进度绩效指数和成本绩效指数呃，首先你可以看一下，我们通常说啊，我们做项目，我们那KPI考核什么什么的，KPI是什么，Keep performance index，就是关键那个绩效指标对吧。

关键绩效指数，那咱们的这个进度计划指数呢，其实是把那个关键改成了schedule，改成了进度成本，绩效指数呢是把那个K改成了一个cost，其实是这么一回事，用这样一个数值。

它就能够去算它的比例系数怎么算的呢，我们来认识一下啊，首先我们来算一个进度绩效指数，它是这样算的，它是用那个正值去除以我的这个计划价值，比方说这个项目它的正值是多少，正值是175，那去除以它的计划价值。

计划价值是多少，等于200，除完以后等于多少呀，除完以后你会发现它是等于0。875，对不对，发现那个进度绩效指数是等于0。875，让0。875，它正常应该是要跟什么比，理论上来讲。

应该这个正值和计划价值是刚好匹配才是OK的，如果刚好匹配的话，那么除除完的结果应该是等于一对吧，而现在你发现这个结果是小于一，那如果说进度绩效指数是小于一，说明这个进度就落后，并且它小的越越多的话。

进度就越野落后越严重，是这个意思，所以是拿它来跟一一进行比较，如果刚刚好是等于一，说明这个项目的进度刚好是OK，如果这个进度绩效指数是大于一，那么说明你的进度是超前的，并且他这个严重程度什么意思呢。

就本来你该干100的活，你只干了87。5的活，是这个意思，这样的话，你就能够去知道它的严重程度到底有多少，然后我们再来看一下成本绩效指数，成本绩效指数cost a performance index。

它是什么意思呢，CPI他说是用正值去除以AC，那我们在这个题目中，正值是等于多少，正值是175对吧，然后除以AC等于多少，190，除完190以后等于多少呢，可能大概是0。0。9左右吧。

假如说我们就算等于0。9啊，他应该是比这个0。875要大，但是呢他又没达到一，应该是0。875到一之间的一个数值，我就不去给大家具体算了，你算完以后这个数值它结果发现还是小于一，理论上来讲。

如果这个成本刚刚好覆盖住了的话，应该是等于一对吧，所以如果等于一，说明成本刚刚好管理的，OK但如果小于一的话呢，说明成本是超支，那超知道你抄多少，像如果说是零等于0。9，你就可以把它理解为是90%。

那也就是说我花了100块钱，只干了90块钱的活，这就是你超了十块钱，超了10%，是这个意思，OK那如果说这样一个成本绩效指数，它是大于一呢，那就说明你成本有节约对吧，如果说那个成本计算值是等于1。25。

那说明你花100块钱，你干了125块钱的活，你赚到了，所以是通过这个进度绩效指数和成本绩效指数，我们能够去知道这个项目，当它当前的这一个健康情况，不仅仅只是让他是落后了还是还是超前了啊。

成本是超支了还是节约了，我们同时能够知道他的一个健康情况，到底是什么样的一个程度，能够到这个程度，并且呢这两个公式啊，你会发现都是用EV去除，用EV去除以PV，用EV去除以AC，所以呢这里来到这样一段。

大家一定要去记住，这一段一定要记住，就是我们考试最多，一般来讲也就考到这个程度就差不多了，它是这样的，首先呢有四个公式，一个是进度偏差SV，一个是成本偏差CV，一个是进度绩效指数SPI。

一个是成本绩效指数CPI怎么算呢，首先你要把三个元素给算出来，你把PV，然后EV还有AC给算出来这个怎么算，有一句口诀帮你算，就是用时多长时间，该干多少活，也就是说在这个时间点的时候。

理论上来讲该干多少活，这个该干的活就是我的一个计划价值PV，然后花了多少钱，干了多少活，那花了多少钱，花掉的钱就是为一个实际成本AC而干了多少活，那个干的活它值多少钱，就是我一个正值。

先通过这句话把这三个元素给拎出来，拎完以后呢，接下来看到下一句，说EV在左边，EV越大越好，也说是这四个公式，EV在左边，OK然后1V1越大越好，至少得要等到什么时候，至少得要是跟后面相等。

就是至少这里等于零，至少等于零，至少等于一，至少等于一，这种才是OK对吧，如果说你还大一点的话，那么这个结果是大于零，或者这个结果是大于一，那就更好了，是这样一个逻辑呃。

你可能不一定能把这四个公式给完全记住，但是你大概知道是怎么回事，然后你后面通过做题目呢来去巩固，我们来看一下啊，西夏老师被安排去完成一个七个工作量相同的，这一工作包，每个工作包价值是100块钱。

计划七天完成，每天完成一个，那在第二天下班的时候呢，西夏老师对于项目的绩效进行了评估，发现整共时完成了已有3/4个，那实际上已经是花了190块钱，请问此时它的进度偏差，成本偏差。

进度绩效指数和成本绩效指数分别是多少，这个好不好算，那你就直接把这四个公式给带进去就可以了，是不是，那公式呢就在这边，那进度偏差用正值去减去PV，比方说这里PV是200，然后正值是175。

而成本那个是190，怎么得来的，你看用了多长时间，用了两天时间该干多少活，该干两个模块的活，两个模块值多少钱，值200对吧，这就是把PV算出来了，然后花了多少钱，花了190，这是AC出来了，干了多少活。

干了一又3/4个模块，那一又3/4相当于是1。75，1。7，五个模块等于175元，就把正值又算出来了，把这三个元素算出来以后呢，我们再去把它带进去算就可以了，那这个我就不去给大家一个一个算了啊。

就是直接是用那个175去减去200，175去减去190，175去除以200，175去除以190，那这样算就算了这个结果，而咱们那个偏僻的考试中，一般来讲考到这个程度就已经不错了。

他并且指定一般就会考一个元素，它就只考一个这种，这1234可能会挑一个来考，并且有的时候大部分时候是不考的好吗，很多时候是不考它的。

2024年项目管理PMP认证考试第六版／第七版／敏捷全套完整通关精讲合集 - P42：【第六版】6.6控制成本02 - PMP课堂 - BV1UNbsemECS

那接下来我们用一个图形来去，把这样刚刚说的这些内容来去进一步的巩固，就是我们通过图形的方式来去看到，比方说这是一个时间轴，这个横轴是一个时间轴，而这个纵轴呢是整个项目的一个预算，那这里有一条线。

这条线是计划价值的曲线，这个计划价值曲线表明说，我们在每一个时间点该要花多少钱，而整个项目当完结的时候花了钱的整数，这就是我们一个整体的一个完工的预算，叫BAC完工预算，你记不记得他都没关系啊。

你知道这个含义就是整个要花多少钱，这是一个完工预算，而这条线这条蓝颜色的线，它就是我们的一个那个计划价值，然后接下来在某一天我们要去检查，这是设定了一个检查的日期对吧，在这个检查日期的时候呢。

我们会发现一共是做了多少事情，干了这么多事情，这是这条线是一个正值，对应的这个曲线，就把每一每一天的正值都会积累下来，以后形成了一个曲线，那到这一天干了这么多事情，花了多少钱，发现花了这么多钱。

那结果我们怎么算呢，你会发现原来算那个成本的偏差，其实就是拿你的正值减掉你的那个实际成本，用正值减掉实际成本对应的这个偏差，这个偏差对应的钱数，这就是这就这个钱数，它就是你的一个成本方面的一个偏差。

然后呢进度偏差是什么概念，进度偏差是原计划干这么多事情，结果实际上只干了这么多事情，所以这里差了这么一截，差了这么一截，对应的这一段，这一节对应的就是你那个进度方面落后的。

当然这个进度落后其实用的是钱来去表示，它是完全可以转换成时间的，这一段转换成时间一定是把它折算过来以后，可能会等于这么多对吧，可以折算成一个时间的概念，所以我们需要去了解一下，其实就是拿两组数据。

拿拿三组数据，它们之间相互来通过相减的方式。

2024年项目管理PMP认证考试第六版／第七版／敏捷全套完整通关精讲合集 - P43：【第六版】6.6控制成本03 - PMP课堂 - BV1UNbsemECS

大家好，接下来我们对于政治分析，政治管理进行一点拓展的内容分析，那这一部分呢我加了一个词叫选修，就是你可看可不看，因为考试几乎很少会考到，了解一下不是坏事情，如果了解不到呢，也没关系呃。

首先来认识一个词叫BAC叫完工预算，完工预算是什么意思呢，完工预算他是说是在最开始的时候，我们去制定这样一个项目预算的时候，说这个项目一共需要花多少钱，这个一共要花了钱数，这就是预算。

比方说我们开始的那个例题中，一共有七个模块，每个模块每一天要花100块，七个模块一共是要花700块，这就是一个完工预算，也就是在在最初始的时候来算出来，一共要花掉多少钱，然后我们再看另外一个词叫etc。

etc呢叫剩余工作的成本，那这样一个剩余工作成本，有的时候有一些教材也会把它叫做完工，尚需估算，完成这样一份工作还需要尚需要多少钱，完工尚需的这样一个估算叫etc，那etc呢计算方式有两种。

一种计算方式是这样的，就是我们可以看到啊，如果说像我们这样一个项目，虽然说你现在是完成了175对吧，你完成了175，那么还有多少没有完成，应该说还有剩下的这么多没有完成，剩下的这么多等于啥。

等于用整体的这个BAC减去，你已经完成的这个正值EV，所以是用baa c减EV其实就已经够了，但是这有个前提条件，前提条件是什么呢，前提条件是你当前所花的钱，你这个175你花了多少钱，你是花了190啊。

那你未来可能不会再发生这种偏差，那这样一个偏差是突然之间的，是一种非典型的，如果说这样一种偏差，它是一种非典型的，那么未来我们就还是依然可以，用最开始的这种方式来去计算，就直接拿整体的这样一个完工预算。

来减掉EV就可以了，减掉正值就可以了，这是这种方式，但是如果说你觉得说，现在就已经是产生这个偏差，那未来要做这么多内容，我相信一定会继续用这种偏差，那怎么办呢，所以又有第二种计算方式。

第二种计算方式是直接拿这样一个算出来内容，再去按照一定的比例系数来相乘，那这个比例系数是怎么得到的呢，通常来讲其实算完以后，结果其实就是去用这个值去除以CPI，那怎么得到，我们来给你算一下啊。

我给你简单算一下好不好，假如说这是ETCE，这是e t c one啊，然后这个类呢是ETCR，ETRCR是不知道的对吧，那我们可以看一下，其实ETC一比上1TCR它等于什么。

它是不是刚好等于这个EV比上AC，是不是刚好等于EV比上AC，而EV比上AC等于什么，我们还记不记得前面的公式，那个公式中会说到EV除以AC等于什么，等于CPI还记得吗，等于CPI，所以这样来算的话。

那我们学过小学的数学，也就是说他etc1除以etc2等于c pi，那么反过来etc2就刚好等于一，TCE除以CPI对吧，就是把它们两个调个个，把他们两个调一个个就可以了，所以是这样来的。

所以是直接用那种开始相减的方式，得到这个结果值，再除以一个CPI，他这种情况呢，是表示说，我之前所发生这种成本方面的这样一个偏差，未来会继续有这样一种形式，所以这种偏差是一种典型的，它未来还会持续进行。

这样的话呢，我们就是按照一定的比例系数来进行好，我们再来看另外一个另外一个新的词语，叫EAC，EAC叫完工估算，什么意思呢，完工估算它是指站在这个时间点，站在我们今天这样一个检查时间点。

我重新来去估算一下，说这个项目一共要花多少钱才能完成，那这个项目一共要花多少钱完成呢，其实就由两部分来组成，一部分是已经花掉的钱，一部分是将来要花的钱，那已经花掉的钱叫AC，而将来要花的钱叫etc。

对不对，同时我们知道EDC有两种计算方式，所以有一种方式呢是直接拿这个已经花掉的AC，去加上未来这样一个将要化的钱etc，这是一种计算方式，还有另外一种计算方式呢，是用已经花掉了钱。

钱这个AC加上未来要花钱etc是这样一来算，而这样来算以后呢，其实你会发现它是整体来讲，都是按照一个比例系数在增加，所以新的方式它是这样的，就直接是拿AC加上那个第二种，第二种是拿这个第一种除以CPI。

而发现他们其实整体来讲就是我现有的这个钱，这个BAC去除，以一个比例系数除以CPI就可以了，所以他就说按照比例在增加，可以get到这个点了吗，当然以上内容呢你能够听清楚，最好听不清楚也没关系。

不怎么影响这个考试呃，大致了解一下就够了啊，比如说完工估算他是站在这个时间点，站在这个时间点我去算，我觉得说这个项目完成的话需要花多少钱，一个是已经花完的钱，一个是未来要花的钱，把两者相加相求和。

其实你直接按面积来算的话就比较简单，按面积的话呢就是用这个面积去加上这个面积，还有一个呢就是直接是都有一个比例系数，就都就就直直接去除一个CPI，比方说c pi等于0。8，那我都除以0。8。

就刀相应的区域变多了就够了啊。

2024年项目管理PMP认证考试第六版／第七版／敏捷全套完整通关精讲合集 - P44：【第七版十二原则】00概述 - PMP课堂 - BV1UNbsemECS

在偏僻的第七版教材中，他特别强调了，关于有12条原则和八大绩效与，那我们今天一起来看一下，项目管理的12条原则。

它12条原则是这样的，首先第一个呢说要成为一个勤勉的，尊重和关心他人的管家，也就是说你需要具备管家精神呃，什么是管家，你可以想象一下，大概在18世纪，19世纪那些英国的贵族。

他们家里面那种管家权力相对比较大，同时呢能够为整个家庭去服务，安排很多事情，我们晚点会展开来讲，第一条是要有管家精神，你要成为一个勤勉的尊重和关心他人的管家，第二条呢要营造协作的项目团队环境。

也就是说你作为一个管理者，你要有效的能够去让大家一起好好工作，你要能够去带领这个团队啊，协作一起去完成事情，第三条要有效的干系人参与，其实也就是说我们已经学过前面内容，知道啊。

你要去引导这些干系人来有效参与项目，让他们对于项目的支持会更多一些，而对于项目的抵制呢更少一些，这就是有效的干系人参与，第四条原则叫聚焦于价值呃，我们在后面会学到敏捷。

项目管理敏捷中会有一个非常重要的信息，是价值导向，也就是说我们所做的事情，其实他们的这样一个价值是不完全对的，通常情况下有一个叫二八法则，可能你做那些事情中20%的内容，它的价值对于整个这个系统来讲。

对于客户来讲，它的价值可能是达到80%以上，那么聚焦于价值，就是我们优先做了一种对客户来讲，价值比较大的，然后再是其次再次再次会有这样一个优先顺序，我们做的事情还有一个很重要的点是什么呢。

就整个这个项目它应该是有价值的，一定是值得做的，能够为我们带来这样一些，不管是无形的价值也好，有形的价值也好，一定是能够产生价值，创造收益，第五条原则叫识别评估和响应系统交互，这个系统交互呢。

其实对于呃之前学偏僻的同学可能会很陌生，但是你看过这些内容以后，你大概能够理解它基本上就接近于整合管理，就是我们整个项目它是一个大的系统，那我们在做这样一个事情的过程中。

你是需要去有效的跟这个系统有有交付，你要去识别干系人，你要去安排各种计划，并且呢在对应的节点要去落实，要去执行好，第六条是展现领导力行为，那关于领导力呢，我们在前面的课程其实有讲过两句话。

一个是兄弟们给我上，还有一个呢是兄弟们跟我上，那不管你是让别人给你上还是跟你上，你只要能够有效的调动大家的积极性，能够让大家好好的去做这个事情，那么这都是一种领导力的展现。

而第六条就是那作为一个项目经理呢，你需要有这样一个领导力，你能够想办法去激发大家的活力，让大家去做事情，这是第六条，领导力，第七条根据环境进行裁剪，那关于裁剪呢，其实我们前面有讲过一个词叫取舍取舍。

也就是说其实我们有那么多的工具，那么多的方法，那么多那些个工件文件，你并不是说这个项目上所有的东西，你都需要用到，你可以根据需要来进行取舍，并且呢也有一些东西是我们在这个项目管理的。

整体框架中没有包含的，你也可以加东西进来，所以你既可以捡东西，也可以加东西，根据环境来去取舍裁剪，那裁剪的目的是，能够更好的去服务这样一个项目啊，这是第七条，进行有效的裁剪。

第八条将质量融入到过程和可交付成果呃，在整个项目管理中，其实质量是一个非常重要的内容，怎么讲呢，如果我们做的东西它质量不过关，那几乎是没有验收的可能性的，客户也没有办法很好的去使用起来。

所以我们整个在做项目的过程中，在前期你需要去考虑质量，在过程中需要去实施质量的保证，在最后呢我们还要去做质量的控制，所以质量它其实是项目的一个生命力，如果没有质量的话，整个项目它就非常无价值，无意义。

包括我们在后面会讲到敏捷项目管理，那敏捷中它会持续讲到的是，我们要交付一个可以工作的软件，你什么叫可工作，首先是质量没毛病，质量没问题，然后呢是对方能够接受的，所以即便是不讲质量。

但是质量它是基本的前提条件，这是第八条，将质量融入到过程和可交付成果中，第九条驾驭复杂性，大家知道现在是一个无卡的时代，就是他乌卡其实是四个不同的单词来组成啊，他讲的是说我们这个时代呢有太多的易变性。

不确定性，复杂性和模糊性，就是我们在做项目的时候，并不是每一个项目你都能够看到12345步，你能够明明确确知道，有很多东西是有太多的不确定的，尤其是现在这个时代，需求变化特别频繁的情况下。

那项目经理呢你要有一定的能力，能够去驾驭复杂性，关于这个驾驭复杂性可能其实不是很好去理解，但是你要想到这样一个点，什么样的人，他才能够应对这种比较复杂，比较变化的这样一种环境，一定是个高手。

就是他在不复杂的情况下你能够搞定，那么在复杂的情况下，你在一定程度上能够搞定，当你能能够累积更多经验的时候，那么面对大量这样一个异变性，不确定性，模糊性，复杂性，你也有方法，有套路能够去驾驭它。

这是第九条，关于驾驭复杂性，第十条呢叫优化风险应对，其实它就是你在前面看过的关于风险管理，我们在做项目的过程中呢，风险几乎是无处不在，风险本身它指的是说一个不确定的事件或条件，它一旦发生以后。

会对整个项目造成一些影响，可以是正面的影响，我们叫机会，但更多的时候呢我们给它取名叫负面的影响，叫威胁，那么对于风险，如果说它可能会发生，我们不能坐以待毙，所以一定是要去准备一些应对的措施。

那么关于第十条优化风险应对，也就是我们需要去做好这样一个风险管理，能够去识别风险进行定性的分析，定量的分析，能够去规划风险应对，并且能够去有效的应对风险，好第11条叫拥抱适应性和韧性。

我们先来解释一下所谓的叫适应性，我们可能会说某一个人他的适应能力很强，就是面对那种新的不确定的，陌生的这样一个环境，他依然能够把事情有效的往前推进，这是说适应能力很强，而韧性指的是什么呢。

韧性指的是打个比方，如果一个玻璃球你往下面掉的话，可能就会碎掉，但如果说是一个铁球，你往下面掉，它不只是不会碎，它甚至能够把地上砸一个坑，而如果说是一个乒乓球，你往下面掉的同时。

它可能不会把地上砸一个坑，同时它也不会碎掉，但是它可能还会再弹起来，而这边的韧性呢讲的是说，我们在做项目的过程中，有可能会有陷入谷底的这种状态，那么你还能够再回弹，就是面对失败困难挫折的情况下。

你能够恢复到原有的状态，这是所谓的任性，而第11条强调是拥抱适应性和韧性，也就是能够面对未知的情况，并且如果说有出错的情形，也不要害怕，不要去恐惧，我们能够去恢复到原有的这样一个状态，好第12条呢。

为了适应预期的未来状态而驱动变革，这一条讲的是什么个信息，其实理论上来讲，他不应该是你作为一个项目经理，需要去特别在意和关心的事情，但是呢它又会是作为一个管理项目，所需要去考虑的，首先我们为什么要变革。

它一定是因为原来的这套方式和方法，它不再适用，或者说是他原来那套方式和方法，用起来会有些困难和挑战，在这种情况下，所以才需要去发生一些变革，N我们作为一个项目经理，尤其是当你要去驾驭复杂性的时候。

你需要去拥抱适应性，拥抱任性的时候，面对太多不确定性的时候，我们可能需要去调整一些新的方式，因为旧有的方式它未必适用，如果说需要调整的话呢，你首先要有这样一个心态，你能够知道说啊原有那一套已经是不适应。

所以呢能够去为了实现未来状态，我们需要去做一些相对应的这个调整，但虽然说变革这个词，其实不应该是项目经理去主导，但是它应该是由一个顶层架构，由顶层领导他来去从上往下推，但是你至少要有这样一个意识和状态。

我们经常会讲到说一念之转，你要有这个念头，你要说哦，原来这样一个变革可能是正常的，当你觉得变革可能是正常的，那你就可能会更加有意识的来，去采取一定的措施，包括他不能够有效实现的时候，你也不会那么害怕。

这是整个项目管理12条原则的一个简述，那接下来呢我们会每一条单独展开。

2024年项目管理PMP认证考试第六版／第七版／敏捷全套完整通关精讲合集 - P45：【第七版十二原则】01管家精神 - PMP课堂 - BV1UNbsemECS

接下来我们一起分享的是，项目管理12条原则的第一条，就要成为勤勉尊重和关心他人的管家，那这一条原则呢它其实包含了三个重要的信息，我们一起来看一下啊，首先它有一个解释说要做管家式管理。

你可以看到在遵循内部和外部准则的同时，那么也就是说我们去做项目，一定是要去遵循内部的准则，以及遵循外部，也就是行业社会的准则，那么这里面认识一个词叫合规，我们要有这样一个合规性。

然后在遵循内部和外部准则的同时，管家应该以负责任的这一种方式来行事，能够正直关心和可信的态度来开展活动啊，一会会都解释一下这些词汇啊，他们应该对其所支持的项目的财务情况，社会情况。

环境影响等等做出一个广泛的承诺，大概是什么意思呢，首先第一句，他作为一个管家式的管理呃，我们说管家，你通常情况下，其实是你要对所有的通盘全局，掌握的非常清晰和了解。

这样的话你才能够有效地去管理这样一些事情，并且呢其实他不是一个高高在上的角色，他有一种服务型领导的这样一个意思在里面，并且他会要求大家在行为处事的时候，要去遵循组织内部的这样一些个准则。

并且能够去遵循外部，也就是宏观环境，社会环境的这样一些准则，那么遵循内部的准则，比方说你们公司在做项目的时候，可能有一套项目管理标准，那作为项目经理去管项目的时候呢，是需要去遵循这些标准来推进项目。

可能会对于什么节点去汇报什么文件，然后去组织什么样的一些活动，他都有要求，那我们是要按照要求来去推进这样一些事情，并且呢我们是在这样一个环境中去工作，在这个社会中去工作，我们要去遵循法律。

遵循这些社会的基本规则和准则好，这是第一个，第二个呢管家式管理，它包含正直，关心可信和合规，那这几个词啊，其实怎么讲呢，我们稍微来展开讲，首先作为一个正直，我们在前面讲这样一个项目经理角色的时候。

有讲过，说要正直诚信，要不与龌龊为伍，要浩然正气对吧，那这里是同样适用的，也就是说你不能够去有失偏颇的方式，你不能够去包庇包坦的这种方式，而是能够去正直诚信的来做一些事情，既能够对你的客户。

也是对你的团队成员，包括对你的股东，对你的领导，你都应该是一套这样一个正直的方式来做事情，但这是考试啊，你不要说啊，你因为这样一个事情，然后结果丢了工作的话，你不要来找我，这是考试里面的要求。

事实上呢这也是一个正向的一个社会价值观，好第二个词呢要关心关心谁呢，你要去关心你的团队成员，关心他们的成长，关心他们在各个方面的这些需求，以及他们是否会受到大量的干扰，信息我们能够去帮他来清除障碍。

能够让他安安心心的专注的沉浸式的工作，哎这是关于关心，第三个词叫可信，你想你要去展现这种可信的力量，什么样的人善是可信的，首先他有能力能够办成事情，其次呢他他会按照你所期待的方式。

或者说是按照一个社会普世的价值观的方式，来去行为，处事，是一个可信的这样一个人，那这样的话才是可信，那么还有一个词呢叫合规，所以叫合规，就是合服这些法律呀，法规呀，规则呀要求。

那我们的项目是需要有这样一些合规，同时呢大家在做项目的过程也需要合规，那你至少不能够偷工减料吗，我们做的这样一些事情，不能够对这个社会有伤害吧，而不能够去破坏我们的环境吧，那你在做事情的时候。

你不能违法吧，不能违规吧，哎这是关于合规，那么还有一条说作为一个管家式的管理，你要秉持的是整体观的这样一种管家式管理，他会去考虑关于财务社会技术，还有可持续的这个环境意识哇。

这个其实对你就拔高了很高的一个要求啊，就是不完全，或者不仅仅只是说关于这个项目上的事情，它会是我们在NPDP课程中会讲到一个词，叫三重底线，他是把对应三重底线给考虑进来，什么意思呢。

就是我们在做项目的时候，首先你要考虑到财务，也就是这个项目，它应该是能够为企业带来正向的这个财，财务价值或者经济价值嗯，简单说白了就是能够赚钱，所以第一个是能够赚钱，OK好，第二个呢是能够去考虑到社会。

社会其实讲的是人，就不管说是我们的工作人员还是最终这个产品，它的这样一个客户用户，我们需要去考虑他，也就是说我们所做的项目，你不能够以牺牲员工的这一个身体健康为基础，而你做出来这个结果呢。

你也不能够影响这些社会人群，他的这种健康生活为基础，所以你要去考虑到这些社会，考虑人的这个因素，第三个是需要去考虑到可持续的环境意识，也就是我们做这个项目不能够去破坏环境。

包括是我们做完这个产品本身在使用的过程中，以及使用以后，它也不能够去破坏环境，既能够让我们自己，我们这一代人，可以在这样一个有效的环境中去生存，去工作，去创造价值，也能够让我们的子孙后代。

他可以在这个环境中去生存，去发展，去创造价值，所以这是关于三通理政中的，一个是财务，一个是社会，一个是环境，其实你一听到这个词，你大概知道就是已经拔了很高很高，同时你作为一个管家式管理呢。

你还要考虑到这样一个技术的发展情况，就是要考虑技术因素，这个有点像是一个叫什么叫pistol啊，或者你可以把它理解叫宏观态势的分析，就是我们需要去关注大方面大方向，所以你这样一个管家。

其实是一个还蛮有格局的这个领导啊，所以对于第一条原则，成为一个勤勉的尊重的和关心他人的管家，那么他其实首先第一个是你要去负责任的，能够去把这个事情有效的推进，并且呢你能够去关心团队，信任团队。

能够去引领团队，并且呢你应该是诚实正直善良，你要去维护这样一个价值观，所以既包含了这些个内容，我已经讲过了，我就不再去重复赘述了啊，这里还加了一条，就是关于管家里面呢其实有很多条信息。

但是我们是把最重要的几条信息摘出来，给你分享，那这里还有一条叫，以透明且可信赖的方式来进行引导，就是整个在做项目的时候啊，特别会强调透明，我们知道其实人和人之间有很多的这种误解，误会是源于什么。

源于信息的不对称，当我们之间的这种信息不对称的时候，那么很多事情，他就是会导致有很多的这种猜忌啊，猜疑啊之类的，那你作为一个勤勉的管家，你也要尽量用透明的方式来去领导，当然关于如何用透明的方式呢。

我们在前面预测型项目管理时候呢，没有展开来讲，在敏捷中会特别强调，来去同步信息，通过一种看板的方式，信息发射源的方式来去同步信息，通过这样一些代码共享的方式来去同步信息，来做到有效的这种透明。

当我们足够透明，并且你以一种可信赖的方式来，去领导团队的时候呢，团队会更加信服你，这个项目呢也能够更有效的去往前推动，那这就是项目管理12条原则中的第一条，你要做一个勤勉的管家，做一个尊重的管家。

2024年项目管理PMP认证考试第六版／第七版／敏捷全套完整通关精讲合集 - P46：【第七版十二原则】02团队 - PMP课堂 - BV1UNbsemECS

接下来我们一起分享的是，项目管理12条原则的第二条，营造协作的项目团队环境，其实这个营造协作的团队环境，它更强调是关于团队，所以这一条原则它的焦点是团队，我们一起来看一下，项目。

团队是由具有多样性的技能，知识和经验的个人来组成，就像唐僧的这个团队，他既有会念经的人，他也有会打妖怪的孙悟空，他还会搞笑的猪八戒，还会有那种任劳任怨的这个沙和尚，所以我们在做项目的时候。

可能需要有一些牛逼的架构师，有一些做需求的人员，有一些做开发的人员，有一些做这样一个测试的人员，有做运维的人员，有做销售，做售后的人员等等，不同类型的人员与独自工作的个人相比。

协同工作的项目团队可能会更有效率，且更有效果的去实现共同目标，就是现在这个时代的话，很多事情他可能不是靠一个人去单打独斗，就可以顺利的完成，他还需要更多的这样一个合作和协作，如果说能够去有效的协作的话。

其实你就这样来去理解呃，我们需要去把建11111桶水，能够从山下抬到山上去，你一个人抬你其实是很难的，你两个人抬就容易很多对吧，那做项目的时候其实也有很多事情，并且很难说有一个人他既会需求，又会搞架构。

还能够做开发，又能做测试，还可以去做运营，即使不太现实，即便是一个六边形战士，他也是在某一些方面会更加的擅长，关于营造协作的项目，团队环境呢啊具体展开有这样一些内容，我们看一下。

首先第一个项目是由项目团队来交付的，其实也就是团队，他指的是一群人，当我们这群人有共同目标，并且能够凝聚在一起来围着目标去努力的时候，他就形成了团队，而我们做的这些努力就是能够去让项目达成好，第二句。

项目团队，他在组织和职业的文化和准则，的范围内展开工作，什么奖呢，就是我们一定是有一套基本的标准和要求，来框住大家的这样一个行为，就是比方说我们有企业文化，我们有这样一些国家文化啊，有这些。

比方说湖南地区有湖湘文化，那广东地区有岭南文化啊，那个河南地区有中原文化，那东北地区有东北文化对吧，哎我们有这些社会文化，同时每一个企业呢它有自己的企业文化，并且还有员工操作手册。

这样一些基本准则需要去遵守，还有就是每一个项目，它有它自身的这样一些特质和特点，所以我们团队在行为处事的时候，并不是可以信马由缰的去做事情，而是一定是遵守一些基本的文化和准则的前，提下来去开展工作。

当然有的时候他说会建立一些自己的本地文化，也就是说跟我们这个地方有特定习俗，或者说是这种，就跟我们这个小团队有特定关系的一种，新的一种方式，比方说我们在每周五的下午四点钟的时候呢。

来开一个内部的分享大会诶，这就是形容我们本项目的这个本地性的文化，整个关于协作的项目团队环境，他说有什么帮助呢，哎给了这样三条，其实后面还会更多的展开啊，首先第一个说是协作的团队环境。

它是有助于与其他的组织文化和指南保持一致，也就是说当我们大家是能够心往一处想，力往一处使，能够去遵循一些基本规则的时候，那么我们所做的事情跟公司的这些目标和方法，跟公司的战略是相一致相匹配。

第二条他说有助于个人和团队的学习和发展，就是我们大家一起的时候，能够处在一个一团和气，或者说是一个相对比较友好的氛围中，那么每一个人都能够从中感受到一种友，善和鼓励。

我们就能够更好的去发挥自己擅长的东西，来去产生结果，产生价值，并且如果说是一个比较友善的环境中，我不会的东西，你也愿意去给我一些指导指点，那你不会的地方，我也会给你一些帮助贡献。

这样的话呢我们就整个每一个人都可以往前进，我们前面其实是学过有关于团队的管理，或者说叫资源管理，我们整个团队或资源管理中，要打造一个牛逼的团队，从两个方面着手，一个方面就是每一个人技能变得更强。

所以就是通过学习和发展，让每一个人变得更强，还有一个呢，就是我们相互之间合作会变得更加的紧密，配合的更加的默契，这样的话呢我们也会变得更强，所以如果说能够构建这样一个协作的项目，团队环境。

那肯定是能够让每一个人变得更强，也能够让我们整个团队变得更强好，还有一条呢就是说协作的项目团队环境，它有助于为交付期望成果而做出最佳贡献，你想当我们的团队都已经变得更强了以后。

那做出这样一个好的结果不就是水到渠成吗。

那整个关于第二条营造鞋做的项目团队环境呢，它其实焦点是在团队上面，也是我们要关注团队合作，团队协作这条项目管理原则的要点，讲过的我不去重复，没有讲的，我再去展开一下啊。

这里说首先是项目由项目团队来去交付，来去完成，并且呢项目团队他对于项目的成功是共同负责，也就是说是责任共担，这个我们在后面讲到敏捷项目管理的时候，你会感受更深，我们说敏捷的团队是一个自组织团队。

他是一个被授权的，是自我组织，自我管理，大家主动去认领任务，并且呢大家是一荣俱荣，一损俱损，是共同担责啊，所以这就是能够解释这样一条项目团队，他对于项目的成功是共同负责好。

第二个协同工作的项目团队可以更有效率，并且有效果的去实现共同目标，因为大家一个协同的话，配合更加会默契，并且呢是一个友好的氛围，这样的话大家个人的成长也会更快，所以你做事情效率肯定会更高。

并且呢做的也会更好，更漂亮好，这里还有一条说是促成的因素，有这样几个，一个是团队共识，一个是组织结构，还有一个呢是过程，这个讲的是什么意思呢，它是指什么样的因素，能够去让我们团队变得更加的合作。

或者变得协作更好，首先第一个就是团队共识，作为团队共识，就是团队行为处事的一些规范和工作标准，当我们有一套共同的规范和标准去遵守的时候，也就是我们所谓的叫团队章程，我们之前有讲过说没有规矩不成方圆。

那这个利好团队共同行为处事的规矩，大家做事情的时候不去豫举，不去越界，这样的话呢这个事情其实会更容易去推进，所以他能够更好的去促进我们团队之后，一个呃协作的氛围，第二个组织结构。

它指的是说我们项目团队在协调，个人工作和项目工作之间，所采用的这样一个结构，它来去用于规范和管理团队成员的工作，也就是说我们有一个大的一个规矩，第三个是过程，而这个过程呢其实在这里更强调是说。

具体做事情的一些操作步骤，也就是我们去行为处事，他都会有一些既定的，这些好的方式能够沉淀下来，如果说一些好的方式沉淀下来的话，那我们这个团队去营造一个合作的氛围，就会变得更好一点，有了这个好的操作步骤。

团队可以更好的去理解项目的目标和工作要求，并且呢呃去跟踪这些任务的状态，能够去确保团队高效的去运转，去完成工作，还有下一条，澄清角色和职责，可以改善团队的文化，我们前面有讲过，说很多时候啊。

当大家这种信息不对称的时候，会容易产生矛盾，那这里澄清角色和职责，其实也就是说，如果角色和职责不清晰，不管说是你不清晰别人的角色和职责，还是说每一个人不清晰自己的角色和职责。

那么做事的时候都会更容易引发混乱，而如果说我们能够清楚的知道，每一个人自己在这个项目中，他所承担的这样一个角色职责，他在什么时候该做什么样一些事情，该去给团队成员做什么样一个支持。

那我们整个整个团队也会变得更好好，最后一条说与项目工作相关的这些实践标准，道德规范和其他的准则，也是属于项目团队环境，也就是说我们在做事情的时候，一定是要去能够遵循一些基本的标准和要求，来去行为处事。

那包括说呃，整个跟项目相关的所有的这种社会环境，也好，行业标准也好，工作标准也好，其实都是我们需要去共同遵守的，那么整个这个项目管理的第二条原则，营造这种协作的项目团队环境，其实重点讲的就是团队。

我们需要友好的相处，这样的话才能够去更好的创造价值。

2024年项目管理PMP认证考试第六版／第七版／敏捷全套完整通关精讲合集 - P47：【第七版十二原则】03干系人 - PMP课堂 - BV1UNbsemECS

接下来我们一起看到的是，项目管理12原则中的第三条原则，叫有效的干系人参与呃，首先干系人这个词呃，有的版本呢会翻译成叫相关翻，它不管叫翻译相关翻译也好，还是干性人也好，它都是那个stakeholder。

其实是同一个词啊，其实也就是跟这个项目相关的人，所以会影响这个项目，以及会被这个项目所影响的这些人都叫干系人，都叫相关班，那整个这一条有效的干性人参与它的内容，基本上就是你之前所学过的这样一个肝吸管理。

我们来看一下，积极主动地让干系人参与进来，使他们的参与，能够达到促使项目成功和客户满意，所需要的这个程度，其实也就是说，如果能够让甘先生有效的参与这个项目的话呢，项目成功的可能性会更大。

如果项目比较成功的话呢，客户满意度也会更高，这就是干系人参与他要干的事情，那这里有展开了三条信息，第一条说干系人他会影响项目，会影响绩效，会影响成果，想都不用想，肯定是有可能的。

我们说干闲事会影响项目的人，以及会受项目所影响的人，所以所有那些影响项目，影响这个项目有效推进，影响这个项目的建一个进程，所谓的进程就是包括进度呀，成那个成本管理呀，这都是他的绩效对吧。

那那就一定会导致影响结果好，第二句呢，项目团队通过争取其他的干线人参与，来为他们服务，也就是说我们在做事情的时候，一定要想办法把他们给拉过来，跟我们站在一个阵营，他如果以前是不太考虑这个事情。

我们让他去主动去积极参与，他如果说是反对这个事情，我们尽尽量想办法去策反他，让他不要反对，我们要去把他争取过来，让他更好的去参与这个项目，去支持这个项目，并且呢他越参与这个项目的话。

他越能够提出一些想法和建议，包括一些反馈信息，那我们就越能够去做一些他所需要的东西，这样从而能够更好的去为他们服务，那整个干先参与它能够积极地推动价值交付，因为他只要参与进来的话。

他能够更有效的去提出一些这种反馈信息，而这些反馈信息和意见，他其实就是在给我们指路啊，他告诉我们说我们应该要走哪里，走哪里走哪里对吧，我们应该要做什么做什么做什么，就这么一回事。

那这样我们做出来的东西就更加有价值，因为是客户跟行人。

他来去定义价值，所以整个关于项目管理12条原则，第三条有效的干性参与，它相对比较简单，因为前面也都学过了，就是首先谁是干系人，所有会影响项目，影响绩效，影响成功人，他就是干系人，当然了。

被这些东西影响的也是干系人，而我们呢需要努力去争取他们的参与，从而能够让他们对于项目的支持变得越来越多，而抵制变得越来越少，并且事实上能够积极的去参与的话呢，它能够有效的推动这个项目。

交付一个正向的价值，而这个参与啊，他说包括通过频繁的双向沟通，来建立牢固的关系，并且呢通过频繁的双向沟通来维持牢固的关系，这也就是人与人之间呐，这是属于这样一个人际关系和交往技能中。

你要能够有效的去跟他互动和交流来，去让他更好的去支持项目好，这是第三条原则。

2024年项目管理PMP认证考试第六版／第七版／敏捷全套完整通关精讲合集 - P48：【第七版十二原则】04价值 - PMP课堂 - BV1UNbsemECS

大家好，我们继续来分享的是，项目管理12原则的第四条叫聚焦与价值呃，首先我们在做项目的时候呢，一定是希望能够去产生，不管是有形的价值也好，无形的价值也好，一定是希望能够去产生价值，产生收益。

这是一定没毛病的对吧，我们在后面还会去学敏捷项目管理，它是以价值驱动交付，也就说是我们所有每一个迭代要去交付的东西，都是有价值，并且是按照客户来去对价值排序，优先做价值比较大的，然后再后这种方式。

那么关于价值这板块呢，我们来看一下，首先第一个对项目是否符合商业目标，以及预期收益和价值，要进行持续的评估并作出调整，什么意思呢，首先刚开始的时候，我们就需要对这一个商业目标来进行调整。

也就是进行商业论证，商业论证是指说我们要去确保这个项目，它是值得去做的，它能够产生合适的这样一个，有形的价值和无形的价值，有形的价值呢就包括了这些个money钱，然后这样一些个设备呀。

然后这些个什么基础设施啊等等啊，这都是有形的价值，那还有一些无形的价值呢，就包括品牌呀，口碑呀，然后是这样一些个影响力呀，这东西，那我们在最开始还没做之前，就要确保这个项目他做完以后。

能够去产生合适的这个有形和无形的价值，同时还要去考虑我们能够做成，那我们有这样一个实力，有资源，不会有违规，不会违法啊，都会综合考虑，并且不只是在前期要考虑哦，这里说是在过程中要持续的来进行评估。

什么叫持续进行评估，它指的是说我们在做项目的过程中，再去进行商业论证的时候，如果发现这个项目它是不再符合商业需求，也就是它目前是没有价值，没有意义，那么理论上来讲就应该要及时止损。

就应该要去选择终止这一个项目，否则的话你越做你投的钱就越亏，是这样一个情况，那我们来分别看一下，关于聚焦于价值的这一条的具体信息，首先第一条价值是项目成功的最终指标，也就是我们做这个项目去交付这个成果。

一定是能够为企业为客户带来价值，他如果不能够带来价值，那就没有必要去做，第二句，价值可以在整个项目进行期间，项目结束时或项目完成后实现啊，我给你简单举一个例子啊，比方说我们要去点餐的话。

那么整个在上菜的过程中，他上一盆菜，他就在交付价值，我们吃到一盆菜呃，我们就享受到这个菜的成果，就享受到这个价值，或者说是项目结束后，比方说你要去买一件衣服，那么买到衣服了，你就可以去穿起来。

那还有一个呢是项目完成以后的实现，比方说我们做了一个软件项目，或者说是做了一款游戏，做完以后上线了，有人去使用，并且去购买它去使用，那这样就源源不断去产生价值，所以价值它可以在项目进行期间来产生。

也可以是项目结束的时候，或项目已经是完全完成以后才去实现，这都是正常的啊，不同类型的项目它实现价时候不相同，事实上在生活中，绝大部分的项目都是项目已经完成了以后，去投入到运营和使用的过程中。

才会去产生价值，很多都是这样的，好我们一起来看到第三句，价值以及对价值具有促进作用的收益，可以从定性或定量的角度来去衡量，其实量化的角度的话，就是如果你收了多少钱，这是一个量化的角度对吧。

那定性的角度就是他对于大家的这种影响啊，什么之类的，他可能有些东西不一定那么好的去量化，但是不管是量化也好，呃，还是定性的方式也好，都没关系，总之呢一定是有一些些的方式能够去定义，说这东西是有价值的。

对别人是有帮助，有意义的好，下一句聚焦于成果，可以使项目团队能够支持创造价值的预期收益，也就是说你也要做成东西，你首先得要有这一个output，有这样一个outcome才会能够产生这些benefit。

所以是先做东西出来，才能够真正的去产生价值，你要是东西都做不出来的话，是没有用的好，再有一条项目团队评估进展并进行适应性调整，从而使期望的价值最大化，也就是说我们在后面学敏捷的时候。

会讲到一个说拥抱变化，从而能够帮助客户来去创造价值，创造竞争力，因为有一些项目你在最开始所设定的东西，你做着做着以后发现原来的东西呢没那么适用，可能需要做相对应的一些调整，就像打个比方。

你想客户提了一个需求，有一个需求他是五个月以前提的，他昨天呢把那个需求又做了一个改动，那么你觉得是五个月以前提的需求，对他来讲更有价值，还是昨天改动以后的这个需求更有价值，那一定是昨天新的。

否则他就不要去改了，对不对，那么他对于这些新的东西，我们如果做适当的一个调整以后呢，就能够更好的帮助客户来获得更大的一个价值，获得更多的竞争优势。

好那整个关于聚焦于价值这个板块呢，它的这样一个信息就是要做一个价值交付啊，重复的东西我们不去赘述，没有讲的东西呢，我们来去展开，第一个说价值是项目最终成功的这个指标，并且呢它也是我们驱动的因素。

也就是说因为让你去追逐价值，我们才会去做这样一些项目好，第二个商业论证，它可以来说明项目成果的预期价值和贡献，所以我们在项目开始之前，是一定要做善业论证的，并且在执行的过程中，在一些阶段性的时候呢。

我们都还要再一次做商业论证，来确保这个是项目的这个商业需求依然存在，第三个聚焦于成果，可以使得我们的团队能够更好的去支持，创造价值的一个预期收益，在整个项目期间能够清晰的描述。

以迭代的方式来去评估并更新期望的结果，其实这也就是用敏捷的方式来去做事情，不断去更新迭代好，最后有一句要解释一下，说必须考虑每一个干系人群体的价值，同时优先考虑客户的价值，怎么讲呢。

就是在做项目的时候啊，其实每一个人对于这个项目它价值的这个意义，他的理解是不一样的，大家的这种站的这一位置不相同，立场不一样，他对这个东西的期待和需求是不一样，所以我们才说需要去考虑大家考虑。

不是说每个人都满足啊，考虑是说你需要考虑到以后呢，并且去从中去斡旋，重新去周旋，从中去做一些协调，让大家最终达到某一种共识，那同时呢要优先考虑客户价值，因为客户才能够真正的去定义这个项目的价值。

并且客户是为这个项目买单的，所以客户的价值一定很重要，我们在后面学敏捷的时候也会讲到，就客户他会不断去提反馈呀，提需求呀，那么这个东西都是极其重要的，我们优先要去完成客户所定义的那种，高价值的东西。

也是符合这阿尔法法则，优先做前面的内容，项目管理12条原则的第四条。

2024年项目管理PMP认证考试第六版／第七版／敏捷全套完整通关精讲合集 - P49：【第七版十二原则】05系统思考 - PMP课堂 - BV1UNbsemECS

接下来我们一起分享的是项目管理12条原则，的第五条原则叫识别评估和影响系统交互啊，这个词看起来很陌生啊，其实你看完以后你会发现，相对来讲，基本上就是类似于这样一个整合管理的意思，在里面，我们来看一下。

它更强调的是一个叫系统思维，什么叫系统思维呢，就是我们在做项目的时候，你不要去头痛医头，脚痛医脚，你要一种整体的思维来去考虑，你要考虑到包括启动规划，执行监控和收尾。

你要考虑到范围进度成本质量资源沟通风险，采购相关班等等啊，他说要从整体的角度来去识别项目，内部和外部的这些动态环境，然后要去评估项目内部和外部的，这样一些动态环境，并且要去响应项目内部和外部的这样一个。

动态的环境，我们要去识别这些环境因素，要去评估环境因素，并且相对应的来去做出一些调整，去响应它，从而积极的去影响项目绩效，这个积极的影响项目绩效，其实说的是有效的把项目往前去推进，去推动它。

那整个项目他说是由多个，相互依赖且相互作用的活动域来组成一个系统，也就是我们前面学过包括范围管理，进度的管理，成本的管理，质量的管理，资源的管理，沟通管理啊，相关方管理，风险管理等等对吧。

其实会有很多事情，他们还会有规划呀，执行啊，监控啊，还有49个过程，有好多好多东西，那么这些个东西一起来去组成一个大的系统，那所以呢我们需要系统性的去思考，要有一个系统思维。

要从整体的视角去了解各个部门的关系，因为我们有讲过，比方说如果你要去让范围做的更多一些，那你的周期可能就要更长，你如果不希望这个周期变得更长的话呢，你可能就要去增派更多的人手，可能资金就要花的更多。

你如果不想要增派更多人手，你也不想花更多的资金，那有可能就是只能是偷工减料，或者质量做的更差，所以他们相互之间有很多的这种关联关系，我们要从一个整体的视角来去考量这个事情，来去了解各个部分。

它们是如何相互作用，以及如何与外部系统来去作用，所谓的外部系统，也就是说这个项目它和整个外部的环境之间，也有一些类似的这样一个影响，那整个系统它可能会不断的发生变化。

我们需要去始终关注外部的这些环境条件，以及系统内部包括范围，金融成本质量这些自身的这些因素，我们要去从中去取一个balance，取一个平衡好，再有一条说，项目团队应该对于系统交付作出响应。

也就是说如果有什么样一个情况，比方说进度落后了，那你要怎么办，你要去做一个进度压缩呀，你要去做赶工或者快速跟进呢，如果说范围有蔓延，那你可能需要去做这个实时整理，边控制，要管控的更加严格一点。

不能说想变就变，那如果说成本有超支，你可能要适当的去压缩成本，你怎么样去压缩，你让一些更牛的人去做事情，把那些某一些不重要的人给替换掉，或者什么样的给大家提供培训，让他技能得到提升。

你总之你要对于这种系统环境的这个有什么，什么情况的时候呢，你要做出相对应的这个响应，从而能够允许项目团队充分的利用积极的成果，来去比较好的推进这个项目，达到一个相对良好的状态。

整个关于识别评估和影响系统交互，它其实讲的是一个整体视角，是一个整合性的一个思维，所以呢他用的不同的词汇，但是表达其实类似于整合管理，所以整个项目呢它是由多个相互依赖的。

这样一些个活动域来组成一个大的一个系统，这里多一点，那里就会少一点，这里有影响，那里就会有影响，我们说是会牵一发动全身，所以我们才需要从整体的角度来去了解项目，各个部分，它们之间的这样一个相互作用。

以及跟外部环境的这个依赖关系，并且本身我们说，整个这个项目还在不断的往前去推进，所以进度也好，成本也好，资源也好，各方面都在去不断的发生变化，那么这种系统变化呢，我们需要去考虑到系统本身的这样一个。

内部情况，以及外部的这样一些条件，从而能够去说驾驭广泛的变更和影响，其实也就是我们要去实施整体变更控制，来去对这些变化做出相对应的响应，项目团队如果说能够对这一系统交互，做出相对应的响应的话呢。

我们就能够更好的去产生好的结果，好的影响，这是我们项目管理12条原则中的第五条，关于识别评估和影响系统交互，它其实是一个整体思维。

2024年项目管理PMP认证考试第六版／第七版／敏捷全套完整通关精讲合集 - P4：【第六版】1.4项目的生命周期和各个阶段 - PMP课堂 - BV1UNbsemECS

大家好，接下来我们花一点时间来跟大家分享，项目的生命周期和阶段的概念，呃其实每一个项目它都有自己的项目生命周期，包括说每一个产品也有它自己的生命周期，以及包括我们人类也有自己的生命周期对吧。

比方说我们最开始从一个小蝌蚪，变成一个小胎儿，变成一个小婴儿，变成一个小青年，小少年，小青年到后面变成一个小壮年，变成一个小老头，最后变成一张小照片，这可能就是我们的这一生。

而项目呢项目它从最开始启动到最后完结，所历经的一系列阶段，是它的一个生命周期，通常情况下，一个项目的生命周期一般会历经这样一些阶段，但是某些行业不相同呢，可能用的措辞会有一些不一样，但大致内容是相似的。

我们来认识一下，一般来讲，项目最开始的时候是有一个想法创意，或者说是概念，那这时候会做一个概念开发，或者说是把这种想法，创意转换成一些文字性的表述，接下来就会做一个可行性研究，或说是可行性分析。

当然也有呢叫做商业论证，做完这样一种可行性分析或是商业论证以后，确定这个项目可以做，然后就开始项目，开始项目的时候，先去收集客户的一些需求，去了解客户对于这样一个项目上，有些什么样的想法。

需求诉求了解完了以后呢，我们会对它进行梳理以后，最后去做一些设计，也说是去给出一套解决方案来去满足他的需求，我们设计了这一套解决方案以后呢，具体接下来就开始去落实。

落实的时候去真真正的去设计这样一些内容，然后去满足它，设计完了以后可能会制造一个圆形原型，你可以把它理解为说是做一个demo出来，然后呢能够让他看得见，摸得着会知道哦，原来是怎么一回事。

然后接下来就开始到了那个建造，制造或者说是开发，就是真的去实施去开发，来得到这样一些可交付成果，开发完成的东西，它是不是可以马上就使用，通常还不能够，我们一般来讲会对它进行一个测试。

测试是挑出它里面的错误，让这个错误不要落到客户的手上，做完以后呢，后面有一个过程叫转换，这个转换这个词你可能看着觉得有点陌生，我们可以这样来理解，转换它是干什么的，是把这个产品，把这个项目的产品。

从开发环境转到这个运行环境的一个过程，这叫转换，然后接下来就是去到运行环境中进行试运行，这个试运行大家一定不陌生，比方说你们城市可能开动了一条地铁线，那地铁线从地铁线的搭建完成。

是那个就是竣工完成以后到真正投产使用，中间可能会有半年到一年左右的时间会去跑空，那那个跑空它就是一个试运行的过程对吧，试运行后呢就会有一个验收验收，也有一些领域呢会叫做里程碑的审查，验收验收通过以后。

自己内部会去总结一些经验和教训，去更新组织过程资产，所以一般情况下，很多项目它从最开始启动就是有一个念想，有个想法要去做，到最后去完成，最后验收完，并且是自己去做这样一个经验教训，总结会经历一系列阶段。

这个阶段就是我们的一个生命周期，那对于这样一些生命周期，通常我们怎么样去管理它呢，为了方便管理，人们把生命周期分到了这这样几种不同类型，一种叫预测型的生命周期，它有的时候也会叫瀑布模型。

瀑布型的生命周期什么意思呢，就是说这种类型的生命周期，就是范围是比较清晰和明确的，那我们收集完需求，然后去做设计，设计完去做开发或实施，实施完了以后呢，我们后面去做测试，测试好了以后呢，就做维护。

那整个这一个流程，它就像那个水流流下来一样的，就像瀑布流下来一个环节到下一个环节，这种方式，因为前面的信息非常的清楚，并且没有什么太多的变更，没有什么变化，所以就可以一个环节，一个套一个环节的进行下来。

这是传统的方式去做项目，以及包括说像这种确定性的项目，比方说盖一栋大楼，然然后去修一条公路，它都是这种预测型的为主，就是这是有预测型的生命周期，另外一个呢叫增量型，增量刑是什么意思呢。

就这个事情它可能比较多，那我们每一个阶段要干的事情，我们可以把它分到很多个阶段，因为它可能比较多，比较复杂，比较长，那我们会把它分成多个阶段，一段一段的去完成，完成这一段就去交付。

然后再完成下一段再来交付，再完成下一段，所有的段落都完成以后呢，就每一次完成都有一次交付，但是每一段要干的事情是比较清晰的，据说整体来讲要做的事情可能不一定那么清晰。

这种方式每一次完成都有一次交付的方式，这是增量型，举个不太恰当的比方，你约了你的朋友们一起去吃饭，你开始点了五个菜，然后吃着吃着发现没吃饱，嘿嘿那你就就再点一次菜。

然后那些呃饭店里面老板他再给你上了一次菜，这是一次增量的概念，然后除了这种类型呢，其实还有另外一种类型也会特别常见，就像我们整个2020年呃，新冠病毒肆虐全球，那我们要去研发这款疫苗对吧。

那研发疫苗的过程，你会发现里面有很多的困难和挑战，不断的要去做各种尝试，然后各种迭代着进往前推进，然后直到最后那些疫苗验证发现是安全的，并且是有效的，以后才才会发布出来。

那这种方式呢我们给它取名字叫迭代型，迭代形式什么概念，就说中间过程会有大量的迭代，一个版本又一个版本不断的去迭代，但是最后完结以后才去交付它，交付最终的一个版本就是迭代型，而事实上在生活中。

还有很多情况是，这种是两者是把增量型和迭代型相结合的方式，就是他的每一个增量版本它都是有大量迭代，也就是说他的项目需求有很多的不确定性，在有很多不确定的这种情形下，他不断去啊更新迭代。

然后去完成这个版本，完成一个版本以后呢，再完成下一个版本的时候，又是有很多的不确定性，又是要去做更新迭代，比方说我们要去开发一款手机app啊，大家用的最多的是微信对吧，很多人都在用微信。

那这么多人在用微信，你是不是还记得最开始的微信版本，有什么样的功能吗，最初的微信他会想到10年以后的微信，或者是8年以后的微信，具备一些什么样的功能吗，他可能不一定能想得到的，所以他在做的时候。

他自己都不清晰未来想要做什么东西，他最开始只是一个发信息收信息的功能，到后面能够去加了一些发图片收图片的功能，再到后面能够去发语音聊天啊，发语音能够去视频聊天啊，能够去发朋友圈呃，能够去绑定银行账号。

能够发红包啊，它是一步一步在增量，同时在迭代，然后往前推进，他自己最开始都不知道，他将来会需要有什么东西，所以开发这种手机app，开发这种app，它就是一种很典型的敏捷型，对于这几种类型。

其实我们说呢它是一种理论模型，在生活中是什么情况，你一定要知道生活中的场景，它远远比这种数学模型要复杂得多，它很多时候都是多种模型相混合，它是用混合模型，也就是说在生活中我们可能是铺预测型，迭代型。

增量型，敏捷型混合到一起的这种会更多一点，鬼谷可这是生活啊，而对于考试呢，我们需要了解，对于这种瀑布模型或叫预测型，它是范围比较清晰，在早期阶段就已经清晰了这样一个范围，所以他估算的时候呢也会比较清晰。

它在早期阶段就可以去估算，它的变更比较少，最终交付一次，那这种方式就像说你盖楼，最后盖完了以后再去交付，但是你盖的时候，其实你的图纸已经设计好了，你就完完全全按照图纸来去建造就可以，这是预测型。

而适应型中的一个迭代型，迭代型，它是需求不那么确定，随着时间推进，会一一段一段的再去更新改进，所以它会有个词叫渐进明细，他的需求是渐进明细的，因为需求是间接明细，而我们去估算下时间呐，估算下成本呢。

你都需要去根据你的需需求，或者范围来进行估算，你范围都不清晰，你需求都不清晰，你怎么估算，所以你的这样一些成本方面的估算，也只能说是随着时间推进来逐步清晰，同时迭代型它是做完以后，最终出了一个版本。

然后交付呃，这是迭代型，而增量型呢，增量型它其实虽然说总体而言，他的需求可能不一定那么清晰，它的范围不一定那么清晰，但它每它还有个小特点，就是每一次要做的事情，这一次的增量版本要做的事情它是清晰的。

每一次增量要做的事情它是清晰的，就是这一段要干的事情是清晰的，它有这样一个特质和特点，并且呢它会比起迭代型有个还有个不同点，就是他会要求多次交付，我们这一次交付交付一个版本可以使用。

然后下一次再交付一个版本又可以使用，再交付一个版本又可以去使用，就每一次交付一个版本，然后下一次交付的时候呢，是在上一次版本的基础上面再增加了一些内容，而这种东西通常用在软件领域。

可能会用的特别好用一点，当然一些其他领域也可以去参考使用，所以它是有一个叫多次交付，交付多次版本，而最后呢说到敏捷型，它是整个范围就有很多的不确定性，很多的不清晰，那咱们做的时候呢。

就需要去不断的每一个版本中，都会有大量的这种更新迭代，同时呢最后每一个版本做完东西都要去交付，然后再做下一个版本，所以它会多次交付，有很多信息是不清晰，所以它是迭代型加增量型合到一起的这种形式。

那看完这个生命周期以后呢，我们来认识一下，其实整个项目啊，一般来讲我们去管控它会怎么管控，你说眉毛胡子一把抓，抓起来就会一团乱麻，我们可能会把它分成多个不同的阶段，每一个阶段干一些事情。

这样的话呢我们的管控力度更小的话，管控起来会更加的细致具体，那管理的也会更好一些，所以通常对于一个项目，我们会把它分到开始阶段，组织与准备阶段，执行阶段以及结束的阶段。

每一个阶段都会去产生一些具体的可交付成果，比方说在项目开始阶段之前，我们要去做大量的工作，在项目的开始阶段之前，就会去做一些具体的准备性的工作，来确定这个项目要不要去进行对吧，而那个要不要进行呢。

其实我们说的是叫商业论证，那通过商业论证会得到一个叫商业那个项目的，商业论证，还用的是效益管理计划，这两个文件就是在我们在开始之前，就已经做了一些准备工作得到的文件，然后在我们项目正儿八经开始以后呢。

通常会得到一些重要的信息，重要的文件叫项目的章程，项目章程是在项目开始以后得到的，他会去正式的确定这个项目的江湖地位，以及正式任命你作为项目经理，来动用资源去管理好团队，然后管理好项目。

然后接下来就开始去做，然后去到了这样一个组织和准备阶段，在这个阶段的时候呢，通常情况下，我们会得到一个非常重要的一个文件，叫项目管理计划，这个项目管理计划它是一个综合性的计划。

它会包含我们这个项目的具体目标是什么，以及为了达到这样一个具体目标，我要怎么样去做，比方说范围方面我要怎么样去管理它，进度方面，成本方面，质量方面，资源沟通，风险采购等等，各个方面。

我要怎么样去做才能达到，也许是要给出一些这种指南和方向性的文件，得到一些计划性的文件，然后才去执行，那执行完了以后呢，得到可交付成果，只要具体的一个一个的可交付成果。

在有一些领域中可能会取名字叫可交付物，都是一样的啊，不管是可交物，可交付成果，说的是这么一回事，得到这样一些信息，如果最后我们通过了验收就结束项目，那结束了以后呢，应该是把这些东西移交出去。

移交给第三方，或者说是转到一些其他的团队去投入运营，那我们已经看到了这样一个阶段的概念以后呢，其实还有另外一个人叫库珀的这样一个人，他提出来一个叫关口的概念，那关口是什么意思呢。

关口它的英文叫gate gate，说的是门儿啊，就像说你们小区有一个大爷在做门卫，那他要不要让你进去，他说你是我们小区的业主吗，是的好放行，不是的，他让你先等着啊，你是访客吗，你是访客，你是要找谁家啊。

你要找呃，几室几厅的谁谁谁啊，果然是访客好，放你进去，不是访客不放你进去，所以这个gate这个关口，它就是会确定说我们这个阶段完成以后呢，要不要进到下一个阶段，有可能有四种情况。

一种情况是可以进到下一个阶段，还有一种可能是暂时先告，先在这边停着搁置，还有一种是还没达到目标，或者没达到这样一个状态，你先回去回炉再造，还有一种情况是说，这个事情就可以直接取消掉了。

这个项目就不用再干了，再干是一种浪费，我们直接可以咔嚓掉，这是关于关口的概念，当然呢其实呢关于关口，我们顺便来也介绍一下阶段的概念，其实阶段呢这个词是比关口来的更早一些，在很久及以前就有这样一个阶段。

它的英文叫stage是stage阶段，就说把一个事情分到不同的这些阶段以后，管控起来比较好，容易断，而关口gate他是后来才出现的，他是后来出现以后，是说我们在每一个阶段结束的时候呢。

我们都需要做一些阶段的评审，来评审这个阶段的成果怎么样，能不能进到下一个阶段。

2024年项目管理PMP认证考试第六版／第七版／敏捷全套完整通关精讲合集 - P50：【第七版十二原则】06领导力 - PMP课堂 - BV1UNbsemECS

接下来我们一起看到的是，项目管理12原则中的第六个，叫展现领导力行为，它的焦点就是领导力，我们在前面讲课的时候呢，有讲过说兄弟们给我上，或是兄弟们跟我上，他都是能够去激发兄弟们的热情斗志。

能够去一起往前冲，来完成某一件事情，那项目管理的原则中有这么一条，就是说我们需要去展现领导力，同时这里有一个不同的点，就是不仅仅是项目经理，可以去展现自己的领导力，项目团队成员。

每一个人都可以展现自己的领导力，能够去引领别人或带动大家，激发大家的热情和动力，来一起完成事情，我们一起来看一下啊，展现领导力行为，他说是要展现并调整领导力行为，为个人和团队的需要提供支持。

我们前面有看过一个叫情境领导力模型，我们还看过塔克曼阶梯理论，我们知道说团队的成员，他进来的时候学了一段时间以后，已经能够正常操作以后，以及可以独当一面以后，在不同的时间段。

我们的这种领导力行为其实是不完全相同的，所以这就是对于领导力的调整，你需要根据当下环境的情况，员工的能力水平来去调整你自身的领导力，那目的呢就是能够去支持团队往前走，我们来看一下具体内容，第一条。

有效的领导力可促进项目取得成功，且有助于项目取得积极成果，如果说能够让兄弟们都给你上，或是让兄弟们都跟你上，肯定这个项目更容易成对吧，并且呢如果大家一个良好的状态中，一个激昂的状态中去做事情。

他能够更好的激发他的斗志，激发他的热情，他的这样一种聪明才智，这个事情也能够更好的去成功，取得更好的一个结果，这个基本上是非常好理解的啊，不要解释了，第二句，任何项目团队成员都可以表现出领导力行为。

诶我们以前都觉得说啊，领导力一定是领导们干的事情，其实并不是这样子啊，嗯大家知道一个案例，就是曾经有一个团队，他们这种飞机失事，然后在一个好像说是北极的某一个冰川上面，然后后来能够带领大家走出来的。

其实是团队中的某一个人，呃这个故事不扯开讲啊，其实呢不只是有领导者，他能够去让兄弟们给我上，兄弟们跟我上，任何一个人，你都可以展现你自己的领导力和影响力，你能够去激发别人的斗志。

或者说是激发别人想要去完成某件事情的力量，来去一起推进这个事情，这都是可以的，好第三句说领导力和职权不同，正好是对第二句来做一个很好的补充，也就是说领导力不是说我要求你做这个，要求你做那个。

这是职权所赋予的权利，而领导力是你能够去让别人，愿意去完成某一些事情，不管说是心甘情愿还是呃不得不，总之就是让他能够去完成事情都算，所以他的这一种权利的方式，和职权的方式是不完全相同的，好，下一条。

有效的领导者会根据情境调整自己的风格，也就是你不要说啊，我一直都是放羊的这种方式，他在什么都不会的时候，你不能放羊，你得要去督促他，盯着他，你会要去指导他好，当他会一些的时候呢。

如你可能要通过教练的方式来去提问题，提醒他啊，到后面你再慢慢就可以开始呃，做这些，陪他走一段时间以后，发现他真的是基本上完全掌握了这些个内容，掌握了这些个技巧以后，你才可以去做放羊。

你要去根据团队的情况，以及根据项目当下的情况，来去调整你自己的领导风格，这也是我们在情境领导力模型，和塔克曼阶梯理论中都讲到的这样一个内容，再往下面看，有效的领导者会认识到项目，团队成员之间的动机差异。

我们前面也讲过一个叫成就动机理论，不同的人他的动机是不一样的，有人可能会更关注是成就，关注做这些挑战性的工作，有人呢可能会更想要拥有一些权利，还有一些人想要一些亲和。

并且我们在讲马斯洛需求层次理论的时候，有讲过不同层次的这样一个需求，他其实力量是不一样的，而人在不同状态中，他的这种需求会不一样，所以他的这种动机，他的这一个需求点也是不相同。

你需要根据团队这样一个不同的情形，来做出你适应的领导力行为好第最后一条，领导者应该以诚实正直和道德行为规范方面，展现出期望的行为，也就是说我凭什么服你，你说兄弟们给我上，我就上啊，我凭什么服气。

那一定是你自己本身是应该是一个靠谱的，也就是说你是这样一个具有管家精神的，正直的诚实的这样一个人啊，我觉得你是可靠的，这样我你说兄弟们给我上，我才会愿意跟你上对吧，哎这是展现领导力行为。

并且呢其实关于不同领导力风格中，还有一个点就是有一些人他是专制型的领导，也有一些呢是知识型的领导，有一些是共识型的领导，不同的这种领导风格，在不同的团队中会起到作用。

没有一种风格是通用的啊，那我们来看一下整个展现领导力行为，他其实重点展现你的领导力，是为了去支持别人，是为了去支持团队，所以有效的领导力可以促进项目成功，能够有助于项目取得积极的成果，以及任何团队成员。

你都可以表现出你的领导力行为，他跟职权是不相同的，有效的领导者会根据情境调整自己的风格，借鉴或者是结合各种领导力风格的要素，那你有可能会多跟别人去做沟通啊，或者你有可能说是不做任何沟通。

让他自己去琢磨啊，去想事情呢，你有各种各样的方式，总之能够去引领大家往前走，这是关于项目管理原则的第六条。

2024年项目管理PMP认证考试第六版／第七版／敏捷全套完整通关精讲合集 - P51：【第七版十二原则】07裁剪 - PMP课堂 - BV1UNbsemECS

接下来我们一起看到的是，项目管理12原则的第七条，叫根据环境进行裁剪，裁剪呢我们前面讲过一个词叫取舍，也就是说我们的这些个五大过程组，十大知识领域，49个过程，那么多的工具和方法。

你其实是并不需要每一个都用得上，你可以根据这个项目的特性，根据这个项目的需要程度来进行取舍，进行裁剪，那我们后面还会学到这样一个SRT，这个敏捷方法，还会学到敏捷的阶段框架模型。

它里面含有大量这样一些个敏捷的实践方法，你也是可以根据需要来进行裁剪的，那我们一起来看一下关于裁剪内容是这样的，根据项目的背景及其目标干系，使用刚好够的过程，以实现预期成果，同时使价值最大化。

管理成本并提高速度，所以这样一个裁剪，它其实是能够用，刚好够用的这样一种方式来做事情，不要去浪费，这其实也是在节省成本，为什么可以去裁剪，是因为每一个项目它都具有独特性，这个项目和那个项目是不相同的。

我们会基于这个项目本身的特性来去裁剪取舍，看要哪些工具，要哪些方法，项目成功取决于适应项目的独特环境，以确定产生预期成果的适当方法，所以不同类型的项目，你用的方式和方法不相同，你用的工具和技术不相同。

你所要展展现的这样一个具体的中间过程，结果和最终的成果可能都会略有差异，我们需要去进行裁剪，对方法进行裁剪是迭代的，什么叫迭代呢，他说的是在整个项目进行期间，你开始想到了一种一个裁剪库。

到后面的过程中的这个情况，可能会发生一些变化和调整，我们需要去根据实际情况来做出相对应的调整，就像比方说你本来是拿了一把扳手，想要去帮忙，结果后来发现那个扳手根本用不上，可能需要拿一个螺丝起子。

那你再搞一个螺丝起子，类似这样一个意思啊，所以我们在整个做项目的过程中，到底会使用什么样的一些方法，使用什么样一些工具，你可能一开始的时候并没有那么清晰和具体，但是你有个大致的框架。

你已经做了一轮的拆解，而在整个过程中，你会持续的来进行裁剪，这是关于项目管理的第七条原则。

根据环境来进行裁剪，所以他其实会用两个词来去总结，很有意思啊，一个词呢叫性价比，就如果说你把所有的工具技术都用上，你把所有这些个方法呀，这些个呃弓箭都做出来，他其实会很耗费资源，很耗费成本。

但是如果我们用裁剪的方式，他就可以用相对比较少的成本，来去完成同样的效果，所以是一种性价比极高的方式，并且呢还有一个词叫因地制宜，这也是我们的助教老师来想出一个很好的词，就是我们要因时制宜，因地制宜。

你这个项目本身它是什么样一个情况，我们就采取什么样的方式来去应对，而不是所有东西都是一股脑一起上，所以这是做裁剪的一个精髓，他关注的是说项目的独特性，并且在整个过程中，是考虑到管理的这个时间和成本。

根据需要来进行裁剪，组织政策和程序，规定了项目授权的这样一个可以裁剪的边界，也就是说你要裁剪的时候，也不是随便你想裁就裁，想舍就舍，有些东西他还是有要求的，我们公司会有公司的这些规则，有这样一个要求。

所以这是公司可能会定好这样一个裁剪的边界，你在这个范围之内来进行适当的裁剪，而产检具有迭代性，需要持续收集所有干系人的反馈，以评估这些方法和过程的有效性，一旦发现这个方法它不起作用。

或这个反馈觉得说是这个过程是不太好的，那我们可能需要进行一些调整，也就是再一次对这个裁剪进行迭代，这就是项目管理师案原则的第七条。

2024年项目管理PMP认证考试第六版／第七版／敏捷全套完整通关精讲合集 - P52：【第七版十二原则】08质量 - PMP课堂 - BV1UNbsemECS

接下来我们一起看到的是项目管理师啊，原则的第八条，叫把质量融入到过程和可交付成果中啊，我们在前面的预测型项目管理中呢，专门有讲到质量，其实质量我们既要去在开始制定一个质量，测量指标。

制定一个质量管理计划，在整个做项目的过程中呢，我们需要去管理好质量，要实施质量保证，并且呢我们对于做出的成果需要去控制质量来，去确保这些东西的质量没问题，然后才去走确认范围来进行验收。

走最后的结束项目或阶段来进行项目大的验收，所以你会发现项目验收它的一个前提条件，就是这些东西的质量没毛病，等到后面我们再去学敏捷的时候，你也会发现敏捷中它会特别强调的是什么呢。

我们要去交付一个可工作的软件，可用的软件，那这个可工作可用它的前提是质量没毛病，如果质量都不能达标，那别人是没有办法用的，所以质量在整个项目的过程中，其实是非常重要的一个内容。

那我们一起来看一下项目管理原则，第八条中的质量，这个板块对应产生可交付物的质量，保持关注，这些可交付物它需要符合项目的目标，并与相关干系人提出的需要，用途和验收需求保持一致。

也就是说对方他对这个项目希望做成什么样子，希望包含什么功能，那这样一些测量指标我们都要去满足它，能够达到他的一个验收的标准啊，所以展开来看的算，项目质量要求达到干系人7万。

并且呢能够满足项目和产品的需求，也就是说客户或者是相关方干系人，他们对这个项目有什么样一些期待和要求，我们是能够去做到他的这个基本程度，质量是聚焦于达到可交付成果的验收标准，这个点很重要。

就是我们的东西是不是做得越好，才是一个好事情呢，我们前面学过项目质量管理，其实你大概知道，如果你希望那个东西的质量，达到一个极其好的一个状态，你需要付出代价是很昂贵的，而我们每一个项目呢。

他都有一定的资金，对应的，它就会有一个质量的一个标准，理论上来讲是刚好够用，刚好达标是最为合适的一个状态，并不是越高越好，因为每一份质量的提高都是带着金钱的味道，好在第三句，项目质量要求。

确保项目过程尽可能适当而有效，所谓的这个适当而有效，他讲的是什么呢，就是为我们后面的敏捷项目管理来做一个铺垫，这并不是说每一个项目，它都是像我们在预测型项目管理中，一开始就完全定好这些指标啊。

然后就去去落实，去执行，然后去检查质量，在敏捷中可能某一些需求他提出来，直到我们在某一轮迭代开发的时候，才会定好它的一个DOOD叫验收的标准，或叫完成定义，所以他是在持续的过程中会逐步去定义清楚。

并且逐步去落实，您只要知道他会用一种迭代的方式，用一种敏捷的方式来去完成就没毛病。

那我们来一起看一下关于这条原则，将质量融入到过程和可交付成果中，他关注的焦点其实是质量，关于这个项目它的这个验收标准，或者说是具体的可交付成果，它的验收标准，那这里要领有这样几个，第一个。

要确保交付结果，以最直截了当的方式来达到，客户或其他相关方案的这一个目标，就是满足客户的要求，包括质量的要求，以及他的这个验收的要求好，第二句，从不同维度来全面的去考虑项目的质量，哪些维度呀，关于绩效。

关于一致性，关于可靠性，韧性，满意度，统一性，效率可持续性，那这些词里面可能有一个词叫任性，你不是很好去理解，我们前面稍微讲过一个词，说一个东西弹下去，然后又弹上来，他重新回到原有的这个状态。

这是所谓的韧性，也就是说他面对挫折和困难，能够恢复到原来状态，这个能力，这叫任性，我们做某一些产品的时候，他需要考虑到这样一种韧性，你可能从一些枪战片里面看到，类似这样的一个桥段，一把枪扔过来。

结果没接住，然后掉到地上，他都已经是摔开了，但是你把它重新组装以后，依然可以瞄准你看啪啪啪啪诶，这也是它的一种任性，就是他能够去对抗这种环境的破坏，依然可以恢复到原有的状态。

但这只是任性的一个小小的维度解释啊，你要知道一下，我们在做项目质量的时候呢，要把这些因素都考虑进来，那还有一个关于可持续性嗯，你可以把它叫做循环的概念，就是去生产这个原材料，去组装这个产品，去卖给客户。

去使用，客户用完以后啊，把它丢掉，那丢掉丢弃的东西他又可以去回收利用，可以去回收其中的一些些的原部件，哎这都是一种所谓的可持续好，接下来看到下一句，说可以通过一系列质量活动去发现和预防错误，以持续改进。

所以这里面会讲到那个质量的持续改进，我们有一个叫PDCA循环，那通过这个PDC循环不断去优化改进，优化改进，并且前面在讲质量的这一些个呃原理的时候，有讲过说预防胜于检查，因为检查。

你只能去把那些已经产生的错误给挑出来，而预防是尽量让它少产生错误，甚至不产生错误，所以这都是跟我们项目质量管理那一段，是完全相关的，一致的，密切关注项目过程和可交付成果的质量，会产生积极的成果。

什么积极的成果能够更好的去通过验收啊，对不对，所以这是关于项目管理12条原则的第八条，将质量融入到过程和可交付成果中。

关注质量。

2024年项目管理PMP认证考试第六版／第七版／敏捷全套完整通关精讲合集 - P53：【第七版十二原则】09复杂性 - PMP课堂 - BV1UNbsemECS

大家好，我们继续来分享的是，项目管理12原则的第九条叫驾驭复杂性，首先你知道现在很流行的一个词叫乌卡，我们说这是一个乌卡的时代，后面还有人搞什么乌卡2。0啊什么之类的，呃这些其实都不重要，重要的是。

现在这个时代确实首先第一个是非常易变，OK易变性特别强，就是改来改去，改来改去，第二个呢有不确定性，可能会不断去调整，然后第三呢是有复杂性，有太多的搞不定的事情，搞不清的东西，还有一个是模糊性。

是不清楚不确定，所以不管是异变性，不确定性，复杂性，模糊性这个乌坎，它都会对我们的项目管理带来很大的难度，所以项目管理的第九条原则就讲到，要去驾驭复杂性，我们一起来看关于驾驭复杂性。

他说的是要不断的去评估和驾驭项目的复杂性，以便这些方法和计划，使得项目团队能够成功地驾驭生命周期，首先你想什么人，他才能够在这种复杂的环境中去驾驭这个状态，让他持续保持往前推进，一定是他非常熟悉。

他非常熟练，他是一个老司机，所以他应该懂得在正常的不是很复杂的环境下，这个事情如何有效推进，并且在复杂的环境下，如果遇到A情况，我该如何去应对，遇到B情况我该如何去应对，就是一个老司机对吧。

所以关于这一条原则，驾驭复杂性，它其实是对项目经理提了更高的要求，但是还好，并不是每一个项目真的都那么的复杂，我们在生活中还有很多传统的项目，它基本上是你以按照原来的正常的规则方式。

用这些个基本的方法论去管理，完全没毛病，没问题，只是说某一些这种新的项目呀，这种软件类项目呀，那种呃互联网项目呀，很多变化特别频繁的项目，它才会展现出大量这种复杂性，还有一些完全全新的项目。

它有很多的复杂性，所以呃首先在这个点上，我想要跟你说的是，你不要太害怕，不要觉得啊老师我好像不会啊，我不行了，没关系，你可以做你能做的部分，那些更难的，更复杂的，有人去做，随着你在工作中的这个时间。

精力的加深，你的经验与累积的越来越多，那你就越来越能够应对这样一个复杂性，面对各种突发的情况，你你也能够去有所应对和处理，那关于乌卡的这个应对的方法呢，其实在后面有一个不确定性的，这个绩效率会专门去讲。

我们先来稍微认识一下，关于复杂性，他说复杂性是由人类的行为，系统的交互不确定性和模糊性来造成，其实不管说是异变性，它也会造成复杂，这种不确定性也会造成复杂，模糊性也会造成复杂，所以这乌卡整个就是复杂。

除此以外，还有就是人类的一些迷惑性的行为，他也会让这个事情讲得越来越混，越来越复杂，还有就是系统交付，有一些系统做起来真的是让你就是让你很崩溃，那么它也会导致这个事情变得更复杂复杂。

其实是随时都可能会发生，说复杂性可能出现在项目期间的任何时候，只要是会影响价值范围，影响沟通，影响干净人，影响风险，影响技术创新的这些东西，他都会造成复杂性，所以你告诉你复杂性的来源。

其实很多碳来源这么多的情况下，我们不能坐以待毙，所以呢我们需要去尽量识别到各种复杂性，相关的一些元素，然后去保持警惕，最好是能够提前去准备好一些应对措施，就像我们面对风险的时候，要去识别风险。

并且去应对风险是一样的，它是通过各种各样的方法来去，降低复杂性的数量，以及降低复杂性带给我们的影响，所以这个驾驭复杂性整个这一条原则，他其实没有去具体告诉你方法，因为讲方法的话呢，就是很长。

专门在后面那个绩效域中去展开讲，在这里只是想告诉你。

到处都有复杂性，复杂性的来源可能会是基于这个乌卡，基于人类行为，基于系统交互，基于这种不确定性啊，模糊性啊，技术创新等等，都可能会导致项目变得更加复杂，让这个事情越来越难搞，那并且随时都可能会出现腹胀。

如果某一种复杂性，某一种特殊的情况，曾经你有遇到过，并且去有效的应对过，那下一次他再一次出现的时候，你会更加的气定神闲的去应对，通过提升管理思维，加强经验的输出来增强驾驭复杂性的能力。

好我们刚刚其实已经在讲到，说加强经验的输出来去增加复杂性，而这里还有一个叫提升管理思维，就是你能够去从整体来去考虑，你能够去通盘全局的方式来考虑，关于某一个事情发生了这样一个复杂性的时候。

你不要用头痛医头，脚痛医脚的方式，你能够站在一个整体的角度来去考量，那这是完全不一样的，所以整个项目管理的第九条原则，驾驭复杂性，它只是告诉我们说，复杂性在项目中其实是随处可见，随时可能会发生。

我们需要去有一些方式和方法来有效应对，具体如何应对。

2024年项目管理PMP认证考试第六版／第七版／敏捷全套完整通关精讲合集 - P54：【第七版十二原则】10风险 - PMP课堂 - BV1UNbsemECS

项目管理实验原则的第十条叫优化风险应对，它的焦点是关于风险，风险管理，我们在前面已经是学习过，所以呢你再来看这一段会非常好理解，他说我们要需要去持续评估风险的敞口，包括机会的敞口和威胁敞口。

所谓风险的敞口是指说没有被管控起来的风险，我们需要去持续评估，因为有一些曾经觉得不重要的东西，或者不那么重要的东西，可能突然又变得重要了呢，所以才要持续评估，而目的是什么，以最大化的去发挥正面的影响。

也就是让机会让这样一个正面的影响越大越好，并且呢是最小化的，对项目及其成果的负面影响，就这样负面影响越低越好，所以整个项目中说，单个项目的风险和整体项目的风险，他是可能会对项目造成影响的。

所以我们得要了解一下什么叫风险，风险，它是一个不确定的事件或条件，它一旦发生会对项目造成影响，包括积极的影响，我们也叫忌讳以及消极的影响，也叫威胁，当然在生活中，其实啊威胁更多，机会呢相对少一点。

但是它有多大影响呢，我给你讲一个简单的例子啊，就是在2023年夏天的时候，宝马车展上出现一个冰激凌事件，就是因为这个冰激凌的一个小小的事件，导致宝马公司，它的这个市值蒸发了180亿美元哇。

这是一个很大的一个影响好吗，所以你给他没想到说一个小小的冰激凌，会对自己导致有这么大的一个恶劣，这是对他来讲是一个很大的一个威胁，那同时呢这个事件发生以后，对于别的汽车公司，它却是一个很好的机会。

马上就有些公司推出来，我们这里有免费的冰淇淋，是免费敞开吃的这种冰激凌，OK这叫啪啪的去打了一个宝马的脸，就是这样一个情况对吧，所以你会发现其实项目中风险真的是无处不在，这个不确定性。

所以我们才说要去敬畏客户，敬畏规则，敬畏社会，对好，这里还有一条组织的风险态度偏好和临界值，它也会影响风险的应对方式，就是我们需要去应对风险的时候，采取措施的时候跟很多因素有关系，那比方说风险的偏好。

您是追逐高风险，高收益的，那么遇到一些风险的时候，我们就会说风浪越大，鱼越贵，但是也有一些人，他可能是那种风险厌恶型的，他觉得保住本金才是最核心，最关键最重要的对吧，还有就是这个风险临界值的大小。

如果说你把这个临界值设的特别特别大，你这个容许偏差特别大，那有可能一不小心步子迈得太大，容易扯着蛋，这就是一个很麻烦的事情，所以他需要根据公司自身的能力呀，然后处理事情的这种应对的水平呢。

方方面面来去考量，我们如何去界定这些风险临界值，我们去如何去应对这样一些风险，而在风险应对的时候呢，有这些点需要去考虑，首先第一个他说与风险的重要性相匹配，也就是说，如果说这个风险它本身不那么重要的话。

理论上来讲，你就不应该把它放到一个重要的位置，一般只有那些发生概率相对比较大，并且呢影响也比较大的风险，我们会放到前面某一些风险，它的影响虽然极其的恶劣，但是它的概率是0。0000。

000000001的话，那其实他也不会放到一个重要的位置，所以他的这个重要性是跟概率和影响，两个维度来综合考量，第二个呢我们的这样一个风险应对措施，应该是具有成本效益的，这样一个考虑，什么意思呢。

您去处理这个风险，如果说你所花费的代价有这么多，但是处理完风险，它所导致的这个损失的减少只有这么多，那你其实就是得不偿失，所以我们要去有这样一个投入，产出比，要综合考虑成本和效益啊，第三条说。

风险应对措施应该是在项目环境中切合实际，那肯定是什么，我们应应该因时制宜，因地制宜嘛，并且呢他要与相关方来达成共识，我们这种处理方式应该是大家都认可和一致的，最后一条，有一名责任人承担。

其实我们在前面讲风险管理的时候，没有特别去专门讲，但是在风险中我们如果识别到大量风险以后呀，在整个风险登记册里面，其实有一栏叫风险责任人，也是关于这一条风险该谁来去负责盯着他。

因为风险是一个不确定的事件或条件，它未来可能发生，它也可能不发生，那总得要有人去盯着，并且如果它发生了以后，要有人去有效的应对和管理，所以需要有一名责任人来去承担这样一个风险。

来去盯着，那整个关于优化风险应对呢，它其实讲的是面对风险，我们要去找到相对应的应对措施，整个风险管理的目标就是，让积极的风险或者叫机会越大越好，让消极的风险或者威胁越小越好，那我们再去应对风险的时候呢。

很多因素都有关系，包括说成本效益呀，包括说适当性啊，重要性啊，及时性等等，这些东西都是需要去考虑的，并且是在当下的环境中来切合实际的去做风险，应对，应对方式应该是跟大家达成某种共识。

有专门的一个风险责任人，这是关于项目管理原则的。

2024年项目管理PMP认证考试第六版／第七版／敏捷全套完整通关精讲合集 - P55：【第七版十二原则】11适应性和韧性 - PMP课堂 - BV1UNbsemECS

我们继续来分享的是，项目管理12原则中的第11条，叫拥抱适应性和韧性，那关于拥抱适应性和韧性，首先我们得要知道什么是适应性，什么是任性，关于适应性，官方的解释是这样的，说是指应对不断变化的情形的能力。

你就是想我们在生活中经常会讲啊，那个谁谁谁，他的适应能力很强，把他扔到沙漠里面，他都能活下来，这就是面对那种外界有不确定的，可能会有不断变化的这种情形的时候，他依然可以有效的把事情往前去推进。

或者依然能够去灵活应对各种情形，这就是说适应力很强好第二个词叫任性，什么叫任性呢，官方的解释是这样说的，说，它是指吸收冲击的能力，和从挫折或失败中快速恢复的能力，呃给你简单举个例子啊。

比方说如果你手上有一个玻璃球，你手一松啪掉下去会怎么样碎了，对不对，但如果说你手上有一个钢球，你手一松啪掉下去怎么样，杆球不会碎，同时这个地板有可能会被他砸一动哈，第三个关键点就是。

如果你手上拿的是一个乒乓球，你手一松，它掉下去啪，然后又会弹起来，就是他面对这种冲击力，面对这种挫折能力，他能够去快速恢复到原有的状态，这是任性，那项目管理的第11条原则叫拥抱，适应性和任性。

也就是我们在做项目的时候，我们需要能够拥有这样一种适应性，能够去应对不断变化的这样一个情形和能力，也就是在敏捷中，你会不断的去学习到的这种迭代的方式，来去做一些调整，去拥抱变化。

还有呢我们需要有这种韧性，因为在做项目的时候呀，挫折是在所难免的，但是有一句话叫什么叫杀不死我的，必使我强的就是哈哈哈，这个意思对不对，那你要有这样一个任性，因为在项目中挫折是在所难免的好。

所以你看他说将适应性和韧性，能够融入组织和项目团队的方法之中，能够去帮助项目来适应变革，从挫折中恢复过来，并推进项目工作，所以这就极其已经是比较好理解了，对不对，那它这里还有一句叫聚焦于成果而非输出。

有助于增强适应性，这个怎么理解呢，就是你想，如果说你的目的地是为了达到某一个地方，那么你中间即便是走了一些弯路，也不是那么的要紧，你只要目的地没有发生改变，你永远都是往那个方向去走。

你即便中做了一些调整，也在往那个方向去走，假如说你跟谁谁，你们决定说在哪个地方去会师，那本来约定是到那个地方去会师，但是他因为临时接到一个电话，他又需要去到另外一个地方来，去干一件什么什么事情。

然后再赶过来，然后你又想要更快的去跟他会试的情况下，有可能你会调整你的见习路径和方向，你最后的结果是为了能够跟他成功会师，而不是说到达最开始所约定的那个地点，所以当我们可以去聚焦于成果的时候。

而不只是说最开始所约定的这样一些个输出，output的时候，那我们的这个适应性会更强，我们会不断去调整自身，调整自己，这是关于聚焦于成果而非输出，有助于增强适应性。

那我们一起来看一下关于拥抱适应性和韧性，如果是重复的呢，就不再去解读，新的呢，我们再多说一下，他的关注焦点其实是适应性和韧性，同时呢他会关注这个预期的成果，为了达到成果。

我们可以不断去调整调整自身的这个状态，以及能够去从挫折中恢复过来，所以是要掌握应对这种不断变化的情形的能力，以及从挫折或者失败中去恢复的这种能力好，还有第二个就是聚焦于成果，而非是输出。

有助于增强适应性，接下来我们再来看另外几条，是我们开始没有讲的，一条是说较短的反馈循环，以快速吸取经验和持续改进，也就是我们在后面会学敏捷项目管理，在敏捷项目管理中，我们会拥抱变化的同时呢。

每一个周期都会去获取别人的反馈，而他们的反馈其实是给我们去指路指路指路，让我们去到他想要的地方，做他想要的结果，那么这种方式其实是有助于我们去改进，所以快速去反馈，去循环去迭代。

我们就能够获取更多的这样一些有效的信息，吸取更多的经验和教训，从而能够去持续调整我们的路径，改进我们自身可以更好的做好，下一句呢，整个过程中需要开放透明，让内部和外部人员都参与进来，其实你就这样去想。

如果说我们不开翻透明，会变得更加有适应性吗，但不开翻透明的时候，外部发生某一个变化的时候，别人都不知道他怎么样去响应，所以如果越是开放透明的话呢，信息越是同步的话，对于外部的各种不断变化的情形和环境。

大家能够更快的去同步信息，能够更快的去掌握，就能够更有效的去应对这样一种变化的情形，也就是适应力会更强好，还有最后一条，拥有宽泛技能组合的这样一个项目团队，以及所需技能领域的领域专家。

可以提供更多的支持，这就是在给我们的韧性来增加筹码，当我们荡到谷底的时候，依然有这些可以依赖的，这样一些专家和工作人员，能够去让我们重新弹回来，能够恢复到原有的这个战斗力，那整个项目管理的第11条原则。

拥抱适应性和任性，我们来简单总结一下，首先第一个呢就是我们需要有这样一种适应性，能够应对不断变化的情形，同时呢需要有这样一个韧性，能够从挫折中快速恢复，能够从失败中能够回到原有的状态。

第二个呢是我们聚焦于成果本身，而不是只是一个简单的输出，这样的话呢那个成果可能会不断调整的时候，我们也会更有这样一个不断变化，这种能力能够有更好的这个适应性，并且呢我们在做项目的时候。

可能会依赖更多的专家和人员，他们能够让我们更有底气。

2024年项目管理PMP认证考试第六版／第七版／敏捷全套完整通关精讲合集 - P56：【第七版十二原则】12变革 - PMP课堂 - BV1UNbsemECS

大家好，接下来我们继续分享的是，项目管理12原则中的最后一条，叫为实现预期未来状态而驱动变革，首先我们得要知道为什么需要去变革，一定是因为原有的这样一种方式，它不太能够去解决好现有的这样一个问题。

所以我们才需要去发生一种改变，发生一些变革来去应对新的情况，如果说原有的这样一种方式和方法，他完全能够去应对所有的情形，那么其实就犯不着需要去变革，对不对，而变革本身一定是很痛苦的，变革一定是痛苦的啊。

因为把你从原来熟悉的这种操作模式，转到一种全新的陌生的操作模式的时候，你会有很多的不确定性，会有很多的不安全感，但是依然为了实现公司的这个预期，未来状态还是要去驱动变革，我们来看一下。

首先关于变革是使受影响者要做好准备，以采用和维持新的和不同的，这样一些行为和过程，也就是从当前状态过渡到项目成果所带来的，这样一个未来预期状态，我们所需要的这样一些行为和过程，其实他在讲什么叫变革。

变革呢，我们首先要去做好一些准备性的措施，让大家能够知道啊，我们要去变革了，并且呢愿意去接受这种新的变革的这种方，式和方法，那么这里有这样几条，我们一一来去解读一下啊，结构化的变革方法，可以帮助个人。

群体和组织，从当前的状态过渡到未来的期望状态，首先得要知道一下什么叫结构化变革的方法，也就是说不是那种东一榔头，西一棒子的方式来去改革，而是有方法，有步骤的，第一步，第二步，第三步。

第四步的这种方式来去做革新，那么这种方式的话呢，大家虽然在做的事情也是一些全新的事情，也会有很多的不确定性不安全感，但是他知道这个事情，只要按照这种结构化步骤方式123。

那么未来就可以变到一个更好的一个状态，大家接受程度就会更多一些，所以这是结构化的方法，第一步，第二步，第三步的方式，它能够让我们的变革变得更加的顺遂，第二个呢变革可能是源于内部的影响。

也可能是源于外部的影响，就有可能是外部环境发生一些调整和改变以后，迫使我们去变革，我们现在这样一个方法论变革，我们现有这样一个工作情况和状态，但是也有可能是自己未雨绸缪，提前识别到有什么样一些危机。

或者说应对未来可能的情况，我们知道鸡蛋从外部打开，它是一道菜，那么如果说是鸡蛋从内部打开呢，唉它是一个新生，所以有的时候我们的变革是为了能够活得更好，活得更久，要么变，要么死，那你就宁愿要发生变革。

好再一句，促成变革可能具有挑战性，因为并非所有的干系人都愿意去接受变革，这个其实很好理解啊，在心理学这个领域中呢，有这样一个话，我今天也想要分享给在座各位，你回头可以去思考一下。

我们是宁愿受苦也不愿改变，绝大部分人啊宁愿受苦也不愿改变，因为那种受苦他是一种已经习惯了，已经是习以为常，但是这种改变呢是面对太多的不确定性，一种新的东西的时候，他心里面会更加的惶恐。

所以变革本身其实就有挑战性，但是有一些人他更勇敢，他更高瞻远瞩，他能够看到未来的方向，所以他才会愿意去提倡变革，倡导变革，但是一定会有人去阻止，为什么，因为他一方面是对未来这种方式有不确定。

还有一方面是他的利益可能受到一些影响，所以他不太能够接受这种变革，所以你会发现，如果说真的要做好变革，基本上是从上往下的这种方式变，而不太可能说是自下而上的这种方式去变，自下而上的这种方式。

就是在企业中啊，自下而上的这种方式去变个几乎不太行，别人不太会去支持和接受，好在还有一条，在短时间内尝试进行过多的变革，可能会导致变革疲劳，并且是受到抵制，你想一想嘛，本身变革就已经很辛苦了。

你还三天两头变，三天两头变，没个长性，那当然谁受得了，对不对，谁受得了啊，最后还有一句，干系人参与和激励的方法，都有助于使变革顺利的进行，其实既然是需要变革，肯定是大家都需要去接受一种新的方式。

不管是公司内部的高层，中层管理岗底下的工作人员，还包括说某的某一些客户，他可能都会需要去，对我们原有的这种工作状态呀，成果的交付啊，都要去有一些调整和改变，那如果大家更好的去支持的话呢。

肯定这个事情会变得更加的顺遂。

所以第12条原则是，为了实现预期的未来状态而去驱动变革，他会希望是达到一种期望的未来状态，但是因为种种原因导致原有的这些方法论，原有的这样一些个措施，他得不到，所以才是被动的需要去发生一些变革。

但是在这里我要特别提醒一下啊，不是说每一个公司都非得要去发生变革，如果你现在正好是做的好好的，那你就是继续就可以了，只有当发生一些影响的时候，或者说是现在有影响，或是未来有影响的时候，我们才去发生变革。

OK那整个变革管理呢，它是一个综合性的周期性的和解结构化的方法，而不是一个过程，就它不是随随便便做的东西，它其实是要预谋已久，能够这一步一步的去往前推进，才是一个比较好的一个状态，并且所谓的叫周期性。

你会发现其实我们小的时候学那种计算机，有一个叫摩尔定律对吧，每18个月，然后这个芯片它的这种大小呢就会减一半，他的这种算力呢就会增加一倍啊，那么实际上是这个变革次一直在持续发生的，就很多行业。

很多领域它也许没有芯片这么的这样一个规律，但是呢基本上都是在不断调整和变化的过程中，那我们需要去迎合或是适应，甚至去引领这样一个变革，内部的影响可能会导致变革，那外部影响也可能会去导致变革，促成变革。

它是有挑战性的，不是每个人都接受变革，尤其是当你的利益受到影响的时候，以及当你是一种那种心性，觉得说我就希望说是按部就班的去做事情，不要改来改去的时候，你都会去拒绝这个变革，尤其是经常发生变革的话。

它也会导致很多人去有反感，还有说变革速度，它需要适应干系人和环境，接受变革的意愿，成本和能力，也就是说如果你变得太快，大家跟不上，那么这个变革估计啊也就是死翘翘就是失败的。

所以干系人参与和激励的这些方法，它是有助于变革并且顺利的进行，也就是关于变革，那我们关于项目管理的12条原则呢，就已经是给大家简单的去讲，到这里，我们最后来做一个简单的回顾啊，呃一共这12条原则。

我们稍微做了一个划分，首先是跟人相关的这些个原则，第一条原则，成为一个勤勉的尊重和关心他人的管家，你具有管家精神，这是涉及到人这个维度的，这一个项目管理原则好，第二个呢营造协作的项目团队环境。

这是关于团队要去协作的这样一个原则，也是人，第三个呢是有效的干系人参与，能够去让干系人更好的去支持，减少他的抵制，这也是关于人的这样一个原则，然后第六条展现领导力的行为，让兄弟们给我胜，让兄弟们跟我上。

那领导力呢不仅仅是项目经理才具备的，其实每一个工作人员都应该具有一定的领导力，能够去影响他人，一起把事情往前有效的推进，这是项目管理12原则中的，这个关于人的这个板块。

然后接下来呢是关于过程的这些相关原则，第五条原则中要去识别评估和影响系统交互，我们说整个项目是一个大的系统，它里面涉及到那么多的过程，那么多的这些个知识域，那我们在做项目的过程中。

我们要去识别各种我们和这个系统之间呢，系统内部和内部之间呢，他们这种勾连交互其实就是一个整合管理，需要去通盘全局的考虑这个事情好，第七条原则，根据环境来进行裁剪，我们也用了一个词叫取舍。

就是每一个项目都有它自身的独特性，那我们需要去根据自身的独特性，来对于所用的这些工具呀，这些个知识欲呀，所用的这些个方法呀，来进行适当的裁剪和取舍好，第八条原则，是将质量融入到过程和可交付成果中。

我们做的东西最后是需要去交付给别人，给别人去使用的，如果质量都不过关，那对方肯定是不会验收，并且呢也没有办法去好好的使用，所以质量一定是极其重要的，我们需要去规划质量管理，需要去管理质量。

需要去控制质量，第十条原则，优化风险应对，在做项目的过程中，风险是无处不在，风险是一个不确定的事件或条件，它发生以后可能对项目有负面的影响，或者有正面的影响，我们的风险管理。

就是要想办法让这个正向的影响变得更大，让负面影响变得更深更低，这样的话能够让项目是可控的状态，去优化风险应对，第11条原则，拥抱适应性和任性，我们在做项目的过程中，如果说是一种很多不确定的嗯。

尤其是敏捷这种环境，那我们需要去拥抱变化，拥抱适应性，并且在做项目的过程中呢，其实各种各样的情形都有可能会发生，我们也可能会发现那种什么进度有落后呀，成本有超支啊，项目的那个整个氛围是士气很低落呀。

我们需要有韧性，能够弹回来，能够回到原有的一个好的状态，继续往前进，这是关于过程的这些相关原则，那在接下来呢，我们看到是关于商业环境的一些原则，首先一条最重要的是原则四，聚焦于价值。

我们在整个项目管理中，我们做的这个项目本身它一定是有价值的，他要么是有这样一个无形价值，要么是有有形价值，它的有形价值加上无形价值，是能够让我们觉得值得，如果说一旦发现这个项目是不值得，理论上来讲。

应该是要及时叫停，及时止损，这是一方面，还一方面呢，我们在后面会学敏捷的时候，他会把这些要做的事情按照价值来排序，优先做最高的价值的，然后再其次，然后再再一次，那我们要去聚焦于价值。

是关注整体的这个商业环境，关注整个项目的一个价值好，第九个原则叫有驾驭复杂性，我们说这是一个无卡的时代，有太多的这样一个不确定性，复杂性，易变性和模糊性，那么在这种情况下做项目呢，其实没有那么的容易。

但是我们需要去知道复杂性是从何而来，当你作为一个老手的时候，作为老司机的时候，你才能够更好的去驾驭这样一个复杂性，驾驭这些个乌卡，最后一条原则，为实现预期的未来状态而驱动变革。

它讲的是我们要去发生一些变革，为什么要变革，是因为原有的方式，原有的方法论，它可能不能够有效地去解决现在的这些问题，所以我们才需要去用变革的方式来，去用新的方法解决新的问题，如果说不发生变化。

有可能是持续走下坡路而发生变化呢，还会有一线生机，所以你才会说，为实现预期的未来状态而驱动变革，并且我们也讲变革一般是自上而下的这种方式，变革会更容易成功，而如果一个公司。

你是自下而上的这种方式去做变革，这是在干什么，这是在造反，你就不太好了好，那我们对于项目管理的12条原则呢，就做了一个简单的分享，事实上这些原则，他是去指导我们去如何有效的管理项目。

它几乎能够适用于绝大部分的这样一个，场景的项目，我们具体的真正做项目呢，它其实还是要用到我们前面学的这些个，五大过程组啊，十大知识领域啊，49个过程呢包括后面的这些个呃，敏捷项目管理中的这一段的实践呢。

呃那个敏捷阶段框架的实践呢，一些其他的实践呢等等，但是这些大方向的原则性的东西，它会是对我们做一个大的一个指导好，那么关于项目管理原则呢就简单分享到这里。

2024年项目管理PMP认证考试第六版／第七版／敏捷全套完整通关精讲合集 - P57：【第七版8大绩效域】01干系人绩效域-上 - PMP课堂 - BV1UNbsemECS

大家晚上好，欢迎来到西塞晚专业的职业教育平台，我是罗福兴，那今天晚上我们一起来看到的是偏僻课程的，第四课叫项目管理绩效预呃，这个内容呢是咱们第七版教程里面新增的内容，而这个新增内容它跟啊。

我们在之前第六版里面所讲的内容，其实本质上是一样的，它只是换一种形式来去包装，我们会花一节半课的时间来完成，今天可能会讲六个绩效语，然后剩下两个呢在下一次课程讲，当然啦，这个课程内容呢。

它其实相对来讲是以概要的这种形式来去介绍，因为具体内容展开会是在后面啊，所以呢我们会是有这样一个方式，大家尽量是能够去理解就好，并且呢我今天是在群里面给大家发了一个，关于880视频教程。

和我们现在这个课程的对照表，你可以看一下880视频课程和这个直播课程，它的对照表能够比较清晰的去看到，我还做了一个备注，哪一些东西是可以跳过，哪一些东西是可以去理解啊，这个呢其实概要性的东西具体很多。

详细的内容，我们都会是从第六讲开始再展开来讲，会是这样一个情况啊，整个八大绩效域，首先来认识一下什么叫绩效玉呢，绩效玉其实啊我们经常会说到啊，你是什么区域对吧，你是什么领域。

这个区域领域其实就是一个范围，你可以把它理解是一个范围，那项目的绩效率，它是指我们去做项目的时候呀，要去完成一些事情，才能够达到一个结果，如果我想要去交付一个结果的话，我可能需要去做很多很多的事情。

也就是说做很多相关的活动，那跟某一个东西相关联的，所有这种重要的活动放到一起来，就给它取一个名字叫绩效玉，打个比方，我们拿干系人来举例的话，就是首先你得要知道什么叫干系人呢，所有会影响这个项目的人员。

以及所有会被项目所影响的人员，他都叫干系人对吧，那么项目干系人这个绩效率，他讲的就说所有跟我们去处理干系人关系，去争取干系人，去让干系人支持这个项目，让干系人把这个抵制变得更低，而做的努力做的各种活动。

他们都是干系人，绩效欲里面的内容可以理解吗，所以绩效与绩效率，其实也就是说，所有跟这个领域相关的所谓的活动的集合，叫绩效率，而事实上项目管理，它的第七版教材里面给了八大绩效语，而这八大绩效语呢。

它们之间呢其实没有说切割的特别的完整，它们之间有很多的关联关系，有很多的依赖关系，我们只需要去理理解它的意思就可以了啊，理解这八大绩效率的意思，而这具体的八大绩效率呢，一个是干系人的绩效率。

一个是团队的绩效率，一个是开发方法和生命周期计划工作交付，还有呢是测量和不确定性，那我们今天的话大概率会讲完这六个，我们大概率会讲完前六个，然后后面还有两个呢留到下一次课程，因为这个内容其实有点多啊。

我在给你们讲的时候呢，我会是去我稍微筛选了一下，我稍微去删减了一些些，把有一些不那么重要的东西，留着文字的东西你自己去看，我会希望是通过的，讲完以后，你再去看这个章节的讲义，你能够比较好的去理解它。

学一个东西他没有办法说那么快，听一次就全部都记住，我相信没有几个人有这个能力和水平，我自己也没有，所以我们学习的话，他其实既要学理解，然后再去回顾啊，要要有这样一个过程啊，好了，那我们就一起来开始。

看到的是第一个绩效率，叫项目的干系人的绩效率嗯，首先干系人绩效玉啊，他讲的是所有涉及到跟干系人相关的这些活动，所有跟干系人相关的活动，也就是说你要知道呃，这个项目呢你们的团队成员。

他是一个重要的干系人呃，你的那个项目经理，你你自己啊，你就是项目经理是干系人，你可能会有你的领导，你可能会有一些什么财务的经理啊，职能经理呀，人事部经理呀，他们都是干系人，那还有就是你的客户呀。

你的客户的领导呀，那你的监理方呢，你的各种供应商呢，他们全部都是你的干系人，而咱们做好干系人的这个绩效率，其实就是要想办法，让大家更好的去支持这个项目，把这个项目能够往前去推动，让这个知识变得更大。

让这个抵制变得更小，这就是干纪人纪效玉他要干的事情，所以我们会看到说，如果要有效的去执行这样一个干系人，绩效率的话呢，将会产生以下的这些预期成果，也就是说我们如果做好了干系人的管理，会希望有什么结果呢。

一个是能够在整个项目期间，与干系人建立一个良好的工作关系，什么叫良好的工作关系，就是呃它能够比较好的去支持，支持越多越好，它能够比较少的去抵制，抵制越小越好，能够让这个项目能够去往前推进。

所以他这边给了一个词叫富有成效，而这个富有成效，其实就是让他的支持变得大大的，让他抵制，变得小小的，让这个项目能够有效地往前去推进，唉这就是有富有成效的这样一个工作关系，那具体的表现形式呢。

首先第一个是他们的这一个对项目的目标，达成情况表示一致，表示同意呃，干西人其实会有很多种啊，你知道就说我们说经常会讲到一个词，有人的地方就有江湖，有人的地方就有是非，有人的地方就有争执。

那么关于这一个项目，有人会支持他，也有人会抵制他，那那些会这个对这个项目来讲，而他会受益的这个群体呢，他们应该是对这个项目表示支持，并且呢对这个项目的结果也觉得还不错，会支持会满意。

那也有一些人他是会反对这个项目的对吧，他会对这个项目反对，这个人呢要想办法让这些反对的人，尽量是不要产生那么多的负面的影响，OK他是不会，OK请注意是说让他不会产生负面的影响，至于说它会不会产生。

不一定，但是我们至少是尽量让这个负面影响，在你能够控制的范围之内，在你能够控制的范围之内嗯，我看一下啊，梁梦琪问了一个问题，说对于项目或其交付表示反对的干系人，不会对项目产生负面影响。

为什么不会产生负面影响，这就是说你要想办法去争取它呀，我们在谍战剧里面有一个词叫策反呃，大家知道吗，就是你要去把那个本来他是你的敌人的那个人，你要把他策反过来，让他成为你的人。

你让那些本来对这个事情是抵制，你能够去游说他，你能够去说服他，让他成为你的人，或者让他能够去支持这个项目，哈哈是这个意思，你能够理解吗，或者说你在一定的程度上去满足它，让他能够在一定程度上。

对你的这个抵制没有那么大，让他的火气变得没有那么大，不要那么着急，好不好，我们先我们先把这个主体内容讲完，讲完以后，大家的这种问题，我们在一起来慢慢的去考虑好吗，这个绩效率怎么样去衡量。

其实有个最简单的方式，你会发现如果你翻过教材的话，或者你翻过这一章的讲义的话，他在最后面其实都会有一个测量，OK都会有一个检查结果，仔细去看一看好不好，我们一起来顺着思路往下面看啊。

那么首先你得要认识一下什么是干系人，干系人是包括我们项目团队成员，包括项目经理自己，包括大家以及你的一些啊项目管理办公室啊，你的领导们呐，什么指导委员会，委员会这个是什么概念呢，委员会这个词其实是呃。

你可以把它理解为就是一小撮人，一小拨人，这一拨人他可能会组成一个小的团体，对于这个项目有一定的这种职能性的指导，比方说他是专门去指导你干什么事情，这是指导委员会，他是专门负责去做一些变更控制。

这是变更控制的委员会，而他是翻专门负责善食伙食，这一块的，那么是伙食膳食的委员会，你可以这样来去理解，就是可能嗯，你想比方说我们国家每一次发生什么样的一种，地质灾害的时候，来去到当地来去指挥救援。

委员会，委员会这个词，你把它简单这样理解就好了，那么就是生产的指导委员会，他是管销售，那可能是销售的这个什么什么的什么的，这种策划的委员会，类似这样的，他如果专门管变更。

那就是变更的管理委员会这个意思啊，这是生活中的一个词汇啊，这是生活中的一个词汇，它不是我们的这个科目的专有词汇，你有兴趣你也可以去搜一下这个词好不好，我只想给你解释一下，简单来讲就是领导们啊。

第二个板块呢就是领导们就除了你们自己以外，还有领导们啊，也是你的干系人，那除此以外呢，还有就是各路客户啊，客户包括用户都是你的干系人，还有就是你的供应商，他也是你的干系人。

比方比方说你现在做了一个什么什么项目，你这个项目呢是给全国人民去使用的，那么全国人民他都是你的干系人啊，那你先想干系人这么多，能够让所有干系人都满意吗，其实很难，你没有。

你有可能没有办法让所有的干系人都满意，但是你会让大部分或者对你来讲，很重要的干系人去满意，这就已经足够了，所以在这在这一条里面的说，让那些反对人尽量的不要产生负面影响，就是他们的负面影响。

其实是在一个比较小的范围内，在一个可控的范围内，在一个可控的范围内，OK那竞争对手是不是干系人，当然是干系人，因为竞争对手会不会受到你这个项目的影响，他一定会受到你这个项目的影响。

所以他一定是你的重要的干系人，他会不会支持你这个项目，他不太会支持，但是你可以怎么样去做到它，就是怎么样去争取它，你可能有一种更好的方式，就是去保密，你把这个项目做到极其的保密。

然后突然有一天把这个项目拿出来的时候，突然对对方才发现哦，他是你你你犯出了一个杀手锏，就类似这个意思啊，所以这个话，你不要用那种很死板的方式去理解啊，这里我也要先提前给大家打一个预告啊。

就是说我们的这样一个项目管理的课程呢，你不要用那种很死板的语文，小时候那种那种方式去理解，非得是指能量，即使生活啊，工作呀，场景啊，他都有很多灵活性，你要大概能够理解这个意图和意思就可以了。

那些反对的人，他肯定是不希望你这个项目成功的，那你怎么样让他的影响变得更小啊，比方说你就能够做到很好的保密，而不让别人去知道，这也是一种方式嘛，对不对，方式有很多啊，那我们整个项目干系人。

就是要想办法去让那些知识人，知识的人尽量多的去参与这个项目，去支持项目，让那些反对的人尽量的是不去反对这个项目啊，尽量的甚至能够变得反向来支持这个项目啊，对吧，用这种方式来去做。

你看积极以培养积极的这样一个关系，什么叫积极的关系，就是把这个事情能够往正向去推进的关系，叫积极的关系，那你们一般跟客户是怎么搞关系的，兄弟姐妹，你们是怎么跟客户搞关系的。

是不是有的时候也会给客户去送点什么呀，什么请请他们去吃吃喝喝呀，呃去什么一条龙啊之类的对吧，你一定会有你的一些方式和套路的，你总有你的一些方式和方法对吧，嗯这有一些东西可能上不了台面，但是你自己懂的啊。

你自己懂就好，那事实上呢，我们如果要去做好这样一个干系人的话，你其实有很多事情需要去做，那首先你要去识别累一些人跟你这个项目相关，你现在要去知道哪一些人跟你这个项目相关，对吧，你去理解到了解到呃。

如果大家有预习到比较后面的内容，题目就是如果有同学已经是预习到那个项目的，干系人管理那一章，就第13章干系人管理这一章的话，你可能看过，我当时在880中讲过一个案例，就是我以前有一个同事。

他也是我的老乡呃，我跟他去吐槽一个另外一个部门的领导，因为那个部门领导老是找我做事情，但是从来找我做了事情以后就没有了，然后也没有去告诉我这个事情成成了，也没有说这个事情没有成，也没有对你表示感谢。

啥也没有，一次两次三次四次，你就会会觉得这个人很那个，而且结果后面我跟那个跟我那个老乡去吐槽，那个人，后来的后来我才知道他们是两口子哇，这种就是很典型的没有去识别到干系人，你没有去识别到干系。

这是一个很很扯的一个事情，对不对，那你要去做好干系人管理，你一定要提前去识别到这个群体，一定要尽量提前去识别到它啊，然后呢你去理解他们的这些个啊，各种一些具体情况呢，需求啊啊权利呀什么。

这样去分析他们这种喜好呀，各方面的事情，而干系人有很多，你可能没有办法把所有人都去满足，你可以怎么办呢，我们可以做优先级排序，我们可以把这些干系人做优先级排序，累一弦是最最重要的方案。

比较靠重要的位置去对待，累一弦是没有那么重要的，我们可以放在一个比较靠后的方式去对待对吧，那么你对于领导，对于客户，客户的领导，那你一定是很要重点去管理，重点去对待的人群，那对于某一个小小的一个职员。

他对这个项目无关紧要的人，你可能就不那么重视对吧，然后呢，接下来就是要鼓励他们去参与，你要想尽办法让这些人更好的去配合你，去做这个项目，去支持这个项目，但是你又不是他的领导，你又不能去管理他。

你又不能去要求他，那你可以通过你的影响力去影响他，你可以通过你一一定的影响力去影响他，让他更好的去支持，或者是至少让他没有那么的去反对，那当然了，在整个做的过程中呢，我们还要去监督一下。

看咱们去争取它的时候，争取的怎么样，有没有很好的去争取到，如果没有争取到的话呢，那我们可能还要再调整一些策略，我们要调整一些策略来去满足大家，那打个比方，昨天晚上我要给你们上课。

但是因为我自己的电脑还是网络，不知道什么原因导致没有上成，没有上乘以后，我做了一个什么事情呢，我回到家以后，我还是给大家去上了大概有几10分钟的课程啊，40多分钟来去做一个答疑。

那我为什么要去做这样一答疑呢，我能不能直接去结束掉呃，我其实也可以结束掉对吧，当时我们的那个工作人员，已经是给大家发了个信息，说，因为我在堵车，昨天确实很堵车啊，就是长沙在下雨下暴雨。

但是我想我还是有必要去做一点点措施来去，让大家的感受会稍微好一点点，对不对，所以我在做这个监督干线参与的过程中，哎我会去用我的方式，那我就那牺牲一下我自己的时间，来去满足一下大家咯，就这样子吗。

OK不知道什么会什么情况，我昨天不是发群里面了吗，都没有看群，我发到群里面了啊，我特意发了个截图，发到哪个群里面了，回头要认真看一下老师发的信息啊，好了，至少你知道就说我们做干系人参与的。

他也会有一套流程，也有也有一套流程来做事情，第一步，第二步，第三步，第四步对吧，有一套流程来做这个事情，而整个要做这些事情的话，结果其实是希望他能够更好地支持这个项目。

有录有录录下来了。

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好了，至少你知道就说我们做干系人参与的，他也会有一套流程，也有一套流程来做事情，第一步，第二步，第三步，第四步，而整个要做这些事情的话，结果其实是希望他能够更好的支持这个项目。

所以你看一下整个干弦参与他要干什么，就是要想办法通过一定的策略来去，促进他更好地参与这个事情，能够让他更好的去支持这个项目往前推进，哎这就是干线参与他要干的事情，那我们分别展开来看一看，首先你要去识别。

你尽量多地识别干系人，你如果没有识别到一些重要的干系人，或者有可能某一些干系人你没有识别到，结果漏掉的话，有可能会导致一个巨大的问题呃，比方说在早两天的时候出现一个事情，就是那个宝马的冰激凌事件。

大家有关注吗，你想就是那么一个小小的冰激凌，能够让它市值蒸发180多个亿，这是什么概念，太过于那啥了，是不是就是太太过于哼哼，太过于自信，完全没有去识别到这个现代的这个时，这种新的时代，这个自媒体时代。

这个干系人对吧，他何苦要这样去搞，所以在前期的时候，我们要尽量多的去识别干系，因为你不知道哪一些人他有什么关系，你比方说嗯有一个不太恰当的例子啊，就说公司来了一个新员工，一个小伙子。

然后我就跟我就负责带他，我就跟他说那个谁谁哈，我们叫他什么什么啊，就讲了他那个那个那个谁是谁，他又是什么什么什么，我们要讲他如何如何啊，那个那个秃头啊，我们都说他是个最抠门的铁公鸡。

然后那个小伙子就说那是我爸，我叫我叫他爸，那你说我尴尬不对吧，这就是很典型的没有识别到干系人，关键是那个秃头那个铁公鸡诶，他是我们公司老板，所以你会发现有些事情，有些时候。

有些事情就是你你不要就是我们说什么，要谨言慎行，谨言慎行，你不知道哪里会有坑，要稍微还是要稍微修养好一点对吧，那么在这里面的话呢，在做项目的时候，你要前期要尽量识别一些高层级的干系人，就是一些领导啊。

领导的领导啊，客户啊，客户的领导啊，等这些重要的人啊，你是需要去识别的，项目的，客户和项目的发起人，他是不是同一个，不一定不一定，你不用那么着急，跟着慢慢来，OK啊，然后我们去识别到这个群体。

然后随着时间往前推进，你可能会认识到更多的干系人，那么这里面呢给了很多信息，我们来稍微认识一下啊，首先认识一个词叫发起人，发起人是谁呢，相当于是发起这个项目的人，如果说这个项目是一个内部的项目。

他就是你的领导，就是你们公司的某一个领导，他任命你，比方说哎呀小丸呐，你来做这个项目的项目经理对吧，或者是小蒋啊，你来做这个项目的项目经理，或者是小林啊，你来负责这个项目诶，这个给你任命的那个人。

他就是这个项目的发起人，他会给你授权，给你任命，并且给你一定的资源和资金，让你去管理项目，所以发情是一个层级非常高的一个角色，你知道吗，是一个层层级比较高的，我们经常说有事要抱大腿，他就是你的大腿。

理解了没有，他就是你大腿就是你的靠山，你在做项目的时候，有一些什么重大的事情，搞不定的时候，你就可以去抱大腿，但是同时你也需要去注意一个点，就是那些芝麻芝麻绿豆的小事情，你就不要去找他。

他没那么多闲工夫去答应你，他很忙，他是领导，知道吗，所以一般很多事情都应该是，你作为项目经理去管理好，而不是要去烦扰它，应该是这样一个逻辑啊，好就是这样一个干系人，然后呢。

还有一个呢就是当然我们后面会展开讲啊，很多东西都后面后面会展开讲，然后还有就是你的客户，那客户这就不用说了嘛，他都是出钱的人对吧，他都出钱的人是重要的角色啊，你要去满足他，当然客户里面就既包了客户本身。

也包含了客户的领导，还包含了客户的一些其他的一些什么什么人员，客户有可能有一些客户，他的关系很复杂，有没有，你们有没有有没有做过一些项目，客户关系很复杂，就是客户里面有很多呵层层叠叠之类的嗯，对不对。

还有呢就是你的项目团队成员，OK那你的项目团队成员，他一定是你的重要的干系人呢，因为这些人是会负责去完成这个项目的，会支持这个项目的，所以这里面的这个人群你都很重要，那你们的团队成员里面。

有没有一些人特别的懒惰呀，或者水平很菜呀，很水呀，不能做事情呢，有没有，我相信也是有的，那你怎么样去管理好他呢，也没有有一些人他那个恃才傲物，高傲得像只铁大大公鸡一样的也没有。

所以你怎么样去管理好这个群体，都是你很重要的事情，还可是最终的用户，你这东西做完了以后，最终给谁用，那个用的人他一定会受你这个项目的影响，那你要想好哦，像现在这个时代的话，因为这个传播实在是太过于快。

所以你如果做的东西太垃圾的话，别人转手就给你再发到网上面去，那可不是让你没面子，甚至有可能会让你增发180个亿，180个亿，同志们，还有一些其他的神奇的相关方，那刚有同学一直在问说。

客户和发行是不是同一人，他不一定是同一人，嗯你们你想一想，你们自己在做项目的时候，甲方爸爸他是某某单位对吧，然后你们自己来去接了这个项目，接了这个项目以后，是不是你们公司还有个领导，他来去任命你。

公司里面是不是还有个领导来去授权你，那个授权你任命你的人，他才是发起人，站在，如果说我们把这个项目往大一点去放的话呢，客户的那个老大他是这个项目的发起人，但是玩小一点去犯的话呢，你们自己公司的某个领导。

他是这个项目的发起人，所以你要看怎么看他，你明白你要怎么看，你只要知道谁能够出钱，并且谁能够给你授权，谁能够给你认命，客户他能够给你钱吗，客户他能够授权你任命你吗，所以你要看怎么看待，你知道吗。

并且客户里面有很多人，你想客户里面可能有100个人或者多少个人，他怎么能够给你去授权任命，所以不是完全不要把它搞对等关系啊，这个完全没有什么，没有对等逻辑性，没有对等逻辑性，可能是客户的某一个领导。

他是作为作为这个项目的发起人，也可能是你们自己公司的某个领导，一般很多时候是你们公司的某个领导，来去发起这个项目，来任命你来授权你，这是识别识别了这些干系人，识别了这些相关方以后呢。

接下来我们要去理解这些干干系人，理解相关，你看怎么理解他呃，这些理解的这些措施呢，基本上全部都是一些这种看上去有点虚幻的词，有一点虚的词，可能在你生活中，你都不知道怎么样去施展对吧。

比方说你要去理解他的感受，理解他的情绪，他的信念，还有他的价值观哇，这都是很虚的词，但是我们一定是每一个人都是有感受的，你有没有某一些时候，感觉看到什么东西都是闪闪发亮的。

看到什么东西都觉得哇今天无比的美好，当你心情特别好的时候，你看所有东西都会特别特别好，对不对，那有没有某一些时候你也是不想跟不想工作，今天特别不想上班，因为早上起床的时候脚踢了那个床床铺。

然后踢了一个床，脚脚都很痛，然后整个今天都不想去工作对吧，那么你可能会有很多很多这种不一样的感受，那么在做事情的时候呢，你要能够去关注客户的感受，还有客户的情绪，我们说人其实是一个情绪性动物。

就你心情好的时候，你情绪好的时候，你可能做事情的效率会不一样，你情绪不好的时候，他也会完全不相同，你怎么样去管好这个群体，它其实是一件很难的事情，还有就是他的信念。

或者我们给一个词呢叫加一个前面一个前缀，叫限制性的信念，呃，在心理学这个领域呃，我相信你们应该都看过我的解，看过我的介绍，是不是我还有一个title啊，我是国家二级心理咨询师，我是正儿八经去受过训的。

那么你知道人有很多的信念，有一个信念，我们叫我有有一种表达呢叫限制性的信念，什么叫限制性的心理呢，就是觉得说某一个事情发生，它就只能是这样的一个结果，而这就是一种限制性的信念。

事实上某一个事情发生以后啊，很多不同的人，他看待的东西是完全不一样的，看待角度不相同，但思虑是完全不一样的，也就是说事件本身是中立的，但是不同人他可以看到不同的面，也可以看到不同的解决方式。

以及不同的这样一个结果，那客户他的信念是什么，你是否能够去适当的理解他的信念，并且能够去动摇他的信念，尤其是那些对你这个项目有抵制的人，你能否去动摇他的信念，让他更好的去支持你啊，这是一个很难的事情。

但是是你要去做的事情，还有一个叫价值观，价值观这个词也很虚对吧，价值观这个词一般跟什么东西放到一起呢，啊按这种讲法的话呢，估计我今天能够讲两讲，两三个，讲两三个绩效率啊，但是没关系。

我们先试着用这种比较能够，讲清楚的方式来讲解呃，然后后面再花时间快速讲好不好，那价值观通常是我们先跟那个愿景放在一起，先愿景，然后呢呃使命，然后再讲价值观，就是你们公你们公司有一个什么样的一个使命。

我们想要做什么事情，然后呢会有一个大大的愿景，或将要做成什么东西，然后会有一个战略目标，那你要去达到这个战略目标，要达到这个愿景的时候，我们去做事情的时候呢，会有一套价值观来去支撑这个价值观。

他其实呃用一个比较简单的理解，就是说做事情的这些规则和底线，做事情的规则和底线，你有什么样的规则和底线，比方说有一些公司，他的价值观就是呃叫客户第一对吧，那么如果客你的价值观真的是客户第一的话。

那如果现在客户正在投诉，但是你们正在开一个重要的会议，你是继续开会，还是马上去解决这个客户的投诉呢，唉价值观他会去支撑你怎么做事情，那也有一些公司它的价值观是什么，是团结合作。

那你们的价值观既然是团结合作，而现在呢因为某一个新的政策，导致大家相互之间在撕扯，有利益的牵扯的时候，你该怎么弄呢，所以哎这东西其实会很重要，你需要去了解这些东西，但我们后面其实会讲到的啊。

后面会讲到的后面，因为因为他其实相当于是一个新瓶装老酒，把它重新过了一遍，重新装了一下呃所以在后面的干系人管理中，其实很多内容会去会去讲到，还有就是你要去分析一下干系人，你要分析他的权利。

比方他的权利是大还是中等还是小，还是没有权利呃，他的权利很大的话呢，你可能对他的方式是不一样的，呃有一个词叫拜高踩低，但是这个词我觉得不太好，我们换一种方式叫看人下菜碟。

看人下菜碟这个词好像显得不是很好，但是现实生活中你如果做事情，你连看脸色你都不会，你还能够做好事情吗，想一想自己可以去捋一捋思路啊，好还有呢就是影响力，那么他的影响力是什么，他的影响力是什么。

它能够影响多少人，他是影响会很大，还是影响比较重，还是影响比较小，我们经常有个成语叫人微言轻，人微言轻，什么叫人微言轻，影响力几乎为零，对不对，就没有什么影响力，那为什么宝马它不会给那个。

就是宝马那个车展上面那两个女孩，她为什么不给大家冰激凌，他也觉得大家都是人微言轻，其实对这个事情没有什么进展，没有什么影响，对不对，他没有想到这个东西的影响，后面经过互联网的发酵以后。

变那么大的一个一个一个结果出来，那么做项目的时候，我们中间也会有很多的干系人，他的影响力是什么样的情况，你也需要去了解，嗯OK有少量的词汇不一样，不影响你去理解啊，有少量的词汇不一样，不影响你去理解你。

只要你只要知道，就是我们的这个我们的整个偏僻的话，它跟小时候学的东西是不一样的，更多的是去理解这些路子，理解这些路子啊，好还有呢就是态度了，那么有一些人对于这个这个事件的态度。

或对这些人的态度其实会有很大的不相同，就是嗯怎么讲呢，就是有意识他会很很散，我不知道你们身边有没有这种人，就不管是任何一件事情过来，他首先想的都是一种很散的这种方式，呃，春药中，你不要这样去理解。

作用和影响肯定不是同一样的，不是一样的，但是呢我们更多的是去理解这个大方向的东西，这些小的内容它不会就考试嗯，呃这样讲吧，就你要信我，你要信我，你听我讲的就好了，好不好，你听我讲。

因为你的目的是能够学到东西，并且能够通过考试，我的目的是让你学到东西，并且通过考试，我和你的目的是一样的，所以你跟着我的节奏来是最好的，我讲完以后，你如果还没听懂，你再问我好不好。

这种方式可能会比较好一点好吧，不是不是某一个同学，是所有同学啊，是所有同学好吗，因为你的目的和我的目的是一致的，我希望你们可以可以更好的去学习，并且更好地通过考试，你只有通过考试。

你才会真的觉得我很牛逼，你才会真的是呃把我推荐给更多的其他的朋友，同事明白这个思路很简单啊，就是这个简单的逻辑，还有就是有同学会质疑啊，你讲课怎么怎么怎么样，我讲了这么多年课，也有那么多粉丝。

还是有我的道理的，所以你尽量去跟随我就好了，好不好，然后在我讲完这一批，甚至讲完这些东西以后，你还是没有听懂的地方，你再来问，这样可能会更好一点，好不好，我们用坑空杯的心态来去对待，来学习。

尽量去理解它，整个PNP考试他没有太多需要你非得去记啊，去背这样这个东西的，就是包括这些词汇，需要你去说干性的分析，我们要分析哪些东西吗，哎不太需要你去背诵，更多是让你去理解这个东西，知道有这么回事。

好不好好了，我们继续啊，我解释就到此为止，后面的话呢大家就帮我稍微解释一下啊，后面帮我稍微解释一下，那接下还有一个词呢就是态度，那有一些人他是很散的态度，不管是什么事情发生，他都会很散。

那也有一些人他是会很积极，他都会很积极，那么在这种情况下，其实你会发现不同的人，他对于这个事情的这种处理方式，是完全不一样的，你该怎么样去影响这些人，你要如怎么样去影响，那些不同态度的人。

这都是你作为一个项目经理需要去思考的，还是他的信念，刚刚也解释过了，至于说期望，我们通常情况下，如果说他的期望你能够在一定程度上满足的话，他就会觉得哇哦感觉特别好，但如果说他的一些期望你满足不了的话。

他可能就会觉得啊就不太不太满意对吧，那你怎么样能够比较好的去管理期望，你怎么样去管理期望呢，就是你能够让他知道，他的一些期望是不切实际的期望，还是一些合理的期望。

你要能够让他知道他哪一些期望是合理的期望，哪一些期望是不切实际的期望，并且你要能够去帮他去判断和分析，OK这也是你该需要去搞的事情，还有这个影响力，影响力程度，这些词汇其实都差不多啊，不是特别的嗯。

你就你不用非得去死抠它，那影响力程度，就是你能够对这个事情的这个影响的程度，有多少，还有就是你对这个项目本身的这个影响的程度，而会有多少都不相同，还有说与项目的临近性，其实就说是相关性有多么的相关。

就这个事要跟他的相关度是很近，我们有一个词叫远水解不了近渴，或远水救不了近火，那么其实如果他靠的很近的话，有可能会多多少有些影响，但如果说隔得很远的话，那其实就无所谓，就没太多关系对吧，还有就是利益。

这个利益就说他会从中去受到他的利益，会有加分吗，就是会有有plus plus吗，会变得加吗，还是会有减少呢，那不管是加还是减，如果说加的很多或者减的很少的话，其实你都应该是要想办法去管理好这个群体。

但如果说某一个客户或者某一个重要的相关方，他对于这个事情他不上心，根本就不关心，不care我不care我不关心，那么这个相关方，其实你可能就没，就就不太需要花那么大的代价和力气去管它。

应该是这么一个逻辑，OK那这里还有一个说与干系人和项目互动的，一些其他的方面，就是所以整个项目的相关方管理呢，其实你是要想办法，对这人有更深入的认识和了解呃，你看过那些偶像剧里面经常会有这样一个桥段。

他做人滴水不漏，然后你是一个黑帮老大，你想要去，你想要去拿下某块地呀，或者你拿下某个什么业务啊，你怎么办，你要去分析这个干系人，世人总有弱点，总有那个薄弱的地方可以攻进去的地方。

那你看你从哪个维度去去攻。

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我们说项目经理要做一个好人。

你要做一个好人，做一个什么样的好人，你要能够比较好的能够让大家去支持你，变得信任你，去相信你，这个支持你，信任你，相信你跟很多东西都有关系，跟你本身的实力有关，还跟你的本身展现的气质。

以及你这个人自己为人有关系，就每一个人自己的这样一个自身，与生俱来的气质也好，或者后天修炼的气质也好，他真的会给你带来一些不一样的东西，呃我始终会坚信的，就说你如果为人比较正。

然后比较有那种正向的一些气质的话，能够吸引一些好的东西，如果说自己比较痞里痞气，有理由气的话呢，有可能别人对你的信任度会稍微有一点点减少，呃这个呢吹个牛逼啊，说个真实的情况。

就是我我太太之前租过一个发一个一个画室，我帮他去做画室的时候，就我帮他去找了，找了咳，找到一个找到一个房东，然后呢他那房子还是一个没有装修的房子，然后就聊聊了，聊了以后，那刚刚好他要出差。

他就把那个钥匙就给我了，他要去宁夏还是什么地方，反正很远的地方去出差，然后当时我太太就很惊讶，她说诶那个人为什么为什么会那么相信，你会把钥匙给你，那其实有的时候就是，这是你自己自身会展现的一种一种气质。

你有你的这一种，就你的谈吐啊，你的形象啊，你的这种气质，他会去给到别人一种初印象，那这个初印象是什么，那其实就取决于你自己自身，我们在我们在分析别人，同时别人也在分析我们，我们在相互分析，对不对。

其实我们在大量在相互的去分析，所以你要搞搞清楚情况，有的时候我觉得做人其实不必要，一个是不要太过于那个叫什么执念，执念太深，当然你也不要太过于油，就是特别油那种，就是很滑很滑头那种，我个人觉得。

反正我觉得也不是什么特别好的事情，但是需要有一定的灵活性，就是你需要有灵活，同时呢你也需要有你的你的底线，你要守住你的底线来做某些事情，那证明会对于干性的这样一个分析。

有一个简单的一个模型叫权利利益方格，权利利益方格中，他会讲的是说这个人的权力大不大对吧，而你的权利在这个项目上的权利对吧，我说这个项目要停，他就得停，那就是有那个翻手为云，覆手为雨的权利了。

那还有就是说无能为力那种对吧，就完全没有权利，所以权利有高和低，同时呢他这个项目对他来讲利益大不大，也就说是对他来讲是会有很重大的影响，还是没有什么影响，如果说对他影响非常大，就是他可能就会很关注。

很关心这个项目，那如果对他来讲无所谓，那他就可能不太关心，不太关注，那这个权利利益方格我们会把人分到四，就是基于这两个维度来拆分到四个象限，猜到这个象限中这个群体他的权力比较高。

同时呢他又很看重这个项目，他很希望这个项目能成功，因为这个项目成功了以后啊，对他来讲有好处，有可能是能够让他赚到更多的钱，或试图会往上提升，那么这个群体这一群人，你的管理的策略是什么呢。

重点管理他说什么东西，你一定要琢磨琢磨再琢磨，仔仔细细再想一想，一想要过脑子过两遍，应该是这个逻辑啊，那也有一些人呢他的权力非常大，但是呢他不是这个项目上的那个领导，他是另外别的事情的领导。

别的部门的领导，他跟这个项目没有太多的关系，没有太多利益纠葛，他也不太关心这个项目能省事，那么在这种情况下，这个群体呢给了一个词叫令其满意，或者你换一个词叫让他不反感，他只要不反感就没毛病。

OK他要是反感了以后，他可能顺手就把这个事项给关了对吧，那就麻烦了，OK他不反感就可以了，还有一个群体是他自己没有什么太多的权利，但是但是他很关心这个项目，因为你做的这个项目。

比方比方说你做了一个什么什么软件系统，那个软件系统它一天到晚都要用，一天到晚都要用，烦死了，是不是，就如果你做的东，如果你做的这个功能很菜的话，他会非常烦，所以在这种情况下呢。

哎你一定要去想办法及时跟他同步一些信息，也能够让他心里面放心，因为他如果一旦不放心，你知道我们很多人我们刚说过，有人的地方就有江湖，就有是非对吧，就有矛盾，但如果他心里面对这个事情不踏实，不放心。

他势必就会怎么样，就要么就盯着盯着盯着，然后可能会道听途说，可能会怎么怎么样，所以你你不如索性比较透明的方式，来去让他知席，让他知晓，你让他知晓了以后呢，他可能反而还会心里踏实一点。

还不会给你整一些什么幺蛾子，你要是搞一些那种悄悄摸摸的这种方式，他可能会反而做一些不太确定的事情，让这个项目可能会不太能够顺利的往前推进，所以呢这个群体你要跟他同步信息，想随时告知有明天有课啊。

课表没有改，只有昨天的改到今天，明天还有课，然后还有最后一个群体，他就是他既没有什么权利和利益，但同时呢他也不关心这个项目上市啊，他是隔壁部门的，隔壁的科员，只是碰巧你们之间点头之交熟悉而已。

那这个群体呢，你就稍微去花一点点时间和精力去跟进，就可以了，不要去花很多的心思，而这个逻辑呢其实就已经是一个叫嗯，干系人管理的策略，干系人管理的策略，也就是说我会用什么样的方式来去对待，什么群体。

用什么样的方式去对待什么什么群体对吧，哎就这个意思其实也就是看人下菜碟，我们经常会说啊，有一些人像是职场的新人，你为什么觉得他是一个职场新人呢，就特别的满状，特别的粗俗或者特别的粗鲁，那种职场的。

职场的这种还没有被职场给修理过那种感觉，那他如果说是被自然修理过以后，他一般来讲会有一点点眼力，见他会有点他能够看眼色，他能够知道什么时候该说什么话，该做什么事情，对不对。

那这不就是在培养自己的这样一个，干线管理的能力吗，所以你们在我们每一个人在成长的过程中，就是不断的在去提升自己，让自己能够更好的去知道在什么样的场景下，面对什么样的群体。

我们该用什么样一种方式来去面对和对待，对不对，这种方式不能算是事故，我觉得更多的是能够知道这个社会的运行规则，能够去适应这个规则，能够去参与到这个规则中来，好啊说的有点远，我们再回到这个主题。

干系人参与中，关于这个群体，他的这些个影响啊，权利啊，这些东西我们可以会通过这种方式来去了解，你了解了以后有什么好处呢，能够更好地去把这个项目往前推进，这才是你的目的，我们去了解了以后。

是能够把这个事情往前推进，这才是你的目的，OK你会不断的去因为那个人的这种权利啊，利益啊，这方面他可能会有变化，可能会起起落落来来回回，所以呢有可能会不断的去调整，可能会去调整它的优先级。

可能曾经某一个人在这个地方诶，他是突然后面突然之间被调用到这个项目上来，负责分管这个项目，他是这个分管这个项目的主管，那你说他重要，他关不关注这个项目，很关注他一下变到这个地方来了对吧，这是有可能的。

OK所以呢我们了解一下干性人的参与，那当然了，干系人参与中呢，你看他需要完成什么事情呢，首先第一个你需要跟他们去啊协作，你跟他去协作来去，让他知道知道这个项目上的事儿，介绍这个项目上的事。

能够去获取他们的需求，因为我们说做项目的话，其实需求一致一定是来自哪里呢，大部分是来自于客户，你要想办法去获取到客户的需求，你好歹你得要搞搞清楚谁才是你的客户，谁提的需求是你重点需要去考虑的对吧。

那么这个里面的话，他这个群体提的需求你也是要考虑的，而这个群体提的需求你需要着重考虑，所以不同人提的需求，你的考虑的方式是不一样的，你的时间和精力有限，你只能去优先考虑谁的需求。

一定是优先去考虑谁的需求，对不对啊，同时呢你能够去了解他的需求啊，期望呢他们在做项目的过程中，可能会遇到各种各样的困难问题挑战，你要想办法去解决，至少你要有态度去解决，去解决。

产品经理是去现场获取需求吗，你当然可以去现场获取需求，你也可以不用现场的，你也可以通过发邮件的方式呀，你也可以通过打电话的方式呀，你也可以安排人去的方式呀，不一定非得你自己亲自去。

你只要想办法去获取到都可以啊，获取需求的方式有很多，在第五章项目范围管理中，会讲到很多的需求和获取的工具，在880视频教程里面也有都是可以的啊，好，然后呢，还有就是能够让干贤人去适当的，做出一点点决策。

比方说去支持这个事情往前去推进对吧，那我们给了一个词叫争取争取干性参与，什么叫争取，他本来站在这个地方，你把拉拉拉拉过来哎，这还要争取，对不对，那比方说呃杨幂在那个地方诶，你把她你把她拉过来。

成为你的女朋友，诶，这还是争取，对不对，什么叫争取干系人参与，就是这个人他可能没有你这个项目，他依然在工作，他依然在做事，有了你这个项目以后，他要额外花一些时间和精力去做事情，那么这时候你要去争取它。

你要怎么样去争取，OK你可以用一种软技能来争取哪些软件呢，比方说你要积极倾听倾听这个话，我们在后面会展开讲啊，这些东西还有各种冲突，管理也会是在风险管理中去展开讲，这在资源管理中会展开讲，这些会展开讲。

而这个不管是积极倾听也好，还是冲突管理也好，他们都是属于人际关系技能好，这里还有一个呢创造创造愿景的这种能力，然后批判性思维的能力和这些领导能力，什么意思，这个词你换一个词。

换一个你很熟悉的叫什么叫画饼，有没有兄弟姐妹，是不是你要能够给他画一个饼，你要能够能够让他信，你要能够让他信，是不是，嗯并且还有就是他提的那些不合适的东西，你要能够去驳斥他，你要去驳斥他。

你要去也不是驳斥他，你要去游说他，你要去说服他，说啊这个东西不好，其实是这样子更好，对不对，呃就像今天有有一些，比方说你看你看那种网络上面放放图片，有一些人长得很胖很胖，比方说像像罗老师最近就有点胖。

很胖的时候去试衣服，明明那件衣服勒得勒的，身上都已经有点那个痕迹了，然后那个营业员都说哎呀很漂亮很漂亮，太好了，太好看了，你怎么长得这么合身对吧，那他其实在用一种不一样的方式来去来去，想要去游说你。

那你需要具备一些批判性的思维，能够去正确的看待，正常的去看待一些不合理的一些建议，一些不合理的需求对吧，哎你要有这样一些好的方式和方法来去engage，来去争取到你的干系人，但其实这是一个很大的课题啊。

是很大的课题咳，OK并且呢你还要想办法去很好去跟他沟通，你怎么样去争取他，你得要跟他聊啊，你一定要跟他沟通呢，那沟通是干什么，沟通其实就是去交换信息来达成某种共识，哈哈刘云机，你说的很对啊。

老板经常用这种方式来去画饼，对啊，经常通过这种方式让大家舍不得走嗯，那么沟通就是要去有意无意的交换信息，来达成某种共识，那沟通的方式有很多，我们会在沟通管理这一章再展开来讲啊，我们后面再展开讲。

在这里不去展开讲，你只要知道，我们一定要通过大量的沟通去讲清楚一些事情，你不要产生那么多的误会，像我们现在有很多的误会，所以我会给大家提前去讲一讲，我们这个课程是什么样子的呀。

我我讲课可能是什么样子的呀，我可能会这样去说对吧，那包括说我在第一面的时候来跟您去讲，我说这个课程是这一节课是以介绍为主，可能只能讲六个，这也是我在提前跟您去打招呼，我提前跟你打过招呼以后。

你心里面大概会有个底，对不对，当然事实上根据现在的情况呢，今天能够讲两个绩效率就已经很了不起了啊，大概率能够讲两个就很了不起了，可能讲不了那么多，我们还是先先慢慢的开始，先慢慢开始，沟通差怎么办。

慢慢来啊，到时候你看一下沟通管理那一章，里面也会有很多的方式和方法，那除此以外呢，我们还有就是要去监督他，就是你原来会希望他可以怎么怎么样去做事情，那他如果没有按照这种方式去做事情，你得要去看到呀。

你得要去了解呀，还你得要想办法去调整一些方式和策略呀，对不对，那你怎么样去调整呢，哎这也是你要需要去考虑的事情，具体的内容我们会在就很多，具体内容都是在后面会展开讲，你如果看过啊，我先问一个问题啊。

就是没有看，今天我在群里发的那个excel表格的同学来敲个一，没有看的同学敲个一没有看，我今天在群里面发的excel表格的同学，敲个一看的同学敲个六，那些没有看的同学。

麻烦你等会认真的去下载一下那个表格，认真的看一看好不好，有那么多同学没看，你看你要认真看过以后，你可能对于这个上课你就会心里面更有谱一点，知道吗，至少是大概率能够知道，说我们的重点都是放在哪里。

因为前面这个内容真的是一个偏介绍性质的，就现在这东西是偏介绍性质，我今天讲的其实比较详细了，其实是偏介绍性质的，OK所以他有个侧重呵，有个侧重，你现在要大概知道有个逻辑啊。

有个逻辑说咱们有一些策略来去管理这个人群，我们还要去看有没有管好他，如果没有按照我的意愿度，或者没有按照我的方式来进行，那我该怎么办对吧，那该怎么办呢，那一定有一些好的方式来去处理它。

所以你要经常去做一些审查呀，然后去了解呀，然后来去处理呃，没有在群的话，你就加一下那个班主任，加一下班主任的企业微信，你加起班主任企业微信跟他发信息嗯，所以你会发现在做项目的时候啊。

大家可能会有各种调整，各种各样调整，那么这些调整，其实你就是不断的去需要去监督大家的情况，对不对，你要不断的去监督大家的情况，然后如果说他的这些做法，跟米线的做法是不一样的。

你就可能需要去换一种新的策略来去做事情，对肖书文，你说的很对啊，不从书上面抠，还从哪里抠，还从哪里抠，你往群你你把群里面往上面翻，大概在今天下午，今天下午大概是三点钟左右吧，应该是两三点钟左右的时候。

我发的信息，你看一下，大概三点钟左右的时候发的信息，哦我不记得是几点钟啊，11。21。40发的信息是吗，我都不记得几点钟发的信息了，好那么整个项目干系人管理中，我们的这些介绍性的东西呢就到此为止了。

那么最后有一个检查检产品给了什么，检查给的是说你看在整个做项目的时候呢，我们要建立一个好的工作关系，建立一个富有成效的工作关系，那这个富有成效的工作关系是什么意思，就是能够让大家更好的去支持。

而不是去抵制，OK能够更好的去支持，而不是抵制，你艾特一下我，你艾特一下，我，等会下课的时候，我再发一遍好不好，你艾特一下罗老师，然后等会我再重新发一遍啊，嗯有可能是刚好那个群没有漏掉了。

有这种可能性好，第二个呢是说你要看一下他们是不是同意，什么叫同意呢，就是中间可能会有一些东西做了调整，那么如果做了调整的话，我们又该怎么办，对啊如果说有些东西做调整，你是否能够去接受。

然后关于变更你是否能够去接受，关于这种东西能否去能否去处理，还有就是他说受益的人该怎么对待，反对人又该怎么对待，那你就看一下他们是支持咯还是反对咯，他支持人是不是更好的去支持，反对人是不是更多的反对。

所以你要通过这样一个甘心管理，能够达到这样一个目的，而具体内容呢我们会在干心管那一章会展开讲，就是人的那个板块中，在人的那个板块中会展开来讲，好额，然后回来一下王鹏同学，问题啊，说880已经看完了。

那么是刷题还是继续看复习资料，已经可以开始刷题了，只要你的880看过一遍以后，你就可以开始做题，虽然可能会错很多，可能会错50%或错40%。

但是没关系。

2024年项目管理PMP认证考试第六版／第七版／敏捷全套完整通关精讲合集 - P5：【第六版】1.5项目管理的基本方法论 - PMP课堂 - BV1UNbsemECS

那我们已经对于项目的一些基本信息呀，然后组自己的项目管理呀，还有项目的阶段和关口，有了一个简单认识和了解以后呢，接下来我们看到的是项目管理的基本方法论，其实对于项目管理啊。

它本身是一个很综合性的一个事情，但是为了方便把这样一个事情，能够传播给更多人，让大家都能够去学会，这样一套项目管理的方法论，所以呢就有人呃用了这种方式，去把整个项目管理分到了启动过程组，规划过程组。

执行过程组，监控过程组和收尾过程组，号称五大过程组，启动规划执行监控和收尾，然后同时还会从另外一个维度去划分，把它分到项目的范围管理项目的进度管理，项目成本管理，质量管理，资源沟通风险。

采购相关方管理以及项目的整合管理，这样十大知识领域，也就是五大过程组，十大知识领域一共会有49个过程啊，这是对它的一个基本区分，而这五大过程组呢，它其实对应的我们这样一个四个阶段，是非常可以对应上的啊。

启动过程组，它其实对应的是我们这样一个启动的阶段，而规划过程组呢，它对应的是这样一个组织与准备的阶段，而执行过程组它对应的是这一个执行的阶段，而收尾过程组它是对应的这样一个结束的阶段。

那么你肯定想要知道，那监控在什么时候呢，嘿监控应该是从头到尾我都需要去监控，监控啥，监控，它是指我们首先做事情有正确的方式和流程，以及我们做这个事情已经是确定好了一些计划，那我就要看一个是做事情。

是不是按正确的方式和流程来进行，第二个呢是我们做的情况和我所计划的，是否有相应一致，如果不太一致，有出入的话，我们要采取什么样的方式和措施来去应对它，处理它，这是我们监督要干的事情。

所以监控监控它其实两个单词，一个是监督，一个是控制，我既要去监督他们的这些情况，同时发现他跟我所期望的方式不太一致，超这个偏差已经超出我能接受的范围的时候呢，我们可能就采取一定的措施来去处理它。

这是控制，当然我们后面呢会花大量时间和精力去讲，这样一些具体的每一个过程主义，以及每一个过程啊，至于说这样一些个呃范围管理，进度管理，成本管理，你基本上应该说顾名思义也能够知道一下啊。

范围管理关注是什么，范围管理，关键是说我们做且仅做那个范围以内的事情，超出这个范围以外的事情呢，理论上来讲是可以不做的，然后进度管理呢呃它的英文叫schedule，以前的版本叫项目的时间管理。

其实它会指的是说在进度方面，是否是一个受控的状态，还是说是已经有延误啊，或者是还有超前呐之类的，是关于这个，我们是希望项目它不要延误，能够去按时完成，至于成本的话，说的是这种资金，也就说是不要超支成本。

不要超支对吧，质量的话呢能够符合标准，符合规范，符合这个项目的要求，而至于资源管理资源，它会包含人和物，也许是人是人力资源，物是物质资源，那我们的资源管理是包括对于人的管理，以及对于物的管理。

而沟通管理，为什么会有沟通呢，我们说有人的地方就有江湖，有人的地方就有是非，那有人的地方就需要去沟通，当然了，事实上做项目没有说风平浪静的，每一个项目它都有独特性，就是因为有独特性。

所以会导致有很多的不确定，而这种不确定在某种程度上来讲，其实就是一种风险，那我们在做项目的时候需要有风险管理，风险是无处不在，所以我们需要对这样一些风险进行管控，能够让他确保这个项目的进行。

是在我能够接受的范围之内来完成对吧，还有一个呢叫相关方管理，我们在资源管理中，会关注的是整个项目团队的这些人力资源，和这个项目要做的其实行内的物质资源，但是除了咱们团队人员以外。

其实还有好多好多人就是你的领导，你的客户，你的客户的领导，你的供应商，你的监理方，还包括说你的用户群体，可能有很多很多人，那这些呢我们都有一个名词叫相关方，所有会影响这个项目的人员团队组织。

以及所有会被这个项目所影响的人员，团队组织都叫相关方，那我们对于这样一群一些群体，我们也要把它管控起来，我们用的是叫项目的相关方管理，当然我刚刚所说的这些内容呢，它都是站在一个项目实施的角度。

但是有的时候可能有一些项目，你会是一个甲方爸爸的身份，为什么，因为你会发现你自己去做，它可能是耗费时间又长，然后质量呢还不一定那么可控，同时成本又特别高，那我们把专业的事情交给专业的人去做。

我们会把它外包出去，我们从外面去采购的方式，这个时候你就成为了甲方爸了对吧，而这些内容呢，我们都会用这样一个项目整合管理来去呃，把它捆到一起来，它就是每一个知识领域，它都是一颗璀璨的珍珠。

而咱们这样一个项目整合管理是一条金链子，能够把每一颗珍珠给串起来，同时他自己也有它自己内容，就说整个项目整合管理是重启动，规划执行监控收尾都有，那咱们的项目范围管理和那个成本管理员，他们是有规有规划。

有监控，然后以及其他一些管理，他们有规划，有执行，有监控这些，但是呢其实他们都是可以算到项目经理，是一个整合值对吧，他们都是在这个项目整合管理中，而咱们整个这个课程要讲的就是。

把每一个过程都会单独拎出来跟大家进行讲解，讲解每一个过程它是干嘛的，以及每一个过程它有什么样一些，重要的一些输入信息啊，工具和技术信息啊，输出信息，这样的话呢，你就对于整个项目管理。

会有一个比较清晰的认识和了解，那么这里有个问题来了，一个项目有这么复杂，然后我们在最开始说什么是项目的时候，是不是有讲过，说小到做一顿饭，它都是一个项目，也就说生活中的方方面面，万事皆项目。

既然如此的话，那我每一个项目难道都需要有这么多个管理的，那些个知识领域，有这么多个过程吗，是不是显得有点太小题大做，哎这里面你要想起来就是像那个007，他每一次去打架的时候，他有一个巨大的一个武器库。

但他会不会把武器库全部都背上，它不一定他会从里面去挑选几种武器来去打架，对吧，那个挑选的过程，我们这里专门给一个词叫裁剪，裁缝的裁剪刀的剪，换一个词叫取舍，你可以去取舍，你可以根据你的需要来进行取舍。

取舍你所需要的这样一些个过程，以及你所需要的这些输入啊，工具和技术啊输出都可以去取舍，但是这里面有一个过程是你不能够取舍的，哪一个过程呢，就是我们在整合管理中会有一个过程，叫制定项目章程。

虽然我们现在还没有学，但是我先告诉你一下，制定项目章程，这个文件它不是由你项目经理来搞定的，它是由你的领导来搞定的，领导来签发这样一个项目章程，领导来批准这样一个项目章程，他批准了项目章程以后。

才会授权你作为项目经理，可以动用资源去管理项目，所以你是有了这份文件以后才会被授权的角色，所以你不能动这样一份文件，包括说这文件如果说有一些地方要改的话，那也只能是请发起人来去修改，你不能去改它。

所以要裁剪，你也不能够把这个制定项目章程的，这个章程给材料，至于其他的哪些过程组啊，哪些个啊管理知识领域啊，唉其实理论上来讲会根据你需要来去裁剪，举个简单例子啊，比方说你如果真的是周末的时候。

邀请一些好朋友去你们家去吃顿饭，做一场家宴，那你这一顿家宴这个项目的话，你要不要考虑到这么多方方面面，考虑到什么进度啊，成本啊，这些东西，你可能不太会去考虑这样一个成本的概念，对不对。

你可能就是大家吃得开心就好，难得来一次，你能来就是很给我面子了，是不是这个概念，所以并不是每一个项目都会去考虑这些方面，这是一个你需要去了解的啊，所以记得这样一个词叫裁剪。

然后另外呢还有一个信息是什么呢，就是我们在做项目的时候，每一个过程它都有一些输入，有些工具和技术，有些输出，这是什么意思呢，举个简单例子来给你去介绍一下啊，比方说我相信很多人都会做那个西红柿炒鸡蛋。

对吧，听说南方人和北方人做西红柿炒鸡蛋，还做的不一样啊，不管一样不一样，没关系啊，那我们通常如果你要去做西红柿炒鸡蛋，你首先一定要准备西红柿，然后你要准备鸡蛋，你可能还要去准备一些香葱啊，油啊。

盐啊这些东西对吧，你准备了这些东西，这就是我们的一些输入叫input input，输入信息，然后呢我们还要去准备一些锅碗瓢盆，那这些锅碗瓢盆它就是你的一些工具，燃气灶它就是你的一些工具。

你除了有这样一些工具以外，你还得要会炒菜呀，你拿一个宝宝去去搞西红柿炒鸡蛋，他不会的，所以你还要有这种技术对吧，并且每一个人技术可能还不完全相同，但是我们在这里，如果说做一个简单的西红柿炒鸡蛋呢。

我希我相信绝大部分人都会有这样一个技术啊，假如说有啊，假如说有，就你能够把这一把这些东西把它切碎了，捣碎了，然后煎熟了，然后混到一起来能吃对吧，那即使有这样一个技术，那么就是需要有这些工具和技术。

能够把这些东西转换成一盆菜，这是一个输出，那咱们的过程呢差不多也就这么回事，每一个过程都是有一些输入信息，然后中间会有能用到一些工具和技术，然后最后得到一个输出，比方说我们刚刚有说过。

有一个不能裁剪的这样一个过程，叫制定项目章程对吧，那制定项目章程，它最后的输出呢就是一个项目章程，它的输入呢就可能会包括说像这种商业论证呐，效益管理计划呀这样一些东西，然后他的工具和技术呢。

可能会有一些专家判断呐，有一些开会呀，等一些不同的方式，那就是这样一个逻辑。

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好我们接下来看到第二个叫项目的团队绩效率，团队绩效与说的就是我们自己团队，你看干系人呢就既包括了甲门，还包括了客户，还包括客户的领导对吧，还包括各种神仙，包括最终的用户嗯，哪哪怕打个比方。

你就是如果说你做的是一个对于这种社会公正，这样一个产品，那么就是罗老师，我会用你这个产品，那我也是你这个项目的干系人，所以干系人是一个很宽泛很大的一个概念，但是除了那个很大的那个概念以外呢。

我们还需要去了解一下是关于团队，关于团队，那团队这个概念的话，我们来认识一下，首先团队绩效率，他说所有涉及到负责去生产这个项目，可交付成果的，实现这个商业成果的这个人群，其实也就是咱们的兄弟姐妹对吧。

你们这个团队的兄弟姐妹们，你们这个团队兄弟姐妹，我在08：30的时候休息啊，马上还有几分钟，所以你们这团队兄弟姐妹，你看一下，我们就做这个绩效率的话，关键是要做一个有责任的团队，我们要去共享共享责任。

让大家都能够承担一定的责任，如果你完全不承担责任的话，你可能会对觉得这个事情跟你无关，你就不上心对吧，你要承担责任啊，第二个是要打造一个高绩效团队，什么样才叫高绩效团队，等会我们可以看一看。

别人所理解的高绩效是什么意思，你所理解的高绩效是什么意思，OK来了解一下关于高绩效，还有就是施展各种领导力，领导力这个东西啊，它不仅仅只是领导才有哦，每一个人都可以去施展你的领想领导力。

那领导力简单来讲是什么意思呢，简单来讲就是想办法让别人去来完成某些事情，来去推动这个项目的能力，就你能够让你能够去激发别人来去干活，或命令别人干活，或是引领别人干活或带领别人干活的能力，他都叫领导力。

OK那么每一个人都可以去展现你的领导力，所以咱们现在咱们现在有376位同学，咱们这376位同学，正在上听直播课的同学，你们也可以展现你们的领导力，有一些问题我不能够去回答，你可以帮我去回答一下。

来去施展你的领导力和影响力好不好，那整个关于领导的这个绩效预中，有这样几个内容来了解一下，首先一个呢是项目经理，项目经理是组织任命的，其实也就是说公司会任命你，作为这个项目的项目经理，哎对吧。

哎就是组织任命的，然后呢，你要负责去动用资源，带领团队管理这个项目，能够让这个项目成功，这是你要干的事情，所以这个项目成还是败，跟你有很大的关系，兄弟姐妹这个项目成功还是失败，跟你有很大的关系。

所以你一定要去想办法让这个项目能够达成好，这里还有一个叫项目管理团队，请注意哦，不是每一个项目都有项目管理团队，不是每一个项目都有个项目管理团队，有一些大的项目才有就某一些比较大的项目。

它才会有项目管理团队，就是你一个人管大就管不过来，假如说你们这里都有50个人，你们公司你们这个团队有50个人的时候，你能管50个人，你能够跟一号员工去聊，2号三号四号五号，7号十号，你根本就管不过。

管不过来，你一天到晚就天天在跟别人开会去了，那你怎么管呢，哎你可以分一个小组长对吧，那个小组长管第一小组，第二个小组长管第二小组，第三个小组长管第三小组啊，第七小组你就管这七个组长就可以了，兄弟姐妹。

那么这七个小组长也是领导团队，对不对，所以有一些大一些的项目，他可能会有这种管理团队，你稍微了解一下啊，还有一个呢就是团队成员，那么项目团队成员其实就是我们一起去干活，把这事儿给干成的人群。

就是你们的团队，比方说你们会有一些人专门负责做需求调研，专门会有一些人负责做架构，有一些人负责做开发啊，有一些人负责做测试，有一些人负责去做实施对吧，哎你们这个团队，所以你们这个执行团队就是这几个名词。

简单的了解一下咳，今天大概率只能讲两个啊，今天大概只能讲两个，大家需要这样的速度吗，这样速度会慢一点，但是我觉得可能会让你理解起来稍微好一点，嗯你们可以你们可以选啊，可以选，那么管理项目团队的话呢。

首先这里面把这个管理和领导，两个词给区分了一下，管理和领导这两个词给区分一下，管理更多的是管事，把这事儿给管好，这个事情分配给张三，分配给李四，分配给王五对吧，把这事情给管好呃。

后面要肯定会要给大家加1+1点课啊，可能会需要去给你们加一点课才行，OK那这是这是管事情为主，所以您看管理活动，它是聚焦于实现项目目标的各种手段，我们去规划，其实就是做计划了，然后去协调去测量一些事情。

去监督一些事情，就是关于事情为主的，那还有一个呢是领导领导力的活动，领导力活动更多的是关注人，你能够去激发人，影响人，倾听人啊，为什么倾听人也是一种领导力呢，呃我们觉得说激励激励团的成员。

或者说是引领团的成员，他是一种领导力，就是比方说你看过那种偶像剧里面说，同志们给我冲啊对吧，兄弟们给我上这种给我上，他是一种领导力，当然也有人说兄弟们跟我上对吧，这种攻我上也是一种领导力。

但是为什么倾听他也是一种领导力，你有没有想过为什么这种倾听的能力，他也是一种领导力呢，因为如果说你作为一个领导，你能够去善于倾听的员工，亲密你的团队成员，那么他会更好的去信任你，他会更愿意去跟着你混。

对不对，你想是不是这样子，如果你都不能够去倾听他，他会觉得你是高高在上的，有可能，但有可能他会仰慕你，他会跟随你，但是也有可能说，如果你的水平和能力也就这个水平，他你还高高在上，他可能就不怎么怎么你。

他肯定会跟你对抗，有可可能会对抗，而不是跟随，所以有的时候，我们需要有各种不同的手段和方式，你要想办法让对方能够去接受你跟随，你能够你给的一些指令，他是愿意去接受，并且愿意去实施，愿意去落实。

愿意去做这个事情的，OK所以你看你可以去影响他们，你可以去激励他们，你可以去倾听他们，你可以去促使他们去完成一些事，所以管理更多的是以管事为主而引，而领导呢更多的是领导人，你要想尽办法去领导人。

OK对王先生还给了一个多倾听，能够发现文问题，对这也是一个很好的一个，那么事实上关于领导力呢有两大类，就是这种呢有点抽象啊，但是我们稍微理解一下，有一种叫集中式管理，有一种叫分布式管理。

什么叫集中式管理呢，我们大家都在一起，我们都在一个办公室，都听我的这种方式，就是一种集中管理，就集权的方式，你可以把它理解为是集权的方式对吧，就听那个张张老师一个人的。

或啊听那个杜总一个人的类似这样一种方式，这就这就是一种集权式的管理，那分布式管理呢有两种分布式管理，有一种是说把权力分散给大家，也就是说咱们自己整个这个团队，我们都是当家做主，并没有说非得要去听谁的。

我们每个人都是往前冲，大家都拧成一股绳，虽然有一个领导在前面引领，但是更多的是我们会自己自觉的去做，并且会相互引领，相互领导，对这是一种被授权的团队，一种被授权的团队，你们可以去干一些事情。

这个那叫自组织团队，叫自组织团队，那还有一种分散分布式的管理是什么呢，就是地理位置是分布的，那地理位置是分布的，其实会是一种什么情况，他可能会是一种虚拟团队的方式，就是咱们不在一起，你在北京，他在武汉。

他在南京，他在上海，你们组成一个团队，你们自己去那个啥对吧，没有办法，那种很集中的一种方式，你稍微了解一下这些文字呢，我不去给你念，我给你介绍过以后，你自己再看它，我相信你能够看得明白好不好。

你大概能够去知道，有一些时候有一些事情，我们以传统的方式去管理项目，一定是一个集中式管理的方式来做事情，但是现在新的时代呢，会更流行这种分布式管理啊，西餐用户同学问的很好的一个问题，冲突管理怎么办。

冲突管理怎么样去理解呢，就是当团队产生冲突的时候，你有什么方式去处理冲突，解决冲突，你去处理冲突，解决冲突的方式和方法，它就叫冲突管理，明白了吗，而具体该如何去做这个冲突管理。

2024年项目管理PMP认证考试第六版／第七版／敏捷全套完整通关精讲合集 - P61：【第七版8大绩效域】02团队绩效域-中 - PMP课堂 - BV1UNbsemECS

那关于团队绩效率呢，我们刚看了一下啊，就是关于领导和管理对吧，然后还讲了一个叫集中式的管理，和分布式的管理，而这里呢是对于集中式管理和分布式管理，做了一个解释，比方说所谓的分布式管理中，人人都是领导。

对类似于这样的，那真正领导说什么呢，真正的领导你就做一个服务型领导，或者叫仆人式领导，就真正的领导你就做一个服务型领导，或者是叫仆人式领导，你怎么样去做呢，就是团队成员他需要什么支持和帮助的时候。

你来给他提供对应的帮助和支持，用这样一种方式来去做事情，你看你能够聚教育满足团队的需要，也是团队需要什么什么东西的时候，你能够去给他提供呃，团队有什么东西不会的时候，你能够帮他去找到呃，那个什么。

比方说是能够去帮他找到对应的资源，来去辅助他，支持他，帮助他哎这都是这叫仆人式领导，你说仆人都是那个滴在尘埃里面的，那领导都是高高在上的，他是仆人，是领导，有点像是你的管家对吧。

有一点点像是你的管家的这种方式，他的管家能够帮你管所有东西，能够你需要什么东西，你去找管家，他都会给你提供这样一个帮助，OK这样的话你能够更好的去帮助团队来成长，能够去帮助团队成长。

而而事实上人才是生产力，人是第一生产力，所以你要去帮助团队的成长，你要去能够更好的来管理团队成员，并不是真的去管理他，而是能够去支持他变得更牛逼，它变得更牛逼，它的生产效率就可以提升。

它的效果也会变得更好，是这样一回事，所以你看你要去关注什么，他说服务型领导要强调聚焦于解，解决以下的这些问题，来培养团队成员，你怎么样去培养团队成员呢，你要关注他们有没有在成长诶，有没有能力变得更强。

变得更优秀，变得更强大对吧，而团队是不是一种比较健康的方式，明智的方式，自由的方式在处理事情啊，还有就是说啊，团队成员是否能够去成为服务型领导，也就是说他们是否可以成为下一个你，你把这件事情交代给他。

让他坐你的位置，你再做一个更高的位置，是否可以，很多时候你为什么能够升迁，就是你能够把底下的员工给培养起来，你能够把下面的人拔起来的时候，你就有机会能够去升迁，就能够伸到下面去了，哎就会是这样一种情况。

OK所以这个服务型领导呢，我们也是在敏捷项目管理中会展开讲，在敏捷项目管理中会展开讲啊，这个怎么像传销，你想的太多了啊，想太多了，你仔细去想一想，哪一个公司它不是这样一个逻辑，原来老的那种老的方式。

就是压榨的方式或压制的方式，我命令你要求你什么什么样这种方式，那种方式已经过时了，像现在的很多九零后，你们缺钱吗啊也不说缺钱这个字用的不太好，就说你们如果说没有这份工作的话，你能不能活下去。

你会发现你可以活下去，对不对，你爸爸妈妈其实就很多九零后啊，条件还不错，家里条件还是可以的，那零零后就更加不用说了，零零后就说他可以不去工作，也可以也可以生活的，所以他更加你要是还骂他呀。

责骂他什么什么之类的，但他分分钟就走，就就就就卷卷铺盖走人了，但是如果说他在你这里工作的时候，能够有一些呃进步啊，有一些愉悦啊，有一些前途啊，什么什么之类的，那么这种情况下，他其实就会诶更有意愿。

更有动力，所以这个时候逼迫着领导，必须得改变领导的风格和方式，明白吗，所以才会有这样一种服务型领导，这个逻辑出来，其实很多时候也是被迫的啊，也是迫不得已的，你你以为领导他不想高高在上。

他不想端着一杯咖啡，从一楼走到六楼，再从六楼走到一楼，他当然也想了，但是有的时候没办法嗯，这下面的这些员工条件也很好，也很任性，他没有，他没办法让你没没没没给你这个机会让你装逼，对不对。

所以慢慢的其实很多时候在调整，当然不是说马上，但是一定是在一个调整的过程，会有一个渐进的过程，会有一个渐进的过程，OK你看服务型领导也叫普通型领导，他主要干什么事情，主要干的第一个就是消除障碍。

也就是说你们一天到晚在做事情的时候，可能经常被打断，经常被打扰对吧，那么领导就是帮你把那些打扰和打断给处理掉，OK他就是帮你去把那些各种打扰给处理掉，让你能够专心致志的去搞事业，专心致志搞事情。

你看一看，现在那个普那个那个那个那个那叫什么，淄博淄博的市领导，他是不是类似于这些服务型领导，兄弟姐妹，你自己想一想，那个哎很卡了是吗，现在好了吗，现在好了吗，同志们，刚刚才讲到这。

OK那比方说你说淄博士的领导，他现在是不是有点那种服务型领导的方式，他能够去给大家提供一个很好的一个，营商的环境，给大家提供一个相对比较好的一个营商的环境，能够让你安心的去搞烧烤，干安心的搞事情。

对不对，他跟你把那个路也修好了，给你把那个烧烤那个那个什么东西也搞好了，跟你把那个什么的从高铁呃，高高铁从外地到淄博也那么方便呢，什么之类的，你就安安心的烤好你的串，撸好你考好你的串就可以了。

是不是他在帮你去消除障碍，OK能够让你好好的去搞事业，搞事情，让你干安心的搞事情好，还有呢是避免分心，怎么样去避免分心，其实就是说团队一定会受到很多干扰，这个避免分析还是在消除障碍。

能够让你更安心的去做事情，让你专注着做自己手头上的事情，你想如果说你考你，你本来你是一个烧烤店老板，你又想着说今天要有客人过来，然后明天又想着说，那个卫生局今天要过来罚你的款。

然后又是那个什么什么局进来过来罚你的款，什么之类的，多难受诶，但是如果换一种方式，你安心的去找，搞好烧烤，你把那些东西都按照垃圾怎么分类，然后会有那种环卫工人，你哪怕你开到晚上凌晨两点钟。

也有环卫工人过来去帮你收垃圾，你是不是可以更好的去安心的赚钱，去搞事业，类似这样的，那我们在工作中其实一定是这样，如果说你能够让团队专注于做手头上的事情，团资产效率会大大的提升，你自己去想一想。

在座的各位同学，你们一天到晚，你大概有几个小时在干自己的本职工作，又有几个小时在帮别人去擦屁股，或者是开会，或者是搞一些解决一些其他的一些问题，你来算算一算，就在前面那个数字是你做你本职的工作。

后面那个数字是你在帮别人搞这个搞那个，搞那个开会搞，搞一些什么其他一些事情，大概是几比几，一天八个小时，你自己算一下啊，来来给个数字吧，让我们现场看一下，所以你就知道如果有这样一个仆人士领导。

他能够帮你去清除那些障碍，能够让你安心的干活，是一件多么难能可贵的事情，就是这么一个逻辑可以理解吗，好第三个鼓励鼓励和发展机会，什么意思呢，鼓励员工可以变得更牛逼，员工才是第一生产力，人才是第一生产力。

员工变得牛了，你们公司就会牛，你们公司牛了，你们整个股价也会大涨，你们公司业务也会大增，各方面的东西都会变得很强，对不对，所以很多时候就是你作为一个服务型领导，其实你要想办法能够让团队变得更牛。

变得更强，就像比方说我在给我们团队，我们团队是一个小团队，我们这个团队目前是22个老师，我们团队一共有22个老师，但是我会跟他们讲的说，你不管说在这里工作一年，工作两年，工作3年，你工作几年。

你一定要有进步，你一定要有成长，你不要求你不要不要混吃等死，是不是，那就没意思了，再说这个地方也不会让你混，其实你要是能够学到一点东西，有自己成长并且有成就感，你就会很棒，你后面走出去以后。

你还会回忆起在这里的这一段时光，其实还可以，对不对，还是可以的，所以其实你自己做一个领导的时候，你一定要想办法能够去，能够去给到团队一些成长的机会，你让他能够去成长，你才会更轻松。

如果他能够成长不起来的话，你是你是很难轻松的，我现在啊呸我是打工人啊，我是打工人，但是我相对来讲会其实相相对来讲，稍微会可以不会管那么多事情，我会比较粗放式的管理，因为我们下面的那每一个老师都还比较强。

我觉得都还已经是比较念出来都还挺厉害的，所以有的时候你让他们变得更强，你就可以更轻松一点，你要不然的话，你一定会一天到晚会累死去，啥啥事你都要亲自去操心，那不就老了吗，我本来以前头发还也很也也不多。

但是现在头发变得更少了对吧，但是事实上就是我们可能会呃，通过做一些饭权呐，一些授权的这样一个方式，一些行为以及培养他的一种方式，能够让他成长起来以后，你会变得更轻松，那么事实上你看做团队发展。

你要给团队树立好的一个愿景愿景是吗，这个愿景有点大呀，然后呢能够给大家分工各自的角色和职责，分工要搞搞清楚，还有团队运作的规则，就是我们团队一起，我们怎么样去开会呃，我们怎么样去共事。

来了一个什么新的任务以后，大家怎么样去分哎，怎么样去搞这样一些事情，都是你需要去关心的，还有呢他不会的地方，你要去指导他，比方说啊呵呵啊，不管说是具体上课也好，回答问题也好。

然后像我们自己做课表啊什么之类的，这种杂杂杂杂七八糟一些小事情，一定都要有人去指导你，你才会变得更快，关于这个指导，还有一个很有意思的，我不知道你们有没有看过最近的一条视频，就是一个餐厅。

他就是客户点了餐以后。

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一定都要有人去指导你，你才会变得更快，关于这个指导，还有一个很有意思的，我不知道你们有没有看过最近的一条视频，就是一个餐厅客户点了餐以后，可能是那种有汤汤水水的餐，那他去送餐之前的话。

那个餐厅就会拿一个保鲜膜去把它盖住，对不对，然后那个小小哥哥拿了个保鲜膜盖住，那个师傅就说那你有没有去把它擦拭干净，然后那个那个师傅又重新演示了一遍，先拿一个纸巾把那个把那个盘子周围擦一遍。

然后再拿那个东西把它去盖住，盖住了以后再插了几个孔透气，然后再盖一个盖子，然后再又擦一遍，你一定要去指导他，哪怕是一种很小的事情，永远都有人不会，所以我们经常说的是，我说你听你说，我听我做。

你看你做我看，这样他才能真的学会你，如果说是在企业做管理的话，你会有一个词叫什么叫扶善马走一程，你要把他扶上马以后，带他一段时间，而不是说让他自己去驾着马往前去奔腾，他还没有开始学会骑马了。

可可能会摔死去，所以你你对他的指导是需要一些时间的，你要去指导他，指引他哎啊，这边还给了一些呃呃让他去更好的去成长好，这是这是你作为一个仆人式领导，你要干的事情啊，你要给大家分清楚角色和职责。

能够去分清楚这个项目目标，并且实时的去关注这种目标，对战少林，你说的很对，就是丰田他其实会就用到这种方式，丰田本身它就是一种成长型的组织，学习型的组织，这种学习型的组织就格外会关注这个点好。

接下来我们来说一个牛逼的一个环境，就是如果说你要真的是，让这个团队变得很牛逼的话，很多时候我们说一个好的土壤，它能够让坏人变成好人，而一个坏的土壤，它能够让好人变成坏人。

那你是否能够去营造一个好的土壤呢，你是否能够去营造一个好的氛围呢，你作为一个项目经理，你会给给大家营造一个营造一个什么氛围，虽然公司有公司的企业文化，公司会有一个大的环境和氛围。

但是你作为一个这个团队的领导者，你其实可以在小范围内，一定程度上去实现你的这种管理的理念和思想，像我自己说一下啊，我自己的管理理念是什么呢，就是我我比较懒，我不喜欢去管别人，我不喜欢管的很死。

所以我会跟每一个人都讲，我说我不会去在你的屁股后面追着你跑，我说呵呵，要么你就把它做得好呀，要么就滚蛋，当然我们不会说滚蛋这个词，但是其实就是说如果实在是不合适的话，我可能就我可能会放弃你。

我真的是这样的，我也就是我嗯也也有几个，也有几个不太听话，不太合适的人，我也确实把他放弃掉了，有这种情况，就你要么就做好，你，要么你要是实在不合适，我就会放弃掉你，我不会想着，但是你在我手下干活的时候。

我会护着你，我还是比较会护护护护着大家的这种方式，那你作为一个项目经理，你其实可以去营造一个好的环境，那你营造一个什么环境，你看形成一个维护一个安全的环境，安全的环境，一个尊重的环境，相互尊重的环境。

还有一个是没有偏见，什么叫没有偏见，就是让每一个人都觉得受重视，每一个人都能够受重视的这样一种环境，OK在这种环境下，大家就可以比较好的去行为处事，就能够去减少很多的麻烦啊，陆蒙你说的这种问题的话。

这个我解决不了啊，这个我解决不了这种这种顽疾性的东西的话，不是不是一个小小的项目经理，甚至说不是一个小小的一个，不是一个找一个什么职业经理人就能够解决的，因为里面有太多的利益的关系。

有很多很多利益的关系，当那种涉及到利益的时候，真的是有些东西你无解呃，一时半会儿是无解的，嗯所以不要那么着急，先我们先把自己能够，就是我们只能够去处理那些，我能够处理的环境和氛围。

有一些我处理不了的那个叫什么呢，叫事业环境因素，就是有一些叫组织过程资产，有一些叫叫事业环境因素，所以你要你还是要去能够去分辨，哪一些是你能够左右的，哪一些是你不能左右的。

你尽量能够去左右那些你能左右的部分，这样子OK好，那我们如果说能够去做一个好的环境和氛围，那么你看他是什么样的透明的团队，透明的沟通就减少了很多猜忌，是不是很多麻烦，是不是啊，然后呢还有诚信的这种。

就是诚信友善的来去做事情，公平公开公正的去做事情，能够尊重大家，因为我们每一个人可能职位不相同，但是人格是平等的，那我们每一个人都有自己擅长的，你所擅长的东西，我不我不会，我们可以相互去就是补补位。

我们可以相互补位，可以相互就是去支撑对吧，好积极的去交流和讨论，相互去支撑，相互去支持哈，这里给了一个词叫勇气，这个勇气呢我们换一个词叫say NO的勇气，就说不的勇气，因为有的时候领导给的这些建议。

其实也可能是不正确的，也可能会下一些不好的指令对吧，那如果领导给了一些不好的指令，你得要去能够勇敢的去表达出来，能够帮助领导去纠正它也是一种，当然不是说让你真的去纠正啊，我有没有在第一节课讲过。

讲过一个案例，说那个就是有个原有个学员呃，把自己的那个公司的一个亚太区的副总裁给查，给给踢出群的一个故事，我讲过没有，我讲过了，打打个一没有讲过，打一个二，没有讲的话，我要重重点讲一下啊。

啊对就是发广告了，一个是的啊，讲过了啊，OK所以一定要记得啊，兄弟姐妹们学习的时候不要学的太死死了啊，不要学的太死了，不要说是罗老师教你的那个锅我可不背啊，内锅我不背啊，OK好。

然后呢还有就是啊后面有一些什么庆祝之类的，你你得要了解这个情况，所以很多时候我们做事情，当然还是要去审时度势，你要去了解这样一个情况，你看才能看怎么样去弄这个事情对吧，同时呢关于领导的风格。

你也可以适当的去裁剪，裁剪这个词，我们换一个开始，换过一个词叫取舍，对不对，我们说用过一个词叫取舍，那么其实这里你再换一个词叫适应，来帮我把适应两个词敲出来，适应换一个词叫适应。

就是你要根据具体的情况去去去换一种风格，去适应这个当下的这个场景嗯，比方说你们是什么类型的项目，你想刘强东他去管那些送外送快递的，那些快递小哥，就那些那些那些那些那些快递员的管理方式。

和管那些开发人员的管理方式是一样的吗，一定不相同，你想都不用想，一定不相同，是不是，那你需要做建筑的那种管，管那些建筑，建筑工人的方式和你们这些白领资产，白领们管的方式是一样的吗，它一定不相同。

所以你要根据这种项目本身的这种特定类型，来搞明白好，还有一个是团队成员的成熟度，如果团队都是一些新手，都是都是一些新手的话，你要手把手的去教，我们，在后面会有一个叫呃叫是情境领导力模型。

但如果说大家都是已经是很熟练了的话，你要怎么办，你得你可以放手，你可以放手，让他去做事情，你要给他一些机会，对不对对吧，还有就是公司的一些不同的这种治理的结构，就公司的一个整体的氛围是压抑的。

还是什么样的，还这里给了什么分布式的项目团队，就是你是一种一种集权式的管理，集中式的管理，还是能够去自组织团队的管理方式，你风格不相同，你的管理方式是不一样的，OK那么关于这样一个团队的管理呢。

这里给了一个叫共享责任，也说是人人有责，但这个事情是大家的，而不是项目经理一个人的，你把这事情能够去分下去，OK能够分下去做事情，他说所有团队成员，他能够去了解这个项目的一个大的愿景，然后自己做的事情。

应该是对这个愿景是有加分的，关于这点，其实我还可以多分享一个啊，就说我们团队成员有，因为人也有一点点多啊，不算很多，但也有点多，有的时候他们也会做一些事情，我也会问他，我说你现在做的这个事情。

对团队是加分还是减分，你这样想一想，如果说是一个加分项，你可以放开手来去做，但如果说是减分项，你要稍微思虑，思虑就比较简单，我没有那么多时间去管你，但是你要自己有一个判断能力，我前期就他们进来的时候。

其实我们都会有培训，但是到之后的时候就是大家一起去做事情，那做事情的过程中，你要去想一想，你现在正在做的东西，对于整个团队或对于整个这些事情，是在加分还是在减分，你要搞搞清楚情况对吧。

因为如果做错了的话，大家都是呃都都都要挨挨挨批都有呵，都有损失，这边好，还有就是建立一个高效团队，那么高效团队是相互能够配合默契啊，能够相互合作啊，协作啊，所以这个的话做事情的时候。

其实我们是需要有有很多点需要去考虑的，OK有很多点，比方说我们做的事情应该是战略一致啊，我们要能够去授权呐，能够去鼓励团队多样性呢，而有很多这种方式来去做这种高质量团队，后面会展开讲。

还有就是所有的项目团队成员都展现领导力，OK什么叫所有人都可以展现领导力，那我不在的时候，你能不能够去带这个团队呀，你能不能去管这个事情呢，你能不能把这个事情给做好呀，一定会有他的一些东西，对不对。

我看一下，有同学说国企只会甩锅，其实他即便是只会甩锅，你依然也舍不得离开，为什么他一定有他很多的魅力，有他很多吸引人的地方，他有很多吸引你的地方。

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第三个绩效率呢叫开发方法和生命周期，那这个内容的话，其实呃就我们前面有一些东西是看过的啊，我们需要去了解一下关于这个项目，它的一些什么开发方法呀，啊工作节奏呀，生命周期的阶段呐。

每一个阶段会有不同的一些方式和方法，你看有效的去做开发方法和生命周期绩效预中，我们会希望什么呢，首先第一个，他说要有这与项目交付物相符合的开发方法，也就是说你如果做的是一种修桥修路修房子。

那你用什么样的方式来去做事情，你如果说是做软件，做什么，硬件做一些什么呃，新能源汽车你又是用什么样的方式对吧，不一样的东西，用不一样的方式来做事情好，还有说是啊，由于项目从开始到结束，这就是生命周期。

从开始到结束会历经很多个阶段，那么很多个阶段中，我们会在每一个阶段又该怎么样去交付价值，能够让做的这个东西是能够产生结果，能够去交付价值，这也是我们需要去考虑的，并且呢交付的节奏是做完了以后才交付。

还是做一点交付一下，做一点交付一下，哎这个呢也是你需要去考虑的这件事情，那我们展开来认识几个词啊，首先第一个词叫可交付物，可交付物有的时候也叫可交付成果，他讲的是说我们去做这个事情，最后得到某个结果。

打个比方，我们如果以软件为例的话，你在做软件的时候，你是不是要去收集需求，你收集了需求以后，是不是得到了一个叫需求规格说明书，诶，它就是一个可交付对或者叫可交付成果，你是不是会做一个架构。

做一个设计对吧，那你的架构，你或你的设计书，设计说明书，你开发开发的软件代码，你最后做了一个程序，程序交付，这都是可交付成果，那你如果是修房子修路的，那么那个修的修的房子带的花园。

这都是他的一个可交付成果对吧，那可交付成果，也就是说我们去做这个事情的成果，包括过程中的啊，包括结果的特别卡的话，下下面有个网络的切换，你可以在下面有一个就是底下有个网络切换。

底下这个这个应该是这个底下，这个底下有个网络切换，你切一下底下有个地方有网络切换，你换一个别的网络，换一个别的网络，就是可能会有中国电信啊，什么中国移动啊什么之类的，你你切换一下网络试一试，好不好。

看一看，因为如果别人不卡的话，那可能就是你你你看一下对吧，在某个角落里面有一个切换网络，看一看啊，好这是可交付成果哎，先认识了一下，然后接下来还有一个呢叫开发方法，你到底是用预测的方式来去做。

如果你是修桥修路对吧，预测的方式来去做，或者还是说用敏捷的方式来去做，比方说做软件，或者说是，尤其是像现在做这种互联网的一些软件项目啊，你用什么样的方式来去做，所以你有你的方式。

那比方说我们说那种像医药的生产啊，他可能会用迭代的方式，那有一些东西，比方说嗯像有一些盖盖整个小区之类的对吧，哎那这是一种就增量的方式，所以你会用什么样的开发方法，他会跟这个项目本身的特质和特点有关系。

还有就是整个在这个过程中节奏，所谓的节奏节奏节奏这个词，我突然想起来我我有没有讲过一个案例，叫叫知识的诅咒，知识的诅咒中有一个节奏给你们敲一下好不好，可能有很多同学没听过啊，我来给你敲一个节奏。

你来听一下，看你能不能听到一个知识的诅咒好不好，很有意思的，就是我会敲一个旋律，你看你能不能听出来啊，能听出来吗，完全听不听不出来，是不是，OK我刚确实笑了，是这个笑，确认过眼神，你是我对的人哈哈。

那么其实在做项目的时候，它也有它的节奏，就是做事情他也有他的这个节奏，那么你在什么时候去交付，是多久去交付一次，你需要有你的一些一些一个交付啊，什么叫混合，我到时候再告诉你好不好。

到时候再告诉你什么叫混合，混合其实简单来讲就是既有质量又有迭代啊，既有预测型又有敏捷型这种解那种混合啊，就是现在呢都只是在做一个介绍性的东西，后面会展开啊，混合就是把预测型和正和敏捷型的方式。

混到一起来嗯，你打个比方，你去建一个机房，你建机房的时候，那么建机房这东西肯定是用预测的方式来去建，但是你可能建了机房，你还要给他做一套软件，那么你做的那套软件有可能会有敏捷的方式。

那这种它就是一种很典型的混合，类似这个意思啊，类似这样一个意思好，还有一个词叫阶段，关于这个阶段这个词怎么讲呢，如果说一个项目的周期很长很长，10年，兄弟姐妹让你在这个单位做10年。

做同样的一个岗位做10年，你是不是马上想要想要逃对吧，那么当一个项目很长要10年的时候，我们会怎么办呢，我们会把它分成一段一段的去做，我们会分成A项目的第一期，项目的第二期，项目的第三期，第四期对吧。

类似这样的一种方式，那么就是分成阶段，OK一个项目有多个阶段来进行啊，你可以类类似这样理解变只既然讲到阶段，我们经常还会讲到一个词呢，叫阶段和关口，阶段和关口叫stage and gate。

就是我们每做完一个阶段以后，都会有一个检查的节点，或一个审查的节点或审批的节点，那么那个审批的节点，我们给它取个名字叫关口的概念，稍微了解一下啊，好后面还有个就是生命周期。

那么生命周期中就是从开始到结束，所历经的一系列阶段嗯，段小路你问的那当然不是啊，不只是这一种啊，你看880视频教程中就会告诉你好多种，你看一下880视频教程好像是第15章吧，好像我印象中是第15章。

你看下第15章好，我们现在是在就是有一些东西都没有去展开讲，先快速去了解这个东西好不好，先快速去了解，有这么回事，具体的每一些细节内容，其实后面会展开讲，那整个建议项目的类型呢，前面已经看过了。

就是你就是你看说是这种做修桥，修路的方项目呀，做房子的项目呀，做软件项目呀啊包括说是做一些航天的项目呀，做各种不同的项目，你其实会发现都都有些不一样，那不同类型的项目。

它就会决定你用什么样的方式来去做开发对吧，这种项目的类型可交付不相同，开发方法会不一样，它会影响你交付的节奏，会影响你交付的次数呃，因为有一些东西他需要快速拿到结果，你只有快速拿到结果。

他才会对方才会觉得比较好，那么你必须是节奏很快的，那也有一些方式它是会可以，你先不要着急，你先搞个两年，你做完两年以后，你再给我呈现一个结果，而这种方式也是可以的，所以每一种东西它的结果。

它的结构其实会根据你具体行业不相同，包括生命周期，那我们稍微展开来看一看，比方说这是一个生命周期，从开始到结束历经的一系列阶段，就是从开始到接到结束，历经了一系列阶段，哎这就是生命周期。

那么在这样一个生命周期的过程中，诶，你会发现说在不同的时候，你要去干不同的事情，刚开始的时候呢，哎去了解一下有什么创意，有什么想法，有什么一些需求，我们可以去做什么事情对吧。

哎这是最开始的时候好做可行性分析，就说这东西能做吗，我们有实力做吗，我们有资金做吗，啊我们有这些个就是这个东西有法律的风险吗，呃有这个什么能够赚钱吗，能够卖钱吗，能够产生影响力吗。

我们会综合考虑很多维度，来去做这些可行性分析，如果说分析以后发现可行，我们就开始做，开始做以后呢，我们就去了解客户的需求，然后基于他的需求来去准备这样一个方案，然后来去做一个圆形的开发，1。

1点的去完成，1。1点去开发开发的原型，其实更多的也是在去获取需求，就关于开发原型，他其实也是获取需求，那关于这个点呢，昨天晚上的这个答疑课里面，我特别讲到这个点，就是有一些同学会说到说。

我目前做的这个项目上，没有办法去获取到客户的需求，怎么办，那么有一种方式就是我们去给一些模型，或者给一些原型，让他去用，他在用这个东西的时候，他能够提出一些新的信息，OK好。

然后获这个原型法它也还是在获取需求为主，到后面具体去开发做开发，或者叫构建建造构建，然后再在后面去落实啊，测试啊，落实啊，这等这是整个生命周期，并且在生命周期中你会发现，其实在不同的不同的项目类型。

我们的开发方法会不相同，如果说这个事情是比较确定的，就说这个项目他是很确定的，比方说我们要去修一座桥是很确定的，那么就用预测的方式来去做就可以了，但如果说他是他想要的东西，他是完全不清楚的。

我们可能会用一种适应的方式，适应型，它也就是敏捷型来帮帮我，把适应型等于敏捷型给敲一下，适应型等于敏捷型，适应型等于敏捷型，其实也就是如果他很多东西不确定的话呢，我们可能会用这种快速变换的方式。

快速拥抱变化的方式来做事情，用这种适应性的方式来去做，OK可能会有大量的增量加迭代，OK用增量加迭代的方式，增量加迭代就是适应型或者叫敏捷型，那么中间还有一个就是混合，就是你可能在过渡咯。

有一个过渡的阶段，有一些东西它是清晰的，有一些东西是不清晰的，那么中间有过度的话，我们应该怎么办呢，你总得要有一些方式来去处理它对吧，并且事实上我们在做事情的时候。

没有某一种方法能够去满足生活中所有的场景，你一定会有一些这种中间的空间，有一个中间的某个空间来去做某些事情，所以开发方法它其实是一个渐进的过程。

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我们在做事情的时候，没有某一种方法能够去满足生活中所有的场景，你一定会有一些这种中间的空间，所以开发方法它其实是一个渐进的过程，根据你的需要来去做，而这张图可能会展现的更加直接，这张图我前面讲过没有。

如果是第一次的话，我们稍微稍微先过一下，后面还会展开讲的，就是如果这个项目它的那个需求是变化特别多，讲过是吧，需要变化特别多，那么就是属于变化特别多，如果变化很少，就变化比较少。

还有呢就是他那个交互频度很高，交互频度很低好，那么基于这四个维度来去划分，你会发现这种是预测型，其他三个呢都叫敏捷型，或者呢都叫适应型，有了这样一个区分以后，你就知道那什么叫混合型呢。

只要是预测加增量是混合，预测加敏捷是混合，预测加迭代也是混合，所以混合就是有多种方式去混合啊，还有一种就是说密预测比较多，敏捷比较少，还有就是敏捷比较多，预测比较少，还有就是先敏捷再预测。

也是先预测再敏捷，都是混合，OK这是关于混合，稍微稍微解释一下，那我们在具体做这个事情的时候呢，会跟公司的能力有关系，跟项目本身特质有关系，跟这个项目他所做的一个结果有关系，而不同的结果不同的东西。

我们的搞法会不一样，就还是类类似于，比方说你如果做的东西是很确定的对吧，需求是很确定的，就是修桥修路，那这就是用这种预测的方式来去做呀，你如果说是这个项目的风险非常低，你能够明显知道他没有什么风险。

都是在可控范围之内，那你可能就用预测的方式来去做，都是可以的对吧，但是如果说你的范围非常的不清晰，非常不稳定，那个难度也是很大，太多的，不确定性，那么你可能用敏捷的方式去快速试探，去试错，我们说敏捷呢。

敏捷是低成本快速试错，敏捷是低成本快速试错，那么你用这种低成本快速试错的方式，它来解释这个东西就会又变得不相同，又会变得更合适一点好还有就是项目中的资金，你如果你的资金不能一次打给大家，你只能是分批打。

那就没办法咯，那么你就只能是分批次的打，你就是增量交付的方式来做事情咯，你如果说是可以那种按照某种方式约定的方式，来去一次的打，那就会呃不相同，就可能会更好一点对吧，还有一个就是各种因素啊。

什么进度的制约因素啊，成本的制约因素啊，各种制约因素来去处理事情，这都会有，还有一个是公司，你们公司的文化就是那种压制的文化，或者等级很森严，如果说公司他是那种等级很严，很森严的这种方式的话。

那么肯定是用一种预测的方式来做事情，OK但是如果说公司的这种是一种啊，像比方比方说像抖音啊，或者是这种这种新的公司啊，他会用一种很快速变化的方式来做事情呢，那他的这种扁平化管理。

他这种扁平化管理他的这一种思路，他可能处理方式就会完全不相同，但是这个不相同啊，其实不是因为公司是怎么样，所以不相同，而是说是因为他不相同，所以公司才会怎么样，这个他们之间到底是先有鸡，还要是先有蛋。

没有一个先和后的关系，就有可能你是正好做这种软件行业，就必定会导致这个公司的这种处理方式，是不相同的，他们一定是这种偏扁平化的管理，偏灵活，偏自由度高，对这种方式来去做事情，他可能会是有不相同的。

可以理解吗，所以并不是说我们公司是这样的公司，所以我们才做要做做这样的项目，很有可能是说我们公司是在从事这个领域，从事这个领域，所以我们就用这种方式来去组织会比较合适。

因为很多时候都他都是要去试探试探的去适应，看怎么样去做事，能够更好的去做，OK嗯那这里面给了一个小小的案例来看一下啊，说某一个公司嗯，他要去开发一个网站，他开发的这个网站呢，其实要去给某个社区来去呃。

就是他要去开发网站的话，他更适合做什么呢，他如果要去开发这一网站的话，就可能要大量的去交付对吧，所以开发网站的方式，可能会大量的用这种呃适应的方式啊，迭代的方式啊，增量的方式。

可能会用大量这种争那种那种，敏捷的方式来去做事情，OK大量用敏捷的方式来做事情，然后呢，还有就是我们有可能会需要去做某一个项目，这个项目呢是要给这些老年人提供某一些服务，他是给某些老年人提供服务的时候。

你会做的第一个版本发布出去，后面又做第二个版本发布，可能又做一些更新，又做第三个版本去发布，第四个版本去发布，那么你做这种类型的项目呀，可能会更倾向于是那种迭代的方式，OK每一轮都会在上一轮的基础上面。

又做一些调优调优调优的方式来去做事情，那他说还有一种项目呢，这个项目这个这个案例是教材上面的啊，这个案例是那个拼搏指南第七版教材上面的，还有一个案例，就是说那社区他说社区要建一个社区中心。

你要去建房子的话，你怎么建，你要去建社区中心，你要去建房子的话，那么你就用预测的方式来做事情，你就完全用预测的方式来去做事情就可以了，那还有一种方式呢，哎说是社区中会有一个模块诶，先做A模块。

然后再做B模块，再做C模块诶，再整合，那么这种方式呢，它就是会用一种叫什么要增量的方式，OK增量的方式就是我做的第一块，然后再做第二块啊，再做第三块诶，再做第四块，用增量的方式来去做事情。

所以他只是给了你，就说给了一个简单的样例，来去表示它们之间的这样一个差异，只是用一种简单方式来表明这个差异，当然了，这个内容的话，因为开始也有同学讲过，说这个这个东西其实已经前面讲过好几次。

大家可以去看前面的课程，也可以直接去预习，你可以预习第14章吧，应该是第14章，第14章应该会详细的去讲，第13会详细的去讲，这个迭代更多的就是说改来改去，就像你们写论文一样的，你们小的时候写论文。

你们以前在念书的时候写论文，改来改去，改来改去，大量去写论文对吧，或者说是啊，比方说领导让你去做一个设计，你设计一版，你又改，你又在设计，又交付，改来改去啊，改很多轮，就类似这个意思，OK好。

这个案例呢它只是会告诉你，不同的方式会有这样一个区别，而增量和迭代我不想跟你去解释，你看一下前面的课程可好，今天不解释了啊，要不然这个地方一直重停留在这里，然后呢还有后面其实也会讲，后面展开的时候会讲。

我们既然都在做一个介绍，你只要知道有这么一个东西就好了，好不好，后面会展开再介绍啊，那么其实整体做事情我们会分到这样几个阶段，前面是启动开始做，然后呢做规划啊，做规划就是做计划，包括范围的计划呀。

进度的计划呀，成本的计划呀，资源计划等等啊，做这样一些规划性的工作，然后接下来就开始去做开发或者做构建，做做事情好，做了事情以后呢，后面会有测试呀，部署啊，收尾他可能会经过这些东西。

但是具体在做开发的时候呢，不同的项目他的搞法会完全不一样，不同项目它的搞法会不一样，他的项目的搞法，就是你看到这四个不同类型的项目，你就知道他的搞法是不相同的，可能会是用增量的方式来去做啊。

你也可能是用迭代的方式，也可能是用适应的方式或者是预测的方式，我先把课讲完以后，我再去给你解释啊，算了我我马上就讲完了，马上讲完以后我再给你解释啊，啊这只有最后一页了，第三个和最后一页。

那我们我们来看一下，就整个关于开发方法中的，这几个成果的检查成果，你看首先第一个，他说与项目的可交付成果相符合的开发方法，你到底是用预测的方式，用混合的方式，还是用适应的方式，用什么样的方式来去做。

会跟这个项目本身的特质有关系，如果说是做软件项目，如果说是变动特别频繁，你就用敏捷，如果不是，那你可能就用预测的方式来去做，这是第一条，你要去看到啊，第二个那个生命周期。

从开始到结束的各个阶段组成这个生命周期，那么生命周期的各个阶段，你倒要做一些不同的事情，它都会有一些对应的要求，你要能够去看你能够达到什么样的一个结果，对不对，要看对应的要求以及达到什么样的一个结果。

那么基于这样一个结果的话，你要做的事情是不一样的，你在前期的时候你去获取需求，你在中间你要去做开发，你在后面你要去做测试，你后面还要去部署呃，要去试运行，不同阶段要做不同的事情。

你只要知道是从开始到结束要做一些事情，并且呢做事情的时候那个节奏是不一样，而这个节奏呢我们后面会有两张很有意思的PPT，好像是在交付那个交付那个知识域中，会有很多的，会有两张很有意思的PPT。

能够让你比较清晰的去看到，关于节奏的这样一个概念，那关于这个关于这样一个开发方，那个就是生命周期和开发方法呢，我就先简单解释到这里。

接下来开始回答你们的问题啊。

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呃回答一下同学们的问题啊，有人在讲说增量和迭代呃有什么样的关系，或者有什么样的区分，增量的话呢，就是比方说我们去上菜的时候，你点了十个菜，我先做一个菜给你吃，然后我再做一个菜给你吃，我再做一个菜给你吃。

这样的话能够让让对方能够拿到结果，并且去使用，能够拿到结果，并且去使用，这个可以理解吗，先说一个一个一个来，可不可以理解，包括说像有一些小区，他盖房子，他盖了，他要盖50栋房子，他盖50栋房子的时候。

他会先盖三栋楼给大家去卖，然后再盖三栋楼给大家去卖，然后再盖几栋楼给大家去卖，再盖几栋楼给大家去卖对吧，他就是一期二期三期东区西区什么什么之类的，OK这就是一种增量的方式，增量交付呃。

包括你们如果说是有同学做软件的话，你知道有个叫那个呃数据库的备份，叫增量备份，增量备份就是我做了一些东西，我再加一些东西，再又加一些东西，再加一些东西，哎这才叫增量，可以理解吗，这是增量。

而迭代是什么呢，迭代是换了一种方式，迭代是什么，就是你们去写，你你去写论文的时候，你想一想你自己在以前小的时候呃，读读大学写了一个毕业论文，读研究生写了一个毕业论文，你改了多少遍，你做了一遍，交给老板。

老板给你提了一些要求，你再改改了以后你再交过去，他又给你提了一些要求，你又改改了以后又提了要求，你又改改了以后又改，改了以后又改，不断的改来改去还是这个东西，但是改了很多轮能够理解吗。

所以增量和迭代它有区别没有，它还是有很大区别的啊，兄弟姐妹，你可以把迭代理解为就是重新回过来重新改，OK改过来改过去，用这个理解就就可以了，那到底什么是敏捷呢，敏捷就是说增量加迭代。

就说既又有增量又有迭代，比方说你做软件，你想一想你的那个手机的app叫叫微信对吧，微信里面他发布了一个版本里面可以发发照片，搜照片，他又发了一个新的版本，可以去发图片，搜图片，他又发了一个什么东西。

发什么收什么东西，他这是不是一种增量，很典型，就是正面吗，但他同时还是不是告诉你说，我这个版本修复了什么bug，什么bug，什么bug，那个修复bug它是不是迭代，它不就是迭代吗，对不对。

所以才说敏捷是既有增量又有迭代，就这么一个逻辑，而事实上呢，我们现在不会严格的去区分增量和迭代，我们现在是所有的这东西全部都叫敏捷，OK这三个就是234，234我们都会的给它取名字叫敏捷，我说清楚了吗。

兄弟姐妹对，这个是前面讲过的，但是有同学是最近才新加入的，所以给你简单解释一下啊，今天晚上你觉得除了你自己以外，有谁是在热情的参与这个项目，参与这个课程好啊，然后讲一个批叫批判性思维。

什么叫批判性思维呢，百慕大三角洲，但你们有印象吗，我们小的时候，是不是听说听说过那个那个百慕大三角洲，是不是说百慕大三角洲是一个很神秘的地方，飞机飞到这个地方就会咻就掉到那个海里面去。

什么东西就会船开到一个地方就咻就会消失，然后消失的东西就会true到了月球上面去，但是你得要去想一想，这个合乎逻辑吗，合乎现实吗，哎你有这样一个批判性的思维，你在想他为什么会有这种情况呢。

他不就是一个海域吗，而后来的后来才会发现，原来那个百慕大三角洲，它其实并不是真的有这种神奇的魔力，它其实就是一个普通的海域，OK所以你有你的批判性，你能够去想它是真实的吗，是真的是这样的吗，其实不一定。

其实有可能后来的后来发现什么呢，是别人写了一些小说啊，有人写了一个小说，写了一科幻小说，然后基于这个科幻小说，后来就变得越来越呃，就是有人看到你，你你知道大家都想要赚钱，对不对，有张三写了一个科幻小说。

呃，显得好像这东西很炫酷，马上大家都在追捧，既然很多人在追捧，你也会写小说，你是不是马上就写一个一模一样的东西，你也写一个这个东西，截一个百慕大三角洲，然后后面就越来越多人去写，你知道吗。

所以这个什么叫批判性的思维，就别人说的东西，它不一定是真实的，不一定是对的，你要去能够用你的自己的思考，去去去去去去去想他到底说的是对的还是错的，OK唉就个意思就这个意思啊。

所以你要去勇敢的去有自己的一些立场，能够去思辨，有思辨的能力，能够去想别人说的这东西是对的还是错的，而不是人云亦云，那包括说有人说啊，那个偏僻考试很容易，我只学习了三个礼拜就考过了，你信他还是不信。

你是要信他还是要信我，有没有可能他说的是对的，但是你却不不可以信他，绝对有可能他说的是对的，因为我有我是不是有跟大家讲过，我说过我们的学员群体其实差别很大，有一些是九零后，零零后，就是有同学是98年呐。

99年呐，2000年的，甚至有2001年的同学，我有些学员是去年的学员，他就2001年的都有，那有没有同学是50岁的，40多岁的，有些同学是职场小白，那也有一些同学是职业的职场的高管。

今天加我的同学里面，加我微信的同学里面就有两个同学，一个同学是一个一个一个比较大的，一个企业的那个常务副总，还有一个同学说他自己有50岁，那我以前还教过一个同学，说有60多岁都已经退休了，63岁了。

那大家的这种情况是各不相同的，那有没有一些人，他在外企业或者在一些合资企业，他的这种管理的方式就跟敏捷，就跟项目管理非常相似，所以他不需要太多的去学习，你有没有这个实力，你有没有这个这个条件。

你要去考虑考虑，对不对，OK所以他说的可能是对的，但是你不要去信，为什么呢，因为你跟他的环境是不相同的，你跟他的场景是不一样的，知道吗啊这是这样一个点，所以你要有批判性的思维去思考这些东西。

去思量这个东西，不要人云亦云，哈哈那个潘路冰，你怎么这么棒，你怎么都记得我说的这句话，又要给你点个赞啊，这个牛逼了啊，好然后再来回答一下问题，回答一下问题，就是有同学说。

老师能不能再讲一个混合型的案例呃，我刚有讲过说做机房对吧，你要去给别人去建机房，你还要去建一套管理系统，那么你建机房的话，那基本上就是完全用这种预测的方式来做事情，但是你建了一套管理系统呢。

有可能会用敏捷的方式来去做事情，那么这种情况下是不是预测加敏捷，就是你这个项目既有预测又有敏捷诶，那这就是混合，那比方说你有没有可能说做某一个项目，那个就算是做一个软件开发的项目啊。

那另一个开发项目的话，大部分地方其实都是很清晰的，都是很确定的，但是有一部分的内容因为种种原因，他还不是那么的清晰和明朗，那么那种很清晰的地方，你都可以是用预测的方式来去搞事业，但是那些那些不太明朗的。

