龙哥盟-PMP-课程笔记-十八-

龙哥盟 PMP 课程笔记（十八）

PMP项目管理 - P7：07 - 自学力 - BV1EZ4y1p7LB

欢迎来到PMP项目管理网络课程的学习。本课程基于最新发布的PMbook指南第五版。下面我们将一起学习第七章项目成本管理。项目成本管理知识领域有四个过程。分散在规划过程组和监控过程组中。在这一章。

我们要重点学习项目成本管理的这四个过程。分别是规划过程组的规划成本管理、估算成本和制定预算共三个规划过程。还有控制过程组的控制成本过程。这四个过程不但彼此互相作用，而且还与其他知识领域中的过程相互作用。

这些过程在位置图中的位置是考试必考的重点，请务必记下来。此外，在学习的过程中，大家还要格外注意每个过程所使用的工具和技术，它们也是本章的重点内容。那么什么是项目成本管理呢？

项目成本管理包含位置项目在批准的预算内完成，而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资管理和控制的各个过程。成本管理的目的是确保项目在批准的预算内完工。项目成本管理要关注两种成本。

一个是要重点关注完成项目活动所需资源的成本。但同时也应该考虑项目决策对项目产品服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响。例如，在设计阶段减少审查的次数可降低项目成本，但可能导致产品运营成本的增加。

在项目成本管理中有几点需要注意。第一是需要考虑干谢人对成本信息的特殊需求。不同的干谢人会在不同的时间用不同的方法核算项目成本。因此，对于项目团队来说，在项目成本管理中。

应该考虑哪些干系人需要了解哪些项目阶段的成本情况。

第二是项目团队应该在项目规划的早期就对成本管理进行规划，并完成项目成本管理计划，以建立各项目成本管理过程的基本框架，从而确保各过程的有效性及其之间的协调性。按照PM报告指南第五版。

项目成本管理主要通过四个过程完成。首先要制定项目成本管理计划，这是进行成本管理的基础。之后如果是*项目，可以直接对项目活动进行成本估算。如果项目比较大，则可能需要针对工作分解结构中的工作包进行估算。

在制定预算过程中，需要用合理的方法对各活动或工作包成本的汇总结果进行交叉验证，并做必要的调整。

在项目整个过程中，需要使用控制成本过程、监督项目状态，以更新项目成本管理成本基准变更的过程。可见，跟时间管理一样，工作分解结构也是项目成本管理的重要依据，成本估算和成本预算之间的联系非常紧密。

在一些范围较*的项目中，估算成本和制定预算这两个过程可视为同一个过程，甚至可以由同一个人在较短的时间内完成。需要注意的是，项目管理团队提前完成的成本管理计划。

可以对规划组织估算、预算和控制项目成本统一格式建立准则。本课程我们将一起学习第七章项目成本管理知识领域的第一节规划成本管理。

通过本课程的学习，我们将要达到以下目标。包括。掌握规划成本管理过程的含义与作用。了解规划成本管理过程使用的分析技术，掌握成本管理计划的含义与内容。

本课程我们将按照如画面所示的大纲为您讲述。首先是对成本管理计划以及规划成本管理过程的基本含义进行讲解。接下来分析规划成本管理过程的输入、工具和技术以及输出。课程的最后由本课核心知识整理。

在学习规划成本管理过程之前，我们先来了解两个基本概念，成本管理计划和规划成本管理。

成本管理计划是项目管理计划的组成部分。描述将如何规划安排和控制项目成本。成本管理过程及其工具与技术应记录在成本管理计划中。成本管理计划中应做如下规定。计量单位。需要规定每种资源的计量单位。

例如用于测量时间的人时数、人天数或周数，用于计量数量的米升吨、千米或立方米或者用货币表示的总价。精确度，根据活动范围和项目规划，设定成本估算向上或向下取整的程度。例如，100。49美元取整为100美元。

995。59美元取整为1000美元。

准确度。为活动成本估算规定一个可接受的区间，如正负10%。其中可能包括一定数量的应急储备。组织程序链接。工作分解结构为成本管理计划提供了框架，以便据此规范的开展成本估算、预算和控制。

在项目成本核算中使用的WBS组件称为控制账户，每个控制账户都有唯一的编码或账号，直接与执行组织的会计制度相联系。控制临界值。可能需要规定偏差临界值，用于监督成本绩效。

他是在需要采取某种措施前允许出现的最大偏差，通常用偏离基准计划的百分数来表示。绩效测量规则。需要规定用于绩效测量的正职管理规则。应包括定义WBS中用于绩效测量的控制账户，确定你用的正值测量技术。

并规定跟踪方法和用于计算项目完工估算EAC的正值管理公式。报告格式需要规定各种成本报告的格式和编制频率。过程描述对其他每个成本管理过程进行书面描述。其他细节。是关于成本管理活动的其他细节，包括。

对战略筹资方案的说明，处理汇率波动的程序以及记录项目成本的程序。规划成本管理是为规划管理、花费和控制项目成本而制定政策程序和文档的过程。

本过程的主要作用是在整个项目中，为如何管理项目成本提供指南和方向。接下来让我们来看看成本管理计划是如何被制定出来的。规划成本管理就是依据项目管理计划中已有的子计划，结合项目章程。

使用专家判断和分析技术得到最终的子计划成本管理计划。这是规划成本管理过程的数据流向图，可以看到，该过程通过输入输出与其他过程进行交互。

规划成本管理过程共有4个输入，分别是项目管理计划、项目章程、事业环境因素以及组织过程资产。下面我们依次来了解他们。

第一个输入是项目管理计划。项目管理计划中用以制定成本管理计划的信息，包括范围基准。范围基准，包括项目范围说明书和WBS详细信息，可用于成本估算和管理。进度精准。进度基准定义了项目成本将在何时发生。

其他信息。项目管理计划中与成本相关的进度、风险和沟通决策等信息。

项目章程规定了项目总体预算，可据此确定详细的项目成本。项目章程所规定的项目审批要求也对项目成本管理有影响。

会影响规划成本管理过程的事业环境因素。包括。能影响成本管理的组织文化和组织结构。市场条件，这决定着在当地及全球市场上可获取哪些产品服务和成果。货币汇率用于换算发生在多个国家的项目成本。

发布的商业信息经常可以从商业数据库中获取资源成本、费率及相关信息。项目管理信息系统可为管理成本提供多种方案。

会影响规划成本管理的组织过程资产，包括财务控制程序，如定期报告、费用与支付审查、会计编码及标准合同条款等。历史信息和经验教训知识库。财务数据库。

现有的正式的和非正式的与成本估算和预算有关的政策程序和指南。

规划成本管理这个过程有三个工具与技术，分别是专家判断分析技术和会议，我们一块来学习。

先来看专家判断。基于历史信息，专家判断，可以对项目环境及以往类似项目的信息提供有价值的见解。专家判断还可以对是否需要联合使用多种方法，以及如何协调方法之间的差异提出建议。针对正在开展的活动。

基于某种应用领域、知识领域、学科行业等的专业知识而做出的判断，应该用于制定成本管理计划。分析技术是一类技术的统称，在制定成本管理计划时，可能需要选择项目筹资的战略方法，如自筹资金、股权投资、借贷投资等。

成本管理计划中可能也需详细说明筹集项目资源的方法，如自制采购、租用或租赁。组织政策和程序可能影响采用哪种财务技术进行决策。可用的技术包括回收期、投资回报率、内部收益率、现金流、贴现和净现值等。

项目团队可能举行规划会议来制定成本管理计划。参会人员可能包括项目经理、项目发起人选定的项目团队成员、选定的干心人、项目成本负责人以及其他必要人员。

规划成本管理过程的输出是成本管理计划。在本过程开始的基本概念里面已经介绍过。

现在我们来回顾一下本过程的核心知识。规划成本管理在整个项目中对如何管理成本提供指南和方向。成本管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何进行项目成本管理。

成本管理计划中，应该对项目中的计量单位、精确度、准确度等做出规定，还应指明与成本相关的控制临界值。制定成本管理计划的规划会上，可能需要各方面的干系人参与。恭喜你完成了规划成本管理过程的学习。

我们下节课见。本课程我们将一起学习第七章项目成本管理知识领域的第二节估算成本。

通过本课程的学习，我们将要达到以下目标。熟记估算成本的定义，并了解估算的内容。理解估算的精确等级的含义。掌握自下而上估算的含义和用法。熟记估算的支持信息包含的内容。熟记本过程的输入工具于技术及输出。

理解本过程中的PMI思维。

本课程我们将按照如画面所示的大纲为您讲述。首先是对估算成本的概念进行讲解。接下来是估算成本过程的输入，然后学习这个过程中所需要的不同的工具和技术。接下来我们会仔细为您讲解。估算成本过程的输出。

课程的最后是本课核心知识整理。

在学习本过程之前，我们先来学习估算成本的基本概念。估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。本过程的主要作用是。确定完成项目工作所需要的成本数额。成本估算是在某特定时点。

根据已知信息所做出的成本预测。为了优化项目成本，在估算成本时，需要识别和分析，用于启动与完成项目的备选成本方案。还要权衡备选成本方案，并考虑风险，如比较自制成本与外购成本。

购买成本与租赁成本及多种资源共享方案，以优化项目成本。估算成本时所使用的单位通常用某种货币单位，如美元、欧元、日元等进行成本估算。

但有时也可采用其他计量单位，如人时数或人天数，以消除通货膨胀的影响，便于成本比较。

在项目生命周期中，项目估算的准确性将随着项目的进展而逐步提高，包括启动阶段的粗略级估算和规划后期的确定性估算。进行成本估算，应该考虑将向项目收费的全部资源。

包括人工材料、设备、服务设施以及一些特殊的成本种类，如通货膨胀补贴、融资成本或应急成本。成本估算是对完成活动所需资源的可能成本的量化评估。成本估算可在活动集呈现，也可以汇总形式呈现。

接下来让我们来看看如何估算成本。该过程在成本管理计划的指导下，以范围基准为基础，参照人力资源管理计划和项目进度计划。使用专家判断类比估算、参数估算等估算技术，利用项目管理软件生成活动的成本估算。

这是估算成本过程的数据流向图。可以看到，该过程通过输入输出与其他过程进行交互。估算成本过程共有7个输入。

他们是成本管理计划、人力资源管理计划范围基准、项目进度计划、风险登记册、事业环境因素和组织过程资产。

成本管理计划规定了如何管理和控制项目成本。包括估算活动成本的方法和需要达到的准确度。因此，估算成本的时候，主要的参考计划就是成本管理计划。

人力资源管理计划是组建项目团队过程的输出。提供了项目人员配备情况、人工费率和相关奖励认可方案。是制定项目成本估算时必须考虑的因素。从创建WPSS过程，我们知道。

范围基准包括三方面的内容及范围说明书、工作分解结构和工作分解结构词典。这三者的含义我们已经很清楚了，但是范围基准是如何影响成本的估算呢？范围说明书提供了产品描述、验收标准，主要可交付成果，项目边界。

特别是项目的假设条件和制约因素。这些会直接影响成本估算过程。另外。在估算项目成本时，必须首先确定估算将仅限于直接成本，还是也包括间接成本。WBS和WBS词典也是估算成本的一个重要的依据。

需要根据WBS组成部分和可交付成果之间的关系，以及WBS元素的详细信息来估算各个项目活动所需的成本。

项目进度计划记录了进度活动所需的资源及其使用时间。这是估算成本过程的重要收入。因为项目工作所需的资源种类、数量和使用时间，都会对项目成本产生很大影响。在估算成本时，需要通过审查风险登记册。

考虑应对风险所需的成本。风险既可以是威胁，也可以是机会，通常会对活动及整个项目的成本产生影响。一般而言，在项目遇到负面风险事件后，项目的进期成本将会增加。有时还会造成项目进度延误。同样。

项目团队应该对可能给业务带来好处，如直接降低活动成本或加快项目进度的潜在机会保持敏感。

会影响估算成本过程的事业环境因素。包括。市场条件。可以从市场上获得什么产品服务和成果，可以从谁那里以什么条件获得。发布的商业信息。经常可以从商业数据库中获取资源成本费率及相关信息。

这些数据库动态跟踪具有相应技能的人力资源的成本数据，也提供材料与设备的标准成本数据。还可以从卖方公布的价格清单中获取相关信息。会影响估算成本过程的组织过程资产。包括。成本估算政策。

成本估算模板、历史信息以及经验教学。

估算成本这个过程有10个工具和技术，分别是专家判断类比估算自下而上估算三点估算储备分析、质量成本、项目管理软件。卖方投标分析以及群体决策技术。下面我们来一块学习。

基于历史信息，如人工费率和通货膨胀等，专家判断可以对项目环境及以往类似项目的信息提供有价值的见解。专家判断还可以对是否联合使用多种估算方法，以及如何协调方法之间的差异做出决定。

成本类比估算是指以过去类似项目的参数值或规模指标为基础来估算当前项目的同类参数或指标。类比估算是粗略估算技术，常在项目早期信息不足时使用。他的特点是成本低，耗时少，但准确性低。

该方法综合利用了历史信息和专家判断。参数估算我们在上一个知识领域也介绍过。

在估算成本时，可以利用历史数据之间的统计关系和其他变量来进行估算。参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。参数估算可以针对整个项目或项目中的某个部分。

自下而上估算是对工作组成部分进行估算的一种方法。可在项目规划中后期使用。估算成本相对较多，耗时长准确性也较高。

再把WBS分解为更细化的部分的基础上。对单个工作包或活动成本进行最具体细致的估算。然后把这些细节性成本向上汇总或滚动到更高层次，得到总投入，用于后续报告和跟踪。

自下而上估算法的准确性及其本身所需的成本取决于单个尔活动或工作包的规模和复杂程度。三点估算这种技术，我们在前一章估算活动持续时间时用到过。他也可以用于估算成本。通过考虑估算中的不确定性与风险。

使用三种估算值来界定活动成本的近似区间。最可能成本CM对所需进行的工作和相关费用进行比较现实的估算所得到的活动成本。

最乐观成本CO基于活动的最好情况所得到的活动成本。最悲观成本CP基于活动的最差情况所得到的估算成本。根据最新的PM报告指南第5版。基于三个基础值，可以使用两个常用公式来计算预期成本CE。

三角分布的公式是CE等于CO加上CM加上CP除以3。贝塔分布的公式是CE等于COO加上4倍的CM加上CP除以6。PMP考试时要特别留意题目要求的计算方法，默认情况下，建议采用贝塔分布的计算公式。

因为它源自传统的pro的技术。到现在为止，我们学过的有关估算的典型工具与技术有类比估算自下而上估算参数估算和专家判断。类比估算速度快，成本低，但估算结果不是很准确，一般归于自上而下的估算范畴。

自下而上估算，基于项目的实际情况精度高，但费时耗利。参数估算虽然简单灵活，但在很大程度上都依赖于所建立的参数模型和数据质量。专家判断可在信息不足时使用，但依赖于专家的主观看法，容易产生偏见。

画面中是对这几种估算技术的优缺点做的详细比较，需要仔细阅读，并回顾这几种工具技术的含义和用法。需要深入了解这几种工具技术，因为这是考试必考的内容。为了应对成本方面的不确定性，往往需要预留一些成本。

这就是储备分析应该回答的问题。储备可以分为应急储备和管理储备，我们下面会详细解释。先来看应急储备的概念。应急储备是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已经接受的已识别风险。

以及已经制定应急或减轻措施的已识别风险。应急储备与已知已知风险相关，需要加以合理估算，用于完成未知的工作量。随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备。

下面我们再来看管理储备的概念。管理储备是为管理控制的目的而特别流出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作。管理储备用来应对，会影响项目的未知未知风险。管理储备不包括在成本基准中。

但属于项目总预算和资金需求的一部分。使用管理储备可能需要变更成本基准。成本质量是为保证质量符合要求而付出成本的一种方法。在估算活动成本时，可能要用到关于质量成本的各种假设。

这种技术我们会在第八章项目质量管理的规划质量管理过程中深入讲解。项目管理软件能简化某些成本估算技术的使用，使人们能快速考虑多种成本估算方案。

项目管理软件包括项目管理、应用软件、电子表单、模拟和统计工具等，可用来辅助成本估算。在成本估算过程中，可能需要根据合格卖方的投标情况，分析项目成本。这种技术就是卖方投标分析。

在用竞争性招标选择卖方的项目中，项目团队需要开展额外的成本估算工作，以便审查各项可交付成果的价格，并计算出组成项目最终总成本的各分项成本。群体决策技术是估算成本时可以利用的一类技术。

主要指基于团队的方法。如我们前面介绍过的头脑风暴、德尔菲技术或名义*组技术。这些方法可以调动团队成员的参与，以提高估算的准确度，并提高对估算结果的责任感。选择一组与技术工作密切相关的人员参与估算过程。

可以获取额外的信息，得到更准确的估算。另外，让成员亲自参与估算，能够提高他们对实现估算的责任感。估算成本过程共有3个输出，分别是活动成本估算、估算依据以及项目文件更新。下面我们逐一介绍。

活动成本估算是对完成项目可能需要的成本的量化估算。在形式上，对活动成本的估算可以是汇总的，也可以是详细分列的。在内容上，对活动成本的估算应该。覆盖活动所使用的全部资源。

比如人工材料、设备特殊的成本种类等。

如果对活动成本的估算还涉及到间接成本，可以在WBS中的活动层次或者更高的层次上，比如工作包等来估算间接成本。成本估算所需的支持信息的数量和种类可能会因应用领域而异。不管其详细程度如何。

支持文件都应该能清晰完整的说明成本估算是如何得出的。具体来说。用于支持活动成本估算的信息包括。关于估算依据的文件，比如估算是如何编制的。关于全部假设条件的文件，比如假设年通货膨胀率是40%。

关于各种已知制约因素的文件，如有限的项目预算等等。对估算的区间说明，比如1万美元加减10%，就说明了预期成本的所在区间为9000美元到11000美元之间。还有对最终估算的致信水*的说明。

比如98%的可信度等。在估算成本过程，可能需要更新的项目文件，包括风险登记册等。

本过程的主要内容到此完毕。现在我们来回顾一下本过程的核心知识。估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。估算成本的目的是确定完成项目工作所需的成本数额。在项目生命周期中。

项目估算的准确性将随着项目的进展而逐步提高。进行成本估算，应该考虑将向项目收费的全部资源。

自下而上估算是对工作组成部分进行估算的一种方法，可在项目规划中后期使用。预留的储备可以分为应急储备和管理储备。随着项目信息越来越明确，可以动用减少或取消应急储备。

活动成本估算是对完成项目可能需要的成本的量化估算。恭喜你完成估算成本过程的学习，我们下节课见。本课程我们将一起学习第七章项目成本管理知识领域的第三节制定预算。

通过本课程的学习，我们将要达到以下目标。包括。熟记制定预算的含义，理解应急储备和管理储备的区别。理解成本绩效基准支出与资金需求之间的关系，熟记本过程的输入、工具与技术和输出。

本课程我们将按照如图所示的大纲为您讲述。首先是对几个基本概念，设定预算应急储备和管理储备进行讲解。接下来分析该过程的输入，然后学习这个过程所需要的不同的工具和技术。接下来我们会仔细为您讲解该过程的输出。

课程的最后是本课核心知识整理。

有时候特别是*项目中估算成本和制定预算两个过程，可视为同一个过程，甚至可以由同一个人在较短的时间内完成。那么，估算成本和制定预算两个过程究竟有什么区别呢？本过程我们就来学习制定预算。

一起来分析估算成本和制定预算的异同。在学习制定预算过程之前，我们先来了解三个基本概念，制定预算应急储备和管理储备。其中后两个概念我们在前面已经介绍过一次。

制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本。建立一个经批准的成本基准的过程。本过程的主要作用是确定成本基准，可据此监督和控制项目绩效。制定预算的一个重要依据是工作分解结构。

是根据工作分解结构以及分解后的活动等各个层级来进行汇总的。首先应该计算出各进度活动所需要的成本，一般由实际从事该活动的员工来做相关计算。然后将项目活动的成本汇总到它的上一层。

也就是工作包得出工作包的成本。第三步是将工作包的成本继续向工作分解结构的上一层汇总，得到控制账户的成本。把控制账户的成本汇总起来，就得到了整个项目的成本。最后，在项目成本的基础上。

还要加上一定的不可预见的费用及应急储备。在这些费用得到批准后，才能得到项目的成本基准，也就是成本预算。我们再一次详细解释应急储备的概念。应急储备是为未规划，但可能发生的变更提供的补贴。

这些变更由风险登记册中所列的已知的未知风险引起，也就是预期但不确定的风险事件。应急储备的开支由项目经理掌握，项目经理可不经高级管理层或项目发起人批准，便可使用该应急储备。应急储备主要用于估算成本过程。

关于已知的未知风险和未知的未知风险，我们在风险管理中再详细讲解。而管理储备则是为未规划的范围变更与成本变更而预留的预算。管理储备针对的风险是完全未知的，称为未知的未知风险。

及项目管理团队根本不知道这个风险是否发生，也就是风险事件不知道。管理储备由项目所在组织控制。项目经理如果要使用管理储备，必须得到高级管理层或项目发起人的批准。管理储备主要用于制定预算，不属于成本基准。

也不纳入后面要讲的正值计算。一般来说，多数项目不需要动用管理储备，但一旦动用，需要投入的资金储备量会很多。

画面中的表是对应急储备和管理储备在所属过程应对事件类型等方面做的一个比较，请自己对比记忆理解。需要注意的是，应级储备属于成本基准，而管理储备不属于成本基准。但它属于项目总预算的范围。

成本基准加上管理储备，才是项目总预算。接下来让我们来看看如何制定预算。该过程在成本管理计划的指导下，利用活动成本估算的结果。结合范围基准及进度计划，同时还要把风险考虑进来。

再利用成本汇总、储备分析等技术，最终形成成本基准。这是制定预算过程的数据流向图。可以看到，该过程通过输入输出与其他过程进行交互。制定预算过程共有9个输入，分别是成本管理计划范围基准。

活动成本估算、估算依据、项目进度计划、资源日历、风险登记册、协议和组织过程资产。下面我们依次来介绍。

成本管理计划来自规划成本管理过程，描述将如何管理和控制项目成本。

从创建WBS过程，我们知道范围基准，包括三方面的内容及范围说明书、工作分解结构和工作分解结构词典。这三者都会影响预算的制定。首先，项目范围说明书中的资金制约因素。

包括组织协议或其他机构可能对项目资金支出施加正式的阶段性限制。还有工作分解结构。WBS指明了项目全部可交付成果及其各组件之间的相互关系。最后，在WBS词典和相关的工作详细说明中。列出了可交付成果。

并描述了为产出可交付成果WBS各组件所需进行的工作。

以上这些都会影响预算的制定。活动成本估算和估算依据来自于估算成本过程。活动成本估算是指各种工作包内每个活动的成本估算汇总后，得到各工作包的成本估算。估算依据列出了在估算依据中包括的基本假设条件。

项目进度计划包括项目活动、里程碑、工作包和控制账户的计划开始和完成日期。可根据这些信息，把计划成本和实际成本汇总到相应的日历时段中。资源日历来自于组建项目团队过程和实施采购过程。

规定了在项目期间的资源可用性。从资源日历中了解项目资源的种类和使用时间，可根据这些信息确定项目周期各阶段的资源成本。风险登记册来自于风险管理知识领域，应该审查风险登记册，从而确定如何汇总风险应对成本。

对风险登记册的更新包含在项目文件更新中。协议是实施采购过程的输出，在制定预算时，需要考虑将要或已经采购的产品服务或成果的成本以及适用的协议信息。会影响制定预算过程的组织过程、资产。包括。

现有的正式和非正式的与成本预算有关的政策程序和指南。成本预算工具以及报告方法。

制定预算过程有5个工具和技术，分别是成本汇总、储备分析、专家判断历史关系和资金限制*衡。下面我们一块来学习。

在讲解制定预算的概念时，我们已经了解了制定预算的过程，也知道了，制定预算是以WBS为依据，将项目活动的成本汇总起来。因此，成本汇总首先以WBS中的工作包为单位，对活动成本估算进行汇总。

然后再由工作包汇总至WBS的更高层次，如控制账户等。并最终得出整个项目的总成本。

在制定预算时，通过预算储备分析，可以计算出项目的应急储备与管理储备。管理储备和应急储备的含义，我们已经在基本概念部分详细介绍过。专家判断是我们熟知的技术。

基于应用领域、知识领域、学科、行业或相似项目的经验，专家判断可对制定预算提供帮助。专家判断的来源非常广泛，可来自受过专门教育或具有专门知识、技能、经验或培训经历的任何*组或个人。

先来看什么是历史关系。在现实世界中，变量之间可能存在一些可据以进行参数估算或类比估算的关系，这就是历史关系。可以基于这些历史关系，利用项目特征来建立数学模型，预测项目总成本。数学模型可以是简单的，例如。

建造住房的总成本取决于单位面积建造成本。也可以是复杂的。例如，软件开发项目的成本模型中有多个变量，且每个变量又受许多因素的影响。

在进行类比估算或参数估算时，怎样才能使估算结果更加可靠呢？需要注意以下3点。第一，用来建立模型的历史信息准确。第二，模型中的参数易于量化。第三，模型可以调整，以便对大项目、*项目和各项目阶段都适用。

任何项目的资金都不是没有限制的，在制定项目预算时，应该根据对项目资金的限制来*衡资金支出。如果发现资金限制与计划支出之间的差异，则可能需要调整工作的进度计划，以*衡资金支出水*。

这可以通过在项目进度计划中添加强制日期来实现资金限制*衡。制定预算这个过程共有3个输出，他们是成本基准，项目资金需求、项目文件更新。下面我们一块来学习。

在制定预算时，把不同进度活动经批准的预算进行累加，最后可以得到整个项目的成本基准。

成本基准是经批准的，按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备。只有通过正式的变更控制程序才能变更，用作与实际结果进行比较的依据。

下面我们来学习项目预算和成本基准的各个组成部分是如何得到的。先汇总各项目活动的成本估算及其应急储备。得到相关工作包的成本。然后汇总各工作包的成本估算以及应急储备，得到控制账户的成本。

在汇总各控制账户的成本得到成本基准。最后，在成本基准之上增加管理储备，得到项目预算。当出现有必要动用管理储备的变更时，则应在获得变更控制过程的批准之后，把适量的管理储备移入成本基准中。

由于成本基准中的成本估算与进度活动直接关联，因此就可按时间段分配成本基准，得到一条S曲线。因此，我们需要知道，成本基准不是一个具体的值，而是由按时间段连续排列的值所组成的一条曲线。

从图中我们看到管理储备是在基准之外的资金预算，它包含在总的项目预算中。从图中我们还可以看到，项目的实际支出超出了成本基准，但还是在项目预算之内的。

根据成本基准确定总资金需求和阶段性资金需求。成本基准中既包括预计的支出，也包括预计的债务。项目资金通常以增量而非连续的方式投入，并且可能是非均衡的。在资金需求文件中，也可说明资金的来源。

如图所示，红色的阶梯型线就是资金需求。如果有管理储备，则总资金需求等于成本基准，加上管理储备。

在制定预算过程，可能需要更新的项目文件，包括风险登记册、活动成本估算以及项目进度计划等。

好了，现在我们来回顾一下本过程的核心知识。制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。应急储备是由风险登记特征所列的已知的未知风险引起的，由项目经理掌握。

管理储备则是为未知风险准备的。项目经理，如果要使用管理储备，必须得到高级管理层或项目发起人的批准。制定预算时，首先对活动成本进行汇总，然后再由工作包汇总至WBS的更高层次，最终得出整个项目的总成本。

成本基准是经过批准的，按时间段分配的项目预算，不包括管理储备。恭喜你完成制定预算过程的学习，我们下节课见。本课程我们将一起学习第七章项目成本管理知识领域的第四节控制成本。

成本管理的四个过程分别分布在规划过程组和监控过程组中。在前面我们已经学习了规划过程组中的三个过程。本节我们来学习监控过程组的监控成本过程。

通过本课程的学习，我们将要达到以下目标，包括掌握控制成本过程的含义与作用。熟记本过程的输入工具与技术以及输出。掌握政直管理的基本概念。能够根据项目所给的数据计算各种指标。

比如会对不同情况下的ETC和EAC进行计算。掌握完工商学技效指数的计算方法，并明确这些指标所表达的含义。了解正值估算的一些常用规则。本课程我们将按照如画面所示的大纲为您讲述。

首先是对控制成本这个基本概念进行讲解。接下来分析控制成本过程的输入、工具和技术以及输出。课程的最后是本课核心知识整理。

在学习本过程之前，我们先来看看什么是控制成本。控制成本是监督项目状态，以更新项目成本管理成本基准变更的过程。本过程的主要作用是发现实际与计划的差异，以便采取纠正措施，降低风险。

控制成本是实施整体变更控制的一部分。他的主要任务就是找出影响成本偏差的因素，更新项目预算管理成本基准变更。在控制成本过程中，对预算的管理要经过以下程序。首先需要记录截止目前为止的实际成本。

然后判断是否符合预算。如果符合，那么继续监控项目状态。对项目的成本进行记录。如果实际成本与预算不符合，则提交变更。只有经过实施整体变更控制过程的批准，才可以更新预算，然后继续监控项目状态，直到项目结束。

在成本控制中，应重点分析项目资金支出与相应完成的实体工作之间的关系。有效成本控制的关键在于，对经批准的成本绩效基准及其变更进行管理。

控制成本的内容包括管理变更和管理偏差两个主要部分。管理变更的工作包括。对造成成本基准变更的因素施加影响。确保所有变更请求都得到及时处理。当变更实际发生时，管理这些变更。

防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更。向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关成本。在控制成本过程中，管理偏差的工作包括。确保成本支出不超过批准的资金限额，即不超出按时段按WBS组建。

按活动分配的限额，也不超过项目总限额。监督成本绩效找出并分析与成本基准间的偏差。

对照资金支出监督工作绩效。设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内。接下来让我们来看看如何控制成本。该过程以项目管理计划中的成本基准和成本管理计划为基础，参照工作绩效数据。

利用正值管理和预测等工具和技术，把成本执行情况汇编为关于成本的工作绩效信息，并对未来的成本绩效进行预测。如果发现偏差较大，可能提出变更请求。这是控制成本过程的数据流向图，可以看到。

该过程通过输入、输出与其他过程进行交互。

控制成本过程共有4个输入，分别是项目管理计划、项目资金需求、工作绩效数据和组织过程资产。下面我们依次来了解他们吧。

项目管理计划中包含的可用于控制成本的信息，包括成本基准和成本管理计划。成本基准把成本基准与实际结果相比，以判断是否需要进行变更或采取纠正或预防措施。成本管理计划。

成本管理计划规定了如何管理与控制项目成本的信息。项目资金需求来自于制定预算过程，包括预计支出，加上预计债务。

工作绩效数据是关于项目进展情况的数据，如哪些活动已开工进展如何，以及哪些可交付成果已完成，还包括已批准的成本和已发生的成本。他是在指导与管理项目工作过程产生的原始数据。会影响控制成本过程的组织过程资产。

包括现有的正式和非正式的与成本控制相关的政策程序和指南。还有成本控制工具以及可用的监督和报告方法。

控制成本过程的工具和技术共有6个。分别是政值管理预测完工上需绩效指数、绩效审查、项目管理软件和储备分析。下面我们逐个讲解。

在控制成本的工具与技术中，我们首先要讲解的是政值管理。政治管理是一种常用的绩效测量方法，它综合考虑项目范围、资源绩效与进度指标，帮助项目管理团队评估与测量项目绩效和进展。

他把范围基准、成本基准和进度基准整合起来，形成绩效基准，以便项目管理团队评估和测量项目绩效和进展。也就是说，政治管理是在既定的范围之下来综合考虑时间和成本绩效。可以避免单独衡量时间或成本绩效的弊端。

正直管理要求人们不仅要问项目进展到了什么程度，还要问花了多少成本。政治管理是针对每个工作包和控制账户的。它的原理适用于任何行业的任何项目。在系统的讲述政值管理之前。

我先向大家介绍一个正在进行的项目的进展情况。*张打算简单装修一下现有的房屋。这个项目主要包括5项工作及设计、铺地、吊顶、安装门窗、粉刷墙壁。这些工作均按完成到开始的关系逐项进行，计划的总工期为10天。

预计的总费用为1万元。具体工作计划安排如表一所示。现在是第七天结束，项目的实际进展情况如表二所示。接下来请大家记住这两个表格，进入政直管理的学习。首先我们要了解的是政治管理中的几个基本概念。

计划价值、正值、实际成本和完工预算。这些概念是政治管理的基础，大家一定要理解并熟记。另外，正值反映的是任何一个时刻或时间点的项目绩效情况。

计划价值PV为某活动或工作分解结构组成部分的预计工作进度分配，且经批准的预算是计划完成工作的预算价值。计划价值应该与经批准的特定工作内容相对应。计划价值PV等于计划要完成的工作量乘以预算单价。

所以截止到第七天，*张的房屋装修项目按计划应该要完成的PV等于。百分之百乘以1000，加上百分之百乘以5000，加上百分之百乘以1000等于7000。同样，截止到第五天或第六天的PV也可以算出来。

正值EV。是项目活动或工作分解结构组成部分的已完成工作的价值，用分配给该工作的预算来表示。是实际已完成工作的预算价值。正值EV等于实际已完成的工作量乘以预算单价。所以截止到第七天。

*张的房屋装修项目的正值等于。百分之百乘以1000，加上百分之百乘以5000，加上70%乘以1000等于6700元。需要说明的是，正值的计算必须与计划价值PV相对应。

实际成本AC是为完成活动或工作分解结构组成部分的工作，而实际发生并记录在案的总成本。是已完成工作的实际成本。实际成本AC等于已完成的工作量乘以实际单价。截止到第七天。

*张的房屋装修项目的实际成本AC等于1100，加上5100，加上900等于7100元。

实际成本没有上限，为完成活动所花费的任何成本都要计算进去。完工预算BAC是项目工作工作分解结构组成部分或进度活动的所有预算之和及项目的总计划价值。文工预算有时被称为绩效测量基准PMB。

除非已得到批准进行变更，否则项目的完工预算一般不会变化。在房屋装修项目中，王工预算BAC等于1万元。接下来我们要学习两个政直管理中与成本相关的重要概念，他们是成本偏差CV和成本绩效指数CPI。

首先我们来看成本偏差CV。成本偏差是在某个指定时点的预算亏空或盈余量表示为正值与实际成本之差。成本偏差是项目成本绩效的一种指标，它等于正值EV减去实际成本AC。

成本偏差指明了实际绩效与成本支出之间的关系，所以十分重要。成本偏差是正值，表示对预算的节约。负值表示对预算成本的超支。负的成本偏差一经发生，一般都是不可弥补的。

项目结束时的成本偏差就是完工预算BAC与实际总成本之间的差值。前面我们已经计算得到房屋装修项目的正值。为6700，实际成本为7100。由此我们可以算出。房屋装修项目的成本偏差。

CV等于6700减去7100等于负的400。可以看到这个项目目前已经出现了成本超支的情况。成本绩效指数CPI是测量预算资源的成本效率的一种指标，表示为正值与实际成本之比。

他可以表示实际花费的每1元做了价值多少钱的事。用于考核已完成工作的成本效率，是政治管理最重要的指标。成本绩效指数的计算公式是CPI等于正值EV除以实际成本AC。

如果CPI大于一，则表示到目前为止，成本有结余。如果CPI*于一，说明已完成工作的成本超支。房屋装修项目的成本绩效指数CPI等于正值6700除以实际花费的成本7100等于0。94。

其实际花费的每1元钱只做了计划0。94元做的事情。CPI和CV反映的基本信息是相同的，不过一个是相对比率，一个是绝对数量。接下来我们要学习两个政治管理中与进度相关的重要概念。

他们是进度偏差SV和进度绩效指数SPI。进度偏差SV是项目进度绩效的一种指标，表示为正值与计划价值之差。表明项目是否落后于基准进度是一个非常重要的指标。

其计算方法为进度偏差SV等于正值EV减去计划价值PV。如果计算结果是正值，则表示提前完成进度计划。如果是负值，则表示实际进度落后于进度计划。由于项目完工时，全部的计划价值都将实现，即成为正值。

所以正值管理中进度偏差最终将等于0。

房屋装修项目的进度偏差等于正值6700，减去计划价值7000等于负的300。也就是说，这个项目本来应该已经完成的价值300元的工作还没有完成，进度落后。进度绩效指数SPI是测量进度效率的一种指标。

表示为正值与计划价值之比。他反映了项目团队利用时间的效率。可以表示实际进度是计划进度的多少倍或百分之多少。有时与成本绩效指数CPI一起使用，以预测最终的完工估算。

SPI进度绩效指数等于正值EV与计划价值PV的比值。

当SPI大于一时，则说明已完成的工作量超过计划，*于一则表示有未完成计划要求的工作量。由于SPI测量的是项目总工作量，所以还需要对关键路径上的绩效进行单独分析，以确认项目是否将比计划日期提前或延迟完成。

房屋装修项目的进度绩效指数SPI等于正值6700除以计划价值7000等于0。96。也就是说，实际进度只是计划进度的96%。在正值测量时，对于某些已经开始但尚未完成的工作，确定及准确的正值可能比较麻烦。

可使用一些简单的政值规则，以快速简单的得到近似正值。首先是5050规则。只要工作或活动已经开始，就按50%正值算，到结束时再按百分之百计算。这种规则的特点是比较中和的。2080规则。开始按20%算。

这是一种比较保守的方法。0百分之百规则中，只要没结束，不管开始了多少工作，都按0%计算，是一种最保守的方法。10100规则中，只要开始了，就按百分之百的政治计算。这种计算方法最激进。当然。

不管哪种政治规则，工作未开始按0%算，完全结束，按百分之百算。所不同的是，工作开始而又未结束状态时的正值量计算。对计划价值PV正值EV和实际成本AC这三个参数。既可以以周或月为单位分阶段进行监测和报告。

也可以针对从项目开始到数据日期为止的累计值进行监测和报告。图中，S曲线展示了某个项目的累计正值数据。我们看到截止数据日期正值EV的值低于PV和AC。因此，该项目的状态是预算超支且进度落后。

正值计算中涉及到了很多的计算。计算偏差时，EV总是出现在前面是被减数，结果是正的，表明是有利的，负的结果是不利的，零表示正好符合计划。计算指数时，E为总是在分子上作为被除数。结果大于一是有利的。

*于一是不利的，等于一正好符合计划要求。除了BAC以外，其他计算都要考虑截制或在某个时点的问题。在预测未来项目情况时，如果题目中没有明确说明项目过去已经发生的偏差是否属于典型的，都按典型来考虑。

控制成本中的预测是指基于项目当前绩效和其他知识，对未来绩效进行预测，得到关于项目未来情况的信息。预测指标包括文工估算EAC和文工上需估算ETC后面我们会详细介绍。

什么是完工估算EAC呢？完工估算就是为完成某进度活动工作分解结构组成部分或整个项目所需的预期总成本。他可以根据迄今为止的实际绩效进行计算。也可以由项目团队根据其他因素做出估算。

那什么又是完工上需估算ETC呢？

完工尚需估算是为完成某进度活动工作分解结构组成部分或整个项目的所有剩余工作而预计需要的成本。首先我们来看完工尚需估算ETC的计算方法。如果项目发生的成本偏差是典型的，即这种偏差在项目中比较具有代表性。

还会在项目中继续同样规模的发生。这个时候ETC等于BAC减去EV之后除以CPI。如果项目发生的偏差是由特殊原因造成的，这种偏差以后不会再发生，剩余工作仍可按预期绩效完成，则ETC等于BAC减去EV。

如果截止目前的成本绩效和进度绩效都不理想，而又必须按期按预算完工。则ETC等于BAC减去EV之后，除以CPI乘以SPI。其中，CPI乘以SPI称为关键比率，用来考核成本与进度的综合绩效。

如果不属于上述两种情况，则可以采用自下而上的方式全新的估算一个数字。重新估算的数字通常会更加准确，但是需要花费额外的时间和成本。

因为完工估算等于实际成本，加上完工尚需估算。因此，完工估算EAC也有4种情况。如果是基于典型原因造成的偏差，则EAC等于AC加上BAC减去EV之后除以CPI或BAC除以CPI。

如果是基于特殊原因造成的偏差，则EAC等于AC加上BAC减去EV或者等于BAC减去CV。如果偏差是由关键比率SPI和CPI共同原因造成的，则EAC等于AC加上BAC减去EV除以CPI乘以SPI。

如果选择对剩余工作进行重新估算，则EAC等于AC加上ETC。可以结合前面的房屋装修项目，按照不同的方法来计算ETC及EAC。另外还有个简单的概念需要我们了解。文宫偏差VAC。

它是对预算亏工量或盈余量的一种预测，它表现了项目完工成本和估算成本的差异。计算公式是VAC等于完工预算BAC减去完工估算EAC。

如果VAC大于0，表示在计划成本之内。如果VAC*于0，表示超过计划成本。工上需绩效指数TCPI是一种为了实现特定的管理目标，如达到完工预算BAC或完工估算EAC剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标。

简单的说，TCPI是完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比。TCPI的计算与项目目标息息相关。如果完工预算BAC可行，则要达到的目标是按BAC完成项目，则PCPI的计算公式是。

TCPI等于BAC减去EV除以BAC减去AC。如果完工预算BAC已经明显不再可行，则项目经理应预测完工预算EAC。一经批准，EAC就取代BAC成为新的成本绩效目标。

此时需要达到的成本目标是EAC所以TCPI等于BAC减去EV除以EAC减去AC。

现在我们来看画面所示的完工上需技巧指数TCPI的示意图。如果项目目前的累计CPI低于基准计划，那么项目的全部未来工作都必须立即按基于BAC的TCPI执行，以确保实际总成本不超过批准的BAC。此时。

TCPI必须大于一，才有可能是项目成本控制在BAC之内。至于所需要的这种技效水*是否可行，需要综合考虑风险进度、技术等多种因素才能判断。如果管理层认为BAC不可实现。而需按新的完工估算EAC为标准。

这时，项目未来所需要的绩效水*就是按照基于EAC的TCPI执行。

在控制成本的过程中，需要对项目的成本绩效进行审查。绩效审查的对象包括成本绩效随时间的变化，进度活动或工作包超出和低于预算的情况，以及完成工作所需的资金估算等。如果是采用正直管理技术进行绩效审查。

则需要对偏差、趋势和正直绩效三个指标进行分析。偏差分析是指把实际项目绩效与计划或预期绩效进行比较。一般需要进行分析的是成本偏差和进度偏差，以判断偏离进度基准的原因和程度。

并决定是否需要采取纠正或预防措施。趋势分析只在审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是正在改善还是在恶化，一般会采用图形分析方法。正值绩效分析就是将基准计划与实际进度和成本相比较，以判断成本绩效情况。

在控制成本的过程中，往往采用项目管理软件来监测PVEV和AC这三个正值管理指标绘制趋势图，并预测最终项目结果的可能区间。

我们知道，在估算成本和制定预算时，为了应对风险，曾经为项目预留了应急储备和管理储备。随着项目工作的进展，这些储备可能已按计划用于支付风险或其他应急情形的成本。或者如果风险事件没有如预计的那样发生。

就可能要从项目预算中扣除未使用的应急储备，为其他项目或运营腾出资源，再或者经过进一步风险分析，可能会发现需要为项目预算申请额外的储备。那到底剩余的储备和剩余的风险是否匹配呢？

这就要求我们在控制成本过程中采用储备分析来监督项目中应急储备和管理储备的使用情况，从而判断是否还需要这些储备，或者是否需要增加额外的储备。控制成本过程共有6个输出，他们是工作绩效信息。

成本预测变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新和组织过程资产更新。下面我们一块来学习。

工作绩效信息是控制成本过程的第一个输出。WB各组件，尤其是工作包和控制账户的CVSVCPIPITCPI和VAC值都需要记录下来，并传达给干系人。这些值就是写入到工作绩效信息中。

这个过程的第二个输出是成本预测。在控制成本过程中，无论是通过典型偏差计算得到的完工估算EAC。还是通过自下而上得到的EAC预测值都必须记录下来，并传达给相关干系人。通过分析项目绩效。

项目管理团队可能会对成本绩效基准或者项目管理计划的其他一些组成部分提出变更请求。这些变更请求可能包括预防措施或纠正措施。变更请求需要经过实施整体变更控制过程的审查和处理。

在控制成本过程可能需要更新项目管理计划。项目管理计划更新的内容包括两部分，一个是成本基准。在批准对范围活动资源或成本估算的变更后，需要对成本基准相应做出变更。有时成本偏差太过严重。

以至于需要修订成本基准，以便为绩效测量提供现实可行的依据。项目管理计划更新的第二个内容是成本管理计划。成本管理计划中需要更新的内容包括用于管理项目成本的控制临界值或所要求的准确度。

要根据干谢人的反馈意见，对他们进行更新。在控制成本过程，可能需要更新的项目文件，包括成本估算和估算依据等。

控制成本过程可能需要更新的组织过程资产，包括偏差的原因，采取的纠正措施及理由。财务数据库。以及从项目成本控制中得到的其他经验教训。现在我们来回顾一下本过程的核心知识。控制成本是监督项目状态。

以更新项目成本管理成本基准变更的过程。正值反映的是任何一个时刻或时间点的项目绩效情况。

正值管理中四个基本概念是计划价值PV正值EV实际成本AC和完工预算BAC。与成本绩效相关的概念是成本偏差CV和成本绩效指数CPI。与进度绩效相关的概念是进度偏差SV和进度绩效指数SPI。对成本的预测。

包括计算完工估算EAC和完工尚需估算ETC。恭喜你完成控制成本过程的学习。

各位学员，第七章项目成本管理知识领域的全部四个过程已经学习完毕，现在就来做个总结吧。首先需要对如何进行成本管理进行规划。这个过程就是规划成本管理。他根据项目章程和前期已经批准的项目管理子计划。

生成项目成本管理计划。第二个过程，估算成本是根据WBS以及风险登记册等信息，估算每个活动所需的成本。在这里可以根据风险预留一些应急储备。之后，利用制定预算过程，将前期估算的所有成本进行累积汇总。

加上应急储备，形成整个项目的成本基准。在成本基准之上，加入管理储备，就形成了整个项目的预算。在项目进行的全过程，需要监督项目活动状态，更新项目成本、管理成本基准变更。这是控制成本过程要完成的工作。

这个过程会产生工作绩效信息，并可能提出变更请求。这个回顾过程我们没有考虑事业环境因素、组织过程、资产和各种文件的更新。你可以翻看篇安报和指南来进行回顾。

各位学员，恭喜您已经完成了第七章项目成本管理这一知识领域的学习。建议接下来继续学习第八章项目质量管理，我们下堂课见。

PMP项目管理 - P8：08 - 自学力 - BV1EZ4y1p7LB

欢迎来到PMP项目管理网络课程的学习。本课程基于最新发布的PMbook指南第五版。下面我们将一起学习第八章项目质量管理。项目质量管理知识领域有三个过程。分散在规划过程组、执行过程组和监控过程组中。

在这一章，我们要重点学习项目质量管理的这三个过程。分别是规划过程组的规划质量管理、执行过程组的、实施质量保证和监控过程组的。控制质量过程。这三个过程不但彼此互相作用。

而且还与其他知识领域中的过程相互作用。这些过程在位置图中的位置是考试必考的重点，请务必记下来。此外，在学习的过程中，大家还要格外注意每个过程所使用的工具和技术，它们也是本章的重点内容。

先来看看什么是质量管理呢？项目质量管理包括执行组织确定质量政策、目标与职责的各个过程和活动，从而使项目满足其预定的需求。质量管理主要通过采取适当的政策和程序，通过持续的过程改进活动来实施质量管理体系。

质量管理过程是一切为置项目达到质量要求所需要的活动的总和。是在确保项目需求，包括产品需求得到满足和确认。我们来了解质量管理的内容。质量是产品内在的一系列特征，满足要求的程度。

质量管理包括项目质量管理和可交付成果质量管理两个方面。项目质量管理针对的是项目过程中所涉及的活动，适用于所有领域的项目，无论项目的产品具有何种特性。可交付成果质量管理针对的是项目生产的具体可交付成果。

与可交付成果的性质和特性紧密相关。可交付成果质量的测量方法和技术需要结合项目所生产的具体可交付成果类型。如对于软件产品开发和核电站建设这两个项目。需要采用不同的质量测量方法和技术。

但是项目质量管理的方法对两个项目都是用。

无论什么项目未达到可交付成果或项目质量要求，都会给某个或全部项目干系人带来严重的负面后果。因此，这两个方面都必须做好。那么如何进行质量管理呢？按照偏M报告指南第五版。

项目质量管理主要通过规划质量管理、实施质量保证和控制质量三个过程来实现。那么，每个过程到底做哪些工作达到怎样的目标呢？这些将是我们在后面的课程中主要学习的内容。

为了让大家对后续的学习内容有一个整体的把握，我们先对项目质量管理的三个过程进行简要介绍。对于项目中的活动，我们如何确定其属于哪个过程呢？在这里我们总结了一个经验。

如果看到标准，都与质量规划有关。看到过程与信心，都与质量保证有关。看到具体可交付成果都与控制质量有关。我们已经了解了本章的基本框架。接下来我们就对在本章中您需要了解的概念进行讲解。首先是质量和等级。

质量是指一系列内在特性、满足要求的程度及产品服务或过程，满足客户需求的程度。等级是对用途相同，但技术特性不同的产品或服务的级别分类。如一个软件产品无明显缺陷，用户手册易读，那我们可以认为其是高质量的。

但是其功能有限，所以只能算是低等级产品。相反，如果一个软件产品功能很强大，等级很高，但是存在许多缺陷，用户手册杂乱，用起来很不方便，它也只能算是一个低质量的产品。

所以低等级和低质量不是一回事。如现在流行的学生电脑，比起正常的电脑来说，就属于低等级的，但是高质量的。低质量总是不可以接受的，而低等级可能是可以接受的。除了质量和等级。

您还应该能够区分精确和准确这两个概念。精确是指对精密程度的度量，是说重复测量的结果非常聚合，离散度很*。如测量一个物体的重量，三次测量的结果为10。01克，10。00克，10。01克，刻度非常接近。

我们说测量精确，但不一定准确。准确则是指测量值非常接近实际值。严格符合真实情况。如一个钢管的实际长度为10。2米。测量结果就是10。2米，我们可以称此次测量十分准确。而物体的准确质量是11。00克。

虽然三次测量很精确，但由于误差不准确。

因此，精确的测量未必准确，准确的测量也未必精确。项目管理团队必须确定适当的准确与精确度。现代质量管理和项目管理，这两门学科是相辅相成的。两者有许多共同的观点。

接下来我们就来了解一下他们之间一些重要的共识。首先是客户满意。客户满意要求全面的了解评估定义和管理需求，以便满足客户的期望。要求项目的可交货成果，既要与他宣传将交付的产品相同，又要适合使用。

满足实际需要。接下来是预防剩于检查。现代质量管理的基本信条之一是质量是规划设计和建造出来的，而不是检查出来的。预防错误的成本通常可在检查中发现并纠正错误的成本少得多。持续改进的理念认为。

质量源于不断的改进与提高。由休哈特提出并经带明完善的计划，实施检查行动PDCA循环是质量改进的基础。另外，执行组织采取的质量改进举措，如全面质量管理TQM和6西格ma既能改进项目的管理质量。

也能改进项目的产品质量。项目的成功需要项目团队、全体成员的参与，但是管理层有责任为项目提供所需资源。项目经理对项目质量负责，但不对项目和产品负全部的责任。

本课程我们将一起学习第八章项目质量管理知识领域的第一节规划质量管理。

通过本课程的学习，我们将要达到以下目标。包括。掌握规划质量管理的含义与作用，熟记本过程的输入、工具与技术以及输出。掌握质量成本的概念和组成。熟悉质量管理计划的内容和作用。

了解质量测量指标、质量核对表以及过程改进计划包含的内容。

本课程我们将按照如画面所摄的大纲为您讲述。首先是对规划质量管理过程的基本含义进行讲解。接下来分析规划质量管理过程的输入、工具和技术以及输出。课程的最后是本课核心知识整理。

学习本过程之前，我们先来了解规划质量管理的基本概念。规划质量管理是识别项目及其可交付成果的质量要求和标准，并书面描述项目将如何证明符合质量要求的过程。

本过程的主要作用是为整个项目中如何管理和确认质量提供指南和方向。在进行规划质量时，项目管理团队还要注意以下内容。首先，由于不同的项目会有不同的要求，规划质量管理过程，必须结合项目的特性和具体情况。

对质量进行合理的规划。第二，规划质量管理贯穿于整个项目生命周期，项目管理团队应该定期进行规划质量工作。第三，因为质量标准的变更会相应的引发成本进度等的变更，所以规划质量应该与其他项目规划过程结合进行。

第四。规划质量是实施规划过程组和制定项目计划的关键过程，必须要给予足够的重视。最后，在进行规划质量管理过程中，项目管理团队需要依据组织既定的质量方针、政策和原则，遵循推荐的质量体系和标准。

接下来让我们来看看如何进行质量管理的规划。项目的质量要受到风险、客户要求、范围、时间和成本等因素的制约。因此，规划质量管理过程就需要依据风险登记册、干系人登记册、项目管理计划中的各个基准。

在进行项目质量管理的时候，还必须利用好组织所处领域既有的质量规定政策，所以必须考虑事业环境因素和组织过程资产。然后根据已有的这些信息，运用成本效益分析、质量成本以及其他质量规划工具和技术。

得到质量管理计划及其配套的质量测量指标和质量核对单以及过程改进计划。最后对项目文件进行必要的更新。需要特别指出的是，质量管理计划和过程改进计划都是项目管理计划的子计划。这是规划质量管理过程的数据流向图。

我们看到该过程通过输入输出与其他过程进行交互。规划质量管理过程共有6个收入，分别是项目管理计划、干系人登记册、风险登记册、需求文件、事业环境因素和组织过程资产。下面让我们依次来了解他们。

项目管理计划被用于制定质量管理计划，其中有重要作用的信息包括范围基准、进度基准、成本基准以及其他管理计划。其中，范围基准中的项目范围说明书特别重要，它包括项目描述主要项目可交付成果及验收的标准。

项目范围说明书通常包含技术问题细节及会影响质量规划的其他事项。这些事项应该已经在项目的规划范围管理过程中得以定义。范围说明书中的验收标准的界定可能导致质量成本，并进而导致项目成本的显著增加或降低。

满足所有的验收标准，意味着发起人和客户的需求得以满足。项目管理计划中的进度基准记录经认可的进度绩效指标。成本基准记录用于考核成本绩效的指标。干系人登记册来自于干系人管理知识领域的识别干系人过程。

它有助于识别对质量有特别兴趣或影响的那些干系人。在规划质量管理时，需要通过审查风险登记册。风险登记册包含可能影响质量要求的各种威胁和机会的信息。需求文件记录项目应该满足的与干谢人期望有关的需求。

需求文件中包含项目和产品的需求和质量需求。这些需求有助于项目团队规划将如何开展项目质量控制。

可能影响规划质量管理过程的事业环境因素，包括政府法规、特定应用领域的相关规则、标准和指南。可能影响项目质量的项目或可交货成果的工作条件或运行条件。可能影响质量期望的文化观念。

最后是可能影响规划质量管理过程的组织过程资产，包括组织的质量政策、程序及指南。执行组织的质量政策是高级管理层所推崇的，规定了组织在质量管理方面的工作方向。其他组织构成资产还有历史数据库。

以及以往阶段或项目的经验教训。

规划质量管理这个过程有8个工具和技术，分别是成本效益分析、质量成本7种基本质量工具、标杆对照、实验设计统计抽样、其他质量规划工具以及会议。下面我们一块来学习。

成本效益分析就是对成本和收益进行权衡。如果增加成本，就要分析这些增加的成本是否达到了减少返工，提高生产率，降低成本，提升干系人满意度，及提升盈利等收益。也就是说，在确定质量标准时。

应考虑满足质量要求的成本和其带来的收益是否匹配。在具体的实施过程中，对每个质量活动进行商业论证，就是要比较其可能成本与预期收益。如果投入的成本产生更多的收益，就应该加大质量成本的投入。

PMI认为，投入的质量成本都应该有超额的效益回报。当质量的成本投入与收益正好相等时，质量达到最好，不需要继续投入了。因为在投入的话，就有可能导致投入的成本很大，但产生的收益却较*。

质量成本包括在产品生命周期中，为预防不合格要求，为评价产品或服务是否符合要求，以及因未达到要求而发生的所有成本。

我们可将质量成本分为预防成本、评估成本和失败或缺陷成本三类。接下来我们对这三种分类进行具体讲解。质量成本中的预防成本是指在产品生命周期中为预防产品不符合要求而付出的成本。

质量计划编制、人员培训以及购买设备等付出的成本都属于预防成本。由此可以得到，项目规划质量过程本身所发生的成本属于预防成本。评价成本是指检查产品或生产过程，确认他们是否符合要求而发生的成本。

如生产过程中的检查和产品测试活动所发生的成本。质量保证过程的一些成本就属于评价成本。

失败或缺陷成本是指制定纠正产品质量缺陷的措施，以及实际采取纠正措施所发生的成本。就可以分为内部失败成本和外部失败成本。前者是指在产品交给客户之前，在项目管理团队内部发现和处理缺陷所发生的成本。

后者是指客户拿到产品之后，发现质量问题而产生的处理成本。产品产生缺陷后的成本属于失败成本。下面我们来看一下质量成本的分类。预防成本和评价成本可以合成为一致性成本。

项目管理中的一致性成本是在项目期间用于防止失败的费用。也是为保证质量符合要求所做工作的花费成本。与之对应的不一致成本是指因质量不符合要求而发生的成本，也就是失败成本，包括内部失败成本和外部失败成本。

内部的失败成本可能来源于返工废品，外部失败成本可能源于产品保修、责任、业务流失等。

在质量管理各过程中，常常使用7种基本质量工具，也称7QC工具，用于在PDC循环的框架内解决与质量相关的问题。这7种基本质量工具是因果图、流程图核查表。帕雷托图。直方图、控制图和散点图。

下面我们将依次进行介绍。我们先来看因果图。因果图因为是石川首次提出来的，也称为石川图，就因为它的外形很像跟鱼的骨头，被形象的称为鱼骨图。他把影响产品质量、诸多因素之间的关系，以树状图的方式表达出来。

使人一目了然，便于分析原因，并采取相应的措施。因果图强调知道结果，寻找原因，是分析根本原因的常用方法。

画面中就是一个因果图的示例，可顺着箭头的逆向方向，也就是从鱼头开始，一步步追溯药品受潮变质的根本原因。最后细分出来的原因应是具体的，便于采取实际措施的。在细分原因时，应集思广益。

地球分析结果准确而无遗漏。因果图经常与头脑风暴法联合使用。流程图也称过程图，用来显示在一个或多个输入转化成一个或多个输出的过程中，所需要的步骤顺序和可能分支。一般用流程图来描述一个过程。

怎样从开始走到结束，以及中间各步骤之间的相互关系。流程图有助于了解和估算一个过程的质量成本。

流程图有多种形式，但所有的流程图都会显示活动决测点和处理顺序。在质量规划过程中，流程图有助于项目团队预测可能发生的质量问题。认识到潜在问题，就可以建立测试程序或处理方法。

画面上的流程图可以帮助项目团队及时发现成本实施中出现的问题。质量管理中的流程图经常与SIPOC模型结合起来。SIPOC模型是由戴明提出来的组织系统模型是一门最有用而且最常用的用于流程管理和改进的技术。

是过程管理和改进的常用技术。作为识别核心过程的首选方法使用。代明认为，任何一个组织都是一个由公佣者输入流程输出，还有客户这样相互关联互动的5个部分组成的系统。

这5个部分的英文单词的第一个字母就组成SIPOC，因而把它称作SIPOC组织系统模型。核查表又称技术表，是用于收集数据的查对清单。他合理排列各种事项，以便有效的收集关于潜在质量问题的有用数据。

在开展检查以识别缺陷时，用核查表收集属性数据，特别方便。用核查表收集的关于缺陷数量或后果的数据，又经常使用帕雷托图来显示。这是一个核查表的示例。

我们看到核查表中记录了某网站开发项目中每天发现的各类质量缺陷的数量。可以以这张核查表中记载的基础数据为依据进行后续的质量分析工作。

从它的名字我们可以猜出来，直方图是一种垂直的条形图，用于描述集中趋势、分散程度和统计分布形状。它能显示特定情况的发生次数。在质量管理中，直方图有以下三个用途。第一是描述产品质量分布。第二。

了解产品质量的波动情况及质量特性的分布规律。第三。通过对质量数据特征值的计算，估算生产过程总体的不合格产品率并评估过程能力。

比如画面中有关未及时登记工作时间的原因的直方图。它的每一个柱形都代表某个问题或者情景的一种属性或特征。柱形的高度表示，这种特征的发生次数。比如，由于时间不足而导致没有登记工作时间的次数达到22次。可见。

直方图可以很直观的表示引发问题的最普遍的原因。画面中，由于文件过程导致的未登记工作时间、次数达30次，是问题的普遍原因所在。

排雷托图也称排列图，是一种特殊的垂直条形图，用于识别造成大多数问题的少数重要原因。它可以看成是按发声频率排序的特殊脂肪图。显示每种已识别的原因分别导致了多少缺陷。排序的目的是为了有重点的采取纠正措施。

帕雷托图直导我们在解决问题时，首先处理导致最多缺陷的原因。一般来说，关注排在前2到3个因素就可以解决绝大部分的问题。帕雷托图与帕雷托法则有关，该法则认为，相对少量的原因通常造成大多数的问题或缺陷。

帕雷托原则就是人们通常所说的28定律，及20%原因造成80%错误。画面中是一个帕雷托图的实例，相对于直方图来说，它最大的不同就是将造成问题的原因，按照发生的次数进行了降序排列。

控制图在项目质量管理中的作用非常重要，也是常考内容。控制图用于确定一个过程是否稳定或者是否具有可预测的绩效，是反映生产过程随时间变化而发生的质量变动的状态图形。用于确定过程是否在控制之中。

控制图中的数据点可以显示过程的随机波动，突然跳跃或偏差逐渐扩大的趋势。例如，结果中的偏差是因随机变化而产生的，还是异常事件引发的？说是异常事件引发的，就需要确定异常事件的起因，并进行纠正。

如果过程是受控制范围内的，就不需要对过程进行重新调整。为了提供改进，过程可以改变。但当其在控制之中时不应该进行调整。我们来看控制图中的几个基本概念。

位于画面中间的那条黄色的线是表示允许偏差或绩效的*均值，也就是质量的目标值。画面中上下两条蓝色的实线是规格上限和规格下限，这是客户要求或者合同规定的最后底线，是来自客户或合同的硬性要求。

产品质量哪怕是超出了控制上限或下限，只要在规格上限和规格下限范围内，产品质量仍然是合格的，不需要缺陷补救。控制图中最重要的控制上限和下限。这是判断需不需要采取纠正措施的分水岭，常用虚线表示。

如画面中剩下两条蓝色的虚线。上面是控制上限，下面的就是控制下限。如果质量偏差落在控制上限和下限的范围内，项目不需要采取纠正措施。一般情况下，控制上限和控制下限通常设为正-3西igma。

我们可以通过绘制控制图发现过程是否失控。如果控制图中出现了两类情况，我们就可以认为过程失控了。失控的过程必须调整。第一类情况是某一个点超越了控制上下限。注意，只要控制图中有任何一个点在控制界限之外。

我们就可以断定过程失控。第二类情况是起点规则，也表示过程失控。起点规则是指，尽管控制图中所有点都在控制界线之内，但图中连续7个点都在均值线的上侧或下侧。或者连续7个点连接后呈现上升趋势或下降趋势。

图中的控制图有4处可以断定该括程失控。第一个是有数据点高于控制上限，第二个是有数据点低于控制下限。第三个是满足起点规则中，连续7点在均值上方。第四个是满足起点规则中连续7点呈现下降趋势。再次提醒一下。

控制图中，只要有一处能判断过程失控，该过程就必须调整。

最后两个跟控制图相关的概念是非随机原因和随机原因。非随机原因也是指特殊原因。实际上，控制图中任何导致过程失控的观测值都是非随机原因引起的。项目管理团队应对非随机原因进行调查，并找到调整过程的解决方案。

随机原因也指普通原因。它是指系统本身的内在特性决定的可预测的偏差来源。它可导致控制图中的点在均值上下波动，但不会超越控制上下限，也不会是控制图满足起点规则。这种随机原因导致的波动不意味过程失控。

不需要调整。散点图又称相关图，用于显示两种质量特性数据之间的关系以及关系紧密程度。前景图只能显示两个变量之间的关系。这两个变量称为自变量X和因变量Y。通过散点图能确定自变量和因变量之间的关系。

如果数据点的连线越接近对角线，那么两个变量之间的关系就越紧密。如图所示，第一行第一张散点图表示两个变量之间是强的正相关。第一行第二张三点图表示两个变量之间是强的负相关。

第二行第二张三点图表示两个变量之间不相关。如果存在相关性，就可以画出一条回归线来估算自变量的变化，将如何影响因变量的值。

标杆对照是将实际或计划的项目实现与可比项目的实践进行对照，以便识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供依据。作为标杆的项目，可以来自执行组织内部或外部，或者来自同一应用领域。

标杆对照也允许用不同应用领域的项目做类比。实验设计DOE是一种统计方法，用来识别哪些因素会对正在生产的产品或正在开发的产品或正在开发的流程的特定变量产生影响。实验设计DOE可以在规划质量管理过程中使用。

以确定测试的数量和类别，以及这些测试对质量成本的影响。实验设计技术具有两个重要特点。第一，它为系统的改变所有重要因素，而不是每次只改变一个因素，提供一种统计框架。第二，通过对实验数据的分析。

可以得出产品或过程的最优状态。并揭示各要素间的交互作用。例如，某厨师通过反复调整各种调料的比例烹制出美味菜肴，每一次调整就是一次实验设计。统计抽样是指从目标总体中选取部分样本用于检查。

如从1000个投影仪中随机抽取50个，检查是否符合亮度标准。

在进行统计抽样时，要考虑抽样的频率和规模。一般情况下，抽样的频率和规模应该在规划质量管理过程中确定。这样可以便于在质量成本中考虑测试和预期废料等成本。统计抽样拥有丰富的知识体系。在某些应用领域。

项目管理团队应尽可能的熟悉各种抽样技术，以保证所抽取的样本确实能代表目标总体。统计抽样技术不用检查全部主体，就可得到与全部检查近似的结果，节省时间，节省费用，而且还减少对产品的破坏。

为定义质量要求并规划有效的质量管理活动。也可使用其他质量规划工具，包括。头脑风暴它是用于产生创意的一种技术。地场分析显示，变更的推力和阻力的图形，一般用来讨论某一问题的正负两类因素及驱动力和制约力。

然后通过综合分析这两种力量来解决问题。还有名义*组技术，先由规模较*的群体进行头脑风暴，提出创意，再由规模较大的群体对创意进行评审。最后一个是质量管理和控制工具。

是对已识别的活动进行相互关联的排序的一组工具。其中，头脑风暴和名义*组技术在第五章范围管理知识领域的收集需求过程介绍过。质量管理和控制工具将在本章下一个过程实施质量保证过程介绍。

项目团队可以召开规划会议来制定质量管理计划。参会人员可以包括项目经理、项目发起人、选定的项目团队成员，选定的干系人负责项目质量管理活动，如规划质量管理、实施质量保证或控制质量的人员。

以及需要参加的其他人员。规划质量管理过程有5项输入，分别是质量管理计划、过程改进计划、质量测量指标、质量核对单和项目文件更新。接下来我们详细讲解。

规划质量管理过程得到的最重要的输出之一便是质量管理计划。质量管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何实施组织的质量政策，以及项目管理团队准备如何达到项目的质量要求。

它包括项目的质量控制、质量保证和持续过程改进方法。质量管理计划可以正式或非正式，非常详细或高度概括。其风格与详细程度取决于项目的具体需要。

另外，应该在项目早期就对质量管理计划进行评审，以确保决策是基于准确信息的。这样做的好处是减少因返工而造成的成本超支和进度延误。过程改进计划是项目管理计划的子计划。

详细说明对项目管理过程和产品开发过程进行分析的各个步骤，以识别增值活动。过程改进计划需要考虑的方面，包括。

过程边界描述过程的目的，过程的开始和结束，过程的输入输出过程责任人和干谢人。过程配置还有确定界面的过程图形，以便于分析。过程测量指标与控制界线一起，用于分析过程的效率。绩效改进目标用于指导过程改进活动。

质量测量指标专用于描述项目或产品属性，以及控制质量过程，将如何对属性进行测量，用于实施质量保证和控制质量过程。准时性预算控制、缺陷频率、故障率、可用性、可靠性和测试覆盖度等都可作为质量测量指标。

若有这样一条质量指标。将成本控制在预算的正负10%之内。这个成本目标就是要测量每个可交付成果的成本，并确定其偏离相应预算的百分比。其中正负10%就是该测量指标允许变动的范围，我们称其为公差。

图中所示的是软件开发项目中常用的质量测量指标，包括功能性、性能、可靠性、安全性、实用性、维护性、移植性、重要性等多个维度。核对单是一种结构化工具，通常具体列出各项内容。

用来核实所要求的一系列步骤是否已得到执行。基于项目需求和实践，核对单可减可繁，许多组织都有标准化的核对单，用来规范的执行经常性任务。在某些应用领域，核对单也可以从专业协会或商业性服务机构获取。

质量核对单应该涵盖在范围基准中定义的验收标准。图中所示的是某项目产品质量检查表的事例，实际上就是PM报告中所说的质量核对单。他规定了需要检查产品的各方面指标。质量核对单是进行质量控制的依据。

在规划质量管理过程，可能需要更新的项目文件，包括干系人登记册责任分配矩阵、WBS以及WBS词典。

现在我们来回顾一下本过程的核心知识。项目质量管理包括执行组织确定质量政策、目标与职责的各过程和活动，从而使项目满足其预定的需求。低质量总是不可以接受的，而低等级可能是可以接受的。

质量是规划设计和建造出来的，而不是检验出来的。规划质量管理是识别项目及其可交付成果的质量要求和标准。并书面描述项目将如何证明符合质量要求的过程。质量成本分为一致性成本和非一致性成本。

恭喜你完成规划质量管理过程的学习，我们下节课见。本课程我们将一起学习第八章项目质量管理知识领域的第二节，实施质量保证。

通过本课程的学习，我们将要达到以下目标，包括。熟记实施质量保证的定义，理解质量审计的定义和目的，理解过程分析的定义及其包含的内容。熟悉本过程的输入工具与技术和输出。

本课程我们将按照如画面所摄的大纲为您讲述。首先是对实施质量保证和持续过程改进的基本含义进行讲解。接下来分析实施质量保证过程的输入、工具和技术以及输出。课程的最后是本课核心知识整理。

在前一个过程，规划质量管理的输出中，我们讲到了质量测量指标。这些指标是为确保项目符合一定的标准，从而使项目达到一定的质量要求。接下来我们要讨论的这个过程是实施质量保证。

我们可以把它看成是为项目提出了这样几个问题。我们在项目实施过程中是否使用了指标，是否符合这些标准，我们能不能改进这些标准？为了回答这几个问题，在实施质量保证过程中。

项目团队还会比较控制质量过程中产生的一些数据来确保项目的质量符合标准。并对不合格的标准进行改进。在学习实施质量保证过程之前，我们先来了解实施质量保证和持续过程改进。这两个基本概念的含义。

实施质量保证是审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用合格的质量标准和操作性定义的过程。本过程的主要作用是促进质量过程改进。实施质量保证过程。

执行在项目质量管理计划中所定义的一系列有计划、有系统的行动和过程。质量保证旨在建立干系人对项目工作将满足特定的需求和期望的信心。

在这个过程中，质量保证部门或者其他类似部门经常要对质量保证活动进行监督，并向项目团队执行组织管理层、客户或发起人以及其他未主动参与项目工作的干系人提供质量保证支持。实施质量保证过程。

还能为持续过程改进创造条件。下面我们来介绍持续过程改进的概念。持续过程改进是指不断的改进所有过程的质量。通过持续过程改进，可以减少浪费。消除非增值活动，使各过程在更高的效率与效果水*上运行。

这是质量管理的一个非常重要的思想。

下面我们来看看如何进行质量保证。实施质量保证就是按照质量管理计划、过程改进计划和质量测量指标的要求做质量。并基于质量控制测量结果进行过程改进，最后提出变更请求，以便修改不合理的质量标准和质量管理计划。

这是实施质量保证过程的数据流向图。我们可以看到，该过程通过输入输出与其他过程进行交互。

实施质量保证过程共有5个输入，分别是质量管理计划、过程改进计划、质量测量指标、质量控制测量结果和项目文件。下面我们依次来了解它们的。

质量管理计划是规划质量管理过程的重要输出，描述了项目质量保证和持续改进的方法。过程改进计划也是规划质量管理过程的输出。项目的质量保证活动应该支持并符合执行组织的过程改进计划。

质量测量指标提供了应该被测量的属性和允许的偏差，这也是质量保证活动的依据。

接下来我们看质量控制测量结果。这是控制质量活动的结果，用于分析和评估项目过程的质量是否符合执行组织的标准或特定要求。质量控制测量结果也有助于分析这些测量结果的产生过程，以确定实际测量结果的正确程度。

另外，项目文件也可能影响质量保证工作，应该放在配置管理系统内进行监控。

实施质量保证过程有三个工具和技术，分别是质量管理和控制工具、质量审计以及过程分析。下面我们一块来学习。

实施质量保证过程，使用规划质量管理和控制质量过程的工具与技术。除此之外，其他可用的工具包括如下7种。他们是亲和图过程决策程序图PDPC。关联图竖形图。优先矩阵活动网络图和矩阵图。其中，亲河图。

我们在范围管理知识领域的收集需求过程已经详细介绍过。优先举阵我们也在收集需求过程介绍过，实际上就是多标准决色分析技术。活动网络图在时间管理知识领域中也详细讲解过。接下来让我们了解一下其他四种技术。

过程决策程序图PDPC法。是在设定计划阶段或进行系统设计时，事先预测可能发生的障碍，从而设计出一系列对策措施，以最大的可能引向最终目标。PDPC用于理解一个目标与达成此目标的步骤之间的关系。

PDPC有助于制定应急计划，因为它能帮助团队预测哪些可能破坏目标实现的中间环节。

图中所示是1个PDPC示意图，右面的that是目标，这个目标可以是任何的*西，比如大的工程，一项具体的革新，一个技术改造方案等。为了能够稳步达到目标，需要设想很多条路线。图中给出了各种方案。

每种方案的可能性和问题都讨论和预测过了。这样在实施过程中发生的事件就可以从容应对了。必要时可迅速使用替单方案。关联图用于表示多个因素间的因果关系，有助于在包含相互交叉逻辑关系的情形中创新的解决问题。

可以使用其他工具，诸如亲和图、树形图或鱼骨图产生的数据来绘制关联图。树形图也称系统图，可用于表现，诸如WBS风险分解结构RBS和组织分解结构OBS的层次分解结构。在项目管理中。

树形图依据定义嵌条关系的一套系统规则，用层次分解形式直观的展示父子关系。竖形图可以是横向或纵向的，因为竖形图中的各嵌套分支都终止于单一的决策点。就可以像决策数一样为已经系统图解的数量有限的依据关系。

确立预期值。取阵图也是一种质量管理和控制工具，使用矩阵结构对数据进行分析。在行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的关系强弱。

质量审计是用来确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策过程与程序的一种结构化的独立的过程。质量审计的目标是。识别全部正在实施的良好及最加实践。

识别全部违规做法差距与不足。分享所在组织和行业中类似项目的良好实践。积极主动的提供协助以改进过程的执行，从而帮助团队提高生产效率。强调每次审计都应对组织经验教训的积累做出贡献。

这是质量审计内容的一个事例。质量审计之后，可以通过采取后续措施纠正问题，带来质量成本的降低，并提高发起人或客户对项目产品的接受度。

质量审计可事先安排，也可随机进行，可由内部或外部审计师进行。质量审计还可确认已批准的变更请求，包括更新纠正措施、缺陷补救和预防措施的实施情况。过程分析是指按照过程改进计划中概括的步骤来识别所需的改进。

他要检查在过程运行期间遇到的问题、制约因素以及发现的非增值活动。分析每个环节，找出最值得改进的地方。

过程分析包括根本原因分析，用于识别问题，探究根本原因，并制定预防措施的一种具体技术。实施质量保证过程共有4项输出，分别是变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新和组织过程资产更新。接下来我们详细讲解。

在实施质量保证过程，可以提出变更请求，并提交给实施整体变更控制过程，以全面考虑改进建议。

可以为采取纠正措施、预防措施或缺陷补救而提出变更请求。在实施质量保证过程，项目管理计划中可能需要更新的内容，包括质量管理计划、范围管理计划、进度管理计划和成本管理计划。

在这个过程可能需要更新的项目文件，包括质量审计报告、培训计划和过程文档。

实施质量保证时，也可能需要更新组织过程资产，包括组织的质量标准和质量管理系统等。

现在让我们来回顾一下本过程的核心知识。实施质量保证是审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用合理的质量标准和操作性定义的过程。实施质量保证过程也为持续过程改进创造条件。

持续过程改进是指不断的改进所有过程的质量。

质量审器能带来质量成本的降低，并提高发起人或客户对项目产品的信心和接受度。质量审计可事先安排，也可随机进行，可由内部或外部审计师进行。恭喜你完成实施质量保证过程的学习，我们下节课见。

本课程我们将一起学习第八章项目质量管理知识领域的第三节控制质量。

通过本课程的学习，我们将要达到以下目标。包括。熟记控制质量的定义，理解控制质量的作用，理解预防与检查属性抽样与变量抽样公差与控制界限的区别。逐记控制质量过程的输入工具与技术和输出。

本课程我们将按照如画面所摄的大纲为您讲述。首先，对控制质量的基本含义进行讲解。接下来分析控制质量过程的输入、工具与技术以及输出。课程的最后是本课核心知识整理。

在学习本过程之前，我们先来看看什么是控制质量。

控制质量是监督并记录质量活动执行结果，以便评估绩效并推荐必要的变更的过程。

本过程的主要作用包括，一、识别过程低效或产品质量低劣的原因。建议并采取相应措施消除这些原因。2、确认项目的可交付成果及工作，满足主要干系人的既定需求，足以进行最终验收。跟质量保证不一样。

控制质量强调确认交付成果的正确性。这个过程通常由专业的质量控制部门或名称相似的组织单元来实施，并贯穿整个项目始终。在这里，我们对实施质量保证与控制质量这两个过程做一个对比。

首先也是我们课程最开始就讲到的，实施质量保证过程是执行过程组的，而控制质量过程属于监控过程组。前者更强调过程的改进和信心的保证，后者则突出确认可交货成果的正确性。

实施质量保证过程会得出一些有关如何保证项目过程质量的经验教训和总结。而在控制质量的时候，可能会需要确认已批准的变更请求是否得到执行。另外，实施质量保证不仅要确保项目过程符合了一定的质量标准。

而且还需要对不合格的标准进行重新评价。控制质量则更多的考虑具体的可交付成果是不是符合既定的标准。下面我们通过六道题测试大家对质量管理知识领域的三个过程、基本概念的掌握程度。一。

确定项目质量标准和质量政策程序等，这是在哪个过程做的？2、提高主要干系人对项目将要达到质量要求的信心。这是在哪个过程做的？

3。按计划执行项目开展既定的质量活动，保证项目符合质量要求。这是在哪个过程做的？4。检查具体的可交付成果是否符合质量要求，如不符合则予以纠正。这是在哪个过程做的？

5。确认具体的可交付成果的正确性，这又是在哪个过程做的？6。重新评价现在的质量标准和质量政策、程序等。这是在哪个过程做的？好了，我们统一看一下这六道题的答案，你都做对了吗？要进行控制质量。

项目管理团队应该具备一些控制质量方面的统计知识。比如关于抽样和概率的知识，以便评估质量控制的结果。首先来看看预防和检查。以我们生活中的经验，我们也可以知道，预防是在结果出现之前就制止以防不好的结果发生。

因此，在项目管理过程中，预防强调事先就做好周密的计划，保证过程中不出现差错，从而预防质量问题的产生，以确保可交付成果的正确性。而检查是在产品出来以后再对质量进行检查，确保如果出现了错误。

不让这种错误落到客户手中。有句俗话说，预防剩余检查在项目管理理念中，虽然检查是必不可少的，但预防远比检查更重要，而且在控制质量上也要重要的多。再来看什么是属性抽氧和变量抽样。

属性抽样是在对样品进行检查时，只标明该样品是合格或结果为不合格。变量抽样是在连续的量表上标明结果所处的位置。以此表明合格的程度。也就是说。只有判断样品合格或者不合格，才是属性抽样，其他都是变量抽样。

最后两个概念是公差和控制界限。公差是结果的可接受范围，是一个范围值。控制界线显示过程是否失控的临界值，比如控制图上的规格上下限和控制上下线，就是控制界线。下面我们来看看如何控制质量。

控制质量就是将项目的实际执行情况与项目的计划要求进行对比。体现实际执行情况的信息，主要有可交付成果和工作绩效数据。而计划要求主要就是参照项目管理计划、质量测量指标、质量核对单和批准的变更请求。

经过各种质量控制工具和检查，得到了质量控制测量结果，并核实可交货成果的正确性。对于一些经过变更的可交付成果，还要确认变更是否到位，因此还有确认的变更这项输出。这是控制质量过程的数据流向图。

我们看到该过程通过输入输出与其他过程进行交互。控制质量过程共有8个输入，他们是项目管理计划、质量测量指标、质量核对单、工作绩效数据批准的变更请求可交付成果、项目文件以及组织过程资产。下面我们依次来介绍。

项目管理计划中包含质量管理计划，它用于控制质量。质量管理计划描述将如何在项目中开展质量控制。

质量测量指标和质量核对单都是规划质量管理过程的输出。质量测量指标描述了项目或产品属性及其测量方式。质量测量指标的例子包括功能点、*均故障间隔时间和*均修复时间。质量核对单是结构化清单。

有助于核实项目工作及其可交付成果是否满足一系列要求。工作绩效数据来自于指导与管理项目工作过程，包括实际技术性能、实际进度绩效和实际成本绩效。这些都是控制质量的输入。

在实施整体变更控制过程中，通过更新变更日志显示哪些变更已经得到批准，哪些变更没有得到批准。批准的变更请求可包括各种修正，如缺陷补救修订的工作方法和修订的进度计划。在控制质量过程。

需要核实批准的变更是否已得到及时实施。可交付成果来自于指导与管理项目工作过程，是任何独特并可核实的产品成果或能力。最终将成为项目所需的确认的可交付成果。

控制质量过程将要利用的项目文件，可能包括协议、质量审计报告和变更日志。培训计划和效果评估。过程文档。其中，过程文档包括7种基本质量工具或质量管理的控制工具所生成的文档。

会影响控制质量过程的组织过程资产，包括组织的质量标准和政策、标准化的工作指南。问题与缺陷报告程序及沟通政策。

控制质量过程共有4个工具和技术，分别是7种基本质量工具，统计抽样检查。和审查已批准的变更请求。下面我们一块来学习。

在控制质量过程中，可能使用的7种基本质量工具和统计抽样技术，已经在规划质量管理过程详细介绍过，感兴趣的同学可参考。控制质量过程中的检查是指检验工作产品，以确定是否符合书面标准。

检查的结果通常包括相关的测量数据。

检查可在任何层次上进行，例如可以检查单个活动的成果或者项目的最终产品。检查也可称为审查、同行审查、审计或巡检等。在某些应用领域，这个术语的含义比较狭窄或具体。检查也可用于确认缺陷补救。

审查已批准的变更请求，就是对所有已批准的变更请求进行审查，以核实他们是否已按批准的方式得到实施。

控制质量过程共有8个输出，分别是质量控制测量结果确认的变更，核实的可交付成果、工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新项目文件更新和组织过程资产更新。下面我们一块来了解。

质量控制测量结果是对质量控制活动的结果的书面记录，应该以规划质量管理过程所确定的格式加以记录。

在控制质量过程，需要对变更或补救过的对象进行检查，做出接受或拒绝的决定，并把决定通知干系人。被拒绝的对象可能需要返工。

控制质量过程的一个目的就是确定可交付成果的正确性。开展控制质量过程的结果是何时的可交付成果。核实的可交付成果是确认范围过程的一项输入，以便正式验收。

工作绩效信息是从各控制过程收集，并结合相关背景和跨领域关系进行整合分析而得到的绩效数据。例如，关于项目需求实现情况的信息拒绝的原因要求的返工或所需的过程调整。在控制质量过程。

如果推荐的纠正措施、预防措施或缺陷补救，导致需要对项目管理计划进行变更。则应按既定的实施整体变更控制过程的要求提出变更请求。在控制质量过程，项目管理计划中可能需要更新的内容。

包括质量管理计划和过程改进计划。

控制质量过程中可能需要更新的项目文件，包括质量标准、协议、质量审计报告和变更日志。培训计划和效果评估以及过程文档。

控制质量过程中可能需要更新的组织过程资产，包括完成的核对单和经验教学文档。如果使用了核对单，完成的核对单就会成为项目文件和组织过程资产的一部分。

经验教训文档主要记录偏差的原因。采取纠正措施的理由，以及从控制质量中得到的其他经验教训。这会成为项目和执行组织历史数据库的一部分。本过程的主要内容到此介绍完毕。现在我们来回顾一下本过程的核心知识。

控制质量是监督并记录质量活动执行结果，以便评估绩效，并推荐必要的变更的过程。跟质量保证不一样，控制质量强调确认可交付成果的正确性。

开展控制质量过程的结果是合时的可交付成果。他是确认范围过程的一项输入。在项目管理理念中，虽然检查是必不可少的，但预防远比检查要重要。预防剩余检查。恭喜你完成控制质量过程的学习。

下面我们介绍一个补充知识PDCA循环。代明在肖哈特基础上完善了PDCI循环的概念，所以我们称之为代名环。PDC循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了广泛的应用。

在PDCA中，第一个字母P代表plan计划计划要完成的工作，包括方针和目标的确定以及活动计划的制定。第二个字母D代表do执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容。第三个字母C代表check检查。

检查就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。第四个字母A。代表act处理。处理是对总结检查的结果进行处理。成功的经验加以肯定，并予以标准化或制定作业指导书。

便于以后工作时遵循。对于失败的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应该提供给下1个PDCA循环中去解决。可以看出，PDCA循环蕴含着持续改进的思想。

下面我们来介绍一下统计学中的几个基本概念，我们了解即可。概率指某件事发生的可能性大*。人们常说，某人有百分之多少的把握能通过这次PMP考试。某件事发生的可能性是多少，这都是概率的实例。

人们在进行质量测试时，由于产品数量太大，往往没有精力对所有产品一一测试，这就需要进行抽样。所谓抽样，就是从感兴趣的群体中选取一部分进行检查。随机抽样是一种抽样方式。

保证总体中的每个个体被抽到的概率是等同的，完全依照机会均等的原则进行的抽样调查法。在质量检测中，随机抽样使用的最为广泛。独立事件是指两个事件之间没有任何联系，前意事件的结果不影响第二件事的结果。

比如多次抛一个硬币，本次抛硬币出现正面，对下一次抛硬币出现正面或反面的概率，没有任何影响。即便已经连续多次出现正面，下一次出现正面或反面的概率还是50%。因此，两次丢硬币事件在统计学上是相互独立的。

互斥事件。在同一次试验中，两个结果不可能同时出现。我们就说这两件事是互斥事件，如抛一枚硬币，不可能同时出现正面和反面。

我们再来了解一个补充知识点，看看质量管理领域的几位领军人物的观点和主张。代明他的质量观点是持续改进，侧重于使用工具或体系进行改进。它运用的工具主要是过程控制。目标是所有企业所有项目都可以采用。

朱兰提出的质两观点是适用性，他侧重于方法改进。他运用的工具主要是分析决定合适的质量水*。朱兰提出的适用性主要用于项目的突破。克劳斯比提出的是零缺陷及与需求的一致性。他侧重于做质量的动机或行动改进。

运用很少的工具。他的目标是为工人设定质量目标。

最后补充的知识点是传统质量观点和现代质量观点的对比。传统质量观点认为质量是检查出来的，而现代质量观点认为质量是规划出来的，而非检查出来的。传统质量观点认为，质量就是指产品的质量。而现代观点认为。

质量不只是产品，还包括过程的质量。传统观点认为缺陷是不可避免的。现代观点认为。缺陷可以避免事情一次做对，成本最低，这就是零缺陷。传统观点认为，质量管理是质量部门人员的事情，而现代观点认为。

质量管理人人有责。传统观点认为，对于质量事故，基层人员要负主要责任。而现在观点认为，质量责任高层管理者承担大部分责任，也就是85%的责任。传统观点认为质量做的越高越好，而现代观点认为质量就是要符合需求。

适用，客户满意。需要考虑成本和收益的比例。传统观点认为，改进质量主要靠检查和返工，而现代观点认为，改进质量靠预防和评估。各位学员。第八章项目质量管理知识领域的全部三个过程已经学习完毕。

现在就来做个总结吧。首先，需要对如何进行质量管理进行规划。这个过程就是规划质量管理。他根据项目章程和前期已经批准的项目管理子计划，生成项目质量管理计划。这个计划将指导其他两个质量过程的执行。第二个过程。

实施质量保证，属于执行过程组。他在质量管理计划的指导下，对项目各过程的有效性和控制质量过程的结果进行审查，发现问题及时纠正。位于监控过程组的控制质量过程，更加关注可交付成果的正确性。

他对项目执行过程中产生的可交付物进行检查。如果合格则转化为合实的可交付成果。这个过程还要把质量方面总结的信息记录到工作绩效信息中。此外，这个过程还要对实施后的变更进行确认。刚才这个回顾过程。

我们没有考虑事业环境因素、组织过程、资产和各种文件的更新。你可以翻看P报来进行回顾。

各位学员，恭喜您已经完成了第八章项目质量管理这一知识领域的学习。建议接下来继续学习第九章项目人力资源管理。我们下堂课见。

PMP项目管理 - P9：09 - 自学力 - BV1EZ4y1p7LB

欢迎来到PMP项目管理网络课程的学习。本课程基于最新发布的P安报和指南第五版。下面我们将一起学习第九章项目人力资源管理。项目人力资源管理是组织管理与领导项目团队的各个过程。

项目人力资源管理的四个过程分布在规划过程组和执行过程组。其中，规划人力资源管理在规划过程组，其他三个过程在执行过程组及组建项目团队、建设项目团队及管理项目团队。这四个过程不但彼此互相作用。

而且还与其他知识领域中的过程相互作用。这些过程在位置图中的位置是考试必考的重点，请务必记下来。此外，在学习的过程中，大家还要格外注意每个过程所使用的工具和技术，它们也是本章的重点内容。

先来看看什么是项目人力资源管理呢？项目人力资源管理的主要工作就是组织管理与领导项目团队的各个过程。项目是依靠人来完成的，项目管理中的人应当是一个团队，而非团体。

项目团队是由为完成项目而承担不同的角色和职责的人员组成。项目团队的工作是否有成效，会直接影响项目的成败。

本章知识既包括技术层面的内容，也包含社会层面的内容，还涉及很多西方价值取向的问题。可以说，项目人力资源管理不但是技术，而且是艺术。作为人力资源管理的执行者，接下来我们来看看什么是项目管理团队。

项目管理团队是项目团队的一部分，负责项目管理和领导活动。如项目各阶段的启动、规划、执行、监督、控制和收尾。项目管理团队也称为核心团队、执行团队或领导团队。

对于*型项目项目管理职责，可由整个项目团队分担，或者由项目经理独自承担。为了更好的开展项目，项目发起人应该与项目管理团队一起工作，特别是协助项目筹资，明确项目范围、监督项目进程以及影响他人。

在批案报告指南中，项目管理过程常以界限分明相互独立的形式出现。但在实践中，他们会相互交叠，相互作用。过程间的相互作用可能需要额外的规划工作。例如，在首批团队成员编制出工作分解结构后。

可能需要招募更多的团队成员。新团队成员加入后，其经验水*高低，将会减少或增加项目风险，从而有必要进行额外的风险规划。如果在确定项目团队全部成员及其能力水*之前，就估算了项目活动持续时间，编制了预算。

界定了范围，制定了计划，则这些内容都可能面临变更。另外，我们需要了解美国等西方发达国家的人力资源管理理念，那就是以人为本，尊重个人需求评估。重视沟通长远计划、优秀人才的选拔和训练。

这些理念也处处体现在本章的各个过程中。按照PM报告指南第五版，项目人力资源管理主要通过四个过程完成。首先，要通过制定项目人力资源管理计划，建立项目角色与职责。这是进行人力资源管理的基础。

对应的过程是规划人力资源管理。之后开始组建项目团队。这个过程需要确定人力资源可用情况，形成项目人员分配和资源日历。接下来的过程是为了提高团队工作能力和提高项目绩效的建设项目团队过程。

在整个项目执行过程中，需要跟踪成员工作表现，提供反馈，解决问题，以优化项目技巧。这是管理项目团队过程的任务。

本课程我们将一起学习第九章项目人力资源管理知识领域的第一节规划人力资源管理。

通过本课程的学习，我们将要达到以下目标。包括。了解规划人力资源管理的意义及方法。了解活动资源需求、事业环境因素及组织过程、资产与规划人力资源管理的关系。掌握组织图与职位描述的几种形式。

掌握人际交往及组织理论的含义和内容。掌握角色和职责项目组织图及人员配备管理计划的含义和内容。本课程我们将按照如画面所示的大纲为您讲述。首先是对规划人力资源管理过程的基本含义进行讲解。

接下来分析规划人力资源管理过程的输入、工具和技术以及输出。课程的最后是本章核心知识整理。

我们先来了解一个基本概念，规划人力资源管理的过程。规划人力资源管理是识别和记录项目角色职责、所需技能、报告关系，并编制人员配备管理计划的过程。本过程的主要作用是建立项目角色与职责、项目组织图。

以及包含人员招募和遣散时间表的人员配备管理计划。规划人力资源管理过程属于规划过程组，是建设和管理项目团队的基础。通常在项目早期就已经开始。例如，某公司要新建一栋大楼，需要在项目初期确定项目所需的角色。

包括项目经理、项目副经理、技术负责人以及设计、采购和质量等相关职能负责人等。除角色外，项目还要进一步确定角色承担的责任，需要的技能以及他们之间的关系。之后，在此基础上，编制人员配备管理计划。

完成人力资源计划的制定后，即可以以此为依据进行人员的招募和分派。可以说，规划人力资源管理是项目人力资源管理的基础。只有制定好人力资源管理计划才能够进行下面的组建建设和管理项目团队工作。PMI认为。

规划人力资源管理主要有三方面的内容。第一。😊，项目角色与职责的记录。第二，项目组织机构图。第三，包括人员招募和遣散时间表的人员配备管理计划。在制定项目人力资源计划时。

应该特别关注稀缺或有限人力资源的可得性或者其他项目对这些资源的竞争。

另外。还需要考虑那些可能对项目成本进度、风险、质量以及其他方面有显著影响的因素。因为这些因素会影响项目目标的实现，因此需要编制人力资源配备的备选计划方案。项目人力资源计划的制定至关重要。

他将对制定项目管理计划以及估算成本有直接影响。接下来让我们来看看人力资源管理计划是如何被制定出来的。规划人力资源管理就是依据项目管理计划中已有的子计划，结合活动资源需求，使用专家判断和其他组织理论。

得到最终的子计划人力资源管理计划。这是规划人力资源管理过程的数据流向图。我们可以看到，该过程通过输入输出与其他过程进行交互。

规划人力资源管理过程共有4个输入，分别是项目管理计划、活动、资源需求、事业环境因素和组织过程资产。下面我们依次来了解他们。

首先是项目管理计划。在制定人力资源管理计划时，需要考虑整个项目已有的项目管理以及子计划有用的信息包括。项目生命周期和你用于每个阶段的过程。为完成项目目标，如何执行各项工作？

变更管理计划规定了如何监控变更。配置管理计划规定了如何开展配置管理工作。还有如何维持项目基准的完整性，以及干系人之间的沟通需求和方法。进行人力资源规划。首先需要根据活动资源需求来确定项目所需的人力资源。

当然，这些人力资源特别是项目团队成员及其能力的需求，是渐近明细的。活动资源需求来自估算活动资源过程，及先识别出每项活动所需的资源类型和数量，然后再考虑具体的人力资源需求。

能够影响规划人力资源管理过程的事业环境因素。包括。组织文化与结构。现有人力资源情况。团队成员的地理位置分布。人事管理政策以及市场条件。

还有能够影响规划人力资源管理过程的组织过程资产。包括。组织的标准流程、政策和角色描述。组织图和职位描述模板。以往项目中与组织结构有关的经验教训。团队和执行组织内用于解决问题的升级程序。

我们来看规划人力资源管理过程的5个工具和技术，他们是。组织图和职位描述，人际交往、组织理论、专家判断以及会议。接下来我们一块来学习。

作为规划人力资源管理过程中最重要的工具与技术组织图与职位描述，可采用多种格式来记录团队成员的角色与职责。目的是确保每个工作包都有明确的责任人，确保全体团队成员都清楚的理解其角色和职责。

接下来我们来学习组织图与职位描述方法。图中展示的是最常见的记录角色和职责的三种格式，及层级型、矩阵型和文本型。下面我们将对这三种格式一一进行讲解。

传统的组织结构图就是一种典型的层次结构图。它用图形的形式从上至下的描述团队中的角色和关系。常见的层级型组织图可以通过组织分解结构OBS来完成。即按照组织现有的部门。单元或团队排列如图所示。

项目部下面分为研发部和质量管理部，其中研发部负责搭建系统。又分为需求组和程序组。质量管理部负责质量管理又分为质保组和测试组。这种层级型的组织结构图简单易懂，非常明确的展现了各部门之间的汇报关系。

得到广泛使用。看到组织分解结构OBS的表现形式，你能否想起项目中还有类似的图形吗？是的，工作分解结构WBS和资源分解结构RBS的展现方式与OBS类似，它们都是层级型的分解结构图。下面我们对他们做个对比。

这几种分解结构都用层级型图形进行展示。工作分解结构WBS以可交付成果为导向，把项目可交付成果及其工作层层分解，直至分解为工作包。资源分解结构RBS是按照资源类别，把项目中所需的资源划分成层级结构图。

组织分解结构OBS是按照组织现有的部门、单元或团队排列进行层层分级，展现了各部门的隶属关系。实际上，在后面介绍风险管理的时候，我们也可以把项目中的风险按类别画成类似的结构图，叫做风险分解结构。

简称也是RBS。其中，资源分解结构对追踪项目成本很有用，并与项目所在组织的会计系统对接。下面我们将举例说明这几种层级图的内容与关系。

图中展示的是某人力资源管理软件开发项目的组织分解结构图OBS和工作分解结构图WBS以及他们之间的关系。两张图交叉中的黑色原点代表OBS中各部门或工作组需承担的项目职责。在WBS中相对应的位置。

由此可以看出，OBS是按照组织现有部门和团队进行划分的。而WBS是按照项目可交付成果的分解进行的。两者的结合，可以将项目活动和工作包等列在各部门下。这样一个部门只需要找到其所在组织分解结构中的位置。

就可以了解他应该承担的所有项目职责。图中这些黑点可以看成控制账户。

除了前面介绍的层级型组织图外，第二种组织图与职位描述是矩阵型。可以采用责任分配矩阵RAM来显示分配给每个工作包的项目资源，也就是显示工作包或活动与项目团队成员之间的联系。

责任分配矩阵RAM是最直观的方法。在大型项目中，RAM也可以分成多个层级。

这个表格展现的就是责任分配矩阵。表格的每一列代表具体的人员或*组表格的每一行代表一项任务或职责。从这个责任分配举阵，也可以清楚的看到每个人在项目中的责任。比如需求调研这项任务是由王工负责的。

理工需要参与评审。我们也可以看到，理工不但要参与需求调研的评审，还要同时负责需求分析及测试两项工作。责任分配矩阵RAM的一个例子是RAACI矩阵或成RAACI图。如图所示。

最左边的一个列表示有待完成的工作或活动。可以针对个人或*组分配工作。其中，R执行表示，该工作由其具体执行。A负责表示，该工作需由其批准。C咨询表示，拥有相关信息，I知情表示其对该工作有知情权。

但并不需要征询他的意见。

RACI举证中需要注意，要确保任何一项任务都只有一个人负责。另外，值得注意的是，组织分解结构OBS与责任分配矩阵RAM或RAACI矩阵的区别在于。OBS反映部门与工作计划活动的联系。

而RAM或RAACI反映工作与项目组或项目团队成员的联系。

职位描述的最后一种表现形式是最简单的文本性描述。他用文字形式对团队成员职责进行描述，通常提供如下的信息、职责、权利、能力和资格等。

画面中展示的事例是架构设计师的文本型职为描述。除了组织图与职位描述以外，规划人力资源管理的工具和技术中，还包括人际交往和组织理论。人际交往是指在组织行业或职业环境中与他人的正式或非正式互动。

开始了解项目中政治与人际因素的有益途径。人际交往活动包括主动写信、午餐会、非正式对话，如会议和活动、贸易洽谈会和座谈会等。人际交往在项目初始时特别有用。

并可在项目期间以及项目结束后有效促进项目管理职业的发展。这类似于我们中国人说的关系。组织是由两个以上的人组成的，为实现共同目标，以一定形式加以编制的集合体。组织理论是阐述个人团队和组织部门的行为方式。

有效利用组织理论，可以缩减编制人力资源计划的时间、成本及人力投入，并提高规划工作的效率。

在制定人力资源管理计划时，专家判断被用于下列情况。列出对人力资源的初步要求。根据组织的标准化角色描述，分析项目所需的角色。确定项目所需的初步投入水*和资源数量。根据组织文化确定所需的报告关系。

根据经验教训和市场条件，指导提前配备人员。识别与人员招募、游泳和遣散有关的风险。为遵守适用的政府法规和公会合同制定并推荐工作程序。在规划项目人力资源管理时，项目管理团队将会举行规划会议。在这些会议中。

应该综合使用其他工具和技术。使所有项目管理团队成员对人力资源管理计划达成共识。规划项目人力资源管理过程只有一个输出是人力资源管理计划。下面我们一块来了解。

作为项目管理计划的一部分，人力资源管理计划提供了关于如何定义配备管理及最终遣散项目人力资源的指南。通过人力资源的合理配置，可以提高人力资源利用效率，增强人力资源优势，提高项目成功几率。

人力资源管理计划中包含三方面的内容，分别是角色和职责、项目组织图及人员配备管理计划。角色和职责中的角色描述了未完成项目所需的职责划分。职群。是指使用项目资源做出决策和批准的权利。职责是指为了完成项目。

要求项目团队成员执行工作。能力是完成项目活动所需要的技能。项目组织图以图形表示项目汇报关系。人员配备管理计划是人力资源计划的子计划，内容会在后面详细讲解。

这张图罗列了项目经理的角色与职责。我们看到项目经理是整个项目的团队领导，他担负着整个项目的主要责任。项目经理在大项目中是作为整合者出现的，而整合是通过沟通实现的。项目经理对项目的成功负责。

但不对质量负全部责任。因为项目经理并不能掌控所有资源。接下来看项目组织图。项目组织图以图形方式展现项目团队成员及其报告关系。基于项目的需要，项目组织图可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。

1个3000人的建筑工程项目的组织图，自然要比仅有20人的房地产项目组织图详近的多。

人力资源管理计划的最后一项内容是人员配备管理计划，它包含7个方面的内容，分别是人员招募、资源日历、人员遣散计划、培训需要认可与奖励、合规性、安全。其中值得我们重点注意的是人员遣散计划。

在人员配备管理计划中，还有一个更*的子计划及人员遣散计划。事先制定人员遣散的方法和时间，从而让项目团队成员提前知晓的重要性在于。一旦把团队成员从项目中遣散出去，项目就不再负担与这些成员相关的成本。

从而节约项目成本。如果已经为员工安排好向新项目的*滑过渡，则可以提高士气。人员遣散计划也有助于减轻项目过程中或项目结束时可能发生的人力资源风险。人力资源直方图也称人力资源柱状图。

是人员配备管理计划的一部分。人力资源直方图显示，在整个项目期间，每周或每月需要某人、某部门或整个项目团队的工作*时数。图中展现的是项目对高级设计师这种资源的需求直肪图。横坐标表示。

时间一般以周或月为刻度，纵坐标表示，每个时间刻度上需要该类资源的工作时间，可以是*时天等。可在资源置方图中画一条水*线，代表某特定资源最多可用的*时数。如果柱型超过该水*线，就表明需要采用资源*衡策略。

如增加资源或修改进度计划的。

我们需要区分资源日历和资源直方图这两个概念。资源日历强调的是资源可用于项目的时间是客观情况。而资源直方图强调的是资源在某时间需要工作的*时数，更多反映主观安排和需要，对此需要加以区分。

现在我们来回顾一下本过程的核心知识。项目管理团队是项目团队的一部分，负责项目管理和领导活动。规划人力资源管理是识别和记录项目角色、职责所需技能、报告关系，并编制人员配备管理计划的过程。

组织图与职位描述有三种格式，及层级型、矩阵型和文本型。

责任分配举阵RAM用来显示分配给每个工作包的项目资源。人力资源管理计划提供了关于如何定义配备管理及最终潜在项目人力资源的指南。人员配备管理计划是人力资源管理计划的组成部分。

说明将在何时以何种方式获得项目团队成员，以及他们需要在项目中工作多久。恭喜你完成规划人力资源管理过程的学习，我们下节课见。本课程我们将一起学习第九章项目人力资源管理知识领域的第二节，组建项目团队。

它位于执行过程组。

通过本课程的学习，我们将要达到以下目标，包括。了解组建项目团队过程的输入内容。掌握预分派、谈判和招募的含义和方法。掌握虚拟团队的概念和意义。了解组建项目团队输出包含的主要内容。

理解组建项目团队所涉及的PMI思维。

本课程我们将按照如画面所示的大纲为您讲述。首先是对组建项目团队这个基本概念进行讲解。接下来分析组建项目团队过程的输入、工具和技术以及输出。

课程的最后是本节核心知识整理。在学习本过程之前，我们先来看看什么是组建项目团队。组建项目团队是确认人力资源的可用情况，并未开展项目活动而组建团队的过程。

本过程的主要作用是指导团队选择和职责分配，组建一个成功的团队。项目经理或项目管理团队应该在项目进度计划、项目预算、项目风险计划、项目质量计划、培训计划以及其他相关计划中说明缺少所需人力资源的后果。

接下来让我们来看看如何组建项目团队。该过程在人力资源管理计划的指导下，考虑与人力资源相关的事业环境因素和组织过程资产，采用预分派、谈判、招募、虚拟团队等技术，从各种渠道。

把成员召集到项目中来形成项目团队，最终确定了人员分配情况，并把每个人可以在项目上工作的时间记录到资源日历中。这是组建项目团队过程的数据流向图。可以看到，该过程通过输入输出与其他过程进行交互。

组建项目团队过程共有3个输入，分别是人力资源管理计划、事业环境因素和组织过程资产。下面我们依次来了解他们吧。

组建项目团队时，应该参考人力资源管理计划。人力资源管理计划提供了如何定义配备管理和最终遣散人力资源的指南，它包括如下信息。角色与职责。这定义项目所需的岗位、技能和能力。项目组织图说明项目所需的人员数量。

人员配备管理计划。说明需要每个团队成员的时间段，以及有助于项目团队参与的其他重要信息。组建项目团队时，应该了解现有人力资源情况和企业人事管理政策。可能影响组建项目团队过程的事业环境因素。

包括现有人力资源情况，比如可用性性能水*，以往经验对本项目工作的兴趣和成本费率等。还有人事管理政策，如影响外包的政策。组织结构也需要了解，另外是集中办公或多个工作地点的信息，也在事业环境因素中体现。

组建项目团队时，还应考虑组织的标准政策、流程和程序，这些属于组织过程资产的范畴。

组建项目团队过程的5个工具和技术，分别是预分派、谈判、招募、虚拟团队和多标准决策分析。下面我们一块来学习。

一般来讲，项目团队的成员由项目经理和项目管理团队选定。但有些情况下，项目团队成员是事先选定的这就是预分派。预分派多用于组织内部人力资源的获取或者某个特殊人员的考虑。御分派可在下列情况下发生。

在竞标过程中，承诺分派特定人员进行项目工作。例如，某软件开发项目在招标文件中承诺中标后，将派遣组织内部一位资深程序员担任软件调试工作。项目取决于特定人员的专有技能，特别稀缺的人力资源。

必须在项目启动之前进行预约。例如，在一些新产品的研发项目中，需事先预约该领域顶尖的研究人员参与项目。如不能获得这些人员，项目将受到严重影响，甚至导致取消项目。

或者项目章程中指定了某些人员的工作分派，这些都属于预分派的情况。谈判是一种软技能，项目经理通常不直接掌握组织的人力资源。在许多情况下，需要通过谈判完成人员分派。

在组建项目团队过程中，项目管理团队需要由下列各方进行谈判。职能经理。确保项目能够在需要时获得具备适当能力的人员，确保项目团队成员能够愿意，并且有权在项目上工作，直到完成其职责。

执行组织中的其他项目管理团队。合理分配稀缺或特殊人力资源。外部组织、卖方、供应商、承包商等获取合适的、稀缺的特殊的、合格的，经认证的或其他诸如此类的特殊人力资源。

特别需要注意与外部谈判有关的政策、惯例、流程、指南、法律以及其他标准。在人员分配谈判中，项目管理团队影响他人的能力很重要，如同在组织中的政治能力一样重要。例如，职能经理在决定把杰出人才分配给哪个项目时。

将会权衡各竞争项目的优势和知名度。

如果执行组织不能提供未完成项目所需的人员，就需要从外部获得所需的服务。这可能包括雇佣独立咨询师或把相关工作分包给其他组织。

组建项目团队的工具与技术中，还有一项是虚拟团队。虚拟团队的使用为招募项目团队成员提供了新的可能。虚拟团队可定义为具有共同目标，在完成角色任务的过程中，很少或没有时间面对面工作的一群人。

现代沟通技术如电子邮件、电话会议、社交、媒体、网络会议和视频会议等，使虚拟团队成为可行。虚拟团队模式使人们有可能进行下列活动。在组织内部地处不同地理位置的员工之间组建团队。为项目团队增加特殊技能。

即使相应的专家不在同一地理区域。将在家办公的员工纳入团队。

在工作班次、工作*时或工作日，不同的员工之间组建团队。将行动不便者或残疾人纳入团队。执行那些原本会因差旅费用过高而被否决的项目。当然，虚拟团队也有一些缺点，例如沟通困难可能产生误解。距离远，有孤立感。

团队成员之间难以分享知识和经验。可能引起通信技术的成本。

为了避免上述缺点，在虚拟团队的环境中要更加重视规划沟通工作，可能需要花更多时间来设定明确的期望，促进沟通，制定冲突解决方法，召集人员参与决策，理解文化差异，以及共享成功喜悦。在组建项目团队过程中。

经常需要使用团队成员选择标准。通过多标准决策分析制定出选择标准，并据此对候选团队成员进行定级或打分。根据各种因素，对团队的不同重要性，赋予选择标准不同的权重。

比如。可用下列标准对团队成员进行打分。可用性。团队成员能否在项目所需时段内为项目工作，在项目期间内是否存在影响可用性的因素？成本。只聘用团队成员所需的成本是否在规定的预算内。经验。

是团队成员是否具备项目所需的相关经验。能力。团队成员是否具备项目所需的能力？知识。团队成员是否掌握关于客户类似项目和项目环境细节的相关知识？技能。团队成员是否具有相关的技能来使用项目工具。

开展项目执行或培训。态度团队成员能否与他人协同工作，以形成有凝聚力的团体。国际因素、团队成员的位置、时区和沟通能力等。组建项目团队这个过程共有3个输出。分别是项目人员分配、资源日历和项目管理计划更新。

下面我们一块来学习。

项目人员分配就是通过把合适的人员分配到团队来为项目配备人员。与项目人员分派相应的文件，包括项目团队名录和至团队成员的备忘录。还需要把人员姓名插入项目管理计划的其他部分，如项目组织图和进度计划等。

完成项目人员分配是建设和管理项目的先决条件。所以项目人员分配也是人力资源管理下面两个过程的输入。必须很好的了解每个人的可用性和时间限制，包括时区工作时间、休假时间、当地节假日和在其他项目的工作时间等。

这样才能编制出可靠的进度计划。资源日历记录每个项目团队成员在项目上的工作时间段。

最后，本过程还将更新项目管理计划。此处的项目管理计划特指其中的人力资源管理计划。例如，承担某个角色的人员未达到人力资源管理计划所规定的全部要求，就需要更新项目管理计划。

对团队结构、人员角色或职责进行变更。

现在我们来回顾一下本过程的核心知识。组建项目团队是确认人力资源的可用情况，并为开展项目活动而组建团队的过程。预分派指项目团队成员事先选定多用于组织内部人力资源的获取或考虑特殊人员。

项目经理需要通过谈判完成人员分配。

招募只从执行组织外部获得所需的人员或服务。虚拟团队可定义为具有共同目标，在完成角色任务的过程中，很少或没有时间面对面工作的一群人。项目人员分派是建设和管理项目团队的先决条件。

恭喜你完成组建项目团队过程的学习，我们下节课见。本课程我们将一起学习第九章项目人力资源管理知识领域的第三节建设项目团队。他位于执行过程组。

通过本课程的学习，我们将要达到以下目标。包括。了解建设项目团队的目标。了解建设项目团队的输入内容。了解项目经理应该具备的人际关系技能。了解培训的含义与方法。掌握团队建设的意义及团队建设需经历的5个阶段。

了解基本规则与集中办公的含义。掌握认可与奖励的意义及激励理论。掌握团队绩效主要评价标准和需要更新的事业环境因素内容。本课程我们将按照如画面所示的大纲为您讲述。首先是对建设项目团队这个基本概念进行讲解。

接下来分析建设项目团队过程的输入、工具和技术以及输出。课程的最后是本节核心知识整理。

在学习本过程之前，我们先来看看什么是建设项目团队。建设项目团队是提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程。本过程的主要作用是改进团队协作，增强人际技能，激励团队成员。

降低人员离职率，提升整体项目绩效。团队协作是项目成功的关键因素，而建设高校的项目团队是项目经理的主要职责之一。建设项目团队的目标包括。提高团队成员的知识和技能，以提高他们完成项目交付成果的能力。

并降低成本，缩短工期和提高质量。提高团队成员之间的信任和认同感，以提高士气，减少冲突和促进团队协作。

创建富有生气、凝聚力和协作性的团队文化，以便提高个人和团队生产率，振奋团队精神，促进团队合作，并且促进团队成员之间的交叉培训和辅导，以分享知识和经验。项目经理在全球化环境和富有文化多样性的项目中工作。

团队成员经常来自不同的行业，讲不同的话语，有时甚至会在工作中使用一种特别的团队语言，而不是使用他们的母语。项目管理团队应该利用文化差异，在整个项目生命周期中致力于发展和维护项目团队。

并促进在相互信任的氛围中充分协作。

接下来让我们来看看如何建设项目团队。该过程在人力资源管理计划的指导下，参考项目人员分配和人员资源日历，通过人际关系技能、培训、团队建设活动等各种技术，改善团队氛围，以提高项目整体绩效。在这个过程中。

需要对团队绩效进行评价，以明确团队的现状。这是建设项目团队过程的数据流向图。可以看到，该过程通过输入输出与其他过程进行交互。

建设项目团队过程共有3个输入，他们是人力资源管理计划、项目人员分配和资源日历。接下来我们会依次来介绍。

我们知道人力资源管理计划提供了关于如何定义配备管理控制及最终遣散人力资源的指南。他确定了培训策略和团队建设计划。建设项目团队过程在人力资源管理计划的指导下展开工作。另外，在建设项目团队过程中。

通过持续的团队绩效评价和其他形式的团队管理活动，可以把奖励、反馈、附加培训及纪律惩罚等事项加入人力资源管理计划中。

项目人员分配和资源日历是组建项目团队的输出。要进行项目团队建设。首先要知道谁是团队成员，所以要从获得项目团队成员的名单开始。项目人员分派就是把合适的人员分配到位，完成项目人员配备的过程。

该过程在组建项目团队时完成，而资源日历定义了项目团队成员何时能参与团队建设活动。

建设项目团队过程有7个工具和技术，分别是人际关系技能、培训、团队建设活动、基本规则、集中办公认可与奖励以及人事测评工具。下面我们一块来学习。

人际关系技能有时也被称为软技能。对团队建设特别重要。通过了解项目团队成员的感情、预测及行动，了解其后顾之忧，并尽力帮助解决问题，可大大减少麻烦并促进合作。从第四版PM报开始，包括第五版PM报。

更加强调人际关系技能。这也是由于当今的项目中，团队成员有可能来自不同国家，拥有不同文化背景及语言，很难在项目初期对项目目标形成统一认识。要使团队成员良好合作，发挥其才能，达成项目目标。

项目经理必须有很强的人际关系能力，将项目团队整合起来。对很多较大的项目来说，项目经理的主要工作是组织项目团队和其他干系人共同完成项目，而不是自己解决技术问题。甚至可以说大一点的项目。

项目经理是组织专家做事的人，而不是自己亲手做事的人。这就要求项目经理不仅要拥有一定的专业水*，更重要的是要具有极强的人际关系能力。

新版PM报告的附录X3。概括性的讨论了项目经理应该具备的人际关系技能，包括领导力、激励、沟通、影响力、决策、政治和文化意识以及谈判等11项内容。由此可见，项目经理在项目管理中扮演的是整合者的角色。

培训包括旨在提高项目团队成员能力的全部活动。对项目团队成员进行针对项目的培训，是项目经理的重要工作。比如，项目经理获得了一个成员，但该人员加入项目团队后，发现自己并不具备从事本项工作的某些知识。这时。

项目经理首先想到的应该是对其进行针对项目的培训，而不是辞退该人员或者向管理层求助。人最宝贵的素质就是学习能力，人的大脑具有极强的咳塑性。

在项目中，有效的培训可以节省人力成本，提高团队的工作能力。对于项目来说，可降低人员流动性。对于项目团队成员来说，也是一次提高自己的好机会。培训可分为计划内与计划外两类。

计划内培训是按照人员配备管理计划中的培训计划进行。计划外部分要根据观察、交谈和项目绩效情况，发现有能力不足等情况时临时安排。从培训的方式上可分为正式培训和非正式培训两类。正式培训由专门的培训老师授课。

如课堂培训、在线培训、计算机辅助培训等。非正式培训为工作中的以老带新的学习方式。

除此之外。制定项目管理计划，建立WBS经验总结等活动，也具有团队建设的作用。值得注意的是。职能经理需要对员工的一般知识与技能进行培训。但针对本项目的培训，应当由项目经理负责。另外。

培训费用不论计划内还是计划外，一般都属于项目的直接成本，由项目承担。但如果涉及质量、采购等，本应由项目所在组织承担的工作，而组织无法提供，是由项目团队自己培养时，相关费用应由项目所在组织承担。

团队建设活动是用以提升人际关系，改善团队成员有效合作的活动。它既可以是状态审查会上的5分钟议程，也可以是为改善人际关系而设计的。在非工作场所专门举办的体验活动。正式的沟通固然重要，而非正式的沟通。

也有助于建立信任和良好的工作关系。团队建设活动的目的是帮助团队更加有效的协同工作。此外，如果团队成员的工作地点相隔甚远，无法进行面对面接触，就特别需要有效的团队建设策略。塔克曼认为。

团队发展通常要经过5个阶段，分别是。形成阶段。在本阶段，团队成员相互认识，并了解项目情况及他们在项目中的正式角色与职责。团队成员倾向于相互独立，不一定开诚布公。震荡阶段在本阶段，团队开始从事项目工作。

制定技术决策和讨论项目管理方法。如果团队成员不能用合作和开放的态度对待不同观点和意见，团队环境可能变得事与愿违。

规范阶段在规范阶段，团队成员开始协同工作，并调整各自的工作习惯和行为来支持团队。团队成员开始相互信任。成熟阶段进入这一阶段后，团队就像一个组织有序的单位来人工作。团队成员之间相互依靠。

*稳高效的解决问题。

解散阶段。在解散阶段，团队完成所有工作，团队成员离开项目。通常在项目可交付成果完成之后，再释放人员解散团队，或者在结束项目或阶段过程中解散团队。在项目团队建设中，5个阶段的特点如图所示。

从团队士气的角度看，第二个阶段震当阶段中冲突最多。此时，项目团队的士气最为低落。从规范阶段开始，湿气逐渐回升。从项目绩效角度看，在第四个阶段，也就是绩效阶段，团队整体效率最高。

基本规则对项目团队成员的可接受行为做出明确规定。尽早制定并遵守明确的规则，有助于减少误解，提高生产力。对诸如行为规范、沟通方式、协同工作、会议礼仪等的基本规则进行讨论。

有利于团队成员相互了解对方的价值观。

规则一旦建立，全体项目团队成员都必须遵守。集中办公是至把许多或全部最活跃的项目团队成员安排在同一物理地点工作，以增强团队工作能力。集中办公也被称为作战室或紧密矩阵。他既可以是临时的。

如仅在项目特别重要的时期。也可以贯穿整个项目。

另外，项目冲突是必然的，而面对面会议是与干系人讨论解决问题的最有效办法。然而，尽管集中办公是一种良好的团队建设策略，但虚拟团队的使用有时也不可避免。集中办公对应作战室和紧密矩阵概念，其极端形式是作战室。

下面我们来看认可与奖励。在团队建设过程中，需要对成员的优良行为给予认可和奖励。关于奖励方法的最初计划，是在规划人力资源管理过程中编制的。在管理项目团队的过程中。

通过项目绩效评价以正式或非正式的方式做出奖励决定。

必须认识到。只有能满足被奖励者的某个重要需求的奖励，才是有效的奖励。在决定认可与奖励时，还应考虑文化差异。下面我们来了解关于奖励的几点说明。通常，金钱奖励是奖励制度中最有型的奖励。然而。

也存在各种更有效的无形奖励。

大多数项目团队成员会因得到成长机会，获得成就感，以及用专业技能迎接新挑战而受到激励。项目经理应该在整个项目生命周期中尽可能的给予表彰，而不是等到项目结束之后。当人们感到自己在组织中的价值。

并且可以通过获得奖励来体现这种价值，他们就会受到激励。为此，我们应该掌握一些经典的激励理论。如图所示，马斯洛的需求层次理论认为，每个人从低到高的需求分为5个层次。

生理需求、安全需求、社会归属感、受尊重和自我实现。

其中层次最低的是生理需要，是维持人类生存所必需的身体需要，如属于食物等生存必需品。第二个层次是安全需要，保证身心免受伤害，包括居住环境安全、工作环境安全和有稳定的经济收入。第三个层次是社会归属感需要。

也称归属和爱的需要，包括感情归属、被接纳、友谊等需要。第四个层次是被尊重的需要。包括内在的尊重，如自尊心、自主权、成就感等需要和外在的尊重，如地位认同、受重视等需要。最高层次是自我实现的需要。

包括个人成长，发挥个人潜能，实现个人理想的需要。马斯洛需求层次的三个假设，A已被满足的需要失去激励作用，只有满足未被满足的需要才有激励作用。B。人的需要按重要性从低到高排成金字塔状。

C当人的某一级需要满足后，才会追求更高一级的需要。赫兹伯格发现使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的。使职工感到不满意的，都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素。

后者叫做保健因素。保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资福利等。他只是消除了不满意，并不会导致积极的态度。保健因素的满足对员工产生的效果。

类似于卫生保健对身体健康所起的作用。当这些因素恶化到人们不可接受水*以下时，就会产生对工作的不满意。

激励因素是指那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素，包括成就、赏识、挑战性的工作，增加的工作责任以及成长和发展的机会。如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。

激励因素是能满足个人自我实现需要的因素。从这个意义出发，赫兹波格认为，传统的激励假设，如工资刺激人际关系的改善，提供良好的工作条件等，都不会产生更大的激励，他们能消除不满意，防止产生问题。

但这些传统的激励因素即使达到最佳程度，也不会产生积极的激励。按照赫兹伯格的意见，管理者应该认识到，保健因素是必须的。不过他一旦是不满意，中合以后就不能产生更积极的效果。只有激励因素。

才能使人们有更好的工作成绩。麦克利兰认为，在人的生存需要基本得到满足的前提下，成就需要、权力需要和亲和需要是人的最主要的三种需要。该理论认为。有成就需要的人，对胜任和成功有强烈的要求，他们的事业心强。

喜欢那些能发挥独立解决问题能力的环境。在管理中，只要对他提供合适的环境，他就会充分发挥自己的能力。权力需要较强的人有责任感，愿意承担需要的竞争，并且能够取得较高的社会地位的工作，喜欢指挥和影响别人。

具有亲和需要的人，通常从友爱、情谊、人际关系的社会交往中得到欢乐和满足，并总是设法避免因某个组织或社会团体拒之门外而带来的痛苦。他们渴望获得他人赞同，高度服从群体规范、忠实、可靠。

每个人对三类需求的急切程度不同。了解了成就动机理论，就可以根据人们不同的需要进行对应的激励。麦格雷格的X理论可以说是人性恶理论。该理论认为，对人来说，工作是不愉快的，人们缺乏进取心、懒惰而逃避责任。

因此要讲诚结合，适用于工人。而外理论是人性善理论，认为人对工作有可能产生兴趣，有自我约束及向上的趋势。并有能力和意向去解决问题。因此，要说服教育，用成就和责任来激励，适用于素质较高者。

建设项目团队的最后一个工具和技术是人事测评工具。他能让项目经理和项目团队洞察成员的优势和劣势。这些工具可帮助项目经理评估团队成员的偏好和愿望。团队成员如何处理和整理信息？团队成员如何制定决策。

以及团队成员喜欢如何与人打交道。人事测评工具包括。态度调查细节评估。结构化面谈能力测试及焦点*组讨论。这些工具有利于增进团队成员间的理解、信任、忠诚和沟通。在整个项目期间不断提高团队成效。

建设项目团队过程有两个输出，分别是团队绩效评价和事业环境因素更新。下面我们一块来学习。

随着项目团队建设工作的开展，项目管理团队应该对项目团队的有效性进行正式或非正式评价。团队绩效评价标准应由全体相关各方联合确定，并被整合到建设项目团队过程的输入中。以任务和结果为导向。

是高校团队的重要特征。

团队绩效主要评价标准为项目的技术成功度和是否达到目标。项目进度绩效是否按时完成和成本绩效及费用是否在约束内完成。评价团队有效性的指标还包括4个。个人技能的改进，团队能力的改进，团队成员离职率的降低。

还有团队凝聚力的加强。

通过对团队整体绩效的评价。项目管理团队能够识别出所需的特殊培训教练、辅导、协助或改变，以提高团队绩效。项目管理团队也应该识别出合适或所需的资源，以执行和实现在绩效评价过程中提出的改进建议。最后。

应该妥善记录这些团队改进建议和所需资源，并传达给相关方。

很少有过程会更新事业环境因素，本过程就是个例外。作为建设项目团队过程的结果，可能需要更新的事业环境因素。包括。人事管理制度、员工培训记录和技能评估。

现在我们来回顾一下本过程的核心知识。建设项目团队是提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程。项目管理团队应该利用文化差异，在整个项目生命周期中建设的项目团队。

团队建设中非正式的沟通，有助于建立信任和良好的工作关系。团队发展通常经过形成震荡、规范、成熟、解散5个阶段。尽早制定并遵守明确的规则，有助于减少误解，提高生产力。恭喜你完成建设项目团队过程的学习。

我们下节课见。本过程我们将一起学习第九章项目人力资源管理知识领域的第四节管理项目团队。它位于执行过程组。

通过本课程的学习，我们将要达到以下目标。了解管理项目团队的概念和目的。了解管理项目团队的输入及输出内容。了解观察与交谈问题日志的概念和意义。掌握项目绩效评估的内容和意义。掌握5种冲突解决方法。

掌握常用的几种人际关系技能。

本课程我们将按照如画面所示的大纲为您讲述。首先是对管理项目团队这个基本概念进行讲解。接下来分析管理项目团队过程的收入、工具与技术以及输出。课程的最后是本节核心知识整理。

在学习本过程之前，我们先来看看什么是管理项目团队。管理项目团队是跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题，并管理团队变更，以优化项目绩效的过程。

本过程的主要作用是影响团队行为管理冲突、解决问题，并评估团队成员的绩效。管理项目团队所得到的结果，包括提出变更请求，更新人力资源管理计划，解决问题，为绩效评估提供输入。以及为组织数据库增加经验教训。

接下来让我们来看看如何管理项目团队。该过程在人力资源管理计划的指导下，收集团队绩效评价和工作绩效报告等信息。利用观察和交谈、项目绩效评估以及人际关系技能等技术，跟踪团队成员表现，提出反馈意见。

如果在此过程中发生冲突，要及时采取解决措施。该过程可能会引起与人员配备相关的变更请求，以及对人力资源管理计划、项目文件，甚至是事业环境因素的更新。这是管理项目团队过程的数据流向图。可以看到。

该过程通过输入输出与其他过程进行交互。

管理项目团队过程共有6个输入，他们是人力资源管理计划、项目人员分派、团队绩效评价、问题日志、工作绩效报告和组织过程资产。下面我们依次来了解。

管理项目团队过程在人力资源管理计划的指导下展开工作。该计划提供了如何定义配备管理控制及最终遣散项目人力资源的指南，它包括角色与职责、项目组织和人员配备管理计划。项目人员分派是组建项目团队过程的输出。

其中列出了项目团队成员。

团队绩效评价来自于建设项目团队过程。项目管理团队应该持续的对项目团队绩效进行正式或非正式评价。不断的评价项目团队绩效，有助于采取措施解决问题，调整沟通方式，解决冲突和改进团队互动。在管理项目团队过程中。

总会出现各种问题。可以用问题日志记录，由谁负责在目标日期内解决特定问题，并监督解决情况。问题日志是非常重要的一类项目文件。我们要牢记这个概念。

图中所示就是一个问题日志的事例。我们看到其中记录了问题描述、提出时间、责任人、预计解决时间、问题状态等信息。在第十三章控制干系人参与过程还会用到问题日志。工作绩效报告来自于监控项目工作过程。

能够提供当前项目状态与预期项目状态的比较，从进度控制、成本控制、质量控制和范围确认中得到的结果，有助于项目团队管理。

绩效报告和相关预测报告中的信息，有助于确定未来的人力资源需求，开展认可与奖励以及更新人员配备管理计划。能够影响管理项目团队过程的组织过程资产。包括。嘉奖证书、新闻报道网站。奖金结构，公司制服。

组织中其他的额外待遇等。

管理项目团队过程共有4个工具和技术，分别是观察和交谈、项目绩效评估、冲突管理以及人际关系技能。下面我们一块来学习。

项目管理团队可通过观察和交谈，随时了解项目团队成员的工作和态度。项目管理团队应该监督项目可交付成果的进展，了解团队成员引以为荣的成就，了解各种人际关系问题。

项目绩效评估及评估项目团队成员在项目期间的绩效。

其目的包括澄清角色与职责，向团队成员提供建设性反馈。发现未知或未觉问题，制定个人培训计划，以及确立未来各时期的具体目标。项目绩效评估取决于项目工期长短。

项目复杂程度、组织政策、劳动合同要求以及所需定期沟通的数量和质量等因素。可以开展正式或非正式的项目绩效评估。项目绩效评估在名称上与团队绩效评价较为相似，容易被混为一谈。然而，两者有着本质的区别。

团队绩效评价是针对项目团队的绩效情况的评价。

而项目绩效评估是针对团队成员个人在项目期间的绩效表现的评估。评估该团队成员是否适合其承担的项目工作。值得注意的是，项目绩效评估之所以不称之为项目成员绩效评估，是因为在矩阵型组织机构中。

团队成员可能身兼数个项目。

不过。项目经理只需了解并评估团队成员在本项目中的绩效。团队成员的总体绩效评价，尤其所在部门的职能经理评价。冲突管理是指处理或解决项目中某些关系难以协调而导致的矛盾激化和行为对抗。

冲突不可避免。现代的项目管理观点认为，冲突不可避免，适当的冲突是有益的，有利于提高团队创造力。成功的冲突管理可提高生产力，改进工作关系，提高项目实施水*。另外，冲突因团队而存在。开诚布公。

有利于解决冲突。解决冲突应对事不对人。解决冲突应着眼于现在，而非过去。项目中冲突难以避免冲突产生的来源，包括对稀缺资源的增抢、高压力的项目环境，责任模糊，存在多个上级、新技术的应用等诸多方面。概括起来。

可以把冲突分为如下7种类型。进度及进度计划冲突，指项目任务的进度安排、任务的排序和时间选择存在不同意见。项目优先级。这项目干系人在活动的优先顺序上有不同意见。资源起因是资源匮乏。

包括设备、材料、人力资源的不足导致的冲突。技术这技术意见与执行情况的权衡冲突，在技术问题上的争执，以及在观念与执行之间进行权衡上存在不一致意见。管理程序。这行政程序上的冲突。

在如何管理项目的问题上发生的项目管理和行政管理程序之间的冲突？成本。在涉及到工作分解结构上，来自相关部门的成本估算上的冲突。

个性。指个人工作风格或个性冲突来自于人际关系方面。在项目的各个阶段，任务不同，人们关注的重点也不同。项目的不同阶段常常出现的冲突也有所不同。一般来说。

概念阶段或启动阶段冲突出现频率的排序为工作优先级冲突、管理程序冲突和进度冲突。当项目进行到计划阶段时，冲突排序为工作优先级冲突、进度冲突和管理程序冲突。在执行阶段。

冲突排序为进度冲突、技术冲突和资源冲突。在最后的收尾阶段。冲突排序为进度冲突、资源冲突和个性冲突。

冲突有正面的和负面的。负面冲突会对整个项目产生消极影响，甚至阻碍项目目标的实现。项目经理必须尽量在冲突对项目产生不利影响之前解决。项目经理分析冲突原因和解决冲突的能力。

在很大程度上决定着其管理项目团队的能力。不同的项目经理可能有不同的解决冲突的风格。影响冲突解决方法的因素包括。冲突的重要性与激烈程度。解决冲突的紧迫性。冲突各方的立场，以及永久或暂时解决冲突的动机。

解决冲突是项目经理面临的最大问题。不能逃避问题，必须以主动的态度去发现和处理问题。出现冲突，最好在项目经理的帮助下，由项目团队成员自行解决。如果冲突依旧存在，影响了整个团队，则可在团队公开讨论解决方案。