你是不是有可能会需要用敏捷的方式和思路，来去搞事情，这样的话它也是一种混合，可以理解吗，这也是一种混合，那敏捷本身是从精益的这些思想，受受精益的启发而来的，敏捷是受精益的启发而来。

然后只是说后来更多的会把它转转向到，搞成一个什么呢，把它转向到做做这种敏捷的方式，接下来回答大家的问题啊，啊我们的课程呢今天的课就已经上完了，接下来是呃有同学的问题，如果你觉得你有事情，你可以先撤退了。

然后呢如果说呃你想听的话。

我我来跟大家简单回答一下几个问题啊。

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啊我们的课程呢今天的课就已经上完了，接下来是呃有同学的问题好，首先第一个问题是张雪同学问了一个，说我的社交能力很差怎么办，社交能力很差，那到底是什么原因导致的，这个需要去了解一下是什么原因导致的。

社交能力很差，是你本身不愿意社交，不乐意社交还是不会说话还是什么情况，你要有个具体的场景，比方说也有一些同学他不愿意社交，但是他很很OK啊，他很自得其乐，我不愿意社交，我不社交。

我就是自己就自得其乐也是很好的呀，为什么需要社交，那我做技术性的工作，我做技术性的工作，我能够把这个技术性的工作做的非常棒，非常棒，非常牛逼，我能把这个卷饼卷的非常漂亮。

你们有没有看过说有人他会摆那个餐盘，十个餐盘一甩就甩到那个桌面上，他可以做的很牛逼，那可以啊，我为什么非得要去社交呢，但是如果说你很想社交，你又不知道社交，而这是另外一个话题了，跟客户聊天不知道聊什么。

那你就聊业务呀，聊工作上的事情呢，你聊工作上的事情，你就只聊业务上的事情，OK并且把你的业务做的非常漂亮，把这个业务做的非常漂亮，把这个跟这个业务相关的对，还对有个同学给了一个很好的信息。

你增加你的词汇量，就是你增加你关于业务上的词汇量，和增加管理上的词汇量，你能够比较好的比较漂亮的去去去去完成的话，他会很服你，他足够服你，他足够服气的时候，其实你不擅长于沟通，也变成一种优点。

就是当你变得很牛逼的时候，你不擅长于沟通，你甚至有点社恐也变成一个优点，别说哇，哦这个你们有没有看到一个有一个叫韦神，是是北大的韦神，是不是别人会觉得他很牛逼啊，觉得他很很那个呀，他有需要那么多社交吗。

其实所以有的时候这个社交就是看你的需要，你自己如果觉得你需要社交，你就做社交的事情，但如果说你的职业并不需要你那么多社交，你为什么需要社交，就像我不会喝酒，我不觉得我不会喝酒，就是一个多么大的一个弱势。

我不需要我做，我做一份不太需要喝酒的工作呀，我以前的我以前做项目经理的时候，我也不能喝酒，那时候我的老板，首先第一个是不太需要去陪客户，不太需要喝酒，第二个呢是偶尔的时候，偶尔跟客户一起喝饭吃吃饭。

吃饭的时候，我的领导他也会跟我讲，他也会跟客户讲，他说呃那个小罗喝不了酒，因为他知道我喝不了酒，我确实喝不了，那我现在我现在做了换了这份工作，我不需要去陪客户喝酒呀，对不对。

你做一份能够满足你的这个适应你的就可以了，为什么非要跟别人一样呢，为什么要非得跟别人一样，但是如果说你自己很想要去做社交，那你可以尝试着去做一些交朋友的事情，你可以去跟你的一些同学同事朋友来成为朋友。

OK可以去成为朋友，VIC说那个项目经理非常需要社交是吧，那你也不一定非得要做项目经理啊，你觉得销售需不需要社交，你觉得销售需不需要社交，销售需不需要喝酒啊，我们我们先说那个啊啊我们换一个词。

假如说喝酒这个东西，我们说销售需不需要喝酒，很多人都会觉得说销售一定是需要喝酒的，但是我曾经见过一个朋友，他做销售，他真的是不喝酒呃，甚至都不怎么请客户吃饭，他做的是一个什么呢。

他当那当然也是很多年以前吧，实至十多年以前，他就是专门做那种传感器，哎现在已经是下课了啊，同志们，现在已经下课了，他做传感器那种业务，就是就是把国外的一些传感器卖给国，卖给国内的一些一些这种高校啊。

科研科研机构啊什么之类的，那些人，他也不太需要你的这个社交的一些行为，不要不太需要你的这种东西，你只要做的这个传感器是足够足够，OK足够牛逼就很好，所以有些东西其实你就说你这一方面不行。

你在另一方面变得很强大，当你在另一方面变得很强的时候，你这方面不行，也变成一种好可爱，好有趣，好有意思，所以你还是要想办法让你的长处变得更长，你不要总是想着去补短板，我觉得补短板这个社会不太流行补短板。

你更多的是要去发挥你的优势，发挥你的长处，让你长处变得更长嗯，哦我看到图凯已经给了一个很好的回答，多读书，多接触，多了解知识，没事的时候看图口秀，哎这也是一个很好的一个点，但是如果说你本身不乐意社交。

不愿意社交的话，就那就不太需要好呃，来先回答一下同学问的问题啊，就是嘴巴跟不上思维怎么办，嘴巴跟不上思维，哎呀你可以去看一本书，叫推荐你看一本书吧，推荐你看一本书叫什么呢，叫叫金字塔原理。

在金字塔原理中，他会告诉你，就是我们去讲一个，我们去讲话的时候，你在脑海里面快速的去过一过，你在脑海里面快速去过一遍，这些事情能够有一个12345，当你脑海里面有一个12345的时候。

即便你说话说的很快，你也能够说出来很很有条理，很有条理，但还有一种方式呢，就是说先不要说对，先停一停，你先不先别说，OK你说话之前你先稍微过一过也是可以的，那我有的时候其实也有那种说话，说的很快的时候。

说话不过脑子的时候，但是你如果有些重要的事情，你就会稍微思虑一下，对不对，你稍微思虑思虑，然后再缓慢的去说，当然如果你能够真的去养成一种习惯，就是凡事能够想个123123123，那样的话。

你你说话一定不会太差，不会太差，就是有些时候那种说话，不需要说说的有多么的优美，但不是不是说非得要有多么的优美，但是你一定要能够有条理，当你能够有条理以后，其实没太多问题啊，然后再看一个啊。

就是郑春青同学问的说是880，听完以后练习练练习题还是做章节练习，还是知识点，你先做章节练习题，然后顺便可以做知识点练习，就可以做章节练习，也可以做知识点练习，你可以这样去做呃，知识点练习有很多。

你不要求自己一次做完，你可以做50个啊，再做50个，你稍微记录一记录，这种方式是可行的啊，然后看一下啊，干系人中途退出，是不是可以理解为他不再是干系人呃，怎么讲呢，他不再是重要的干系人。

只能说就是我们在讲干系人的时候，我们是不是有讲过很多有有一个区间对吧，有个区间是权力比较大，都是同时利益也很大，他现在从这个项目中退出了以后，他不是一个重要的干系人，但是你保不齐，他可以给你一些助推。

他在客户面前说说好什么好话，就能够让你变得更牛逼，有没有这种可能性，非常有可能，对不对，所以只能说是他可能不再做一个重要的干系人，但是你也不要，就是我们也不要做那种过河拆桥的事情，不要说嗯他他在的时候。

我就对他笑脸相迎，他不在的时候，我就这呃这种方式就不太好了，你还是就是真正的在做项目管理的时候，你其实还是要做一个好人，能够能够能够相对来讲搞好关系吧，这关系怎么讲呢，就是让别人不讨厌你。

至少至少尽量的让别人不讨厌你，这个还是很重要的，呃，27页说甘先参与活动，始于项目开始之前或项目开始之时，那中途加人怎么理解，干系人可以有很多，我们在后面会专门有一个章节，就是你看一下目录。

你看一下今天我在群里发的那个东西，目录目录里面有有专门有一段，就是讲干系人管理或叫相关方管理的，就是专门有一课就是讲肝性管理，内脏会展开来讲，但是你现在问的话，我现在可以跟你说一下。

就是在项目还没开始的时候，就有一些人默认就是这个项目的干系人，比方说领导客户提出这个事情的人，他就是项目的干系人对吧，那还有呢还有就是在做的过程中，不断的会发现新的人可能会是项目的干系人。

包括项目快要结束的时候，又有一个新调过来一个领导，他也是这个项目的干系人，所以各种情况他都会有，都是下面的干系人啊，都是下面的干系人，好看一下呃，杜志涵同学说的，杜志涵同学说的说，有一个问题要请教一下。

项目是团队自组织完成的话，那么项目团队应该由谁去组建呢，那当然还是有领导啊，肯定有领导嘛，有人去传这个团队吗，没有人去管这个团队，那个那个得了得，他是有人去管这个团队，但是他不会不会去微观的管理。

他不会去微观的管理，而是会去授权的方式，就把单能够把大家给拉起来以后，就授权给大家，让大家去自我管理，但是一定是有领导的，你要真的完全没有领导，怎么可能对吧，呃干系人的优先级。

我们在后面会专门有一章叫干系人管理，在另一张在展展展开讲，再展开讲好不好，呃，在这个点上面的话呢，就是说我看一下啊，就是相对来讲，如果说我们如果说我们用一个简单的一个框，用一个简单的框架的话。

他肯定是第一优先满足的，OK第一优先满足的，然后这个群体呢肯定是第二优先满足的，然后这个群体是第三，然后这个是第四的，这是它的一个优先级，这是一个优先级，OK好，最后还有一个就是现在公司的领导。

特别喜欢挑技术方案的次，怎么办，嗯这个怎么讲呢，我跟你分享一个，我跟你分享一个我自己的亲亲身经历的故事，看会不会对你有一点点启发啊，就是我们在职场中其实都会经过很经历，很多项目。

也会经历很多人经历很多事，曾经有一个项目客户对我特别挑剔呃，经常会就反正对我都很挑剔吧，然后那时候呢其实我过得也很不也不是很愉快，也不是很愉快，但是事后就是多年以后，我再回想我在哪一段时间进步最快。

就在那个最挑剔的客户手下，我进步最快就是当他在给我挑剔的时候，其实是能够帮我发现我所忽略的问题，或者我所遗漏的问题，所以这些人虽然会让你觉得很讨厌，但是他有可能会让你很快的进步，你想一想。

如果说你的方案真的做得足够牛逼，他可还能挑的出刺来，既然他还可能可以挑的出刺，是不是表示你还有改进的空间，改进的机会，所以你如果你能够想明白这个事情的话，你可以把它当做是你的一个测试。

把它当做一个你的测试人员，OK这个测试人员在帮你测试，帮你成长这种方式，你再去思考这些东西，你可能会变得感激他，你可能会有点真的想要去谢谢他，Ok，所以所以很多时候别人是在帮我们成长，当我当我的次。

当我的这个问题，我这个方案的问题很多的时候说明什么，说明我还说明我还有很多进步的空间，我还有很多进步的空间，我能否下一次再做第二个，再做一个方案的时候，我可以把上一次所有犯过的错误都不再犯一遍。

就不再放了，如果你真的能够把上一次做的翻案的，那些错误不再犯的话，你一定会变得很牛逼，诶这就是一个复盘的力量，你要不断去复盘，然后去回顾，去自我成长，就会变得很牛逼，当然了也有那种很讨厌的人，讨厌的人。

那是另当别论了，讨厌的人的话，那你有什么办法呢，有些时候讨厌的，那你只能是说你尽量跟他少一些的，少一些互动哦，嗯有的时候你能躲就躲，躲不了，能躲都躲不了的话，那也没办法，那反正你领这份待遇。

领这份工资稍微受点气也是正常的嘛，那别人说你几句，骂你几句，你拿了拿了这个呃，几万块钱也是可以理解的嘛，是不是，好再看一个啊好然后有一位西餐用户同学说，罗帅老师先学八八，先学习880，再来听直播课吗。

建议是先看880，看过以后你会打个底子，其实很多内容在880中都有讲过，在很很多内容在880里面都有讲，所以建议大家去学学的时候，你也可以直接是按照，我按照我今天在群里面所发的那个文件。

在群里发了个对照的文件，那个那个那个excel表格去看，那这样可能会更好一些，因为有可能有一些东西就是你完全不了解的话，但如果说你本身有很多很丰富的工作经验，就你本身自己的经验比较丰富。

那么我可能讲的东西你都能够理解，那也有一些同学本身自己没有太多的工作经验，或者没有太多的项目管理的经验的话，你听这东西很辛苦的话，那你一定要提前去勤能补拙，那一定要花时间和精力提前去预习会更好一些。

会更好一些，但我是会建议每个人都要自己都要预习一遍啊，是是是这个建议嗯，嗯对啊，然后再来看一个呃，呃就说他的挑刺是不相信下面的员工，那他不相信下面的员工的话，其实那你就要去。

我们就有一个叫什么批判性思维，你要通过这种批判性的思维，你要通过这种批判性的思维去看他的这个挑刺，到底是真的挑了你的刺，你真的是有改进的地方，还说他是为挑刺而挑刺，其实你已经做的足够好，他就是那种个性。

我们说人的这种这种信念也好呀，这种价值观也好呀，还有这种一些处理方式，有些人他就是很散的一种习文化，有些人就是很积极向上的文化，那么每个人这种习惯性格不相同，你看他是属于哪一种。

你在有有针对性的来去来去应对它，来去应对它，好，然后干系人优先级是优先看权利，还是优先看利益呃，这个没有绝对的优先，但是权力大的人肯定是更重要，权力大的人是不能得罪的呀，权力大的人是不能得罪的。

权利大人是不能得罪的，好，然后池先生说，刚开始学习每日试题是否有必要刷，没必要没必要没必要没必要，因为那个每日试题呢他是打乱顺序的，是打乱顺序的，所以目前还不在那个状态啊，大部分都是你没学过的。

暂时可以不必要，暂时就看880视频教程，或者是刷一刷章节练习题就可以了，然后JS说不会拍马屁，有的时候要怎么做和说，但碍于价值观无力行动，嗯有的时候是这样的呀，就说我不想撒谎，但是我可以不说话。

我我我不想撒谎，那我也可以不说，我可以选择沉默，我可以选择不说，对吧呃就像有一些东西你你不说出来，你不讲，你也没有撒谎呢，他也也在，还是赢，还是符合你自身的价值观，不一定非得要去拍马屁。

其实职场上有一些岗位，肯定是需要拍马屁的能力和功夫的，但并不是每一个岗位，并不是每一个岗位，很多时候还是靠实力，你有足够的实力嗯，很多事情都不是事情，真的真的呃不说赚大钱，赚小钱过生活只是没问题的啊。

就只要你有实力的话，呃过个小生活是完全没问题的，你你这个点我希望每一个人都可以，我相信每个人都能够理解，所以并不是每一个工作都是需要靠靠靠，靠这种逢迎拍马的方式来去完成嗯，尤其是技术感。

尤其是那些技术感，你真的是靠靠你自己的实力就可以了，好，然后是薛慧与同学说，看书会看懵逼怎么办，看书看懵逼是很正常的呀，这些书里面全部都是不说人话的，全部都是适用，用那种一种很莫名其妙的这种语言在表达。

所以才会建议大家看880视频教程来预习，看了听老师的课程，让老师讲给你听，你再去翻书，你就会变得很容易了，你没看过没听过课程，你直接去看书，就是会很懵逼，这是很正常的。

因为这是这这是这一这一类课程的特性，所有的这种这种类型的这种书籍都是不说人话，都是不好看，正常啊，好啦，同志们，要不我们今天晚上就先到这里了啊。

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大家晚上好，欢迎来到西夏晚专业的职业教育平台，我是罗福兴，那今天晚上呢，我们花一些时间来一起看PMP课程，第四章项目绩效预规划，绩效预规划也可能叫计划，其实规划呀，计划呀它就是一个单词啊。

其实都就是一个单词，就是plan，那么也就是说关于做计划的这个事儿，我们专门去把所有跟做计划相关的事情，把它放到一起来来说一说，你看一下规划绩效率，它是要干什么，整个规划绩效率。

它设计的是为了交付那些可交付成果和结果，我们去他所所需要的这些初始的，以及持续进行演变组织的一些相关的活动啊，这个词好拗口啊，就是为了去交付某个结果，所需要一些初始的活动以及持续的活动。

那我们需要把那些东西给拎出来，所以呢整个绩效预中我把这一句话给圈红了，就是我把它改了一下啊，你们如果说有一些同学手上有新的讲义的话，我把这句话我把这一句话给全红了，就是说整个做规划绩效与，其实目的。

就是能够去做出一个有一种交付项目成果的，一种整体方法，就是给到一套方法，能帮助我们来交付可交付成果，可以理解吗，就是咱们这个计划就是你做了一个计划，你这个计划能够帮助我们去交付可交付成果。

就是能够去完成这个工作内容，这是这样一个交付绩效育，他有规划计教育他要干的事情，我们来读一下啊，有效的去执行这个规划，绩效率的话呢，它所产生预期的结果，第一个是有条理的统协调一致的。

经过周密思考的一些方法推进，那不就是说做一个这个计划，这个计划能够经过领导们的同意，能够论证过的计划啊，对吧，给的是这个，然后呢是有一套能够交付成果的，这样一个整体方法，就是一套技法。

能够对于这些东西来不断的做出一些，演变的说明，OK有一堆信息来告诉我们，如果发生一些改变，发生一些变更，我们可以怎么做，可以怎么做呢，如果是预测性的项目，你就有变更走流程的方式来做，如果是敏捷型的项目。

你就用拥抱变化的方式来去做，总之呢你只要有变化，我有都有一套规范来去应对着好，然后就是规划所需要的这些时间，OK那不就是进度管理吗，然后规划足够的对信息来去管理相关方的期望，就是其实是沟通管理啊。

其实是沟通管理，就是相关方他需要什么东西，我们可以通过什么样的方式，来让他去获得这样一些东西，然后这样的话他心里面是踏实的，还包括说有一个东西是能够对计划进行调整，也就是说咱们这里做的这个计划。

计划赶不上变化呀，他可能有一些需要去改的地方，那么如果有改的地方呢，没关系，不要怕，我们在这里也包含，专门有一套能够对于这种计划进行调整的计划，也在这里面，OK这是规划绩效率，他所关心的东西。

那整个规划计划里面有这样一些名词，我们来提前认识一下，当然我们后面会展开啊，比方说关于估算，我们会在成本管理中去展开，关于精度，精度和那个就是精确度和准确度，我们会在质量管理中展开赶工，快速跟进。

会在成本会在进度管理中展开，然后预算也是在成本管理中展开啊，但是我们先来认识一下，先来稍微认识一下，首先什么叫估算呢，就是我们可能会对于要做这个事情，咱们得需要多少人力资源去完成对吧。

我们需要多少人力的投入，我们需要多少物力的投入，我们需要多少时间的投入，以及我们需要多少成本的投入，这些东西咱都要做一个估算，而这个估算呢它其实不是一个精确值，是一个大概的值，也就说是一个近似的估算啊。

这要个近似的估算，首先会先认识一下，我们我们今天都是先过一过啊，啊先做一个大致的估算，然后呢还有一个叫预算，那预算呢其实就是说经过批准的，谁来批准，领导们批准，经过领导们批准的这样一个估算啊。

前面讲了一些定语，对什么什么什么什么什么做活动的，其实也就是咱做好这个项目得花多少钱，得投入多少钱，得这个东西的估算，然后如果是领导们批准同意了，他就叫做项目的预算，OK这是这个词。

然后再来看两个词叫准确度和精确度，那准确度和精确度呢，我们直接看这张图片可能会来的更清晰一点，耶耶耶耶耶耶耶，讲了算了，他这没有讲准确度，首先说一个准确度，什么叫准确度呢。

就是咱们做的这个结果它能够接近于真实值，做的这个结果能够接近于真实值，这个呢叫很准确，就是准不准确，就离这个真实值靠的是不是很近，叫很准确，那什么叫精确呢，精确就是我做了很多次估算，那估算的很聚焦。

我每一次的估算它都离这个结果都比较相近，相似，就结果很聚焦，那么这种呢叫精确，这个我们在质量管理中还会再展开来说一，说好再来认识两个词，一个叫赶工，一个叫快速跟进，这两个词它们是干什么的呢。

就是当进度有落后的时候，我想要去压缩进度，那我要如果要压缩进度的话，我该怎么办呢，我要通过用什么样的方式来去压缩进度呢，一种方式是通过赶工的方式，通过赶工就是增加资源，比方说我多安排一些人手过来。

来帮你完成这些工作，这样的话可以做的更快对吧，人手越多的话，人多力量大嘛，人手越多对就是这样就会比较快，这是一种赶赶工的方式，还有一种赶工的方式呢，虽然我不能够多安排人手，但是可以加班呢。

你本来只工作八个小时，那么996是福报，让你工作十个小时，你就多来一些时间，你每天多两个小时，你四天就多了八个小时，你四天就相当于多出一天的工作出来，所以这也是赶工，不管是加资源也好。

还是延长工作时间也好，这都是在做赶工的这样一种进度压缩的方式，那除了赶工这种方式以外呢，还有另外一种方式叫快速跟进，那快速跟进它是什么意思呢，本来说好了，这个事情是做完A然后再做B做完B再做C。

做完C再做D本来是一串一串轮着来的对吧，但是现在呀觉得时间来不及，来不及，怎么呢，A还没有完全做完的时候，B就已经开始了，B才做了一点点，C就已经开始了，就他们就是嵌套着来进行。

就是能够去原来是这样来去做，这样来去做，这样来去做，现在是这样来去做，这样来去做，这样来去做，OK现在是这样来去做，就顶着顶着来的这种方式，这就是把原来串行的事情，咱们现在并行并行的方式来去开展。

对这就是快速跟进，好我们把这几个词稍微认识了一下啊，你有一个简单的印象就可以了，没有咱们在这里没有去展开来讲，然后接下来来看到整个规划过程中，其实我们去做计划呀，有意一些项目。

你是可以一开始就清晰的目标，就开始做一个非常详细和细致的计划，但是并不是每个项目都有这种机会哦，所以还有一些项目呢，我们是一开始做一个叫高层级的规划，什么叫高层级，其实就是颗粒度比较粗。

就颗粒度比较粗的计划叫高层级的计划，可以理解吗，就是很大颗粒啊，大颗粒，大颗粒就很大颗粒的计划叫高层级的计划，一开始做了一个高层级的计划，大概列出来，我们可能啊要做什么，要做什么东西。

然后再往后面去慢慢去细，怎么细化呢，啊到后面去做一个列出一个愿景是什么样，然后再去做商业论证啊，再去做项目章程啊，再去做那种发布计划呀，再去做迭代计划呀，就一点一点的去往下面来。

所以他有可能会是通过一种某一种方式，来去做出一个计划，但是这个计划呢可以是一开始就很很细致，但也可以是一开始很粗略，对很粗略，很大框架，然后慢慢做着做着逐渐的去清晰，这都是可以的，OK这是都是可以规划。

所以你看整个规划的目的就是积极主动去做定，制定一些方法来帮我们，对于后面如何去创造成果来做指导，就是你做了计划以后，后面就是一步一步按部就班的去做，你只要按部就班的去做，就能做出结果来，这是规划绩效率。

他在干的事情，OK那整个规划绩效与里面呢，他说其实有很多东西需要去考虑，比方说我们要去做一个估算，估算什么呢，我们要去估算他的时间呢，我们要去估算它的成本呢，我们要去估算它的资源呢。

但这几个词是我后来加上去的，因为我觉得加上去以后，你可能会看的更清晰啊，所以我们需要去做一些，这也是在做规划的事情啊，我们还要做什么呢，我们还要做一些预算，预算由哪些东西组成呢，也要去搞搞清楚。

还有就是关于进度，进度规划，那我们做进度的规划的话，有些什么样的步骤，第一步，第二步，第三步，第四步，让我们搞搞清楚做进度的规划的步骤是什么，还有给了一个词呢，就是规划的交付，什么叫交付。

其实关注的是范围，也就是说我们最后要交付一些什么东西，交付什么东西呢，这就是我们项目的范围，把这项目的范围给搞搞清楚，所以开始有同学在问说啊，变化很变化很大，对样子看上去变化很大。

但其实你如果仔细去看明白以后，发现他内里的逻辑还是一样的，内在东西还是一样的，它就是一个新瓶装老酒，就这么一个东西啊，好那我们一起来展开看一下这几个点，做规划的时候，首先是交付交付什么呢。

你要关注的是范围，关注的范围，什么叫范围，就要要做哪些东西，不做哪些东西，这个就叫范围，要做哪些东西，不做哪些东西，这是范围，并且呢我们一般是说做且只做所要做的东西，所以规划的时候我们就需要去搞。

搞清楚我们的范围，范围，包括项目的范围，也包括产品的范围，这个呢在是那个范围管理那一章会展开讲，但是你先了解一下产品的范围，他就是说我这个产品需要什么呃，服务啊，需要什么特性呢，需要什么功能啊之类的。

比方说你要装修一个房子，你要的东西是什么样子，最后呢基于你所要的东西，我给你做了一个效果图哇，那个效果图非常漂亮，像一个皇凡尔赛宫殿一样的漂亮，那就是你的一个产品的范围，那项目的范围呢。

它是说我为了去交付这一个凡尔赛宫电，我需要去具体做哪些具体的工作，我为了去交付这些东西而必须完成的工作，比方说我可能需要去在地下面挖一个渠，挖一个孔啊，然后在里面去埋一根电线呐，然后上面搞一些水泥啊。

还要去找平呢，然后还要去贴贴地砖呢，我要做很多很多具体的事项，那些事项呢在这个效果图中是看不到的，就是在效果图中是看不到的，你需要去你需要去一点一点去做到，那么这些呢就是项目的范围。

或者咱们可以理解为叫施工图纸，就我的这个施工图纸能够告诉你具体怎么做，所以你现在要认识一下，我们去做规划的时候啊，先搞搞清楚我们的范围。

包括产品范围。

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然后呢再来认识一个叫估算，估算呢就包括了估算他的一个时间呐，成本呐，人力资源，人物资源啊，实物资源，那这种估算其实我们先来认识一个点啊，就是任做这些资源估算的时候，他会考虑到什么准准确度，精确度。

区间和信心这几个字嗯，可能如果有同学之前是有学过，但是没有参加考试，你可能会觉得很陌生，可能觉得很陌生，但是我给你稍微捋一下，你可能就觉得啊原来就说了这么回事，他说的是什么呢。

首先第一个我们去做估算的时候呀，越在信息不对称，这是一个时间轴，OK这是一个时间轴线，时间轴线越是在早前的时候，有很多东西不确定的时候，那么他的估算它的内上下浮动会比较大，可能上下浮动。

从负25%到正75%，也就是上下浮动100%，也就是说这个项目大概是一个亿，但是当需求不清晰的时候，你有可能会把它说是1。75个亿，或者也可能有人说是呃0。75个亿啊，也都可以，那么上下浮动很大。

但事实上呢其实是一个亿的项目，所以在前期在早前不清晰的时候，你的这种对于他的这一个范围的估算啊，对于这个成本的估算，可能会这种区间动荡会非常大，随着实践推进，你慢慢的一些信息了解的越来越清楚。

我们说项目有一个特性叫渐进明细对吧，那随着时间推进，项目渐进明细，慢慢的呢你了解的东西越来越清楚，你的估算就越来越准确，越来越准确，最后就越来越靠近中心值，唉这就是所谓的一个区间。

我真的是觉得他妈的写这个书不知道什么，猪脑袋非得要去想这些词汇，用原来内容词汇不行吗，其实就是原来的一个词汇，就是就是说前面是一个，就是这种比较粗放的一个估算的，那个估算到后面的是一个确定性的估算对吧。

一个是前面是一个不太确定的估算，后面是一个确定性的估算，还非得搞了一个新词，你知道是这个逻辑就可以了啊，所以有些同学看了，如果说前面学过了以后，你看他你觉得很陌生，其实我跟你讲清楚以后。

你知道就这么回事好，然后呢再来看到另外一个对，有一些东西真的是让人觉得很讨厌哈，是的，前面是模糊估算，后面是精确估算，你说的很对啊，杨翔宇，然后呢再看到另外一个词，就我们去估算的时候呢。

我们要去估算一些呃进度，那估算进度的时候呀，他其实会讲到进度的估算有这么一些个过程，比方说我们先做一个进度的规划，你做进度规划，你要先要去定义活动，也就是说咱们要做哪些事情啊，ABCD啊，各个事情。

然后呢把这个事情他们自己的顺序给排列一下，哎谁先谁后，在在谁的后面啊，他们有一个先和后的排列，比方说我经常讲的说，你要去指植树，你如果要去植树的话，你先得去刨一个坑，然后你再把小树苗放进去。

然后你再把泥土放进去，然后你再去浇水哎，这里有先和后的顺序，所以我们说了很多个动作以后，要把这些东西他们的先和后给关联起来好，然后再来去估算我要去做这个东西，需要多少时间，需要多少人力，需要多少资源好。

基于这些东西来去做一个进度计划，这就是咱们的进度计划的一个先和后的顺序，当然后面我们再往后面走，你就会发现其实也就是那么回事，也就是也就是在进度管理那一章节，还会再展开来讲好。

然后呢再来看到在进度管理中还会认识两个词，一个叫赶工，一个叫快速跟进，这也是稍微提前来认识一下啊，后面在进度管理中会展开讲的什么意思呢，咱们做事情的时候，如果你发现进度不符合。

他用了一个词叫结束的日期不符，什么叫结束的日期不符，不就是进度落后了吗，对吧，如果说进度有落后，我需要做进度压缩，其实也就是说，我需要更快的时间来去完成这样一个项目，那我可以怎么办呢。

我可以用赶工的方式赶工，就是他说是增加成本的方式，比方说增加人员或是安排加班的方式，这种方式通常都是会要额外去支付一些费用，OK要去付费的这种方式来去做，也就是像在这里，你看原来是张三做五天。

李四做五天，晚五做五天，咱们用赶工怎么做，赶工的话呢，我安排两个人来去做这个事情，那么是不是三天就搞定了，安排两个人去做，或者按一安排一个人晚上还要加班加点的去做，那么四天就搞定了对吧。

哎我让那个几个人去做，是不是更短的时间就搞定了，哎这就是一种赶工的方式，用赶工的，你可以去用加班或者额外加一些资源，OK啊支付加及费用方式让它更快，这就是属于赶工，赶工会花一点点钱，会花一点钱哈。

企业只会让你加班，也不完全啊，有的时候也会调一些人手过来帮你的，有的时候某一些事情，如果另外一拨人手，他来能够让你更快的去完成，它也会看情况，那除了有赶工以外呢，还有一个呢就是快速跟进。

那快速跟进他讲的是说什么，他说正常情况下我们是顺序来进行这件事，然后现在呢我们要把它打断它原有的这个顺序，我们要把他原有的这种顺序的方式，变成并行的方式，咱们用并行的方式来去做，那用并行的方式来去做。

其实打乱它的顺序以后嗯，那你就会需要去考虑一下，原有那个逻辑打乱以后会不会出现问题呀对吧，所以他有可能会导致更多的一些麻烦呐，返工啊，可能会更多的事，那你看快速跟进的方式，需要去搞，搞清楚提前量啊。

滞后量啊，这东西我们到后面会再再展开来讲，那事实上呢快速根据说张三这个A李四这个B，然后王五这个CABC这种方式，那咱们先原来是先做完A然后再做B，B做完再做C，现在呢现在不一样，现在A还没有完全做完。

B马上开始，B还没有完全做完，C马上开始啊，用这种方式来去做事情，效果也是极好的，但是这种方式它打乱了他原有的顺序，就像说有一天呃，那个我去监工，我去看一下，我们我请了三只小白兔过来帮我。

帮我去种胡萝卜，一个一个小白兔专门负责去挖坑，一个小白兔负责专门去把那个胡萝卜，放放进那个坑里面，还有一个小白兔负责去把那个土给再埋上，就填上，结果某一天嗯我去监工的时候呢，发现一个小白兔使劲在挖坑。

另外一个小白兔使劲在填坑，我就问他你们在干嘛，他说我们在种胡萝卜，我说那谁在种，他说种胡萝卜的那个人没来，OK他们在快速跟进，那么种胡萝卜的人没来，这不就是在浪费时间了吗，好好冷好冷的笑话。

你听懂了没有，就这个意思啊，那事实上就说我们就用这种快速跟进的方式啊，他有的时候会会稍微有一点点问题，他会有一点问题好，然后再来看，另外呢还有就是一个关于成本成本的预算，那么成本这个板块中呢。

他会讲的是什么，就是说我们我们去做事情，我们要去估算一下他大概需要花多少成本，然后去算出这些东西以后，然后还要去算出一些储备，什么叫储备呢，储备就是我多留一点点时间，多留一点点金钱，多留一点点资源。

以备出现突发的情况，那么这种突发的情况，可能是说我提前已经已经想到了，当我提前想到了的这种突发情况，我们就把它取名字叫应急储备，就是明明我知道今天晚上呃可能会迟到。

那我就呃提前一个小时开始下班来去干事情，那么这种就提前一个小时下班赶赶车赶过来，这就是属于我来去为这个，我觉得今天晚上可会堵车，这个事情的一个应急储备，那还有一种情况呢是我都没有想到的。

一些额外的情形对吧，那些完全意料之外的一些情形，那我要去多留一点时间，叫管理储备，就是我在我本在今天下午三点钟的时候，我那个右眼皮就在跳，哎又拒绝，心里有点不踏实，我说如果今天按点下班的话。

可能来不及怎么办呢，那我只能再早一点对吧，我多找一点，虽然我也不知道会发生什么事情，但是总觉得心里不踏实，我多留点时间，类似这种方式，管理储备，它是应对一种完全没有预料到的事情。

而这个呢是应对一些我已经提前预料到了的，一些风险，类似这样一个情况，那这都是属于我们这一个预算里面的组成部分，你要稍微了解一下啊，稍微了解一下就可以了。

那么随着时间推进呢，我们会去做这些计划，而这些计划它是能够帮助我们，更好的去推进项目的，你看我们如何去看我们的这个计划，做的好不好呢，咱们有这样一些一些内容，首先第一条他说项目是有条理的，一致性的。

条协调一致的，经过周密思考的方式来去推进，那你就看你有没有做一个项目计划，有没有建一个项目的基准，OK项目的一些范围，基准进度基准成本基准，你看你有没有这些东西，但至于基准是什么，我们后面会展开讲。

就是等到后面的类型内容，我们会展开去讲它好，然后第二句，他说咱们项目有没有那种可以去交付项目成果，一些整体性的方法，那这个整体方法不就是关于交付进度，交付资金，交付资源，能采购等等这些事情。

咱们需要去做什么计划，对不对，这是一个完整的计划，并且请注意，并且这里给了一个叫一致性，一致性，他这个书里面描述描很描述描述的很丑，但其实就是一致性，就是说他们之间是有相互关联。

是A和B和C这东西他们应该是具有一致性，他说不要不一致，没有差距，没有不一致，写的是这么一个逻辑，好好下一条，他是对于不断演变的这种方式呢，咱们也要有一些应对方式，咱们不去展开讲啊。

第四条对于时间的花费，也是我们做的计划，需要安排这个时间的维度，然后对于信息的沟通，我们需要去做这个沟通管理计划，这就是整个规划，那么你听完这个沟通，听完这个规划绩效率以后，你听到了什么。

其实就是咱们要去做项目的话，要提前做计划，至于说到底该怎么做计划呢，预测性有预测性的做法，敏捷型有敏捷性的做法，但是不管怎么说，他要包含这些时间呐，进度啊，资源啊，成本啊，沟通啊。

资源风险啊等等这些东西，把这东西考虑进来，这是我们做了一个合适的关于规划。

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我们来分享的是这个呢叫项目的工作绩效率，通常情况下项目工作绩效率，它其实会重点讲到的是什么呢，他重点讲到就是说，我们要有效率且有效果的去做东西，更关注的是这样一个成果，而更关注是结果。

所以项目的工作绩效与，它涉及到是说做这个事情的过程中，咱们需要去有一些好的环境，能够有好的沟通，有好的一些实务的管理，通过各方面来去做这个事情，来产生一些好的结果，这是工作，其实呢它有点相当于我们在。

如果有同学已经是学过了880的话，它相当于是执行过程组，通过这样一个执行，来产生结果的这样一个绩效率，你看项目的工作绩效与，涉及到的是与建立一些项目过程，管理实务资源，营造学习氛围相关的。

这些活动能有效率有效果的来去做事情，有好的环境和氛围，然后能够有合适的这种沟通来去参与，有效地管理实务资源采购，但他把这个执行呢又分到两大，就是分到几大块，一块是工作绩效率，还有一块呢是交付。

等会那个交付它也是执行，他把这个把执行又分成两大块，我们先来认识一下，在这里面的话，认识这几个词，首先这两个词呢是招，是采购管理中会讲的，采购管理中有一个叫招标文件。

也就是如果说某一些东西我不想要自己亲自做，我想要请人来帮我做，那我可以发一个招标文件的方式，来请人帮我完成，我只要掏钱就可以了啊，这是招标文件，那如果说真的有人想要过来去来去中，我这个标的话。

他一定会去写一个那个投标文件对吧，他写投标文件的时候，有可能他会对这东西的认知有偏差，他对这东西认知有一些误解，那如果他对这东西认知有偏差，有误解怎么办呢，哎咱们还专门来去召开一些会议。

来帮他去澄清一些事情，那这个会议呢就叫投标人会议，投标人会议是在他去写这个建议书之前，你可以把它理解为说在投标之前，在投标之前跟这些潜在的卖方，其实也就是说潜在这种要去投标的这些这些人，一起来开会。

而这个开会呀，目的，就是让大家对于这个项目有清晰且一致的理解，大家对于这个项目上的一些需求，是清晰且一致的理解，这样的话呢哎我们就避免了那种不良的竞争啊，或者那种就是那种不不不正当呢。

不正确的这种东西哎，改的是这么一个逻辑，好这两个文件呢就是在采购中认识的，然后再有两个文件呢是在项目整合中认识的，叫隐性知识和显性知识呃，首先我们在做项目的时候。

我们前面看过一个词叫组织组织过程资产对吧，我们说组织过程资产，它会指的是说咱们去做项目的时候，有一些经验，有一些教训，这些东西可以留下来以后，让我们下一次可以做得更好，那么同时在做这个东西的时候呢。

我们会有一个叫隐性资产，隐性知识，他就是那种你难以说清楚的，可能一下子短时间内马上就把它讲清楚，东西有点困难的那些东西，比方说一个人的经验，一个人的洞察力，一个人的信念，坚定的信念。

这些都是你一时半会儿，很难一下就能够去传递给别人的，但是这种东西啊，我们可以通过这种叫知识管理工具，就是人和人之间开会议呀，开研讨会议呀，开那种茶话会呀，开各种会议的方式来去讲诶，这是可以的。

另外还有一种知识呢叫显性知识，显性知识就是能够看得见摸得着的，比方说咱们现在正在看的这些文件对吧，你看了一些书籍，你看了一些视频，那这些呢都是一种具体的显性知识啊，用文字呀，数字呀，图片啊，图表啊。

符号等这些东西来去编撰成册的，这些知识叫显性知识，那显性知识很多时候我们可能会更加希望的是，能够把它编撰到一个更有逻辑，就像有同学说啊，现在听的这东西有点散对吧，因为它目前这个。

我们其实只是在做一个偏概要性的介绍，就偏概要性的介绍没有特别去展开，展开的话，在后面后面会去展开的嗯，那稍微了解了一下这一个隐性知识和显性知识，那组织过程资产更多的对，更多的是显性知识。

因为那些隐性知识他也没有办法把它留下来，你要想办法把那种隐性知识变成显性知识，才能够留下来，一般是这样的一个情况啊，啊那整个在做项目的过程中，你看项目经理和团队，我们需要定期的去开展各种什么什么工作啊。

来开展工作呢，他这边给了一个叫任务委员会，就是关于委员会这个词来先认识一下，因为你们在最后真正去参加考试的时候呀，会遇到大量关于委员会这个词，其实也就是某一个群体，他们是受委托的，他既然能够受委托。

他就是代表了大家，他能够代表大家，他其实一定是有一定的声望和地位，或至少是能够被被挑选出来的，对不对，所以这个群体就是某某某某委员会，一定是有一定的身份和地位的，这些个领导的群体。

他们能够去代表大家的啊，是这样的一个意思，那某某任务委员会，比方说假如啊咱们是一个餐厅，那我们会专门有一个叫试菜委员会，那这个四菜委员会呢，他就会专门去品尝各种菜肴，看那各个各个厨师们做的菜怎么样。

对吧呃，就是大佬们一一群大佬们在一起来组成的，这样一个团体小团体啊，比方说我们会有一个叫变更控制委员会，就是关于一些变更产生了以后，那是否呃可以同意呢，不同意呢，由这个变更控制的这些委员会这些人来去做。

那发展改革委员会他会来去指导了呃，那个某某某某地区的什么什么发展对吧，类似这样的一种方式嗯，工会和委员会肯定不是一个概念，工会他什么工会是工人代表大会吧，应该是也不叫工人代表大会，他他是什么意思。

就是更多是为工人谋福利的，更多的是为工人去谋福利的委员会，他不一定是上市公司啊，你没有，你没小公司也可以设定一个什么什么委员会啊，就你只要知道你就是委员会这个词，你可以去自己去搜一下这个词的意思啊。

就是一小撮人能够代表大家，你既然能够代表大家，你就一定是有一定的权限的，你要不然的话他不会找一个那种平头老百姓，一个啥也不会的人来去代表大家，对不对，一定是找那种还比较比较靠谱的。

但在这方面稍微有所研究的人才能够去代表啊，对稽查委员会，伙食委员会，OK好有这个认识，那我们在做项目的时候呢，这里还给了一个，我们通过一定的方式和方法，来去把这个项目能够去优化，你怎么样去优化它。

就有一种叫精益生产的方法，精益生产的方法，我们在敏捷管理的最后面，会专门去讲一讲关于精益的方法，他们会有一个很好的工具叫价值流图，我们会通过价值流图的方式呃，来去来去看怎么样能够优化优化这个过程。

另外还有一个呢叫回顾会议，OK回顾会议也是在敏捷项目管理中，敏捷项目管理中，在SPRT实践里面呢会有一个迭代回顾会议，以及在敏捷的阶段框架里面，也会有一个回顾会议，好这里还有一个叫经验教训。

那么经验教训呢我们在预测型项目管理中，在每一段我们去整理知识，我们去做这些隐性知识，显性知识也会去整理一些经验和教训，就是这一个还有第三个，他说是我们去优化优化项目的过程中。

还有一个就说下一笔资金花到哪里去啊，这个词让你觉得很陌生，这个可能会觉得很陌生，他讲的是怎么回事呢，他讲的也就是说，咱们现在这个项目还值不值得做，值得做，我继续往里面去砸钱，不值得做，咱把他给叫停。

把他叫停，你以后我本来要砸进去的钱，我来去砸下一个项目，就是就这个逻辑，你你可以理解吗，他用的一个词很怪异，用了一句一句很怪异的话，他其实表示说我们要去确定，我们继续花的钱是花在什么地方，是值得的。

给的是这个意思，如果这个项目值得，我就继续砸钱，如果不值得，我就砸别的项目，就这个意思好，那我们来看一下啊，首先是精益，精益呢我们稍微捋一下，就是精益呢，它会有很多有各大核心的这些精英的理念。

它里面会有一个非常重要信息，我们先学一个吧，先认识一个叫消除浪费，什么意思呢，就是打个比方，在座的各位，你们有没有去去带带男朋友，女朋友或者是小朋友去一些游乐场啊，尤其一些大型的游乐场去游玩。

那你会发现其实游玩的时候呀，基本上就是排队的时间居多，就排队的时间居多，那这种排队它对你来讲其实不创造价值，没有什么价值可言对吧，那敏捷中它要消除浪费，有一种很好的方式。

就是尽量把这个排队的时间减少减少，减少少到呃，足够少就越少越好的这样一个逻辑，就是他要去做一个叫消除浪费，那么还有几个词呢，我相信一定有人会想要去问询，所以我稍微也一起来带过，一起来说一下。

还有一个词呢叫强化学习，其实也就是学习型组织，能够鼓励团队去不断的去学习和精进，当你能够不断去学习并精进的时候，你的团队变得更牛的时候，那么做什么事情其都会更快，效果也会更好，至于是经常有人会问我说啊。

我带这个团队到底怎么带才行，带的好累啊，你带他们带的很累，很有可能是因为他们真的太菜了，当他们真的太菜的时候，你带起来你让谁来带都带不动啊，所以你有的时候你需要去，你作为一个领导者，你在一定程度上。

你是需要去给团队去做一些培训，来帮他们成长的，OK你能够让他们去养成一种学习的态度，说到这里来跟大家分享一个很有意思的，就是我认识我听说啊我们我认识了一个人，但是我跟没跟他去交流过。

我跟他一起共同去参与过几次公益活动，但是没有去具体交流过，他们做了，他们去招人的时候做一个什么要求呢，要求大家去读一本书，读完那本书来以后再过来面试，然后你去讲一讲那本书里面的内容，哇，这个很神奇呵。

我说以后我自己做公司的时候，我也可以这样来去要求，就是想要想要想要过来面试工作的话，我提个要求，先看完这本书再再过来，说明你至少你能够耐得耐得下性子。

2024年项目管理PMP认证考试第六版／第七版／敏捷全套完整通关精讲合集 - P6：【第六版】1.6项目管理商业文件01 - PMP课堂 - BV1UNbsemECS

大家好，接下来我们一起分享的是项目管理商业文件，也许是我们在做项目的过程中，可能会有一些固定的，这样一个确定性的商业文件，其实我们在前面已经有看过，下面有一个开始阶段，然后组织与准备阶段。

执行阶段和结束阶段，但是在项目开始之前，其实还会做很多准备性的工作，也许是项目前期的一些准备性工作，而在项目前期的准备性工作，首先我们说是堵则痛，痛则变，变则通对吧。

那那个堵呢我们就会有这样一个痛的感觉，而痛其实就是我们一种需求，有了这样一个需求，我们才会去做这样一个需求评估，确定要不要去做这个项目，那要不要做，我们会更细致去进行一个商业论证，会从商业的角度。

会从经济的角度来去判定做这个项目，它的一些价值，包括他的那个实力与虚名，以及对应的这样一个投入，同时我们考虑到这一个项目的可行性的时候呢，还有一个内容叫效益管理计划，也就说是具体什么时候能挣到钱。

什么时候能够回本，用什么样的方式来回本，而这些都是我们在项目的前期准备工作的时候，需要去做的事情，确定完了要开始，做了以后通过了这样一个商业论证以后呢，才开始进入到这个开始阶段，而在开始阶段。

我们通常会得到一个重要的文件叫项目章程，而这也是咱们项目经理不能裁剪掉的，这样一份文件，因为它不是由你来去制定的，并他是整个授权项目经理，以及正式来去启动这个项目的这样一份文件。

那有了这个项目章程信息以后呢，接下来我们到了这个组织与准备阶段，会有一个很重要的文件叫项目管理计划，但这两份文件呢，我们在后面章节会非常细致的分享，会详细的去讲解，然后所有的东西都完成以后呢。

我们会对于整个内容进行一个收尾，去进行一个验收，那验收的时候其实会有一个判定，是判定关于建一个项目，它的成功标准怎么样，而咱们项目经理有一点需要去注意，就是您在整个执行项目期间的话。

是需要让项目管理方法，要跟整个商业文件的意图相一致，要跟整个商业文件意图相一致，并且呢你要记得一个逻辑，就是说先做需求评估，先有这样一些痛点，先有这样一个痛，有需求，然后做了需求评估以后。

确认了一下一些信息后，再来做商业论证，然后才开始做这个项目好，接下来我们就一个一个去看到，首先说需求评估，刚刚已经有讲过，说是堵着痛，痛则变对吧，那这样一个痛这样一个需求评估，他是在商业论证之前干的。

他是先要去了解他的目的和目标，了解当下这些问题和机会，怎么说呢，很多时候我们为什么要去开始这个项目，就是因为社会上有需求，市场上有需求，公司的战略层面有需求，或者有可能是这个项目本身需要去做一些更新。

迭代，或者开启新新的项目，有不同的这样一些需求，而这些需求一定是能够去解决某些问题，可能是解决社会性的问题，解决一些市场上的问题，可能是解决公司层面的问题，或者说是解决某个很细部的这些问题。

所以一定是有了痛，有了这样一些需求才会去做，所以我们会先进行一个需求的评估，通过需求评估来去确定有什么样的机会，接下来看到下一个那个文件呢，叫商业论证，商业论证，有的时候有一些领域。

也可可能会把它叫做可行性研究报告，那关于商业论证，他会讲的是说关于经济可行性的，这样一份研究报告，也就是这个项目它值不值得去做，虽然他这边表明的是关于经济的可行性，但其实有可能会涉及到关于那种技术的。

可行性呢，然后是社会的可行性呢，资源的可行性呢就多个不同维度，有可能都会涉猎，但重点关注的是经济可行性，也说是这个项目的话，我能不能挣到钱，能不能挣到实名，能不能挣到实力，能不能挣到虚名。

会关注是这样一些内容，当然具体在做这样一个商业论证的时候呢，有的时候我们可能会用一种叫成本效益分析，但是这里有一个差别啊，请注意商业论证是一个更大范围内，是说，我们要去判定这个项目值得做还是不值得做。

而至于成本效益分析，很多时候是一种细节具体的工具，他是对于做某一件事情，我们要看那个投入产出比怎么样，我对于他我需要去花多少多大的代价去做，而他会为我带来多少利润，所以他是会更关注细节和局部的内容。

当然了，商业论证它是不是只要在项目之前开始做，并不是在项目开始之前，肯定是要去做商业论证，来确定这个项目值不值得去投资，对吧，要不要继续去做，还有一个就是在过程中。

因为通常一个项目它的周期有可能会比较长，如果对于一个周期比较长的项目，我们可能会分到每个不同的阶段，而在每一个阶段要开始的时候呢，我们可能要再一次做商业论证，来确保说当下的这样一个社会情况。

当下这样一个具体情形，这个项目依然是使用的，依然要做的，如果不适用的话呢，这个项目就有可能会取消掉，或者说要去调整一些东西，所以在每一个阶段开始的时候，过程中我们都需要去做一些商业论证。

它具体的方式呢有可能会用到这种成本，效益分析，会去关注我需要花多少代价去完成它，他可能会给我带来多少收益，接下来再看到另外一个文件呢，是效益管理计划，那效益管理计划，是我们作为商业论证的一个补充。

它会关注的是什么，他会关注的是描述了项目实现利益，或者说实现效益的这些方式和时间，以及关于一些衡量的机制，也就是说大概在什么时候可以去产生，什么样的一些效益，有多少效益，什么时候能够回本。

而具体这样一些信息，包括说这个公司这个项目，它产生的效益和公司的战略目标，是否有相一致呃，实现效应，它的这些时间期限，责任人等内容，所以它会是作为什么呢，它会是作为我们商业论证和需求评估的一个。

一个补充性的一个信息，它会是跟我们后续包括说项目管理计划呀，项目章程的一个相辅助相补充的这样一个信息，能够让我们去更清晰的去知道，这个项目为什么值得去做，所以整个在项目执行的过程中。

项目经理和发起人共同去确保项目章程，项目管理计划和效益管理与计划，它们是相一致的。

2024年项目管理PMP认证考试第六版／第七版／敏捷全套完整通关精讲合集 - P70：【第七版8大绩效域】05项目工作绩效域-中 - PMP课堂 - BV1UNbsemECS

然后这里还有一个呢叫晚做决策，那晚做决策的话，我们把他们往前翻，翻到这个地方来，看到这张图，看到这张图，就是它其实在敏捷里面会有一个东西，叫做不确定型锥曲，不确定性追曲就说在早前的时候。

在时间比较靠前的时候啊，这是一个时间轴啊，时间比较靠前的时候，他的浮动会很大，那么如果在这个时候你就定下来，我要做什么东西，大概率很有可能是不准确的，可能会跳来跳去的，然后你不如晚做决策。

什么叫晚做决策，你到这个时候你才做决策，才定下来要做什么东西，那么这个时候定的东西它在改动呢，改动的不会那么大，它改动会小很多，会少很多，给的是这么一个逻辑，所以他才是叫晚做决策，是早做计划。

晚做决策就早早就开始准备这个事情，但是到了那个比较靠后的时候才去做决策，对刘英机说的很对啊，就是让子弹飞一会儿啊，给任一个逻辑，所以是晚做决策啊，再来一个呢品质啊，品质一定是最优先的，你如果做一个东西。

你的质量都不行，那别人根本就没法用对吧，这就是质量的没毛病，全面优化怎么样全面优化，我们说过PDCA循环，你不断去PDCA循环不断的去迭代，你不断去迭代，不断去优化，让这个事情做的变得更强，诶。

这就是全面优化来干的事情，还有一个词呢叫快速交付，什么叫快速交付哎，这不就是增量交付的方式吗，你用增量交付的方式能够让对方快速拿到东西，当他拿到东西，他才能够去给你提供反馈，对不对。

所以也就是这个逻辑是很清晰的一个逻辑，就是让你能够尽早的去进，尽快的去做小小小块小块的去做，你做一小块做完以后交付出去，做一小块做完了以后交付出去，这种是快速去交付，对迭代周期很短，快速去交付嗯。

还有呢就是授权给团队，你不用所有的事情都非得亲力亲为的去管，你可以让他们自己来去管自己这种方式，这是你那个精英的核心，而经营的核心的这些理念，我们在后面会讲到一个叫价值流图，价值流图。

就是我们去把中间那些若干浪费的东西，不产生价值的东西都把它给压缩，压到一定的程度，压到尽量少的程度，就像你们有的时候去医院的时候，你真的是忍不住哈，好想吐槽，觉得这个医院的流程真的是什么那么费劲对吧。

排队两小时，然后哎看病看病3分钟，然后又开始排队一小时，然后才能够拿到药，又开始干什么，做个什么检查要排队很久，那这个能否让这东西变得更顺遂一些，能够让这些人快速流走呢，而不要一一堆人都等待。

等待这个医院里面呢对吧，那么有没有一消耗方式，那都是我们去消除浪费的这种逻辑和方式，呃谁帮我说一下，让他刷新一下，让他刷新一下好，那再还有一个呢叫迭代回顾，迭代回顾会议。

他其实讲的更多的是说我们在做敏捷的时候，如果做敏捷的时候呢，我每一轮迭代做完了，我们都可能会需要去重新检视一下自身，也就是开始有同学给了一个词叫复盘，我们可能就需要去复盘一下，我们要去重新检视一下。

其实这个复盘呢呃我不想要展开讲，因为我们后面会展开讲，我只想要在这里说一个词叫指向未来，指向未来，就我们所谓的复盘，都应该是一个叫指向未来的这种方式，就是我们去做这一复盘，是为了希望他未来变得更好。

而不是变得更糟，所以我们并不是为了去批判自己而批判自己，我们是为了能够去找到一些改进的措施，找到一些好的一些东西，可以去传承以及找到一些不够好的东西，可以去改进，去指向未来，我只希望你能够记得这一个字。

就我们所谓的这样回顾会议，迭代回顾会议不是为了去批判自己，OK而是能够去指向未来，这个呢我曾经做过一期，好像做过一期短视频呃，大家有兴趣的话，你也可以去搜一下，就是在罗帅啊，在在阿罗晒太阳里面。

在阿罗晒太阳里面，我有讲过一个就是应该是最近的东西讲过的，关于复盘呢，关于那个什么东西的，OK呃有有讲过一个小视频，小小的视频再往后面看啊，下一笔资金，下一笔资金就是说呃我们现在做的这个东西。

钱是继续做现在的项目还是不做项目，对对就是就是那个潘同学给的啊，潘同学和如来同行者，就前面那六个五个字，前面五个字就是阿罗晒太阳这个视频号里面，我好像做过一期，就是讲这个指向未来的这种方式。

回顾的方式好，然后呢还有就是下一笔资金，其实也就是说你看当前的任务是否要继续砸钱，如果砸钱，那么就是钱就投在这里了，如果不砸钱呢，那我们可能就换一个地方，我们就是做一个别的地方，我们做一个别的东西。

OK做一个次优的这种方式来去做事情，总之就是让这个钱是值得的，其实你换一句话就是及时止损，就是及时止损，你当你发现这个路径它不合适的时候，呃我们就换一换，哎我们就换一下对吧，那还有一个词。

他说整个我们在做这一个工作的时候呢，要平衡各种竞争性的制约因素什么，首先认识几个词啊，什么叫制约的因素，制约制约其实就是对你有约束，对你有约束，你先去听课吧，这是第四章的内容。

我们现在讲的是第四章的内容，然后竞争那个制约性的因素，就是说对你有一些约束的，比方说要求你必须在多少钱之内完成，必须在多少时间之内完成，必须要质量达到什么样的要求啊等等。

这些东西呢就是都是一些制约的条件，制约的因素，那竞争性的制约因素，什么叫竞争性的制约因素，就某一些因素，它们之间你为了你为了满足A，你可能在B这一方面你就要放水，你为了满足B。

你可能在C这个方面可能就要放水，就类似这样的一个意思，那么怎么怎么个放水的方式呢，比方说你如果想要让更短的时间之内去完成，你如果想要去更短的时间之内去完成，那你就可能会需要花更多的钱来做。

你就要花更多的钱，然后你更你如果想要去花更多的，你如果说不想花更多的钱来去做，你就想要去在更短的时间完成，但是你又不想花更多的钱，那你可能就在质量方面做得更差一点，就在质量方面做得更差一点。

如果说你质量方面你又不想要去，不想要失去，那你可能时间就要花的更长，你可能时间花的更长，所以他们就是你这一块和另一块，他们之间有很多梦幻联动，就有很多种联动的方式，那这里给了一个词叫平衡。

平衡balance，我们经常说叫平衡工作和生活对吧，经常说这个词叫平衡工作和生活，像我现在的话，可能就是没有办法去平衡我的工作和生活，就是最近有每次出差的时候，是没有办法平衡的。

因为约定好的这个直播又不能够推，也不能够换人，当然其实也可以换人啊，其实也是可以换人的，但是估计换人有一些同学会不同意，有一些同学会觉得没问题，但是所以我们为了方便就没有去换人，就还是只能是善知善知。

那么平衡是什么意思呢，平衡就是我们要去从中去做一个取舍，取到一个最佳的状态，就是每一个公司，每一个项目，他可能关注的焦点是不一样的，我们要去取到另一个项目上的最佳状态，而能够让大家去接受。

比方说像某一些这种军工类的项目，它对于质量的要求就极其高，那你得要在质量这个维度上要求呃最高，那么印象他可能在时间的维度上要求很高，那咱们就得在时间的维度上，咱们就不能够拖延，而宁愿多花点钱。

那也有某一些项目，它可能会在钱方面卡得很紧，他如果钱方面卡的很紧，那么对不起，可能你就不能随便加活，你也不能随便变动东西诶，这是一些相互制约的因素，那除了这些东西以外，还有一个词叫三重底线，哎。

正好有王志斌在问三重底线是什么，三重底线是什么呢，就是我们现在在做项目的时候啊，首先第一条你一定要能够去赚钱，就是能够有这种经济方面有收益，如果你没有收益，那你又不是做慈善机构，对不对，你在干什么。

即便是做慈善机构，你要知道那个李连杰的那个思想境界很高，他曾经曾经有讲过，说要做易筋经，别人说你这么有钱，你为什么还要做壹基金，他说过，他说那像比尔盖茨那么有钱，他为什么还要去做慈善。

还要去让大家去捐赠，就是为了让它有一种持续性可持续性，OK那么首先第一条就是说能够有经济的收益，OK如果你做的这东西都没有经济收益的话，那么这个项目就做不下去，你做一个项目亏钱，你再做一个项目亏钱。

你早晚把钱亏光，亏光了以后，你就这个公司都不要存在了，公司不存在，那么这些员工又没地方工作，又要换工作，所以是一个很糟糕的一个事情啊，这是第一个，所以呢在这个经济这个维度上，至你至少要赚到钱。

这是第一个，第二个呢，你还要具备一些这种叫社会的这样一个价值观，或者社会的这个影响力，你不能够说是对社会有负面的影响，就你不能做一些违背公序良德的这些事情，你不能够做那些不太那啥啥啥的那些那些事情。

OK那社会的这个责任是什么意思呢，比方说你做的东西，你不能够说是有那种呃，让大家这种价值观的崩塌呀，像有一些这种什么假摔事件呐，又是什么一种各种乱七八糟一些事件，搞得这个社会乌烟瘴气啊。

哎这种那可是不行的，OK还包括说你能够让大家生活的更幸福，更喜悦，而吃了你的东西以后，身体变得更健康，这是可以的，你不能说别人让你吃了你这个东西以后，他又是拉肚子呀，又是又是又是上医院呢。

又是什么之类的，那这都是对别人不友好，包括说对那种就是让你你做的这个产品，对员工有一些毒害的作用呢，让他们脱发呀啊什么什么之类的，那那那那都是不太好的，OK所以你的这个社会方面。

社会影响这方面你要有一条底线，第三个呢是环境，环境的底线，环境就说我们不能够去破坏这个环境，我们现在的这一环境，他也是我们子孙后代的环境，我们去赚钱的时候，我们要能够去不只是管住我们的赚钱。

我们还要能够去为我们的子孙后代的赚钱，来去留下这个好的环境，所以你不能够是把那些地下水全部都抽干了，以后，让这个整个城市没有地下水，所以那些什么东西都会往下面坍塌呀，这就是一种破坏环境的一种方式对吧。

你不能够说排放一些污污水呀，废废水啊，废气啊，不去做处理呀，就直接排放吗，这也是呃不可以的，对我们要一种可持续发展的这个这个思路，来去做事情，所以呢三重底线就说，我们既要去能够有经济方面的这个收益。

同时也要在有社会责任感，有社会方面的这一个底线，还有就是环境方面，我们能破坏环境。

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这是三重底线，但这种词呢其实坦白说他讲的稍微有点虚，有点大，有点空，但是这种东西它永远都是政治正确的，你会发现也就是他会关心的，就是对那个言语套顺，就是可持续发展，所以这东西不会基本上不怎么会考啊。

不怎么会考，他在NPDP里面也不怎么考，只是说他现在喜欢去搞这些新鲜的玩意儿，搞过来显得很很fashion很酷的这种方式，但显得自己很酷的这个这个逻辑啊，那这三种底线呢也有叫三个P啊。

就是一个P呢叫people就人people，还有一个是planet，就是星球，就是地球星球，我们这个地球，我们这个星球，然后还有一个P是呃，什么叫财务，那个张老师我都不认识这个词，你只要知道这个意思。

就是说呃三重你现在做的是关于社会呀，环境呢，呃经济啊，哎这个点就可以了啊，好有人问了一个很好的问题，哪些是考点，目前现在这些东西都是在打基础的，都还没有涉及到考点的东西啊。

都是在简单去做一个概括性的介绍，如果你前面看过的话，我在前面讲第四章其实就讲过，说是概括性的介绍，一个概要性的介绍，OK那么他会关心的说，我们去平衡这些竞争的关系，就有很多的关系是有有有竞争的。

我们需要去平衡，然后给了一个信息，使团队保持专注，那你怎么样去使团队保持专注呢，你能够给他提供一个良好的工作环境和氛围，当你能够给团队，提供一个良好的工作环境和氛围，能够让他安安心的去做事情的时候。

诶这就是所谓的他能够去保持专注对吧，那你如果不太能够的话，其实就有问题啊，谢谢秦应秋同学啊，是的，刚我把那个3P给搞出了，那么还会接到说有短期的这些个项目呃，长期的这样一些项目的这样一个评估。

其实就是说我们如果要去做好这一个执行，做好这个项目工作的话，你要让他人做事，你要让能做事，还有呢就是持续能够把这个沟通给考虑进来，沟通沟通他的目的是什么，沟通的目的是达成某种共识，对不对。

沟通的目的是达成某种共识，如果咱们的沟通没有达成共识，那就是沟通无效，那打个比方，我们说有一些话其实别人很难听懂，比方说让一些老外听不懂的说，冬天能穿多少，穿多少，夏天能穿多少，穿多少。

你到底是穿多还是穿少，这个让让老外可能是听不太懂的话对吧，嗯有些人单身单身的原因是什么，原来是喜欢一个人，现在是喜欢一个人，到底是喜欢一个人还是喜欢一个人，你会发现好好就不可思议，那还有比方说。

如果我到了你还没到，你就等着吧，如果你到了我还没到，你就等着吧，这到底是什么意思，哼等都是在等着，就像就是这种沟通里面有很多话语本身就很难，但是更多的是什么呢，更多的是大家会误解那些信息。

就误解了一些信息，然后以及呢那些信息不能够及时的去同步，所以沟通中咱们在这一段呢，我们稍微先是只是做一个概括性的介绍，你我希望你只能记住这一句话就够了，首先沟通是为了去交换信息来达成某种共识。

我们去交换性达成什么共识呢，答案是能够让正确的信息在正确的时间，通过正确的方式来传递给正确的人，最后达到一个正确的结果，也就是说让这个沟通是有效的，而不是无效沟通，而尽量让他做到有效沟通。

那什么叫有效沟通，就比方说我其实在最开始有讲过整个这一章，就说整个这一章它都是偏概括性的介绍，我们去留一点点印象就好了，因为具体内容我们在后面会去展开，那就是提前先想好以后，如果你记得，那就是有效沟通。

但是如果说我讲过了以后，你依然没有记得你，那就是无效沟通，就是类似这个意思啊，具体的我们去做什么沟通的策略啊，展开必须的活动啊，后面会展开讲，咱们不在这里去花很多心思和时间。

然后呢在做项目的时候去执行的时候，还有一条就是管理实务资源，这管理实务资源，坦白说其实考试很少考，几乎就不怎么考过，因为食物资源你在真正的项目管理过程中，专门就是有一些管仓管仓储啊，管仓库呀。

管物流啊的这些员工，他来去负责管理对吧，那么就是某一些产品，如果说需要有一些这种材料和用品，第三方提供一些材料用品的时候，那你肯定要去管理起来，你管理规划一下要用什么样的食物资源，然后去订购这些资源。

然后运输这些资源，存储资源，跟进控制资源等等啊，这些方式来去做事情，这是在管理这些个实物资源，那么你管理这些食物资源，你管好了项目，所有东西都能够及时就位，就能够有效推进它，如果不能及时就位呢。

他如果不能及时就位，这个项目的推进其实就有一定的困难，唉就是这么个逻辑，OK就是这么一个逻辑，你需要去稍微来了解一下，那通过管理实务资源，他说减少一些资源的浪费啊，减少资源的搬运呢，减少资源的存储。

这个呢跟你如果学过了敏捷，项目管理中最后那一个章差不多，最后的章节中有一个叫呃精益，你把精义学完以后，你再去理解这东西，你再看会更容易一些，就各种消除浪费的方式来，然后呢还有就是有一些东西。

如果你不是自己做，你要去让别人来帮你做，那么涉及到采购，对于采购的话，如果在我们这一个工作这个板块中，其实更多的就是实施采购管理，什么叫实施采购管理呢，就是我既然决定要采购了，那我就开始真的去做起来。

我怎么做，我要去发布一个招标的广告，我发布一个招标的公告，或者发布一个招标的广告，告诉大家我想要采购，然后呢就有一些人过来说啊，我来去接，我来接这个单对吧，到底谁来接这单，我们来去确定一下。

至少合格的这种潜在的卖方，我们把那些潜在卖方选到，然后召开一个投标人会议，开始有解释过投标人会议是什么意思，就跟他们开会来，去跟他们同步一些这个项目上的信息，让他们对于这个项目上的信息。

有清晰且一致的理解啊，然后接下来他们就开始去写投标文件，他们去写投标文件，然后并且把它递交过来，然后我们就开始去评估，我们去展开评标，评标以后呢，最后就是中标，中标了以后签合同。

那在这个过程就是在实施采购的一个过程，当你实施采购的时候，你可以是采购的某个物件，你也可以是采购的一些劳动力，你也可以是采购的一些服务都可以啊，你可是采用了某些方案呢，劳动力啊，服务这些东西都是可以哎。

这都是在做工作，并且在整个工作期间的话呢，我们会涉及到很多的这种经验和教训的总结，那对于这样一些经验和教训的总结呢，我们其实是要有效的去处理它，能够让过往的经验和教训对我们的未来有帮助。

那不就是组织过人资产吗，我们去大量总结经验和教训，那总结经验和教训中，包括一些隐性的知识，一些显性的知识拿来编撰成册，包括一些隐性的知识，我们就能够把它整理整理到一起来啊，通过这种方式来去做一些事情。

OK这是整个在做项目的过程中需要去关心的，那么整个在执行，你看要有效地执行项目，并且有效率有效果的去做，我们去看一看到底是有效率有效果没有，我们通过一个状态报告来去展现。

还有就是适合项目环境的这一些项目过程，什么叫适合，那就是裁剪哦，根据你的需要来进行裁剪，来去做相对应的这些范围的事情啊，进度的事情啊，成本的事情啊，质量事情之类的，还给一个适当的干性的沟通和参与。

能够有效的引导大家去支持项目，然后去沟通，能够让他们进行满意，然后还有就是有效的采购，也就是采购的过程中，具体涉及到采购的事项，我们能够如期的去进行啊，按部就班的去进行，但如果说涉及到一些变更的话呢。

也是有一个变更的流程，这个我们在第四章整合，在整合管理中会展开来讲，有这一变更流程，但不是每一个变更都要去走变更流程，如果是敏捷项目的话，你看预测型项目就会有用变更的方式去做，而如果用敏捷的方式呢。

拥抱变化的方式，有一个叫代办事项列表，叫需求池的方式来去做一些事情，但这种东西就是让大家会觉得有点混乱啊，就是既搞敏捷，又搞预测，混乱一起好，最后一条持续改进，你怎么样去持续改进，那不就是优化迭代哎。

就是要不断的去优化迭代更新，对不对，就是通过这种方式来做事。

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然后接下来我们看到第六个，第六个叫交付交付，它依然还是属于执行，它只是把焦点放到另外两个板块，翻到哪两个板块呢，它把它放到了范围的这个板块和，质量的这个板块，也就是说前面是会会翻到各个事情呢。

然后什么又是采购呀，又是沟通呢，又是呃什么这这种这种东西，而现在呢他把他最后放到交付交付，这个教育更多是说我要去交付这个东西，我交付的东西到底是包含什么功能和性能，这属于范围。

以及我交付的东西它的质量达到什么水准，这属于质量，所以他给了一个叫交付的绩效率，但是我觉得这种其实也就是，把原有的东西又打散了，去重新讲，你看交付绩效率，涉及到是与交付的项目。

所要实现的这些范围和质量小相关的东西，你如果要去做好交付期教育，第一个说项目要有助于实现业务目标，推进战略，那不就是能够达成目标，达成目标的话，一定是靠一些具体的可交付成果对吧，那么可交付成果呢。

你要能够去实现这些可交付成果，OK项目实现了最开始启动的时候，就想要的这些可交付成果，那不就是范围能够去满足，要在规划的时间框架之内去实现了项目的收益，你怎么样实现收益，你能够实现结果。

并且能够交付出去，并且能够运行起来，这才能够去实现收益，然后呢，还有就是项目的团队，对于项目的需求有清晰且一致理解，这就是也是跟范围有关系，还有可还有大家对于这东西是能够接受接受的，前提是什么。

干系人或者客户，他对于这个结果的接受接受，前提是你质量没毛病，质量是OK的，你先是质量OK，然后我再去接受这个产品，所以是质量方面很重要，那我们就一起来看一下关于交付的绩效率，那整个交付绩效预中。

它会聚焦在一个是满足项客户的需求，满足项目的范围，其实需求和范围算是一体的啊，算是一体的，并且呢还要满足质量的期望啊，这是关注这个点，所以我们最后做出来这些可交付成果，是既能够满足需求和期望。

也能够满足质量的要求，这样的话才是OK的，那这里面会涉及到一些内容，首先我们做项目的话，项目本身可能是为了去解决某一些问题，来去做项目，也可能是去满足客户的某种需要来去做项目。

那他一定会产生一些结果出来对吧，它产生的结果有可能是有一些产品做出来了，或者提供了某一些服务，而这些东西呢都能够去维为社会创造价值，有可能是解决了某些问题或修复了某些bug，他其实也在去创造价值。

或者他没有达到最开始所理想的状态，达到一个叫次优的特性，这个次优的特性呢，可能很多同学不能够顾名思义，但是我们稍微解释一下，首先什么叫次优，有一个东西叫最优对吧，最优的东西咱们做不到的情况下。

我们做一个其次的也还不错的，那叫次优，可以理解吗，这叫次优的东西，什么叫特性呢，特性这个词呃，Feature f e a t u r e fetcher，fetch这个词，它你可以把它简单理解为是功能。

但它其实说的是一堆功能的集合，就一些些的功能的集合，咱们给它取一个名字叫特性，那么次优的特性其实也就是是不那么好，但是呢也还可以的一些功能的集合，也还可以的功能集合，那咱们去做出这些东西出来。

交付各种成果，那么交付成果以后，其实会希望就在客户的角度来讲，他会更关心这个东西有用没有用对吧，有没有功能上面没有毛病，然后呢诶也很容易去使用，能够帮我省时间，能够帮我省力气，能够产生价值。

能够产生回报啊，并且呢他说有一些差异性，能够让我在市场中异军突起啊，这些都很虚啊，那我们来去看一下实的，就说首先交付呢可能会有多次交付的方式，比方说第一条他可能是一种什么样的交付。

就白色的这方式交付就吭哧吭哧做做做做做，做事情以后哎，交付一个东西，然后又开始做事情做事情做事情，然后又交付一个东西，然后又开始做事情做事情，然后又教会一个东西，这是什么呀，这是用什么样的方式来交付。

同志们来帮我敲出来，你所理解的第一条，它是什么样一种方式在做交付，他是不是交付了很多次，他交付了很多次，是不是就是一种真量交付的方式，对就是敏捷，就是真练交付的方式，对不对。

所以其实这就是在用增量交付的方式，就是这个意思，意思啊，就是啊我搞了四个礼拜交付一次，我又搞了四个礼拜，我又交付一次，我又搞了四个礼拜又交付，就不断在交付的这种逻辑，OK这是一种交付方式。

那还有一种交付的方式是什么呢，还有另外一种交付的方式，我一直做一直做一直做一直做一直做一直做，做到最后啊，终于做完了以后交付，这不就是预测的方式在做吗，对吧，这是预测的方式，所以他告诉他说。

价值交付中既可以用敏捷的方式来去交付，也可以用预测的方式来去交付，可以理解吗，你通过图形就能够知道这个意思啊，通过图形就能够知道这个意思，那么咱们在交付的时候呢，你要去关注，就说我们通常来讲。

一个项目的周期其实是有限的，但是项目做完以后并不代表这个项目就结束了，项目做完啊，不要说出来，就项目做完以后，并不并不代表整个这个事儿就结束了，项目做完以后，做完这个结果。

比方说你给某某单位做了一个ERP系统，你这个项目做完以后，他是不是就开始去投入到运营，对不对，他是不是就开始投入到运营，所以他投入运营以后，那运营又可以做很长很长的时间，对不对，他又可以做很长很长时间。

并且很多时候，很多东西它是投在运营的过程中来创造价值，在运营或运维的过程中来去创造价值，是这样的一个逻辑，所以你要知道这个价值交付，就说可能做的时候本身没有太多创造价值，但是做完以后诶。

他可以去创造价值，那包括我们在前面讲过一个叫产品的生命周期，产品生命周期中，产品本身你研发完成还不能算是产生价值，你研发完了以后，你拿去卖，你可以卖出去，OK你大点的卖出去，这才是去创造价值。

你有这个思路就可以了啊，所以即便是项目结束以后，你看后面还会持续去产生这个商业价值，会有这么一个逻辑，你不要觉得这个东西看不懂，这个其实就是咱们做完一个项目，交付给对方以后，对方会拿着它去用。

用的过程中才真正的去产生价值，就这么回事，就这个逻辑就可以了啊，那整个这里给了一个叫项目的生命周期，这里有个叫产品的生命周期，还用的是项目集，什么叫项目集，一堆项目A项目和B项目对吧。

哎这里有一个项目啊，这里有个项目，它们之间合到一起了，诶这个不重要啊，这你只要知道这个你只要知道第三条就可以了，第三条就是项目结束以后，才开始正慢慢去创造价值，把这个逻辑给搞清楚就可以了。

然后再往下面来看，你看我们去做做这个项目来去交付对吧，我们去交付是希望他能够去有一个价值的交付，那么希望它有价值交互，我们怎么样去判断它的一个交互的东西是真的，OK的呢，在最开始还没有做之前。

咱们是不是做了一个商业的论证，做了这商业论证，其实就会从很多维度去考量，这个项目值得做对吧，我们从经济的维度呀，从技术的维度考量啊，而从这个那个那个什么资源的维度呀，从这种社会的角度呀。

从各种风险的维度呀，那么现在其实我们是需要去综合去看一看，我们去看他说项目的结果，跟公司的那些商业目标，是不是依然是保持一致的，有没有去达到那个目标，比方说我们最开始说那个商业的理由。

现在是不是依然成立，然后项目的价值有没有去满足他的这个投入，产出比啊，投资回报率啊，投资回收期呀，而这些东西他的收入啊结构啊，跟我最开始的预期是否有相一致，我们可以在项目投入到运营以后。

做一个叫项目的后评估，项目后评估，就项目已经投产以后投入运营以后，我再来去评估它唉，这是可以的好，然后我们同时我们在做事情的时候呢，会产生可交付成果对吧，那么这些可交付成果，你看项目的可交付成果。

它是指临时的最终的这些产品服务或成果，你把它交付出去叫可交付成果，而且可交付成模式有助于帮助我们去实现目标，那么整个可交付成果一定是满足客户的需求，所以满足客户的需求，满足干系人的需求。

并且基于他的需求，他要的东西我们会做一个叫产品的范围，但是我们还会把这个产品的范围呢，把它转成项目范围，也就是开始说的，你去装修房子的时候，你开始有一个叫效果图，你还会把这个效果图去转变成一个施工图。

而且那么那个施工图，就说我要去做哪种具体的事情，做了一个具体的事情，做了一个具体事情，那种施工的图纸叫施工图，这是我们的一个范围，同时在施工的时候呢，咱们还需要去考虑，就是每一个地方你要做到什么的维度。

就说我们会把客户的需求，我们会把这一个客户的需求，把它转换成项目的范围，那这些都是我们需要去关心的，并且我们在做这件事情的时候呢，我们还会列出来我们要做到什么程度，就做到什么样的水准，做到什么程度。

那这是一个质量的要求，OK这是一个质量的要求，OK那整个在做事情的时候，你看他说我们依然会需要去考虑的是关于利润，人员薪酬，这又是三通底线对吧，就是其实就是利润图片是我自己关掉的，图片是我关掉的啊。

图片是我关掉的好，然后呢图那个什么人员，其实也就是我们的这一个社会群体，然后地球是我们的环境，而这些东西而是我们来去做这个事情的时候，他需要去满足的，也是满足三重底线的情况下来做这件事情。

然后至于说需求需求就是客户的需求了，而不去展开讲，可以是高层级需求，也可以是详细需求，你不同类型的项目，你的项目需求其实可能会有点不相同，不同类型的项目，你的项目的需求可能会有点不相同。

OK啊这是一个客户需求，然后第二个呢就是你收集需求的时候，你可以有很多种方式，比方像这里这是预测型的项目管理，那预测型的项目管理中哎，我们就前期集中去收集需求，我收集完需求以后就开始做事情。

做事情做事情做做做做做做做一直做的方式诶，这是一种预测的方式来做事情，那还有一种敏捷的方式，敏捷的方式呢我们说拥抱变化哈，也就是你做了一点点事情啊，客户又提了一些新的东西过来。

然后做一个哎客户又提了新的东西过来啊，又提了一些新的东西过来啊，又提了一些新的东西过来，持续的拥抱变化，持续的有一些新的东西提过来，所以你可以分成不同类型的项目来去做，那这也是我觉得PMP。

他自己现在想要试图囊括所有的项目的，这种方式，但是我真的觉得这种方式其实哎也挺没意思的，就是他既要把这个预测的这一块吞下来，他也要把敏捷这一块吞下来，还要把它放到一起，你只要知道这个逻辑。

但是真正在做事的时候，他们做的方式还是有很大的差异啊，还是有很大的差异呃，这里面给的是什么点呢，呵呵这是为了写这个字，写ABCDEFG这个字，写了一个已有高层级了解的项目，写这些字。

所以他要把这段必须搞得很长，可以理解吗，其实理论上来它就是一段一段的啊，就是一段一段的，但是为了把这些字融进去，所以他搞搞一段好长啊，是这样一个逻辑，然后呢再还有就是收集需求的时候。

他会讲到说有一个叫需求启发，而需求启发重点讲的是什么，就是你能否通过你的手段和方法，让对方把他的一些想法和需求给讲出来，所以说引导他们去说出需求，说出需求，让他们去产生需求。

或者唤起他们心中对于某些东西的一些需求，那这些东西啊其实说白了就是需求的工具，OK就是收集需求的工具，那么对于这些收集需求的工具呢，能够看得到吗，就是所有那种具体的收集需求工具的细节。

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那我们在做这些事情的时候呢，我们这里会讲到一个叫收集需求的工具，其实收集需求工具会有很多，包括什么反弹啊，焦点小组啊等等这些工具，那这些东西呢我们会放到范围管理中再展开讲，咱们不会在这里特别特别展开讲。

你只要知道有这个点啊，我特意给你列了一下，并且我们在做需求的时候有这样一个要求，就类似于叫smart，叫smart，什么意思，就是说你首先你做的这些东西，应该是需求是很清晰的。

就是很明确的知道你的需求是什么，打个比方，我说我现在有点太胖了，那我的需求是什么，我要让我变得更健康，那我怎么样去变得更健康呢，那我可能就是通过跳绳呐，然然后跑步啊。

然后以及少吃一点东西呀的这种方式来去做，OK可能会通过这种这种方式来去做事情，让让它变得更清晰，然后还有一个呢就是简洁简洁，就是你尽量用比较小的文字来去描述这个概念，能够把它给描述清楚就好。

还有就是可核实，这个可核实什么呢，可测试你也可以把它理解为叫做可测试，OK可测试可测试，也就是说咱们做的这个东西，你可以通过测试的方式来去发现，它到底是做到了还是没有做到，这是叫可核实。

然后还有一条叫一致性，什么叫一致性，你提的需求不要有那种矛盾，比方说你不能让这东西看上去显得很呃，显得很丝滑，但同时又显得很稳重，它又很丝滑，又很稳重，那这两个需求其实就有一点点问题对吧，又很丝滑。

又很稳重，它就会有一点点问题，所以我们需要达到某种一致性，就算这些需求他们之间不要有相互矛盾和冲突，而是能够去有有关联，对谢谢朱文斌对朱文斌在帮我解释啊，就是那种陌生的词汇。

你们稍微可以看一下文字也是可以的，好这边还有个人呢是完整性，就咱们整个做的这些需求，能够基本上大方向去满足，满足到大家，OK满足到大家，至于后面的这个可公正可可跟踪，这可跟踪是什么意思呢。

可跟踪讲的就是说，咱们需要给每一个需求列一个唯一的标识，标识码，唯一的编号，然后基于这个编号，咱们就能够发现哎，这个需求有没有去做干扰的设计呀，我们在做详细设计的时候有没有考虑进来呀。

做数据库设计的时候有没有考虑到它呀，然后去开发的时候有没有考虑进来呀，然后在测试的时候有没有测试通过呀，然后集成有没有考虑太阳，然后部署的时候有没有太阳，那这样方式来去跟踪他，这是可跟踪性。

总体来讲需求就是要相对比较清晰清楚的好，然后再就是他说要教要管理这些管理这些需求，管理需求中会讲到一个叫有效的需求，一个是无效的需求，那关于有效的需求和无效的需求，你先看无效的需求，什么叫无效的需求。

就是你提到需求又改来改去，又又要不断的去反攻，那么这就是一种属于叫无效的需求，你提到需求后来就是大量的范围蔓延，这也是无效的需求，还有就是什么预算又是超支了呀，进度又是落后了呀。

那么这都是表表示咱们前期的需求没做好，有问题对吧，而做的东西最后做完了以后，项目却失败了呀，客户满意，这都是表示在做一些无效的需求管理，那什么样是一种有效的需求管理呢，有效的需求管理。

其实你就是能够去把客户的这些需求，能够比较好的能够去获取到，比较清晰的去获取到，那那个获取到的话，其实有很多的角色需要去帮助你，比方说会有什么商业分析师，有PO有价值工程师啊。

这些人你不用去管他到底是什么，你只要能够理解，就是，我们大概率会有很多角色来帮我们做些事情，以及它会用各种工具来帮我们，比方说他会用这种什么呃头脑风暴呀，啊思维导图呀。

然后引导啊各种方法来去帮我们去弄需求，以及用这些个什么索引卡呀，或者说是需求跟踪矩阵啊，等这些方式来去帮我们去跟踪需求，哎，那都是一种有效的方式，总之呢需求有可能是前期就定下来。

也有可能是后期会发生改变，也有可能是某一些项目的需求，他就是从头到尾就在发生变化的，我们需要去进行有效的管理，而有效管理最终的目的，就是能够让这个项目顺利的去交付，顺利去交付这个产品。

那么关于这个需求这个点上面，这里来认识一下客户最开始提出他想要的东西，我们会把他想要的东西，把它转变成一个他真实所需要的东西，那么这个就列出一个叫需求文件，而客户的需求文件中要的东西。

我们怎么做才能做到呢，我们还要把这些需求文件再一次翻译，翻译了以后得到一个叫范围说明书，这是我们去做哪些事，我们去做了一些具体事情来产生这个需求文件，我们要做的事情可能颗粒度很大。

但这个颗粒度很大的时候怎么办，当刻力度很大的时候，我们去做一个分解，做一个分解，做一个细分，得到一个叫工作分解结构，做一个细分得到一个工作分解结构，那么这一种方式你就会发现哦，原来对于需求，对于范围。

其实它有一套完整的流程来做事情，而这套完整流程呢，我们会在范围管理那一章展开讲，对这工作分解结构也叫WBS啊，是的是的，看来也有很多同学提前预习过，要给你们点个赞。

然后这里还给了一个词叫可交付成果的漂移，或叫偏移，你们原来拿的东西上面写的是漂移对吧，漂移偏移其实就是有调整，什么意思呢，就某一些项目，它的目标可能是在不断的去移动的。

也是最开始他要做的是R通过1234567，那做到这个地方就可以得到一个结果，但是真的在做的时候，到了这个点居然还没有结束，继续做，做到这个点才结束，那也有某些项目你做到这个点的时候，又来了一些新的东西。

来了一些新的东西，我继续去调整新的东西，然后来又发现又加了新的东西呢，我又把新的玩意儿又给加进来，所以他不断在发生偏移，其实对其实就是蔓延啊，他会告诉你，我们做的东西有可能会有这样的一些调整。

有这种可能性咳，然后咱们做项目的时候呢，除了要关注他这一些个范围呀，需求的东西以外，还要去关注质量，质量是什么呢，质量是这东西它满足要求的程度，满足要求的程度，这个程度这个东西有点不好说，打个比方。

我会希望这个网站它是响应我的时间，是一秒钟就能够响应它，如果超出一秒钟才能才响应过来的话，我觉得它的反应速度有点慢，我希望他可以同时100万人在线，他如果能够达到100万人同时在线也不卡啊。

我觉得这东西就很酷，他如果说是200个人，就在300个人在线，就有点有点卡，我觉得这个平台就不酷对吧，现在我们现在这个平台就一点都不酷，很类似这样的一种方式，当然我这边网络本身也有问题。

那还有就是刚有同学说，用手机端好像会更更流畅，然后用电脑端更卡对吧，那就是那说明在他的平台就不酷，就不够酷，那质量要求就是你能够达到一个质量的标准，当然了，这个质量标准呢提前就要约定好。

提前就约定好这个质量的标准是什么，然后再一步一步去做到，这个呢，我们会在项目质量管理那一章会展开来讲，而在这里重点要去说一个点，就是关于变更的代价，其实啊做项目呢变更机本身是不太可避免的。

就几乎说是不可避免的，但是越早提前发现问题，提前去修改它的代价可能会比较小，越晚去做，你越到后面的话，我们说木已成舟，生米已经煮成熟粉，这时候你再去想要改什么东西，这就费了老劲了，可以理解吗。

所以这这是一个时间轴啊，这横坐标是一个时间轴，这个时间轴上面你越往后面走，你都都已经达到构建了呀，都已经到了测试，你这时候你再要改什么东西，那这个代价就会非常的昂贵，但如果你在还没有开始之前。

你在前期你就提一些改变，这是没毛病的，所以发现缺陷的时间越晚，那么你去改它的成本代价就越高，你提的一些需求变更越晚，他他后面那个代价也是越高，这是关于质量，你需要有这样一个知识和认识O好。

最后呢我们来对于整个关于交付这个这个过程，我们来看一下它的这样一个检查结果啊，首先第一个就是说他要去项目做的事，有助于实现这一个商业目标，OK商业目标的这个推进，那不就是要去做一件一件的事情。

一件一件的去做，才能够有效的去推进对吧，然后做的时候呢要去实现它这一可交付成果，那不就是通过做事情，你怎么样去到实现的可交付成果范围的，管理要足够好，并且呢在质量这个维度也是需要达到的。

就是做的东西是质量达标的嗯，那还有就是能够做到达标的话，才能够产生收益，怎么样看它产生收益，你就是看最后的这个结果，它能否运行起来，能够运营运营起来好，然后对于需求有没有认知，对于这种质量有没有要求。

所以是关于需求的认知是清晰一致的，而对于质量也是一致的，那么这就是我们整个呃，又是花了一个半小时的时间讲了三个绩效域，那还剩两个就是我们整个绩效域呢，一共是一共是有八个绩效语，我们一共是有八个绩效语。

今天花了一些时间讲到了计划的这个绩效率，加上工作的绩效率和交付的绩效率，其实呢这个绩效计划的绩效率啊，就其实它就是相当于是做规划，OK做规划，规划过程组，然后呢他的这个工作绩效率和交付绩效率。

其实都是在做执行，只是说执行中，他把那个范围和质量，都放到这个交付这个板块来，然后把一些什么啊建一个时间呢，成本呐，资源呐，采购呀，呃这些东西都放到这个项目工作这块来，是这样来去安排的。

然后我们整个对于绩效运呢，更多的是偏概括性的介绍，而没有那么特别的去展开展开的内容，我们到后面的章节才会开始去展开，那今天的这个课程的内容呢就到这里了。

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然后接下来是答疑的时间，好我们一起来看一下大家答疑的问题啊，成果和产品的区别是什么，首先我们说产品它更多的是一个结果性的东西，比方说我们会讲到的是，你要去研发了一个电脑，你要研发了一个手机。

研发了一个什么热水器或者什么之类的东西，而这都是所谓的产品，那成果是什么呢，成果它更多的是强调那种啊，比方说你要去做一些科研性的项目，最后推导出了一个模型，或者说是做了一个这种，一些一些一个测试的数据。

一种科研性的东西，它的一个中间的东西或者是那种结果，最后的结果它不能够直接去商业化，那那种项目他也是项目，他说的是成果，这个呢我们在最第一节课的时候，其实有讲过这个问题，是第一节课是讲过的好。

然后再看下面第二个问题呃，韩琦同学说预测性的项目做项目整合管理，就是选择哪一些管理计划和工具吧，啊对作为预测型的项目的话，其实我们的项目管理计划就是就是会有范围，进度成本质量资源沟通风险。

采购相关方等这些个计划好，第三个，敏捷教练和项目经理有什么区别，敏捷教练呢，他就是在敏捷项目管理中的那个管事的人，在敏捷项目管理中管事的人，他其实有的时候也就有一些题目中的翻译，就翻译成叫项目经理。

但是也有一些题目中，他会把这个项目经理叫的比敏捷项目经理更大，也就说是下面有个项目经理，底下呢，具体有个敏捷教练有这种安排呃，然后第四个有没有思维导图，这个呢没有做思维导图，就是这个还没有做。

就是现在刚好是最近他们在出成绩，就是3月份考试的同学在出成绩，然后5月份考试同学马上就要考试了，所以这个时候我们在忙着做一些模拟卷，等到到时候你们8月份考试的时候，我们其实也会尽量去给大家去做。

这个就是在做这些督学呀，做模拟卷的这件事情，所以现在还没有去做，还没来得及做思维导图，我自己现在也是比较确实比较忙，对，其实大家可以自己根据这些内容稍微去画一画，但是整个现在的这些东西。

他都是还目前还是比较散的东西，但我觉得没关系，你如果看过800，你知道后面的内容，它其实有关联，有串联，然后再看一下呃，下面一个大圣同学说下载的课件中，第七课的内容里面没有今天的后半截内容，第七个问题。

潘焕坤同学说的是这一大堆绩效率，是不是敏捷项目里面的，不是它是敏捷项目管理和预测型项目管理，混到一起来，然后下面一个问题黄雪霞同学问的说，老师请问组合管理包含运营吗，组合的话。

他其实通常情况下我们在选组合的时候呢，其实把它不包含，说的是以项目的这个维度，但是运营它会包含在什么里面呢，包含在产品管理中，就产品管理就是这些东西做完以后，后面去投入运营。

它依然是处于产品的生生命周期，一般是这样一个安排会更合适一点，然后第九个刘兆伦同学说的说，变更的成本能否量化，变更的成本有一些些是可以量化的，有一些些是可以量化的，它不一定每个都可以量化。

因为某一些东西它有可能是不能量化，这也是很正常的啊，再下一个是向用户同学说的，是敏捷类的项目，需要遵循变更的流程吗，不需要敏捷的项目，他在前面我们咱们不是看过一个叫敏捷的呃，宣言和敏捷的原则。

它里面就会有拥抱变化对吧，即便是后期你随时提来一些变化过来，我们都会是欢迎的，所以他不再去遵循这样一个变更的流程好，然后再到下一个八大迹象，预和19个过程是怎么对应的，不对应它没有一个对应的关系。

他没有对应的关系，它不是它不是在一个体系里面，他是两个不同的体系，通常是49个过程是跟五大过程组，十大知识领域给关联的，也就是我们前面呃，但如果说你们手上拿讲义的话。

讲义里面应应该是在第三章还是第几章里面，不是会讲到一个那个什么框架吗，在那个框架里面，你已经有了一个很明确的一个列出来，看到没有，所以吴太丰问的这个问题，就是在那个框架里面去看会更好一点。

然后第12个娄英同学说的是敏捷教练，不算是专家吧，更贴近项目经理，对他就是更贴近项目经理，所以有一些类型的项目，他就把他取名叫项目经理，也有一些类型的项目，它是会把它叫做，你可以把它叫做小组长。

就有一些公司，他会把这个敏捷项目经理，当做是项目经理的角度，也有一些项目它是把它当做一个小组长的角度，这个看你的情况，看你的这个111个情况来安排，如来同学说呃，老师预测项目有变更，走流程。

那敏捷敏捷是对，直接走直接变，但是它的直接变其实也有流，也有逻辑的啊，他的逻辑是什么呢，你可以先看那个880视频教程的第十十五章，15章16章，它里面其实一样的，有流程，并不是说真的想变就变。

只是说他并不需要走那个变更流程，他是走他的那套敏捷的流程，是这个逻辑啊啊然后是杜志航同学说的，说老师预测型项目中质量成本范围，这些计划是不是都必须做的，是不能够取舍的，对一般情况下。

这东西都不能够随意的去取舍，你有某一些东西可以怎么样取舍，就是某一些什么物料的管理啊，什么之类的，你有有一些项目你根本就不太涉及到物料，就是管人的，那你可能就不涉及到一些物料相关的一些事情。

当然也有某一些特别的项目，我不在乎钱，就是我虽然会划定一个钱的一个范围，但这个钱多一点少一点，我其实都能够都都没所谓，那这种也是也是可以的，然后张鹏同学问，说是感觉第七版的内容被打的很碎。

考考试大纲就是就会是这样吗，考试大纲我已经上过一节课了，你可以去看一下考试大纲，就我看前面的课程，有一节课就是在讲考试大纲诶，我等一下啊，有吗哈，我都不记得了，好像还没有完全去讲。

但是考试大纲是另外一个文件，就是专门可以去，你可以去找助教老师要一下考试大纲，就是让如果说你们手上已经下载的话，可以在群里面发一下，如果没有的话，可以在群里面问一下，老师说能不能把考试大纲发一下。

有一个PDF文件啊，他是这样的，考试大纲是考试大纲，第六版是第六版，第七版是第七版，他们之间是三个玩意儿，他们是三个不同的东西，这就有点就是反正现在搞得也是很，也是很扯淡的这种方式。

但是最逻辑最强的是什么呢，逻辑最强的其实是第六版的教材，也就是说逻辑最强的是我们的880视频教程，它的逻辑是最强的，你把880看完以后，你再去看看考试大纲，大部分你能够看得懂，然后你再去看第七版呢。

有一少部分看不懂，但是大部分也是能够看得懂的，是这样一个情况，然后现在用户问了一个很好很好的问题，说第六版的题库有必要做吗，必须做呀，因为只因为考试基本上嗯我刚有讲过，说第七版东西他虽然改了改。

但是他基本是老瓶装新酒，新瓶装老酒就还是那一套，然后高平明说一直重复的理解，看880视频，加只看课件中的880中没有的内容，足够去应付考试吗啊对你直接看880，然后看880，看课件中880没有的东西。

然后加上去做题目就可以应付考试了，去做题目就可以应付考试了，是这样子的，那你还是要做模拟题的啊，我们会面后面会给大家做这个模拟题好，然后第19条西向用户同学提的说是啊，第18条有变更，走流程吧。

敏捷最低成本的快速交付啊，对对对，你再次帮我回答问题啊，给你点个赞，然后在第19条偏偏僻考过之后，是建议先考中项还是直接考高项呃，这个的话主要是看你自己的考试的能力，如果考试能力很强的话呢。

可以直接考高项，但是如果说保险起见的，考中级的会容易一些，毕竟中级他没有论文，他考考中级的话是只要是两科都通过，45分你就通过了，考高级的话，你是三科都要通过，你才能通过，所以风险会大一点点。

这个就是看你自己的学学的情况和考试能力呃，然后第20条，李琦同学说是目前这几节内容都是概括性的，后面会具体讲对吗，对是的，后面会展开讲，其实也就是880中的那些内容都是展开的。

也就是考试内容其实都还没有具体讲，对大部分的考试内容都还没有开始，还都还没有具体讲，是这个意思好，然后贺贺超同学说，可交付成果还涉及到WBS的分解，W这些词典后面会展开讲吗，当然会当然会。

然后呃那个满山的猴子里的定罪宏说，周日三个小时的时间，是只讲第八章的一个单元的课吗，呃大概率是先把第八章讲完，那看能不能讲完，如果能讲完的话呢，那我就顺顺便就把那个，咱们不是还剩了两个绩效域没讲完吗。

我会继续把这个没有讲完的两个绩效率，也继续讲完，也继续讲完啊，如果还有时间的话，再往后面讲会是这样的一个安排啊，然后潘潘焕坤同学问的说是，有没有一种可能说可持续，可持续步调和赶工同时进行啊。

就说那个你说的是那个就是赶工和快速跟进，同时进行，对不对，当然有可能当然有可能你知道阿波罗登月计划，他能够在那么短的时间之内，11年时间之内能够去把这个登月的计划做完，他一定是既有赶工，又有快速跟进啊。

是这样的好，然后然后下一条西餐用户同学说赶工要加钱，那快速跟进会降降低成本吗，他不叫降低成本，你想你去做这个事情，你本身就要花钱，对不对，就是人力成本嘛还是要花的，他只是说本来是明天才花了这个钱。

你今天就把它给花掉了，所以他没有降低成本，他只是说没有增加而已，他只是没有去增加而已，然后呃黄冰黄雪，黄雪霞同学问的说是老师会补充第七版，增加内容的习题吗，呃我前面有讲过，就是如果说我们能够拿到题目。

一定会给他加上的，目前还没开始，还没有拿到题目，等到后面但凡有任何新的风吹草动，有任何的题目一定会都会把它去加上去啊，然后徐小宝说老师我这项目都干了两个月，还没有确定范围怎么办，这个也很正常呀。

我曾经做过一个项目，都做了半年多，客户都还没提过需求，主要是看是什么类型的项目，然后你是否用一些好的方式和方法，来去引导他去，你去去收集一些需求，那这样的话你可以去看一下，在880视频教程的第五章。

第五章范围管理，880的第五章的范围管理中，它会有若干的这种范围管理的工具，其中就有若干这种需求收集的工具，你可以去好好看一看，能不能用一用用其中的一些些呃，西餐用户问的问题其实已经重复了。

前面已经讲过了，就是没有说第六版的习题已经过时啊，从来就没有说过，因为他的考试是这样的，考试是按照第七版的考纲来进行的，而目前我们所我们在平台上的内容，它就是第六版的教材加第七版考纲的东西，可以理解吗。

目前平台上的题目就是第六版的教材，加第七版考纲所对应的这些习题，也就是说是足以应付咱们现在的考试的，至于说到到时候会不会加第七版新的题目，但是他如果再加了以后，我们会给大家继续加进去。

因为我最开始也讲过，我们的目的和你们的目的是一致的，你会希望能够顺利通过考试，我也希望你能够顺利通过考试，你要是持续考不过的话，你会说我的好话吗，一句好话都不会说，一定是这样的，但是你如果通过的话呢。

哎你通过了大概率可能会说我的好话，所以我会希望你能够快速通过，通过了以后，能够使我的好坏能够去帮我介绍一些学员，这才是一个合理的能够正向运转逻辑，对不对，所以我们的目标是一致的啊。

好然后再看到第28条呃，西餐用户同学说的说是采购流程失控，供应商不配合，导致项目进度拖延呃，这个的话怎么讲呢，那有可能需要去做一些商务，做一些公关，也就是说并不是每一件事情，都是项目经理能够去管控。

或者项目经理可以去搞定的，有一些东西超出你的权限的话，你可以让那些公关来出现，或者让那些商务来去出现，而且请大家吃吃喝喝一条龙啊什么之类的，嗯你一定有一些东西，有一些方式就别人不配合，一定是有原因的。

他到底是需要什么，你当然你要搞搞清楚是需要什么，这个的话，就是你可以让你的领导们来去弄这个东西，然后照例问了一个很好的问题，说老师能不能把今天上课的那个东西，帮忙去总结总结一下，巩固一下，这样吧。

我回头会找时间来去做一个思维导图，但是整个这些内容它其实是比较散，它是比较散的一些内容，但是比较散的内容其实不是很好去弄，因为它都是在做一种偏概括性的介绍，后面具体内容在后面章节中会展开。

其实你要是真的有有兴趣或者有时间的话，你也可以去看一下前面的班级，比方说我们给大家开放了那些叫雄鹰班啊，什么之类的班级，你可以看一看那些雄鹰班的那个视频，就是以前把你的视频课程录录播回放。

你可能会发现有有不一样的这种方式，每个章节是好总结，现在东西就是很散放，即便是画一个思维导图，也没有什么没有什么用，其实实话实说，真的没有什么用，潘焕坤同学说的是可持续步调强调不加班。

加班会削减团队的稳定性，而赶工肯定会导致不可避免的加班，但是可持续，你选择赶工和快速跟进两个选择同时，那怎么办哦，你说的是这个意思啊，我懂你的意思了，我现在懂你的意思呃，什么意思呢。

就是说我们在敏捷中强调是不加班，但请注意敏捷中所强调的不加班，他其实只是一种理想的状态，你要知道现在很多欧洲国家，像因为我的学员中有很多，有一有一些人在在美国呀，在德国呀，在法国呀什么之类的。

他们一个礼拜就只工作三天四天，他真的就不需要加班，因为他现在已经是都劳动过量了，他再加班的话，大概会更加没事做，他们都是正常就到点下班的，所以他们才会去这样子去强调，但是咱但是这只是一个理想理想的模型。

咱们现在这个社会的形态和状态，他不适合说不加班，我们还是要卷，所以你该加班还得加啊，该加班还得加，你不要把那个说敏捷里面可持续就不加班，敏捷中可持续，在咱们现在这个现在的现在这个时代。

就是说你加着班也让他可持续，可以理解吗，一边加着班，一边让他可持续，是这个逻辑好不好，我我说清楚了没有，你不要不要不要觉得说那个啊，他讲的说是一个可持续，就不要加班，不要用明天的时间去。

不要把明天的时间精力借过来，那只是说说而已啊，你现实生活中你该怎么样还得怎么样啊，你可千万不要想着说啊，老师讲的我可不能够左右你的工作，领导说的才是真的好不好，然后梁梦琪说觉得今天的内容太快了。

其实这只是一个概括性的介绍，这是一个概括性的介绍，然后现在用户同学说需求不明确，范围不清晰，原型已上限，但是交付成果用户不认可，那不认可你就得改呀，既然是圆形的东西，那你就要通过他的这个。

通过他的这个题那种那种，他既然不认可对吧，他不认可A那么他到底认可什么呢，你得要把他认可的东西给给给给拎出来呀，所以其实还是要去前期去通过，不管是这种圆形的方式也好，通过什么样的一种方式也好。

去收集他的需求，并且去收集关于这个需求的一种完成的定义，或者是验收的标准，就验收的标准应该是什么，这个才更重要呃，李政同学说的是，项目临近上线，发现了影响流程的重要需求缺失的情况，那是不是就应该。

而或者说只能说是做用进度压缩了，理论上来讲肯定是的，肯定是的，你肯定需要去做进度压缩，理论上的你肯定是，但是也有一种情况就是你要去申请延期咯，有些东西你来不及的话，你只能是申请延期，有这样一个情形好。

那么平台上的问题呢就到这些了，然后接下来就是大家在直接这个，聊天框里面的问题，聊天框里面我看一下啊，吴延平同学问的说是罗老师，我没我没有问题，问是不是就是最大的问题啊，呃不懂得怎么提问啊，这个怎么讲呢。

有可能只是，因为你目前可能还没有去做太多的预习，因为没有预习，所以就不知道从哪里开始，这个也是也是正常的，所以因为咱们现在这个班级，有一些同学是最近才新报名，也有一些同学是早早就报名的，呃。

有一些同学是都已经把那个880，都已经看了个，看了十章以上的，因为前面我们说看了十章以上的同学，可以得到一个小礼物对吧，有一些同学都已经看了十张以上，所以大家时间不一致，你不用去跟别人比。

跟自己比就可以了，你跟自己比，就算你自己诶学了一些什么东西，然后你发现有什么东西是OK的，我们现在正在讲的东西呢，稍微有点抽象，我也解释过，就是目前讲的是一种偏概括性的，比较抽象的东西。

到后面会展开来讲，那些展开的东西会希望大家都是能够去听懂，是是这个意思啊，是这样一个意思，OK呃还有什么问题是我们回应没回应的吗，我看一下郭真正问说我们的项目的主管呃，主主管主任调走了，换了一个主任。

是竞对厂商的支持方，我们项目被砍掉，好多业务怎么破，这个不是你项目经理该能够去破的事情呢，那这是老板们要干的事情呢，这个你只能是那老板是吃什么的，为什么会出现这种情况，难道是请了一个间谍过来。

这个不合逻辑啊，那只能是让他的领导来去考核他的工作，就是他的领导来去考核他的工作，他做的这么烂，还还让你们避掉很多一些一些业务，到底是什么原因，是公司发现这个经营不善，所以不要做这些业务。

所以找了一个黑脸过来帮你们砍业务，还是因为这个人真的是有问题呃，这个是领导的领导这个层面上的事情，那你可以去试着跟你的领导的领导来去沟通，这个话题，这个不是你这个层面能够去解决问题。

这个不是我们项目经理，这个层面能够解决问题啊，他说的是客户，客户分什么意思，我看一下客户方，我们项目的主管主任调走了，换了一个主任，竞对厂商的支持方，你说的是你的你的你的甲方式吗，那个那个谁还在吗。

郭珍珍同学还在不在啊，是甲方的主任被调走了，我这个没办法呀，这个这个那就是这个风水轮流转，今年去年是你们做庄，然后明年是别人做主啊，这个没办法的呀，那你只能是去，那你只能去去挖一个下一个金矿啊。

这个金矿可能可能有点难度，当然还有一种方式，就是因为人都是趋利的嘛，既然是趋利的，那就继续去攻关呢，继续去继续去攻关呢，继续去去去突破呀，是人都有弱点呢，他需要什么东西。

你是否能够通过利益的方式来去打动他啊，就这个这个这个是这么一个一个逻辑啊，并且事实上不可能，所有东西都是一直都是某一方，就一直得利找销售，或者说找公司的一些商务，有有公司有一些什么专门做商务。

或者专门做公关的人，对徐伟给了一个非常好的信息，这个信息可以给下面所有的那些，就是有好几个问题的同学，就说你要去学会该甩的锅，你你要甩出去，不是你能够搞定的事情，你不要站在你的这个维度。

就我们在后面学到的时候，就学会学了一个东西叫什么呃，就是有一些东西的解决叫善报，OK有一些问题的解决是善报的方式，上报给领导们，让那些领导们来去解决，而不是每一个事情都在你这个维度。

我们我最后来我最后来去念一小段文字，来去解答，来结束今天课程好不好呃，最后来念一小段文字，就是这是早两天，有个同学给我发的一个发的一个问题，他他问的一些问题就是都是那种项目经理。

不是项目经理层面能够去解决的问题，就他问了很多好几个问题，都是那种不是项目经理层面能够去解决的，那你要去知道项目经理不是神，项目经理，只是一个只有一定权限的这样一个角色，这个权限还是公司授权的。

那么超出这个角色的其他权限的东西，你就应该让其他的角色来去承担，你要把握这样一个点，你不要觉得所有东西都应该是背在你的身上，你背不动没有，你不是那个乌龟，背不动。

2024年项目管理PMP认证考试第六版／第七版／敏捷全套完整通关精讲合集 - P75：【第七版8大绩效域】07测量绩效域-上 - PMP课堂 - BV1UNbsemECS

大家好，欢迎来到习赛网专业的职业教育平台，我是罗福兴，那今天晚上呢。

我们一起来分享的是项目管理课程中，叫测量绩效率。

测量绩效率它讲的是什么呢，其实我们在前面预测型项目管理中讲，测量的时候，有一个叫正值分析，大家有印象吗，我们说用了多少时间，该干多少活，花了多少钱，干了多少活，找到这个PVEV和AC。

然后呢EV减PVEV减AC，EV除PVEV除AC，类似这样一个意思啊对吧，这是在做测量，但是测量绩效率，它就不仅仅只是去测量这个进度和成本，它还可以测量更多，它还可以去测量更多，OK他还可以去测量。

比方说我们现在目前这个资源的使用情况啊，团队目前的阵营水平和能力呀，这些东西也都算是测量绩效率的，然后测量绩效率，你看他说是涉及到评估项目的这样一些，绩效情况，以及采取适当的行动去维持可接受的绩效活动。

也就是说我们去看一看，目前这个项目健康还是不健康，如果不健康，我们可以采取什么样的方式来去行为处事，所以这里给了这样几个，他说有效的去执行这样一个测量绩效率的话呀，能够产生以下的预期效果。

第一个说是对于目前项目的一个健康状况，是能够有比较认识和了解，最简单就是通过正值分析的方式，能够知道它目前是超前还是落后，那同时呢我们还有一个叫做团队绩效评价，那么基于团队绩效评价。

我们能够知道目前团队是水平比较牛，还是比较挫，呃对吧，类似这个意思好，第二个他说是促进决策的可操作数据，什么叫决策，如果你目前落后的话，我们该怎么办，该如何下手狠手。

你通过测量你就知道你目前还有资源可以动用，你就用现在的资源，你没有资源用，你就只能赶工啊，你就只不是你就只能够快速跟进等等对吧，就给到你一些决策的这样一个依据和方式好，第三个就是及时采取适当的行动。

就如果说他已经是跑piano的话，我们可以适当的去采取一些些的行动，来让他回到正常的这些轨道来啊，还有一个就是根据可靠的预测和评估，做出及时的决策来实现项目目标，其实也就是说对未来做一些新的调整。

我们未来可能要如何做一些新的调整，来让我们去达到啊，这是整个测量气效率就说了这么几件事情，我们来看一下它们会三个词，一个词呢叫度量指标，那度量指标其实有很多，比方说你说目前它是CPI大于一。

CPI等于一，CPI小于零对吧，CPI他肯定是个度量指标，然后SSPI它也可能是一个多量指标啊，类似这些东西对吧，就是对于项目或者说是这样些个产品，他的某一些测量等东西来进行一个描述。

这就是你的一个度量指标，比方说团队的一个离职率诶，这个可能也是一个度量的指标，然后比方说那个团队的这种掌握批，就是已经考PMP考试，就是PMP证书持有者的比例唉，这也是一个度量指标。

虽然不是说你考了偏僻，你就显得更牛，但是你考了偏僻，总不会让你变得更差吧，对不对，好，这是第一个，第二个是基准，基准这个词你需要去了解基准呢，我们前面学过范围基准进度基准成本基准。

它讲的是说我们一些经过批准的计划对吧，关于范围这个维度，如果说经过领导们批准以后，就变成了一个计划，而成本的维度什么什么之类的，哎就是叫计划，然后基准它是一个经过批准的计划，他有什么好处呢。

首先第一个它是用来去指导我们实践的，他是指导我们去工作，指导我们去实践的，这是第一个，第二个呢它是用来去做参考和对比的，也是我们监督与控制的时候，监控的时候，拿那些结果来去跟这个基准进行比对。

来去发现目前是什么状态好，第三个是第三个陌生的词汇，定义叫仪表盘，什么叫仪表盘呢，你想你们在开车的时候，你们在开车的时候，他是不是有一个上面显示的一个速度，120迈60卖多少对吧，然会有油表。

现在是已经是油满油一半油快没有油，类似这些东西，对不对，嗯这个就是这些个所谓的仪表盘，那我们在项目管理中呢，他也是他说用一些图表的方式，用一些图形的方式，来去显示项目的一些重要指标。

那么这些显示重要指标包括什么什么进展啊，绩效啊等这些东西，这个呢就是所谓的仪表盘好，我们一起来看一下，对应它就是一个dashboard啊，就是一个dashboard。

OK然后接下来我们来看一下整个测量器效率呢，测量它涉及到是说评估项目的绩效的这些情况，和我们去找到，如果发现它不好的地方，我们就去应对，我们就去应对，我们整个在做事情的时候呢，其实你是要去。

首先有一个基础的一些东西需要去测，你有一些基础东西需要去测，并且呢你拿测的东西要去跟某个东西去比对，通过比对以后发现目前是好的，继续不好改一改，再继续类似这样一种方式，所以他这里有这样几个词。

首先第一个是说他说去对比那些计划的东西，来看你目前的这个健康情况，然后去跟踪你这个资源的利用情况，看目前这个资源还剩多少，还差多少，还有多少，他这个还给了一个叫表明单折情况。

其实也就是说你目前的这个东西东西呃，已经是执行到什么程度的这些情况，但这个这个词没有一个很完整的解释啊，就是目前已经执行到一种什么样，一种程度和状态，还有一个呢是我们去监测的时候呢，要向大家去提供信息。

也是同步信息，向一些重要的相关方干系人去提供信息啊，这里还有一个说是看他如果说是处于正轨，我们就采取措施，如果没有呃，如果说是处于正轨，就继续没有，处于正轨就如何如何，这其实就是在做一个监控。

就是监督与控制，做监控好，还要聚焦于什么什么权衡呐，取舍呀，威胁呀，机会其实都是去，就是我们在风险管理中要去监督风险对吧，哎这就是一些跟某一些监督风险很类似的，这种方式，监督这些机会呀，威胁呀之类的好。

从而能够去确保通过这种测量方式来，确保他做出的东西是我所需要的，但是有一个问题你要搞清楚哦，如果测量就能够达到一个理想的状态吗，就像有同学想要减肥，你天天去称那个重量，你称重量就能够达到减肥的效果吗。

它并不能够啊，测量它只能够提醒你目前的位置和状态，接下来该怎么样去行为处事，还是要靠你自己明白吗，所以测量本身，它其实你不要把所有东西都指望在，那些测试人员或者那种那种什么那种QQA啊，QC啊。

你不要把东西都指望在他们身上，你知道吗，你要去是团队很牛逼才牛逼，团队不牛逼，啥都不是，我说的可能有点粗糙啊，但是是这个道理，你一定要搞得清楚明白吗，像我最近我也每天在称重量，但称的重量有什么用。

称了重量一天一天在长重而已而已，OK好，那么测量价值，你看测量价值不在于去收集和传播信息，而是通过这种方式能够去帮助我们做一些决策，做什么决策呢，采取适当行动的决策，比方说少吃一碗饭。

但是我今天晚上又吃了两碗饭，为什么，因为我今天晚上要给你们讲课，讲到十点钟，我不吃两碗饭，我到时候会饿晕啊，真是没办法咳，那整个在测量时候呢，首先就要通过测量，他说确保对于正确的事情进行这样测量。

然后让大家去知道目前这个状态，然后再去采取适当的这样一个状态，而整个测量中会认识两个，一个叫关键绩效指标，一个呢叫有效的度量指标，OK叫有效的度量指标，通过测量方式来去跟踪这些信息。

来去帮我们去做一些改善呐，就是告诉大家目前这个情况是什么样的呀，接下来可以采取什么样的措施啊，什么什么，所以它的焦点其实最终就是通过测量，来指导我们如何去做啊，及时做决策，并且采取适当的行动。

就像现在最近我在我前面，其实也没有很刻意的减肥，但是我太太说她说你要少吃一点，然后你太胖了，然后我就每天稍微少吃一点点，确实稍微减重了一点，但是但是少吃了以后又说身体有难受，那么在测量中。

首先第一个说关键绩效指标，那么关键绩效指标有一种叫提前指标，有一种叫事后指标，提前指标呢就说我提前去能够提前去测这东西，就是你知道说如果我们说因上努力，果上随缘，如果说是你因上比较好的话。

那么果善基本上就是水到渠成对吧，就基本上是水到渠成，就类似这样一个意思，那如果说你能够提前去测出这东西，AOKB也OK，C也OK，那么这些东西，你后面你才能够比较顺利的去往前推进，你知道吗。

OK所以提前量其实就是说我提前去测了这东西，我对未来就有一些把关，就是这个，而还有一个呢叫滞后指标，滞后指标就说事情发生以后，他是测量这些东西，测量这已交付，事后，事情发生以后。

我们再去测量目前的这个状态，而基于这个目前的状态，我们就知道未来的这样一些偏差趋势呀，偏差分析啊，趋势分析啊，然后再去知道未来怎么样去弄啊，这是大概简单稍微了解一下，稍微了解一下。

然后呢在另外一个词叫有效的度量指标，什么叫有效的度量指标，这里再一次讲到一个叫smart原则，smart原则我们在前面有讲过，但是不同的版本，它会把smart稍微用几个不同的词汇来去表示，不同的版本。

用不同的词汇来去表示这1smart呃，但是大方向基本上是一致的啊，smart首先要有一个词呢叫specific，就是具体的，比方说诶你要去保持身体的健康啊，这是一个更加健康，什么叫健康呢。

如果我太胖了的话，那可能就某些指标就不太好对吧，嗯什么之类的，那首先第一个就是要去可能要体重要控制一下，同时呢要多运动啊，这是才是具体的，然后meaningful就是做这个事情要有价值有意义。

如果说这个事情是不能产生价值，唉何必呢，哼对吧，像我自己的话，其实我在什么时候控制体重，我会比较有动力跟你讲，就是去你们公司培训的时候，我比较有动力，每一次要去单位给企业做培训。

我就比较有动力稍微控制一下，要不然的话，就是平常自己也不愿意去做这个事情，因为多难受啊，但是要出去的时候还是要形象还是很重要，虽然长得不帅，但是但是但是至少少形象一下对吧，形象还是很重要的好。

第三个呢是可达到的，Ok cheerable，而CHEVABLE其实就是你做的这个目标，最好是能够可以实现，比方说你说你不要，你说不要吃晚饭，这个对不起，我做不了，但是你说老师他说呃呃说说嗯。

罗同学罗罗老师，罗同志，你晚上只吃一碗饭，哎这个我可以只做，只吃一碗饭，我可以做得到，还有的是有相关性，就是你目前做的这个事情，跟你的大目标是相一致相匹配，而不是反过来对吧，有有相关性。

这还用的是这个叫TIMONY，叫及时性，及时性，有效性好，我不举我不举手了啊，我不我不做大动作了啊，嘶咳OK那当然还有一些别的词汇表达，其实本质上没有什么差别啊。

这个smart也有什么meaningful，就是可测量啊，同意啊，切合实际呀，有时效性啊等等这些哎，这都是这都是这个调调啊，都是这些啊，不要把我跟那些大咖大神比，我不要捧杀我，不要捧杀我。

你只要不要记恨我就可以了，我有时候对你们太凶了，那你不要记恨我，我也是为你好等等，这不是我，这不是我对你凶的理由啊，我我检讨一下，我这个我自己错了，我错了好，那么测量的时候呢。

首先第一个就是我们要有清晰的一个说，测量内容和测测量内容参数和测量方法，它是取决于我们的目标，预期成果以及环境，就你要去测量什么东西，你要搞搞清楚，比方说我们在测量时候有这些类别的指标。

一个是叫可交付物的这个测量，关于可交付质量，就是要去测量这个可交付测，测量这个可交付成果做了没做，有没有啊等等啊，这是一个，另外一个是交付，这个交付呢，他其实讲的是说在这个对应的节点上。

你有没有是按照节奏来交付，按照节奏来去交东西好，还有个是测量这些绩效基准，就是呃S嗯，就是那个正值分析的那一套啊，正值分析那一套来测量，然后呢还有测量资源使用情况，就资源目前有多少，还差多少啊。

什么之类的，然后呢还有就是测量商业价值，所谓测量商业价值，其实就是去测量这东西是否值得图投资，这个括弧里面东西都是我新加的啊，就是方便你去看清楚，测量这东西是否值得投资，还有呢是测量干系人怎么测量呢。

测量干系人的满意度，就各位上帝们，然后你要对我们的满意度做一个反馈，满意度几何对吧。

2024年项目管理PMP认证考试第六版／第七版／敏捷全套完整通关精讲合集 - P76：【第七版8大绩效域】07测量绩效域-中 - PMP课堂 - BV1UNbsemECS

就各位上帝们，然后你要对我们的满意度做一个反馈，满意度几何对吧，哎就是要去测这一个满意度，还有个是关于预测，就是对未来进行把关，对未来进行预测，那这些内容呢我们来稍微看一下啊，我们稍微看一下。

首先第一个是关于测量这一个可交付成果，那么测量可交付成果呢，呃比方说有多少bug，有多少缺陷，有多少漏洞啊，你要去测一测这些漏洞是来自哪里呀，然后识别了多少呀，解决了多少呀，还剩多少呀。

目前在什么什么状态呀，而且都是可以去做一个测量的指标，还有呢是他说绩效的测量可以测量什么呢，测量这东西的尺寸呢，重量啊，容量啊，准确度啊，效率啊，准时率啊等等这些东西啊，你都是可以去测。

还可以测一些什么技术测量指标，这个呢就是你们这个行，你们的行业中有什么样一些技术质量指标，你都是可以去测的啊，这是关于这个具体的可交付物的这个测量，其实是更多的是对于结果，对于结果本身来进行测量。

OK就是这样一个好，另外一个呢就是测量这个交付，所谓测量交付，其实讲的是说我们这个交付的周期，其实你可以或者你把它理解为是一个迭代周期，你看在迭代周期中，它可能会测诶，有多少在制品。

我们不是要去限制在制品吗，那现在是有多少在制品，如果在制品太多的话，就有可能会井喷，有可能会瓶颈，还有什么什么提前量，这个提前量是什么意思呢，解释一下提前量，他说是故事进入了代办。

一直到这个故事做完结束，发布所耗费的实际时间叫提前量，提前量这个词它跟我们在预测形象关联中，提前量之后量提前量不是一个意思啊，这个提前量其实你可以把它理解为叫做交期，叫交期叫交付周期，简单这样来理解啊。

交付周期从最开始准备，一直到最后做完以后出去这个时间，这个叫他所谓的叫提前量交期，那么理论上来讲呢，这个交期应该是越短越好好，还有就是呃还有一个是叫周期时间，周期时间它就是完成任务所需要的总时间。

那么完成任务的总时间也是越短越好，并且呢他希望是稳定，什么叫稳定，就是我这一轮迭代可以怎么怎么样，下一轮迭代又可以怎么样，再下一轮迭代还可以怎么样啊，类似这个意思啊，好这里有个叫队列大小。

这个关于队列大小，其实是后面后面我们会稍微讲一个，叫利特尔法则，反正也从来不考试，但是呢你稍微了解一下啊，就是比方说我们假如说你们家开了一家奶茶店，叫茶颜悦色，你开了茶颜悦色呢，前面有十个人在排队。

那么十个人在排队的话，每一个人他最后拿到就是一个人，拿到拿到拿到拿到奶茶，然后下一个人又有又有新的人过来排队，又一个拿的奶茶，又有新人排队，那么他总共需要排多长时间呢，嗯根据他队列大小有关系，队列越长。

他拿到奶茶的时间就越长，他对立越短，他就能够更快的去拿到奶茶，对不对，那么这个就是一个很朴素的一个道理啊，了解一下，那么如果是队列太长，大家可能会心里不开心，不不痛快，那你可以换种什么方式呢，唉对不起。

我们这里只发十个号码牌，然后十个号码牌发完以后呢，我们暂时不能够排队，嗯你要排队的话，你要晚一点，我们才能够给您发号码牌，像茶颜悦色的，他的排队就是给你发一个那个排队的卡牌对吧，但他不会说是人太多。

不会，但但但他会给你一个什么提醒呢，他会提醒你可能需要排20分钟，你能够等吗，类似这样一个情况，他会给你这样一个信息，我觉得还是还是可以的啊，服务真的还做的不错，呃同学们在外地的同学，欢迎来长沙。

来长沙一定要去喝茶颜悦色，吃臭豆腐，吃剁椒鱼头，然后爬岳麓山，然后去橘子洲头啊，好然后接下来有个叫服务的大那个批量大小，就是一次能够去投入多少东西，一次能够去做多少事情，一次可以做多少事情，对还可以。

欢迎来张家界啊，呃来那个什么凤凰古城啊，啊来去岳阳楼啊，洞庭湖啊等等都可以啊，好这里还有个叫什么过程效率，这个过程效率呢他说是增值时间和非增值时间，这不就是我们在前面讲过一个叫价值流图，就价值流图里面。

价值流图中讲到说哎这个有限的时间，这个无这个就是有价值的时间，不产生价值的时间，那我们去做一个比值，比完值以后呢，然后把那个不承认价值时间尽量减少对吧，消除浪费，消除等待，然后这个呢哎做得更好。

越来越好，类似这样一种方式好，然后呢来认识一个词叫利特法则，这个利特法则它讲的什么呢，你们可以在度量上面去看一下啊，说一条生产线，然后下面带生产的原材料的数量，和每一个东西生产所需要的时间的比值。

就等于它的生产效率，那么也就是说这个生产效率或者叫吞吐量，它等于队列的大小除以它那个前置时间，就周期交期嗯，怎么讲呢，假如说有一个人在卖奶茶，卖奶茶，他卖一杯奶茶，需要他做一杯奶茶需要2分钟。

如果这里有个队列，持续有十个小朋友在排队等奶茶，那么它的前置时间由他完成这个东西，它喝到奶茶时间其实就是20分钟，而这20分钟我们其实如果有一个计算方式，是什么计算呢，就这个人他做一杯奶茶需要2分钟。

那么他一分钟可以做多少奶茶，他一分钟可以做1/2杯奶茶，所以他做1/2杯奶茶，每分钟它就相当于说是十个人排队的时候，要排20分钟，那么如果说你有30个人排队呢，那你就需要去呃。

如果说30个人排队就需要排60分钟，就这个意思对吧，就需要排60分钟，所以你有了这个信息以后，他能够给你什么提示，他给你提示说，如果你需要等待时间更短，假如说你需要把这个20分钟变成10分钟。

那怎么办呢，有一种方式就是让排队的人减少，让排队人减少一些，还有一种方式就是让这个人做奶茶的效率，可以提升啊，他现在是一分钟只能做半杯，但他一分钟可以做一杯，就是这个意思。

所以利特法则它其实是一个很简单的一个逻辑，但是这个逻辑在生活中，在工作中它是有用的，也是一个很朴素的道理，你想明白了以后，你就知道，如果说你想要减少等待，你就少让那个队伍就给一个叫限制在制品。

就w IP work in process，还有呢就是我们可以去提升它的效率，让它效率更快的话，那么他等待时间也会更短，然后再放到你的工作中，在你车间里面，在你的产房里面，他也可以用得上好。

这是这个关于测量中的，第二个就是测量这个这个这个迭代型交付，第三个呢是测量基准，关于测量基准呢其实关于什么呃，有什么进度偏差呀，成本偏差这些东西我就不去花时间讲了，这个没有什么好讲的啊，你前面都看过了。

然后再来看一个测量资源，测量资源它讲的是什么情况呢，我们其实对于资源，我们在前面有讲获取资源，然后组建团就是呃建建设团队管理团队对吧，那其实资源我们是有一个心里面有个筹划，或者有个谋划。

我们大概会怎么样去使用资源，使用多少资源，这就是实际资源的使用率，和你计划的资源使用率，就能够发现你这个资源使用的偏差，明明这里面我的这个料可以做200杯奶茶，结果你只做了150杯。

那么其实你的这个资源使用率就不太高，你就浪费了很多东西，对不对，好，还有就是实际资源的成本，减去你计划的资源成本，就等于价格的偏差，那你这就是浪费了1/4的价格，1/4的原材料就有点可惜哎。

就是这样一个类似这个意思啊，然后再还有一个呢是测量这些商业价值，测量商业价值其实就是测量这个东西，它值得还是不值得，那么它值得还是不值得呢，哎就是你要去算呢，算那个投资回报率和投资回收期哦。

那个投资回报率，投资回收期啊，净现值这些东西我们在前面讲过，不再去赘述，反正考试他也不会去考这东西，你只要知道一个逻辑，就是这个商业价值的，这测量商业价值就是测量它是否值得投资，OK当然包括财务分析。

也包括非财务的分析啊，啊然后呢还有就是测量干性的满意度，那么测量干性满意度其实怎么讲呢，就是各位上帝哈，各位上帝们对这个事情的满意度，他的满意度有什么，有一个叫净推荐值，您是很推荐还是不推荐。

来来敲个数值，就是你如果说对我们的事，对我们的课程，包括对罗老师的课程也好，我们的西夏的课程也好，你觉得你会非常推荐，你就打十分，非常不推荐你就打一分，从一分到十分，你大概推荐的可能性有多少。

然后呢在做这干弦推荐的时候呢，其实会有这样一个点，就是你为什么会去推荐某个产品，一定是你能够从中去收益，你能够从中去收益，那这个收益它就跟很多很多因素有关系啊，跟很多很多很多的因素有关系。

就是一定是你要自己用过，并且有收益才会更好，对不对，一般是这个逻辑啊，谢谢谢谢几位同学啊，都已经是帮我推荐了，感谢感谢感谢感谢好，然后呢，在做这个干系人的这个监测或测量的时候，还有一个词叫情绪图。

情绪图是什么概念呢，就是要测量这个，因为人群他的这个状态其实会持续有调整，持续会不相同的，那我们需要通过这样一种这种这种情绪图，你能够去看出，比方说我们在这里有一个啊，就能够看出这个人的目前的状态。

我们就知道可能我们的累一些地方是有问题，累一些地方可以需要去改进，那么关于哪些地方有问题，哪些地方需要改进呢，其实会有一个工具很有意思的工具，叫让我想一想啊，叫user journey map。

我们是不是上一次讲过对吧，昨天前天讲过，User jy map，就是用户旅程地图，你在用户旅程地图中看到一个客户，他进来以后，他的这个情绪的状态是什么样的状态，怎么样的状态，那你就知道哦，在哪一个环节。

我可能还可以怎么样去弄，还可以怎么样去优化和改进，类似这个意思啊，但是一般的人其实不会真的去搞这个东西，太太太麻烦了，是不是，但是你要知道有这一思路，它是一个参考，一个价值。

就是如果说大家在这个地方体验很不好，一般情况下你是不会去推荐给别人，你你只要觉得诶觉得好像我们虽然对你很凶，但其实是希望你可以学得更好，希望你可以学的更好，所以我们的虚荣也是包括后面。

可能助教老师肯定会给你发信息，也是希望你可以学的更好啊，我悄默默的告诉你们，我上次我早两天跟跟助教老师开会，我说让他们每个礼拜给你发一条短信，我让他每个礼拜给你发一条短信，你不要嫌烦。

你要你要你要你要感谢他，小妹妹们也不容易，小妹妹小小弟弟们，他们也那个啥，你们要加油啊，你们加油，他才才才那啥啊，才才才说他的工作做好了啊，好然后呢除了有这些东西以外，还有呢就是士气。

那士气其实如果士气很高昂，那就是一个很好的状态，那如果说士气嗯很很这样，那就不行了对吧，那所以我们可以通过一些问卷的方式，让大家就自己对自己打分嗯，看一下呃什么什么什么样，对不对，还有就是离职率。

如果离职率很高，那么说明这个状态一这个团队一定是有问题的，如果这离职率很低，大家都愿意留下来，那说明这个团队一定是有它好的地方，对不对，一定有好的地方嗯，哼那个企那个团队离职里，有一个词叫企业的企业。

企业的企是什么呢，是人停留的地方，我们可以停留在这个地方，OK好一个是情绪图，还有呢就是士气，士气就说大家可以去自己去评估，关于评估自己的士气，其实这里面有一个点，有的时候为什么我会很生气。

就是你们给你们上课的时候，又为什么有时候还挺挺生气的，就是因为有时候问的那些问题，真的是其实都是在我们的课堂里面都会有的，或者说有的东西是早晚会讲到，不用那么着急，你认真听我讲都可以，OK当然了。

也不能说不能让你问问题啊，你可以问问题，但人的心情其实会受到很多很多东西的影响，我蛮希望你们可以可以变得更牛逼一点，以后以后做事情，稍微多花一点点时间和精力去做好一点呃，OK好，这是关于士气。

然后再还一个呢，就是预测那个测量内容的预测，其实是对未来进行预测，这个对未来预测呢我们在关于那个啥呃，就是政治分析的时候，政治分析的后面会有一点点内容，正式分析的后面会有稍微提到一点点。

叫什么完工三需估算呐，然后是什么完工三需绩效指数啊，这些东西你只要知道，有这么一些东西是能够对未来进行预测，它什么叫对未来进行预测呢，就是我们会看到目前在这个状态下，发现其实已经钱不够用。

既然已经发现钱不够用，未来肯定要花更多的钱，那么就是接下来再花的钱，我们会对外未来进行重新的预测，诶这是一个对未来新的趋势的预测，至至于说这些区，这这些具体趋势考试基本上不会考你啊。

你基本上学过前面的政治分析就已经是够用了。

就已经够了。

2024年项目管理PMP认证考试第六版／第七版／敏捷全套完整通关精讲合集 - P77：【第七版8大绩效域】07测量绩效域-下 - PMP课堂 - BV1UNbsemECS

除了有测量这些东西以外呢，接下来我们还有一个叫展现，展现呢会讲一个词叫仪表盘，我们前面其实已经学过一个词，叫信息发射源对吧，有一个信息发射源就是用看板的方式，有一看板能够让你去看到这东西。

那接下来会看到这应该叫仪表盘，那仪表盘它是个什么状态呢，这是一个参考啊，这是一个仪表盘参考，就是你在开车的时候的那些那些仪表盘，也就是你在看地铁上面的那些呃仪表盘哎，这是你在看什么什么东西的这些个东西。

OK他能够去展现这个项目的一些基本，各种各样的信息，就根据你的需要来去展现，其实把你们的周报呀，双周报呀，月报呀那些东西里面如果不要写那么细，不要写那么详细和具体，而把它写到稍微就是用一个表格的方式。

填写的方式，它就是一个仪表盘的方式能够去展现，至于说这个仪表盘该怎么样去设计，这是我们在教材上面的一个参考，你可以根据需要他说用颜色来去表示，但是你可以根据你的需要来，比方说A是情目前是什么状态啊。

是一个有顾虑的状态啊，B1事情目前是一个什么样的状态啊，在OK的状态，C事情目前是什么状态，这样的话就能够让他一目了然，并且呢关于仪表盘有的时候会用什么信号灯呐，就是用红灯红灯。

绿灯黄灯来去表示目前这个健康的情况呃，用就是类似这种都可以啊，那他其实仪表盘的焦点，就是描述状态的这样一个图表，OK就是一个描述状态图表，至于说到底信号灯是什么样子什么呃，横道图，饼干图，控制图。

你不用去太仔细的去关关注它，你要用的时候你自然就会学的，就你要用的时候，你自然就会这里只是给到你一个思路，就是这些东西都算到仪表盘，就是说包括我们的这个用用project来去画的，这个甘特图。

它也是属于仪表盘，是这个意思啊，然后呢再就是有个叫信息发射源，信息发射源他说是一个大型的可见的图表，就是大的可见的图表，其实就是信息发射源，那它它有什么好处呢，用可见的方式让大家都能够知道这个信息。

就避免了，有一些人对这东西是不太清晰和了解的，并且呢他最好是能够用，他可以用那种低科和低科技高触感的方式，也就是你可以用一个白板，用一个看板啊，用一个白用，用一个黑板，你直接用一个黑板啊。

你直接可以用一个黑板的这种方式，也是可以的啊，啊这里一个错别字，然极图还真的是一个错别字好，然后呢，呃他可以直接是用一个黑板的这种方式，来去做这些事情，并且是容易更新时间去更新，天天去更新。

然后再还一个呃，这就是这就是燃尽图，这就是燃起图对吧，这个我们前面讲过了，不再去花时间赘述了啊，不再去赘述啊，燃烧图其实就是燃气图和燃尽图，那燃烧图它能够去展现我们的这个情况。

不管你是燃烧殆尽还是燃烧起来哎都可以啊，那还有一个图呢是说是呃叫什么叫叫风险日志，其实这种风险日志就是给你描述，我们不是有一个叫风险的登记册吗，在风险登记册里面会写上这些风险啊，日期啊，什么可能性啊。

什么应对措施啊，负责人呐，应对结果怎么样啊等等，哎这就是一个也是一个发射源，你如果能够把这个风险表格，也拉一张大大的黑板，把它挂起来，那么就是大家都可以看见就更好，OK好，还有一个词叫目视管理。

目视管理其实也就是信息发射源，OK在精益环境中，他说信息发射源也被称为目视管理，所以其实就是一个词啊，只是因为这些人比较骚，比较闷骚，所以他才会想到一些新鲜的词汇来去表示，其实就是燃尽图。

OK他用目视管理的方式，能够看到跟实际的情况来对比，我们是我们做的怎么样啊，就跟计划情况来对比对比，看做的怎么样，不管是用任务版也好，燃燃尽图，燃起图也好，或者其他一些什么图也好。

都都是OK的啊啊这是所谓的目视管理，我们刚已经是稍微看过了，他这里给了一个词叫蜂拥模式，什么意思呢，他说如果看满中的某一些任务，接近在制品的极限的时候限制他，如果团队什么什么样的话。

我们可以用蜂拥的模式，什么意思呢，就是如果这东西太累党，我们就一拥而上，一起来去把它快速解决，就是你可以把它理解为，说是我们集中力量办大事，一起去集中力量办大事，快速去搞定一个事情。

因为这个逻辑就可以了啊，因为前面讲过了，不再去花大量时间好，这里有几个测量的陷阱来给大家稍微提一嘴，考试基本上应我相信也不会考的，你稍微提一嘴，首先有个叫或三效应，或三效应是什么意思呢，或三效应其实是。

其实是即使在一个地方做了一些，一些科学家和心理学家一起，共同去给在一些工厂做一些测试，他测试的时候会发现这样一个情况，就是如果说你会发现你要盯着那个呃翠花啊，小五啊，铁蛋呐。

呃狗剩啊等等这些人去测量的时候呢，他们的表现就会跟平常有点不相同，就是当人们发现自己是被观察对象的时候，他会改变他的一些行为，他会可能会变得更加积极，更加乐观，更加具体，更加那个因为他不想要丢脸。

不想要觉得自己是团队那个拉后腿的，什么什么之类的，所以有的时候某一些测量的方式或者东西，他会能够去改变人的行为，会改变人的行为啊，这是这样一个啊，这是货散效应，稍微认识一下，还有一种叫虚荣指标。

什么叫虚荣指标，就某一些指标，它看上去虽然酷，但其实没其实并不是代表真实情况，比方说有人就经常会喜欢说啊，我们的网站今天的那个，比方说假如说你今天开了一个抖，我假如说我今天看了一个抖音直播。

所以今天有多少人过来听呢，呀啊有500人来听，有500人吗，其实很多人涌进来以后，只停留了三秒钟，马上就走掉了，对不对，掉头就走，那么其实那些指标就无价值无意义，那你不如说大家停留时间。

你在我这个直播间停留了多长时间，这才是有价值有意义的指标，你搞那种虚荣指标没有什么卵用，就这个意思，所以他说某一些网站的访问量，其实这个东西并没有什么用，有的时候也有可能是因为某一些什么。

什么东西导致的，唉，但是你说如果有新增的访问量，或大家停留时间诶，这是有用的好，还有一个指标他说是士气低落，他说呃，设定拓展性的目标和激励人心的，这样一些测量指标是可以去接受的。

但是如果说你做的东西是无法实现的一些指标，他可能反而会导致士气低落，什么叫反而会导致士气低落，就是说，如果你明明知道老板给你画的这个饼，是实现不了的饼，你还会去拼命努力吗，你就不会了，对不对。

甚至有有可能会有可能就是如果说一个工作室，你发现你怎么努力，你也干不上的，你可能就会越来越down，所以在这里，我再来跟你分享一个很有价值的内容，帮那个听懂的同学帮我敲四个字叫持续小赢。

持续小赢就是你今天你有一点点事情做成了哇，哦明天有一点点事情做成了哇，哦后天有一点点事情做成了哇哦，每一天有一点事情做成了wow，持续小赢，这样的话你会变得越来越自信，越来越自信，越来越自信，明白吗。

所以你不要给自己定一个那么大的目标，有些人说啊，老师那个880视频太多了，没人让你一天看完呢，你一天看完你也记不住呀，也也学不会呀，你一天看一点，一天看一遍，一天看一段，一天看一段嘛，你去持续小赢啊。

OK对不对，你每一天能够做成一件事情，这样的话你士气，整个你自己的状态会越来越好，你同事的状态也会越来越好，OK好这里还有个说误用测量指标，就是某一些测量指标本来不是干这个用的，你却看了干了这个用。

那这个就是就是就是完全是搞错了，还有一个说是某一些偏见，他说倾向于找一些自己呃，这样倾向于寻找，并且去看到一些支持我们原有观点的信息，这是什么意思呢，就是如果说你买了一件新衣服。

你觉得哇我这件衣服真的是很好诶，你买了辆新车，你说哇我这车真的是很不错诶，然后如果说你搞了一个什么什么新的东西，你就说哇哦这个东西真的很好，就会觉得自己做的决策是很英明的。

你会倾向于去论证自己觉得很英明的，包括说你再去，你你你你你开车的时候选了一条车道，你说哇幸好我选了这条道路，你看我选的多多么英明，类似这样的一种方式，人有时候有这种习惯，他说这是一种偏见。

OK这是一种偏见，还有一个说相关性和因果的关系，有些东西它是有相关性，有些东西它是有因果，你不要把相关性和因果给搞上搞上搞混淆，你不要说是因为进度落后，所以成本超支或因为成本超支。

所以进度落后什么什么之类的，唉这就是无价主义，但考试应该不会考它啊，你只要知道还有一个测量陷阱是什么，测量还有一个测量线，你就说测量并不会让你得到结果，测量它只会让你看到这个目前的状态。

就说嗯有人说我报了一个什么段那个健身班，怎么还没有瘦下来，为什么没瘦下来，你从来没来过呀，我还要来的吗，哈你不来怎么瘦下来，对不对，好这里还有说对绩效测量的这个诊断啊，就是你哎这里面认识一个词叫什么。

让我看一下啊，呼容许偏差来帮我敲一个词，叫容许偏差，容许偏差，听懂的同学帮我敲，容许容许包容的容，容许偏差就是我们对于一个东西，我们其实会设定一个容许偏差，你在这个东西之内，我都是觉得可以接受的。

你超出这个东西，那么对不起，要去报告给领导，所以他会有个临界值，你如果说是在这个临界值以内的话，其实都没关系，OKOK没必要紧，不要紧不要紧，但你超出来的话，那你就要弄就要做一些例外。

OK就是在某些类之类的话都是OK的，但是超出的话呢，就可能需要有一些例外的方式来去应对，你需要去报告给领导们来去应对，哎，这就是关于诊断的故障，就是你会有一点点偏差范围内，对不对，允许多一点点少一点。

如果说太多的话，那对不起，那就需要去找领导们来来如何如何，那就有这个思路啊，你只要记得这个思路就够了，呃，我们整个测量的目标是什么呢，所有测量的目标都是为了学习，都是为了成长，都是为了进步。

所以我们上一次在那做了一个做一个期中测试，其中其中，其实期中测试不是为了去打击你的自信，期中测试也是能够让你去看到发现哦，原来我还可以加油，我还有那么多进步的空间哇，简直太棒了呢，就这个意思啊。

所以通过测量其实是能够让我们去知道，我们还有一些学习和进步的空间啊，我们所有要去做测量都是为了去优化效率，提升效率，我们去降本增效，OK他只应该去测量和报告一些信息，来方便我们干嘛。

方便我们说诶还可以让我们更好的学习，能够去推动我们去决策，然后去让我们在某些方面，如何如何避免一些问题，然后防止什么什么绩效下降，所以时不时的去测一测自己，让自己知道自己现在的状态，像我现在的话。

我就经常测一下自己体重不能够超过150，再超过150就太就穿衣服就显得不好看了，就类似这个意思啊，那么整个测量这个东西讲完以后呢，最后我们来看一下整个测量结果，那测量结果中。

首先第一个就是对于项目的健康状况的测量，一定是测量这个结果，看他目前是不是OK来发现是OK还是不OK，还有一个呢就是呃他说什么关于决策呀，实际价值的数据呀，其实我们是会看他目前的状态。

是不是按照记下来进行有偏差分析，趋势分析，看他是不是按照状态来进行，还有就是说采取措施，其实一定是做一些什么提前指标来去指导，接下来我们应该怎么弄呃，提前弄啊，该该该怎么弄，然后还有就是做明智决策。

是对未来进行测量，基于未来测量。

2024年项目管理PMP认证考试第六版／第七版／敏捷全套完整通关精讲合集 - P78：【第七版8大绩效域】08不确定性绩效域-上 - PMP课堂 - BV1UNbsemECS

大家晚上好，我们一起来看到最后一个内容，叫不确定性绩效率，这个不确定性绩效率其实就是不确定性，会导致风险对吧，那我们一起来看一下整个不确定性的绩效率呢，它讲的是说不确定性，教育。

涉及到所有跟风险和不确定性相关的，这么一些东西，OK风险和不确定性相关的这些东西有这样几条，首先第一个说了解项目的一些运行环境，包括一些什么技术呀，社会呀，政治呀，然后还有经济呀环境呀。

这里给了一个词叫市场，它有点像什么叫PESL分析，你有兴趣你可以去搜一下，P1STL1叫宏观态势分析，大家有兴趣可以去搜一下啊，搜一下，在NPDP课程中会讲到这一宏观态势分析。

就是我们去做一些事情的时候，我们也需要去了解目前我们做的这个事情，它在整个大宏观环境下是什么样一个状态，从而你就能够去知道我们该要如何去搞它，对不对，就知道什么样的一个状态，那怎么怎么去弄它好。

第二个呢是要积极去探索和应对不确定性，就是对于不确定性，我们是主动出击，主动出击来做一些事情，了解项目中的多个变量，以及变量之间的一些依赖关系，因为变量越多的话就不确定性越大，那我们要适当的来去做一些。

采取定了什么样的措施，来让他是处在一个可控的状态，就是要达到一个什么确定而美好的未来，OK是确定而美好的未来，而不是一个不确定而美好的未来啊，好能够去预测威胁和机会，这就是也是不确定性的吧。

我们说不确定性会有机会和威胁啊，不确定性，然后呢能够去交付那些，就是他说能够去通过想尽办法去减少这些，消除消极的影响，或者说你看让他少受消极影响，或者减少那种消极的影响。

然后至于机会呢是大大的加加深增加，不管是减低影响，降低负面影响还是增加正面影响，都是让我们项目能够更好的去成功，有效的去利用好这些机会，能够让我们更好的去项目成功，这是整个不确定性。

绩效率基本上就是我们在前面所学过的风险，就是学的风险这一这些东西啊，好那整个在风险中有一个叫不确定性，什么叫不确定性呢，对于东西有有问题呀，缺乏对事件问题等等这些个认知和理解，当你缺乏这些东西。

有理解和认知的时候，你就觉得有一种不确定性，当有些东西你非常清晰认知和了解的时候，你就觉得没有什么不确定性，你就觉得板上钉钉对吧，比方说那你让那个让那个谁神箭手去射一箭，他知道一定可以设置中，为什么。

因为他是确定的，他对这个东西把握的非常准确好，这里还有呢叫模糊性，你会发现这个不确定性，模糊性，复杂性和易变性，它是什么呀，现在很流行的一个词，谁来帮我敲出来，第一个敲出来的同学。

我给你发一个课堂小礼物，这是一个什么词，我相信一定有同学知道谁第一个敲出来，我就给你发个课堂小礼物啊，OK今天要给环环雪霞同学，给环雪霞同学发一个课堂小礼物啊，这是一个无卡的时代，对不对。

这是一个无卡的时代啊，就是无卡乌卡中就会有这样一些什么不确定性，模糊性，复杂性，易变性，然后模糊性什么意思，什么叫模糊呢，就是不清晰啊，模模糊糊不清晰呃，这叫不清晰的这个模糊性，然后什么叫复杂性呢。

复杂性就是难度呗，有难度呗，搞不定呗，就是难以去管理好呗，管不了呗对吧，然后还有一个呢叫易变性，易变性就是说可能变动太多，有太多的不确定，太多的这一变化，那我们可能要用一种拥抱变化的方式。

需要用一种拥抱变化的方式，而这些东西呢它加在一起，其实就是一种都是一种都会增大风险，OK都会增加风险，风险是什么，风险是一旦发生以后，会对项目造成影响，包括积极的影响，包括消极影响，会产生影响的这东西。

这些事件或条件它叫风险，那么整个在做项目的过程中，其实现在就越来越多的这种乌坎，所以导致风险会越来越大，那我们整个在风险管理中，关于不确定性和绩效预中，其实就是要想办法。

你看呃经济就是呃叫economy吧，然后技术technology，环境environment，然后法律法律这个东西呢，我们没有去讲这个法律law对不对，然后还还讲了一个什么模糊性。

然后社会性社会是social政治，Political，这些东西其实就是PESTLE都要关心，就是你要关心整个外部的环境，当然不太需要你去把它都记住啊，你要只要知道。

就是可能很多很多因素会影响我们的这个事情，影响我们的事业，影响我们的感情，嘿嘿对吧好，那么接下来就是看到关于不确定性，它的一个应对方案，就是会讲到乌坎，那乌卡其实你会发现越是在这个乌卡的时代。

管理越来越难，什么叫乌卡乌卡呢，乌卡就是这几个词啊，一个叫异变性啊，这几个单词我都不知道怎么念算了，我不念了啊，一个叫不确定性，一个叫复杂性，一个叫模糊性，那么这几个特性呢。

我们该怎样去怎么样去应对它呢，首先第一个关于不确定性，关于不确定性的应用方式，我们想办法去获取更多的信息，我们前面好像隐隐约约讲过一点点，白领白色六六顶思考帽有没有讲过，我都不记得了。

那么六顶思考帽里面，其实就是我们去获取大量的白色思考帽的信息，你获取的信息越多，那么你做的决策会越准确，所以当有不确定性的时候，我们要想尽办法去获取更多的信息，从而能够帮我们去做决策。

还有就是为多种结果做好准备，其实也就是说ABCD各种方式，我都找到一些应对的措施，那么如果有了一些应对措施以后呢，就能够更有效的去应对这种不确定，还有一个说是基于集合的设计，什么叫基于集合的设计。

其实他也是说我们在设计的时候，把很多因素都考虑进来，各方各面的东西都考虑进来，给了四个逻辑啊，要谢谢刘州啊，刘周给的非常棒，把这个乌坎给就是搜出来了，还有一个词叫增加韧性，什么叫增加韧性呢。

就是一个乒乓球掉到地上，砰它会弹起来，这叫任性，就是你遇到挫折的时候，你还能够起来，这叫韧性，不是说你很强，宁折不弯，啪一折就断掉了，那也不行，它的韧性就是说你掉到谷底，你还能弹回来，这才要任性。

那面对这种不确定的时候，有的时候我们可能会荡到荡到底，但是一样还能够去对有这个反弹的能力，特别棒啊，是的，胡晓雷给了一个很好的词汇好，这是对于乌卡中的第一个，我们可以多收信息，多做准备，多做集合。

然后增加韧性，至于说怎么样认呢，哎呀其实有的时候其实还是要见多识广，然后以及多去多去敲打，你多敲打多敲打，对不对，叫什么他强任他强，清风拂山岗好，另外一个词呢叫模糊性，那么项目中可能会出现很多模糊。

包括概念的模糊呀，情境的模糊，那么关于模糊性更怎么办呢，记得那么模糊，我们有一个词叫渐进明细，就逐渐逐渐清晰，你不要求他非得是一下就得全部都清楚，我们可以逐渐清晰，这也是可以的嘛，对不对。

然后呢还有一个词叫做实验，你通过做实验的方式，那得到的数值都是确定性的数值，通过做实验得到的是确定性的数值，这样的话是不是就不模糊了呀，还有第三个用原型法的方式，既然我对于那你的需求不清晰。

我做一个圆形出来，你先用着，然后再做一个原型出来，然后再改，有了一个基础以后再去改，它是不是变得更容易，对不对，是不是这个逻辑好，这是模糊性，然后乌卡中文，第四还有第三个复杂性，既然这东西很复杂。

可以怎么办呢，有一个他说复杂跟跟很多因素有关系啊，就是这个复杂说的是说我不知道怎么搞，它可能跟很多很多因素有关系，那么其中就是这个事情，这个系统本身就很复杂，或者是过程本身就很复杂，那怎么办呢。

这里给了几种解决方式，稍微了解一下啊，有一种解决方式叫解耦，什么叫解耦呢，呃同学懂的同学可以敲一个词叫高类聚低耦合，高内聚低耦合，先敲一下，然后我再解释一下什么叫高类聚低耦合呢。

就是我们在讲到那个呃用户故事的时候，有讲说故事和故事之间，他们最好是减少这种依赖关系，减少这种依赖关系，那么也就是说我的这个用户故事，和他的那个用户故事，我们相互之间没有什么耦合，没有什么太多的耦合。

如果说有那么一点点关联，那种关联都不那么强，都是一种低关联，高类聚是我们自己内部我做的这个东西，它内部是是，你可以把它理解为说是凝聚聚的比较多，但是外部的这东西呢，它们相互之间关联度没那么大啊那种。

而这个解偶，其实就是说把A和B之间的这种偶合关系，把它给解开，让它变成一个D偶合的这个意思啊，就这个意思听懂就听懂了，没听懂也不要紧，没听懂回头可以重新再听一遍啊，试着慢慢去理解好。

另外还一个呢就是模拟模拟，什么意思呢，就是我们可以去做这种模拟的方式，来去来去对这个东西有更深的认识和了解，因为它很复杂嘛，那我们先做一个类似于说做demo的这种方式，类似于说做模型的方式去模拟它。

或者说是某一个东西，它虽然很难，但是我在在在互联网上面，先去默认去做这些模拟，OK在互联网上默认去做这些模拟的方式，来去提前去弄它对吧，我就知道这个东西它未来的轨迹是这样的轨迹，我哇哇到最后升到天上去。

然后一级二三级火箭分离，二级火箭分离诶，你提前去做这些模拟对环哇，我今天要给黄启文发一个发一个课堂小礼物，不为什么，就是心情好，就是我们要考试，其实考试的时候，如果你从来没有考过。

你可能会两眼一抹黑懵逼，对不对，哎但是我们可以提前模拟考试啊，你可以去做搞一个周末，你提前搞三三个半小时来好好做一套试卷，来模拟一下呀，你通过这种模拟的方式哦，原来考试是这样的呀，真的是对吧，就这样子。

所以我们可以去对于这个东西有复杂性的，我们可以去用一种模拟的方式，包括模拟考试，包括期中考试啊，可以啊，那还有一些就是有一些东西比较难，那么对于某一些东西比较难的东西呢。

我还有一个就是他说可以去重新构建，对于重新构建，他说允许有不一样的方式，不以多样性以及做平衡这几个词呢，其实我书上面都是有完整的解释啊，就是我看一下，我为了不给你们讲错，稍微翻一下啊。

数学完整解释时讲的什么呢，就是关于多样性，他说是前期可以去发散，也就是说做事情它可能不止有一种方式，可以有多种方式，我们可以先去发散，然后呢后面再去做收敛，先发散再收敛的这种方式来去做事情。

允许它这种多样性，而至于平衡的话，就是要使用的各种数据类型啊啊什么之类的，这个平衡有点怎么讲呢，有点像是我们比方说在组合管理中，组合管理中有有高风险，高收益的项目。

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首先那多样性多样性它讲的是什么呢，多样性讲的是说，我们可以允许有，从不同的维度和角度来去看待一个事情，并且做事情它可能不止一种方式，可能有多种方式，所以我们可能会通过这种发散的方式来做事情。

OK不要发散，先去发散，然后再去收敛，先发散得到可能的方式，也就是大胆假设，小心求证，就类似这样一个逻辑，而第二个词平衡，平衡讲的是什么呢，平衡讲的就是说类似于我们在组合管理中。

有那种比方说中风险中收益低风险低收益，高风险高收益，那么对应的而我们在平衡中解释，也是各种各样的东西都可以允许存在好，还有就是关于过程的复杂性，那我们可以通过迭代的方式先完成后完美。

一步一步来PDCAPDCAPDCA对吧啊，大家参与进来，然后还有一个词叫故障保护，这个故障保护讲的是什么，他讲了一个东西叫做冗余，就是如果就是有点像你们公司有一个叫UPS电源，为什么要有一个UPS电源。

就是万一TMD要是停电了怎么办，诶，有UPS电源不用担心，他就是提前去安排这种东西来去解决这种东西，OK我做一些冗余的部件，或者你可以理解为说有一些冗余的配件，他万一什么东西掉链子的话。

我可以快速去补上来，就这么一个逻辑啊，咱们这些东西都只是听一嘴就可以了，你不用太在意啊，不用太在意好，那么乌卡中呢还有最后一个呢叫异变性，易变性就是说有太多的变化对吧，烟花易冷啊，什么真的红颜易逝啊。

对不对，那那个所以当这东西很容易发生变化的时候，怎么办呢，他说你就提前安排一些，就是多做一些储备，那么这个东西不可用的话，下一个东西可以用，下一个东西不可以用，下个东西可以用，对不对。

还有就是说多一些不同的这种备选方案，有多不同的这种备选方案来去做事情，它也也是可以的，呃是这么一个逻辑啊，好那么整个风险呢它其实是一个不确定事件，它可能是对于未来进行一个把控，而整个对于风险的话。

有单个风险，有整体风险，这些我们在前面已经讲过了，然后我们在管理风险的时候呢，会留一个敞口，风，这个敞口就是我能够接受的，让这个风险裸露在外面，我能够接受的这个东西，那整个风险的应对方式有善报呀。

规避呀，转移呀，减轻啊，接受啊，前面讲过了啊，然后机会呢也是好好的风险，他有善报啊，开拓呀，分享啊，提高呀，接受啊，前面讲过了，跳过不再去赘述啊，那整个风险其实我们也可以用，一个类似于像这种图。

这种图呢，其实你可以把它理解为是它有，它是不是有一点点像那个累积流图，但他这个累积流图是反过来是风险累积的，风险图会发现哎其实风险会变得越来越少，就他是说我们现在还存留的风险，往后面走。

可能会变得越来越少，越来越少，类似这样一个情况，其实也就是只是告诉你，也许对于风险，我们是可以通过这种看板的方式来去展现，搞一张风险看板来H展现，因为你如果说写一个这个东西哇，看起来费老劲了。

但是你如果画一个图呢，大概是比较清晰，能够看到他目前的未来的这样一个状态，OK可能会有这样一个情况，而整个风险呢，其实我们在前面讲风险管理的时候，讲定量风险分析，在定量风险分析中。

我们还学过一个词叫预期货币价值分析，有印象没有预期货币价分析，我们说做老工厂还是做新工厂，做老工厂的预期货币价值是多少，新工厂的预期货币价值是多少对吧，那同样的对于风险，其实它如果发生。

它可能是什么什么情况，如果它不发生，它可能好了，是什么情况，那我们关于这个风险我们该怎么样去做呢，哎有一个预期货币价值稍微了解一下啊，你了解了这些预期货币价值以后，你大概就知道我们接下来可能怎么样去做。

是比较好的一种方式，至少说是你要去让老板做决策的话，老板他是在在做这个决策的时候，他是可以去参考什么信息来做这样一个决策，OK就给的是这样一个信息，所以他这个值是在告诉你这样一个点啊。

那么整个关于风险管理中，已知风险我们用这些应急储备来去应对对吧，然后对于未知风险，我们用这个管理储备来去应对，而对于已经确定的事情呢，它就是一个内容，他就是活动，他就是要做的事情，那就直接去做就可以了。

好然后关于风险呢还有一个词叫风险审查，这个风险审查其实你要审查有什么好处，审查以后就是方便我们更清晰的认知，了解目前的这个健康情况对吧，我们说每日战会时候讲昨天干了什么，今天要干什么，遇到什么困难。

挑战风险问题漏洞，还有一个呢就是经常做一些演示，每一个阶段我们都去做一个演示汇报，来去做评审对吧，那通过这个演示汇报也能够发现一些问题，能够去暴露一些问题，还有呢这类叫状态状态会议。

所谓状态会议其实也就是汇报啊，就说有的时候如果说你不是开重，每日不是敏捷的方式，你是日常的这种预测型项目管理的方式，状态会议呢就是我们如果不是用预，不是用敏捷的方式，而是用预测的方式。

他也同样的是需要去了解这样一个基本状态，通过状态中去看到这个项目的风险情况对吧，还有回顾回顾中看做的好的，做的不好的，那么下一次怎么会改进，对未来有一个更好的把控，这是风险。

那整个风险检查的结果呢其实就在这里了，前面刚刚已经看过了啊，说了解它的一个运行情况，关于PEL分析这些东西，那么怎么判呢，就说团队在评估不确定的时候，要考虑到各方各面的一些因素，考虑社会的因素。

政治因素，法律的因素，环境的因素，经济的因素呃等等，这些东西，OK好积极探索这种东西和应对，也许你要主动去应对，你如果不去主动应对，他反正会来到你的门前，他反正会找上你的门，对好再就是多个变量之间关系。

你如果找到多个变量之间的关系，你有可能会可以去降维，把多个变量变成少数维度，少数维度以后就某一些变量它是一种惰性因子，那种惰性因子就不用管它，那种类似这样一种方式啊，维度越多，你处理起来越难。

但是维度越少呢，你处理起来就会越得心应手好，再一个就是说能够去预测这些威胁，然后去怎么样预测呀，我们去识别风险，捕捉风险，做风险的应对这样一种方式，还有就是把这样一个负面的风险的降低。

那么也就是有一个有一个临界值，有一个容许偏差，在这个临界值容许偏差以内都可以，但超出的话，对不起，那要采取一定的措施，还有就是正面机会要大增，我们要多攒多攒，采取机会来去识别识别。

多搞一些会议啊什么之类的，去识别这样一些机会好，当然还有就是做一些有效的储备，储备用来干什么，储备用来去应对威胁，应对威胁，OK这是整个这样一个风险好了，那么整个关于这个风险就是不。

整个关于巴拉绩效率呢，我们就已经是简单过完了，最后呢还有一点点时间，我们来去讲一下各个绩效域，它和别的气象玉之间有什么关系哈，这个好好神啊，看一下我们一共讲了八大纪，八大绩效率，首先应该是干系人的绩效。

与干系人讲的是人以及人与人之间，对吧啊，调动大家的这样一个积极性，然后第二个其实它就相当于说是干性人管理啊，就是我们在前面讲的干性能管理或相关方管理，然后第二个呢讲的是团队的绩效与团队。

绩效率呢讲的其实就是人，人与人之间就是讲的是资源对吧，资源以及沟通，然后第三个是开发方法和生命周期，那开发方法和生命周期，我们前面讲过预测型，增量型，迭代型，敏捷型啊，就这些东西啊。

就这些东西那告诉你说不同的项目，他可能在不同的行业，他要用不同的方开发方法来去做，然后再下一个是规划，规划呢，其实我们在在项目管理中，有一个叫呃呃叫叫叫什么叫，就是制定项目管理计划。

那么制定项目管理计划，包括制定范围管理计划，进度管理计划，成本管理计划，质量质量管理计划等等，那么这些都是在做规划，对未来进行规划，同时我们在敏捷中还会有一个叫发布计划呀，然后迭代计划。

至于至于迭代计划，就是这个迭迭代的这个待办事项列表啊，就迭代计划，那这都是规划的东西，然后再有一个叫项目工作，项目工作你可以把它理解为是做事情，通过做事情来产生结果啊，做做做做具体事情来产生结果。

而这个交付呢是做完东西要去做移交呃，这个交付再还有一个呢就是啊送PDU是吧，好今天发截截图截图截图可可以发，发朋友圈截图，发朋友圈送PDU，明天送都都，既然是最后一次政课，必须送对吧，好，然后呢是交付。

交付的话就是去交东西了，那再一个呢是测量，那测量的话呢，其实就是去测量的这个进度情况呢，呃成本的情况呢，团队情况呢，健康情况呢等等这些东西来去做一些测量，然后再还一个呢就是不确定性。

不确定性其实就相当于是我们的风险，就是风险就是可能会有各种各样的风险，我们该要怎么样去管理它，那它和别的绩效率之间是什么关系，我们一起来看一看，首先看看第一个干系人的这个迹象语。

他和别的迹象玉是什么关系呢，干系人他说我们会，他说会为项目团队来去定义需求范围，但是基本上是从干事人这边去获取需求，对不对，然后呢还有就是制定这些整体的规划，会去确定这些可交付成果目标。

其实都是从客户那边获取，就客户这边获取需求，关于这些可交付成果，大部分的工作是围绕着干系人的这样一个参与，来进行，就是想办法让大家去更好的去支持他，参与他做这些事情，还有就是我们在做这一个项目的过程中。

他说要去要去减少这样一些个，他说某一些干系人，可能会帮助减少项目的不确定性的数量，那么这些人其实就是我们有一个叫什么权利，利益方格，你还记得吗，那么权利利益方格的这些东西。

那你就是可以有效的来去处理它咯，对不对啊，是就类似这样一些方式，这就是干系人绩效率和别的绩效率之间的关系，就跟需求也好，跟范围也好，跟规划也好啊。

跟这些相关方的影响也好，都有关联啊。

2024年项目管理PMP认证考试第六版／第七版／敏捷全套完整通关精讲合集 - P7：【第六版】1.6项目管理商业文件02 - PMP课堂 - BV1UNbsemECS

接下来呢我们会来讲的另外两个文件，一个是项目章程，一个是项目管理计划，那这两份文件呢我们会简单的讲解，因为我们在后面章节会对这些信息进行，大量的详实的说明，先简单了解一下项目章程，它是由发起人来发布的。

它是一个正式去批准这个项目成立，也就是说是确定这个项目本身的，一个江湖地位的文件，同时呢他还会要去授权项目经理，可以动用资源去管理项目，去开展项目，所以是项目经理是被授权在哪个地方授权。

是在项目章程中授权，所以项目章程，你可以把它简单理解为一份红头文件，盖了这样一个红头文件的这个这个信息，他就是能够去确定，这个项目已经是有江湖地位了，名正言顺的同时，项目经理也是被正式任命了。

正式授权了，它通常是由发起人，发起人是谁呢，我们可以简单来讲，就说你作为项目经理，你要去管理项目，有一些事情你搞不定，在有一些特别麻烦的事情，你搞不定的时候，你可以去呃，到后面去呃，找靠山对吧。

那发起人他就是你的靠山，他是去发起这个项目，并且为这个项目去提供资金的这样一个角色，一般来讲是公司领导，或者PMO来去充当这个发起人的角色，然后另外一份文件呢是项目管理计划。

那项目管理计划呢它会有两件重要的文件，最重要的事情要对待，一个是说这个项目要干什么事情，第二是怎么样干才能达成，这些内容都列在这一个项目管理计划中，它所以是描述如何去执行项目，监督项目控制项目的文件。

当然同时还包括说得到这样一个项目的目标，具体的目标具体要做哪些事情的目标，这两个文件呢我们不会详细去讲，它除了除此以外，我们其实做项目的话，一定会要考虑一个因素，什么因素，项目的成功标准，你费心费力。

花了很多的时间，然后动用了很多资源去完成一个项目，到底他算是做的好还是做的不够好呢，我们要有一个评判的标准呢，那项目成功的评判标准是什么，一般来讲进度成本范围这些信息，还有包括质量。

这些信息呢肯定都是需要去拿来去做，重要的一个评判依据，也许是你的范围有没有去蔓延呢，有没有做过那些不该做的事情呢，你的成本有没有去超支啊，花了更多的钱呢，你的进度有没有去延误呀，花了更长的时间呢。

质量过不过关呢，还是质量比较烂呢，这都是我们需要去判断的一个事情对吧，当然了，事实上呢如果说你要去判断一个项目成不成功，可能还有很多很多别的因素要考虑啊，举个简单例子啊。

大家小的时候都看过一个电视剧叫西游记，那西游记中唐僧带着孙悟空，猪八戒和沙僧他们一起去西天取经，那这样一个项目的话，你觉得成功吗，我相信很多人都会有不同的答案，不同的想法，有人会觉得特别成功。

你想那么瘦弱的一个唐僧，他能够带着几个武功高强的人，能够去闯过998 11难，然后取得真经很厉害对吧，但是也有人说其实觉得不太成功，怎么说呢，因为这里面他最开始的时候，说是3年之内搞定这个项目。

结果花了13年才搞定，项目就严重的延期，所以怎么样去判定，其实从什么角度来判定，可能规则不完全相同，但是我们要有这个意识，要有这样一个成功标准的意识，我们来看一个信息，就是啊项目成功的标准中。

其实有一个很重要的点是什么呢，就是关于能不能挣到钱而挣钱这一概念啊，你想一想，如果说你这个项目你投了100万进去不对，投了1000万，我们假如说投了1000万进去，然后你明年能够挣回300万。

后年能够挣回300万，大后年能够挣回400万，那这样的话是不是大后年也就是3年的时间，是不是就回本了呢，是回本了吗，从账面上来看，好像是回本了，但是我们知道。

10年以前的100万和现在100万已经不是同一，不不是同样的一个概念了，钱是越来越不值钱，所以如果说我们真的要去算这个项目，还能不能挣钱，有的时候还会考虑一个什么因素呢，那通常我们还会考虑到这一个成本。

它的时间价值用的是一个叫净现值的方式，净现值是什么概念，我们只需要简单有所了解啊，简单了解是什么意思呢，就说是把未来的钱我们要折算，按照一种方式来去折算，到现在这个时间点值多少钱。

比方说明年的这个300万，可能折算现在只值280万，后年的300万可能只值260万，大后年的400万可能是只值330万，那折算完了以后，再来去求它到底是亏了还是赚了，这就是净现值的概念，这里有一张表格。

大家可以看到啊啊2021年的时候，你投了800万进去，然后2022年的时候投了600万进去，2023年挣了500万，2024年挣了600万，然后2025年挣了900万，那这是你能够看到的这个钱。

那么如果说这样一个情形，对于2020年来讲，我们算它到底是正的还是亏的呢，其实要按照一个方式来去设定设定什么方式，我们假如说设定的一个折现率是8%，也就是说呃有个很复杂的计算公式，你其实不用去掌握。

因为咱们在PMP考试中呢，几乎不考不叫，几乎是从来不考它，你只要知道一个概念，就是会有一个折现，然后通过这样一个折线的公式以后呢，会把这个800万折现到今年折，现到2020年只值470万。

折现这个600万折现到2020年，只值510多万，这样折现完了以后，你会发现这个项目其实搞了两年时间，投了1400万进去，然后后面又花了3年来去挣钱，一共挣了大概是在今年这个角度来看，就是195万啊。

这是一个净现值的概念，也就是把未来前折算到现在这个时间点以后，再来去算它那个合适不合适，挣到没挣到，同时我们还会了解一个信息呢，叫投资回收期，投资回收期是什么概念。

简单来讲就是我的这个钱什么时候能够回本，什么时候能回本，也也有两种计算方式，一般来讲简单的就是直用相加减对吧，我投了1400万进去，那么什么时候能够把这1400万收回来，这就是算什么时候回本。

这是一种方式，还有另外一种方式呢，就是会考虑到折现的方式来去考虑，用这样一种折现的方式来去算，我投的钱值多少钱，然后对应的在哪一个点上面，我刚好投了钱是已经回本了，这是一个投资回收期。

至于说还有一些其他的信息，关于这个投资的回报率，也说我投进去的钱，然后它对应的在什么时候能够给我回报，然后他的回报比例是多少，他用那个每一年的这些回报去除，以我的这个总投资，然后看看这些比例系数。

单人来讲净现值肯定是越大越好对吧，首先第一个它至少是要大于零，大于零，说明这个项目有正投并越大，说明挣的越多，这是第一个，第二个是投资回报率的话，肯定是越高越好，然后还有一个呢叫内部报酬率。

这个内部报酬率是什么概念呢，内部报酬率是说有一种方式去计算，算到净现值刚好等于零的时候呢，会反向能算出这样一个折现率，那这个折现率，就是当我能够算出净现值为零的时候，那个折现率它就是我的一个内部报酬率。

通常拿这样一个内部报酬率，和银行的一个利率呀，和社会上的这个一个默认的这个呃，像通货膨胀的这样一个比例啊，的这样一个数值来去比较，如果它大于那些市面上这个数值，那说明这个项目是有赚头。

还有一个就是投资回收期，投资回收期肯定是越短越好对吧，越早回本肯定就越好的，还有呢是效益成本比例啊，这些系数呢就考试几乎很少会考到它，我们只要去了解一点，就说净现值肯定是越大越好，至少还得大于零。

如果它小于零，说明这个项目是亏本的，是不值得去做的，那关于理论部分呢，就是这么一些内容，如果说你有更多问题呢，欢迎跟我们取得联系，跟我们一起来交流。

2024年项目管理PMP认证考试第六版／第七版／敏捷全套完整通关精讲合集 - P80：【第七版8大绩效域】08不确定性绩效域-下 - PMP课堂 - BV1UNbsemECS

接下来是团队绩效率，而整个关于团队呢其实就是组建资源，组建团队资源，然后什么什么之类的，那么这个团队绩效率啊，它在整个团队过程中，他只给了一个信息，我们要不断的去运用各种各样的技能，OK使用各种技能。

包括一些什么领导力的啊，啊各种技能来去让团队持续保持一种好的状态，那怎么样才能保持好的状态呢，我刚刚给了一个词叫持续小赢，希望大家可以去持续小赢对吧，这里还有给了一些，他说我们在整个项目生命周期之内。

我们关于团队啊，我们都要跟干事人去沟通愿景和利益，让大家更好的去支持项目，让他们对项目的抵制变得更少啊，这是一个，当第二个说是在参与项目工作的时候呢，运用批判性的思维解决问题的方式，其实也就是说团队。

不要完全都是呃那种那种那种人云亦云，我们可以用这种DAF呀啊，用这种头脑风暴呀，等等方式来去想一些新的东西好，还有就是说在整个规划绩效率和测量绩效率中，要说明是谁对成谁对成果去担责。

也就说是我们这个团队中谁为某一件事情负责，带各自分配的工作任务或认领的工作任务，你要去为你认领的东西来负责啊，这是关于团队绩效率和其他绩效率，之间的相互作用，好再来看生命周期，生命周期呢。

它能够去影响我们的这样一个规划的行为，并且呢生命周期某一些类型的生命周期，它是减少项目的不确定性，就是他用预测的方式来做事情的话呢，就可以减少不确定性，同时如果说是用敏捷的方式来做事情。

他会有一个交付节奏，你如果说能够做好这个交付节奏，就能够更好的去按照价值驱动交付，而按照价值驱动交付的方式，能够让客户更好的拿到价值，所以他是能够去确保价值与商业论证啊，收益啊是保持一致的。

那么这也是在就这一个呢，是讲的是预测型的方式来开发，这个讲的是敏捷性的方式来开发，各有各的好，然后能够去启发开发的团队，他就满足这样一些交付的呃，交付的这样一些绩效率。

也就是说我们去有一些好的开发方法的话，就让他去好好做事情，并且呢在整个过程中，团队能力，领导力也能够有所体现和展现啊，这是开发方法，这个就比较简单啊，然后再来一个就是规划，规划呢你在找找的时候。

你要做好计划，比方说你要先想好，我们大概要做一个什么东西出来哎，预期成果是什么样的，并且呢在前期要做一个高层级的计划，然后随着时间推进，可以去逐渐的去细化它，细化它，而这个计划呢在执行的过程中。

他是可以去指导我们工作的，在监控的过程中可以去用来去做一个参考，就计划可以去这个计划中就包含了基准，对不对，计划就包含了基准，那么他也可以用来去做一个参考，还有就是他还可以计划是可以去改的。

计划是可以去修订的，原来计划如果不合适，可以去修订，并且呢，他说其实某一些事情可能会影响我们的计划，不管说谈论行为也好呀，外部的环境也好呀，呃突发的一些情况也好，可能会影响计划，这是规划绩效率。

它和其他绩效率的作用，然后再有一个呢叫工作绩效率，工作绩效就是做事情，对不对，他和其他绩效率的相互作用是什么呢，首先第一个他说促进并支持有效的这些规划，交付测量，OK你只有做事情。

你才能够有这些好的事情的发生，然后呢，还有就是能够去给大家提供一个，好的环境和氛围，驾驭不确定性，模糊性复杂性，这就是你只有做事情才会产生结果，所以我经常会觉得就有的时候有有些人，他为什么会抑郁。

就是他一直没有做事情，或者他做的事情做的太少了，他一直在想脑袋里面在想那些东西，他没有去好动手，你只有去通过工作绩效与通过去做事情，你才能够持续小赢，才能够才能够真正的驾驭不确定性。

那个东西不确定你做了一点东西，不就确定了点东西，你多做点都多确定一点，对不对，是这个逻辑对吧好，还有他说是通过做事情来去平衡各种制约因素，进度呀，成本啊，质量啊什么之类的。

你要去平衡它们之间的关系和因素，好再来一个是叫交付绩效率，那么交付绩效率，他说交付绩效率，是在规划绩效率中去执行这东西，OK执行这所有的东西来交付，这东西本身工作和交付，他们之间就关联度比较大。

所以呢它里面很多东西都是相似的啊，他说工作绩教育通过各种过程啊，管理啊什么之类的来去促使交付工作，OK所以是交付和工作之间是先工作，然后才能够去做这样一个交付，团队成员要去不断的去执行。

然后才能够去有效的去交付，然后交付的话，其实你都交付出去的东西基本上就定下来了啊，定下来了好，他说在创建交付的工作性质，会影响到团队教育不确定性，然后可能会影响项目的这一些结果呃，即使还是要去做事情。

你只有做对，你只有行动起来才会有东西好，再来一个呢就是到了测量测量计效率，首先测量教育它跟什么东西有关系，其实测量绩效率，你看他说他说计划构成了交，将交付和计划进行比较的基础。

其实也就是说我们这个测量绩效域中的，有个测量指标，对不对，那么这个测量指标定下定下来以后，我们在最后去做监控的时候，监控是拿实际执行的这个结果，和计划结果进行比对，那么这个比对中既有测量指标。

也有那些就别的，我们在这个测量绩效预中会定下一些测量标准，比方说进度的标准啊，成本的标准啊，质量标准啊什么之类的啊，可以用来做一个基础，还有就是提供一些好的信息，来去为我们这样一个规划测量做一些准备啊。

去测量一些有测量结果，这个测量可将不同，其实就是测量结果就是测量这个结果，QC去测量结果，然后测量这些东西也会他说一些不确定的事情，其实也就是说这个不确定性啊，不确定性，这个绩效这种东西。

也会影响我们这个测量指标的度量，还是一些变更，它也会去影响我们这一个测量度量呃，根据绩效测量启动启动不确定性啊，这什么鬼，也就是说这个测量和不确定性，它们之间有一些些千丝万缕的联系吧。

你可以理解为他们有很多的关联和关系啊，就是这个最后一个最后一个叫不确定性，而不确定性呢，他其实就是会跟我们的所有东西都有关系，跟规划有关系，跟工作有关系，跟交付有关系，跟测量有关系，你但凡做的不好。

就是有问题，包括说我们的团队成员也有关系对吧，团队成员如果相互不和睦，也也是有问题，开发方法生命周期你选的不同的方法，你不同类型的项目，你要是选错了开发方法，它也会导致有可能很很多的风险。

也会有更多的风险，OK不确定性就是这个那整个项目的管理中呃，有一张图也是这张图啊，就如果说前面没有截的，没有来得及截图的同学也可以截这张图啊，也是可以算了，不截这张图，这张图已经被截过好多次了。

截了一张图好，就是我们一共是讲到了12条原则，有八个绩效率，那么这12条原则我们简单念一下，我们就结束了啊，一个叫成为一个管家，管家精神，成为一个什么样的管家呢，成为一个勤勉的管家。

成为一个尊重别人的管家，能够关心别人的管家，OK然后第二个呢是要营造好的环境，他这不是管家要干的事情吗，你管家你要营造一个好的协作的环境，还有呢就是能够让干系人能够好好的参与进来，做好干系人管理。

能够让他好好参与进来，在整个做事情的时候要去聚焦于价值，这东西有价值才是好的，要是没有价值可以跳过，那么那个价值流图中就是把那种把那种无价值，无意的东西给给给给跳过对吧。

还有就是要去识别一些跟系统之间的交互，其实也就是说整体的东西，就整体系统之间我们要去评估它，影响它展现领导力行为，就是关于人和人之间，团队内部，关于团队的管理中，我们需要有这样一个领导力。

还有就是适当裁剪，裁剪就是取舍，你根据你的需要，就是我们这里有这么多东西，并不是每一个工具你都用得上，每一个东西你都用得上，你可以根据你的需要来整个从头到尾，质量一定很重要，一定要把质量放到各个方面。

如果做的东西最后没有质，质量不过关就是垃圾，所以质量很重要，还有呢驾驭复杂性，就是复杂性，其实就是有太多的那种不确定也好呀，乌卡也好，这东西也好，我们一定要去想尽办法，不管说是做模型，做测量。

做做实验啊，做冗余，做什么东西能够去解决它对吧，好优化风险的应对应对方式有那么几种，还有就是拥抱适应性和韧性，韧性适应性的就是有变化，变来变去，变来变去，韧性呢就是说可能会有挫折，如果有变化。

你也能够去拥抱变化，有挫折你也能够弹起来，你就弹回弹力能够弹起来好，最后一个是能够去驱动变革，能够去迎接变革，能够去拥抱变革，因为只有最新的方式，他有可能才能最能够满足你现现新的状态。

就最新的这种模型和新的方式，才能满足你最新的状态，所以我们要去拥抱这样一个变革，去说实现未来的状态，而去驱动变革，而这些指导行为，他能够去对我们的干系人管理呀，团队管理呀，开服环境啊，规划呀，工作呀。

交付啊，测量啊，不确定性等等这些东西来产生价值，以上就是全部内容。

2024年项目管理PMP认证考试第六版／第七版／敏捷全套完整通关精讲合集 - P82：【第七版敏捷】2什么是敏捷 - PMP课堂 - BV1UNbsemECS

大家好，接下来我们一起来分享一下什么是敏捷，那关于敏捷呢，我们先从它的起源开始，其实现在大家会讲的敏捷，基本上是软件这个领域开始发展起来的敏捷呃，但是在最最开始我们项目管理可不是软件哦。

最开始可能是工业，然后化工呃这种生产制造这个领域，所以在最开始这样一些工业这个板块中，其实到上个世纪50年代就已经开始，会采用一些迭代的方式啊，一些增量的方式来做开发，后来到上个世纪60年代呢。

会有一些演进的方式，也就是每个周期会重点完成某些工作，每个周期会重点完成某些工作，到上个世纪70年代开始，丰田的生产模式就精益生产方法，TPS会被广泛认可和流传，他会讲到的是小批量制造呀，消除浪费呀。

然后快速的去做一些变化呀，这种都是会导致对后面的很多行业都产生，很多影响，包括软件开发行业，所以在上个世纪80年代到90年代，就已经，陆陆续续出现了一些敏捷的一些实践方法。

包括像一些像敏捷SC的建议流派呀，像XP极限编程流派呀，还有水晶方法流派呀，动态系统开发方法等这些不同的流派，而这些流派呢你可以把它理解为，就像是武林门派中各个门派，他们之间就是相互没那么多认可。

后来到2001年的时候，然后各个流派一些大佬们，一些做敏捷开发的一些大佬们，他们在某一个地方一起来开会讨论，最后才敲定下来，关于敏捷，也就是我们后面会讲到的敏捷宣言，我们的下一个板块就会去解读敏捷宣言。

所以你大概知道说，原来敏捷的发展其实是先有了一些敏捷的方法，后来才会一统江湖，就重新来去归纳出一个敏捷宣言，然后再基于敏捷宣言，会有各种敏捷的实践，大概是这么一个流程，那事实上呢。

敏捷他是从这样一个精益中发展而来，所以呢包括说后面会引衍生出像看板呐，敏捷里面有水晶的方法呀，擦屁的方法呀，surround的方法呀，然后那个特征驱动开发呀，以及像动态管理系统啊等等这些方式。

它都会是这样一个敏捷的具体的实践，或都是具体的一些方法，他们都是从精密里面来，他会关注的是价值，OK他重点关注价值，小批量制造以及消除浪费，这个呢我们后面会慢慢的去展开来讲，到我们先大概知道一下。

首先敏捷还会重点去关注价值，小批量制造以及消除浪费，当敏捷发展到2001年的时候，当时就有了一个敏捷宣言，而这个敏捷宣言呢是由17位，在这个敏捷项目管理开发这个领域中呃，做的比较好的人一起来讨论的。

其中有一个人叫吉姆海斯密斯，那吉姆海斯密斯他写了一本书，叫做敏捷项目管理，快速交付创新产品，它会讲到的是说我们的敏捷党，它的核心商业目标有这样的五个，一个呢是持续创新去交付现有客户的这些需求。

第二个呢是产品的适应性，能够去满足我们当下的需求，也能够去对对未来的需求有所满足，第三个呢是缩短上市时间，能够提升或提高它这一个投资回报率，第四个是人员和流程的适应性，能够让我们的人变得更强。

这样的话呢能够对后面的这些产品的变化呀，商业的变化呀做出更快的响应，还有第五个就是可靠的结果，不管说在软件行业中，你怎么说，破天一定是结果最大就是你只有产生结果，只有是能够运行的软件，它才有价值。

所以是只有结果，只有这些可运行的软件，它能够持续的支持这个业务的增长，以及能够为公司创造这个盈利的能力，那我们来看一下，首先第一条持续的创新啊，其实不管说是开发新的产品也好，还是提供新的服务也好。

我们都需要有一些创新的意识，能够去解决人们新的这些需求，那向客户去提交价值，满足他现有的这个需求的这个产品，才是有用的产品，而事实上呢做这些创新的东西啊，你如果用一种很死板的方式，在一种很结构化。

很权威的这种环境下来去做事情，你很难得到一些创新的想法，那只在适应性的这种文化中，在相对比较宽松一点的呃，能够像外理论去管理大家，给大家一些空间自由的这样一个氛围中，才能够得到，那么持续创新。

它就会告诉我们说，敏捷中需要有这种适应性的文化，就快速拥抱变化的这种方式来去做事情，反而能够得到一些创新的东西，然后呢，第二条，他的这一个核心的商业目标就是产品的适应性，产品适应性，它指的是说。

我们不管有多么强大的这种预见能力，可是未来的发展方向，未来这个社会变化，可能是永远都有很多东西是超出我们的意料的，所以在这种情况下，我们很难说做一个东西就能够解决所有问题，一定会导致现有的产品。

可能需要做一些调整和改变，包括像目前的话很多一些销售市场啊，技术呀，还有各种新的一些需求啊，都是在一直在发生变化，那我们怎么样能够，让我们的产品具有更多的一个适应能力呢，有一条就是叫减少技术债务。

这个技术债务呢是我们后面会讲的一个名词，我在这里用很简短的方式，快速给大家去解释一下，你能听懂最好呃，如果听不懂的话呢，我后面还会再展开来讲的啊，技术债务简单来讲就是一件事情发生的时候。

我们可能有一种很好的方式来去解决它，也有一种很临时的方式先去解决掉，以后呢再来弥补，但有一些人就会用一种很临时的方式，快速把它简单处理一下，但是没有认真的去对待，后来就过去了，过去了以后。

等到事后把那建了一个大楼起来，后来发现说哎哪个地方有问题要改，这个时候呢你都已经要再去找到那个问题本身，要追根溯源，其实已经有点难找了，但是那一定是一个隐患，它对未来会造成很多的一些影响。

其实你可以理解说是在做项目的过程中，在技术方面所欠下的债务，没有把它捋清楚的部分，而这个部分是后来的一个隐患，那当我们是减少技术债务，减少这个部分的时候，每一个部分都是衔接的比较仔细啊。

衔接的比较清晰啊，接口非常清晰啊，那这样的话做的事情，后面如果要去做一些新的适应，而做一些新的拓展都会比较方便，比较容易就具有一定的适应性，那么怎么样去做到适应性呢，团队要比较技术卓越，追求卓越。

能够比较强，当团队能力比较强的时候，已经没有太多技术债务的时候，他才能够创造一些产品来适应未来，并且是即便未来要去做一些调整，加一些新东西进来，就是可扩展性，你做一些新的扩展的时候，也是比较能够达到的。

能够满足未来的这样一些客户需求，这是关于他的，第二条就是产品的适应性，你可以简单理解，就是当我这个东西它的底层逻辑做的非常清晰，做得好的时候，我再加东西进来都会容易加，我要去做维护，也很容易维护好。

那敏捷核心的商业目标中的第三点呢，就是缩短上市时间，其实怎么缩短上市时间呢，我们开始在前面讲说为什么需要敏捷的时候，已经给大家提到，说敏捷的方式是一种波浪的方式，那我可能每一段我交付的东西。

就是给对方去使用诶，这就是已经是能够去用这种增量交付的方式，快速把东西提供给市场，让市场去用起来，所以它是能够去缩短交付周期，来提前满足市场需要，这样的话呢能够缩短它的整个投资回收期。

而整个在做这样一个事情的过程中，我们每一次交付的东西给对对方，他会给我们一些反馈信息，并且呢他反馈里面的东西一定最强调，是他当下最急迫的最想要的，而那些最急迫最想要的东西，对他而言是最有价值。

也就是我们在做事情的时候呢，会聚焦于这样一个增值的活动，聚焦于有价值的活动，我们会对于价值进行排序，会对这些产品特性进行优先排序，哪些是客户最关心的，他会在早前把它给提出来，给反馈出来。

一定是这样的一个情形，那我们怎么样去做到能够快速的去交付呢，还有一个就是要精简流程，不要有那种很冗杂的这些流程很繁琐，流程来去做事情，而是有一套相对比较简洁快捷的方式，来去完成事情，从而能够提升效率。

减少一些未标准化而去做一些这个啊，那个啊那种辅助性的东西，那个是没有价值和意义，我们更强调的是能够去提供一些有价值的东西，能够增值的东西，那么怎么样才能做到呢，所以还要去培养人员。

让我们的团队成员变得更牛，给团队成员培养技能，OK能够让团队成员总体变得更强大啊，这是敏捷核心商业目标，第三条叫缩短上市时间，第四条呢讲的是说人员和流程也要有适应性。

其实也就是说我们要培养好我们的团队成员，让我们的团队成员，他能够应对外面纷繁复杂的这些变化情况，所以要建立一个适应性的团队，这个适应性的团队，他才能够去快速响应未来的这种产品的变化呀，业务的变化呀。

并且呢我们这个团队成员，他应该要把这个变革作为一个动态商业环境中，必须存在的，就是说已经是习以为常，知道说变化才是正常的一个旋律，我能够去接受这个变化，我能够去拥抱变化啊，这是正常的。

并且鼓励把学习和适应，当做给客户提供价值的一个组成部分，就当我们的团队成员能够持续的去学新东西，持续去适应外部的这些性能环境，唉这作为我们的一个标准参考值，一个打分值。

那这样的话呢它的这一个适应性就会变得更强，人员的适应性变得更强，而所有做这些东西，其实只是为了提供一个可靠的结果，或者说是有价值的结果，你只有提供是有价值的结果，他才能够满足客户的目标。

才能够满足商业的需求，所以一定是交付这些有价值的东西，来去满足客户的需求，而事实上因为本身做项目的时候又在发生变化，所以它不再是像那种预测的方式啊，然后说去提前去考虑到范围确定下来呀，啊对应的时间啊。

成本啊什么之类的，他会换了一种新的方式叫探索的方式，所以是一种探索性的这种项目，通过这种探索性的项目，只要是盯着目标不动，你中间的路径怎么样发生变化，你最后做的东西都是达到我这个目标的，就可以了。

所以它会强调是愿景，在这个愿景的情况下，我们会是把呃时间和成本固定下来，范围可以做一些调整，最终的目标就是得到一个可交付的成果，可靠的成果，有用的成果啊，这是这海斯密斯他所提议的这样一个。

关于敏捷的核心商业目标，这个呢只是做一个补充内容，我们稍微了解一下啊，考试基本上不考它，但是你至少对于敏捷有更多的认识和了解，我们目前讲的东西，都是让你对于敏捷有更多的认识和了解。

我们传统的方式来去管理项目的话，一般来讲会有一个项目的三角形对吧，叫范进层，就是范围进度和成本，那通常呢范围是固定下来，一旦固定下来以后就一定要完成，并且我们在做项目的时候，是做且只做范围以内的事情。

即便说是项目有一点点延期了，你也要把该做的事情去完成，即便说是成本有一点超支了，你也要把这个范围内的事情去完成，所以范围内的事情是一把锁锁定了的，而进度和成本呢这里面给了表示开。

说是一个啊还可以稍微多一点点，少一点点都可以的，是这样一个情形，但是在敏捷中呢它就不一样，他刚好反过来敏捷中他因为有太多的变化，所以你没有办法把范围给锁定下来，所以它的范围刚好是一个可以动态调整的。

就是你可能会今天想的是这个功能，明天说啊，这个功能我不要了，我换成这个功能啊，那个功能我不行，我觉得我还要加一个什么东西，就可能会有一些新的调整，所以它的范围其实是在变化的过程，是有可能会调整的。

但是它的进度和成本确实框下来，那你就会好奇说我的范围都没确定，我怎么可能把这个进度和成本框下来呢，正是因为它的范围在一直做做调整，所以我们一定要有一些方式来去核算，他这个代价怎么核算呢。

我们把这个时间给定下来，我把时间定下来，我就是给你多少多长的时间，然后给你多少人，你把人和时间定下来以后，那么对应的成本也就定下来了，就说我把人时间定下来，就是把工作量定下来，把人和时间工作量定下来。

把这个成本也就定下来，至于说你到底这个工作量里面做的是A工作，做的A功能还是做的B功能，还是做的C功能啊，这个是可以调整的，是这样一个情况，所以你会发现敏捷的这个铁三角。

它和传统项目的这个铁三角刚好就是反过来了，但事实上呢在整个敏捷中，不只是这样一个三角形，你更需要去关注的是这个敏捷的，一个新的敏捷三角形，它会更关注什么呢，关注是价值，敏捷中是以价值驱动交付。

也就是我们在说到说，我们要去给这种波浪性的方式来去做东西，那么你交付的东西应该是对客户有用的，有价值的东西，对它有用的东西才是合适的，对它没有用的东西，其实就没有什么太多没有太太多用啊。

所以第一条是价值，第二个呢是质量，在整个敏捷中，你当然你如果说是翻完敏捷书籍，你也会发现几乎没有怎么太提到质量，但事实上前提是什么，你要做一个东西有价值，能够让对方去使用，前提是你的质量达标呀。

你如果质量都不达标，能给客户去用吗，客户会同意吗，对吧，所以现在没有去讲质量，但是质量是它必备的，是必须的，并且我们会在每一轮迭代去交付之前，都要进行质量进行把关，都要去进行测试。

然后测试OK了以后才会考虑去交付的事情，所以它的第二个核心的三角内容就是质量，其次第三个才会是它的这一个约束，它的约束呢就是范围可以调整，但是我的进度可能会固定下来，然后成本可能会固定下来。

这就是敏捷的三角形，看完这个敏捷三角形以后，你是不是对于敏捷会有更多的认识和了解，那我们再多加深一下，那敏捷呢它其实会有他的一套思维和方式，敏捷会有四大价值观，也就是我们听多听了很多的叫敏捷宣言。

我们在下一个板块就会讲敏捷宣言啊，他会有敏捷宣言来去讲，到说我们关于敏捷的话，我们会更看重什么东西，而没那么看重什么东西，接下来还会有敏捷的12条原则来去指导，我们说做事情的时候应该如何如何进行。

如何如何进行，如何如何进行，有了这些个价值观和原则以后，然后我们再基于这样一个敏捷的思维，再去有A实践，B实践，C实践，比方说有SCROUND实践呢，有XP的实践呐，呃有那个水晶的实践，哪有看板的实践。

哪有这些测试驱动开发的实践啊，等等这些东西，所以敏捷思维模式它是由敏捷的核心价值观，这四大价值观以及敏捷的原则，12条原则来作为指导，然后呢会有若干种不同的实践呃，据说一共有500多种实践，很夸张。

对不对，有500多种实践，你一定会好奇，为什么搞一个敏捷要搞那么多实践，其实这个也很好理解，谁不想在这个世界上留下一点，属于自己的东西呢，你想要占一个山头，说这个山头是什么，是罗浮新山，对吧啊。

那这个山头就是我的以我的名字来命名的山，这是旁边那条路叫罗浮新路，这条河叫罗浮星河，然后这个隧道叫罗浮星隧道，类似这样的，而这颗果园是罗浮星果园，类似这样的，你列一个山头，这个山头是以你来去命名的。

或者说是你来去给它命名的，是不是感觉像就即便说你有一天离开这个世界，你依然觉得说你在这个世界上留下过你的痕迹，留下过你的足迹对吧，所以呢就很多不同人，他会基于这样一些敏捷的价值观和实践。

和和原则来去做了各自的一些实践，他的实践可能有很多相通的地方，但下回本来某一些地方改吧改吧，他就说啊我有一个新的实践，就是这样一个情形，所以才会导致有500多个敏捷的实践。

而敏捷实践者就是根据你自身的情况需求，来去选择各自不同的实践，那讲了这么多，到底什么是敏捷呢，海史密斯他给过一个这样的一个解释，他说敏捷是创造并响应变化，从而能够在动荡的商业环境中去。

创造利润的一种能力，所以他并没有讲到敏捷具体该怎么做，而是一种拥抱变化的方式来去创造价值，敏捷，他是去平衡这种灵和，灵活性和稳定性的一种能力，就是有一些东西我们可能会用预测的方式，一步一步去完成。

也有一些东西我们可能需要去随机应变，可能要适应的方式来调整的方式来去完成，这是海斯密斯，他在2002年的时候，给敏捷下了这样一个行义的定义，那我们对于这个小板块来去做一个简单的回顾。

我们呢简单讲了一下敏捷的起源，其实呢是先有了一些敏捷的各种实践方法，然后后来才会去重新召开一个敏捷宣言的，这一大会来去得到敏捷宣言，再有敏捷原则，再去定下来这些敏捷的东西。

然后讲到敏捷的那个核心的商业目标，持续创新，然后产品的适应性，产品适应性就说我既能够解决当下的需求，也能够对未来是能够比较调整适应的，缩短上市的时间，能够更快的去产生价值，能够去有这样一个盈利。

然后人员和流程的适应性，那人员只有比较牛以后才能够去拥抱变化，还有最后一个是创造可靠的结果，然后我们还了解了一下敏捷三角形，那敏捷三角形首先它是一个倒三角，他会更关注的是把那个范围是可以去调整的。

我做什么东西，做什么东西是可以调整的，但是我的工作量是固定的，当把工作量固定以后，到底是先做A功能，B功能还是做C功能，唉这个是可以去选择，然后呢他的时间就定下来，成本也就定下来了。

同时呢敏捷会更关注的是价值质量和约束好，以及我们刚刚也看了一下，敏捷的这个思维和敏捷的含义，它会包含了敏捷的价值观，有四条，也就是敏捷宣言，然后他的原则有12条，然后有若干的敏捷实践。

它会是基于这样一个动荡的这样一个环境中，用这种灵活变化的方式来去更好的创造价值啊，这就是关于啊什么是敏捷这一小段的一个内容。

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接下来一起来去展开来看一下敏捷宣言，我们对它进行一个解读，首先敏捷宣言中的第一句叫个体和互动，剩余流程和工具，它也就是强调了以人为本，这是什么个情况呢，其实你会发现做事情。

如果说有一些好的流程被验证过的，那么我们做事情的时候，就是按照这个流程来一步一步按部就班的进行，它是最省时最省力，并且效果也会非常好，如果说有一些好的工具可以去直接使用，那肯定也是会非常好的。

但是请注意啊，有一个，但是啊但是这个流程本身它是死的，而人是活的，你们在做项目的时候有没有遇到过这种情况，就是某一个项目推不动，理论上来讲到这个节点应该是谁谁谁来去支持，但是你找谁的时候，我没空。

我没时间，你找另外一个人的时候，他也是说这个不归我管，有些流程他推不动，所以流程是死的，而人是活的，但某一些东西推不动的时候怎么办呢，罗老师在这里给你分享一个词，也希望你能够记得住啊，叫谁痛谁动。

就是这个事情谁会最关心你，就去在谁面前去哭对吧，会哭的孩子有奶喝，所以谁会关心这个事情，你就去找哪个领导，这是一种方式，所以人是活的再好的过程，再好的工具，它需要有合适人来去运行，同样的一些流程。

同样的一些工具，你会发现不同的项目组，不同的项目经理，他管理起来那是千差万别，所以还是要靠人来去完成个体和互动，它才是我们项目获得成功的一个重要的因素，呃，比即便说我我们在整个做项目的时候啊。

其实在后面讲敏捷原则里面会讲到一条，说是要面对面的沟通，那如果说团队成员他不能够面对面的时候呢，可能有一些工具可以去支持，比方说我们用这种呃即时通信的工具，我们会发语音呐，发视频呐对吧。

这样一些即时通信的工具，但是即便有这些东西，它也不能完全替代人类来去对话，还是需要人来去互动这些事情，所以第一条就是个体和互动，它胜过了流程和工具，那如果某一件事情你要求大家怎么怎么样。

你先得要去跟这些人搞好关系，或者跟这些人有一些交流和互动，有一些交代好，我们来看一下啊，某个项目经理。

他突然之间就说啊，这样的话呢呃我们就可以每天同步信息了。

站着开会有什么要求，必须时间很短，你站久了以后呢，腿酸对吧，那么每天站着开会的时候，只回答三个问题，一个是我昨天干了什么，一个是我今天要干什么，一个是我干这个事情遇到了什么困难，风险挑战。

那这样的话呢就能够同步信息，当然我们后面会展开讲啊，先简单过一下，可是团队成员却不同意，他会不同意，这个时候该怎么办呢，其实啊在敏捷中一个好的方式，就是说当我们想要去引入某些新的工具。

或者引入某些新的流程之前呢，应该要先跟团队去沟通，跟人沟通个体和互动，当我们能够去了解他们是怎么想的，以及告诉他们说，用这些流程和工具，可能对我们有什么好处的时候，那么这个事情的推进可能会更好一点。

因为人其实更重要，不管引入什么工具，我们都需要有人和人的自互动以及人的支持，这样的话呢，这个事情才能够比较好的去往前推进，所以这个信息会告诉我们，即便看上去再好的工具，你也需要有场景，也需要有一些铺垫。

也需要有一个引入的这样一个流程，有一有引入的这样一个过程，好我们再来看看第二条叫工作的软件，剩余详尽的文档，什么叫工作的软件呢，就是你会发现软件有个特点，当我输入什么信息，他就会输出什么东西。

我点什么按钮，它就出什么页面或弹出什么报告，对吧，哎这就是表示这个软件它在工作，当我们在什么样的场景下做什么操作的时候，他就会给出我一些什么样的反馈，这就是表示在工作。

那工作软件也就是我们做了开发这个软件呢，能够做出一个结果，这个结果是可以去运行的，可以去使用的，就像你目前在使用的这个微信呐，你使用的这个C赛app呀，啊你使用的这些个打电话的工具呀等等对吧。

你使用的这个软件它可以工作，他说工作软件胜过详尽的文档，什么意思呢，用传统的方式来去做项目，尤其是有一些公司，他会做那个CMI3级的评审，四级的评审，CMML评审五级，你们公司评到几级。

你如果说你参与过，你大概就知道做这样一个过程中，就是会有大量的文档，那为什么要需要大量文档呢，就是因为在做软件的时候，如果没有文档的支撑，你事后去看那些东西的时候呀。

你会发现你看不懂就不知道别人写的什么鬼，有这种情形，所以才需要有文档，可是有的时候呢做事情他容易矫枉过正，就是有点过了一点，就重点去关注文档的一些东西，而真正能够产生价值，这个软件他却没有去特别重视。

所以敏捷中它会重新就是又回归到本源，会更关心的是你要做的是这个软件，那些文档是作为一种辅助，作为一种支撑，所以呢相对而言的话，文档是够用就好，所以面面俱到的文档，过多的这些文档。

其实有的时候呢并不是一个好事情，为什么，尤其是当我们如果做的某一些项目，它是一种变化特别频繁的项目的时候，你的需求变化特别频繁，所以你前期花很多的时间去做这种很详细，很细致的文档，去捕捉各种细节。

它就是一种浪费，因为你后面它发生变化以后，你是改这个ABCD文档还是不改呢，你如果不改的话，它就不一致，你改的话又要花很多时间，并且后面还可能再一次发生改变，所以有的时候面面俱到的文档。

可能还甚至不如那种少量的文档，而事实上在敏捷中，它更提倡的是短小的，然后能够去突出主题的这些文档就可以了，够用就好，所以文档它是够用就好，可以工作，软件才是衡量软件的一个价值或者一个标准。

你只要说这个东西它能够去产生结果，比方说你用这个微信工具，你可以跟他发信息发过去，你把信息写在这里，点发送，能够发给他，你把图片给发给他，你把视频可以发给他，你发邮件过去，他能够收到邮件。

这才是真正的在工作，而软件呢就是需要有这样一个结果，来去替代我们的一些劳动，所以它才是真正核心重要的，当然了，事实上我们在前面也看过，我们说什么，说做软件的时候，左侧也很重要，只是右侧更关心。

所以是不是说我们就不要文档了呀，也不是啊，你千万不要以为说那我们就不要文档了，这个肯定是错误的，只是说文档呢写得比较简洁，写的够用就好，写的短小，能够突出主题就好，这是第二条信息。

那我们来看一下在某个会议上，团队呢在骄傲地去掩饰他们所构建的软件，用户却在抱怨说软件少了某个重要的特性，特性叫fetch啊，在整个敏捷中你还会遇到很多次啊，fetch你把它简单理解为叫功能。

叫function也没关系，虽然说严格意义上来讲其实有差别，但是你简单把它理解为就是若干的那个软件，功能啊，好客户呢，他在抱怨说软件少了某些重要的特性，或者呢他们是不能够正常的去工作。

最后呀会议就在争吵中就结束了，他有人就说，如果之前能够全面详尽的文档，那就好了，真的是这样的吗，请注意哦，在整个敏捷中可工作的软件胜过详尽的文档，如果说你想要衡量一个软件，它是不是成功。

其实就看它有没有这个可供的软件，OK只有去有功的软件，并且用它才是真正的一个好的这样一个流程，一个交付的结果，并且我们在用它的时候，才知道说哪一些部分是我要的功能，以及哪一些部分的功能其实是我不需要的。

可以需要去做调整和改进的啊，给一些反馈信息去调整改进的，所以在整个敏捷中更强调的是可用的软件，以及基于这个不可用的部分，我去给一些反馈性的意见，让你下一轮去修改和调整，我们来看一道题目。

某个公司它的项目管理方式啊，正在是由传统的方式来去，转型到敏捷管理的方式，而作为敏捷管理的首个项目，请注意是首个项目，在迭代规划会议中啊，这是一个新的名词啊，你可以把它简单理解为。

就是说我们不是说敏捷是一个波浪型的方式吗，啊那就是第一个波浪的最开始的时候，做计划的时候啊，在这个第一个波浪做计划的时候，在迭代规划会议中呢，团队成员正在对本次的冲刺冲刺呢，其实就是一个一个波浪啊。

一个波浪啊，一个冲刺对于本能冲刺的设计进行讨论，团队成员因为项目中需要更详细的设计文档，而产生一些冲突，团队成员A他认为说必须要有文档，因为系统功能很复杂，所以必须要有很详细很细致的文档。

而团队成员B他说敏捷中呢就不需要文档，那么作为敏捷教练你该怎么办啊，敏捷教练也是一个新词，简单来讲就是敏捷项目管理的项目经理，你这样这样理解啊，就是管这个敏捷团队的一个项目经理啊，叫敏捷教练。