最后方式才是上升给职能经理或高级经理协助解决。在破坏性冲突继续存在的情况下，还可以采取惩戒措施。

一般来讲，项目经理应遵循直接合作，尽早私下的八字方针管理冲突。解决冲突，可以使用下面的5种具体方法，我们需要理解并记忆。撤退回避是从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候。

或者将问题推给其他人员解决。

缓和包容。是强调一致而非差异，为维持和谐的关系而退让一步，考虑其他方的需要，回避了解决冲突的根源。妥协调节。是为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案。

但冲突各方没有任何一方完全满意。强迫命令。以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点，只提供赢输方案，通常是利用权力来强行解决紧急问题，适用于赢书这样的情景点。合作解决问题也正面对问题。

是综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话，引导各方达成共识和承诺。这是一种双赢或多赢的解决方案。我们最后再对5种冲突解决的方法进行一个*结。合作解决问题是双赢的解决方式。

一起面对并公开讨论，最终达成共识，这是最好的解决冲突的方式。强迫命令是一输一赢的解决方式。在紧急情况下必须做决定时才使用。问题虽然解决了，但可能引起一方的不满。妥协调节是双输的解决问题方式。

他*衡各方利益各有让步，但好处是问题解决了。缓解包容可以看成是求同存异。他强调一致而非差异，回避了冲突，缺点是问题没有解决。撤退回避是置退出冲突。推迟或推给他人。解决问题的条件不成熟时才使用。当然。

这种情况下，问题没有得到解决。项目经理应该综合运用技术、人际和概念技能来分析形式，并与团队成员有效互动。恰当的使用人际关系技能，可充分发挥全体团队成员的优势。具体内容请参见偏安报课第五版附录X3。

人际关系技能包含的内容很多，项目经理在管理项目团队中最常用的人际关系技能包括。领导力。引导力对沟通愿景以及鼓舞项目团队高效工作特别重要。领导力在项目生命周期中的所有阶段都很重要。影响力在矩阵环境中。

项目经理对团队成员往往没有或只有很*的直接权利。所以他们事实影响干系人的能力。

对，保证项目成功就非常关键。影响力主要体现在如下各方面。说服别人以及清晰表达观点和立场的能力。积极且有效的倾听。了解并综合考虑各种观点。收集相关且关键的信息，以解决重要问题，维护相互信任，达成一致意见。

有效决策包括谈判的能力，以及影响组织与项目管理团队的能力。进行有效决策需要着眼于所要达到的目标。遵循决策流程，研究环境因素。分析可用信息，提升团队成员个人素质。激发团队创造力。管理风险。除此而外。

沟通、谈判和激励等能力也是人际关系技能的重要组成部分。管理项目团队过程共有5个输出，他们是变更请求，项目管理计划更新、项目文件更新、事业环境因素更新以及组织过程资产更新。下面我们一块来学习。

人员配备的变化，无论是自主选择还是由不可控事件造成，都会影响项目管理计划的其他部分。人员配备问题可能导致的变更，包括转派人员、外包部分工作以及替换离职人员。

在管理项目团队过程，也可以采取预防措施来降低问题发生概率。包括。为减轻成员缺勤所带来的问题而开展的交叉培训。为确保所有职责的履行而进一步开展的角色澄清。需要注意，上述所有变更都要走整体变更控制流程。

项目管理计划中可能需要更新的内容主要是指人力资源管理计划。在管理项目团队过程可能被间接更新的项目文件，包括问题、日志、角色描述以及项目人员分派。

管理项目团队时也可能需要更新事应环境因素，包括。对组织绩效评价的输入和个人技能的更新。作为管理项目团队过程的结果，可能需要更新的组织过程资产。包括。历史信息和经验教训文档、相关模板组织的标准流程等。

本过程的主要内容到此完毕。现在我们来回顾一下本过程的核心知识。管理项目团队是跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题，并管理团队变更，以优化项目绩效的过程。用问题日志记录。

由谁负责在目标日期内解决特定问题，并监督解决情况。

项目绩效评估及评估项目团队成员在项目期间的绩效可以是正式或非正式的。项目中冲突不可避免，适当的冲突是有益的。冲突来源可分为7种进度、工作优先级、资源、技术、管理程序、成本和个性。项目经理应遵循直接合作。

尽早私下的八字方针管理冲突。恭喜你完成管理项目团队过程的学习。

下面我们来补充一个知识点，项目经理的5种权利。权利就是让员工不得不做事的潜在影响力。权力往往用来让员工改变他们的行为，而听从管理者的意愿。在项目团队建设的过程中。

项目经理一般可以利用某种权利来管理和要求项目团队的成员来完成工作。第一种法定权利也称合法权利。是指在高级管理层对项目经理的正式授权的基础上，项目经理让员工进行工作的权利。第二种。

强制力用惩罚威胁或者其他的消极手段强迫员工去做他们不想做的事。当然，一般强制力对项目团队的建设不是一个很好的方法，通常会带来项目的失败，建议不要经常使用。第三种。

奖励权利使用一些激励措施来引导员工去工作。奖励包括薪金、职位、认可度、特殊的任务以及其他的奖励员工满意行为的手段。专家权利。用个人知识和技能让员工改变他们的行为。

如果项目经理让员工感到他在某些领域有专长，那么他们就会遵照项目经理的意见形式。最后一种是参考权利，也叫感召权利。建立在别人的微信或个人感召权利的基础上。人们有时非常尊重某些具有感召权力的人。

他们会照他所说的去做。以上是项目经理的5个权利类型，其中前三种权利来自于项目经理的所在职位，其他两种来自于项目经理个人。建议项目经理最好用奖励权利和专家权利来影响团队去做事，尽量避免使用强制力。

各位学员，第九章项目人力资源管理知识领域的全部四个过程已经学习完毕，现在就来做个总结吧。首先，需要对如何进行人力资源管理进行规划。这个过程是规划人力资源管理。

他根据前期已经批准的项目管理子计划以及项目对人力资源的需求，生成项目人力资源管理计划。第二个过程，组建项目团队是依据刚才产生的人力资源管理计划，通过各种渠道和手段把团队成员召集到项目中来。

最后形成项目人员分配和资源日历。团队成员确定完成后，不一定会产生很好的工作效率，这就需要在项目的全生命周期进行建设项目团队过程，以改善团队整体氛围提高项目绩效。

建设项目团队的效果需要用团队绩效评价来衡量。管理项目团队是在项目执行过程中跟踪团队成员的工作表现，发现问题及时解决，并管理团队变更，以优化项目绩效的过程。在这个过程里，主要我们要了解如何解决冲突。

恭喜您已经完成了第九章项目人力资源管理这一知识领域的学习。建议接下来继续学习第十章项目沟通管理，我们下堂课见。

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所以呢它的输入是批准的，变更请求大下降，然后呢输出，是有一个输出是变更请求，这个变更请求的话，大家记一下这个知识点是会考的，并能请求是关于修改任何文档，可交付成果或基本的正式提议。

可以是直接或是间接由外部和内部体可以自选，会有法律合同强制规定的，可以口头提变更请求，可以由任何人来提，可以口头提，但是必须要书面记录，我们后面会讲变更日志，记录在变更日志里，变更日志是一个项目文件。

变更请请求分四种，第一个纠正措施，就凭他事后第二个预防措施，防风险是钱，第三个缺陷措施补质量，针对质量缺陷，第四个更新，通常改计划会修改计划和和基准，前三个的话是用来维护基准的，如果我发生了偏差。

我怎么去快速回到基准的这个正常轨道上来，我为了防止不发生偏差，我怎么事先做一些什么事情，能够保证我不发生这个偏差，我在基准范围内质量我怎么保证，我是在我的质量的基本范围内，举个例子。

嗯我们假设呃170公分，75kg是一个标准值，那纠正设施是啥，我现在已经78kg了，已经事后了，那我要想变成75kg，我怎么办，我要多加运动，就是为什么卖管住嘴，迈动腿对吧，这就是纠正措施，预防措施啥。

我现在是73，按照现在趋势，前天还72呢，再过两天我可能就75，我就冒了，那怎么办，那在没有变成75，没有破坏这个基线之前，我先运动运动，我先稍微管管这个管管嘴，少吃点对吧。

这是我们一个叫事前的这个补救措施，那缺陷补救说我虽然现在是1米7，我也是75kg，但是我现在这个给我检查出来，我血脂高，那这个时候你即便是说你在极限范围内，但是你的质量不对，你出现了相应问题。

这时候你也需要补治疗，也维护相应的极限对吧，这叫缺陷补救，但是如果更新唉，说最近那整个变了170公分的这个标准，体重是70km，你这时候还按照75kg去做纠正措施，预防措施，区间补救就完全不够了。

所以你要修改计划，修改计算，这个时候叫更新，所以大家可以想想这个减肥的例子哈，就可以只可以去问出纠正，纠正是事后就偏预防呢是防风险，是前提前补救呢是有了问题了，有了质量问题要进行补救，更新的话。

一般来说是更改计划或者说更改标准，前三个是维护计划和基准的，后面是要更改计划和基准，这是变更请求，在我们的项目里面，可能是说唉我现在已经超支10%了，我们的这个临界值是5%，那我怎么要恢复到55%以内。

我提供什么样的变更请求，这是事后，那之前我要，现在，我要实现刚才5%以内的这个成本控制，我在哪些地方要事前做，这叫预防，那这时候5%已经呃，或者说这时候出产生出缺陷了，我要不治疗。

但成本就有可能不存在个人讲的质量问题啊，然后这时候老板说不行，你现在5%不行了，你你的账户临界值应该在2%之间改基准，那我的计划也得改，所以会有这样的一些变更的这种情况，那输出刚才讲这一个是变更请求。

讲可交付成果，可交付成果的话是要求这个交互成果是可核实，独特并可核实可核实性，大家一定要记住，这个是有可能会考的，是不是区分交付成果的一个重要标准，然后呢工作绩效数据我们讲了观察到的原始值。

我某一个工作用了三天，我这个项目花了多少钱的一个原始值，问题日志，这也是一个项目文件，问题日志在日语项目中的应该叫课题管理表，用来记录在和跟进项目中，碰到这些问题，要实时的去监控，要有问题的描述。

责任人大概什么时候这个问题要解决，如果有新的问题的话，要不断的往上加，然后旧的问题要定期去check，确保这些问题在实现器械范围内，由责任来解决，这个问题的解，有的时候会问你啊。

如果发现一个什么问题怎么办，首先第一个记录的问题日志里面，第二个要进行跟踪check，确保它解决，这个也没有什么太大的这个考点，就是，然后呢在这个过程中，对项目这个指导和管理工作过程中，会用到一些pm。

通过授权系统这些*西，大家了解一下就行了，黑白是那个项目信息管理系统，比如说我们用的这个ms的这个microsoft project，类似这些*西，那会议啊，像我们也讲过一些会议啊。

这个是那个敏捷部分的，我们会在将scrm的时候就给大家讲，所以这个整合管理的这个指导与管理项目工作，大家记住什么是问题日志，问题日志是干嘛的，然后变更请求这四个种类，就基本可以了。

然后输入是批准的变更请求。

输出是变更请求。

4。34。44。4只是项目知识管理，项目知识管理是使用现有的知识并生成新知识，以实现项目标并帮助组织学习的过程，这里面大家了解什么呢，显性知识和隐性知识，显性知识呢可以使用文字。

图片或数字进行编撰的知识，比如说我们pm和这本书，然后呢，我们给大家现在讲的这个天赋和这个讲义对吧，这些*西都属于显性知识，缺乏情境可以做不同解读，一分享，却无法保证确保理解正确，正确理解和应用。

比如说这个pp和这本书或者这个讲义就发展，这让大家自己学，可能你每个人的理解是不一样的，但是我通过我给你讲一遍这个知识点，这句话到底是什么意思，然后呢他怎么去理解，就能够确保这个知识点不被这个。

你能够被正确地理解，同样一本书，不同的人看，可能大家的看法是不一样的，但是为什么我们要上这个直播课或者要刷题，就就是说最终要以偏僻或者pmbok的考点，知识点为考纲为为主要的这个依据。

然后正确的就按照他的方式去回答问题，然后隐性知识呢支持个体知识，以及难以明确表达的知识，无信念洞察力，经验和诀窍，虽蕴含情景，但很难编撰。

PMP项目管理8节入门精讲课，免费观看 - P1：项目和运营的区别 - 冬x溪 - BV1rN41127Jw

看这个图啊，就很好地呈现了项目管理和运营管理的区别，来看一下项目。

它是具备独独特性和临时性的特点。

想一想啊，这个运营阶段它会有什么样的特点呢。

想一想刚刚好它会和项目的特点相反是什么呢。

独特性对应的是什么。

独特对应的是什么，就是重复。

不变临时性对应的是什么呀。

就是持续。

所以考试的时候极有可能给你情景，让你来判断它到底是运营阶段还是项目阶段。

你要能区分它们的特点，很好区分。

完全相反，就比如说生产手机这个事儿啊。

看PPT我生产一个手机的生产线，生产线。

你说苹果的这个呃工厂啊，他们造一个生产线可能只需要几个月的时间。

对不对，而每条线在搭建的过程当中。

我都是可以把它当成一个项目，这个就是项目阶段，而在这个项目的过程当中。

肯定是具备独特性的，会遇到各种不同的问题。

但是这个生产线搭建完成之后。

投入到运营阶段，是不是可以使用好多年呢，而且生产出来的手机都是一模一样的。

所以你会发现运营阶段。

它更多的是在重复做一件事情来达到一个目标，当然我们后面还会学到。

如果你通过运营发现这个生产线需要更新了，要更新换代了。

那我后面可能又会启动一个项目，更新更新完了之后再投入运营阶段。

投入运营阶段，发现有什么不好的，我又来更新，所以它就是一个不断这样子重复的过程。

所以这个就是项目和运营之间的区别。

两个关键词，一个独特，一个重复，一个临时。

一个持续，再比如说建一个酒店，比如说像这种全国连锁的酒店。

像我的话其实很少出差啊，我给大家上网课上的比较多。

最近疫情更是不会出去了，在座的各位有没有经常出差的同学呢。

有没有。

运营和运维一样吗，理论上它们很像，但不完全一样。

有吧肯定有很多同学经常的出差，你有没有发现啊。

你在全国各地出差，可能都会有一个固定的连锁酒店去住在那。

比如说嗯什么嗯七天酒店，对不对，这种快捷酒店，还有一些比较大品牌的什么酒店呢。

香格里拉我听说过啊，什么什么希尔顿哪。

还有儒家，是不是很多很多这些酒店呢，虽然都是连锁品牌。

对喜来登啊，但是在不同的城市建成，总会有自己的区别。

不会有一模一样的酒店，他都会有自己的特色特点。

是不是，所以我们要把这个酒店建成，它就具备临时性。

建这个酒店，它就是一个项目，可能需要一段时间。

但是这个酒店建好了之后呢，他会持续的重复的给大家提供一些住宿的服务。

当然也有可能呢几年之内不变化。

过了几年会有更新换代啊。

我不仅仅有住宿的功能，我会启动一些项目来增加一些游玩的功能。

打打麻将啊，什么商务啊，开会啊等等等等。

但是本质上还是一样的，一段时间提供的服务不变。

这个就是运营阶段的区别好，所以这是第二个例子啊。

而我们很多同学可能有开发一些游戏APP啊，软件行业，你说APP的开发。

它也是通过临时性的工作得到一个长期的结果，你说开发app的过程肯定是不一样的呀，会遇到各种各样的事情，层出不穷的问题。

你说如果都一样的话，就不需要测试了吗，所以你做app的时候可能需要几个月。

但是*西出来了之后呢，会给大家长时间的提供服务。

所以一句话给大家总结，项目是临时的。

运营是持续的，项目是独特的。

运营是重复的，重复的去做产品。

重复的去提供服务等等等等，这个就是他们之间的区别好。

那我们刚才讲到的是区别，他们有联系吗，想一下有联系吗。

考点后面的清新的难度还是考评。

是考评是考评啊，他们有联系吗。

是不是完全没有联系啊。

当然是有的，就比如说我们开发一个游戏游戏app。

我造这个app造出来之后，我是要用它，对不对。

那我如果用着用着发现它不好了，痛点出现了。

我是不是又会去开发一个项目升级它，然后不断的循环。

我再去升级，然后再去开发，再去升级，再去运营。

所以严格意义上它们的区别虽然很大，但是也不会有那么严格的分割。

它会有一些交叉点，所以在我们考试的时候，你需要重点把握这两个概念之间的区别，运营管理和项目管理。

PMP项目管理8节入门精讲课，免费观看 - P2：什么是项目管理 - 冬x溪 - BV1rN41127Jw

这个*西呢你要知道，因为大家总是在学PMP嘛，PP就是项目管理，你总得知道你学的是啥。

这个故事很多同学我觉得应该是听过的，没听过也没关系啊。

叫做韩信点兵，有没有同学接下一句。

韩信点兵的下一句是什么呢，是多多益善。

对啦，预习的同学肯定知道，那这个故事其实是这样子的啊。

就是有一天呢这个刘邦和韩信啊，他们一主一仆在聊天。

然后呢刘邦就问韩信说韩信啊，你说说我能带多少兵，韩信就说老大。

你能带10万精兵诶。

听到这个刘邦就很高兴了呀，因为我们做过项目管理的人都知道。

你一个人带十个人就已经非常的不得了了。

你带上百人，你带上万人，那更难，他说他老大能带10万精兵，说明什么，按你暗戳戳的拍马屁啊，说他的能力很强啊。

这刘邦多开心啊，但是后面呢他又问了一句。

哎呀韩信啊，那你说说你自己能带多少兵吧。

韩信说什么，他说我韩信带兵多多益善。

听完这句话，你有没有觉得韩信在有点作死啊。

他刚刚才说他的boss老板能带10万兵，结果他说他自己能带多少。

多多益善，远远地超过了他老板的能力。

你说他吧，情商也挺低的，最后他的下场是什么。

大家知道吗，也挺惨的，但是吧他也挺聪明，他知道这个时候呢马屁拍破了。

说错话了，他给圆回来，他说老板呢。

你千万别误会我呢，说你带兵没我多。

但是不是说你没有我强，因为呢你是将将之才。

而我是将兵之才，什么意思。

大家给我敲一下啊，一个是将将之才，一个是将兵之才。

这个意思其实说的就是老板，你是一个帅才，而我是一个将才。

再往下走才是士兵。

举完这个例子，大家能不能体会到其中的含义啊，他其实说的就是每一个公司。

每一个组织，它里面都会有高中低三个层级。

底层的打工人呢。

他就是冰中层的管理人员呢，他们是用脑子做事的。

所以韩信说老板你带兵不如我。

是因为你根本不用带兵，你带的是我们这种人，你只要站在上面指挥大方向就行了。

所以这句话呢圆回来了。

同时吧，其实也道出了咱们项目管理的一个真谛，什么是项目管理。

其实说白了就是中层的这些人。

如何组织起大量的执行人员，就是下面的这些兵啊。

为了一个共同的目标，完成一个项目的过程。

完成项目的结果是为谁服务的呀。

是为项目经理自己吗，不是这个*西呢。

它是为高层人员定制的战略规划而服务的。

所以讲这个这个例子呢，我相信大家已经可以get到这个点了。

我们是处于哪一个级别，我们现在要学的是什么。

是中间的这个级别。

PMP项目管理8节入门精讲课，免费观看 - P3：项目经理的角色 - 冬x溪 - BV1rN41127Jw

好我们刚才学到了项目的运行环境，接下来我们来讲一下。

如何成为一名合格的项目经理，也就是说我们要去了解一下。

项目经理所要承担的角色，来项目经理的作用，项目经理的角色其实考点很少啊，也是我们预习过的同学啊。

都在这里给敲圣人了，没错圣人就是你，你就是圣人。

怎么理解呢，想一下项目经理他是一个什么样的角色呀。

我举个例子，这个例子也是我一直在给大家提的。

我前两天我前两天啊，我在地下车库去停车的时候，哎我是一个老司机，我18岁考的驾照，我把自己的车给划了，我停那个地下车库啊，我就去呃，倒车倒车入库的时候，突然有一个消防栓伸出来，把我车屁股给划了。

我是顺着这个停车线把这个车停进去的，大家帮我想一下啊，我的技术你不要去，我想就不考虑我的技术原因，我明明是顺着这个停车线走的很好，结果他消火栓伸出来把我的车屁股给挂了，为什么呀。

为什么出现这种情况。

为什么，引导错了哎对了。

设计规划有问题不错，因为我是做工程出身的，我原来搞这种消防验收检查，搞监理啊，我立马就想明白这个问题出在哪了，你说你搞一个工程，消火栓不伸进停车线，这是不是最基础的要求，那为什么会这样呢。

因为画消防设计图纸的人，和画停车线设计图纸的人，他不是一个人，也就是一张图，他画了消火栓的位置，一个图，他画了停车的位置，停车线的位置，两张图上各自没有对方的*西，所以他们两个都觉得自己做得对。

但是他们没有考虑到，这两个图叠加在一起就出现问题啦。

这是为什么呢，就是因为这个协调者的角色没有做好。

项目经理没有做好，所以你会发现PMP的项目经理啊。

它往往就是很类似于乐队的一个指挥员。

这就是一个很典型的项目经理，确实所以就是你说你几个人。

几十个人共同去演奏一首曲子的时候。

你要想每个人都是演的对的节奏，哎呀你弹钢琴的弹的也对。

你吹笛子的吹的也对，但你们两个合不上了，为什么呢，其实就是这个项目经理指挥没有做好，所以乐队指挥就是一个典型的，非常类似于项目经理的角色，他可以从中协调，所以我们说项目经理是干啥的呀。

它最主要的作用就是对这些事情来进行统筹，规划协调，所以每个项目都必须要有项目经理，所以在一个团队当中。

每个人他能各自负责不同的职责，当然也会有我们团队共同负责的*西。

而作为项目经理，他应该去做好沟通，做好协调，通过这种技能来从中进行整合。

这就是一个典型的项目经理，那我问大家，项目经理需要掌握所有的技能。

你作为一个乐队的指挥，你需要吹笛子弹琴吹拉弹唱。

任何的乐器你都要会吗会吗。

不需要不需要，所以说项目经理他仅仅是一个管理者的角色。

这些技能不是说你一定要懂的。

所以这一块就是项目经理啊，找到一种感觉，他就是一个统筹者。

PMP项目管理8节入门精讲课，免费观看 - P4：依赖关系 - 冬x溪 - BV1rN41127Jw

来看一下，首先第一个基本的概念，就是活动之间它到底有什么关系。

往往呢最基础的会有两种情况，比如说还是刚才的两个活动。

A活动，B活动有哪两种情况。

第一种情况就是我发现我定义出来。

这两个活动有关系，还有一种情况就是他们两个之间就没啥关系。

而这里的有关系没关系，其实对应的就是我们活动的依赖关系。

是强制性依赖关系还是选择性依赖关系，是内部还是外部。

那么我在确定这些活动之间关系的时候。

想一想，我是不是一定只能两两相交呢。

两两相对比呢，是不是只能这样。

其实不是啊，不一定。

假设我们现在的项目比较复杂，我现在不止ab这两个活动。

我有ABCDEFG，我有一直到26个英文字母这么多活动。

其实我可以这么做，我首先可以把这些有关系的找出来。

把它们放在一起，比如我发现ABCD4个活动。

它们之间有逻辑关系，我把它放在一组，我发现EFG它们之间有关系，我来把它放在一组。

所以有的时候我们可以在排列的时候，分多个*组来排。

多线多管线来处理，所以这26个活动呢不一定要按照从头到尾。

两两去对比，我可以把这些*西拆出来。

多线操作，这样有什么好处，可以大大的提高我们工作的效率。

来看两个概念。

首先，第一个概念就是如果有两个活动。

他们之间一定是有关系。

那我肯定是要把它们放在一起考虑。

这个就是强制性，而选择性是什么，选择性就是。

我可以不用去考虑他们之间的逻辑关系，反正呢项目最终完成的时候。

他们都完成就可以了，这个怎么理解，关键是看这两个活动之间的关系是不是可选择。

就举个例子。

比如说咱们建房子的时候，是不是一定要先打了地基。

我才能建一楼，我建完了一楼才能建第二楼。

建第一楼和建第二楼之间的逻辑关系，是强制性还是选择性的。

建一层楼和第二层楼。

是强制性的没错，因为这个*西你不可能打乱的。

你必须这么做，而选择性的逻辑关系是什么。

往往就是一些经验之谈，就有可能这样可好。

但是也不一定还是西红柿炒鸡蛋，你说你先炒西红柿还是先炒蛋呢。

一定要这样吗，不一定啊都行。

这就是选择性的依赖关系，可以选择的每个人不一样。

所以区分强制性和选择性。

你就要看是不是可选择，而另外一个维度就是内部和外部的关系。

它们的侧重点在哪里。

就是市是不是我们团队内部可控。

比如说举个例子，我现在呢我要做一个测试。

我做测试需要有一个设备，但是这个设备这不是归我团队去购买。

我要依赖别人呢，想想像这种情况下。

设备和测试之间它们存在什么样的依赖关系。

是内部还是外部呢。

是外部对。

为什么呢，因为这个*西我要依赖别人呢。

但是如果这个*西是我们自己买，自己用内部可控。

那还是比较好区分的，对不对，所以内外部的区别，关键点就是要看清楚是不是我们团队内部可控。

内部控制范围之内。

就是内部的关系，外部就是不在我们团队的可控范围之内好。

所以掌握一个关键词，内外部的区分就要看是不是团队内部可控。

选择性强制性的区分。

PMP项目管理8节入门精讲课，免费观看 - P5：沉没成本 - 冬x溪 - BV1rN41127Jw

我们首先来看一下沉没成本，沉没成本是这几个概念当中相对考的最多的。

它是个啥呢，大家有没有听过一个段子。

就是马云他掉了100块钱，请问他减不减。

减不减。

不减减，好我们是说这个段子。

就是如果马云掉了100块钱，他不解为什么呢，因为他一秒钟几10万上下。

他今天弯腰去捡这100块钱，他捡到的是100块钱现金。

但是呢它损失掉的不止100块的这个时间。

所以说呢他不减的这个100块就是沉没成本。

什么概念呢，就是指以往发生的，但是没有办法挽回，并且与当前决策无关的费用。

所以他是已经花了，打了水漂的。

再也拿不回来的，就好像是我们去*卖部买一瓶饮料。

你花了十块钱，哎呀，你发现这个饮料超级难喝，那这十块钱还拿得回来吗。

拿不回来了呀，所以无论这个饮料到底好喝还是不好喝，你喝还是没喝啊。

这个商家往往都是不肯给你再退还的，这十块钱就打了水漂。

所以沉没成本就是这样的一个概念，就好像是我们啊女生遇到渣男。

男生遇到渣女，投入的青春就是沉没成本。

所以它就是已经发生了，不会改变了，所以你做任何的决定。

千万不要考虑你所花费的这些沉没成本，因为一旦考虑了。

你心里往往是容易受到一些干扰，你没有办法去做出更好的决策。

没有办法去寻找更好的人，对不对，所以在项目里面。

大家在决定要不要去做一件事情的时候，有的时候呢，你不仅仅是要去看这件事情对自己有没有好处。

你可能也会去看一下，过去是不是已经在这件事上有过投入。

而像这些已经发生。

但是不可能收回来的时间啊，精力啊。

资金啊，就不要考虑了，所以在我们考试当中，关于沉没成本就有一个比较典型的考法。

也是概念，比如说我们有一个高级管理层。

他做出了一个什么样的决策，诶那你要知道像这种决策。

他往往不会考虑过去的沉没成本。

所以一旦呢大家一直被过去的事情束缚，你是做不出来最准确的决策。

所以这个是沉没成本的概念，就是打水漂的*西。

就好像是大家买了彩票，你如果已经发现了这个股票以后，一定会一路下跌。

那这个时候你已经亏了的钱，你就不要去考虑了吧。

及时的割肉止损，要不然你会亏的越来越多。

过去的就让它过去吧，所以在我们做项目里面呢，要尽量的减少沉没成本对我们做决策的影响。

当断则断好。

PMP项目管理8节入门精讲课，免费观看 - P6：粗略量级估算 - 冬x溪 - BV1rN41127Jw

这里有一个估算等级。

估算等级是针对于成本这个领域特殊的点进度。

没有两种考法，第一个你需要分辨概念，第二个你需要知道这两种估算等级的适用场景。

首先成本的估算等级它是什么呢，成本估算是对完成活动所需资源的可能。

成本的量化评估。

是在某特定的时点，根据已知信息所做出的成本预测。

有两个级别，第一个级别叫做粗略的量级估算。

还有一个呢是确定性估算。

读完了之后，能不能从他的标题上面找到一种感觉。

粗略的量级估算其实就是粗略的估计。

大概的估计，而确定性的估算，它就是它字面上的意思啦。

确定性的估算，所以这个粗还是确定它有什么区别。

你会发现它是一个级别粗略的量级估算。

什么叫做量级。

请问大家量级它是不是一个具体的确定的点。

是不是一个具体的确定的值。

不是它是一个大概的范围，这好比是什么样的意思呢。

叫我们买衣服，我们买衣服的话呢，它往往会分尺码。

S码，M码L码，还有叉L码，叉叉L码，对不对。

你像这个S码M码，它一定就是确定，一定是要85斤的人才能穿吗。

不是往往他会给出一个范围啊。

比如说呃80_{100斤的人穿S，100}120斤的人穿M。

然后120~150的人嗯穿L以此类推。

所以说呢它就是一个大概的范围，这就是量级的一个概念。

粗略的，所以它的准确性高不高。

想一想，量级它往往不是一个特别准确的*西。

比如说这个粗略的量级估算。

你看一下它的准确性，负25%到正75%。

它中间有百分之百的跨服，对不对。

请问大家思考一下这个粗略的估算。

它这个准确性这么宽，可以理解，因为它本身就是粗略的估算嘛。

它为什么是不对称的，那为什么是负25%到正75%。

这样一个奇怪的数值，为什么它不做成负50%到50%。

这样子的对称呢，思考一下为什么。

为什么呢，还记得吗，我们在估算的时候一定要估算死吗。

我为什么要多预留一点。

因为会有应急储备的存在，所以这也是为什么它不对称。

无论是你做确定性的估算。

还是粗略的量级估算，你往往都需要多预留一点点，所以才会出现这种不对称的情况。

所以说呢这个数据为什么不对称。

就是这样的一个原因啊，而第二个我们需要知道的就是。

这两种估算的级别，什么时候用第一种粗略的量级估算。

想一想他竟然粗在我的后期。

我还需要去做这种粗略的估算吗，不需要了，所以我什么时候用。

往往是在项目的早期。

早期我才会用到这种粗略的量级估算。

因为早期的往往没有什么很确定的*西，很早的时候。

我们只能凭借一些主观的意识经验来判断啊，就比如说我大概判断一下哎。

我们这个项目的预算呢啊，可能是75万到200万之间。

如果之后的利润超过了这个值。

比如说我之后的利润达到了500万，那说明什么。

说明我们这个项目往往是值得做的，那如果反过来。

如果我预估的利润只有100万，拿我项目的预算要200万。

那我还做吗，那往往就不一定了嘛，所以在项目早期的时候。

我们都会用很多的手段来评判项目的可行性，使用阶段早期。

比如可行性研究阶段，概念阶段。

启动阶段，所以说呢项目的早期。

PMP项目管理8节入门精讲课，免费观看 - P7：根本原因分析的作用 - 冬x溪 - BV1rN41127Jw

找原因，其实是对于相对于项目经理，一个非常重要的技能，因为想一想我们现在学的pp。

你站在什么样的角度，管理者的角色。

管理者的角色，你就要这么想，如果你只是一个干活的团队成员。

你上班的路上发现了一个坑。

你可能把它埋上就OK了，那么处于你的这份活你也完成了。

但是这个坑为什么来呢，有了这个坑，有没有可能别的地方也出现坑。

如果你作为一个团队成员，你可能就不会去思考这么多。

但是你现在考偏僻，一定要学会站在一个管理者的角色去看待问题。

一个项目它可能会出现一个问题，那这个问题是为什么。

如果你没有找到这个，为什么草草的像这个团队成员一样。

把这个坑给埋了，比如说由于地震，或者是由于别的一些原因。

导致出现了更多更多的坑，那你后期还是要花费一些时间精力去解决的。

那你作为一个统筹者，何不在第一次问题出现的时候就把这个坑填满。

然后找到原因，做出一些相应的预防措施。

防止别的坑发生呢，这也是为什么我们很多同学。

一直思路转不过来的一个原因啊，从技术转岗里啊。

转管理确实是要面对很多的困难，这个就是一个思维的转变。

记住啊，你们现在是管理者啦，作为管理者一定要有大局观好。

所以不能说出了问题我动一下，解决了，出了问题我动一下，解决了。

有问题要从根本上解决，要从根本上去优化，这也是为什么我们很多的题目啊。

他是先分析后行动的一个逻辑。

你直接行动，往往只能草草地处理表面上的这个坑，而你分析为什么分析。

就是要分析为什么有这个坑，从而从根本上杜绝一切跟这个坑有关的。

一些后期的缺陷。

所以这个就是根本原因分析。

PMP项目管理8节入门精讲课，免费观看 - P8：相关方的概念 - 冬x溪 - BV1rN41127Jw

相关方什么概念是人，什么人，客户发起人。

团队成员PO等等等等，现在展示在大家面前的所有人。

甚至是一些你觉得跟我们项目不太相干的人。

也许都会成为你的相关方，所以一句话，什么是相关方，相关方，他就是会影响到项目。

或者是你这个项目会影响到的所有人，给大家展示的所有的人啊。

通通都是相关方，自以为是的人。

那在这个里面呢，有两个人大家可能会觉得比较疑惑。

首先我请大家思考一下，发行这个不多说啊，团队成员算不算相关方，团队成员算不算相关方算。

当然算项目经理算不算相关方算也算。

而且是非常重要的相关方。

所以嗯这里相关方啊它的概念画了一个圈儿啊，这个圈里面的非常好理解，发起人啦，客户啦，什么运营经理。

职能经理PO等等等等，这些好了一些。

而圈外面的我们以这个圈为界啊，圈外面的这些，好像你觉得跟项目没有什么关系的。

可能也是就比如说我原来搞工程的时候，我修路嘛，总是喜欢就在一些鸟不拉屎的地方修路，像这些地方往往会经过一些农民伯伯的土地啊。

祖坟呐，田地，我们可能这个路就不直接经过他的这个田地，但是呢你修着修着，你挖着挖着，可能就会有一波农民伯伯过来说，哎呀你这个地方啊搞工程，害得我100米开外的这个田。

这个苗啊长得不好，你们这个地方修路啊，把我的这个苗给震死了，我想请问大家啊，像刚才跑过来找我麻烦的这些农民伯伯，他算相关方吗，算吗。

算不算。

也算当然也算，因为他对我们项目呈现了一种抵制的态度。

他有可能会影响到我们的项目，所以说像我们工程搞到哪里啊。

哪里就会有一堆相关方，所以说什么是相关方。

大家应该有一个概念啊，就好像是我们原来学历的相互性，我现在推我现在面前的这个桌子，这个桌子有一份力也会返回到我的身上，所以相关方和项目是什么样的关系。

就好像是力的一个作用相互性，我推桌子。

桌子也会推我，所以我们前面讲过了一个很重要的章节，沟通还记得吗，项目经理啊，他至少会花费80%以上的时间和谁沟通，和相关方进行沟通，那么思考一下，是不是跟我项目所有相关的人，我都要把它把握住。

我都要hold住它，是不是所有的相关方。

我都需要花费百分之百的心血，我把它给hold住吗，是不是不是我们有句这样的话啊。

擒贼先擒王。

打蛇打七寸，我举个例子啊，比如说我现在呢要给大家开一个会。

我想征求大家的意见啊，大家想去哪里玩呢。

想去哪里搞团建呢，咱们映雪白要搞团建了啊，我现在来问大家。

可能有同学会觉得哎呀我们去新疆吧，我们去杭州吧，我们去长沙，北京上海四川。

各执己见，达不成一致的意见好吧。

那这种情况下我怎么办，我是不是直接去找我们的啊，比如说罗老师。

我们的领导，如果是我们团队，你只要去搞定这个boss。

搞定这个领导，我跟他说，哎我们干脆去这个地方吧，只要领导他一开口，可能大家就不会有什么样的意见了，所以说呢只要领导boss重要的相关方。

他认可我们的建议，那这种情况下，我们的项目往往会更加顺利的进行下去，所以说呢这个就是你不是所有的相关方。

都需要牢牢的把握住。

PMP项目管理8节入门精讲课，免费观看 - P9：PMP项目管理考试介绍 - 冬x溪 - BV1rN41127Jw

大家好，欢迎来到希赛网专业的职业教育*台，我是罗福兴，我们一起来分享关于偏僻考试的一些基本信息，那关于PMP考试呢，首先我们得认识一个机构叫PMI。

叫project management institute，叫项目管理协会，那这个协会呢它已经是存在了，大约有几十年的时间，他一直是致力于去把这一个项目管理，做出一道标准化的规范。

来在全球的各行各业中去通用。

那他最大成就之一就是去搞了这样一个。

叫pua guide，叫PMBOK指南，叫项目管理知识体系指南，这本书呢他目前已经出到第七版，他的第六版，第七版，他们之间跳跃性比较大。

而目前的考试呢是第七版加上第六版。

再加上第七版的考纲，是这样的一个情况，当然细节内容的话。

你跟随我们，也会让你能够有一个非常清晰完整的掌握，而整个PMP呢它的全称叫project management professional，那大家知道这个professional其实说的是专家对吧。

它的全称也就是项目管理专业人士的资格认证。

那这样一个项目管理专业人士资格认证呢，他其实不会设定到具体的行业。

它是会把全球各行各业的专业性。

项目管理知识的通用部分把它拎出来，做成了这个拼搏指南。

然后来去教大家来去分享这些知识，那整个考试呢他目前其实是这样来看的。

分到三个大的板块，一个板块是关于人员的管理。

那人员就包括说我们的团队呀，我们的客户呀，我们的这些干系人呢，以及我们的这种沟通呢，冲突管理呀啊，以及包括说采购呀。

这些事情都会涉及到跟人有关的占比，占到来有42%。

有76道题目，然后第二个板块呢是过程管理，那过程管理其实说的是。

我们比方说是做项目的话，都要提前做计划。

然后要去执行，然后要去监督与控制对吧，做事情都要有规划执行监控。

规划执行监控，那么范围管理中会有规划执行监控，然后进度管理，成本管理，质量管理，资源管理，沟通管理，风险管理，采购管理等等，那么这里面都会有这些。

而过程呢占比占到50%，也就是180道题目中有90题思考过程。

还有一个呢叫商业环境，Business environment，那这个商业环境呢，其实它更多是站在一个更大的位置，来去看待这个事情。

以及对这些项目管理的一些基本信息，有一个更深的认识和了解，那这个板块呢他考试占比占的相对少一点。

毕竟它不会是作为你作为一个项目经理说。

重点掌握的内容，它是你顺带着辅助去了解这些基本信息，占比占到8%。

有14道题目，那我们现在考试呢经常会说啊，谁谁谁考了3A3A。

其实就是这个板块考了一个A，这个板块考了一个A，这个板块考了一个A。

3A就是目前在PMP考试中的这个顶格啊。

这已经是顶格了，那当然你可能会好奇说，那这些考试它到底是具体什么情况，其实它是这样的，就考试呢一共是有180道题目，其中有50%的题目思考预测型，项目管理，预测型，也就是比较偏传统的方式。

去管项目的这样一套方式，然而同时呢还有50%是靠敏捷项目管理，就是现在目前比较流行的这种在软件行，用特别流行拥抱变化的方式来去管理项目，那这些内容中，其实可能大概有170左右的单项选择题。

也就是四选一的单项选择题，可能有十道左右的这样一个定向多选题。

就有可能是少一点，七道又能多一点，可能15道一般是十到左右啊，所谓定向多选题呢，就是明确告诉你五个选项说中间有三个是对的，你要把那三个对的选出来，五个选项里面有两个是对的，或者五个选项里面有四个是对的。

你要把它选出来，就是定向多选题，那么考试就是单选加上定向多选择这种方式，那么你做题目的话呢，大概是做到60%就可以通过，也是做到108道以上就可以通过，当然呢呃其实你肯定做的越多越好啊。

最好是你能够拿下3A那3A有什么好处呢，以后吹牛逼特别棒，但也有一些同学其实会是在香港考试呀，在澳门考试呀，或者说是在别的国家考试，那如果说你是在中国的港澳台，或者是在一些国别别的国家考试的话呢。

他跟我们在中国大陆考试稍微有一点点差别，就是它会是有单选题，加上多选题，还加了一个匹配题，还有一个填空题，这个填空题你不用去管它，因为这个填空题基本上是一个比较确定的*西，它相当于类似一个选择题中。

明确告诉你，就是A或者B或者C的这种*西是确定的，而这个匹配题是什么情况呢，就是我们这里有几个案例。

然后这里有几个答案，你能够去把它相连，OK你能够把它连起来，这种类似的这种匹配题，一般来讲，四选一的单项选择题占比占到80%几。

然后多选题呢占比占的少一少一点，占到6%，而匹配题呢也是占到6%左右，填空题基本上可能就一个或两个，还有一个点需要了解，就是我们在中国大陆考试呀，它是有纸质的考试，也是大家坐在那个教室里面发纸质的试卷。

我们去考，一般考试的时间呢是230分钟。

就将近四个*时，就是在某一个周六的上午九点钟，一直考到12。50啊，他但是这么一个情况呃，用纸质的烤，然后如果说你是在中国的澳门。

中国的香港，或者是在一些新加坡啊，日本啊，加拿大呀，美国呀，嗯嗯那欧洲国家，那么它是机考。

机考呢目前有两种，一种是你可以在那个考试中心去考试，就是专门在这些国家。

它专门有个考试中心考各种类型科目，包括偏僻，还有一种呢就是你可以在家里面去预约考试，这都是可以的，但是不管是哪种考试啊，你都要提前去完成这些报名啊操作，那这些内容呢你可以去联系我们的班主任老师。

看来去玩，你帮你完整解答，那我们就是通过一个简单的分享来了解一下。

关于pp考试它是什么，然后他会考什么*西，当然还有更多的信息。

PMP项目管理PMP学习知识快速通过PMP考试 - P10：事业环境因素-10 - 北京*方瑞通 - BV1df4y187rv

尊敬的果营线上*伙伴们，大家好，欢迎大家持续关注PP项目管理线上课程。本节我们讲一个重要内容叫做事业环境因素。比如说在做项目的时候，你要充识环境。比如说之前我们说过，在一个企业中，尤其甲方的环境。

比如说这个谁做到哪个位置上啊，然后呢要领导先行啊，然后吃饭的时候要领导先用完之后呢，员工才去啊，是不是这些都是环境的，你要充识这个环境。对为？如果你不通识这个环境的话呢，可能会导致项目受挫或受缚。好。

那我们看一下在阶梯中呢会在美国人的认知中呢，他也认为环境很重要或者文化很重要，是这样的。好，那我们看一下呃本节会讲到这个了，事业环境因素。那谈到事业环境因素的话呢，我们必须跟大家说一下，下节呢。

我们会讲到组织过剩资产。那考试的时候，他会考察。啊，这两个区别。那这区别最典型的特点是什么呢？就是谈到环境，你就知道什么是影响你的限制你的会有一个限制这个词儿。那谈到资产呢，你要善加利用和裁减的。

会记住裁剪这个词儿。比如说呃PP都有49过程。那就是资产了。那些资产的话，你会不会做项目用呢，你要学会裁剪，所以总结一句话，谈到世界环因素，想到是限制或影响，谈到资产呢利用裁剪，是这样的，然后呢。

我们还要区分开哪些属于环境，哪些属于资产。那这边的话呢，刚才我们说到了呃，环境是影响你的，限制你的，你是不能控制的。是这样的啊。那比如说举个例子。组织文化企业文化。那文化的话呢，它是环境呢还是资产呢？

其实是环境。何谓文化呢？GCL的李*升曾学说过一句话，所谓环境，所谓文化呢就是所谓什么呢？就是一群人思维和行动的惯性。比如说这些人呢思维行动是惯性的。如果你做组织变革的话呢。

你会改变他的思维和行动的惯性，会让别人不舒服。然后如果你变化比较大呢？会让很多人不舒服，所以他们会认为什么呢？你是公敌，是不是？所以呢你的变革呢就会受阻，会有很多人反对，是这样的？好。

所以文化是限制你做事儿的。那这边的话我们看一下，除了文化之外的话呢，还有一个非常重要的考点，叫组织已有的功渠道。这边的话呢跟这个资产那边也有一个词儿，大家可以看一下，我回头给找一下啊，对大概是。

诶。这儿呢哎这边的话呢给大家看一下啊，就是我们要知道一个考点，考点是组织已有的沟通渠道是属于环境，组织对沟通的要求是资产。那比如说呢呃组织对公司要求说不能越级申报，什么意思呢？比如说你作为员工。

你只能升级给组长，那组长呢升级给经理，经理升级给二线经理，对吧？但是呢你要知道说有些领导的话呢，他喜欢听*报告，对不对？哎，这个是组织对沟通要求，但是呢组织的员工为你执行。

那组织也有公主道的话呢，也不执行的话呢，可能会做到严厉的处罚。那这就是环境了。比如举个例子。那比如说大家知道现在外企的话呢，经常是裁员或者说经常经营效益不好的话呢，考虑控制花费。比如说在IBM的话呢。

就这样一个案例，案例是这样的。比如这几年IBM效益都还好。然后这样的话，那个IBM的CFO总部，就是美国的CFO呢，就发了一个什么发了一个邮件这么说呢？说现在效益不太好，所以呢我们要开源截流。

更多是截流，怎么截流呢？凡是跟什么业务不相关的差旅啊培训呢都应该冻结掉。然后接下来他的邮件怎么说，他说我知道凡是接有exception就有例外，但例外呢要经过总部CFOP还是例外。但不意味着这种例外呢。

是很多的，我认为是很少的。他把这个邮件呢发给了各大区，有中国区呀，包括澳洲啊，包括韩国呀，包括台湾各大区的什么总经理，总经理发给什么。副总台副总台发给什么呢？高级经理，高级经理发给员工。

那这个世界就安静了。哎，这不对呀，他们说嘛有意外找总部CFOP呀。好啊，那我问大家一个问题，比如说你想呃去参加一个培训，然后呢，可能费用比较贵。然后然后你的老板呢可能是不同意，那怎么办呢？

你说这个CFO说了，有什么有利案找他批吧。那你能不能发一个邮件吐给你CFO就送部CFO私信你老板呢？能能不能这么做呢？答案是否不定的，肯定不能，对吧？那你说为啥不能啊？我就怎么做呀？哎，你想出名吗？

出名要趁早啊，我告诉你出名，出名的话呢，就是你回去就发一个邮件给你的什么公司的最高层的领导，董事长也好，包括总经理也好，CC各个层级的领导，说领导帮我批一个什么参与报销吧。

或者帮我去批一个什么出差申请吧，你就出名了，理解吧？哎，这个出名要趁早嘛，关键是你会那么傻去做吗？你说我才会那么傻，对不对？因为董事有什么有既有的公同渠道啊，如果呢你没有按照公司渠道去做的话呢。

是违规比如说在别如果你想出差的话呢，是这样的，先要你的一线经理批，然后呢，在二级级理批，给你不同权限。然后呢，了不起呢，就是本地CFO一助理批，都轮不到CFO批的。那何况是总部CFO帮你批呢？

是不可能的，理解吗？哎，所以说你要知道说这是为什么总部CFO说了，我认为这种例外是很少的。因为什么呢？上到他那个台面上批这个事儿，理解吧？看到没有？它是这么控制的。哎，所以要了解啊。

就是属谓的组织已有的公共渠道，有些时候是限制做事的。有些时候呢是要控制的是属于合规性的要求的，这样的啊。好，那组织对沟通的要求的话，有些时候呢呃不同公司也有要求。比如说如果你在阿里阿里巴巴。

你能不能在办公这个那个电脑上去装QQ啊，答案是否定的或者装微信呢，答案也是否定的对吧？那如果你是在腾讯工作，你能不能在呃公司的那个系统中去装什么呢？装那个呃阿里的钉钉呢？答案也是否定的啊。

所以说呢他阿里人会说我要用那个那个微信传*器的话呢，是不是腾讯会帮我做个备份呢，理解吧？那腾讯呢也会这么说，我要用钉钉做的这件事的话呢，阿里也会有个备份呢？这样的话我我的什么信息不泄密了吗？看到没有？

哎，所以说就要了解哈，所以说有些时候呢沟通的要求的话，可能还是也是也是有点严格的。但从考试的角度你要区分开。因为我们有例子的，就是说我们有大来的佐证的。比如说在你书上。

组织业有的公通渠道分别在209页、368页、383页。有的组织对沟通要求啊也是有的。那这边的话我们看一下，那我们这边的话呢，我们看一下这边，比如说你看。组织的已有公通渠道在209页368页啊，这边有了。

你看它属于什么事业环因素。那组织的沟通要求呢，是属于什么？组织构剩资产啊，是属于组织构剩资产啊，所以在大家可以去去对一下哎，比就说虽然你的课件中，或者说你的书上并没有非常明确的去说出哪个属于事业环因素。

哪个属于组织构同资产。但是在其他的章节中是有大概的佐证的啊，所以我们要呃总结一句话，谈到组织已有的沟通渠道应该是事业环因素，谈到组织对沟通要求呢，应该是组织构剩资产啊，这样的啊。好，大家了解。

这就是呃一个概念啊。然后接下来呢我们看一下。

这个是这样的，就是讲到了文化属于环境世界环因素，组织业有公众渠道是什么呢？是属于那个什么这种呃世界环因素啊，组织对工程要求是属于什么组织资产，然后这边还有一个*西叫基础设施，现有基础设施和互助资产。

它也属于环境的，这个怎么理解呢？比如说大家知道说像呃深圳房价比较比较高那华为呢它的总部呢就逐渐搬到什么松山虎去道，说搬到*莞去了，这就受什么呢？受地价影响限制，那这就是所谓的基础设施场面的改变，对吧？

啊，就是说你的地价太高了，所以有些企业搬走了嘛。比如说除了华为之外，你可以看到说由于中国的房地产的增加，会导致什么*西呢？很多万企搬离了中国，比如说最典型的就三星，三星的话。

原先在天津会在北京是有什么有厂房的。现在目前呢在天津的一些厂房呢，估计都搬到吧。搬哪去了呢？可能搬到这哪去了，看见没有？就是由于什么受到地价或者你的基础设施的限制，导致说哎我是搬迁了吗？为了降成本。

看到没有？这是环境啊，好了，那我们看一下呃，除了这个所谓的刚才说的那个基础设施这一块的那个属于房价的问题的话呢，有点什么有点虚，对不对？那给大家说一个实在一点的，比如说这边的话也有一个案例。

这个案例的话，就是说你在做IT项目，你怎么考虑基础设施。比如说IT项目基础设施是什么呢？就是当前客户的数据中心环境。那比如说一个典型的案例，比如说我们有做我们作为乙方。

我们做了1个ERP师项目是给谁做的呢？给那个甲方，比如说家乐福法国运公司做的这是个真实的案例。当时我们上一个什么ERP软件或者是一个零售软件。这个软件的话呢，我们给其他企业，其他的比如像华润呢也上过。

没什么问题啊？但是到家乐福那边系统，它的机房一上的话就有问题，就是系统呃启启动不了，或者说启动老是报错。然后呢，我们的乙方项目这里会想什么呢？哎，我这个软件在别的客户那边是好使的。为什么在你家乐福不行。

一定是你环境的问题，是不是？然后呢在跟甲方的项目这里去沟通呃，去检查之后，突然发现原来呢就是我们的软件呢需要什么开通一些对运行端口，但到比如说像orlook口也好，DPwo也好，它不会什么呢？

因用数据库软件，它会那个开放于监听端口嘛，其实些应用软件，它也会开通。那我们在我们的这个需求文件中呢，并没有说要开通。因为家乐福的话呢，它的机房它的基础设施这块呢，它是有安全管控的。

凡是你不要求开通的*西呢，一律什么呢？一律是关的。所以这样的话就是属于什么呢？这属于他的非公需求，我们并没有跟客户说，那这样的话呢，哎所以我们的在客户那边现场的话呢。

其实我们应该列这样一个表给他就是基于我的上上上的系统，包括什么这种软件，我要告诉他从哪个IP到哪个IT对吧？然后呢去开通哪个端括号，这些*西呢是一些要求，就是说你起码是运营或部署层面的要求。

但是我们没有说，那这样的话就是呃家乐福就没有做嘛，没做的话，你觉得是属于甲方的原因，还是乙方的原因呢？肯定是乙方的原因。因为你的需求的这种调研呢或者或者是需求文件中说不清楚。那甲方就说了，哎。

这个事情呢，按照偏P的说法的话呢，要走一个标准的变更审批流程，要正式书面提交。那希码提交个工单吧。然后这个工单的话都审批审批的话，呃，一般来说呢，甲方就是家乐福的信息中心的一些呃这种技术的审批的话呢。

需要总步来批，那需要到法部不批，但家知道说法部呢是一般是比较懒的那一般干嘛呢？不是outing，就是就是出去玩，对吧？就要不就是什么按静例务，就是属于什么呢？就是就是年假。

然后或者是什么dating去去那个呃相亲去了，对吧？啊，交女朋友去了，是不是哎反总之不在家，那保守估计的话呢，就会审批的周期是两周就叫离他，就是审批的周期啊？那这两周的话呢，这个上线就延迟了吧。

因为你不审批通过也是不能改变这些端口的嘛，这样的话项目就延迟了两周，那就么大一些问题。这种情况的话是属于甲方负责呢，还是属于乙方负责呀？那肯定是乙方负责，对不对？因为由你提交的需求不明确，那延期的话。

甲方还要保留追责的责任，就是追责的权利，对吧？哎，就是他还要追责你，必要还来罚你钱，是不是是这样的啊，这就是事界环因素，基础设施这个层面的那个内容呢，大家可以看一下。好，除了基础设施之外的话呢。

还有一些*西大家可以看一下。就是这个就是员工的能力。员工的能力当前的情况，就是当当前的员工的技能情况也属于环境。比如说当你的员工的能力不不足的时候呢，是一个环境的限制。好了，那员工的能力这块的话呢。

我们给大家举个例子，比如说你去找职能部门去要人。职能部门要人的话呢，哎那你要知道职能部门那些经理啊，他需要什么呢？他需要那个对当前的人做一个评测。那他本身应该是针对任何的岗位，但到岗位就是阶梯。

就是职位描述嘛。每岗位的话，他应该有技能要求的。那针对技能要求的话呢，他会对员工的话，每半年每一年做评测的。就是说针对一个技能。如果说比如刚三针对一个技能的话，如果是不具备，是一了解地点呢。

是2在别人帮助下可以完成这工作呢？是3，然后呢独立完成4，培训别人是5，哎，这就是技能的情况。也就说你下面这个职能部门的些人呢，他每个人都是这样技能的要求的。哎，这或者技能的一个评测的一个表。

当前的情况的。那你说项经理你要要求什么样的一个岗位或者一个大概的一个要求，他就可以这个职能部门的经理呢，基于当前的他管人的技能情况，他就知道谁最适合做你的项目。这就属于呢当前的人员的技能情况。

它也是一种环境的。好，给大家举一些例子啊，这就是属于世界环境环境因素的例子。好，然后接下来我们看一下出道题，大家感觉一下这道题的话呢是一个典型的环境中的另一个例子，就是工作授权系统。比如说考试的时候。

谈到某某工务系统一般是环境，某某某某过程，一般是资产是这样的组织过程资产。好，那公司授权系统是干嘛的呢？他是要考虑到说他的答案是什么呢？就是控制谁在什么时候以什么方式以什么顺序把这个工作交付。

那比如说通过这个公司人员系统，他可能是项目管理信息系统的一部分，通过这个工作授权来确保什么呢？这个工作交付的这个有序执行。比如说如果你作为甲方要乙方做个事儿，如果没有相应的派单的话呢？

有可能是呃乙方有些时候的话呢，是很难控制这些过程的。比如说你作为乙方你项目经理呢在总部。那你的员工就是具体干活的人呢，是在扣现场。那客户的话呢，他要提一个需求，或者提一个要做个事儿，有可能是不。

在你的项目的范围之内，但是由于什么呢？由于这个你的项里员工代购现场，他可以随便的什么驱使。比如说买杯咖啡呀，包括我写个什么会医药啊，就这个事儿的话。

可能是多多少少会做的那如果说你公司有要求说做什么事都应该是没有授权就不做，在安全就这么说的，叫no ticket the work，没单不干活。就是说你甲方要我干个事，对吧？开单来呀，对吧？哎。

开单的开个单，要乙方的这个项目经理或者是产品经理这个头呢审批一下授权一下，然后确保说我统计了这个工作的什么成本，包括我要收你费用，对不对？然后再再把这个单只派给我下边人去做嘛，是这样的，这样的话。

可以防止什么呢？这个项目范围的慢一点。之前说了办蔓延什么呢？甲方要去做事儿，然后呢，没给你算钱，就是蔓延了。是这样的。好，所以工作收联系统，然后它是控制与具体的人在什么顺序，什么时间把这个事做了。

所以这个事情呢还是很重要的。它属于相关新息系统的一部分，它也属于适应环因素，这要知道。好，然后接下来我们再总结一下，适业环因素，砍纳某某某系统，一般是。

环境它能某括什么程序呢？就是资产了，比要了解这个环境和资产的区别啊。好。

这边要选择的是什么呢？选的是工作授权系统。所以要知道工作授权系统，它属于视界化因素。如果是工作授权程序呢，就属于组织或程资产啊，就要了解一下。所以关于那个世界环因素和组织生生产的话呢。

呃回头我们还会比对的，我们本节的话还是讲的什么环境多一些。在你书上第3839页，大家可以看一下这边你看到没有？组织的文化是环境，刚才说了基础设施是环境。然后包括什么呢？哎，你上什么系统，是什么？

这个是这属于上系统呢，还是应用系统呢？比如刚才说的工作授权系统，看到没有，这呢。

其实是更多是你要要应用的系统。你们公司建在目前的话，用的一些相关信息系统，工作数理系统正在用的那些系统是什么呢？是环境，对必须要用的。好了，然后呢，包括资源的技能情况，包括可性的情况啊，这也是环境。

然后这边的话呢有两个*西，有两个数数据库是非常重要的环境，一个是商业数据库，一个是什么风险数据库，看到没有？因为呢在后期在下一节讲资产的时候，组织过的资产的时候，他也会谈到。

比如说配置管理数据库或知识库都叫什么库。哎，所以说要知道哪些库属于环境是界和因素，哪些库属于什么呢？组织过的资产。那为什么商业数据库是属于什么呢？是属于环境呢？因为它是行业这个这个这个领域什么呢？

大还生成的，而不是你组织自己生成的。比如说。大宗商品的什么这个价格呀，包括什么所谓的这种汇率买卖的这些大概的一些汇率呀，不同货币的汇率呀，都属于什么呢？

跟商业相关的那它其实呢是这个行业或这个社会所共有的这就是环境是这样的。如果你组织产生的*西呢，比如说什么知识库啊，组织配置管理呀，这些*西呢更多是资产是这样的啊。好，那风险数据库的话呢。

哎这个呢要个为基。这个你可以简单理解说你这个行业共识的一些风险内容，然后呢做到什么风险税库中去查询的。来，所以说呢呃考试的时候，商业数据库、风险数据库，你一定要记住它属于事业环因素。

那配置什么知识库啊或配置数据库呢？属于资产。我们下一节会讲到的。好，要要了解。本节的话我们讲到的是视界环因素的相关内容啊，有一点抽象。我们要起码记住组织的文化，包括组织架构，包括一些基础设施。

某某某某系统都属于环境。那商业数据库风险数据库属于环境啊，这就是基本的内容啊，集中的啊，感谢大家收听收看，多谢。

PMP项目管理PMP学习知识快速通过PMP考试 - P11：组织过程资产-11 - 北京*方瑞通 - BV1df4y187rv

各位我赢的现场*伙伴们，大家好，欢迎大家关注天一项目管理现场课程。本节我们讲授的是组织过程资产。前一节呢我们讲述的叫事业环因素。大家还记得吗？这两个区别是什么呢？谈到环境是限制你的。

是影响你的那谈到资产呢，你可以去裁剪和利用。所以呢我们看一下组织共资产和环境各包括什么*西。那我们上一节讲到了说事业环境素包括什么*西呢？包括组织文化组织架构，组织也务不通渠道。

那组织对沟通的要求是什么呢？是组织功能资产。那还有基础设施，员工的能力，包括某某某某系统是环境，那这边的话我看一下还有两个数据库还是须什么？一个是商业数据库，一个是风险数据库，这两都是环境的。

这个是要特意去强调的或者是特意注意的？那为什么注意呢？因为在组织功能资产区别呢，也有库啊，也有数据库。比如说财务数据库。

配置管理知识库、经验教训知识库，这是什么库，对吧？看到没有？比如说谈到一些组织的资产，包括财务数据，这些*西都属于资产。看到没有？大概这样的，包括你的配置管理的一些内容，比如说你的过程记录啊。

包括你的这种各种文件呢，哎交付物啊，都属于配置嘛，是这样的。好，所以谈到这个呃组织资产这边的话，它分成两大类，一类是组织的某某某过程。政策这是资产。然后呢。某某某种库，但是要区分啊，就是这边你看到没有？

商业数据库和风险数据库是个例外，它属于世业环境素，其他的库的话基本都是组值过程资产。是这样的啊。好，然后这边的话，在你的课件里头呢，它关于这种配置管理知识库这边的话有比较抽象，大家可以看一下。

它包括软件硬件的版本及所有执行组织的标准政策程序的内容。那这边的话呢，软件硬件的版本的话，我很容易理解。比如说你要交付软件也好，要开发硬件也好，你的版本控制，这很容易理解。

那所谓的标准政策程序是什么*西呢？比如说你为了交付一个项目，你公司要制定很多的制制度啊，流程啊，规范呢，比如说财务控制制度变更审批流程，包括你的这种各种的制度文件，比如说呃你的周例会制度。

你的什么呢产品发布制度，变更审批制度，这些*西都属于什么呢？都属于你的过程记录，那都需要记录什么配置管理的数据库里去。比如说你的配置管理的制识库或数据库的话呢，它不仅记录了软件和硬件代码。

还记录什么*西啊，还记住为了实现这种软件或硬件的话，相应的制度流程。规范和要求啊，这就属于治理的范畴。大家记得嘛？就是项目治理呀，IT治理啊，什么企业治理呀。

你的企业治理各种治理的这种过程文件的制度文档都属于什么配置管理的范畴。也不仅仅是本代码这样的啊，好的，都要了解。然后接下来我们看一下比如工资产这边的话呢，刚才说了那两大类，你书上第39页也说了。

包括过程程序和指识部。然后这边的话呢呃还特意强调了有些这种配置啊或者或者是过程记录啊，其实呢是项目团队自行去产生的。比如说你的会议纪要，你的周报，对吧？有些是什么呢？

有些是项目团队或PMO以外的组织产生的。比如说有很多职能部门做指控的，它会产生质量管理制度要求，做风控的，它会产生风险管理的制度要求，对不对？还要做财务审计的，它会做财务审计的要求。

所以说你的些配置过程记录，有可能有些*西呢是你项目团队自行产生的，有些是什么呢？组织以外的，或者你的项目团队以外的组织产生的，就要知道的啊。哎，这个配置的话呢，呃不仅仅是你团队内部产生的。

所以它分成两大类，一类是你项目日常工作产生的。还有一个是项目团队以外的这个加值的部分产生的，要知道的，这些都属于配置。好。然后接下来我们看一下呃，第一大类叫过程程序，这边的语书上有相应的一些要点。

比如说你知道你PMO会产生一些什么PMO会产生一些这种相关的模板呢？有相关计划模板呢，包括制度要求嘛，对不对？可以看这个项目管理计划，包括什么问题风险日志登记册，干型登记册这些*西，这些模板的话。

它属于什么属于过程程序，这个呢是什么呢？组织共生产的一部分，包括你公司的变更控制程序流程，包括什么配置管理流程，包括财务控制流程，反是什么程序的，直接说了含到什么程序，属于资产。

含到什么系统属于什么属于环境。那比如说最典型的一个系统是什么来着？工作授权系统属于环境，对吧？工作授权程序呢？那就是资产了，是这样吗？好，然后接下来我们看一下关于这个变更控制和配置管理的话呢。

它是也有流程。

的那你书上118119页是的。这边有一些活动记录，你看一下哪些属于变更的，哪属于配置的。比如说在118页，这边它有几条说明，比如说这个是比如说我们活动，第一条叫识别配置项。

第二条呢就是记录报告配置项状态。什么叫配置项啊。如果你服过IT运维的话，就知道配置项属于IT服务交付的实体。比如说软件硬件文档，就是配置项。好了，那配置项要看看状态，就是比如说软件版本。

然后呢，要定期做什么？比如说机房的盘点呢审计对不对？哎，这几个活动这属于配置外流程呢，还是属于变购关流程啊？大家一看就知道，不有动物运维的，你做过机房管控的。

你做过数据中心运维的那你就知道这属于配置管理流程。比如说我要对整个数据中心的配置架要识别。比如说上到应用软件，下到什么基础设施硬件，对不对？然后我要需要什么呢？版本控制，看一下什么的，它的照单的状态。

我要每个月出一个什么配置表嘛。然后并且的话我研究我每段年做一次盘点和审计，盘查一下，看一下这些*西是不是拿回家去了，对不对？或利旧，对不对？是不是有这个报报废了，是不是啊，所以这就是配置管理的活动。

那哪些是变更管理活动呢，大家可以看一下，比如说。

在你的书的119页这块。识别变更就识别变更请求。然后接下来呢记录变更这种大概的请求信息叫什么正式书面嘛，或者正式的提交嘛，对吧？然后变更请求，然后做变更到什么决策跟踪变更的实行情况。

这就是变更管理的流程了，理解吧？也说变更管理程序，配置管理程序都属于组织不人才，在你书上的118页，119页，这几步是属于变更管理程序的。

那变更程序目的什么呢？就要做变更请求的过程控制，控制其变更的风险。这就是它的要求。那配置管理呢就是看一些什么？它的大概的什么这些版本呢，配置项的状态，必要说发起什么配置项的合规审审计盘点，是这样的。哎。

所以这就是两个例子了。所以说考试的要点是你要记住这三步属于配置管理程序。而这三步呢我这四步呢属于什么属于变更管理程序，是这样的，哎，要区分其不同的，请看到118页，119页的大概的一些步骤。好了。

然后接下来我们看一下第二大类，就是属于的知识库，首先说了，不是看到什么库就是资产的，因为有两个*西是例外，一个是商业数据库，一个是风险数据库。还记得吧？这两个*西属于环境。然后其他的数据库。

比如说配置管理库，对吧？包括经验教学知识库，就是。各种经验教训来记下来的财务数据库，包括问题、缺陷数据库，这些都属于什么？都属于资产组织或资产啊，要区分的去记忆的这两这两个*西。好。

然后看一下大家记忆怎么样。

那你看一下下列哪一项包括在组织过程当中。住出嚟噶。应该选哪个？应该选B，为什么？因为哎应该选什么？

哎，应该选A，为什么呢？应该是这样的，为什么不选B呢？因为组织的文化谈到这个*西，环境还记得吧？然后这边的话某某某系统环境对不对？讲到公作的授权系统。然后这边呢当然当前人员的竞争情况。

环境是不是只有这个经验教训数据库是什么或知识库是属于资产，应该选A是不是是样的都要了解。

然后接下来我们再总结一下，谈到环境要知道有个词儿是限制你的，谈到资产，你要知道可以裁解和利用的。而且你要分清哪些属于环境，哪些属于资产。比如说文化组织架构某某某系统属属于环境、风险数据库，对吧？

还有什么商业数据库环境。资产呢，比如说财务呃程序，包括什么配置管理知识库，这属于资产，包括一些模板属于资产。好，关于事业环因素和组织资产的这个区别呢，我们要善加精密。因为这是重要的考点。

多谢大家收听和收看。

PMP项目管理PMP学习知识快速通过PMP考试 - P12：项目生命周期-12 - 北京*方瑞通 - BV1df4y187rv

尊敬的我营线上*台的*伙伴们，大家好，欢迎大家关注PP项目管理线上课程。本节我们讲到一个重要的知识点叫项目升周期。比如说不同的项目的话都是有生周期的I项目和制造业的项目的话，生周期的阶段是不同的。

所以呢我们会讲一下生周期和阶段的概念。好，那我们看一下，首先在PP大家知道说PP的话呢，它是不分行业的，所以它也会把项目分成阶段，但它分的阶段呢是比较笼统的。大家可以看一下。

你看到笔书上有类似这样一个呃这一个图形，这图形是这样的，就是说它把项目分成几阶段启动阶段组织准备执行和结束。这个呢貌似很通用，是不是？但是不具体。那你要知道说但实际先它呃阶段划分的话，不是分行业的。

但你能看出一点内容，什么内容呢？比如说在刚开始的时候，你的项目投入。

成本的话呢是比较少的。在执行阶段的时候，你会发现突然增加了。然后呢，收尾的话迅速收尾，看到没有？哎，就是说你在启动规划执行，这就属于这季式的增加你的工作投入。然后呢，收尾要做到什么呢？这种收尾的话。

就是转*快，看见没有这样的一个情况。好，那我们接下来我们看一下呃，不同的。

类型的项目的话，阶段划分是不太一样的。你看这个图跟类图是差不多。看到没有啊，那这个图的话就是说IT项目I项目的阶段什么样子呢？它也分成什么呢？启动，但是它一般来说分成需求分析阶段，什么方案式计段。

什么开发阶段和收尾阶段，看到没有？那制造业的话呢，它可能分的阶段是不太一样的。比如分成市场阶段，量产阶段它是不太一样的。所以不同行业划分阶段的这种大概的类型是不一样的。所以说象升周期是按技术维度的。

它是不同行业的阶段是不太一样。只是说P区的话，它划分阶段呢是比较通用的而已。

大概这样子要了解。那比如再给大家举个场景，比如说这是我做的一个项目，也是属于IT的管理咨询类一个项目。我们的项目周期呢是18个月。这个M就是mon，就是属于月份。那你看到我们这个项目呢是管理咨询。

所以我们画也划了三个阶段。你看在头三个月。是叫初始阶段。然后呢，在12月左右的时候呢，是叫验证完善阶段。然后最后呢就是中验的阶段，第二点像初验叫中验。那这边的话，你看我们在整个的项目周期里头做什么事呢？

我们去做管理咨询，所以我们帮助什么？甲方做什么，整个的日常的制度文化建设，流程设计，人员的岗位职责的分工，技能的评测和绩效的评测做一个评评测体系。也就说帮甲方把从制度流程，包括分工，包括技能的评估。

包括绩效的评估的整个体系呢帮他鉴定，就是一个典型的一个咨询项目。所以可以看到我们也是按照这个来做的。好，所以你看到不同类型的项目，它的阶段的叫法是真的不太一样啊，好的，然后不管他叫法也不一样的话呢。

其实呢还是秉成一个通用的规律的，这个规律是什么呢？就是带你说的549页，这边有个大概的一个图形。

图形是这样的，随着项目的这个时间的延续。

相关方的影响，风险的不确定性是走低的。

变更的代价多高，这个我们要知道的那相关方的影响，尤其甲方的影响，为什么走低呢？因为什么呢？很多甲方这么说的，说签了合同之前呢，我是甲方，一旦签了合同之后呢，就被乙方控制住了，就变成乙方了。那为什么呢？

比如说。主要是原因是什么呢？乙方的变更的代价随着谁推移呢，开始走高的。比如说在项目快那个结束的时候，你的乙方呢已经花了90%的时间和成本了交付这个项目了？然甲方在真正验收的时候呢，说这个通过不了。

为什么呢？不符合我要求。那你觉得乙方会不愿意去做变更呢？

他不太愿意了，为什么呢？因为他已经花了90%的钱，90%的时间，然后呢，就要求你什么呢？就认了算了。甲方说我不认，这样的话，甲乙双方什么呢？就开始PK。那互相可能做一个妥协。比如说乙方再做做点事。

甲方帮你下了一个完目报告，双方都不是很满意，是这样的啊，因为什么呢？刚开始的时候，甲方这个钱是揣到自己腰包里的。那我说这个项目不做就不做了，反正没钱给你对吧？没有把钱给到你是不是那影响力还在有的。

当你的钱差不多都交付差不多了。然后呢，你再跟乙方说要做多点事儿，乙方心的话，我再投这么多那么多时间成本，对吧？那我也不想去再去什么呢？再去投更多的钱和时间了，是不是哎，所以说你们要知道。

就是说你的影响力再下降。因为甲乙双方来说呢，对甲方来说，对乙方来说并不是代价再走高啊，好了，然后接下来我们看一下风险不确定性，为什么再持走。

一呢？因为刚开始的时候由于条件信息的限制，所以呢风险还没有识别到，随着时间推移，你的项目趋于什么鉴定明细了，然后你的。

Yeah。然后遇到什么呢？然后你的这种风险识别你就比较具体了。这样的话，风险定对的方式也有了。所以这样的话呢，所以呢可风险不确定性呢在什么呢？在走低，是这样的。好。

然后接下来呢我们看一下项目的话呢是划分不同的阶段的项目划分分阶段的话呢，这边的话呢，关于阶段定义是一个要点要记住的。项目阶段在你的20页，这边有一个大概说法，它是一组具有逻辑关系的活动的集合。

常以一个和多个可交成果作为完成的结束，这个是很重要的。比如说项目怎么划阶段呢？通过关键可交成果来划分阶段。比如说需求分阶段，它到分成交成果什么呢？需求评审通过。就是你的需求文件就能通过了。

架构设计阶段呢，架构评审通过。好了，比如说你一阶段一个阶段结束有个结束点。在这结束点的话呢，你要重新问。

这个这个项目是否什么继续。哎，所以说呢要做到持续的商论证或者项目的腾训来论证。那这边呢每个节奏点就是一个很好的一个管控点。所以项目为什么划分不同阶段呢？是为了管控的需要。好了。

那阶段的节束点这个时点是比较重要的那也是要记住它的一些别名看请翻到书到21页。

看一下。阶段的截束点，它有一个别名叫阶段关口，它还有其他的别名，就是阶段审查阶段门关键决策点和阶段的入口和阶段出口。比如说他考试的时候呢，他可能换了个马甲，哎，比如说他说了什么叫阶段审查，嗯，没概念。

对吧？其实就是阶段的截束点。

所以说换了个马甲呢，你还要知道说它到底是什么*西，是这样，不要不认得它就可以了。是这样的。好，所以说下午划分不同阶段阶段的划分是以关键式回调成果来划分的啊，阶段的结束的时候。

是个结束点或者叫阶段关口比较阶段审查阶段门的相关的概念，要知道的。这是一个通用的概念。好了，除了这个阶段的经济之外的话呢，项目升周期的话，它分成不同的类型。

要知道那分成什么预测型、迭代增量型和适应型这一块有个考虑。

适应型的话呢，要知道它是一种什么呢？它是一种敏捷开发的这种这种生么中心，就是敏捷交互的。比如说2到4周迭代的，它的迭代它也是增量嘛，迭代和增量这块的话呢，它是有区别的。

迭代和增量什么概念呢？迭代是对当前已经完成的*西的细化，叫迭代，就不断的迭代。增量是增加新功能，叫增量。好了，那你适应时这么周期也是迭代增量的。它跟迭代增量什么周期有什么区别呀？

就是说适应行什么周期，但是糯米尼开发的嘛，它的迭代增量是非常快的。比如说两周一个迭代，一周一个迭代。

而这边的话呢，这个迭代增量的话可能比较慢，比如两三个月一次迭待啊，一次增量，它的这个大概的周期不太一样。好了，那我们看一下关于迭待增量这边的话呢，我们这边好像是有一个案例的，给大家看一下在。

这儿哎这就是个案例。比如说达芬提去画蒙娜丽莎，达芬奇画蒙娜丽莎的话呢，他怎么做迭代呢？是这样的，首先还有百秒。画一个轮廓，就是树描画个轮廓，然后呢再涂散。像油画的话，一般是涂很多层彩呃。

那种色彩的那你说我没画过油画呀。那如果是你是女孩子的话，你就是你化妆先涂一层粉底，再涂一层，对吧？哎，这就是你每天出门之前你是迭代的那怎么增量呢？增量是这样的，你先画个头再画身体的部位，这就是增量。

比如增加新功能，看到没有？哎，原先你是这个只有这个功能，然后增加了新功能要增量，那敏捷开发的就是快速的迭代和增量，不断交付可控作软件出来，这样的，哎，这就叫适应*生控器，好，给大家看一下。

所以这个概念很重要，迭代增加。那这边的话呢，我们呃跟大家说一下，从预测型到这种迭代增量型的到适应型什么周期的话，那我问大家一个问题，你你觉得相关方的参与。

是什么呢？是这种逐步要求增加呢，还是逐步要求降低？

其实呢这个是一个大概的考点了，从预测型到适应性生活周期，它的对相关方的这种要求参与项目的要求啊是在走高的。比如说大家知道如果你做过敏捷开发的话，你知道那个产品里代表甲方代表需求方，他会跟什么呢？

你的开发团队天天在一起开大会的，是不是就是对相关方的要求的需求的呃相关方要求这个这个要求的话呢，是走高了。那问大家下一个问题是从预测型到适应性生活周期的话呢，对这个需求的确定性。

就需求文件或你的大概要做的事儿的确定性的要求是走高还是走低的。

答案是走低。有什么意思呢？预测性升周期的话，就是说你要做需求评审，你要做架构评审，你的需求文件需求内容的话其实是很具体的。

哎，但是你要到你这开发的时候呢，它它有这样的一个概念，叫想变化高于怎么了？追循计划嘛。比如说你的变化是常态的，它不要求需求文件或这种范围呢非常明确。因为它适应什么市场动态的变化。是这样的啊。

所以大家可总结一下，从预测型到顺行的周心。对相关方参与要求是走高的对需求的确定性要求是走低的这要理解啊，哎，这就是一个典型的考点吧。好，然后呢我们再给大家举个例子啊，比如说你看。

比如说在你书上与书上的话呢呃相应的在1。2。41这边，它会把预测型的迭代性生命周期增量和适应性生周期修改列出来了。大家可以看一下，比如说大家说了适应性生周期的话，它是属于什么呢？敏捷开发的一个方法。

那这边的话我们看一下预测性生周期跟适应性生活周期为什么不同呢？大家可以看一下，比如说你看预测性生活周期是这样的。比如说p式开发，就是我们通常说的top式开发就属于预测性生周期的那大家可以看到。

比如说你要做需求分析，要做加加构设计，做详应设计，做开发，在做测试，然后再安装部署。那预测性生周期它有什么问题呢？就是它的所谓的什么反馈环太长，比如说你花了90%的时间花了90%的成本。

然后交付一的*西给客户去用，或者说不是我想要的。

但是呢你乙方会有呃改变这个或者说呃修订这个需求的，或者说这个产品的意愿吗？一般是没有的，为什么呢？因为你花了太多的钱和时间，你没有太多的回旋余利的。也就说预测型什么周期或者瀑布型的，它的反馈还太长。

就从这儿见到都是文档。然后到这儿他才看到这样的话呢，这个时间过程钱花完了，是这样的。那比如说尤其是不太靠谱的乙方，他会忽悠甲方忽悠甲方在授权阶段忽悠什么呢？要交付一个理若图。

但售后方案涉及的就变成刘亦菲了。在竣攻的时候呢，变成了包子馆的陈一希。既不中看又不中用，是不是？然后客户说货不对白？你忽悠我是李若同来的，你现在就交付这个*西，对吧？那我我叫你退货。

然后乙方呢你就花了90%的时间和成本，他会退货吗？他说你就认了吧。那假如说不认，然后双方就开始PK，看到没有？这就是假双方为什么对你原因，因为他的这种需求或者说这种信息不是不对称，是这样的啊？好。

这要了解。有些时候呢是售前故一挖的坑。那你作为项目经理，能不能够从坑里跳出来呢？可以呀，你可以转运维呀，是不是哎，可以转运维啊，那运维的话呢，他有可能什么呢？就是最后背锅的。

所以有些时候项目和运维之间为什么有矛盾呢？因为他本应该项目交付的一些成本，比如说要修改bug呀，然后做一些相应的一些文档啊，他都没做，然后之后呢，转给运维了，然后就无形增增加运维的成本啊。

所以说有些时候呢，你要项目转为的时候呢，要留个心啊，在各公司有没有想转运维的流程啊，如果没有流程的话，就糊里糊涂的想转了，转完之后，然后项目经理跑了去做别的项目去了，然后客户投诉说哎。

你们那个项目的报表没做完呢？那个bug没修复啊，你怎么就跑了呢？你们部门呢都派人来呀，你们公司然后运维经理或运营经理他才知道啊，原来是个坑啊，然后是跟项目经理打电话说哎，你怎么挖个坑给我呀。

项目经理会说什么呢？什么坑不坑的，什么你们我们的，我们都是公司。的嘛是不是我现在在忙一个比较重要的项目。然后这那个客户呢就交给你了。然后呢，再打电话的时候呢，那个*美你说了什么呢？哎，不好意思。

我那项目项目很忙啊。哎，我在新疆出差信号不太好，我听挂了哈，那啪着挂了就不理你了，理解吧？哎，这就是很典型的，你永远在坑里，是不是好，那如何从坑里出来呢？呃在西方有专门的一个一本书叫凤凰项目啊。

是一个运维的传奇故事。那基于这个大概的呃凤凰项目的话呢，我们这边也开发了一个类似的一个呃这种沙盘啊，那他也会去模拟，就是说你个如何你的项目和运维团队，是友好的在一起玩耍的啊，那其实呢就是什么意思呢？

就是大家啊不管做项目也好，做运维也好，你要共同达成什么呢？客户的利益。所以呢你需要通过可视化的看板去把项目就从左边到右。整个的交付过程，那做到严格的过程控制。并且呢你呢怎么呢？在真正的项目交付的过程中。

那你要让运维团队参与进去。然后呢，确保说大家可视化。就是说我知道你项目在做什么事，然后在项目也知道运维在做什么事儿，大家在一个在一个*台上去讨论的。之所以运维对项目交付不信任什么呢？

因为我也不知道你在做什么。然后你也不知道我在做什么，所以说只能够抬高什么呢？项目转运维的什么这种大概的一个呃所谓的要求嘛。好。

那所以说呢我们要知道这就是所谓的呃沙沙盘给大家呃在帮大家去梳理项目交付和运维之间的一个协作关系，包括跟业务部门的协作关系，是这样的。好，所以这个沙盘的话有兴趣的话，可以参与一下。

然后感受一下这个文化的不同。就是说项目交付部门和运维部门的话，应该不是对立的，更多是大家协同工作，共同达成业务部门的价值或者客户的价值。是这样的啊。

然后这边的话呢，我们再看一下关于敏捷生命周期这块呢，是一个重要的考点。那敏捷生命周期的话呢，这边。呃，我们呃会讲一个最典型的敏捷开发的一个方法，叫squaSCRUM。

此part就是最流行的一种敏捷开发方法。这个开发方法是这样的。什么叫squam呢？就是属于像英式橄榄球啊，两个团队并列征球这个动作叫squam。那他强调团队，强调团队的大家叫共同协作呃，大家价值观一样。

然后目标一样都是为进球嘛。所以未来的团队成员的话，更多像球员一样，大家应该是呃互相协作，能够达到共同的一个价值目标。那如果球场球场的价值目标什么呢？就是进球这样的？好，所以说呢他想要团队。

那呃再表需求方呢是产品经理，他要基于客户的客户的需要，然后呢，他就把这个工作任务做一个进去划分。然后团队呢他是一种自组织的，就是什么叫自组织呢？就是自行决定他的工作的一些呃细节。

然后呢根据自己的团队的工作能力，然后呢，每次迭代。

啊，拿到最高优先级的那个工作量。然后呢，2到4周去迭代开发。然后呢，最终每2到4周之后的话，交付口户软件给到什么客户。这前的话要要通过一个什么产品的评审会。

当然是产品经理和相关的关键干系人高层去过来参加的，去评审说你这个*西能不能交付给客户。这样的这就是属于2到4周的迭代和增量啊，每次都交付一个增量产品给到什么给到客户使用的啊这样子。好，基于这个。呃。

sm就是敏捷生呃这种生命周期的这种方法。那刚才说了，产品负责人主要是看什么呢？就是针对这个项目的需求优先级做一个评测。然后呢，做一个优先级划分，然后呢，就开发团队啊。

基于产品经理负责人的什么需要去什么呢？去做产品开发。然后呢，有一个敏捷教练去做什么呢？做这个维护什么这种敏捷开发的一个秩序的，建立一些规则的，包括团队的一些要求的。好了，那我问大家一个问题。

请问如果是你作为传统项目的项目经理。如果进入到敏捷开发的这种模式下，这种三种角色的话，你觉得你更适合哪个角色呀？或者你会转变成哪个角色呀？答案是就是。密集教练。比如说你是维护秩序的定规则的。

而且呢你要做到什么仆人式的领导，你要帮团队去排账的，也不是说帮团队去开发代码。团队有自己的能力去开发代码。但是团队遇到其他的一些阻塞或者一些问题，需要你去啊那个什么去帮他去解决的来账的。

比如说跨务部门的协调沟通啊，处理客投诉啊，这些*西呢可能都要你去协调的是这样的。好，然后呢大家有兴趣的话呢，可以去看这个表，就这些就是日常的敏也开发的话，或事应生活中期要做的事儿。

那你有三个角色，开发团队、他们负责人和敏捷的教练。那大概是谁做这些事儿来探考答案是这样的，大家可以拍个照片。看有答案是这样的，也就说呃这个是简单了解，因为偏P考试的话呢，其实不考动生。

敏捷项目管理考试呢会考虑深一点。那简单了解一下举个例子。比如说呃针对这种产品或项目的这个工作任务优先级的划分，这是谁来定的呢？是由产品负责人，因为他代表什么需求方，他定的，他定哪个需求比较面高。

哪个比较低。

关于这个验收标准，因为每个顾客包，每个产品需求，你要呃验收标准嘛，那什么算是什么验收了，怎么算是完成了，这时谁来定呢？你说也是应该是需求方定的，对不对？但其实呢是应该是大家共同协商了，看到没有？

所以就是属于了呃团队的一样，啊，不是以产品负责人单方决定的，这就跟传统的管理不太一样的地方啊，好，那米尼教练做什么事呢？这个人做什么事呢？就是维护秩序，确保大家遵循流程，比如说最典型的。

每天早晨9点45要开站会，架构要15分钟搞定，那如果大家不来呢？如果时间延长了呢？这需要你要去站出来，你要站出来干嘛，需要维护秩序，看到没有？这就是大概的一个一个要点了。所以说你的项目经理这个角色。

在这个框架里头是没有的，你更多的应该转型成这个米级教练叫。

看不惯是这样的一个角色啊。然后关于敏级项目管理这块的话，的一些内容的话是我们PP考试的一个什么一个补充内容。大家有兴趣的话，可以关注*方瑞通项目管系中心的公众号，然后点这个菜单。

敏捷项目管理这个菜单里头有将近30篇文章或视频有关于敏级项目管理怎么回事啊，都会有的。其中里头会告诉你说站会的要求，比如说呢说了15分钟，那每个人说什么事呢？就是昨天做什么事儿，今天要做什么事，然后呢。

还有什么主送问题，那你教练就会排账嘛。这样的，所以说这个站会就是一个很典型的按天为单位的规划会议。就是每天要做计划嘛，是这样的。好，然后呢，并且通过看板。哎，这是招商银行的看板。然后呢。

这个是*安保险的看板啊，这是I点的看板。看板的格式可以不同。但是呢，他是告诉你说要做到可视化的管理。不管是做项目也好，还是做预维也好，这要做的可视化管控。然后呢，你的产品呢一些待完成的一些大概的内容。

你可以规划成不同的发布，不同的迭代。啊，然后这边的话呢就是所谓的那个用用户故事的这种形式。什么叫用户故事呢？就是呃业务视角，就是作为一个用户，我需要做什么事，你实现什么价值，也是把你需求跟价值相关联。

然后呢，每次迭代或每次发布发布的这种功能就是能实现客户的价值，是这样的。优先级越高的应该是越优先发布业务需求，低一的应该是之后发布这样的，按照这种优先级划分。好。

简单我们了了解一下，然后接下来看一下下列道题，下列哪一种是周期最需要相关方的*繁参与啊？别说了，预测型到适应性，哪个是要求相关方*繁参与的，还记得吗？是。

试一什么入戏，因为它是美的开发。刚才说squab方法，squab的方式，你的产品经理代表需求方，你要每天参与到什么呢？一个战会。然后这边的话我们看一下，再总结一下这边的话呢有一个考虑。

在你书上1。2。4。1，在项目开发生活周期里头呢，他把预测型、迭代型、增量型顺行统一叫做开发生命周期。这个词是偏book梯度版新增加的一个概念，要把它记住的叫开发生命周期。谈到开发。

你会说是不是软定开发呀？其实如果你看过敏捷这个大师的写的书的话，你就知道开发不仅仅是人开发，它表示任何复杂性的工作都叫开发。理解吧？任何复杂性工作包括软件开发。

所以这个不特指软件开发开发取任何复杂性的工作。所以呢呃P些book客的话也适合什么呢？各行各业，是这样的啊。不要一看到开发就就说是软件开发。好，然后呢还要记住迭代和增加的区别，还记得吧？

迭代是对当前功能的细化。就这样，你看通过一些同步循环开发产品，而增量呢是增加新功能或新特性。那特性功能的话呢，之后还有讲到的特性相对功能的区别什么呢？特性的话一般是它这个这个模块是可以独立运行的。

比如微服可以独立部署的，独立产生价值的啊，按照什么容器的方式去独立部署的这样叫特性啊，而功能的话，未必是独立那个运行和独立什么呢？独立产生价值的啊，所以说很多互联网公司它会头说我会开发一个新特性。

比如微信开发一个新的特性叫featurenew feature你这呢它没有什么new function理解吧？所以现在目前谈特性研必谈特性不是研必谈功能了啊，好的。

那要知道整个向升周期分成大概一种类型升周期哎，尤其是要记住有个开发升周期的概念，还要知道说迭和增量是有区别的啊，而且要知道适应性升周期是一种敏捷开发的方法。

就这什么样敏捷型敏捷型的一个典型的一个大概的实力。有什么sm就sm是敏捷开发的一个方法论，是最流行的方法论。什么叫squaumm？还记得吧？就是双方并列征求的动作叫squam。他为什么叫这个名字呢？

因为他强调团队的能力，而不强调个人。啊，就是敏捷跟传统项目管理的区别。因为传统的项目管理强调什么？项目经理是个整合者整合资源做项目。那敏捷开发呢，想调团队的共同的能力去交付客户的价值。好。

感谢大家的收听周看，多谢大家呢持续关注。

PMP项目管理PMP学习知识快速通过PMP考试 - P13：项目生命周期与产品生命周期-13 - 北京*方瑞通 - BV1df4y187rv

各位我赢的现场*伙伴们，大家好，欢迎大家关注PAAP项目管理现场课程。本节会讲到相升周期和产品生周期。大家知道说项目生周期呢就是为了确保项目交付一个产品。那项目交付产品之后的话，是否象升周期就结束了呢？

是的，那产品生周期呢还没有结束，因为产品还没有报废。所以说呢通常来说象升周期呢会比产品生周期会短一点。好，那我们上节已经讲到了象升周期的，还记得有几种类型吗？包括预测型的增量型的，包括什么迭代型的。

还有敏捷试运性的，还记得吧？是这样的，好，那我们本节的话会讲一下上升周期，项目生周期和产品生周期的区别。大家说了，通常来说呢，产品生周期的话，会比项目升周期会长一点。那产品生周期会包什么*西呢？

包括这种上升论证呢可。分析呀，包括立项啊，需求分析设计转换实施到服务到推进的环节。比如说项目交付一个服务器。那这个服器呢投产之后的话呢，一般是5年之后才报备的。所以呢这5年的话都属于产品升中期在运行的。

所以可以看到说项目交付这个产品之后，你还要干嘛呢？你还要使用，使用是一个实续的过程，就是运营的过程嘛，是这样的。所以说产品升中心包括运营的环节，直到什么呢？直到备弃。好。

那我们看一下这个他展的一个区别哈，在我们的备考辅导书里头，就是我们给的这个电子版*方日通的项目管理备考辅导书里241页的，里头有一个学霸帮我们画了一个图，这个图呢很明显，大家可以看一下。

产品分周期正常，而以项目分周期那是正常的。然后呢，你项目里头呢会分成不同阶段，还记得阶段定义吧，它是通过关键可交成果划分不同阶段的。比如说需求分析阶段、架构数据理段这样的，然后呢。

每个阶段都需要什么管理走什么呢？五大过程组是大限于49个过程，是不是每个阶段。都要考自学过程呢？不对，是要什么呢？你要学会去踩剪的是这样的。好的，所以看到没有？他就把相声周期。

产品生周期和项目管理层周期的一些过程把它关联起来了。就这个图，这个是很明显看得出来的。而且这是前三章一个重要支点。希望大家呢拿到优备考核书之后，应该怎么办呢？啊，看到这个图所对应的章节。

然后去看一下描述，要区分，要自己会论述，说产品生周期项目升周期和项目管理成周期的区别。要知道，从过这个图能看出来的，在你的官方也有个图也能看出来的。就是说在你的那个备考呃，应该说是在贴部。

在官方的书籍里头也有这样的图，在书的第18页。

项目是不周期之前说了，是按技术维度，就是先期给的阶段。

每个阶段都要走五大部程组事办是必需要管控的，看到没有？这个图跟我这个图是一样的，看到没有啊，所以大家了解哈，就是属于项目顺周期和项目管控的这个大概的区别。好。

然后这边的话呢，项目交付之后的话呢呃项目生活周期就结束了，但产品生活周期呢还继续什么继续的在持续的。

比如说有个简单例子，比如说项目结束之后，你要项目要转什么转运维。那项目转运维的话呢，你的项目组呢要提交什么转为申请，提交给信息中心。信息中心这个维护部门呢会给你开个会，然后呢去检查你的具是否具备什么呢？

转为资格，怎么审查呢？就是他会有个请查清单。比如说你大家可以看一下。

基于什么呢？基于这个新产品或一个旧术产品的新功能，我对你的转为的时候，相应的文档的提交要求是不一样的。如果是一个全新的产品的话，你要交付很多*西，比如说需求设计文档啊，接口经济文档，用户手册啊，哎。

都要给我的。如果是既有产品的新功能，那有些*西呢就可能是必须的那有些*西可能就省略了，看到没有？这就是我作为运维部门作为运营部门，这这个产品技术部门，我追针对你的项目的项目组的交付过来的产品。

我是这边是有什么是有要求的。而且呢我的交接这块的话呢，是有一个实现的一个要求的。哎，什么*西必须在多少钱给给到我包包括给我安排什么呢？安排培训，并且呢哎做的最好的的形式呢，是这样的，就是这个产品转为了。

及时转为了，头一两个月。这个产品的日常的故障处理，工单处理是项目组做还是U委组做呀？应该是项目做，你做我看着。然后呢，再过两个月呢是我做，你看着再过一两个月呢就可以 sayay拜拜 to you了。

对吧？理解吧？是这样的，就是说这就是所谓的这关于工单的处理，包括历史工单。如果说呃我在转为之前的话，你有处理了很多工单。那我作为运维团队要有个要求的，说什么呢？你把历史处理3到66个月的工单都给到我。

你是怎么解决的？然后这样的话，我作为知识库去归档。然后我日后的话呢，我要去做类似的事情的时候呢，我知道怎么解决，看到没有？所以就会有一些类似的checklist，就所谓的检查表。那具备这样的一个检查表。

这些*西都给我了。然后呢，还具备什么呢？开一个转为申请这个会。具备了什么前提条件。然后呢，我会那个通过开会，然后确认这些*西都具备了。然后开始了呢开始发起转为的流程就为交替流程，是这样的哎。

所以必须应该有什么？应该个教学会，这是必须的。大家大家可以看一下。

在贵公司项目运维的时候，有没有这种交接会啊？如果交接完之后证明什么呢？项目收收期基本是差不多完事了。但产品生成期呢还要继续什么持续的，直到这个产品报废是这样的，所以要了解。

好，这就是所谓的项目升周期和产品中呃，项目升周期和产品生周期的区别。感谢大家的收看，多谢。

PMP项目管理PMP学习知识快速通过PMP考试 - P14：项目相关方-14 - 北京*方瑞通 - BV1df4y187rv

各位稳赢的线下*伙伴们，大家好，欢迎大家关注PP项目管理现场课程。本节我们讲述的是项目相关方管理。上节呢我们讲到了项目生周期结束的话，要转运维。所以呢这个运维团队或运营团队的话都是相关方。

那有些时候呢部门之间不信任，有可能会导致说转为的话很困难，困难重重。所以相关方管理的话，还是很重要的那相关方就是属于干系人。那在PP中呢，它强调说干系人是无处不在的。

要尽早尽识别识别呃尽早尽全面的识别相关方。那相关方的定义是什么呢？大家可以看一下，在前三章在第十3章都有相应的定义。比如说在504页大家可以看一下504页。里头针对相关方的话有明确定义。

他说是能影响项目决策活动结果的个人群体和组织。比如说相关方不仅仅是个人还是有组织，那或者是自认为受项目决策活动影响的个人群体或组织。比如说相关方的话，要不是影响你项目，要不受你的项目影响。

他都可能会什么呢？成为你的相关方是这样的那比如说你家装修，你家装修的话呢，隔壁那个房间的老太太，由于你家装修的生意比较大。然后呢，他晕过去了，那他家人会不找你说事儿呢？会的，所以呢你的邻居就是相关方。

好了，那还有什么呢？比如说很多政府政府的一些项目，由于没有考虑到相关方的感受，导致相关方呢就可能会上街散步了，这也是一个呃常常态。比如说某三线城市，那他的政府呢做了一个垃圾回收厂的一个这样的一个项目。

这个项目是在什么呢？或者垃圾焚烧厂。这种焚烧项目的话呢，正好在你某*区的门口旁边建的一个焚烧的楼，那某*区的这个他的业主会不会上街呢？会的，因为什么呢？因为你建了一个垃圾焚烧厂。

我*区的房价就可能跌破三层。这样的话呢，我的首付就没了。那他们就会就什么仅仅是建筑出来了，所以就是政府由于地方政府呢没有考虑到相方相关的市民的感受。所以说呢哎能影响项目，以项目的这种。决策的是相关方。

被你的项目决策影响的也是相关方，所以相关方是无处不在的。那比如说一个具体的项目，比如说一个I心项目，哎关键相关方有谁呢？最典型的项目发起人，我们要知道项目发起人的这个它的定义。

项目发起人是呃给你项目提供资源，确保项目成功的人。比如说你的老板。那除了项目发行之外呢，还有什么项目方呢？这个职能经理。职能经理的话呢，就是说为什么他是相关方呢？因为你找职能部门要人。

他未必把好的人给你，这就是相关方。那还有什么人呢？比如说你的项目很复杂，就要有个架构师或需求分析师帮你去做系方案。那如果你公司或者你的项目组是没有这样的这种角色呢？的话，怎么办呢？

你做项目经理就被迫成为架构师。你除了做架构设计之外呢？你还要做什么质量管理，因为你公司没有质量管理部门，要做什么风险管理，那要你们公司没有风险管理部门，所以导致什么呢？那你就是身兼四职。

比如说你既是项目经理，又是架构师，又是什么风险管理的专家，又是质量管理专家，你说我不是啊，我不是风险管理专家，那质量管理专家呢？那你就是最大的什么呢？最大的什么带点故障，那你的项目交付，如果有问题的话。

也是其有可原的。因为你本身能力规备。因为你的组织又没有相应的部门的保证和制度保证，那你就是审一般的存在嘛。就是这么简单好了，所以就是为什么项目经理之上还要有什么治理呀，还有有制度保证的原因。好。

不要了解啊，就是说你的项目相关方式无处不在的那再给你举个例子。

比如说在售前阶段会有什么呢？不有销售售前吗？他相关报。那大家知道说在贵公司售前转税售后的时候，售前转售后的时候，是不是有一个交学会呀？

应该有交学会的，为什么呢？因为售前可能过度承诺了一些需求，然后他并没有写到合同中。那你售后项目经理。

接到这个活，然后呢，按照合同去执行了，结果客户验收，为什么呢？因为有些*西没有写到合同中，但是你对客户有承诺，不是你承诺的，是售权销售承诺的。但是没有到，但是项目到收尾的时候，你的钱花差不多了。

时间已经过去了。你再去去做一些额外的工作的话呢，你有你有余虑吗？可能没有了，这就是授权销售给你挖的坑，理解吧？哎，所以要了解，这就是所谓的授前销售，他应该做一个交接会，把一些他对客户的承诺，要告诉你。

那你作为甲方的项目品里，你要留个心仰。比如说乙方的授权销售，他承诺了一些*西，然后没有写到合同上，你该怎么办？你应该起码要有什么，起码要邮件作为证据，让什么呢？让甲方的应该说让乙方的授权销售，哎。

留有什么邮件给到你，然后这边的话呢呃作为一个证据。但你说这个证据不足啊，最好是写到合同里，对不对？那如果真的没写到合同里头怎么办呢？如果这个邮件，他留有一个什么确认邮件给到你的话呢。

你在乙方的项目经理第一天到场的时候，你该怎么办？立一刻第一。时间。把所有的就是说就跟邮件相关的这种证据或者说需求额外的需求，对吧？发给乙方项目经理CC乙方的授信销售。然后呢，他说一说一句话。

就是一个大概的各准的套路是什么呢？哎，以上就是作为合同范围之内的一些什么一些需求。如果你认为不是合同范围之内的需求，请在三个工作日内给我反馈。那我会重新考虑到这个合同的大概的什么这种修订问题。

那如果三工作日没有任何的反馈的话呢，我们可以可以认为什么以上基为事实。比如说这些*西一定是在合同之内的，所以作为甲方来说呢，你有质保啊，你要考虑到就是说没有正式在写的合同中的，但是有邮件的。

你像第一时间发给乙方的项目交付经理来确保这个视情是落实的，是这样的好。

然后接下来呃关于相关方管理这边的话呢，还有专门有一个文件叫做相关方登记册。在你书上。13。1。3。1里头呢大概是应该是514页左右呢，那它会去记录的一个这样一个一个输出。

那相关方登记册的话呢是一个项目文件，它应该包括一基本内容，这就是考点了，大家要记住相关方登记册的话呢，它会包括三方面的信息，就是基本的身份信息。比如说这个人的姓名啊，电话联系方式，还有一个评估信息。

就是它的主要需求希望，就是你要识别它的需求期望。还有就是你要对它分类，它是支持你项目，还是反对你项目的，这就是分三大类。所以说你的相关方登预册里头会有很多列，但是要分成三大类。

所以呢呃大家可以在网站上去下载一个相关方登预册的这样一个模板，大概长什么样子呢？长这个样子，这是原始模板。然后呢这里头你看基本信息，包括什么呢？姓名电话呀类的。然后呢，还包括什么呢？

就是它对当前的一个知识程度。

比如说他是抵制你的项目啊，还是属于中立呀，还是属于支持你的项目的。然后呢，针对不同的人的情况，你要考虑什么，考虑到他的采取的行动。所以这个是一个原始的表。我的建议什么呢？你下载这个原始表之后。

应该怎么办？应该把它分成三大类，一类就是身份信息，比如像这几个就是身份信息，比如说呃职位呀，包括他的联系方式身份信息。然后呢，第二是评估信息，就是他的需求希望，这块是典型的一个考点的。

就如说经常会考什么呢？到项目快收尾的时候，突然跳出一个相关方或关递干系人说不能验收，问你是什么情况造成的，是识别他的需求希望没有识别到，被重明识别到。所以这边的话就是他的需求希望。

这边呢应该属于评估信息。然后呢还有就是相关方分类，他到底是支持反对你项目的啊，你希望比如说他是反对你项目的？你希望他支持，你必须。

采取一些什么可能的行动方案，就属于相关方的一个管理策略。是这样的。所以建议大家基于之前呢我们的原始的表，然后把它进行什么？

进行分类分成啊三大类身份信息评估信息和相关方的一个什么分类是这样的分成三大类，你怎么分类呢？你就在影el表里头再加一行，然后呢做一个组嘛，就不入有个组，那这几列一个组，这几列是个组。然后呢。

这几列是个组。然后你分类的呃分完之后你跟我这个表呢去对应一下，看你分的对不对，是这样的。好的，所以这是有的一个课外的一个作业，希望大家能完成啊，然后这边的话，我们要知道说相关方管理呢还是很重要的。

因为你做项目经理的话，你的权利很有限，那你要确保跨部门的这个沟通协调，让他们把这个事做了。那跨部门工作协调怎么做事儿呢？其实呢很多项目经理都有自己的招，比如说我问过很多项目经理，有项目经理这么说的。

说我要求某部门的一个员工做事的话呢，我通常不会亲自发邮个件给他，我一般是说服他的老。

让他老板挂便去派他这个任务CC我。前提是什么呢？他能说动他老板，是不是就是影响力较大到了那里。2、第二个*技巧呢是这样的，就是一般来说这个事儿如果预计说要完成周期是10天。

他不会等到第10天先找那个人去说事儿是吧，你完成没有啊，他会提前留点缓冲。比如说第七天第八天就找那个人去什么去问呢，就是说这个事情做怎么样了？要留点缓冲余地是这样的，这是第二个*技巧。

然后再给大家举一些其他的一些技巧。比如说著名的管理学大师，于世为他有一个专门的一个课，叫高学沟通。高学沟通里头他举了一个案例，案例说什么呢？比如说。他呢在做项目立项的时候，跨部门沟通的时候呢。

经常会被这个财务部门CFO呢把这由于预算有限，把这个项目立项给否了。然后他为了确保他的项目立项能成功，他就是有事没事呢，去到CFO那边或者是到财务部门那边去呃去混个眼熟啊，怎么混呢？

就是呃他于是为呀他经常不会去培训嘛，或者是去那个呃旅游啊，出差呀，他就会买一些什么财务的书籍呀，*礼品啊，吃的喝的，对不对？然后呢，有事没事到财务部门去串个门，然后呢，给直送点礼，对吧？然后混个脸熟。

然后呢呃有一次他的项目呢要立项了，有一次他项目又要立项嘛，然后呢，他想怎么办呢？那他先找那个CEO公司公司的一把手说什么呢？哎，这个项目的话，我们要立项申请了，警批一下吧。

那CEO很为难说哎呀你要知道财务部门的。CFO啊当我们公司的办名家呀，如果他同意呢，我就同意。然后呢，于世伟呢就拿了一个立项申请报告呢去找财务部门去了。财务的CFO啊，他呢*时收到了什么。

于视为很多好处，他不好意思当面拒绝，他就是委婉的说的一一句话说，什么呢？如果CEO没意见，我也没意见。然后于世伟马上跟着这句话说什么呢？CU说了，你没意见他都没意见，所以大家都没有意见了吧。

所以这个这个不就批了吧。所以拿人家嘴短，对不对？拿人家手软，对吧？吃人家工作嘴短，所以就批了。看到没有？就是说*时你不跟他呃非工作之间的关系的话，你不建议的话呢，他一定会秉公办事的。

比如说你要跨部门沟通，你跟他这种工作关系，没有任何的非工作关系。呃，几年都不打一次交交道的，你要找这个部门的老板或者是员工去办事的话，他一定是秉公办理公事公办跑流程嘛，是不是？因为没有什么私人交往嘛。

但如果你*时在线下或个人环节，比如说参加一些交聚会呀，包括一些线下参加一些活动啊，哎建立良好的一个什么非工作的关系，这样的话呢，他会叫还有什么人情在嘛，他就会考虑到有些事情的话，能帮一下你呢。

就帮一下你看到没有？这就是很典型的。你要呃如果要想跨部门沟通协调的话呢，你要。除了建立工作关系之外呢，还要考虑一些非工作关系。比要建立一些联谊会呀，这些*西都要考虑到的。然后呢。

著名的管理学大师呢呃还有一些招招法，比如说呢还有一个大师，这个大师呢叫汤肯德里克。他写了一本书，他写了一本书叫什么呢？叫威权力下的成功项目管控。在我们的公众号文章里头呢，就是哪个公众号呢。

就是*方利通向管理学中心。大家可以扫描这个二维码，看到这篇文章。这篇文章的题目是浅谈项目经理和产品经理的影响力。那里头的话你就说到了，怎怎么去管控你的跨部门沟通呢？因为项目经理或产品经理，你的权利是。

有限的那你怎么在有限的情况下确保这个相关方能够把这个事儿做了呢？大师总结了几步，看一下。第一步什么呢？记录你的目标，主要做的事的目标。然后第二步选一下谁对这个工作负主要责任，就是找一些候选人。

在候选人中找优中选优，找一个最佳人选。然后接下来第四步什么呢，从对方视角看，为啥人家要做这个事儿，是不是有什么好处吗？对吧？然后接下来你要做假设条件，列出可能的交换的条件。但你的假设未必成立呀。

所以要在适当的时间跟对方见面。然后接下来呢去论证你的假设是否成立，如果不成立就是谈判嘛，讨价还价嘛，对吧？然后列出可能交换的条件。然后呢，如果客呃这种对方认同了，你交换成意，然后呢。

适当情况下寻求对方的承诺，怎么承诺发个邮件给我呀，或者几个会议纪要啊，哎，确保他他呃承诺这个做这个事儿嘛。然后接下来呢达成这个协议。就是比如说邮件也好，会调也好，然后怎么办？接下来就是管控了就可以了。

按照这种说法是不是就是说你时不时的找他去聊一下，说哎这个事做怎么样了，是不是大这样的，这就是微权下项管控的时候，大师也说你也可以按照这个步骤去去做的。哎，所以说呢哎你怎么去呃实践这个*西呢？

就是说你想要一个人做这个事儿，你想我我怎么能让他怎么样他怎么自动自发自学把式做了，我采取什么方式，比如说他以什么样的交换条件，他能做呢？哎，这就是你要去考量的事情了。因为这权力有限的时候呢。

要采取一些具体的方式和方法。好了，然后接下来我们看下下一个题，这个题的话，你才能做对，这是我们这章的一个总结题，以下哪个因素最可能导致相相关方管理困难呢？是人数多吗？还是需求期况不一致啊。

是选A还是选B呀？

但案是。选B。相关方的人数多，不见得是一个问题，他的需求期望不一致，是一个问题要*衡。所以呢相关方的预侧不是说了吗？就是你要识别每个相关方的需求和希望。然后做到比较妥善的管理。

这就是相关方管理要做的事情。在说的这13章，我们专门有一章去介绍这些*西的。在前三章呢，关于相关方的定义。我们要知道相关方是能够影响你项目决策的个人群体或组织。

或者是自认为受到你项目决策影响的个人群体或组织。好，感谢大家的收看我收听，多谢。

PMP项目管理PMP学习知识快速通过PMP考试 - P15：项目所在的组织结构-15 - 北京*方瑞通 - BV1df4y187rv

各位我赢的现场*伙伴们，大家好，欢迎大家关注PND项目管理现程课程。本节我们讲述的是项目所在的组织结构。那首先问大家一个问题，组织结构属于事业环因素还是组织过程资产。答案是事业环因素。

也就是说组织结构就是组织的架构？这个组织架构的话呢属于环境。那组织架构的话代表一种文化。那你看到在这种呃很多国企的话呢，它是职能组织。那很多的这种外企的话是矩阵式组织结构。

那它的文化是不太一样的那我们要看一下在组织结构里头，它会有什么样的一些类种要求。那因为你的干系人相关方上级讲的相关方是在所在的组织架构里头的那不同的组织架构的话，管理相关方的方式方法可能会是不太一样的。

那所以说呢我们要呃强调这种组织架构的概念。在你书上第47页，大家可以翻到这个书的47页，这个表比较复杂，我们要找找到什么呢？关键的知识点。关键知识点是什么呢？我们先说一下，然后再给大家总结一下。

关键知识点就是标红的部分，就是关键的我给大家看一下，比如说呃我们强调呃偏机强调这种呃项目的组织结构的话，最好是矩阵性组织结构，矩阵性组织结构，尤其是强举证，是他表强调的强举证是什么样的情况呢？

就是项目经理不直接汇报给职能部门的经理，他汇报给什么呢？项目总监呢，分管项目的副总裁，是这样的，比如说有独立的项目运作部门。比如说你的项目经理，这个职位是全职的，有这个title。

有这个项目经理title啊，这是他比较强调的。那项目经理的话呢，在强举阵，还有一个比较好的方便什么呢？它是完全去控制项目对应的什么资源的。

比如说你看像项目的预算，它是完全控制的啊，那再是这种弱矩针或*矩针的话呢，更多是呃大家一起控制的，或者什么部门只能进行控制的。所以这就是控制预算的力度不如强指针比较高。所以呢呃偏P比较推从这种强举针。

因为它是全力项目比力，完全控制预算的。那这种弱举折和*肤矩阵的话，它的降这的 title头是什么呢？它是兼职的，看到没有？兼职的。是兼职的，不是全职的。比如说我去过很多制造公司。有有一个制造公司的话呢。

他不叫项目经理，他叫做项目管理员。项目管理员就是兼职的，他干嘛呀？就是说*时如果有项目的时候，那供应商来了，他到那个那个接待处，啊，跟供应商去做一个接洽，把供应商呢呃请到业务部门那边去什么谈项目。

然后之后谈完之后呢，再送出来。也就是说迎来送往这样的工作的，叫项目管理员。所以呢他不是一个全职的项目经理角色，并且并没有对预算进行控制。所以要知道说从矩阵式主债务里头的话。

PMI美国相管理协会的还是比较推崇这种强举任的。他为什么不推崇所谓的什么职能型的呢？或者是项目性的呢来这边我会看一下这块有一个考点的。好，那我们给大家总结一下吧。刚才说了呃。

PMI比较推崇这种什么矩阵性组织结构。那矩阵性组织结构的话呢，大才说了特点什么全职的呀。然后呢，项目经理完全控制预算呢？

包括你的项目的行政人员，比如说PMO。那也是全职的。那这种*衡指债不做举针的话呢，它客的是兼职的，兼职的这边有一个呃概念，它不叫项目管理员了，它叫做项目的协调员，就是协调工作的。但项。好。

那你说项目型的更好啊？因为项目经理控制也是全职的呀？然后也是控制预算呢？为什么不选项目型的呢？因为项目型的话会有一些制约因素的。什么质约因素呢？就是它的资源利用率不是最高的那大家可以看一下这种呃。

给大家看下这个。比如说矩阵型组织结构头的话呢。他的。资源使用率是最高。而项目型的未必那你说不对呀，我控制这个资源不是很厉害嘛，对吧？我完全控制资源呢，包括他的如何呃招聘和材料都是控制的呀。

那比如再给大家举个例子吧。比如说项目经理啊，如果是项目型的话，那你的团队是的，你的团队的招聘，你的团队的什么这种解散都有与一个人说算，那资源利域功率呢未必很高，为什么呢？你这资源会重配的。

比如说每个项目组配了一个做采购的，配一个做什么呢？做招聘的H差配了一个做什么审计的，做财务的，对解吧？每个项目都配这样的一个职能人员，这样的话呢，可能是做到什么资源的同配。呃。

这样的话就可能会导致说资源的浪费，这是一种情况。还有一种情况呢，是项目型的还有什么特点呢？就是说他的资源的共享是比较限有限制的。比如举个简型的例子。比如说我们当时呢有公司，那个公司的话呢，他是乙方。

他有两个甲方。那个甲方的话一个叫做华润，在深圳，一个是在保呃在广州保洁。那我们呢会有两个项目组是项目型的，分别有两个项目总监带队。然后呢，带了二三十个人驻场在华润和保洁，一个是在深圳华润。

一个在广州保洁。那但是到说深圳这块的话呢呃基本来说呢就是人员的离职率比较高。为什么呢？因为深深圳这个城市呢比较活跃。机会比较多。那所以说呢经常会有人跳槽。然后深圳项目组的话呢就会捉襟见见肘，什么意思啊？

就是没有没有什么可替待资源，他是到要到宝洁项目组那边要人，说你能不能做临时帮我那个顶一顶，然后呢就问宝洁的项目总监说哎，你能不能派一些人过来呀，帮我顶一下。你觉得宝洁的项目总监会不会派最优最合适的人。

或者说最好的人去帮华日呢，不会的，因为他考虑到自己的项目的这种要求，他会说哎哎有刚有几个什么刚毕业的，没有经验的，到华日项目组去锻炼一下，看到没有？所以他不会派最好人给你的。

所以跨项目组的这种资源的调配的话是很困难的。所以呢他的资源利用率，尤其是优学资源的利用率的话，不是很高，是这样的。所以呢PMI美国项目管协会的话，他不会是想调是项目型的这种组织。

自有的他认为矩阵性组织是自有的这是我们要知道的一个特点。好了，那每个组织的话都是有呃具体的优点和缺点的。比如说我们先看一下职能型组织，职能性组织的话呢，是PMF不是特别推崇的一个一个形式。

因为呢他基本没有全职的项目经理。那项目经理其实是什么呢？更多是由职能经理的这种角色所代替的。也就是说职能部门的领导，那其实呢就是属于什么他机管这个日常的运营工作又管可能的发生的项目工作，他概这样子。好。

那职能部门这种职能型的这种组织的话，有优也有优点呢？比如说采购部门职控部门，他有什么优点呢？他会培养专业人士，比如说你是做质量管理的，你是做采购的那你的职业生涯规划是有保证的，为什么有保证呢？

因为整个部门都是做采购的，整个部门都是做指控的，所以你可以生成什么。这叫采购经理呀或更高的一些什么采购专员呢，是不是是这样的啊，就是说职业生涯规划是有保证的。培养你的专业专业的什么技能。那缺点是什么呢？

就是跨职能部门做项目是非常之难的。比如说呃有一个公司，它是有两个职能部门，一个是做开发的，一个是做测试的那两个部门的话呢，他是说呃就是在一个通道，就是哎这边是什么呢？这边是做开发的。这边是做测试的。

彼此呢是两部门，他们是不说话的，他们部门之间是怎么去呃协商或者是做项目的呢？告诉大家是这样的，比如说开发做完了，他会不会直接找测试部门去说，哎，你测试一下呢，不会他即使是在就是桌子靠桌子。

他都会只会发个邮件说吧请测一下吧。基本彼此是不打交道的，不说话。然后测试部门的人呢收到这个邮件之后的话呢，他会不会马上测试啊？不会的，他会不会回邮件说，哎呀。

现在目前呢我们那个呃部门呢还做在做另一个项目的测试，那现在没时间管理这个这个新的这种呃软件的功能。那怎么办呢？再过两天吧，他就把这个压进去了，压下之后然后呢有两天那个说有时间了，他就再去测一下。

然后测了一些bug出来测了一些这个问题出来，然后再发邮件给开发人员说，哎，你去修复一下bug吧。开发人员会说什么啊啊，这两天也比较忙，在忙一些新的功能，再过两天再说吧。哎，所以说来回来就交接来就是去啊。

彼此的话呢，就是不沟通，让跨部门的沟一下是非常困难的。这就是职能部门的测点，他的缺点就是跨部门做项目是非常的难的。所以说呢呃PMI比较建议什么呢？对单个部门。内部的项目的话。

你可以选择这个职能型组织去做。如果跨部门的做项目的话呢，尽量不要选择职能型组织。好，然后呢大家可以看一下，这个就是剧类性组织，聚聚类型组织这边是PMI比较推崇的，尤其是什么呢？强举阵。

就是属于项目经理可以控制资源利用的，或者是控制预算的，是有全职的项目经理的。但它也有一个什么呢？有一个什么缺点，它的缺点什么呢？就是双头汇报。也就说一个员工，他既续做运营的活，就是职能部门的活。

又做项目组的工作。那某一天。呃，同时来了两个任务，一个是项目经理给的，一个是什么呢？职能经理，他的领导给的那都说很重要。那请问那如果你是作为这个员工的话，你会优先做职能部门领导。

或者你的投了领导的事儿呢，还是做项目经理聊这个事儿呢？你肯定会说肯定是要我谁管我，我做谁的嘛？就是那个什么我领导，比如我是职能部门的领导，对吧？他要求的有优先处理嘛，是不是啊，那这样的话。

你的项目工作不就是延期的嘛？是这样的，所以会有双重领导这样的一个概念。比就说之前说了这个聚类型的特点是什么呢？就是项目的活，他是要找职能部门的人去做，他去拉人过去，对吧？

但是呢有些时候呢职能部门的头的话呢，他也要求一些工作，你要求这个团队成员去做嘛，所以就会有双重领导，哎，导致有多个上级，然后沟通协调也会比较复杂，所以说呢家可以看到说为什么外企会会读呢？

外企会读的原因就是什么呢？就是呃经常会有扯集事情，就是这样，就是多头管理的情况。那这种情况的话，你对项目经理怎么驱动你的项目在在聚阵性组织去运作呢？比就说你要通晓你公司的。制度流程或规则。

因为制度流程规则的话，就是横向打通不同部门沟通协调的一些什么一些规章规章的一种要求，或者是大概的一些规则嘛。这个规则你充实之后的话呢，你可以利用制度流程来去触发什么呢？那个员工也好。

那个职能部门的经历也好，去什么呢？去帮你做这个事。然后你跟他说，如果这个事儿你不用心做的话，可能违背了公司某一个制度或某个条条款。这样的话呢，如果审计出事的话呢，是你担责任还是不担责任。

这样的话就会通过制度规则的树立，然后呢，来去驱使对方就范，是这样的。所以说在外企经常的话他经常是留一下爱定会委这种公司，他就是拒认性组织结构。所以呢他的制度流程是非常重要的。然后你要要通实这个*西。

通过这个制度流程来触发什么跨部门沟通协调，这是很重要的。好，所以这就是。如何在矩阵型组织架结构里头去怎么做的比较好，做来做项目做的比较好，防止什么呢？由于多重汇报导致项目延期。好。

这就是我们要了解的一个事情。然后项目型组织的话，你有优点缺点，优点的话就是刚刚才我们知道呢就是所谓权利最大化。这种可以把这个人把它裁掉，有这样的权利的那它的缺点什么呢？就是这是一个考点。

项目结束之后无家可归。

什么叫无家可归呢？比如说这个项目结束了？因为你没有呃什么职能部门去接收你，所以你还在项目组里头，那这样的话会有什么问题呢？可能下个项目没开始就会有个断档期，这个断档期时间长的话呢，会没有人养你的。

惠考虑到把你裁掉了，尤其在像惠普这种公司，哎，他又会可能为什么什么呢？比如说举个典型例子，发生发生在惠普的。比如说惠普的话呢，他是有一个项目组是给谁做事儿呢？给那个保洁中国保洁做IDC整体的运营外包的。

就是整个数据中心维护的。那到保洁呢？这两年呢经营情是在下滑，或者说业绩下滑，然后导致什么呢？他就跟惠普呢？不签那个维保合同了，就不签维保合同。然后这样的话呢，那个惠普的话就没有下家了。

但是到时候保洁的给人钱还是给的挺贵的。因为惠普本身要人钱比较贵，就是说于单价比较贵嘛。那没有开没有多少人那个客户能够出得起保洁的价钱。所以呢惠普的项目组的有个同事的话，要养家糊口啊。

他就是一着急因为他他惠普裁掉他，所以呢一着急呢就一急呢就急的白了头啊，就像无子胥过销关，一夜白了头，就着急急出来的。看到没有？因为你要还房贷呀，要养家糊口啊，没有钱了，要被裁掉了，看到没有？

就是无家可归，看到没有？所以说呢难道是惠普的个案吗？不是的，比如说在微软在那个什么在艾森*这种公司的话，有些时候呢，他的也是项目型的组织。那比如说哎他就是那些人招来是做项目的。然后呢。

如果这个项目完事之后的话，没有下个项目的话，有可能这个这个团队就会被写。就近解散。是这样的，这个现实是很残酷的，是这样的。好，不要了解校面组织的话呢，其实呢还是有一个缺点的。

就是结束之后没有新项目的时候，你的团队成员可能会被潜在。就不能回到职能部门了，因为没有职能部门。好，非要了解。那这边的话我们看一下呃，这边的话呢总结一下它有三种类型的组织。

职能型的、矩阵型的和项目型的PMI比较推崇的是强矩阵。

就是矩阵型的情况。那它每一种组织的话，它有自己的适应的范围。比如说呃做单个项目，就是职能部门，单个职能部门做项目，应该是选择职能型的跨职能部门做项目的话呢，应该选择矩阵型的，要求控制资源。

最大化的。或者项目经理权力最大化的，应该选择项品的。比如说军工项目，就军工类型的国防项目都是项品的，就是这个团队要求控制资源最大化的那种。好，所以要了解啊，就是不同的呃环境要采取不同的组织结构。

然后接下来呢我们做道题，比如说家里哪有组织结构项目最不受到关注啊，答案是哪个啊？

答案是职政型的，因为你开始没有什么项目经理这个角色，各个是职责经理去考虑到什么他的职能部门的事儿。那接下来看一下下一个在下列哪一种组织结构中，项目成员在收尾阶段会感到忧心忡忡啊。

就是项目的，因为它会无家可归，因为项目项目还没有着落呢，是这样的啊。好，所以比较优化的这种主结构应该什么结构啊，应该是矩阵型的想举阵。比如说这个团队同学，在没有项目的时候呢。

在职能部门在运营部门做职能不运营的活，有项目到项目组去做事儿，没项目呢再写送回什么职能部门。好，感谢大家收听收看。

PMP项目管理PMP学习知识快速通过PMP考试 - P16：项目管理的三大坐标-16 - 北京*方瑞通 - BV1df4y187rv

各位我赢的线场*伙伴们，大家好，欢迎大家持续关注PNP项目管理线上课程。本节呢我们讲述的是项目管理的三大坐标轴。所谓三大坐标轴呢，就是我们讲过三个生命周期。

比如说项目升周期、产品生周期和这种项目管理什周期。那我们首先通过这个图来看一下。那比如说这个图的话呢就是在讲述说项目生周期和项目管理生周期的一个大概的关系。大家知道说项目生周期的话呢。

是分成不同的阶段的，它是按基术维度的。比如说我们之前说了IP的项目的话呢，它都它会分成需求分阶段，项目税计段、开发阶段的。那制造业的话可能分成量产和市场阶段的。那这边的话呢，项目生周期。

这列是一个生命周期段这个一个大概时间纬度。那会划成不同的阶段，每个阶段都需要什么呢？都需要管。

怎么管理呢？走管理过程，就是五大工程组，就是启动规划执行控制收尾和十大支领域，就是范围啊、进度成本，包括质量啊沟通等相关的控制。

那我们分别讲一下，比如说呢我们刚才现在讲的是什么呢？就是三大坐标轴。三大坐标轴的话呢，起码我们看这个就是三大坐标轴。看到没有？就是项目生活周期是一个维度。而你的管理呢是两个维度的。一个是过程组的维度。

一个是知识领域的维度。在你书上的第25页专门的它的违章表嘛，就是讲大概的呃项目完成周期呃，大概的过程组和过程间的关系。那我们会一会讲到的。首先我们看一下呃一个维度就是所谓所谓的就是所谓的知识领域。

十大支领域的维度。那哪大军领域呢就是所谓的呃项目经理是一个整合者。那你要整合什么*西呢？整合具体的项目的范围管理。建筑管理。

成本质量包括什么采购啊、沟通啊、相关方管理。比如说你从这十0个方面去管控你的项目的这叫十大知识领域。那大家给你看一下这十0个方面哪个容易管，哪个不容你管呢？那你说我不知道这十0个方面有什么区别啊。

所以这边的话，我们看一下这个图，这个图的话呢，能体现出一个区别。比如说项目的范管理告诉你什么呢？你要做什么事儿。

然后呢，时间管理呢什么时候做，你要做到基础排期。然后呢，成本管理呢要付出多大代价，就是你的预算是多少。

然后质量管理呢要做多好。然后并且的话你要考虑到用人去做事儿。那人的话呢可以来自什么呢？内部和外部内部找谁让人呢找职能部门经理谈判，获得比较稀缺的优势的资源，那外部呢可定找下包谈判，供应商谈判。

找到合适的资源和下包。然后呢，当内部的资源，外部资源都具备的话呢，你要找资源是什么沟通协调，为什么呢？它可能什么做事啊，不给力，对吧？你要找谈判，是这样的，沟通协调，就是沟通管理。然后呢。

你要考虑到整个的项升周期的话呢，或者管工中周期，你要考虑到跟相关方要管理他的希望。因为相关方的需求期望不一致，导致项目管理复杂，你要*衡相关方的需求与希望，就是相关方的管理。然后呢，在整个什周期的话。

你要考虑什么呢？考虑到风险管理。什么叫风险呢？任何不确定性的因素都是风险，比如说进度可能超期了这个成。

有可能超了，外围蔓延了，都有可能。都是有可能的对吧？所以这都是风险。那基于这个表，那再来问一下大家啊，你觉得哪个比较难管控啊？有些同学说，哎，范围可能经常会什么呢？蔓延这个是很重要的。对的。

或者是什么呢？哎时间有可能会延期，成本有可能超了，客户不验收，有为质量不无关，是不是这些忠体类的都可能是什么啊？都可能是风险。所以呢最难管理的就是风险。你风险就是一种不确定因素，有可能是范要蔓延了。

有可能是进度快延期了，有可能是什么呢？这个预算会超了，都是风险。那所以呢我们之前说了，呃项目的问题风险应该要有一个文件，比如说风险登预测去记录这个风险，考虑到可能的应对的责任人是谁？

那这边的话回答一个问题，比如说你有识别了这种不确定因素了，或者识别这种风险了，你找人去承担去解决，难道这个风险应对责任人，一定是你项目经理自己吗？最好不最好不是你自己。那要把这个风险应对的。

这种责任呢分别给你的团队成员，让他们去做。然后你去什么呢？做监控就可以了。那你说呃有些时候呢我需要领导做事啊，就向上沟通啊，要领导那个什么给资源呢，给钱呢。

这个时候你要调动领导的资源的话是很难的那问大一个问题，请问你能不能那个什么呃跟领导说说你要把这个资源给到我，把这个钱给到我，我才能做这个事儿，或者做个风险应对。如果你不给我的话呢，就没办法做了。

觉得能不能这么做这么跟领导说话呢？最好不要因为这是死索，你就跟领导说啊，这不给我，我做事儿要不给我就不做领导会觉得你在要挟他是不是？那怎么办呢？那你应该怎么办呢？要跟领导画大饼，因为领导像风投一样。

他把资源钱给到你不给别人一定有道理，对不对？那给他画大饼能画大饼呢？你跟他说tomorrowming，明天是美好的，对吧？如果你把这个钱这个资源给到我。

我会给你创造更多更加什么意想不到的什么am amazingazing的 value就意想不到的价值。这样的领导他会被你忽悠了啊，当然了，你交付的如果能把这些*西价值能达成的话呢，不算你忽悠，对不对？

但你前提要具备什么呢？能够画大饼的能力，谁最容易画大饼呢？谁最擅长画大饼呢？马云呢？对吧？比如说马云的话呢在刚99年在创立大饼阿里巴巴的时候，他给下面团队成员这么画大饼呢？

他说我们要做一个阿里巴巴的网站。这个网站的竞争对手不在国内，要在国外，我们要跟什么易味竞争，我们要跟什么呢？亚马逊竞争，对不对？下面人听着一愣一愣的，但是还是信我跟我走嘛，结果信他的人都成为亿万富翁了。

是不是那十8个创业的，哪个不是亿万富翁吗？是不是有些时候呢还要具备在你还没有梦想成真的时候，这个牛呢，这个牛皮还要吹出去，那马云就是很典型的一个吹牛的对吧？哎，他哎把这个这个牛皮竟然给吹实现了。

所以他就他就到了一段时间的中国首富嘛，是不是啊，所以要了解啊，所以呢作为项目经理要有像马云那样的吹牛皮的这种能力，还有达成这个牛皮能够不要吹帽的能力，对吧？达达成这个这个交互能力，这也是你要做到的。

那阿里巴巴做的不是很好吗？是这样的。好，然后现让我们看一下啊关于这个十大的知识领域这边的话，给大家总结一个词儿。来你看一下。

这个词儿的话呢关联到什么*西呢？比如说就这个词儿就是。

嬴政的嬴，大家照秦始皇应嬴，嬴在政治上这个名起的很好，所以才能统一入国，是不是？所以这个嬴这个字的话很好。上面呢是王王表示说风险，风险是最难管控的，叫有忧患意识，啊，孟子曾经说一句话说国无敌国患外患呢。

国恒亡，国无敌国外患，国恒亡。那也就是说生于忧患，死于安乐，对吧？要有风险危机意识。那老外也有这样的意识的。比如说有一个考点叫莫非定律。

莫是莫言的莫。非是这个非字头加个非常的非墨非定律，就是有忧患意识。什么叫莫非定律呢？当你怀疑这个事情呢有风险，它一可能会会发生的话呢，它一定会发生的，这叫墨非定律。

比如说过年你怀疑呢你开车回家呢会堵到高速的路口上，那就会堵上去。你怀疑呢这个机票呢买不到，可能就买不到了哎，这叫墨非定律。墨非定律告诉你什么呢？就是要有忧患意识，就像孟子那种说法，叫生于忧患，死于安乐。

不要把它呃把它记成莫言的，是莫非不是莫言哈，啊，莫非定律，不是莫言定律啊，但是这样子好，不要了解，因为莫言没说过啊，好，那我们接下来呃要知道就是说这个风险。

风险啊就是属于什么呢？叫优患意势。然后呢，还有这个口，你看这口是叫沟通协调，所以它会涉到沟通管理。

然后接下来看一下这个月，你看这月就是叫什么呢？人月嘛，人天肯定是什么时间进度管理。那那个背呢肯定是甜了。

然后呢，这个。哎，那个烦呃烦是吧？哎，你可以呃理解成范围，其实我更加强调说是有一个什么*凡心。比如说当部分客户说了，做项目的时候或者说做一个工作的时候，你要确保成功的话。

要有一个很好的*凡的心态或者良好的心态嘛？哎，这种思维方式，那叫思维方式，有正确的思维方式，付出，不亚于任何努力，然后呢，不要有感性的烦恼嘛，因为什么呢？你在跟别人沟通的时候，在跟干心沟通的时候。

大家知道说人上100形形色色，对吧？你什么人遇到不了呢，对吧？有可能就有交关方值得给你骂你的，对吧？有可能上来就可以动手的那种都是有可能的？那你要要有什么？要有*凡心，不要以暴制暴。

是不是就要了解到这个这样的一个场景哈。所以作为项目经理，作为管理者，你的EQ比较高，否则的话呢就很难动不动就发怒，就很难成为比较高大上的管理管理者。好，要。

学会包容别人的缺点。这就是刚才说的十大生欲。那再看一下五大过程组。那五大工程组这边的话呢分成什么呢？启动规划执行监控和收尾。在你说的第25页呢，也涉及到了在这25页啊，那这边有考点的。

在我给大家这个就是说我们给大家的这个分享资料链接中呢，有一个文件。这个文件呢叫什么呢？叫偏批强化预手册2。1或2。2版本。这个版本里头呢，就是一个excel，它会把一些在关键识点呢做做一个罗列。

那这里头就会涉及到五大工组和十大之领域的内容。那里头的话过程组的话启动规划执行监控收尾。那会有什么样的考试要点呢？这边是这样的，首先启动是要制定降章程立项的，立项是要审批的。审批之后的话呢，需要开个会。

叫做 initial命题。这个会要记住，包括它英文。这边呢要知道一个知识点，是项目章程审批之前开这个会呢，还是之后开呀？刚才我说过了，应该是审批之后开开会的目的什么呢？就是告诉大家，他是项目经理。

然后呢，公司呃授权他督组资源去做项目了。这叫做民正还言顺。然后呢，在规划阶段呢，项目经理需要组织大家去做什么呢？去做一个项目管理计划。然后呢，相关计划也是要审批的，谁审批啊，关键相关方啊。

有加乙方的高层啊审批审批之后要开一个动物员大会，这个会叫做开题会叫kickoff meeting。那这边的话呢，考试的时候，他可能统一班一层启动会。

所以必须要看它的英文是unitial meeting还是keick off。因为unital meeting的话呢是发生在启动阶段，是在项目章程审批之后开的。

而kickoff meeting呢是发生在规划阶段，是在项目管理计划是不是之后开的，这是不同的那开机会的目的干嘛呢？就是我的计划已经包括范围里定了，我要召集大家干嘛干活，对不对？

要统一大家的目标和意志干活是这样的。我们日常所说的，在我们中国很多时候开那个跟甲方明确工作任务干活，那个会是启动会还是开机会呀。即实是。开机会理解吧？但是我们通常叫做启动会。

所以说你要知道PNT开会的话是有两个会的，两个关键会议，一个是启动会，一个是开机会，要明确知识点的。启动会是在项目章程审批通过之后开的，然后做一个授权的大概的一个通知，啊，通告大家说你项经理。

那开机会是项目关理计划审批之后开的。啊告诉大家，这个这个事情是办这样的计划是这样的，按照计划去做事，是这样的啊，大要了解。然后作为项目经理的话呢，按照计划去督导大家执行。然后执行有问题的话。

要偏差需要监控，然后比要时候发起一息变更的修正变更申请，而且变更之前说了，一定正式书面提出来。然后呢，如果绩效没下的问题的话，你的项目阶段或者整个项目就会以什么收尾的就验收收尾，是这样的。好，要知道在。

呃，五大工组里头启动规划执行监控收尾，它是循环往去的。每一个呃项目的什么每个阶段都可能走这个五大工程组都是要管控的。它是管控的一些过程度。大概这样子好，为要了解，我们再重申一下，回答一个问题。

项目启动会，你那手命请是在哪个工程组里头呢？是在。

启动，那开机会呢开考密行呢是在哪个过程主力的？是在。

规划这要知道的，一定要记清楚。而且如果考试的时候它都发言成启动会的话，你要看是民手 meeting题还是K靠评题。你的民手名题的话呢，是在这个启动工组的。然后呢，K靠评题呢是在什么规划模组的就要知道的。

要明确区分开。好，在你的书上的大概的555页，大家可以看一下，那你说的话要画了一个图，这个横坐标就把它表示成项目的生命周期。然后项目或者上升生周期的某个阶段。那它会分别走什么呢？

启动规划执行的大概的一些过程组的过程。那么大家一个问题，呃，在项目生命周期中某一个时间点，同时由最少。

有几个过渡组同时作用啊。答案是最少有3个，为什么呢？因为启动和收尾中间有个断档。啊最手就散多。对吧好了，那么大家下一个问题呃，哪一个工程组贯穿项目管理的始终呢？答什么，答案是。监控文部看到没有？

因为他从项目授权你或项目经理到最后一步，你都是要监控的那这边有个考点了，最后一步是不是以签署项目的完工报告为基准呢？就是说最后一步我拿到完工，这算讲完事了，是还是不是？答案是否定的，是不是的，为什么？

因为最后一步是什么呢？最后一步PMP有个标准说法，在收尾过程中有个标准说法，最后一步是遣散员工。比就说你拿到管控报告之后，你还要什么呢？去做项目的什么绩效审核呀，包括组织工作展更新呢，今营教聘总结呀。

这些事情都做完了之后，才能够收尾的最后一步是遣散员工，遣散到哪里去了？遣散回职能部门。比就说你做项目经理，你的项目工作都是由项目团的成员帮你做的那人都没了，相当于活也没了嘛？是这样的。

所以说你的呃项目管控的边界就是别有一个专门的一个定义，你叫项目边界，在输的562页，是你可以看一下项目的管控的边界什么呢？从授权你当项目经理开始，到最后一步什么呢？遣散员工，这个过程都需要什么去监控的。

所以监控文组的话是贯穿项目的管理的始终。也说大家对项目呢都不那么上心，那你不能不上心，因为你是项目经理，理解吧？你要确保从授权人开始到最后一步潜散员工，整个的过程呢都需要做管理和控制的，是这样的。好。

然后这边的话呢呃关于这个启动规划执行控制的话呢，这边是有一个过程的什么呢？一个过程图的，请大家翻到27页，这里头你可以看一下。

在执行工作组这边的话呢，它产生的一个*西叫工作绩效数据。

在监控组这边的话，它产生了什么呢？是工作效信息，最终汇总成什么工作绩效报告，这个图呢需要看得懂。

那看懂什么*西呢？需要看得懂工作绩效数据信息和报告的区别。那这个这个往往如果你没有按照标准的这种项目管理模式的话，你可能是区分不开来的那这边呢是这样的，我们典型的一个区别是这样的。

工作绩效数据是对原始数据。经过整理之后产生了什么进术绩效指数啊，成本要指数。比如说呃比如说最典型的应进入效指数的话，我们最容易理解的，就是开发任务的按时完成比例。

然后呢，你把这种指呃这种绩效指标汇总成一个报告对外进行发布告给相关的领导去看这种报告啊，好了，那一般来说呢，我们可以简单这么理解数据信息都是对内的一些大概的内容，对吧？

然后呢数据是原始的信息是并过整理的然后呢对外发布的是工作效报告。那这么讲的话呢，你可能是知悉然不支其所以然，比如得还是浑浑浑合合的，对不对？是不是很很容这样的反这样的一个大概的一个感觉。

所以一定要给你模板给你实习的例子，那你看到他们的区别，你就怎么眼见为实嘛。所以这边的话呢，这是为什么我给你那么多模板的原因。好，首先关于工作教育数据，信息和报告的话，那你输了第26页呢，这边有描述。

先看一下理论，理论是这么说的，工作教育数据的话是指原始的一个执行结果。你看比如说一个活动的实际。

开始结束时间就是工司最原始数据嘛。然后呢，经过整理之后就变成工作绩效信息了。比如说可交付成果的状态。比如说验收状态，然后呢汇总成一个报告来指导什么指导未来的什么决策呀，比是报告，那所你想什么样子呢？

给大家看一下，比如说我给你的一个表格中，比如说相关计划，这以这样在以这子层的话呢，哎什么叫做工作绩效数据呢？比如说一个任务还有个计划开始计划完成，实际开始实际完成日期。所以说你看到实际开始实际完成日期。

包括完成了大概的简单的一个百分比，就是最原始的那这个*西呢可能是工作绩效数据。那最起码你要知道这个是起码是工作交效数据呢，就实际开始的结构时间，最明显的对吧？然后什么叫工作绩效信息呢？经过整理的。

怎么整理呢？比如说你的交付清单是整理的对吧？那你的交付清单里头，你的关键的可交。

包括代码也好，包括文档也好，那你的交付状态就是经过整理的这个交付状态就是绩效。大家可以看一下，那这边的话会涉及到什么状态呢？比如延期未交付，交付未确认交付已确认，之前不跟大家说了嘛。

你做项目经理要针对这个交付状态要留有证据的嘛，对不对？那你就整理了相关证据嘛，是这样的，所以。

这个就是什么经过整理的工作绩效信息。那什么样实施工作效报告呢？就是指导决策的那你要看一下你的进度成本质量各方面的维度是标绿的，标黄的标红的，一旦标标红，对吧？一旦标黄，比要建议行动和整改方案嘛。

这叫做指导决策是这样的。所以你看我给你的那个表格就都有了，有既有工资效数据，比如说一个活动的实际开始进时间，又有工作绩效信息，经过整理的标付的什么验收情况，然后呢。

还有什么指导决策的标绿标黄标红的什么绩效报告，是这样的啊，都要了解他们的区别。然后接下来我看一下呃，这个是项目升周期的话，第三个坐标轴的话呢，就是属于什么呢？呃，属于这种呃。

哎，这边的话呢就是属于象升周期的那个大才说的是管理坐标轴了，它第三坐标轴是指这个再看一下。

就是技术家的工程中。

这儿呢就是说刚才我们看了两个坐标轴的话，一个是什么十大之女，对不对？一个是五大公主嘛，对不对？第三坐标轴就是这个这个呢没什么好说的，之前一直说了，它是技术维度的。比如说IT类的项目和什么呢？

制造类的项目的话呢，它是是这个技术维度阶段是划分是不太一样的好，所以说你可以看举个例子。

比如说你看这就是很典型的一个什么，就是那种这个是IT的，看到没有？这个降升周期它分成什么需求分级段呢，概要设计段呢，包括详应设计段呢，包括什么这个测试，包括什么单元测试。

啊，集成测试还有优A机测试是用户可接收可接用户可接收测试这样的。但是其他类型的项目未必这么划分。所以这个呢一般是不太经常考的，为什么呢？因为因为偏P，它是说不是指专职IT类的项目，它是通用的项目管理。

理解吧？它考的更多是通用的管理过程，什么管理过程呢？就是五大过程组十大申请率那些过程，理解吧？是这样的？还是考这个*西，那这个具有这种行业背景的这个模式的，比如第三个坐标轴的话呢。

就是很少考是道这样要知道的，比如说它考的更多是什么呢？考的是某一个项目的阶段，你如何管控。就是刚才说的五大风组，但是你如何管控的，是这样它考这个*西多一些。所以请大家一定要看什么25页的相关内容啊。

好啊，本节的话，我们讲述的就是所谓的三大坐标。

轴最主要关注的是两大坐标轴，一个是五大风组，一个是十大学领域。那就是我们的呃PNP考试的一种考试的范范围。多谢大家，希望大家看一下书上加注意页相关内容，多谢。

PMP项目管理PMP学习知识快速通过PMP考试 - P17：单个项目管理的过程框架-17 - 北京*方瑞通 - BV1df4y187rv

尊敬的我营线上*台的*伙伴们，大家好，欢迎大家关注PP项目管理线上课程。本集呢我们讲述的是单个项目管理的过程框架，这就是前三章的最后一节，大家要知道说我们的P部这个书籍的话呢。

是对针对单个项目管理来去管理的那比如说这个整个的管理框架呢，就是刚才说的那个或者说之前说的那个25页的那个管理框架图。那所以呢我们做做一下收尾。比如说25页的管理框架图长什么样子呢？

也就是单个项目管理怎么管呢？那大家可以看一下，请翻到书的25页，刚才说到我们说到说单个项目管理框架的话呢，它是分成什么十大这种域，五大收布。大家可以看一下啊，然后呢，这个框架结构中呢会包括49个过程。

是这样的。这49过程的话呢，是针对某一个项目或某个项目的阶段，就项目某个阶段都需要可能要考虑啊，如何管控通过49过程管控。如果说项目的这些过程的话呢，可能需要裁点，这广控工程需要裁剪。

所以未必都都会应用。但是呢考试的时候呢，它会全考。所以这就是考试的大概的什么呢？考试范围。好了，那这个框架图中呢，我会标的有一些红色的字体的那是为什么呢？因为这是P不第6版。

相对于以前版本的增加或修正的部分。所以这就是标红的部分，就是第六版它增加的内容或修订的内容。那你看到。最典型修的内容是哪个呢？就是第十三章了，他基本都确定了啊，你因为什么呢？以前它不叫做新官方。

它叫做干系人，叫识别干系人。现在叫做新官方叫新官方管理，而不叫做什么干系人管理的。好，那关于这些过程的话呢，如何去裁剪，我们要去跟大家说一下，首先我们需要在裁剪它呢需要认知它认知它的话呢。

我们这边呃有一个老师，一个女老师呢总结了就是说怎么认知这些施酒过程呢？要做到三重自得啊，三重私德啊，中国文化的三重自德什么呢？就是再加重什么重复出啊，就是说呃那个出价呢重复对吧？三重啊。

其实这个是个笑话哈，其实呢篇部课的那个大概叫三重呢是这样说的说呃在。

这个框架图里头有49过程，你看每个都是这这个过程，经义范围啊、规划技度管理啊，这些都是过程。这共有49个。这每个过程的话呢都有输入输出和工具的那应该怎么办呢？你该怎么去呃去记住这个*西呢？最好是什么呢？

最好是从这个过程，名呢来想一下结果。比如说有一个过程最典型的过程叫做制定一项目章程。

那这个过程名讲一下，它一定会产生个项目章程，对吧？从过程名讲到结果。那从结果呢再考虑一下它输入什么*西，要产生一个章程的话呢，最初的话需要有源头，比如说有合同，有协议，对吧？哎。

就是甲方大概跟甲方签个合同嘛，那或者说商份证，如果你自己做项目的话，有论证，可行分析，这都是输入嘛，这样的。然后呢，从输入选工具。比如说你项目立项的时候，最典型的工具呢，就是专家判断，在项目立项的时候。

谁专家呢？最典型专家是怎呢？

PMO相关方式，它会做项目项目审批的，是这样的。好，要了解啊，这就是三重从过程名想结果，从结果呢想输入，从输入*工具，那四则什么*西呢？医德文件与计划。那计划才知道相目关计划嘛，那文件有什么文件呢？

我们已经接触过了。比如说相关方登记册是文件。问题风险的登记册，比如问题制，风险登记册啊，这些都是文件。比如说问题制记录记录什么呢？当下的项目管理的问题，风险是记录现在已经识别到的风险。

那相关方登记测呢是记录已经识别到的相关方尤其是关系相关方，所以说简单理解项目文件是对项目管理计划的补充，更多是支持。啊，所以要了解相关计划和文件的这个关系的区别。比如说我们项目经理要按照计划去做事情。

但要过程控制过程控制什么呢？项目问题风险呢，干系人呢，相关方呢。

对，所以要有这样相关的文件去做支持的。然后呢，除了要得文件计划之外呢，还要考虑到三条主线。那在我们的那个备考辅导数里头呢，专门针对三条主线呢，有论述的。比如说作项目经理，你要控制什么*西呢？

一是控制可调成果有个可调成果线。为什么要控制可调成果呀，因为可调成果能够决定你是否能够验收啊，是不是而且要知道可调成果是不是只有代码呀，本代码呀，不是的，包括你的会议纪要啊、周报啊，对不对？然后呢。

二是控什么呢？绩效啊，所以会控制工作绩效数据啊，工资效信息呀和报告之类的，是不是哎，控制因为你的绩效不好的话呢，你也很难验收啊。然后呢，如果你绩要真的有偏量比较大的话呢，要学会去调整，调整时要随意调整。

要走一个审批啊，比如说那个走变更审批呀啊审批什么范围的改变呢，进一步的改变呢，预算的改变呢，要走一个严格的并更控。

制，所以这就是所谓的三条主线。如果有兴趣的话呢，大家可以去看备考辅导书。我们关于三条主线的一个讲解。然后呢，我希望什么呢？我们希望你结合这个备考辅导书，三条主线的讲解的话，能够什么呢？

自行去复述三条主线，也就是说给大家做一个举例。

比如说我们就说说一个例子，比如说可交付成果线，什么意思？比如说呢在项目范围管理这边呢，它有一个定义范围的过程。这个过程呢确定了什么呢？项目的范围说明书。比如说大概呢可能要交付什么*西。

然后通过创建答BS把这个范围分解成工作包，每工作包大概多少*时原则呢，是8*时原则，就是两周要做的事儿。这块产生了什么呢？产生了范围基准，就是说你就审批通过的项目范围说明书和工作任务。那然后这个。

这个范围基准确定之后，你需要通过指导与管理项目工作这个过程呢需什么呢？确保这个可交成果的生成。那为什么要指导呢？就是说可交成果的生成，是不是像你降目给你自己做的，不是需要团队成员做开发人员技术人员做。

对不对？然后你去指导他管控呢就可以了。然后过来生成的可调可调成果的话呢，要考虑到什么呢？控制质量的过程去做内部的核实，就所谓测试测试它是不是质量有问题，如果没问题的话呢，要考虑通过确认范围这个过程。

这个车范围的过程是什么呢？找发行向发行或客户验收。那客户发行验收通过了，还具备了什么呢？结束这个阶段。或结束这个项目的前提是不是条件，然后就可以去验收了。所以这就是可可调风火线。

它会涉及到你看先从呃收需求运范围创为WS就是跟大围确定了。然后接下来干嘛？内部的全控制对不对？然后呢，外部的什么？验收，然后呢收尾。看到没有？这就属于可调分火线的一个大概的一个脉络。

当然还有什么绩效线变更线。大家有兴趣的话呢，可以在什么呢？我们的备考复书有专门的描述和框架图的都是有描述的。大家可以看一下。所以说项目经理，你要管控项目，你要控制三条主线，一个是可调分火线。

一个什么变更线，一个是绩效线。

这个决定你项目是否能够成功或能够成功验收。就关键要诉求什么。好，然后除了控制三条组线之外的话呢，这个四组过程呢会必呃呃你的全部中执行嘛，你要去裁剪。那这边是一个呃一个框架图。比就说从第四章到第十三章。

那四9过程呢，我们之后都会讲到的那你们要知道说呃这些过程之间是有关系的那你可以看到这个过程是分别在启动风组对吧？规划啊，执行监控收尾。那你可以看到说哎这这个启动工组的话有两过程一个执行相标和。

一就是跟相关方是别相目方，在规划工组这边有很多是这呢会有然后这是执行的，然后这是监控的收尾的那这些过程之间是有关系的所以呢要考虑到说呃一是要明确监关呃呈现间的关系。所以从第四章开始讲课的时候。

我们要通过这个框架图呢来去梳理。

关系。那每章的话都会讲一些相应的过程。我们会在这个框架层中做一个标注。那二的话呢，在你真正做项目的时候，是不是每个项目项目或每个阶段都要走这些缩选过程呢？答案肯定是否定的，你要学会什么？

学会裁剪是这样的。好，那如何裁剪呢？

这个如何裁剪呢？那我给大家举个例子。那比如说呃像安宁或很多公司做项目的话，它怎么裁剪呢？比如说标红的部分就是可能是应用的过程，没标的，可能不多少少没做，理解吧？它是这么裁剪的，比如举个例子。

那一般来说呢，不管是大项目也好好，*项目也好，应该有一个逆项的过程。那立项的过程的话，更多是授权项目经理，动用主织资源去做项目名赠则言顺。那这块就会涉到一个问题了。你项目经理被授权之后的话呢。

你要考虑什么识别相关方了。那么大家一个问题，是不是说呃在授权阶段就应该也应该识别相关方的呢？是的，那比如说你被任命项目经理之后，你立刻怎么办，跟授权销售开个会，然后呢。

把授权的阶段识别的相关方和客户的关键利害干系人的情况做了一个什么做一个交接。然后呢，你承诺的什么，就是授权销售承诺的一些需求期望做一个交接，是不是是这样的啊？然后接下来呢，你作为授权项目经理。

然后进一步授集需求，明确大概本阶段要做的事儿，不定义范围，要跟客户去论证一下具体的工作交接任务的验收条件，然后接下来怎么办呢？啊，看看你授权的预算够不够，然后按照这样的预算。和范围制定什么呢？进度计划。

然后呢做成一个标准的什么相关计划，按照相关计划呢，什么呢？去指导大家去干干活。然后你必要时候呢去做什么呢？做一些项目的绩效报告。然后呢呃如果项目绩效有问题，做到什么整体内控制，就是没请求的过程控制。

然后呢，*时的时候还要考虑什么呢？要识别风险，要对风险的所谓的什么概率影响进行分析，然后考虑到规划风险应对，而且要知道应对的责任人实施风盈定的责任，一般是你项目经理吗？一般不是去项目人。

你需要考虑到他们应对的绩效怎么样啊，必要时做监控或指导。你更多的是指导和管理项目工作，对吧？做到必要的什么呢？沟通协调监督沟通控制啊，控制大概的一些相应的进度成本范围的情况。然后呢。

如果做的比较好的话呢。就具备了验收和收尾的条件，是这样的啊，所以要知道它偏批的话思主过程的话呢，只是一个管理的框架。这框架的话，你是可以学会什么学会去裁剪的啊，这就是标红的就是裁剪的一个样例。

大家可以看一下啊。然后这个呢就是我们再总结一下呃，从呃本节之后的话呢，我们会讲到从第四章开始讲了。那第四章的话呢，我们就会通过这个框架图去给大家陈述了。那大家知道说前那个什么前三章的话呢。

我们用哪个框架图呢？用的是大家可以看到最前面那个就是这个用了这个框架图，对吧？这是前三张的框架图，我们从那个什么项目的起源与发展，讲到什么三个项目管理的框架，就是25页那个五大工组和十大领域。

在从第四章开始，我们的框架图就变了，我们的框架图呢，就是这个那它会讲述什么49的过程。那第四章的话，那我们主要讲什么过程呢？就是讲制定项目章程制定项目管理计划指导管理项目工作啊。

这种什么管理项目知识监控项目工作整呃知整理面控制和结束项目阶段。比如说项目。一？做一个整合者，你要整合资源做项目，要指导项目工作，要控制项目绩效。然后呢要项目的收会，发起项目收会。是这样的。好。

感谢大家的收听收看啊，希望大家持续关注我们的课程，多谢。

PMP项目管理PMP学习知识快速通过PMP考试 - P18：整合知识领域-制定项目章程-18 - 北京*方瑞通 - BV1df4y187rv

我赢的线上*台*伙伴们，大家好，欢迎大家持续关注PNP项目管理线上课程。本节呢我们就开始第四章的内容，第四章就是整合知识领域。项目经理呢是一个整合者，整合资源做项目。所以这章呢主要是为你准备的。

那么项目经理的话呢要被授权。所以呢第一节我们就会讲到什么呢？制定项目章程。制定项目章程的目的就是说给你做充分的授权，让你动用组织呃，动用组资源去做项目。好了，那我们看一下呃。

本章我们要讲什么样的一些过程。那么本节的话呢讲的就是制定项目章程的过程。在本章的话呢还会讲到制定项目关计划。指导管理项目工作，监控项目工作和结束项目做阶段。那问大家一个问题，这些过程跟你有关系吗？

跟项目经理有没有关系呢？这边给大家陈述一下，首先通过制定项目章程呢，来去给项目经理授权，让项目经理呢可以允许他去洞组资源去做项目，民政责严顺。然后呢，这个制定项目计划什么意思呢？就是说你被授权之后。

然后你你要主导项目管理计划的制定。那项目管理计划包括很多子计划，比如范围啊进度成本等，那是不是都是你做的呢？不是你要带领一些项目团队或项目管理团队去共同制定项目计划。当然了，你是主要的负责人。然后呢。

计划制定完之后呢，需要审批审批之后，你按照计划去指导大家工作，叫指导管理项目工作。然后接下来呢你在指导过程中，项目人在做事，你要监控项目做事。比如说呃从管理上呢，你能够授权的这种。力度多大取决于什么呢？

你能监控力度多大。比如说你能监控的好，所以你要充分的给架构授权在下面做。如果你监控的不利的话呢，你授权的话呢，也是作用不大的。这样的，所以要发挥你的监控的能力。然后呢，如果监控的好，那怎么办呢？

就可能去就是结束项目阶段呢，就可以验收了。如果监控不好，那这边的话呢，你要做做绩效的调整，这就是实施正式的一个控制。所以这一章的话呢都是对跟你的日常的相目关的工作息息相关的。好了，那我们看一下。

这一张的话呢呃这是PM呃PNP第6版的内容。它相对第50版来说呢是有改变的。有什么改变呢？这边我标了一个红线，就是说标了一个斜体的红字，就是说第6版将对第50版来说呢，它多了一个过程叫管理项目知识。

那大家知道说如果你作为运维的话，或作为运营的话，你就知道说呃在企业知呃企业里头呢会有那种运维管理或者是知识管理。比如说把以前的运营啊运维的一些处理故障的一些大概的一些呃解决方案，然后提交的是项目。

然后呢去呃以后的话可以参与。然后去呃快解决问题。其实项目管理的话呢，也是要有知识管理的那PN book第6版的话呢，把它增加进来的。大家知道说呃很多时候呢项目人员的话呢，它的流动性是很大的。哎。

你会说啊是不是那种工资比较高的公司，比如BP他们流动性会低一点呢，你想错了。因为。期的话呢，虽然工资高，但他会要更高的工资，所以他就会在变期不断的跳。比如说阿里巴巴跳腾讯升一级，对吧？

什么呃腾讯的人呢跳到百度又升一级，但是跳过阿里又升一级，是不是？哎，所以说呢他们的这种流动性呢，会导致项目的这种交付的不稳定。所以呢呃你要把这种呃所谓的知识或者资产呢，变成组织资产不能变成个人资产。

也就是说不能因为个人的离开，导致项目运作失败或者是停制。那怎么算是组织过程资产呢？就是知识管理要做的事情啊。那比如说呃在你们的所在的公司或项目中如果流失百分之二三十的人，你的项目能不能运作呀。

能流失50%以上的人呢？能不能运作呀？如果不能运作的话，就是个人资产。如果能运作的话，就是组织资产啊，就是说你要考虑到你的知识管理怎么做。好，变些过程的话呢，我们看一下但你的书上的。

25页这边的话呢专门的把这些这些过程把它列出来了。你可以看到这一章叫做第四章项目整合管理，主要是为你项目经理准备的量升之呃定做的。我们之前说了，就是从第四张开始，我们要用这个框架图来去看。

就是这些过程之间的关系。那么首先我们标注一下。大家知道做题过程分成五大分组，启动规划执行监控收尾。那这边的话呢，你可以看一下，哎，这里项什程可启动规划呢在这儿这以项目相关绿划。然后呢。

这是这块呢是执行了，然后监控，然后收尾是这样的，标红的部分是被这的要讲的过程。那大家可以看一下。好，那我们看一下作为项目经理的话呢，你要呃从哪开始馆呢？在之前的章节中，我们讲过有一个项目边界的概念。

大家还记得吗？也就是说什么意思呢？就是项目经理从。授权你开始管项目开始去管理它。然后到最后一步是什么呢？是潜在员工，是不是在这个过程中呢，你都需要管理。那你管理的话，你的管理的目的什么呢？

要确保项目成功。项目成功的话呢，大家知道有三个层级还记得吗？第一个层级就是什么呢？就是办进程，不要超，在既定的范围内既定技术计划下，既定预算下把这事做了。然后还要什么？第二层级就是相关方满意。

然后你要*衡*衡什么呢？相关方的什么利益关系。所以之前的话我们让大家去针对相关方跟策去什么呢？去做一些练习，就是最主要练习是什么呢？要记录相关方的一些需求和希望你要去管理它。好，然后并且呢要达到什么呢？

战略和收益的预期。就是说你要赚钱，是这样的。所以说呢你要在整个从授权开始到潜在最后一个员工，整个过程呢，你需要监控，需要。你需要*衡相关方的关系的这还是很不容易的。所以呢为什么说第四章是为你准备的呢？

你看一下，这就是整体的就是Pbook的它授课的一个内容或者是什么呢？考试的范围。你可看到说只有第四章它每个过程组都有过程。那其他章的话，未必看到没有？都会有点空白处，是不是这边是空白，这边是空白。

这边是空白，说么什么问题？比如说在整个项目完成中期里头，其他人都可以不努力，或者是努力部分。但你要全程的去参与。因为什么呢？因为你是个是整合成整合所有的这种事情呢，去达成项目成功啊，那怎么整合呢？

这个从考试的角度来说向下整合。比如说制定项目章程，那你可以整合什么识别相关方。那这是项目计划呢？因为项目计划包括很多子计划，包括范围进度成本质量资源等，所以说呢你要整合这些子计划。把它放到什么呢？

整个项目体范里头，它是向下整合的。你指导主关项目执行呢，那也是整合项格这些过程是这样的那你会说哎我在做呃范围管理的时候，这边就没有什么这个执行的过程呢？那请当没有这个执行过程的时候。

应该是请参照指导你管理项目执行。也就说它不会有基础过程。比如说呃在如果说冷开发的话，它不会说一过程叫做开发这程序。它不会的，它做的这个过程呢是管理过程。

所以说呢如果你这边在执行这个过程中里头没有相应的过程，在这边的话呢，请参照什么呢？指导与管理项目工作这个过程，是这样的啊，为大家了解这个这个大概这个这个表格怎么看啊，你对项目经理，你是个整合者。

要降下整合所有的过程，是这样的啊。好，那这边的话我们看一下，大家说了呃执些项目章程呢，这个过程呢，要整合识别相关方。那回答一个问题啊。你觉得是先制定项目章程呢？后识别相关方呢？还是先识别相关方呢？

后制定项目章程呢？哎，这是一个典型的问题。大家请看到你书上的这边有508页，那这边的话，你看他有一句话，他说了本过程就是这个什么呢？识别相关方这个过程。那你和批准项目章程，在什么之前会同时展开，理解吧？

比如说呃大家知道这个也很容易理解，比如说在售前阶段，你还没有立项的，就是还在授前跟那客户去什么呢？在针对相目范围进行那个什么落号的状态。比是说大家讨讨论论证状态的时候呢，其实你的售前销售。

已应在跟客户接洽的。你就知道谁是关键客户或关键的该相关相关方。那在立项之后，那你的授前销售就应该把这个识别相关方的，包括他需求期望，什么告诉项目。是不是是这样的吧？

所以说呢识别相关方应该在之前展开或者同时展开，是这样的啊，所以这要了解的。而且呢这也符合偏僻理念。针对识别相关方来说呢，就是干题人嘛，应该是尽早尽全面的识别，是这样的啊，都要了解。好。

然后接下来我们看一下本节的话呢，我们更多的讲的是制定项目章程。刚说了制定项目章程的目的什么呢？就是给项目经理充分授权，让其呢名正言顺的管项目是这样的啊，所以呢这边会有一个正式的授权文件，就是项目章程。

所以呢这边呢有个考点什么呢？就是项目章程的内容是重要考点。然后呢，这边呢还有一个输出是很关键的，叫假设制。假设制的话呢，之前也跟大家说过，它包括什么假设文件呢和制约因素。

比如说关于这种呃假设或制约它放到单独放在一个地方了，这跟以前的版本是不太一样的。以前的版本的书籍中呢，他把假设制约的*西呢？放到章程里面了，现在单家独拿出来了。告诉大家说，假设制是一个项目文件是这样的。

好，那章程是是项目文件呢，也是是这样的那这两个*西的话是两个重要的项目文件要了解的。好，那假设制约，我们之前讲过有什么区别来的，假设条件干嘛的，就是说在现有的条件信息情况下，你确认什么呢？

或者说你假设正确的前提，比如说大众商品这呃这段时间不会涨价呀，GDP不会破6啊，对于这样的前提去推论项目不作是这样的。好了，那这种制约什么呢？一般是强制约合同规定的，比如说上线日期包括你的预算啊。

这就是制约啊，了解啊，制约假设这个*西呢要写了一个地方叫做假设日制啊，这个要知道的。好，然后这边的话呢，它的输入也很关键，输入这边呢有什么协议或者是合同，这个很容易理解。

就是说你做乙方肯定是要签完合同之后，就入场干干活嘛，那请问。在贵公司，你们能不能在跟甲方没签合同就入场干活啊？哎，很多公司是这样做的，不也耽误这事啊，哎，其实这是违规的，理解吧？先要有合同。

然后才能够去干活，所以这个协议其实就是合同，什么意思呢？就是属于采购外包的那种协议嘛？然后呢，你乙方拿到这个的合同之后，你才能干活的，这样的？好了，然后接下来我们看一下呃。

在制定项目章程肯定是要考虑到说这个项目是可以做的，或者是有收益的，所以这边的话一定会有什么呢？商业论证和效育管理计划，项业论证就是看RY就属于什么呢？投资回报嘛？就是为什么做这事啊，然后呢。

这边的话会有商业分析师或者是项目发行人去主导去做什么商业论证嘛。然后呢，教育管理计划什么意思呢？就是说每个项目要交付个产品，要考虑到运营层面要有收益，谁负责的收益能拿回来，这个钱拿回来，对不对？

比如说一般来说呢？会有什么产品经理啊，或运营经理去负责把这个钱有这样的收益嘛。和这个也是很关键的。而且校育管理计划是PNbook第6版新增加的一个概念。而且很关键啊。

也说考试现在目前比较侧重于关于商业认证和校育关系计划这方面内容的特重。为什么？因为PMI每个相关协会的话呢，它专门有一个考试叫PBA就商业分析师考试，理解吧？他为了推这个考试。

所以他一定认为商业分析师很重要所以说他已定加强在PMP中加强这块的一个考试的范畴，然后让你觉得它很重要啊，是这样的一个概念啊，哎，所以说要这块要好好看一下。好，然后这边的话呢。

在你输入的716页关于这里项目章目这边有一个类似过程间的关系图。那这个关系图的话呢，它是画的是局部的这是为什么我之前画了一个那个大的框架图，这是画的是全局的，理解吧？哎，就是说呃我说候不一句话嘛。

不觉不不关全局不可以关于局部嘛，对不对？所以局部全局都要看。好，这边局部的*西呢可以看一下，那你大家可以看一下这个。这类项目章程的这块的话，输入有协议的概念。刚才我说了，协议的话呢。

基本等同于采购外包合同。那问大家一个问题，协议是合同的一种呢，还是合同是协议的一种啊？大家可以讲一下，一般来说呢是合同是协议的一种，是一种什么比较严谨的协议。那大家知道除了呃除了合同之外的话呢。

协议还包括什么夫务级别协议啊，包括什么备忘录啊，那子备忘录啊，很多不看太严谨的协议啊，理解吗？所以说合同是比较严谨的协议是协议的一种啊，所以这边的话呢，你看协议这边的话，你有个考点了。

它会包括什么什么样的不同的隐形的*西，其中包括合同量子备忘录无级别协议，对不对？比如说很多运维外包的那你跟甲方签一个夫级别协议嘛，啊，其实就是合同，就是外包合同嘛，是这样的。好的，都要了解。

然后接下来你看到这边那这像章程，他的考点什么呢？就是项目章程里头的内容，比如说在真正的立项的时候，要考虑到肯定在章证证中已经说过阿Y了，章正正嘛，那这边的话有体现到说我的收益是什么，对吧？

我的预期收益什么，对吧？然后还有可能我的收益可能会导会会有。什么呃，连带的可能的风险，因为你不能够说只看收益，还要看风险，包括我的高层级的里程碑，什么时候拿到收收益，对不对？什么时候能交付的*西。

对不对？那这些*西都要得在商品中中体现到，是这样的啊，所以这个内容是非常重要的。然后呢，这个内容的话还有一个。非常重要的*西呢，就是属于的成功标准或退出标准。在什么情况下降目层成功了，什么情况下。

项目可转运维了就退出了。是这样的。然后这个标准直接决定你能不能够收尾能不能够关闭这个项目或合同，是这样的。看到没有？所以他们之前是很有相关性的。所以说制定项目章程这个过程是非常之关键的。哎。

所以说呃我们之前说过考点了。如果没有章程能不够项目吗？绝对不能。即使你现在是这么做的，但是考试的角度来说，绝对是不能的啊，好的，然后这下来呢我看一下章程这边的话，会有很多的一些考点。

我们看一下这边哎你们说到GT页，有很多的项目章程的概念。那首先我们看一下，我问大家问题，呃，其实我们之前的话呢，让大家说看了一个视频之前就应该划书，我们有电子版。

有个标注版就是大概说呃书上电子版里头的一些重要内容，我让大划过了。如果你画过的话呢，我就会问一下你的问题。比如说你可以参照说到基器企页。看你画的*西，然后回答我一下我的问题啊，就说项目章程是谁编制的？

哎，那你看一下这边如果你书上找不到找不到你书上找不到什么具体的一个答案的话呢，你看这上有没有看这上有没有项目章程是由项目发起人编制的，看到没有？他是负责人，但什么叫项目发起人，还记得吗？啊。

给项目去什么提供资源的，或提供钱的，然后确保项目成功人，比如说最典型的就是比如说你项目经理，你要有一个项目管理的部门，对不对？那你部门的头或者你的项目总监，就是项目发起人，再是这样的。好，那这边的话呢。

他负责编制项目章程。那这边有考点了，就是说如果他不想编制项目章程呢怎么办呢？你做项目经理要强调项目章程很重要，如果他实在不编呢，那你就帮他起草一个草案，然后发给他。审批，因为这个文件是他负责嘛。

你不能越俎代庖，对解吧？还要寻求他的审批，你只能打杂，就是说帮他协助他做这个事儿，当然这样子的。好，这就是一个考点啊。然后接下来就是。发起人这边的话呢，我们知道是定义了。然后是说审批完之后需要什么呢？

需要审批完之后啊，需要有人去批呃这种什么他一个正式的批准。比如说他自己发起人的话，自己批准自己的文件有点怪，是不是？那需要考虑什么呢？就是正式的审批。那正式审批是谁审批呢？

应该标准答案是项目团队以外的高层关键干系人可能包括发起人，还包括什么呢？比如说职能部门的经理呀，客户的高层啊，共商高层共同审批。比如说这个甲乙方的利益嘛，所以这边的话要共同决定的对对吧？

所以说这就是属谓的关键相关方项目程队以外的关键相关方高层去共同审批什么呢？项目教程，所以这要了解的好，然后接下来我们看一下呃接下来的考虑什么呢？就是他的输入，那输入状才说了，就是你首先你立项的时候呢。

要考虑IYre对吧？投资回报，对不对？那合同回报的话呢，就会涉及到一个这样一个概念，叫商论。这是从业务层面，什么什么运论证呢？就是从业务层面看这个*西值不值做。那这边的话从业务层面看的话呢。

我们呃看一下他的考点是什么。商证证这边的话有一个考点，就是他会关联到一个分析方法，就是成本效益。比如说呃任何的组织在在商延商，他要考虑到说他自己要生存下去，对不对？所以他要考虑到什么？

要考虑到他的做事的效益或者收益是什么样子，因为他可能不可能赚钱嘛？那比如说呃如果乙方交付一个产品啊也好，交付一个项目也好，是不是质量越高越好呢？你想一下，比如举个例子，你家买冰箱，买彩电，对吧？

那是不是说用一万年都不坏，这都是最好啊。你觉得那个供应商会不会是这样子想的呢？比如说美的格力提供什么冰箱彩电的，哎，他们能不能说哎保证这个产品一万年不坏呀？哎，我相信董金中会枯出枯晕在厕所，对吧？

是不是哎，所以他他们不可能的，他们一定会考虑到说成本效益的问题啊？比如说那个旁边的就是你家的那个闭火开关，你觉得连续按多少次或者不太连续按多少次能够坏呀？将近也就两三万次，对不对？你回家试一下，对吧？

哎，如果连续按的话，10百次就坏了，是不是他一定会有一个寿命期的，哎，比如说你做什么事情都会考虑一个成本，因为你要要有什么收益的部分呢？所以这是商益论证。比如说乙方为什么要做项目给你甲方做呀？

你甲方是要符合你的占利益，那乙方更多是考虑到钱的收益的问题啊？所以他做什么事情要考虑到成本效益的分析的问题呢？好了，那这边的话，我们跟大家说一下，这年的考虑什么呢？成本效益分析不仅仅是在商业论证做关联。

什么*西啊，还要考虑到说它也是另一个过程的什么一个什么这个大概的工具，哪个过程呢？大家可以看一下，请翻到你书上的第2282页。然后你看这个这个之前让你们标注板，这就是标注板截屏的，看到没有？哎。

你其实应该画过了啊，然后这边的话它是在第八章的截图告诉我说第八张是哪张啊？质量管理。它是在规划质量管理的过程里头的一个工具，看到没有？8。1嘛，第一个过程就是规划质量管理啊，那，你看到没有？

还要考虑到通过一些方案确定说我就会有什么呢？我提供你的产品，我一定会有什么呢比较好的一个成本效息分析的方案，然后确保我一分钱呢，是不是啊这张成本效息分析这块来了解。好，所以这个要知道的。

也就说这个考点什么呢？呃，成本效育分析关联商用论证，并且它也是规划者管理的工具。一定要知道啊，哎，这就是它俩处于都有的这是考点。然后接下来我们看一下商论证的话还会怎么考呢？商证证的话，它一定考什么呢？

具体的计算公式，就是说我以什么形式来论证说我是赚钱的，理解吧？好了，那这边的话我们看一下就是它会有很多的一些这种赚呃算那个赚钱与否则什么呢？数学模型，这就是考点，它非数学模型的话，一般都能考。

但数学模型我们考的，那数学模型中会包括一些什么呢？投资回收期。然后呢，投资回报率，哎，投资回报率的话，当才我们说过了，对吧？哎，它会有计算公式的，然后还有什么呢？就是净现值和内部报酬率这概念。

尤其这两个概念比较难理解。而且尤其这两个概念是比较容易考的。那什么叫净现值啊？就是说你未来钱是越来越不值钱了，要把它贴现到什么？现在，然后看什么呢？呃，现在是多少钱，对吧？然后再减去现在的投入。

然后看是大于零*于零，如果大于零的话，表示说这个值得做，那较于零呢就表示这个项不值做，理解吧？好了，那举个极端例子，比如说大家知道他说在中国十几年之前有一个首富叫谁呢？叫丁磊，就是网易丁磊。

他当时多少钱呢，你知道吗？他当时只有20亿人命。在10年之前啊，20亿人币就是中国首富了。那请问当当今当下，2019年，比如说那请问你有20亿人民币，你是排名中国多少名啊？我告诉你负责任的告诉你哈。

1000名以外。不信你去查一下啊，哎，所以要明白啊，也就说这十多年你知道钱矛的重重录啊，就是20年之前有20亿就是首付了。然后现在20年之后，那你就是排名1000个亿外，所以钱是越来越不值钱了，理解吗？

是这样的啊，所以要把未来的钱倾泻到现在，然后减去你现在投入看是大与*的比叫净现值，理解吗？啊，好了，所以我们看一下。呃，这块的话呢，关于这些计算公式，那我们看到说哎它每个都有说明的。

比如说投资回收期投资回收期什么意思呢？就是说我投了1000万或100万，我多少年回本，我当时回本越快越好嘛？所以这块要看越早越好，那什么意思呢？大家说一下，比如说你去投资亚非拉的项目。

那有可能是非洲呢经常会换政府。那肯定是于换政新政府新的业主一来之后呢，那老的那个政府的一些项目他就不认了，对不对？给钱了，因为他不认呢？那政府就被颠破裂了。所以说在非洲项目的话呢，你就需要考虑什么呢？

考虑投投资回收期要短一点越快越好，是不是？好的，然后呢，还有一个投资回报率，投资回报率这边是什么意思呢？就是还有一个公式的分子是什么呢？分子是不是每年的利润增加额，怎么叫利润增加额呢。

就profi利润嘛，就是你的收益。减去你的投入，还要还要纳税呀。理解吧？还要纳税减去税金，然后再除以什么呢？你的整体的一个成本。那这个就是投入回报率，理解吧？这个越大越好啊。好的，然后接下来我们看一下。

还有一个什么？叫做成本收益分析。成本收益分析的话呢，一般很少考，大概什么意思呢？就是说你每投1块钱，比如一美金，你到底能赚多少钱，比如赚1。3美金，对吧？那你就是这个成本收益分析就是1。

3是这样的一个概念好，那这边的话呢，理论上说你投入越多，你的收益多，是不是理论上是这样的。但是它不太符合客观复利。那这客观复利有一个*西叫什么呢？叫收益一点规则，这可能是跟财务啊跟金融相关的一个概念。

那你书上啊197页，大家可以看一下。哎，收益地点规则什么意思呢？你看他这么说了，保持其他因素不变的情况下，增加一个用于确定单位产出所需投入的因素，会最终达到一个临业值。

所以它有个边均曲线的概念最终达到一个临业值就不会涨涨太多了啊？比如说呃按照这种收益递点规则的话，不是说你投入翻倍，你的收益就会翻倍的，因为它有个临界值，比如说你刚开始是直线的。

然后照一个临界值它就拐弯了，对解吧？是这样的，那你你说我还是不理解，这是一个金融的一个一个大概的概念呢，给大家举个例子就明白了。比如说比如说你有一某种原因，30天没失败，然后呢，突然那个就是说给你吃了。

给你吃的话呢，比如说给你一个包子吃，然后你吃完之后会很爽，是不是会很满足，然后再给你一个包子呢，你会更满足，对不对？然后呢，连续给你5到10个包子呢，到5个的时候你会吐了，对不对？是不是你的这种满足感。

所以在你吃。的数量越多，你反而在下降，理解吧？刚开始是最满足的，理解吗？哎，这叫收益递减规则。也就说不是说投入越多，你的收益越多的这是符合金融方面的一个什么一个概念要了解啊。来，这就是一个考虑。

在你书上有相应的页码，197页啊。好了，然后接下来我们看一下。这两个是重要的考点，一个是净现值，一个是内部报酬率。那进现值他说了肯定是越大越好吧啊，那这个内部报酬率什么意思呢？

就是说这个是跟净现值相挂钩的。当净现值NPV等于零的时候，那个切呃那个贴线因子越大越好，这个的话呢，现在你还不太理解。所以我给你举例子啊啊，这两个*西呢是经常考的啊，我先跟大家说一下考点考点是什么呢？

就是如果选选择项目的时候呢？如果有多个这个选择方案和计算公式的话呢，首选NPV大于零的。如果NP等于零啊，首选Y啊大的这是一个考试的一个要点，理解吧？这个要知道的。好，那我分别给大家举些例子。

为什么不选PI的？啊后这边你看一下。比如说呢我们看一下投资回收期，投资回收期的概念是这样的。大家可以看啊，比如说有两个项目各投了。100万这边有一个概念，就是说投入你算第零年收益从第一年来算是这样的啊。

那这边呢你看呃，第一年收入30万20万，这项目A说30万，项目B20万，然后依次类推。然后你看到哎项目A是几年回本呢？是三年回本，因为30万加40万加30万减100万正好是零，看到没有？那项目B的话呢。

是几年回本啊，是第四年，如果按照投资回收期的角度来说，它应该选哪项目呢？应该选项目A，但是是不是一定合理呢？为B，为啥呢？你看一下，首先你看啊呃按照如果按照5年算的话，你会发现呃，到第五年的话呢。

*利还是项目B*利高，看到没有？因为它第四年第五年收益比那个项目A多，所以说它投资回收期有个弱点，或者说有一个不足什么呢？就是忽略了回收期之后的情况，并且也忽略什么*西呢？钱的时间概念或时间价值。

它并没有贴现，因为未来的钱，这40万不见得一经是贴等于现在的40万了，对不对？是这样的啊，所以说它有很多的忽略了这样的一个情况。所以一般不是首选它去选择项目，理解吗？因为它有缺陷，投资回回收是有缺陷。

好了，然后我们看一下投回报率，投资回报率有没有缺陷呢？看一下怎么算。就是说也是第零年投了100万，然后5年这个这是所谓的赚的钱，然后减去就这些赚的钱减去100万，*利是这个30万。然后这个*利是40万。

那因为是要算每年的利润增加额，所以呢30万要除以5，每年的利润增加也就是。6万这个基本也是扣过税了，理解吧？扣过税了啊。那如果没没说有没有税金的时候就扣过税了。如果有税的话呢，还要减去税，理解吧？好了。

然后接下来我们看一下这这就是什么6万对吧？6万除以最初投入100万，然后它的投资回报率是6%，然后另一个呢是8万除以100万呢？8%，那投资回报率的话，首选什么呢？首选大的对吧？那该是哪个呢？

应该选择项目B，但是这块为什么也不优先选择RY这模式去选择项目呢，因为它也忽略了什么钱的时间价值，所以这是为什么选NPV首选NP的原因？因为NPV考虑到钱的时间价值，是这样的啊。好了。

所以这边你可以看到说啊它也没有贴现呢？这也没贴现，是不是两个都没贴现啊？好，那这个种贴现呢？比如说怎么考虑钱的时间价值呢？比如说。如果呃一个项目，比如说那个他是嗯。借贷是比如说9投了9500块钱。

然后呢，一年后赚一万，比如说一年扣赚1万。那如果按银行的利率来说呢，就是呃它每年是5%的利率。比如说那看看能不能跑过银行利率。比如说银行利率的话，你可简单一点是提利率。那那你的一万要什么呢？

要除以什么呢？一加上5%。依家两路。然后呢，再减去什么啊？9500看是大的算*的。如果是大于点的话，也就说它符合5%的预期，有起码跑过银行利率理解吧？这样的话，你的项目比银行利率高一点，所以还是投项目。

对吧？如果说你的项目连银行的利率都跑不过的话，还不是投到银行算了，理解吧？哎，就像现在目前你看那支付宝啊，像微信，然后你去放那个放到那个钱里头，它怎么做啊？它是不是怎么收钱什钱呢？

它直接转转存到银行大额存款，然后之后呢，你拿出一部分啊给你是这样子的，所以这这种是属于什么呢？虚拟经利率，对吧？就没有没有钱没有进实体，然后到银行里头来回赚，转来转去的，是不是这个不产生太购价值啊。

所以还是要投实体的，比如还要投项目的，这样的，但是项目的未必能赚钱，这是另一回事？所以要考虑到这个用你的预期是什么？比如说你把你做项目的话，你最低的预期应该是什么10%吧。不是最低的预期呃。

很多的呃大的公司像安全惠普的预期的话，肯定不是这个要和带不在中国混了，是不是？那他的预期告诉大家秘密啊，哎，你跟安全惠普聊天的时候，不要不要报了4权啊，给他家说一下。

安全的预期一个项目预期的收益率就是净现值的话大概是百分之。25。惠普我也问博大概是27%到28%。比如说他有这样的一个数据预期的，理解吗？如果他低于这个*西，应该选择不做对项。哎。

它的预期一定比10%高了很多啊，大概这样子，在中国的一些中*企业，民营企业有这个就不错了，就这个就不错了啊。跟大家说一下，也就是这是外企的利润和呃中*企业的一个差别，哎，所以说这就考点了，考点什么呢？

就是如果你选择项目做不做，取决于什么呢？你的行业的预期或者你公司的预期，比如说安全预期是这个会不会预是这个对不对？那低于这个我就不做，是不是？那你中*企业预是这个低于这个也不错，对吧？

那如果你的预期是5%的话呢，呃，建议去存银行。对吧也能拿到旷公的那个收益，对不对？既大成主管了，对吧？是不是？而你还还不用什么风险，是不是是这样的啊？哎，所以说你一定你选择不投银行。

不不放在银行的前提是你这比银行的利期高。理解吧？这就属于的有期现率的概念啊。好的，这叫期性因子角2。好的，那你你简单理解说银行要高于银行的5%万，是不是？好的，那这边的话我们看一下。

比如说你做项目那如果你的呃预期是10%，比如中*企业逾期10%，那你投入100万。那你看一下能不能够达到你预息，是不是？那你看比如说第一年装40万，要期现怎么贴现呢？怎么贴现到36万了呢。

应该40万除以什么，40万除以一加10%1。1等于36万，那第二年你赚20万，那期现是不是也除以1。1啊，应该除以1。1的*方，理解吧？啊，就是这二点了嘛？然后以此类推3次方4次方5次方，然后呢。

减去这个这些*西期换现，这这些钱减去最初投入的100万，看是正的还是负的。如果是负的做还是不多啊？应该是不做，为什么？因为达不到你10%的预期啊，选择不做，是不是？所以这要了解啊。

做与不做跟你的选择有关，就是你行业的最啊标杆或者是行业的最低要求啊，或者是与项目最低那个公司最低要求对吧？哎，是有关系的这叫做什么呢？这叫做进现值的概念。

比就说你把未来赚的钱贴现减去你的投入当下的投入看是大于零*于零。如果大于零就是做*于零不做。然后呢这个贴现的这个这个数叫做贴现率或贴现因子啊，这个是跟你们行业的标杆或者是你的项目。

你的公司预期是相化钩的啊，是这样的啊，哎高于它还是做的低于它就选择不做啊，是这样的，所以说首选NPV大于零的如果那个NPV等于零，那首选什么呢？就是NPV等于零的时候呢。

那啥它有个专专有名词叫啊叫内部报酬率。那内部报酬率的话呢？就是轴选的大的。那这边的话这报酬率怎么算呢？比如说一个计算例子，比如说还是以这个这个项目为例，投入100万，然后今年赚40万，第二年是20万。

第三年就20万，第四年20万，比5年20万，对吧？然后你去贴现，然后看一下*R多少。比如说你看如果你贴线，最后等于零的话，那你*R怎么算呢？就这么算，40万除以一加*2加上20万，一加*R*方。

然后3次方4次方5次方减100万等于0，然后算算什么呢？那*R是等于多少，结果值是什么7。2，哎，为什么刚才说10的预期达不到呢，因为它7。2的于期，理解吧？哎，所以就大概这样一个情况。那这边的话呢。

你说考试会不会这么这么这么变态这大数啊，哎，给你的那个计算器值加点乘除啊，你就这么难为你嘛，对不对？哎，考试是这样的，考试的话呢，它不会让你求5次方，它顶多给你求3次方，理解吧？2它的数不会这么大。

它可能是123那样子，理解吧？啊，这样的话，你能你你能代数这种代进值，理解吧？哎，所以说考试的话不会那么变态的啊，但是呢这种例子是大数的大一点，要知道的概念，你考试的时候，他说只是求3次方，然后呢。

它数是个位数的，这样很容易算出来的，是这样的啊，他不要你算什么*R。得多少啊，还会算什么？NTV是大于赢*于零是这样的啊，都要了解，这个是一个重要的考验，也是重要的一个计算题啊。

不过现在目前呢出计算题的概率比较低，那，这个是基本计算题，所以大家需要什么需要掌握啊。好，那我看一下呃基于这种上业证的话呢，它会出账题的，就是说有多种项目选择，然后呢，要选哪个。

比如说一个公司你你的上级要求你选哪项目，然后呢，这边是呃投资收益率的话，或者是或者是成本效益那个叫比例对吧？大家可以看这个这个这个概率是这个就比于这个BC就是这个成本收益分析这个这个这个概念。

就是每投1块钱要能赚到少钱，这个*西B须那多少呢？看一下。成本收益分析或者投资收益率的话呢，是1。3，就可投1块钱赚赚三*对吧？好，然后接下来我们看一下项目的内部收益率。

就是刚才说的NPV等于零的时候的那个*R是预期是12%啊，然后呢项目C的机会成本是75000。什么叫机会成本呢？就是项目A呃，做项目A没做项目B。项目B的收益就是项目A的机会成本是这样的个概念。

但这是虚的，理解吧？哎，他说机会成本。的概念是这个大概70呃75000，低于成本就值是75000。好，然后呢，项目D的投资回收期是6个月。然后呢，假如你上进期选择你会选择哪个项目呢？

之前说了概念什么来着？首选NPV大于零的对吧？没有啊，然后接下来选什么呢？啊呀啊大的它只有一个哎啊啊呀，应该选哪个选B。那你说不对呀，这是2%啊，这是30%啊。对吧就30%是吧，1。3嘛是吧？

为什么不选那个BCR呢？因为BCR没有考虑钱的时间价值。从长期角来说呢，未必赚钱，理解吧？所以说呢哎他没有考虑钱的那个期现本实现价值，所以长期未必赚钱。哎，所以什么呢？应该是IR大的是这样的啊。哎。

这就是非常知道的。好，我们再算一道题，这道题的话就在哪。就是说公司计划投资100万美元开发一个新产品，呃，他做个肯定分析。呃，今年。创收30万，随后两年呢各40万。

然后呢呃贴现率的话就是说它的预期10%，这些贴现可行性怎么样？来，这道题的话，大家可以算一下。然后这边的话怎么算呢？呃，是这样的，它其实是选择是这样的，这个选择是呃NP为负可行性为负，什么意思呢？

怎么NP为怎么算呢？哎，就两个公式，大家可以看一下，你会选哪个？第一个公式是30万，30加上40除以1加10%，然40除以加10*方减100，下一个是什么呃，30除以加10。

然后这个是除以*方和立方呢啊，你会选哪个，你觉是这个对呢？还是这个对呢？大家可以讲一下，其实呢大家说了，一般来说呢，你的投入算什么，投入算。第零年，然后你收入算第一年，对不对？那你就隔年了。

隔年应该除以什么这些因子嘛，所以应该选哪个公式啊，应该选下面这个对不对？应该选这个是吧？哎，然后但是你从考试的角度来说，你看不管是这个也好，这个也好，加呃它那个NPV肯定都是*于*于零的。你算就知了。

对不对？所以说这种NPV*于零就这个嘛？NPV负的，那为什么可行性维负呢？因为我达不到10%的预期，对不对？因为*于零嘛，达不到10%的预期。因为我预计是10%嘛，但是你就*于零了，肯定是什么呢？

达不到你预期嘛，所以可行性也是负的，怎么样？应该选这个，所以这道题的话是稍微有点难度的。但如果你掌握了NPVR的概念的话，应该也能算出来啊，大概计算的过程对。是这样的啊，所以大家可以去看一下啊。好。

这也是我们要了解的。然后接下来我们再呃看一道这种选择题，为了提高销售市场，那个大概的占有率。然后呢销售团队呢需要引进一个新的产品。然后项经理要负责制定一份项目商业证证。

比如说这是一个呃大概的呃一个考点了。比如说项目经理他是要参与到商业分证。但是这个主要商业论证的话，是谁来主导的呢？刚说了商业分析师或者是项目发起人，是这样的啊。好。

那哪一种工具或技术能帮助项目经理完成这项工作呢？哎，这个是考什么*西呢？它是考商业论证和成本效益分析的关联性。还记得吧？因为商业论证关联成本效益分析，或者应用到成本效益分析的工具去做商份证证。

大家要知道成本效益分析也是什么？规划质量管理的工具或是量关理工具嘛，是这样的啊。好，其他的呢都都标定码了，都不是跟那个商业项挂钩的。因为选项A成本汇总是成本管理这章的，标杆对账是什么呢？办关联章的。

这个实验设计呢这个页法都有啊，是质量管理章的，看到没有？当然是这样的啊，所以要了解哎，这个呢当然也是质量管理章的，但是它关联到实验章，看到没有？所以考试的角度来说，这就是告诉你什么意思啊？

告诉你说肯定有一个模糊选项，对不对？哎，你看这个就是这个了吗？因为他也是讲管理的，那俩都不是嘛，对不对？哎，你看哎要选哪一个，是不是他就经常会给你这样的一些模棱两可的内容。但是如果你什么呢？

叫叫真金不怕火炼。如果你百炼成钢，就是你什么*西概念都懂，他怎么变，画了个马甲，你你还知道它是什么，就这么简单啊，所以说呢大家一定要把书好好的画一下。为什么呢？因为你不画书的话，你不知道基本概念是什么。

他换了一个马甲，你就不知道干嘛了，理解吧？就是说他变了一个形式，你就认不出来他来了。就是这么简单。所以你看这个商业论证这一块，它为什么会关联到成本交易分析呢？因为它有计划，你看到没有？这叫你画过了。

看到没有？哎，商论证会包含商业需求和成本交育分析，看到没有？哎，这就是这就这些书上的原话呀。哎，所以说你要看不细的话呢，你怎么能够做做对答案呢？你更多做对也是蒙的呀，对吧？哎，所以要了解啊。

知其然知其所以然啊，好，然后接下来看下一条在审查项目商业份证实证给你发现文档制作的很差，看到没有？这这是文档谁是什么*西啊，就是商业份认证嘛，然后你要知道商业分章谁写的来的？项目发起人或者是商业分析嘛。

那你能不能阅俎带庖啊，其实正常的话，你很难的，跟更多什么呢？你需要什么联系这个文档的负责人呢，所以要通知什么项目发起人看到没有？通知项目发起人，然后呢，你让他什么让他改呀，好。

所以今边的话关联到底是考试上的这个书上的一句话了，你看。商业文件文件，因为商业文件文件的话是包括商业认证的。哎，它不是项项目文件，看到没有？这就是考试考量啊，它不是项目文件啊。

也就是说它不等同于什么那些文题知识、风险志那些*西的那些项目文件，理解吧？那项目经理呃，不可能对它进行更新和修改，哎，但是可以提建议，看到没有？也换句话是什么呢？就是说你参与到商业文证。

但是这个这个文档主要还是有什么高层或商业分析所的。您可以提建议，你可以参与，但是你不是主导。这就是典型的书上的原话呀，大家可以看到没有啊，所以他基了这样一个原话，他可能出在出了这样一个场景。

然后让你去选看到没有？是这样的啊，是这么出题的。所以大家看书看的不细的话，做题就很很容易懵就是这样的。所以现在目前的考试是越来越灵活了。它更多是拿书上的一句话变成一个场景让你去什么呢？

让你去选择一个他认为政确的答案，这个是还是很难的，对不对？所以大家要看书看戏，所以怎么看戏呢？就一定把我什么呢？我们那个要是大家画重点的那部分一定要把它画了，然后呢反复的去什么呢？听一下我们视频。

包括音题，哎，包括一些备考辅导书，反复看，然后并且呢把一些你认为更多更重要的一些补充知识点，把它放到哪呢？放到备考辅导书里。因为我给我们给的是word版不是PDF的，也不是不是打印版啊。

哎给的是一个开源的word版的原因目的在这你可以自行更改。好，然后接下来我们看一下。这是商业论证的关联的一些考试的考点。然后接下来我们看一下那个效育管理计划。

教育管理计划这边的话呢呃是偏布第6版新增加内容。哎，刚才说了商业文件，包括两部分，一个叫是商业论证，另一个是效育计划。教育管理计划呢呃它作用什么呢？就是最典型的，我要考虑到战略层面的收益，尤其乙方。

对不对？我要考虑我要收益什么样的情况，然后呢，我要考虑这个收益的实现，谁负责呀？如果说在贵公司没有人负责收益的那种这种负责人的话呢，你觉得是谁呀？那就是高层呢，那你高层是能担所有的责任呢？不可能的。

所以你必须要把这*西下放下去，说哎，你负责这个*西的收益，比如说安排很多很多产品产品经理，运营经理，你负责这个收益，你负责这个收益指定导人，是不是？这叫做教育管理计划。哎，我要我要指定到人。

然后指定实现。哎，你要把这这个这个钱我赚回来，是不是哎，所以说你要。开发一个产品，比如像微信那样的，那你就需要考虑什么候赚钱。比如说微信刚开始开发的时候，你觉得马化腾想清楚了吗？他没想清楚。

他只是想说我快速占你市场，后期再考虑怎么赚钱。这个*西呢不符和偏NP呢是不太符合的，应该在你前期在做这个产品预言的时候，在可性研究的时候，你就考虑到能否赚钱，怎么赚钱，这就教问一句话。

比如说现在微信开始赚钱了。比如说最典型的一个赚钱方式，就是微利贷。就是说换句话说马化腾可以什么呢？可以去给你放租子了，前期要还呢。然后在深圳，然后呢，我讲到这的时候呢，我就会我就跟同学说，哎。

我说可以不还呢，然后下边一个同学这么多演说你敢。我说你是什么讨贷的是吧？左青龙右白虎是吧？他说我就是帮腾讯要钱的。哎，但是这光是腾讯呢，就是那些银行他催贷，你觉得是是银行自己催吗？不是的。

按找第三方的什么什么催款公司理解吗？或服务公司比如说像金付通那的公司干嘛呀，专门去叫钱的，打电话，然后黑白讲道对吧？哎，然后我说你是黑道也有吗？他说什么？他说我们都是正规的，我们都是正规对吧？理解吗？

大家这样的啊，好，这意要了解啊，然后接下来你们看一下关于教育交易计划这边的话呢，还有一个增值的或者说增量的一个考虑，但不定怎考，就是说哎谈到一个呃这种收益或一个企业的收益的话呢。

其实在业界都是没有什么好的那个模型的，或者是分析模型。那只有一个啊比较典型的叫*衡积分啊，但你书上的第48页提到了啊，这话的话多多少少看一下，但不作为重要考点。什么叫*衡积金分法呢？就是说一个企业。

你不仅仅要考虑收益，你还要考虑到别的方面的一个将相应的什么一个大概的一个呃成果啊，是这样的。比如说在我们的微信公众号，*方联通相关学生信以后有一个这样一个工具叫组织战略管理工具，就是*衡积分卡。

然后这边的话你看有4个方面要考虑的。就是说你你做个事有是否有价值，不光是考虑到收益的问题了啊，比如说从财务上当然你要考虑零收嘛，企业要活下去嘛，这肯定要有的。

这是第一个方面的第二方面就是你还有一些其他指标，什么什么指标呢？就是客户，比如说阿里说嘛，客户第一嘛，员工第二股*第三嘛，对不对？那客户满意度它的粘性对吧？挽留度，对不对？就老客户的挽留度，哎。

这在我们*机构也是一样的，老客户的挽留度是不是哎，粘性其实很重要的，就是这个是指标来的，就是客户方面的粘性。然后还有就是你内部的流程是不能提升你改善你的流程运作效率啊，真成效率效果。对不对？不说了。

运营不强调什么效率还是效果来着？效率啊，对你的运营的效率要提升啊。然后呢，还有就是说你的运营效率提升取决你的员工的这个大概的勤奋度啊或者能力啊，所以说这种员工的指标，比如说技能水*的情况，离职率满意度。

对不对？所以从才从四个方面看的啊，这就是他你就是说他的收益层面，不仅仅看钱的问题，还要看其他方面，比如客户的粘性，你那个的流程程度，还有你你的用员工的满满意度，这这是业绩比较成熟的一个什么呢。

这种收益层面的一个分析的模型。哎，在你的天部书里头提齐到了，但是他没有描述的特特深刻，只是提的意思而已。但我这边呢我们这边有有公众号文章都写好了，大家可以看一下啊。好。然后关于效息管理计划这边的话呢。

更加这个跟书上相关的，请翻到33页。这边你看我我们都标黄了，都是标重点了，原什么呢？因为它是PM部第六版新增加的一个概念，所以大家。呃，切记啊，凡新增的*西他已经强调了，就这一版新增的*西一经强调了。

对不对？所以大家一定要回去好好去呃通读一下。所以我们这边都标黄了，对不对？然后它这里面呢重中之重什么的？就是说我要考虑到一个产品的收益问题，一定要一个是实现，就什么时候赚钱，二是说谁负责这个*西。

达成啊，哎，如果达成的好懂，我们怎么度量你啊，对吧？有测量指标对不对？有度量指标啊，好的，当然了，不仅仅要考虑到收益啊，你要考虑到我要赚到钱，有什么风险的，有什么假设前提一样。

是不是这些*西都要考虑的啊，就像你的你可以显得这么理解，就像商业策划书一样嘛？啊，大家这样好，然后接下来我们看下一个这个输入也是一个考虑。刚才说了啊，它输入有有协议，当家说什么合同是协议的。

一种是一种严谨的协议。然后呢，除了合同之外的话，它有些不外严谨的。比如说考试考点这个。量子备忘录意向书，也就说你考试的时候看到意向书知道啊，这是跟合同相关的，跟协议相关的，而不要说黑什么*西啊。

no idea是吧？哎，这个*西不行了，理解吧？哎，所以他换了个马甲，你照样知道它是它是干嘛的。好，然后这个呢就是服务级别协议，就跟运维外包相关的啊，你书上叫做什么啊，不叫服务级别协议是吧？啊。

其实标准翻译，这应该是服务级别协议，为什么呢？因为它是service level agreement啊，如果我是想讲运维的，这个是我我是专业的啊，哎，所以呢大家换成这样的就可以了。好。

然后关于这些呃协议的话长什么样子呢？我们这边都是有有样力的。比如说我们看一下。比如说合同啊，合同的话，这边大家可以看一下，一个这样一个合同书。合同包括这样的一些内容。

比如说你看就是合同的服务时间服务内容，加乙方责任，对吧？包括不可抗力，更高怎么解决，对不对？包括税点飞出，是不是这些*西就是合同相关的内容，是不是？

然后我们呢在我们的官网官网上或者是我的网站上会把这个文件啊，把它那个什么让大家下载的，这个文件还是比较标准的。因为它是居IBM的合同书改的啊，程度不低的啊。好，如果你公司的合同的模板不是太正式的话。

提供这个模板啊。好，那这边的话看一下。尤其是什么不可抗力呀，什么争端解决呀，这块我再说说一下，这个跟呃考试有点关系。就是说什么意思呢？什么叫不可抗力？你看到呃IB惠普公司跟别人签合同的时候呢。

它一般什么呢？都会把丑划成前面，说什么*西它是免责的，这叫不可抗力。比如说IBM会说呃，如果在这个产品交付期间发生你们信用中心啊，包括机房发生火灾，包括什么地震海啸泥石流，哎，包括电力故障。

很多*西跟他一点关一*钱，不会导致什么呢？这尤其这些事件导致什么呢？导致这个系统瘫痪，导致数据丢失，跟他一*情况系没有，这叫免责啊，那他是他认什么呢？这是社会或者说这个社会责任，而不是企业责任啊。好。

然后呢，这边争端解决是经常考的，争端解决这边是这样的，就是说呃如果甲乙方双方针对一个变更，针对一个议题产生的纠纷，就是争端理解吧？争端怎么解决呢？考试的考点是首选谈判，经过友好协商，对吧？首选谈判。

如果谈判不成，谈不拢怎么办？然后呢，第三方动裁呃，后期会讲到一个一个概念，一个定额缩写叫ADR就是第三方动裁，就在财务管理我们讲到的。然后呢，如果第三方仲裁也不行的话呢，就是第三步怎么呢？

就诉租什么法院看见没有？所以说在你们合同里头呢，就应该说清楚。如果有争端，甲乙双方有争端，怎么去解决这步骤什么？从考试的角来说，首选谈判，然后第二步是第三方动裁，第三步是什么呢？

诉租法院就是实在谈不拢的嘛，大家这样子好，大家了解这是合同。然后呢，这边还有这种量解备忘录，就是那种非言语合同。那这个是这个是一个模板，是IBM的那这边的话可你看看一下啊。

比如说什么情况会写量子备忘录的这种概念呢？是这样的。比如说IBM的A部门有一个活跟客户签了一个一个合同，发现有部分工作呢他做不来，做不来，或者说他做不了，他把这个这个活呢外包给B部门一个一个一个团队。

然后呢，B部门会免费方干吗？不会的，因为都是事业部嘛，是不是都是在算钱的嘛？比像阿里巴要算钱的，那B部门会跟他签一个备忘录说你要做钱呢，是这个意思，理解吧？是非非太正式的。哎。

比如说我们也会有什么甲乙双方的一个描述，然后合同的范围要求，然后呢，这边甲乙方方要签字，然后呢，内部叫亲兄弟明算账，怎么算账呢？这个税点谁出，理解吧？这个税费出，但知道说专业的这种增值税发票的话。

他的税率可能是16%或17%啊，很高的。对不对？这个基本来是你利润，比利润还高，是不是？哎，所以说呢哎这个这个税谁出，是甲方出乙方出出来是以A部门出还是B部门出，对不对？就要说清楚的哎。

所以这个这是关键叫量解对方录啊。然后接下来你看一下服务级别协议或服务水*协议哈。那服务识别协议的话，这边是你看这就是我们标准的给银行的信息中心啊做的模板。那也是一样的。

就是说我们那个乙方给甲方银行或政府信息中心做服务外包的话，那我们跟甲方签这个合同，这实也是一样的，就是针对个服务险合同。哎，甲乙双方要签字盖公司错了是这样的啊，哎跟合同差不多，是不是？

然后但是我们的这个服务级别协议的话，更加关注的是服务的水*。这个服务水*有什么*西呢？就是呃这些银行或是政府的系统，那我们要有个承诺。包括可行性的承诺达成承诺，包括这解析率的承诺，就不障解率承诺啊。

比如说随便举个例子。承诺是99。994个9。比如说1个7乘24*时的服务。如果你全年呃承诺可用性是4个9，99。99%。全年非机化宕机不能超过多少分钟呢？我告诉你是52。4分钟。那如果是5个9呢。

5点2分钟，6个9呢30秒，三个9呢8。73*时，两个9呢3。64天。这就是你的成功，理解吧？你达不成就要扣钱的，是这样的啊。所以说呢作为甲方，你要留个心啊，如果乙方承诺4个9，你跟他说。

你能不能说保证全年被抓的不能超过52。4分钟啊，达不到，不要不要瞎成功啊。哎，我也会发钱的啊，显示什么呢？你是不会被骗的是吧？哎，了解啊，好，那乙方的话也要显示专业性哦，你要说话要要有证据哦啊，好的。

因为你如果达不到这边有什么收费规则和惩罚条款的，然后就可能会把你钱的，是这样的啊。好，当然你可以把处罚呃，或者显面什么免责是吧？什么情况属于意外的。比如说你一方突然停电了，跟我一*钱关系没有。

但是你自己的认为事故啊，我的服务器好的呀，然后你突然停电了，那算不算不算不可用哦，理解吧？哎，他就会呃把一些免呃免责的，或者一些例外的情况说清楚啊，理解吧？哎，当然这样的好，不要了解。

然后接下来我们看一下啊，大家说的是很多输入的考点啊，包括协议，对吧？包括什么商业认证、校级管理计划这些*西都是非常重要的。而且呢越来越重要。因为刚才说了，因为PMI为了什么？

为了要推它的那个商业分析师的考试。所以他一定要要加强商业认证这块的一个概念的啊，这块的内容是非常重要的，大家回去好好看一下，然后接下来呢这个输出也很重要。输出的话就是项目章程哎，考试考什么呢？

81页项目章程的内容啊，所以这个内容非常重要。所以呢一般我们线下的话呢，我们会授课的时候呢，我会要求给大家模板，要大家去签填空或者是什么去那个呃比较差别跟书上81页比较差别。

我给你模板的内容跟书上的内容的区别是什么，会给大家做练习的那这个呢线上也可以列。比如说我你可以在网上下载这个模板，然后呢也是跟80页比看什么呢？看80页内容跟你这个模板内容。区别啊，好的，自行练习。

那这边的话回大一个问题啊，就是说练习之前你感觉一下。比方说这个。这句话有么问题？项目章程中有没有验收标准？如果你认为没有的话，那你还在哪里有？哎你说合同里有对不对啊，那其实呢除了合同里有之外。

应该在项目的范围说明书，就是你的工作范围那块有，对不对？验收嘛，章程里它更多的强调的不是验收标准，更多是成功标准和退出标准。什么叫成功标准呢？就是你验收了算不算成功呢？比如说举个例子。呃。

你说乙方你多做了合同以外，很多事儿，甲方很满意，然后呢把这个这个完公包给你签了。但是你说乙方你没有赚到钱，反而亏钱了，而且项目延期了，你觉得你回到公司会受到表扬吗？也说你项目验收了呀，你项目算成功吗？

😡，不算成功，对不对？你老板很不满意，是不是？哎就是说项目验收不见的表示项目成功了，理解吧？哎，所以验收标准不等于成功标准。所以你呢项目意向的话，你乙方是要考虑到收益的。所以你这边考虑到什么算成功了。

我就起码赚钱吧，算成功，对不对？哎，所以说也不能够体现出验收标准，体现的应该是成功标准。还有一个退出标准。什么叫退出标准呢？就是哎我什么情况可以交接到运营部门了呢？对吧？我可以转我可以转运维了呢？

我可以收尾了呢？这就属于退出标准啊，所以这是为什么让你去比较的。比如说我们会在网网上给大家这样一个模板。你比对这个内容，哎，然后呢跟什么呢？跟什么比较呢？跟那个80页内容比较。然后呢。

你把差异的部分把它叫你看我们有些同学就是一个样例嘛，把它标出来，差异部分标出来，我让你标出来的目的是什么呢？就是让你通过这个练习能够怎么办？

能够了解到项目章程里头的关键内容那项目章程你关键内容是什么*西呢？哎，这边你看一下关键内容其实就是这些*西，一个是什么呢？啊，你的上升证部分投资汇报，就是说你到底有多少日期收入啊，然后考虑到什么呢？

就是高层级的什么需求啊，高层级的里程碑呀，高层级的一些你的成本预算呢，对不对？哎，这些*西呢都是等能是在项目章程中要体现到的啊，要知道当然了，也会可能会涉及到一些风险呢，对不对？高层级的风险呢哎。

你要识别到的哎，在章程里头也会取得到，所以说行。结合80页的内容，然后呢看我这个模板，然后去比对，然后看那些不同的部分。然后通过这个练习呢理解第一章程里头的内容，这是重要的个考点。好，再你举个例子。

比如说呃某老外的一个书籍中，他也有列似到*章程。你看到这边的话呢有项名称，张丽容项名称。高层提到这种投资的金额嘛，对吧？然后呢，项目肯定有个目标了嘛，然后项目经理是谁？哎。

这边的话呢就说了跟那个PNP的不太一样了，这个应该是成功标准，对不对？不应该是验收标准啊。好，然后他这个老外这个他这一块多的好好的地方，什么呢？

他这边多了一个项目管理方法论就是说到底通过什么方法这把项目哎这是篇赋没有提到的，但是那那个老外的那个梳理头有，我觉得挺好这块这块不错，但是这一块的话跟书不一致，跟P赋不一致啊，应该是成功标准和退出标准。

然后这边就是成员有谁？然后呢？高层意见是什么样的。哎，这个高层意见这块呢是很很关键的，为什么很关键呢？这个老外列了一句话说CEU方案，我非常支持这个项目，然后签CU的大名，也比就说在项目启动的时候。

这是高层最容易获得高层支持的时候，他一定会表态的，说这个项目我非常支持但随着时间推移呢。支持别的项目去了，大家都上望了，对不对？所以你该在他非常支持高层非常支持的情况下呢，你应该怎么办？

应该拿到高层的一句话，然后请高层签个字或拿到高层一个邮件，然后呢，到后期的时候，哎其他部门不配合你项目怎么做，然后你就把这个邮件呢，或者这个这句话呢拿拿过去给那些部门看。哎。

你说哎你看我们CEO非常支持这个项目，哎，实大权，你找CEO打个电话，问他一下，支不这个项目，对吧？这叫做狐假虎威，是不是这就是所谓的项目经理要善于利用什么呢？参照权利参考权利或者叫显示权利啊。

显示就是这样的，叫潜水请的写。就像暗示一样，对吧？就像我们说的，你懂的对吧？就这意思啊，显示权利啊。好，然后呢去让对方去就范。这就是说呃当你影响力不够的情况下，你要考虑到借力打励狐假虎威是不是？

所以说要在项目立项的时候，要试图拿到一些证据，然后呢，高层支询这个项目的证据，然后呢，后期在狐假虎威啊，这就是我们要考量的事情啊，好，然后接下来我们看一下输出除了有效招生之外的话呢。

还有一个*西是非常重要的，非常关键的。这个是什么呢？就是假设制然后说了假设制属于什么项目文件，而且偏部第六版去增加了一个项目文件，那包括两个部分，还记得吧？一个叫假设条件，一个这些因素。

还记得他们区别的？假设条件是现阶段认为正确的前提，那比如说啊关键资源在某身点一定要来要，我认为他一定会来的，对吧？这个前提嘛，然后还把哎他他没工作嘛，对不对？但是他不来呢。他有事不来呢。

那就是风险的是吧？假设条件不成立的时候是是风险，所以要不断的去什么？这符合建定明细嘛？还记得你考点吗？假设条件要不断论证，论证它是不是成立。那不不成立的话呢，哎就是风险，所以要不断的借定明细的去问证啊。

那至约约素什么*西啊？至约因素就是强制约，比如说合同规定的上线日期，你的预算对不对？哎，这些*西都是制约，哎，立码写到合同里头了，对吧？哎，非要了解啊，好，这些*西要记下来的。

因为这两个*西如果有问题的话，就可能是什么呢？导致项目的风险哦，所以这就是谈到假设谈到制约，立马想到风险，这就是跟考试相关的的*西。好，然后接下来我们看一下呃制定项目章程的时候呢，要考虑到呃有些工具。

除了输输出啊，有工具的工具这点个工具之类的，请发到85页。专家判断。专家判断这个工具呢是非常关键的。为什么？因为在篇部第四章，每一个过程基本都是这个工具。那回答一个问题啊，在项目立项的时候，谁是专家啊？

是项目地理专家吗？错了，是应该是谁呀？PMO是了。我去过很多公司，那比如说南航深航，哎，他们是有PMO的。然后呢，我问过深航的1个PMO，我说你有啥作用啊？他说哎，项目立项开那个首页是否上啊上项目开会。

开审批会之前，我要审核什么审核一些项目资料的。如果不具备相应的资料的话呢，连上会资格都没有理解吧？他会做过程控制的，理解吧？所以PMO作用就是说什么呢？就帮助领导把一些边缘的事情呢都考虑到了。

然后领导只是做决策而已，理解吧？他反所有的相关的文件都准备好。如果说PMO呃发现项目经理没有准备好项目文件的话，他一定会向给你说你这些文件要准备好之后才能上会，寻求领导的审批或立项的。

如果没有请不要上会，你不具备上会的资格，这就是专家理解吧？他会控制每个什么节点的，理解吧？项目的一些节点啊，好，所以在立项的时候，他会深入参与的好，然后关于专家这一块。啊，有一个非常重要的一个概念。

要记住了，叫SME。什么叫SME呢？开发也经常说SMESME的话，很多时候呢我们说是技术专家，其实呢更多的这个词儿叫subject。当在啊就是这个咱在min。

MATC呀、appor大家知道appor什么意思，对吧？专家就是这个领域的专家看到没有upubject matter啊，所以呢你要把这个词记住啊，考试的时候他可能就就直接写SMB你就招生专家的意思啊。

好了，同要了解，那其实还会有很多专专家或专业协会。比如说举个例子。现在目前敏捷项目开发比较流行。敏捷开发的话呢，既然有个米捷联盟，它也是专家协会啊。

还他是制定什么敏捷方法和实践的那敏捷联盟或者敏捷项目的管理的委员会，协会的话，什么时候成立的呢？2001年啊，然后他们会发布了什么敏捷宣言，大家看一下就可以了。

他们呃共同认认为说哎就是所谓的叫个体互动高于什么流通工具，这个基本不能考啊，这边看一下，就是说他们有共同的价值观的那什么叫个体互动，高于流通工具呢？就是说他强调就是说大家应该什么团队，他们彼此进行沟通。

尤其是产品里，那么呃产品需求方跟什么呢？跟敏捷发团队每天开大会。哎，就是各种互动。大家知道说传统的项目管理好，传统运维管理尤其PNP，它强调是流程。比如说PNP有49个过程啊，各流程理解吧？哎。

它不是不光是呃怎么说呢？呃，敏捷项目管理，他不不见得说认为流程不重要，他认为流程重要。但是他认为个体交互更重要，理解吧？他强调面对面的沟通更重要，所以他强调这个这个模式。

所以说敏捷项目管理对沟通层面的要求比偏P更加重啊，所以他这些比如说项目的一些呃比如验收条件呢，这些*西会不会呃写的非常详细的写的文档里头呢？在敏捷项目管理中呢，未必他没有那么详细的文档，他更多是什么呢？

通过沟通，比如说你的产品负责人在研发团队每天开会，然后把这个所谓的什么验收标准给我弹出来理解吧？而不是写出来啊，是这样的啊。哎，所以说这就是我们要了解呢，就是所谓的呃专家协会啊。敏捷联盟的专家协会的。

他们的他们共共同的价值观，了解一下这样。好，然后接下来我们看一下下一个工具叫数据收集。比如说在项目立项的时候呢，也要考虑数据收集的层面*西，那那于数据收集的话呢，大家可以看一下呃。

有大概是哎大家可以看到与书上大概是80页。数据收集这边的话有有几个概念哈，有几个工具，就好像是头脑风报焦点*组访谈和核对单四种情况啊，那大家可以看看张三三图啊，你觉得这只有三图啊，对吧？

他的那个数据收集有四种情况啊，头脑风报焦点*组访谈还有核对单嘛，嗯，那你看一下哪个是访谈呢，那这个很容易是吧？这访谈对不对？对吧？那哪个是头脑风报呢？啊，这个是头脑风报。那哪个是焦点*组呢？

这个焦点*组，什么叫焦点*组呢，就是说这个呃主题专家针对就是说在宏一领域专家，根据这个主题这个议题一起讨论。一下，就像员头会议一样，哎，这就是你看交警*组。哎，这边也考虑了交警*组一般什么呢？

不跨职能的，不化部门的，就这个部门，这个这个职能价格的一些专家讨论这个职能部门和这个专业的一个议题叫做交给*组，是这样的？哎，对以讨论一下。这个交警*组这个大家的讨论这个工具的话呢。

也是后期收集需求的工具。后期还会讲到的。大家这样子，哎，这里没有一个什么概念呢？就是核对单了，核对单。核对单的话呢，这也是考虑，考点什么呢？核对单它是质量管理的工具，就像什么类似呢？

就是说你要做质量管理的时候，你要基于以前的经验，什么经验，要有checklist，对吧？还就是这个这样的*西做做还没做，对不对？我要直接给我检查不要核对单。他项目立项的时候。

也要基于以前的项目的立项的经验，他也有这个例子呢，有检查表嘛，对不对？啊，这叫福对单。哎，所以这块一个考点了。比如说在那个制定销目章程的时候，它有核对单的概念。

在什么这质量管理这的时候也有核对单的概念啊，包括风险管理它也有。所以这个这个福对单这个工具是非常重要的。你要去回书上查一下，有于电子书可以查一下，你去搜索嘛回对单在哪些章题有啊。

是非常重要的一个一个工具，一个知识点。好，回对单这边的话，我们总结一下，你看刚才说是不是周集概你书上的第80页。哎，这是什么？就这几个吧，当然说到了啊，好了，核对单刚才说到非常重要的一个知识点啊。

他在呃这种制定校章程呃时候有，而且还在哪儿有呢？看到没有？合对单第义是你看写呢一种结构化工作工具列出特定的组充部分核实，这这是一个什么一用列表嘛，哎，核实个拆除例子，有个检查表。

所以这你看这一块哪写的呢？是292页，这是第八章看到没有？是管理质量的工具，看到没有？核对单不仅在校章程中有还有在管理质量，在质量管理中有看到没有？看到没有？这就是所谓的呃至少有两个部嘛。

还要在风险管理有啊，所以这个是我们划书的时候要比对相同的*西在不同的章节里头有啊，同步出现，你要去归纳总结，这就是我们的备考核导图的作用，我们会帮你归纳总结的。但是我希望什么呢？呃叫挂一漏万。

应该是挂半漏一是吧？有可能哈就是有可能漏掉的*西，对不对？哎，所以还是要大家自己再去总结的。你增量去总结你的你的知识点。比如说你学一个新知识，要嫁接到你的旧知的基础上，对不对？

所以说你要学会去嫁接旧知啊，然后呢按照你的理解去复述那个书上的原话。比如说你不要照抄，你要把你从*西提炼出来。比如说你看合对单这句话很很那个什么啰嗦又很又很那个那个晦涩，对不对？

你可以简单理解说这不是太黑词嘛，检查表而已嘛？对吧？其实合流单是不是检查表而已嘛，so so what对吧？so easy是不是理解吧？就这么简单，你不用把这句话你列出来嘛？

比如说合流单等于检查表搞定了，对吧？就这么简单，所以说你要用自己的话去把它诠释出来，这样的话更利于更利于什么呢？你对一个知识的理解。好的。好，然后接下来我们看一下这个这个呢是举再举个例子。

比如说大家说是不是州集有头脑公报嘛，也有交警*组，对吧？交警*组会议，那你这个是华为，但是到华为搬到松山湖了，对不对？那华为有好事者，但他们就把松山湖那个呃这个房间呢，就是他们的办公室。

因为他不都新办公室嘛，然后拍个照片？然后他们说这个是他们什么房间呢？是开交警*组会议的呢？还是开头脑风暴会议呢？你觉得。哎，其实头脑风暴会议的，你看这是华为头脑风暴会议室，看到没有？哎，看到没有？

高端上吧，高端大气上档次吧。哎，当然呢，你说我也可以开会呀，开一个主题会议难道不行吗？可以啊，对不对？但是他们说的这是头脑风暴式啊，所以说呢华为针对项目管理方面的一些实践，哎，他是比较什么比较善意的。

或者是比较什么呢？哎，比较那个就是说贯彻比较好的，因为华为有华为的大学，他基本上是每年都会对项目管理的课程呢都会什么呢？都会培训的。哎，所以他们的名牌就是很深入人心。什么交练*组啊，什么头脑风暴啊。

他在华为那边张口一来，对不对？哎，所他们名字都都起了这种名字啊，叫头脑风暴示啊。好，然后这边的话我看一下啊，除了那个这种大家说了头脑风暴这这些呃数据收集啊展示的这种工具之外的话呢。

还有一个工具是非常重要的，叫人际关系，这个是。重要的考虑。比如说PMP第6版非常强调项目经理的人际关技能，通过利用人际关技能达到项目成功的一个目的啊，是这样的啊。好。

人际关系技能这边的话呢呃在你书上大家可以看一下第80页，它可能是什么呢？是这三种叫冲突引导和团队建设，哎，这边你看一下这个图，你看这个图呃，哪个是呃冲突啊，是这个事突，对吧？啊，哪个是引导啊。

哪个是会议管理呀，对吧？哎，这个是肯定视频会议嘛，对吧？哎，所以这个是引导。哎，所以说呢你作为管理者的话呢，你怎么去引导大家呢？怎么去引导大家怎么忽悠啊，怎么去引导大家要善于什么呢？人前讲话的能力。

对吧？哎，比如说问一下像你们哈，就是说你们的领导呃，每个月会不会开一次扩大会议啊，就是在人前所有人就上千上百人，然后之前他在前面去讲话，会可不会啊？如果不会的话呢？其实啊你们你的老板的话呢。

可能引导技术还是不不能强，为什么呢？因为你要知道在人前讲话给所有人讲一次，这种引导成本是最低的。如果你不想呃人前讲话的话，你可能一个一个台子吧万卖 one对吧？哎，比如说他半*时，他半*时他半*时。

这样会有什么问题。一个半*时过知道，你只是针对3人谈，那还有97个人等着的，对不对？那这种成本太高，理解吧？哎，所以说呢你需要一次性跟所有人谈。啊，这个在我档做的比较好啊，那你看一下。

比如说有一个著名的电影叫做亮剑。亮剑的李云龙和赵刚对吧？李云龙是师长嘛，赵刚是属于政委。哎，政委的话呢呃就专门做思想工作的啊，他有一次在解放战争的时候，他们抓了几万名国民党俘虏兵。然后呢。

赵匡呢站在台上跟几万名鲁兵说，让我们调转圈口建立一个新中国吧，引导大家哈调转京口。然后呢，说了热血沸腾啊。然后那些国民党兵的话呢，就脱了他那个国民党军服，换成共军的军服之后，然后就变成***了。

变成什么变成共军了，对吧？但是他引导的话呢，其实他只说正面*西，他没有说负面*西，负面*西说什么呢？新中国是我的，不是你的，理解吧？然后之后的话呢，哎就是说的不太好是吧？三反无反是吧，理解吧？哎。

所以说你要知道说。哎，引导的话要把要发挥出正面的部分。比如说像马云就很会引导。比如说呃他刚开始建阿里巴巴的时候，他会在财前忽悠很厉害。是哎，我们的那个定对手是在国外不在国内，我们的竞对手是一倍是亚马逊。

对不对？哎，京*是nothing，对吧？是不是哎，他其实呢他在引导大家说要招瞻远祖，是不是哎，所以说大家有这样一个一个远更远的目标，就说这个更远目标的话呢，他会牺牲现代利益，理解吧？

比如说在阿里巴巴刚开始成立的时候，每个人只拿几百块钱的工资。比如听说蔡崇信，当时在就就是呃阿里的CMO啊，他那个在9几年的时候或者是2000年初的时候加入阿里的时候，当时在美国，蔡崇信，他是台湾人。

他拿的年薪至少是十几万美金的？他去阿里那年。月工资或者是呃年薪的话呢，应该是不到几千块钱，但月工资就几百。哎，你看你能够忽悠一个呃一个在在美国这个四大银行混的一个呃首席财务官。

能够呃只拿几百块钱公司给你碎地板，对不对？哎，这样的话，你一定能够有忽悠能力，是不是？这个这个差别很大呀。比如说蔡*庆过来加入什么呢？加阿里的时候呢，他老公疯了，说什么他说这个蔡*信一定疯了，对不对？

然后亲自找马云去说这个事儿，说这个是他怎么会这样去选择呢？哎，几百倍的工资差距啊啊，然后我们在那边拿十几万美金一年到你这来不到1万块钱人利。然后你你这个这个是不是他疯了，对吧？看到没有？哎。

然后呢阿里那阿里巴巴那个马云呢就继续呼成老婆老婆是吧？对吧？然后他老婆信了是吧，是吧？这个*西他未来能拿几个亿的是吧，是不是啊，结果实践了是吧？哎，这就是所谓呢呃引导啊，要引导大家达成一致。

所以作为项目经理，你要具备像马云这样的什么呢？这种引导艺术啊，能愿意拿让他们拿十几万美金的人给你碎机版拿几百块钱啊，就是因为你抱怨什么？长远啊，所以说呢这种引导的话呢，就是能够让区域大家达成一致。

然后呢你开会是一种引导技术，因为开会呢是一种团队建设所为团队建设什么意思呢？就是一个有口才的人看口才嘛，跟一群有耳朵人讲话，所以必须开会的时候呢，要带来公众的前面，然后通过引导技术去引导大家达成一致。

比如说项目立向的时候，大家可能意向不一致。因为不同的人的需求不一样嘛，所以要趋于什么呢？通过一种引导技术，然后呢让大家达成一个一致的想法啊，这很重要。所以看到没有？引导帮助他们达成一致克服障碍啊。

然后立足于长阅。如果你引导不力的话呢，所有什么问题啊，就冲突嘛啊，那这边的话冲突这块是说大家之见不一致嘛，就肯定会冲突。那冲突的话，这边也是一个考点呢，那冲突的话呢，就会涉及到一个冲突风格。

那冲突风格这边的话呢，这些有些英文单词，大家要学会记一下，为什么呢？因为可能什么呢？就是考试的时候，它英文翻译成中文的时候呢，可能翻译错了，因为之前说了，就是马来西亚人翻译的，它英文很好。

但是中文呢是麻妈地对吧？所以它导致什么呢？它翻译错了，所以当你发现翻译有问题的话，回头还看英文，所以必须要把这个英文单词呢，把它呃稍微看一下，哎，尤其是这两个很容易混的这两个。

这个compcomping才能产容易知道是竞争对吧？avoiding回避是吧？规避对吧？这个很容易理解啊，这是这个不会做不不错的。这个collaboration就是写作，这个我们也能记住。

然后这个这两很容易混的，一个叫包容，一个叫妥协，很容易混的我经常都会混啊，那哪个是包容，哪是妥协的？中间这个呃rocoming，这个是什么。是那个妥协，然后这个是包容accommodation是包容。

那怎么理解包容所结的区别，要知道包容和妥协妥协是什么呢？是不是双出各样一步，妥协是双方的包容，包容是单方的妥协。哎，他俩之间是有关系的啊，就有点区别的。哎，妥协是双方的包容，包容是单方的妥协啊。

再说一遍。哎，所以说我们要记住它对应的中文单词是这个啊，好了，那针对这些中文单词的话呢，我们分别给它呃举个例子啊，这举个例子啊。好，我们看一下。比如说竞争什么情况，项目经理会选择竞争关系。

就是说针对这个事儿，有项目立项，针对这个事儿，你特别想什么呢？哎，达成你的一点意见。并且的话形式各方面对你非常有利的情况，你可以选择竞争。比如举个有个案例哈，比如说赵匡胤那叫宋太祖赵匡英。

他是杯酒试兵权。比如说跟他兄弟喝一顿酒，对吧？这个兵权绕出来了。那你说下面那些将军为什么那么心甘情愿的叫上来呀？原因是下面那些将军呢，不管从什么地位上，从权势上从影响力上。

从首腕上都不如赵匡胤差很大一截子，他不敢动，理解吧？所以这个什况就说呃赵匡一呃各方面形势对他非常有利，他有想做做成这件事儿，收兵权的事儿，所以他就可以采取竞争这关那个关系，理解吧？哎，就达成这个目标啊。

就是我赢你输啊，好，那什么情况会选择避免呢？就是情况对你不乐观，比如说对典型的像清朝的康熙刚开始侵政呃，刚开始什么呢？刚登基的时候，他是8岁新政是14岁，他刚开始那个登基的时候，刚8岁。

他能不能把鳌拜干掉呢？鳌拜赢手之后可以把他干掉，理解吧？哎，所以他讲到将近6年，新政14岁嘛。14岁之后才把鳌拜干掉了，对不对？哎，所以呢当你时机对你不成熟的情况下，你应该选择回避，所以鳌。当时很嚣张。

很跋扈，都忍了，对不对？他所有的事情都忍了。你在06年。但到忍字头上一把刀啊，看到没有？忍子头上一把刀啊哎，心子头上一把刀是不是是吧？哎，忍的话就要流血的呀，后来你知道老外看上啊，好吧。

所以这这是说当情况会对你不利的情况下呢？就要选择回避啊。好，什么时候会选择这种妥协呢？就是势均力敌的时候，就你。吃不到我，我也吃不到你。哎，如果说果命的话都都没了。比如说举个例子，清朝刚入关的时候。

当时呢皇太极突然驾崩，皇太极就是当清朝的军士呃，应该是清士徒。哎，那那个皇太极死了之后，没有说谁继承，当时继承人呃，现在的继继承人呢，有两个，一个是皇太极的长子叫豪格，另一个是皇太极的弟弟叫多尔衮。

然后这两个人呢各不像样。清朝有8起。然后呢，每四棋支持一个候选人，如果他们选择互不相让的话呢，火并估计呢就没有清朝了，理解了吧？那估计那时候的皇帝就是吴三桂了，理解吧？啊，大概这样的，哎。

所以他们没有选择火兵，他们选择了各退一步，怎么退呢？然后呢，跟我说这样吧，那个皇帝呢，那个我不当也行，但是我要当侍政王。那个皇帝呢，我要我自己选一个贼呢？就是。黄六子复离，就是康熙的老伴上来的啊。

然后这样的话呢，和*解决这个问题，看到没有？是这样的哦。哎，所以满清入关成功啊，这就是双方你收到我，我也触到你怎么样各退一步是这样的啊，这就是妥协，妥协才是双输，但也未必不是一种解决问题的办法啊。

然后接下我们看一下包容包容是一方是大，一方是*。然后呢，他又想呃解决这个问题的话，我包容你的缺点。比如说举举个例子，比如说中国和香港的关系。比如当时讲呃那个应该说******的话呢。

他创造性的发明了一国两制啊，港人之港，对不对？然后呢，允许或包容你这个什么香港资本主义制度，但你要回来啊，你不能不回来，因为中英是有一个什么99年的一个合同的啊，台湾就没有，所以谈湾回来之呢是遥遥期的。

但是但是那个香港回来是有合同的。就是中英就是清呃清朝和英国呢之前签过90年9年的就租借合同，理解吧？哎，这个要生效了啊，那个时候生效年份是1997年。哎，所以你要回来，但是我可以包容你，对吧？

包容你资本主义制度啊，这样就回来了。然后这边的话我们看一下。合作合作是什么呢？是一种双赢。这现在目前考试的考点什么呢？一般是选择合作解决问题。面对就上比力遇到困难，遇到冲突，要面对合作解决问题。

那怎么去合作呢？双赢还是很困难的一个事儿，这是是艺术的那比如说呃合作的案例非常少在在那个古时候，但是呢呃在近代呢有一个案例非常成功案例。但是呢不太这个有点说话的不太好，就是在这个在这个视频里头啊。

稍微说一下，比如说中共啊，就是就是我党和那个国民党啊，就是所谓的什么呢？呃，国民党和***第一次的国共合作就是属于双赢的那怎么双赢的呢呢？就是说因为孙中山拿到了就是苏联人的钱。

允许***以个人名义加入国民党，然后呢，实现了第一次的北伐啊，然后呢使蒋介石达成了所谓的形式上行统一中国，所以国民党是有好处的，对不对？然后在共联党有好处啊，因为他可以什么呢？在国民党内内部胡化呀啊。

发现一些人才呀，比如陈赓国民党一起啊，就是他黄埔一期的陈赓，对不对？林彪黄埔三期的四期的，对不对？那这都是人才呀，哎，都是被我党孵化过来的，是不是？哎，然后这样的话南昌起义一声炮响，对不对？

然后就从那个国民党的集体中出来的嘛，然后组建了自己的军队嘛，所以我党也是结合上市的嘛，对不对？所以说这个是可要说的不太好啊，但是你要知道确实是这是历史事实，那你要知道说哎对***也好，对国民党也好。

这是双赢的第一次合作啊，所以说这种。这种所谓的双赢叫温温 solutionution，还是很难做到的。像经理的话，遇到一个问题，就要考虑到什么情况，能做到温温 solutionution。

就是说双赢的情况，就是首选面对你协作啊，所以呢你的通风风格什么样子呢？啊回头一会儿会测一下，怎么测呢？一会我告诉大家，首先我们要知道通路管理在哪张有这也是考点嘛。

在除了在那个第四章整合管理有有之外的话呢，来在你的书的348页，就属于管理项目团队的时候，那个那个章节里头有。那你看到刚家说了，比如说回避呀ward对吧？包容对吧？妥协强迫协作都有。

所以大家可以去看一下。而且这边还有一个考点，就是呃基本不是特别激烈的，就是稍微有些冲突的话，是不是一定是坏事情呢？未必。不是说你就有句话就说吵吵更健康吗？理解吧？比如说夫妻之间如果不吵了，基本是快离了。

是不是？所以吵吵还是有有合作的可能嘛，对不对？所以这就说明什么问题呢？就是呃你有些冲突呢，可能是什么什么，是良性的，怎么良性呢？就是呃利用冲突什么呢？建立更多的紧密的关系。那是说冲突也是一种团队建设。

冲突的解决啊，也是一种团队建设的方法嘛，是这样的，所以说考试的考点是不是所有的冲突，都是坏事情，要善于利用冲突去立信立微啊，比如说你做项目经理，你呃用你的手腕用你的技术，然后呢合理的解决这些冲突。

然后呢，在冲突解决过程中立信立微，是不是这样的话人家要信服你嘛，是这样的。好，所以你从作项目经理呢，你要了解你自己的冲突风格。那怎么了解你的冲突风格呢？呃，在我们网上呢，有一个文件你可以下载啊。

就是冲突风格测评这个excel。然后呢你可以测一下你的冲突风格。比如说。选选择大概呢是这个初作风格的话呢，是一个大师发明的，叫托马斯Qman，是一个心理学大师发明的，不是我发明的。大师发明的。

然后这边呢大概查列了30个问题。那每个问题的话呢有两个选项。比如说呃第一个选项是什么呢？比如说第一个问题还有两个选项。第一选项说有时会让其他人承担几决问题的责任。然后呢。

第二种像说会尝试产那些我们建行这*西啊，不是一些不统的*西。哎，你说这两个好像都是挺适合我的呀。鱼和熊掌不可兼得，所以二选一。所以呢你要选上面那个你就显示写是。如果想选下面那个你就在这写火就行了。

21哈哎，然后这样选完之后，这个图应该自动出来。就以冲作风格就是什么意思呢？你看因为30个选项，然后呢5种的冲作风格类型，那说明什么问题啊？呃，单一项是高于6的，就是显性因子，就是均高于均值嘛，理解吧？

啊，是这样的啊，所以大家可以看一下。比如说我测过很多人，那你看有一个人很厉害的啊，这是一个同学测的啊，他的协作这块，协作是一嘛，协作是七就是高*值，因为*值是6嘛。然后呢，竞争也是7，这个很好。

为什么呢？大家知道竞争是我赢你输，协作是双赢的，那有些时候竞争和协作是冲突的，对不对？那既然呢两个高均值说明还是有益数的，对不对？哎，这个是一个例子啊。然后你再看另一个例子，这是另一个同学的哎。

你看他的协作既然是8，竞争竟然是十一，这个更厉害。看到没有？哎，作为项目经理，你有竞争意识协作精神，是不是？哎，所以这个是很典型的一个项目经理的特质。哎，所以大家看一下，你能够做到这一点啊。

如果你测的正好跟他相反，你的协作很低。然后呢竞争也很低，你也考虑到考虑到你适不适合咱项目经理，我测过很多呃公司的IC技术人员。他们的哪个很高？我告诉你包容和妥协很高，包容和妥协很高，基本高到9和11了。

也是这样的，91啊。然后我问他哎，因为什么包容妥协那么高啊？他说我们是两口受气啊，怎么两头受气呢？是这样的，他他这个IT部门呢是内部IP，他既业务部门和供应商之间。然后呢。

业务部友说这个需求我一定要我一定你要做不做贿钱，然后供应商说我这个*西一定不做，因为我做不到，做不了，然后他在中间也叫两副受气，理解吧？然后在这种协调过程中呢，学会了包容，学会了妥协，是这样的。

无独有偶。比如说做项目呢是不是也是学会了包容，学会妥协呢？是的，比如说有一个公司要用友，然后有一个项目经理，一个女的，哎，这个项目经理呢是管男的的，但是到这个社会是个男权社会，为什么男权社会呢？

你看常委有几个女的，常委就没有一个女的，对不对？所以这是个男权社会，男权社会的话，女的当项目经理的话呢，又管男的，你不是强势于家能行吗？是不是？好，那他说我是很强势一个女的呀？我才管男的呢，对不对？

我做项目的话，那我测评，他测了半天就发现他也是包容妥协特别的特别高。然后呢，他就会说不对演，就测了测了那个你测的*西啊，可能不符合我的那个性格呀。然后我们就是开始辩论，辩来辩论去之后呢。

他就开始呃觉醒了，他自查了，他说啊，我明白了，原来我做项目项目经理呢，做了项目管理呢，做了十几年了。那在过程中的话呢，会遇到很多很多不易的情况。在这种各种的冲突过程中呢，我学会了包容，我学会了妥协。

所以明白了吧？比如说现在你你测的*西呢，5年十年之后，你再测一下未必未必是一样的，理解吧？所以这个表的话长期有效，你每5年每十年，你拿出来再测一下，你就知道你是怎么外援内方还是外方内援的。

也就是说你你刚开始的时候是外方内援，刚毕业，对吧？然后。后来呢变成什么了？外语圆内方或者外语圆内圆了。也就是说越来越事故了，是不是啊，这就这就是因为环境改变了你啊哎，所以看一下。好。

然后接下来我们看一下这个以下哪个文件，授权项目经理开展项目活动而都有组织资源呢，这就是项章程的意义哈，对不对？回选哪个选这个嘛？章程不对？好，而接来账章这个账内容是8一页那个*西嘛，所要回去看一下。

为什么要你做点题呢，对吧？那你看哪个不对呢？除了。就是这个相关方管理策略是属于相关方管理的内容，它不是属于章程内容。章程列如项目目标包高层级里程碑，高层级的风险。甲乙方的，或者说那个主要是降低履责职责。

对不对？所以BCD都属于章程的内容，而只有A不是啊，所以是除了所以项目章程内容一定要掌握啊，回去看一下81页很重要。某公司管理层找到你，想请你出任一个*项目的项目经理，并如说你在这方面非常有经验。

所以就不需要就如给你挖个坑怎么样？不想想招目了。对你的能不能同意啊，肯定不能同意啊，你在考PP考试啊，理解吧？哎，所以应该怎么办？不能够选A样啊，应该选哪个，告诉管理层。这个*西对你非常重要。

没有他是不能做项目的，理解吧？哎，你要这样你要这么选啊啊，即使你你公司是这么做的，你公司可能真正做是这么做的，对不对？但是你绝对不能这么做，哎，所以说呢啊，你要接受洗脑，怎么接着洗脑呢？

在我们备考指导书里头有专门的什么呢？有一节叫PMI主义，就PMI认为是什么是正正确的。如果你在中国国内项目中不是做外企的，做国内企业做项目的，你做一年项目经理的话，就一年经验。

你就在那边看PMI主义看一遍，你做十年呢看十遍，理解吧？要反向洗脑回来，啊，要洗回来，理解吧？哎，*时你是这么做事的，对吧？你就认为是这这么这是对的，就不对的，啊，应该是这么做事的，对不对？

没有章程就不能够什么了？就不能够那个做项目，知道的？好，感谢大家的授身受判，这张非常重要。所以大家要记住项目什的内容，包括它输入输出，包括工具啊，多谢大家。

PMP项目管理PMP学习知识快速通过PMP考试 - P1：项目管理的起源与发展-01 - 北京*方瑞通 - BV1df4y187rv

尊敬的果营现场*台的*伙伴们，大家好，欢迎大家来到PP项目管理现场课程。本节我们讲述的是项目管理的起源和发展。从本节开始，我们会针对PMbo那本书，十三章进行讲解。我们先讲前三章前三章的内容比较琐碎。

所以我们会逐一给大家讲解，我们首先讲的就是项目管理的起源与发展。大家知道说美国的项目管理来自于军工国库防项目，我们耳熟能详的就是阿波罗登月和曼哈这个工程。那在中国的话呢，也有相应的一些方法。

那有一个数学家大家都熟悉，就是化罗工，他发明了一个优选法。优选法的概念就是大家知道画罗工举的例子。比如说西开水泡茶。不要等到开水烧开之后呢，才拿茶叶。这个烧开水和拿茶叶的动作呢可以并行做。

这样的话可以做到什么快速跟进，快速跟进的概念呢是来自于PNP的一个考点的。比如说采举串行到并行。大家可以看到西方的这种管理理念和这种*方的这种相应的优选法呢是很相通的。我们看一下举个例子。

如何快速跟进的。有三个工作包，夫妻两个人做家务。三个作包的话，大家都知道说*时你做家务的话，无外夫就是妈蒂。擦窗户还要做半，每工作包的话呢是30分钟一人完成。那现在目前是两个人，工具是有限制的。

压力只有一个拖把，一块抹布，还有一个什么一把菜刀，那需要多长时间完成呢？有人说大概需要60分钟。比如说首先呢两个人各做一个工作包，你做这个他做这个然后呢再找一个人完成第三步作任务，就是60分钟。

那能不能再快点呢，可以的，比如说呢呃两个人的话呢分工协作，把一工作包呢分解成两部分。然后呢分别完成。那整个的工作任务的话，总时长呢是90分钟除以2两个人的话是45分钟，能不能再快一点呢？可以的。

如果有上海男人的话，他会左右互搏。那左比如说左手呢他去拉窗户，右手呢去做伴，这样的话可以保证30分钟能完成。是不是30分钟完成是最优的呢？未必为什么呢？因为你快速跟进的话。

印度压缩可能会导致风险增加和反攻的可能。所以呢项目管理就讲说快速跟进，它的场景是什么场景呢？是当前的项目风险比较低的情况下，你可以考虑快速跟进。

这就是项目管理的一些要点跟这种国内的中国的一些这种管理思想呢是很相通的。西方的更多是从军工和国防项目中演化出来的。我们知道说所谓的曼哈顿工程就是制造原子弹的工程，成功的结束的提前结束二战。

美国人通过呃把原子弹投到日本的广岛长吉，然后呢使日本被迫投降。所以一个。伟大的项目呢可以结束，或者说可以呃改变人类的一个什么发展进程的。那大家可以看到说另一个项目呢就是阿波罗登月。

阿波罗登月也是非常著名的项目。大家知道我们在中国有一个梦想，就是长于嫦娥奔月的梦想。这个梦想的话呢，美国人在上世纪七八十年代实现了。因为他们呢通过这种登月项目成功的把这种太空人。

阿姆斯兰成功登上了什么登上了月球。然后这边的话，当然你可以看到项目的耗资是巨大的，所以美国人后期呢没有再次选择登月。那这种项目呢这种实践呢它会有一些案例和资产留下来的。然后呢，军工呢转成了民用。

所以在1969年，也就是阿姆斯的成功登月那一年，然后呢，产生了一个什么项目管理民用的组织叫做项目管理的协会。这个协会呢他。日后的话呢会组织相关的一些专家学者呢去呃传承了一本书。

就是我们现在学习的篇年book。那这本书的话呢，现在目前呃它是PNP考试的一个蓝本。那在200多个国家呢。呃，得到了认同。这边的话呢，在中国这边的话呢呃就将近25万人以上呢呃成功的通过了PNP的考试。

我也希望呢呃各位的话可以成为其中的一员。多谢大家。

PMP项目管理PMP学习知识快速通过PMP考试 - P2：项目管理知识体系与项目经理角色-02 - 北京*方瑞通 - BV1df4y187rv

尊敬的我营线上*台*伙伴们，大家好，欢迎大家来到PAAPP项目管理线上课程。本节呢我们讲述的是项目管理知体系与项目经理的角色。这个是属于前三章的内容。那我们看一下，首先讲一下项目管理知体系的内容。

比如说我们现在目前大家手手里都拿的这本书，叫项目管理知体系指南。这本书呢是第六版了。那这本书我们要记住什么要点呢？首先我们要知道它是项目管理知识体系之标准，而不是方法论，所谓方法论的话呢。

是所谓的它具有什么呢？呃流程活动，有工具和模板，知体系指南的话是大全的项目管理的框架。那它为什么不提供模板呢？因为它给IT行业提供模板，制造也会说我的模板在哪里，运用行业会说我的模板在哪里。

那与其都给呢，还不如不给我在宏观上框架体系上呢？给你做个约定，这就是这本书的一个意因。那我们看一下说这本书的话呢，现在目前已经是第六版了，是2016年呃产出了一个版本，它基本是每四年更新。

第五版的话是2012年出的大概呢第五版是要看416页。第六版需要看536页，多到120页。所以你可看到说越往后学习的话呢，那你学习的难度和深度和广度呢可能会增加。所以大家呢要时不我待，要马上抓紧学习。

我们看一下，就是说篇幅第六版相对于以前的版本的话会有什么样的一些呃区别呢？首先我们看到呃有三个区别。第一个区别的话呢，是不是他在第三章强调了项目经理的角色。

大家知道说PP强调说项目经理是个整合者整合资源做项目，那你的软技能，你的整合能力是要强调的。第二个区别呢就是他强调相关方的参与。以前的话呢我们更加强调说甲方通过合同控制乙方。现在呢高大上的管理。

强调说甲乙双方应该在一起，强调相关方参与。那你要赢得甲方的这种所谓的认可或者验收，需要甲方深度参与到你的项目中。那相关方参与很重要，尤其在敏捷开发中。

大家知道说像你的产品经理代表甲方跟你的研发团队每天开战会。这就是很典型的相关方参与。第三个区别呢就是强调敏捷化。比如说刚才的站会。用故事看板展进图。很多的一些内容的话呢，都加入到P部。第六版中。

所以呢我们总结一下篇F和第6版相对第5版来说呢，有三个区别。一个是强调项目经理角色的重要性。第二呢，强调相关方的参与重要性。第三点呢就是强调敏捷化。在我们的工号文章和以有一篇文章叫篇后第六版抢评看。

那里头会做一个总结，大家可以去详细阅读。然后这边的话呢呃基于当时当前的资bo的内容，那它是公认的项目管理体系和标准。那为什么呃会有这样的标准的产生呢？项目不是独特的吗？临时的吗？

那为什么会有一些通用的标准体系呢？那是因为它还是有些规律的，我们可以看到通这道题，看一下Pbo这个指南呢，它是公认的标准或框架体系，它规定了一些具体的项目管理的方法或过程，从而形成了一些反复使用的规则。

然后呢强调项目管理啊实现什么良好的具体，好的过程决定了好的结果。那这个体系的话，是不是项目管理考试的全部呢？不是，那还会有一些外延的*西，比如说哪些外延呢？做具体的不同行业的项目的话呢。

会有一些相应的不同的制度和要求。比如说你在做电信银行这个项目的话呢，可能会有。信银行的制度和标准。在中国移动做项目的时候呢，中国移动在02年的时候呢，就做了一个基于中国移动的行业的标准体系。

叫做boss规范。很多做电信移动项目的肯定知道叫商业运营支撑的规范或标准。这个标准就是框架体系。华为也好，中心也好，做中国移动项目的时候呢，要基于这样的框架体系，去做项目的这就是一些行业的规定。

你需要通晓的那偏批的话，因为它是部分行业的所以这个块呢，它是很少讲的那第2块呢就是要理解项目管理的一些环境。环境就是所谓的偏批说的事业环因素，就是限制项做项目的这这个场景。比如说大家知道说在银行政府。

一般来说呢呃做项目的时候呢，你要通识甲方的一些要求。或者是大概甲方的一些操作习惯。在银行的话呢呃上下班早通峰的时候，会发现呢。呃，那种地铁里或者说那个银行的电梯，它会有什么呢？它会呃基本来说呢。

挤得跟地铁一样非常的拥挤。那总有几部电梯呢是非常的空闲的，那是属于行长定梯，直通20楼的，是你不能轻易去上的，这就是环境。包括呢在政府那边做项目的时候，你会发现有管理者食堂和不同员工食堂。

那你不是管理者的话呢，你可能不能够去管理者食堂吃饭，包括掌上了阿姨呢，都是给呃那种高当官的那种老板呢，或者是当官的这种主任呢，科长啊要多少肉，对不对？所以这些就是环境。所以我我们做项目的时候。

尤其做政府银行，包括电信国给的项目的话，要充时这种大概的一些当前的客户的环境，场景是什么样子的。然后并且的话，你还要掌握一些通用的管理知识，比如说采购管理人力资源管理。质量管理和风险管理。

尤其呢在PP这个书中呢，还有一章就是采购管理那一章。如果你没做过采务管理的话呢，你是很难理解采购招投标流程的。所以这就是我们需要掌握一些通用的管理技能。

那最需要掌握的除了这种呃采购管理或质量质量管理的硬技能之外呢，还需要掌握一些软技能。这些软技能就是人际关系的技能。这个技能是非常重要的，也是重要的考点。比如说在你书上的第552页，会讲到一些软技能。

包括你的领导力，包括你的影响力，包括你的刚才说了环境的政治文化意识，包括你的谈判沟通能力等，都属于软技能。这个软技能呢需要达标的。并且的话我需要理解说这些软技能的区别。这些软技能区别呢包括什么呢？

就是领导力和影响力的区别。领导力的话呢就是带领一群人达成组织或老板的目标的能力。也如说你下边人呢这种方向感是不同的，或者说这种目标是不一样的。你要整合资源，达成领导的共同的一个目标。

那就说领导高层的一个目标，所以需要整合资源，能达成领导交代的任务的目标的能力，就是领导力。那具体你作为项目经理的话呢，你不是亲自做事的，不做具体的开发，或者是具体的部署实施工作的，你需要有影响力。

去影响到别人，帮你去把这个事做了。哎，也就是说拓使别人干活。作为项目经理既要有影响别人做事的能力，又要达成领导目标的能力，这就是你既要有领导力，又要影响力。并且的话呢你还要有谈判沟通能力。为什么呢？

因为。项目的团队成员的话，来自不同的职能部门。那你要找不同的职能经理去要人，需要到好人，所以说呢要有谈判能力。那除了谈判能力之外的话呢，还需要有什么教练技术。当人要过来之后的话呢，你要去培养他。

然后呢让他去能够顺从你的这种领导，达成你的目标。所以呢针对这种教练技术的话呢，做最好的，大家知道有一个名字叫郎*。郎*的话呢，他像中国女排，从呃历时12年重回世界之巅，这个大家知道网上有新闻。

那郎*是如何实现他的教育技术的呢？很简单，教练技术怎么理解呢？比如说如果你的员工他认为他只能跳这么高，那你要告诉他是什么呢？通过各种方式方法，让他自动自发自觉的认识到他能跳这么高。

这就是你的co试能力或者教练技术了。比如说中国女排，他认为自己呢可能就是世界第三或第四，前面有古巴呀，有美国，哎，他是第三第四那的样子。但是呢郎*让他同时让一些女排的年轻的球员呢。同时信心。

这就是所谓的教研技术。好，然后呢，专关于领导力和领响力的话呢，这边的话代理书上会有相应密码。比如说这边的话，六4页针对领导力这边他这边列人一下。

那领导和管理这边呢是有区别的那你看一下领导力的话是要做什么事呢？要做正确的事，独自 resting，正确的事。那管理呢就是正确的做事。那比如说你做项目经理的话呢，你要能够既能做正确的事，又能正确的做事。

那哪更重要呢？都很重要。所谓领导力的话呢，其实呢就是带领团队穿越生死能力。比如说你在情况这个组织情况不好情况下，你带你现有的资源，现有的呃这种人力互力。

包括这种条件能够能够带领团队突破呃能够达成一个什么一个。更加呃美好的一个愿景。比如举个例子。比如说呃有一公司叫什么呢？叫金山。金山呢呃来了一个新的CEO叫富盛。这个人呢就是来到金山，发现金山的业务不好。

然后呢，他通过整合，然后把一些相应的这种业务砍掉了。然后帮助金山呢重回到什么呢？正常的回金山来，就是这就属于富盛就是有需要什么呢？就具备了一个领导力，他能帮帮助金山穿越生死能力。那所谓管理什么呢？

管理的话就是按部就班去跑流程啊，来做这个管控的。比如说大家知道说像外品，有很多制度和流程。那很多项目经理呢就是跑流程，项目经理，比如说呢按照制度流程。比如说申请的采购程序啊，来找一些外包去下订单呢。

就叫就是管理。所以呢管理是按部就班把事不好就行了。而这个领导地的话呢，就是要做正确的。就是做战略决策的。所以呢项目经理呢要参与到战略决策，并且呢按照公司既有的制度流程，把这个事情做对。啊。

这就是既有领导力，又有管理的能力。好，谈到领导力的话呢，这边会有很多不同的领导风格。那这也是一个考点啊。在你书上的第65页，这边的话会涉及到有放任性的领导服务型的领导和魅力性的领导。那放任性领导。

这边有一个考点，那放任性领导的话，比如说你作一个IT技术难初当管理者的时候呢，你不知道如何管，所以你的管理风格呢更多是放任的就是不管那不管会有什么问题呢？下边人会做到我行我素，这样的话。

管理的或者说向者这个执行力或者团队的执行力呢应该是最低的，要知道也就是放任性领导的话呢，对团队约覆力比较低，所以团队的执行力也比较低。那更多的是你是不是应该是放任性领导呢？不是的。

你更多应该是服务型的领导。所以服务型领导的话，是什么呢？就是你作为管理者要支持好你的员工，你的员工支持好你的客户。那怎么支持好你的员工呢？就是做好服务。比如说帮助团队去排账啊，比如团队有什么问题呀。

包括那个具体的呃疑难的这种情况呢，你就要帮助团队解决，让他们安安心心的把具体手手头的这些工作呀，包括一些技术*西落地，而不要每天处理好处理什么投诉啊、抱怨呢，包括一些呃沟通协调工作。

所谓沟通协调啊处理投诉抱怨的事情呢，是你作为管理者需要什么去处理的。你要把这种日常的这种呃沟通协调的*西呢把它揽下来。让后团队成员呢做具体的技术活。这样的话他专注做一个事，能够提高他们的效率。

你做好你的服务。然后呢，久而久之的话呢，你就可能会成为成为什么呢？魅力型的领导或者是交互型领导。这边的话呢，关于魅力型和交互型的领导的话呢，可能是一个考点，大家回去要看一下。尤其这个他的描述。

那这边的话魅力型领导的话，谁有魅力呢？比如说马云马云的话是多少有点魅力的，为什么呢？他能忽悠，对吧？比如说呢在99年创业的时候呢，他成功忽悠了18个人去帮他一起创业。那大家知道说如果你去创业的话呢。

你能成功忽悠两三个人就不错了。所以马云会有是有魅力的。那马云的魅力不仅能够体现在他创业的忽悠场面上，还有他的沟通表达层面。比如说在呃几年前在一次那种企业家年会上，有10个这种企业家去登台发言。

很多的企业家包括谁呢？包括柳传志啊，包括那个其他的一些呃企业家，就是我们耳熟能详的一些企业家啊，包括那个当时的乐视的假跃群理去了啊，有很多这种企业家啊，包括马卫华，就是北京招商银行的行长马卫。

话然后呢很多企业家上台的时候呢，都是拿了个麦克啊，拿了个话筒，然后去呃讲一下他对这个企业管理的一个理解的。只有马云呢，他是没有用麦克的，他用了耳麦。他用耳麦有什么好处呢？就是腾出了两只手。

他就可以那个来回的比划。哎，通过肢体语言，并且它会什么呢？从*边走到西边，从西边走到*边，这样的话他会有一些肢体动作，让人感觉到说他是有渲染力的，是有魅力性的领导啊，这就是我们需要去学习的。

比如说你在跟员工讲话的时候，你能不能像马一样用耳麦，并且呢从这边走到那边，从这边走到这边，对吧？好，这就是媒体领导的话呢，给大家举个例子。所以呢我们呃要不是当媒体领导，要不呢做好你的服务啊。

切不不可能呢就是成为放任性的领导啊。好，然后呢大家知道说领导力是非常重要的，给大家举一些例子啊，比如说呃在国内的一个董事长，一个中*企业的一个董事长，他他的这个企业的长期使命呢是要活下去。

那为了活下去的话呢，它有几个支撑。有一个支撑呢就是领导力，还有创新能力，还有文化。所以你可以看到说呃领导力，您站在一个企业这种长期使命的这种大概的立点上了，所以这就是一个中*企业，他对领导力这个认知。

它是呃实现他企业活下去的三个支撑之一。那呃在外企的话呢，更是这样。比如说这是IBM的一个大概的案例，比如说IBM有很多角色，有这种架构师的角色啊，这种技术专家的角色。包括咨询顾问的角色。

开发者和这个项竞的角色。不管是管理者还是这种技术实施人员。大家可以看到说你要想上升到更高级的话呢，其实呢要发挥你的领导力。那怎么发挥你领导力呢？就是你要写论文，证明这个你的这方面的领导力很强。

比如说举个例子，那这个论文的话呢，他首先呢要介绍一下他交付的是多大规模的项目，比如几百万和上千万的项目。那越是高级别的这种大概的这种岗位的话，之前你需要过什么呃论文，就我们要过过黑本的。

就是过那个证书或认证的那最高级别的话呢，它不仅要显示出你工作多少年这种项目管理或者是架构设计多少年，更多要说在你的论文中体现出你的leadership。那比如说呃一个典型的场景。

在那个国际化大公司里头的话呢，它会怎么体现出leadership呢？就是你的团队，你的团队是来自不同的国家的。比如说有印度，有美国，有澳洲，有中国人。那你作为这些呃团队成员。

不同肤色的不同种族的团成员的管理者，你是如何发挥你的领导力，能整合这些资源，把这个项目标或者说组织的一个任务达成的。那你需要在你的论文中体现到。那你光忽悠还不行。就说你的论文写完之后的话。

你要上交一个评权委员会，会有2到3个这种这个领域的专家去问你去如何去体现出你的领导力的。然后呢，你从成功通过面试啊，拿到这个组织内部的官方的认证，才有资格到下一个什么级别的岗位上。

比如说安全分成不同的级别的。比如说呃级别7级别8级别9、级别10，每个级别到下个级别，你首先过认证，就是像过论文一样。然后具备这个知势之后。你还具备什么呢？这个到下个级别的什么资质。

那就是说呃当具备这资质之后的话，下个级别的这种有空缺。然后才会想到你，如果你连这个资质都没有的话呢，有空缺，也不会想到你是这样的。所以你可以看到，这就是呃老外把领导力。

已经作为这种职业升迁的一个必须的一个软技能啊，然后你必须写论文才体现到出来的。所以说你可以看到说不仅以项目经理需要具备领导力，你的技术专家，你的架构师，你的咨询顾问，管理者都需要的。

因为各个角色在IBN都需要发挥己领导力。然后呢体现出他的一个领导的价值啊，达成这个最终呃组织价值目标的一个能力，是这样的。好。然后接下来呢，我们看一下，除了领导力之外的话呢，还有影响力。

影响力这边呢也是一个考点。比如说在你书上的第63页，这边的话会有很多的关于呃影响力的大概的一个举例。那这边有个考点，就是这个。参考。或者叫参照，就是狐假虎威的能力。啊，你就说你本身影响力不够。

比如说你你空降的一个团队中当一个管理者，别人不服你，那怎么办呢？那你需要考虑到狐假虎威的形式啊，比如说呢你跟你的那个CEO关系比较好，或者是呃跟那个某个组织的这种领导关系比较好。

然后人家说啊你跟他私人关系比较好，然后呢？如果得罪你的话呢，可能得罪领导，所以他这就是所谓的狐假虎威这样的一个能力啊，那你比如说你要善于什么济事啊。

这个借势的话是也是你的软技能那如果你不能善于借势的话呢，你呀怎么办呢？要发挥你的专家能力，那是你自身你是这个行业这个领域的专家，那你说话就是人精啊，这两个。方面的影响力是经常考的，为什么呢？

为什么经常考？因为它是不需要组织赋权给你的。你就反正自身就可以具备了，大概是这样子那。需要组织复权的话呢，未必组织会真正复权给你。比如说这个职位的影响力。那大家知道说在很多企业中。

项目经理的职位是很高呢，还是很低呢？一般都是很低的，所以你不可能通过职位影响力去影响别人做事儿。那如果是CEO做作为项目经理的话，就很容易推动项目了，那你不是CEO啊，是吧？

那你说我能不能够通过酬劳的影响力去让他做事儿，比如说他做好了给他钱啊，给他奖金，一般来说你也不具备，就是组织给你的就有如果没有呢，你可能也没办法去利用，是不是？然后呢，那你说我我是强制他做这事。

强迫他做事，就是我有惩罚能力，这你未必也有，对不对？所以这三个呢都是组织复权给你的。如果组织不复权呢。那这样的话呢，你可能就没有这这个影响力了。那你更多是什么呢？为什么实际上专家影响力呢？

因为你是这个领域专家，你怎么发挥影响力呢？比如说你是项目经理，然后针对一个项目的一个具体的技术议题，然后呢，你的项目成员A说A的方案，然后说A的道理，然后B说B的方案，然后C说新的方案，三个人不认同。

那还吵起来了，对吧？那怎么办？那你做项目经理，然后你可以介入这样的一个争吵。你跟大家说，基于这样的一个问题呢，我们之前的项目遇找过，而且呢我们是如下这个方案解决的，而且成功了。

那你可以看到说这就是你发挥了你的专家影响力，就是说对于这样的一个大家呃对方案不认同，彼此不认同的情况，那你成功的去采取了一些什么呃这种影响力。就是说你你提供了一个比较成熟的方案。那其他人会说呃这个方案。

我自己的方案的话呢，虽然说我很坚持，但是呢我们没有坚持过。你是项目经理，你又对项目的结果负责。然后呢，你这个方案有验证过，那就听你的呗。所以呢你就成功的引导大家达成了一致。这就是你的专家影响力。

就是我们需要具备的这样的一个影响力。好，然后这边的话呢，我们还形倡说什么这种个人魅力。大家说了马云有个人魅力。还有谁有个人魅力呢，很多人都有个人魅力哈。比如说最典型的有个人魅力的，就是罗永康。

或希特勒这样的这种人物啊，比如说呢呃说一个不太好的例子，就是希特勒希特勒的话呢，有点个人魅力，为什么呢？他是德国人吗？他不是纯种德国人，他是奥地利级的德国人。就是说他是那种移民过来的。

但是呢他成功忽悠德国人参与的二战，这还是很不容易的一个事儿。那他的影响力体在哪呢？比如说最典型呢？他说话的话，很有个人魅力，就跟马云一样，会会能够煽动，他战动了大概的情景是什么呢？比如说他说。

说话是很颤抖的，所以说说说话的话呢，他是会呃带有磁性，就是颤抖，就是颤力。然后呢感先要感动自己。比如说他说话呢他先要感动自己自己激动起来，然后来感动别人，这助希特勒的个人魅力。

他除了说话很有个人魅力之外的话呢，希特勒他有个人的一个什么特质，这就是我们需要对项目经理需要学习的。比如说刚开始希特勒不成呃不得势的时候呢，呃当时呢呃在一次那个暴动，或者他内部所谓的叫啤酒馆事件。

就暴动的这种事件的话呃失败了，然后他被关到监狱去了。然后呢，他在监狱没闲着，他写了一本书叫做我的奋斗。你看到没有？他是个人的话就对呃自己的这种革命或者说呃这种大概的事业会不断的坚持的。

在中国有有有一个人呢叫罗永浩，他也写了一本书叫我的奋斗。呃，大家可能呃买过啊，所罗永浩的话，他也是很坚持的，即使随着手机做的不太很理想，但是他还一直在做。坚持的。

所以他个人魅力体现到不能不仅能够煽斗还干嘛呢？还应该什么呢？还应该对一个事情的绝对和坚持。这体现在项目管理层面上什么样一个特点呢？比如说你是为完成项目目标的一个什么这个主要负责人。

那其他的团队成员呢都认为这个项目目标不能达成了，但你不能说不，那你应该什么呢？决绝的毅然的坚持的啊，责有任人都可以说不做了，但唯有你不行，因为你是这个目标的什么？最终的这种负责人。

所以呢一定要坚持决绝的把这个事情做把做完，这就是你的个人魅力。好，然后呢，如果你的这种个人魅力或影响力不够的话呢，你可以通过靠组织的影响力。刚才说了一种参照权利。

那组织这边的话会有一个考点叫做项目的指导委员会。项目指导委员会的话是什么概念呢？就是关键相关方。它组成一个高层的一个代表委员会。比如说由甲乙方的高层，比如说客户代表、客户高层包括什么呢？

就是关键相关方的概念啊，客户高层包括职能经理、项目发起人啊，供应商的高层等他们组成一个专家委员会去做什么呢？重大项目事宜的决策。比如说当你作为项目经理，你的影响力布尔魅力有限的时候呢。

你可以把你的这种难解决的事情呢？来。反映到项目指导委员会来去做这个协调解决。然后这边的话呢，关于PP这边的话呢，除了项目指导委员会之外，它还有一个这样一个概念叫PPP经理。这个大家简单了解一下就可以了。