那么敏捷教练应该怎么做呢，选项A为了不让文档拖延进度，同意B的说法，诶可以不要文档是吗，当然不是啊，在敏捷中，我们只是说可工作软件是剩余那些详尽的文档，但并不表示就不要文档，所以这个说法是有问题的。

好第二个解释，有价值的迭代会高于文档，但不完全禁止文档诶，这个说法其实就是正确的，就说有价值的迭代，什么叫有价值的迭代呢，其实就是能够产生结果的有用的东西，我们这个东西做完了。

这一轮迭代迭代就是一个波浪啊，迭代和冲刺它都是一个波浪呃，但这是很多新名词，我们是通过一边讲这题目，一边来去补充一些名词，同时呢去辅助我们对于这个敏捷的内容，有更深的认知和了解，好不好。

那么这样一个迭代其实是一这一轮波浪啊，这一轮啊这是一个迭代，这是一个迭代对吧，那么有价值的迭代，也许我们这一轮迭代中，能够产生一些有用的内容，一些可用的功能，它会胜于面面俱到的文档，但是呢并不禁止文档。

也就是说文档依然是有效的，并不是说就不要文档了，好第三条，所以这句是对的啊，第三条呢询问项目转型的负责人，是否需要文档换，这还要问他吗，你作为敏捷教练，就是你作为这个敏捷的负责人，你当然是最清楚的。

肯定是要的啊，只是说是简洁够用就好，第四条，为了在执行中不返工，同意编制文档已去记录，这个话呢，编制文档本身，这句话本身这一单看没有错，可是它的含义是什么，它的含义给的是说，要有一个详细的这样一个文档。

而这就是跟敏捷相冲突，敏捷中说我们不要花大量时间去捕捉细节，去准备详细的文档，因为后面有可能会发生一些变化，所以单看这句话没错，要跟这个题目放在一起，它就是错误的，所以这个题目的答案呢是选第二个选项。

我们做有价值的这些个东西，超过了或剩余文档，但是并不表示文档就不不要了，文档还是要简洁的，够用的就好好，我们再来看一个题目，一个敏捷从业人员，什么叫敏捷从业人员呢，你可以理解就是一个敏捷的教练啊。

或者一个敏捷的项目经理，他遇到了一个利益相关者，利益相关者你前面见过吧，其实就是相关方或者呢叫干系人啊，他遇到了一个利益相关者，这个利益相关者坚持团队在开始任何工作之前。

必须要创建一个完整的非常详细的文章，一看这说话就不对对吧，那么这个敏捷的从业人员他应该怎么做呢，呃这个内容其实还没有讲过啊，就通过这个题目正好来去补充一下，我们看一下几个选项。

选项A说是纠正这个利益相关者，因为敏捷团队只可以使用工作的软件，而不是完美的文档，只可以这种方式就不对了啊，应该说是工作软件剩余完备的文档，所以这就这种表达就是有问题的好，第二个选项。

展示团队过去曾经成功的使用定期的产品演示，并在过程中改变了计划，这个说的是什么意思呢，我们嗯你可以理解为就是给一些证据告诉他，我原来用敏捷的方式来去做事情，好得很，我没有做那种很细致很详细的文档。

我就是重点关注的是，每一轮能够交付一些有用的东西，好得很，大家都很喜欢，很接受，并且项目也最后成功了，改是这个意思，所以呢它其实是一个正确的东西啊，啊我们做一个候选项，看有没有比它更好的。

第三个与这个利益相关者审查产品待办列表，并明确每一个发布中可以有哪些用户故事啊，这里面有很多陌生的词汇，简单给你过一下啊，你稍微留了解一下，与这个利益相关者去审查产品待办列表，其实也就说总需求啊。

审查总需求，并且明确每一个发布中发布呢，就是说我们可能会分几轮来去交付啊，某一轮大的交付叫发布，明确每一个发布中会包含哪些个用户故事，用户故事呢其实就是需求，它的意思是什么，他的意思其实就是说。

我提前就做好了明确的规划，先干什么，然后再干什么再干什么，可是敏捷中我们说过，它唯一不变的就是变化，我们要去拥抱变化，所以你很难在一开始就把这些东西都定下来，所以这种方式是有问题的啊，你定不了。

因为在过程中，随时都有可能会发生新的调整和变化，因为它强调的就是敏捷的项目，好，最后一个创建一个完整的，非常详细的这个计划来去满足，这一看就是错的，因为本身敏捷就不是这种这种套路，所以剩下的只有B选项。

B选项它的意思是什么呢，B选项的意思它就表示说，其实你看用这种敏捷的方式来做事情，其实也很好哦，并且呢效果非常棒，我们以前给那个农业银行做过，我们给工商银行做过，我们给招商银行做过项目。

都是用这种敏捷的方式来去做，效果非常好，所以你可以放心，你相信我没问题的，好不好，这个意思啊，所以整个这个题目他就告诉你说，你用这个成功的经验来去来去告诉他啊，那么这里解释一下。

什么叫成功的使用定期的产品演示呢，定期的产品演示也就是这个波浪中，我们在这一个在，在这个地方来给对方去演示汇报，并且去获取他的反馈信息，在这个地方去演示汇报，来获得他的一些反馈信息。

所以定期的演示其实就是定期的去交付结果，交付结果给去给到那个甲方爸爸，或者给到那个代表甲方爸爸的人，然后他们来给我们一些反馈信息，以及对我们的结果进行验收，其实就是一种敏捷，正常的做法。

就不断频繁的去交付东西，频繁的交付东西就这么一回事啊，好并且在这个过程中去改变计划，也就是说你可能交付了一次，他会给你提一些新的反馈，你就会修改你的东西，修改的计划，然后下一轮又交付了。

他又给你一些反馈，你又去修改计划，这样不断去调整和反馈，来去达到一个最终所要的东西，是这个意思啊，好我们再来看到下一条叫客户合作，剩余合同谈判也强调说我们和客户之间，我们应该是一个合作共赢的关系。

那这里有一句话真的是很重要，我也希望你能够记得，首先呢合同谈判呢，他形成合同是一个固定的这个条纹，而事实上第二句，客户很难再一次性的将需求，完整且清晰的表述在合同里面，谁能够在还没有八字没一撇的时候。

就能够想明白我要做的事情包含哪些细节，细节细节细节细节，很多东西他是做着做才会清晰的，当然不排除某一些类型的项目它是清晰的，但是像软件这种项目，它就有很多东西是不太清晰的，是做着做着才会清晰。

所以敏捷它本身也有适用场景，它最开始就是来自于软件开发，那么某一些软件开发中，你就很难清晰的去了解清楚或表述清楚，包括罗老师曾经做过一个项目，我们给对方真的是做了有半年的时间，那前半年每一次他都是说。

你们有什么就给我们提供什么功能，你们给别人做个什么东西，你就给我们提供什么东西，差不多过了半年以后，他才第一次讲说哎，我们想要做一个什么什么功能，会实现一个什么什么功能，所以很多时候客户他其实不一定。

每个客户都清楚自己要什么东西，以及他也不清楚你能够做什么东西，所以呀在做软件中他不能够讲述的时候呢，那么合同里面合同还是要签啊，签了合同才能够干活呀，签了合同才能够是有法律效应，那他才会要付钱。

你才要干活呀，所以在这个时候可能定的只是一些大框框，大条条的东西，有利于引导协同工作的合同才是好的合同，你不需要说非得要非常清晰，具体不是每一条都那么清晰，具体嗯不现实对吧。

并且呢再通过一个能够引导他协作的这种合同，从而能够让客户专注于他的商业决策，什么意思呢，就是在过程中客户说哈什么东西，什么功能对我来讲很重要，要不你们加上那个功能诶，这才是最重要的。

这样的话才能够真正的去帮他来去创造价值，而我们就是形成一种伙伴的关系，客户来定义价值，客户关注哪些东西是有用的，我们是合作的关系，你能够帮他来获取价值，他就能够给你支付账款，那双方都有好处。

2024年项目管理PMP认证考试第六版／第七版／敏捷全套完整通关精讲合集 - P85：【第七版敏捷】5《敏捷宣言》解读下 - PMP课堂 - BV1UNbsemECS

好我们一起来看一下，有这样一道题目，说敏捷宣言的价值观，它里面有这样一句叫客户协作胜过了合同谈判，那这个客户协作胜过合同谈判，它意味着什么呢，A选项说敏捷方法，他建议仅与使用敏捷流程的供应商合作。

也就说是如果他不使用敏捷流程的话，我们就不要跟他合作，这很显然是错误的啊，因为本身客户协作，生活合同谈判是指的说，我们可能客户很难，一下子就把所有的需求都定义清楚，他会在这个过程中逐渐去清晰。

而我们呢跟他是合作的方式，而不是对立的关系，好B选项，敏捷方法，侧重于我们试图与供应商一起来构建的内容，而不是辩论合同条款的细节，跟他一起来构建内容，而不是去争辩这些合同条款的细节。

这就是它的精髓所在啊，这就是这个内容的精髓，所以它是正确的好，第三个选项，敏捷方法鼓励你不要太专注于谈判合同，因为大多数的供应商，他是无论如何都是为了自己，这种方法首先太过于消极，其次呢。

即便是敏捷中我们说的客户协作胜过合同谈判，那合同依然是极其重要的，因为合同中，它不仅仅只是有这些个具体的需求的内容，还有很多商务的条款，那这些信息都是需要谈的非常清晰的，所以这个肯定是错误的选项啊。

第四个，除非绝对必要，否则呢敏捷方法宁愿不使用合同，这肯定不可以，你要去跟别人合作，你不使用合同怎么行，对吧好，他说不使用合同，因为他们会妨碍我们去响应变更请求的能力，不是这样的啊。

是因为这种合同类型本身就是做一种约定，约定是一个框架性的合同，我们只会约定到要交付多少工作量，对应的这些工作，但是具体哪一些工作呢，是可以去调整和变动的，所以这个题目的答案是选第二个选项。

关于客户协作胜过合同谈判，他其实强调的是说，敏捷方法更侧重于我们和供应商一起，我们和客户一起来共同构建这个内容，而不是跟他去对抗，而不是去特别去辩论这些合同条款好，这里有这样一个案例。

说项目进行到一半的时候呀，客户抱怨做出来的初步的产品呢，不符合他们的预期，作为项目的负责人，你拿出了最开始的时候的合同和需求，规格说明书来强调，项目团队是完全按照之前所约定在做事情。

这个情形呢如果说是预测型的方式来去做，这样做其实本身也没什么毛病对吧，但是把它放到这个敏捷里面的话呢，其实另有深意啊，在敏捷中会强调是客户合作胜过合同谈判，那么如果说你充当了这一个重要的一个角色。

来去跟对方对接，然后呢你来去跟内部去对接，那么这个时候啊，很多时候我们就是需要去了解客户的需求，然后跟团队去合作，并且呢帮我们的客团队来去了解，客户的真实需求是什么，来去构建一些对他来讲有用的东西。

而不完全说是照这个合同说啊，这是什么类似什么呀，所以我们就怎么样了，这个是无效的，因为你只要能够真正把它创造价值，你能够帮客户创造价值，客户才能够对你有信任，才愿意去支付账款。

包括说我们在讲课也是要去给你交付价值，对不对，交付了价值，你才会觉得是哦，原来是哎呀，还有点用，我听完课以后，我学会了点东西，你才会下一次继续听这个课程，以及给别人去介绍或推荐我们的课程对吧。

就是一样的道理，所以如果说是用敏捷的方式，你就不要说是按照那个说是把合同搬出来来去，怎么样，重点关注的是说，他最近或最新所需要的东西是什么，我去能够去呃，根据这种变更的方式来去满足他最新的需求。

而这才是更重要的好，最后一条敏捷宣言中的第四条呢叫应对变更，胜过遵循计划，他讲的就是我们需要去拥抱变化，这也是敏捷的一个核心价值之一啊，就是整个在这个世界上唯一不变的就是变化。

最开始的计划你很难说就那么完备，那么具体那么的清晰，很有可能后面会发生很多改变，所以呢我们需要有更多的精力来去处理，项目中不可避免的变化，而如果说是能够用短期的迭代，什么叫短期迭代呢。

就是把这个东西你不要搞得那么长，你把它换成是这样子的这种方式，OK本来这种短期的迭代，它比起那种长期计划会更有效，因为我先做一小段东西，做完以后交付，他就获取反馈，又做了交付，然后又评审又反馈。

交付了评审反馈，交付评审反馈，交付了评审反馈，那这样的话我就不断的再去获取一些新的反馈，我就不断去调整我的计划，那么这种短期计划它其实比起那种长期计划，如果说客户的东西发生变化，你都不知道。

这就是很有问题的对吧，所以这种对于这种探索性的项目，对于这种变化比较频繁的项目呀，探索性的项目呢它会强调是展望面试，基于愿景来进行探索，就是大方向，比方说我们就是要去做一个这种啊，在线教育的平台呃。

做一个做一款在线教育的这个APP，那么重点是在线教育的app，它具体包含什么功能，我们也是做着做，在试探着去调整，去改变，而不是一开始就列一个非常详细细致的计划，并且呢这样一个过程它是一个低成本的迭代。

低成本的试错，通过这种低层的去试错，能够让他有一种适应性，也就是说我会先只做了一个礼拜的啊，或者一个月的啊，又一个月又一个月的，我每一个月都会根据你的情况来去做适应，来去做调整，所以他的这个计划呀。

架构呀，设计呀，还有产品呢，它都在不断的去演进，不断去调整和改进，上一个版本是什么东西，下一个版本又加了很多新的功能，同时还改了一些bug，再下一个版本又加了新的功能，还改了一些bug。

或者又做了一些重构啊什么之类的，让它变得越来越好，不断去演进，这就是拥抱变化，通过拥抱变化的方式来真正去创造价值，好我们来看一个题，看一个案例，开发团队呢都不擅长沟通，平常都是各自为战。

按照计划来去做一些事情，一做到底，那么项目结果进行到一半的时候，客户中间又提了很多新的修改的建议，和新的想法，但是所有人都是在遵循之前所确认计划，这是脑袋进水，对不对。

那么导致做出来的东西并不是客户想要的，那这种情况下，其实我们应该怎么办呢，首先我们得要有这样一个理念，在整个敏捷中强调是响应变更剩余遵循计划，所以我们在做事情的时候，要基于这样一个变化的这个情形。

对他的这些新的想法和意见要非常的重视，要去不断去收集他的这些新的信息，并且及时进行响应，响应它这个变化我们会通过很多方式来去响应，然后还有一些呃像迭代评审会议呀，来去获取一些反馈信息啊，嗯之类的。

我们会有一些方式来去做，包括说用看板的方式来去同步很多信息，总之就是你不要说一开始定好计划以后，就一成不变，在敏捷中，因为它本身特质就是有很多的变动，所以我们需要有一些方式来去响应这种变动。

拥抱这种变动，能够去随着变动而变动，从而能够交付的东西是对方真正所需要的，唉这就是关于这样一个拥抱变化好，我们再来去简单回顾一下啊，他说我们是发现做软件的时候呢，可能有一些更好的方法，既然是更好的方法。

说明原来的方法其实也是有用的，只是现在这个时候发生很多变更以后，有了些新的方法，新的方法强调说是个体和互动，剩余流程和工具工作的软件，剩余完整的文档，然后客户合作剩余合同谈判以及应对变更剩余，遵循计划。

他告诉我们说，做事情要以人为本，以价值为导向，以结果，以价值为导向，合作共赢和拥抱变化好，我们一起来看一下这样一道题目，你是一个软件团队的开发人员，一个用户找你的团队构建一个新的特性。

并且呢是用规范的形式来提出了，这些个项目的特性，需求特性是什么东西，特性你把它的英文叫fetcher，你把它简单理解为是一个大的功能或者，功能合集就可以了啊，他提出用规范的形式来提出了这个特性的需求。

他非常确定这样一个特性会如何工作，并且呢他会承诺说将来不会改变，那么下面的哪一个敏捷价值观，最适用于这种情况，其实我们知道说整个敏捷中呢，他唯一不变的就是变化，本身就是一种拥抱变化的方式。

而在这个题干中，他是这种明确告诉你用哪一个敏捷价值观，那就看一下哪一个会跟这种需求，已经是有明确需求不会发生改变，其实变化有关系的，那这里四个客户互动和流程工具，它跟流程没有什么关系。

可工作的软件胜过完备的文档，他这里重点强调，不是说准备大量文档，或者说是准备这些具体的可成果，第三个呢是客户协作，这里没有强调协作，而第四个其实也就是关于遵循计划，他说其实我只要遵循计划就可以了。

而事实上在敏捷中，我们会更加强调的是响应变化，所以呢这道题目的答案呢建议是第四个选项，他说承诺将来不会发生改变，其实适用的这样一个场景，就是响应变化胜过遵循计划，他说的那种方式，大概率事件是不靠谱的。

否则的话就直接用预测的方式来进行，就不必要非得要绕一圈来用敏捷来进行了对吧，我们再看一个题目，你是一个社交媒体公司的一个开发人员，正在完成一个项目，你要构建一个特性，为一个公司来创建个人的网站。

你需要与你的公司的网络工程师一起，来确定一种托管的续约策略，要提供一组服务和工具，以便于工程师来去管理这个这个网站，网络工程师，希望所有的服务都放在内部的网络上面，不过你和你的团队伙伴不同意这种方式。

认为这些服务应该放在客户的网络上面，那么项目出现了一些停滞，所有人都想要努力的去达成一致，这种情形下，他说是哪一种敏捷价值观，会比较适用于这种情形，我们来看一下啊。

这里面呢就是客户他们会希望的是怎么样做，而我们会希望的是不同意这种方式，认为要怎么样去做，所以我们和他们之间，其实有一些不一致的一些信息，然后我们又想要去达成共识，那这个的话适合哪一种呢，就是客户。

我们我们和客户之间有一个合作共赢，有一个客户协作，所以是客户协作，剩余合同谈判应该是这样一个信息好，我们再来看一个，假设你被任命为一项新的网上露营预订系统，的一个敏捷项目的负责人。

请注意是用敏捷的方式来去做事情，那么根据敏捷宣言，你会使用哪一种策略，当然了，他这里面的话，这个这个题目的话，事实上你光是看敏捷宣言呢，没有哪一条信息是完整的啊，但是你要看更多的信息。

基于我现在所讲过的内容，我们来看一下选项A忽略经验教训，因为他们不可能再发生，谁告诉你的任何一种方式，我们都需要去利用好这些经验和教训啊，而不是忽略掉它啊，即便做敏捷，他也会告诉我们说啊。

我们要快速的去交付，然后快速的去做评审，以及获取他们的反馈信息，对吧，你怎么可以忽略呢，这个学生肯定是错误的，犯在哪里都错好，第二个严格的团队监督和任务授权，这个点呢我们其实现在还没有讲到。

但是在敏捷中，它相对而言，管理的人员都是属于这些智力工作者，而智力工作者，他需要在一个相对比较受信任的环境，一个比较宽松一点的环境中，才能够更好的去发挥他的这种创造力。

所以在敏捷里面他更提倡的是给团队空间，给团队机会，这个的我们在下一个板块，在敏捷的12原则里面会讲到，所以呢，敏捷他不是用这种严格的方式来去管理的，他是用一种相对给自由的方式，给空间的方式。

让团队是自我组织，自我管理的方式好，第三个使用瀑布式来去开发，这个瀑布式呢我们没有直接去讲，后面会讲到，你简单来讲就是瀑布式说先去收集需求，然后呢到下一步我们去做这样一个设计，设计完了以后呢。

再再下一步我们去做开发，再到下一步呢我们去做测试，然后再到下一步呢去做这些运行和维护，它就像流水一样的，从上往下，这就是一种很典型的预测型的方式来管理项目，很显然他就跟那个敏捷是不相符合。

而最后一条向客户传递迭代进度信息，什么叫迭代进度信息呢，也就是这个波浪中的波浪啊，就是OK这是一个迭代，这是一个迭代，这是一个迭代，这是一个迭代，就是这种方式，我们每一轮能够去交费的东西给他。

并且呢能够告诉他，我们的这样一个情况是什么样子，然后申请他请他去评审，并且给我们一些反馈信息，类似这样的，所以这一句才是它的合适的，所以这个题目的答案呢是选最后一个向它迭代。

这一个用传递一个迭代的进度信息，好，我们对于整个这一小节来进行一个简单的回顾，这一小节呢其实讲的敏捷宣言就是这么几句话，首先是做软件这个行业中，现在更潮流的方式说的是个体和互动。

剩余流程和工具工作的软件，剩余完备的文档，客户合作，剩余合同谈判以及应对变更，剩余遵循计划，强调是以人为本的方式，是以价值为导向的方式，强调是合作共赢以及拥抱变化，那我们这一小节呢就先分享到这里。

2024年项目管理PMP认证考试第六版／第七版／敏捷全套完整通关精讲合集 - P86：【第七版敏捷】6敏捷十二原则第一条 - PMP课堂 - BV1UNbsemECS

大家好，接下来我们一起花一些时间来解读一下，敏捷宣言中的12原则，我们已经看过了，敏捷宣言是这样的，四句话对吧，四句很短的句子，但是这四句很短的句子呢，它还不足以去支撑我们具体的工作。

所以敏捷的这一些个先行者们，他们又讨论，然后得出了12句所谓的敏捷原则，我们一起来看一下，我们会先过一遍这敏捷12原则，然后会逐条来跟大家解读，我们先看一下敏捷的12原则，首先第一条原则说的是。

我们的最高的目标呢，是要尽早的去交付有价值的软件，并且呢要持续地交付有价值的软件，来满足客户的需求，那我们怎么样去满足客户需求呢，首先第一个我们的目标是要去满足客户需求，我们通过尽早交付的方式。

持续交付的方式，交付的是有价值的，这些软件可以用的工具，用的软件来去满足客户需求，第二条原则是，即使在项目开发的后期，仍然欢迎对需求提出变更，敏捷的过程，会通过拥抱变化的这种方式。

来帮助客户创造竞争优势，所以他会鼓励的是拥抱变化，我们在敏捷中的那些关键词语中，有一个就叫拥抱变化，第三个要不断地交付工作的软件，周期呢是从几周到几个月不等，并且越短越好，所以它首先是不断去交付。

是持续交付，其次呢它是周期越短越好，尽早的交付越短越好，第四个在项目的过程中，业务人员和开发人员要每天在一起工作，他这个一起工作，其实也是一种所谓的合作共赢的方式，因为很多情形下，开发人员和业务人员。

他们之间是业务人员挖坑，开发人员填坑，但是你们这种方式不太好，我们换一种方式，大家一起去握着手，携手共进的方式，在一起工作，一起合作共赢，一起为客户创造价值，第五条，要善于激励项目人员。

给他们所需要的环境和支持，并且呢要相信他们能够完成任务，这也是我们通常说X理论和Y理论中，有一个就是Y理论去管理，是相信这些人都是积极主动的上进的，然后只要给他一些空间，然后同时给他一些任务。

他都会努力的去完成，并且呢我们要给他提供一个好的环境和支持，让他能够专注在项目上，第六条，团队内部和各团队成员之间，最有效的沟通方法是面对面的沟通，那面对面的这种沟通。

face to face的这种方式，它不仅仅只是能够去传递这些信息，还可以传递这种情绪啊，情感呐，我们会通过这种面部表情，声音语调，肢体动作，来去传递很多除了语言本身以外的信息。

所以会强调是面对面的沟通好，第七条，可工作的软件是衡量这样一个项目进度的标准，也就是说你不要说啊，你准备了多少文档，这些东西呢他都不作数，最终要的是可用的软件，也就是我们在最开始有讲过说。

你要不断的去交付那些对吧，我们是把这个周期你要交付有用的东西，你要交付有用的东西，你每一个节点都要交付那些有用的东西给它，第八个敏捷过程提倡是可持续的开发，那么在第一句又讲过可持续对吧。

那他怎么可持续呢，相关方开发人员和用户，都应该能够保持一个恒久稳定的进展速度，其实这里面也就说到一个信息，就你不要用明天的精力来完成今天的事情，不要疯狂的加班，这是这样一个可持续开发，第九条。

对技术卓越和好的设计的持续关注，有助于增强敏捷性，那什么意思呢，我们在最开始有讲过一个叫PDCA循环对吧，不断循环，螺旋式上升，那么其实就是对技术要求是越来越好，越来越卓越，对于设计师精益求精。

这种方式呢才真正是敏捷，通过迭代的方式来做得更好，第十条呢尽量做到简洁，尽最大可能减少不必要的工作，这是一门艺术，什么叫简洁呢，就是那些东西够用就好，不要准备很多花里胡哨的东西，包括说做软件开发的话。

那那些软件开发的功能，其实有很多功能别人是根本就不会去使用的，那那些功能呢几乎是不太需要的，或者不太重要的，尽量是少做，少费心思做到简洁，第11条，最佳的架构需求和设计是出自于自组织团队。

那团队呢是一个自我组织，自我管理的团队，你不需要让别人去分配工作，给你给你给你给你，而是大家主动来认领任务，是一个自我组织，自我管理的团队，那这个自我组织自我管理团队中既有架构师，也有需求分析师。

也有设计师，也有开发人员，也有测试人员，那整个这个项目所需要的各路人才，他都有了大家，并且是一种复合型人才，有每个人都有自己专长的擅长的部分，同时呢别的东西也都懂一些好，第12条，团队要定期回顾和反省。

如何能够做到更有效，并且呢相应的去调整团队的这些行为，也就是说我们要不断的去回顾和反省，这样的话呢才能够有利于这个事情往前去推进，要不然的话下一次只是在重复这一次的事情，那他的进步其实是微乎其微的。

这是敏捷宣言的这样一个12条原则，接下来我们就会对这12条原则，一个一个来进行解读，我们首先看到的是第一条原则，我们的最高的目标呢是通过尽早的交付，和持持续的交付去交付有价值的软件，来满足客户。

所以他关注的焦点就是我们做敏捷的话，一定是需要去满足客户需求的，我们能够让客户满意，这是有必要的，我们怎么样能够做到让客户满意呢，我们一定是要去尽早的交付有价值的软件，我们要持续交付有价值的软件。

交付的东西是有价值的，而这是一个很重要的信息，什么叫有价值呢，其实这个价值谁来定义，客户来定义，客户觉得这个东西对我有用，那么就是有价值，如果客户没有觉得这个东西对他有用的话呢，他就是价值没那么明显。

所以是由客户来去定义价值，但是客户他每一次都来去跟你同步这些信息吗，不一定，所以我们通常在敏捷中，还会有一个角色叫PO的角色，叫product owner这个角色，那这个角色呢他通常会去替代客户来给出。

关于哪些东西的价值是比较大的，放在前面的，他会能够去帮我们去定义这个价值，当然他只是客户的代表，事实上呢如果客户自己亲自来更好一些，让我们通过尽早交付，持续交付，交付有价值的软件。

才能够真正的让客户满意，这是第一条，我们来看一下啊，我们给大家准备了两道题目啊，都是做一种补充，让我们更深度的去认识这些原则，组织正在转型敏捷，负责开发产品的团队是第一次接触到敏捷原则。

作为敏捷管理专业人士，那这个作为敏捷管理专业人士呢，你可以把它连简单理解为，就是你来去负责带这个敏捷团队，那么你的这个角色呢就有点像是一个项目经理，我们通常也会给它取名字叫敏捷教练。

或叫敏捷管理专业人士好，作为一个敏捷管理的专业人士，应该要教育团队，敏捷的原则，其实也就是告诉团队该怎么做事情对吧，提供相应的指导和帮助，在敏捷中，敏捷构建和交付关注的是下列的哪一项，那在整个敏捷中。

我们去敏捷构建这个软件，交付这个软件更关注的是什么呢，选项A为客户提供最高价值，就是尽量提供有价值的东西给到客户，这肯定是的，并且事实上他也是对的啊，所以它就是答案了，第二个选项。

以最快速的方式来去进行构建，这最快的方式来进行构建呢，本身它确实是一个目标之一，但它不是核心目标，更快的去交付，但是焦点落在交付的是有价值的软件，你只有这个东西是有用的，才能够对客户有价值。

你如果交付的东西很快，但是没有什么用的话，那其实是无意义的，OK第三个确保工作流程的正确性，在敏捷中呢，我们说的是人以及人和人之间的互动，它胜过了流程和工具，所以这个其实不是敏捷中重点提倡的好。

最后一个呃，确保开发产品的正确性，哎这个是有必要的，我们做东西一定是正确的，什么叫正确呢，首先第一个做的东西本身没毛病，其次呢也是对方所需要的，我们怎么样能够去确保这个东西是没毛病呢，通过质量检查。

通过质量控制，而怎么样能够确保这东西是对方要的呢，我们会通过验收，通过评审这种方式，但是焦点其实放在，是要提供给他最有价值的东西，也就是说我们的敏捷的第一条原则，我们要去尽早交付，持续交付。

交付有价值的软件来满足客户的需求，所以这个题目的答案是选A选项，那在这里呢你就顺便认识了一个词叫敏捷管理，专业人士啊，其实就是管敏捷的这一个项目经理，或叫敏捷教练，同时呢我们去交付敏捷的东西的时候。

是要提供价值好，我们再来看另外一个题目，你是一个项目经理，你的团队正在构建嵌入式系统的网络固件啊，你这名词很陌生，没关系啊，你知道就说啊，就是要去提交或交付一个东西，要交付一个成果就可以了。

你召集大家开会，向技术水平很高的一些业务，用户和客户呢提供演示，在这个会上演示了团队为控制面板界面，开发的最新版本的代码，这是你第五次来去开这种会议，并且向客户来去演示软件，而在这第五次会议上呢。

客户和用户呢他们提出了一些特定的变更，团队现在又得回去开发第六个版本，这个过程又得再来一次，下列哪一种说法最准确的描述了这种情况，那这里呢老师给你画一个图，让你能够更清晰的知道到底是怎么回事。

其实我们去跟客户的沟通啊，是这样的，我们在前期跟他沟通比较频繁，然后呢就开始自己去做做的东西呢，然后就交付给他，然后又自己做，然后呢又自己交付，然后就是不断的这样一个过程，啊就是这么一个过程。

他现在告诉你说嗯第一次交付，第二次交付，第三次，第四次，第五次交付，通过这种方式来交付东西给对方，去掩饰给对方，然而对方呢他会能够去获知一些重要的信息，同时也会提出一些反馈性的信息。

说啊什么东西我要什么东西，我不要，你要怎么改对吧，有了这些认知以后，他说，那么下列哪一种说法，最准确的描述了这么一种情况，选项A团队不了解需求，真的是这样吗，我们说在敏捷中。

很多时候有一些需求是一开始就不太清晰的，是做着做着才会逐渐清晰，所以呢这个说法本身是有问题，就是因为需求不清晰，才会用敏捷的方法来去应对，来去做事情，当然也包括说这个事情本身难度很大。

我们会迭代的方式去做事情，一边做一边去摸索啊，都是可以的好第二个选项，用户和客户不知道他们想要什么，这个不能够直接就表达出，他们不知道他们想要什么，重点其实是他们在反馈信息。

他们这个反馈的信息就是在此时此刻，他又对于他要的东西更清晰了，而这不是焦点，其实我们通过这种方式来去构建，是能够交付一些有用的东西，第三个选项，这个项目呢需要更好的变更控制，和需求管理的实践。

如果说在这样一种预测型的项目管理方法中呢，这个是一个很好的选项，但是题干明确告诉你，我们在用的是一种什么方式啊，我们是已经是第五次开这种会议，接下来还要再一次做，并且开发第六个版本还会再来一次。

也就是告诉你会用一种迭代的方式，一轮一轮一轮来进行，就很明显告诉你是用一种敏捷开发，而敏捷开发中是拥抱变化，而不是用这种固有的方式去走，有变更，走流程的方式，这个是不正确的，而最后一个选项呢。

团队做到了尽早交付和持续交付，您看他是不是尽早交付呀，他都已经开了五次这样的会议，每一次都会去给别人做一些演示，那么演示的东西如果通过了以后呢，就可以拿给别人去使用了，如果说有一些功能是不能用的呢。

它就会把它给注掉，然后就把有用的东西留给别人去使用，没用的东西或者是有问题的东西，然后下一轮再去做调整，做修改这种方式，所以它是已经达到一种尽早交付，并且他都已经是第，这是第五次。

后面将要做第六次是在持续交付，所以这个题目它就是达到了，这种团队做到了尽早交付和持续交付，不断的去通过这种互动的方式来去交付东西好，这就是刚好满足了敏捷12原则中的第一条，尽早交付，持续交付。

2024年项目管理PMP认证考试第六版／第七版／敏捷全套完整通关精讲合集 - P87：【第七版敏捷】7敏捷十二原则第二、三条 - PMP课堂 - BV1UNbsemECS

我们接下来一起看到的是敏捷宣言中的第二条，叫拥抱变化，拥抱变化是这样说的，欢迎对需求提出变更，即使在项目开发的后期也不例外，所以是即便到了后期，你有需求要提，你依然提，没关系，然后提完以后呢。

他说要敏捷，要善于去利用这些需求变更，来帮助客户获得竞争优势，可能很多小伙伴看了这一句以后也能够明白，其实我们关注的焦点是，要善于提出需求变更对吧，要拥抱变化的方式，但是可能不太能够去理解。

为什么通过拥抱变化，可以帮助客户获得竞争优势呢，你可以这样去想一想，如果说有一个需求是四个月以前提的需求，四个月提的需求是要做一个这样的东西出来，然后呢在最近的时候，客户说你不要做成这样东西。

你把它改一改，改成一个做这样的东西出来，那么请问哪一个更能够符合他当下的需求，以及更能够帮他去面对他的客户群体，那一定是最近的新需求，而不是四个月以前的需求，所以如果说我们可以通过这种拥抱变化的方式。

来帮他满足，不去做这一部分，而是做这一部分的话，那客户他就能够在他的商业社会中，获得更多的竞争优势，因为他当下做的东西是他经过深思熟虑以后，觉得现在要做的东西是更有价值，更有用的，而不是四个月以前。

五个月以前的东西，所以我们会通过这种拥抱变化的方式，来帮助客户获得竞争优势，其实在传统的项目管理中，在预测型的项目管理中呢，也会有一些变更，但是我们会通过有变更走流程的这种方式。

通过这样一个控制变更的方式来去处理，关于变更的事情，希望他尽量是少发生变化，如果有变化，要走一个规范的流程，但是敏捷却告诉我们说，变化可能是一定会存在的，它能够提前预期到需求可能会发生变化。

那么既然反正会有变化，我不如索性是有一种有一套方式，来去拥抱这样一个变化，所以他用拥抱方拥抱变化的方式，通过各种各样的手段和方法，通过一些原则呀，模型啊，实践呢来去拥抱变化，从而能够让作软件足够灵活。

怎么样灵活呢，就是不去做原来定好的这些需求，而去做最新的这样一些需求，这样的话能够保证客户获得更多的竞争优势，而当客户获得竞争优势的时候，客户对我们是不是也会更友好，我们是不是也从中去获益。

所以它其实还是一个共赢的方式，嗯就是他好我也好，大家好才是真的好，所以整个敏捷宣言中的12条原则，里面的第二条是帮助客户或者竞争优势，一种方式，就是我们不断去拥抱变化，我们来看一道题目啊。

经验丰富的项目经理，直到现在呢才管理敏捷项目，由于项目的不确定性，项目经理正在为定义项目范围而苦苦挣扎，并且花了很长时间试图定义它，那么项目经理应该做什么，这里面的话有几个信息你需要了解一下。

首先呢他是在转型做项目，转型用敏捷的方式来去做项目，以前都是用预测的方式，用传统的方式来做项目，而用传统的方式做项目的时候，我们都是需要去清晰的去定义项目的范围，可是现在这个项目呢。

发现用传统的方式说做不了了，因为需求可能是一直有发生变化的，那么基于这样一个情形，它为定义范围苦苦挣扎，花了很长时间，试图定义它应该是没有定义清楚，那么这个情形下，他说他应该怎么做。

我们来看一下应该怎么做啊，看四个选项选项A提交变更请求，以利用以前的这些经验，并且能使用预测的方法来管理项目，这是告诉我们什么回到老路上面去，而题干已经明显告诉你，要想办法用敏捷的方法。

你就不能够再回到老路上，为什么，因为这个项目本身它就有很多的不确定的因素，有很多不确定性，你回到老路，你可能是搞不太定的好，第二个选项与团队安排每日项目定义的会议，并且呢已在开始之前就定义清楚。

项目范围，能够定义清楚吗，有难度，因为他已经明确告诉你，项目的范围有很多的不确定呃，第三个选项开始执行项目，因为范围将会在整个项目中被定义和重新定义，这个表达是什么意思呢，就是我们一边做一边去清晰范围。

一边做一边去定义范围，而这也就是敏捷的方式，我们可能不需要把所有的范围都定义清楚，我们随着时间推进，我可能是先把最近要做的事情定义清楚，然后不断的去每一轮迭代中，都把最近要做的事情定义清楚。

再下一轮迭代又把下一轮要做的事情定义清楚，我每一次都只定义最近这四个礼拜要做的事情，不断的去演化推进，往前滚动的往前进的方式，所以呢它是一个可选项，最后一个在开始执行之前，获得产品负责人的部分批准。

以作为项目范围计划的基准，请注意，我们整个在敏捷中呢已经不再特别强调，关于基准，因为我们说过基准是什么，基准是你后面去执行的一个参考，它同时也是我们后面去比对的一个参考，而在敏捷项目管理中。

它的前提条件就是需求有很多的不确定性，或者难度，有很多的不确定性，导致我们有很多变化，所以不再用这一套预测的方法来进行，而是用一种拥抱变化的方式来进行，那这样看下来的话，第一个预测方法给干掉了。

第二个是明确定义方法给干掉，第三个，第四个也干掉了，那么只剩下第三个选项，所以如果说要转型，用敏捷的方式来去做项目的话呢，你就不要说要求一下子把所有的这些个需求，都定义清楚，把范围全部都定义清楚。

而是一边做一边去定义，因为你在前面花了很长时间去做的，这些需求范围的定义，后面有可能会发生了变化，而发生变化以后，你前面画了很多工作量，就其实是无效的了，就浪费掉了啊，所以这是关于敏捷的第二条。

我们要拥抱变化，来帮助客户获得更多的竞争优势，我们再来看一下敏捷的第三条原则，要经常交付工作的软件，周期从几周到几个月不等，并且是越短越好，所以它的这个越短越好，其实会告诉我们是要频繁的交付。

但事实上他有两个信息啊，一个信息是要去交付，经常交付频繁的交付，还有一个呢是周期要很短对吧，它是什么意思呢，就是我们要经常交付那些可以工作的软件，什么叫可以工作的软件，你如果说是做软件项目的话。

它能够提供给你这个软件的东西，是你点什么样的一些输入信息，它就能够有什么样的一些响应，你去啊，点什么按钮，它就会给你出一个报表，或者是给你一个什么样的反馈，弹一个什么窗，弹一个什么页面。

而这才是要可工作的软件，而不只是你整了一个需求，规格说明书，概要设计说明书，数据库设计说明书，详细设计说明书，测试用例不是这些东西，是一个真正的你点什么按钮，它就真的是起到什么样的一个效果。

能够有什么作用的啊，第二个呢他会告诉我们说有几种敏捷实践，其中有一种敏捷实践呢叫scn round的实践呢，它的周期可能会是四个礼拜左右，还有一种呢叫极限编程叫XP，那极限编程XP。

它的这个迭代周期呢可能是一周左右，甚至有的时候可能会到两天甚至一天等，这种方式都是有可能的啊，在很紧急的情况下，可能这是发布周期会变得更短好，还有就是较短的迭代周期，会强化团队持续关注客户价值。

怎么理解这一人一句话呢，你就去想一想，这是一条时间轴线，这是我们跟客户的交付交互啊，如果说通过这种方式，我们每一个周期我们都去把东西给他看，给他演示，让他来评审，同时它就会给我们一些反馈。

他给我们的反馈，是不是能够指明我们哪些地方是好的，继续保持，哪些地方有问题要做小调整和修改，从而能够保证我们会一直做的是他最关心的，最重要的这样一些有价值的东西，对不对，他能够去通过这种反馈的方式。

来帮我们去把控方向，一直在做他当下最重要的最有价值的内容，所以这种频繁交付的方式，也是我们在前面学过一个词叫增量交付，我每一次交付一些东西，下一次再加一些东西，下次又加一些东西，又加一些东西。

又加一些东西诶，加一个不一样的东西出来，就是一直在增量交付，慢慢的做的东西都是他想要的好，这是敏捷的，第三条原则，我们来看一下这样一道题目，项目团队正在为项目的开展做准备，在迭代周期的问题上。

团队产生了分歧，一位成员指出，应该使用四周为一个迭代周期，迭代周期越长，那么完成的功能就越多，而其他的团队成员呢不赞同他的意见，最终团队决定是以两周为一个迭代周期。

那么团队他做出这个以两周为一个迭代周期，他的这一个依据是什么，我们就要了解一下啊，首先我们已经知道说敏捷的原则里面有一条，我们是要去尽早的交付，持续交付，可是为什么要这样去做呢，我们看一下哪个选项。

刚好收到你的心坎儿里面呃，第一个选项短的时间和的限制啊，能够使团队尽快的完成软件实现产品的发布，我们先来认识一个词汇，叫时间和时间和，英文呢叫time box，它其实指的是说我们对于某一些事情。

我们会给一个固定的时间，比方说固定就是两周，两周或者固定就是四周，我们固定就是一个半月诶，把那个时间给固定下来，这个呢就叫时间和，你把它简单理解，就是我们会把一个时间有限制好。

那么选项A说是短的这样一个时间和的限制，能够使团队尽快的去完成软件，能够尽快地完成软件吗，其实不一定吧，他只能说是尽快的去交付一部分的东西，但是你该要完成的东西你要花多长时间。

你依然还是要不断的去做才能够完成，而不是把它分成几段就能够完成，所以重点不是能够更快的去完成软件，而是能够更快的去交付一些有用的东西，交付一些有价值的东西好，第二个选项，短的时间和的限制。

能够使得PO和项目的干系人，及时了解项目的进展，PO呢叫产品负责人prada owner啊，你这个时候不理解他没关系，我们后面会详展开讲的啊，他就是一个呃能够代表客户的这一个客户。

代表他同时能够对这个结果进行验收的，这样一个验收的人员，他对于整个要做的事情的方向来去做定义的，所以是一个很重要的角色，那它确实是能够通过你的这样一个快速交付，来去了解到项目的一个进展情况。

但是整个敏捷中更强调的是价值，是价值驱动，所以他不只是想要了解你的项目进展，而是能够去拿到这些有用的东西，可以提前去用起来，所以呢这个的话其实是方向有些偏差了，没有落到重点上面去，第三个选项。

短的时间和限制，它能够提高团队的效率，避免团队的发生认知障碍，呃，事实上这种短的这一个程序它能够提升效率吗，它不太能够提升这个团队开发效率，它只能够是说更快的去交付，更频繁的去交付。

然后更快的去获取对方的反馈，然后更好的去知道这个方向，所以这个表达其实有问题啊，敏捷不是万能的啊，敏捷它不能够真的是让你能够坐着火箭往上窜，他只是说我做一段给你看，你看了以后有什么好的，你就说啊行。

你说不好的我就改啊，我再做一段给你看，你说好的行不好的我就改，我再做一段给你看，是这样一个意思，通过这种频繁的互动，频繁的交互，我能够去了解你真实的意图，真实的需求是什么。

能够更好地去做出满足你需求的东西，好最后一个选项，短的时间和限制，能够尽早地获取需求的反馈，然后能够更早地去满足相关方的需求，哎这才是正确的答案，因为我们会通过这种频繁的交互的这种方式。

以及同款的交付的这种方式，来去获取到他的这些反馈信息，哪些东西好的，我留下，哪些不好的，我要改，这样的话呢，我做的东西都是越来越靠近你想要的东西，所以这个题目的答案是选D选项，那这道题呢。

就刚好是符合这样一个敏捷12原则中的。

2024年项目管理PMP认证考试第六版／第七版／敏捷全套完整通关精讲合集 - P88：【第七版敏捷】8敏捷十二原则第四、五条 - PMP课堂 - BV1UNbsemECS

我们再来看一下敏捷的第四条原则，叫在实施项目的过程中呢，业务人员和开发人员必须要始终通力合作，其实也就大家一起工作，通力合作的方式，这个的话你要知道，在正常情形下，很多公司那些业务员就是拿订单的。

这些人员他都是想尽办法去拿到订单，可能会有很多的夸大，很多的虚构，然后只要是能够接下这个订单，什么都可以做，可是开发人员才会发现说这个东西我做不了，这个东西我做不了这个东西我做不了，然后业务人员还说啊。

这都做不了，你干什么吃的，他们之间可能很多时候就会产生，这种对抗的情绪，而我们在整个敏捷中会强调，是能够为客户来交付价值，你怎么样能够为客户交付价值，你如果用这种为了拿订单而不择手段，去虚假夸大的方式。

它能够真的是满足客户的需求吗，能够给客户交付价值吗，不合适，如果他们之间有对抗的关系，能够友好的去工作吗，也不能够，所以在敏捷中会通过换一种方式，让他们能够在一起工作，能够通过通力合作的方式。

就是如果用传统的方式来做项目呀，那些拿订单的业务人员，也就是能够去负责关于所我们所谓价值，这个人员和那个开发人员，也是软件开发人员，他们是分开的，为什么要分开呢，因为分开了以后，各自有各自擅长的东西。

他专注于自己去拿业务，拿订单的方式，而他专注于做开发的方式，可是这种方式搞我们说天下大势，合久必分，分久必合，你分开一定有他的道理，但是呢在某一种场景下发现有问题的，就是他越来越多的就是会夸大一些需求。

说啊这个事情我们也能做，另一个事情我们也能做，而开发员发现做不了，那么在这种情形下，我们尽尽量是让他们可以合作去共同相互认识，相互理解，这样的话呢，大家可以合作来去为客户提供更有用的东西。

你能够知道他的实力水平在哪里，以及关于这样一个开发的一些特性特点，他也能够知道说你去跟客户交流的时候，都交流了一些啥，应该怎么样去跟客户交流会更合适，但一起合作的话。

就能够保证这些业务人员更好地跟客户有交流，也能够更好地去理解客户的真实意图，以及能够正很好地去提供一些，他真正所需要的东西，所以才会强调是业务人员和开发人员，在一起工作啊，这是敏捷的第四条原则。

我们再来一起看到市民节的第五条原则，要善于激励项目人员，给予他们所需要的这些环境和支持，并且呢要相信他们能够完成任务，那这里就会有一条关注的信息，是要提供环境和知识呃，你想一想，在你的工作中。

你一天八个小时的工作时间，大概有多长时间是在完成你自己本职的工作，你还有多少时间是在去帮别人去解答这个问题，解决了一个困扰，然后帮别人去救活，干这些事情，你有多长时间是在干，后面我说的第二部分。

我相信如果说你是一个管理者，你会发现有大量的时间都是在干一些别的事情，对吧，甚至包括一些开发人员，也是一天都是这个谁来叫你，那个谁来叫你这个谁来找你，那这种方式呢，其实它不利于你专注着去做开发的工作。

而在敏捷中会强调，是尽量让这些敏捷的开发开发团队成员，能够专注于做自己的事情，怎么样做到呢，我来给你提供一个好的环境和支持，把那些7788的一些东西都给胆待外面，我们在后面会学到一个词叫仆人式领导。

或叫服务型领导，能够帮你提供这样一个服务，把一些障碍给你清除到外面去，这样的话呢就能够让你专注的做事情，这是一方面，还一方面呢是整个在敏捷中，大家去做事情的时候，会是用一种比较积极的。

正向的友善的方式来去看待，大家能够相信大家可以去完成任务，用一种X理论理论和Y理论中，我们会用Y理论去管理，大家相信大家都是积极主动乐观上进的，那你越相信，因为本身做软件开发的这个群体。

都是受过高等教育的，都是这些知识分子，那这种智力工作者，如果说你对他压榨的太过于细致的话，他可能不利于他的这种创造，所以很多时候会给他一个相对宽松的环境，并相信他能完成，只给出目标。

具体的完成你自己来定，反而他能够更好的去发挥他的这样一个，主观能动性和这种聪明才智，所以才会有敏捷的，第五条，要激励团队成员给他们好的环境和支持，并且相信他们可以完成，一般来讲工具流程其实都很重要。

但是只有合适的人，才能够去用好这样一些工具和流程，所以呢会更强调是人，并且呢我们在管理团队时候，不要去微观的管理，不要事无巨细的啊，这个事情你要怎么样，那个事情我要怎么样，不要这样子。

而是去给到他一个大的方向和目标，然后呢定期去了解它的这个进展情况，如果不合适，可能需要去做一定的干预就好了，而不要是微观管理，给他一定的空间，做一个强有力的这样一个团队的话，我们要去给他一定的空间。

让他是自我组织，自我管理，并且呢我们在管理这些团队的时候，不是要自上而下的这种下指令的方式，不是一种纵向的管理，而是提供一个服务，我们说服务型领导或叫仆人式领导，后面会讲的啊，给他提供这些服务的方式。

来帮助他清除一些障碍，可以让他专注的做事情，让他有一个免于被外界打扰的环境，可以消除各种外部的障碍，能够让他专注的做事情，诶这种方式你给他提供一个好的这样一个空间，它就能够更有效地去发挥他的聪明才智。

来完成一些有价值的内容，所以这是敏捷的原则中，第五条要能够给他提供好的环境和支持，相信他能够完成用外理论去管理这些知识分子，你们的领导是不是也是这么管理你们的，你是不是也是这么去管理你的团队成员的啊。

可以去参考和借鉴啊，当然了，每一个公司它的文化不相同，有一些东西适用于你们公司的文化，有一些公有些东西呢不一定适用，但是你了解一下不是坏事情对吧，我们来看一个题目，某人是一个软件团队的经理。

他向大家明确指出错误是不能容忍的，一个开发人员花了好几个小时来构建一个概念，验证的代码，来测试一个方法，而这个新的方法呢，有可能可以解决一个复杂的问题，那么当然也有可能是解决不了对吧。

不过最后他通过测试发现这种方法呢并不可行，那这个项目经理呢，他当着整个团队的面大声的吼这个开发人员，并且去威胁说，如果你再做这种事情，就要炒你的鱿鱼，哪一个敏捷原则最适用于这种情况呢，那很显然。

这就是对于这些个敏捷团队成员，管理太过于细微，然后呢，并且是不相信，他能够主动的去解决一些有效的事情对吧，我们来看一下这几条A选项，无论是开发团队还是那个内部团队，最有效的沟通方式是面对面的沟通。

他跟面对面沟通没有什么关系，你这种大声的吼他，你还不如不要面对面呢，所以这条不适用于啊，第二条，要善于激励项目的人员，给他们所需要的这些环境和支持，并且要相信他们能够自己完成任务。

而这个题干刚好就是跟这个相符合，就是违背了这一条信息，对不对，完完全全的去违背这条信息，就是用这条信息来去辅导他们，辅导这样一个项目经理是合适的好，第三个我们最高的目标是要尽早交付，持续交付。

这个题干中没有提到，关于尽早交付，持续交付，交付有价值的软件，没有提到这些信息啊，最后一条对技术的精益求精，以及对设计的不断完善，这里没有讲到说精益求精的这个事情，现在是要去解决某一个问题，对不对。

某一个复杂问题，在这里我们要想办法去刺探，想办法去解决，那能不能解决呢，唉有人已经想出来说，我用一种方式来去尝试，那么这种时候啊，我们应该是要去鼓励他，我们先要去鼓励他，并且相信他能成能成最好。

并且呢还要对错误有容忍，对失败有容忍，如果你不能够去容忍错误，不能够去容忍失败，下一次就没有人敢要去尝试了，当没有人敢要去尝试的时候，所有人都会是按部就班的方式来去做事情，那这个事情就没有什么创新。

都只能是按照你原来既定的方式来进行，这是最好的状态，就是按照原来既定的方式进行，他就没有办法搞新东西出来，所以这个题目它是适合于敏捷12原则里面的，这一条，要激励团队成员给他好的环境和支持。

2024年项目管理PMP认证考试第六版／第七版／敏捷全套完整通关精讲合集 - P89：【第七版敏捷】9敏捷十二原则第六、七条 - PMP课堂 - BV1UNbsemECS

大家好，我们继续来分享的是敏捷的12原则，那敏捷中有这样一个原则，说团队内部和各个团队之间，最有效的沟通方法呢是面对面的沟通，面对面的交谈，他的关注焦点就是面对面，其实我们知道在生活中呢。

很很多时候肯定是需要靠靠这种打电话呀，写邮件呢，然后发信息啊等这样一些方式来去做沟通的，但是除了这些方式以外，还有大量的时候会用这种非正式的口头沟通，就是用说的方式，用表达的方式。

这种方式他在敏捷项目管理中，比起那种正式的书面沟通要多得多得多，那他有什么好处呢，我们有一句俗话叫，1000个人的眼中就有1000个哈姆雷特，那同样的一段文字，不同的人可能会有不同的认知和理解。

但是如果你用这种面对面沟通的方式，我说给你听，你有问题，你提出来我再澄清或解释给你听，这样的话就能够确保这个沟通，真的是能够达到这个目标，能够去交换信息来达成共识，所以面对面的沟通有这么一个好处。

另外呢很多时候我们能够面对面沟通的时候呀，你能够看到我的这些面部表情，肢体动作，还能够听到我的声音，语调对吧，你通过这些信息能够更清晰的去判定，站在你对面这个人，他在给你传达什么东西。

而不是一句简单的比方，我们经常选举个例子是吧，哎呀你来了呀，这是我在很欢迎你吗，不是这个肢体动作，就表明我在用一种有一点点那种包裹的方式，对吧，对抗的方式，并且我还得往后撤退，想要远离你的这种方式。

虽然这个声音和语调好像很欢迎你，但其实并没有，所以我们通过这种面对面的沟通，可以去传递出更多的信息，而不仅仅只是那个文字上面的信息，还有就是文字，它信息是比较冷，写的或者没有温度的。

那通过这种面对面的方式呢，会更有温度，能够更好的去传递信息，那怎么样能够做到面对面的沟通呢，在敏捷中会经常提倡的是，我们可以在一起去工作，叫集中办公的这种方式，集中办公也叫作战室，War room。

当我们能够集中办公，可以面对面的沟通，很方便，哎那个那个东西应该怎么写啊，啊这个函数是怎么调用的呀，你就直接可以问他，如果说没有办法做到在集中办公的话呢，也可以是通过互联网上面，这种开视频会议的方式。

或者开视频窗口的方式，来去做到这一个面对面啊，虚拟面对面也是可行的，好我们一起来看一下，首先第一个就是整个在做项目的过程中呢，这种口头沟通是比较多的，然后并且呢在敏捷中会特别提倡的是透明沟通。

沟通是公开的，是透明的，是及时的，是可视化的，让所有人都可以自由参与，什么意思呢，什么叫沟通透明，我们知道很多时候大家会有冲突啊，是因为信息的不对称，而在敏捷中尽量是减少这一部分的不对称。

让大家的信息都透明，怎么样做到透明呢，其中有一种方式就是面对面的沟通，我们可能会通过每一天都开一个，面对面的这种会议，会通过开战会的方式来去同步一些信息，那也可以是有一个看板列在这里，第一件事情。

第二件事，第三件事情做的怎么样啊，他的这个进展情况弄通过一个大的建议，看板共享信息的方式来去做沟通，还有呢，就是我们会不定期的来召开一些会议的方式，来去同步信息，我们超召开的这些会议，他虽然有一个主题。

但一定都是能够去同步重要的一些信息，还有就是写的代码，你写的代码，我也可以看到他也可以看到，他也可以看到我写的代码，你也可以看到他也可以看到，那通过各种方式能够去做到真正的是透明沟通。

还有呢提倡的是及时去交付，什么叫及时呢，如果我们每一天都能够同步信息，那比起每一个礼拜才同步一次信息，肯定要及时性高很多对吧，还有就是做到可视化，什么叫可视化，比方说我刚刚说的诶。

通过这样一个看板的方式，张三你也可以看到这个东西，李四也可以看到，晚五也可以看到，还有就是有一些数据啊，图表啊，这些数据啊，这东西不容易清洗的话呢，把它做成图表的形式哎，做成一个表格的形式。

或做成一些折线图的形式，用一种可视的方式来去展现，当然也可以在电子共享这种电子屏幕的方式，也是可以的啊，而最有效的沟通方式就是面对面的沟通，他能够去传递很多信息，不仅仅只是那些个基本信息。

还包括声音语调，面部表情，肢体动作等等，那这里有一个词叫渗透式沟通，我们如果说能够集中办公的话，有什么好处，你会发现呃，无形之中，你就了解到小伙伴们正在关心的事情啊，讨论的事情啊，什么之类的对吧。

那么对于这个事情的进展，你了解信息更多的时候，你有可能就能够更好的去做出一些决策和判断，那渗透式沟通其实也就是我们在一起工作，无意之中，无形之中潜移默化这种方式来得到的信息，这就是所谓的叫渗透式沟通。

还有一个叫高带宽沟通，带宽这个词大家知道你就想一想，一条马路双向两车道，哎，这边车过去，这边车过来它比较窄，那如果说一条马路它是双向四车道，这边有一个车道过去，这边有个车道过去，这边过来过来双向四车道。

他马路就比较宽，那更宽的马路双向八车道，双向12车道对吧，这是很宽，那带宽呢，他说的是我们在互联网上面，通过一些这种网络的方式来去传递信息，那这个信息我一次只能是过两辆车，还是一次可以过四辆车。

还是可以过八辆车，那越宽的呢就是带宽就比较高，而高带宽沟通，就是，当我们如果说能够通过这种面对面的方式，来去交流事情的时候，呵那一次就可以把所有信息都一起传递过去了，而不要斟词酌句啊，想半天呢。

然后怎么样去优化这些东西才能够传递信息，所以通过面对面的沟通方式，它是一种高带宽的沟通方式，并且呢因为在一起，我们也会无形之中潜移默化地传递了很多信息，也是一种渗透式沟通，我们来看两个题目。

敏捷核心理念是团队成员之间有效的信息共享，也就是所谓的透明沟通，那么哪一种沟通方法，它确保了这一点，并且呢还是敏捷宣言的原则里面的，有一条叫呃web ex，你不知道是什么。

但是你大概知道是通过网络的方式，通过网络的方式去传递一些信息，呃如果说更有效的应该是线下的面对面的方式，其次呢就是互联网上面，通过这种视频会议的方式，但是视频会议啊也有很多问题，比较嘈杂呀。

比较不容易管控呐，可能网络信号啊呃导致呃不流畅啊，都有问题的对吧，所以它不一定是个好信息，如果有更好的东西，我们就选更好的，第二个电子邮件，我刚讲过，说用这种邮件呢，它是一个没有温度的东西。

每一个人对他的认知和理解解读，可能还有一点点偏差，第三个呢是电话，电话肯定是不如面对面，对不对，你电话去聊事情，就像我看说哎呀你来了呀，你听这个声音，你觉得好像我很欢迎你，但事实上呢。

那个人他并不是真正的在欢迎某一个人，那么如果面对面的方式，你就能够去获取到更多的信息，而面对面呢，它也是我们这样一个敏捷宣言的，12原则中的一条第六条原则，所以答案是选这一个啊。

就是有效的去信息共享的方式，用面对面的沟通，当然也可以用这样一个看板的方式呀，也是可以的啊，但是呢重点是这一条变这一条，它刚好是敏捷宣言中的一条，我们再来看一道题目，你被任命为某一个项目的敏捷教练。

为了更好地交付产品，你与团队召开会议讨论项目过程中，团队应该如何做到有效的沟通，那么如何做到有效沟通呢，最有可能确定项目过程中，主要以下的哪一种方式的沟通，我们一起看一下啊。

如果说我们想要做到有效沟通的话，选项A项目团队成员在各自的办公室里面，自行的办公，通过建立一个微信群的方式来去解读信息，那肯定不如一起工作，然后面对面的沟通好，所以呢这肯定是不是啊，第二个。

因为书面沟通的重要性，强调项目信息一定要通过邮件的方式来去发送，那这种书面的沟通他肯定是有好处的，可以留痕迹，但是它并不是我们日常沟通的常用方式，日常用面对面用口头语言沟通。

比那种呃留痕迹的这种电子邮件的方式，其实要更频繁的多，第三个选项，可以根据团队的需要自行选择办公地点，但是必须是得有互联网，其实也就是说还是通过这种网络的方式，那它跟这个第一个几乎算是一件事情了。

最后一个选择一个大办公室集中办公，那我们如果能够集中办公的话，我们就能够更多的有效的面对面的沟通，能够去共同商讨一些事情，对不对，所以呢他才是我们要选的啊，就是我们在做这个事情过程中。

怎么样才能够做到有效的沟通呢，我们可以通过这一个选大的这样一个办公室，集中办公的方式来做到这种面对面的沟通啊，所以这是在强调的关于12语言之中，面对面的沟通，我们再来看到12原中第七个原则叫可工作的。

软件是衡量进度的首要指标，那么也就是说我们在做敏捷的方式，它同样的是需要去衡量一下我们的进展情况，怎么样去衡量呢，就看一下你做的东西是不是有用的，是不是可以使用的，在传统的项目中。

我们可能会是做了一点东西，然后再加点东西，再改一点东西，这种方式啊，其实改来改去是一个很大的负担，就有变更走流程，其实很多流这种变更呢，都是觉得很麻烦的一个事情，但是在敏捷中就不一样。

敏捷中会强调什么呢，我们要去交付价值，而价值它通常是通过结果来去展现，我们有一句话叫结果的声音最大，你不要说那些花里胡哨的，你最后拿一个结果出来给我看对吧，那么结果的声音是最大的，而结果呢。

它是通过这样一个可工作的软件来去展现的，也就是你做了这个程序，这个程序里面具备A功能，B功能，C功能，你点这个A功能，它就能够去弹出这个A功能对应的东西，你点这个B功能，你就能跟那个人去聊天呃。

就是能互联网去聊天，你点C功能就能够给他发一个图片，哎，这个具体的功能，通过这个功能来去展现这个结果，而这个结果呢，他才是真正能够去承载着一个价值，所以会更关注的是可以工作的软件。

所以工作的软件它才是衡量的指标，另外呢这里还有一个点需要去留意，我们当然在后面会展开讲啊，我们先了解一下，我们在关注这个软件的时候呢，要关注他的这个需求完成度，什么叫完成度，如果说我有某一个功能。

比方说我要给他发一个图片的这一功能，我已经完成了96%，那么请注意我完成了96%，表示我没有完成，你只有这个功能全部完成了，我点击这个按钮，选中图片，再点击发送图片发过去，他能收到。

这才表示这个事情完成了，所以你要关注他这个完成程度，是他真的完成了才算是完成，他完成96%，98%，99。9%，它都是没有完成，也就是说这个事情只有零和一，就某一些功能的话，要么就是有了。

要么就是没有这么一个情形好，所以呢我们是要去关注这一个软件的这个需求，完成程度，关注他这一个可用的程度啊，这是关于这一条可工作的软件，你不要告诉我是那个东西完成80%，完成90%。

通通都表示木有这个功能，你完成了就是有了，你没有完成就是没有好，我们再来看一个题目啊，在一个敏捷项目中，已经进行到第二个迭代的时候呢，大部分的团队成员都是第一次参加敏捷项目，所以他们都对这东西不太懂啊。

他们对于待办事项的最高优先级不是很清楚啊，这里要解释一下这两个词汇，什么叫代办事项呢，我们后面会展开，我们先提前了解一下代办事项，就是等待着要去完成的工作内容，我这里有一个需求池，需求池里面有很多。

很多条需求都是还没有完成的，那么这个呢就是待办事项列表，OK那么对于代办事项中最高优先级什么意思呢，就是说是到底谁排在前面，谁排在后面对吧，他说对于哪些优先级的排序不是很清楚。

那么这个SQM主管应该怎么样去建议，SQUN主管又是个什么呢，你把它简单理解为就是那个项目经理，就是这个敏捷教练，就是负责管理这些敏捷团队，或者是去给团队做支持的这么一个领导的角色，一个仆人式领导好。

那么这个斯科兰主管，他应该建议他们重点关注什么，重点关注什么呀，重点关注价值呀，哪个东西的价值是比较重要的，我们就重点关注它，对不对，好我们看一下四个选项，选项A交付具有价值的解决方案。

那么就是重点关注价值排在靠前面，有用的东西才是最有用的，第二个平衡稳定性和灵活性啊，事实上呢，敏捷确实会关注这个平衡稳定性和灵活性，但是它不是跟题干有关联，题干中说说，我不知道哪个东西最重要。

哪个东西最重要呢，价值最重要，第三个管理是否混乱，我们是不是要去关注管理是否困难，整个在敏捷他就是一个拥抱变化的过程，其实就是在混乱中去找寻一个确定性，所以他其实确实是，也是在一定程度上去管理混乱。

但它不是焦点，焦点是能够去交付一些有用的东西，把那些重要的东西能够交付放在最前面啊，最后一条业务需求是否详尽，在民营中，整个它就不详尽，所以这样看下来的话呢，在这种迭代中，在这种敏捷中做事情的时候。

哪些东西是优先的，是要交付有价值的这些个解决方案，或交付有价值的软件，所以有用的东西才是最关心的。

2024年项目管理PMP认证考试第六版／第七版／敏捷全套完整通关精讲合集 - P8：【第六版】2.1影响项目的两大要素 - PMP课堂 - BV1UNbsemECS

大家好，欢迎来到西塞网专业的在线教育平台，我是罗福兴，那今天我们一起来分享的是，关于项目的运行环境，那关于项目运行环境呢，有两个重要的信息是需要去考虑的，一个是事业环境因素，一个是组织过程资产。

那关于这样一个事业环境因素和组织过程资产，可以简单这样来讲，就通常情况下对于项目外部的，以及说公司外部的这样一些事情，它对于我们项目来讲都是一个事业环境因素，因为不是你项目团队能够去掌控的。

能够去左右的，然而除此以外呢，就公司内部也有一些信息，它也是规定的，然后会是这样去操作，不是因为你们团团队就可以去左右的，这也算是事业环境因素，而另外一个信息呢叫组织过程资产。

他是说我们在做项目的过程中，我们曾经做别的项目的过程中，所积累下来的这样一些有帮助，有价值的做事情的流程方法，程序以及积累的这样一些知识库，它叫组织观资产，我们可以简单这样来去理解啊。

比方说我这里画一个圈，那整个这是公司对吧，这是公司的包围圈，公司以外的部分，他都算是事业环境因素，那另外呢公司一类，然后是超出项目的这样一个PM管理范围，以外的部分的东西，也都算是事业环境因素。

而咱们做项目所用到的这样一些具体的内容，过往的这些经验和教训呢算组织观资产，我们可以这样来理解，比方说像在2020年有新冠的病毒，然后整个是肆虐全球，那这样一个事行，它会导致各行各业都产生巨大的影响。

它对于我们来讲就是一个巨大的事业环境因素，包括说你们行业中，可能会有一些这种条令的颁布啊，法律的颁布呀，它都是事业环境因素，而组织过程资产呢，我们可以这样去想一想啊。

你想通常情况下机关枪和老虎谁比较厉害，你会发现可能机关枪更厉害，老虎他打不过机关枪，为什么，其实老虎已经存在了很多很多年，它已经进化了很多很多年，而机关枪呢它只存在了这么几十年。

但是为什么机关枪会这么厉害，就是因为他会不断的去积累，这样一些组织观资产，不会不断的去积累这样一些经验和教训，那关于事业环境因素和组织工程资产，如果说我们从按照从外到内的这样一，个逻辑来看。

所有公司外部的，包括说外面的这些社会环境，市场条件，一些物理环境，一些政府或者行业的一些标准和准则，法律法规条款，他们都是事业环境因素，而公司层面项目以外的部分的，包括说公司的一些基础设施。

公司的一些资源的分布，然后公司的这样一个资源的可用性，公司的人员的能力，这些也都是属于事业环境因素，而对于组织过程资产呢，就是公司内部做过的项目，比方说我们曾经做项目的那个启动的这些流程。

程序规划执行监控，收尾的各个流程程序方法，过往的一些模板，他都是组织过程资产，以及包括公司的这些组织知识库，包括说配置管理知识库啊，财务数据库啊，历史经验库啊，然后说问题和缺陷的管理数据库呀。

以往的各种项目的档案，这样一些信息，它都是组织过程资产，如果我们用几个简单词来去归纳的话，事业环境因素一个词是什么呢，它是客观存在的，其次呢他是对这个项目可能有帮助，但也有可能会有阻碍的。

第三个是咱们项目经理不能回避的，必须要遵循他不能回避，而组织过程资产也有这样三个词，一个呢它是对项目有帮助的，就是对未来做事情有帮助，第二个呢它是可以积累的，我们每做一个项目就会有一些新的经验和教训。

就会去积累一些新的组织过程资产，第三个呢是项目经理通常可以选择使用的，你可以用它，你如果说有更好的方式，你可以不用它。

2024年项目管理PMP认证考试第六版／第七版／敏捷全套完整通关精讲合集 - P90：【第七版敏捷】10敏捷十二原则第八、九条 - PMP课堂 - BV1UNbsemECS

大家好，我们继续来分享的是敏捷的12原则中的，第八条，敏捷的过程呢，它会提倡的是可持续的开发，项目方开发人员，还有用户呢，他应该能够保持这样一个恒定的，很久的这样一个进展速度。

所以他关注的焦点是可持续的这样一个步调，什么叫可持续呢，就是我今天能干活，我明天能干活，后天能干活，我大后天能干活，一个月以后，两个月以后，三个月以后，我持续保持这样一种状态，持续能够交付东西。

怎么样才能做到呢，我们来看一下啊，首先在敏捷的项目，通常它会比传统项目呢，他的工作强度其实更更高，因为我们在这样一个过程中，要不断去交付有用的东西，我们每一轮交付东西给对方的时候。

都要去接受对方的这样一个评审，以及去获取对方的反馈，所以他会要求我们，每一次都像是一个小阶段的收尾一样的，都像是一个小阶段收尾，所以他就会要求我们，必须要准备很多很多的工作内容。

然后去把质量测试都没问题，然后把东西打包包装完整漂亮，能够去等待别人去检验，所以它的工作强度其实肯定是会更大一点，但是呢我们不只是说这一轮交付完就完事了，我们下一个理周期还要交付，下一个周期还要交付。

还要交付，我后面每一个周期都要去交付，所以你要保持一个可持续的这种方式来去进行，那怎么样做到可持续性呢，就是不要借用明天的精力来完成今天的工作，其实简单来讲就是不要加班，所以在敏捷中，以敏捷为借口。

让大家疯狂加班的这样一个逻辑都是耍流氓，当然了，现实生活是现实生活啊，你不要以为说罗老师今天说的这个，就是鼓励大家呃正点就下班，不是这个意思啊，你们公司是什么样的一个情况，就是什么样一个情况。

但是你至少知道，不应该用这种疲惫的方式来去做事情，因为过度疲惫的方式来去做事情，未来不太具有可发展性，我们人都是一个就是需要一些些的调节，张弛有度，对不对，还有呢敏捷中他会强调是这样一个可持续性。

说我每一轮都要有一定的这样的警觉，来去做事情，不要等到在收尾的时候匆匆忙忙，所以每一次都要去把事情很尽心尽力的去对待，只是说也不要疯狂加班的这种方式，不允许在做项目的过程中，过度的压力和过度的疲劳。

为什么，因为过度的压力和过度的疲劳，首先第一个过度的压力，会导致我们的这样一个智力开发的话，其实是有问题的，我们这种智力输出，肯定是会受到很大的一个影响和阻碍，因为它不像是说你使一些利器就可以。

还有就是过度疲劳的话，那你都太疲劳以后，你知道人长时间不休息，他的他那个整个反应的灵敏度啊，都会有很多的下降，包括说像开车的话，那些人如果长时间不休息去开车，他就有点像是在那种那种酒驾的这种方式。

他没有办法很好的去反映出来，所以这种过度压力和疲劳，它不利于这样一个可持续性，而我们是不仅仅说这一轮要交付，我们下一个迭代周期，下一个迭代周期，每一个周期都要去交付的是这样一个情形。

好我们来看两道题目啊，敏捷团队呢，计划一年的时间内完成一个项目的开发工作，客户表示希望减少团队人员的流动，保证按时交付产品，那作为敏捷教练，为了保证整个项目开发工作可持续进行，应该怎么做。

这里有几个词汇，先来认识一下敏捷教练呢，你把它简单理解就是敏捷项目管理的人员，或者呢就是一个管理敏捷团队的，这样一个项目经理，这样粗暴理解就可以了啊，那么客户希望是团队成员减少这种人员流动。

能够按时的去交付产品，我们要做到可持续的进行，怎么样可持续呢，看一下四个选项，选项A，要确保制定接下来一年的这一工作的，详细的工作计划，使得团队不会遇到突发的情况，如果能够，那当然是最好不过的。

可是关键是这个题干的第一个词告诉你什么，告诉你这是一个敏捷团队，那敏捷本身它就是有很多的不确定性，才会用敏捷的方式来进行，如果说一个项目，他可以用这种预测的方式就搞定的话，他就不会用敏捷。

所以这个不合适好，第二个确保完成的功能第一次就做好，不需要第二次改进，真的是这样吗，同志你看一下你手机上面用的微信，他还是腾讯公司那么大的一个公司，他来做的，他是不是也不断的在添加新的功能进来。

同时去适当的修复一些原有的版本的bug，所以不产生这种错误几乎是不太现实的，但是我们的努力的方向肯定是一次就做好，但是你要真的这样去做，几乎不太现实，并且还有很多需求，它是本身在过程中是变化着的。

我们会变化着去清晰，所以也要对一些东西进行调整，所以这个呢不合适，第三条，确保团队正常下班，没有加班的压力，不会太过疲劳，而这一句话呢虽然对老板不太友好，但他刚好符合我们敏捷12原则中的一条。

叫可持续发展的原则，在可持续发展中就会讲到说，大家应该是一个保持一个良好的这种状态，不要去用明天的精力来完成今天的事情，大家可以可持续发展，今天可以做事情，下个礼拜还可以下下个礼拜还可以，下个月下。

下个月下下个年还可以，所以呢他他就是刚好是符合这个题干的，那最后一个制定在很短的时间的冲刺，保证冲刺类故事的完成，这是在干什么，这是搞100米冲刺，可是你冲完100米以后呢，这是一个马拉松比赛呀。

这是一个41。25km的这个比赛呀，不是你冲一下就可以搞定的呀，所以不合适啊，那这样看下只有第三个选项，所以如果说想要保证团队可持续的往前进的话，最好的方式就是能够保证大家一个。

良性互动的方式来去做事情，没有巨大的压力，也没有这种太过于疲劳，这样的话呢就明天还可以精力充沛的做事情，后天还可以精力充沛的做事情，从而能够更好的去交付一些有用的东西，持续交付，我们再来看一个题目。

由于之前的糟糕经历，项目的业务干系人不愿意接受敏捷的方法，目前呢正在推进一种预测的方法，项目经理应该使用什么策略来去说服，这样一个干系人，使用敏捷的方法，请注意哦。

这个人员他是不愿意用敏捷的方法来去做事情，而用了一种预测的方法来做事情，而现在呢我们是要想办法去说服他，用敏捷的方法，一定是因为这个项目有敏捷的需要，一定是因为用预测的方法不能够搞定。

如果说能够用预测的方法就搞定的话，就不必要这么非得那么麻烦，用敏捷的方式来进行了，对不对，因为敏捷总体来讲，其实大家的压力是更大的啊，所以有了这个基本认识以后，我们再来看一下这四个选项。

选项A确保干系人要相信敏捷，方法将在更短的时间内交付所有预期的结果，能做到吗，敏捷它不是神啊，敏捷，它不能在更短的时间内交付锁，所有的预期结果啊，只能说在敏敏捷，它可以在更短的时间之内。

快速去交付一部分的结果，所以这个说法本身是有问题的啊，有问题，第二个选项提出一种分阶段的项目方法，通过多次小型互动，并通过频繁的这些价值交付，来与干系人建立信任，这个其实就是告诉你。

其实呀我们这个事情呢，我们可以把它砍成很多段，这一段我会做一些有用的东西给你，你可以拿着先用起来，我再做一段有用的东西给你用起来，而这事实上就是一种敏捷的方式，他能够因为本身客户他其实更关心的是什么。

更关心的是最终得到这个结果对我是否有用，如果说我能够更快地去拿到一些有用的结果，我其实可能对他的反感就会少很多，所以它是一个很好的一个可选项，看有没有比他更好的第三个选项，记录请求并上报给上级的管理层。

以考虑修改项目章程，什么意思，就是算了，我们还是唉就就按他说的这种方式来进行吧，他说用预测就用预测吧，那很显然不行啊，你在这里的妥协，可能为后面的这一个项目管理埋下很多的隐患，因为之所以想要用敏捷。

一定是因为用预测的方式，有一些东西是达不到的，比方说变更很频繁，或者这东西很复杂，我们需要反反复的去迭代，所以才会考虑用敏捷，那你在这个地方妥协，是会导致后面有很多的问题，最后一个选项同一预测的方法。

那一样能会导致很多问题，所以这样看下来，只有第二个选项是最为恰当的，也就是说通过什么方式来去说服这个相关方呢，告诉他，我们会会分到很多个小的阶段，每一个小的阶段，我都会交付一些有用的东西给你。

你能够看到这样一个有用的东西，而这样的话呢，慢慢的可能就接受了敏捷的这样一种开发方法，所以这是关于敏捷宣言中，我们继续可持续发展的这样一个内容，我们接下来再来分享的是敏捷原则的第九条。

叫对技术的精益求精，以及对于设计的不断完善，将会提高敏捷性，他会告诉我们说，做事情也许我们第一次没有完全做好，没有完全做好，没关系，我们去不断的去优化改进，不断去优化改进，不断去优化改进。

通过这种优化改进的方式会变得越来越好，它里面有一些什么词汇呢，首先他关注的焦点是技术卓越，包括这样一个基设计的不断完善，去精益求精，那对于这样一个设计作业什么意思呢，技术卓越什么意思呢。

当我们的设计越好，越简洁又完好的时候，那么后续的维护会变得越简单，什么意思，做过软件的同学都知道，其实你会不只是开发，有些人是白天开发写代码，晚上然后改bug，白天写代码同时写bug，晚上又改bug。

还有呢就是这个东西即便开发完成了以后，交付给运营的团队，运维的团队去使用的时候，运维团队还要去接收到啊，客户说这里有问题，然后赶紧去改，那里有问题又去改，就有很多这种运营和维护的事情，唉，还包括说啊。

可能要加一些什么新的功能进来，这东西都已经做完了，非得要加新的功能进来，我原来这种设计的这个结构里面，有没有这个可扩展的部分，如果没有可扩展，你要加新东西进来，你要打破原有的结构，这是一个很大的工程。

如果你提前把一些可扩展的接口留下来了，那么这个就更好一些，而我们在设计的时候，我们如果说能够做到更加精炼，做得更好的话呢，后期的维护就变得更加容易一些，你可以简单这样来理解，比方说建立一个大的展厅。

这个大的展厅，如果说我把它的结构功能区域划分设计的越好，那么有新东西进来的时候，都可以直接把它放到这个对应的区间去，然后要打扫卫生，干什么东西啊，收拾啊都会变得更容易一些。

如果说整个这个功能区就变得很混乱的话，你要去找东西也好，你要放新东西进来也好，都会变得很很麻烦，很乱，对不对，所以你设计得越清晰，维护就越简单，这是第一个，然后呢怎么样去设计清晰呢。

有一个原则就是保持软件的这些干净整洁，或者保持代码的这样一个干净整洁，就不要写那些代码是别人看不懂的，一些稀稀里糊涂的莫名其妙的，你也要投文件，你要有解析，你要有备注，你要你要一个函数值是负责一个功能。

然后它们之间如何去调用调用，那这都能够解的解的比较清晰，可是有的时候我们去做事情，为了快会很快的去完成一些功能，那那这个时候有可能就是会绕了一道，绕了一道以后呢，怎么做呢，在敏捷中。

我们要对技术精益求精，要对这个技术要更卓越的话，就是有一个词叫重构，重构我们后面会展开讲，这里简单给大家过一下，简单来讲，就是比方说我这里做了一个大的展厅，这个大的展厅里面要放很多东西。

要放这个A功能区间的东西，B功能区间的东西，C功能区间的东西，但是有的时候我为了快速的去应对别人的需求，我把一大堆东西都放到这个听的中间，然后你要什么东西，我从里面去找，也能找到，也能给你提供。

但是找起来可能稍微有点费劲，并且随着东西越来越多，我找起来越来越麻烦，而重构呢就是我把这些东西重新去归纳整理，把它放到说啊，这个A部分的东西放到这个A功能区，B部分的东西放到这个B功能区，C的功能区。

D功能区，这样的话你有什么东西需要的时候，你来找我，我能更快的去找到这个东西来提供给你，而对你来讲其实没有什么差别，没有什么感受，但是对我在内部工作的人员来讲，就会变得更加清晰。

所以这就是一个对于我们的这个，这个展厅的重构，那同样的做软件软件，它其实也是能够满足很多的需求，那我也同样是把这个软件重构了，以后啊什么地方是专门负责什么东西，什么东专门负责什么东西。

他们是如何一个调用的关系，那如何一个什么包含的关系唉就能够比较清晰，那以后你别的一些新的功能要做的时候，需要去调用什么函数，都能够比较快的去达到，这就是所谓的重构，你了解这样一个重构。

了解到这个程度就够了啊，那我们之所以要去做这样一个重构，我们之所以要去写这样一个优质代码，是因为当这代码是稳定优质的时候呢，那他比起那些比较糟糕的一些项目啊，更允许团队能够快速应对变化，其实也就是说。

如果说我这个档展厅中已经明确有功能分区，有这样几个功能分区以后，你如果有些什么新的需求过来，你说他再划分一个新的一个区区块出来，然后专门去负责做另外一件事，情，或者说哎这个展厅要马上撤离一下。

然后把它用来去给大家去做核酸检测，那我就可以很快速的去响应，因为我都很清楚我这个涨停具体是什么样子，如果这个展厅本身就一团乱乱七八糟，那如果说你说突然说要把它整理出来，给大家做核酸。

我只能是把东西都推到一边好，做完核酸以后呢，哎我再把它再浓重新挪回来，时候就一团混乱，所以当这个本那同样类比到这，应该写代码是一样的啊，那么代码如果说是比较良好的，有序的优质的。

它就能够更快的去响应生新的需求，新的变化，所以才会强调是我们需要对技术精益求精，精益求精，告诉我们说，也许第一次没有做得很好，没关系，我们可以不断去优化改进迭代，又回到我们在前面看过一个叫PDCA循环。

它跟那个PDCA循环有关系，有迭代的关系啊，我们来通过题目来去对这个东西来做一个补充，某公司启动了一个敏捷项目，项目的发起人非常关心项目的情况，并要求敏捷教练遵循敏捷管理的方法和实践，敏捷教练呢。

应该如何向发起人来说明这样一个情况，敏捷教练我前面前面已经简单提示过啊，就是一个管理敏捷团队的这一个管理人员，他能够为团队提供各种服务，他是一个普人式领导，你把它简单理解为是敏捷管理。

这样一个专业人士或者敏捷的一个项目经理，那他应该怎么做呢，老板都已经说了，尽量用敏捷管理的方法和实践，我们来看一下选项，A为项目制定完备的项目管理计划，一看就不合适，不靠谱，对不对。

敏捷本身唯一不变的就是变化，所以我们会不断变化中来去进行好，第二个项目将关注技术卓越和良好的设计，就是技术会变得越来越好，越来越优化，OK设计呢要比较好，这肯定是一个可选项，看有没有更好的，第三个。

每一项项目活动都应该被具体的定义，在开发过程中啊，这个是英文翻译过来啊，它有点倒叙，它是他的意思是说在开发过程中，每一项项目活动都应该被具体的定义，其实他的意图就是说。

我每一个事情都要提前定义得清清楚楚，而在敏捷中是很难做到提前定义清清楚楚的，是不断的去滚动着，往前去定义的，所以这个表达其实有一点点问题，那最后一个开发人员和业务人员，应该要分开工作，我们在前面看过说。

开发人员和业务人员应该要通力协作，应该要一起工作，所以这个时候刚好是跟敏捷不相符合，所以这样看下来只有第二条，也就是我们需要去关注技术卓越和良好设计，而它刚好是满足了敏捷原则中的第九条原则。

也就是我们不断的要去让这一个技术变得更好，要简练。

2024年项目管理PMP认证考试第六版／第七版／敏捷全套完整通关精讲合集 - P91：【第七版敏捷】11敏捷十二原则第十、十一条 - PMP课堂 - BV1UNbsemECS

大家好，我们接下来继续分享的是，敏捷12原则中的第十条叫尽量做到简洁，尽最大的可能减少不必要的工作，这是一门艺术，它关注的焦点是简洁，什么叫减少不必要的工作呢，就是我们在做的很多事情里面。

有一些事情是可以为我们创造价值的，也有一些事情呢它是没有什么卵用的，那么理论上来讲，尽量是把那些没有用的东西给咔嚓掉，只留下一些关注的焦点，但这只是工作的原则啊，在生活中的话呢不能这样去思考。

因为生活中很多时候，我们需要有一些时间去放空啊，需要有一些时间去休闲呢，它能够为我们去做更多的充电呢，让我们能够比较好的去平衡这些东西，叫张弛有度，但是对于工作而言的话，是尽量只做那些有用的东西。

到底是什么意思，我们来看一下，首先关键点是客户价值，我们需要对客户的价值来保持专注，而那些不重要东西不增加价值的东西，理论上来讲，我们是应该要去消除掉，打个比方，如果说我们去一个医院里面去看病的时候。

可能会花了两个小时去排队，然后看病的时候呢可能会花了2分钟，然后接下来又花了半个小时去排队去等药，然后呢可能会花了呃，可能一分钟去取药，那么其实对于一个个体来讲，中间这个排队的东西它是无价值无意义的。

而这个看病呢是有用的，这个中间盘没对的，这东西是无价值无意义的，然后这个呢是有用的，如果说有一套更好的规则，能够让你去到那个地方马上看病，看完病以后马上就给你发药，发完药你马上就可以走。

唉这是一个非常棒的一个体验，非常好的一个事情，当然很难达到这种情况，但是我们至少可以想办法，把这一段的东西给减少一些，把它压缩一些，缩短一些，这样的话大家整体体验都会变得更好，所以现在有很多医院。

他会通过这种网上预约的方式，你会预约的是从九点到十点，而十点到11点，而它甚至半个小时啊，11点到11：30，那么你就可以在对应的时间点再去去医院，当然我更希望是你不要去医院，不要去生病，那是最好。

不过对吧，我只是在给你举这个例子，就说某一些环节，某一些事情它是不产生价值的，包括说中间大量等待，它都是不产生价值的，还包括说如果我们要去生产一辆汽车，或者是生产任何一个产品吧。

它很多时候零部件生产到这里堆，一在这里堆了一大堆，然后可能等到五天十天以后才要去取用，然后这些东西也是堆了一大堆呃，多了等若干时间才去取用，那么这些东西堆在这里，他要去占你的仓库的位置。

需要专门有人去管理，并且如果这东西堆的时间不久呢，还也就罢了，如果堆很久呢，堆一年对应两年，它有可能还会有一些氧化呀，可能有一些变旧了呀，过时了呀，都是有可能的，所以这些东西它都是一种浪费。

而在整个敏捷的这个原则里面，做简洁，这条中就是要去把这些没有用的东西给去除掉，这个原则在敏捷的各个方式法里面都会被拥护，尤其是精益，我们后面会讲到精益方法，那精益方法它的核心焦点之一就叫消除浪费。

我们怎么样去消除浪费，首先得要去找到都有哪一些地方是浪费，然后再把浪费想办法去消除，包括说像你前肝说的看病看病这种方式，中间大量的排队，它就是一种浪费，那我们去游乐场去玩玩那些东西。

比方说去什么欢乐谷啊之类的，你去玩游戏，你大量时间去排队，等那个太阳神车，那这就是其实对大家都是一种浪费，那能否直接是在网络上面去排队，排完排队以后，到了一个快到时间点的时候再来邀请你呢，所以你会发现。

如果你在湖南长沙，你去喝茶颜悦色，那么你点了一杯茶颜悦色以后，他会给你一个东西，给你一个那个振动的那个提醒器，然后呢你就可以去逛街，你逛完街以后快到那个时间点，那个东西就会啪啪啪啪去响。

然后你就再跑过去去拿那杯茶颜悦色，而你不需要在那里一直傻傻的等着对吧，所以这是在某种程度上，能够把这个等待的时间用来去创造价值，比方说让你去逛街，能够让你的情绪得到一些释放，而能够让你更加舒适舒爽啊。

好还有一个就是我们的这样一个简洁，也包括说做东西呀，是做只要要用的部分不必要的东西给去除掉，比方说文档，你不需要整一个大大的大而全的文档，文档是什么呢，在整个敏捷中提倡的是够用就好。

你的这些文档能够满足我的需要就可以了，不要去整一个大而全的文档，保持简单的方法是最基本的原则，不构建华而不实的系统，也就是说我们在做开发的时候也是一样的，也要考虑到简洁。

因为有的东西如果你做的太过于复杂这个地方，而这个东西去调用它，它又去调用它，它又去调用它几成来来回的去折腾的话，那个逻辑好像你能够理解别人，理解起来有点费劲，显得你很酷，但事实上如果出问题掉链子。

它反而是更难去修复，而如果说一个东西的结果会非常清晰，简单明了的话，我们去维护它也会变得更容易，所以不管说是做代码也好，做开发也好，还包括说整个在这个过程中，我们去判定这个流程环节也好。

它都有那些不好的地方是可以清除掉的，不产生价值的地方，那些浪费的地方都是要去清除的，这是简洁的这么一条原则，我们来看两个题目，通过题目来巩固或者补充这个内容呃，应组织业务的调整。

你所在的项目呢选定了敏捷开发的方式，团队成员表示了担心，因为啊他们之前没有做过敏捷相关的项目，为此你咨询了敏捷管理专业人士啊，这里有出现，这个就是敏捷教练或者是敏捷的项目经理啊，那在敏捷项目中。

文蛋到底应该做到什么程度呢，请问他可能会给你的答复应该是什么样的，文旦做到什么程度，在敏捷中我们有一个叫完整的文档，就是可用的软件，可工作的软件胜过了完整的文档对吧，然后呢刚刚又看到过敏捷的宣言中。

有一条叫简洁，够用就好，有了这两个信息以后呢，我们再来看这四个选项，选项A敏捷强调是快速交付，所以呢不需要文档，真的这样的吗，你知道为什么在敏捷开发中非得需要文档吗，就是因为你写的那些代码别人看不懂。

他写的代码他也看不懂，所以才需要用文档去做各自各种解释，还有就是如果说你想一出是一出的，去做很多东西，它会很容易偏离你原有的目标，所以我们才要提前去做好计划性，做好这些接口的设计，所以这个是错误的啊。

不能说敏捷就不要文档了啊，敏捷其实各种文档都是需要的，只是说可以做的比较简洁，只把一些核心焦点，重要的东西给列出来好，第二个选项根据项目的实际情况，只完成到需要的程度诶，这就是一个非常棒的事情，就简洁。

只做到我所需要的这个程度就可以了，不需要去搞得很华而不实，搞得很大而全不需要，所以它是正确的选项，第三个应该考虑组织过程，资产尽可能涵盖每一个方面，但是不用过于细致，我们需要考虑到每一个方面吗。

其实很多东西你能够简单的去就可以对付，过去的东西，你就不需要那么很复杂的方式，对不对啊，最后一个，因为敏捷项目的人员他变动比较频繁，所以呢文档需要非常详细，这不是敏捷所提倡的。

这是预测型项目管理所提倡的，所以它不是跟敏捷相关啊，这样看起来就只有第二个选项，我们会根据实际情况，做到他所需要的程度就可以了，哎这就符合这一个简洁的这套标准，也符合说是可工作软件胜过了完整文档。

我们不需要完整的文档，我们再来看一道题目，你是一个软件服务开发商中，团队的这样一些项目经理，你的一个客户呢，他发出来一个价值流图，但是价值流图是个什么东西，我等会给你解释啊，陌生的东西没关系。

我们以后会详细讲，但是在这里呢重点讲的是某一条原则好，他给你发了一个价值流图，指出处理一个特性的团队，将大量的时间用来去等待，两个公司的这些法律部门对范围变更达成一致。

而这个时间呢他们并没有给团队创造价值，那么这样的话对于项目会有什么影响，呃，如果说你即便你不知道，这个价值流图是什么东西都没关系，其实价值流图就是它后面所有的这些东西，就是通过一些图形的方式来去知道。

说这个地方是有用的，这个地方是浪费浪费浪费浪费浪费，这个地方是有用的，这个对浪费浪费浪费浪费，他就把那些哪些地方是产生价值的，有用的，哪些地方是其实是在处在一个等待，一种浪费，把你列出来。

从而能够方便我们去把那些等待的时间去压缩，压缩，压缩压缩是这个意思啊，好好，那么他说在这种情形下，对于项目的影响是什么，其实也就是他告诉你，明确告诉你，某些时间是大量用来做等待，这是不产生价值的。

是无意义的，尽量应该要去除掉对吧，符合这样一个简洁的原则，选项A非工作时间是额外的，进行中工作是在制品，那么可以加以限制，请注意题干中明确告诉你，这些个非工作时间，做的这些大量的东西在干什么。

在等待是无价值，无意义的，所以你不能把它当做是一个什么工作好，第二个选项，客户和开发商有一种合同谈判的关系，这个完全跟合同没有关系好吗，整个题干就没有涉及到合同的事情，所以他是无中生有啊啊。

第三个非工作时间是项目的浪费，可以加入消除，那很显然他说的这个东西在等待，并且呢是没有创造价值，这就是一种浪费，我刚特别给大家举了一个例子，就是我们去排队排长长队，它就是一种浪费，就是一种等待。

其实是应该要被去除掉的，所以这是一个标准答案好，最后一个得不出任何有意义的结论，那很显然C就在打脸D对吧，所以这个题目的答案呢就是选C选项，就是当中间有大量时间用来做等待，这个等待是没有创造价值的时候。

它其实是一种项目的浪费，而是浪费的地方都应该要去消除，我们应该是要去精简，要去消除不必要的那些东西，消除浪费好，我们再来看一个原则，第11条原则呢是最佳的架构，需求和设计出自于自组织团队。

那这个自组织团队他其实就是自我组织，自我管理，你团队怎么样能够去自我组织，自我管理呢，首当其冲肯定是要获得授权对吧，所以这个自组织团队，他也就说团队成员自己来讨论一些工作任务。

自己来去讨论如何去分配任务，然后自己讨论谁去做这些事情，然后这些事情是给整个团队的，而不是给某一个个人的，那么前提其实一定是获得了授权，团队一定是获得授权，你才能够自己来去做决定，决定这个事情啊。

我们自己内部怎么样去分配，怎么样去做事情对吧，他是一个自己获得授权以后，才能够自我组织，自我管理，自我做决策的，并且呢团队中的这些人员，理论上来讲应该都是一种通才型专家，什么叫通才型专家。

就是有人会做架构，有人会做需求，有人会做设计，有人会做开发，有人会做测试，同时他们也是别的方面都懂一些都懂一些，都是一个叫T型人才，T型人才是一个艺专，多人在某一个方面特别牛。

而这个都就是纵深的比较深入，同时呢什么方面都略懂一点，这样的话我们才能够比较好的去沟通和互动啊，人和人之间才好比较好去打交道对吧，如果都没有共通的语言，我说的东西你不懂，你说的东西他不懂。

那我就没有办法去交互了，所以呢团队成员他应该是一种通才型型专家，是一个T型人才，我们才能够好好的去搞需求的事情呢，搞设计的事情，搞那什么事情，如果说某一件事情只有某一个人懂，其他人都不懂，他如果做对了。

当然最好，那他万一是一不小心马有失蹄呢，我们说人非圣贤孰能无过，他如果只有某一个人懂得这个东西，他大概率事件是出错是早晚的事情对吧，不一定在这个项目上，指不定在哪个项目上，所以呢理论上来讲。

我们是尽量是大家都懂一些些，这样的话呢可以讨论一下呀，可以做一点点参考呀，能够去适当的去做一些纠正，并且呢重点是获得了授权，能够自我组织，自我管理，能够为这个团队负责。

所以这些人员他们对于团队啊是一荣俱荣，一损俱损，但是一条船上的蚂蚱啊，传统的方式和敏捷的方式，它最大的不同点是什么呢，就传统的方式是项目经理去分配分配，分配分配去跟进跟进跟进跟进。

然后去监控监控监控监控，而敏捷的方式，我们自己管理，自己管理，我们这些事情都是我们自己来去做决定，自己来讨论，所以一般来讲敏捷中小型团队它是自我管理，大型团队它依然也是自我组织，自我管理。

他不存在某一个人为整个事情负责，而是整个团队来为这个事情负责，就有点像踢球，踢足球的时候，你不要说这个人是一个VIP球员，他就会能够保证这个球队一定可以赢，而是整个团队他们能够比较好的去配合协作。

才能够让这个团队出胜，所以敏捷中他会更强调的是团队是团队的力量，是自我组织，自我管理，这一个团队是获得授权的好，我们通过题目来去巩固一下这个点呃，某人他在年度的敏捷会议上。

听到了关于敏捷项目管理的这些内容，演讲者的主题是关于授权团队，那么授权团队他是指什么意思呢，选项A他说的是一支自组织，跨功能的，几乎不受外部影响进行自我管理的团队，诶这好像有点意思哦，应该是一个可选项。

解读一下，首先是自组织，是自我组织，自我管理，然后呢是跨功能，其实说的是应该是翻译有问题啊，他应该原意是跨职能团队，什么叫跨职能团队呢，有一些人他是来自于研发部门，有一些人是来自于需求设计部门。

有一些人是来自于建议架构部门，有一些人是来自于测试部门，跨职能部门，那你一定会问说啊，罗老师，为什么咱们不去把那个翻译翻译成准确的呢，因为考试的时候你看到东西就是长这样子的。

所以如果说我给你把它翻译的一模一样的话，就是翻译的完全正确的话，你有可能到时候遇到一些陌生的词，一脸懵逼，看不懂，所以你就是保，我们都会尽量的去保留这些东西啊，是这么一个情况好，他是一个跨职能团队的。

各个不同的职能部门人员，一起来去组成这个团队，并且呢这个团队是进行自我管理，就是自我组织，自我管理，自己来决定说什么事情安排给谁，然后什么时候去做，用什么方法去做，我们内部讨论来去完成。

这刚好就是符合这样一个授权团队，得到一个自组织管理的这样一个自组织团队好，其他选项也看一下啊，第二个选项一直以盈利为目的，注重会议成本和进度限制，很显然我们在敏捷中没有讲到，说关于以盈利为目的啊。

我们是说去交付价值，我们要去尽快的去交付价值，但是具体的盈利呢通常是项目完成以后，在运营的这个阶段才会考虑到盈利，不盈利的事情，当然了，我们在做的时候肯定是要考虑盈利的，做这样一个商业论证呐。

做可行性分析啊，是要去考虑盈利，但是这样一个项目团队呢，是负责去把项目可以去执行，去做成不同的阶段，不同的人员关注的焦点是不一样的，项目谈的是关注执行，就把它完成好，第三个选项一直依靠外部管理。

请注意并不是啊，他是自我组织，自我管理呃，外人我们连公司内部人员都不去，那我插手管理，他不会去微观管理，更何况外人呢，好第四个选项，一支在迭代中超越可持续开发速度，以实现迭代代班时间列表，请注意。

我们在敏捷中提倡的是可持续开发，而你非得还要去超越可持续开发，这跟前面的原则是不匹配啊，刚好是违背了，肯定是错误的，那这样看下来发现BCD都不合适，只有谁只有A选项，所以其实关于授权团队。

他是一个自组织团队，是一个跨职能团队，是一个不受别人影响的情况下，自我组织，自我管理的团队，但你说完全不受影响吗，一定程度上肯定是多多少少会受一些影响，但是呢不是有一个叫敏捷教练的这个角色。

他能够帮团队去清除障碍，能够让团队专注地做自己的事情，好，我们再来看一个题目，在敏捷团队中，一些团队成员，他积极主动要求在项目上获得更多的自主权，那么在这种情况下，项目经理该怎么办。

其实本身理论上来讲呢，敏捷应该是要去给团队做授权，让他拥有更多的自主权的，好A选项，说是不鼓励这种要求，因为他是要去管理团队的，这个不对啊，我们应该是要鼓励这种情形，要去给团队授权。

让他去自组织制管理好，第二个劝阻他们，这刚好也是反过来对吧好，第三个鼓励团队成员作出决定，第四个呢是鼓励团队领导做出决定，我们一般来讲，自组织团队是自我组织，自我管理是整个团队一起的。

所以是他们自己共同讨论的，而不是某一个领导来去做决策，做决定的，所以这个题目的答案是选C选项，所以是自组织团队是大家一起一荣俱荣，一损俱损，共同来去做决定，共同来去把事情往前推进。

并且大家都是非常有责任感的，也是能力比较强的，都是T型人才，是复合型人才，一专多能的人才，好。

2024年项目管理PMP认证考试第六版／第七版／敏捷全套完整通关精讲合集 - P92：【第七版敏捷】12敏捷十二原则第十二条 - PMP课堂 - BV1UNbsemECS

大家好，我们接下来一起分享的是敏捷的12原则中，最后一个原则叫团队要定期的回顾和房型，如何能够做到更好更有效，并且呢相对应的做出一些团队调整的行为，其实也就是告诉我们要定期的反思回顾和反省。

或者用一个现在比较流行的词语呢叫复盘，我们要去给团队做复盘，他怎么样能够去做到呢，首先第一个通常情况下，在传统的项目管理中，只有在结束的时候，在阶段收尾的时候才会进行总结，但是用敏捷的方式它就不一样。

它会让我们经常去做总结，怎么样经常做总结呢，会叫Danny crown，来说一说我昨天干了什么，我今天要干什么，我干这一个事情遇到什么困难和挑战，那么在这个过程中。

其实是对于我们今天要做的事情会有一个梳理，所以在这个站立的会议上，其实就会去梳理一下我们自己的这些情形，对自己有一个反省回顾和总结，同时呢，我们在敏捷中还会提倡的一个叫迭代回顾会议。

这也是后面会讲到的叫REROSPECTIVE，Reperspective meeting，这个回顾会议呢，它会是我们每一轮迭代做完以后，都会团队一起来专门回顾一下，在这一轮迭代中。

我们都做的哪一些是比较好的，哪一些可能做的不太好的，下一轮迭代我们可能在累一些些的方面，需要做一些优化改进，能够让这个事情更好地往前推进，可以做得更好，那么通过这些个不管说是daily scn也好。

还是说这个respective也好，它都会是能够让我们去更好的回顾反省好，这就是讲的这样一个信息，而事实上，回顾和房型，它最大的价值就是能够帮助未来可以做得更好，在预测的项目管理中呢。

我们会是随时都可以去记录这些经验和教训，但是一般是到阶段结尾的时候，才会去系统地去梳理总结，而在敏捷中是持续关注，频繁地去做回顾，频繁的去做反思，因为你只有反思过，你才会发现下一轮怎么做可以做得更好。

我们来看一个题目，团队成员认为团队目前的工作方法呢，敏捷性不够突出，于是该成员提出，团队可以试着以新的形式来进行回顾，会议说明什么，说明我们之前的回顾会议可能做的不是很到位，那新的回信。

新的方式来做回顾会议是什么样的呢，团队成员在每一次的回顾会议中，可以提出自己的建议，指明在下一次迭代中希望可以维持的地方，以及可以改变的地方，其实也就是说做得好的地方，我们可以保留，做得不太好的地方。

可以去做调整优化改进，那么请问团队应该尝试这种新的方式的，原因是什么，已经明确告诉你，这种方式肯定是好的，所以我们才愿意去尝试，那我们为什么会愿意尝试呢，当然肯定是能够给团队了带来好处，让我们越做越好。

来看一下四个选项，选项A新的会议方法可以激发团队的热情，其实在一定程度上呢，确实也能够适当的来去激发热情，但是不是特别明显，这不是最大的焦点，焦点是能够让团队下一次可以做的更好好。

第二个可以放大迭代会议的正面作用，从此减少回顾会议的次数，也就是说我们少做几次，可是在敏捷中会强调是要频繁的去做回顾，所以不会因为这个东西重要，所以我们就少做几次，我们该做多少次，还得做多少次。

第三个选项可以掌握迭代过程的改进的状况，对团队起到了帮助，能够让团队变得更好，哎，这就是整个我们做这样一个回顾会议，的一个最大的价值所在，最后一个选项使用新方式，对于进展计划有积极的影响。

其实也就是对于进度，其实重点不是啊，重点是去优化和改进，所以这个题目答案是选C选项，我们通过这种好的这种迭代回顾会议，可以让团队不断的去持续优化和改进。

2024年项目管理PMP认证考试第六版／第七版／敏捷全套完整通关精讲合集 - P93：【第七版敏捷】13敏捷宣言回顾 - PMP课堂 - BV1UNbsemECS

我们已经是把整个项目的12个原则，都已经说完了，我们再来做一个简单的回顾，我们说敏捷的原则有12条，第一条呢是我们最高的目标是要尽早的交付，持续的交付，交付的有价值的软件来满足客户的需求。

那其实你会发现，很多信息都是围绕着这一条来进行，比方说我们的目标呢是要去满足客户，那怎么样才能够比较好的去满足客户呢，因为敏捷项目它本身的特点可能需求不太清晰，会逐渐的清晰，或者有可能本身事情比较复杂。

需要不断的去做迭代，所以在这个过程中可能变化是在所难免的，所以我们才会去欢迎对需求提出变更，即便在后期也同样的欢迎变更，利用这样一个变更来帮助客户获得竞争优势，从而能够更好地去满足客户的需求。

还有呢我们要尽早的交付，有多早呢，一般来讲经常交付周期是几周到几个月不等，一般可能也就是两周到六周，大部分时候呢是两周到四周，因为一般来讲是呃两个礼拜，三个礼拜，四个礼拜，一般是这样一种情形为主。

尽早的交付，还有就是经常交付，这里其实也是一个持续交付，我们在敏捷第八条原则里面说，敏捷过程要提倡是可持续的开发，大家应该是保持步调的稳定，所以这也是可持续，还有呢我们交付的应该是有价值的软件。

它会把工作的软件，其实也就是说能够运行起来，能够跑起来，能够满足某一些功能的使用的这一个软件，叫工作软件，把工作的软件来作为衡量进度的首要指标，这些强调的是有价值的软件，敏捷会是以价值驱动的方式。

同时敏捷中还有这样一些个工作原则，一个是自检的原则，一个是精益求精的原则，然后呢还有一个是定期回顾和反省的原则，那精益求精就是对技术精益求精，对于这些设计不断去完善，对技术要求卓越，这是精益求精。

然后工作中简洁的原则呢是我们尽量做到简洁，那些不必要做的事情，我们尽量把它减少，第三个就是我们需要去定期回顾和反省，不断的通过回顾反省，来找到未来可以做的更好的方式，从而能够去帮助团队做相对应的调整。

然后我们还会有一些团队沟通的原则，团队工作的原则，首先呢业务人员和开发人员，他们应该是要一起工作，然后呢应该是相互信任，比方说有第四条原则，就是业务人员和开发人员要通力合作的方式。

要始终是协作一起工作的方式，还有呢第十第五条原则中，我们要善于激励开发人员，要给予他们所需要的环境和知识，便是相信他们能够完成任务，用外理论去相信他能完成，给予他一定的空间和自主，第11条原则。

最佳的架构需求和设计是出自于自组织团队，团队是自我组织，自我管理，还有一条沟通的原则是面对面的沟通，就是我们不仅仅只是把信息传递过去，如果面对面的沟通，还能够传递出除了本身信息以外。

更多的内容是一个高带宽的沟通，能够通过这样一些肢体动作，面部表情，声音语调来传递很多的信息，所以不论是内部还是外部传递信息，最有效的方式是面对面的交谈，当然你并不需要记住这是哪一条，你只要知道啊。

有这么一些个要求。

2024年项目管理PMP认证考试第六版／第七版／敏捷全套完整通关精讲合集 - P94：【第七版敏捷】14敏捷基础试题 - PMP课堂 - BV1UNbsemECS

我们来看两道题目呃，敏捷从业人员以及敏捷干系人，所采用的敏捷方法呀，均以敏捷宣言和敏捷原则作为敏捷工作的指导，关于敏捷方法，下列哪一项是干系人可以获得的好处好，那么敏捷能够让我们有什么收益。

A选项可以通过更加关注项目本身，而减少形式化的会议，从而能够更好的去把控项目的风险，这个好像感觉是可以的，对不对，好像是可以的啊，作为一个候选项，虽然说他没有直接去达到焦点，但是他基本上没有错啊。

第二个选项B选项不需要遵循变更管理流程，并且呢对于需求变更，这个我们虽然还没有学到后面去，但是这种说变更直接添加，这种方式肯定是有问题的，但是不会去做这样一些操作，并且在敏捷中我们讲到的说是拥抱变化。

也不是随时随地想变就变，它其实有一套规则，它的规则大概是这样，我简单给你过一遍啊，就是我们这里有一个需求池或者一个需求库，这边是所有那种还没有完成的需求，如果你有一个新的事情需要改变原来的东西。

那么加进来可能对某些东西做一些调整，但是什么时候才会去做这样一个内容呢，我们在某一轮迭代，我们会挑选这里面的前面部分的，某几个需求来做，下一轮迭代，我们会挑选前面的东西来做。

至于说你新的东西是加在这个地方，还是加在这个地方，还是加在哪个地方，要根据它的价值重要性来，所以并不是说我随时想变就变，没有这个夸张的这样一个情况啊，他还是有规则，有套路的。

我们后面会专门去讲到这一些过程，我们今天就是第一个章节呢，就只是会介绍这些敏捷的基本方法呀，定义呀，敏捷这些个宣言呢还有12原则，所以这个其实有问题啊，好第三条，要尽早持续的交付有价值的软件。

提高可视性和频繁适应的这样一些机会，这个一看就是一个完整的适合敏捷的内容，对不对，要尽早的交付，持续的交付，交付的是有价值的软件，而这样的话能够让客户去快速拿到结果，并且去给出一些他的反馈信息。

还有呢提高可视性，我们在敏捷中会提倡的沟通是透明沟通，怎么透明沟通呢，也包括用这样一些看板的方式在这里写上什么，什么东西，大家都可以看到，还有就是频繁的去交互，什么叫频繁的去交互呢。

我们会是每一个阶段快速去交付，并且呢我们还会频繁的去做回顾和反省，而通过这样一些方式，才能够让客户快速拿到结果，也能够让团队快速获得反馈，所以这是双向都有好处的好，最后一个选项。

可以在迭代中考虑客户的商业性需求，并是减少优先级的变更程序，以便于使团队更好地去履行承诺，没有这样子啊，敏捷它本身就是强调拥抱变化，不会说，因为这种情况而减少这些调整，它就是拥抱变化。

所以这个题目相比之下，A选项呢只是作为一个显小小的可选项，而C选项呢它是直接郑重敏捷的要害，就会强调是进草交付有价值的软件，持续交付有价值的软件，频繁的互动，频繁的获取一些反馈，客户能够拿到结果。

团队可以获取客户的反馈，从而调整一些方向，能做出客户最关心最重要的，所以这个题目的答案是选C选项，我们再来看一道题目，项目经理接管了公司的一个由关键相关方，主题专家和高级开发人员组成的。

负责现有软件项目的精益团队，你只要知道一下精益团队呢，它也是属于敏捷里面的一块啊，就这么理解就可以了，在与团队一起审查项目状态的时候，项目经理发现团队似乎缺乏方向和热情。

那当团队缺乏缺乏这样一个方向和热情的时候，你该怎么办呢，嗯肯定是要把这样一个热情给调动起来对吧，把方向给明朗起来，明确起来，那项目经理应该做什么，那我们就看一下四个选项，哪一个选项是能够跟他清晰方向。

以及调动热情的选项A与项目的发起人会面，并提出项目的纠正措施，首先一般情况下，项目上的事情你不要直接去找老大，老大都很忙，这个事情是你可控的范围内的事情，是你项目经理要去解决的事情，不要去直接找老大。

所以这个选项是错误的，选项B确保每个人都按计划来执行分配的任务，这是一种什么样的方式来做项目，这是用原来传统的方式，用预测的方式来做项目，而不适合于用敏捷的方式来进行，不适合这样一个精益团队。

所以他不匹配选项C鼓励参与决策，并赋予团队权利，这个呢一看好像就是能够给团队一些些的力量，让团队能够重拾信心和热情，应该是合适的，作为一个候选项，我们看有没有更好的最后一个选项，组织频繁的团队建设会议。

并更新风险登记册，在敏捷中呢，我们通常说团队是一个什么样的团队，是一个自组织，团队是自我组织，自我管理，所以项目经理的角色，更多的时候是为团队去清除障碍，能够去提供服务，做一个服务型领导，仆人是领导。

而不会直接替团队来完成一些事情，所以这个表达方式是有问题的，还有就是整个敏捷中，其实也没有那么提倡这些团队建设的活动，因为本身开会也是团建的方式之一，很多时候我们之所以会呃，人和人之间有一些冲突啊。

矛盾啊，问题啊，就是因为信息不对称，而如果真的能够做到敏捷的方式，信息同步，能够透明沟通，能够大家都可以看到，那其实会减少很多的问题，那这里有一个条件就是要赋予团队权限，所以呢相比之下。

C选项它可能就是唯一值得选的题目了，就是鼓励团队参与式决策，什么叫参与式决策，就是我们做某一些决定的时候，让团队成员都参与进来，一起来讨论这些事情，个体心理学流派的那个专家叫阿尔弗雷德，阿德勒。

他有提过这样一句话，这句话我也希望大家能够记住，阿德勒说，人生来是追求归属感和价值感，这个基本上是每个人都是一样的，所以我们每个人都在追求一些归属感和价值感，归属感呢是我们能够融入团队来一起共事。

一起来共同做一些事情，觉得自己属于团队中的一员，属于组织中的一员，而价值感是源于我们能够做成一些事情，能够被看见，以及我们能够去为团队有贡献，有价值等等，而如果说做事情的时候能够让大家都参与进来。

他就会更加觉得自己是属于团队中的一员，他会是主人翁，所以他的这一个主动的这意识会更强，其实后半句是赋予团队权利，其实就是给团队授权，让团队可以自己做主，自我组织，自我管理，这样的话呢。

他会能够更加知道自己放在什么位置，该做什么事情，也能够有效的去调动他的这样一个，积极性和热情，所以这个题目的答案是选C，那关于敏捷宣言，敏捷的12原则呢，我们就分享到这里，大家好。

我们接下来一起回顾一下，整个敏捷12原则都讲了些什么东西呃，敏捷的12原则呢，有12句话来去指导，我们做敏捷该怎么样去做，有一些具体的这原则，它比起敏捷宣言呢会更加细致和具体一些。

那我们把这句话呢再做了一下，真精简，我们来看一下，首先第一句就是要尽早的交付，要持续的交付，交付的是有价值的，这样一些个软件来满足客户的需求，所以他关注的是怎么样能够满足客户需求，怎么让客户满意呀。

要交付有价值的软件，要尽早的和持续的交付，敏捷的第二条敏捷过程呢，会通过拥抱变化的这样一种方式，来帮助客户获得竞争优势，让他好，他才会对你好，大家好才是真的好，并且敏捷他还会本身拥抱变化。

是因为客观存在的，就是这种类型的项目，它就是有很多的不确定的因素，就有很多不确定的需求，所以才会需要去拥抱变化好，第三个我们要不断的交付，这些软件周期呢越短越好，短到可能只有两个礼拜。

甚至有一些可能只有一个礼拜，频繁的交付有什么好处呢，一个是能够让对方快速获得这些结果，把这些结果用起来，另外就是我们能够基于他的这个反馈，来去知道未来的方向，下一步应该怎么样去做重点，所以他能得到结果。

我能得到反馈好，第四条，业务人员和开发人员呢，每天他们要在一起工作，要去协同工作，这样的话彼此能够知道对方的不容易，也能够知道对方正在做什么东西，大家共同为客户来分忧解难，共同帮助客户，第五条。

要善于激励项目人员，给他们所需要的好的这些环境和支持，要做一个仆人式领导，当然普文市领导我们后面会去展开来讲，做一个服务型的领导，能够为团队来提供这些好的服务，让团队成员可以专注做这个项目上的事情。

那些其他的干扰项的事情，你帮他给挡掉，挡掉挡掉好，第六条，最有效的沟通方法是面对面的沟通，那我们通过这种面对面的方式，既能够去传递信息，还能够去传递情感，面部的微表情，肢体动作。

所以他的信息会传递的更多一些，光是靠打电话的方式或者发邮件的方式，还会漏掉很多信息，第七条，可以工作的软件，它才是衡量项目进度的首要指标，一定是可以运行起来，你不能说某一个功能，我已经完成了98%。

完成，98%等于没有完成，因为它不能直接去使用，并且呢更强调是可用的功能，而不是那些个文档，文档呢是够用就好好，第八条敏捷过程提倡是可持续的开发，既要在这一个礼拜能够去好好的搞事业做事情。

也要在下个礼拜可以好好的搞事业做事情，下下个礼拜，下个月第三个月，第五个月持续的都可以去，一直持续下去，而不要去用用那种疲劳作战的方式，今天疯狂加班，这一个礼拜疯狂加班，这一个月疯狂加班。

后面就搞不动呢，这种方式是不提倡的好，还有呢第九条是对技术卓越，或者说是要精益求精，我们要去做到极致，你怎么样才能做到极致呢，啊比方说我们会用重构的方法呀，可能会定义一些明确的要求的方法呀。

来去把这些代码开发的非常漂亮，所以对技术要卓越，好的设计要持续关注，持续优化改进，这才是真正的敏捷，并且这种敏捷才导致未来这些代码的维护呀，扩展啊，都会变得更容易好，第十条要尽量做到简洁。

尽量最大可能地减少一些不必要的工作，也就是代码够用就好，文档写得清晰，然后一些个逻辑呢要尽量是简洁容易看懂，而不要绕来绕去的方式，不要搞得很复杂，搞得看上去很炫酷的样子，它能够直接击中要害是最好的。

第11条，最佳的架构需求和设计出自于自组织团队，那团队是一个被授权的团队，是自我组织，自我管理的这样一个团队，领导更多的是给你提供支持，你们自己都是主人翁，自己来去决定那些事情安排谁去做，怎么做。

用什么方法去做，并且过程中遇到困难呢，大家会相互帮忙，一起来去给予一些好的建议啊，一起往前冲，是一荣俱荣的这样一个方式，第12条，团队呢要定期的回顾和反省，怎么样才可以做得更好，因为我们只有去回顾过。

反省过，才会发现曾经做的地方有哪些做得好的地方，可以继续发扬，哪些做的不好的地方，我们可能需要去调整，这样团队才会进步，才会做得越来越好，当然在敏捷中，除了这些信息以外，其实还有一个我们开始也有讲过。

虽然敏捷从头到尾没有去讲质量，但它的前提条件是质量，通过质量把关O因为你如果质量不OK的话，你这东西是不可用的，你如果质量不OK的话，你是不能够说有价值的，你只要是质量达标了以后。

能够让它用起来才叫可用的软件，才叫有价值的软件，那关于本节的这一个敏捷的12条原则呢，我们就给大家简单的回顾到这里，然后最后我们对于整个第一章的内容完，我们来去提出两个思考题。

你自己去留意一下传统的瀑布模型来管理，也就是说是传统的方式，预测型的方式来去管理项目，那它和我们像这个章节说的，这种敏捷的方式来去管理项目，它们各自适用于什么类型的项目，适用于这些项目的话。

有什么一些特点吗，这些项目有什么自己的特点吗，还有就是敏捷的那个宣言，他的这个四大价值观是什么呢，12原则是哪一些呢，不需要你把它背下来，但是你需要能够去知道，需要能够去理解这些内容。

它会融入到我们的这些个很多试题里面来，他不可能不会直接这样去考，但是会融到各个试题里面去，它是一种敏捷的思想，会贯穿在敏捷的各个实践里面，那第一章呢就到这里，感谢您的收看。

2024年项目管理PMP认证考试第六版／第七版／敏捷全套完整通关精讲合集 - P95：【第七版敏捷】15什么是生命周期 - PMP课堂 - BV1UNbsemECS

大家好，欢迎来到习赛网专业的职业教育平台，我是罗福兴，那今天开始我们开启一个新的章节，我们来分享的是敏捷，项目管理中的一个叫生命周期的选择，那整个这一节课程呢，我们会从这样一些内容来去了解。

首先会重点了解的是四种项目生命周期，他们的这些特点特征，然后去了解一下关于适用生命周期的，这些筛选的条件，剩下就是混合生命周期，因为我们虽然会把生命周期分到四种类型，但是现实生活它往往是混到一起的。

另外我们还会去了解一下，关于为什么需要去做混合生命周期呢，它有什么样的一个意义呢，它的目的是什么呢，最后还会了解关于混合敏捷的方法，以及关于混合敏捷方法的裁剪，重点是在这里，你把这个搞搞清楚。

然后呢后面的这个混合就基本上搞清楚了，我们一起来看到，首先认识一些基本性的概念啊，什么叫生命周期呢，其实生命周期我们知道说一个物件，它从开始创造出来，然后到投入使用，到被扔掉废弃。

这是它的一个完整的生命周期，那我们的每一个人自己也从成长到嗯，一直到成熟，到最后的衰老，到死亡它也有一个生命周期，而对于项目的生命周期，通常它指的是研发的这一个部分，就是从没有这个东西到招兵买马。

开始去想创意，去收集需求，而去开始去定计划，去落实，去执行，去测试，到最后完成这个过程呢是开发的生命周期，所以首先关于生命周期，它是项目从启动开始，一直到向完成所历经的这一系列阶段，叫生命周期。

那有了这样一个生命周期以后呢，我们对于项目管理会有一个清晰的认知，而大概在什么节点下面，我们应该怎么做会比较好一点，而我们之所以会把这个东西拎拎出来，是因为在敏捷中，它的这种生命周期管理方式。

和我们在以前学过的传统的项目管理方法，它是不一样的，来了解一个叫开发生命周期开发，它特指的是说我们具体的去把这东西，研发出来的过程，在研发的过程中会有很多不同的，具体的方式和方法。

那这个呢叫开发生命周期，我们一般来讲在项目管理中，默认只要说到生命周期，都说的是项目开发的生命周期，而不会是整个项目的这个产品生命周期，因为产品生命周期它其实更长，从最开始公司去定一个战略呀。

然后去筛选项目呀，然后去挑选重项目呀，开始去开发，开发完了以后去走向市场呢，然后去卖出去啊，去衰退呀之类的，那就更长了，我们只会去讲的是开发这一个部分development，那整个产品的开发生命周期。

一般来讲分到这四种类型，一种呢叫预测型，也就是我们传统的方式来去做开发啊，先做好计划，然后去执行，然后去测试嗯，然后去走向市场，那还有一种呢是迭代型的方式，迭代的话。

我们知道说是呃一轮一轮一轮来进行对吧，这是迭代型，还有一种呢叫增量型，增量形式，我先完成一部分呃，交给你用，再完成一部分交给你用，再完成一部分交给你用，我分多次完成，多次批量交付的这种方式来去完成。

这是真量刑，还有一种呢叫适应型或者呢也叫敏捷型，我们整个在这一个部分讲的是敏捷项目管理，其实适应型或者敏捷型它指的是同一个词啊，我们经常会说到某一个人他的适应能力很强，就是面对很多不确定的情形下。

他依然能够去融入其中来去游刃有余，这就是适应，那敏捷型，其实就是针对这种很多的不确定的情况下。

2024年项目管理PMP认证考试第六版／第七版／敏捷全套完整通关精讲合集 - P97：【第七版敏捷】17敏捷适用区域-斯泰西图 - PMP课堂 - BV1UNbsemECS

大家好，接下来我们一起分享的是敏捷的筛选器，呃，其实我们已经知道用预测的方式来去做事情，它有它的一些适用的区间，用敏捷的方式来做事情呢，它也有它的一些区间，那我们接下来这一段内容。

是会对于他们这样一个区分，有一个更深入的认知，我们先来认识一个叫斯泰希图，斯泰希呢他是一个这种复杂问题解决专家，他会把问题从这样一个复杂的维度来去区分，比方说分到它的这些繁杂的程度和复杂的程度。

而咱们的敏捷呢他也是受到斯太希的影响，以后，基于这个时代机的复杂模型来，做了一个不确定性和复杂性的模型，会把这些内容，从技术的不确定性和需求的不确定性，这两个维度来划分，那么通常就可以分到四个区间。

这一个区间呢是技术相对比较确定的，技术是接近确定的，然后呢同时呢是需求也比较确定，需求是接近一致的，那这就是我们这种确定性的项目，确定性的项目，比方盖楼修桥修路，那你就是按照预测的方式来进行就可以了。

前面去做计划，然后呢后面去落实，去执行，去监督与控制，有变更走流程，那同时还有一些区域，比方说像这样一个区域，它是技术方面呢有很多的不确定性，同时需求的方面也有很多的不确定性，那么这个区域啊。

用什么样的方式来去做它比较好呢，没有解无解的这样一个状态，所以它整个这一段都是一种混乱，无序无解的这样一个状态，那么这种类型的项目有吗，当然有要做吗，也要做，通常是那种科研性质的项目，你想一想。

国家可能会出很多的钱去给那些科研院所，给了一些高校来做一些基金项目，然后让他们去研发一些新的东西，或研究一些新的东西，那那种研究的东西呢其实就有太多的不确定，首先就不知道有还是没有。

同时在技术方面更是没有参考价值，没有参考借鉴的东西，完全是去摸索，那这些内容呢，就不会是我们作为在日常管理项目的时候，去考虑的事情，那除此以外呢，还有像这样一个区间，这个区间就是说技术相对比较确定。

但是呢需求是变来变去变更特别频繁，那这种类型的话，我们通常给了一个词叫繁杂，就是比较繁琐繁杂，那这个呢就比较适合用这种迭代的方式，用敏捷的方式来进行，还有一个呢，这个区域是技术方面有很多的不确定性。

而需求方面我是确定我知道我要什么东西，但是我可能不是一下子就能做成，那就像是我们前面讲的研发药品种，它就属于技术比较复杂的，需要有大量的迭代或是敏捷，所以相对而言的话呢，那施泰希的这个图受他的影响。

我们得到这样一个关于不确定性和复杂的，模型中，在这个区间相对就比较比较适合于敏捷的方式，不管说是繁杂的还是复杂的，或者说是这样一个区间的，那相对来讲呢，这个区间它就是适合于用预测的方式来进行。

因为需求相对比较确定，技术相对比较确定，我们可能就是只要做一些正常的决策就可以了，判断决策它其实都是相对来讲比较确定的，我们就按部就班地进行，那至于这个区间呢，它是混乱无序的状态。

2024年项目管理PMP认证考试第六版／第七版／敏捷全套完整通关精讲合集 - P98：【第七版敏捷】18敏捷适用性筛选器 - PMP课堂 - BV1UNbsemECS

好我们了解了这个斯泰希图以后，我们再来认识另外一个图，叫敏捷适用性的筛选器，那敏捷适用性筛选器呢，它其实你可以把它理解为，就说我们说的是一把塞子，把各个项目都放到这个筛选上面来。

塞一塞以后发现哎有一些是适合用敏捷的方式，有一些呢不适合用敏捷的方式，他怎么筛的呢，他从这三个维度来去考量，从文化的维度，从团队的维度，还有项目的维度，而每一个维度呢又有三个小的分支维度。

比方说文化的维度又会有关于领导，是不是很支持敏捷呀，然后是不是很信任团队，可以去顺利的完成事情呢，以及说团队有没有这样一些个决策力呀，或者有没有这样一些决策的这样一个能力呀，这些东西。

而团队的维度呢就说我们团队规模怎么样，是不是一个比较小的规模的团队，因为整个敏捷，他一般提倡的是用小团队来去做事情，还有就是他有没有这样一些敏捷的经验，还有就是我们在敏捷中前面讲敏捷宣言。

和敏捷12原则的时候，有讲过开发人员和业务人员，他们要在一起工作，那么他们的这个联系程度紧密程度，是否如果有一些需求或者有一些问题，是否能够比较快的去联系到合适的人员，来去获取对应的反馈信息。

这是团队的维度，还有第三个呢是项目本身的维度，那这个项目它的变更是不是很频繁，如果项目你本身就不怎么太变更的话呢，就不必要用敏捷，他如果变更比较频繁，这是一个可选项，其次就是关键性。

项目中是否有一些东西是关键的，可以单独去交付的，还有就是他的这个交付是不是可以用批次交付，增量交付的方式来进行，那我们来看一下啊，呃首先文化方面是否具有这些支持，这个敏捷方法的这些文化企业文化。

并且呢是否会信任团队，是否能够营造这样一个信任团队的文化，还有呢项目上面是不是会有快速的变更，它的变更是不是比较频繁，是不是允许有增量的交付，以及项目中有一些关键性，就某一些部分如果你没有做成的话。

可能会对后面做一些一些影响，那是不是有这样一些内容，还有团队就是适当的规模不要太大，还有团队有没有这样一种技术和水平，有没有这样一些合适的一些联系的渠道，我们通过这张图可能会看得更清楚啊。

首先在文化这个板块中，他说的支持就是老板们，领导们高级发起者这样一些角色，他们是不是了解敏捷并支持敏捷，这是第一个支持，如果说很支持呢，就是打一分，完全不支持呢，打十分。

从1~10分越低分就越靠近敏捷啊，这个我们这个雷达图是越低，分数越低，越靠近敏捷啊，好第二个是团队信任程度，是不是会信任我们那个团队，能够将公司的这些愿景呢，需求或项目上的愿景和需求转变成一个结果。

如果非常相信，打一分，完全不信，打十分，1~10分，还有就是决策力，团队是不是有能够自我做主的这个能力，或者是是不是给他赋予了这种权利，如果赋予了完全可以自主决策，打一分，完全不能够打十分啊。

1~10分之间，第二个板块呢是团队，那么团队的规模如果说是九人以下的团队，得一分就得了最高分，然后如果说是20人团队，然后30人团队多少人团队啊，到更多的团队就是得十分。

所以敏捷更提倡的是小团队来做事情，而他的经验水平就是我们核心团队成员，有没有这样一种经验和技术水平，来去完成敏捷以及跟客户的这个联系程度，是否能够获取到这些客户的反馈信息，能够跟他有联系。

获取反馈信息能够得一分两分，如果完全没有，就是得九分十分好，第三个呢就是项目本身，那项目它的这个变更的可能性，如果说你有大量的变更，那我们就得分得的表，就是按照一分来得，如果变更的很少呢，就打高分了。

还有就是项目或产品的关键性，如果说是在构建的过程中，因为缺失某个东西，可能会导致项目有损失，它必不可少的有这些东西，那么就是得一分，如果说是所有东西都是比较均匀，就无所谓重点。

那么这个呢就得一个呃九分十分，还有就是增量交付是否支持增量交付，如果支持增量交付，书上给是给的，叫按比例构建，其实也就是允许增量交付的方式，如果有的话，就得一分，不行的话呢就得十分哈。

这是关于这样的三个类别，九个指标给大家简单解读，到到这里了，这两个雷达图呢它都是我们的敏捷实践指南，这本官方教材上面所提供的，这里有一个项目，它是一个药店项目，这个药店项目中关于文化这个板块中的支持。

信任和决策，他们得分呢都是还比较低的这样一个得分啊，决策得分呢就是还是得到比较高，然后呢就是他的这个团队这个维度，团队中关于团队这个呃授权技能啊，经验呐，然后联系程度啊都是得分得到很低的。

都是很靠近中心，还有呢就是它的项目项目的变更也是很频繁，然后关键性和交付，而这些呢总体来讲，除了有关键性这个点和决策这个点以外，其他都是非常靠近这个核心，那么说明这种类型的项目。

它就是比较适合用敏捷来去完成的，书上面呢同时还给了另外一个案例，这个案例是一个军事信息系统的这样一个项目，那这样一个军事信息系统项目中，它也同样的是一个雷达图，就这个图形就很像是雷达雷达一样的啊。

那这个雷达图你会发现它的总体得分，都是比较高高高高高高高啊，只有两个地方是比较低的，这就说明它更适合用预测的方式来进行，而不那么适合用敏捷的方式来进行，所以我们认识了这样一个敏捷适用性筛选器。

你就知道哦，通过这些规则来去判定，某些项目它是适合用敏捷，某些项目呢它就不那么适合用敏捷，如果不适合用敏捷，你非得要用敏捷的方式，也不是说就做不成，只是你可能会要浪费更多的时间和精力。

搞得团队更压力更大，因为总体来讲，用敏捷的方式，你每过两个礼拜，三个礼拜，四个礼拜你就要去交付一个结果，那这是压力还是很大的，好了，关于敏捷的适用性呢，我们就会通过刚刚已经是给大家讲到的。

斯泰希图和敏捷的适用性筛选器分享到这里，你至少要知道啊，原来不是每一个项目它都适合敏捷。

2024年项目管理PMP认证考试第六版／第七版／敏捷全套完整通关精讲合集 - P99：【第七版敏捷】19混合型生命周期 - PMP课堂 - BV1UNbsemECS

大家好，接下来我们一起来分享的是，关于敏捷中有一种叫混合型生命周期，怎么讲呢，我们前面已经是认识了预测性的项目生命周期，有增量型的生命周期，迭代性的生命周期以及敏捷型的生命周期，但是呀。

现实生活永远都比这些理论模型来得更加丰富，所以并不是说绝对来区分，这是项目型，这是这样一个敏捷型，不是这样的，很多时候它都是混到一起的，所以我们给了一个词叫混合型，混合型是谁跟谁混的和呢。

你简单来讲就是预测型和敏捷型来混合，因为你还记得吗，我在前面有讲过，我说其实这个是预测型，然后呢234他们呢都可以归为叫敏捷型对吧，所以混合，其实也就是说用预测的方式加上非预测的方式，这个呢就是混合。

那混合的方式又会有很多种类别，我们也稍微了解一下啊，比方说可能有一些项目呢是先做敏捷，然后再预测，那也有一些项目呢是先做预测，预测为主，然后适当的做敏捷为辅，也有一些是预测和敏捷都是两者相结合。

当然还有一种是敏捷为主，中间有一部分的预测，预测为辅的这种方式，我们来看一下，这也是在这样一个敏捷实践指南，这本教材上给到的信息，一种方式是先做敏捷后做预测，怎么讲呢，比方说像有一些高科技产品。

他在刚开始的时候有太多的不确定性，可能说是技术方面有很多的不确定，需要去做各种预言探索，那也有可能会说是功能方面，需求方面有很多的不清晰，会逐渐去试探来进行，所以呢在早前的时候。

在研发阶段更多的是会用敏捷的方式来进行，而等到已经把这个东西研究的基本上是靠谱了，清晰了，技术呢也已经稳定了，后续去做发布，去做交付，去做实施的时候呢，他就可以靠这种预测的方式按部就班的来进行。

所以这种方式就是先做敏捷再做预测，这是一种混合的方式，书上面给的案例就是某一些产品，它前面可能需要去做这种敏捷的方式，来去做研发，而后期呢会通过这种预测的方式，来去推出这样一个结果。

包括给别人提供培训等啊，这是一种混合的方式，另外一种混合的方式呢，它是用这种敏捷和预测同步进行的这种方式，也就是说在做项目的时候啊，里面有很多东西可能是不太清晰的，但是我们在做这个事情的过程中。

关于某一些前期做评估啊，做工作的分配呀，做进度的跟踪啊，依然是用预测的方式来去做了一些计划，然后一步一步的去跟踪他的这个落实情况，而具体在做这些事情的过程中呢，又会用到很多这种迭代的方式来进行。

包括可能会参考到敏捷中，会经常用的叫每日战会呀，迭代回顾会议呀等这些方法，那这种方式你不能把它就叫做敏捷，也不能把它就叫做预测，它是一种混合的方式，大家好，我们继续来看到的是这样一种以预测方法为主。

可能会其中有少量的内容辅以敏捷的方法，也就是整从头到尾，大部分地方都会用预测的方式，但是其中有一少部分地方用敏捷，比方说我们正常做的某一个项目，绝大部分情况下都是可以按部就班地来进行。

但是有那么一小块内容，比方说说承包商，它在地面上可能要有一小部分内容，有小规模的这种安装实验，它可能会通过这种迭代的方式来进行，用敏捷的方式来进行，那么这一小部分内容因为有一定的不确定性。

有一定的复杂性，或者说是可能是范围蔓延等等原因导致的，我们就可能用敏捷的方法来去完成和处理，而其他的绝大部分的地方，都会用预测的方式来进行管理，这就是以预测的方法为主，而敏捷为辅的这样一种模型。

那还有一种混合型的生命周期模型呢，是以敏捷为主，就是整个做项目的话，因为可能是不同的供应商去开发不同的组件，大家彼此之间可能会有很多的，不太能够去协作的方式，所以都是在持续用增量的方式来去进行。

但是其中某一个零部件它可以完完整整，是明确的确定的，那它就可以用预测的方式来进行，这就是以敏捷的方法为主，而预测的方法为辅，的这样一种混合型的生命周期，那我们其实一定也会好奇。

为什么需要用这样一种混合型的生命周期，对吧，我们讲的这只是一个场景，那为什么要用呢，其实一定是有原因的，我们之所以次于去用这样一个，混合型的生命周期，一定是为了符合某一些目的，那为了符合什么目的呢。

有一个就是要去加快投资回报，我们去做项目的话，其实它是有一定的风险的，它能成或者不能成，如果不能成的话，可能这样一个投资就很难回收回来，但是如果用预测的方式来去做事情难回收，而用敏捷的方式呢。

可能能够完成一部分就能交付一部分，交付一部分，他就能够去快速的去啊拿到一个结果，可以去用起来，所以某一些项目可能会基于这种风险的设计，来去用混合的方式来做事情，就是既包含预测，也包含敏捷的方式。

用这种增量的方法来去，将资源更好地快速的去投入，并且更早地去完成结果，完成成果当然不是完成所有的成果，而是说能够更快的让一部分成果完成，并且去使用起来，所以这是通过这样一个目的，来加快投资回报的目的。

当然呢能够加快投资回报，那他就一定是可以去创造商业价值，因为我们做项目本身，其实就为了去做成这个东西，做项目本身它不创造价值，但是做成了结果投入到使用，投入到运行或者拿出去售卖。

这个时候呢是可以创创造商业价值的，所以我们可能会是在这样一个情形下，能够更快的去做成成果，从而能够更好的去创造商业价值，所以基于这种商业价值的需求，我们会去考虑，当然还有一个点。

如果说我们花了很大的代价和力气，去做一个东西，最后他卖不出去，那这就是那种没有很好的去创造商业价值，所以我们在做项目的时候呢，可能会考虑到一种方式，就是试探，小步的试探，那这里有个词叫试探。

刺探呢是敏捷中的一个专有名词，我们在之后会详细展开讲，在这里给你简单了解一下，就是我们去探讨尝试试探，他有点像什么，有点像啊，如果说有有小伙伴呃，生病了要打青霉素，在打青霉素之前呢，会先做一做皮试。

通过做皮试来看一下，这个青霉素是可打还是不可打，那么这应该试探，就是我们去了解一下，这个风险是可行还是不能行，或者说是这个项目，他这样做有价值还是没有价值，我们会去试探一下。

然后在过程中可能会交付一些中间的价值，交付一些中间的成果，而这些中间的成果它同样是有效的或者有用的，呃，我们在可能有同学会把这样一个增量交付，和做原型开发混到一起来，其实原型开发中的原型。

很多时候可能是会被舍弃掉的，那个原型更多的时候是用来去帮我们获取需求，或者是确认这些需求，但是它在一定程度上，你也可以把它归类到这样一个增量的方式，我们能够通过这些个中间结果，来去获取客户的需求。

能够去得到客户的一些认可，肯定这样的话，能够去叫最终往那条路径走的东西，都是客户所要的东西，所以做这样一些中间价值，结果有的时候也是有效的，而事实上通过这些方式，他就是为了获取反馈。

当我们能够交付一些中间的成果给到客户，客户拿到结果以后，他可能会接受或者不接受，他如果不接受呢，他会告诉我为什么不接受，以及他更想要的是什么，那么在这样一个过程中，我们就能够去获取反馈。

所以频繁地向客户来交付，这样的话呢，频繁的能够去获取客户对于团队的反馈，而我们能够基于现有的这样一个反馈信息，才能够开展下一阶段的这样一些规划性的工作，以及开展下一阶段工作，所以你才会发现哦。

原来用混合的方式，或者说是其实重点考虑的，就是里面就加了一些敏捷的步骤，原来用一些敏捷的东西来去做事情，能够更快的去做出成果出来，能够更好的去创造商业价值，能够更好的去获取客户反馈。

也能够去加快我们这个投资回报，所以你会发现其实敏捷它真的是有它的好处，混合它是有它的道理所在，当然呢我们做混合的时候呢，其实嗯如果说他这么好，我们就直接去做混合，或者直接做敏捷就好了呀。

那可能大家会想说，既然敏捷有这么多好处，能够更快的去交付这样一个结果，那我直接就用敏捷的方式去做就可以了，我为什么还要费那么多的劲，来去做这种混合型呢，其实一定是有原因的，你想一想。

如果说当一个公司比较大的时候，他那么轻松的就能够去转型吗，我们有一个词叫船小好调头，那船大呢船大它就不好掉头呀，乘风破浪的大船，它其实不那么好掉头的，所以当一个企业它比较大的时候。

我们如果要马上切换到组织，切换到这种敏捷的方式不容易，所以不容易的话怎么办呢，我们就可能会尝试着先切一点点去试探，然后再切一点点，再切一点点，慢慢的慢慢的去逐渐的去切过来。

所以可能会是渐进的方式来去做过渡，首先可能会去加大若干的这种迭代的技术，让团队能够去学会这种迭代这样一门技艺，以及习惯迭代这种方式和方法，然后加大很多这种增量的技术，能够让团队知道哦。

原来用增量的交付的方式，确实能够更快的去交付价值，以及更多的去获取这些回应，获取这些反馈，那这样的话做事情就更能够做出客户想要的，你能够帮客户创造价值，那客户就会给你对应的价值。

那怎么样去做这样一个渐进呢，一般来讲是先在小事情上开始，在中等程度的或者是比较小的，这种风险不大的这些事情上，我们先去尝试，尝试，尝试用敏捷的方式，或者用敏捷的一部分的方式来去做。

如果做了以后可以可行得通，也累积了一定的经验，这个时候呢我们再去尝试更加复杂的项目，所以我们在做项目的时候，很多时候都是逐渐的去做，根据单位的这样一个具体情况，根据团队的适应能力来去逐渐的去变革的过程。

有些东西他可能会想要一刀切，但是一刀切切不下去，那我们就会用过渡的方式来去做事情，所以很多时候选择混合，它其实是作为一种过渡的策略，尤其是当我们没有办法马上切到敏捷的时候，当单位比较大的时候。

事情比较多的时候，你切换起来比较麻烦的时候，你就只能是一点一点去切，这个周期会比较长。

2024年项目管理PMP认证考试第六版／第七版／敏捷全套完整通关精讲合集 - P9：【第六版】2.2组织体系01 - PMP课堂 - BV1UNbsemECS

大家好，接下来我们来花一点时间去分享，关于组织系统中的这样一个组织结构类型，那组织系统呢你可以把它理解为说是一个生态，一个能够去自运行的这样一个生态，它里面会有很多的因素，有很多的要素相互关联起来。

其中能够让这些东西更好的去运行呢，有一个很重要的角色呢，是PMO项目管理办公室，我们在下一小节会去讲到呃，其实关于组织体系啊，它是组织类多个因素交织影响的一个独特系统，那这里面会涉及到管理要素呀。

治理框架呀，组织结构类型，而咱们这一小节重点讲的是关于组织结构类型，当然后来怎么样能够，去让咱们这一个组织的体系能够很好去运行，其实很多时候会跟项目管理办公室有关系，我们会在下一节讲到项目管理办公室。

他是在治理过程中，对于所有的一些信息进行标准化的，这样一个组织，我们来看一下啊，其实呢关于组织结构类型，这个大家很明显的一看就知道对吧，嗯一个公司可能会有董事会，然后有董事长，然后有总经理。

然后有各个部门的部门经理，然后有那个总监，然后每一个部门下面有副总经理，然后是再往下面走，每一个部门有自己的这些啊，项目经理呀，然后组长啊，不同的这些人员对吧，那这样一个组织结构类型呢。

它其实就有点像是一个什么，它是一个大的一个框架，是一个硬件，那每一个公司它的这种组织结构类型，可能虽然看上去都很相似，但是你会发现运作起来会有些不同，那这些不同呢通常我们会把它分到三大类。

一类是按职能型来去划分，一类是按项目型划分，还有一类呢是按照矩阵型来划分，它们具体有什么不同，看上去都很相似对吧，对于这种职能型的组织结构类型，它是什么意思呢，就是我们每一个职能团队。

就专门负责做某一类型的事情，比方说你们这样一个职能团队，专门负责去做采购相关的工作，那你们这样一个团队呢，专门是负责去做这样一个开发相关的工作，你们团队专门是负责做一些这种，售后相关的工作。

每一个职能团队有自己专职要负责的一些事情，这是一种职能型，那这样一种职能型它有什么好处，他最大的好处是，每一个人在这样一个职能团队中，他都能够去专注自己的一些事情，能更好的去往前推进对吧。

并且每一个人他们有伙伴可以去交流，他们相互之间可以去交流，这样的话有助于促进他们的专业能力提升，但它有一些弊端，它的弊端是什么，就是部门和部门之间，职能团队和职能团队之间，可能会存在这种部门强的概念。

相互之间的交流互动可能没有那么多，如果有一件事情需要多个职能部门去互动的话，可能推进起来有难度有难度，然后另外一种呢是项目类型，那项目型的话，其实它跟职能型，你看上去觉得很像啊，但它的本质差别是什么呢。

是为了某一个项目，然后咱们成立一个项目团队，那这些项目团队就是大家一起去呃，完成这一个项目，然后另外一个项目团队，他们去完成另外一个项目，每个项目团队去完成自己的这样一个项目。

这样的话呢他们相对来讲会比较有凝聚力，大家都是为了这个项目的目标，去共同努力的这样一个团队，所以他们可能会比较有凝聚力，然后同时呢，项目经理可能能够比较快的去拍板呐，做决策呀，交流讨论啊，都会比较方便。

但它也有它的弊端，它的弊端是什么呢，就理论模型啊，我们先说的是理论模型，理论模型是如果这个项目结束以后，那这个项目团队他要不要解散，他就会解散掉，他解散了以后，这些人怎么办。

就等着被召唤到下一个项目组来，所以这是项目型，它有它的优势，也有它的弊端，那基于职能型以及项目型，它们各自的优势和弊端就有了，第三种组织结构类型是什么型呢，叫矩阵型，矩阵型又分到这样一个矩阵中。

谁的权限比较大，会把它分为强举证平衡矩阵和弱矩阵，什么意思呢，我来简单给大家介绍一下啊，强举证，它是指我们在做这个项目的时候，项目经理，比方说这是一个项目组，而这个项目组的成员呢。

他是来自于各个职能团队，也是一个跨职能团队的这样一个项目组，然后在这样一个项目中，项目经理他的权限比较大，就是很多时候这些人员，他更多是听这个项目经理的，在什么情况下会有这种项目组，唉你想一想。

如果说是你们公司的某个副总裁，他来去带队带某个项目的话，那是不是这种情形，因为是副总来带队，所以呢各个项目成员连老板，连各个职能部门的领导都要去给他面子，更何况是这个团队成员呢，所以在这种情形下。

很有可能是一个公对公司来讲特别重要的项目，由副总来带队的项目，大家都听他的为主，但是即便是听这个副总的，他要不要听自己老板的，他还是要听的对吧，所以你会发现这种矩阵型呢，它有两个领导。

包括平衡矩阵也是一样的，就说张三他既要听自己老板的，他也要听这个项目经理的，包括说弱举证更是如此，那李四他既要听自己老板的，他也要听这个项目经理的对吧，所以他会有两个领导，那有两个领导的话。

其实就有可能会出现两个领导打架的情况，对不对，就是啊但我安排你做A事情啊，他安排你做B事情，你到底要听谁的，你到底要去做A还是要做B，这个就有点麻烦，所以矩阵型呢它其实有一个问题是。

可能交流起来比较复杂，沟通起来比较复杂，并且呢有可能会有这种出现资源争夺呀，资源争抢的情况，那既然如此，为什么还要谈，因为它有很多好处呀，它的好处是什么，就像我们在前面说项目型的时候，虽然项目型很好。

但是它会有什么弊端呢，还有一个多的弊端，就是如果这个项目上打个不太恰当的比方，它需要一个项目会计，那如果说你现在有公司有30个项目，难道你需要30个项目会计吗，这个我们用脚趾头都知道。

这很显然是不合理的对吧，那怎么办呢，我们可以换一种形式，这个项目会计，这个项目会计既可以在A项目上，它可以在B项目上，它也可以在C项目上，它可以跨到不同的这样一个项目组里面来进行。

它不是指隶属于某一个项目组，那这样的话就导致对于资源的这样一个优化，分配利用会要好很多，另外呢它相比原来这种完全职能型团队，部门和部门之间有这种部门强的情况，那现在有了这样一个交叉。

有了这样一个矩阵的话呢，它们之间就已经是打通了，部门和部门之间已经是打通，有融合，有交流和互动，我们说呃，世界上最遥远的距离不是生与死的距离，不是我在你面前，你不知道我爱你，而是我们在同一个办公室。

我却不知道你是干嘛的，这就是那种职能型的一个问题，但是如果说有了这样一个矩阵的话呢，就不会再存在，但相互都是一起去工作，你既会去做这个职能部门的事情，同时也会参与去做项目的事情。

有可能会参与做多个项目的事情，那这样的话大概就是交互互动起来就会比较，方便一点好，那么对于这样一个矩阵呢，我们已经做了一个简单解释，我们再来去详细解释一下，关于弱平衡和强矩阵的这样一个差别啊。

强举证刚刚讲过说项目经理他的权限比较大，对不对，所以呢张三李四可能会更多的是听项目经理的，而平衡矩阵呢它是指谁去安排了，安排了一些人去做事情，但是由职能经理说了算，但是呢做了安排下来以后呢。

这些事情通常是项目经理安排，具体怎么样去落实，怎么样去做，所以对于这个项目来讲的话，他们两个的权限都比较大，是比较平均的，这是一个平衡的矩阵，而至于弱矩阵呢，就是他还是主要以听职任经理的为主。

可能顺带着听一听项目经理的，以听职能经理的为主，这是弱矩阵，所以这个弱平衡和强它其实跟什么有关系，跟你项目经理的权力大小有关系，权力比较大叫强矩阵，权力中等叫平衡矩阵，权力比较小呢叫弱矩阵。

那我们来看一下啊，他们这样一个区分对于组织结构类型，从职能型到弱矩阵，平衡矩阵到强矩阵到项目型，项目经理，他的权限是依次在增大O同时在职能型中，其实没有什么项目经理的这样一个角色。

没有什么跨职能的项目经理的这样一个角色，顶多如果有的话，通常我们也会给它取一个名字，叫什么叫联络员或叫协调员，而到了弱矩阵中，就会已经有了这样一个协调语言的存在，而到平衡矩阵中。

就是明明确确有一个项目经理，他会去负责去干这样一个事情，而到了这样一个强矩阵中，项目经理，几乎就是会全身心的投入到这一个项目组来，而到了项目组完全就是由项目经理说了算，所以你会发现。

其实这就是一个项目经理的权力越来越大，项目经理的这样一个职能，越来越大的这样一个类型，而对于考试来讲的话，如果没有做很多说明的话，我们其实默认都说是在平衡矩阵中，在平衡矩阵中。

大家相互之间有这样一个呃互动，就是由职能经理去安排人手，项目经理去安排负责去做，用什么样的方式去做，是这样的一个情况啊，同时我们刚刚在讲这里的时候，讲了一个叫协调员的角色，一个叫协调员。

还有一个呢叫联络员，年度元是什么概念，就是送鸡毛令箭，送鸡毛信的，他只是负责去传递信息，召开会议啊，发发通知啊之类的，而协调员的话做一些简单沟通协调，他的权限都非常弱，到了后面才这般的去开始。

有权利去管束这样一个项目，当然了，这些呢都是理论模型，现实生活是什么样的，现实生活应该是混合的为主，对不对，现实生活其实很多时候是混合着来进行啊，不是完全说啊，我们公司就是什么类型的。

我们公司人没有很少，是说完全只用单一的方式。

2024最新系列课-第1讲-项目管理PMP的知识框架，如果在日常工作对接中，简易应用让工作效率变高效 - P1 - Di楠说 - BV1Sj421m7ZA

大家好，欢迎来到订单说，然后我们上一次给大家讲了，最后一期的这个里程碑，算是职场里程碑事件，然后的话我们第一个栏目的这个结论呃，这个内容大呃，大概就告一段落，然后我们今天核心给大家开始做内容输出了。

我们今天的核心主题是讲项目管理，我们在讲职场里程碑的时候，大概回忆中，我作为第一次从员工端跨入管理端的，核心技能就是项目管理，因为我本科确实学校一般，所以我在it技术的学习上作为入门的职场来说。

确实有点前倾诶有点前倾，所以我那时候进入职场的话，把技术先往边上放了一下，然后核心做的还是偏项目实施，偏项目顾问的这种方式，所以我的工作的职场里面，大概在两到3年之内都是偏向，而偏向过程中的话。

因为你的职场要跨越，你总得做一些技能的输入，所以我那个时候在职场，一年左右到两年的时间之内，进入了职场第一个迷茫期，然后那个时候我就想说，OK那我有没有可能做一些技能输入呢。

所以那个时候学了这个项目管理嗯，大概在2014年左右的时间之内，因为那个时候PMP的美式项目管理，在国内还是相对来说比较火一些啊，那个时候很多大型项目还是想让这个有项目。

有PP证书的这个项目经理能够参与，说我那个时候就学了这个东西，对于PM7呃这个证书来说的话，我就不讲那么深了，因为每个人呃对于这个PP的理解不太一样，我只说他对我个人以及我个人对他的理解。

偏偏这个证书对我个人的影响，就是说它能让我系统的知道了，做一件项目能够通过什么样的知识领域，什么样的方法论，能把一些项目从全局上看清楚，这样我一旦在局部深度的时候，我最起码总有一个全局气。

所以这是项目管理对我带来的一个好处，然后第二块就是我对pp的理解，PMP理解里面的话，因为它确实给你带来一个空架，但是在具体工作中，你完全按照他去做的话，我是自己会认为很难开展。

因为不可能所有的事情都做那么规范，所以我那个时候在我自己做的项目上，会裁剪了很多很多东西，也让我自己做项目更能够舒服一些，说后来我的职场的第一个从员工端跨入管理端，就是因为我把pp证书在公司内部做了。

项目化管理，它不叫项目管理，叫项目化管理，项目化化管理的核心理念，就是说把工作中很多事情相对相对复杂的事情，需要多人协作的事情，甚至通过跨部门，跨端口甚至跨板块的事情，能够通过项目的方式进行管理啊。

这种叫消防管理，所以那个时候企业我们公司内部也想说，有没有可能把项目管理引入呢，所以那个时候我就从员工端正式迈入这个管，理端的这个工作，也是也是我的岗位的第一份工作，那叫项目管理办公室。

然后那个时候我来负责这个办公室的筹建，以及搭建工作，然后我也讲了一下，说我从员工到迈入管理层的第一个体验，就是说自己不仅要把工作做好，还要把员工带好，所以我今天就开启了一个新的栏目的分享。

叫项目管理偏僻，在企业内，或者在我我个人的工作职场中，他对我带来哪些帮助，以及我对他的这个理解，今天我们开启第一讲，第一讲我们核心讲这个内容是项目管理偏僻，它的知识体系。

它的知识体系对我们来说其实有一个横纵呃，横坐标和纵坐标，然后我们大概可以看一下这个逻辑，因为对我们来说的话，它本身的话是内容分两部分，第一部分是说我在重重向的知识领域里面的话，项目管理分13大知识领域。

然后大家对于每个人来说，他对他的这个理解或不一样，然后的话我先简体声把理论讲解，然后他的第一个知识点叫项目组合管理，然后第二个叫项目范围管理，然后有时间管理，然后成本管理，项目质量管理。

项目人力资源管理，项目沟通管理，项目风险管理，项目采购管理跟项目干线管理，当然可能我学的那一版相对来说可能偏早一些，所以可能最新的项目管理体系可能会有迭代，咱们就不深究这个项目管理体系了。

我今天更多是一种入门，所以它纵向有一个，然后它的恒星有一个，就是说你这些重心的这些知识点，它是分散在了不同阶段里面的不同侧重点，对于项目管来说，它其实真正的分五大板块，第一个叫向项目启动。

因为很多项目在刚开始的时候，他就需要规避一些风险，所以你在项目启动阶段里面学它叫项目启动组，然后第二个阶段叫项目规划，因为你项目启动完之后，一个好的规划才是项目启动之前的关键。

如果本身项目本身规划做的不好的话，其实你在项目结果啊，包括项目过程的很多东西，确实有很多问题，也能看到他的知识领域里面，在项目规划部分特别多，然后第三个是项目执行，如果好的规划做好了。

项目执行内容反而相对来说比较少了，如果从纵坐标来看的话，它只涉及到几个知识领域，第一个在整合管理上有一丁点儿，第二块在咱们这个项目项目质量这块有点，第三块在项目人力资源有点。

然后最后一块是在项目实施采购额，干县这块有一点，所以说这个项目他在执行过程中，然后中间还有个监控过程组，就是项目它是一个自成闭环的，因为它是多人协作的，它有一个自我监控跟外部监控过程。

当然他这块的东西也比较多啊，最后一个就是收尾阶段，项目需要正式的结，需要进行结束，所以说他对他的收尾觉得大概也有一些内容，所以说美式的PMP项目管理的话，他大概分了这几个横纵坐标。

然后纵坐标横坐标来组成的项目管理知识体系，大家对我本人来说，大家能看到，其实我很多内容其实在我们内部应用过程中，把它简化了很多，我自己会认为是每个知识点都很重要，但是你不可能学了一套理论。

你做任何一件事情都把它完全都用起来，不现实，也过于繁琐了，也过于牺牲了效率，所以我内部其实用的相对会多一些的话，第一个整合我们可能会用一些，因为对于香精来说，他需要考核，他需要他的全局观。

如果你全局观做不到的话，你很难把一个相关项目的这个方方面面，能够想到，所以项目整合就跨跨度了五大组，所以这个只能是一个重点，然而对我来说的话，我会认为三大呃呃项目管理大家有个铁三角啊。

就这个我们一般会说铁三角第一个项目范围，第二条时间范围，时间是很重要的，因为啥，因为项目有时候总是无边无际，项目管理最重要的范围管理，我会当然我自己会去管，但每个人可能理解不一样。

我认为项目范围一旦你能把它范围控得住，这样的话你项目就会有明确的终止事件，如果范围无限扩展，大家每个人都在职场中都遇到过，工作没完没了，每件事情总是在无限扩展，明明A给你说这件事情。

然后你做完他又说哎呀，这个说的不对，继续扩展，就是因为在范围上没做清楚，范围有一个核心知识领域，当然我们具体在讲范围里也会讲，我印象中最深的就是范围明确的，并不是你要做什么范围管理，这一个经典的话。

就是他明确了你必须肯定不做什么，就先把必须不做的事情先把它抛开，为啥，因为你做的事情当然很多啊，你你也说不完，但是这个项目就是解决某个问题，哪个问题我就肯定不解决，所以范围管理有一个核心的国家。

国家国家点就是明确了哪些东西肯定不做，所以这是我印象比较深的，当然时间管理当然很重要，为啥因为给你足够的时间，你肯定能干干完事情，但是永远是没有足够的时间嘛，所以才才才有了我们国内的这种加班。

加班文化呀，内卷文化就是因为时间真的很宝贵，所以说时间管理它确实是一个核心的知识领域，怎么能够让把时间规划好，最后能够在有限的时间内把它完成，所以范围管理，时间管理很重要，当然第三个三角。

很多人有不同的不同的不同的点，对于我本人来说，当然我我我柔和了很多内容，我后期开展讲解过程中，里面不会顶十三四十三个PPT，我大概会讲5~6个PPT，就把很多知识领域融合了，然后我认为铁三角里面的话。

范围肯定是一个时间给的，剩下就是这这他们这一堆可以加起来是一个，有时候会涉及到质量，有时候会涉及到干系人，有时候会涉及到风险，有时候会涉及到呃，咱们整个的沟通，这个都都包括人类啊，这个都会涉及到。

所以说我和人铁三角里面的范围必须要有时间，必须要有那个三角里面那一边，我会认为是这一堆里面，你自己会拿到你认为最重要的一件事情，所以这是我对它本身，这个叫纵向这块知识领域的理解，然后恒星的理解的话。

这个启动规划执行监控收尾，这个我会认为肯定所有人都认为执行很重要，这个没办法，就是因为活儿就是做出来的嘛，所以执行我本人也认为他的比例也偏高一些，但是我会把它的偏高里面会结合启动。

但是大家说你启动里面不是有一个规划吗，规划这些应该也很重要，当然也很重要，规划里面它有明确的很多知识领域，项目管理p mp，它最重要的一个知识点就在规划里面，这个肯定不言而喻，但是我认为启动的时候。

我自己会认为它对我来说也很重要，所以说我会在启动跟过程一般在哪，花的心思会多一些，规划成大多都是工具，把工具用好了之后套模板，然后模板一旦执行之后，然后加上启动跟执行问题不大。

监控对我来说我也认为很重要，但是监控说实话很难，因为很多时候你需要外在外在人帮你监控，你就很烦，为啥，因为他有时候不是这个项目的主要负责人，但是他会去监控你，这样你就很头大。

第二关里面你自我监控也比较难，为啥呢，因为答案你需要复盘，复盘过程你也会会做这件事情，但有时候很多时候，你可能这一块规划做的还不错的话，这块反而会容易一些，当然这个也是需要阶段性的会议，来解决这个问题。

然后所有会认为更多是一种升华，就是项目这件事情，毕竟经过多人一段时间，最后把它做完了，但是到底这个项目有没有收获，有没有达到你项目立项，立项立项支出的这个这个本本意呢，所以你在收尾阶段上。

可能除了项目的结果验收之外，适度的给自己复盘，当然我现在给大家分享这些内容，也是对自己支撑了十几年的复盘，就等于你在阶段性里面给自己复盘一样，所以说收尾阶段也是需要有一次，我们内部有一次要求。

就是内部最起码有一个要结相会，节约会是对你项目本身的复盘呀，内容呀都想有啥感受呀，最后怎么达到怎么就结束了，对于下次项目有什么指导建议的，收入会员分也值得去做一些，所以说他五大过程组肯定都值得。

但是每个人在做中间的内容上可能会有些差异，这个取决于每个人的感受，所以我今天就大概开一个场，是我新栏目的开篇来说，我准备这正是正式的开始做一些知识分享了，前面都在讲职场里程碑，讲职场里的目的。

目的也是想说，我对这个职称大概是一年普通学校毕业，然后在职场上混了十几年之后，做了一些员工到管理，管理到多部门，多部门到板块，然后自己的知识宽度怎么拓展，我还是想通过B站，或者通过我们的互联网平台。

给大家分享一些东西，然后第二板块的话，就想说我正式开启了一些知识领域分享，然后我第一个板块就讲说我从管理端，员工端外向管理的第一个技能叫项目管理，因为我学了他抓住了一次机会，正式迈入了管理岗。

所以我把我第一个技能分享给大家，当然我们后续还有其他的知识领域分享，之前我们会开一些栏目，我们会坚持做一到两年的时间，看看有没有起色，因为更重的也是对于我们每个人一个梳理。

所以我们自己也会在这里面会分享很多东西，当然因为我们的内容确实呃质量比较糙一些，因为确实本身的工作也比较多，然后很难有精力去剪辑，很好说，我们很多的录制内容都是一遍过，录完之后直接就上架了。

所以说大家包涵，当然我们现在新栏目开发也没有什么，没有什么粉丝，所以说等后期我们粉丝多了，可能我们会重录一些内容，目前我们正好粉丝不多，我们就先将就的把一些内容先分享出来，也摸索一下栏目生怎么去做。

然后我们大概是这个这个这个这个介绍，所以今天我们一个新的栏目开端讲项目管理，然后我们开始讲美式项目管理，在我本身工作中，以及我对他的理解的一些收获分享给大家。

2024最新系列课-第2讲-项目整合管理02：快速入手30分钟 - P1 - Di楠说 - BV1ox421y7Ex

大家好，欢迎来到丁当说，然后我们今天继续讲，我们这个项目管理专栏模块，然后我们上一次讲到说我们用美式的项目管理，叫PMP，然后它有十大过程组诶，呃十大知识领域，五大过程组。

然后怎么在我们日常生活中能够把它用起来，当然这些工作体系啊，知识体系比较庞杂，然后我如果把每一件事情都按照，这种庞大的体系去做，太复杂了，所以我本人把十大知识领域，跟五大公主糅合了几个几个内容。

然后作为我们的工作分享，然后我也把他的工作在我的职场中，利用项目管理这个理论，然后从员工端正式跨越到了这个管理端，所以我还是觉得说呃既然我自己有一些收获，我还是把我自己学到一些东西，本地化一些。

然后的话说人话一些，然后能不能对大家有些帮助，所以我们继续在讲我们这个系列讲第二讲，整合管理的第二次，然后我们申请的整合管理，他其实大概讲了一些基本的知识面，比如说我们其实有美式管理呀。

英式项目管理啊等等一系列，我们也讲了一下什么矩阵式呀，纯职能职能式呀这些东西，所以我们今天就开启了，我们这个PPT的这个第二个目录叫消防整合管理，项目整合管理，我们本身大概我自己毕竟官网。

人家官方这块儿有一套架构，所以我尽可能还是别特别打乱人家这个节奏，要不然大家觉得说我自己再造一套体系，所以我尽可能还是按照官方的这个知识结构，然后再加上我自己的理解把它讲明白，整合管理其实分。

因为整合管理我们上次在第一讲的时候讲过，他的这个大点里面会只有整合管理，是跨度五大过程组的，所以说我们在PPT的内容也展示了，说整个话题它是从通过项目启动，规划执行监控收尾，它都有内容去在在输出。

然后我的内容里面会第一块讲项目启动，叫项目论证，我们首先看看项目论证里面到底讲了什么内容，然后相关论证的话，因为我自己，当然我这是我们公司内部其实做了一些，做了一些相关的规划啊。

然后的话我自己内部里面会说，你想落地项目管理的相关体系，你的文档体系势必在前期导入的时候，它需要很大的帮助，为啥呢，因为只有文档，才能把事情能够形象化的展示出来，要不然的话，你怎么能够让呃不懂相关的人。

来把相关人做好的，所以我项目启动里面的话，在整合里面我增加造了一个百利呃，十大呃表单，然后第一个叫项目论证书，当然项目论证书说实话呃更多的你说哎呀，我做一个小项目还得写个论证方案吗。

那倒不至于他其实更多的还是你从你脑子里面，或者通过项目组里面这件事情值不值得干，你要过一小事情，大家大家知道，你说你假期去哪玩啊，你肯定是小孩哪去过哪没去过，要不要去啊，怎么着。

其实过一半脑子更多也就是先不论正，当然大型项目在企业立项之前，确实是有必要论证一下，到不一定非得说论证就得论证他做或不做，一般项目在立项的支出一般都确定做了更多的，还是这么说唉这些事情做是的范围啊。

边界啊，他有时候在这里面就需要需要去这个思考，所以说我们当年在公司内部里面说，OK项目论证书随着项目的大小，要求程度也不一样，但它确实是我十大表单之首，叫项目证证书，当然官方大概会举这个定义。

比如说啊正式批准的，并授权项目经理在活动中使用的什么组织文件，哎呀这个一听就是不说人话，当然咱也不能说下官方不说人话，因为官方这种成体系的，他都会以这种比较规范的语言去描述。

当然我们内部其实大概就会把官方的说一下，之后，更多的还是还是有一句话在提醒自己，就是仓促立性的，你是否能够接受随之而来的各种变化，如果说你觉得做项目总来变现，变现很烦。

那你就要重视在立项之初要有项目招生书，当然我们这个叫智能项目征征程，我自己会感觉这个随你的项目大小，随你本人做项目的节奏，你自己有意识的做就行，并不一定非得科班的做做做的东西。

当然我后期也会把这些文件给大家分享，比如说表单里面那些内容，我不会把表单直接发给大家，直接下载，我更多是把表单样式给大家看，如果大家觉得感兴趣，大家自己最好还是做一遍，大家大家说一下，我就不想做。

后期我逐渐的把这些文件发给大家，我还是期望我说，如果你想学到东西，你还愿意付出一些时间成本，有了成本之后，你可能有些自己的收获，所以这一块我们大概就是项目征程这块内容，当然我还写了什么沉没成本啊。

机会成本啊，这些都是一些时间概念啊，一些一些专专门专用的术语，这个大家理解一下，因为这个有时候在先锋中，日常生活中或者工作中会进行对话，什么成本成本，机会成本呀，我又解释了一下。

然后的话这个是我们心目论证这一块，大家来说就这么简单吗，官方确实比较多，我自己把这件事情弱化了一下，我认为项目启动论证就过个脑子，然后有个表单就行了，至于讲的那么深，我觉得大家也不愿意听。

我在工作中确实给很多人培训这个项目管理，很多人都听听着比较嗯，比较容易容易睡着，就不愿意学那么科班的，所以我这一版的培训文件，在我内部当年做员工跨越管理，成立项目管理办公室的时候。

我的文件迭代大概迭代了两到3年，然后的话也做了好多版本，我现在用的这个版本是最简化一个版本，所以我们项目启动大概讲这么多，然后第二块叫项目规划，叫制定项目管理计划，说实话大多数都是在这块内容。

这块内容说实话相对比较多一些，所以我的利润大概会写了一下，说其实你刚刚说了，如果仓促立项的，你你肯定是不愿意接受各种变化的，那你就不要仓促立项，所以说你在规划阶段里面的话，你就大概要做一些核心文件的。

比如说时间大概给多长时间能做完里程碑，这个都要做，大家这里面也有一些文件，我后期也给大家大家去分享，我在课程中也给大家展示一下啊，然后这块里面的话，我们大概当然这个就是官方。

所以说相关管理计划什么产生一份相关联计划，该计划变更需要有什么实施变更主体啊，这个这个都太细碎了，我就不读文字了，大家有兴趣，我在视频里面也会展示一些官方的这个内容，大家大概看一下，然后我在计划里面。

后期会有一系列的计划文件给大家分享，所以说制定新闻管理计划，更多的我自己感觉还是想说，如果在项目论证阶段，你大概过了脑子，这个项目值得干，也有些收获，没啥问题，基本的范围边界大概脑子过一遍都有。

O那你在制定项目计划的时候，按照项目计划的一些呃官方的文件，或者是你项目组内部，本地化了一些项目管理的一些文件，然后你把它计划制定出来，我们内部有时间计划，有里程碑计划，也有什么范围计划，有很多计划。

这个里面我在一会展示的给大家展示，然后在整合管理里面，他捡到的这个制定管理计划，更多的是你在项目立项的支出吧，大概有个参考物，两个项目整合管理经，第三个叫指导与管理项目工作，他的内容说实话。

官方也给了叫执领导，执行协同管理计划确定的工作，为啥呢，因为你进入执行阶段了，怎么执行呢，按计划执行是吧，这个大家都知道为啥要做计划呢，就是因为你对于很多未知的东西，你多几个节奏感。

所以说你遵守了很多计划，那你直接干嘛，直接给你按照计划执行来说，计划赶不上变化呀，计划赶不上变化，就要在监控阶段进行变更计划，但是你说不能说天天变更计划，那就说明你计划做的不对，所以说在执行阶段里面。

更多官方也是先叫领导并执行项目管理计划，执行批准的变更，要求达到项目目标是最快，也有一个叫变更的概念，所以说他的指导与项目管理工作，大概是这一块的内容，然后这块里面说大家说执行的东西大概有什么。

刚刚说了要经过批准的变更，为啥，因为计划可能改变化，变更有几种方式，我这块举了三种，第一种叫纠正措施，第二个就是预防，第三个缺陷纠正更多的是啥意思，就是你实际马上执行，发现灯珠显得有点理所当然了。

所以说你的绩效重复一些计划，重新有目的，这个重新稍微纠正一下偏差，平台稍微纠正下去呀，问题不太大，还有一些是预防性措施，就是为了保证项目在未来能够符合你的工作，然而你又变更了一些，为啥。

因为你随着执行之前的开展，确实有些东西，你你的这个项目计划的一些认知，可能会更多一些，所以有些预防措施，当然缺陷就是纠正下不符合标准的，这个官方官方官方也有一个解释啊，所以变更有纠正，预防缺陷各有差异。

这个如果在字面上去解释的话，很多人汉字都认识，但具体工作中里面到底怎么举个例子算是纠正，虽然预防算是缺陷，我自己大家我觉得大家去呃掰扯一些概念，大家也可以去聊一些，当然我自己反而因为你在日常生活中。

这些项目中，我觉得先把概念弱化掉，你自己会认为他对对就OK，然后既然我们学美学管理，他只给我们一种参考，所以我自己会认为纠正更多的是你的计划里面，大体上都对，在局部细节上确有一些问题。

所以我会你再稍微变更一下，预防更多的是啥呢，就是你自己的计划都没啥问题，但计划都有点粗，再补充一些计划，再添加一些，就并不是纠正他是一个天降的意见，缺陷上计划是错的，直接否定，重重新把计划制定一遍。

所以我自己大概是这个对应的方式啊，然后我们后期在每一个知识领域解完之后，我们会有一个案例解析，当然案例解析有时候可能我举一些例子，可能大家不一定听得懂，我尽可能举一些生活中的例子，到时候我们再看。

然后我们先把理论课件铺完，然后的话现在的指导与管理工作。

说实话确实有一个叫交付物，当然这个交付我自己会认为其实就是因为啥，因为大家都知道项目有这种工人资产，他说诶过程资产啥意思，就是它其实是项目管理里面提出一个概念，就是你在项目过程中。

产生了一些各种各类型的文件，各种各型的阶段性成果，都会归到项目过程资产，然而这些对于你们后期项目复盘呀，甚至把这个项目分享给另一个人呀，都有一些帮助，我们内部其实有一个项目管理的系统。

然后每个项目从立项到项目计划的文件，到项目过程的一些产出文件，到接口文件，都有一些文件去管理，所以说项目管理在美食节的时候，他会这样说，项目执行阶段里面会产生很多项目成果，把这些成果要有序的组织起来。

然后做成项目的一部分，所以这个大概也有一个项目内容，然后变更里面有集中措施啊，这个里面是变更请求，他会说项目大了，你不能项目经理随便变，甚至是一个干些人也不能随便变，你需要有发起请求再审核请求。

在这个过程我觉得这个因人而异，一大项目的大小而异，这个大家就不用嗯升高上线，所以我这个小项目也要搞这种审核流程，大家都知道审核很繁琐的，大家说你啥都别审核，你想变就变，变更成本太低，也不利于项目执行。

所以这个这个度，需要每个项目项目经理自己拿捏，所有变更请求啊，然后第四块的话，他捡到了说项目监控就是监控与实施变更控制，前面讲了指导与项目管理工作，第四个叫监控与实施项目管理，项目变更控制。

当然这个里面的话我自己写了个关键收益啊，前面人家官方定义，就是让干先生理解当前的项目状态，为啥因为你相当遇到问题，你肯定会跟人沟通嘛，诶这是这个干系人，另一个干系人，大家说干线是什么意思呢。

哎这就是为什么我把项目整合里面，把相同整合加盖先生一起去讲的，就是因为我觉得它里面有些东西是是是相通的，当然我们说项目整合是项目经理，唯一跨越五大工程组的，所以说干先生这块里面的话。

它本身是一个核心的一个知识领域，所以我一会再讲，干先生，大家就就先先先先简单知道一下这个事儿，当然我们的视频可以反复去听，然后第一版讲完学完概念再回来去听听，这节课可能会更更舒服一些啊。

所以说监控与实施项目变更，管理是干型理解增加状态，然后已经采取的低预算进度，预算都有个大概的一个认知进行其内啥，我们叫相互对齐或者季度对齐，大型的互联网公司，它有一些什么叫项目对接会，大概就这个意思。

我想因为有些事情是跨部门，跨端口的，很多事情，如果你项目不开阶段性里程碑，会不做项目对齐，会有时候谁做快了，谁做慢了，为什么项目有卡壳了，这个确实需要你监控的，所以说监控与实施项目管理控制。

更多的是把一些干些人的一些项目状态，大家对齐，这个大家有没有内容，当然这里面还有实习电工工作，从什么整体的角度考虑，再按照项目进展，大概都有一些官方论点，然后我们具体的官网的这些官方，这些这些这些字眼。

这些这些概念，结合你们公司的具体的工作，然后的话再结合你们的一些文件叫计划书，然后才能把这些东西更好落地，所以这个我也不读了，大家就大概理解一下，然后这里面有个变更的步骤，这个步骤我在内部里面。

说实话我觉得我还是比较重视他，为啥呢，因为任何一次变更说实话不是轻而易举的，你说太容易变更，我觉得那你就没必要做计划，你就呃车到山前必有路，干到啥啥就做啥呗，一旦你要严格的做监控，最好还是按照这个步骤。

第一评估影响为什么要变，变完之后时间增加了，会不会时间变慢了，钱的投入更多了，范围不可控了，还是谁是谁又怎么着了，所以说评估影响肯定是第一个，评估完变更影响之后，要制定对应的变更方案的制作方案。

毕竟方案完了，内部认可啥意思，就是肯定有个关键的策划小组，比如说项目经理亲自做，你自己先过了自己这一关，如果项目经理带几个核心干线人一起做，大家内部一些大众共识，小范围公司完了之后再得到你们有些边缘。

干些人，干线管理里边还有它有一些层级，就是有些是核心，有些是边缘，然后的话外国也要用口腔，因为跟他有关系，人家不配合你怎么办，所以说在变更里面一定要有这个步骤，评估影响制作方案，内部认可，外部认可。

这俩肯定都要做的，所以我们在整个管理里面，在监控这块里面，这个是给大家简单讲一下，然后这里面大家有一个补充步骤就OK呃，机器变更之后。

如果超出了需求范围之外呢，你怎么办呢，那你还意思吗，了解变更，评估变更运行，同时感觉其实思路是一样的，所以这也是美式里面他写的比较细的点，其实前面那一部有了之后，我们后面那一步其实也就没啥问题。

我觉得评估影响制作方案，另外不认可这个问题没问题，所以我后面讲的这个叫序变更，这俩其实是一样的，然后最后一个叫项目收尾阶段，由于项目收尾阶段，说实话就是很多时候很多项目很仓促，法正项目都结束了啊。

这个没啥问题，散吧怎么着，但是我上次在讲项目管理的开篇，然后再讲这个整合管理的一部分，也讲到了，这个，我内部还是对项目收益阶段不至于太过重视，当然我也有一个基本的项目验收会，为啥呢。

因为你总得一帮人一起干一件事，总得阶段性复盘一下吧，当然咱们现在有时候周工作，咱们也有写周报啊，当然很多人至少也比较繁琐，都很烦，这个我们现在内部还有日总结呢，每天也要写大家对你的一天的付款。

然后在项目管理里面，他对项目的方法也很重要，为啥呢，因为不管小项目，大项目当年之所以成立，他肯定是有初衷的，要不然不至于这个项目临时任务把任务做完了，不是个项目呀，基于既然是项目，就有明确的起给使嘛。

什么时候开始，什么时候结束，然后通过哪些人做，所以说你在收尾阶段还是要重视一下，因为项目整合管理对项目经理的要求比较高，所以项目经理本人要重视项目收尾，当然我那个时候因为既做项目经理。

也做项目管理办公室，也做项目监管，所以项目管理办公室是做公司，项目管理体系搭建的，所以我们公司内部所有的行为，就必须强制要求你项目经理要做结相会，哪怕很十几分钟，20分钟把大家叫到一块去。

简单的做一个复盘都可以，都要做，所以项目收尾阶段叫结束项目释放资源，大家说这个废话嘛，肯定要结束校门诶，他这个里面不是特别废话，就是它大概有一个意思，就是说项目必须有正式的流程，结项了。

所有感染人知道这个项目结束了，我就直接解散了，他说那个人肯定知道啊，不一定知道，因为有些概念认识的，他在项目中间阶段里面，他的工作完成，他已经结束了，但是你并不知道项目后期发挥有没有变更，有没有重调。

他不会二次跟你去对接，所以有些人心里面知道我给你配合一个事儿，但是我只是一个刺激感情人做一点事儿，项目想完成是所有人把活干完一起完成的，所以他也在期待说最后你有个正式结婚会哦，知道这个项目终于结束了。

我之前参与过这个项目，所以说项目在这个阶段里面有个关键的交付，大家在里面词叫关键收益总结，项目经验正式结束，项目释放组织资源，而组织资源啥意思呢，组资源包含用的设备，包含人的时间包含等等方方面面的。

凡是这些资源需要可以二次复用的，基本上都叫呃资源，比如说我今天正在录课，我今天占用了这个公司的会议室，占用了这个相机，那你这刻录完了，你得把相机还原归位，这个也叫失衡组织资源，所以大概大概有这么定义。

所以它的标题叫结束项目施工资源，当然这里面也有写这个重要项目逐步实施，怎么着审核审判，所以经验教训存档文件，这个就不多废话了，这里面更多的还是如果项目真的执行完了，项目经理有义务组织核心干型。

把项目文件进行归档，当然大家说公司没有要求啊，没有求作为你支持的里程碑，你也有意识的收集收集吗，为啥因为未来你的职场的技能提升呀，给别人分享呀，包括我今天的这些PPT，也是我好多年前做的。

如果今天给大家分享，我要重新写，那也不现实，是不是大家写PPT也挺烦的，所以你要把很多资源能够快速找到，有规范的把资源归档，所以这个大概也有这么一个步骤，大家简单说一下。

OK所以我们这节课核心讲了说整合管理，我人为的把它做了三个目录，一基本知识讲一下项目管理为什么重要呀，需要什么特种兵人才啊，然后项目管理有美式的呀，有英式的等等啊，然后项目管理还有一些什么矩阵式的呀。

职能式的这种组织结构呀，也讲了，第二块跟这个名字完全贴合的，整合管理就是整合管理，因为你原来这个知识点就只讲了第二部分，但是我又把干型融融进来了，所以我今天讲整合管理，就是把原本整合管理该讲的内容。

给大家讲了一下，然后我们大概回顾了整个里面有启动规划，执行监控收尾，因为只有整合管理跨度了五大工程组，当然我剪的很粗啊，官方那本书里面他讲的，如果说跟别人别的知识领域不跟对比，那个厚厚度的话。

整合管理的厚度也是别的职业领域的，大概三分之一四分之一，它的内容也偏简单，所以说如果我再讲讲，我再讲复杂，那就太太多了，所以这个更多的还是在基于后期的，每个知林展开之后可能会讲一下。

所以我今天把整合管理简单就给大家讲这么多，我自己认为整合管理确实能够让你的知识框架，让你快速的过一遍诶，做一个项目经理，最起码要关注启动规划，执行监控收尾，为啥，因为他是唯一跨越五大过程组的嘛。

这样的话让你心里有一杆秤，当然五大过程组不代表你的精力都是很多的，自己可以分配时间，比如说启动小项目，启动一把就很很很简单，执行很呃，很多规划也很简单，大项目启动在一点时间规划占很多时间。

执行占一部分时间，为啥这两个肯定是很重要的，所以说这个取决于你自己的拿捏，所以整合管理我们大概就这么多，OK谢谢大家。

24年PMP-pmp项目管理零基础模拟题精讲视频，免费观看（含解析） - P10：10 - 冬x溪 - BV1Qs4y1M7qP

一个小组已经在一起工作了一个月，在每日会议中，一个团的成员持续表达，他们在完成任务方面的问题，那项目经理应该做什么，这个题目关于团队成员持续表达，他们在完成任务方面的问题。

这个点上面也因为理解会有一些歧义，所以呢我们特意把那个英文部分也亮出来，它叫continues to express issues，他证明给了一个，就是他其实表达是很多这样一些日常的小问题，是这个意思。

那么在这种情况下说，项目经理该怎么办呢，我们会看到说他这里有四个选项，a选项呢是与所有的团队成员来去展开讨论，以帮助解决问题，请注意这在什么时候，在每日会议中，首先每日会议呢我们是抛出问题。

而不是去直接解决问题，要解决问题，我们一般是建议会后再单独去召开会议去解决，其次呢这些个问题他也许没有说是到那种说啊，特别是非你出手不可的这样一个程度，所以更多的是鼓励团队一起来去解决，会更好一些。

好b选项等待团队独立的来识别和解决问题，也就是说这是他们在日常工作中所发现的问题，他们是一个自组织团队，他们可以去自行解决，这是会更好的，而你作为敏捷教练，是当他们解决不了的时候。

或者遇到一些挑战搞不定的时候，你来出手，这样会更好一些，所以b比a就会更合适，并且呢b它就是一个正确的答案，好c选项与团队成员进行保密讨论，以确定根本原因，你还要保密，在敏捷中更加提倡的是一种透明沟通。

透明沟通啊，同志第一选项，将团队成员转移到另一个更适合技能的任务，也就是说让他不要去做这个事情了，可是事实上我们只要是在做敏捷的话，讲三个问题对吧，每个人都回答三个问题，我昨天干了什么，我今天要干什么。

我干这个事情遇到什么样一些障碍问题，困难挑战，所以在做事情的时候遇到问题，这是一个很正常的一个行为，遇到了以后提出来，有可能我们合适，就有人帮你去给一些建议啊，意见啊，我们就可以去解决。

所以并不会因为他遇到问题，我们就不让他做这个事情了，这个方式是错误的，那这样看下来呢，c和d都是错误的，而a和b中我们说因为这些问题啊，所以没有必要说非得让你项目经理出手，可以让团队自行解决会更好一些。

也就是b比a会更好一些，所以答案是选第二个选项，让团队来去独立识别并解决问题，只有在他搞不定的时候，你再去出手会更好一些。

那文字版解析在这里。

24年PMP-pmp项目管理零基础模拟题精讲视频，免费观看（含解析） - P11：11 - 冬x溪 - BV1Qs4y1M7qP

作为第一次迭代审查的结果，干系人的反馈表明，他们看到的技术特性多于业务特性，项目经理应该做什么，那首先我们得要认识两个词啊，首先什么叫技术特性，业务特性我们在讲敏捷项目管理的时候，讲过一个词特性。

还讲过一个词最小可受功能，但是那个最小可数功能，我们当时用了一个词叫什么叫feature，所以我也讲过说feature这个词，它的翻译有的时候会翻译成叫特性，但是我们可以把它简单理解为是功能。

它是一个比功能再大一些的，这样一个大功能集合，叫特性，那这里面给他说是技术特性更多，业务特性更少，其实也就是关于技术方面的功能点更多，要关于能够满足某些业务的需求的这种比较少，说的是这个意思。

那既然我们已经获得了干系人的这样一个反馈，我们肯定是需要去采纳他的反馈，去吸收它的反馈，来对下面的这样写个项目进行调整的，而这个意思里面表达的其实就是，关于这样一个待办事项列表。

它的优先级排序是有问题的，是没有很好的去满足客户需求的，那所以应该是产品负责人，来去完成这样一个事情，对于现在的呆板事项列表，来进行一个重新调整顺序，那可以用一种叫代办事项列表的梳理，会议来进行。

那我们来看一下看四个选项，选项a，要求产品负责人在下一次迭代计划中，来回顾这个话题，请注意这个回顾这个词用的很奇怪啊，通常来讲的话，回顾通常是已经做了个7788了以后，然后再去过一遍，是这个意思。

但是很显然，这里面的话就是可能要对某一些东西进行调整，要把更多的这些业务特性，业务的功能，这些啊business feature，把它往前去靠，应该是这个逻辑，第二个选项。

在下一次迭代回顾中来包含这个主题，那通常到下一次回顾时间，就过得有点太过于晚了，第三个选项在下一次迭代计划之前，与产品负责人一起来去回顾这一话题，那么也就说是，我们在还没有开始下一轮迭代之前。

我们就来去处理这个事情，来去聊这个事情，专门聊这个事情，诶这个是可以的，我们可以专门做一个主题研讨会，或者能做一个待办事项列表的梳理会议，也是可以的，好，最后一个选项。

在下一次日常会议上与团队来讨论这个话题，请注意这么样的一个事情，他不应该是跟团队来讨论，因为客户所反馈的是我要的东西，我觉得可能这个顺序有点不太对，那通常应该是po来去做拍板决定，其次在日常会议上。

更多的是去抛出在开发的过程中，所遇到的这些困难障碍和挑战，所以相比之下应该是c选项会更合适一点，就是我们在下一轮迭代之前，我们专门去开一个主题的会议，可以是某一个主题会议。

来去讨论关于这些代办事项列表的优先排序，或者呢是一个叫产品梳理会议都可以，所以答案是选c。

那文字版解析在这里。

24年PMP-pmp项目管理零基础模拟题精讲视频，免费观看（含解析） - P12：12 - 冬x溪 - BV1Qs4y1M7qP

一个大型多年工业项目的项目经理，有一个项目项目，涉及到来自不同地理区域的多元化利益相关者，最近项目经理遇到了利益相关者参与的问题，项目经理应该使用哪两个工具来确定，参与没有达到计划效果的根本原因啊。

选两个，五选二，这个题目呢相对来讲就比较好选了，其实就是要去找寻某某某某事情的根本原因，我们在学习的那么多工具中，其中有一些工具可以帮我们找根本原因，一个就是根本原因分析，一个就是因果图，也叫鱼骨图。

也叫石川图对吧，也叫yy法，还有一个是5y法，所以呢是实穿图和无外法，这两个工具，刚好就是能够去帮助我们去找寻，根本原因的工具，这个你都是比较简单容易选的，这个题目特别一点，其他几个选项也稍微来提一下。

沟通管理计划呢，它会告知我们什么时候把什么信息，通过什么方式传递，一个什么人，达到什么样一个效果，这是关于沟通管理计划，他跟这样一个直接说沟通没有达到效果的原因，没有直接承认关系好，第一选项呢问题日志。

问题日志，它只是讲的说我们在做这个事情的过程中，嗯出现的问题，把它记录下来，比方说沟通没有达到效果，这是一个问题，把它记录下来，但他并不会涉及到去分析根本原因，好一选项说开放空间的会议。

那这个开放空间会议，其实他给的是说能够面对面的沟通的一种方式，面对面的沟通呢可能更有效于去信息传递呀，能够更好的去交流互动，能够更好的去了解一些原因，但它不是一个最直接的，最直接的。

就是用这个鱼骨图或者石川图或者叫yy法，它就是通过不断去问，为什么的这种方式来去找那答案，还有一个是无外法，无外法是刨根问底的方式，也就是说是这个事情通过问问题得到一个答案，然后基于答案再去问问题。

得到下一个答案，下一个答案再去继续基于下一个答案来问问题，不断跑的方式，所以这个题目的话呢，我相信你们都选对了啊。

24年PMP-pmp项目管理零基础模拟题精讲视频，免费观看（含解析） - P13：13 - 冬x溪 - BV1Qs4y1M7qP

项目经理被分配到一个具有不同类型，相关方的执行阶段的项目，一些相关方对于项目非常感兴趣，而其他相关方则没有表现出相同的兴趣，项目经理应该怎么做，才能确保项目正确完成。

那我们知道在这个题干中所列的这种情况，有一些人对项目很感兴趣，有一些人对项目不感兴趣，你要怎么做才能够确保项目正确的成功呢，更好的方式就是鼓励大家都能够支持这个项目。

要做好这些相关方参与的这个策略或者是计划，所以这个焦点其实是考察，关于相关方参与计划的内容，我们应该是根据大家的这样一种，包括他的利益呀，包括他的这些责任啊，权利啊，然后综合去考量。

我觉得他应该怎么样去参与，我要有效的去推动它，在它对应的这个参与程度上面来去参与，那我们来看一下这四个选项，选项a审查用户个人定义，已发现相关方的利益，并在必要的时候来进行更新，通常情况下。

我们是先识别相关方的时候呢，就去获取它大量的信息，而不是在事后来去审查，你应该是一旦识别，你就需要去获取到大量的信息，并把这样一个信息都更新到相关方，登记册里面去。

然后基于这些信息才来判定它应该是怎么样，去参与这个项目是合适的，你应该如何去有效的去管理相关方，参与是合适的，而去制定这个相关方参与计划，所以a选项是有问题的，他这是一个事后行为。

我们应该是每一个人过来，你都应该要去识别相关方案，并且把这些基本信息都了解的比较清楚，放到这个相关判登记册好，b选项创建相关方参与计划，以管理相关方参与，并获得相关方的批准，那这个好。

首先前面又是一个非常好的选项，创建相关班参与计划，我们基于这样一个计划来去确定，怎么样确保这些人参与进来，包括那些比较积极的人，他有可能权利很高，也有可能权利比较低，还有包括那些没有太多兴趣的人。

他也可能有一些人是权利很高，有些人是权利比较低，我该怎么样有效地调动大家积极性，并且去管理相关参与，就是去落实这样一个参与计划，至于后面还有半句说，并获得相关方的批准，其实也就是说获得他的同意。

征求他的同意，取得他的信任，让他来支持我的这个项目可以往前去推进，所以呢这是一个比较好的一个选项，比较好的选项c选项，查看相关方评估举证，以找到相关方的利益，并在必要的时候进行更新。

首先我们得要了解到相关方评估矩阵，或者是相关方参与度评估矩阵，它一般是在我们先去了解了别人的信息以后，我们就会制定一个相关方参与度评估矩阵，制定完了以后呢，在过程中。

我们会去查看一下别人的这样一个执行情况，参与情况，它和我们的这个矩阵是不是相匹配相一致，如果不相一致，我们要去采取措施，采取什么措施呢，采取这个相关方参与计划里面的措施，所以焦点应该是在这里。

我们应该是做好这个相关方向与计划以后，那后面如果有人没有按照我们所期待的方式，来去参与项目，我们应该有办法来支持他，所以还是回到这里来，而不是在这个相关方参与度矩阵，因为这个相关方评估矩阵。

它只是能够去表现他目前的参与情况，他却没有给出具体的如何去引导他，诱导他的这种方式和方法，所以呢它不合适，最后一个选项，邀请最感兴趣的相关方来参加风险评估会议，并确保不太感兴趣的相关方。

他能够同意这项一些要求，首先第一个风险评估会议理论上来的，你可能是更多的领导都来参与比较好一点，那这个感兴趣的人里面有领导，那不感兴趣的里面也有领导，所以我们的这样一个分类的方式。

不应该只是说从感兴趣这个维度来进行，这种分类方式有问题，所以这样看起来只有第二个选项，也就是当有很多的相关方的时候呢，我们要去做好一个相关方参与计划，那并且基于这个计划来去管理相关方的参与。

能够让大家更好的去支持这个项目，让他的支持变得更多，让它的抵制变得更少，从而能够让项目更好的去成功，那文字版解析在这里。

24年PMP-pmp项目管理零基础模拟题精讲视频，免费观看（含解析） - P14：14 - 冬x溪 - BV1Qs4y1M7qP

一个项目经理被指派为一个正在进行的项目，的服务领导，该项目在历史上会出现意想不到的问题，主要利益相关方对继续进行其余的冲刺，犹豫不决，即使在此阶段没有未解决的问题或风险。

气象项目经理应该怎么做才能解决这个问题啊，这个题干读起来稍微有点拗口啊，我们再稍微捋一捋，首先呢而这个项目的话，它可能会出现一些意想不到的问题呃，所以呢这些利益相关方。

对这个项目其实是保持一种怀疑的态度，觉得这些问题他能解决吗，即便说这个阶段中没有出现问题，他依然会这么怀疑，那我们你作为项目经理，你应该怎么做呢，肯定是要去打消他的疑虑，打消他的顾虑，能够让他相信。

如果出现问题，我们会快速去解决，并且甚至说我们最好能够做的东西，没有什么问题，那这里就看那四个选项中，哪一个会跟我们的这样一个解决思路会有关系，选项a增加应急储备，选项b增加管理储备。

那不管是应急储备也好，管理储备也好，都是让这些个发起人来掏更多的钱，通过这种方式来去做事情合适吗，并且这个主要利益相关吧，有可能就是客户，那我们如果说增加应急储备，增加管理储备。

也是一种让客户掏更多钱的方式，他未见的是一个客户愿意的，现在客户最担心的是说，可能某一些问题都不能够得到有效解决，c选项创建一个新的风险条目，将利益相关者识别为抵制者，那我们这样去做呢，也不是不可以。

关键是这样做了以后，然后呢在敏捷中他会更强调的是去解决问题，而不只是说去做那种解决问题的那种，辅助性的工作，所以他没有直接奔着去解决这个问题本身好，最后一个选项实时短周期的检查并提供反馈。

也就是我经常会做一些检查，检查了以后有什么问题快速的反馈出来，也就是告诉你，我们会去对这些问题来去负责，并且尽量去解决掉问题，这样的话，在一定程度上能够给到客户一些更多的信心。

给到这些主要利益相关方更多的信心，所以这些题目的答案呢，只有d选项相对会更合适一点，也就是因为他经常出现意想不到的问题，让这些主要的意向官方在犹豫，要不要继续这些迭代，那现在我告诉你，我们会检查问题。

并且是告诉你这种问题的情况，以及我们的解决情况，让你安心好。

那文字版解析呢。

24年PMP-pmp项目管理零基础模拟题精讲视频，免费观看（含解析） - P15：15 - 冬x溪 - BV1Qs4y1M7qP

技术主管向项目经理报研团队成员的表现，团队成员一再错过迭代承诺的任务，项目经理应该怎么做，那通常情况下，我们一定是要先去了解情况，分析原因，然后再找寻解决方案，一般是这个逻辑对吧。

那我们就来看一下这个题目的四个选项，选项a让技术主管直接与团队成员来讨论绩效，那这种方式呢可能啊，有可能会伤害到这个团的成员，你应该是自己先去了解情况，然后再去跟他们去沟通啊，会更好一点。

好b选项将学习型的成员从团队中移除，并调整为更熟练的成员，那对于不符合pmi的这一套体系，pm中，我们一般不会轻易的放弃团的成员，如果说团成员有些地方表现的不好呢，我们是需要去帮助他成长。

给他提供培训的，所以这个不合适，c选项与团队成员会面，以了解情况并提供反馈，那也就是说我们现在要了解事情的情况，了解事情以后，然后再可能想到一些可能的解决方案，来去帮助到他好，最后一个选项。

要求技术负责人为团队成员提供更多的培训，这个事情其实通常情况下，是你作为项目经理要干的事情，因为这个时候这些人都已经放到你的团队中，你要去为他们去找寻更多的这些培训资源，你要来去为这个培训负责。

但你可以去邀请别人来帮你完成这个培训，但是整个培训的事情还是由你来负责，所以这样看下来，只有c选项是比较合适的，也就是团队成员表现不好，我们去了解情况，然后呢再去想解决方案，去帮助到他，那文字版解析。

24年PMP-pmp项目管理零基础模拟题精讲视频，免费观看（含解析） - P16：16 - 冬x溪 - BV1Qs4y1M7qP

一名项目经理被指派领导，一个基于云系统的全球实施，随着时间的推移，团队成员分散在五个国家，项目经理注意到一些团队成员在状态呼叫期间，或者说是在其他的项目讨论中变得安静，而其他团队成员经常在会议上迟到。

并使用时区差异作为延迟的原因，项目经理应该采取什么行动来鼓励参与，是一个四选三的一个项目，首先这个项目是一个全球实施的项目，团队成员会分散到五个不同的国家，然后其次呢在做着做着，有一些开始不怎么发言呢。

有些人总是会开会的时候迟到，那我们应该怎么办呢，本身这个题目，它讲的就是虚拟团队的这种处理方式，而虚拟团队他确实是有这样一个，沟通比较困难的问题，我们来看一下这四个选项，看有没有一些好的方式。

刚好是项目经理可以用得上来去鼓励团队的，a选项，要求所有团队成员，每周提交一份书面的状态报告，那这样一种方式呢有没有好处，如果说每一个人他能够对每一周有所总结的话，他能够对自己这一周都完成一些事情。

是比较清晰和了解的，这样的话有人也能够更好地去督促它，下一个周继续来去做事情，并且他也有利于你作为项目经理，在中国长沙就能够知道，在全球五个不同国家的这些个成员，他们做事的这些进展情况。

所以它在一定程度上是可选的，它是作为一个可选项啊，作为一个后选项，第二个选项b选项与团队成员建立虚拟一对一，私下来解决任何问题和顾虑，这个项目的话呢，它其实没有讲有多少人。

但是呢团队成员都已经分散到五个不同国家，全球去实施，估计人也不会太少，并且呢还有一些时差的限制，时差的一些要求，所以我们来用一对一的方式，来去解决所有的问题，这是一个效率比较低的这种方法。

不是说不能够一对一，但是如果所有的事情，我都一对一的这种方式来去处理的话呢，呃稍微就显得太过于浪费时间了，看有没有更好的方法吧，小组代表来自每一个国家的成员，并鼓励他们合作，哎这也是一种好的方式。

就是虽然我不能够直接去清零，但是每一个国家的这些团队成员，其实这也就是日常管理中会设置几个梯队的，这一个原，就是从这一群人里面拔了几个出来来去做领导，好，这里有个领导。

然后这一群里面也拔了几个出来做领导，然后呢再把这些呢再拔一次出来来去做领导，这就是一个一层一层一层的管理对，所以这种方式它肯定是一个可选的好，最后一个选项，要求团队成员在设置虚拟会议之前。

就会议时间来达成一致，并设置讨论版，允许团队成员在一天中的任何时间在线协作，它是什么意思呢，首先就说你要去相当于说做一个承诺，承诺你会在这个时间之内来去及时上线，其次呢会给一个信息发射源。

能够让大家看到每一个人的这样一个情况，所以是通过这种在线协作的方式，能够知道每一个人的情况，很多时候其实虚拟团队做事情，我们为什么会这么难受呢，就是因为你不知道别人在有没有努力的干活。

你会担心别人在干什么对吧，所以有的时候会觉得自己是不是吃亏了呀，之类的，但如果说有这个虚拟的面板，能够让大家都可以看到彼此在做什么事情，做到什么程度的话呢，我们可能感受也会更好一些。

所以综合看完这四个选项以后，再来说这个题目中他是四选三，项，目经理应该采取什么样的行动来去鼓励这些人，来去避免这种啊持续安静啊，然后经常上上班去迟到啊，或者开会迟到呀，那么这样看起来以后呢。

就是a c d这三个选项是可以选的，那b选项之所以不单选，是因为通过这种虚拟一对一的方式，可能会比较低效，比较浪费时间，并且呢其实很多问题也不太能够说，通过这种虚拟寓意的方式去解决。

因为人他其实不只是跟领导有交互，他还会跟同伴有交互，会跟团队成员会有交互好。

那文字版解析在这边。

24年PMP-pmp项目管理零基础模拟题精讲视频，免费观看（含解析） - P17：17 - 冬x溪 - BV1Qs4y1M7qP

一个新的团队成员加入了一个敏捷团队，在之前的角色中，该团的成员是主题专家，该团队成员经常根据以前的经验来指导团队，如何解决问题，项目经理首先应该做什么，其实这个题目啊他怎么讲呢，如果说你的团队中。

能够有这么一个主题专家进来，还能够经常有好的这些经验和方式，来帮团队去呃，做一些解决方案的指导，那就是求之不得的事情，所以他其实本身没什么毛病，不是什么坏事，但是他又作为一个题目来去考察。

那我们就要稍微思考一下，那在敏捷团队中，他们是一个自组织团队，应该是呃自我组织，自我管理，并且呢在敏捷会鼓励团队成员是有所成长，所以呃这个选项它其实本身，这个题目本身没有什么毛病的情况下。

非得要去找出点事情出来，那我们就只能从这个角度来考虑，就是敏捷团队大家都要去成长好，我们来看一下四个选项，选项a，让新团队成员确定代办事项中的，所有的这些故事的大小，以便团队的其他成员可以专注于交付。

这肯定不对，我们说敏捷中那些事情最好呢，不是你直接去安排，而且大家来认领，并且每一个人都要有所成长，所以不会直接是让它来去估算所有的故事大小，并且还有就是我们说估算故事大小的时候。

一般是负责做这个事情的，来去估算是更为确切，更为恰当的好，b选项要求新的团队成员来去创建一个wiki，然后团队的其他成员呢，可以在未来针对所有的问题做参考，这个v k呢。

你可以把它理解为是一个知识共享库，那共享知识的这一个知识库呃，如果有的话，肯定是有帮助，所以这个事情它不是坏事情，它是一个可以做的事情，同时要知道b选项中所说的这样一个事情，不管他做或者是不做。

对题干中所描述的这个场景，这个情况没有什么特别的影响，他只会说是能够让他更好来指导团的成员，让团队成员可以更快的去获得帮助，好c选项，让新的团队成员去知道，即使他们知道答案。

也最好是给团队一个解解决自己问题的机会，这个给的是什么呢，就是给他一些成长的机会，让他自己去摸索一下，去成长，而不是所有东西都有人告诉他答案，这就是能够让团队作为一个自组织，团队去自我成长。

给他一个更好锻炼的机会，而这个呢刚好在一定程度上是对于你总是教他，而在敏捷中呢，我们不直接教，而是去指导去引导的这种方式，通过教练的这种方式，而不是直接去把答案告诉他的这种方式，所以呢它在一定程度上是。

对于这已经很好的情形再做一步优化，所以这个是比较合适的好，最后一个选项更新完成的定义，dod来包括什么什么什么信息，首先dod不是由这样一个团队成员来去定义的，它一般是由p o。

就是产品负责人来带领团队一起来共同完成，并是p o来作为一个主角，所以这个角色搞错了，那么这个题目中，首先我们得要知道一下c选项，它刚好能够去把题干中所描述的这个情形，再拔高一层，再提升一层。

而b选项的本身你不能说他错，但是他没有说是把这个呃题干，作为一个问题来对待，所以这个题目的答案呢只有c是合适的，也就是虽然这个主题专家很牛，他经常可以去指导团队来解决问题，但是如果他能够给团队一些机会。

让团队可以去自行去思考，而是给他一些提供启发的这种方式，那就更好了，好文字版解析。

24年PMP-pmp项目管理零基础模拟题精讲视频，免费观看（含解析） - P18：18 - 冬x溪 - BV1Qs4y1M7qP

项目经理被分配到一个多年的企业资源规划，解决方案的相声，在规划期间，业务发起人强调，在此过程中要展示价值的重要性，同时呢要保持最终产品的完整性，所以这里有两个词，一个是价值的重要性。

一个是最终产品的完整性，项目经理应该如何建立该项目的交付模型，这个题目就算你没有学过项目管理知识，你就奔着关于价值的重要性和产品的完整性，你也可以通过排除的方式选出正确答案，我相信我们来看一下啊。

首先选项e向指导委员会来去通报最新的状态，诶这个没有问题，然后并提供已经完成功能的演示，这个也没有问题，但是你怎么样去达到一个完整性呢，他没有去强调，没有给出这样一个解决方案，所以不合适好。

第二个选项安排完成功能的这样一个例行演示，来来去展示他的这样一个价值好，那并且呢在完成所有功能后，交付单个产品，啥叫交付单个产品，你肯定是交付一个集合起来的，集成起来的完整的这样一个东西，对不对。

所以这个交付单个产品，它就没有符合你这个完整性的这个说法好，第三个选项，将项目重建为一个包含多个小项目的项目，因为每一个项目呢都将作为自己的产品交付，这很显然就去了这样一种完整性。

就把这个完整性给割得支离破碎不合适，最后一个选项，根据业务功能将项目组织分为多个子集，并且呢将每一个子集作为最终产品的一个组件，来进行交付，那这种方式呢它其实就是说我们这个事情很淡，我把它分成很多块。

每一块一块的去做，那这种方式就能够更快的去展现所谓的价值，也能够很快的去交付价值，同时呢每一个子线的这一个产品，作为最终产生一个组件，组件就是组成部分，其实又是最后给了一个完整的东西，又回到了完整性。

所以只有d选项，它既讲到了关于这些东西，我可以把它拆分成一块一块的东西，那么这一块一块的东西呢，他现在没有直接去展这一块一块的东西，能够展示价值，但是我们如果学过了项目管理的知识。

我们知道把它拆成很多小的内容以后，就可以分布到交付，就可以正面交付的方式，就能够更好的去过程中来展现价值，同时最后的一句话又是讲到了这个完整性，所以答案是选第一选项。

那文字版解析在这里。

24年PMP-pmp项目管理零基础模拟题精讲视频，免费观看（含解析） - P19：19 - 冬x溪 - BV1Qs4y1M7qP

项目出现问题，因为某些功能不符合规定，一些相关方不认为合规是优先事项，而另一些相关方则不同意，项目经理应该做什么，首先我们得要了解一下关于合规，合规这两个词，其实前面已经做了一个解释，叫符合规定。

那首先我们要去做一个事情的话呢，他一定是有这样一个质量要求，你除了要去完成，你还要能够去达到它的这个质量目标，达到质量要求，也就是我们所谓的叫符合规定，符合规范，符合规则，符合法律。

所以呢合规他一定是要去达成的这样一个事情，而题干中告诉我们，有一些相关方他不认为合规是优先事项，而另外一些人觉得合规是很重要的，而你作为项目经理应该怎么办呢，首先你肯定是要去游说或是说服这些呃。

这些人让他知道合规是一件很重要的事情，至于说是不是最优先级不一定，但是一定是非常非常重要的事情，而这种解释呢肯定是用开会的方式，用面对面的方式会更好一些啊，有了这个认知以后，我们再来看四个选项。

选项a发送文件，以使相关方的期望和项目的目标来保持一致，这种方式能不能达到效果，通常如果你做过项目，你知道其实微乎其微，因为大家看文字，看这些东西，首先第一个它不一定会有很大很强的说服能力。