什么叫PPP经理呢，就是项目经理，项目级经理和项目组合经理。那后期会讲到项目项目经理的话，就是你呢那项目级经理呢，就是相关方项目放在一起来管，就是用项目级管理方式。

项目组合经理呢是管不太相关的项目来达成组织的战略目标的那这个呢是就是PP的一个概念。那在贵公司是不是有项目级经理呢？可能没有，就是可能是叫项目总监。那项目组合经理呢，可能也没有这个概念。

他可能就是分管项目的副总裁或者总经理，分管项目总经理是这样的啊，所以要了解一下这个大概的情况。比如说你不是一个人在战斗。那你可以什么呢？利用组织的什么高层。的能力。

包括项目指导委员会的影响力去帮你达成既定的项目目标。是这样的一个概念。好，那这边的话呢，关于项目指导委员会和项目管理办公室是什么区别呢？这是一个考点了。那一般来说呢，项目指导委员会的话呢。

是有关键的相关方。比如说刚才说了项目发起人呃，甲方客户的高层，乙方供应商的高层，包括你的职能部门的领导组成了一个专家指导委员会。那PMO的话，在很多组织的话呢是打杂的。

就是帮你去归档项目管理的过程记录啊，制定一些项目管理的制度流程啊等相关内容的。所以呢PMO项目管理办公室的话，是呃按照项目指导委员会的这个要求去什么呢？协助管理项目的啊。

所以要了解如果PMO和项目管理办公室啊，同时给到你的话，你知道呃不PMO和那个指导委委员会同时给到你的话，你知道哪个层级高应该是项。项目指导委员会成你高一点PMO是在他下面的啊，要知道这个。好。

这个是一个内容给大家举个举例吧。比如说呢呃在英国的相关流派中有一个呃体系叫做pre处。就是英国的项目管理的这个方法论。那里头会涉及到一个叫做什么呢？

叫项目管理委员会跟PNP所说的那种项目指导委员会是一致的。然后呢，李层会包什么*西呢？包括呃甲乙方的高层。比如说呃甲方的高层就是高级用户，高级客户的呃这种呃领导。然后呢，还有什么呢？

乙方高层就是供应商的高高级领导。然后呢，还有就是项目发起人，他叫项目主管。比如说这三方面的角色，那他是组成一个项目管理委员会。那在PMP中呢，这三方的角色就是关键的监管方，那包括甲方的高层。

乙方的高层和你的整个项目的直接的发起人啊，就是你的项目主管项目的项目的总监这样的。而你项目经理呢在这如果你的影响力领导力不够的话，尤其影响力不够，你就把你难解决的问题抛上去，由高层什么去决定。

所以呢这就是组织级。来确保项目成功的，要组织级项目管理啊。好，这个是本节我们讲到说这是项目管理体系和项目经理角色的介绍，感谢大家的收听收看。

PMP项目管理PMP学习知识快速通过PMP考试 - P3：项目的定义-03 - 北京*方瑞通 - BV1df4y187rv

我赢的线上*伙伴们，大家好，欢迎大家关注PNP项目管理线上课程。本节我们讲述项目的定义。这个项目定义的话属于前三章的关键内容。在之前的话我们已经讲过项目的起源发展。项目是体是介绍。

本节我们讲到项目的定义。谈到项目的定义，在书上呢有标准的定义。大家可以看到书的第四页，请大家翻到书的第四页。项目的定义是这样的，为创造独特产品服务或成果所进行的临时性工作。大家首先看一下产品。产品的话。

大家知道说我们做项目的话要交付一个产品，最典型的产品，比如说iphone手机、华为手机，比如说华为公司或苹果公司的话，他通过一个项目交付一个这种产品就是手机。那交付的服务跟产品有什么区别呢？

比如说很多公司是做运维外包服务的。比如说驻场在政府中过电信和移动，它交付一个这种服务。那这个服务的话呢，属于运维服务，那可以说是运维外包的这种项目，他交付一个日常驻场的一个服务。那成果呢。

比如说我们本次培训就交付一个成果。大家可能获得的一些知识。但是还不具备什么呢？能够马上参加考试的这样的能力，所以大家需要什么呢？通过这个成果做到实际的沉淀和努力，还能够拿到一个比较。

标准的一个产品就是PMP的证书这样的。好，所以呢你可以看到说项目的话呢可以交付一个独特的产品服务或成果。它还是一个临时性的监货。所以说呢每个项目的话可能都是有独特的什么固定的开始和结束的时间。

所以它是临时性的临时性预示了什么呢？预示的可能的风险。好，那所以我们需要针对项目进行管控。那PM部项目管理这体系的话，就是说针对这种呃具有风险性的这样的任务或项目呢进行管控。

那这边的话呢在PP中它会对项目的大概的一个内容或者复杂度呢有一个明确的定义。比如说他说的是中等规模跨专业跨职能跨部门的这样一个项目交互。那相对来说呢？

还是有一定的复杂性的那为了引起大家对这个复杂性的关注呢。我这边给大家举个例子，或问个问题。大家可以看一下，比如说PMP所做的项目。

是不是说只有这个种驻场外包的这种服务项目。然后呢，他是几个人到客户现场那边驻场。就是说你说项目经理带几个人做做运维，做驻场的外包。这样的项目是不是PMP所做的那种中等规模，跨专业跨职能这样的项目呢？

大家觉得是还是不是呢？答案肯定是否定的，为什么呢？因为这种驻场运维外包的项目的话呢，是比较简单的那PMP所做的那种项目的话呢，它是这种复杂度是比较高的。他就是说他需要呃跨部门协调。

并且的话呢你的项目团队成员呢来自于不同的职政部门。然后呢，你要去组建团队的。所以呢这边的话呢，针对这种复杂性项目，他所在的环境呢，这边有一个组织架构的形式叫做矩阵群组架构。那矩阵呃矩阵群组架构的话。

大概长什么样子呢？通过这个矩阵群组织架构，就知道这项目复杂性。比如说呢。

在这边的话呢，在我们的呃官方给大家的一个什么就是备考辅导书里头呢，对这种呃中等规模复杂度的这种项目的话呢，做了一个典型的特点的定义。大家可以看一下，比如说呢最典型的就是你的项目经理呢，他来自的团队呢。

他是。

他是有独立的一个项目经理团队的，他汇报领导呢是项目总监或分管项目的副总裁。也就说你有独立的这种项目管控部门。然后除了除了独立的项目管控部门之外的话呢，还有其他的一些部门。那怎么能体现出这个复杂度呢？

是这样的，大家可以看一下，比如说大家看到说这就是像阿里云会这种公司，它针对这个项目的复杂度的一个组织架构。那比如说典型的一般公司的话呢，它是分成管理条件和技术条件两条件的那管理条件的话呢。

一般是每个流程大家知道说企业我有流程，每个流程呢都有流程经理，每个产品呢都有产品经理。每个那个服务呢都应该有服务经理。那这就是管理条件的那技术条件的话呢，应该分为什么呢？项目交付部门。

比如说这边是做项目交付的然后呢，这边呢是做运营的或运维的那也就是说什么意思呢？*时的话呢，你项目交付部门。

这边的话呢去做一些项目的大概的这种管理工作。那如果公司有战略规划部门或者是那种指导委员会，然，他是指定一些项目要去做。然后他把一个项目呢交付给项目经理。

那项目经理呢去找职能部门或运维部门这边去什么要人组建一个什么项目团队，然后去做项目，那因为项目具有临时性。所以这个项目做完之后的话呢，项目经理要把这些人呢再遣送给遣送回给职政部门，这样的话呢。

就是说这就是很典型的一个具的组织架构。比如说在PMP中所说的那种大概的复杂性的项目的话，就是这种跨部门协调的。比如说你们这边的还有什么部门呢？这边会有什么呢？比如说公管理条件上的话呢，还有指控部门。

风控部门，很多这种职能部门。然后你这边是有这些技术部门的。比如说你做项目的时候呢，要做质团管理，那你要受制于谁呢？受制于指控部门的管控。或者是风险控制。部门的管控。然后呢，你这边要做项目的话。

要基础交互。那你说为什么呢？你要有基术部门这边派人过来，所以这就是属于跨部门跨呃专业这种大概的一个中等规模复杂项目的一个进型案例。所以呢这边就是通过这个案例呢，给大家说一下，就是在我们。

这边呢定义的说这种项目它并行的环境是中等规模的。中等规模。大家可以想象说，比如说动辄几百万啊，甚至上千万的项目。然后呢跨专业跨职能的。比如刚才说了有职控部门，有风控部门。

甚至有PMO这些都是属于职能部门要跟你打交道的。然后并且的话呢你的团队成员呢是来自于技术部门的那你去管他叫人，然后组建团队是这样的。然后呢，做这样的一个项目。这种项目的话，相对来说还是比较复杂的。

所以在这种复杂项目管理环境中呢，你如果把这个项目做好，就是我们呃在做PP授后过程中呢，帮大家去梳理的。好，这就是我们现在举的例子。然后接下来呢我们看一下，在这种呃复杂型的矩政式主架构以后呢。

这边的话我们就知道项目经理作用和职能经理作用是不一样的那请搬到书的第51页51页中这边可以看到说项目经理他是未完。

项目目标做发挥决定性作用的人。比如说你是对这个目标负责的那你要完成的目标的话呢，需要什么呢？需要参与到很多工作。前期呢你要参与到什么呢？商业分析相应认证。所谓商业分析相应认证，的说在做战略规划的时候。

在做项目选择的时候，那你要参与进去。然后呢，并且的话呢，你要后期的话呢，你在做项目交付的时候呢，因为你是做管控的，你要需要技术人员去做。那这些技术人员来自哪儿呢？

来自一些所谓的呃运营部门和或者是职能部门。是呢职能部门。那运营部门和职能部门这边的话呢会有两种经理，一种叫做职能经理，一种叫运营经理。那这边的话有一个考点啊，就是说运营经理和职能经理有什么区别。

那这边大家看一下职能经理这边定义说专注于某个职能领域和业务部门的管理，那这个定义好像比较什么呢？会色，那咱我刚才举个例子了，比如说在这个框架图里头，你觉得哪些有职能部门呢，比如说刚才说了。

比如说呃质量管理这边的话呢，可能有质量经理。然后风险管理呢有风控经理。那质量管理和风险管理的这个部门呢都是职能部门了，那你可以看到说这就是职能经理了，里头会有质量经理呀或风险经理等啊，然后呢，这边的话。

你看到运营部门是负责保证业务运营的高效性的这个定理也比较含蓄。那什么叫负责保障业务运营的高效性呢？就是说比如说在贵公司有业务部门。

专门干嘛的？赚钱的，比如说市场部啊，专门赚钱的对吧？好了，所以你可以看到说这个职能部门和运营部门的区别什么呢？就是运营部门的话是专门赚钱的。而职能部门是做相应的什么的保障的。比如说这种运维保障啊。

指控保证啊沟风保障的相关工作的所以可以看到说他就会有职能经理负责质量保障或者风险保障。然后呢，运营经理负责什么业务赚钱。那在考试的时候呢，你要知道说呃他会分成三种角色，就是项目经理运营经理和职职能经理。

那我们一般来说呢，做项目的时候呢，我们要找职能部门或者是运营部门要人去做项目。那这个时候呢要跟他们打交道，跟职能经理和运营经理打交道。但是呢呃我们要知道说什么呢？我们要知道他们呢就是说在考试的时候呢。

没有明确的一个定义。就是说没有明确的区分说职能经理和运营经理。

区别。但是我们要知道他们统可能统称在考试的时候呢，统称叫做职能经理。但是我们要区分说它还是有区分的，就是职能经理一般是对内的。然后运营经理一般对外什么呢？做业务交互或者是赚钱的，就要了解一下。

那为什么我们要跟职能经理和运营运营打交道呢。刚才我们说到了，就是说我们需要找他们要人，找他们要要比较好的人去做项目，那他们可能不会给好人给我们，对不对？所以这样的话呢，要不找他们去什么谈判去沟通去协调。

那这就是说们什么呢？在中等规模复杂项目中呢，在这样的一个环境中，你是跨部分沟通协调的，所以呢会有一定的复杂性，会有沟通的什么冲突啊，包括你的什么人际关系技能啊，都要具备的。否则的话呢可能你的项目的话。

找不到合适的人去做。这样的话，你的项目之中呢可能交付会有问题。这样的，所以这个就是我们需要了解的。中等规模复杂度的项目。大家说。中等规模跨专业跨职能的这种项目大害的一个场景是怎么样子的。好。

这就是我们要明确的大概的一个概念。然后接下来我们看一下项目呢呃除了这个定义之外，或者说除了的复杂度之外的话呢，我们要看一下项目事故是否具有普遍性，或是普遍性的适应性。比如说大家可以看一下如上的内容。

比如说呃如下这些条目的话，哪些是项目。

找对象举行婚礼，保产开发、管理能力提升和营救人质。大家可以想象一下。

是不是都是项目呢？答案是肯定的那有些同学会说不对呀，管理能力提升也是项目啊，这是比较虚啊。比如说呢通过一些呃改进，很多公司的话会做一些精历，六七个码的项目。精力的话呢，就是讲究持续改进，六七码的话呢。

就是一些具体的工具方法去改进的。那通过这个项目的整改之后呢，管理能力提升了，或者说管理素养提升了，这个是不是项目呢？是的，就是所谓的精六十码项目。好，所以说呢项目交付的*西呢，有可能是有形的。

有可能是无形的。但是呢他们都是项目，所以项目具有什么具有普遍性。好，那这边的话呢我们可以总结一句话，当家说了项目具有普遍性。那只要有目标有过程，就是一个项目。比如说我要达成目标要做一些过程控制。

那就可以按照项目去做。那你会说什么事都是项目，对不对？是的，因为你的任务，你的工作。

老把他一个货下去，其实呢也完全可以按照项目来去管控。这样的话给我们一个什么样的一个启示呢？是不是只有项目经理，他去学PP呢？不是的，是应该是所有人都应该学P批。因为什么呢？你要交付领导安排的任务。

你要有明确领导的目标，你要有具体的方式方法，你要做到过程控制。所以这些*西呢都是可以通过PP去学到的。所以呢PP是一种普视的这种管理方式，所以大家都可以去学的。好，那你说我是做运营的呀，我是做维护的呀。

那我的工作能不能用项目管理方式可以做呢？是可以的。比如说我是职能部门的经理，以前为做过这种职能部门经理的工作。那比如说举个例子，这就是我14年的时候，当时我做职控经理的时候。

也就是职能经理这样的一个角色。这个时候的话呢，我管理一个质家管理部门。然后呢我们日常工作是什么工作呢？我们日常的话出什么周报啊，月报啊，绩效报告啊，处理后投诉啊，这些。

相关的日常运营或质量管理工作。那我就做一个表。这个表的话呢，我还做了一些版本更新。所以说呢呃你的模板的话也不断的去更新可以更新的。然后接下来你看到说我日常工作是什么呢？这边可以看一下，我也做了一个计划。

你像相关计划一样，就是我日常出周报，出什么呢？月报，还有什么这种客户资料维护，还有己绩效报告，包括客户投诉的响应处理，很多杂其三观的杂事，对不对？这些杂事的话呢，我都需要安排人去做。

就是我下面的一些同事去做，我是做他的什么呢？bu up。然后呢他做事的我有交互物，他会交付什么*西呢？比如说服务报告，包括质量管理手册，包括一些什么周报月报等相关的工作，包括我们项目转为，我们也控制了。

那这些工作呢都是日常的指控工作或运营的工作。那我需要有人去做，那我就把这些工作呢，分给了这些人，然后控制他交互物。

并且呢每个工作都有计划开始，计划完成实际日期，然后实际开始实际完成日期和完成的百分百分比。我要做到过程控制。所以呢我作为指控经理，作为部门的呃领导或者是经理，那我需要监控部门日常工作。

我是不是可以按照计划来做呢？也是可以的好，那除了做一个计划表之外的话，项目讲究过程控制，我怎么控制过程呢，啊，这边是大家可以看一下，比如说呢我要控制这种交付，比如说交付件，这些交付任务。

那它的可能的问题和风险，对不对？那所以说呢我们看一下，我就会按照项目管理中说了问题要有个问题日制风险，要有个风险登记册一样的一个概念。所以呢当下的问题，比如说这个问题的话。

有可能是交付的*西的进度延期了，有可能是什么呢？范围超了，有可能质量有问题，都是有可能的。比如说你可以看到作为记录这些问题，通过问题制记录。那比如说呢我。

问题编号比如说呃I表示isal就是或者pro就属谓当前当下的问题嘛。我可以标00100203。也就是说你的问题编号可以用I开头或者P开头都可以的。然后接下来呢你要做一个问题的描述。

比如说日常的我们的工作交接，可能会有一些遗漏，那当下有问题了，就发现了一工作交接的遗漏。那要看一下是否是有影响的。然后如果有影响的话呢，我要考虑到它的具体的应对办法，包括的什么呢应对的应对人哎。

或者说大概的一个问题的解决的情况的跟进的描述是这样的，所以我会跟进当下的问题。好，并且的话呢，我会应该有一列，有一个时间戳，什么时间戳呢？就是说呃每改变这一行中的任何一个字段的内容。

它的最新更新时间要有。这样的话我通过这个最新更新时间。知道这个问题是不是持续被跟进的。比如说最新更新期间是半个月的之前的或者是一一年一一个月之前的那这样的话相当于什么呢？这半个月和一个月之前的话呢。

它做了一些相应的呃这种问题跟进，后来没有跟新了。是这样的啊，哎，就是问题我要持续跟新啊，就是应该有一列叫最新更新之间啊，这就是我要跟进当下运营工作或指控工作当下存在的问题。那我通过一个表就问题呃日志。

那这个是在PNP中呢叫做一个项目文件。大家可以看一下，就是我也可以按照这种项目来去做。然后接下来呢我们看一下它有风险，风险这边也是一样的，风险问题的区别要知道问题当下已经发生了，风险是潜在的风险。

我们叫potential什么意思呢？就是可能发生可能不发生，一旦发生就可能什么成为一个问题。所以说当你的风险。

出来发生了，那你就变成一个问题了。所以呢如果你学过期的，你有知道像表结构的主关键一样，唉是这样的外界，对吧？就是风险编号和那个什么问题编号，它是做关联的。看到没有？风险一旦发生就成为问题。

那风险没发生呢，你需要考虑到什么制定这些规避啊，减轻的方案嘛。那这边的话也是一样的，你识别到风险呢，你可以把风险做编号，比如说什么呢？用R开头啊010。203就是风险，那风险的话呢，你可以分类。

你是属于进度延期的风险呢，还是范围蔓延的风险呢，还是质量的风险呢，也是也是也可以分类的。然后接下来你可以看到说哎风险有个描述，它就考虑到什么呢？影响啊，判到什么呢？包括它的一些呃这种影响度紧急度啊。

这方都可以考虑的。因为影响度高紧急度高优先度高嘛，所以你要考虑什么要应对嘛，是不是大概这样的好，那你怎应对呢，外部就是规避啊，减轻啊哎。

转移啊等这个后期讲风险管理会讲到的那规避什么呢？就是完全解除风险发生的条件，基本完全把风险的解除掉了就规避啊，那减轻呢减轻的话就是降低它发生的概率和影响而已。那转移呢就是呃比如买保险，是这样的？好。

所以这样的话呢，我也要日常运维工作的时候呢，我也要考虑到可能什么？这种风险的这种应对啊，当然了，应对的责任人未必是我哈最好是不是项目经理，为什么呢？或者不是部门经理，因为你需要下门动起来。

你要管控下门人的工作，而不是事事亲力亲为。以前跟大家说过，作为一个成熟的管理者，就是什么呢？就是你做的非常顺手的事情，心甘情愿的叫我下门做。所以呢当你识别的问题，风险或者下门人识别问题风险之后。

那需要下门去什么去做。你作为管理者呢，就需要管管控就可以了哎，这就是你可以动出手来去做别的事情更重要的事情。

啊，所以呢我们要监控问题和风险。然后并且呢我除了叫监控问题风险之外的话呢，我还要干嘛呀？要监控一些交付的物的情况。比如说大概按照我的计划，我有这么多交付，比如周报月报报告的。

那相关的有下边人去做这个事儿，对吧？然后呢，他有一个什么呢？计划交付日期，而且我要控制什么*西啊，我要控它实际交付日期和完成了什么完成的情况，我要去做审核审核的话呢，我也可以有几个状态。

比如说按期交付啊，呃延期未交付啊，交付未确认呢，交付已确认呢？这边的话这个审核状态，这边的话，我可以设置一下，然后我就知道大概他是不是这个状态是标绿呀，标黄啊还是标红啊，哎。

这样的话我就道这个呃过程管控的一个状态是什么样子，然后采取相应的行动啊，比如说他标红了，那我要考虑到说是不是很紧急啊，有很紧急的话呢，我要采取跟他谈话呀，或者是呃协助他把这个事情做。呢对吧？

因为他可能是有些什么问题，当家有些问题没法解决，对不对？那作为服务型领导，之前说了，作为领导的话，要作为服务型领导，就是你要服务好你的员工啊，你帮员工去排账啊，是这样的。好，也就是说作为管理者的话呢。

轻易不出手，对吧？偶尔漏郑容，是这样的啊。好，这边就是你可以看到说日常的运维工作的话，也可以按照什么项目管理模式做，包括大家知道说项目管理的话，有一个相关方管理，他会把相关的相关方或干系人，哎做登记。

做那个他的一些需求期望啊，包括联系方式做登记。那我日常做运维工作呢也是可以的，也是可以做这样的登记嘛。哎，你看说里面的话呢，就是哎这就是我当时的一些部门的人，然后呢，大概是谁负责什么？

比如说这个同同事的话，负责北区的这些服务服务质量呢？这个时负责南区的，那他们的联系方式。然后当然还有客户的名字作为一个例子来，是不是哎，这个*西呢都是可以去做的啊，好，然后接下来呢我。

看一下，刚才说的就是所谓的就是项目一些普遍性，日常运维工作都可以按照项目去做的那接下来呢我们看一下项目的其他特点。项目呢有三个这种典型的特点。第一个特点呢，我们大家才看通过项目定义就知道了。

项目要交付一个独特的产品服务或成果所进行的临时性的努力和工作。那所以呢项目具有什么呢？具有临时性，临时性的大概什么样的一个定义呢就是项目有一个固定的开始和结束的时间。比如说项目基本来说呢呃都是临时的好。

那大家知道说这边有个考点呢，项目交付的话，一般是有周期的，之间是呃就是比较短暂的那项目交付的产品是不是一定有临时性呢？这个大家可以思考一下，其实答案呢是否定的。啊，这是考点。

也就说项目交付一个产品的话可能是永久存在的。比如说长城啊因姿塔呀，现在还存在。比如说呢最典型的在中国的话有一个水利工程，那水利工程的话呢就是都江堰。都江堰是李斌父子秦朝了李冰父子做的。

那他们可能按照一个项目去做。但是做完之后的话呢，都江堰还现在还存在着。好，所以呢都江堰作为一个产品做一个成果，现在还在什么呢？来保存的，所以说产品呢未必项目所交付的产品呢未必具有什么临时性，要知道的。

然后接下来呢我们看一下独特性独特性什么意思呢？项目有这种独特的这样的一个特点，因为每个项目的环境是不太一样的。比如说举个例子，比如说呃一个公司叫拥有，这拥有公司大家知道很熟悉，就做ERP的。

在中国呃60%以上的中*企业的ERP呢是拥有过的。那用有的话呢，它有很多项目组，那比如说一个项目经理带着一群人去做ERP的项目交付。在A公司那边的话呢做成功了。那我问大家一个问题。

这个项目经理带着这群人去到B公司做，能不能确保他一定会成功呢？VB他为什么不成功呢？比如说A公司做压RP项目的话呢，他的呃想法比较单纯，就是为了提升他的管理的素养和能力啊，包括什么数字化转型啊。

他做压RP实施。那在B公司的话呢，他的那个就做这个项目的目标啊，目的呢不单纯。比如说B公司的客户啊，他那个部门领导呢，他想通过ERP项目呢实施呢来兴洗。他其他部门的一些员工或者是做一些政治斗争。

他是这样的目的的。比如说呃这个ERP系统上线之后的话，就是做数字化转型啊，电子化嘛，很多手工的一些部门呢就可能会干掉了，是不是？但是呢你要知道说呃B公司的话有这样的目的，他拿你当什么刀使。

但是呢有可能使到那个部门的领导呢，或使到那个人呢，他中途被别的部门的领导干掉了。就是政治的斗争嘛，导致什么呢？就是你不管是以天建也好，还是屠工高也好，持刀人斧了，那你就独落民间了，是不是是这样的啊？

所以说有些时候呢环境不同，你同样同样的方法，同样的努力，为置达到同样的效果。是这样的啊。所以呢这个项目每个项目都是有独特性的。所以说项目经理你要充识不同公司尤其甲方的环境，尤其在做政府项目的时候。

那个环境是非常重要的。好，所以项目具有独特性。然后这边的话呢呃除了临时性独特性之外的话呢，项目还有什么呢？还有复杂性，就属于间接明细。那间定明细这边有一个考点了，就是说复杂性的话呢，它涉及到一个工具。

这个是经常考的叫滚动式规划。请大家搬到185页。185页这边的话呢，大家可以看到啊，有一个什么呢？有一个。

工具的那表描述滚动式规划。首先你看到说它是迭代式的规划技术。什么叫迭代式的规划技术啊？就是说大家知道将敏捷讲讲什么迭代增量，迭代式当前的工作呢内容呢在细化增量是增加新的内容，就是每次做两到四做迭代嘛。

所以说呢滚动式规划呢，它适合敏捷开发的方法。然后呢，它的规划的时候呢，你要做到呃所谓的什么呃，那滚动式规化，就是近级的工作，这些规划细节。远期的工作呢，可以按里程碑就规划和里程碑就可以了。

所以这就是滚动滚动式规划的特点。这个大家要知道，你看一下你书上185页，这滚动式规划式工具。这工具的话是在哪个过程的工具啊，大家可以看一下，即使呢是在定义活动的工具，或者是创建WPSS的工具，对不对？

啊就说你在把一个大的工作变成活动和工作包的时候，那你会考虑什么呢？考虑到近级明细的特点。

好，这要知道的。所以你可以看到说这个建景明细的话，它会关联到一个什么滚动式规划。就是你在把一个工作分解成活动工作包的时候，你要考虑到进行明细。比如说近期工作规划的细节，远程工作规划的粗一点。

规划成里程碑是这样的啊。好，那你就会问了，难道只有只有那个什么只有活动工作可以这样做滚动规划呢？其实你的成本，你在估算一个项目的成本，其实呢也是在滚动式规划的那请大家翻到你书上的241页，大这可看一下。

那比如说在这边241页这边的话呢，它这边有一套话的描述来看一下，比如说在项目的启动阶段，你可以做一个粗略的这样一去估算，这边有个缩写，大家记住RM叫run out of，这这个这个是缩写叫粗略量级估算。

粗略量级估算的话呢，是什么样的一个情况呢？

是。大家可以看到说在项目启动阶段的话，你估算成本偏差在-25%到正75%之间啊，在规划阶段呢可能是偏差在-10%到正25%之间。在你规划一个工作包，一个活动的时候呢，你的偏差可能在什么？你的成本偏差。

估算成本偏差是-5%到这10%。所以你可以看到说就是说你在规划这个工作包估算它的成本的时候呢，其实呢你是在经济明细的。所以为了应对这样的一个考试。所以呢我们这边呢呃在我们的官方的就是那个备考辅导书里头。

专门画了一个表，大家可以看一下，你看到这边就是刚才说了阿完，我这边写出来了。然后包括就是说它可能是分成三个三个层级的规划，就是规划成本的经济明细，在启动阶段，大家看一下，然后呢。

你的估算偏差在-25%到正75%。在规划阶段呢，大说了偏差在-10。到正%啊正25%，在确定一个就是说呃工作包一个活动的成本的时候，那你的偏差只能什么呢？负5%到升10%。比如说一个项目。

如果你的规划是比较精准的。你预留的什么呢？这种时间呢或者成本的储备呢，顶多也在5%到10%之间，这是考点要知道的啊，就说你日常的规划到工作包的时候，到活动的时候呢，你的规划的这种精细度呢是很精准的。

这差只是在负5%升10%。所以你预留的更多的钱和时间，就是说有点缓冲嘛，你叫bu分，那其实呢也都是5到10之间，它关注到关联到一个什么一个储备分析的概念，这个后期会讲到的，在家这边呢给大家先提一下啊。

我这个是要给大家说一下这个事情的。好，所以我们总结一下，就是说项目有三特性，临时性独特性鉴定明细，鉴定明细这边呢，关联到什么一个工具，还记得吗？叫滚动式规划。然后呢。

建定明细的话呢是关联到敏捷方法的那建定明细的话，不仅仅针对于活动的规划的时候，要建行明细，还针对什么呢？活动或工作任务的成本规划的时候呢，你要进行明细。这边关注到一个什么RM的概念。

在启中阶段是偏差在负25到75%。在规划阶段呢负10%到25%。然后呢，在规划到一个活动包会公布的成本的时候呢，偏差只能是负5%到正10%是这样的。好，所以这个大要知道的。

然后接下来呢除了那个三个特性之外，在PMT中呢还有一个典型概念是在PMT600去增加的叫做项目驱动组织的变革叫d innovationvation。刚然说了，在项目经理的话呢，要参与到商目论正啊。

参与到项目的战略规划呀。所以说呢你可以看到说一个比较好的那种项目经理的话呢，其实呢你要往前走，你要去参与到市场分析商业论证战略。

规划。那大家知道说很多时候我们做项目的时候呢，其实呢有这样类似的项目，就是组织组织变革的项目。比如说呢很多公司，比如说甲方他内部CLO，他会说啊我可以通过IT引领业务的发展呢？

包括那些所谓的咨询顾问或者是项目公司，他也会说呃我可以帮企业做一些3到5年的规划项目啊，那这些*西呢都是帮什么呢？企业去呃转型的。所以你可以看到说如果你的项目能够参与到组织的变革。

参与到组织的转型的话呢，其实你的项目战略和组织的整个的这种呃发展呢就会息息相关的。这样的。所以说比较好的方式是通过项目驱动组织的变革。这样的。好，那大家知道说呃一般来说呢呃未来的项目的话呢。

其实呢其实还是不是特别好做的。因为大家可以看到呃项目驱动组织变革的话，就是说要考察战略的调整。

那大家知道未来的世界的话呢是有这样一个概念的，这是一个考点。大家可以看一下未来世界是VUC的这种世界。那市场呢是多变的不确定性的。如果你项目经理呢去考虑到往前走，去参找商证，你就必须要关注这样一个特点。

未来市场情况，未来战略的情况可能是不确定的。那这个概念是谁提出来的呢？这概念是亚马逊的贝索斯提出来的。那说什么呢？未来世界呢是异变的不确定的，然后并且复杂的模糊的。

这不是印证了说这个世呃这个世界的特点的话，跟项目特点是差不多的。比如说基本来说是临时的独特的，就要什么呢？不断的去什么借行明细的。因为这个市场世界是复杂的，所以你要做到什么奠级明细，是这样的啊。好。

所以关于VUC的话呢，就属于是呃一个企业或市场的这个目标啊或者战略目标呢是不定的那未来项目是好做呢。不好做呢，应该是未来项目越来越不好做的。因为市场不变，目标不变。然后呢。

你要深度参与到这种目标或市场变化。然后要考虑到项目项目目标要调整，是这样的。好，所这边的话呢，关于VUC的这一块的一个概念的话呢，是我们书上的一个重要要点。所以大家回去呢？好好去看一下。

那请翻到书上的第416页。416页这边的话呢，大家可以看一下，哎，我们要关注到说它是哪章的内容。比如说它是11章的内容。那请告诉我说11章是哪是哪章啊？对了，是风险管理章。风险管理这章的话呢。

它提到了这个VUC它是在哪提出来的呢？是在叫提示清单。是什么叫提示清单呢？就是说你在风险识别的时候呢，要有这个例子，就是说这个这个是告诉你说这个典答项啊，这些*西是不是风险呢，还是要提示清单。

你看关于可能引发的单个风险。这样有一个什么有一个。预设清单这样的一个概念。所以说在这一块的话呢，它提到了VUC也就说什么意思呢？未来的市市场多变，占略目标多变。

所以呢这所所谓的什么这种项目目标可能也会多变。所以这是一种风险啊，所以说你可以看到这个概念。亚马逊贝索贝索斯提出来的啊，这个呢是我们要了解的啊，好，所以说你可以看到项目驱动组织变革还是很难的。

因为市场多变，目标多变，组织的战略有可能多变，是不是啊？所以呢要考虑到你要不断的适应，就是你的项目目标和你的战略目标呢，要不断的保持一致，就是你要不断去查的。比如说你做项目经理不要总是什么呢？呃。

那个什么低头干活，要抬头什么看路啊，所以要看到你公司的战略调整，市场调整目标调整。然后你相应调整你的什么项目目标来适应组织的战略目标是这样的。好，所以这个要了解的好，然后接下来我关于建个明细这一块呢。

我们做到题，这边呢建个明细整合了项目临时性独特性两个特点。比如说项目三个特点，其实哪个最主要呢？其实是建定明细，因为它整合了前两个特点。

那在制定项目计划的时候，经济明细。

对，如下两个方面非常重要呢？大家可以看一下，可以考虑10秒钟到底选A呀，选B选C还是选D呢？答案是什么呢？大家可以看一下。

答案是驾驶制驾驶条件。

哎，假设条件是什么意思啊？比如说你在做项目的时候呢，你要有假设，即使是当前的环境是多变的复杂的，但你要要考虑到一个假设前提。比如说你假设说呃大宗商品这半年之内呢不会涨价呀。

然后呢呃GDP中国GDP不会破6啊，中美贸易站不会持续啊，这就是假设如果假设不成立呢？就是风险，所以呢你要考虑到不断论证你的假设是否成立，也如说当现在当前的信息条件下，你要做一些前提的预设。然后呢。

在不断去论证这个预设，对不对？比如说中美贸易站呢，然后呢，什么时候结束啊，然后呢，这个GDP大概是不是会不会影响到我的一些呃这种进出口的相应的业务啊啊，这些是假设那你说呃为什么不选B呢？项目章程。

因为在项目立项的时候，我也要考虑假设呀？是不是哎，这边就是这样的，有一个关于考试这边的话，如果两个选项。

都差不多，或者说都比较好的话呢，你要考虑到这个选项。如果比较精准。比如说这个就是很精准的假设条件。这边的话呢，它会涉及到说哎要进行明细的询可证，对吧？那你就选精准的。如果没有精准的呢，你就选大的。

因为项目章程呢，包括假设的一些项关内容是这样的。那怎么再进一步论证呢？比如说在Pbook第9版啊，第80页，大家看一下这边的话呢，你可以看到关于项目章程。

关于一个假设制，这两个呢，它是分别列出来的那大家知道说在兼固第六版的话，相为第五版的话是有区别的。以前的话呢，这个假设条件或质因素啊其实是属于章程的。

一部分，现在呢他把它单独拿出来了，把假设条件和制力因素单独拿出来之后，放到哪了呢？放到了假设质放这里头了，这是一个呃独立的项目文件。这是先提季度版的一个改变。所以呢你可以看到说按照这样的改变的话呢。

你就应该什么呢？就是独立的去根析这个*西，而不是把它放到上章程中去考虑，所以按照这样的一个概念来说呢，其实还是应该选什么呢？还是应该选A是这样的啊，叫了解这样一个情况。好，然后这边的话。

我们再给大家补充一个支识点，就是在假假设式中呢，它有两个*西，一个叫假设条件，一个叫质约因素。假设条件的话呢，说了，就是在现有信息条件条件下，我就是认为这是正确的。比如说大宗商品不会涨价呀。

保GDP不会破6啊，是这样的。然后这个假设然后呢，我去做据这样的假设前提我去做事对吧？好，那制约因素呢，一般什么呢？是强制约，比如合同规定，上跌日期。

包括你的预算，比如说100万啊，你要做1个300万的活，哎，这就是你的预预算钱比较少，这就是一个制约，是这样的啊。所以制约一般是强制约啊，而假设是什么呢？就是现有的条件信息不足的情况下。

那你需要做一个推论，这就假设就认为当下的情况是正确的。然后我去基这个案的前提去做事的。好的，都要了解假设条件和制因素是有区别的。好，那本节呢我们讲述的是什么呢？讲述的是项目的定义。

那希望大家呢就是说呃能够有所收获。要知道项目定义是怎么。并且呢项目的三个特性，包括项目驱动组织变革，还有个VC的概念，哎，这个是呃些关键的一些知识点，希望在本节中呢要掌握，多谢大家。

PMP项目管理PMP学习知识快速通过PMP考试 - P4：项目与战略的关系-04 - 北京*方瑞通 - BV1df4y187rv

果营的线上*台*伙伴们，大家好，欢迎大家关注P梯项目管理线程课程。本节呢我们讲述的是项目与战略的关系，这也是前三章的内容。大家可以看一下，我们之前讲的项目定义。大家记得吗？

项目是完成独特产品无或成果所进行的临许性工作，那项目呢要跟组织战略保持一致。项目经理呢要讲到说项目呢最好是驱动组织的变革。所以呢项目和战略之间呢是发生了关系的那本节呢我们讲项目和战略之间的关系。

那家请搬到和书上的第八页，第八页的话呢，我们可以看到说为什么要做项目在天部中呢，它有大概的一些讲法，比如说做项目的话呢，或者是什么呢？符合一些法律法规或社会要求，或者是相关的什么业务和战略的需要。

是这样的，所以呢项目和战略是有一种天然的一个关系。什么关系呢？

在你书上的第17页的第一行，大家可以看一下，就是项目是实现组织战略目标的一种手段。比如说项目是战略落地的一种手段或者measure是这样的，好，不要了解那项目为什么能够实现战略落地呢？刚才说了。

或者是满足业务需要或者符合战略要求。那比如说我技术战略要求。那你看这边的话，项目战略之间的关系呢，给大家举个例子，比如说大家知道说像著名的公司，腾讯，腾讯的话在几年之前，腾讯的马化腾呢，曾经说过一句话。

说腾讯的战略是两点，两点是什么呢？第一点就是他要做连通器，大家知道现在万物不联。所以他呢那个微信就是连接人与人人与物的一个工具。那这个工具的话，大家知道呃现在目前在中国有10多亿人都用微信了。

你可以问一下你的父母是不是有微信，这是第一点战略，有连通气的战略。第二点。

就是所为做内容，就是王者荣耀，大家搞过吗？听说以前的话是一天赚一个亿的。现在呃腾讯主要的这种收入呢还是游戏，但是呢要要看着眼看未来。未来的话呢，微信更重要。比如说现在有微信*程序呀。

像很多微信的增值的业务都是在赚钱的，包括微力贷这样的。好，所以要了解啊，所为那个。腾讯通过一个项目，比如说像张*龙团队，他开发了微信，然后这样的话呢来实现腾讯的万物互联的战略。是这样。好，我们看一下。

就是项目和战略之间的关系。所以呢如果你做项目经理，像张*龙这样或者产品经理，像张张*龙那样的话呢，你就比较吃香了。但是知道张*龙的年薪是多少钱呢？听说一年是三个亿，听说比马化腾工资还高。

所以说呢如果你做成张*龙这样式的人物的话呢，就很出明，而且你的管的人的话呢会越来越多，最少管几0千人这样的，就是所谓的微信事业部的这种总裁好。

然后接下来我们看一下关于这个呃为什么要做项目，在你的书上第九页会有一个表，刚才说了项目或者是满足什么这种法律法规的要求或战略的需要，是不是那或者什么呢？就是还会有些特定的一些因素去做项目的。

那你可以看到说哎比如说政府主导的啊，当前这官员束属下，说你要做一些相应的一些项目的这种呃交付啊，比如说要做现在是那种呃能源比较紧张，那怎么办呢？你要需要考虑到排取一些呃做一些什项目整改。

把一些那种呃烧油的汽车改成什么呢？电动车，比如说在深圳现在那个深圳的公司比亚迪，那他就在深圳政府的推动价做什么事呢？就是把一些深圳的公交车，包括那个呃出租车都变成什么？变成电动的了。

所以可以看到政府会主导呃，做一些项目的交付。那除了政府主导的话呢，可能是什么呢？呃一些什么客户要求啊或者是法律法规的要求啊，这是一些细项。大家可以稍微看一下就可以了。好，比如说呃大方向就是刚才说了呃。

为什么做项目就是战略的需要，包括什么呢？相关方的需求，客户需求，符合一些法律法规或政府的要求，这样的，*的方向呢，就是这边会列的更细的*西，啊，大家自己去看一下，那这边的话可能会出一个什么考题呢？

就是他可能会给你一个这个特定的一个一个大概的一个项目的场景，让让你去选择什么呢？就是到底是符合法律法规的呢？还是满足相关方需要的呢？这边的话画差什么意思呢？画差是不是表示不选呢？不是话差表示说。

正好选中，所以呢大家可以呃看书的时候，请发到第九页，看书的时候呢？你就看一下这些场景。这些大概的项目的一些呃。

实际发生的情况，然后看看他是怎么定义是符合什么要求的啊，这就是可能会有这样一个类似的出题的方式啊，但不经常概率比较低。但是大家要看一下，这就是书上的第八页第九页这块的一些关键内容。好，给大家举一些。

就是更加复杂一点的案例。比如说呢大家知道有一个专门的企这种企业架构叫topga。如果你做过架构师的只知道就是对官方或者是国际上的一些架构认证。那在 talk这个框架体系中呢，你可以看到什么*西呢？

战略和项目之间的关系。比如说你可以看到作为企业架构师作为企业级的架总工，那你需要参与到什么业务战略规划。然后呢，基于业务的需要，你要做整体的什么IT的架构设计，然后把你的整体的这种IIT的架构设计呢。

分解了很多很多的项目。那这个项目的话呢，要求项目经理去承载。然后具体去交付。那也就说在你企业中呢会有总架构师做整体的架构设计的。然后呢，会有一些专门做具体方案的架构师。

那他配合项目经理呢去做什么项目交付。然后交过了之后呢，就转维护了。是这样的。所以在这个框架里头大家可以看到。

说这个战略和项目之间的关系和什么架构设计的关系啊，这个是要了解一下的。好，然后再给你看一个例子。比如说呢呃某公司举个电信公司，这个国外的电信公司。它就是把项目和战略呢很完美的相结合了。比如说这个公司呢。

它有个网站。这个网站的话，上面呢就是它的战略，什么战略呢？它要做这种云计算，要做协同办公，比如说office395啊，或者是谷o歌和谷歌的那个什么APP呀，这些*西都是属于那种所谓的协同办公的软件。

电影公司也想做。然后呢，它要做什么移动互联网啊，安全审计啊，这都是它的战略方向。它基于这个战略方向的话呢，它会有很多的一些行业的选择。

比如说那这一列呢就属谓的做什么做这个汽车方面的相关业务的那这一列呢是做零售的这一列呢是做金融的。

这边是做医疗的。比如说基于战略的大概的一个方向。那我分行业呢就要落地不同的项目。比如说这个呢上面是从管理咨询开始，到下边是传统的电信级的租信业务，它都过，比如说举个例子，那你看到这个*方框。

就是所谓做云计算咨询搭建服务。那这个呢是做应呃这个呢是做什么呢？应用的开发。这个是这个呢是做什么SAP的咨询，这个呢是做传统的租线业务的所以你可以看到说你公司有这样一个网站，上去公司的战略。

下面是你能做所有的项目的方向，或者是内容。那每个内容的话会关联一个负责人，或者说一个大概的方向负责人。那你如果你们点进去这样一个网站，看到这个比如说云计算咨询，来你点进去。

你可以看到一些这方面的专家负责人，然后包括它的成案例PPT过文档。如果你是这公司的授权销售，你第先来上班。那你他们就会告诉你说啊，我。你打开这个网站，上面是我们公司战略。

下面就是我们能够做交付的所有的内容。那如果你是负责这种零售行业的销售，那上到咨询，下到什么传统的租线业务和运维，我们都能做。大家可以看一下，这就属于什么战略和项目这种服务做了一个关联啊，这也是举个例子。

好，然后接下来我们看一下这个公司，这个公司叫什么呢？叫华为。华为的话呢做了一个呃这种组织驱动组织变革的项目，这个项目叫什么呢？叫IPD整合项目，就中文叫做集成产品开发项目。

集成产品开发的就是说比如说华为从那个产供销，比如说从销售那面拿到一订单，到真正交付给客户生产的产品，可能周期需要什么一个多月，然后呢，华为任正非的话觉得时间太长了。那怎么办呢？

他需要缩短压缩这个这样的一个从市场的订单到交付的周期，所以他必须把这个生产的从生产线到什么供应链全部都要把它那个做到很能快速交互，或者是呃提升他的交付的能力。

那这个这个时候呢呃他会讲到说哎我会找到业界的这个标杆。比如说思科啊，去问取一下，或者说咨询一下，他在98年左右时间呢，任正非。华为任正非呢。亲自率带队去到美国，然后呢去找什么呢？斯科去取经，找西天取经。

大家想想呃，华为去找斯科取经，斯科会帮他吗？斯科不告还是不错了，对不对？他不会帮他的。所以呢思科不理他。那呃任正非呢转要去找到了IBMIBM的这公司很很有特点。因为我在I边工作十年。

IBM是这样的一个名词叫IBI。B for business就是说再商电商IBM的话，凡是能卖的，它都可以卖。因为IBM的话，上个世纪80年代的时候，正好做什么呢？

这种呃大型机什么转*型机这样的一个呃转型，所以它是有经验的。然后华为说哎管你经验呃分享给我吧。然后IBM说可以啊。哎，因为是可以卖嘛，就可就可以达成了一致。这样的话呢呃交付这个项目的周期是从98年。

到了2003年。前后用了5年时间，华为呃跟I卓签了一个这样一个巨大的一个合同。这合同额的话呢，最少是20亿。20亿人民和本金是这样的啊，这个合同额非常大啊，华为派了呃。

就应家说是埃B派了很多的顾问去到华为那边去驻场。那峰止时间住在驻场在华为的埃BM顾问有多少人呢？大家想象一下有多少人呢？将近200人。然后呢，前年后这5年去华为的顾问IBM问有多少人呢？

前后加起了将近1000人。所以你可以看到这是一个非常巨大的一个组织变革的项目。然后呢，03年之后成功交付了，交付之后的话，当时呃03年的时候，华为的市场的销售额多少呢？也就是二三十亿美金左右。

那你知道现在华为的这种销售额多少呢？是600亿美金。比如说通过这个呃IPD这个项目的交付啊，基本来说呢是促成了华为现在的腾飞，它的销售额的话，或者业绩增长了30倍，是这样的，你看到没有？

这是很典型的这种项目驱动组织变革的一个典型案例，就是华为这种IPG的这种整合项目。好，然后呢，大家可以看一下，关于项目和占略间的关系，这边呢给你出道题，给大家强化一下这个知识点。

比如说为了确保项目得到执行组织最大程度的支持。比如说老板支持像任正非这样的支持。

比如说当时做ID项目的时候，哎，任正非说了一句话，说这个项目对我们公司很重要，谁不支持呢？谁走人，谁下谁下岗不下课是这样的。哎，所以说要获得任正非这样老板支持的话呢，你的项目就会很容易推了。

那如何获得这种高层领导的支持呢，这是很重要的那怎么办呢？项应该怎么办呢？

如果你是做IPD项目的这种项目经理怎么办呢？要跟领导保持一致，是不是？好，所以呢答案是什么呢？把项目需求和执行组织的战略联系起来保持一致。这样的话才可以获得领导的支持。

所以说项目是战略落地的一种什么手段。好，感谢大家的收听收看。那本节的话我们讲述的什么呢？项目和战略的关系。项目是战略落地的手段，要通过具体的这种帮式方法，能够把战略目标把它落地。

达成呃企业或者是战略的什么预期的收益，多谢大家。

PMP项目管理PMP学习知识快速通过PMP考试 - P5：项目与运营的关系-05 - 北京*方瑞通 - BV1df4y187rv

我赢的线上*台*伙伴们，大家好，欢迎大家持续关注PNP项目管理的线上课程。本节呢我们讲述项目和运营的关系。我们之前讲了项目和战略的关系，大家还记得吗？项目是战略落地的手段做之后呢，就转运营。

所以呢我们这边有个重要的考点就是项目战略和运营之间的关系，所以本节会讲项目和运营的关系。那这边的话我们看一下项目呢之前说了项目有三个特性，大家讲一下有哪三个特性呢？就是临时性独特性和建立明细。

那其实呢运营的特点呢，正好跟项目呢是相反的。比如说运维的话呢会运营的话是跑流程的啊，跑规范的对吧？那所以说呢按照一体的具体的流程的话呢，你需要考虑什么呢？持续不断的去那种呃做事情。

比如说你*时在做运营运维的活的时候呢，*时的话呢，处理一些故障，你要走故障处理流程，处理。

问题要跑问题管理流程，做变更，要做变更发布控制流程。这样的所以就持续不断的去跑流程。然后这种车临时性呢是不太一样的。运营的话它是持续的周期比较长的。好，那项目是独特的。

交付的独特的产品成果或服务。那运营这边呢交付的可能是同样的产品。为什么呢？比如说大家想象一下，来生产车间，那你生产手机或者生产一些相关的一些呃这种工具，那你都是不断呃在是生产线上不论什么去运作的嘛。

交付同样的*西啊，比如说生产汽车，那这个批次会生产很多汽车这样的。好，那这个项目是什么这体明细的，大才说了运维的话是跑流程的那关于流程方面的话呢，之前的话呢，我之前说过呃。

我们会有一些运维的模板分享给大家，大家可以在我们呃在官网上一些运维方面的链接可以下载一些呃流程设计文档。那它会包括一些标准的流程内容。比如刚才说到了故障管理呀、问题管理呀。

变更发布管理等这些流程都是标准化的那日常你在做运营或者做运维的时候呢，可能跑流程比较比较。

通厂是这样做的，而项目的话呢，它是要根据什么呢？具体的项目特点要制定流程的，而不是拘泥于什么呢？标准化流程。是这样的。好，这就是为了运营和项目的特点还是不太一样的那刚才我说了运营和运维两个词。

到底什么样的区别呢，其实呢在PP中呢，它不太强调运维的概念，它强调运营的概念。那运维的话呢，你可以简单理解说做一些这种维护啊，日常处理工单啊，处理故障啊，这种维护。那运营的话呢，除了维护之外的话呢。

还需要赚钱。比如说你像微信这个产品，那它*时要维护这个微信不要什么，不要不好用，对不对？那还要考虑到这个微信还要赚钱呢？比如说最典型的微信产品中有一个功能叫微利贷。换句话说，马化腾可以帮肚子的啊。

就是像银行一样贷款给你了。那贷款。

肯定有利息的，是不是哎，所以说运营和运维的区别什么呢？就是运营是包括运维的，并且还考虑到收益的问题。这是运营是这样的。那运营的话呢，它跑一些标准的什么运维流程啊，比如说刚才说的故障啊。

问题呀、变更啊、配置管理呀，这些*西都是要运营层面也要跑的，是这样的。所以呢运营的特点跟项目特点正好相反，项目是临时的，运营和运维的话呢是持行不断的那项目是独特的运营这边交付是同样产品，啊。

项目基本来说呢是根据不同的特点去制定一些流程标准的，而运营的话呢，因为变化不太大，它完全按照既进的标准和流程去做事的，是这样的。好，都了了解项目运营的特点的区别，这是一个关键的考虑。

为了帮助大家把项目运营这边呢把它理解清楚，这边呢做了这个表格，大家看到了说项目是由谁负责的呢，是由项目经理负责的。而运营呢是由。

经理或运营经理。哎，看到我们之前讲过一个例子啊，是说运营经理和职能经理有什么区别的，还记得吗？之前的那个*题中讲过，那职能经理的话呢，基本来说什么呢？就是职能部门的头，它是做什么呢？质量保证啊。

风险管理管理的，包括财务管理的，这下这样一个部门的人，对吧？那运营呢刚家说了要赚钱，但是在T梯考试的时候呢，他不太分什么呢？运营经理和职能经理，其实统称为要什么？叫职能经理。

其实这边其实就是应该是运营经理这样的一个概念啊，好的，然后接下来你看到和呃大家说项目是什么？临时的，然后呢，运营是吃不断的。那这边的话呢，你经给大家总结了一个表格了，大家可以去看一下。

这边再给大家补充一个知识点，那么知识点呢就是项目讲究交付一个效果。运营呢讲究要提升一个效率。

哎，效果和效率的话，首先我们要区分其不同。首先从英文看，比如说这个效果的话叫eecting。

效率呢叫eeficiency啊，所以这两个词要记住，为啥呢？因为考试的时候呢，老外呢可能会翻译错误。大家知道说它的原文这个考题的话是英文版，那谁翻译呢？是马来西亚人翻译的。

马来西亚人的马来西亚这个这个国家呢官方语言是什么语言呢？是英文。所以呢马来西亚人的英文很好。但是呢翻译成中文呢，它中文就是麻麻利，就是不太好啊，它有可能会翻译错，对不对？

所以呢当你考试的时候看到效果效率两个词的时候呢，你特意要回去，因为它是中英文对立的，理解吧？看它上面那个英文是不是效果对应的是eective，效率对应的eficiency，这很重要。因为它可能翻译错了。

好，那这边呢这是一个考点能知道的。然后呢还要知道效果和效率有什么区别的。那比如说效果的话呢，下面要交付一个产品达到一个效果。比如说。

大家都用过滴滴打滴，对不对？滴滴。那滴滴的话呢呃以前的话呢刚开始推出的时候，有几个竞对手，比如快滴，还有什么优酷。那当时的话呢呃像滴滴的成为的话，为了快速占领市场，还有补贴啊？比如说呢他双向的补贴。

给呃司机补贴给什么给这个呃客户也补贴，那就烧钱大战嘛，他为什么要烧钱呢？还要快速占领什么这个市场，现在目前的话，在中国有80%的这种打的市场的话呢，就是尤其是那种呃用软件打的的那种市场的话呢。

是滴滴占嘛。那现在目前呢后来就还有谁呢？比如美团打的，还有什么呢？比如说草草打的，对吧？很多的一些后来的，但是他的获客成本是不是那个高还低的呢？想想比如说原先滴滴获得一个顾客的成本多少钱呢？

是基本是10块钱一个。那如果是像美团呢像。

淘好打车呢，他要现在要想去什么呢？去获客的话，但成本至少是30块钱一个。所以可以看到说就是你快速占领市场，有先发优势，后来者的话呢是很难进入的这就达到一个效果。所以你可以看到说你现在已经用了滴滴了。

那你什么时候会把滴滴卸载去装美团呢？除非你遇到什么出事的时候，比如说因为滴打滴啊，然后你被抢了，被劫了，对不对？然后你才会怎么呢？毅然决然的把滴基卸载掉，然后去做安装别的，是不是这个概率是非常之低的。

理解吧？所以要了解说哎，项目要交付一个这种产品要达到一个既定的市场占率。好，然后接下来呢运维或运营的话，要要提升效率。比如说大家知道你在做维护的时候，比如说你要处理个工单，原先需要三天解决。

现在通过一些什么呃这个运维的技能提升，你可能一天之内就解决了。最典型的你在做运营运维的时候，你要布置一个环境，比如说做一个开发测的环境，原先的话你手部部署的话呢，可能需要一周。

但是呢你现在知道呃这几年云计算比较火了。它可能通过一些什么自动化的一些呃脚本啊或者是一些菜单呢，点点就可以生成虚拟机了。这样的话可能几秒钟，甚至几分钟。就可以把环境部署好，是这样的。

所以呢运维的效率就不断的提升了。好，所以你可以看到说这种项目交互要交付一个要达到一个效果。然后运营呢要提升你的运营的效率，是这样的。好，这个是我们要知道一个呃考虑。

然后接下来我们看一下，就是项目交付产品之后就转运维了，运维过程中或运营的过程中可能会发生一些新需求或者需求的改变。这样的话呢可能还会去做什么做项目立项，所以呢资源的话。

其实在项目和运营之间不断的什么不断转移的那这边的话我们看一下，在你的呃书上第116页，这边有一个将交叉点。比如说项目和运营之间呢，它是有两个交叉的，或者说它是有交叉的。

也就是说项目交付的产品之后就转什么运营了。那运营会什么有一些新需求的时候在转项目。所以这个我们很容易理解的是每个项目收尾的时候转运营就是交叉嘛交叉点。好。

那很难理解的一句话是这个就是产品生命中期结束之前。

转什么呢？应该是转向。为什么大家想一下，比如说呢任何产品的话都是有生命周期的。比如说大家可以想象说你这手机几年换呀，可能1到2年就换了。那如果你买个电脑呢？可能是3到5年就换了。那如果你买个服务器呢。

也就是5年啊，它的基本来说它的呃呃保证期是5年。那如果一个机房呢大概是15年。那如果一个数据中心呢，大概是50年，你家的房子呢大概是70年，不到1期前就被扒了，对不对？是不是这样的？

所以让一个产品的话都有一个生命周期的，在产品生命中期结束之前，比如说举个简单例子，那在贵公司，你的一个关键的产品或服务器或者系统，如果是它到到期了，或者说快下线了，那你是要做什么操作呢？

比如说在系统上该删的账号，该删的账号呢要删掉，对不对？然后呢，相应的数据要抹除掉，并且的话呢，磁盘要裸格，叫消磁，还要报备。那相关的部门需要签字，这个很多很多的事要沟通协条。这个事儿的话呢。

是有目标的要下线，并且的话还有很多很多活动，所以可以完全。找一个项目经理去做什么呢？这种大概的这种下线的什么交付的。所以在I汇普份公司的话，他把这种系统或服务器下线这种业务的话呢，统称这个工作叫什么呢？

叫sunsetsunset project，就是属于什么呢？太阳落山的项目啊，所以你看到说产品在快结束或者说产品快报备之前，你要发起个项目，把该移除的数据，把它移除掉相关部门去签字。

所以按照一个项目去行交付就可以了。好，所以要了解你的项目的资源是在项目运营之间不断的去这种转移的。比如说当有需要的时候，哎，这些人呢去做项目，没需要的时候呢，转回到运营部门去做维护，是这样的，都要了解。

那就给大家举个例子，比如说一个产品生周期啊，它基本是分成两大部分的。呃，这边部分呢是跟开发相关的，或者是跟项目相关的这边部分呢是跟。

运维相关的正是运营相关的大概这样子。那比如说呃一个新的这种项目需求，要做一个软件开发，你要做需求分析，要做架构设计，然后呢要做产品开发。然后开发之后呢，要部署，部署到生产环境就转运维了嘛。

那你说运维的过程中的话呢，你比如说你转过去。首先要纳入什么呢？什么样的运维的这种管控呢？要纳入监控。什么意思呢？你的产品发到生产环境之后，那需不需要在生产环境那边有个监控软件。

去监控你的产品这个服务是不是正常啊？如果你的系统当了呢？像系统直接那个不好用的呢？那会出现什么监控告警是不是？所以你应该有什么呢？监控被监控的需求，这种需求是不是应该在做项目时候要考虑呀？是的。

你在需求文件中应该不仅仅要列出你的功能需要，还要列出什么*西啊，列出这个你的被监控的在运营过程中被监控的需求，还要备什么备份的需求，比如说你的产品在日常运营过程中可能会有数据啊，那你要做什么呢？备份。

每天的增量数据的备份和每周的什么全备啊，这边的话会有备份的需求，还要处理故障的需求，处理故障的话呢，会有一个什么实现的要求的？比如说一级故障几*时解决呀？比如4*时二级故障8*时解决，对不对？

是这样的啊，哎这些这种运维的需求，包括监控的需求，备份的需求，这些需求的话。都应该写到这儿，是不是？在需求文件中好了，所以你可以看到说哎这边的话是做项目交付的。然后呢。

这边是做运维的那后你之间是有一个交接，有交叉点的。就是说很多公司它会有什么呢？叫做项目转运维的转为的一个流程。就是说哎你项目交付之后，你要让运维部门接你的产品的维护，那你必须有一个什么给他开个会吧。

然后交代一下，说哎我这个*西呢怎么做维护，怎么做监控，怎么处理故障，大概可能实现什么样子的啊，几*时解决一级故障，一*时解决二级故障。然后运维团队做到新手数才能交交过去是这样的。好，我要举个例子。

就是项目运维之间是如何交接的。然后接下来呢我们看一下呃，再给你举个例子，比如说呃之前这个图大家知道这就是矩政组架构的一个特点。还记得吗？就是在你的企业中会有很多很多的呃这种管理部门，我们统称为职能部门。

那职能部门的话呢，比如说在这边有比如说质量管理部门、铁谋财务部门、审计部门等。那你还有什么？还有技术部门，比如说作为服务台的一线技术、二线、三线，包括监控机房的。

包括你做后台主机存储应运维的这些统称为都是职能部门。好，那你当然也会有个项目交互部门。那你还有什么部门呢？比如说这个项目指导委员会啊，或者战略规划部门。那战略规划部门的话呢，他会去什么呢？规划一些项目。

我这边规划一些项目。然后由项目交部门的同事呢，比如说项目经理，你去什么去那个交接，或者说去呃主导做这个事儿。然后呢，你去在架构部门呢，就比如说他有专门一个架构部门去找一个架构师帮你写方案。

比如说呢如果没有架构部门的话，你就是既是项目经理，又是架构师写方案。那方案要评审呢，叫架构评审这个方案评审评审通过之后，那你就知道什么呢？就是要要什么人了嘛，所以你才有资格什么呢？找一些技术部门。

你找职能部门需要人，然后组成一个什么呢？组成一个项目团队去交付一个项目。然后呢，这个项目交付完之后，这个人呢，还要回到什么职能部门。这就很典型的。比如说*时的话你的呃职能部门和运营部门啊。

这些人呢去做运营的活。那有事儿的时候呢，有项目的时候呢去跟项目经理做项目。那没事儿的时候呢再回来。是这样的，所以你看你的资源呢是什么呢？在项目和运营之间不断的交叉的，这个是要知道的。好。

然后接下来我们给大家呃看一下项目运营的这种区别和联系。这就是我们本节的一个重要的考点了。那我通过这道题讲一下运营和项目有许多共同点。

除了大家可以看一下看序秒，看一下选哪个。

还两个呢？我们的答案是，A在各阶段都需要不同的人员和组织参与。哎，你说。

这个好像是答案，但其他的也不错呀。比如说B都受置一些约素。

比如说项目的话是有什么制约因素的，是有制约的，比如说前置制约，交付周期制约，运营是不是有制约呢？也是有的呀。因为运营的层面的话也是没钱的呀，所以项目运营都是有制约的，所以这个是项目的共同点这是没问题的。

然后呢都需要规划执行和控制。当然需要规划的。因为你在运营过程中也需要做控制嘛。之前说了运营的活，比如主控的活，也需要做什么交付的控制嘛，所以他们之间也是对的。然后呢都需要跟组织战略目标保持一致嘛。

这也是对的，所以呢必须D呢都属于什么呢？项目和运营之间呃共同点或者是大概的相似的*西，只有这个是不同的，在各个阶段都需要不同的人员和组织参与。比如说项目呢分成工程阶段。

需求设计阶段有需求分析人参与架构设计阶段呢，有架构师参与开发阶段呢有开发人参与是这样的啊，那运营还是跑流程的，跑故障处理啊，变更管理流程。那基本来说呢它参与人。

是比较稳定的啊，因为它时续不断的比较稳定的嘛，所以呢呃运营层面的话，在不同阶段呢，它的人员是一定的。

而项目的话，不同地段的人员是变化的。所以这个是。

答案是这个A。

是这样的，项目和运营的区别就和典型的区别啊。好，那这边通过这个典型区别的话，大家可以想象一下是项目难做还是运维难做呀？

肯定是项很多，为什么呢？因为你项目的变化比较快呀，他人又很多呀，又很复杂呀，跨部门的又比较多。因为你不同的人是来自不同部门的。比如来自加入设计部门的，来自于什么基成部门的产品交付部门的，对不对？啊？

很多部门你需要协调啊，是这样的好，那接下来我们看下一道题啊，在执行项目过程中，应该认真考虑项目产品的维护和执行运营的问题，你可以看到说哎，这就所为什么呢？就是刚才说了项目交付的过程中要考虑到什么呢？

比如说这个产品不知到生场环境，要什么要监控啊，要备份呢，要处理故障，要考虑解决率呀，对不对？要考虑运营的问题嘛，是不是刚才说了好，那这种维护和执运营是不是应该是项目一部分呢？是还是不是啊？

答案是什么呢？应该不是项目。

只有周生命周期的项目生命周期呃完成的时候，他已经把产品交付给运营部门了。运营维护的时候是另一个生命周期，是运营维护的生命周期。它两之间是有交接的，还记得吗？有交叉的。所以说呢运营的生命周期呢。

它不是项目生命周期的一部分，而是它独立存在的。好的，所以了解它不是什么项目的一部分。

所以这个是选A的。好，呃，本节就是讲什么了？项目和运营之间的关系。那我们看到说项目运营的特点正好是相反的。项目是独特的，临时的接近明细的。呃运营是重复的，持续跑流程的。然后呢。

资源的话是在项目和运营之间不断交叉的。比如说这个资源没有项目做的时候呢，是在运营部门做运营的活，有项目呢被项目经理去拉过去做项目，没有项目时候再回到运营部门，是这样的啊，不管做项目也好，做运营也好。

都是要满足组织的战略需要，所以要跟组织战略保持一致。好，感谢大家的收听收看。

PMP项目管理PMP学习知识快速通过PMP考试 - P6：如何有效的项目管理-06 - 北京*方瑞通 - BV1df4y187rv

我赢的线上*台*伙伴们，大家好，欢迎大家关注偏P项目管理线上课程。本节我们讲述的是如何有效的进行项目管理。好，我们看一下呃，我到了哪里了。我们已经讲过项目定义，项目和战略的关系以及项目和运营的关系。

本节我们讲到说哎作为项目的交付的负责人，项目经理，你如何有效的把项目管理多好呢？就是也是偏book或者这个项目管理的书集中，你要关注的一个要点，也是本节的一个要点。好。

我们先要看一下从项目交付的角度来说呢？作为项目经理呢？要把项目做成功，是不是？那首先我们看一下，那你如何定义这个成功的这种概念呢。大家可以想一下，所谓项目成功，按照美国项目管理的要求来说呢。

就是所谓的半进成果要超。在既定的项目范围之内，既定的什么进度计划下，既定的成本预算下，把这个事我做了。好了，这是最基本的成功的要求。好，那第二层级呢，就是叫什么先关方满意，尤其甲方客户满意。

如果甲方客户不满意的话呢，可能会什么呢？可能会导致说他不给你验收。好，那如果是甲方真的验收了，那你对乙方的话呢，你还有什么样的一些项目成功标准呢，你在项目交付的时候呢，要符合什么战略预期或者收预期。

尤其乙方是要赚钱的那如果是你赔本卖吆粉呢？你老板也不干呢，是不是？所以呢项目成功的标准的话呢，就三个层级的，第一个层级呢就是半进成不要超。那第二层级呢？就是相关方满意。第三层组呢要符合战略和收益的预期。

是这样的。所以作为项目经理，你要想确保这个项目成功呢，还是很不容易做到一个事情。好，那我们看一下，按照很多官方的这种统计，比如说有一个官方组织叫3Dcr。这个组织的话，它统计了两三万个项目。

那按照最基本的一个项目成功的标准，就是半进成本要超。那有百分多少的项目是符合战略标准标准呢？大家可以看一下，只有百分之化值6。

所以说呢即使是最低的标准的话呢，项目这按照最低的项目成功标准的话呢，其实呢都是很难达到的。为什么呢？之前说了未来的这个市场的话是多变的，是VUC的时代，还记得吗？就市场是易变的不确定的模糊的。

所以这样的情况下呢，你的项目标或客户的需求需要呢也是不断的变化的。所以那你要想达到客户的要求呢还是很难的。最典型的影响项目成功的一个要素就是什么呢？客户或市场的需求呢？不确定这样的话导致什么呢？

你的项目的话的目标不确定。所以呢你很难在一应的什么计划下，把这个事儿备做了啊，大概是这样的好，那有些时候呢，项目经理其其实是很难做的。比如说有一个项目经理在他的微信朋友圈中呢不说的，说什么呢？

天天到晚都是来改改需求啊，不断的定对什么市场和需求的变化或客户这种需求的变。

话那比如说他说到举头望明月，低头改需求，少壮不努力，老大改需求，少*离家老大回天天在外改需求。比如说不着家。好，一天到晚改需求，看到没有？在天愿做比娘在地还得改需求啊，所以你看到没有？

就是说这就是他的现状，做项目交付的时候，现状是不断的改需求。然后你的成本时间都是有限的，你的需求老是变，你能按期交付吗？所以说呢这就是所谓的这个项目成功的这种百分比呢是非常低的。

所以呢你可以看到项目经理由于改需求天天的加班，然后已经是什么呢？住院了，然后他的朋友圈的一些一些朋友呢都在去干嘛呢？都在在渲什么呢？干了到哪出去玩了，就去买了什么车呀，跑车呀，你看到没有？

这就是都同样什么？都是呃人对吧？差距的这么大呢，对不对？是不是？是这样的啊？哎，所以说当项目经理还是很不容易。

事你要想确保项目成功的话，要发挥你很多的心力的。因为项目一旦失败，谁当不了责任呢？肯定是你呀，别人承担什么部分责任是吧？那只有你是承担主要责任的，所以呢任重而道远。好，然后看一下。

就是说呃基于这种需求多变。那你如何去应对呢？其实呢在我们给大家的一些呃项目管理常见的这种问题，我们会有个手册的，大家可以在官网上去下载啊。那有些常见问题，就是刚才说了就是客户的需求不明确。

包括呢这种目标不明确，怎么做啊，我们这边会有一些相应的应对办法的。比如说看一下。如果客户的这种目标和你的这种项目交付的话，有明显差异的时候，那你会怎么做？比如说举个例子。

比如说呃如果你们公司的授嫌销售忽悠你的一个项目，就是或者说这个夸大的就是说你们的交付能力，然后把这个单拿到了。然后你作为售后项目经理。然后呢，你第一天驻场到客户那边去交付，交付你的项目。

你发现呢就是这个目标跟你实际的交付能力呢？有很大的偏差。那我问大家一个问题，你能不能第一时间跟甲方客户说，哎呀，这个目标不合理呀，那我们应该怎么办呢？我们应该修正的目标能不能第一时间跟甲方说呀。

说这个事儿啊。答案什么呢？是否定的，不能为什么呢？客户还没有完全信任你啊，然后你做为项目经理第一天过来，你就说摆困难，对吧？那即使你的困难可能是事实，但是客户会说你在推卸责任，或者什么呢？

觉得你的能力不行，那他第一时间会怎么办呢？会投诉到你公司，他就想嘛什么，把你这个项目经理换掉，然后呢，你把这个事情统治了。然后呢，售前销售，他会给你好果子吃吗？你本来他好不容易再忽悠一个项目，对吧？

然后你就是说你没有这个交付能力，你回去就很难做人，是不是所以应该怎么办呢？就是说售前给你挖了个坑或销售给你挖了坑，那明知山腰虎，你要偏向釜山行。那即使这个目标不是特别合理。但是呢你要把一些合理的部分呢。

尽尽好的什么会尽早会尽尽那个你所能呢，去把交互，在交付的过程中呢，赢得客户的信任，然后呢，在获得客户信任之后。再慢慢的从更高层面呢去说服客户是什么呢？去修正不合理的目标，这个是你要做到的事情。

什么意思呢？大家知道说像爱因斯坦同经说了，要解决当下的问题，要站在更高的层面去解决当下的问题，就是你要站到比客户高，怎么比客户高呢？你要站在就是呃客户的战略层面，包括业务的什么收益层面跟客户说。

哎这样项目交付的话，可能更加有利于你的什么项目更加有利于你项目运作或者更加有利于什么呢？你的公司的运营啊，就站更高层面去告诉客户说，哎，这个*西要调整。

这就是当你发现你的项目的交付目标和你的能力有偏差的时候，该怎么做。那有些时候客户是很坚持的。他会说我就要这个*西，我就是强调要求这个*西，那没有是不行的。那比如说问大家一个直际的场景。

比如说你做项目经理。然后呢，客户说这个*西呢一定要按这个*西做，我是不认同说你要改。的啊，然后你回头呢跟你的项目的交付总监，就是你公司的项目发起人说了个事儿是那个客户说这个事情的话呢。

一定按他的要求来的。然后呢，项目发起人说不行，这样做的话呢，我们对于我们乙方对我们公司是不利的，我们一定不能这么做。然后你在中间，也说客户非常要求这个*西要非常要求要做。

然后你的发起人或者你的老板说不能这么做。我的问题是你进谁的。大家可以想象一下，这个场景是经常是存在的啊。那我的大概的建议是什么呢？你听谁的，谁给你公司听谁的，你要听你的项目发起人或老板的，然后呢。

你要按照老板的意思，不断的去跟客户去什么呢？苦口婆心的去说服客户说，哎，这个*西呢应该是不做的，我们应该这么做这个事儿。为什么？因为你要维护你你方的利益。并且的话呢。

你要考虑到说这就是在不断的跟说服客户的过程中去磨练你的心性和你的人际关系能力和你的沟通能协调能力，是这样的，哎，这就是一个很好的一个机会来什么触发你成长的一个机会。所以不要轻易的去妥协啊。好。

所以就是我们要知道说作为项目经理，你还是很不容易的。你要不断的定位需求变化和一些比较***蛮的客户不不讲理的客户，那应该怎么办。那如果你公司的利益和客户利益明显有冲突的时候，你要站在哪边去谈这个事儿啊。

这些。呢呃偏僻未必未书上可说那么清楚。但是实际的工作过程中，你要考虑到如何去应对啊。好，所以说呢作位项目经理呢，你要交付一个项目的目标，要把这*西呢达成。那你的老板和客户的什么需求是不一样的。

这样的时候呢，你要去**衡什么？权衡不同人的利益*衡不同人的关系。然后确保大家呢什么呢？能够去一致把这个目标达成。好，所以这个是还是挺难做到一个内容。所以呢本节的话，你们就讲述一下项目交付的话。

那你如何能够把这个目标达成。首先呢目标要明确。那目标明确的话呢，这边有个考点呢，那目标要明确他要符合一个原则，这个要把它记住要死码的原则。死码原则什么意思呢？就是目标要具体不抽象。然后呢，可度量可达成。

跟主。

战略相关，然后呢在一定时间内完成叫smart原则。这个很关键。那比如说呢做任何事情都是有目标的。比如说大家可以看一下项目的目标和什么项目目标和管理的目标分别是什么呢？啊，那你看到比如说你作为管理者。

高级领导的话呢，你的目标是什么呢？要激发你下目人的什么善意，让他们主动去做事儿，对你作为管理者的目标。所以你需要考虑什么呢？作为服务型领导，支持你的员工。那你项目目标的话呢。

是要达成既定的收益或战略预期的那你确保他能达成，他一定要什么呢？要smart。好了，那么大家一个问题啊。

目标要具体，不抽象。

所以在一个公司里头，你要安排任务的时候，你要说的话要说的很清楚，不能含糊。在一个公司的话，谁可以说话含糊呢？只有一个人就是董事长。除了董事长之外。

上到总经理下到员工说目标的时候说事情的时候一定要做到什么明确不模糊，是这样的，你分配任务的时候要考虑到可能什么验收标准和这种交付周期，你要跟下属说清楚啊，是这样的，否则的话下属人会说你没说清楚啊。

我可以选择不做呀，或做的做的什么不符，你要求啊，因为因为你没说清楚啊，是这样的啊，哎，所以你要说说目标的时候，交付任务的时候，目标是什么要明确具体不模糊，然后并且的话要可度量。

刚才说了每个工作包或者每个工作任务，你要考虑到什么可量化。因为管理强调什么呢？不能度量它就不能什么管理他，就不能管控他。所以呢每个交付的工作跟下属说说事的时候，要告诉他我的验收标准是什么。

这样的话，下属呢才知道他怎么做事儿，他才有执行力，然后你才有管控力，是这样的啊，所以要有度量啊，要有可度量。然后并且的话呢要可达成，比如说呢你跟下属去分配任务的时候，那比如说下属的能力呢是这么高。

那你非给一个非常高的一个活给他，他会说什么呢？我做不到，对不对？所以你要因材实教，量力而行。比如说下属的能力这么高，你给他一个多多高的活呢，比他能力稍微高一点，让他费点劲能达到，要可达成。

而不要给他分配一个任务，说你骑自行车去占月球吧。

这个不可以达成，你骑自行车能上月球吗？是不是？他会觉得你是在扯蛋，是不是？哎，所以要了解啊，你分配这个目标的时候，你要看这个下属的能力，确保他能够在他的能力范围内能什么能达成。好。

然后接下来呢你的项目的目标呢要跟组织战略保持一致。因为项目是战略落地的手段嘛，是这样的啊？好，而且要在一个规定时间内完成，比如说项目有临时性嘛，临时性的特点什么呢？就是有开始固定的开始和结束时间嘛。

这就是smart原则对吧？每个单词把它记住。比如说smart这个词很好。比如说很多时候你会说这个人长得很smart，比如长得很帅，很精明，对不对？哎，所以这个smart这个词比较不错，哎。

你要做事的时候呢，或者分配任务的时候呢，要做到smart。

好，包括学习要做的smart。比如说呢在那个呃一个管理学大师德鲁克，他有个关于学习这块呢，有个学习目标管理。那比如说呢你在学习时候呢，没有目标的时候呢，你就可以看一下德鲁克的这几句话。

比如说第一句话是什么呢？我是谁？我从哪里来，我要做什么，对吧？哎所以大师一本回答一个什么问题呢？回答一个哲学问题，人从哪里来到哪里去的问题。那你说跟学习目标有什么关系呢？就是这个这个最典型的大师说了哎。

第五第五个问题说我的后半生的目标和计划是什么？看到没有？比如说有一个名人叫溥仪，他写了一本书叫我的前半生，那你可以写一个一本书叫什么呢？叫我的后半生，如果你的后半生的目标是为了考一个PNP的话。

请问你的这个目标的迫切度怎么样啊，按1到10打分，比如说使者是非常迫切，就像项羽破釜沉舟一样，不答目的是。

修，那你表示无所谓啊。那请呃呃线上的同学看一下，你对考偏P这个这个任务这个目标来说呢，你打分是打十啊还是打一呀？如果你打七和8的话呢，就问了，你为什为何有所保留呢？对不对？你为何不能像项羽那样破釜沉舟。

像韩信那样背水一战呢？啊，所以你要目标要什么呢？要明确要有雄心，也就是说真正的成功人士跟普通人的区别是什么呢？成功人士有强烈的什么呢？目标有责任感或者自虐啊，像刘强*像那个美团的王鑫，王鑫有个名言。

这么说的，他说呃我做10个项目有8个不成功很正常。为什么呢？因为我的目标很高，如果很多都成功了，说明目标地太低了，理解吧？你看到没有？所以成功人士的话呢，他是对这的目标是非常的有雄心要达成的。

王鑫每天工作多少*时，你知道吗？至少是16到18个*时。除了睡觉、吃饭都在工作，而且他不要求他下边的高管或者是员工这样做，但他一定要这么做。看到没有？所以成功人士他的目标一定很明确。

而且他有雄心不达目的，势不罢休。哎，刘强*也是这样的啊，他每天比如说刘向*，他每天有定个目标，说每天早上8点半一定开早会，而是他在京*挣十几年，从来没有迟到过。看到没有？哎，比如说你作为老板。

你作为项目经理定出来，每天早上8点半要开项目早会，你会不会知道你会不会以各种的理由说我不去了，大家去自己开吧。如果这样的话呢，就是你做这一个目标的雄心呢，或者说你的大概的这个破切度呢还达不到10分。

所以说你要考试也是这样的，你要做到必胜这样一个决心。因为什么呢？就要一鼓作气，再往出来三二节，对吧？哎，所以要一次性把找定啊。好的，所以就是成功人士跟普通人的区别。哎，普通人的话呢，就是目标没那么强烈。

并且没那么坚持。所以呢他的一生呢就很普通，就这么简单啊，好的，所以说呢真正有雄心的人呢还是少数的。所以呢真正成功的人士呢，在这个视点上。也是很少的，就这个原因啊。好的，所以要了解啊，要既然你想考试。

那想你要目标要非常强烈，要达到10分啊。好，然后接下来呢我们要知道目标是要管理的，在PP中各个相关的文件中，比如相目关计划中，是不是有目标啊，肯定有的。在那个项目招程立项的时候呢，有目标吗？

有在你分配一个工作任务工作包给项目员工的时候，有没有这个工作包的目标呢，达成目标呢也是有的，包括验收条件是有的，对不对？所以目标管理的话呢，是方方方方面面在你的各种项目管控的文件中，我们相关计划。

包括你的工作包分解任务这些*西呢都是有的，所以目标是无处不在的。所以要分解工作任务的时候，要把任务分下去的时候，你的目标要明确可量化，可达成好。

然后接下来，针对这个目标可量化这边的话呢，我们出道题，大家可以看一下。比如说题目说啊工程部想要项目的目标推口量在10%的提升。IT部门说，我们不超过5%的资源被用在什么呢？这个项目上。你是公司的老板啊。

就或者你的老板，你的老板管理层呢想要项目的团队降低什么应纳税额。你是这个事情的什么这个项目经理。好了，那你看一下你能做的最好的事情是什么呢？讲一下。答案是什么呢？答案是C。

比如说工程部和IT部的目标是很smart的目标明确，对吧？可量化，而你老板说话是比较含糊的。管理层目标说要什么降低应纳税额降多少啊，还没说，如果老板说话比较含糊，就说他留有余地，你该怎么办？你要去澄清。

主动找老板去谈，为什么呢？他留余地的话呢，对你来说不好运作啊，因为不smart呀，因为老板说话不smart，你需让他smart，对不对？这样就好操作嘛，可量化可达成嘛，是不是是这样的，所以要找老板去谈。

进一步的开会。这就是在考什么呢？考smar原则的。好，这这是我们要知道的。好，然后接下来呢我们看一下，就是因为什么呢？项目为什么难管呢？就是每个人相关方干选的目标是不一致的。那有些人呢。

比如说你的老板肯定希望什么呢？这个项目要省钱，但甲方会想什么呢？你要交付更多的*西，对吧？然后呢，你的老板可能想哎，要尽快交付，但甲方会说质量要好啊。哎，目标可能是不太一样的那大家知道说呃。

我们之前的话呢，像*主席曾经提出过，我们要什么呃鼓劲鼓足干劲呐，力正上游，要多多快好省的建设社会主义，对吧？那多什么呢？表示什么？

范围要高范围要多，对吧？快呢时间要快好呢，质量要好，省呢要省钱，多快好省，建成社会主义有可能吗？

因为目标的话呢，有有些时候是冲突的，你多了对吧？哎，就一定不能快吗？好了。

能省吗？可能是相反的，对不对？那比如说有一个公司叫京*，他也提出多快好生，是不是？那京*现在赚钱嘛，偶尔赚钱哈，但现在还在裁员，是不是？哎，大家可以看到说有些时候他的目标是互相冲突的。

会把把他的那个这种讲法可能会撕裂来啊，那所以说你要知道说要目标的话，有些不同的相关方想法的话呢，它是不太一致的，对不对？所以你对项不怎板，你要去*衡不同相关方，尤其关键相关方的，尤其老板嘛。

关键相方的老板，他的目标，然后呢，这个词很重要。你发到书上第十页，它有一个词儿叫balance*衡，要*衡相关方的期望。如果你*衡不利的话，你就被*衡了，你就下课了，理解吗？是这样的啊。

所以有些时候呃目标要要*衡的啊，我可以把这种呃不同相关方的这种目标不一致，理解为它是有质约。然后呢，你要去什么呢？你要去*衡。因为这种。

制约会导致项目的管理比较复杂，是这样的啊，如果你评衡不力的话呢，你的项目可能会失败啊，是这样的。好，那给大家举个例子，比如说举个什么样的例子呢？呃，比如说就是进度成本吧，一个工作包，一个工作包的话呢。

我这边画一个图。

比如说这个是成本，纵的坐标是成本，横的坐标是时间。有的用用的话，你觉得是。做的越快越省钱呢，还是做的越慢越省钱。比如说大概什么意思呢？就是一个工作包，它是进入成本是正相关的关系呢，还是负相关的关系呢？

大家可以想象一下。

答案是什么呢？有些同学说，哎，应该是做的越快越省钱吧。基本来答案是这样的，对不对？但其实是错的，为什么呢？因为你快的话，有可能我们之前说了，可能会快速去进进度压缩嘛，有可能会导致什么呢？

风险增加或返工嘛。也就是说任何一个工作包一个活动的话，它都有一个合理的进度成本区间。

你不能违背客观误虑的，它进度和成本的关系是什么呢？是U型监管关系，就大概是这样的。U型监管。你总有一个什么理借点就是说合理的进度成本周期的，而且偏差不能超过多少呢？按照偏区说话，精准估算的话。

进度成本偏差是-5%到正10%，就是这个道理。比如说你在做精准估算，进度成本的时候呢，你的估算的很精准了，你的偏差是不是那么多，不能太太多不能太少，是合理的区间。哎，你在这合理时间内把这个事做了。

是这样的。哎，所以你看到没有？所以说这个。不同的进度成本啊、质量啊、范围啊，他们都是互相牵扯的那这样的了解他们之间的基约关系更很重要。好，然后接下来呢我们跟大来说一下。

就是除了你要*衡不同的什么质因素之外的话，不同的需求之外的话呢，你还要考虑什么*西呢？要考虑个很好的心态。哎，那这边的话有一个成工人士要道声呵呼。造成候和服很出名啊，他还发了一个公式，他说什么呢？

人生的工作结果等于思维方式乘以热情乘以能力。也就说你项目要交付一个呃成果嘛，那你需要确保他什么成功嘛，对吧？那你就要考虑到这三个约束的那比如说你做项目经理，你有能力，你有热情。

但是你的思维方式不正确。知识越多越感动。*主席说的对吧？啊，那为什么是呃不正确思维方式是很很有害的呢？首先什么叫正确思维方式啊，比如稻盛呢就这个人这就是道盛的照片啊，他呃创造了两个世有百强。

还是很出名的。一个是金子公司，那个是KI就开训，就是日本第二大的地影公司啊，好了，这个人的话呢，他发明了一个理论叫六项精进六项经进的第一条叫付出不亚于任何人努力。最后一条呢就是不要有感性的烦恼。

比就说各位项经理，也说这个这目标很难达成。那说了你要什么明知山有虎偏向釜山行，要付出不亚于任何人的努力。好，怎么付出不亚于任何人努力呢？道盛有粒子的。比如说稻盛那个在做经子公司的时候呢，他的公司很*。

他很*的话呢，那个他接了一个大单，怎么。家呢就是IBM啊，让他去做一些呃这种呃电脑上的零部件或服务器上零部件，就跟陶瓷有关的一些工艺产品。这个产品的话要求精密度非常高。然后呢。

道盛下面的工程师说这个达不到啊IBM要求太高了，然后道盛不信邪。他在实验室呢反复实验。终于呢他经过他的不懈的努力，达成了IBM的这种质量和精密的要求。然后IBM啊看到它的结果之后的话。

觉得这个公司是可信赖的。然后以后就会把源源不断的单给到了什么道盛这公司，然后道盛的公司变成1九百强了，看到没有？是这么发展起来的，叫付出，不亚于任何人努力，就是正治的思方式。然后呢。

最后一条的时不最后一条什么呢？叫那个不要有感性的烦恼，对吧？那不要有感性的烦恼，什么意思呢？比如说举个例子，你的项目经理，你作为乙方跟甲方开会，甲方呢对你的项目的交付很不满意，然后在开会的时候呢。

当的所有面。把你这个项经理骂了或者拍桌子了。然后呢，指就指着你的鼻子骂骂你。好了，那问问你，你说*项目经理，你发什么理，那客户指着鼻子骂你，你是会不会拍桌子，指着鼻骂他呀，会还是不会呀？

答家肯定是否定的。哎，你要像到处说的，不要有感性的烦恼。你要怎么办呢？要有包容心态。比如说你要包容客户说的什么不不对的部分，要肯定什么呢？他说的正确的部分。你要有这样一个坚持。

说客户也是为了这个项目成功那个而努力嘛，对吧？大家都是这样一个共同目标嘛，我们都为了一个共同目标而努力，我们要包容你的这个缺点，然后呢，认同你的说的对的部分啊，不要有感性的烦恼这样的。

这就属于所谓认同的什么从道的层面去呃支持你的项目成功的那除了道的层面还有数字层面呢，PN不PNT更多从数字层面去考虑的那从数字层面的话，这边有一个呃数字方面的一些内容，比如说一个项目，如果非常讲的话。

比如说就几万如果几十万，很多外企的项目都是经常是在中国区的话，经常是这样的项目，动作几万或几十万的项目。那他们就会有。

这样疑问经常会问我说，哎，如果你看我们的外企呢项目的金额很*，供应商也很*，那我们是不是不需要过程管控了，做项目。那我说呢最起码按照偏聘理理论任来说呢，最起码有三个文件你需要有那哪三个文件呢。

第一个文件就是项目章程，你要什么呢？你要去立项啊，要有的，明政责言顺嘛，项目章程的目的什么呢？就是告诉那个公司或项目经理为什么要做这个事儿，回答一个外的问题啊。

并且对项目经理拓善授权然后项目经理要做什么呢？你最起码呢要做一个项目管理计划啊，就是如何做这个事儿，你要知道吧，做什么要知道吧？啊，就是说要写一个项目的范围说明书或者是概要设理文档。大概这样子。

比如说项目章程回答一个外的问题，然后呢，项目范围说明书，回答一个word的问题，做什么的问题。然后呢，项目管理计划就是回答一个号的问题，这是这三个文件要有吧。然后其他的还有什么？比如说问题日志啊。

风险登记册呢。

都是锦上添花的*西。那最起码这三个文件要有。所以呢这三个文件的话也是PN book的非常重要的一个考虑或PNP考试非常重要的一个考虑。比如说之前我们也说过了，那项目章程。

如果项目项目发起人或告诉领导说这个项目很*，就几办，为啥要还立项呢？对吧？就直接做了算了，那你能不能直接做啊，作为项目经理，不能按照PMP的说法说，你要强调项目章程的重要性，那如果项目发起人告诉领导说。

那个就不干呢，他就不想做这个事呢，那你怎么办？你要帮他去写什么项目章程文件，寻求他的审批，哎，你说这不是办什么*西嘛，对吧？哎，但其实呢这就是一种标准的思维方式啊，哎，这种思维方式就是说名政和严顺。

要通过项目章程来写什么呢？哎，来授权项目经督组组织资源啊，是不是这样的？然后你再才能去什么呢？跨部门的去协调啊？

然后找人呢要人呢去做这个事儿呢啊，是这样的，可以了解，这就是三个文件缺一不可，尤其是项目章程。这个项目无论大*，那都要有什么立项这样一个环节的好，所以这样了解。那如果项目旦定项之后。

那你如何要把项目做好呢？你需要有更多的数字层面。我们这边的话呢给大家共享的一些线上会共享一些链接，大家可以下载。包括项目章程的模板，项关计划的模板，绩效报告的模板，包括范围说明书的模板哎。

包括什么需求文件的模板都有啊，大家可以去下载。那这个这些都是数字层面的*西。那你你下载完之后会不能用到很好呢？未必那我们给大家出一个问题，你可以了解一下你的项目是不是能做到百呃百分之百的满意哈。

或者是做到100分，那比如举个例子，那问大家一个问题啊，比如说你做项目经理，*时可能用project软件去做项目管控呢，或者是什么呢？

通过excel或者word文档去做相关计划的那比如说最简单的方式就是excel的那我给大家模板的话，我们给大家的模板的话，也是excel。比如说你的项目可以分成不同的阶段，比如立项。

包括需求分析架构设计开发啊，包括什么测试阶段这些阶段。那这一阶段的话呢都有具体的什么任务？然后这个任务呢有什么计划开始时间啊，计划完成时间，还有什么实际开始，实际完成时间和完成百分比。哎。

这些*西就是应该做一个排期嘛，对吧？那这个排期的话呢，按这排期去做事，包括什么交互啊，具体的什么交互负责人之类的对吧？如果你做项目经理。

你只有这样一个用excel或者用pro软件做一个什么WBS做一个什么做进的排期。那你的项目管理程度按照1到100打分的话，你觉得及格吗？够不够及格呢？基本是不及格。因为为啥不及格呢？

因为缺少什么缺少过程控制。那你这也是个这是个静态计划，你控制的只是这样的嘛，就是一个实际开始，实际完成日期和完成百分比是这样的吧？你是有点控制的但还不够。那你该怎么办呢？应该再加什么*西呢。

两个*西一个是问题日致，一个是风险政测。之前也举个例子吧，就是问题是当下存在的问题，风险是潜在的风险可能发生可能不发生，一旦发生就可能是问题的。好了，所以你把当下存在的问题。

包括它的问题描述影响范围解决方案，啊，包括应对人包括呃应对的情况。

应干什么应该去管控的，要过程控制嘛。还有就是风险。风险的话呢，你要风险的描编号，风险描述也是影响。然后包括如何追避减轻的应的措施。比如说你除了做一个计划之外，还要做什么啊？就是做一个计划之外。

你还要做什么这种问题风险的过程控制，包括交付的控制。

如果你控制了问题风险的话，基本是及格了。那你要控制到加交付的话呢，那基本是70分了。为什么控制交付那么重要呢？

因为交不见。直接决定了什么？你能否被验收。比如举个典型的例子。呃，有一个呃真实的项目，就是国家税务总局做的那个叫什么金穗三期，就是地税和国税合并之后的话呢，国税推出了一个项目叫什么金穗三期的这种项目。

然后呢，这个项目的话是谁做的呢？是中软做的，中国软件做的。那做的周期的话，将近两三年的时间，是因为是全国推全国推的话呢呃做了两三年之后，乙方中软的话呢，他需要什么呢？需要找甲方要钱呢。

肯定是要找甲方什么验收啊，甲方的领导会说什么呢？好啊，验收可以啊，我们有交付标准的，你把这两三年的什么周报啊，月报啊，会纪要啊，周期上来作为什么交付件。

然后呢，乙方相目也傻了，说两年前开什么会哎，会制要没记呀。然后呢，甲方会怎么说，记不清给你的事儿，这是我们什么？我们甲方的验收标准。如果你不提交的话，你就考虑不验收了，我们无所谓啊。哎。

你觉得乙方会不验收吗？所以乙方的项目经理怎么办？他就会去编嘛，会去编什么会纪要嘛，这就属于什么rework重做无用功，对不对？所以说与其你事后在验收的时候去补资料，还不如什么事前应该统计怎么统计呢？

就是这样一个阶段不仅仅是你的产品交付物，你的软件代码，你的会议纪要周报月报，如果甲方真的要要的话呢，你要把这些*西呢全部记到这。然后包括什么呢？具体的责任人是谁去做这个事去那个大概的更新的，对吧？

包括原计划交付日期，实际交付日期完成百分比，要全部的统计到，所以这些符合编批的，PT强调说这个验收这个产品交付的验收，是不是到收尾时候才验收啊，要收尾时候才能验收啊，不是的，应该过程验收。

在过程中就是先把它验收了。那这边的话你可以看到说这就是你在做的过程中需要考虑到这些*西的呈呃，要呈现呢，对吧？然后。

并且的话你要呃阶段性什么啊？要控制这状态啊，这状态很重要的，就是每个交付件，比如说周报月报会纪要，那它的。验收报看是延期未交付啊，交付未确认呢，交付已确认呢，贼确认了，对不对？那你就要把它列出来。

然后呢。

外部的话呢，可能是客户那个什么甲方的项目经理，或部管领导确认的，内部的话，可能你公司有PO相关理招公室确认的确认的那怎么办呢？那你需要怎么办？你需要谁确认呢？你需要有个证据啊，那证据的话。

你这边应该加一列加什么列啊，相关证据。比如说甲方那个回个邮件说这个事情来确认了，你要截个屏立马截个屏，就是截屏还出一个一个大概的一个什么一个*技巧，你要把时间戳截下去。

比如说你要把右下角那个日期跟你的邮件，因为邮件有日期嘛？右下角有日期，对吧？然后统一放到一个屏幕上去放到这儿，要备注相关证据。你说桌面上的那个时间可以改呀。那怎么办呢？为确保这个这个呃时间是正确的。

或者说呃是有依据的，请假呃远程打开一个什么呀，打开一个那个呃远程窗口，然后呢，比如。

登到一个服务器，登到一台服务器，比如客户的服务器关键服务器，然后输入一个命令，哪个命令呢？叫t timeDATTIME。哎，回收，然后这样的话呢，就会显示服务器时间。然后你截屏的时候呢，把那个邮件。

你桌面的时间跟服务器时间截到一个屏幕上。哎，然后把它放到什么？放到那个你的excel里头作为一个备呃备注或相关证据。那比如说某年某月某日，客户局他之前承诺的或之前那个他家确认的一个*西呢，他反悔了。

他说哎这个事情我同意过吗？你立刻打开这个文件跟他说什么呢？你同意过的哎，某年某月某日哎你发这一个邮件到这里，然后你看这个还有截屏，还有夫妻的时间戳哎，这潜台词什么呢？就是你是来不了的，理解吧？哎。

这样的话，你才能做到70分。那如果你想做到80分呢，这还不够。那80分之后呢，就是像片去说的，你要有软技能，那软技能的话，什么样情况呢？叫察园观色啊，你要知道这个环境怎么样，比如举个典型例子。

这就很典型的例子，比如说像开启会或者是大概截到会议，那你看到这个是这里头是BP的一个展示区。然后呢，这边是。会议室的门口，然后这边有几个位置，大家可以看一下。那比如说位置一位置在这儿。

位置一是背对的门口的。位置二的这儿是正对的门口的第第一个位置。那请问位置一中规呀，还是位置二中规呀？答案肯定是什么位置二正归，为什么呢？因为位置二能够看到门口，他能看到出入，它相对比较安全。

比如说举典个例子，*布什在台上讲话，然后有人不扶他就吧？鞋那个拿下来之后扔扔那*不什扔给*不什对吧？想砸他*不石看到了，他躲了，对不对？他说看不到呢特别砸了，是不是所以呢位置2比位置一尊贵。

所以呢你要刻意把尊贵的位置留给客户啊，一般重要的客户他是第一个来还是最后一来啊，感觉谁拖大，谁推过来呀，对吧？那客户会不会做位置2呢？这是另一个问题了，会不会做呢？我问过很多客户，比如中国移动。

他会说什么呢？位置一位置2我都不做的，为什么呢？那都是讲PPT的地方，大领导我会坐那呢？对吧？那他会坐哪儿呢？他会坐到位置3，就是这边中间的位置找位置3。然后呢。

还会呃啊不位置3在这儿位置三是紧靠你的中间的位置，这是位置3。然后呢，位置四什么呢？就是这边中间的位置是位置4。那我位置马上来了，就是位置三和位置四有什么区别呀？大家可以想一下有什有区别呀。

那如果如果你敢坐的位置三的话呢，那左右两边都应该是你的人。就像皇帝面北朝南，左右两边是文武馆官一样的对吧？那位置四呢，就是国共谈判，比如说左边是蔡*，右边是C总，对吧？啊大家谈一下是不是然后领导坐中间。

对吧？啊，就是对地谈判的时候或者甲乙方谈判的时候，或开会的时候，一般是这么做的啊，大家都两边都人嘛，对不对？这样的对吧？好，所以呢呃你要看一下位置三位置四啊，什么情况啊，你要把这个位置留出来。

如果你不刻意留出来的话呢，甲方领导最后一个来的，他本来想做位置三或位置四，结果呢被那*弟给什么啊给占了啊，然后呢因为你坐到位置一，你知道位置二比位置一尊贵，所以呢你你刻意把位置二留给了甲方。

但是甲方领导未必想做这个位置，但是呢他也不好意思给你的*弟去叫地，对不对？所以呢他是暗期暗边就坐着，坐了之后的话，你开始讲P听，对不对。开讲PP的时候呢，你之后不是要请甲方去呃提意见吗？

那你一般来说是请甲方发言的时候，是官越大的是第一个发言呢，还是最后一个发言呢？肯定是最后一个发言，但你会想说什么呢？哎，我坐的位置一，甲方你想坐位置2，那我很容易沟通嘛，面对面沟通嘛。

那请你请你说一下吧，对吧？那甲方你想你又不尊重我，对不对？然后你不尊重我，那我就不尊重你了，他站起来会怎么办，他会激站你挑骨头，他会说什么？哎，你实际上有些*西好像没跟我说清楚吧。

或者没有跟我那个之前交代，你就放上去了，不对呀。连你们PP上的一些文字或者是还有错别字，语法还有错误。这是这是在我们一个严谨的公司是不允许的呀啊，所以他生生的是什么呢？把你的这种开会开成不成功。

你死都不知道怎么死的，理解吧？哎，这就是所谓的啊，你要做到80分，教你的软技能。那你想做到90分呢，这还不够。那你要既管好你要管好你的客户呢，还要管好你的领导。那问大家一个问题，请问向上沟通。

管好你领导的话，什么情况你要跟你的领导沟通呢？有三种情况大家可以对号入座一下。第一种情况大家都都能想到的就是什么呢？就是。遇到问题了，然后你打破头啊，都不知道这个事怎么做了。那你需要领导配合，对吧？

需要领寻求领导的帮助，这是大家都能想到的。第二种情况什么呢？就是遇到一个事情对你的项目很重要，你有如下解决方案，方案一优点缺点。方案二优点缺点，方案三优点缺点，就是说给领导出选择题，不要出问答题。

然后呢，第三种情况就是领导安排一个事儿，要实时汇报，要及时汇报。因为他认为这个事很重要，你安排给你们嘛。然后你把他人为把这个事儿拉低了，他就把你拉黑了。你不能跟领导同步核谈领导能够什么，领导能提拔你呢。

是不是和这三种情况要考虑呃向常沟通。那沟通还有方法的，比如说在P区中，他会有一个绩效报告的概念，那绩效报告的话，先说了，你看项目的日常的这种需要管控的维度，比如说像进度啊，成本范围啊，质量这些维度。

然后你每月要标什么状态，对不对？那你说这个状态标绿标黄标红，能不能瞎标，不能。你在项目支出的时候呢，要考虑到你领导的想法，那你就拿到拿这样一个表格呢，去跟领导对，说领导这个事情的话，这个项目交给我了。

你是关注沟通。

关注进度，关注成本，关注质量啊。那如果你关注这几个几个维度的话呢，你如何度量我呀？

是不是完外我们要先谈清楚，然后呢，我在阶段向你汇报嘛。比如说关于这个沟通，那这是IBM的一个度量的一个标准，未必是合所有公司可能太严了。你可以调整。那比如说关于沟通管理，还有三个诊量项。

第一个检查项就是客户对项目现状是否满意，满意是绿的，无法判断是黄的，显著不满意就是红的。然后第二个检查项是什么呢？是否与客户的项目经理定期沟通汇报。比如说符合偏批的角角度来说呢，就是要有沟通的情话。

沟通外计划是相关情划一部分啊，并且按计划执行，这就是绿的。

如果呢不定期呢沟通呢就是黄的。如果是很少沟通呢就是红的，理解吧？是这样的啊。好，所以说呢针对这些检查项，如果是标红了，标黄了，什么情况标红标黄呢？就是你单一向已经是红的了，你这上面是红的，向上取整。

理解吧？是这样的啊。好了，一旦标红标黄的话，证明什么呢？这个维度的控制点的话，有问题了，有进度和沟通有问题了，对吧？那你需要采取什么呢？建议行动。负责人目标完成时间看到没有？就就是你向领导汇报的目的。

就是要获得领导的支持嘛。好了，那问大一个问题，比如说如果一个事情需要领导支持配合，那你这边写建议行动，有如这个标红了，还有维度标红了，然后这边写建议行动，负责人先于领导的名字，目标完成时间。

然后接下来把这个这个文件绩效报告发一个邮件给领导。请问行还是不行？你们说谁会那么傻呀？对个这是属于反向授权，反向管理嘛，对吧？你要讲管理领导是不是不是挨骂嘛？是不是是这样的吧？哎，那我的问问题马上来了。

请问如果你觉得不能够直接把负责人是领导名字，把理邮件给领导的话，你有什么改良办法吗？进行这样的一个模板。可以的，你这怎么办？再加一点需要部门或组织配合的事宜，领导就是部门长或组织组组织的负责人嘛。

对不对？那肯定是他要承接的嘛，这叫含沙摄影，需要部门或组织配合的事宜，或者需要跨部协调的事宜，你领导属于呃部门头嘛，肯定他也负责跨部门协调嘛，对不对？是这样的吧？哎，好了，然后你这个事情要麻烦领导。

你发邮件给领导嘛，对不对？领导根必有时间，他未必来找你开会嘛，那如何能够把这个事情呢，能够让领导看得到，这就是要需要了解领导的心态，那比如问一个问题，如果是一个管150人的CO告诉领导。

他需要开发一管运维啊，那那这个高领导，把150人，他每天能收多少部邮件呢？他可能收什么最少收一二百封，因为很多邮件是CC系它的那他看到你的邮件，比如说你一天收几百封邮件，对吧？

他看到你的邮件就可能点一下。连附件都不打开，啪就关了，理解吧？甚至打的打开都不打开。这样的话呢，你需要去给领导发邮件的时候，要什么呢？要节省领导的时间，怎么节省领导时间呢？

你必须在邮件的标题写关于什么什么事，括号年月日括完掉。然后如果需要他审批，你的标题写需要你得要输入，需要你审批，这样的话，领导从标题就能够看出你要做让他做什么事，理解吧？

2、就是邮件的正文第一句话到第二句话一定要直指重点，不要那个啰里哆嗦拐拐了好多弯，领导没时间看，理解吧？好，那比如说第一句话到第二句话要直接告诉对方要干他干嘛。然后呢，邮件的正文的第一段，不要超过三行。

因为微信看多了，没有人愿意看超过三行以上的邮件。然后呢，重点*西要标粗，标蓝，标红，不要标绿啊，那标红的话最典型的在外企哎，这边有个名词叫COB today clo of business today。

什么意思啊？就是在下班之前要给我回邮件。回复啊，COO B todaybefo COO B today。是这样的啊，哎就告诉对方什么时候是在是待办，是这个最晚交付日期，这样的啊哎。

就是在邮件的什么这个正文要看到的。并且的话呢如果有附件，你像这个附件，你标红写的名字可能不打开，没用，理解吧？怎么办呢？你要把标红的内容重要内容一定要截个屏，在什么呢？

在你的附件中或者应该说在你的邮件正文中体验到，让他一秒钟看到，理解吧？哎，他突然发现啊，原来出事儿了，还还会什么呢？找你开会呀，哎给你打电话呀，或者给你一个时间呢去干嘛去谈这个事，这样的。好。

所以说项目经理要想做到90分的话呢，你需要把这些*西都做好，然后你的老板就会给你打100分，因为什么呢？一个项目可以这么管，100个1万个项目都是可以这么管的。啊，这样的话呢，明年的项目总监就是你呢？

就是你给以师傅带徒去了。所以作为项目经理怎么做到100分。给大家说一下，重复一下，首先我们要做到什么呢？就是要有计划，这大家都做好了，对不对？有计划。然后接下来要做到按计划做过出控制。

要控制什么问题和风险，当下存在的问题和风险潜在风险，并且要控制什么交通，因为交付户决定能能否能验收，并且要有软技能，要管好你的客户管好你的领导，如何向上沟通，并且沟通还有方法要善家利用绩效报告。

并且要知道客户也好，领导也好，什么时候能打开你的邮件，邮件的正文要把重要*西全部列清楚。比如说前两句要告对方要做什么事，第一段要超过三行。然后呢，并且重要*西要什么写到正本中截屏，就是附件中重要*西。

要在邮件正文中体现。然后呢沟通还要方方法要换位思考等相关内容，要向招通造成客户说了，什么呢要正确的思维方式，一是付出。不要任何努力。2要么就不要什么不要有感性的烦恼，九手之，你就会磨炼什么百炼成钢。好。

多谢大家，感谢大家的这个收听收看。

PMP项目管理PMP学习知识快速通过PMP考试 - P7：项目经理的职业素养要求-07 - 北京*方瑞通 - BV1df4y187rv

尊敬的我营现场*台的*伙伴们，大家好，欢迎大家持续关注偏低项目管理进程课程。本节我们讲述的是项目经理的职业素养要求。大家可以看到说在我们前三项的内容中，我们讲到了项目定义，项目和战略的关系。

项目经理的关系，以及如何做到项目管理100分。然后接下来呢我们讲到一些项目经理的职业素养修炼。比如说好素养呢，才能够帮你达成项目的目标是这样的。好，那我们看一下项目经理要什么样的素养要求。

大家知道说项目经理的定义是什么呢？就是大家可以看到书上的第52页是由执行组织委派。领导授权为你，让你确保你的将目标达成的负责人。也就说你是确保项目标达成的主要负责人。如果这个目标没达成呢？

也是主要担责任的人要理解，所以呢你要确保目标达成。那先说了，要做一个项目的话，要做到妥善你的授权，比如项目标立项和项目章程。然后呢，授权之后，你要做好项关计划，按计划去执行，是谁执行呢？

当然是具体的技术人员负责相关方的工作的人，那营像经理呢需要督导相关方干嘛，把这个活做下去，所以要做到进度成本的什么控制。然后呢，要考虑到当前问题风险的这个解决或者规定。那问题风险应对的话。

是不是事事都要你去应对呢？不是的，你要把具体的工作分下去。然后你要监控他们的完成的情况，你要根据呃既天说到的问题日志风险监测去跟进。问题风险的完全情况，具体每条问题，每条风险的话是有相应的人去执行的。

然后你要确保什么呢？把相应的绩效项目绩效，然后呢做到绩效报告，比如说标易啊，标红啊，标黄，然后确保按照绩效指标去把相应的项目的目标达成，这就是你项目定要做个事儿。我们说的容易，做起来还挺难的。

比如说尤其是你是乙方项目经理，但你要做到交付一个任务的话，往往受到甲方的一个什么限制。比如说问大家一个问题，看大家怎么想怎么想。比如说你是。乙方证经理甲方呢证经你安排一个额外的工作。

这个所谓的额外工作呢，就是说合同中没写做还是不做。甲方说这是合同内的。然后呢，你就看到合同中没有这*西。那对你来说，乙方来说呢，你认为是合同外的那甲方认为合同内的。好，那他认为是合同内的一个工作。

你认为是额外工作。然后呢，这个工作呢，如果要交付的话，对于乙方来说，那会增加你交付的项目交付的成本和项目交付的周期，甚至增加你项目交付的风险。对吧那这样的话呢，你会怎么做？大家想一下。

这就是你的软技能了，或者你的项目管控能力了。比如说按照偏P的说法来说呢，你应该跟甲方说，要走一个标准的什么变更请求变更流程，而且要正式书面提出来。比如说发邮件算不能正式啊，肯定不正式。

因为发邮件属于什么呢？属于那种非正式书面，要正式书面提出来，比如说走一个什么标准的合同变更合同，或走一个这种所谓的什么技术文件，然后签署技术文件那种啊，那就正式的好，最起码走一个什么工单呢，走个系统。

好，那这样的话呢，甲方会愿意做吗？肯定不愿意做。所以有些偏僻的时候，他出的*西呢，可能在中国的适用范围的话呢，还是有待推敲的。那甲方不愿意走这个标准的变更流程，那你该怎么办呢？你是不是免费本帮他做的呢？

切记不要这么做。啊因为什么呢？因为就会导致项目的范围的蔓延。什么叫蔓延呢？就是你多做了一些事情，但甲方没有相应给你补钱，补时些对乙方是损害你乙方利益的，你做乙方项目经理器就不要损害你个你们乙方的利益。

对不对？所以呢要考虑到说如何的去做的比较好一点，那中国式做法有一个简单建议，就是这个时候你要留有证据，怎么留有证据呢？比如说如果客户非常强烈要求这个做了这个事儿，然后你的老板呢可能是什么呢？说这不支持。

那怎么办呢？这个时候试图拖老板下水，怎么托老板下水呢？你跟甲方说啊这个事情的话呢，双方都是大公司，如果走标准的变更审批流程的话呢，跑的很长，你也不愿意看到，我也不愿意这种看到，对吧？

那我们尽快的把这个事情落实一下，怎么落实呢？就是你把你的老板，甲方的老板叫过来，我把我的老板叫过来。我们四个人那。一起开个短会。然后在会上呢，就是决定做还是不做。在会上的话。

肯定是甲方老板站着他的甲方利益说要做乙方老板呢站在乙方利益说不要做。那最后呢话由于甲方的事大，你事*，那你你不信就从了，对吧？那如果从的话呢，你要怎么做呢？要留证据，比如说你要争取写会教的权利。

那一般甲方也不会写回要，对吧？那就是他要你写，你在写的过程中，就是把一些双方的一些观点啊包括风险的一些情况呢，完全写到一个附件中，会教的附件中。然后呢，在发会教的时候，在邮件正文中做文章。

比如说呃双方呢呃共同决定了人风险什么风险是有的，这个事做这个风险是有的。但是呢还是决定要做详就是说具体各方的意见，详见附件，然后再补充一句话，说什么呢？就是针对以上附件的这种会叫内容。

如果有任何与事实不符的情况，请在3个工作日内给我回馈。我会重新修订会叫再发出。如果三个会呃，3个工作日内没有任何回馈的话呢，我们可以认为什么以上即为事实。哎，这个是这种留证据的这种做法的话呢。

当然是为了思保啊。那问答一个问题，就是这种情况就是邮政据这种情况的话呢，适合什么样的一些项目呢？或者是适合什么样的甲方单位呢？啊，政府部门行不行？国企行不行？卖企行不行，私企行不行。我的个人建议是。

外企和私企可以用，但是国企政府呢切记不要用，为什么呢？因为政府领导呢最讨厌是留证据，他可能真的让你重新修改会议纪要再发出的，那个时候你就很被动了，理解吧？所以要知道什么情况就是什种形式。

那从P僻的角来说呢，他其实不会建议说你这么繁琐的留证据，对吧？他更多的建议什么，你要走标准的政式书面的变更控制流程。如果你没有经过变更控制，你就做了，那属于是范围的蔓延，范蔓延的话呢。

是项目成功还是失败呢？肯定是失败的，是这样的。哎，比如说考试和使际的场景呢，还是有区别的。大家要妥善去处理一下，再体现出你的项目管理的一个技能。好，所以本节的话呢。

就是要讲项目的一些呃管理的技能和思想修炼的。那这边可以看到说，哎项目经理是执行组织委派，实现项目标的什么。个人。所以说项目的成败跟你个人的利益，包括升迁呢，包括奖金呢是息息相关的啊，所以要了解这个事情。

那你需要什么呢？具备一些软技能。这软技能包括什么*西呢？比如说有较强的环境的适应力，包括什么呢？良好的一些这种角策判断力，包括技术角策判断，然后呢，并且有引导力啊，影响力呀。

包括跟职能部门呃谈判呢要人的能力，对不对？包括包括跟客户谈判，哎，那这些*西的话呢有点虚。所以呢我给大家总结一句话，比如说大家知道中国古文化中有一个呃大概的一篇啊文章或者说一本书叫孙子兵法。

孙子兵法里后呢，它强调说为将者，要做到这十0个字，叫道天进匠法，志信人用田。

那所以说呢作为项目经理呢，其实你是唯样为象的那你需要考虑到怎么能够遵循孙子从法做文章。那什么叫道呢？跟偏心相相结合一下。比如说大家知道说项目是战略落地的手段。所以呢你的项目要符合什么天道不合战略啊。

所以说你作为项目经理呢，要你的项目目标要跟你的战略目标保持一致。然后呢，在保持一致的大环境下呢，你需要考虑到天时地利人和。比如说大家知道说像中国奥运会就是那种08年举办的。那当时的副主席啊。

定的时间什么呢？是08年8月8日8点开幕，看到没有？天时地利人和都是八是吧？打仗，古时候的话，婚丧嫁娶呢，还要看什么？看皇历呢，都是一样的啊，要符合天时地利人和，比如说在何时的时间，合适地。

做合适的事情。好，然后呢，做的话呢，到底谁做要善于什么用人。那用人呢就是用有用的人才。那有一句古话说什么呢？叫用人之长，天下无不用之人，用人之短呢，天下无可用之人。好，所以呢我要考虑到说怎么用人。

大家知道说用人最厉害是谁呢？就是刘邦呢，大家知道说呃项与比刘邦厉害，对吧？但是呢得天下是刘邦，为什么因为他善于用人，他用了三个人，大大家知道说哪三个人呢？就是汉出三杰。呃，刘邦说了说运筹帷幄。

决胜天理的话呢？他不如什么张良，啊，代兵打仗呢，肯定不如韩信，然后呢，能够那个管理国家呢不如萧何，但这个三个人为我领的。看到没有？所以他得天下。所以呢你要善于用什么有这种萧何韩信哪，帮你打仗的。

帮你治理国家的。比如说举个点。典的案例，看萧何是如何治理国家的。大家知道说呃，当项羽聚众之战成功之后，当时呢秦朝已无可用之兵。所以呢当时刘邦呢趁虚而入呢，进进入了咸阳，大知咸阳什么呢？美女金钱，对吧？

那些土土呃，应该是说土暴子对吧？哎，就是那些老百姓就老刘邦为是那种那种农民出身嘛，那他哪进过皇宫啊，他一进去就跟那个李闯王进北京一样，首先什么杀进皇宫就不出来了，对吧？因为那那皇宫有什么？有六国美女。

那萧何会是这样吗？萧何不会的，萧何进入咸阳之后，第一时间进入了什么政府衙门去干嘛去。找那个相应的户口本，就是那个户口簿，就是他就是人员的就是那个登记册，就像我们现在国家那个户口登记册一样，为啥呢？

他就把那些呃这种秦朝的典籍呀，户口啊，这些相应的人员这个注册的一些心拟信息呀全部登记在案，然后把所有*西打包了，然后跟下面人说，把这这个*西呢？说好以后对治理国家有用，看到没有？所以你看到没有？

你手下有没有这样的这种治理国家或者治理团队帮你去挡事的人啊，这个很重要啊，然后接下来呢除了用用人之外呢，还要有法度，法度是什么意思呢？就是要有管理的办法。比如说偏僻的话呢，大概有49过程。

那这就是说就是说管项目的办法嘛，这些办法的话呢，你在真正针对不不同的项目，针的具体项目的时候呢，你要学会什么呢？学会裁剪，你要有法度的去裁剪。那怎么去有法度裁剪呢？

就是你公司可能有什么有PMO项目制理委会。哎，项目管理办公室他会有一些治理要求的那会有些会有一些规章制度的。你按这个大的规章制度，结合你的项目实际情况去什么去裁定。好，然后接下来呢你将经理啊要什么呢？

不是说有魅力性领导吗？要智慧呃，好像是道德经说过一句话说知人者智自知者明。有时道知人善用啊，就是智慧的，贼最智慧呢就是曹操了，曹操这个人很厉害，他呢一般能看看到什么呢？下门人在想什么。

他轻易不会让下门看到他在想什么，凡是能看到他在想什么的人呢，都被干掉的。那比如说大家知道曹操怕人杀了他，所以呢他经常会跟下门人说啊，你不要靠近我啊，不是我睡觉的时候，我会梦中杀人。

那下门人的人呢不以为然，以为他说笑，是不是那曹操呢为了证这一点呢，就是有一天他午睡的时候，我*睡的时候，然后呢，有一个侍从呢呃，是呃比较善心啊，看曹操的背掉了。

然后呢就就是帮曹操把那个背给他拿起来给重新盖上。就这个*动作，曹操呢当时实际是是没睡的，他就是大吼一声，拿起剑就把那个侍从给杀了。杀了之后呢，他继续睡。睡完之后，然后呢。

他醒了醒了之后看呃旁边的侍从呢在哭。哎，他说你们为什么要哭啊？哎，然后那个侍从说，大王把那个人杀了啊，然后呢，曹操说了吧，你看我睡觉时候不要靠近我，因为我会梦中杀人啊，然后呢。

那个呃他下边有个主仆叫杨修，然后说一句多年话，说什么呢？说大王非是梦中杀人，是那人死在梦中啊。哎，曹操听到这句话之后呢，就就明白杨修在说他说出的事情是假的，你看穿了我啊，曹操找个理由就把杨修杀了。

看到没有？杨修是个大才子啊，曹呃他的才学不比曹植差呀，但是呢他也被曹操给杀了，看到没有？哎，所以说你作为项目经理，这个故事告诉你什么呢？就说你做项目经理要。智慧，那你智慧未必比曹操强，但是要学一下。

比如说你的喜怒哀乐不能够被下唬人看得门清，嘴里门清楚，大家都能看到说你你是来呃高兴啊还是还是不高兴啊？哎，你要有什么艺术高，要控制己的情绪。如果你下面人都知道你的这种所谓的喜怒哀乐的话呢。

你就很难管他的。理解吗？就是你要做到神龙，见首不见尾。就是你要智慧知人善用，而且不要让别人看穿你。然后呢，你还要什么立信立威。那怎么立信呢？当你的人为言轻的时候，比如说我说有一个例子。

像那个当时的呃比如说商鞅变法，商鞅变法当时商鞅刚开始的时候呢，虽然呃被呃这种秦孝中立的很大的官，但是没人信他，所以他必须要采取一个*的一个动作，让大家信服他，所以他有一个故事嘛，叫做城门立柱啊。

通过呃这种呃让人把一个一块木头啊，从*门拿到西门啊赏怎嘛得到金来的，从五金加到50斤啊，就是重金去赏伐。然后呢让有一个人呢就是他刚开始不信政府的，他几得政府在诓他，哎。

怎么可能说说办一块木头从一个城门到另个城门就给那么多钱呢。哎，啊但是呢他也不愿意尝试了一下，结果呢？就被商鞅呢就是那个给了很多的钱。然后别人看啊，原来政府不是骗我们的，哎，他们呢就说话还是算数的。

看到没有？所以商鞅呢就是立信了，然后呢，除了立信之外呢，就是立威。立威的话呢，其实古时候有很多故事。那比如说在清朝的时候，有一个大臣叫年羹尧，他去西北打打仗。但是西北的话，那些人呢，刚开始的时候呢。

是不服的管的，或者是不服的管的，然后他就会找个理由杀了一个什么将军啊，然后之后就跟大家说，哎，以后谁不服我，就以他为下场，然后这些当兵的当官的都怕了，哎，就立威，看到没有？所以说你要适度的去立信立威。

然后呢啊能够这个把你的什么威严呢，帮把你的什么形象啊把他束诸。然后呢，当庶职之后的话呢，你可能像学向刘备学习哈。哎，就学是些仁义呀。哎，然后呢，而且呢除了仁义之外的话。你要考虑到什么*西啊？

要勇于担责任。比如说举个典型例子。那如果一个项目出事了，你不要推卸责任说啊，这是张三的错，这是李四的错。那你告诉领导会说我要以项目经理合用，对吧？你是容管所有的项目管理的对吧？那你这项目出事的话。

首先是你的错，理解吧？哎，你只能说什么？这是我们的错或者是我的错，你不是说是张三的错，这是李四的错啊，好，所以说呢要考虑到你要勇于担责任，担责任的话，请翻到你书上的大概是第四页左右啊，3到四页。

这是第三页第十二行，然后有PMI的一个道德规范，里头讲到了说责任就是你要担责任，然后你要尊重对方，然后你要诚信，就这什么？信啊，然后勇于担责任，然后另信逆威，这也是符合PMI的道德规范的。

所以你看中西方的理论呢都是相通的啊，大家可看一下好，所以PMI道的规范。两就是责任，尊重公正诚实。其实责任就是有。然后呢，这种诚实呢就是信，看到没有？哎，所以说这个是一样的道理的。好，所以我们要知道哎。

在你翻到书的第三页，看到没有？这边有什么呢？呃全球项目管理业界定义的最佳的什么价值观。责任尊重公正诚实，看到没有？是这样的啊。好，所以说呢你看跟四子兵法讲的志信人永年是一回事儿啊。

所以要知道这种价值观是相通的。然后接下来我我们要知道说每个人呢都是不同的那每个人不同的话呢，呃在西方有一个理论叫冰山理论。比如说什么意思呢？泰坦尼克号大家知道上世纪泰坦尼克号的话呢，撞冰山成了。

大概是191几年的事儿啊，那这个事儿的话就是说他撞冰山。那导致下沉的原因不是漏在水上面的20%的冰块造成的，而是没有看到的80%的这个冰体造成的。也就是说一个人呢他的行为能让你看到的部分呢只是20%。

看不到的更多是80%的*西。就是为什么说作为管理者要去学习心理学，你要针对这个人的表面形象，然后呢要体察他什么呢？他个人的一些观点啊，价值观啊，渴望诉求啊，他是什么样的人呢？哎。

你要去判断那其实这个*西呢呃西方是讲那个什么所谓的冰山理论，在中方呢也讲什么呢？叫五行。那比如说呢我就测过，比如说大家知道说你只要呃报一个什么生辰八字，就生辰就可以，就是年月日，你什么时候出生的。

然后你到网上去找一个应用，随便找个应用去测一下你的五行。哎，你就知道你是五行缺什么。比如说我五行缺水。哎，五行缺水啥意思呢？大家知道说呃地球旁边有5个行星，就是金木水火土，对吧？

可能是我出生当天呢啊水星离地球比较远，所以呢就是五星缺水。那五星缺水的话，啊，大家知道水是什么呢？变化流动的，对不对？也就是说什么呢？我的特点就是缺少灵活性，比如说做事情认死理，不会变通，这是我的缺点。

但我多什么呢？我多木。陌生*西呢，但家要像树一样呃抓住你泥土。那就说树的话比如体系嘛，就是那个那个树的这种大概的胡须也好，包根部那个就是错综复杂嘛。那如果多目的话，就是善于总结。我善于总结的话呢。

就比较容易当老师。因为老师的话要对这个所谓的课程体系要总结嘛。所以我当老师还是比较比较合适的。但是呢我不太善于什么呢？变通拉关系，这就是我的缺点，看到没有？所以说呢你面试一个人面试个项目经理，你也可以。

看一下他的生辰八字，对吧？然后看一下他是五行缺什么呢？比如说他五行的话，缺如果缺金。究竟什么问题啊？他缺少什么担当？理解吧？他没听就缺少担当。他如果没土呢。他说话不落地。理解吧？做项目管理不落地。

看到没有？哎，所以要了解，这就是呃你也看一下五行就知道他大概是什么样的情况的啊。好，比如说不论西方的所谓的什么呢？这个冰山理论还全是*方的这种所谓的什么五行之说。

其实都是告诉你说你出生当天哎你其实你的命差不多就是已经定下来了啊，然后你后期的可能改变的*西呢，是很难的。而且心理学也说一句话，说你不要试图去改变一个人，因为很难去改变他，你想改变自己，理解吧？哎。

所以这个就是你们要考虑到说这个就是你面试一个项目经理，或者说你要招一个比较合适的项目经理，那你需要考虑什么呢？前情就是这些要符合你的价值观，符合你的一些基本的要求啊，比如能担当，对吧？

比如说五行缺是金的话，你不要他来了，对不对？那是这样的好，那你可以看一下。每个人的话对自己的那种啊这种思维方式都是不太一样的。比如再给大家举个例子，比如说你看这个这个图的话呢。

哎你第一时间你看是一个少妇呢，还是一个老人呢？哎，大家可以看一下，如果你第一时间看是个少妇的话呢，比如说这样的，这是他的脸，对吧？那你说明呢你还年轻，如果你第一时间呢看到这是个鼻子的话呢。

说明你跟我一样已经老了，是吧？起码心太老了，理解吧？哎，所以说每个人的特质是不太一样的啊。好，那其实呢你从*就能看到一个人的大概他是否能够可能会是成才。比如说大家知道像古时候有个人叫恐龙。

听说恐龙4岁能让梨。比如说你回家试一下你家的*孩，哎，有个梨会有苹果能不能让出去啊，可能未必啊，所以说你看恐龙后边啊后后期他他的官职到什么呢？起码当了省长叫太守，对不对？所以你家*孩的话呢，梨太守。

还有有什么有很长路要走，是不是大概这样子，所以这就是特质要了解啊，不同的人特质是不太一样的。所以呢针对偏梯对项目经理要求，他的特质更多是软技能。比就说在项目管理三角形里头呢？那这点就这个技能是很重要的。

就 leadershipdership。然后呢里头的什么沟通啊。包括问题解决呀，这种软技能啊，这些块呢是不呃不是马上能够练出来的。比如说PMP的授课更多告诉你说项目管理的知识是什么。

告诉项目战略之间关系是什么，这一块呢更多是knowledge。这个是短期可以什么呢？可以了解的。但是这个*西呢是你的什么呢？是你的能力，就是你的软技能不是很容易能练出来的有可能是给你先天就注定了它。

是这样的啊。好，所以呢关于软技能这一块的话，之前也说过，在你书上的思录中500多页，把这些软技能都列出来了。大家可以看一下。哎，那影响力什么沟通啊，怎么谈判哎，包括团队建设这些*西呢都是软技能。

那这些软技能的话怎么得以实现呢？那我们先看大家现在目前的软技能怎么样。

比如说呢呃我给大家举个案例，这个案例是这样的，就是说呃有一个导演，然后他就像做项目的项目经理一样，他要导演一一出戏嘛。那导演他呢让演员去演戏。他发现那演员呢呃做的做的不好。然后呢。

他的导演就把演员扒到一边干嘛，亲自去去那个演戏了，那演员一看你演，那我就不演了呗，就在旁边什么呢？点评作为评论员了，对导演演的*西呢指手画脚。所以这就是不成熟的管理者。也就是说之前说了，所谓成熟管理者。

德鲁克说了，就是什么呢？把你做的非常顺手事情，心甘情愿的让厦门做，然后控制下边人的什么这种做事的情况，你就偏要给下面一定的容忍度。这就是一个成熟管理者。如果你亲自杀下去去做这个事儿。

那下边人只能做评论员了，久久之的话呢，就失控了，比如说你忙的要死。下边闲的要死。所以这最差的管理。那最好的管理是什么呢？就是像马云那样，他hy着闲着，下边人hy着忙着，理解吧？哎。

那最差的管理就是你痛苦的忙着，下面呢hy着闲着，理对吧？哎，所以说你要知道啊，哎要考虑到怎么能够让下门忙起来，这是你要考虑的事情。那所以针对怎么样下门人忙起来的话，德鲁克呢有也有招。

那在我们的公众号*方通相关学中心中呢，有一篇文章。叫西方管理阵地，秉承德鲁克的经验管理之说。也如说作为项目经理要把活分下去。但是你要知道说活分下去呢，作为一下的团队成员的话呢，他可能会有四种状态。

也就是我外部是四种L一到L4，那所以L4的人就是什么呢？对分享的活既无能力又无信心做事，那你要考虑到说这个人是谁招的，所以要减把面试官嘛，好，如果说既无能力又无心心做事。如果你去京*的话呢。

刘向*会说什么呢？这是废铁业，应该把它干掉了，是不是？但如果你在国企的话，在政府的话呢，未必为什么呢？因为他可能有关系，理解吧？哎，那他可能是领导一个*舅子，对不对？那你不敢动他是吧？那你怎么办呢？

那一般都是太为生态赋，把他升办级，比如升个*组长，对吧？然后把他的当前的位置控出来，再找一个新人去做，这就是不同的企业的情况啊，好。然后你看到对手还有4个人，那还有什么情况呢？

L有3的就是针对分校的活啊，他还愿意做，他有心趣做，但是没能力。比如刚毕业的对吧？还有一种什么呢？就是属于倚老卖老型的L2的人，就是说针对的活的话，他有能力做就不愿干，理解吧？

然后还有一种L有一的就既有能力又有心干活的。这就是说针对一个我排排列组合无外不这四种。那针对四种情况，你要怎么做？这就是考试考点了，或者说对有德鲁克的一个大概的一个呃建议。他建议是这样的。针对。

既无能力又无信心做事的，你是不是应该把它开掉啊，像刘强*一样把它开掉啊，不是要挽救一个人，怎么挽救呢？需要什么手把手教，所以应该是叫digression。这这种人要在，要指导怎么指导呢？

比如说你把这个活分成简单部分，复杂部分，简单部分写成SOPSOP呢是叫什么呢？操作组册就这个操作组册。然后呢，丢给他手把手教。如果是个女孩子的话就更可以了是吧？手把手教好了。然后呢。

然后如果他做的还可以的话呢，再把那个稍微哪一点呢再再写上SOP再指导他写吧，这样呢是逐一的分下去的啊，这就是所谓的针对这种呃既无能力，又有心干活的人，要手把手教和代。针对这种有心干活，比刚毕业的。

但没能力干呢，要给他配一个师傅，他写的方式是coach。coach就是教练，也就是说什么意思呢？像刘翔的教练未必跑的比刘翔快，但可以帮助刘翔纠正他奔跑姿势的偏差。哎，所以说呢你做教练就是纠偏的，哎。

帮他去做做梳理的啊。当然如果你纠偏不力，监控不力。那会有什么问题呢？他做做的事儿跌了一两次跟头之后呢，L三的人就变成L四的人了，就只能再什么呢？手把手教了，理解吧？是这样的啊，所以要做到密集性监控。

这就是coach。那针对这种呃有能力，不愿干的呢？就是挨拉的人。大家知道说在古时候有一个大概的故事叫酱相和，就是说廉颇和蔺相如。当时的话廉颇不服蔺相如。那在蔺相如的话呢，其实那什么就是要退皮三啊，三手。

对吧？然后呢，呃就很谦让廉颇，然后最后呢廉颇知道是自己的错，然，最后呢就跟蔺相如结成了好朋友，对吧？是这样的，但是在你的组织中，像廉颇这么高速的人呢，还是很难有的那更多是什么呢？

就是像干定那样的非暴力不合作，那怎么办呢？比如说你做项目经理出道一个组织出道了一个组织，然后或者一个部门当头，或者要做了一个项目的项目经理，那下边人呢你有很多的就是老员工，倚老卖老对吧？就不服你管。

你们觉得什么你赶到他的撸，本来这个经理职位，就是我的，为什么让你来做，对不对？他就是诸多的不配合。那这样的话怎么办呢？你要这个时候，你要发挥你的影响力，就是英文叫。什么猜一进去爬地腿呢。

就是说你要发挥你的影响力，推他一把，拉他一把，踹这一脚，骑上马送成。为什么呢？大家知道说大家知道这个牛顿有三大定律，其中有一个定义叫做惯性。惯性经律的话，我们都学过，就是什么呢？

一个物体在没有外力的情况下，它保持什么运动啊，保持的是相对静止或匀速运动。所以呢我们必须考虑到是加以外力推他一把，拉他一下，对不对？踹下一脚，这样的话呢改变他思维和行动的惯性。

你说我没有影响力引导到别人呢？那怎么办呢？这个时候要学会什么用参照权利或参考权利，然后呢，借助领导的力量去影响他。如果你不这么做会有什么问题，但家到时候你是这个项目的经理或者是你这个是这个部门的负责人。

然后呢，下边人呢经常给你什么，给你那个说找事儿对吧？或者没事没事，那个呃捅一些大概的一些问题，就相当什么呢？呃，有你的团队呢经常会什么，经常会呃出现这样或那样的纰漏。如果出现纰漏的话，贼是主要负责人呢。

肯定是你啊，你是部能投啊，你是项目经理啊，久久之于被他搞倒的。因为什么呢？因为你的。老板会认为什么呢？你管项目不力，你管部门不力，对不对？是这样的啊，所以要了解啊，这就是当你发现有这样的人不配合的时候。

你要排取你的影响力，参与进去，然后改变他思维和行动的惯性，遇早不宜迟是这样的。好，然后针对这种既有能力又信心干活怎么办呢？要充分做ddiation就是授权委派，对吧？我委派他。好了。

你都希望你分下活的时候，下边都是L一的人既有能力又心干活的，但是你要知道说他刚开始可能是L一。后来他遇到一些挫折就变成L2L3L4了，理解吧？

所以你要知道什么情况该怎么去管理L4人维顾一下L4的人要L3人呢要coachL2人呢要参与进去participantL一的人什么呢？就是ddiation。所以呢针对不同的人的情况。

你要做到适度的什么情景管理。所以这是为什么作为管理者EQ要告这个因。因为要观察驾驶人的细微情况，比如说他针对个活，他吭的一声，或者说是中良话，或瞪了一眼，对吧？或者是万不经心去做事儿。

那你就知道他还有几了，我到底是什么呢？我到底是direct呢，还是扣制它呀，我还是什么呢？我还是参与进去呢？还是做什么呢？授权给他理解吧？看到没有？所以说这就是为什么作为管理要做情景管理。

我根据不同的情况采取一些相应的action这样一个这种行动方式啊，是这样的。好，所以呢呃考察一下大家的软技能怎么样呢？我们看一下其实软技能大家说了就是你要有领导力或有影响力，要觉察能力。

根据这个单情况要觉察。那这些能力的话呢，也是PMI比较推崇的。所以我针对PMI所要求的这种项目经理的软技能结合一些外企和大的企业关于项目经理的软技能呢，我做了一个表，这个表的话呢，大概有22项。呃。

你可以在那个官呃我们的官方网站上去什么下载这个文件。22项的评估文件。那22项包括什么*西呢？包括各种软技能，比如说沟通啊，包括什么呃换位思考倾清啊，包括情商压伤啊都有。然后呢，包括维顾客户关系的能力。

包括问题解决能力啊，包括价值决策能力都有。那这个呢只比美个项目管理协会对项目经理要求高不比较低的那美国项目管理协会对项目经理软技能要求呢，在552页，大家可以看到552页的内容，结合这一块的*西呢。

去评测一下你的项目经理软技能的情况，然后下载这样一个文件这个比这样。那怎么评测呢？这22项列出来了。针对22项的描述这边是有的。然后呢，你去在这边打分1到5个打分。比如说针对单项。

那比如说沟通能力单项啊，如果你觉得不具备就是一如果你觉得不及格。就是2。如果你觉得及合了，就是3。也就说单项123在示边打123的话，就是这个像加拉框，那个不是你个人的什么。

你个人的这个你个人的一个感觉。那如果你敢单项打4，那怎么办呢？你要加一列，在这旁边加一列，在这边加一列。就是相关证据这些吧？就是说近半年到一年内，然后你的项目中，比如说比如说风险管你打四。

你是如何做风险控制的啊，你怎么用风险登记测的，对不对？你要有证据打四啊，因为四就良好了。好，如果你看单项打五要有啊公开证明。比如说你受过表彰，对吧？然后呢，你拿得过什么大红花。

或者你像莫言一样拿过什么诺贝尔奖对吧？也可以啊，这个就是打五的话，是官方要认可的，打四的话，你要个人要有证据。123个人你的感觉，然后打完之后然后这边的话就会有一个*均分了。

*均分呢我打过很多企业的这种向心力。那基本来说呢比较高的分是在3。5到3。9之间。比较低的分的，一分两分都有。那如果你的分数不到三的话。恭喜你，你有很大的改进空间。那如果你的分数评均高于3的话呢。

也恭喜你，你基本是全中国top20%的项目经理，就是呃属于那种呃良好加优秀的项目经理啊这样子的。好，所以你个人可以做一下自评，就知道你的软技能，你就直接素养在哪里了。如果你单项啊。

或者说你的*均值不够三的话怎么办？那你单项凡是一和二的怎么办？你要去看一下为什么我做不到，那如何提高。好，而且要知道说提高这种软技能哈，不是一招一夕的那你可以去什么呢？逐渐的去什么刻意的去培养。好。

那关于这个呃职业素养修炼这块的话呢，就是我们本节的重点，大家可以去呃自行去做一个评估啊。评估结果之后呢，可以发到一个网上，然后呢，我们会有回收啊，这样的话我们会有反馈的啊，多谢大家。

PMP项目管理PMP学习知识快速通过PMP考试 - P8：企业的治理地图-08 - 北京*方瑞通 - BV1df4y187rv

尊敬的果营线上*台*伙伴们，大家好，欢迎大家关注PP项目管理线上课程。本节我们讲述的是企业的治理图，也就说企业治理项目治理，甚至是IC治理应该如何做。大家可以看到说我们作为项目经理。

我们具备一些相应软件的。比如说领导力。比如说影响力。但如果你的领导力，影响力不够的话呢，你主是要制度流程去保证的，这种治理。好的，那我们看一下，那治理这边的话呢，它的标准定义什么呢？

请搬到你书上的43页，大概的定义是这样的，治理是指决策权的分配问责机制的框架，属于什么控制的范畴，也就是管控的范畴。大家可以看一下，说*时的话呢，你们公司是不是有管控呢？谈到治理的话呢。

你们会想到说有些大企业会有什么会有审计，审计就是合规性的检查。那比如说呢每年会有做年审。那你们公司有审计吗？有审计的话呢，大家可以在比。说我们的网站上的话，如果有互动环节的话呢，可以做一个回馈。

如果没审计的话呢，请大家务必把本节呢好好的看一下，为什么呢？因为公司这块是个空白。那比如说我们可以简单这么理解，呃，一个企业的话呢，它是分成企业治理。

IT治理和项目治理的那一般企业治理是呃对谁去做治理管控呢？就是你公司的CEO那IT治理呢是你公司的CO也就出事谁担责任。那项目治理呢，肯定是你公司的项目经理了，所以说你更多关注的什么呢？

关注的是这种项目治理。那企业治理的话呢，给大家简单说一下，如果有兴趣可以去到百度去查一下，比如说企业治理有个方法论，就是ca作。ITP治理呢IT治理有个方法论就是属于的cobe啊。

但是这个呢不作为什么呢？不作为PNP考试的考点和要求，大家可以去自行查阅。因为在PNT中呢更多的考察的是什么？考察的是项目治理。但是呢在你们书上呢也提到了组织治理的一个框架。那这边的话呢。

你可以看到说哎治理这边它也标准的一个描述，它描述跟我当才描述呢有点差不多，但是还是有一个大概的一个自己的解释的是说组织各层面。呃，有结构的安排，比如说你要有制度流程规规章制度。

然后确定影响组织成员的行为。看见没有？就是说什么叫好的制度呢？好的治理呢？就是说你的制度能够落地，就是好的治理。比如说你有很多很多的制度要求。但是大家都不受做的。就是你公司虽然有治理，但是隔定，理解吧？

所以好的制度呢或好的治理应该是说既有制度要求，又能控制员工的行为，包括这个员工的角色，包括这种企业的政策的大概的落实，包括可能的一些什么呃过程数据的记录和反馈，是这样的。所以说呢好治理应该是上传下达的。

那你说项目经理的话，正好是在上传下达的中间这个环节。好的，那谈到治理的话，治理是有一个框架的，大家可以稍微看一下书，比如书上十三页治理框架，你看你有些政策规则，对吧？规范程序。这些*西呢是要落下去的。

才算是好的治理。是这样的啊。好，那我们看一下。我们分别给大家举个例子。呃，关于治理这边的话呢，我这边啊找了很多的资料，在官方的话，或者说公司整个层面的治理的话呢，要强调公正透明。

比如说这个职责的落实下达，是这样的，那比如说企业治理的话呢，它会涉及到比如说股*大会，那我们要知道说有些时候呢，很多的这种职业经理人像某石，它可能是不具备什么呢？它不具备这个企业的控股能力。

然后就被搞掉了，是不是是这样的吧？所以说但是马云的话呢就比较比较厉害，它呢可能是他的股票也不到8%左右。但是它能牢牢控制阿里巴巴，哎，这就是不一样的这个场景啊，大家可能说都是企业的大概的牢动。

但为什么会进入不同呢？啊，所以说呢还是有有每个企。的治理还是有一套的。比如说呢呃组织治理或者说公司级的治理，他需要有人当什么有人担责任的。因为有个问责机制嘛啊，权责问责机制。那马云的话呢。

他自己维护的很好，但是呢他下边的人未必维护的很好。比如说有一个人叫做魏*，不是魏*西啊，叫魏*事件，不是魏*熙事件啊，那魏*是什么人呢？这个人呢很光鲜啊，你看他原先是什么万国证券公司的副总经理。

2000年在百安居当财务总监。然后并且呢他呃2006年担任阿里巴巴跟总裁，但是呢2001年他出事了。就阿里出事儿了，什么事儿呢？就是他有这个阿里巴巴那个网站呢，他为了呃获得更多的获客。

就过更多的客户干嘛呀？他就把一些比较不好的什么未冲业绩嘛，把一些不好的一些商家呢，就是那种卖假货了，然后把他那个引入到什么阿里巴巴的网站上去了。然后*窗失霸。然后当时呢阿里巴巴总裁呢就是魏*。然后呢。

当时。那个马云说什么呢？我们要挥泪斩马速，看到没有？所以说当一个企业出事的时候，比如说涉及到财务造假，涉及到什么呢？那个有假货卖假货的情况的时候呢，需要有人担责任的这就是治理。

那当时是魏*就是阿里巴巴的公司总裁。看到没有？2006年当总裁，201年下课了，大家知道说魏*在临走之前呢，是说过一句非常感动一句话。他说三年阿里人5年阿里城，哎，比如在你都待5年了。

已经快马上过了下一个5年了，结果出事了。看到没有？哎，所以魏*的下课了。哎，所以要担责任的啊，这就是阿里的代表企业治理，要人担责任。然后接下来我们看一下像其他公司，比如说像华润。

大家知道华润是中国中共啊，中国***的一个什么长子，就是第一个大的国企。那他呢其实在他的总部在哪呢？在香港。那你看到呃他就会。他因为它的有很多的子公司，比如说那个华润水泥，华润万家包括华润医药啊。

那很多很多的包包括华润置地，就是做房地产的那这些都是华人的公司，所以它每个子公司都上市了。那它都上市的话呢，它就会什么呢？啊，有什么公开的一些财务的什么这种审计呀，或者一些治理要求都会有的啊。

因为你要符合上市的要求嘛。所以华人是不是很典型的一个国企，但是做的很好的一个公司啊，它都会有董事局，有相应的什么这个风险控制委员会呀，什么治理委员会呀，包括什么管理层的一些法务要求啊，对吧？

包括一些什么战略发展方向的这些要求啊，这些都属于治理范畴。因为它是整个的管理框架，看到没有？这是华润，那你可以看到说啊它每个分公司它都会有上市的话呢，它都有股*大会，都有董事会。

那你看到它会有很多很多治理要求。比如说如何如何举报啊，那如何审计啊，也之前办围什审。呀薪酬怎么安排呀，哎，怎么去做管控啊，都是有要求的。看到没有？所以企业治理的话，它是一个管理框架下来的。

比如说如果你的企业治理做的比较好的话，证明一个企业的执行力管理能力是很强的，是这样的。好，那接下来我们看一下，这是企业治理。然后接下来看一下IT治理。

比如说这个是中国银行或中国的人民银行这样一个大概的一个IT治理的一个框架图。比如说IT治理的话，为什么要做治理啊？因为要实应什么？业务的发展需要嘛，或者企业发展需要嘛？那比如说银行的话。

它为了呃符合业务发展需要，所以它就需要有什么IT治理能力。比如说它要有什么呢？IT的灾难恢复能力。所以一般银行它就涉及到什么呢？是两地三中心，比如说同城在备，一地在备。比如说中国银行，中国银行在北京。

它北五环，黑山户那边呢，有一个数据中心，是生产中心。它南二环呢，它有叫海英那个地方呢，是它的。同程栽务中心，它在上海张江是个异级债务中心。比就说当一个地方整个数据中心塌了，它是不是关门了呢？没有。

因为他有灾难恢复的能力，那他就会启用什么？同城在备或者是异地栽备的这样的一个数据中心。他照样可以继续运营的，是这样的啊，他除了呃灾难恢复能力之外呢，还有什么能力啊，安全管理能力啊，就是安全管控。

所以呢他会有公控部门安全管理能力，然后呢去做病毒扫描啊，做一些监控啊，然后确保什么呢？这些员工作实是合规的，你会发现有些银行，他那个桌面那边或者说店呃那个营业厅那边他一个人去做帮你去做业务。

另一个人呢还会做监管，他什么呢？还要去检查，是不是？所以银行的话呢，他的安全管控这块呢是非常严的啊，所以银行如果出事的话呢，很多企业它都是会出事的。因为银行呢在治理层面在那管控层面在。

中国算是排名比较靠前的，是这样的，这就是ITIT治理的一个框架。好，那在TM系中呢，它其实呢不太强调什么IT治理或企业治理的*西。因为这个离它太远。它更多什么呢？更多考试的话是考什么项目治理的。

所以项目治理这边的话呢，请翻到书的第四四页，这边呢会涉及到一些治体的一些大概的内容，大家这看项目治理的话，它是针对项目经理来说的那对你的岗位职责进行界定。如果你做的不好的话，要被追责。比如项目经理呢。

首先自己要有担当，要有责任意识。那如果你没有责任意识的话呢，你出事了，或者说你的项目出事了，那你要被迫被追责的理解吧？这就是治理项目治理。好的，那我需要考虑到什么呢？你要呃用一些标准的流程和模板的要求。

比如说这些流程是公司给你的。这些模板是公司给你的，而且要全迫引用。如果你不用呢？你过程不提交呢？可能就是不合规，理解吧？是这样的啊，好的，这就是属于项目治理的范畴，那谁会主导这个项目治理呢？

这就是一个名槛这个考点，叫项目指导委员会。降目招委员会之前也说过，降目招道委员会。他那个官二大呢，或者说他的级别高呢，还是PM室级别高啊，项目管理办公室级别高吧。答案是。

项目指导委员会高于PMO项目指5项目指导委员会里会有什么人呢？会有关键在偏期来说呢，是关键相关方。什么效什么叫关键相关方呢？是高层哪些高层呢？比如说项目发起人、职能部门的头。客户的高层还有什么呢？

供应商的高层，这些人呢就属于关键的经关方，就是甲乙方的什么高层，他们组成了一个什么项目指导委员会，所以说你作为甲方的高层，如果一个重大的项目要去做的话呢？你要怎么办？怎么要求乙方呢？

要求乙方派一个常驻的高层到你那边去看看点，理解吧？然后你要给他组成一个类似虚拟的也好，还是实际的也好，一个高层的沟通的委员会，这样的话呢，你就不会什么呢？事事多找，乙方向经理去出事了。

因为必要时候可以什么呢申*和管控，理解吧？这就是给你甲方的一个大概的一个什么一个启示。比如说你不要说这种不对等的沟通，你要找乙方的高层有一个对等的一个通话渠道，这是很重要。好。

所以说你要在项目支出的时候，尤其重大项目，你要刚开始支出的时候要建立一个项目指导委员会，是这样的。好，这就是我们要知道的事儿。那他。书上他说14页，那你看到说项目治理这边的还有标准定义。

这定义是这样说的，它用于指导项目管理活动的框架工作过程，从而创造独特产品。比如说它的描述是很抽象的，其实告诉你什么呢？就是好的治理能帮助你项目经理能做到很好的产品交付啊。

比是说以项目经理的能力比较有问题。但是呢公司有制度，有治理，流程保证能够让你什么呢？有偏差，你项目治理有偏差，也不会偏差太大，是这样的啊，这种治理的作用，好，比如给大家举个例子，也还是华润的。

大家可以看一下，比如说华润呢就有治理的要求，有项目治理，它不仅有企业治理，还有项目治理。大家可以看一下，它对沟通是有要求的，比如项目沟通管理是有要求的。比如说报销是有要求的，团队建设是要求的。

考评是有要求的，包括文档管控，有过程的记度要要求的。看到没有？这些都属于治理的范畴那你看看贵公司有没有这些*西呢？可能未必有啊，好，那华润就有那你可以看到说比如说就以沟通为例。那沟通这边的话呢。

你看它也设有什么呢？它比较符合PP要求，它有也有项目指导委员会分量，也有什么PMO项目管理办公室，是不是呢？那你看一下，这就是华润的一个大概一个治理沟通的方面的要求。他说了就是项目指导委员会。

他一般来说呢是每个月要开个会的，由谁来主持呢？项目总监关键干系人呢，这项目总监其就是在PP中可以说是项目发起人，我告诉领导啊，这军项目领头嘛，这样的，哎，他呢要做什么？每个月的这种沟通。那双周。

PMO会找你事说事做事的，看到没有？PMO会主持一个双周的一个监管会议啊，然后呢你做项目经理呢，每周要开一个开一个另行的项目周会。那如果说在你公司有要求说项目单委会是每月开一次会。

PMO是每双周开一次会，项目经理必须每周开一次会，如果有这样治理要求的话，你就确保需这么做。如果你不这么做呢？就不合规。如果说你公司没有项目治理没有要求，那你可做可不做，那你估计你偷懒呢就不做了。

理解吧？所以说项目的治理也好，IT治理也好，包括呃组织治理也好，其术是在控制你的行为的下限，理解吧？你的组织治理，控制你组织行为的下限。IT治理呢，控制你IT部门的下限。

那你项目治理呢控制项目经理行为的下限。你说某公司没有治理，也就说你公司做项目没有下线，对吧？哎，了解吗？这就是治理的大概的一些要点。好，呃，希望呢没有。治理项目治理的那个呃公司或者是呃学员的话呢。

哎就是你们公司没有这个治理的这些情况的话呢，请观看这个视频多过一次，多谢大家。

PMP项目管理PMP学习知识快速通过PMP考试 - P9：组织级项目管理与PMO-09 - 北京*方瑞通 - BV1df4y187rv

果营现场*台的*伙伴们，大家好，欢迎大家关注PMP项目管理现场课程。本节我们讲述的是组织级项目管理与PMO上节我们讲到了说项目经理的话，如果能力不行的话，就要考虑到组织的保证。

那本节的话呢就讲到说组织级项目管理。比如说你的能力不行的话，要考虑到组织级，就是你的领导，包括项目治理，如果保证你项目成功。那具体呃负责项目成功的话呢，是你个人项目经理。那跨项目沟通协调的话呢。

会有一个辅助部门，这个部门呢就叫PMO项目管理办公室。那我们本节的话就会讲述到说组织级项目管理和项目管理办公室相关的内容。那也就是这块内容。好，那我们看一下，首先我们看一下组织级项目管理。

组织级项目管理这边的话呢，在PM部分中呢，它是有一个概念的，也是一个考点。比如说项目经理负责项目交付的成功。那PMO呢他负责什么呢？负责项级以上的管理。那所谓项目级什么意思呢？

我们要知道一个这个定义叫项目级。项目级就是相关项目放在一起来管。那确保什么呢？这种资源利度最大化或解决资源冲突。其实呢在你公司项目总监，他也是在做项目级管理。比如说相关项目呢挂在他的名下。

他去协调这种资源，资源利度最大化，大概这样子。然后呢，项目组合呢是什么呢？项目组合就是你公司分管项目的什么副总裁或者总经理。那他去管所有的不太相关的项目放在一起来管的。比如说你公司项目部的整个的负责人。

那在P批中呢，他没有说到什么副总啊，包括项目总监的概念，他更多提到的是项目级经理和项目组合经理的概念。所以呢我们要对靠做，就是说项目级经理呢，他是管什么呢？管那个。就是相关项目放在起来管。

那基本对于你公司的项目总监。那项目组做经理呢就是不太相关的项目放在起来管。对你公司的分管项目的副总裁或者总经理来这样子。好了，那从考试的角度来说呢，我们看一下，就是项目总监也好，项目基经理也好。

他要考虑到什么呢？协调不同项目之间的一个例，然后你考虑到项目之间的话，如果有是冲突，资源冲突争夺的时候，如何去什么呢？如何去协调，如何去管控。比如说公呃我们总结一句话，就是他要做到什么呢？

一加一大于二这样的一个目的。比如说呃资源利度太大化，协调资源的冲突的。那我们举个例子，比如说我在MBM的话是做项目经理的那我们当时呢是给政府做一个运维外包项目。当时的话呢，政府呢甲方假设项目经理呢。

或者科长呢，他会说一句话，他说什么呢？你要对MM的话呢，不是有很多的什么专。家顾问嘛？我说是的，那你们是有什么专家呢？就是那种做什么做那个安全管控的专家。然后呢，做那个栽备那种他项目的专家，我说是有啊。

我信的话是有跟这个项目没关系啊。因为这项目没有这个灾家恢复的一些咨询，或者是这种所谓的安全管控的咨询呢。然后呢，甲方会会怎么说呢？甲方说啊，你派两个人派两个专家过来吧。哎跟我们呃做一些什么指导。

顺便给我们做个1到2天的培训培训加指导潜台词呢是不给钱。那你我会直接拒绝甲方吗？得罪不起啊，属于政府领导，对不对？得罪不起，那怎么办呢？我就把呃甲方的需求呢告诉了我公司的什么项目总监。

在新批中呢就是项目基经理啊啊，告诉他，我说这个甲方说那个要派一两个咨询顾问，一个做安全管控的。一个做那个呃这种灾难恢复的咨询的，然后跟他们做一下指导，或者说培训1到2天潜台词是不给钱做还是不做。

那我们那个项目级经理呢或者项目总监会怎么说呢？会说呃这个客户呢很重要，那怎么办呢？得对不起。那正好呢我有一两个什么？这个咨询顾问，一两个咨询顾问的话呢，正好是在做栽备项目的或者做安全项目呢。

正好在空档期，他们上要闲着，那派给你吧，一两天嘛，可以的，但是呢你要给钱，我怎么给钱呢？就是说这一两个IBM顾问，他要帮我们这个项目做做事的话呢，他要填我们项目的，我们要填工时啊，填扣的，大家知道吧？

就是说呃no扣的no work就是没有不填工时的话，他会无利不提早的，比如说在IBM填扣的话呢，是这样的，按*时填的那一个级别比较高的一个咨询顾问，他一*时的成本价是多少钱呢？告诉大家688块钱。

他只要添怎么一天。就是8*时。他收我的项目的成本一个部分就是5000块钱。那如果两个顾问呢，两天的话呢，至少是什么2万就没了。然后这个客户呢，你会给我2万块补补贴吗？不会的。

但是我这个项目呢是要出2万块钱的看到没有？那你说我能不能自己去招人，对吧？招招一两个顾问再再把它辞掉呢？这更麻烦，对不对？也是不可行的那还是要找别的那个什么呢？别的项目组派资源过来，然后去协调一下。

这个协调我能协调得动吗？我协调不动，因为我只是一个项目项目经理，那需要什么呢？我的老板项目级经理，项目总监出面帮我去协调，但是呢人家不会免费干活的，看见没有？所以说项目级管理的话呢。

就是要考虑到相关项目放在一起来管，考虑到资源利用最大化，考虑到资源冲突的问题，甚至是资源争夺的问题。那除了项目级经理会去协调之外的话呢，还有一个部门也可以协调。这也是考点的，就是PMO。

项目管理办公室啊，他是项目经理上的管理。然后呢，我们要知道就是考试的考点是呃相关项目放在一起来管。那一般来说呢是解决资源充突的。所以谈到项目机管理，就知道它是在考虑协调资源协调和解决资源充突的。

那谈到项目组合管理呢，这个考点是就是说要考虑到呃战略规划，就是说先做什么项目，后做什么项目要做一个规划，要考虑到什么呢？项目优先级的一个排训，是这样的啊，也就说这就是考试考点的，谈到项目组合。

立刻讲到战略，谈到这个项目组合的话，除了考虑战略之外呢，还要考虑到优先级的排序，项目优先级排训的问题。谈到项目集，考虑到资源的协调和什么呢？资源充突解决的问题，是这样的，就是考试考点。好。

然后在你的书上呢，这个大概12月左右还有个图，这边你可以看一下这个图中也有一个考点，有个支识点。也就说一个项目呢，它可以属于属于一个。

项目集也可以属于一个什么项目组合，看到没有？大概这样子。好，所以说呢项目集和项目组合和项目之间的关系在这个图中呢可以看到的那有些时候呢，你看一个项目的话呢，它是属于一个项目集的，然后再属于一项目组合。

而且有一个项目有可能是直接属于一个项目组合的，就要知道的。这就是这个图的要因是什么？好。

然后接下来呢我们看下一个那个内容，就是说刚才我们说到谈到项目集管理，谈到什么资源协调啊，解决出现冲突，对吧？谈到项目组合呢，要考虑到战略的决策，考虑到什么项目优先级的选择。所以要知到关键词。

所以说谈到项目组合，跟你说十3页这样类似的表。那你就知道它要考虑到战略目标达成。然后就项目优先题的划分，谈到项目集呢，要考虑到资源利用的最大化，一加一大于2这样的一个场景。是这样的。

所以这个是很重要的一个表格。然后基于这个战略项目和这个项目集管理，像呃这种项目组合管理项目级和项目和运营之间的关系的话呢，你的书上第17页。还画了一个表，看战略跟项目组合挂钩，看到没有？谈到项目组合。

实道它是跟战略相挂钩的，并且呢考虑到项目优先级的这种选择。谈到项目级管理考虑到什么呢？资源应融最大化的问题。然后呢，这边的话呢还要考虑到收益的问题。所以说项目这边或者说这个战略这边呢。

它也考虑到什么要价值决策。然后你看这边呢项目级管理和项目组观理标付的时候，要考虑到最终的价值能够达成，看到没有？也考考虑到价值收益的问题。所以这个图中要明确这边的关系。

比如说谈到项目组合更多是跟你的价值决策跟战略相挂钩。谈到项目级项目呢更多是跟价值的交付相挂钩。看到没有？这是属于你有个预期，这个是实现，看到没有？是这样的，哎这个图的话呢，我要了解它的呃相呃相关的关系。

好，比如我举个例子。比如说一个公司尤其是做乙方，你怎么考虑到项目的优先去选择呢？这个是一个呃我们实际上要面对的一个问题。那比如说这个是IBM的IBM要考虑到项目哪个项目先做哪个项目后做。

就是说项目组合管理的内容嘛。那这边的话，你看一下，我们这边会考虑到这些就是我们的解查项。比如说一个项目，如果客户有预算，我们这个分打的会比较高。如果是没预算呢。哎，这个分呢打的比较低，就是忽悠的项目嘛。

对吧？然后呢，一个项目如果我们的产品能够什么呢？完全满足客户需要，我们的分儿会打的很高。就是项目的要先做的分打的很高，为什么呢？因为这样的话，交付成本比较低呀。如果20%以上的功能需要客画开发。

那我这边的这个项目先级呢会有低一点，为什么？因为这样的话我的交付周期和成本难以控制，风险比较高。好，然后呢，如果这个项目交付的产品，他有更多的潜在客户，比说在A客户那边可以使用，在B客户C客户。

D客户那边都可以使用的话，或者分就比较高。那如果说只为A客户做，那就一锤子买卖，这样的分就比较低，理解吧？比如说有些时候。很多乙方的话呢，他给招商银行做项目，或者说给那些大银行做项目，他宁肯亏本。

他也做，为什么呢？就是因为他拿到招商银行或者是国有大行的什么呢？国有五大行的一些s，就是属于那个承化力，那就可以什么忽悠其他商业银行去说哎，你看国有大行招商银行都做这个事了，那你其实呢你也可以这么做。

对不对？所以就是你获客获得更多的客户的。哎，这样的话呢，就是属于战略亏损项目，那我们也做这个分很高，是不是是这样的，如果是只为一个客户做，而且客户说你的代码程序是买断的，资产所有权是我的，是甲方的。

不是乙方的那怎么办？你要掂量一下，你是否只责这这个事啊，大概这样子好了，然后还要考虑到什么*西呢？就是我做这个事，我有交付能力吗？我的技术人员，我们这个能力做，如果有能力的话，我个人会高一些。

然后并且的话呃我交付这个产品，就是知识产权或者是。是会不会有什么会被告啊？比如说美国人会告我们，对吧？这个什么知识产权的这些*西，包括一些什么呃是否不合符合法律法规呀，当地的法律法规呀。

如果是不符合的话，那我们就不做吧。那如果符合的话呢，这个分也会高，看到没有？所以我这个大概是十项。当然你可以加更多。那你可以基这个蓝板。这个这个蓝本呢是什么呢？这个蓝本是IBM的。

你可以再加几条或修正一条就变成你们公司的项目选择的，一个什么优先级的一个标准啊。哎，这就是所谓的项目组合管理要做的事儿。好。然后呢，我们看一下刚才讲到了项目机管理、项目组合管理和项目的区别。

那我们看一下呃你是否掌握了在组织战略发生变化时，以下哪个要发生变化呀？刚才说了，谈到项目组合立把想的战略和项目编辑选择嘛，对不对？你该选哪个项目组合管理，看到没有？好，然后接下来我们看下道题。

哪些人出于发现项目目标和组织战略，你看项目是战略落地的手段嘛，潜在通突的有利位置啊，肯定是高层领导嘛。那他没有说什么项目总监，他更多是什么呢？项目基经理，他没有说什么分管项目的副总啊，更多什么呢？

项目组合经理，对吧？所以是这些人，就是项目的发起人，项目组织经理和项目基经理啊，出在什么呢？战略和项目之间。那如果说你说项目经理，你发现你的项目目标可能会跟战略目标不一致，怎么办呢？要找这些人谈。

是吧谈话沟通，明确你的目标是否一致。好，然后这边的话我们看一下。

关于组织意向管理这边的话呢，在你的书上1617页这边呢有一个名词叫open，就是组织意向管理的一个词儿。比就说最好的方式的话，就是你组织的话呢。

呃从整体上应该能够确保项目成功的那也就是说你组织具备什么确保项目成功的一个能力。那这能力是可以测评的。注明了呃这种管理学大师呢，他们都有一个测评测评的模型。大家知道一般测评的话都是1到5打分的。

一表示不及格嘛。二表示有一点，有一点流程过程记录。三表示及格了。四表示良好五表示优秀嘛，就是1到5打分嘛，是不是这样的。所以呢大概是大师的模型是这样的。那这个也是比较我打分，这个模型的名词不用记。

你就知道是5级就可以了。那基本来说呢呃一级是什么情况呢？就是就是属于不太好情况，就属于什么呢？盘古开天之地，就是说属于那混沌状态，很多企业都是混沌状态，什么样的情况呢？是这样呢？呃，比如说举个例子。呃。

在你公司你可以自己考察一下，在你公司80%人认为项目管理不那么重要，而且在项目管理过程中呢，没有过程记录，就是一级，就是这就是一级的混状态。那二级呢就什么呢？

就是属于你们公司80%人包括你的领导认为项目管理很重要，并且有部分过程记录。从一级到二级能干掉中国80%的企业。啊，因为从一级到二级属于一风一俗，就属于从不那么重要到很重要。

就有文化的改变是不是那么容易的对吧？哎，所以能干掉中国80%的企业。那三级呢，如果你说是三级，基本来说呢，就是你公司有项目管理的工程记录，起码你公司应该有一个部门叫PMO。

项目管方式来维护你的项目管理的过程记录和一些制定项目管理的制度流程和章程。就是所以呢项目治理的一些要求啊，大概章样子。好在呃中国的话，很多外企，比如说I比中国会比中国基本的程度呢就是三级以上。

因为他们公司PMO。那四级呢什么样情况呢？就是你公司的PMO主导项目治理主导项目的这种管理要求，然后确保持续优化，项目管理的模板达到什么呢？持续达到业界的或行业的追究，就是四级。那5级呢五级什么情况呢？

就是你公司做什么事情，比如说HI也好，做指控也好，做财务也好，那所有的事情都是按照项目管理的模式去做的。一般很多公司呢是达不到5级的，但是呢也有达到4级的那四级的情况的话呢，在中国没有见到。

但是在澳洲美国的话，我是见到的比。が？在那个埃迪澳洲的话呢，他们管控的是比较厉害的，而且他们的PMO经理呢，他们对制度流程管控的要求的话是非常之细的。就是凡事都有规定啊。

做的事情呢就是说基本是行业的最优。哎，这个是比较有张可循的啊，所以说在埃德中国的话还达不到4级，一般来说是三级到4级之间啊，就是on the way就在路上一直在路上大概这样子。

所以呢你的改进也是一直在路上的。比如说大师说了，从一个级别到另一个级别的，你的改进的周期是多少呢？是两年。那就比如说你从一级，你判断你自己现在企业是一级，如果要想达到5级的话呢，至少要1年。

所以呢改变不了你的企业呢就试图改变你自己。你懂的，理解吧？哎，因为有些时候呢，你不可能给你的企业派头呼吸共命运的，是不是大家这样子。哎，所以有些时候你改变自己还是很容易的。因为什么啊传大的是很难调头的。

是这样的啊，好，你要了解这个事儿。那这边的话我们看一下关于PMO这块的话呢，是有一些考试要点的。首先PMO是涉及到项目级以上的管理，涉及到什么这种资源协调啊，突出解决啊，就是跨项目的资源协调的。

这要知道的然后这边的话我们要知道呃。PMO这个作用还是很很大的那一个组织的PMO的它的作用或者权力的大*取决于组织的需要。比如说如果你们公司的1个CEO，他说如果一个事情不知道这个事情由谁来做。

应该交给谁。他说如果这个事情不知道谁做，交给PMO就可以了。那你觉得PMO是个几级部门呢？起码是个一线部门，直接什么成为CEO的左右手。那如果与PMO是什么呢？

是一个呃三线部门的这种归三线部门管的那你的影响力有多大呢？可想而知没没有多大，我没有没有多大，对不对？哎，所以说呢你PMO的职能或权利大*取决于组织对他的需要和定位。是这样的啊，所以要了解。

那所以说呢不同组织对PMO的定位是不同的那基于不同的需要，PMO这块的定位的话呢，分成三种类型，这是考虑知识型。控制性和指令性。那这边的话呢，请翻到你书上的第48页。

48页级别的话呢就是支持型、控制型和指令型。那支持型什么意思呢？就是只提供模板过程不行呃，不需要控制。那控制型呢就是要控制你的过程，需要你服庸置理。那指令型呢就是我直接给你打绩效，给你打审计，是这样的。

所以说从知识型、控制型到指令型。PMO的权利是越大还是越*啊，是越大看到没有？那比如说分别给大家举些例子，比如说。在中国很多公司的PMO呢基本都是支持型的。什么叫支持型的呢？我见过比如说PMO是有。

但是它控制项目的话只是一头一尾。什么叫一头一尾呢？就是在项目签署了那个什么这种合同的时候，他要要求项目经理呢把合同的一些复印件来给他做归档，这就是所谓一头一尾呢，项目的那个所谓收尾验收了。

只有一个完工报告吗？还要求项目经理把完工报告销上来，这就是一尾，看到没有？中间过程不管。那这就是所谓的执行的。然后呢，他提供了模板，但是不要求什么呢？不要求你一定会用。是这样的。好。

然后接下来我们看一下控制型的控制型什么样的情况呢？就是我不光要提供模板给你，我还要求你服从治理，一定要用得起来，怎么用的起来呢？比如说IBM的PMO就是控制型的那比如说IP节目这么说了。

他说你每个月项目经理要把项目的绩效报告，要放到一个地方，这领导看到。那比如说上传了一个服务器目录上，那他会说一句话，他说领导看不看是领导的事儿，你你放不放是你的事儿。那领导可以不看，但是你不能不放啊。

因为什么呢？因为要符符合指要求，因为这里要求说你必须把绩效报放上去的，把工程记录放上去的，是这样的啊，哎就要求你服从。那这种指类型的这种PMO的话，更厉害了，他直接给你打绩效。比如说在I点到澳洲。

他的PMO做的比较厉害，他的PO经理他既是PMO的经理。这个部门的经历啊也是什么呢？项目经理经理的经历就二线二线领导也是架构师团队，是架构师的经理的经历。比如说他既管PO，又管架构师团队，又管相关团队。

如果你像经理不服，对吧？不服管，他给你什么打绩效发起审计。把你裁掉是这样的啊，它的管控力度就是属于什么啊？指定型的，在中国还是没有太多这样这样的例子。在国外还是有的啊。

在中国很多的像中国的外企就是控制型的，中国的民企更多是这个知识型的，甚至是没有没有PO，是这样的情况。大家知道你可以看一下对号入座一下，知道一下你组织到底是什么类型的PO啊。然后呢。

关于PMO的主要职责，也是考虑就是请翻到书的49页。PMO的话呢，它要制定一些标准的模板啊，做实的方式方法，就是就属于项目管理方法论嘛。哎，规定这些具体的方法，包括什么呢？呃。

能上一个项目管理的管控的软件。然后必要的时候呢，可能会发起一些审计呀啊，跨项目的共同协调啊，尤其资源协调，这个是我们都知道的，就是说PMO是参与到项目级以上的管理的那这种治理的话呢。

有没有更加呃落地一点的一个岗位职责的要求呢，我是这边有的一会你看一下，比如说在你书上49页。刚才我说的一些*西呢，在你书上有一点点。哎，这个*西太粗了，那我这边呢呃有一本自己写的书。

你也说了叫做PNP项目管理方法论与案例模板详解。这本书里头呢，我抄了一个案例，这个案例呢是来自于I0和会普这种公司的。哎，他呢对。PM的要求有更加详细的明文规定。比如说大家可以看一下。

首先你要建立什么项目管理的体系包括什么*西啊，项目管理的制度流程，包括模板，然后呢考虑到要建立一个项目管理的这种项目关新息系统，把所有项目管理的记录本啊记下来，就是说不是更不是单机版啊，这是复记版。

是这样的。好了，然后接下来呢要建立维护过程组织过程资产，就是组织的过程记录，就所有项目的过程记录，包括周报月报绩效报告，会纪要，这些*西全部要呃分门别的去收集和管理，这就是你PM要做的事儿。

比如说你要求项目经理必须提下来这些*西。然后就归档。然后。做好项目的监控，这块还是挺难做到。有些时候项目经理不配合啊，但是你要要求，那必要时候呢，要求项目可能会整管呃整改，就是属于危机公关。

就是你杀进去帮项目经理去解决一些可能危机或者一些问题，是这样的，就是监控项目的当前的绩效情况。这个是这个这一块的话呢，不是所有公司的PMO都能做到的。但是I迪惠普这种公司的。

他要求PMO能该做的这个事情啊。好的，然后接下来呢。就是什么呢？就是必要的时候会给你打绩效，就是他会做一些绩效评价，然后并且对你的项目经理的能力做评测。比如说像我给大家那个评估大的图，就应该类似这样的。

就是1到5打分。然后*均分应该是3分以上就及格嘛，是这样的啊。好，然后接下来我们看一下，他还要做一些什么项目管理的文化建设。比如说他会组成组织一些什么项目管理的论坛啊，沙龙啊，包括一些呃出版。

比如说每月出版项目管理的杂志啊啊，一些案例分享啊啊，这个我看到很多企业有有这样做的啊，就是他会有这种月刊周刊，包括那种呃电子版的，他们叫usle是这样的啊。好，这就是所谓的PMO的岗位职责。

如果你想真的建立PMO的话呢，请参照这本书，关于安全汇普的PMO的岗位职责，参照执行就可以了。好。所以我们总结一下考试呢有一个考点，考点是说它会去区分PMO的职责和项目经理的职责。

那一般谈到PMO我们说到什么？考点是它是项目级以上的管理。然后考虑到资源的共享利用，资源这个冲突，怎么管控。然后考虑到什么呢？要制定什么标准的项目管理方法论。而项目经理呢更多是要确保项目目标。

单个项目目标达成，哎，所以它是有区别的。好，那我们看一下，比如说PMO怎么管呢？这边呢是公司，比如像华润呢，像运输集团呢，这些公司房地产公司，它也有PMO的，哎，你看他们就把所有的房地产项目，看到没有？

这些房地产项目哎，都通过一个系统看到他的所有的技术状态。那你可以回想一下，在你公司你的领导，是不是想看到任何一个项目的状态都能看到呢？可能未必的。所以就是为什么要上一个项关系统的原因。

你的领导可以随时看到项目的技术状态，项目当前的。

每个项目状态。否则的话呢，每个项目都是黑洞，是这样的。好，这就是PMO要帮领导去分忧的。他可以通过一些系统通过一过程梯录，让领导知道每个项目的状态。哎，你看这个都是上系统的，看到没有？哎。

这些状态都能看到好。

接下来我们看一道题，就是关于PMO和项目经理的这个职责这块是一个考虑。看一下以下哪个是项目管理办公室PMO的重要的特性啊，或者它的职责呀，选哪个呢？来可以看一下。

而该就系噶。编制项目管理的规章制度，也就属于什么呢？治理的范畴吧。那你为什么不选ACG呢？因为ACG都属于项目的目标或者项目经理要做的事儿，所以他会考虑什么考点呢？会考PMO的职责和项目助理职责的区别。

好，然后们来看下一道题，在某某公司的PMO虽然不直接，你看它不直接管项目。

但有权要求项目采取一些公司的既定的方法论，是支持型控制型还是指定型的呀。那，大家肯定知道说应该是控制的，我控制你对吧？哎，我控制你要交付*西，对吧？所以就是控制性的，知识情什么呢？就是只提供模板。

不要求你服从，而控制呢？要求你服从服从什么服从项目治理呀。

那那个指定什么呢？就是我不光要一去教税你不同，还要给你打绩效嘛，还要审计一样，是不是所以校知道的。

这就是控制性的。好，关于这个PO和组织项目管理，我们今天就讲到这里啊，感谢大家收听收看，多谢。

pmp项目管理《PMBOK指南》从入门到精通 - P13：13组织级视角 - 退役的程序猿 - BV1bL4y1N7Ux

在这一节里，我们将从组织级的视角去解读项目管理。也就是这一部分内容，组织级的视角解读项目管理。由于这一部分的内容比较多，我们会分不同的章节来进行解读。首先呢我们先看一下项目管理有三种不同的管理模式。

项目。那么这个项目的三种不同的管理模式是指的，如果这个项目是一个独立的项目，单独的跟别人也没有什么关系的。它是一种管理模式。还有呢这个项目不是独立的，它在项目组合中，在项目集中。

在项目组合中在项目集中存在的项目，它就涉及到我们要。跟不同的角色，也就这个角色，项目经理他要跟不同的角色，项目级经理。项目组合经理互动合作。

还要跟接受项目管理办公室、项目及管理办公室、项目组合管理办公室的领导。在他们的支持之下完成工作。如果是独立的项目，你只要跟那个项目管理办公室打交道，把项目做好，或者得到他们的支持就可以了。

但是如果项目在项目组合和项目集内。你要考虑跟其他的互动。我们现在来看，如果一个组织能够高效的有效的去管理项目，它实际上就成了这个组织的一种战略能力，是一种。

公司或者组织的能力项目呢分项目级和项目组合级啊，就是项目呃分成项目级和组织级。在项目级当中，我们关注的是。单个的项目的管理。单一的项目最终实现的是产品，把产品做出来，进行的管理呢叫做逻辑管理。

那么也常把这个项目管理叫做project项级单个项目的管理。另外呢一个层面叫做组织级的项目管理。在组织级项目管理呢，项目以项目级的方式组合成一组。那么很显然，这个在一个项目集中这个组中有多个项目存在。

那么这个多个项目之间有相互依赖关系，有相互逻辑关系。他们不是单独的一个项目被圈在一起，变成一个组里，不是这么简单的这样的增组关系，而是这里面的多项目是有相互逻辑关系的。

那么项目级管理达到的是一种组织的能力建设这种效果。当然它进行的还是逻辑管理。我们管项目级管理呢叫做program啊，program management。在组织及管理中。

还有一个项目管理叫做项目组合管理。项目组合是指的公司最高层面。因为这个项目组合管理叫Pfolio portfoliofolio management。这个Pfolio呢是指的投资组合管理。

也就是在一个公司最高层面，我们在做投资决策的时候，要考虑投资组合，投资决策的组合，这样就要考虑在这个项目组合中的项目非项目或者运营等等这些工作，他们的优先级组织的资源组织的资金。

优先投向于那些支撑组织战略，能给组织战略。做提升的这样的项目能给组织效益做贡献，就效益最大化的这种项目项目，我的资金和资源要重点投入到这里。所以项目组合管理重点关注的是优先级。我投资的优先级。

我到底要投在哪里。很显然，项目组合管理是公司中高层管理者做出的决策或者叫做进行的管理。那我们看一下项目级的概念，项目级我们刚才已经讨论过了，它是在一个组里面。

这个项目级里面这个项目都是有相互依赖关系的啊。项目集中的项目多个项目。是以共同目标关联在一起的。在这个项目集中的N多个项目，目标是。相同的。如果多个项目中有一个目标跟其他的不一样。

那这个项目就不应该属于这个项目级。这个项目集里的多个项目，他们的目标是共同的，必须是一致的。另外呢还有一句话来体现项目集，这个项目集所交付的收益应该是协同的。在这里benefi收益这个意思表明的是。

好处，这一组项目所交付的好处应该是协同的，协同在一起的啊，所以项目及管理中的多项目彼此之间有相同的啊有这种依赖关系，有相同点，相同点，就是这个相同的目标。收益呢应该协同。

也就是所有的这个项目里边的内容做的都应该是协同这个交付好处的，让这个好处能够体现出来的。我们把这些项目放在一个组合，一个级里边去管理，想要实现的是单个管理他们没法获得的那种效果。

也就是一加一远远大于二的这种项果。一定要注意，项目级并不是大项目的意思。在第六版的PMBOK中展示出。美国人认为什么叫做大项目呢？这个项目的。成本标的是10亿美元以上，成本要花费10亿美元以上。

项目的成果影响上百万人，而且持续数年的那种大那种叫大项目。但我们的这个项目集呢不是分大*，不是用大*来考虑的，是指的项目集中的多个项目，他们彼此之间有相互的逻辑关系，有关联。

下一个我们要讨论的是项目组合和项目组合管理。项目组合也是多项目，一组项目放在一起。但是跟项目集不同的是，项目组合中的多个项目，他们可能没有关系，没有相互依赖关系。

有可能他们有共同的供应商有共同的管理者啊，这个不叫。逻辑关系没有依依赖逻辑关系啊，他们只是共享资源，有一些共享的资源，这个不叫项目级管理，这叫项目组合管理。在项目组合当中有项目，还有非项目有运营。

我们决定对这些内容的投资优先级的管理的这是项目组合管理，请一定要区分开项目级和项目组合管理的概念。下面我们看一下。这是项目组合的一个。势例展示图在组织战略的指导之下。项目组合中可能有项目集多个项目集。

可能有项目组合，项目组合可能还包括一些项目集。那项目集呢又包含多个项目。那么这些内容都是以共享的资源和相关方的相互关系作为基础作为支撑的，或者说作为*台的。

项目集和项目管理啊是指的用正确的方式开展项目级和项目管理。项目组合呢是开展正确的项目级和项目的一种管理方式。也有人说，在一个企业在一个组织中，项目级和项目组合管理应该协调互动配合。

才能把整个的这个项目搞好，管理好或者整个企业的经营运转才能做好。我们再看这张图叫做组织项目管理。一个组织环境之下，在战略的指导之下有项目组合，项目组合做的是价值投资的决策。那么在这个决策之下。

可能会包含着有项目级，还有一些运营的管理，甚至有一些项目管理。这个图呢表现出了组织级的项目的这种价值绩效的这样的一个分析。

pmp项目管理《PMBOK指南》从入门到精通 - P14：14组织级视角2 - 退役的程序猿 - BV1bL4y1N7Ux

这一节呢我们要从组织级的视角继续去解读项目管理。也就是这一部分内容的继续。第三，我们要看一下战略，从组织的这个视角去解读项目管理，要讨论一下什么叫战略。这个片子上给出了很多跟战略有关的这样的定义和概念。

我就不再赘述。我重点说一下，跟组织或者企业战略有关的词汇，一般指的是这个企业的使命mission企业的愿景visation，还有目标，呃，企业目标。那么这些都是跟企业。战略相关的一些词汇。

我们为什么要讨论企业的战略呢？因为第六版的PMBOK更加提出了。基层的管理者、项目管理者要了解组织的战略，项目要在组织战略的框架之下进行。所以对组织战略你要了解，对跟战略相关的这样的词汇要理解。

要清楚它的含义。那我们来看一下，什么是企业的战略组织的战略，它实际上是一种企业的长期的目标，是一个事先规划好的长期规划，战略呢？是由于竞争所导致的，过去中国是计划经济。那么计划经济虽然也有计划。

但那个计划不是指着战略规划。因为它是上边的一些指令安排好了，哪些企业，你什么时候就干什么事。至于你干出来这个*西，到市场上有没有的卖，都有国家来统筹来安排。你不用去考虑那个你不用去考虑竞争。

那战略是伴随着竞争产生的。那么当市场经济到来了，这种经济呢就要求。这些企业们自发的参与到市场竞争中去。那么这种竞争就导致了我们要比照着竞争对手要进行我们的规划，考虑我们未来长远的一种发展。

所以战略它是一种那种连续性一致性的一种决策，参与竞争的一种决策模式，是一种定位，啊，是一种获取竞争优势的一种手段，也是一种观念或者意向，也决定了我们选择什么样的业务范围来去竞争来去做啊。

这些都属于战略范畴的一些词汇。下面我们看什么叫做企业使命？企业使命是用来说明这个企业在这个地球上存在价值的。这地球上为什么有你这个企业呢？你你的使命是什么呢？也就是这个企业。

我们用企业使命这个概念来解释这个企业到底要做什么呢？你为什么做这个*西，你做这个*西在这个地球上有什么样的价值，有什么存在价值呢？这是企业使命的概念。下一个概念叫做愿景vision。

它跟这个mission有点像啊，最早提出这个企业愿景呢是在彼得圣吉的这本书里，第五项修炼，在这本书里企业的愿景跟使命好像有点类似，但它不一样，它主要要解决的是我们要做那些事。

但是我们做那些事儿最终我们要成为什么呢？展示的那个愿景是一个什么样的状态。也就我们做那个事儿得到一种什么样的我们预期想要的那种结果呢？啊，所以那个使命和愿景还是有区别的。下面我们再看使命陈述。使命。

我们知道了，我们怎么表述使命陈述呢？就e statements，我们怎么去陈述这个我们企业的使命呢？用我们公司我们企业的产品或者服务来阐述我们公司的业务范围来说明我们公司存在的价值。

比如说我们公司开发人力资源软件，目的是为了让中国的中*企业在人力资源管理方面上一个台阶。那我们这个我们就可以看到了，你公司存在的价值是为中*企业编这个软件。那么给人家做提升，你的产品和服务呢。

就是你编的这个软件编的这个系统。这个系统呢。产品和这个系统所提供的这个服务啊，达到那样的一个效果，帮助中*企业进步提升人力资源管理的这样的一个效果。我刚才描述的这一段就叫做使命陈述。

它要通过产品和服务来陈述它的这个企业存在价值。下一个我们看战略目标。关于什么叫目标，我们在其他的章节也学习过，凡是目标应该符合smart原则。战略目目标呢？就是符合smart原则的一段战略描述。

比如说这句话，到本世纪末，这个就是smart原则里的T时间概念，什么时间本世纪末，那么它的结果呢是这个人民收人民收这个国民收入要翻两番，这翻两番就是可测量的。因为你现在是多少？到那本世纪末是多少。

拿这两个数一比较，这是可以测量的这就是符合smart原则的一个目标。再比如说下面我们再看这句话，2015年，这也是一个T。这是smart原则里的时间概念。在2015年，我们要建成大型科研生产联合体。

当然了，什么叫大型科研生产联合体，它下面还有。应该有解读啊，如果光是这样的，就没法测量了。什么叫大型啊？什么叫*型啊？还有一个测量这个做法啊，这些都属于目标，那么也属于战略目标这个范畴。

接下来我们再看学习战略，主要是我们的项目一定要组支撑组织的战略。如果项目是跟组织的战略相违背的，如果项目跟组织的战略不一致，就不要把稀缺的资源，公司的有限的资金投入到这种没有价值的事情上来。

对于企业来说，那么这个项目一定要支撑组织的战略，能够为组织战略做贡献，能够为组织的发展做贡献上来。啊，这是我们要讨论战略和项目，他们之间的这个关系的这样的一个图形，也就是战略一定要指导项目的选择。

项目一定要支撑公司或者组织的战略。组织呢经常会直接间接的利用项目去实现组织的战略目标，也就是项目。是实行组织战略是实现组织战略目标的一种具体的方法和手段和具体的操作。战略目标看起来很虚。

但是项目很实用这种很实际的做法来把项目的战呃项目的很实际的做法来实现组织的战略目标。

pmp项目管理《PMBOK指南》从入门到精通 - P15：15组织级视角3 - 退役的程序猿 - BV1bL4y1N7Ux

节呢我们继续从组织级的视角去解读项目管理。也就是这一部分的内容继续延续讲解。第十。项目管理和组织战略之间有什么关系？组织战略呢为项目管理提供了指导和方向。

项目管理呢为组织目标的实现组织战略目标的实现呢打了基础，也就是他是为了实现组织战略目标的，他应该尽早的记录或者发现这个项目目标和组织战略有什么冲突，只要有冲突或者原则性的冲突。

那应该尽早的去结束不支撑组织战略这样的项目，节省资源，减少浪费。我们看一下这张企业地图，在一个企业，一个公司中，首先有公司的治理，在公司治理的框架之下，有战略规划或者战略目标。

在公司的战略规划战略目标之下，要进行两项主要的业务，一项是运营业务管理。另外一项是项目管理，这两个内容，相当于一个企业的这辆车，这辆汽车的两个轮子啊，当然我这个划的不太好。这两个轮子呢应该是一样大*的。

同样大*的。就对一个组织来说，既要有运营管理也要有项目管理缺一不可。过分的强调运营和过分的强调项目都是不客观的，都是不能够真实反应，公司的运营情况的。运营。它实现的是源源不断的现金流。

维持着现在短期的公司的发展。项目考虑的是公司的未来，为公司未来注入活力的这两条腿应该一样粗，它就像人的机体一样，一条腿粗，一条腿细，那肯定是不健康的那走路是瘸的啊，一定要。维持他们的*衡。

也就这两个*西都很重要，都是很重要的啊。但是有一点要说明的是。业务管理或者叫做运营管理，它可以用项目管理的方法来进行。我们把运营和业务做一些改变，或者结一些片段，我们可以把运营当做项目来管理。

尽管运营管理有他自己一套独特的方法。比如说他也制定作业计划，运营计划，它跟项目管理那个计划的做法是不一样的。但是我们也可以用项目管理这个办法去管理运营。但是反过来，我们不能够用运营的办法去管理项目。

它管理不了项目。因为它的做法不支撑项目管理，项目管理是一个单独的独特的管理。下面我们再讨论这个概念，基于项目的组织，它的缩写叫PBO基于项目的组织。为了进行一个重要的项目或者一个项目一个重大项目。

我可以建立一个基于项目的临时性组织。这个组织不在某些公司中，不在某些大型的官僚机构中。那么就医。谁能达到目标，就以成败论英雄，谁花的成本低，谁做的质量好，我政府就支持谁给谁。😡，这个项目的机会。

让他成立这种临时性的组织，把这个事情做成。那么这种组织它跟这个官僚主义跟升级没有关系，最终呢跟这些政治因素也没关系，最终就跟你能否达到这个项目的结果有关。美国人采用这种做法。

基于的项目的组织引进了竞争机制，让相关的各方能够在竞争中。拿出好的这个产品，可以用少量的成本啊，可以用更优质的产品来服务这个社会。因为美国政府呢它都是没有钱的，他要国会去讨论这个投资，谁能花的钱少。

我就把任务给谁，把项目给谁，也支持你，让你成就你，这样就引入了一种良性的竞争，营造了一种竞争环境，保证呢那些项目都会做的相当好。第12个概念，我们要学习的叫做组织治理。组织治理呢也叫那种公司治理。

但是它跟公司治理结构是不同的概念。这个组织治理是指的组织中的规矩政策、组织中的规章制度体系，任何一个组织都有组织治理框架，有些组织可能比较*三两个人，它的这个治理框架不以文档体现，不写在纸上。

但是它也是有一定的章法和运行规矩的，那么那也叫组织治理，组织治理呢规定了组织怎么管理，管理的一些模式流程和方法呃，这是组织治理的概念。组织驱动因素是指的组织的这一种文化因素，或者叫做组织的事业环境因素。

它是不是能够支撑项目或者是不是利于项目，我们也管这个叫做组织驱动因素，就是组织驱动项目的因素。在这种组织环境中，项目容易做吗？就项目管理容易做吗？在另外一种组织环境中，项目是不是容易做还是更难啊。

那么组织驱动因素，包括你组织结构怎么设立的。比如你设立成职能型的组织结构，你做项目的时候，它沟通就比较困难，跨部门的沟通就繁琐，而且困难。按么这是组织结构是一项驱动因素。组织文化是一项驱动因素。

组织的技术，还有人力资源的那种管理模式和实践，都是驱动因素。组织治理是由公司中的高层来进行的，也就是这些制度体系、流程体系必须经过高层的批准才能得到执行。第13。

项目治理项目治理一定要在组织治理的框架之下，任何一个项目它都涉及到一些组织。它在一些呃公司里一些国家一些地区来进行。那么你这个项目在这种环境因素中，在这种组织中进行的话。

它的治理框架就要符合组织的治理框架跟组织治理框架不能有冲突。有组织为项目管理提供治理框架。什么叫做治理框架呢？比如说组织结构啊、流程啊、角色呀、职责呀、中则呀等等这种决策模式。

项目管理是在组织治理的框架之下。第十四，这就是项目管理的架构框架，组织的结构、项目的结构、人员角色验收标准选择的生命周期、开发生命周期、阶段关口协调组织流程啊，还有相关方干系人的这种要求啊。

都在这个项目治理框架之中。第15。第六版的PMBOK专门指出，在组织级进行项目管理的时候，可以采用敏捷方法。敏捷方法是一个比较新的方法，新诞生的方法。那么在管理项目过程中。

IT行业的专家发现传统的项目管理工程的项目管理。国防的那种大型复杂的项目管理。对于IT或者信息产业软件工程的这个项目管理来说，它指导作用还是很强的。但它具体应用的那个方面那些技术有一些不太一样的地方。

所以那么在2001年有17位所谓轻量级专家也就是这样精细化的做计划的项目管理的方法，认为呢不太适用于IT项目管理。那么所以所以这17位轻量级的方法论专家。

也就是IT行业的专家在美国犹他州的学鸟开了一个会，进行了会晤。在这个会上专门提出了敏捷方法这个概念。敏捷方法提出了敏捷管理的四项价值观，也就是在传统项目管理中，可能过于关注过程和工具。

那么在敏捷的管理中呢，我们更加强调个人和互动个人与互动，更加强调可用的软件尽快的拿出来，而不是那些复杂的文档，我们要赶紧把这个软件拿出来投放市场，这跟这个行业的特点是有关的。

如果你开发一个软件的时间过长，丧失了当时的当期的那个市场机会，那你可能开发出来，你这个软件也就失去了时效性也就没有用了。啊，也得不到客户的认可和付款会造成浪费。

能不能在很短的时间里就拿一个软件服务于客户。跟用户的这个协作，胜于不停的在跟客户的合同谈判。相应的变更，也就是这是个敏捷方法是变更驱动型的，更胜于那个遵循计划。也就是我们要用应变的方法来遵循计划。

而不是简单简简单单的死板的定下来计划，就严格执行。这是敏捷的4个价值观。敏捷方法呢还有12条原则。这122条原则，主要。围绕着客户优先需求导向。短期轻量尽快的拿出产品来服务于客户。

而不是花很长的时间做相当复杂的文档，总之，敏捷方法是一种轻量级方法，轻量级管理的方法，用这种轻量级的管理，达到我们想要的最佳的结果。那么这个软件行业或者IT信息行业更多的使用的是敏捷开发这种方法。

关于敏捷方法呢，有专门的课程进行学习。但是敏捷的方法，由于我们现在通用的项目管理领域，也越来越多的被应用于IT行业信息产业。所以敏捷的这个开发原则或者敏捷的管理原则。

也在项目管理当中会涉及到关于敏捷的这个管理原则呢。在其他的课程当中，还需要更加。深入的去学习。

pmp项目管理《PMBOK指南》从入门到精通 - P16：16项目管理知识体系 - 退役的程序猿 - BV1bL4y1N7Ux

这一节。我们要。给大家介绍关于项目管理方面的良好实践。项目管理的良好实践是从四个方面来展示的。最早呢这个词经过了。几轮修改，最开始呢良好实践被描述成最佳实践。那么有人会认为，哎这个怎么就是叫最佳呢？

就把它改成叫做良好做法。第六版的PMBOK又把它称作良好实践。良好实践呢从这四个方面讨论。第一个是要进行项目管理，把项目管理做好的话，应该适当的使用管理的工具。第二个，要注重。用标准化的过程进行管理。

第三个，要注重培养优秀的项目管理者。第4个，在整个体系当中，应该有一个有效的度量检测体系。我们一个一个看一下。关于工具的介绍。良好的实践，项目管理的良好实践告诉我们管理要使用工具。

管理工具它的作用也是相当大的。常用的管理工具，比如说有调研呀、分析啊等等这个方法。调研的方法基本上有这样一些类分析方法呢也有这样的一些分析法。

第六版的PMBOK把工具又重新梳理分类变成了啊这样现在在这个方块里展示的工具的这样的分组。但其实管理工具要严格分组的话，也是不现实的，也很难做到。我们可以从这个教材里也可以看到。

那么第六版的PMBOK把管理工具分成了这样7类。第一类叫做数据收集技术其实就是这个常用的调研方法。数据收集技术常用的调研方法一共有9个。数据分析技术进行分析的技术其实也是。

这边这一类啊就是常用的分析方法。在我们的教材里PMBOK第6版里列出了27个，还有数据表现技术。经过分析以后，用一些图形图表把分析结果展示出来，这样的工具有15个。另外。

关于决策的技术有两个沟通的技术或者技巧有17个人际关系的技能列出了17个。我们可以看到下一个分类叫做未分组。未分组的工具有60个。占了很大的一部分。也就是说一些管理工具它没有办法。

统一分到哪一个组里命名，你看起来好像都有关联，又看起来每一个又是独立的。所以没有分组的工具是60个。这些工具合起来呢是132个工具，其中将近有将近一半，将近一半，不到一半，是没法分组的工具技术。

在我们实践进行项目管理的实践的时候，要学会使用这些工具。在我们考试备考的时候，这些工具也很重要。要了解这些工具的使用方法。在PMBOK教材的后面那一部分附录那一部分专门有一部分是工具。

把这些132工具单独列出来讲解，希望这一部分内容呢，通过书籍的学习来解决。关于标准过程。它指的是让管理标准化。我们经过项目的实践，要剥离出一些相应的内容，归纳出一些有规律的内容，形成一个管理流程。

其实我们现在学的项目管理的过程。这一版教材，第六版的教材有4十几个9个项目管理过程进行的就是对过程标准化的这样的内容。那么关于。过程的标准化呢，也属于良好实践这一部分所交给大家的。

另外一个要培养良好的或者叫培养优秀的项目管理者这个角色。什么是优秀的项目管理者呢？他的规划计划能力相当强。他花在计划的能力上的时间比别人长一些。那么他花在执行的时间上就比别人其他的项目要短一些啊。

优秀的项目管理者在计划上花的时间比这个其他一般人要高出一倍。所以在执行的时候呢，那么优秀的或者成功的项目，它就很容易。那其他那些项目呢就相比较之下就会花费的时间更长。良好的计划可以带给项目成功。

什么是好的项目经理呢，或者好的项目管理者呢？就是它的规划策划和预计能力，把这个计划理解成广义的概念，不是简简单单的做一个计划表。下一个最佳实践的方面是指的有效的监督监控测量体系的建立。

有效的监督监控测量体系才能保证项目的成功。有效的监督监控测量呢，强调的是实时监控，不是节点监控。你在每一个节点的时候才进行控制造成的损失已经无法弥补了，应该实时去监控。

或者在关键接口点里程碑点要进行有效的监督，实时监控并不意味着每天每时每秒都在监督。那么监督监控也是要需要花费成本的代价的。如果你这个监督的监督的密度太高了，那么成本也很高。这叫有效监督体系。

这四项前面我们介绍的这四项构成了项目管理的良好实践。项目管理的良好实践，被项目管理者和研究者。归纳容纳到了10个知识领域当中，中间这个叫做整合知识领域，左侧有4个核心知识领域。

他们是指的项目管理三因素涉涉及到的四个要素。的管理领域、范围管理、进度管理、成本管理和质量管理，这是四个项目管理的核心知识领域。右边这5个知识领域是项目管理的辅助知识领域。

分别是资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和相关方管理。那么左侧的这四个核心知识领域。更加偏重于。硬性的。项目管理知识。右边的辅助知识领域更加偏重于软性的管理技能。在这个知识领域当中容纳了四项。

良好实践。这四项良好实践被融合进这个知识领域里，构成了我们现在要学习的PMBOK第六版的标准的内容。这些良好实践化成了项目管理的知识领域和体系。指导我们未来去用这样的体系，用最佳实践所总结出来的。

知识领域或者知识体系来指导我们的项目管理实践。

pmp项目管理《PMBOK指南》从入门到精通 - P17：17项目管理过程 - 退役的程序猿 - BV1bL4y1N7Ux

这一节我们将学习项目管理过程。项目管理过程是单个项目管理的三个维度中的重要的一个维度过程这个维度。在第六版的PMBOK中，一共有49个过程。这49个过程按照相同的逻辑，被分成了5个管理过程组。

我们通常也叫这个维度为五大管理过程组。这五大管理过程组分别是启动规划、执行、监控收尾。启动管理过程组，它主要做的事情或者它的作用是。立项。建立一个新项目或者一个项目的最开始的一个新阶段。

在启动过程组由上级向下级授权管理这个项目。另外呢还有相关的干系人的识别要在这个过程组完成。第二个大的过程组叫做规划过程组。在立项中，已经明确了项目的目标。和目的。围绕着目标和目的。在规划过程组。

要进一步明确项目的范围，优化项目的目标。而且最重要的是围绕着项目的目标，要制定行动方案。这个行动方案就相当于我们在动手操作之前，在纸上做的一个行动的。模拟或者叫纸上模拟。

或者是我们在行动之前规划出的一张路线图，它的作用是未来我们在执行项目的时候，在进行项目操作的时候，要按着这个路线图来展开。这个规划的过程也是谋定的过程。或者叫谋划的过程。

第三大管理过程组叫做执行管理过程组。执行管理过程组就是严格按照我们谋定的计划或者路线图来执行项目。执行项目管理计划中规定的工作。其核心的目的是达到立项的时候，决定的那个项目的目标。

符合项目应该达成的目的。第四个过程组叫做监控过程组。监控过程组主要是在项目执行过程中。跟踪项目的目标，用尺子，也就是我们规划出来的项目管理计划和基准，就相当于未来测量项目的一把尺子。

用这个尺子测量我们实际操作的时候，收集的数据和绩效，拿尺子对比实际操作得出偏差，然后考虑是不是有必要对这些偏差进行变更，或者说对这些偏差实行有效的管理。最后一个过程组，也就是第五个过程组。

叫做收尾管理过程组。这个过程组是一个正式完成结束项目的过程组。在这个过程组里，要把项目或者阶段。关闭完成一个单个的阶段，或者完成一个单个的项目，把合同关闭掉。当然了，完结或者结束，它指的是。

项目或者阶段不光是在项目最结尾的时候，要做项目结束管理，在阶段末尾的时候也要进行收尾管理，或者在关键接口点、关键里程碑的时候都可以进行收尾管理。请大家注意的是。5个大的管理过程组是按照管理逻辑分组的。

并不是按照看起来有时间顺序这样分组的，也就是说不能把启动理解为最开始，也不能把收尾理解成最末尾。也就是这些过程，这些管理可能在项目执行的任何时间段都会进行，或者说实时进行。另外，我们在学习的时候。

很清楚的区分了5个管理过程组。但是在我们实践当中，在具体操作的当中，这5个管理过程组可能是交叠交织在一起，甚至很难拿语言来表达清楚的那种做法来重复交叠进行的。

并没有一个一成不变固定的操作顺序或者执行顺序。那么这五个管理过程组，它又被分成三类，一类呢是仅仅进行一次，或者在某个预定一点开展的工作，也就是这些过程组呢里面的过程不是总进行，不是总循环啊。

只开展一次或者在某一个点开展。第二个类型就是依照需要定期的开展。在项目周期当中定期的进行。第三种类型，自始至终贯穿着项目的结尾，从开始到结束，贯穿着整个生命周期。那么第一类。

开展一次或在预定一点开展的过程。比如说制定项目章程啊，就是立项的时候的那个立项文件。第二个叫做结束项目或阶段呀，它都是在某一个点进行的，或者说只进行一次。那么依需定期开展的这样的类型的过程，有。

比如说获得资源呀，进行采购啊。第三种类型始终贯穿着始终的监督监控啊。监控项目是自始至终进行的，或者不断的去定义活动，把活动分解，这个都属于自始至终要进行的工作。下面我们再看这张图。

这张图里很明显的说明了。项目生命周期和时间之间的这样的一个作用，或者叫做关系。横坐标是项目的。生命周期的时间纵坐标呢是支持型的活动。那么我们看。在这里画的曲线在这个坐标里面。

*面里里面画的这些曲线就是五大管理过程组在交叠进行的这样的一种状态。它也说明了某一个过程组里的过程，并不仅仅是在开始或者结束完成，也就是这些过程呢跟时间不是一一对应关系。在某一个节点中。

五大管理过程组可能交织着交叠着混合着再进行。而且这张图仅仅是一个示意图，这个高矮并不表明程度的比例，也就是说这个启动啊，我可以把这个曲线在延长，在这儿也也是没有问题的。收尾呢让它再往前延伸一点。

也是没有问题的。也就是五个管理过程组里面的过程在某个时间点交叠作用，交织着在作用。并不一定按照时间来进行，请大家一定要理解这个片子上的这个图。认真的区分开项目管理过程和生命周期阶段。

项目管理过程就是这五大管理过程组，在单个项目中，它们是一个坐标维度，生命期阶段跟时间有一一对应关系，也就是。通用生命周期的阶段是按照时间划分的。

那么这个时间划分的阶段跟五大管理过程组在单个项目管理中是两个不同的维度，请好好理解这段内容。

接下来我们再看一下，在项目管理过程中。通过规划规划出项目管理计划和基准。通过其他过程进行输入输出，又获得了。很多项目管理文件文档。那么项目管理计划和项目管理文件。他们有一个统称。

不管是项目管理计划还是项目管理文件，他们都是以文档性质表现的，可能是纸质文档，也可能是电子文档。但是项目管理计划和项目管理文件。在美国人的这个体系中是严格被区分的。这些管理计划我们可以看到。

第六版的PMBOK项目管理计划有12加6，其中12个呢是项目管理子计划，一直到这个地方，12个项目管理子计划，有4个基准，三约束的三个基准，还有一个把三约束整合在一起的，叫做绩效测量基准。

这是一个三个约束整合在一起的基准。除了这四个基准以外，还有两个内容被划作了计划的范畴，一个是生命周期。这个阶段的划分和描述，它属于计划。另外一个。如果是。IT类的项目或者软件工程项目。

那么这个开发方法的确定也属于计划的范畴。项目管理计划，它指的是为了做好这个项目所进行的规划，或者叫做规定制度，是制度类的*西。那么既然是制度类的*西，它在。内容的描述上不包括这个项目所具体涉及的信息。

比如说人员的姓名、时间，具体的时间，也就项目的开始，具体时间，哪年哪月哪日，这样的信息都不属于计划。因为计划是规定，规定就是指导我们如何开展项目的那些要求。这一侧在这个表格中的这一册，而且完全没有穷尽。

还等等等等。不止这些在项目管理中呢，生成了很多很多的这样的过程的或者最终的项目管理文件。在这些项目管理文件中包含着。不同项目的具体信息，这些信息包括人员的姓名，包括开始完成的时间。

包括这些基准的具体的描述，还包括花费的资金到底是多少万，多少钱等等啊，这样的具体信息。这些*西写在文档中被称为项目管理文件。也要区分开计划和文件，因为他们在概念上是不相同的。我们再看一下生命周期。

通用的生命周期。是。启动刚一开始啊启动，这是规划做准备的时候，进行执行，还有结束。当然了，贯穿着整个生命周期有。监控活动。那么这些通用的生命周期在。项目管理的过程组一个维度上是这样进行的，也就是每一个。

阶段每一个生命期的阶段，都可能重复这5个管理过程。在这五个管理过程之下，在这张图的之下是十大知识领域，也就是用知识领域管理的知识领域支撑着管理过程组。然后在不同的生命周期阶段都可以反映出这样的管理来。

这一版第六版的PMBOK描述了五大管理过程组和十大知识领域。我们在其他章节将细化这些内容。下面我们再讨论一个概念，叫做项目边界。什么是项目边界呢？既然项目是一个临时的一次性的工作。

那么它就有一个固定的相对固定的开始，相对固定的结束。那么这个边界是怎么界定的呢？我们看一下这张图我们可以看到项目的开始。是一个区域。呃，横坐标是项目时间的话。

项目的开始用一个区域表示的项目的结束最终的结尾是一条线。相对于开始来说，项目的结尾呢相对来说比较固定。比如说这个项目是5月8号结束的，开了最终的结束会。那么标志着这个项目结束了。

因为这一点5月8号它是很清楚的可以划分出来，但是这个项目到底是哪个时间开始了呢？很难有一个清楚的开始时间。由于对项目开始的界定模糊了项目的开始时间，所以项目的开始呢，用了一个句型，用了一个区域来表示。

比如说我举个例子。那么奥运会我们大家都知道，北京奥运会是2001年。申办成功的国际奥委会在2001年决定把2008年奥运会放在北京开。那么这个项目的开始就是奥运会这个项目的开始是2001年吗？

还是我们开始筹备。算是开始呢。那么在2001年之前，如果大家有记忆的话，都知道在这个之前有一个时间，我们曾经申办奥运会，没有被批准，没有被通过奥组委选择了别人啊，国际奥委会选择了别人开。

那么那个时间算不算我们已经开始筹办奥运会了呢？再往前，奥运会是谁提出来的呢？有人可能认为是中国第三代国家领导人提出的。其实在此之前提出这个概念呢，第一代国家领导人就有这种想法。中国刚刚建国解放的时候。

人民的体制身体健康的水*都非常的差，跟国际标准相比差的很多。所以那个时候呢，第一代领导人以*丨*丨*为首的第一代领导人呢倡导爱国卫生运动，国家也专门成立了爱国卫生运动委员会就要求中国人民讲卫生，身体好。

除四害啊，在那个年代是这么做的。那个时候国家领导人也提出，为什么这个蹦蹦跳跳的这些运动会都在别人家到我们家来开一开行不行呢？那你说从提出这个概念，算不算是奥运会这个项目就开始了呢？啊。

怎么界定这个开始呢？需要规定。如果你的企业，你的公司，你的国家规定这个时间是什么时候开始的，就是什么时候开始的。那么从提出这个概念，到比如说有一个正式的立项啊，或者说有一个正式的启动和开始。

这段时间是不清楚的。所以对于不同的企业，不同的国家，不同的地区来说，项目的开始时间是需要界定的这就是所谓的项目边界的概念。接着我们再看一下。五大管理过程组，他们是一个什么样的相互关系呢？启动过程组。

对项目进行立项。立项明确项目的目标、目的、需求。当然，在立项的时候，目标目的和需求是概要化的、概念化的，比较粗放的。在立项。完成之后，要围绕着立项确定的目的、目标、需求进行规划，再做纸上模拟。

进行规划之后，得到批准的计划就可以进入执行。过程组在执行过程组中发现偏离了计划的偏差，或者计划赶不上变化，发生的变化，要处理各种变更。通过监控过程组处理变更，通过监控过程组发现执行偏差。

监控过程组的过程发现了偏差，进行变更，还会提出各种纠正措施、预防措施反馈给执行过程组，也就是执行啊，除了执行计划以外，还要执行纠偏的结果就是被批准的变更变更是一定要遵循一个机制，通过批准以后被执行的。

那么经过批准的变更执行。项目以后。一个回合或者叫一个阶段或者一个项目进入到收尾或者关闭这个过程组。那么控制过程组所进行的变更，也有可能反馈给我们的那个基准或者那把尺子，也就是对基准和尺子进行纠偏。

有一个计划更新的步骤。五大管理过程组就是这样交叠交织的一种交叠关系。那么每个过程组做的工作，我们应该。了解。而且我们在学习的时候，自己可以默想啊，可以通过这个片子里的展示或者介绍来了解。

pmp项目管理《PMBOK指南》从入门到精通 - P19：19规划过程组及典型方法1 - 退役的程序猿 - BV1bL4y1N7Ux

节我们将要讲解规划过程组和规划过程组所涉及的典型方法。规划过程组在项目管理的五大管理过程组中，占的过程比较多，一共有24个。这一组里一共有24个过程，内容比较多。所以我们可能将分开不同的章节来进行讲解。

规划过程组是对项目的目标和目的进行细化，进行优化，明确项目的全部范围，明确需求、优化需求来制定行动方案的。或者说它也叫我们动手之前先动动脑子，做一个纸上模拟，做一个未来执行项目的一个路线图。

是这个过程做规划的过程。也是我们。说到的。谋定过程。也就做事之前先要考虑好到底怎么做，如何做，请大家不要把这个规划计划理解的概念比较窄。比如说仅仅是一个什么时间做什么事的进度表，他不简简单单。

仅仅是一个进度表，它是我们准备怎么做这个事儿，用什么样的资源，跟什么样的人打交道以什么沟通方式，我团队的成员怎么管理等等，啊，来进行综合谋定的一个综合规划，是一个大的策划，请把规划或者计划。

理解成这样广义的概念。那么这个过程一共有24个过程组，这个过程组啊一共有24个过程。那么这个24个过程呢。会在未来章节中一一的进行讲解。我们这个内容，这一节的内容只是介绍这些过程组里面的这些过程。

他们共性的*西和一些典型的突出的方法。那么规划非常重要。有人说，你规划做的好或者计划好了，就是成功的一半啊，这是西方一个哲学家说的话。那么对于一个项目来说，我们要想使一个项目成功，这是美国人说的。

必须要有良好的计划和控制。即使你有了良好的计划控制，都不一定能够确保或者保证项目的成功。所以规划非常非常的重要，需要我们来进行，尽管有些人有一些不同的观点和意识认为规划或者计划赶不上变化。

所以这个计划就不重要，就不需要来进行了。但是我们项目管理学的还是一定要谋划好，变化要用处理变化的办法，也就是变化的办法也要谋划，也要规划，你想到了处理变化的办法，规划好了，那么就能够有效的应对。

计划回答了综合的问题，不仅仅是一个简简单单是一个进度表。比如说客户啊、需求啊，我们现在的现状啊，未来要达成什么呀？将来准备花多少钱，有多少周期啊，技术性能规格指标。

我们拿出的那个可交付成果到底是一个什么*西呢？那个描述综合的*西啊，都被称为规划或者叫做计划。那么为了回答计划到底有没有用，我们用微软公司他们总结出来的经验教训来说明计划到底有没有用。

这是美国人进行的知识管理，也就是把自己所谓的经验教训都归纳总结出一个模板。我觉得这是我们特别值得学习的一个点。他把这个收尾管理中，知识管理中，它所要形成的经验教训都把它规范化模板化规矩化了。

总结出了一些非常有哲理的*西，而不像我们可能我们中国人习惯于我们写的项目总结什么领导重视啊，精心策划呀，这些正确的废话都没有用啊，未来你在进行这个项目的时候，哪个项目领导不重视，不重视，怎么会选择它呢？

既然选择了他就重视啊，所以那些经验教训，你未来在用的时候，没有一个可以操作的，具体能够落地的使用价值。但是我们看看微软总结的经验教训的片子，看看他们是怎么进行知识管理的。那么微软在开发一款应用软件。

我们目前都使用的几乎人人都会使用的应用软件叫做word软件的时候，他们的这个项目管理所经历过的这样的步骤和取得的经验教训。刚一开始。微软认为我们是IT项目，软件开发项目。

我们IT行业跟传统的项目管理行业是有很多不同的特点，不同的规律的。所以我们不用这种方法，我们不用项目管理方法，我们不用做计划，我们做计划多别扭了。所以他们在进行项目的时候，这个是时间。我们。

开发顺着时间进行。刚一开始我们就做生产性开发性的工作。美国人总结的这个片子就叫生产性工作，其实就是开发性的工作。我们一边开发一边协调，我们不用先规划好，一边做一边调一边做一边调。

或者说跟着感觉走走到哪儿，我们再调到哪儿啊，这是他们当时这么认为的这是误区一，误区二或者叫错觉二，认为什么呢？😊，软件开发项目，这计划是多余的。不用要这个计划，我们呢计划控制呢，如果非得要的话。

我们投入一个很少的一段嗯。资源来进行这个工作，一边开发一边进行协调。当然这个还有了一定的一个很*的这个。投入进行了规划和控制。结果呢是什么样的情况呢？我们看啊在。计划赶不上变化。

所以就不要计划的是这种思路的指导之下。第一版本就第一开始word的开发状况就是这样的。刚开始进行生产性的工作，我不需要协调，也不需要计划。结果做着做着这个生产性的工作越做越艰难，越做越困难。

做到了这个地方，做到了这个时间节点，项目就进行不下去了。需要大量的协调，大量的再规划这种工作搞得很被动。那么当时呢微软就宣布干脆，果断的在这个时间点把项目终止，这叫提前终止了。提前终止了。

也就是这个项目没有取到预期的效果，没有拿出应该拿出的成果。或者我们也说它就是一个失败项目，花了大量的投入，投入了资源资金和时间，结果无果而终了。没有结果了。

那么这是在没有计划的情况之下进行的软件开发工作。后来。微软果断的反思，总结经验教训，开始使用项目管理的方法，并且进行了研究。他们会认为刚一开始我们花在规划。规划这个性的时间要或者叫时间投入。

或者叫资源的这个投入量要大。要大于3分之1，达到2分之1也没什么关系，也就这个量啊。😡，工作量加大，资源的投入也加大，协调性或者控制性的工作也有一部分。那么在后来又启动的word软件的开发中。

就变成了这样的一种状态。开发性的工作。在计划指导之下，在控制的协调的监督之下，越做越顺畅，越做越顺畅。计划性的工作和监督性的工作量越来越*。在预计的时间点完成了项目。

拿出了可使用的一个软件开发的这样的一个成果。那么这个成果普遍的应用于全世界，而且给微软带来了巨大的利益啊。经过这一段反思和总结，微软的管理层认为，项目管理方法应用于软件开发和IT行业，也是适用的。

也是好用的。那么，计划到底能不能起到指导作用呢？还要依赖于对项目不确定性的评估。也就是当我们在规划的时候，因为项目是临时的一次性的，它存在着巨大的很多不确定性。不确定性和风险都存在。那么在考虑不确定性。

把它规划在我们的规划中考虑种各种可能性，才让我们的规划和计划呢更加有说服力，或者说更加管用。但是我们探索一下。高风险。不等于高复杂。这是不等于的啊，我们要画一个不等号，高风险不等于高复杂。

有些项目呢可能非常复杂，但是由于有了经验，对不确定性有了识别，那可能会做起来很顺畅风险。也会降低。那么对于有些项目来说，它很简单不复杂。但由于没有经验，它也有可能会蕴藏着巨大的风险。

这个例子就是高复杂、低不确定性的例子。因为我们要走复杂的路径，但是我们有经验，我们非常清楚这个行走的路径。所以呢它的不确定性也不大。但是当我们去一个陌生的地方，虽然是一条笔直的路，复杂性很低。

但是它可能存在高不确定性。因为在这个过程中，不知道有什么坑，不知道有什么险危险的状况在等待，这就叫做高复杂。啊，不等于高风险性，高复杂不等于高不确定性，高复杂也不等于高风险性。

那么要想考虑计划的不确定性，那么一定要。遵循这几个方面的内容，一个是听取专家的意见，还有借鉴以前的经验，对过去的项目进行经验教训的总结归纳。所以对项目管理来说，经验或者经验教训是非常重要的。

还要同时进行风险分析，当我们把握住这些要点，我们就可以做出一个相对可靠的计划能够指导我们未来执行的计划。那么这个路线图正确了，就会保证项目的成功，保证项目应该取到取得它所想取得的成果。

pmp项目管理《PMBOK指南》从入门到精通 - P1：01项目管理的起源于发展 - 退役的程序猿 - BV1bL4y1N7Ux

与发展。项目管理是一个什么样的学科呢？

实际上他自远骨就有。至今矗立在世界上的一些奇迹，比如说埃及金字塔、欧洲的一些大教堂，一些大桥，还有我们中国的万里长城，都是项目管理的杰作，它是人类最优秀的文化遗产。上百年上千年以来，依然屹立在地球上。

那么这些奇迹的背后是由项目管理。造成的。也就是项目管理成就了这些奇迹，依然在诉说着成千上百年之前人类的一些活动或者一些文化给后人以启迪。那么这样的奇迹是在什么管理之下被做成的呢？被达成的呢？

那么我们是怎么样的认识关于项目管理是什么思维呢？怎么做成事儿的呢？每过年节，我们每个人都接受过类似的美好祝愿，我们也祝愿过我们的朋友心想事成。就像我这个片子上写的，左侧有一个想，右边有一个成。

那么其实我们好好的思考一下，心想事成，是一个非常美好的愿望。在当今复杂多变的社会状况之下，人们要能把所思所想实现，那就是我们的梦想变成现实是一个多么美好，多么惬意的事情。

但是只有这两个字想和成还远远不够。也就是说，光想是不能成的。那么在想和成之间，我们还应该做点什么，做什么呢？还应该在这个片子或者这个路径中补充两个字。

一个叫做谋字，一个叫做动字。这个谋的意思指的是。

规划这个动的意思。指的是执行。当我们有了所思所想，有了一种想做成事的冲动和愿望的时候，那么这个想法必须要通过一个缜密的。精细的规划，也就是谋定谋定了以后再行动。这个行动呢就是按照我谋定的。

按照我规划的在做。那么想好了，规划好了。在做才能够达成我所要实现的愿望和梦想。啊，这是。一个成事的思路。那么这个成事的思路也是项目管理的思维和思路。项目管理就是教给我们一种把事情办成功的办法。

那么这个办法来自于哪儿呢？来自于实践，是从实践中总结出来的一些有规律的方法，下面我们再看一下，那么项目管理在什么时候开始变成了这种有文字记录、有成体系的科学化的这样的一个理论体系呢，它是起源于战争。

上个世纪中叶1942年到1945年，这是第二次世界大战期间，众所周知，有一个曼哈顿计划。这个曼哈顿计划耗资了20多亿美元，20多万人参与。最终呢研制出了。是人。

吃惊的或者说给诗人带来巨大冲击的一个威力巨大的武器，核武器叫做原子弹。那么在曼哈顿计划当中。相关的主持人，也就是原子弹之父奥本海默，他就应用了项目管理的思路和方法，大大的缩短了这种复杂任务。

复杂工程的工期，让这个项目呢能够快速的拿出产品，拿出成果，也促进了第二次世界大战的结束，或者说结束了战争。那么他之后项目管理的学科就形成，而且并因此得到了发展。另外一个。军事工程叫做阿波罗登月计划。

阿波罗登月计划呢也是上个世纪开始的，历时了11年多，耗资了250多亿美元，大概有40多万人参与，还有2万多企业家呀，研究机构参与到这个项目中。那么。阿波罗登月计划也取得了成功。

让人类首次实现了飞天的梦想，奔月的梦想。那么当时。这个技术使用在阿波罗计划上，让阿波罗计划取得了成功。那么项目管理的这个技术也随着阿波罗计划的成功风靡了全球。

美国航空航天局naSA把项目管理这个实践奉为神明，他们把项目管理和实践经过归纳和总结，形成了一套体系，也就是美国航空航天局成为了项目管理的全球的实践的引领者。另外一个是美国海军的北极星计划。

这个也是一个国防工业所采用的一个重大的工程。北极星计划是一个极其复杂的计划。在这个计划当中。采用了精细化的计划管理技术。那么这种精细化的计划管理技术叫做计划评审技术PRT这个技术在北极星计划中的使用。

实际上它是一个精细化的规划和谋划技术。那么这个技术的使用呢，让北极星计划这种复杂的项目完成的效率提高了5倍多啊，也就是效率提高了。550%，这是用其他的一些方法管理复杂项目难以实现的一个结果。

北极星计划的成功，让人们对项目管理应用于复杂项目大型复杂项目大大提升了信心。所以这个技术呢被认为是现代项目管理的起点啊，也就是北极星计划采用了项目管理这个技术。

那么项目管理就进入到现代化的或者现代项目管理的开始。项目管理起源于军事或者国防工业，起源于战争。但是。越来越推广到社会生活的各个方面，很多企业主、企业老板把项目管理当成一种做生意的模式，或者叫做风格。

除了在美国国防部应用以外，这个项目还广泛的项目管理呢广泛的应用于建筑行业、好莱坞或者是大型的咨询公司等等。甚至一些运营型的组织、生产型的企业，把自己的生产运营。当做项目来管理，都取得了良好的效果。

所以项目管理呢越来越应用的广泛度越来越广，而且呢越来越受到了各个行业，各个阶层人士的青睐。有很多企业越来越认识到项目管理不仅仅是这个项目管理者、项目经理、应用的一些手段和方法。

如果企业中的所有的员工都能够了解掌握这个方法的话，对企业的管理，企业项目的推动和运营都有相当大的好处。那么参与这个学习的个人的员工，他的能力都会有或多或少的提高。

也就是企业和个人都会在这种项目管理的学习中获益。前面我们简单的给大家介绍了一下关于项目管理的起源和发展。现在我们把这一段做一个*节，项目管理是从远古走来，古人已经有这样的智慧。但是真正形成体系。

形成项目管理的一种有规律的学科是起源于战争，也就是第二次世界大战是一个重要的起点。由此推及到整个社会在社会生活的各个行业都普遍采用项目管理的技术，而且这个技术至今仍然在不断的演进中。

这个演进呢叫做与时俱进。根据时代的变迁，技术科学技术的发展，新技术的产生的融入容纳。那么不断的在。

派生一些新的项目管理的思路和理念，项目管理就不断的推进向前发展，至今没有停下脚步。我们现在学习的美国PMI的标准，叫做第六版的PMBOK也是在这个演进路程中的一个节点。那么它不会停下脚步。

未来还会向第七版、第八版，向更远去发展。每一次发展都融入了当时社会的一些新的科学技术，新的思想，结合了内外部环境的一些变化，融入了更多的管理的方法论和思想。

pmp项目管理《PMBOK指南》从入门到精通 - P2：02备考学习方法 - 退役的程序猿 - BV1bL4y1N7Ux

那我想跟大家分享一下关于PMP学习的备考的方法。我们已经知道PMP的考试是美国人的考试。所以美国的这个学习和方法，考试的这个备考的方法跟我们中国人我们从*受的这个教育学习的方法是有比较大的出入的。

也就是有很大的不同的。它的最大的不同在于这个学习方法是一个结构化的学习方法。所谓结构化的学习方法，就是要把握住框架。它不像我们中国人的这个学习，那个垂直的逻辑那么强，比如从*学到初中再到高中甚至到大学。

它有一个垂直向上的这个逻辑。而结构化的学习方法，它不是这样的。什么叫做结构化呢？我从一个知识体系的框架入手出发，然后顺着不同的角度。发散式的去讨论，去学习，这叫结构化发散式。

那么从不同的角度向下学习学习到了。一个点我再回到这个框架，回到这个框架上，从另一个角度再从另一个点出发，再向下学习。那么在从这个角度讨论问题的某一个点和另外一个角度讨论问题的某一个点呢，他们是有交集的。

也就是你会看到可能这儿和这个地方都有相同的知识领域知识点。但是他们是从不同的角度去讨论问题的这就叫做结构化发散式，从一个结构出发向下引申发散。那我们中国的很多学生特别不适应这种学习方法。

比如说我们看PMBOK这个指南，我们会看到什么内容呢？我们会看到当你学习第三章的时候，他会让你请见第八章。要建第八章的内容。那如果我们学习中国的书籍，我们就会看到我们是从第一章学完了第二章、第三章。

我学第三章呢，他让我建的内容，见的是前面的第一章，第二章的内容。可是美国这个体系呢，它就有可能在第。第三章见第八章的内容，甚至有可能你学到第五章，他见第十3章的内容，也就是你在学前面，他让你往后看。

就是后面的资料，后面章节的资料，作为前面章节的一个内容，一个输入啊，这可能是我们一个很不习惯的地方，你就感觉看这个书呢？不像那个逻辑性那么强，所以会觉得他非常的枯燥。有很多的学生呢，看这本书很头疼啊。

那么就认为这个书就看不下去，有的学生跟我反映说张老师，你看我有失眠症，但是我一看这个书呢，马上就治好了我的病，睡觉就好了啊，一看这个书就睡觉了，甚至有的学生，他的孩子都能够发现他的问题，他会跟我说。

你看张老师我的*孩都发现我学习学不下去。我说怎么发现呢？那个孩子多大孩子有多大呢？他说孩子3岁，孩子跟他说爸爸，你看你上个星期就看的这页话。你怎么这个星期还看这页画呢？就是这个页呢总是翻不过去。

这是我们学习中的一个问题。但是当你习惯了这种结构化的方法，你能够用结构化的方法来思维，你自己的格局也会有非常大的提升，格局是不一样的，就会有很高的进步，很高的提升，会用结构化的思想去把握事物。

也就是所谓站得高看得远、看得深啊，所以一定要学习这个结构化的方法。尽管我们在进行的是PMP的备考，但是这种结构化的方法，也是我们学习或者适应，要实践的内容，重要内容之一。除了结构化和发散式以外。

我们的学习还应该用细水长流的办法，也就是第一灌法，非常的反对这一周周末你学习从早上8点学到晚上8点啊，10个*时或者10多个*时再学习啊，然后这一周的。星期一到星期六，你就一页书都不看了。

这种效果是最差的，应该每天都学一点点，每天都看一点点，让这个知识润无细无声般的慢慢的融在你的思维思路当中。啊，所以这个方法呢要比你大块的时间突击来的效果要好得多。那么这个学习的特点是。

这个内容项目管理的内容非常的广，涉猎的领域相当相当多。可以说你最好博学啊，没有不知道的才好。但是呢它涉及的并不深啊，程度并不难，并不深。他学习呢需要我们非常的耗时，尽管我们现代人最缺的都是时间。

但是选择做这个学习，还是要花一定的时间和精力，你要计划好和安排好，怎么控制好这个时间规划好这个时间来学习，也是我们项目管理备考当中的一个重要任务，也就是通过考这个证书，提高我们的时间安排能力。

让我们能够在非常紧急的非常繁忙的工作中，能够挤出时间来合理安排时间，把这个能力做提高。我们学习呢一定要在充分理解的基础上，非常的反对死记硬背。如果你光是把那个书背下来，不足以让你了解理解这个体系。

一定要结合自己的。工作生活实践充分的理解什么是项目管理，把它应用在你的生活和实践中，这样你才能取得一个好的学习效果。有一些相应的参考书给大家列在了这张片子里，特别是这本书。

这是美国一个叫做科兹纳的大学教授写的书，科兹纳教授的书呢叫做项目管理计划进度和控制的系统方法。目前在中国中文版呢有第十一版出版的啊，它是也是不断在升级的。

有第十一版出版的这里面有很多关于项目管理的研究和一些前沿的*西，对我们学习很有帮助，对我们考试也有帮助。这是即将要出版的第六版的PMBOK是我们考试的学习的大纲和基本资料。另外还有一些。

比如说组织机构中的项目管理成功的项目管理等等。全世界有关项目管理的书籍非常非常的多。欢迎或者希望大家以这个考试为切入点或者契机，以后了解更多的关于项目管理方面的知识和一些最新的实践。

这个学习既然是结构化的，它跟我们中国的学习可能还会有所*的不同。那么这张哈佛模型呢非常经典的也说明了这个学习应该采用的一种方法。那么美国人认为学习一个新的体系，你到课堂中听讲授，听老师的讲解。

你可以掌握这个新体系的5%。那么这5%还会随着你离开课堂，回到生活和实践中慢慢的衰减，连5%都不足。通过个人的反复阅读，对这些资料的阅读。对这个知识体系的掌握就程度增加了。通过画图画一些图形。

用图形图表来梳理表示知识点，让我们对这个体系的掌握又更深了一步。通过一些活动的演示，让它火起来，让这些图表火起来啊，用一些PPT幻灯片演示，那么又加深了这个学习的理解和程度。参与*组讨论众多的学生。

组成一个学习的集体，在一起讨论学习这个知识体系，让我们学习的这个程度增加到了。50%，也就是通过*组讨论我们对这个体系的内容，核心内容的把握，才能够达到50%。其实我觉得最基本的。

如果你达到这个以上才应该敢走进考场。要不然的话，这个知识体系你还掌握的非常少啊。那你应对考试的结果可想而知。如果我们把学到的这些理论一边学一边应用于实践，就让我们对这个体系的掌握程度又大大的增加。

如果我们能够用这个体系去辅导他人，指导他人的实践。我们对这个体系的理解就增加到了90%。我觉得这个体系呢给我们。提供了一个良好的学习方法。呼吁我们的学员们呢，尽管我们是远程线上的同学。

可以通过一些虚拟团队、虚拟技术、现代信息技术这种方法也组成一个学习*组，集体学习的效果要远远好于个人学习。通过集体学习，我们可以来跟大家讨论。我们对这个知识体系的理解是不是有偏差。

来弥补我们自己项目管理实践经验不足的地方，也就是项目管理，我们可能不一定。接触过。所有的全部的知识领域的所有的内容，或者说这个实践中，我们有很多内容都是以前自己没有从事过的。

但是不一定自己的实践才叫实践。别人的实践也是实践，别人把实践分享给我，我们吸收接受了理解了。那么这样的学习效率才会有很大的提高。当我们可以有90%的程度把握了这个体系的话。

那我们就会在未来的项目管理实践中信心十足。实际上呢那个是哈佛的体系，但是我们中国的古代的老祖宗，也有我们中国人的学习方法。我现在这个片子里面展示的是在北京的国子建，它的展览馆里边有一张古代明代的人。

明朝人的官员们学习的课程表。明朝官员学习的课程表。那个国子建是什么地方呢？叫做。太学啊比大学还多了一个点儿叫太学。那么也有人呢戏称他为中国古代的中央党校。在古代的时候啊，在封建社会啊，那些古代的帝王。

会把一些精英阶层啊，各个地区的高官来集中在国子建这个地方，由皇帝和或者太傅就皇帝的老师来给他们讲怎么治国理政来讲课。也就是那时候的古代的官员，他们学习的课表。

大家看一下一个月只有初一和15这两天可以休息，剩下的时间都在学习，但是有老师来给讲课讲解的时间啊，并不多，其中呢。自己背书，那古代人学习不仅是读书，还要把书背下来。老师讲完了以后，自己去读书。

背书的时间要比老师讲课的时间多得多。除此以外，还要进行复讲。什么是复讲呢？用自己的语言把这个老师讲解的内容重复一下，重复讲解一下，其实就相当于我们的那个讨论中的那个个人发言。

还要复讲一下复讲和背书的时间远远多于老师教的时间。所以我们要花更多的时间去理解一个体系的话，还要自己或者说一个集体，一个团队下功夫啊，才能达到这个效果。实际上中国古代的老祖宗就是这么学习的啊。

也是这样学习的，不仅是美国人他用的那个*组活动的方法，*组学习的方法。

pmp项目管理《PMBOK指南》从入门到精通 - P3：03项目管理学科载体与PMI - 退役的程序猿 - BV1bL4y1N7Ux

我们将学习项目管理的学科载体，并且为大家介绍一下美国项目管理学会PMI。首先我们看一下。项目管理的学科载体是学会，学会是行业的载体。这个在全世界呢是一个通用的通行的一个做法。尽管在中国。

我们的学会跟西方的学会有非常大的不同。在欧洲国家1965年。成立了第一个国际项目管理协会，这是全世界第一个跟项目管理有关的协会，起名为国际项目管理学会。那么欧洲几个国家一些项目管理实践有一定发展基础的。

他们组合成立的这样的协会。这个协会缩写呢叫IPMA。1969年几年之后，美国成立了跟这个相同性质的组织，取名为项目管理学会。由于第一个成立的项目管理方面的学会是欧洲国家，人家把这个国际两个字用掉了。

所以美国就没法再用这个国际了，这也是美国人一直耿耿于怀的一个事儿。因为他们会认为我们是代表这个世界新潮流的，应该用国际这个词。但是这个词呢已经被欧洲用掉了。虽然美国项目管理学会它的缩写叫PMI。

不是全球第一个成立的项目管理方面的协会。但是至今呢它是在全球。项目管理学会中影响力比较大的，或者说最大的一个学会。那么项目管理协会的成立，在20世纪中期成立的项目管理协会，使项目管理成为一个学科。

成为一种专业从事这个学科的人。是一种职业一种职业化的表现。那么职业的项目经理就专门从事项目管理的职业项目经理，就像我们现在在企业中见到的职业经理人一样，他们的道理是一样，是一种必须要经过专业训练的。

有一定资质能力，有一定水*的专业从业人员从事的。由于学会的成立，项目管理越来越在标准化、规范化当中，越来越形成了一种一致性的意见。那我们先来了解一下关于PMI。PMI美国项目管理学会是1969年成立的。

最起初呢有5名志愿者，这些志愿者都是从事跟项目管理有关的工作和实践的。在他们的工作中会碰到很多关于项目管理的困惑和烦恼，怎么办呢？他们几个人就一到周末找一个沙龙，搞一个沙龙，在*咖啡馆里讨论讨论。

我碰到的困难，你碰到的困难，你有什么样的经验，你有什么样的好做法进行这种分享和讨论。久而久之，他们就决定我们干脆成立一个组织吧。我们这个组织呢就专门来研究这些内容。所以1969年这个组织就成立了。

就是在几个志愿者自发的啊这种愿望之下成立的这样的一个学会。到了1976年就是几年之后。成立几年之后，这些人呢又提出，我们光在这里说来说去讨论着我们能不能把我们讨论的*西形成一个体系，制定出一个标准来呢？

那么大家就开始朝着制定标准这个方面去努力。1983年。这个组织PMI发布了一个全世界著名的叫做项目管理报告。在这个项目管管理报告中有一张叫做标准。当时这一张标准呢，用我们现在使用的A4纸。

也就是三四页这样的页数啊，很短很少很精炼的这样几页。那么这三四页所谓的标准一直在演进发展，到了1987年就正式把这几页标准拿出来。起名叫做项目管理知识体系指南正式出版发行。那么1987年开始。

每隔4年这个体系就升级变化，形成一个新的版本。那么这个知识体系指南这个概的PMBOK这本概的。他是从事项目管理职业的人员的这种专业人员的一个知识总和，或者叫做词汇术语的专业术语的一个表达。

也就是如果你认为自己是项目管理专业人士，你应该使用这个知识体系的全球表达，也就是全世界人用这个来共同的语言来表达这个专业和职业。从此，这个职业和这个实践一直在动态的演进中。那么又过了几年。

那么这个协会的人又提出，那我们有这样的讨论，有这么好的标准，怎么引导相关的专业人士、职业人士来使用这个标准呢，那我们提出要搞一个资质认证。那么这个资质认证呢？就叫做。

PMP认证叫项目管理项目管理专业人士用这个认证。那么通过你对这个标准，就是PMBOK这个指南的学习，你达到了一定的程度，有了一定的考核认可，我就颁给你一个证书。那么你有这个证书的人呢。

就认为你是项目管理专业的。专业人士你有这个专业人士了，你在从事专业的这个职业的时候呢，就是一个良好的证明啊。所以这个认证呢它主要是致力于项目管理专业的实践和知识应用。

如果你能够把你学到的*西应用于现实中。那么这个就算我们达成了。那么PMI的。这本PMBOK。自从发布以来到了1996年，形成了正式的出版物的第一版，一直到16年准备出版的。第六版也就是我们这个体系。

我们这个系列的学习采用的最新的第六版的学习。除了美国PMI以外，英国项目管理学会也有一个它的知识体系。那么这个知识体系呢也比较完善，欧洲国家呢也有相应的知识体系，只不过美国PMI的知识体系呢一直领先。

或者说在全世界的影响力远远大于这些国家的知识体系。美国PMI除了单个项目管理的知识体系，这个标准，这个标准因为仅用于单个项目的管理以外，还有项目集管理标准。项目组合管理标准。

这些标准呢让项目管理形成了一个完整的体系，从单个项目到项目集中到项目组合中，这些项目融合在一起进行的管理就比较完善和丰富了。那么项目管理的资格认证推出的资格认证呢，除了PMI有PMP的这个资格认证以外。

IPMA就是那个国际项目管理学会，它也有一个认证，ABCD呢是分成了四级这种认证的。不过这个四级的认证呢，它不是用笔试考试实现的。其中有一部分内容呢是要呃经过答辩来进行的。那么。曾几何时。

PMI和IPMA也有一个互认协议，也就是将来我们拿到的那个PMP考试通过的证书，可以和这个等级里的C级互认。实际上因为这个是IPMA推出的这种互认协议。实际上呢我个人认为呢。

我们PMI推出的PMP的那个资质。应该比这个。资质要高啊。C级定位有点低了。那么英国的这个考试呢，它不是采用那种笔试的模式，它有一些用应用啊，用一些答辩的这个方式来进行。

那么我们看一下这个数据是2016年的数据。在2016年的时候，美洲就是以美国国家为主的。PMP的人数大概有38万多。我们亚太地区以中国为主的PMP的人数有25万多人数，不过这个是第一次考试的人数。

那么证书维护就是有些人后来在维护证书，延续证书的时候，就不再坚职了。那么可能还会比这个数据要*一些。那么这个数据中呢，大部分都是中国人大概有15万多啊，是我们中国的考生，获得了这样的一个资质。

那么美国人说可能再过10年以后，这个数字就会追上。在美国的这个数据人数。PMI被引进中国，是一个政府行为，不是个人行为，也不是哪个机构进行的。在2000年。国家外专局在国家的授权之下。

在全球寻找适合为中国培养在这个中国的人才发展计划规划纲要的前提之下，为中国培养复合型国际化人才的一个体系，选中了项目管理。那么这个再要说起来呢。当年改革开放之初。中国呢开始认识到我们可以。

面向世界国际化去发展我们的国家，我们可以向世界银行贷款来解决我们资金短缺来进行我们的基础设施建设。所以中国也开始向世界银行提出贷款的需求，提出呢立一些项目来进行这个基础设施的建设这样的项目。

结果世界银行拿到了我们的这个报告书，就开始问我们财政部的领导人。那么你们要借这么多钱，你们要搞项目，那你们的项目管理是怎么做的呢？在你们写的这个策划书中，应该加上一张关于项目管理的内容。

当时我们的官员呢。比较尴尬。那什么叫项目管理，不太明白这个*西也不太了解。那么在世界银行的主导之下，把我们这些官员推荐给当时的美国乔治华盛顿大学项目管理专业的这个项目管理系吧，就是项目管理学院的院长。

daviyfrem教授戴维fm教授呢开始给我们这些官员宣贯教书，教给我们项目管理的体系和思路。从此打开了项目管理迈进中国的大门。那么中国自此之后派了。各个大学里面选派了一些40多个一些老师。

第一批去到这个美国去学习，后来又陆陆续续派了很多人在美国学。那么航天工程里也派了人到美国去学习这个体系。那么这个体系呢也被我们。结合我们自己中国的实践。

应用于我们中国的一些大型复杂项目或者一些IT项目上，取得了良好的结果。从2000年开始，国家外专局就把PMP资质认证的这个考试引进了中国。我们看一下这个时间节点。那么美国开始考这个试呢是在1987年。

我们中国人呢2000年引进的这个考试。也就是说项目管理学习的起源和起步，我们同美国或者同西方在时间的差距上。远远比管理学啊比其他领域这个时间差距要短的多。也就是说我们的国家的这个项目管理。

尽管我们起不晚，但是我们跟他们的这个发展的这个时代，基本上是同步的，也就是中国的这个项目管理呢，还是有自己有独特特色的中国的项目管理人士呢，也有我们自己所独有的一份这样的水*。

那么这也是呃我的导师dyfrom教授，我的个这个博士生导师呢，就是呃d维from教授dyfrom教授呢，通过教授中国人，他给了这样一个结论，他认为呢中国人有项目管理的。

基因我觉得这是对中国人项目管理思维的一种赞誉啊。他说我们中国人的骨子里就有能够成功能够成事的这样的基因。那么这种基因呢，我们就要充分的发挥充分的用，让他帮我们做成事儿，让他帮我们把梦想变成。

pmp项目管理《PMBOK指南》从入门到精通 - P4：04管理历史视角 - 退役的程序猿 - BV1bL4y1N7Ux

第四节，我们要从管理历史的角度，或者叫做视角去解读项目管理。项目管理是一个内容丰富、结构化的知识领域，或者叫做知识体系。那对项目管理的解读不能是单一的，是多方面的。我们要从这五个方面去解读了解项目管理。

首先呢我们先从管理历史的角度去解读项目管理。项目管理这个词是一个组合词。它是由两个词组成的项目和管理。项目管理这门学科把关注焦点，把我们重视的点或者我们学习的重点集中在管理这个词上。

所以我们第一个先要从管理的历史，管理的发展的历史严格，去解读一下，或者了解一下关于项目管理。这一部分的解读呢，我们要从9个方面进行。其中呢我们先要认识6位。在管理学上比较有影响力的管理大师。

他们的这些观点至今仍然深深的影响着管理界，影响着企业管理，也影响着项目管理。我们有必要做一个基本的了解。首先我们要认识的要学习的第一位人物叫做亚当斯密，他是英国人，在1776年，也就距今有300年的。

历史了在那个时代，他写了一本书，叫做国民财富的性质和原因研究。可能很多人对这个书名比较陌生。但是我说这个书的另一个名字知道的人就会比较多。这本书的另外一个名字叫做国富论。国。国富论啊。

那么知道国富论呢还是很多的。在300多年之前，亚当斯密对经济活动做了全面的研究，把他的研究都写在了这本书里。那么他的这个书呢对现在的经济活动依然有着很深的指导作用，也就是迄今为止。

所有的诺贝尔经济学获得者获得的奖奖项，都是基于这个书里面的不同的研究角度进行研究的，还没有人在这个书之外做一些研究或者一些颠覆性的结论啊，1个300多年之前的人物。

预测或者他的观点还影响着百年之后的经济活动，他是一个非常了不起的这种人物。那么在他的这本书里的第一章。有一章节叫做劳动分工。劳动分工至今仍然影响着西方社会，也影响着项目管理。

亚当斯密对劳动分工进行了研究，他选取的是一个别针制作工厂。那么他在调研研究的时候发现，在这个工厂一个工人一天只能生产一个别针，而且还很费力，很费劲，他就想怎么能够提高劳动效率呢？把这个别针的制作生产。

分成不同的工布或者叫工序，然后由多个工人组合在一起。不同的人干不同的工序，生产别针情况是什么样呢？他发现，经过研究，10个工人一天可以生产48000枚别针。这样就比一个工人一天工作，一个别针。

这个生产效率提高了4800倍，还是相当相当大的。也就是亚当斯密发现劳动分工让不同的人专门从事某一个工作。那么可以提高专业度，而且可以提高极大生产效率。不用花费多余的资金，投入相应的设备资源。

或者不用进行工艺的调整和工艺的改造。仅仅通过这种管理方式模式的改变，就可以让生产效率上千倍的提高，啊，它得到了这样的一个结论。那么其实这种做法你分工了以后就得讲究协作。原来你一个工人工作。

他没有协作问题。现在你10个工人一起协作就有协作。协作呢就有对协作带来的这种额外的消耗。但是经过研究呢，亚当斯密发现，或者亚当斯密说，即使有额外的消耗，这么做的效率也比一个工人工作的效率要高得多。

当然了，这种方法仅仅适用于。劳动密集型的产业啊，生产制造型的产业去做这种分工，专业的人做专业的事儿。第二个，我们要认识一下泰勒这个人，泰勒在1911年写了一本书，叫做科学管理原理。

泰勒也被誉为科学管理之父。在他之前的管理者用的管理方法都是经验式的，靠经验式的。那么泰勒就思考我能不能把这些经验式的*西数据化，用数字表示出来，让他更加科学化呢？1885年，泰勒就做了这样的实验。

在他所工作的那个钢铁工厂里边，他进行了这个实验，对那个产煤工进行动作研究。他每产一铲煤所花的时间，角度、手臂的弧度等等，进行了详细的记录。总结归纳抽离出一种比较好的方法，工人也比较省力。

劳动效率也比较比较高的方法，也就是每产煤产9。9公斤。啊，然后每天呢他的工作效率，就以用就从以前的这个经验式的没有意识的这种工作，变成了这个没有意识工作，它的那个产量是12。5吨。

变成了呢经过这样的有意识的标准化科学化的这样工作就变成了他一天的工作效率就变成了48吨。这样呢它的效率也极大的提高了啊，当然这种做法呢，这种动作研究方法也是适合于劳动密集型的这种产业。

那种智力密集型的产业呢，就不能用这个动作研究给它分解去进行啊，这是泰勒的做法。泰勒这个做法呢也把管理标准化了。下面我们再认识第三个人物，这个人呢叫做法约尔，他是一个法国人。1916年跟泰勒几乎同时代。

他出版了这本书叫工业管理和一般管理。那么他在这个书里提出了管理到底是什么呢？管理有几项基本职能啊，当年呢他提出的叫管理的5项基本职能。现在呢后人呢也把他归纳成了四项基本管理职能。那么什么叫管理？

关于这个定义，全世界有200多种啊，但是现在各个企业或者社会普遍采用的管理的定义就是管理的几项基本职能。这五项基本职能是计划组织。指挥协调控制，还有控制这个一共是5个。但如果要是四项基本职能呢。

就把这两项进行合并，把他们合并成领导。所以四项管理职能呢叫做计划组织领导控制这四项基本管理职能。法约尔的研究跟泰勒的研究殊途同归。泰勒的研究是从工人入手开始的。

法约尔的研究是从办公桌前的那些职能管理人员，那些经理开始入手的。但是他们共同的想法都是让工作标准化。啊，一个是让生产工人的工作标准化，一个是让职能或者行政管理人员的工作标准化。

同时呢法约尔也提出了管理的14项基本职原理啊，基本原则，这14项基本原则的第一项也是劳动分工，包括要有纪律啊，统一领导呀、团队精神呀，要有工资怎么发呀，公*啊，讲究秩序啊，还有等级制度等等。

那么这些原理至今依然深深的影响着企业在企业管理中常常被实践，常常被采用。

🎼第四个我们要认识的人物是梅奥，梅奥被人称为是人力资源管理之父。因为他的研究是从人入手来考虑的。不像动作研究法，是从工作，从效率来考虑的。梅奥认为，人这个资源是活的资源是能动的资源。它不是死的机器。

你每一个动作把它编成程序编成流程，那人不是机器人啊，人是活的，有思考能力的。那么一个螺钉拧多少角度啊，一个锤子要砸多大的压力，一步走多少厘米，都是这样规规矩的标准的画法。

让这个工人像机器一样的生存还是有问题的。所以梅奥呢就从人的行为这个角度去研究管理。那么在。1933年。和1945年这两个年代，他分别出版了两本书，经过研究以后得到的结论，一个叫做工业文明中人类的问题。

一个叫做工业文明中的这个社会问题。那么这两本书中。他把他自己的实验和体会充分的表现出来。他最著名的这个实验呢有一组货桑实验，一共4个实验。这四个实验分别是照明实验、福利实验、访谈实验和群体实验。

照明实验呢是以这四个实验啊，这个货桑实验都是以芝加哥西方电器公司作为研究的蓝本。这个西西方电器公司呢，它的主营业务是生产电话交换机，也就是我们家里以前用的那个固化机，就是电话机。这个电话机里有一些线圈。

电话线圈，在当时那个时代呢，这个电话线圈的生产都是人工手工绕制的。那么手工绕制这个线圈就需要比较良好的照明的环境和条件。因为大家绕的时候眼睛会啊会有影响。如果你光线很暗的话，会影响生产的。

照明实验的做法是把原来工厂里的那个工人们的那个实验呃，工人的工作分成两个组，一个是对比组，一个就是实验组，给实验组提供不同的照明环境和条件，也就是实验组的照明条件更好一些，把它那个光调的更亮啊。

对比组的呢还维持原来的工作环境条件不变。他的假设是我给员工提供了更好的照明环境和条件。那么我那个实验组是不是生产效率就应该高啊，结果他的这个实验的。做法。没有证明他的假设啊。

他发现呢改善了照明条件的这些员工，他的生产效率没有明显提高。跟原来的这个对比组呢还差不多。后来他就想，那我把这个实验组的这个灯光再调暗，看看是什么情况呢？调暗以后，他会发现哎生产效率反而还提高了。

说明什么好的福利环境条件可能给人带来的这种激励啊是有限的。改变如果你改变这个灯光的明暗，反而对人的这个激励。比你光提供好的条件的几率要大。第二个实验叫福利实验。他把实验组呢。

单独放在一个生产区域和空间里，给这些人一个良好的生产环境，增加休息时间，免费的供应一些*点心啊、水果啊，就是工作之余啊，课间的就是工作休息时间的那些茶点。结果他发现呢。生产效率也没有特别明显的提高。

跟他假设的不一样。他说那我把这个实验组的这些福利待遇给取消了，什么情况呢？把这些福利待遇取消了以后呢，哎生产效率反而继续还提高了。这个实验也说明了改变带给人的这个激励变化比绝对的好的这个环境要大。

第三个实验访谈实验。访谈实验呢是他到工厂里面接触这些员工调查这些工人的工作态度。但是专家去做这个调查呢，他其实只是一个研究，他并不直接影响这些员工的或者这些员工的意见并不直接反映在管理制度里。

对大家怎么进行改善。可是通过这种跟员工的一对一的调查，让员工把心理化表现出来以后，他会发现员工整体的事迹，劳动效率会提高。呃，也就是给员工有发表意见的机会，能够让他。说出自己的想法，对他是有激励的啊。

这是访谈实验带来的结果。群体实验呢是把十几名男性的工人放在一个组里，这个组呢被称为实验组。在这个组里工作的14个工人给他们定指标，每天你要完成你绕多少线的这个指标啊，叫计件工资制。

你完成了这个指标超额完成的多，我就给你高高的奖励，给你奖金。谁要是没完成或者低低于一个县低一个指标的话，我就罚你就扣你给你惩罚。结果呢他发现呢，他以为呢有这个激励就会。有员工就会在这个激励之下多生产。

多干活，去拿那个额外的奖金。结果在这个群体里的工人呢，他体现出一种什么状态呢？那么工人们都会维持工作量，每个人的都差不多，大家还会关照那个。做的比较差的人，甚至会帮一帮他，没有人会去冒那个头，多拿钱。

为什么？因为大家认为自己在这个群体中，群体比我个人拿钱更重要。所以人在这一个群体中还要讲究的是群体利益，维护群体的团结。他在这个群体里不能出出头太多，遭人嫉妒。他还会想我跟周边人的这种关系。

所以在一个群体里呢，工人是社会人，并不是简简单单的经纪人，他要考虑我跟周围的人的协作。这就是从人际关系这个角度去研究人的这个情况。

🎼下一个人第五个大师，我们要认识一下C梦这个人。C梦在1947年写了管理行为这本书，C梦也是迄今为止，唯一获得了诺贝尔经济学奖的管理大师。经济学和管理学还是有不同的。

那么经济学更加强调理论研究和那些经济计量模型，用这些模型来说明现实的问题。管理学呢是更落地的，从企业管理的这个角度，更务实的更从应用角度来进行的研究。但是C蒙由于他的决策理论。他得到了诺贝尔经济学讲。

可是他是一个管理者，是一个管理大师。他在他的这个管理行为或者他的决策理论中提出，管理是什么不是很复杂的事儿，管理就是决策一个决策接着一个决策。其实我们的人生都是在决策，决策不仅仅用于工作。

人生中也有很多决策的步骤。比如说你该有几个工作机会，你选择哪个呢？去哪个公司呢。比如说你的*孩儿选择是留在北京读书呢，还是回到家乡读书呢？比如说你是选择买房子，还是租房子，在一个环境中。

你是选择买那个离学校近的所谓的学区房还是买一个，我认为环境舒适的一个地区等等，这些都是决策啊。那么心梦说管理就是你决策好。你把决策决策好了，管理就管理好了。第六个人物。

我们要认识一下德鲁克德鲁克他对管理学的巨大贡献叫做目标管理。也有人认为或者提出德鲁克是管理学之父。因为从他开始管理变成了一门学问，变成了一门学科。过去呢大家都认为管理是个艺术啊，是一个具有个性化的。

是一个不能够形成科学的*西。但是从。泰勒。开始标准化，一直到德鲁克用目标管理来解释管理。那么从德鲁克就开启了，管理是一门学科这样的一个大门。德鲁克认为，管理要解决的问题。共同的问题有共性的问题。

90%都是一样的，相同的，只有10%的。*西啊是例外的，所以管理要关注这10%，那怎么管呢？锁定一个目标，我就先定目标开始，不是从出发点去开始管理，去锁定目标，倒逼这个管理过程去管理啊。

那么目标管理诞生以后，它带来了什么好处呢？目标管理的产生，使每个被管理者有了自我控制的意识。以前被管理者都是被管理者管着的啊，让你做什么，让你怎么做那，自己可能是不太清楚自己要达成什么目标或者愿望的。

当目标管理这个学问诞生了以后，被管理者就知道我要做什么，我做的方向是什么，最终达到什么效果，就让管理变成了一种自主行为。因为我知道我要去的目标方向。那么我就能够主动的去管理自己的行为，主动的进行管理啊。

这就由被动管理变成了自主和主动管理。在管理上的，人类的管理上就有了一个飞跃和进步。在。管理视角解读方面。我们第七个地方要给大家介绍的第七点啊，要介绍的是管理，你要关注两个指标。

或者我们管理最终就瞄着这两个*西，哪两个*西呢？一个叫做效果，一个叫做效率，有这么一个效率效果，举阵，大家可以看一看，最好的管理的结果是在这个象限，既有效率又有效果。这个说起来容易划到这个矩阵里也容易。

但是真正实行操作，这是非常困难的。因为效率和效果在很多时候，很多场合往往是互相矛盾的。如果追求了效果，可能效率就比较低。如果我一味的强调效率速度快，那么效果可能又会打折扣啊。

一般呢我们会把效果呢用质量这个指标去衡量，把效率呢用速度啊，用这个速率这个指标去衡量。也就是又快和又好啊，才是最好的。但是快和好呢？有的时候是矛盾的，怎么能够把握住这个度是一个管理者最要重视的。

第八个方面，我们看一下，作为一个管理者，你跟技术人员不同，管理者所要关注的有人力资源管理，就是对人的管理和沟通。还有网络的联系。那个传统的对于一些物的管理，其实只占3分之1，在一个管理中啊。

那么我们下面再看什么叫做有效的管理者和成功的管理者。有效的管理者。在工作中沟通占了44%。那么这个工作比例啊是一个有效的管理者在工作时候投入的那个精力。有效的管理者呢就是他能够良好的实现目标。

他周围的相关方，相关者，还有自己的下属员工都比较满意，这是有效的管理者，什么叫做成功的管理者呢，成功的管理者是组织中进步最快的提升最快的发展最好的。那么对于成功的管理者来说。

他的工作经历投入大概有一半时间在进行的是人际关系，人际网络的联系啊，另外的有一部分是沟通啊，人力和传统管理。这有一个比例分配。我们就可以知道，作为管理者，我们的重点和经历都在哪些地方上啊。

那么在上述的这些片子中，我们对管理和项目管理呢，从管理历史的这个视角去解读了一下。因为项目管理最终也落在管理上。我们要对项目把一个项目管好。那么这些前面的这些理论，这些大师的一些想法，对管理是有影响的。

另外呢我们管理追求的是效率和效果。还有呢我们应该努力去做一个有效的管理者，争取去做一个成功的管理者。那么关于从历史。这个视角去解读项目管理，我们就有这几句话跟大家说一下啊，管理是什么呢？

叫做理事把事儿做好，还要什么调人，也就是管理要管两个事儿，一个把事儿管好，一个把人管好。这两个要相得益彰。另外呢，管理所追求的那个最终的目的结果叫做效率和效果要兼顾，要*衡，要找到那个合适度和*衡点。

那么管理呢就是要做这样几件事，计划组织领导控制。我们后面要学习。

pmp项目管理《PMBOK指南》从入门到精通 - P5：05单项目视角解读项目管理1 - 退役的程序猿 - BV1bL4y1N7Ux

在这一节里，我们要从单个项目的视角来解读项目管理。也就是在这张片子上的第二个部分叫做单项目视角来解读项目管理。从单项目视角解读项目管理的内容比较多，我们可能要分几节来把这一部分完成。

首先我们看一下一个单个的项目，它是一个结构化的。框架不是单一的一个点或者一个面，一条线，它是一个立体模型，一个单个项目的管理呢体现出来的是个立体模型。如果简单的话呢，就是这个立体模型。

有一个维度叫做管理维度，管理过程组啊，有五大管理过程组。另外一个维度叫做知识领域，或者叫做管理功能。那么是十大知识领域。还有一个维度叫做生命期，用生命周期的阶段来管理项目。

所以一个项目管理是一个立体的模型。如果我们想象一下。这个立体模型像一个豆腐一样，我们切的每一*块就是一个管理单元，我们可以切一*方块。那么这个*方块的三个维度呢，一个是有管理的，还有知识领域。

还有时间的概念，生命期阶段就是时间是一个三维框架。从单项目的视角去解读项目管理，我们准备从36个方面或者有36项概念要去解读。第一个概念，到底什么叫做项目呢？什么是项目呢？

项目是为了完成一个独特的产品服务或者成果，就是一个输出呃，一个产出而进行的那个临时性工作。为了把这个临时性的工作做好，我要去找资源，集成资源。把资源集中在这个项目上，达成我要得的那个产出和结果。

项目呢是一个公司，一个组织创造价值或者效益的一个主要方式。在当今社会中。各个层面的领导者，比如说国家、企业、事业呃一些。公立机构、一些非营利组织都广泛的使用这个方法来去集成资源。为什么呢？

因为资源是极其稀缺物，怎么把资源组织好，把事情做成，就是我们这个项目管理所带给我们的启示。项目最终可以得到成果，这些成果可以是有形的。比如说移栋大楼、金字塔、长城，也可以是无形的。

比如说专利一个智慧都可以通过项目来产生。那么项目可以带给我们这么多的好处，比如说出版物，飞机的发明登月空间站，还有呢。*儿的疾病的那种药物的研究运合，还有。程序系统啊，还有。定位导航系统等等啊。

这些都是通过项目所创造的那项目有什么特点呢？根据项目的定义，我们得到了项目的特点，项目的第一大特点叫做临时性，每一个项目都有一个固定的开始时间啊，有一个固定的结束时间，这就是项目临时性的体现。

临时性不代表时间短。可能这个开始和结束时间，历时几十年甚至上百年都有可能啊。但是他如果有一个目标，完成这个目标有一个时间段，它就体现了临时性。第二个特点叫做独特性。每个项目都是独一无二的。

就像我们每个人一样，都有一枚跟别人不一样的指纹，独一无二的。就像数据世界上没有同样一片叶子一样，每一个项目，每一个项目都是独一无二的。那么由于项目的临时性、独特性。

那么项目它的明确性或者需求也是渐近明细的，也就是项目是越来越明白，越来越清楚的。刚一开始可能不太明白啊，随着时间的推移，信息的完善和丰富。那么这个项目的信息会越来越清楚。所以也意味着做项目需要分步开发。

连续积累，精进，是这样做到的。由于项目的这些特点啊，所以呢有一个项目驱动变更的这样的理念，或者叫特点。项目可以带来改变。呃，可以把。世界上原来没有的*西建出来，比如说我造了一个建筑物。

原来没有这个建筑物，现在有建筑物了。那么这个是项目带来的这种改变，除了带来实物的改变，项目还可以驱动公司或者组织的状态的改变。比如说组织机构组织管理，通过项目会得到改变。

也就是项目同时又是一种变革的手段。如果你想搞变革，搞研发，搞研究啊，搞变化，搞改革是通过项目可以实现的。那么我们看一下项目是怎么驱动组织变革的呢？以前的这个状态，原始状态组织机构，比如说是这样的。

经过一个项目，我们进行了N个项目管理活动之后，带来未来的组织机构可能就会调整成另外一个状态。那么这种状态的改变，我们可以通过项目活动来实现，也就是定一个目标，给出一段时间给出一段开始和结束的时间。

明确一个目标，在集成一些智慧和资源，达到这个目标，实现这种改变，这是向驱动的组织变革。它可以变革组织的。结构组织结构，这就叫组织结构。同时呢还可以变革组织的规模、职责、人员的角色啊。

这是项目驱动变革的一个状态图。

第3个，我们要来解读或者讨论一下。项目启动的背景，项目是因为什么启动的呢？可能会因为社会的需求，法律法规的要求要求你改变，所以你要用项目启动项目来达到这种改变。另外呢要满足相关方的需求。

这是另外一个项目启动的背景，或者另外一类，还有一类呢，我想改造创造改进修复一些产品过程或者服务，为此而启动一个项目。另外我还可以通过技术的变更，执行或者技术战略。呃。

通过项目来得到技术战略的这个变更和改变。下面我们再看一下什么叫做项目结束呢？有这四个描述。第一，当我们达到了项目的目标，项目就结束了。第二。当我们发现我们不可能达到目标，无法达到目标。

那么项目就被提前终止了，就不能再进行了，这项目也就结束了。第3个。当我们在进行项目过程中，发现我们最开始。设定的或者相关方提出的需求已经不再存在了，不再需要了。那么这个项目也就被终止了。换句话说。

项目是为了满足需要而存在的。这个需要已经不存在了，项目也就不存在了，那也就结束了。最后由于法律的便利或者目标，由于法律的关系，我要终止这个项目啊，这也是一种终止状况。在这四种结束项目的状态中。

第一种状态达成目标，这是一个正常的项目结束状态。后边这几种这三种都叫做项目的终旨。或者是提前终止，或者是项目终止。那么这两种终止。都是项目没有达到我们最先设定那个目标所。产生的这种终止。

或者也这样的终旨就预示着我们不可能达到提前设定的目标了啊，这叫终止。或者我们可以用一个不是很严谨的描述方法来说明后面三种这种状态结束的项目这个项目是不成功的啊，也就是跟刚开始的初始目标相比。

这些项目就没有做成啊，这样去理解，没有做成项目也就结束了。第五个，我们在解读项目管理的时候，要讨论商业价值。项目是为了创造商业价值的选择，因为项目花费了世界上最稀缺的资源。那你把这个项目做完了以后。

你要得到的*西应该从价值上体现。商业价值这个概念呢，它分两个方面，一个叫做有形价值，一个叫做无形价值。有形价值就是我们可以得到的看得到的实物产品啊，一种事业或者我们挣的钱，固定的设施。

能够看得到的摸得着的都叫做有形价值。另外呢项目实现的这个无形价值，它也是价值，也需要考虑。比如说我们的信誉品牌商誉公司的形象、知识产权啊，这种商标的这个影响力、影响度，这些*西都叫做无形价值。

一个项目你做完了以后，必须得体现在价值上。如果你做完这个既没有有形价值，也没有无形价值，那就不要浪费资源，不要去用项目啊，不要选择项目去浪费资源。第六个概念叫做项目管理。

刚才我们解读了项目那个临时性一次性的事情啊，达成一个目标，在一个时间里达成一个目标，得到产出的叫做项目。怎么去管理项目呢？用我们所具有的知识技能，还有一些管理工具和技术，把这些*西应用于项目活动。

其最终的目的是要满足项目的要求，达到我们预先设定的目标啊，这个就叫做项目管理。那么项目管理呢是要通过整合各种项目管理的方法，人员啊来实现的项目管理。这种办法这个方法可以使企业可以使组织能够更加有效。

而且是高效的开展项目。如果你不用这套项目管理的方法，也可以管理项目，但是你管理的结果是无意识的啊，是不可重复的，没有规律的。再说一句落地的话，那就是乱撞是盲目的啊。

但是通过使用这套项目管理体系被实践证明了有效的这样的体系的方法就可以使你的项目能够高效有效。第七，我们要从项目管理的重要性这个角度去解读项目管理。项目管理，它可以帮助我们达成目标。

实现我们想要的就是从想到成，可以达成目标，可以帮助我们解决问题。用这个办法呢可以去挽救很多终止的那些项目，那些失败的项目。另外呢项目管理方法可以优化资源，集成资源，把事情干成。另外呢项目管理这个办法呢。

要考虑到项目的制约啊，在管理制约这个方面。进行项目管理，也就是任何一个项目都是受一些制约条件所影响的那我们怎么能够在这个制约环境中做一个选择，把事儿管理好。第八个方面。

我们要解读一下项目管理者他的职业和专业行为规范，也叫道德规范。第六版的PMBOK选用了PMI的职业道德或者叫道德与行为规范的这个版本。如果我们简单的把它归纳一下，叫做职业道德的4个2，有4个2。

首先这四指的是。项目管理专业人士的责任，尊重、公正和诚实。每一个。这个职业道德的这个标准里边又含了两个标准，一个叫做期望标准，一个是强制标准。顾名思义，强制标准是要求项目管理者必须要达成的。

必须要做到的。如果你做不到，这是你的义务。你如果做不到的话，就不符合一个专业人士的标准，或者说违反了一个专业人士的职业道德。另外呢还有期望标准，也就是对于责任这一栏，除了强制要执行的标准以外。

还有一个我们力争要达到一个更高的一个要求，更高的一个标准。不是说更高的标准，我们就可做可不做。啊，或者说既然它是期望标准，我就光把强制标准达成就行了。期望标准我就不一定达成，这是一种错误认识。