其次呢对于文字的认知和理解，可以有很多种不同的方式，我们正所谓的叫，1000个人眼中有1000个哈姆雷特，可是莎士比亚他只写了这一个哈姆雷特，为什么会有那么多差别，就是因为对于一个文字的解读。

每一个人可能都会有一些些差异，那如果说我们能够通过开会的方式来去讲清楚，并澄清呢，效果会比单纯的看文字要好一些，所以呢不是说这里已经不行，但是呢它可能效果不太好，第二个选项与相关方安排一些时间。

来解释合规的重要性，也就是来开会的方式来沟通这个事情，边跟他解释清楚，告诉他合规是非常重要的，他不一定是最优先，但它一定是一个比较优先的一个事情，我们既要去完成，也要去合规，要达到这个质量要求标准。

所以呢这肯定是一个可选项，第三个与发起人会面，讨论如何处理相关方的不同意见，这两拨人他们有不同的意见，你作为项目经理，你要是想办法去处理这个事情，而不是直接就甩锅给发起人，他也没那个时间。

他请你来做项目经理，就是来干这个事情的好，最后一个选项审查相关方的参与评估举证，以确定后续的步骤，可是现在可不是说他有没有参与，而是说他们都在参与进来，他们却有很大的一个冲突矛盾，那你要去解决这一矛盾。

所以综合看下来呢，a是一个小小的可选项，b呢它的这一可选性会更大一些，而c和d都不可选，所以答案就是选b，既然有一些人不认为合规重要，有一些人觉得合规很重要，我们就开会的方式啊。

安排一些时间来专门解释关于合规的重要性，想办法让大家达成共识，达成一致。

文字版解析。

24年PMP-pmp项目管理零基础模拟题精讲视频，免费观看（含解析） - P1：1 - 冬x溪 - BV1Qs4y1M7qP

某项目的进度和成本严格固定，客户代表希望核心组件的开发，能够基于敏捷实践，因为最终的范围并未按照其要求完全开发，那项目经理正在和销售团队合作完成合同开发，并且呢希望确保开发的成本。

不会影响项目的盈利能力，为了专门解决核心组件的开发问题，项目经理应该将雷两项纳入到合同中，那这个题目呢是五选二选两项，首先我们得要了解一下这个题目，它明确告诉我们的是。

进度方面和成本方面是把控非常严格的，其次呢，他会希望核心组件的开发是能够基于敏捷的，那为了符合这两条，我们来看一下这五个选项，因为有一些题目呢，是可以直接通过正向的方式来推导。

但也有一些题目可能会通过排除的方式呃，我们来看一下五个选项啊，选项a限制合同中开发的迭代次数，这就是告诉我们，如果用敏捷的方式来去做事情，我们把迭代次数限制好了以后呢，那对应的成本就能够有效的可控。

所以它会做一个候选项，它至少能够在这个成本可控方面是ok的，并且限制了迭代次数，它的进度方面其实也是时间方面也就控制了好，第二个选项要求只能够使用内部的资源，这个其实我们通常情况下。

一般做开发都是用内部资源，但是不排除某些特定的情形，我们也可以用到一些主题专家，甚至有可能会用到一些外部资源，所以这个用不用外部资源，它跟这个进度和成本方面，没有那么很直接的关联关系。

尤其是关于这个核心组件，客户明确要求，是基于敏捷实践的方式来去做开放，所以跟他跟题干完全无关，c选项，将固定组件和敏捷组件能够在合同中划分开，这个划分开本身呢呃是可以分开的，而说这一部分怎么做。

那一部分怎么做，但是它是否有利于让我们更好的去完成，这个没有一个很明确的一个支撑，不能够支撑说我们通过划分开，就能够让这一个部分又能够按时完成，又是基于敏捷的方式，而第四个选项在合同中包含特定项目阶段。

实施范围变更的替代方案，这个也就是告诉我们说，如果这个项目整体来讲，都是用预测的方式来去做事情，那某一些部分，某一些工作内容，我们可以用一些别的方案来去替代什么方案呢，其实也就是用敏捷的方式。

用多轮迭代的方式来进行，这刚好就契合了客户的需求，所以这个也是一个可选项，最后一个，建立治理委员会来审查合同的交付过程，这个治理委员会来审查合同交付过程，他只是对我们整体的节奏来进行审查。

看我们是否是按照节奏来进行，但它本身并不能够直接就确保，我们会按照敏捷的方式来去做事情呢，以及在时间和成本这两个维度都能够去受控。

所以看这样看下来以后呢，呃a和d这两个选项是相对比较合适的，也就是既能够满足关于迭代，关于敏捷好用的建议，两个都是有敏捷，有迭代，同时在成本严格固定方面呢，也是能够得到一定程度的管控。

所以答案是建议选a和d文字版解析。

24年PMP-pmp项目管理零基础模拟题精讲视频，免费观看（含解析） - P20：20 - 冬x溪 - BV1Qs4y1M7qP

项目经理正在与客户的团队合作开展新项目，一些产品定义和要求还不清楚，但客户希望尽快开始活动，由于监管要求，该组织还期望在特定日期交付产品，由于项目的性质，项目经理决定使用混合方法。

为什么项目经理会选择使用混合方法，那这种题目呢，你首先要想到的就是混合方法它有什么好处，那他肯定是既有预测部分的好处，同时拥有敏捷部分的好处，所以你就可以从四个选项里面去找，看哪一些是敏捷的好处。

哪一些是预测的好处，选项a混合方法将允许管理需求不确定性哎，这就是敏捷的好处以及日期的限制，这就是预测的好处，刚好都满足，所以呢它其实是一个很好的一个选项，选项b混合方法，将允许项目经理修改产品的规格。

从来没有说过啊，任何管理方式，都不允许项目经理来修改产品规格，这是一个错误的，犯到哪里的错误，c选项混合方法将使项目活动能够立即开始，并允许为需求定义来制定计划，那这个呢肯定是对的。

混合的方式能够让事情立即就开始，这肯定没有毛病，然后呢它也是能够允许这些需求定义，这个也没有毛病，但是相对而言，题干中会明确告诉我们说，还期望在特定的日期来交付产品啊。

这里面的话就没有办法考虑到这个点对吧，所以呢这个c选项的这个内容，他肯定不及a选项中所有确定日期的限制，来符合题干的要求啊，最后一个选项混合方法将确保完成交付日期，并消除产品不确定性。

它能够消除产品的不确定性吗，好像不能够吧，他只能是说在一定程度上能够去应对，这些产品的需求不确定性，所以呢只有a选项的这种表达方式，才是相对比较完整的，就是前半部分管理需求不确定，它刚好是敏捷的好处。

同时后半部分日期的限制，这又是预测的好处，那加在一起，这就是混合的好处，也就是为什么项目经理要选择混合的方法。

那文字版解析在这里。

24年PMP-pmp项目管理零基础模拟题精讲视频，免费观看（含解析） - P21：21 - 冬x溪 - BV1Qs4y1M7qP

在医疗保健it项目的执行阶段，项目经理发现很难与相关方沟通，并从项目可交付成果中获得反馈，项目经理应该做什么，那既然我们很难去跟他获得反馈，我们也许这种交流的方式就有点问题，可能需要去做一些调整。

要想一些新的办法来去让这样一个相关方，给我们一些反馈，那让相关方通过一些新的方法来给我们反馈呢，我们就需要去更改这样一个相关方参与计划，那有了这个认知以后，我们来看一下这几个选项啊。

选项a请求项目发起人安排与相关方的会议，那这一看就是不合适的这么一点小事情，你还要劳烦发起人，那要你干什么，你作为项目经理，这是你的职责范围内的事情啊，是你该去做的，你不要去麻烦建一个项目的发起人好。

b选项与相关方共享一个模板，以接受可交付成果的反馈，这也许是一种方式，可以是一种候选项选项，c更新相关方的相关方参与计划，也就是说，我既然原来的这一套方式来去跟他相处沟通，获取反馈达不到效果。

那我换一种方式来进行，a从整体上来讲来列出一些新的方式，这是一个很好的一个选项，因为它已经是包含了b，b可能是c里面的一种具体方法而已，但是它可能不止这一种方法，也可以有更多的方法好。

最后一个选项使用网络技能与相关方接触，这个呢在一定时候也可以作为一种候选项，就是它也可以是作为这样一个相信的相关方，参与计划中的一种内容，也就是说b和d都可以作为c里面的一种内容。

当然事实上呢就是你跟他真人都很难沟通的话，你通过网络方式跟他沟通，其实也许会更难啊，也许更难，所以这样看下来，其实只有c会更合适一点，因为它是从大方向来讲，我们要去调整这样一个相关分参与计划。

而b呢它只是其中一个具体的计划而已，光是这一个计划也许可以有用，但是也可能是没有用，所以还是建议会选中指导性能会更好，就是更新这一个相关分成与计划，从而能够有一种新的方式跟他互动和交流。

来去获取他的反馈，也就是去解决题干中所列的问题。

好文字版解析。

24年PMP-pmp项目管理零基础模拟题精讲视频，免费观看（含解析） - P22：22 - 冬x溪 - BV1Qs4y1M7qP

项目正在经历其迭代设计阶段，一名团队成员表现不佳，这是公司的一个关键项目，即将开始执行，项目经理应该怎么做，那这种情况下，在某一个迭代阶段中做事情，有一些人他表现不佳怎么办呢，我们是换人吗。

在pmi中呢是非常忌讳这种直接换人的这种方式，你项目经理要做一个圣人，做一个好人，你要去培养人才，并且通常情况下，如果说这个人已经是在你的手上工作，更多的这种培养的职责应该是在你的身上。

而不是在推到那些个职能经理的身上去，所以呢我们来看四个选项，选项a要求职能经理，对这个团队成员的表现不佳来采取行动，让职能经理来给他提供培训，这种方式就是有点甩锅，而b选项将问题上报给人力资源经理。

但也同样是在甩锅，也不合适，并且这种方式的话，可能会对这个人，他的今年的这样一些个啊绩效啊，打分呢，奖金呢都会有一定的影响，也不太好，c选项，避免选择团队成员，到下一个具有迭代设计阶段的。

这样一些项目中来啊，就是你不要他了呗，或者不要这种类型的人呗，那这个人怎么办呢，他来到你们公司总是要成长的呀，他不经过项目，他不经过一轮又一轮的事情，他怎么成长，所以这种方式肯定有问题啊。

应该要是整个一个企业要从长远去发展，那最后一个选项在迭代设计阶段中来提供反馈，并指导团队成员，也就是告诉他你在哪些地方是有问题的，那要怎么样去做，可以去优化改进，怎么样可以去做的更好。

这才是你作为一个项目经理去育人，去培育人才所应该做的这个表现，才应该有的担当，所以整个在不管是偏僻也好还是敏捷也好，都应该是在你的手上工作的人员，你是有职责去培养他，去培训他，不一定是你自己亲自培训他。

你也可以去帮他去找这些培训资源，这也是可以的，所以这个题目呢它的答案就是d选项，我们作为项目经理应该要去给他提供反馈，并且指导他。

那文字版解析。

24年PMP-pmp项目管理零基础模拟题精讲视频，免费观看（含解析） - P23：23 - 冬x溪 - BV1Qs4y1M7qP

在工作现场监控项目时，项目经理注意到现场团队的工作休息时间，每周增加几分钟，项目经理应该如何处理这个问题呃，首先这是一个现场里所发现的问题，然后这个问题呢你说它很严重吗，不算严重，但是呢要不要处理呢。

也要处理好，有这个认知以后，我们再来看这四个选项，选项a由于工人的休息时间延长，那么我就要减少支付给他们的工资啊，你这也太上纲上线了吧，不合适啊，太过分了，这样的话呢下次就没有人，没有人做朋友了。

没有人给你干活了，选项b解雇一些未能遵守休息政策的工人，那这个就更不合适了啊，你这个太严厉了，以后没人给你干活了啊，没人跟你合作了，选项c向所有小时工发出正式的书面警告，警告其修行之道啊。

这个也是太过于严苛了一点，是不是这么点小事，我们一般来讲啊，这样一些小的错误呢是私底下口头来沟通，如果说人比较多呢，我们当然也可以是开会的方式来沟通，但他还达不到，这种靠发书面正式文件的方式来沟通。

所以这个不合适啊，最后一个选项与团队开会讨论问题，并提出解决方案，那么也就是告诉他们这个事情呢不太妥，我们还是需要重视，需要修改，需要按照正常的标准规则来进行，而不是太过于散漫。

那这种方式相对这三个格外严格的方式，那么肯定就是选它了，我相信这道题目你即便是没有学过pp，你也能做对好了。

24年PMP-pmp项目管理零基础模拟题精讲视频，免费观看（含解析） - P24：24 - 冬x溪 - BV1Qs4y1M7qP

敏捷项目处于第11次迭代中的，第七次迭代审查之后，团队从利益相关方那里说到，可能导致产品更改的反馈，项目经理应该采取哪两项行动选择两个，那我们在项目管理的考试中呢，目前会有少量的定向多选题。

他会明确告诉你有几个正确答案，像这个题目是两个正确答案，你就选两个，那既然有一些新的产品更改，那我们得要了解一下要更改的东西，对不对，我们先来看一下这五个选项，然后再确定到底怎么做啊。

a选项要求产品负责人审查产品待办事项列表，也就是说我们现在要做的东西都有哪一些诶，这肯定是要了啊解的，然后再要加什么东西进来，也是需要了解，然后还要调整什么顺序，这也是需要去了解，然后再去分配任务。

应该是这么一个逻辑对吧，所以这个呢是可选的好，b选项请求发起人批准变更请求，首先第一个并不是由发起人来批准变更请求，是由c c b变更控制委员会来批准变更，其次呢，在整个敏捷中。

已经不再按照预测的方式来进行严格的变更，管理流程，在敏捷中是拥抱变化，所以它有变更都可以提过来，我们会做，那种他觉得重要性更强的，优先级更高的事情，所以这个b选项它完全不符合敏捷，是错误的。

c选项要求团队成员分析此更改的影响，那通常情况下呢，如果说涉及到变更，也是由c c b来去分析，影响团队可以做一些参考，团队更多的是负责具体的去做事情，去执行，去落实，所以这个选项其实不合适。

还有就是在敏捷中，已经是不按照严格的方式来去走，这个变更流程了，他提的变更我们都是需要去响应的，所以更加说不合适啊，第四个选项，要求团的成员在下一次迭代中包含更改，到底是不是应该放到下一轮迭代。

还是放到下下一轮迭代，这个其实还有待商榷，因为他只是说到我们可能要去对产品进行更改，但并没有说到这个东西，它的这样一个紧急程度，如果说下一轮有更重要的事情呢，所以一般情况下只会把这些要更改的东西。

放到整个产品待办事项列表中，然后在下一轮迭代的规划会议上，或者说是计划会议上来，去确定下一轮迭代要干什么东西，包含了那就包含进来，如果不包含，那就不包含进来，是这个逻辑。

所以不能够直接说把它放到下一轮的这个呃，迭代里面，而是放到整个产品代办事项列表，也就是放到整个这个文件中好，最后一个选项，向利益相关方询问此变更的优先级，其实也就是说他要加了一些新的功能对吧。

那么加的性能功能它应该是优先级在什么程度，这刚好是符合的，所以答案是选a和e，第一个要做的事情，就是要把东西放到这个产品待办事项列表中来，我们先审查原有的待办列表，然后把新的东西放进来。

其次呢就是去了解这个东西的重要程度，它的优先级别，然后进行这样一个优先级排序，然后再然后再就是按按照一轮迭代，一轮迭代来去进行，可能在某一轮迭代中，其实就把这个事情给落实了，再去完成了，是这么个逻辑。

那文字版解析在这里。

24年PMP-pmp项目管理零基础模拟题精讲视频，免费观看（含解析） - P25：25 - 冬x溪 - BV1Qs4y1M7qP

在执行敏捷项目期间，项目经理意识到预算几乎用完，但项目还没有接近完成，项目经理应该怎么做，才能解决这样一个问题，首先我们要了解它的场景或者背景，是敏捷项目，然后在敏捷项目中预算快要用完的时候。

然后工作还差的比较多，那这个时候怎么办呢，理论上来讲，我们应该是要去优先做更高优先级的项目，在这种很紧急的情况下，我们去把剩下要做的事情中，他的优先级再来捋一捋，优先做更重要的事情去交付价值。

这个是比较合适的，我们来看四个选项啊，选项a说的是审查资源管理计划，去寻找这个降低项目成本的机会，目前通过这样一个资源管理计划来降低成本，其实概率并不大，并且通常情况下，我们真正在做项目的时候。

大家如果说是能力不行，导致进度有延后，导致花了更多的钱，通常可能会是反而换一个那种能力更强的人，就是那种薪资待遇更高的人，可能会是反映一种更快加快速度的方式，性价比更高的这种方式。

所以这个a选项它并不合适，第二个选项去审查项目的时间线，寻找缩短项目进度的这样一个机会，目前预算快用完，那么也就是说剩下预算不太多的情况下，你增加进度单在一定程度上是好上。

但是这种方式它能否就去完成这个项目呢，其实也并不能够，所以他的这种表达方式里面，就是并不能够，真正去把所有该完成的东西都完成，而第三个选项审查待办事项，并寻找机会来重新确定工作的优先级，缩小项目范围。

也就是说只做那种价值最大的最重要的东西，而这种方式呢它确实有可能可以达到的目标，这是可以去解决这个问题，因为本身在敏捷中其实就是第一成本快速试错，以及去持续交付价值。

那我们把那种最重要的东西提前去拎出来，去完成，在一定程度上，他其实也已经是达到了目标，并且我们在讲课的时候，也有提过一个叫二八法则，其实80%的功能我们并不会真的去使用，我们大部分时候去使用的功能。

都是那20%的功能，所以如果按照一定的优先级排序，排好了以后，那些做出来的功能，也许就是我们大部分时候会用的，所以呢c选项这种方式，它是能够去解决提高用的问题，它是一种解决方式。

最后一个选项与项目的发起人一起去审查预算，并要求增加预算，一般在敏捷中呢，他的时间是呃，其实也是固定的，就是它的时间固定，预算也是固定，所以不会轻易的去加预算，这种方式不合适啊。

所以这个题目的答案就是选c，但费用不多了，但是还有很多工作没完成的时候，我们井的那种优先级比较高的事情去完成，我们重新去对优先级进行排序，去完成那些高优先级的。

把项目缩小一点，那文字版解析在这里。

24年PMP-pmp项目管理零基础模拟题精讲视频，免费观看（含解析） - P26：26 - 冬x溪 - BV1Qs4y1M7qP

一个敏捷项目经理，刚刚被分配到一个相当大的软件开发项目，来实施，在启动阶段的早期项目，发起人要求指明交付初始版本的时间线，敏捷项目经理应该使用哪些工具来进行，这些估算。

这个题目呢可能用排除的方式来做会更好一点，在刚开始的时候，你能够通过一些方式来去指明，初始版本的这个时间线，那我们首先得要去算一算有多少工作要去做，他有多大的工作量，然后可能会安排多少资源来去完成。

应该是有这样一些信息，对不对，我们来看一下a选项，预算最小可行产品以及回顾记录，就回顾记录，一般是我们在迭代回顾会议上来考虑的事情，就是都已经进行了一轮迭代以后，才有这一回顾会议。

所以这个肯定是不合适好，b选项呢刚好也有这个回顾笔记，那这个呢也不那么合适，而c选项产品待办事项列表，这就是我们要做的事情，然后预算就是我们可能会为整个这个项目，花多少预算。

但这个预算不仅仅只是说整个项目的，也可能会包括说我在每一个迭代周期，我能够花多少预算，这样能够去确定我会安排多少人进来，还有呢就是资源管理计划中，就列出我们可能会安排多少资源，安排哪些资源。

然后安排了这样一些资源的能力和水平，这样的话有助于我们去了解我们要做的事情，大概花多长时间可以完成，能够给出一个初始版本的大致时间，最后一个选项，待办事项梳理，待办事项列表以及最小可行产品。

那最小可行产品和待办事项列表，这肯定是有帮助的，但是我们还缺一些资源，而代办事项梳理呢，是通过梳理以后来得到这个待办事项列表的，所以它其实是重复了，所以相比较而言，c选项中既有这个待办事项就要做的事情。

也有这些资源计划啊，同时还给了预算，他正好是能够更好地方便帮助我们来，去算出这些时间。

所以用排除的方式来选会更好一点啊，答案是选c文字版解析。

24年PMP-pmp项目管理零基础模拟题精讲视频，免费观看（含解析） - P27：27 - 冬x溪 - BV1Qs4y1M7qP

敏捷项目的项目经理，希望拥有一个高度敬业的团队，项目经理应该如何实现这样一个目标，那怎么样才能够让团队是一个，高度敬业的团队呢，其实这四个选项肯定对我们都有一定的启示，我们看完以后再来去讨论啊。

a选项设计一个奖励系统，通过认可在上一次迭代中做的好的，这些重要个人贡献来激励员工，就像打球的时候有mvp对吧，最有价值球员，那通常情况下奖励呢它是一种来自外部的，他肯定是能够去刺激我们更加的奋发向上。

但是他在这种竞争性比较激烈的地方是更好的，而事实上我们如果说是有外部激励，它能够在我们在短时间内有一种很大的冲击力，但他从长远来看，他的帮助其实不一定很大，因为你想一想，那今天给你奖励，明天给你奖励。

奖励到一定时候以后，你会觉得这个奖励是你理所应当的，其实也就成为了你的一部分，下一次没有奖励或少奖励，你反而还会更加的不高兴，一定是这样子，所以奖励他在短时间内快速刺激是有帮助。

但是你要真正的是能够拥有一个很敬业的团队，除非你能够源源不断的去给奖励，并且是一直会提高提高，那经常有一句话就是它的胃口越来越大了，好第二个选项，明确指示和任务，以便人们保持专注并专注于他们的工作。

那如果说我们能够去指明你的工作任务，你的职责，那么相对来讲呢，大概就是更好的去完成事情，但是这种方式不是很多人都在做的吗，他能够确保你更加经验吗，很多时候，大家只是会把这样一个东西。

当做一份工作任务去完成而已，c选项鼓励团队成员不断的去轮换角色，以在整个项目交付的过程中，保持人员的积极性，首先轮换角色这样一个事情呢，它在一定程度上让你去熟悉更多不同的业务，肯定是有帮助。

但是轮换结束的同时，你在某一个领域中的这一个专精的程度，其实会下降，而敏捷呢它其实是利用大家的各自的长处，同时又是大多是t型人才，一专多能的t型人才，所以它在某种程度上来讲。

肯定是对大家啊去掌握更多的新的东西有帮助，但他对于能够去交付一个更有价值产品不一定，所以它只能是说我们可以去适当的去学习，别的岗位所需要去学的知识，但是呢我们还是要有自己专业的东西。

也就是所谓的是一专多能的方式，会更合适好最后一个选项，营造一种环境，让每一个人都知道他们的贡献，对于整个项目意味着什么，其实这样的话呢，就是能够让大家看到他自己，在这个项目中的价值和贡献。

而我之前讲课有讲过，说在心理学这个领域中，有研究说，人生来世追求归属感和价值感的也是每一个人，我们存活在这个世界，我们都想要去追求一份归属感和价值感，那归属感呢，它很多时候是来源于。

我们能够参与到某一些事情，而价值感是我们可以去做成某一些事情，或是我们能够对这个世界，对这个团体，对某些人群有贡献，而d选项刚好是能够让大家看到这个贡献度，能够让你找到自己的这样一个价值感。

但你觉得你自己是很有需要的，很被需要的，你就会更有动力的去完成一些事情，还有就是当你的贡献，你会发现诶自己是棒棒的，呃，很很重要，你就会更有动力，所以相对来讲的话，通过这种方式来去做事情。

营造一个好的氛围和环境，让每一个人都能够看到自己的贡献，他是更有利于我们去创造这样一个，高度敬业的团队，那文字版解析在这里。

24年PMP-pmp项目管理零基础模拟题精讲视频，免费观看（含解析） - P28：28 - 冬x溪 - BV1Qs4y1M7qP

一个项目团队开始着手一个复杂的项目，该项目的产品涉及到新技术，该团队对该技术和提议的方法是新的，此外客户还担心产品在市场上的销售情况，项目经理应该如何帮助团队和客户，那这种情况呢。

其实首先第一个在技术方面，我们用的是新技术，所以它能不能成，这是一个问题，第二个呢是客户也担心这个产品，它在市场上会不会诶卖的比较好，这也是一个问题，所以我们其实两方面都要去解决。

那如果这两方面都要解决的话，有一个很好的东西是什么呢，就是mvp叫最小可行产品呃，我在讲课的时候其实有提过最小可行产品，你可以从两个维度来考验，一个是最小可行产品。

你可以把它理解为说是我们去做最少的功能，来去验证这个东西到底值不值得去做，来去试探一下市场的反馈，第二个呢就是它是能够去试探市场的反馈的，基于市场反馈，觉得这东西值得做还是不值得做，如果布置得做。

那么我们也是一种快速试错的方式，那么前面的这个沉没成本是不太多的，如果说值得做，我们再去加大投入，所以它既能够在一定程度上来验证，我们的技术方法能不能行，另外呢它也能够去验证市场。

并且有一本书叫精益创业，在精益创业中，它其实会更强调的是这一个mvp的思想，就是去验证市场的需求，就看我做的这个商业模式，市场上是不是接受的，是不是同意的，所以协助团队去确定最小可行产品。

mvp的这一个东西，并且来去验证这个市场的假设，这是刚好能够解决题干中的问题，知道这么回事以后，我们再来看其他的三个选项，为什么不合适，a选项与业务部门协调已获得详细的要求。

请注意题干中介的试炼的时候是这些新技术，那么新技术有可能是能成，也可能是不能成，它跟需求不直接关联，第三个管理与提议的方法相关的风险，请注意，这个呢也许在一定程度上能够去解决，关于这个提议方法的问题。

但是关于技术能不能成是一个挑战，还有就是市场是不是认可接受也是一个挑战，所以他其实没有很好的去解决问题，最后一个选项与营销团队密切合作，来进行市场研究和产品细分，它在一定程度上能够去更多的了解市场情况。

也许会有助于我们生产的产品是满足市场的，但是他不急，我们来去做一个mvp以后，丢到市场上来来去，接受市场的洗礼，接受市场的考验，来得更加有价值，所以它没有达到mvp来去验证市场的作用。

并且呢mp它一方面验证市场，还有一方面是我们先做一点的东西来去验证，看我们技术方面可行不可行，所以这里想要帮你巩固一个知识点，就是如果说某一个事情很复杂的时候，我们可以考虑先做一个mvp某一个东西。

它的这个技术是很新的东西，我们也可以考虑用这样一个迭代的方式，先做一个小的东西，还有就是市场上到底会接受还是不接受，我不太确定的时候，我也可以去用这个mvp来去做，它是一种低成本创业。

低成本快速试错的方式，那文字版解析在这里。

24年PMP-pmp项目管理零基础模拟题精讲视频，免费观看（含解析） - P29：29 - 冬x溪 - BV1Qs4y1M7qP

在敏捷项目中，两个关键干系人对一个主要的新需求存在分歧，认识到这可能会导致潜在的问题，项目经理接下来应该做什么，首先我们要知道这是一个敏捷项目，然后呢，两个关键它对于某一个需求的认知是不一样的。

存在分歧，那一般来讲在敏捷中关于需求是谁来确定呢，有一个重要的角色叫产品负责人po，有了这个认知以后，我们再来看一下四个选项，选项a促进与干系人和产品负责人的会议，来阐明新的需求，这个没有问题。

并且事实上呢，我们是需要跟产品复制来去确认清楚，因为其实关于需求，我们会在敏捷中用用户故事的方式来展现，而用户故事呢，我们会有一个叫d o d完成的定义，那如果说大家对于完全定义不太清晰的话。

在敏捷中关于用户故事，它是可以有一个3c原则中的conversation，是可以交谈的，是可以去做修改的，所以呢我们把它聊清楚，让产品复制人，把这样一些正确的信息给写下来就可以了。

所以这个选项是一个正确的选项，好其他的也来看一下，第二个选项要求两个关键干系人，根据帕累托分析，就需求来达成一致，请注意帕累托分析，他讲的是说抓主要矛盾，少数的原因会导致大量的问题。

我们去把这个少数的原因给找到他，这是从一大堆的信息里面，去挑出主要矛盾的一种方式，跟这个完全不符合，好c选项审查新需求，并且是相应的更新所有干系人，可是关键是目前还存在这一分歧。

那我们得要把这些分级给捋清楚以后，再去跟大家同步，现在还没有捋清楚的话，你同步是没有价值和意义的，这个就不合适了，好最后一个选项更新验收标准文件，以清晰的反应已经批准的内容。

这也是完全回避了题干中所说的，他们两个人对于某一个新需求有分歧的，这个事情，如果说分级确定了以后，我们把这个验收标准定下来，然后再去跟大家同步，这是没有问题的，所以这样看起来这四个选项中三个都不可选。

只有a选项可以选，那么以后你知道，如果遇到关于需求不确定的事情，关于需求有分歧的事情，我们应该是要去跟产品负责人，po这个角色来一起沟通，因为是他来去。

最终负责做拍板做决定的那文字版解析。

24年PMP-pmp项目管理零基础模拟题精讲视频，免费观看（含解析） - P2：2 - 冬x溪 - BV1Qs4y1M7qP

项目经理正在为公司范围内的项目，建立一个项目管理办公室，pmo已实施基于人工智能ai的软件，作为pmo任务的一部分，项目经理需要帮助一些利益相关方，了解如何处理困难的情况，项目经理应该使用哪些活动。

来帮助培训利益相关方吗，呃这个的话你看完四个选项，你大概能够知道a选项，通过指导和辅导的方式来去帮助利益相关方，那肯定就是合适的对吧，因为本身你就是要去帮助这些利益相关方，来了解如何面对困难，解决困难。

所以你去知道它，你去辅导他，这肯定是合适的呀，并且呢它就是正确答案好，其他几个选项也看一下啊，b选项，合同谈判到了这个程度吗，如果说他是你公司内部的人员，你也不用谈合同谈判，他如果不是你公司内部的人员。

我们一般在什么情况下才有合同谈判，一个是在签订合同的时候需要去做这个事情，还有一个就是当有某一些特别大的这种违约啊，索赔啊，在这样一些时候才会考虑到，而现在是我们去提供帮助和辅导，完全到不了这一段好。

c选项，在职培训，首先在职培训呢他一般是基于公司内部的员工，你去花比较多的钱来去给他做培训，或者是委托别的机构来给他做培训，而现在呢只是说你去告诉他们，某一些方式来去处理困难，您做一个简单的指导和辅导。

或者做一个简单的内部培训就够了，他达不到这种，非得要去出更多的钱来做在职培训的这个程度，并且在职培训一般是时间跨度也会比较长啊，最后一个选项团队评估，团队评估，你也只能够去评估他做得好还是做的不好。

并没有直接去教他技能啊，教他如何去处理，所以呢只有a选项去给他提供指导辅导。

这是合适的答案选a，那文字版解析在这里。

24年PMP-pmp项目管理零基础模拟题精讲视频，免费观看（含解析） - P30：30 - 冬x溪 - BV1Qs4y1M7qP

一家大公司正在将其项目过渡到敏捷方法，过渡后，执行，管理层要求提供以往在旧报告和仪表板中，可用的信息，在转向敏捷实践后，许多旧报告和仪表板不再相关，在这样一种情况下，项目经理应该怎么做。

那这其实是关于汇报的这样一个情形，那原来用原来的这种预测性的方式，会有很多的模板，会有很多报告，会有很多这些仪表板来去展现项目的进展情况，项目的一些信息，而现在换到敏捷以后呢，它是没有了。

而新的这样一些个东西，不再去跟原来的方式适用，那么这个时候怎么办呢，我们回到老路上来吗，不可以，我们就直接不管不顾了吗，也不可以，我们需要去让他知道新的方式，有一些新的东西。

同样可以达到原有的那些东西的相同目的，也就是能够让他对于项目有更深的认识和了解，那我们来看一下四个选项，选项a提醒管理团队，敏捷方法，使团队能够自我管理，自我指导，因此呢不需要报告，这肯定是错误的啊。

自组织团队一样的，是需要去管理的好，b选项向管理团队解释，报告和管理仪表板不是有效的敏捷实践，你说这个不是有效的敏捷时间，那你得搞出那有效的敏捷时间是什么呀，你还是得要去满足这些领导们。

需要对项目有认识和了解的，这些个基本的诉求啊对吧，所以这个肯定不合适啊，没有直奔解决问题好，c选项要求管理团队审查认可的敏捷概念，以证明就信息不相关，这就完全没有解决问题。

并且还就是很怪异的这种表达方式，对吧好，最后一个选项d，帮助管理团队了解敏捷方法的变化，如何影响某些报告和关键绩效指标的相关性，那这个选项呢，他虽然没有达到说直接去给这些管理团队，提供他所需要看的信息。

但是至少是在靠近一步再告诉他，那么现在这些情形是怎么回事，它的关联性是怎么回事，然后接下来下一步应该就是，提供那些原有的报告和仪表板，能够给你提供的信息，我会换一种什么新的方式来提供给你。

你可以通过一种新的这样一个信息发射源，来看到和了解到，所以相比较而言的话呢，四个选项中只有d选项更合适一点，首先a选项是错误的，敏捷中同样需要报告，然后b选项呢就是这东西虽然不适用。

但是你要告诉我那适用的是什么，对吧，好学习，c选项只是说证明这东西是不相关，但是你得要去告诉他逻辑，并且告诉他有用的东西是什么，而第一选项呢至少再靠近一步。

是这样来选出来的，那文字版解析在这里。

24年PMP-pmp项目管理零基础模拟题精讲视频，免费观看（含解析） - P31：31 - 冬x溪 - BV1Qs4y1M7qP

一个团队一直在交付成果，然而根据他们目前的表现，发现他们的速度下降了30%，项目经理应该怎么做，才能够确保速度得到控制，这个题目啊，其实说实在的，你如果光看题干的话。

你并不能够想出一个好的方案来解决这个问题，但是你看完这四个选项以后呢，你会发现其实并没有雷总方案，它能够去让这个速度能够提升30%，但它使用另外一个维度来去解决，我们来看一下四个选项，选项a。

要求产品负责人查看至少4~8次的迭代，并根据团队当前的表现，重新规划下一次迭代速度诶，这就是一个标准的答案，因为关于敏捷中的速度，它不是我们想多少就多少的，而是会根据实际情况来去获取，来去推演。

一般来讲是尊重团队的这样一个，实际的工作能力，那如果团队他的工作能力，没有达到最开始的预期，我们是需要去对这个未来的预期进行调整的，需要把这个速度调整到单项，合适的这样一个情形。

所以这个a选项本身内容表达也正确，但是呢它能不能解决题干的问题，不知道我们看有没有更好的选项，它至少可以作为一个后选项，第二个选项要求swan master就是敏捷教练，他要求敏捷教练呢。

通过增加一名团队成员的这种方式，来弥补他的绩效的差距，这肯定就不合适，如果说你学完敏捷以后，你就知道敏捷中，他是不提倡更改团队成员的数量的，他也当然不提倡去换人，所以这种方式本身就不适合敏捷卡卡掉啊。

第三个选项要求团队改进他们的周期时间，以弥补速度的下降嗯，打个比方，原来是三个礼拜为一个周期，结果呢速度下降了30%，就没有达到目标，那我现在把速度再把时间再延长一点，改到四个礼拜呃。

四个礼拜去完成三个礼拜该完成的工作，那我的速度是上升了吗，这是一种掩耳盗铃的行为，并没有什么用，所以这个是错误的好，最后一个选项要求团队单独去改进交付的时间，周期时间，响应时间，并跟踪收尾的这个情况。

这个表达方式里面其实是有很多的问题，就是通常情况下，我们不会轻易的去改它的这一个周期时间，一般的周期定下来就定下来，然后这些响应时间呢，其实就是你的执行的这个结果，所以这样看只有a选项是正确的。

其他都不合适，那肯定有同学会说，c选项中的这种方式，你把那个周期改呢是一种掩耳盗铃，那a选项的这个东西不，同样的也是在掩耳盗铃吗，哎你要知道，虽然他们看上去有相似点，但是a选项的是调整的规划。

如果说我们做的规划每一次都达不到，他会让团队丧失信心，但是如果说我们能够通过一些方式来去，把后面的这个计划，做到一个符合我们团队的能力的这样一种情形，能够跟团队相匹配，那团队做事情就会越做越有信心。

所以我们的计划应该是我们所能够达成的，这样一种计划是比较有力量的，而c选项这种方式就是我的计划呢，达不到的情况下，我就把时间给延长一点，这种方式其实会让人感觉是并不太好，这种比较偏消极一些。

所以它的表达方式的差异，其实背后的根源或者背后的逻辑，也有很大的一个差别，你看出来了吗，所以这个题目的答案是选a啊。

那文字版解析呢。

24年PMP-pmp项目管理零基础模拟题精讲视频，免费观看（含解析） - P32：32 - 冬x溪 - BV1Qs4y1M7qP

项目发起人希望开发具有30种功能，并能够在十个不同国家地区使用的软件，团队对要完成的工作量感到不知所措，那项目经理应该做什么，那当团队对于间歇工作量感到不知所措，其实表达的是说他无从下手。

不知道该从哪里下手，当我们不知道该从哪里下手的时候呢，一般做事情的逻辑就是把它进行分解，把这些工作任务进行分解，分解完任务以后一个一个的去做，当然还有一种方式在敏捷中，就是我们先去做一部分。

然后再做另外一部分，再做另外一部分增量交付，当然这个增量呢它其实也是有先后顺序的，我们是按照那个价值排序，把价值最大的放到先做，然后再后坐，而在最开始的时候的第一个产品，或第一个可用的版本呢叫mvp。

叫最小可行产品啊，有了这个认知以后，我们再来看这个题目，a选项，通过项目激励的方式来鼓励和激励团队，现在不是说团队他的士气低落，而是说团队不知道该如何下手，因为这些事情都没搞搞清楚。

我们现在要把事情搞清楚，把事情拿去清洗进行分解好，b选项，细分团队已处理项目的不同方面，现在关键焦点就是把项目的不同方面，先给做拆解，这才是重点，而不是去分团队，而c选项支持团队找到并执行最小可行产品。

也就是那么多要做的事情里面，哪一些是形式，必须做是一个版本的，其实这已经是包含了把这些任务进行拆解，拆解完了以后还进行梳理，梳理完了以后找出最小可行产品，第一个必须做的版本，这刚好就是一种可行的方式。

最后一个选项组织项目执行以去满足，那关键是怎么执行呢，现在关键是不知所措，不知道怎样去执行，所以建议看下来，只有c选项合适，就是当工作量很大，但是行太多无从下手的时候呢，我们可以去用这样一个最小可行。

产品的方式来去做，或者说是把工作去分解的方式来去做，增量交付的方式来去做。

都是可以的。

24年PMP-pmp项目管理零基础模拟题精讲视频，免费观看（含解析） - P33：33 - 冬x溪 - BV1Qs4y1M7qP

项目经理正在使用混合方法来遵守监管要求，计划和收尾阶段将使用预测方法，执行阶段将使用迭代方法，在第二次迭代评审期间，项目发起人要求更改某些产品待办事项，项目的优先级，作为服务型领导者。

项目经理应该怎么做，那肯定是让po来去改呀，对不对，来去改建一些个代办事项的优先级呀，那我们就来看一下这四个选项，选项a，要求发起人，向变更控制委员会ccb来提交变更请求，这是预测的这一套搞法。

而现在呢而在项目执行阶段将使用迭代的方法，也就是用敏捷的方法，它就不再去按照严格的遵循，这样一个变更控制流程的方式，而是有变更都拥抱我们去拥抱变化，所以这个a选项是错误的好，第二个选项。

支持产品负责人决定更改产品待办事项，项目的优先级，那当然啦当然要支持啊，这就是标准答案是正确答案啊，但是这里面可能有一个词，你可能会觉得有点冠以什么叫代办事项项目。

这里面也说到是更改某些产品待办事项项目，那他这个项目呢可能你用的是一个item，其实是事项的意思啊，可能是代办事项的这个具体条目，他瑕不掩瑜，你反正也能够理解，其实就是这样一代办事项条目。

需要去做一个优先级的排序，那既然发起人都提了要求，我们肯定是要去满足的呀，而对于这些个代办事项的优先级的排序，谁来负责呢，应该是由产品负责人，因为产品负责人我们给了一个词叫掌舵者，他是一个客户的代言人。

他是掌舵者，他来定这东西的优先顺序好，第三个选项，接受请求，并将产品待办事项包含在下一个迭代中，那这个肯定不太合适，首先第一个你作为一个服务型领导，我们说服务型领导也就是仆人式领导，也就是敏捷教练对吧。

那敏捷教练一般情况下他不直接去参与，把这个事情给改了，不直接去改建个迭代办列表，产品待办列表呃，一般是p o为主，除非说p o没空哈哈，然后或者没有选项是选p o，你才去替他做，就是不对的，第一个地方。

第二个地方呢，是他说把这个东西就包含到下一轮迭代，可是题干中并没有说这个东西变得格外的紧急，格外的急迫，必须马上做，没有提这样一个需求，所以你直接把它放到下一个点了也不合适。

只能是说在整个产品待办事项列表中，我们去更改它的一个优先级顺序，我们再来看最后一个选项，审查更改对进度管理计划基线的影响，呃，这就是回到了a选项，这种方式就是有变更走流程，那么这样一个变更流程。

会对于我们整个项目的基准有什么影响呢，但是我们说在这样一个迭代方法中，在敏捷中我们不再去按照有变更走流程的方式，而是按照一种拥抱变化的方式，所以既然对方提了要改，那咱们就改，所以答案是选b选项啊。

是支持p o来。

去完成这样一个优先级排序的事情，那文字版解析在这里。

24年PMP-pmp项目管理零基础模拟题精讲视频，免费观看（含解析） - P34：34 - 冬x溪 - BV1Qs4y1M7qP

一个包含多个团队的项目，最近根据产品复制人的要求，从预测方法转变为敏捷方法，在实施过程中，一名团队成员注意到，没有支持当前业务需求的技术能力，因此项目将需要重新设计。

并且呢需要将问题传达给所有的利益相关方，敏捷项目负责人应该做些什么来避免这种情况，请注意是避免这种情况，那既然没有这种业务能力，那就不应该是说已经开始做了以后才发现没有，而应该是提前去做。

我们说在进行这样一个商业论证的时候呢，既包括这个项目能不能赚钱，还包括技术方面的可行性，就是我们有没有这个技术实力去做这个事情，这也是提前需要去了解的，当然还有一个点，就是。

当我们不确定我们有没有这样一个，技术实力的时候，我们可以先去刺探一下，先去试一试，来看能不能行，这个路径能不能打通啊，这都是可行的方案，好，有了这个认知以后呢，我们再来看一下这四个选项。

选项a评估项目的技术和组织准备情况，并且呢在第一次迭代开始时去识别风险啊，这个一说呢就比较完备和完整的方式来去处理，就是评估一下我们有没有这样一个技术实力，我们的建一个公司准备的怎么样，这肯定是可行的。

然后呢说在第一次迭代开始的时候，我们先去识别一些风险，像这里就是没有识别到这个问题，所以导致项目它暂时需要先停下来，要重新设计，所以呢这是一个很好的一个选项，作为一个重要的好选项。

圈出来再看有没有更好的b选项，请求产品负责人批准，添加外部专家来定义验收标准，这不是关于验收标准有出问题，而是说我们没有这样一个技术能力，来去满足当前的业务需求，所以这个完全没有对上题目的这一问题，点。

c选项在启动阶段定义明确的验收标准，来技术项目，这跟那个b选项是一样的啊，所以完全没有对应上最后一个选项，增加团队成员和产品负责人之间的沟通，现在是没有实力，没有能力，你沟不沟通都解决不了这个问题。

我们当然可以想办法提升大家的这样一个技能，所以呢只有a可以选，也就是我们在一开始的时候，就要去评估一下技术和组织的这个准备情况，并且呢提前去识别各种各样的风险，然后再去找到一些应对的措施会更好一点。

那文字版解析在这里。

24年PMP-pmp项目管理零基础模拟题精讲视频，免费观看（含解析） - P35：35 - 冬x溪 - BV1Qs4y1M7qP

一个复杂的高价值的敏捷项目，包括每四个星期与客户进行一次充实演示，执行管理层，他关心项目的进展，并希望更频繁的更新项目状态，那项目经理应该做什么，通常情况下，我们在做事情的时候都是去满足领导的需求。

既然领导想要什么，我们就要去做什么对吧，一般是这个逻辑，但是敏捷呢它有它自己的规则，并且敏捷很会有很多方式来去强调，这种透明沟通，通过这些信息发现言呢看板呢的这些方式，包括所领导实在是愿意的话呢。

你也可以经常的去参与我们的会议，去旁听我们的会议的方式，这都是可以的，但是不会专门为了去迎合他而改变敏捷的节奏，会刻意的去给你多做一些一些什么汇报啊，演示啊，这个就不太合适了啊，所以有了这个认知以后。

我们再来看这四个选项，选项a通知执行管理层，让客户了解迭代演示期间的状态，你会发现这个选项它并没有满足说执行管理层，他去关心项目进展，希望更频繁的去了解项目状态，所以他肯定不对啊。

好第二个选项准备每周的状态报告，并且呢每一周与执行管理成员分享敏捷，就完全为了去迎合它，你就不再是用敏捷的方式，而是用预测的方式来做事情了，好c选项告知执行管理层，项目中遵循的敏捷原则和流程。

这个表达其实有一点点问题，但它其实是去相当于教育领导教育客户呃，这个教育呢我们换一个词叫教练，教练领导教练客户，让领导们知道说啊，原来敏捷原则是这样的，敏捷流程是这样的，如果我想要知道什么信息。

我可以在哪里就可以看到它，这里有一个固定的这样一些个看板信息发射源，所以这个方式其实在一定程度上是可以的啊，最后一个选项要求团队每一周准备，并与执行管理层来分享专栏报告，这其实就是跟b选项一致。

也就是去迎合他，要不再适用敏捷的方式，而是用那种预测的方式来去做报告呀之类的，打乱了你本来应该应该有的节奏，所以这道题目的答案应该是选c选项，也就是你要去让领导们知道哦，原来敏捷他是这样的去干事情的。

然后你想要去知道的东西，都可以通过这种手段和方式来去得到，因为本身敏捷也是很透明的。

那文字版解析呢。

24年PMP-pmp项目管理零基础模拟题精讲视频，免费观看（含解析） - P36：36 - 冬x溪 - BV1Qs4y1M7qP

项目经理正在开展，一项将改变组织运营模式的项目，项目经理审查了各个阶段的预算分配，并被告知，高层管理人员不会批准任何额外的资金，知道没有额外的资金可以用的情况下，那项目经理应该如何进行这个题目。

你光是看题干，你其实不太懂啊，但是你可能看完四个选项以后，感觉会不一样，首先你得要知道，它做一个改变组织运营模式的项目，这通常是一种混合型的项目，同时呢没有额外的资金可以去运用。

那么在没有额外资金可以运用的情况下，你要怎么做呢，我们看完四个选项再来做决定，选项一将预算分配给项目的各个阶段，并与高层管理人员会面，以合并最终的资金呃，首先题目中已经告诉你将改变组织运营模式。

那么一般是预测型和非音域测型，那如果说是不再用预测性的方式呢，它可能就不一定会用各个阶段，这种方式来去表达，所以它其实是在一定程度上，跟这一个标红的部分有冲突，好我们再来看一下第二个选项。

确保预算足以支付内部的资源，因为外部供应商可以通过采购的方式来支付，这个不知道什么鬼了，是不是什么叫外部的供应可以通过采购支付，那采购不要花钱吗，那内部资源要不要花钱哈，所以他的这个提纲好像说是。

我把这个钱全部花给内部，至于外部的东西我不管，反正是在额外花钱，这肯定跟这个没有额外资金，就是相违背相冲突的，好c选项，将预算分配给对组织具有最高商业价值的交付，而这是一个很好的一个选择，怎么讲呢。

就是我资金有限的情况下，我把那些商业价值最大的东西优先给拎出来，我把这个钱花在这个最有价值的地方上，而这就是一种叫价值驱动交付，它是一个非常好的，它也是敏捷中一个核心的一个元素。

好最后一个选项决定处理小的交付，将大交付流到项目结束，并跟踪关键的费用啊，这个不知道是什么鬼啊，不知道是什么鬼，并且很多时候如果说你要去分期交付的话，你肯定是优先交付一些重要的价值高的东西。

而不是把那种所谓的重要的大的东西，留到最后才去做，这种方式肯定是有问题的，所以这样看下来呢，只有c选项哦，我们看完c选项以后才发现哦，原来这个题目他其实考察的是，当项目经理没有更多的费用的时候呢。

我们要价值驱动交付，我们要把那些价值高的东西优先做啊。

然后呢叫做其次高的再做，再次高的是这个逻辑，那文字版解析在这里。

24年PMP-pmp项目管理零基础模拟题精讲视频，免费观看（含解析） - P37：37 - 冬x溪 - BV1Qs4y1M7qP

敏捷教练接受到相同任务的冲突状态更新，如何从团队来获得准确的状态，首先这个题感可能很多同学乍一看看不懂，但是我们要仔细慢慢的读啊，是收到了相同任务，他的冲突的状态更新。

也就是说同一个任务他目前是什么状态呢，张三说正在开发中，李四说已经开发完成，然后王五说呢已经部署了，所以这就是关于这个任务，他的状态的这种描述呢，相互之间有冲突，那怎么会出现这样一个冲突呢。

其实是团队成员，他没有信息同步，所以如何从团队来获得准确信息，那首先要做的事情就是让团队成员，他们能够信息同步，当他们能够信息同步的时候，你能够收到信息，就是一个明确和确定的一致的信息。

我们来看一下四个选项，选项a仔细审查可交付成果，并确定正确的状态，这就不是由团队来给你这样一个正确的状态，而是你自己亲自去获得，这肯定就不合适，你不可能所有的大事小情，都由你自己亲力亲为的去了解。

对不对，应该是按团队来给你汇报，并且汇报的是一个确切的是他们信息同步以后，再告诉你正确的信息好，第二个选项指定一个人去负责任务，那专门有安排一个人来去干这个事情，有点太扯淡了。

并且整个在敏捷中他会强调是自组织，团队是自我组织，自我管理，并且呢更多的是强调一种透明沟通好c选项，我们每一项任务建立明确的完成定义，d o d那完成定义它通常用在什么情况呢，就是这个东西你做完了。

可是po验收不通过，说不行，那么这个时候可能就是完全定义没有搞清楚，而题干中说的是说这个东西的状态，大家的理解是不一致的，有人说已经完成，有人说还没有完成，所以应该是信息同步的这个事情。

那最后一个选项鼓励团队成员一起工作，当我们能够一起工作，能够去携手共进的时候，就能够做到更好的信息透明，当有了信息透明以后呢，大家所汇报出来，这样一个任务的状态就应该是一致的，所以答案是选最后一个选项。

也就是说这个题干所问的问题，其实跟这个项目，它到底有没有清晰的一个完成定义，没有相关，重点是大家没有信息透明，我们需要在一起工作去做到信息透明，并且呢是你如何从团队来获得准确的状态。

而不是让你自己去亲力亲为去获取到呢，不是a选项，所以答案是选最后一个。

那文字版解析在这里。

24年PMP-pmp项目管理零基础模拟题精讲视频，免费观看（含解析） - P38：38 - 冬x溪 - BV1Qs4y1M7qP

敏捷项目的首席项目经理，需要确定需求的优先级，定义初始产品的范围，并一系列多个版本来交付批准的范围，项目经理下一步应该做什么，那首先我们得知道这是一个敏捷项目，因为他说的是敏捷项目经理。

然后题干要做的事情是确定需求的优先级，谁来确定需求的优先级，一般是p o产品负责人，那产品负责人他是这样一个代言人，他也是掌舵者，他是来去确定哪些事情先做哪些事情后做的，这个掌舵者，有了这个认知以后。

我们再来看这四个选项，选项a项目经理，下一步呢应该是与产品负责人一起来评估需求，并确定优先级，这刚好就是匹配，符合就是产品富人这个角色，他来去参与确定需求的优先级，而事实上呢他也就是正确答案的好。

其他几个选项我们也认真看一看，选项b要求首席开发人员与相关方来召开会议，就有序列表达成一致，请注意，开发人员是负责去把这些需求去落实，去执行，去做出代码，编写出代码的人。

而这些需求理论上来讲应该是由客户提，但是呢产品负责，他是这位客户的代言人，客户有些时候他不一定会去亲自参与的时候呢，我们去找p o，所以整体来讲敏捷中的项目，它的优先级就是p o来确定，所以这个不合适。

第三个确定每一个需求的预期收益，以最大化整体的业务价值，那通常情况下确定预期收益，了解整个项目价值，这都是在最前期，项目还没有确定之前所干的事情，当然在a选项中所做的事情就是产品负责人。

他来去定这些需求的优先级，他会考虑到价值的这样一个最大化，他会考虑到以价值排序，但是不仅仅只是价值排序，还包括说风险呢，然后这些个资源呢等多个因素来综合下来，对这些需求进行排序，所以c选项不合适。

最后一个选项确定优先级，低于请求相关方的这样一个层次级别的要求，呃，这个其实首先你应该说后半句说的不清楚啊，然后呢，它的大概意思就是说，基于相关办的这个级别越高，那么它的这个需求呢。

就是放的优先级更高的位置，他的那个相关范的需求，那个城市更低，或者他的那个嗯未接职级更低的话呢，那么他的需求就变得不重要，这种方式肯定是不合理的，因为通常情况下是一线业务员。

他对于间歇需求会有更深入的认知和把控，而领导们，尤其是某一些大领导，他其实对这一些具体业务并不一定很清楚很懂，所以这个表达方式本身，在任何项目中都不一定那么合适，所以这样看起来只有a选项。

也就是当我们要去定某个敏捷项目，它的优先级的时候，是应该由产品负责人来去确定，所以项目经理和产品负责人一起来评估需求。

并确定优先级是合适的，文字版解析。

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敏捷环境中的大型复杂程序，经历了客户端升级的增加，角色和职责不明确，客户对升级过程没有任何指示，应该怎么做才能够解决这样一个问题，这个题目呢坦白说他其实讲的不是很清晰，你不知道到底是在说什么鬼。

但你至少知道一个点，它明确给出的是角色和职责不明确不清晰，那我们肯定要想办法让它变得明确和清晰，嗯这个逻辑肯定是对的对吧，然后来看四个选项，选项a，邀请客户和产品负责人参加所有的计划，评审和回顾会议。

这一看就是一个错误选项，我们在spround这一个实践中有讲过，通常来讲呢，他们是要去参加评审会议，但是至于说迭代规划会议，那客户是不用参加的，迭代回顾会议客户不用参加po呢，也可以不参加。

所以这个a选项是错误选项，b选项接受升级并对其进行管理，以免影响与客户的关系，这一看就是一个错误选项，因为这种方式就不是一个规范的管理方式，就是为了能够去让跟客户之间处在，一个比较好的一个工作状态。

工作对接的状态，所以我们就对这些事情呃，就默默的承受了，这肯定不合适，因为既然职责不清晰不明确，那很容易出乱子，出了乱子以后，不只是对我们有影响，对客户的工作也有影响，不是什么好事，第三个选项。

在下一次迭代评审会议上，审查并澄清角色职责和治理模型，这个呢好像是对的，但是也不知道到底是不是，在这个迭代评审会议上，但是至少知道说要去澄清角色职责和治理模型，所以这里应该有可能是对的，打一个圈圈对吧。

做一个重要的候选项，最后一个选项，邀请产品负责人参加所有spring的会议，并定义治理模型和升级路径，这一看就不对，我们有讲过说产品负责p o呢，他是参加这个迭代评审会议是要参加的。

然后迭代的规划会议呢，他也是要参加的，但是迭代回顾会议他一般是不参加，他也是一般都不参加，所以这个表达肯定是有问题，那么正好在这个评审会议上，在这审查有c选项的这个审查会议上，既有p o来参加。

他也可以邀请客户来参加，那么在这个时候我们来去澄清这些角色和职责，这刚好是合适的，至于说后面的这个智力模型，它到底是什么鬼，你即便不理解他也没关系，他大概的意思说的是关于某一些事情，我们应该怎么办。

讲的是这么一回事儿，其实比方说啊，关于我们这一个啊什么产品升级的事情啊，客户端升级的事情，正常的路径应该是什么，先怎么样，然后再怎么样，哪个团队负责什么，然后又如何讲的是大概是这么一回事。

所以呢只有c选项刚好是合适，在迭代评审会议上呢，来去做这些个澄清角色和职责。

那文字版解析。

24年PMP-pmp项目管理零基础模拟题精讲视频，免费观看（含解析） - P3：3 - 冬x溪 - BV1Qs4y1M7qP

口头宣布加入世冠团队的新团队，成员流动性有限，敏捷教练意识到，一些团队成员不确定团队的动态将如何变化，敏捷教练应该怎么做，这个题目其实很奇怪啊，就是什么叫团队成员流动性有限，什么叫团队的这些个呃动态性。

但是即便不知道这两个词到底是什么意思，也同样能够解出这道题目是不是很神奇，你会发现敏捷就是这么神奇，我们一起来看一下，虽然罗老师也不知道这个什么，团队成员的流动性和动态是什么意思，但并不影响我们解题。

一起来看呃，首先呢就是既然团队意识到这样一个事情，那么肯定是要去解决这个问题对吧，出现问题去分析情况，去解决问题，一定是这个逻辑，那就看四个选项，哪一个会是去分析，然后去解决a选项，召开会议来讨论。

团队必须要做出的调整，就是你怎么样去做，你才能够去适应这种团队的这些行为啊，或者说是啊团队所共同需要去遵守那些东西啊，那这是合适的，刚好也能够去在一定程度上去解决，因为题干中所列的这样一些情况。

好像就是说他跟我们现在的团队成员，没有完全好的去融合进来，它的步调跟我们没有完全好的去匹配，那他需要去做出一些调整来跟我们相匹配，所以它是合适的，a选项是一个可选项啊，可以圈一下。

而b选项呢创建相关方参与计划，然后c选项是设计沟通管理计划这些内容，你看他会是那种预测型项目管理中，我们先去做计划，然后再怎么怎么样对吧，在敏捷里面呢，虽然不是说不做计划，但它更强调的是能够去上手。

能够去动手去解决问题，所以像这样的计划性的选项呢，它基本上应该不会是作为一个正确选项，并且相关方参与计划，其实会列出来是哪些人要参与进来，然后他要如何去参与，而这个敏捷他更强的是具体去做事情。

就说我有什么样的一个方式来去做呢，比方说让他们来做出某一些相应的调整，而沟通管理计划，列的是说这个信息在什么时候能够去传递给谁，用什么方式传递，从而能够让它去获取他所需要的这样一个信息。

而这个跟题干完全不匹配，d选项相应的更新团队章程，那团队章程是团队共同去做事情的，这些行为准则，但是这些个社会契约性质的东西，那通常情况下团的章程是团队共同参与讨论的，一起去做的这个事情。

而题干中的问题，它并不是说的是团队的这样一些个共同行为，处事的规则，而是团队他可能在某一些事情上，比方说团队的动态性的变化啊，什么流动性的这些事情，那就可能啊选a选项，召开会议。

让团队一起来讨论我们要做出什么调整。

可能会更合适一点，那文字版解析在这里，需要的同学可以自行查看一下，有一点你特别需要去注意，就是某一些东西它到底讲的是什么，比方说像这样一个流动啊，动态啊，即便不知道，在一定程度上。

他真的也不影响你直接去做出这道题目。

24年PMP-pmp项目管理零基础模拟题精讲视频，免费观看（含解析） - P40：40 - 冬x溪 - BV1Qs4y1M7qP

项目经理正在领导一个混合项目，具有敏捷经验的唯一可用资源，他不在项目经理所在的位置，该项目有严格的进度，时间表和预算限制，项目经理关心他们的交付能力，项目经理应该做什么。

这里面的话其实给到的就是一个有矛盾的场景，该如何解决这一矛盾啊，我们要用的这种混合的方式来去做项目，也就是既有预测的方式来管理，也有敏捷的方式来管理，但是敏捷呢具有敏捷经验的人不多，只有一个。

而这个人他又不跟项目经理不在同一个位置，不在一起，而这个项目它有明确的这个严格，时间表和预算限制的话，我们最好是能够如期的按照用预测，加敏捷的方式去管理它，应该能够去确保它完成，那有了这些认知以后。

我们再来看四个选项，选项a请求增加预算，那一看就不合适啊，一般来讲的话，项目其实不太允许你直接去加人呐，啊加钱呢的这种方式好，b选项计划，将敏捷资源临时迁移到项目经理所在的位置啊，这种方式可不可行呢。

不是不可行呃，但是在敏捷中它其实还有另外一种方式，如果说在一起可以集中办公，那最好如果不在一起，不能够集中办公，我们也可以通过这种线上互动的方式，也是可以的，通过这种视频会议的方式也是可以的。

那你看有没有更好的选项啊，第三个选项，让敏捷资源，通过视频会议的形式来参与到项目中来，哎这刚好也就是这种比较理想的一个状态，所以呢c就是它的一个正确答案，同时b选项它为什么不选呢。

因为我们只是简单的去考虑到迁移资源，可是你要真的迁移资源的话，你是不是要给这个员工安排住宿，还有一些生活方面的各种设施的东西，他一定要花钱的，还有就是别人也许他自己有他的一些生活呀。

有他的一些什么事情呢，那么方便吗对吧，差旅费用呢各方面都是有影响的，所以呢如果不在一起的时候，我们可以通过视频会议的方式，通过这种虚拟的团队的方式来进行，也是可以的，好最后一个选项告知发起人。

该项目将会被推迟，你胆子也够肥的呀是吧，这个不可以啊，通常情况下领导都已经安排了，你尽量是去完成，除非说呃你通过论证以后发现是肯定完不成，肯定做不了，那就是你可以去反馈，但现在还没有告诉你。

说是肯定玩不了的这个状态，所以你直接说推迟这不合适啊，那么当不在一起的时候，我们用虚拟团队的方式来进行，通过视频会议的方式来进行答案。

选c文字版解析。

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在一个敏捷项目中，团队计划在一个迭代中完成40个故事点，但只完成了30个故事点，进度计要指数spi是多少，那在敏捷的这样一种题目中，关于进度绩效指数，它其实跟我们在预测中所讲的。

这个进度绩效指数是一样的，只是说他的这个时间段呢选的是本轮迭代，那这轮迭代中计划完成的，也就是说是呃计划价值40，然后呢已经完成了30个，也就是我们正值是30，而进度绩效指数它就等于正值去除以计划价值。

也就是30÷40=40分之三十，所以答案是选a。

这只是一个很简单的计算，现在的考试中，它会有少量的这种计算题目啊，用进度计算指数。

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一位项目经理已经管理一个敏捷项目八个月了，在过去的三次迭代中，由于产品需要新技术，团队速度有所下降，项目经理应该怎样做，才能够继续按计划交付并恢复到预期的速度，那这个其实是一个很好的一个话题。

我相信大家在做项目的过程中，也可能会遇到过，就是如果使用某些新的技术，它有可能会在临时导致有一些震荡，有一些不适应，反而速度还降得更低，但是如果不用的话呢，用原来的方式来去做。

他可能就是会错失到一些这种新技术的使用啊，导致团队不能够很好的去培养，能够让团队变得更强大，所以这里面的话我们要从长远来看待，你从长远看的话，可能用新技术是一种更合适的一个决策。

虽然临时一小段时间之内可能速度有下降，但是总体可能会变得更强好，我们再回到这样一个题目，那应该怎么做呢，那肯定是先哦要去找寻为什么会下降，以及可以怎么样去弥补这一个板块，怎么样把它的能力给提升上来。

让他能更好的去掌握这些新技术，应该是这个逻辑，有了这个思路，我们来看这四个选项，选项a，使用回顾来更好的了解新技术对于进度的影响，绘制技能差距，并相应的调整团队哇，这一看就是一个完美的一个答案啊。

什么意思呢，回顾那些个什么东西的影响，其实也就是说我们去啊重新来复盘一下，看到底是怎么回事，为什么大家用了新的技术以后，导致我们的进度有这么多的影响，到底影响有多大，然后绘制技能差距。

也就是看一下我们还差哪些技能，或者说我们对于新技术的掌握程度，还缺哪些东西，我们该怎么样去补足，那么第三步就是去补足，做相应的调整，其实就是补充这样一个技能，让团队能够去掌握技能以后呢。

就可以比较熟练的去做事情，这刚好就是一个非常好的答案，答案就是选a，其他几个选项为什么不对，我们来看一下选项b，通过寻找高价值除以b工作量的这些项目，来重新评估代办事项，并且呢与关键利益相关者协商。

新的最小可行产品，可是你即便这样去做，你在零食看上去好像一下子交付东西哎，价值很不错呀之类的，可是他并不能够去解决，所谓的说整体速度有下降的这个问题，你如果不去培养团队，那团队水平它是不会提升的。

第三个选项，寻求发起人批准额外的资金，以雇佣新的项目团队成员，这肯定就不合适，对吧啊，增加团队的能力，并且去补偿新技术所造成的这些生产力的缺失，首先通常情况下，我们一般不会随便的去加新人进来。

在整个敏捷中，团队他是保持一定的稳定性，一般是从头到尾，他既不会加新人，他也不提倡换人，如果换人呢，也都是在某一轮比赛结束的时候去更换人，但是最好是不要去换人好，第四个选项。

用更有经验的成员来替代表现不佳的团队成员，为团队树立责任的榜样，而这种方式其实在整个敏捷中是不提倡的，这种方式它的最大坏处是什么呢，首先第一个你没有那么多牛逼的成员，可以使用一个公司，那些高级工程师。

他只有那么一些，所以并不是每一次，每一个项目上有表现不好的地方，你都可以换到人，其实他对于那种被换掉的团队成员，会是一个很大的伤害，还有第三个就是，它会影响那些没有被换掉的成员。

他会担心自己问哪一天会被换掉，那这样的话呢，与其被羞辱，我不如滚蛋，我换一个工作不行了，所以通常在整个敏捷中，甚至包括整个偏僻中呢，其实都不提倡这直接换人的行为，但有一种情况可以换什么情况呢。

就是这个人他不守规矩，屡教不改，这个时候呢你可以换，所以再回到这个题目啊，如果说团队因为使用新技术，团队的速度有所下降的时候呢，我们去了解啊，速度下降的原因是这样的影响。

然后看到这个技能的差距以及相对应的调整，其实也就是给他进行培训。

这是一个非常好的一个选项了，那文字版解析在这里。

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项目经理正在从事一个敏捷项目组织，决定实施rm的框架，项目经理组织了一个研讨会，来解释传统项目工件和scram方法之间的区别，最常见的问题是什么，弓箭将取代项目进度表，我应该怎么样去回应项目经理呢。

那其实他就是在做一个类比对吧，在敏捷中，在scrum中有什么弓箭，它能够去替代掉这一个项目进度表的位置，那我们得知道项目进度表它是干什么的，项目进度表中能够看到项目的一个进展情况。

也就是说它既包含了项目的进度计划，也包含了项目的进度跟进的这样一些情况，有了这个认知以后，我们再来看这四个选项选项，一种迭代计划和产品路线图，产品路线图它会列出我们整个这个大的产品，它的一个大致规划。

我可能什么版本中会包含什么功能，什么版本中包含什么功能啊，这样的话有个粗略的一个一个大致的时间表，但他没有给出具体的时间，而迭代计划呢是说这一轮迭代中，我们将要做什么的这样一个计划好。

第二个选项是产品路线图和迭代代办事项列表，那点产品路线图前面已经看过了，不再重复，那迭代代办事项列表，它就是列出来我们这一轮迭代要做的事情，并且呢会去展现他的这个完成的情况。

还有包括说这些各具体工作安排，都会列到这里面，也就是说它既包含了这个迭代办的事项，也包含了这个迭代计划以及跟执行的这些情况，都可以在这里有所展现好，第三个呢是产品待办事项列表和看板。

那看板呢是能够看到我们这一轮迭代，所要做的事情的一个进展情况，而叠产品代办事项列表示我们整个要做的事情，他只列了整个要做的事情，但是没有一个时间的概念好，最后一个迭代代办列表和看板。

那迭代代办列表是我们本轮迭代要干的事情，看板呢也只一般就是指我们本来要干的事情，所以这样看下来的话，它是重复的，就是这两个事其实讲的都是本轮迭代的事情，而这个呢他讲的这一轮迭代要干的事情。

是可以从这里看到，但是总体的项目的一个技能情况，这个并不能看到，它只是列出来事情，但是没有给出一个大致的一个时间，而这两个的差别就是产品路线图，它确实能够给出一个大概的一个时间。

就是我在什么版本中包含什么功能，同时呢而迭代代当列表里面的东西，它超过了迭代计划，它既包括迭代计划，也包括代做的列表，也包括它的这个进展情况，它在一定程度上能够去达到，这个所谓的叫进度表的这一个能力。

所以呢答案是选第二个，也就是用我们的这个产品路线图，来看到一个大方向的这些功能，它的一个节点，然后再有一个迭代加班列表，来看到这样一个具体的迭代。

它的这个计划，那文字版解析。

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在每个迭代中向客户交付增值功能时，项目团队的表现非常出色，但是呢他们缺乏文档，部分项目经理必须要找到一种方法，来确保文档保持最新，项目经理应该采取什么行动啊，这是一个很有意思的一个话题。

这可能也是很多团队会遇到这样一个困境，就是虽然做的东西不错，但是缺乏一些对应的这样一些文档，让别人看起来用起来不那么方便，那怎么样去做才能够保证配套的这些功能，它有文档，并且文档是能够跟当下的这些功能。

是相匹配的吗，我们来看四个选项，看能不能够给到你所需要的这个解决方案啊，a选项，创建一个特定的冲刺来交付项目的文档，这肯定不合适，一看就不合适，因为我们的这些功能交付是怎么交付的呀。

每一轮冲刺里面都会交付一些功能，我们是一种不断的去做这个增值功能的交付，所以你专门搞一个迭代来去做自己，有的时候一个是时间也晚了，第二个呢是不需要这么劳师动众，太浪费了，第二个。

在项目期间分配一个专门的资源来去处理文档，这个太过于浪费了，对不对，并且敏捷中我们说唯一不变的就是变化，所以很多东西都是你做的差不多那个样子，你才能够知道啊，确切的哪些东西是重要的。

所以这个一方面是很浪费，第二方面是嗯你在过程中你还没有办法预先性，通常是那种自己去完成这个部分功能的人，他来去整理文档会又快又简洁又好好，c选项使得文档称为去完成定义的标准部分。

也就是说你要去把这个功能交付完，不只是交房功能，你还要顺便把这一些文档也带上，这都是作为这验收的一个部分诶，只要涉及到跟验收相关的，跟检查相关的，他就是必须要去做，他就会认真去对待，如果你虽然做了功能。

但是你没有做文档，那么这一部分也没有完成，你也拿不到对应的绩效，或者是你的这个呃那个打分，你可能就是分值还是没那么高对吧，哎这个是一种很好的方式，最后一个交付功能以后专注于文档呃。

这就是通常很多同学做i t的同学，在做那种预测型项目管理的时候，都会这样去做，但是敏捷中呢，你是呃分阶段一段一段的去交付的，你每一次交付完了以后，你还专门去补文档，你开玩笑呢。

所以更好的方式就是c b c，这种方式呢真的是在生活中可以用起来，如果你是这样一个敏捷教练，或者你是一个领导，你就可以要求，但在交付这样一些功能的时候，一定要带上的是它的相对应的文档，这个没有文档的话。

就表示这个功能没有全部完成。

那文字版解析呢。

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在使用混合方法管理项目时，项目经理意识到，由于质量问题存在大量反攻，因此每一个功能花费的时间，都比最初估计的要长，项目经理应该怎么做才能够解决这样一个问题，那通常情况下，如果说我们发现我们所做的项目。

因为质量问题导致有大量的反攻，然后要做的时间都比最开始估算的时间要更长，我们可能要去找寻问题的原因，然后找寻解决的方案，然后再下一次做一些优化和改进，是这么一个逻辑对吧。

并且在用敏捷的项目来去做事情的时候呢，应该是有一个叫迭代的回顾会议，我们在回顾会议上来去回顾到底哪些做得不好，到底是什么原因导致的好，我们来看一下这四个选项，你看完以后发现没有这样一个迭代回顾会议。

只有一个叫迭代计划会议或叫迭代规划会议，那也就只能选它，我们来看一下啊，首先是a选项，这样问题上报给项目的发起人，那这么一点小事情你就上报给发起人，就不要你干什么了对吧，不合适啊，好第二个选项。

在下一次迭代计划会议上来解决这一问题，也就是说我们在下一轮迭代开始的时候，我们去做计划的时候，就想想明白到底应该怎么做，以及包括说大家去估算这些工作量的时候呢，由于更加清晰的估算。

这个在一定程度上是可以处理的，当然我刚刚也有讲过，如果说是有这样一个迭代回顾会议，我们在迭代回顾会议上来去回顾这样一些问题，以及找寻到一些改进的措施或改进的计划，好像会更合适一点，可是剩下两个选项中。

都没有这样一个迭代回顾会议，所以呢只有他可以选，只有b选项，可以选第三个选项发起变更请求，以延长项目结束的时间，那这个就太过于被动了，你在开始的时候，有可能因为一种不太熟悉的原因，导致进度有点落后。

但是我们知道在敏捷中，它的速度刚开始是有些震荡的，会慢慢的去往上升，升到一定程度以后，最后到一个稳定的状态，所以你不能说一开始的时候，觉得他那个速度比较慢啊，就以后就一直都这么慢。

就直接用一种破罐子破摔的这种方式来去对待，来延长时间，这肯定是不合适好，最后一个选项也是说去延长时间，这个也不合适，所以只有b选项，在这个下一轮迭代计划会议上来解决，那我也有讲。

其实可能更好的一个方式呢，就是在本轮迭代的回顾会议上来做，但是选项都没有，那你只能是退而求其次，刚好在下一轮计划会议上，呼叫下轮的迭代，规划会议上是可以干这样一个事情的，我们在每一轮迭代开始的时候。

都要去认领任务，以及可以去讨论一些解决方案之类的。

刚好去解决问题是可以文字版解析。

24年PMP-pmp项目管理零基础模拟题精讲视频，免费观看（含解析） - P46：46 - 冬x溪 - BV1Qs4y1M7qP

团队刚刚采用了敏捷方法，团队表达了对任务延迟的担忧，项目经理与产品负责人合作，已明确这些功能，项目经理要求团队快速跟进所有产品功能，以确保交付从事正在完成，但功能较少或质量低。

一项项目经理应该做些什么来确保成功，这个题目其实表达是有点问题的，就是项目经理在前面呢表达了一个错误的方式，用快速跟进的方式让大家快速地做更多的事情，结果做的也不多，并且呢质量又不好，那么这个时候。

项目经理应该做些什么来确保成功，其实告诉我们是说，应该用什么样的方式才是正确的方式，能够去更好地引导项目走向成功，我们看一下四个选项啊，选项a指导团队去寻找有助于消除障碍。

并且有助于及时交付的可能解决方案，现在没有告诉我们具体该怎么样去做，但是他指明了方向，而这个方向的绝对是正确的，所以它是一个正确的选项啊，找个记号是一个可选项好，b选项，建议团队将障碍添加为产品。

待办事项目中的工作项，以便于在下一个迭代中修复，那这种障碍作为一个待办事项，在下一个迭代中期修复呢，它相对来讲时间会更晚一些，第三个选项要求团队创建一个障碍日志，并保持更新，以用于在下一个迭代计划中。

这也是一种就相对来讲会比较靠后，才能够去解决的，而不是在当下马上想办法来解决，最后一个选项，授权团队改进他们的流程工具和交互，以更有效的去交付和消除障碍，首先敏捷团队本身是一个自组织团队。

那他如果有这个能力，能够去比较好的来交付的话，就不会产生题干中所列的这些问题，所以这个时候其实在一定程度上，是需要你这样一个敏捷教练来出手来帮助他们，所以a选项指导团队去做这样一些事情。

和d选项授权团队去做这个事情，那么肯定是a选项会更好一些，因为目前团队从题干所表现出来的，应该是能力不太强，还需要一些帮助他，那个又任务延迟，同时质量又低下，交付的功能又比较少对吧。

所以能力不足选a会比选d更合适，那至于说b和c呢，他都会是延误，到了后期就往后面延误了，没那么直接的去面对这个问题，去解决问题，答案是选a，那文字版解析在这里。

24年PMP-pmp项目管理零基础模拟题精讲视频，免费观看（含解析） - P47：47 - 冬x溪 - BV1Qs4y1M7qP

项目经理是分布式团队的一部分，项目组正在使用一个产品待办事项列表，但是由于工作量太大，代办事项列表不是很详细，在回顾中，一些新的团队成员提出，团队内部的知识转移问题，项目经理应该做什么。

那这个题干呢其实第一句话有点不通顺啊，什么叫项目经理是分布式团队的一部分，但它其实给到我们一个重要的信息，就是这个项目是一个分布式团队的项目，或者是一个虚拟团队来去做事情的这种情况，然后在回顾中。

也就是迭代回顾会议上，有成员去提出了关于团队内部的之间，一个知识转移的问题，那我们通常情况下是要深入的讨论这个问题，讨论他的这样一些前前后相关的，尤其是还可以去讨论出关于大家的这些想法呀，期望啊。

解决方案啊之类的会更好一些，因为涉及到自己内部做这些事情，所以优先是自己内部讨论，而不是去找那种外语言，当我们讨论清楚了以后，如果还找不到解决方案的时候，再去找外援是合适的，那我们来看一下四个选项。

选项a要求团队概述他们的期望，并与他们确认用于知识转移的方法，这就是我们去收集更多的信息，以及讨论一些解决方案的这一种方式，刚好是合适的选项，b组织知识共享研讨会，并请一位高级团队成员为其提供便利。

这其实讲的是说我们去寻求外部的支持，通常情况下，当我们团队内部搞不定这样一个事情的时候，我们可以去请求外部的支持，但是敏捷团队一般是优先自己内部先去完成，我们是一个自组织团队，是自我组织。

自我管理的这种方式，所以一定是把a完成以后再去做b，这种情况就是当a搞不定的时候，再去做b的这种情况，好答案c，确保需要更多的信息来理解完成的工作，这个肯定是有帮助，但是也不是焦点，焦点是我们先去。

既然有人提出来关于知识转移的问题，我们去把这个话题给聊清楚好，最后一个选项答案d，聘请技术作家记录迄今为止所完成的这些工作，并且制定这一个宜家的文件，这个就完全无视题干中所列出的问题。

题干列出是团队内部的这些知识转移该怎么弄，所以这道题目的答案是选a选项，既然有人提出关于知识转移的问题，我们去了解清楚关于这个问题，他们到底想法是什么，需求是什么，期望是什么。

以及我们可以用什么样的方式。

来去解决这样一个问题，这是合适的，那文字版解析在这里。

24年PMP-pmp项目管理零基础模拟题精讲视频，免费观看（含解析） - P48：48 - 冬x溪 - BV1Qs4y1M7qP

八位高数字的专家已经聚集在一起，准备在一个组织的产品开发过程，的特定方面工作半年，项目经理应该如何支持这个团队来取得成功，首先你作为一个项目经理，你要能够让这个八个高素质人才一起工作，取得成功。

你肯定是要学到一个粘合剂，并且让每一个人，他的那个专业技能得到一个有效的发挥，那么在这个过程中，我们肯定是要去先定义好目标，然后呢能够给他们授权，让他们去施展他们的才华，应该是这个逻辑对吧。

有了这个认知以后，我们再来看一下这四个选项，选项a交出他们作为专家角色，特定方面的控制权，让他们就自己的时间表和目标达成一致，呃这个前半句呢一看就不太合适，他们因为是专家，所以才被挑选进来。

那一定要让他在发挥这个专家的这个重要作用，能够给团队或者给这个项目提供更多的支持，好b选项引入一位同时也是专家的高级同事，以确保按照计划来去实现提高，农其实没有讲到说我说人少了。

所以没有要求说非得要去加一个人进来，c选项为所有的团队成员来去定义角色和目标，并定期跟进一对一的会议来去审查，首先你为团队来去定义角色和目标啊，也不是不可以啊，其实也一定程度上也是可以的。

但是呢一定是要去发挥他们所长，所以要是根据他们的特色来去定义，他们的这些角色和目标，还有就是去跟进这些信息的时候，一对一的这种方式，会有点像什么一种很分离的制度，那会导致有更多的信息孤岛。

并且大家感受不到团队的这样一个力量，好，最后一个选项与团队成员一起定义总体的目标，并支持他们围绕目标来参与，那这样的话呢它就会更有参与感，他又有目标，又有参与感，又能够去发挥他作为专家的这个总特别技能。

这是一个非常理想的状态，所以这个题目的答案只有d选项，可以选a选项错在哪里呢，你不能够把它这个专家特色给干掉了，而b选项呢他没有说要非得加一个人进来，你你有作为一个项目经理。

你能够带领这八个人就已经非常好了，好c选项说是你来去为团的定义，其实在一定程度上跟大家共同探讨，然后让大家去出谋划策，每一个人都是专家，他们一定有很多他自己的这些见解和想法，还有就是会议呢。

应该也不是一对一的这种会议来进行，而能够更多的是让大家体会到这种团队的力量，团队价值，而第一选项既能够具有团队力量，同时又有这个目标的这些展现啊，这是一个非常棒的一个选项，那文字版解析在这里。

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项目经理直接与市项目发起人的副总裁合作，该项目是一家主要从事预测项目的公司，的这样一个组织转型，项目经理被要求使用混合方法，通过使用冲刺，在定义的日期之前交付，项目经理首先应该做什么。

那他首先应该做什么呢，既然有这样一个项目定下来让你去做，那你现在要了解项目的情况，然后才去开展这些事情更合适对吧，我们来看一下四个选项啊，选项a首先是正式确定产品负责人的分配呃。

就是安排好谁作为这个项目的产品负责人，这个呢重要不重要，肯定也是重要的，但是我们首先你要去分配这个产品负责人的时，候，你是不是要给他介绍一下这个项目的一些事情，介绍一下项目相关的一些信息。

所以你先得要去了解项目相关的一些信息，会更好一点，好b选项审查公司中的这样一些类似的项目，那题干已经明确告诉你，公司是从事预测项目的这样一个公司，而现在呢在做一个组织转型的项目，在使用混合的方法。

所以呢可参考性估计不大，第三个设定项目的目的使命愿景，其实也就是把这个项目的一些介绍性的信息，背景性的信息，还有他要完成的目标有一个清晰明确的界定，而这个呢是你刚开始这个项目，首先得要干的事情。

答案是选c，最后一个完成待办事项列表中的工作，这是后话了，通常是你先得把这些团队给配齐，把这些个角色给配齐了以后，然后再开始去梳理一些需求啊，然后再来去得到这个待办列表呀，然后再去完成它。

所以这是后面距离去落实要干的事情，那刚开始的时候首先要做的事情呢，就是去了解清楚这个项目它的一个目的愿景。

所以答案是选c，那文字版解析在这里。

24年PMP-pmp项目管理零基础模拟题精讲视频，免费观看（含解析） - P4：4 - 冬x溪 - BV1Qs4y1M7qP

项目经理被分配到一个已推迟多年的薪水，处理厂，项目项目章程中透露，该项目的发起人是来自三个不同的业务部门，这是发起人第一次实施这样的项目，那项目经理应该怎么做，你就知道它不是一个好搞的项目啊。

已经推迟了很多年，并且呢这个项目的发行有好多个，所以大家可能是因为种种原因利益不一致啊，认知不相同啊，要求有差别啊等等，导致可能在扯皮啊，就没有办法很好的去开展这样一个项目，现在你接手了以后。

你该怎么做呢，首先肯定是统一目标，对不对，一定是要去统一目标，肯定是要通过开会的方式来统一目标，然后我们就看一下四个选项，选项查看类似项目的知识库，题目已经告诉你公司第一次实施这样的项目。

所以估计没有什么知识库可以去直接参考，第二个与项目的发起人会面，以调整期望，那也就是通过开会的方式，跟三个不同部门的这样一个发起人一起来开会，然后来去了解这样一些信息。

并且去统一一下大家的这样一个需求和期望，是不是一致的啊，来去把这个期望达到一致，这样的话呢项目才能够去开涨，我们在讲smart原则的时候，有讲过这样一个点，叫相关方一致同意的。

也就是如果一个事情有多个人来去做决定的话，那如果多个人的决定是不相同，底下的人就没有办法去实施，那如果说要去实施的话，一定是领导们他们意见是相一致，才能够去实施，而这里面的话呢不是两个领导。

这是三个领导，这是三个大佬，所以呢更加需要去完成这样一个事情，跟他们去沟通协商，然后让他们自己内部达成某种共识，这样的话作为项目经理才能够去推进项目，开展项目，如果他们没有达成共识的话。

那你不管做的怎么样，一定是没有满足某一些人的需求的，对不对，所以呢这个题目的b选项，是一个非常好的选项啊，看有没有比它更好的c选项，建立指导和辅导的课程，那我们去做指导。

做辅导一定是基于别人的薄弱项去做，而现在题干中没有告诉你有薄弱项，他只告诉你有困难，但是你不知道具体的薄弱项在哪里，你现在要去了解了解清楚情况，所以这个不合适，最后一个选项立即安排项目的启动会议。

kick off meeting，启动会议，这是一个很容易的事情，但是你得要先搞，搞清楚大家的各自的角色和职责呀，然后基本在一些需求啊，各方面的信息要达成统一，理财区开始干活，你都没有达成共识的话。

你去干活这个事后面是很难的，我刚才有讲过，对不对，所以这样看下来，只有第二个选项是合适的，也就是因为这个项目比较难搞，又来自三个不同业务部门的人做发起人，那你要跟他们去达成共识。

让他们自己把期望来调到一致，这样呢项目才可以去开展，其他学校的都不合适。

也解释过了，那文字版解析在这里。

24年PMP-pmp项目管理零基础模拟题精讲视频，免费观看（含解析） - P50：50 - 冬x溪 - BV1Qs4y1M7qP

在敏捷项目中，产品负责人多次要求与团队成员召开临时会议，项目经理应该做什么，那很显然题干中所讲的这样一个事情呢，他不是什么好事对吧，不应该这样去做，这样可能会干扰到团队成员，而你作为项目经理。

你作为一个仆人式领导，你是要帮团队去清除障碍，去消除障碍，有了这样一个认识以后，我们再来看一下四个选项就会容易看很多，首先第一个要求团队只关注目标，而不是临时会议，这个事情是团队可以做决定的吗。

很显然是产品负责人来要求团队开会的，而不是团队，你想开就开，你想不开就不开，所以它不能够从根本上解决问题，我们如果要去解决一个问题，应该是从源头出发，所以这个肯定不是一个正确选项。

选项b指导产品负责人了解计划外会议的影响，也就是告诉他，你去做这些临时会议，对项目其实是会有一些影响的，那这个很显然是一个可选项，他虽然没有讲的那么明确切切，但是呢它是一个可选项，你作为候选项打个圈。

c选项在回顾会议上与产品负责人讨论该问题，那我们知道，一般回顾会议呢是在这一轮迭代将要完成的时，候，在迭代的后期，所以他时间上可能会有点晚，而我们要解决问题，尽量是在比较能够快一点去解决会更好一些。

所以不选他，他也不做一个正确选项啊，最后一个题目将情况上报给管理层，因为它正在影响团队，一般情况下只有什么事情才会上报给管理层呢，只有到那种什么啊，这个电子着火了呀，然后一些不得了的事情呢。

进度严重拖延呢，嗯就是发现很重大事故，我们才会去商贸管理层，一般大部分的这样一些事情，都应该是你项目经理可以去搞定的，而题干中说的开建一个临时会议，这个虽然对团队有一些影响。

但他不算什么严重的不得了的事情，都应该是你自己就可以解决的，所以这也是一个错误选项，那我们已经知道a不能选cd，也不能选a，b是一个可选项，那就只有b选项是这个题目的正确答案。

那么这些题目它考察的其实就是项目经理，你作为一个仆人式领导，当团队受到影响的时候，你要帮团队去清除障碍，而清除障碍呢应该是从源头出发，这个题目中的那个问题，源头是产品负责人，他没搞清楚情况。

总是召集团队来开临时会议，那你就需要去指导他，你需要去告诉他开建一些临时会议，开建一些计划外的会议是有一些不好影响的。

那文字版解析。

24年PMP-pmp项目管理零基础模拟题精讲视频，免费观看（含解析） - P5：5 - 冬x溪 - BV1Qs4y1M7qP

复杂项目处于执行阶段，该项目旨在产生预测和增量，可交付成果，敏捷团队的任务正在延迟，敏捷团队中有一个资源，负责为项目经理生成进度报告，该资源具有帮助其他团的成员，完成工作量所需的技能。

项目经理应该如何优化，生成进度报告的资源的时间，这个题目呢有点点拗口，尤其是最后这一个词是什么意思呢，呃也就是说有一个人，他会专门负责去帮团队，来去做这样一个进度报告，但他同时又具备能力。

可以帮助其他团的成员去完成某一些工作量，那项目经理怎么样去优化这个人的时间，就是优化这个能够去做京东报告的，这个人的时间是这么一回事儿，我们来看一下a选项自行制作进度报告。

也就是说是项目经理我自己来去做进度报告，你不用去做了，这种方式通常情况下呢，项目经理一般会把一些工作安排给大家，他不太亲自去上手做这些很细节具体的事情啊，尤其是说的是敏捷项目中。

所以呢这种方式其实是有一点点问题，好b选项使用新资源来生成进度报告，那通常情况下让这个人去做，他能够帮别人的事情，要让别人来做进度报告的事情，他给的是这么一个逻辑，这个其实在一定程度上是可选的啊。

其实是一定程度上是可选的，但是题干他没有给更多信息的情况下，我们也不太知道说这个进度报告啊，到底复杂程度怎么样，而第三个选项与敏捷团队更紧密的合作，以消除对进度报告的需求。

呃这个呢他的意图其实是释放掉这样一个资源，让这个资源可以去完成这个，当其他团队去完成工作量的事情，那怎么样去释放掉这个资源呢，就是它对于进度报告，不但不再需要这些进度报告，我知道这些完整的信息。

我能够跟团队紧密合作的时候，我就知道整个团队的进度状态是这个逻辑，这个是可选的好，最后一个选项将此记录在问题日志中，并找到生成报告的资源，其实也就是用新的资源来去做进度报告，如果b可以选。

那d呢在一定程度上也是可以选的，当然我们也讲过说呃，整个在敏捷里面呢是能上手去做事情，能动手就不会去b b b，可是d选项它可不是b哦，他是真的也去做这一个动手的事情，他就是把这东西记录下来以后呢。

而去找到这个生成报告的资源，所以它和这个b其实是有一致性在里面，但是因为我们其实没有办法去了解更多的信息，就不太知道说这个敏捷团队的这个人，就这个资源，他的建议工作难度啊，工作情况怎么样，而c选项呢。

他刚好就是项目经理自己，对于项目的进度有更多的认识和了解，能够去把这样一个资源给释放出来，让他更好的去帮助团队做这些要做的事情，所以他在一定程度上是会更加合适的一个选项，所以我们在这里呢会推荐选c。

请注意啊，是推荐选c啊，但是并没有说别的选项就是错的。

那文字版解析在这里。

24年PMP-pmp项目管理零基础模拟题精讲视频，免费观看（含解析） - P6：6 - 冬x溪 - BV1Qs4y1M7qP

一个项目团队已经完成了一个迭代产品，增量计划，会议的参与计划，会议结束后，团队返回要交付的功能列表，项目经理应该如何确保产品增量，满足预期的需求，那怎么样去保证产品的增量满足预期的需求。

也就是说我们所交付的结果，是能够满足客户需求的，你怎么样去做才能够满足呢，呃这个因素有很多，包括说我们在最开始获取需求的时候，应该是他真实的需求，我们能够去定义好它的这样一个完成的定义。

有这样一些d d完成定义接受的标准，以及对这些结果我们批量来进行评审，来进行验收啊，这都是有帮助的，那我们来看一下选项a，让客户批准产品的增量功能，这个批准你一定是做到了才能够批准，对不对。

就是这个批准的话，一定是你做好了才能批准，他没有办法直接去满足，但是在一定程度上，我们通过这样一个评审会议，它是能够有效的去加强这个产品，满足其需求的这样一种方式的。

而事实上a选项它又不是讲的这个评审会议，他讲的直接说是批准，所以这个表达方式其实有一定的问题，好第二个选项，在发布期间任命一名专门的产品经理，那专门的产品经理就能够搞定这个事情吗，当然他可能会有帮助。

但它不是绝对的，它不是一定可以有有好处啊，并且呢它的这个关联性没那么强，不是一个强关联，因为本身我们在做项目的时候，过程中就有那个项目经理，或者说是有这个啊。

siri master就是敏捷教练这样一个角色选项，c跟踪计划的用户故事的业务成果，那我们如果说是对于这些用户故事，有一个完整的跟踪呢，从总体来讲，肯定是我们对于这些用户故事完成情况。

有更深的认知和了解，但是它的这样一个关联度其实没有那么直接，它更多的是会保证不遗漏东西，而最后一个选项，确保每一个用户故事它都有接受标准，这个接受标准其实也就是验收的标准。

也就是我们经常所谓的叫完成定义，d o d definition of done，那如果说我们提前定好了这些验收标准，我们在做的时候呢，在开发的时候呢，就奔着这个验收标准来进行，这样的话呢。

有可能会更能够让做成的东西是满足需求的，所以这个题目的答案是选最后一个选项，而其他选项呢它都离这个偏的有点远，呃比方说这样一个跟踪的方式，那跟踪的方式呢它在一定程度上有帮助，但他只是在做记录。

然后象征于客户批准，通常是你做好了我才能批准，所以只有这个是在源头上面去做一些努力，我们提前去定好验收标准以后。

那么你做的事情就是有方向的去做文字版解析。

24年PMP-pmp项目管理零基础模拟题精讲视频，免费观看（含解析） - P7：7 - 冬x溪 - BV1Qs4y1M7qP

在定期的项目进度会议上，首席执行官通知项目经理，一个主要利益相关方不知道项目的最新发展，项目经理，确保利益相关方，在相关方登记册中得到了适当的识别和分类，项目经理应该审查哪个项目文件。

以确定该问题的原因呃，我们这个题目呢，你可以通过这种排除的方式来选出正确答案，你直接去选，其实我觉得还是有一点难度的啊，首先这个相关方我有没有识别到，已经识别到了，有没有列到这个相关方登记册中。

已经列出来了，在相关方登记册中，只是会列出这个相关方的一些基本信息呀，诉求啊，需求啊之类的，但是从这样一份文件中，你并不能够知道这个相关方，他对于项目的这些诉求有没有满足到。

所以光从这个相关方登记册里面，是没有办法知道他有没有去，他的需求有没有满足的好，c选项问题日志，那通常是出现问题以后才会列问题日志，才会去跟进这样一个问题的发展，所以呢这个事情之前没有出现，你并不知道。

所以你看见一个问题日志没有用好，最后一个选项d需求跟踪矩阵，它是指我们去跟踪这个需求，从最开始客户提出需求，带我们去梳理它呀，到去做设计呀，去开发实施啊，去测试完成了，去集成呢，去部署啊。

整个需求从开始到最终结束的这一个跟踪矩阵，他跟某个具体相关方它的这样一个参与情况，他了解项目进展是完全没有关系，所以呢他也不选，那么剩下的就只有b选项，叫相关方参与度评估矩阵，相关翻唱阅读评估矩阵中。

我们会列出它对于这个项目的一些，参与情况的期望，如果说从这里面能看到我们对他的期望，和他实际上参与这个项目的一个情况有差异，我们就知道啊，可能出了问题，然后就再去找寻根本原因，所以这个选项。

它其实并没有真正的去对应到这个问题，说找寻它的根本原因，你只能说是通过这个文件去得到哦，原来这个人他没有跟我们所希望这个东西，是一致的，那我可能需要采取一些措施来跟他有沟通啊，互动啊。

去引导他来更好的去参与项目，至于说真正要去找寻到他为什么的，这样一个原因，你其实应该是跟这个人去互动，去沟通，去交流，去探讨，去获取信息，所以这个题目，我的建议呢是从排除法的方式来选会更好一些。

因为其他几个选项是更加不靠谱，而这个相关方参与度评估矩阵，至少在一定程度上，你能够看到它，所你所期望它的参与情况和他实际差异的情况，有这一差异，然后你就知道了，有问题。

24年PMP-pmp项目管理零基础模拟题精讲视频，免费观看（含解析） - P8：8 - 冬x溪 - BV1Qs4y1M7qP

一家公司希望成为其行业的先驱，并宣布了一种新的创新产品的发布日期，在第一次迭代计划之后，团队意识到，不可能在要求的时间内交付所有的功能，项目经理应该怎么做才能够确保成功。

那既然不能够在这个既定的时间之内，完成所有的功能，我们就完成一部分可不可以呀，我们分步的去完成，可不可以呀，这肯定就是一个很好的思路，对不对，而事实上呢敏捷他就是告诉我们。

我们做事情可以增量交付的方式来完成，有了这个认知，我们再来看一下这四个选项，选项a协助团队在发布日期之前，先定义最小可行产品，也就是说我能够去满足一个基本的可以运行的，可以使用的。

也满足最初基本功能的这些产品，这个的话呢要小很多，并且呢它能够完成的可能性也会非常大，完成了以后在此基础上再去增加新的功能，做增量的交付，这肯定是一种可行的方式对吧，来打一个小圈圈。

作为一个重要的候选项，第二个选项安排与干系人的会议，已审查应急计划，那我们家还没开始，你就在搞应急计划，那你不如直接是改建个计划呗，第三个选项要求客户减少产品待办事项，以满足发布日期。

通常情况下客户他会直接去减少吗，一般也不太会，但是呢，呃我们可以是在这个是把那个时间，去分批次的交付，也就是所谓的增量交付的这种方式是可行的，那具体怎么做，一般来讲，我们就是由p o出面。

来去对这些待办事项进行优先级排序，那做完优先排序以后，再去优先做那种重要的事情，哎这个最最优先的第一个要做的就是mvp，就是最小可行性产品，所以这里不是直接跟客户去商量减少，而是我们去把它进行一个划分。

做一个排序，这样更合适一点，表达也会更加精准一些，d选项，提高团队按时交付已完成待办事项的能力，哎呀这个能力不是你想提高就能提高的呀，不一定有这么快的，就是我们可以给团队提供一些培训呢，提供什么东西。

但是有一些能力他可能是需要一些时间的，所以这个题目中能够确保一定可以达成的目标，就是我们先把它分成若干的小的模块，然后呢先来完成最小可行产品，然后再去完成一些相关的模块，再完成另外的相关模块。

我们按照优先排序的方式来去做，这是合适的，所以答案是选a选项，也就是我们先定义建一个最小的可行产品mvp。

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24年PMP-pmp项目管理零基础模拟题精讲视频，免费观看（含解析） - P9：9 - 冬x溪 - BV1Qs4y1M7qP

一个敏捷项目团队，正在开发一种基础架构的产品，已通过多次迭代来逐步交付，在第三次迭代的中途，整个公司被告知，由基础设施支持的操作系统将在下一季度终止，数千台机器将受到此更改的影响。

那项目经理首先应该做什么，当一个重大事情发生的时候，首先我们应该做什么呢，我们肯定是先要去了解情况，分析影响，分析原因，找寻解决方案，应该是这个逻辑对吧，那看一下四个选项，选项a安排与利益相关者的会议。

以了解影响唉这就是我们去了解情况，先了解情况，然后再去想对策，这肯定是合适的，所以它一定是一个正确选项，b选项通知产品负责人，并请求更多的项目资源，这个请求更多的项目资源。

这很显然就是已经在做一个具体的措施，我们一般是先去了解情况，分析影响，然后再去想对策，而这个对策想完以后呢，再去做这样一个具体的事情，所以这个直接去上手去找资源，这个不合适。

就跳过了中间的一些分析啊之类的好，第三个选项，优先与i t部门一起来升级项目的机器，这也是你分析以后才能去干的事情，所以b和c都是我们去了解影响，然后进行分析以后才去干的这些事情。

最后一个选项添加产品待办事项，以优先考虑操作系统的这样一个事情，这个呢首先第一个它也是你分析以后做的事情，其次呢把这个产品待办事项列表中的什么东西，做优先排序，它主要是po来去完成，除非说p o授权利。

否则的话一般是p o来去做这个事情，所以他也没那么合适，那只有a选项相对最合适，就是当一个重大的事情发生以后，我们去了解它的影响。

然后再去做决定，那文字版解析在这里。

24年PMP敏捷-100道零基础付费pmp敏捷模拟题免费观看（答案加解析） - P10：10 - 冬x溪 - BV1Zo4y1G7UP

某it公司准备在六个月之后完成一款社交软件，敏捷团队已经完成了每一个迭代的迭代计划，那么团队在完成该计划之前，应该先完成什么，也就是说我们是先有了什么东西，然后再依据这个东西来去做这个迭代计划。

那这里我们需要知道一个很重要的知识点，一般来讲我们在做软件项目的时候呢，也有一个大的需求，那这些大的需求从大方向来讲，到我们需要什么东西，那这样一个需要呢就叫产品愿景，那基于产品愿景。

我们因为说是没有办法一次就满足，所以我们会拉一条长线，在这个时间轴线上，我们在什么时间段能够去交付，哪一些具有的功能，那这样的话就做了一个叫产品路线图，而这个产品路线图呢会分到几轮来去交付对吧。

那每一轮交付我们给它取一个名字叫发布，那每一轮发布呢它又会分到多轮迭代，所以是发布计划里面又会包含很多轮迭代，每一轮迭代它可能会是2~4周左右，那这一轮迭代呢你又会有一个迭代计划。

那这个迭代里面具体的就是每一天都要开，有了这样一个信息以后，我们知道它题干中已经告诉我们说，已经做好了这个迭代计划，那么前提是应该先有什么东西，那当然就是先有这样一个发布计划。

所以答案就是选发布计划，每日计划是在之后的内容，然后在整个敏捷里面没有提到这个增量的计划，和敏捷计划这一概念，因为敏捷计划不管说是发布计划也好，迭代计划也好，还是说呃每日的间隔计划也好。

它都算是米见面计划，它是一个比较笼统的东西，所以答案是选c，发布计划，先有发布计划，然后在这个发布的这个周期中，然后去分成多轮迭代，每一轮迭代都有一个迭代计划。

24年PMP敏捷-100道零基础付费pmp敏捷模拟题免费观看（答案加解析） - P11：11 - 冬x溪 - BV1Zo4y1G7UP

一个项目已经开始敏捷管理，专业人士加入该项目，他很担心项目中风险高的一些部分，发起人要求价值和风险，需要在解决方案中设定优先级，针对发起人的要求，他应该如何做，那这个题目呢其实坦白说啊。

他题目的那个四个选项，它没有为难你，因为首先你得要知道一个点，就是在我们整个敏捷中呢，会有一个叫风险的四象限。

这个风险四象限，它其实是帮助我们去对这个用户故事进行，排序的这一种方法，也就是说它会将某一些风险，按照它风险发生的频度是比较高还是比较低，这是频度比较高，这是风险发生的频度比较低，较高风险和低风险。

另外呢是这个风险，它有可能会导致的损失比较大，还是损失比较小，他如果导致的损失比较大呢叫高价值，它导致的损失比较小的叫低价值，也是它的破坏程度，那么对于这个高风险，低风险，高价值。

低价值会把我们的这样一些风险分为四个象限，在第一个象限中，他特指的是说风险比较高，同时呢风险那个他可能的破坏比较大，就是它的价值也比较高，对于这种风险呢，优先级是放的最高的，这一点上面。

其实很多同学会有疑问，说，为什么是优先做那个高风险高价值的，而不是优先做这个低风险高价值，那是因为在敏捷中它会有这样一个特质，我们说敏集中如果遇到风险以后，我们要快速去做刺探。

来快速去了解这个技术的可行性，我们通过提前去做这些高风险的东西，让高风险能够提前报关出来，这样的话我们后续去应对它，去管理它，就会更方便更好管理，所以呢关于风险四象限。

你要记得是优先做了一个高风险高价值的，然后才是做那个呃低风险高价值，那做完这些价值比较高了以后呢，再去做，至于第三个象限，低风险低价值和第四个象限高风险低价值，那么对于这样一个用户故事。

或者对于这样一些风险的话，理论上来讲，我们是优先做这个低风险低价值，而对于这个高风险低价值，尽量是不要去做它，所以优先级排序是先做这个高风险，高价值这个区间，然后再去做啊，低风险高价值这个区间。

第三是做这个低风险低价这个区间，然后最后不得已才是做这个高风险，低价值这个区间，有了这样一个认知以后呢。

我们这个题目其实非常好选的啊，呃选项a和b它都是说创建四个象限，来显示价值和风险的关系，差别就在后面一句话，选项a说是优先执行高价值高风险的功能，选项b的是优先执行低价值低风险的功能。

那很显然我们说第一要务是先做这个板块。

先做这个高价值高风险的功能，也解释了为什么先做这个高风险呢，是因为让风险提前报关，这样的话能够让风险的应对成本相对降低一些。

所以答案是选a，至于其他两个选项选项c使用看板，让团队成员能够优先开发高风险的部分嗯，使用看板，把这些风险放到看板中能够去同步，这个是没有问题的，然后呢，同时呢。

让团队成员应该是优先做了一个高价值的部分，是做了一个高风险高价值的部分，这也没有问题，问题在于，题干中明确告诉你说是要求价值和风险来去呃。

设定优先级，所以这就是用风险四象限，也就是就用这个模型来去完成。

而c选项是不是这个模型，而最后一个选项使用根本原因分析，来去查询他们的一个可能的风险啊，成本啊，进度，这个完全跟价值风险的这个风险四象限，没有什么关系。

所以答案就选a了。

24年PMP敏捷-100道零基础付费pmp敏捷模拟题免费观看（答案加解析） - P12：12 - 冬x溪 - BV1Zo4y1G7UP

针对在使用过程中遇到的功能漏洞，客户提出了很多新的需求点，但是这些需求很难具体这样，产品负责人表示十分困惑，不知道应该如何下手，敏捷团队可以提出哪样的建议，选项a。

建议产品经理向其他敏捷管理专业人士请教，如何进行需求收集，选项b完成一次次趟迭代，用来去分析客户的需求，并且能够提供一个假设解决方案，选项c与产品经理以及客户一起开会，以获取需求选项d。

并用正确的方式与客户一起经常检查。

并核实小幅增量，那这里我们需要去看到在做项目的过程中啊，因为客户提了很多新的一些需求点，而这些需求点很难去具体，那要怎么办呢，首先呃b选项跟客户来去，经常审查能不能解决这个问题，其实不太能够解决。

因为你不太了解他的需求点是什么，那么这一轮迭代要做什么东西都不太清楚，所以这个选项它并不能够解决，对于需求不清晰的事情，而a选项建议产品经理向其他的敏捷管理，专业人士来请教如何收集需求。

那现在不是说不会去收集需求，关键是客户的这些需求有太多的不确定的东西，没有定下来，不知道该怎么弄，所以呢这种方式理论下来，我们会假设这些人他都是专业的，理论上面我们都会假设这样一些产品经理。

他都是专业的，product owner，都是专业的，所以这个也不合适选，至于说b和c，首先c选项是可以选的啊，其实是一个可选项，说与产品经理以及客户一起来开会去获取需求，这肯定是一个可选项。

就是我们一起来开会，来正式去更多的了解大家的需求，只是说在整个敏捷中呢，客户他的需求是持续会提出来的，我们不是有一个词叫拥抱变化吗，所以他有可能会是反反复持续会提很多需求。

那我们可能要做很多人这样的事情嘛，可能不太能够去完整的解决它，而至于说b选项，它会是一个很有很有意思的尝试，说完成一次次大的迭代来去分析客户的需求，也就是说我们会把对于客户的需求，这样一个事情的理解。

我们来把它当做一个迷你的迭代，然后用刺探的这种方式，用尝试的方式来去完成刺探。

它是什么意思呢，刺探是指我们做一种技术的尝试，通过这种快速试错或者快速是对的方式，来了解一些信息，来了解某个东西的可行性，一般来大部分时候是用来，去帮助我们确定一些事情，从而避免风险。

而在这里的话呢，其实是可以去帮助我们去确定这些需求，从而避免这种需求不确定的这一个方式，所以它是一个可选项呃，就是以后你其实在敏捷这样一个题目中呢，当你遇到很多这种不确定的东西的时候呢。

你都应该要考虑一个词叫能用刺探，叫刺探，ok用这种刺探的方式来去解决这一不确定性，所以这个题目的答案就是选b选项，完成一次次上迭代，用来去分析，那我也说了，c选项其实是一个可选项。

与产品经理和客户一起来开会去获取，它是一个可选项，只是说因为客户他的需求总是会发生变化，所以我们其实来做一轮也只能是得到这一轮，而如果说我们可以通过某些方式，能够帮助客户去清晰某些东西。

那有可能后续的这些事情都能够更好的去清洗，但这也只是一个设想啊。

对于考试而言的话，选b会更推荐。

24年PMP敏捷-100道零基础付费pmp敏捷模拟题免费观看（答案加解析） - P13：13 - 冬x溪 - BV1Zo4y1G7UP

敏捷团队遇到了一项技术难题，在问题研讨会上，一位团队成员建议使用一项新的技术来解决，并分享了该技术用到的知识，一半以上的团队成员表示出浓厚的兴趣，但对于该项新技术能否解决问题有一些质疑。

敏捷负责人应该怎么做，我们来看一下啊，就是现在遇到了一个技术难题，然后有人提议了一个新的技术，但是这个新的技术它能不能解决问题，我们也不太确定，那么可以怎么办呢，那咱们就试一试呀，一般来讲。

在敏捷里面它会强调是说我们不要去犹犹豫豫，去分析来分析去，我们先上手去尝试一下，这个尝试的工具呢。

专门有一个词叫刺探，叫spark刺探或叫探针，它是一种技术常识，它是用这种快速试错的这个理念，在明确这种新技术在新环境下是否可行。

从而能够去降低项目的风险，所以对于这种新技术，我们一般就是用这种刺探的方式来去解决，是比较好一点，那就来看一下四个选项，选项a，招聘外部专家来对该项新技术进行可行性评估，你要外部专家来评估。

那你就不如自己亲自来去评估，因为本身我们的敏捷团队是一个自组织团队，是一个t型人才来组成的，这样一个跨职能部门的团队，所以大家本身都是应该说是强强联合，是比较强的。

因为并且呢我们要做的事情也是自己来去解决，我们是一个自组织团队，所以很多东西都应该是自己来出来主义，自己决定不需要去在靠这种外部的势力，只有在自己确实是解决不了的情况下，然后再去申请外部的资源。

所以一般来讲不是作为一个优选项啊，然后b选项让团队进行一项刺探，以评估新技术的优势，也就是说那我们就试一试吧，看这样一个新技术到底可行不可行，能不能解决一些问题，我们来去做一个用户故事，来去做一个尝试。

做一个刺探，它是可选项，事实上呢它也是正确答案，选项c继续使用现有的技术来进行解决呃，一般来讲在敏捷中呢其实会欢迎新技术，欢迎新的方法，因为一般能够被采纳的这种新技术，它肯定是有它的独到优势。

它能够去提升效率啊，或者能够提升稳定性呢，能够更好的去解决一些质量问题啊，所以呢其实是欢迎新技术的，并且敏捷它会是一种很灵活的方式来处理问题，敏捷敏捷它不仅仅只是说快，他根本的是灵活，所以是欢迎新技术。

那选项其实是继续使用现有的技术，也是对新技术视而不见，这种方式是不可选的，而d选项将该项新基数放到下一轮迭代中，那在这一轮迭代中能不能用，都不知道，你为什么就能这么武断的去说，放到下一轮迭代中呢。

所以这种方式肯定也是不可行的啊，事实上我们要决定要放到下一轮迭代，也应该是做刺探以后才能够决定，所以这里面的话只有b选项是最合适的，就是让团队进行一次刺探。

以评估新技术优势，那解析呢在这边需要同学可以自行查看一下，就是当对于一种技术不确定的时候，我们就可以通过这种刺探的方式。

来去了解这个技术的可行性。

24年PMP敏捷-100道零基础付费pmp敏捷模拟题免费观看（答案加解析） - P14：14 - 冬x溪 - BV1Zo4y1G7UP

敏捷团队正在进行一项新产品的研发项目，项目当前的进展一切顺利，然而客户对该产品的上市时间表示困惑，因为客户不确定，能否在预期的时间内上市并获利，作为民间管理专业人士，你应该怎么样去解决这个问题。

那题目中，他其实表示是客户对于这个上市时间表有困惑，它也不能够确定什么时候能够去上市，那如果说我们能够给到他这样一个计划，告诉他在什么时候应该是能够去上市，能够提供哪些大方向的这些产品内容。

或是大方向的这些功能点内容，那这样的话客户可能会感觉好一点，至于说能否获利这个东西的话呢，其实呃你作为项目经理，你都没有办法去给他，但是有一个点，我们在敏捷里面是一个叫价值驱动交付。

也就是我们会先去交付那些客户最重视的价值，最有价值的部分，所以这样的话理论上来讲，我们能够给大家建一个相似的时间，然后他自己也会非常清晰，这个产品中哪些是最有价值的，这样的话。

他就基本上是能够满足题干中的这个需求。

而这样一个计划呢，我们在敏捷里面会有这样三个大的计划，一个是发布计划，那建议发布计划是基于愿景，然后会有这样一个每一个大的周期，会有一个发布，那这个发布呢可能会是六个月或是以上。

在这个里面的话并不会很细节的去给到呃，我们要去做哪些东西，只会是大致列出我们可能需要去包含哪些东西，然后这些东西呢可以再拆分到这样一个迭代，每一轮迭代里面呢，又是会在通过迭代规划会议的时候。

来去详细的给出每一轮迭代要做的事情，那对于客户他的这个疑惑，其实我们就是可以通过阵营发布计划，来去告诉他，我们在什么时候可以去部署哪些产品，或者说是呃，这个产品会包含一些什么样的重要的功能。

所以这个题目的答案呢。

就是做一个发布计划会更合适一点，所以客户对于产品的上市时间表示困惑，不确定能否在与其相识的时候，我们就是给他去做一个发布计划，便是去同步给他，至于其他几个选项，我们来认识一下啊。

选项a编写一份产品愿景的说明书，那产品愿景说明书只是说把客户的需求，然后转换成一个产品愿景的建议描述形式，这里面的话并没有给到什么时候，我能够去做成什么东西来上线选项，b创建一份产品战略文件。

那产品战略文件中它只会列出，一般来讲是项目的背景需求，然后可能我们需要去做什么东西，它的边界在哪里，我们大概可能会遇到什么样的风险和挑战，以及大致的时间，但是这个节点呢都是比较粗略的。

都是一个叫粗粒度的，所以他不不能够满足这个题干中所说的，是明确我在什么时候能够去想走向市场，能够发布选项，c要求产品负责人完成产品待办事项列表，那产品待办事项列表，只是把客户的需求。

能够更详细的用用户布置的方式来展现出来，以后收集到一起，并且按照价值进行排序，它里面并没有时间轴的这个维度，所以它不能够满足在什么时候能够上市发布，所以这样看起来只有最后一个选项。

也就是说发布计划中会明确表达说。

我们可能在什么时间点能够发布这个版本中，包含什么功能，然后什么功能什么功能这种方式。

24年PMP敏捷-100道零基础付费pmp敏捷模拟题免费观看（答案加解析） - P15：15 - 冬x溪 - BV1Zo4y1G7UP

敏捷团队正在执行某个产品的开发工作，项目已经经过了多次迭代，已经进入到开发工作的中后期，项目的相关方，计划在五个月内召开新产品发布会，敏捷管理专业人士应该怎么做，那首先我们要知道这个项目。

它当前的状态是什么状态，已经是一个比较平稳的状态了，已经是做的非常熟练，因为他已经经过多次迭代，进入到了后中后期了啊，有了这个认知以后呢，我们再来看对方，他想要你提供一个产品上线的日期。

是不是我们其实可以通过当下的这个速度，能够预测未来的速度，预测未来还有多少工作没有做，以及大概速度是什么样子，我们就能够给到一个信息对吧，应该是可以的啊，我们来看一下四个选项。

选项a提供原计划的产品发布日期，那这个就是没有做任何改动，而事实上我们知道在最前的时候做的计划呢，是一个大致的规划，但是我们在做的时候，做开发的时候啊，那开发的速度它其实是一开始可能不太高。

然后做一做逐渐会变得越来越高，所以它会有一个趋向于稳定的过程，而选项一中完全没有考虑到这个过程的变化，这种方式呢肯定不太恰当，选项b提供未来五个月详细的迭代计划，你只要看到详细这种词，基本上是个敏捷。

不太匹配，不太搭，就可以pass掉，选项c按照目标日期来重新制定新的计划，这就完全是从目标来倒推的这种方式，他不会是一种很主动的来去，从我们的，基于我们当下的速度来去推测未来的这种方式。

这种呢就有点显得不太合适啊，而最后一个选项，根据当前稳定的迭代速度，来估计产品的上线日期，这是可行的，因为整个做产品呢，它就是在做的过程中敏捷的迭代，前几轮迭代可能都是速度有点不稳定，忽上忽下的。

然后做了一定程度以后就会越来越稳定，因为大家也都越来越熟练，对这个项目本身的认知也会越深入，所以我们会基于当前稳定的速度，来对未来做一个预测，大概能知道剩下的工作量，我们可能还需要多长时间去完成。

剩下的这样一些用户故事点数，我们可能还需要多长时间就能够去完成。

以后去上线，所以答案选最后一个。

24年PMP敏捷-100道零基础付费pmp敏捷模拟题免费观看（答案加解析） - P16：16 - 冬x溪 - BV1Zo4y1G7UP

敏捷团队正在完成一项新产品开发项目，发起人的主要目标是确保产品性能，从而提高产品发布后在市场上的销售额，而另外一位关键相关方，他提出了创新型的目标，而这个创新型的目标将会导致产品性能下降。

为了确保双方在目标上保持一致的意见，敏捷团队应该怎么做，那这个题干中已经明确告诉你，就是有两个很重要的相关班，他们的这些目标是有冲突的，那当他们的目标不一致的时候呢，其实团队是没有办法很好的去开展工作。

因为你不管怎么开展工作，一定有一些人的需求是没有得到满足，所以我们怎么样才能够去让他们的这样一个，信息保持一致，目标保持一致呢。

当然至少得要通过沟通呢对吧，至少得通过沟通，而在敏捷中非常提倡重沟通的透明性，要多做沟通和交流来达成某种共识，所以是通过这种沟通来达成共识，嗯然后呢另外在米集中还有一个点。

就是说客户合作胜过合同谈判，他会强调是多去协作，合作共赢的这种方式来完成事情。

有了这些认知以后呢，我们再来看一下这四个选项怎么样做，才能够去确保双方在目标上完成一致呢，选项a说向该关键相关方传达发起人的目标，以确保产品性能，这就是取一方不取另外一方，这种方式的话呢，呃就没有商量。

不太合适不太合适，至少不太合适，本题的场景，选项b向发起人报告相关方案的目标冲突，请求其沟通解决，也就是把锅甩给了发起人，让发起人来解决这样一个冲突，这肯定不合适，要不然的话请你来干什么呢。

选项c与团队商量后，拒绝相关方的这个创新的目标，那就还是直接去，没有满足相关方的这样一个需求，而选项d联系发起人和关键相关方，分析两个目标相关性的可行性，虽然这句话非常拗口，但是你能够从这一句话中。

能够感受到一个什么信息，就是我们要把这两个重要人联合到一起来，然后让他们一起去讨论这个事情，通过讨论再来解决问题。

所以这就刚好是满足了我们这种信息沟通透明，然后并且呢是能够通过这种合作共赢的方式。

多多协作的方式来解决问题，所以答案就是选最后一个选项了，就是当有两个重要的相关方，他们意见不一致的时候，我们应该是要想办法让他们去坐下来，一起去沟通协商，而不是只取一方。

不取另外一方的这种方式，就答案是选d，选项解析。

24年PMP敏捷-100道零基础付费pmp敏捷模拟题免费观看（答案加解析） - P17：17 - 冬x溪 - BV1Zo4y1G7UP

一家软件公司正在转型为项目型组织，为了占领更多的市场份额，公司高层准备用敏捷项目管理的方式，来替代传统项目管理方式，在转变期间，很多项目团队都表示一下子难以适应这种变化，团队氛围比较低迷。

敏捷教练应该如何使用敏捷实践，来去提高团队的绩效，那我们知道一下，就说一般来讲，其实要去转型都不是一件很容易的事情，他中间都会历经很多的波折，因为大家其实一般来讲，还是会习惯用一种原来的方式来行为处事。

可是现在要去做到敏捷，怎么样用敏捷实践的方式来提高他的绩效，我们就来看一下这四个选项，哪一个是敏捷实践，并且确实这种方式能够提高团队的技巧，选项a与团队成员进行一对一的访谈。

告知他们敏捷项目的管理方式是有效的啊，在敏捷中其实有一个词语是什么呢，在精益思想中有一个词叫消除浪费，也就是说如果有些东西它不产生价值，它就是有浪费，那包括说多余的库存啊，多余的等待时间呢都是浪费。

而选项a做的这种方式呢，其实是显得非常低效的，方式是有点浪费的，它更敏捷的时间，方式呢其实有出入，选项b与团队成员以及职能经理来进行合作，帮助识别分析，并解决团队成员所遇到的这样一些阻碍。

这个呢其实是一个可选项，事实上它确实是一个可选项，但是我们会更重视的是什么，就团队的整个氛围比较低，我们能否用一种更好的方式，因为呃他还是不够敏捷，因为在敏捷中他会提倡的是什么呢，就是敏捷教练。

你是一个仆人式领导，是用服务的方式来做，就是当你有需要你来找我的时候，我来去帮助你，来对个别团队成员的问题呢提倡自己独自解决，那就刚好就是不符合敏捷，因为敏捷中它其实除了要解决共性问题。

你还要解决个人的问题，在敏捷中呢其实有一个词叫消除障碍，也就是说是如果团队成员他遇到了一些障碍，遇到一些困难和挑战，然后他需要帮助的时候呢，敏捷教练应该是要出来去帮助他解决这些挑战，清除障碍。

所以呢这个c选项是不正确的啊，然后再来看最后一个，获得项目干系人对于团队的有效反馈，然后与团队进行分享，这是一种什么。

就通过正向反馈的方式来激励大家，那在敏捷中呢有一个很重要的点，就是我们会通过这种快速交付信息，然后快速去获取客户的评审，以及得到客户的反馈的作用方式，从而能够知道下一步应该怎么样去调整和改进。

所以快速获取反馈，从而能够去调整改进，这就是敏捷的一种所提倡的这种实践的方式。

而最后一个选项获得干系人，对于团队的这样一个有效反馈，刚好是跟这样一个信息是相一致，所以如果说团队本身氛围比较低迷的时候呢，我们其实要想办法去多帮助他们，多支持他们，以及能够给他们一些正向的反馈。

事实上人都需要鼓励呃。

在个体心理学流派中有讲过这样一句话，说，人需要鼓励，这项植物需要水，你想人多么需要鼓励，如果有人给我们一些正向的反馈，会促使我们更加奋发向上，好解析。

24年PMP敏捷-100道零基础付费pmp敏捷模拟题免费观看（答案加解析） - P18：18 - 冬x溪 - BV1Zo4y1G7UP

敏捷团队正在进行一项监控系统的研发，项目团队在一次产品迭代中发现，监控系统中使用的一项技术，可能会导致系统的灵敏度下降，该项风险是之前已经记录到风险能力测中的，而负责干系人并没有解决。

那敏捷团队应该怎么做，那这个呢其实这个题目啊我们到底要怎么做，要看完四个选项可能才能够选出来啊，因为应该怎么做，有很多种不同的解读的方式，我们来看一下选项a更新风险登记册。

并在获得应对措施之前停止迭代项目，那这种停止工作，这是一种非常消极的方式，永远都是错误的啊，永远都是错误选项，选项b等待负责干系人提供解决方案，这个等待这两个字就凸显出这种不主动。

而咱们整个pmi p p a c p，它都会是要求项目经理是一个非常积极主动的，能够主动解决问题的人，包括项目团队成员，也都应该是积极主动去解决问题的人，所以等待的这种方式就不匹配。

不符合他的这一个价值观，选项c在负责干系人提供解决方案之前，不进行迭代和风险能力者的更新工作，那这个就跟上面同样的啊，不进行迭代，你开玩笑呢，那最后一个选项也只有他可以选了，所以答案就选它了啊。

最后一个选项通过提醒，负责干系人风险的定性和定量影响，及时获得解决啊，这就是在积极主动的去想要，去寻求解决方案的方式，虽然说这个方案其实在敏捷中，其实不是那么的提倡，但至少是在主动去推进这个事情。

所以答案就是选d了，这个题目是因为前三个都不可选，所以只能选定，而在敏捷中呢，其实它有个特质啊。

一般来讲对于风险，我们应该要采取的措施是及时去响应它，对于某一些风险呢，如果说它的这样一个价值比较大，或者他的损失可能会比较大，那我们是要把它添加一个用户故事，放到这个产品待办事项列表中来。

来进行优先级排序。

要做这样一个事情，而在这里其他都不可选的时候，我们才说要去做定性分析，定量分析，对这个定量分析告诉对方以后，让他快速去做一个应对的措施。

来去响应它，去解决它。

24年PMP敏捷-100道零基础付费pmp敏捷模拟题免费观看（答案加解析） - P19：19 - 冬x溪 - BV1Zo4y1G7UP

敏捷团队正在完成一项it开发项目，在经历过两个迭代后，敏捷团队决定在下一次迭代，采用结对编程的方式继续进行开发工作，结对编程是常见的敏捷实践，其具有以下优势，除了哪一项，b开发完成代码归集体所有。

c减少代码错误的可能性，d缩短整体开发时间，本题的考法是考内容和概念，通过题干找到关键信息，结对编程的优势有哪些，这里一定要看清楚，题目是选错了就选错误的一项，结对编程就是两个人同时进行编程工作。

一个人写代码，一个人在旁边看，也就是进行审查，这样一种方式可以提高工作效率，减少错误的出现，因为一旦出现错误，另外一个人就发现了，还有的优势是共享知识，共享技能也能帮助团队成员相互学习。

而两个人一起共同编出来的代码，属于两个人共同所有，出现问题，两个互相讨论，一起来看一下四个选项，而是互相通过交流来解决问题，所以a项不属于结对编程的优势，b开发完成的代码归集体所有，就是大家一起所有。

而不是归属于某一个人，c减少错误，d缩短开发的时间，所以bcd都是绝对编程的优势，从而选出a选项。

这是本题的解析，大家可以暂停看一下本题的相关知识点。

极限编程的特点，针对这个知识点，一定是从内容上下手，要了解九个特点的含义有哪些。

24年PMP敏捷-100道零基础付费pmp敏捷模拟题免费观看（答案加解析） - P1：1 - 冬x溪 - BV1Zo4y1G7UP

一家公司希望拓展业务，增强企业竞争力，公司高层决定研发一个复杂的产品，该产品计划3年内完成，任命一名经验丰富的项目经理，项目经理得知，该项目需求会随着市场的变化而变化。

而管理层希望产品能够尽快速的进入到市场，因为公司需要通过他们来争取到市场份额，项目经理应该建议，采用什么样的方法来完成项目，是预测型，增量型，迭代型还是适应型，那这个题目的话呢。

其实我们重点去关注到这样几个词，其实就够了啊，首先第一个这个产品它比较复杂，然后呢同时它可能需求会随着市场变化而变化，所以是需求可能会发生一些变化，还有一个呢，就是管理层希望产品能够快速的进入到市场。

也就是说是，不要等到所有东西都完成以后才交付，而是要多次交付，尽早的交付，那这很显然就是既要交付很多次，它又需要去有大量变化，这是适用于一种敏捷型，敏捷型呢我们也会取名字叫适应性，所以答案是d选项。

解释呢大家有兴趣可以看一下啊，重点是看这张图。

其实就能够清晰的了解到，既然是需求可能会有大量的变化，所以呢是属于变更会比较频繁，同时他又希望能够快速的走向市场，来占领上份额，所以是增量型的方式，而敏捷型或者叫适应型，它就是增量加迭代对这种方式。

24年PMP敏捷-100道零基础付费pmp敏捷模拟题免费观看（答案加解析） - P20：20 - 冬x溪 - BV1Zo4y1G7UP

一个刚刚转型为敏捷管理方法的项目团队，正在接受敏捷宣言的培训，关于敏捷宣言，一下哪一项是最为恰当的选项，它定义了软件开发的规则选项b，它包含建议一种敏捷思维模式的价值观选项c。

它定义了构建软件的最佳方法选项d，它包含了大多数敏捷团队使用的实践。

那我们需要知道一下敏捷宣言都包含什么信息，其实敏捷宣言呢是一个非常简短的这么几句话，说，我们在通过开发的时候，发现一种更好的软件开发方法，我们会发现个体以及互动更胜过了流程和工具。

可用的软件更胜过了完整的文档，客户合作更胜过了合同谈判以及辩论，应对变更更胜过了遵循计划，也就是说它会告诉我们一个大方向，大流程，这是一个价值观的这个事情。

而没有涉及到这些很细节，具体的包括说具体软件开发的规则呀，然后具体软件开发的一些方法呀，以及具体的实践，那具体实践包括后面会讲到的一个像sram，像xp啊，看板呢，这是很多具体的实践，但是后面的。

而至于说是定义了构建软件的最佳方法，一般来讲说什么什么最佳，这种肯定都是错误的，因为没有哪一种方法是最佳，而只有合适合适某一个场景敏捷开发方法，它并不适用于所有软件开发方法，如果说我们做了一个项目。

它本身是比较确定性的项目，那用传统的方式来去做，用瀑布模型来去做是更合适的。

所以这个题目的答案是选第二个，那解析呢。

24年PMP敏捷-100道零基础付费pmp敏捷模拟题免费观看（答案加解析） - P21：21 - 冬x溪 - BV1Zo4y1G7UP

公司最近接手了一个项目，相关方已经向产品负责人描述了，他们对于产品的需求，团队需要预估项目的大致规模，他们预计使用计划扑克来完成这样一个工作，那么团队将要怎么做呃，这里面其实会告诉我们的是。

我们要去估算一个项目的项目规模呃，用计划补课来去估算这些故事点数，那在估算之前呢，我们有一些基本信息需要去了解。

首先第一个在敏捷中，他去估算的时候呢，相对来讲都是用的一种叫相对估算，什么叫相对估算呢，就是我们并不会说给出这样一个用户故事，他大概需要几天，大概需要几天，而是会把这样一些故事中的一些故事。

都过一遍以后，挑出其中最小的一个故事来作为单位一，然后其他的故事呢会跟这样一个单位一，来去比较，通过比对的方式，能够去算出大概的这个复杂程度，打个比方，像我这里这张图形看到的，我们如果说要去装修房子。

那装修房子到底要费多少功夫呢，或者要费多少钱呢，费多少时间呢，我们就来其中的一个最为容易装修完成的，这一部分来作为一个作为一个参考值，作为一个标杆值，比方说拿这个花园入户花园来作为一个参考值。

那它我们就是上层是一，然后起来看看这一部分要多长时间，这一部分要多长时间，这一部分这一部分这一部分这一部分这一部分，这一部分，就其他地方，我们会来他去跟这个参考一来进行比对，所以是一种相对估算。

并且在敏捷项目管理中，a项目它的故事点数和b项目的故事点数，没有直接的可比性，因为每一个项目都是根据自己的里面的内容，来进行相对估算的。

所以它没有可比性啊，这是这样一个内容，另外题干中说到了关于计划扑克，那计划扑克其实是每一个人手上都拿了一副扑，克，可能会用的是这个菲波那切数列来去表示的，每一个人都会去对于某一个用户故事。

我们来去123出牌，出版以后来去出出，我对于这样一个用户故事，我觉得他可能需要多少故事点数来完成，通过这种方式在讨论交流以后得到一个间隔，结果值，有了间隔基本信息以后呢，我们再来看一下题干中的四个选项。

就是我们想要去做这个大致的规模的估算，然后呢用计划补课来去做，那我们基本上会怎么做呢，选项a使用故事点来估算故事的相对规模，这一句话首先一看就是没有错误啊，他没有错误，它是正确的，所以它是一个可选项。

选项b通过大致规律来估算故事的相对规模，在我们敏集中没有用到，这样一个叫大致归类的这样一种方式，它都是一个故事，一个故事，它来去比较，就来去进行估算的，选项c通过类比估算估值点数。

那这个类比估算其实我们在某种程度上来讲，对于这一个项目里面的其他的那些个用户故事，我们会去比对这一个标杆的这个故事，但是我们如果非得说到类比估算的方式，更多的是什么呢。

类比不上更多的是这个项目和那个项目，它们之间项目和项目进行比较，而我们刚刚有看到，其实在敏捷里面的话，它会更强调的是一种相对过剩，那在这一个项目中，我们会拿其中的某一个用户故事。

作为最小的用户故事作为一个一来表示，所以它是用一种相对估算的方式，它的故事故事点数，a项目的故事点数和b项目的故事点数，没有直接可对比的这个可能性，所以不选这个最后一个通过点数来估算故事数，呃。

这个说法表达不清不楚，事实上我们是通过故事点数，也就是这一个用户故事，它大概是三点还是五点，而是这种方式，并且呢它还是一个相对估算，所以这里只有a选项是最完整的，只有a选项是最完整的，答案是选a。

也就是说在敏捷中，一般情况下，我们就会是用这种故事点数的方式，来去估算项目，并且是一种相对估算的这种方式来做到。

24年PMP敏捷-100道零基础付费pmp敏捷模拟题免费观看（答案加解析） - P22：22 - 冬x溪 - BV1Zo4y1G7UP

敏捷管理专业人士与团队，将对本次迭代的故事进行估算，在估算前，敏捷团队与产品负责人召开了会议，以确保对用户故事有一致的理解，然后敏捷团队中的每一位成员，都提交了自己的个人估算，这是以下哪种方法的实力。

那我们需要去知道一下啊，就是这个估算的方式呢，它下面四个选项说叫计划扑克宽带，德尔酚氢和硅酸和卡洛分析，我们都需要稍微了解一下对吧，稍微了解一下，而事实上呢这个题目中啊非常有意思，它就是首先看来一会议。

让大家让我们所有人都对于这些用户故事，有比较一致的理解，然后呢，再来每一个人单独去交付自己的这个估算结果，我们再有后续的讨论，而这种方式每个人交付自己的东西，这就是属于一种叫德尔菲的方式。

然后呢我们在德尔菲之前先来开会讨论，让大家对这些东西有更多的理解，这就属于这种所谓的宽带的方式，也就是信息会更加的同步，信息会更加一致，有讨论有交流，然后再来做这种匿名投票的方式。

所以这个题目答案呢其实选宽带德尔菲啊，关于宽带，德尔菲来认识一下，是一种团队共同参与的估算方式，一群专家来匿名估算，但是宽带得非它跟德妃不相同的地方，就是加了这个宽带，这个词是我们在做宽带的过程中。

还有很多讨论和交流，有很多讨论和交流啊，至于其他几个选项来认识一下计划扑克呢，它通常是我们每一个人手上都有一副扑克牌，然后对于这些个用户故事，每一个人都来去当面来去出牌的这种方式，来给出结果。

然后再如果出牌的人数，有一些人，他出的牌他的值特别高或特别低，叫异常值，那他就需要去解释一下他为什么会出这个值，我们再来讨论下一步就是一种计划，不会就是同步单面来去出牌的这种方式。

而氢和估算呢通常是一种归类的方式，或是聚类的方式，我们会把这些故事大概的分成几个等级，分成是大中小啊，超大超小之类的方式，它会用到什么，用到比方说要叫寸伤尺寸，村长尺寸有什么，有m吗，有s吗。

有l有叉l有叉叉l对吧，还有一个叫咖啡杯尺寸，比方说会给它是呃小杯中杯大杯超大杯，所以他是会把这些故事的这样一些复杂程度，直接是按照分了几个等级的方式来做估算。

这个呢叫亲和估算，所以说还有另外一个叫卡洛分析，那卡洛分析，它通常是指我们会对于这样一些需求，觉得这些需求它是人，它的实现，对于客户的满意程度来讲是怎么样的呢，它的实现是越实现客户越满意。

他说他越实现客户越不满意，他说不管实现不实现，客户没有什么感觉，我们会通过专门有一个卡洛分析来去了解，他跟这个故事点数本身没有什么关系，但是它对于用户故事的排序，或者说是对于这种需求的排序是非常管用的。

那这题目中，但是开会讨论有一致的认识和理解以后，然后在每个人各自交付自己的这样一个估算，这种方式就符合宽带德尔菲那解析。

24年PMP敏捷-100道零基础付费pmp敏捷模拟题免费观看（答案加解析） - P23：23 - 冬x溪 - BV1Zo4y1G7UP

在一项智能语音通话设备的研发项目中，敏捷团队设立了一个较高的团队目标，一名新加入团队且工作热情很高的团队成员，提出，可以用另外一种方法能更好的完成团队目标，项目团队应该怎么做。

那这里的话其实是一个很典型的，就是说我们当下所处在的这样一个情况，也不是说不可以，但是有更好的方式，那对于更好的方式到底是用还是不用呢，那肯定是要讨论以后才能用，对不对，那就是奔着讨论以后才能用的。

这样一个逻辑去做，另外我们要知道一下。

既然是团队共同去工作的这件事情，那我们的团队呢又是一个自组织团队，就整个在敏捷里面，他是一个自我组织，自我管理的团队，所以相对来讲。

那一定是团队自己讨论以后再去决定，会更好一点好，有了这样一个信息以后呢，我们再来看四个选项，选项，一召开一个只包含经验丰富的团队成员的会议，那这肯定不合适嘛对吧，你还区别对待了，在敏捷中。

他会要求去尊重尊重团队所有成员，选项b团队成员一起讨论后再决定是否采用唉，这就是一种很典型的做法啊。

它就符合了这一种自组织结构，并且也符合说有问题。

我们先去分析讨论，再解决问题，所以b选项就是正确答案了，选项c与项目负责人一起讨论，决定是否采用该方法，那能否与项目负责人一起讨论呢，当然不是不可以，但是关键的重点是一定有团队成员参加。

而c选项里面没有表现出，有团队成员参加的这个意思，所以不选他啊，然后最后一个选项采用该方法，并告知敏捷管理团队，这就是显得太过于武断，就没有很好的去分析研究，就直接下结论。

一般来讲这种方式肯定都不合适啊。

所以这个题目的答案呢解析在这里，就是我们需要去自己来讨论判断。

然后如果可行就用。

24年PMP敏捷-100道零基础付费pmp敏捷模拟题免费观看（答案加解析） - P24：24 - 冬x溪 - BV1Zo4y1G7UP

敏捷团队在进行第三次迭代期间，发现，其中一个用户故事成了一项十分严重的风险，而且敏捷团队表示，前两次迭代中没有出现过该风险，那敏捷团队应该怎么做，这里其实表示的是一种突发的风险。

对于这种突发的风险应该怎么办呢，在敏捷中其实会有这样一个规则。

就是对于风险，一般来讲，首先我们是要去及时响应，并且有一些重要的风险，我们是可以把它专门作为一个用户故事，添加到产品待办事项列表中来，并且对于他进行这样一些排序，就是风险，它会有一个词叫反价值。

就是风险它其实会造成一些损失，那这样一个损失呢，他如果说你做的某一个需求，能够产生价值是4000，而你产生某个风险，它产生的这个损失可能是5000，那么对于这个风险的处理。

它可能比这个呃这个原来那个用户故事，四线的故事可能还会显得更重要一点。

所以有了这个逻辑以后，我们再来看一下这四个选项，选项a更新风险登记册，并召开风险研讨会啊，在敏捷里面呢，其实已经不再去校正一种风险能力测的东西，当然有的时候有一些题目中也会有这种叫法。

但是更关注的是什么，它会是一种可视化的方式来去操作，那么可视化的方式中，就会有这样一个产品代办事项列表，各路用户故事，并且会把风险都是放在看板上面来进行，所以不再那么提倡第二个选项。

为当前的迭代添加一项项目目标，已完全控制该风险，这个说法其实说有点怪异，我们怎么样能够去对于当前的迭代，来添加一个目标来控制风险呢，你只能说是我们说在这个任务中，如果说是加一个这种刺探来去刺探这个风险。

倒是反而是可行的，所以这个表达其实是有问题的啊，选项c确保将包含该风险的用户故事，添加到产品待办事项列表中来，并且去进行优先级排序的这一个确定，这个刚好是符合了咱们刚看到这个内容。

所以它就是这个题目的正确答案，而最后一个选项继续当前迭代工作，以保持速度，这很显然它就是对风险视而不见是不合适的，所以在敏捷中如果出现风险的话呢，我们优先是要去响应它的。

我们可以把它添加到这个产品，代办市场率表中来。

24年PMP敏捷-100道零基础付费pmp敏捷模拟题免费观看（答案加解析） - P25：25 - 冬x溪 - BV1Zo4y1G7UP

敏捷团队正在对冲刺待办事项列表进行分析，为了确定待办事项中故事的优先级，敏捷团队可以采用下列哪一种工具或方法啊，这个的话其实就是告诉你，以下工具中，哪一种工具是可以用来做这个待办事项中的。

故事的优先级排序的，那我们简单认识一下，首先第一个燃尽图，燃尽图呢它通常是我们在项目执行的过程中，去跟进项目的进展情况的一个工具，然后选项b d d d d呢它是叫完成的，定义是对于这样一些用户故事。

他做到什么程度就算完成呢，会专门有一个完成定义是放在用户故事的背面，一般来讲它会给到是在什么样的情境下，当我们做什么操作的时候呢，这个系统就会给出什么样的反应，如果能够满足。

说明这个用户故事就算是验收通过了，如果不能满足，说明这个用户故事没有通过啊，这是一个关于用户故事的一个验收的定义，他也不会对这些用户故事的优先级排序。

产生任何影响，而第三个莫斯科，那莫斯科呢它刚好就是一个优先级排序的方法，它是什么意思呢，它其实是四个单词的一个缩写呃，首先m呢是must，是必须做的，也就是说在产品中有一些功能是必须做。

如果这一次迭代中你不做的话呢，那客户就是不接受不答应的啊，这一部分功能一般来讲会占到60%，然后第二部分呢是s s呢是应该做的，should它是指最好我们做这个东西，做了以后还是蛮好的。

但是不是说非得做，一般这部分功能会降到20%，第三个是c c是could，could是说啊可以做的，那么可以做，当然也可以不做，对不对啊，做肯定是最好的，不做呢也没那么大的关系。

一般这一部分也占了20%左右，还有最后一个w呢是w或者would not是不要做的，就是如果这些东西你做的话，可能就是产生反作用，那么就不要做，为什么非的是在这一部分占到60%，这部分加到20%。

这部分占了20%呢，是因为我们敏捷有一个叫拥抱变化，如果说有一些东西，你会发现在这一轮的整个发布中，有一些新的东西加进来，那我们可以去置换的方式，去把原有的东西给替换掉对吧，替换哪些呢。

就优先替换这个could，如果还有东西加进来，还要再替换一些，那就替换这个should，所以是给到我们一点点，自由的活动的这样一个空间来做这个事情，但它的总体就是通过这个莫斯科的这种法则。

来对需求进行排序，这是最重要的，must是最重要的，然后才是should，然后才是could，最后才是wen，wen是不要放进来的，所以这个题目答案就是选莫斯科法。

而最后一个叫计划扑克，那计划扑克呢，通常是对于用户故事的故事点数来进行，估算的一种工具，他会是每一个人手上都拿了一张，拿了一些些扑克，然后对于某一个用户故事，我们自己心里面都想到一个故事点数以后。

但一起来出牌，然后看一下，看大家整个初始牌的这个情况是否比较匹配，如果有一些比较差异的呢，他需要去做一些解释，我们再来做下一轮，通过这种方式来去对用户故事的大小进行匹配，所以题目中问到的时候。

是哪一个是能够确定待办事项列表中，用户故事优先级的，那就只有一个叫莫斯科法。

叫莫斯科好解析。

24年PMP敏捷-100道零基础付费pmp敏捷模拟题免费观看（答案加解析） - P26：26 - 冬x溪 - BV1Zo4y1G7UP

敏捷团队由原职能部门的专业人才组成，现在都专注于敏捷团队，为了给客户创造价值而努力，每个团队成员都有自己擅长的部分，在迭代开发期间，一名测试人员表现出想要编写代码的意愿，但是这是他非常不擅长的领域。

敏捷团队应该怎么做，那在这里呢，首先我们需要去知道两个重要的信息，首先第一个是在敏捷中，会提倡我们的人员是什么样的人，是通才型的专家，也就是说一专多能是t字型的人才，复合型人才，就是各方面都略懂一些。

同时在某一方面比较专业，这样的话呢大家才能够形成一个比较好的团队，比较有这样一个强大的力量，来去完成重要的事情，我们说最好的架构，需求和设计都是出自于自组织团队，这是第一个。

第二个呢就是在敏捷中会提倡的是，如果团队成员有一些意向或者是需求，而这些意向和需求它不是那种不正当的，也就是说不会违背这样一些自序啊，规则呀啊这样一些法律法规啊等等的东西。

只要它是一种积极上进的一种需求，或者是有热情，有兴趣的这样一些需求，那么理论上来讲，我们其实都应该是去支持的，但是这里有一个前提是不能够影响团队的绩效，不能够拖团队的后腿，好有了这样一些信息以后。

我们再来看第四个选项，既然这个测试人员他想要去编写代码，理论上来讲我们是要去支持，但是呢它又是非常不擅长于编写代码，那这样的话我们怎么办，好像我们就是应该要去给他培训对吧，那我们来看一下四个选项。

选项a要求敏捷教练对其进行培训，这种方式就写了什么，这没有说是团队自己来去解决，而是有人去从上往下压的这种方式，他不适合敏捷的这一套，不适合敏捷的价值观，选项b要求一名团队成员对其进行指导。

这种要求就是直接去下命令的，这种方式来做事情也不合适，另外这种要求是否会影响到知名团队成员，他的积极性以及他的这种工作绩效呢，整个团队它本身就是一个一荣俱荣，一损俱损的。

因为我们团队是什么，他是一个自我组织做管理团队，同时呢，他要求每个团队成员有较强的自我管理能力，带自己去认领任务，我们是一起成功，一起失败的这个团队，那如果说你直接要求一个人去来指导他。

那是否会对这个人的绩效也产生一些影响呢，所以也不太合适，选项c组织会议，与团队共同商议是否让其承担开发的工作，而这种方式，他就是把这样一份责任权力还给了团队。

让团队真的是作为一个自组织。

自管理的这个角色，所以这就是它的正确答案了，团队如果决定了以后，说是好来让他去做开发，同时呢有人会带他，那就是共同决定的结果，如果大家决定说暂时可能时机还不合适，那可能暂时先不做。

因为我们要去做一些事情，他不能够影响整个团队的利益，这是一个前提条件，而选项d呢说认同他的想法，马上让他做事情，那这种方式有可能会影响团队利益。

所以在这里有这样一条，说是通常型的专家，也是建立在不影响团队利益的基础上来，去做事情，我们理论上来讲是要去鼓励大家，然后发挥更多的这种技能啊，学习更多的东西。

24年PMP敏捷-100道零基础付费pmp敏捷模拟题免费观看（答案加解析） - P27：27 - 冬x溪 - BV1Zo4y1G7UP

由于项目任务的需要，敏捷项目团队加入了一名新的成员，项目团队告知该新成员，需要遵循一些基本的项目规则，项目团队告知该新成员，需要遵循一些基本的项目规则，而该新成员不认可这样一些基本规则。

那团队应该怎么办，首先我们需要去知道，其实没有规矩不成方圆，那整个一个团队能够去行为处事，虽然大家都是自组织，团队都是自觉性比较高的人，但是我们还是要有一些共同遵守的规则，而这样一份共同遵守的规则呢。

我们叫团队章程。

这个团队章程，通常情况下是由团队一起来共同讨论决定的，或者是有人去提了一个草案以后呢，大家去讨论以后，一起商讨过决定的，而日本团的章程，是团队共同遵守的一些行为准则，一些社会契约。

就是告诉我们说要怎么样去行为处事啊，要去遵循一些什么样的价值观呢，一些标准这种方式对我们及时约束更是保护。

有了这个信息以后，我们知道就是这个规则肯定是要去遵守的，那么在题干中，这个新成员他不认可这样一些规则，这个时候团队应该怎么办呢，选项取消该规则并共同制定新的规则，请注意，如果说在新规则出台之前。

旧规则应该是依然适用的，只有等到新规则已经出现以后，然后在同时颁布，说旧规则取消应该是这个逻辑，而不是中间有一段时间是没有规则，没有规则，那就是会乱套啊，所以这个a选项是错误选项，选项b告知该新成员。

该规则对应的敏捷宣言的内容，就是说呃一种压制的方式，那这种方式呢显得不够友好，他不是不可行，但是显得不够友好，不够人性化，选项c解释这个规则的原因，并鼓励这个新成员试着去遵守这个规则，这个方式更好一点。

更可选一点，他的这种处理方式会显得比较柔和，来告诉他原因是什么，能够帮助这样一个新成员更好地融入到团队，能够接受这样一些基本的规则，即便说这个规则有问题，那我们也是先要尝试着去接受它。

然后再提出一些问题，而不可能说是为了这一个人去打破，另外事实上整个团队之前能够用这样一套规则，用的比较好，那它一定有它存在的这样一个合理性，所以这个题目的答案就是c选项。

就是我们需要去指导团队，要去遵守基本规则。

那如果新人他觉得不太合适的话呢，我们还是要想办法去引导他来遵守，然后在后续我们可以再来讨论说，是否有一些新的方式能够去调整，修改一些这种基本规则，然后在新的规则确定了以后才取消原来的规则。

最后一个选项将该问题告知敏捷团队，请注意，这里有一个点，就是我们的团队是一个什么团队，是一个自组织，团队是自我组织，自我管理，所以一般来讲遇到的一些问题，我们能够内部解决，就内部解决。

在实在解决不了的时候才去寻找更多的帮助，所以答案还是选c更合适一些。

那解析呢在这边比较长。

24年PMP敏捷-100道零基础付费pmp敏捷模拟题免费观看（答案加解析） - P28：28 - 冬x溪 - BV1Zo4y1G7UP

在迭代评审会议上，在产品演示的过程中，客户表示目前的版本还存在一些不足，希望能继续改进，为了保证以后的版本实现客户的标准，顶尖团队应该怎么做，a与产品负责人合作确定验收标准。

b请求产品负责人将问题上报至项目发起人，c将客户反映的该请求登记在问题日志上，d重新召开迭代评审回应解题思路，首先我们要看一下本题的关键词，本题告诉我们版本存在不足，需要继续改进。

也就代表了我们客户对于本次的验收不满意，那问题问的是，为了确保以后的版本实现客户的标准，我们应该怎么办，我们要思考现在目前的版本不足，我们又召开了迭代评审会议，也就代表着客户的预期。

与我们团队的标准不一致，那从而我们需要清楚，我们应该确定统一一个验收标准，而针对于产品需求的验收标准，我们应该找谁呢，客户但是我们是敏捷团队，我们必须找到产品负责人一起确定一下，所以我们要选出正确。

答案是a与产品负责人合作确定验收标准，我们来看看其他几个选项，b请求产品负责人将该问题上报至项目发起，首先我们的题干给的信息，没有超出我们的项目范围，所以不需要联系项目发起。

c将客户反映的该请求登记在问题之上，敏捷项目的价值观是为客户创造更大的价值，所以相对于文档来说，我们会弱化文档，那在本题里面选a b选c更合适啊，更符合我们敏捷项目的价值观，d重新召开迭代评审会议。

我们的验收标准没有确定，你重新召开几次也都没有用好。

这是本题的解析，大家可以暂停看一下。

至本题的考点doo d，大家记得d o d就是已经完成的定义，其实就是验收标准，这是我们在用户故事里面明确会标注的标准，如果没有标注，那我们就需要确定这个验收标准。

24年PMP敏捷-100道零基础付费pmp敏捷模拟题免费观看（答案加解析） - P29：29 - 冬x溪 - BV1Zo4y1G7UP

敏捷团队执行某次迭代过程中，政府颁布了一项新的政策，这个新政策将会影响到最终产品是否验收合格，面对这个情况应该怎么解决，a标注此需求为缺陷，找出受政策影响的故事，调整产品待办事项列表。

c下个迭代中优先执行受政策影响的故事，d将此需求更新到迭代代办事项列表，本题的考法是最佳实践，首先通过题干找到关键信息，题干告诉我们，有一个新的政策影响到了我们的最终产品，问题问的是如何解决这种情况。

其实就是针对于项目有一个新的因素，这个因素呢会导致我们的项目的需求有所变化，那我们如何应对这个新的变化，我们来看四个选项诶，标注此需求为缺陷，标注也解决不了这种情况啊，是一个消极的方式。

只是做了一个记录而已，所以暂时先不选b，找出受政策影响的故事，调整产品待办事项列表，先进行一个分析，针对新政策影响的地方，我们进行调整，至于说代办生列表里面的删除还是细化，还是把优先级调整。

那带我们分析之后啊，再进行操作啊，b项描述没有问题，下个迭代中优先执行受政策影响的故事，下次迭代中它之前我们首先要进行分析，来确定哪些故事受到了影响啊，所以c是在b之后，将此需求更新到迭代代办事项列表。

d项呢也是在b之后确定在产品待办事项列表，在下一次迭代开始的时候，我们在规划会议上再来确定，是否加入到迭代代办市场列表中，所以我们选出正确选项b为最佳时间。

这是本题的解析。

本题的相关知识点，敏捷宣言，敏捷宣言体现了我们敏捷项目的价值观，这里面提到了我们应对变化的时候，一定要快速响应。

24年PMP敏捷-100道零基础付费pmp敏捷模拟题免费观看（答案加解析） - P2：2 - 冬x溪 - BV1Zo4y1G7UP

相较于传统的预测型生命周期的项目，适应型生命周期的项目中，会设置敏捷教练这一职，请问敏捷教练在适应型生命周期的项目中，可能完成的工作内容是下面的哪一项，其实这就是在问关于敏捷教练。

他在这种适应性的项目中，或者说是叫敏捷型的项目中，他主要是负责一些什么样的工作，选项a制定项目管理计划，确保项目执行，这是在预测型的项目中，不是在敏捷型的项目中，在敏捷中。

他会强调的是拥抱变化胜过了遵循计划，所以没有办法完全是按照原计划来进行，选项b作为客户和开发团队的桥梁，让团队可以放心开发产品，这是由product owner，由产品负责人来充当这个桥梁。

他是去直接跟客户交互，去获取客户需求，并且能够去代表客户，来对于这样一个用户故事进行排序，以及产品完成以后，对于这样一个工作内容进行验收，这都是产品负责人broada owner，他的这个作用。

它是这个桥梁，而不是敏捷教练，选项c向po和高级管理层来汇报项目进展，那这里其实没有一个严格意义上的汇报，整个在敏捷中呢，这些信息它都是同步的，它会是有这个信息发射器或者信息发射源，比方说用看板的方式。

或者用一个群聊的方式啊，通过看板呢来去同步信息，所以没有一个特别严格意义上的这种方式，来去要求汇报进展，一般来讲它是一目了然，一看就清楚，并且其实在每一次迭代完成以后呢，都会有一个迭代评审会议。

那这样一个迭代评审会议也会能够去同步，这一个迭代周期都完成了哪些东西，还还差了一些东西，选项d在开发团队遇到阻碍的时候。

帮助团队扫除阻碍，哎这刚好就是敏捷教练要干的事情之一，整个敏捷教练呢它一个是要去做促进作用，把管理转向为促进项目合作，第二个就是要去消除障碍，消除各方的障碍，包括说啊为团队来消除障碍。

为整个这样一个做软做敏捷项目来去消除障碍，还有第三个就是去培训团的成员，以及去支持团的成员，还有就是给一些其他的相关方来去做一些支持，关于敏捷方式。

敏捷原则，敏捷实践的支持，所以这个题目的答案呢就是选最后一个。

就是在开发团队遇到阻碍的时候，去帮助团队来扫除障碍。

24年PMP敏捷-100道零基础付费pmp敏捷模拟题免费观看（答案加解析） - P30：30 - 冬x溪 - BV1Zo4y1G7UP

一个it项目正在开展，敏捷团队正在完成几个功能点的开发工作，根据产品负责人的反馈，客户对团队是否可以完成发布目标产生了质疑，为了获得客户信任，敏捷团队应该提供什么东西，那当客户觉得说。

你可能完成不了我这样一个目标的时候，你可以提供什么东西，你可以你告诉他说我可以完成，这肯定是不够的啊，你可以拿实际数据说话，用我们现在在一个单纯的建议，进展情况来去告诉他，而在敏捷中。

能够直接反映这个进展情况的是什么，那不就是燃尽图燃起图吗。

就燃尽图，燃气图它是我们在做敏捷的过程中，能够直观的看到当前这个迭代，它的一个进展情况的这样一个图示，他用我们这个比方说以燃起图为例啊，燃起图他是说我们在这一轮迭代中，每一天到今天为止。

我已经做完了多少个故事，到今天为止我已经完成了多少用户故事，如果这个燃起图，它的这条线在这个计划线的下面，就表示进度落后，如果它在计划线的上面就表示进度是超前，所以通过这个软体图形式。

能够了解我们在敏捷中的一个进展速度。

进展情况，所以这个题目的答案呢就是选a，至于说第二个选项，可行性分析报告，关于可行性分析报告，这是一个非常在很早前的一个内容，也就是说在这个项目开始之前，我们就要先进行逆向分析，进行商业论证。

得到这样可行性分析，它对于我们具体项目执行的过程中，的这样一个进展速度是没有办法做指导的，学校c一般的进度状态报告，在整个敏捷里面呢是不提倡这样一个东西，敏捷林不提倡这种进度状态报告。

它一般来讲就是用的这个燃镜头，燃起图的方式来去展现他的一个技能情况，而最后一个待办事项列表，那产品待办事项列表backlog呢，它里面只会列出我们要做的事情都有哪些，他没有一个进度的这个标尺。

它只会说是要做东西还剩哪些。

所以这样看来只有a选项是可以选。

24年PMP敏捷-100道零基础付费pmp敏捷模拟题免费观看（答案加解析） - P31：31 - 冬x溪 - BV1Zo4y1G7UP

除了开发新功能外，敏捷团队还在办公区内设置了一个大白板，并不断地将优先级较高的这些风险，添加到了白板上，团队定期开会，以讨论和审查这些高优先级的风险，制定对应的应对措施，这符合哪一种敏捷实践。

那这个我们需要知道啊，一看就知道是他做一个大白板，把一些信息能够去同步。

让大家都能看到，这就是属于叫什么叫信息发射源，或叫信息发射器，就信息发射源，信息发射器它是要干一件什么事情呢，就是敏捷中会提倡信息的透明，那怎么样去做到信息透明，我就把这些重要信息都放在这里面。

放在看板上面，或者放在一个什么风险软件图上面，那这样的话需要的人他随时都可以看得到，当然如果说不是线下的方式呢。

我们也可以用在线的方式来去做这些事情，也是可行的啊，那这个题目答案呢其实就直接可以选出来，就是d选项了啊，其他几个我们也可以看一下，那符合哪个时间，选项a说是每周风险审查，它是每周风险审查吗，它不是啊。

它是不断的优化，所以并不是说每一周来干这个事情，选项b风险审查会议，这不是风险审查会议，包括说将识别到的风险也放上去，然后以及对风险来进行讨论，所以不仅仅只是对风险进行审查，它包括识别新风险。

然后把它放上来，选项c风险解决流程，那这还真不算是一个风险解决流程，他重点关注的是说，要把这些东西放在一个显眼的地方，既然大家都去关注这些东西，当把一些东西放在显眼的地方，让大家去关注方式方式呢。

这个就叫信息发射源，也就像我们把信息放在这里的话，他也能看到每一个人都可以看到。

就是这个意思啊，所以这个题目的答案呢就选最后一个了解析。

24年PMP敏捷-100道零基础付费pmp敏捷模拟题免费观看（答案加解析） - P32：32 - 冬x溪 - BV1Zo4y1G7UP

一个环保项目正处在第二个迭代周期内，团队成员向敏捷项目经理汇报，在迭代期间，产品负责人不停地要求开发人员增加新的需求，导致本次的迭代任务无法完成，敏捷项目经理接下来应该怎么做。

a向发起人建议替换该产品负责人，b延长本次迭代的周期时间，c与产品负责人单独会面，并向他说明他的职责和角色，d分享敏捷宣言给产品负责人解题思路，首先来看一下我们题干中给到的关键信息，一般在迭代期内。

我们的需求，也就是说我们的用户故事是不变的啊，如果要变，你可以放到下一次迭代中，那本题告诉我们，在迭代期内，产品负责不停的要求开发人员增加新的需求，所以我们要思考。

产品负责人是不是违背了我们的一个基本规则，这是一点，第二点，增加需求，迭代期内增加需求不是产品负责人要做的事情，这是开发人员来决定的，从而我们选出正确选项，c与产品负责人单独会面。

并向他说明他的职责和角色，来看一下其他几个选项，向发起人建议替换该产品负责人，不是我们的最佳实践，相对于c来说，a不合适，b延长本次迭代的周期时间，b选项的内容也不是从正面去解决问题，比较消极。

而且无法从根本上解决掉，d分享敏捷宣言给产品负责人，也，宣言里面没有提到，题目所代表的这种场景也不合适。

所以本题的考法是最佳实践，这是本题解析。

大家可以暂停仔细看一下，那本题的考点呢。

其实核心是在于产品负责人的岗位职责，此类题目如果我们想快速做对，第一要清晰的知道，产品负责人的岗位职责是哪些，第二我们要知道开发团队的岗位职责有哪些。

24年PMP敏捷-100道零基础付费pmp敏捷模拟题免费观看（答案加解析） - P33：33 - 冬x溪 - BV1Zo4y1G7UP

敏捷团队计划开发一款新产品，尽快占领市场，这个项目分为框架和功能两部分，团队预计先进行框架搭建，需要五周再补充功能，需要四周，团队应该怎样来制定计划，这个题目中其实有几个重要的词，大家需要去了解。

首先呢是一个敏捷团队在做项目，然后这个项目的希望能够尽快占领市场，所以我们应该是，不要等到所有东西都全部做完以后才交付，应该是找钱就去交付，另外呢这个事情它内容中有两部分，然后再补充功能。

这个如果说题目中没有讲，你也要有这个认识，在软件开发过程中，通常是我们先要去搭建一个框架，然后在里面去把这些功能内容给填充下来，写这样一些具体的功能啊，函数啊，有这样一个认识以后。

我们再来看一下四个选项，选项a调整估算，让两部分完成时间长短相一致，这个就完全没有必要了，因为本身搭建框架就是搭建框架，它的工作量，它的难度是它有它特定的这样一个情况。

而完成功能功能有功能的这样一个特性，所以呢把两个东西本来是有各自的特点的东西，你非得搞的是时间一致，这个说法是不正确啊，是不正确，选项b创建周期相等的冲刺，对于需求变更来予以例外，前半句没有问题。

我们通常做项目的话呢，都是会把它分到很多个周期，每一轮周期呢都会是有相同的这样一个时间和，但是后半句不对了，说对于需求变更语义例外，什么叫对于需求变更语义例外，在敏捷中他是要拥抱变化的。

所以不会说是有变更请求过来以后，再去走流程来去应对，所以这后半句是不正确啊，它不适合于敏捷的这种方式来做项目，选项c同时执行框架以及功能的这些工作呃，一般来讲做软件它本身就是要先完成框架。

然后再去做功能，所以这个说法本身就不适合于这种软件，你可以把它简单类比为修，是我们要去搭建一栋楼房的话，先要打地基，然后再去打框架，然后再去呃，把那些钢筋水泥混凝土搞搞进去以后，然后再去搞墙壁。

它有它的先后的逻辑关系，所以不能够说是去打破这个原有的逻辑关系，去搞事情，而最后一个选项根据产品的愿景和产品路线图，将所有的工作内容大小分成大致相等的部分，分批次尽早持续的交付功能。

就是说分批次进展的交互功能，持续的交互功能，这刚好就是符合敏捷的这样一个思路，并且呢它也能够满足这个尽快占领市场的事情，并且敏捷中一般来讲是会把整个做项目的内容，分到多个迭代，每一轮迭代做一部分的内容。

所以这是完全满足的，在敏捷里面的话，我们一般来讲就是基于这个产品愿景，会有一个产品路线图，然后对于产品路线图，我们会去做出一个非常细致具体的发布计划，而这个发布计划中说包含什么功能。

那这一轮发布一般可能会是六个月算下啊，那对于这样一个发布中的那些内容呢，我们又会分成多次迭代，每一轮迭代要完成一些具体的故事，这也就是我们通常说把这个项目，它的这个迭代周期会比较相近的去划分。

划分成多个迭代周期。

就是有这个时间和的概念，这刚好就是d选项跟它完全相匹配。

所以答案就是选d，那解析呢在这边需要同学可以自行查看一下。

那我们需要做一个巩固，就是如果说要去做一个软件产品，一般来讲怎么样去制定一个大的计划呢，就是先有这样一个产品愿景，然后有产品路线图，然后呢再有这个发布计划，发布计划中，又会把这样一个整个产品做的过程中。

要分成多个迭代。

24年PMP敏捷-100道零基础付费pmp敏捷模拟题免费观看（答案加解析） - P34：34 - 冬x溪 - BV1Zo4y1G7UP

项目中，产品负责人要经常维护产品待办事项列表，而待办事项往往要根据故事的价值和风险，进行排序，高价值高风险的故事，优先级最高需要先处理，若识别到低价值高风险的故事应该怎么处理，诶其他故事处理完再处理。

b增加该故事的价值或降低它的风险，c不需要处理d处理完优先级最高的故事，接下来就处理他们，本题考法是考概念考内容，首先通过题干找到关键信息，提前告诉我们，产品待办市场列表中的用户故事，有优先级的排序。

是按照我们的价值和风险，这两个因素来进行排序的，所以我们高价值和高分解一定是先做，因为它符合我们的敏捷价值观，我们是以价值为导向，为客户创造最大的价值，那相对应的识别出来的低价值，高风险的故事呢。

我们如何处理，既然是低价值，我们一般是尽量避免出现了，也是不予处理，所以我们选出正确选项为c选项，我们来看看其他三个选项，其他故事处理完再处理，此项目的处理方法是针对于我们低价值。

低风险的用户故事b增加该故事的价值，或降低它的风险，我们针对于我们的用户故事，是无法调整它的价值和风险的，d处理完优先级最高的故事，接下来就处理它，d项描述是处理我们的高价值，低风险的用户故事。

这是本题的解析，大家可以看一下，本题的相关知识点，风险价值指标，那这张图我们就可以看出来，四种不同分类的用户故事。

24年PMP敏捷-100道零基础付费pmp敏捷模拟题免费观看（答案加解析） - P35：35 - 冬x溪 - BV1Zo4y1G7UP

敏捷团队已经完成了所有的用户故事，一名团的成员不确定是否已经完成增量，以下哪一项是关于增量已经完成的一个，正确表述，那怎么样才算是增量已经完成了，我们来先看一下四个选项啊，选项a。

说是项目团队开始召开迭代回顾会议的时候，那你召开迭代回顾会议，那也只是说刚刚过完了迭代评审会议，但是迭代评审会议段做的怎么样呢，不知道呀对吧，所以不能说是到了这个时间节点，就表示说那个增量已经完成。

选项b时间和用完，时间和用完，只是说这个时间该到了，但并不表示这个东西已经是做完了，选项c项目团队在评审会议上向客户演示完成，你演示完成是一回事，然后客户接受并通过验收是另外一回事，从通常情况下。

一个用户故事这样一个增量已经完成，只要是对方接受，对方验收通过，才算是正儿八经的去完成，那我们再看最后一个选项d，要交付的每一项都满足其完成的定义，也就是在最开始做这个用户故事的时候呢。

我们就已经有了一个叫完成定义，已经是满足了这个完整定义，这是第一部分，第二部分是，并且产品负责人已经验收的时候，那么也就是说在迭代评审会议上，你演示完，并且对方是验收通过了，那这个时候是确确实实表示。

这样一个用户故事都已经完成了，那整个这个项目这一轮迭代的间隔增量，就算是完全完成了，所以答案是选b选项。

那关于完成的定义呢，我们可以简单看一下，其实通常情况下，对于一些用户故事，它会有一个具体的描述，比方说作为什么样的角色，我需要什么功能，以便于实现什么样的一些商业价值，或者以便于如何如何。

通常描述完这些用户故事以后呢，我们还会有一个叫完成的定义，就是做到什么样的程度才能完成呢，就是在什么条件下或在什么情境下，当我们做了什么操作的时候，当我采取什么行动的时候，他就能得到什么结果。

这个软件系统就会做出什么样的反应，得到什么结果，如果做到这样一个程度，那我就说他真的是完成了啊，这是一个完整定义，如果说完整定义我们里面全部都做到了。

并且客户也验收通过了，这就是正儿30%，这一次增量就完成了。

所以答案是选最后一个选项解析。

24年PMP敏捷-100道零基础付费pmp敏捷模拟题免费观看（答案加解析） - P36：36 - 冬x溪 - BV1Zo4y1G7UP

由于组织结构的变动，原有的一名关键相关方被替代，新相关方想要了解项目的一些状态，但是不知道以何种方式来进行，作为敏捷管理的专业人士，你应该怎么做呃，就是有新的人员加入进来。

需要去了解下面的一些情况的时候呢，其实我们在敏捷中它就会有一个很重要的事情。

就是信息透明，就是会把一些项目的一些具体的进展情况，会通过看板的方式呀，燃尽图的方式来展现出来，这个呢有专门有个名词叫信息发射语言，同时我们还要一般来讲，每一天都会开一次，来同步项目的一些基本情况。

每一个人都在做什么东西，将要做什么东西，以及遇到什么困难和挑战，一般会把这样一个看板里面的内容稍微过一遍。

所以呢有了这样一些基本信息以后，我们来看一下四个选项，选项a呃，任何讨论都邀请该相关方参与，你开玩笑，他是一名关键相关方，一般来讲涉及到什么叫关键相关方，其实就可能会是一个偏leader的这个角色。

那看来有那么多时间来参与你的每一次会议，这种方式是可行的，但不一定就非得用这种方式去做，但是我们其实是可以通过这样一个，信息发射语言的方式，能够让他去看到，选项c更新沟通管理计划。

以及选项d发送状态报告给相关方，就是这个的话呢，在敏捷中他就没有完整的这种沟通管理计划，以及没有这样一个完整的关于专项报告的说法，他的沟通就是大家都是一种扁平式的沟通，但就是整个整个是一个扁平式的管理。

是信息透明的这种方式来进行沟通。

而关于状态呢，就通常也是会通过这样一个看板的方式，燃晶图的方式，能够明显的去看到当下项目的一些进展情况，而不会是单独再去做这样一个，状态报告的这种形式。

所以c和d呢都不是敏捷的，那这样算下来的话，只有b选项是可以选，因为b选项它也算是这种信息同步的方式之一，通过这种信息同步，能够让对方获取到项目的一些基本情况，其实他更好选了一个方式。

应该是信息发射语言，那这个题目的解析呢。

24年PMP敏捷-100道零基础付费pmp敏捷模拟题免费观看（答案加解析） - P37：37 - 冬x溪 - BV1Zo4y1G7UP

在一项游戏开发的项目中，敏捷团队对系统进行第三次迭代时，发现一项风险，该风险可能会导致迭代工作中断，作为民间管理专业人士，应该提出怎样的建议，那如果说我们在做事情的过程中，发现了一项风险。

而这项风险有可能会导致，这一轮迭代都做不下去，那你要怎么办，那你肯定是要马上要去解决它，对不对，你马上要去响应它，解决它。

其实整个在敏捷中，对于风险的应对措施也是这样的，如果说有一些风险它真的是很大的话呢，我们是需要去及时响应的，以及是可以把它作为一个用户故事。

添加到产品待办事项列表中来，而对于题干中说的是，它有可能会影响本轮的迭代，那对于这一轮给大都有影响，那我们就是马上就要去做事情，有一个工具呢叫刺探，我们快速去做刺探，来了解他这些风险的应对的方式。

可行不可行，有了这些基本认识以后呢，我们再来看这四个选项啊，选项a将该项风险记录到风险登记册中，并且去寻求风险管理专业人士的帮助，也不是不可以，就是会显得不够那么的积极主动，另外呢一般来讲。

风险应对是我们团队自己来搞定，因为敏捷团队，他跟那个传统的预测型的项目是不相同的，它是一个自组织团队，最牛逼的架构需求设计，最牛逼的，这一次测试，都应该是出自于这样一个自组织团队，所以面对这种风险呢。

也是我们自己去搞定会更好一点，并且呢把这个东西记录到风险的册中，他还没有直接去应对这个风险，而敏捷更关心的是直接去应对这个风险，好，我们看一下选项b在当前迭代中增加一个故事。

以用来去充分的应对或是控制风险，这个呢它的本意就是说做一个这个风险，故事的这个刺探，然后来去试探一下，看这个风险它到底在什么情况，然后可能影响有多大，我们可能能否去解决它。

所以它是一个可选项选项c在下一轮迭代中，你想这一轮都有可能会中断了，你还得到下一轮，开玩笑，那肯定是来不及了啊，已经来不及了，选项d继续推进迭代工作，以确保团队速度，那这个继续推进迭代工作。

以确保团队速度，还是有点像是对这一项风险视而不见，你当我是空气呀对吧，那肯定是不行的，所以这样看起来只有第二个选项可以选，也就是说是在当前的迭代中，增加这样一个用户故事。

以用来去充分的去对这个风险进行应对，或者是控制，它的本意就是做一个刺探，就对这个风险进行刺探。

整个关于风险的话，一般来讲你要理解就是我们要快速去响应它。

要快速去响应它，积极主动去响应它好了。

24年PMP敏捷-100道零基础付费pmp敏捷模拟题免费观看（答案加解析） - P38：38 - 冬x溪 - BV1Zo4y1G7UP

有一个敏捷团队正在完成一个项目，经过前面五个迭代周期，团队配合很好，在第五个迭代周期内，团队的速度是40，单位成本是1200美元，团队发现当前产品待办事项列表中，还剩余240个故事点。

由此可知还需要多少个迭代，那这个题目，虽然他没有给你更多的信息的情况下，你只能是用一种理想的方式来去做计算。

呃，首先我们得这样一个点，就是在敏捷中啊，它的用户故事的那个速度是什么呢，它的速度是我们在做一轮迭代中，能够完成多少个故事点数，这个故事点数的数量就是我们的那个速度，那这个速度通常是基于前几轮迭代的。

这个稳定速度来推测得到的。

就是而题干中已经明确告诉你，现在那个速度已经是配合的很好，然后速度应该就是比较稳定了，然后他就告诉你在这一轮中的速度是40，他没有告诉你更多信息的情况下，我们就可以默认为40。

就是咱们的一个比较合适的速度，有了这个信息以后再来看，现在还剩了240个估值点数，那么就用除法，就是直接用240÷40，就可以得到这个数值就是六，所以你就可以直接去选到六，当然了，这是一种理想状态。

因为他没有给任任任何更多的信息，但有更多信息的情况下，我们可能还需要有更多的推测，但是在他没有给任何信息的情况下，我们就只能是根据他少量的信息来做一个，简单的计算就够了，当然在这里有一个。

1200美元的这样一个单位成本，它是一个干扰项，跟这个题目没有什么直接关系，我们要知道整个速度，就是这一轮迭代能够完成的，总体的故事点数的总和，1号线总共才240个，那么就是每一轮可以完成40个的话。

那么六轮就可以完成240个。

24年PMP敏捷-100道零基础付费pmp敏捷模拟题免费观看（答案加解析） - P39：39 - 冬x溪 - BV1Zo4y1G7UP

在一个web开发项目中，外部利益相关方，因为担心产品的发布时间会比计划有所推迟。

要求明星团队，制定一个具体详细的产品路线图和进度计划。

作为敏捷教练。

应该怎样来帮助团队去解决这样一个问题，首先我们知道这是一个敏捷型的项目，然后在敏捷行李的项目中，要去制定一个详细的产品路线图和进度计划，而制定产品路线图本身是没有问题，但是制定一个具体的进度计划。

这是非常有难度的，因为本身敏捷就有太多的不确定，就是会要去拥抱变化的。

所以有了这个基本信息以后呢，我们再来看这四个选项，选项a促进团队制定详细的计划，向相关方汇报每一个变更，那很显然这个选项就是按照对方的要求来进行，可是你知道敏捷中，其实是没有办法按照这种方式来进行的。

本身就会有大量的变更，所以他没有办法做到，选项b向利益相关方详细解释敏捷的原则，与他们一起来讨论其他的解决办法。

也就是在敏捷中拥抱变化胜过了遵循计划，那计划不管做的有多么详细，后面都有大概率事件会发生变化，所以我们可能会是换一种方式来去管理，用敏捷的方式来管理会更好一些，而这个呢是正确答案。

选项c直接去拒绝相关方的请求，这非常的不礼貌啊，也不合适，状况很不妥当，选项d让团队专注于工作，自己来制定一个详细的路线图和进度计划，那选项d和选项a，都是再去制定一个详细的计划。

其实你要知道本身敏捷中就是做不出来的，所以用这种方式是不合适的，不管是自己做还是团队做都不合适啊。

所以ad都不合适，那这个题目的解析呢，在这边大家需要可以看一下答案是选。

第二个就是敏捷，没有办法去做出这样一个详细的进度计划，那我们可能会是有这样一个产品路线图啊，产品发布计划呀等这样一些文件，但是他做的时候。

24年PMP敏捷-100道零基础付费pmp敏捷模拟题免费观看（答案加解析） - P3：3 - 冬x溪 - BV1Zo4y1G7UP

一个软件项目进行到第五个迭代，中期团队成员已经完成了本次迭代的一个任务，在为下一个任务做准备的时候呢，发现可能需要使用到额外的一项技术，敏捷管理专业人士应该怎么做。

那这里的话我们需要知道一个很重要的信息，如果说你会发现有什么哪些问题，然后当时当当时又不具备的，那我们可以及时去同步，怎么样及时同步呢，有一个很重要的方式，叫daily scrum，我今天要干什么。

那我看看这个事情的过程中，遇到什么困难或挑战，把这个遇到的困难挑战说出来以后，如果别人能够帮助你的话，可能就三言两语就帮助了，如果不行呢，我们后面可以再来去专门看一个专题会议，来讨论会更好一些。

然后来看一下这四个选项，选项a研究，确定使用这项额外技术将会花费的时间，那这里的话题目中只说是发现可能需要，并没有确切，那你就直接去开始研究还不合适，我们先要去确切一下是否真的是需要，对不对。

然后选项并将该发现更新到风险登记册里面来，一般来讲呢呃风险登记册，它是我们未来可能会遇到的，这样一些风险和挑战，那这个不是不可以，但是还没有去面对这个事情去解决，那这种方式呢。

就是在群体中一起来提出这个问题，然后大家有可能会就简单做一个简单讨论，或者是会后以后专门来去做一个简单讨论，都可行，那这种方式是直面问题去应对问题，它比起那种只是把它登记到风险能力线上，要更强一点。

选项d因为没有在计划之内，所以呢应该避免使用额外的技术，这种方式肯定显得太武断了啊，应该是说如果确实是有需要，那就用，如果确实是发现其实不用的话，那就不用，那我们还是要去研究一下。

应该是这个逻辑，他每一天都是干这样一个事情，就说是我都完成了些啥，我接下来要完成啥，我在完成的过程中有什么一些障碍，比方说风险啊，问题呀什么之类的，ok同步这样一些信息以后。

它是一种信息透明的方式，所以这个地方答案呢选第三个会更好一点，但事实上第二个呢我觉得也是可选的，它只是比这个第三个要差一点。

如果没有第三个，你就选第二个。

24年PMP敏捷-100道零基础付费pmp敏捷模拟题免费观看（答案加解析） - P40：40 - 冬x溪 - BV1Zo4y1G7UP

敏捷团队为每个迭代设置了时间和计划，通过多个迭代持续交付计划的用户故事，在一次迭代开发周期内，一名团队成员识别到重大基础债务，敏捷团队应该怎么做，a在下一次迭代规划会议上添加技术债务事项。

b尽快在本次迭代中响应，确保技术债务的解决，在本次迭代回顾会议上讨论技术债务，d，联系po，将技术债务作为故事添加到产品待办事项中，本题的考法是考概念考内容，首先通过题干找到关键信息，题干告诉我们。

我们在迭代过程中识别到一个重大的技术债务，我来解释一下什么叫技术债务，基础债务是针对于我们软件开发行业，比如说我现在需要一个软件快速上线，因为为了快速获利，那我们就会用一些简单的代码。

或者说过时的代码来进行编制，那这些代码有可能不严谨，会造成未来很多的问题，那这种现象这种问题就叫做技术债务，提前告诉我们有重大基础债务，那这种时候我们应该如何处理呢，我们首先要知道基础债务。

它本身也是一项工作啊，因为我们要把这个债务给解决掉，那至于说这项工作先做还是后做，今天做还是下次，别再做，那我们要根据它的特点了，比方它的价值高不高，它的风险大不大啊，说到这里，我们就应该想到了。

我们要对它进行排序，所以我们选择正确选项为d选项，联系我们的产品负责人，将它作为故事添加到我们的产品待办事项中，我们来看看其他三个选项诶，在下次迭代规划会上添加，首先我们要将基础债务作为工作项。

放到我们的产品待办事项列表中，然后再根据我们优先级的排序确定是否放进去，所以a不选b，本次迭代中响应我们每次迭代的工作内容，是在迭代之前的规划会议中确定的，中途不要随意添加，c本次迭代回顾会议上讨论。

回顾会议是对本次迭代的工作复盘。

不讨论具体的问题。

这是本题的解析，本题的相关知识点，产品待办事项列表，待办事项列表的特点是什么，谁来负责这些内容我们一定要熟知，同时我们要了解迭代，代办事项列表相对应的内容，这么一来。

24年PMP敏捷-100道零基础付费pmp敏捷模拟题免费观看（答案加解析） - P41：41 - 冬x溪 - BV1Zo4y1G7UP

敏捷团队向客户演示了冲刺中的完成的特性，在提交相关功能特性后，产品负责人和敏捷团队开会来讨论，产品待办事项列表中的用户故事，在这一次会议上应该做什么，选项a向客户收集更多的需求信息，选项b。

为用户故事来创建明确的，d o d就是完整的定义选项c，对用户故事进行估算，选项d将用户故事分解为具体的活动和工作，这个题目呢其实是蛮有难度的，因为这个题干中所描述的这样一些信息。

你其实会发现它其实很容易理解到另外一个点，是很容易理解到我们生活中经常会理解的，叫做迭代规划会议上，而事实上题干我们来仔细研读一下啊，敏捷团队向客户演示冲刺中完成特性，这是干什么呀。

这是在做铁迭代评审会议对吧，而在迭代评审会议这个事情完成以后呢，然后产品负责人，他和民团呢又开始来讨论，产品待办事项列表中的这些用户故事。

这是在干什么呢，这是在做一个叫梳理会议，就通常在迭代评审会议之后呢，我们可能还会对这些用户故事来进行一轮梳理，而这人梳理的话其实更重要的，或者说一般来讲就是先从这个用户故事，它是什么。

以及它的验收标准或者完成定义开始，通常用户故事他都会有，就是正面会表现出说我作为一个什么样的角色，我需要一个什么样的功能，为什么需要这样一个功能，讲背后的逻辑，或者是它实现了价值。

然后反面会列出来这样一个用户故事，它对应的完成了标准，ok已完成定义验收的标准，那通常在梳理这个用户故事时，会干这样一些事情，而后来在下一步。

正式来开始下一轮迭代的时候呢，我们会有一个叫迭代的规划会议，而在迭代规划会议上或者叫冲刺规划会议啊，在迭代规划会议或是冲刺规划会议上呢，我们通常要干的事情就确确实实包括了，把这样一个用户故事来做拆分。

要去计算出这些用户故事的时间，要去把事情然后拆分成各个任务项和工作项。

那再回到这样一道题目，题干中所说的，产品负责人和团队，一起来讨论，这样一个迭代办事项列表中的用户故事，如果说他是一个用户故事梳理会呢，那一定是只能够选第二个选项，叫为用户故事来创建明确的完整的定义。

如果说本身它确实就是一个，迭代规划会议的话呢，那么b选项可以选，c选项可以选，d选项也可以选，而我们知道在敏捷里面的话，它经常只有四选一，只有一个选项是最佳的选项，所以在这种情况下。

它这个会议就不是一个迭代规划会议，而反过来变成另外一个叫产品，用户故事的梳理会议。

所以只有第二个选项是可以选，那详细的解析呢，在这边需要的同学可以自行查看一下。

就我们需要去知道一个点，如果说是关于那个迭代规划会议，那么b c d都是可选的，而如果说是这个用户故事的梳理会议的话呢，那么只有b选项是可以选，因为我们对于这用户故事的梳理，首先是用户故事本身的梳理。

24年PMP敏捷-100道零基础付费pmp敏捷模拟题免费观看（答案加解析） - P42：42 - 冬x溪 - BV1Zo4y1G7UP

敏捷团队已经执行了某款app开发项目，的多个迭代，在第五次迭代工作完成后，团队在迭代评审会议上，向相关方展示了完整的功能，但相关方对其中两项工人并不满意，并提出了几个新的需求，在分析接下来的冲刺时。

团队应该怎么做，那这种题目的话呢，说实在的，你得要把四个选项都看完，你才知道应该怎么做，因为他要做的事情可能有多种方式都是可行的，好我们来看一下啊，选项a说是实行5y分析法。

首先五外分析法是探寻根本原因的一种方法，也就是说当有一些事情有问题的时候，不正确的时候，我们可以通过无外分析法的方式，来去找寻它的根本原因，所以一定是要去找到根本原因的时候，才会选到无外法。

那跟题干没有什么关系，形象并审查验收标准，定义两项功能为已完成，这就是错误选项，因为题干中已经明确表示，相关方对其中的两项功能并不满意，他不满意就表示验收没通过，那验收没有通过。

你不能够上至把它变成十叫已完成选项，c是执行偏差分析，那通常执行偏差分析是在执行过程中，我们是在敏捷中的适应阶段，或者说是在啊结构和项目管理中，我们会做监控的阶段的时候来进行偏差分析。

看执行情况和我原来所计划的情况之间，有多大的偏差，从而知道我下一步应该怎么样去做一些调整，选项，d卡洛分析，那反而卡洛分析是可以选的，为什么。

因为卡洛分析，它是对用户故事进行排序的一种方法，它会把我们的建议用户故事，把我们的需求分到这五大类，一类是魅力型需求，一类是7万型需求，一类是无参与需求，一类是基本需求，还一个呢是反向需求。

他会通过分析把这个用户的需求，对用户的这些满意的程度的影响，来去做一个调整，来体现出这些产品性能和用户满意，他们之间的一种非线性的关系。

而题干中说到的是，前面对有些东西是不满意的，那接下来他又提出新的需求，我们怎么样去确保这些新的需求，能够让他更好的满意呢。

我们可以去进行这个卡洛分析，那解析呢在这边需要的同学可以自行查看一下，你得要知道一点，就是通过这种考核分析的方式，能够更清晰地去指导这些产品性能和用户满意，他们之间的这种关系，从而能够对于这样一些需求。

做好更好的一个排序。

24年PMP敏捷-100道零基础付费pmp敏捷模拟题免费观看（答案加解析） - P43：43 - 冬x溪 - BV1Zo4y1G7UP

敏捷团队接手了一个新项目，要求为客户提供符合期望的软件程序，但是客户的需求不稳定，在不久之前，组织刚完成一个与此类似的这一个项目，那敏捷团队应该怎么做这种题目呢，其实比较特别，因为题干中它会明确表达说。

我们刚刚才做了一个，跟这个项目非常类似的项目，那你应该怎么办，那肯定就可以去参考一下那个类似的项目，对不对，虽然说在敏捷中，它其实不提倡这种绝对估值的方式，但是题干中明确表达这个意图，其实就会告诉你说。

那指向性很明确，就是去参考刚刚做完了这一个类似的项目，那我们就来看一下四个选项，选项a，通过将底层工作向上汇总的方式来进行估算，题目中有一个信息告诉你，说这种方式不可行，什么呢，说客户的需求是不稳定的。

那就是客户的需求可能会发生一些变化，对于这种变化的情况下，你完全去按照这种创建工作分解结构，然后再把自己最底层的工作内容，工作包来进行估算，以后再向上汇总的这种方式，它是不可取的啊，他只符合。

或者说只适用于这种传统的项目管理方式，b选项，去最有经验的这样一个成员，和最没有经验的成员，他们这样一个速度的平均值来进行估算，这种方式也显得太过于草率了吧对吧，那如果说加了一个王者进来。

那我们的这个整个平均值，就要必须往下面拉很多，如果加了一个新手进来，我们的整个平均值就会越往下面降很多，这种方式肯定是不可取的，选项d保持团队以往的速度，并降低对新成员的要求。

呃其实这个里面的话他关注的重点是什么啊，关注的重点是，我们做的应该是，刚刚与之前做的项目相类似的项目，所以这个选项这个选项本身没有错误，但它跟题干没有什么关系，这句话没有错，但是跟题干没有什么直接关系。

好最后一个参照以往的历史数据，结合团队当前情况来进行估算，那这一句呢，就刚好是符合了题干中的这样一个内容，跟他是有遥相呼应，题干中说我们刚刚做过一个像类似的项目。

那这里就是说我们去参考一些过往类似的项目，然后并且是根据当前的情况来进行估算，所以答案是选d选项，这里有一点你需要去了解，就是c选项本身这句话没有错，但是他跟题干关联度不大，我们一般要选。

一定是选那个跟题干的关联度比较大的。

正确选项。

24年PMP敏捷-100道零基础付费pmp敏捷模拟题免费观看（答案加解析） - P44：44 - 冬x溪 - BV1Zo4y1G7UP

敏捷教练发现，团队在完成了几个迭代周期的工作之后，速度下降了1/3，且之后的迭代周期内一直是处于该速度水平，而这对于发布计划将产生什么样的影响，呃，首先我们得需要去知道一下。

关于敏捷中的迭代速度这一概念，速度是什么意思呢，就是我们每一个迭代周期中。

大概能够完成多少故事点数，并且呢这样一个速度，一般来讲是通过过往的信息来去预测未来，也就是通过最近正在做的这些像那种迭代，它每一次都完成了多少这样一个故事点数，我们大概能够去推测一下未来这样一个情况。

而从题干里面会给我们一个展示，是单弦的这个速度，发现是比我们预期的下降1/3，并且呢目前一直是这个水平，就基本上是趋于稳定，当这个速度是趋于稳定以后，正常情况下，可能每一个迭代周期能够完成的。

故事点数就是这么多了，这就是代表了团队他的这个能力水平，有了这些信息，我们再来看一下，题目中，问的是说，这种情况对于发布计划会产生什么影响，那到底对于发布计划会产生什么影响呢，先看四个选项。

我们再来说可能会更好一点，您看一下选项，一说是减少发布计划中承诺的可交付产品数，也就是说，我们原计划在这个发布时间之内，要完成多少东西，现在呢我的速度只有2/3，所以呢可能就做不了那么多。

我们就减少一些，好像这个算是一种可行的，我们再看一下其他选项，选项b发布计划呢保持不变，也就是说原来说是多少，现在还是多少，可是提高中已经明确告诉你，它的那个速度是减降低了，然后其实是完不成那么多东西。

只能完成2/3，减少了1/3，所以如果说是发布计划不变的话，应该是完不成，选项c更新发布计划的内容，来增加计划中所承诺的可交付产品数量，请注意，这就是本来按原计划你可能都完不成的，你还要再加更多。

更加完不成啊，选项d增加发布计划的发布次数，那这个题目的话跟那个发布次数没什么关系，它可能主要是跟发布的内容有关系，内容会减少1/3，只剩2/3，所以这样看起来的话，只有a选项是合适的。

就是我们已经明确了项目的这个速度，以后，制造项目，它每一个迭代中能够完成多少故事点数以后，那么如果说明确知道。

速度其实比预期的下降了1/3，那我们就只能是说，减少一些要发布的这样一个产品的数量，或者是减少这些故事点数，减少这些用户故事，这答案是选a。

24年PMP敏捷-100道零基础付费pmp敏捷模拟题免费观看（答案加解析） - P45：45 - 冬x溪 - BV1Zo4y1G7UP

公司计划从瀑布型项目管理，转型为敏捷项目管理，在敏捷项目管理培训中，讲解各个角色对应的职责，那么问题是，谁应该去完成用户故事对应的工作呢，并且是符合成功的标准，也就是说是谁应该去完成这些用户故事里面。

对应的工作，并且是按照符合成功标准的方式来去完成，那谁去完成，那当然是项目团队成员嘛，对不对，所以这个题目的答案呢，其实没有什么好犹豫的啊，直接是a选项，就是敏捷项目团队，因为是团队去负责去执行。

去完成这样一些事情呃，如果说是问谁去安排大家做呢，其实还是团队团队是自我认领任务。

去完成项目的事情，这个试题它所涉及到的知识点，其实就是自组织团队，就是我们的项目团队，是一个自我组织做管理的团队，那大家是有事情有问题商量着来解决。

然后自我去认领任务，所以谁去完成这些用户故事里面对应的工作，那当然就是项目团队成员，而p m o在整个敏捷度其实比较少，提到这样一个概念，但是我们知道po，它是对于整个公司的这些资源进行协调。

以及比较良好的这种项目管理实践来进行总结，然后收集整理，能够去给大家提供这些资源库的这个单位，而产品负责人，他是对于产品待办事项列表来去负责的人。

而敏捷教练呢是为团队去清除障碍的这个角色，他们各自有各自的这样一个重要任务啊，而敏捷项目团队成员是去完成工作内容。

24年PMP敏捷-100道零基础付费pmp敏捷模拟题免费观看（答案加解析） - P46：46 - 冬x溪 - BV1Zo4y1G7UP

组织正在转型，敏捷敏捷团队由不同部门的成员组成，彼此之间还不熟悉，暂时无法确定最合适的沟通方式，作为敏捷管理专业人士，你认为团队正处在哪一个阶段，以及应该采取何种方式进行管理。

那这里我们需要去制造一个很重要的信息，它其实就是卡特曼团队的建设，五阶段的这个内容，就是团队。

它一般来讲会历经这样的五个阶段，从形成阶段到震荡阶段，到规范到成熟到解散的阶段，一般在形成阶段呢，这个时候大家还相互不熟悉，不了解，想要去找到各自的定位，这个时候是以指导的这种方式来管理为主。

然后接下来过一段时间以后呢，但相互可能会有一些呃不一样的，这种工作方式也好呀，有一些冲突也好呀，就到了一个叫震荡的阶段，在这样一个震荡阶段的时候呢，我们要想办法去影响团队成员。

让他知道诶正确的方式可能是什么样的方式，来跟团队相处，一起去共同做事情，然后到后面震荡摩擦到一定程度，已经磨合好了，就开始逐渐地去形成这种比较，尝试着相互信任到规范阶段，那么在规范阶段呢。

这个时候呢团队成员他已经能够做一些事情，那领导呢，你可能就是要去参与到他们的一些事情就好，不必要那么那么亲密亲为的去做很多很多，而到了最后面成熟阶段，就是团队已经是相互配合，非常默契了。

已经能够良性运转的高效的运转，这个时候呢，项目经理才可以放心的把团队授权出去，让他们自己来自我管理，当然还有最后一个阶段的是解散阶段，就是当工作完成以后呢，下面就可以解散，或者是当工作提前终止呢。

团队就可以解散好，我们知道了，有这样的五个阶段，也知道了他前面四个阶段所对应的这种项目，管理类型以后。

那其实我们就比较好选了，题目中已经是明确的告诉你，团队现在是什么情况，彼此不熟悉，还暂时无法去确定这样一些合适的沟通方式，那很显然团队目前是处在一个形成的阶段，而在形成阶段的时候呢。

我们肯定是用指导的方式来去管理团队，会比较好一点，而授权是在什么时候，授权，是团队已经是达到一个非常成熟的阶段的时候，我们才能够去授权，所以答案选a，其他几个呢，就是其实这个解释就已经很明确了啊。

那关于其他几个选项呢，其实很明显啊，震荡的阶段就是有冲突，题干都没有展现出冲突，而规范的阶段是开始尝试着去信任，尝试着去调整自己状态，所以答案只有a，就是他目前确确实实就在形成阶段。

而在形成阶段就是用指导的方式来去管理解析。

24年PMP敏捷-100道零基础付费pmp敏捷模拟题免费观看（答案加解析） - P47：47 - 冬x溪 - BV1Zo4y1G7UP

某aip系统的开发工作已经完成，且已经通过了集成测试，可是客户表示系统的兼容性不强，拒绝验收产品，敏捷团队应该怎么做来避免这种情况，在回顾会议上，按照客户意见对系统进行核实。

b将项目所有的待办事项纳入到本次迭代计划，c要求敏捷教练在验收之前与客户进行交涉，d在计划的演示中收集项目干系人反馈，本题的考法是最佳实践，通过题干我们找到关键词，系统虽然已经完成了。

但是没有得到客户的验收，那我们如何避免这种情况呢，客户没有验收，一定是产品没有满足他的需求，即便你达到了验收标准，但是依然没有给客户提供价值，他也有权拒绝，所以我们来看选项诶。

在回顾会议上按照客户意见对系统进行核实，回顾会议是我们团队内部自己的会议，只是对于工作的复盘，和客户没有关系，b将项目所有的待办事项列表，纳入本次迭代计划中，这种表述是错的。

我们本次迭代不可能把所有的东西都能做完，那我们也不需要迭代了，c要求敏捷教练在验收之前和客户进行交涉，与客户的交涉，第一不是每年教练来做，第二验收成不成功并不是交涉才能解决的。

而是实实在在的你的产品要合格，要满足客户需求，所以正确选项是d选项，我们要收集干型的反馈，d项的表述就告诉我们，我们要定期的邀请我们的客户或相关方，对我们的产品进行评审，也就是给我们反馈。

来确定我们做的是否符合我们的方向。

以及是否符合客户的预期。

这是本题的解析，本题的相关知识点迭代评审会议，首先我们要知道考内容为主，第二我们要知道内容分几个板块，什么时候开，谁参加，说什么事情，最后我们要了解其他会议的内容，这么一来，针对此类型的题目。

24年PMP敏捷-100道零基础付费pmp敏捷模拟题免费观看（答案加解析） - P48：48 - 冬x溪 - BV1Zo4y1G7UP

公司决定转型使用精益生产，于是聘请专业人士来培训公司员工，培训内容包含精益的基本原则，精益的优点，精一的推荐做法等，下列说法中不正确的是，a精益基本原则包括杜绝浪费，b经济基本原则包括增强学习。

c经济基本原则包括尽早做决定，d经营基本原则包括尽快实现交付，本题的考法是考内容，首先通过题干找到关键信息，题干中说公司的项目要使用精益生产，问我们哪一项不属于经营的基本原则，看一下四个选项。

a杜绝浪费，精益生产要求我们只做创造价值的环节，如果某个环节没有产生价值，就需要把它剔除掉，本身就是为了防止杜绝浪费，b增强学习，经营生产要求团队相互学习，形成一个成长性的组织，c尽早做决定。

经营市场中要求避免快速的武断地做决定，而是晚做决策，原因在于需要进行充分的讨论，信息越多，越基于我们的共识，更好地服务于我们后面的工作，所以推崇的是晚做决策，所以c不对，d尽快实现交付。

这也是我们敏捷的一个要求之一，尽快去交付，可以得到客户和用户的反馈，这样会有很多的问题尽早暴露出来，以便团队进行后期的迭代或改进，从而我们选出正确选项为c选项。

这是本题的解析。

大家可以暂停看一下本题的相关知识点，精益开发的七原则，针对这个知识点，我们一定是从内容上下手，我们要知道这七个原则的具体含义是哪些。

24年PMP敏捷-100道零基础付费pmp敏捷模拟题免费观看（答案加解析） - P49：49 - 冬x溪 - BV1Zo4y1G7UP

组织正在转型敏捷，这是以往都没有过的新尝试，为此组织聘用了具有专业敏捷知识的专家，作为敏捷教练，作为敏捷管理专业人士，你明确的知道一点，关于敏捷团队必须是被授权的，那这是因为什么呢。

也就是说为什么敏捷团队必须是被授权的呢，它有什么好处吗，我们来看一下这四个选项，哪一个才是他真正的好处，选项a团队被授权以后呢，可以减少范围蔓延的情况，因为团队的适应是缓慢的，刚好错了。

首先在敏捷度上没有范围蔓延，这么一说，他是拥抱变化的，就你有什么样的变化都可以提过来，第二个呢团队他的这个适应是非常快速的，是能够快速适应各种变化，所以a选项两句都错了啊。

b选项团队被授权后可以直接与客户沟通，这句没有错，而选项后半句以获取具体且不变的需求，是这样的吗，这就错了啊，在敏捷中，他提倡的就是快速的拥抱变化，因为客户的需求有大量的变化。

我们通过拥抱变化来帮助客户创造价值，所以这半句是错误选项，c团队被授权后能够更加的适应需求变更，而这刚好是跟着就反过来对吧，这就是正确的啊，从而能够去创造更多的价值，因为我们能够去更好地适应变更。

团队能够自己去做主，来去完成一些事情，能够更快捷的去应对变化，而事实上变更才能够帮助客户创造更多的价值，所以这句话是正确的，那最后一个选项，团队被授权后可以承担相关的责任，可以尽量减少组织的风险。

是这样的吗，我们之所以去把他的巨授权，是因为他能够更好的去应对这个项目，去管理好这个项目，而不是说让他去承担公司的一些责任，减少公司的风险，不是这样的啊，而是为了更好的去推进这个项目，去完成这个项目。

所以d选项，这个不是那个敏捷团队的这样一个授权的初心，所以答案是选c，我们需要去知道。

其实在敏捷中呢确实是团队是获得授权，能够自我组织，自我管理，而这样的一种方式是，能够让团队能够去一起面对客户，一起成功，一起失败，而事实上，很多事情都是大家可以相互商量着来进行。

可以自己去主动认领，所以答案是选c选项，授权以后能够更加的适应需求变更，从而能够去为客户创造更多的价值。

24年PMP敏捷-100道零基础付费pmp敏捷模拟题免费观看（答案加解析） - P4：4 - 冬x溪 - BV1Zo4y1G7UP

作为敏捷开发团队的一员，你发现项目的团队成员是来自于不同的国家，有着不同的文化背景，为了更好的开展业务，在项目早期作为一个自组织团队，那首要考虑的因素是什么啊，这里面其实有一个很重要的点是什么呢。

就是当大家来自于不同的国家，那有不同的这样一些文化背景的时候，沟通上面多多少少会存在一些障碍。

而在敏捷中非常强调关于沟通，敏捷会希望是呃，首先第一个是提倡这种集中办公的方式，能够面对面的沟通，说最高效的沟通方式是面对面，另外呢敏捷中他会提倡的是，团队成员之间沟通是高度透明的，也说是信息透明。

而怎么样去做到信息透明，包括像信息发射源啊，然后还有一种各种这种迭代规划会议。

迭代评审会议等等，那在这个题干中，他重点考虑的其实就是有不同的文化背景，来自不同国家，他们可能沟通会有障碍，我们怎么样才能够去让大家沟通，能够达到这种一致的效果，所以有了这个信息以后。

我们来看一下四个选项，选项a团队沟通时候的语言障碍，那这可能就会是其中的之一，因为是来自于不同的国家，难道是要把这样一个信息同步出去，就开会，它只是一种形式，而目的是要去通过这种沟通的方式。

来做信息同步，所以它不会是一个重要的选项，选项c计划一次冲刺，就冲刺肯定是要去做的，就是只要是自组织团队，都需要有冲刺选项，d在办公室放置看板，放置看板可以放，关键是大家是否能够看得懂来自不同的国家。

所以这个题目中。

他其实重点关注是在沟通这一块可能有难度，所以答案呢是选a选项。

就是我们作为一个来自不同国家，和不同文化背景的这样一个团队的话，你要首先考虑的就是大家的这种沟通障碍，包括语言的障碍呀，也包括这种文化的这种障碍呀等这样一些东西，但是我们会希望是能够比较友好的。

去往前推进这些项目。

24年PMP敏捷-100道零基础付费pmp敏捷模拟题免费观看（答案加解析） - P50：50 - 冬x溪 - BV1Zo4y1G7UP

公司正在策划1个ICT项目。相关方提出了他们关于产品的愿景。为了保证故事的完成时间，敏捷团队决定以四周为一个迭代周期，但是相关方表示希望给出未来半年关于冲刺的详细计划。那团队应该怎么做。

请注意本身这个项目呢，它是一个敏捷性的项目，然后我们也已经是计划按照四周为一个迭代周期来进行。但是相关方他希望能够给出半年的这样详细计划。我们知道敏捷中，它其实有个什么样的特点，它就是在拥抱变化呀。

就是可能不断的会有很多变更请求的产生。如果都没有什么变化的话，那就用结构化的方式来去管理就好了，就用瀑布模型来去管理就好了。这种方式呢还更加简单，并且所有的东西都是在掌控之中。

而题干中告诉我们之所以用敏捷，那一定是会有很多变化，所以能不能做出这一个关于半年的详细的冲刺计划，几乎是不可能。有了这一个基本信息以后，我们再来看一下这四个选项。

选项A遵循相关方他请求的未来创建6个月的详细计划，这个肯肯定是不合适的啊。因为你做不出来的，本身敏捷中它有会大量的变化。那你做的是无用功。选项B向相关方解释敏捷中的时间和的概念，因此无法提前计划。

请注意是因为时间和的概念，所以无法计划吗？不是啊，其实是因为变化的原因，就是整个在敏捷中呢会有一条说是我们会开始更重视应对变更，而不是遵循计划，会说是应对变更更胜过了遵循计划。

敏捷它这样一个价值观就是拥抱变化，并且呢在敏捷的12原则中有这样一条说即使在开发的后期仍然欢迎对需求提出变更。敏捷通过拥抱变化来帮助客户创造竞争优势，说以他一直在提倡什么？一直在提倡关于变化这个事情。

B选项中说是因为时间和的概念无法计划。不是的啊，其实是因为有大量变更，所以才无法计划的，所以B选项也是错误。选项C使用横道图向。😊。

等相关方详细展示产品发布的里程碑。那横道图首先你得要知道一下，横道图是用来干什么的那它通常就是一个很详细的进度计划。那它其实就跟那个A选项其实又回到一个事情上去。而我们现在是做不了的。所以只能是告诉他。

我们在敏捷的这种方式没有办法用这种方式来进行。那以上三个学员都不能选，那就只能选D了，对吧？那我们来看一下D一选项，团队一起开会讨论这个问题，商量解决方案。哎，这是一个很其实怎么说呢？

他是一个万金油的一个选项，他没有给出具体的解决方案，但他会告诉你，我们团队可以一起来共同讨论这样一个问题。那这就是正确答案。因为其他三个都实在是没有办法选，只有他了，他实然没有给出真的具体方案是什么。

但是他会说到是我们一起来讨论。因为整个在敏捷中呢，我们的团队是一个自我组织做管理的团队。那遇到了问题，这个问题就是我们用敏捷的方式，对方却需要我们给出一个半年的详细计划。面对这样一个问题。

我们来一起讨论去解决答案选D啊。解析呢，大家可以自行查看。

24年PMP敏捷-100道零基础付费pmp敏捷模拟题免费观看（答案加解析） - P51：51 - 冬x溪 - BV1Zo4y1G7UP

敏捷团队在开发一款软件，敏捷教练发现最近一段时间团队效率有所下降，团队为了提高编程效率，决定采用结对编程的方法进行极限编程，哪个观点不是结对编程的优点，a互相讨教，得到能力上的互补。

b每行代码的输入都有两个人检查，专注工作，减少偷懒时间，轮班工作不易产生疲劳，本题考法考内容，考概念，通过题干找到关键信息问题，问的是不是结对编程的优点，我们知道结对编程是两个人同时工作，一个人编代码。

一个人进行审查，在这个过程中进行知识共享，技能共享，减少错误的出现，同时提高团队的效率，来看看四个选项相互讨价，b代码仅有两个人检查，c专注工作，这三项全部属于结对编程的优点，d轮班工作不易产生疲劳。

绝对编程是两个人同时工作，一个人在编代码，一个人在审查，所以d项是我们的正确选项。

这是本集的解析。

24年PMP敏捷-100道零基础付费pmp敏捷模拟题免费观看（答案加解析） - P52：52 - 冬x溪 - BV1Zo4y1G7UP

公司准备开发一个大型项目，项目涉及到多个相关方，为了方便项目执行过程中对相关方的管理，敏捷教练决定对相关方名单进行优先级排序，那考虑对项目的影响，每个相关方优先级应该是最高的哇。

这个题目其实是很不好选的啊，因为大家都很重要，四个选项里面都很重要，但是我们还是来看一下，既然是要对相关方的这样一个名单来进行排序，那我们看一下选项a，说是能够影响项目目标实现的相关方。

如果这个项目目标都不能实现的话，那一切都是白搭，对不对，所以这肯定是重要的啊，项目的目标的实现，它才能够影响我们整个项目的进展的方向啊，然后努力的方向啊，所以他肯定是很重要的。

选项b会妨碍项目进度的相关范围，它只是在进度上面有可能会有一点延误，但是比起目标实现这个事情来讲的话，电进度延误最后能够达成目标也是可行的，所以这个的影响力没有那么大，选项c能够导致预算超支。

那预算稍微超一点点也没关系，只要能上能办成选项d和敏捷教练关系好的，你都和敏捷教练关系好的，这些人的话，那他其实应该会更加支持这个项目，对不对，所以这里更关注的重点，应该是去。