也就是期望标准也要力争实现。但是期望标准里所描述的很多内容呢，它是无法强制执行的。这是关于职业道德啊，职业道德或者叫做道德与专业的行为规范的4个2这方面的内容。

pmp项目管理《PMBOK指南》从入门到精通 - P7：07单项目视角解读项目管理3 - 退役的程序猿 - BV1bL4y1N7Ux

在这一节里，我们继续从单个项目的视角来解读项目管理。也就是这一部分内容的继续学习。我们现在来看。生命周期的。阶段。有这样的典型的这样的一个结构。一般来说，一般的项目都有这三个生命周期的阶段的划分。

第一个也叫启动阶段，或者叫做立项阶段，就是在进行项目的立项。第二个呢是开发阶段，也就是生产或者说操作执行运营的阶段。第三个呢叫做运行和维护阶段。通常呢我们管中间这一段开发阶段叫做项目生命周期。

整个从头到尾的这三个阶段组合在一起的，一般我们管它叫典型生命周期或者叫长周期，其实它也是一个产品生命期啊，从运营维护一直到这个产品退出市场，退出使用是这样的一个过程。几乎所有的。

行业或者产业都可以采用这种典型的生命周期三阶段的结构。下面我们看一下第14个要点，叫做项目阶段的关系。这张图表现的是项目生命期里面我们划分的那个阶段的关系的顺序关系。也就是一个阶段进行完了。

另一个阶段继续进行，下一个阶段跟上顺序排列的这叫顺序关系。下面我们再看这种阶段和阶段之间的关系，被称为交叠关系。也就是第一个阶段还没有进行完。第二个阶段我就开始。进行了这个也被叫做搭接。

也被叫做项目阶段的搭接，也就是前面这个阶段没进行完，后面的阶段已经跟上了，这是一种搭接关系。另外一种生命期阶段的关系叫做迭代关系。我们可以看到，在第一个迭代里呃，它进行的内容会影响到后续的迭代。

甚至会影响到跨着下一个阶段的迭代，每一次迭代的人力投入，就像这个灰颜色的曲线一样，它是有一定的变化的。这个叫做迭代生命周期的一个表示图形。那么关于顺序关系和搭接关系或者叫交叠关系。

他们有什么样的一些特点呢？我们通过这个图可以看一看。顺序的生命期阶段，它可以保证这个产品按部就班的去开发，或者这个项目按部就班的去完成一个阶段一个阶段的一次进行。当然了，那么它的历时相对来说也比较长。

如果面对纷繁复杂、变化多变，就快速变化的这个时代和社会。如果我们都用这种顺序关系去进行项目的话，可能会丧失很多市场机会，因为它速度太慢，开发的速度和项目进行的速度太慢。我们就可能会冒一定的技术风险。

去用搭接的这种方法缩短开发时间。啊，跟顺序相比，交叠这种方法，生命期的阶段，让它交叠搭接的话，它会节省出相应的时间来满足市场快速对新产品新技术投入市场的这个开发的需求，加快项目的完成速度和研发速度。

加快项目得到结果的速度。当然它的前提是冒了一定的技术风险。第1六，我们要讨论一下什么叫做项目的商业文件。当项目在立项的时候，在立项之前还没有这个项目呢，我们需要用一些商业文件来说明我们对某些需求的选择。

就对项目的选择。那么这两份商业文件，一个叫做商业论证，我们有需求了，想选择项目要进行一个商业论证。第二份叫做项目的效益管理计划。假如我选择这个做项目的话，那么这个项目未来会得到什么样的效益。

这个效益怎么管理呢？那个管理的计划，也把它做成一个商业文件。非常著名的两个商业文件，就是这两个一个是商业论证，一个是项目的效益管理计划。我们看一下在生命周期的这张图中，通用阶段里，我们可以看到。

在项目前期项目还没有开始呢。在这个前期我们就要准备这两份商业文件，一个是商业论证文件，一个是效益管理计划进入项目了，到了项目后面这个四个生命期阶段通用的阶段。

我们就可以得到项目启动的一个证明叫做项目的一份章程。那么在准备这个地方啊，组织和准备这个地方有一个项目管理计划，我们做好规划了。在这个规划中有这样的执行项目的时间表。

我们在执行项目中按照这个时间表去实现这个项目。在某些阶段关口里，在每一个这个阶段关口里啊，我们都要进行监控或者把控。最终实现的是达成目标完成项目。这张图也是项目的一个通用期阶段的一个通用图形。

也就是任何。行业或者任何产业的项目，你都可以用这张图形去诠释它的生命周期。不管这个生命周期的类型是预测型的还是呃适应型的，还是迭代的，敏捷的，都可以用这个图去表示啊。

只不过这个关口阶段管口和者时间点迭代点它是不同的。

🎼第17个要点，我们要讨论一下什么叫做项目目标。因为项目是达成目标的这样的一个过程。那你得到的这个结果，这个目标是怎么表述的呢？在西方人眼睛里。工作结果这个指向的工作结果达成的目标。

一定要符合smart原则。这smart是5个英文单词的字母字头的组合。S表示的是。这个目标的描述一定是明确的。第二个M这个目标的描述必须可测量，如果不能测量就不能控制，不能控制就无法管理。

所以你的目标一定是能量的，能测量的，不测量的那个*西不能测量的，它也不能被称为目标。第三，目标一定要可实现。如果这个目标在当期社会或者在当前现有的社会技术条件之下是不可实现的那你就不能定那样的目标。

它就不是项目目标，一定是可实现的。下一个。2。是指的目标是有相互关联性的。最后一个T讲的是目标的实现是有时间的。不能像我们以前高喊一种目标口号啊，说我们要打造一个世界一流的城市。比如我这句话。

打造一个世界一流城市，它不是目标。为什么你多长时间打造一个一流城市，没有时间概念。你是一年两年5年还是一万年啊，那它不一样的啊，你没有时间的这个概念没有实现，那它就不是一个目标。😡，那么你打造一流城市。

这一流城市是怎么测量的，标准是什么？按照什么测量的，你又不可测量啊，又没有实现啊，就不是一个目标。你想描述目标必须符合这五项啊要求也被称为smart原则，目标的smart原则。

下面我们看什么叫做项目成功了呢？那我们需要对项目的成功进行定义。我们必须考虑项目目标完成的实际情况，是不是我们之前想预定的。项目这个目标可测量的目标是不是最终经过测量，我们达到了我们预想的那个结果啊。

这些才叫项目目标。对于项目目标的度量才能够最终体现在项目成功上。因为你有了这些测量的结果才能说明这个项目到底是不是成功了啊，还是失败了。还有很多情况之下，有些项目它的这个项果或这个成功的程度。

当时或者项目刚刚完成，我们是无法知道的。它要持续一段时间才可以看到成果的这个结果。所以有很多时候项目是不是成功了，它要持续一段时间稍晚的时候才能做出结论。项目的成功，从单个项目这个视角来讲。

就是单一的一个项目来讲。成功的标志首先要符合三个主要的约束条件，一个叫做项目范围，也就是你做的项目的内容必须达到我们之前预定的那个内容不能多也不能少。另外，在什么时间内实现，在什么时间内达成。

还有花多少费用达成。这三个指标被称为项目管理3约束。或者也叫项目管理三坐标。这三个约束。组成的等边三角形，也是被常常称为项目管理铁三角的这样的一个图形。质量内容是包括在范围内容中的。

我们不说项目管理的四约束，四个坐标，而是三坐标。这个质量呢是包括在范围之内的。所以项目管理三约束三个指标呢，其中是包括质量的。也就是我们常常说项目管理三约束，但是它实际上是四个要素。

也就是范围进度成本质量啊，也要考虑质量的这三个条件或这约束都满足才叫项目成功，而不是说我只拿出了一个高质量的产品，你看我建造的这个金字塔，这个纪念碑它多好啊，质量多好啊，那项目就成功了。不行。

它是不是完成了应该完成的工作，是不是在预定的时间之内，是不是花费了我们预定的预算的费用是远远的超出这个费用了，还是说在这个费用，我们计划的之内，这三个约束都满足。还叫做项目成功。

这是从单个项目视角来解读的项目成功。但是仅仅有3约束还不行，还有一个标志啊，或者叫做项目成功的其他标志。项目成功的其他标志就是满足三约束的同时，还得公司或者组织内部受益。你做的事情不能够违反。

普世价值观不能够违反当地的法律法规，要符合安全要求，要保持你们公司跟其他相关方的良好的合作声誉，要保持你们企业的良好的形象，不能违反那种。安全呀、道德方面的这些要求，不能跟那些要求背道而驰。啊。

比如说我举个例子，你帮助。搞XX功的人开发了一个软件，专门去攻击中央电视台。你这个三约素都满足了，范围也做好了，时间也是这么多，费用花的也都在这个范围之内，质量做的也相当好。那你这个项目叫成功了吗？

不能叫成功。因为你违反了中国对XX功的这个限制。*中国对XX功的这种否定和否决，违反了这个社会的价值观啊，甚至在职业道德上就不能够满足这个社会所提供的这样的一个标准和要求。

同时呢我们看除了这个其他的完成标志以外，还应该满足一些财务或者非财务指标啊，也可以说叫做有形商业价值和无形商业价值的实现。非财务指标内容很广泛，我们在这里不做过多的解释。我们看一下财务指标。

我们要起码满足净现值。投资回报率、内部收益率。回收率回收期、成本效益比这几个指标后面括号里边写的这些英文缩写都分别代表这些内容的。呃，缩写。那么这些内容的衡量计算，商业考量在其他的。

张杰中会专门提到这个地方，只强调一下概念。

PMP项目管理干货，如何控制成本01 - P1 - PMP项管专业人 - BV1Ev4y1b7Ts

大家好，欢迎来到西夏文，我们一起来分享的是关于控制成本，那我们已经是制定了这样一个成本基准，然后也已经是明确了这样一个制定的需求，以后呢，到底这个钱花得怎么样，我们需要去管控一下，所以关于控制成本。

他要干的事情是什么，他要干的事情，是要去监督整个项目的一个健康状况，要去精监督一下项目这个用钱方面用的怎么样，然后如果说但凡有涉及到，对于成本这样一个信息有一些变动的话呢，我们需要去按照流程来去进行。

从而能够去维系咱们这些基准，所以通常来讲，只要是对于成本基准有变动的话呢，我们都需要去走流程，走这个实施整体变控制的这个过程，才可以改动它，我们来看一下整个关于控制成本，它的那些工具和技术。

你看这里又会收到关于偏差分析，趋势分析，储备分析，这里还加了一条叫正值分析呃，这里说什么完工完工上学绩效指数，你可以不用去管它，这些*西的话，跟咱们这个考试一般不太会去关注，当然了。

它其实也是属于政治分析中的一部分，那我们其实只要看到政治分析，就能够把这些*西给搞定，然后通过这样一个控制成本，能够去得到项目的一个工作绩效信息，也就说是项目目前是属于超支还是属于节约。

能够去清除这样一些内容，并且呢能够通过这种趋势分析，能够对未来有所预测，知道下面的一个预测情况，我们一起来看一下，直接因为整个项目成本管理中的控制成本，它的偏差分析也好，趋势分析也好。

都可以在政治分析中来得到具体的体现，所以我们会花比较多一点时间来去讲政治分析，但是在讲政治分析之前，我先要去给大家提醒一下，这是考试呢，顶多只会考非常简单的内容，一分钟就能够让你算出来的内容。

它不会考很复杂的，所以你不要花太多的心思去用在这个上面上面，就是稍微看一看各道这个基本的知识点内容，就可以了，那关于政治分析and value analysis，什么意思呢，这个是正道的钱对吧。

正道的这些*西的价值的这样一个分析，他是什么意思，它是首先呢他会考虑到范围进度和成本，它会把范围进度成本都给考虑进来，它具体怎么算呢，它会有一些具体计算方式，就是拿我们实际的那个震的震荡的这个*西。

什么叫正道的，比方说原计划你今天要搬100块砖，你现在到了下午四点钟，你搬了80块砖，那么你搬的这80块砖，就相当于是你正道的*西，ok这是你的一个正直，类似这样的，那我们通常是将这样一个实际的情况。

正值和一些一些信息来去做比较，通过比较得到一个偏差分析，同时能够通过这种比较，然后去判断未来的趋势，所以它是能够得到一个一个一个偏差，以及一个趋势，我们来看一下，那假如说你一个新的房子要去装修。

然后你又没有时间，让你们家太太去负责装修的事情，那你原计划呢今天要要那个铺地板，铺地板那会铺十*米，然后*均是每*米，你要给工人100块钱，也许是今天要铺十*米，你要支付给工人1000块钱。

但是因为你很忙，让你们家太太去负责，那你太太就告诉你，她说今天我们铺了20*米，那这是好事还是坏事儿啊，一般默认觉得啊我们的进度有超前的呀，肯定是好事情对吧，但是你一定要去知道出了这个20*米。

那对应的要支付工人多少工钱呢，如果有了令更多的信息，我们才能够判定光是一个信息可能还不太够好，或者另外一种情况，你太太是告诉你说，他他说我们今天原计划只付工人1000块钱。

但是我们现在支付了工人2000块钱，那这是好事还是坏事情，不知道你得要看到底是做了多少工作，你才能知道对不对，所以通常情况你光靠这些信息，你没法判断你要更多的信息，要什么信息呢。

比方说你原计划是要去铺十*米，然后每*米是100块钱，要支付给别人1000块钱，然后实际上呢是也铺了十*米，然后他一说有些地方特别难搞啊，什么之类的，所以他就要求说是现在涨价了，或者是等等原因。

导致要120块钱一*米，然后你要支付给他1200元，那么对于这种情况下，你就能够很明确的判断，首先有了这个进度方面的事情，然后有了这个价钱方面的事情，所以你就能够去判定出哦，原来进度方面没有超前。

同时呢成本方面其实是有超支的，所以我们通常来讲去做判定的话，是有多个信息来一起判定，而刚好正值分析就是能够去把范围，成本进度等方面都考虑进来，然后通过多个数值去把它给做一个完整分析，那关于政治分析呢。

会有三个重要的元素需要去考虑，首先我们看到第一个元素叫计划价值，叫pv pv，它的英文叫planted value，也是原计划该花多少钱，打个比方说这里有这样一个项目，那这个项目呢一共是有七个板块。

然后原计划是七天完成，每天要完成一个板块，那如果说今天是第二天，那第二天应该要完成这两个板块，那这两个板块呢，就是我们今天来说的一个计划价值，如果说是某一天是这一天，那么这一天的话他的计划价值是多少。

就应该是五个板块对应的这样一个工作内容，工作价值，所以计划价值它是说将我们这样一些活动啊，工作包啊这样一些内容，然后去分配到他的进度，然后每个对应的进度节点，它原计划该要花掉多少钱。

那个该花的就是我们一个计划价值，pv planted value，我们再来看第二个元素，第二个元素呢叫正直正值，它的英文叫and value，就是挣到了钱，什么意思呢，就是我们到这个时间点为止啊。

我们实际上是完成了多少工作内容，我们所完成的这样一个工作内容，原计划就值多少钱，所以是在w bs或者活动中已经完成了工作，它的价值叫正值ev，我们可以看一下，像这个题目这个这个这个情形本来有七个板块。

在第二天的时候呢，在第二天的时候，原计划应该要干掉两个模模块，但是现在发现只干了1。73个模块，那这就是属于正直的内容，我们再来看到第三个元素叫实际成本，实际成本是什么意思，它是指我们去做这样一件事情。

实际上花掉了多少钱，为了做完这些事情，实际上花掉的钱，这个花掉钱就叫实际成本，它的英文叫actual coast，我们来看一下，比方说像这样一个项目，一共是有七个板块要去做，那原计划到今天为止呢。

应该是要去做两个板块，结果你发现是没有完成两个板块，但是你花多少钱呢，你会发现有可能说你做的这些板块画的钱数，我们按面积来算，画的钱数比实际上做的内容要更多，这是一种对吧。

这个所以说你的实际成本比你的那个政治要多，比方说你花190块钱，你只干了175块钱的活，那你不是浪费了15块钱吗，但是还有另外一种可能性是什么呢，另外一种可能性是你只花了更少的钱。

比方说你只花了150块钱，你就干了175块钱的活，那这样的话你不是还是节省了25块钱对吧，那这样的话就是成本有节约有节省，这是实际成本cos，所以我们先知道这三个元素，一个是planned value。

pv叫计划价值，一个叫andy的value叫e v叫正直，还有个叫cos叫ac叫实际成本，知道这三个元素以后呢，我们才可以开展后面这个事情，我们来看一下呃，七夏老师被安排去完成一个具有七个相同。

工作量大*的工作包，每一个工作包的价值呢都是100块钱，但这估计是好多天好好好些年以前的啊，然后呢计划要七天去完成，在第二天下班的时候，西夏老师对于项目的绩效进行了一个评估。

发现只完成了一又3/4个工作包，并且实际上呢是花掉了190块钱，那么请问你这个时候计划价值正值，还有实际成本分别是多少，分别是多少，我们可以来列一下啊，我们简单列一下，你想一共是七个模块。

七个工作相同的工作包，那么每一个工作包是对应的是100块钱，七天完成，那么现在是每天完成一个工作包，而现在是第二天下班的时候，那这个时候呢我原计划应该要完成两个工作包，所以pv应该等于多少。

它应该是等于200，对不对，应该等于200，然后实际上完成了多少呢，实际上只完成了一又3/4个，所以也就是一又3/4个工作包值多少钱，那就是我的一个正值，3/4=0。75是吧，所以1。

75其实就是175，所以它的正值是多少，等于175元，然后结果说花了多少钱，花掉了190块钱，所以他那个实际成本ac呢应该是190元，应该是这样的一个情况好，这是这是一个入门好，已经入门了。

知道这三个信息以后呢，我们就可以开始后面的内容，当然了，如果说刚刚这一*段关于这三个信息，关于pv e v和ac你还没get到呢，啊，你可以再重复来听一下，各到以后我们再开展后面的可能会更好一点。

那接下来我们来看两个偏差分析，那偏差分析中首先一个是进度偏差，进度偏差怎么算呢，就是我原计划要干多少事情呢，我原计划是要去干200块钱对应的事情，但是我现在干了多少，干满一又3/4个，干满175块钱。

所以其实还差了一些，而这个差的这些内容，这是我一个进度偏差，所以进度偏差怎么算的呢，进度偏差通常是拿我的正值减掉我的计划价值，用我的正值去减计划价值，那这个正值是等于多少，等于一又3/4个等于175。

然后计划价值是多少，是200，所以我们减去200，那这样的话等于多少等于-25，所以它的进度偏差是-25，这个-25它其实表示是*于零，*于零说明什么呢，说明进度是落后了，进度是落后了。

我们其实从这张图上面一，很明显就能看到该干这么多活，结果你只干了这么多活，很显然进度就已经是落后了，那我顺便就问一下，如果刚好这个这个进度偏差，它如果是等于零，说明什么，说明刚好覆盖住，对不对。

我原计划干200的活，你现在刚好干了200，说明进度刚好是ok的，那如果说它大于零呢，如果说它大于零呢，就是原计划干200的活，你现在干了230，说明你的进度是超前，所以大于零说明是超前等于零。

说明是进度刚刚好，而*于零，说明这样一个进度是落后了啊，这是第一个关于进度的偏差，我们之前一直在说偏差分析，偏差分析，现在终于是看到直实际的数值啊对吧，然后第二个呢是算成本的偏差，成本的偏差怎么算呢。

我们可以去想一想，你看我们一共是干了这么多活，用这样一个面积来去表示，这是我的一个正值，我们花了多少钱，我们花了这么多钱，这是我们的一个实际成本，所以你会发现成本偏差。

就是直接拿这样一个正值去减掉实际成本，就是用正值去减实际成本，减完以后得到这个值，这就是我们的一个成本偏差，比方说我们刚刚这道题目怎么算，正值是175，而那个实际成本呢只花了190元。

所以发现它等于多少，等于-15元，那么如果说这样一个成本偏差，它如果是*于零，说明什么，说明你其实是浪费了一些钱，你用了更多的钱来做了更少的事情，浪费了钱，所以是成本有超支，如果刚刚好是等于零呢。

如果刚刚好等于零呢，说明刚好覆盖住你，是你花了多少钱就干了多少活，刚刚好不亏也不赚对吧，但如果说它大于零，如果它大于零，这个成本偏差，如果大于零的话，那说明这个成本其实是有节约的。

也就是说是比方说你只花了150块钱，你干了175块钱的活，你用少数的钱干了更多的活，这你就赚到了是吧，是这个意思，所以这是算这个成本偏差cv，所以大家可以去留意一下。

就是我们的进度偏差是schedule variance，就是用sv来去表示它是用正值减去pv，然后成本篇章coser variance，它是用正值去减去实际成本，减去ac你会发现都是用正直来减。

所以正直在左边来减碳，我们再来看看另外一组数值，我就想问一下啊，假如说一个项目它的进度偏差是-25元，它的成成本偏差是-15元，那这个项目它的严重吗，它的进度落后严重不严重，它的成本超支严重不严重。

你能判断出来吗，其实判断不出来，通常我们是要有一个比例系数才能够判断出来，对不对，你光是看这个数值，你是判断不出来的，当我们从那个图下下来，是能够看到这个比例关系，就大概的一个比例关系对吧。

但如果说过单纯的看这个数值，你是没有办法判断，那我们如果说想要去知道这个项目，它这个进度方面那个落后的情况有多严重，想要知道这个项目台的一个成本，超值的方面有多严重，可以怎么办呢。

我们可以用另外一种数值来去表现，叫进度绩效指数和成本绩效指数嗯，首先你可以看一下我们通常说啊，我们做项目，我们的kpi考核什么，什么kpi是什么，keep performance index。

就是关键那个绩效指标对吧，关键绩效指数，那咱们这个进度计指数呢，其实是把这个关键改成了schedule，改成了进度，成本计较指数呢是把那个k改成了一个coast，其实是这么一回事，用这样一个数值。

它就能够去算算比例系数怎么算的呢，我们来认识一下啊，首先我们来算一个进度绩效指数，它是这样算的，它是用那个正值去除以我的这个计划价值，比方说这个项目它的正值是多少，正值是175，那去除以它的计划价值。

计划价值多少等于200，除完以后等于多少呀，除完以后你会发现它是等于0。875，对不对，发现那个进度绩效指数是等于0。875，让0。875，他正常应该是要跟什么比，理论上来讲。

应该这个正值和计划价值是刚好匹配才是ok的，如果刚好匹配的话，那么除除完的结果应该是等于一对吧，而现在你发现这个结果是*于一，那如果说进度绩效指数是*于一，说明这个进度就落后，并且它*的越越多的话。

进度就越易落后越严重，是这个意思，所以是拿它来跟一一进行比较，如果刚刚好是等于一，说明这个项目的进度刚好是ok，如果这个进度计划指数是大于一，那么说明你的进度是超前的，并且他的这个严重程度什么意思呢。

就是本来你该干100的活，你只干了87。5的活，是这个意思，这样的话你就能够去知道它的严重程度，到底有多少，然后我们再来看一下成本绩效指数，成本绩效指数cost a performance index。

它是什么意思呢，cpi他说是用正值去除以a c，那我们在这个题目中，正值是等于多少，正值是175对吧，然后除以a c等于多少，190出完190以后等于多少呢，可能大概是零点点九左右吧。

假如说我们就算等于0。9啊，他应该是比这个0。875要大，但是呢他又没达到一，应该是0。875到一之间的一个数值，我就不去给大家具体算了，你算完以后这个数值它结果发现还是*于一，理论上来讲。

如果这个成本刚刚好覆盖住了的话，应该是等于一对吧，所以如果等于一，说明成本刚刚好管理的，ok但如果*于一的话呢，说明成本是超支，那超值到你超多少，像如果说是等于0。9，你就可以把它理解为是90%。

那也就是说我花了100块钱，只干了90块钱的活，这就是你超了十块钱，超了10%，是这个意思，ok那如果说这样一个成本绩效指数，它是大于一呢，那就说明你成本有节约对吧，如果说那个成本计价值等于1。25。

那说明你花100块钱，你干了125块钱的活，你赚到了，所以是通过这个进度绩效指数和成本绩效指数，我们能够去知道这个项目，当它当前的这个健康情况，不仅仅只是它是落后了还是还是超前的啊，什么是超值了。

还是节约了，我们同时能够知道他的健康情况，到底是什么样的一个程度，能够在这个程度，并且呢这两个公式啊，你会发现都是用e v去除，用e v去除以p v，用e v去除以a c，所以呢这里来到这样一段。

大家一定要去记住，这一段一定要记住，这是我们考试最多，一般来讲也就考到这个程度就差不多了，他是这样的，首先呢有四个公式，一个是进度偏差sv，一个是成本偏差cv，一个是进度绩效指数s p i。

一个是成本绩效指数，cpi怎么算呢，首先你要把三个元素给算出来，你把pv，然后e v还有a c给算出来，这个怎么算，有一句口诀帮你算，就是用时多长时间，该干多少活，你说在这个时间点的时候。

理论上来讲该干多少活，这个该干的活就是我的一个计划价值pv，然后花了多少钱，干多少活，那花了多少钱，花掉的钱就是我一个实际成本a c，而干了多少活，那个干的活它值多少钱，就是我一个正直先通过这句话。

把这三个元素给拎出来，拎完以后呢，接下来看到下一句，说e v在左边，e v越大越好，也就是这四个公式，e v在左边，然后1v越大越好，至少得要等到什么时候，至少得要是跟后面相等，就是至少这里等于零。

至少等于零，至少等于一，至少等于一，这种才是ok对吧，如果说你还大一点的话，那么这个结果是大于零，或者这个结果是大于一，那就更好了，是这样一个逻辑呃，你可能不一定呢，我们把这四个公式给完全记住。

但是你大概知道是怎么回事，然后你后面通过做题目呢来去巩固，我们来看一下啊，西夏老师被安排去完成一个七个工作量，相同的建议工作包，每个工作包价值是100块钱，计划七天完成，每天完成一个。

那在第二天下班的时候呢，西夏老师对于项目的绩效进行了评估，发现整共识完成了已有3/4个，那实际上已经是花了190块钱，请问此时他的进度偏差，成本偏差，进度绩效指数和成本绩效指数分别是多少，这个好不好算。

那你就直接把这四个公式给带进去就可以了，是不是，那公式呢就在这边，那进度偏差用正值去减去pv，比方说这个pv是200，然后正值是175，而成本那个是190，怎么得来的，你看用了多长时间。

用了两天时间该干多少活，该干两个模块的活，两个模块值多少钱，值200对吧，这就是把pv算出来了，然后花了多少钱，花了190，这就是ac出来了，干了多少活，干了一又3/4个模块，那一又3/4相当于1。

75，1。7，五个模块等于175元，就把正值又算出来了，把这三个元素算出来以后呢，我们再去把它带进去算就可以了，那这个我就不去给他当一个一个算了，就是直接是用那个175去减去200，175去减去190。

175去除以200，175去除以190，那这样算就算完了这个结果，而咱们那个偏僻的考试中，一般来讲考到这个程度就已经不错了，他并且指定一般就会考一个元素，它就只考一个重，这1234可能会挑一个来考。

并且有的时候大部分时候是不考的好的，很多时候是不考它的。

pmp项目管理教学 - 抖音 - P1 - 潇洒哥爱吃瓜 - BV13u4y1o7fY

不一定听过pmp这门考试，分享全套pmp自学教程网课资料，视频中粉红色的文字是获取方法，分享全套pmp自学教程网课资料，视频中粉红色的文字是获取方法，分享全套pmp自学教程网课资料。

视频中粉红色的文字是获取方法还不够啊，要想做好项目管理，还得p m p m p什么意思呢，就是拼命拍马屁是吧，好无聊的笑话啊，收回来这里我们所谓的p m p这门考试。

它的英文全名叫做project management professional。

叫做项目管理的专业人士，这一门考试啊，是由美国项目管理协会pmi所推出的，在全球范围内，针对项目管理知识体系的一个认证体系，这张p np的考试的证书，虽然并称不上一张从业资格证，说你没有p m p证书。

你就不能当项目经理，当然没有人说过这样的话，但是在全球范围内，他也的确是得到认可最多的一张，项目经理方面的，这个知识储备方面的资格认证证书，它被称作是项目管理学界含金量最高的指数。

和nba nba齐名，而且这张证书啊有了之后。

我们现在在很多行业的这个招聘，项目经理的岗位上。

或者是在五一job上面是吧，我们看到这个这个招聘的要求上，经常会看到，如果您想要应试求职一份项目经理，在岗位，项目管理者的岗位，或者是和管理相关的岗位的时候，经常会有一条说叫做拥有pmp证书者优先。

所以呢在全球范围内，他都是得到广泛认可的一项证书。

这张证书已经遍及全球186个国家，换句话说。

拥有这张p mp证书的人，在全球186个国家和地区都有出现。

那么全球总共有多少个国家和地区呢，总共就224个国家和地区。

包括什么非洲的少数部落等等，乱七八糟都算在里面，是不是全球范围内。

PMP项目管理精讲视频课程-PMP题型分析 - P1 - 第五空间培训中心 - BV1KC4y1C76Q

大家现在可以看到屏幕吗。

好现在可以了啊，嗯好，现在正常了。

好大家晚上好，不好意思啊，那个刚才网络可能有点问题啊，丁丁退出来了，所以我重新建了一个直播，大家进来吧，好我们准备开始今天的直播啊，我们呃今天的题目是PP题型分析啊，那之前呢我们大家应该有。

做了一点点练习，对不对，做了一点点练习呢，但是有个问题是什么呢，大家对于这些题型啊还是没有全面的去掌握，所以呢今天我们花一个多*时哈，我们来讲一讲咱们PP考试这个题型啊，到底怎么来掌握。

然后呢帮助大家能够更好的去做一些预习啊，好那今天我要分享的内容的话呢，大家可以看到哈，呃有PMP考试的题目数量和题型，这是第一部分啊，这个是呃相当于是信息要分享给大家，那么第二个呢是难点分析。

PMP考试中的一些难点是什么，那这些题目啊在做的过程中，他到底是知识点难呢，还是分析题目难呢，还是有其他的难点，那么这个呢也要跟大家大家交代一下，聊一聊啊，然后呢呃是占用大部分的情景题啊。

那什么叫题型呢，在这里我要跟大家聊一下题型，实际上是有两种说法啊，有两种纬度的，那刚才说到情景题算不算题型呢，呃我觉得他是第二种维度，待会我先说第一种维度，就是在这个第一个部分里边，我会先说啊。

这个第一个维度是什么亲近体，然后常见的计算题，这个那PMP考试，大家觉得啊，我终于离开学校啊，这么些年了，不用考计算题了，哎PMP考试啊是有计算题的，不过不用太担心，这个计算题呢不会特别难啊。

那么最后一个呢是整合p mi原则的题目，那这个呢是比较特殊的一些题目哈，数量不会很多好那么今天我要跟大家呃，总体介绍的内容呢就是这些啊，总共是五个部分啊，我们一个一个来过啊，好第一部分考试的题目数量。

那题考试题目数量呢，这个我是摘抄了哈，大家都看到这一页都是英文的啊，呃那为什么是英文呢，因为这是这个，我摘抄的是PMI公布的这个考试信息嘛，哈这里边大家可以看到我们先从这里开始，从右边开始看啊。

右边开始看的是180道题目，是不是180题是total的总的数量，那么我们这里边分成两个类别哈，第一个类别呢是170题对吧，加上五题，那第一个类别叫做记分的题，Scout是吧，计分的题目。

那么五分呢是不计分的题目，就是大家有点晕了，怎么回事情对吧，总共180道题目，还有五题是不计分的啊，所以对了，这个就是这个PMP考试比较呃特殊的地方哈，我这个180道题目。

里边只有170道题目才是积分的啊，那么也就是说啊，你这个另外不计分的五道题目呢，你答对答不对呢，这个都对你没有太大的影响，主要是170题你要答对，但是大家可能会问。

那我也不知道哪一道题目是计分或者不计分的，对没有错了啊，这个题目是不标明哪道题目是计分，哪道题目是不计分的，所以呢大家呃尽管做就对了，那么为什么会有五道题目，简单说一下，那这个五道这个不计分的题目呢。

是为了将来扩充题库的PNP有个大题库嘛，对不对，那这个题库呢会被扩充出来，就是通过这个呃每次考试加一些新题目，每次考试加一些新题目进来的，但是呢他作为预测，如果在他的预测范围之内合格了。

他就会编录到相关的题材啊，题库里面去，这样的话呢大家就有新的题目可以去做，那么下一次可能就会记分了，那那么大家知道这个计分的规则就OK了，所以呢从考试这个角度来说，有的时候你碰到一些特别难搞的。

搞不清楚的题，也不用太纠结的放过啊，啊不用在难题特别难缠的题目上花太多的时间，好这个呢先跟大家聊一下，以后还会再跟大家强调啊，这个是我们的数量好，那么题型呢我刚才说到的两个层面的题型呢，要跟大家说一下。

这个，首先我们会说到的是单选题和多选题的问题，这个我相信有一部分同学是知道的啊，就是我们在做单选题的角度啊，还有是就是我们下一页的哈，就是多选题哎这个角度来说的话呢，这个是一种维度啊。

我们来说我们的考试题型有这么多，但是你要知道的仅仅只我们如果从学员啊，你考试来说的话，你只是知道多选题或者是单选题，那是绝对不够的，是不是有些同学会哇，我们这次考试有多选题了，那多选题是不是变得很难了。

对不对，其实坦白的跟大家说啊，是不是多选题，是不是单选题，其实不是主要的问题，主要的问题还是要从另外一个维度去思考，这个题目的类型到底是难还是不难的问题，就是说我刚才哎说到的是不是有情境题呀，计算题呀。

相对比如说还有一些其他类型的题目，对不对，所以呢这个大家千万不要太担心，说哎我有多选题了，我可能搞定了关键的问题，你是要对内容的掌握是吧好，那么我们从上往下看这个单选题，它是怎么个构成法哈。

那么单选题呢简单说一下哈，如果看过我之前导入课程的话，就前期就是报名的时候，大家如果看到过我的视频了，这个题目我是跟大家讲过的啊，那这个单选题的话呢，我们是有呃一个题干组成一四个选项。

组成ABCD4个选项，四选一就对了啊，那么我们考试的时候呢是呃中英文对照的啊，一般题目题干来说的话呢，是上面是英文，下面呢是中文，这样子来说的，如果你的英文还行，对不对，就算你你的英文还行哈。

打打个比方，那你看中文的时候，如果有看不明白的，你可以回过头去看一下英文，这个是对你有好处的对吧，但是如果你不懂英文的话呢，也没有关系，现在的英文翻译成中文的这个质量啊，还是很不错的啊，不像好几年前。

对不对，更早一些我们考p mp考试的时候就有点头晕的，有的时候这个翻译的不好啊，当然也不能完全排除说这个翻译就一定对，你不一定就一点问题就没有了，因为这个翻译并不并不是中国人在翻译的啊。

PMP考试的翻译他是学过中文的外国人啊，翻译的，OK所以大家要知道一下这个啊，那么四选一四选一哈，那么我来说一下这道题，我这道题目呢我就不请大家来做了啊，待会我会有其他的题目来请大家做。

那这道题目我们四选一啊，项目经理在两个期限紧迫的项目之间轮替，尽管时间有限，但他决定从这两个项目中收集经验教训，那么这道题目啊，从总体上来讲，它就是讲的这个知识点嘛，收集经验教训对吧。

那项目经理应该核实如何啊，问的问的是这个如何收集经验教训，那么ABCD我们一起来看到底选哪个呢，A在每个项目完成时记录经验教训，首先这句话没有错啊，但是适不适合这个题目呢，我们还得再看看。

因为从这个题目来说的话，A啊他首先是这句话没有错，但是不完整的经验教训，是在整个项目期间都要被收集和记录的啊，B呢请求知识管理部的帮忙，这个是不对的，我们并不存在这个所谓的知识管理部。

这个就是呃从知识管理的角度来讲，我们是通过项目团队成员来完成的，对吧啊，C呢呃存档项目会议的所有会议记录，这个会议记录，它只是属于我们项目管理中的一个部分，经验有很多啦，对不对啊，有风险。

有问题有解决呃，相关的难题，这些大量的文件经验，有可能都会被我们集结到一块去，所以C是不完整，D呢从启动阶段开始定期记录经验教训，你看这句话就比较完整对吧，从项目一开始，我们就应该要去做啊。

相关的经验教训的收集是不是，所以从题目再回到题目来说的话，项目经理应该如何收集经验教训，不是很显然的吗，对不对好，那么你你这个题目啊，那么我们是单选题ABCD单选题啊，这个是单选题，我们再来看多选题哈。

好那么多选题，多选题呢题题目的构成是跟单选题一样的啊，没有太大的区别，那大家可以看到呃，也是中英文结构啊，中英文结构，那咱们呢主要看中文就OK了啊，那这个题目有个特点是什么呢，啊大家注意一下啊。

选三项对不对，two three啊，这个就是我们在多选题这个这种类型来说哈，一个对于我们来说是个好事情，这个你看总共有八个选项，A b c d e f g h，你看这道题目我们有八个选项。

如果他不告诉你这个选多少题目的话，你也有点头晕的，是不是，所以告诉我们，选三项目对于我们来说就相对简单了对吧，但是真正的难点，而不是说不完全是哈告诉你多少这样的问题，而是我刚才跟大家讲过的啊。

就是你应该要知道这个知识点才是最最根本，好吧好，那么这道题目呢我们一起来看一下，在项目计划评审会上，多位相关方表示，计划呃，进度计划过于激进，能够按照教呃，按照能够按期交付的风险较大。

他们希望项目经理采取措施，降低项目延期的风险啊，那么也就是相关方啊，希望项目经理采取相关的措施降低项目的风险，那么降低风险是属于这个风险管理啊，我们叫做从策略的角度来讲啊，它是一种策略方式啊。

所以风险的降低是策略的一种，我们也可以规避，我们也可以转移，我们也可以什么等等接受啊，所以呢大家这个是一个非常重要的知识点，必考的呀对吧，我跟大家讲这个是必考的啊，所以那么你ABCD，你得要知道。

这个降低风险策略的相关的特点是什么，那你就能选出来了啊，我们简单来看一下哈，因为大家还没有彻底的学过吗，那我说一遍，让大家感受一下就行了，A将项目的主体部分外包外包叫转移啊，这个叫转移，对不对。

完了A肯定不选了哈，B呢在进度计划中增加安全时间，增加安全时间，就冗余的部分就是降低AB是可以选的好，C呢再将项目移交哎，那移交给有经验的，那也就是转移了，对不对，好，那么D呢在关键路径上增加资源。

增加资源，这个也是可以选的，一呢提高项目在公司中的优先级，我们不选你，你没办法去提高项目在公司内的优先级，你根你根本不可能主观的去体考嘛，是不是，所以一呢肯定是不合理的。

F呢呃获取经验更加丰富的项目资源，那这个不就是增加资源吗，对不对，所以F是不是也可以选即呢，增加延长赔偿的准备金，这个地方他不是资源的增加是吧，这个钱的增加，这个叫做储备，所以这个这个叫做接受啊。

这大家可能现在还不能理解我说的说法哈，G呢是属于接受策略，大家注意啊，这个是风险策略里面的一种解决方案啊，H购买相应的保险叫做转移啊，叫做转移，所以SH是不能选的，所以这道题目我们选BD啊，F是吧。

所以他告诉我们选三项嘛，在这个叫做多多选题好吧，大家知道了，现在知道了哈，我们从考试来说，我们中国大陆大陆地区考试就是单选题，多选题啊，如果是非大陆地区的话呢，可能还有其他的类型什么啊，选择嗯。

应该叫做填空题啊，还有热点题啊，还有这个拖液体等等啊，这个大家了解一下啊，如果你没有出国去考试的话，就不用关心这个问题了啊，我们所面临的就是单选题和多选题，这是一个大的维度跟大家说清楚好。

那接下来的话呢我就会逐步逐步的说，另外一个维度，当然不是一下子跟大家说完啊，就是接下来的这些内容，都跟第二个维度有关系的，PMP考试的难点分析，我们我们来看啊，接下来就是内容了啊，那么难点到底在哪里呢。

就不管你是单选题还是多选题，真正的难点是你的，你要能够识别这个考试，他考的你的是什么嘛，好那么我们首先来看一看啊，PMP考试的难点，我们来一起看一下哈，我首先给大家说通才还是专才。

大家思考一下这个问题啊，就是你是项目经理，对不对，或者你是潜在的项目经理人员的话，你是通才还是专才，那么从pp考察你的角度来讲，他是希望你是专才呢还是通才对吧，我我相信大绝大部分的同学哈。

一定会认为我们如果是项目管理人员的话，我们一定是偏向于通才的，而不是偏向于专才的，是不是，那通才对于你考察来说，那就不是简单的一个技术问题，那就是不是简单的一个管理管理方向问题，而是全部都要是不是好。

那我们再来看pm构成啊，pm上一期我们讲过了哈，其中我们有五大过程组啊，启动规划，执行监控收尾，对不对，十大知识领域你能不能回忆的起来，十大知识领域啊，如果你们一点都回忆不起来的话，书就在你旁边的话呢。

你就把书翻到page25页，十大知识领域我们一起来一下，对不对，我们有哪些知识领域呢，啊我们有整合范围，进度成本是吧，质量啊，资源沟通风险，采购相关方，你想想看哈，我说到了这个十个知识领域。

你是不是传承专家，不可能，但是考试十个知识领域全要考的一个不能落好，我们再来看五大过程组和十大知识领域，所构成的49个过程啊，这话应该反过来讲，49个过程，完整的演绎了五大过程组或者是49个过程。

我相信这个话我现在讲起来，你们应该能理解了，那49个过程，它里边有TT，是不是它所涉及的这个过程的，输入部分是多少呀，输出部分是多少呀，中间的工具是多少呀，那有多少呢，78种工具。

我告诉你啊啊78种文件和结果啊，或者是结果哈，那也就是input的这个位置和output这个位置哈，我们都有相应的输入输出，那么这个里面总共有多少种呢，78种的好，我们再来说工具。

那工具呢或者技术呢有132种啊，说到这里的话，你觉得你在考试之前，或者是我们简单把这个PMBOK讲读一遍，你呢有没有可能把这个78种文件，130多种工具全部都掌握，你如果没有通过认真的看书。

认真的做题和我们交流，你怎么可能把49个过程，78种文件及结果，130多种工具全部都掌握了，不可能的，就算你现在是一个项目经理高手，你也不可能涉及到这么多的知识点，这不就是难点吗。

好我们再来看预测型方法，敏捷型方法和混合型方法，这个是我们就是改版PMP考试，改版之后又新增加了一些内容，以前我们的侧重点是什么呢，这个是以前我们所侧重的项目管理方法，叫预测型项目管理方法。

那现在呢我们的考试，要把敏捷型方法考虑进来啊，因为现在的项目在管理的过程中，它相对是复杂的啊，所以呢他除了这个敏捷之后，他一旦提出来敏捷啊，他就一定要考虑混合，为什么呢，你既然有敏捷。

就有可能混合预测和敏捷两种方法在一块用，所以呢这两种方法他也要考察，所以这里面有50%的比例，这里边有50%的比例，是不是来考察，你好，那么这个时候你再想想，pp考试的难点是多选题还是单选题的问题。

是不是，所以你看刚才我跟大家演绎的单选题的选项，和多选题的选项，你如何选出来的，是取决于你对这里边的，比如说49个过程的定义啊，78种文件，它每一种文件的功能啊，对不对。

130多种工具它应用在哪些领域啊，它有什么作用啊，这些你不都得搞定吗，是不是预测型的，敏捷型的，它又有何不同呢，而且这种不同是非常非常之大的，不同的应用，不同的场景一定是有不同的方法的。

所以PMP考试是很实在的，他从来都不是有噱头啊，有什么的，他都是硬打硬，实打实，你是项目经理，你我们希望你是一个什么通才通用型人才，底下的五大过程组，十大知识领域，49个过程，78种文件。

130多种工具，预测型，敏捷型混合型，OK全部都要在考试之前搞得定的，大家知道吧，所以PP真正的考察的难点啊，题型虽然有多选题出现了，但是这根本不是难点，真正的难点还是PP本身的知识体系的庞大啊。

OK这样大家觉得刚才我一说，大家是不是有感觉了，好大大家，我把PPT写到这一页的时候，大家再看一看难难在哪里，有没有更难的地方来，有没有更复杂的地方来，是不是大家来看哈，哎过程5。15。2过程哎。

我圈出来的全叫过程，总共有49个过程，这样的过程是吧，文件哎这些是不是文件啊，这些我不读他的名字哈，大家现在也不熟悉啊，是不是都是名是吧，这是文件，对不对，但大家看哈，还有复杂的。

刚才我说的只是举把这些数字举给大家听，对不对，49啊，78，130多万，是不是这些数字之间它还有关系，所以这个地方我们叫做流向图嘛，是不是，也就是说我过程的输入与输出之间，它是有关联性的。

49个过程之间是有关联性的，你说这个难点是不是要比你单独的去搞，定力是吧，49个过程的定义啊，130多种工具的定义啊，要复杂得多，所以这里边还有关联性，所以这里边有逻辑关系的啊，我的输出是你的输入。

对不对啊，回头我还为其他的服务对吧，你看项目管理计划，他对于每一个过程它都有可能有作用对吧，这个就是这本书很有意思的地方啊，很值得大家去研究的地方好，那么这个呢告诉大家支持，上面我说过的。

这些所谓的数字之间是有关联性的，请大家注意啊，那么好，这一页呢我再跟大家说一说，展开来说一下预测形状，敏捷型中间你看他除了敏捷型概念之外，它还有另外两个概念，一个叫迭代性概念，一个叫增量型概念。

这些都是在我们去识别这个项目如何来做，对不对，使用什么样的工具，有什么典型的应用场景都了如指掌的啊，随便举个例子啊，你看预测型需求在开发前预先确定迭代型，增量型需求在交付期间定期细化，定期细化对吧。

这个叫预先确定啊，那么最后敏捷型需求在交付期间凡啊频繁细化，它不一样的啊，使用的方式方法它是不一样的啊，好这个呢不去跟大家细细的去讲，但是大家一定要清楚啊，项目PMP我们项目管理PMP考试的来说的话。

我们的难点其实是内容啊，不是考试的形式，考试的形式，对于我们身经百战的各位同学们来讲的话啊，这都是**雨，对不对啊，你想想这些都是我们这些内容其实都是主啊，都是主啊，叫客观的题目吧，是不是单选题也好。

多选题，多选题还告诉你多少个选项，那没得说了，这个*西对我们来说已经不存在障碍，真正的障碍，你要去针对这些所谓的知识点的理解。

并找到知识点之间的关联性就OK了啊，好接下来不多说，跟大家来聊一聊这个题目了啊，请大家来做这道题目，来感受一下这个难点到底存不存在啊。

好目前有34位同学已经答题了啊，那么，再等十秒钟，好现在呢我们有呃38位同学答了题啊，总共是76%的同学呢选了D啊，我告诉大家这道题目，但是我告诉大家这道题目啊，大家选的不错不好，选的不好。

那正确答案应该是B啊，这道题目我结束答题啊。

好那这道题目呢我来跟大家讲一讲啊，为什么大家选错了这道题目呢，我们是选决策树分析的，大家选的是概率和影响矩阵啊，首先啊我要跟大家说一下，我刚才跟大家介绍的内容来说的话是什么，是你得理解这些知识点。

我不是为了考试，让你做题目来给大家做这个题目的啊，我这个题目是选出来的，对不对，你看我选出来的题目，你做不对，为什么呢，你看你对这个知识点了解吗，现在我不是说你没有认真看书啊，同学们。

我是说因为咱们没有学过这本书，对不对，你对这个决策树分析呀，决策树图这个工具是不了解的，对不对啊，你是不了解，他承认嘛，对不对，不是你的能力问题，也不是我的这个这个教学问题。

是我们你看我们对于这个知识点不知道好，那么如果从考试当天来说的话，你对这个知识点不知道，那你肯定是不会做的，是不是，那这道题目他讲得很清楚的啊，他要让我们做的是什么呢，项目经理接洽了发起人哈。

接洽一名一名有商业需求的项目经理，项目经理希望通过两个内部资源或外部资源，来开始该项目，好项目发起人要求提供项目风险相关的信息，那么跟风险相关的信息有哪些呢，好项目经理应该用什么来量化项目。

这个也是非常重要的，在PMP考试里边，我们风险啊有两种，一种是定性的，一种是定量的，那么好我们看选项里面哪些是定量的，龙卷风图是定量的，决策树是定量的，蒙特卡罗分析啊。

模拟技术它也是定量的概率和影响矩阵，它相当于是一个定义啊，它不是定量风险分析的工具，所以D是一定错的啊，肯定错的，那么ABC都是量化风险来说的话，那怎么办啊，龙卷风图。

决策树和模拟蒙特卡罗模拟技术来说的话，他适合我们提干的，只有决策树分析，决策树分析它是可以来决定是吧，来最好的那个路径啊，最好的选项，这个B是可以决定选项问题的，我哪一个更好一点。

那么你看题干里面不是有两个吗，这里边不是告诉你有两个内部资源或外部资源，来开始这个项目，那到底哪个好呢，那你用决策树，是不是非常贴近于这个题目的题干啊，这个是这个题干，我们我们要尊重的嘛。

啊所以你的答案得跟题干去对应，而且你的知识点层面上来讲的话，ABCD如果你根本读不懂的话，对不起了，你这个题目你真的是只能猜猜了啊，好OK这是一道题目，我们接着来啊。

好现在开始啊，现在呢有33位同学，34位同学答题了啊，我再等十秒钟，OK好，那现在呢有38位同学，40位同学答题了哈，我们有24%的同学答对了这道题目，这道题目我们选项选A啊。

选项选A，那么绝大部分同学选的是D啊，为什么呢，是不是我们一起来看这道题目，首先我们是选A啊，题目一起来看一下哈，一名团队成员报告，财务报告与当地会计报告之间存在差异，那么专家评估显示数字是正确的。

那么但是货币不同，那么也就是这个问题点在这货币的不同啊，项目经理应该怎么做啊，那么你要知道这个货币到底在哪个地方，定义的呢，是不是如果你知道这个你就很清楚了，首先这个货币在哪里定义呢，叫做成本管理计划。

成本管理计划，是我们项目管理计划的子计划之一，有十个子计划啊，每一个知识领域除了整合之外，我们都有相应的呃子管理计划，那么成本那么当然是项目成本管理，咱们第七章的内容啊，好A审查成本管理计划。

确定货币报告的要求，非常准确的哈，这个答对了对吧，我们在BCD我们一起看一下啊，B呢使用财务报告报告中使用的货币，更新当地会计，这个如果你有更新啊，这个*西你不能直接更新在pp里面。

我们是要通过严格的变更过程的，而且你不能直接使用这个，这个是要通过讨论的，你想要变就变了，不可能是吧，必不选C呢，审查组织过程资产组织过程，资产里边，它是不去规定你需要用到的具体货币内容的，对不对。

这个是没有的啊，D提交变更请求，更新需求计划啊，需求计划和我们所说到的所谓的货币不同，两码事，规定报告使用和会计使用的相同鬼，那需求计划在哪里，我们这里没有谈到需求问题啊。

我们现在就谈一个具体的货币本身的问题，这道题并不难啊，我告诉大家，这道题目不难对吧，你只要知道货币的定义，它是在成本管理计划里边有的，那你肯定不会选错好，我们再来看这道题目啊。

同学们你们都选了C哈，好目前呢我们有41位同学答的题目哈，我们有19%的同学答对了，20%的同学答对了啊，我们这道题目选A啊。

哎你看啊，我们一起来看一下这道题目啊，大家为什么选不对呢，我刚才讲了前面那道题目，你们应该能选对才对啊，不过这里面有一个坑，我给大家埋了一个坑嘛，这道题目我们选A啊，我们一起来看一下啊。

项目经理正在收尾，当前项目阶段，此时项目经理，项目发起人提出一个问题，即约定的可交付成果，这个是一个很重要的概念啊，可交付成果是一个非常重要的概念，那什么叫可交付成果，可交付成果来自于哪里，对不对。

可交付成果意味着什么，这个在我们讲第五章的时候，是会重点来讲到的啊，啊那么没有得到满足，那么解决项目发起人的问题之前呢，项目经理应该查阅哪一份文件呢，大家想一想，我们在解决他的问题。

你得去找找找相关的内容嘛，对不对，那么这个可交付成果，如果我们能把它转化成我们相关的过程，里面的内容的话，这个是跟什么相关呢，我刚才说到的，它是跟第五章相关的，那么它是一个范围。

啊现在对大家对于范围的概念呢，恐怕没有那么深刻的啊，可能有个别同学是知道的，但是如果我们没有认真的学过，从来都没有学过P项目管理的，不一定是偏僻啊，项目管理的同学的话，你对范围是理解的不够透彻的。

什么叫做范围呢，就是我们项目里边需要去完成的，这些可交付成果是哪些，那么现在呢这个可交付成果没有被满足的话，那是不是要去哎，看一看这个可交付成果怎么被纠正啊，怎么被更新啊，怎么被怎么样重新提出来怎么样。

那么这个都是在范围管理计划里边的内容，外范围管理计划，他会指导你项目经理或者项目团队，如何去更新范围，对不对，如何去监控范围，这不就是范围管理计划吗，好，那么我们绝大部分同学呢，说我们选择了需求文件。

那需求文件是什么呢，需求文件的概念是要比咱们范围的这个概念，更加大一些，所以你这个项目的执行，不一定是所有的需求都被执行的，而是所有的范围确定下来的范围要被执行，要被完成这个才行，所以这里边是有逻辑的。

有大*的，有先后的啊，所以这个从时间轴的角度来讲，首先有需求，对不对，然后才有范围，啊这个你从项目的规划的这个角度，时间角度来说，它是那么它是一点一点来的，他是这里面有逻辑关系的。

所以我我在年后讲具体的项目管理课程的时候，PP课程的时候，这些所谓的时间概念啊，逻辑关系呀，谁包含谁呀，谁应该负责啊，这些*西我们都会重点去讲，那么这些内容当然你要找好大家，这道题目选的还是不好啊。

我们接着来再来看看这道题。

我们来看一下啊，这道题目ABCD大家都有的选啊，那这道题目的正确答案是选C啊，有41%的同学呢是答对了的啊，比刚才要好多了哈，通过上面两道题目的做啊，这个锻炼哈，我们现在正确率稍微提高了一点点了。

那么我们一起来看一下啊，那这道题目是显然的是吧，是沟通管理地方的问题啊，项目经理制定了一份严格的答案是C，答案是C，那么项目经理制定了一份严格的沟通管理计划，并定期向所有的相关方。

发送有关项目进度的邮件，这个发送这个进度邮件是属于沟通之一啊，沟通有很多的啦，沟通计划里面有大量的其他类型的沟通，其他的对象都有的啊，然而一名相关方抱怨，没有收到有关项目进展的足够信息。

也就是说三官方他期望收到的信息不足，对不对嘛，好项目经理应该怎么做，我们有41%的同学选了A，我们来看A哈，编辑相关方分析矩阵，相关方分析矩阵，这个*西在我们偏P考试里边哈。

PMBOK里边这个是不存在的啊，并未该相关方调整沟通管理计划，这句话后面这句话是可能的啊，是可能的，但是前面这个呢所谓的编辑相关方分析矩阵呢，这个是错误的啊，这个前面半句话是错的，所以A是不能选的。

所以你看如果我们对书了解，对概念了解这些就不会选的，A直接不选嗯，B呢，提高相关方对所有可用组织过程资产的了解，那你看我们题目明明讲的是，相关方的沟通存在问题，那你为什么要去扯组织过程资产呢。

你看选B的同学，你要注意了啊，相关方在讲沟通，你却去选组织过程资产，对不对，题干在讲沟通，你却去选组织过程资产不应该啊，所以呢重新评估沟通管理机关，它是投，对不对，他是计划，这边是相应的反馈，说你不行。

那你做相应的调整不挺好，C比A要好，按是吧，D呢与该相关方召开一次会议，并亲自提交项目状态，这个显然是太个性化了，太个性化了，如果你选D，你就是把它这道题目当做什么呢，是相关方问题，相关方问题来回答了。

而不是站在沟通的这个知识点的角度，来做这道题目，所以这道题目它是有两个角度，你看为什么有些同学会选D呢，你看你就想想想的方向，你是解决相关方的问题，而不是解决沟通的问题啊，所以这个我们在讲课程的时候。

什么是沟通，什么是相关方，也要把它讲清楚啊。

好答案选C，再来。

好那这道题目大家答得还不错了啊，有78%的同学呢是答对了啊，咱们这道题目选C啊。

选C，这道题目我们选C啊啊，要求客户签发一份正式的变更请求，你如果是来做过项目，对不对，你要知道这个项目如果有任何变化，对于我们来说意味着什么对吧，所以如果说有任何额外的*西产生的话。

我们肯定要想到这个变更，这个也是我们的常识嘛，对不对，但从PMBOK学习来说的话呢，我们变更是很重要的，变更是一定要考的，而且是权重比较高的考点啊，这个是非常五星级的，可以说五星级的考点啊。

以前咱们如果是按按老考纲，老的考纲来说的话，这个变更题目要考到40道题目的来啊，200道题目40道，现在咱们可至少我得要考我，我认为啊哈从现在新考纲来说的话，变更考20道题目也没问题的啊。

好那么现在这道题目我就不完全去读它了，你看它很清楚的需要额外的工作，是不是项目经理应该怎么做是吧，你要额外的工作，额外的工作在我们项目规划的过程是没有的，那么现在要新的内容要编辑进来的话。

它一定会影响什么呢，首先额外的工作是S就是范围问题，scope是不是我刚才说过了啊，是个范围问题，一旦我们需要做的范围变多，你的T和C是不是都要变多了，这个是时间，这个是成本，是不是就变多了嘛。

所以你一定会要去改变吗，对不对，改变你所向就是你这个项目成功与否的基准，这个叫做基准啊，大家知道一下，这个是重点啊，你这个基准如果要改的话，那当然要走变更了，哪怕你基准不改，你也要走变更，是不是。

我们再来看ABCD，A对客户解释这项请求的影响啊，这个是我们的传统思维唉，为什么对吧，B接受该请求，并安比例延长基准，那这个基准的变化你来负责吗，不一定啊，项目经理负责不了这个基准要CCB项目的负。

这个发起人也都都要通知要要接受的对吧，所以你不能随便接受的，这个是不对的啊是吧，D与客户一起澄清项目范围对吧，他都已经提出来需求工作了，对不对啊，我们就这个从变更的这个程序去走完对吧。

你要签署一份变更请求啊，C非常好的好，再来。

我先练几道题目啊。

这个环节我们最好最后一道题，好这道题目呢大家答的也不错啊，我们现在有35位同学答题了，有71%的同学答对了啊。

我们这道题目是选A的，选A啊，这道题目我们选A啊，那这道题目是什么，怎么个特点呢，我跟大家讲啊，这道题目你要从敏捷还是预测的，这种方向去思考，首先我们从审题的角度来说哈，发起人为项目团队提供了一个。

新产品的高层级愿景，其实看到这个词，你就大概就应该知道这个是属于敏捷的啊，我们在预测型里面，我们直接讲需求或者是范围不大，讲高层级产品愿景的，所以你看到这个部分来说，这个题目跟敏捷是强相关的。

而并计划三个月内在行业呃，贸易展上发布该产品，对不对好，那么项目经理应该使用哪一种技术来安排啊，他把时间也告诉你了，是不是好，我们来看啊，A未处于迭代中的工作，制定进度计划，以概述项目时间表。

并随着时间的推移，细化详细需求，这个明显就是用迭代开发的这种方式，来逐步完成这个高层级愿景的这种方式啊，进度计划当时当然也是做一个迭代规划，一个迭代，做一个迭代规划，一个迭代，也就是规划的越来越细。

这种方式来逐步完成这个产品的三个月呢，我们做到什么程度呢，我们现在可能是不大清楚的，对不对，我们只有做下去才知道，这个是很敏捷的一种方式，而且他也没有办法在需求的或者是范围的，这个层面上来讲。

这个高层级愿景，它并没有详细细化给你，他没有办法，题干里面没有说我有详细的范围可以给到你，所以这个是敏捷的，完全敏捷了啊，所以A呢看上去还不错是吧，B呢对临时任务制定进度计划，什么叫临时任务啊。

这个这个本身就是错的，以显示时间表中提前量好之后量啊，并随着时间的推移替换，他们这个就说得乱七八糟的这个选项啊，C呢为项目进度计划制定基准，我刚才说到有基准啊，既然这里的愿景不清晰对，就呃愿景是清晰的。

就是产品的具体范围不清晰的话，你这个基准是很难把握的，并限制对产品的范围变更，那你这个就是本末倒置了，既然需求不清晰，你范围还不允许人家变，那你怎么做，这不就是啊本末倒置了啊。

使用蒙特卡罗模拟提供日期范围，这个是风险相关的预测对吧，这个跟我们进度计划它是没有什么直接关联的，所以我们也不选啊，答案选A，所以这个这道题目的话呢，我们实际上讲的是什么了呢，是预测型生命周期呢。

还是敏捷型生命周期呢，如果你能够识别，那么相关的知识点一对应不就显然了吗，啊这道题目虽然它很长，但是答案是显然的，OK好，这个以上呢是我想跟大家分析的，PMP考试的难点，对不对，大家有没有感受得到。

就是这种考点不是单选题或者是多选题，这种嗯简单，大家觉得这种呃对于我们来说，可能多选题难的这种这种这种提醒啊，所以这个难点到底在哪里呢，所以你到底从哪个维度去思考，这种题型对于我们来说是有难度的。

或者我们如何来加强自己的这个能力，来通过这个考试啊，所以真正的难点它要出现了叫情境体啊，情境题啊，所以我为什么说这个这一节哈，接下来我要讲的叫占大部分的情境题，也就是说我们在180道题目里边。

我们要占百没有百分之多少啊，但绝大部分题目都是讲故事的，这个是PMP考试最大的特点，我认为啊，所以大家回忆一下我们刚才说到的那个啊。

总结一下，大家自己也回忆一下，我们前面一起做的这个六道题目，你是不是感觉在图读一个相对啊，*的案例研究啊，对不对，你这个案例研究被你读完了之后，你得选出来是不是怎么来处理这个所谓的场景，所以这个情景题。

就要求我们对于整个PMBOK的内容，也就从知识点来讲，你得要掌握掌握的越多越好，掌握的越深越好，这是一方面，第二方面呢你还得会用，对不对，也就是说知识点它不是孤立的那个啊，非常枯燥的，这个定义是什么。

作用是什么，而是你要把这个知识点，放到相应的故事里里头去，OK哦我知道了，这个大概是这样这个样子的对吧，你这个讲故事是这么一回事情，所以这个叫做情境体，情境体是什么呢，是*型的案例研究。

假设我们在项目管理过程中的某一种具体场景，问你应该怎么处理的问题，所以我们绝大部分题目是这样的啊，所以呢他强调的是知识与应用的并重啊，这个要我再来强调一下啊，这个地方我们所强调的是知识层面。

pm的知识应用，对不对，病重的啊，甚至还要有合格的价值观才能选对的，这个价值观呢，待会我再来讲到他啊，啊那么看似选项都没有错，要选出一个最合适的，紧跟着这个也是我们PMP考试里边，你要能够去熟悉啊。

接下来慢慢的你就能找到感觉了，那么接下来呢我们再来做四道题目来看一看，对于情境题来说的话，你能不能抓到那个所谓ABCD，我们从单选题的角度来讲，找到那个最合适的，或者你找不到那个绝对答案的时候。

你能不能把它比出来呢，这个就是水*高啊，好我们来看这道题。

哎没有开选项吗，大家能看到选项吗，现在我看到的是有五位同学已经答题了，现在有六位同学答题了啊，看不到吗，诶那我重新来过啊，稍微等一下。

OK那我们到现在有44位同学答题了，我们有十百%分之24的同学答对了，我们这道题目呢选择的是B啊。

选择的是B，大家来看哈，这个是一个典型的情境体啊，这这个就是我们嗯要说的重点了，对不对，情境题如何，你去能够抓到他考试的要点是什么，让他的知识点啊，他的常识啊，他的一些p mi的一些呃这个惯例呀。

在这儿都有可能对你选项选哪一个选项啊，有影响的，所以我们一起来看一下这道题目啊，这道题目我们选择的是B啊，大家有没有感觉，就是说ABCD这四个选项，我们坐下来都没有错的，那你说哪个题目。

ABCD读下来感觉是完全是错误的，是不是，那么为什么选B呢，对不对，在批准项目预算之前之后啊，之后一家关键的承包商撤回投标没了啊，其他承包商比较贵，而且采购团队说呃，报告说预算必须增加10%。

那么你没有钱怎么办呢对吧，项目经理应该怎么做，A使用应急储备来支付10%的增加预算啊，那么你说10%增加预算，用应急储备来啊，合不合理呢也有可能吧，是不是，但是应急储备它是针对风险的。

你这个属不属于风险呢，是不是啊啊不一定是风险啊，所以应急储备的钱，他是有相应的风险才能去用的，你如果这里不是相关的风险，你就不能用，对不对，所以A呢不是特别好的啊，不是特别好。

B呢按照采购管理计划重新开始采购过程，唉既然你现在有一家撤回了，我现在重新开始这个过程，重新再选择一个合适的，我不一定马上给你加钱是吧，B也是比较合理的做法，我啊你说加钱我就要加钱，对不对。

提问题干里面没有告诉我们，没有绝对的约束条件，说我必须要加这个钱是吧，C呢与其他承包商谈判，降低他们的报价，这个也不合理的，对人家承包商已经投标了，价格已经上来了，他说你你现在要降价，你就降价。

没有理由啊，这个也没有足够的理由啊，啊通知项目发起人，并执行实施整体变更控制过程，我们现在如果要增加预算，如果这个预算啊确实一定要增加的，我们是可以去呃，通过整体变更控制过程来进行变更的。

但是呢你要通知这个干系相关方的啊，这个发起人干什么呢，这个发起人是不需要去去那个呃打扰的嘛，你只要去提出来，有相关的CCB来为你负责就行了啊，Change control board，变更控制委员会嘛。

他对我们的基准人负责的，所以ABCD啊，除了D是明显的错误以外，C好像也没有太大错误，A呢好像也有点道理，是不是B呢是相对根据程序来讲，我们是最合理的，所以你看从情境的角度来说。

你ABCD里边哈项目经理应该怎么做，这个问号来说的话，你到底哪个更合适啊是吧，所以ABCD你要去比较，没有可能说一眼就看出来，你说啊又是B绝对是B，对不对。

好，我们再来。

好，那这道题目。

我们有78%的同学答对了啊，恭喜大家好，我们一起来看这道题目啊，最近被任命管理一个项目的项目经理，发现一些团队领导，一直向副总裁发送绩效报告啊，那么项目经理下一步应该怎么做。

这个题干告诉我们一个潜台词是什么，这个项目经理发现了这个现象是对的还是错的，首先这个肯定是不完整，不不完全正确的，段向副总裁发送绩效报告，很有可能是项目经理自己的事情，或者是有其他相关的代言的。

不应该是怎么一些相关的团队的领导，在做这样的事情，所以这是个问题啊，是不是啊，好那么我们来看选项啊，这道题目我刚才说到的，我是啊，我没告诉大家是选C的啊，好那么我们来看A通支团队领导。

直接向项目经理发送当前的绩效报告，那么这个当然你觉得是对的，也没问题啊，那么你下一步就通知他们，你进来竟然是出了这个问题，你就解决这个问题啊，但是这个还不够高大上，这个在PMP考试里面，这个选项是错的。

为什么呢，因为如果我们下一步要怎么做的话，我们要从这个问题出发去解决这个问题，并以后不再发生，以后不要再发生了，那你通知相关他它就不发生了，不可能的，你只要从规则的角度，从流程的角度去思考啊。

好B呢通知团队验收标准已确定，没有必要发送绩效报告，这个更加错的，你直接就把现在的绩效报告的这个规则，全部改掉了，对不对，这个而且B和这个题目它是不完全相关的对吧，现在只是一个信息的传递问题。

现在变成验收标准什么什么的，这些都是一些嗯在题干里边不存在的啊，这个错了，C呢查阅责任分配矩阵和沟通管理计划，并根据需要修订，这个有道理了，责任分配举证是人的这个职责问题，这个是职责啊问题。

那么沟通管理计划是信息的传递问题啊，有必要修订，咱们就去修订，没必要修订，咱们就比如说A接下来我们就通知下台以后，你就这样做，对不对，你就怎么做，所以首先我们要去看它影响的程度有什么。

首先你得要去跟标准去比较，这个就是我们PMP考试里面，非常特殊的地方了啊，大家注意啊，你看这是一个沟通一个信息流动的问题，那么如果有问题，首先我们要找标准，如果标准有问题，我们就要做修订。

C就是标准答案D呢，组织一次与相关方面对面会议，正式提交绩效报告对吧，这道题目是不是跟我之前上前面那个说的一样，这个是你把它当做是相关方问题了是吧，你把它当做相关方问题，而不是沟通问题。

而是对是一个沟通问题的，对不对，所以D我们也是不选的啊，所以你看这种所谓的题目啊，这个知识点是很混的对吧，从这个讲故事的角度来讲，你到底讲人呢讲是呢，还是讲相关的规则呢，你得要你搞得清楚的。

这个才是真正的难点，OK所以这样的题目是非常典型的，PMP考试的题目啊，好我们再来啊。

这个环节我们最后一道题目，好再一次啊，我们同学们找到感觉了啊，我们有78%的同学啊，答对了这道题目好。

我们一起来看，这道题目我们选择的是C啊，获取项目章程的批准，首先应该做什么，这个就是有时间观念的啊，一个复杂项目的最终期限很紧迫，这句话有没有读懂啊，所谓也就是时间紧嘛，这个项目时间紧张嘛对吧，结果呢。

项目发起人要求项目经理，尽快开始所有的项目活动，那么尽快开始，从我们日常工作的角度来说，哇，领导叫我干活，那我就赶紧去干，表现一下，对不对，那么这不就好了吗，是不是，那么项目经理首先应该做什么呢。

A包含时间应急储备啊，包含时间应急储备，我们从风险的角度来讲，我们有大量风险，我们要有储备，对不对，时间要增加，这个是OK的，但这里面并没有说是时间有啊，我们项目过程中有大量的风险存在，不没有啊。

组建经验丰富的项目团队，这个有点含糊，对不对，组建经验丰富的团队就能解决时间期限问题吗，他这个时间期限问题一定是人的问题吗，不知道对不对，C呢获取项目章程批准，可以的，获取项目章程批准。

就意味着项目的开始，哎如果你翻过书了的话，你应该知道项目章程的批准，就意味着项目经理被寿命应用，使用组织的资源去完成项目的活动啊，所以尽快开始，你没有行政上的命令决定是不能开始的。

这个是我们从预测的角度来的对吧，这个PMBOK我们最最基本的规则吗，这是尽快开始，无论你尽快还是马上开始，都是要取得项目章程的批准，所以这些词对你来说造成了一些困扰的啊，D呢识别项目相关方啊。

这个是错的，所以我们选C这道题目啊，首先应该做什么，这里边我们有一个时间啊，有一个逻辑在背后的啊，好，K还有个题啊。

啊这个是应该这个是最后一题啊。

啊这道题目大家选的就有点让我揪心了哈，就是大家的选项ABCD呢大家都有的选啊，那我这边给的正确答案是A啊。

A但有21%的同学呢是答对了的啊，选A啊，好那我们一起看一下这道题目，在项目规划阶段，一名主题专家，在对关键里程碑不切实际的时间表，可能导致严重的交付延期表示担心，好表示担心，那么若要防止这个问题呢。

项目经理事先应该做什么，他表示担心是不是一定发生呢，是不了解的问题啊，都不了解啊，所以这个相关方这个所谓的这个主题专家哈，在这个规划阶段来说，规划阶段这个是一个时间，那么这个主题专家呢他在担心什么*西。

那我们要防止这个问题呢，你事先应该做什么呢，你题目有没有看清楚啊，事先应该做什么，A与该主题专家一起制定项目管理计划，规划阶段嘛，就是做这个项目管理计划的呀，让这个主题专家参与进来，那他就不会担心了嘛。

这个A还蛮蛮好的啊，B呢在制定项目章程之前与项目发起人讨论，这肯定是不对的，那么这个相关方和这个项目发起人之间，有没有任何关系，你怎么把项目发起人给扯进来了，在C在制定项目章程之前，让项目团队参与。

跟这个主题专家也没有关系，是不是，B和C肯定不会去选，D邀请该主题专家协助制定项目章程，也是时间观念，是错的，项目章程在哪里，启动阶段，我们现在讲的是规划阶段，怎么能去选启动阶段相关的内容呢。

所以D1定是错的，所以这道题目不显然是选A的吗，是不是啊啊啊，OK情境题大家感受了啊，我们刚才一起做了啊，前后我们总共做了11道题目了，大家有没有什么感受，对不对，这个情境题还是让我们觉得有点为难的。

左右为难的是吧，对知识点的不理解，对知识点与知识点之间的关联性逻辑关系对吧，不了解我们很难下手对吧，再加上pp考试里边的一些基本的原理原则啊，大家不了解的话是不行的，所以我再次强调啊。

我们PMP考试不是简单的单选题和多选题的，这个问题啊，大家一直在强调多选题有多难，多选题告诉你有多少个选项，同时三个选项四个选项啊都要答对才能算对啊，刚才有个同学问了，我做一个回答啊。

那么现在我再往下讲，就是一一些呃*的门类了，主要是情境题，情境题是一个核心，大家一定要掌握好，接下来我就说常见的计算题，常见的计算题呢内容呢我给大家罗列在这里，对不对，这些都是跟知识点相关的啊。

那么这这些知识点，你看进度管理里边的关键路径，进度压缩可以考这个计算题的估算的技术，无论是成本还是进度的估算技术，主要是三点估算，增值管理是吧，沟通的渠道啊，风险管理里边的决策树概率啊。

有多少概率有多少影响程度都是可以考的，那么采购管理过程中的一些不同，合同类型的价格计算，自制或者是外购的分析的这个决策是吧，项目的选择的财务指标是NPV净现值，内部收益率I22，投资回报率。

ROI效益成本比BCR回收期PVP等等，这些都是可以用在计算题里边的知识点啊，那么记知识点呢，大家那这些知识点呢啊真正有难度的，我跟大家说一下，就是一个增值是有难度的啊，三点估算也是有难度的。

其他都不难得啊，其他都不是很难，相对还是比较简单的啊，相对情境题来讲的话，我觉得计算题我们是不应该丢分的啊，好接下来呢简单说两道题目就行，那这道题目呢嗯，我我来想一想啊，这就不给大家做了。

因为这道题目涉及到公式的这些公式，我们大家还没有学过呢，所以呢我就直接讲了啊，这道题目是首先它是一个什么题目呢，它是EDM的题目是增值管理或者叫EV呃，这个A也可以啊，就增值分析这个叫增值管理啊。

那么考点，那这个考点呢你想啊他告诉你CPI成本绩效指数，CPI是1。08，你要够大于一，CPI大于一就说明它是表现优异的，那么项目表现如何呢，表现优异，这个C和D肯定不选了啊。

那么这里边这里边还有一个政策啊，运行成本到目前为止是8万美元，公司发布一项政策，对于每个报告周期四赤字啊，盈余两个方向正的负的都应该控制在5000以内，那么现在项目怎么样呢。

这个预算赤字就是CVCV呢有公式的啊，就是EV增值减去AC啊，那这个CPI呢又等于是不是AEV除以AC，那这个值是1。08，那么运行的成本是8万，也就是AC是8万，那么我们就可以把CEB算出来。

EB算出来之后，你看AC我们本来就知道的，CV不就可以求出来了吗，最后求出来的结果是大于，应该是我记得是6500，结果是，所以呢并不符合财务要求，当然是A啊，当然是A，所以这个就是计算题啊，答案是B啊。

这个是并符合对哈，并超，但超出了财务要求啊，答案是B，答案是B，好那这还有一道题目啊，计算题这个都涉及到公式的啊，这道题目也是很简单的，上面那道题目是比较难的，增值管理里边的题目啊。

一份沟通管理计划中包含七名项目相关方，七名是关键关键词啊，西明，项目相关方在项目实施过程中，还增加了三名相关方，然后那么增加了多少个沟通渠道呢，这个所谓的沟通渠道它有一个公式的，这个沟通渠道等于多少呢。

对不对，等于N乘以括号，N减一括号除以二就行了，这个N呢就代表着相关方的数量啊，那么也就是说二分之7×7减啊，然后呢二分之多少十，对不对，7+3吧，乘以10-1不就有了吗，这个是21，这个是20呃。

这个是45对吧，45这两个数字一减等于24，答案是他说是多了多少，增加了多少，所以他这个答案就变成C了，两个数字一减就好了，所以你看如果你这个公式知道的话，这个题目是相当简单的，非常简单。

OK这是计算题啊，好最后一部分，我们再来说一下整合p mi原则的题目，那么什么是PMI原则呢，大家来看一下我们PMBOK1打开来说的话，就讲到这个*西叫做什么啊，叫做p mi道德与专业行为规范啊。

这个呢也是比较特殊的，在咱们学PMP这些知识点的同时，我们还要学一个价值观对吧，这个就是我刚才说的，你甚至要知道价值观，你才能够选对正确答案啊，责任尊重啊，公正诚实。

这个就是我们最最基本的项目管理行业里边的，一个道德与专业行为规范，那么同时呢pm我们也说了哈，遵守该规范是项目经理的基本要求，也是PMI的考试之一啊，要求之一，那PMI的这些原则，比如说责任尊重。

公正诚实，不会直接考你的，也不会简单的考，你说这个道德相关的怎么样，法规相关的怎么样，他都是刚刚才我说的，那个情境部分是关联起来的，所以它以形它的形式是指什么呢，是你用我们的啊。

情境体的方式来给到大家这样子的诶，你p mi的责任，尊重公正诚实，你是不是掌握了的啊，大家来看一下这道题。

我相信这个肯定没有选错的啊。

如果你选错了，我就找你了，好，这道题目，我们有85%的同学是这个都答对了啊，我们有41位同学答答答题了。

我们的选项选择的是B啊，B不接受项目啊，刚才我们在讲到的是吧，责任尊重，是不是我们对于环境有影响的这些项目啊，我们是不接受的啊，政府批准了，有一个同学说接受项目，因为项目已经获得了政府的批准。

但是从责任担当的角度来讲，我们是不接受的啊，虽然政府已经批准了，所以A我们是不选，那么D呢，有一位有四位同学选了，创建高水*的项目范围说明书和WBS1要素，它能够解决这个环境问题吗，你们觉得能解决吗。

你甚至你自己都不清楚，范围说明书和WBS是什么，你怎么知道能够解决呢，是不是啊，这是一道题目，好我们再来看再看一道题目。

好，我们有75%的同学选C是正确答案啊，啊有有有同学选A哈，通知客户预算将节省协商利润分成比例，这个呢你大家想一想，就是从事实角度来讲，就是节省了吧，那你干嘛非得要去协商利润分成的问题呢。

那从诚实政治来讲，你的合同里面没有这个*西的，对不对，所以A呢他没有C那么好的，C呢是靠客告诉客户，直接告告诉客户啊，我们可以提前完成并节约这个预算，这不挺好吗，B呢将该情况报告给公司管理层对吧。

现在是项目经理报告管理层，让他们来做决定吗，不需要啊，对我们整体的项目环境应该是诚实和政治的，对不对，那如果管理层让你去做做B呢，做A呢，对不对，那还不还得要回到C的吗，是不是。

所以这道题目建议大家要去选C的，OK好，那这个呢是从诚实政治的角度去考量的好，OK这道题目就到这里。

好的，那么今天我要跟大家说的那个题目呢，讲的差不多了啊，那最后呢总结一下啊，所以我们从PMP考试的题型来说，大家所熟知道单选题啊，或者现在大家担心的这个所谓的多选题啊，都不是问题，OK好真正大家要去看。

真正要去关心的问题是内容本身的问题啊，所以PMP考试的难点是在于，它的知识面很广是吧，PM的内容相对比较多，呃，你有没有认真的去看书，认真的去比较认真的去做题了，去回顾，这才是重点好。

所以呢pp考试评估的形式呢跟大家说一下啊，人员过程，业务环境的上一次我们已经讲过了，如果你在这三个维度都考的很好的话呢，大家可以看到这个右边的这张图啊，就是说你会得到一个结果啊。

performance就是pass啊，你people process business environment3，现在最高分是3A吗，三个A嘛啊，希望大家都能够考出非常好的成绩啊。

这个就是呃考试的评估的形式跟大家说一下好，那么PP学习机语呢我就不跟大家再去啰嗦了，我每一次课程都会放映这个PPT，让大家去回顾它，对不对啊，偏僻逻辑，刚才题目里边我们已经慢慢的说到了，直播课程。

我们做了十多道题目啊，错题分析，你回过头来看这个视频的时候，你对于这个题目的理解，对于这个知识点怎么去掌握，有数了对吧，团体学习你的知识面是不够的，你个人的知识面是不够的。

学习的过程中互相帮助是有帮助的。

是有好处的，好吧好，那我们今天的课程内容呢全部讲完了啊。

我来看看大家有没有什么问题。

多选题是要要三，就是选项都答对才得分的啊，选错了就没了，但是他告诉你多少个选项了吧，好还有3分钟，我到9。1刻结束直播啊，大家看看有没有什么问题，过年期间需要准备什么，大家过年期间就看书吧。

看书看回顾这些视频，完了之后，如果你们已经拿到50道题目的话，那就继续做，还有一部分同学呢呃这两天我呃，我会安排发给你们50道题目做做练习啊，呃这些题目的答案是和实际处理，是有一些区别的啊，有区别的。

这个要符合PMBOK，它这这个里面所讲到的这个逻辑关系啊，不是我们跟实际过程中去比较，因为从实际的角度来讲，每一个同学所面临的处境是不一样的，他的环境不一样，那么标准答案也就没有了，对不对，错了好多啊。

这是正常的啊，错题要不要背，不是错题去背，你得去理解它，你要理解他，对不对，不是背我，我说的这个回顾啊，是请大家错了题目去回顾书本上的内容，去对应到它，如果说一个很复杂的情境题的话。

你要去分析它这里边所涉及到的知识点有哪些，对吧，甚至你要跟同学之间去商量沟通，甚至要跟我这边来来沟通一下，你才能够完全搞懂他啊，呃不是中国local的逻辑是肯定的，因为pm bok这本书是外国人编的嘛。

对不对，是美国人编的嘛，那pm洛克既然是美国人编的，他肯定是代表美国的那个工作的呃，逻辑习惯的啊，当然嗯，这个有绝大部分的还是符合我们的常识的啊，呃题中出现的是必考概念知识点吗。

我所列出来的肯定是绝大部分要考的，都是要考的，这些知识点都很重要，但是不是全部，我只是呃罗列了一些知识点很多啊，我们在接下来在年后的课程里面都要讲的吧，本周六开课，第一天的话，直播班的同学可以忽略啊。

这是面授班的一个信息啊，呃第七版不用看啊，第七版还没中文版，第七版pm和七版中文版还没有发布呢，现在大家请参考第六版书，大家应该都拿到了啊，好的，那么我们今天的直播就到这里了啊，提前祝大家新年快乐啊。

PMP项目管理课程 中文教程 PMP入门教程 学习视频 - P1 - PMP*雪球 - BV1eu411a7Hf

举个例子大家都看过那个狂飙哈，狂飙里面那个警察安心也有师傅对吧，爱心后来也做了师傅，为什么这个刑警这个工作不是说我给你一本书，你这个各个侦探或者说这个刑侦，你调查什么，你就搞得定，他还是要有一个传帮带。

不但是跟随学习，不但是积累经验这样一个过程，这些*西是很难用文字，图片或者数字来进行编撰，然后在那个很多外企里面，有那个馒头和满地的这种这种政策是扣血，或者是这个群逆的这种政策。

其实说白了他为什么不给一本书，直接让你看好了，为什么要带这个，那就是一些这种隐性知识，是没有办法通过显性知识这种进行传递的，所以其实我们讲工匠精神也好，刚才讲的刑警带徒弟也好，包含这个满头满地也好。

它实际上更多的是做一些隐性知识的这种传达，然后呢误解是说总是通过记录方式进行分享，应该通过互动或人际关系，这种互动方式就是显性知识，它有它的这个问题，显性知识它适用的场景也有限，所以呢人际互动。

不是所有什么*西都可以整理成这个no how，不是所有都都可以整理成q a的嗯，所以是需要有理性知识的这种方式或者方法，来帮助单元，然后第二点就是总是在项目结束的时候，应该猜中结，所以要随时总结。

但通常有的时候我们做项目一个做很长时间，到最后当时我们觉得很重要的一些*西，到这个结束这个点的时候，其实时间过的长了一个淡忘，然后在敏捷项目管理里面的话，我大概也每两周到四周来做一次，这个我们讲迭代嘛。

然后两个四轴的话，我们都会做一次这种项目的这个回复，会，项目的主规会议里面，我们可以把这种知识进行分享或者总结，但从组织这个角度来讲的话，项目开始之前，开始期间结束之后，都要都能使用旧知识生成新知识。

我们之前讲的那个组织过程资产里面，其实之前的项目这些经历，我们可以认为是一些旧知识，然后通过你这个项目做的时候，我去学习别人的旧知识，然后我生成新的项目的一些弄好，生成一些新项目的一些经验和教训。

它也是一种知识管理类的兵种，一个维度最重要的环节是要鼓励大家分享，鼓励大家分享自己的知识和他人的知识，啊以前我们做我在我做过一次，因为我们当时主要做call center的这个运维和运营。

绝大多数这个客户的问题，80%的客户问题是常见问题，嗯但是如果这个一切接电话，这个agent不够qualify的话，它就会不断的把这个问题升级到l2 呢，后来我们当时就做了一个机制，就是鼓励大家写文章。

你碰到一个问题你解决了，你就把它写成一个文章，谁先写谁有优惠，然后后面写的就是到后来越写越难的时候，你要写到一个非常不错的点子，我们会有一些这种point去去或者*礼品给你。

这样鼓励大家就是把自己的知识进行分享，当然这个我们讲的是一个显性知识的分享啊，写成*文章啊，写成一个*屁股啊，然后我们也也有类似这种分享会或者学习会，然后大家把一些你*时的这些不太容易写出来。

的一些心得给沟通出来啊，尤其现在这个录屏会录很简单，所以你一次的沟通的结果，可以给其他更多的人去分享，所以在实践中呢，就是知识管理的工具和技术的话，主要是用在人机互动，那信息管理工具和技术的话。

主要是用来编段显性的这种知识，这里面会有输入的这个输入会有一些项目文件，刚才我们讲的那个经验教训登记册嗯，经验教训的登记册我们后面也会讲，它是要求我们实时总结的，不要等到项目结束才准备。

有什么经验就要放进去，项目员工派工单，团队派工单，这个我们自带第九章会讲资源分析，分析结构也是第九章，相关方登记册的话，是在第13章讲清官方的水*下，这些我们就过了哈，然后工具和技术的话，知识管理。

刚才我们讲知识管理主要是分型分享，隐性的支撑，信息管理呢主要是分享显性的知识，隐性的分享的话，就主要是要加强互动，有这种信任的关系，然后别人才肯分享，不然的话其实应该是师傅和徒弟这种关系，非常信任。

师傅是毫无保留的去干活，所以在电视剧中会出现，这一代似乎出现一些问题之后，吵吵和这个安心之间会有一些这种嗯，一些细节性的这种变化，其实也是说，因为双方式是这种女性知识的这个分享。

需要建立在这种信任关系层，然后这里面这个什么积极倾听引导技术领导力，人际交往，政治意识，大家稍微了解一下就行，然后这里面对输出刚才讲的经验教训登记册，这个是一个考点，早期的时候我们创建这个*西。

然后不断的这种更新，项目期间不断更新，在结束之后归结到经验教训知识库里面，经验教育知识库是一个很重要的组织过程，资产，那具体是哪些经验教训呢，包含情况的内部和描述，与情况相关的影响，建议和群众方案。

遇到挑战问题，意识到风险和机会和适用，其他内容就是你当时怎么解决的，不管是好的嘛，叫经验，不好的是教学对吧，你碰到一个技术问题，当时绕了三圈子或者怎么样了，那最终解决了可能是一个比较不错的经验。

当时你你可能会踩了一颗雷，那这颗雷那他就是个教训，以后我们就不要踩，所以这个里面会不会有一个经验教训登记册，这次显示这个知识管理，知识管理的话，大概讲什么是知识的显性知识，什么是隐性知识，然后呢。

刚才的讲经验教训登记册就ok了，4。5，监控项目组了，监控项目工作跟踪审查报告，整体项目进展，这是我们的它的定义哈，以实现项目管理计划中，确定的绩效目标的这个过程，然后作用我们讲定义是vt的作用是。

为什么要有这个呢，但相关方了解当前，了解项目当前情况，我们现在这个项目当然是正常还是delay，还是超前，超支，还是在成本控制范围内，然后呢，通过成本和进度的预测，让相关方了解未来项目的状况。

假设有一个活，我计划干五天，我第一天干了，干了一用了一天的时间，干出了0。5天的活，问如果按照同样的生产率，我这个项目需要多久，那就需要十天了对吧，第一天才干一半，那以后每天都一半的话。

五天的活就干十天，那会有一些这种简单的这种预测，我只是用了一种预测方法，那你可能你在这个报告的时候，你就要跟客户讲现在是什么状态，按照现在这个状态的话，我们后期在可能在什么时候就会超标。

或者是在什么时候我们也是正常的，然后呢它贯穿整个项目，是唯一的输出工作绩效报告的过程对吧，我们讲数据是在执行过程组生存的，那信息和报告是在监控过程组，输入呢是项目文件进度的预测，基于项目以往的绩效。

PMP项目管理课程项目经理学习教程培训课程资料课件 - P1 - 全网好课力口kwd813 - BV14C4y157k3

🎼Yeah。

PMP项目管理课程项目经理学习教程培训课程资料课件#知识分享 - P1 - bili_1407407048 - BV11B42167gc

🎼Yeah。🎼哎呀。

🎼う。🎼あ。

PM实战培训体系建成了！ - P2：*周PM实战课程体系 - 飞桥-项目管理专茄_ - BV1cC4y1j799

我们目前有四类课程，面试课，教学课，实战课和一对一辅导课啊，这四个课程呢，基本上构成了一个比较完整的体系，照顾到了项目经理工作的各个方面，也就是说如果你能够跟着我们这个体系啊，一步一步的走下来的话。

那你的工作项目管理工作吧，基本上应该可以做得7788，不会出现大的问题跟偏差，我们这个面试课，现在基本上已经成为项目经理面试的必备课程，哈哈面试课程有很多，但是真正的我们说把项目经理面试中。

经常问的一些业务方面的问题，业务方面的话题啊，能够进行一个梳理，能够给大家提供一个参考答案的课程，目前是全网唯一，下面是教学课，我称之为PMP评题啊，就是我们希望认真回答一个问题。

PMBOK这个知识体系，如果不考虑他考试考证的作用，那它到底能够给项目经理的工作带来什么，嗯基本上我认为我们pm不会的知识体系，还是对于项目经理的工作非常有价值，有指导意义的，但问题在于说。

项目经理怎么才能更好的运用这些知识，体系到自己的实际工作中来，这里面还是有一定的gap在的，那我们这个课就是努力的想把这个gap填*，我们希望通过更多的案例的分析呃，实战方面的经验的分享啊。

对于PMBOK的这些知识的一些深入的呃讲解啊，把这三者能够杂糅到一起，让这个知识能够变得更加有血有肉啊，能够更加的极其即用啊，这个是我们这个课程的意义所在，所以它是三部曲啊，从流程与细节开始嗯。

到啊工作法的具体应用，到这个工作原则的升华啊，接下来是实战课，实战课也是我们独家开发的课程，因为它都是由资深的项目经理，的战场经验所组成的，我们这十教课现在分初级和中级啊，初级课叫启航。

中级课叫乘风破浪，我们希望通过这些课程，能够打通项目经理的*细血管，让你的末梢神经能够得以激活，所以这种直接经验的分享和传授，可能会让你非常的受用，接下来是一对一辅导课，辅导课分单节辅导和长期陪跑嗯。

单节课呢我们主要是解决项目经理优化简历，准备面试，所有的分析以及职业发展解惑等方面的问题，陪跑课呢啊，主要是通过呃一个较长时段的陪伴和辅导，深入了解学员的工作细节，找到他们的问题，找到他们的亮点。

进而努力提升他们的工作表现，那我们的课程跟PMP之间，是一个什么样的关系，我觉得就是一个虚跟实的关系，p m p p m book更多的是在做一些虚的事情，虚在这里不是个贬义词。

因为它更多的是从原则的层面，标准的层面，框架的层面，流程的层面，来搭建好项目管理的整个知识体系啊，这个作用是非常巨大的，但同时因为篇幅的限制，它也是挺骨感，OK那相对的我们就是更多的是着重于实。

首先是内容很扎实，着眼于项目经理实际工作所需要的，不是你考证所需要的，然后就是实战跟实用，来源于实战，着眼于实战啊，为了实战非常的实用，最后就是实惠，价格上面还是比较好的。

当然我们的内容基本上也没有脱离，PMBOK的知识框架啊，只是把它更多的做了一个落实，更多的做了一个展开啊，所以我们跟PMP之间的关系，是一个互相成全的关系啊，两个可能构成一个更加完整的这么一个体系。

PM干货丨项目汇报的常规步骤 - P1 - 清晖在线学堂 - BV1nz4y1N7pL

出来呢，那我们通常在项目汇报的这个过程当中，我们*时做汇报的时候，同同学们可以想想反思一下啊，我们*时做汇报，或者我们团队成员在做汇报的时候，大家都是什么样的思路在搞啊，比如说比较常规的是干什么啊。

我们先了解一下诶，我们这个需要给谁去汇报啊对吧，给哪一位这个主管去汇报，那么他的一个目标是干什么，比如说是让他了解项目的一些状况，还是要向他去汇报我们项目的问题，怎么解决是吧。

以及项目我们团呃汇报我们的团队的成绩是吧，明确我们的汇报目的和对象，这个永远是非常非常这个常规的第一步是吧，那么还有第二步干什么呢，就是我们要去整理了，收资料了啊，来去把我们的汇报思路进行一个啊。

整理和收集是吧，来去确定我们到底应该怎么讲，讲些什么，那同步呢，第三步我们就开始去填充内容了，就是不仅仅要整理思路，我们更要就像我们通常所讲的，画人先画骨一样是吧，我们肯定画所有的*西，像画素描一样。

我们一定是先把人啊这个框架把它画出来，再去往里面填什么这种*细血管是吧，所以千万不要把第二步和第三步这样搞混了，我也相信大部分，甚至啊，99%的这样的一个，做过项目经理的同学，应该是非常非常清晰的是吧。

一定是抓大的一个要求和思路，然后再去找相应的材料是吧，那同样有了这样的步骤之外呢，我们还可以看到我们的另外一个要求，叫做美化布局好，我想问一下大家啊，看看大家的这个想法是不是跟严老师一致啊。

认为我们的汇报的PPT需要做的美观，才能赢得更好的一个认可的，同学来在评论区扣个扣个零吧，这次是吧，我们一和二都扣过来扣个零，你觉得PPT的技巧重不重要，去写一个非常漂亮的PPT重不重要。

认为重要的扣个零啊，来非常好啊，大圣同学，简洁点啊，好我们已经非常简洁了，所以我们尽可能用话糙，理不糙啊，我们来讲一些这种比较*常像唠嗑一样的话啊，所以我们没有那么理论啊，所以也请大家跟上啊，非常好。

谢谢大家的一个参与，那么我看到这个很多同学都知道，这个是非常非常重要，那么为啥重要，我我给大家举个例子啊，其实这个这个部分更像是一个什么，我们今天是画画画出来一个人，就像我们今天见了一个职业经理人一样。

是不是我们建了一个职业经理人，你认为你一眼瞧过去就觉得他非常专业，觉得他非常的具有这样的一些权威性，你是不是要看他的外表呀，就是我们通常来讲啊，我们虽然不是以貌取人吧是吧。

但是我们通常还会中国人讲的话啊，你仔细琢磨非常非常有意思啊，各位同学，我们中国古画第一句话叫做不能以貌取人，是不是啊啊我们要看重视心灵是吧，重视内在是吧，这是我们老祖宗讲过的话，那么还有一句话叫什么。

还有一句话叫什么，就是我们干什么，我们人的这样一个相由心生，听过这个哈哈哈哈哈，听过吧啊我们的就是给人看相声一样是吧，相由心生，这个也看过了是吧，所以大家知道相由心生的这个概念之后。

我们其实在以前的这个这个啊，这个时候呢，其实我们为什么有那么多看相的先生是吧，啊算命的就看你面相就知道哎您这个天庭饱满，地阁方圆，是不是啊，那我们看着两个看起来有点矛盾的话，就是是吧，非常好啊。

海军同学帮我总结了就是人不可貌，相和相由心生，你不觉得他是有点矛盾吗，就是我们既然不能看外表啊，不能重视这些什么哎，把PPT做的很漂亮，这不是最重要，我们重要的内容是吧啊。

但是我们通常讲我们人非常实际的一点，大家还是一种什么视觉动物，是不是视觉动物，也就是说，如果我们想通过视觉来去给别人造成，一定的影响，这样的一个结果的话，要势必要干什么。

你就必须要去把你视觉water是吧，这种*西要搞好，也就是说你今天去做项目汇报，你就得穿衣打扮，都得像一个职业的什么项目经理啊，不敢穿着，这个*时的这种所谓的非常休闲的是吧啊，也没有任何气场的是吧。

这种这种啊非商务的一些礼仪的服装就去了，这个可能会影响你的一个什么打分的是吧，所以可能看起来矛盾，实则是什么一点也不矛盾的这样一些点呢，其实就是来告诉大家，我们的整个的这样的一个项目汇报。

也是一模一样的，也是一模一样的，也就是说在这样的啊整个的要求之下，我们的项目，项目经理就更要注重这种面上的事情啊，我暂且把它叫做面上的事情啊，我们暂且把它叫做面上的事情，也就是说对于项目经理而而言。

我们更加纠结的不是说唉，我到底理智和面子要保哪一个是吧啊，你这个怎么样，而是什么，项目经理必须有能力把面子和里子都要搞好，而且这个*西怎么样呈现的，比如说我给大家举个例子啊。

之前我们可能听过严老师在线微课的，这个同同学啊，一定会有一点点印象，我们之前跟大家提过一个亚马逊啊，就是它颠覆了这个PPT汇报的一种方式，采用了会开会的时候采用了一种什么方式，用word是吧。

用我们就是这个MICROSOFT里面这个word这个文字档，来去做来去开会，大家就像这个以前做这个*学生阅读一样，是不是啊，开会之前先去把所有的这个啊，我们的一个呃来龙去脉，一个背景写在word上。

然后大家向阅读理解提前5分钟啊，开始读啊，也不讨论，只读啊，读完之后呢，他在那个内页纸上，就会把这次会议需要去达成的一些共识，需要去讨论的问题把它列出来，那么大家读完之后。

就会立即步入到这个问题的思考当中去啊，那么等大家思考结束了啊，快速再来讨论和同步，那么亚马逊呢它其实就是通过这样的一种变动，来让大家产生不同的这样的一个项目的认知，那么我们能看到啊。

在这样的一个过程当中，其实是改变了是吗，它看起来好像是改编的内容，对不对，就是我们形式被颠覆了，是不是啊，我们不用做这个PPT了，因为PT就像我们讲的啊，在MICROSOFT里面这个叫PPT。

POWERPOINT是吧，关键字，那么在我们的Mac电脑里面，这个这个app叫key是吧，keynote是吧，叫key，那key呢它就也还是围绕着是关键嘛，就只写那么几个字。

它并不会把他所说的所有*西写在上面，所以可能有些解读就得完全靠演讲人来是吧啊，也就是说如果你的你的解说啊，不够这样的一个详细细致，是甚至让大家所接受的话，也许你这次汇报就是彻底失败了，因为你的PPT。

你的文字档案其实是只会放关键字的，那么我们有了这样的一个认知啊，我们就会知道，其实亚马逊它的改革不仅仅是在形式上，不仅仅是在内容上，他更把这个面儿的*西也改了，就是让大家不要纠结于看开一开会。

然后我们一汇报，就会有总有一些老板会去想说好，你的PPT，为什么前一页和后一页这个标点符号不一样啊，是吧，那可能就会有一些些尴尬啊，当然不同的这种啊场景不同的这种诉求之下，也许标点呀，字体呀。

这些是非常重要的一个因素，但是如果在我们一开始，内容还没有捋清的情况之下，就过于关注这种细节的时候，其实呢是有偏离我们的一个什么，正确的一个项目汇报和总结的一个路径的，这个大家能理解吗啊。

所以我们其实是围绕在一个更重要的一个环节，来去做这样的一个啊整个的管理，那么在这里呢，我把咱们的PMP当中的一个非常有名啊，应该是非常重要的一个考点，就是我们的干系人满意的这个六边形，放在这里啊。

大家可以看到，其实我们项目汇报最终是为了干什么呢，同志们刚才说到不断的进步，不断的总结是吧，不断的升级，其实最终就是为了满足我们的什么干系人满意，也就是说我们怎么样刚才说的按照步骤，按照细节。

按照真实来去揪出这些可能性来去，揪出这些我们需要去改进的一些点，那其实就跟我们学过的PMP里面的，这种各个的方面，我们六条边一共放了六个要素，中间围绕着干系人满意这个指标，那么我们会知道这六个要素。

每一个都值得去深挖是吧，值得要把它呈现出来是吧，这是非常重要，所以你一旦能够明白我们的项目汇报，其实为了不是为了去把话讲完，不是为了去应付工作，不是为了把问题把它汇报出去就结束了。

而是要去看到大家有没有满意是吧啊，的确啊，这个啊满意才是我们的终极目标，大家切记啊，所以我们能看到我们既然汇报的这个满意度，我们就会清楚，在这个过程当中，我们又要去注意到一些*的环节。

那什么样的环节呢，我们来看到在我们的汇报过程当中，通常啊会让大家造成一些误解和一些问题的点，在哪呢，比如说我们再把刚才的步骤再压缩压缩，我们只提一些重要的要点，那比如说我们怎么样去明确我们的中心思想啊。

是吧，我们这个到底展示什么啊，要达成什么样的目的是吧，那以及我们要怎么样去梳理这个结构啊，能去搜集对我们有利的一些，这种素材和信息是吧，那以及我们最终啊123开始，走到我们的最终呈现的时候。

我们到底应该怎么样去汇报和展示，通过什么样的一些技巧，让大家一次性能看明白了是吧，所以可能在这样的一个过程当中，我们就会清楚地知道啊，我们怎么样能够快速的让大家啊，进入到我们这样的一个这个。

汇报的核心的要素当中来，所以啊我这里用了四个字啊，虽然有点夸张，但是我的目的是为了让他记住这个要点，就是我们千万不要把它当成一个步骤再走，而是要通过以在背后啊隐隐的作秀，来去把我们的核心要去讲的*西。

把它讲出来，并且拿到一个什么满意度的指标，让大家都竖大拇指啊，大家每一个干系人都满意，那么这样的一个总结，这样的一个汇报，才是，我们需要让我们每一位项目经理和准项目经理，需要去不断的修炼。

甚至去进行这样一个部署的一个，重要的一个目标和目的，那么我们知道我在简单拉一下啊，第一步你要知道你要展示什么中心思想，在哪儿，达到什么样的目的，第二步要去梳理这个框架，我在这里再去赘述一句话啊。

各位各位同学千万不要去反着做，因为之前在我们的有些线下课的时候，有同学在问我一些啊实际问题的时候，我有发现一个点啊，往往有些同学啊，如果大家以根据以往的职业习惯啊，有些同学是比较啊偏技术。

喜欢去扎细节的，那么在这个过程当中，他会一下子沉浸到那个问题的方方面，就像我们讲那5W5M1E是吧，他可能人机料法环它一下就沉到里面去了，但是他并没有去去看一个*西，什么*西啊。

就是你这个整个的框架是用的，对不对，你里面的一些问题的一个立立足点，对不对，你分析的是否是正确的方向，所以你要确定你这些为什么展示什么，你的结构，你的你的框架正确之后，你才能去啊看你里面的这些细节是吧。

好，那么再有一点提醒，在第三个要点的就是我们展示汇报的技巧，千万不要去纠结说我要去啊，搞很多函数，搞很多动画，搞很多特别生动的一些这种所谓的一个展示，其实最重要的一个*西。

我想请大家返回到万变不离其宗啊，返回到我们的干系人满意这个话题上，那么干系人满意，你怎么样去用什么样的汇报技巧，你应该满足干系人的什么沟通偏好，学过PMP还是这句话了，学过PMP的同学。

你就一定啊有所了解，你千好万好，不如什么符合客户的需求好，因为他想要的*西被满足了啊，那你那你其实在这个过程当中，你的汇报会更加什么更加顺畅，他可能也啊不会去关注到你的标点符号，当你的结构不对的时候。

当你前面第二步和第一步不对的时候，你其实过于讲究第三步的时候，你就会被挑战，说你太过形式了，是不是啊啊我们周六同学提了一个问题，非常好，大家有任何想法及时放在评论区啊，严老师在啊我们讲解的过程当中。

和我们的最后环节，一定会给予大家这个答复和分享啊，那么周六同学说啊，这个我们的项目是各关系人都不满意的时候，怎么去汇报都不满意啊，周六同学这个都不满意的时候，其实我我想再细分一下啊。

我想问一下这位同学啊，你你你你是不是系统学过PMP的，我感觉你应该是学过的，对不对，周六同学，你学过这个PMP考过了吧，啊哈那么我们我再问一个问题啊，该系人满意，该系人满意，主要分为哪几个方面。

也就是说如果啊非常好，我感觉你你能提出这样的问题，你肯定是有这样的一个系统认知的啊，非常好啊，那么我们我也再来深入讲一下，因为这是一个考点是吧啊，这也是一个理论点，但是它影响我们的一个操作实际啊。

啊该系人满意分为几个类别，首先也就是简而言之，该系人对啥满意吧，对啥满意啊，刚才我特别放了一个*图。

在这里，大家是不是还记得啊，在这个右下角看到了吗，干系人满意，他一定要去做到什么，如果大家非常观察的六条边非常清晰的话，也就是说如果干系人满意，他六条边上的*西也一定要什么满意，对不对啊，了解了啊。

这个没有考过PMP没学过的，可能这个同学就要快速有这样的一个认知，那其实还有一个*西啊，我们在这张图里面还有一个*西是四个字的，它是我们项目成功的验收标准，项目成功验收标准里面多加了四个字。

叫做什么商业价值，是不是商业价值啊，大家还记得啊，所以综合起来，我们外面六条边加上中间的这个商业价值，大家能理解吗，所有项目你肯定是要交付价值的，即便你六条边上的*西都是on schedule。

On time，on budget是吧，等等都非常符合，但是你没有给干系人带来这个预期的价值，其实也是什么，它有可能也会不满意的，是不是啊，所以可能在这个过程当中，我们能够非常清晰地了解到。

其实我们想要做到干性人满意，我们就必须要做到这七，至少啊，至少这七个要素是要非常非常什么满意的，但是如果出现了周围同学所提到的这种问题，他们都不满意，那我们就要去问了，哪里不满意，那如果哪里不满意。

是不是这里的打比方，然后他会认为你这个风险管理就非常差，我就是不满意，所以如果是这里有问题的话，那我们在做项目汇报的时候，是不是要重点去检讨这里的内容啊，啊我相信一定会的是吧，所以大家还是那句话。

你要围绕干系人满意，去了解他的需求和你实际达成之间的差异是吧，所以你在做总结汇报，在做复盘的时候，这些都是需要去分析的问题啊，对不对，好，那我们看到了啊，我也通过这个PP的这样的一个很简单的一个。

这个六边形来去啊，回答你啊，周六同学，所以如果不满意的时候，就要去分析到底是哪些不满意，那这些有差距的这个要素，就是我们重点需要去总结汇报的部分，它才会什么啊，扭转他的一些看法，甚至可能澄清一些看法。

对不对啊，所以还是要具体啊，我们不能泛泛而谈啊，不能泛泛而谈好。

那我们知道了这个*西，我们再来看一个啊，我们再来看一个。

其实我们知道了。

PM组织心理学8讲 - P1：1.课程导言 - 清晖Amy - BV1Gr421E7ha

扣个一给闫老师啊，好我们看到有很多新朋友啊，还有一些老朋友非常欢迎大家的一个这个啊，抽出这个时间来学习哦，我也相信啊，闫老师一定会让大家啊带着点*西回去的啊，就是一定会学有所获。

那也希望能够切实的帮到大家啊，非常好好，我们已经有同学提出问题了啊，那我们在这个讨论的过程当中呢，严老师也会啊进一步的来去，随着这个进展也会给大家更多的一些补充，那么有啊，文森特的同学提到了，说这个。

请问组织心理学和组织行为学的区别是什么啊，非常好的一个问题啊，首先有一点啊，严老师在今天的这个内容当中，可能不涉及过深的，咱们的一些专业的心理学的一些这种术语，或者是它的一些内容。

但是一定会涉及到你说的这两个地方，一个是我们个体心理组织心理，它包含什么样的一些可能的侧重点，那么在有这样的一些心理的侧重点的时候，我们又怎么样体现在我们的一些行为上面。

所以可能我们会只取啊弱水3000，我们只取一瓢来去讲啊，我们不会去面面俱到，但是呢我们一定会把这两块来去分开讲，其实反言之啊，我们的心理学和行为学啊，它其实我们就有一个叫做什么。

还有一个学科大家听过没有，叫做社会什么心理行为学，其实说说明一点是什么，这两个事儿啊，他其实是很难去完全区分开的，那么在我们的这样的一个组织级别里面，我们到底还有什么样的一些区别和联系呢。

实际上啊我们的心理学，它更多是作为一门深入研究，咱们心理活动的学科，我们要了解我们自己为什么会做出这样的反应，那有了这样的反应，为什么又会去产生那样的多样的一些行为，所以他一定是心理在先。

什么行为在后是吧，也就是说我们肯定是这两块都会去联系，并且密集的联系，但是它两边呢也会有不同点，所以咱们今天呢，因为不是一个完全的学术化的一个心理学讨论，那我们把这两边的一些要点呢。

咱们也都去这个跟大家掰扯掰扯，只要是对大家有帮助的啊，咱们都可以去讲一讲啊，那么我们更多的在心理学上，我们研究的就是大家都有什么样的一些思维，性格是吧，我们的这样的一个理解和逻辑，那我们在行为学上。

就是理解我们为什么有同样的思维逻辑，又会有不同的行为选择呢，这其实有很多外在的内在的一些影响，所以他们之间的区别和联系也是非常密切，相关和也是有很大的不同啊，我们今天先咱们先听听看啊。

把一些基础点咱们也先搞清楚啊，好那么也感谢我们另外的几位同学啊，有在线上扣，让闫老师知道你们在听啊，那我们陆陆续续在线上已经上线的同学，我们也扣一个一啊，让闫老师听到，你们有看到你们在线上。

参与到我们的这个分享当中来啊，同样啊我们也非常欢迎，还是一如既往，请把你的问题，把你想要去听的内容，以及你对严老师的一些这种啊，可能我们想要去下一次呃，侧重在哪一个方面啊，或者你想去学哪一方面的课啊。

你想提问给严老师更多的一些这种问题啊，都可以通过扫码留言给我们，线上的这个*仙童啊，严老师都会看得到，那么也非常欢迎大家，第一时间把你们的心声都反馈给我们啊，因为这些新声呢。

才能促进我们后续对大家的一些，这种非常定制化，非常想能解决你的所需的这些问题的一个研究，以及分享，那我相信啊咱们这两个*时的一个分享，一定比大家去上一些大课，肯定要这个轻松的多是吧。

那么当你在做决定之前，不妨啊多去来涉猎一些，多来听听咱们的清晖社区的各种的*微课程，来先去了解一下这个方向，那么也许啊咱们的这个社区的除了严老师之外，我们还有很多优秀的这个老师。

讲师也给大家带来很多的一些*微课程，能够让大家可能在某一个点上，就激发了你的一些什么，这种开了天窗了是吧，我们就豁然开朗了，所以我们不光是自己埋头苦学，我们也要打开我们自己的思路，打开我们的圈子。

那么我们也非常希望听到你更多的声音啊，那么我们也有很多的这个老朋友了啊。

我们就不过多去介绍严老师啦，但是有一点啊，严老师是非常非常希望无论是线上还是线下。

我们都有机会能够零空零缝隙的啊，无缝的来去进行这样的交流和沟通，所以在严老师这边，大家可以知无不言，言无不尽啊，有什么样的问题尽管提啊，包含留言给我们的在线的这个*仙童。

以及直接在线上在评论区把你们的问题丢出来，我相信这都是非常有用的一些碰撞，那么我们在线下沙龙，如果有这样的契机的话，也欢迎大家关注严老师的这个专栏啊，在我们在线学堂有我们的名师专栏。

我们也也会有后续的一些线下活动，我也非常期待能跟大家有更多面对面的交流啊。

PM组织心理学8讲 - P2：2.能力分类 - 清晖Amy - BV1Gr421E7ha

当我们切入这个话题的时候，其实刚才啊我们有同学提到这个问题，就非常的棒啊，那我们就是先要搞清楚心理和行为是吧，那我们首先切入点一定是心理对吧，这是一个基础，也就是说我们在每一个这样不同的一个维度上。

我们怎么样去呈现出来，这样一个不同的一个行为和他的一些理解，那么在这里呢我们想要去跟大家，首先来介绍一下，我们讲知己知彼百战不殆嘛对吧，我们首先来去了解一下，自己的这个个体的一些行为和心理。

他有什么样的一些差异呢，那其实首先啊大家如果我们讲话糙，理不糙，我们不去挪用心理学非常专业的一些术语啊，让大家可能一下子感觉有点这个，太学术或者太蒙的话，那我们首先啊先去理解一下，我们。

其实心理学当中首先会告诉我们的一个原则，就是什么人与人天生就是不同的，也就是说即便是我们今天讲你就是双胞胎是吧，你就是同一个家庭培养出来的，以及你可能有很多相似的一些外表。

但是我们在心理上面也一定是完全不同的个体，所以我们每个人都是具有不同的思维，不同的心理的这么一个个体，那么在这样的情况之下，我们就更能理解了，在我们的整个组织，在我们整个的团队，我们每一位员工。

他自己所有具备的这种个体的一些差异，你的员工的能力，你的员工的这种人格是吧，他一定是方方面面的，所以我们会看到一个什么样的现状呢，其实会产生这种行为差异的，主要除了心理上认知他们的一些思维。

逻辑上的不同之外，其实还有一个更重要的点，就是起源于他们本身千差万别的能力呀，也就是说我们今天为什么大家其实各位啊，我们的这个新老朋友啊，大家能够在工作日来去借用，晚上这两个*时时间。

跟着严老师一起来去聊这个话题，听一听这个话题去学习和提升，那么在线的各位同学呢，其实都是具备这种成长性的一个巨大潜力的，因为我们能够做出这种对自身长远有利的，一些选择。

这些就是具备战略视角的一个什么这种能力，但是这种能力呢首先我们要强调，并不是每个人都具备的，也就是说我们并不是每个人，看到有这样机会的时候，都会第一时间来选择啊，我其实应该把我吃饭的时间。

甚至可能我做一些无效社交的时间，然后我能腾出来来去做学习是吧，但是这个既然我们知道，人跟人之间的选择有差异，那么这种选择的差异它又是来源于哪里呢，其实就是底层的一个能力，其实我们通常所讲的。

比如说我们所能为者，其实就是他自己到底能够以自身的实力，能做到什么样的水*，我们很多时候讲的恨铁不成钢，或者我们想了很多事情，结果落地的呢又非常少，那其实为什么不见得是你不懂得，就像我们讲的道理。

我们懂了很多，但是依然过不好这一生是吧，那为什么呢，其实本质与还是我们个体的这种差异，如果我们思维上能够体现出，我们的一定的这种进步性了，那为什么落地上能够体现差异性呢。

其实本质于就在于我们的能力上的一些不同，那么也就是反言之，我们如果一个人，他能够把这个工作能力变得非常强，他各方面都可以去快速的去成长起来，并且他能够完成的非常顺利，绩效也非常好。

那么实际上这样一种情形之下呢，也就告诉我们，它是具备一些综合的一些个体的能力的。

那么在这样的一种情形之下呢，我们不禁要去了解一下，我们到底这样的能力差异，它主要分成哪些类别，也就是说我们先要去了解了解自己，比如说我知道我想要变好，我想要变得更加的综合能力强。

我想要变成一个优秀的领导者，我想要去提升我自己，但是为什么总在一些落地方面，我可能就是没办法去坚持下去，或者没办法去做得更好呢，这个时候我们就要去了解，我们自身能力到底是由什么样类别的能力组成。

我应该从哪些能力范围来去下手，因为我们讲的啊，人的精力时间也有限，对不对，所以我们一定会有一些轻重缓急，我们一定会有一些我们的乔哈里视窗导致的，我们能看到的，或者我们的盲区，我们不知道的。

那么在这个过程当中，我们就需要花时间花学习，花我们自身的投入来去了解它，那么在这里我们整体的这个大致的能力啊，我们先把它分成两类，非常容易理解的一个能力，第一个能力呢就是我们的一个一般能力。

那么一般能力呢，它更多就是指我们本能的一些反应是吧，也就是说我们在很多基本的活动当中，表现出来的能力，比如说你能不能专注的去观察呀，你的记性怎么样啊对吧，你的思维能力，你知道有一些这种辩证思维的能力吗。

而不是一味的从众吗是吧，以及你是否有具备你自己锻炼一下这种，比如说我们为什么讲写作，它不仅仅是一种文字能力，它更多是一种想象力，是一种你的一个什么逻辑的一种延展是吧，也就是说这些能力我们通常有吗。

那大部分像这种本能的能力呢，他可能一部分是从IQ，从我们天生的这种智力所带过来的，那还有一部分呢，其实是在于我们后天有没有刻意的去练习它，是吧，刻意的去关注它，来去锻炼它，那因为我们讲能力这个*西啊。

它也像一根弹簧一样，你越把它什么锻炼的多，他其实才可能会弹性，这个整个的一个能力会韧性会越强，那我们通常来讲啊，就是我们用进废退嘛，也就是说我们不用的话，那其实人的本能，我们讲的生理的*西。

你如果长时间不去思考，不去动脑，不去锻炼你的这样的一些这种思维能力，不去锻炼你的想象力，那一定它会变成一个什么，就是一些弱项，你的这方面能力，可能就没有得到充分的锻炼是吧。

所以这是我们通常所讲的一般能力，那么还有一些是算作比较特殊类的一些能力，那么这种特殊能力呢，其实是包含了我们通常所说的，比如说而我们在某一些专业的技术活动当中，某一些我们偏爱的偏好的一些特长活动当中。

以及我们可能是为了去胜任某些工作，必须要去学的对吧，就是我们现在讲的，其实作为我们现在的各位的这个伙伴们，大家有没有想过一个问题，或者问过自己一个问题啊，大家我相信啊，能够能够来。

咱们作为咱们清辉的这个这个互相的同学，至少咱们工作年年资也35年之上，肯定是有了是吧，那35年之上的话，那么我们自己本身是不是问过自己说，我现在做的事情是我的擅长的事情吗，是我感兴趣的事情吗。

啊我相信可能有一部分咱们的同学是问过自己，并且可能思考过这个职业方向的，但是我也相信啊，咱们可能有一部分同学的确就是怎么讲啊，我们讲随波逐流，这个是有点有点这个感觉上有点啊，这个不太舒服是吧。

我们还是很有自己的选择权的，但是其实呢更多这种选择是基于什么，比如说我们听说哪个专业比较赚钱啊，哪个比较好找工作是吧，我们就去学了，但是其实这个*西是不是你擅长，或者是不是你愿意长期所从事的一些。

这种事情呢，不见得是吧，所以这样的情况又会造成了，为什么我们可能毕业35年，有些我们的伙伴就能看到彼此一些这种差距，这个差距不是指仅仅是工资上的差距，而是指状态上的差距，什么意思。

就是我们有些人就越干越起劲儿，他就觉得我对于未来充满了这样的一些期待，而且我会愿意为了去更好的未来来去，不断地给自己补充，不断让自己去学习，他始终处在一种相对积极的状态。

但是我们有一部分同学刚这个工作35年，就已经开始感觉到啊，我觉得我这个本身没有太大的一个，这个这个动力啦，或者是我对于学习啊，也觉得好像这个岗位也没什么要求，我好学的啊。

或者是本身自己对自己呢有很多的一些，这种受限，而而不自知，而不愿意去有更多的改变了，那其实这样的一种情况，就会导致我们在接下来的35年，也就是说等到大家都工作10年以上，你看那个差距啊会越拉越大。

其实这种啊就也是能力他差距啊，也是能力的差距，他就指的是这种特殊能力上的差距啊，我相信啊，如果严老师尽可能用用这种比较白话，比较糙的话来讲了啊，我们没有很多的术语，所以大家呢也跟上严老师的节奏啊。

我知道可能之前我们有一部分同学会说，严老师稍微这个语速啊不是那么特别慢，为什么，因为我想要讲更多的一些干货给大家啊，同时呢我也会控节奏，我不是一味的去讲啊，所以在这个点上我是对大家也有要求的。

既然有这样的一个很好的一个这个学习的思维，愿意花时间啊，我们周一的晚上来去两个*时，咱们一起来听听这个话题，那么就一定要专心的跟上这个节奏，不管你是在啊家里还是在这个加班是吧，还是在啊什么样的场景。

我希望大家能静下来啊，能去听一听，能去有一些思考，要真正能够吸收给自己的，能够理解进去的，一定是经过自己去过滤过的*西啊，所以那我们知道了这个能力，我们简单把它分成两类啊。

我们还有这个同学说这个难言敏行，说我在走路是吧，好走路的时候注意安全啊，还有在车上的也注意安全啊，所以以往的经验，我发现我们同学真的是非常的啊，这个这个勤奋啊，我们那有很多的还在公司里面。

一直听完了才下班的，这个其实也是非常非常啊认真的，但是我们讲了认真，我们也要去有方法啊，那我们在这样的一个话题当中，如果我们有这样的一个能力分类，那我们就要对自己有一定的要求了，什么样的要求啊。

就是我们要有自知之明，什么意思啊，我先去分析分析我自己，我自己到底哪方面好，哪方面还弱，那在分析这个部分的时候，我们一定能用到咱们的这个PMP当中，非常有用的一个这个工具啊。

我们讲到的叫什么swat工具，大家还记得吗，还记得吗，好那么我们在这个sword当中啊，那我们就可以去列出来我们自己的一些强项，弱项，那么可能在这个过程是这在这个列的过程当中，其实你也是在啊不断的梳理。

不断的去给自己更多的一些反思啊，这样像这样的一些梳理呢，严老师建议大家啊，我们不要求大家像以前的古圣先贤一样，一日三省吾身是吧，我们至少可能一个月给自己一醒吧，为什么要醒自己啊。

啊我们为什么要反思自己啊，因为这是一个成长的必经之路，也就是说，如果我们不懂得在自己现有的一个位置上，去看到，看清自己的一些强弱项，给自己一些赋能的话，其实我们其实是被什么是环境裹挟着往前走的。

很多时候你分不清到底是什么公司给你的*台，还是你真的个人能力非常强，我们很多时候，我们很多同学往往搞混掉了这个概念，什么意思啊，其实你很多啊做得很浮躁的，我们可能做了啊5年啦，做了将近10年了。

就开始说哎我我想要跳槽啦啊，因为我已经学到了很多很多*西啊，我已经非常强了啊，结果在这个公司呢，不能给我更好的一个升职加薪是吧，那其实在这里面，我们一定要请大家也分得清楚啊，哪些是你自己的能力。

哪些是*台给你的能力，什么意思啊，也就是说你自己贵在有自知之明，你会发现有很多的人啊，他脱离了那个大*台之后，其实一下子就沉下去了，为什么，就是因为他没有意识到他其实自身的能力。

其实还没有那么ready是吧，没有那么准备好，那就会可能产生这样的一些落差，所以呢我们也提醒大家，其实在这个在个体心理上也是一个非常非常啊，这个我们讲的一个非常直接的一个话题。

但是我们就是有很多同学他就意识不到是吧，所以还是有自知之明，我们自己要去不断的自省，让自己清晰我的能力在哪儿，我才能清晰的知道，我可能的心里为什么会这么去想，因为我总归有一些优弱项，那我们针对优势。

我们要怎么样发扬光大，针对这些缺失项。

我怎么样去取长补短是吧，所以可能在这样的过程当中，我们也会逐步的来去。

在我们不同的能力分类的这个层级上，给自己更多的一个赋能啊，我们通常常来讲，今天还是那句话啊，就是我们像鸡蛋从外面打破啊，那可能这个鸡蛋就已经什么啊没有生命了，但是鸡蛋从内部自驱性的去考虑自驱性的成长。

那才是一个鲜活的生命，所以我们希望大家能够自己去判断，而不是说诶，能不能我们找一个地方帮我测一下命吧是吧，测一下心理啊，当然我们会有一些机构，甚至我们公司的hr也都会帮大家。

有一些很多的这样的一些心理测评的工具，或者是职业性格测评的工具等等啊，我们在PMP当中也是学过的，那其实这些工具它只能辅助我们了解我们自己，那我们自己呢还是要通过这种我们的讲的。

不同层级的一个这样的沉淀，我们自己对自己有一个正确的认知啊，好那么我们先来看一下我们在能力的分类上面，我们会有哪些不同的一个呈现呢，首先我们会有治理的一个能力，还会有情绪的能力，还有沉默的能力啊。

什么意思啊，我们可能智力能力，大家一下子就能就这个同步了是吧，我们就讲的这个只要是啊我们IQ高的，能力强的，天赋异禀的是吧，我们一定会表现的非常好，但是我们通常讲啊，我们大部分的人，99。

9%的人其实还是什么，基本上这个IQ是差不多的啊，没有特别异于常人的人啊，即便是可能学习相对啊成绩比较好啊，工作比较好的这样的一些咱们的同事和朋友，其实他更多的可能是来源于他的什么，其他方面的努力。

而不是IQ一定比你强到哪里去是吧，所以这方面，也许是因因为人家的刻苦的一个练习，也可能是因为人家的一个关注，刻意在这方面进行了补充和不断的学习对吧，那么这方面智力的部分，我们是可以去进行自己的一个沉淀。

来去进行补足的，那么情绪能力怎么做呢，其实大家学过PMP的同学啊，我要特别去啊给大家一个正向的一个肯定啊，我们一定知道学过PMP的同学，一定非常有意识的知道我们的项目经理，他必须具备的一种能力。

就叫什么项目管理的软技能，那么在这个软技能当中呢，它其实里面会包含了我们怎么样去啊，对他人有一些影响力，怎么去啊，这个沟通怎么样去汇报，怎么样去进行这样的一些呃，团队管理和冲突的解决。

怎么发挥自己的理领导力是吧，所以可能在这个当中我们也会知道，我们项目经理还需要去营造团队的优良的氛围，那么这个氛围其实它就是一换言之，这个氛围营造者，也就是一种什么积极情绪的营造者是吧。

所以我们自己本身的这种情绪能力，是不是足够强呢，我们自己会不会给自己啊不断的自省，给自己不断的调整，给自己去打鸡血呢，也许可能在这样的一个过程当中啊，我们也会啊有一些这种短暂的反思。

但是啊严老师告诉大家啊，在心理学上面啊，我们如果你没有一些深度的一些沉淀，如果全部都是在面上的反思的时候，其实这个有可能啊你揪住的问题，它并不一定是唯一的原因，就是之所以你可能啊大概想了一下。

大概调整了一下，你发现有些问题，他还会反复出现的一些原因是吧，所以我们可能要给自己一些什么沉淀啊，给自己一些沉淀，那么在这个沉淀的过程当中呢，我们也需要给自己赋能来去做好自我的激励。

你想变成一个情绪稳定的，一个这种专业的职场人，那么你就需要做到哪些行为是吧，就是我们讲的行为的个体行为，你要怎么去做，那么你是怎么去呈现的，他有什么样的一些问题，我们都要不断的可能。

定期的给自己一些这样的反思，那么第三个能力呢就是我们的一个缄默的能力，其实也可以叫做沉默的能力啊，沉默是金是吧，但是我们很多的咱们的伙伴，可能一下子意识不到，其实为什么我们讲的沉默还是一种能力呢。

因为我们现在太多的一些什么啊，我们包含演讲啊，包含一些这种啊可能部分的这种销售领导力啊，或是我们部分的影响力的一些成功学的书籍，都会鼓励大家一定要勇敢的去说，多说是吧，那其实可能在这里呢啊。

我们来去诠释这个沉默的这种能力呢，它其实很重要的一点，学过PMP的，我一点你就明白了，因为我们知道项目管理的知识，它会分成两大类，一类叫做什么显性的知识，显性的知识是指什么，就是可以被编码的。

可以打印出来的，就像今天可能严老师在跟大家分享，这个时候我们会有一些文字的*西，但是更多的*西是另外一类的，叫引性的*西，什么意思，就是除了这些文字，那么严老师还会跟大家去直接诠释出来。

很多的例子和一些理解，这些*西是不容易被什么量化和码出文字的，那其实这些就是隐性的信息，那陌陌我们在PMP当中也会非常清楚，什么样的信息在企业当中，什么样的信息属于隐性的信息啊，最大的一个代表就是什么。

我们讲的事业环境因素，它也有内部的是吧，那就是我们的企业文化是吧，那企业文化，那我们就讲啦，你在组织当中，你个体在组织当中，如果你连这种观察出来隐性信息的能力都没有，你凡事都通过去问你会不会撞南墙啊。

我相信各位一定会清晰的知道，这一定会撞南墙是吧，因为很多事情，我们其实是通过我们的观察学习是吧，你不用去问你通过别人怎么做，你通过啊，他实际上可能嘴巴是这样讲，但是他真实的情况之下，他又是怎么去处理的。

那么通过这些真实的一些细节，你就能够去抓到我们企业文化当中，最精华的部分，以及大家是怎么去融合在一起的，是不是我们通常都讲了，做比说要更容易去什么啊，看到一些真实的状况是吧。

所以我们也要有这种保持沉默的能力，让自己啊能够快速去抓到这些隐性的信息是吧，那么我们有了这样的能力了，我们有IQ，我们有情绪能力，我们有沉默的能力，那我们就会更加对自己有一个深入的了解。

也对自己啊有一个反思和沉淀了，那么在这个过程当中，我们进一步也要再去看一些*西。

看什么呢。

PM组织心理学8讲 - P3：3.归因理论 - 清晖Amy - BV1Gr421E7ha

其实在我们的个体的一些心理当中，我们非常典型的一个心理学的一个部分，叫做归因论啊，严老师给大家揪的呢其实是比较经典的一个，当然我们不只不只是一个归因论啊，但是我们揪出来这个呢。

我相信可能它具有一定的代表性，那么在个体的你的能力的分析的这样一个啊，基础之上，我们对个人有不同的心理，不同的能力之下呈现出来的这种不同的行为，大家到底是怎么去做的。

那么其实还是有这样的一些这种不同的理解的，那么归因就是利用相关的这些信息资料，对每个人的行为进行分析，从而推论它产生的原因是什么，那么其实这个它分成这种啊内因和稳因是吧，内因就指的是外在的元音。

那么稳音就指的是它一个非稳定的因素是吧，所以它可能会有一些这种偏差，但是实际上呢，我们在理解这个凯利的归因理论的时候呢，他其实会有啊，不同的这个三个因素的一个互相的交织，一个影响。

比如说我们可能这个本人，他本自己本心本身的性格的特点啊，内在的一些这种归因呐，以及外部啊这个对象的一些特点是什么对吧，那别人的这样对他的一个影响是什么，以及他周遭的一些大环境，可能会有什么样的一些。

也呃这样的一个呈现对吧，所以相对的归因结果会比较客观和全面，因为啊他把这个呃，知觉和被知觉者的心理和行为，放在同一个这个分类框里啊，放在同一个系统当中去分析了，所以他的判断会有三个标准，一个是一贯性。

一个是特殊性，一个是一致性，也就是说他其实判断他的这个行为，是不是他一个真实的行为，或者或或者是他这个行为是不是一个啊，可持续的，他本身特具有它自身特点的一些行为，你其实就从他这三个点上。

就能去做出这样的一些判断，那么归因理论呢，它就能帮我们去把这些里面的，一些潜在的这种根源，把它找出来，为什么要找根源啊，也还是那句话，你想要今天你作为一个领导者，你除了去了解你自己。

如果你想去再了解你的团队成员，了解其他的这种干系人，那你必须要了解别人的内在的一些性格特点，了解别人外在，他整天都在面对着谁工作，面对着什么样的情景工作，它的受影响的环境是什么样子的。

那么有了这些基础因素的一个加持，给你作为参考的话，那么相信啊我们一定会寻找到一些方式方法，能够让这些啊团队成员，让这些我们的这个团队的这样的一些干系人，让大家能够更加具有凝聚力，我们所谓讲的叫对症下药。

是不是啊，我们就一定要找到根本来去揪住根本，把这个整个非常乱的这样的一种，人际关系的一些这种部分，我们能把它理得更加的清晰，理得更加的一个啊这个啊有条理，这样帮助我们去处理好。

组织团队的一些管理工作是吧，那么其实在这个过程当中呢，我们也是不断的通过这种隐性的个体的观察啊，通过我们去找一些原因啊，也会不断的给每一条原因，进行这样的一些归因啊，我们可能从个体的行为上面。

我们也会有具备这样的一些内部外部的影响，那其实我们从这三个要素啊，就是特殊性，一致性和一贯性来来看，我们其实都会有内外的一些不同的高低影响啊，所以可能我们在整个的过程当中，一定要思考全面。

也就是说今天造成一个人行为，造成一个个体对集体影响这种行为来讲，它一定不是单一因素造成的啊，那么我们既然知道它不是单一因素造成的，那么我们在寻找它的一些根本原因的时候。

我们不妨啊也可以去参照这种归因理论，一个简单的逻辑框架和思考框架，来帮助我们先梳理梳理，把我们最重要的一些要点能够先揪出来，对我们的团队，对我们的领导者，有一个帮助和参考的一个作用啊。

那么在这样的过程当中，我们也会去知道，大家到底是为了什么样的一些动机，来去加入到团队当中，为什么会产生这样的一些行为，从而可能大家就联系起来我们之前在讲到的，比如说我们的这种马斯洛是吧。

我们整个的一个这个需求层次理论是吧，一共分成五个层级，那么在这样的层级当中，它其实列的就是我们每个个体，不同的这种需求之下，不同的这种归因之下，大家对于自己的一些动机上的一些刺激。

和他的一个目标可能是完全不同的啊，那么可能在这个当中我们其实也是一样，也就是说我们会发现啊，咱们的团队成员，他更多情况之下，他所谓的一些诉求，不仅仅局限在这个物质层面是吧，很多时候我们在一个组织当中。

我们还要寻求归属感跟成就感，那么在这样的一些多重因素的要求之下呢，我们就会对我们的组织级的成员，也会有这样的一些工作动因理论，他的一些深入的研究，那比如说我们之前在PMP当中接触到的这个，马斯洛的模型。

那之前闫老师也问过大家啊，我们学了这么多的一些非常有用的，有实践指导的一些模型，那么我们自己有去对标过吗，啊有去分析过自己是处于哪一个层级吗，那么实际上啊，我如果让闫老师来粗粗粗的判断一下啊。

咱们在线的各位伙伴，至少有一个点我是非常认可的，为什么，因为其实大家愿意去主动学习，愿意来去提升自己，多去补充，那已经是在非常好啊，咱们的姚和新亨瑞同学说的自我实现是吧，其实已经意识啊，大家的思维意识。

也已经到了，咱们的这种自我实现和自我提升的，这么一个层级了啊，也就是我们金字塔的塔尖的这个部分，但是话讲回来，严老师也要提醒大家啊，大家的思维意识提高的非常快了，也非常的前沿了。

但是为什么咱们的实际这个落地上，还会有一些不同呢，那其实就提到了四个字叫做什么知行合一是吧，同志们知行合一啊，也就是说大家知道啊什么样的一个部分，正确的这个方向是什么，也知道要实现什么样的一些目标。

但是呢，我们是否掌握了实现这个目标的工具和能力，那其实就决定了，你到底能不能去把它实际的落地是吧，光知道不行，你得能做出来啊，所以这也就是我们其实也会告诉我们，各位的一开始啊。

可能考PMP只是为了拿证的同学，是不是啊，我们会非常非常严正的告诉大家，绝对不是为了拿那个证啊，因为我们拿完证之后呢，我们更多的一个主要的诉求就是什么，在工作当中要去用到它啊，要去用到它。

而且要去发挥出PMP，它这样的一个理论体系的一个优势和价值，那可能在这个过程当中，如果大家只是啊，我们有很多同学说哎我考完PMP，我感觉上啊回到我的工作岗位，一开始我就觉得用不到啊。

或者是很难去发挥它最大的效力，那唯一的一个原因是什么啊，同志们，大家有没有思考过，我相信可能有个别的咱们的一些啊，这个刚开始有比较年轻的一些学员，在学PP的时候啊，很多会回来再咨询啊。

再问到闫老师说哎严老师，我这个呃考试是3A通过了，但是我发现回去之后可能很多地方用不到，我就问他了，我说你为什么用不到啊，他就讲说啊，因为我们公司其他的人都听不懂啊，PMP当中在说什么啊。

所以这也是一个很大原因，大家有发现吗，为什么，因为PMP是一个什么全球性的项目管理，最佳实践标准啊，标准是什么，就跟大家接触到的一些i so o的标准是吧，国际的一些标准一样。

标准这个*西如果要推行的话，光一个人去学行不行啊，肯定不行是吧，所以我们需要去请我们的团队，大家拥有一样的术语是吧，一起来共同学习，掌握共同的一些工具，他才能去什么劲儿往一处使对吧。

所以可能在这个过程当中啊，我们会建议如果组织当中发现啊，你一个人星星之火推不动的时候，你不妨去跟你的这个啊发起人啊，跟你的leader去聊一聊，那我们就可以让团队也一起来学学PMP是吧，你只要有了规模。

只要有了这样的一些认知，就一定能够用得下去，是不是啊，所以有了这样的一个部分，我们就才能知知行合一呀，你才能落地呀，你不能光是啊自己进步是吧，就像我们讲的，你leader就怕你前面leader跑太快。

团队成员跟不上是吧，那其实在这个当中，我们也需要去找到这样的一些解决方法，那其实这也是我们在不断的学习，提升自身能力的时候，我们也考虑到我们组织当中的一个，效力的达成对吧。

所以他是互相之间有着密切的关联，而和逻辑的一些联系的好，那我们有了这样的一个这个工作动机理论，我们也跟大家再来看一个，我们其实在偏僻当中啊，也是了解过也挺熟悉的一个理论。

叫做赫兹伯格的一个双因素理论是吧，这个是在咱们PMP的这个这个资源当中，可能讲到过的一个补充的一个激励理论对吧，但是可能我们补充当中呢，也会给大家稍微讲一下，但是没讲那么细是吧，那我们在这个里面啊。

我们想让大家理解，其实在我们个体的这种心理和认知当中，你会发现为什么我们讲每个人是千差万别的呀，心理是完全不同的呀，大家从这个赫兹伯格的双因素理论上面，就能去一一窥一二了。

比如说我们其实双因素不就是分成了一个，使员工非常不满意和非常满意的一些因素吗，对吧，那我们可以看到大家所这个满意的和不满意的，这个项目呢，其实也是差距，和他的一些这种思维模式，底层逻辑呈现出来的*西。

可能也是非常非常不同的是吧，我们可以看到其实我们讲的这种双因素，其中的一种保健因素就是一些固定的，比如说我们的环境呀，公司的政策呀，是吧啊，我们对一些公司的工作环境的安全呀。

那这些其实是短期没有办法快速去什么改变的，对吧，但是我们还是会发现，其实这方面的一些这种满意度，和我们红色这个右边的一些，你个体的一些更关注一些隐性的*西，比如说成就感啊。

你自己本身工作是不是又感兴趣啊，对吧啊，我们的成长和进步性啊，这些其实你就会发现我们在双因素上面，我们每个人每个个体大家各有不同，但是主要的一点哪个更高一点啊，你直观的来看哪个更高一点。

其实还是激励因素会更高一点对吧，其实我们一开始可能说啊，我想换个工作，我想找一个新*台，那我可能会更多关注一下这个薪资对吧，关注一下这种钱多钱少，关注一下相对应的企业工作环境是吧，这些都是保健因素对吧。

这些都是保健因素，但是能够让你长久的工作下去的，能够让你待在这个组织当中，能够有成就感，并且欢抱着这样的一些这种欢乐的心情啊，愉悦的心情能够长久的可持续的发展下去的，一定不是保健因素。

一定不仅仅是钱的问题，不仅仅是工作的环境的这种问题，而是这种什么，你本身的一个成长性，你本身是不是有发展，你是不是有这样的一些成就感，你是不是能够得到一些切实的成长是吧，所以大家不如反思一下。

其实无外乎于此啊，所有的工作基本上都是在这样的一个，双因素理论的这样的一个刺激之下，其实我们会发现，我们就应该把个体的心理不应该仅仅调试，在我们要去关注一些工资是吧。

我们还要去关注我们更多的一些这种激励因素，也就是说我们要有自我的认知，自己要学会调整自己，给自己打鸡血，也要有自知之明去激励到正确的一些部分。

那么我们在了解了这个部分之外呢，我们还会接触过我们的亚当斯的公*理论，那么亚当斯的公*理论在个体上的反应呢，其实你就会发现，为什么我们其实已经在员工的某一些福利上，或者你已经在一些这种工作岗位上。

在你的项目当中啊，你可能已经得到了一些这样的认可，或者是相对应的一些报酬，但是呢你还是会觉得啊很委屈啊，或者是有一些可能性的一些不公*等等啊，那其实在这样的部分里面，我们其实会发现啊。

我们其实没有绝对的公*，没有绝对的公*，也没有绝对的公正，你会永远有一个不同的一个对标线，奔驰Mark来去做这样的一些啊，这个比较也就是说你一开始说你是这个加薪啦，很开心对吧啊。

说明啊说我对这个公司特别的这个好啊，能慧眼识珠啊，能够知道我非常的努力的一个员工，并且呢我们还啊给予我们员工，及时正确的一个正能量的反馈，但是你可能这种开心和这种愉快啊，他会非常快速的就消失了。

为什么你可能马上找到了，说诶我知道那个*王好像也这个升职加薪了，结果啊我一去找他聊了一下，我只涨了百分之这个五，他的工资却涨了10%是吧，你一下子就什么没有这种开心的劲儿了是吧。

没有这种这种啊能能乐的起来的这种动力了，为什么，因为你的奔驰Mark变了，你的对标变了，你本来原来你只是跟你以前的，你自己去对标是吧，那么现在你又去跟这个*王或*李再去对标。

这就是一个非常非常不同的一个点啦，也就是说，我们不断的在把自己的一些投入和这种报酬，产出来去跟别人来比较，那这种别人多了之后呢，我们就会发现，其实这种啊，你个人的心理就会受到很大的一个影响了是吧。

所以可能在这个部分我们也想请大家啊了解到，我们一定要及时调试好我们的心理，因为我们其实在组织当中它没有绝对的公*，我们都是相对的啊，相对的。

那么在这个过程当中，我们也会有很多的这种期望理论，那么期望理论当时讲的佛洛姆的，就是他的一个个人努力，和他的个人目标的一个实现一定是一致的，也就是说你对他的激励的一个效率。

其实是等于它的效价乘以希期望值的，那么在这个过程当中，我们通过我们不断的对吧，对标一下，我想要的跟这个公司设置的这个目标啊，看起来一致，说我只要朝着这个方向努力，我的这种升职加薪。

我的更大舞台的一些这种这种目标也就能实现，那么这就是一种非常好的一个激励了，员工就非常愿意去往这个方向来去努力是吧，所以可能在这个部分当中呢，我们也会不断的在这个这个啊过程当中来去啊。

调整自己的一些努力的一个啊这个重点，同时呢我们也会通过个人的一个绩效，来去获得组织层面的一些奖励，从而呢来去更好的实现个人的目标，这其实是一个非常理想化的状态啊，也就是说把我们想要的和我们组织想要的。

把它联系在一起了是吧，那么可能在这个过程当中呢，我们会发现很多时候我们一开始胜任的工作呢，它并不一定能够完全和我们自己想要的*西，联合在一起，其实我们更多的岗位啊，他是什么样的岗位。

会比较能够快速get到这个佛罗门理论呢，其实是比较能够什么激发员工主动性的，比如说我们的一些销售岗啊对吧，我们的一些这种前沿的一些这种呃cs的港啊，就是我们客户服务的岗啊。

大家可能会有这样直观的一些什么动力，但是我们想告诉大家啊，即便我们可能不能一下子呈现出来这样的一些，这个个人绩效和组织奖励的部分，但是我们也要分析的到位啊，自己有正确的认知，我们的激励的方向和个人目标。

如果跟组织的方向和目标是协同的话，那么我们朝着组织，想要和我自己想要的方向发展，他迟早会给你一个什么边际的一个什么回报啊，也就是说我们即便短时效应它不能展现出来，但是如果你的方向正确。

如果你的战略协同和公司一致的话，那么你也一定会在长期的这个战略的部署，和努力的收效当中获益啊，那其实这种获益呢也会让我们进一步体现，体现出来了，我们个人目标和公司激励当中的，一个协同的效应。

也就是说我们始终有一点，我们把我们个人的目标，想办法跟公司的结合起来，甚至把我们的员工的这个目标啊，也把它变成公司目标的一部分，协同一致到位，让大家更加有这样的一个努力方向，有这样的一个鼓励的效价啊。

我相信可能站在整个的这个个人的一个，推动和促进上。

PM组织心理学8讲 - P4：4.组织的生命周期 - 清晖Amy - BV1Gr421E7ha

很大的一个作用，那么我们接下来呢再跟大家来掰扯掰扯，讲了一下子切入了这么多的一些理论，那我们也从根本上来看看，刚才讲了个人啊，那我们来看看那到底啥是组织呢，什么是组织，我们通常讲这种组织心理学啊。

企业组织啊，社会组织，什么是组织呢，那这其实它也是由人去发生互相关系，并且在这个关系当中呢，我们能够彼此发生一些作用啊，互相有一些collaborate的，互相有一些影响，互相能产生一定的效应。

那么如果这样的组织产生了，那我们其实就称之为他是一个什么啊，组织啊，也就什么样的不是组织呢，就只是把大家抓在一起是吧，但是彼此没有交流，没有协同，没有互相影响，那不叫组织是吧。

所以我们的组织一定是彼此之间要发生关系，而且能够互相影响，互相协同，那么这样才叫一个组织，那组织的这个四个关键要素呢，首先它一定是能够看得到的，一个实体的一个什么group是吧。

而且组织他一定要有共同的一个什么，确定的目标要去达成是吧，那么另外呢我们也会有一个非常在组织内部，我们讲的在team内部，它有一个企业的文化，有组织的文化，那么他就会有一些非常经过设计的一些结构啊。

一些系统啊，这个怎么理解啊，其实就是大家所看到的，我们在企业的组织当中，我们就会有很多的组织架构是吧，那我们互相团队之间协调工作，落地工作的一些流程是吧，这些就是有精心设计的一个什么结构。

或者是活动性的一个系统，那么我们还有一些啊这个关键要素，它其实是与外部环境相联系的是吧，所以可能在这个过程当中，只要具备这四个关键因素，也具备我们的一些人和人之间发生效应的，一些特点的话。

那其实它还是属于我们的组织的，这样的一个概念啊，组织这样的一个概念，那么在这个过程当中，我们每一个组织呢，它也会有不同的一个生命周期啊，一般来讲啊，我们都会经历从一开始的start up。

从那个新生阶段是吧，一直到我们的这种大家要集团化作业啊，集集体化作业到我们的顾过大公司规模化，甚至我们可能会更加的系统的一个什么，精细化落地的这么一个过程，那么可能在这个过程当中。

我们的规模从*逐渐变成大，那在这样的一个曲线增长的过程当中，我们也会知道从一开始的这个从无到有，然后我们怎么样在后续的阶段不断地去明确，提供清晰的方向，以及内部的一些规范的标准。

流程的一些梳理和建立和去协同，更好地协同团队的一些绩效和工作等等方面，我们就开始一步一一个脚印，一步一个阶段的去上台阶去提升了，那么其实在这样的一个过程当中呢，其实我们把它想象成什么组织的生命周期。

它跟我们个体的生命周期是其实是异曲同工的，讲讲这个糙一点啊，就是我们人有生老病死，我们的企业，我们的组织他也有生老病死是吧，所以可能在这样的一个过程当中，我们会看到我们整个的一些这个协同。

我们的一些发展路径，它其实还是取决于我们不同阶段，我们人和形成的这个组织所带来的这种能力，才能协助我们如何把公司做的大，做得成熟，做得好，以及如何成就个人的一步一步的发展，那么在这样的一个过程当中呢。

我们也势必会面临到很多的一些challenge对吧，有一些很多的挑战，那么比如说我们其实作为这样的一些抱团儿啊，我们抱在一起了，然后我们会看到外部环境发生很大的一个变化。

我们要做出我们相对应的一些反应啊，我们要去提供组织和这样的一些，团队的更新的战略，那么还有呢，我们也会需要去进行必要的技术的迭代和升级，还要去建立我们非常明确并且清晰的分工体系。

和报告体系以及协调的机制对吧，那么我们同步也要对自己，怎么样更好的利用这种组织的资源，也要去花费更多的一些心理啊，以及怎么样调动和激励个体是吧，那其实这资源就指我们的人力资源吗，那我们也知道。

为了去有更好的一些这种上台阶和一些，迭代升级，我们其实是需要很多组织变革的，但这种组织变革呢，绝对不是简简单单由个体来去啊，生发出来，他是需要有抱团，有组织的行为，也就是说我们需要对很多的一些结构啊。

流程啊，文件啊，甚至我们组织的文化也需要进行，周期性的革新和改变，这些都是组织要完成的一些任务，那么在我们现在的一些新型的一些这种啊，比如说我们不同的这种行业啊，不同的一些这种这种实际的项目当中。

我们可能会发现，为什么有些时候我们有的组织就战斗力特别强，有的组织就是感觉怎么就效率提不高，然后里面的人员啊也疏于学习啊，也不愿意往前去更好的发展了，这其实有很多原因导致的，比如说我们列举五个方面。

那其实在人员方面，我们可能会有发现，当你的组织面临到你的有一部分啊，大家没有办法更好的来去快速同步啦，快去快速一起成长了，其实也有可能是因为你的人缘，他已经欠缺一定的能力，来去干什么呀。

来去承担新的一些角色是吧，来去承担一些新的角色，那么可能在这个过程当中呢，我们也会看到你也许除了人员能力不足之外呢，我们还会有组织级的一个架构啊，他其实有可能是你们的组织架构它已经落后了。

已经不适合你们现在业务发展的一个，什么这样的一个啊整个逻辑框架啦，和他的一些要求啦，那么这也是一个非常重要的一个部分，那么我们看到了这样的一个啊部分之外呢，我们还会有流程面的一些要求。

比如说我们也许这个流程，是非常侧重于我们自身，但是跟我们的终端客户连接不紧密，我们的互相协作的这样的一个效率不高，那以及包含我们有很多的啊leader啊，我们的领导。

他其实不支持我们组织的一些变革和升级，通常我们来讲我们想要去做一些组织级的变革，他无非也就是为了干嘛呀，无非也就是为了干嘛，想要去进行一些什么进一步的升级和优化嘛，所以可能在这个过程当中。

我们其实能够get到啊，如果我们领导不支持的话。

其实这个组织很难去迭代啊，很难去迭代。

PM组织心理学8讲 - P5：5.组织运作失效的8种病症 - 清晖Amy - BV1Gr421E7ha

我们知道了这个部分。

我们来看看我们在整个的组织运作当中，哪些问题会特别的凸显呢，我们也去给自己这样的一个这样的一个对标，首先啊我们先来看看，我们会发现很多组织当中，他的迟缓或者决策的一些速度和质量非常的低。

无论横向还是纵向信息沟通都不充分，而且我们会发现啊，我们的组织级的这个太多问题啊，他可能都甩给这个这个项目经理啦，甩给这个programs啊，项目集经理甩给项目组合经理，他可能是非常非常什么负担很重啊。

而且可能会发生很多的一些什么啊，处理不利呀对吧，这样的现象，那么我们还会看到组织啊，他不能很好的创造性的去对，正在不断变化的一些环境做出这样的反应，那么这个问题其实现在非常普遍的一个问题。

为什么我们讲大家都要学敏捷啊，都要去了解我们现在整体的环境，它不可能不变，不可能变化，慢的变化就是一个常态啊，所以我们不能去抱怨变化是吧，所以也就是说我们缺乏这种，对于这种全新环境的适应能力。

以及缺乏这种创新的能力，它其实对于一个企业来讲，是非常致命的一个问题啊，非常致命的一个问题，那么我们还有发现一个问题，就是说我们的很多的团队之间内耗过重是吧，我们的团队冲突特别多啊。

部门跟部门之间的壁垒很高啊，这个目标甚至都不同，我们刚才所讲了，目标不同，能不能称之为一个组织啊，其实很难是吧，但是我们其实就在实际的某一些这个场景当中，我们就会发现大家各司其职，各行其事是吧。

其实并没有完全去协同，那这就是一个非常严重的一个问题了，那么我们看到这些问题，我们也会再去望闻问切啊，把这个进一步去做一个病症的排查，为啥会产生这种问题呢，那其实我们看到的八个基本的问题啊。

它的来源病根儿在哪呢，其实就是我们组织当中的，比如说我们的职责啊啊互相之间协作关系啊，其实并不清晰，那包含我们组织成员，他在这个环节当中，在这个组织当中它能发挥的效用，他都不知道。

他都不知道应该怎么样更好的去影响他人，或者他的一些价值在哪里，这就是一个很大的问题是吧，那么我们还会看到我们在某一些组织当中，我们不愿去授权或者是复权过多，我们的领导不放权呐是吧。

那可能在这个当中我们就会发现，我们有很多组织内部啊，我们高层管理人员他为什么不想去放权，因为他会发现发现可能放权之后他要去救火，那这样就会有很多的这种什么需要去监督，需要去管理的一些层面。

会诞生出很多的一些这种什么管理的成本是吧，那这也是一种组织运作失效的一种病根儿，他不放心啊，不放心，起源于他会发现管理成本很高，救火成本很高是吧，那么还有第三种呢。

就是我们会有很多的这个决策链之外的一些，信息封闭，也就是说我们并不清楚全局，我们只知道这个整个系统，能让我们知道的*西啊，所以这也是一个我们讲的有失偏颇的一个地方，那么还有我们或或者有权无责。

有责无权是吧，使这个组织变得非常的混乱啊，让责任人无法对结果进一步的负责是吧，那么可能在这个过程当中呢，我们也会去看到我们的整个的职能部门哦，我们的管理人员大家权力的范围也非常的混乱，也非常不统一。

指挥不统一，甚至下命令的部门都不同意是吧，这就是非常严重的一个组织问题了，那么还有我们可能会发现一些冗余部门，很多的部门，他其实不以最终服务这个终端客户为目的啊，他可能就造带来很多的资源浪费是吧。

所以这也是我们其中会看到的问题，以及大家能够非常清晰地感知到，因为我们组织它也是有生命力的，它也是需要不断创新的，所以它对于组织当中的这个细胞，每一个人才，你的一个能力的提升是有非常高的要求的。

也就是说，为什么现在我们理解我们在不同的企业，大家啊可能会看到我们的企业福利啊，特别喜欢送大家去进行各种各样的一些，培训是吧，那其实这就是给大家赋能，同时给大家每个个体赋能，同时也是在给组织赋能啊对吧。

那么还有一些就属于这种组织，过于的什么复杂啦，管理层太多啦对吧，管理跨度过*啊，可能在这个当中，我们也会发现这样的一系列问题，那么同样啊我们知道了这个部分。

PM组织心理学8讲 - P6：6.组织设计的原则 - 清晖Amy - BV1Gr421E7ha

啊我们知道了这个部分，我们接着再往下来看看，既然我们组织当中有这么多的一些问题，那我们来看看组织设计，当初我们应该从事怎么样的一些组织行为，或者组织心理，能够更好的来协助我们管理好这样的一个团队。

组织呢，那其实我们首先来看看我们的这个team，我们的组织是怎么被设计出来，甚至他的一些底层逻辑是什么，那我们来看到啊，这个组织设计它的原则呢，我们可以把它分成五个原则，那第一个呢是市场导向。

也就是说也可以叫做客户导向是吧，就你客户需要什么样的一些组织，你的一些这种重要的干系人，需要什么样的组织，那我们肯定会需要去配合，产生什么样的一个组织是吧，那么第二个就是我们叫目标统一的原则。

也就是说我们的组织他是一定要目标协同一致，大家奔着一个方向去的，一个组织目标去的，不可以，一个组织之内有不同的目标，这就是一个大忌是吧，那么还有我们的组织效率的原则不同，那么在组织效率的原则的基础之上。

我们其实就知道，我们想要去设计一个扁*化的组织，来提升组织效率呢，还是我们想要去制造一些这样的一些，互相的这个cross check是吧，互相的交叉检验，我们就会把这个整个的组织就变得比较的。

这样的一个啊这个复杂，或者是希望互相之间有一些治瑕等等是吧，所以可能在这个部分当中呢，我们也会去看到我们整个的一个啊发展啊，我们整个的一个组织架构，它其实也是为了我们的组织效率去服务的。

所以我们也会清楚的知道，我们当初可能管理者或者企业，最初在设计这样的一种组织架构的时候，他其实也是出于一定的目的来设计的，那在这个过程当中呢，我们就需要请大家啊来去了解。

我们在这个啊组织的这样的一个设计当中，可能大家的出发点和这个目标是什么，那么除过我们的客户导向，目标统一和组织效率原则之外，我们还有责权利对等的原则。

也就是说我们永远这个roles and responsibility，我们的角色和职责，是希望能够让大家感受到，我们对于每一个岗位的这样的一个啊，相对*等的一个设置，以及对大家的一个什么激励的一个设定。

也就是说我们其实更多的是希望能够干什么啊，让大家在这个组织当中产生一个良性的一个，什么写作是吧，让大家可以干什么，可以感受到成就感啊，我有这样的职责，我也有这样的权利，我也有这样的一个什么啊，激励是吧。

这其实是一个非常i do非常理想的一个状态，那么我们可以看到啊，我们也知道了这样的一个部分，我们也可以继续来看到，我们怎么样，让组织内部可以继续的去均衡发展啊。

那么我们有了这样的一个设计的一个原则，我们再来跟大家掰扯掰扯啊，我们在好的组织上面，它具有什么样的特点啊，我们可能以往啊我们在开始各位伙伴，如果各位同学，大家还在这个呃。

职业道德晋升的这个快速赛道上的时候，可能你必须要去了解你的组织的设计啊，你的团队设计大家是基于管理层，大家是基于什么样的一些基础以及好的组织，它要具备什么样的一些特点，那么在这里呢我们可以看到。

在非常卓越的一些组织过程当中，它一定会具有三个主要的特点，那么第一个呢就是它非常有一个什么基本的，一种简化的组织结构，并且它没有冗源，而且不存在这种官僚制，大家都是什么，open door是吧。

就是开着门，就是我们的领导也不会自己把自己，关在一个这个这个办公室里面啊，可能更多的就是希望大家可以啊，及时的能够反馈，及时的交流，那这其实就是一些非常好的一个，这样的一个啊组织了。

也就是说我们有很多简化和*型的事业部，其实说白一点我们就开始越来越敏捷了对吧，那么第二个呢就是很好的一些组织的特点，就是我们能够提高企业主的一些分权化，也就是说我们提高这种高级管理层的一个分权。

也就是说我们会可以让我们的呃干系人，让我们的团队成员，让我们组织成员大家都有享受到激励和奖赏，大家愿意群策群力，而不是仅仅靠啊我们的leader啊，靠我们的企业管理者来去当排头兵。

我们有更多的一些创新和革新，都是来源于我们的组织当中的个体是吧，那么这就是一个非常非常好的一个组织的设计，我们愿意激励组织当中的个体，那么再来一第三点呢，就是在业绩衡量和他的财务和非财务方法。

之间的一些权衡呢，其实也会让我们看到有很多组织的这种卓越性，它是依赖于多种能力和价值的，那么在这个过程当中啊，我们的财务和非财务的衡量方法，那其实也会给我们的公司提供很多的前景，那么我们可以看到嗯。

你我们可以看到在这样的过程当中，我们在管理者和所有的雇员，密切合作的过程当中，我们一定会有一些硬指标是吧，我们说哎你要达成了你的KPI，你才能拿到今年的奖金，那么其实除了这个硬指标之外。

你还可必须去追踪他们的一些什么软能力是吧，因为这些软能力刚才我们也提到过，很多是软能力，大家用swat去分析出来的，去沉淀出来的，其实可以看到，他们长期会把我们的这样的一个组织能力。

会提升到更更加具有竞争力的这么一个台阶上，所以它是对长期视角上更加重要的一些部分。

那么我们知道了这个组织的，好的一些组织的特点，那么他是怎么去设计的呢，我们从一开始，我们怎么样去把这个团队搭建起来呢，那其实在这里面我们就要搞清楚一些，必备的基础的一些要素。

那我们在这里呢也可以给大家一个相对透明的，可视化的一些拆解，那我们在定义这个团队的时候，大家怎么样去变成一个卓越的团队，高效率的团队，那么我们可以先从三个关键要素来入手。

第一个呢就是我们的搞清楚我们的组织结构啊，他一定会需要有一个清晰的汇报关系包，包含我们优化过的汇报层级数，和你管理者能管理的管理跨度，看到了吗，三个点啊，也就是说你必须要有清晰的一个汇报关系。

以及你汇报的层级数，和管理者的一个管理跨度啊，那么除此之外呢，我们还需要把个体啊这个重要性，也去把它提升到一定的战略程度，因为毕竟我们所有的这样的一个部门，所有的一个组织都是由个体先来形成部门。

再由部门到组织的，也就是说我们现有个体再有*的一个团体，再到我们大的一个组织，所以可能在我们个体形成*部门的时候，我们也需要去进行这样的一些引导和界定，而不是自己去这个天然的形成或者是圈层啊。

所以可能我们来看到啊，在这样的一个层面之下，我们可以看到组织结构，包含了它一整套的一个系统啊，我们也可以看到谁在进行这样的一个，跨组织的沟通啊，我们谁在进行这样的一些整合。

这是一定啊可以去界定的清楚的啊，那么可能在这样的一个过程当中，我们其实可以分析到一个理想的这个，组织结构啊，应该鼓励其他成员在必要的时候，提供横向的一些信息啊，来进行这样的一些协调。

所以我们啊我在这样的一个影响，组织结构设计当中也会有一些呃变量，那什么样的变量，比如说我们的环境啊，这个还有我们的一些组织目标啊，那么还有我们的技术能力，还有咱们要形成的一些组织规模。

这些通通都是我们要考量的，那么在这样的一个大前提之下。

我们就可以进一步的来去看看，我们不同的这样的一个形势之下，大家有哪些好处和哪些局限性，比如说我们今天组织，形成了什么样的一种组织结构啊，形成什么样的一种关系，那其实是有利于我们组织这样子。

大家能够更好地体现出共同性的行为，并且能够互相协同，快速提升的呢，那我们可以看到啊，在我们通常所讲的这种组织结构图，他其实能够表现出来，我们的啊，这个啊，这种他的一个汇报的关系和决策的范围是吧。

那么可能在这个决策范围之外，我们可以直观地反映出组织结构，它不一致性和复杂性，那哪个地方可能这个组织架构画的比较乱啊，汇报关系比较乱，层级也比较复杂，那其实就容易啊，一眼就能观观察出来。

这些就是我们需要去改进的地地方是吧，那么还有像我们的团队成员，能够直观地去看到，大家可能在组织当中处于什么样的一个位置，大家的主要的职责和关注点，和互相协作的一些建议是什么是吗，所以会我们啊。

我们整个的嗯这样的一个啊环境当中啊，我们就发现他的一个局限性，和它的一个优点了啊，发展的一个局限性，它的一个优点了，那么我们可以看到在这个过程当中，它其实也一定程度上表示不了各种有意义的。

非正式的一个关系和信息，那么在组织结构图当中，它的位置高低，也不一定完全反映他一个职位的高低，对不对，大家都非常有经验了啊，那么我们可能也会随着组织的一些实际的，一些运作来去及时调整，尤其是项目的组织。

我们项目可能会随时出现人员的一些什么啊。

这种差异和不同是吧，那么我们的组织结构啊，它和组织结构图也不完全的对等，那么在这样的一个过程当中，我们通常讲的这种组织的改革，他可能就会被认为是这种组织架构的改革是吧，而结构的改革啊。

就是可能就在纸上画一画这种啊组织结构图，把这个架构换一换，就相当于是把它改革了，其实组织的改革，它不仅仅是指这个汇报关系的，组织架构图的改革，而是包含了我们更多的一些业务啊，它的流程啊。

他的一些人力的组织啊，和我们的制度等等各方面的一些这种改革，也就是说我们组织结构的内涵，远远比组织结构图这个要多丰富的多啊，那也就是说我们可能在整个的一个这样的，两者之间的关系上，我们一定要认知清晰。

不仅仅去把一个组织架构变一下就行了，而是你要进行组织变革的时候。

你一定要关注到这个体系和系统啊，那么有了这样的一个体系和系统的设计，其实我们就更加清晰的能够看到，我们的组织战略和我们环境之间的和系统之间，互相协同，的一个这样的一个大的一个逻辑思维了。

那么在这个逻辑思维之下，我们就会清晰地理解到，为什么组织会这么去设置KPI，那设置这个我们的一些啊，我们的一些KPR，以及我们的这种role and responsibility，角色和职责。

甚至组织架构，为什么这么放，以及我们的这种他的结构的系统，它的职能划分和每个领导者的管理幅度，他为什么是这么去啊划分，那以及我们可能相应的规章制度，互相怎么去协同协调，以及我们怎么样去监督控制啊。

这种问责制度等等，它其实是一个生态环境，也就是说我们的组织，它之所以能够呈现出不同的行为，不同的结果，完全是这个系统的设计之下产生的协同效应，和大家对于本身的这种化学效应。

自己个体的增强和组织增强的这么一个，互相之间的一个作用，也就是说在这个过程当中呢，我们势必也会有更多的一个这个系统层面的，一个认知和啊了解啊，那么可能在这个过程当中我也期待啊，就是我们可能各位同学们。

大家可能在PMP的这个基础之上呢，可能给自己往上去拔高几个台阶，来理解这个事情啊，因为我们要做到我们的中高级的管理层，我们势必要理解我们的组织怎么去放，我们的团队，怎么去设定这个目标，怎么去啊。

理解怎么去管它会更加有效率是吧，所以这是一个非常大的学问，但是我们尽可能呢来通过一些简单的一，些部分啊，来跟大家去把这个事情把它讲清楚啊。

那么我们再接着来看，既然它是个系统，那我们在设计这个团队的时候，他应该注意些啥嘞，那你就要看看他到底在这个组织架构当中，它的流程当中，他人缘和文化当中，以及他的这种领导的一些，这种领导力的要求当中。

他会有什么样的一些不同，那么我们的基础架构会有哪些是吧，那么可能在这个过程当中，我们就会提出很多的问题来问到我们自己，和问到我们的团队，那么这个这个几个问当中呢，我其实会给我们很大的一个重新的一个。

目标设定，以及我们能够清晰地认知到，我们其实为什么团队协同我们讲呢，为什么一个人可能是个龙啊，一群人就是条虫了呢，那其实我们整个组织的一个协同，组织的一些行为和提升，它其实是一个更大的话题。

它不能仅仅拘泥于我们个体了是吧，我们还会关注到方方面面，那其实在这个所有涉及到的一些方面当中，我们也希望大家能够给自己先有一个checklist，先有一个检查清单。

让自己能够知道啊，我们哪些方面还要去关注他，那么在这样的一个过程当中呢。

我们不仅要去看到，我们哪些会去影响组织设计是吧，你影响设计，你就会说啊，我肯定都知道我要去拿出最最扁*的是吧，这样的一个设计框架，我们要拿出最有效率，最敏捷的一些人力的一些这种资源的一些啊。

这种这种搭建的结构，但实际上可能并不是所有的事情都是这么，理想化是吧，那我们一定会有一些限制因素，那么这种限制因素可能来源于我们的环境，那这种环境有直接的有间接的是吧。

我们讲的直接因素就是由我们的一些什么啊，我们的一些啊产业化呀，有我们的一些人，哪有我们的一些这种国际的市场的环境呀，对吧等等方方面面，那我们的一些常规的因素，也会有一些什么事业环境因素。

就是我们的什么来自于政府，来自于文化的，来自于经济的等等外在的一些*西是吧，所以我们组织的环境压力啊，他可能会更多的来自于自组织。

对信息的需求和对资源的需求上面，那么我们同样也会受我们的目标和战略，的一些影响，也就是说我们需要去了解到，我们的目标要达到什么，战略是如何能够达到，但其实在这个当过程当中，我们就需要对我们的团队呀。

也产生同样的一个理解啊，产生同样的一个理解，那也就是说我们在这样的一个理解过程当中啊，我们怎么样能够让大家去意识到，来去理解到这样的一些部分啊，我们也能够去能够去加入这样的一些啊，我们的必要的一些步骤。

能去把这些部分做全，那我们可以看到我们自己本身啊，能够去做到的一些这样的一个方案呢，我们也也会去融入到我们外部的环境因素，和我们战略的管理和组织设计的一些因素，来形成我们想要的一些有价值。

有效性的一些结果是吧。

那么我们知道了这个这样的一些部分，我们不禁又想到我们的技术的受限了，为什么想到技术啊，这其实是一个非常大的一个话题，那也就是说，我们有很多的一些技术层面的一些产出，他的工具技能行动和工作程序。

其实是跟我们就讲的头大身子*是吧，我们很多时候也知道了，我们的文化也建立的很好，也会有很多的一些前沿的一些视角，但是我们就是在落地的时候啊，产生这种力不从心的一些感觉，为什么呢。

这其实也是由于我们的一些这种技术，相关的工具，技能和行动力不足啊，那我们会看到我们组织的这种呃跨度啊，你员工的专业化程度，你的一些内部的活动和一些培训的一些频次，他其实都会影响到你整体的一个什么啊。

组织的效率性，那么在这样的一个过程当中，我们组织的一定的规模化，其实也是非常非常重要的一个话题，和一个相关性的一个特点，能够带给我们更多的一些思考，我们在不同的一些组织规模啊，做不同的组织特点当中。

我们怎么样能够去啊，把我们的组织能力尽可能去往强来走，而不是往弱里来走，所以我们会看到好的一些组织能力的，一定是干什么，相对结构扁*，而且横向的这种elaborate的一些综合，横向的能力是比较强的。

这样的一些啊这个组织，那么我们可以看到，我们可以看到整体的这样的一些，较低的规范化程度，和较高的这样的一些分权化程度，让大家主动来承担的时候，我们其实就能够发现我们的效率提升了。

我们有很少的一些书面沟通和文件，我们也会啊，看到这样的不同的一个效率的提升啊，不同的效率提升，那我们看到我们来去啊。

看到这样的一些差异的时候，我们也会看到我们现在周围有哪些很好的一些，组织结构模式，我们可以去作为分析和借鉴，是吧啊，那我们在这里呢常见的啊，我们常见的有几种啊，比如说职能式的，还有事业部式的，区域式的。

矩阵式的，大家有些啊我们能够去直观的看到啊，你比如说职能式的，我们见到就是一些相似的职能啊，或者是工作过程啊，他就把这些个体能够组合起来，他们可能被命名为一个部门，比如说我们有一些职能部门。

他其实就是一个典型的职能性的一个结构，那么我们他具备相应的组织和知识技能的，这个人员，个体被组织在一起，其实会发挥什么样的效力呢，就是专业的一个纵深度对吧，所以可能我会非常啊直接的能够看到这个部门。

他们的一个强项在哪里是吧啊，我们可能会直接的观察到，这个季这个部门它职能在哪里，这是一个比较好的一个优势啊，那我们会看到这样的一个过程当中呢，也会有一些事业部，他的一个啊结构上的一个不同。

那么在这个不同呢，我们会把不同的知识和这个个体把它组合起来，那比如说我们会有一些啊根据产品来分的，根据客户来分的是吧，那其实也是我们的一些啊不同的一个点，那么我们还有区域式的一些结构是吧。

区域式的一些结构呢，我们也会看到这个区域式结构当中，我们也会有很多的按照我们的地理位置划分，特定区域的一些客户的特定服务，来划分等等是吧，那么有了这样的一些过程，我们也会有一些矩阵式的一些结构。

那矩阵式的结构里面就会包含了我们的职能。

啊啊，产品事业部啊啊一些区域来去划分，那么在这样不同的情况之下，我们可以快速来看一下，他们能够实现的一些特点，和一些相应的一些要素，那职能型的它就非常非常直观的，能让我们看到这个结构。

它的focus它的聚焦职能的一些部门，他强调要职能的目标，而且在较低的这种啊环境的不确定性之下，他能够稳定的去交付和合作运作是吧，而且它的技术呢也会更加利于去金砖的发展。

因为职能部门它就是聚焦在他所专专业的领域，来去不断的去挖深是吧，那我们同步也可以去啊，有这样的一个正式的一个职能经理的一个领导，来去。

不断地提升我们内部的技术质量和内部的效率，那么职能是它的劣势有什么呢，我们可以看到它其实职能式的，它就是对外界的环境变化反应会比较慢呢，因为他会缺少一些横向的一些这种关联的时候。

他有可能就会陷入自己的深井效应啦，他只懂他自己懂的那部分，所以他就会轻易的什么忽略掉，或者是否定掉其他的变量，这就会对整体的目标要认知会有限是吧，所以职能是它有非常非常大的一个优劣的。

一个区分。

PM组织心理学8讲 - P7：7.影响组织有效运作的要素一一内部组织、人力资源 - 清晖Amy - BV1Gr421E7ha

一个结构，那事业部式的一个结构呢，它更多的就会体现到啊，我们比如说我们即便是有再多的不同的客户啊，我们再多不同产品，只要是能交给一个团队，那不管他这个产品怎么变化，我这这部这部分的团队组织成员。

他就是集中火力去交付这个部分的，所以它其实是一个能适应这种不确定性的，一个很好的一个方式，那同样呢它可能更多的一个权利是集，不是集中在这个前面，我们所讲的职能经理，而是集中在这种产品经理的手上是吧。

他能够更加基于这种啊收益的利润中心啊，强调产品线的一个成本和收益，那其实会非非常清晰的去拿到我们相对应，客户的一些满意度，达成我们的一些这样的一些效益是吧，所以这是非常直观的一个啊结果。

那么在这个如此之外呢。

我们还可以看到，当然他既然有这么多的好处，同样也有一些劣势，什么劣势啊，也就说他其实事业布置呢，它其实是这个不同产品跟不同产品之间，他可能又会出现一些什么啊，这种缺乏协调的现象，失去了这种什么啊。

专业精深度的一些这种什么，互相之间的一个考量，那也会把产品线之间的整合，变得相对是比较什么啊，可能有一些些困难是吧，有一些些困难，所以可能在这样的情况之下呢，我们也会去看到我们在这个过程当中啊。

我们也一定会遇到我们中间横向协调和精深度，当中的一些这种尴尬的地方是吧。

尴尬的地方，那我们有了这样的一个认知，我们再来看一下，我们在矩阵形式的这个结构当中，它又有什么样的一些特点呢，其实矩阵式更多的就是什么，他会有很多的互相权利的一些制衡，既不是什么产品经理。

也不是什么职能经理，也不是项目经理说了算对吧，我们其实还是会有啊比较多的这样的一些啊，互相之间可能共同协商的一个过程，那么这种过程它更多的就是比较适用于什么，我们职能和产品之间相结合的一个过程对吧。

那在职能和产品之间相结合的过程呢，我们也可以去看到我们整体的一个差异，整体的一个差异，所以我们看到这样的一个差异的时候呢，我们也会去给大家啊有这样的一个不同的点，我们怎么样啊。

可以去让大家啊看到我们的一些这种优势呢。

其实就是作为混合式的这种结构啊，矩阵型的结构它其实可以兼纵啊，兼顾这个纵横的一些结构模式，那么也可以啊来去进行多重的协作，那其实矩阵型最大的一个劣势就是什么，就是你的沟通成本会高嘛。

你因为你又要是呃纵深要达成，又要去啊横向这个也要去沟通到位的话，那其实这是一个非常可能对沟通能力和时间，精力投入非常多的，我们讲的collaboration，会要求比较多的这样的一个方面。

那么实际上在我们这样的一个协同的过程当中，我们也希望啊跟大家去啊，这个介绍了几种组织的行为的时候呢，我们也要去跟大家再去讲清楚一个点啊，我们不管哪一种的这种组织的行为，或者个体的行为。

他其实都是源自于一个什么，你本身的一些基础导致的啊，基础去形成的，所以呢我们会发现我们可能播种了一种行为，你会收获了一种习惯对吧，那么你如果播种了一种习惯呢，你可能会收获一种性格。

那你收获了一种性格之后，你可能就收获不同种的命运，这个在我们的个体和企业和组织当中，也都是放之四海皆准的，也就是说我们希望啊大家能够意识到，我们其实一点一滴的这样的一个个人行为，个人的心理。

个人的这种反思，其实也会对组织的设计，组织的行为，组织的一些这种啊优劣势产生很大的影响，也就是说我们希望大家从一些细节啊，从一些我们的基础要求，从我们的能力来去搭建起来，把我们整个的这种行为呀，习惯啊。

性格啊，把他养成，那自然而然我们就会得到很多命运的一些眷顾。

那么我们曾经彼得德鲁克啊，我们的著名的管理学之父啊，也曾提到过非常好的这样的一个观点，他其实说到良好的这个组织机构，它的本身并不创造良好的业绩，并不能保证产一定产生伟大的一些总统是吧。

那么好的法律也并不保证，一定是，可能会塑造一个有有道德的一个社会一样，但是糟糕的组织机构，会使企业和良好的业绩无缘，无论管理人员是多么的出色，其实简而言之，我们要知道这样的一个组织行为的一个。

什么结构的设计，组织的一些这种搭建，那其实是需要一个非常良好的根基的，也就是说就像我们通常所讲的啊，读书不一定是万能的，但是不读书一定是不行的是吧，所以可能也就是在这点上，我们再换言之，你个人的能力啊。

你个人的学习并不一定能直接快速，带来你个人的一个成长，但是你不学习行不行，不去补充你自己行不行，那一定是不行的，其实对于企业来讲也是一样的道理啊，那么在这个过程当中，我们不禁又再去问一个问题了。

那我们知道了这些这些部分。

我们怎么样才能使这个组织运作更加的有效呢，那我们可以看到在组织构成当中，它也有一个非常经典的一个模型，叫做7S的一个模型，那么他这个七个啊，这个要素呢包含了它共同的一些这种啊价值观，包含了他的战略。

包含了结构制度以及技能员工和风格，那么我们也可以从这种软件和硬件上面去，区分的话，大家可以非常啊易于去区分出来，我们可能在啊软性上和硬件上，可能它有不同的一些关注点，那么不管是软件和硬件。

它其实都是非常重要的一些理念是吧，都是非常重要的一些理念，那么在这个过程当中呢，我们也会提出啊。

让自己能够非常清晰的了解到，你组织有效运作的时候，你需要去关注的那些要素，我们用一个鱼骨图来去呈现出来，那你可能就需要去抓我们组织的职责，和我们的要做的一些共同的目标对吧，以及我们内部是怎么去组织的。

大家是怎么样去互相协作的，我们人力资源是怎么去配置的，怎么去放的对吧，我们的leader怎么样去进行这样的一个，角色和职责的分工的，以及包含我们的管理制度流程面，怎么样能够更完善，更健全。

来把这样的一个体系建立起来，那么同时我们也会关注到我们外部协作上的，一些若干的这个顺畅性和效率的一个协同性，那么在这样的一个层级之下，我们才能保证我们整个组织有机会，大概率的来去快速协作。

那么在这个协作当中，我们可能会兼顾到我们的一些组织的职，责和业务，那么我们可能就需要去订立很多的，组织的手册啊，我们都要不断的去进行培训，不断的去梳理我们的流程，标准化等等是吧。

那这些就是我们必须要去做到的一些事情，那你不做行不行呢，不做可能短期看不出来，但是你长期呢，可能这个有效性两个字。

就不一定经得住这种考验了是吧，那么还有呢，我们可能会关注到我们内部的组织啊，人呐其实在这些点上我们就需要去干什么了，你就得去不断的更新我们的一些，刚才我们所介绍到的组织的结构啊对吧，你的一些R啊。

R的一些这种岗位职责说明书啊，你的业务有变化，你的整个流程上有变化，那你的岗位职责势必会产生一些不同啊对吧，我们要不断的对我们自己和员工，对我们的组织内部的成员，进行这样的一些啊培训啊对吧。

所以可能我们看到了这样的一个理解啊，我们不断的去激励和培训的时候呢，我们也会去啊，看到我们的组织文化是否协同一致是吧。

那么我们在这样的一个啊，有效性运作的加持之下，我们在工作流程的不断的建立和标准化，优化之下，我们可能也会去看到啊整个的这样的一个协同，和他的一些不断的贯彻落实，有效性考验的一些价值所在。

这也是我们啊也可以看到我们的这样的一个啊，整体性的一个部分啊，大家可能有有什么样的一个协作，那么在外部协作上，我们就要不断的提升我们的这种组织的软技能，要注重沟通能力的培养，要注重大局观。

要有大团队意识，而不能是有*部门的意识是吧，我们要去决定整个组织上面协调一致的。

PM组织心理学8讲 - P8：8.组织设计程序 - 清晖Amy - BV1Gr421E7ha

有效性。

那么在这样的一个整体的要求之下，我们在有效性的这样的一个这个大前提之下，我们可能会更加把我们的这种组织啊，把我们的有效，把我们的变成我们切实可落地的一些细节来去，变成我们的目标，变成我们的结构设计。

变成我们的协调的设计，以及如何去控制的一个四大类别的一个层级，当然在我们四大类别之内呢，我们还会有各自的一些必要的步骤，比如说我们从一开始设立目标，我们就必须大家协同一致，把我们的战略方针路径。

全部要一次性要干什么啊，讲清楚对吧，那我们再接着来去把我们的结构上面的，职能的一些设计啊，为什么要求大家，比如说是到底是矩阵型的还是事业部型的，还是这种职能型的是吧，也也要跟大家去讲清楚。

那么同步大家这些理解之后，我们在协调的行为上就开始立规范了，开始要去建立怎么样的联系方式，怎么样的一些管理规范，让大家行为输出是一致的是吧，那么我们同样在这个过程当中。

也通过不断的这种组织层级的一些监控啊，我们可以不断的给自己一些反馈和修正，那么有这样的一个理解，我们就一定会发现我们整体的组织行为啊，组织的这样的一些心理，他一定是从思想啊思想下来。

通过行政和制度变成我们的行为，行为，又会加上我们的领导和文化的刺激，变成我们的习惯，那习惯加上我们长期的培训培养，在辅以我们激励的一些措施，变成最终我们的绩效，这个大家是否一下子就能get到。

我们组织级的这种所谓的行为学，心理学，最终落地成我们的知行合一上，成为我们实践的绩效的时候，他其实要经过这样的一些必要的一个步骤，所以呢我相信可能通过这样的一个，非常简单的一个图形。

大家也一下就能抓到一些必要的要点，所以我们一定在形成一个，你作为一个非常资深的项目经理啊，作为一个管理者，你想要去实现这个组织的高绩效，实现组织的协同的优化，你就领导加管理加行政，所有的这些文化制度。

激励培养一个都不能少是吧，所以它的底层逻辑就在这里，我们看到了这样的*西呢，我们也需要知道啊，作为一个leader，除了刚才所说的体系化的思维，那你可能你个人的一些这种加持也很重要是吧。

我们这里讲到我们可能讲的这种leadership的一个，领导力的气质，在组织活动当中的一些作用，其实也可以去调动你，组织和人和个体的一些积极性，来去增强团队的一些战斗力，那么在这个增强战斗力的过程当中。

我们可以通过和根据人的这样的一些我们leader，根据我们自己个体的一些这种气质特征，来去做好我们相应的一些培训和提升教育，也就是说我们可以把这个气质啊，也辅以变成你个人的气场。

也就是说我们今天你作为一个高层级的管理者，高层级的项目经理，你必须在组织活动中发挥作用的时候，你就得不断的去提升，你知道前面的系统思维啦，你也要不断的提升自己的一些什么这种气场啊，提升自己的一些能力。

那么可能在这个能力当中，我们也要同步关注到我们相应的，组织文化的一些作用，也就是说你个体的影响是一方面，我个人气场的影响多少个人呐对吧，那么我们更多的一些影响力，是来源于我们的周围的组织。

那组织文化其实他有很强的导向作用，凝聚作用，激励作用，创新作用和约束以及提效提能的功能，所以可能我们在整体的营造的时候，你不仅要修炼自己的气场，你还要修炼组织的气场是吧，那么在这个组织的气场当中。

我们也会发现组织它的一些特点，也会出现很多的差异化，不管什么样的差异化，我们其实还是能够非常清晰的，通过我们的一些管理的方式和方法，来去进一步发展和深化，来去抓到它的要点，比如说我们也给大家介绍啊。

我们的企业文化，它可以变成一种什么叫做cooperate identity system，也就是说你的每一个组织，它有非常明确的一个形象系统，那这个系统呢有可能是一种企业的经营哲学，它的价值观是吧。

还有一种呢它可能会驱动型，比如说它有很多的企业活动，企业培训工作环境就会传递给你，还有一种呢就是你进到企业公司当中去的时候，你看到很多的条幅，看到很多的一些这种口号是吧，看到很多的一些标示语。

这些也是视觉的一些这种激励的一些系统，那不管是一些呃价值经营哲学的驱动，还是我们的组织，企业活动的驱动，还是我们视觉的一些这种驱动，其实都是企业文化体现出来，变成显性和隐性互相结合的一种现象。

所以大家能从这些方面能去抓到，我们的一些相应的要点和要素，能去知道我们的一些这种判断的点在哪里，那么同步我们如果还是需要再去深入，再抓一些要素的话，不妨也拿这个清单去做一个参考啊，我们可以去问问自己啊。

我们清不清楚我们的一些使命是什么，目标是什么，我们清不清楚，我们在具体从这种思维变成实践的时候，我们的行为上体现出来这种思维，它是什么样的一种反应，我们在面面对问题处理的时候，我们怎么样去解决。

怎么样去对待员工和客户的对吧，呃说的不算做的算嘛对吧，我们如果说嘴巴上讲，我们很关心这个员工的疾苦是吧，关心员工的人性化，但是我们又有很多的一些非人性化的体现，那我们一定知道这个组织的一些真实的状况。

可能是落在哪里对吧，那我们还会需要去了解很多公司的一些，这种我们讲视觉化的*西，就是大家可能*时比如说这个这个啊，这个放的slogan啊，说我们一定要这种口号，我们一定要这个努力啊，拼搏奋斗啊。

具有创业精神啊，这其实也是一种非常非常形象的，组织文化的一种体现，那么我们也可以看到，比如说其他的问题，我们的员工是怎么样被啊招进来的，怎么样被fire掉的，这其实也都是非常非常形象和隐性的。

一些文化的一些诊断，那同步我们也可以去观察一些隐性的，比如说在公司里面都有哪些人啊，是被呃颂扬为这种非常有能力的人，那有哪些人他可能又是啊觉得不是很很好的，这个KPI不好的。

那这些也是一个组织文化再去进行评判，评判的一个过程，并不仅仅是一个什么个体评判的过程啊，那么我们知道了这样的一个*西，我们的企业战略和组织变革的关系呢，也会非常非常的大。

他们互相之间成为这种什么原因和结果，也就是说我们必须去进行必要的组织变革，也必须去从我们的文化人员，技术结构上去，给予我们更多的一些发展的一些空间，那么有了这样的发展空间。

我们才能去进一步的提升和改善自己，组织当中的一些缺点和不足，那么在这个过程当中，我们一定会遇到形形色色的一些阻力，那我们阻力可能来自于外部的经济因素，有竞争因素，还有技术因素。

还可能来自于我们的这种政策和法规，那么其实更多的还是来自于我们大环境的一些，不确定性，和我们管理者的一些leadership的缺失，以及我们个体的能力的不足等等啊，那么在这样的一些这种阻力之下呢。

我们也会再次跟大家去强调和提升一个维度，就是我们今天啊不知不觉，可能我们两个*时掰扯了很多的一些，组织层面的，非常看起来啊，可能很高大上，但是我尽可能用比较粗浅的话来，去跟大家去讲了啊。

那么我们其实用彼得德鲁克的另外一句话，来总结呢，他其实很早就提出来了，他说我所写的一切啊，我所去讲的一切，无一不去强调人的多变性，多元性和独特之处，也就是说，我们每一个个体的心理行为。

和企业组织的心理和行为都是不一样的，都是有差异的，所以我们不如啊返璞归真，来去回归到刚才从严老师一开始所讲到的能力，所讲到的模型，所讲到的组织的一些特点，和它能够变得更好的一些要求。

来去看看我们到底还能去做什么，能去定期反思什么，在这样的一个正确的一个大前提和大框架之下，我相信咱们每一位同学，每位伙伴都能够给自己十足的一个，正确的指引和动力，我们不怕有这种gap，不怕有差距啊。

我们怕的是自己不知道自己哪方面有差距，自己知道了差距，也不知道怎么样去进步是吧，所以我们不怕我们发现更多的一些差距，知道了我们就去一个一个的去把它补足，通过提升自己。

通过自己能力的呃这个啊不断的一个晋级，我们也去带动我们的周围的组织，也去反馈到影响到我们的组织，甚至我们的组织也通过这样的一个，集体的学习力啊，我们学习型的组织，也不断的在进行这样的一个提升，来去解决。

可能会应对未来更多挑战的一些问题，和带给我们未来更多晋级和升级的一些机会。

PPP项目不同阶段的工作内容——项目执行阶段的工作内容 - P1 - 建企学 - BV1cz4y1w7Dg

接下来我们来看第三个阶段，项目执行阶段的一个工作内容，那么项目执行阶段呢。

首先第一个要成立项目公司啊。

要成立项目公司，那么我们这里面为什么要成立项目公司。

实际上我们在PPP模式当中呢，我们大家要注意啊，PPP模式呢我们实际上最早提到pp的时候呢。

它是一种融资方式啊。

它采用的融资方式叫什么呢，叫项目融资啊。

叫项目融资，我们大家注意这种项目融资呢。

它跟我们的传统融资是不一样的，项目融资当中呢。

它的这个风险呢一般是比较大的，而且这个里头呢它在项目融资。

因为它采用的是一种我们叫什么呢，我们叫有限追溯。

叫有限追溯这样的一种方式，有限追溯这种方式是什么意思呢。

就是说我以项目的资产做抵押。

那么将来你的债权人能够追溯的，一般就是我项目的资产啊。

就是就是我抵押的这个项目的资产，当然我这里头可能还会有一些额外的。

其他的担保啊，其他的担保，那这个你也可以是追溯的。

其他的你就不能再追了啊，所以这实际上是有限追索。

然后呢，用项目的现金流量呢来偿还他的这个借款啊。

用项目的长这个现金流量来偿还借款，所以因为它的风险比较大。

所以我们的这个投资人，或者说我们社会资本来说，一般呢会去设立一个项目公司。

实际上我们可以做到这种风险的隔离。

也就是我们把项目的风险呢，就限定在了这个项目公司。

那么我们的这个总公司，或者说我们社会资本的风险就会*一些。

所以他这里面呢在实践当中，我们一般都会设立一个项目公司啊。

啊那么这个时候我们在设立项目公司的时候，前面我们也提到了，就是我们要是依据呢是公司法对吧。

是依据公司法，那么在这个里面呢我们要注意这个实践当中呢。

一般政府呢多数项目，政府呢也会诶指定机构来依法参股。

这个项目公司，所以这个时候大家注意就又有了一个什么呢。

叫政府出资代表啊。

出资代表我们前面是不是有一个实施机构，他是来负责项目的具体实施的。

这个呢还有一个政府的一个初次代表啊，就是他是来提供这个10%的资金。

所以他要参与到这个项目公司当中啊。

参股项目公司当中，这是这个呃，那么我们这个时候呢。

在成立项目公司的这个里面呢，我们大家要特别注意。

他要求你要按时足额出资，那么这个时间是什么。

大家注意啊，这个时间呢一般我们要按照他的一个建设进度。

你来出资，因为我有项目，有建设的时候，我有一个建设进度，我有一个资金的需求。

所以你要按照这个建设进度来进行出资，那么另外一个呢就是我们说的这个要足额出资。

足额出资是什么呢，这个就涉及到我们前面说的。

那个资本金的要求啊，你的这个出资呢要能够满足项目资本金的要求。

所以他这个额度，实际上是一般根据我们项目的资本金额。

来确定的啊，就是这个实际上现在我们在这个，对于这个项目上，他的资本金的要求，或者他注册资本要求是还有一个什么呢。

我们叫穿透管理啊，叫穿透管理。

就是你的资本金呢必须是你的一个自有资金啊，必须是你的自有资金呃。

另外呢我们到后面还会给大家带来详细的。

到项目公司设立的时候，我们再来展开讲，就是项目公司的注册资金啊。

注册资金呢我们从工商注册的一个角度来说。

实际上它是一个认缴制的对吧，但是我们从从项目资本金的角度来说。

实际上它是一个实缴制的，所以这两者之间呢。

我们在实践当中，一般的项目公司，它的注册资金呢就等于它的资本金了。

就等于他的资本金了，而且一般它也采用的是实缴制啊。

这就是这块啊，我们大家先在这呢先简单了解一下。

后面我们再给大家详细的来说好，那我有了资本金。

剩下的这部分呢我就要去做融资啊，融资，那么融资的时候我们大家注意啊。

这个融资是由项目公司来负责的，因为我现在成立了项目公司。

就是项目公司来负责的，那这个时候呢他要进行一个融资方案的设计。

要进行一个呃机构的接洽，要进行一个合同的签署和融资的交割。

这些工作都是项目公司来做，所以说实际上这个是我们企业的工作。

这块也是我们企业的工作对吧，就是我们从企业的角度来说呢。

这都是我们要做的工作，那这个我们企业在做这个融资管理的时候。

就是你肯定要去做这些，我们这儿也写了，你需要做做一个设计唉。

看一下每一个方案它的融资成本是多少，我们肯定要去选一个融资成本比较低的。

来进行融资啊，所以这是这块儿这个工作，这是主要由企业来做的。

接下来绩效监测和支付，大家注意啊，这个绩效监测和支付。

是贯穿了我们项目的一个全过程的，我有建设阶段的话。

建设阶段也要进行一个绩效的监控，然后到建设期结束。

我们要进行一个绩效的一个评价啊，到运营期，我要按周期来开展一个绩效的一个监测。

然后再根据我们的约定来进行。

根据绩效评价的结果来付费，所以这是这个阶段，这个阶段呢我们虽然是这么说。

就是履行合同对吧，就是来履行合同诶。

然后政府有支付义务的时候呢，政府就按照这个约定来进行支付，但实际上他是时间呢。

是贯彻了项目的一个全过程啊，全过程呃。

那么这个阶段呢，我们后面呢会去讲到它的一个绩效。

我们也会去讲到他的一个付费的问题啊，所以这一段儿我们会讲到。

尤其是关于这个付费，那么付费到底怎么来付费，这个实际上在我们的实施方案当中呢。

都是有设计的，就是它采用不同的一个呃模式。

它的付费方式呢也是不一样的，那么接下来呢就是中期评估啊。

中期评估呢就是这个三到5年的时候呢，我们会有一个中期评估啊，就是来分析下它的运行状况。

和他的合同的一个执行情况，当然了。

我们在这个时候呢，也会有一个他的绩效的一个再评价啊，极限的再评价。

这个呢都是在他的项目运营阶段呢，我们来做的啊。

“拍马屁”是对 “PMP”最深刻的注解 - P1：第一集-“拍马屁”是对 “PMP”最深刻的注解 - 清晖加油站 - BV1UG411P7ky

这次呢我们主题的分享呢，把它分成了几个方面啊，那第一个呢首先分享一下，就是我们要反思一下，为什么很多考过了p m p的，这个所谓的项目管理专家啊，或者项目管理的专业人士，但是在企业中。

其实并没有展现出能够把项目做成功的优势，反而很多没有学过项目管理课程对吧，也没有资质证书的人，他其实反而能搞定很多非常牛的项目，那这种其实是在写中非常常见的一种现象对吧，我们要去反思一下是为什么对吧。

而且反思这个很重要，因为很多时候我们在企业里经常会被质疑啊，为什么考过p m p的人，这项目反而做的不好对吧，那为什么很多其实没有考过p m p的人对吧，也没有学过的，都是土办法，野路子。

但反而呢其实在这个做项目的实战能力很强，很多别人搞费用项目才能搞定，所以这个过程中呢，我们一会儿要一起去反思，第二呢就是说什么样的项目经理对吧，才是真正的高手，项目经理的他这种工作环境是一定要一一。

一定要借助权力吗，还是说其实项目经理这种工作方式，他本来其实就是在有责无权的环境下开展的啊，第三呢我们要去思考一下这个仆人士领导，这点呢，其实跟敏捷项目管理的这个路数是一样的。

就是其实呢我们会发现呢真正的项目经理呢，他其实呢也是一种普人士领导，因为项目的环境呢，项目经理其实所管的这些人啊，或者带领的这些人，或者可以说是张罗的这些人，那这些人呢不是专家，就是领导对吧。

要不然就是客户，或者呢甚至有可能是各种强势的供应商，在这种情况下呢，项目经理想把这些人组织在一起，形成合力，然后他们之间又有着各种矛盾啊，然后那我们如何能在他们之间对吧，化解矛盾，那建立信任统一思想。

那其实这是一种真正的领导力，那这种事呢他其实要靠花很多心思的对吧，那在花心思的过程中，展现出一种仆人式领导的姿态，那这个过程中其实也是项目经理的嗯，他一定要好好去锻炼自己的，第四点呢，我们谈的是决策。

就是主要谈的是项目经理的权利，到底是从哪儿来的，那一会儿我们会详细解读这个问题，就是国内的这点比较明显，在外资公司呢，很多时候因为组织及的项目管理制度它很健全，所以呢项目经理呢他不用操很多心。

是因为呢他只要是按照公司制度，那带着大家做事情，只要具备解读公司项目管理制度的能力，那就能找到合理的依据来约束大家的行为，但是国内的很多的企业呢，因为这个组织级的项目管理机制并不成熟，那不成熟的时候呢。

那只能拼项目经理个人能力，那单靠项目经理的个人的这种影响力呢，可能他又没有办法去约束所有人的时候，那项目经理不得不啊，想办法需要借助项目的集体决策机制，就是我们通常说的项目管理委员会。

然后去帮助项目经理啊，建立项目中的秩序，所以呢这个呢其实一会我们再去谈这个问题，就是其实我们上次讲座的时候也有提过一句话，就是真正优秀的项目经理啊，他能他得学会建立秩序啊，然后要学会自己给自己授权。

这样的话呢整个项目才能受控，第五点呢，其实我们想解决的问题是什么呢，这个向上管理的问题，因为呢这个项目经理呢，他其实必须要掌握借力的能力，那借力的能力有时候可能我们要借领导的利益。

有时候可能要借客户的利益，有时候可能要借专家的力，那这里边的领导其实是一个非常重要的，那被借力的一拨人，那任何一个优秀的项目经理，他一定要善于借领导的力量对吧，去影响领导，认同自己的观点。

让领导愿意支持自己，而且在这个过程中呢，他还要用合适的方式去说服和影像领导，那这个其实就是我们所说的向上管理，第六点呢主要谈的是呢其实是管项目成员对吧，那很多的时候呢项目经理管项目成员。

他其实也是借助领导力的，尤其是越大的项目，越复杂的项目，越挑战的项目，那项目经理呢，他必须要能够让项目成员，发自内心的去认同自己的观点啊，愿意发自内心的呢去帮助自己，去实现我们认为正确的目标。

所以这时候呢我们倾向于呢对吧，我们倾向于呢，要从精神文化层面去影响我们的项目成员，把它变成我们的追随者，第七点呃，其实主要谈的是什么呢，在项目过程中，其实项目经理呢，他一直以来都是要一个能够去很好的。

很微妙的去建立*衡的这样的一个角色，所以呢这个一定切记，不要把矛盾集中在自己身上，很多做技术出身的项目经理呢，往往会犯一个错误，我们会发现所有的矛盾都集中在自己身上对吧。

客户啊在整天跟自己去争取客户的利益，供应商吧，跟项目经理之间很多的博弈，项目成员，那跟项目经理之间也形成很多的博弈对吧，领导也在跟项目经理博弈，那这时候项目经理成了所有矛盾的焦点。

但其实实际上我们大家去想一想，其实项目中的矛盾不是来源于项目经理的，项目中的矛盾，是来源于客户的需求，跟供应商的能力之间的矛盾对吧，那如果是市场类的项目，那市场的需求和研发之间的矛盾。

那也有可能这是说领导的期望对吧，跟实际项目成员的交付能力之间的矛盾，那总之其实所有的矛盾都是在项目中，不同相关方之间的，项目经理的存在，其实是为了帮助大家化解矛盾，建立*衡啊。

而不是靠项目经理自己去抵制所有的矛盾，所以在这一点中呢，项目经理如何能找到自己的一个合适的定位，其实也是项目经理的，这个一定要去想清楚和做到的，最后一点呢我们说这个以德服人呐。

项目经理呢要锻炼自己的内心对吧，很多的时候呢其实我们要对吧，给人展现出一种公*，然后同时呢目标感要强，然后呢我们要能够对吧，摆事实讲道理，用别人能够接受的方式去说服别人，那做我们认为正确的事情。

这个过程呢它非常符合我们的国学的思想对吧，就是道德对吧，光有道还不行，还有德，那德呢更多的其实是要令别人口服心服，那发自内心的认同，那其实项目经理的最高境界的他其实还是做人，那今天的晚上呢。

我们希望能借助这个时间，我们一起去分享这八个不同的主题，那希望呢能够在一定层面上，那给大家一些启发，帮助大家去思考，那项目经理这个角色，那他到底是一个什么样的角色，那在我们的工作中啊。

到底我们怎么样才能够获得大家的认可对吧，然后获得相关方的支持，然后把我们的项目管理工具和方法啊用进去，所以呢这是我们今天晚上的一个主要的目的。

首先呢我们分享这第一个主题啊，第一个主题呢其实我们要谈的话题呢，就是说也是一个非常常见的现象啊，我们会发现在国内呢其实这个考过p m p资质，包括考过其他的项目管理资质啊。

什么p m p i p m p啊，不错，考过各种的项目管理资质的人非常多对吧，但是呢却有很多的学员呢，其实考过了项目管理的资质，也能非常熟练的背诵各种项目管理的理，论和方法。

甚至呢也掌握了各种不同的项目管理的工具啊，但是呢在企业中呢，其实并没有能够很好的把它运用下去，很多的时候呢被选中很多实战的人啊，呃有可能是领导，有的，可是项目成员。

那其实可能会被大家认为其实是纸上谈兵对吧，然后呢知行不合一，那其实呢这样的一种状况并不好，为什么，因为这样的一种状况，他其实会导致是说大家，其实他不仅仅是为这个人有问题。

而且呢他甚至会去怀疑项目管理是不是真的，对企业来说是有价值的，那我说为什么会出现这样一种情况呢，就我自己的理解啊，他是这样，这个知行合一呢其实是一个非常难的事情，很多的时候呢自己实践出来的*西。

它自然落地就容易，但是呢每个人的经历和经验是有限的，那我们没有办法呢，就是在自己的有限的时间之内呢，这个能够把所有的经验都靠实践去解决，所以很多时候我们要去学习啊，学习是一种非常智慧的方式。

他的智慧之处在于的，是说我们把别人花好长时间精力对吧，通过实践所获得的一些经验，然后呢他把它提炼出来了，形成了一些知识和方法，然后我们在很短的时间之内去获取人家的，这些知识提炼的方法。

然后呢再把它转化成为我们自己的日常工作的，这种方式上来指导我们自己工作的时候，等于其实我们获取了人家的经验，所以呢其实学习呢是一种，可以帮助我们在最短的时间之内，获取大量经验的一种方式。

但是这个过程呢其实并不容易，那他不容易的主要体现在什么位置上呢，就是我们会发现知识呢，尤其是比如说项目管理知识，那比如说我们说pp背后的pinbox，项目管理知识体系，项目管理知识体系呢，它叫知识对吧。

那知识是什么呢，知识其实是在各种的大量的项目管理的，这个最佳实践过程中，他把它进行了提炼和结构化，然后呢它去除掉了各种不同的行业的因素，各种特殊性，把所有共性的*西那剥离出来，共性的是什么呢。

共性的是里面被称称之为叫项目管理的*西，然后那被剥离掉的是什么呢，剥离掉的是各种的业务场景和业务属性，我们想其实这些知识是怎么被提炼出来的呢，它其实是从一个又一个的实战的项目中，提炼出来的。

但是在项目里边对吧，在项目中他其实除了项目管理，它其实里边还有业务场景，那这个项目管理方法，它正是因为在业务场景中发挥出了，非常重要的作用，所以呢我们才认为是说这种项目管理方法，是有用的。

但是呢这个py的工作呢，它其实是把各种业务场景中的，被称为一项项目管理的要素提炼出来，把业务场景剥离掉，那这样的话，其实我们看到的就是纯粹的项目管理，那如果我们想把这些项目管理的知识。

应用到我们自己的业务场景中的时候，那我们必须要具备一种能力，就是我们要能把我们的业务场景跟项目管理，再次的去融合起来对吧，因为这项目管理知识在被提炼的时候，它其实是从项目中把业务场景剥离掉。

剩下的项目管理的*西，但是如果我们要落地的话，我们拿纯粹的项目管理的*西，是不是落不了地的，因为项目管理的它是一种组织保障形式，它是用来保障呢实现业务的过程，而且针对于不同的业务类型。

不同的业务的这个目标啊，不同的产品，不同的人群啊，这种的业务场景它是千变万化的，那同样的一种项目管理方法，落地到不同的业务场景上，它会展现出不同的形态啊，然后呢他管的要点是不一样的，甚至叫法是不一样的。

那如果我们想落地，我们就要把业务场景再结合回去，那我说为什么很多项目管理专家，他没有办法落地呢，是因为其实他并没有真正的去消化，所学的项目管理知识，很多的人呢他只是把它记住了，为什么是记住了呢。

是因为我们会看到，其实当我们在学习项目管理知识的时候，其实我们是纯粹的站在项目管理的角度去看，项目管理，换句话说，从项目管理专业的角度去看项目管理对吧，当然我不是从学习的角度，这个没有错。

因为当我们很理想化的去看项目管理的时候，这个理解起来最容易，第二呢传播起来也容易，但是落地起来却很难，但是呢它的优势是在于，我们可以在很短的时间之内对吧，我们去掌握大量的项目管理的专业方法和知识。

这就是项目管理知识体系，就是p m p最大的贡献，就是他把这个世界上所有被称之为叫项目管理，相关的*西，它都汇总起来了对吧，他从各种不同的企业，不同的行业，不同的项目类型，不同的项目工作中。

把跟项目管理相关的*西提炼出来，那整合形成的结构化，那这时候当我们把这个p m p考过了之后，其实理论上，我们的脑子里面已经装进了所有跟项目管理，相关的专业性的*西对吧，这边有知识，有方法，有工具。

有技术，有角色，有职责，但是当我们再回到我们的企业里的时候，如果我们想象不出来当时对吧，我们说当时提炼这种项目管理方法，是它背后的场景是什么的时候，我在我们这里落地就很困难。

那如果我们只是单纯的去站在项目管理，专业的角度去看项目管理的时候，那就会在别人看起来不接地气对吧，我说什么叫不接地气，就纸上谈兵，纸上谈兵的概念是说脱离了实际的业务场景，对吧，然后脱离了实际的业务场景。

然后去理想化的谈方法，谈理念的时候，那这个时候呢他被我们称之为叫形而上学对吧，它是一种形而上的状态，形式上的状态更多，其实是在思想层面去思考对吧，但是这时候呢他其实在落地的时候。

他很有可能其实落地的时候，落在地的*西其实跟想出来的*西，它完全是不一样的，但是它背后逻辑有可能是一样的，那为了去解决这个问题，我们怎么办呢，我们只能去实践，换句话说呢，实践过的项目管理专家。

都没实践过的项目管理专家，其实大家都是能一眼看得出来的，再换句话说就干过跟没干过是不一样的，那项目管理要落地的时候呢，他首先我们学习了体系化的系统的知识，然后呢之后呢我们要落地。

那落地呢我们有两种落地的类型，一方面的是说自己当项目经理，自己去尝试用项目管理的工具对吧，比如说w b s的分解啊，然后我们自己去制定计划，然后我们自己去识别风险，分析风险，那这时候我们是自己干对吧。

首先我们要锻炼自己的能力，第二呢作为项目经理，我们还要带着大家干，带着项目成员干，带着相关方去干，那其实往往呢我们要先能自己干，自己能干出来了，干明白了，我们才能带着大家干对吧。

否则的话你带着大家干都没办法辅导大家对吧，组织大家的时候能有理由说服大家，所以对于项目经理来说呢，我们其实知识体系的*西学完了之后，我们如果要落地啊，然后我们要先从里面挑出来一些具体的工具，技术对吧。

比如说像w b s分解结构，那政治管理对吧，做计划的方法，包括项目的这个这个里边一些具体的*的工具，*技术，那我们要首先要自己练，自己练熟了，然后才能带着大家干，但其实自己练也挺不容易的。

因为当我们一旦套到业务的场景的时候，我们就会发现，其实里面好多的因素都是需要去考虑的对吧，在这一点呢，其实我自己也很有体会，当时呢我觉得我最大的体会呢是说以前的时候，那我最早的时候其实是在外企。

那最开始呢刚学习项目管理的时候，是在以前的摩托拉半导体事业部，就是菲斯卡尔半导体，那其实我们在那里边的这个菲斯卡尔半导体，就是前摩托化半导体，它的这个项目管理体系是非常成熟，也非常健全的。

所以当时的时候我们其实在那种场景下，我们其实学习项目管理，它并不难不难的原因是因为什么呢，就是其实我可能是为数不多的，在没有考p mp之前，就先按照非常规范化的项目管理，在当项目经理。

是因为我们当时的公司就是菲斯卡尔半导体，它的p o，它本身是具有非常成熟的组织及项目，管理体系的，然后有各种成熟的项目管理工具，是因为这些*西是从美国传过来的，因为在美国他们已经用了很多年。

然后那在中国的时候呢，那其实我们作为新任的项目经理，我们只要向他们学习，按照这个资深的国外的项目经理去学习，然后呢他们告诉我们怎么做啊，师傅带徒弟的，我们就照着去做，所以这时候呢对我们来说。

只是遵循了公司的流程和要求，但实际上其实我们做到了项目管理的，很多的要素和要点，只是当初最开始，我们在刚开始去按照规范化的项目管理，做项目的时候，其实我们自己也不知道我们做的事的背后。

其实是有很多项目管理的道理的，那直到后来我们按照公司的要求去去考偏僻，零几年的时候，当我们考考p m p学习p m p的时候，最大的感受就是突然明白了，是说我们自己日常工作过程中。

我们的那些操作对不同的这种工作方法对吧，什么建立组织结构啦，进行阶段评审了，制定项目计划了，做w b s分解了，进行风险识别，突然明白了哦，原来我们当时做的这些工作的背后，是有这么多项目管理的要求的。

而且突然而且呢在学习的时候就明白了，我们为什么会这样去干，这时候就能更好的指导我看着工作，所以这时候呢他知行合一就会比较容易，是因为我们是先买一个规范化的项目管理方式，先干工作，干项目。

然后呢之后一学习，然后就明白了哦，我们当时为什么那么干，但是在国内呢，你其实大多数人他不是这样的，大多数人是先学习了项目管理的知识和方法，规范化的，但是在企业里边找不到一个对应的场景。

那企业中的实际的场景，那跟我们其实项目管理中所描绘的这个场景，那有巨大的差距，那这种差距呢它导致了一个结果，就是我们没有办法系统化的，去给项目管理方法落地，那我们只能从这个项目管理的方法和体系中。

挑一些我们能够落地的点啊，然后跟我们自己实际工作的场景去找结合点，然后呢如果能找到结合点，那我们要尝试自己1。一点一点的去往下落地，然后这个过程中呢可能还要去影响别人，其实每个点的落地都很难，坦诚地讲。

项目管理在中国的企业里面落地真的不容易，尤其是这个企业的管理生活度越低的企业，项目管理的方法落地越难，如果企业本身管理成熟度很高，我说的不仅仅是项目管理成熟度，而说企业的管理成熟度高。

那这个时候其实落地就会相对容易，是为了他这个项目管理的落地，其实是有些基础的，它的基础会包括我们说，其实企业他之前要能做到规范化管理，要更好的话，你要做到标准化管理，标准化管理。

如果再往上应该能做到体系化管理，然后如果能做到精益化管理和流程化管理，他其实在往这个基础上去干，项目管理时就会容易很多，但是如果我们是在一个非常人质的企业，很多的时候基础的规范性大家还都没有了。

而且很多的时候呢专业分工又没有分析，然后如果是职能化管理，还很强，就是科层制的项目管理风格很重的时候，那这时候呢对于项目经理来说，他想去拿一套这个对大家完全不能够理解的，这种项目管理协同式的工作方法。

那在自己的企业中，想说服大家去配合自己做调整，或者一块去找看怎么落地的时候就会非常困难，所以呢就会变成了是说，其实项目管理呢在中国的血中落地呢，是挺费心的一件事，但是可以的。

首先我们讲这个的目的不是说不可以，他确实是可以的，只是可能需要花费很多的心思，那我们不能简单的去埋怨，是说我们企业里面的员工，同事们他们不配合，因为他们没办法配合，没有学过对吧，我们大家知道这个。

我们为什么这个要大量的去推行，项目管理的培训，让我们鼓励更多的人去考p m p，因为如果有更多的人经过了系统化的学习，理解了项目管理知识之后，那这个时候呢，我们说想推行专业化和规范化的项目管理的人，才。

能在企业中找到更多的同盟，找到更多的知己，找到更多的盟友，所以之前呢我们一直有一个经验，就是我们会发现的，如果我们到一个企业内去推行规范化的项目管，理或体系建设，我们要先去看这个企业中。

到底有多少拿了p m p证书的，有多少进行过这种系统化的项目管理培训的，因为每当当我们在推行规范化的项目，管理体系的时候对吧，最先能够去站出来，支持我们的一定是那些考过了p p证书的人，对吧。

然而然而那些没有考过pmp证书的人，他其实往往会对我们的工作方式有大量的质疑，那甚至抗拒，所以呢就会变成了说一家企业，如果他真的是想把这个项目管理做好的话，他必须得有一定数量级的或者一定比例的人。

对他进行过系统化的项目管理学习，并且考取了相关资质，这样的话才能形成一种对项目管理认同的文化，那这个时候呢在在写中进行落地的时候，也相对会更容易，但是即使是在这基础之上的，那我们仍然对吧。

我们要要要亲力亲为，而且呢再有一点呢，就是嗯也是一个体会跟大家去分享，就是即使呢其实像我这样的，非常资深的这个项目管理的专家，那当我们在企业中，我们也很难完全靠给别人讲课和讲道理，去说服公司的高层。

跟所有的人呢去认同项目管理，和愿意冒风险去改变企业原有的工作方式，去尝试项目管理，那很多时候在企业里，我说的是在甲方，在企业内部的大招，有的时候站在外部的专家的角度来说，这个挑一些企业的*病对吧。

这个指出一些企业领导做的不对的地方，然后告诉大家应该怎么做是对的，站在外部比较容易，但是一旦当我们回到了企业的内部的时候对吧，我们作为企业内部的人，他是不能轻易挑领导的*病的，也不能轻易指责的同事。

很多时候如果我们想证明一个方式是对的，比如我们想证明项目管理的工具方法是对的，那我们最好的方式不是去给别人讲，告这个*西是对的，然后更不是说去说服别人，让人家去，是一个我们认为对，但是自己都没干出来。

但是却想让别人干出来，其实这很困难的，那我们最好的方式就是自己先干，甚至有可能先不告诉别人，自己先照项目管理的方式先去干，然后我们把它干出来，干出来之后，别人发现哎呀，这个你到底用了什么样的方式。

能干出来一个我们干不出来的成绩，那这个时候我们再去推广，我们说其实我们是用项目管理的方法干的，他才比较容易获得大家的认同，所以呢这个这几年吧，嗯其实我在甲方的写里面时间还蛮多的，体会很多的时候呢。

这个跟当老师当顾问不一样，有的时候乙方干久了呢，他会比较容易呢这个站着说话不腰疼，换句话说呢，这个我们能讲出来项目管理有很多优点啊，然后呢也能讲出来，企业关照项目管理做会造成很多问题。

但是呢这个只有真正在企业里面去实践的时候，我们才能知道，其实所有的我们看起来简中不合理的地方，它背后都有合理之处，很多的项目管理的方法落地的过程很难，他大家知道这个挑挑*病很容易，挑问题很容易。

但是真正能去解决问题是很难的，我们提出一个解决方案容易，但是能落地一个解决方案很难，所以如果我们想在企业中呢，能够真正的把项目管理的方法推下去，获得大家的认同，很多的时候呢我们要首先尝试自己做。

我们学习了项目管理的方法工具，我们硬着头皮在企业里边先自己去尝试落地，我们自己带项目对吧，我们说证明项目管理方法，最好的方式是我自己带一个项目，然后我用项目管理的方法。

把这个项目的结果做得比别人的都好对吧，当我们能够去获得领导对项目的认可，能够获得领导对我个人的认可的时候，我才有资格去给大家分享我的经验对吧，那时候我们才敢去分享，是说我成功的经验。

我跟别人的差异之处是在于，我采用了专业的项目管理方法，把它运用到我们的业务和项目上，然后所以才能够做出比别人更过人的成绩对吧，所以这时候其实我们要告诉别人的事，说不是因为我比别人聪明对吧。

也不是因为我比别人勤奋，只是因为我借助了一个最佳实践，这个最佳实验叫项目管理，在这个过程中呢，我是怎么去用的，然后为什么导致了我的这个项目做得比别人好，当我们能够在企业中用自己亲身的行为对吧。

去实践出这样一个结果，然后达到了一个有资格跟别人分享的时候，那这个时候才能真正的让其他人去信服，说项目管理的方法有用，然后才有可能带动更多的人对吧，向我们学习，愿意去用项目管理的原因。

是因为对我们个人的认可，而不是对方法的认可，所以呢有一点大家一定要记得，在很大多数的企业里面，如果我们希望让一种方法获得别人的认可，得首先我们得让那个用这个方法的人，获得大家的认可对吧。

因为如果一旦人得到了认可，那他的工作的方式才会更多的被大家认同，然后这时候大家才会去学他的方法。

这个方法才有可能在企业里面落地啊，这是我说的这个落地的一个过程，在我们在去落地的时候呢，其实刚刚我们也反复的提到，这是实践的重要性啊，那谈到实践呢，这个不得不去提一本书，这正好是前几周的。

我们在自己的公司里面组织培训，但是其实我之前也没有看过，但这次呢因为通过培训的时候呢，所以在培训过程中仔细听了一下，学习了一下，然后发现有很多的体会，那这些体会呢。

刚好其实跟我在企业中去实践项目管理的时候，那很多的这种心得体会它就匹配上了，他其实背后也是有一个场景的，那个场景呢其实会发现的是说，我们会发现呢大家会经常犯两类错误，那一类被我们称之为叫经验主义。

那一类叫教条主义，那为了避免经验主义和教条主义，其目的是希望大家能够用更务实，更接地气的方式对吧，去搞我们的建设，那我们说什么是经验主义呢，经验主义其实他背后说的是说，很多的人呢他只相信自己的经验。

然后呢是因为在过往的在过去的几十年里啊，对吧，10年是几十年，年龄大了可能有几十年的经验啊，自己有很多成功的经验，但是呢这些经验在过去是成功的，但它并不一定等于在未来还会成功对吧，因为我们的世界在改变。

尤其今年特别明显，我会发现这个2020年啊，真的是一个大的变化的年，这个巨大变数，那在这种变化的过程中呢，我们很多其实过去的成功经验都开始被颠覆了，就是未来的成功经验，我们能够看到跟过去的成功经验。

一定不是一类经验，那也就是说，如果我们仍仍然非得坚持过去的成功经验，去开展工作，那我们其实很有可能其实未来会败得很惨，这原因不是因为这个经验错了，而是场景变化对吧，就是我们未来的工作场景。

跟过去式工作场景不一样了，以前的时候是经济快速发展的对吧，只要这个胆大勤奋敢干都是可以成功的对吧，所以勇于试错，但是在未来的场景下，我们会发现其实竞争越来越激烈，对我们说很多的行业面临很大的挑战对吧。

经济在在不断的往下走，因为我们开始进入到一个经济的低谷期，然后这时候呢想干一个赚钱的事越来越难了，那这时候呢我们说光勇敢，光勤奋是不够的，他需要在一定程度上要智慧。

我们要去思考我们到底做什么事才能赚钱对吧，然后这个我不能说什么事都去做，因为很有可能开始做了好多都不赚钱，赔钱利润没有对吧，我们说现在各个行业都呈现出一种状态，是不缺需求，但是利润极低。

那如果这个事干的不好，可能是干的越多，赔的越多对吧，最后把家底都赔进去，干不下去了，现金流就断了，所以我们必须要有选择的去接需求，我们要去思考，是说我们如何能够把一个不赚钱的事干的，赚钱对吧。

把没有利润的事干成有利润的，那这个过程中他需要很多的思考和智慧，要想明白再干，而不能说没想明白，先干一边干一边去看，很有可能没等你想明白，你最后这就已经把自己给干死了，所以呢这个时候呢。

其实这就是我们的经验主义的错误，那其实项目管理是用来应对经验主义错误的，我们说项目管理之所以被发明出来的主要原因，就是因为其实我们会发现，项目管理的逻辑不是说把错靠试试出来，而是说最好是靠对吧。

我们当做一件事之前，我们经过充分的思考，充分的论证，然后呢我们这样才能少走弯路，少犯错误对吧，我们说这是项目管理，我们项目组合管理，我们关心的是什么，我们有很多可以干的事，但是我们必须要先挑出来。

我们到底哪些事是最值得干的，我们不能说什么都干对吧，什么都干，这里面有很多可能是陪产的事儿，可能越干越赔，不如不干对吧，然而且甚至有可能是，因为我们干了很多其实并不值得干的事。

结果把我们的资源都浪费在那些事上了，反而忽略了很多赚钱的事，没有机会去看，所以这个过程的背后呢，其实我会发现每个人都需要去调整，不能单纯依赖于过往的经验，项目经理也需要升级对吧。

企业要升级项目经理也需要升级，技术型的项目经理要逐渐的成长为对吧，能够去经营型的项目经理，那技术型的项目经理他是以目标为导向的，我说经营型的项目经理对吧，他要以客户市场为导向，要以收益为导向对吧。

要花更多的时间去思考未来做什么事情对吧，能够带来预期的收益，怎么样做，收益能够更大，而不仅仅的去思考诶，我要按时完成交班的任务对吧，交付一个产品，其实我们会发现，项目经理的这个转型其实也是必须的。

所以呢不能仅依赖于经验，第二呢其实我们会发现，实践论的背后呢是说我们不能依赖，不能太教条，经验呢更多的其实是依靠的是自己的生活阅历，教条呢就是怕生搬硬套外面的*西，我说其实不管是美国的项目管理也好。

英国的项目管理也好，或者欧洲的项目管理也好，或者各个流派的项目管理也好啊，甚至是一些大的企业的最佳实践也好，在我们看来，这都是人家的成功经验，人家的方法他不是我们自己家的对吧。

就像很多时候我们看别人家过得好，但是我们很难把人家家过得好的最佳时间，复制到我们家上，为什么呢，因为人跟人不一样对吧，大家的理念文化不一样，大家走到一起的原因不一样，大家的短期中期长期的目标不一样。

所以在这种情况下，我们就不能教条的搬方法，那其实在我们现在很多的企业中，我们都会看到一个误区，这个误区是什么呢，很多的企业为了让自己的企业变得更敏捷，但是却因为教条的去照搬了别人。

一些很系统化或者很流程化的方法，结果导致了自己被束缚的更紧对吧，其实我们本来的目的是为了变得更敏捷对吧，更灵活，更更有能力去适应未来的这种多变的场景，去应对各种变化，但是因为照搬了对吧。

因因为照搬了人家的*西，其实发现自己上并不适合，但是又没有进行足够的这种灵活性的调整对吧，和定制化剪裁，结果导致的是说自己开展工作变得更加困难，这就是我们说的教条主义对吧，不能盲目崇拜其他人对吧。

我们我们这个老祖宗讲叫师夷长技以制夷对吧，取其精华，去其糟粕，我学习的目的其实是为了自己吸收，学习的目的，不是为了照搬，照搬的*西一定是用不了的，但我说不学习又不行，所以在学习的时候。

我们一定要想明白我们学的是什么对吧，我们学的是人家思考的逻辑对吧，我们学习的是人家工作的理念对吧，我们不能只照搬了形式而忽略了内涵，现在很多企业最大的问题是说只去学形式，不去思考内涵。

其实真正要学的是人家的内涵，人家的框架对吧，然后我们真正要把我们的成功经验，我们的业务流程对吧，我们的产品，我们的技术去跟人家的系统性的框架，和人家开展工作的内涵进行一次整合，整合完了之后。

他才能变成自己的*西，这时候才叫不教条对吧，所以呢我们怕的是什么呢，照搬人家的框架，照搬人家的工具，照搬人家的操作规范，然后说我们就必须按照他这个去做，这个其实一定是有问题的。

而且很多的时候呢这种纯粹照搬的方式呢，可能对一些企业来说呢，在当前的这种经济形势下，他可能失败不起，就这种试错的教训是惨痛的，所以呢我们当我们去学习别人的方法的时候，不管是学习py的知识体系也好，对吧。

我们系统化的学习完了之后，落地的时候一定要分步落地，一个点一个点一个点落地吧，落地点多了，连成线现多了，连城面，我们最怕的是把一个体系夸，直接扣到我们的企业上，然后这时候可能我们整个大家的工作方式。

就全都会被固化下来，那这时候其实企业对吧，想生存下去会变得更加困难，我们说了实践论的背后，它其实是希望的，我们要去避免这两种错误对吧，避免沉浸在过去的成功经验，而忽略了未来的场景已经变化。

第二单纯的去盲目崇拜对吧，来自于西方，或者是说国内的一些成功企业的最佳实践，而忽略自身的特色和特点，完全去照搬，这时候也容易造成很多的问题，那我们说到底对吧，我们说既要去借鉴经验对吧。

既要的这个依赖于自己以前的成功经验，又要借鉴外面的方法，到底这个度怎么掌握，这就是我们说的实践对吧，实践是简真理的唯一标准，我们所有拿来的*西，我们在群里要先试一试，但是试的时候呢。

一定我个人的习惯是说的系统化的思考，然后分布的落地走*步快跑的方式，那其目的是什么呢，其目的是说一点点事对吧，然后能用就用，不能用就不用，是成功了，就是自己的啊是不成功了，有可能是不适用。

所以呢在这个过程中呢，实践是一个非常重要的过程，学习项目管理也一样，p m p的知识体系中，给我们讲了130 40种不同的工具技术对吧，讲了各种系统性的思考，那这些*西在企业中落地的时候对吧。

他是要逐条落地的，它不能系统性的照搬，那这个落地的过程中呢，过程很痛苦，因为可能别人不支持，别人不理解，然后会发现书上讲的*西，跟我们实际工作场景差异太大，但是呢我们仍然要想办法去找到切入点对吧。

这样的话才能帮助我们的去真正的，通过在实践的过程中去明白，项目管理背后究竟讲的是什么，它的本质是什么，那这个过程其实还是一个挺不容易的过程，但是呢这其实也是每个项目经理要提升自己，一定要去做到的。

所以呢这个再次返回到，就说我们从提升项目经理的能力角度去看，我们说其实这个每个人的成长它需要一个过程，我们一般认为呢刚开始学项目管理的时候，我们更多的是首先要死记硬背，把很多西方的项目管理知识。

名词方法记住，那学会站在项目管理的角度看项目管理对吧，站在专业的角度去看专业的项目管理，但是当我们想再往下一个层面提升的时候，我们要开始走向了由专业的管理到走向场景化，场景化的概念。

就是我们要把项目管理中，各种*西套用到我们实际工作中不同的场景，然后我们去做一个对应对吧，看一下这个项目管理提到这个*西对吧，比如说项目管理提到了一个叫商业论证。

那这个商业论证在我们的企业里它叫什么名字，是叫可行性分析吗，还是叫项目评审对吧，然后那在这里边我们要去做一个对应，当我们能对应的时候呢，说明我们这个有理论联系，时间又近了一步之后呢。

我们要去思考的是说我们实际工作中对吧，这事干这么多年了，他也不能都是错的，他肯定有很多成功的经验，那这些成功的经验呢，对应到我们的项目管理所学的商业论证中，它跟里面的什么样的工具是对应的对吧。

跟里边什么样的要求是对应的，那这个时候其实我们再进一步的去对应对吧，但我们这个完了之后，我们要去做一次匹配对吧，我们看系统化的商业论证，跟我们企业内部做的项目论证对吧，这之间什么就是一样的。

什么就是不一样的对吧，里面是不是我们企业中在做的时候，有些*西我没有做到，或者我们忽略了一些环节，但是在项目管理的方法中，其实他把他讲了，那这样的话，其实如果我们能结合起来的话，那这时候这个时候。

其实我们就在开始走向实践了，如果我们能把这个在项目管理中，提到了一些步骤，但是我们在企业中却缺失的部分，能把它补进来，那这时候其实我们就在帮助我们的企业对吧，去完善一个这个工作的方法。

那如果是说优化完了之后，我们发现确实对我们实际的项目，就对我们的论证的结果起到了帮助对吧，能够帮助项目少走的弯路，对或者规避的损失，那这种其实就说明其实我们在实践中对吧，去证明了自己的一些想法。

那这时候其实对商业论证本身的理解对吧，跟我们没有实践过的时候就完全是不一样，所以呢我说这个初期的项目经理呢，先靠死记硬背，把系统性的知识记住，但是走向下一个阶段的时候，要通过在不同的场景中实践。

加强自己对项目管理的理解，实践成功了，自己的理解就又加深了一课对吧，实践即使不成功，肯定也比那没实践过的他更明白一些，所以呢要在不同的场景下去实践，当然了，我说这个实践吧跟实践也不一样。

能在一种的业务场景下实践成功对吧，这是一种成就，但你如果能在各种不同的场景下都能实践成功，那就更加厉害了对吧，我们说比如说商业论证，我们能够在自己的企业，比如说我们能在对吧。

我们能在i t的这个立项的时候，能把实验证做好，那比如说下次我们换到了，比如说我们在一个服务行业对吧，或者在一个制造业，或者在一个市场的这个环境下，是不是我们还能把这件事做好。

对我们在普通项目上把上一分钟做好，那我们在战略项目上能不能做好对吧，当我们尝试在各种不同的场景下，都去尝试同一种工具方法，那通过实践都能够去把它做成功的时候，那我们对这个工具方法本身的理解。

其实就又上了一个不同的层面，所以呢实践很重要，如果呢我们大家呢不希望呢，在别人看起来是一个纸上谈兵的专家对吧，然后而希望在别人看起来是一个，知行合一的高手，那我们就要勇于去实践对吧。

而且这种实践呢是基于系统化学习的实践，系统化的学习完了，然后我们再勇于去实践，在实践中去提升自己对这件事的认知，然后我们再通过分享的方式去教给别人。

“拍马屁”是对 “PMP”最深刻的注解 - P2：第二集-“拍马屁”是对 “PMP”最深刻的注解(0) - 清晖加油站 - BV1UG411P7ky

和成长，在我们的这个进行系统化的项目管理，实践的过程中呢，他一定会遇到一个问题，就是关于项目经理的角色定位的问题对吧，第二个项目经理的这个中国的项目经理，跟国外的项目经理是不一样。

那这一点呢其实也是这个项目管理方法呢，在中国企业里面落地是最难的一点，就刚刚我们有提到啊，那在西方的项目管理呢，它的这种项目经理和项目管理的环境，其实比这个国内的项目经理的环境，要好太多太多。

对这一点呢这个之前的时候，因为早年在外资公司的时候特别有体会，尤其是当从管理成熟的外企那，跳到了这个管理不成熟的中国的企业的时候，我们会有一个巨大的落差，这种落差呢就突然发现。

我原来在企业中能够去建立的，这些制度流程都没有了，大家对我的默契的配合突然都消失了，变成各种不理解，各种不配合，那这种环境的落差呢其实恰好是中国，现在其实大多数企业它的项目管理。

组织体的项目管理成熟度其实是很不成熟的，它的组织级项目管理成熟度是很成熟的对吧，我说企业组织级的项目管理成熟度越高，当项目经理越容易，为什么呢，因为大家知道组织级项目管理体系建设的目的。

其实就是为了降低项目经理，个人开展项目工作的难度系数对吧，把很多原来需要靠项目经理苦口婆心，说服大家达成共识的事，变成一个既有的项目的制度和规则对吧，而且呢通过所有的人在企业中前期的学习，对吧和训练。

让这些人其实就已经知道对吧，按照项目管理的要求做事情其实是理所应当的，那这个时候，其实项目经理开展项目工作就会变得很容易，或者即使项目经理自己不太懂项目管理，但是因为整个的项目管理的环境已经具备。

大家的配合度很高，那把项目做砸也不太容易，但是我们国家现在大多数企业的现状是什么呢，其实是组织级项目管理程度很差，那这时候项目的成功对吧，他不是靠组织的能力成功的，他都是靠项目经理的个人能力成功。

所以这时候呢对项目经理个人的要求就很高，所以呢我一直都有一个体会啊，就是说其实外资公司，尤其是外资成熟企业的项目经理，他其实个人能力比国内这些非常不成熟的人质，企业的项目经理的能力水*。

其实是要差很多的对吧，因为呢这个从项目组织级项目管理角度来去看，这个西方的成熟的企业，他的这种项目管理的环境，就像一个温室一样对吧，因为各种制度体系很健全，项目经理能轻易的找到各种不同的制度，来去对吧。

来去这个影响和管理不同的相关方，而且大家会很配合，因为大家其实不是为了配合项目经理，只是为了遵守公司制度要求，而避免被惩罚而获取激励，但在国内的企业中，很多企业中，项目经理的这个项目管理的考核不健全。

激励不健全，项目经理的角色职责也不清楚，然后项目团队成员，大多数都是在科层制的管理之下对吧，更擅长只听自己的直线领导，而不听别人插手自己的工作，在这种长期的被这种文化的训练的过程中是吧。

我们项目经理要还想能够跨职能的，甚至跨企业的把一帮人组织在一块，形成合力，把有挑战性的项目做成功，尤其是这个用着别人的人，干着自个儿的事儿对吧，然后而且还用的很顺手。

这样的项目经理对我们来说都是神一样的，项目经理是真正的高手，换句话说具有卓越的领导力，完全靠自己个人卓越的领导力，打通了跨智能的障碍对吧，然后把人整合到了一起，这就是我们所说的领导力。

如果这样的项目对吧，再增加上几个条件，时间紧对吧，一般人完不成点任务重对吧，任务重活还巨多，很复杂，很有挑战，可能好多事还都没干过，第三基础差对吧，我说这个项目的人员能力水*比较低对吧，高手不多。

然后大家水*一般，但是我们的任务却很这要求却很高，换句话说作为一个优秀的项目经理对吧，我们得能带着一群*凡的人，干出不*凡的事来对吧，这时候我们说对项目经理要求就更高了，再有一点呢。

关键这帮人还不太配合，为什么，因为这帮人之前在长期的时间里面，都是只听自己那个直线领导的，换句话说谁给自己发工资，自己听谁的对吧，而且在自己的职能部门中都被管的服服帖帖，大家轻易不敢不听自己领导的。

我们说在这种情况下对吧，组织级项目管理机制没有对吧，接力的制度要求没有，然后我们又从大领导那领了一个对吧，时间巨紧，任务巨复杂，然后呢人员基础巨差，而且人家还不爱听你的，在这种情况下。

我们还能够把这个项目做成功，我们说这是项目管理真正的高手，但其实这也是我们说项目经理努力的目标，那在中国，如果我们希望成为一个优秀的项目经理，其实我们要做到这一点，换句话说没有权利对吧，但是我们要责任。

没有权利，有责任也能把事干成话说呢，为什么需要有责任啊，大家知道这个项目经理他如果连责任也没有，对我们说没有责任，没有权利，那项目经理根本就没有干这件事的理由，有责任，至少项目经理再去张罗别人。

配合自己工作的时候，他至少有理由，这个理由是我有有责任干这件事对吧，因为什么大领导把这事派给我了，大招有时候没有权利的时候吧，就得多干那狐假虎威的事，狐假虎威的事呢，就说其实我现在组织大家干的事。

它不是我的事，他是大领导派给我的事对吧，所以很多时候，项目经理，他必须得知道自己的项目的发起方是谁，因为通常这个项目的发起方，他一定是个大领导对吧，我们有时候得打着大领导的旗号去做事对吧。

我们很多时候说这事不是我想找你做对吧，是领导要求我找你做，这时候力度不一样了啊，所以很多时候呢说这个事儿的目标，都不是我定的对吧，这是大领导分派下来定的对吧，即使我不愿意，也没有用。

因为我们还得服从领导安排，所以很多的时候呢这个责任很重要，责任是什么呢，是大领导派给自己的啊，自己拿着大领导派给自己的责任去张罗，一些人做事情比自己没有责任，张罗起来更容易，因为至少自己还有个名分对吧。

至少靠着名分也能去组织大家，而且很多的时候呢，我们还要靠着这个名分给自己争取权利对吧，我们说话连责任都没有，就更没有争取权利的理由了，所以呢这个在中国呢这种环境下，绝大多数企业真的是绝大绝大多数企业。

大部分项目经理开始项目的时候，都是有有责无权开始的对吧，因为有了责任，所以得干这个活，得张罗大家对吧，因为没有权利，所以要多动脑筋，多锻炼能力，那我自己一直认为，那是说其实吧权力越大吧。

人越容易变得无脑是一吧，他可以简单粗暴的靠权力去推动事，就不用动太多的脑筋了，但是呢越是有责无权的环境对吧，责任大还没权利，还不得不把这事干成，那这时候呢其实越锻炼项目经理的能力，因为逼得我们对吧。

要去想出来各种不同的方法把这件事干出来，而不能简单粗暴地依赖于权利对吧，去强迫别人做事情，所以这时候呢因为有责无权的环境呢，它其实往往能够使我们的项目经理变得更智慧，对吧。

能把项目经理的领导一个观点出来，什么是领导力呢，我说如果靠考核激励，简单的去去要求别人做事，那不叫领导力，那叫管理，领导力是什么呢，领导力的概念是说我们即使不用考核激励对吧，我们靠个人魅力。

让别人发自内心的去认同自己的追求想法，和自己这种做事的方式，然后通过这样的方式去带领大家，去干一个谁都不太熟悉的事，这个实才是领导力，我们借助公司的原有的管理机制对吧，然后去管着大家。

那时候不是大家怕怕这个领导，大家其实怕的是违反公司错误受惩罚，是因为大家想在这个组织继续待下去，这时候锻炼的不是领导能力，是管理能力，他这种维护秩序的能力，但是优秀的项目经理要锻炼的是领导能力。

领导能力的概念就是说在没有秩序的地对吧，我们能够建立秩序，能够建立秩序的原因是什么呢，是因为大家信任我们对吧，愿意跟我们共同的去建立一个约束大家的秩序，那在这种情况下，他其实才是练的是一种领导力。

这种领导力是首先基于要有责任心对吧，所以要有责对吧，然后呢因为我们要靠领导力，所以就不能给权利对吧，给了权利，大家领导力可能练不出来了。

简单粗暴的靠权力推动事情，那万一再推送错了，就把自己搭进去了，所以有的时候吧有责无权也不一定是坏事，因为有责无权吧，想犯大错不太容易，大家知道这个最怕的是什么呢，权力很大，权力越大，风险越大。

犯大错的机会越多，所以对于项目经理来说呢，我倒是觉得有责无权其实是一种保护，可以让项目经理呢既有成长的动力，但同时呢又减少了犯大错的风险，呃唯一的缺点呢就是比较内心，这个一直以来在中国呢。

你想干好项目经理这事是一个比较费心的活儿，操心对吧，因为没办法简单粗暴的靠权力解决问题，然后组织机制呢又不给力，然后呢这个事不好干，所以呢那只能靠锻炼我们的内心对吧，然后呢靠我们的智慧去解决。

那别人解决不了问题，所以呢其实中国这种有责无权的场景吧，那如果我们想在这种环境下想把这个事干好，那其实首先对吧，我们刚刚讲的时候，首先我们要认得这个有责无权的环境，而且呢我们要明白是说呢。

在这个有责无权的环境之下呢，我们其实可以通过实践去，把我们的项目管理方法，其实逐步的去落地的对吧，避免纸上谈兵，然后呢避免纸上谈兵，认同我们有责无权的环境，那接下来呢当我们要想当好项目经理的时候呢。

对吧，我们要接受的另外一点就是，我们要去做仆人式领导，本人市领导这个词呢也是来源于美国的对吧，不是领导这个词来源于美国的一个管理学家，对，就这个罗伯特k格林里夫，那他呢其实当时提出了一个观点。

就是说呢有一类的领导呢，我们可以把它称之为叫仆人式领导对吧，然后呢这一类的领导呢，它具备通过服务的方式，那在这个过程中呢，我们会发现了这个仆人式领导呢，他不一定有正式领导职位，然后呢他也不一定有权利。

准确的说应该没有权利，但是呢他可以通过呢这个就把姿态放低啊，通过服务别人，然后呢在服务别人的过程中呢，去影响别人的思维和判断对吧，然后让别人认同自己的观点，然后那通过这样的方式呢对吧，建立信任。

换位思考，然后呢影响很多对吧，专家型的人比我们职级高的领导对吧，愿意去支持我们的想法，帮我们做事情对吧，把他们的资源和权力用在我们想做的事上，那这个时候呢其实才能真正的做到仆人式领导。

所以呢如果想做到普瑞士领导呢，他首先得有一点，就是说我们也能学会放低姿态，这个呢其实对很多的嗯，技术出身的项目经理来说，其实还挺有难度的，因为吧这个很多的时候呢，这个一个是做技术出身的项目经理。

再一个就是专家型的人才，他很多的时候呢嗯往往不容易放下面子，就是说呢自尊心呢比较强啊，自尊心强呢，其实我一般会认为啊，他其实说明了内心还不够强大，按照这个通俗的讲，有的时候其实脸皮厚啊。

也是一种内心强大的体现，很多的呢这个技术出身的项目经理和专家呢，就是因为脸皮不够厚，所以很多的时候呢很多低姿态的事吧做不出来，但是低姿态的事做不出来呢，他有时候就跟别人之间他总会有一个隔阂对吧。

就他这个关系没有办法拉近，这样信任建立不起来，那这个呢我们说的在这种情况下，他其实做技术专家没问题，大家都做一个工程师和一个技术专家对吧，自己干自己的事，他不需要跟别人打交道。

当然不用放低姿态之类这些事，但是如果我们干的是一个项目经理啊，尤其是一个仆人式领导师的项目经理，那我们需要主动跟别人拉近关系，跟建立信任对吧，那就不能太自我，不能说哎我自己干自己的。

我不关心别人的事对吧，我练好自己的专业，练好自己的技能对吧，别人不管怎么看我都无所谓，这显然不适合当项目经理，为什么呢，因为项目经理是要把不同的人整合到一起对吧，然后呢你要能获得别人哈斯内心的认同。

那这时候呢我得首先换位思考，能理解别人，然后这样人家才能理解我，然后双方还有结合点，心里才能建立起来，那很多的时候项目经理呢，你为了去主动建立新对吧，他要首先放弃资产，我一上来就趾高气昂的去了。

那这时候别人的，他肯定一开始内心就不容易接受嘛，他懒得理你嘛，所以这个时候其实就不容易建立信任关系，所以呢能够放低姿态啊，这个把脸皮变得稍微厚一点，按照这个我这些年的体会，就是说吧。

其实这个其实可能也许话不应该这么讲，但实际上呢，其实脸皮厚并不是一个丢人的事情啊，放低姿态也不丢人对吧，很多时候我们其实是为了组织大家，做一个对大家都有好处的事情啊，我们去为了实现一个有挑战性的目标。

很多的时候首先放低姿态的人，往往是那些内心强大的人，拿着大招，这个敢于放低姿态，说明我们的内心足够的强大，我们不会轻易的内心受到伤害，在这种情况下呢，我们敢于示弱对吧，大招。

很多的技术型的项目经理或者专家型的人才，因为做不到敢于示弱，所以呢就很难获得别人的认同和支持，那项目经理呢一定要学会是说通过示弱对吧，然后能够去获取别人的信任，获取别人的同情，获取别人的支持对吧。

这样的话我们才有机会呢对吧，把不同的有专业能力的专家对吧，有权利和资源的领导，那把他们能够去整合起来，去实现我们共同的目标，所以呢这个简单的讲呢，就是项目经理一定要学会示弱对吧，敢于称赞别人。

敢于承认自己的不足对吧，大家一定要知道，如果一个非常完美的项目经理，他是不需要借助别人的力量去做项目的，我们最怕的就是什么呢，有些项目经理呢总要在自己的项目中，那证明自己比所有人都厉害都强。

那这样的项目经理他不需要别人的支持啊，那站在项目成员的角度来说，你这么厉害，还需要我们做什么呀，对吧，那就那你自己做吧，那我们都等着看看你能做成一个什么样子，那这样的话其实我们说他就不是团队管理了。

他变成了唱独角戏了，但其实我们说优秀的项目经理的工作，并不是证明自己比所有的项目成员强对吧，优秀的项目经理是要证明，是说所有的项目成员你们都很厉害，我们的项目得靠着你才能把这件事做成功。

而不是全靠项目经理，对项目经理是干什么的，项目经理在项目是打杂的，项目的成员跟领导们，他们才是真正有价值的人对吧，所以呢这个项目经理要保持这个心态是什么呢，就是我们一定要给别人展现出来的一个心态。

是说一个项目做成功，功劳都是领导们的对吧，领导们的英明决策对吧，领导们的方向正确，然后领导们提供了资源，给予了足够多的支持，所以功劳是领导的，第二呢，我们说苦劳全是项目成员的呀，是因为大家加班加点。

额外的付出，额外的精力，才让我们的项目呢对吧，由原来的不可能变成了可能，所以呢功劳是领导的，苦劳是大家的，那项目经理是干什么的，我们不过是打打杂对吧，我们不过是说呢对吧，我们这个因为我们的能力不足够强。

所以我把大家组织在一起，把事干成了对吧，我们更多的是来服务大家的，给大家打杂的，我说这样的项目经理呢，他更容易获得大家的认可，大家才爱跟他做项目，大家最怕的是什么呢，大家辛辛苦苦做完一个项目之后。

功劳全让项目经理自个儿领走了，那这以后就没人跟你一块做项目了对吧，我说如果项目经理在项目团队里面，整天老惦着指高气昂的对吧，这个数了这个数的那个觉得你们都不如我强，那这时候呢大家就都等着看呗。

那你自个儿去做吧对吧，我们看你到底有多强，能不能一个人把大伙的事都干了对吧，再不行的话，我们还能给你对吧，我们还能给你使使绊对吧，给你制造点障碍，比方你那么成功的证明力比我们都强。

所以呢这个要想当好项目经理呢，大家首先要学会当好仆人式领导对吧，要尊重项目中的每一个人，要认可每一个人在项目中的价值，而且要把自己的对大家的认可传递给大家，这样的话其他的人呢对吧。

他才能很有激情的在项目中工作，然后一定不要自己去抢项目成员的风头，也不要去抢领导的风头。

这样的话呢，其实才是真正的一种项目经理的心态，除了这个项目经理的这个心态之外呢，我们说仆人式领导的姿态呢，还有一点呢，其实我们在项目过程中，项目经理也是必须要去锻炼的，就是关于的这个如何在项目中啊。

借助集体的力量来建立项目秩序的这件事，按照这个项目管理呢来源于西方对吧，来源于美国，那项目管理的这种工作方式呢，它跟职能管理是用来互补的，他俩最大的区别就是在于呢，其实这个职能管理科层制啊。

他是领导负责制，团队领导负责制，就是团队成员的sper都算领导的，所以呢领导有权利，他有责任的责权是被等的，但是项目管理呢，它其实跟职能管理的方式吧它不一样，所以他才能互补，项目管理的方式是什么呢。

项目管理的方式，真正的决策不是在项目经理身上，项目经理不负责决策，项目中的决策，它其实是集体的，为什么呢，他跟这个事儿有关系，项目管理呢跟传统的工作，运营类的工作最大的区别，就是说传统的运营类的工作。

干的是大家熟悉的工作，那熟悉的工作呢他一定就有经验的人，那通常呢企业会把最有经验的人呢变成领导，然后让他看着大家，然后去带着大家，然后这时候呢大家不容易犯错，因为最有经验的那个人，他负责看着大家。

谁如果犯错，他会制止，而且他会教大家如何不犯错，所以呢往往就是有经验的，但没有经验的，所以在这种情况下，有经验的对没有经验的负责，这样他才能够让有钱的人去不断的培养，没有经验的人。

但这是传统的常规性的管理，项目管理的刚好是反着的，项目是创新的载体，项目上所承载的工作呢，其实往往都是大家不熟悉和不擅长的，就是我们说的创新类的工作，当我们其实组织一群人去干一个，创新类的工作的时候。

坦诚地讲，没有任何一个人有绝对的把握对吧，可以去决策项目中的每一个点都是对的，但是而且还有一点呢，这个带队的人吧，如果自己做了一个决策，一旦犯错了，大伙就不信你了，因为本来这件事可能将来到底怎么干。

是对的，都不知道对吧，大家开始首先将信将疑的跟着你去做事情，就后来发现你带头做了几次决策都错了，那这时候就没有人信你了，那这时候这个团队就会散的，但是很多时候创新型的工作他不可能不错呀，对吧。

我们有一句古话叫失败是成功之母，没有失败过怎么能成功呢对吧，就算是说第一次做可能就成功了，但是因为并不是没有对比，我们就不知道什么叫成功，可能还得再失败两次再想，哎呦，发现哦，原来第一次是成功的。

所以呢这也意味着什么呢，做一个创新型的工作，他一定会经历失败，然后取得成功，那如果是说前几次失败，责任都算在带队的人身上，那这时候那很有可能还没有等到成功的时候，大家就不跟这个带队的人一块干了。

所以大家觉得你这净给我往沟里带，没有人信了，所以呢为了避免这种问题的出现呢，在这个开展创新型的这种工作，进行这种团队组建的时候呢，那往往呢我们把犯错误的机会留给谁呢，留给了集体，换句话说呢。

这种创新型的组织啊，承载这种创新工作的这种组织，就是我们的项目，真正的决策来源于集体决策，什么叫集体决策呢，就是项目中所有的相关方共同的决策，再换句话说呢，要错大家一块儿错，算大伙的对吧。

大家的错就不叫错，大家的错叫在那个状态下能做出来的，最好的一种选择，但是如果是个人做决策，个人做的决策往往有可能是错的，可能即使是对的，也有可能会被大家认为是错，所以干创新型的工作的时候呢。

这边这里面会有一个会有一个经验对吧，集体的错不叫错，叫对，个人的对不一定要对，可能也叫错，为什么呢，大家知道，因为管理没有绝对的对和错，即使是在当前的时间上，我们看起来可能是一个非常正确的事。

很有可能再过一段时间我们再返回来去看，可能我们能想出一个更好的方式，那这时候当初的对可能就变成了错，所以呢这个为了避免对吧，个人领导啊因为犯错而失去大家的信任，所以我们会把这个决策这件事呢给到了集体。

集体是代表大家对吧，就像我们国家一样，国家的最高决策是什么，它其实都是代表我们全体人民的，他是全体人民的这种决策，那这时候呢算大家共同决策的，大家共同决策的，大家都要认嘛对吧，即使错了。

也是大家一块儿错了，项目也是一样，在项目在这个项目的这种建组织建设过程中，那在我们的项目中，我们叫项目管理委员会，项目管理委员会呢是代表项目中，所有相关方的集体决策机制。

他呢是拥有权唯一拥有权利的一个角色，所以项目管理委员会呢在这个项目组织中，他是个角色对吧，像项目经理是个角色，项目成员是个角色对吧，项目总监是个角色，项目管理委员会也是一个角色。

而且项目管理委员会这个角色他负责做决策，那项目经理是干什么的呢，项目经理呢，他其实首先第一他得组建项目管理委员会，因为并不是所有的项目，一上来都有项目管理委员会的。

很多的公司他可能没有专门的项目管理委员会，他可能都没有空去老管你这个项目的事，他是对整个公司经营负责，他不能只对你这个项目的结果负责，那这时候如果只有项目经理，而没有项目管理委员会的时候。

那这时候这个项目成败责任自然就落项目经理，脑袋差了，但这时候项目经理就会被巨大的压力对吧，可能还要自己拍板或者自己不拍板呢，那就要经过层层审批，既负责拍板，但同时又不用对这个项目的最后的成败。

负责的时候，那这时候他这个拍板就不一定会，非常符合项目的现状，所以为了避免这种问题呢对吧，避免这种项目经理对吧，既有责任对吧，又没有权利，可能还老被项目背锅，那为了避免这种现象呢。

其实项目经理应该按照一个正确的开展，项目管理的工作方式来做，那正确的方式是什么呢，一定要去组建项目管委会，所以呢项目经理一定要学会张罗，项目管理委员会对吧，我们要去张罗项目所有相关方的领导对吧。

那因为有可能是甲乙方的，可能还得张罗客户方的领导，可能还得张罗供应商的领导，对我们把不同相关方的领导张罗在一块儿，形成一个集体决策机制，然后呢我们把项目中所有需要决策的事儿对吧，都是这帮领导们共同决策。

这帮领导们一旦达成共识对吧，项目经常锻炼的是，如何推动这些领导能达成共识的能力，如果这些不同相关方的领导都达成了共识，那意味着这就是集体的意志，集体的意志就是大伙的意志，那集体的意志一旦形成。

那项目经理代表集体啊，去给其他的人传达集体的角色和要求的时候，这时候没有人会去违背这个的，因为他如果违背这个要求，证明他违背了整个集体的秩序，他会被集体所抛弃的，一般没有人敢干这种事。

但是如果没有项目管理委员会，项目管理推行的任何的要求，可能别人都会认为这是项目经理自己想出来的，这时候大家可能就会逆反对吧，跟项目经理关系好的，我就帮你做了，是因为这个对吧，因为咱俩关系好。

那对项目经理本身不信任的，那就欣赏你，凭什么命令我要求我做事情，所以呢项目经理呢在真正的项目管理中，很多的时候不是代表自己，他必须要代表项目管理委员会对吧，然后项目经理对别人提的要求，不是项目经理提的。

而是传达了委员会的要求，那如果项目经理想让项目中的某一个人做事情，他理论上的方式应该是，先给项目管理委员会递交一个方案或一个建议，那如果说服了项目管理委员会，认同了自己的方案和建议。

那这个时候这个方案和建议，就不再是项目经理的方案和建议，而是项目管理委员会的一个决议或一个决策，那项目经理就可以理直气壮地，代表项目管理委员会，把项目管理委员会的决议，去传达给那个负责落实的人对吧。

然后这时候那个人其实不是执行，项目经理的要求，而是执行了代表集体的项目管理委员会的要求，对吧，那这个时候其实那个人负责执行的人，多半不会去拒绝，因为他不能拒绝所有的领导以及集体的要求。

所以呢项目经理呢再返回了，项目经理呢，要学会的是说学会借助集体的力量对吧，帮助我们去建立让项目受控的秩序，可以去约束项目中不同人的行为，去推动不同的人，去向着我们所需要的方向和目标而努力。

但这个的前提是，项目经理要能，首先啊能够去张罗项目管理委员会，当我们在张罗向管理委员会的时候呢，我们要举着谁的大旗呢，我们要举着项目发起人的大旗对吧，他一定是有一些高层的领导，他发起了一个项目。

赋予了项目经理责任，去张罗其他的这些领导，相关方的领导，形成一个给项目做决策的集体决策机制，就是我们说的项目管理委员会，然后项目经理呢，通过给这个项目管理委员会做汇报对吧，做建议，提供各种方案。

去影响项目管理委员会，对项目它本身的认知和决策对吧，然后如果项目管理委员会做出的是项目经理，就认同了项目管理，项目经理递交的方案，而把它变成了项目管理委会的一个决议的话。

那这时候项目经理就可以顺理成章的，借着项目管理委员会的这个决议，去推动项目中所有的相关方对吧，然后呢按照项目管理委员会的要求去做事情，通过这样的方式呢，项目经理才有可能真正的为这个项目去。

建立起来一个秩序，这个秩序是所有的项目成员，服从项目管理委员会要求的秩序对吧，这个秩序是项目经理，可以通过影响项目管理委员会的决议，来去组织大家对吧，遵循项目中的秩序。

以及朝项目的目标努力的这样的一个状态，所以呢项目经理呢，一定要擅长组建项目管理委员会，给项目管理委会做汇报，通过汇报的方式对吧，然后来去名正言顺的去影响项目中，不同的相关方的行为。

所以呢就像我们这上写的这样，多汇报，这是项目经理最大的权利对吧，项目经理最大的权利，不是替项目管理委员会去拍板，项目经理这个角色往往是不拍板的，我们要把拍板的这个重任留给集体，因为集体错不叫错。

个人做个人做错了一定是错，有时候个人做对了可能还都是错对吧，所以项目经理呢都通过汇报的方式，影响项目管理委会的决策啊，然后用借助委员会的力量推动项目的进度。

同时确保项目过程手工。

“拍马屁”是对 “PMP”最深刻的注解 - P3：第三集-“拍马屁”是对 “PMP”最深刻的注解(1) - 清晖加油站 - BV1UG411P7ky

重要。

然后呢，当我们再去想办法影响这个项目中的项目，管理委员会跟各种领导的时候啊，我们要去学会向上管理的方式对吧，这种向上管理的方式呢，这时候就是说向上管理沟通，那就是说用仆人式领导的方式做沟通。

那沟通的时候呢，我们可能要去做到几点，那首先呢我们首先要做到几点之前，我们要首先讲一定要避免的误区是什么呢，避免的误区是只讲自己关心的事情，大家知道沟通这件事啊，如果想影响别人对吧。

他同样遵循孙子兵法的一个说法，叫知己知彼，百战不殆对吧，我说我们能我们的观点去影响到别人，认同我们的观点，他其实也是在精神层面的一次胜利，那这种精神层面的胜利，他得首先取决于我们得理解对方对吧。

我明白他是怎么想的，明白他的意图，然后我们才有可能用我们的观点，去获得了他的认同，对所以呢在这个跟领导沟通的时候也是这样的，不光是跟领导跟客户对吧，跟供应商我们最怕的是对抗。

大家知道项目管理重载的是联合对吧，形成合力，形成同盟，那项目管理怕的一点是什么呢，我们跟别人形成了各种对抗和竞争关系，这是不对的，项目管理从一开始就是为了整合资源，整合人而形成的管理方式。

而不是为了去击败所有的人对吧，所以呢这这一点的这个做项目管理啊，他一定要特别的注意，而且呢这个同样引用孙子兵法中的一句话，按照这个很多的时候啊，这个我们在过程中啊，其实我们会很多的时候。

大家会产生的这种真正的这种博弈对吧，那在这个过程中呢，他就像行军打仗一样，在项目管理的过程中，我们要去影响不同的相关方啊，客户也好，供应商也好对吧，那其实我们的目的不是为了战胜，按照孙子兵法讲。

叫用兵之道对吧，这个首先用兵之术在于战胜，用兵之道在于西征对吧，西征的概念就是*息战争，*息争端，所以呢其实战胜是一个低层次的项目管理，要练的这种领导力，其目的在于西周*息大家之间的冲突和矛盾，对吧。

把一群人变变成一个人对吧，把一群敌人变成一个同盟，在这个过程中呢，其实我们要采用的方式得首先能各个击破，就是首先能够跟每一个相关方达成共识，然后再在他们之间找*衡点，统一大家共同的目标和思想。

这样的话才有可能形成一个真正的，在这个过程中呢，首先我们要能征服的是领导对吧，我们说这个项目经理要很擅长通过影响领导，来影响领导的下属对吧，那领导的下属很有可能就是我们的项目成员。

那得首先得能影响领导才行，我说影响不了领导，老影响人家的下属，人家领导肯定不愿意，他肯定得阻止你，就是这时候呢，这个人家派过来的项目成员也难受对吧，到底是听自己领导的，还是听项目经理的。

所以项目经理未能让项目成员活得简单点，为了让人家能够对吧，干活的时候开心点，能够发力的时候对吧，能更专注一点，得首先解决了跟项目成员的领导问，能建立同盟和共识关系，这样的话人家底下人才好干活嘛。

所以把这个影响领导很重要，不光自己的领导，包括项目成员的领导对吧，各方的领导，所以项目经理一定要善于跟领导打交道，跟领导打交道的时候呢，我们说这叫沟通对吧，或者应该叫汇报，我们说一般向上吧，咱都叫汇报。

所以呢项目经理一定要很擅长干汇报的事对吧，我们说评级才叫沟通对吧，向下叫传达，向上要汇报对吧，所以见到所有的领导第一汇报姿态放低嘛，不认识领导要汇报汇报的时候呢，其实我们在汇报我们的观点之前。

汇报我们想做事情的时候，我们要首先想明白对吧，领导爱听什么，人家关心什么，人家对这个项目中的利益诉求和动机是什么，对吧，我们说如果两个人想沟通好，我们首先谈人家关心的事对吧，就那知己知彼。

先谈领导关心的事情，从领导关心的事情，因为我们先谈领导关心的事情，这时候领导才觉得哦，他才有兴趣，是因为你谈的是人家的事，我们最怕的是很多技术书的项目经理，讲了一个*时，讲的全都是自己那个活怎么干。

其实这事跟人家领导一点关系没有对吧，领导一般关心的是什么，这个项目收益是什么，这个项目的价值是什么对吧，这个项目对我的工作跟我的考核，我的目标的影响是什么对吧，我们先谈人家的领导关心的事。

再从人家领导关心的事的这个事情上，引到自己在做的事情上，那其实最后我们要达到的一个结果是什么呢，我们要去证明，其实领导您关心的事跟我在干的事，这是一个事对吧，如果我的事干成了。

他就能够帮助让您关心的事儿变得更好，换句话说只要我的活干好了对吧，您关心的问题也解决了，所以呢其实咱俩关心的事应该是一个事儿啊，您要是支持了我等于支持您自己，那这样的话，其实我们是在干了一件什么事呢。

其实我们把双方的利益诉求点给整合了对吧，把双方变成了一个同盟，大家有了共同配合的契机，这时候才有可能获得领导的支持，所以这是我们说的第一条对吧，首先呢我们得首先搞清楚领导关心什么对，不管谁家的领导。

自己的领导也好，客户的领导，供应商的领导也好，项目成员的领导好，我们再去跟人家沟通，之前先做准备工作，先去搞清楚人家关心什么对吧，然后我们从人家关心的事谈起，从人家关心的事引到我们关心的事。

最后证明这两个事是一个事儿对吧，在这个过程中呢，我们需要特别注意的一点是说呢，有的时候我们一谈了人家关心的事，领导关心的事，那领导高度都比较高对吧，他可能一下把这个高度拉上去了。

可能有一些要求跟领导的期望值会很高，不容易落地对吧，但是你又不能直接批评人家，也不说领导这个不切实际，这一定不能这么说对吧，我们其实很多时候要很委婉的，用令人家能接受的方式去降低人家的期望值。

什么时候用人家能接受的方式呢，我们要举事实对吧，这个举事实讲道理，什么叫举事实呢，我们不能说我们主观上认为领导说的不对，你不可能对吧，他不可能比我们水*低啊，我们不能拿观点去否定人家。

但是我们可以尝试去解释，可能在其他的一些企业或类似的项目，人家干完的过程中，他确实干不出你说的这么高的结果来对吧，首先呢第一我们要表现出，我们一定要勇于承担对吧，有挑战的任务对吧，领导既然提了要求。

第一首先要接态度，必须得好对吧，首先第一我们要勇于承担，态度好，肯定干，第二呢我们又可以去解释一下，说其实我们可能见了很多其他的人对吧，其他的企业一些非常比我们还牛的企业，结果他干出来的结果。

都跟我们这个要求相差甚远对吧，那所以这时候其实我们是什么呢，我们很委婉的证明是说，如果很多比我们很牛的企业，他都干不出来对吧，对我们这事挑战稍微有点大，所以其实呢我们是在尝试着去把这个领导。

期望值稍微降低一点，第二呢有些话呢我们不好降低，我们可以请别人来讲啊，我们可以请外部的专家对吧，我们说这个外部专家最大的好处就是，他可以说很多我们自己人不方便讲的话对吧，所以叫外嘴嘛对吧。

我们可以请专家来去讲，对，说这要求可能太高了对吧，然后不行，我们可以把领导送出去培训上课对吧，然后让其他的学员，其他的老师去影响他，调整他的期望值对吧，所以呢总之呢不能自己。

不能自己去直接否定了领导的期望，而是呢要尝试借助其他的方式对吧，去帮助领导明白，那正确的期望应该放在什么位置上，这样的话我们才能更容易的去把它落地落下去，在沟通的过程中呢对吧，我们要善于推演。

推演的概念，是说呢我们要顺着领导的一些观点和想法，那帮助他去推演，对你这个想法如果要落地的话，会变成什么样子对吧，会带来什么结果，那比如说如果我们想做的事情，如果领导你用你的资源和权利支持了我们。

我们大概会做成什么样子对吧，然后呢会交付什么样的产品，然后呢会改变哪些人，这种改变对那些人对吧，对领导本身会带来什么样的好处，对公司会带来什么样的价值对吧，什么样的社会什么价值。

所以呢这个对我们来说叫变化，大家知道一个项目最后做成没做成啊，其实主要最后是看所带来的结果，就是我们说的成果，成果描绘的是什么呢，成果其实描绘的是项目的产出，或产品落了地之后给用户所带来的一种改变的。

这种改变之后的状态就是状态发生了变化，什么叫状态发生变化，比如说我们在公司内部上了个业务系统对吧，那什么叫成果，什么叫变化呢，上了系统本来的目的，其实是为了改变员工的行为，换句话说员工以前是这样干活的。

我们希望通过上系统的变成那样工作，是因为我们认为他那样工作，比他原来那个工作能对公司带来更大的收益，对吧，可能提升了效率，降低了成本，提升了透明度，加强了收工性，对吧，那所以我们最后看这项目成功没成功。

我不是看那系统上没上限，而是我们要去看是不是真的员工，改变了他的行为和工作方式，而且他这种改变真的使效率提升了，或者成本降低了对吧，或者是说呢受控性变好了，风险减少了，如果是说一个系统上线。

而没有看到大家的行为有改变，说明这个项目是一个失败的项目对吧，因为呢其实所有的人最后会从改变之后的结果，来去判断项目本身是成功了还是没有成功，所以呢作为这个优秀的项目经理呢，他要擅长的对吧。

帮助领导去推演对我们想做的事，我们想做的目标对吧，如果我们按照我们的要求去做了，会带来一系列什么样的改变，那这个过程是被我们称为一个推演的过程，这个推演的过程呢，可以帮助一个领导或一群领导对吧。

更容易的去理解，那未来所发生的变化是什么，以决定他要不要支持我们去带来这种改变，所以呢这是我说这得解释未来的变化，第二呢在第五条呢，就是说当我们再去给领导做汇报的时候呢，对吧，我们尽量不要抛问题。

我们尽量呢其实是要去汇报，解决方案和自己的建议，换句话说，大家知道这个其实大家知道，初解决方案是一个特别费心费脑的事儿，谁都不爱干这个事儿，那我说如果领导的时间非常宝贵的情况下。

而且我们又需要领导更多是决策上的支持，那最好我们自己把这前期准备工作都做好了，对吧，我们想出来各种解决方案，然后呢最好方案还是带选项的对吧，选项三，然后呢我们让这些领导们对吧，去做选择题对吧。

看他们到底是喜喜欢选项一还是喜欢选项二，还是喜欢选项三对吧，其目的是什么呢，把领导决策的过程变简单，所以这时候呢多汇报方案和建议，能让领导们用最短的时间之内，最不费脑筋。