对于这种能够影响这个项目目标实现的。

这些相关方，才是我最重要的相关方，那我们需要去了解一下，其实关于优先级排序这个事情啊，整个在敏捷中，它其实会提倡的是什么呢，是价值驱动交付，也就是按照价值来进行排序，虽然说其他很多信息都很重要。

但是第一重要的就是价值，如果说会阻碍这个项目能够去提供价值的，那它都是重要的。

而只有a选项，它是最为直接的，你想项目目标的实现，这就是交付价值的这一个很直接的展现了对吧，所以答案是a选项。

24年PMP敏捷-100道零基础付费pmp敏捷模拟题免费观看（答案加解析） - P53：53 - 冬x溪 - BV1Zo4y1G7UP

在传统项目管理中，因为预测型的项目本身的特点，项目可以按照计划来稳步进行，但是敏捷项目中变更往往不期而至，所以更需要放眼长远未来实现这一目标，敏捷团队应该怎么做。

那这个说法呢其实是一个非常概括的一个说法，就是在结构化项目管理中，我们会是按部就班的来去做事情，提前规划好以后，一步一步来进行，但是在敏捷里面本身就是拥抱变化的方式，只能是走一步看一步的这种方式。

那到底该怎么做呢，这个内容表大，所以我们要把四个选项都看完再说啊，选项a扩大，其实践包括规划和展望，并且是快速识别位置事项呃，这个说的也有道理，但是呢也不知道他到底是有多贴切，只能是说他没有错好。

我们看一下其他选项，选项b花两周到三周的时间来制定项目计划，你会发现这是什么情况，这就是用那种预测型的方式来管理项目，用那种传统的方式来管理项目的方式对吧，他就不符合这样一个敏捷的方式。

敏捷本身就是要拥抱变化，我们可能会有一个大的一个发布计划，然后在每一轮迭代中，还会有一个具体的建一个迭代计划，所以b选项是不符合敏捷啊，选项c按照迭代计划来执行项目，并严格控制项目进度。

你能严格控制项目进度吗，其实还是有难度的啊，另外呢关于值，就是按照这个迭代计划的这种方式来执行，它就是每一轮迭代，每一轮迭代它并没有讲到更大的，我们整个敏捷中其实还是有一个大方向的。

先有这样一个产品的愿景，就是客户的需求到底大方向是什么，得这个产品愿景，然后再去做出一个发布规划，然后再细分到每一轮迭代中，能增加迭代规划，所以这个选项呢就是显得格局小了，选项d创建多个备选方案。

实施并检验哪一个方案是最佳的，在敏捷中，它并不是这种方式来搞事情的，它是过程中随时都有可能会发生变化，所以才会叫拥抱变化，而不是提前，我做了几个方案以后，有一个方案就是可行的，一直走一条一条路走到底。

那这一条路走到底，他跟我前面在这里的，说是做一个三周的时间来做一个计划，有什么差别呢，没有什么本质差别啊，它是不对的，所以这样看下来的话，b c都不太合适，那就只有a选项了。

而实际上这里的这个知识点内容呢。

就是我们需要去知道在做敏捷的时候呢，首先是有一个大的一个产品愿景，然后基于这个产品愿景，我们会做一个发布规划，这个发布规划中会列出大方向来讲，我们需要去搞什么事情，然后有了这些发布规划以后呢。

我们做的时候其实也是铁头且看每一轮迭代，就每一个小的一个周期，我们也会是在周期开始的时候才明确，我们这一轮迭代到底要做什么东西，都是走着走着往前看的这样一个方式。

所以这个什么答案只有a选项是合适，虽然说它其实你也没有觉得，这个句子有多么的贴切，但确确实实是我们需要有一个大的规划和展望，但是呢要快速去识别未知事项，就每一个过程中。

每一个迭代中又会有一些新的东西进来，我们要去识别，并且是要去考虑要放到这一轮迭代里面吗。

这样的，那解析呢，在这边需要的同学可以自己查看一下关键词，就是要走一步看一步。

24年PMP敏捷-100道零基础付费pmp敏捷模拟题免费观看（答案加解析） - P54：54 - 冬x溪 - BV1Zo4y1G7UP

一个智能化项目已经启动，并且每次迭代的时间和为四周，在第五个迭代周期期间，项目发起人想要查看本次迭代的燃尽图，它可以从中获取到什么信息，其实题目中就是告诉我们说。

你能够从燃尽图里面获取到什么信息，燃尽图是一个这样的图示，就是他会把每一轮迭代中，要做的用户故事展现出来，然后每一天我们来去统计，还剩多少用户故事没有完成，把这个信息写下来。

要把每一天的建议信息连连成一条线，这个线呢就是燃尽图，随着时间推进。

剩余的故事呢是越来越少，好有了这个信息以后，我们来看一下四个选项，选项a，我们能够从燃晶图中获取到，迭代中使用的资源数量。

你从这里能够看到资源数量吗，一点都看不到啊，请注意，一点都看不到，ok他只能看到这个用户故事的完成了，这样一个情况。

选项b剩余用户故事的总点数，以及团队截止目前的这一表现。

哎这刚好是能够看到的对吧，你能够从这里看到，比方说今天是第八天，第八天你会发现呢，这里还剩余20个用户故事没有完成，所以是剩余多少能够一眼看到，并且整个项目的一个表现情况，你看如果说今天是第八天。

你会发现大家整体进度怎么样，它是落后的，整个的完成情况它是没有达到预期这条预期线，所以它整体情况是落后的。

所以这个b选项是正确选项，我们能够从燃金图中来看到剩余的故事点数，以及能够看到项目目前的这一表现情况，其他的选项c，每一个团队成员的这样一个总工作量，我们能够看到那个每个团队成员的一个，总共能量吗。

我们只能看到整个团队的啊。

不能看到单个成员的，就整个这个燃尽图，它是整个团队，而不是某一个人，某一个人选项d实际的花费的成本，从这里看不到啊，你都看不到资元素两列，看不到时间，你怎么能看到花费的成本呢，肯定是看不到的。

你只能看到像我的一个当前的一个表现情况，或者是当前的这些迭代的一个进展速度，以及还剩多少用户故事没有完成，已经完全的恶搞用户故事，你可以看到这些情况。

所以答案是选第二个解析呢。

24年PMP敏捷-100道零基础付费pmp敏捷模拟题免费观看（答案加解析） - P55：55 - 冬x溪 - BV1Zo4y1G7UP

敏捷团队召开了一次计划会议，po在会议上告知团队成员，之后创建的软件发布版本必须提升兼容性，因为在之前的迭代中，因为此问题客户已经数次拒绝交付产品，目前兼容性问题是客户最关心的问题，敏捷团队应该怎么做。

a将兼容性改善优先作为迭代待办事项列表上，最上面的工作项，b为该用户的需求创建一个用户故事，c，将兼容性改善添加到产品待办事项列表以后，再考虑，d让po单独负责这个问题的解决，本题的考法是最佳实践。

通过题干找到关键信息，题干告诉我们，我们有一个新需求叫提升软件的兼容性，它是我们客户最关心的问题，代表着他对客户来说价值是最高的，既然价值最高的，我们的优先级一定是最高的，好我们来看一下四个选项，a。

将我们的优先级调整到迭代代办事项，列表上的最上面，我们提前告诉我们是计划会议，也就是我们在讨论本次迭代要做哪些事情，而这个时候的需求来了，那很明显，要确定，我们一定是将兼容性问题作为高优先级。

纳入到本次迭代中啊，所以a比较符合我们刚才的分析，b为该用户的需求创建一个用户故事啊，此项描述也没有问题，但是不如a更贴合题意，c，将兼容性改善，放到我们的产品待办事项列表中以后再考虑。

题干中已经告诉我们是最关心的问题，那它的优先级一定是最高的，你以后再考虑就不符合我们的提议了，d让po单独负责这个问题，这本来是我们团队一个技术问题，他已经作为一个工作项放进来了。

而且po已经告诉我们优先级是最高的，那这种时候就没有必要再让po再去单独处理了，所以正确选项是a选项。

这是本题的解析，大家可以暂停看一下。

这是本题的相关知识点，针对于这个知识点，我们一定要结合另外一个叫做产品代办，时尚列表，这两个知识点我们一起去记忆，首先我们要知道这两个表谁负责，第二这两个表里的特点是什么，这样一来针对此类型的题目。

24年PMP敏捷-100道零基础付费pmp敏捷模拟题免费观看（答案加解析） - P56：56 - 冬x溪 - BV1Zo4y1G7UP

已向系统软件开发项目的团队成员在一起办公，项目团队要开展冲刺计划会议，以便为即将开展的spring制定计划，你作为敏捷教练应该做什么，为产品待办事项列表编制完整的文档信息，以便帮助团队进行评估。

b与产品负责人一起细化产品待办事项列表，为评估做好准备，c敏捷团队是自组织团队，所以敏捷教练不为此做任何事情，第告知团队需要完成工作项目日期，本题的考法是最佳实践，首先通过题干找到关键信息。

我们的团队要开冲刺计划会议，那我们要知道冲刺计划会议要做哪些事情，谁参加以及何时召开，接着你的定位是敏捷教练，也就是说我们要开冲刺计划会议，要为本次迭代做好规划工作，好我们来看四个选项诶。

为产品代办事项列表编制完整的文档，我们的敏捷教练是帮助团队践行敏捷原则，以及排除组织障碍，具体的工作是由团队自己完成，所以a不选b，与产品负责人一起细化产品代办时尚列表，为评估做好准备好b项。

我们敏捷药也是作为一个辅助的角色，比如说我们在开会之前有一些问题，那我们的敏捷教练是有义务去帮助他们，把这些障碍去排除掉，从而推进项目进行下去，所以b的表述没有问题，好我们来看c敏捷团队是自组织团队。

所以敏捷教练不会只做任何事情，我们敏捷教练一定要是帮助团队，排除组织障碍的啊，所以并不代表说他什么都不做，还是要做的，d告知团队需要完成工作项目的日期，针对于工作上的日期，是由我们团队自己组织。

自己确定自己执行的，而不是由我们的敏捷教练告知，所以我们选出最佳答案b选项。

这是本题的解析，大家可以暂停看一下本题的相关知识点，冲刺计划会议，针对这个知识点，我们要从内容上下手，要明确知道这个会议要做哪些事情，谁参加，何时召开，我们还要了解其他三个会议的内容，如迭代评审会议。

迭代回顾会议，这四个会议的内容我们全部熟悉之后。

针对此类型的题目。

24年PMP敏捷-100道零基础付费pmp敏捷模拟题免费观看（答案加解析） - P57：57 - 冬x溪 - BV1Zo4y1G7UP

在一个人脸识别项目的开发过程中，敏捷团队经常会发邮件给项目相关方，同时会邀请相关方参加部分会议，来查看功能的完成情况，为什么团队要频繁地与相关方来进行这种联系，沟通呢，有什么好处呢。

那我们需要知道一个非常重要的信息。

就是通常情况下在传统的方式中做项目的话呢，我们跟他的沟通比较少，那一般是等到最后交付，最后验收的时候才能获取到的反馈，但如果我们做的过程中有一些问题，那不能够得到及时的反馈，而用敏捷的方式是快速交付。

然后快速获取反馈，然后下一轮去修改，然后改了以后再交付，再获取反馈，来得到客户真正想要的东西。

我们来看一下四个选项，选项a我们之所以这种频繁的沟通，是为了防止外部因素来干扰项目开发，好像没有什么风马牛不相及，对不对，选项b激励团队提高绩效，这个不是啊，选项c获取需求，调整团队目标。

这才是最重要的，这就是我们会通过这种频繁交流，频繁互动的方式来了解客户的反馈，了解客户的真实需求，并且我们会根据它的这样一些反馈信息，来知道我们应该怎么样去调整我们要做的事情。

这个其实也就是所谓的要调整项目的目标，然后以及调整我们的行动的方式，所以这个c选项呢就是一个正确答案了。

它就符合这种频繁交互，通过这种频繁交互去了解客户的真实需求，从而能够有的放矢去做出，最终他想要的东西出来。

所以答案是选c啊，而最后一个选项说相互进行学习，这不是重点啊，重点是去了解客户的需求，去获取这个反馈信息，从而去调整。

能够去做出一个满足他需求的东西出来。

24年PMP敏捷-100道零基础付费pmp敏捷模拟题免费观看（答案加解析） - P58：58 - 冬x溪 - BV1Zo4y1G7UP

敏捷团队在开发项目过程中，遇到了一个技术问题，两名团的成员对问题的解决方案，提出了自己的看法，其他成员认为他们的方法好像都有道理，无法判断哪一个是最优解决方案，但是团队必须要尽快做出抉择。

因为它关系到下一次迭代工作的正常开展，那团队应该怎么样去解决这个问题呢，那这里面其实告诉我们说是两种方案，其实都有可能会是可选的，但是不知道要选哪一个都在纠结，那么这种情况下，我们来看一下四个选项。

选项a说让团队先选出优先解，然后再进行工作，可是题干中已经告诉我们，大家觉得说好像两种方法都是有道理的，无法给出最优解，所以继续选的话，继续在纠结，也没有办法直接去推进这个事情，所以它其实是有难度的。

选项b此次迭代中的两个方案，分别来构建一个架构，spike就是构建这样一个架构的刺探，以便了解哪一个方案更合适，那这就是一种可行的方案，也就是说既然两种方案都可选，那我们就试一试，看哪一种是更优的吧。

我每一种都试一试，ok选项c先不处理这个问题，然后后期再处理，这就是一种回避的方式，那你回避最后还是要去解决的，而整个在敏捷中也好，整个在pmi的这一套体系中也好，其实都提倡的是遇到问题我们要去引导。

而是要去解决问题，要积极主动去解决问题，它不符合整个那个pm的价值观选项，d将其判定为一个风险，更新到产品待办事项列表中来啊，在敏捷里面呢其实是能动手去解决它，能够动手去处理它，我们就要去处理它。

而不是要去放在这个文档中的这种方式，他完全是不符合敏捷的这一套思路，所以这样看起来只有第二个选项是合适，说给两种方案都来分别创建架构，spark看了一个更合适。

那到底spk刺探是什么意思呢，我们来看一下啊，刺探他是说一种技术尝试，通过快速试错的这样一个思路来去做，来了解某种新技术在新环境下是否可行，那不管说是用这种架构刺探也好，还是风险次贷也好。

都是在做尝试架构资产，就是说我们来去尝试一下，看哪一种架构的方案是更加可行。

所以答案是选b选项啊，解析在这边需要的同学可以自行查看他的思路。

就是当两种方案都非常好的时候，都觉得有可能的时候，那我们就去都试一试。

24年PMP敏捷-100道零基础付费pmp敏捷模拟题免费观看（答案加解析） - P59：59 - 冬x溪 - BV1Zo4y1G7UP

为了衡量用户故事的大小以及可视化团队速度，敏捷团队会对用户故事进行估算，根据用户故事的点数来估算故事大小，以便于确定团队速度，那么以下关于故事点的描述都是正确的，除了一条，也就是说有三句是正确。

有一句关于故事点的描述是不正确，我们把四句都读完了，选项a估算故事点，使用了类比估算，这个好像不知道正确还是不正确，好像正确又好像不正确，选项b通过估算故事点，可以确定故事大小和复杂程度。

这句话其实有点好像是反过来了，但他这样说也是也可以说得通，选项c故事点是单位，也是我们的估算单位，我们以故事点作为一个基本单位来去看选项，d故事点便于跨团队比较团队速度，诶这一句呢是一个明显的错误选项。

所以这个题目的答案就是选它，为什么呢，因为在敏捷中，我们会强调的是故事是一种相对估值。

也就是说，我们会拎出这个项目中的其中某一个故事点，最小类故事点作为一个参考值，然后基于这样一个参考值，我们去类比，就来去算算其他的故事，比方说我们以装修房子为例，那装修房子的时候呢。

我们拿这样一个个入户花园，或者说一个阳光房来作为一个参考值，因为它是相对来讲装修起来最为简单省事的，拉它作为一个工作量的负债程度为一，那其他的部分分别是多少呢，就拿其他部分来跟这个那个阳光房来进行。

比较的方式，所以他这个估算它是一种相对的估算，并且呢是一个比较的方式来估算，那就刚好是符合了这一条。

符合了这一条，可以算得上是也用到了类比估算的方式呃。

并且呢一般来讲估算的时候，其实我们的这种估算会基于这些用户故事，它本身的规模大小，复杂程度和不确定性的多和少来去估算，那反过来估算值也反向。

能够大概知道一下它的间歇复杂程度啊，故事大小完，所以这个选项也是更正确的，而我们用故事点出来都做单位也是正确的，所以这个题目答案呢只有最后一个。

你需要知道是这个项目，它是以自己的其中的一部分作为一个参考值，作为一来去做估算，那另外一个项目呢。

他会用他自己的某一个用户故事，最小的用户故事作为一来进行估算，那我的这个一和你那个项目的一，他就不一定是同一个一，他们就没有可比较性，所以整个在敏捷中说，这个团队，他每一个迭代周期做了多少个用户故事。

我们那个团队，他每一个迭代周期做了多少个用户故事点数啊，所以我们比他们快，他们比我慢，这种方式是不正确的，没有可比较性，所以你以后你要记得是没有可必要性啊，答案是选这个，这是错误选项。

所以选它那解析。

24年PMP敏捷-100道零基础付费pmp敏捷模拟题免费观看（答案加解析） - P5：5 - 冬x溪 - BV1Zo4y1G7UP

一位重要干系人称，由于外界环境因素发生改变，敏捷项目中即将使用的新技术可能不再适用，作为敏捷管理专业人士，你应该怎么做，选项a为新识别到的风险安排一次，spark是刺探选项b更新风险登记册。

选项c与团队分析风险造成的影响，学下力团队讨论风险应对措施，并更新产品待办事项，那这里的话呢我们首先要知道一个特殊情况，在敏捷中，它对于风险的这种处理方式，跟传统的项目管理的处理方式是不完全相同。

在预测行中，通常识别风险以后呢，我们都要先更新到风险的预测中，也是b选项这种做法，然后再去识别风险，它可能造成的影响，我们可能会对这样一个风险进行定性的分析，做定量的分析以及去规划风险应对。

但是在敏捷中呢，对于风险通常情况下，但如果说我们能够非常清晰的知道，那就直接是采取相应的这些应对措施就更好，但如果说有一些不确定性，那可以怎么办呢，有一个专门的技术叫刺探，它是用来去应对风险的。

通过刺探的这些工具能够去降低风险，它是怎么降低的呢，市场首先它是一种尝试，是一种技术的尝试，通过这种快速试错的方式，来知道在某一种变化的情况下，来了解现在这些东西的可行性。

那当然这个刺探呢既包括说架构性的刺痛，也包括说基于风险的刺痛，比如说像本题中，它就会是遇到了某个风险，原有的东西不能用，那是否就有可能不能用，到底能用还是不能用呢，我们可能试一试会更好一点，你看呃。

在基于风险的刺探中，有这样一句说，在深入采用这种技术之前，试探的结果能够避免陷入太深，用于去消除项目风险，也就是说当我们做一个大的决定之前，我们先刺探一下，先去尝试测试一下，是这个意思。

那有了这个认识以后呢，我们再来看四个选项，选项a为新识别大的风险，安排一次spark安排一件一次刺痛，那他刚好就是符合敏捷的这种一贯的做法，所以呢答案是选a选项，而选项b刚刚有讲过。

它是一种预测型的项目管理的方式，它不那么再适合敏捷选项，c与团队来分析风险造成的影响呃，要不要分析，其实也是要分析的，只是说在敏捷中，这个敏捷它并不是快，它是灵活应对这种突发的情况的时候呢，灵活去应对。

怎么样去应对呢，最好的方式就是我们去试一试这种事的方式的，结果，比我们这种单纯的分析会要来得更直接一点，也就是说有点像这种意思，传统的方式来去做项目，更多的是先去做规划，然后去思考。

然后才有后续的一些事情，而敏捷的是直接上手，更多的是倾向于去上手去做尝试选项，d团队讨论风险的应对措施，这个也是一种传统的方式来去做事情，所以当在项目中遇到这样一些风险挑战的时候。

遇到一些比方说像本题设置的是啊，这种原有的技术呢已经是不可以再试用，就有可能不能再试用，那我们就要去试探一下，看你可以用什么东西，所以答案是选a选项。

24年PMP敏捷-100道零基础付费pmp敏捷模拟题免费观看（答案加解析） - P60：60 - 冬x溪 - BV1Zo4y1G7UP

公司的软件项目已经完成架构搭建，进入后期功能实现阶段，团队使用燃尽图查看项目完成情况，发现框架搭建超过预期时间，导致工人的交付日期将延迟五天时间，作为敏捷管理专业人士，你应该怎么帮助团队解决这个问题。

a在即将到达交付日期时和客户解释这个情况，b要求敏捷教练减少产品功能，保证按期交付，联系po以及相关方一起讨论协商，延长交付时间或减少功能，要求团队后续加班，以保证交付，本题的考法，最佳实践。

找到题干中的关键信息，因为搭建框架延期了，导致工人的交付会延期五天，这种时候应该如何处理，作为敏捷教练，我们是帮助团队践行敏捷原则，排除组织障碍的，在原则里面最有效的方式出现问题。

最有效的方式是面对面沟通，基于这个分析，我们来看此面向a在即将到达日期的时候，告知客户，那一般客户会报啊，所以不合适，b要求敏捷教练减少产品功能，敏捷教练不具体负责功能性的东西。

它只是辅助团队践行敏捷原则，所以也不选c联系po以及各相关方一起讨论，来确定后期是延长时间还是减少功能，这种方式符合刚才的分析，最有效的方式是面对面沟通啊，包括信息共享，d要求团队后续加班。

以确保交付与尼教练也无法要求团队加班，因为团队是自组织团队，从而选出最佳实践答案c选项。

这是本题的解析。

24年PMP敏捷-100道零基础付费pmp敏捷模拟题免费观看（答案加解析） - P61：61 - 冬x溪 - BV1Zo4y1G7UP

敏捷团队正在为某公司构建信息管理平台，完成后将交付给该公司的运维人员进行管理，在迭代开发过程中，敏捷团队认为功能界面应该简洁以提高效率，但是该公司的运维人员不认同这种意见，导致开发工作无法推进。

为了确保达成一致，敏捷团队应该使用哪一种价值观，我们来看一下四个选项，选项a个体和互动胜过了流程和工具，那这里会涉及到具体的一些流程和方法，以及人和人的互动吗，好像没有太涉及到关于流程的事情。

所以这个应该是不选的，选项b可用的软件生活完备的文档，这里面会重点强调关于软件文档这些事情吗，好像也没有，它更主要的是什么，是我们公司的人员和运维的人员，然后产生了一些意见不一致。

选项c客户协作胜过了合同谈判，那就是我们在意见不一致的情况下，我们其实是要去沟通商量着来进行，这一条是使用的想象力，响应变化胜过遵循计划，这里没有说到关于原计划是什么样的，现在是什么样的。

所以这个题目答案是选c选项啊，就是敏捷宣言的建议，四大价值观其实也就是我们的敏捷思宣言，关于个体互动胜过的流程工具，可以用的软件胜过完整的文档，客户合作胜过合同谈判以及应对变更。

胜过了遵循计划，而题干中所列的这样一些信息，其实是甲方和乙方之间产生了分歧，那有分歧的时候呢，我们应该是来去合作解决问题。

24年PMP敏捷-100道零基础付费pmp敏捷模拟题免费观看（答案加解析） - P62：62 - 冬x溪 - BV1Zo4y1G7UP

团队正在开发一个项目，项目执行过程中，由于政府出台一些新的政策，使得产品功能的实现有影响，为了找出新政策导致项目出现的风险问题，以及识别出其他的潜在的威胁，团队使用头脑风暴的工具，收集了许多的信息。

作为下一步工作，下列哪一项可能不是很合适，请注意他说的不是很合适，而题干中给到的信息是，因为新政策导致有很多风险问题，以及其他企业的威胁，而这都是关于识别到的风险，而对于识别到的风险。

我们应对的方式是什么呢，四个选项来看一下选项a，给每一个风险问题威胁，来制定相对的优先级排序，这就是我们的那个叫定性风险分析要干的事情，这完全是可行的，选项b，每一个问题风险都安排一个团队成员。

专门跟踪负责，这也是可行的，其实我们对于很多风险，我们如果说有专门的风险责任人的话呢，就有人去盯，如果没有安排风险，真人有可能这个风险就没有人去专门盯他，选项c使用卡洛模型来对需求进行优先级排序。

请注意，一般来讲，卡罗模型它本身也是对于需求，或者用户故事来进行优先级排序，而本题中明确给的是关于这样一些风险的应对，所以这个是完全不相关，答案就是选它了啊，题目中说的是哪项，是不是很合适。

选项d对某一些特定的风险问题采取行动，这是可行的，就有一些风险它是会有一些呃叫触发的因素，那如果说我们提前知道了以后呢，我们可以对这些触发因素来去采取措施，或者整个对这个风险来去提前做一些。

预防性的东西是可行的，所以这些题目的答案就是选c叫卡洛模型，这种卡洛模型对需要分析，它跟这个题干没有什么关系。

它不是一个合适的选项，关于卡洛模型，它是会把需求分到这样的五大类，魅力型需求，期望型需求，无差异需求，基本需求以及反向需求，那我们会重点去关注，是基本需求以及那个期望需求，然后如果还有力量的话。

就再做一些魅力型的需求，至于无差异需求，最好是不要做浪费时间，而反信息却是绝对不要做，就是越做越让人反感，这是所以它是对于需求分析的工具，跟题干中我们所谓的这样一个对风险来去响。

应，该去处理，完全没有关系，所以答案是选c，那解析在后面。

24年PMP敏捷-100道零基础付费pmp敏捷模拟题免费观看（答案加解析） - P63：63 - 冬x溪 - BV1Zo4y1G7UP

敏捷团队在为下一批工作细化故事，成员讨论过程中发现，待办列表中的某个故事完成，可能有多种不同的选择方案，但是方案选择不正确，会导致产品功能出现重大偏差，团队接下来应该怎么处理这个问题。

a先和团队讨论出具体选择哪个正确的方案，再进行其他工作，暂不处理该问题，等完成其他工作后最后处理，c将这个有风险的故事移到待办列表最前面，使团队最先关注这个工作，d将该风险进入到风险登记册。

本题考法最佳实践，首先通过题干找到关键信息，题干告诉我们，在我们的待办事项列表中有一个故事，它会影响到我们产品的功能，而且会出现重大偏差，所以它是一个高风险的节点，那针对于高风险的节点。

我们应该是先做还是后做呢，啊一定是先做，因为我们知道在待办列表中，我们的优先级是一方面按照价值排序，一方面按照风险排序好，我们题干中又看到了团队，接下来既然有接下来啊，或者以后题目中会看到。

首先其次紧接着这些，那基本上代表着我们的选项，会出现先后顺序之分，好我们来看一下四个选项，a和团队讨论出具体的哪个正确的方案，再进行其他工作，而这种表述现在也判断不准，我们先放这儿，b站不处理该故事。

等完成其他工作以后再处理，那肯定不会，为什么，因为题干中告诉我们它是一个高风险的工作，因为会影响到其他的工作啊，所以b项不对，c将这个风险故事移到最前面，让团队最先关注，其实这句话的意思就是告诉我们。

它的优先级放到最高先做，这样就不会出现大的风险问题了，好c描述没有问题，我们来看d将风险进入到风险登记册，题干中问的是如何解决，你光记录是解决不了这个问题的啊，所以d不选，我们来区分一下a和c，c表述。

先把优先级调到最高，再根据优先级确定后续的工作，而a呢是直接进行了具体的操作，所以c比a更合适，而且更符合接下来这个词。

所以最佳实践的选项是c选项，这是本题的解析。

大家可以暂停看一下本题的相关知识点，产品待办事项列表，针对这个知识点，我们一定要知道谁负责他这个表的特点是什么，同时我们再要熟悉一下迭代代办时尚列表，这两个知识点同时进行记忆。

这样针对此类型的题目。

24年PMP敏捷-100道零基础付费pmp敏捷模拟题免费观看（答案加解析） - P64：64 - 冬x溪 - BV1Zo4y1G7UP

由于组织的战略目标发生了变化，为了满足新的战略目标，项目管理办公室提出转型敏捷的尝试，在最新的软件开发项目中将使用敏捷开发方法，但是团队成员不完全认可，为了确保与团队保持一致，应该怎么做，那这个题目呢。

它其实用的这个角色叫项目管理办公室，但他要做的事情你会发现跟谁很相似，他其实跟敏捷教练是很相似的，就是要去推行这一套敏捷敏捷的方式，但是团队还不支持，不认可，那怎么办呢。

我们应该要想办法让团队去支持和认可，有了这样一个思路以后，我们再来看选项a向团队承诺，公司所有新项目都将使用敏捷的方法，这个方法不对吧，虽然说我们有可能会往敏捷的方向去转，但是并不是代表所有的项目。

它都是这种，其实也只有软件类的项目，软件开发中变更特别频繁的项目，才适合于敏捷的方法，所以这种表达方式其实是还是有失偏颇的啊，选项b向团队成员介绍敏捷原则和方法的优势，获得团队知识。

这句话一看就是对的啊，一看就是对的，他没有任何的毛病，事实上很多时候我们之所以不认可，是因为对他不够了解，当我们对他有更多的了解的时候，也就会认可起来，选项c要求职能部门优先实施敏捷方法，来发掘优势。

那这种要求职能部门就是这种强压的方式，和引导它的方式是不一样的，就整个我们刚才有讲过，在这个题目中给的是叫项目管理办公室，当其实这里面的话。

他会充当的是这个敏捷教练角色，那敏捷教练这个角色，他应该更多的是去帮助团队，去服务团队，教导团队，而不是这种强制的方式。

最后一个选项要求，所有的人员都必须遵循敏捷原则，以符合战略目标，这个跟c选项其实还是一回事，就是这种方非常强制的方式，所以答案其实只有一个选项是可选的，就是b选项，向团队成员介绍敏捷原则和方法的优势。

来获得团队支持，那解析呢在这边需要的同学可以自行查看一下，我们在这道题中其实做了一个事情，就是把po这个角色我们替换成敏捷教练，因为本身他的意图就这么一个意图，他的意图就是想办法让团队成员来去支持。

这个敏捷的方式，而大家是不认可。

24年PMP敏捷-100道零基础付费pmp敏捷模拟题免费观看（答案加解析） - P65：65 - 冬x溪 - BV1Zo4y1G7UP

敏捷团队刚组建，团队成员正在参加培训培训，敏捷中可以使用的各种方法，包括卡洛分析，经营画布以及莫斯科，对于莫斯科方法，米尼团队需要知道它的用途是什么啊，这个的话呢其实就是一个比较简单的。

就是问这个工具它的作用呢，那莫斯科方法呢，它其实就是一个对于需求进行。

优先级排序的方法，它会把需求从这四个维度来去划分，一维度是必须做的，那么肯定是优先级最高的，然后一个维度呢是应该做的，是shoot，是应该做的，那优先级比较高，还有一个维度的是could是可以做的。

那优先级是相对来讲排的最低，还有最后一个是would not，或者wouldn't是不要做的，那这一部分是完全不要做，把舍弃掉的，ok通过这种方式，那么我们就大概能够对于各个用户故事。

知道它是属于m还是属于s还是c还是属于w，就可以对它进行一定的排序。

所以呢莫斯科法他的这些作用呢，就是确定这个用户故事的优先级，而至于其他几个选项，简单来解释一下啊，卡洛分析，他也是对这一个用户故事来进行，优先级排序的一种方法，它会是关注啊，像包括啊基本的需求呀。

然后期望的需求呀，以及呃这种惊喜需求呀，还有这种反向需求啊，会是通过这种方式来去对需求进行排序，能够知道这些性能和客户满意度，他们之间的一些关系，而精益画布呢，它会是呃就有点像商业画布一样的。

做一个精英画布，其实就是会对于这个产品本身，来进行一个分析啊，这个产品它的建议定位是什么人群，然后它能够去交付什么一些功能或特质，而他能够去跟进对手的区分是什么，他的关注的关键焦点是什么。

它的成本以及他的这个收入，这些内容，通过精英画布，基本上是能够知道这个产品的完整，通常这个东西是给老板去讲解的时候，用到的一个工具，而至于这里面还有一个叫限制站制品，w i p限制在制品b选项。

它更多的是说我们如果同时做的东西太多的话，可能每一个都比较分散精力，就不会做得太好，那如果我们能够去限制站制品，就同时在做的东西不要太多的话呢，我们可能就是可以去每一个都做得更好一些，是这个意思。

至于说a选项判断项目的一个进度的状态，那这个的话可以用燃尽图，燃起图的方式来进行，而估算故事的一个规模的话呢，我们通常会用这种故事点法呀，相对故事的这种方式啊，用呃像计划扑克一样呃。

宽带的飞扬这种方式都是可行的，所以这里面问莫斯科，莫斯科，它就是一个确定不是优先级的这样一种方法啊，就是这个，所以答案是选c。

24年PMP敏捷-100道零基础付费pmp敏捷模拟题免费观看（答案加解析） - P66：66 - 冬x溪 - BV1Zo4y1G7UP

组织正在发布一个新型软件开发项目，由敏捷负责人带领团队进行开发，在早期，敏捷团队和产品负责人需要去收集用户故事，那用户故事的含义到底是什么呢，其实这个题目的问题就是到底什么是用户故事，我们来看一下选项。

a说是描述产品最终用户的相关信息，那很显然不是对吧，用户的相关信息我们可能会去收集整理以后，最后来做出这个用户画像，但是这个跟用户故事没什么关系，我们是获取用户画像以后，再去了解他的需求。

从而去把这样一个需求，转变为用户故事的方式来展现选项，b描述了用户使用产品的流程，不是啊，这个流程的话它通常是一种操作流程，可以是用这种系统交互图的方式来展现选项，c是具有价值的最小工作单元。

这个最小工作单元说的是在敏捷开发中，能够去做的这样一些最小的颗粒度，那事实上用户故事它就是需求。

而需求呢它有一个原则是有价值的，用户故事还有一个invest原则，那些故事他们之间是相互独立的，可以协商的，然后其中有一条是有价值的，便是可以估算的，可以测试的，所以这个用户故事一定是具有价值的。

然后是一个比较小的颗粒度，选项c就是这个题目的正确答案，所以用户故事它就是一个具有价值的，一个最小的公共单元，而选项d汇总了客户的所有需求，请注意，那是产品待办事项列表。

产品待办事项列表中包含了若干的用户故事，是这一轮项目所要做的。

所有用户故事都放在里面，那才是汇总所有的需求，好解析，在这边需要的同学可以自行查看一下。

你需要知道的一个点就是用户故事，它也是一个比较小的一个颗粒，它是一个有价值的东西，然后一般不要放太大，它的这些invest原则。

我们来简单回顾一下，一个是独立的，就故事和故事之间，他们之间没有这样一个关联关系，不是说这个故事非得要依靠另外一个故事，第二个呢是可以协商的，也就是说这些个故事他到底要做到什么程度。

他的建议是一个呃验收的标准，我们都是可以通过讨论协商来去确定，还有呢就是它是有价值的，没有价值的事情是尽量不要去做，可以估算的，是可以算出他的工作量大概有多少，并且一般来讲同一个项目中。

它的用户故事和故事之间的这些工作量大小，不要超过十倍，还有一个呢它是比较小的，比较小的，能够去小块频繁交付，还能是可以测试的，可以测试，其实也可以理解为是可以验证。

我们可以通过这种验证的方式来去确认，这个用户故事是完成的，所以这个题目的答案呢就是c选项。

24年PMP敏捷-100道零基础付费pmp敏捷模拟题免费观看（答案加解析） - P67：67 - 冬x溪 - BV1Zo4y1G7UP

项目团队正在开发一个新项目，在产品开发的过程中，功能并不能够被提前设计，而要得到客户反馈之后，才能够使产品功能不断的明确，而且团队对于如何实现这些功能，也不是十分的清晰，需要不断的摸索。

项目经理应该建议使用哪一种生命周期，那这里有两个很重要的点，首先第一个呢就是我们需要得到客户的反馈，要不断交付以后得到反馈，然后才能够明确，所以它的交付的频度是比较高的，也就是说增量这一块肯定是有的。

同时呢对于要实现哪些功能，它也不是很清楚，所以需求肯定会发生很多的变化，那迭代这一部分也是要的，有那既有迭代又有增量，就是用敏捷型，所以这个题目的答案呢就是敏捷型啊。

对于这种有小屏快特性的呢，就用敏捷型，它是既包括了这种增量的方式，又包括了迭代的方式，两者都包含以后。

24年PMP敏捷-100道零基础付费pmp敏捷模拟题免费观看（答案加解析） - P68：68 - 冬x溪 - BV1Zo4y1G7UP

敏捷团队在某次迭代周期中，计划完成迭代，代办事项列表中的几个用户故事点，目前编码工作和测试工作都已经是顺利完成，但是尚有六个缺陷在待办事项列表中未解决，团队成员优先完成故事点，导致对技术缺陷的测试工作。

在迭代周期的最后几天才进行，可惜的是，该测试并没有通过，那么迭代是否可以判定为成功呢，那么四个选项其实就是在问询说呃，有功能已经是都做完了，但是呢有六个bug，那么这一次的这个迭代到底算成功还是不成功。

选项a说是可以说成功，因为故事都做完了，而选项b呢是不成功，因为测试没有通过，选项c和d生成功与否，取决于产品负责人是否验收，或者是客户是否验收。

通过这里呢我们需要去解释一个定义，通常在用户故事的跟随而来的，有一个叫做d o d叫完成的定义，就是当我们做到什么程度上的时候，这个用户故事就算是完成，它的这个完成定义呢，会有一个明确的一个三段论。

就是在什么样的条件下，或在什么样的情境下，当我做了什么操作，当或者当我采取什么行动的时候，他就能够得到什么结果，就这个系统就会呈现出什么结果出来，那如果说我做的功能都完成了，并且测试也通过了。

那么只要是在这个情境下，我一旦做什么操作，输入什么东西或者是按什么按钮，它就会得到什么样一个结果呈现出来。

做了这样的话才算是完成，而题干中告诉你的，很显然是那些测试都没有通过的话，你去做对应的按钮，或者说输入对应的输入信息，它能得到我们所预想的结果吗，肯定得不到，所以呢这肯定是不成功。

ok所以答案就是选第二个选项啊，就是不成功啊，因为它跟这一个已完成定义都不匹配。

完全没有达到已完成定义，所以就是不成功，有意思，同学会说啊，我说那个产品负责人说通过验收就算是可以了，或者是客户验收就通过就可以了，这个连功能都没做到，连那个质量都没达标的东西，你怎么样说都说不过去。

ok所以但凡是有一些东西没有测试通过，那么这个迭代肯定是算失败的。

就没有成功，那下一轮就要好好搞解析。

24年PMP敏捷-100道零基础付费pmp敏捷模拟题免费观看（答案加解析） - P69：69 - 冬x溪 - BV1Zo4y1G7UP

敏捷项目团队正在为一家初创公司，进行软件开发，在一次spring的过程中，敏捷教练发现团队做出了过多的承诺，却无法完成，敏捷教练在迭代回顾会上指出，该问题，团队表示在开发过程中会被打断。

因为要解决软件功能的维护请求，敏捷教练下一步该怎么做，a要求团队停止响应维护请求，并通知支持团队，b为团队承诺的任务量创建相应的缓冲区，以便团队在解决维护请求时避免过多的承诺。

c建议团队为维护请求创建待办事项，在进行估算后加入到sprint计划中，以便团队能把这些请求，也加入到他们的spring承诺中，d以上均不是本题考法最佳实践，首先通过题干找到关键信息。

题干告诉我们有一个维护请求，也就是有一个相关方的需求啊，让我们的团队的速度有所下降，没有完成之前的承诺，这是在我们的迭代会议上，迭代会议首先是进行我们团队的工作，总结复盘，哪些地方做得好。

哪些地方做得不好，唉这是一个相关的知识点，那问题问的是我们敏捷教练下一步该做什么，既然有下一步这个词，那就代表着我们的选项里面会出现顺序，谁先谁后好，我们来看一下，a要求团队停止响应我们的维护需求。

它也是一个相关方的需求啊，我们不能忽略相关方的需求啊，所以a的表述是不正确的，b为团队承诺的工作量建立缓冲区，来避免过多的承诺，建立缓冲区，也没有办法从根本上解决这个问题，因为你的缓冲区不可能无限长。

所以b表述不妥，c让团队去创建一个待办列表，把我们的相关方的需求作为一个工作项，放入到我们的列表中，唉这样的操作是吻合我们敏捷项目的，因为我们敏捷项目的待办列表里面，就将所有的工作进行排序。

那根据价值和风险的排序来确定一下哪些先做，哪些后座，而从这样的方式里面，我们就能很好地解决题干中给出了这种问题，所以我们选择正确选项是c选项。

这是本题的解析，大家可以暂停看一下相关知识点，冲刺待办事项列表，针对这个知识点，我们一定要知道这个表是在哪个阶段创建的，由谁来负责创建，那列表它的特点是什么，同时我们要熟悉产品待办事项列表。

它对应的内容是哪些，那这样针对此类型的题目。

24年PMP敏捷-100道零基础付费pmp敏捷模拟题免费观看（答案加解析） - P6：6 - 冬x溪 - BV1Zo4y1G7UP

某团队正在进行一个开发项目，致力满足相关方对产品的需求，一位新加入敏捷团队的团队成员，不明白为什么要开美食展会，团队应该怎么回答，a敏捷教练可以为团队提供指导帮助，b产品负责人可以安排团队工作。

c团队可以讨论问题的解决方案，d团队可以提出问题，实现问题可视化，解题思路，首先通过题干找到关键信息，题干告诉我们新加入了一位成员，为什么要开它，我们是为了避免信息孤岛，帮助我们团队之间进行协调。

工作的这么一个会议，那他如何去开呢，先做了什么，接着要做什么，以及我们遇到了什么呢问题，所以我们选择正确答案d团队可以提出问题，实现问题可视化，我们来看一下其他三个选项，a敏捷教练可以指导团队提供帮助。

a选项的表述是没有问题的，b产品负责人可以安排团队工作，产品负责人不负责安排工作，因为我们团队是自组织团队，c团队可以讨论问题，解决方案，只是让信息同步，而不是为了讨论问题，如果说解决方案。

我们需要另起会议进行解决，这是本题的解析，大家可以暂停看一下。

24年PMP敏捷-100道零基础付费pmp敏捷模拟题免费观看（答案加解析） - P70：70 - 冬x溪 - BV1Zo4y1G7UP

一个跨国项目团队，正在进行一项手机软件的研发项目，产品经理认为软件的易操作性有助于产品成功，这需要用户体验专家与公测用户群，开展可用性研讨会，以尽早改进，但很快遭到了关键干行人的反对。

因为项目预算无法支持差旅费，若要保证产品成功，应该怎么做，那题干中他首先这是一个跨国的项目团队，那么一定是有虚拟团队的这种方式，然后同时后面又告诉你有一些事情需要去做，但是做这个事情呢。

项目的预算又不够支付这样一个差旅费，那如果不够支付这一差旅费该怎么办呢，其实有一个很好的方式，那就是用虚拟团队的方式来去展开，高贷款的沟通，比方说视频会议的这种方式。

而整个在敏捷中其实会提倡的沟通，最好是能够面对面的沟通。

如果不能面对面，如果是虚拟团的方式呢，这里有个叫鱼缸窗口，远程结对它，其实鱼缸窗口也就是在线视频的方式，就是不断的去连上这个在线视频，能通过这种线上的视频。

来去加强这一沟通和协作，他也就满足了这种信息的透明。

而题目中又需要开这样一个研讨会，所以怎么办呢，那就是用这种线上虚拟会议的方式就比较好了，我们来看一下这四个选项，选项a要求团队成员提升工作效率，已预留出差旅费，你提升一点工作效率。

就能够把这个彩礼费给预留出来吗，通常情况下我们要做的事情，它对应的这一些工作预算，其实都已经比较确定的，所以很难说靠是提升这个光效率，来达到省出差旅费的这个情况，学校b采用产品经理的反馈。

来作为用户的反馈代表，那就是由产品经理这个角色来代表了，所有这些用户的反馈，那就既失去了用户反馈的价值所在，本来我们有很多个人，那么他可以十个人可以给十条反馈，20个人可以给20条反馈。

你现在只需要一个人去给，那可能很难代表大家，所以这个肯定是不合适的，学校，c，在视频会议期间使用屏幕共享工具来进行测试，获得用户反馈，那这种方式就是可行的方式，就是用这种线上的方式来完成这样一个研讨会。

需要去收集信息，所以这个选项是可选的选项，d与产品经理协商，以减少项目范围来预留，这肯定不合适啊，你说少做点事情呗，那这肯定是绝对不可以不允许的，所以这是错误选项，这个呢也是错误选项。

然后这个也是错误选项，只有c可选，所以答案是选c，就是当有跨国团队的时候，又无法支付这个差旅费用的时候，我们就用这种虚拟办公的方式，用这种视频会议期间用屏幕共享的方式。

也刚好就是满足了这样一个像鱼缸，窗口和远程结对的这种方式。

所以答案选c。

24年PMP敏捷-100道零基础付费pmp敏捷模拟题免费观看（答案加解析） - P71：71 - 冬x溪 - BV1Zo4y1G7UP

为了尽快占领市场领域，组织管理层要求，每日团队开发一个创新型软件程序，并希望制定一个详细计划，提供给关键相关方，作为敏捷管理专业人士，首先应该怎么做，那首先应该怎么做呢，我们先把四个选项都看完啊。

学相当于说是创建一个项目章程，来确定大致的目标和里程碑取向，壁是建议敏捷团队进行一次刺探，来确定项目的可行性选项，c是按照管理层的要求，来制定一个非常详细的计划，而选项d是对于该程序可能包含的这些功能。

来进行估算，那我们需要去知道一下，其实呃，管理层他想要这样一个敏捷团队，来去做一个新的事情，而这个新的事情如果说已经有项目章程以后，接下来就是直接去做，如果说还没有项目章程的话。

那就是我们可能需要去做这个项目章程，但是项目章程一定是会是基于一个可行性分析，才来做的，道理可行不可行，我们可能是需要去做这一个呃，逆向分析或是可行性分析，怎么做呢，刚好有一个工具叫刺探。

他能够去帮助我们来去确定一下能否可行，也就是说在a和b这两个选项中创建项目章程，它不是作为民间管理专业人士要去做的事情，敏捷管理专业人士，他其实类比到这个预测型项目中的一个，项目经理的角色。

那项目经理是被授权被任命的，而这个项目战神是谁来去监理的，所以不应该是由这个项目经理来去做这个事情，而事实上呢，如果说是没有项目章程要去做这个东西的话，我们前提是先要去确定一下能否可行。

而b选项刚好是在能否可行，这个事情上做了一次努力，说建议团队进行一次刺探，来确定项目的可行性。

刺探是什么意思呢，试探它是指做一种新的技术尝试来快速试错，充分了解这种新的东西是否可行，而题干中告诉我们说。

要去开发一个创新型的软件程序，那建一个创新型的软件程序，它们可能就包含了一些新的东西，我们是否能够做到呢，我们可以去刺探一下，所以这是一个可选项，答案选b，至于说c选项。

按照管理层的要求去制定一个详细的计划，它是不符合敏捷啊，敏捷里面还是不提倡这种详细的计划，他更要的是可用的软件，可以运行的软件，有价值软件胜过了这些详细的计划，并且本身在做敏捷的过程中。

它就会产生大量的变更，会是拥抱变化的这种方式，所以你的计划再怎么做，其实后面还是要去做很多调整的，所以只能是大致的做一个计划就够了啊，选项d对该程序可能包含的功能来进行估算，一般来。

这都是已经到了后面具体去落实的时候了，并且估算的时候呢，也不是一次就能够全部都估算完，一开始的时候，对于整个这些产品的发布的计划中的估算，是大致的估算，后面在每一轮迭代中才会去做更加细致的估算。

就是这一轮迭代里面要完成哪一些用户故事，会做一个更加细致的估算，所以这个题目呢它根本不是。

我们在先做一个试探来试一试，看能不能够搞定这件事情。

这个项目能不能做啊，能做了以后呢，我们可能再去请领导来去。

我们来去签发这样一个项目章程，我们才有后续的这件事情的发生解析。

24年PMP敏捷-100道零基础付费pmp敏捷模拟题免费观看（答案加解析） - P72：72 - 冬x溪 - BV1Zo4y1G7UP

拍照识别身份的产品，曾经在完成功能时候，识别出了一项十分严重的技术风险，为了保证工作进行，团队应该怎么样去处理这样一个情况，其实这个内容呢你第一想到的应该是刺探，如果说没有刺探，然后再去看别的选项。

那我们来看一下四个选项，选项a停止此前的工作，优先处理这个风险影响的故事，那这种说法肯定是不正确的啊，我们好歹是有个团队呢，团队在做事情肯定不止做一个用户故事啊，是多个用户故事同步开展。

所以但凡这种因为某一个事情而停止整个工作，这都是错误选项，第二个确认风险影响的故事，添加到产品待办事项列表中来。

并进行优先级排序，而这个呢其实符合对于风险的一贯的做法，也就是说当产生风险的时候呢，我们是要去及时响应，尤其是风险比较大的时候呢，我们是单独为它添加这样一个用户故事，因为风险它是一个反价值。

我们的需求是正向价值，而风险的是一个反价值，那房价是它同样的，就是如果你不做，他就会产生损失，这就是叫反价值，它同样的是很重要的，我们是同样需要去处理，所以对于风险在民用。

一般是说可以把它作为一个用户故事添加进来，来进行优先级排序。

按照它的价值来排序啊，所以这个选项的这些可选项，事实上也是正确答案，因为这个题目中，它没有那个刺探的这一条好选项，c确保先完成当前迭代工作，然后再处理，这个就是已经是有点黄，花菜都凉了，万一选项d。

邀请风险评估专家来评估风险的严重性，而在敏捷中，最牛逼的架构需求设计是出自于自组织团队，所以大部分事情应该都是我们团队自己，优先去完成，在实在搞不定的时候再寻求外部的帮助，那你写的要去试一试，对不对。

敏捷他不是说要快，而是要去灵活灵活去应对，然后我们遇到事情的时候，我们去刺探去试一试啊，去用这种技术测试的方式，去快速试错的方式来去试一试。

但这里面没有刺探这个选项，就只有第二个选项，就刚好也是符合这个就对于风险，我们可以把它添加到这个用户故事里面来，然后并且对它的优先级进行排序。

答案选b。

24年PMP敏捷-100道零基础付费pmp敏捷模拟题免费观看（答案加解析） - P73：73 - 冬x溪 - BV1Zo4y1G7UP

敏捷团队准备开发一个数据分析软件，在开始第一次充值之前，团队和相关方一起召开了会议，并在会议上详细地了解了相关方，对于产品的特性需求之后，将它们整理成一个列表中，用必须有可以有。

应该有不能有的这些字样来进行分类，这是要干什么呢，这些是直接是告诉你这个啊，相当于是一个呃定义它的那个解释。

解释是这个定义呢就是叫莫斯科法，莫斯科法，它就是对优先级进行排序的一种方式，关于这些用户故事会把它分到必须有must呃，应该有should，然后可以有could和不能有wen。

所以这就是一个叫优先级排序的方法，所以答案就是选最后一个了，至于选项c卡洛分析，那卡洛分析通常是会把需求按照啊，包括像魅力型需求，期望型需求，无差异需求，基本需求和反向需求。

这五种需求的方式来对需求进行排序，它是另外一种排序的方式，它会给到这些性能和用户满意度之间的关系，然后至于说优先举证呃，这个呢我们在整个敏捷中其实很少看到，没有看到这个内容，选项一相对优先排序。

那整个排序它其实都是相对优先排序，所以这是一个很笼统的，而事实上莫斯科法则它就是这样一个关于，必须有可以有应该有和不能有。

24年PMP敏捷-100道零基础付费pmp敏捷模拟题免费观看（答案加解析） - P74：74 - 冬x溪 - BV1Zo4y1G7UP

某项目经理接手了公司的一个软件开发项目，它所在的项目必须要按照不同的阶段来完成，项目工作，先要进行收集需求，然后进行设计阶段，然后是运行和测试阶段，在前阶段工作任务完成之前，通常会有一些代码相关的工作。

但是不会进行除此以外的其他工作，那项目经理所从事的这样一个项目，它的类型是什么类型，迭代型，scrum破不行，适应型，很显然，我们从题干的描述中能够看到，他做事情是怎么做的。

是一个阶段做完再做下一个阶段，下一个阶段做完再做下一个阶段，它是按部就班一步一步往前进的，这种方式呢就是适合与众瀑布模型，瀑布就是像水流一样的，从上往下一步一步的去进行，是先完成收集需求。

然后再进行设计。

然后再开发，然后再测试，也就是他的需求范围都是很清晰和明确的，所以它不需要太多的变化，同时他是一步一步做。

24年PMP敏捷-100道零基础付费pmp敏捷模拟题免费观看（答案加解析） - P75：75 - 冬x溪 - BV1Zo4y1G7UP

一个项目团队使用功能驱动开发模式来完成，项目，在第三次迭代进行的过程中。

团队成员发现有一项缺少了一个基本的需求，此时该名团队成员应该怎么做，a要求产品负责人，将新需求添加到产品待办列表中，并为其确定优先级，b将新需求放到下一次迭代中，c创建用户故事。

并将新需求添加到产品待办列表中，d修改当前的用户故事，包含新需求，本题的考法是考内容，考概念，首先通过题干找到关键信息，题干告诉我们少了一份需求，那肯定是把它放到我们的待办列表中，就可以了。

好我们来看选项，a要求产品负责人放到待办列表中，我们驱动开发模式里面，没有产品负责人这个角色，所以a不选，将新需求放到下次阶段，我们一定是先放到产品列表中，再确定是不是放到下次迭代中。

所以b这种操作前面还有步骤在这不合适，c创建用户故事，并将新需求添加到产品待办列表中，而c的描述符合我们刚才的分析，d修改当前的用户故事，包含新需求，我们少的需求放进去就可以了。

不需要修改当前的用户故事。

所以我们选出正确选项为c选项，这是本题的解析。

大家可以暂停看一下本题的相关知识点。

24年PMP敏捷-100道零基础付费pmp敏捷模拟题免费观看（答案加解析） - P76：76 - 冬x溪 - BV1Zo4y1G7UP

为了更有效地应对项目中可能存在的威胁，产品负责人和敏捷团队，经常会在待办事项中加入一些风险应对故事，这些故事的优先级很可能高于正常开发工作，因为威胁一旦发生，会对项目造成严重影响。

对这种故事进行优先级调整的实践是哪一项，a确定风险等级，b分解产品待办事项列表，c已调整风险的待办事项列表，d以上说法都不对，本题的考法是考概念，首先通过题干找到关键信息，题干告诉我们。

在待办事项列表中会加入分选项，那问题问的是我们的故事的优先级，应该如何去排列呢，我们知道在产品待办事项列表中，我们的优先级分成两个方面来排序，一个是价值，一个是风险的高低，所以把风险放进来。

我们也要将风险分成高低之分，从而我们选出最佳实践答案c选项，以调整风险的待办事项列表，就是说将我们的风险也作为一个工作项排列，工作顺序排列优先级，从而让我们团队能更加有效的推进，我们的项目的进行。

来看一下其他三个选项，a确定风险等级，此项是我们在预测性项目中来确定的，敏捷项目里面不确定它的等级，b分解，我们的代表市场列表，此项内容和题干没有关系。

这是本题的解析，大家可以暂停看一下。

本期的相关知识点，产品待办事项列表，针对于待办事项列表，我们一定要清楚它的规则排序，以及谁来负责，什么时候创建它和哪些工作有关系，还有我们要了解迭代代办事项列表，这样一来我们针对此类型的题目啊。

24年PMP敏捷-100道零基础付费pmp敏捷模拟题免费观看（答案加解析） - P77：77 - 冬x溪 - BV1Zo4y1G7UP

在一项软件开发项目中，项目团队由六名开发人员构成，贴在一起办公，一名团队成员在迭代回顾会议上提出了，团队的任务量太重，因为每天要同步进行很多工作，你作为敏捷教练应该怎么做。

a要求客户新增的需求要事先告知你，以便减少团队的任务量，b尝试设置在制品限制，c要求团队在迭代中完成各自的工作，d以上全部，本题的考法是最佳实践，首先通过题干找到关键信息，田荣说，团队成员的任务太重了。

原因在于每天同步进行的很多工作，换句话说任务太多卡住了，那既然卡住了，我们作为敏捷教练，需要告知团队，我们相应的工作要相对的减少一些，来看一下四个选项，a客户新增的需求要先告知敏捷教练。

作为敏捷教练的岗位，职责是不具体参与到团队工作中的，他只是帮助团队进行敏捷原则，所以需求的事情，应该是团队或者产品经理来负责，b尝试设置在制品限制，此项是我们看板的一个特性，限制在制品。

是为了帮助我们团队维持一个很好的状态，可持续的改进，减少问题的出现，防止出现瓶颈，所以和题干中表述的问题相似，也能解决我们提纲中说的问题，b尝试设置在制品限制，在制品限制就要想到看板。

而看板的在制品限制，是为了帮助团队维持一个很好的状态，减少问题的出现，防止瓶颈和我们刚才的分析是吻合的，c要求团队在迭代中完成各自的任务，c项内容代表着，我们每次迭代本身就是要完成的内容。

也无法解决题干中给出的情况，d项显然是有问题的，从而我们选出正确选项是b选项。

这是本题的解析。

大家可以暂停看一下，本题的相关知识点，看板看板的一个特性叫限制在制品，它的目的是为了帮助我们减少问题，从而让团队有一个可持续的一个状态，那这里的限制在制品，在我们看板上反映出来的是在这里。

这会标注一个数字，这个数字代表了我们本项任务的上限，只要不超过这个上限，我们的任务就可以可持续的去推进下去，所以称之为限制在制品，针对于此类型的知识点。

24年PMP敏捷-100道零基础付费pmp敏捷模拟题免费观看（答案加解析） - P78：78 - 冬x溪 - BV1Zo4y1G7UP

敏捷团队正在竭力开发一个产品，产品功能已经实现一半，客户想要了解团队速度，以便知道什么时候能够完成项目，作为敏捷教练，你需要跟踪研究团队速度，团队目标速度保持什么水平会比较合适呢。

那这个关于团队速度这个事情呢，其实呃还真不是你想定就能定的，因为它有的时候只有通过这种实践，才能够知道它的这种水平和速度，在敏捷中，一般来讲对于这种团队速度这一事情呢，其实他真的是不能够主观去臆断。

需要去执行。

并且呢在敏捷中它会提到一个很重要的信息是，第一个我们要去给团队一种环境和支持，相信他们能够完成，他们都是自我组织，自我管理的角色，他们会主动去完成事情，第二个呢在敏捷中。

它会提倡是一种可持续的开发的方式，会希望团队成员，他是能够保持一个恒久稳定的进展速度，而不会说让今天疯狂加班。

把明天的精力用来干晶片的事情，他不会提倡这种方式，还有这里也提到团队是一个自我组织，自我管理的团队，每个团队成员他们会有非常强的自我管理能力，那不需要有人去提醒他，他其实会自己去非常好的往前进。

有了这样一些基本信息后，我们来看一下这个题目的四个选项，选项a团队速度要高于行业的其他水平，那这样的话有点强人所难啊，能不能不一定，选项b，团队速度在每一个冲刺后都能够有所提升，那我们刚刚才看到说。

其实希望是一个恒定的速度，希望不要能够去因为是敏捷，所以就疯狂加班，选项c让团队进行自我管理，自己制定这样一个目标速度。

那这个呢相对来讲就会比较合适一点，首先团队他是一个什么样的团队。

他是一个自我组织做管理的团队，ok所以他能够去主动去解决是事情。

然后并且呢它会自己去制定这个速度，一般来讲速度它不是马上就能够给出的，它是需要去执行一段时间以后才知道，他也需要去试探一下，来测试一下这样一个速度，而最后一个选项，团队速度在整个项目中保持不变。

这个几乎不现实。

虽然这里有一条说敏捷会提倡是可持续的开发，希望是保持恒久稳定的速度。

但并不能够保证团队，它整个在项目过程中都保持速度不变，那这一个冲刺中做的速度是可能56个，那下一个同时可能做了53个，再下一个可能做了57个，他可能会让下有浮动，这都是正常的。

只要是保证一个大致的水平之内都是可以的啊，所以这道题目的答案是选c选项。

那解析在这边需要的同学可以自行查看。

应该是要去让团队成员来自我管理。

24年PMP敏捷-100道零基础付费pmp敏捷模拟题免费观看（答案加解析） - P79：79 - 冬x溪 - BV1Zo4y1G7UP

某公司的一个oa系统项目正在开展产品的功能，有基本的办公功能，聊天绘画功能和其他高级功能，项目团队正在逐一进行功能的开发工作，目前基本功能如何设计已经明晰，但是高级功能如何设计还并不明确。

作为项目经理应该选择何种项目，生命周期类型，瀑布型，迭代型，增量型和敏捷型，那我们来分析一下这样一道题目，他其实会告诉你，我们要做的事情可能有三大块，一块呢是基本的办公功能，一块是聊天绘画的功能。

还有一块呢是高级的功能，现在已经告诉我们，某一些功能已经是非常清晰，也知道该怎么做，还有一些功能呢我们暂时还不明确，所以我们可以怎么做，先把能做的部分做完以后交付出去，然后再做下一部分。

这种方式呢就是增量型，这道题目本身你说能不能选敏捷型，肯定也是可以选，因为敏捷形式包括了增量，但我们在pmi的考试中有这样一个特点，就是尽量选那个包含正确答案的最小包围。

也就是这个题目中，他已经明明确确告诉你呃，我们要做的事情有三大件，第一件已经清晰再做，第二件已经清晰，也可以再做，那我们先做完第一件江湖，第二件交付，第三件事暂时还不清晰，但是我在做的时候应该是会清晰。

所以这种增量的方式，它是适合于我们把一个部分做清楚，交付出去，下一部分做清楚交付出去。

虽然说它争论也是属于敏捷的一部分。

24年PMP敏捷-100道零基础付费pmp敏捷模拟题免费观看（答案加解析） - P7：7 - 冬x溪 - BV1Zo4y1G7UP

敏捷项目管理专业人士正在管理一个项目，项目团队成员都是新入职的，有四个人之前未参与过敏捷项目的开发，他们对敏捷中的沟通管理这个定义呢不太清楚，那以下哪一项能够去解决他们的这个疑惑，那我们需要了解一下。

有人没有参与过敏捷项目的开发，对于敏捷中的沟通管理不太清楚，而事实上在敏捷中会特别强调沟通。

他对于沟通的要求是什么，首先第一个说是最高效的沟通方式，是面对面的沟通，然后并且呢会希望沟通能够去做到高度的透明，怎么样透明呢，用信息发射语言来做到信息的透明，毕竟他还希望能够去定期。

邀请一些其他相关方的参与评审，去获取他们的这些反馈信息，并且在民间的中，整个管理呢它是偏重扁平式的管理。

我们有了这些基本信息以后，我们再来看这四个选项，选项a在敏捷团队中，沟通管理能够减少团队效率低下和矛盾啊，这个怎么说呢，其实沟通管理它对于团队的效率低下，团队效率低下低下跟什么有关系。

应该最主要的还是这些工作人员，他的工作能力，技能这一块它会跟效率直接相关，然后另外就是整个团队的氛围，那团队的氛围就不仅仅只是包括沟通，还会包括这样一些文化呀，环境啊这些东西。

所以直接说沟通这一条呢其实还不足以，第二个选项，尽量不要让团队成员与相关方沟通，这就是错误的啊，一般来讲我们说其实是提倡有更多的沟通，这样的话信息透明这一块可以做得更好一些。

选项c只有在几个重要的团队中才去进行沟通，再与下属去沟通，在敏捷中呢。

一般来讲它会强调的是信息透明，怎么样透明，它会通过这样一些信息发射语言的方式，比方说看本燃尽图等这样一些方式，能够让所有人都看到这样一些信息。

而不是会有那么强烈的层级的概念，选项d，在团队成员和相关方之间来进行沟通管理，以便提升合作的有效性，也就是说通过这样一些沟通管理，或者是通过加深沟通，能够让信息更多的透明，减少信息的损耗。

从而能够去让这个项目的话，能够更有效地去往前推进，所以呢这个题目这个d选项。

它既符合了咱们在整个敏捷中，沟通的这样一个思路。

就是能够清晰透明，同时呢也能够满足我们在民间中说，团队成员和相关方之间，能够有一种比较好的这种互动，以及团队成员和相关方之间，一层一层的信息传递啊，不会有这样一些信息能够直接沟通是最好。

不过所以答案选d选项。

24年PMP敏捷-100道零基础付费pmp敏捷模拟题免费观看（答案加解析） - P80：80 - 冬x溪 - BV1Zo4y1G7UP

在项目实施过程中，敏捷团队对某个具体事项产生了分歧，无法统一，最终决策团队召开会议，以讨论和审查该事项，最终团队领导做出决策并结束了讨论，但是其中几位团的成员是并不认可，那团队领导事先应该做什么。

才能够避免这种情况，呃其实我们在整个敏捷中，你需要知道一个点啊，团队是一个自组织团队最牛逼的架构，需求设计，这些都是出自于自组织团队，那么有一些主意应该也是由团队来拿，而不是由领导来了。

领导是个什么样的角色。

领导更多的是一个辅助的角色，是帮助大家去消除障碍，去促进，ok不再去从管理协调，而是去起到一个促进的作用，是这样的一个角色，他是要去为团队的成功来铺路的，这个角色有了这个认知以后。

我们再来看一下选项a告知警民团成员敏捷，必须要快速的做出决定再讨论，请注意啊，敏捷说的不是重点，不是快，敏捷重点是灵活，并且呢敏捷的决策呢也是由团队来去拿，而不是由领导来去拿，选项b。

指定另外一名团队成员来去代表团队做出决策，你开玩笑，一个人来代表团队做决策吗，当然是大家一起来共同做决策啊，选项c团队领导不应该参与团队决策，这个说法那就错了，只是说团队领导不应该拿决策。

但是还是可以参与讨论的，最后的这个决策呢，应该是由团队共同做出的决策，好选项d制定基于敏捷的基本规则，确保团队达成一致，虽然说这个话语，其实跟这个题干中好像没有那么切中要害。

但是他的意思是要团队共同认可了才能够认可，所以这就是他的正确答案了，所以答案选d，就如果说团队产生分歧的时候，大家没有达成共识的时候，领导做了决策，但也不同意，那么应该怎么办呢，应该是提前就说好。

应该是由团队一起来达成决策才算是ok。

所以是答案d选项，要确保团队达成一致解析。

在这边需要的同学可以自行查看一下，并且团队领导，你是一个促进者，你是一个协调员，你是一个消除障碍的人。

24年PMP敏捷-100道零基础付费pmp敏捷模拟题免费观看（答案加解析） - P8：8 - 冬x溪 - BV1Zo4y1G7UP

敏捷团队意识到，相比上一个迭代，本次迭代速度有所下降，但是用户故事和工作分配呢都是合理的，在最近的每日宴会上，一位团队成员表明，自己没有继续去完成用户故事的开发，而是花大量的时间来减少技术债务。

但是并没有记录在燃尽途中，作为敏捷管理专业人士，你应该怎么做，而这里面会介绍几个信息啊，首先一个叫什么叫技术债务，我们知道债务是什么，就是有人欠了另外一个人的东西，那就是负债对吧。

那技术债务呢就是在技术的维度上，有一些东西没有被解决，其实应该要解决，但是没有解决，那这一部分呢，我们就可以把它简单理解叫技术债务，而这部分东西要不要做，肯定是需要去做的，然后还有呢就是在敏捷中。

我们每一天都开，我们会把这些用户故事拆分到比较小的，这些任务，为什么要这样去拆分，他就是为了避免说如果一个用户故事比较大，那每一天都说啊进行中进行中进行中，假如说要做五天才完成。

那前面四天每一天都是进行中，这种感觉其实会非常沮丧，他不能够有效的去激励团队成员，所以才会把它呃采集的比较小，如果说团队他每一天做的事情，都不能够从这个看板上，从这个迭代燃尽图燃起图上面展现出来呃。

其实是不利于去激发团队的热情，有了这样一些信息以后呢，我们大概知道，我们来看一下四个选项，选项a与相关方来解释这样一个情况，那这个时候他还犯不着吧，通常情况就是你团队内部的事情。

你团队内部需要去做什么样的一些事，一些事情你要做到什么样一个程度，然后是应该是自组织，然后选项b在下一次的回顾会议上，来讨论该问题，那这里面已经告诉你，在某一次迭代上，就已经是把这个问题给暴露出来。

暴露出来以后，其实最好的方式就是再单独开一个会议，就来讨论这个事情，就这个事情要去讨论会更好一点，因为你等到回顾会议的时候呢就太久了，选项c要求团队成员优先完成用户故事，那这里有一个问题。

就是技术债务本身也是很重要，如果他没有完成的话呢，对后续做这一个迭代，整个其实会有问题的，所以也不能说是只完成那个用户故事，而不去做这个技术债务肯定也是要做的，那最后一个选项，将技术债务作为用户故事。

放入到产品待办事项列表中来，也就是说我们要去解决的事情，也作为一个用户故事展现出来，这样的话我们我们每一天都能够跟进，在这一部分都做了哪些，也就是我刚刚讲过的，就是把东西都能够可视化的方式。

能够让大家看到自己的成果，这样的话有效的去激励团队，所以事实上这个题目的答案呢就是选最后一个，至于说能否把一些新的东西插入到产品。

待办事项列表中，我们给大家看一张图，其实一般来讲啊，产品待办事项列表，它是对于这样一些用户故事的一个集中，这里面呢既可以插入新的用户故事进来，也可以删掉一些不要脸的用户故事，就置换掉一些不要的用户故事。

同时也可以对用户故事进行排序，因为有可能之前的一个优先级排序，后来发现了一些改变以后呢，可以调整，同时也可以把那些用户故事来去做细分，分得更细，所以在这里其实可以去插入新的东西。

到这个产品待办事项列表中来，也就是我们经常所谓的叫拥抱变化，如果客户提了一些新的需求，我们可以通过这个拥抱变化的方式，把这个新的需求，然后做一个新的用户故事，然后插入到产品待办事项列表当中来。

这个是可行的，所以基于以上的这样一个说法呢，这个题目答案呢是d选项，就是我们要去将这个技术债务，也作为一个用户故事，它可以展现出来，能够让大家可以看见我们每一天的这样一个，劳动成果解析。

24年PMP敏捷-100道零基础付费pmp敏捷模拟题免费观看（答案加解析） - P9：9 - 冬x溪 - BV1Zo4y1G7UP

敏捷团队正在负责一项软件开发项目，项目必须在很短的时间内完工，为了提高工作效率，产品负责人认为，这将很大程度上影响项目的进程，不赞成这一建议，那敏捷教练应该怎么办啊，在敏捷中有这样几个特质啊。

首先第一个呢团队决定做什么东西，以及决定用什么样的技术做，它是有一个叫自组织团队，它有一定的自主性，所以他可以来去决定这样一些东西，但是对于新技术，新的这样一些个呃可能存在风险。

这些情况呢我们也不能贸然的去做，我们可以怎么做呢，可以去有一个专门的一个关键词叫刺探。

对于这种新技术，我们可以去做一种技术尝试，就是快速尝试，快速是对或者是快速试错的方式，从而能够去确定这种新技术，在新的环境下它是否可行，当我们了解这样一个信息以后，避免说大规模的去使用这种新的东西。

导致产生很多的风险，所以一般来讲对于这种新技术。

我们可以采用试探的方式来去做，那再回到这样一道题目，既然团队成员想要用某项新的技术，但是呢它又有一定的不确定性，那到底怎么办，我们来看一下四个选项，选项a，允许部分团的成员运用技术次烫的这样一个方。

式来尝试新技术，那很显然这是一种可行的方案，是可选项选项b，让产品负责人确定团队工作的优先级顺序，请注意，我们是一个自组织团队，那在这一轮迭代中要做什么事情，应该是我们自己来去分配。

自己来去管理自我组织，所以要做的事情，他也不是由产品复制人来去确定先后的顺序，选项c讨论分析新技术是否可以提高工作效率，并且是创建这个测试的时间和呃，在敏捷中有一个特质，就是能上手就上手。

你光是讨论的话没有用，你得要试一试，就是试裸子是马要拉出来溜溜才行，所以它会更强的是。

我们可以通过这种刺探的这种方式来去尝试，也就是刺探或叫探针这种方式来尝试。

所以相比而言呢，a 10更合适，而最后一个选项，咨询组织类职能部门的经理，是否可以去实施该新的技术，那因为本身我们就是一个自组织团队，我们到底要去做什么东西，理论上来讲，尽量是由我们自己说了算。

只有在我们不能够确定的时候呢，才去寻求一些外部的支持，那现在目前题干中其实并没有讲，到时候我们就是不能够去胜任，我们要不要去做，我们可以先通过这种刺探的方式来去完成，通过刺探来去尝试这一新技术来去知道。

那解析呢在这边需要的同学可以自行查看一下。

这里有一个很重要的信息是，一般来讲产品负责人他在整个迭代中，它会能够去我为大家准备这样一些用户故事，去细化这些用户故事，并且向团队去介绍这样一些用户故事，他的创意啊，简单的挑战呢问题。

但如果说遇到一些特定的问题，遇到一些特定的一些不能搞定的事情呢，团队可以相对应的去进行刺探，来了解风险，来了解它的可行性。

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好我们再来看看下一条叫客户合作，剩余合同谈判也强调说我们和客户之间，我们应该是一个合作共赢的关系，那这里有一句话真的是很重要，我也希望你能够记得，首先呢合同谈判呢，它形成合同是一个固定的这个条文。

而事实上第二句，客户很难在一次性的将需求完整且清晰地表示，在合同里面，谁能够在还没有八字没一撇的时候，就能够想明白我要做的事情包含哪些细节，细节细节细节细节，很多东西他是做着做才会清晰的。

当然不排除于某一些类型的项目，它是清晰的，但是像软件这种项目，它就有很多东西是不太清晰的，是做着做着才会清晰，所以敏捷它本身也有适用场景，它最开始就是来自于软件开发，那么某一些软件开发中。

你就很难清晰的去了解清楚或表述清楚，包括罗老师曾经做过一个项目，我们给对方真的是做了有半年的时间，那前半年每一次他都是说，你们有什么就给我们提供什么功能，你们给别人做了个什么东西。

你就给我们提供什么东西，差不多过了半年以后，他才第一次讲说哎，我们想要做一个什么什么功能，会实现一个什么什么功能，所以很多时候客户他其实不一定，每个客户都清楚自己要什么东西。

以及他也不清楚你能够做什么东西，所以呀在做软件中他们不能够讲述的时候呢，那么合同里面合同还是要签呢，签了合同才能够干活呀，签了合同才能够是有法律效应，但他才要付钱，你才要干活呀。

所以在这个时候可能定的只是一些大框框，大条条的东西好，有利于引导协同工作的合同才是好的合同，你不需要说非得要非常清晰，具体不是每一条都那么清晰，具体嗯不现实对吧。

并且呢再通过一个能够引导他协作的这种合同，从而能够让客户专注于他的商业决策，什么意思呢，就是在过程中客户说哈什么东西，什么功能对我来讲很重要，要不你们加上那个功能唉，这才是最重要的。

这样的话才能够真正的去帮他来去创造价值，而我们就是形成一种伙伴的关系，客户来定义价值，客户关注哪些东西是有用的，我们是合作的关系，你能够帮他来获取价值，它就能够给你支付账款，那双方都有好处。

才能达到一种真正的合作共赢好，我们一起来看一下，有这样一道题目说敏捷宣言的价值观，它里面有这一句叫客户协作胜过了合同谈判，那这个客户协作胜过合同谈判，它意味着什么呢，a选项说敏捷方法。

他建议仅与使用敏捷流程的供应商合作，也就是如果他不使用敏捷流程的话，我们就不要跟他合作，这很显然是错误的啊，因为本身客户协作，生活合同谈判是指的说，我们可能客户很难，一下子就把所有的需求都定义清楚。

他会在这个过程中逐渐清晰，而我们呢跟他是合作的方式，而不是对立的关系，好b选项，敏捷方法侧重于，我们试图与供应商一起来构建的内容，而不是辩论合同条款的细节，跟他一起来构建内容。

而不是去争辩这些合同条款的细节，这就是它的精髓所在啊，这就是这个内容的精髓，所以它是正确的好，第三个选项，敏捷方法鼓励你不要太专注于谈判合同，因为大多数的供应商，他是无论如何都是为了自己。

这种方法首先太过于消极，其次呢，即便是敏捷中，我们所的客户协作胜过合同谈判，那合同依然是极其重要的，因为合同中，它不仅仅只是有这些个具体的需求的内容，还有很多商务的条款。

那这些信息都是需要弹得非常清晰的，所以这个肯定是错误的选项啊，第四个，除非绝对必要，否则呢敏捷方法宁愿不使用合同，这肯定不可以，你要去跟别人合作，你不使用合同怎么行，对吧好，他说不使用合同。

因为他们会妨碍我们去响应变更请求的能力，不是这样的啊，是因为这种合同类型本身就是做一种约定，约定是一个框架性的合同，我们只会约定到要交付多少工作量，对应的这些工作。

但是具体哪一些工作呢是可以去调整和变动的，所以这个题目的答案是选第二个选项，关于客户协作胜过合同谈判，他其实强调的是说，敏捷方法更侧重于我们和供应商一起，我们和客户一起来共同构建这个内容。

而不是跟他去对抗，而不是去特别去辩论这些合同条款好，这里有这样一个案例，说项目进行到一半的时候呀，客户抱怨做出来的初步的产品呢，不符合他们的预期，作为项目的负责人，你拿出了最开始的时候的合同和需求。

规格说明书来强调，项目团队是完全按照之前所约定在做事情，这个情形呢如果说是预测型的方式来去做，这样做其实本身也没什么毛病对吧，但是把它放到这个敏捷里面的话呢，其实另有深意啊。

在敏捷中会强调是客户合作胜过合同谈判，那么如果说你充当这样一个重要的一个角色，来去跟对方对接，然后呢你来去跟内部去对接，那么这个时候啊，很多时候我们就是需要去了解客户的需求，然后跟团队去合作。

并且呢帮我们的客团队来去了解，客户的真实需求是什么，来去构建一些对他来讲有用的东西，而不完全就是照这个合同说啊，这是什么，那是什么呀，所以我们就怎么样了，这个是无效的，因为你只要能够真正把它创造价值。

你能够帮客户创造价值，客户才能够对你有信任，才愿意去支付账款，包括说我们在讲课也是要去给你交付价值，对不对，交付了价值，你才会觉得哦，原来是哎呀，还有点用，我听了课以后，我学会了一点东西。

你才会下一次继续听这个课程，以及给别人去介绍或推荐我们的课程对吧，就是一样的道理，所以如果说是用敏捷的方式，你就不要说是按照那个说是把合同搬出来来去，怎么样，重点关注的是说。

他最近或最新所需要的东西是什么，我去能够去呃，根据这种变更的方式来去满足他最新的需求。

24年PMP敏捷-零基础pmp项目管理敏捷部分精讲视频，免费观看！ - P11：6.1《敏捷宣言》解读4 - 冬x溪 - BV1Kg4y1c79a

好最后一条敏捷宣言中的第四条呢叫应对，变更胜过遵循计划，他讲的就是我们需要去拥抱变化，这也是敏捷的一个核心价值之一啊，就是整个在这个世界上唯一不变的就是变化，最开始的计划你很难说就那么完备，那么的具体。

那么的清晰，很有可能后面会发生很多改变，所以呢我们需要有更多的精力来去处理，项目中不可避免的变化，而如果说是能够用短期的迭代，什么叫短期迭代呢，就是把这个东西你不要搞得那么长。

你把它换成是这样子的这种方式，ok反正这种短期的迭代，它比起那种长期计划会更有效，因为我先做一小段东西，做完以后交付它就获取反馈，做了交付，然后又评审又反馈，交付了评审反馈，交付评审反馈。

交付了评审反馈，那这样的话我就不断的再去获取一些新的反馈，我就不断去调整我的计划，那么这种短期计划它其实比起那种长期计划，如果说客户的东西发生变化，你都不知道这些是很有问题的对吧。

所以这种对于这种探索性的项目，对于这种变化比较频繁的项目呀，探索性的项目呢它会强调是展望面试，基于来进行探索，就是大方向，比方说我们就是要去做一个这种啊，在线教育的平台啊。

做一个做一款在线教育的这个a p p，那么重点是在线教育的app，它具体包含什么功能，我们也是做着做，在试探着去调整去改变，而不是一开始就列一个非常详细细致的计划。

并且呢这样一个过程它是一个低成本的迭代，低成本的试错，通过这种第一层的去试错，能够让他有一种适应性，也就是说我会先只做了一个礼拜的啊，或者一个月的啊，又一个月又一个月的。

我每个月都会根据你的情况来去做适应，来去做调整，所以他的这个计划呀，架构呀，设计呀，还有产品呢他都在不断的去演进，不断去调整和改进，上一个版本是什么东西，下一个版本又加了很多新的功能。

同时还改了一些bug，再下一个版本又加了新的功能，还改了一些bug，或者又做了一些重构啊什么之类的，让它变得越来越好，不断去演进，这就是拥抱变化，通过拥抱变化的方式来真正去创造价值，好我们来看一个题。

看一个案例，开发团队呢都不擅长沟通，平常都是各自为政，按照计划来去做一些事情，一做到底，那么项目结果进行到一半的时候，客户中间又提了很多新的修改的建议，和新的想法，但是所有人都是在遵循之前所确定计划。

这是脑袋进水，对不对，那么导致做出来的东西并不是客户想要的，那这种情况下，其实我们应该怎么办呢，首先我们要有这样一个理念，在整个敏捷中强调是响应变更剩余遵循计划，所以我们在做事情的时候。

要基于这样一个变化的这个情形，对他的这些新的想法和意见要非常的重视，要去不断去收集他的这些新的信息，并且及时进行响应，响应它这个变化我们会通过很多方式来去响应，然后还有一些呃想迭代评审会议啊。

来去获取一些反馈信息啊，嗯之类的，我们会有一些方式来去做，包括说用看板的方式来去同步很多信息，总之就是你不要说一开始定好计划以后，就一成不变，在敏捷中，因为它本身特质就是有很多的变动。

所以我们需要有一些方式来去响应这种变动，拥抱这种变动，能够去随着变动而变动，从而能够交付的东西是对方真正所需要的，唉这就是关于这样一个拥抱变化，好我们再来简单回顾一下啊，他说我们是发现做软件的时候呢。

可能有一些更好的方法，既然是更好的方法，说明原来的方法其实也是有用的，只是现在这个时候发生很多变更，以后有了些新的方法，新的方法强调说是个体和互动，剩余流程和工具工作的软件，剩余完整的文档。

然后客户合作剩余合同谈判以及应对变更剩余，遵循计划，他告诉我们说，做事情要以人为本，以价值为导向，以结果，以价值为导向。

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好我们一起来看一下这样一道题目，你是一个软件团队的开发人员，一个用户找你的团队构建一个新的特性，并且呢是用规范的形式来提出了，这些个项目的特性，需求特性是什么东西，特性你把它的英文叫feature。

你把它简单理解为是一个大的功能或者，功能合集就可以了啊，他提用规范的形式来提出了这个特性的需求，他非常确定这样一个特性会如何工作，并且呢他会承诺说将来不会改变，那么下面的每一个敏捷价值观。

最适用于这种情况，其实我们知道说整个敏捷中呢，他唯一不变的就是变化，本身就是一种拥抱变化的方式，而在这个题干中，他是这种明确告诉你用哪一个敏捷价值观，那就看一下哪一个会跟这种需求已经是明确。

需求不会发生改变，其实变化也有关系的，那这里四个客户互动和流程工具，它跟流程没有什么关系，可工作的软件胜过完备的文档，它这里重点强调不是说准备大量文档，或者说是准备这些具体的可成果，第三个呢是客户协作。

这里没有强调协作，而第四个其实也就是关于遵循计划，他说其实我只要遵循计划就可以了，而事实上在敏捷中，我们会更加强调的是响应变化，所以呢这道题目的答案呢建议是第四个选项，他说承诺将来不会发生改变。

其实适用的这一场景就是响应变化，胜过遵循计划，他说的那种方式，大概率事件是不靠谱的，否则的话就直接用预测的方式来进行，就不必要非得要绕一圈来用敏捷来进行了对吧，我们再看一个题目。

你是一个社交媒体公司的一个开发人员，正在完成一个项目，你要构建一个特性，为一个公司来创建个人的网站，你需要与你的公司的网络工程师一起，来确定一种托管的区策略，要提供一组服务和工具。

以便于工程师来去管理这个这个网站，网络工程师，希望所有的服务都放在内部的网络上面，不过你和你的团队伙伴不同意这种方式，认为这些服务应该放在客户的网络上面，那么项目出现了一些停滞。

所有人都想要努力的去达成一致，这种情向他说是哪一种敏捷价值观，会比较适用于这种情形，我们来看一下啊，这里面呢就是客户他们会希望的是怎么样做，而我们会希望的是不同意这种方式，认为要怎么样去做。

所以我们和他们之间，其实有一些不一致的一些信息，然后我们又想要去达成共识，那这个的话适合哪一种呢，就是客户我们我们和客户之间有一个合作共赢，有一个客户协作，所以是客户协作。

剩余合同谈判应该是这样一个信息，好，我们再来看一个，假设你被任命为一项新的晚上露营预订系统，的一个敏捷项目的负责人，请注意是用敏捷的方式来去做事情，那么根据敏捷宣言，你会使用哪一种策略。

当然它这里面的话，这个这个题目的话是你光是看敏捷宣言呢，没有哪一条信息是完整的啊，但是你要看更多的信息，基于我现在所讲过的内容，我们来看一下选项a忽略经验教训，因为他们不可能再发生。

谁告诉你的任何一种方式，我们都需要去利用好这些经验和教训啊，而不是忽略掉它啊，即便做敏捷，他也会告诉我们说啊，我们要快速的去交付，要快速的去做评审，以及获取他们的反馈信息，对吧，你怎么可以忽略呢。

这个学生肯定是错误的，放在哪里都错好，第二个严格的团队监督和任务授权，这个点呢我们其实现在还没有讲到，但是在敏捷中，它相对而言，管理的人员都是属于这些智力工作者，而智力工作者。

他需要在一个相对比较受信任的环境，一个比较宽松一点的环境中，才能够更好地去发挥他的这种创造力，所以在敏捷里面他更提倡的是给团队空间，给团的机会，这个我们在下一个板块，在敏捷的12原则里面会讲到，所以呢。

敏捷它不是用这种严格的方式来去管理的，它是一种相对给自由的方式，给空间的方式，让人团队是自我组织，自我管理的方式好，第三个使用瀑布式来去开发这个瀑布，是呢我没有直接去讲，后面会讲到。

你简单来讲就是瀑布是说先去收集需求，然后呢到下一步我们去做这个设计，设计完了以后呢，再再下一步我们去做开发，再到下一步呢我们去做测试，然后再到下一步的去做这些运行和维护，它就像流水一样的从上往下。

这就是一种很典型的预测性的方式来管理项目，很显然他就跟那个敏捷式不相符合，而最后一条向客户传递迭代进度信息，什么叫迭代进度信息呢，也就是这个波浪中的波浪啊，就是ok这是一个迭代，这是一个迭代。

这是一个迭代，这是一个迭代，就是这种方式，我们每一轮能够去交费的东西给他，并且能够告诉他，我们的这样一个情况是什么样子，然后申请他请他去评审，并且给我们一些反馈信息，类似这样的。

所以这一句才是它的合适的，所以这个题目的答案呢是选最后一个向他迭代，这个因人传递一个迭代的进度信息，好，我们对于整个这一小节来进行一个简单的回顾，这一小节呢其实讲的敏捷宣言就是这么几句话。

首先是做软件这个行业中，现在更潮流的方式，说的是个体和互动，剩余流程和工具工作的软件，剩余完备的文档，客户合作，剩余合同谈判，以及印度变更剩余遵循计划，强调是以人为本的方式，是以价值为导向的方式。

前面是合作共赢以及拥抱变化，那我们这一小节呢就先分享到这里。

24年PMP敏捷-零基础pmp项目管理敏捷部分精讲视频，免费观看！ - P13：7敏捷十二原则第一条 - 冬x溪 - BV1Kg4y1c79a

大家好，接下来我们一起花一些时间来解读一下，敏捷宣言中的12原则，我们已经看过了，敏捷宣言是这样的，四句话对吧，四句很短的句子，但是这四句很短的句子呢，它还不足以去支撑我们具体的工作。

所以敏捷的这些个先行者们，他们又讨论，然后得出了12句所谓的敏捷原则，我们一起来看一下，我们会先过一遍这敏捷12原则，然后会逐条来跟大家解读，我们先看一下敏捷的12原则，首先第一条原则说的是。

我们的最高的目标呢，是要尽早的去交付有价值的软件，并且要持续的交付有价值的软件，来满足客户的需求，那我们怎么样去满足客户需求呢，首先第一个我们的目标是要去满足客户需求，我们通过尽早交付的方式。

持续交付的方式，交付的是有价值的，这些软件可以用的工具，用的软件来去满足客户需求，第二条原则是，即使在项目开发的后期，仍然欢迎对需求提出变更，敏捷的过程，会通过拥抱变化的这种方式。

来帮助客户创造竞争优势，所以他会鼓励的是拥抱变化，我们在敏捷中的那些关键词语中，有一个就叫拥抱变化，第三个要不断地交付工作的软件，周期呢是从几周到几个月不等，并且越短越好，所以它首先是不断去交付。

是持续交付，其次呢它是周期越短越好，尽早的交付越短越好，第四个在项目的过程中，业务人员和开发人员要每天在一起工作，他这个一起工作，其实也是一种所谓的合作共赢的方式，因为很多情形下，开发人员和业务人员。

他们之间是业务人员挖坑，开发人员填坑，但是你们这种方式不太好，我们换一种方式，大家一起去握着手，携手共进的方式，在一起工作，一起合作共赢，一起为客户创造价值，第五条，要善于激励项目人员。

给他们所需要的环境和支持，并且呢要相信他们能够完成任务，这也是我们通常说x理论和y理论中，有一个就是y理论去管理，是相信这些人都是积极主动的上进的，然后只要给他一些空间，然后同时给他一些任务。

他都会努力的去完成，并且呢我们要给他提供一个好的环境和支持，让他能够专注在项目上，第六条，团队内部和各团队成员之间，最有效的沟通方法是面对面的沟通，那面对面的这种沟通。

face to face的这种方式，它不仅仅只是能够去传递这些信息，还可以传递这种情绪啊，情感啊，我们会通过这种面部表情，声音语调，肢体动作，来去传递很多除了语言本身以外的信息。

所以会强调是面对面的沟通好，第七条，可工作的软件是衡量建一个项目进度的标准，也就是说你不要说啊，你准备了多少文档，这些东西呢它都不作数，最终要的是可用的软件，也就是我们在最开始有讲过说。

你要不断的去交付那些对吧，我们是把这个周期要交付有用的东西，你要交付有用的东西，你每一个节点都要交付那些有用的东西给他，第八个敏捷过程提倡是可持续的开发，那么在第一句又讲过可持续对吧，那他怎么可持续呢。

相关方开发人员和用户，都应该能够保持一个恒久稳定的进展速度，其实这里面也就收到一个信息，就你不要用明天的精力来完成今天的事情，不要疯狂的加班，就是这样一个可持续开放，第九条。

对继续卓越和好的设计的持续关注，有助于增强敏捷性，那什么意思呢，我们在最开始有讲过一个叫p d c a循环对吧，不断循环，螺旋式上升，那么其实就是对技术要求是越来越好，越来越多，越对于设计师精益求精。

这种方式才真正是敏捷，通过迭代的方式来做得更好，第十条呢尽量做到简洁，尽最大可能减少不必要的工作，这是一门艺术，什么叫简洁呢，就是那些东西够用就好，不要准备很多花里胡哨的东西，包括说这个软件开发的话。

那那些软件开发的功能，其实有很多功能别人是根本就不会去使用的，那那些功能呢几乎是不太需要的，或者不太重要的，尽量是少做，少费心思做到简洁，第11条，最佳的架构需求和设计是出自于自组织团队。

那团队呢是一个自我组织，自我管理的团队，你不需要让别人去分配工作，给你给你给你给你，而是大家主动来认领任务，是一个自我组织做管理的团队，那这个自我组织自我管理团队中既有架构师，也有需求分析师。

也有设计师，也有开发人员，也有测试人员，那整个这个项目所需要的各路人才，它都有了大家，并且是一种复合型人才，有每个人都有自己专长的，擅长的部分，同时呢别的东西也都懂一些好，第12条。

团队要定期回顾和反省，如何能够做到更有效，并且呢相应的去调整团队的这些行为，也就是说我们要不断的去回顾和反省，这样的话呢才能够有利于这个事情往前去推进，要不然的话下一次指的是在重复这一次的事情。

那他的进步其实是微乎其微的，这是敏捷宣言的这个12条原则，接下来我们就会对这12条原则，一个一个来进行解读，我们首先看到的是第一条原则，我们的最高的目标是，通过尽早的交付和持持续的交付。

去交付有价值的软件来满足客户，所以他关注的焦点就是我们做敏捷的话，一定是需要去满足客户需求的，我们能够让客户满意，这是有必要的，我们怎么样能够做到让客户满意呢，我们一定是要去尽早的交付有价值的软件。

我们要持续交付有价值的软件，交付的东西是有价值的，而这是一个很重要的信息，什么叫有价值呢，其实这个价值谁来定义，客户来定义，客户觉得这个东西对我有用，那么就是有价值。

如果客户没有觉得这个东西对他有用的话呢，它就是价值没那么明显，所以是由客户来去定义价值，但是客户他每一次都来去跟你同步这些信息吗，不一定，所以我们通常在敏捷中，还会有一个角色叫p o的角色。

这product owner这个角色，那这个角色呢他通常会去替代客户来给出，关于哪些东西的价值是比较大的，放在前面的，他会能够去帮我们去定义这个价值，当然他只是客户的代表。

事实上呢如果客户自己亲自来更好一些，然后我们通过尽早交付，持续交付，交付有价值软件，才能够真正的让客户满意，这是第一条，我们来看一下啊，我们给大家准备了两道题目啊，都是做一种补充。

让我们更深入的去认识这些原则，组织正在转型敏捷，负责开发产品的团队是第一次接触到敏捷原则，作为敏捷管理专业人士，那这个作为敏捷管理专业人士呢，你可以把它连简单理解为，就是你来去负责带这个敏捷团队。

那么你的这个角色呢就有点像是一个项目经理，我们通常也会给它取名字叫敏捷教练，或叫敏捷管理专业人士好，作为一个敏捷管理的专业人士，应该要教育团队，敏捷的原则，其实也就是告诉团队该怎么做事情对吧。

提供相应的指导和帮助，在敏捷中敏捷构建和交付关注的是下列哪一项，那在整个敏捷中，我们去敏捷构建这个软件，交付这个软件更关注的是什么呢，选项a为客户提供最高价值，就是尽量提供有价值的东西给到客户。

这肯定是的，并且事实上他也是对的啊，所以他就是答案了，第二个选项，以最快速的方式来进行构建，这最快的方式来进行构建呢，本身它确实是一个目标之一，但它不是核心目标，更快的去交付。

但是焦点落在交付的是有价值软件，你只有这个东西是有用的，才能够对客户有价值，你如果交付的东西很快，但是没有什么用的话，那其实是无意义的，ok第三个确保工作流程的正确性，在敏捷中呢。

我们说的是人以及人和人之间的互动，他胜过了流程和工具，所以这个其实不是敏捷中重点提倡的好，最后一个呃，确保开发产品的正确性，诶这个是有必要的，我们做东西一定是正确的，什么叫正确呢。

首先第一个做的东西本身没毛病，其次呢也是对方所需要的，我们怎么样能够去确保这个东西是没毛病呢，通过质量检查，通过质量控制，而怎么样能够确保这个东西是对方要的呢，我们会通过验收，通过评审这种方式。

但是焦点其实判断是要提供给他，最有价值的东西，也就是说我们的敏捷的第一条原则，我们要去尽早交付，持续交付，交付有价值的软件来满足客户的需求，所以这个题目的答案是选a选项。

那在这里呢你就顺便认识一个词叫敏捷管理，专业人士啊，其实就是管敏捷的这样一个项目经理，或叫敏捷教练，同时呢我们去交付敏捷的东西的时候，是要提供价值好，我们再来看另外一个题目，你是一个项目经理。

你的团队正在构建嵌入式系统的网络固件啊，你这名字很陌生，没关系啊，你知道就说啊，就是要去提交或交付一个东西，要交付一个成果就可以了，你召集大家开会，像技术水平很高的一些业务，用户和客户呢提供演示。

在这个会上演示了团队为控制面板界面，开发的最新版本代码，这是你第五次来去开这种会议，并且向客户来去演示软件，而在这第五次会议上呢，客户和用户呢他们提出了一些特定的变更，团队现在又得回去开发第六个版本。

这个过程又得再来一次，下列哪一种说法最准确的描述了这种情况，那这里呢老师给你画一个图，让你能够更清晰的知道到底是怎么回事，其实我们去跟客户的沟通啊，是这样的，我们在前期跟他沟通比较频繁。

然后呢就开始自己去做做的东西呢，然后就交付给他，然后又自己做，然后呢又自己交付，然后就是不断的这样一个过程，啊就是这么一个过程，他现在告诉你说啊，第一次交付，第二次交付，第三次，第四次，第五次交付。

通过这种方式来交付东西给对方，去掩饰给对方，然而对方呢他会能够去获知一些重要的信息，同时也会提出一些反馈性的信息，说啊什么东西我要什么东西，我不要，你要怎么改对吧，有了这些认知以后，他说。

那么下列哪一种说法，最准确的描述了这么一种情况，选项a团队不了解需求，真的是这样吗，我们说在敏捷中，很多时候有一些需求是一开始就不太清晰的，是做着做着才会逐渐清晰，所以呢这个说法本身是有问题。

就是因为需求不清晰，才会用敏捷的方法来去应对，来去做事情，当然也包括说这个事情本身难度很大，我们会迭代的方式去做事情，一边做一边去摸索啊，都是可以的好第二个选项，用户和客户不知道他们想要什么。

这个不能够直接就表达出，他们不知道他们想要什么，重点其实是他们在反馈信息，他们这个反馈的信息就是在此时此刻，他又对于他要的东西更清晰了，而这不是焦点，其实我们通过这种方式来去构建。

是能够交付一些有用的东西，第三个选项，这个项目呢需要更好的变更控制，和需求管理的实践，如果说在这样一种预测型的项目管理方法中呢，这个是一个很好的选项，但是题干明确告诉你，我们在用的是一种什么方式啊。

我们是已经是第五次开这种会议，接下来还要再一次做，并且开发第六个版本还会再来一次，也就是告诉你会用一种迭代的方式，一轮一轮一轮来进行，就很明显告诉你是用一种敏捷开发，而敏捷开发中是拥抱变化。

而不是用这种固有的方式去走，有变更，走流程的方式，这个是不正确的，而最后一个选项呢，团队做到了尽早交付和持续交付，你看他是不是尽早交付养，他都已经开了五次这样的会议，每一次都会去给别人做一些演示。

那么演示的东西如果通过了以后呢，就可以拿给别人去使用了，如果说有意义一些功能是不能用的呢，它就会把它给注掉，然后就把有用的东西留给别人去使用，没用的东西或者是有问题的东西，然后下一轮再去做调整。

做修改这种方式，所以它是已经达到一种尽早交付，并且他都已经是第，这是第五次，后面将要做第六次是在持续交付，所以这个题目他就是达到了，这种团队做到了尽早交付和持续交付。

不断的去通过这种互动的方式来去交付东西好，这就是刚好满足了敏捷12原则中的第一条，尽早交付，持续交付。

24年PMP敏捷-零基础pmp项目管理敏捷部分精讲视频，免费观看！ - P14：8敏捷十二原则第二条 - 冬x溪 - BV1Kg4y1c79a

我们接下来一起看到的是敏捷宣言中的第二条，叫拥抱变化，拥抱变化是这样说的，欢迎对需求提出变更，即使在项目开发的后期也不例外，所以是即便到了后期，你有需求要提，你依然提，没关系，然后提完以后呢。

他说要敏捷，要善于去利用这些需求变更，来帮助客户获得竞争优势，可能很多小伙伴看了这一句以后也能够明白，其实我们关注的焦点是，要善于提出需求变更对吧，要拥抱变化的方式，但是可能不太能够去理解。

为什么通过拥抱变化，可以帮助客户获得竞争优势呢，你可以这样去想一想，如果说有一个需求是四个月以前提的需求，四个月提的需求是要做一个这样的东西出来，然后呢在最近的时候，客户说你不要做成这样东西。

你把它改一改，改成一个做这样的东西出来，那么请问哪一个更能够符合他当下的需求，以及更能够帮他去面对他的客户群体，那一定是最近的新需求，而不是四个月以前的需求，所以如果说我们可以通过这种拥抱变化的方式。

来帮他满，足，不去做这一部分，而是做这一部分的话，那客户他就能够在他的商业社会中，获得更多的竞争优势，因为他当下做的东西是他经过深思熟虑以后，觉得现在要做的东西是更有价值，更有用的，而不是四个月以前。

五个月以前的东西，所以我们会通过这种拥抱变化的方式，来帮助客户获得竞争优势，其实在传统的项目管理中，在预测型的项目管理中呢，也会有一些变更，但是我们会通过有变更走流程的这种方式。

通过这样一个控制变更的方式来去处理，关于变更的事情，希望他尽量是少发生变化，如果有变化，要走一个规范的流程，但是敏捷却告诉我们说，变化可能是一定会存在的，它能够提前预期到需求可能会发生变化。

那么既然反正会有变化，我不如索性是有一种有一套方式，来去拥抱这样一个变化，所以他用拥抱方拥抱变化的方式，通过各种各样的手段和方法，通过一些原则呀，模型啊，实践啊来去拥抱变化，从而能够让做软件足够灵活。

怎么样灵活呢，就是不去做原来定好的这些需求，而去做最新的这样一些需求，这样的话能够保证客户获得更多的竞争优势，而当客户获得竞争优势的时候，客户对我们是不是也会更友好，我们是不是也从容去获益。

所以它其实还是一个共赢的方式，嗯就是他好我也好，大家好才是真的好，所以整个敏捷宣言中的12条原则，里面的第二条是帮助客户或者经济，又是一种方式，就是我们不断去拥抱变化，我们来看一道题目啊。

经验丰富的项目经理，直到现在呢才管理敏捷项目，由于项目的不确定性，项目经理正在为定义项目范围而苦苦挣扎，并且花了很长时间试图定义它，那么项目经理应该做什么，这里面的话有几个信息你需要了解一下。

首先呢它是在转型做项目，转型用敏捷的方式来去做项目，以前都是用预测的方式，用传统的方式来做项目，而用传统的方式做项目的时候，我们都是需要去清晰的去定义项目的范围，可是现在这个项目呢。

发现用传统的方式就做不了了，因为需求可能是一直有发生变化的，那么基于这样一个情形，它为定义范围苦苦挣扎，花了很长时间，试图定义它应该是没有定义清楚，那么这个情形下，他说他应该怎么做。

我们来看一下应该怎么做啊，看四个选项选项a提交变更请求，以利用以前的这些经验，并且能使用预测的方法来管理项目，这是告诉我们什么回到老路上面去，而题干已经明显告诉你，要想办法用敏捷的方法。

你就不能够再回到老路上，为什么，因为这个项目本身它就有很多的不确定的因素，有很多不确定性，你回的老路你可能是搞不太定的好，第二个选项与团队安排每日项目定义的会议，并且呢你在开始之前就定义清楚项目范围。

能够定义清楚吗，有难度，因为他已经明确告诉你，项目的范围有很多的不确定呃，第三个选项开始执行项目，因为范围将会在整个项目中被定义和重新定义，这个表达是什么意思呢，就是我们一边做一边去清晰范围。

一边做一边去定义范围，而这也就是敏捷的方式，我们可能不需要把所有的范围都定义清楚，我们随着时间推进，我可能是先把最近要做的事情定义清楚，然后不断的去每一轮迭代中，都把最近要做的事情定义清楚。

在下一轮迭代又把下一轮要做的事情定义清楚，我每一次都指定你最近这四个礼拜要做的事情，不断的去演化推进，往前滚动的往前进的方式，所以呢它是一个可选项，最后一个在开始执行之前，获得产品负责人的部分批准。

以作为项目范围计划的基准，请注意，我们整个在敏捷中呢已经不再特别强调，关于基准，因为我们说过基准是什么，基准是你后面去执行的一个参考，它同时也是我们后面去比对的一个参考，而在敏捷项目管理中。

它的前提条件就是需求有很多的不确定性，或者难度，有很多的不确定性，导致我们有很多的变化，所以不再用这一套预测的方法来进行，而是用一种拥抱变化的方式来进行，那这样看下来的话，第一个预测方法给干掉了。

第二个是明确定义方法给干掉，第三个，第四个也干掉了，那么只剩下第三个选项，所以如果说要转型，用敏捷的方式来去做项目的话呢，你就不要说要求一下子，把所所有的这些个需求都定义清楚，把范围全部都定义清楚。

而是一边做一边去定义，因为你在前面花了很长时间去做的，这些需求范围的定义，后面有可能会发生了变化，而发生变化以后，你前面画了很多工作量，就其实是无效的了，就浪费掉了啊，所以这是关于敏捷的，第二条。

24年PMP敏捷-零基础pmp项目管理敏捷部分精讲视频，免费观看！ - P15：9敏捷十二原则第三条 - 冬x溪 - BV1Kg4y1c79a

我们再来看一下敏捷的第三条原则，要经常交付工作的软件，周期从几周到几个月不等，并且是越短越好，所以他的这个越短越好，其实会告诉我们是要频繁的交付，当然事实上它有两个信息啊，一个信息是要去交付。

经常交付频繁的交付，还有一个呢是周期要很短对吧，它是什么意思呢，就是我们要经常交付那些可以工作的软件，什么叫可以工作的软件，你如果说是做软件项目的话，它能够提供给你这个软件的东西。

是你点什么样的一些输入信息，它就能够有什么样的一些响应，你去啊点什么按钮，它就会给你出一个报表，或是给你一个什么反馈，谈一个什么窗，弹一个什么页面，而这才是要可工作的软件。

而不只是你整了一个需求规格说明书，概要设计说明书，数据库设计说明书，详细设计说明书，测试用例不是这些东西，是一个真正的你点什么按钮，它就真的是起到什么样的一个效果，能够有什么作用的啊。

第二个呢他会告诉我们说有几种敏捷实践，其中有一种敏捷实践的叫scround round，实践呢它的周期可能会是四个礼拜左右，还有一种呢叫极限编程，叫xp，那极限编程xp。

它的这个迭代周期呢可能是一周左右，甚至有的时候可能会到两天甚至一天的，这种方式都是有可能的啊，在很紧急的情况下，可能就发布之后就会变得更短好，还有就是较短的迭代周期，会强化团队持续关注客户价值。

怎么理解这一人一句话呢，你就去想一想，这是一条时间轴线，这是我们跟客户的交互交互啊，如果说通过这种方式，我们每一个周期我们都去把东西给他看，给他演示，让他来评审，同时它就会给我们一些反馈。

它给我们的反馈，是不是能够指明我们哪些地方是好的，继续保持，哪些地方有问题要做小调整和修改，从而能够保证我们会一直做的是他最关心的，最重要的建一些有价值的东西，对不对，他能够去通过这种反馈的方式。

来帮我们去把控方向，一直在做他当下最重要的最有价值的内容，所以这种频繁交付的方式，也是我们在前面学过一个词叫增量交付，我每一次交付一些东西，下一次再加一些东西，下次又加了一些东西，又加了一些东西。

又加一些东西诶，加一个不一样的东西出来，就是一直在增量交付，慢慢的做的东西都是他想要的好，这是敏捷的，第三条原则，我们来看一下这样一道题，目，项目团队正在为项目的开展做准备，在迭代周期的问题上。

团队产生了分歧，因为成员指出应该使用四周为一个迭代周期，迭代周期越长，那么完成的功能就越多，而其他的团队成员呢不赞同他的意见，最终团队决定是以两周为一个迭代周期，那么团队他做出这个以两周为一个迭代周期。

它的这个依据是什么，我们就要了解一下啊，首先我们已经知道说敏捷原则里面有一条，我们是要去尽早的交付，持续交付，可是为什么要这样去做呢，我们看一下哪个选项刚好收到你的心坎里面啊。

第一个选项短的时间和的限制啊，能够使团队尽快的完成软件，实现产品的发布，我们先来认识一个词汇，叫时间和时间和，英文呢叫time box，它其实指的是说我们对于某一些事情，我们会给一个固定的时间。

比方说固定就是两周，两周或者固定就是四周，我们固定就是一个半月哎，把那个时间给固定下来，这个呢就叫时间和，你把它简单理解，就是我们会把一个时间有限制好，那么选项a社是短的，这一个时间和的限制。

能够使团队尽快的去完成软件，能够尽快的完成软件吗，其实不一定吧，他只能说是尽快的去交付一部分的东西，但是你该要完成的东西你要花多长时间，你依然还是要不断的去做才能够完成，而不是把它分成几段就能够完成。

所以重点不是能够更快的去完成软件，而是能够更快的去交付一些有用的东西，交付一些有价值的东西好，第二个选项，短的时间和的限制，能够使得p o和项目的干系人，及时了解项目的竞争，p o呢叫产品负责人。

product owner啊，你这个时候不理解他没关系，我们后面会展开讲的啊，它就是一个呃能够代表客户的这一个客户，代表他同时能够对这个结果进行验收的，这个验收的人员。

他对于整个要做事情的方向来去做定义的，所以是一个很重要的角色，那他确实是能够通过你的这样一个快速交付，来去了解到项目一个进展情况，但是整个敏捷中更强调的是价值，是价值驱动。

所以他不只是想要了解你的项目进展，而是能够去拿到这些有用的东西，可以提前去用起来，所以呢这个的话其实是方向有些偏差了，没有落到重点上面去，第三个选项，短的时间和限制，它能够提高团队的效率。

避免团队的发生认知障碍呃，事实上这种短的这个程序它能够提升效率吗，它不太能够提升这个团队开发效率，他只能够是说更快的去交付，更频繁的去交付，然后更快的去获取对方的反馈，然后更好的去知道这个方向。

所以这个表达其实有问题啊，敏捷不是万能的啊，敏捷它不能够真的是让你能够坐着火箭往上窜，他只是说我做一段给你看，你看了以后有什么好的，你就说啊行，你说不好的我就改啊，我再做一段给你看，你说好的行。

不好的我就改，我再做一段给你看，是这样一个意思，通过这种频繁的互动，频繁的交互，我能够去了解你真实的意图，真实的需求是什么，能够更好的去做出满足你需求的东西，好最后一个选项，短的时间和限制。

能够尽早地获取需求的反馈，然后能够更早的去满足相关方的需求，而这才是正确的答案，因为我们会通过这种频繁的交互的这种方式，以及同款的交付的这种方式，来去获取到他的这些反馈信息，哪些东西好的。

我留下哪些不好的，我要改，这样的话呢，我做的东西都是越来越靠近你想要的东西，所以这个题目的答案是选d选项，那这道题呢，就刚好是符合这一个敏捷12原则中的。

24年PMP敏捷-零基础pmp项目管理敏捷部分精讲视频，免费观看！ - P16：10敏捷十二原则第四、五条 - 冬x溪 - BV1Kg4y1c79a

我们再来看一下敏捷的第四条原则，叫在实施项目的过程中呢，业务人员和开发人员必须要始终通力合作，其实也是大家一起工作，通力合作的方式，这个的话你要知道，在正常情形下，很多公司那些业务员就是拿订单的。

这些人员他都是想尽办法去拿到订单，可能会有很多的夸大，很多的虚构，然后只要是能够接下这个订单，什么都可以做，可是开发人员才会发现说这个东西我做不了，这个东西我做不了这个东西我做不了，然后业务人员还说啊。

这都做不了，你干什么吃的，他们之间可能很多时候就会产生，这种对抗的情绪，而我们在整个敏捷中会强调，是能够为客户来交付价值，你怎么样人物为客户交付价值，你如果用这种为懒拿订单而不择手段，去虚假夸大的方式。

他能够真的是满足客户的需求吗，能够给客户交付价值吗，不合适，如果他们之间有对抗的关系，能够友好的去工作吗，也不能够，所以在敏捷中会通过换一种方式，让他们能够在一起工作，能够通过通力合作的方式。

就是如果用传统的方式来做项目呀，那些拿订单的业务人员，也就是能够去负责关于我们所谓价值，这个人员和那个开发人员，也是软件开发人员，他们是分开的，为什么要分开呢，因为分开了以后，各自有各自擅长的东西。

他专注于自己去拿业务，拿订单的方式，让他专注于做开发的方式，可是这种方式搞我们说天下大势，合久必分，分久必合，你分开一定有他的道理，但是呢在某一种场景下发现有问题的，就是他越来越多了。

就是会夸大一些需求，说啊这个事情我们也能做，那个事情我们也能做，而开发人员发现做不了，那么在这种情形下，我们尽量尽量是让他们可以合作，去共同相互认识，相互理解，这样的话呢。

大家可以合作来去为客户提供更有用的东西，你能够知道他的实力水平在哪里，以及关于这样一个开发的一些特性特点，他也能够知道说你去跟客户交流的时候，都交流了一些啥，应该怎么样去跟客户交流会更合适。

大家一起合作的话，就能够保证这些业务人员更好的跟客户有交流，也能够更好地去理解客户的真实意图，以及能够更好地去提供一些，他真正所需要的东西，所以才会强调是业务人员和开发人员，在一起工作啊。

这是敏捷的第四条原则，我们再来一起看到视频的第五条原则，要善于激励项目人员，给予他们所需要的这些环境和支持，并且呢要相信他们能够完成任务，那这里就会有一条关注的信息，需要提供环境和支持呃，你想一想。

在你的工作中，你一天八个小时的工作时间，大概有多长时间是在完成你自己本职的工作，你还有多少时间是在去帮别人去解答这个问题，解决了一个困扰，然后帮别人去救火，干这些事情，你有多长时间是在干。

后面我说的第二部分，我相信如果说你是一个管理者，你会发现有大量的时间都是在干一些别的事情，对吧，甚至包括一些开发人员，也是一天都是这个谁来叫你，那个谁来叫你这个谁来找你，那这种方式呢。

其实它不利于你专注着去做开发的工作，而在敏捷中会强调，是尽量让这些敏捷的开发开发团队成员，能够专注于做自己的事情，怎么样做到呢，我来给你提供一个好的环境和支持，把那些7788的一些东西都给挡在外面。

我们在后面会学到一个词，叫仆人式领导或者服务性领导，能够帮你提供这样一个服务，把一些障碍给你清除到外面去，这样的话就能够让你专注的做事情，这是一方面，还一方面呢是整个在敏捷中，大家去做事情的时候。

会是用一种比较积极的，正向的有效的方式来去看待，大家能够相信大家可以去完成任务，用一种x理论和y理论中，我们会用y理论去管理，大家，相信大家都是积极主动乐观上进的，那你越相信。

因为本身做软件开发的这个群体，都是受过高等教育的，都是这些知识分子，那这种智力工作者，如果说你对他压榨的太过于细致的话，他可能不利于他的这种创造，所以很多时候会给他一个相对宽松的环境面，相信他能完成。

只给出目标，具体的完成你自己来定，反而他能够更好的去发挥他的这样一个，主观能动性和这种聪明才智，所以才会有敏捷，第五条，要激励团队成员给他们好的环境和支持，并且相信他们可以完成。

一般来讲工具流程其实都很重要，但是只有合适的人，才能够去用好这样一些工具和流程，所以呢会更强调是人，并且呢我们在管理团队的时候，不要去微观的管理，不要事无巨细的，他这个事情你要怎么样。

那个事情我要怎么样，不要这样子，而是去给到他一个大的方向和目标，然后呢定期去了解他的这个技能情况，如果不合适，可能需要去做一定的干预就好了，而不要是微观管理，给他一定的空间。

做一个强有力的这样一个团队的话，我们要去给他一定的空间，让他是自我组织，自我管理，并且呢我们在管理这些团队的时候，不是要自上而下的这种下指令的方式，不是一种纵向的管理，而是提供一个服务。

我们说服务型领导或者普通人士领导，后面会讲的啊，给他提供这些服务的方式，来帮助他清除一些障碍，可以让他专注的做事情，让他有一个免于被外界打扰的环境，可以消除各种外部的障碍，能够让他专注的做事情。

唉这种方式你给他提供一个好的这一个空间，他就能够更有效地去发挥他的聪明才智，来完成一些有价值的内容，所以这是敏捷的原则中，第五条，要能够给他提供好的环境和知识，相信他能够完成用外理论去管理这些知识分子。

你们的领导是不是也是这么管理你们的，你是不是也是这么去管理你的团队成员的，可以去参考和借鉴啊，当然了，每一个公司它的文化不相同，有一些东西适用于你们公司的文化，有一些有一些东西呢不一定适用。

但是你了解一下不是坏事情对吧，我们来看一个题目，某人是一个软件团队的经理，他向大家明确指出错误是不能容忍的，一个开发人员花了好几个小时，来构建一个概念验证的代码，来测试一个方法，而这个新的方法呢。

有可能可以解决一个复杂的问题，那么当然也有可能是解决不了对吧，不过最后他通过测试发现这种方法呢并不可行，那这个项目经理呢，他当着整个团队的面大声的吼这个开发人员，并且去威胁说，如果你在做这种事情。

就要炒你的鱿鱼，哪一个敏捷原则最适用于这种情况呢，那很显然，这就是对于这些个敏捷团队成员，管理太过于细微，然后呢，并且是不相信，他能够主动的去解决一些有效的事情对吧，我们来看一下这几条a选项。

无论是开发团队还是那个内部团队，最有效的沟通方式是面对面的沟通，他跟面对面沟通没有什么关系，你这种大声的吼他，你还不如不要面对面呢，所以这条不适用于啊好第二条，要善于激励项目的人员。

给他们所需要的这些环境和支持，并且要相信他们能够自己完成任务，而这个题干刚好就是跟这个相符合，就是违背了这一条信息，对不对，完完全全的去违背这条信息，就是用这条信息来去辅导他们。

辅导这样一个项目经理是合适的好，第三个我们最高的目标是要尽早交付，持续交付，这个题干中没有提到关于进早交付，持续交付，交付有价值的软件，没有提到这些信息好，最后一条对于技术的精益求精。

以及对设计的不断完善，这里没有讲到说精益求精的这个事情，现在是要去解决某一个问题，对不对，某一个复杂问题站在这里，我们要想办法去试探，想办法去解决，那能不能解决呢。

哎有人已经想出来说我用一种方式来去尝试，那么这种时候啊，我们应该是要去鼓励他，我们现在去鼓励他，并且相信他能成能成最好，并且呢还要对错误有容忍，对失败有容忍，如果你不能够去容忍错误，不能够去容忍失败。

下一次就没有人敢要去尝试了，但没有人敢要去尝试的时候，所有人都会是按部就班的方式来去做事情，那这个事情你就没有什么创新，都只能是按照你原来界定的方式来进行，这是最好的状态，就是按照原来界定方式进行。

它就没有办法搞新东西出来，所以这个题目它是适合于敏捷12原则里面的，这一条，要激励团队成员给他好的环境和支持。

24年PMP敏捷-零基础pmp项目管理敏捷部分精讲视频，免费观看！ - P18：12敏捷十二原则第七条 - 冬x溪 - BV1Kg4y1c79a

我们再来看到12原则，第七个原则叫可工作的软件，是衡量进度的首要指标，那么也就是说我们在做敏捷的方式，它同样的是需要去衡量一下我们的进展情况，怎么样去衡量呢，就看一下你做的东西是不是有用的。

是不是可以使用的，在传统的项目中，我们可能会是做了一点东西，然后再加点东西，再改一点东西，这种方式啊，其实改来改去是一个很大的负担，就有变更走流程，其实很多流这种变更的，都是觉得很麻烦的一个事情。

但是在敏捷中就不一样，敏捷中会强调什么呢，我们要去交付价值，而价值它通常是通过结果来去展现，我们有一句话叫结果的声音最大，你不要说那些花里胡哨的，你最后拿一个结果出来给我看对吧，那么结果的声音是最大的。

而结果呢，它是通过这个可工作的软件来去展现的，也就是你做了这个程序，这个程序里面具备a功能，b功能，c功能，你点这个a功能，它就能够去弹出这个a功能对应的东西，你点这个b功能，你就能跟那个人去聊天啊。

就是互联网去聊天，你点c功能就能够给他发一个图片，而这个具体的功能，通过这个功能来去展现这个结果，而这个结果呢，他才是真正能够去承载着一个价值，所以会更关注的是可以工作的软件。

所以工作的软件它才是衡量的指标，另外呢这里还有一个点需要去留意，我们当然在后面会展开讲啊，我们先了解一下，我们在关注这个软件的时候呢，要关注他的这个需求完成度，什么叫完成度，如果说我有某一个功能。

比方说我要给他发一个图片的这一功能，我已经完成了96%，那么请注意我完成了96%，表示我没有完成，你只有这个功能全部完成了，我点击这个按钮，选中图片，再点击发送，图片发过去，他能收到。

这才表示这个事情完成了，所以你要关注他这个完成程度，是他真的完成了才算是完成，他完成96%，98%，99。9%，他都是没有完成，也就是说这个事情只有零和一，就某一些功能的话，要么就是有了。

要么就是没有这样一个情形好，所以呢我们是要去关注这个软件的这个需求，完成程度，关注他这个可用的程度啊，这是关于这条可工作的软件，你不要告诉我是那个东西完成80%，完成90%，统统都表示木有这个功能。

你完成了就是有了，你没完成就是没有好，我们再来看一个题目啊，在一个敏捷项目中，已经进行到第二个迭代的时候呢，大部分的团队成员都是第一次参加敏捷项目，所以他们都对这个东西不太懂啊。

他们对于待办事项的最高优先级不是很清楚啊，这里要解释一下这两个词汇，什么叫代办事项呢，我们后面会展开，我们先提前了解一下待办事项，就是等待着要去完成的工作内容，我这里有一个需求池，需求池里面有很多。

很多条需求都是还没有完成的，那么这个呢就是待办事项列表，ok那么对于待办事项中最高优先级什么意思呢，就说是到底谁排在前面，谁排在后面对吧，他说对于哪些优先级的排序不是很清楚。

那么这个思科主管应该怎么样去建议，思科主管又是个什么呢，你把它简单理解为就是那个项目经理，就是这个敏捷教练，就是负责管理这些敏捷团队，或者说是去给团队做支持的，这么一个领导的角色，一个仆人式领导好。

那么这个时quan主管，他应该建议他们重点关注什么，重点关注是什么呀，重点关注价值呀，哪个东西的价值是比较重要的，我们就重点关注它，对不对，好我们看一下四个选项，选项a交付具有价值的解决方案。

那么就是重点关注价值排在靠前面，有用的东西才是最有用的，第二个平衡稳定性和灵活性啊，事实上呢，敏捷确实会关注这个平衡稳定性和灵活性，但是它不是跟题干有关联，题干中出来说，我不知道哪个东西最重要。

哪个东西是最重要的，价值最重要，第三个管理是否混乱，我们是不是要去关注管理社会困难，整个在敏捷它就是一个拥抱变化的过程，其实就是在混乱中去找寻一个确定性，所以他其实确实是，也是在一定程度上去管理混乱。

但它不是焦点，焦点是能够去交付一些有用的东西，把那些重要的东西能够交付放在最前面啊，最后一条业务需求是否详尽，在每年中整个它就不详尽，所以这样看一下的话呢，在这种迭代中，在这种敏捷中做事情的时候。

哪些东西是优先的，是要交付有价值的这些个解决方案，或交付有价值的软件。

24年PMP敏捷-零基础pmp项目管理敏捷部分精讲视频，免费观看！ - P19：13敏捷十二原则第八条 - 冬x溪 - BV1Kg4y1c79a

大家好，我们继续来分享的是，敏捷的12原则中的第八条，敏捷的过程呢，它会提倡是可持续的开发项目方开发人员，还有用户呢，他应该能够保持像一个恒定的，很久的这样一个进展速度。

所以他关注的焦点是可持续的这样一个步调，什么叫可持续呢，就是我今天能干活，我明天能干活，后天能干活，我大后天能干活，一个月以后，两个月以后，三个月以后，我持续保持这样一种状态，持续能够交付东西。

怎么样才能做到呢，我们来看一下啊，首先在敏捷的项目，通常它会比传统项目呢，它的工作强度其实更更高，因为我们在这个过程中，要不断去交付有用的东西，我们每一轮交付东西给对方的时候。

都要去接受对方的这样一个评审，以及去获取对方的反馈，所以他会要求我们，每一次都像是一个小阶段的收尾一样的，都像是一个小阶段收尾，所以他就会要求我们，必须要准备很多很多的工作内容。

然后去把质量测试都没问题，然后把东西打包包装完整漂亮，能够去等待别人去检验，所以它的工作强度其实肯定是会更大一点，但是呢我们不只是说这一轮交付完就完事儿了，我们下一个理周期还要交付，下一个周期还要交付。

还要交付，后面每一个周期都要去交付，所以你要保持一个可持续的这种方式来去进行，那怎么样做到可持续性呢，就是不要借用明天的精力来完成今天的工作，其实简单来讲就是不要加班，所以在敏捷中，以敏捷为借口。

让大家疯狂加班的这个逻辑都是耍流氓，当然了，现实生活是现实生活啊，你不要以为说罗老师今天说的这个，就是鼓励大家正点就下班，不是这个意思啊，你们公司是什么样的一个情况，就是什么样一个情况，但是你至少知道。

不应该用这种疲惫的方式来去做事情，因为过度疲惫的方式来去做事情，未来不太具有可发展性，我们人都是一个就是需要一些些的调节，张弛有度，对不对，还有呢敏捷中他会强调是这样一个可持续性。

说我每一轮都要有一定的这样警觉来去做事情，不要等到在收尾的时候匆匆忙忙，所以每一次都要去把事情很尽心尽力的去对待，只是说也不要疯狂加班的这种方式，不允许在做项目的过程中，过度的压力和过度的疲劳，为什么。

因为过度的压力和过度的疲劳，首先第一个过度的压力，会导致我们的这样一个智力开发的话，其实是有问题的，我们这种智力输出，肯定是会受到很大的一个影响和阻碍，因为它不像是说你使一些利器就可以。

还有就是过度疲劳的话，那你都太疲劳以后，你知道人长时间不休息，它的它那个整个反应的灵敏度啊，都会有很多的下降，包括说像开车的话，那些人如果长时间不休息去开车，他就有点像是在那种那种酒驾的这种方式。

他没有办法很好的去反映出来，所以这种过度压力和疲劳，它不利于这一个可持续性，而我们是不仅仅说这一轮要交付，我们下一个迭代周期，下一个迭代周期，每个周期都要去交付的是这样一个情形，好我们来看两道题目啊。

敏捷团队呢，计划1年的时间内完成一个项目的开发工作，客户表示希望减少团队人员的流动，保证按时交付产品，那作为敏捷教练，为了保证整个项目开发工作可持续进行，应该怎么做，这里有几个词汇。

先来认识一下敏捷教练呢，你把它简单理解就是敏捷项目管理的人员，或者呢就是一个管理敏捷团队的，这一个项目经理，这样粗暴理解就可以了啊，那么客户希望是团队成员减少这种人员流动，能够按时的去交付产品。

我们要做到可持续的进行，怎么样可持续呢，看一下四个选项，选项a，要确保制定接下来1年的交易工作的，详细的工作计划，使得团队不会遇到突发的情况，如果能够，那当然是最好不过的。

可是关键是这个题干的第一个词告诉你什么，告诉你这是一个敏捷团队，那敏捷本身它就是有很多的不确定性，才会用敏捷的方式来进行，如果说一个项目，他可以用这种预测的方式就搞定的话，他就不会用敏捷。

所以这个不合适好，第二个确保完成的功能第一次就做好，不需要第二次改进，真的是这样吗，同志你看一下你手机上面用的微信，它是腾讯公司那么大一个公司，他来做的，他是不是也不断的在添加新的功能进来。

同时去适当的修复一些原有的版本的bug，所以不产生这种错误几乎是不太现实的，但是我们的努力的方向肯定是一次就做好，但是你要真的这样去做，几乎不太现实，并且还有很多需求，它是本身在过程中是变化着的。

我们会变化着去清晰，所以也要对一些东西进行调整，所以这个呢不合适，第三条，确保团队正常下班，没有加班的压力，不会太过疲劳，而这一句话呢虽然对老板不太友好，但它刚好符合我们敏捷12原则中的一条。

叫可持续发展的原则，在可持续发展中就会讲到说，大家应该是一个保持一个良好的这种状态，不要去用明天的精力来完成今天的事情，大家可以可持续发展，今天可以做事情，下个礼拜还可以下下个礼拜还可以，下个月下。

下个月下下年还可以，所以呢他他就是刚好是符合这个题干的，那最后一个制定在很短的时间的冲刺，保证冲刺类故事的完成，这是在干什么，这些搞1百米冲刺，可是你冲完1百米以后呢，这是一个马拉松比赛呀。

这是一个41。25km的这个比赛呀，不是你冲一下就可以搞定的呀，所以不合适啊，那这样看下来只有第三个选项，所以如果说想要保证团队可持续的往前进的话，最好的方式就是能够保证大家一个。

良性互动的方式来去做事情，没有巨大的压力，也没有这种太过于疲劳，这样的话呢就明天还可以精力充沛的做事情，后天还可以精力充沛的做事情，从而能够更好的去交付一些有用的东西，持续交付，我们再来看一个题目。

由于之前的糟糕经历，项目的业务干系人不愿意接受敏捷的方法，目前正在推进一种预测的方法，项目经理应该使用什么策略，来去说服这样一个干系人，使用敏捷的方法，请注意哦。

这个人员他是不愿意用敏捷的方法来去做事情，而用了一种预测方法来做事情，而现在呢我们需要想办法去说服他，用敏捷的方法，一定是因为这个项目有敏捷的需要，一定是因为用预测的方法不能够搞定。

如果说能够用预测的方法就搞定的话，就不必要这么非得那么麻烦，用敏捷的方式来进行了，对不对，因为敏捷总体来讲，其实大家的压力是更大的啊，是有了这个基本认识以后，我们再来看一下这四个选项。

选项a确保干系人要相信敏捷，方法将在更短的时间内交付所有预期的结果，能做到吗，敏捷他不是神啊，敏捷，他不能在更短的时间内交付所所有的预期，结果啊，只能说在敏敏捷，它可以在更短的时间之内。

快速去交付一部分的结果，所以这个说法本身是有问题的啊，有问题，第二个选项提出一种分阶段的项目方法，通过多次小型互动，并通过频繁的这些价值交付，来与干系人建立信任，这个其实就是告诉你。

其实呀我们这个事情呢，我们可以把它砍成很多段，这一段我会做一些有用的东西给你，你可以拿着先用起来，我再做一段用东西给你用起来，而这事实上就是一种敏捷的方式，他能够因为本身客户他其实更关心的是什么。

更关心的是最终得到这个结果对我是否有用，如果说我能够更快的去拿到一些有用的结果，我其实可能对他的反感就会少很多，所以它是一个很好的一个可选项，看有没有比他更好的第三个选项，记录请求并上报给sg的管理层。

以考虑修改项目章程，什么意思，就是算了，我们还是唉就就按他说的这种方式来进行吧，他说用预测就是预测吧，那很显然不行啊，你在这里的妥协，可能我后面的这个项目管理埋下很多隐患，因为之所以想要用敏捷。

一定是因为用预测的方式，有一些东西是达不到的，比方说变更很频繁，或者这个东西很复杂，我们需要反反复的去迭代，所以才会考虑用敏捷，那你在这个地方妥协，是会导致后面有很多的问题，最后一个选项同意预测的方法。

那一样会导致很多问题，所以这样看起来只有第二个选项是最为恰当的，也就是说通过什么方式来去说服这个相关方呢，告诉他，我们会会分到很多个小的阶段，每一个小的阶段，我都会交付一些有用的东西给你。

你能够看到这样一个有用的东西，那这样的话呢，慢慢的可能就接受了敏捷的这样一种开发方法，所以这是关于敏捷宣言中。

24年PMP敏捷-零基础pmp项目管理敏捷部分精讲视频，免费观看！ - P1：1.1为什么需要敏捷-上 - 冬x溪 - BV1Kg4y1c79a

大家好，欢迎来到希赛网专业的职业教育平台，我是罗福兴，那今天开始我们开启一个新的内容，叫敏捷项目管理，我们会先分享的是敏捷的定义，关于敏捷定义呢，我们会从这四个维度来进行分享，首先是我们为什么需要敏捷。

或者你反过来讲说，现在我们做项目管理，会遇到什么样的一些困难和挑战，那敏捷能够带来什么好处，接下来呢会讲到什么是敏捷，然后就是敏捷的宣言和敏捷的12原则，来给大家做一个解读，那我们一起来看到第一个板块。

就是为什么需要敏捷，我不知道你们在工作中，有没有遇到过类似的情况，就是你跟客户去交流，然后客户去提他的需求，可是客户他自己都不清楚他要的是什么，但他自己都不清楚他要的是什么的时候。

那么他不敢跟你讲的任何东西，你做出来任何东西可能刚好是他内心所想的，或者是他真实所需要的这种概率有多少，非常非常低，对不对，他自己都不清楚，你怎么可能做出他心里想要的呢，还有一种情况就是客户。

他心里面想的是一回事儿，可是他说出来是另外一回事，那你不可能说是透过他的所有的东西，能够去猜出他心里面想另外一个东西，这种情况下，不管你怎么做，你把这东西做的再好，跟他一模一样，也不是他内心真实想要的。

所以也达不到他的要求，你做完以后交付给他的时候，他同样是不会满意的，还有一种情况就是他在跟你讲的时候呢，他也是表达出他心里面所要的东西，他讲的也是这么回事，你呢也是按照他所陈述的这样一个方式。

表达的方式来去完成工作内容，去交付给他，可是当你去交付东西给他的时候，他的需求已经发生了调整，那么在这种情形下，你交付的东西对他来讲价值就没有那么大，其实就不太能够真正的去帮助到他，当然还有一种情况。

就是可能客户给你讲的是一回事，然后你给同事去讲的时候呢，你给他们去讲的时候呢，他们根本就理解不了，其实这个理解不了有很多原因啊，有可能是他们真的水平太菜，理解不了，也有可能是你表达的不清晰，理解不了。

或者有可能会是因为一些知识的诅咒啊，沟通的那种漏斗呀等等原因对吧，那如果说当团队理解有偏差的时候，那么他做出来的东西一定是他所理解的东西，而最后是客户要的东西吗，不是所以这样做出来的东西。

当我们交付出去的时候，客户同样是不满意的，所以你会发现，真的是要交付一个客户满意的东西，还真的是挺难的，那还有一种情况，就是当时要做的是这样一个东西，可是随着时间推进呢。

发现外部的环境已经发生了很多变化，尤其是从2020年开始，疫情影响了全世界，它会导致很多的项目都发生了很多的挑战，嗯像开餐馆的就是首当其冲会直接面临影响的，还有各个服务行业啊。

然后包单也包括说做软件行业啊，做各个不同的行业都会受到一些影响，那当外部环境发生影响的时候，可能被迫着让我们调整我们现在的项目，一些需求来去迎合当下这个具体情况，所以当外部环境发生变化。

导致原来需求不再适用的时候，我们也要跟随着去调整，但如果说我们已经是把他开始想的这种东西，给完成了，给做出来了，那这个时候已经是不再适用于当下这个社会，所以在做项目的时候。

可能有一些同学会遇到过类似的这样一些情形，就是怎么客户的需求变来变去，感觉有点不可理喻，然后还有就是你会发现团队成员怎么啥都不会，啥都不是，或者说是跟他讲一个事情怎么那么费劲啊，像是鸡同鸭讲。

对牛弹琴的感觉，还有一种就是你会发现真的是生不逢时，如果说是在早几年的时候，用这种方式来去做某个事情，可能会赚得盆满钵满，而现在呢就举步维艰，甚至有一些行业，有一些企业他还在做裁员的事情啊之类的。

那么这种情形你就会发现，用传统的方式来去做项目，它可能会遇到很多挑战，所以我们会来讲一个，就是关于用敏捷的方法和传统的方法来做事情，进行一个对比，好，我现在会讲的两个例子，可能你都没有做过。

但是呢你应该能够听得懂，比方说首先一个就是如果说是写书，我相信可能很多同学都没有写过书，我自己也没有写过书，但是我们没有吃过猪肉，总见过猪跑吧，你可能在网络上面看过小说对吧，你也是小时候买过什么啊。

白鹿原呢啊，平凡的世界啊，等这样一些书籍看过对吧，那如果说是在几十年以前，那些作家他要去写一本书，他要怎么办，他先会去构想一个宏大的一个故事，然后呢会列提纲列提纲，然后再往里面去填内容，填内容。

填内容填内容，然后叫寄到出版社，被出版社退稿，退稿退稿啊，然后再一次邮寄出去啊，终于被某一个出版社看中了，然后就开始去发行，发行了以后，结果有两种，一种就是真的写的非常不错，被大家接受和认可了。

成为了爆款，成为了平凡的世界，成为了白鹿原，那还有一种可能就是黑鹿原啊，或者说是超凡的世界啊，我们听都没听说过对吧，已经淹没在历史尘埃中，所以如果说是用传统的方式来去写作的话，你最后卖得好或者不好。

其实有很多的不确定的信息，而如果说用一种敏捷的方式来去做项目，它就不一样，我相信也有一些同学，可能会在网络上面去读一些网络小说对吧，他们可能会怎么做呢，首先在那些微博上面也好呀。

或者是在那些呃论坛上面呢，就是讲说我要去写一个什么样的故事，然后有没有人有兴趣就去发布某一个信息，我们可能会通过一些方式来去发布某些信息，说我要做什么事情，然后一下就能够吸引很多人。

比方说你要写的是一个军事题材的小说，那正好那些军事迷他就特别喜欢，可能就会在下面留言呢啊互动啊之类的，他这个时候你慢慢的就能够去定下来，这个主题好，我就写一个军事题材好，然后呢。

接下来你可能就会了解大家的一些想法信息啊，就开始写一段写一段或写一章就发出来，一发出来那些群体，那些人员他刚好对这个主题感兴趣，他就会去阅读，读完以后哇，哦我就特别喜欢，就会热情的去留言，说催更啊。

什么时候快点更新啊之类的，那你就接着就开始因为互动得到信息以后，就开始去更新第二章，然后又去互动更新d s第三的历史证，这样子整个写的过程中，就会有很多人一边在跟着你去阅读，他就是你的这个粉丝群体。

这种情形下，很有可能当你的粉丝阅读量很大的时候，就会有一些出版商他看中这个商机，说那要求跟你签约来去办理出版，出版的时候呢，呃就会找设计师来帮你设计封面，设计版面之类的，你可能就会在同样的这个平台上面。

不管是微博也好，论坛也好，你会说啊，我这本书有三个封面，大家更喜欢哪一个封面呢，大家帮我选一选哪啊，我选了一个最多的，另一个就是作为定下来就有很多人很热情的，因为他读的是你的粉丝嘛，它见证你的成长。

他就好像说这本书跟他有关系一样的啊，这样子选俺就开始有互动，然后就开始出版，出版的时候就已经有很多的粉丝，并且有可能有一些电影公司，他会看中你这本书，然后就开始把它拍成一个电视剧对吧，那拍成电视剧呢。

如果用传统的方式来拍电视剧，怎么拍，基于这本小说，然后来去重新构思一下，然后来重新去编剧本，编好剧本以后来就开始去拍啊，招了很多演员啊，然后导演啊各个场景啊，什么角色啊，然后就开始去拍这个电影。

拍下来以后哎再来去发布到这些平台上面啊，比方说是啊放到这些个湖南卫视啊啊，放到中央几套啊，来去放这个电视剧，那么这个电视剧呢有两种可能，一种可能就是哇广受欢迎，万人空巷，大家都在讨论这个电视剧特别棒。

还有一种可能就是其实也就一般般啊，甚至有可能还会呃都不能上新，就直接是在网络上面去发布，那这种网络发布的东西那边还会抵制，之后就下降，都有可能对吧，但是如果说换一种方式，另外一个新乐导演。

他会说我们换一种周播剧的方式，我就是一周只播一集，其实也就是像现在很多那种美剧的方式啊，那我先拍三集，拍了三集以后呢，我就把它先播一集出来，这个礼拜先播一集出来，我播了一集出来以后，看一下观众的反响。

大家在热烈讨论啊，我喜欢刘亦菲，她她那个回眸简直太美了，什么之类的好，然后接下来就开始翻第二集，同时呢开始拍第四集，第五集啊，然后说啊那个谁谁谁为什么会受伤啊，我好心疼啊，啊那个谁不要死啊。

哎你又根据大家的反馈，你可能会把某一些东西虐他们，虐他们对吧，就是越虐越好啊，或者也可能说是让他们撒一撒糖啊，舔一下之类的，就一边在拍的时候，一边就把前面的那些存量。

就把它慢慢的就是一周放一集的方式放出来，这种方式来去拍和播放呢，就比较能够吸引这个群体，并且会去基于他们的一些反馈信息，就是根据他们的这些反馈信息，来调整后面的一些剧情。

比方说一不小心把某个女主角给写死了，大家都在造反的时候，那你赶紧搞一个跟他长得一模一样的，一个孪生姐妹出来了，哎就替代她，而性格是完全不一样，性格大变，对吧啊，或者说是他跟谁谁。

然后互换了身体以后又怎么样，那通过这种敏捷的方式来去做事情，我们其实有点什么情况呢，会能够快速交付一点成果给大家去看到，把这个成果交付出来给别人，先看到以后去获取别人的反馈。

基于反馈我们再去调整后面的这些内容，所以这种方式，这是一种很典型的用敏捷的方式来去做东西，它和传统的方式就不一样，传统的方式，你要把所有东西都全部想得非常清清楚楚，明明白白，然后再一点一点地往前去推。

完全按部就班推的方式，那我们看一下，如果说是用传统方式来去做软件呢，它一般会有这样一个过程，首先是去获取需求，然后呢获取需求的时候，你跟客户之间的互动是比较频繁的，然后接下来就开始去做设计，要设计。

一般是自己团队关起门来做设计，设计完了以后就去做开发啊或者实施，然后呢做测试好，终于把这些东西都做的差不多了，89不离十了，以后呢，我们最后再去交付做验收，做交付验收交付的时候呀。

我们又是跟客户互动比较频繁，中间的时候都是自己在闷着头来去做，这是一种传统的方式来去做项目，它这个图形像什么，像一个浴缸，对不对，这个浴缸它同时呢也像一个坑，它其实也是一个坑。

如果说什么东西都没有发生什么改变，那这种方式其实是非常好的，因为我能够一步两步，三步四步五步，按部就班的来进行，但如果说它的需求已经是发生了改变呢，或者有可能他的需求他自己没有表达清楚呢。

或者有可能说是他的需求表达清楚，你就没有理解透呢，啊或者是有可能外部环境发生了变化，导致这个需求已经不再适用了吗，那么这个时候你在交付的东西是他想要的吗，能够达到效果吗，不一定，大概率事件不行。

所以基于这一种情况呢，我们还有一种敏捷的方式来去做事情，敏捷的方式做事情，就是我们可能会先去跟他去互动，一点点了解一下他的一些情况，然后呢就开始闭门去坐车，闭门造车去做，做了一点点东西。

可能只做了四个礼拜，就马上把这个结果就拿出来交付给他，诶，让他去做评审，他一评审就会说哦，这一部分非常不错啊，这个呢我不是我心里想要的，我其实要是那个样子，他就会给你一些反馈，他既给你做评审。

同时又给了你一些反馈信息，而你会基于这些反馈信息，你就知道下一步该怎么做对吧，那么你后面再做其他功能的时候，你就会知道该怎么做好，你又做了一个月，你又把东西交付给他，他又会来去评审。

同时呢他再一次给到你一些反馈，那么你不断的在这样一个过程中，你就能够快速获得反馈，在他的反馈中做的事情一定都是它所需要的，都是他所喜欢的，那即便是他的需求发生了很多的变化。

他也会在反馈中能够体现出这样一份变化，即便是外部的环境发生了一些变化，它也能够在这样一个反馈中来体现，这个外部环境，迫使他要做出一些调整和改变，以及包括说，即便是他某一次没有说清楚他的需求。

但是当你交付东西给他以后，他拿到东西一看以后，发现不是他心里面想要的，这个时候他就能够给出你的反馈哦，我要的不是这个，所以这里面就是有一种什么，一个是快速能够看到结果，还有一个就是快速试错哎。

如果这条路不通，或者这个东西不是我要的，那赶紧切断，马上就换一个方式来去进行，所以用这种敏捷的方式来做事情，它就不再是那种传统的一个浴缸的这种方式，它是一个波浪的方式，而这种波浪呢是基于频繁的交互。

频繁的互动来去快速获取反馈信息，从而能够去确保我们现在做的事情，刚好就是他所要的东西，所以你看到敏捷的好处了没有，有没有看到一点好处，那我们再多说一点它的好处，那如果说我们做项目的时候。

做到中间一半的时候卡资金链断裂，打个比方啊，不管是什么行业都有这种可能性对吧，如果做到一半的时候资金链断裂，那么在这个时候做的这个这个成果它能用吗，大概率事件是不能直接去使用的，都是一个半吊子的工程。

所以它不能够直接去使用，但是又敏捷就不一样，如果同样的事做到一半的时候卡断掉了，那它能不能用呢，其实敏捷中会强调是这一次交付的，这东西是可以使用的，这一次交付的这东西是可以使用的，是可以使用的。

可以使用的，也就是你看到的那些手机的app，那些app，他在最开始发布了一个版本，那个版本呢是可以去使用的，那么后面又发布了第二个版本，还是可以使用，第三个月发布了一个版本，还是可以去使用。

如果在第三个月到第四个月之间，因为种种原因，这个项目提前卡掉了，它依然是可以去使用的，所以他这种东西交付的就是可以用的东西，而不像是正面交的一大坨这些半吊子的东西，这也是不一样的。

24年PMP敏捷-零基础pmp项目管理敏捷部分精讲视频，免费观看！ - P20：14敏捷十二原则第九条 - 冬x溪 - BV1Kg4y1c79a

我们接下来再来分享的是敏捷原则，第九条叫对技术的精益求精，以及对于设计的不断完善，将会提高敏捷性，他会告诉我们说，做事情也许我们第一次没有完全做好，没有完全做好，没关系，我们去不断的去优化改进。

不断去优化改进，不断去优化改进，通过这种优化改进的方式会变得越来越好，它里面有一些什么词汇呢，首先他关注的焦点是技术卓越，包括这样一个经设计的不断完善，去精益求精，那对于这样一个设计作业什么意思呢。

技术作业什么意思呢，当我们的设计越好，越简洁又完好的时候，那么后续的维护会变得越简单，什么意思，做过软件的同学都知道，其实你会不只是开发，有些是白天开发写代码，晚上然后改bug，白天写代码同时写bug。

晚上又改bug，还有呢就是这个东西即便开发完成了以后，交付给运营的团队，运维的团队去使用的时候，运维团队还要去接收到啊，客户说这里有问题，然后赶紧去改，那里有问题要去改，就有很多这种运营和维护的事情。

唉，还包括说啊可能要加一些什么新的功能进来，这东西都已经做完了，非得要加新的功能进来，我原来这种设计的结构里面，有没有这个可扩展的部分，如果没有可扩展，你要加新东西进来，你要打破原有的结果。

这是一个很大的工程，如果你提前把一些可扩展的接口留下来了，那么这个就更好一些，而我们在设计的时候，我们如果说能够做到更加精炼，做得更好的话呢，后期的维护就变得更加容易一些，你可以简单这样来理解。

比方说这里一个大的展厅，这个大的展厅，如果说我把它结构功能区划分设计的越好，那么有新东西进来的时候，都可以直接把它放到这个对应的区间去，然后要打扫卫生啊，什么东西啊，收拾啊都会变得更容易一些。

如果说整个这个功能区就变得很混乱的话，你要去找东西也好，你要放新东西进来也好，都会变得很很麻烦，很乱，对不对，所以你设计得越清晰，维护就越简单，这是第一个，然后呢怎么样去设计信息呢。

有一个原则就是保持软件的这些干净整洁，或者保持代码的这样一个干净整洁，就不要写那些代码是别人看不懂的，一些稀稀里糊涂的莫名其妙的，你也要头文件，你要有解析，你要有备注，你要你要一个函数。

只是负责一个功能，然后他们之间如何去调用调用啊，这都能够解的写的比较清晰，可是有的时候我们去做事情，为了快会很快的去完成一些功能，那这个时候有可能就是会绕了一道，让了一道以后呢，怎么做呢。

在敏捷中我们要对技术精益求精，要对这个技术要更专业的话，就是有一个词叫重构，通过我们后面会展开讲，这里简单给大家过一下，简单来讲就是比方说我这里做了一个大的展厅，这个大的展厅里面要放很多东西。

要放这个a功能区间的东西，b功能区间的东西，c功能区间的东西，但是有的时候我为了快速去应对别人的需求，我把一大堆东西都放到这个听的中间，然后你要什么东西，我从里面去找，也能找到，也能给你提供。

但是找起来可能稍微有点费劲，并且随着东西越来越多，我找起来越来越麻烦，来重构呢，就是我把这些东西重新去归纳整理，把它放到说啊，这个a部分的东西放到这个a功能区，b部分东西放到这个b功能区，c的功能区。

d功能区，这样的话你有什么东西需要的时候，你来找我，我能更快的去找到这个东西来提供给你，而对你来讲，其实没有什么差别，没有什么感受，但是对我在内部工作的人员来讲，就会变得更加清晰。

所以这就是一个对我们的哥哥这个展厅的重构，那同样的做软件软件，它其实也是能够满足很多的需求，那我也同样是把这个软件重构了以后啊，什么地方是专门负责什么东西，什么东西专门负责什么东西。

他们是如何一个调用的关系，如何一个什么包含的关系，唉就能够比较清晰，那以后你别的一些新的功能要做的时候，需要去调用什么函数，都能够比较快的去达到，这就是所谓的重构啊，你了解这个重构。

了解到这个程度就够了啊，那我们之所以要去做这样一个重构，我们之所以要去写这样一个优质代码，是因为当这些代码是稳定优质的时候，那它比起那些比较糟糕的一些项目啊，更允许谈的能够快速应对变化，其实也就是说。

如果说我这个档展厅中已经明确有功能分区，有这样几个功能分区以后，你如果有些什么新的需求过来，你说他再划分一个新的一个区区块出来，然后专门去负责做另外一件事，情，或者说哎这个展厅要马上撤离一下。

然后把它用来去给大家去做核酸检测，那我就可以很快速去响应，因为我都很清楚我这个展厅具体是什么样子，如果这个涨停本身就一团乱乱七八糟，那如果说你说突然说要把它整理出来，给大家做核酸。

我只能是把东西都推到一边好，做完核酸以后呢，哎我再把它再浓重新挪回来的时候就一团混乱，所以当这个本那同样类比到这，应该写代码是一样的啊，那么代码如果说是比较良好的，有序的优质的。

它就能够更快的去想一些新的需求，新的变化，所以才会强调是我们需要对技术精益求精，精益求精，告诉我们说，也许第一次没有做得很好，没关系，我们可以不断去优化改进迭代。

又回到我们在前面看过一个叫p d c a循环，它跟这个p d c a循环有关系，有迭代的关系啊，我们来通过题目来去对这个东西来做一个补充，某公司启动了一个敏捷项目，项目的发起人非常关心项目的情况。

并要求敏捷教练遵循敏捷管理的方法和实践，敏捷教练呢应该如何向发起人来说明这个情况，敏捷教练我前面前面已经简单提示过啊，就是一个管理敏捷团队的这个管理人员，他能够为团队提供各种服务，他是一个普通市领导。

你把它简单理解为是敏捷管理这个专业人士，或者敏捷的一个项目经理，那他应该怎么做呢，老板都已经说了，尽量用敏捷管理的方法和实践，我们来看一下选项，a为项目制定完备的项目管理计划，一看就不合适，不靠谱。

对不对，敏捷本身唯一不变的就是变化，所以我们会不断变化中来去进行好，第二个项目，将关注技术卓越和良好的设计，就是技术会变得越来越好，越来越优化，ok设计呢要比较好，这肯定是一个可选项，看有没有更好的。

第三个，每一项项目活动都应该被具体的定义，在开发过程中啊，这个是英文翻译过来啊，他有点倒叙，他是他的意思是说在开发过程中，每一项项目活动都应该被具体的定义，其实他的意图就说。

我每一个事情都要提前定义的清清楚楚，而在敏捷中是很难做到提前定义清清楚楚的，是不断的去滚动，再往前去定义的，所以这个表达其实有一点点问题，那最后一个开发人员和业务人员，应该要分开工作，我们在前面看过说。

开发人员和业务人员应该要通力协作，应该要一起工作，所以这个时候刚好是跟敏捷不相符合，所以这样看下来只有第二条，也就是我们需要去关注技术卓越和良好设计，而它刚好是满足了敏捷原则中的第九条原则。

也是我们不断的要去让这个技术变得更好。

24年PMP敏捷-零基础pmp项目管理敏捷部分精讲视频，免费观看！ - P21：15敏捷十二原则第十条 - 冬x溪 - BV1Kg4y1c79a

大家好，我们接下来继续分享的是敏捷，12元之中的第十条叫尽量做到简洁，尽最大的可能减少不必要的工作，这是一门艺术，它关注的焦点是简洁，什么叫减少不必要的工作呢，就是我们在做的很多事情里面。

有一些事情是可以为我们创造价值的，也有一些事情呢它是没有什么卵用的，那么理论上来讲，尽量是把那些没有用的东西给咔嚓掉，只留下一些关注的焦点，但这只是工作的原则啊，在生活中的话呢不能这样去思考。

因为生活中很多时候，我们需要有一些时间去放空啊，需要一些时间去休闲呢，它能够为我们去做更多的充电呢，让我们能够比较好的去平衡，这些东西叫张弛有度，但是对于工作而言的话，是尽量只做了一些有用的东西。

到底是什么意思，我们来看一下，首先关键点是客户价值，我们需要对客户的价值来保持专注，而那些不重要的东西不增加价值的东西，理论上来讲，我们是应该要去消除掉，打个比方，如果说我们去一个医院里面去看病的时候。

可能会花了两个小时去排队，然后看病的时候呢可能会花了两分钟，然后接下来又花了半个小时去排队去等药，然后呢可能会花了哎，可能一分钟去取药，那么其实对于一个个体来讲，中间这个排队的东西它是无价值无意义的。

而这个看病呢是有用的，这个中间排队的这东西是无价值无意义的，然后这个呢是有用的，如果说有一套更好的规则，能够让你去到那个地方马上看病，看完病以后马上就给你发药，发完药你马上就可以走。

哎这是一个非常棒的一个体验，非常好的一个事情，当然很难达到这种情况，但是我们至少可以想办法，把这一段的东西给减少一些，把它压缩一些，缩短一些，这样的话大家整体体验都会变得更好，所以现在有很多医院。

他会通过这种网上预约的方式，你会预约的是从九点到十点啊，十点到11点啊，他甚至半个小时，那11点到11点半，那么你就可以在对应的时间点再去去医院，当然我更希望是你不要去医院，不要去生病，那是最好。

不过对吧，我只是要给你举这个例子，就是说某一些环节，某一些事情他是不产生价值的，包括说中间大量等待它都是不产生价值的，还包括说如果我们要去生产一辆汽车，或者生产任何一个产品吧。

他很多时候零部件生产到这里蹲一，在这里堆了一大堆，然后可能等了五天十天以后才要去取用，然后这些东西也是堆了一大堆呃，不能等若干时间才取取用，那么这些东西堆在这里，他要去占你的仓库的位置。

需要专门有人去管理，并且如果这东西堆的时间不久呢，还也就罢了，如果对很久呢，对1年对2年，它有可能还会有一些氧化呀，可能有一些变旧了呀，过时了呀，都是有可能的，所以这些东西它都是一种浪费。

而在整个敏捷的这个原则里面，做简洁这一条中，就是要去把这些没有用的东西给去除掉，这个原则在敏捷的各个方向盘里面都会被拥护，尤其是精益，我们后面会讲到精密方法，那精密方法它的核心焦点之一就叫消除浪费。

我们怎么样去消除浪费，首先得要去找到都有哪一些地方是浪费，然后再把浪费想办法去消除，包括说像一些干涉的看病，看病这种方式，中间大量的排队，它就是一种浪费，那我们去游乐场去玩玩那些东西。

比方说去什么欢乐谷啊之类的，你去玩游戏，你大量时间去排队，等了一个太阳神车，那这事其实对大家都是一种浪费，那能否直接是在网络上面去排队，排完队以后，到那个快到时间点的时候再来邀请你呢，所以你会发现。

如果你在湖南长沙，你去和茶颜悦色，那么你点了一杯茶颜悦色以后，他会给你一个东西，给你一个那个震动的那个提醒器，然后呢你就可以去逛街，你逛完街以后快到那个时间点，那个东西就会去想。

然后你就再跑过去去拿那杯茶颜悦色，而你不需要在那一直傻傻等着对吧，所以这是在某种程度上，能够把这个等待的时间用来去创造价值，比方说让你去逛街，能够让你的情绪得到一些释放，而能够让你更加舒适舒爽好。

还有一个就是我们的这样一个简介，也包括说做东西啊，是做只要要用的部分，不必要的东西给去除掉，比方说文档，你不需要整一个大大的大而全的文档，文档是什么呢，在整个敏捷中提倡的是够用就好。

你的这些文档能够满足我的需要就可以了，不要去整一个大而全的文档，保持简单的方法是最基本的原则，不构建华而不实的系统，也就是我们在做开发的时候也是一样的，也要考虑到简洁，因为有的东西如果你做得太过于复杂。

这个地方啊，这个东西去调用它，它又去调用它，它又去调用它几成，来来回来去折腾的话，那个逻辑好像你能够理解别人，理解起来有点费劲，显得你很酷，但事实上如果出问题掉链子，它反而是更难去修复。

而如果说一个东西的结果会非常清晰，简单明了的话，我们去维护它也会变得更容易，所以不管说是做代码也好，做开发也好，还包括说整个在这个过程中，我们去判定这个流程环节也好，它都有那些不好的地方是可以清除掉的。

不产生价值的地方，那些浪费的地方都是要去清除的，这是简洁的这么一条原则，我们来看两个题目，通过题目来巩固或者补充这个内容，而应组织业务的调整，你所在的项目呢选定了敏捷开发的方式，团队成员表示了担心。

因为啊他们之前没有做过敏捷相关的项目，为此你咨询了敏捷管理专业人士啊，这里有出现，这个就是敏捷教练或者是敏捷的项目经理啊，在敏捷项目中，文档到底应该做到什么程度呢，请问他可能会给你的答复应该是什么样的。

文档做到什么程度，在敏捷中我们有一个叫完整的文档，就是可用的软件，可工作的软件胜过了完整的文档对吧，然后呢刚又看到过敏捷的宣言中有一条叫简洁，够用就好，有了这两个信息以后呢，我们再来看这四个选项。

选项a敏捷强调是快速交付，所以呢不需要文档，真的这样的吗，你知道为什么在敏捷开发中非得需要文档吗，就是因为你写的那些代码别人看不懂，他写的代码他也看不懂，所以才需要用文档去做各种解释。

还有就是如果说你想一出是一出的，去做很多东西，它会很容易偏离你原有的目标，所以我们才要提前去做好计划性，做好这些接口的设计，所以这个是错误的啊，不能说敏捷就不要文档啊，敏捷其实各种文档都是需要的。

只是说可以做的比较简洁，只把一些核心焦点的重要的东西给列出来好，第二个选项，根据项目的实际情况，只完成到需要的程度诶，这就是一个非常棒的事情，就简洁只做到我所需要的这个程度就可以了。

不需要去搞得很华而不实，搞得很大而全不需要，所以它是正确的选项，第三个应该考虑组织过程，资产尽可能涵盖每一个方面，但是不用过于细致，我们需要考虑到每一个方面吗，其实很多东西你能够简单的去就可以对付。

过去的东西，你就不需要那么很复杂的方式，对不对啊，最后一个，因为敏捷项目的人员它变动比较频繁，所以呢文档需要非常详细，这不是敏捷所提倡的，这是预测型项目管理所提倡的，所以它不是跟敏捷相关啊。

这样看起来就只有第二个选项，我们会根据实际情况，做到他所需要的程度就可以了，唉这就符合这个简洁的这一套标准，也符合说是可工作软件胜过了完整文档，我们不需要完整的文档，我们再来看一道题目。

你是一个软件服务开发商中，团队的这样一些项目经理，你的一个客户呢，他发出来一个价值流图，当然价值流图是个什么东西，我等会给你解释啊，陌生的东西没关系，我们以后会详细讲。

但是在这里呢重点讲的是某一条原则好，他给你发了一个价值流图，支出处理一个特性的团队，将大量的时间用来去等待，两个公司的这些法律部门对范围变更达成一致，而这个时间呢他并没有给团队创造价值。

那么这样的话对于项目会有什么影响，呃，如果说你即便你不知道这个价值流图是什么东，西都没关系，其实价值流图就是它后面所有的这些东西，就是通过一些图形的方式来去知道，说这个地方是有用的。

这个地方是浪费浪费浪费浪费浪费，这个地方是有用的，这个对呀，浪费浪费浪费浪费，他就把那些哪些地方是产生价值的，有用的，哪些地方是其实是在存在一个等待，一种浪费，把你列出来。

从而能够方便我们去把那些等待的时间去压缩，压缩压缩压缩是这个意思啊，好好，那么他说在这种情形下对于项目的影响是什么，其实也就是他告诉你，明确告诉你某些时间是大量用来做等待，这是不产生价值的，是无意义的。

镜面应该要去除掉对吧，符合这样一个简洁的原则，选项a非工作时间是额外的，进行中工作是在制品，那么可以加以限制，请注意题干中明确告诉你，这些个非工作时间做的，这些大量的东西在干什么。

在等待是无价值无意义的，所以你不能把它当作是一个什么工作好，第二个选项，客户和开发商有一种合同谈判的关系，这个完全跟合同没有关系好吗，整个题干就没有涉及到合同的事情，所以他是无中生有啊啊。

第三个非工作时间是项目的浪费，可以加入消除，那很显然他说的这个东西在等待，并且呢是没有创造价值，这就是一种浪费，我刚刚特别给大家举了一个例子，就是我们去排队排长长队，它就是一种浪费，就是一种等待。

其实是应该要被去除掉的，所以这是一个标准答案，好最后一个得不出任何有意义的结论，那很显然c就在答年d对吧，所以这个题目的答案呢就是选c选项，就是当中间有大量时间用来做等待，这个等待是没有创造价值的时候。

它其实是一种项目的浪费，而是浪费的地方都应该要去消除，我们应该是要去精简，要去消除不必要的那些东西。

24年PMP敏捷-零基础pmp项目管理敏捷部分精讲视频，免费观看！ - P22：16敏捷十二原则第十一条 - 冬x溪 - BV1Kg4y1c79a

我们再来看一个原则，第11条原则呢是最佳的架构，需求和设计出自于自组织团队，那这个自组织团队他其实就是自我组织，自我管理，你团队怎么样能够去自我组织，自我管理呢，首当其冲肯定是要获得授权对吧。

所以这个自组织团队，他也就是说团队成员自己来讨论一些工作任务，自己来去讨论如何去分配任务，然后自己讨论谁去做这些事情，然后这些事情是给整个团队的，而不是给某一个个人的，那么前提其实一定是获得了授权。

团队一定是获得授权，你才能够自己来去做决定，决定这个事情啊，我们自己内部怎么样去分配，怎么样去做事情对吧，他是一个自己获得授权以后才能够自我组织，自我管理，自我做决策的，并且呢团队中的这些人员。

理论上来讲应该都是一种通才型专家，什么叫通才型专家，就是有人会做架构，有人会做需求，有人会做设计，有人会做开发，有人会做测试，同时他们也是别的方面都懂一些都懂一些，都是一个叫t型人才。

t型人才是一个一砖多人，在某一个方面特别牛，而这个都就是众生的比较深入，同时呢什么方面都略懂一点，这样的话我们才能够比较好的去沟通和互动啊，人和人之间才好，不要去打交道对吧，如果都没有共通的语言。

我说的东西你不懂，你说的东西他不懂，那我就没有办法去交互了，所以呢团队成员他应该是一种通财神型专家，是一个t型人才，我们才能够好好去搞需求的事情呢，搞设计的事情，搞那什么事情。

如果说某一件事情只有某一个人懂，其他人都不懂，他如果做对了，当然最好，那他万一是一不小心马有失蹄呢，我们说人非圣贤，孰能无过，他如果只有某一个人懂这个东西，他大概率事件是出错是早晚的事情，对吧。

不一定在这个项目上，指不定在哪个项目上，所以呢理论上我们是尽量是大家都懂一些些，这样的话呢可以讨论一下呀，可以做一点点参考呀，能够去适当的去做一些纠正，并且呢重点是获得了授权，能够自我组织，自我管理。

能够为这个团队负责，所以这些人员他们对于团队是一荣俱荣，一损俱损，但是一条船上的蚂蚱，传统的方式和敏捷的方式，它最大的不同点是什么呢，就传统的方式是项目经理去分配分配分配分配，去跟进跟进跟进跟进。

然后去监控监控监控监控，而敏捷的方式，我们自己管理，自己管理，我们这些事情都是我们自己来做决定，自己来讨论，所以一般来讲敏捷中小型团队它是自我管理，大型团队他依然也是自我组织，自我管理。

他不存在某一个人为整个事情负责，而是整个团队来为这个事情负责，就有点像踢球，踢足球的时候，你不要说这个人是一个vip球员，他就会能够保证这个球队一定可以赢，而是整个团队他们能够比较好的去配合协作。

才能够让这个团队出胜，所以敏捷中他会更强调的是团队是团队的力量，是自我组织，自我管理，这一个团队是获得授权的好，我们通过题目来去巩固一下这个点，而某人他在年度的敏捷会议上。

听到了关于敏捷项目管理的这些内容，演讲者的主题是关于授权团队，那么授权团队它是指什么意思呢，选项一他说的是一支自组织跨功能的，几乎不受外部影响进行自我管理的团队，诶，这好像有点意思哦，应该是一个可选项。

解读一下，首先是自组织，是自我组织，自我管理，然后呢是跨功能，其实说的是应该是翻译有问题啊，他应该原意是跨职能团队，什么叫跨职能团队呢，有一些它是来自于研发部门，有一些人是来自于需求设计部门。

有些人是来自于经营架构部门，有些人是来自于测试部门，跨职能部门，那你一定会问说啊，罗老师，为什么咱们不去把那个翻译翻译成准确的呢，因为考试的时候你看到的东西就是长这样子的。

所以如果说我给你把它翻译的一模一样的话，就是翻译的完全正确的话，你有可能到时候遇到一些陌生之一脸懵逼，看不懂，所以你就是保，我们都会尽量的去保留这些东西啊，是这么一个情况好，他是一个跨职能团队的。

各个不同的职能部门人员，一起来去组成这个团队，并且呢这个团队是进行自我管理，就是自我组织，自我管理，自己来决定说什么事情安排给谁，然后什么时候去做，用什么方法去做，我们内部讨论来去完成。

这刚好就是符合这个授权团队，得到一个自组织管理的这个自组织团队好，其他选项也看一下啊，第二个选项一直以盈利为目的，注重会议成本和进度限制，很显然我们在明年中没有讲到，关于以盈利为目的啊。

我们是说去交付价值，我们要去尽快的去交付价值，但是具体的盈利呢通常是项目完成以后，在运营的这个阶段才会考虑到盈利，不盈利的事情，当然了，我们在做的时候肯定是要考虑盈利的，做这样一个商业论证啊。

做可行性分析啊，是要去考虑盈利，但是这样一个项目团队呢是负的，去把项目可以去执行，去做成不同的阶段，不同的人员关注的焦点是不一样的，项目谈的是关注执行，就把它完成好，第三个选项一直依靠外部管理。

请注意并不是啊，他是自我组织，自我管理外人，我们连公司内部人员都不去那么插手管理，他不会去微观管理，更何况外人呢，好，第四个选项一直在迭代中超越可持续开发速度，以实现迭代办事项列表，请注意。

我们在敏捷中提倡的是可持续开发，而你非得还要去超越可持续开发，这跟前面的原则是不匹配啊，刚好是违背了，肯定是错误的，那这样看下来发现bcd都不合适，只有谁，只有a选项，所以其实关于授权团队。

他是一个自组织团队，是一个跨职能团队，是一个不受别人影响的情况下自我组织，自我管理的团队，但你说完全不受影响吗，一定程度上肯定是多多少会受一些影响，但是呢不是有一个叫敏捷教练的这个角色。

他能够帮团队去清除障碍，能够让团队专注的做自己的事情，好，我们再来看一个题目，在敏捷团队中，一些团的成员，他积极主动要求在项目上获得更多的自主权，那么在这种情况下，项目经理该怎么办。

其实本身理论上来讲呢，敏捷应该是要去给团队做授权，让他拥有更多的自主权的，好a选项就是不鼓励这种要求，因为他是要去管理团队的，这个不对啊，我们应该是要鼓励这种情形，要去给团队授权，让他去自组织自管理好。

第二个劝阻他们，这刚好也是反过来对吧好，第三个鼓励团队成员作出决定，第四呢是鼓励团队领导作出决定，我们一般来讲，自组织团队是自我组织，自我管理是整个团队一起的，所以是他们自己共同讨论的。

而不是某一个领导来去做决策，做决定的，所以这个题目的答案是选c选项，所以是自组织团队是大家一起一荣俱荣，一损俱损，共同来去做决定，共同来去把事情往前推进，并且大家都是非常有责任感的，也是能力比较强的。

都是t型人才，是复合型人才，一专多能的人才好。

24年PMP敏捷-零基础pmp项目管理敏捷部分精讲视频，免费观看！ - P23：17敏捷十二原则第十二条 - 冬x溪 - BV1Kg4y1c79a

大家好，我们接下来一起分享的是敏捷的12原则中，最后一个原则叫团队要定期的回顾和房型，如何能够做到更好更有效，并且呢相对应的做出一些团队调整的行为，其实也就是告诉我们要定期的反思回顾和反省。

或者用一个现在比较流行的词语呢叫复盘，我们要去给团队做复盘，他怎么样能够去做到呢，首先第一个通常情况下，在传统的项目管理中，只有在结束的时候，在阶段收尾的时候才会进行总结，但是用敏捷的方式它就不一样。

它会让我们经常去做总结，怎么样经常做总结呢，会叫daily run，来说一说我昨天干了什么，我今天要干什么，我干这个事情遇到什么困难和挑战，那么在这个过程中，其实是对于我们今天要做的事情会有一个梳理。

所以在这个站立的会议上，其实就会去梳理一下我们自己的这些情形，对自己有一个反省回顾和总结，同时呢，我们在敏捷中还会提倡的一个叫迭代回顾会议。

这也是后面会讲到的叫rrospective richard spective meeting，这个回顾会议呢，它会是我们每一轮迭代做完以后，都会团队一起来专门回顾一下，在这一轮迭代中。

我们都做的哪一些是比较好的，哪一些可能做的不太好的，下一轮迭代我们可能在累一些些的方面，需要做一些优化改进，能够让这个事情更好的往前推进，可以做得更好，那么通过这些个不管说是daily crown也好。

还是说这个respective也好，它都会是能够让我们去更好的回顾反省好，这就是讲的这样一个信息，而事实上，回顾和房型，它最大的价值就是能够帮助未来可以做得更好，在预测的项目管理中呢。

我们会是随时都可以去记录这些经验和教训，但是一般是到阶段结尾的时候，才会去系统地去梳理总结，而在敏捷中是持续关注，频繁的去做回顾，频繁的去做反思，因为你只有反思过，你才会发现下一轮怎么做可以做得更好。

我们来看一个题目，团队成员认为团队目前的工作方法呢，敏捷性不够突出，于是该成员提出，团队可以试着以新的形式来进行回顾，会议说明什么，说明我们之前的回顾会议可能做的不是很到位。

那新的回新的方式来做回顾会议是什么样的呢，团队成员在每一次的回顾会议中，可以提出自己的建议，指明在下一次迭代中希望可以维持的地方，以及可以改变的地方，其实也就是做得好的地方，我们可以保留。

做得不太好的地方，可以去做调整优化改进，那么请问团队应该尝试这种新的方式的，原因是什么，已经明确告诉你，这种方式肯定是好的，所以我们才愿意去尝试，那我们为什么会愿意尝试呢，当然肯定是能够给团队带来好处。

让我们越做越好，来看一下四个选项，选项a新的会议方法可以激发团队的热情，其实在一定程度上，确实也能够适当的来去激发热情，但是不是特别明显，这不是最大的焦点，焦点是能够让团队下一次可以做的更好好。

第二个可以放大迭代会议的正面作用，从此减少回顾会议的次数，也就是说我们少做几次，可是在敏捷中会强调是要频繁的去做回顾，所以不会因为这个东西重要，所以我们要少做几次，我们该做多少次，还得做多少次。

第三个选项可以掌握迭代过程的改进的状况，对团队起到了帮助，能够让团队变得更好，哎，这就是整个我们做这一个回顾会议，的一个最大的价值所在，最后一个选项使用新方式，对于进展计划有积极的影响。

其实也就是说对于进度其实重点不是啊，重点是去优化和改进，所以这个题目答案是选c选项，我们通过这种好的这种别来回顾会议，可以让团队不断的去持续优化和改进。

24年PMP敏捷-零基础pmp项目管理敏捷部分精讲视频，免费观看！ - P24：18敏捷宣言回顾 - 冬x溪 - BV1Kg4y1c79a

我们已经是把整个项目的12个原则，都已经说完了，我们再来做一个简单的回顾，我们说敏捷原则有12条，第一条呢是我们最高的目标是要尽早的交付，持续的交付，交付的有价值的软件来满足客户的需求，那其实你会发现。

很多信息都是围绕着这一条来进行，比方说我们的目标呢是要去满足客户，那怎么样才能够比较好的去满足客户呢，因为敏捷项目它本身的特点可能需求不太清晰，会逐渐的清晰，或者有可能本身事情比较复杂。

需要不断的去做迭代，所以在这个过程中可能变化是在所难免的，所以我们才会去欢迎对需求提出变更，即便在后期也同样的欢迎变更，利用这样一个变更来帮助客户获得竞争优势，从而能够更好的去满足客户的需求。

还有呢我们要尽早的交付，有多早呢，一般来讲经常交付周期是几周到几个月不等，一般可能也就是两周到六周，大部分时候呢是两周到四周，因为一般来讲是啊两个礼拜，三个礼拜，四个礼拜，一般是这样一种情形为主。

尽早交付，还有就是经常交付，这里其实也是一个持续交付，我们在敏捷第八条原则里面说，敏捷过程要提倡是可持续的开发，大家应该是保持步调的稳定，所以这也是可持续，还有呢我们交付的应该是有价值的软件。

他会把工作的软件，其实也就是说能够运行起来，能够跑起来，能够满足某些功能的使用的，这个软件叫工作软件，把工作的软件来作为衡量进度的首要指标，这些强调的是有价值的软件，敏捷会是以价值驱动的方式。

同时敏捷中还有这样一个工作原则，一个是质检的原则，一个是精益求精的原则，然后呢还有是定期回顾和反省的原则，那精益求精就是对技术精益求精，对于这些设计不断去完善，对技术要求卓越，这是精益求精。

然后工作中简洁的原则呢是我们尽量做到简洁，这些不必要做的事情，我们尽量把它减少，第三个就是我们需要去定期回顾和反省，不断的通过回顾反省，来找到未来可以做的更好的方式，从而能够去帮助团队做相对应的调整。

然后我们还会有一些团队沟通的原则，团队工作的原则，首先呢业务人员和开发人员，他们应该是要一起工作，然后呢应该是相互信任，比方说有第四条原则，就是业务人员和开发人员要通力合作的方式。

要始终是协作一起工作的方式，还有呢第第五条原则中，我们要善于激励开发人员，要给予他们所需要的环境和支持，便是相信他们能够完成任务，用y理论去相信他能完成，给予他一定的空间和自主，第11条原则。

最佳的架构需求和设计是出自于自组织，团队，团队是自我组织，自我管理，还有一条沟通的原则是面对面的沟通，就是我们不仅仅只是把信息传递过去，如果面对面的沟通，还能够传递出除了本身信息以外。

更多的内容是一个高带宽的沟通，能够通过这样一些肢体动作，面部表情，声音语调来传递很多的信息，所以不论是内部还是外部传递信息，最有效的方式是面对面的交谈，当然你并不需要记住这是哪一条。

你只要知道有这么一些个要求。

24年PMP敏捷-零基础pmp项目管理敏捷部分精讲视频，免费观看！ - P25：19敏捷宣言基础试题 - 冬x溪 - BV1Kg4y1c79a

我们来看两道题目呃，敏捷从业人员以及敏捷干系人，所采用的敏捷方法呀，均以敏捷宣言和敏捷原则作为敏捷工作的指导，关于敏捷方法，下列哪一项是干系人可以获得的好处好，那么敏捷能够让我们有什么收益。

a选项可以通过更加关注项目本身，而减少形式化的会议，从而能够更好的去把控项目的风险，这个好像感觉是可以的，对不对，好像是可以的啊，作为一个候选项，虽然说他没有直接去达到焦点，但是他基本上没有错。

那第二个选项b选项不需要遵循变更管理流程，并且呢对于需求变更，这个我们虽然还没有学到后面去，但是这种说变更直接添加，这种方式肯定是有问题的，但是不会去做这样一些操作，并且在敏捷中我们讲到的说是拥抱变化。

也不是随时随地想变就变，他其实有一套规则，它的规则大概是这样，我简单跟你过一遍啊，就是我们这里有一个需求池或者一个需求库，这边是所有那种还没有完成的需求，如果你有一个新的事情需要改变原来的东西。

那么加进来可能对某些东西做一些调整，但是什么时候才会去做这个内容呢，我们在某一轮迭代，我们会挑选这里面的前面部分的，某几个需求来做，下一轮迭代，我们会挑选前面的东西来做，至于说你新的东西是加在这个地方。

还是加这个地方，还是加在哪个地方，要根据它的价值重要性来，所以并不是说我随时想变就变，没有这么夸张的这个情况啊，他还是有规则，有套路的，我们后面会专门去讲到这一些过程，我们今天就是第一个章节呢。

就只是会介绍这些敏捷的基本方法啊，定义啊敏捷这些个宣言呢还有12原则，所以这个其实有问题啊，好第三条，要尽早持续的交付有价值的软件，提高可视性和频繁适应的这样一些机会。

这个一看就是一个完整的适合敏捷的内容，对不对，要尽早的交付，持续的交付，交付的是有价值的软件，而这样的话能够让客户去快速拿到结果，并且去给出一些他的反馈信息，还有呢提高可视性。

我们在敏捷中会提倡的沟通是透明沟通，怎么透明沟通呢，也包括用这些看板的方式在这里写上什么，什么东西，大家都可以看到，还有就是频繁的去交付什么要频繁的去交互呢，我们会是每一个阶段快速去交付。

并且呢我们还会频繁的去做回顾和反省，而通过这样一些方式，才能够让客户快速拿到结果，也能够让团队快速获得反馈，所以这是双向都有好处的好，最后一个选项，可以在迭代中考虑客户的商业性需求。

并是减少优先级的变更程序，以便于使团队更好的去履行承诺，没有这样的啊，敏捷它本身就是强调拥抱变化，不会说因为这种情况而减少这些调整，它就是拥抱变化，所以这个题目相比之下。

a选项呢只是作为一个小小的可选项，而c选项它是直接正中敏捷的要害，就会强调是进场交付有价值的软件，持续交付有价值的软件，频繁的互动，频繁的获取一些反馈，客户能够拿到结果，团队可以获取客户的反馈。

从而调整一些方向，能做出客户最关心最重要的，所以这个题目的答案是选c选项，我们再来看一道题，目，项目经理接管了公司的一个由关键相关方，主题专家和高级开发人员组成的，负责现有软件项目的经历团队。

你只要知道一下精英团队呢，他也是属于敏捷里面的一块啊，就这么理解就可以了，在与团队一起审查项目状态的时候，项目经理发现团队似乎缺乏方向和热情，那当团队缺乏缺乏这样一个方向和热情的时候，你该怎么办呢。

嗯肯定是要把这样一个热情给调动起来对吧，把方向给明朗起来，明确起来，那项目经理应该做什么，那我们就看一下四个选项，哪一个选项是能够跟它清晰方向，以及调动热情的选项a与项目的发起人会面。

并提出项目的纠正措施，首先一般情况下，项目上的事情你不要直接去找老大，老大都很忙，这个事情是你可控的范围内的事情，是你项目经理要去解决的事情，不要去直接找老大，所以这个选项是错误的。

选项b确保每个人都按计划来执行分配的任务，这是一种什么样的方式来做项目，这是用原来传统的方式，用预测的方式来做项目，而不适合于用敏捷的方式来进行，不适合这样一个精密团队，所以它不匹配选项c鼓励参与决策。

并赋予团队权利，这个呢一看好像就是能够给团队一些些的力量，让团队能够重拾信心和热情，应该是合适的，作为一个候选项，我们看有没有更好的最后一个选项，组织频繁的团队建设会议，并更新风险登记册，在敏捷中呢。

我们通常说团队是一个什么样的团队，是一个自组织，团队是自我组织，自我管理，所以项目经理的角色，更多的时候是为团队去清除障碍，能够去提供服务，做一个服务型领导，仆人式领导，而不会直接替团队来完成一些事情。

所以这个表达方式是有问题的，还有就是整个敏捷中，其实也没有那么提倡这些团队建设的活动，因为本身开会也是团建的方式之一，很多时候我们之所以会哎，人和人之间有一些冲突啊，矛盾啊，问题啊，就是因为信息不对称。

而如果真的能够做到敏捷的方式，信息同步，能够透明沟通，能够大家都可以看到，那其实会减少很多的问题，那这里有一个条件就是要赋予团队权限，所以呢相比之下，c选项它可能就是唯一值得选择题目了。

就是鼓励团队参与式决策，什么叫参与式决策，就是我们做某一些决定的时候，让团队成员都参与进来，一起来讨论这些事情，各地心理学流派的那个专家叫阿尔弗雷德，阿德勒，他有提过这样一句话。

这句话我也希望大家能够记住，阿德勒说，人生来是追求归属感和价值感，这个基本上是每个人都是一样的，所以我们每个人都在追求一些归属感和价值感，归属感呢是我们能够融入团队来一起共事，一起来共同做一些事情。

觉得自己属于团队中的一员，属于组织中的一员，而价值感是源于我们能够做成一些事情，能够被看见，以及我们能够去为团队有贡献，有价值等等，而如果说做事情的时候能够让大家都参与进来。

他就会更加觉得自己是属于团队中的一员，他会是主人翁，所以他的这个主动的这意识会更强，其实后半句是赋予团队权利，其实就是给团队授权，这团队可以自己做主，自我组织，自我管理，这样的话呢。

他会能够更加知道自己放在什么位置，该做什么事情，也能够有效的去调动它的，这样一个积极性和热情，所以这个题目的答案是选c，那关于敏捷宣言，敏捷的12原则呢。

24年PMP敏捷-零基础pmp项目管理敏捷部分精讲视频，免费观看！ - P26：20敏捷宣言总回顾 - 冬x溪 - BV1Kg4y1c79a

大家好，我们接下来一起回顾一下，整个敏捷12原则都讲了些什么东西啊，敏捷的12原则呢，有12句话来去指导，我们做敏捷该怎么样去做，有一些具体的这个原则，它比起敏捷宣言呢会更加细致和具体一些。

那我们把这句话呢再做了一下，真精简，我们来看一下，首先第一句就是要尽早的交付，要持续的交付，交付的是有价值的，这些个软件来满足客户的需求，所以他关注的是怎么样能够满足客户需求，怎么让客户满意啊。

要交付有价值的软件，要尽早的和持续的交付，敏捷的第二条敏捷过程呢，会通过拥抱变化的这样一种方式，来帮助客户获得竞争优势，让他好，他才会对你好，大家好才是真的好，并且敏捷他会本身拥抱变化。

是因为客观存在的就是这种类型的项目，它就是有很多的不确定的因素，就有很多不确定的需求，所以才会需要去拥抱变化好，第三个，我们要不断地交付这些软件周期呢越短越好，短道可能只有两个礼拜。

甚至有一些可能只有一个礼拜，频繁的交付有什么好处呢，一个是能够让对方快速获得这些结果，把这些结果用起来，另外就是我们能够基于他的这个反馈，来去知道未来的方向，下一步应该怎么样去做重点，所以他能得到结果。

我能得到反馈好，第四条，业务人员和开发人员呢，每天他们要在一起工作，要去协同工作，这样的话彼此能够知道对方的不容易，也能够知道对方正在做什么东西，但共同为客户来分忧解难，共同帮助客户，第五条。

要善于激励项目人员，给他们所需要的好的这些环境和支持，要做一个仆人式领导，当然普瑞士领导我们后面会去展开来讲啊，做一个服务型的领导，能够为团队来提供这些好的服务，让团队成员可以专注做这个项目上的事情。

那些其他的干扰下的事情，你帮他给挡掉，挡掉挡掉好，第六条，最有效的沟通方法是面对面的沟通，那我们通过这种面对面的方式，既能够去传递信息，还能够去传递情感，面部的微表情，肢体动作。

所以他的信息会传递的更多一些，光是靠打电话的方式或者发邮件的方式，还会漏掉很多信息，第七条，可以工作的软件，它才是衡量项目进度的首要指标，一定是可以运行起来，你不能说某一个功能，我已经完成了98%。

完成98%等于没有完成，因为它不能直接去使用，并且呢更强调是可以用的功能，而不是那些个文档，文档的是够用就好好，第八条敏捷过程提倡是可持续的开发，既要在这一个礼拜能够去好好的搞事业做事情。

也要在下个礼拜可以好好的搞事业做事情，下下个礼拜，下个月第三个月，第五个月持续的都可以去，一直持续下去，而不要去用用那种疲劳作战的方式，今天疯狂加班，这一个礼拜疯狂加班，这一个月疯狂加班。

后面就搞不动的这种方式是不提倡的好，还有呢第九条是对技术卓越，或者说是要精益求精，我们要去做到极致，你怎么样才能做到极致呢，比方说我们会用重构的方法呀，可能会定义一些明确要求的方法呀。

来去把这些代码开发的非常漂亮，所以对技术要卓越，好的设计要持续关注，持续优化改进，这才是真正的敏捷，并且这种敏捷才导致未来这些代码的维护呀，扩展啊，都会变得更容易好，第十条要尽量做到简洁。

尽量最大可能地减少一些不必要的工作，也就是代码够用就好，文档写得清晰，然后一些个逻辑呢要尽量是简洁，容易看懂，要不要绕来绕去的方式，不要搞得很复杂，搞得看上去很炫酷的样子，他能够直接击中要害是最好的。

第11条，最佳的架构需求和设计出自于自组织团队，那团队是一个被授权的团队，是自我组织，自我管理的这一个团队，领导更多的是给你提供支持，你们自己都是主人翁，自己来去决定那些事情安排谁去做，怎么做。

用什么方法去做，并且过程中遇到困难呢，大家会相互帮忙，一起来去给予一些好的建议啊，一起往前冲，是一荣俱荣的这样一个方式，第12条，团队呢要定期的回顾和反省，怎么样才可以做得更好，因为我们只有去回顾过。

反省过，才会发现曾经住的地方有哪些做的好的地方，可以继续发扬，哪些做的不好的地方，我们可能需要去调整，这样团队才会进步，才会做得越来越好，当然在敏捷中，除了这些信息以外，其实还有一个我们开始也有讲过。

虽然敏捷从头到尾没有去讲质量，但它的前提条件是质量，通过质量把关o因为你如果质量不ok的话，你这东西是不可用的，你如果质量不ok的话，你是不能够说有价值的，你只要是质量达标了以后。

能够让它用起来才叫可用的软件，才叫有价值的软件，那关于本节的这样一个敏捷的12条原则呢，我们就给大家简单的回顾到这里，然后最后我们对于整个第一章的内容完，我们来去提出两个思考题。

你自己去留意一下传统的瀑布模型来管理，也就算是传统的方式，预测性的方式来去管理项目，那他和我们像这个章节说的，这种敏捷的方式来去管理项目，他们各自适用于什么类型的项目，适用于这些项目的话。

有什么一些特点吗，这些项目有什么自己的特点吗，还有就是敏捷的那个宣言，他们这个四大价值观是什么呢，12原则是哪一些呢，不需要你把它背下来，但是你需要能够去知道，需要能够去理解这些内容。

它会融入到我们的这些个很多试题里面来，他不可能不会直接这样去考，但是会融到各个视频里面去，它是一种敏捷的思想，会贯穿在敏捷的各个实践里面，那第一家呢就到这里，感谢您的收看。

24年PMP敏捷-零基础pmp项目管理敏捷部分精讲视频，免费观看！ - P27：21什么是生命周期 - 冬x溪 - BV1Kg4y1c79a

大家好，欢迎来到希赛网专业的职业教育平台，我是罗福兴，那今天开始我们开启一个新的章节，我们来分享的是敏捷，项目管理中的一个叫生命周期的选择，那整个这一节课程呢，我们会从这样一些内容来去了解。

首先会重点了解的是四种项目生命周期，他们的这些特点特征，然后去了解一下关于适用生命周期的，这些筛选的条件，剩下的就是混合生命周期，因为我们虽然会把生命周期分到四种类型，但是现实生活它往往是混到一起的。

另外我们还会去了解一下，关于为什么要去做混合生命周期呢，它有什么样的一个意义呢，它的目的是什么呢，最后还会了解关于混合敏捷的方法，以及关于混合敏捷方法的裁剪，重点是在这里，你把这个搞搞清楚。

然后呢后面的这个混合就基本上搞清楚了，我们一起来看到，首先认识一些基本性的概念啊，什么叫生命周期呢，其实生命周期我们知道说一个物件，它从开始创造出来，然后到投入使用，到被扔掉废弃。

这是它的一个完整的生命周期，那我们的每一个人自己也从成长到一直到成熟，到最后的衰老到死亡，它有一个生命周期，而对于项目的生命周期，通常它指的是研发的这一个部分，就是从没有这个东西到招兵买马。

开始去想创意，去收集需求，而去开始去定计划，去落实，去执行，去测试，到最后完成这个过程呢是开发的生命周期，所以首先关于生命周期，它是项目从启动开始，一直到像完成所历经的这一系列阶段，叫生命周期。

那有了这样一个生命周期以后呢，我们对于项目管理会有一个清晰的认知啊，大概在什么节点下面，我们应该怎么做会比较好一点，而我们之所以会把这个东西拎拎出来，是因为在敏捷中，他的这种生命周期管理方式。

和我们在以前学过的传统的项目管理方法，它是不一样的，来了解一个叫开发生命周期开发，它特指的是说，我们具体的去把这东西研发出来的过程，在研发的过程中会有很多不同的，具体的方式和方法。

那这个呢叫开发生命周期，我们一般来讲在项目管理中，默认只要说到生命周期，都说的是项目开发的生命周期，而不会是整个项目的这个产品生命周期，因为产品生命周期它其实更长，从最开始公司去定一个战略呀。

然后去筛选项目呀，然后去挑选中项目，然后开始去开发，开发完了以后去走向市场了，然后去卖出去呀，去衰退呀，之的那就更长了，我们只会去讲的是开发这一个部分development，那整个产品的开发生命周期。

一般来讲分到这四种类型，一种呢叫预测型，也就是我们传统的方式来去做开发啊，先做好计划，然后去执行，然后去测试，然后去走向市场，那还有一种呢是迭代型的方式，迭代的话，我们知道说是啊一轮一轮一轮来进行对吧。

这是迭代型，还有一种呢叫增量型，增量形式，我先完成一部分来教给你用，再完成一部分交给你用，再完成一部分交给你用，我分多次完成，多次批量交付的这种方式来去完成，这是增量型，还有一种呢叫适应型。

或者呢也叫敏捷型，我们整个在这一个部分讲的是敏捷，项目管理，其实适应性或者敏捷性它指的是同一个词啊，我们经常会说到某一个人，他的适应能力很强，就是面对很多不确定的情形象，他依然能够去融入其中来。

去游刃有余，这就是适应，那敏捷型，其实就是针对这种很多的不确定的情况下。

24年PMP敏捷-零基础pmp项目管理敏捷部分精讲视频，免费观看！ - P28：22四种项目管理生命周期上 - 冬x溪 - BV1Kg4y1c79a

我们会先对于整个这些内容来做一个总括，然后呢会看几张图来帮我们去引入区，认识和理解，再一个一个的去分别讲，我们先来看一下，总体来讲预测型的生命周期呢，它其实是一种相对比较传统的方式来去做事情。

我们在早前刚开始的时候就做好规划性的工作，做大量的规划，然后接下来就是按照这个计划，按部就班的来进行去执行，执行完了以后产生这样一个结果，那通常预测型我们也叫计划型，也叫瀑布型或叫瀑布式的这种方式呃。

像传统的去盖房子呀，修桥啊，修路啊，以及以前传统的去开发软件，它都是这种预测型瀑布型为主，第二种呢是迭代型，而迭代型这种方法，它是允许对工作内容进行反馈，然后呢一次一次的去迭代，去修改，去改进。

不断的去优化迭代，让它变得更好，也就是我刚开始的时候可能做了一个样板出来，这个样板呢发现其实不太优秀，那我就是改了一部分再交出去，发现还是不太好，再改一部分交出去，但这个交都是一个中间的成果。

没有一个最终的成果交付，直到一直改改改到最后一个版本，终于发现可以了，同意了，批准通过了，我才去交付出去，这就是一种很典型的迭代的方式，迭代型，而增量型呢，这种方法是允许。

我们逐渐会在一个预定的时间之内，向客户提供这种已经完成的部分，而这些已经完成的部分呢，是可以立即使用的部分，我先给你交付一些东西，马上可以用起来，我再交付一些东西，用起来，过段时间再交付，可以用起来。

这种方式交付才叫增量的交付，而适应型比较敏捷型，它就是迭代加上增量的这种方式，通过这种又迭代又增量的方式，既能够把那个没有做好的部分去优化改进，去完善，同时呢也能够通过频繁交互的方式。

让对方更快的去拿到成果，那我们通过几张图来去对这个内容，加深一下印象啊，啊比方说像预测型和增量型，他们的这个对比呢，如果我要做一个事情，我要交付的是相当于说1000万的这个货物。

那我要交付1000万的货物呀，用日语才行的方式，就是前面做事情做事情做事情，做事情一直做做做做做，终于做到了一个节点以后，好，我把这1000万的这样一些货物全部都交付给你。

而这是一种很典型的预测型的方式，而增量型它就不一样，它会是诶我分阶段去做啊，我这一个月已经是完成了1/4的部分，完成了250万，那我把这250万交付好，然后又到下一个月，我又完成了250万。

我把这个250万呢也去交付，我到下一个月又完成250万，我要再一次去交付，再到下一个月我又去交付，这样的话，对方他不是等到第四个月才一次性拿到，这100万的这个结果，他是一开始一个月就拿到了。

第二个月又拿到一些，第三个月又拿到一些这种增量交付的方式，能够让对方更快的去拿到结果，所以你看出他们的差别了吗，一个是一直做，做到最后再交付，一个是做一些东西，有成果就去交付一部分。

再做一些有成果再交付一部分，所以它是更快的去交付，更频繁的去交付好，我们再来看一个图，通过这个图来去看一下关于预测型和迭代型，它们的区别，那比方说我从这里开始想要去某一个地方，如果按照预测性的方式呢。

我们就提前做好了一个规划，做好了一个计划，然后按照计划的方式一直往前走，按部就班的去达到目标，这是一种很典型的预测性的方式，他会要求我们的需求是会非常明确，范围呢也比较明确。

就是按照节点一点一点的去完成就可以了，而迭代型它就不一样，迭代型有可能会是基于需求不太清晰，范围不太明确的这种方式，需求是渐进明细的这种方式，那么我在这个节点，我可能目标是在这里，然后刚才做了一点点。

发现目标已经移动到这里了，我就往上面移动，而做了一点点，发现它往这移动，我继续往上面移动啊，一直在往上面去移动，基于他的这个移动的目标的这些靶向，我才最终做出一个结果出来。

所以它其实是不断的去改进优化迭代，改进优化迭代才最终去达到目标，并且目标有可能本身也是在动态的这一过程，所以预测型的方式会应对这种需求，明确范围明确的，而迭代型的方式呢。

它可以面对这种需求不清晰不明确的方式，当然也可以是应对这种需求，虽然清楚，但是要怎么做很不清楚，难度特别大，特别复杂的方式，也是不断去试探着做，然后去改试探的做，去改个方式啊，这是预测和和迭代。

我们再来看一张图像，预测型它和敏捷型的差别啊，比方说预测型，我们也说叫瀑布模型，就像水流一样的，从上往下流下来叫瀑布模型，而咱们的这个增量交付呢是我先交付一个东西，我在又完成一部分的东西。

我又交付一个东西，我又多完成一个东西，我又交付一些东西，这样的话分几轮交付，最终交付出一个结果出来，这是一种很典型的增量型，那还有另外一种类型叫迭代型，迭代型就不一样。

迭代形是我先做了一个大概的一个草图，然后基于草图去做一些优化，im的清晰，大概要做成什么样子，然后再去做一些深度的优化改进，做成这个样子，做出一个成果出来，这就是一种迭代的方式。

而咱们的敏捷呢是增量加上迭代，就是既有增量，既有分批次去交付东西出去，同时也有迭代，就是不断去对过往的东西来进行进行优化，改进的这种方式就是敏捷型，好，我们来看一下这张图，啊啊这是世界名画蒙娜丽莎。

那蒙娜丽莎这幅画呢，其实达芬奇好像说并没有画完，但是不影响我们在这里拿它来做一个案例，你想一想，我们如果说中间画一条轴线，上面部分是一种什么样的方式在做事情啊，我把要做的事情。

我先完成1/4交付给你去用起来，然后我再完成第二个1/4交付给你用起来，我再完成1/4，我再完成1/4，但是这种情形呢，它其实通常都是像，你对照着别人已有的成果去完成。

那每一段呢他要做的事情都要非常清晰，才能够完全按照目标来进行，才能够一块一块的去交付对吧，这就是一种很典型的增量交付的方式，而下面另外一种方式，先画了一个草图，然后把这个草图呢做一些丰富。

然后呢在更多的丰富优化迭代，又加了各种细节，最终做出一个蒙娜丽莎，这种方式呢就是迭代的方式，不断去迭代进行的方式，那事实上呢如果说要有一种方式用敏捷的方法，就是敏捷，他会是不断去交付给对方看。

并且获取对方的一些反馈，那么如果说我们在做这个东西的时候，我一边做一边问题呢，哎这个眼睛要放大一点还是小一点呢，啊这个手应该放在哪个地方呢，那头头发有多长啊，不断去问询他的一些反馈信息。

然后基于他的反馈来去做调整改进。

24年PMP敏捷-零基础pmp项目管理敏捷部分精讲视频，免费观看！ - P29：23四种项目管理生命周期-中 - 冬x溪 - BV1Kg4y1c79a

好我们通过这几张图片，对于四种生命周期类型呢有了一个了解，接下来就一个一个看到，我们首先第一个看到的是预测型的生命周期，预测型生命周期也叫瀑布模型的生命周期，通常像那种需求比较确定的，建房子呀，修桥啊。

修路啊，以及那种生产制造的领域，他们做的事情都是比较确定的，对于这种确定性的事情，它会有一个既定的规则，比方说先做可行性研究啊，先去收集需求，然后去做开发，去做构建，然后去对它进行测试以及进行验收。

验收完的东西呢交付出去后，到运行和维护，它就像是流水一样的，一层一层的往下面去流，它不会反过来，那这种方式呢叫瀑布模型，瀑布模型是what form model这种方式呀，它的好处就是。

如果我前面的东西都是很清晰的，那么我做事情就只要按部就班的去做，可能会比较时间可控，然后呢成本可控，资源可控，各方面都是一个受控的状态，我们能够按部就班的去做事情，心里也不慌。

但是它其实对于变更就不太友好，如果说你有一些新的变更过来，他就需要去有变更走流程，所以瀑布模型它是对于变更不友好的这种方式，而事实上你会发现时间往后推移，来到现在这个新的时代变更是常见的，是司空见惯的。

那我们一起来看一下预测型，它的这一个具体的形式，比方说我们可能在前期先做好需求分析，然后呢做好架构设计，然后去做开发构建，去做测试，去交付，去训运行和维护，那么他的要求就是，我们需要需求非常清晰和明确。

所以是一个高确定性的建一个需求很明确的，很稳定的这样一个团队，那如果按部就班的去做事情，大概率是能够做成的，所以它的风险也比较低，这种方式所有的事情都是按顺序的来进行，一步一步一步来进行，减少各种变更。

不要有太多变更，因为变更它会对我们造成很多不必要的影响，也就是在传统的项目管理中，其实不太欢迎变更，对于变更我们有六个字叫有变更，走流程，走一个变更的流程来去监控，来去管控这个变更，通常预测型的话呢。

其实是能够把一些工作内容按照部门来划分，按照职能部门啊，按照这些工序啊，一道一道工序来划分，那么你上一道工序完成，来到下一道工序，下一道工序完成到下一道工序，所以如果按照一种流水线的方式来做事情。

它是会比较好的去节省资源，然后缩短时间，能更快又好的去完成，所以这是瀑布模型预测型它的方式，同时我们需要了解到，在预测行动的方式呢，是只有项目完成了以后才是最终交付，所以在过程中。

我们是不会去交付这些有用的东西，不会去交付商业价值，只有完成以后才去交付价值，那么如果是用这种预测性的方式，面对这种需求变更，面对这种需求有分歧，其实它会对项目的影响还是比较大的。

就是会可能会要额外花一些钱，有一些意想不到的成本，好我们已经知道了这个预测型它的这个情况，它的这样一个适应的这个特性，我们接下来看有没有一些更好的方式来去应对，变更的情况呢。

因为你会发现时代发展到现在这个节点以后，唯一不变的就是变化，那既然反正有变化，有没有更好的方式去应对呢，那有一种叫迭代的方式啊，这张图我不知道有多少同学自己以前在上大学，毕业的时候呀。

或者研究生毕业的时候写论文，或者说是你在工作中要去写某一些文档啊，或者设计的稿啊之类的，有没有意见，同感比方说做一些文档，做了一个版本，发现还不够，又改了一个版本还不够，又改了又改了又改了啊。

终于说这个东西是完成了，你喜很喜滋滋地浇上去，结果领导并不会对你客气，然后又打回来，你又改了一个完成的一版，然后改了一个最终版，最终版交上去，你以为终于是可以尘埃落定，发现又被打回来，又有新的。

又有新的，又有新的，然后就不断去改，改了一个什么，绝对不改最终版，然后打死不改最终版之类的，那么这个过程，其实这些文档它最终会用的是什么，它最终会用的只有最后那一个版本，你中间可能改了十几版。

但是这十几版，老板他会额外给你付十几万的工资吗，不会他只会付你这一版的工资，因为中介都是中间过程，它不是最终成果，那这种迭代的方式呢，就是说我们在前期可能做了一些需求分析，然后接下来就开始去做设计啊。

去做开发呀，去做构建了，然后不断去优化迭代，去优化迭代，去优化迭代，然后打回来一直在改来改去，改到最终的时候交付这个结果，它是最终才交付结果，中间过程改过来改过去，所以通过连续的原型或概念的验证。

来去改进这些产品，我们会在这个过程中不断去重复这些活动，重复这些分析啊，设计啊，重复这些构件啊，测试啊，重复这些事情，而通过这样一种迭代的方式呢，能够把那些不确定东西变得逐渐清晰和确定。

比方说我们今天有一个东西叫什么圆形法，你通过原型法的方式，你做了一个原型给到别人诶，别人一拿到原型以后就知道哦，这一部分的需求是我要的啊，我还需要一个什么，别的需求是你下面要做到的啊，那个东西我不要的。

你就会通过这种原型能够去更好地来收集需求，但事实上这个原型看能不能直接给对方去使用，一般情况下是不能够直接去使用的，并且很多原型是会被抛弃掉，会被舍弃掉，它都只是我们在中间。

我们去获取需求的这样一个过程，我们可能会反反复通过各种手段和方法，来去收集需求，来去进行分析，来去进行设计，来去构建测试还不行，又回过来，最终做完了才去做交付。

24年PMP敏捷-零基础pmp项目管理敏捷部分精讲视频，免费观看！ - P2：1.2为什么需要敏捷-中 - 冬x溪 - BV1Kg4y1c79a

敏捷这么好，是不是我所有东西都用敏捷的方式去做，当然不是，因为其实每一种工作方式。

它一定有它的一些适用的场景，如果都用敏捷的方式来去做呢，它其实会很耗费心力，而有一些事情呢他是很确定的，比方说我们的盖房子，你想一想，如果是盖房子这种事情，你不可能说我今天已经定好了图纸。

明天我说推翻就推翻，然后已经盖到38楼以后，马上就要求把那个户型改一改，然后再重新往上面盖，这样的话可能会出现安全安全事故对吧，所以某一些类型的事情，他必须要求我们用一种确定的方式来去进行。

还有这种类型的工作，我们就叫确定性的工作，而盖房子是一个很典型，包括修路啊，修桥啊，包括做一些传统的机械制造呀，都是那这种确定性的工作呢，他的工作范围是早前就已经确定下来，也就是我们要做什么东西。

我们要做到什么样，然后它的质检标准是什么，都是已经提前就清清楚楚，明明白白，不太容易发生变更，并且呢也不太允许发生变更，在这种时候呀，我们就是提前做好一个计划，做好计划，按照计划来按部就班的进行。

这也就是我们经常会说的叫房事预则立，不预则废，我如果能够知道这个事情往前推进的这个路子，那我就知道能可预见性的每一个步骤，该做什么事情，然后可能会要预防什么样的一些问题和风险，都要提前做好。

唉做这种事情呢，一般来讲是做到最后的时候能够交付，结果它是一次交付，最终去交付这个结果，在做事情的过程中啊，团队成员他们主要是以做为主，以执行为主，这就是一种确定性的工作。

那还有一种方式就是不太确定的工作，什么叫不太确定的工作呢，你就这样去想一想嗯，我们手机上面都装了一个app叫微信，微信在2022年2023年的时候，它都包含一些什么功能，到现在又包含了什么功能。

中间又发生了多少次功能的改变改动，或者是增加了很多新的功能，你会发现它是持续在变化的，那么这种持续变化它就是属于什么呢，它就属于敏捷的方式，而这就是一种很典型的不确定性的工作，就某一些像手机开发也好呀。

它有点像是在球场上面踢球，你不能说我站在这个位置，我跑到那个地方去，然后再跑到这个按照某个轨道来跑，不可以，你是跟着球在哪里，你就快速跑到那个地方去，你不管说是去铲球也好啊，还是说去啊助攻也好。

你要去根据当下情形快速做一些响应和变化，那么这种类型的工作呢叫不确定性的工作，这种不确定性的工作呀，它有几种情形，有一种是范围可能比较难以确定，当范围不太好去确定的时候，做着做着慢慢的去清晰。

所以是边做边看，就像你想那个微信的产品经理，他在5年前8年前，他就能够清楚的想明白，那个微信具体包含哪些哪些功能吗，应该也不太能够吧，他也只是想到当时可能最近那三个月，那六个月内。

九个月以及那1年半的功能之后的呢，可能是随着技术的发展，可随着时代的发展，以及根据社会的需求，又做了很多新的东西进来对吧，所以就有很多这种辩论，在里面加了很多什么小程序啊，啊，又是朋友圈发视频呢。

还有视频号啊等等很多功能都加进来了，所以它会有一种叫计划赶不上变化，外界的环境发生变化的时候，它可以快速通过变化的方式来去进行，那这种不确信的工作啊，他会交付多次，他在2022年交付一次，交付两次。

三次，让2023年可能交付了六次，2024年又交付了好多次，终于有很多小的版本的发布，它的小的版本发布呢，既包含加了若干新的功能进来，也包含原有的一些功能，里面有一些bug，就有一些那种会导致你宕机啊。

或者说是导致你出现错误啊，那些问题它修复了原有的那些bug，以及加了新的跟功能，所以这都是交付很多次，而在做这个事情的过程中呢，这个团队层面的要求其实会更高一些，你既要能够去动手来做事情。

同时你也要去思考，你要去琢磨该加哪些功能合适不合适，有什么好处，因为我们做一个产品，一定是能够给客户带来价值，他才是值得的啊，所以你会发现，原来确定性的工作和不确定性的工作，这两种类型的工作。

那我们对应的管理的方式可能就是有些不一样，好，这里面再来个更清晰一下确定性的工作，他应该是由一个明确的流程来做事情，根据以往被证明过的行之有效的方式来去做，所以按部就班的去做，基本上不会出错。

所以你看像建造这个行业，它已经是进化的非常的好了，所以很多东西都是一步一步的来去完成，就可以了对吧，那么这种方式呢它就会用一种叫预测型的方法，用传统预测法的这种方式来去做事情，需求已经都很清晰。

然后过程也很清晰，如果说有某一些地方需要去做调整和改进，它会通过一个叫变更控制的方式来去处理，而大部分情况下希望是不要随便去发生改变，这也是我们在很久以前做软件。

也都是用这种传统的预测的这种方式来去做的，因为以前的软件项目，也不像现在变更的这么频繁，尤其是像80年代呀，90年代呀不会有那么的变更频繁，包括说2000以后，其实有一些行业的软件它还是比较确定的。

但是也有一些呢是有一些高度不确定性的，比方说像你们去设计一款封面，或者是设计一个logo，设计一个图片，那可能要改无数次对吧，那有一些他可能会要去设计一些新的东西，改一些新的东西。

做一些之前没有做过的一些新的功能，这种的都是探索性的，探索性，试探性探索性都是对于未来有很多的不确定，我先去尝试一下，有可能成，如果不成了，我就换一个路径，那么这种方式他就是既要有这种开发人员。

还有一些主题专家，大家一起来共同携手去解决这些问题，创建一些新的解决办法，而在这种高度不确定性的工作中，它的变化可能是比较多，也变化比较快，同时呢项目可能会比较复杂，也有一定的风险。

为什么说这种类型的项目，会用这种敏捷的方式来去做呢，就是因为它的变化太过于频繁，你用传统的方式去做是搞不定的，你把这个计划都做的好好的，可是他的需求都已经发生了很多变化，你还是按照原来的方式来去进行。

那就完全达不到他所要的东西，所以这种类型的变化很频繁的，或者工作内容很复杂的，风险很大的，他会用一种敏捷的方法来去做敏捷方式，在短时间之内探讨各种可行性，ok它不是可能性是可行，是真的能够去让他去做。

便探出一条路出来，会根据这些评估和客户的反馈来快速调整，来去找到一些正确路，所以敏捷面会有一个词叫快速试错，前面还加三个字叫低成本，快速试错，会通过低成本，快速试错的方式来去对未来进行很多的探索，好。

那我们对于刚刚的这个确定性的工作和，不确定性的工作来做一个简单的小结，相对来讲确定型的工作呢，它的需求或它的范围一般是比较确定的，不会轻易的发生改变，或者不太允许他轻易地发生改变，那么它对应的做计划呢。

就是提前做好规划，做事情的时候就是按照计划来去做去执行，所以团队成员是以执行去做事情去执行为主，便是做完以后才去交付，最终去交付，而不确定性的这种工作呀，有可能是事先比较不太清楚它的范围。

当然也可能说是大概范围清楚，但是具体要做哪些事情，以及用什么样的一些技术不太清楚，都有可能，那么这个呢都导致我们说要一边走，一边看，一边做，一边考虑，一边看一边调整，这个过程中。

其实你完全按照计划来是不太现实，甚至你连计划都不太能够做得出完整计划，你只能是说做一下最近的计划，然后随着时间推进，你再去把后面的东西来去做，计划就滚动滚动着往前进的方式，滚动着做计划。

它会有一个叫很典型的是计划赶不上变化，那既然变化是一定存在的，所以我们既要去手头去做事情，但要动手去做事情，去执行，同时还要去思考怎么样做，能够去响应当下这个新的变化情况。

所以你还要动脑筋去思考这些事情，并且呢我们会每做的一些东西就能够交付一次，又做了一些东西又交付一次，可能会通过多次交付的方式，能够让对方快速拿到一些结果，他拿到结果拿到有用的东西。

然后呢会给我们一些好的反馈，我们会基于他的反馈再来去调整下面的东西。

24年PMP敏捷-零基础pmp项目管理敏捷部分精讲视频，免费观看！ - P30：24四种项目管理生命周期-下 - 冬x溪 - BV1Kg4y1c79a

但是如果说客户他想要更快的去拿到结果，并且用起来怎么办呢，所以还有一种新的方式叫增量型的生命周期，增量型的生命周期，就是能够让客户更快地拿到结果，并使用的这样一种方法，比方说我们去餐厅里面点餐嗯。

大家一桌子人，然后点了12个菜，还加了几个那个前面的开胃小菜呀，还有餐后的这些一个水果呀之类的，但是客户呢他不会一下子给你，把十几个菜全部都上完，他会怎么上哎，先炒了几个菜可以先端上来先吃着。

然后过一会呢再给你端两个菜上来去先吃着，所以这样的话，每一个桌子上面的这些顾客都可以先游几个菜，再吃着，一边吃一边等的这样一个情形，它能够快速去拿到这个结果，并且去使用起来，唉这种感觉就会比较好。

对不对，所以增量型的方式就是类似于用这样一个概念，那我们先去交付一部分的结果，让你去用起来，我再去交付一部分，结果过一会儿再来用起来，我再过一会儿再去交付这种分布。

做交付能够让客户快速拿到结果并去使用啊，这些产生价值，那么整个质量交付的方式呢，就是我们在开始看到的，比方说哎我有一个分析设计构建测试交付，而交付了第一个版本，接下来我们又开始分析设计构建测试交付。

交付第二个版本啊，又开始交付第三个版本，就像说我们炒了一盆菜端上去，又炒了两盘菜，端上去又炒了一盘菜端上去，类似这样一个意思，那它的最大好处是什么，它最大的好处就是能够加快交付的速度。

能够让客户拿到结果，而这个结果呢对它是有用的，所以很多时候就用增量的方式极其好用，我们当能够去给客户提供某个单一的功能，或者是交付某一项成果，让他先用起来，这样的话它就能够基于这个结果先用着。

并且在这个过程中，也会给我们一些些反馈性的信息，这里就顺便认识一个词叫最小可行产品，关于这条可产品呢，我们稍微先简单提一嘴啊，后面还会再讲，关于最小可行产品有两种不同的解释。

一种解释呢是我们去通过一个最小可行产品，去验证一个商业通路，验证一个商业路径，什么意思呢，就比方说有一个人他想要去造一个软件，那个软件呢造起来比较复杂，比较难，我们要做一个软件。

其实目标都是要把它卖出去，能够赚到钱，那他就想一想，如果我这东西要是花了很多代价去照照了以后，最后又没人买，怎么办呢，所以他要去验证一下商业通路，他怎么样去验证，比方说他要做的是一个啊名片的扫描的。

这个名片扫描仪，那当然了，现在已经几乎没有人，没有什么人太多人去使用名片了对吧，以前很多人用名片，那他要做一个名片扫描仪的话呢，需要做一个图像识别技术呀，快速去识别这些文字啊，但那个时候呢。

图像识别技术还没有这么强的时候，他可以怎么办，他先去找两个人在后台坐着，当有人使用我这个名片扫描仪这个软件的时候，给我发了一张图片过来的时候，我在后台赶紧敲字敲字，然后敲完了信息以后给你发送过去一看。

哇这么牛，然后他就把这个软件的这个二维码，或者是把这个软件放在某一些，比方说什么啊，深交会呀，广交会呀，什么什么交易会的这个场所里面，来让那些免费去使用，看有多少人会愿意去免费使用我这个软件。

如果用的人很多，那就说明这个东西是真的有搞头，并且呢不只是免费去使用，还会给它一些限制，比方说你免费使用了20次以后，如果你还想要使用呢，你就要把它分享给你的朋友们，让你的朋友们来注册。

当你的朋友们有多少人注册的时候，你就可以再多用多少次，或者还有就是你可以去呃下订单去购买，你购买多少钱的服务，我就可以再给你多用多少次，通过这种方式来去验证这个商业路径，是不是通的。

所以通过mvp可以去验证这种商业通路，包括说当然有人做什么，做众筹，做众筹，他也是一种用这个mvp的思想来去验证商业通路，看有没有人去搞，如果有人选择，那我就去做，如果没有人用它了，如果没有人去投票。

如果没有人去花钱，我就不做他嗯，这是一种还有一种mvp呢，最小可行产品的那个另外一种解释呢，就是我们去做事情的时候呀，我们并不要求把这个东西都完整的做出来，我们先把这些核心要紧的那些功能给做出来。

让他能够做一个乞丐版，这个乞丐版是勉强也可以用起来的，而这个版本那它就叫最小的可行产品叫mvp，那通常情况下我们用增量的方式，比方说我们在早前可能会通过几轮迭代，来做出一些最小而可行产品。

让对方可以先用起来，然后呢在这上面就又加了一些新的功能进来，又加了新的功能进来，这就是一种mvp增量的思想，然后整个用这种增量思想啊，它最大的好处就是能够交付商业价值，我们能够提前交付商业价值。

能够让客户快速去使用这样一些东西，从而在这个过程中再去对产品的功能进行增加，增加新的功能，然后就吸引更多的客户，你先有一个东西能够用起来，快速去吸引一波用户，然后又加了新的功能，又可以吸引更多的用户。

这是增量它的一个非常棒的一个效用，那大家可以通过这张图，能够看到这样一个增量交付，比方说所以在这个时间轴线，我先去交付一部分的功能，同时呢我花的代价和成本其实也都不是很多。

但是客户就觉得是有一些东西可以使用，然后在接下来时间我又去教复习功能，我花的代价不是很多，那客户又能够得到更多有效的东西，我再去交付些东西，我话代价不是很多，客户又有一些有用的东西，这就是增量交付。

那其实除了有这样一些个迭代的方式，有这种增量的方式，还有一种是既有增量又有迭代的方式来去进行，我们给它取名字叫敏捷或叫适应性，敏捷型或适应性它是从哪里来呢，就像说我们如果要在球场上面去踢足球。

你不能按照既定的轨道去跑，然后跑到这里踢球，这不可以，因为在球场上大家都在变换的位置，球也在变换的位置，所以你不断需要去调整你的角度，你的目标很清晰，那就是要去配合团队成员一起来共同去进球。

然后去引导对方，所以当你的目标确定了以后，你的过程可能会大量的变换，这种方式呢给了一个词叫敏捷啊，不管说是什么求生，还包括说像我们手机上开发一些手机app，一些手机a p p，你会发现那些手机app。

它过一段时间就会提醒你要做更新啊，为什么要更新呢，因为他又加了一些新的功能，并且呢它修复了一些原有的一些bug，那些问题那些漏洞，所以这个过程它其实就是一种在幼债增量交付，同时。

又在对过往的东西进行一些迭代优化的过程。

24年PMP敏捷-零基础pmp项目管理敏捷部分精讲视频，免费观看！ - P32：26敏捷适用区域-斯泰西图 - 冬x溪 - BV1Kg4y1c79a

大家好，接下来我们一起分享的是敏捷的筛选器，呃，其实我们已经知道用预测的方式来去做事情，它有它的一些适用的区间，用敏捷的方式来做事情呢，它也有它的一些区间，那我们接下来这一段内容。

是会对于他们这一个区分有一个更深入的认知，我们先来认识一个叫斯泰西，图，斯泰西呢他是一个这种复杂问题解决专家，他会把问题从这样一个复杂的维度来去区分，比方说分到他的这些繁杂的程度和复杂的程度。

而咱们的敏捷呢它也是受到斯坦系的影响，以后，基于这个时代机的复杂模型来，做了一个不确定性和复杂性的模型，会把这些内容，从技术的不确定性和需求的不确定性，这两个维度来划分，那么通常就可以分到四个区间。

这一个区间呢是技术相对比较确定的，技术是接近确定的，然后呢同时呢是需求也比较确定，需求是接近一致的，那这就是我们这种确定性的项目，确定性的项目，比方盖楼修桥修路，那你就是按照预测的方式来进行就可以了。

前面去做计划，然后呢后面去落实，去执行，去监督与控制，有变更走流程，那同时还有一些区域，比方说像这样一个区域，它是技术方面呢有很多的不确定性，同时需求的方面也有很多的不确定性，那么这个区域啊。

用什么样的方式来去做它比较好呢，没有解无解的这个状态，所以他整个这一段都是一种混乱，无序无解的这样一个状态，那么这种类型的项目有吗，当然有要做吗，也要做，通常是那种科研性质的项目，你想一想。

国家可能会出很多的钱去给那些科研院所，给了一些高校来做一些基金项目，然后让他们去研发一些新的东西，或研究一些新的东西，那那种研究的东西呢其实就有太多的不确定，首先就不知道有还是没有。

同时在技术方面更是没有参考价值，没有参考借鉴的东西，完全是去摸索，那这些内容呢，就不会是我们作为在日常管理项目的时候，去考虑的事情，那除此以外呢，还有像这样一个区间，这个区间就是说技术相对比较确定。

但是呢需求是变来变去变更特别频繁，那这种类型的话，我们通常给了一个词叫繁杂，就是比较繁琐繁杂，那这个就比较适合用这种迭代的方式，用敏捷的方式来进行，还有一个呢，这个区域是技术方面有很多的不确定性。

而需求方面我是确定我知道我要什么东西，但是我可能不是一下子就能做成，那就像说我们前面讲的研发药品种，它就属于技术比较复杂的，需要大量的迭代或是敏捷，所以相对而言的话呢，那时态系的这个图受它的影响。

我们得到这样一个关于不确定性和复杂模型中，在这个区间相对就比比较适合于敏捷的方式，不管说是繁杂的还是复杂的，或者说是这样一个区间的，那相对来讲呢，这个区间它就是适合于用预测的方式来进行。

因为需求相对比较确定，技术相对比较确定，我们可能就是只要做一些正常的决策就可以了，他其实都是相对来讲比较确定的，我们就按部就班的进行，那至于这个区间呢，它是混乱无序的状态。

24年PMP敏捷-零基础pmp项目管理敏捷部分精讲视频，免费观看！ - P33：27敏捷适用性筛选器 - 冬x溪 - BV1Kg4y1c79a

好我们了解了这个斯泰西图以后，我们再来认识另外一个图，叫敏捷适用性的筛选器，那敏捷适用性筛选器呢，它其实你可以把它理解为，就是说我们说的是一把塞子，把各个项目都放到这个三角上面来塞。

一塞以后发现诶有一些是适合用敏捷的方式，有一些呢不适合用敏捷的方式，他怎么塞的呢，他从这三个维度来去考量，从文化的维度，从团队的维度，还有项目的维度，而每一个维度呢又有三个小的分支维度。

比方说文化的维度又会有关于领导，是不是很支持敏捷呀，然后是不是很信任团队，可以去顺利的完成事情呢，以及说团队有没有这些个决策力呀，或者有没有这样一些决策的这样一个能力呀，这些东西。

而团队的维度呢就说我们团队规模怎么样，是不是一个比较小的规模的团队，因为整个敏捷，他一般提倡的是用小团队来去做事情，还有就是他有没有这样一些敏捷的经验，还有就是我们在敏捷中前面讲敏捷宣言。

和敏捷12原则的时候，有讲过开发人员和业务人员，他们要在一起工作，那么他们的这个联系程度紧密程度，是否如果有一些需求或者有一些问题，是否能够比较快地去联系到合适的人员，来去获取对应的反馈信息。

这是团队的维度，还有第三个呢是项目本身的维度，那这个项目它的变更是不是很频繁，如果项目你本身就不怎么太变更的话呢，就不必要用敏捷，它如果变更比较频繁，这是一个可选项，其次就是关键性。

项目中是否有一些东西是关键的，可以单独去交付的，还有就是它的间隔交付，是不是可以用批次交付，增量交付的方式来进行，那我们来看一下啊，呃首先文化方面是否具有这些支持，这个敏捷方法的这些文化企业文化。

并且呢是否会信任团队，是否能够营造这样一个信任团队的文化，还有呢项目上面是不是会有快速的变更，它的变更是不是比较频繁，是不是允许有增量的交互，以及项目中有一些关键性，就某一些部分如果你没有做成的话。

可能会对后面做一些一些影响，那是不是有这样一些内容，还有团队就是适当的规模不要太大，还有团队有没有这样一种技术和水平，有没有这些合适的一些联系的渠道，我们通过这张图可能会看得更清楚啊。

首先在文化这个板块中，他受的支持就是老板们，领导们高级发起者这样一些角色，他们是不是了解敏捷，并且支持敏捷，这是第一个支持，如果说很支持呢，就是打一分，完全不支持呢，打十分。

从一到十分越低分就越靠近敏捷，这个我们这个雷达图是越低，分数越低，越靠近敏捷啊，好第二个是团队信任程度，是不是会信任我们那个团队，能够将公司的这些愿景啊，需求或项目上的愿景和需求转变成一个结果。

如果非常相信，打一分，完全不信，打十分，一到十分，还有就是决策力，团队是不是有能够自我做主的这个能力，或者是是不是给他赋予了这样一种权利，如果赋予了完全可以自主决策，打一分，完全不能够打十分啊。

一到十分之间，第二个板块呢是团队，那么团队的规模如果说是九人以下的团队，得一分就得了最高分，然后如果说是20人团队，然后30人团队多少人团队啊，到更多的团队就是得十分，所以敏捷更提倡的是小团队来做事情。

而他的经验水平就是我们核心团队成员，有没有这样一种经验和技术水平来去完成敏捷，以及跟客户的这个联系程度，是否能够获取到这些客户的反馈信息，能够跟他有联系，获取反馈信息能够得一分两分，如果完全没有。

就是得九分十分好，第三个呢就是项目本身，那项目它的这个变更的可能性，如果说你有大量的变更，那我们就得分得的表，就是按照一分来得，如果变更的很少呢，就打高分了，还有就是项目或产品的关键性。

如果说是在构建的过程中，因为缺失某个东西，可能会导致项目有损失，他必不可少的有这些东西，那么就是得一分，如果说是所有东西都是比较均匀，就无所谓重点，那么这个呢就得一个九分十分。

还有就是增量交付是否支持增量交付，如果支持增量交付，书生给是给，那叫按比例构建，其实也就是允许增量交付的方式，如果有的话，就得一分，不行的话呢就得十分好，这是关于这样的三个类别。

九个指标给大家简单解读就到这里了，这两个雷达图呢它都是我们的敏捷实践指南，这本官方教材上面所提供的，这里有一个项目，它是一个药店项目，这个药店项目中关于文化这个板块中的支持，信任和决策。

他们得分呢都是还比较低的这一个得分啊，决策的得分呢就是还是得到比较高，然后呢就是他的这个团队这个维度，团队中关于团队这个呃授权技能啊，经验呢，然后联系程度啊都是得分得到很低的，都是很靠近中心。

还有呢就是它的项目项目的变更也是很频繁，然后关键性和交付，而这些呢总体来讲，除了有关键性这个点和决策这个点以外，其他都是非常靠近这个核心，那么说明这种类型的项目，它就是比较适合用敏捷来去完成的。

书上面呢同时还给了另外一个案例，这个案例是一个军事信息系统的这样一个项目，那这个军事信息系统项目中，它也同样的是一个雷达图，就这个图形就很像是雷达雷达一样的啊，那这个雷达图你会发现它的总体得分。

都是比较高高高高高高高啊，只有两个地方是比较低的，这就说明它更适合用预测的方式来进行，而不那么适合用敏捷的方式来进行，所以我们认识了这样一个敏捷适用性筛选器，你就知道哦，通过这些规则来去判定某些项目。

它是适合用敏捷，某些项目呢它就不那么适合用敏捷，如果不适合用敏捷，你非得要用敏捷的方式，也不是说就做不成，只是你可能会要浪费更多的时间和精力，搞的团队更压力更大，因为总体来讲，用敏捷的方式。

你每过两个礼拜，三个礼拜，四个礼拜你就要去交付一个结果，那这是压力还是很大的，好了，关于敏捷的适用性呢，我们就会通过刚刚已经是给大家讲到的，时态系图和敏捷的适用性筛选器分享到这里，你至少要知道啊。

原来不是每一个项目它都适合敏捷。

24年PMP敏捷-零基础pmp项目管理敏捷部分精讲视频，免费观看！ - P34：28混合型生命周期 - 冬x溪 - BV1Kg4y1c79a

大家好，接下来我们一起来分享的是，关于敏捷中有一种叫混合型生命周期，怎么讲呢，我们前面已经是认识了预测性的项目，生命周期有增量型的生命周期，迭代型的生命周期以及敏捷型的生命周期，但是呀。

现实生活永远都比这些理论模型来得更加丰富，所以并不是说绝对来区分，这是项目型，这是这样一个敏捷型，不是这样的，很多时候它都是混到一起的，所以我们给了一个词叫混合型，混合型是谁跟谁混的和呢。

你简单来讲就是预测型和敏捷型来混合，因为你还记得吗，我在前面有讲过，我说其实这个是预测型，然后呢234他们呢都可以归为叫敏捷型对吧，所以混合，其实也就是说用预测的方式加上非预测的方式，这个呢就是混合。

那混合的方式又会有很多种类别，我们也稍微了解一下啊，比方说可能有意向呢是先做敏捷，然后再预测，那也有一些项目呢是先做预测，预测为主，然后适当的做敏捷为辅，也有一些是预测和敏捷都是两者相结合。

当然还有一种是敏捷为主，中间有一部分的预测，预测为辅的这种方式，我们来看一下，这也是在这样一个敏捷实践指南，这本教材上给到的信息，一种方式是先做敏捷，后座预测，怎么讲呢，比方说像有一些高科技产品。

他在刚开始的时候有太多的不确定性，可能说是技术方面有很多的不确定，需要去做各种预言探索，那也有可能会说是功能方面，需求方面有很多的不清晰，会逐渐去试探来进行，所以呢在早前的时候。

在研发阶段更多的是会用敏捷的方式来进行，而等到已经把这个东西研究的基本上是靠谱了，清晰了，技术呢也已经稳定了，后续去做发布，去做交付，去做实施的时候呢，他就可以靠这种预测的方式按部就班的来进行。

所以这种方式就是先做敏捷再做预测，这是一种混合的方式，书上面给的案例就是某一些产品，它前面可能需要去做这种敏捷的方式，来去做研发，而后期呢会通过这种预测的方式来去推出，这个结果，包括给别人提供培训等啊。

这是一种混合的方式，另外一种混合的方式呢，它是用这种敏捷和预测同步进行的这种方式，也就是说在做项目的时候啊，里面有很多东西可能是不太清晰的，但是我们在做这个事情的过程中，关于某一些前期做评估啊。

做工作的分配呀，做进度的跟踪啊，依然是用预测的方式来去做了一些计划，然后一步一步的去跟踪他的这个落实情况，而具体在做这些事情的过程中呢，又会用到很多这种迭代的方式来进行，包括可能会参考到敏捷中。

迭代回顾会议呀等这些方法，那这种方式你不能把它就叫做敏捷，也不能把它就叫做预测，它是一种混合的方式，大家好，我们继续来看到的是这样一种以预测方法为主，可能会其中有少量的内容辅以敏捷的方法。

也就是整从头到尾，大部分地方都会用预测的方式，但是其中有一少部分地方用敏捷，比方说我们正常做的某一个项目，绝大部分情况下都是可以按部就班的来进行，但是有那么一小块内容，比方说说承包商。

它在地面上可能要有小部分内容，有小规模的这种安装实验，他可能会通过这种迭代的方式来进行，用敏捷的方式来进行，那么这一小部分内容因为有一定的不确定性，有一定的复杂性，或者说是可能是范围蔓延等等原因导致的。

我们就可能用敏捷的方法来去完成和处理，而其他的绝大部分的地方，都会用预测的方式来进行管理，这就是以预测的方法为主，而敏捷为辅的这样一种模型，那还有一种混合型的生命周期模型呢，是以敏捷为主。

就是整个做项目的话，因为可能是不同的供应商去开发不同的组件，大家彼此之间可能会有很多的，不太能够去协作的方式，所以都是在持续用增量的方式来去进行，但是其中某一个零部件它可以完完整整，是明确的确定的。

那他就可以用预测的方式来进行，这就是以敏捷的方法为主，而预测的方法为辅，的这样一种混合型的生命周期，那我们其实一定也会好奇，为什么需要用这种混合型的生命周期，对吧，我们讲的这只是一个场景。

那为什么要用呢，其实一定是有原因的，我们之所以至于去用这个混合型的生命周期，一定是为了符合某一些目的，那为了符合什么目的呢，有一个就是要去加快投资回报，我们去做项目的话，其实它是有一定的风险的。

它能成或者不能成，如果不能成的话，可能建一个投资就很难回收回来，但是如果用预测的方式来去做事情难回收，而用敏捷的方式呢，可能能够完成一部分就能交付一部分，交付一部分，他就能够去快速的去啊拿到一个结果。

可以去用起来，所以某一些项目可能会基于这种风险的设计，来去用混合的方式来做事情，就是既包含预测，也包含敏捷的方式，用这种增量的方法来去，将资源更好的快速的去投入，并持更早的去完成结果。

完成成果当然不是完成所有的成果，而是说能够更快的让一部分成果完成，并且去使用起来，所以这是通过这样一个目的，来加快投资回报的目的，当然了，能够加快投资回报，那他就一定是可以去创造商业价值。

因为我们做项目本身，其实就为了去做成这个东西，做项目本身它不畅的价值，但是做成了结果投入到使用，投入到运行或者拿出去售卖，这个时候呢是可以创创造商业价值的，所以我们可能会是在这样一个情形下。

能够更快的去做成成果，从而能够更好的去创造商业价值，所以基于这种商业价值的需求，我们会去考虑，当然还有一个点，如果说我们花了很大的代价和力气，去做一个东西，最后他卖不出去。

那这就是那种没有很好的去创造商业价值，所以我们在做项目的时候呢，可能会考虑到一种方式，就是试探，小步的试探，那这里有个词叫试探，刺探呢是敏捷中的一个专有名词，我们在之后会详细展开讲。

在这里你简单了解一下，就是我们去探讨尝试试探，它有点像什么，有点像啊，如果说有有小伙伴呃，生病了要打青霉素，在打青霉素之前呢，会先做一做皮试，通过做皮试来看一下，这个青霉素是可打还是不可挡。

那么这个试探就是我们去了解一下，这个风险是可行还是不能行，或者说是这个项目，他这样做有价值还是没有价值，我们会去试探一下，然后在过程中可能会交付一些中间的价值，交付一些中间的成果。

而这些中间的成果它同样是有效的或者有用的，呃，我们在可能有同学会把这样一个增量交付，和做原型开发混到一起来，其实原型开发中的原型，很多时候可能是会被舍弃掉的，那个原型更多的时候是用来去帮我们获取需求。

或者确认这些需求，但是它在一定程度上，你也可以把它归类到这样一个增量的方式，我们能够通过这些个中间结果，来去获取客户的需求，能够去得到客户的一些认可，肯定这样的话能够去叫最终往那条路径走的东，西。

都是客户所要的东西，所以做这样一些中间价值，结果有的时候也是有效的，而事实上通过这些方式，它就是为了获取反馈，但我们能够交付一些中间的成果给到客户，客户拿到结果以后，他可能会接受或者不接受。

他如果不接受呢，他会告诉我为什么不接受，以及他更想要的是什么，那么在这样一个过程中，我们就能够去获取反馈，所以频繁的向客户来交付，这样的话呢，频繁的能够去获取客户对于团队的反馈。

而我们能够基于现有的这一反馈信息，才能够开展下一阶段的这样一些规划性的工作，以及开展下一阶段工作，所以你才会发现哦，原来用混合的方式，或者说是其实重点考虑的知识里面，就加了一些敏捷的步骤。

原来用一些敏捷东西来去做事情，能够更快的去做出成果出来，能够更好的去创造商业价值，能够更好的去获取客户反馈，也能够去加快我们的这个投资回报，所以你会发现其实敏捷它真的是有它的好处。

混合它是有它的道理所在，当然了，我们做混合的时候呢，其实嗯如果说他这么好，我们就直接去做混合，或者直接做敏捷就好了呀，那可能大家会想说，既然敏捷有这么多好处，能够更快的去交付这样一个结果。

那我直接就用敏捷的方式去做就可以了，我为什么还要费那么多的劲，来去做这种混合型呢，其实一定是有原因的，你想一想，如果说当一个公司比较大的时候，他那么轻松的就能够去转型吗，我们有一个词叫船小好调头。

那船大呢传达它就不好掉头呀，乘风破浪的大船，它其实不那么好掉头的，所以当一个企业它比较大的时候，我们如果要马上切换到组织，切换到这种敏捷的方式不容易，所以不容易的话怎么办呢。

我们就可能会尝试着先切一点点去试探，然后再切一点点，再切一点点，慢慢的慢慢的逐渐的去切过来，所以可能会是渐进的方式来去做过渡，首先可能会去加大若干的这种迭代的技术，让团队能够去学会这种迭代这样一门技艺。

以及习惯迭代这种方式和方法，然后加大很多这种增量的技术，能够让团队知道哦，原来用增量的交付的方式，确实能够更快的去交付价值，以及更多的去获取这些回应，获取这些反馈。

那这样的话做事情就更能够做出客户想要的，你能够帮客户创造价值，那客户就会给你对应的价值，那怎么样去做这样一个渐进呢，一般来讲是现在小事情上，开始在中等程度的或者是比较小的，这种风险不大的这些事情上。

我们先去尝试，尝试尝试用敏捷的方式，或者用敏捷的一部分的方式来去做，如果做了以后可以可行的，通也累积了一定的经验，这个时候呢我们再去尝试更加复杂的项目，所以我们在做项目的时候，很多时候都是逐渐的去做。

根据单位的这样一个具体情况，根据团队的适应能力来去逐渐的去变革的过程，有些东西他可能会想要一刀切，但是一刀切切不下去，那我们就会用过渡的方式来去做事情，所以很多时候选择混合，它其实是做一种过度的策略。

尤其是当我们没有办法马上切到敏捷的时候，当单位比较大的时候，事情比较多的时候，你切换起来比较麻烦的时候，你就只能是一点点去切，这个周期会比较长。

24年PMP敏捷-零基础pmp项目管理敏捷部分精讲视频，免费观看！ - P35：29为什么需要混合型生命周期 - 冬x溪 - BV1Kg4y1c79a

那我们其实一定也会好奇，为什么需要用这种混合型的生命周期，对吧，我们讲的这只是一个场景，那为什么要用呢，其实一定是有原因的，我们之所以次于去用这个混合型的生命周期，一定是为了符合某一些目的。

那为了符合什么目的呢，有一个就是要去加快投资回报，我们去做项目的话，其实它是有一定的风险的，它能成或者不能成，如果不能成的话，可能这样一个投资就很难回收回来，但是如果用预测的方式来去做事情难回收。

而用敏捷的方式呢，可能能够完成一部分，就能交付一部分，交付一部分，他就能够去快速的去啊拿到一个结果，可以去用起来，所以某一些项目可能会基于这种风险的设计来，去用混合的方式来做事情，就是既包含预测。

也包含敏捷的方式，用这种增量的方法来，去将资源更好的快速的去投入，并持更早的去完成结果，完成成果当然不是完成所有的成果，而是说能够更快的让一部分成果完成，并且去使用起来，所以这是通过这样一个目的。

来加快投资回报的目的，当然了，能够加快投资回报，那他就一定是可以去创造商业价值，因为我们做项目本身，其实就为了去做成这个东西，做项目本身它不畅的价值，但是做成了结果投入到使用，投入到运行或者拿出去售卖。

这个时候呢是可以创创造商业价值的，所以我们可能会是在这样一个情形下，能够更快的去做成成果，从而能够更好的去创造商业价值，所以基于这种商业价值的需求，我们会去考虑，当然还有一个点。

如果说我们花了很大的代价和力气，去做一个东西，最后他卖不出去，那这就是那种没有很好的去创造商业价值，所以我们在做项目的时候呢，可能会考虑到一种方式，就是试探小步的试探，那这里有个词叫试探。

刺探呢是敏捷中的一个专有名词，我们在之后会详细展开讲，在这里给你简单了解一下，就是我们去探讨尝试试探，它有点像什么，有点像啊，如果说有有小伙伴呃，生病了要打青霉素，在打青霉素之前呢，会先做一做皮试。

通过做皮试来看一下，这个青霉素是可打还是不可挡，那么这个试探就是我们去了解一下这个风险，是可行还是不能行，或者说是这个项目，他这样做有价值还是没有价值，我们会去试探一下。

然后在过程中可能会交付一些中间的价值，交付一些中间的成果，而这些中间的成果它同样是有效的或者有用的，呃，我们在可能有同学会把这样一个增量交付，和做原型开发混到一起来，其实原型开发中的原型。

很多时候可能是会被舍弃掉的，那个原型更多的时候是用来去帮我们获取需求，或者确认这些需求，但是它在一定程度上，你也可以把它归类到这样一个增量的方式，我们能够通过这些个中间结果，来去获取客户的需求。

能够去得到客户的一些认可，肯定这样的话能够去教，最终往那条路径走的东西，都是客户所要的东西，所以做这样一些中间价值，结果有的时候也是有效的，而事实上通过这些方式，它就是为了获取反馈。

但我们能够交付一些中间的成果给到客户，客户拿到结果以后，他可能会接受或者不接受，他如果不接受呢，他会告诉我为什么不接受，以及他更想要的是什么，那么在这样一个过程中，我们就能够去获取反馈。

所以频繁的向客户来交付，这样的话呢，频繁的能够去获取客户对于团队的反馈，而我们能够基于现有的这一反馈信息，才能够开展下一阶段的这样一些规划性的工作，以及开展下一阶段工作，所以你才会发现哦。

原来用混合的方式，或者说是其实重点考虑的，就是里面就加了一些敏捷的步骤，原来用一些敏捷东西来去做事情，能够更快的去做出成果出来，能够更好的去创造商业价值，能够更好的去获取客户反馈。

也能够去加快我们的这个投资回报，所以你会发现，其实敏捷它真的是有它的好处，混合它是有它的道理所在，当然了，我们做混合的时候呢，其实嗯如果说他这么好，我们就直接去做混合，或者直接做敏捷就好了呀。

那可能大家会想说，既然敏捷这么多好处，能够更快的去交付这样一个结果，那我直接就用敏捷的方式去做就可以了，我为什么还要费那么多的劲，来去做这样一种混合型呢，其实一定是有原因的，你想一想。

如果说当一个公司比较大的时候，他那么轻松的就能够去转型吗，我们有一个词叫船小好调头，那船大呢传达它就不好掉头呀，乘风破浪的大船，它其实不那么好掉头的，所以当一个企业它比较大的时候。

我们如果要马上切换到组织，切换到这种敏捷的方式不容易，所以不容易的话怎么办呢，我们就可能会尝试着先切一点点去试探，然后再切一点点，再切一点点，慢慢的慢慢的逐渐的去切过来。

所以可能会是渐进的方式来去做过渡，首先可能会去加大若干的这种迭代技术，让团队能够去学会这种迭代这样一门技艺，以及习惯迭代这种方式和方法，然后加大很多这种增量的技术，能够让团队知道哦。

原来用增量的交付的方式，确实能够更快的去交付价值，以及更多的去获取这些回应，获取这些反馈，那这样的话做事情就更能够做出客户想要的，你能够帮客户创造价值，那客户就会给你对应的价值。

那怎么样去做这样一个渐进呢，一般来讲是先在小事情上开始，在中等程度的或者是比较小的，这种风险不大的这些事情上，我们先去尝试，尝试，尝试用敏捷的方式，或者用敏捷的一部分的方式来去做。

如果做了以后可以可行的通，也累积了一定的经验，这个时候呢我们再去尝试更加复杂的项目，所以我们在做项目的时候，很多时候都是逐渐的去做，根据单位的这样一个具体情况，根据团队的适应能力来去逐渐的去变革的过程。

有些东西他可能会想要一刀切，但是一刀切切不下去，那我们就会用过渡的方式来去做事情，所以很多时候选择混合，它其实是做一种过度的策略，尤其是当我们没有办法马上切到敏捷的时候，当单位比较大的时候。

事情比较多的时候，你切换起来比较麻烦的时候，你就只能是一点点去切，这个周期会比较长。

24年PMP敏捷-零基础pmp项目管理敏捷部分精讲视频，免费观看！ - P36：30混合敏捷方法 - 冬x溪 - BV1Kg4y1c79a

那我们刚刚已经是花了一些时间，讲到了在关于这个混合型生命周期，它的这个原因所在，但是事实上呢混合它不是一点简单的混合，它一定是能够落地的，怎么落地呢，我们知道说整个敏捷呀，它会包含那有敏捷的宣言。

有四大价值观，有敏捷的12原则，同时呢敏捷还有若干实践，比方说目前最被大家所接受和认可的，像scround实践极限编程xp的实践啊，然后那个测试驱动开发，特性特性驱动开发等这样一个实践呢，水晶啊。

精液啊，看板啊等等这样一些实践对吧，那其实敏捷中，他有这么多的价值观原则和很多实践，而整个在做事情的时候呢，各种实践方法它并不是水火不容的关系哦，他其实可以混到一起来用的，所以我们做事情的时候。

很多时候在许多不同的敏捷实践中来去混合着，去使用参考，借鉴不同的方式来去用起来，所以其实我们会混合敏捷若干种方法，很多敏捷团队啊，他其实很少是说只用一种敏捷的方法，我只用scround的方法。

或者我只用极限编程的方法，或者我只用看门的方法，不会他很多时候是会多种方法混合到一起来，因为每个项目的背景它都有独特性，我们在预测性项目管理中，其实有讲过说项目它是有独特性的，对不对。

那每个项目他的自己的情况都不一样，可能说带的水平啊，能力啊，技术啊，年龄啊，而事情的本身的复杂性啊都不相同，所以呢我们在做事的时候，会基于这个项目的一些特性来去看。

哪一些方法是刚好适配这个项目很好去用的，就会去使用，所以敏捷的框架它并不是针对团队定制，它是整个敏捷的，而我们具体要去做东西，我们要去完成这个项目，要去产生这样一个价值，交付价值。

我们可能会需要根据具体情况来去对，对那个敏捷方法来进行裁剪，就多种敏捷方法，所以是会基于自己的各自的特殊情形，来对敏捷进行组合，进行选择，进行裁剪，所以这里有一个词。

就是对多种不同的敏捷方法来进行裁剪和取舍，组合到一起来，刚好能够适配到我自己这个特性的项目上，就是好的方法，但是呢我们在后面呢会去展开来去讲，这些具体的敏捷实践，你知道有这样一个认知哦。

原来敏捷方法不需要非得只能这样，或者只能那样，它是多种方法。

24年PMP敏捷-零基础pmp项目管理敏捷部分精讲视频，免费观看！ - P37：31影响裁剪的项目因素 - 冬x溪 - BV1Kg4y1c79a

那么在整个去做裁剪的时候，有很多因素它会影响我们去裁剪，那我们一起来认识一下，那些影响我们去裁剪敏捷方法的这些项目因素，以及对于这样一个方法，我们又该如何去应对，或者说如何去解决。

那这里呢已经是给大家整理了一些，这种可能会影响我们去裁剪的一些项目因素，一起来认识一下，首先有一个是关于需求的模式，我们如果说需求是确定的，稳定的，同时呢里面偶尔有一些不确定的地方，有一些偶发性。

那么这个时候呢团队你会发现，如果说需求是确定的，我们就按照这个固定的节奏来做事情，第一步，第二步，第三步，第四步就可以了，但是如果有一些偶发性的事情发生的话呢，我们可能需要有一定的灵活性。

所以是在这个节奏，比方说按照时间和的形式而先去做开发，然后去做演示，然后去做回顾嗯，做规划，然后做开发，做演示回顾，然后规划这种方式，同时呢可以允许一些不同的方式。

可以加一些灵活的这种敏捷的方式来去进行，比方说我们去持续集成呢，可能会去做重构啊，也是可以的，那还有一种情况，就是你会发现可能团队的经验水平它不太够，所以呢我们可能会持续的一边在做，一边去优化改进。

一边做一边优化改进，那这种情况下怎么办，其实也有方法，就是我们可以把这个迭代周期变得更短，然后持续的来去做回顾反省，然后在下一轮迭代中去柔和，或融入这些个改进的措施，所以是更加频繁的去进行回顾。

并且频繁的去找到可以改进的点，在下一轮去把这个改进措施给加进来，那还有一种情形，就是说我们可能在做事情的时候呀，被各种事儿给耽误了，可能会有各种障碍来去打断，我们顺利的完成事情，那在这种情况下怎么办呢。

有一种好的方式让工作可视化，用看板的方式看板也是敏捷中的一种实践，用看板面板的方式让工作可视，大家都能够看到这一工作，也能看到哪些事情，它不属于这个工作内容的东西，这样的话能够让我们的时间和精力。

更聚焦在这个看板的工作上面，从而能够去让我们的被打扰的部分就变少一些，那还有一种情况就是可能会发现增量交付，它的产品不够好，质量不够好，那怎么办呢，如果说质量不够好的话，我们在预测型的项目管理中。

其实有认识过一个词叫质量管理，有测试啊之类的，那这里就有一种很好的方式来继续考虑，叫测试驱动开发，叫t d d叫personal driving development，那这种测试驱动开发的方式是。

先写出这样一些测试用例，先写出这些测试的东西，然后呢再去开发开发东西，开发出来马上会经过这个测试，一看合适就ok，如果不合适，马上就改，这样的话，你保证你做出做出来并通过测试的东西，一定是质量达标的。

所以它也是属于敏捷方法中的一种，如果说我们用spring的重敏捷实践做的东西，质量不够好，我们也可以把这个测试驱动开发给融入进来，这样的话，基本上所有的这些bug缺陷都能够被发现，会比较容易被发现。

那还有一种情形就是当某一个事情很大，某一个产品特别大，一个团队完不成，可能需要很多个团队来完成的时候，这个怎么办呢，那就拆分了，就把它拆分成很多个不同的事情呢，然后把团队扩充到数个敏捷团队来去拆分。

但在拆分的时候，有一个点，就是a团队他们做的事情和b团队做的事情，以及c团队做的事情，他们最好是相互的这种依赖程度比较低，有一个词我们叫做高类聚，低耦合，就是他们之间依赖程度比较低，他们自己内部的部分。

是可以形成一个完整的独立的东西，那这样来去拆分了以后，形成多个敏捷团队也是可以的，所以说拆分多个团队，他们之间有轻微的干扰诶，这是可以的，那我们这样做管理的过程中，其实在后面会简单讲一个就是大敏捷。

有好多种大敏捷的方式，就是多个敏捷团队一起来去做事情，而不仅仅是说3~9个人在一个小敏捷团队啊，这也是可以解决这个问题，还有一个就是发现团队成员，他们缺乏某一些技能，缺乏这些敏捷相关的经验。

那这个时候怎么办呢，有一种比较简单的方式，就是给他提供培训，能够去督导他，能够去培训他，所以考虑从培训团的成员的这样一个，敏捷思维呀，敏捷原则呀，敏捷技能啊，敏捷方法呀，从这个点开始入手。

包括举办一些这种研讨会呀，然后分享会呀，让团队能够更好的去学习，所以其实你看到这些信息以后，你就会发现哦，原来真的是够敏捷的，兵来将挡，水来土掩，就是这么一回事，所以他会用这种遇到问题。

有自己相对的灵活的方式来去解决问题的办法。

24年PMP敏捷-零基础pmp项目管理敏捷部分精讲视频，免费观看！ - P38：32生命周期课堂练习 - 冬x溪 - BV1Kg4y1c79a

我们一起来看一下关于这个章节的一些试题，通过试题来去，对于生命周期有一个更深入的认知，我们来看一下啊，项目经理呢接到一个新的软件产品的开发项目，根据用户的持续反馈，才能够一步步的决定产品的功能。

而且呢如何实现这些功能呢，没有成熟的技术方案可以借鉴，项目经理应该建议采取哪一种生命周期，首先你会看到说是通过持续的反馈，才能够怎么样，所以他应该是交付很多次，对不对，交付很多次，那就是一种增量的方式。

就有增量，ok它就有增量，同时呢他说怎么样去做这东西，它也没有一个成熟的技术和方案，所以呢做这个东西它可能也会去试探尝试，迭代在进行，所以它会有迭代，那敏捷的方式它就是增量加迭代。

所以增量加迭代的方式它应该就是敏捷，而咱们四个选项中没有敏捷，但是有一个词叫适应，你要知道适应和敏捷它就是等同的啊，所以这个题目答案呢就是选适应型，它就是敏捷型，敏捷型也叫适应型，适应型也叫敏捷型。

它是既包含了增量的部分，也包含了迭代的部分，我们再来看另外一个题目，以下的每一种生命周期对于变更是最不友好的，每一种生命周期对变更不友好，其实也就是它不太能够接受这种随意的变更。

而这种不管是增量的方式也好，增量虽然我们说的是在这一段之内，我们可能是在这个周期之内是确定的，但是对于总体而言，它还是可以去稍微做调整的，我在下一轮可以去做调整，而迭代就更加不用说了，可以持续调整。

而只有这一个部分预测的部分或者瀑布模型，这个部分它是不太能够去呃应对这种变更的，它对变更的话有一句话叫做六字真言，有变更走流程，所以它的变更是不太友好，答案是瀑布模型，它对于变更是不友好的好。

我们再来看一道题目，项目经理被分配管理一个要求苛刻，客户的这样一个项目，项目呢是动态的，要求是持续改进及客户反馈，你看又有持续改进，又有客户反馈，那么项目经理应该采取哪一种方法。

选项a极端的项目管理方法，因为目标是不明确的，确实目标也不够明确，但是呢所以叫极端的项目管理方法，我们也没怎么听过，按他的这个意思，好像说的是什么一回事，就是我们在讲那个还记得吗，有一个词叫stacy。

叫斯泰西图，在斯泰西途中，我们说这种确定性的地方呢，用预测的方式来做事情，然后这种地方呢它是这种科研性质的项目，它的这个a选项好像意思就是这样一个区间，但这个区间很很显然跟题干不符合，题干中说要求。

用持续改进的方式以及客户反馈的方式，所以它应该是持续在交付东西，并在优化感性应该是用敏捷的方式好，第二个选项，敏捷的项目管理方法，因为呢它能够快速具有迭代性，能够快速交付，又能够去迭代更新。

所以刚好是合适的，第三个传统项目管理方法，因为它很简单，这种传统的方式它能够适用于持续优化改进吗，能够适应于持续去获取客户反馈吗，不是我们说过传统方式之前给大家画过一个图，它就是一个这样的一个图形。

对不对，跟客户的交流没那么多，而像用敏捷的方式，它是这样的一个图形，它是这样的一个图形，会持续跟客户有必要频繁的这些互动好，最后一个叫精益六西格玛，精益六西格玛，它其实是一种在生产制造这个领域中。

会特别推崇的，就是以高标准严要求，然后目标可能会是按照零缺陷，用667个码是什么，六七个嘛，说是做事情可能他都符合一个叫正态分布，然后在正态分布中的正-1个标准差，两个标准差。

三个标准差到六个标准差以内完成的东西，那么他玩在六个标准差以内的话，它的这个正确率大概是达到99%，19。99966，就100万个产品里面只有3。4个bug缺陷，它是那套跟这个题干中完全不匹配。

所以对于一个要持续改进的，要持续获得客户反馈的，我们用敏捷的方式来去做，它是比较合适的，所以答案是选b选项，用敏捷项目管理方法快速，并且呢能够去迭代好，我们再看一个，在一个快速变化环境中工作的项目经理。

那他将收集到的需求清单，按照优先顺序来进行分组排序，所以他已经是按照优先顺序来排序了啊，按他价值来进行排序，让优先级最高的可交付成果在3~4周内完成，其实也就是告诉你，他已经在按照分批次完成。

分批次完成，那么这种分批次完成的方式它是什么，它不就是用这种敏捷的方式，或者是增量的方式吗，那你看一下预测的方式肯定是不是的，迭代的方式，它这个焦点还不是迭代，它的焦点其实更多的是用一种增量交付。

它在强调是增量交付，而这里只有它，可是为什么呢，因为它是包括了迭代加上增量，而四个选项中没有增量这样一个选择，所以选择一个敏捷是合适的，选敏捷或者适应是合适的，答案是适应的这种生命周期啊，我们来看一下。

整个在这个章节讲生命周期的时候呢，我们都说了些什么东西，你可以根据这个题目来去回顾一下，比方说首先生命周期分为哪几种类型，然后生命周期它们各自的特点是什么，对吧，我们的这个预测型，然后增量型。

迭代型以及敏捷型或者适应型，它们各自有什么优缺点，然后我们可能会通过哪些方面来去筛选，它是否适合用敏捷，我们会有一个筛选器，对不对，筛选器有三个板块，每个板块又会分到三个维度。

然后打分的时候分值越低越适合用敏捷，分值越高越接近确定性，就越适合用预测好，然后第三个混合型生命周期有哪几种类型，可能会有一些事先敏捷，在预测可能是一边敏捷一边预测，可能是敏捷为主，预测为辅。

或者说是预测为主，敏捷为辅，还记得吗，好各自有对应的一个适用场景，还有一个就是需要了解哪些因素，可能会对于混合的生命周期进行有影响，我们又该如何去处理它啊，所以你稍微回顾一下，但是它的焦点在哪里。

焦点其实是在这里，ok好了，我们这一个章节呢就先到这里，接下来我们会开启一个新的内容。

24年PMP敏捷-零基础pmp项目管理敏捷部分精讲视频，免费观看！ - P40：34三个支柱 - 冬x溪 - BV1Kg4y1c79a

大家好，接下来我们一起来分享的是敏捷spring框架中，3335中的第一个三叫三个支柱，那这三个支柱呢它讲的是透明性检查和适应，我们来认识一下啊，首先在整个敏捷中，它会特别强调关于透明。

它要怎么个透明法呢，我们知道其实在生活中，为什么会有很多冲突的产生，是源于信息的不对称对吧，可能是源于一些意见的不一致，那这些意见不一致，根源还是因为一些信息不对称，所以有可能基于这种信息不对称。

会产生很多很多问题的情况下，我们如果说做一件事情，想要更好的奔着结果去，我们就尽量让它信息变得更加的对称，那怎么做到呢，就是透明，怎么样透明呢，在敏捷中，他会强调是说能够让相关方都可以看到。

某些重要的过程和进程，这些东西对于相关判断是显而易见的，并且不只是让他看见，还要让他能够理解，还要让他可以理解，理解是统一的一致的，他怎么样去做到呢，在民众中有这样几种方式，通常我们稍微先了解一下。

就我们后面会看到的，就是就是关于ring框架里面，每一天带都围在一起来来开这个会议，我们每一个人都要说一说我昨天干了什么，我今天要干什么，我遇到什么是困难，挑战风险问题，那这样子每个人都说完以后呢。

我们大家都知道团队成员其他在干什么，遇到什么挑战和问题，这样的话我们信息是不是比较透明啊，这是一方面，还有一方面呢，就是他会去强调我们尽量是能够集中办公，当我们是集中办公的时候，有什么问题。

我们可以马上就召集一个会议来去讲这个事情，以及我们可能会说甚至不需要开会，我们坐在这个工位上，诶，我抬头就问你啊，那个时候是什么东西，还有就是无形之中我们会有很多信息的共享，叫渗透式沟通。

所以这也是一个很重要的方方面，来去做这样一个透明，那除此以外呢，在闽中还有一个很重要的东西叫呃信息发射源，也有的时候呢会翻译成叫信息发射器，也就是通过某一种方式，来把某些东西放在某一个共通的地方。

大家都可以看到，比方说我放一块白板，在这个白板上面去列出，我们这个项目的一个进展情况呢，呃每一天的这个整体的情形呢，目前的一个进展啊，但一目了然，通常用一个词叫看板，而用看板的这种方式。

用这种信息发射器，信息信息发射语言，那如果说我们是虚拟团队的话呢，虚拟团队可以通过这种线上的视频的方式，来去互动和沟通也是可以的，或可以通过这种电子共享屏幕的方式，就是这种互联网有很多这种手段来去。

达到一种大家可以共享文档的方式，也是可以达到这样一个信息发射源的功效，所以不管说是集中办公也好，包括说在开这些个啊迭代规划会议的时候，团队都参加，别在评审会议的时候，团队也参加，然后迭代回顾会议的时候。

大家都参加，我们经常又在一起工作，一些重要的时间节点，我们也都参加，是不是更加透明一些，当大家更透明的时候，你就能够去了解自己的情况和别人的情况，以及整个团队的情况，我们就更能够有目的的来往前冲。

也能够更好的去解决各种问题对吧，所以在敏捷中，它会特别强调的是一个词叫透明性，然后敏捷中的那个第二个支柱呢叫检验，检验呢，其实你会发现整个敏捷，它很少会涉及到质量相关的东西，但它有个前提条件。

前提条件是质量应该要通过，质量是ok的，你想一想，他关注的焦点是可工作的软件，可用的软件，这个软件它怎么样，可工作一定是质量没毛病才可以工作，对不对，那怎么样才能够做到呢，虽然没有去强调。

但是却要去做检验，这个检验呢，其实一方面是包括说你自己写的代码，因为整个敏捷他最开始来源是软件这个领域啊，那我们就拿软件来说的话，那么一开始自己写的代码呢需要去做自测自检。

然后呢可能团队还要去做一些交叉检查，或者是有人专门来去负责做这些，而质量的检查可能又要做代码的审查呀，而对结果进行测试呀，要做这些事情，以及还有就是我们在做这件事情的过程中，我们刚刚给了一张看板。

看板中会有一个叫燃尽图，通过燃尽图来去把这些个目前做的情况，进展的情形能够看出来，也能够看出当前项目的一个进度情形，所以通过这种检验的方式，既能够去了解工作的一个正确性。

同时也能够了解工作的一个进展的进度，而敏捷的团队呢，他应该是经常去做检视，检视他的这种工作完成情况，以及他的目标的进展情况，如果说发现有一些不太合理的地方，或者有一些什么问题的地方，可能要及时提出来。

去把它转到一个正向的轨道上面来，所以如果能通过经常来去检查，就能够及时发现一些偏差，发现偏差你才能够去解决偏差，才能够去想办法采取措施，所以敏捷中我们说是这种小步快跑的方式，你一点一点的去弄对吧。

包括说我们会在每一个迭代周期完成以后呢，要把东西交付出去给对方，对方需要去对它进行验收，并且给我们一些反馈信息，那么这个验收它也是检验的之一，好通过验收他看到哪些好，哪些不好啊。

下一轮可能还要做哪些调整，什么东西更加重要，那就是你不断通过这种检验的方式，来去了解到当下这个情形，那还有第三个支柱呢，讲的是适应适应这个词，其实我们在整个敏捷，我们最开始讲生命周期的时候，就有讲过。

关于敏捷型呢，有的时候也会把它翻译成叫适应型，也就是说我们说啊这个人的适应能力好强啊，就是面对当下外面的各种情形环境，他都能够去适应它，或是能够去在其中生存下来，怎么样去适应呢。

其实就是不断的去调整调整自己的状态，让他能够迎合当下的这些情形，而咱们在敏捷中的适应呢，其实也就是当我们检验的时候，我们检视的时候发现有一些偏差呀，发现一些问题，如果说发现他是一个错误。

那肯定是马上要改，如果发现只是进度方面有一点点偏差，可能不是很要紧，如果说这个偏差已经超出了我能够允许的范围，超出了我能够容忍的范围，那也可能需要去做调整，那么这个时候不断的去调整改进。

这就是一个适应的过程，而通过这种不断的去调试调整，一步步的问他，去减少偏差，一步的靠近我所期望的这一个效果，所以这是敏捷的这三大支柱，考试呢不会直接去考它，这些东西都是融到了各个做事的过程中。

你只要知道一个点，就是我们做事的时候呢，首先尽量是透明沟通的方式，信息怎么透明啊，怎么来当透明，不是说我把所有信息给所有人都同步啊，而是说把所有的信息给需要的人去同步，每一种信息谁是需要的。

我应该是要去尽量让他去同步，还有就是我们过程中需要去做一些检查，包括自己做检查呀，团队做检查呀，以及让那些发起人让p o让客户来去做验收啊，啊都是需要的，还有就是但凡过程中发现有问题的地方。

我们要及时去做调整，所以这也就是小步快跑的方式，在敏捷里面有一个词叫快速试错，你怎么样快速试错，你试错了以后发现有问题，你马上去调整，这就是一个适应的过程好，那么关于敏捷的三个支柱呢。

我们就先简单的分享到这里，这个段落没有题目给大家去做。

24年PMP敏捷-零基础pmp项目管理敏捷部分精讲视频，免费观看！ - P41：35产品负责人-上 - 冬x溪 - BV1Kg4y1c79a

大家好，接下来我们一起来分享的是敏捷scron，实践中的三个角色。

那这三个角色呢都很重要，考试也考的比较多，所以我们三个就是会分开来讲，首先看到的是第一个角色叫产品负责人。

叫product owner，当然第二个角色叫敏捷教练scremaster，第三个角色是项目的开发团队，或者敏捷开发团队，有的时候呢可能会叫strong team。

有的时候可能会叫development team啊，都说的是这个开发团队啊，那其实我们在整个考试过中。

你可能会遇到一些陌生的名词，比方说可能叫敏捷项目经理啊，敏捷项目管理专业专业人士啊，敏捷项目管理师啊，敏捷管理专家呀，敏捷项目管理人士啊，呃等等，这些东西，你都可以把它理解为到这样一个敏捷教练。

还有敏捷的从业人员呢。

那就是这些都是敏捷的开发团队呀，是这个敏捷团队呢。

有的时候你可以把它理解为说是这个development team，有的时候米集团内如果往大了说。

有的时候也会把它包含在这个，所以你要看他的这个意图里面。

是把这些个p o包含进来，还是呃和敏捷教练包含进来，还是不包含进来。

但一般情形下，我们其实不把它包含进来，因为产品负责人，他不只是在做这个项目上的事情。

他更多的是去提一些需求呀，然后定一些这种完整定义呀，以及包括说去做验收啊，做这些事情为主，但他可以还做别的一些事情。

那敏捷教练呢更多是去给团队敏捷做一些支撑。

而具体开发工作室团队自己来完成好，我们一起来看一下啊，首先看到第一个角色叫产品负责人。

product owner，这个角色，有的时候呢考试也经常会把它缩写成p o。

那产品负责人这个角色呀，他有几个重要的事情，这里面给大家提供了三个关键词，一个关键词叫代言人，他是谁的代言人呢，他是客户的代言人，他不是客户，他是你们自己团队内部的，但它是能够代表客户的。

客户说哪些需求要加进来，他加进来，客户说有哪些需求更重要，他就把他的优先级抬高，客户觉得说那个什么样的才才算是验收通过，那么他就是对应的桌，那个什么叫验收通过，所以他是一个客户的代言人。

他能够去替客户说话的，当然了，如果说客户自己本身在，那么就是啊他就可以直接让客户来说话，如果客户不在，他就去代表客户，这是第一个，第二个词呢叫掌舵者，掌舵者，也就是我们整个这一个敏捷团队要做什么东西。

或者说是这一轮迭代我们要做什么东西，都是由他来说了算，第三个呢叫验收者，就是这一轮迭代做完的结果，到底是验收通过还是不通过呢，也是由他来说了算，我们来看一下仔细的内容啊，首先第一条产品负责人po。

他要去负责指导产品的开发方向，也就是接下来重点是什么，其次才是什么，然后再是什么，那么这个整体的这个思路，方向节奏由谁来去把控呢，由po来去把控，第二个，那产品负责呢，它是根据商业价值来对任务进行排序。

什么叫对任务进行排序呢，我们开始简单过了一眼对吧，所以有一个词叫那个product backlog，叫产品的代办事项列表，那那个产品待办事项列表，你可以把它简单理解为是一个需求池。

需求池里面有那么多需求，到底哪些重要，哪些不重要，谁来确定呢，由po来定，他怎么定的呢，它根据这些东西的商业价值来定，哪些东西及其有价值优先放在前面一些，然后再后这样的一种方式来去放产品负责人。

他会跟团队来去开展一些日常的合作，提供一些产品反馈，包括说日常的时候可以给反馈，以及在验收的时候可以给予反馈，为开发东西设定方向，以及为开发下一个功能来设定方向，也就是说本轮迭代要做什么东西，他说了算。

我们在这一轮迭代快要结束的时候说啊，下一轮我们重点要做什么东西，也是由他来提出，他是代表客户的好，第三个就是产品负责人，他可以会会跟各路神仙来合作，来去定义产品开发的方向，所以其实有些时候呢。

并不是说他自己他说什么就是什么，他也会需要去借助一些外力，他能够去跟客户啊，跟相关方呢以及跟团队一起来讨论交流，来去确定这个方向，而整个在敏捷过程中，他们讨论了以后，确定要做什么事情以后呢。

他会负责来去创建待办列表，ok创建整个产品待办事项列表，以及迭代代办列表这些东西，当然他不是自己一个人做，他一般来讲是跟团队一起来做，就跟团队来去共同创建这样一个代办列表。

那代办列表中就列出了我们要做什么东西，不做什么东西，累积放在前面，累计放到后面，就是按照价值来排序，怎么样做才能够交付更多的价值，并且呢它还会列出来这些个要做的东西，也就是我们所谓的这样一个需求。

需要指令的这样一些需求，这些用户故事他怎么样做才能够达到标准呢，这个标准也是由他和团队一起来共同定义，所以是他来负责确定产品的功能和要求，它的最标准，还有就是什么东西要加进来，什么东西应该要减出去。

什么东西要优先往前面排，什么东西要往后面乘，这东西也是由他说的算，所以他po他来去维护这个产品待办列表，他的话语权比较重，它来去指定一下我们要做的东西，要交付的内容。

以及他能去接受这个结果或者拒绝这个结果，所以就是验收，所以你会发现他是能够去代表客户来去确定，哪些东西要做，哪些东西不做，他能够去对整个内容来去进行把关，本轮以及下一轮，他是作为一个掌舵者。

以及他就是要对结果来进行验收。

24年PMP敏捷-零基础pmp项目管理敏捷部分精讲视频，免费观看！ - P42：36产品负责人-下 - 冬x溪 - BV1Kg4y1c79a

那么什么样的人才能够去做这个po啊，我们来去简单认识一下，一般来讲它的要求是，首先他应该是要具备相关的这些工作背景，他能够去懂得这些专业知识，行业知识，这是基础，其次呢它应该是能够比较强。

对很多东西有一些商业的嗅觉，商业的敏捷就是不仅仅只是说要去做哪些事情，他还知道哪些事情更重要，而价值更大，这样的话他才能够去充当这个事情，当然了，有的时候呢他并不是所有的东西都亲力亲为。

他也可以去借助别人的帮助，比方说他可以去找一些专业的架构师啊，呃找一些专业的这些产品经理啊，或者是找一些专门的这样一些专家来去支撑啊，都是可以的，那你可以看到他来去对接客户。

来去获取客户的需求，同时他要做客户的代言人，说哪些东西放在这里。

那些人放这里这里这里这里啊按顺序来排，它来去负责去创建这个产品待办事项列表。

以及跟团队成员一起来去创建这个迭代列表，来去定向哪哪些要做。

还有就是这些要做的东西，它的那个验收的标准准则是什么，也是由他来说得上，最后我们再做一个迭代评审会议的时候。

团队完成的东西累一些，可以通过验收来一些不行，也是由他来去负责来说了算，那对于考试呢有这样一些点你需要了解一下，首先第一个他要去对接发起人来去收集需求，搞定发起人，那如果说是在题干中会涉及到有客户发钱。

提了一些新的需求功能等等，由谁来对接呢，应该是由产品负责po，他来负责进行对接好，第二个呢他的职责应该是聚焦于产品本身，如果说他的职责是说啊，这个功能该怎么做呀，就是那种细节具体的。

那么这个其实是有问题的，因为永远都要有人对整体内容来进行把关，有人负责去做一些微观的具体的细节的事情，而po他就是那个对整个大内容来进行把关的，所以它是对整个东西来进行掌握。

而不要去聚焦于某一个细节的内容，那但凡是涉及到说，他没有关注在那个产品本身上面，而是在关注一些其他的事情上面的时候呢，那敏捷教练就需要去给他做一个题型，然后把它给掰正回来，是这样的一个逻辑好。

如还有就是他要去创建产品待办事项列表。

它可以是自己来创建，也可是借助团队的力量跟团队一起来共同创建，这是他要做的事情，并且他对于产品待办事项列表中的这些个内容，会来进行排序，他排序的资格比谁都大，他那个排序的资格是最大的。

高于团队成员以及高于一些主题专家，当然它是基于什么排序的呢，它是基于商业价值来对这些任务，对这些用户故事，对这些需求进行排序的，所以如果说题干涉及到关于对于需求的优先级，排序要高低呀，谁来做呢。

由po来去负责好，还有就是他会去根据一些具体的情况说，要去加薪的需求进来捋清楚一些需求，对需要进行变更进行排序，这都是由po来说了算啊，最后还有一条就是他要去参与到整个项目，以及对于已经完成这个部分。

是由他来进行确认的，是由p o来进行确认，所以谁才有资格说这个东西是做好呢，做完成的呢，p o啊，由产品复制成product owner这个角色，他才有资格，所以如果题干中有出现说啊。

谁说是那个什么标准不合格呀，不接受呀，啊验收有问题呀什么之类的，那么理论上来讲，应该是po和团队一起来去定制一个完成的定义，叫definition of dd o d，并且呢最后的验收是谁来负责验收呢。

如果说客户在当客户验收，如果客户不在，就是由po来去负责验收啊，所以整个关于产品负责人product owner这个角色，他有三个关键词，你记住了吗，一个是代言人，他是客户的代言人。

他来去收集客户的需求，对接客户，然后去把那些客户的东西放进来啊，第二个呢他是掌舵者，他来确定要做什么东西，整个产品待办事项列表中有什么东西，按照什么优先级来进行排序，这一轮迭代我们要做什么。

下一轮迭代又要做什么，是掌舵者，第三个，他是一个验收者，这是对于最后做完的结果来进行验收，是谁说了算呢，如果有客户在，就客户说了算，如果客户不在呢，那就由po来说来算好，我们看了这么多以后。

接下来我们来去做一些关于po的题目，通过题目来去帮你巩固一下。

24年PMP敏捷-零基础pmp项目管理敏捷部分精讲视频，免费观看！ - P43：37产品负责人习题讲解 - 冬x溪 - BV1Kg4y1c79a

大家好，我们在前面已经是看过了关于产品负责人po，他的这些个知识点内容，接下来我们会通过几道题目来去帮大家去巩固，这样一个知识点内容，看他考试可能会怎么考，那通过这一题来去反向支撑。

让我们对于po有更深的认知，我们先来看到有这样一道题，那敏捷团队呢正在开发一个有价值的软件功能。

其重要相关方邀请团队参加具有某类似功能的，竞争对手软件的演示，敏捷团的领导应该怎么做，请注意，竞争对手有一些软件我们为什么要去参加呀，我们去参加他这个演示，其实是想要去了解一下，竞争对手的这样一些情况。

从而能够去对这个我们后续的一些事情，来进行把关，决定要加什么内容进来减掉什么东西，或者说是就是做一个竞品分析对吧，那么这个事情通常是谁来做的，尚为主呢，我们来看一下四个选项，选项a派团队参加演示而来。

获取有关如何更好的开发功能，以及产生这些高的投资回报率的，这样一些个更多的见解，这个呢你觉得可不可行，其实也不是说不可行，但是我们在敏捷中会有一个词叫专注，等会后面会看到啊。

就是整个在敏捷的33355中会看到专注，其实尽量是让团队呢能够专注在手头的事情上，减少一些被其他事情的干扰，是这样一个调性，所以如果有更好的选项，就选更好的，没有更好的可以选它好。

第二个派产品负责人来参加演示，以获得有关市场的趋势的更多的知识，而让团队呢技术专注于计划的工作哇，这个简直就是为答案而生对吧，由你来去做这个事情。

你来去了解这些趋势情况，你来去定一下，我们现在要做什么东西，下一步可能要加什么东西进来，那来团队呢，团队开始专注着做自己手头上的工作，所以呢他肯定是比a更好，所以这个时候a就不选了。

c选项，派一名开发人员来去参加演示，让其他的开发人员可以专注的做计划的工作，而这种方式呢可不可行，也不是不可行，但是你要知道，通常情形下，我们说谁的，这样一个对东西的感知能力会更强呢。

一般情况下一定是一个某个领导角色，因为他见多识广嘛，所以他这个位置的人，比起这个位置的人可能会更合适一些。

它能够对于东西的把控感会更强一些，要不然他就不会成为一个领导呀，他也不会成为一个产品负责人呢，对不对，所以他很显然不如b选项，最后一个派一名团队测试员，这就更加不用说了。

你因为我们很多时候去了解竞争对手。

其实就是对未来进行一些把关，所以呢这个题目的答案呢是选第二个，就是让团队的这个产品负责人，来去对竞争对手的产品有所了解，从而能够去确定未来的趋势可能是什么，而让团队成员可以专注在自己手头上的事情。

那么这个要点是什么呢，就是由产品负责，你来负责去对接客户，你来去了解一下外部的一些需求呀，趋势啊什么之类的，包括说啊一些客户搞定客户的事情，也应该是由你来去负责来去完成好，我们再来看一道题目呃。

自项目开始以来，产品负责人在规划期间，不断地询问每一次产品迭代的预算，产品负责人似乎对于成本更感兴趣，他对成本感兴趣，而不是产品本身，那么这说明他的关注焦点其实有一点点偏差，对吧。

那么项目经理呢应该更早地做些什么，来改变产品负责人的这样一个行为，其实也就是说，他目前所做的这个方式不是那么好，如果有更好的方式让他关注他自己，焦点上就更好了，来看一下四个选项，选项a。

与产品负责人一起，来明确他们在敏捷项目中的角色，以及敏捷规划的范围，就说你该要知道你自己的角色是什么，你要定义清楚你的角色是关注于产品本身，关注于这个产品的功能啊，性能啊，这些东西为主诶。

这个就是合适的对，这就是合适的好，第二个进一个沟通管理计划报告，每一次迭代中花了多少多少东西，那这就是完全去满足他的这个需求，但是却并没有把这个焦点拉回来，第三个选项，制定一个固定价格的合同。

将产品所有者的注意力转移到价值，而不是金钱上，可是我们知道说在整个敏捷中，它其实不会用固定价格合同，我们在如果说你之前有学过偏僻课程的话呢，你知道就是一般只有在范围比较确定的情况下。

我们才会签订一个固定价格合同，或者固定总价合同，而在敏捷中更多的是这种框架合同，或者是他会是以工作量的方式来去定的，而不会是以这样一个呃呃结果来决定，因为范围本身一直会发生变化。

所以本身这一套它就不适合这种敏捷的方式，就是错误的好，最后一个采用不同的估算方法，来去确定每一个产品的这个增量所花费的成本，它的教育还是会关注你关注成本，我就关注成本，不是的啊。

而这个po你应该要关注的是产品本身，所以你要了解po的职责是聚焦于产品本身，产品具有什么功能，什么性能以及能够创造什么价值，提供什么价值，这才是你po需要去关心的，所以答案是选a选项。

跟产品负责人一起来去明确，他在整个敏捷项目中的角色，ok我们再来看一道题目，产品负责人认为，某一个用户故事对于迭代呢至关重要。

但是一名团队的主题专家，他却不这么同意，而这样的话导致他们就有冲突，而这个冲突呢会影响到团队的士气，那么这个时候敏捷教练该怎么做，当然我们稍微提前先认识一下啊，敏捷教练呢他就是能够去给团队去提供支持。

以及帮团队能够去清除障碍，但遇到某些挑战和问题的时候呢，他能够去引导大家去解决一些问题，应该是这么一个角色啊，好有了这个前提条件以后，我们再来看这个点选项。

一在回顾会议中来陈述这样一个问题，要求团队来确定这个东西是不是加还是减，就说某一个需求，某一个用户故事是刘进留下来还是不要了，有谁来定呢，由团队定，真的有他定吗，没有资格啊。

好第二个选项询问那个产品负责人的意见，但解释说该主题专家会做出最终决定，那主题专家对于要还是不要。

他有更大的话语权对吗，不对啊，第三个与该主题专家和产品负责呢去单独开会，一减轻分析你为什么要单独开会，你就不能够把它们放到一起来去开这个会议吗，好最后一个询问该主题专家的意见，但解释说，产品负责人。

他负责定义产品待办事项列表的优先级，所以是谁的话语权比较大，产品负责人的话语权比较大，而这个呢事实上就是他的这个角色所赋予他的，这样一些权利，而答案就是这一个不是由团队来去定，也不是由主题专家来定。

而是由产品负责人你来去定，ok所以是产品负责，他根据商业价值来对任务进行排序，它这个排序的权限是高于团队成员。

24年PMP敏捷-零基础pmp项目管理敏捷部分精讲视频，免费观看！ - P5：2.2什么是敏捷下 - 冬x溪 - BV1Kg4y1c79a

我们传统的方式来去管理项目的话，一般来讲会有一个项目的三角形对吧，叫范进程，就是范围进度和成本，那么通常呢范围是固定下来，一旦固定下来以后就一定要完成，并且我们在做项目的时候，是做且只做范围一类的事情。

即便说是项目有一点点延期了，你也要把该做的事情去完成，即便说是成本有一点超支了，你也要把这个范围内的事情去完成，所以范围内的事情是一把锁锁定了的，而进度和成本呢，这里面给了100是开车是一个啊。

还可以稍微多一点点，少一点点都可以的，是这样一个情形，但是在敏捷中呢它就不一样，他刚好反过来敏捷中，它因为有太多的变化，所以你没有办法把范围给锁定下来，所以它的范围刚好是一个可以动态调整的。

就是你可能会今天想的是这个功能，明天说啊，这个功能我不要了，然后换成这个功能啊，那个功能我不行，我觉得我还要加一个什么东西，就可能会有一些新的调整，所以它的范围其实是在变化的过程，是有可能会调整的。

但是他的进度和成本确实框下来，那你就会好奇说我的范围都没确定，我怎么可能把这个进度和成本框下来呢，正是因为它的范围在一直做做调整，所以我们一定要有一些方式来去核算它，这个代价怎么核算呢。

我们把这个时间给定下来，我们把时间定下来，我就是给你多少多长的时间，然后给你多少人，你把人和时间定下来以后，那么对应的成本也就定下来了，就说我把人时间定下来，就是把工作量定下来，把人和时间工作量定下来。

把这个成本也就定下来，至于说你到底这个工作量里面做的是a工作，做的a功能，还是为了b功能，还是做了c功能啊，这个是可以调整的，是这样一个情况，所以你会发现敏捷的这个铁三角。

它和传统项目的这个铁三角刚好就是反过来了，但事实上呢在整个敏捷中，不只是这样一个三角形，你更需要去关注的是这个敏捷的，一个新的敏捷三角形，它会更关注什么呢，关注是价值，敏捷都是以价值驱动交付。

也就是我们在说到说，我们要去给这种波浪性的方式来去做东西，那么你交付的东西应该是对客户有用的，有价值的东西，对他有用的东西才是合适的，对他没有用的东西，其实就没有什么太多没有太多用啊，所以第一条是价值。

第二个呢是质量，在整个敏捷中，你当然你如果说是翻完敏捷书籍，你也会发现几乎没有怎么太提到质量，但事实上前提是什么，你要做一个东西有价值，能够让对方去使用，前提是你的质量达标呀，你如果质量都不达标。

能给客户去用吗，客户会同意吗，对吧，所以现在没有去讲质量，但是质量是它必备的，是必须的，并且我们会在每一轮迭代去交付之前，都要进行质量建议，把关都要去进行测试，然后测试ok了以后才会考虑去交付的事情。

所以它的第二个核心的三角内容就是质量，其次第三个才会是他的这个约束，它的约束呢就是范围可以调整，但是我的进度可能会固定下来，然后成本可能会固定下来，这就是敏捷的三角形，看完这个敏捷三角形以后。

你是不是对于敏捷会有更多的认识和了解，那我们再多加深一下，那敏捷呢它其实会有他的一套思维和方式，敏捷会有四大价值观，也就是我们听多听了很多的叫敏捷宣言，我们在下一个板块就会讲敏捷宣言啊。

他会有敏捷宣言来去讲到说我们关于敏捷的话，我们会更看重什么东西，而没那么看重什么东西，接下来还会有敏捷的12条原则来去指导，我们说做事情的时候应该如何如何进行，如何如何进行，如何如何进行。

有了这些个价值观和原则以后，然后我们再基于这样一个敏捷的思维，在具有a 10件b事件c时间，比方说有scout的实践，哪有xp的实践呃，有那个水晶的实践，哪有看板的实践。

哪有这些测试驱动开发的时间啊等等这些东西，所以敏捷思维模式它是有敏捷的核心价值观，这四大价值观以及敏捷的原则，12条原则来作为指导，然后呢会有若干种不同的实践啊，据说一共有500多种实践，很夸张。

对不对，有500多种实践啊，你一定会好奇，为什么搞一个敏捷要搞那么多实践，其实这个也很好理解，谁不想在这个世界上，留下一点属于自己的东西呢，你想要占一个山头，说这个山头是什么，是罗浮新山，对吧啊。

那这个山头就是我的以我的名字来命名的山，就是旁边那条路叫罗福兴路，这条河叫罗福星河，然后这个隧道叫罗福兴隧道，类似这样的啊，这个果园是罗福星果园，类似这样的，你列一个山头，这个山头是以你来命名的。

或者说是你来去给它命名的，是不是感觉像就即便说你有一天离开这个世界，你依然觉得说你在这个世界上留下过你的痕迹，留下你的足迹对吧，所以呢就有很多不同的人，他会基于这样一些敏捷的价值观和实践。

和和原则来去做了各自的一些实践，他的时间可能有很多相通的地方，但稍微把来某一些地方改吧改吧，他就说啊我有一个新的实践，就是这样一个情形，所以才会导致有500多个敏捷实践。

而敏捷实践者就是根据你自身的情况，需求来去选择各自不同的实践，那讲了这么多，到底什么是敏捷呢，海斯密斯他给过一个这样的一个解释，他说敏捷是创造并响应变化，从而能够在动荡的商业环境中去。

创造利润的一种能力，所以他并没有讲到敏捷具体该怎么做，而是一种拥抱变化的方式来去创造价值，敏捷它失去平衡这种灵活，灵活性和稳定性的一种能力，就是有一些东西我们可能会用预测的方式，一步一步去完成。

也有一些东西我们可能需要去随机应变，可能要适应的方式来调整的方式来去完成，这是海斯密斯，他在2002年的时候，给敏捷下了这样一个含义的定义，那我们对于这个小板块来去做一个简单的回顾。

我们呢简单讲一下敏捷的起源，其实呢是先有了一些敏捷的各种实践方法，然后后来才会去重新召开一个敏捷宣言的，这一大会来去得到敏捷宣言，再敏捷原则再去定下了这些敏捷的东西，然后讲到敏捷的那个核心的商业目标。

持续创新，然后产品的适应性，产品适应性，就说我既能够解决当下的需求，也能够对未来是能够比较调整适应的，缩短上市的时间，能够更快的去产生价值，能够去有这样一个盈利，然后人员和流程的适应性。

那人员只有比较牛以后才能够去拥抱变化，还有最后一个是创造可靠的结果，然后我们还了解了一下敏捷三角形，那敏捷三角形首先它是一个倒三角，他会更关注的是把那个范围是可以去调整的，我做什么东西。

做成什么东西是可以调整的，但是我的工作量是固定的，当把工作量固定以后，到底是先做a功能，b功能还是做c功能诶，这个是可以去选择，然后呢他的时间就定下来，成本也就定下来了。

同时呢敏捷会更关键是价值质量和约束好，以及我们刚刚也看了一下，敏捷的这个思维和敏捷的含义，它会包含了敏捷的价值观，有四条，也是敏捷宣言，然后它的原则有12条，然后有若干的敏捷实践。

它会是基于这样一个动荡的这样一个环境中，用这种灵活变化的方式来去更好的创造价值啊，这就是关于啊什么是敏捷这一小段的一个内容。

24年PMP敏捷-零基础pmp项目管理敏捷部分精讲视频，免费观看！ - P6：3.1《敏捷宣言》解读1 - 冬x溪 - BV1Kg4y1c79a

大家好，接下来我们一起来分享的是敏捷宣言，我们对敏捷宣言来做一个简单的解读。

在2001年的时候，当时有17位已经是从事敏捷项目管理的，这些工作人员，他们在美国的犹他州的一个滑雪胜地，雪鸟滑雪场，一起去讨论关于敏捷，他们前后讨论了几天，最后讨论来讨论去，最后得到的这个叫敏捷宣言。

这敏捷宣言呢他是这样来讲的，说，我们会正在通过亲自开发和帮助他人来开发，我们会发现开发软件，请注意哦，所以最开始敏捷它其实是有行业设定的，是从软件开发这个行业出来的，发现开发软件的更好的一些方法。

那通过说自己亲自开发以及帮别人开发，我们会发现，这项工作更加重视的是个体以及互动，剩余流程和工具工作的软件，剩余完整的文档，客户合作，剩余合同谈判以及应对变更剩余遵循计划，也就是说右栏的项目固然有价值。

这些东西固然有价值，但是我们会更加重视是左蓝中的这些项目，更重视是左侧的这些东西，而这就是传说中的敏捷宣言，大名鼎鼎的敏捷宣言，就这么四句话啊，你简单记住这四句话就可以了啊，首先当然了。

前面是在软件开发这个领域中开始来的，然后呢是中间这四句话，当然还有后面这一句也重，要告诉你什么呢，说敏捷并没有否定这些什么流程啊，工具啊，文档啊，合同谈判没有否定他们的价值。

只是说在敏捷项目管理中会更重视左侧，那对应的这个敏捷宣言的这几句话呢，我们也对应的给他列出几条信息来去，作为它的这样一个核心价值观，首先第一条会更重视个体和互动，什么叫个体呢，其实就是人啊。

人以及人与人之间，所以呢这一条给的是以人为本的这种方式，工具再好再牛逼，你还需要人去使用它，人去管控它，协调它好，第二条是可以工作的软件胜过文档，也就是说你整一大堆文档。

如果说没有做出一个具体可以运行的程序，没有做出一个可以使用的这样一个功能，那么这个呢其实价值不太大，所以他更关注的是可以工作的软件，是以价值为导向，以价值来驱动，第三个是客户合作胜过合同谈判。

甲方和乙方之间我们不再是一种对抗的关系，而是一种共同携手，一起往前推进，因为作为甲方，你也很难一次性把所有的需求都描述清楚，有可能是自己没有想明白，也可能是外部环境会发生很多的变化，所以在这个过程中。

我们可能会需要有各种合作的方式，所以是合作共赢，你只要乙方能够为甲方的这个变更来去买单，能够去给他提供他想要的东西，这样的话呢，甲方才能够在市场上有更大的这个机会，而乙方呢也能够获得甲方的尊重以及酬劳。

所以这是合作共赢的作用方式，第四条就是拥抱变化，大名鼎鼎的拥抱变化原来来自这里，说的是你想做事情，如果没有计划，那么是很多事情就是可能就有点混乱，一盘散沙，但是俗话说得好，计划赶不上变化。

你的计划做得再好，当然有很多的变化过来的时候，如果说不能够去响应变化，那么很多事情就可能会变得很糟糕，所以在民众会更强调的是应对变更，也就是拥抱变化，那有了这几个信息，我们一起来通过两道题目。

来巩固一下这个知识点内容啊，你首先要知道一下，它是基于软件开发里面会有很多变化的情形，所以呢他们做了很多这种具体的开发工作，大概从90年代开始，就一直在用敏捷的方式来去践行。

他只是到了2001年才一起开会讨论，才把这个敏捷这两个字给定下来，在此之前已经在使用了，用了很多实践，有各种不同的方法，以后来定下一个总括性的东西，然后给的是说人和人之间的互动可以工作。

软件才是更有价值。

24年PMP敏捷-零基础pmp项目管理敏捷部分精讲视频，免费观看！ - P7：3.2《敏捷宣言》解读1-例题 - 冬x溪 - BV1Kg4y1c79a

我们来去看一个题目啊，一个公司具有多年的敏捷项目经验，目前又有一个项目即将要开始，而该项目团队成员呢基本上都是新入职的员工，他们对于敏捷中的这样一个敏捷宣言，他不太了解。

那么以下哪一项描述了敏捷宣言的这样一个，更多的价值，这个其实你用排除的方式就可以了，对吧啊，选项a给的是遵循计划这一条不对，敏捷中会更强调的是拥抱变化，选项b它会强调是详尽的文档不对。

在敏捷中更强的是工作的软件，第三条说是刚好第三条就是正确答案啊，第四条呢，第四条说工流程和工作，流程和工作很重要，但是在敏捷中，他更关注的是个体以及互动，所以答案是c选项好，我们再来看一个题目。

以下哪一种说法最好的描述了敏捷宣言，选项a它概括描述了构建软件的最有效的方法，确定是这样吗啊这里面要解释一下啊，其实做软件不只是一种方式，用传统的瀑布方式来去做事情，他也很红了很多年，对于很多行业软件。

它其实是有效的，只是说对于那种变更比较频繁的这种软件，用传统的方式来讲是无效的，所以才会需要用一种敏捷的方式，用拥抱变化的方式，我们是通过题目来去补充一些内容啊，所以这个呢其实是不对的。

好第二个说敏捷宣言呢，它是包含了很多敏捷团队使用的这个实践，敏捷宣言本身它没有包含这个敏捷实践啊，敏捷宣言也就是这么四句话而已，ok第三个，它包含建议一种敏捷思维模式的一个价值观，它有没有它有价值观呢。

它会更强调是人以及人和人之间互动，以人为本，他会更强调是工作的软件，也是有价值，以价值为导向，它会更强调的是合作共赢，以及会更强调的是拥抱变化，所以这个就成了一个正确答案啊。

而最后一个选项它定义了构建软件的规则，构建软件的规则在敏捷出现之前，就已经早早的有了这样一个做软件的方法，只是说敏捷是提供了一种新的可能性，对不对，所以这个题目的答案是选c啊。

24年PMP敏捷-零基础pmp项目管理敏捷部分精讲视频，免费观看！ - P8：4.1《敏捷宣言》解读2 - 冬x溪 - BV1Kg4y1c79a

接下来一起来去展开来看一下敏捷宣言，我们对它进行一个解读，首先敏捷圈运动的第一句叫个体和互动，剩余流程和工具，它也是强调了以人为本，这是什么个情况呢，即使你会发现做事情，如果说有一些好的流程被验证过的。

那么我们做事情的时候，就是按照这样一个流程来一步一步，按部就班的进行，它是最省时最省力，并且效果也会非常好，如果说有一些好的工具可以去直接使用，那肯定也是会非常好的，但是请注意啊，有一个。

但是啊但是这个流程本身它是死的，而人是活的，你们在做项目的时候有没有遇到过这种情况，就是某一个项目推不动，理论上来讲到这个节点应该是谁谁谁来去支持，但是你找谁的时候，我没空，我没时间。

你找另外一个人的时候，他也是说这个不归我管，有些流程他推不动，所以流程是死的，而人是活的，但某一些东西推不动的时候怎么办呢，罗老师在这里给你分享一个词，也希望你能够记得住啊，叫谁痛谁动。

就是这个事情谁会最关心你，就去在谁面前去哭对吧，会哭的孩子有奶喝，所以谁会关心这个事情，你就去找哪个领导，这是一种方式，所以人是活的再好的过程，再好的工具，它需要有合适人来去运行，同样的一些流程。

同样的一些工具，你会发现不同的项目组，不同的项目经理，他管理起来那是千差万别，所以还是要靠人来去完成个体和互动，它才是我们项目获得成功的一个重要的因素，呃，比即便说我们我们在整个做项目的时候啊。

其实在后面讲敏捷原则里面会讲到一条，说是要面对面的沟通，那如果说团队成员他不能够面对面的时候呢，可能有一些工具可以去支持，比方说我们用这种啊即时通信的工具，我们会发语音呢，发视频呢对吧。

这样一些即时通信的工具，但是即便有这些东西，它也不能完全替代人类来去对话，还是需要人来去互动这些事情，所以第一条就是个体和互动，它胜过了流程和工具，那如果某一件事情你要求大家怎么怎么样。

你先得要去跟这些人搞好关系，或者跟这些人有一些交流和互动，有一些交代好，我们来看一下啊，某个项目经理，他突然之间就说啊，这样的话呢呃我们就可以每天同步信息了，但我要解释一下，这样子他会有什么要求。

必须时间很短，你站久了以后呢，腿酸对吧，那么每天在开会的时候只回答三个问题，一个是我昨天干了什么，一个是我今天要干什么，一个是我干这个事情遇到了什么困难，风险挑战，那这样的话呢就能够同步信息。

当然我们后面会展开讲啊，先简单过一下，可是团队成员却不同意，他会不同意，这个时候该怎么办呢，其实啊在敏捷中一个好的方式，就是说当我们想要去引入某些新的工具，或者引入某些新的流程之前呢。

应该要先跟团队去沟通，跟人沟通个体和互动，但我们能够去了解他们是怎么想的，以及告诉他们说，用这些流程和工具，可能对我们有什么好处的时候，那么这个事情的推进可能会更好一点，因为人其实更重要。

不管引用什么工具，我们都需要有人和人的互动以及人的支持，这样的话呢，这个事情才能够比较好的去往前推进，所以这个信息会告诉我们，即便看上去再好的工具，你也需要有场景，也需要有一些铺垫。

也需要有一个引入的这个流程，有一有引入的这个过程好，我们再来看看第二条，叫工作的软件，甚于详尽的文档，什么叫工作的软件呢，就是你会发现软件有个特点，但我输入什么信息，他就会输出什么东西，我点什么按钮。

它就出什么页面或弹出什么报告，对吧，哎这就是表示这个软件他在工作，当我们在什么样的场景下做什么操作的时候，他就会给出我一些什么样的反馈，这就是表示在工作那工作的软件，也就是我们做的开发这个软件呢。

能够做出一个结果，这个结果是可以去运行的，可以去使用的，就像你目前在使用的这个微信呢，你使用的这个西塞app啊，你使用的这些个打电话的工具啊等等对吧，你使用的这个软件它可以工作。

他说工作软件胜过详尽的文档，什么意思呢，用传统的方式来去做项目，尤其是有一些公司，他会做那个c m i3 级的评审，四级的评审，cm ml评审五级，你们公司评了几级，如果说你参与过。

你大概就知道做这样一个过程中，就是会有大量的文档，那为什么要需要大量文档呢，就是因为在做软件的时候，如果没有文档的支撑，你事后去看那些东西的时候呀，你会发现你看不懂就不知道别人写的什么鬼，有这种情形。

所以才需要有文档，可是有的时候呢做事情它容易矫枉过正，就是有点过了一点，就重点去关注文档的一些东西，而真正能够产生价值的软件，他却没有去特别重视，所以敏捷中他会重新就是又回归到本源。

会更关心的是你要做的是这个软件，那些文档是作为一种辅助，作为一种支撑，所以呢相对而言的话，文档是够用，就好，所以面面俱到的文档，过多的这些文档，其实有的时候呢并不是一个好事情，为什么。

尤其是当我们如果做的某一些项目，它是一种变化特别频繁的项目的时候，你的需求变化特别频繁，所以你前期花很多的时间去做这种很详细，很细致的文档，去捕捉各种细节，它就是一种浪费，因为你后面它发生变化以后。

你是改这个a b c d文档还是不改呢，你如果不改的话，它就不一致，你改的话又要花很多时间，并且后面还可能再一次发生改变，所以有的时候面面就要文档，可能还甚至不如那种少量的文档，而事实上在敏捷中。

它更提倡的是短小的，然后能够去突出主题的这些文档就可以了，够用就好，所以文档它是够用就好，可以工作，软件才是衡量软件的一个价值或者一个标准，你只要说这个东西它能够去产生结果，比方说你用这个微信工具。

你可以跟他发信息发过去，你把信息写了给你点发送，能够发给他，你把图片给发给他，你把视频给发给他，你发邮件过去，他能够收到邮件，这才是真正的在工作，而软件呢就是需要有这样一个结果来去替代，我们的一些劳动。

所以它才是真正核心重要的，当然了，事实上我们在前面也看过，我们说什么，说做软件的时候，左侧也很重要，只是右侧更关心，所以是不是说我们就不要文档的呀，也不是啊，你千万不要以为说那我们就不要文档了。

这个肯定是错误的，只是说文档呢写得比较简洁，写的够用就好，写的短小，能够突出主题就好。

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那我们来看一下在某个会议上，团队呢在骄傲的去掩饰他们所构建的软件，用户却在抱怨说软件少了某个重要的特性，特性叫feature啊，在整个敏捷中你还会遇到很多次啊，feature你把它简单理解为叫功能。

叫function也没关系，虽然说严格意义上来讲其实有差别，但是你简单把它理解为就是若干的那个软件，功能啊，好客户呢，他在抱怨说软件少了某些重要的特性，或者呢他们是不能够正常的去工作。

最后呀会议就在争吵中就结束了，他有人就说，如果之前能够全面详尽的文档，那就好了，真的是这样的吗，请注意哦，在整个敏捷中可工作的软件胜过详尽的文档，如果说你想要衡量一个软件，它是不是成功。

其实就看他有没有这样一个可供的软件，ok只有去有功的软件，并且用它才是真正的一个好的这个流程，一个交付的结果，并且我们在用它的时候，才知道说哪一些部分是我要的功能，以及哪一些部分的功能其实是我不需要的。

可以需要去做调整和改进的啊，给一些反馈信息去调整改进的，所以在整个敏捷中更强调的是可用的软件，以及基于这个不可用的部分，我去给一些反馈性的意见，让你下一轮去修改和调整，我们来看一道题目。

某个公司他的项目管理方式啊，现在是由传统的方式来去，转型到敏捷管理的方式，而作为敏捷管理的首个项目，请注意是首个项目在迭代规划会议中啊，这是一个新的名词啊，你可以把它简单理解为。

就是说我们不是说敏捷是一个波浪形的方式吗，啊那就是第一个波浪的最开始的时候，做计划的时候啊，在这个第一个波浪做计划的时候，在迭代规划会议中呢，团队成员正在对本次的冲刺冲刺呢，其实就是一个一个波浪啊。

一个波浪啊，一个冲刺，对于本能的冲刺的设计进行讨论，团队成员因为项目中需要更详细的设计文档，而产生一些冲突，它的成员a他认为说必须要有文档，因为系统功能很复杂，所以必须要有很详细很细致的文档。

而团队成b他说敏捷中呢就不需要文档，那么作为敏捷教练你该怎么办啊，敏捷教练也是一个新词，简单来讲就是敏捷项目管理的项目经理，你怎样这样的理解啊，就是管这个敏捷团队的一个项目经理啊，叫敏捷教练。

那么敏捷教练应该怎么做呢，选项a为了不让文档拖延进度，同意b的说法，诶，可以不要文档是吗，当然不是啊，在敏捷中，我们只是说可工作的软件，是剩余那些详尽的文档，但并不表示就不要文档。

所以这个说法是有问题的，好第二个解释，有价值的迭代会高于文档，但不完全禁止文档，诶，这个说法其实就是正确的，就说有价值的迭代，什么叫有价值的迭代呢，其实就是能够产生结果的有用的东西，我们这个东西做完了。

这一轮迭代迭代就是一个波浪啊，迭代和冲刺它都是一个波浪啊，但这是很多新名词，我们是通过一边讲这题目，一边来去补充一些名词，同时来去辅助我们对于这个敏捷的内容，有更深的认知和了解，好不好。

那么这样一个迭代其实是一这一轮波浪啊，这一轮啊这是一个迭代，这是一个迭代对吧，那么有价值的迭代，也是我们这一轮迭代中，能够产生一些有用的内容，一些可用的功能，它会剩余面面俱到的文档，但是呢并不禁止文档。

也说文档依然是有效的，并不是说就不要文档了，好第三条，所以这就是对的啊，第三条呢，询问项目转型的负责人是否需要文档化，这还要问他吗，你作为敏捷教练，就是你作为这个敏捷的负责人，你当然是最清楚的。

肯定是要的啊，只是说是简洁够用就好，第四条，为了在执行中不反攻，同一编制文档以去记录这个话呢，编制文档本身，这句话本身这一单看没有错，可是它的含义是什么，它的含义给的是说，要有一个详细的这样一个文档。

而这就是跟敏捷相冲突，敏捷中说我们不要花大量时间去捕捉细节，去准备详细的文档，因为后面有可能会发生一些变化，所以单看这句话没错，要跟这个题目放在一起，它就是错误的，所以这个题目的答案呢是选第二个选项。

我们做有价值的这些个东西超过了或剩余文档，但是并不表示文档就不行，不要了，文档还是要简洁的，够用的，就好好，我们再看一个题目，一个敏捷从业人员，什么叫敏捷从业人员呢，你可以理解就是一个敏捷的教练啊。

或者一个敏捷的项目经理，他遇到了一个利益相关者，利益相关者你前面见过吧，其实就是相关方或者呢叫干系人啊，他遇到了一个利益相关者，这个利益相关者坚持团队在开始任何工作之前。

必须要创建一个完整的非常详细的文章，一看这种说法就不对对吧，那么这个敏捷从业人员他应该怎么做呢，呃这个内容其实还没有讲过啊，就透过这个题目正好来去补充一下，我们看一下几个选项。

选项来说是纠正这个利益相关者，因为敏捷团队只可以使用工作的软件，而不是完美的文档，只可以这种方式就不对了啊，应该说是工作软件剩余完美的文档，所以这就这种表达就是有问题的好，第二个选项。

展示团队过去曾经成功地使用定期的产品演示，并在过程中改变了计划，这个时候是什么意思呢，我们嗯你可以理解为就是给一些证据告诉他，我原来用敏捷的方式来去做事情，好得很，我没有做那种很细致很详细的文档。

我就是重点关注，是每一轮能够交付一些有用的东西，好得很，大家都很喜欢，很接受，并且项目也最后成功了，感觉是这个意思，所以呢它其实是一个正确的东西啊，啊我们做一个候选项，看有没有比它更好的。

第三个与这个利益相关者审查产品待办列表，并明确每一个发布中可以有哪些用户故事啊，这里面有很多陌生的词汇，简单给你过一下啊，你稍微留了解一下，与这个利益相关者去审查产品待办列表，其实也就是说总需求啊。

审查总需求，并且明确每一个发布中发布呢，就是说我们可能会分几轮来去交付啊，某一轮大的交付就发布，明确每一个发布中会包含哪些个用户故事，用户故事呢其实就是需求，他的意思是什么，他的意思其实就是说。

我提前就做好了明确的规划，先干什么再干，再干什么再干什么，可是敏捷中我们说过，它唯一不变的就是变化，我们要去拥抱变化，所以你很难在一开始就把这些东西都定下来，所以这种方式是有问题的啊，你定不了。

因为在过程中，随时都有可能会发生新的调整和变化，因为它强调就是敏捷的项目，好，最后一个创建一个完整的，非常详细的这个计划来去满足，这一看就是错的，因为本身敏捷就不是这种这种套路，所以剩下的只有b选项。

b选项它的意思是什么呢，b选项的意思它就表示说，其实啊你看用这种敏捷的方式来做事情，其实也很好，并且的效果非常棒，我们以前给那个农业银行做过，我们给工商银行做过，我们给招商银行做过项目。

都是用这种敏捷的方式来去做，效果非常好，所以你可以放心，你相信我没问题的，好不好，这个意思啊，所以整个这个题目他就告诉你说，你用这个成功的经验来去来去告诉他啊，那么这里解释一下。

什么叫成功的使用定期的产品演示呢，定期的产品演示也就是这个波浪中，我们在这个在在这个地方来给对方去演示汇报，并且去获取他的反馈信息，在这个地方去演示汇报，来获得他的一些反馈信息。

所以定期的演示其实就是定期的去交付结果，交付结果给去给到那个甲方爸爸，或者给到那个代表甲方爸爸的人，然后他们来给我们一些反馈信息，以及对我们的结果进行验收，其实就是一种敏捷，正常的做法。

就不断频繁的去交付东西，频繁的交付东西就这么一回事啊，好并且在这个过程中去改变计划，也就是说你可能交付了一次，他会给你提前新的反馈，你就会修改你的东西，修改你的计划，然后下一轮又交付了。

他又给你一些反馈，你又去修改计划，这样不断去调整和反馈来，去达到一个最终所要的东西。

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项目经理正在管理一个为期2年的项目，该客户对项目的各方面要求都很高。

项目经理每周五都会组织关键项目方。

一起来审查项目目前的情况，其中一名关键相关方在上个月都按时参加会议。

但在本月几次会议都没有来参加，针对该情况，项目经理应该怎么做，选项a与该名相关方沟通，商议具体情况已达成共识，选项b，使用电子邮件发送与项目有关的所有信息，选项c把会议安排到周一一遍，该相关方能参加。

选项d请求项目管理办公室天猫的协助好，我们先来找一下题干的关键词，是不是原计划每周五都会开展一个会议，而一名关键相关方之前都按时参会，但是在这个月几次会议都没有来参加，为什么没有来参加呢。

相关方参会情况出现异常，我们首先最好是跟他去沟通，详细的了解他的情况，先要明确他为什么不参会，然后再针对性的进行一个解决，看一下选项a选项与该名相关方沟通，商议具体情况已达成共识。

这是不是就是我们刚刚说的出现问题，先沟通，然后再解决，因此a选项是正确的，再来看其他选项，b选项是使用电子邮件，发送与项目的有关的所有信息，b选项它是a之后可能采取的措施。

我们首先还是要了解交官方的具体情况，如果是这个相关方，他要改变信息传递的形式，要使用电子邮件，那么才可能会有b选项这个动作，要不然的话不能因为他一个人不参会，我们就直接改变这个沟通方式，看一下c选项。

把会议安排到周一一遍，该相关方能参加这个信息，是不是没有在题干中体现啊，我们不知道是不是因为他时间冲突，所以不再会，首先还是得先跟他沟通，所以c选项也是h后可能的一个做法。

最后d选项请求项目管理办公室pmo的协助，这个选项肯定不是优先选，项目经理要积极主动地解决问题，项目管理办公室偏猫一般是提供一些培训模板，一些组织过程资产不会帮你来解决具体的问题。

所以四个选项中正确答案为a选项。

大家可以看一下文字解析。

24年PMP模拟题-PMP付费模拟题100道免费视频新手教程-从零开始刷题 - P10：10 - 冬x溪 - BV1Fs4y137Ya

项目经理被任命管理一个市政道路维修项目，市政道路的维修涉及商户和居民的生活，项目经理识别到所有相关方后，了解到，居民要求项目经理需要同步项目的进展状况，项目经理应该更新哪份文件，a相关方参与计划。

b沟通管理计划c项目章程d风险管理计划，读完题目，我们可以找到题干中的关键句，居民要求项目经理需要同步项目的进展状况，所以居民是道路维修的相关方，并且要求及时更新项目的进展。

也就是说相关方想要同步项目的信息，这就是属于相关方的沟通需求，自然就要更新到沟通管理计划中，所以b选项正确，我们再看其他选项，我们先看a选项，a选项说的是相关方参与计划。

相关方参与计划是运用相关方管理的策略，去指导管理相关方参与的，但是这里并不是相关方参与度的问题，所以a不选，我们再看c选项，c选项说的是项目章程，但是项目章程中都是包含的高层级内容。

不会记录相关方详细的沟通需求，所以c也不选，最后我们看d选项，d选项说的是风险管理计划，风险管理计划是指导管理风险的指南性文件，这里沟通需求跟风险没有直接关系，所以d也不选。

因此我们本题最佳的答案就是b选项。

本题考察的内容是项目沟通管理中规划。

24年PMP模拟题-PMP付费模拟题100道免费视频新手教程-从零开始刷题 - P11：11 - 冬x溪 - BV1Fs4y137Ya

项目团队开展的这一项目，和之前的某一项目很相似，新来的项目经理正在进行风险识别，项目经理刚到公司不久，他准备查看之前项目的项目文件，却没有找到关于风险识别的记录，项目经理应如何进行风险识别。

a和之前项目的项目经理和团队成员进行访谈，b，根据自己积累的历史信息和知识来编制和对单，c利用swat分析对项目的优势，劣势，机会和危险进行逐个检查，d与项目相关方进行头脑风暴，好多题目先来看一下问题。

如何进行风险识别，然后看一下选项，基本上是一些工具技术，可以判断考察的是识别风险的工具技术，再回到题干，可以看到这一项目和之前的某一项目很相似，新来的项目经理正在进行风险识别。

而新项目经理又刚到公司不久，查找文件又没找到说明，通过文件去找之前项目的记录，没找到，针对这个情况，哪种做法最合适好，再来看四个选项，选项a和之前项目的项目经理和团队成员访谈，恰好回应了题干中所表述的。

既然有相似的项目没有找到记录，那么就可以找到之前项目的当事人，来帮助你识别风险与题干的情境比较符合，再看选项b，核对当是包括需要考虑的项目，行动或要点的清单，类似于我们去医院体检，给我们一个体检单。

体检上有很多我们需要检查的项目，检查完一下对应的医生打个勾，最终是否都体检完了，就看体检单上是否勾都打码呢，核对当常被用作一种提醒，但是题干情境中并没有哪条信息对应到核对当，所以选项b不合适。

再看选项c swat分析是对项目的优势，劣势机会和威胁进行检查，但是这题题干中并没有提到相关的信息，所以c也不符合当前题干的情境，再来看选项d，头脑风暴是收集创意的，可以用来识别风险。

但是题干中也没有表示需要收集创意，所以综合下来a最符合题干情境，很多同学会问b c d哪错了，不都是识别风险的工具吗，确实都是识别风险的工具技术，但是我们在做题的时候，看是否选项与题干更匹配。

而不是在追究选项本身是否有错，比如这个题，题干说了，这个项目和之前项目类似，那肯定是优先选择跟经验教学相关的选项。

好了，我们此题就先讲解到这里，大家可以自行参考一下相关的文字解析。

本题的考察知识点就是识别风险的工具技术，反弹。

反弹技术。

24年PMP模拟题-PMP付费模拟题100道免费视频新手教程-从零开始刷题 - P12：12 - 冬x溪 - BV1Fs4y137Ya

团队成员正在实施一个设计项目，识别相关方后，项目经理了解到，项目的发起人后续可能会发生变化，这可能会对项目造成影响，项目经理将其识别为以下风险定性风险登记册，并制定了应对措施，在执行项目阶段。

项目的发起人发生变化，项目经理首先应该怎么做，a询问该发起人项目是否需要调整，b寻求其他项目经理的帮助，确定项目的价值，d查阅风险登记册中的应对措施，并作出行动，好读完题目，我们先来看一下问题。

项目经理首先应该怎么办好，再回到题干中，可以看到一些关键词项目的发起人，后续可能会发生变化，已经被识别成为一项风险，更新了风险登记册，并制定了应对措施啊，然后现在发起人发生了变化，说明此风险已经发生。

对于以识别的风险发生，我们需要实施风险应对，首先应该去审查风险登记册，根据之前制定的应对措施来应对风险，所以这道题的最佳选项就应该是d选项好，那我们也来看看其他选项选项a，这可能是一项应对的措施。

但是需要先审查登记册后，才知道有没有这个措施，唉我们再去做，要注意题干问的是首先也就是第一步需要干嘛，所以选项a还不合适，选项b寻求其他项目经理的帮助，诶，过于消极了，不能体现我们作为项目经理的重要性。

如果遇到问题就去找别人帮忙，那老板为什么不直接请那个人呢，好选项c这个跟选项a一样，是属于先审查登记册后可能会做的一些措施，而不是首先要做的好，这道题我们就先讲解到这里。

大家可以自行参考一下相关的文字解析，整个题目讲解下来，我们可以知道本题考察的知识点，就是以识别的危险发生时。

24年PMP模拟题-PMP付费模拟题100道免费视频新手教程-从零开始刷题 - P13：13 - 冬x溪 - BV1Fs4y137Ya

以上市公司计划推出一项新产品，任命一名经验丰富的项目经理管理该项目，项目章程已获得批准，首席执行官质疑新产品的可行性，项目经理应该怎么做，选项a更新沟通管理计划，选项b应用相关方参与计划。

使得首席执行官支持该项目，选项c与首席执行官举行一次研讨会，记录他的期望关切点和问题，选项d重新进行商业论证，好我们先来看现在的时间节点，是不是项目章程刚刚获得批准。

这个时候首席执行官执行新产品的一个可行性，这种情况下，我们首先要做什么呢，我们看一下选项可以优先排除掉d选项，a选项更新沟通管理计划，沟通管理计划强调的是信息的传递，在这个题干中是没有相关依据的。

是个干扰选项，而d选项大家看到可行性，可能会联想到商业论证，如果这个题目是把商业论证给这个首席观看，那么我们可能还能考虑这个选项，但是d选项说的是重新进行商业论证，商业论证通常是发起人负责制定和维护的。

项目经理是没有权限再去改动它的，因此我们首先排除a d选项，那么在剩余的bc选项中看一下b选项，应用相关方参与计划，使得首席执行官支持该项目，这个选项看上去没有问题，但是大家要注意一下时间节点。

项目章程刚刚批准，我们才进入规划阶段，这个时候都不一定有这个相关方参与计划，因此b选项它并不一定可行，c选项与首席执行官举行一次研讨会，记录他的期望，关键点和问题是不是刚好就针对题干在解决啊。

因为首席执行官他质疑新产品的可行性，我们首先肯定要去了解他，为什么会有这样的想法，对不对，因此本题答案为c选项。

大家可以看一下文字解析。

24年PMP模拟题-PMP付费模拟题100道免费视频新手教程-从零开始刷题 - P14：14 - 冬x溪 - BV1Fs4y137Ya

项目经理加入一个市政维修项目，在确定了项目所需执行活动之后，需要获取相应的资源，为了获取项目所需的组织内部成员，项目经理首先应该怎么做，a上报发起人，由发起人调配，b与职能经理协商获取资源。

c从其他项目中挑选团队成员，d通过采购的方式来获取资源，读完题目，我们可以找到题干中的关键句，题干是要获取项目所需的组织内部成员，问项目经理首先应该怎么做，也就是说如何去获取资源。

那我们就先来回顾一下获取资源的知识点，项目所需的资源可能来自项目执行组织的内部，或者外部，内部资源，是由职能经理或者是资源经理负责获取分配，而外部资源则是通过采购过程获得，我们了解了获取资源这个知识点。

我们再回过头看题目。

本题中说的是要获取项目所需的组织内部成员，根据我们刚刚所讲的知识点，内部资源是由职能经理或资源经理，负责获取分配的，现在问项目经理首先应该怎么做，那项目经理就可以去找职能经理去协商，获取相应的资源。

所以b选项就是正确的，我们再来看其他选项，我们先看a选项，a选项说的是上报发起人，这里只是获取资源的问题，不需要去上报，发起人，一般是项目经理权限之外解决不了的问题时，才会去选择上报发起人，所以a不选。

再看c选项，c选项说的是从其他项目中挑取团队成员，但是项目经理是没有权利，从其他项目中挑选团队成员的，所以c也不选，我们最后看d选项，对选项说的是通过采购的方式获取资源。

但是本题中说的是要获取组织内部成员，所以不需要通过采购的方式，采购的方式是要获取外部资源才会使用。

24年PMP模拟题-PMP付费模拟题100道免费视频新手教程-从零开始刷题 - P15：15 - 冬x溪 - BV1Fs4y137Ya

项目经理正在管理一个软件项目，包括开发和测试两个部分，测试所需的外部硬件是通过采购过程，由某供应商提供，开发已经完成，由于供应商还未交付外部硬件，导致测试活动无法正常开始，项目经理事先应该怎么做。

a识别到测试活动需要基于外部硬件，b确定由哪家供应商提供所需硬件，c不断地与供应商分享项目进展，d制定进度计划时，考虑到外部依赖关系，读完题目，我们可以找到题干中的关键句，题干说开发已经完成。

由于供应商还未交付外部硬件，导致测试活动无法正常开始，也就是说，测试活动要在供应商，交付了外部硬件之后才能进行，就是存在外部依赖关系，现在问项目经理事先应该怎么做，也就是说项目经理事先应该采取什么措施。

才能够避免测试活动无法正常开始的这种情况，那么项目经理事先就应该在制定进度计划时，就考虑到外部依赖关系，事先确保外部硬件在测试活动之前就能交付，从而避免测试活动无法正常开始的问题，所以d选项是符合的。

我们再看其他选项，先看a选项，a选项说的是题干中给出的已知条件，如果不知道测试活动基于外部硬件，就不会去找供应商进行采购了，所以不需要再去识别，所以a不选，再看b选项，题干表明已经确定了供应商。

只是因为活动顺序的冲突，导致测试活动无法开始，最后看c选项，如果提前考虑了外部依赖关系的话，就不需要再去花时间与供应商分享项目进展，供应商只需要按时交付即可，因此本题最佳的答案是d选项。

本题考察的知识点是项目进度管理中。

24年PMP模拟题-PMP付费模拟题100道免费视频新手教程-从零开始刷题 - P16：16 - 冬x溪 - BV1Fs4y137Ya

项目实施过程中，关键相关方通知项目经理，位于非关键路径上的某活动，项目经理首先应该怎么做，a核实该活动的浮动时间是否充足，b将该信息上报给发起人，c无需采取措施，因为是非关键路径，加快审批过程。

读完题目，我们可以找到题干中的关键句，题干说位于非关键路径上的某活动，问项目经理首先应该怎么做，既然是非关键路径，首先就应该对非关键路径上的浮动时间，进行核实，确保它不会影响到关键路径。

所以这是首要做的，因此a选项是符合的，我们再看其他选项，先看b选项，只有超过项目经理权限外解决不了的问题时，我们才会选择上报，遇到问题的时候，项目经理应该积极主动的去解决问题，不是直接去找发起人。

所以必不选加个c选项，虽然是非关键路径，但是非关键路径上有一定的浮动时间，如果产生较大偏差，就会影响到关键路径，所以也需要进行影响分析，况且项目经理直接不采取措施，也是一种消极的做法，所以c也不选。

最后看d选项，加快审批过程，所以地也不选，因此本题最佳的答案就是a选项。

本题考察的知识点是项目进度管理中。

24年PMP模拟题-PMP付费模拟题100道免费视频新手教程-从零开始刷题 - P17：17 - 冬x溪 - BV1Fs4y137Ya

项目经理管理一个虚拟团队，在项目进行过程中，项目经理了解到，本地团队成员与虚拟团队成员之间，因为可交付成果的交付刑事问题发生争吵，这已经不是团队间第一次出现分歧了。

项目经理希望建立一个积极合作的工作环境，项目经理应该怎么做，寻求发起人帮助解决团队存在的问题，b召开虚拟会议，与团队成员讨论问题，设定惩罚措施，c通过举办各种活动，强化团队的社交关系，加强团队建设。

b与职能经理协商替换资源，读完题目，我们可以找到题干中的几个关键词，本地团队成员与虚拟团队成员之间，因为可交付成果的交付形式问题发生争吵，而且不是第一次出现分歧，项目经理希望建立一个积极合作的工作环境。

现在问项目经理应该怎么做，我们先看一下选项，a选项寻求发展的帮助，这里就属于上报的情况，但是一般出现了项目经理，用自身权限解决不了的问题时，才会选择上报，这里只是团队出现分歧，不需要做上报处理。

所以a选项属于一种非常消极的处理方式，项目经理应该积极主动的解决问题，所以a不选，我们看b选项，b选项说的是召开虚拟会议并设定惩罚措施，惩罚措施属于负向激励，并不能建立一个积极合作的环境。

只是强制性的要求团队成员去达到，所以b是解决不了问题的，再看c选项，c选项的表述其实就是指的团队建设，团队建设就是通过举办各种活动，强化团队的社交关系，打造积极合作的工作环境。

而且团队建设活动还可以帮助各团队成员，更加有效地协同工作，与题干中说的，希望建立一个积极合作的工作环境相符，所以c是可选的，最后我们看d选项，d选项说的是与职能经理替换资源。

本题中只是团队成员间出现分歧，替换资源的做法是不可取的，项目经理应该做的是，首先去解决分歧的问题，并建立一个积极合作的工作环境，一般只有出现资源不符合合同规定，或者出现其他违背道德法规相关的事情时。

才可能去考虑替换资源，所以d也是一种比较消极的做法，也不选，所以经过我们刚才的分析，a选项和d选项都是属于消极的做法，而b选项说的惩罚措施是属于负向激励，也不能解决根本问题。

所以本题最佳的答案就是c选项。

本题考察的知识点是项目资源管理中。

24年PMP模拟题-PMP付费模拟题100道免费视频新手教程-从零开始刷题 - P18：18 - 冬x溪 - BV1Fs4y137Ya

项目经理外包了一个小程序开发项目，在程序演示会议上，团队成员认为此程序没有包含会员管理的功能，供应商提出此功能不在验收标准内，若要添加，需要去走流程，那项目经理应该怎么办呢，其实这个题目呀。

它的这个特点，就是说我们觉得说应该包含什么功能，然后供应商说不包含什么功能，那到底是包含还是不包含呢。

总要有个地方可以说清楚，在哪个地方可以说清楚，在合同里面，合同它里面会明确说出我们这一次要做的事情，包含什么，主要的可交付成果，以及关于这样一些可交付成果，它的这些质量标准以及它的验收标准。

所以如果说我们觉得应该包含，然后对方觉得不应该包含，那我们就需要去审查合同，所以这个题目的话，我们来看一下四个选项有没有审查合同，选项a与该供应商一起来去审查签署的合同，这肯定就是一个正确答案了。

答案就是选a，至于其他几个选项，我们一起来看一下，选项必须说是接受供应商的主张，并提交变更请求，他这个其实有个什么前提条件，它的默认就是说供应商说的是对的，确实这个东西没有包含在这个合同类。

可事实上我们觉得应该包含，他觉得没有包含，我们还没搞清楚呢，所以就直接走流程吗，肯定是不正确的啊，选项c与该供应商进行沟通与协商，完成会员管理的功能，那这个跟他沟通来协商完成不清不楚。

如果说这个功能本来就包含了，那就是供应商它应该完成的，如果说这个功能本来本来没有包含，那如果我们需要它完成的话呢，就需要去走变更流程，所以这个不清不楚的方式肯定也是不对的，选项地审查项目管理计划。

并上报发起人，替换供应商，一般来讲大事情小事情直接就是善报发起，那个选项都是错误的啊，95%的这种善报发起的选项都是错的，除非题干中你能够明确地感知到，这个事情是项目经理完全hold不住。

搞不定的人需要发起来去除面，否则一般情况下都应该是由项目经理来去解决，这样一个事情，所以这个是错误选项，那就只有a选项了，也就是我们再来回顾一下这些考察，其实关于合同的内容啊。

如果说有人觉得合同里面应该包含什么东西，有人觉得不应该包含什么东西。

我们就可以通过看合同看得一清二楚，合同里面已经明确写出来应该包含什么，不应该包含什么，以及这些包含内容，它的验收标准，它的质量标准。

所以答案是选a选项。

24年PMP模拟题-PMP付费模拟题100道免费视频新手教程-从零开始刷题 - P19：19 - 冬x溪 - BV1Fs4y137Ya

公司准备开展一个新项目，为了获得资源，项目经理必须征求只能经理真理的同意，上午他拿着所需资源的文件清单，来到了真理的办公室，找他进行签字，显然这家公司的组织结构是a项目型，b弱矩阵型。

c强矩阵型d职能型，好读完题目，找到题干中的关键词，要获得资源，项目经理必须征求职能经理的同意，问这是属于什么组织结构类型，组织结构类型有多种，它们主要区别在于权力的大小，以及对资源进行支配的权限大小。

选项a项目型，那对于项目型的组织结构，项目经理的权力很大，拥有绝对话语权，对资源完全具有支配权，项目经理是项目预算的管理者，选项b弱矩阵型，那对于弱矩阵型职能经理比项目经理权力大，对资源拥有支配权。

项目经理充当协调员的角色，职能经理是项目预算管理者，选项c强举阵型，那对于强矩阵型项目经理，权力比职能经理权力大，对资源具有支配权，项目经理是项目预算的管理者，d选项职能型，那对于职能型职能经理权力大。

对资源完全具有支配权，几乎不存在，项目经理这个角色，职能经理是项目预算管理者，本题中项目经理获得资源，必须要通过职能经理的同意，说明职能经理权利比项目经理大，ac选项不符合。

那若矩阵和职能矩阵中职能经理的权力都大，但职能型组织中几乎没有项目经理的存在，所以该题题干描述，更符合弱矩阵的组织结构特点，本题的正确选项为b选项，好啦我们这道题就先讲解到这里。

大家可以自行参考一下相关的文字解析。

整个题目讲解下来，我们可以知道，本题考察的知识点，就是几种组织结构类型的区分，通过权力的大小对资源的支配权。

24年PMP模拟题-PMP付费模拟题100道免费视频新手教程-从零开始刷题 - P1：1 - 冬x溪 - BV1Fs4y137Ya

项目经理正在管理一个设备零件制造项目，在项目执行过程中，客户通知项目经理，由于客户公司的质量等级提高，设备零件的精密度也需要提高，项目经理正对这一变化感到很震惊，因为从来没有人意识到这项变化。

该变化可能会影响项目的进度和成本，项目经理应该做什么，a使用应急储备应对该风险，b执行偏差分析，c更新风险登记册，并规划风险应对，d对已完成工作进行测试检查，读完题目，我们先来看一下问题。

项目经理应该做什么，我们再回到题干中，可以看到，从来没有人意识到这项变化，该变化可能会影响项目的进度和成本，好之前从来没有人意识到，说明这是第一次识别到，而且这个可能非常的抢眼，既然是可能说明是风险。

那么对于第一次识别到的风险，应该更新风险登记册，然后再进行分析规划，因此本题最佳选项为c，更新风险登记册，并规划风险应对，再来看一下我们的错误选项，选项a使用应急储备应对该风险，当风险已经发生的时候。

可以用应急储备来应对，但此题题干中说的是轻识别到风险，而且该风险还没有发生，所以还不需要应对，再看选项b，偏差分析是将基准与实际结果进行比较，来确定绩效测量结果偏离基准的一个程度。

与本题中识别到的风险没什么关系，属于无关项，但是会有学员觉得题干中说了，客户公司的质量等级提高，零件的精密度也提高，这不是问题吗，应该需要进行分析啊，但是我们要知道问题是对项目实际产生的影响。

那题干说的是可能会影响项目的进度和成本，所以还没有具体产生影响，就比如目前你所在的城市有疫情，已有人确诊感染了新冠病毒，但是对你而言还只是一个风险，这是一样的道理，选项d这种做法是不恰当的。

完全没有在乎题干中识别到的风险，这种选项属于凑数的啊，一般可以直接排除好了，这道题我们就先讲解到这里，我们也可以看一下相关的文字解析。

整个题目讲解下来，我们可以知道，本题的考察知识点是项目风险管理。

24年PMP模拟题-PMP付费模拟题100道免费视频新手教程-从零开始刷题 - P20：20 - 冬x溪 - BV1Fs4y137Ya

项目经理管理一个跨国项目，在项目的执行过程中，多委团的成员由于集成的问题存在冲突，项目经理识别到一个高影响的风险已经发生，团队成员必须立即进行集成，避免进度延误，此时项目经理应该使用什么冲突解决方式。

a妥协调解，b合作解决问题，c缓和包容d强迫命令，读完题目和选项，我们可以知道，这道题是在考察冲突管理的解决方式，所以我们先来回顾一下，我们所学到的五种冲突管理解决方式的特点。

我们先来看第一个强制命令，强制命令是利用职权，项目经理一般是直接去命令团队成员，去执行任务，而不会去听取团队成员的意见，再看合作解决问题，合作解决问题可以使冲突双方相互理解，合作已达成长期的协作。

解决问题可以得到双方都满意的结果，所以也是最有效的冲突管理解决方式，再看缓和包容，缓和包容的特点是求同存异，就是强调冲突中的一致性而非差异，再看撤退回避，车队回避是视而不见，就是说实际发生了冲突问题时。

不去采取任何措施去解决，是一种逃避行为，消极做法，最后看妥协调解，妥协调解就是各让一步是冲突，双方各退了一步，为了暂时或者是部分解决冲突，寻求能够让双方都在一定程度上满意的方案。

所以这种方法有时候可能导致双输的局面，因为双方的观点可能都没有被直接采纳。

我们清楚了这五种冲突方式的特点，我们再来看题目，先看题目的关键句，题干说由于集成问题存在冲突，现在团队成员必须立即进行集成，也就是说我们目前不管对于集成有什么冲突，你都必须去做，而且要马上立即去执行。

是比较强硬的做法，所以属于强迫命令的解决方式。

24年PMP模拟题-PMP付费模拟题100道免费视频新手教程-从零开始刷题 - P21：21 - 冬x溪 - BV1Fs4y137Ya

项目正处于执行阶段，项目新到了一批设备，团队成员却不知道如何使用，项目经理准备针对项目成员展开培训，为了确定项目成员的培训策略，项目经理应该首先审查什么，a项目培训计划。

b资源管理计划c项目章程d资源分解结构，读完题目，我们可以找到题干中的关键句，题干说的是处于执行阶段，现在项目经理要对团队成员展开培训，为了确定培训策略，首先应该审查什么，我们先来分析一下选项。

a选项说的是项目培训计划，这里说的项目培训计划看似跟题干很贴合，但是我们学过的十大子计划中，并没有项目培训计划这个表述，所以a是干扰项，不选，我们看b选项，资源管理计划，资源管理计划是如何分类分配。

管理和释放项目资源的指南，其中就包括了培训，即针对项目成员的培训策略的内容，而且题干问的是首先审查什么，这种情况一般都是要看指南性文件，所以b选项是符合的，我们再看c选项。

项目章程中的内容是项目正式启动前编制的，它是正式批准项目成立，并授予项目经理权利的文件，只有高层级的内容，并不包含具体的培训策略，所以c是不对的，最后我们看d选项，资源分解结构。

资源分解结构适用于指导项目的分类活动，是资源一类别和类型的层级展现，比如说资源类别包括了人力，材料，设备和用品，会介绍人力有哪些，材料设备有哪些等等，但是跟我们这里的培训策略是没有关系的。

因此我们本题最佳的答案就是b选项。

本题考察的知识点是项目资源管理中规划。

24年PMP模拟题-PMP付费模拟题100道免费视频新手教程-从零开始刷题 - P22：22 - 冬x溪 - BV1Fs4y137Ya

生产线产出了一批产品，质量检测团队，检查出某些产品不符合质量测量指标，项目经理准备实施必要的纠正措施，在此之前，项目经理应该首先做什么，更新问题日志并分析纠正措施的影响，b更新项目采用的质量标准。

更新风险登记册，并寻找应对策略，d查看经验教训，并采取有效处理方式，好读完题目，回到题干，可以看到一些关键词，质量检测团队发现了一些产品不合格，项目经理要在实时纠正措施之前首先做什么。

唉在管理项目团队过程中，总会出现各种问题，此时可用问题日志记录由谁负责，在目标日期内解决待定的问题，并监督解决情况啊，因此在执行纠正措施之前，应该首先将问题更新至问题日志，并分析执行该纠正措施的影响。

因此本题的正确答案应该是选项a，再来看看其他选项，选项b更新质量标准并没有从根本上解决问题，而且有变更需要走流程，不能直接更新诶，不选选项c，质量问题是已经发生，而风险是未发生的唉。

所以这道题与风险无关，不选选项d，一般在发生类似问题或者项目性质类似时，才会查看经验教训登记册，且题干问的是首先要做什么，那我们首先应该更新问题日志啊。

选项d与题干不相符，好了，这道题我们就先讲解到这里，大家可以自行参考一下相关的文字解析，整个题目讲解下来。

我们可以知道，本题考察的知识点是项目整合管理。

24年PMP模拟题-PMP付费模拟题100道免费视频新手教程-从零开始刷题 - P23：23 - 冬x溪 - BV1Fs4y137Ya

项目经理加入一个正在执行中的项目。经调查发现，团队成员都在超负荷工作，需要加班才能满足按期完成的要求。项目经理请求项目级经理从另一个项目B中调用一些资源。项目级经理应该如何选择资源？

A查看项目B的资源管理计划，确定所需资源。B审查项目B的资源日历，确定资源的可用性来进行协调。C查阅项目B的项目组织图，展示团队成员的关系。D参考项目B的资源分解结构。读完题目。

我们可以找到题干中的关键词。现在要从另一个项目B中调用一些资源。问，应该如何选择资源。我们来分析一下四个选项，先看A选项。A说的是查看项目B的资源管理计划，确定所需资源。

但是资源管理计划是一个指南性的文件，没有具体的资源的详细信息。所以我们不能通过资源管理计划去确定选哪个资源。所以A不选，再看B选项。B说的是审查项目B的资源日历。

资源日历中描述了资源的可用时间和工作班次，这样就可以确定哪些资源在何时是可以被调用的。所以跟题干是相符的。因此，B选项正确。我们再看C选项。C说的是查看项目B的项目组织图。

项目组织图只是用图形去描述团队成员之间的关系，但是没有项目资源的可用时间的信息，所以C也不选。最后看D选项。D说的是资源分解结构。资源分解结构是将资源按照类别和类型进行分类的一个工具。

看资源的分类不能确定哪个资源在何时可用。所以D选项也是不选的。因此本题最佳的答案就是B选项。

本题考察的内容是项目资源管理中估算活动资源中的资源日历的内容。

24年PMP模拟题-PMP付费模拟题100道免费视频新手教程-从零开始刷题 - P24：24 - 冬x溪 - BV1Fs4y137Ya

项目的几名关键相关方批准了项目章程，项目经理被任命之后，他发现项目章程中关于高层级需求的内容，描述不正确，项目经理应该怎么办，选项a将该问题登记识别为一个风险选项b，请求发起人对项目章程进行修改和审批。

选项c要求相关方重新审批项目章程，选项d在规划阶段收集详细的需求，读完题目，我们来提炼一下信息，此时是相关方批准了项目章程，项目经理在此时被任命，但是项目章程的内容不正确。

这道题很明显属于启动过程组的制定项目章程，并且是关于项目章程的审批和修改，题干的意思是，项目章程经过相关方审批，但还未经发起人批准签发的时候，出现了内容上的问题，我们回顾一下知识点。

项目章程是由项目发起人或联合项目经理编制，由管理层签发，一般是由相关方和发行的审批，谁签发的项目章程，谁才有权修改项目章程，项目经理无权进行修改，清楚了这些之后，我们再来看一下选项。

选项a将这个问题登记识别为风险，风险是未发生的，题目中的这些问题明显是已经发生，遇到风险，我们要重点判断是未来可能发生还是已经发生，此时项目章程虽然还未经发行人签发，但也不能把已经发生的问题识别为风险。

因此a选项排除选项b请求发起人修改审批，这是符合题意的，不管项目章程是否有问题，项目经理都是需要提交给发起人进行审批，因此b选项正确，再来看一下剩下的选项，选项c重新审批是不合适的。

因为相关方已经审批过了，重新审批这个错误的内容还是没法更改，因为只有发起人才有权限更改项目章程，因此c选项排除选项d，现在题干是启动阶段，而且题干是需求的内容不正确，而不是不够详细。

因此收集详细的需求也不能解决题干的问题。

因此d选项也不符合题意解析。

在这里需要的同学可以自行查看，本题是考察项目章程的批准和修改，大家要记住谁先发谁修改，还有一个点需要注意，就是相关方审批完项目章程，并不代表项目章程就被签发。

24年PMP模拟题-PMP付费模拟题100道免费视频新手教程-从零开始刷题 - P25：25 - 冬x溪 - BV1Fs4y137Ya

a公司准备启动一个it项目，因为公司本身的性质已经多次开展过此类项目，公司现在承接的项目数量不够，可能影响公司的整体营收，发起人要求立即启动这一新项目，项目经理应该怎么做，a签发项目章程。

立即启动新项目，b查看其他项目的风险登记册，c审查先前已存的项目的估算信息，d直接使用之前的项目文档好读完题目，我们找到题干中的关键词，公司多次开展此类项目，现在发起人要求立即启动该项目。

项目经理应该怎么做，公司多次开展过此类项目，那这些项目中遇到的挑战，采取的应对措施以及良好的团队建设方式，都会更新到经验教训登记册中，经验教训最终经过裁剪，会更新到组织过程资产中。

现在发起人要立即启动项目，可以参考过往的经验教训，以便加深对新项目的了解，所以本题的正确选项是c选项，再来看一下其他选项，选项a项目经理可以参与项目章程的制定，但他没有权利签发项目章程。

只有发起人才能签发项目章程，所以a的表述是错误的选项b项目具有独特性，项目风险登记册，重的风险是根据项目的特点一一识别出来的，每个项目的具体信息都是不同的，所以无需查看具体某个项目的具体文件。

直接查看组织过程资产就可以了，选项d项目具有独特性，过往类似项目的经验教训只是参考或借鉴，不能直接使用之前其他项目的文件。

代替本项目的文件，所以d选项也不正确，好了，我们此题先讲解到这里，大家可以自行参考一下相关的文字解析。

整个题目讲解下来，我们可以知道本题考察的知识点就是经验。

24年PMP模拟题-PMP付费模拟题100道免费视频新手教程-从零开始刷题 - P26：26 - 冬x溪 - BV1Fs4y137Ya

项目经理和团队已经完成了项目管理计划，为了展示计划是如何满足相关方的需求，项目经理应该如何准备这次会议内容，a对项目将如何产生效益进行澄清，b使用相关方参与计划，c参考组织过程资产，d向相关方介绍。

完成可交付成果所计划的项目工作，好读完题目，我们先来看一下问题，项目经理应该如何准备这次会议内容，诶，再回到题干，可以看到一些关键词已经完成了项目管理计划，那说明接下来的事情就应该与相关方进行。

开工会议，项目开工会议通常意味着规划阶段结束，和执行阶段开始，旨在传达项目目标，获得团队对项目的承诺，以及阐明每个相关方的角色和职责，在开工会议上，可以通过项目管理计划来展示团队将如何完成，可交付成果。

如何满足相关方需求和期望啊，因此这道题的答案直接定位到选项d好，我们再来看看其他选项，选项a不同相关方有不同需求，不一定只是效益上的需求，可能还要满足什么功能等需求，哎所以a选项不够全面，不选好选项。

b相关方参与计划是管理相关方的策略，并不是开工会议上的内容，选项c是一个干扰选项，题干中没有体现有历史信息，所以不用去参考组织过程资产啊，所以c选项直接排除好了。

我们这道题就先讲解到这里，大家可以自行参考一下相关的文字解析。

整个题目讲解下来，我们可以知道，本题考察的知识点就是项目整合管理，制定项目管理计划。

24年PMP模拟题-PMP付费模拟题100道免费视频新手教程-从零开始刷题 - P27：27 - 冬x溪 - BV1Fs4y137Ya

项目经理正在管理一个系统开发项目，在规划采购管理期间，项目经理发现组织内部的开发人员，每一个人都有自己正在进行的项目，那项目经理应该怎么办，现在你准备搞新项目，但是团队内部的人员都忙得不得了。

那到底要不要自己搞，还是请人搞，这应该是你要去考虑的一个问题对吧。

所以这个时候你会怎么办呢，你应该是要去做一个自制或外购分析，就是你要去通过分析来确定，到底自己做的好处有哪些，然后外部去采购的好处有哪些，从而去决定到底是团队自己完成还是外部完成。

因为目前团队内部其实很忙的，在很忙的情况下，是否能够友好地去完成它，然后保质保量的去完成，让团队能够有所提升，这都是需要去考虑的事情，所以这个答案就是自制或外购分析，也就是选项a其他几个选项。

我们来认识一下选项b创建责任分配矩阵，那通常是我们已经开展做这个项目的情况下，我们会把要做的这些工作内容，和我们的这些人力资源来去进行一个匹配，进行一个矩阵的匹配。

哪一些人他对某一个工作内容是要去负责完成，还是起到一个支持的作用，还是只要知识就可以了，当我们如果说发现有一些人，他对于责任不清晰的时候呢，都可以去查看这个责任分配矩阵选项c，更新风险登记册。

那更新风险能预测，它一般来讲是我们识别风险的时候，或者是对风险进行分析以后，或是规划风险应对以后，以及风险发生以后，都可以去更新风险政策，但是题干跟这个风险没有什么直接关系。

你可以说好像团队内部每一个人都很忙，忙不赢，这对于做项目本身是有风险，但是它更大条的是说这个项目到底该怎么做，到底是内部做还是外部做，所以更直接的倾向应该是a选项的这样一个，开展自制或外国分析。

而最后一个选项与职员经理来协商获取资源，那这种情况呢，你只有已经是确定好要做什么项目，同时又发现还缺人的时候，你才能够去获取资源，当你还没有确定下来的时候呢，你是不能够直接去要人的。

所以答案就是选a选项进行自制或外购分析，那详细解析。

24年PMP模拟题-PMP付费模拟题100道免费视频新手教程-从零开始刷题 - P28：28 - 冬x溪 - BV1Fs4y137Ya

项目执行过程中，一场龙卷风不期而至，采购部门经理致电项目经理，称，受龙卷风的影响，项目的采购物资将可能无法准时供给，这将可能会影响项目的进度，项目团队事先并未做天气预测工作，并不知道会发生灾害天气。

项目经理应该怎么做，a进行规划风险应对并更新飞行单机测，b计划启用应急储备并更新风险减轻计划，c实施计划的风险应对措施，d进行储备分析，使用管理储备应对该风险好，读完题目，先来看一下问题。

项目经理应该怎么做，再回到题干中，可以看到采购的物资可能无法准时送达，这可能会影响到项目进度，这两个可能非常抢眼，说明是识别到了风险，而事先不知道这情况，说明之前未识别到该风险，这是第一次识别到识别。

筛选之后的第一步是应该更新风险登记册，然后再进行分析分析，但是选项中没有这样的选项，那我们就再往后推推，更新风险登记册，进行风险分析之后的步骤就是规划风险应对，所以我们最合适的选项就是a。

再来看一下其他选项，选项b它是被包含在选项a中的，没有a全面好学校c目前风险还未具体发生，只是识别到还不需要应对，而且是第一次识别到风险，没有可用的计划来实施选项，d管理储备是应对未知未知风险的。

现在是识别到风险，说明是已知的风险，所以这个选项不合适，而且管理储备的使用需要自变更流程，ccb同意之后才能使用，而不是我们项目经理想使用就可以使用好了，我们这道题就先讲解到这里。

大家可以自行参考一下相关的文字解析。

整个题目讲解下来，我们可以知道本题考察的知识点就是风险管理，识别风险之后。

24年PMP模拟题-PMP付费模拟题100道免费视频新手教程-从零开始刷题 - P29：29 - 冬x溪 - BV1Fs4y137Ya

一批设计产品已经完成，在验收过程中，客户表示该设计产品偏离了之前约定的标准，拒绝在产品验收报告上签字，若要顺利地进行收尾工作，项目经理应该怎么做，选项a对产品出现了偏差进行纠偏，选项b记录部合格情况。

并启动变更管理过程，选项c直接进入收尾，因为客户提的是无理请求，选项d微变更提供新的范围说明书，好，我们来看一下现在是不是在验收过程中，客户拒绝在验收报告上签字，说明验收还没有完成，他拒绝的理由是说。

你的产品偏离了之前约定的一个标准，提纲问的是，如果你要顺利的进行收尾，要顺利收尾，是不是首先要获得客户的验收，你要获得他的验收，你肯定要对这个产品去进行一个纠正，而看一下几个选项。

首先要排除的就是cd选项，c选项是直接不管他的需求了，肯定是不合适的，d选项为变更提供新的范围说明书，项目经理他是无权直接去修改范围说明书，或者在执行阶段再去做一个新的范围说明书的。

因此cd选项都是错误的，而剩下ab选项，a选项对产品出现了偏差进行纠偏，看上去好像没有什么大问题，但是产品结果出现问题，我们应该进行缺陷补救，并且应该走变更流程，所以对比b选项记录不合格情况。

并启动变更管理过程，这是一个解决方案，并且是遵循的流程的一个解决方案，对比下来，b选项会更加的合适。

大家可以看一下文字解析部分。

24年PMP模拟题-PMP付费模拟题100道免费视频新手教程-从零开始刷题 - P2：2 - 冬x溪 - BV1Fs4y137Ya

项目即将进行收尾，发起人提出目前的可交付成果，客户可能将不会验收，还需要对可交付成果进行优化，但是团队成员却认为，这是发起人对客交付成果没有信心的表现，不需要再进行优化了，项目经理应该怎么做。

选项a更新变更日志选项b，提交变更请求选项c审查变更管理计划选项d，修改范围管理计划，我们先来找一下题干的关键词，现在是项目即将进行收尾，也就是还没有收尾，没有验收，发起人提出要优化可交付成果。

但是团队却认为不需要再进行优化，那么到底需不需要优化呢，这并不是团队或者说发起人，某一方就可以决定的，我们应该分析影响，包括这样做到底是不是可行的，会对项目产生一些什么影响，有没有可选的方案。

有了方案之后再提交给ccv进行决策，所以说如果要做优化，肯定是有变更走流程，我们选择b选项来看一下其他几个选项，a选项更新变更日志，变更日志它是记录的变更的状态，咱们现在还没有提交变更请求呢。

所以说这个不是优先要做的，而c选项审查变更管理计划，变更管理计划记录的是变更的流程，如果我们是不知道变更流程是什么，这个时候才需要去审查变更管理计划，而d选项修改范围管理计划，这是一个干扰选项。

范围管理计划是范围管理的一个指南，文件指导我们如何去管理范围，不需要在这个时间节点上去进行修改。

跟题干的关联是不大的，好我们看一下文字解析部分。

本题考察的是项目整合管理。

24年PMP模拟题-PMP付费模拟题100道免费视频新手教程-从零开始刷题 - P30：30 - 冬x溪 - BV1Fs4y137Ya

项目正处于实施阶段，由于组织结构发生变化，项目经理被分配到其他岗位，发起人为项目任命了一位新的项目经理，将在下周正式上任，为了了解项目信息，项目经理向相关方打听项目情况，得知项目正处于成本超支状态。

上任后，项目经理首先应该做什么，选项a向团队成员介绍自己选项，b请求发起人提供额外的预算选项，c更新项目管理计划，以纠正成本的偏差，选项d查看当前的项目绩效报告，已确定项目真实的状态。

我们来看一下关键词，现在是不是替换了一位新的项目经理，他了解项目信息是通过什么渠道，是向相关方打听打听，得知项目处于一个成本超支的状态，说明他得到的并不一定是实际情况。

只是说你从别人那里了解到的一个信息，那么上任后你首先要干嘛，我是不是应该知道到底他说的是不是真的，项目当前真实的一个状态到底是什么呢，所以我们应该去查看项目的绩效报告，确定项目的真实状态。

选择d选项来看一下其他选项，a选项说的是向团队成员介绍自己，其实这个选项它本身并没有错，因为你上任后，你是应该跟团队去认识，只是说他跟这个题目的关联性是比较弱的，因为题干他强调了。

你跟相关方打听了一个项目的状态，成本超支，所以说我们会对应选择，跟题干关联性更强的d选项，最后我们来简单看一下b c选项，b选项说的是请求发起人提供额外的预算，预算预算。

其实预算它是包含成本基准和管理储备的，只有当我们成本基准已经超支，并且管理储备用完了的情况下，才会去考虑额外的一个运算，在这个题目中，你首先做的肯定不是先去找他要运算，因为我们先要了解项目的一个状态。

对不对，而c选项更新项目管理计划，以纠正成本偏差，这个选项是错误的，项目经理是无权直接更新项目管理计划，去动这个成本的一个基准的。

因此本题正确答案为d选项，大家可以看一下文字解析部分。

本题考察的是监控项目工作考察的一个点，项目的实际绩效。

24年PMP模拟题-PMP付费模拟题100道免费视频新手教程-从零开始刷题 - P31：31 - 冬x溪 - BV1Fs4y137Ya

项目经理负责一家公司改装办公楼的项目，该项目的预算为160万美元，客户要求在八个月内完成，在项目开始四个月后，高级管理层视察项目工作，需要知道项目当前的情况，项目经理得知当前已经花费90万美元。

完成了40%的工作，以下对成本绩效指数，cpi和进度状态描述哪一项是正确的，四个选项，分别给出了不同的成本绩效指数和进度情况，那么我们一起来看一下，我们如果要知道成本的绩效指数和进度状态。

需要知道三个数据分别是计划价值，pv正值ev以及实际成本ac我们来看一下，首先是pv指的是计划价值，计划价值是指我们原计划准备花多少钱，这个项目是不是预算是160万，要求八个月内完成。

现在是已经开始四个月，相当于是做到了一半，那么一半的计划价值是不是160万，除以2=800000，再来看ev，ev是指的实际做了多少东西，题干说实际完成了40%的工作。

因此政治ev是等于1600000x40%，等于64万，ac是指实际花了多少钱，实际成本等于90万美元，题干已经给出来了，那么知道三个数据之后就很好计算了，我们来算一下cpi，cpi是成本绩效指数。

它是用e v比上a c用实际做了多少东西，比上我们实际花了多少钱，发现等于0。71，因此排除cd选项，再来看进度，进度的话，我们已经知道了计划价值和正值，可以利用spi或者s v计算。

这里我们使用spi的话，就是用e v比上pv，用我们实际做了多少东西，比上计划价值等于0。8。

知道了spr是0。8之后，我们来看一下如何判断s p i以一为基准，如果等于一，说明它和基准是保持一致的，如果小于一，说明进度落后，因此在剩余的两个选项中，b选项是符合的，我们选择b选项。

大家可以看一下文字解析。

本题考察的是政治分析中。

24年PMP模拟题-PMP付费模拟题100道免费视频新手教程-从零开始刷题 - P32：32 - 冬x溪 - BV1Fs4y137Ya

项目经理正在负责一个内部项目，在项目实施工程中，上月在执行偏差分析时，成本绩效指数为0。9，一进度绩效指数pi为0。88，今天成本绩效指数cpi为1。1，进度绩效指数s p i维持不变。

项目现处于什么样的状态，a进度延迟，成本超支，b进度延迟，成本结余，成本超支，第一进度超前成本结余，首先我们看到题干的关键词，上月执行偏差分析时，成本绩效指数为0。9，一季度绩效指数s p i为0。

88，目前项目的成本绩效指数cpi为1。1，进度绩效指数和上月的进度绩效指数是一样的，那么说明现在的精度绩效指数也是为0。88，题目问的是项目现在的状态是什么，因此不需要再考虑之前的项目绩效数据。

直接从目前的绩效指数来判断，项目的状态是如何的，由成本绩效指数公式我们可以得知，当cpi小于一时，说明项目成本和基准相比是超支的，当cpi等于一时，说明项目成本和基准保持一致，当cpi大于一时。

说明项目成本和基准相比是盈余的，根据题干cpi等于1。1大于一，那么说明项目成本跟基准相比就是结余的，同理我们有进度绩效指数公式可以得知，当spi小于一时，说明项目进度跟基准相比是落后的。

当spi等于一时，说明项目进度和基准保持一致，当spi大于一时，说明项目进度与基准相比是超前的，根据题干spi等于0。88小于一，说明项目进度与基准相比就是落后的。

因此本题的正确答案就是b选项。

进度延迟成本结余，本题的考察点是成本管理，控制成本政治分析的内容，政治分析可以将实际进度和成本，绩效与绩效测量基准进行比较。

24年PMP模拟题-PMP付费模拟题100道免费视频新手教程-从零开始刷题 - P33：33 - 冬x溪 - BV1Fs4y137Ya

项目发起人要求项目经理尽可能减少项目预算，必要的情况下，甚至可以删掉某些环节，项目经理向团队成员传达了发起人的意愿，其中一位团队成员表示，可交付成果最为重要，应该把项目预算主要用在可交付成果的生产上。

不用进行质量管理，项目经理应该怎么做，a跟该团队成员强调质量管理的重要性，b尊重发起的音乐，并采纳团队成员的观点，要求相关方变更质量标准，d建议发起人不要削减项目预算，读完题目，回答题干。

我们来看一下这道题目，它的关键词，现在发起人他已经是想要减少这个项目的预算，在必要的情况下，甚至可以删减掉某一些环节，然后就有团队成员表示了，可以不用进行质量管理的环节，问项目经理应该怎么做。

那这个地方它其实考察的是质量管理，它的一个重要性，质量管理，它其实是我们整个项目当中最重要的一个环节，如果要是没有这个环节的话，那最终的可消费成果它出现质量问题的话，这将会对项目产生非常严重的后果。

所以这个环节它是肯定不能删除的，并且我们还要让团队成员知道这个环节，它的重要性，所以这道题目正确选项是a选项，跟该团队成员强调质量管理的重要性，我们再来看一下其他的三个选项，b选项尊重发起人的意愿。

并采纳团队成员的观点，那我们刚刚都已经说了，质量管理这个环节是非常重要的，这个是整个项目当中必不可少的一个内容，它是不能够省略等选项当中，他就是已经说要采纳团队成员的观点。

所以这跟我们质量管理它必不可少，这个相矛盾，所以b选项排除，再看一下c选项，要求发起人变更质量标准，项目经理他其实是没有权利，并且他也不能够直接要求相关方去办事的。

并且质量标准它也是不能够随意进行更改的，要更改它应该要走变更流程，所以c选项排除，最后看到d选项，建议发起人不要削减项目预算，发起人他是已经提出了，要减少这个项目预算的一个需求，项目经理。

他没有办法直接拒绝这个相关方的需求，就算他要拒绝这个相关方的需求的话，他也要找出相关的证据，证明这个需求是不合理的，是不可行的，所以d选项也排除，所以这道题最佳选项是a选项。

这是这道题的文字解析，有需要的同学可以暂停看一下。

整个题目，讲解完之后，我们可以知道这道题目，它考察的知识点是质量管理的重要性。

24年PMP模拟题-PMP付费模拟题100道免费视频新手教程-从零开始刷题 - P34：34 - 冬x溪 - BV1Fs4y137Ya

项目经理正在对项目进行绩效审查，他发现团队成员做了一些额外的工作，这并不在项目范围之内，变更日志中也没有相关的记录，项目经理应该怎么做，选项a裁剪掉已经做了的项目工作，以符合项目范围，选项b。

变更日志选项c省略变更流程，修改项目的范围，基准选项d审查分析后实施整体变更控制流程，现在看关键词，团队成员做了额外工作，不在范围内，并且变更日志没有记录，是不是典型的不变更流程的题目呀。

团队做了额外的工作，没有走变更流程，我们需要不变更流程，因此我们来分析一下选项，a选项是直接裁剪掉已经做的项目工作，这个做法肯定是不合适的，因为你已经做了，已经影响到了基准。

做了额外的事情肯定是要补变更流程的，而b选项和d选项，一个是去走实施整体变更控制流程，你觉得哪个说法好呢，肯定是d更好，对不对，到底要不要通过，决定权是在cc b而不是项目经理，b选项说法是不太合适的。

最后c选项省略变更流程，修改项目范围基准，这个一看就是错的，因为项目经理无权直接更新项目基准，因此综合分析下来，d选项是说法最正确的选项。

大家可以看一下文字解析，本题考察的是实施整体变更控制流程的相关内，容。

24年PMP模拟题-PMP付费模拟题100道免费视频新手教程-从零开始刷题 - P35：35 - 冬x溪 - BV1Fs4y137Ya

一家公司的企业内部系统，已经使用了将近10年时间，公司计划对系统进行改版，为了更好地满足当前公司的需求，任命一名高级项目经理管理该项目，在项目执行过程中，项目经理得知一名相关方也发生变化。

分管该地区的区域经理，对本项目的成功起到决定性的作用，针对该明星相关方，项目经理接下来应该怎么办，选项a寻求区域经理的支持，并向他汇报项目状态，选项b将区域经理加入责任分配，举证并更新沟通渠道，选项c。

将区域经理加入相关方登记册和沟通管理计划，选项d与区域经理开会，询问他的主要需求，并告知他目前的沟通方法，我们来看到题干题干比较长，但是其实关键点就一个，就是项目的相关方发生了变化。

你识别到了一个相关方，这个强化方，他对项目起着一个决定性的作用，问你接下来怎么办，我们看到接下来就一定要考虑选项之间的顺序，关系，一定是选择最优先的那个选项，识别的相关方。

我们最优先是不是肯定要先更新相关方登记册，所以来看一下四个选项，a选项寻求区域经理支持，并向他汇报项目的状态，这个选项本身没有错，但是他肯定是我们在更新完相关方登记册之后。

并且你是更新了沟通管理计划之后，才会去做具体的沟通，a选项它不是首先要做的，b选项，将区域经理加入责任分配举证并更新沟通渠道，前半句是错误的，责任分配举证，它是指团队成员对于工作任务的一个分配对象。

是资源，并不是相关方，c选项，将区域经理加入相关方登记册和沟通管理计划，这就是我们首先要做的识别的相关方，先要记录他的已知的信息，我们需要给它制定对应的沟通方式，好最后看一下d选项。

与区域经理开会询问他的主要需求，并告知他目前的沟通方法，这个选项其实它也是c选项之后我们要做的，因为你要先更新沟通管理计划，你才能告知他我们确定的沟通方法是什么，你需要先把它识别为相关方。

登记他已有的信息，然后再去询问他的主要需求，因此四个选项中顺序最优先的为c选项。

大家可以看一下文字解析。

本题考察的是识别到相关方后。

24年PMP模拟题-PMP付费模拟题100道免费视频新手教程-从零开始刷题 - P36：36 - 冬x溪 - BV1Fs4y137Ya

组织启动了一个软件研发项目，项目经理正在制定项目管理计划，由于项目的紧急性要求在六个月内完成项目，但项目经理通过关键路径法发现，项目要七个月的时间才能完成，项目经理应该怎么办，a请示发起人延长项目工期。

b减少项目范围，以满足工期需求，c通过倒排工期，合理安排各活动所需时间，d协调资源经理增加资源，读完题目，我们可以找到题干中的关键句，题干说，由于项目的紧急性要求在六个月内完成项目。

但是项目经理发现要在七个月的时间才能完成，问项目经理应该怎么做，我们看一下选项，首先ab选项是可以排除的，题干中已经明确了，项目不能延期，必须要在六个月内完成，而且项目经理也不可以随意去删减项目范围。

所以ab都不选，我们再看c选项，c选项说的倒排工期，就是直接从项目确定结束的时间开始，从后往前去推算活动时间，一般情况下，我们是根据时间的先后来排项目的活动时间，所以现在这里是反过来的。

所以c选项通过这种方式，也是可以去合理安排工期，因此c选项是符合的，我们再看d选项，增加资源是属于赶工的方式，用来解决进度延期的问题，要在进度计划确定之后可能才会采取的措施，所以d也不选。

因此本题最佳的答案就是c选项，本题考察的知识点是项目进度管理中。

24年PMP模拟题-PMP付费模拟题100道免费视频新手教程-从零开始刷题 - P37：37 - 冬x溪 - BV1Fs4y137Ya

项目经理中标了一个施工项目，在早期项目经理带领团队制定风险管理计划，并识别了与项目相关的风险，但客户仍然非常担心会出现其他风险，项目经理应该怎么做，确保客户的满意度，a对项目风险进行持续监督。

来发现新出现正变化和已过时的单个项目风险，b未以识别的风险，制定详细的风险应对策略，确保风险发生后及时应对，c持续评估当前识别风险的概率和影响，关注高优先级的风险，d发现当前项目的风险状态。

给客户确保其了解项目情况好读完题目，我们先来看一下问题，项目经理应该怎么做，确保客户的满意度，我们再回到题干中，可以看到项目经理制定了风险管理计划，并且识别了风险，但是客户还是担心有新的风险。

这个时候就需要对风险进行监督，以便管理跟踪，以识别到的风险，以及去识别和分析新的风险，来解决客户的担忧，唉因此本题选项a为最佳选项，再来看一下其他选项，选项b和c都不太符合题意，不论是位以识别的风险。

制定详细的风险应对策略，还是持续评估当前识别风险的概率和影响，排优先级都是针对已识别的风险进行风险应对，并没有解决客户对于未来可能会出现的，新风险的担忧，唉，所以b和c我们就排除掉选项d。

直接发送风险状态给客户，让他了解项目情况，仅仅是去告知客户，并不能让客户满意，客户需要的是一个解决担忧的方案，而不是一个通知好了，我们这道题就先讲解到这里。

大家可以自行参考一下相关的文字解析。

整个题目讲解下来，我们可以知道本题考察的知识点，就是项目风险管理过程中，需要持续的去监督风险。

24年PMP模拟题-PMP付费模拟题100道免费视频新手教程-从零开始刷题 - P38：38 - 冬x溪 - BV1Fs4y137Ya

项目经理负责一个跨区域医疗系统项目，项目经理负责的一个跨区域医疗系统，项目顺利进行中，一位客户方主任总是联系项目经理，询问项目进展情况，项目经理注意到，该关键相关方对项目的参与程度与预期的不符。

项目经理应该如何应对该情况，选项a更新问题日志，将该情况记录下来，选项b让其定期查看项目汇报文件，选项c审查相关方参与计划，按照相关方管理策略，并影响该相关方，选项d更新相关方参与度评估举证。

将其参与度修改为支持，我们先来看题干，题干的问题是不是客户方的主任，他总是联系项目经理，询问项目的进展情况，说明他参与程度是非常高的，但是它的参与程度跟我们预期的并不符合，比如说他过于热情了。

这也是属于参与程度不符合的情况，那么如何把相关方的参与程度，变成跟我们预期一致呢，这个本质就是在做相关方的管理工作，因此我们应该选择，跟相关方参与计划有关系的选项，看似四个选项，a选项更新问题日志。

将该情况记录下来，首先这并不是我们马上就需要做的，我们重点是要去解决现在的这个情况，不仅仅只是记录，并且问题它定性为已经发生，且对项目产生负面影响的才叫做问题，那么现在仅仅是相关方参与程度不符合。

举个例子，比如说我们希望这个相关方它是保持中立的，但是他对项目非常的支持，他过于热情，这种情况是不是真的产生了负面影响呢，也不一定，所以题干没有过多的信息依据支持，我们把它定义成问题。

a选项它本身是不太合适的，再来看b选项，让其定期的查看项目的汇报文件，我们现在要解决的是，相关方参与程度不符合的问题，而并不是去迎合这个相关方，b选项相当于他总是询问项目的进展情况。

那么你就总是让他去看，这刚好是合了他的意，而这是跟我们预期不符的，再来看c选项，审查相关方参与计划，按照相关方管理策略，并影响该相关方，这是不是就是我们说到的，进行相关方面的管理呀。

n s c选项是nt的正确答案，最后看一下d选项，更新相关方参与度评估举证，将其参与度修改为支持，这个选项的前半句其实没有什么问题，但是我们并不能把这个总是询问项目进展，就定义成支持。

并且他现在是预期不符，我们应该选择去解决问题的一个选项，因此四个选项中c选项是最正确的。

大家可以看一下文字解析。

本题考察的是管理相关方过程。

24年PMP模拟题-PMP付费模拟题100道免费视频新手教程-从零开始刷题 - P39：39 - 冬x溪 - BV1Fs4y137Ya

建造工程师告诉项目经理，一周前应该送达的工程材料，本周才送达，而且项目经理发现，部分材料在有些环境中无法使用，项目经理应该怎么做，更新质量管理计划b，更新项目进度计划，c更换一家供应商，d执行风险分析。

读完题目，回到题干，我们来看一下这道题目，它的关键词是什么，一周前就应该送达的工程材料，本周才送达，部分的材料还没有办法使用，应该怎么办，现在材料它是延迟送达部分还不能够使用，题干当中他没有指明这些。

他对项目造成了什么影响，那首先就要分析这种情况，他会对项目造成一个什么样的影响，它会不会影响到项目的进度和质量，然后再去考虑解决措施，所以这道题正确选项应该是d选项，执行风险分析。

先执行一个全面的风险风险，再去确定下一步的一个行动措施，我们再看一下三个选项，a选项更新质量管理计划，更新质量管理计划，它只能够针对部分的材料，没有办法使用的这个问题。

但是他没有响应材料延期送达的这个问题，它不够全面，所以我们步入d选项，再看到b选项，更新项目进度计划，它其实是跟a选项这两个是类似的一个选项，他也只能够解决材料延期的这个问题。

他没有解决到无法使用的这个问题，他们两个都是一个互补的一个情况，也不够全面，再看c选项，更换一家供应商，更换供应商应该双方进行沟通之后，然后综合分析多方面评估之后，才得出来一个方案。

而不是直接武断的进行更换，所以c选项也不合适，那这道题最佳选项就是d选项。

执行风险分析，这是这道题的文字解析，有需要的同学可以暂停看一下。

24年PMP模拟题-PMP付费模拟题100道免费视频新手教程-从零开始刷题 - P3：3 - 冬x溪 - BV1Fs4y137Ya

项目经理首次管理一个大型且复杂的项目，当前项目即将进入收尾阶段，由于项目的复杂性，导致项目在进行过程中遇到了诸多挑战，同时也耗费了大量时间，导致项目工期不断的拖延。

若要避免在以后的同等项目中出现类似的情况，项目经理应该怎么做，选项a创建项目管理办公室选项，b创建组织知识库选项，c对参加同类项目的团队成员进行培训，选项低要求该项目的团队成员继续参与之后。

所有的同类型项目，我们先来看关键词，现在的项目即将进入收尾，他在项目的开展过程中遇到了很多的挑战，而题干问的是，如果要避免在以后的同等项目中，发生类似的情况，避免其他项目发生类似情况。

说明我们需要把我们遇到的一些经验教训，挑战问题传递到组织中，其他项目中去，因此要做的就是更新组织过程，资产b选项是正确的，来看一下其他选项，a选项，创建项目管理办公室，项目管理办公室。

虽然确实可以传递这样一个经验教训，但是这里项目经理，他不应该去创建项目管理办公室，这并不是项目经理职责内需要去做的，而c选项要项目经理，对参加同类项目的团队成员进行培训。

项目经理他负责的是本项目的一个工作，不会涉及到给其他的项目进行一个培训，d选项要求该项目的团队成员继续参与之后，所有的同类型项目，这个选项是很不现实的，对不对，你不可能要求。

所有人永远都是做同一类型的项目，你肯定有很多项目是同时开展，并且这也不是项目经理他去安排的，所以综合分析下来，我们选择b选项，创建组织的知识库。

大家可以看一下文字解析部分。

本题考察的是结束项目或阶段。

24年PMP模拟题-PMP付费模拟题100道免费视频新手教程-从零开始刷题 - P40：40 - 冬x溪 - BV1Fs4y137Ya

项目经理管理的一个项目处于规划期间，项目团队成员已汇总所有活动的估算，成本总和为195000美元，其他团队成员执行蒙特卡洛模拟，得到的预估成本如右表所示，项目的高级管理层要求。

项目成本基准的准确性至少是80%，项目经理应该预留多少应急储备，才能满足高级管理层的要求，那么选项是给出四个不同的数值，这种情况我们怎么计算呢，我们先来找到关键词。

是不是估算成本已经给出了是195000，那么现在高级管理层，它要求你成本基准的准确性在80%，我们对应看一下这个表，80%，说明你估算成本要达到一个22。3万元，这个中间差是什么。

中间差其实就是指的应急储备。

我们简单来回顾一下成本基准的组成，成本基准它是由应急储备和成本估算组成，因此在我们刚刚这个题目中，我们如果要达到80%的一个，成本基准的准确性，是不是需要22。3万，而工作包的成本估算已经给出了是19。

5万，因此这个差值部分其实指的就是，我们需要应对不确定性。

准备多少的应急储备，所以这一题是由22。3-19。5，得到2。8万美元，这个2。8万美元就是指的应急储备，因此选择c选项。

24年PMP模拟题-PMP付费模拟题100道免费视频新手教程-从零开始刷题 - P41：41 - 冬x溪 - BV1Fs4y137Ya

项目团队正在与客户方，进行可交付成果的验收工作，客户要求，在当前的可交付成果上增加儿童使用模式，这明显已经超出了项目的范围基准，但是客户表示，如果项目团队不增加这一模式，他们将损失掉儿童客户群体。

并坚持只有增加了这一模式，他们才会派代表参与验收工作，项目经理下一步应该做什么，a上报发起人已获得对变更请求的审批，b与客户进行沟通，现有的功能以符合范围基准，c与客户开会讨论是否要实施该变更请求。

d收集该模式的详细信息，并向c c b提交变更请求，好回到题干，我们来看一下题目的关键词，客户他当前要求增加儿童模式，他这个他已经明显的超出了项目的基准范围，但是如果他要是不增加的话。

那他们就会拒绝验收，那项目经理下一步应该怎么做呢，如果项目经理他不进行变更的话，那他们是不是就会拒绝接受验收成果，如果有变更请求的话，我们按照流程来，应该先搜集需要变更的详细信息之后。

然后再交给ccv提交审批，所以这道题正确选项是d选项，我们来分析一下其他几个选项，a选项上报发起人已获得对变更请求的审批，这项工作他其实没有超出项目经理的权利，只有在超出项目经理权力以外的。

才去寻找发起人的帮助，并且变更它是由c c b审批的，它不是由发起人审批，所以a选项我们排除，再看b选项与客户进行沟通，现有的功能已经符合范围基准，现在客户态度非常强硬，他们就是要坚持变更。

那么就直接按照变更流程走就可以了，我们不需要再去说服他，说这个已经复合方位基准了，他现在态度非常强硬，所以b选项我们也派出c选项与团队开会讨论，是否要实施该变更请求，团队他其实并没有变更请求的审批权。

他只有cc b才有这个审批变更的权利，所以c选项也排除哪，这道题最佳选项是d选项。

这是我们这道题的文字解析，有需要的同学可以暂停看一下。

那这道题考察的知识点是第五章，项目范围管理当中，控制范围里面有变更。

24年PMP模拟题-PMP付费模拟题100道免费视频新手教程-从零开始刷题 - P42：42 - 冬x溪 - BV1Fs4y137Ya

在一项景区维修改造的项目中，项目经理召开了一次项目状态会议，项目当前的进度和成本都处于可控范围内，在会议结束后，项目经理收到某关键相关方的邮件，邮件信息表明项目范围有扩大的趋势。

项目经理应该采取以下哪种做法，a与所有关键相关方一起讨论的问题，并告知该关键相关方项目范围没有问题，因为在项目状态会议中没有发现范围问题，c忽视该邮件信息，因为没有提供相关依据，d在发送工作绩效信息后。

与该关键相关方开会，以获取更多详细信息，并说明所感知的问题，读完题目，我们可以找到题干中的关键句，题干中说项目经理召开了一次项目状态会议，项目当前的进度成本都可控。

但是会议后项目经理收到关键相关方的邮件，邮件表明项目范围有扩大趋势，也就是说相关方只提出范围有扩大趋势，并没有说明原因及其他详细的信息，所以并不是一定就发生范围扩大的问题，提纲问项目经理应该怎么做。

那就应该先了解相关方所说的范围，有扩大趋势的详细信息，了解对应的原因，如果确定了范围确实会扩大的这个问题，再对应的去解决问题，我们先看选项，首先a选项现在只是一位相关方，认为项目范围出现了问题。

但是实际上还不确定，所以直接与所有关键相关方一起讨论的做法，是很唐突的，所以a不合适，我们再看bc选项，bc选项的做法相当于没有理会相关方的问题，是非常消极的做法，尤其是c选项。

直接忽视相关方的邮件是非常不可取的，所以bc都不合适，我们最后看d选项，d选项发送工作绩效信息，提供了真实有力的凭据，证明了目前项目范围正常，在与关键相关方开会，获取更多详细信息并感知问题。

就是要去了解相关方给出的观点的原因，找出问题所在，所以d选项是符合的，因此我们本题最佳的答案就是d选项。

本题考察的知识点是项目沟通管理中。

24年PMP模拟题-PMP付费模拟题100道免费视频新手教程-从零开始刷题 - P43：43 - 冬x溪 - BV1Fs4y137Ya

客户提出了一项新的需求，项目经理随后提交了变更请求，经批准后，项目经理要求团队成员满足了该项新需求，在一次相关方会议上，项目经理发现一名相关方，不知道已经发生了该项变更。

项目经理应该审查以下哪项文件来解决，a风险管理计划，b相关方参与计划，c沟通管理计划，d范围管理计划，读完题目，我们可以找到题干中的关键句，项目经理发现一名相关方，不知道已经发生了项目的一项变更。

也就是说，已经变更的这项信息，是没有正确传递到该相关方手中的，也就是沟通出了问题，那就要去审查沟通管理计划，看有没有在按照相关方的沟通需求，进行信息传递，所以c选项是正确的，我们再看其他选项。

首先看a选项，相关方不知道该项变更是已经发生的问题，不是风险，所以a不对，再看b选项，相关方不了解变更不是相关方参与度的问题，所以不是相关方参与计划，b也不对，最后看d选项，d选项说的是范围管理计划。

在客户提出新需求的时候，是可以查看范围管理计划的，看是否在范围内，但是现在是实施之后的需求变更，相关方不知道的问题，所以属于沟通层面的问题，不是范围问题，所以d也不选。

因此本题最佳的答案就是c选项，本题考察的内容是项目沟通管理中规划。

24年PMP模拟题-PMP付费模拟题100道免费视频新手教程-从零开始刷题 - P44：44 - 冬x溪 - BV1Fs4y137Ya

项目经理外包了一个施工项目，项目经理提供了施工图纸和说明，在项目执行中，供应商提出初期工程量计算错误导致成本增加，要求项目经理增加金额弥补成本，项目经理拒绝了，请求项目经理与供应商签订的是什么合同。

固定总价合同，b公链合同c成本加激励费用，合同总价加激励费用合同，读完题目，回答题干，我们来找一下这道题目，它的关键词是什么，因为现在计算错误导致成本增加了，那供应商他就要求项目经理来增加金额。

可以弥补成本，但是项目经理他拒绝了他的这个请求，我这是属于什么类型的合同，供应商，他提出增加成本的请求，项目经理他可以拒绝，那说明这个价格它是一开始就已经定好了的，并且后面他也没有发生变动。

而符合这种支付方式的，那就是我们的固定总价类的合同，固定总价类的合同，它的采购价格在一开始就已经被明确了，并且它不允许发生改变，除非你的工作范围发生了变更，所以如果要是因为你的合同没有履行好。

而导致任何成本的增加，那它都有卖方来承担，所以这道题最佳选项是a选项，固定总价合同，再看一下其他三个选项，b选项，工料合同，工料合同它是根据卖方在合同执行的过程当中。

实际的提供了多少的产品数量来计算总价的，在这个合同当中，他的买方要承担成本风险，工作量多少，就要按照他的做了多少来支付费用，所以工程量它增加成本的这个金额的增加，它的买方是不会拒绝的。

所以跟我们题干描述的是不相符，因为公立合同它相当于就是做多少就付多少，你用了多少材料就给多少钱，大家看到c选项，成本加激励费用合同，这种合同他会因为我们卖方而履行合同，产生的一系列的合法成本。

他都会进行报销，他不会拒绝我们供应商的这个要求，所以c选项也可以排除，大家看看d选项，总价加激励费用，合同总价加激励费用，这个合同他也会在一开始设置一个总价，但是它会允许有一定的绩效偏差。

只要你的工作量没有超过价格的上限，然后超额完成的部分的这个技巧，也会给予一定的激励费用，所以他也不会直接拒绝我们供应商的这个请求，所以d选项跟我们的题干也不太相符。

所以也可以排除这是这道题的文字解析，有需要的同学可以暂停看一下，整个题目讲解下来，我们就可以知道这道题目。

24年PMP模拟题-PMP付费模拟题100道免费视频新手教程-从零开始刷题 - P45：45 - 冬x溪 - BV1Fs4y137Ya

某公司的主营业务是生产一款减肥产品，最近公司接到了一个大订单，项目经理被指派负责这一项目，项目顺利进行到了执行阶段，已经生产了部分产品，项目经理核实产品时发现，客户对微量元素添加的标准已经更新。

这些产品都会添加某种微量元素，为了避免这一问题的发生，项目经理事先应该实施哪个规划过程，规划风险管理，b确认范围c规划范围管理d规划质量管理好，读完题目之后，我们发现题目比较长，但是实际上都是迷惑。

信息真实有用的，只有这两句话，客户对于微量元素的添加标准它已经更新了，但是现在生产出来的这些产品，都没有添加某种微量元素，这说明更新后的标准，项目经理知道吗，不知道，这属于产品的范围。

产品范围它是属于规划范围管理的工作，所以这道题正确选项是c选项，那我们再来分析一下其他三个选项，a选项规划风险管理是为了得到风险指南文件，风险管理计划题目出现的问题不算风险，所以无关，b选项确认范围。

确认范围是在监控过程组的时候开展，是在做验收题目，问的是规划过程，所以b也排除d选项，规划质量管理，质量管理是指管理产品达到质量标准，题目不是没有达到标准，而是因为客户关于产品的标准发生了改变。

所以才导致产品范围出现改变的，所以跟题干不符，所以我们这道题正确选项是c选项。

这道题的文字解析，有需要的同学可以暂停看一下。

好这道题目看完了之后，我们知道这道题考察的知识点是第五章里面，规划范围管理当中。

24年PMP模拟题-PMP付费模拟题100道免费视频新手教程-从零开始刷题 - P46：46 - 冬x溪 - BV1Fs4y137Ya

一家国有企业公司与当地学校签订了一份多年期的合同。根据合同规定，该公司必须使用某种专业资质的人员，为学校提供符合要求的服务。项目正式开始实施后，由于教育部门的规定，仅仅具有某种专业资质。

还尚且不够提供该项服务。为了确保资源的可用性项目经理应该做什么？A与人力资源公司合作招聘符合资质的人员。B在公司内部重新寻找符合资质的人员。C更新资源管理计划，以包含新的人员需求。D定义项目范围。

创建WBS和估算项目成本。读完题目，我们可以找到题干中的关键句。题干的意思是说，由于教育部门的规定，以前的专业资质已经不足以支撑该项服务。为了确保资源的可用性，应该做什么？也就是说。

现在对于资源的要求变了，那就要对应的把最新的资源要求更新到资源管理计划中，来确保之后的资源都符合要求。所以C选项是符合的。我们再看一下其他选项。首先D选项是可以排除的。D选项属于规划阶段的内容。

而题干中提到项目已经正式实施了，说明已经处于执行阶段了，与题干不符。所以D不选。我们再看AB选项。AB两个选项都是属于获取资源的过程，要在更新完资源管理计划之后，才能确定以何种方式去获取资源。

所以AB都不选。因此本题最佳的答案就是C选项。

本题考察的知识点是项目资源管理中控制资源的内容。

24年PMP模拟题-PMP付费模拟题100道免费视频新手教程-从零开始刷题 - P47：47 - 冬x溪 - BV1Fs4y137Ya

项目经理正在管理一个客户办公楼改造项目，办公楼所在区域的物业对该项目表达了顾虑，若施工期间产生大量噪音，可能会影响到其他办公楼的业主，项目经理应该如何管理相关方的期望。

选项a参考相关方参与计划执行选项b，用心管理客户的期望选项c，增加物业要求为新需求，选项d让客户与物业进行协商，我们首先来看现在是不是，办公楼所在区域的物业，也就是相关方，他表达了对项目的一个顾虑。

现在问的是如何管理相关方的期望，我们管理相关方是参照上一过程组的输出，也就是规划相关方，管理是参照的相关方参与计划来执行的，相关方参与计划中，包含了相关的一些管理策略方法，因此a选项是正确的。

再来看一下其他几个选项，b选项用心管理客户的期望，第一点是过于片面了，因为现在明明是物业，他提出了一个顾虑，但是你b选项的对象是客户，其次这个用心管理它是没有章法依据的，再来看c选项。

增加物业的要求为新需求，相当于直接接受了物业的一个需求，这只是一个可能的做法，我们管理相关方，肯定要分析相关方各方面的信息，比如说权利利益地位期望等等，然后再做下一步动作，如果确定有新的需求要增加。

也要通过变更流程来进行一个变更，所以c选项直接添加肯定是不合适的，最后d选项让客户和物业进行一个协商，那么在考试中，重选项我们肯定是不会优先选的，因为它体现不出项目经理积极主动解决问题。

所以这一题选择a选项，大家可以看一下文字解析。

24年PMP模拟题-PMP付费模拟题100道免费视频新手教程-从零开始刷题 - P48：48 - 冬x溪 - BV1Fs4y137Ya

项目经理正在管理一项室内软装项目，在项目进行过程中，一相关方认为将餐桌设计成可伸缩的形式，能够提升客户的满意度，该相关方随后提交了变更请求，并获得了批准，虽然当前项目进度超前，项目预算也很充足。

但餐桌设计师却迟迟不开始进行变更后的设计，因为设计师认为此项变更没有意义，项目经理应该怎么解决，a要求变更控制委员会重新审查批准的变更，b要求设计师立即执行这项变更，c与该设计师开会，以打消其顾虑。

d召开相关方会议讨论解决方案，读完题目，我们可以找到题干中的关键句，设计师认为此项变更没有意义，但是题干中说了，该项变更是已经获得了批准，那就要去执行相应的变更，现在问项目经理应该怎么解决。

那就应该与设计师进行沟通，了解他不执行的根本原因，并帮助其解决问题，所以c选项是符合的，我们再看其他选项，先看a选项，项目经理并没有权限要求变更控制委员会，去重新审查批准的变更，所以a不选，再看b选项。

强制性的要求设计师去执行，可能会导致设计师之后带着消极的情绪去工作，这将不利于可交付成果的交付，所以没有从根本上去解决问题，所以b也不选，最后我们看d选项，这里只是这位设计师的问题。

没有涉及到其他的相关方，所以不需要去召开相关方会议去讨论，所以d也不合适。

因此我们本题最佳的答案就是c选项，本题考察内容是项目沟通管理中。

24年PMP模拟题-PMP付费模拟题100道免费视频新手教程-从零开始刷题 - P49：49 - 冬x溪 - BV1Fs4y137Ya

项目经理一直负责的是公司的桥梁建造项目，目前项目正在执行阶段，在项目进行到一半时，发起人要求项目经理到国外出差，去参与一个桥梁建造项目的分享会，并由职能经理暂时管理项目，在一次绩效审查会议之后。

职能经理将会议报告发给了所有相关方，却遭到高层管理人员的质疑，若要避免该问题，项目经理出差前应该做什么，a要求职能经理根据大多数相关方的沟通方式，发送会议报告，b将风险管理计划发给职能经理查看。

c要求职能经理及时记录项目发生的所有问题，d将相关方参与计划和沟通，管理计划发给职能经理查看，读完题目，我们可以找到题干中的关键句，职能经理暂时管理项目，职能经理将会议报告发送给了所有相关方。

却遭到了高层管理人员的质疑，现在问若要避免该情况，项目经理出差前应该做什么，也就是说事先该怎么做，这里高层管理人员质疑，职能经理将会议报告发送给所有相关方，这种情况说明要么是用的沟通方式不对。

要么就是不应该将报告发送给所有的相关方，只是发送给部分相关方，而沟通方式对应的就是沟通管理计划，是否要把报告发送给所有相关方，就涉及到相关方的信息，对应的是相关方登记册或者是相关方参与计划。

但是选项中包含这两者的只有d选项，所以d是符合的，我们再看一下其他选项，我们先看a选项，a选项说的是按照大多数相关方的沟通方式，发送报告，但是每位相关方的沟通需求可能都不一样。

所以不能直接只用一种沟通方式，与所有的相关方去进行沟通，所以a不选，再看b选项，我们知道风险管理计划，是指导如何进行风险管理的指南性文件，所以不会记录该怎么去发送会议报告，或者是发给谁的这个问题。

而且这里跟风险没有任何关系，这里是沟通管理和相关方管理的问题，所以b也不选，最后我们看c选项，题目问的是事先应该采取什么措施，来避免这种情况的发生，c选项只记录问题，不能避免问题会发生，所以c也不选。

因此我们本题最佳的答案就是d选项。

本题考察的知识点是项目沟通管理中规划。

24年PMP模拟题-PMP付费模拟题100道免费视频新手教程-从零开始刷题 - P4：4 - 冬x溪 - BV1Fs4y137Ya

项目经理正在管理一个复杂的设计项目，在规划阶段，项目经理识别到某区域总监抵制该项目，项目经理应该如何记录，区域总监影响项目成果的潜力，选项a更新沟通管理计划选项，b更新相关方参与计划选项。

c让所有相关方对项目的目标达成一致，选项d更新相关方登记册，我们来看一下题干的问题，他问的是什么，他问的是我们应该如何记录这个区域总监，他影响项目成果的潜力，比如说他的权利职位。

会对项目造成一个什么样的影响，可能造成一个什么样的影响，那么这样的信息我们应该记录在哪里呢，首先我们是不是可以排除ac选项，a选项更新沟通管理计划，沟通管理计划，它是指的一个信息的传递。

我们为了确保信息是正确传递给正确的人，所以制定了一些沟通策略，因此a选项是不合适的，c选项让所有相关方对项目的目标达成一致，它跟题干的问题是没有关联的，而剩余的b d选项中，b选项是相关方参与计划。

d选项是相关方登记册，那么我们这个相关方，它对于项目成果影响它的一个潜力，我们应该记录在哪里，这个时候就需要大家对这两个文件，有比较细致的了解，先来看相关方参与计划，他是我们为了管理相关方。

比如说相关方不配合的时候，我们应该如何做，里面是一些管理相关方的策略，而d选项相关方登记册，他是记录了与相关方相关的所有信息，比如说他的姓名职位职权影响力等等，所以在这个题目中，他是问了你在哪里记录。

我们应该是记录在相关方登记册，选择d选项。

大家可以看一下文字解析部分，这里有说到相关方登记册，它包含的内容，比如说身份信息，姓名，职位联系方式，在项目中扮演的角色，以及他的主要需求，影响项目成果的潜力，那么这个题目考察的就是这一条。

本题考察的是相关方登记册。

24年PMP模拟题-PMP付费模拟题100道免费视频新手教程-从零开始刷题 - P50：50 - 冬x溪 - BV1Fs4y137Ya

一家上市公司3年前，聘请了一位资深的主题专家，比尔到公司指导项目，在过去的2年多时间，比尔指导过多个项目，为每个项目都付出过很多，而且都取得不错的成绩，大家都很佩服他，项目中遇到问题就会去找他。

在之前的一个项目中，他第一次指导项目估算成本，他估算的成本为实际成本的85%，项目经理在新项目中需要与他合作，项目经理应该如何减轻对项目工作低估的风险，选项a与比尔在估算期间，定期查阅项目的目标和范围。

安排其他人员对已完成的估算进行审查，选项b告知相关方，由于比尔会低估成本，所以他提交的任何估算都必须增加15%，以确保估算的准确性，选项c每个项目都有独特性，不用在乎比尔上次的低估问题。

继续按照原过程执行，选项d请求估算更准确的资源，拒绝与比尔合作，题干比较长，我们直接来看一下关键点，是不是某一个资源，它在之前项目中估算成本是他估算的成本，只有实际成本的85%，就是估低了。

而现在新项目中，我们需要与他进行合作，问的是如何减轻对工作低估的一个风险，我们首先可以排除bd选项，b选项是直接把提交的任何估算都增加，15%，这个做法是过于绝对的，他在之前项目中。

估算成本为实际成本的85%，不代表他在以后任何项目中，刚好都是85%，而d选项是直接拒绝与比尔合作和题干中，新项目中需要与他合作是冲突的，再来看一下ac选项，a选项是在比尔估算期间。

定期审查项目的目标和范围，安排其他人员对已完成的估算进行审查，相当于是一个实时监控的工作，那么这样的话，我们就可以降低他低估项目成本的风险，因为我们是定期持续的去查阅了项目的范围。

并且还安排了其他人进行一个二字的审查，所以a选项是可以达到体干，降低工作低估风险的目的的，最后c选项，每个项目都有独特性，不用在乎他上次的低估问题，继续按照原过程执行，那么这个选项他就是比较消极的。

因为毕竟他有过这样低估成本的风险，我们不能够忽略这个风险，因此综合分析下来，只有a选项是可以达到题干目的的，我们选择a选项。

大家可以看一下文字解析部分，本题考察的是项目成本管理。

24年PMP模拟题-PMP付费模拟题100道免费视频新手教程-从零开始刷题 - P51：51 - 冬x溪 - BV1Fs4y137Ya

一家国有企业公司，与当地学校签订了一份多年期的合同。

根据合同规定，该公司必须使用某种专业资质的人员，为学校提供符合要求的服务，项目正式开始实施后，仅仅具有某种专业资质，还尚且不够提供该项服务，为了确保资源的可用性，项目经理应该做什么。

a与人力资源公司合作招聘符合资质的人员，b在公司内部重新寻找符合资质的人员，c更新资源管理计划，已包含新的人员需求，d定义项目范围，创建wbs和估算项目成本，读完题目，我们可以找到题干中的关键句。

题干的意思是说，以前的专业资质已经不足以支撑该项服务，为了确保资源的可用性，应该做什么，也就是说现在对于资源的要求变了，那就要对应的把最新的资源要求，更新到资源管理计划中来，确保之后的资源都符合要求。

所以c选项是符合的，我们再看一下其他选项，首先d选项是可以排除的，d选项属于规划阶段的内容，而题干中提到项目已经正式实施了，说明已经处于执行阶段了，与题干不符，所以d不选，我们再看ab选项。

a b两个选项都是属于获取资源的过程，要在更新完资源管理计划之后，才能确定以何种方式去获取资源，所以ab都不选，因此本题最佳的答案就是c选项。

本题考察的知识点是项目资源管理中。

24年PMP模拟题-PMP付费模拟题100道免费视频新手教程-从零开始刷题 - P52：52 - 冬x溪 - BV1Fs4y137Ya

客户提出了一项新的需求，项目经理随后提交了变更请求，经批准后，项目经理要求团队成员满足了该项新需求，在一次相关方会议上，项目经理发现一名相关方，不知道已经发生了该项变更。

项目经理应该审查以下哪项文件来解决，a风险管理计划，b相关方参与计划，c沟通管理计划，d范围管理计划，读完题目，我们可以找到题干中的关键句，项目经理发现一名相关方，不知道已经发生了项目的一项变更。

也就是说，已经变更的这项信息，是没有正确传递到该相关方手中的，也就是沟通出了问题，那就要去审查沟通管理计划，看有没有在按照相关方的沟通需求，进行信息传递，所以c选项是正确的，我们再看其他选项。

首先看a选项，相关方不知道该项变更是已经发生的问题，不是风险，所以a不对，再看b选项，相关方不了解变更不是相关方参与度的问题，所以不是相关方参与计划，b也不对，最后看d选项，d选项说的是范围管理计划。

在客户提出新需求的时候，是可以查看范围管理计划的，看是否在范围内，但是现在是实施之后的需求变更，相关方不知道的问题，所以属于沟通层面的问题，不是范围问题，所以d也不选。

因此本题最佳的答案就是c选项，本题考察的内容是项目沟通管理中规划。

24年PMP模拟题-PMP付费模拟题100道免费视频新手教程-从零开始刷题 - P53：53 - 冬x溪 - BV1Fs4y137Ya

在一项景区维修改造的项目中，项目经理召开了一次项目状态会议。

项目当前的进度和成本都处于可控范围内，在会议结束后，项目经理收到某关键相关方的邮件，邮件信息表明项目范围有扩大的趋势，项目经理应该采取以下哪种做法，a与所有关键相关方一起讨论的问题。

并告知该关键相关方项目范围没有问题，因为在项目状态会议中没有发现范围问题，c忽视该邮件信息，因为没有提供相关依据，d在发送工作绩效信息后，与该关键相关方开会，以获取更多详细信息，并说明所感知的问题。

读完题目，我们可以找到题干中的关键句，题干中说项目经理召开了一次项目状态会议，项目当前的进度成本都可控，但是会议后项目经理收到关键相关方的邮件，邮件表明项目范围有扩大趋势。

也就是说相关方只提出范围有扩大趋势，并没有说明原因及其他详细的信息，所以并不是一定就发生范围扩大的问题，提纲问项目经理应该怎么做，那就应该先了解相关方所说的范围，有扩大趋势的详细信息，了解对应的原因。

如果确定了范围确实会扩大的这个问题，再对应的去解决问题，我们先看选项，首先a选项现在只是一位相关方，认为项目范围出现了问题，但是实际上还不确定，所以直接与所有关键相关方一起讨论的做法，是很唐突的。

所以a不合适，我们再看bc选项，bc选项的做法相当于没有理会相关方的问题，是非常消极的做法，尤其是c选项，直接忽视相关方的邮件是非常不可取的，所以bc都不合适，我们最后看d选项，d选项发送工作绩效信息。

提供了真实有力的凭据，证明了目前项目范围正常，在与关键相关方开会，获取更多详细信息并感知问题，就是要去了解相关方给出的观点的原因，找出问题所在，所以d选项是符合的，因此我们本题最佳的答案就是d选项。

本题考察的知识点是项目沟通管理中。

24年PMP模拟题-PMP付费模拟题100道免费视频新手教程-从零开始刷题 - P54：54 - 冬x溪 - BV1Fs4y137Ya

项目经理负责一个跨区域医疗系统项目。

项目经理负责的一个跨区域医疗系统，项目顺利进行中，一位客户方主任总是联系项目经理，询问项目进展情况，项目经理注意到，该关键相关方对项目的参与程度与预期的不符，项目经理应该如何应对该情况。

选项a更新问题日志，将该情况记录下来，选项b让其定期查看项目汇报文件，选项c审查相关方参与计划，按照相关方管理策略，并影响该相关方，选项d更新相关方参与度评估举证，将其参与度修改为支持，我们先来看题干。

题干的问题是不是客户方的主任，他总是联系项目经理，询问项目的进展情况，说明他参与程度是非常高的，但是它的参与程度跟我们预期的并不符合，比如说他过于热情了，这也是属于参与程度不符合的情况。

那么如何把相关方的参与程度，变成跟我们预期一致呢，这个本质就是在做相关方的管理工作，因此我们应该选择，跟相关方参与计划有关系的选项，看似四个选项，a选项更新问题日志，将该情况记录下来。

首先这并不是我们马上就需要做的，我们重点是要去解决现在的这个情况，不仅仅只是记录，并且问题它定性为已经发生，且对项目产生负面影响的才叫做问题，那么现在仅仅是相关方参与程度不符合，举个例子。

比如说我们希望这个相关方它是保持中立的，但是他对项目非常的支持，他过于热情，这种情况是不是真的产生了负面影响呢，也不一定，所以题干没有过多的信息依据支持，我们把它定义成问题，a选项它本身是不太合适的。

再来看b选项，让其定期的查看项目的汇报文件，我们现在要解决的是，相关方参与程度不符合的问题，而并不是去迎合这个相关方，b选项相当于他总是询问项目的进展情况，那么你就总是让他去看，这刚好是合了他的意。

而这是跟我们预期不符的，再来看c选项，审查相关方参与计划，按照相关方管理策略，并影响该相关方，这是不是就是我们说到的，进行相关方面的管理呀，n s c选项是nt的正确答案，最后看一下d选项。

更新相关方参与度评估举证，将其参与度修改为支持，这个选项的前半句其实没有什么问题，但是我们并不能把这个总是询问项目进展，就定义成支持，并且他现在是预期不符，我们应该选择去解决问题的一个选项。

因此四个选项中c选项是最正确的。

大家可以看一下文字解析。

本题考察的是管理相关方过程。

24年PMP模拟题-PMP付费模拟题100道免费视频新手教程-从零开始刷题 - P55：55 - 冬x溪 - BV1Fs4y137Ya

项目经理管理的一个项目处于规划期间，项目团队成员已汇总所有活动的估算，成本总和为195000美元，其他团队成员执行蒙特卡洛模拟，得到的预估成本如右表所示，项目的高级管理层要求。

项目成本基准的准确性至少是80%，项目经理应该预留多少应急储备，才能满足高级管理层的要求，那么选项是给出四个不同的数值，这种情况我们怎么计算呢，我们先来找到关键词。

是不是估算成本已经给出了是195000，那么现在高级管理层，它要求你成本基准的准确性在80%，我们对应看一下这个表，80%，说明你估算成本要达到一个22。3万元，这个中间差是什么。

中间差其实就是指的应急储备。

我们简单来回顾一下成本基准的组成，成本基准它是由应急储备和成本估算组成，因此在我们刚刚这个题目中，我们如果要达到80%的一个，成本基准的准确性，是不是需要22。3万，而工作包的成本估算已经给出了是19。

5万，因此这个差值部分其实指的就是，我们需要应对不确定性。

准备多少的应急储备，所以这一题是由22。3-19。5，得到2。8万美元，这个2。8万美元就是指的应急储备，因此选择c选项。

24年PMP模拟题-PMP付费模拟题100道免费视频新手教程-从零开始刷题 - P56：56 - 冬x溪 - BV1Fs4y137Ya

建造工程师告诉项目经理，一周前应该送达的工程材料，本周才送达，而且项目经理发现，部分材料在有些环境中无法使用，项目经理应该怎么做，更新质量管理计划b，更新项目进度计划，c更换一家供应商，d执行风险分析。

读完题目，回到题干，我们来看一下这道题目，它的关键词是什么，一周前就应该送达的工程材料，本周才送达，部分的材料还没有办法使用，应该怎么办，现在材料它是延迟送达部分还不能够使用，题干当中他没有指明这些。

他对项目造成了什么影响，那首先就要分析这种情况，他会对项目造成一个什么样的影响，它会不会影响到项目的进度和质量，然后再去考虑解决措施，所以这道题正确选项应该是d选项，执行风险分析。

先执行一个全面的风险风险，再去确定下一步的一个行动措施，我们再看一下三个选项，a选项更新质量管理计划，更新质量管理计划，它只能够针对部分的材料，没有办法使用的这个问题。

但是他没有响应材料延期送达的这个问题，它不够全面，所以我们步入d选项，再看到b选项，更新项目进度计划，它其实是跟a选项这两个是类似的一个选项，他也只能够解决材料延期的这个问题。

他没有解决到无法使用的这个问题，他们两个都是一个互补的一个情况，也不够全面，再看c选项，更换一家供应商，更换供应商应该双方进行沟通之后，然后综合分析多方面评估之后，才得出来一个方案。

而不是直接武断的进行更换，所以c选项也不合适，那这道题最佳选项就是d选项。

执行风险分析，这是这道题的文字解析，有需要的同学可以暂停看一下。

24年PMP模拟题-PMP付费模拟题100道免费视频新手教程-从零开始刷题 - P57：57 - 冬x溪 - BV1Fs4y137Ya

项目经理外包了一个施工项目，项目经理提供了施工图纸和说明，在项目执行中，供应商提出初期工程量计算错误导致成本增加，要求项目经理增加金额弥补成本，项目经理拒绝了，请求项目经理与供应商签订的是什么合同。

固定总价合同，b公链合同c成本加激励费用，合同总价加激励费用合同，读完题目，回答题干，我们来找一下这道题目，它的关键词是什么，因为现在计算错误导致成本增加了，那供应商他就要求项目经理来增加金额。

可以弥补成本，但是项目经理他拒绝了他的这个请求，我这是属于什么类型的合同，供应商，他提出增加成本的请求，项目经理他可以拒绝，那说明这个价格它是一开始就已经定好了的，并且后面他也没有发生变动。

而符合这种支付方式的，那就是我们的固定总价类的合同，固定总价类的合同，它的采购价格在一开始就已经被明确了，并且它不允许发生改变，除非你的工作范围发生了变更，所以如果要是因为你的合同没有履行好。

而导致任何成本的增加，那它都有卖方来承担，所以这道题最佳选项是a选项，固定总价合同，再看一下其他三个选项，b选项，工料合同，工料合同它是根据卖方在合同执行的过程当中。

实际的提供了多少的产品数量来计算总价的，在这个合同当中，他的买方要承担成本风险，工作量多少，就要按照他的做了多少来支付费用，所以工程量它增加成本的这个金额的增加，它的买方是不会拒绝的。

所以跟我们题干描述的是不相符，因为公立合同它相当于就是做多少就付多少，你用了多少材料就给多少钱，大家看到c选项，成本加激励费用合同，这种合同他会因为我们卖方而履行合同，产生的一系列的合法成本。

他都会进行报销，他不会拒绝我们供应商的这个要求，所以c选项也可以排除，再看看d选项，总价加激励费用，合同总价加激励费用，这个合同他也会在一开始设置一个总价，但是它会允许有一定的绩效偏差。

只要你的工作量没有超过价格的上限，然后超额完成的部分的这个技巧，也会给予一定的激励费用，所以他也不会直接拒绝我们供应商的这个请求，所以d选项跟我们的题干也不太相符。

所以也可以排除这是这道题的文字解析，有需要的同学可以暂停看一下，整个题目讲解下来，我们就可以知道这道题目。

24年PMP模拟题-PMP付费模拟题100道免费视频新手教程-从零开始刷题 - P58：58 - 冬x溪 - BV1Fs4y137Ya

项目团队正在与客户方，进行可交付成果的验收工作。

客户要求，在当前的可交付成果上增加儿童使用模式，这明显已经超出了项目的范围基准，但是客户表示，如果项目团队不增加这一模式，他们将损失掉儿童客户群体，并坚持只有增加了这一模式，他们才会派代表参与验收工作。

项目经理下一步应该做什么，a上报发起人已获得对变更请求的审批，b与客户进行沟通，现有的功能以符合范围基准，c与客户开会讨论是否要实施该变更请求，d收集该模式的详细信息，并向c c b提交变更请求。

好回到题干，我们来看一下题目的关键词，客户他当前要求增加儿童模式，他这个他已经明显的超出了项目的基准范围，但是如果他要是不增加的话，那他们就会拒绝验收，那项目经理下一步应该怎么做呢。

如果项目经理他不进行变更的话，那他们是不是就会拒绝接受验收成果，如果有变更请求的话，我们按照流程来，应该先搜集需要变更的详细信息之后，然后再交给ccv提交审批，所以这道题正确选项是d选项。

我们来分析一下其他几个选项，a选项上报发起人已获得对变更请求的审批，这项工作他其实没有超出项目经理的权利，只有在超出项目经理权力以外的，才去寻找发起人的帮助，并且变更它是由c c b审批的。

它不是由发起人审批，所以a选项我们排除，再看b选项与客户进行沟通，现有的功能已经符合范围基准，现在客户态度非常强硬，他们就是要坚持变更，那么就直接按照变更流程走就可以了，我们不需要再去说服他。

说这个已经复合方位基准了，他现在态度非常强硬，所以b选项我们也派出c选项与团队开会讨论，是否要实施该变更请求，团队他其实并没有变更请求的审批权，他只有cc b才有这个审批变更的权利，所以c选项也排除哪。

这道题最佳选项是d选项。

这是我们这道题的文字解析，有需要的同学可以暂停看一下。

那这道题考察的知识点是第五章，项目范围管理当中，控制范围里面有变更。

24年PMP模拟题-PMP付费模拟题100道免费视频新手教程-从零开始刷题 - P59：58 - 冬x溪 - BV1Fs4y137Ya

项目经理正在管理一个客户办公楼改造项目，办公楼所在区域的物业对该项目表达了顾虑。

若施工期间产生大量噪音，可能会影响到其他办公楼的业主，项目经理应该如何管理相关方的期望，选项a参考相关方参与计划执行选项b，用心管理客户的期望选项c，增加物业要求为新需求，选项d让客户与物业进行协商。

我们首先来看现在是不是，办公楼所在区域的物业，也就是相关方，他表达了对项目的一个顾虑，现在问的是如何管理相关方的期望，我们管理相关方是参照上一过程组的输出，也就是规划相关方。

管理是参照的相关方参与计划来执行的，相关方参与计划中，包含了相关的一些管理策略方法，因此a选项是正确的，再来看一下其他几个选项，b选项用心管理客户的期望，第一点是过于片面了，因为现在明明是物业。

他提出了一个顾虑，但是你b选项的对象是客户，其次这个用心管理它是没有章法依据的，再来看c选项，增加物业的要求为新需求，相当于直接接受了物业的一个需求，这只是一个可能的做法，我们管理相关方。

肯定要分析相关方各方面的信息，比如说权利利益地位期望等等，然后再做下一步动作，如果确定有新的需求要增加，也要通过变更流程来进行一个变更，所以c选项直接添加肯定是不合适的。

最后d选项让客户和物业进行一个协商，那么在考试中，重选项我们肯定是不会优先选的，因为它体现不出项目经理积极主动解决问题。

所以这一题选择a选项，大家可以看一下文字解析。

24年PMP模拟题-PMP付费模拟题100道免费视频新手教程-从零开始刷题 - P5：5 - 冬x溪 - BV1Fs4y137Ya

一家大型it公司的项目经理，刚升为一个复杂的软件项目，此时公司的ceo得知一个合作了多次的大客户，正需要一个类似的项目，虽然具体的范围还不够清楚，为了能够获得实施该项目的机会。

ceo需要马上去拜访该客户，ceo需要知道该项目的成本大概是多少，于是询问项目经理，需要项目经理立马告诉他一个金额，项目经理给出的可能是下列哪一项选项，a确定性估算选项，b抽象估算选项。

c粗略量级估算选项d参数估算，我们先来看一下题干的关键词，现在是不是我们为了获取这个项目，我们需要给出一个大概的成本估算，并且是立马告诉他需要进行快速的估算，但是这个项目它的具体范围不够清楚。

所以题干的情境肯定是处于项目的一个早期，我们只能进行一个粗略的估算，因此c选项是正确的，再来看一下其他几个选项，a选项确定性估算，确定性估算它是已经在计划编制的中后期。

我们基于w bs去进行一个精细的估算，肯定不是当前这个时间节点，我们需要进行的一种估算，而b选项抽象估算，这是属于一个干扰选项，考试中是没有这种说法的，最后d选项参数估算，参数估算。

它是基于历史数据和参数模型计算统计关系，没有一个关键的信息可以对应到参数估算，因此综合分析下来，我们应该选择c选项，粗略量级估算。

大家可以看一下文字解析部分。

本题考察的知识点是项目成本管理。

24年PMP模拟题-PMP付费模拟题100道免费视频新手教程-从零开始刷题 - P60：60 - 冬x溪 - BV1Fs4y137Ya

某公司的主营业务是生产一款减肥产品，最近公司接到了一个大订单，项目经理被指派负责这一项目，项目顺利进行到了执行阶段，已经生产了部分产品，项目经理核实产品时发现，客户对微量元素添加的标准已经更新。

这些产品都会添加某种微量元素，为了避免这一问题的发生，项目经理事先应该实施哪个规划过程，规划风险管理，b确认范围c规划范围管理d规划质量管理好，读完题目之后，我们发现题目比较长，但是实际上都是迷惑。

信息真实有用的，只有这两句话，客户对于微量元素的添加标准它已经更新了，但是现在生产出来的这些产品，都没有添加某种微量元素，这说明更新后的标准，项目经理知道吗，不知道，这属于产品的范围。

产品范围它是属于规划范围管理的工作，所以这道题正确选项是c选项，那我们再来分析一下其他三个选项，a选项规划风险管理是为了得到风险指南文件，风险管理计划题目出现的问题不算风险，所以无关，b选项确认范围。

确认范围是在监控过程组的时候开展，是在做验收题目，问的是规划过程，所以b也排除d选项，规划质量管理，质量管理是指管理产品达到质量标准，题目不是没有达到标准，而是因为客户关于产品的标准发生了改变。

所以才导致产品范围出现改变的，所以跟题干不符，所以我们这道题正确选项是c选项。

这道题的文字解析，有需要的同学可以暂停看一下。

好这道题目看完了之后，我们知道这道题考察的知识点是第五章里面，规划范围管理当中。

24年PMP模拟题-PMP付费模拟题100道免费视频新手教程-从零开始刷题 - P61：61 - 冬x溪 - BV1Fs4y137Ya

项目经理正在管理一项室内软装项目，在项目进行过程中，一相关方认为将餐桌设计成可伸缩的形式，能够提升客户的满意度，该相关方随后提交了变更请求，并获得了批准，虽然当前项目进度超前，项目预算也很充足。

但餐桌设计师却迟迟不开始进行变更后的设计，因为设计师认为此项变更没有意义，项目经理应该怎么解决，a要求变更控制委员会重新审查批准的变更，b要求设计师立即执行这项变更，c与该设计师开会，以打消其顾虑。

d召开相关方会议讨论解决方案，读完题目，我们可以找到题干中的关键句，设计师认为此项变更没有意义，但是题干中说了，该项变更是已经获得了批准，那就要去执行相应的变更，现在问项目经理应该怎么解决。

那就应该与设计师进行沟通，了解他不执行的根本原因，并帮助其解决问题，所以c选项是符合的，我们再看其他选项，先看a选项，项目经理并没有权限要求变更控制委员会，去重新审查批准的变更，所以a不选，再看b选项。

强制性的要求设计师去执行，可能会导致设计师之后带着消极的情绪去工作，这将不利于可交付成果的交付，所以没有从根本上去解决问题，所以b也不选，最后我们看d选项，这里只是这位设计师的问题。

没有涉及到其他的相关方，所以不需要去召开相关方会议去讨论，所以d也不合适。

因此我们本题最佳的答案就是c选项，本题考察内容是项目沟通管理中。

24年PMP模拟题-PMP付费模拟题100道免费视频新手教程-从零开始刷题 - P62：62 - 冬x溪 - BV1Fs4y137Ya

项目经理一直负责的是公司的桥梁建造项目，目前项目正在执行阶段。

在项目进行到一半时，发起人要求项目经理到国外出差，去参与一个桥梁建造项目的分享会，并由职能经理暂时管理项目，在一次绩效审查会议之后，职能经理将会议报告发给了所有相关方，却遭到高层管理人员的质疑。

若要避免该问题，项目经理出差前应该做什么，a要求职能经理根据大多数相关方的沟通方式，发送会议报告，b将风险管理计划发给职能经理查看，c要求职能经理及时记录项目发生的所有问题，d将相关方参与计划和沟通。

管理计划发给职能经理查看，读完题目，我们可以找到题干中的关键句，职能经理暂时管理项目，职能经理将会议报告发送给了所有相关方，却遭到了高层管理人员的质疑，现在问若要避免该情况，项目经理出差前应该做什么。

也就是说事先该怎么做，这里高层管理人员质疑，职能经理将会议报告发送给所有相关方，这种情况说明要么是用的沟通方式不对，要么就是不应该将报告发送给所有的相关方，只是发送给部分相关方。

而沟通方式对应的就是沟通管理计划，是否要把报告发送给所有相关方，就涉及到相关方的信息，对应的是相关方登记册或者是相关方参与计划，但是选项中包含这两者的只有d选项，所以d是符合的，我们再看一下其他选项。

我们先看a选项，a选项说的是按照大多数相关方的沟通方式，发送报告，但是每位相关方的沟通需求可能都不一样，所以不能直接只用一种沟通方式，与所有的相关方去进行沟通，所以a不选，再看b选项。

我们知道风险管理计划，是指导如何进行风险管理的指南性文件，所以不会记录该怎么去发送会议报告，或者是发给谁的这个问题，而且这里跟风险没有任何关系，这里是沟通管理和相关方管理的问题，所以b也不选。

最后我们看c选项，题目问的是事先应该采取什么措施，来避免这种情况的发生，c选项只记录问题，不能避免问题会发生，所以c也不选，因此我们本题最佳的答案就是d选项。

本题考察的知识点是项目沟通管理中规划。

24年PMP模拟题-PMP付费模拟题100道免费视频新手教程-从零开始刷题 - P63：63 - 冬x溪 - BV1Fs4y137Ya

一家上市公司3年前，聘请了一位资深的主题专家，比尔到公司指导项目。

在过去的2年多时间，比尔指导过多个项目。

为每个项目都付出过很多，而且都取得不错的成绩，大家都很佩服他。

项目中遇到问题就会去找他，在之前的一个项目中，他第一次指导项目估算成本，他估算的成本为实际成本的85%，项目经理在新项目中需要与他合作，项目经理应该如何减轻对项目工作低估的风险，选项a与比尔在估算期间。

定期查阅项目的目标和范围，安排其他人员对已完成的估算进行审查，选项b告知相关方，由于比尔会低估成本，所以他提交的任何估算都必须增加15%，以确保估算的准确性，选项c每个项目都有独特性。

不用在乎比尔上次的低估问题，继续按照原过程执行，选项d请求估算更准确的资源，拒绝与比尔合作，题干比较长，我们直接来看一下关键点，是不是某一个资源，它在之前项目中估算成本是他估算的成本。

只有实际成本的85%，就是估低了，而现在新项目中，我们需要与他进行合作，问的是如何减轻对工作低估的一个风险，我们首先可以排除bd选项，b选项是直接把提交的任何估算都增加，15%，这个做法是过于绝对的。

他在之前项目中，估算成本为实际成本的85%，不代表他在以后任何项目中，刚好都是85%，而d选项是直接拒绝与比尔合作和题干中，新项目中需要与他合作是冲突的，再来看一下ac选项，a选项是在比尔估算期间。

定期审查项目的目标和范围，安排其他人员对已完成的估算进行审查，相当于是一个实时监控的工作，那么这样的话，我们就可以降低他低估项目成本的风险，因为我们是定期持续的去查阅了项目的范围。

并且还安排了其他人进行一个二字的审查，所以a选项是可以达到体干，降低工作低估风险的目的的，最后c选项，每个项目都有独特性，不用在乎他上次的低估问题，继续按照原过程执行，那么这个选项他就是比较消极的。

因为毕竟他有过这样低估成本的风险，我们不能够忽略这个风险，因此综合分析下来，只有a选项是可以达到题干目的的，我们选择a选项。

大家可以看一下文字解析部分，本题考察的是项目成本管理。

24年PMP模拟题-PMP付费模拟题100道免费视频新手教程-从零开始刷题 - P64：64 - 冬x溪 - BV1Fs4y137Ya

项目经理依据质量管理计划，确定了项目的最低质量标准，并要求团队成员按照该标准，进行项目的生产制造，某关键相关方表示，这并不是他想要的标准，若要避免出现这种情况，项目经理事先应该怎么做。

选项a审查相关方参与计划选项，b审查沟通管理计划选项，c审查质量管理计划选项d加强质量审计，读完题，我们先找题干的关键词，我们是依据现有的一个质量管理计划，确定了项目的最低质量标准，但是有一个相关方说。

这个标准并不是他想要的，题干问的是，如果你要避免出现这种情况，事先怎么做，既然相关方说这个标准并不是他想要的，说明我们事先没有识别到这个相关方，他想要什么，他的期望需求是什么。

所以事先我们可以去参照相关方参与计划，相关方参与计划，它是确定了我们如何去促进相关方有效的参与，比如说管理相关方的期望，要求相关方提供一些信息，因此a选项是可选项，再来看一下其他选项。

b选项是审查沟通管理计划，沟通管理计划强调的是信息的传递，但是在这个题干中，我们不能明确的得出，是因为沟通出了问题才导致这样的情况，是没有信息依据的，c选项，审查质量管理计划。

因为我们事先就是按照质量管理计划，去确定的最低标准，所以说你再去审查的话，本身是没有太大意义的，并不能解决像官方他要的标准，你想要知道他想要什么标准，你应该去跟相关方进行沟通。

去进行相关方的管理才是d选项，也是同理，质量审计，它是我们去确定项目的活动，是不是符合项目的政策过程，程序的一种结构化的过程，他审查的是质量管理过程，甚至于说跟最低质量标准本身的关联都没有，c选项大。

因此它与质量标准不满足相关方的期望，没有一个直接的关系，d选项也是错误的，那么四个选项中最合适的选项只有a选项。

大家可以看一下解析。

本题考察的是几个易混淆文件的区分，包括相关方参与计划。

24年PMP模拟题-PMP付费模拟题100道免费视频新手教程-从零开始刷题 - P65：65 - 冬x溪 - BV1Fs4y137Ya

你是一个无人机开发项目的项目经理，试飞后，你确定团队成员已经完成了项目的可交付成果，并且问题都被解决，你准备退出这个项目，首先应该怎么做，a移交无人机给客户，并总结经验教训。

b请求客户根据成功标准验收可交付成果，确保无人机的质量符合质量标准，d请求客户依据验收标准对无人机进行验收，读完题目，回答题干，我们来看一下这道题的关键词，现在这个项目它已经完成了，项目经理。

他准备退出这个项目，首先应该怎么做，准备退出项目，它也就是说进入了收尾阶段，在收尾阶段之前要做的就是获得客户的验收，客户验收它是依据范围基准的内容进行验收，也就是根据范围基准当中的验收标准，来进行验收。

所以这道题正确选项是第一选项，请求客户依据验收标准对无人机进行验收，我们再来看一下其他三个选项，移交无人机给客户，并总结经验教训，这个a选项移交无人机给客户，他是在d选项进行验收之后进行的工作。

所以这里有一个先后顺序，因为题目问的是首先应该怎么做，所以应该是先进行验收，再进行移交，所以a选项排除，再来看一下b选项，请求客户根据成功标准验收可交付成果，成功标准它是项目章程当中的内容。

客户验收的时候，它是根据验收标准进行验收的，而不是成功标准，所以b选项排除，最后看一下c选项，确保无人机的质量符合质量标准，那质量标准它是在质量管理计划当中，如果我们要是在控制质量的时候呢。

我们就是需要依据质量管理计划来进行核实，但是我们现在这个阶段，他正在是收尾这个阶段，所以首先应该是进行验收，所以c选项排除，所以这道题最佳选项是d选项。

这是我们这道题的文字解析。

有需要的同学可以看一下，这道题考察的知识点是第五章。

24年PMP模拟题-PMP付费模拟题100道免费视频新手教程-从零开始刷题 - P66：67 - 冬x溪 - BV1Fs4y137Ya

在以下软件开发项目中，一名团队成员在与客户交谈时发现，如果对软件进行进一步的开发，就可能为项目带来新的客户群体，高层管理人员，并为该项目配备了一名，最有经验的软件开发工程师，立即对软件进行深入开发。

并要求快速完成，这是一项什么例子，a开拓b分享，c上报d接受好，读完题目，我们先来看一下问题，这是一项什么例子，唉，可以定位到考察的是规划风险，应对机会，应对策略的选择。

我们再回顾一下机会应对策略有五种，上报的话，一般是不在项目范围之内的，或者超出项目经理权限的应对策略，会选择上报，分享的话是把机会与第三方来分享，所谓的合作共赢，接受的话是机会来了就来了。

没有来的话也不主动去追求好，剩下两个是我们很多同学难以区分的，开拓和提高，开拓的话就是确保百分之百的让机会发生，提高的话是提高机会发生的概率或积极影响，在做题的时候，我们可以根据关键词来区分。

开拓的关键词是增加最高级的资源，有z字的，那就是开拓，提高的关键词是增加资源，就是普普通通的或者更高级的这种表达，会比这次的强调程度更低一点，好我们再回到题干中。

看到一些关键词，配了一名最有经验的开发工程师，从这个最字我们就可以快速定位的是，刚刚所讲到的开拓策略选项a为最佳选项。

好了我们此道题就先讲解到这里。

24年PMP模拟题-PMP付费模拟题100道免费视频新手教程-从零开始刷题 - P67：67 - 冬x溪 - BV1Fs4y137Ya

某科技公司计划发布一款新型产品，以提高公司的市场竞争力。

两个月前，项目管理计划已完成，并获得关键相关方的批准，项目正在按计划进行中，由于竞争对手也正在做一款类似产品，为了能在竞争对手前面上市，该产品运营经理提交了一份项目，需要提前四周交付的申请。

项目经理应该做什么，选项a把该请求记录在问题日志中，选项b更新项目管理计划，选项c上报发起人选项d，评估该请求的影响，现在是不是运营经理，也就是外部的相关方，他已经提交了一份变更请求。

我们说外部相关方先提交变更，再分析影响，所以下一步我们应该评估这个变更请求，它会带来什么样的影响，因此选择d选项，再来分析一下其他几个选项，a选项将该请求记录在问题日志中，注意这里并不是问题。

问题是指已经发生了的，对项目有负面影响的事件，这里并不是已经延期了或者如何，而是我们需要提前去交付产品，如果这个选项改成将变更记录在变更日志中，那么也是一个可选的选项，再来看b选项，更新项目管理计划。

现在才刚刚提交，变更，是不是涉及到了进度的基准，这个时候我们应该分析影响，提交给c c b批准后才能更新项目管理计划，所以说这个选项它不是项目经理可以直接做的，而是d选项后，如果批准了再做b选项。

最后c选项上报发起人，这是很多题目都会设置的一个干扰选项，只有当超出项目经理权限时，我们才选择上报，所以综合分析下来，现在是已经提交了变更请求，下一步应该分析影响选择d选项。

大家可以看一下文字解析。

本题考察的是实施整体变更控制流程，我们可以简单看一下，是先提交变更。

24年PMP模拟题-PMP付费模拟题100道免费视频新手教程-从零开始刷题 - P68：68 - 冬x溪 - BV1Fs4y137Ya

某建筑公司项目经理，即将开始一个学校的建设工作，项目经理正在对项目的成本进行估算，发起人告知，项目经理可能的最低成本为2000万美元，团队成员在查阅组织过程资产后，得知，之前类似的项目。

最终成本比发起人说的高了30%，还有一个项目因为在项目中遇到地震，导致比最低成本高出2400万美元，项目经理对项目的估算应该为，a选项3000万美元，b选项2800万美元，c选项2000万美元。

d选项2600万美元，读完题，我们先找到题干的关键词，题干是给了三个不同的数据，可能的最低成本为2000万美元，那么最低成本说明，我们可能用最少的钱完成项目，这是不是最乐观的情况，而团队成员说。

类似的项目，最终成本比发起人说的这个2000万美元，是不是高了30%，而高了30%，是不是就是2000x1+30%，是等于2600万美元的，最后一个数据是因为项目过程中遇到了困难，所以导致比最低成本。

也就是比2000万美元高出2400万美元，因此最悲观的情况也就是花最多钱的情况，一共是4400万美元，那么知道三个数据之后，我们应该使用哪种计算方法呢，三个数据我们会使用三点估算。

那么三点估算有两种方法，一个是三角分布，一个是贝塔分布，如果题干中没有明确说要用到三角分布，我们就默认使用贝塔分布，它的计算公式是最悲观加上四倍的，最可能加上最乐观除以六。

因此我们把数据代入可以得出项目，如果按照三点估算中贝塔分布来进行计算的话，它的成本估算为2000+4倍的2600，加上4400÷6，最后算出来是2800万美元，因此这一题选择b选项。

大家可以看一下文字解析。

本题考察的知识点是项目成本管理。

24年PMP模拟题-PMP付费模拟题100道免费视频新手教程-从零开始刷题 - P69：69 - 冬x溪 - BV1Fs4y137Ya

在以下软件开发项目中，由于该项目的技术难度及复杂性较高，项目被分为五个阶段进行，在第一阶段的阶段评审会议上，项目经理要求团队成员自由讨论，并总结第一阶段的项目经验及教训。

团队成员建议在项目的第五个阶段完成之后，再一起总结，项目经理应该采取以下哪种做法，听从团队成员的建议，在项目阶段都完成后，再进行经验教训的收集工作，b为团队成员营造可以自由讨论的氛围。

以便个人参与讨论经验教训并分享知识，c单独找每个团队成员进行沟通，以收集经验教训d在经验教训添加到问题日志，好，读完题目，我们先来看一下问题，应该采取以下哪种做法诶，再回到题干，可以看到一些关键词。

项目经理要求团队成员自由讨论，并总结第一阶段的项目经验及教训，团队成员建议在项目的第五个阶段完成之后，再一起总结，其实就是要确定，什么时候收集经验教训是最合适的，在整个项目期间。

经验教训登记册可以作为很多过程的输入，也可以作为输出而不断去更新，也就是说，经验教训的收集总结是在整个项目中进行的，不存在只在某个阶段才收集的情况，所以团员的观点是错误的。

那么我们这道题的最佳答案直接定位到选项b，再来看一下其他选项，选项a我们刚刚解释了，团队成员的观点是错误的，所以这里不能听取团队成员的建议，选项c这样单个的去收集经验，不能达到分享总结经验教训的效果。

而相对来说b选项会更合适一些，选项d唉说法不妥当，问题日志只记录项目中发生问题的状态。

无法进行经验教训的分享，好这道题我们就先讲解到这里，大家可以自行参考一下相关的文字解析，整个题目讲解下来。

我们可以知道本题考察的知识点就是经验教训。

24年PMP模拟题-PMP付费模拟题100道免费视频新手教程-从零开始刷题 - P6：6 - 冬x溪 - BV1Fs4y137Ya

项目经理正在管理一个客户的项目，项目章程已被批准，项目管理计划也已完成，在项目开始半年后，客户告知项目经理，他们对项目的绩效感到失望，在项目经理确认，当前项目都是严格按照项目管理计划执行的，没有偏差。

而且也满足质量测试指标，项目经理首先应该做什么，选项a与团队成员开会讨论，选项b执行偏差分析选项c，更新项目管理计划选项d与客户会面好，我们先来看题干的关键词，是不是客户对项目技巧非常失望。

但是项目经理他已经确认过，我是按照计划严格执行的，没有偏差，也满足质量标准，那么为什么会出现这种情况呢，我们要解决客户他的一个问题，是不是，首先最好能够跟客户去进行一个沟通交流。

了解他们失望的一个点到底在哪里，然后才能采取措施去消除客户的不满，所以四个选项中d选项是正确的，看一下其他选项，a选项与团队成员开会讨论，题干已经明确的告诉我们，计划是满足的，没有偏差，满足质量标准。

所以说我们和团队成员讨论，相当于是在猜测客户不满意的原因，不如直接跟客户去沟通，我们就可以了解到客户为什么不买，可以了解他的真实原因，所以a选项本身没错，但是d选项更加合适，再来看b c选项。

b选项是执行偏差分析，偏差分析是分析我们的项目技巧和计划，有没有偏差，但是题干已经告诉你没有偏差了，所以b选项和题干是冲突的，所以b选项和题干是冲突的，最后看一下c选项，更新项目管理计划。

我们按照计划执行，客户还不满意，有可能确实是我们的计划出了问题，但是我们不能直接去更新项目管理计划，是要走变更流程的，所以c选项也是错误的，不是我们首先要做的，那么四个选项中。

我们最应该先做的就是直接跟客户去沟通，去了解他们对项目技巧感到失望的原因在哪里，然后再去针对性的进行解决，因此我们选择d选项。

大家可以看一下文字解析。

本题考察的是管理相关方参与时，我们需要用到的一些沟通技能。

24年PMP模拟题-PMP付费模拟题100道免费视频新手教程-从零开始刷题 - P70：70 - 冬x溪 - BV1Fs4y137Ya

你是公司某项目的项目经理，在周例会上，团队成员向你反映了在项目中。

一位重要相关方向公司发起了投诉。

表达了他对于项目的不满，你知道这位相关方，因为他曾经来过项目现场。

但是当时并没有明显表现出不满的态度，请问您应该如何来应对这种情况，选项a审查效益管理计划，看看项目是不是已经背离了最开始的项目目标，选项b因为他没有直接来找你，装作不知道。

正常按计划执行选项c查阅相关方参与计划，遵循相关方管理策略来管理相关方参与选项d，审查沟通管理计划，看看是不是哪份重要信息传递错误好，我们先来看一下题干的关键词，现在是不是一位重要的相关方。

他对公司投诉表达他对项目的不满，这是典型的一个相关方参与程度不符合的，比如说我们希望他保持中立，希望他支持项目，但是他是对项目的态度是反对的，不支持的，这种情况下，我们应该如何去解决呢。

相关方参与程度不符合，我们肯定是要参照相关方参与计划，去进行相关方的管理，比如说找他开个会，或者使用不同的沟通策略或者其他方式，具体是什么方式，我们应该在相关方参与计划中是写明确了的。

所以看一下四个选项，首先我们可以排除b选项，因为他没有来直接找你，装作不知道，这种不作为的选项肯定不是考试中的优先选，再来看一下其他几个选项，其实d选项是有一点类似的，一个是查看效益管理计划。

看看项目是不是已经背离了目标，另外一个是审查沟通管理计划，看看是不是哪份信息传递错误，这两种情况都是我们自顾自的在猜测原因，对不对，相关方他不满意，可能的情况有非常多，有可能是目标的偏移。

有可能是成本出问题了，有可能是进度出问题了，有可能是沟通问题，那么这是因为我们不知道具体是哪种情况，所以要去管理相关方，我们可以遵循相关方参与计划中的管理策略，去促进相关方它有效的执行以及参与决策。

我们通过沟通跟他去开会，比如说跟他去私下的聊一聊，可以了解他的需求期望，从而处理问题，降低相关方对项目的抵制，因此c选项查阅相关方参与计划，遵循相关方的管理策略来管理相关方参与。

是四个选项中比较合适的选项，刚好题目问的也是你如何来应对这种情况，所以问的也是一个解决方案，因此c选项是正确的。

大家可以看一下文字解析。

24年PMP模拟题-PMP付费模拟题100道免费视频新手教程-从零开始刷题 - P71：71 - 冬x溪 - BV1Fs4y137Ya

项目识别到一些负面风险。

团队成员建议应该就为这些风险做好应对措施，但项目经理认为，不应该为任何风险规划应对措施，这会占用预算造成浪费，因此拒绝了团队成员的建议，该成员应该怎么办，a接受项目经理的决定，去完成其他工作。

b将该情况上报给项目发起人，c直接规划风险应对措施，d将该风险告诉相关方，好读完题目，我们先来看一下问题应该怎么办，我们再回到题干，可以总结一下关键词，项目中存在风险，但是项目经理不愿为任何风险规划。

风险应对说明，项目经理这种做法是不对的，因为在项目管理中，风险管理是必要的，而对于团队成员来说，项目经理表达了错误的处理意见，意见超出了团队成员的全职范围了，那这时候我们就应该选择上报来解决。

因此本题的最佳选项为b，再来看看其他选项，选项a有问题要处理，不能不管，所以a选项排除选项c，项目经理是负责该项目的团队成员，不能直接跟项目经理反着干，水上帝，所有与项目相关的人都属于相关方。

没有必要大势宣扬。

所以综合下来cd就排除掉了，好了，我们这道题就先讲解到这里。

大家可以自行参考一下相关的文字解析，整个题目讲解下来，我们可以知道本题的考察知识点就是风险管理，规划。

风险应对，知危险，应对策略。

24年PMP模拟题-PMP付费模拟题100道免费视频新手教程-从零开始刷题 - P72：72 - 冬x溪 - BV1Fs4y137Ya

项目经理负责一个涉及多个区域的复杂项目，该项目为期5年。

在经历1年之后，项目经理离职，新任命了一个经验更丰富的项目经理，在项目的第2年，项目发起人得知项目技巧不是特别理想，项目经理告知发起人，项目的绩效会随着时间的推移不断好转，但项目发起人表示质疑。

项目经理应该怎么做，选项a执行趋势分析并报告结果，选项b计算成本绩效指数，cpi显示团队的成本支出，选项c计算完工估算ea c显示潜在的完成日期，选项d执行偏差分析并报告结果。

我们来看一下题干是说项目经理告诉发起人，项目的绩效会随着时间的推移不断好转，但是项目发起人表示质疑，我们应该怎么来证实这一点，可以使用什么工具呢，看一下选项是不是首先应该排除bd选项。

b选项是计算成本的绩效指数，他是把实际的情况和目标去进行比较，得出来的是实际成果，而并不是未来的一个情况，d选项，同样的偏差分析也是分析的实际情况，不是未来情况，这两个都是一样的，类似的。

最后剩下ac选项a选项，趋势分析，趋势分析本来的定义，就是针对未来情况去进行一个分析，因此a选项是可选的，c选项计算完工估算，大家可能觉得这个选项很对，因为完工估算它也是指完工的一个情况，是未来的情况。

但是c选项为什么错误，因为它前后逻辑是不对的，完工估算ec它是等于实际的成本花多少钱，再加上剩下我们需要的一个估算，它表示的是成本，并不是c选项，后半句说的可以显示潜在的完成日期。

所以c选项这句话是错误的，综合分析下来，我们应该选择a选项。

大家可以看一下文字解析部分。

本题考察的是趋势分析工具技术。

24年PMP模拟题-PMP付费模拟题100道免费视频新手教程-从零开始刷题 - P73：73 - 冬x溪 - BV1Fs4y137Ya

因为疫情原因。

你所在的组织接受了一个医药研发项目，该项目的时间紧迫性特别高。

进度被视为非常重要的项目成功指标。

作为项目经理，已通过审查项目进度报告，发现关键路径上的某项必不可少的任务，因为没有任何组织过程资产可以借鉴，有可能会比预计完成时间长，请问你应该怎么做，a寻求专家的支持，对该任务的含糊部分进行澄清。

并告知相关发尽可能减少不确定性，b增加更多的测试用例，确保该任务的成果质量指标，c预留一部分时间来应对该风险，d告知高级管理层，并删除该任务，更新进度计划好，读完题目，先来看一下问题。

项目经理应该怎么做，我们再回到题干，可以看到项目的时间紧迫性特别高，说明项目对进度要求很高，而项目经理在审查的时候发现，关键路径上的任务可能会比预计完成时间长，这个可能非常抢眼。

说明识别到了项目延期的危险，对于精度要求高的项目应该如何做呢，我们来看一下四个选项，选项a通过澄清信息，减少危险的可能性是可行的做法，针对以识别的风险进行处理，施加影响，尽量防止该风险发生。

作为被选项选项b增加更多的测试用例，可以确保质量，但是题干说的是进度属于无关项，选项c预留时间说明是接受了延期的风险，不能满足题干要求，选项d我们做题的时候需要把握一点。

一般上报高层的做法都不是最优的选项，秉持一个原则，项目经理要积极处理项目中遇到的问题，所以相比来说还是选项a最合适，我们在做题的时候，不需要去死记硬背，这种情况下我该怎么做。

而是要通过四个选项对比来选择，所以说pmp选的是最佳实践，常常有同学会问我，那个题为什么选这个选项，这个题又不选呢，其实是在当前情境下有更好的选项好了。

我们此题就先讲解到这里，大家可以自行参考一下相关的文字解析。

好通过此道题的讲解。

我们知道本题考察的知识点。

24年PMP模拟题-PMP付费模拟题100道免费视频新手教程-从零开始刷题 - P74：74 - 冬x溪 - BV1Fs4y137Ya

项目经理正在负责一个公司内部项目，项目涉及到的部门，很多项目经理得知，在项目启动前，公司内部组织结构刚刚重组完成，项目经理对这些涉及到的部门之间的关系，还不了解，项目经理应该做什么来确定他们之间的关系。

选项a完成相关方思维导图选项b，审查资源分解结构选项c，审查相关方参与度，评估举证选项d咨询高级管理层，我们先来看一下题干的关键词，现在是一个内部项目，而公司内部组织结构刚刚重组。

项目经理对项目涉及到的部门之间的关系，不了解，提纲问的是应该做什么来确认他们之间的关系，我们来看一下几个选项，a选项完成相关方思维导图，大家可能奇怪诶，什么是相关方思维导图啊，其实就是咱们说的思维导图。

只是说它的对象是相关方，根据咱们书上的定义，相关方思维导图，它适用于对相关方信息相互关系，以及他们的组织关系进行一个可视化的整理，是不是刚好是完全符合我们的提议的，再来看b选项，审查资源分解结构。

首先这个对象就是错的，资源资源是指的项目内的资源，不管是人力资源还是物力资源，都是指的项目内，它是对于项目内资源的一个分类，现在咱们是对项目外的部门之间的关系不了解，所以b选项他对象就错了。

c选项审查相关方参与度，评估举证，这个举证他是评估相关方的参与程度，比如说某个相关方它是不支持项目的，它是中立的，它是支持型的，它是领导型的等等，这个也是不符合题干的，最后d选项咨询高级管理层。

其实这个选项本身不能说它是错误的，只是说它不太合适，一般来说我们在做题的时候，一定要体现项目经理的一个积极主动性，因此相对来说我们会选择更合适的a选项，完成相关方思维导图。

大家可以简单看一下思维导图的一个表现形式。

24年PMP模拟题-PMP付费模拟题100道免费视频新手教程-从零开始刷题 - P75：75 - 冬x溪 - BV1Fs4y137Ya

某it公司主营业务是定制化企业oa系统，项目经理，正在负责为客户提供该客户定制的oa系统，该项目团队成员已从事过多个类似项目，该项目启动之前组织的程序已升级，开工大会已顺利召开，所有计划已获批。

在执行过程中，项目经理发现，团队成员还是遵循升级之前的程序，项目经理应该事先做什么来避免该问题，a分配一个团队实施质量审计，b上报高级管理层，c告知团队成员，该客户属于重要客户，d实施整体变更控制。

读完题目，回答题干，我们来找一下这道题目，它的关键词所有的计划都已经批准了，但是团队成员，他还是在遵循升级之前的一个程序，问项目经理事先应该做什么，那现在计划都已经批准了。

说明这个程序它是包含升级之后的内容，但是团队成员他还是在遵循之前那个旧程序，那说明他们没有遵循项目的相关流程，所以事先他应该进行审计，质量审计，它是用来确定项目活动是不是符合。

组织和项目的一个政策的一个过程，所以这道题最佳选项应该是a选项，分配一个团队实施质量审计，实施质量审计之后，然后识别出违规的做法，这样子他就能够方便及时的进行改进，再看一下其他三个选项。

b选项上报高级管理层，一般像我们选项当中出现了上报高级管理层，或者是上报给发起人，这种选项，我们一般都会排除，除非这个问题超出了项目经理的权限，那一般项目经理他都会积极的去解决问题，好再来看一下c选项。

高知团队成员，该客户属于重要客户，c选项，它其实是在强调这个客户它的一个重要性，告诉团队成员它的重要性，但是他并没有办法解决，团队成员在遵循这个旧程序，这个问题，所以c选项没有实质的解决问题。

所以c排除，最后再来看一下d选项，实施整体变更控制，题目问的是事先应该怎么做，那这个地方它并不是计划出现了问题要做调整，而是没有按照升级之后的程序进行工作，所以他不需要对计划进行变更。

所以这道题最佳选项就是a选项。

这是这道题的文字解析，有需要的同学可以暂停看一下。

整个题目讲解下来，我们就可以知道这道题目。

24年PMP模拟题-PMP付费模拟题100道免费视频新手教程-从零开始刷题 - P76：76 - 冬x溪 - BV1Fs4y137Ya

某项目经理正在管理一个it项目，项目章程已获批，项目启动会议已召开。

项目团队正在分工，制作各个项目管理计划的子计划，关键相关方不同意项目使用的沟通方法，项目经理首先应该做什么来解决这个问题，所以叫a安排一次相关方会议选项，b更新风险登记册选项。

c查阅经验教训知识库选项d修改沟通方法好，我们先来找一下题干的关键词，现在是关键相关方不同意项目使用的沟通方法，问的是项目经理首先怎么做，也就是考察选项的一个逻辑顺序，我们应该选择最优先的选项。

我们一起来看一下选项，首先可以快速排除bc选项，b选项是更新风险登记册，但是很明显，在这个题目中，关键相关方不同意项目使用沟通方法，已经是存在的问题了，当成风险来看待的话，并不能有效的解决这个问题。

而c选项查阅经验教训，除非题干已经提及到了有类似项目，我们就会优先选它，否则的话是没有一个信息依据支撑的，那么剩余d选项中一个是安排相关方会议，一个是直接修改沟通方法，虽然现在是关键相关方。

不同意项目使用的一个沟通方法，我们确实可能要改，但是是不是首先就去改呢，相关方不同意，我们首先是不是应该跟相关方去沟通讨论，去处理任何和相关方有关的问题或者关注点，因此题干问首先怎么做。

a选项是在d选项之前的，因此我们选择a选项。

大家可以看一下文字解析。

24年PMP模拟题-PMP付费模拟题100道免费视频新手教程-从零开始刷题 - P77：77 - 冬x溪 - BV1Fs4y137Ya

在一项农副产品收购的项目中。

该项目根据农副产品的生长周期，被分成三个阶段开展，在前面两个阶段的收购过程中，一直遵循统一的收购价格，由于受竞争对手的影响，预计在第三个阶段，收购的农副产品的产量大幅减少。

而这可能会造成潜在的收购价格上升，项目经理应该如何避免这种情况，将潜在的收购价格上升添加为一项新的风险，执行增值分析c上报发起人，d重新评估项目预算好，读完题目先来看一下问题，应该如何避免这种情况。

再回到题干，可以看到，因为农副产品的产量大幅减少，可能会造成潜在的收购价格上升，我们可以看到这个可能非常抢眼，根据这个可能我们就可以快速判断，这是识别到了风险，那么对于新识别到的风险。

首先应该更新风险登记册，然后再进行分析规划风险应对，所以选项a为最佳选项，对于风险管理，我们一定要熟练知道风险管理的顺序是，第一步识别风险，第二步风险定性分析，第三步风险定量分析。

但是不一定所有风险都有定量分析哦，然后第四步规划飞行应对，最后是风险发生了，就实时分析应对，而识别风险，分析风险规划，风险应对发生风险等，都是需要更新风险登记册的，所以下一步都是要查看或更新风险登记册。

再来看一下选项b，增值分析是将实际与基准进行比较，只能查看当前进度和成本的绩效情况，不能避免收购价格上升的风险，选项c正常情况下，项目经理都需要积极解决问题，不用上报发起人，除非超出自己权限了。

才会上报选项d重新估算，只可以看到原先预算是否合理，但不能避免收购价格上升的风险。

好了我们此道题就先讲解到这里，大家可以自行参考一下相关的文字解析。

整个题目讲解下来，我们可以知道，本题考察的知识点就是项目风险管理，识别风险和规划。

24年PMP模拟题-PMP付费模拟题100道免费视频新手教程-从零开始刷题 - P78：78 - 冬x溪 - BV1Fs4y137Ya

项目的可交付成果提交给了客户，客户已经进行了验收，项目经理正在重新分配项目设施，设备和其他资源，这时项目团队应该重点关注什么，选项a，确保所有文件和可交付成果都已经是最新版本。

选项b根据公司政策支持项目的行政收尾程序，选项c与运营部门交接工作，对运营人员进行培训，选项d存档项目信息一共组织未来使用，我们先来看一下时间节点，是已经进行了验收，而项目经理正在重新分配项目设施。

设备和其他资源，大家可能不太理解这句话，他的意思就是说哎，比如说我们把一些设备材料把它分配出去，释放出去，甚至说部分的资源把它释放出去，是这个意思，这句话是咱们官方教材的一个原话，大家要有一定的印象。

相当于就说项目经理现在正在是在收尾，收尾的时候，我们要重点关注什么呢，看一下几个选项，a选项确定文件可交付成果是最新版本，以及d选项存档项目信息以供未来使用，这些都是收尾流程中某一个具体的步骤。

而b选项是直接根据公司的政策，支持项目的行政收尾程序，行政收尾就是指的收尾，它是包含d选项的，因此b选项是最全面的，是本题的正确答案，c选项错在哪里呢，前半句是没有问题的。

我们是要与运营部门进行一个交接，但是后半句对运营人员进行一个培训，它不是咱们项目的一个内容。

因此c选项是错误的，大家可以看一下文字解析。

24年PMP模拟题-PMP付费模拟题100道免费视频新手教程-从零开始刷题 - P79：79 - 冬x溪 - BV1Fs4y137Ya

为了提高公司某产品的知名度，组织启动了一个内部项目，五个月后，项目团队完成了可交付成果，将其移交给组织的运营团队，在移交时，团队成员发现其中一个可交付成果有质量缺陷，项目经理应该做什么。

选项a按流程进行缺陷补救，再移交至运营选项b提交变更请求，移除有缺陷的可交付成果，选项c，告知运营团队质量缺陷不会造成太大影响，选项d要求运营团队修复缺陷，我们来看一下关键词。

现在的时间节点是不是正在进行移交，还没有移交完成，这个时候发现可交付成果有质量问题，那我们应该要进行缺陷补救，要进行确认，不就应该要走流程，看一下选项a是按流程进行缺陷补救，再移交至运营。

这个说法是对的，b选项提交变更请求，a前半句是没有问题的，但是它的目的是什么，是移除有缺陷的可交付成果，相当于有质量问题，我干脆不要了，这个做法肯定是不行的，c选项告知运营团队质量缺陷。

不会造成太大的影响，在考试中，这种选项是不符合项目经理的职业道德的，我们肯定不会选，最后d选项要求运营团队修复缺陷，这个选项它的时间节点不对，因为我们还正在移交，并不是已经归由运营去管理了。

如果说已经移交完成了，并且项目团队已经收尾完成，都已经解散了，这个时候才有运营来进行一个质量问题的负责，所以说综合来说，在这个时间节点，我们应该按照流程去进行缺陷补救，然后再进行营销。

大家可以看一下文字解析部分，本题考察的是。

24年PMP模拟题-PMP付费模拟题100道免费视频新手教程-从零开始刷题 - P7：7 - 冬x溪 - BV1Fs4y137Ya

你作为一个e r p开发项目的项目经理，识别了相关方后，你现在要进行收集需求，在收集需求过程中，你需要对需求进行预测，确定了一定的问题，在对所要预测的问题正得专家的意见之后，进行整理归纳统计。

再匿名反馈给各专家，再次征求意见，再集中再反馈，这种技术是下列哪一项，专家判断b德尔菲技术，c头脑风暴d焦点小组技术，读完题目，我们来看一下这道题目的关键词，匿名反馈给各专家，再次征求意见。

再集中再反馈，我们可以总结一下，可以观察到几个关键词，第一个匿名，第二个专家，第三个再次征求，也就是说他是匿名专家，多次收集，他其实考察的就是德尔菲即熟的内容，德尔菲技术。

它其实考察的就是对于所预测的问题，征求的专家的意见，之后再次匿名反馈给各位专家，然后再次征求意见，然后再次进行反馈，也就是一个多轮，这就是属于德二费奇数，所以这道题我们最佳选项是b选项。

我们在分析一下其他三个选项，a选项专家判断，专家判断它就是基于某一个专业的应用领域，或者是知识领域，还有学科或者是行业等等这样子的一个，专业知识而做出来的，关于当前活动的一个合理的判断。

那这些专业知识它就是来自具有专业学历，知识或者是技能，或者是经验的一个小组或者是个人，那他不会是匿名，那我们其中它是匿名反馈给各专家，所以不符合，再看一下头脑风暴，那头脑风暴他就是很多人在一起。

大家一起集思广益，收集创意，并且通道风暴它也不是匿名的，他是公开的，所以c也不符合，再看一下焦点小组，技术，焦点小组，他是有一位受过专业训练的一个主持人，引导大家一起进行互动式的一种讨论。

这种一般讨论都会比较激烈，所以跟题干描述的不太相符，所以d选项也排除。

那这道题最佳选项是b选项，德尔菲技术，这是这道题的文字解析，有需要的同学可以暂停看一下。

那这道题考察的知识点是第五章，项目范围管理当中收集需求的技术。

24年PMP模拟题-PMP付费模拟题100道免费视频新手教程-从零开始刷题 - P80：80 - 冬x溪 - BV1Fs4y137Ya

一个大型全球服务公司有多个项目正在进行，公司副总裁常驻于公司内部，副总裁的作风是每季度会巡视一次，公司所有正在进行中的项目，项目经理管理了其中一个为期3年的项目，若要与副总裁的主要需求保持一致。

项目经理应该确定哪一项选项，a相关方登记册选项，b项目协议书选项，c沟通管理计划选项d风险登记册，那么我们来看到题干的问题，是不是要保持与副总裁的主要需求一致啊，我们如何确保我们的项目。

跟他的需求保持一致呢，是不是应该先要收集到他的需求，并且记录下来，而题干问的是，你应该确认哪一项给出了四个不同的文件，相当于就是在问，你把相关方的主要需求放在哪里，那么很明显。

相关方的需求我们应该放在相关方登记册，选择a选项，看一下其他选项，b选项项目的协议书，协议书我们可以理解为合同，他一般是与甲方签订的，而副总裁他是属于组织内部的人，不会去记录到协议中。

c选项沟通管理计划，它主要是记录的沟通需求，沟通方式，是确保信息正确传递的一个管理性文件，那么在题干中，这里的主要需求它肯定不仅仅只是沟通需求，所以c选项是不能涵盖的，最后d选项风险登记册。

这是属于一个干扰选项，题干中没有与风险相关的因素。

因此本题选择a选项，大家可以看一下文字解析部分。

24年PMP模拟题-PMP付费模拟题100道免费视频新手教程-从零开始刷题 - P81：81 - 冬x溪 - BV1Fs4y137Ya

在一项智能家电项目中，团队成员已经完成了项目所有的可交付成果，并在验收会议上向客户展示，主要可交付成果，包括智能空调，智能冰箱以及智能机器人的语音演示，客户认为这些展示达到了预期的效果。

并表示接受所有可交付成果，项目经理接下来应该做什么，获得客户对验收文件的签字，b在会议纪要中列名，客户已同意并接受所有可交付成果，c进行财务收尾，d进行客户满意度调查，并关闭经验教学登记册，读完题目。

回答题干，我们来看一下这道题目的关键词，客户认为这些展示它已经达到了预期的效果，并且表示接受可交付成果，那这就是属于口头的批准，对于可造不成果的验收，他应该是要获得客户的正式验收。

也就是说让客户对验收文件进行签字，所以项目经理接下来就是应该做a选项，获得客户对验收文件的签字，我们再来分析一下其他三个选项，b选项在会议纪要中列明，客户已同意并接受所有可交付成果。

他仅仅只是列明了客户已经同意的信息，他并不代表客户正式验收了，所以不如a选项更合适，c进行财务收尾和d进行客户满意度调查，这两个选项，所以都是在a验收可交付成果之后进行的工作。

所以这道题最佳选项是a选项。

这属于这道题的文字解析。

有需要的同学可以暂停看一下，那这道题考察的知识点是第五章。

24年PMP模拟题-PMP付费模拟题100道免费视频新手教程-从零开始刷题 - P82：82 - 冬x溪 - BV1Fs4y137Ya

一大型公司希望改造现有的e r p系统，由于在原有系统中。

数据都需要手动录入，于是在收集需求时。

采购经理提出一个重要需求，希望可以批量导入不同的数据。

因为这能使员工提高50%的工作效率，高级管理层很满意。

但是在项目的执行过程中，负责该功能的团队成员设计了三个数据导入。

模板，完成后发现都不符合采购经理的要求，导致开发人员不得不重新开发，项目经理应该事先做什么，来避免出现这些问题，a实施整体变更控制流程来管理此功能的变更，b识别此需求为一项风险，并更新风险登记册。

c为应对不同的导入数据，增加开发人员，d制定详细的范围说明书，那这道题目它比较长，我们根据题干找出关键词，采购经理，他是希望可以批量导入不同的数据，但是在实施的过程当中。

团队成员不确定导入数据的正确模板，设计出了三个模板，但是都不符合他的要求，最后出现了反攻，也就是说数据的导入模板范围不清晰，才导致了我们反攻，应该在范围说明书中明确定义数据的模板。

那就可以避免这样子的问题，所以这道题我们选择第一选项，我们再来看一下其他三个选项，a选项实施整体变更控制流程，这是在事后如果会有变更会采取的措施，那题目问的是事先采取什么措施，所以排除b选项。

识别此需求为一项风险，那识别风险也并不能够保证需求能够得到满足，并且风险登记册它只是记录所有识别的风险，并不包含具体的需求，也排除c为应对不同的导入数据，增加开发人员。

那现在题目表明不是我们人员不够的问题，是因为我们模板没有满足采购经理的要求，所以就算增加开发人员，我们也不能够避免，因为当初没有定义清楚模板，而导致要重新开发的问题，所以也排除。

那这道题最佳选项是d选项。

这是这道题的文字解析，有需要的同学可以暂停看一下。

那这道题考察的知识点是项目范围管理当中。

24年PMP模拟题-PMP付费模拟题100道免费视频新手教程-从零开始刷题 - P83：83 - 冬x溪 - BV1Fs4y137Ya

为了提高团队整体的技能水平，项目经理准备增加培训的次数，这将会影响项目管理计划和项目基准，项目经理下一步应该做什么，选项a更新风险登记册选项b启动应急储备，以增加培训次数。

选项c提交变更请求选项d修改资源管理计划，我们来看一下关键词，项目经理要进行培训，就会影响到项目管理计划和项目基准，注意在正常情况下，我们经常遇到题目，说团队缺乏技能需要培训。

我们是不是直接选择到更新资源管理计划，为什么，因为咱们类似的包括资源管理计划，相关方参与计划，沟通管理计划这一类计划的更新，一般是不是申请更新的，这个人就是项目经理啊，我们想要去改这个计划。

如果是不涉及基准的，批准的人也是项目经理，所以说我们经常会去省略变更流程，也就是直接看选项是更新某某计划，这是对的，但是在这个题目中，题干他强调了你增加这个培训次数，会涉及到项目的基准。

也就是说你钱可能都不够用，时间也可能不够用，在这种情况下，项目经理他就无权批准了，因此我们应该走流程获得cc b的批准，在四个选项中，只有c选项是符合的，再来看一下其他几个选项，a选项更新风险登记册。

我们只有在识别到风险的时候，才会更新风险的预测，大家不要看到这个将会影响你，就认为是将来会影响，把它认为是风险，注意区分风险和变更，风险是未来不确定且不可控的，而变更是可控的，它虽然会有一定的影响。

但是如果我们拒绝了，就完全没有影响，如果批准了也会考虑到它的影响，所以一定要区分清楚a选项是不对的，再来看b选项，启动应急储备已增加培训次数，因为题干说了，你增加培训次数会影响到项目的基准。

而应急储备它本身是基础类的，并不会影响到基准，所以说它跟题干是有冲突的，我们不选，最后看一下d选项，d选项修改资源管理计划，他就是在正常情况下，如果不涉及基准，我们就选d，如果设计基准。

我们必须提交变更后，申请通过之后再去更新资源管理计划，因此综上分析，我们这个题应该选择c选项。

提交变更请求，大家可以看一下文字解析部分。

本题考察的是项目整合管理。

24年PMP模拟题-PMP付费模拟题100道免费视频新手教程-从零开始刷题 - P84：84 - 冬x溪 - BV1Fs4y137Ya

在一项智能手环的研发项目中，团队成员完成了最终的可交付成果并取得验收，因为该项目取得了巨大成功，公司决定再开展一项，面向国际市场的智能手环研发项目，由于该项目的客户分散在世界各地，项目经理。

若要保证及时准确地向相关方传递项目信息，该怎么做，定期向相关方发送项目信息，b将相关方的需求记录在沟通管理计划中，c将项目文件上传到共享文档中，d召开包含所有相关方的虚拟开工会议，读完题目。

我们可以找到题干中的关键句，项目经理，若要保证及时准确地向相关方传递项目信息，应该怎么做，也就是说要确保信息正确的传递，那就要遵循沟通管理计划，按照沟通管理计划中记录的。

各个相关方的沟通需求进行及时准确的沟通，所以要先将相关方的沟通需求，记录到沟通管理计划中，所以选项中b选项是可选的，我们再看其他选项，首先看a选项，定期发送项目信息，并不能确保信息传递的及时性。

再看c选项，虽然上传到共享文档，但是需要相关方主动去获取信息，所以不能确保所有相关方都会及时查看到，我们最后看d选项，d选项说的是召开虚拟开个会议，开工会议的目的是传达项目目标。

阐明每个相关方的角色和职责，获取团队对项目的承诺，但是这里是确保信息正确传递，及时传递的问题，所以d选项开工会议只能达到开工会议的目的，不能确保信息正确传递，所以d也不选，因此本题最佳的答案就是b选项。

本题考察的内容是项目沟通管理中规划。

24年PMP模拟题-PMP付费模拟题100道免费视频新手教程-从零开始刷题 - P85：85 - 冬x溪 - BV1Fs4y137Ya

根据右边的活动持续时间和依赖关系，可以判断关键路径为a a c d f b a c e f，c a b e f a b d f，读完题目，我们可以知道这道题是在考察关键路径。

所以我们先根据图表信息来画出进度，网络图，我们可以看到下面的网络图总共是有三条路径，分别是a b e f a b d f，还有a c d f，所以我们分别算出三条路径的总耗时。

首先第一条路径a b e f的总耗时，可以算出来是11天，第二条路径a b d f的总耗时，可以算出来是十天，最后一条ac df总耗时是12天，所以这里问关键路径是什么。

关键路径就是总耗时最长的那条路径，就是12天，那对应的就是a c d f这条，所以a选项正确，所以本题的答案就是a选项。

本题考察的知识点是项目进度管理中。

24年PMP模拟题-PMP付费模拟题100道免费视频新手教程-从零开始刷题 - P86：86 - 冬x溪 - BV1Fs4y137Ya

为了制定进度基准，首先要识别到未完成项目可交付成果，而需采取的所有项目活动，以下关于活动清单的说法正确的是，a活动清单包括每个活动的标识及工作范围，详述，使团队成员知道需要完成什么工作。

b活动清单包含了w bs最底层的工作包，c活动清单应该明确进度活动之间的逻辑关系，提前量和滞后量，d活动清单列出了所有项目重要时点或视线，d活动清单列出了所有项目重要时点或事件，读完题目。

我们可以找到题干中的关键句，题干说的是关于活动清单的说法，正确的是什么，所以这道题考察的就是活动清单的概念，活动清单包含项目所需的进度，活动以及每个活动工作范围的详细描述，使团队成员能够知道。

需要完成什么工作，所以a选项就是活动清单的定义，所以a选项正确，我们再看其他选项，先看b选项，定义活动，可以将w bs最底层的工作包继续分解，而在定义活动之后才能去得到活动清单，所以这里说活动清单包含。

所以这里活动清单包含了工作包的，这个说法是错误的，我们再看c选项，c选项属于活动属性的内容，不是活动清单的内容，c不选，最后看d选项，d选项是属于里程碑清单的内容，也不选，因此本题最佳的答案就是a选项。

本题考察的知识点是项目进度管理中。

24年PMP模拟题-PMP付费模拟题100道免费视频新手教程-从零开始刷题 - P87：87 - 冬x溪 - BV1Fs4y137Ya

项目经理被安排到其他国家，负责一个包含数百名成员的人才培养项目，在第一次时长四个小时的培训活动中，讲师采用演示文稿的培训方式，培训结束后，一些成员表示不赞同讲师的培训方式，项目经理应该怎么解决。

a修改相关方参与计划，b加强对团队建设形成阶段的管理，c更新沟通管理计划，d加强对团队建设震荡阶段的管理，读完题目，我们可以找到题干中的关键句，在培训结束后，一些成员表示不赞同讲师的培训方式，也就是说。

讲师采用的演示文稿的培训方式，并不是某些相关方想要的这种沟通方式，现在问项目经理应该怎么解决，那就应该将相关方新的沟通需求，更新到沟通管理计划中，然后再按照正确的沟通方式进行培训，所以c选项是符合的。

我们再看其他选项，首先看a选项，相关方参与计划是用来管理相关方参与的，题干并没有指出相关方参与度有问题，这里只是沟通的问题，所以应该更新沟通管理计划，a不选，再看bd选项。

b选项说的是加强对形成阶段的管理，d选项说的是震荡阶段，形成阶段是指团队成员刚开始相互认识，团队成员倾向于相互独立，不一定开诚布公，而震荡阶段则是指，团队间经常出现不同意反对的意见，发生冲突等等。

但是这里涉及的只是团队成员与讲师之间的，就培训方式的问题发生了沟通问题，不是团队成员与团队成员之间的问题，所以与团队建设是没有关系的，这里是需要从根源解决沟通层面的问题，所以bd都不选。

因此本题的正确答案就是c选项。

本题考察的内容是项目沟通管理中规划。

24年PMP模拟题-PMP付费模拟题100道免费视频新手教程-从零开始刷题 - P88：88 - 冬x溪 - BV1Fs4y137Ya

项目经理负责管理一个及设计，生产加工与投放的一体式广告牌项目，在项目进行到设计阶段时，设计师将设计手稿发送给客户，确认客户表示不符合要求，并将其要求发送给设计师，而设计师表示应该与客户一起开会解决。

这样才能了解到一些细致的设计要求，项目经理应该做什么，a引导沟通风格评估，并与相关方一起确定沟通准则，b要求客户与设计师一起开会解决，因为更能考虑到客户的利益，c要求设计师接受客户发送的要求。

尊重客户的选择，d在定期状态会议上解决该问题，读完题目，我们可以找到题干中的关键句，题干说设计师将设计手稿发送给客户，确认客户表示不符合要求，并将其发送给设计师，而设计师表示应该与客户开会解决。

也就是说，客户是要采取发送信息的方式与设计师沟通，但设计师认为应该开会沟通，说明两者的沟通偏好并不相同，题干问，项目经理应该做什么，那就应该确定好一种沟通方式，达成一致的意见。

再解决设计手稿不符合要求的问题，所以可以借助沟通风格评估，沟通风格评估就是在规划沟通活动时，用于评估沟通风格并识别沟通偏好的沟通方法，形式和内容的一种技术，所以a选项是可选的，我们再来看其他选项。

先看b选项，开会仅仅是设计师自己想要的沟通方式，而不是客户想要的，所以并不能解决问题，再看c选项，c选项与b选项相反，直接发送要求是客户想要的沟通形式，但不是设计师想要的，所以c也不合适，最后看d选项。

在定期会议上才去解决这个问题，并不是一种积极的方式，而且很可能因为这个问题影响项目的进度，所以跌也不合适，因此我们本题最佳的答案就是a选项。

本题考察的知识点是项目沟通管理中规划。

24年PMP模拟题-PMP付费模拟题100道免费视频新手教程-从零开始刷题 - P89：89 - 冬x溪 - BV1Fs4y137Ya

一个软件开发项目进行到了规划阶段，项目团队正在收集相关方的需求，因为相关方之前因为请假，没有收集到他的需求，项目经理应该怎么做，在高层级需求中添加该需求，在执行阶段提交变更请求，修改需求文件。

c对关键相关方的期望进行管理，d联系上该相关方获得需求，读完题目，我们回到题干来看一下这道题目的关键词，项目团队，他正在收集相关方的需求，那有一位相关方，他之前因为请假了，所以就没有收集到他的需求。

那在规划阶段收集需求的时候呢，收集需求应该收集所有相关方的需求，之前没有收集到的，我们就要联系该相关方获得需求，那这道题我们最终的选项是d选项，联系上该项官方获得他的需求，再分析下其他三个选项。

a在高层级需求中添加该需求，这里它是具体的需求，而项目章程它是高层级的需求，并且项目章程制定好之后，它不能进行随意的修改，所以a选项排除，再来看一下b选项，在执行阶段提交变更请求，修改需求文件。

我们要先做好规划阶段，才能够去做好执行阶段的事情，所以要先规划好，而不是执行之后发现有错误再去走变更流程，所以排除再看一下c选项，对关键相关方的期望进行管理，我们要先收集需求。

才能够对相关方的期望进行管理，所以c选项它有一个先后的顺序。

这是我们这道题的文字解析，有需要同学可以暂停看一下。

那这道题考察的知识点是第五章。

24年PMP模拟题-PMP付费模拟题100道免费视频新手教程-从零开始刷题 - P8：8 - 冬x溪 - BV1Fs4y137Ya

已被任命为制造行业某项目的项目经理，项目为期2年，目前有两种符合质量要求的材料，铝合金和钢化玻璃，材料价格的波动被识别为项目中的风险，根据历史经验，铝合金会更经济，所以你们选择了铝合金作为该项目。

产品的主体材料，然而项目在进行两个月后，因为市场原材料价格的波动，铝合金价格急速上涨，已经追平了玻璃的价格，按照目前的价格发展趋势，很有可能会继续上涨，大大超过玻璃的价格，请问你应该怎么处理。

a查阅风险管理计划，作出应对方案，b查询成本管理计划，c将该情况报告高级管理层，d趁着铝合金还没长到不可接受的地步，迅速发起采购，好读完题目，我们先来看一下问题，项目经理应该怎么处理，我们再回到题干。

可以总结一下关键词，之前识别到了风险，然后做出了应对，但是发生了新情况，很有可能会继续上涨，大大超过玻璃的价格，这个可能可以快速判断是识别到了风险，那么这时候应该要想到识别到风险，就要更新风险登记册。

但是选项中没有，那就来看看选项哪个更合适，选项a根据风险管理计划中的指南来做出应对，这是可行的，因为风险管理计划的作用，就是为风险管理提供指南和方向，可以作为备选项，看看有没有更好的选项。

b成本管理计划是如何管理成本的指南，这里是说识别到了风险啊，属于混淆项，选项c做法不妥，不能识别到风险就去报告给高层对吧，所以c选项就直接排除选项，d是一种具体措施，但是还有可能是其他措施。

哎没有a选项更合适，所以本题最佳选项为a好了。

我们此题就先讲解到这里，大家可以自行参考一下相关的文字解析。

整个题目讲解下来，我们可以知道。

本题考察的知识点就是项目风险管理。

24年PMP模拟题-PMP付费模拟题100道免费视频新手教程-从零开始刷题 - P90：90 - 冬x溪 - BV1Fs4y137Ya

项目经理管理一个写字楼建设项目，此项目是一个联合开发项目，协商获取资源后，了解到团队成员包含其他公司的成员，项目经理担心其不了解自己的角色和职责，项目经理应该怎么做，a制定责任分配矩阵。

b制定资源管理计划，c制定资源分解结构，d制定团队章程，从题干中我们可以看到以下关键词，项目经理担心其不了解自己的角色和职责，也就是说，项目经理怕团队成员，对自己的角色和职责分不清。

那么项目经理就应该制定好，团队成员的角色和职责，我们看一下选项a制定责任分配矩阵，责任分配矩阵，展示项目资源在各个工作包的任务分配，可以确保任何一个任务都会有人负责，从而可以避免职权不清的问题。

所以a选项是可以的，我们再来看b选项，制定资源管理计划，资源管理计划中也是有角色和职责的，但是责任分配矩阵展示的是项目资源，在各个工作包中的任务分配，所以内容会更加详细，比资源管理计划会更清晰一些。

所以a选项要比b更合适一些，再看c选项，制定资源分解结构，资源分解结构是对资源的类别和类型进行的分，类，与角色和职责没有关系，所以c不选，最后看d选项，制定团队章程，团队章程是团队中的规章。

制度是团队成员需要遵守的规则，与团队的角色职责也没有关系，所以d也不选，因此本题的正确答案就是a选项。

本题中考察的是项目资源管理中。

24年PMP模拟题-PMP付费模拟题100道免费视频新手教程-从零开始刷题 - P91：91 - 冬x溪 - BV1Fs4y137Ya

项目经理领导团队开展一个研发项目，在项目的执行期间发钱，提出此项目必须提前一个月完成，当前团队成员已无法添加任务，项目经理与职能经理协商后，确定新增三名资源，这是团队建设的什么阶段，a成熟阶段。

b规范阶段，c震荡阶段，d形成阶段，读完题目和选项，我们可以知道，这道题是在考察团队建设的五个阶段，所以我们做题之前，先回顾一下团队建设中的五个阶段。

先看一下行程阶段，形成阶段就是增加资源，有新成员加入团队，团队之间互相认识，政党阶段是团队间产生不同的意见，发生冲突，分歧，规范阶段则是团队间可以协同工作，开始学会相互信任。

而成熟阶段团队间是可以合作高效的解决问题，最后到解散阶段，解散阶段就是解散团队，释放团队人员，所以我们知道了这五个阶段的特点，我们再来看题目。

先看题目的关键句，题干说确定新增三名资源。

新增资源，根据我们刚刚讲过的知识点，就是第一个形成阶段有新成员加入团队。

所以应该选择形成阶段。

24年PMP模拟题-PMP付费模拟题100道免费视频新手教程-从零开始刷题 - P92：92 - 冬x溪 - BV1Fs4y137Ya

项目经理被任命管理一个创新型项目。

这将推动组织变革，为公司转型起到重要作用，由于没有做过类似项目，项目风险级别较高，充满了不确定性，为了更好地对各类风险进行管理，项目经理应该参照一下哪一项，a风险报告b风险减轻措施。

c风险登记册d飞行管理计划好，读完题目，我们先来看一下问题，项目经理应该参考什么，再回到题干，可以看到项目的风险级别高，要对各类风险进行管理啊，参考什么文件好，分析完题干中的关键词。

我们可以知道考察的就是风险管理计划的作用。

好风险管理计划在课上老师也有讲过，是风险管理的指南性文件，包含了一些风险管理的方法论，实时风险管理的频率。

报告格式，如何跟踪风险等等，好那这个题强调的是如何管理风险，要参考的文件，优先选择风险管理计划来进行指导，其他三个选项都是风险管理过程中产生的文件，比如风险报告是识别风险之后，汇总整体风险情况的。

风险减轻措施是规划风险应对的一种可能情况，风险登记册是识别风险之后，记录风险的具体信息的好，这个题还是不难的，主要是看清楚问题好啦。

我们这道题就先讲解到这里。

24年PMP模拟题-PMP付费模拟题100道免费视频新手教程-从零开始刷题 - P93：93 - 冬x溪 - BV1Fs4y137Ya

项目实施过程中，项目经理收到团队成员报告称，部分可交付成果未达到质量标准，项目经理与关键相关方进行政治分析后，发现项目当前进度符合，但是成本超支，关键相关方认为，只是部分可交付成果未达到标准。

不会影响整体产品的使用，可以降低一点质量标准来满足成本，项目经理应该怎么做，a根据关键相关方的意见提交变更请求，已修改质量标准，b强调质量的重要性，请求发起人提供额外预算。

c识别相关风险并更新风险登记册，第一审查质量管理计划，通过整体变更控制来纠正成本偏差，首先看到题干的关键词，部分可交付成果没有达到质量标准，而且成本已经超支，关键相关方认为可以降低质量标准来满足成本。

那项目经理应该怎么做，针对质量不达标的问题，可以查看质量管理计划中，关于质量不符合要求的处理流程和方法，而针对已经发生的成本超市的问题，说明现在的成本已经不符合，原有的项目成本基准。

这就需要及时走变更流程来进行纠正，所以本题的正确答案是d选项，审查质量管理计划，通过整体变更控制来纠正成本偏差，我们在看到其他的三个选项，a选项根据关键相关方的意见提交变更请求，已修改质量基准。

质量标准是规划阶段通过所有相关方审核的，不能因为成本超支就听从相关方的建议，降低质量标准，b选项强调质量的重要性，请求发起人提供额外预算，前半句强调质量的重要性是没有问题的，但是后半句描述不合适。

遇到成本超支的问题，应该优先考虑走变更流程，来更新成本基准的做法，而不是应该直接找发起人提供额外预算，再看到c选项，识别相关风险并更新风险登记册，已经发现了成本超支和质量不达标的情况。

所以这是已经出现了问题，而不是风险，那更新风险登记册的做法就是不正确的。

再来看一下题目的解析，那本题考察的知识点就是质量管理控制，质量变更请求的内容，其中使可交付成果符合质量标准，属于缺陷补救的。

24年PMP模拟题-PMP付费模拟题100道免费视频新手教程-从零开始刷题 - P94：94 - 冬x溪 - BV1Fs4y137Ya

项目经理负责一个跨国项目团队。

成员分散在全球不同国家和地区，项目经理留意到。

某项重要可交付成果的交付日期还剩六周。

而该项工作的责任人所在国家，即将迎来全国性持续三周的假期。

项目经理意识到，该责任人很有可能无法如期交付，此项重要可交付成果，项目经理可以如何做，以提升项目如期交付的可能性，a更新风险单机测，并同步给该团队成员，b调配人手协助，并可在休假时间接替该成员。

已完成该可交付成果，c将问题上报发起人，d要求该团队成员放弃假期，按时完成可交付成果好，读完题目先来看一下问题，项目经理如何做，以提升项目如期交付的可能性，回到题干可以看到，很有可能无法如期交付。

此重要可交付成果说明是识别到了风险，那要提升项目如期交付的可能性，说明是要为该风险制定应对措施，那要解决问题，选项中只有b合适，再来看一下其他选项，很多同学可能会选a。

我们做题的时候一定要看清楚问题问的是什么，如果说问下一步该做什么哎那我们就可以选a，但是现在题目问的是要解决可能的风险，只是更新风险登记册就不够了，不能解决目前的问题呀。

好学校c一般项目中不超过项目经理权限的，都不需要上报发起人，我们先自行积极的去解决选项，d唉做法不太合适，团队成员有权利休假的啊，不能要求他直接放弃假期好了。

我们几道题就先讲解到这里，大家可以自行参考一下相关的文字解析。

整个题目讲解下来。

我们可以知道本题的考察知识点就是风险管理，规划。

24年PMP模拟题-PMP付费模拟题100道免费视频新手教程-从零开始刷题 - P95：95 - 冬x溪 - BV1Fs4y137Ya

团队成员，正在进行一项新能源汽车的生产制造项目。

目前该项目的主要可交付成果已经完成，质检人员在对该关键可交付成果进行检查时。

发现新能源汽车的发动机。

变速器及刹车系统都没有问题，随后又对其他零部件进行检查，结果发现车座质量不合格，前窗玻璃也没达到标准，而该项可交付成果的负责人表示，因为后期改进度的原因，所以只有后期一小部分零件可能不合格。

其他都没问题，项目经理应该怎么做，a采用统计抽样的方式，验证零部件是否符合最低标准，b要求团队成员对不合格的零部件进行反攻，c参考既定的质量保证测试和程序，以采取适当的措施，d为避免项目延期。

先记录该负责人的观点，并要求团队成员继续完成自己的任务，这个题目它比较长，相当于做了一篇小的阅读理解，但是我们还是回头来找一下这道题目，它的关键词，质检人员，他抽查的时候。

发现汽车的他几个组件没有达到标准，但是负责人他是表示，只有后期的一小部分零件可能不合格，其他的都没有问题，问项目经理应该怎么做，现在我们是不是出现了质量问题，出现质量问题，我们就是要引起重视。

那负责人他是表示其他的地方都没有问题，我们不能够直接依据他的话，就确保整个产品它的质量是没有问题的，我们应该是要严格按照质量管理计划当中，相关的规定来决定，应该是采取什么样的措施，下一步又应该怎么去做。

所以这道题最佳选项是c选项，我们再来看一下其他三个选项，a选项采用统计抽样的方式，验证零部件是否符合最低标准，现在它采用的是统计抽样的方式，那如果我们要是抽样的全都是合格的。

而正好不合格的全部都没有抽到，所以这种情况它并不能够代表所有的零部件，它的一个质量情况，所以a选项排除，在看到b选项，要求团队成员对不合格的零部件进行反攻，b选项它现在是直接对于一些不合格的零部件。

就直接进行反攻了，我们应该是在参考的质量管理计划中，一些相关的规定之后，再来确定下一步实施的具体措施，所以首先应该是要先去审查一下相关的规定，才能够去确定下一步的行动是什么，所以b选项不能直接行动。

所以b排除，最后我们再来看一下d选项，为避免项目延期，先记录该负责人的观点，并要求团队成员继续完成自己的任务，现在我们这个题目它是出现了什么问题，质量问题，质量问题，这是一个非常严重的问题。

我们不能够忽视这种质量问题，d选项它其实采取了相当于是一种回避的态度，那出现了质量问题，我们就应该积极的去解决问题，所以d选项我们可以直接排除，所以这道题最佳选项就是c选项。

这是这道题的文字解析，有需要的同学可以暂停看一下。

24年PMP模拟题-PMP付费模拟题100道免费视频新手教程-从零开始刷题 - P96：96 - 冬x溪 - BV1Fs4y137Ya

组织中标了一个办公楼承接项目，经分析，项目经理决定将此项目中的部分内容外包，由于这个项目预算有限，项目经理未减少风险，应该选择什么合同，a固定总价合同，b总价加经济价格调整合同。

c工料合同d成本加固定费用，读完题目回答题干，我们来看一下这道题目，它的关键词是什么，这个项目题干告诉你它预算有限，项目经理他为了减少风险，应该选择什么合同比较合适，那既然我们知道这个项目它的预算有限。

如果要是想预算不超支的话，那最好一开始就能够知道我们这个项目，他应该要支付多少钱，并且后面他还不会再发生变动，这对于买方而言，它的风险是比较小的，固定总价合同它是固定了一个价格，在一开始就已经知道了。

并且后面还不会发生改变，除非你的工作范围发生了变更，然后因为我们的合同他没有履行，而导致产生了一系列的成本增加，那这个风险他都由卖方来承担，所以他买方承担的风险是比较小的。

所以如果要是控制预算减少风险的话，那这道题最佳的选项应该是a选项，固定总价合同，我们再来分析一下其他三个选项，b选项，总价加经济价格调整合同这一类型的合同，它适用的是项目的周期比较长，签订的时间比较长。

这种情况，因为它往往会把通货膨胀考虑在里面，所以他会以现在已经知道的一个价格情况，对合同价格，然后先签订好，然后后面因为我们的通货膨胀了之后，再去做调整，所以固定总价位的合同。

它可以避免通货膨胀这一类的情况，所以这道题b选项肯定不如a选项那么的合适，再看看c选项，公量合同，工料合同，它兼具了成本补偿类合同和总价合同的，这两方的一个特点，但是他买方要承担一个成本的风险。

卖方他要承担一个单价的风险，所以双方它都是一个承担风险的，所以跟题干当中项目经理想减少风险，这个是不相符的，所以c选项也可以排除，再来看看d选项，成本加固定费用，成本加固定费用合同。

这个合同他会根据在合同当中，卖方他为了履行合同而所发生的一系列的成本，进行报销，并且它还会向卖方支付一笔固定的费用，作为利润，它对于卖方而言，这种风险肯定是比较小的，但是对于买方而言。

我们实际要支付多少费用也是不确定的，所以它可能会有一个预算超支的情况，所以d选项也可以排除，那这道题最佳选项是a选项，这是这道题的文字解析，有些同学可以暂停看一下。

整个题目讲解下来，我们就可以知道这道题目。

24年PMP模拟题-PMP付费模拟题100道免费视频新手教程-从零开始刷题 - P97：97 - 冬x溪 - BV1Fs4y137Ya

一个产品制造项目有着严格的预算，客户称应该集中精力完成可交付成果，而不是浪费资金去做质量管理工作，项目经理与客户沟通了质量管理的重要性，最后达成一致意见，降低质量标准来进行质量管理。

但是也要在可接受范围内，若要确定可接受的最低质量标准是什么，项目经理应该怎么做，a参照其他行业标杆的质量标准，根据自身经验作出决定，c与团队进行实验设计，d与客户进行成本效益分析好，那看完题目之后。

我们再来分析一下这道题，这道题目他可以得知一个条件，预算有限，那我们要降低质量标准进行质量管理，那要怎么样去确定，可接受的最低质量标准是什么呢，我们来分析一下这四个选项，a参照其他行业标杆的质量标准。

那我们知道往往行业其他标杆，它的要求都是比较高的，那这个地方题目是让我们确定最低质量标准，所以最高和最低之间它还是存在矛盾的关系，所以我们排除a选项，再来看到b选项，根据自身经验作出决定。

那么自身经验它往往是有限的，它具有局限性，那没有理论数据支持的情况下呢，我们通常不能够直接按照经验去做出决定，好在看到c选项与团队进行实验设计，实验证集，它一般是用于分析多个因素对于结果的影响。

那这里我们只是要确定最低质量标准，它两个之间它们并没有直接的联系，所以c我们也排除，最后只剩下d选项，所以这道题目选择d选项，但是我们也要来分析一下d选项，为什么正确与客户进行成本效益分析。

成本效益分析，它其实是用来估算备选方案的优势和劣势的，一个财务分析工具，那他可以确定创造最佳效益的备选方案，所以也就是说，它可以帮助项目经理去确定规划的质量活动，它是不是有效地利用了成本。

哪些质量管理活动是值得做的，那其中就包括说我们可以减少返工，提高生产率，降低成本，提升相关方满意度以及提升盈利能力，所以对于每个质量活动进行成本效益分析，就是要比较其可能的成本与预期效益。

从而可以帮助确定可接受的最低质量标准。

所以这道题目d选项是可以的好，那这个就是我们的文字解析。

有需要的同学可以暂停来看一下，好整个题目讲解下来，我们就可以知道，这道题考察的知识点是。

24年PMP模拟题-PMP付费模拟题100道免费视频新手教程-从零开始刷题 - P98：98 - 冬x溪 - BV1Fs4y137Ya

公司由于高级管理层决策不力，导致业务量急剧下降，为此公司所有员工减薪20%，项目上的多位成员可能辞职，项目经理应该怎么做，a向团队成员承诺待遇，不便留下他们，b更新相关方登记册。

c检查风险登记册是否有应对措施，d与团队成员座谈，了解他们的需求，好读完题目，我们先来看一下问题，项目经理应该怎么办，唉回到题干可以看到一些关键词，项目的多位成员可能辞职，这个可能非常的卡面。

说明这是识别到了风险，那对于新识别到的风险，我们需要去更新到风险登记册来制定应对策略，但是选项中没有这个选项，不着急，我们结合一下选项，我们的选项c最为合适啊，先去审查风险登记册中是否有对应的应对策略。

如果有，那就可以直接按登记侧重的策略，在风险发生时进行应对，如果没有的话，就需要进行更新，为我们新识别到的风险添加策略好，那么同时也来看看其他选项，选项a和d与团队成员座谈，而向他们承诺等。

这都是具体措施了，可能是风险登记册中的策略，但是唉我们首先应该先去看风险登记册，才能知道具体的侧面，相对来说选项c会更合适一点，好选项b目前还没有离职，就是相关方还未改变。

只有确定离职了才是相关方变动啊，那再去更新相关方登记册好。

那这道题我们就先讲解到这里，大家可以自行参考一下相关的文字解析。

整个题目讲解下来，我们可以知道本题考察的知识点，就是以识别的风险发生时。

24年PMP模拟题-PMP付费模拟题100道免费视频新手教程-从零开始刷题 - P99：99 - 冬x溪 - BV1Fs4y137Ya

项目团队承接了一个技术项目，最近项目团队收到了客户的变更请求。

客户要求增加某项功能，但客户对如何实现该变更并不清晰。

经过项目团队头脑风暴，制定出了两套可行方案来满足变更请求，第一套方案可以迅速启动，但是使用过于繁琐，第二套方案启动速度较慢，但使用起来非常便利，经过商讨后，项目团队直接启用了第二套方案，实施该方案后。

项目团队发现该方案难以实现，只好向项目经理寻求帮助，项目经理事先应该做什么，选项a选择第一套方案，因为方案不会难以实现，选项b向客户说明已有功能已经满足需求，不需要再添加选项。

c向c c b提交两种解决方案，由他们根据业务需求作出决定，选项d方案二难以实现的问题，进行根本原因分析并加以解决，整个题干比较长，我们先来简化一下题目，这里相当于客户提出了一个增加功能的变更。

而团队制定了两套方案后，直接选择了其中一套实施，结果实现不了，这里有一个很大的问题，就是团队他直接启用了第二套方案，因为按照基本流程，新功能很有可能就会涉及到基准的一个变化。

咱们肯定是要通过变更流程进行综合分析，包括分析它的一个可行性，包括分析相关的一些影响，所以现在的问题就是没有走变更流程，题干问项目经理事先怎么做，肯定是要避免这种不符合变更流程的动作。

分析完后再来看一下几个选项，选项a它是直接选择第一套方案，这一样的也是没走变更流程，而选项b向客户说明，已有功能已经能够满足需求了，不要他再添加了，相当于是项目经理直接拒绝了客户的变更，这也是不可取的。

再来看一下cd两个选项，c选项是直接向cc b提交两种解决方案，由他们根据业务需求作出决定，这个是符合流程的，最后d选项是比较容易选错的，d选项的意思是，项目经理去找到这个方案难以实现的原因。

并加以解决，但是实际上如果咱们事先走流程，如果ccp他发现你这个方案不可行，他就会拒绝方案，所以就不会出现题干中这样的问题了，所以d选项它并不是解决根本的一个选项，仍然是违背了变更流程的，所以综上来看。

我们会选择c选项作为正确答案。

大家可以看一下文字解析，本题考察的知识点为项目整合管理。

24年PMP模拟题-PMP付费模拟题100道免费视频新手教程-从零开始刷题 - P9：9 - 冬x溪 - BV1Fs4y137Ya

项目经理被任命管理一个太阳能发电板的项目，该项目正在进行收尾工作，团队成员将项目可交付成果交给客户查验，客户表示没有按照最初的要求，生产出双面都可用的太阳能发电板，项目经理识别到该要求。

是排除在项目之外的内容，项目经理应该怎么做，a建议将客户的要求作为一个新项目的范围，b使用专家判断，重新评估项目的可交付成果，c更新问题日志d要求客户验收可交付成果，回到题目，我们来看一下题目的关键词。

这个项目他现在已经到了收尾的阶段，客户认为他没有达到自己的需求，但是项目经理识别到该要求，它是排除在项目之外的内容，那这就是属于项目范围，说明书里面的除外责任不属于该项目的范围。

但是可以作为其他项目的范围，所以这道题我们正确选项是a选项，我们再来看一下其他三个选项，b选项可交付成果是跟正确的需求匹配的，即使重新评估需求，也还是同样的结果，并没有解决问题，c选项更新问题日志。

问题日志是出现了问题，我们就将问题记录到问题日志当中，但是他只会记录问题解决的状态，但是它不会提供相对应的解决方案，d要求客户验收可交付成果，那客户他都认为现在他是不满足自己的需求。

那我们自然是要先解决客户的问题，再去进行验收，所以a是这道题的最佳选项。

那这时这道题的文字解析，有需要的同学可以暂停看一下。

那这道题考察的试点是第五章，项目范围管理当中。

24年PMP网课全集免费看，114集pmp项目管理视频精讲视频-零基础 - P100：0908团队建设的五个阶段 - 冬x溪 - BV1Zo4y1c7Yh

好，接下来我们一起来看的是，关于团队的这样一个五个阶段，就整个项目的团队组成以后呢，它会一般来讲会经历这五个阶段，但是不是说必然啊，它是通常情况，这只是通常情况，它有可能是因为一些原因会跳过一些阶段。

直接到了后面的某些阶段，或者说因为一些原因，然后又回退到前面的某些阶段，这个都是有可能的，让我们来看一下，通常情况下建一个项目团队，他可能会历经的五个阶段是什么，首先第一个呢是形成的阶段。

那么在形成阶段呢，团队成员他们之间是相互去认识，然后彼此去了解一些情况，然后呢他们在这里去寻找自己的这样一个位置，那么其实你可以想一想，如果说是你去到一个团队，你刚开始的时候你会是什么样的一种表现。

通常都是要么就希望把自己优秀的那一部分，表现出来，要么就是至少不把自己最糟糕的这样一部分，给表现出来对吧，所以有的时候大家可能会有点端着的这种感觉，那么这个时候的生产生产力，战斗力其实还是不咋地啊。

彼此之间可能配合互动也还是比较少一点好，然后呢随着时间的推进，慢慢的知道了一个新的阶段叫震荡的阶段，你看到震荡这个词，你大概也知道对吧，就是肯定是没什么好事，就说团队成员，他们可能会因为自己的间歇呃。

处事的方式方法不相同，一些观点意见有冲突，以及这样一个整个的见解呀，包括呃一些个性啊，各个维度的事情，导致人和人之间可能会有一些冲突，ok有一些震荡，就鼻子之间有很多的摩擦，那么这个时候呢战斗力更弱。

就说鼻子之间是嗯，甚至就把就是我们有的时候，人和人在一起呆久了以后嘛，那些小脾气啊，小个性啊，那种小臭坏毛病啊，就慢慢就生出来了，知道吗，哎这个就是一个震荡的阶段，好那么摩擦有这样一个摩擦。

摩擦久了以后会怎么样就磨合了，对不对，所以就到了后面到了一个规范的阶段，那么规范的阶段呢，事实上是人和人之间已经能够比较磨合，能够去开始协同工作，能够去调整各自的一个工作习惯和行为，来支持团队。

事实上我们说单位请你来是来工作的，不是来请你摆脸色的，对不对，所以磨合好了以后呢，大家又开始一起配合去工作，来调整自己的一些好小性格，小习惯来做，来十大题啊啊这是一个规范的阶段，然后再往下面一个阶段呢。

我们到了一个成熟的阶段，那么成熟的阶段他说是到了这个阶段以后呢，就像是一个组织有序的单位，这样去运转，我们的团队多么牛掰呀，也就是说彼此之间配合的非常默契，像齿轮一样的卡斯卡斯的去运转起来。

或者说是呃人和人之间的互动配合非常的默契，像那个什么以前有一个电视剧叫猎场里面，那个郑秋冬和林拜，他们配合的非常默契了以后，然后一起就是一个眼神的传递，对吧啊，这是我的成熟阶段。

就是彼此已经非常非常的默契，能够是很平稳和高效得解决一些问题啊，到了最后呢是解散的阶段，那么解散的阶段呢，就是因为我们做项目的话，团队成员弄过来，然后项目完了以后呢，团队是要解散掉的。

ok就到了这样一个阶段啊，完成了所有的工作，那么呢需要去离开的时候，通常情况下是在可交付成果交付之后，才会离开啊，或者说是在结束项目或阶段的过程中，去示范人员去解散团队，所以你要清楚一下，通常情况下。

当然了，示范团队也不是同时啊，大家一起留到最后，然后再说好饭不是这样的啊，通常是可能会你的这一部分工作做完了，你就可以离开了，谁的那一部分工作做完了，谁就可以离开了，他的时间是有有一点那个错错开的啊。

但是通常情况下还是会留一部分人留到最后，留到最后的时候啊，一起散了啊，这是这样一个解散的阶段，通常考试的话他有时候会考说啊，那么这个团队刚刚开始，进入到这样一个规范的阶段，开始比较平稳的度过。

结果又来了一个新人，然后当然是项目，只因有很多争斗啊，又有很多这种不如意啊，或是来了一个新的项目经理，然后大家对这个新的项目经理的一些条，那个要求不理不睬呀，或者甚至有反对呀。

他就是又从某一个阶段回到了前一个阶段，回到了震荡的这样一个阶段啊，当然还有可能是说项目团队成员曾经有共过事，那么他可以跳过这样一个建设，建设的某几个阶段，直接到下一个阶段，比如说经常有一句话叫原班人马。

对不对，当一个事情是由原班人马来制作的时候，他可能会跳过这样一个行程，震荡的阶段，直接到了规范，甚至直接到了一个，甚至直接到了成熟期，也有可能是直接到了这样规范期，就跳过某些阶段，这个也是有可能的。

某一个阶段它持续的长或短，其实这个的话跟每个团队都不相同，没有一个既定的，也有可能一个项目，它持续在这样一个震荡的阶段，震荡震荡之后就散架了，这是也是有可能的啊，所以他没有说必须是从1₂3~4到五。

这样的。

24年PMP网课全集免费看，114集pmp项目管理视频精讲视频-零基础 - P101：0909建设团队工具与技术 - 冬x溪 - BV1Zo4y1c7Yh

接下来我们一起看到的是，建设团队这样一个过程，它的工具和技术，首先看到一个叫集中办公，那么集中办公看这个名字我们也知道啊，顾名思义就是把大家放到一起来工作，对不对，他说是把许多或者是全部的这些最活跃的。

这样一些人员，然后放到一起来去，安排在同一个物理地点来工作，那么这个最大的好处是什么呢，一个是大家团队凝聚力能够得到提高，第二呢是他们沟通和互动会比较简单，这样的话就是因为沟通导致的一些原因。

在这里就基本上不太会再出现了，所以有的时候大家可能会发现说啊，有些项目组他就是征用了某一个办公室，说啊我们可能从几月几号到几月几号jm的呃，30多天或40多天，我们要一直使用这样一个办公室诶。

因为进入了这样一个办公室以后呢，大家都在这样一个办公室里面，每天去办公，大重点聊的都是这个项目上的事情，它的进展会更快对吧，包括集中办公，其实在软件行业里面，还有一个比较常用的叫做封闭式开发。

就是当使用封闭式开发的时候，大家就一起在某一个嗯，那个同一个物理地点朝夕相处，这样的话呢就就专心的做某一件事情，它的效率也是会有大量的一个提升好，然后第二个工具呢叫虚拟团队。

我们其实前面已经有看过虚拟团队，他还是有很多好处的，它是可能会使用不在你本地，但是呢那些人他技术更熟练的这样一些资源，可以用降低成本的一些方式，因为大家不是你的这样一个团队。

那个这不是说天天得让人来去坐班的这种方式，对吧，还有一个呢是能够去减少出差以及搬迁的费用，因为很多时候有些项目，它的那种差旅成本也是非常的昂贵的啊，那么用这一种虚拟团队的方式。

能够去让你这样一个项目比较好的去推进下，去拉进团队成员和供应商啊，客户啊，以及其他一些重要相关方的这样一个距离，虚拟团队，他利用的技术来去营造在线团队这样一个环境，就是很多时候。

我们可能会用这种网络的这种方式来去，有互动对吧，其实包括甲门县的课堂，当然我现在是在做录这样一个课程啊，咱们有直播课堂对吧，那么直播课堂其实我们是一个虚拟课堂的形式，呃。

当然感觉好像老师其实也好像在你的旁边，在这边一起来讲课，你问问题的话呢，我们也会做一个响应对吧，就是这样一个关于虚拟团队，它是有它的一些好处的，然后再看它的工具和技术，还有用的是沟通技术。

那么沟通技术呢，他说在解决集中办公或者是虚拟团队的时候的，那个建设方面的话，沟通技术本身是至关重要的，它有助于去啊，为集中办公团队营造一个融洽的环境，以及促进虚拟团队，他们能够去更好地相互理解。

因为事实上人和人之间，我们说有人的地方就有江湖啊，如果不能够很好的去互动和沟通的话，大家都不知道对方在想什么，就有很多的疑惑，很多的这样一个误解和误会，是一个很麻烦的事情，而项目的话呢，是。

我们希望大家能够去为着同样的一个目标，去努力去奋斗，那如果说彼此心里面都有一些嫌隙的话，这个奋斗就不好说了，对吧好，第二个工具呢叫做人际关系与团队技能，那人际关系与团队技能呢，这边又说了很多个。

首先一个是冲突管理，那么冲突管理我们会单独来讲啊，专门会讲冲突管理，我们会在呃下一个过程管理团队的时候来去讲，然后呢是影响力，就说我们通过一些影响力，能够去让别人更好的做一些事情，发挥你的影响力。

你知道最好的影响力的方式是什么吗，就是你变得更牛逼，当你真的是变得更牛逼的时候，通常你的影响力会扩大会扩大，当然除了牛逼以外呢，另外还有一些其他的因素，这个的话你得要去慢慢去钻研了。

呃第三个呢是激励我们这个人和人之间的话，其实人是需要被肯定，被鼓励的，被激励的啊，那么使用一些激励的方式，也是能够更好的让大家去前进，还有呢谈判，我们前面其实也看过，说谈判呢是找职能经理去谈判对吧。

那么在这样一个项目执行的过程中，你可能也需要有一些谈判的这样一个场场合，场景去聊到一些事情，然后是团队建设，团队建设估计是你最熟悉的了对吧，就是大家一起去吃吃喝喝，去玩一玩之类的。

就是通过这种非正式的这样一些方式来去，团队建设，能够去让大家呃，比如说在忙碌紧张的这样一个工作环境下，能够放松下来，诶，就是相当于是给内心充点电，对不对，同时呢人和人之间在一起去放松的时候。

彼此也会有更多的一些，除了工作以外的一些话题去聊，这样的话呢，彼此之间的这个距离感又会更加接近一些啊，所以有的时候可能会开办各种活动，比如说是那个周末的一些party啊，就会呀嗯这种就是出去搓一顿呐。

撸个串啊，洗洗脚呀，都上啊，都是我们的这种团队建设的建议，是一些方式对吧，有人喜欢去什么唱k之类的，曾经我也是麦霸啊，团队建设在前期呢是必不可少，但是它是一个持续的过程。

因为刚开始的时候我们知道刚开始形成阶段，然后会到一个震荡的阶段，我们通过这样一个团队建设的方式，能够让它比较快速的去走过这样一个，震荡的阶段，到一个那个啊正规的阶段，对吧好，我们再来看还有一些工具呢。

一个是认可和奖励，那么在项目的进行的过程中，我们说需要对成员的一些优良行为，来做任何奖励，诶，注意哦，嗯发现国外的人，他的这样一个处理方式，和国内的人的处理方式还有点不相同，他关注的是什么优良的行为。

ok他不是说要奖励这个人，而是奖励这个人的好的行为，好的行为主错或者是一些一些结果，而不是说啊这个人有多么的优秀，而是说他做这样一件事情做的不错，因为事实上呢人和人的确是有很多的不同。

但是呢我们重点关注的是说，这个人他在某一个层面上，某一件事情上或者某一类事情上，他的一个表现，最初的奖励设计计划，是在公呃规划资源管理中就编制的，只有能够满足被奖励者的某个重要需求的。

这些奖励才是有效的，这个怎么说呢，啊，就是说嗯有一些人，他对有些东西他不是很在乎的话，你给他再多，他也不会太，i don't care对吧，如果说刚好你打中他那个药的点，就不一样了。

比如说现在有很多人会说啊，九零后很难管，那么到底为什么说九零后很难管，其实可能是因为它们的生长环境跟八零后，七零后的生长环境不相同，他们更加会崇尚这样一些自由，然后有一个那叫一个被认可。

被肯定的这样一些维度，然后是自我成长的这些维度，可能会比一些其他的因素要更浓一些，所以你要关注到他自己所喜欢的那个点的话，你会发现他其实还好，也能够比较好的去配合你去做一些工作对吧，在当然了。

这是一个很大的话题，事实上不是一句两句说得清楚的，然后在管理团队建设的过程中呢，他说可以是正式或非正式的，做出一些奖励的决定，最便宜的奖励是什么，拍拍肩膀说，诶那个小伙子做得不错对吧，及时去肯定对方。

很多时候人是需要被肯定的，当然不是说你一天到晚去拍别人肩膀，这样的话显得太假了，事实上就是在适当的时候，我们去给予别人一些肯定，这是很有价值的，当人们感受到自己在组织这种价值的时候呢。

那么他就可以通过获得奖励，来去体现这样一种价值，诶这是一种载体，看到没有，这个奖励是一种载体，能够让他知道自己真的是有价值的，是一种载体啊，有的时候嗯比如说有一句话，别人说是那种嗯。

不要跟我谈理想和我的理想是不工作对吧，其实真正能力好的老板，他其实会愿意跟你谈钱的，因为钱是一个载体，它能够体现你的一些价值，先有钱，然后再有这样一个理想，这种方式的话诶就齐了啊，呃通常情况下。

金钱是奖励制度中的一个有形奖励，但是呢不是说所有的每一次有新奖励，都管用对吧，尤其是比如说你像在以前，我在北京工作的时候呢，有一些土著，有些同事编n多的资产的情况下。

然后跑过来每个月拿那么几千块钱的工资上班，他其实在乎的不是这点东西，它有它更多在乎性，它到底在乎的是什么呢，有些人估计是知道的啊，那么除了这样一个有形的奖励以外呢，事实上还会关注一些无形的奖励。

包括说成长的机会，包括说获得一些成就感，包括说获得一些赞赏，以及或者说专业技能方面有一个提高以后，能够去迎接更多的挑战，唉这些都是不同的，他会有一些不同的追求，所以我们有的时候是其实需要去跟别人去聊天。

为什么说项目经理要花80%，甚至85%以下的时间，去跟不同人去沟通和互动，一方面是要聊正经事，一方面也可以聊一些非正经事啊，可以去知道更多的讯息以后呢，你可以有意识的去给到对方，他所需要的部分。

项目经理应该在整个项目的生命周期中，尽可能的去给予表彰，而不是等到项目完成的时候，这个很重要，就说有些事情它是有个时效性，你当时做了诶就很管用，过了以后再做，别人就说是黄花菜都凉了啊。

他都已经不太记得这样一个事情了，那就是没有意义的，这是关于这样一个认可和奖励，然后还有一些工具，一个呢叫培训，我们前面其实也说过，培训是一个能够最快速的，让大家有成长的这样一种方式，对不对。

它是其实我甚至觉得，它是一种付出代价最小的一种方式，就看上去付出了一点点钱，一点点时间，但是真的是相比，如果说在工作中犯了一个什么样的错误，然后绕了一大圈那个代价，这个已经是吉祥的吉祥的啊。

培训包括提高团队成员，他的一些能力的全部活动，ok可以是正式的，也可以是非正式的，包括一些课堂的培训诶，比如说像现在对吧，在线的一个培训，ok然后计算机的辅助的培训，在岗的培训就是工作嗯，在工作中。

然后由其他团队成员来去给你做一些培训，这些都是ok的，如果团队成员缺乏必要的管理或是技术的技能，也可以把这种技能的培养作为你工作的一部分，作为你这样一个项目工作的一部分，应该要按照资源管理计划中安排的。

计那个计划来去实施这样一些预定的培训，有的时候尤其是我们很多员工，他到了就是比如说像现在的员工，他其实没有那么急切的说，看中这么一点点小钱的情况下，他其实会更愿意说，你如果能够给我提供一些培训的机会。

我就觉得很很enjoy，包括说可能会要出去呃，看一看眼界呀，看一看不同的世界啊，看一看不同的那些老师的培训的东西对吧，都是一个把它当成一个福利来对待，也应该根据管理项目团队过程中的一个观察。

交谈和项目绩效评估，来开展必要的这样一些计划外的培训，也就说根据实际情况来讲有弹性对吧，你发现什么样的一个情形，缺少一些什么东西的时候，你就去开展一些相关的培训的事情。

事实上我自己的我比较喜欢做这样一个东西，做这样一个事情，有的时候在工作过程中，然后干着干着，我发现就不会是这样的一个情况，然后我就忍不住诶，就开始去整理一些东西，然后去跟别人去做一些分享。

因为本身呃有些人是比较愿意去分享，有些人是不怎么愿意去分享的，像我这种就是比较爱分享的这种，因为我始终觉得给别人分享的时候，对我自己也是很有价值，很有帮助的啊，不是说自己多么的大公无事。

而是说在这个过程中，我是一个利他的行为，同时也在立即呃，然后培训的成本，通常应该要包含在项目的预算中诶，我们在前面做个估算的时候，在制定预算的时候，你会发现把这个东西也要加进来啊。

或者如果增加的技能有利于未来项目的话呢，可能由执行组织来承担，你说可以由那个整个大的这样一个，机构组织来去承担，但是呢也可以是由这样一个项目组本身，来去云承担，就根据你的需要来培训。

已经可以是自己请讲师，也可以是在外面请讲师，比如说像以前曾经有一个时间段里面工作，我们好像是在每个礼拜四的下午，礼拜五的下午四点钟，然后我们就会有一个讨论会，然后就大家就可能某一个人。

员工就会把一些东西整理了以后跟大家分享，这样的话每个人轮一次，一轮就轮了几个月下来对吧，呃然后分享的时候也不是他一个人在讲，然后大家再去讨论和交流，我觉得这种方式其实也是比较能够。

有利于大家一起来进步的，并且呢能够去练就大家这种分享的技能和心态，挺好的啊，然后还有一个工具呢是个人或团队的一个评估，个人和团队评估的工具，能够让项目经理和项目团队的洞察，他们的一些优势和劣势。

也就是说大家当下的这样一个情形，那么这样一个个人和团队评估的这一工具呢，能够让项目经理更好的去，知道大家的一些偏好呀，愿望呐，以及如何去更好的来去跟别人去打交道，那这个工具有很多种不同的工具啊。

什么态度调查，专项评估，结构化的反弹能力测试，焦点小组等等这些工具，事实上这些工具好像我都没怎么用过啊，可能是说他加了一些专业的名词，根据你的需要来，事实上呢就是我们每个人都会心里面有杆秤，对不对。

都会去判定啊，我单向建一个项目团队的这样一些成员，这些小伙子，这些小姑娘她的表现怎么样，我心里面肯定会有一个想法对吧，然后当他但觉得他可能在某些方面，需要去加把劲的时候，我们就可能会唉来聊一聊。

然后去互动一下，可能是这样的一个情形，那么通过这样一些评估的话，其实是能够得到一个结果，结果呢会是一个评判，同时我们在项目结束的时候，不是要给大家发奖金吗，项目奖金的话可能也是在这。

在这一部分也是有一些参考的啊，然后再来看的是团队绩效的评价，这是它的一个输出，那么建设团队输出中团队加评价呢，是说我们应该要对团队成员有一个有效的进行，正式或非正式的评价，有效的团队建设策略和活动。

可以提高团队的绩效，从而实现项目目标的可能性，那么这样一些有效的评价，你看一下包含这样一些内容，一个是个人技能的改进诶，然后从而使得他能够去更好的去完成任务，更能够去胜任这些工作对吧。

一个是团队能力的改进，就整个团队成员能够更好的去胜任这些工作，能够去完成一些任务，以及团队成员离职率有下降呃，事实上在不同的行业里面有不同啊，比如说在i t行业的话，这个离职率其实一直都是。

还一直都会有人进进出出哈，我一直都记得我第一次有人离职的时候，哇，类型你一个难受啊，后来看多了以后也就习惯了习惯了，还有一个是团队凝聚力的加强，能够使得团队成员能够去公开，公开分享这些信息和经验。

我觉得这个其实你可以用这种啊，一个团队的行为意识来去做到，比如说就像我们之前有曾经有过的，就是每一周的定一个时间，大家一起去交流讨论和分享，发现还比较有效果啊，我觉得比较不错。

但大家觉得分享是一个常态的时候，他就不会觉得这个事情有多么有多么夸张，多么难，呃，通过对于整体的绩效的评价呢，项目团队能够去更好的去识别出，所需要的一些什么特殊的培训啊，什么辅导，然后协助这样的话呢。

我们可以有意识的去给到他对吧，呃比如说像我们自己的话，现在现在我所从事这样一份工作是培训讲师，那培训讲师的话其实有一个很重要的技能，就是做p p t，所以我们发现诶这ppt做得好惨，好菜呀。

做的是好丑啊啊，这就专门会去找一些这种课程来给大家做培训，对吧，事实上你在这自己做的这一过程中，不断的去做一些调整。

24年PMP网课全集免费看，114集pmp项目管理视频精讲视频-零基础 - P102：0910激励理论 - 冬x溪 - BV1Zo4y1c7Yh

好接下来我们一起看到的是一个叫激励理论啊，这个激励理论呢他考的不是很多，但是呢我们还是需要去知道一下，考的比较多一点的，是关于马斯洛的需求层次理论，和这样一个麦克雷格的x理论和y理论，用的比较多一点啊。

首先呢马斯洛的需求层次理论，我们在上大学的时候应该都多少都看过啊，在政治课上面对吧，呃他把这马斯洛这是一个人的名字啊，他把这样一些人的需求呢分到了五个层次，五个层次呢分别是首先第一层，最底层叫生理需求。

生理需求，你看他说是食物水空气衣服，还有信，这些都是最基本的这样一个生理的需求，ok越底层的需求越旺盛，生命力越强，如果这样一个需求没有满足的话，他可以做很多破坏性的事情。

所以你发现是叫什么穷山恶水出***民，他不是没有根据的，就是因为在这个地方，他的连生理需求可能都没有太满足的话，那他就敢铤而走险，就是这样一个情形啊，所以有的时候那种条件优渥一些的地方的话。

你发现那个人他其实会文明程度会更高好，第二个呢是安全需求，就是当生理需求基本得到满足，以后他会追求的是安全需求，就是他希望是安全的，稳定的，能够避免受伤伤害的，ok这个的话其实目前在中国大陆的话。

完全都满足到了对吧，然后第三个呢是社会需求或者社交的需求，就是我们会希望能够有一些朋友，然后希望有归属感，然后希望有有爱，这个的话，因为我们人都不是生活在真空中，所以都会有一些互动啊。

当然了你也会发现很有意思，就是说呃很多时候女孩子呢是朋友越走越少，就是以前在念书的时候都有好几个闺蜜，然后到了参加工作以后，内心都不怎么联系了，然后男生呢是朋友比较少，但是就那么几个。

结果后来发现后来好像慢慢的不会少，可能还会更多，也是很有意思的事情啊，那么事实上人和人之间，就是人有这样一些社交的需求的话，你会发现他类型会更健康一些，他找了一些群体的话。

他就不会自己很闭塞的去关起门来做一些事情，好，再往下面走呢，到了尊重的需求，尊重的需求，他说是有成就感，能够受到尊尊敬，然后能够引起别人的注意，事实上人都会有这样一部分，对不对。

包括说老师每一次给你们讲课的时候，我都想把头发洗干净一点，这样的话至少没有头皮屑，看上去显得精神一点，对吧啊，就是包括说我们做很多工作，可能呃比如说像那种嗯像农民工，他去搬水泥什么的。

他的工资可能比好多那种小白领都要高得多，但是那些小白脸他会不会去做那些事情，他还是不想去做，他觉得愿意待在一个啊，窗明几净的这样一个办公楼里面，在一个写字楼里面诶感觉是不一样。

他会觉得好像在这一部分是更加不一样一些，所以人都会有这样一部分的维度，只是说有一些人后来到了社会上以后呢，他是能够去实现这一部分，有些人是实现不了这样一部分，这个是有有区别啊，好再往下面走呢。

到了自我实现的需求，ok就是不断的自我学习，不断自我发展，对自己有更高的要求对吧，人们只有在较低层次上的这样一个需求，得到满足以后，较高层次的需求啊，这说的是通常情况有没有特例，当然也有特例啊。

比如说什么呃，像那个什么甘地啊或者什么之类的，就是一定是有这种特例的，但是呢他不能够，你不能拿它来去概括全部，因为事实上绝大部分人都是底层需求满足，然后再往下一层，下一层需求满足，再往下一层。

有这样一个慢慢来的这样一个情形啊，哈通常是这样的啊，这是马斯洛需求层次理论，你只要你只要记得就越往下的需求，它的力量越强大，它的生命力越旺盛，好第二个呢是麦克雷格的x理论和y理论，这个呢怎么说呢。

首先它有两个理论，而这两个理论呢刚好是对立的，他讲了一个是x人，认为说人是消极的，懒惰的，逃避工作的，缺乏进取心的逃避责任的，那么对于这样的人你要怎么办呢，如果你作为一个管理整理，面对的是一群这样的人。

你会怎么办，首先应该是脑袋疼对吧，第二个是赶紧去找一根鞭子，谁不听话就抽他一鞭子啊，所以这一轮这类人是需要在后面去抽鞭子的，如果你自己的话，你愿意被别人抽吗，但是不愿意，所以打个叉啊。

你这样去记它就好了，打个叉你自己不愿意去接受这样的一个被管理，ok然后呢y理论是什么呢，y理论他认为说是人是积极的愿意工作的，然后愿意进步的，然后是愿意承担责任的，也就是说是嗯给你一点点机会。

你就自己去往前奔跑的这样一种类型，那么如果是你的话，呃如果说你的一堆员工都是这样的员工的话，你会怎么样，你会不会管得管得死死的，当然不会，对不对，你会给他更多的空间，那么同样的你作为一个被管理者的话。

你是不是希望别人给你更多的空间，你希望的对吧，你觉得你自己刚好就是这样的类型的人，所以你是yes，接下来去记它就可以了啊，所以这个y0 是你不喜欢的，然后这个x0 是不错，就是我对吧啊。

这是这样一个情形，通常情况下的过往的这样一些管理，就是以前那种什么生产线啊啊，流水线呢，可能更多的倾向是x理论的这种方式，来去管理人，而现在的这个社会这种什么都市白领阶层。

那么通常都是用y理论的这种方式来去管理，会更多一些好，然后再往下面来看呢，这是赫兹伯格的双因素理论，那么这样一个双因素呢还是两个，一个叫做保健因素，一个呢叫激励因素，他们俩是这样的一个差别。

就是说保健因素呢是说的是有一些东西啊，他如果不满足的话呢，我就我就要造反，如果满足了以后呢，嗯我也不会觉得就怎么怎么样，我觉得好像还理所当然的，支持这样一个保健因素。

它是应对那些个呃马斯洛需求层次理论中，比较低层次的东西，就是那些什么啊，最最最底部的这些这些工作条件啊，工资啊，同志关系啊，安全啊之间你看就是这些安全社交，然后那些食物水空气这种生存的这样一个维度。

它相当于是马斯洛需求层次中，第一层次的较低层次的需求啊，而激励因素是什么呢，激励因素是说有这样一些东西，如果你没有去没有它的话呢，好像我也没关系，但是如果有了它的话呢，哇哦我就要更加往前冲的那种感觉。

那么这个呢就叫激励因素，它是导致说满足感的这样一些因素，能够真正的去起到激励的作用，能够燃起你的小宇宙啊，所以他说什么责任呢，自我实现了职业发展呢得到承诺啊，你看它相当于是马斯洛需求层次中。

比较高层次的这样一些需求，也就是说后面这几个什么受尊敬啊，有成就感呢，然后自我发展，自我学习啊这些，ok这是关于激励因素和保健因素这两个，然后这边还有一个呢是弗鲁姆的期望理论，他说是一个行为倾向的强度。

取决于他对于这样一个行为，可能带来结果的一个期望值，这个怎么说，有的时候我们做一件事，做同样的一件事情，如果是两个不同的人去做，一个人是满满满怀着期望去做，他可能会发现这个事情其实好像也没那么困难。

但是如果说一个人觉得好像也无所谓的，这种方式去说，他发现这个事情可能障碍重重，就是跟我们本身对于这样一个事情看待的方式，会有很大的一个差异，如果一个人认为努力工作就会带来成功的话。

那么他可能往往就会有加油去工作，但是一个人觉得哎呀，这个工作嘛就就是那个什么混时间，那么这样的话他就往往就是在混时间，然后越混越怎么样，所以这是他的这个期望理论，其实是说你对这样一个事情的态度。

或者说是期望是什么样的，他就会影响你后来的这样一些行为举措，还有一个呢是麦克里兰的这样一个叫动机理论，他这个动机理论说的是说人有不同的需求，那么这样一个不同的需求，可能概括起来会分到三种。

一个呢是成就感的需求，一个是权力的需求，还有呢是亲和的需求，那如果说你作为一个管理者的话，你要给不同的人去分配不同的工作的话，事实上你是需要去考虑到他们的这些本身的，这些需求信息，如果说有一些员工。

他刚好是这种成就需求类型的，那么你可能就需要去给他一些比较有挑战性的，又能够实现的这些目标，能够让他哎去找到一些成就感对吧，如果说有些人他是寻求权利这种类型的，那么你就给他赋予一些能够体现他工作权利的。

这样一些东西，而还有一些人他有亲格的需求的话，那么你可能会提供一些有合作的，而竞争性相对小一些的这样一些工作环境，这都是有可能的对吧，以上这些信息呢事实上都是一些比较大的理论。

事实上如果说你要详细的去了解的话，都是别人有专门的一本一本的著作来去讲述，我们只是简单去认识一下，有机会可以去深入的了解一下。

24年PMP网课全集免费看，114集pmp项目管理视频精讲视频-零基础 - P103：0911管理团队 - 冬x溪 - BV1Zo4y1c7Yh

大家好，接下来我们一起分享到的是项目资源管理，这一章的管理团队这样一个内容，那么管理团队呢，其实是会希望说能够让我们的团队更好的，按照我们所制定的方式来往前进，去推进这样一个项目对吧。

但是人和人在一起难免会有一些冲突，所以呢这边要去管理一些冲突，他说要去跟踪团队成员的这些工作表现，来去提供一些反馈，以及要解决问题，并且管理项目团队的一些变更来优化绩效，我们看一下啊，它的首先一个。

当然这个章节，它最最重要的一个内容呢是关于冲突的管理，我们一会会单独把冲突管理拿出来说啊，然后看一下它的输入，首先应该是资源管理计划，告诉我们怎么样去做这样一个管理团队的事情，然后经验教训登记册。

也是告诉我们怎么做管理团队相关事情对吧，然后呢，团队的派工单其实就说了，团队成员的这样一些组成，以及团队专程，希望我们团队应该要去遵守的这样一些规则呃，除此以外呢，在这样一个过程中可能会产生一些问题。

日志的话需要分派给团队成员来去做处理啊，这边有工作绩效报告，是团队成员的这一工作绩效报告，以及团队技巧的一个评价，这是前一个过程去评估团队，评估个人得到的信息对吧，然后是事业环境因素和组织过程资产。

它的工具和技术呢一个是人际关系和团队技能，这里面包含了很多，一个是冲突，管理是一个比较重要的一个大的内容，一个呢是制定决策，一个是情商，看到最多是件很大的对吧，影响力也是很大的，然后领导力也是很大啊。

第二个呢是项目管理信息系统，就是通过这些系统呢，能够去让我们知道当下的一些呃，有一些记录性的信息，能够去收收收理，能够去收集和整理，那这样的话能够去帮助我们更好的去管理，这样一个项目好。

然后他的输出呢一个是变更请求，一个呢是对于管理计划的更新，一个是文件的更新，还有是事业环境因素的更新，这也是出现很多次对吧，就不讲，那我们重点会讲这些工具和技术相关的内容啊，我们一起来看一下。

首先看到的这样一个内容呢是，管理团队的一些基本概念，首先管理团队的话呢，它的重要作用是影响团队的一些行为，管理团队的冲突，并且去解决问题，管理团队，他需要借助多方面的这样一些。

管理和领导的技能来促进团队协作，来整合团队成员的工作来，去创建这样一个高效的团队，他说进行管理团队的时候，要去综合运用各种技能，特别是沟通冲突，管理谈判以及领导技能，我们也会去看到这样一些技能啊。

项目经理应该向他的成员分配，富有挑战性的任务，呃，就像我们说smart原则中，要分配一个他能够去完成的，同时呢也是比他稍微高一点点，就是跳一跳可以去摘桃子的这样的任务。

你不要分配给跳一跳摘星星的这个任务，他是完不成的啊，然后呢要对那个优秀的绩效进行一个表彰，前面那个啊建设项目团队才看过啊，然后项目经理应该要去留意团的成员，他是否有意愿和能力来完成工作，一个是意愿。

这也很重要，首先你心里面有意愿的话，你才有可能会把这样一件事情做好，如果说意愿度都不够的话，这个事情做起来其实是很困难的啊，第二呢是有能力去完成，光有意愿，没有能力的话，这也是不行对吧。

有的时候你会发现有的时候招一些小孩的话，他有点眼高手低，就他虽然意愿很爆棚，他的信念也很强大，但是他的工作技能还是差了那么一点点，这样的话其实也是一个很困难的事情，我们也需要对他做一些培训的工作啊。

然后需要去调整相关的管理和领导力的方式，相对那些已经展现出能力和有经验的，团队成员的话，技技术能力较低的团队成员更需要强化监督，也就是说那些能力弱一点的话，我们可能需要耗费更多的时间和心力，在他们身上。

而事实上管理团队他只是告诉你说，我们重点需要去了解团队成员的行为，以及去影响团队成员的行为，当他们之间发生冲突的时候，我们要去处理他的行为，好再往下面来看呃，它的一些工具和技术，首先一个呢是管理冲突。

我们把它放到最后，所以呢我们就单独来看，就就直接跳过这一部分，只是你要知道成功的冲突管理，它是可以提高生产能力，可以去改进工作关系的，有的时候你会发现争吵一下，其实不一定是坏事情。

有可能会让他彼此又有一次机会往前冲啊，更加的和谐，有可能当然不是鼓励大家都去发生冲突，而发生冲突，有的时候会收不住，结果就一拍两散，也有啊，好一个工具和技术啊，人际关系与团队技能中呢叫制定决策。

制定决策，他说是在这种情况下的话，决策的能力，包括谈判能力，以及去影响组织和团队的这样一个能力啊，怎么去影响呢，这边有一有有端的，有这样一段啊，要第二呢是情商，情商说到这个词，其实好多人都脑袋疼对吧。

就是觉得这个东西很虚，到底什么叫情商，我们在生活中，很少会见到那种什么特别高情商的人，尤其是当你的工作本身不是特别复杂的时候，那些高情商人太展现没有施展的余地啊，所以好多人好多时候都是在电视里面看到。

那些人情商很高之类的啊，那我们看一下情商到底是什么鬼，他说是去识别个人情绪，评估个人情绪以及管理好个人情绪的能力，你注意哦，这里用的是管理，而不是控制啊，识别个人的情绪以及他人情绪以及团队的情绪。

然后评估个人情绪，他人情绪和团队情绪以及管理个人情绪，团人情绪，他人情绪，项目管理团队能够用情商来了解，评估和控制团队成员的这样一些情绪，来预防他的一个预测，他的行为来自于确认大家的关注的焦点。

以及跟踪团队成员的这些问题，来达到减轻压力，加强合作，所以说了这么多，其实最后的目的是为了能够去啊，让团队成员更好的去为这样一个项目来服务，对吧，嗯所以管理情绪也好呀，了解情绪也好呀。

只是为了能够去疏导他，能够去更好的去工作，比如说我一直印象很深刻，就是曾经啊像我这种人一般工作不怎么代工，但是曾经有一次，就是我也不知道是发生了什么样的事情，或者什么事情也没发生，就是心情特别不好。

然后我就跟老板说，我说最近心情很郁闷，然后老板说呃，要不然的话，那我就放你半天假，我说好像也好像还可一样的对吧，有的时候事实上你会发现，稍微多一些时间去休息，就是什么都不想放空。

另一个状态能够让你去恢复这样一个元气好，然后还有一个呢是影响力，这是人际关系和团队中的一个很重要的能力，就是很多时候啊，你作为一个项目经理，你的权利通常是非常小，就是什么命令的职权。

或者是一些什么奖励的权利啊，惩罚的权利啊，都非常非常的弱啊，都是很弱的，那么如果我们能够去影响相关办的话，那么这个能力确实很重要的，它能够去对保证项目成功有很关键的作用，而这个影响包括哪些呢。

一个是说服的能力，还那也叫说服能力啊，就是去说服别人来做一些事情，或者是认同一些事情，清晰地表达观点和立场的能力，唉这个也很重要，还真别说很多人，他没办法去清晰地表达自己的观点和立场，尤其是有些人。

他可能会觉得说不表达是一种最好的表达，那这样的话让人觉得很难受啊，积极且有效的倾听很重要，因为很多人都会人都会有一种表达的欲望，那我们能够让对方表达，我们去倾听，这样的话呢他会更好的去跟你有互助。

有些作对吧，了解便去综合考虑各种观点，这个其实是在倾听的前提下，对不对，好，然后去收集信息，然后去解决问题并达成一致，这是你的这样一些影响力，所以你能够去把你的信息表达出来，你能够去倾听到别人的声音。

能够去综合各种信息，然后去解决问题，这个很重要啊，还有一个是领导力，领导力呢他说的是领导团队，激发团队来去做好本职工作的这样一个能力，也是让同学们，让同志们能够更好的去做好他该做的事情啊。

呃它包括各种不同的一些技巧啊，能力啊，行动啊，事实上包括说沟通一些愿景，鼓舞项目团队高效工作都是很重要的，这些东西都好虚，有没有，虽然好虚，但是就是你要修炼他很不容易，但是如果真的是修炼成的话。

你会发现你是一个变得特别的人啊。

24年PMP网课全集免费看，114集pmp项目管理视频精讲视频-零基础 - P104：0912冲突管理 - 冬x溪 - BV1Zo4y1c7Yh

好然后接下来我们一起来看到的是管理冲突呃，关于冲突呢，事实上本身在项目执行的过程中，冲突是必不可少的，甚至是不可避免的，那么成功的冲突管理呢能够去提高生产力，改进工作关系啊。

这边讲到一些冲突的处理的一些事情啊，说意见分歧是有利于提高创造力和改进，也说是改革对这样一些东西，假如意见分歧能够成为负面因素的话，应该是要去呃，先由团队成员解决，先先由团队成员解决。

然后如果冲突了以后呢，项目经理去协助来去促进解决，可以采用直接的合作的方式，然后尽量是私底下处理一些冲突，ok私底下处理，事实上这也是pmi的这一套规则，就是说啊一些嗯涉及到一些隐私的东西啊。

或者一些让别人觉得不是很想说的东西啊，最好是私底下去解决，如果破坏性持续存在的话，那么最好是用正式程序，也就是说当这个东西还不是很严重的时候，我们私底下去把它给处理掉是比较好的。

并且呢首先由这样一些团队成员自己去处理，他处理不了了以后呢，项目经理在啊接入进来做做这样一些处理呃，这边有一些关于那个冲突引发的一个原因，我们看一下，一个是资源有稀缺，但资源很稀缺的时候。

大家对于资源的分配可能就会有不同的意见，有不同的想法，那大家都会要去争抢，那不管对于谁，总觉得是对自己不公平对吧，然后呢是关于进度计划这一块，因为大家对于这样工作任务的，时间上的一个分派是要求不一致的。

它跟第二个其实是一样的啊，跟你三个啊，就说是工作优先顺序的排序，到底是先做了一个，后做了一个，到底是为这样一个事情花了多少时间，还是花更长时间，还是花更长时间，这个也都不一样。

技术观点不同导致有可能会发生冲突啊，我曾经在带团队的时候，的确是也出现过，有同有两个同事，然后呃对于某一个事情的开发，用哪种方式来去做，真的是那个就是面红耳赤，然后那个脖子上面都冒冒那个青筋啊。

其实我当时在想说，我们对于一个工作场合，对于一个工作场景的话，我们是否需要有这么努力的，去产生这样一个冲突，其实这种方式也可以达到另外一种方式，也可以达到，何必要真真诚那样一个程度，当然了。

顺便也得表扬一下，就是我的同事的确是工作很用心啊，把那个东西带入的非常的就是很很单纯，一回事对吧，还有一个是工作风格和管理的这样一个，程序不相同，因为人和人的工作风格是实际上有很大的一个，一个偏好对吧。

包括说嗯，不说那个项目管理团队的这样一个冲突，包括说现在比如说在老师在讲课，然后学员在听课，那么中间也会有很多的冲突，就是说有些人会觉得你这种授课方式，刚好是我很喜欢的，偶尔喜欢的不得了。

也就是说你这种收购的方式，刚好是我很不喜欢的，不喜欢的不得了，就是很很讨厌，那都会有让你让老师去调整的话，其实很难去调调了一个呃大家都喜欢状态，我也没办法让所有人都喜欢，所以我只能是说。

尽可能是自己喜欢的这样一个状态，当然了嗯还是多一点，人喜欢更好一点，但是我不求所有人都喜欢啊，呃所以这是工作风格不相同的话，也会导致有很多的一个团队冲突，然后呢还有一个是对于花多大的代价。

这也是一个冲突，然后呢摆在最后的是个性，请注意哦，个性是放在最后面的哟，就是人和人之间的一些个性的差异，他是放在最后面的，通常它不应该作为一个重要的一个原因，事实上就是因为老板请你过来是工作的。

而不是请你来耍性子的啊，所以通常做一个事情的话，不应该把它作为一个很重要的一个信息来对待，那么对于冲突的产生，我们到底要怎么样去处理呢，一般来讲是采用团队的基本规则，我们刚刚有看过这团队章程，对不对。

团队章程是指团队大家一起去制定的，这些基本规则，如果能够用规则来去搞定的话，当然是更好的啊，以及团队的规范，还有一些成熟的这些管理实践，包括说什么沟通啊，嗯角色定义啊之类的来去减少冲突，然后呢。

这里还有常见的五种冲突的解决方式，首先第一个叫撤退和回避啊，我得说明一下，这个这部分的刚好是比较重要的啊，你顺便记一下，一个是冲突的撤退或者回避，也就是说当双方之间发生冲突的时候，有一方从冲突中给退出。

ok冷静一下对吧，就是不参与到这样一个冲突了，我退出，但大家冷静一下以后，再去回过头来再去想这个事情，也许处理方式就不一样，虽然说他是一个比较消极的一种处理方式，说是将问题推迟到准备好充分以后再做。

或者是把问题推给其他人去做，但事实上冷静有的时候是很有必要的，因为往往在不冷静的时候，给出的这些结论也好呀，都是非常不理智的啊，嗯第二个呢是缓和包容，缓和包容呢它其实就是一种体现情商的方式。

它什么强调一致性而非差异，也说当双方有冲突的时候，我们重点去强调我们都有共同的这样一部分，ok强调这样一个一致性啊，那么这样的话呢，就是彼此之间关系就会得到一些缓和，会融洽一些啊，所以这是关于缓和包容。

顺便记一下，就是他是一个能够体现出你作为一个项目经理，情商的这样一种处理方式，就是大家都不得罪，同时呢把这个事情也能够让它淡下来，能够去去处理掉，对吧好，还有一个呢是妥协调解，妥协调解。

这里面的话我们看到妥协生活就像什么，然后你不能够反抗，你就享受吧对吧，只能妥协啊，妥协，他说的是寻找一种双方都在一定程度上满意，什么叫一定程度上满意呢，也就是说双方都要退让一步，都在一定程度上没法满意。

叫双输，就是各自退让一步的这样一种处理方式，那是不是这种方式就不好呢，当然也不是，它在很多时候都是管用的啊，所以这些方式其实没有说哪种就特别好，那种特别不好啊，呃然后呢强迫命令，那么强迫命令。

我们看到这个词感觉是有点怕怕的感觉啊，但是他事实上他说的是呃，只取一方不取另外一方，他是不是就一定一无是处呢，no no他在某种情况下特别管用，就是当事情很紧急，情况很紧急的时候。

我需要快速来一个决定的时候，需要快速把这个东西给解决掉的时候，你用它是非常方便的，它是一种输赢的这样一种方案，就是有赢有输，就只是采取某一方，不采取另外一方，这样的话能够让这样一个事情快速平息掉。

还有一个呢是合作解决问题，通常情况下大家都会觉得，合作解决问题是最好的一种方式，就是他能够去综合考虑不同的观点和意见，然后大家一起来来来坐下来，我们一起来聊一聊，那么采用这种合作的态度来去开放式的对话。

来去引导大家达成共识，或者是引导大家得到达成一个承诺，这种方式是一个双赢的局面，所以他肯定是最好的，但是它也有它的弊端，就是首先耗的时间可能比较长，就是他可能耗比较长的时间才能搞定对吧。

同时呢对于你这样这样一个项目经理，你能够你能否去引导大家一起来，放下自己的内心的这样一个怨念也好呀，怨气也好呀，然后来好好的去交流讨论一些事情，能否做到，能否去引导大家一起来达成共识。

这个的话对于项目经理其实也是有考验的啊，当然理论上来讲的话呢，这种方式肯定是最好的方式，呃我们再往下面来看，就是影响冲突解决的一些因素，首先呢那个关于那个冲突管理，项目经理解决冲突的能力。

他往往会决定着项目管理团队成这样一个成败，那不同的项目经理可能会采用一些不同的方式，来去解决冲突对吧，影响冲突解决的办法有这样几个要素，首先一个呢是冲突的重要性和激烈程度，如果一个冲突特别重要。

你肯定会很上心的赶紧去做对吧，还有就是如果冲突当前是很激烈的，这样一个情形，你你可能会马上抛开一些手头的事情，赶紧去处理，然后解决冲突这样一个紧迫性，就时间的这样一个维度，有些事情是必须得快速处理。

快速响应，有些事情他可能会缓一缓，也没那么多的关系，这个根据不同情形来呃，涉及冲突的人员的相对权力，这个也是一个很麻烦的事情，就是如果说你是一些呃boss和boss之间的争吵，你会怎么办。

只能是悄悄溜掉啊，他们爱吵吵去对吧，然后维持良好这一关系的重要性，事实上就是说呃不好撕破脸，来日好再相见对吧，永久或者是暂时的解决，通常比如说那个回避的方式就是暂时，然后比如说是那种强调一致性。

它可能也是一种暂时，但是你要去永久解决冲突的话呢，还是面对面来去来去沟通处理和解决问题，这样才能够去永久解决冲突啊，啊这是关于冲突管理的这样一些相关信息。

24年PMP网课全集免费看，114集pmp项目管理视频精讲视频-零基础 - P105：0913控制资源 - 冬x溪 - BV1Zo4y1c7Yh

接下来我们一起看到的是项目资源管理，这样一个知识领域中的最后一个过程，叫控制资源，那么控制资源它是要干嘛呢，他控制资源，他说是要去确保按照计划的这样一个项目，分配实物资源。

以及要根据资源的这样一个使用的计划，来去监督资源的这样一个实际使用情况，然后呢采取必要的一些纠正措施，它的落脚点落在哪里，有没有发现落脚建一个实物资源啊，也就是说我们前面那个建设团队也好呀。

管理团队也好呀，他重点关注的是人这样一部分，关注的是人力资源这一部分，而现在这样一个控制资源呢，它关注的是物质，食物资源这样一部分，我们来一起看一下它的输入输出工具和技术，首先第一个它的输入。

一个呢是项目管理计划中的一个资源管理计划，诶，会关注到我们怎么样去做好这样一个，控制资源的工作，然后第二个呢是项目文件，项目文件中有一个那个经验教训登记册，也会是同样的告诉我们怎么样去做好控制资源。

建一个相关的事项对吧，然后除此以外你可以看一下啊，这里有个资源分配单，这里有个资源分解结构，这里有个资源需求，都是资源相关的这些过往的一些信息，ok也是我们所计划的这样一些信息啊。

然后除喜欢的一个是问题日志，因为在做项目的过程中所遇到的问题，通常都会都会分派给某些资源来去做，同时呢问题的解决也是需要有资源，同样的风险登记册中的风险也是一样的，需要分派人员去盯着。

然后如果风险真的发生呢，也是需要耗费资源去处理去运用，所以他们都会作为一个重要的输入，然后呢是工作绩效数据，也就说我们在执行的过程中，所观察到所收集到的这样一些，实际项目的进展的这些数据信息啊。

那么它会是我们的一个实际情况对吧，他会把那个计划的情况和实际情况来做对比，这就是实际情况来，它跟这样一些计划的东西做对比，然后除此以外呢，还有一个协议，就是如果说刚好涉及到甲方。

乙方的这样一个项目的话呢，它会涉及到关于协议的这样一部分，然后是组织工资产好，他的工具和技术也是我们会稍微讲解一下的，关于说什么备选方案的分析，见过对吧，成本效应的分析也大概有见过啊，绩效审查也见过。

趋势分析也都见过什么问题解决也都见过，包括说这样一个人际关系与技能，这种谈判和影响力，我们刚刚才看过，说要去通过一些谈判的事项，或者通过影响力，包括什么说服能力啊，然后倾听的能力啊。

然后处理问题的能力啊之类的对吧好，然后这边还有一个呢是项目管理信息系统，因为我们使用这些项目管理信息系统的话，能够促使我们能够把这个事情可能更好的去推，进，他最后的输出是工作绩效的信息。

就是这样一个项目，当下的这样一个健康情况之类的啊，变更，以及若干的项目管理计划的更新和文件的更新，这边包括资源管理计划的更新，进度的更新，还有成本的更新，然后文件呢包括假设日志和风险登记册对吧。

然后呢是经验教训以及资源资源分解，结构物质资源分解，还有问题日志好，我们一起来看一下关于控制资源这样一个过程，它的这样一些重要信息，首先这个过程它的主要作用是，确保所分配到的资源适合和事实。

势必可用于项目，并且在他不再需要的时候能够去释放掉，ok控制资源，它的关注重点是实物资源，包括这样一些设备呀，材料呀，设施啊，以及一些基础设施，他跟咱们前面的管理团队不相同，管理团队他关注的是团队成员。

在整个可更新资源分配的时候呢，需要把已经使用了这样一些资源，以及还有的资源都需要去做一些了解，这个有没有发现跟咱们在政治管理中，就是项目成本管理里面有个政治管理，跟另一个地方的监控很有关系。

我们在监控的时候，我们是要去关注已经做了多少，将来还要做多少，还需要花多少钱，已经花掉多少钱对吧，这里面说的是已经使用了资源，以及还需要画的资源控制资源，它会关注资源的这些输出。

以及及时去识别到和处理一些资源缺乏，或者说是资源有剩余的情况，这跟风险管理中那一块也是很类似啊，就分风险管理中，在后面呢我们会要做这样一个储备分析，会关注已经用完多少储备，还剩多少储备。

这个这个储备够不够，他跟他这个很相似啊，确保根据计划或者是项目需求来去使用资源，以及去示范量资源，再出现资源相关问题的时候，要去通知相对应的这样一些相关方影响，可以去导致资源使用变更的这样一些因素。

以及直接变更发生的时候，要去管理变更好，我们一起来看一下它的这几个工具，首先一个呢是额数据分析中的备选方案分析，备选方案分析，是我们要去找到那种若干方案中的一个最佳方。

案来解决一些呃资源使用偏差相关的问题，就是如果说出现一些偏差的话，我们看备选方中哪种方式最优的，能够是对于项目来讲是最好的对吧，你看他说呃，加班金，加团队资源等等这些方式来去与颜值交互。

或者说是阶段性的一个交互相比较，权衡利弊，有没有发现加班说的是吗，在咱们项目进度管理中说的一个词叫赶工，对不对，然后增加团队资源也是赶工的一种方式，对不对，那么就是说我们用赶工和用这个项目。

有延期交互这两个东西的话，看哪个是对你来讲更划算，更合适对吧好，第二个呢是成本效益分析，那么成本效益分析呢，他说是看这样一些成本出现偏差的时候，哪一种方式的纠正能够是比较最优的。

也就是说我们的投入和我们的产出，来做一个对比，看哪种方式投入是最合适最优的啊，然后是绩效的审查，绩效审查，他说是测量比较和分析，这样一些计划的资源使用和实际的资源使用，它们之间的一些差异，ok呃。

其实跟我们说我们的那些经常说的偏差，分析相似，对不对，就说是计划的以及实际的，然后看见一个差异到底有多大，当然他这样一个差异的话，可能会是一种量化的方式来去来去测量啊，分析成本和进度，绩效的信息。

有助于去指出可能影响资源使用的问题，因为其实资源他肯定会涉及到这样一些成本，可能会涉及到进度，实际上你花同样的资源去做事情的话啊，你画的资源越多，你做的事情可能会相对来讲会越快对吧好。

这边还有一个趋势分析，他说在这两个过程中，团队可能会根据需要来进行趋势的分析，基于当前的这些迹象信息，来确定未来的阶段所需要投入的资源，其实这个跟前面那个呃有什么不一样吗，好像也然而并没有对吧。

就是说我们要知道已经花了多少资源，以及还要去知道未来需要多少资源，ok对未来有一个预测啊，预测其实就是趋势分析的这一块，这并且呢我们通过这种情形来分析判定说，了解到当下这样一些迹象是在赶上还是在恶化。

这也是我们需要去关注的好啊，这边还有一个工具叫问题解决，那么问题解决，它说是可能会使用到一系列的工具，来去帮助他解决出现的问题啊，我们重点看这个好了，我觉得看底下这样一个你看他问题解决的步骤。

我们好像前面也也见过，对不对，首先是去识别问题，明确到底是什么问题，然后呢要去定义问题，就把问题作为一个你能够去hold住的这一部分啊，他说是将问题分解到可以管理的小问题，然后去做一些调查，去收集数据。

然后去分析找到问题的一些原因到底是什么，尤其是它的根本原因，根本原因用什么工具，因果图，雨果图，或者说是叫石川图，对不对，好，然后找到根本原因以后呢，然后去对症下药去解决。

然后从众多的解决方案中选择最合适的另一个，ok那么众多了解决方案中选择最合适的一个，是不是有点像那个什么备选方案分析的那种，类似的对吧，然后最后是去检查这样一个解决方案，看到底你做的好不好。

确认一下最后的结果啊。

24年PMP网课全集免费看，114集pmp项目管理视频精讲视频-零基础 - P106：0914项目资源管理ITTO - 冬x溪 - BV1Zo4y1c7Yh

最后我们一起来看一下整个项目资源管理，这样一个知识领域，它的一些输入输出工具和技术，也是我们所谓的it to，首先第一个过程叫规划资源管理，那么既然是规划资源管理，它一定会有这样一个输出。

叫资源管理计划，对不对，有这样一个资源管理计划呃，他会告诉我们要怎么样去做好这些，估算活动资源呢，然后去啊建设团队呀，管理团队呀，然后怎么样去做后续的这样一些事情对吧，然后还有一个重要的输出呢。

是啊团队章程啊，当然我得说明一下，资源管理计划中包含了很多内容啊，待会去翻一下，然后第二个输出呢是团队章程，那这样一个团队江城，其实指的是说，我们这样一个团队所要设定的这些规则。

大家需要去遵循这一规则啊，有了这样一些规则以后，我们说无规矩不成方圆，那么有了这些规则呢，大家就好去共同去做事情，就好去相互关的去处理好，然后呢另外是一些文件的更新，包括假设日志的更新和风险登记册。

而规划资源管理它的输入一个是项目章程，我们发现项目章程几乎是所有的规划，某某管理的一个重要输入啊，那么这样一个项目管理计划中呢，会包含质量管理计划和范围基准，也就是说呃。

其实是你想不同的资源去做同样的事情，事情好像也都可以做，但是你对他的质量要求越高，那么所用的资源可能就越会越不一样对吧，同时呢呃我们要做哪些事情，所需要用到哪些资源啊，跟范围也有关系。

还有呢进度就说你用了不同的资源，那么做这样一个事情的进度也会有不一样，那么你对进度的要求的话，也会导致使用资源有不一样的要求，好我们要做的事情范围需求也有关系，然后呢需求是来自于人跟人也有关系。

包括说我们要用哪些资源的话，资源中包括了人和物对吧，那人的建议，一部分也跟相关方的这一个登记社有关系，另外呢在项目执行过程中，所有的风险都是要去被处理的，我们前面有看过风险，需要去用时间的这样一个维度。

用成本的维度，就是说那个应急储备管理储备，既有时间也有成本对吧，还有一个呢是资源啊，资源也有，ok然后是事业环境因素和组织过程，就是它的输入，然后他用的工具和技术，一个是专家判断，一个是数据表现的技术。

数据表现技术中我们又讲到了关于层级表现，就是用这种，用这种一个树状结构来表现，对不对，ok那么成绩表现呢它会非常的清晰，然后不管说是资源分解结构呀，组织分解结构呀，看上去都会很清晰啊。

还有一个呢是责任分配矩阵，那么责任分配矩阵呢，它是会把这样一些工作和人来关联起来，其中责任分配矩阵还有一个叫做r a c i矩阵，也说是用特定的表示啊，就是r呢是负责去执行。

然后a呢是对这样一个事情有负责对吧，然后c i就是后续的这些呃，可能对他要求不是很高，只是给他通知啊之类的，还有一个是文本型，那文本型呢它是可以描述这些东西的，更详细的信息。

就对一些信息有更详细要求的时候，用我们本心好，然后还有一个工具是组织理论，他会关注的是说啊，对于这些组织的一些指导的原则啊，规则之类的，然后还有一个会议，然后是估算活动的资源，我们看一下它的输入啊。

估算活动资源呢，事实上它通常以前的版本是都是会放在了项目，进度管理这样一个知识领域中，其实我们呃定义完活动，然后排列完活动顺序以后呢，我们会去估算一下这样一些活动需要一些资源。

而现在呢是把资源都放到了统一的，放到了一个项目资源管理这一章，我们看一下，首先估算估算活动资源呢，他一定会得到两个输出，一个呢是资源的需求，一个是估算的依据，ok经常会有这样的一个形式。

然后同时呢这边还有一个是资源分解结构，这是一种资源的表达形式或者展现形式啊，另外呢是一些其他文件的更新，我们就不去念它了，它的输入中一个是项目管理计划中，包含资源管理计划。

告诉我们怎么样去做好这样一个估算资源对吧，一个是范围基准，然后呢是活动属性和活动清单，ok这是定义活动得到的输出对吧，然后呢呃这里有范围，这里有成本，然后呢啊还有一些资源日历，资源日历是什么呢。

就是说呃一些什么样的资源，在什么时间可以被动用，以及可以用多长时间，都是在那边有一个记录啊，然后这边有风险登记册，再一次出现，风险登记册在这边好，好几个过程都会有它的出现对吧。

然后是实验环境因素和组织管理资产，他用到的工具，一个是基本上都是我们看过很多次的，一个是专家判断，一个是自下而上的估算，也就是说我们把这样一些呃活动，活动清单里面的活动做一个估算，完了以后呢。

晚上去汇总，不让晚上去汇总啊，自上至下而上，顺便你要记得志向上的这种估算方式呢，它耗的时间可能会比较长，然后呢它相对来讲还是比较准确的啊，然后是类比估算，那么就是有过往一些类似的项目。

那么可以做类比的估算，或者说是项目中有一部分，跟这个项目的一部分是相近的，那么可以把另一部分来去做一个估算，它的速度很快，但是呢它可能没那么准确，然后还有一个呢是参数估算，那么参数估算呢。

就是既要有过往的一些历史数据这样一些讯息，同时呢还有一些参数模型一些什么啊，统计的这样一个规则模型对吧，然后还有一些数据分析，就是备选方案分析，那么也就是说你选a资源，然后可能有什么样的优势。

或者是b端，选b资源有什么样的优势或者b端呃，项目管理信息系统，能够帮助我们做这样一个管理的话，能够做的更好一些啊，还有是会议，然后我们再往下面来走，第三个过程呢叫获取资源，那么既然是获取资源了。

最后就得到这样一些资源对吧，那么资源分到两大块，一块呢是物质资源，一块是人员对这一部分啊，我们来看一下呃，他的输入中，首先一个是资源管理计划，告诉我们怎么样做好这样一件事情。

以及呢啊那个然后呢是采购管理计划，就是如果说我们有些东西，是需要去从外面去购买的话，唉那么会涉及到关于采购相关的这样一些部分，然后呢肯定会跟钱有挂钩，跟成本有挂钩，然后跟进度也有关系。

然后呢跟资源本身也有一些关系，就是资源的需求，就是前一个过程的输出啊对吧，然后还有资源日历，然后这边呢会有一个相关方登记册涉及到，因为资源包括人的部分啊，实验环境因素和组织过程资产。

他用到的工具和技术是一个叫多标准决策分析，就是可能会有很多不同的维度来去考量，然后把不同的维度呢做一个加权以后，然后求值，得到一个对于这样一些资源的一个判定，然后人际关系技能中用到了一个谈判。

然后就说要去找职能经理来去谈判，来获取资源，或者说是找一些其他的项目团队的成员，来去获取资源，包括找供应商谈判之类的啊，而去获取一些资源，然后另外一个是玉芬派，也就是说。

提前把一些团队成员给分派到项目组中来，这叫预分派，然后呢还有一个呢是虚拟团队，就是如果说团队成员他没法在一起，然后可能会因为一些原因，他们不能够聚在一起，那么用网络的方式来去沟通和互动，也是可以的啊。

那么获取团队最后得到了，我们可以看一下，分了两块，一块的是资源，这一块，一个是物质的资源分配单，ok啊，然后呢一个呢是项目的团队派工单，和项目的资源日历，ok这就跟物质的和跟人有关系的啊。

这里有资源日历，一个呢是团队的派工单啊，这是跟人有关系的好，然后这边呢有个资源，你会讲到说什么样的资源，他在什么时间段可以使用，或者是可能会有一些调整对吧，然后是变更请求和一些计划的更新。

这里面包括了资源管理计划的更新，成本基准的更新，然后呢还有经验教学能力测的更新，进度计划的更新，以及什么资源分解结构的更新，资源需求的更新啊，风险登记册和相关方能力测啊，我们再来看一下。

那么获取完资源以后呢，我们就开始这里叫建设团队，建设团队呢关注的重点是人，关注的是人力资源啊，那么它的输入一个是资源管理计划，告诉我们怎么做这样一件事情，一个是经验教训登记册。

也是告诉我们怎么做这样一件事情对吧，然后呢是进度好，你看因为我们关注的是人，所以他的书中一个是团队的派工单啊，一个是资源日历，一个是团队章程，这都是跟人有关系的对吧，其中团队章程指的是说。

我们的团队成员需要去遵守的这样一些要求，规范好，然后是事业环境因素和组织过程资产好，他的工具和技术，一个是集中办公，也就是说把大家集中到一起来去工作，这是他的重点啊，这个技术工具和技术是它的重点。

那么集中在一起的话，能够去减少大家的这种沟通上面产生的误会呀，误差呀，然后能够去更好的提升这样一个团队的士气，凝聚力对吧，第二个是虚拟团队，那么虚拟团队它也有它的好处。

就是如果说团队成员没有办法在一起的时候，我可以通过虚拟的方式，可能会找一些比较牛掰的团队的专家，来一起做这样一些事情，以及说嗯可以，比如说那种差旅成本非常昂贵的情况下。

我可以用虚拟团队来去做这样一些事情对吧，能够在团成本上面也有节约，然后是沟通技术，就是因为项目经理有大量时间要去沟通，你通过沟通的话，不管说是集中办公也好呀，还是虚拟团团也好。

都能够让它变得更加的顺畅和牛掰啊，然后人际关系与团队技能中，一个是冲突的管理，那我们有讲几种冲突的处理方式，比如说呃像当然是在后面讲的啊，比如说我们会说是先撤退，那么就说我不参与到这样一个冲突。

从冲突中撤退出来诶，大家可以去冷静一下，完了以后呢后面再想别的办法，所以撤退他其实并没有解决到这样一个冲突，只是说是回避了一下对吧，然后还有一种呢是求同存异，就缓和包容。

那么这种方式呢就是说我们去求那个一致性，重点去强调我们有一致性的地方，就是那这种方式就会让别人觉得不那么排斥，或者讲的感觉会舒服一些啊，所以我们说那个缓和包容，它是一种显得比情商比较高的这种处理方式。

然后还有一种呢是我们要去协妥协，就是大家都各自退让一步，看上去都找到了一种说一定程度上满足的方案，同时也是一定程度上没有满足，都退了一步啊，妥协这是一种双输的概念，但是双输并不表示它就有多么浪啊。

还有一个呢是强调强迫或强制，也就是说取一方的观点，而不取另外一方的观点，那么这种方式的话呢，他看上去好像显得不近人情，但是他在有些时候会很管用，尤其是那种很紧急的情况下，很需要快速做出一个决策的情况下。

或者是感觉有些不好的影响，还在持续的蔓延的时候，我要快速的去把它断掉对吧，那么用强迫，然后最后呢是合作解决问题，那么这种方式呢说是大家一起来去坐下来，一起聊一聊，开诚布公的去聊。

然后项目经理去引导大家一起达成一个共识，或者达成一个共同的承诺，那这种方式呢当然这是一个共鸣的方式，是最为理想的方式，同时呢它也是耗的时间比较长的方式，有的时候会让让这个事情拖得很长，靠的很长啊。

好然后是影响力，就是你可能本身你的作为一个项目经理的话，给予你赋予你的权利其实是比较少的，但是如果说你能够有自己的一些，比如说是说服别人的能力啊，或者是呃沟通能力啊，清晰表达能力啊，去倾听的能力啊。

然后去收集整理一些信息，然后去处理问题的能力啊，唉这样的话能够对别人会比较多的影响，这样能够让这样一个项目成功的话，是比较有帮助啊，还有是激励，就是我们人都是需要去激励的啊，你要去及时激励，及时发现。

及时去激励别人呃，不管是物质的激励也好呀，精神的激励也好呀，就是每一个人他的需求都会有很大的不相同，对吧好，然后是谈判，通过谈判去了解一些信息，去解决一些问题以及团队建设，团队建设呢我们没有去重点讲。

简单来讲就是说啊通过这种吃吃饭啊，聊聊天啊，然后去洗洗脚丫，类似这样一些活动对吧，33k等等这种方式来去让大家谈论建设，然后让大家可以去放松，然后这样的话呢能够更好的去彼此有融洽啊。

然后还有一个呢是认可和奖励，大家都是需要奖励的，还是培训，那么通过培训呢，能够让大家技能能够得到一个快速的提高，同时一些拓展训练呢，也能够让它彼此间快速去有一个融合，配合默契啊。

像这样一个就是团队震荡的这样一个阶段，能够缩短一些个人和团队的这样一个评估，能够看整个这样一个团队建设的结果怎么样呢，做的怎么样呢，现在这些人牛掰不牛掰，这个团队是不是嗷嗷叫的团队对吧，好还要开会好。

他的输出呢一个是团队绩效的一个评价，就是关于大家的这个团队的这样一些情形，然后呢是变更的请求啊，一些呃项目管理计划的更新，这里说的是资源管理计划的更新，以及什么经验教训登记册，还有进度计划的更新。

团队的这些太空单和资源的更新，团队章程的更新好，这是关于呃建设团队，然后呢管理团队，那么管理团队他重点关注的是啊，其实重点关注的是这个冲突啊，刚已经讲过了，我就不再重新讲一遍了。

重点关注的是冲突这一块啊，我们一起来看一下管理团队呢，他还是关注的人，对不对，他的输入中一个是资源管理计划，告诉我们怎么做这样一件事情对吧，然后是经验教训的登记册，也是告诉我们怎么做这样一件事情。

然后呢是派工单和团队专程，都这都是跟人有关系的对吧，然后呢还有一些什么工作绩效的报告，以及团队绩效的评价，就是那个建设团队的输出好，事业环境因素和组织过程资产，然后他的工具和技术。

你看基本上都是这样一些，什么人际关系与团队技能，都是那种这种软技能啊，一个是冲突的管理，我们刚已经有讲过，制定决策，能够让我们快速去达成一些讯息，然后是情商，就是去识别情绪，然后去认知情绪。

去管理情绪啊，不管说是自己的也好，还是别人的也好，还是整个团队的也好，然后呢，他的目的其实是会会，希望能够让大家更好的去放松一些，然后更好的去做这样一件事情，所以你要知道我们管理团队的话。

重点不是说让这些人如何如何，而是说要把这个事情做好啊，他最后的落脚点，其实还是要去把这个项目，可以去更好的推进下去，好影响力刚刚已经有讲过对吧，领导力说是能够去领导大家，去在他自己的岗位上。

做好他该做的事情的这样一种能力，项目管理信息系统好，最后的输出呢一个是变更请求，一个是项目管理计划，有资源管理计划，然后嗯进度成本经验，教教学能力，测团队的太空单跟资源有关系对吧。

还有一个是什么问题日志，事实上这种东西啊，你怎么去理解呢，就是你可以去想一下，我们在做项目的过程中，不管是遇到了一些问题也好，还说是涉及到一些风险以后，我们都会安排一些相对应的责任人。

那么这些人是要去对这样一个问题负责任，或者对于这样一些风险去跟踪和负责对吧，那么你要去处理它，所以都会有这样一些关系，那么在执行的过程中，问题是不是有得到解决，或者说是风险是否有发生。

然后处理的结果怎么样之类的，都是我们需要去关注的啊，最后一个过程呢是控制资源，那么控制资源它的输入，一个是资源管理计划，因为我们既然是控制资源啊，前面的建设团队和管理团队，他都是关注的人啊。

控制资源关注的是这样一个物，它的输入中一个是资源管理计划呢，就是会告诉我们怎么样去控制资源对吧，然后呢是我们看一下物的方面啊，物质资源分配单，然后是资源分解结构以及资源需求，这都是跟物有关系的对吧。

然后是问题日志和风险登记册，你看他们两个又出现了好经验教训，也是告诉我们怎么样做好这样一件事情，然后呢还有跟进度也会有一些关系啊，他处理方式一个是备选方案分析，就是如果一种方式不ok了。

那我们换另外一种方式来去处理的话，累另外一种方式可能有多种对吧，从中挑选一种比较合适的，就是备选，慢慢被吸，然后是成本效益的分析，那么就是处理这样一个事情的话，我的付出和我最后的回收。

他们的这一个比例关系到底是什么样的，就是其实通常情况下，一般只要遇到这样一个备选方案分析，通常它的身边都会跟这一个成本效益分析啊，都会有这样一个跟随好，然后是对绩效做一个审查。

其实是关注说我本来该需要花多少资源，我现在实际上花了多少资源，他们之间来去做一个比对，然后去了解包括趋势分析，就看当下的这样一个趋势，是往好了走还是往更差的方向去走，未来还需要用多少啊。

所以这个趋势有的时候跟预测也有关系对吧，就预测和趋势有关系，好一个是问题解决，那么问题解决就是说去识别问题，然后去把问题做一个分解，分到一个比较细的能够掌控的力度，然后呢去分析问题。

然后找到问题解决方案，然后去解决问题，然后去跟踪解决的结果，好人际关系与团队能力，这也是一些软技能对吧，谈判影响力啊，项目管理信息系统，它就要输出工作绩效信息啊，变更请求一些计划的更新。

什么资源管理计划进度基准计划，然后一些文件更新啊，假设日志问题日志，然后是风险登记册，然后除此以外呢是经验教训的预测，然后这边是有资源的分配单，资源分解结构，那么以上这些呢。

就是咱们在项目资源管理这样一个知识领域中，它的全部的输入输出工具和技术，感谢大家的收看，有任何问题，我们可以在学员群里面来去交流和互动。

24年PMP网课全集免费看，114集pmp项目管理视频精讲视频-零基础 - P107：1001项目沟通管理核心概念 - 冬x溪 - BV1Zo4y1c7Yh

大家好，欢迎大家来到西塞教育，我是罗福星，接下来我们一起分享到的是，项目管理知识体系指南，pmc指南，这本书第六版的第九章叫项目的沟通管理，那一般情况下我们说到沟通，其实大家都心里面会有一个概念对吧。

有些人可能会觉得沟通就是说话，那有些人可能会对他有更深入的认识，我觉得我们可能既要去表达出去，同时呢也要去把信息给收集进来，呃事实上沟通它有它的一些基本的信息，我们来看一下关于沟通这样一个概念。

它的核心的一些概念啊，首先关于沟通，它是指有意或者无意的一个信息的交换，ok有信息交换在里面，也就是说通过信息交换能够达成一个共识，诶这是他的一个沟通，物业交换可以是一些想法，只是或是一些情绪。

那么希望通过这样一种信息的交换呢，达成一个共识，这是沟通的目的，所以有的时候我们为什么会说啊，跟一些人沟通起来很费劲，或者说我们做事情就是勾了没通，那么就是因为没有达成这样一个共识对吧。

那我们一起来看一下，关于在项目沟通管理中的这样一些基本概念啊，他说沟通的形式呢会分到很多种类别，就是根据不同的情形来去划分，一个呢是书面的沟通，一个是口头的沟通啊，书面沟通大家都比较清楚哈哈。

就是用文字的形式来去做一个表达，而口头的沟通呢可能就是更多的是用语言啊，字体动作呀这种形式来去做一个表达啊，然后呢可能会分到正式的沟通和非正式的沟通，那么正式的沟通可能说是一些报告呀。

一些report呀这种类型的东西，而非正式沟通呢，包括电子邮件也好呀，即兴讨论也好呀，其实包括我们在前面有说的，那个项目资源管理中，我们说会说啊，这种团队建设活动能够有助于建立关系的融洽，对吧。

那么这样一些团队建设的活动，实际上就是呃一些非正式沟通的方式，比如说包括吃吃饭呐，然后喝喝茶呀，这些都算是非真实沟通的方式啊，然后呢那个口头形式在这边还详细讲到，一个叫口头语言，一个叫手势动作啊。

事实上呢光是语言这一部分所传递的信息啊，有一些专家们研究调查，说是只占到了40%多，那么绝大部分也就是超过一半以上的，是通过这种肢体动作呀，声音啊，语调啊，这样一些方式来去做一个信息的传递和传达。

还有呢是官方沟通和非官方沟通，经常很多人会说啊，我告诉你个小道消息对吧，那么这个小道消息可能就是一种非官方沟通，而事实上官方发的信息呢，它可能是一种比较严肃的，比较严谨一些的信息。

还有呢沟通会分到内部沟通和外部沟通，这个内部呢它指的是项目类和项目以外，项目类可能更多的指的是咱们项目团队成员，就是咱们在项目资源管理中，我们会有一个团队的管理，对不对，就是关于团队的建设呀。

啊团队那个建设这样一个团队啊，打造这样一个团队啊，管理团队呀，那么这个内部指的是项目的团队内部，然后除此以外的外部呢，就是说除了团队内部以外，其他的人也都揽括进来，包括说这些客户。

一些其他的一些项目媒体公众，当然还包括boss对吧，然后呢沟通还会有一种分级的方式，叫垂直沟通和水平沟通，那垂直指的是上下级之间，那么这种沟通方式呢，它的沟通传播的速度非常的快，并且呢非常的准确。

但它通常可能传播的不会那么广，然后水平沟通的就是同级之间，那么同级之间沟通，很多时候就是有那种很八卦的信息在那里传递，对吧，所以是有有人有一句话叫做三人成虎，这个信息传递来传递去就可能会变得一样。

所以水平沟通他会很快便是范围会波及的很大，但是呢它中间可能会传递很多不准确的消息，然后关于沟通的话，我们可以看一下重点需要去关注的几个信息，一个是关于沟通目的要明确，也就是说你这一次到底是要干什么。

是要传递什么，或者说是需要去传播什么，或想要去获得什么样的信息，尽量去了解沟通的接收方，满足他的这样一个需求和偏好啊，这个满足满足需求和偏好，其实换一句话来讲，就是投其所好，对吧。

嗯就是他会有什么一些沟通的这种嗜好，你用他所能够接受的方式，来去做一个表达和互动，这样的话，对于你的沟通目的的达到会比较有帮助，监督并衡量沟通的效果，我们不只是说要去沟通，同时还要检查这样一个结果。

到底你做了这样一件事情有用吗，达到你的预期了吗，唉这也是我们需要去关注的，我们不能说是勾勒没通，或者不能说是对牛弹琴对吧，虽然也弹完琴，但是他并没有听懂，我们还是需要去了解能够是什么高山流水。

然后有滋阴啊，呃沟通可以为完成项目和项目集，建立一个必要的关系，事实上我们在前面有看过一个信息，叫做呃虚拟团队，我不知道你们还有没有印象，我们说虚拟团队大家不在一起，可能会导致有很多的这种障碍对吧。

那么这个时候沟通就显得尤为重要，事实上不仅仅只虚拟团队，任何团队中沟通都非常的重要啊，展开沟通活动和工作的多种多样，克雷是什么，邮件啊，谈话呀，各种类型都可以啊，语言啊，面部表情啊，手势动作啊。

这些都可以，为了成功的管理与相关方的这样一个关系，沟通可能会包括制定这些策略和计划，来去为后续的沟通啊做一个基础对吧，也会包括说一些相关的技能，来提升一些计划和即兴沟通的效果，那么这种沟通的能力呢。

事实上是他相对那个人际关系处理的能力，来讲的话，沟通能力他的那个培养应该说是比较快的，或者说相对比较容易一些的，就他不会像那种什么人的个性的打造啊，类似的东西可能需要很长时间去磨练，沟通这种东西。

包括说你不管说是什么公众演说也好呀，跟别人去聊天呢，去记录一些文件啊，这些东西它都是一种技能性的东西，它是比较可以说是相对来讲，在比较短的时间内可以养成的，所以项目经理还是比较有希望哈。

然后在那个沟通管理的核心概念中呢，书上有讲到一个叫沟通的，书面沟通的541原则，那么书面沟通的5c原则说的是什么呢，而事实上你想其实也可以想到，肯定是五个以c开头的这样一些词汇啊，词语啊。

一个呢叫正确的语法和拼写，当然我们在汉语里面不涉及到这样一个，什么语法拼写，他说如果你给别人发的书面信息，语语法拼写不正确的话，有可能会分散大家的注意力，甚至可能会曲解，会扭曲这样一些信息，诶。

这样的话会降低这样一个可信度啊，这是第一个，第二个呢是简洁的表述和无多余字啊，这个其实看上去很难啊，嗯比如说我之前有看过别人说，每天做五分钟的一个分享，呃，事实上他要做一个小时的分享是比较容易的。

但是要把一个小时的内容啊，能够把它精简到五分钟，反而其实比较难，能够让这样一个表达里面没有多余的字，这是一个本身是一个比较困难的事情，但是呢能够让这样一个表达比较简洁。

这个事情应该说是项目经理都要去做到的对吧，所以是尽可能让你的表达信息是能够简，洁明了啊，当然如果说能够做到说是没有浪费的字，没有多余字，那当然是更好，不过了，清晰的目的和表述这个很重要。

因为你要站在对方的角度，你写的这样一个东西，你的这样一个书面的文件是要给对方看的对吧，那么你想让他看到什么东西，你就要去写什么东西，有的时候我们很多时候，不管说是自己写东西也好呀，还是说东西也好。

都会习惯性的是站在自己的角度来去说对吧，那么事实上听的人或者是看的人，他有什么样的感受，很多时候为什么说有些人写文章很会写，他写成文章，别人就是爱看，那是因为他的心里面可能会有一个读者。

他会把自己做一个分裂出来一个对象，然后存在，然后去审视这样一个事情的过程中，有没有能够站在他的角度来去看待，如果我们的这样一个表达是比较清晰的，然后我们也有一个清晰的目的。

想要去传递的是什么样的讯息的话，这个事情可能会不一样啊，包括这个事情其实你换一个呃呃比较极端的，就是说面试你在面试的时候，你要去做一种口头的表达的话，你是一定要让对方能够快速的去明白你的心，对吧。

明明白白我的心啊，连贯的思维逻辑，他说写作的时候呢，他说是思路要连贯，以及在整个书面文件中，要是呃呃又有开头有小结这样的一个讯息的嗯，这样的话就整体来讲就比较完整对吧，就是有开始有结尾的这样一个情形。

然后并且是有这种什么遥相呼应啊，这样的感觉啊，受控的语句和想法承接，他就可能需要使用一些图表或者小节来取，来控制语句和想法的这样一个承接的关系，就是有的东西你可能讲一个主题，然后讲下一个主题。

有些承上启下呀之类的这种东西啊，这是关于书面沟通的这样一个5c的原则，呃，虽然说这是西方的语言，因为用英语的话可能会涉及到一些语法之类的，但是它也可以在咱们的汉语世界里面，是可以去参考。

就是我们要表达一个信息，首先你要你想表达的信息是不是清晰明确的，然后你是否也用了一种清晰明了的，这种方式来表达，是否简洁的去表达，它是否比较能够容易快速的看懂，然后这些东西。

他们之间的这个逻辑关系做的怎么样，是否有这种承上启下的这样一个过渡，以及在每一个比如说是有一些什么提纲啊，然后小结啊，这样一些东西，能够帮助我们去梳理一些相关的信息，能够去提炼一些相关的信息啊。

这是关于书面表达这个内容啊，书面沟通5c原则，需要下列这样一些沟通技巧来配合看一下，一个叫积极的倾听，事实上这个倾听的能力是很，其实是不容易念旧的，很多时候我们会喜欢去说，但是没那么喜欢去听呃。

总觉得想要表达自己的东西，反正这个是一个很奇妙的事情啊，尤其是年龄越大的人越爱说，然后哈好像是这样的一个情形啊，他说其实我们如果能够积极的去倾听，如与说话的人保持互动，然后并且去总结对话内容。

来去确保有效的信息的一个交换，这是一个很重要的，就是我们能够听到对方的声音，同时适当的去给一些回应，适当的时候，还会把对方的信息做一个简单的梳理以后，然后陈述出来，让他知道哦，你听懂了这种感觉。

别人说的表达了，他就会感觉很好，第二个是理解文化和个人的差异，那么事实上呢也有一些他就是不愿意说的，那么或者是可能有一些文化里面它就是很open嗯，很这种外放的这种，那么这种表达的方式。

其实你如果说是能够清晰地掌握这一部分的话，你做事情就可能没有那么难受，打比方我之前呃，我在工作的时候，曾经有一个时间段里面是呃，会过一段时间就要去东北去出差一次，对吉林长春。

那么我当时感觉就是觉得他们非常的热情，然后非常的外放，他们的这种能够很快的跟一个人变得很熟，但当时在我来讲其实是很不自在的，就觉得诶我好像我跟你没有那么熟，没想到这样一个程度，怎么就吃饭的时候就那么手。

很奇怪，但事实上如果说是多了解一些这样的文化差异，就可能南北方的一些文化差异也好，然后是不同的地域的这种人的文化差异哈，你会发现这个事啊，其实是他们就是这样的，ok或者说他们中有一部分人就是这样的。

你去习惯它，可能就不会觉得心里面有那么别扭，然后会更容易去接受这样一些东西啊，有助于你的工作的进展，识别设定和管理相关方的期望，这个永远是一个难题对吧，也就是说你要去了解他的一些意图。

然后以及去满足他的一些期望，他说并且呢要去与相关方来磋商，来减少他们之间的这样一些自相矛盾的期望，这个什么叫自相矛盾呢，其实这个词有点怪啊，就说因为相关方，它是所有会影响这个项目的人员。

以及被项目所影响的人员组织团队，那么这些人他可能是来自于不同的团队对吧，他们之间的这样一个需求可不一定说都一致，那么在这种情况下，我们要满足所有的期望是不太现实，我们怎么办呢，那就只能是去磋商，去协调。

去沟通，能够让大家尽可能地被满足到强化技能啊，强化所有团队成员开展说服激励指导，解决冲突的这样一些技能，没有一个是容易搞定的啊，其实都是一个需要大量的时间练习的，并且事实上呢别人不会给你太多机会去练习。

呃，所以这个的话这个事情的话，反而我我更加的推崇培训，就通过培训能够快速的让你提高，就是有有这种相关的培训，会让你能够快速的得到一些提高啊，是很有意思的，好我们再来看一下。

那么沟通管理中的这样一些发展趋势，和新兴实践，首先一个呢是他说要将相关方纳入项目，评审范围诶，呃第一个呢是关于相关方纳入评审范围，第二个呢是让相关方来参与项目的一些会议，你有没有发现。

其实呃我们呃在日常的工作中会说一句话，就是我们要去了解客户的一些需求，然后去更多的去获取客户的一些，什么相关的信息对吧，所以这里是把这样一部分给弄进来，他说呃将相关方纳入到项目评审的范围。

是有效的沟通策略，要求定期，并且是及时的去评审一些啊，相关方的社区来管理他们的一些什么态度变化，事实上，我就是我们需要去更多的去了解他们的一些，信息和需求，然后从而能够去让这样一个项目不走偏啊。

更好地去满足他们一些信息，另外呢是让他们更好的去参与到会议中来啊，多一些人参与的话，他他参与越多，他会对这东西越重视，同时呢每一次参与都会有一些信息的表达，那么这样一些表达呢都会很重要。

如果他前期没有表达到了事后再去表达，就有可能会是什么变更请求，对不对，就前期的时候，他如果有充分表达或相对比较充分的表达，那么很多时候你就可以把它纳入进来，作为你的这样一个设计里面要参考的部分。

但是如果前期他没有参与，到后期的时候，他才开始介入进来来去表达信息的时候，那个信息如果跟你之前的东西不一致，那就是一个变更请求了啊，第三个呢说是社交工具的使用日益的增多，就是我们可能会用很多的。

不同的方式来去做沟通啊，包括一些什么硬件平台呀，社交媒体服务啊，个人便携设备呀啊，这项系统工具，都会让这样一个沟通会有一些变化对吧，包括说你现在用手机可以去做一些办公的事情，可以去联络，不只是打电话。

还会回邮件啊，审批一些业务啊，呃各种事情都可以去做对吧，嗯包括微信这种沟通，即时聊天的工具也是非常的方便，多面性沟通方法就是我们强调的说，也是不只是使用一种方式，可以用不同的一些方法来去做这样沟通。

他说可能啊通常应该要考虑所有的可用技术，并且从中做出一些选择，比如说有些企业他会呃使用邮件就会非常的多，他习惯性的用邮件来去互动，那有些可能会用一个什么啊，内部的一个即时聊天的工具，就是那个自己内部的。

然后有些人他就直接用外部的，用什么qq之类的啊，那么就是根据你的需要来，然后尊重自己的这样一个团队的文化，裁剪的时候所需要考虑的因素，他说一个是关于相关方，因为本身沟通的话，他是有人的地方就有江湖。

有人的地方就需要沟通对吧，所以就是跟这样一个相关方肯定是很重要的，相关方是属于组织内部还是外部的，或者是都有诶，这个的话，你在做财沟通的这一维度的裁剪的时候，肯定是需要关注，另外一个是物理地点。

因为人在一起的处理方式，和人不在一起的处理方式是完全不一样的啊，沟通技术可以有很多种不同的沟通技术，你用到哪些沟通技术，在彩礼的时候也需要关注，他说包括创建记录，传输检索以及追踪和存储。

这些沟通的文件或是结果，语言，语言是沟通中所所所要考虑的一个主要的因素，使用一种语言的话，还是使用多种语言，这个很重要，尤其是一些跨国的一些项目，或者是嗯可能会涉及到一些不同区域的项目。

有一些地方有些什么方言之类的对吧，那么也是需要去考虑到，还有一个呢是知识管理，是不是有一些正式的这样一些知识管理库，可以去采用的，可以去为我们的这样一个项目做更多的支撑，的这样一些内容呃。

这是关于说裁剪，关于项目的沟通管理，建议维度的时候所需要去关注的事情，然后最后我们看一下，在敏捷或者适应性的环境中，所需要考虑的这样一些因素，首先敏捷，因为它是可能会是大方向已定。

但是小方向不断在拥抱变化，所以它是在模糊不定的这样一个环境中，需要不断的去演变和出现各种细节情况，来进行频繁的和快速的这样一个沟通，因此呢应该尽量简化团队成员获取信息的，这样一个通道，这个怎么说呢。

就是如果说一个信息，因为它本身这样一个信息的变化是很频繁的，对吧，是有很多的很频繁，很快速的这样一个沟通的需求，那如果说你这样一个信息变动的又这么频繁，然后呢传递到每一个人的时候。

又经过一个漫长的一个流程，那么极有可能会耽误很多自己的事，所以呢你应该说是简化，尽量的简单，频繁进行团的检查，并加上团队成员集中办公，这也是很重要，因为这里面的话因为实在是变动太多了。

然后因为有大量的这样一个频繁的互动，所以有的时候光是建一个qq群或者什么微信群，或者一个内部的那个即时聊天的，建一个群还不够，很多时候真的是有些东西，就是需要去单面来互动才能够说得清楚。

此外为了促进与高级管理层和相关方的沟通，还需要以透明的方式来发布项目的工作，并且去啊定期邀请相关方案来评审，这样一个工作啊，能够去让大家对于这样一个事情的了解，比较清晰对吧，关于这样一个透明。

而事实上我们比如说是在敏捷开发中，敏捷管理的话，他其实会关注的说，比如说站站立会议，就是让所有人能够去知道，所有人当下的所做的工作，以及所遇到的一些挑战和困难，同时因为本身事实上呢啊。

这敏捷团队他都不会太大啊，他都不会太大，所以呢啊是大家都一起有一种自主团队的，这样一个感觉在里面，他说的用一种比较相对来讲比较透明的方式，来去跟老板去有汇报，然后去评审呃，你一定要知道。

评审一定是对这样一个事情是有帮助的，能够把一些东西给定下来，把一些，比如说我们虽然说敏捷是一直在拥抱变化，但是拥抱变化最后还是有结果，对不对，那么有一些东西已经是敲定的东西。

24年PMP网课全集免费看，114集pmp项目管理视频精讲视频-零基础 - P108：1002项目沟通管理包含过程 - 冬x溪 - BV1Zo4y1c7Yh

好，然后接下来我们看到的是那个项目管理，知识领域，它的一些个过程和介绍，首先关于沟通管理，那么沟通呢他说是为了能够去确保项目的信息，能够及时恰当的去规划出来，能够去收集到，能够去产生。

以及能够把它分发出去，然后呢能够去存储哦，后面还有说一些文件需要的时候可以去检索，然后呢整个沟通的过程你可以去管理起来，然后去监督还有控制，以及最终去处置所需要的，这些所有的相关的一些信息啊。

项目的信息相关的事情呃，所以就是说沟通，从开始到最后的所有东西都要关注的，这是整个项目沟通管理所有关注内容，项目经理可能要花绝大多数的时间，90%以上的时间用来与团队成员，或是其他相关方来进行沟通。

所以你是这是你的工作，你大量时间就在那你跟别人去互动，那么互动的话，我们其实刚刚已经有讲过，沟通是说交换信息达成共识，对不对，那么通过这样一个跟不同的团队成员和相关方，去沟通互动，达成这样一个共识。

要么就是把你的思想给到他，要么就是从他这边去收集到一些相关的信息啊，这些都是你需要去做的事情呃，整个项目沟通管理呢包含了这样三个过程，一个呢叫规划沟通管理，那么规划沟通管理肯定是说。

那我们要怎么样沟通啊，那哪些人需要什么样的信息啊，嗯什么时候需要用什么样的方式呀，我怎么样去满足他呀，那如果说不ok的话，我要怎么办呢对吧，所以这样一些事情啊，所以他有两方面。

一方面是告诉他们怎么做这样一些事情，怎么做，以下的那个管理沟通和监督沟通对吧，然后呢，还有一个就是本身的这样一个，沟通的需求是什么，所以他说是基于每一个相关班，或是相关班群体的信息需求。

然后用这些工具或者技术，来去为项目的沟通活动，制定一个恰当的方法和计划，ok也就是说我们去明确出，我们沟通的这样一些方法和计划，这个计划就包括说是什么人，在什么时间需要什么样的信息，以什么样的方式需要。

以什么样的程度，需要他的信息展现形式是什么样，类似这样的东西啊，好然后呢第二个过程呢叫管理沟通，那么管理沟通呢，它就是确保确保这样一个信息，能够及时恰当的去收集生成发布存储，检索管理监督以及最终的处置。

诶，就是希望这样一个事情，能够按照我的原计划去圆满的完成，对不对，就按照这样一个沟通，管理计划中的这样一些情形来去实时来，去产生来去o，然后第三个过程呢叫监督沟通，那么监督沟通。

他说是确保满足项目以及其相关方的信息需求，也就是说如果他不ok的话，我可能会要采取一点点措施啊，在这边特别顺便说一下啊，以前的版本中呢叫做控制沟通，但是这个版本我觉得这个改动特别好，叫监督沟通。

因为你其实还真的没有办法去做这样一些控制，我们说监督和控制是两个不同的词对吧，那么监督可能更多的是一个观察，但在观察的过程中了解一些讯息了以后，有可能我们可能可以继续采取一些措施。

但是也有可能不能采取一些措施，而控制来说的是我们要去采取一些措施，万一采取不了怎么办，所以现在换了一个词叫监督沟通啊，挺好啊，这是关于沟通管理三个知识那个过程的名称。

然后我们简单看一下关于沟通的一些简单信息，首先应该是常见的一些沟通技能，这个的话啊，虽然我们不是一下子，不是说片刻之间就可以练就，但是这些技能如果你真的想练的话，他相对来讲不是不需要耗费巨大的代价啊。

它耗费的代价相对来讲还是比较嗯，不是那么大的，不是那种巨大的，首先一个是积极有效的倾听，哎这个怎么办呢，很简单的方式去练习，就是说你试着说一分钟之内不说话，不去打断别人，然后去好好的听别人，尝试一下。

多练习会有帮助啊，通过提问探寻意见和了解情况，来去确认理解到位，会问问题的人通常是会学习的人，就不断的去问问题的人，是会学习的人，同时你会问问题的人，也是能够去获取到更多消息的人啊。

呃尤其是你在做一些需求啊，做一些前期的调研的工作呀之类的，你可以问很多的问题来去了解一些情况，对吧啊，这是沟通了很重要的一个内容啊，展开教育，加强团队的那个知识，以便有效的沟通，这个怎么说呢。

呃事实上就像很多人在说，那这个p p到底有什么用呢，到底有什么用呢，其实好像这些内容讲的都是一种很理所当然的，都是一个被大家所认可的这样一些东西，但是你要知道它会成为一种什么，帮助你有效沟通的一个工具。

就是当项目管理知识体系指南，当偏僻建议那一套东西，成为这样一个组织里面的这样一个通用的，沟通管理的这样一个工具的时候，大家聊起来就不费劲，就是你这个项目经理和别的这样一个项目经理。

以及还有你的boss们，你们之间沟通起来用的是相同的语言，通过学习以后用的是相同的，这样一个偏僻的这样一个语言，那么沟通起来没那么费劲，会节省大量的沟通成本啊，呃寻求事实以识别和确认相关信息。

然后设定和管理期望，单身的是客户的一些期望对吧，说服某人或者组织来采取一项行动，这也是经常用的啊，这个说服能力呢，但是比较这个还是比较麻烦一点，这个比较麻烦一点，不是那么容易去念旧啊。

通过协商来达成各方面都能够接受的，这样一些协议啊，这种协商磋商沟通谈判也是一个比较，也是一个有些人他天生擅长，有些人是不那么擅长，但是你要知道这个一定是可以练的，他有很多技巧和方法。

同时技巧和方法我觉得是一方面，还有一方面是你的那个本心，就是你的那个制成解决冲突，防止破坏性的这样一些影响呃，关于冲突管理，我们在前面那一章是不是有讲过，就是在资源管理对吧，就是冲突的解决方式有好几种。

你要看当时的情形来去判定，用什么样的方式去解决这样一个冲突，会比较方便，然后概述程序，然后确定一些什么后续的步骤，这是常见的一些沟通技能嗯，这边还有一些沟通原则也简单来讲一下。

首先应该是沟通内外有别的原则，就是因为我们沟通有内部人员，有外部人员对吧，那么我们事实上对内的时候的沟通方式，和对外的沟通方式肯定是不一样的，因为内部的人来沟通和互动起来，可能会更加的简单直接粗暴对吧。

那么对外的时候，我们可能更多的是需要一个形象，一个声音，要一个很统一的这样一个步调对吧，所以就是沟通沟通内外有别啊，你甚至包括你看，你会看到那些送外卖的，都穿着一个黄颜色的衣服，那些做那个什么呃啊。

一般的都是穿一个绿颜色的马甲，就是他们用这种统一的形象来对外展现的话，那你会觉得他很专业，第二个呢是非正式的沟通，有助于关系的融洽，这也就是为什么大家经常要去吃吃饭，喝喝茶的原因对吧。

就是团队做一些建设的话，是能够让关系变得更融洽，我们前面有说过来建设团队的话呢，两个目的，一个目的是让大家技能提高，第二个目的是让大家相互之间比较，比此配合的更加的默契，更加的能够协作。

这样的话提高整个项目的一个绩效对吧，而关系融洽就是对第二个有极大的帮助啊，所以很多时候我们可以呃，如果是刚好时间允许的情况下，适当的去组织这些私底下的这样一些，非正式沟通的活动是有帮助的啊。

然后第三个呢是采取对方能够接受的沟通风格，哎这个的话其实就是前面也说过一个词，叫投其所好对吧，有些人他可能就喜欢用文字的方式来去互动，有些人他可能会喜欢你，面对面的去跟他去汇报啊。

聊一些什么东西啊之类的啊，有些人他就你跟他做汇报的时候，他希望你这样一个ppt是非常精美的，就每一个人他的预期要求希望都不相同，他的口味都不一样，如果我们能够用它能够接收到的这样一个风格，来去互动的话。

嗯你想要表达信息，被他接受的可能性就会大增啊，这概率会大增，还包括说用对方能够接受的沟通风格，或者说是用对方能够接受的这样一个语言，来去沟通，互动也很重要啊，比如说你那种管理层。

管理感用的语言和那个技术感用的语言，其实是不一样的，所以很多时候老板去谈一些业务的时候，会带一个技术人员，就是这样的话呢，老板和老板之间可以聊一些事情，然后那个技术人员和技术人员。

他们又可以去聊一些别的事情对吧，这样的话不会说，导致如果你没带人员，你自己刚好对这个业务又不是那么的很细节，不是那么清楚的话，你跟对方去聊，那么对方老板跟你聊，还聊了下，然后跟对方的工作人员跟你聊。

结果发现好像有点驴唇不对马嘴，就挺麻烦啊，其实关于说采用对方能够接受的沟通风格，以及说是用一种能够互动的，这样一种沟通语言来交互，还有一个呢是沟通的升级原则，就有的时候我们在做项目的时候。

你会发现有一些假班的那些那些科员呢很难搞，为什么很难搞，其实不是说那个人很难搞，而是因为他的位置，导致他必须要保持这样一个很难搞的姿态，否则的话万一他很轻轻松松让你过关了。

结果呢这个东西他给领导去汇报的时候，发现又出了很多状况，那么是他会挨批评，所以他没办法，他只能卡得很严，那么这个时候有些东西，你跟他互动起来很费劲的时候，怎么办呢，诶可以用这样一个沟通升级原则。

就是说你跟他互动很费劲，你就让你的boss去跟他的boss，你让你的boss跟他的boss去沟通，对他们之间沟通起来就会比较容易一些，因为老板和老板之间大家站的位置不一样，你站的位置不相同的时候。

你聊的东西就不一样，你的权限也不一样，你对这样一个事情，犯收放的尺度是有很大的差别的，所以你记住啊，不是说你的那个你所面对的这个甲方很难搞，而是因为它的位置导致这么尴尬好。

然后呢还有一个呢是扫除沟通的障碍，那么少除沟通障碍的话，那首先我们要知道有哪些沟通障碍，对不对，那么在下一个节里面我们会讲一些沟通障碍，然后我们如果说能够尽可能去，扫清这些沟通障碍的话呢。

这个沟通起来会顺畅很多啊，他说啊包括什么职责定义不清晰，然后目标不明确，然后文章制度不健全以及过度使用了一些行话，也就说是没有使用这样一些通俗理解的东西，这都是沟通障碍，那么需要去比较好的去处理它啊。

这是对于整个项目沟通。

24年PMP网课全集免费看，114集pmp项目管理视频精讲视频-零基础 - P109：1003规划沟通管理 - 冬x溪 - BV1Zo4y1c7Yh

大家好，接下来我们一起看到的是项目沟通管理，这样一个知识领域中的第一个过程，叫规划沟通管理，那么规划沟通管理呢，它指的是我们需要去了解收集客户对于信息，沟通这一部分的需求。

然后呢去给他们做一个沟通的方法和计划，也就说通过规划沟通管理呢，最后会得到一个沟通管理计划啊，除了沟通管理计划以外呢，另外还会有你看有相关方的这样一些信息，以及进度和相关方登记测呃。

事实上相关方比较容易去理解啊，就是因为是啊沟通是人和人之间的，或者团队和团队之间的这样一些互动，所以呢是呃会涉及到相关班的这一部分的，信息的调整啊，它来输入工具和技术和输出，我们简单看一下呃。

其中这样一个工具和技术呢，是我们在这样一个知识领域中，会重点去看的内容，首先第一个是项目章程，因为章程中他都会去介绍一些简单的，关于呃人呢呃一些需求啊，相关的一些信息，当然都是一种比较高层次。

或者叫做比较粗力度的信息啊，啊顺便你还记得，应该说项目章程他几乎是所有的这种规划，某某管理这样一个过程的输入，然后第二个呢是项目管理计划中的一些资源，管理计划和相关方参与计划，因为沟通是来自于人。

所以是跟人会有关系，资源管理中，还有相关方中，都会涉及到这样一个人的部分对吧，然后呢另外一个是需求文件，相关方登记册，相关方登记册就不好了，就不用说了对吧，跟他在一起的啊，另外一个是需求文件。

因为需求事实上是包含了这样一些相关班，他的一些需求，这个需求里面可能具有业务的需求，同时也有对于信息沟通这一部分的需求，也就是说他很可能会想要去知道，哪些内容的信息。

以及这个信息是用什么样的一种方式去传递，它需要什么样的一个频度等好，然后他的工具，还有一个是事业环境因素和组织过程资产，然后我们来看一下它的工具和技术，专家判断沟通需求分析，沟通技术，沟通模型。

沟通方法都很抽象啊，然后人际关系与团的技能中有沟通风格的评估，政治意识，文化意识好评，好抽象啊，然后数据表现形式中说，相关班参与度的这样一个评估矩阵以及会议，那我们可以一起来看一下。

首先专业判断呢我们就不讲它了，我们会从那个沟通需求分析这里开始，我们还是先对于整个规划沟通管理，做一个简单的介绍以后再开始啊，整个规划沟通管理，它的目的呢就是会希望能够去通过对相关班。

他的一些信息和沟通需求，做出一个应对和安排啊，包括说呃谁他需要什么样的一种信息，它在什么样的时候需要，以及用什么样的方式去给到他们，由谁去给他们诶这些内容信息，虽然所有的项目都需要进行这样一个。

信息的沟通，但是呢呃各个项目的信息需求和信息发布的方，式有可能是会有很大的差别，就根据具体情况来啊，项目经理应该在沟通计划中记录，与相关方进行的，有效率和有效果的这样一些沟通方式和方法。

事实上我们前面有说过一个词叫投其所好对吧，就是根据他的这样一些需求去来，去根据他的沟通风格来进行相对应的沟通，呃，有效果的沟通呢，它指的是用正确的格式，在正确的时间提供信息。

并且使用信息产生一个正确的影响，而有效率的沟通呢，它指的是说啊只提供你所需要的信息，不用去提供更多余的一些杂七杂八的信息，在整个项目的周期中定期去审查出资规划，沟通管理过程的这样一个成果。

能够保持它持续是适用的，就是说可能会不断的有些审查，同时呢又不断的有一些新的调整，来去适应当下的这样一个情形对吧，沟通管理过程，与事业环境因素有一个密切的联系，我们其实前面有讲过。

说人是属于事业环境因素的这样一个板块对吧，那么沟通其实跟人是有一个很强烈的互动啊，那因为组织结构呢，它也是事业环境因素的一部分，那么它这个组织组织里面，它本身的这样一个结构形式，它的一些文化是什么样的。

那么他的沟通可能会因为这样，有很大的一个不同啊，如果沟通规划不当的话，可能会导致比如说是信息传递有延误呀，还有还有说是向错误的受众，去传递一些敏感的信息啊，那这些都是非常不ok的。

我们一起来看他的这些工具和技术，一个呢是沟通需求分析，沟通需求分析，它其实就是想要去了解相关方的这些信息需求，包括说呃什么一些信息，他对于信息的类型呢格式的要求啊，以及对信息相关对信啊。

这些信息对相关发展它的一个价值呀，重要性呢，这样的话我们可能会基于这样一些信息，做一个判定对吧，然后呢在这里顺便讲一个，就是我们说整个偏僻考试，计算题基本上不怎么太重要，但是呢有少数的几个需要去计算的。

这是其中之一，就是沟通的渠道，沟通的渠道数叫n乘以n减1÷2，这个你简单可以这样去记，就说这个项目团队中一共有n个人，但每一个人都可以跟除自己以外的n减，一个人互动对吧。

就是每一个人都可以跟n减一个人互动，而像这样一个每个人这样的人有多少个呢，有n个，ok有n个，那么你站在你的这样一个起点，你跟他互动算了一次，跟他互动，跟他互动，每个人都算一次对吧。

然后呢在他的这个维度的时候，他跟你互动又算了一次，所以是重复计算的，所以每一个人乘以n减一的话，这样的计算方式是把这样一个沟通渠道，其实算了两遍，所以呢我们还需要去除除以二。

所以你要记得沟通渠道数呢是n乘以n，减1÷2，这个n呢是指项目团队的成员，项目团队的成员啊，然后通常情况下你要还记得一个信息，就是说项目经理是属于项目团队成员之一，如果一个信息里面。

他说项目经理识别到了呃，比如说假如说是项目经理识别到了八个相关方，那么这个时候n等于几呢，n应该是等于九，因为是八加上自己等于九，因为它识别了八个相关方，就是没把自己包含进来的啊。

然后如果另外一个是他说呃，这样一个项目团队呢有16个人，那么n等于几呢，嗯就是等于16，因为他已经说明了这个团队有16个人，他就已经包含了项目经理在内，所以你要去区分的一个是项目经理。

在不在这样一个n里面啊，你要算进算进来，事实上最后是应该把它包含到这些域名来，这是第一个，第二个呢他可能通常会这样一个方式开考，比如说呃这个项目团队原来有，比如说是有20个人。

然后呢后来因为一些什么样的原因，然后又走掉三个人，好结果后来呢又进来一个小伙子诶，那么这个时候他说问你，那个沟通渠道是有多大的一个变化，那么如果问变化呢，你其实要算两次。

一次呢是算当n等于20的时候来算一次，n乘以n减1÷2，另外一次呢是算当n等于20-3+1的时候，上n乘以n减1÷2，算完以后呢，把这两个数值再来相减，这就得到了一个沟通渠道数的变化。

整个关于这个的计算，就这么就这么一点点事情啊，比较容易搞啊，一定要一定要搞清楚，然后呢在规划沟通管理的时候，需要做一个重要的工作，就说要去啊确定和限制谁应该与谁沟通，我们先说是n乘以n减1÷2。

这样一个沟通的呃，渠道有这么多，但事实上并不是真的说，每一个人都一定要跟那么多人去互动啊，通常情况下他其实是还会放一些小团队对吧，可能是这些小团队他们之间的互动，这几个人之间的互动比较密切。

这几个人之间的互动可能会比较密切，然后这里面有一个代表，可能会跟他互动比较密切，跟他这边代表互动比较密切，那也是这样一个情形啊，嗯我们需要去用来确定沟通需求的，这样一些信息，包括一个是组织机构图。

就是本身你在那个组织机构图长什么样子呢，其实就有点类似，比如说我们那个呃，前面有看过一个资源分解结构，还有一个组织分解结构，对不对，那么组织分解结构就是啊比如说是董事长，然后呢那个嗯下面有总经理。

然后呢下面有啊各个部门经理，然后有什么什么总监，然后有各个项目经理，然后有项目的团队的小组长，然后有什么成员，类似这样的一些讯息，对吧啊，项目组织以及相关方他的一些职责之间的关系。

其实不同的相关班他们的这样一些职责，以及他们之间也有一些什么汇报关系啊，所涉及到的学科部门专业，有多少人在什么地方参与这样一个项目，这都是我们需要去分析的，都是需要去了解这些需求啊。

以及内部信息需求和外部信息需求，它比如说是什么时候来去组织这样一个，内部的沟通，然后外部信息呢是啊，什么时候去与外部与媒体与公众啊，与那个承诺，那个承包方呢去做这些沟通。

以及来自于呃相关办登记侧重的这样一些，相关办案信息的沟通的需求啊，就是呃总之呢事实上我们是要去了解大家，大家的这样一些需求信息，事实上我在最近也在看一些书啊，其中看到有一个点很有意思。

正好今天想起来跟大家一起分享一下呃，他说的是这样一个概念，就是我们做项目的话，我们很多时候都会去，希望项目的进度能够加快一些，对不对，就说这个项目能够快速的去完成，但是有没有想过，有的时候。

我们让这个项目的进度去快速加快的完成，实际上它有可能会导致牺牲一些质量，然后你要搞清楚，就说我们这个速度加快，就去赶工也好呀，快速跟进也好呀，什么之类的，我们让这样一个东西的速度加快。

这个速度缩短它的时间，它只是一个过渡性的目标，它只是一个中间性的目标，它不是最终的目标，你最终的目标是什么，你最终的目标是要去给客户提供一个，很牛逼的东西，对不对，要提供一个比较好的这样一个产品啊。

服务啊，成果啊之类的东西，那么也就是说你最后是质量方面肯定是要ok的，然后呢同时呃满足很多很多需求相关的，所以如果说为了去牺牲这一部分的东西去追赶，去就是为了去追赶，然后去牺牲一些质量相关的东西的话。

那么是把这个过渡性的目标给满足了，但是呢最终的目标却没有满足，这是一种得不偿失的，那么为什么放到这里来说呢，其实也是跟这个有关系，就是说我们需要去了解需求，我们去了解需求本身，它其实是能够让我们知道。

它的最终目标到底是什么，可以帮助我们更清晰去知道这个项目，它的最终的目标啊，这样的话呢我们在中间去执行的时候，是比较能够清晰的知道该做哪些事情，怎么样去做好这样一个工具呢，叫沟通技术。

沟通技术他说是啊有很多种啊，嗯包括说常见的，包括说什么通过对话的方式，会议的方式，书面文件的方式，数据库以及社交媒体和网站，这种方式都是这种常见的这些沟通的技术，然后可能会影响公共技术的这样一些因素。

这边有一个说明，首先应该是那个信息需求的紧迫性，事实上任何一个事情，它的紧迫性，都会导致这个东西有一个比较大的影响，就是单需要考虑一个信息下的一个紧迫性，频率形式，那么它会导致我们做那个沟通计划的时候。

的处理方式是不一样的，越紧急的事情，我们可能会越着急的去给他做一个响应对吧，第二个呢是技术的可用性，就是我们在沟通过程中，要确保这样一个沟通技术，在整个项目的生命周期中是可以去使用的对吧，打个比方。

我们呃假如说像这种啊，像西夏教育要给大家提供这样一个教学的服务，呃，提供这样一些视频教学的服务啊，然后可能会用到一些媒体，用到一些载体来去做支撑，那整个你比如说是你在接受这样一，个培训的过程中。

然后可能会享受这样一些视频的教学啊，或什么之类的，那么它是否一直能够使用呢，结果如果说更换某个平台，然后可能之前平台的东西，刚好就已经不能使用了，哎呦这说的是一个真实的情况。

我试试2017年用的那个平台不能使用，所以有些东西，如果你自己没有单独去录制一遍的话，你会发现学生他就没法用到，所以你后来又重新去呃再处理一遍，有这种情况对吧，你自己在这个做项目的过程中。

去使用的这样一些沟通技术，你要确保它是一直持续能够使用的，还有第三个呢是易用性，事实上我们都会希望自己手上的东西是比较简，单，就能够上手去使用的，如果一东西很复杂，我们宁愿去放弃，很多人都是这样啊。

不是我知道有小部分是越南的东西，越想要去迎迎着迎难而上，但这种同学是少数，绝大部分是一个东西太复杂，我就懒得懒得管了啊，所以你在沟通的时候，你所需要的这样一些工具和技术，应该说是能够调动大家的积极性。

能够让大家都比较好的去参与的，不要让大家搞搞很慢，研究个半天啊，还有一个是项目的环境，就不同的环境的话，对人的沟通需求以及沟通的一些呃，过程都会有很多的影响，包括一些什么文化呀，以及什么虚拟环境啊。

这种都算啊，还有一个呢是信息的敏感性和保密性，这个的话呢特别加了个颜色来表示它比较重要，你需要去了解嗯，怎么说呢，就是可能在西方国家关于这样一个私密的部分，就是关于隐私的这一部分会更加的关注。

那如果说有一些信息是属于一些敏感信息，或者机密信息，那么通常呢是不适合公开来去分享和传播的，通常是私底下悄悄的去解决，你有这样一个信息就好了，另外一些关于说安全方面的信息。

也都是应该用一些私底下去处理的方式，来去处理掉，而不是拿在外面呢，去跟公众来去做这样一个分享啊。

24年PMP网课全集免费看，114集pmp项目管理视频精讲视频-零基础 - P10：0105、项目生命周期与项目阶段 - 冬x溪 - BV1Zo4y1c7Yh

然后接下来我们看到的是po指南第六版中，它关于整个po指南的一个组成部分，会有这样几个讯息，一个是关于项目的生命周期嗯，他说是从开始到结束的时候，所历经的一系列阶段，然后呢是关于项目的阶段的概念。

这一系列的阶段到底阶段是什么，阶段，是一组具有逻辑关系的项目的活动的集合，然后是项目的关口，说我们要去进到下一个阶段的话呢，我们要进行整合，或是结束到项目级或是项目决定的时候呢。

诶这个时候我们要在这个阶段末进行一个检查，那么这个呢是我们一个光头或者类类，类似于理解为一个阶段和下一个阶段之间，我们可能需要去做一些处理，看上一个阶段该做的事情是否有完成。

以及我们下一个阶段是否还值得继续做下去，这是我们的阶段关口，然后是项目管理过程，他说是啊，会希望说有一个或多个的输入进行加工，处理以后会生成一个或多个的输出，唉这是我们在项目管理中所理解的一个过程。

我们一会儿都会详细的去讲，而至于过程组的话，当然就是若干的过程组合在一起，得到一个叫过程组，然后还有一个呢是项目管理知识领域，我们整个项目管理会分到了五大过程组，也许我们会有五个过程组。

然后呢会有十大知识领域，这呢我们会后面的章节中会详细的去，在第三章中，我们会详细的去讲这样的五大过程组，和时代知识领域的一个关系，并且从第四章开始，一直到这本书的第13章结束。

全部就是在讲一个一个的知识领域，我们心里面有这样的一个清晰嗯。

我们先看第一个叫生命周期，生命周期，它指的是说项目从开始启动到完成，所历经的一系列阶段，那事实上我们人也有自己的生命周期，对不对，也就是你作为一个小baby，然后长成一个小朋友，当一个小青年。

后面有可能会成为一个小老头和小老太，最后到一张小照片，诶这个人就是你的这样一个生命周期，在这样一个生命周期中，你可能会做很多事情，会历经很多的事情，而作为一个项目，它也是一样，从最开始决定启动项目。

到后续来去投入做一些计划，然后去执行，中间有监控，到最后收尾，然后结束掉，然后得到了这样一个产品成果或服务，唉这就是我们的一个项目的生命周期，然而他是为我们的项目管理，来提供了一个基本框架。

因为不管是哪一种项目的生命周期，那么我们通常管理起来都是有，很类似的一些部分，也就是我们都会把它分到五大过程组，每个过程组来做相对应的管理，然后项目生命周期它会分经历一系列阶段。

而这些阶段呢它可以是顺序的关系，也就是说一个阶段结束，下一个阶段在开始，它也可以是迭代的关系，也就是说一个阶段还没有结束，下一个阶段又开始进行，还有一个是交叠的关系，也就是说它们之间可以是这种关系。

一个是旋转着轮回着来的这样一个一些关系，那么对应的呢，项目的生命周期可以是叫预测型的生命周期，预测型生命周期是什么概念呢，就是呃我可以去预知将来，我们在什么时候能够比较好的预知将来。

就是在我们对未来是比较清晰的时候，比较懂的时候，对不对，那么这样一个预测型生命周期，它也指的是说对于未来的这样一些信息，比如说需求的信息是很明确的，然后后面的这样一些阶段都很明确的内容，的时候。

我们可以用预测性的生命周期，还有一个呢是叫适应性的生命周期，什么叫适应型生命周期呢，就是后面有大量的变更，大量的变动的时候，那么这样一些变动呢，有可能会呃有很多需求的一些变更的请求产生。

那么对应对于这样一些变更的这样一些需求，我们可能会是需要去不断的，对我们当下的这样一些内容做调整，这是一个适应性的生命周期，项目的生命周期内，通常可能会有一个或多个阶段，与产品成果或服务的这样一些相关。

然后嗯那这个呢就叫开发的生命周期啊，或者你可以理解为开发生命周期，它是项目生命周期内的一部分，它比它更小，当然了，开发生命周期他说可以是预测型，就跟这个预测行李一样，对不对。

就是我们当然很多信息都是很清晰的时候，它可以是迭代型，比如说是我们可以一轮做完又再一轮，然后再一轮，对不对，可以是增量型，增量型的话，我们每一次，比如说我们已经做好了一个东西以后，我们下一次呢。

我们会制作某一个新的东西的增加，然后不会是全盘的去重新来一遍，我们会是增加了一部分的功能，还包括说适应性，这也是我们当下最为啊火的一种方式，叫做敏捷管理，对不对，敏捷管理的方式。

就是不断的会有很多的新的变化，我们要不断的去拥抱这样一些变化，这是关于一种敏捷型，而同时呢我们事实上在生活中，没有哪一种方式是可以去概括我们生活的全部，所以在这边加了一个内容，叫做混合型。

也是它可能会把多种内容，多种这种开发的形式结合到一起来，混合型项目生命周期它本身是非常灵活的，它里面可能会涉及到的内容也是有很多嗯，但是我们一般情况都是开始，然后呢做一些准备，做一些组织和准备。

然后呢去执行，那最后去结束掉，可通常情况下都不外乎是这样的一个过程，那项目的开发生命周期刚刚已经有说过，我们再简单详细看一下啊，一个叫预测型生命周期，他说在早期就能够去确定项目的这样一些范围。

时间成本以及对任何范围的变更，都要进行一个仔细的管理，因为它是对未来是比较清晰的，而迭代型呢他说的是通常在范围能够确定，但是呢那些估算啊，那些信息啊都是不定期会去不断的做一些修改，不断的会有一些调整。

通过去重复这样一些方式来去不断的调整以后，能够得到很多新的信息，而增量型呢，他说的是在某个区间内，逐渐的去增加它的功能和性能的，这种迭代的方式，事实上增量和迭代它们有没有关系。

他们是有很很紧密的一个关系，只是说我们会把它的侧重点不相同，会单独列一个名称，增量型重点指的是说我在某一个时间区之内，去增加某一部分的产品的性能或是功能，而迭代型的它指的是整个在这一过程中。

可能会不断有一些新的新的挑战和增加进来，他只是没那么明确，而通常来讲的话，适应性的这样一个生命周期，他是说属于敏捷型迭代型或正量刑，并且呢它都是一个持续有变化的，也就是说我们在项目的进行过程中。

不断地有新的需求变更过来，然后我们不断的要去做一个调整，来迎接这样一个变化，而真实的情况是很多时候是混合型，混合型，就是会把这样一些什么预测型啊，适应型啊，都结合到一起来去做这样一个项目。

而关于阶段的话呢，我们知道通常一个项目它如果比较大的话，假如说一个项目它跨度了5年6年10年8年，你可能会怎么做，我们通常的情况下，我们可能就会把它分到阶段，对不对，我们就会把它切成一段一段的。

那么这一段呢就是我们所谓的阶段，通常项目阶段，它是一种具有逻辑关系的项目的这样一个集合，并且呢通常是以一个或多个可交付成果的完成，来作为结束，可交付成果是什么，就是说我有东西可以拿出去的，对不对。

这样也可以交付的这样一个东西啊，我们每一个阶段呢，我们都可能会是比如说在这一部分，在这一个项目的这个阶段，可能会产生的一部分的这样一些成果，或是服务，那有可能到这个阶段的时结束的时候。

有可能会产生一些新的这样一些成果或者服务，对不对，但每一个阶段都可能会产生一些成果或者服务，ok所以这是关于我们会把它做一个区分，并且为什么要区分阶段呢，其实是为了方便我们管理。

是不是就方便我们来做项目的话，我们可以更好的去管理它，项目的生命周期，他说可以有不同的属性来描述，因为什么名称啊，数量啊，持续时间嗯，项目阶段可以基于各种因素来建立。

就是根据你的需求来做一个不同的建立啊，通常分类阶段以后呢，是能够更好的来掌控项目管理，其实说来说去就是能够方便我们管理项目，项目阶段的其中一个关键组成部分呢，就是阶段审查，阶段审查是什么概念。

阶段审查其实就是涉及到我们刚刚说的，看到一个叫关口的这样一个概念，就是我们在一个阶段结束的时，候，在下一个阶段开始之前，我们可能会有一个审查，我们会去审查看当下这样一个阶段，它的进度，它的时间。

它的成果是不是有满足我们的需求，以及可能会对未来的信息做一个审评判和审查，看是否还有必要进行下去，因为有可能一个项目它持续时间很长，那么因为当下的这样一个社会，又是一个瞬息万变的这样一个社会。

有可能最开始在3年以前所立的这样一些计划，或者说是5年以前立的计划，早就已经不适应当下的现状，所以在这边我们会去审查，看前面这样一个阶段的结果怎么样，后面这样一个阶段是不要进去，所以通过审核。

他说是一方面是方便是否要去进入下一个阶段，或是要去整改后才进入了下一个阶段，或者还是说直接close掉，或者说是停留在现在这样一个阶段，或者要去重复某一个阶段，你看他关注的是我们对于这个阶段。

我们是否已经可以close掉，可以进到下一个阶段，或者说整个把这个项目就给直接给close掉，不同的组织行业或是工作类型中项目的关口，它可能会成为阶段审查啊，还叫什么啊，关键策略，关键决策点的阶段入口。

阶段，出口，其实指的都是阶段和阶段结束的时候的，这样一个关卡，这个点对不对，那么这个点的话，就是说要对下一个阶段来做一个审查，然后对下一个阶段呢也要做一个评估，然后确保说前面该做的事情完成了。

后面要做的事情已经是可以开始了，或者还是不值不值得开始，虽然说关口这样一个词是很陌生，但是我们要清楚的知道是，他其实指的是阶段和阶段之间的这样一个时候，一个时点的时候，我们所要需要去做的这样一些事情。

而通常情况通过这样一种检查呀，可以去知道像当前的项目。

24年PMP网课全集免费看，114集pmp项目管理视频精讲视频-零基础 - P110：1004沟通模型、沟通方法和会议 - 冬x溪 - BV1Zo4y1c7Yh

首先沟通模型呢这边有一个信息的发送方，它有一个信息要发送出去对吧，他要把发送的信息呢做一个编码，也就说是要把它做一些梳理，然后用一种完整的方式来去把它展现出来啊，编码以后呢，然后把信息要传递。

ok要把信息传递传递出去，那么在传递的过程中呢，就有可能会有一些噪声对吧，噪声是什么，噪声是会影响这样一个信息传递的，所有的东西，不只是吱吱呀呀的声叫噪声，包括什么电磁波干扰啊，包括说啊什么断电啊。

各种东西都算是你的噪声啊，好那么信息传递过来以后呢，哎接收方就收到了对吧，那么收到以后呢，他要去对这样一个信息做一个解码，也就是说要去把它展现，并到自己能够去识别的这样一个维度，好识别完了以后呢。

通常他会给对方一个告知收集的这样一个讯息，诶，告诉你说我已经收到了对吧，收到了以后呢，当然这也收到了这个信息发出去的时候，同时也有可能会有噪声啊，也可能还是会有噪声，然后通常情况下，我们不只是收到。

我们同时还要给对方做一个反馈，比如说有一些信息是一些什么重要的信息，需要给你，你给出一些什么建议或者意见，或者说是给出一个表态的东西，那你要给他一个反馈信息，这个反馈信息中也可能会有噪声。

同时要给出去的时候呢，你要先对这样一个信息做一个编码，编码完了以后呢，哎信息传递出去以后，最后接收方收到以后呢，再给他做一个解码去识别，而整个关于信息的这样一个传播呢，这样一个信息的沟通模型呢。

呃其实发送者他的这样一个信息的发送方式，会跟很多东西有关系，跟他当前的情绪，跟他自己的这样一些文化，他的一个国际，他的一些什么专业学科，一些性别，还有个性偏见方面，都会影响这样一个信息的编码和发送。

而对于接收方来讲的话呢，他要去解码以后去理解这样一些信息，也会有一些这些维度，也会对他有一些影响，就是他自己的当前的情绪呀，知识背景啊，储备呀，个性的文化呀，这些东西也会对他去获知。

并且理解这样一些信息也会有一些影响呃，通常沟通的基本模型就是说来去显示来说，沟通的双方，比如说是信息的发送方和信息接收方，他们之间的这样一个发送和接收的这关系，通常在这些模型中有一个动作。

就是要去确认已经收到信息，就是告知你我已经收到信息啊，确认收到信息是指接收方表示已经收到信息，但是他并不表示就赞同，他只是告诉你，我收到了，还有一个动作呢是做回应，这个回应呢就是告诉你就对这样一个信息。

我通常要去给你一个响应，这个响应的是另外单独给的啊，另外单独给的，ok你说是这样一部分，单独给一个响应，发送者有责任要发送一个清晰完整的信息，也就是说我们要去给别人去互动和沟通。

我们要让别人能够去认清了解，接收到我们相关的信息，一定是一个清晰和完整的信息，这样的话他才能够比较正确的去接收对吧，那么也有责任去确认这样一些信息被正确理解，ok所以信息不只是发送数据就够了啊。

我们还要去确保是嗯，我说清楚了吗，你听明白了吗，有这样一个信息对吧，比如说你们在上直播课的时候，老师有可能会问你说哎我讲清楚了没有，其实很多时候我说我讲清楚了没有，当然也是一种谦虚的一种说法。

呃其实主要问题是说我刚刚讲的这些内容，你听明白了没，有，这个意思对吧，我们要去确认一下，有少量的时候可能会说啊，这个东西比较重要，我们一个步骤一个步骤来说的，其实就是就是这样一部分啊。

因为大部分东西都是这种汉字性的东西，大家都能够理解，我们都是成年人，都是受过高等教育的，有小部分可能跟计算机有关的东西，我可能会说啊，那我们一个步骤一个步骤来这样对吧。

呃接收方有责任去完整的接收这样一些讯息，并且去正确理解这样一些讯息，以及及时去给他做一个回应，做一个确认，就是啊规划沟通管理中的一个沟通模型的工具，然后我们再来看沟通方法，那么沟通方法呢也是有很多种啊。

一个是交互式沟通，你其实看到这些名词，你大概也能知道，交互式当然就是有来有往的这种形式，对不对，所有信息的发送者和接受者，他们之间有这样一个互动的形式，所以是在双方或多方之间有一个信息交换。

那么这种方式的话，大概就是沟通起来可能比较有效果啊，包括聊啊，看会啊，电话会议啊，视频啊，这种会议都算是一种诶交互式的沟通，还有一种沟通的叫推式沟通，推式沟通就是要把信息推到你们家门口啊。

把信息发送给需要了解信息的，特定的这样一些接收方，这种方式呢能够确保信息的发布，但是不能够确保信息达到了受众，或者是已已经被他理解嗯，比如说最简单的比方就说经常有人发广告。

发到你的那个发到你的邮箱里面对吧，那个基本上就是删掉了对吧，那这是一种推式沟通，他推到你的那个邮箱里面来了，邮件备忘录报告，然后电子邮件传真，语音邮件，新闻稿，这些东西发给你的都是这样一个推式沟通。

那么还有一种呢还有一种沟通的方法呢，叫拉式沟通，他指的是说可能如果说是信息很多的情况下，或受众很多的情况下，我没有办法一个一个的去发给你们，我换一种形式，我把信息放在这个位置，你需要你来取哦。

你自己来拉取啊，所以他说是在信息很多，或者受众很多的情况下啊，就用这种拉丝沟通，然后接收方自主自行的来获取这样一个信息，经常比如说我在朋友圈里面会发诶，当下有一个什么样的信息自取不谢对吧。

也就是说你如果刚好需要的话，你自己到那个地方去获取那样一个信息，比如说我今天就发了这样一个信息，昨天有同学问我说老师，我明天就要去面试一个比较好的单位，刚好是我自己比较中意的，然后呃面试的话，江湖救急。

我就说啊你在哪个哪个路径下面自己去看，刚好有这样一个视频对吧，类似这样的，那就是你自己去取这个信息，那个信息呢我是提前已经翻好的啊，当然了，我和他之间的互动呢，这又是一种交互式的沟通呢，你看企业网站呃。

一些在线课程，一些知识库，这都是拉式沟通，那么这样拉是沟通有什么弊端呢，就是很多时候别人到底有没有拉还是没拉，这个就不知道啊，假如说像这种课程，你到底是来点呢，还是没点直播课，你上啊还是没上。

其实很多时候可能是不是很确定，所以有些人会整个上完一次课以后，觉得好像什么都没看，因为根本就没有时间来去听课，然后有些人觉得哎其实好像还看了一点点东西，或者学了一点点东西对吧，如果需要立即解决问题。

通常是选择口头沟通的方式，如果问题很严重，通常我们会要做一个书面的确认，如果要批评一个人，或者是要解决一些什么冲突，最好是采用非正式的口头的沟通，这个怎么说呢，私底下悄悄的非正式的便是口头沟通。

这样的话就显得没那么严肃对吧，如果你用书面沟通的方式，就是形态一板一眼啊，如果不起作用或者解决不了的话，采用正式书面的沟通，也就是说这个是屡教不改的情况，我们可能就用一种书面的沟通，用正式沟通。

在进行口头沟通的时候，口头语言的表达只能够传递部分信息，只能传递40%多，而大部分就是超过55%，可能是用非口头语言来表达的，这个非口头语言就是我们的姿态语态，神态语调，那个音调音量这样一些讯息对吧。

就是说同样的一句话，不同的人用不同的那个状况说出来，差别很大对吧，你又来了，这个有有可能说出来是一种很欢迎，你，也有可能说出来是很嫌弃你，然后规划沟通管理中还有一个工具叫会议，那么通过开会来去解决。

这是最常见的一种方式对吧，但是你要知道，如果说如果说如果有些事情需要，所有的事情都要通过，如果所有的事情都需要通过会议来去解决，那么这个结构肯定是有问题的啊，这种设定肯定是有问题的，通常情况是啊。

会议呢只有需要了才会开，然后呢有些事情是简单三两句话可以讲清楚，我们来看一下啊，通常开会的方式，首先应该是要去明确会议的目的，也就是我们这一次开会到的目的是要干什么，要明确清楚。

最好是事先发布这些会议的议程规则，就是说我们可能需要去开个什么样的会，需要一些什么样的材料，然后可能需要哪些人去参与，然后需要哪些发表一些什么观点，我提前把一些东西分发给相关的人员。

邀请相关的人员去参加交易会议，并且呢去给出一个呃，大家的责任，也是说你要干什么，你在这样一个会议中，你需要去承担的部分是由哪些提前告知，按时开会很重要，有的时候会因为一个重要的人没来。

然后一等等等上半个小时，这种情况也不是没见过对吧，那么如果说大家都能够去按时开会，这个很重要，同时呢要去制定一个那个限定的时间，不要没完没了的去开，按时来结束会议，比如说以前我也有听说别人有些部门。

就我以前工作的时候，有一些其他部门他们开会啊，开到晚上11点钟，12点钟，甚至有开到晚上一点钟的呃，事实上那些东西也不是说什么，重要的不得了的会议，就是其实是一个比较普通的会议，然后因为一些原因。

然后导致安排的安排的有问题，同时呢那个会议可能会比较分散，那种比较发散，导致没完没了的去进行下去，这种很难受对吧，其实那个会议主持人也很难受，那些开会参与会议的人也很难受啊，在会议上要去坚持事先定义啊。

制定的这些议程，避免跑题，这个很重要，很多时候尤其是跟老板去开会，跟一些大老板开会的时候，大老板他经常会聊着聊着就跑偏了对吧，我以前做一些内训的时候，有有那些啊企业的那些朋友们告诉我。

他说我问他朋友说你们会出现这种情况，他说太出戏了，每次都出现，我说你们怎么办，会提醒他吗，不会说他跑，让他跑，跑上一个把小时，然后又回来了，或者跑一段时间他又回来这样一个情形，事上其实应该是有主持人。

然后去让这样一个事情能够聚焦，对不对，就说我们否则的话怎么能够按时结束呢，然后除了解决问题之外，还应该要去使那个与会者去享受这样一个氛围，也就是说开会的话，其实大概是能够去积极的去参与到这个会议中。

而不是说中有很多这种冲突啊，甚至有什么人身攻击啊，这个就很糟糕对吧，呃，作为会议纪要，并且及时去整理，并且要分发出去，会议纪要应该是在会议结束以后的，24小时之内就分发给相关的人员，这也很重要，当然了。

在开会的结束之后呢，通常在结束之前可能还会要做一个会议的回顾，说啊，我们这一次都聊了些什么样的话题，然后有些什么样的结论啊，可能要做这样一个回顾，而最后一条呢当然说是这个的话，我觉得可看可不看。

有的人说不允许每个人自己去做笔记，这样的话大家可以去更好的，更专注的去参与到这个会议中，但是呢有的时候其实我觉得有需要的话，还是也可以自己做一做笔记啊，通常我自己的话，我可能会习惯性的去做一下笔记。

同时根据实际情形来，有的时候如果说他明确告诉你说啊，大家不用记笔记，我会有谁谁来去，最后整理完了以后分发给大家。

24年PMP网课全集免费看，114集pmp项目管理视频精讲视频-零基础 - P111：1005沟通障碍及沟通管理计划 - 冬x溪 - BV1Zo4y1c7Yh

好在接下来我们看到另外一个呃，这是一个给大家添加的部分，叫做沟通的障碍，因为我们既然是讲项目的沟通管理啊，这个障碍是必须不能绕过去的啊，就是人和人之间的沟通和互动，它会有哪些障碍呢。

呃首先一个是缺乏清晰的沟通渠道，我们刚刚有看过说n乘以n减1÷2，这是一个沟通渠道数对吧，那么事实上这个沟通渠道呢，还真的不是说的这个这个沟通渠道呢，说的是比如说有些东西我们要去上报给谁。

或者是呃发给谁，结果你可能大家的lol比较差的，比较大的话，有可能你跨不过去，这样的话没法，没法让这样一个信息比较好去互动和传达，这是一个很麻烦的事情，或者有的东西你发个闲聊后。

他可能长时间的没有去响应，长时间没有去看到，这都是算一种沟通的渠道不畅通的情况啊，这是一种障碍，第二呢就是信息的发送者和信息的接收者，他们之间存在一个物理距离，物理距离你看得最清楚的。

就是我们刚刚有说过的一个叫虚拟团队对吧，然后是生活中会比较常见的，就是比如说谈恋爱的时候，可能有些人有异地恋对吧，然后大家不在一起，不在一起的时候，可能就经常会有很多的a在干嘛，嗯跟谁在一起是男的。

是女的啊，就有很多这种嫌隙的产生对吧，所以这也是一种很大的一个沟通障碍，其实心理学的那些研究者们有提示说，物理距离是会产生心理距离的，所以我们才需要经常有见面呢，然后需要去啊几种办公啊。

或者需要经常一起开会啊，去聊些东西啊，然后还有第三个呢是彼此的那个技术语言不通，技术语言不通啊，比如说那个做技术的这一部分的语言，合作管理的语言是完全可能是两个套路对吧。

那所以这个时候老板他去跟别人聊事情的时候，就带一个技术语言，语言的人员就是这样一个原因啊，就带一个技术人员，还有呢是分散注意力的这些环境的噪声，噪声我们刚刚已经有讲过，比如说是不管说是吱吱呀呀的声音。

影响这样一个东西的声音也好呀，或者说是什么一些电磁波的干扰也好呀，或者各种情形也好，阻挠也好，都算是噪声啊，就整治，总之会影响这样一个信息分发的这样一个东西，都是噪声，还有一个是有害的态度。

一些敌对的态度，一些不信任的一些态度，包括说是这种敌对的情绪，这个呢都会是一个沟通的很大障碍，那么事实上你可以去回想一下，每一次当你很生气的时候，别人在说的东西，你是否可以听得进去。

你会发现基本上都听不进去，你会在发现在你很生气的时候，别人说的什么东西，都是一种很让你很烦躁的那种噪音对吧，这就是因为当有害态度时，它会是我们的一个沟通障碍，顺便说一下，所以我们需要冷静啊。

有的时候需要去冷静，所以在那个冲突管理中有一个叫撤退，对不对，撤退其实有时候是有效的啊，通过撤退去冷静冷静，完了以后下次再来去搞定这样一个问题，还有呢是权力游戏，就可能有时候在有一些。

有一些那种体制内的单位，可能会嗯明显一些，就是有些人他会觉得自己要彰显出他的身份，所以呢他会玩一些权力游戏，一些信息能够不是很对称，信息可能会有滞留，导致这是一个很大的一个障碍，就信息没有去同步对吧。

同时还有比如说是隐藏的议程，我们刚才看过会议，那么开会的话呢，大家应该是有一个明确的议程，要怎么怎么样去做这样一个事情，如果你没有明确说这到底要怎么样去开，这样会担心里面就会想东想西想。

这也是一种障碍啊，然后关于沟通呢，这里有一个这个信息哦，我先说明这个信息是完全你不需要去关注的，但是呢顺便如果碰巧的话，你可以去了解一下，这考试肯定不会考啊，首先呢关于那个沟通障碍中。

有一个分到一个叫做认知的障碍，一个叫语义障碍，认知障碍呢是指对于信息语言的这样一个信息，我们去识别，就是有一些相关的人员去识别它，去收集它的时候，可能会产生一些认知的障碍。

就是本身对这个东西的认识就产生障碍，而语义障碍呢，它是指的信息的发送者和接受者，他们之间做信息传递的时候，以及传递游玩回来的时候，在这样一个过程中对他理解有问题，诶，这是一个语义的障碍。

那么既然沟通有这么多障碍的话，我们前面说一个沟通的基本原则，有一条就是要去解决掉这样一些障碍，对不对，就把这些障碍解决掉，那么处理方式首先清晰的沟通渠道，就是你能够建一个渠道，比如说有些企业。

他就会放一些啊匿名的那种公共邮箱啊，或者是匿名的这样一个信箱啊，让去收集大家的一些信息，对不对，然后物理距离的话，你可能就是经常要去，还是要需要有适当的时候需要去碰一碰头了，然后技术语言不同的话。

就是尽可能是用对方能够听得懂的语言，来去互动，或者是带一个刚好也是使用这样一种语言的人，去跟他互动对吧，用不管是开发者啊或者是管理层啊之类的，然后分散的注意力，环境招生当然是能够去回避掉这一块。

规避掉这一块，但是更好或者躲开它，你说有人说我解决不了这个东西，我离开就是可以的对吧，离开这样一部分，至于说有害的态度，敌对情绪，这样的话其实在项目执行的过程中，肯定是作为项目经理。

你应该是一个好人的角色，你应该是让大家能够相对来讲，比较信任你的角色，能够把这样一个团队氛围调到比较好的，这样一个状态对吧，那那彼此之间是一个比较良性的互动的，这样一个状态。

同时如果刚好因为一些原因导致有争吵啊，什么冲突啊之类的话，而事实上是可以想办法去把情绪做一些调整，管理啊，至于说权力游戏智能信息这个的话，当然说最好是能够就事论事，不要去弄这样一些东西对吧。

能够让这些信息有一个比较好的同步，比较好一些啊，这是关于沟通障碍，然后最后呢整个关于规划沟通管理呢，它会有一个输出叫沟通管理计划，那么沟通管理计划呢，它其实重点关注的就是说首先一个是谁。

他在什么时候需要什么样的信息，他是什么样的时候需要在哪个地方，大概会是这样一个情形啊，就是关于相关班的这样一些沟通的需求啊，包括他的一些什么嗯，那个沟通需求信息语言啊，格式啊，内容啊什么之类的呀啊。

发布相关的这些信息的原因，然后以及呃大家收到以后的那个回应，还有他那个实现频率，然后负责沟通的人员，然后授权保密的人员，然后呃什么收集信息的小组等等，为沟通活动分配的这些资源，包括时间和预算。

这也是在沟通管理计划中以及问题升级的原则，我们前面说那个沟通基本原则中，有一个叫那个升级原则对吧，他说是问题升级的流程，规定一下下层员工如果无法解决问题的话，上报的实现以及上报路径找谁。

什么时候必须得上报，随着进展，沟通管理计划中要去更新和优化一些方法，然后呢中间有一个通用术语表啊，很多时候你在如果在一些外企，或者在一些呃那种哎，有一些比较潮一点的那种企业，他经常会用很多那种英文啊。

或者用一些什么缩写啊，这些东西刚开始进去的时候，你会觉得怪怪的，当然待久了会习惯啊，那么沟通的时候，一些通用的通用的术语，最好是能够大大家对它达成一个共识，项目信息的流向图，工作流向图，报告的清单。

然后会议的议程，这些东西都应该要列在这样一个沟通计划中，以及沟通的制约因素也要去讲出来，包括可能是因为法律的原因呢，技术的原因呢，或者组织政策的一些原因，这些是事业环境因素的部分对吧，都要去给出啊。

以及关于项目当前的一些这种状态，会议团队会议，网络会议，电子邮件等等，它的一些指南和模板呃，包括如果说项目要使用的一些什么网站啊，软件啊去沟通的话呢，这样一部分内容也要说出来。

而事实上整个项目的沟通管理计划，他就是给到了跟沟通相关的，全部的信息都列出来了，也就是说不管说是大家的需求也好呀，我如何去响应需求也好呀，响应需求响应到什么样的程度也好呀，使用一些什么样的工具也好呀。

都会列在里面啊，包括说什么频度啊，平次啊这些内容，所以整个沟通管理计划里面。

24年PMP网课全集免费看，114集pmp项目管理视频精讲视频-零基础 - P112：1006管理沟通 - 冬x溪 - BV1Zo4y1c7Yh

呃接下来我们一起看到的是第二个过程，叫管理沟通，那么管理沟通呢，它其实重点关注的是说，我们要去确保那些沟通管理计划这种东西，在真实的去执行的过程中，真正的都能够产生，能够达到他说确保项目信息及时且恰当。

来收集到生成发布以及存储检索，以及这样一些信息能够被管理监督，以及最终去处置，这是管理沟通，所以他是在执行的这样一个状态啊，它是具体去执行，我们看一下他那个输入，首先呢是项目管理计划中。

有一个资源管理计划是跟人相关的对吧，然后是相关方的管理计划，这也是跟人相关对吧，然后呢是沟通管理计划，沟通管计划就是我们规划沟通管理的输出，他告诉我们怎么样去做好这个管理，沟通的事项好。

然后项目文件中你看跟人相关的，有相关方，ok啊，然后呢，这里那个有问题日志和这样一个风险报告，因为我们不管是问题也好呀，风险也好，都会涉及到对应的责任人，都会有人去处理啊，还有呢是经验教学能力测。

告诉我们怎么做好这样一件事情对吧，然后沟通的过程中也会涉及到他，这里有个质量报告，就是做项目的那个质量，跟沟通的互动这一块也比较的重要，然后是输入中有一个工作绩效的报告，具体执行的这些报告。

然后是事业环境因素和组织过程资产，然后他的工具和技术我们看一下，是不是看了好多都看过啊，一个是沟通技术有看过对吧，然后是什么沟通方法也有看过，然后沟通技能呢这边没有去讲，然后一会我们会稍微小一点。

然后是项目管理信息系统，之前也有看过对吧，然后是项目的报告，这里没有讲，我们我们一起简单看一下，然后是人际关系与团队技能，这边有什么积极倾倾听冲突管理，积极倾听呃，文化意识，会议管理，然后人际交往。

政治意识啊，这些什么人际交往的话不好说，政治意识也不好说，然后这个文化意识也是都不好说的东西啊，这是妙不可言的东西，但书上也讲不清楚，书上其实也是简单讲一下，事实上就是说每一个人他在成长的过程中。

他对这些东西的认知，以及他对这样一个事情的处理，都会有它自己的一套，这一套就是他的这些意识啊，好然后还有会议我们也也看过了啊，那我们一会会把那几个没看过的简单看一下，会把这个嗯沟通技能看一下。

把那个项目报告看一下，他最后的输出呢就是项目的沟通记录，以及一些计划的更新，文件的更新，还有组织控资产的更新，主动控资产当然是告诉我们怎么样去做好沟通，对吧啊，计划的更新有沟通管理计划的更新。

以及相关方的这个管理计划的更新，然后文件有经验教训，登记册其实跟这个就有关系对吧，然后是问题日志和风险登记册，这个也有关系，然后跟人妖相关的这样一个相关方，登记册也有关系。

那这边还对于进度也做了一些调整，我们一起来看一下管理沟通这样一个知识领域，它的一个信息啊，首先先是有效的信息发布的技术，因为管理沟通，它是要去确保这样一些信息，能够及时且恰当地生成，发布。

存储检索等等对吧，它能够去促进团队成员和相关盘之间，有效的这样一个信息流动，也就是说具体去实施，他要去确保以适当的格式，正确的生成和发生到目标受众，那么有效的这样一个信息发布技术有哪些呢。

首先一个是信息的发发送接收模型，咱们是不是看过沟通模型对吧，要去考虑到关于反馈回路，还有考虑到关于沟通障碍这样一个东西啊，另外是每一届的选择，比如说我们到底是用书面还是用口头，什么时候用书面。

什么时候用口头，然后嗯以及用书面的话用一些非正式的，还是用一些什么正式的，然后然后是面对面的去互动，还是说通过电子邮件去互动，哎，这些媒介的选择也是你沟通的一些沟通，发布的一些需要关注的。

另外写作的风格主动被动的这样一些语态，句子结构用词，这个有的时候比如说我们可能会考虑到，有些东西写的比较俏皮，有东西写的非常的严肃对吧，然后会议管理技术，我们在开会的过程中，我们需要参考了一些东西。

准备一层，然后以及在会议过程中可能会有一些冲突的话，我如何去处理这样一个会议冲突，演示的技术，使用一些什么形体语言以及视觉辅助，比如现在就是一个视觉辅助的技术对吧，引导技术，引导技术好久没有见到他了啊。

啊事实上就是说我们之前说的是说啊，引导技术它会涉及到一个跨职能团队的成员，然后有一个人来去引导大家一起来开会讨论，对吧，呃这里说的是建立总共识，然后去克服一些相对应的障碍，还有一个呢是倾听技术。

主动去倾听，然后呢要去给对方一些响应呢，然后去以及澄清一些事情呢，要去确认一些理解，能去消除沟通障碍，呃这是关于一些有效的信息发布的技术，就是管理沟通中的一个基本的介绍信息啊，然后工具的集中呢。

我们的前面几个看过的，我们就不去重复讲了，然后这边看一个叫做沟通的技能，这个沟通技能呢，首先第一个他说的是叫沟通的胜任力，他说的是什么，他说呃其实就是你可能沟通技术有很多很多种，对不对。

那你可能需要去做一些裁剪，裁剪以后呢，把这样一些技能做一个组合，其实目的是什么，目的是能够去让这些相关的信息，能够按照他的需求能去达到对吧，信息的传递能够达到呀，能够让大家对信息有一个共享呢。

以及能够让人产生一些相对应的行为啊，是关于沟通胜任力，另外一个是反馈反馈，他说是关于这些沟通啊，可交付成果，一些情况都做一些相对应的反馈，我们其实在沟通模型中也说到，关于反馈的这个事情对吧。

还有是非口头技能，就是呃那个面对面的沟通互动的时候呢，除了语言这一部分以外，还有其他东西，他说通过示意语调，面部表情等适当的一些肢体语言，来去表达这样一些意识，包括说什么i touch好。

有一个有这样的说法，就是说如果你在那个台上面去演讲的时候呢，你一定要跟台下的观众有这样一些，那个i ti对吧，但是你又会很紧张，怎么办呢，你就是把目光望得稍微远一点点，挖到那个那个会会场的中后部的地方。

然后同时呢你把他们当成冬瓜，一大群冬瓜在这里看你演讲啊，这样可能没那么简单啊，没没那么紧张o呃，事实上就是说人就人和人之间互动的时候，就说前面一期是有讲过这种语言的部分，是只占到40%多。

然后非语言的部分占到一半以上，占了50%多以上啊，所以他也是很重要的一个，还有的是演示技术，演示呢，他说的是要去演示这样一些信息或文档的，正式交付，可能会包含这样一些部分部分的内容啊。

比如说是向相关方面去报告，项目的一些进度和信息的更新，然后提供一些背景信息呃，提供关于项目以及目标的这些通用的信息，来提升团队这样一个什么工作形象，以及提供一些具体的信息啊。

这些的话其实都是比较怎么说呢，这东西其实你没有办法说把一个东西，一个东西都分割开来，都是一个整体，就是整个关于沟通的话，你肯定是需要去练就这些表达和倾听，然后跟别人去互动，那这些东西都是混在一起的啊。

然后一个信息管理系统啊，那么信息管理系统呢也分了好几个，一个呢是什么电子项目管理工具，就是你可能会用到一些什么软件啊，会议啊，虚拟办公软件啊，一些网络啊之类的东西来去做互动对吧。

还有一个是什么电子沟通的工具，说邮件传真，语音音频视频网络会议，还可以是社交媒体啊，比如说比如说我们现在用的什么微信啊，qq啊这些东西啊，这是信息的管理系统，然后还有呢是项目报告的发布。

那么项目报告发布呢，他是说要去收集和发布项目信息呃，这样一个发布呢，其实可能会要发布给很多不同的人对吧，那么应该针对每一种不同的相关方，来去调整这样一些信息发布的湿度的层次，这个怎么说呢。

其实你回想一下我们在项目的进度管理中，会不会有一个嗯关于那些什么啊，下面的进度计划有一个里程碑计划，然后有一个进度计划，然后还有一个很详细的一个进度计划对吧，那么这种就是就是对于不同的那个相关方。

我们要去发布的时候，我们会调整它的一个详细的程度，ok给老板发的信息是越简单越好，越简单清晰明了越好，而给具体的这样一些比如说直接引导啊，或者是你的一些团队成员啊，你发布的信息就可能是一个。

非常详细的一些信息啊，呃除了注意它的一个什么层次形式细节啊，从简单的沟通到详尽的，先一个定制报告和演示，报告的形式是可能各不相同，同时呢我们说呃需要做出一些什么例外的情况，就是说特定的一些情形。

我们要如何去处理呃，工作绩效报告是监控项目工作过程的一个输出，但是这个过程他会编制临时的一些报告，演示博客以及一些各种文件啊，就是告诉你我们在项目的沟通过程中，可能会用到各种报告的形式。

那么报告的发布会根据需要来，事实上都是呃谁需要一些比较详细的信息，我们就给他详细的信息，需要简单的信息，就给他简单的信息啊，啊这里还有一个呢是人际关系和团队技能啊，这些首先应该是积极倾听。

包括说告知对方已经收到了，然后要去，如果说刚好有些东西跟你的是不一样的，你要去澄清他，然后呢要去跟他确认一些信息，然后理解，这样的话能够去防止呃消除这些障碍对吧，本身积极倾听。

其实我觉得是一个比较难做到的事情，尤其是对那种比较习惯表达的人来讲，他是需要刻意练习的，试着去练习啊，第二个是冲突管理，那么冲突管理呢我们前面专门有一个知识内容，就专门讲冲突管理，撤退也好呀。

求同存异也好呀，妥协也好呀，强迫也好呀，还是说是面对面解决问题，都是冲突处理的方式啊，根据你的当下的情形，来选择合适的方式来去处理，然后团队技能中什么文化意识，你要去意识到这样一个当前的情况。

以及什么政治意识，所以当他都是有助于项目经理来去呃，根据当下的一个情形，或者我们说识时务者为俊杰对吧，了解当下的这样一个情形，然后做出相对的一些处理方式，还有一个会议管理，我们寝室前面已经有讲过啊。

就是要他说要准备一程，然后要去确保按时开始，按时结束，然后呃大家都参与进来，要切题，不要跑题，然后在过程中表达一些呃，如果说中间会有一些什么问题和冲突的话呢，我们要去做一些处理，然后要记录下来。

然后要去做一个review，然后最后是要分发给所有人，要分配相对应的一个行动，责任人也说我们可能会练很多这种to do的东西，然后给到一些人对吧，练一些行动项啊，还有一些人际关系的一些技能。

就是跟人去互动来去呃。

24年PMP网课全集免费看，114集pmp项目管理视频精讲视频-零基础 - P113：1007监督沟通 - 冬x溪 - BV1Zo4y1c7Yh

好接下来我们看到的是监督沟通，这样一个知识领域，监督沟通呢他属于监控过程对吧，主要是什么监督啊，控制都是属于监控过程组啊，他关注的是确保能够去满足项目以及其相关方，对于信息的需求。

也就是我们要去监督一下，大家的那个信息的需求到底有没有满足，因为前面我们说到啊，要去收集相关办的这些沟通需求信息，那么我们去实施的时候呢，会关注是把对应的信息能够生成，并且发布给对应的人对吧。

那我们这个时候呢是要去监督，现在是监督，你一定要记得，一定是拿了一个实际的情形和计划的情形，来做比对对吧，所以他输入中一定会有一些实际的一些情况，然后还有一些是计划的情况对吧，就是这些计划的情况呃。

首先是一个项目的资源管理计划，因为整个沟通呢是从人开始，所以是跟人跟相关班，哎，这些都是有的，然后另外呢是项目的沟通管理计划，沟通管理计划呢，一方面是告诉我们，怎么样去做好这样一个监督沟通的事情。

另外一方面呢，他还有告诉我们，对于本身的这样一个沟通的要求，计划是什么对吧，后面是拿这个东西和这个沟通计划里面的东西，来去做一个比对的啊，然后还有呢经验教训，告诉我们。

怎么样做这样一个事情以及沟通的记录，而这也是实际实施的，沟通记录也是实际实施的，还有问题日志也是实际实施的好，然后呢是事业环境因素和组织过程资产，然后他用到的工具和技术，这里就比较简单一点啊。

什么专家判断，然后呃信息系统的项目管理，信息系统以及数据分析，数据分析关注的是相关方参与度的评估，这个怎么说呢，就是说我们可能会想到这个人，我们希望他是呃支持这样一个项目的，然后呢去评估一下他的暂停。

是不是支持这样一个项目，如果他不是支持，那我们就要把它给争取到支持这样一个项目啊，支持这样一个评估，通过评估来去做一些相对应的处理，然后人际关系与团队技能中观察和交谈，然后开会讨论，然后去做一些呃事项。

最后呢监督沟通的话，最后的结果其实他们有一个很明确的结果，工作加信息变更请求，然后以及计划的更新，文件的更新，那我们简单来看一下整个关于监督呢，首先他是说是要满足这些信息，都能够得到一些响应对吧。

它的作用就是按照项目的管沟通管理计划，以及相关方参与的计划来要求，优化信息传递的这样一个流程，ok也许能够让信息在这些人之间去做一个，比较好的互动，一方面是真正的互动到。

另外一方面是如果发现有不对劲的地方，我们赶紧要做一些调整啊，通过监督沟通来去确定，规划工作和沟通活动是否如期的提高，或是保持了相关方对于项目可交付成果，或者预期的间隔支持力度，事实上呢。

我们在后面的相关方管理的里面也会讲到，就是说重点就是让大家都支持这样一个项目，所以这个沟通其实是看他们有没有很好的，去支持这样一个事情，事情来往前推进，项目沟通管理的影响和结果。

应该要去接受认真的这样一个评估和监督，来确保在正确的时间，通过正确的渠道，然后将正确的内容传递给正确的受众哈，一直都是说的这个事情啊，呃监督沟通可能会需要采取各种各样的方法。

包括说展开一些客户满意度的调查，整理一些经验和教训，开展团队的一个观察，以及审查问题日志中的数据，因为问题日志其实是很能体现这样一些东西的，如果说一个项目在执行的过程中。

发现有那个问题日志中有大量的东西，或者发现问题日基本上是空白，那说明这种管理其实都还是蛮有问题的，评估相关犯罪这样一个参与的程度的矩阵，这些东西都会是需要我们来去监督沟通，使用到的啊。

整个监督沟通他说可能还会导致我们的规划，沟通管理的东西以及管理过程过程的东西，有一些新的迭代和一些新的调整，那么这些迭代和调整呢，有可能会导致我们对于计划做一些更新。

以及可能会产生一些更多的一些额外的一些，沟通的活动，来提升沟通的结果啊，同时这边还说到这个迭代呢，可能会体现出项目沟通的各个过程，它的一个持续的性质问题，关键绩效指标，风险和冲突都能够立即触发。

重新开展这样一些过程，我是事实上他告诉你的，还是说没有哪个过程是一开始是这样，做完以后就一直是这样的，他中间过程可能会持续有很多的影响，可能会有很多的调整，那这些工具和技术呢也没有去完整的去讲啊。

都是简单看一下，那么专家判断呢，他说是项目团队呢是需要去依靠一些专家判断，来去评估一些沟通的影响行动，还有一些干预的必要性，采取了一些行动以及责任分配等等，那这个专家判断呢。

他说是可以来自于一些有特定知识的人员，和受过特定训练的一些人或者是小组啊，这都是一样的信息对吧，然后是项目管理信息系统，就是为了能够去获取信息，存储信息，以及是向相关方面去发布信息的话呢。

我们可能会使用到一些工具，那么这样一个工具，能够让这样一个事情变得更加容易，包括说一些什么变报表啊，电子表格啊，一些演示资料啊等等都是可以的啊，还有一个是数据表现，他说常用的数据表现呢。

包括说是相关方参与度的一个评估矩阵，诶，这个话能够去让我们看到，这些人是不是有很好的去响应这样一件事情，如果不够的话，我们可能要对他采取一些措施对吧，或者去影响他好，这边还有一个呢是人际关系的技能。

那这个人际关技能呢观察和交谈，就是通过这种观察和交谈，通过去跟他展开讨论和对话的形式，来去了解这些信息，来去更新这些项目的沟通的一些绩效，来得到一些反馈啊，并且呢通过观察和交谈，项目经理。

能够发现团队的这样一些内部的问题以及冲突，以及一些个人绩效的问题，那么这个的话其实也是一种对团队的一个，负责的情况，就当我们是发现问题，然后去找寻一些问题的原因，然后想到一些解决方案。

然后去处理这样一些问题对吧，还有一个呢是会议这样一个工具，事实上在很多个过程中都会用到对吧，就我们通过去开会去讨论和对话，来去了解一些嗯需要我们去了解的信息，包括一些关于呃项目沟通绩效的这些问题。

当然会议的形式可能就是有很多种大会议啊，小会议啊，在哪里开呀，在不同的地方开呀，然后一些正式的呀，一些非正式的呀，都都算是可以的啊。

24年PMP网课全集免费看，114集pmp项目管理视频精讲视频-零基础 - P114：1008项目沟通管理ITTO - 冬x溪 - BV1Zo4y1c7Yh

啊最后我们对整个关于项目沟通管理，这样一个知识领域的输入，输出工具和技术做一个简单的回顾，首先我们得要清楚，关于沟通，他其实讲的就是能够人和人之间，或者说是团队之间来去把信息做一个交换。

最后能达成一种共识，那么在这一过程中的话，一定是会产生一些信息的流动，会有信息的发送方和信息的接收方对吧，嗯我们要做整个项目的沟通，我们其实最前面有说过，有人的地方就会有江湖，有人的地方就需要去沟通。

所以呢呃首先要去规划沟通的管理，我们先要去了解这些个相关班，他们的一个沟通的需求，然后呢把它整理好了以后，得到这样一个沟通管理计划，所以我们会有一个沟通管理计划。

这沟通管理计划呢一方面是给到说相关判断的，沟通需求是什么人，他需要一些什么样的信息，他在什么时候需要以什么样的方式来展现，然后他什么地点去交付，谁去发给他信息发生的频度是什么样啊，都是包含在里面。

除此以外，他还告诉我们以下这样一些事情怎么样去做，对吧，就是它里面，所以那个整个沟通管理计划中的内容特别多，然后另外呢他呢既然是说到沟通的话，一定是他的输入中，一定会有跟相关方有关的信息。

所以呢这边会有这样一个资源，以及相关方，还有这个相关方的预测，这几个内容啊，就是跟这个人相关的内容都会包含进来，然后主持原来是项目章程，它一般都是几乎是每一个规划，某某管理的输入呃，然后除此以外呢。

还有一个需求文件，因为相关方对于这些需求的表达中，就包含了关于沟通的需求，这样一部分就是沟通需求，是需求文件中的一小部分啊，然后是事业环境因素和主动资产，他用到的工具和技术比较多。

我们这边就不没法去展开来讲，首先是用专家判断，然后呢是呃沟通需求的分析，就是去了解到他有一些什么样的沟通的需求，对吧，然后使用了一些什么沟通的技术，那么沟通技术就可能可能会包括这些，什么文本啊。

然后什么信件啊，电话呀，会议啊，这种都算是啊，然后是沟通模型，有信息的发送方，有信息的接收方，然后有信息的这样一个传递对吧，然后有一些沟通的方法，那么沟通方法呢可能会有什么交互式沟通啊，拉式沟通呀。

推式沟通啊，这都上对吧，然后人际关系与团队技能中，有什么沟通风格的这样一个评估，然后政治意识，文化意识这个不好说了，然后相关方参与程度的评估啊，对这个我们其实没有去讲，但是我们在相关方管理那一章中。

还会把这个内容去讲解一下，他其实简单的来讲，就是说我们要去评估一下这些不同的相关班，他对于这样一个事情的参与，是不是按照我所期待的方式来进行的，如果没有的话，我可能需要采取一些措施好，然后到第二个知识。

那过程呢叫管理沟通，那么管理沟通呢就是正儿八经去实施去产生，然后生成发布，然后以及去存储这些相关的信息对吧，呃它的输入呢一个是项目管理计划中，有这样一个沟通管理计划，告诉我们怎么样去做对吧。

然后还会有呢跟人有关的资源管理计划，和相关方参与的计划以及相关班登记册呃，然后呢具体的沟通过程中啊，那个问题日志，还有这样一个风险的报告，也是拿过来作为一个内容，因为这里面都会涉及到跟人有关的。

就是是由人去处理这些问题，以及由人去处理这样一些风险对吧，然后在具体管理过程中，它的一个输入是项目的工作机上的一个报告，他用的工具和技术，一个是沟通技术，沟通方法前面都看过对吧，然后是沟通技能。

这边有什么胜任能力，反馈以及呃非语言的部分，还有演示的能力，然后是项目管理系统，项目的报告，就是把一些东西，按照正式或者非正式的方式来报告，或者是根据需要来去，用详细的经验的方式来去报告，人际关系技能。

积极的倾听，然后冲突的管理，然后文化意识，文化意识啊，会议管理人际交往和政治意识呃，这些东西的话都是能够帮助我们更好的去，在项目执行的过程中去沟通和互动对吧，然后它的输出呢是呃得到一个沟通的记录。

以及关于一些计划的更新，和这样一个文件的更新呃，在这边顺便讲一下，这里面有一个东西叫做沟通渠道数的计算，顺便你要记得是n乘以n减一，然后再除以二，就是在pmp考试中。

少数的那么五六个需要计算的地方中的之一啊，然后具体计算的方式我在前面也讲过，然后是监督沟通，那么监督沟通呢呃它的输入一个是项目管理的，因为既然是监督，他一定是拿了一个实际实施的情况。

和计划的情况来做比对对吧，所以它的输入中你看计划的情况，项目管理计划中有这样一个资源管理计划，沟通管理计划，相关分参与计划以及呃这些文件啊，然后呢它实际实施的情况，你看有一个具体的问题日志。

然后沟通的记录以及工作绩效，这些都是具体的情况，然后他们拿他们来做一些比对，然后他用了工具和技术，一个是专家判断啊，看这些沟通的情形到底ok或者不ok对吧，然后可能会用到一些项目管理信息系统。

能够帮助我们更好的去判定这些内容和信息，数据分析，分析一下相关方向的一个参与的一个情况，以及人际关系技能，通过观察和交谈，去了解当下团队的这些信息和表现，最后呢他的输出是一些什么工作。

绩效信息变更请求啊，然后是项目管理计划的更新和文件的更新，那么事实上这一章的内容呢，它重点是会告诉我们这样一些信息，就首先是关于项目的沟通管理，他是要去保证及时的正确的去产生这些信息。

去收集发布存储和最终去用这些信息，然后沟通它是需要做一个质量的控制的，因为接收信息和发出信息，我们通常我们中间有个东西叫做反馈，很重要，你告诉我了，我才能够知道哦是什么样的一个情形。

沟通中最重要的不是你发了什么，而是对方接受并且去理解到，所以发送方既有要求你要把信息发出去，同时还要求你要能够确保对方能够理解，所以这样的话，对你的信息的表达也是一个很重要的沟通，包括了信息的发出信息。

信息的接收以及反馈都在里面啊，包括他中间使用一定的媒介，你不管说是用这种啊纸媒介啊，电子媒介，或者说是面对面的这种方式呀，用语音的方式呀，文字的方式呀，针对具体的情况来选择合适的这种沟通方式。

比如说是正式的复杂的问题，我们一般选正式书面的沟通，而一些其他东西我们可能是选这种非正式沟通，尤其是批评别人的时候，我们要选中非正式的口头的沟通，只有在不起作用的时候。

我们才会用这种严肃的这种方式来进行，通常是先照顾大家的情绪，沟通通常是采用推式沟通的方式来发布，这样一些绩效数据，就是我把它发到个人的邮箱对吧，沟通是项目经理最重要的一个技能，你可能会花到了。

将近有90%以上的时间来去做沟通，你可以不是技术方面的专家，但是你必须是沟通方面比较小能手啊，必须是沟通小能手，会议是一种很重要的一种沟通方式，但不是所有问题都需要开会来解决，事实上。

如果真的是达到一种，所有问题都需要开会来解决，那么说明这个组织以及它的一些流程，肯定是有很大的问题，同时我们在这一章中还讲到了，关于沟通的一些障碍，以及沟通的一些基本规则。

这样的话应该说是对于具体的工作，应该会有一点点的帮助，你都需要去揣摩一下啊，然后去思考一下这样一个事情，那么以上呢就是关于项目沟通管理，这样一个章节的全部内容，非常感谢大家的收看和收听哦。

如果有任何问题呢，我们可以在咱们学员群里面去交流和互动。

24年PMP网课全集免费看，114集pmp项目管理视频精讲视频-零基础 - P11：0106、项目管理过程与过程组 - 冬x溪 - BV1Zo4y1c7Yh

呃再往下面来看到的是项目管理的过程啊，过程呢有一个笑话是这样说的，他说有一个老板呢，想要去让他的傻儿子有所见识，于是呢呃就带她的傻儿子去工厂里面去参观啊，然后一参观以后呢，那个傻子就非常的兴奋的跟爸说。

哇爸爸爸爸好神奇，他说你看那一头猪进去，然后就是火腿肠出来，ok在这边的话，有一头猪进去，然后呢就会有火腿肠出来，这就是我们的输入，对不对，这就是我们的输入，然后呢这个呢就是我们的输出。

然后中间可能会有一些很复杂的哎处理啊，处理啊，各种处理的方式，比如说把那个猪的毛给弄掉了呀，然后又是把那个肉给切了呀，然后又是把它怎么弄成了火腿肠对吧，反正不管他，那么这个就跟我们的过程很相似。

每一个项目管理过程，都是通过合适的这样一些工具和技术，将一个或多个输入，也是咱们这样一个输入，对不对，转换成一个或多个的输出，也就是咱们这一个火腿肠，对不对，也就是说我们的这样一些猪头猪。

然后变成火腿肠，这就是我们的一个过程的一个比喻，而这样一些输出呢，它可以是可交付成果，它也可以是最终成果，就它可以是中间的成果，也可以是最终的成果，那项目管理它适用于各行各业，通常情况下啊。

一个过程的输出，它有可能会成为下一个过程的输入，ok比如说火腿肠会成为你炒了个什么啊，黄瓜炒火腿的一个输入，对不对，然后过程通常会分到了几类，因为他说是仅展开一次的这样一些过程。

还有一些呢是可能需要去定期来展开的过程，然后还有一些呢是他说在采购之前才执行，实施的这样一些过程，还有些是贯穿于始终的这一过程，那我们会在第三章中，以及在后面的从第四章开始，一直到第12章。

都会把过程我们说的是49个过程，一个一个来跟大家做一个讲解，而过程组的概念呢，它是跟过程有关系的，就是把一堆过程做成一个组合诶，这就是我们的一个过程组对吧，比如说你和你的室友做成了一个什么啊。

后舍男孩呀，后街男孩呀之类的这样一个组合对吧，那么项目管理过程组，他说是对于项目管理过程，进行这样一个逻辑的分组，而这个分组的逻辑是什么呢，它是按照一个时间的维度，也就是对于项目来讲。

你是在前期的时候还是在中间的时候，还是后期的时候，他会按照这种方式来分组，分组以后得到五个过程组，一个叫启动过程中，启动工作有两个重要的事情，一个呢是说去正式去定义一个新的项目，或者说一个新的阶段。

从这句话来讲，其实你是不是可以看到，我们会把阶段的重要性当做一个项目来对待，这是某一个阶段，其实我们会把它当做一个项目来去来去看待，ok所以一个项目它当它划分为多个阶段的时候。

其实每一个阶段就是一个子项目的方式来对待，就可以了，ok这是关于说这样一句话，这是第一个启动的时候会定一个新的项目，或者定一个新的阶段，第二个呢他会去授权来开始这样一个项目，或是开始这样一个阶段。

也就是说他会任命某一个项目经理，然后授权某个项目经理来开始这样一个阶段，这是第一个，第二个过程呢叫规划过程组，规划呢换一个词计划，我们平常可能说计划说的更多一点，那么规划过程中它有两个重要的事情。

一个重要的事情是明确项目的范围，并且优化他的目标，也就是说我到底要做什么，比如说我要做的是一个草莓味的火腿诶，这就是我的这样一个项目的范围目标，对不对，第二个呢是为了实现这样一个目标。

我们要去制定一系列的行动方案，应该说做计划，我要做出一个具体计划，那我未来要做出这样一个草莓口味的冰淇淋，或是一个火腿，那我需要去做哪些工作，这是我们的一个要做一个具体的计划。

这是我们的规划过程中要做的事情，那规划做得再好，如果不去实现，那都是一个空，对不对，我们说啊，不要做一个什么思想的巨人，行动的矮子，所以我们还要行动，怎么行动呢，这是我们的执行过程组，执行过程组。

他关注的是说，我们要去完成这样一个项目，管理计划中的所有的工作来达到项目要求，也就是最后得到一个草莓味的这样一个火腿，ok就是我们通过做很多很多具体的事件，事情来得到。

然后中间会有一个过程呢叫做监控过程组，监控呢它其实是两个词，一个叫监督，一个叫控制，监督和控制是两个不同的概念，它在英文中也是两个不同的单词，一个叫monitor，一个叫control。

那monitor control它们不相同，监督的话更多是我们去观察去看，去留意，对不对，我们去跟踪和审查这些信息呃，看他跟我们当下的这样一个情形是怎么样，而控制呢，我们通常说那些做妈妈的那些女士。

都控制欲比较强，尤其对小孩就是会希望你听我的，对不对，但你不听我的，那就可能就a上手段了，是不是，那什么叫控制呢，就是我原定有这样一个计划的方向，然后呢你自己做的时候。

你可能会围绕着这样一个计划的方向来进行，对不对，结果有一次你离这个计划偏得比较远的时候，不可能怎么样，我可能要把他拉回来，是不是要采取一些丑手段，我们要去做一些调整，要求有一些变更。

ok这就是我们的一个这样一个控制，所以他是说监督审查和调整，这样一些项目的进展啊，绩效啊，进展就说啊在这样一个时间的这样一个维度，是超前的还是之后的，对不对，然后在成本的维度是超支的还是节约的对吧。

然后范围的间维度是可控的，还是已经是out of control，是失控的这样一个状态，然后去识别必要的这样一些计划变更，并且去启动相对应的一些变更的这样一个过程，而关于变更呢。

也是咱们在整个pp mp考试中最爱考的一个内容，我们这里有一句话，你要记得叫有变更走流程，我们会在第四章中还会再一次讲有变更，走流程啊，基本上这一个点呢考试可能会考了好几十分。

也就是说咱们整个p m p考试的200分钟，可能会有达到三四十分，都是考有变更走流程的，建一个概念好，到了最后一个过程组呢叫收尾过程组，就是我们要去结束掉，我们要close掉，正式的去完成。

或是正式去结束这样一个项目或者阶段，ok去执行，比如说我们可能会要把该交付的东西，要交付出去，对不对，然后我们可能会要去把这些账款收回来，我们可能会要去总结一些经验和教训，我们要把文档做一个整理归档。

然后有些重要的信息可能要去给boss去通报，然后最后呢我们要去把团队要解散掉，哎这些都是我们在收尾的时候要做的事情，这是所以这是正式去结束这样一个项目，正式去收尾，这就是启动规划执行监控和收尾，然后呢。

咱们在整个项目管理中，还会有一个十大知识领域，其实如果你看过目录，你会知道，这就是第四章的目录，第五章的第六章，第七章，第八章，第九章，十章，11 12 13，对不对，项目整合管理，我们一个一个看啊。

项目整合管理呢，他说去识别一些各个管理过程组的，这样一些各个过程，然后去定义这样一个过程，去组合各个过程组的各个过程，去统一和协调这样一些各个过程组的各个过程，去展开系列活动诶，这是关于整合管理。

而事实上项目经理，你最大作用之一就是作为一个整合者，第二个呢是项目的范围管理，那范围管理我们都知道说那范围管理的话，可能就是我要做哪些事情，对不对，我要做哪些事情。

那么范围管理中它不只是说我要做哪些事情，还说我不要做哪些事情，我只做我做，且只做我要做的那一部分，那么项目的进度管理呢，它关注的是时间的维度，说我们有没有按照一个时间的节点来去。

达到目标来去完成我们该要做的内容，而项目成本管理，他说的是我们有没有在预算之内来去完成，项目的一些相关的信息，项目的质量管理呢，它关注的是说我们做的做这一个项目的时候，有没有按照一些质量的标准啊。

政策啊，要求啊，操作定义啊来进行项目，并且呢最后做出来的成果，它的质量达不达标，符不符合要求，项目资源管理，这个呢他说是去识别，为了完成这样一个项目所需要的各个资源，去获取这样一些资源。

并且去管理这样一些资源，这些资源包括什么呢，可能会包含这样一些人力的资源，包含一些机器设备材料，对不对，还有一个呢叫沟通的管理，我们通常说有人的地方就会有江湖，对不对，有人的地方就会有是非。

那么有人的地方我们就离不开沟通，所以在因为一个项目的话，你不可能是由一个人来去完成，通常情况下都是由多个人来去啊，协调完成，那么多个人一在一起的时候，可能就会涉及到一些信息的流动。

所以在这边就有一个沟通的管理，他说是确保项目的信息能够去流动，能够去及时恰当的去规划呀，收集呀，生成啊收集，然后去存储这些信息啊，去检索信息啊，去管理信息啊，去控制信息，去监督。

ok也就是让人和人之间的相处，要这样一些信息的流动，是按照我既定的要求来进行的，什么人在什么时间该获得什么样的讯息，以什么样的方式来获得，我，让他都通通满足诶，这是项目的沟通管理，然后是项目的风险管理。

风险是什么，风险，就是我们所谓的一个叫不确定性可能会引发的，对于这样一个事情的结果有影响的东西，对不对，它可能会对一个或多个这样一个结果造成影响，就是可能会对时间的维度啊，成本的维度啊，质量的维度啊。

范围的维度啊，造成影响影响的这些，那么他要管理的话，就是整个看它有没有产生如何如何，产生了以后我要如何去处理对吧，再一个呢叫采购的管理，那采购呢稍微特别一点，采购呢更多的是会涉及到。

像我们刚刚所说的这些，不管是项目的整合管理也好，范围进度，成本质量，然后资源沟通和风险管理呢，他都是站在一个具体实施项目的角度来去对待，而项目的采购管理呢，它只是站在一个甲方的角度。

他单纯站在甲方的角度，也就是说只有甲方才会有涉及到，关于说采购某些内容的这样一个事项，才会涉及到采购的管理，他说是指项目团队外部采购，从项目谈论的外部来采购，或是获取一些所需要的产品成果或服务，ok。

也就只有甲方和乙方的，这样一种类型的项目的时候，才会涉及到采购的这样一个事项，好然后还有最后一个呢叫做项目的相关方，管理相关方式，相关相关方的概念，我们刚才有讲过，说是所有会影响这样一个项目的人员。

以及会被这个项目所有影响人员，甚至还包括说那些自以为，被这个项目所影响的人员，都这样，对不对，那相关方的管理就说那么这么多人的话，我们要如何去管理起来，能够让他更好的去参与这样一个项目。

更好的去支持这样一个项目，能够让我们这样一个项目，可以去顺利地进行下去，在既定的时间按照既定的质量要求来达到目标，对不对，这就是整个项目的那个管理的，这样一个知识领域，我们会从第四章开始。

第四章和五章六章，这样一路下来，去详细的讲解各个知识领域相关的内容，呃这边我们提前先看一下这样一张表，然后呢今天先不会去讲它，我们先了解一下，整个项目管理会分到五大过程组，就是启动规划，执行监控和收尾。

然后会有时那个时代知识领域是整合范围，进度成本质量资源沟通相关方风险采购，然后这边颜色的表达是什么呢，颜色表示黄，颜色表示新增加的这样一个知识领，那个过程，也就是说在拼搏指南第五版中是没有项目的。

像管理项目知识，没有控制资源，没有实施风险应对这三个过程的，那么在第六版中呢是新增加了这样三个过程，然后蓝颜色的是什么意思呢，蓝颜色的就是把这样一个过程的名称，做了一些调整。

比如说以前这个管理质量呢叫啊实施质量保证，现在改名叫管理质量，比如说以前叫规划人力资源管理，现在叫规划资源管理啊，规划那个，组建团队这边改名叫获取资源，然后建设建设项目团队，什么叫建设团队。

然后管理项目团队，现在叫管理团队，然后以前估算活动资源呢，它是属于那个项目的时间管理这一个维度，而现在呢把它排到了这样一个项目的资源管理，这样一个维度，然后整个相关方的管理呢都是呃，名称也都是有所调整。

然后以前叫项目的时间管理，现在改名叫项目的进度管理，我们先对它有一个简单的一个认知，我们会在第三章中。

24年PMP网课全集免费看，114集pmp项目管理视频精讲视频-零基础 - P12：0107、项目管理数据和信息 - 冬x溪 - BV1Zo4y1c7Yh

那么在整个项目管理的生命周期中呢，我们可能会有很多信息的收集呀，整理呀，分析呀，然后去分发呀之类的，那么在这样一个过程中，有三个词我们需要去提前认知一，下，一个呢叫项目的工作绩效数据。

工作绩效数据呢你要注意，他说的是在项目执行过程中，所收集到的一些原始的观察结果和测量值，也就是我们最原始的收集到这些具体的信息，都叫做工作绩效数据，对面他说包括工作的完成百分比啊，质量啊。

技术测量的一些结果呀，然后开发啊，开始时间啊，结束时间啊，变更的请求啊，缺陷的数量啊，以及成本啊，实际成本啊，这样一些信息，都是我们的这样一个工作绩效数据，或者我们这边再给两条工作绩效数据。

我说陆小凤是咱们啊，西夏教育的培训部的老师啊，这是一条工作，一条具体的数据，然后我们说花满楼是西塞教育的老师，这也是一条数据，ok然后呢还有罗福兴是西塞教育的老师好，这都是我们的具体的数据，对不对。

然后第二个概念呢叫工作绩效信息，他说的是说从各控制过程中所收集并列句，结合相关背景和跨领域的关系以后，进行整合分析而得到这些事项数据啊，打个比方，我们通过已经收集到之前的一些讯息以后，我们去整合分析。

得到的是单纯的项目是进度是超前的，然后呢成本是有点超支的，唉这就是我们的一个工作绩效信息，或者我们可以通过花满楼是西夏教育的员工，然后那个啊陆小凤是西夏教育员工，以及罗福兴是西夏教育员工。

我们可以知道啊，那花满楼陆小凤和罗福星，他们是同事唉，这也是一条信息，对不对，就通过数据可以生成信息，或者我们可以理解为在数据挖掘中，我们会把原始的数据，然后挖掘以后整合得到一些知识。

那么这些信息就是另一个知识的维度，第三个概念呢叫工作绩效报告，工作绩效报告他说是未来去制定决策，提出问题，采取行动或是引起关注来汇编工作绩效的信息，来形成一个什么什么实物啊，或电子的这样一些文件。

这个报告呢它的名字叫report，就是要去向别人汇报的这样一个东西，那么向别人汇报的东西，通常来讲可能是啊把一些信息做了一个精简，整合的这样一些内容，对不对，所以在这里面。

比如说啊现在要说那个西夏教育的三大帅哥，整合一个这样的信息，结果就陆小凤花满楼，还有西门吹雪，然后罗福星诺版是不是，那么这个新的这样一个一个一个，一个一个一个一个版本一个爆呃。

一个那个帅哥排行榜上面就已经出现了好，然后说西夏的三大武林高手，然后也是陆小凤花满楼和西门吹雪，然后也是没有罗老师什么事，那么这种呢就是一个报告，所以我们的工作绩效数据，工作绩效信息和工作绩效报告。

你应该是大概有所了解啊，再讲到一个词叫裁剪，裁剪的话，请注意他是裁缝的，裁剪刀的剪，因为整个pp指南呢，他和还包括这个项目管理的标准里面呢，它的内容非常多，我们刚刚有看到的是有几大页，有那个启动规划。

执行监控和收尾，有整合范围，时间成本质量沟通风险采购，然后干吸引人什么之类，对不对，那么有十大知识领域，有五大过程组，然后有若干有47 49个过程，那我是不是每一个项目都需要有这么多过程。

no我们通常情况下，因为本身每个项目，它都有它自己的这些特点或者特色，所以我们在真正做项目的时候呢，我们是可以对他做一些裁剪的，我们看一下，因为每一个项目它本身是独特的，所以呢必须要进行一个裁剪。

虽然说项目管理指南和标准，它都是指的是良好的实践，但是呢并不是说良好的时间要全部的应用，在每一个项目中，我们通常是需要对它做一部分的裁剪，裁剪可能会处理一些关于范围呀，进度啊，成本啊。

资源质量等等这样一些因素，选择一些合适的一些输入工具和技术以及输出，也就是说我们对于某个具体的过程，也是可以做一些相对应的裁剪，当然我们在裁剪的时候呢，也还需要考虑些什么信息，要考虑到那个治理的成绩。

还要考虑到组织文化，或者换一句话来说，就是当下的这样一个组织，他关注什么，他欣赏什么，他喜欢什么，那你就需要去考虑什么，你不能把他最关注的东西给裁掉了，你把它给裁掉了，他就把你也给裁掉了。

24年PMP网课全集免费看，114集pmp项目管理视频精讲视频-零基础 - P13：0108、项目管理商业文件 - 冬x溪 - BV1Zo4y1c7Yh

然后最后呢我们来看一下这个第一章，引论中的叫项目管理商业文件，项目管理商业文件中，这边重点说了这样几个文件，一个呢叫商业论证，商业论证，他说是指文档化的这样一个，经济可行性研究报告。

也就是我这个项目到底值不值得去做，我的可行性，包括经济的可行性啊，社会的可行性啊，然后技术的可行性啊等等对吧，那么商业这一块，他说可能重点关注了，说关注经济这一块，但是当然也不仅仅只是这一块啊。

通常我们说一个东西都是包含，但是不限于有这样一个概念，他说用来对上缺乏充分定义的，这样一些所选择的方案进行一个有效的论证，觉得这样一个项目到底值不值得去做，能不能赚到钱，对不对，这是一个叫商业论证。

第二个呢是项目的效益管理计划，那么项目的效益管理计划呢，它会描述的是说项目的实现的一些，实现这样一个效应的一些方式啊，时间呢，也就是说我们能否会产生这样一些，我们所需要的效益。

然后从各个维度去前期做一个论证，当我们做了一个足的论证以后，后续的那个实施起来才会比较哦有据可依，然后还有一个是项目章程，项目章程是我们在第四章中的第一个过程，我们会重点去讲的。

他说的是项目由发起人来发布的，正式去批准这样一个项目成立的这样一个文件，并且呢他会去授权项目经理来去动用这些资源，来开展项目活动的这样一个文件，这也是咱们一个重要的商业管理文件。

然后剩下的就是项目管理计划，而项目管理计划呢它会包含很多的子计划，包含范围管理的计划呀，成本管理计划呀，质量管理计划呀，人力管理计划啊，风险啊等等，这样一些子计划，它描述的是我们如何去执行这样一个项目。

如何去监督项目，如何去控制项目，比如这样一些东西，就是我们的一个指南性的建一个文件，还包括说项目的成功标准，我们很多时候在项目在结束的时候，为什么会有那种扯皮的现象。

很多时候就是因为咱们没有去做这样一个，成功的标准的一个明确定义，但大家对于成功的标准是不一致的，理解的时候就有很多的扯皮，如果说我们在项目前期提前去明确说哎，项目怎么样就算成功，那这样的话。

后续的扯皮的概率就概率就会小很多，他说是成功标准的话，能够去确定项目是否成功嗯，然后说包括时间呢，成本呢，质量呢范围啊等等，这样一些因素，当然了，其实从某种角度来讲，一个是项目是否达到目标。

还有一个呢是项目他是否让大家都满意，这是客户满意度，对不对，而本身的商业论证，我们简单来看，这边啊，这边会有一个简单的一个明确说明，说是关于这样一个经济可行性的研究报告，其实我们刚刚已经有讲过，对不对。

而商业论证呢他说是一种商业文件，可以在整个项目生命周期中都可以去使用，并且呢项目启动之前，先去通过这样一个商业论证以后呢，我们可以会知道这个项目值得继续做下去，或者是提前可以去关闭掉，可以终止商业论证。

可能会包含一些业务的需求的论证，然后这种处理的形式，然后推荐信息，评估信息，而效益管理计划呢，他重点关注的是效益，对不对，就是项目的一些目标效益，它跟这样一个企业的这样一些战略目标，是否有一致。

以及你大概会在多长时间内，你实现相应的这样一个期限，谁会受益，以及效益的一些指标和测量，这是关于效益，也就是说把这样一个效应的具体做一个细分，关于他的一些时间啊，方式啊。

目标啊的这样一些维度而成功的标准，它会是把时间质量，成本等等这样一些维度都考虑进来，并且呢我们重点要关注的是有三个，他说我们的主要相关方和项目经理，应该考虑以下三个问题，一个是怎么才是项目成功。

就怎样才算是试验一个项目成功了，以及如何去评估这个项目成功，通常这个评估的标准应该在什么时候出，这个评估这个项目成功的标准，应该是在前期就出来，对不对，只有前期就已经出了这样一个标准以后。

后期我们在最后结束的时候，我们去验收的时候，才不会容易出现这样一些呃扯皮的现象，第三个说哪些因素会影响项目的成功，哪些因素会影响，通常我们说可能会导致项目有风险的，都是会影响的，对不对，时间呢，成本呢。

质量呢这样一些维度都有可能会影响。

24年PMP网课全集免费看，114集pmp项目管理视频精讲视频-零基础 - P14：0109、几条管理学定律 - 冬x溪 - BV1Zo4y1c7Yh

最后呢给大家简单来分享几条管理学这种定义，一条呢叫彼彼得原理，彼得原理，他说在组织中，每一个人都可能会朝不适合他的，这样一个岗位去发展，我们开始是不是有说过，你刚开始做某一件事情越做越熟练。

当你熟练到一个程度的时候呢，你呢就会提拔你去做要有更大的挑战的事情，对不对，而另一个更大的挑战的事情，就是你不熟练的这样一个事情，不适合你的这样一个事情，然后你做着做着慢慢的就适应了，就熟练了。

做久了以后呢，你会发现这个事情好像好像就这样，我也可以达到，我也可以做到，所以呢你又会去往更高的位置去走，做更多的事情，所以我们的那个位置是越扩越大，就是我们的这样一个范围是越扩越大。

所以说是每个人都会朝着，可能不适应自己的方向去发展，而在这样一个过程中，通常我们可能可能会觉得有一些有一些艰难，但是但凡你觉得很艰难的时候，往往正是在走上坡路的时候，第二个呢叫光环效应，光环效应。

他说的是一个人在某一方面比较好的话呢，可能大家就会觉得他其他方面也会比较好，就像为什么那些明星长得比较漂亮，长得比较帅，所以他用的洗衣粉你都觉得特别好，对不对，然后他用了一些什么啊。

各种物品你都会觉得很好，你就觉得他用到了物品的这样一个品质，就跟他的形象诶很相似，很相匹配，事实上我们经常提拔一个人作为项目经理，比如说是一个技术的，他一直一个技术人员，他比较牛，技术比较牛。

我们会把他提拔成项目经理，这就是因为我们受到这样一个光环效应的影响，我们会觉得他技术很好的话，那么他去做项目经理，他也会做得很好，但事实上有的时候，有的时候会的确是如我们所愿。

但是也有时候呢那些技术卡他的沟通啊，他跟人相处的方式啊，可能会有一些问题，导致这个事情啊并不一定，那么如大家的意，第三个叫墨菲定律，墨菲定律，他说当我们害怕某一件事情发生的时候呢。

而这件事情就肯定会发生，也就是越害怕什么东西越来什么东西，就有一些事情它发生的概率它还是存在的，即便是在想，它有都有可能会存在帕金森病，女，她说是无论给多少时间，这个总是要拖到最后一刻才能完成。

咱们都上过大学，对不对，咱们都清楚都写过论文，是不是每一次都是不到最后的时候，才不都不会提交，通常都是这样的，其实这是人性，所以呢我们在做项目管理的时候，有一个叫做缓冲的这种管理。

也就是说本来这个项目的话，他是需要六个月做完，结果呢领导说这个项目必须是五个月完成，五个月完成，他还会预留一个月的时间来做一个缓冲，诶，这样的话万一你在五个月的时候，虽然说是匆匆忙忙做完。

但是发现还有很多的bug，有很多的状况，那么你还有一个月的缓冲的时间，赶紧去修改修复，ok那么我们理解到这样一个人性以后呢，我们就知道下次安排任务的时候，我们也许说稍微要做一点点处理，对不对。

当然还有一种情形就是我们要去怎么样，要去监控，我们要去监督和控制，我们要去实时的去观察他，去监督他，通常你会做，假如说领导分配你十件事情，你会优先做哪一件事情啊，有些人可能会说我要优先做重要的事情。

有些人可能会说我优先做紧急的事情，但是呢通常情况下你会做那个领导检查的事情，所以如果说你去检查的话，这个事情他做的做的那个概率会大很多，他完成的概率也会好很多，还有一个叫布鲁克斯定律。

他说一个延误的i t项目，如果增加人手的话，有可能会导致更多的延误，这个做it的人应该会清楚，不是人越多，这个项目就做得越快，往往人越多的时候，有可能怎么样沟通的渠道越多，然后沟通起来越复杂。

然后有可能会往往容易更容易出乱子，所以真的并不是说人越多越好，它是有一个嗯合适的这样一个人数就ok，当然还有一个叫手表定律，就是说当你有两块手表的时候呢，你就你发现你就不知道时间。

这也是一个很有意思的事件，所以我们如果说选择相信某个东西，往往会更有力量，如果说你是总是犹豫不定，犹豫不定的话，这个事情往往会发现更难，因为他会分你的心，让你不知道从哪里去得到的信息是最准确的。

最完整的，还有一个叫kiss法则，这也是我们在工作中用的，最用得非常多的一种方式，咱们沟通起来沟通一些事项的时候，你会发现有些专家，他就是把一个很简单的东西弄得很复杂，让你看不懂，听不懂，他就显得很。

很厉害，对不对，但事实上还有一些人，他现在所推崇的法则就是kiss法则，就是把一些事情做的更简单一些，更短一些，叫keep it sample and shot，就是让这个事情更简单一些。

这样的话我们理解起来比较容易，处理起来也比较容易，当然还有一种叫做keep it simple and stupid，就是让这个事情简单一些，傻瓜一些，那这样的话我们都可以上手，都可以容易。

所以有的时候我个人的话其实会更倾向，于是我会比较喜欢这样一个kiss法则，聊事情就是聊事情需要什么东西，就是需要什么东西简单去处理诶，大家都都轻松，对不对，把一个事情弄得很复杂的话，其实你也难受。

对方也难受，还有一个黄金法则，就像一个回声一样的说，你怎么对待别人，别人就会怎么对待，你说有一个青年到一个村子里面去，然后在村口遇到一个老头，他就说老爷爷，他说你们这个村里面的人怎么样呢。

然后这个老爷爷就说，我们这个村子里面人呢跟你们来的时候，那个村子里的人差不多啊，然后这个小年轻就很兴奋，太高兴了太好了，这些人都是好人好，然后又来了一个小年轻，然后他走到村口的时候呢，就问这个老爷爷说。

老爷爷，你们这个村子里面的人怎么样呢，然后这个村子那个老爷就说啊，我们这个村子里面的人呢，跟你们那个村子里面里面的人差不多，然后这个这个年轻人就很垂头丧气啊，糟了，又是要碰到一群很难搞的人。

很多时候其实真的是，我们怎么样去对待这样一个世界，这个世界就会怎么样对待我们，我们怎么样对待别人，别人也会同样的去对待我们，所以其实让这样一个世界变得简单一些，美好一些，很多事情会更顺利。

这一章就到这里。

24年PMP网课全集免费看，114集pmp项目管理视频精讲视频-零基础 - P15：0201、第二章：项目运行环境 - 冬x溪 - BV1Zo4y1c7Yh

大家好，欢迎大家来到西夏教育，接下来我们一起看到的呢是pino指南的第六版，中的第二章叫项目的运行环境，那项目运行环境呢，也是对项目的这样一些基础性的信息，做了一些介绍，我们会看到它分了这样几个章节。

一个呢是概述，就简单讲一下关于项目的运行环境，然后呢会有两个非常重要的讯息，一个叫事业环境因素，一个叫组织过程资产，这两个呢他们都是在整个屏幕指南这本书中，出现频率最高的两个知识啊。

我们一直会等会会看到，它是绝大部分规划过程中的一个输入，然后除此以外呢还会有关于那个组织系统，会给到一些关于组织的治理呀，呃一些项目管理的要素啊，还是组织结构的类型啊，这也是一个重要的内容啊。

那我们一起来先简单看一下，整个项目运行环境呢，它会给到的是说啊，我们可能会做哪些事情，会对项目产生一些有利或是不利的影响的东西，而这些影响的东西呢主要来自两个方面，一个叫事业环境因素，一个呢叫组织过程。

资产，事业环境因素呢是一个客观存在的，这样一个因素，它包括一些外部的事业环境因素，还包括一些组织内部的事业环境因素，而组织过程资产呢，通常都是组织内部的这些组织过程资产啊，这个东西的话。

其实换一个词来讲的话，如果说你对于组织过程资产比较陌生，那我们换一个通俗一点词可能更好去理解，叫经验教训，就是我们在做一个事情过程中，有哪些个经验和教训，当然不仅仅只是经验教训啊。

但是我们基本上可以用它来去大概的去替代一，下来理解，你看他说一些过程，政策和程序，也就是我们在做事情的话，要经历一个怎么样的一个过程，然后可能会做事情的那个程序流程是什么样的，先什么，然后再什么。

然后再什么，类似这样的一个情形，包括做这样一个事情的话，有哪些政策是我们必须要去遵循的，去依照的啊，对我们未来有什么样的帮助，还有一个呢是组织的知识库，也就是说我们的具体那些经验库啊，教训库啊。

数据一些数据库啊这些东西，这都是我们的这样一个组织管理资产了，那我们一起来看一下，首先看到的第一个概念呢就是事业环境因素呢，事业环境因素呢他说是团队不能够控制的，可能会对项目产生影响或者是限制的。

或者指令的作用的这些东西，也就是说它是一个客观存在的东西，我们这边有归纳几个词，想邀请大家记一下，一个呢它是客观存在的，就事业环境因素，它是一个客观存在的东西，它可能是外部的环境，也可能是内部的环境。

但是它是客观存在，第二个呢是，它可能会对于你这样一个项目进行有帮助，也可能会有阻碍，就是这样一个东西的话，它是默认就赢在这边，有可能会对你项目有帮助，也可能是有阻碍，第三个呢是项目经理必须遵守的。

也就是说你还绕不开它，必须遵守，不能回避啊，这是关于事业环境因素，那么我们可以看一下，他说事业环境因素是很多项目管理过程，尤其是大多数规划过程的，所以它是出现的频率非常高的这样一个词啊。

那么我们看一下事业环境因素都有哪些，这边举了一些例子啊，这是内部的一些事业环境因素，包括说组织文化，组织结构，组织里面的一些流程，一些设施和资源的地理分配，这些内容呢作为你一个小小的项目经理。

你是不能够去改动它的，也有可能有人就说，那我现在是项目经理，但是我同时可以去改动我们的这些风气啊，改动我们的这些组织企业文化，因为我也是老板呢，ok这里你没有话语权，因为我们说的是大多数情况。

我们只取了一个大多数的这样一个情况，在大多数情况下，作为一个项目经理，他只是甲方的矩阵型的项目中的一个项目经理，ok他还不足以去动用这些东西，那继续说设施和资源，更加是没法去弄一些基础的设施。

设备组织等等，通信渠道，一些信息的技术软件，也就说你用了一些什么oa系统啊，什么e r p系统啊，这样一些财务系统啊之类的，然后一些资源的可用性，然后员工的一个能力，虽然说你觉得员工能力。

我们可以通过培训来去得到提高对吧，但是这个是一个组织行为，不是你作为一个项目经理的行为，所以以上这样一些呢，都是它的一个事业环境因素，让外部的环境，我们看一下当下的这样一个市场的条件。

当下的这样一个社会和文化的影响和问题，以及当下的一些法律的限制，商业数据库，当下的这样一个政府或者行业的一些标准，都是你动不了的，以及物理环境的要素，这些内容都是你作为项目经理，不能够去动用它的。

ok这些都是我们的这样一个事业环境因素，那我们接下来看到的呢是组织过程资产，组织过程资产，你看他是说是能够在未来带来效益的任何东西，可能会用到一些计划呀，过程啊，程序政策啊等等。

这样一些文件对未来有影响，更多的是带来效益，也是对未来有帮助的东西，那同样的我们这边也啊给了几个词，请大家去记住一个呢叫可以冷家的，就你可以真心的可以真补的，也就是你做完你自己这样一个项目以后呢。

你可以去再增添一部分的这样一个，组织过程资产，或者叫做更新组织过程资产库，第二个呢是它是对未来有帮助的，也就是你做这个项目的时候，你用到了过往的一些项目的组织过程资产，而同样的你这个项目所做的过程中。

所遇到的这样一些经验教训啊，可能也对未来有帮助，所以呢你也可以把它虐到这样一个就足够，想库里面来，第三个呢是项目经理可以选择使用的，可以裁剪，这个才是裁缝的，裁剪到了剪。

ok也就是说不是所有的组织关注下，你必须使用，而且你可以选择性的使用，你可以只用哪一部分，不用哪一部分，那我们看一下组织控制下，它分了两大块，一块呢是过程政策程序，一块是组织知识库，我们来分别看到它。

首先看到的是过程政策和程序，那这边给到了一些什么标准指南，这些东西的话对未来是具有帮助，然后一些特定的一些组织政策标准，一些项目产品的生命周期和方法，程序这个程序是什么概念呢。

程序不是咱们那个coding的这样一个程序啊，程序说的是我们做一件事情的方式，流程等，打个比方哈，打个简单的比方来去帮助理解我们出门的时候，我们可能会去摸一下手机钱包钥匙。

当然这是找闲早些年的时候这样一个做法，那么这个手机钱包钥匙摸一下，这就是你的出门的程序，对不对，就是我们做一件事情，我们有我们自己的这样一套规则方式方法，这一套就是我们的这样一个程序，还有一个是模板。

通常情况下我们不管是说要写计划也好呀，还是给给对方发邮件也好呀，嗯都会有一些相对应的模板，对不对，一般的组织内部都会有要求，有一些模板啊，打个比方，包括说我们写任何一些文档。

都会说你必须用什么样一种方式来写啊，什么样的格式啊，哪些东西写什么，写什么字体呀之类的，那有了模板以后，最大的好处是别人看起来不费劲，他都会统一的一种方式去看到，对不对，同时呢你写起来也会更加的轻松。

你不用绞尽脑汁再去想那些模板的事情啊，嗯还有一些什么各种合同协议的类型，那如果说已经有了这样一些，参考的协议类型的话，你重新再签合同，你不需要去费尽心思对吧，变更的程序，什么叫变更的程序呢。

变更控制程序，我们在这边的，你顺便可以记一个词啊，这也是考试中考的最多的，关于变更，关于变更的话，我们有一个词叫做有变更走流程，有变更走流程呃，也就是但凡有一个变更出现以后呢，我们先去走流程。

然后按照流程的方式来一步一步进行，这样的话就不容易出错，这个内容是考试考的最多的一个内容，我们会在第四章中详细的讲解它啊，还有一些什么跟踪程序，财务的控制程序，问题和缺陷管理程序啊什么之类的。

我们可以看一下啊，你看什么程序，什么程序，什么程序，什么程序，ok你看到一般来讲呢，这还这里什么什么程序，都是我们的这样一个组织过程资产，还有说什么项目收尾的一些指南。

这些都是我们的这样一个组织过程资产啊，然后除此以外呢，还有一个叫做知识库，知识库的话，这边包含了几大块，一大块叫做配置管理的知识库，配置管理这个词，可能有很多人听起来觉得陌生啊。

但是我们如果换一个跟他有一些接近的，是他之类的这样一个东西，你可能会比较容易理解，就是版本管理，我们在写文章的时候，我们通常是会a一点零版，然后1。11。2，1。3，1。356对吧，不同的版本。

那么配置管理呢就是他说包含软件，硬件组件的这样一些版本，以及它的一些标准政策，程序文档等等这样一些基准的管理，或者你可以理解为你的眼睛所见的，这样一些东西都是我的一个配置项。

而这样一些配置项通常都应该被管理起来，只是说对于我这个项目来讲的话呢，我重点管理的事，跟我项目相关的这一部分的内容诶，这个是要去管理的，这就是我们说的一个配置管理，包含了这样一个版本的管理啊。

还有一个什么数据库，包括什么人工啊，时时时间计算呢，历史的信息的经验教训，知识库问题，缺陷的数据库问题缺陷，这也是一个很有意思对吧，就是我们在做项目过程中，其实过往所遇到的这样一些bug。

遇到的这样一些风险和问题，那么在未来他是极有可能再一次遇见，所以如果把这样一些东西可以整理起来的话，下一次可以避免少走一些弯路，这个呢其实也是我们的这样一个教训之一啊，也是之一，但是它不仅指教训。

它也可以作为经验之一，就是一方面我们知道有哪些问题，哪些缺陷缺陷我们对应的一个英文叫bug，我们知道一些缺陷，同时我们知道这样一些缺陷怎么样去应对诶，这又是教训的，对不对，就翻到在一起啊。

还包括说测量指标的数据库，以往的一些项目档案哎，这个也很重要，这一定是一个很重要的一个组织过程，资产对不对，就是过往做项目的时候，他有些什么样的成本呢，时间呢，质量啊等等这样一些标准，还有风险登记册。

这个的话又跟跟他有关系了，跟他有关系，就是遇到了一些风险，然后发现了没有，然后发生了以后，如果是我们是如何去处理的，然后处理的怎么样之类的啊，这些东西都是我们会重点去关注的。

24年PMP网课全集免费看，114集pmp项目管理视频精讲视频-零基础 - P16：0202、组织系统、治理框架、管理要素 - 冬x溪 - BV1Zo4y1c7Yh

大家好，接下来我们看到的是主机系统，那组织系统它是指的是什么样一个东西呢，组织系统它这边有这样一个说法，他说在单个组织内是有多种因素会交织影响，来创造一个独特的这样一个系统，而这个系统它本身。

它是会对项目造成很多的影响，而这个组织系统它包含了这样一些要素，包含了说治理的框架，管理要素以及组织结构类型，我们一会儿会完整的去讲解关于治理框架，然后管理要素和组织结构类型，我们先来读完这样一段。

关于说啊系统的组织结构，那组织结构本身的话呢，他会对很多方面有影响，包括说啊对于内部的人员的权利影响力，利益能力，政治能力等等方面，他都会是受到这样一个呃系统的影响，而本身系统呢它是说各种组件的集合。

它能够实现单个组件是无法实现的成果，而这个组件是什么样一个概念呢，它指的就包括了这样一些治理框架，管理要素，组织结构类型，单单是某一个方面的话，可能会对项目有一些的影响。

但是它不足以能够达到我们的预期的目标，也就是说我们这样一个组织，它有一个战略目标，他要去实现这样一个战略目标的话呢，是需要靠一个一个的项目，而项目本身它是有自己的目标，尤其是项目。

他要创造一个独特的产品成果或服务，那如何去安排这样一些项目，如何去让项目经理可以调动哪些资源，可以去如何来掌控这样一些资源，或者是如何去管理这样一些团队呃，包括他们的汇报关系啊，流程啊。

这样一些信息都会跟他有关系，所以有一个系统的因素在里面，而系统事实上还会跟一个词有关联，就是整合，很多时候我们很多东西他都不是说单个因素，单个因素的有影响，它是彼此交错在一起，有相互的关联和影响呃。

系统他说是各个组件的组合，那么组件呢他说是组织或是组织内部的，可以识别的一些要素，这个其实有点虚哈，这这一段会有点虚，因为他整个咱们这个项目管理知识体系指南呢，它只是一个框架性的东西。

他没有给到一个很具体的内容，因为它没有办法给具体内容，它是从全球的各行各业中来提炼出的，项目管理的通用部分，那要满足所有的行业，它没有办法给到一个很具体，很实在的这样一个例子，它只能是给一个大致的。

就说我们要做一件事情的话，可能会涉及的因素有很多，就是有多个维度的因素，而这些因素他说本身主组在一起，得到这样一个系统，而系统本身呢它是可以是动态的，也就是可以有增加一些信息进来。

也可以有减少一些要素进来，可以优化系统内部的组件呢本身也可以优化，然后呃他说那个系统本身和组件本身，他们两个不要去同时的优化，也就是说你系统可以优化，你系统内部的东西也可以优化。

但是你不要说同时都去做这样一个事情啊，或者简单来理解，就是咱们组件内部组件一个一个的去优化，完了以后呢，再去优化整个的这样一个系统，并且他这里还有一个很有意思的说，系统它是呈非线性的响应。

线性是什么样一个概念，我们知道比如说是有一个呃轴，然后x和y他们之间，假如说他们的关系是一个线性的关系，那么也就是我可以预测未来它的发展趋势，我知道当x增加到多少的时候，y可以知道是到什么样一个水平。

而这种非线性就是说当我的x增加多少的时候，我并不知道外汇增加多少水平，诶这是关于一个非线性的，也就是说它的这样一个输入和产出，它们之间不会是一个直接的一个，线性对焦的关系，那接下来我们看到的是关于呃。

那个系统包含的这样一些要素，就是治理框架呀啊管理要素呀，以及那个组织结构啊，治理框架是一个什么样的词呢，其实啊很多人可能觉得看起来很陌生啊，他有个这样的解释啊，他说是组织内部各个层面。

有组织的或是有结构的这样一些安排，而这样一个有组织有结构的安排呢，是能够让啊确定和影响组织成员的一些行为，或者你可以理解为，就是说我们要如何去分派这些内容，分派人做事情等。

当然他可能比这个分派人做事情要涵盖的范围，或者涵盖的含义要更大一些啊，基本上就是说安排人或者安排组织，安排这样一些资源来做一些相关的事情，最后能够得到我们所期望的一个结果。

他说包含人员考虑人员角色和结构政策，以及包含啊要求通过数据啊，反馈啊来去给大家提供指导，提供监督，这是关于治理啊，整个治理框架，他就说在组织内部去行使职权的这样一个框架，在组织内部行使职权。

那么也就是说谁要负责哪些事情，谁要做哪些事情，谁要为哪些事情来买单，对不对，包含一些组织内部的政策程序，规范关系系统以及过程过程的话，我们会在第三章的时候是去重点讲，并且从第四章开始。

一直到最后都会完整的去讲解嗯，关于组织的治理框架，你大概清楚，就说我们要如何去管理这样一个组织的话，我们需要一个大范围的一个参考依据，这个大半的参考就是我们这样一个治理框架。

而整个治理框架他说会影响组织目标，设定和实现的方式，以及风险监测评估的方式，绩效优化的方式呃，事实上你在不同的单位待过的话，你会知道不同的单位，它有不同的这样一个呃叫企业文化，对不对。

而这样一个企业文化呢，它是属于这种治理框架里面的一个部分的展现，一种展现，你在不同的单位里面待的话，你知道做事情推进的方式，是很有可能会很不一样对吧，那就是这种治理框架本身不同的话。

对于我们实现一个项目的目标，也会有很大的一个差异，而在这样一个项目组合，项目集和项目治理的指实践指南中，对于呃治理框架有个这样的一个讲解，他说常见的治理框架会涉及到四个治理领域，一致性风险绩效和沟通。

也就是说我们要去搭建这样一个治理框架，或者说是我们要去为建一个组织来去安排，或是呃有结构的去安排，和组织一些工作的时候呢，我们要考虑到这样一个一致性，一致性是什么意思，我们在前面说smart原则的时候。

大概也有讲过，比如说是啊老大安排的工作，那老二呢你不能安排另外一个工作，这样的话让那个人就不知所措对吧，那么应该说大家所安排的东西是一样的，或者说是同一类的，是正好是相同的，然后大家方向都是相同的。

然后要考虑到风险的因素，因为整个项目的管理的话，其实在某种程度上来讲就是一个风险的管理，比如说是进度方面的风险的管理呀，成本方面的风险的管理呀，但为方面的风险的管理啊，质量方面对吧。

风险他说的是一种不确定性，可能会导致对项目的结果有影响，所以关于治理会计的话，我们会要关注风险的这样一个维度，另外一个是绩效，绩效的话，实际上是我们最后实施的时候，所达成的这样一个状态。

别说你当你的项目是啊超支的还是成本节约的，你担的项目的状态是那个呃进度超前的，还是啊之后的类似这样的一些迹象的讯息，这也是我们需要去关注的，因为事实上我们做一个项目的话。

除了要完成项目的本身的这样一个目标以外，还要满足一些约束性的条件，约束性的目标就是啊范围啊，时间成本的进度这样一些内容呃，以及还有一个叫沟通，事实上没有哪件事情是可以不通过沟通。

就可以很顺利的去完成对吧，尤其是在当下的这样一个社会，完全靠一个人单打独斗啊，能够创能够完成一件事情是很困难的，带的彼此交互越来越多，而有人的地方就有江湖，有人的地方就需要去沟通。

所以啊这个治理会计他会说说到这样一块，就是一致性风险，绩效和沟通，而这些个风险啊，沟通啊，一致性啊，绩效这样一些内容的话，他说都会涉及到说一下，有一些职能部门关于监督控制整合以及决策啊。

我们或者换嗯换一个方式来理解，就是说我们都需要对一个事情，有一个计划以后呢，要去执行，对不对，要去整合去执行，同时在过程中我们要去监督和控制，本身监督和控制它是两个不同的词啊。

虽然我们经常会说监控监控对吧，嗯做监控的呀，做安防的呀什么之类的，那实际上监控是他是监督和控制，它是分开的，监督的话更多的关注的是我会去跟踪观察，了解审查这些事情。

而控制呢它关注的是我看当下的这样一个状态，比如说当下的这样一个绩效的状态，跟我的计划有多大的差异，如果说差异比较大，我会需要去对他单向的这样一个采取一些措施，做一些调整。

最好是能够拉回到我所原来设定的这样一个，计划的轨道上面来进行对吧，他说都啊，不管说是一致性风险，绩效和沟通都会要关注，说有监督，有控制，有整合，有决策，那项目治理。

他说是指导项目管理的活动的这样一个框架，指导项目管理活动的一个框架功能和过程，从而可以去创造一个独特的产品服务或是结果，创造一个独特产品成果或服务，这就是我们的那个项目的目标，对不对。

他说的这样一些形式的什么，所以这个词虽然说看上去比较拗口，但是你可以理解为就是有组织，有结构的一些安排，这个安排的话可能包含人物，材料设备等等各各个方面，各个维度，包括大家相处的方式。

模式会要涉及到的一些过程中，可能会遇到一些风险呃，大家对于事情的一些工作的安排的一种方式等，呃，不存在一种框架适用于所有的组织，事实上这也是很正常的一个，这才是正常的一个现象，对吧嗯。

没有那种万金油的形形式的东西，组织应该要根据组织文化，项目类型以及需求来去裁剪，组织的框架来发挥作用，裁剪是裁缝的，裁剪刀的剪，也就是说有可能会默认的有一种比较完善的。

或者说是呃包含的信息比较多这样一种框架，但是并不是适合于所有的项目，有一些项目的话呢，它的有它自己的一些特性，或者说他本身比较小啊等等，那么我们需要去裁剪，我们只取自己所需要的这样一部分。

来管理这样一个项目呃，看完治理框架以后呢，我们看的是下一个呃，关于系统的内容叫做管理要素，那管理要素它指的是组织内部的关键职能部门，以及一些一般的管理原则，那么这样一个组织内部的关键职能部门。

和一般的管理原则它都有哪些呢，我们看一下，这边列了非常多，就是这整个这些都是列的说啊，关键职能部门或者是一般的管理原则，只能是给大家念一下这一段呃，基于专业技能和可行可用性开展工作的部门。

组织授予的工作职权，诶，这是我们很重要的一个信息，就是通常情况下啊，把什么东西安排给谁，交付给谁，然后由谁来负责，这个是我们需要去重点关注的一个内容，工作职责嗯。

就是分配给人或是小团队的这样一个工作职责，开展组织根据技能或是经验来等同属性，合理分派工作任务，具有纪律性的一些行为，比如说尊重大家，尊重职权，尊重人员，尊重规定，统一的指挥原则，一个人仅接受一个上级。

ok这这也是一个很有意思的规定啊，不叫很有意思啊，应该说是非常棒的一个规定啊，就是为了避免那种多头管理，以及避免那种越权的这种形式，那么一位一位员工只接受一个上级来安排，这样一些工作或指示。

这是一个统一指挥的原则，以及统一领导的原则，就是针对一个活动的话，只有一个计划，或者说只有一个领导人，这样的话大家就不容易乱，是不是还有是组织的目标要优先于个人目标，组织的这样一个利益。

集体的利益是高于个人利益的啊，那么你在一个单位内去工作的话，他的这样一个目标，它的这样一些利益肯定是要优先于你，你要把这样一个时间是诶，就是交付给他来来实现他的这个内容对吧。

同时还要为大家支付合理的薪酬，然后资源要做一个优化的使用，优化的使用的话会涉及到比如说一个项目的话，已经安排了一些哪些资源，这就自然是没有什么好调整的，但是如果说是有一大堆的项目。

那么这些资源如何安排到，分派到这样一些项目中，我们需要对它做一些优化，能够让呃有限的资源产生，尽可能大的这样一个效益或者收益对吧，畅通的沟通渠道，这也是我们平时平时在管理中，要特别关注的一个事情。

就是沟通的时候，我们一定是有一种渠道可以去把信息传递过去，然后让对方接收到啊，当然最好是能够达成一个共识，这才是达到了沟通的这样一个预期，那首先最基础的至少是有这样一个沟通的渠道，对不对。

要并且这个沟通渠道是畅通的呃，在正确的时间，让正确的人使用正确的材料做正确的事情，那这句话永远都不会错啊，在正确的时间让正确的人使用正确的材料，做正确的事情，这个的话呃其实虽然说是一句话。

但是真的要做起来其实非常不容易，就是我们如果说自己做过项目经理，然后有做过这样一个管理的工作，你会发现给大家安排工作是一件非常困难的事，情，本身就是要考虑到方方面面。

你要考虑到大家的这样一些啊工作能力呀，工作习惯啊，特性啊，以及笔纸的配合度啊之类的啊，以及啊大家不同的人员，他们之间的工作量的这样一个分派呀，所以能够让正确的时间在，让正确的人去做正确的事情。

本身就是一件很难的事情，而这也是我们管理的时候，需要去重点关注的一个要素，公平公正的对待所有的员工，这个自然不必说啊，明确工作岗位的安全职责，这个的话可能是对于那种生产类型，可能会更多一些对吧。

确保安全员，确保员工的安全，要允许所有的员工来参与计划和实施诶，这也是我在以前讲课的过程中，一直会跟大家去重点分享的一个内容，就是说，因为呃，我们人生来就是要去追求归属感和价值感的。

尤其是在这样一个嗯个体心理学的流派里面，会重点关注这一部分内容，就是说他会说人，因为本身是生来要去追求归属感和价值感，而你在一个企业中，或者说你在一个单位中，你怎么样去拥有这样一种归属感。

以及怎么样去拥有一个价值感，很多时候，就是当你能够参与到做一些计划的时候，你会觉得自己诶好像是属于这一块的，会有一种拥有感，同时如果说当你做了一些事情是比较有结果的。

那么你的价值感就凸显出来一个什么都拥有，然后什么都不用做的人，他一定是没有什么价值感的，但他只是做了一些事情，产生一些成果，它才会有价值感，而这个产生成果首先是你得允许他去做。

所以很多时候我们还不仅仅是允许，更多的是鼓励鼓励大家，鼓励团队的所有成员都参与到一些事情中，来，一些信息的讨论中来，包括说做计划，同时有一定的专制，因为毕竟啊大家所处的位置不相同，大家掌握的信息不一样。

然后以及大家的这种职责呀，工作背景啊，啊经验啊，能力都会有一些差异，但是我们会邀请大家参与进来，邀请全体人员都参与进来来去做这样一个事情，能够让他更好的去发挥他的聪明才智，同时也能够去提升他的积极性。

这样的话呢当然在某一个程度上来讲，会保持员工的士气，会提升员工士气，同时我们在项目的资源管理这一章节中，我们会重点讲到的是，我们要做团队建设的活动，那么做团队建设活动的话。

能够去呃如何让团队士气更加的up，这是我们需要去重点关注的一个内容啊，并且呢组织要将这样一些管理要素的绩效，分派到选定的员工的身上，就是把这样一些工作的内容，把这些管理要素是重点要去关注呃。

其实这个东西的话其实说起来还是有点虚，但是呢在最新版本中，其实对项目经理要求是比较高，然后把你要拔高到一个更高的位置，你要想到，你不仅仅只是一个负责去管理的这样一个人员，你同时会关注的为东西，更多。

要关注整个大环境。

24年PMP网课全集免费看，114集pmp项目管理视频精讲视频-零基础 - P17：0203、组织结构类型 - 冬x溪 - BV1Zo4y1c7Yh

接下来我们看到的是项目的组织结构，组织结构的类型呢分了好几种呃，在最新的版本中呢，事实上他是没有单独的去讲解某一种类型，但是我们把最有特色的这种类型，还是跟大家做一个完整的分享。

首先这种类型呢叫做职能型呃，职能型的这样一个组织结构，我们可以看到就是有一个职能团队，然后职能团队中呢会有一个老大，会有一个boss，看来去管理这样一个职能的团队的事情，而这个职能团队还是指。

专职做某一个领域的事情，比如说财务部专门做跟财务相关的事情对吧，hr部门关专门做跟人力资源相关的事情，包括说什么招聘啊，人力资源的这样一个建设呀之类的，那么设计部专门关注设计，然后实施部门只关注实施。

测试部门，重点关注测试等等，其实每一个职能团队都有他自己的事情，所以他们会重点关注他自己的事情，而在这样一种情况下，如果说有一个项目他需要去啊，让多些人参与进来的话。

那个项目经理呢他基本上是没有什么权限，他只是叫做项目的协调，语言协调或者叫联络语言，它只是起到一个联络也适用性的这样一个作用，那么这种职能团队的话，因为所有的员工都是某一个专业的。

都是同样的这样一个专业，都是擅长于做某一件类型的事情，所以呢它一定有它的优势，优势是什么呢，便于对专家进行管理，就是所谓的某一种类型，某一个领域类型的专家都在做同样的事情，管理起来会比较容易。

团队成员只有一个的boss，只有一个上级，这样的话也是管理起来比较简单对吧，同专业者在一起的话呢，也是有利于技术提高，比如说我们去后山面见对吧，大家都是光专注在某一个事情上面的话，你进步。

但是会更快的啊，比如说你在某个什么律师事务所去工作，然后或者在一个呃会计事务所去工作的话，比你去杂七杂八的广一些呃，项目上的一些呃，这种会计的事情嗯肯定会不一样啊，职能部门可以为员工提供一个有呃。

那个有职业发展的一个良好平台，他们也知道他的路径很清晰，路径很清晰，怎么清晰，就是从一个这个只能团队里面的这样一个小咖，变成一个中咖，变成一个大咖，然后最后成为这样一个啊。

只能团队里面的一个什么boss之类的对吧，或者一个大专家之类的呃，项目组成员可以同时从事项目工作和日常工作，但是呢通常情况下更多的是从事那种啊，都是这一块类型，专注在某一个具体块的。

并且他不会重点去关注项目上的事，他会关他会关注的是那个boss所交代的事情，也说是这个职能经理，也是他的职能团队的这样一个经理，部门经理来交代的事情，内部沟通协调也是很容易。

因为大家都是专注在某一个领域，某一个行业，他们也都通某些相相类似的东西，这样的话沟通起来不费劲啊，同一职能部门内部，对于自己的专业范围内的问题做出迅速的响应，就是因为专业，所以响应才会迅速。

但是这个职能型的结构呢，它也有它的不够ok的地方，或者说它的一些缺点弊端，首先一个是他的职能工作，可能会会是他重点关注的工作，如果说有些像不像的事情的话，他可能没有那么的上心呃，以及与其他职能部门之间。

可能没有更好的一个沟通，有一个笑话，他说嗯世界上最遥远的距离，以前说是嗯生与死对吧，后来说是不是生与死的距离，是我就站在你的对面，你却不知道i love you，而现在说的是，就我们在同一个办公室。

你却不知道我是干什么的，他们在同一个办公室里面，但是他们隶属于某一个不同的职能团队，那么不同的职能团队，他们之间都是关注自己的事情，彼此之间也是点头微笑的这种交交流，所以他们之间的交流会非常的少。

具体的交流会非常少，同时每一个人，他更多的会关注自己所做的这一部分事情，所以他会忽略其他的人所做的事情，以及忽略其他人在项目上的这样一些贡献，如果说是有一些什么项目的话，项目没有一个全体的项目经理。

并且呢即便是有的话，他也没有权利，他我刚刚说过叫联络员或是协调员，这个是一个理论上的模型啊，理论上的一个模型叫职能型。

24年PMP网课全集免费看，114集pmp项目管理视频精讲视频-零基础 - P18：0204、组织结构类型比较与选择 - 冬x溪 - BV1Zo4y1c7Yh

我们再看一个理论上的模型，叫做项目型的组织，那项目型的组织呢，我们可以看到就是有一个项目经理，然后带着一个项目团队成员，带着一组项目团队成员一起来做一些事情，那这样的话它的优势也是很明显。

就是大家都很集中去做某一件事情，对不对，一个项目它有可能会涉及到不同的类型的人才，那么大家一起来做的话，因为是都听项目经理的项目经理说了算，所以组织很简单很高效，并且呢是项目经理一个人说了算，沟通很冲。

也很沟通比较容易，然后权力也比较大，他能够统一的去管理和指挥，沟通也是比较容易，因为都是在做共同的事情，因为是他一个人说了算，所以呢做决策也会更快诶，他来讨论，然后他来做决定，拍板对吧。

项目组成员比较忠诚于项目，也就是说，他会更多的把精力关注在这样一个项目上，因为此时此刻他的心就在项目上，便于团队建设，团队建设，吃饭呐，喝茶呀，然后出去干点什么呀对吧，做培训啊，这都算团队建设啊。

通过团队建设的话，我们有两个大的目标，这点要清楚两个大目标是什么呢，我们在那个项目资源管理这一章，还会在重点重点去讲，这边简单说一下，一个呢是提高团队成员的技能，让你的技能得到提高。

第二个呢是让团队成员，他们之间的这样一个关系能够更加的融洽，就彼此能够配合的更加融洽，这默契，ok当我们更加融洽，更加默契的话，我们的那个合力就比较大，对不对，一起往前冲啊，这是团队建设。

这是关于项目型的这样一个优点，那如果说有一个有一个项目对于你，你做你就是项目经理啊，对于你来讲的话非常非常重要，那么你选择哪种类型呢，一定是选择项目型，选择项目型的这样一个组织。

因为这样的话你能够把控全局，你有比较多的权利，你可以把控这样一个局面，但是它也有它的弊端，这种理论模型，理论模型的弊端是说项目结束以后呢，大概是无家可归啊，这个怎么说呢。

就是我们做完一个项目以后是要解散的，对不对，不可能一直让这个团队承载着，因为项目只要说还继续保留着人员，那么就是成本，因为很多时候成本就是包括这材料呀，然后设备呀这些方方面的成本。

同时还有一个很重要就是人力的成本，那这个项目如果是做完以后呢，他就应该要去解散团队，解散了以后呢，团队就不知道要去合办，要等待下一个项目的开启，理论上是这样，真实情况，我相信你的手上很多。

很多同学的手上一定是不只是挂一个项目，可能会挂了好多个项目对吧，呃然后再往下面看，第二个呢是不利于专家的那个技术发展，比如说呃一个一个财会部门的人，他在项目上做一个项目会计。

那么它的这样一个关于呃这样会计方面的一个，发展的情形，肯定不及你在什么会计事务所专门做会计，或者说在那个什么部门，专门做这样一些会计相关的事项，对不对，重复配置设备和人员，所以导致资源的利用率很低。

这也是一个问题，这是理论模型上带来的问题，比如说你一个项目需要一个项目会计，那你有100个项目，难道你就需要100个项目会计的，不成对吧，这样的话资源利用率比较低啊。

并且有可能职能职能部门对于项目是无动于衷，大概就是相互不理睬，这是关于呃项目型，然后还有一种组织类型的，是把项目型和职能型有相结合，它叫做矩阵型啊，矩阵型的又分了三种，一个呢叫做呃，我们看一下。

这边呢是一个弱矩阵，这边呢是一个平衡矩阵，然后这边呢是一个强矩阵，若矩阵它跟我们那个职能型其实是长得很像的，只是说这样一个矩阵里面呢会有人去协调，他，可以去负责去a组织和管理。

这样一些不同的职能团队的具体的项目组成员，ok但是呢这个项目经理他的那个能力，我不叫能力啊，就项目经理他的权利是比较弱的，然后平衡矩阵呢，我们看到它跟它这种最大差别是什么，看上去全部都很像。

只有一个差别就在这里，对不对，就是在这个中间没有一个呃，完全名正言顺的项目经理，而在这里呢是已经是那个给了一个红头文件，然后让你做项目经理了，你是一个正儿八经的项目经理。

所以这个时候呢他的权力是比较大的，他的权利可以，也就是说这些人这个人小a小b，他在这个项目上，他要听他的，他要听他的，当然了，他同时还要听他的，他同时也要听他的，那么在这样一个情况下。

他和他的这样一个职权其实是比较接近的，就说差不多是分庭抗礼的这样一个状态，在里面啊，他的他的那个权力是比较大的，然后到了下面这一种叫强矩阵，强矩阵和这个平衡矩阵，它们之间看上去其实也很像。

如果是把这一块遮住，把这块遮住，看上去也很像，它的差别是哪里呢，差别就是这一块就是这个项目经理啊，他可不一样，不一般，这个项目经理和这个项目经理不一样的地方是，这个项目经理他的背后的后台非常的强硬。

他的后台是项目经理的经理，ok也就是说整个这样一个团队，他全部都是boss，整个这个团队里面的全部都是自带光环的，这样一个一个一个一个boss群体啊，所以呢他们就是很牛逼哄哄啊，所以在这种情形下。

在这个项目中，他更多的来听他的，而听他的相对来讲会少一些，也就是说项目团队成员要更多的去听取，这样一个项目经理的，项目经理，话语权比这样一个职能经理的话语权还要重，这是关于强矩阵。

那么不管说是平衡矩阵也好呀，弱矩阵也好，强矩阵也好，它都会涉及到，就说是啊至少是有两个老板，对不对，一个职能经理，一个项目经理，一个职能经理，然后一个项目经理都会有两个boss，通常是这样一个情况。

这里面的话其实应该是也是有一个项目经理，但是这个项目经理呢，它是啊权力不是那么大而已，那么它的特点，我们也可以一起看一下，首先项目经理他会负责做什么，什么时候做，以及为什么要做这样一件事情。

可能会以多大的成本来做，而职能经理呢它会安排人出来，就是会会分派人，所以是分派由谁去做，以及他们的默认了这种做的方式，怎么去做这样一个事情，通常项目经理他会控制整个这样一个项目。

但是职能经理来控制着这样一个资源，很多时候我们的那个资源，都是从职能团队去借调过来的，借用过来的，所以我们在项目的资源管理中会讲，讲到关于说建设资源的时候呢，嗯有一个工具叫谈判。

项目经理要去跟职能经理谈判，去要人这样一个情况啊，那整个这样一个矩阵型，它的优点，首先它已经是有一个项目经理了，这是相对于那种职能型的矩阵来讲，它是有项目经理的对吧，然后呢项目经理对资源是有一定的控制。

然后能够获得职能部门的支持，因为所有的这样三种组织结构，它都是会把职能经理有串起来，也就是说这种矩阵型的话，都是会把这样一个不同的职能团队给框住了，都会把它给框起来。

然后呢能够促进跨部门之间的这样一个协调，也就是说不同的部门之间，因为这样一件事情来共同努力去做啊，可以去中间就会交互比较多，那么因为这样，所以会更加有利于横向的这样一个信息的沟通。

而项目团队成员有家的概念，这个是相当于那个项目型，对不对，前面说项目型的话是项目一结束以后呢，大家就是觉得无处可去，而这种职能，而这种矩阵型的是当项目结束以后，他还可以去哪里。

他还有他自己本身的这样一个职能团队，对不对，有了他职能部门呃，这种矩阵型，它有它这个吸有点，同时呢也有一些缺点，我们说硬币都是有两面的啊，没有一个完全十全十美的这样一个组织结构，那他的确定一个是有。

有一个以上的老板也说是有两个以上，有两个或两个多个老板，对不对，那么有多个老板的话，这种沟通就很麻烦，就很复杂，所以是结构比较复杂，沟通也很复杂，管理呢也比较麻烦，一些项目经理和职能经理。

他们两个都是老板，所以他们有可能会有可能啊会有权力之争，以及可能会对资源有一些争夺，可能会啊他们只能团队之间，另外只能团队之间也可能会有斗争，这个怎么说，就是我们做这样一个项目的话。

有可能这个只能团队啊，我们这个不说啊，这个智能团队和这个职能团队，他对于某些事情可能会相互有争夺，或者这边还会有更多的职能团队的话，那这个指针团队对某些事情，都会觉得是自己的贡献比较大。

都会有这样的一个因素在里面，ok所以就是说职能团队，他们之间也会有一些资源的争夺，并且需要有大量的规章制度，来来去规范这些东西，因为它实在是太复杂，因为沟通太复杂，因为人太多。

所以我们需要一些规章和制度，还有一些程序来去确认，或者是确保这样一些事情的顺利的进展，然后项目经理对于项目的话，对项目成员的话，他没有足够的权利，这个主流足够的权利，是相对于这个项目型来说的。

当然这也是一种理论上的模型，就是叫矩阵型的组织结构，然后我们再看到这边有两个成员，我们还是要给大家介绍一下，一个叫项目的协调员，协调员的话呢，它的地位比联络员稍微要高一丢丢。

但是他可以去参与到一点点的讨论和交流，你说他可以去做一些协调，有的时候这个协调员可能是由一些啊大boss总裁，副总裁，或者是类似于那种啊高级项目经理，他们来去委派的，由总经理委派的，直接向他报告啊。

那你跟谁在混在一起，所以你就多多少少会啊，彰显出你的这样一个实力或是能力，或者说是权利对吧，那么你是由总经理来委派的，所以你多少是别人要会给总经理面子，对不对，所以你还是有那么一点点权利的话。

可以去做一些协调的事项，而联络员呢他更多的就是没有任何权利，他只能是去把信息做一个交换，就是呃把信息给收集分发的这样一个情形，当然不管说是项目的联络员也好，还是说项目的协调也好。

都是指那种职能型的团队里面，或是弱矩阵型的这样一个团队下面，弱举进行的这样一个组织下面才会出现的，当然没有一种理论上的模型，能够框住生活中的全部，因为生活永远都比那种模型要复杂得多。

那这边就有一个叫复合型的组织，那复合型的组织呢就是有可能会项目的话，它是自己这样这样一种项目的形式，有可能会是这种项目的形式，还有可能会是这种项目的形式对吧，所以他就会有这种职能型啊，然后项目型啊。

然后以及什么矩阵型啊，然后平衡矩阵啊等等多种形式混在一起，这样的话呢就根据他具体情况来，事实上很少有一个单位是只有一种类型的作用，组织结构类型它很多时候都是这种混合的，这才是正常的。

因为本身工作就是比那种理论上的模型，要更加的复杂，然后我们看一下啊，不同的这样一个组织类型，那么项目经理他的一些权利呀，的这样一些情况啊，比如说我们看职能型，如果矩阵平衡矩阵强举证到项目型的话。

项目经理职权从开始职能型里面，他可能就没有项目经理，所以呢他没有什么权利，然后呢在弱矩阵中他有那么一点点权利，然后到平衡矩阵呢，他到了小到中的权力，而这边呢中到大的权力，而这个呢是达到了几乎全部的权利。

就是在项目型中，项目经理说了算，所有的权利都是在他这里，然后对于可用的资源，他说在职能型中，项目经理他是可能没有什么资源可以使用，在弱矩阵中有那么一丢丢，然后在平衡矩阵中呢，小到中呃。

当然强制呢可用的资源比较多，来到那个项目型中，都是由它来去调配去使用，那后面的预算单也就是开始，项目经理是没有什么权限的，所以呢都在职能经理手上到弱局进中呢，项目经理也没什么权限。

所以呢也还是在职能经理的手上，来到这个平衡矩阵中，他是职能经理管资源，然后项目经理管做项目的事情，所以他们两个人来一起做，来到强制呢，通常就是项目经理说了算了，到这边的话就更加不用说呃。

这是关于呃项目的组织结构的类型，以及它的这样一个角色啊，权力啊等等，那我们可以看一下怎么样去选择项目的话，如果说它是一个单一的很简单的小项目的话，可能只能行就可以满足哎，如果说是跨专业的。

需要多个部门来合作的，通常就是矩阵型，就是多个团队之间来去有合作对吧，你说像以前我们做的项目里面啊，有些项目从前端的采集，数据采集到中间的那个额数据处理，还有很多不同类型的数据处理。

光数据处理就会分到好几个不同的部门去处理，然后再啊最后有什么发布之的，就涉及到了很多很多的部门对吧，那还有一些说，如果项目经理需要最大限度的来控制资源，那么就选项目型，就是你要去把控全局。

你要去呃掌控这样一些事情的话，那你肯定是选项目型是最合适的，规模小，技术简单单一的，一般是职能团队中就可以完成，而如果说规模很大，技术也特别的复杂的，那么肯定是哦就是资金肯定也比较大，对不对。

那么这个时候的话，项目经理一定要去重点来关注，所以一般会选项目型来去完成这样的一些项目，而职能型的通常是介于中间就是中等规模，然后是复杂度，也是处于一个中等的状态，呃这个的话其实比较好去理解。

就是说越大的项目的话，越是需要有独立的团队，来去专门管这样一个事情，而在于考，而对于考试来讲的话呢，这里有一些我们叫潜规则啊，这是默认的这样一些情形，如果考试中没有明确规定组织形式的话。

就是矩阵型的这样一个组织形式，然后各个组织的那个优缺点，如果没有明确规定的话呢，一般都是去有跟那个职能型来做比较，但是有的时候也会是跟项目型来做比较，然后对于你的话，对于考试来讲，你就是项目经理。

甭管你是还是不是项目经理，对于考试来讲，你一定就是项目经理，并且呢你是一个甲方的，是一个甲方的，然后是一个矩阵型的一个项目经理，ok通常是这样的一个假设啊，那么书上还给到了一个，关于说如何选择组织型啊。

呃这样一个组织结构的类型啊，这边给到了一些要考虑的因素，就是我们在选择组织类型的时候要考虑的因素，这个的话呢大家啊有兴趣的话，可以自己去看一下，因为他也是给了一个大的框架，没有给到一些很具体的信息。

呃书上关于不同的组织类型呢，它会给到更多，而我们刚刚有讲过的呢，我跟大家讲了框架，一个是职能型，那么职能型的话呢，呃项目技能权限是非常少，然后啊项目经理角色他可能是兼职，并没有这样一个项目经理对吧。

它可用的资源也很少，然后预算呢都是由职能经理来说了算，那项目经理他可能是一个兼职的角色，然后到了弱矩阵，平衡矩阵和强矩阵，那么弱矩阵的话呢，就相对来讲到了低的水平对吧，到平衡矩阵呢到了中的水平。

来到强矩阵呢，这边就到了高得一个水平，就是对于资源的控制这样的一个高等水平，然后呢后面是项目型，这也是我们重点讲的，项目型的话呢，它对于这样一个资源控制，几乎就是由项目经理来说来算。

所以他的那个对于资源的把控是高到，几乎全部由项目经理来说来算，同时呢还有真实的情况是，更多的是用的这种混合型，那么混合型就是各种类型有交织在一起来混合，而除了这样几种以外呢，在最新的版本中。

你看还有一个叫什么系统型或者简单型，这个系统型或简单行，你仔细看它其实会跟这个职能型很接近，也说当一个项目非常简单的时候，有可能就是直接是类似于这种职能型的方式，来去工作，大家一起工作的话。

就没有什么项目经理部，项目经理的建议一说啊，然后还有一个说是多部门啊，职能可以复制的这样一个情形，他跟这样一个职能型也还是很接近的，还是会非常的接近的这样一种形式，然后这边呢加了一种形式。

叫做虚拟的这样一个组织结构，这个其实在当下这样一个社会比较多啊，慢慢的会多一些啊，比如说有很多人会是，以一种收获的方式来去工作，对不对，那么他是你看网络架构，带有与他人联系的这样一些节点。

也说一些人他不在同一个地方，不在同一个时间来去工作，他通过网络的方式来交互去工作，他们组建的一个团队，这种是一种虚拟的形式，那么虚拟形象的话，他还是有项目经理，但是这个项目经理其实是比较弱。

他没有办法去完全控制这样一些局面，大家都见不着面，你控制也控制不了，对不对，还有一种叫pmo的这种形式，这个怎么说呢，他其实说的是啊项目啊，项目集啊，项目组合，在这种情形下。

通常这个项目经理都是话语权非常大的，它就是跟这一种很像，像这种就是很像的。

24年PMP网课全集免费看，114集pmp项目管理视频精讲视频-零基础 - P19：0205、项目管理办公室 - 冬x溪 - BV1Zo4y1c7Yh

接下来我们看到的一个概念，叫做项目管理办公室，项目管理办公室，它的英文叫p m o天猫，它是一个什么样的组织呢，他说是与项目相关的一些治理过程进行标准化，促进资源方法论，工具和技术共享的这样一个组织啊。

或者来简单理解就是说啊有这么一个组织，他会对于项目经理们有一些指导，同时呢也会有一些监督，他会去制定一些项目管理的方法或是流程，程序策略，他会负责去对这样一些资源有协调的，这样一个组织。

就叫项目管理办公室，或者叫p o，它是从大方向来去关注整个这个组织内部的，其他的所有项目的，片末的职责可大可小，那种小的呢可能就是具体的，那天猫的职责呢是可大可小，它可以是给啊项目团队提供一些。

支持性的服务也好呀，或者说是一直到直接去管理一个项目也好，都是ok的，它的这种不同类型我们也简单看一下，一个呢叫做支持型，那知识型的话，他说是充当一个顾问的角色，给项目团队来提供一些模板啊。

提供一些啊什么培训的一些经验啊，教训啊等等，它简直就是一个项目的资源库，也就是你所需要的信息，都可以从这样一个po里面找到，这是支持性的这样一个p o，还有另外一种形呢叫做控制型，那么控制型的po呢。

它除了给你提供这样一些支持以外，同时他还会要求你去服从，他也说你按照我的要求来去做一些事情，并且要给我汇报，那么这种类型的话呢，它那个管理的这样一个控制程度，就是到了一个中等。

因为前面的说法是控制很低的，几乎不怎么控制，我只是给你提供这样一些资源对吧，这个的话呢就是呃那控制程度就会加强一些，他要那个项目经理来服从的这样一些东西，包括什么呢，包括你可能需要的一种框架。

然后使用一些特定的模板，一些什么特定的格式和和工具，然后以及整个项目组织治理的框架，你都要去符合我的要求啊，还有一种类型叫指令行，指令的话就是我发指令，你直接去执行，对不对。

所以你就更多的是成为了一个傀儡，或是类似的这样一个情形啊，指令型的po，他说是直接去管理项目或者是控制项目，项目经理是由po来指定的，并且能向那个骗来汇报，而这种类型的话。

基本上就是由项目那个骗模来说来算，项目经理更多的是一个呃，中间的环节的这样一个角色，在片模它有可能会在项目的生命周期中，当然了，我们在考试的时候呢，有的时候就说通常项目经理的背后。

一方面是有这样一个p o，对不对，因为你可以从这边来去获取一些资源呢，然后获取一些模板啊，方法呀什么之类的，包括说对于啊这个资源的优化呀，你都可以从这边来去获得，但是他的背后。

项目经理的背后还有一个很大靠山，就是发起人呃，如果说当你有一些问题，实在是解决不了的时候呢，通常是去找发起人来进行解决啊，那么关于po呢，我们再看还有这样一些信息。

他说会通过各种方式来向项目经理提供支持，哪些方式呢，一个是共享资源进行管理，也就是说整个项目团队要做一个项目的话，要管理要用到哪些资源，那好多好多不同的项目，他用到很多的像那些资源。

整个这样一些资源的管理，都是由骗猫来进行管理，它会去制定识别和制定一些项目管理的方法，以及一些最佳实践，还有标准，也就是说我们怎么样去做好这些项目的，这样一些标准啊，方法呀，都是由它来去实施和制定的。

他会给项目经理做一些指导，给项目经理做一些辅导，同时呢呃还有培训，除此以外呢还有监督，也就是说你在做项目的时候，你整个这个项目进行的情况怎么样，那po通常是要去监督的呃，他即便是就看他监督的。

监督的这样一个力度怎么样，你是要事事事无巨细的汇报，还是说是大方向来汇报一下怎么之类的，通过审计可以去监督对项目的啊，关于项目管理的标准呢，政策呀，程序啊，模板这一方面的遵守的程度。

就你有没有按照这样一个整个企业里面的，这样一个po的这样一个要求来去管理项目，有没有用我的这样一些模板标准的东西，还有一个他说是制定这样一些标准政策，模板程序，这个就更加不用说了。

事实上每一个项目做完以后，都会有一些经验和教训，对不对，那么这样一个经验教训，得到这样一个组织公司资产库，那么对于这样一个组织公司，资产库的这样一个更新，通常也是偏o它那要去做的一个事情。

他能够对跨项目的沟通进行协调，也是多个项目之间的建议，互动和沟通也是要进行协调的，那片猫是由谁来组成的呢，通常情况下一般是由高管，由项目经理们有一些主题专家，就是对某些领域某些特定的行业或者方面啊。

会有很多的熟悉和见解的这样一些主题专家，以及还有一些协调语言指派过来的，他们来去组成了这样一个po，呃，要说po和项目经理他们的区别，其实呃最好的理解就是项目经理会看什么事情。

项目经理通常是只关注项目本身的事情，对不对，项目经理是被委派来去管理这样一个项目的人，员，他会希望能够去让项目，在既定的时间里面去完成，所以呢他更多的是关注的是项目本身的资源，对吧，而p o却不一样。

它要关注整个这样一个组织里面的所有的项目，所以他关注的资源是，他会要去优化所有的这样一个组织的资源，什么叫优化这样一些资源呢，其实就是说利用这样一些资源来去产出，更多的产出物。

能够得到更多的这样一个结果对吧，项目经理管理有单个项目的这样一些制约因素，就是它只关注范围和时间进度，就是说关注本项目本身的这样一些制约因素，而po它关注的是整整个从大层面，从企业的层面去看。

这些什么项目管理的方法论啊，这样一些内容啊，这是关于项目管理办公室，你对他要有所了解，那么这一章的内容呢就是这些。

24年PMP网课全集免费看，114集pmp项目管理视频精讲视频-零基础 - P1：0001、PMP介绍 - 冬x溪 - BV1Zo4y1c7Yh

大家好，欢迎来到西塞教育，接下来由我跟大家一起分享，关于p m p考试的一些介绍性的信息，那p mp考试呢我会从考试的背景，pp本身以及如何来获得pp认证的这样一个流程。

以及关于他的一些考试介绍和经验介绍，最后呢会简单介绍一下，关于如何去学习这一门功课，来成功的拿到这样一个证书，在开始之前，还是想先简单介绍一下关于我自己啊，那我在西塞教育呢。

已经是做了几年的专职的培训讲师啊，西夏教育最大的一个竞争力之一，就是我们所有的培训老师基本上都是专职的啊，然后我在这些年做培训的过程中呢，然后得到很多绰号，这都是同学们送给我的很多很多的绰号，呃。

当然也许有机会能够把整个这一个版面，慢慢的去填满啊，啊，可以看到我从通常情况下是会比较倾向于一个，呃轻松活泼的方式，来跟大家去做这样一个学习的交流和分享，那我自己呢之前是在北京有工作了8年的时间。

然后做项目管理的培训和生产管理的培训啊，在之前工作的过程中，我是已经有考过了信息系统项目管理师，然后系统集成项目管理工程师，还有p p考试，当然我对心理学这一块也比较有兴趣。

然后也是考过了国家二级心理咨询师，我觉得学习本身是一件比较枯燥的事情，大家也都是在工作之余来抽空学习，所以都会比较辛苦，那我会希望用一种简单的方式，用一种比较容易理解的方式来跟大家去讲解，关于偏僻呃。

首先说到偏僻的话，这个机构是不得不提叫pm i，它的英文叫project management institute，叫项目管理协会，项目管理协会呢，它是啊已经存在了大概有50多年嗯。

它的最大的一个作用或价值，就是能够创造一套标准的项目管理知识体系，也就是我们在学习和参加考试的，这样一个p m p，它是由pmi由项目管理协会来弄出来的，然后他把全球各行各业中项目管理的通用部分。

把它收集整理，然后分析以后得到一个相对来讲，被认可度最大的那些啊，实用的最佳实践或者叫良好实践，而且得到这样一个得到这样一个知识体系，而这个知识体系呢，它也是能够应用到接近说是绝大部分的行业。

他编写了一本书叫项目管理的知识体系指南，叫pino指南，这本书呢目前是已经到了第六版，第六版呢是在2018年的3月份开始，正式的启用，那么嗯这个版本相较于之前的第五版呢，有比较多的改动。

我们会在后面的章节中逐渐的去看到展现，他给我的感觉就是越来越落地，越来越接地气，更加的实用，同时对项目经理的要求也是越来越高，当然同时他也会给到更多的这样一个，指导性的一个建议和意见。

然后整个偏僻考试它的英文叫project management professional，professional是什么意思，专家的专家或是专业人士，那整个项目管理的p m p考试呢。

他就是项目管理专业资格认证的这样一个考试，并且呢它是全球认可度最高的一个，项目管理的这样一个专业人士的认证考试呃，这张证书呢是一张全英文的证书，然后下面会有你的一个名字，到时候可以换成你的名字。

然后呢会有你的一个唯一的编码，就是你个人的这样一个编码，同时呢它会有一个有有效期，是从哪1年开始获得这样一张证书，从01年截止到哪1年开始，证书期满，那正数期满以后呢，是需要去续这样一个正数的。

咱们市政，到时候可以跟我们西夏的工作人员联系，我们都会给你做一个详细的解答，那要参考的书籍，首先有一本叫pua gade pm，盖。

他的那个英文全称呢叫i get to the project monument，body of knowledge，就是项目管理的知识体系指南，然后呢这边是第六版，而事实上在我现在讲课的时候呢。

第六版它还没有上市，也就是说你在呃任何一家网站上面呢，并买不到这样一本书的中文版，但是他的电子版已经是面试了，那么我们到时候会把电子版发给大家，然后第二本书呢叫pmp考试的培训讲义。

这本书呢是由希赛教育来出版的，然后到时候我们会邮寄给大家，然后第三本书呢，是西夏偏僻的备考知识点集锦啊，当然我们会把它换到第六版，这个也到时候是会啊，当你报完名以后呢。

24年PMP网课全集免费看，114集pmp项目管理视频精讲视频-零基础 - P20：0301、项目经理及影响力 - 冬x溪 - BV1Zo4y1c7Yh

大家好，欢迎大家来到西夏教育啊，接下来我们一起看到的是拼搏指南，这本书第六版的第三章叫项目经理的角色，那这个版本的第三章呢，事实上是跟上一个版本，跟第五版中有非常大的这样一个改动。

在之前的版本中对项目经理是有一些的描述，但是比较少，而在这个版本中，他整个把项目经理放到了一个完整的章节，并且给到很多很多内容，他把项目经理所要去承担的这样一些角色啊，所要去负责的责任往前去延展。

然后往后去延伸，也就是说项目经理，他不只是关注项目的执行过程中啊，所要去关注这些管理的事项，同时对于前期的这样一些，比如说嗯商业论证，可行性分析啊，项目的选型啊，以及满足企业的战略目标啊。

都会有一些要求，以及在事后的话呢，对于项目做完以后的这样一个结果，他投入到运营，然后是否能够顺利的进行啊，有也是需要去关注的，所以他对我们项目经理要求是更加的高，同时它有个好处。

就是其实把我的位置拔高以后呢，你的权限也会变得更加大，我们一起来看一下啊，当然这个章节的很多内容看上去有点虚啊，先给大家说明一下，是有点虚的，所以我们只只能说是，可能会跟我们实际的做项目经理有一些出入。

这个也是属于正常现象，我相信任何一个东西，从开始的设想到最后的实施到落地，它是有一个时间段的，它是有有一个逐渐逐渐的这样一个过程，项目经理很多时候都是会从项目启动开始，就参与到项目，一直到项目的结束。

而在有些组织内部呢，它是会把他之前就要求去参与一些，评估和分析的活动，也就是说项目还没有开始之前，你就要去参与到这样一些活动中来啊，包括一些什么咨询，管理层和业务部门的领导的一些想法。

来去推进战略目标的实现，来提高整个组织的一个绩效，来满足客户的需求，然后有些组织还会要求项目经理来去管理，或是协助项目，商业分析，商业论证，什么商业分析，商业论证会关注什么。

他重点关注就是这样一个项目值不值得去做，对不对，值得去做或者不值得去做，它一定有它考量的维度，可能会是关注说这样一个项目能否挣钱，可能会是说这样一个项目，能否去让我们有更多的民生。

有更多的这样一个广告的效应，或者是能够在客户的这样一个视线里面，去晃动一下，去出现等等，一定是有他自己的这样一些目标呃，然后项目经理才有可能还会参与参与，后续的这样一些跟进的活动。

来实现它的这样一个商业效益，所以把项目经理的要求其实拉高了，前期也要参与更多，后期还要去关注，那么整个关于项目经理呢，在这一章节中，他有这样一个比方，就是把项目经理和大型乐团来做一个类比。

在大型乐团中可能会有很多不同的，比如说是大提琴啊，小提琴啊，管弦乐啊之类的啊，演奏钢琴啊之类的，各种不同类型的这样一些乐器的演奏者，而那个指挥家呢，他是去指挥整个这样一个乐团乐队，而项目经理呢。

他也是类类似于这样一个指挥家的这一个角色，就是项目团队中可能会有很多的不同的成员，他们有各自的这些角色，他们会分派不同的任务去做他具体的事项，而项目经理呢就像一个指挥家一样，去把整个团队成员都组合起来。

去整合起来去做这样一些事情，所以每一个成员，他可能会是有自己的这样一些具体的角色，比如说什么设计啊，制造啊，实施啊等等，而项目经理是要把大家给融到一起来，在团队中的责任。

他说要从整体上来去看待团队的产品，这样的话呢才好去做规划，协调和完成，其实就是项目经理要求会更高，你要达到一个更高的一个维度，来去看待整个这样的一件事情，以及知识和技能的话呢。

我们项目经理应该具备的知识，技能要求也更多了，我们可以看一下啊，一个是项目管理的知识啊，这个是我们通常在过往的过程中，我们一直都清楚的，就是说你作为一个项目经理的话，你肯定要具备一些管理的知识对吧。

还有一些技术的知识，这也是很重要的事上，比如说我之前在it这样一个行业里面嗯，去工作了一些时间，知道如果说你完全不懂技术的话，你其实做项目经理是很困难的，很多时候很多事情不好去推进。

以及团队成员他不一定会那么好的去配合，有的时候甚至可能会欺负这样一个项目经理，都有可能会发生对吧，所以你除了懂项目管理的知识以外，你还要懂一些技术的知识，要啊有一些什么理解和经验。

项目经理通过沟通来领导项目团队，进行规划和协调，事实上，项目经理花在沟通上的时间应该是非常多的，可能达到85%到90%，就大量的时间在用于跟团队成员的沟通，跟领导的沟通，跟客户的沟通对吧。

这是关于项目经理的这样一个简单的概述，那项目在这一块呢，我们给到了三个经理的角色，一个经理叫做运营的经理，那运营的经理他是负责具体的运营，也就是说，这样一个项目的成果可能已经展现出来以后呢。

要去把它运营持续的去运营下去啊，能够让他产生这些现金流啊，或者是能够持续的去产生这样一些新的结果呀，成果呀之类的对吧，这是关于运营，他要负责保证业务运营的这样一个高效性呃，说在核心业务的领域。

要承担管理角色的这样一些人，它跟职能经理不相同，运营是直接管理供销售的，也就是说它所运营生产出来的这样一些东西，是可以拿出去卖掉，可以赚钱的啊，而职能经理呢，我们在前面的那个呃组织结构的时候。

其实也有讲过，执政经理，他是专职在某一个知识领域，或者某一个业务部门的管理的这样一些人员，比如说是某一个人力资源部的老大呀，财务部的老大呀，采购部的这样一个boss呀，职能经理啊。

这也是一个职能团队的这样一个经理，他们会重点关注某一个领域的事情，他们通常会有一些固定的员工来去开展，这样一件事情，便是有一种连续性，有持续性，这是关于职能经理，那职能经理他是为项目经理来提供一些资源。

比如说提供一些资源啊，技术的服务啊等等，嗯包括说你项目项目团队需要做哪些事情，那职能经理可能就会安排某一些人员，来参与到你的项目中对吧，而项目经理呢他是由组织委派的这样一个人。

这个人呢是要去实现他团队的目标的，他的目标是什么，实现团队这样一个项目标，项目标就是啊创造一个独特的产品成果或服务，对不对，就是我们要去在一定的时间内，去创造这样一个产品，成果或者服务的这样一个人。

所以你是有责任要去做这样一个事情，通常呢在项目的过程中，一定要尽早的来确认，并且去任命项目经理，越长越好，很多时候其实是在项目还没开始的时候，就已经默认的是任命的一个项目经理。

然后呢他会参与到起草一些啊，制定项目章程的内容中，最后呢呃制定出项目章程以后呢，由领导来签发，由发起来签发这样一个项目章程，那签发的项目当中在任命他作为项目经理，好正式的去开始这样一个项目，呃。

最晚最晚也必须在规划之前来任命，这样一个项目，也是启动以后，然后开始规划了，去任命这样一个项目，而项目经理的影响力，我们会来看一下整个po指南第六版中，对于项目经理的影响力呢，是有一个很重点的阐述。

它会从五个层面来阐述他的影响力，首先第一个层面呢是关于项目层面，项目经理在项目层面，就说我们要去实现项目的这样一个目标，实现项目的目标以及相关般的期望，相关方是什么意思呢。

相关班它的英文叫stick holders，在以前的版本中翻译叫做干系人，在新的版本中翻译成相关方，他指的是跟政府这个项目相关的人员，包括说会影响这个项目的人员，以及会被这个项目所影响的人员。

当然还包括那些，自以为被这个项目所影响的人员啊，他都叫相关方，所以在项目层面的话，项目经理他是要去实现团队的这个项目目标，和相关方的这样一些期望，但这样一些相关方的期望他可能有冲突，对不对。

所以我们要从中去做一个平衡，他说一方面是要去利用资源来平衡，有相互竞争的制约因素，什么叫相互竞争的制约因素呢，比如说范围，时间成本质量，那一个项目你想做的东西更多一点，你范围要做多一点的话。

你可能耗的时间就可能会更长，你希望这个事情做的更快一点，时间好短一点，做得更快一点，那你可能就要花更多的钱，你希望做的又快，然后钱又花的不不要不要多花钱，甚至还少花钱，那么它的质量可能就会更差。

所以他们之间是有相互有竞争的，我们要从中去取一个平衡，因为每一个组织它的每一个项目，它都有它特一些特性，它有它的一些要求，所以我们会从啊范围啊，时间啊，成本啊，质量的等等这些维度去取一个平衡。

而项目经理你是要去充当这样一个角色，来做这样一个事情，然后以及因为相关方，他们之间可能会有一些利益的冲突，有一些那个期望的冲突，那么你还要去平衡相关方，他们之间的这样一个，相互的冲突和竞争性的目标。

也就是说因为相关方有可能是有客户，也可能会有自己内部的人员对吧，都算啊，那么这些人他的要求可能是不一样的，因为很多时候，我们的要求是跟我们的这样的位置有关系，你站在哪个位置，你对一个事情的要求。

就是有有什么样一个特定的要求对吧，而项目经理呢，你需要去平衡这样一个有相互冲突的，这样一个内容啊，这个具体内容呢我们会在项目的相关方管理，这个章节去完整，并且去重点的来讲解啊。

在这边还有一个很有意思的信息，叫做使用的软技能，什么叫软技能呢，他说是人际关系技能和人员管理的技能，也就是说在这个整个在第pm指南的第六版中，他对于项目经理要求非常的高，尤其是对于这样一个软技能的。

要求是会非常的高，也说我们要去使用这样一些人际关系技能，而具体人际关系技能是有哪些呢，后面有很多很多，这边啊大概要讲一下啊，通过多种方法来去完善这样一些技能，至于怎么样去完善多种方法，什么样的方法。

比如说我觉得最简单的一种方式就是培训，你通过培训快速的去学习，当然还包括说自学，包括说在项目的管理的过程中，自己去感悟，去悟，不断去实践，跟别人去交流，都上了，创造一些沟通计划和进度计划。

维护沟通计划和进度计划，还遵循一些沟通计划和进度计划，这也是在项目层面你需要去关注的，不断的以可预见的方式来进行沟通，什么叫可预见的方式呢，也就是说我通过这种方式来沟通以后。

我大概能够知道会产生什么样的一个结果，对未来可把控，寻求了解项目相关方的沟通需求，你只有了解他的沟通需求以后，你才能够去满足他的沟通需求，对不对，当然了，还有就是我们要去先了解他。

整个整个对这样一个项目的需求，我们才可以去满足项目的需求，以简练的清晰的，完整的，简单的，以及和经过裁剪的这样一些方式来进行沟通，因为沟通本身它有很多技能和技巧，这个的话其实还真的没有办法说。

一下子就学会啊，每个人都有自己那一套沟通的规则，或者说一些技巧对不对，那么有些东西的话，我们不是说每一种都要用得上，但是我们一定是要表达清晰，然后能够让对方愿意听，并且能够去听见我们的声音。

然后能够去认同我们所表达的信息对吧，包含重要的正面的和负面的信息，其实有的时候有些人他是只关注正面的信息，或者只去传达正面的信息，有些人是只关注负面信息和只传达负面信息，而你作为项目经理都要去关注。

并且要去做交流，然后并且说嗯合并反馈的渠道，人际关系技能，通过项目经理的影响力范围，来拓管广泛的这样一个人际网络啊，这是一个很玄妙的东西啊，这是项目经理影响力的第一个层面，叫项目的层面。

也就是说在项目的层面，要去满足项目的目标和相关判的这样一个期望，然后第二个层面呢是组织的层面，那么项目经理在组织层面的话，你需要去把你的目光从你的项目的上面，要移得更移开，然后放的更大一点，放到哪里呢。

放到要跟其他的项目经理来有互动，因为其他项目经理，他可能会对你的项目有一定的影响，你跟其他项目经理的互动的话，是有助于产生一些积极的影响，来满足你项目的一些需求，而这些需求有可能是包括说你需要一些人呐。

需要一些技能啊，技术啊，资源啊等等，这些东西，都有可能会是从其他的这样一些项目经理也好，呀，或者经理也好，这边来获取到项目经理需要寻找各种方法，来培养人际关系，从而帮助团队实现目标。

这个人际关系的培养呃，还真的不是三两句话能够简单说说完的，呃，也不是说谁就能够说得清楚，通常都会有一些专题的课程，并且专题课程也只是讲其中的小小的一块对吧，我记得以前还有一个电视剧叫什么中国式关系。

然后还有一个专家叫真是强老先生，然后他讲那什么呃呃呃中国式管理等等，这边会涉到很多这种关于人际关系的，这样一些内容对吧，什么酒桌文化呀，然后这种洗脚文化呀之类，那项目经理在组织内要办一个强有力的。

倡导者的角色，就是呃一堆项目经理，都要去管理很多不同的项目对吧，那么中间可能会有一些东西是你会发现，有些可以值得优化的地方，那么你是需要去把它提出来，并且能够让大家一起来共同使用这一种方式。

来做一些事情，项目今天应该与发起人合作，来处理一些内部的政治或是战略的问题哈，这个就是很很大方向了哈，呃事实上就是说没有哪个问题，跟这个东西扯不上关系，都会跟他多少有些关系在里面。

项目经理要去致力于提高自己，在组织内部的这样一些管理能力和技能，然后并且参与到隐性的知识和显性的知识，的转移和整合啊，隐性知识和显性知它是这样一个区分，就是显性的知识呢，是我们啊通常很容易保存下来。

很容易传播的这样一些信息，包括说咱们咱们在书本上看到的信息啊，我们听语音听到这样一些信息啊，哎这些都算是显性的知识，而隐性的呢是不是那么好去传播的，就有的时候比如说我们经常有一句话叫做呃。

可意会不可言传的这样一些东西诶，那它就是属于隐性的这种方式的话，你可能会跟某一个人呆在一起，呆久了以后，你会产生一些潜移默化的影响，哎这就是一种方式来去传承或或是传递对吧。

同时项目经理他说还要去展现项目管理的价值，能够很多时候有些项目经理会觉得自己很苦逼，就是呃这件事情也是谁做的，另外一件事情也是谁做的，然后所有的事情都是由项目团队的，其他成员做的。

没有哪一个具体的可交付成果是由你来做的，那你的价值所在是在哪里，你要知道你的价值所在，你是整个管理和协调这样一个项目，团队的这样一个人物，所以他们所做的这样一些事情，如果没有你的话，那都是一盘散沙。

只有因为有你这样一个项目经理，有这样一个项目管理，才会让这样一些事情变得井然有序对吧，比如说以前有听过一个案例，有个人在那个健身房里面去跑步的时候呢，他跑他发现那个那个健身房。

那个跑步机下面前面有一台电视机，那么他就自然而然就想要去看电视，结果呢发现了一个电视机啊，装的比较高，他就想要去看，能不能把那个电视有所调整，结果发现调不了，那么他就没法跑，没法去看电视。

因为他要看电视的话，要抬起头去，看见的话，跑步起来就很容易摔跤对吧，但是站在那个安装电视的，那个员工的角度来讲的话呢，那个装电视的工程师他什么也没做错，他把电视装好了，站在一个安装跑步机的这样一个。

那个工程师的角度来讲呢，他也没做错，他也把电视装好了，但是为什么大家体验不好呢，因为这里面缺乏一个项目经理，因为缺乏你建一个项目经理，没有去把这样一个事情做一个整合，对不对，所以你的价值ok嗯。

还有一个就是提高组织对于，项目管理的这样一个接受，事实上很多时候很多组织，他是因为有几个员工考了pp以后呢，大家会更多的去关注，才会更多的去关注这样一个项目管理的事情，提高组织类的这样一个。

现有的po的这样一个效率，ok这是在组织层面，所以在组织层面跟更多的项目经理有互动，包括说跟发起人有一些互动，这样的话呢能够让这样一个组织，更大的层面去接受这样一些项目管理的思想啊，理念啊，更好的去啊。

越是有规则的去管理的话，我们这样效率越好，效果也越好，对不对，好我们再看到下一个呃那个项目经理的影响力，说行业的层面啊，这样的话可能很多人就觉得摇头了，我跟他有什么关系对吧，他是这样说的，项目经理呢。

应该要时刻去关注行业的最新发展趋势，因为这个最新的发展趋势，有可能会跟你的项目息息相关对吧，通过发展趋势来去获得并思考，这些信息对你当前的项目是否有影响，有可能会因为一些新的信息，让你这个项目啊去啊。

可以突飞猛进的去发展对吧，也有可能会说结果让你项目就会给pass掉了，有这种情况对吧，经常你会听到一些人说啊，他们那个什么做的那个东西做了个项目，其实我们在10年前就已经做过了，但是为什么你没做成。

然后别人已经做的很大了，并且现在已经是啊又融资啊，又要上市啊什么之类的对吧，其实很多时候会有很多很多因素在那，我们有的时候就说可能只是时间刚好没到而已，那你要关注当下最新的动态，最新的发展趋势。

整个行业的趋势的话，你是会对你可能会有更多的帮助，也会啊啊一个是产品和技术的开发，最新的产品开发，最新的技术开发以及市场的空间，因为你不玩前锋的话，最后还是要找不到要盈利，对不对。

这盈利市场空间也有关系，以及当下的一些标准，比如说项目管理的标准呢，质量管理的标准呢，安全管理的标准，尤其是比如说项目管理标准，现在是给po主很多，很多的人都会去关注这样一个最新版本的啊，信息。

看有哪些变动，还有一些什么技术工具，以及影响当前项目的一些什么经济力量，影响项目管理的学科的这样一些影响力，以及过程改进和可持续发展的战略，其实也就是说我们还是从更大的方向来考虑。

或者是关注这样一些事情以后，能够去促进我们的项目有改进，能够变得更好，对不对，然后在一个层面到了专业学科的层面，那么在这个专业学科的话，他是这样说的啊，对项目经理来讲，持续的知识的传递和整合。

是非常重要的一件事情，而项目管理的专业，和项目经理所担任的这些主题专家的，这样一些各个领域，他都会有去持续的推进相关的这些专业的发展，也就是说我们去传播一些讯息，其实也许让某些东西会有更大的一个发展。

你不要小看你的这样一个能量，最近好像有一首诗特别红，叫胎是清朝一个诗人写的，叫什么，白日不到处，青春恰自来嗯，开花如米，小也学牡丹开，但事实上我们不要去小看自己。

对这个专专业学科这一个层面的这样一个影响，包括我之前有一个同事，他当时做开发，然后他就对某一块，某一些底层开发会特别有兴趣，然后一直持续去做，结果后来做到另一个领域里面小有名气，或者变得大有名气啊。

现在是已经在那个领域里面，是有一定的影响力的这样一个人，ok所以我们其实是可以去关注这些信息，我们去更多的去分享传递这样一些讯息的话，还是会产生一些正向的一些影响啊，啊他说知识传递和整合，包括说在当地。

在全国，在全球的层面，来向其他的专业人员去分享，专业知识和专业的技能，所以有的时候我听过一句话叫做越分享越拥有，所以当我们多分享这些信息的时候，你会对这个东西更熟悉，以及另外一种方式呢是继续参与培训。

继续教育等等，参与培训和继续教育，然后最后一个叫跨领域的层面，他说项目经理对于组织的价值，可以选择指导和教育其他专业人员，项目管理的方法，也许我们要把我们项目管理的方法，要分享到其他的领域里面。

让其他人也能够去使用上啊，包括现在的话，其实我在教的学员中，我会发现有一些学生物的呀，嗯学各个不同的行业的对吧，我之前有人说学什么全船舶制造呀，呃这种都是很很少见的，但是他会不断的去慢慢发展。

不同不同的行业，人也会去关注这样一些项目管理的知识，项目经理还要担任非正式的宣传大使，去推广这些东西，让组织去了解这些项目管理，它在及时性啊，质量啊，创新啊，以及资源管理等方面的优势。

也就是说通过这种方式，能够让他有更好的一个推广，当然推广其实是因为它有用，对不对，因为它有用，所以才推广，然后因为推广，所以它会变得更加的有价值，这是项目经的影响力，所以我们再回顾一下。

这边总共收到了五大影响力，首先一个呢是在那个项目的层面，在项目的层面的话呢，我们需要去关注的是说，实现项目的目标，和一些相关的相关方的一些希望，然后在组织什么的，要去跟其他的项目经理有互动。

跟其他人员有互动，包括跟这样一个发起人有互动，这是组织层面，然后呢是在这样一个行业的层面，我们要去关注最新的动态，最新的行业的发展趋势，以及在项目的科学，专业学科的层面。

我们要去传递这样一些比较有价值的信息，去分享一些有价值的信息，当然了，还有说在整个的这样一个跨领域的，这样一个层面，我们也要去分享，要去传播，要去宣传这些东西。

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接下来我们看到的是项目经理的能力，那在项目经理能力中呢，呃片卖他给到了这样一个项目的人才三角形，下面的人才三角形有一个叫技术，项目管理的能力，一个叫领导力，还有一个呢叫战略和商业管理的能力。

那我们会当然了，战略和商业管理能力也可以把它分成是啊，战略管理能力和商业管理能力对吧，我们来简单看一下那技术项目管理的，它是指与项目，项目集和项目组合管理，所特定领域相关的这些知识技能和行为。

也就是说你对于你所管理的这样一个领域，你对他的这些知识和技能要有所熟悉和了解，当然更多的还是啊对于这一块的这样一个项目，管理的能力要有所了解，所以这个呢也是跟咱们传统的。

或者是之前所一直所认识的是一样的啊，然后另外第二个呢叫领导力，领导力什么意思呢，他说是指导激励和带领团队所需要的，这样一个知识能力和技能，也是我们要去领导团队，我们要去激励团队，我们要去带领团队。

那这样的一个情况下，我们需要一些知识和技能，这就是我们的一个领导力，项目经理需要有这样一个领导力，你只有这样一些领导意，你可以去帮助组织来达成更好的，去达成这样一个业务目标。

还有一个呢是战略和商务的能力，他说是关于行业，还有组织的这样一些知识和专业技能，而这些技能通常是已经跳出了项目，项目的这样一个圈，他说是在更高的维度，这样的话呢有助于去更高，提高这样一个组织的绩效。

来去取得更好的这样一个业务，结果我们会分开来看，分别去看到的是这样一个啊技术，项目管理的能力，领导的能力以及战略和商务的这样一个能力，首先我们来看到的是这样一个啊，技术项目管理的能力，那技术项目管理呢。

呃他说是有很多的技术项目管理的能力，都能够去实现，而在这样一个知识领域中，就是整个拼搏有指南，这本书叫项目管理知识体系指南，对不对，项目管理知识体系指南的这样一个知识领域，部分，也是从第四章到第13章。

项目整合管理范围，时间啊，成进度，成本质量等等，一直到项目的相关方管理，他就描述了很多，很有必要这样一些项目管理的技能，所以我们从第四章开始学习，到第13章就会掌握，或者是了解到很多这样一些具体的技术。

项目管理的能力和技能，当然你作为一个项目经理的话，你要让这个项目能够成功的话，可能还有一个很重要的一个因素，就是能够利用好当下的这一些资源，手上的资源，所以你有必要去了解这个团队成员的，这样一些专长。

然后这样的话呢能够找到相对应的人员啊，这是你的一个专家判断的一种表现的形式，然后这边给到一个顶尖的项目经理，会持续展现了一些关键技能啊，我前面有说过啊，整个这个章节的内容呢，其实还是有点虚的。

所以可能会你会发现他的这些要求，好像会跟你当前的这样一些情形完全不协调，而事实上你是看一看，了解一下不是坏事情啊，啊，这样一些技能应该是他说重点去关注，所管理的各个项目的关键技术。

项目的这样一些重要的管理要素，包括说项目成功的关键要素，进度，财务问题日志，很多时候我们可能更多的是关注进度对不对，而关注财务报告这一块，很少会去关注还有问题日，当然我们也会关注。

就是呃所有的问题都应该被记录下来，然后都要有那个问题的责任人，然后要去跟踪这样一个问题是否有解决对吧，针对每个项目要去裁剪传统的这样一些，敏或是敏捷的这些工具方法和技能，就是我们并不会所啊。

每个项目都用到全部的这样一些工具啊，技能啊方法我们需要去做一个裁剪，这也是项目经理要去学会的，就是说我们这个项目的话要用哪些部分的功能，花时间去制定计划，并去遵守这些计划，去排定优先顺序。

那制定计划的话都是我们要做的事情，但是他这边讲一个词叫谨慎的来排定优先顺序，然后整个管理要素包含了进度啊，成本啊，资源啊，风险啊，这样一些内容，就是关于技术项目管理啊，然后接下来看到是战略和商务的管理。

那战略和商务管理呢，他说是包括重难组织概况，并且有效的去协商和执行，有利于战略协调，战略调整和创新的这样一些决策和行动的能力，这个话好像就是显得很大，对不对，这通常不是项目经理要干的事情。

好像是在pmo的里面的那些成员要干的事情，事实上就是你要把自己往这个方向去拔，拔高一点啊，而接下来你可能会涉及到一些其他的，职能部门的一些工作支持，包括说啊财务的一些知识啊，市场运营的知识啊。

市场的知识，运营的知识等等，但是项目经理应该要去掌握足够的业务知识，来向其他人去解释项目的必要的商业信息，也就是说这个项目有什么价值啊，他为什么要去开展啊，他开奖以后。

可能会对这个什么东西有什么影响啊之类的，然后与发起人团队和主题专家合作，来制定一些适合项目的一些交付的策略，那么交付的策略你是定期来交付什么东西，或者还是说是优先交付了一部分重要的内容。

然后后续的一些其他东西，怎么一种方式的交互等等，好来实现项目的商商业价值最大化的方式，来执行这样一个整体的啊策略，就是就把你的位置其实是拔得很高，对不对，然后他这边给到的说，对于项目经理而言。

对主题了解的越多越好，至少能够向别人去说明这样一些内容，说明什么内容呢，说明你这样一个组织的这样一些战略，目标是什么啊，你们这样一个组织有什么样的一些使命，然后你这个项目的话，有什么样的一些目的和目标。

你的产品和服务是什么，然后以及啊运营的方式啊，类型啊，运营的话使用到一些什么技术啊，以及当下的这样一些市场分析市场条件，客户的状况等等，以及竞品情况哈，所以对我们的要求其实还是真的是蛮高的对吧。

为了确保一次性的项目经理，还要去使用关于组织的知识和信息，来运用到项目中，来，把这些东西都运用到项目中来，太神了啊，了解一下是可以的，然后战略和商业商务的目标，这里面还会给到一个讯息。

是他说战略和商务能力呢，有助于项目经理来确定，应该要为这样一个项目，要考虑到哪些商业的因素，哪些商业因素要考虑呢，他说呃包括一些信息是什么风险的问题，财务的问题，然后成本的问题，然后以及商业价值。

然后效益预期核查实践情况，另外就是范围，成本进度质量等各个维度，也就是说我们会站在一个更大的，更高的这样一个宏观的这样一个角度来去看待，整个项目的这些啊事情或者是情况，来运用这样一些知识。

能够去提出合理的合适的这样一些决策和建议，也是其实能够帮老板分忧，因为早晚有一天你会走到那个角色，对不对，在项目管理中有这样一个规则，就是人都会朝向自己所不熟悉的位置去走。

也就是说你当你做某个东西做的特别好的时候，特别擅长的时候，你有可能会去更新你的一些技能，去做一些新尝试，一些新的你不熟悉的地方对吧，所以我们多去了解这些啊，战略和商务的能力，对自己一定不是什么坏的事情。

但是也不要说因为当下的这样一个版本中，对我们的要求有这么高，所以就觉得自己不适合做项目经理，你不适合，其实跟你一个水平线上的人都不适合，所以大家都是在这样一个过程中去学习和锻炼，去成长啊。

然后在接下来我们看到的呢是关于啊，那个人才三角形中的第三个维度叫领导力，领导力，那么他说的是指导，激励和带领团队的这样一些能力，那么这样一些能力可能会包含了什么协商啊，抗压呀，沟通啊，解决问题呀。

批判性的思考，以及人际关系的技能的这样一些能力啊，这些能力的话其实都是都是很重要，同时又是很虚，又是说不清道不明的这样一些能力，每个人都有自己那一套，但是有些人用起来很擅长，有些人用起来会非常的累。

很辛苦对吧，那我们只能说是先看一看，这边都列出来一些什么东西，它并不会给到我们很多，完全完整和和具体的这样一个指导啊，首先一个说人际交往，可能会占到项目经理的一个很重要的部分，我们前面说过一个词叫沟通。

还记得吗，我们说项目经理可能会花到85%，到90%的时间去沟通，那么怎么沟通呢，当然是跟你这个有关系，你怎么样用一种你的好的方式去跟别人沟通，来达到你沟通的目标和目的对吧，项目经理还要去研究人的行为。

这样的话成为一个好的领导者，因为你只有一个好的领导者的话，你对于项目的领导会比较有能力的话，那项目就会更好的去成功，需要具备一些领导力技能和品质，来跟相关方有合作来去互动，那这相关它是包含啊。

包含了项目团队呀，项目指导啊，项目发起人整等等，这样一些人，就我们怎么样去跟这些人去，很好的去互动和合作呢，展现你的优秀品质，展现你的领导力技能和品质，一会我们会看到这些品质和技能啊，很多和品质和技能。

他说其实归根到底最后是处理政治的能力，而这个政治能力涉及到是影响谈判自主权利，所以项目经理其实是要去关注，这样一部分的信息，能够让自己能够更好的去影响别人，能够更好的去跟别人谈判。

去获取你所需要的这样一些利益或者权益，或者你的项目团队所需要的利益和权益，然后能够有更多的权利去做相对应的事情啊，权利可能会体现个人或者组织的特性，大家对于权利呢可能会有些不相同，而借助人际关系。

可以让项目和相关事情得到落实，这个也是很重要的一个事情，就没有，不可能说所有东西都是由你一个人来去做，那么事实上是借助一些外力，来让这样一个东西得到推进，这是一种很明显的一种方式啊。

那我们一起来看一下是啊，关于领导者的这样一些品质和技能，看一看总是不是坏事情，有远见，然后积极和乐观，很乐于去合作，然后善于去管理关系和冲突啊，关于管理冲突呢，我们会在项目资源管理中会重点去讲解。

擅长沟通，那么擅长沟通，他就说能表达能听，能去把相应相应的信息能够传递给对方对吧，还有尊重他人，然后恭谦有礼，友善待人哇，哦诚实可信，遵守那个职业操守，展现出诚信的这样一些正直。

以及对文化的这样一些敏感，关于敏感的话，多说一句，就是所有敏感性的信息，我们都要私底下去解决啊，尽量不让别人尴尬，果果断勇敢，能够解决问题，适当的称赞他人，终身学习，关注团队，这些东西放下来以后。

你感觉是什么样的，别人有一个人说是圣人，有人说是完美先生或者完美女士对吧，这真能达到这样一个程度的话，其实是非常不容易的，真的是几乎就很难，但是呢我们可以把自己往这个方向去靠，可以往这个方向去靠。

你作为一个项目经理的话，你是有机会去发展这样一些独特的品质和技能，这样的话能够一定会让你的这样一个项目，进展得更加的顺利，能够更加的如鱼得水，包括说运用一些批判性的思维，去分析当下的这样一些情形。

然后能够去做一个改革的推动者，很多时候的改革他都很困难，因为很多人他会愿意去接受当下，已经存在的东西，而不愿意去更新一些新的东西，那么你要去改革的话，你一定是能够看准当下这样一个情形。

和未来这样一个更好的趋势，而这样怎么看到这样一个未来趋势，你需要有这样一种批判性的思维，当然同时你一定是需要有大量的学习，你只有通过学习，你才会了解更多的讯息，你才会知道哎当下的这样一些趋势是什么样的。

以及能够去创建高效的团队，如何创建高效的团队呢，也会在我们的人力资额，在项目资源管理这个章节，去把它重点的展开来讲啊，这是关于一些领导的品质和技能，然后项目经理的他要行使权利呢也比较多。

我们在这边的话就简单去看一下好了，首先一个是叫地位，有的时候叫正式的权利，它也叫合法的权利，你说项目团队来授予你这个项目经理的权利，ok这是一个正式的权利，还有一个呢是什么信息的分发和收集。

信息的控制的力量，一些参考，他说因为他人的尊重和赏识来获得信任，就是借由别人来让你得到某一些呃，这种信任情境的能力，他是在特殊情况下所获得的能力，比如说啊最近刚好是发生了火灾，然后大家都很慌乱。

然后你说大家都不要慌，然后诶，这个时候你就获得了这样一个情境的能力，全情境的权力啊，大家就可能会愿意去听你做一些指挥之类的，对吧，还有一个是个性或者是魅力啊，这个的话就是自己去练啊，练出你的魅力啊。

很多时候你会发现，为什么你愿意跟某些人在一起，你就会发现他有他的这样一些独特的魅力所在，会很吸引你对吧，关系利于参与人际交往，联系或结盟，其实很多时候，我们如果说是觉得自己没有朋友的话。

你做任何一件事情都会很困难，同时即便说那个事情没有那么困难，你都会觉得很孤单呃，马斯洛需求层次理论里面，其中有一个就是人际交往的这样一个技能，或者社交的这样一个需求，对不对。

那么马斯洛需求这样一个人际交往的需求，或社交的需求，其实在这一块，如果说我们在任何在一个工作环境中，能够跟一部分人去互动，这样一部分内容可以去交流的话，你会发现工作起来就没那么没那么难。

事实上就是说可以可以释放一些压力，还有一些是专家的权利，拥有某些特定的技能经验，培训教育的人都可以说是拥有专家权利，这个专家权利他不是指那种什么啊，老白胡子，老爷爷啊，老奶奶啊，就叫专家权利。

就是你但凡对某个东西是有过一些经验，有过一些呃，接受过一些正规的培训和教育，那么你都算是有专家的权利，比如说哎你听完这样一些课程以后呢，你是对项目管理知识体系指南是有所了解，那么后续的。

如果说需要建一些什么项目管理的知识体系，那你可以说我曾经有接受过西夏教育的培训，我是系统有学习过的，我可以去贡献我一些啊建议啊，想法啊之类的对吧，这就是一种专家判断，专家权利，还有一些什么激励相关的。

通常来讲的话给到大家一些激励的时候，大家可能会更加的往前冲对吧，比如说我们c c教育有一个最典型的例子，而在之前培训那么多期，都没有出现几个那种5a的学员，以前叫5p啊，现在改改了个计算的方式。

叫做维了，事实上都一样，结果后来在17年的最后两个季度的考试中，我们又加了一些奖励的机制，加了一些激励机制，结果就呼呼的就冒出来，很多个这种5a的学员对吧，所以激励他会有效果，惩罚的权利，强制的权利。

这种权利就是说啊组织给予你的，或者说是这样一个，其实也算是正式给予你的这样一些惩罚的权利，迎合的权利施加压力，他说比如说是限制选择，或者说是限制活动自由，来符合预期的这样一些行动啊，还有什么愧疚。

出于愧疚，义务责任感的这样一些权利，说服力回避，拒绝参与啊，这边是说到这样一些权利其实都很多，然后每一个权利其实都不是一下子就能够搞得，搞得透的，但是你大概知道是说首先有一个合法的权利。

有一个正式的权利对吧，然后呢呃有一个专家的权利，这是我们最好用的，就是很多时候这个权利是最最好使的，就是当你对某个东西比较擅长，你接受过专业的培训，或是对另一方面有比较多的经验和教训的时候。

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项目经理呢它其实是会有两个角色，一个是项目的管理者，还有一个呢是领导者，他们两个会有什么样的区别呢，呃事实上我们说管理，更多的会是说去管一些事情，也说是具体的，希望说这样一个事情从什么样的一个状态。

因为有一些人去执行，然后变到另外一些状态对吧，就是管理更多的这样一个内容，而领导者呢更多的其实是说，会去带动大家去做一些事情，说同志们冲啊，一起去干一些事情，去引导着去领导着领是什么衣领的领。

这个衣领领能够领起来，是能够让整个这一件衣服会呃，他所呈现出他的这个状态对吧，所以领导着更多的是说去引领大家，或者说去点燃大家的这样一个位置，那我们可以看一下作为一个好的项目经理。

可能会需要具备一些什么样的素质，首先第一个呢是需要需要具备有广博的知识呃，这个怎么说呢，就是说我们项目经理啊，他不一定说非得要是一个专才，但是呢它必须是一个通才，必须是什么东西都懂那么一点点。

当你知道内容越多，那么什么类型的事情出现在你面前的时候，你都能够知道，123能够去给讲出一点什么东西，能够去呃要求大家去做一些什么事情的时候，这个项目进展起来会更容易一些。

然后另外呢最好是要有丰富的经历和经验，当然了，这里面也有个悖论，那么那些新人怎么办，从哪里开始对吧啊，所以有的时候我们也有一句话叫说，你不需要很牛逼才开始，你就开始了才会很牛逼。

但是如果说你的经历丰富一些，你一定会有多一些机会，因为我们所经历过的事情，如果下一次再出现，我们知道有个词叫做经验与教训，还有一个词叫组织过程，资产对吧，那我们所有经历过的事情再重复出现的时候。

我们通常可能会比第一次做的更好一些，所以有丰富的经历和经验的话，对于项目经理来去管理好项目是有帮助的，第三个是良好的协调能力，因为整个项目的这样一个执行的过程中，会有很多的相关方，包括你的客户。

包括你的领导，包括你项目团队的成员，以及包括可能这样一个项目的，最终的产品的用户，就还有包括一些什么供应商，类似的很多不同的这样一些相关方，那你要去沟通协调好这样一些事项。

能够比较好的去推进这样一个项目，所以协调能力是必不可少的一个，然后除此外呢是良好的职业道德，这个没什么好说的呃，关于职业道德的话呢，在p m p考试中，其实专门有一小段，关于说是一个项目经理的职业道德。

这样一个内容，那个的话呢我在这边提前给大家两个字，圣人或是完美先生，完美小姐的这样一个概念，就是往一个最理想，最好的这样一个人的这样一个方向去靠，基本上肯定是不会错啊，然后再往下面来看。

还要具备良好的沟通和表达的能力，其实沟通沟通我们一定是要沟还要通，对不对，就是人和人之间有一些信息的互动，然后能够去达成一些共识，这才叫沟通，那么建议沟通的话，其实除了表达以外，同时还有倾听的能力。

能够去让他达成共识的这样一些能力，但是表达肯定也是一个首当其冲的，如果你都不能够表达清晰的话，不能够很好，很完整的去表达你心里面所想的东西的话，这个就谈不上沟通了对吧，还有一个呢是良好的领导能力。

就是我们不只是说去管理团队，同时我们也要去引领团队，去领导团队往前冲，让大家更好地去执行这些事情，呃作为一个项目经理的话，你怎么样去做好这样一个项目经理，这里有一个一个叫真正的去理解，项目经理的角色。

尤其针对那些从技术岗转到管理岗的同学，那么很多时候那些技术感或者技术卡，他会有一些习惯，他的习惯就是说呃，更仔细的去追究一些东西的细节，调在一些细节里面可能会呃研究的比较深入，但是他很少会去观全局。

关灯，相对来讲就弱一点，而管理岗，事实上你是要去让团队成员一起来做事情，一起去往前推荐一个东西对吧，所以管理和技术它其实是两条路线，他两条路线会有一点点出入，会有一些不一样的地方。

而你如果说是从技术岗转到管理岗以后，你要记得，你现在此刻的身份已经是一个项目经理，你是要去带着这样一个团队的成员一起往前冲，而不只是去关注你手头澄澄清最熟悉，最让你辉煌的那样一些技术性的内容。

你要去带领大家一起来变得更牛掰，第二个呢是要重视团队的管理，包括奖惩分明，奖罚分明呃，虽然说项目经理的那个奖励的权利很少很弱，然后那个惩罚的权利也很少也很弱啊，但是我们还是需要去注意。

就是管理应该是有规则对吧，我们说无规矩不成方圆，然而事实上呢在做项目管理的时候，我们呃很多东西虽然说不那么好，那个不那么好去实施和开展，但是有个东西你可以去尝试，就是制定基本规则。

就是我们在做项目的时候，后面那个项目的资源管理那一章，也会讲到这样一个工具，基本规则，就当我们提前去定好一些基本规则的时候，然后大家一起去共同去遵守，那么这个事情就会相对来讲会比较容易一些呃。

第三个重要的内容是叫计划，计划在计划我们其实刚刚才看到过一页纸，是说关于计划的内容的，计划的重要性，对不对，那么整个计划这样一个信息是非常重要，虽然说啊我们做项目的话，可能会有很多的变更的出现。

但是计划是一个大方向的，首先因为这样一个大方向的计划东西，后续的东西才有可能会去执行，去监控的一个依据和参考，很多时候老板算了算一个项目，他做得好或者不好，项目经理的原因单也很重要。

但是还有很多时候是取决于老板的支持，管理层的支持，对于项目的成功真的是非常的巨大，说一个我自己以前的一个，真实的一个项目的案例，当时我做了一个项目，那个项目非常庞大，是一个很烧钱的项目。

就是那种嗯烧了几千万的这种项目，然后当时我所在的那家单位，他做项目的话，中间也会涉及到很多一些采购的事项啊之类的，那么那些采购的流程，通常来讲可能会需要到两个礼拜，甚至是三个礼拜这个周期。

因为呃有很多很多的成，那么那些成绩不断的去审批啊，通过啊，审批通过的话，它的耗的时间可能就比较长，而当时我所带领的这个项目呢，因为整个公司非常重视，所以呢它是从副总裁开始一直往下都。

每一个层级的人都会专门有一个人成立了，来专门去呃关注这样一个项目的进展，所以当时我的项目因为老板很重视，所以每一次有采购的东西，快的时候是半天就能搞定，最慢的也就是两天可以搞定，把整个流程审批完。

但是有十几到哦，审批的这个一个一个环节嗯，这个就说明真的是老板很重视这个事情，就很重视，老板不重视这个事情，就可能推起来就比较麻烦一点，所以我们有的时候是需要去获取老板的，这样一个支持。

这个项目会真的是推起来会轻松很多，那为什么很多时候，项目经理会觉得自己是一个夹心饼干，觉得自己是一个背锅侠，就是因为我们在做这样一个项目的过程中，你没有得到相应的权限。

同时你的你的那个责任又非常的重大对吧，那么我们适当的是，可以去让这样一个权限和责任，相对来讲能够对等一些，还有一个很重要的信息是切记用户的参与，因为在当前的项目的话，事实上呃以前传统的吧不说，现在的话。

这样一个产品很快速就能够到了客户的手上，而信息又这么发达，然后这种信息传播的这么快，所以很快你所做的这样一个项目就能够去，你就能够去收集到一些反馈信息对吧，所以我们如果说是真正去关注用户的参与。

真正去了解用户的需求，那么这样的话，以站在用户的角度来去看到这样一个项目，来去执行这样一个项目，做出来的东西通常会更加受他的欢迎，然后也是更加的真实的有用的呃，然后这边有关于管理和领导。

这边有书上有这样一个词，但是我觉得这个词比较拗口啊，说的是呃，管理来说是把一系列的已知的这样一个，预期行为，然后只是人从一个位置到另外一个位置，也就是这样一些事项能够做到，而领导呢他说是通过讨论啊。

辩论啊，合作呀，带领着这些人从一个位置到另外一个位置，也许是你引导着大家，所以我觉得可能换言词，我们是去点燃大家一起去做事情，可能会更好一些啊，好，然后在接下来我们看到的是。

项目经理的那个能力中的一个叫领导力风格，呃，事实上呢项目经理的领导力风格有很多种，其实跟人的个性也会有很类似的地方，就是人的个性有千千万万，然后那个领导力风格也有不同，一个是放任型是呃，你们自己来吧。

你们自己做主，自己弄对吧，老板反正不管这种情形，还有一种是交易型的领导，他说的是我只关注结果，以结果为导向，我不管你怎么做，你最后拿成绩出来给我就够了，还有一种呢是服务型的领导，那这种领导的话。

如果说能够谈成这样的领导，其实还是蛮幸运的，就他会给你提供很多很多的支持和帮助，他也会关注你的整个这样一个成长的过程，所以在这样的一个领导的情况下，你的成长应该说也会比较快，也会比较快，当然了。

换一换一句话来讲，如果说在这种犯罪型的领导的这样一个情况下，如果你自己很上进的话，你也会成长的比较快，只是说别人没有告诉你怎么样的一个方向，但是他告诉啊这种可能还难一点。

像这种这种他可能会对你要求比较高对吧，他虽然不够，不管你怎么做，但是还是要结果，那么你想要这个结果，实际去为这个结果去努力，所以成长也还是比较快的啊，好这边还有一个叫变革型的领导。

那么这类领导呢其实你跟着他的话，你可能在思想上面会有一个很大的一个，长足的进步，就是他们会去想着一些变革的行为，他们会去鼓励一些呃鼓舞性的一个激励啊，促进一些创新和创造，那么这种人的话。

你跟他混在一起的话，你也会被他带动，然后可能有更多这样一种创新的意识啊，其实我们的人是越成长越没有创新意识，小的时候还有很多的梦想，大大的梦想，然后攒着攒着到后面就变得像一潭死水一样的，呃。

所以能够如果能够遇到这样的人，我觉得还是一个蛮幸运的事情啊，还有一个是魅力型领导，当然这也是这就是他自己本身是很有魅力，所以导致说你跟他在一起的话，你会被他所吸引，被他所带动，被他所引领，对不对。

还有一个什么交互性的领导，它是结合了各种类型，事实上呢正常情况下这种应该说是最多的，就说它既有这样一部分的特质，要有那样一部分的特质，有多种不同的特质，那么其实领导归领导。

然后最后这个项目怎么样去往下进行，然后以及你后面的这样一个成长道路，是什么样的方式，自己要有所思考，要想一想啊，根据作用的不同，项目经理可能会改变一些管理的风格。

他说可能会根据领导的领导者的这样一些特点，来去改变一些管理的风格，以及项目团队成员的一些特点，以及组织的特点，环境的特点，事实上就是说我们会因为我们所相处的这些，老板也好呀，团队也好呀。

整个这样一个公司的这样一些氛围也好呀，我们的处理方式会有不一样，就最明显的就说企业的文化不相同，那个处理的方式真的是差别很大，你如果说在两个或者以上的那种单位待过，你大概就会心里面比较有感触对吧。

这边还有一个说项目经理能力中说到关于个性，个性这样一个概念呢，他说的是在人和人之间在思维，情感行为等特征模式方面的这些呃差异呃，个人的性格特点和特征呢包含了这样一些内容，说什么真诚啊，谦恭啊，创造力啊。

文化啊，情绪啊，智力啊，管理啊，政治啊什么什么之类的对吧，但是我们平常可能会用的最多的是关于这个呢，情绪的能力，我们说的情商对不对，情绪控制能力，然后是智商，智力，然后以及创造力。

当然还包括他自己的那个人品，就是真诚啊等等这些内容，一般来讲一个比较呃能够做项目，做的比较成功的这样一个项目经理呢，它通常是具备比较多的这样一些良好的品质，因为他要跟不同的人去打交道。

要去协调不同的事情，要沟通不同的这样一些事项的话，他如果没有一些好的品质和特征的话，它其实是比较难以去立足的对吧，接下来我们一起看到的是执行整合，那整合呢事实上是项目经理的一个重要的技能，你要去啊。

你要去整合不同的人和工具材料事项，然后能够去推进这样一个项目对吧，然后整合在树上面给到这样三个层面的整合，就是我们作为项目经理啊，一个是过程层面整合，什么叫过程层面呢。

就是我们会说整个项目会分为五大过程组，十大知识领域，49个过程对吧，那么在这样的一些过程和过程之间，项目经理你应该要起到一个作用，就是说能够去把一些过程，它们之间的这样一些内容做一些整合。

然后能够让团队成员更好的去执行，这样一些过程，或者说是更好的去而完成这样一些过程，所要所要去完成这样一些目标，呃，事实上我们也知道，虽然说我们会把过程分得很零散。

就是呃包括说整合管理中会包含了几个过程啊，然后后面的范围管理中包含了几个过程啊，但是事实上真实的情形下，项目的执行它往往是多个过程混在一起，甚至有些过程还是会被裁剪掉。

有些是这个过程和另外一个知识领域的过程，他们之间也是混在一起来进行的，所以这就是一个整合的概念，就是站在一个项目经理，他要站在一个过程的这样一个层面，去对整个项目的过程之间来做一个整合。

如果你在过程层面不能够很好的去整合的话，那么这个项目往往是很难去推进下去，然后另外一个呢，他说是在认知的层面要做一些整合，就是我们项目管理的方法有很多，但是具体到底用什么样一种方式去管理。

会根据项目的规模呀，组织的规模呀，项目本身的复杂性啊等等，以及一些组织文化的不同而选择有所不一样，而项目经理的通常应该要去掌握这样一些知识，领域，以后，还要去掌握一些更多的内容。

这样的话才能够比较好的去管理这样一个项目，就包括说我们有更多的一些什么领导力啊，技术呀，商业管理呀，就是我们有一个那个什么项目能力三角形，对不对，就是把这些前前后后跟它边边角角相关的东西。

我们如果都清楚一些的话，我们去整个对我们的认知层面，有一个认识和提高的话，那么管理起来会更加有帮助，能够更好的去把这些东西运用到项目管理中，还有一个呢是背景层面的整合。

那么背景层面整合他说是新技术不断的涌现啊，包括什么社交网络呀，多元文化呀，虚拟团队呀，新的这样一些价值观啊等等，那么这些都是会有一些新的产生产生，都是我们项目经理会需要去面对的，这样一些情形。

那么整合会涉及到多个组织的大规模的跨职能，项目实施中的这样一些知识和人员，也就是说我们需要知道方方面面，各个方面的内容，这样的话才能够更好的去让我们项目有推进，所以项目经理他是一个整合者。

就是从小的细部的这样一个具体的过程的方面，到我们对于整个这样一些呃，项目的前期的一些商业的论证呐，可行性分析啊，然后说这样一个效益的分析啊，价值啊等等的这样一个认知认知，包括说后面那些其他跟他有相关的。

这样一些领域啊，或者说使用场景啊，就是就各个维度都需要去整合，但考试并不会可能不会让你去记这些内容，但是你大家心里面都知道，项目经理他就是一个整合者，整合其他所需要知道的一个很重要的技能。

24年PMP网课全集免费看，114集pmp项目管理视频精讲视频-零基础 - P23：0304、项目管理过程及过程组介绍 - 冬x溪 - BV1Zo4y1c7Yh

那我们刚刚其实有说到说，项目经理应该在那个过程的层面，要做一个整合者对吧，那么过程是什么呢，啊过程他才是为了创建一个预定的产品成果，或者服务，来去执行一系列有相互关联的行动或者活动。

也就是说我们为了达到一个目标，我们要去做一些事情，你简单来去简单理解，而我们要去做这样一个事情的话呢，我们会有一些输入信息，就说我们有一些前提条件，一些输入信息，然后呢我们要去做。

所以会用到一些工具和技术来去进行，做完以后呢会有一些输出，会有一些产出物诶，这是关于一个过程，而过程组呢就是多个过程组合在一起，有个group这个概念，那我们可以看一下，整个在项目的管理知识体系指南中。

有这样的五大过程组，简单认识一下啊，一个叫启动过程组，那么启动过程组他说的是，有两个大的论文内容，一个是定义一个新的项目，或者说是定义一个新的阶段，其实从这句话你可以看到。

我们会把阶段当做一个小项目来对待，是不是定一个线性的项目或是一个阶段，这是第一个，第二个呢是授权来开始这样一个项目，或者是开始这样一个阶段，这是启动过程组，通常我们会有一个过程叫制定项目章程。

还有一个过程呢叫识别相关方，他们都是在启动过程组中要做的，这些过程好，启动完了以后呢，接下来就是规划规划，我们换一个词，可能你更熟悉叫计划，我们在做项目的时候，我们要做计划，对不对啊，这就是规划啊。

规划关注它也是有两个大的块，一个块呢是去明确项目的全部的范围，也就是说我到底要做什么，要明确这样一个项目的目标，要去定义这样一个项目的目标，以及去优化这样一个目标诶，这是第一件事情，就明确范围和目标。

第二个呢是并且为了实现这样一些目标，来制定一些行动方案，我如何才能够达到这样一个目标，为了达到这个目标，我需要制定一些行动方案诶，这是规划最重要做的第二件事情嗯，所以简单来讲就是规划。

我们是一方面明确目标是什么，第二方面是我们怎么样才能达到，对不对，这是规划过程主要做的事情，第三个过程组呢叫执行过程组，执行就是do，对不对，就是做你爱做的事情啊，呃那么执行的话。

他说是为了完成项目管理计划中所确定的工作，来满足要求，也就是说我们在规划的时候制短很多，很多这样一些项目管理计划，对不对，并且呢去明确了很多具体要做哪些内容，目标和范围，然后呢我们要去把它给做到。

做了以后产生这样一个结果，哎这属于执行要做的事情，然后有个过程组呢叫监控，过程组，监控呢它其实是两个单词，一个叫监督，一个叫控制啊，那么监督的话当然就是去观察跟踪和看对不对。

而控制呢就是说我要采取一些措施，但他跟我所预想的不一致的时候，我要采取一些措施去处理它，诶这是监控，所以这边说跟踪审查，调查一些项目的一些进展和绩效，所以他的绩效其实是包括了这样一个进度啊，成本啊。

质量啊的这样一些维度啊的绩效，整个项目是不是健康啊，然后呢去识别一些必要的一些变更，然后去启动相对应的一些变更的处理的流程诶，这是关于监控，所以他要做的事情就是去一个是去监督，一个是去控制。

去观察这样一个项目，它是不是按照我既定的方式来进行，如果不是，那我要把它给拽回来，拽到我的剑鬼记下来，这属于监控关主要做的事情，还有一个呢是收尾过程组，就是刚刚说再见的时候对吧。

每一次春晚最后有一首难忘今宵啊，到了收尾，他说是正式完成或是关闭这样一个项目，正式完成或关闭这样一个阶段，正式完成或关闭这样一个合同，来去展展开的一些事情哎这属于收尾过程组。

所以是启动规划执行监控和收尾，事实上我们做任何一个事情，我们都可以按照这样一个方式来进行，就是我们都可以开始启动，就是终于下定决心要做一件事情对吧，这算是启动了啊。

然后规划就是我给自己列了一个什么样的计划，然后呢我们就开始去做，整个在这个过程中，我们会去看诶，我原来计划的时呃，要做多少多少东西，然后现在有没有做到对吧，然后最后终于是这个事情了结了，收尾了。

所以是启动规划执行监控和收尾，跟你生活中的所有的事情其实都是一个道理啊，呃大到一个大项目，小到一个做一顿饭，其实都可以这样去对待，那我们可以看一下过程间他们的相互作用。

首先呢是由项目的发起人或者项目的启动者，他们会有一些项目的信息的输入，就说我这个项目的话可能要做哪些东西，这是一个叫做项目的，放那个工作说明书，就是soo w那个项目的工作说明书。

它会说明我大概要做一些什么东西啊，有了这样一些输入信息后，就开始去启动这样一个项目，然后去做规划，然后呢要去执行，通常呢这些东西的话，一般做完以后，按道理来说是可以去收尾了。

但是呢它会涉及到就说这东西到底好不好呀，质量过不过关呢，客户要不要啊，诶这里面就会涉及到一些监控的事情，除此以外呢还是说您启动的时候，你有没有按照按照我的要求去启动啊，规划的时候。

有没有按照那个规划的这样一个流程，或者要求去做一个规划呀，所以整个过程中都会有这样一个监控，好到了最后收尾完了以后呢，通常有两件大的事情，当然有很多还有很多小事情啊，2年大的事情。

一个是关于可交付成果的移交，移交给最终的用户，把这个项目做完了，这样也可交付成果移交出去，第二个大的事情的是组织过程资产的更新，也说我们在做这样一个项目的过程中，我们可能有一些心得和体会，对不对。

就像咱们做p p考试，现在教育的偏僻考试，每一次考完以后，我们都会邀请一些啊考的比较不错的一些学员，和乐于分享的一些学员，来去给大家做这样一个分享，那么他们的分享呢，其实就是咱们一个组织过程资产对吧。

而项目的边界，你看从启动开始到收尾，这个过程中就是我们的项目过程以外的，就不是项目了，这是一个时间的跨度，你要简单认识一下，那么过程和过程它们之间的关系呢，事实上不是说啊先启动，然后再规划，然后再执行。

然后在监控再收尾，no no no，它们之间是交错在一起，这是一个时间轴，这是他们的一个影响的程度，事实上呢你看在不同的在同一个时间轴上面，它是往往都是有好多个，好多个过程组在同时起作用。

只是说它作用的力度会不一样而已，启动过程组呢相对来讲是偏靠前的一段，而规划的是从开始一直到中间，比较就偏前面那一段的话比较比较多一些，然后慢慢的去收了，而执行的是中间的这一段最多，中间这一段最多对吧。

然后监控呢是从开始到最后一直都会有监控，而收尾的是偏最后这一小段会更多一些，所以他们会大致的是有这样一个区分，但是实际上他们是每一段里面，你都发现是五个功能，他们都会在相互只有作用。

ok都会有相互的作用，并且不同的过程中，它们之间可能会通过这样一些输入呀，输出啊，对这种信息来做交互，怎么说呢，就是这个过程的输出会成为下一个过程的输入，下一个过程的输出又是某几个过程的输入。

就是彼此之间通过输入，输出这种方式来去交互在一起啊，同时这里面有一句话你一定要记得，就是几乎在每一个项目的阶段中，都需要五个过程组的工作，也就是说每如果一个项目它比较大，我们把它划分到多个阶段。

那么每一个阶段都会有启动规划，执行监控和收尾，每一个阶段都会有启动规划执行监控设备，每一个阶段都会有启动规划执行监控和收尾，而我们整个这本书就拼搏指南这本书，他重点关注的是项目已经开始了以后。

我们去管理它，那么如果别人在问你说那个项目开始之前，我们做一个可行性分析的时候，需要哪些个过程呢，其实你要知道在这个项目开始之前，我们做可行性分析的时候，其实也是一个完整的过程，n一个完整的阶段。

那么那么这样一个完整的阶段呢，它也是需要我们的启动规划，执行监控和收尾，这样的五大过程，就像我们刚刚看到这样一张图一样的，事实上呢五大工程组他们之间的关系啊，他们是呃。

总体来讲其实还是有这样一个先后的关系，但是呢它是交织在一起，交错在一起，它通常情况下按照顺序来进行，他是他，但是他们是混在一起，不是绝对说你先弄完我再开始啊，然后在项目的完成之前。

往往可能会需要反反复复的去世时，各个过程组以及他们所包含的过程，因为我们做一个项目很难说是一个事情，一次性就做好对吧，打个比方，我们说去编写建一个需求规格说明书，我们去定一个范围说明书。

我们去创造一个可交不成果，往往都是可能做了一次结果，后来又有一些新的想法又需要去推翻了，重新来，或者说是我们去做一个设计，可能会改无数遍设计稿，类似这样的情形，事实上我们做一件事情，很少说是一次。

就完全把它绝对的做得成功的对吧，其实哪怕是包括说你觉得像老师在录视频的，这样一个事情，看上去很简单，但是有些视频我可能会录几遍，嗯就是有些话可能要重复的讲几次，包括现在你此刻看到这一段，这是我录第二遍。

因为前面那一遍居然没有录上，很悲催啊，嗯因为我们用的这个设备比较牛掰，然后用的东西比较多，结果发现录了东西没有录声音，所以很多时候有些事情，他不是说一下子就做完的，所以这个在项目的过程中。

我们说会有变更啊，然后不断的会有一些显性变更请求的产生呢，不断的会有一些新的调整呢，这都是很正常的嗯，各个过程它可能会在同一个过程组内，或是跨越不同的过程中去相互作用，事实上看到我们前面那张图。

你就知道，就它们之间呢不是说一定是卡在某一个点上面，通常一个过程中，可能会包含若干个项目管理的过程啊，启动工作呢是只包含了两个过程，然后收尾工作呢目前是只包含了一个过程。

但是我们的规划执行和监控都是包含了很多个，包含了20几个十几个，这样啊嗯各个项目的管理过程组，以他们所产生的输出来相互关联，刚刚已经有说过，就是输入输出，它们之间有关系对吧。

比如说第一个过程叫制定项目章程，那么得到的输出呢这项目章程，而项目章程同时又是我们去制定项目进度，计划呀，规划项目的范围管理啊，规划项目的进度管理啊，规划项目的成本管理啊，等等这一系列计划的输入。

所以这过程和过程之间就通过这样一个输入，输出来有相互的关联，极少会有一些孤立的事件或者一次性的事件，它通常都是有相互重叠的，这个你需要去认识啊，过程组不同于阶段，大型或者复杂的项目。

可以分解为不同的阶段或者是子组件，那么一个阶段或者一个子组件呢，就是可以当做一个指项目来对待，当做一个单独的一个项目来对待啊，他比如说可以分到可行性研究对吧，我刚刚有说过。

那么问你如果说在做可行性研究的时候，要经过哪些过程，哎其实是五大过程，可能都需要的对吧，什么概念设计的阶段，然后建模的阶段，不同的阶段啊，每一个阶段或组件通常都要重复所有过程。

记住其实就前面那页看到过呃，各项，然后是各项目管理的过程呢，都会被归入到其大多数活动所在的，那样一个过程中，也就是说我们做规划的时候，通常都是会会把它规划到这样一个呃，规划过程组对吧。

他即便是在执行的过程组中，可能会要重新进行这样一个规划的事情，但是我们还是会把它当作是规划过程组，而不会把它放到一个执行过程组里面来，也就是说这种区分呢，它不是一个跟真实生活中会有一点不一样。

真实生活的话，但是呢我们会用一种理论模型来去把它框起来，这样一个理论的模型就是规划过程的规划，然后执行过程中去执行，事实上呢人在执行过程中，可能会对规划有一些调整，就是还是。

那么还是说是属于规划的一部分内容啊，既然是项目，既然项目它是临时性的，那么临时性呢就必须要有一个启动，并且呢也要有一个收尾。

24年PMP网课全集免费看，114集pmp项目管理视频精讲视频-零基础 - P24：0305、项目管理5大过程组 - 冬x溪 - BV1Zo4y1c7Yh

好，接下来呢，我们一起对于五大过程组做一个清晰的认识，我们首先看到的是启动过程组呃，刚刚其实有说过，其中公主要做两件大事情，一个事情呢是我们去正式去啊，开始一个项目或阶段，对不对，开始一个新的项目。

或是开始一个新的阶段，然后第二个呢是去授权授权项目经理，可以去做一些事情，对吧嗯，所以他整个要做的事情我们看一下，一个是定义这样一个新闻的新的项目或阶段，授权这样一个项目的新的阶段。

第二呢他说是他的目的是协调相关方，期望和项目的目的，也说是呃项目相关班，他可能会因为来自的立场不一样，所以他们的需求，他们的那个要求也会有一些差异，那我们在这个时候可能会去先了解一些。

他们的一些相关信息和需求，同时呢可能会对他们的需求，做一些相对应的沟通和调整，告知项目相关班，它的一个范围和目标也是大的一个范围和目标，这是一个很粗的啊，这个范围和目标是一个很粗的。

ok便去商讨他们对于项目的一个参与阶，段的一个情况，能通过他们参与来去实现项目对吧，还有一个呢是要去授权项目经理来开展活动，动用资源，因为我们必须要有一个人，为这样一个事情来负责，我们去啊。

聘请一个项目经理来去做这样一个事情，做这些事情的话，他有权利去用这样一些资源来去推进，这样一个项目，在每一个阶段开始的时候呢，通常都要去做这样一个启动，这样的话能够去确保什么。

能够去确保它是否符合预期的这样一个项目，业务的开展，因为我们如果说一个项目的话，时间很长，花了10年或多长时间，那么在10年以前做的这样一些规划，在这个时间点做了规划，3年以后还管用吗。

6年以后还管用吗，9年以后还管用吗，不知道，所以我们在每一个阶段要开始的时候呢，我们还是会再做一次启动的这样一个事情，通过启动我们会去了解这样一个事情，是不是我们还要继续坚持下去的，是不是还值得去做的。

还是说要对他做一些调整，或者还是说要舍弃它，所以我们每一个阶段都要做这样一个，启动的过程组，通常情况下启动呢一般会是让发起人，客户和其他一些重要的相关方都一起来参与，这样的话呢。

能够建立一个对于成功标准的共同理解，当然了，这样一个成功标准是一个比较出的啊，这个需求范围都是比较粗的，这个成功标准也是一个比较粗的，就大致的是要明确说，我们可能做到什么样一个情形。

我们就觉得哎这个项目已经是ok了，就已经达到目标了对吧，通常越是这样做的话，就越有机会能够去能够提升这个项目，可交付成果的可接受的这样一个程度，一般来讲，启动都是由外部的那个团队来去签发。

这样一个先发这样一个项目，所以呢它是由项目以外的控制范围以外的，这样一些组织或者团队，来完成这样一些启动的事情，然后就去去签发建一个项目章程，至于说识别干系人的话，当然是外部的人员也可以做一些。

管理层啊等等，但是呢项目经理已经被任命为，作为项目经理的话，他也要去做这样一个事情，关于项目启动决策的文件，还可以包含一些什么初步的范围描述，可交付成果等等等，那个都说是初步的啊。

事实上我们在第四个第四章呃，项目整合管理，这个章节中的第一过程叫制定项目章程中，我们会看到，以上这些初步的东西都会出现在项目章程里面，呃，它的工具呢有很多，一个是制定项目章程，一个呢是识别相关班啊。

其他的都是跟他会有关联关系，这里面说的什么总体目标呀，初步范围呀，初步的财务啊啊等等，你要清楚，就整个在启动的时候，我们没有练一个很细致的这样一些信息，我们都是大致的给练一下啊。

好然后接下来到了那个规划过程组，那么规划过程组呢它的过程有很多，我们可以看一下规划范围管理，规划进度管理，然后是规划成本管理，规划质量管理，规划资源管理呃，规划沟通管理，规划风险管理。

然后包括说去规划这样一个采购管理，规划相关方参与，所以也就是说所有的这些指过程，指知识领域的这样一些内容，我们都要去规划一个变啊，然后整个人制定一个项目的那个综合的一个，项目管理计划。

而规划这些管理呢举除以外的海鲜，在范围管理中还会有收集需求，定义范围，创建工作风险结构得到一个范围基准，在进度管理中会有什么定义，活动排列，活动顺序，估算活动资源，制定进度计划，得到一个进度的基准。

然后规划成本管理中会估算成本，会制定预算，就会得到一个成本的基准，然后规划质量管理，然后后面还有会有规划，风险管理中后面会去识别风险，实时定性分析，定量分析，规划风险应对，最后会得到一个。

如果说这样一些风险发生点以后，我要怎么样去处理它，有这样一些应对方式，以上这样一些内容，通通都会归纳到这样一个项目管理计划中，他所在做的事情，你看明确它的范围以及目标，定义目标，优化目标，这是一件事情。

第二件事情是制定一个行动方案，来去帮助我们实现这样一个目标，整个规划过程组，它是为后续的执行来提供了一个计划，并且呢它会建一个计划，可能会不断的有一些更新，而对于这样一个计划的更新。

它有一个词叫渐进明细，就逐渐清晰，逐渐明细啊，渐进明细，由于反馈和优化过程可能不能无止境的做下去，为什么不能无止境做下去，要是一直做下去的话，就没完没了，对不对，所以我们是不能无止境做下去。

所以他说通常会给到一个时间，说我们大概到什么时间点，我们就停止接受这样一些讯息，ok有这样一个时间轴的这个规定，这样的话这个项目才好去呃，比较顺利的进行下去，在规划项目。

制定项目管理计划和项目文件的时候呢，应该要鼓励所有人参与，所有的相关方参与，为什么一，其实我们人生来是要去追求归属感和价值感的，这是个体心理学里面说到这样一个讯息，事实上你自己回想一下，真的是这样啊。

那我们怎么样去找到一个归属感，怎么找到一个价值感呢，归属感很多时候就是我们参与去做一些事情诶，就会有一些归属感，就觉得自己跟这个团队是一起的，而价值感呢就是当我们做一些事情，并且做成了的时候。

我们就会自有一些价值感，价值感这个东西很难说是由别人给你，通常是自己去取得一些成就的时候，才会有价值感，才会有成就感，所以我们应该要更好的去鼓励大家参与的话，他们会更有一种归属感，一种拥有感。

那么这样的话呢，当然他们也会对这个项目更重视啊，会更重视，如果说是他团队成员的话，也会对这样一个项目更加尊重忠诚，那如果他是项目团队成员的话呢，也会对这样一个项目更加的忠诚，在规划完成的时候。

通常经过批准的这样一些计划就被视为基准，我们刚刚说过，最有范围的基准，有进步的基准，有成本的基准吗，这样一些基准在整个期间监控过程组，把项目绩效和基准来进行对比，这也是我们的提前把这个监控过程组的事情。

做了一个说明，那我们就一起来看一下监控过程组啊，啊先看执行，执行呢就是把那些计划中要做的事情给做掉，给完成掉，完成这些计划中所确定的工作，来满足他的一个需求，执行公主要按照计划的要求来去协调资源。

来去管理相关方参与以及整合，实现它的各个活动，这个过程它就是根据计划来执行，相当多的项目的预算，资源和时间都用在这个执行过程中，这个你需要去知道，这虽然我们看那本书的话，我们再往下面看。

看到一个五大过程组，十大知识领域的若干个过程，我们会觉得好像呃那个执行过程组，它里面的过程并不是很多，但是事实上呢绝大部分的钱和资源，还有时间都用在了执行过程组啊。

开展执行工作的过程可能会导致有变更请求，就是整个执行的时候都会产生很多的变更请求，因为我们在做的过程中，就会发现一些新的需求或新的想法对吧，一旦变更请求获得批准以后呢，他也需要去呃触发多个规划的过程。

来去修改管理计划，完善这样一些基准，然后呢一般被批准的变形球都是需要去执行的，就是要改变这些规划计划，把它纳入到规划里面来，同时呢要去执行调呃，它所包含的过程有这么一些，我们看一下。

一个是指导与管理项目工作，这是用的最多的，就是大部分工作都是在他对吧，管理知识呃，这个的话就是新增加进来的，在之前的版本中没有，它的含义是什么呢，就是我们以前是经常所谓的说去总结经验，教训呢。

好像都是到了项目最后的时候才做的事情，但是真实的生活中，真实的工作中，我们是在做项目的时候，都会去总结经验和教训对吧，所以这个过程就是在过程中去总结经验教训，并且利用这样一个知识更好的去做项目。

好完成工作报，提交可交付成果，然后呢是管理质量，然后是关于团队这一块获取资源，建设团队，管理团队，然后管理沟通，然后实施风险采购，实施实施风险应对和实施采购以及管理，相关班的参与呃。

可能会有人对于相关班参与的管理，和团队的管理会有一些困惑，而事实上他是这样一个差别，就是说团队呢是指我们去实施这样一个项目，去完成这个项目的那个内部的团队，也就是说你自己的这样一些兄弟们啊。

这个团队里面的兄弟们，而相关方的管理呢是整个会跟这个项目有关的，所有人，包括你的兄弟们，包括你的领导，包括你的客户，包括一些供应商，所有人都算是你的相关办，这是一个执行关注，通过执行去完成这些工作。

要做这样一些工作，那么在这个过程中，我们也会产生很多变更请求，那么这样一些变更请求呢，是我们重点需要去关注的，所以中间有一个叫做监控过程中监督和控制啊，监控过程组你看包括两个词，一个叫监督。

监督呢他说是收集项目的绩效数据，计算这些绩效指标来报告一些绩效的一些信息，而控制呢是去比较实际的迹象，和我们计划的迹象，也就是说把实际执行的情况，和我们计划情况来去做一个比对，这样一个比对以后。

你就会发现有偏差，对不对，去分析它的偏差，要有了偏差以后，你会去评估说，这个偏差到底是不是我能够接受的，如果不是我能接受的，那我要怎么去做，如果是我能能够接受，我可能又是另外一种处理方式对吧。

来去评估这样一个趋势和改进的一个过程啊，来去啊，什么预防措施啊，纠正措施啊之类的，就是采取一些相对应的手段啊，上一些手段来去做这个事情，这是控制，所以监督和控制它是两个不同的词，它的含义是不相同的。

而我们平常的可能更多的就是直接说监控监控，监控他说是包括跟踪审查，调整它的一些技巧来去识别一些要变更的东西，然后对应的去启动一些变更相关的事情，我们可以看一下监控包含哪些个过程呢，你可以看一下控制范围。

控制进度控制，成本控制，质量控制，资源控制，沟通控制，风险控制采购，然后是还有监督相关方的参与，ok诶好像这个应该是需要监督沟通啊，对就类似这样的一些一些情形啊，这好像是监督风险，可能这几个词用用错了。

以书上的为准，然后呢监控项目工作实施整体变更控制，整个这个实时整理编制是考试会考很多分的，我们都会详细的去讲啊，呃整个通过这种方式来去保证它符合要求，除此外呢这里还有一个特殊的过程，叫做确认范围。

确认范围呢它有一个关键词叫验收，顺便可以记一下，因为它是一个奇葩，对不对，哎糟了，写多了一个写多了一个点验收，它跟其他的不相同，其他是关注，说是啊我要去监控它，要去控制它，看它跟我的计划有什么差别。

而这个过程呢是验收室看这样一些东西，那这些可交付成果客户接受吗，同意吗，如果ok就结束，如果不ok，只打过去重新来，这个意思啊，整个监控过程组的作用，他说是按照时间的间隔，在特定的事件发生时。

或者说是异常出现的时候呢，我们要对绩效做一些测量和分析，来去保证识别出一些纠正的措施，以及一些偏差啊，可能会包含这些什么评价他的一个差异，然后去建议一些纠正措施，然后按照计划来去监督一些近在进行的活动。

然后去说可能会导致一些什么变更的话呢，我们要去确保，只有经过批准的变更才能付诸行动，这个很重要啊，就是如果说没有批准的变更也被做了的话，有可能会导致吗，导致的乱套，对不对，导致范围有蔓延。

导致整个状态是失控，所以只有经过批准的变更才可以被执行，这个你需要去清楚啊，持续的监督能够使得项目团队和其他的相关方，能够得以洞察项目的一个健康健康状况，什么叫健康状况呢。

就是能够知道项目单项这样一个状态，它是呃成本超市的吗，还是成本节约的呀，还是成本受控的，然后他的那个进度是超前的吗，还是进度滞后了呀，还是进度刚好是受控的，那下面的质量怎么样啊。

等等这些项目的健康状态啊，在监控过程组中要去监督和控制，在每一个知识领域，每一个过程组，每一个生命周期的阶段里面，以及整个的这样一个阶段中，正在进行的这样一些工作，也就是说所有的事情都要被监控起来监控。

其实也就是说包含两个维度的事情，从大的方向来讲啊，大方向来讲，一个是包含我们正在执行的东西，和我们所规划的东西是不是一致，这是我们要监督的一件事情，还有一个呢就是这个事情，它本身你做的方式是不是ok的。

比如说我们的启动过程组，你是不是按照启动的方式来进行的，我们的规划关注，是不是按照规范要做的这种方式来去做，有没有遗漏一些东西，这个呢也要被监控，就做这个事情本身要被监控。

然后呢这个结果和我们计划是不是相同，也要被监控，那么最后一个就是收尾了，到说再见的时候对吧，再见的时候呢，通常有这么几件事情，我们可以看一下，一个是验收产品获得客户或者发钱的验收。

而这个验收跟前面刚刚那个监控过程中，有个叫确认范围，他的验收会不一样，不一样的点在哪里呢，就是前面那个验收是很细致的，对于每一个可交付成果做验收，而这个验收呢它更多的是一个走流程。

走过场这样一个性质就开一个验收大会，然后大家一起来去验收的这样一个情形啊，事实上如果说一个项目本身比较复杂的话，你难道是一上午开个验收会，就能够验收完成了吗，no no no，通常是前期做了大量的工作。

已经说每一个每一个具体的功能模块，都已经验收完了以后，最后才会开这样一个验收会对吧，这样一个信息啊，这个时候呢就是开这样一个验收会，第二来说是啊，进行项目后评价或者阶段后的评价。

也就是说这样一个东西到底做得好或者不好，对不对，如果再让你做一次的话，可能会哪些地方会有一些调整，哪些地方会继续保留之类的，然后去记录裁剪任何过程的一些影响，但是都是事后的这样一个行为啊。

事后来去说我们做一些裁剪的话，可能会呃在哪些方面做得好或者不好，记录一些经验和教训，对组织观资产进行适当的更新，我们之前的版本中都会关注的是，他到了最后这个时间点才会去更新组织过程。

资产才会去做经验教训总结，而在拼搏指南第六版中呢，特别加大了这一个讯息，就说我们在执行过程中会有一个管理知识，那么这个时候也是对于经验教训，可能会有这种总结，整理各种项目的文档信息。

包括把一些信息做一个归档，通过它作为一个历史数据，能够对未来呃有帮助，结束采购，执行采购审计，就是如果说刚好这个项目有甲方和乙方，有这样一个采购，有合同的话呢，我们是需要去结束采购，要去做采购审计。

是指我们要看近一次采购，哪些地方做的比较不错，哪些地方做得比较糟糕，然后客户满意度怎么样等等呃，对团队成员进行评估，也就是说这些兄弟们到底做得怎么样啊，那个张三做的不错的，李四还差了一点。

最后发项目奖金的时候，就会有不同的一个发展方式，对不对，按不同的比例来发，最后呢是要去释放团队资源，也就是说最后要去解散这样一个团队啊，要去释放他们，收尾过程组可能会包含正式完成项目。

或者说是关闭这个项目阶段，或者是合同要做的事情，它还包括说要去核核实，完成他们所需要去做的这样一些事情，然后收尾工程组，它的主要作用就是说确保恰当的去关闭了，这个项目的阶段，或者是合同，或者是项目组织。

可以为自行的为项目阶段，或者是合同添加相关的过程，也就是说如果是你自己内部的话，你可以自己去做这样一个事情，当然也可以说是被别人要求，来去做这样一个事情，那么刚刚所说的呢，就是我们的那个收尾监控。

执行规划和启动五大过程组。

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好，接下来我们一起来看到的是，项目管理的十大知识领域和五大过程组，他们的这样一个关系，而我们可以看到呢，总共在这边会有我们的启动规划，执行监控和收尾，这样的五大功能组。

以及相对应的会有项目的整合管理范围管理，项目的进度管理，然后是成本管理，质量资源管理，项目的沟通管理，项目的那个风险管理，采购管理以及项目的相关方管理啊，这样的是十大知识领域呃。

那在这边呢我们可以看到整个在这张图上面，大部分是用白颜色来表示的，然后有一部分用蓝色，有一部分用呃黄色，它们是什么样一个意思呢，其实是啊黄色的部分呢是新增加的，也就是相较于pinbox质量的。

这是第六版，相较于第五版而言，第六版它新增加了三个过程，同时呢删掉了一个过程，也就是新增加这样一个项目的管理，项目知识的过程，新增加一个控制资源以及实施风险应对的过程，而蓝颜色的部分呢。

它是把之前的过程做了一些修改，名称上面做了一些调整，或是罗兰下位置，是这样一个情况啊，我们一起来简单看一下整个这样的五大过程组，十大知识领域的内容，并且呢我们从下一章开始就会啊，从项目的整合管理开始。

一个一个的知识，一个一个的过程去讲讲他们每一个过程啊，可能有同学会好奇说，这个括号里面的数字是什么意思啊，事实上就像你猜的一样啊，这个数字呢就是指这个过程组里面，包含几个过程，比如说这里面包含两个过程。

而这个过程组中包含了24个过程，以及这个过程组里面包含了十个过程，那么同样的在这些个知识领域中的括号里面呢，同样的它是指这个知识领域中，它包含了哪些个过程，包含了多少个过程，在这里包含了六个过程。

这里包含六个过程，这里包含三个过程，就这样一个意思啊啊我们一起来简单看一下，首先是看到第一个叫项目的整合管理，那么他这边有一个过程叫制定项目章程，而这个过程呢它是所有的过程中的第一个。

它会启动正式的去启动这样一个项目，或是正式的去启动这样一个阶段，把阶段会当做项目来对待，这个我们已经前面有强调过好几次，同时呢他会任命项目经理来动用这些资源，去管理这样一个项目，第二个呢是识别相关方。

相关方，它的英文叫holder，之前的版本中翻译叫做干系人，所以你看到相关班，其实想要的是跟干系人是一样的，当然如果说你没有看过之前的版本，那就完全无所谓，就直接记这样一个相关班就好，识别相关方。

也就是我们去认识到这个项目管理过程中，可能会遇到的跟这个项目有关的这样一些人员，有可能是影响这个项目的人或是组织，有可能是会被这个项目所影响的人或组织，就叫相关方，我们去识别它。

以及去了解他的一些需求信息，那么接下来呢就是去做规划了，规划呢一共包含了24个过程，挺多的哈，首先是制定项目的管理计划，那么制定项目管理计划，其实是会得到一个项目管理计划，对不对。

而这样一个项目管理计划呢，它里面包含了很多很多的子计划，包含哪些子计划呢，它就包含了项目的范围管理的子计划，进度管理的子计划，然后成本管理的子计划，质量管理子计划啊，资源管理的子计划，沟通管理的子计划。

然后相关方管理的子计划以及风险管理子计划，还有规划管理规划，采购管理，采购管理的子计划，所以他这个过程和这些过程，他们之间即使是都有着很紧密的关系，这些过程的输出呢是它的一部分，他们是一个包含的关系。

它是从它里面的一个部分，所以整个项目的整合管理，它其实是一个啊把所有东西，把所有的知识领域给整合到一起来的，这样一个知识领域，它很特别，同时也很重要，并且呢这个章节他应该说是所有的知识领域中。

考试考的最多的之一，考的最多的之一啊，那我们看一下得到这样一个项目管理计划呢，它会有一系列子计划，以及包含三个基准，一个叫范围基准，一个叫进度基准，还有一个叫成本基准。

这是制定项目管理计划的这样一个输出，然后然后再接下来看到的啊，啊规划范围管理呢，一定会得到一个范围管理计划，他就是告诉我们要啊，大概范围可能会是大方向的，有哪些对吧，以及说我们要如何去管理这样一个范围。

就是我们如何去收集需求，如何去定义范围，如何去创建工作，分解结构，也叫创建w bs啊，以及如何去确认范围和如何控制范围，他说的是如何做后面的这样一些过程，而收集需求呢，我们知道所有东西都是从人开始。

先有了人，先有了这样一些相关方，然后呢去收集他们的一些需求，有了需求以后呢，我们当然收集需求是说的只是收集事实呢，它包含了诶，我们要去分析整理，然后呢要去跟他做确认对吧，以后去管理他的这样一些需求。

是包含这一大陆的事情啊，那需求呢通常是站在一个甲班的角度来看待，这样一个事情，那么它还不足以去完整的去支持，咱们做这样一个项目活动，所以这边还会有个定义范围，定义范围呢是站在一个实时团队的角度来看待。

我们做这一个项目的话，我们需要做哪些工作，哪些事项，这是定义范围，那么定义范围呢会得到一个范围说明书，而范文说明书，它是对于可交付成果的一个描述啊，它的力度比较粗。

所以呢这边还会有一个叫创建工作分解结构，那创建工作分解结构，它是把可交付成果呢啊更进一步的去分解细化，就像我们小时候看过一个文章叫曹冲称象对吧，那么一头大象的话，你直接称它，你撑不动。

那我就把它割成一小块一小块，但是又比较可惜，它把它赶到船上，然后再把它放下来，然后再把石头赶到船上，然后再把石头一块一块的去撑，就是一种分解，通过分解把一个比较大的东西。

把它分到一个比较细比较细的一个快对吧好，然后再往下面走，项目进度管理中的这样一个规划过程组，里面一个是规划进度管理，它是告诉我们啊关于规划要做哪些事情对吧，然后是定义活动，也是我们做这样一个工作的话。

我们需要去具体的做哪些事项，这是关于定义活动，通过定义活动呢会得到一个输出，叫做活动，还有一个呢叫做活动的属性呃，活动清单和活动属性，当然了，活动清单里面包含了很多很多清单。

其实还包含了一些很重要的时间节点上的内容，那么这个节点上的内容呢，就是咱们这样一个里程碑的清单啊，啊然后有了这些活动以后呢，通常我们会对它排列一个顺序，就排列活动顺序，通过排列顺序会得到一个逻辑关系图。

或者是这样一个项目的活动的关系图，然后呢我们会去估算活动的持续时间，也就是这些活动在既定的资源的情况下，他需要花多长时间做完对吧，呃有了这样一些讯息以后呢，我们就可以去制定一个项目的进度计划。

这个项目的进度计划和项目的进度管理计划，它们是完全不相同的，这个你需要清楚嗯，可能我这个时候讲的这样一些内容，你听起来会有点点累啊，但是这是没有关系的，因为我们还没有开始讲每一个具体的过程，我们先去啊。

简单的去过一遍，大家心里面就有一点点印象哈，那么这样一个进度管理计划呢，它指的是说我如何去管理进度，也是如何去定义活动呢，如何去排列活动顺序啊，如何去估算资源呢，如何去估算时间呢。

如何去做这样一个进度计划等等对吧，而咱们具体的制定的这样一个进度计划呢，它是指的是我在什么时间点该做什么事情，把这样一些事项和时间有一个完整的匹配，这是咱们的这个进度计划啊，然后再看成本管理。

一个是呃规划成本管理，告诉我们怎么样去做成本管理相关的事项对吧，如何去估算和预算，然后这边估算成本，那既然是估算，通常是对于成本有一个近似值的估算，也就是说我大概这个项目可能是500万左右。

那么可能是左1006000右100万对吧，500万上下左右，然后另外一个呢是制定预算，而这个预算呢它就是相对来讲会比较精确的，比较准确的就是它指的是呃，为后面的这样一个使用前，有一个参考依据的东西。

它会成为一个成本的基准基准，我们在刚刚这里有说过，一个是范围的基准，一个是进度基准，还有一个是成本基准，那么成本基准就是在这里，当然了进度基准呢是在这里，然后呢范围技术呢是在这里啊。

然后再往下面看规划质量管理，他讲的我们在项目质量管理方面的话，可能会需要去做哪些事项，以及对应的一些质量的要求或者标准啊，质量的建一些参考指标之类的啊，然后是项目资源管理会说到一个是呃，如何去管理资源。

另外呢是估算活动资源，也就是我要做这样一些活动，对不对，那么这些活动的话，我需要动用哪些资源来做它呢，我们要去估算一下，但这个估算可能很多时候，是会要结合咱们的一个实际情况。

也就是当下咱们这一个项目团队，具备一些什么样的资源好，然后规划沟通管理，因为我们说有人的地方就会有江湖，对不对，然后如果不沟通的话，经常会出现很多很多的状况，嗯嗯比如说嗯冬天能穿多少穿多少。

夏天能穿多少穿多少，你看上去都一样，但是哎这个就是很容易引起一些不一样的理解，其实沟通里面会有很多很多的呃，需要注意的事项，所以这边会规划一个沟通管理，然后是规划相关方的管理。

因为相关方它指的是跟这个项目有所相关的，所有的那个人员和组织对吧，他和这一块是有一点区别的，咱们的资源管理呢讲的是关于项目团队，以及他所要的那个设备呀，材料啊，那些啊。

而这个相关方呢它是所有的跟这个项目有关的，可能是内部外部的，然后以及各个方面的，包括一些公众受众，都算是他的相关方嗯，所以在这边的话，他这里面是重点关注跟项目团队有关的，这样一个内部的相关方。

而这个呢是所有的相关方啊，然后是项目的风险管理，那我们知道项目的风险，他指的是说这样一个不确定性，可能会导致项目的一个或是多个的这样一些啊，成果的维度会产生影响对吧，可能是对于范围啊，时间啊。

成本啊等等各个维度会有一些影响，那这样一些不确定性产生影响，我们要怎么做呢，呃首先它的影响可能会有两个方面，一个方面是有可能会是一个正向的影响，也就是说是诶是一个好消息，好事情，还有一个。

另外一个呢就是我们通常所理解的，就是一个坏事情，有破坏性的或者是干扰性的这样一些结果对吧，那么它有它的一些处理方式，我们就会首先要去识别它，然后呢去做一些定性的分析，呃，定性的分析。

这里面你可以记一个词叫排序排序，它是指把活动识别识别出来，这样一大堆的这样一些风险呢，排一个顺序，排一个优先顺序怎么排，我们会在啊，定性风险分析这边再认真的去讲解啊。

然后呢再次去实施这样一个定量的风险分析，这个量的话，它就是具体的给到说做这样一个风险，它可能会有多大的这样一个概率会发生，以及它如果发生的话，他最后会有多大的影响对吧，具体量化的这样一个处理。

然后呢是规划风险应对，也就是这样一些风险，那我要怎么样去应对它，因为它是有可能会发生对吧，它是一种概率事件，他如果真的发生了以后，我要如何去应对，这边会给出一些应对方案以及应对的责任人，然后在这边看。

这边还有一个规划，采购管理，这个是涉及到甲方和乙方的角度的话，就是如果说你有这个项目里面的一部分的东西，是需要去从外面来采购的话，那么就会涉及到这样一个采购管理，那我们就要去规划下说诶要找谁去采购。

如何一种采购的方式，签订什么类型的合同，然后中间如何去管控这样一个采购的事项，对吧，好做完这样一些规划，最后的东西都会汇总到这边，得到一个项目的管理计划，这个管理计划里面包含了很多很多的内容哈。

那么这个计划做的再好，如果不去做，那都是一个空对吧，所以我们要去执行，所以到了这样一个执行过程组，那么执行官组一个是叫指导与管理项目工作，也就是具体的去做这样一个项目，在这边会产生可交付成果啊。

就是咱们的可交付成功是在这里产生的，同时呢你要知道哦，我们整个项目中的绝大部分的资金资源，都是投在执行过程组里面，然后这边除了这个以外，还加了一个过程叫管理项目知识，这是之前的版本中一直没有的啊。

管理项目知识他做了什么呢，就像我们经常会说到那个组织过程资产，对不对，咱们前面有说过一个概念啊，叫事业环境因素和组织过程资产，说他们两个是经常会同时出现，那么这样一个组织过程资产呢。

他不是说在项目结束的时候才可以去啊更新，事实上在项目执行的过程中，我们就可以去有更新，而组织过程资产，它换一个词就是我们比较简单通俗好理解啊，就说的是经验和教训，那么在做项目的过程中。

我们一定会有很多的经验和教训，在这边需要把它管理起来，需要去整理一下，然后另外一个呢是管理质量，管理质量呢，它更多的是讲我的这些规划里面的，这样一些东西，如何才能够落实，如何才能够实现。

它包含了原来有一个过程，叫做实施质量保证的这样一个内容，但是呢他又超出了这样一部分，它比实施质量保证还要多一点，它不仅仅只是关注说我在项目执行的过程中，要去如何来看。

判定它是否有去遵循这样一些操作定义啊，啊流程啊，过于解压之类的，同时它会关注的是，我要如何才能做到这样一些相关的事情，就整个管理质量是这样，这样一个规划阶段中的东东西，都能够得到落实好。

然后在那个项目资源管理中会有一个叫获取团，获取资源，建设团队和管理团队，那获取资源呢，呃当然就包含了这样一些人员部分的，这样一些资源，还包含了一些设备呀，材料呀，生产线啊，都算是他的资源呃。

当然获取的方式可能会有很多种，包括说获取人员的方式也有很多种，嗯不管说是用谈判的方式呀，虚拟团队的方式呀，嗯或者说是去招募的方式呀，嗯或是玉芬派对吧，都是有一种都是可以的，然后获取完这样一些资源以后呢。

我们去建设团队，建设团队换一个词就是叫打仗，你可以这样来想打造一个团队，因为刚刚组建一个团队的话，这个团队他的战斗力可能还不是很强，那我们要怎么办，我们通常会从两个角度来出发来去打造它对吧。

一个角度就是说我们让他的专业更加的牛掰，就是他的技能方面，专业技能方面得到增强，这是一个，另外一个呢是让他们更加的去配合，更默契，就是彼此之间配合的非常紧密，很默契，那这样的话他们技能又很强。

彼此还打配合，打的很好，那这个团队既然就是一个牛掰的团队对吧，那你能够打到这一团的话，你就是个牛掰的项目经理啊，然后是管理项目团队，那他指的是说我们在整个做项目的过程中，我们要如何去管理好这样一个团队。

因为他们难免会有很多呃不如你的状，想法不如你的意的这样一个时候对吧，你要如何来去激发他们的斗志，然后去更加的往前冲，他们之间发生冲突的时候，你要如何去沟通和协调，如何去管理对吧。

呃这是管理团队要做的事情啊，那么担任的结果就是会希望他们能够，比较好的去配合，默契的去往前冲啊啊，然后再一个就是临时管理沟通，他当然也就是按照规划，沟通中的这样一些方式去具体落实。

也就是呃换一句简单的话讲，就是在正确的时间，把正确的信息用正确的方式传递到正确的地方，给到正确的人对吧，大概是这样一个情况啊，然后是管理相关方参与，他是会把相关方呢按照一种方式来做一个区分。

比如说是按照两个维度来去划分，然后呢呃在第一个维度的人，我们要如何去管理，在第二个维度的人要如何去管理他，为什么要这样来管理呢，因为相关方实在太多了，就你在做项目的时候，相关方实在太多。

所以我们不很难说一个一个的去管理它，我们会把它分成一片一片的这种方式去管理啊，然后是实施风险应对，那这边做的是针针对这样一个规划，风险应对，那既然都已经规划好了，那我们在项目执行的过程中。

如果风险有发生，那我们就要怎么样，我们就要去实施，对不对，有对应的这样一些风险，责任人需要去关注这样一个事情，然后需要去如何具体的去落实去实施呃，这边还有一个叫实时采购，这是针对于项目采采购管理的话。

就是如果已经决定这个项目中有一部分内容，我不是自己做，我需要去从外面来采购，那么就具体去落实这样一个事情，就是找到一些潜在的卖方，然后跟啊挑啊挑啊挑，最后挑中一家以后，跟他发生这样一个买卖的关系。

然后签订合同对吧，就是实施采购嗯，然后我们在整个执行过程中，我们都会有监控，我们前面有说过，这个监控它其实是两个词，一个是监督，一个是控制，对不对，监督的话我们可能是啊观察呀，跟踪啊，看啊之类的对吧。

包括说可能去汇总一些信息，而控制呢更多的是采取一些措施，就是当他当下的这样一个情形，跟我们所希望的情形有一些出入的时候，我们需要去采取一些相不一样的措施，ok这监控，那我们一起来看一下。

首先在整合管理中有一个过程叫监控项目工作，也就是说整个要去监控项目在执行的过程中，他的一些情形状态对吧，还有一个呢叫实施整体变更控制，而这个呢是考试基本上考的最多的一个过程。

就是在整个这样的49个过程里面，它是最多的，他就是当红炸子鸡啊，它是考的最多的一个，然后同时它这边有一句话，你要记得叫有变更走流程，有变更走流程，那具体流程是什么样的呢。

我们会看到这样一个章节的时候跟大家去分享，然后这边还有一个确认范围呃，这是在项目范围管理中确认范围呢，它这个关键词跟咱们这看到这个词有点不一样，叫验收，他指的是对于这样一些可交付成果的验收，怎么说呢。

就是我们这样一个指导与管理项目工作，会产生一些可交付成果，对不对，而这样一些可交付成果呢，我们会在这样一个控制质量这里面来去把关，看质量方面是不是ok如果质量ok了以后呢，我们就会去走这个确认范围。

就这样一个确认范围来验收，看客户说这个是不是我要的啊，如果说是我要的，那当然最好，不过对吧，如果不是我要的，你打回去重新再来过啊，如果是我要的，那么最后验收通过了以后呢，最后呢会去走结束项目或阶段。

这里还会有一次验收，这个验收呢更多的是走流程，真的是走过场啊，跟着水流程走过场了，所以你要记得确认范围，它指的是对于可交付成果的验收好，然后还有一个叫控制范围，那么这里的控制范围呀，控制进度。

控制成本的控制量，他说的都是跟这个是一回事，它是个什么呢，我们说控制它通常是我们已经做了一个计划，计划大概是这样的，对不对，这样的一种方式去走，而在实际实施的时候呢，他有可能是会有可能是会脱离轨迹对吧。

他如果脱离的比较狠，然后超出了我们可以承受的这样一个极限啊，超出我们忍耐的这样一个范围，我们会怎么样，那我们就要采取一些措施，对不对，我们要把它给弄回来，ok这就是我们的所谓控制，那在这个控制范围呢。

他就是关注的说诶做这个项目的话，有没有在范围的这样一个层面上超出我的范围，就是让范围有所失控，比如说范围有蔓延呢，或是有些范围有镀金啊这样的一个情形，而控制进度呢，它是关注在项目的进展的这样一个情况下。

你是那个超前的，还是节约那个滞后的，那如果之后的话呢，就就可能要采取一些措施去处理，要用赶工啊，快速跟进啊，这些方式去处理它对吧，然后在成本方面也要去控制，那么看成本有没有超支或是成本有没有节约。

通常会用那种叫正职管理，或叫政治分析的这样一种技术来处理呃，控制质量呢会有很多很多工具，就是看诶这个东西做完以后，他到底是不是我要的，对不对，是是我要的还是不是我要的诶，就会控制一下质量。

看最后质量是否把关，可以通过通常情况下控制质量呢，它是由项目团队内部的人员来去参与完成，也就是说你可能会专门有那个，嗯质量测量的这样一个部门，来去做这样一个事情，而这个确认范围呢它通常是他既然是验收。

验收谁说了算，谁说ok才ok客户对不对，所以通常他会有客户的参与啊，这是他们一个也是他们的一个差别，就他通常会有客户的参与，而它不一定需要有客户的参与，自己就说了算，说质量ok不ok呃，再往下面来看。

这边看的是控制资源，那控制资源呢，它当然就是讲的是我们在做项目的过程中，我们所获取的资源，我们说或者说是之前规划的这样一些资源，管理中的资源与资源，他有没有按照我们既定的方式来出现，以及达到我们的要求。

对不对，这是关于控制资源，然后这边有一个项目沟通管理中监督沟通，这里面是改了一个词啊，以前的版本叫做控制沟通，但事实上呢你作为项目经理，其实很少能够去控制这样一部分，你只能是去观察。

然后做适当的一些操作和处理，所以他这边改名叫监督沟通，它其实就是观察在整个项目执行过程中，我们的沟通，有没有按照我们既定的方式来沟通到位，如果不到位的话，我可有可能会采取一些建议性的这样一些措施。

对吧好，这边还有一个叫监督相关班的参与，也是相关班里面可能会有些大boss啊，有一些很重要的人呢，当然也有可能会有一些那种嗯，不是那么的跟这个项目直接相关，但是他会被他影响的人呢。

那我们要去看他们在对应的时间点，有没有按照我们所期望的那种状态，去参与到这个项目里面来，以及如果没有的话，我们可能会采取什么样的措施，我们可以建议怎么样去处理，然后这边有个叫监督风险。

那就是观察看项目那个风险啊，有没有发生啊，发生之后的做做的怎么样啊，而整个这个项目的风险管理，整个来讲的话做的怎么样呢，对未来有什么样的帮助啊之类的啊，包括说这样一个实施的时候哎，处理的如何呀。

有没有产生二次风险呢，有没有产生这样一些残余风险呢，然后我们下次要怎么样去做，可以做的更好呀，或者说这一次做的过程中，有哪些东西是可以值得借鉴的，对吧好，然后还有一个叫控制采购。

那就是单人是关注的说在采购的过程中，我们要去监控它，因为你不能说只是把钱撒出去了，然后就不管他，最后有可能别人给的东西不是你想要的对吧，如果我们在过程中有这样一个监控的话呢，这个事情可能就更好的是。

这在我们的掌控之中，它就是我们所期望的方向去发展呃，到最后呢就是收尾过程，当收尾的话就是说再见的时候，对不对，要去结束整个项目或是结束这样一个阶段，它单是会包含一些重要的事情。

就包括比如说是呃刚交付的东西诶，看看有没有达到目标，有没有达到那个期望，然后是否可以验收，然后以及是否可以去移交给对应的那个使用的，那个团体或者单位对吧，然后呢我们会去总结这样一些经验和教训。

就是包括这样一些内容，以及整个这个项目执行过程中有哪些经验呢，教训呢，组织过程，资产啊，模板啊，文档啊，这样东西都会被整理进来，然后还有一些存那个文档的存档，就是把一些信息要做一个沟通存档。

要做一些很多信息的存档，然后最后呢要解散团队，这是结束项目或阶段要做的事情，我们现在就简单快速的去把这样一个十大知识，领域的内容中的这些过程简单过了一遍，我们在第四章的时候。

会一个一个去讲这样一个过程呃。