最不费心的方式能做出一个正确的决策，这时候领导们他其实是愿意拍这个板，当然很多的领导一直不拍板的原因，是因为信息不足，对啊，因为信息不足，所以导致了说决策有风险，决策有风险呢，那就不敢决策对吧。

或者是说呢发现这个没给方案，那不能自己去替对吧，项目项目经理或项目成员去想方案吗，那不成了自己在给项目经理打工了吗，所以呢在这种情况下呢，项目经理如果希望更容易的获得领导的支持，更快的获得领导的支持。

就要想办法把自己的建议对吧，做成一个方案，做成选择题，让领导比较容易的能够去做得出选择，这样的时候才能最短的时间能力去支持自己，所以在给领导们做汇报的时候呢，汇报方案第二呢要能讲出合理的逻辑对吧。

用了这个用事实的依据，用管理的方法，用合理的逻辑去证明自己的观点，那在这个过程中呢对吧，我们证明的逻辑越合理，越容易获得领导们的支持，这样的话才更容易去获得资源对吧，然后呢还有一点需要特别注意的。

就是说呢要经常汇报，那当然如果我们有了项目管理委员会，那我们其实呢需要让我们的项目团队，包括项目经理，对领导们看起来是透明的，这样的话人家才能信任对吧，那人家信任了呢，人家才能给予更多的支持。

不管是资源上还是权力上的，我们最怕的是什么呢，领导觉得项目经理觉得不透明对吧，而领导们觉得被冷落了，从来不来找自己汇报对吧，那你想是不是躲着自己，是不是瞒着自己对吧，是不是干了很多不该干的事。

怕我们知道，那这时候呢，可能他逐渐的就会产生隔阂和不信任，一旦产生了隔阂和不信任呢，想获得领导的支持呢就会比较困难，所以项目经理呢那如果不想走到这个状态呢，就要多汇报对吧，早请示，晚汇报。

这样的话呢才能更多的获得领导的信任，人家才敢给你支持对吧，我们说站在领导的岗位上，最怕的就是支持一个人，支持错了对吧，支持了一个人，他捅了娄子，然后结果责任还得算自己身上，那这时候对任何领导来说。

这都是一个得不偿失的事情，所以呢为了能更多的获得领导的支持呢，大家呢要经常汇报啊，然后呢要对领导透明，让领导了解呢自个儿项目的整个的过程，然后呢，这时候呢人家才能够更容易更放心的去给予。

资源和权利上的支持，在这个过程中呢，我们说我们要把姿态放低对吧，那仆人的姿态啊，要尊重领导啊，替领导着想，然后讲领导关心的事情，然后用合适的方式，领导容易接受的方式对吧，去影响领导，去认同。

我们认为合理的期望值和我们的观点对吧，给领导们提供选择题，充分的信息对吧，而且是提炼之后的信息，不要给领导们海量的信息对吧，我们说为什么现在很多大数据决策，各种智慧受到欢迎。

所以每个人都希望能够很简单的，不费心的去做出一些非常复杂和有挑战的决策，这个过程需要有人去帮助他们，把海量的信息收集到，而且把它去加工提炼对吧，变成一个很容易做出判断的选项，那其实我们说作为项目经理。

我们给项目管理委员会，他也要做到这一点对吧，让领导们能够最容易的，最不费心的去做出一个英明的决策，这样的话，这样的项目经理才是更容易获得领导的支持，对我们最怕的项目经理，就是每次给领导做汇报时一看。

每次来了对吧，第一讲的时间又长，说话有没有重点，还没有逻辑啊，广汇报问题，然后还没有解决方式和建议对吧，然后最后你也不知道想让领导支持你什么，然后又耽误了领导很多的时间，而且*常对领导还不透明。

也不知道你干什么，然后突然有一天来了，汇报了一大堆问题，而且讲的过程又臭又长，没有重点，没有逻辑，那这样的话他一定很难获得领导的支持对吧，所以呢我们要想获得领导们的支持。

需要懂得正确的获得领导支持的方式，领导也是人对吧，领导也不是神对吧，各位的领导，你要想获得他们的支持对吧，也得把它当做一个人去看对吧，能让他活得容易点，简单点的，不要让领导活得太累对吧。

如果老给人添麻烦，人家就会躲着你对吧，老躲着你，你就会发现其实你就获得不了资源和支持，所以呢当项目经理呢对吧，要学会站在领导的角度思考问题。

帮领导过得更简单一点，让给领导添麻烦，再有的我们说对项目成员对吧，这个作为项目经理呢，当我们对项目成员的时候吧，我们得能让项目成员发自内心的去认同我们，大家想这个项目成员也是人对吧。

我们说这项目成员跟着项目经理在项目中干活，他都有好处对吧，它它的好处呢跟公司的好处，这是两件事，项目做成了公司有好处，但关键项目经理，项目经理有可能有好处，有可能没好处，就算项目经理呢没好处也干对吧。

我们说我们这个企业责任感对吧，这个无私的精神，但关键项目成员总得图点什么吧，那项目成员他图的*西呢对吧，我们要么有实实在在的好处对吧，可能有项目奖金，要不然呢在过程中才能学点*西，能提升能力对吧。

有利于日后的职业发展，然后要不然呢是说在过程中呢，虽然也没学什么特别多多的*西，可能也没有实实在在的这个这个财务上的奖励，但是呢跟大家一块干活，很高兴对吧，换句话说呢满足了精神层面的需求啊，这也可以。

所以呢作为一个优秀的项目经理呢，我总得给大家创造点，在项目中激情工作的理由对吧，有的是寻求的是心理的愉悦，有的寻求的是物质上的财富对吧，有的寻求的是能力上的成长，有的可能是寻求的是说被自己领导。

这种这种这种认可的对吧，这种认可的机会，所以呢不同的项目成员吧，他可能在项目中，其实他的这个利益诉求点还不一样，那作为项目经理来说呢，他要去了解每个项目成员，我们要去思考用什么样的方式对吧。

能让这些项目成员呢在项目中干得很有激情，而且让他觉得在项目中没有浪费时间对吧，然后这样的话，他才有可能真正的去发挥出自己最大的力量，又返回到了之前，其实提过一句话，我说任何一个优秀的管理者或领导者。

那他所需要做到的是说呢，能让*凡的人，在自己的项目上做出不*凡的事对吧，所以优秀的项目经理的目标呢，一定是让*庸的项目成员，因为在自己的项目舞台上，能干出一个不*凡的事儿，所以呢项目经理呢。

他得善于给每个不同的项目成员，他会画饼对吧，我们希望一个项目成员努力工作，我们得跟人家谈心对吧，你要给人家讲为什么要来我的项目上工作对吧，来我的项目上工作，你有什么好处对吧，你是个人能力成长了。

你还是说奖金增加了，还是你的领导会因此而认可你的对吧，或者还是说在过程中呢，你一来我们这项目吧过得很开心，发现跟我们大家在一块对吧，这个不是吃饭，就是娱乐，要不大家一块聊天也很开心，或者大家一块工作。

一群志同道合的人在一起干得很有激情对吧，总之要给人家描绘出一个人家所希望的场景，而且在我们开展项目工作的过程中呢对吧，我们要不断的去为每个项目成员去创造，让他有成就感，让他开心的这样的一个场景和状态。

我们怕的是什么呢，项目成员在项目中对吧，第一本来就没图什么对吧，来了也没什么好处，结果呢还老挨训，好不容易干了点活呢，功劳还全都让项目经理自个儿占走了对吧，然后回去之后呢。

其实这个自己的团队领导也不愿意对吧，为什么呢，因为给项目中干活多了，结果自己工作直接领导派的活儿好都没干，那这时候直接领导肯定得想办法得治自己，那在这个过程中，我们会发现他项目成员他就不爱干了呀。

他在项目上图什么呢对吧，辛苦受累还不落好，所以呢对于项目经理来说呢，如果我们希望在项目成员做得好，能够让项目成员干得很有激情，我们就要做到刚才我们所说的那些*西，关心人家的个人，关心人家的诉求对吧。

最好能搞定人家的领导，人家的领导呢支持他在我的项目工作，然后在我们项目工作呢，这项目成员自己还得有好处对吧，不能说大家都是为企业无私做奉献了，大家都对企业无私做奉献，这个事呢他说着容易对吧。

那么我们的文化咱是中庸的文化对吧，大家都挺务实的，入职的背后呢，我们最希望干的是一个，对企业跟个人都有好处的事对吧，谁也不能长期广干这个对企业，只有对企业有好处，对个人没有好处的事。

这样的话长期干谁也受不了，尤其很多基层的员工对吧，那又不是公司的领导，犯不着替企业去操那个企业领导操的心对吧，咱就干点对自己有好处的事，所以呢项目经理呢就得把对人家个人有好处的，事给你讲清楚。

这样的话有好处人家就来了对吧，没好处人家就不来，所以呢项目经理呢一定要善于给每个人，讲好一个他向往的故事，这样的话呢人家才有可能的对吧，真正的来到我们项目中对吧，发自内心的想去做点事情的目的。

其实也是为了对人家自己对吧，对自己也有一个交代，所以呢我们要关心项目成员，替人家想在项目中的好处对吧，减少人家在项目中开展工作的阻碍，特别是来自于人家本来职能领导的。

这样的话才是一个好的项目经理，才是一个好的领导者，再有一点呢就是我们之前其实有提到过，这个项目经理，他其实挺锻炼这种*衡的能力，因为呢在我们的项目中呢会爆发出各种矛盾，其实我一直认为呢。

嗯其实项目它本身就是一个冲突的载体，项目呢因为有冲突啊，因为有相关方的矛盾，所以才有了创造出令人瞩目的价值的机会，大家知道这一片*和呀，他是出不来创新，出不来有创新的这种价值的结果的。

那很多的时候正是因为项目中有跨界的矛盾啊，不同的相关方对吧，比如说这个领导，领导的期望是来源于对未来的这种战略期望，跟员工的实际能力之间的差距，或者跟员工现在正干着活之间的差距，不同的部门对吧。

我们研发的部门，市场的部门，对供应链的部门，服务的部门，i t的部门，不同部门的人，他关心的目标不一样，导致他们其实在一起协同的时候，关注点不同，项目中呢有铁三角对吧，时间范围成本中间老是有矛盾的对吧。

那我们在项目中，我们一直要找的是一个时间范围，成本的最佳结合点，那他也需要*衡，项目中呢有的收益是长期的，有的收益是短期的对吧，比如说像技术研发类的项目，往往产生一个未来的新的技术的对吧。

一一种先打造一种先进的技术，那这个技术到底能不能给公司带来收益，它是好多年之后的事了，因为一个新的技术出来，它要变成一个产品对吧，一个产品还得能够去工业化或者商业化，或者规模化，规模化了之后。

还得通过很多年的时间去卖给客户再回款，这中间需要一个非常漫长的过程，这属于长期目标，很多时候呢这个项目中要做长期的目标，也就因为我们得打到企业的未来，同时呢又要去做短期目标对吧，现在经济形势这么差。

眼前的钱如果不赚，可能企业活不到明年都死掉了，所以这时候呢对吧，要兼顾长期和短期目标，短期的目标往往都是客户当前的诉求对吧，市场的急需能马上回款和赚钱的，长期的目标是企业内在的需求对吧。

是长期在我们的生态体系中建立，我们核心竞争力的需求，是短期做投入，那可能多少年之后才带来回报的需求都重要，但是要做好*衡，看企业当时的状态，看项目当时的状态对吧，我们项目的目标是为了长期的目标。

还是为了短期的目标对吧，当前的形势允许不允许我们只做长期的事，不做短期的事，或者如果我们只做短期事，不做长期的事，未来怎么办，这个过程中需要项目经理对吧，基于项目管理委会的要求去做*衡。

对我们的客户和供应商之间一定是有矛盾的，客户当然希望是说对吧，所有的项目团队多干活，少给钱对吧，时间越短越好，那么说站在供应商，外包商或者承包商承建商的角度来说，那最好就是你给多少钱。

我干多少钱的活对吧，或者呢你多给钱，我少干活，这个*西之间他一定是有矛盾的，这个过程中需要项目经理去做*衡啊，我说不同的人，不同的性格的人凑在一块儿，互相看着不顺眼对吧，他其实并不是因为人有问题。

而是因为大家的背景阅历不同，大家的这个认知不同，追求不同，这些人凑在一起之后，我们也得让他去合作呀对吧，因为项目中很多的时候，项目的成功就是来源于不同性格，不同文化。

不同背景的人凑在一块去讨论一个相同的事，当大家终于能达成共识的时候，往往一个非常有价值的创新的产品出现了，所以呢其实项目管理呢，它其实就是要去搭建一个跨界冲突的舞台，然后在这个跨界冲突的舞台上。

我们把各种原来大家认为有冲突的事，在这个过程中进行碰撞和磨合对吧，然后呢希望能够去建立*衡，那一旦这种*衡建立起来，我们就会出现一个非常优秀和卓越的产品对吧，所以在这个过程中呢。

嗯项目经理呢他逐渐的要学会要圆滑一点，我们说一个优秀的项目经理，一定是一个外圆内方的项目经理对吧，处理问题的方式要灵活，要圆滑，不要把矛盾都集中在自己身上，因为一旦自己成了矛盾的焦点。

他就很难去帮助别人去*衡对吧，因为大家知道很多的时候，建立*衡是一个劝架的，我们不能直接变成了，跟里面所有的方区打架去了，他首先得把自己从这个矛盾中拉出来，一种旁观者的角度在参与进去。

这时候才能更好的帮助大家去建立*衡，所以呢首先呢大家要能够尝试着，不要把矛盾集中在自己身上，外援要灵活的去处理，不要轻易的跟别人发生冲突，那方我们的目标对吧，我们是坚定的，我们的原则。

包括我们自己的一些内心中坚定的*西，要坚持下去，这个叫内方对吧，我们要坚持我们认为对的，对的*西和对的目标和对的行为，然后呢，我们所采用的处理问题的方式是圆滑和灵活的。

这样的话呢我们才能够去解决各种问题，我们最怕的是什么呢，有些项目经理的特质是外方内圆，表面显得很强势对吧，然后甚至有些不近人情对吧，然后非很要面子，不敢放低姿态，但实际内心又很脆弱。

很容易受到别人的影响对吧，容易内心摇摆对吧，虽然表面显得很坚强，但是别人说着说着跟着别人跑了，所以这就不符合当项目经理的要求，真正的项目经理是外圆内方，灵活的处理，在不同的相关方之间。

用最短的时间之内找到共同的利益诉求点，建立*衡，帮助大家建立合力对吧，通过帮助项目管理委员会，提供各种有效的数据和方案，帮助他们在长期目标，短期目标之间做出决策对吧，帮助他们在时间范围。

成本中找到一个合适的结合点，帮助不同的客户供应商，不同的人对吧，找到他们的共同之处，帮助他们建立统一战线，然后呢帮助他们变成组织，形成一个团队，这个才是项目经理真正的价值。

这也是项目管理作为一种对吧创新的载体，作为一种实现创新型产品或业务，的组织保障形式，这才是他真正的核心价值所在，所以呢项目经理一定要善于搭台子，让不同的相关放在我们的台子上对吧，进行良性的碰撞和冲突。

以实现创新对吧，然后过程中呢帮助他们尽快的统一目标对吧，我们可以有不同的观点对，但是我们也一定要目标是一致的，这种做法呢被我们称为叫和谐，项目经理，要在项目中创造一个大家和谐开展项目的气氛。

项目经理要帮助项目由冲突迅速的变和谐对吧，什么叫和谐呢，而不同对吧，他才能做到鞋对吧，鞋其实就是行为，大家一致和其实我们的背后是，虽然大家的工作背景方式方法不同对吧，但是我们大家努力的目标是一样的。

我们有共同的志向，项目经验帮助大家去建立共同的志向，然后才有可能形成协作，所以项目经理要帮助项目打造和谐的气氛，但是这种和谐对吧，是基于大家仍然为了目标而努力的和谐，而不是大家谁都不关心项目目标的事。

所以真正的核心，那为了达到这一点呢，项目经理要修炼自己内心的境界，就像之前的时候呢，我讲课的时候经常会举这个西游记的例子，西游记呢是典型的中国式的项目，对我说取经本身就是一个很有挑战的，很独特的对吧。

前无古人，后无来者的项目，在这样的一个项目团队中对吧，我们说唐僧是我们的项目经理，唐僧很符合*方的项目经理的状态，所以这点呢其实一直是美国人不太理解的对吧，我们如果站在美国人的角度想。

那得是最有能力的那孙悟空啊对吧，但是我们实际上会发现孙悟空不是项目经理，唐僧才是项目经理，唐僧当项目经理，不是因为他有这个常常规意义上的能力对吧，既不能打妖怪，也不能腾云驾雾对吧，但是他有强大的内心。

能够做到以德服人是目标，很坚定，有大局观，替天下苍生思考，而且对待这几个徒弟对吧，这几个犯了大错的妖怪的徒弟对吧，没有任何的偏见，那更多的其实对吧，努力的去感化他们，通过取经的过程。

原先一群犯了大错的妖怪对吧，纷纷的成了佛，成了使者，完成了这种内心的历练对吧，完成了对他们内心的净化，这是一种非常高尚的品德，对我们说在这个取经的过程中，历经了九九八十一难。

克服了自己的内心的各种的这种缺点，然后去完成自己过程的修炼，而且还度化了别人，那其实这个呢它其实都是一种以德服人的，非常高的境界，这个过程中呢我们说呢他离不开对吧，我说作为一个唐僧。

所有道高僧离不开他的学识，学识是什么，就是我们学习拼搏和项目管理知识体系，我们学了一大堆的*西对吧，我们要学识系统化的，学习的目的是为了提升我们的眼界，然后是为了帮助我们去树立更正确的人格。

但是我们还要在我们实践的场景中对吧，去把我们所学到的*西真正的运用下去，在实践的过程中去体会，作为一个优秀的项目经理，如何能够去带领一个项目的团队，去克服重重的困难对吧，未知的挑战嗯。

相关方的冲突去实现最终有挑战性的目标，所以呢项目经理呢要有强大的内心，要有包容性对吧，然后要有感化别人。

带动别人共同实现目标的这种觉悟啊，这才是我们真正优秀的项目经理，那其实我们的讲座呢，其实讲到这儿基本上就讲完了啊，要讲的这些*西呢，其实我们可以再稍微的回顾一下，我们会看到呢。

其实如果想成为一个优秀的项目经理，那从我们的内心，从软件能上，我们也需要去做很多的锻炼，我们不是仅仅的学会工具技术就够了，我们还要去学会内心上的这种强大。

那在这个过程中呢，我们再去回顾一下，那我们前面其实有提到的几个*西，我们一起去看一下，我知道想成为一个优秀的项目经理，经为优秀的团队领导者对吧，然后呢我们首先要明白的是说，光有理论知识是不够的。

我们要勇于去实践，在实践的过程中呢，我们要能够去接受有责无权的这种环境跟现状，有则有权能搞定项目的，不是优秀的项目经理，有责无权还能够搞定，才是高手对吧，我们要接受这种现状，然后呢在这个过程中呢。

我们要知道放低姿态，项目经理对吧，它是一种服务型的仆人式的领导，姿态要放低对吧，然后呢脸皮要变厚，然后我们要懂得借助集体决策的力量，帮助我们去在项目中建立秩序啊，去推动大家。

因为大家愿意执行项目中的事情，不是因为他项目经理，而是遵从了集体的决策，在这个过程中呢，我们要懂得对吧，用用什么样的方式去跟领导沟通，要懂得做换位思考，要去想领导关心的事儿，然后再想自己关心的事儿。

把领导关心的事跟自己关心的事儿，之间的共同的力速九点找到，这样的话才有可能对吧，获得领导的支持对吧，尽量的让领导活得轻松些，不要老给领导添麻烦，跟项目成员在一起呢，要懂得为项目成员创造福利。

让项目成员觉得跟随自己，他有价值对吧，能人家自己也能有收益和好处啊，然后让人家能有成就感，在我们的项目*台，让*凡的人能干出不*凡的事，在这个过程中呢对吧，我们不要把矛盾都集中在自己身上。

我们要在不同的需求，不同的相关方之间建立*衡，打造一种和谐的气氛，这个过程中呢我们要做以德服人，要强大的内心，要大局观，要包容性。

要帮助其他人成长，这些呢其实才是一个真正的优秀的项目经理呢，他其实所需要去做到这个，其实也是我们每一个做走项目管理这条路的人。

其实我们要修炼的过程，所以呢这个呢其实是我在这个过程中，一些心得体会。

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大家好，这一节呢继续给大家说这个*萝卜，那么上次的话，那我们就把这个基本的底色给画好了，现在我们开始画一些*的这个细节，那么换细节的时候呢，我建议大家用*一点的笔啊，就是比如说*一号的这个这个呃。

比较水分多的那种笔呢，我们通常都是用来画这个底色啊，晕染啊之类的，那么像上面细节的这部分我们就可以啊，那么注意一下，就是呃这个萝卜的话，我们会发现一件事情，就是它这个上面都是这样子。

一圈一圈的这样子的呃*痕迹啊，它会有这种环状的啊，那么像这样子的一个*痕迹呢，我们不是*的，就是嗯比如说我们这个萝卜对不对啊，这样子的，那么上面的一条一条它不是这样，它不是*的，它是这样子的。

对吧他有一点这种感觉啊，所以这是向下的这种，那么我们在画当中的这个统计的时候呢，其实也是要遵照这个样子的嗯变化来啊，因为我们现在其实画的这个*痕迹是以块面，就是*块面来体现大块面。

包括是像很多时候呢我们像这样画一条线呢，其实也是用线来体现面啊，这些都是要有一个嗯就是要注意的一个*细节，因为非常的容易画错，很多人看到横的，然后你就直接去画横的。

其实它是一个有点*弧度的这个圈的一个形状，好，那么我现在呢就是把它上面的痕迹呢，稍微做了一下，一般都是在明暗交界线，大家会发现这个萝卜最深的地方是在哪里，我现在基本上画的就是在这一块是吧。

这样子横的一个*画面，它其实就是一个*的这种几何体啊，大家会发现这张呢其实我花的时间并不多，但是呢他对于笔触的这个应用呢，其实是比较讲究的啊，我在这里呢跟大家说一提一下。

这样子的一个笔触是怎么样练习的一个手法啊，那么像这种很尖的笔，你如果是这样的话的话，他一定会有个尖尖出来，那么我要做的其实是藏这个风，所以说我一般的话是这样的话，那么你看它可以出现一个圆形。

那么如果它像这样子，一个就是这种萝卜这种样子，那么我就把它稍微比横过来一点，如果你这样子画的话，你永远都是这个尖尖往外的啊，你这个笔一定要给他换一下这个位置，于是呢他就很容易画出这样的一个画面来了。

而不是这个尖尖向外的这种感觉啊，你的这个块面就是这样子，或者说你把这个这样子调转一下，但是很轻易的就能画出一个*画面，所以这个都是在细节上要体现的，好那么注意最深的地方不要碰到边边。

因为边边它这里为什么会有一点比较亮，所以看上去才会比较自然，包括我们的原素材呢，其实也会有这样一个点，这是因为它这里是反光，如果你贴近地面的话，所有的这种圆筒型的这个*西，如果你把它边缘画的特别深。

它就会很*啊，就是像一个扁的一个什么*西一样，它如果你要让它立体，它一定就是反光受光背光啊，就是有素描五五大调的，就是这种受光背光，反光明暗交界线，暗部啊之类的，一个都不能少啊，所以我们一会儿呢。

其实这招会跟之前画的一些有比较特殊的时候，我可能会画一个阴影在上面，当然其实我觉得不画这张也是挺好看的啊，因为它上面的这个细节非常多啊，已经很丰富了，好，那么在这里的话呢。

我也会加上一些像这个褐色特色调呢，一直是我比较喜欢的一个调子啊，我觉得它很特别，我以前嗯就是第一管用掉的颜料就是褐色，我特别喜欢这个褐色鸟啊，包括是裴元辉也是很喜欢的，但是后来呢。

因为啊慢慢的就接触到其他好看颜色之后，有点轻别恋了啊，所以这个在这里的话，因为它是一个长在土里的啊，一个植物，所以说我在上面刻画的时候，会比较细心的，把它当中的一些这种坑坑洼洼的这个地方呢。

用这样子的*的一块啊，它不是这样子就很细的这样画，你可以看到我用的这个笔，虽然看起来尖头，这里有点那个他这个笔呢就是质量就一般般，经常会头有点歪，好，画多了它就会这样，然后一捏了，我这个手又乌漆嘛。

黑的好，画的时候可以看啊，就是沾一点水，那把头上的这个颜料给捏走了啊，他用这样的一*块面，看到了一个点一个长的长方形，我都不是这样子尖的去画的，我很少用尖的去画这样子的痕迹啊，痕迹的话。

如果你上面有需要尖的，那么我会画尖的，没有尖的，像这个细节边缘的，像这种啊，我会用稍微的把它立直一下啊，稍微的在边边这样画一下，但是这种*痕迹通常都是一个*点之类的啊，所以就是啊我想说的是什么呢。

就是嗯所有的这些*西，你都是要运用你自己的笔触变化而变化，一支笔可以变化出很多很多种笔触的，它的应用范围非常广啊，包括扇子笔也是你可以画横直的长线，你也可以画一个扇形的，一个拉长的一个丝都可以。

就是像我们这种笔更加通俗，为什么通俗啊，就是因为它很多笔触，它都能用一支笔来制造出来，而像我这样竖直起来，我就可以拉这样的词，看到没有嗯，很非常的简单啊，非常简单，所以这种的话就是，好。

那么底下的话呢我们也可以在这个另外一边，就是背光的这个地方呢，稍微用褐色给他提一下啊，然后呢还有就是不要整个你都画的很实，稍微的给他用一些虚的，那么这里呢十然后虚再实好，这是一圈一圈的。

这个呢你可以用这支笔来略做一些勾画，就看起来就很像*萝卜了，好那么这个上面它的一些暗部的话呢，我们是在刚才的这个褐色的基础上呢，我可能会加入一些其他的像玫红啊之类的颜色，或者说是胭脂之类的这个色调。

就把这些颜色色调呢就加到暗部这里，那么注意啊，就是我们加深了这一步呢，除非像这种卡到这个线里面的，这种呢是需要加的很深，其他边边的这个地方呢，我其实都会稍微轻一点，不要让他就是那种死黑死黑的感觉。

凤凰它是画的很黑的，但是其他地方他都是，较为*缓的一条线，可以仔细观察一下我们原图啊，它这上面就会有，好然后这里暗部啊，我还要再继续往里面深入一点，加一点这个特色，然后我这里其实也没有用非常多的晕染。

我们画出立体感来，并不是说一个颜色给它点上，然后进行一下晕染啊，把它晕开，它好像这个立体感，就自然而然就会形成一个圆形，其实不是我们画这种长条形的话，我个人认为我们画画要多用色块来表达。

像这样很细的这个部分呢，就是边缘夹这种嗯，这个加深的这个部分其实也是*的色块，只不过它是比较细变，变成了一条线啊，那么这种色块叠色块嗯，你比较离我们近的，那就是浅，像埋在后面，那就是比较深。

利用这样的一个点呢，我觉得画出来这个效果其实会更加好看，而且很直接嗯，我觉得钢化它最大的一个特点就是跟湿画比啊，湿画很柔，但是钢化有一种力量感啊，它的块面会给人那种很直接很嗯干净利落之感。

所以这个就是我*时在练习，像这样的，有点素图风格的，那个比较喜欢的一种特点之一吧，我觉得好干净利落，就是因为这一点真的是很重要啊，你拖沓的这个*西看多了我，我其实以前我也很喜欢全世画法，我真的很喜欢。

像我画过很多一套全是画法，但是画多了我觉得有点腻，不够那种轻松，也不够活泼，他没有跳跃起来，就觉得他真的很鲜活，这种鲜活感呢，可能就会在一些就是特别湿润的画法当中呢，就丧失掉啊，所以我特别喜欢干画。

就是体现的很好，这个点嗯好，那么这个上面的叶子的部分呢，其实我们会发现它又变得有点大了，变大了之后呢，我就换一支笔，画一只大一点的笔，它这个图啊流程其实并不长啊，是比较的短的，因为它很简单啊。

但是呢就是里面详细说的一些部分呢，大家如果我说的话，可能你不会注意到啊，啊包括是画的时候也非常容易就是一氧化葫芦，就直接把这个呃原图的那个样子呢，就给它爆发上去了，事实上呢我们其实是里面一些细节啊。

包括整体的这个都是需要一些*的变化啊，啊，然后呢，现在呢就开始往里面添加一些深的这个部分，好的，镊子这个部分呢，我们需要就是留出一些，它上面的这个突出的镜的这个地方，所以说我们画的地方呢是什么呢。

就是镜旁边这个叶脉旁边这个凹下去的这个点，就画的是这一块，最上面的这部分我觉得都是比较偏暗的，这上面有一点啊，就是比较偏重一些，可以看到我就是一笔下去，然后呢进行一些这样子的收笔。

然后呢就画出来这个*的一个色块，其实就是一个*色块而已，然后再往后旁边的地方也是这样，我们在这个颜色的基础上适当加一些电氢，可能就看出来会更加的有这个厚度，像这样子啊，它就会有一些厚度了。

好那么这个全部都加深一遍了以后啊，我们要开始的话，一个地方就是像卡这个边缘的地方，它会有一些加深，那这部分加深呢，也是要等到你这个全部底色完成了之后，然后再来刻画这么一些，先吹干一下吧。

可以看到我都是比较直接的一个*色块往上涂，然后这里也是啊，就是加深一点，那么在旁边加深这一块就是暗部娱乐之后呢，他这个一条呢它就会比较细致而且分明一些，然后呢在这个上面呢我建议大家也是这样。

就是用藏锋的这样的一个方法，就是画这样子一个圆形的啊*的色块啊，那么就可以把这个叶子的日和风看上去，没有那么单调无聊，因为其实我觉得这个上面啊就是面积特别大，但是呢又没有什么具体的*西啊。

就是跟下面来比较的话，一下子差异特别大，那么你适当的在这个上面加一些*的，这个点呢是能够增加活泼，感觉这个是很好玩，会有一些*的这个色块加入进来，但是呢不要丰富的太多。

你适当在比如说像这个呃旁边*燕麦的呃，边边这里面加一个就可以了，但也不是加的满屏都是啊，满个这个都是这样也不行，你确实这个大*的面积可以从底色是面积最大，第二层加深面积基本上是缩到2/3。

然后这个的话就是在这个第二层加深的，这个基础上，大概只有1/3的这个大*，这跟我们*时在画的一些*西其实是一样的，就是留白这个部分它是中等，然后固有色这种中度色呢是差不多嗯，面积最大。

那么面积最*的就是这种加深的，你如果整体是暗色调的话，那么当然是可以整体都画得很深，但是这种就是在阳光下的一些*植物啊之类的，那么我非常强烈的建议大家，就是不要把它画得过深啊，你这个这种活泼感啊。

这种新鲜感是要用颜色的亮度所体现的，好了，我觉得基本上这个是略有偏写意一点的，这个*模糊就完成了，这阴影还是不加了吧，我觉得这样已经挺好看的，红绿搭配，嗯挺好的啊，这个下面啊绿色的话呢。

我是建议可以在边边这里要稍微的给他提一点，稍微覆盖一点点，没事不用画的特别多，因为红绿搭在一起的话，它就是个褐色啊，所以在这里的话，你加上这个色呢也并不会显得很突兀，稍加一点点就可以了。

我们上下有联系啊，就正好好了，然后就可以签个名了，活泼的*蔬菜就完成啊，这一节呢我们就到这里，谢谢大家，这里是明天教室，一个人人都能创造美的地方。

《PMBOK指南》-0602项目进度管理包含过程 - P1 - PMP项管专业人 - BV1HM4y1o7Xm

接下来我们一起来看一下项目进度管理，这样一个知识领域，它所包含的这些过程啊，这个版本第六版，它相较于第五版呢，它是拿掉了一个过程，他把我们之前这里会有一个估算资源，他把估算资源给拿掉了，拿到哪里去呢。

拿到了那个项目资源管理，这样一个章节里面去了，所以在这边就少了这样一块，但事实上你可以知道，他有的话呢是联络的更紧密，但他虽然说从这一章拿到，并不是说在项目的进度管理的时候，就不需要考虑它。

而是说他只是为了方便这种管理，来把它做一个调整，但事实上还是需要有这样一个工作，并且从另外一个角度来讲，其实你也可以更加的去发现，它们之间有更加紧密的这样一个联系啊，我们看一下项目进度管理。

它呢是为了去有管理项目，按时完成所需要做的各个过程，一个是规划进度管理，那么规划进度管理指的是，我们要做这个项目的话，可能需要去规划去编制，需要去管理这些项目的进度，要去执行，要去控制这样一些*西啊。

第二个呢叫定义活动，它是说记录识别和记录，为了完成这个项目可交付成果，而需要采取的一些具体的行动，更加具体行动，这个比w b s里面还要具体，他用了一个动作叫分解，它是它被分解的对象呢。

就是工作分解结构里面的*西，把工作分解结构的*西，把它分解到一个更细的一个具体的行动，对这是定义活动，定义完活动以后，会得到很多活动和活动的清单和属性，对吧好，然后呢，接下来就是排列活动顺序。

就是把这些活动，他们之间的这个逻辑关系给弄出来，这是排列活动顺序，排列完活动顺序以后呢，通常其实还会有一个过程叫做估算资源，其实它是在那个项目资源管理的一个章节，那么估算资源也就是说做这样一些活动的话。

可能需要哪些资源，需要多少资源好，再往下面呢是估算活动持续时间，那估算活动持续时间，你看他说根据估算资源的这样一个结果，来去估算完成这样一个单项的活动，所需要的工作时段数，也就是大概需要多长时间。

因为你用的是不同的资源的话，做这样一个项目，它的时间肯定是不一样的，对吧啊，你用的资源是比较炫酷吊炸天的资源，他也许很快的时间就会给你搞定，你用的是一般般的资源，有可能它消耗的时间就更长一些，对吧好。

再往下面走呢，又有了以上的这样一些个内容以后呢，就可以去制定一个进度计划，那么制定进度计划，他说是去分析活动的顺序，持续时间，资源需求以及那个进度的一些制约的因素，比如说我必须在多长时间之内做完。

这对吧，然后去创建一个进度模型，也是要制定一个进度计划啊，而这样一个精度模型呢，通常它是作为后续的这样一个，执行和监控的一个参考依据，同时呢他如果说是被批准以后，会得到一个叫进度基准的*西啊。

所以进度基准是来自于这里好，那最后一个过程叫控制进度，控制进度呢，它是监督项目这样一个进度的这样一个状况，然后去更新进度和管理进度的一些基准的变更，随时关注的是基准变更，跟那个呃控制范围很相似，对不对。

是管理那个范围的这样一个基准的变更，对吧好，这是咱们项目进度管理这样一个知识领域，它的这样一些过程的简单概述。

《PMBOK指南》第六章，项目进度管理核心概念 - P1 - PMP项管专业人 - BV1to4y1a7ba

大家好，欢迎大家来到西夏教育，我是罗普星，接下来我们一起共同分享到的是po指南，这本书第六版的第六章叫项目的进度管理，那关于进度呢，我们其实一般来讲每一个项目都会关心他。

那我们可以一起来看一下关于项目进度管理，它的一些核心概念有哪些，首先项目的进度计划呢，它是尽可能提供这样一个详尽的计划，来说明我们项目要要如何做，以及什么时候去交付这样一些范围中所定义的。

这样一个产品服务或成果，也许告诉我们这样一个事情，它的一个时间的维度，当然了，这个*西呢，它也是为后续的这样一些绩效报告，提供的一个依据，它也是一种沟通和管理相关方，期望的一种工具和方法。

因为大家都会很关心这样一个项目的进展情况，呃，事实上像我们自己在做项目的时候，最为关心的当然就是进度有没有，就是看当下的这样一个进展情况是什么样，包括一些什么成本啊，可能都没那么关心质量呢也会很关心。

但是呢我们一般是先关心进度，再关心质量，当然事实上正常应该说是他们都一起关心，这样可能会更好一些哈，那项目管理团队呢，他可能会首先是选择某一些项目管理的方法，比如说是可能会用什么关键路径法呀。

或者说是一些什么敏捷的方法，然后呢会去获取相对应的一些呃有效的讯息，包括说像那些日期啊，活动啊，持续时间啊，资源啊，依赖关系等等，之后呢，会创建一个精度模型啊，这个进度模型说的很抽象。

你可以简单理解为就是得到一个进度计划，这样一个进度计划指的是说我在什么时间点，该要做什么事情，什么可交不成果，在哪个时间点必须完成，你说的是这样一件事情啊，当然我们通常习惯呢会是把它叫做要啊，进度模型。

但事实上*常用的更多的是要进度计划呃，在*型的项目中，我们可以看一下，也就是说在项目管理的时候呢，虽然是有很多很多个过程，但是事实上在*型的项目中呢，他有可能会把啊什么定义活动排列顺序。

估算活动持续时间以及制定精度模型等等，这些事情都视为一个过程，甚至是由一个人在较短的时间内搞定，呃，这一句话给到你什么启示呢，应该说至少让我们知道，说不是每一个过程都是必须的，我们会得到一个大大的裁剪。

有没有就会根据你的项目的需要来裁剪，尤其是一些比较*宝型的项目中，这个裁剪可能会非常的狠啊，直接一刀下去，咔嚓就没了呃，在可能的情况下，应该在整个项目期间，要保持对项目详细程度的计划的一个灵活性。

其实是说明什么，既然是灵活性，就是说他其实是可以做调整的，对不对，可以不断的有一些调整的空间啊，使其随着知识的获得，对于风险理解的加深，以及增值活动的设计和做调整，所以说来说去其实是可以调整。

调整是被允许的，就是那个项目进度管理它的一个核心概念，然后我们看一下，他们那个发展趋势和新兴的实践，首先在这样一个呃适应性的那个工作环境下呢，它的这样一个计划呢其实是可以调整的。

你看它是有可能可以去修改的，可以去修改一些计划来去完成这样一个工作，在适应性的生命周期中呢，一般我们会用这种未完成项，来去表达这样一些内容，对不对，具有未完成，像的这样一个迭代型的这样一个进度计划。

它会是基于这样一种啊适应型的生命周期，做一个滚动式的规划，会把最近的做一个比较详尽的，最后的，然后大致的做一下，然后时间到了一个节点的时候呢，我们在做这个时间段里面的，一个详尽的这个规划。

将需求记录在用户故事中，然后呢再去建造之前，按照之前的一些顺序做一个排序，这也是在进度管理中可能会经常要用到的，而事实上在这一段他就告诉你说啊，可能在这种敏捷开发啊。

或者是这种适应性的这样一种生命周期中啊，它就不是说前面就已经把它规划好了，它是后续可以持续的做改动的啊，嗯最近还有一种比较流行的，叫做按需的进度计划，按需的进度计划，他说是啊，通常应用于这种看板系统。

就是可能我们单项要做的事情也比较多，嗯那么团队呢它的这样一个精力也比较有限，那我们可能会根据实际的情况来做一些调整，他会说会啊，基于制约的理论，和来自精益的这样一个新场的要求。

来去拉动这样一个进度的概念，根据团队的交付能力来限制，团队正在开展的这样的工作，告诉他只要做哪些*西，或者最近做哪些*西，如何一种安排的形式，根据需要来做一个调整，在资源可用的时候。

立即从未完成像和工作序列中，提取出这些工作出来进行开展，也就是说通常情况下我们是资源有限的情况下，我们只做哪些*西，然后如果说资源又充裕了以后，我们再做一些新的*西，把它拎出来做。

这种情况其实或者换一句话来讲，就是优先做一部分工作啊，呃从这些内容其实你可以更加看到，就是管理它其实是一个比较灵活的事情，他不是说完全就是像书上面写的是什么*西，书上面写的是什么*西。

嗯脾气就跟我们那个养*孩也很相似，对吧嗯，我们有一句话叫做第一个*孩叫做叔养，然后第二个*孩当猪养，这个呢我自己是深有体会，我们家第一个*孩出生的时候，真真的是很多*西我们就会翻的书来自来去看。

然后翻了很多的书，然后最后的结果是发现自己会弄得很焦虑，然后第二个*孩呢就没那么没那么回事，就随随便便，结果发现还挺好啊，所以这个灵活性你要可以掌握，你不要说完全是说啊，书上说什么什么书上说什么*西。

你的真实的情况可能会是书上没有涵盖到的，那一部分，有这种可能性啊，呃接下来我们一起看到的是关于在裁剪的时候，需要考虑的因素，对于我们的项目的进度管理中，我们可能需要去裁剪一些过程。

或者说是裁剪过程中的某些输入啊，工具和技术啊，输出来去适应当下的这样一个项目，那么裁剪的时候需要注意哪些事情呢，一个是项目的生命周期，你可能会用到哪一种生命周期，你可能对某一些*西会有所处理。

要以及资源的可用性，我们刚刚才看到过一个叫做按需的进度计划，对吧，那么资源多的时候，处理的方式是什么样一种方式，资源不够的方式时候，处理方式又是什么方式，它肯定会是有不一样的，还是说项目的维度。

如果说项目它的复杂性不一样，那么你要去管理它，也不一样，如果项目很简单，有些*西它可能就是堆到一起来，过程可以叠加到一起来，一次性的做掉，如果项目本身很复杂，你可能做起来就会麻烦一些对吧。

所以裁剪的时候也要考虑这样，一方面，还有一个说是技术支持啊，是否采用技术来去制定记录，传递和接收和存储项目的一些记录模型的信息，啊，这些*西的话都是我们裁剪的时候，需要去关注的。

当然它不是一个很重要的内容啊，简单了解一下啊，最后我们看一下在敏捷或适应性的环境中，需要考虑的因素，首先适应性，它是采用短周期的方式来去开展工作，审查结果，并且在必要的时候做出调整，它是拥抱变化。

所以它会快速响应，快速执行，快速做啊，这些周期可以针对方法和可交付成果的适应性，提供这样一个快速的反馈，通常表现为迭代型的这样一个进度计划和，啊拉动式按需的进度计划呃，虽然这些名词可能看起来有点拗口。

但是事实上你要知道，就是说，我们可以比较灵活的去处理这样一个事情，但是你也不要说灵活的过渡，然后既然是可以灵活的话，那我随便弄就可以了，不是说随便弄就可以啊，一定是有一个大方向在这边就是项目管理的话。

你一定还是有一个管理的方向，这样的话能够让你有所支撑，有所依据，这个*西的话不容易乱掉啊，在大型的组织里面，可能同时存在*规模的这样一些项目，和大规模的一些举措，需要一些长期的路线来去制定，来去管理啊。

为管理大规模的全企业系统的，完整的这样一些可交互生命周期，可能会采用一系列技术，包括预测型的一些方法呀，适应性的方法呀，或者是一种混合型的方法，那么无论是采用预测型还是这样一个。

适应型的生命周期来管理项目的话呢，项目经理的角色都不变，你还是要去管理这样一个团队，还是要去领导团队去做这样一些事情，只是说在这样一个预测型的生命周期中呃，你可能是什么*西，你就盯得更死一些。

而在这样一个适应性的生命周期中呢，你可能是更多的去营造这样一个氛围，营造这样一个环境，来让他们更好的去参与。

《PMP项目管理视频教程》最新完整版精讲----什么是项目、项目管理的 - 抖音 - P1 - 数字化转型培训李家贵 - BV1xs4y1v7kN

大家好，欢迎来到西撒网专业的在线教育*台，我是罗福兴，那今天我们一起来分享的是，项目管理的理论部分，也就是我们会对于项目管理的一些基础知识，进行讲解，那什么是项目呢，其实我们在生活中。

你说修一条铁路是不是一个项目，你说修一条公路，建一栋大楼，你说修一个公园，你说是造一台笔记本电脑，你说去研发一款手机app，他们是不是项目都是的，其实项目呀我们看到这些包括建金字塔呀，修长城啊。

建一套北斗系统啊，然后说是2020年新冠病毒肆虐全球，让我们去研发一款疫苗，它也是一个项目，我们说去搭建一个云*台，写一本书，以及哪怕*闹做一顿饭，都可以当做一个项目来对待，简单来讲就是万物皆可项目。

当然了，换一句话就是项目皆可管理项目，它的官方定义是这样的，说，要去创造一个独特的产品服务或成果，而进行临时性的工作，这里有几个关键词给大家做一个简单解读，首先他所创造的可以是产品，可以是服务。

可以是成果，比方说我们要去做出一台电脑出来，做出一个app出来，这就是做出一个产品，你要修一条铁路出来，它也是一个产品，而要去做一个服务，比方说你要给朋友们提供一个婚庆的服务，提供一个餐饮的服务。

包括说现在老师要给你们提供一个培训的服务，诶这是一个服务，那如果说我们要去提供这样一次服务，它也是一个项目，以及包括后面有一个叫成果，这个成果怎么说呢，以前我跟中科院地理所一起有合作做过项目。

那当时科学院的那些研究员们，他们的一些研究就是关于比方说啊，大气污染程度的变迁呢，冰川融化的这样一些变迁呢，啊包括说是那个土地的植被覆盖呀，然后土地的这样一些使用的变迁呢。

那这些*西它可能会监测到大量的数据，甚至有可能从此而推演出一些模型，当然也有可能说连模型都没有，只是一些数据，那这样一些研究呀，观察测量的结果，它其实跟后面去做生产还有很长一段距离要走。

但是做出这样一些成果，他也同样的是一个项目，也是国家同样要为这样一些项目拨付大量资金，供他们去做研发，做研究，所以不管说是做出一个产品也好，或者是提供一些服务也好，还是说是得到一些成果也好，它都是项目。

并且这每一个项目呢都有独特性，什么叫独特性，也说是这个项目跟那个项目，它们之间是有一些区隔开来的*西，是他自己独一无二的*西，虽然说可能你建这一栋楼和建那一栋楼，都是用的那个钢筋水泥，混凝土。

也是用的材料可能是一致的，或者说你们去建这样一条铁路和那条铁路，都是使用了同一波工作人员，但是每个项目在做的时候，它的环境不相同，它的建设具体的设备，材料用的*西会有一些差异，所以他做出的过程中。

会遇到一些很多自己这个项目本身所具有的，这样一个特殊的情况，因为这种特殊情况，因为战役的独特性，它同时会导致一些不确定而不确定的信息，可能会导致项目有风险，所以我们在做项目管理的时候。

其实是要去管控这样一些风险，所以是每个项目本身都是独特的，独一无二的，其实你换一句话来讲，就像古人说过说世上没有两片完全相同的树叶，那也就没有两个完全相同的项目，而至于项目中的最后一句话。

说是进行一个临时性的工作，什么叫临时性呢，这里要给大家去澄清一个概念，它指的是那个时间是有开始有结束，这个零食它并不代表说时间很短，他是说有开始时间，有结束时间，这叫临时性。

比方说你造的那个三峡工程可能持续了很多年，比方说像阿波罗登月计划，它持续了很多年啊，那像我们说要继续这样把那个啊神舟10号上天，可能也持续了好些年，那这个持续时间有可能会很长。

但是呢他项目本身是有开始时间，有截止时间，那就是它的一个临时性，每个项目都有临时性，已经了解清楚项目，我们也知道说你要去啊开发一个手机app，你要去设计一台电脑，你要去设计一份图纸，你要去建栋大楼。

它都是一个项目，哪怕说你要去做一顿饭，都是一个项目，那项目管理是什么概念呢，而项目管理啊，其实简单来讲就是把这样一些项目给办成，把这事儿给办成的这一套方法论，其实原则上来讲。

每一个人只要你有办法能够把这个项目给干成，那都是好的，但是我们为什么还要去学一套科学的，结构化的项目管理知识体系，是因为这样一种方法呢，它能够通用于绝大部分的项目，能够比较好的去复制迁移，这种方法。

你可以用它也可以去使用，而有一些特殊的方法，有可能说你用起来很好，但是别人用他就用不了，有这种可能性，所以我们才来去学这样一套项目管理的方法，那关于项目管理，它其实它来源呢，其实真正被提出来。

是在上个世纪的40年代的时候，是美国有一个叫曼哈顿计划，也就是原子弹爆炸的这样一个计划，是这个时候才第一次提出了关于project management，就是项目管理的建一个知识。

然后后来被中国的华罗庚教授引入到国内，然后当时叫统筹法优选法，而后来到上个世纪60年代的时候，美国它有一个阿波罗登月计划，这个计划成功，使得项目管理的这样一个一个方式风靡全球，当时是什么情况呢。

其实在上个世纪，苏联和美国他们就是两个大国，然后他们之间会有很多这种竞争呃，大家知道那个美国它一边是太*洋，一边是大西洋，所以它的这个地理位置其实还比较好，就是别人如果谁有可能打仗的话。

他是占据了一个很好的一个地理位置，别人是从陆地上过来，也很难攻他，然后从水上过来也不好去攻他，但是当时啊苏联和美国，他们之间会有这个关于太空制空权，如果说谁能够去抢这样这样一个制空权。

那么它可能会更加安全，在国际上更有话语权，所以当时他们就展开这样一种制空权的，这样一个竞赛，可是在这个事情过程中，美国人他一直都以为自己是呃在走在最前面的，直到在1957年的时候。

苏联发射了一颗叫斯普特尼克维卫星，当他的这样一个卫星发上天的时候，美国真正感受到了斯普特尼克危机，有了这样一个危机，他就说那我们一定要想办法去抢占先机，可是他的先机一方面是能够把卫星送上天。

第二个呢是能够把人送上太空，第三个是把人送上月球，可是第二件事情把人送上太空，也是苏联抢占了先机，所以当时美国就会变得更加有危机感，所以他们就是在上个世纪60年代的时候，是由他们总整个总统然后颁布。

然后全国啊集了很多人，积了30多万人，然后是花了225亿美金，然后是历史了十多年的时间来，去组建一个阿波罗登月计划，最后成功了，大家也都知道啊，后来这样一个宇航员在月球上说，我的一*步是人类一大步对吧。

而事实上呢这一套体系它之所以能够去成功，能够去集结那么多的科研院所，能够那么多的高校，那么多人一起去做事情，有大量的这种事情的这种分工啊，协作呀，并列呀，并行啊，所以这个算使得项目管理。

这样一个概念会备受推崇，而从军事，很多时候很多事情啊都是从军事的方面，然后用的比较好以后呢，就开始慢慢的转到民用，所以到了后来在80年代的时候呢，就是已经开始真正是用在生活中的。

或是工作中的很多个方方面面，而咱们的这一套体系也是从这里来的，是从那个阿波罗登月计划以后，后面就逐渐形成两个关于项目管理的流派，一个呢是美国为首的。

就是美国项目管理协会project management institute，他这一套来的也是pmp这一块，也就是我们正在学的这一块，另外还有的是以欧洲为首的这样一个体系，是国际项目管理协会的这一套。

他们两个其实本质上有什么差别呢，其实大体上是一致的啊，没有什么特别本质的区别，只是说很多时候看谁是能够去占山为王，能够去占一个山头，能够被后世人所铭记对吧，所以我们了解了一下他的这样一个历史以后呢。

我们可能会更清楚地去知道说，那到底怎么样去做项目管理，但事实上，项目管理是不是真的，是从这个时候才开始有的呢，其实并不是啊，其实并不是，你想中国古代修万里长城，你一定也听说过很多长城上的那种砖块。

它都会有一个记录记录，说是从哪个砖窑里面生产出来的，是哪个工人负责的，那这一批砖如果出了问题是能够去找到，或者能够去追溯到对应的那个砖窑，对应的那个生产人责任人，这就是一个项目管理的一个思想啊，对吧。

那项目管理，事实上啊，我相信你一定听说过韩信点兵这样一个典故，那当时刘邦问韩信说，你觉得我可以带多少兵啊，然后韩信就说你可以带10万兵，那刘邦就问韩信说，那你自己呢你可以带多少兵，韩信就很自信的说。

韩信带兵多多益善，那你想你作为一个将军，你跟皇帝，你跟老大说，你自己带兵比他还牛，你不是找死吗，那当时刘邦就说嗯，那我只能带10万兵，你能带多多益善，那你是不是比我还厉害。

那当时韩信就说他说您是将将之才，而我呢是将兵之才，也就是说你是能够去统帅这些帅将，而我呢是可以去管这些兵，那我们去管兵的方式，其实我们项目管理很多时候就是将兵之才，这一套。

就是我们去跟这种基层的同事一起去互动，然后去带领他们一起去完成项目，咱们是要干的这样一个事情，我们是做这样一个降低制裁要干的事情，那我们到底要怎么样去降低呢，我们怎么样去做好项目管理呢。

【2023敏捷】花了150元薅来的《PMI-ACP 认证考试视频教程》且看且珍惜！ - P1：01 如果学习敏捷？ - 狐狸是丿妖耶 - BV1yP411U74D

Yeah。

大家好。欢迎大家来到西塞网专业的在线教育*台。😊，我是今天的竹讲老师于兆鹏，很高兴呢和大家一起来分享敏捷项目管理ACP的认证培训啊，那么也是欢迎大家呢来参加啊呃收看这样一个培训。

下面呢我想呢给大家介绍一下啊敏捷项目管理啊，ACP的这个认证啊，那么我的介绍呢啊分为四个部分啊，那么第一个的话是什么呢？是这个认证的价值。😊，那么第二的话是这个认证啊，这个考试呢啊它的一些题目的设置。

那么第三的话是这个题目啊，这个考试的一个难度的问题。以及第四个啊，我们讲呢是关于啊认证。一旦拿到的话，它一个续证的问题啊，我相信这些的话都是大家呢啊非常关心的啊。

就是关于这个啊ACP认证啊相关的一些话题。那么首先是这个认证的价值啊，那么ACB这个认证呢，它是2014年啊引入到中国大陆的啊，应该说呢到目前为止的话已经是历时4年了。啊。

在这4年当中呢发展的非常迅速啊，应该看到呢，我们每年的话都是成倍的去提升啊，这个ACB的这个持证人数啊，那么这就反映了啊我们目前啊这个应该说组织，包括我们的这个社会啊，包括对我们的这个bainess啊。

我们的商业的话，其实对于我们敏捷的这样一种啊认可啊，也是越来越啊这个大，而且是越来越重视啊，那么这就意味着我们学习敏捷啊，并且去考试持有敏捷的这个认证啊是非常有价值的啊。

那么这也为我们日后的这个职业发展呢，应该说是叫有很多的更多的啊这样一个准备啊，那么还是那句话啊，那么机会总是给。😊，啊，有新人啊事先准备好的人啊，那么有更多的一些青睐啊，所以呢大家呢如果去学习。

包括去考这个ACB认证的话，无疑呢是一个非常好的啊一个职业发展的一个开端啊，那么这是第一个啊，那么第二个呢，我想说呢，来看一下这个敏捷啊ACP认证啊，它的这个题目的设置的情况。那么ACP认证呢。

它的题目的话一共是有120道题目啊，那么这个题目呢都是单选题。啊，大家都知道啊，这个PMI的话通常是有这样一个啊这个设置的方式的。也就是说有20道题目的话是不计分的啊，但是你并不清楚啊。

这20道题目的话到底是啊哪二十道啊。那么根据以往的经验来看啊。那么啊通常达到70%的正确率啊，我们的这个SV认证呢通过是没问题的啊。呃，那么我们在*常的做题的时候呢。

希望大家啊还是以80%的正确率呢来要求自己啊。那么这样的话，我们在*时啊这个加强刻苦，加强练兵啊，我们在实战的过程当中啊啊就会这个更加的得心应手啊。啊，那么呃考试的难度方面啊。

第三个的话我来讲讲考试的一个难度啊，应该说考试的难度呢啊在近两年啊这个过程来看啊呃基本上和偏僻的难度啊啊是相当的啊这样一个水*啊呃里面的场景题还是比较多的啊。

那么敏捷呢啊它的场景题啊呃其实比较多的是啊聚焦在哪一个方面呢？比如说我们对于敏捷思维的理解啊，呃我们如果同学的话认真听我的这个视频课的话，你会发现我会比较多的去讲敏捷的价值观。敏捷的十2原则啊。

包括敏捷实践里面的一些什么它的思维的一些精髓啊，那么这些的话其实呢是在场景题里面啊啊，尤其是呃你会发现有一些题目，对吧？它的这个可能觉得呃两个三个答案都对啊，其实往往是因为。😊，啊。

你对他的这个思维的精髓把握的不够啊这个深要理解的不够深入啊，那么所以大家。一定啊还是去加强对于敏捷的核心的价值观。对于敏捷的这个原则，包括敏捷实践里面的他的一些这种精髓的思想啊这理解啊。

应该说掌握了这些啊，包括辅以啊我们的这个啊对于标准。对于我们啊这个啊课程啊个深刻的一个啊理解之后啊，应该说不是什么太大的难事啊啊，所以呢它的难度基本上和我们的PMP相当啊，场景题啊不在少数啊。

那么概念题确实也有，但是场景题的话，现在呢啊确实反映下来的话也是逐年在递增啊，那么最后。还有一个问题的话，就是这个持证的问题啊。那么一旦考过我们的PMACP这个认证之后啊，那么你可能会关注啊。

我们在多长时间之内需要集满多少个PDU啊啊，那么可以跟大家说啊，那么一般来讲呢也是在三年的时间之内集满30个PDU就可以了啊。这个的话是不同于啊像这个啊偏PPGMP啊，包括PBA啊啊。

那么这些的话其实呢他们往往是需要集满60个PDU啊，所以对于敏捷来讲的话，其实还是啊啊应该在这方面的难度呢，或者说它的一个这个这个挑战没那么大啊啊持证。啊一旦有这个证的话。

这个啊PDU的积累的话还是啊比较容易一些啊。那么以上呢是啊我给大家介绍的啊，关于这个PMacP啊敏捷的这个认证啊相关的一些事项啊，也相信呢也都是大家比较关心的一些问题啊。

那么希望呢啊能够给大家呢有所帮助和参考。那么首先呢我做一个自我介绍啊，那么大家呢也相互的呃认识一下啊，呃，那么大家可以看到在右边的话是个人的一个呃职业发展线啊，从最初呃中国联通开始做起啊。

那么在99年呢我就参加工作了。那么当时第一家公司呢叫国信寻呼啊，寻呼机呢对大家来讲应该说已经是一个呃非常遥远的历史啊。呃那么在2000年的时候呢，中国联通的话把国信寻呼收购啊。

那么我也是成为中国联通的第一批员工。那么从呃中国联通的。😊，这个系统工程师开始做起啊，包括也是做过大库经理。那么后来的话也是啊这个先后参与了像海尔和一中集团的大型的这个项目啊，也是任职项目经理。

包括啊在海尔的话是做这个SBU啊，就是战略企业单元的项目。那么像一中集团的ERP的项目啊，那么04年呢是到上海啊，那么先是在一家日起啊，叫NTTda啊，那么相信大家呢有的朋友的话也是听说过这家公司。

那么也是从软件工程师开始做起啊，包括先后也是做一些大型项目的这个项目经理啊，那么当时我从事的这个项目的话，是关于这个数据分析软件和这个财务软件的。啊，那么后来05年的话是到了这个啊惠普啊。

中国惠普啊也是任职像惠普的。啊，这个ca manager啊，知识管理经理啊，项目经理啊，部门经理。啊，那么也是先后参与了多个这个啊惠普内部的啊，包括和这个一些啊global的啊全球的一些这种项目啊。

呃那么在10年世道携程啊，任职携程的呃知识管理中心的总监和项目管理委员会的主任啊，那么这两年的话是到一家金融的央企啊，也是在做金融的啊项目管理的培训和咨询相关的一些事情啊。

那么这个的话是个人的一个职业发展经历啊，那么将近呢呃有20年的这个从业经历啊。那么在呃项目的这个方面的话啊，差不多是有这个17年啊，啊那么。大家可以看到左边呢啊是个人的一个专业发展线啊。

那么也是有幸的啊成为大中华区啊，首位PMI的认证大满观专家啊，那么包括今天和大家一起分享的ACP敏捷项目管理啊。那么包括后面的话大家有兴趣的话，也啊会这个一起来学项这个PBA啊，那么商业分析啊。

那么PJPMP大家已经是非常熟悉了，对吧？啊，像这个PGNP啊项目级管理啊，PFMP啊项目组合管理包括也是啊国家外单局首批的啊NPDP新产品创新的啊认证专家。O那么。想也是荣啊这个荣获了一一些称号啊。

包括在2013年呢啊荣获中国的这个十大优秀项目管理培训师啊，那么包括这个2011年啊，中国的这个知识管理人物啊，所以呢你会看到呢，个人的话在专业方面呢是啊非常的应该说非常的这个这个专注的啊。

那么主要在三个方面啊，那么一个的话就是我们今天分享的这个项目管理啊，那么应该说呢敏捷是项目管理当中的一个分支。啊，那么还有呢就是这个呃知识管理。啊，KM啊应该说呢KM的话。

知识管理呢和项目管理的这样一种结合度呢啊可以说是越来越高啊，所以你会看到包括我们的这个P6啊，第六版，还有我们的这个啊这个这个商业分析啊，敏捷的话，其实你会发现他们都有一些。😊。

和知识管理相关的一些内容啊，那么我相信啊在未来的话，这个项目管理和知识管理呢将会结合的越来越紧密啊。那么还有一个的话就是产品创新啊，那么产品创新的话，也是早在惠普啊。

05年的时候呢呃我就在开始做这个产品的这个架构师啊。那么所以的话这三方面是个人的一个啊这个专业的发发展方向啊。呃。那么这个的话是个人的一个这个这个专业和职业的一个发展背景的一个介绍啊。呃，那么下面呢。

我想呢首先还是从啊一个背景开始讲起啊，那么这个背景的话，其实也是在新版的敏捷标准里面呢，他所提到的啊，那么他也提到呢，在呃我们当今的这样一个社会啊，那么为什么敏捷啊越来越受到关注啊。

越来越受到这个大家的这样一个啊热捧啊，那么其实它是有原因的啊，那么它背后的话是有一些这种社会的发展背景啊，经济的发展背景啊，那么在新版的敏捷标准里面呢，他提到了几个点啊。

包括我们现在啊大家所熟知的互联网这。啊，包括啊这个后面我们会讲到云计算啊，包括像大数据，对不对啊？像这个啊很多的一些行业，其实他们都在应用敏捷啊。那么其实这种背景的话，恰恰就说明了我们现在学敏捷啊。

第一是非常有必要的啊。第二的话也。应该说大家也都是非常有前瞻性的啊，那么因为敏捷的话是我们项目管理这个行业未来的一个发展趋势之一。所以我们首先的话来看一下这个背景啊，那么这个背景的话。

我想呢首先呢还是先从互联网加这样一个话题开始说起啊，那么互联网加呢这样一个话题的话，其实啊我们知道啊它的这样一个这个这个重要性啊是不言而喻的啊呃那么早在2014年的时候的话。

中国政府就提出了互联网加的这样一个啊发展的纲要啊，呃那么其实互联网加的话，对我们的这个社会生活呢产生了非常大的一个影响。😊，这也导致了我们的这样这样一个社会。包括我们的这样一个商业环境。

发展的也是越来越快，越来越多变啊。那么我们看一下啊，其实互联网加呢，它在几个方面呢啊都是对我们的这个商业啊的一个价值的传递，包括创造的一种方式啊产生了深远的影响。呃，应该说无论是线上和线下啊。

那么我们的这样一个。啊，商业本质啊它是永远不变的啊。呃你会发现原来的话我们都喜欢逛实体店啊，现在的话这个呃我们尤其年轻人，对不对啊，那么特别喜欢网购啊，那么去通过线上的方式啊去进行啊采购啊支付啊。

或者说这个去去啊改变我们的生活啊，那么所以这里面的话，其实这个我们刚才讲，无论这个互联网加发展到什么地步啊，那么它的商业本质是永远不变。那么这个本质的话恰恰也是我们企业和项目的本质啊。

那么这个本质到底是什么呢？OK其实就是创造用户价值。啊，创造用户价值。那么这个本质的话是永远不会变的啊。那么无论我们的项目多大啊，无论我们的项目多快，对吧？无论我们的企业啊，你的品牌，你的产品是什么。

我相信这个点是永远不会变。我们永远是要给我们的用户和客户创造价值啊，其实从经济学的角度来讲的话啊，我们的。啊，这样一个企业或者项目的行为啊，其实就是一种利他而利己的行为啊。因为我们是给予我们的客户啊。

给予他人啊，那么更多的一些价值。那么我们啊客户的话才啊更多的去认可我们的一个价值。OK那么所以的话这个商业本质创造用户价值，这个点是永远不会变的。那么变的是什么呢？

其实互联网加的话给我们的这样一个社会啊，它是产生了这个两方面的影响啊。那么第一方面的话，它是在做互联网的这个加法啊，那么这个加法的话，包括啊像设计领域和制造领域啊，都在做这方面的一个啊互联网的加法。

OK嗯，大家也知道，现在的话很多的一些这种啊设计啊，包括一些智能的设计，智能的制造啊，那么现在都在用互联网加的一些这种手段啊，去进行一些数据的分析啊。

包括啊那么去啊大规模的去这个引入我们用户的意见的参与啊，大家也知道啊像这个国内的话，有一家企企业啊，非常有名叫海尔啊，那么海尔的话，其实它原来的话是一家啊比较传统的一个制造业的企业。

那么这两年的话开始转型啊，那么它是从2014年的话提出了阿米巴模式。啊，包括后面的话他也是引入用户的这个设计的思想啊，那么去让用户的意见参与到这个设计和指导的过程当中。啊，那么这样一个参与的过程啊。

本身来讲的话，其实呢也是让用户呢能够透明化的看到啊这个整个的一个产品的制造和加工，包括前期的架构的一个这种过程啊，其实这个的话其实还是一个非常高明的一种策略啊，因为它可以使得用户的这样一种满意度啊。

那么不断去提升。OK所以的话其实在这个创造价值方面，尤其在一些这种设计和制造啊，那么互联网的话是做加法的啊，它是把原来的传统的一种设计和制造的过程啊。

通过互联网的一些数据和手段啊引入更多的一些这种意见的input一些意见输入啊，那么从而产生这个互联网加设计，互联网加制造的啊这样一些过程。啊，那么还有一个方面还有一方面的话，其实你会看到互联网的话。

它是做减法的啊，其实我们经常讲互联网加互联网加啊，其实它的这个互联网呢并不单单是在做加法，还有一部分的话是在做减法。啊，那么这些做减法的过程的话啊，是在哪些领域呢？包括三个主的方面啊。

一个的话就是这种信息流。第二的话是物流。第三的话就是资金流啊。呃，我们一个月来说啊，那么以信息流为例啊，其实并不是很遥远的事情啊，我们大约就是在这个78年前啊，那么其实大家获取信息的主要的方式。

可能还是报纸、电视、广播这些相对比较传统的方式。啊呃我记得。呃，在这个上海的话，其实地铁里面啊啊有一个叫时代报啊，其实当时的话时代报是发行量非常大的啊，那么有很多的一些啊这个上班族啊。

那么他到地铁乘坐地铁时候的话，必须要拿一份时代报，因为时代报的话是第一是免费的，对吧？第二的话，他可以帮助这个上班族可以快速的获取啊，这个相关的信息啊，打发这个坐地铁的时间啊。

那么但是你会发现时代报的话，在啊从2015年开始慢慢的就是么就没了，开始消亡了啊，大家的话也不再去取报纸了。啊，那么这里面的话再发生了一些悄然的变化。什么变化呢？获取信息的方式啊。

你会看到无论是这个年轻人也好，包括一些社会老年人也好，他们开始都是拿着手机。啊，那么他们都拿着手机来获取这个新闻啊，现在像腾讯新闻，对不对？像这个新浪的新闻，其实不要太方便啊，通过手机的方式啊。

可以立马的获取到这个你的想要的一些这种新闻的这个的内容啊。那么所以你会看到这个在信息流的方面啊，那么互联网的话实际上是他在做减法。那么这个减法的话，其实就是在于把中间的一些环节给。缩短了啊。

以前的话其实它是从通过一些纸质的媒介啊，那么来获取信息。那么现在的话是把这个时间大大的缩短，而且呢可以啊因你的需求而去订阅啊，你的这个新闻的内容啊，那么所以的话信息流。刚才我举的例子的话。

仅是一个缩影啊，那么我们再来看一下物流啊，物流的话，你会看到啊，像马云为什么。那么的这个去大力的去打造像菜鸟网络啊，它有一个口号，什么口号呢？就是希望未来的中国啊快递的话是在24*时之内必达啊。

任何的中国的A点到B点啊，大家听明白啊，是日中国任何的A点到B点。OK那么啊你会说这个其实从长沙到株洲，其实也是A点到B点，对不对？O那我觉得是O的啊。那么但是其实你设想一下。

如果从海南到乌鲁木齐的话啊，到伊利的话，那么这个A点到B点其实是不得了的啊，那么这就是参加网络的这样一种梦想啊，那么马云的话后来又说了，我希望参加网络的话以后的话发展到在全世界96*时之内必达啊。

96*时之内必达。所以你会看到啊现在的话这个物流的技术发展的非常的强啊，那包括京*的话，现在的话也是在各地的话去发展它的仓这个仓库的技术，对不对啊？那么目的的话就是为了让我们的这个互联网加啊。

这种技术对我们的物流实际上是在做减法。那么还是啊哪方面做减法呢？就是物流的这个运送的时间啊，它的效率大大提升，但是它的时间。😊，你缩短O。那么我们再来看一下资金流啊，资金流的话。

其是我相信大家感同是非常深受的啊。因为像现在像微信，像支付宝，像云闪付啊，那么很多的一些支付的方式，包括很多的一些银行啊，第三方机构，他们都在去开发这样一种线上的支付的方式。啊。

以前的话我记得最早的话还是用啊这个存折，对不对？存折的话现在已经很少见了啊，当然在这个农村市场啊，或者说在一些这种*城镇市场，其实可能还有存折啊，因为啊满足了一部分的需求。

因为他觉得存折的话是有一点什么有一点这个可见，然后比较踏实的感觉啊，因为那个上面的话是印了这个这个有有记账记录嘛。😊，O那么。😊，但是现在的话，大部分的一些这种啊城市啊，其实都是用线上的支付的手段。

其实它就是一种数字货币啊，那么。合业资金流啊也是被互联网加去啊不断的去做减法啊，那么它中间的这种减法的话也是一种效率的提升啊，所以其实你会看到包括信息流，包括物流和资金流的话，都在做这种减法啊。

所以这个减法的话，那么恰恰是什么？是在传递价值方面啊，所以其实你会看到这个商业的本质啊，那么刚才我们讲的它是在创造用户价值。那么这个创造用户价值的过程的话，其实它又分为两个环节啊。

一个的话就是这种啊真正的去进行创造啊，那么这是被互联网加去做plus去做加法啊。那么还有的话就是在做减法，就是什么？在这个传递价值方面。那么传递价值方面的话，我们刚才讲到了。

其实在信息流、物流和资息流方面的话，都在做这种减法。OK那么其实还有一部分啊，我们讲随着这个用户的价值的创造的一种互联网加和传递价值的一种减法啊，那么还有一部分的话是在。这个用户价值的这个这个点上。

那么在用户价值的互联网化上面呢，你会发现它有三个方面。我么一个的话是在做个性啊，第二的话是做体验。第三的话做功能啊，怎么理解？OK那么其实你会发现现在的消费的群体，它的一种个性化需求越来越强。啊。

那么为什么这么强呢？啊，因为啊应该说新生代的消费群体和像7080后的消费群体，其实它的这个消费诉求是有非常大的不同的啊。你比如说以一瓶水为例啊，一瓶水为例的话。

可能在对于70或者80的这个消费的群体而言的话，可能更多的是。要解决口渴的问题，对不对？解决这个基本的刚需啊，但是对于90后的话，或者说00后的话，他可能除了这个解决这个刚需的这个需求之外呢。

他可能还是特别希望那么这瓶水最好能够去啊有一些我的标志，对吧？就是能够彰显出和别人不一样。啊，大家都知道这个像有一个品牌的话叫可口可乐昵称瓶。那么可口可乐的话，为什么推出这个昵称瓶是大受年轻人的欢迎？

因为这个昵称瓶啊，它有很多的一些身份的一些这种标志啊，你比如说像男神啊，男神这个这个昵称瓶啊，还有的话叫女神还叫学霸，对不对啊？那么其实这里面的话啊，那么都是一种什么啊。

年轻人的话在买这个昵称瓶的时候的话，不光是为了喝里面的可乐啊，其实还有一部分很大的一种诉求的话，是为了获得一种身份的认同。OK所以其实你从这个例子当中，你会看到啊。

那么这种产品的个性化的诉求是越来越强烈了啊，那么这就是一种这个叫用户价值互联网加化的啊，其中的一个特征那么第二的话是什么呢？就是一种体验啊，那么我们现在知道的话，这个用户的体验是非常非常重要的。

尤其对于一些互联网的产品，如如果啊如果你的用户的体验没有达到一个比较好的水准的话，你会发现啊，你可能就没有机会了啊，你只有第一次机会。一旦第一次机会没有被抓住的话，那么你就后面就没有机会了。

O所以现在的话很多互联网公司都在大力的去啊加强和这个去去去啊这个啊提升啊它的产品的体验啊，你大家都知道像这个腾讯对不对？像阿里其实他们有专门的这个产品体验师啊，去专门去研究啊。😊。

那么用户的他的体验的这样一种啊人体工学啊，包括从我们的这个人种学的角度的话，去观察和体会啊用户的体验的这个诉求点在什么地方啊，那么所以这种体验呢其实是一个非常重要的方面。那么第三的话就是一种功能啊。

那么功能的话，其实呢。我想说呢，其实和我们以前的这样一个单纯的强调产品的这样一种啊，我有什么用。其实它是很不一样的。那么这种功能的话其实还是基于用户价值的功能那么用户价值这个*西的话。

它一定是一种啊相对来讲呢是对每个人可能是不一样的啊，所以功能呢现在是一种啊高度定制化的啊，所以现在的话很多的一些啊这个行业都在研究这种定制化的功能啊，那么这种定制化的功能的出现的话啊。

那么就使得啊互联网加啊，那么它的意义就会非常之大啊，因为以前的话可能都是一种标准化的产品啊，标准化的生产流程那么但是现在的话这个我们的啊消费群体啊，希望我的功能是基于一种定制化的啊。

那么所以的话我是更多的。啊，那么希望能够有一些功能围着我转啊，那么对于这个商家来讲啊，对于产品的开发者来讲啊，其实他的遇到的一个非常大的挑战，就是怎么能够去啊分析我们的这个用户的这个啊诉求啊。

那么同时的话去更好的去匹配他的需求啊，那么还有呢就是更加去啊快速敏捷的去进行这个用户需求变化的一种反应。OK那么所以其实你会发现啊呃这里面的话，这个互联网加化的啊，它的一种特性啊。

恰恰就是啊预示着啊我们的这个敏捷。未来的话是会被越来越多的企业和行业所接受OK。😊，那么这是这个刚才我们讲的互联网价啊，那么。接下来的话我给大家也讲一讲啊，就是这个教育业啊。

那么教育业的话其实呢也是啊在这个敏捷的这个实践和应用方面的话，有非常多的一些啊拓展啊。那么你比如说像啊利用这个敏捷技术啊，去进行重要的工作的啊优先级排序啊啊大家也知道，就是说从这个去年开始啊。

那么很多的一些知识的啊付费的啊知识的这个一些这种供给啊，就是这些这种产品啊开始出现。那么大家的话其实对于这种知识付费呢越来越能接受啊，那么所以教育业的话，现在呢是越来越多的啊。

要去考虑人们的这种定制化的知识的需求。😊，那么既然也是一种定制化的这种秩序的话，他必然要去进行啊用户价值的分析。因为刚才我们讲用户价值的话，其实呢对每个人都是不一样的啊，我认为啊经济学就是有价值的。

对我来讲是有价值的OK那么可能另外一个人的话，他认为数学对他是非常有价值OK那么还有一人的话认为项目管理对他非常有价值啊，那么所以每个人的价值点不同的话，就意味着啊这样一个优先级不同啊。

那么所以这样优先级的话，那么就导致了在我们的这个产品开发方必须要利用像敏捷的技术。😊，去对我们的工作优先级进行排序啊，所以你会看到在教育行业的话，也是提倡这样一种叫敏捷型的学习。

它的本质就是用我们的敏捷技术啊，去给我们的这个用户啊这样一种这个不同的或者说定制化的学习的这样一种诉求啊，进行我们的工啊这个呃价值定义，包括优先级的排序。OK。那么所以像很多的一些方式。

包括像面对面的交流啊，包括像所谓的有意义的学习啊，什么叫有义的有意义的学习呢？其实每个人的话刚才我们讲，其实学习内容的话是有可能是千差万别的啊。那么我所谓的有意义的话，有可能对他人是不一定是有意义的啊。

那么所以这种有意义的学习的话，其实还是要啊基于我们的这个用户价值的一种判断。啊，包括自组织的团队以及增量式和迭代式的学习啊，其实他们所背后拥用的啊，恰恰就是我们今天所讲的这个敏捷里面的一些原则啊。

所以你会看到在教育业啊，敏捷的话也是在大行其道啊，那么啊有很多的一些这种包括这个我们的用户也在用这种迭代式和增量式的学习的方法啊，去为自己去充电啊，那么所以这是两方面都是相互的对吧？

一个的话是我们的这个用户啊，那么第二的话是我们的这个像这个叫学习产品的这个产品开发方都在用敏捷啊。那么下面的话我们再来看一下这个所谓的颠覆式技术啊。那么这些的话其实在新版的敏捷里面的话，它也是提到的啊。

那么有哪些颠覆式的技术呢？比如说像云计算，比如说像大数据，对不对？那么这个的话可能大家都是比较熟悉的啊，你比如说像云计算。云计算的话，其实它是倡导是什么，是一种啊计付机用的啊，按需付费的机制，啊。

以前的话这个啊这种啊计算的服务，或者说这些内容，对吧？像我们都知道这个有一些这所谓的云服务的内容，对不对？那么以前的话都是什么一股脑的把这个内容推给你。😊，啊，现在不是了，现在的话都放在cloud上面。

都放在云音上面。😊，你按照自己的需求。😡，O你按照自己的需求去进行这个啊索取。那么非常像这个一些订阅服务啊，那么所以啊这些。订阅的服务和按需付费的这样一套机制啊，那么增量的一种发布的一种方式啊。

那么就决定了我们的这个啊产品方，或者说我们的一些开发方啊，那么必须啊要去啊通过我们的一些敏捷的一些技术啊，迭代的去进行更新啊，因为你并不知道下一秒用户可能想要什么。

但是你可以通过一些大数据的分析去进行预判。同时的话它如果有序的话，可以去什么啊实时的快速的去进行反应和变化啊，所以的话你会看到在云服务，或者说这个云计算这个领域的话，也是大量的在应用敏捷。

它的核心的话就是一种迭代式和增量式的一种交付的方式啊，那么它的目的的话就是什么能够快速的去应变啊，去我们的这个用户的需求。O所以这一点的话是一个非常啊应该说质的一种革命啊。

OK所以这是这个刚才我们讲的这个啊。😊，颠覆式的技术啊，那么下接下来的话，我们再来看一下这个客户的体验啊。客户体验呢敏捷呢其实它是把客户体验呢放在一个非常非常高的位置，它是把它放为最高要求啊。

那么客户满意啊，那么所谓的客户满意的话，其实啊从体验的角度来讲的话，还是要具备一个非常良好的体验，才有可能实现啊我们的客户的满意度啊。那么。😊。

那么这里面的话其实也是我们去打造啊我们使得客户满意的这个产品和服务的一个关键啊。呃，同时的话这里面怎么能够让客我们的客户满意啊，其实这里面的话还有一个非常重要的原则。

就是能够让我们的客户实时的啊快速的进行反馈啊，同时把他们的一些反馈的意见，纳入到我们的产品和服务当中。😊，啊，这样的话客户的话大家的一种参与度提升啊。

就啊使得我们的这个什么相相应的产品和服务的话不断的去进行更新。而且呢随着这个社交媒体的一些广泛应用啊，那么客户的反馈的循环啊越来越透明化啊，越来越快啊。那么现在的话其实都是在比啊我们的这个。啊。

客户的反馈还哪个更快。那么哪一个更快啊，那么我们的产品和服务更新和迭代的速度就会越快，我们就很有可能比我们的竞争对手去领先半步啊，那么这半步已经足够了啊。

已经足够能够在我们的市场上啊去争得我们的竞争优势了啊，OK。那么所以其实刚才我们讲啊，为了保持我们的竞争优势啊，我们很多的企业和组织的话都在关注客户体验啊。

它的内在的本质的这样一个啊这个原因啊就是在于啊那么敏捷其实它就是把我们的客户满意度作为最高的要求啊。那么而这个。现在的话这样一种这个快速的一个客户的循环。

恰恰就是获取啊客户满意度的这样一个非常非常关键的啊一种方式啊。OK那么刚才呢我们也是通过啊三个方面啊，一个的话是什么？一个的话是刚才我们讲到的啊这个互联网加。那么第二的话，像一些颠覆式的技术，对吧？

像云计算大数据，对不对啊？那么同时还有那个刚才我们讲了一个客户体验啊，以及我们讲了一些啊行业的一些这种敏捷的一些应用。比如说像这种教育业，你会发现敏捷在很多的一些行业啊，都开始有了广泛的一些应用啊。

那么这背后的一个原因啊，恰恰就是因为像互联网家啊，像这个云计算这些技术啊，使得我们的商业环境变得越来的越多变。啊，越来越这个快速啊，所以从企业方从项目方这个角度来讲啊，他们必须要用新的管理模式啊。

请大家注意啊。那么敏捷的话其际上它是一种新的管理模式啊，后面呢我们会讲到啊，其实它是不同于以前比较传统的管理模式的啊，那么尤其像对一些行业来讲啊，敏捷的模式是非常非常贴切他们啊。

你比如说像刚才我们讲的互联网业像软件业啊，其实还有很多行业啊，那么啊一些轻资产的一些行业，他们都在应用敏捷啊，那么去快速的去获取客户的反馈。啊，同时的话去啊不断的去优化他们的产品啊。

所以这一点的话你会发现啊它是一个啊我发生在我们身边的一个非常重要的一个点。所以我们学习敏捷是非常有必要的啊。OK那么我们看一下啊啊我们这个课程啊，其实它是分为一共10个部分啊。

那么啊第一的话是我们首先呢去分析一下为什么需要敏捷啊。那么刚才的话，其实也是从一些大的背景的角度去啊说明的这一点啊，那么接下来呢在为什么需要敏捷这个点上呢，我们会继续把这个视角去下沉啊。

那么刚才的话是一个整个的社会和商业的大背景啊，那么接下来的话，我们在这部分的话会讲到在企业和项目当中啊，尤其在项目当中为什么需要敏捷啊，敏捷，究竟能够给我们带来什么价值究竟能够给我们带来什么优势。

OK其实这个道理和原因很简单啊，那么恰恰就是因为啊那么敏捷能够给我们的企业啊啊往大理讲的话，就是社会经济带来优势，对不对？包括给我们的企业啊，项目带来优势啊，我们每个人学习敏捷才有价值啊，对不对？

OK所以这个的话都是一脉相承的啊，OK接下来的话我们再来看敏捷和敏捷项目管理的啊它的definition啊定义啊。那么这些定义和概念呢啊应该说呢都是非常重要的啊，也是考试呢。

它的一个啊这个考的比较多的一些点啊，因为你会发现啊很多的一些场景题也好。那么它的这个考点无外乎就是考察你对概念和定义的这样一个理解的深度啊，那么还有呢就是我们敏捷项目管理的价值和原则。😊，啊。

我们等会呢我们会讲到，其实敏捷的话核心是有四原则，12原啊这个四宣言12原则啊，那么这里面的话呃我们所讲的啊，那么敏捷。很多的一些流派啊，像scrrum啊，像SP啊，像这个林隐精义，对不对啊。

像这个crystal水晶。那么这个的话里面的话其实有很多的流派啊，但是这里面的话，其实你会发现它是万变不离其宗的啊，所以呢啊我们会和大家去讲到这个敏捷的啊核心的原则啊。

核心的价值观O那么这个的话是所有敏捷流派啊，它的一个精髓和核心。😊，OK接下的话我们再来看啊生命周期的选择啊，其实包括啊像现在很多的一些商业啊这个项目管理的一些标准啊，那么包括像商业分析。

包括像PMP像PGMP啊，像PFMP也好啊，那么他们都会在反复强调一个事情，现在的一种项目啊，尤其像单项目的管理，已经远远不是像以前。仅仅关注啊我们瀑布式模式就可以了啊。

现在的话有很多的一些这种生命周期啊，所以在这章的话，它会啊去帮助大家去理清楚我们在项目管理方面啊，在项目方面有哪些生命周期可以去选择啊。比如说像啊这个刚才我们讲的一种什么瀑布式啊。

你还有什么这种刚才我们也提到这个名词叫增量式啊，还有叫迭代式，还有叫敏捷式。那么这四种的话，到底有什么不同呢？啊，到底在什么场景之下，应该选择怎样的一个生命周期呢？O那么在这章将为你揭晓答案啊。

那么这章的话，其实呢也是在很多的一些场景题当中啊，考的比较多的一些点啊，因为他要去考察你对不同的生命周期啊，所应该选择的一种管理模式的一种理解。O。那么还有呢我们再来聚焦于这个敏捷的实施啊，敏捷实施。

敏捷实施的话其实是这里面的一个比较重要的一个点啊。那么敏捷实的话在标准里面呢，它是分为两个部分。第一，他认为敏捷实施首先要去创造一个好的环境。如果没有一个好的环境的支撑的话。

你很难想象我们的敏捷是能够成功的啊。其实啊有一个事情可能是比较悲催的啊。我相信也是这个很多的一些实施敏捷的这个朋友啊，尤其你如果担任敏捷教练的时候啊，就会发现。啊，是非常痛苦的。什么什么事情比较痛苦呢？

就是你对敏捷非常的热衷，甚合于你是啊觉得生命里面不能没有敏捷。O但是你会发现你的老板啊，你的干洗人啊，对敏捷毫无感觉啊？O敏捷是什么啊？敏捷是不是我上了敏捷，我的速度就可以加快一倍啊。

是不是我就可以砍掉一半人O你听到这些话的话，你是不是觉得有点想吐血的感觉O那么所以这里面的话就是说创建敏捷环境是一个非常非常重要的方面。因为它给我们的敏捷实施啊，有了一个比较好的土壤啊。

我们都知道土壤的一个重要性啊，如果没有这样一个土壤文化环境的话，敏捷的实施，你很难想象你会做的顺O所以我觉得在这一版的这个新版的这个敏捷的这个标准里面啊。😊，他是讲的非常非常好的。好的。

那么还有呢就是在敏捷的这个实施的环节啊，那么我们讲就是敏捷的这个环境当中，如何去进行交付啊。那么在这个章节当中呢，它介绍了大量的一些技术啊，这些技术呢也是考试的一些重点啊。

那么这些技术呢相对来讲考题不会特别难。但是它非常的繁杂啊，所以要求你对这些工具和知识点，有一个比较清晰的一个了解和区分啊，所以这是它的一个这个一个重点啊。那么同时呢。这里面的话我也是给大家这个。啊。

加了这么一个敏捷项目管理的过程的框架啊，那么通过啊你对这个框架的理解，你更加好的去理解敏捷怎么去实施啊，怎么去操作啊，那么其实在这个我们的新版标准里面呢，他讲的呢是按照知识点去讲的。那么在这一部分的话。

我想呢和和大家去探讨啊，如何从一个时间顺序，如何从一个流程顺序去实施敏捷啊，那么这点的话，我相信呢也是非常啊多的啊，就是我们这个注重实战的朋友呢啊，你们所啊比较关注的内容啊。

那么还有呢就是在叫关于项目敏捷性的啊组织考虑因素方面。啊，我们知道这个敏捷啊啊其实这个也是一种什么也是一种成熟度啊啊，有很多的项目的话，其实它的这样一种敏捷性啊，相对来讲呢是比较高。那么如果比较高的话。

它就容易去什么容易去拥抱变化，容易去接受需求的这样一种多变性啊，从而能够更好的去适应环境啊，当然如果反之你的项目敏捷性的话是比较弱的啊，那么怎么办呢？

那么很有可能你的这个啊相关的这个我们的这个叫什么啊适用于啊这个我们客户的一种需求变化，环境变化啊，都会比较弱。那么如何去提升这个项目的敏捷性呢啊，它这里面的话是提到了几点组织的考虑要素啊。

应该说啊讲的都是非常到位的啊。那么这部分的话也是考试内容之一啊，那么还有呢就是敏捷的各流派的。框架介绍啊，那么刚才我们一经讲。其实敏捷的话，它是一个什么？它是一个流派的一种集合啊。啊。

我们所熟知的像这个squam啊，squam的话其实它出现的比较早啊。那么它在19啊这个19世纪90年代就已经出现了啊，那么像SP啊，极限编程啊，那么像crystal水晶，很多的一些流派。

那么这些流派的话，它的一些这种区别联系啊，包括共同点在什么地方。OK那么这里面的话我们专门给大家来讲解这部分啊，这部分的话其实有时的话也是在考试内容啊会占这个啊好多题目啊啊。

那么所以这部分的话是啊也是这个我们要去重点讲解的一个部分啊。那么最后的话是敏捷的一些术语啊，那么你可能觉得敏捷术语的话不重要啊，但是我想跟你说呢，其实敏捷的话，它考察的就是一种你的理解，你的一种思维啊。

那么这种思维的话，其实很多的啊很大的一部分的话是在于你对它的一些概念的理解啊，所以术语是概念的精华。那么这个敏捷的术语呢，它不多。我想跟大家说啊，敏捷的这个术语啊，其实可能只有偏P对吧？

偏P术语的这个3分之1左右啊，但是这3分之1的术语的话是往往考试的啊，这个见的比较多的或者比例比较大的一些点啊，所以请大家呢一定要把这部分啊去好好的去理解啊，那么好好听我的这个讲解啊。

那么反过来的话再去啊对照我们的新版敏捷标准里面的一些术语表啊，那么仔细的去揣摩体会啊，啊，那么这样的话，其实呢你再去考试和我们的这个场景答题的时候呢，会有更加游刃有余的感觉啊。

OK那么所以的话就是我们所涉及的这个十部分内容啊，那么这里面的话，我想还是要强调一点啊，就是我所讲的一些内容的话，第一。我是基于新版的敏捷标准的啊，所以大家呢在听我的课的时候的话。

一定一定还是要去对照我们的新版的这个PMI的新版的敏捷标准去看。那么来结合我讲的这个视频的内容啊，应该说学习效果是更好的啊，首先我们来看第一部分，为什么需要敏捷。那么我想呢从这个几个品牌开始讲起啊。

那么这个几个品牌呢。我把它称为叫正在被遗忘的品牌。啊，大家请注意啊，并不是消失了啊。你会发现这个品牌我们都能见到。但是呢可能慢慢的被大家所啊有可能这个想的不多，对不对哈，有的可能这个你压根就忘了它了啊。

那么这几个品牌我们看一下啊。微博。诺基亚对吧？然后柯达啊，这些品牌呢曾经都是啊至少我是非常熟悉的，而且我也是用的比较多啊。啊你比如说像我之前的话，有一部诺基亚手机呢整整用了10年。啊哈。

我认为诺基亚手机的话可能就会伴随我终生啊，但是我错了。啊，你会发现后来的话我们都在改用苹果，对吧？okK那么所以像诺基亚的这样一个产品的话，是一个非常好的例子。😊，啊。

呃它的产品质量应该说是非常过硬的啊，我们的呃这个随便拿出来一个诺基亚手机的话，它不仅能够打电话，而且还可以砸核桃，对不对啊，这个开玩笑啊，可以防身啊，可以这个恶狗来了的话，你可以什么一个诺基亚砸过去。

然后比砖头都厉害啊，OK那么但是为什么诺基亚现在的话用的人啊越来越少啊，那么包括像微博啊，微博的话，为什么啊，在之前是风生水起啊？但是这两年的话是慢慢的这个被人所遗忘，尤其是当微信出来之后，对不对？

微信出来之后的话，后来抖音出来之后啊，那么你会发现。😊，他慢慢的这个这个这个用的人还是越来越少啊，呃，包括我啊有一些专职做营销的一些朋友，以前的话都是啊非常的去热衷于做用微博做营销的。

但是现在的话他都跟我讲，现在的话都在转上微信啊，后来转到抖音上面啊，抖音营销微信营销。OK所以这里面的话一定有他的一些内在道理啊，包括像扩达。柯达的话我们都是公认的啊，它是胶卷这个行业的这样一个霸主啊。

但是为什么已经是风光不再了啊？那么现在的话大家都是在用这个数码相机，对不对啊，已经很少有人有人用这个叫什么胶片相机了啊，胶片的话可能啊我觉得啊有可能是一些这种啊摄影的发烧友可能还在用啊。

但是你会发现在身边已经越来越少的人去用这个柯达了啊，那么所以这里面的话一定有它的原因。啊，我们就探讨一下为什么。😡，为什么微博诺基亚和这个柯达会失败啊，我不能叫失败啊。

这个失败这个词的话有可能不一定很非常确切啊，但是呢它一定有它的一个道理，对不对啊？那么其实这个。😊，呃，为什么会被人遗忘吧，对不对？那么。我想说呢啊我的一个观点啊，那么我先把它抛出来啊。

大家可以一起来这个探讨一下啊，我认为。😊，他们的这个被人遗忘的一个关键原因就是什么？他们还是在坚持他们认为所谓正确的一个商业模式。啊，那么拒绝变化，那么从而失去了这样一个创新的原动力。okK那么这项。

那么这实际上是什么啊？实际上是这个有很多教科书里面都是这么写的啊，那么有可能不是我最先说出来的啊，所以你会觉得这个光是依靠这句话的话，其实并不能说明它内在的一个本质原因啊，我也这么认为啊。

所以呢我们进一步的把它抛析下去啊，那么其实你会发现啊现在的这个产品开发呢？它面临着巨大的变革啊，为什么面临巨大变革呢？那么第一啊我想举几个原因啊，第一啊，你会发现。😊，啊，现在消费者的诉求不一样了啊。

就像刚才我们讲的新生代的消费者的诉求啊，那么它不光光是啊要求一种啊功能的满足，对吧？就像刚才我们讲的这个例子啊啊，那么喝水的话，不光是为了喝水，而且是为了一种身份的认同啊。

你其实在以前的这样一种消费者的心理当中的话，你是觉得难以接受的对吧？啊，我为什么要花了那么多钱去获得一个身份的认同啊，但是现在确实是这样，现在的话越来越多的一些这种消费者并不是价格敏感者啊。

以前的话可能都是为了几*钱，或者说啊社回几分钱，是不是啊？当然我们付辈的时候的话，可能几分钱也是钱啊。去跟人讨价还价啊。OK那么所以产品。的形态啊面临着非常大的一些转变。

用户的诉求需求面临非常大的一些转变啊，那么同时你会发现。那么产品开发的这种变革，也是因为商业环境的一种变化。啊，商业环境这种变化。那么我们刚才讲过，像互联网加啊，像一些颠覆性的一些技术。

使得我们的商业环境变得越来越的越多变复杂啊，越来越快啊，我们现在啊中国融入全球化的这样一种经济一体化，对不对啊啊，其实是这个越来越的越深入，随着像一带一路，随着像WTO的这个深入的这个这个这个改革啊。

那么其实我们的这个产品啊，面临着啊这个巨大的这样一种变化啊，包括啊互联网的冲击，包括啊像这个外界的啊，包括我们外来的这个一些产品的一些冲击啊。Okay。那么现在很多的一些行业，包括像生物制药RT。

智能的自动化新型的房地产啊，精益制造啊。那么这些领域的话，其实它是要求持续的创新的啊，那么经验成本啊在持续增大啊，经验成本在持续增大啊。那么这句话呢，其实它是很有意味的。

那我想和大家一起探讨一下这个经验成本这个词。什么叫精验成本？😡，OK你会发现啊在PP里面呢，它有一个非常了不起的技术啊，这个技术的话叫万能的专家判断，对不对？

就是expert judgmentok那么expert judgment的话，这个技术。啊，为什么在PMP里面的话用的如此广泛啊，大家有没有没有想过这个原因啊？😡，其实你往深层的头去想的话啊。

那么专家为什么那么的重要？因为专家的经验它是可以被复制的。为什么可以被复制？因为PMP所适用的一些项目的场景，往往是什么呢？

以前的这个项目的经验其实可以几乎是百分之七八十甚灰百分之八九十的可以挪用到现代的项目当中。对不对？大家可以想想这到底是不是这样OK所以其实他的专家经验是非常宝贵的。😊，我们设想一下另外一个场景啊。

那么你现在做的一个项目的话，是和以前的项目有非常非常不一样的一些地方啊，有可能之前项目的话根本就没涉计过。你比如说以前的话，我们的这个。国内就没有人开发过微信啊。

你现在如果开发一个像微信的这样一种一种社交的一种工具的话，你可能就没有任何的一些潜力可寻啊。那么有一些所谓的一些经验啊，有一些所谓的专家的说法，反而有可能会成为你的一种障碍。如果你遇到的是这样一个场景。

那么经验成本就会上升。所谓经验成本的话，就是以前的经验在照搬挪用到现在的一个项目和场景当中啊，它的成本会提升。那么这个的话就是这种经验成本。O。那么所以的话就我们讲啊。

其实这个随着产品的开发的一种巨大的变革。随着我们现在很多的一些行业开始啊朝着这个一些创新的模式去发展啊，那么我们的管理模式必须啊要和以前不一样。你会发现如果还和以前一样的话啊，我们的这个成本。

或者说我们意想不到的一些风险就会加大。大家认为是不是这样O。那么所以的话市场或者说我们的管理模式也需要进行转变。那么这个转变最核心的就是什么呢？要从原来的预测性转化成我们现在的叫适应性。O。

什么叫预测性？什么叫预适应性？😡，啊，预测型呢其实本站来讲就是我们以前所惯用的PMP的模式啊，所谓的PMP模式的话是什么呢？我们用几个关键词啊，大概再总结一下。

那么第一个啊前期啊我们需要比较详尽啊繁重的计划啊，因为什么呢？因为之前计划啊叫所谓的谋定而后动嘛，对不对啊？所谓计划比较详尽，充分之后，我们做的才会有涨反，我们做的才会心里踏实啊。那么但是。啊。

我们现在很多的一些创新的工作，你前期的一些计划，你可能就啊想不到啊，或者说你计划了也是白计划啊，因为它可能面临非常大的一些这种变化。OK所以其实从原来这样一种计划呢。

开始朝这个什么朝适应变化的角度去转变。啊，OK所以其实你会发现预测型和适应型呢在计划的角度的话就会有非常大的变化，对不对啊？那么还有的话，你比如说像什么。😊，啊，像啊交付的方式。

以前的预测型的话都是什么啊？都是项目啊，或者说我们的工作都是串行的。然后我们的交付呢是一次性交付。但是呢现在呢我们的这个无论是客户也好，和我们的这个一些消费者也好，他们的耐心越来越低。啊。

他们要求这个产品出更新的速度越来越快，对不对啊，这个是事实吧。OK那么这样的话，你就不能用成年老套的那种管理模式了，你就必须什么要快速交付啊，快速的给到客户，给到我们的消费者。然后呢是这个。😊。

这个产品的重现。但是这个产品承现的话，这个我们的这个什么我们的消费者和客户，其实他的期望值也会比较低了。因为你是频繁交付的，所以我只希望你每次交付给我的这个产品只需要那么有一点点改进。OK我就很满足啊。

但是这一点点改进的话，是我所期望是我所想看到的啊，所以你会看到我们交付的方式也会发生啊比较大的变化。😊，对不对？OK其实还有很多的变化。你比如说像团队管理的方式有发生变化啊。

我们后面会讲啊预测型的方式的话，其实它的管团队管理模式的话，更加像一个叫叫什么专家团队的一种组合。😊，而我们的这个适应性的模式的话。

其实它是有一种叫乐队的组合啊哈交响乐队的组合OK所以它也是非常不一样的啊。所以总而言之的话，我们的这样一种管理模式和市场的一种转变，就要求我们必须要从预测型到适应性的一种转变。

那么才有可能去避免像刚才我们讲的这些品牌的一些这种。啊，这种这个被遗忘或者说失败的这样一种啊这种可能啊，那么去积极的去迎接变化，积极的去迎接变化，而不要去拒绝啊这个我们新的一种商机啊。

所以你会发现为什么啊，那么我们是要从这个预测型到适应性的一种转变。okK那么这是刚才我们探讨的啊，从。微博对吧？像诺基亚啊，像这个刚才我们讲的这个啊柯达对吧？去探讨出来的啊。

我们的管理模式实际上是要去发生变化的啊，只有变啊，才有可能去胜出啊，就这么简单啊，那么谈到那个诺基亚的话，我想呢再引用一些手机的例子啊，去和大家去进一步探讨一下啊。那么。

这是三部手机品牌啊呃其中有一个的话叫白马牌。啊，大家有没有听说过白马牌啊啊，其实不光你没听说过，我也没听说过啊。okK其实斑马牌就有可能是一部山寨机了，对不对？那A牌呢你会看到它的形状特别有点像苹果。

对不对啊？那么S牌的话有点像黑莓是吧？😊，OK白板牌的话其实可能四不像啊那么白板牌的话有可能就是一部山寨机啊。其实山寨机的话在这个我们国内啊有很多的一些市场啊，有非常大的市场份额啊。那么为什么山寨机。

我们有些人的话认为它low逼啊，认为它比较low啊。但是他仍然那么的受一些客户的消费者的欢迎？😊，一定有他原因对吧？啊，就像黑格尔所说的啊，存在即是合理啊，你不能质疑啊这个它这个low逼它就不能存在。

对不对？这个其实不是这样的啊，那么一定有它的存在的理由啊，OK你会发现啊升产低的话，它有什么一些特点？😊，OK第一便宜对不对啊？它的性价比比较高。第二，它的功能全，因为它什么它都是超期的啊。

我不需要什么一些所谓的设计，我不需要设计，我就超袭OK第三呢有一个非常要命的，或者说品牌机啊非常。😊，头痛的一个点啊，就是它推出速度特别快啊，那么有很多的一些品牌机，然后呢。

它是研发了很长时间啊才推出来。但是像山寨机的话，它非常快的就推出来了。所以其实三代机的话是特别用这句话叫更快更好，更便宜。😊，啊，确实是这样的对吧？啊，既然是呃又快又好又便宜的话，那么我们有一些。呃。

我就是不看重low逼的这个的话，我为什么不选呢？对不对？所以你会发现啊，就是这里面的话这个就有这样一种尴尬啊。那么这种尴尬的话，其实我只是想用手机这个行业的话，做一个这个引身而已啊，有很多行业的话。

其实它的产品开发就面临这样一个问题啊，什么问题呢？我辛辛苦苦的这个研发了半年或者研发了一年啊，这一个已经算很快的了，对不对啊，大家知道有的一些行业的话，比如说像药品，它的研发的周期的话。

往往是十年20年，对不对？我辛辛苦苦的研发出来这个产品的话，发现一上市就已经远远落后了竞争者。😊，为什么？为什么？因为竞争者比你快啊？竞争者比你敏捷OK啊，所以这个道理的话再显而易见不过了啊。

那么我们并不是为了去利益贞洁牌放，对吧？我们也不是为了去说明我们有多么的高大上啊，别人 low逼人家就不能活啊，我们高大上，我们就必须呃昂首挺听的活着，没这道理，市场都是残酷的，市场都是公*的对吧？啊。

那么消费者的话，其实呢他们所看中的就是谁能够给我带来价值啊，我就愿意用谁O就这么现实啊，那么所以。😊，这里面的话其实呢啊对于啊我们的这个产品开发者来讲啊。

我觉得产呃解决方案的话其实就一个就什么就是要创新。啊，就是要创新啊，那么这个创新的话，你可能会说这样一段话啊，你说的很好听啊，创新啊，但是创新很难啊啊，为什么难啊？因为这个理想非常丰满。

但是现实很骨感啊。😊，对不对？为什么理想很丰满呢？因为比如说像我们举个例子，像诺基亚，诺基亚的话，我刚才说了啊。😊，它的这个产品质量我觉得是非常非常ok的。大家有没有这个感觉，对不对？

你比如说有个诺基亚手机的话，我我刚才真的说啊，我觉得十年都可以不换它啊，除非你觉得它已经有点有点low了，对不对？有点这个这个因为更新换代太快了，对不对？我拿出去就可能有点面子问题了，对不对？

但是就其这个产品质量而说啊，其实诺基亚的手机质量真的是非常OK的啊，那么诺基亚的这个手机的这个产品的研发呢，它往往确实就是按照这样一套模式，什么模式呢？就是如期如纸如预算啊，大家听明白了，对不对？

就是我按照项目的时间。按照项目的预算啊，按照项目的质量要求啊去交付我的产品OK那么这个产品的这个开发的流程，或者说项目管理的这样流程呢是非常的严格的。啊，而且是非常的完备的。啊。

如果没有经过啊一个阶段这个。达到这个某个阶段的一个条件之前，我是不能够进到下个阶段的啊。大家知道这个它的产品产品的质量过硬的话，真的是一步步的严控出来的。啊，所以他并不是偶然的。

但是你会发现这个时代已经不需要这样的产品了，对不对啊？我按照严密的一个这种产品控制流程和产品的这个研发流程。这样的一个产品的话，其实现在越来越多年轻人他不喜欢了，因为他喜欢什么呢？他喜欢新的*西。

他喜欢个性化的*西，他喜欢有好体验的*西，OK所以其实现实就是这么骨感那什么骨感呢？现在其实有很少的这个产品服务啊，可以叫如期如指预算的啊，去四*八稳的去交付啊。那么更多的是什么呢？

这个生命周期啊越来越短，啊，为什么越来越短呢？就是刚才我们讲的消费者和客户的啊，他的这样一个这种啊这个这个耐心越来越*啊，我期待这个产品的话，不断的去推陈出新？OK这是现在的人的消费者的一个正常的心态。

对吧？我觉得你听到这句话的话，你也认为很正常OK啊，那么。所以啊既然是这样一种常态的话，既然生命周期越来越短的话，那么是不是传统思维啊和作法就需要改变一下了啊，怎么改变呢？

就不能四*八稳的去按照我们的这个叫什么范围时间成本，对吧？去进行这个我们的交付，而是要紧盯着。紧盯着需求，紧盯着变化。什么需求，客户需求什么变化，环境变化OK所以这一点的话其实呢是。

目前很多的一些产品开发者和我们的项目团队啊，包括我们的企业啊，我觉得应该说是一个唯一出路。所以这就是凸显出我们敏捷的一个重要性了。因为敏捷恰恰能够解决这个问题啊，解决一个创新的问题。

尤其能够解决产品创新的问题。啊，所以你会看到这个敏捷的话，它是很多都在探讨这个产品创新。那如何让我们的产品啊更快啊，那么呃应该说在一定的这个范围内叫更好啊，把它推出来OK。

所以我会发现啊我们的新产品呢其实它存在着很多的一些问题啊，什么问题呢？有31%的这个项目的话，会在完成前就取消掉了。OK那么实际花呗的话会是以前的预计的189%啊，这个数字已经很高了啊，将近200哦。

对不对？也就意味着是将近是以前预算的一倍啊，对不对？O那么所以其实这个问题这么多啊，我们的这个复杂度啊，项目复杂度的话其实也是越来越大。那么这个复杂度的话，其实他填的很多的方面啊。

你比如说像现在啊我们的客户和我们的消费者啊，要求我们更快的交付实用的产品。😊，啊，所谓的实用产品，实用主义啊OK。那么还有呢是什么呢？我们的客户，我们的消费者其实他越来越说不清楚，道不清楚他们的需求了。

嗯，所以这种需求越来越含糊不清啊，越来越模糊。OK那么还有呢这个我们的产品面临着更大的一种不确定性和风险。对吧？这个认同吗？OK。😊，那么还有呢就是你会发现啊在运用底层技术的时候啊。

现在的话很多的一些这种厂商都是什么进行这种合作的。啊，那么因为这种专业化的分工越来越强，我如果什么都做的话，其实我什么都做不好啊。所以的话就是有的一些厂商连。呃，一些底层技术的一些部分啊。

都把它外包出去了啊，所以其实。现在有很多的话直接复用现有的这个组件，对不对啊？现有的组件OKoff在使用okK那么所以其实对于一些产品开发者来讲，这些直接复用的部分的话，往往就是一个黑盒。😊。

既然是黑盒的话，我们做过产品，做过技术的人的话，都知道他就面临着风险。因为它不是白合，它不可见。你再出问题的话，什么？你只能去依靠你的厂商OK是不是啊？所以你其实这里面面临着更大的一些风险啊。😡。

所以这个复杂度的话，从这几个方面来讲啊，包括这个需求，包括这个。啊，这个这个一个刚才讲速度对吧？包括风险啊，包括刚才我们讲的这些技术的这个一些这种不透明性啊，那么这些方面的话。

其实都使得我们的这个项目的复杂度越来越高啊，那么所以一个结论。啊，什么结论呢？我们的这个传统的啊项目管理其实是已经不能够满足我们的需求了。那么这里面的话我们就要去啊反思这样一个问题啊。

为什么为什么传统的项目管理的话，不能够去满足我们新的问题了？ok好的，那么要回答这个问题的话，我们不得不去来反思一下，对吧？我们的传统的项目管理到底是怎么样的啊。OK好的啊。

那么我们首先呢还是从这个传统的项目管理的第一步啊，当然你会说第一步的话，有可能是什么是有可能是启动啊，对我同认啊，很是启动啊啊，那么我们能不能先从计划开始讲起，好不好啊？那么计划的话是什么呢？😊。

在传统的这个啊项目管理当中啊，我们可以讲啊，他有一个非常繁重的一些计划。他要做一堆的啊这个所谓的这个计划呀，或者说一些文档啊，那么这些文档呢，我相信大家都不陌生啊，包括什么商业论证，包括项目提安。

包括这个什么这个项目章程啊，包括这个合同啊，很多啊，那么这里面的话，你会发现有很多的话，你会似曾相识，对不对啊，那么都要去做啊，呃，你会说这些文档的话，其实我们都有必要。😊，O我承认啊。

那么其实你会发现这个。😊，并不是说我们啊这个这个文章。不重要或者说它不需要啊。那么这些文档的话，很有可能在我们的这个项目当中啊都是有必要的啊，但是是不是你会发现有的一些行业的话。

他是觉得这些文档并不是都是这个在一些场合这个需要的啊，你比如说我们是不是项目关联计划的话，不需要在啊那个时间点就写的那么的详细，这个对吗？ok。其实如果你有这样一种感觉呢。

我就说明啊你现在已经开始反思到啊传统项目管理的其中它有一些这种这个弊端了啊，那么我们并不是说这个偏僻，或者说这个传统项目管理不好。而是说它其实后面我们会讲，它就实都有它的适用场景啊。

那么在这种繁重的前期的计划方面，其实它确确实实有一些弊端，尤其是对一些行业来讲，对吧？对哪些行业呢，刚才我们已经列举了一些行业啊，你比如说像这个啊互联网呢，或者说这个RT呀，对不对？软件开发呀这些行业。

其实。你会发现前期这么多的一些计划，你做了之后啊，后面好像很少去详细的去参照它，你基本上还是看什么看这个实际发生情况是什么，然后呢，我们再来应对啊，你基本上就是看我们的领导，他所关注的是什么。

然后我们再去什么再去跟进。你基本上就是看我们的这个客户抱怨是什么，然后我们再去什么再去匆忙的救火，我说的对不对。如果你觉得我说的是对的啊，那其实你就承认这个我们的前期啊，其实并不需要这么繁重的计划。

对吧啊因为有时候我们的项目的话，并不是像搞这个航空航天的项目啊，并不是想像这个造一个航母的项目，对不对？OK这个项目真的是不一样的啊。后面我们会讲为什么不一样OK。所以传统的项目管理。

有一个弊端是什么呢？前期的计划有时候确实过于繁重了，繁重到我们其实不太需要它啊。其实这里面我承认并不是所有的这个啊文件啊都是这个这个没用的啊？有些文件的话，我觉得可能都有用啊。

但是是不是啊一定要这么繁重，我们实际上是要打个问号的，对不对？那么同时的话，这个对于客户来讲。啊，客户来讲，客户的话其实呢啊对于传统的项目管理的话，它有一个非常非常不合理的地方是什么呢？

客户的话要求在啊这个签字的时候，就要把完整的需求把它确定下来。😊，这个是很难的啊，尤其像现在的话，这个商业环境这么复杂啊，那么你期望客户在一开始就把需求想的很明白吗？不可能吧，对不对？他又不是神。

对不对啊，因为什么？因为他面临是一个复杂的市场啊，因为他面临是一个动态的竞争对手啊，对不对啊？那么所以我们的这个客户的话，他必须也要看市场的变化来决定他的需求吧。😡，你说这个我觉得有道理吧。

OK所以其实你如果在前期就希望它的需求就确定下来，这是很不合理的。OK那我们知道其实在p式的模式当中，在传统的PMP当中的话，我们就是这么干的。因为你这么干的话，对于乙方的这个风险很*嘛，对不对？

然后的话乙方的话可以哎按部就班的话，哎你比如说你需求确定了，是不是确认之后的话，我就可以做WBF了。😊，做了WBS的话，我就可以在做项目的一些呃这个一些这种进度啊，或者说一些这种什么时间的估算了。啊。

OK然后再去哎这个按照我们的这个既定的计划去做吧。其实哪有那么理想啊，是不是嗯那么还有。😊，你们再往下看啊，需求求收集后啊，需要制定详尽的这个什么时间表。那么这个时间表的话，其实你会发现啊。

就比如说这个干头图啊啊，那么真的我们都是完全按照干头图去做的吗？未必吧。啊，其实我就不是啊，对不对？你会发现以前我就是严格按照偏僻的方式。

后来我发现在软件开发的行业去严格按照这种方式去做的时候非常痛苦啊，客户需求确实在变，你变了之后的话，你怎么说啊，你必须要去改这个所谓的进度啊，因为改进度的话是为了给老板要求这个去交代嘛？

OK但是所以的话这样就造成了双重负担。我一方面的话要去赶这个客户的需求，一方面的话又要去什么给老板去不断的去更新这个文档啊，这个文档的话反而成为我们一种负担了。这个我说的对不对？O。😊，所以你会发现。

啊，那么其实它有很多的一些不合理的地方啊，我们接着再往下分析，接下来就是系统的这个分析和设计啊，再往下。啊，包括啊变更其实在p模式当中的话，它是需要严格的变更控制流程的。为什么？😡，其实当时的话。

我们觉得这个变严格的控制流程的话，是一种非常合理的。而且有时候是一种天经地义的。但是后来的话发现你仔细分析一下，我觉得不太对劲儿。啊，因为什么呢？因为有很多行业的话，尤其你如果做一个互联网的产品。

对不对？它的变化是一种常态。你每天的话如果没有发生点什么变化的话，你就觉得你好像不对劲儿，是吧？你就觉得你好像没有干什么工作OK所以其实有一些行业它的变化是常态的情况之下，那么严格的变更的控制流程。

这样一套模式其实就是不合理的了。那么PP的这套模式的话，它是目的何在啊。我给大家讲一下，其实它的最大的目的的话就是为了去防止风险的。而且这个风险的话，恰恰就是为了防止变更给它带来的风险。啊。

为什么会这样？脱明的我会讲啊。OK好的，那么我们再往下看啊，你会看到客户其实一直在等待他所要的产品，对吗？等的心焦啊，等的心急啊啊，等了一年半年之后终于出来了。客户一看这个产品okK啦，什么表情啊？😊。

大家这个以前都是做过项目的啊，你你会觉得是什么表情？😊，OK我我是看到过这部表情，对不对啊？有的是你会期待这个客户是非常惊喜的一种眼神，但是客户给你的表情是非常的惊讶啊，而且有时候是愤怒，对不对啊。

这个其实我说的实在话，有时候客户不想不打人就不错了啊，你你就烧高香了，你已经啊，那么所以其实。😊，这里面的话就会存在这个问题，对不对？我们辛辛苦苦的研发那么长时间啊，整天啊加班加点。

我们觉得自己也很冤啊，自己很辛苦啊啊，那么但是为什么客户的表情差异如此大呢？😊，为什么啊为什么？😡，对，当时的话我虽说实话这个有一整夜没睡着啊。

就第一次的时候我的第一次啊我第一次就是被这个客户蹂躏的时候啊啊一一宿没睡着。因为我觉得我个人的话还是非常的敬业的啊，但是客户给我的表情的话，显得好像显得我要么不能，要么我是失职啊，那我相信啊这个。😊。

经历过这个场景的话，这个这个项目经理啊，包括这个咱们都有这样一个感同身受的一个体验啊。所以我就反思这个问题到底为什么？啊，那么后来的话这个想是也是和一些同行专家聊了一下，或者后来的话这个学的敏捷之后啊。

才发现确确实实是这种现象，并不是你个人的错啊，也很有可能是这个什么机制，对不对？O这个机制有可能是用错场景了啊，那么所以他本最本质的原因的话，就是什么客户和开发团队实际上是被隔离了。😊。

被隔离是导致了我们客户和我们开发团队所呈现的差异是天差地远，如此之大。OK那么我们来分析一下为什么被隔离啊，所以这个的话逻辑的关系都是一层层的。我们来分析下为什么被隔离啊。😊，那我们看一下。

其实一个比较啊通常的这样一种景象的话是什么？我们的客户把我们的需求解释给项目经理，对不对？是这样吧，他并不是给我们的团队解释听的吧。OK好，那么其项目经理的话是给我们的需求的话，再解释给我们的团厅成员。

是这样吧？OK那么团队成员如果有问题的时候的话，他是什么？他绝对不会直接找到客户啊，那我现在说的都是以前通常的一些场景啊，我相信大家的话，对这个的话都是非常的感同身受的啊。😊。

OK他是把这个问题一定是反馈给项目经理的啊，那么项目经理呢，再把这个问题的话反馈给客户。OK客户哎，我给你解答问题啊，然后呢，那么再把这个问题的话，什么？😊，项目经理再传递给我们的这个。团队成员。

OK是这样吧。OK所以呢开发者的话是么？我们参员的话，根据项目经理给我们的解释哦，是这样啊，那OK我来根据你的说法，根据你的指示来什么进行产品的开发啊，加油干加油干啊，加油干啊，但是啊霸对不对？

但是这里面的话发现了有蛮大的问题啊，因为这里面客户和团队就已经被隔离了，对不对？中间的话有一个角色在起着一个我们称之为叫纽带的作用。😊，啊，这个人是谁啊？OK就是项目经理啊，就项目经理。

项目经理的话把这个过程的话，实际上他是承担了一个叫翻译的工作。😊，OK那么我提一个问题，你觉得项目经理在这过程当中的话会出错吗？😡，一定会出错。😡，一定会受错，是人就有错，对吧？啊。

这个你看这个呃长沙嘛，对不对啊，然后的话这个。😡，我们长沙的话，这个想阳是湖南除了一个近代伟大领袖，*主席嘛，对不对？*主席非常伟大了吧啊，那么*主席也有犯错的时候啊，更何况我们这些凡夫俗子啊，对不对？

对不对？所以项目定理的话，一定会犯错。😊，啊，那么所以这种需求的误读。需求的这个这个这个解读的失误失真啊，这个都是太正常不过的事情了。😡，那么一旦有这种呃这个信息的一种失真啊，或者说这种孤读的话。

开发者他的开发的这种产品他一定会不一样的对吧？这个承认吧，OK他一定和我们之前的那个什么啊这个这个。我们讲就是客后户的初衷是不一样的。啊，更何况有时候客户所解释的未必那么就是他什么，就是他想要的。

这个我们这个做长期项目的话，我们都知道这个道理，对吧？有时候他哎我明明说出来是这样，但是他心里面想的，哎我心里想的可能还真不是这样，对吧？啊，OK好，我们这个在刚往下看啊，其实刚才的话我们讲过。

这个其实项目经理呢是把客户和团队把他隔离了。😊，那么同时的话，其实团队之间也是被隔离的。为什么给我们看一下，为什么团队是被隔离的啊，其实项目经理的话。😡，把这个时间表啊啊根据这时间表的话。

把这个任务的话是安排给开发人员的啊，开发人员呢。你看啊每个的话都是什么独立工作，对不对？然后呢。😡，偶尔问一些问题。呃，他们之间的话实际上是相同相对来讲的话是比较少去沟通交流的。对吗？OK那么为什么？

😊，因为其实在传统的瀑布式模式当中的话，我们培养的是什么？专家人才。每个人其实就是一个螺丝钉，对不对？然后呢，只需要去负责做好他的这块事情就可以了。别的事情。第一，他不关心。第二，就算他关心。

有可能也说不上话，对不对？因为人家做的事情的话，人家自己心里明白啊，是不是啊？OK所以的话就是他们之间的相互的交虑是很少的啊，所以你会看到其实团队其实是被隔离的。😊，啊，那么测试比如开发完了之后的话。

就要测试，测试和集成之间也是比例此的独立工作，也没什么交流啊，就是什么开发完了之后给测试，测试完了之后给集成集成完了之后给发布啊。对，其实这个就是一个什么啊，从这个我们的这个啊push式模式当中啊。

它就是把这个工作流把它。做好做好之后呢，你这道工序做好之后啊，你就扔给下道工序啊，这个的话有道有个名词叫扔栅弹嘛，从这个栅栏当中哎扔过去，对不对？啊，把它扔过去啊，那么。😊。

所以你会看到不光是团队之间啊，就团队就是比如说这个测试开发集成，这个的话就相当于这个团队和团队之间的啊，团队和团队之间也是什么，也是不交流的，或者是很少交流。那么这里面的话就会出现这个问题了，对不对？

什么问题呢？既然客户和这个团队也是被隔离的，团队和团队之间也被隔离的啊，那么他的信息一定是不畅通的。那么信息不畅通的话，那一定做出来*西的话，一定不是什么？哎。

一定不能说百分之百的就是能够去符合他的要求吧。是这样吧，OK所以其实这个问题我们就已经找到了啊，传统的项目管理的话，其实他在啊他在这个这种隔离的环境之中啊，所做出来的*西的话，一定是相对比较封闭的啊。

那么客户的话，那么在半年之后或者一年之后的话，发现这个*西啊，对吧？是和我所想要的天差地别，对吧？我觉得已经是不足为奇了。😊，啊。那么所以这里面的话，我们就要去分析啊，分析它内在的这样一种本质啊。

那么什么本质呢？啊，这个的话其实是两种模式啊，一种模式是什么呢？啊，我把它称之为一种呢叫容易理解的静态的问题和需求。啊，什么叫容易理解静态的这个问题和需求啊？比如说我们生产一个零部件啊。

这个零部件就长这么样，对吧？哎，你比如说这个什么。😊，呃，四川发生地震了，我这零部件还长这个样对吧？哎，OK然后呢，我这个什么这个外部的这个商业环境发生变化了，我这零部件还长这个样啊，建造一栋大楼啊。

大家举例子的话，什么用这个加农炮啊去击一个静态的目标。😊，啊，这一个飞船。那么所以他这些问题的话是什么？本质上来讲呢，这些问题第一。相对比较好定义。比较好理比较好理解。啊，那么第二的话是什么呢？问题。

不太变化。啊，比较静态啊，同时呢啊是一个可预测的，就是我基本上可以按照你的这个流程啊，预测到你下面会发生什么。对不对？那么还有一个问题。他把它称之为叫动态演镜式的领域啊，那么需要动态化的这个学习。

你比如说登山啊，你并不太清楚下一秒可能会发生什么，对吧？那么。包括这个什么，你如果。用导弹定位系统啊去跟踪一个这个喷制式啊，这个喷气式飞机。那么这个喷剂式危机呢，它什么？它是一个动态。

它这个不不断移动的一个bug，对不对？😡，OK所以这两个的话，其实它是两类不同的问题啊，那么这两类不同的问题呢，它的这个这种模式，或者说啊我们的这个观点是不一样的啊，第一种呢。我们认为啊是什么呢？

呃叫有一个好的过程，就会产生一个好的产品。那么第二种的话是什么呢？我要有一个好的团队，才有可能去产生一个好的产品。OK你认为哪一个对？啊，你想想看，你认为哪个对？啊，给给你差不多5秒钟时间啊，你想想看。

OK啊，其实两者都对。啊，其实两种都对，为什么两种都对呢？第一个一个好的过程，一个好的过程的话，其实对于什么？对于这种静态的问题和需求，它是非常的有必要的。😊，因为这个需求和目标相对来讲比较啊静态啊。

不发生什么太大的变化。那么所以呢我就需要把这个工作流，把这个项目的过程把它梳理好。那么这个*西旦梳理好的话，我就可以什么不再依赖于某一个人。我可以把这个事情进行标准化。那么这个事情标准化的话。

我们的这个质量啊，包括这个步骤啊，甚至会都可以标准化。那么我们产生的这个产品啊就不会特别差。对吗？但是如果对于一些动态化的啊高度创新的高度探索性的一些这种产品或者项目的话。

你会发现我们光有过程就不一样了。因为这过程它不可预测，对不对？OK所以的话我们需要这个团队需要发挥这个人这样这样一个能动性啊，发挥团队的这样一种协作的啊，它的力量。

OK所以的话我们需要这个打造一个好的团队。啊，那么一个好的团队，一个高技能的啊，有高度协作精神的这样一个团队，他很有可能产生好的产品。啊，所以这是两者呢非常不一样的这样一个点啊。

所以呢我们来探讨一下为什么需要敏捷啊，我们其实上可以把它总结一下了啊，那么敏捷的话其实它有几个大的优势啊，比如说。我们看一下啊，可视性。啊，灵活性。短期的预测性和长期的愿景啊。

这里里的话我想呢和大家去解释一下啊。什么叫可视性？啊，可视性的话，其实在敏捷里面的话是非常重要的一个特性。啊，他是把一些相关的一些进度啊，包括一些问题啊都把它暴露出来。而在这个p的模式当中的话。

其实这一点呢它还是相对来讲是一种黑盒。为什么讲黑盒呢？比如说客户的话，其实他是看不到这个生产过程的，他是看不到这个研发过程的啊，他是直到这个我们的这个叫什么。我们的这个产品出来之后，哎发现哎这个不对了。

对吧？但是所以敏捷的话，但是倡导把这样一种产品的研发过程也把它暴露出来。😡，啊，通过什么方式暴露出来呢？通过比如说像一些叫信息发射源，通过一项把一些项目的进度啊这个实时的可视化出来。

那么通过什么方式把它可视化呢？OK通过信息发射源。通过一些这种可视化的图表，或者说一些工具啊，把我们的问题也好，进度也好。项目的状态也好，全部把它暴露出来。😡，暴露出来不要紧啊，其实就怕什么。

就怕你问题藏着掖着，对吧？问题呢暴露出来，我们就可以一起方想办法啊，我们的干系人对吧？我们的相关方啊，我们的这个客户其实可以一起和团队去干嘛一起想办法去解决问题。😊，啊。

同时可视性呢其实还有一个非常非常关键的一个作用。什么作用呢？就可以营造一个所谓的一个词叫信任。信任啊这个词啊这个年头特别稀缺。啊，我说这些话呢大家认同吗？啊，很稀缺啊。😊，OK其实那个你想这个敏捷啊。

很重要一点啊，就是要去建立什么和客户和我们的相关方之间的一种信任。一旦这样一种信任关系建立起来之后的话，其实有很多话有很多的一些这种默契就可以建立起来啊，那我们知道这个和一个朋友啊，那么你如果。😊。

这个其实缺乏信任的话，你有些话的话，你就可以你要学嘛？而有斟酌再三，对吧？才能够说出来。如果是是一个很好的朋友的话，你有很很好的信任的话，其实有很多的一些这种沟通成本就可以降低啊。

就因为他省去了很多的一些磨合成本，对不对啊，所以可视化也是这样一个道理啊，那包括我们现在消费者的话，也是非常崇尚这样一种可视化啊，啊，比如说。😊。

我们现在的话都是喜欢到一些叫什么叫一些所谓的叫生产过程透明的一些饭店。啊，你比如说这个台湾的话有一家有一家餐馆的话叫四海游龙。那么四海游龙这家餐馆的话，其实它的一个特性啊，就是什么？

就是把这样一个生产国情，把它可视化，对吧？啊，就像你看到这个厨房，他们在做什么啊，包括你看有很多的一些餐馆啊都在用这种模式啊，包广*啊，有很多的一些餐馆都在这个用这种可视化的模式。

那么目的的话就是什么拉近和客户之间的一种距离。让你放心。让你对我产生一种信任感啊，这样一种信任感其实是。有时候是这个金钱和时间，它是换不来的。对吧啊它确实确实需要一些这种方法。

那么其中可视化就是一个非常好的方法啊，那么第二。灵活性。那么为什么要灵活呢？因为这个团队和项目的话，只有灵活，才有可能更快的更好的去拥抱变化。啊，那么怎么能够提升这个灵活性呢？后面我们会讲啊。

其实原因啊这个这个最重要的手段就是什么？提升这个叫敏捷度。啊，或者说敏捷性啊。那么其实这个敏捷性的话，它有很多的一些方式啊去提升。比如说像什么，比如说。他可以把这个啊技术啊，那么用更好的技术啊。

那么因为新息技术的话，可以使得我们的这个产品开发的这个过程啊叫事半而功倍，对不对？那么它可以去进行架构的优化啊，那么这样的话就可以提升这个敏捷性啊啊消除技术债务啊，这么这些名词的话，其实我们后面会讲啊。

所以大家在这个时间点呢就可以记住啊，就是我们的这个灵活性，其实它是有助于迎接或者拥抱变化。那么这个团队一旦善于拥抱变化。其实这个团队就不得了。😊，啊，因为它就可以什么可以比别人活的这个生存的更好啊。

生存的更好啊呃。为什么这么讲呢？我想呢在这里讲的话，还是举一个*例子啊，那我们这都知道啊，就是说其实很强有力的啊生物未必是能够活得好的。啊，你比如说我就举一个强有力的生物的例子啊，呃恐龙。

恐龙绝对要强要有力，对吧？啊，你看那霸王龙你长得比一个楼都都高，对不对？然后呢，这个几乎就是那个时代的一个什么地球的霸主了。对不对啊，但是你会发现恐龙的话，什么很早就灭绝了。😊，啊，和恐龙同一个时代的。

还有个生物啊，人家现在都活得非常的滋润啊嗯这种生物呢在南方还是多一点啊，尤其在一些潮湿的地方啊，大家已经猜到什么生物了，对不对？啊，对，就是*强啊哈，那么*强其实我在这呢说句话。

*强其实它是非常具有敏捷性的。😊，非常具有敏捷性的。所以我们要学敏捷啊，像像要像**强学啊，我们要称为*强啊，为什么*强的话他具有敏捷性？因为你看*强他别的本事没有，他就善于什么，善于适应环境。😊，啊。

那么恐龙的话非常的强有力，但是它不能适应环境。啊，那么据说有一个数据啊是什么数据呢？就是这个恐龙，比如说我用一把刀啊。在这恐龙那个尾巴上。把砍了一下砍了一下啊，砍了一下之后的话，这个呃大家猜一下啊。

这个大约有多长时间啊，这个会这个疼痛啊会传递到这个什么这个这个恐龙的脑脑袋当中啊，因为这个恐龙很大嘛，很长嘛，对不对啊？这个有一些古生物学家研究过啊，呃大约可能会是在8分钟。😊，啊，8分钟8分钟的话。

这个疼疼痛啊，这个感觉才会传递到是么？传递到这个恐龙暖袋当中。这个实际上是你觉得好玩，但是是很可怕的啊。那么因为它反应速度太慢了。那么这如此反应速度慢的生物的话，它不灭绝，谁灭绝啊，对不对？

所以其实你要活得更好生存的这个。更加的这个这个空间更加广阔，对不对？其实就要提升这种灵活性。啊，灵活性相似敏捷一个非常非常重要的特征。OK我们再接着往下看，叫短期的预测性。那这个词很有意思啊。

它为什么不叫长期的预测性？而非一强调叫短期的预测性OK我给大家在这里面的话，我想一起探讨一下啊比如说。😊，我们现在的话都说中国是呃一年一个变化啊，有很多去国外的啊，我身边有很多朋友的话。

但是常年就是什么就是这种国外和这个国内两头跑啊，但是在国外国外这个相对待的时间比较长一点啊，因为它是叫驻外的啊，驻外的那个那个那个代表处啊，那么在国外呢待了一段时间之后的话，你会发现啊，你可能不适应。

那为什么呢？在中国的话，其实有很多的一些这种便利。而且中国现在确实发展的很快尤其像沿海的一些城市，对不对？发展的不要太快啊，真的是日新月异啊，一年一个变化啊，啊。😊，你比如说让我去预测或者不用说我了。

对不对？我这个就不是什么这个这个所谓的这个著名的这么经济学家了，对不对？你比如说让一个经济学家呀，或者说一些这个所谓的预言家吧，对不对？来说哎，那么下一年中国可能会发生什么事情啊。

或者说未来的这5年会发生什么事情啊，预测要准。😊，你觉得能预测什么？挺难的啊，真的很难的啊。但是我如果说让你预测啊下一个周对吧？哎，然后我们的这个团队发生什么事情，哎，有可能什么？

有可能你就会预测的标较准，对不对啊？所以其实敏捷的话就是这个原理，它实际上是比较强调叫短期的预测性。因为短期我们的预测性才会比较精准。😡，啊，我们的预色的这个这个这个叫准确度才会比较高啊。

那么所以它是强调这种短期的。那么相对来讲呢，还有一个的话是什么？叫长期的愿景。为什么预测性是短期的，而愿景就是一个长期的呢？因为长期的愿景是一个方向啊，我们一旦确立了我们的这样一个vision，对吧？

我们的方向之后呢，我们的这个方向轻易来讲是不能够去随便去改变。啊，那么这个的话其实就有点像一个灯台一样啊。有的专家说啊，敏捷的话就特别像在一个。啊，漆黑的啊漆黑的一个一个一个海上，然后呢哎去航行。

想它是一种探索，对吧？探索未知的海域OK那么前方的话有一个明亮的灯塔。啊，那么在中打的话。虽然现在来看呢，它是一个远处非常远处的一一盏微弱的灯光，但是这个灯光的话就是我们的vision。

那么这个visson是轻易不能改变的，因为这是我们的目标。我们可以在。途中啊去预测下一秒是不是会碰上暗礁。然后下一秒的话会不会碰上美人鱼啊，在开玩笑啊，那么这个的话就是一种短期的预测性。

正因为我们短期我们不知道下一秒会发生什么，正因所以我们要去坚持什么，我们长期的这个方向。😊，啊，那么这一点的话，其实也有点像什么一个一个相互的对立统一的矛盾体一样啊。

因为这四点啊是敏捷的非常重要的四个特性。啊，就是可视性啊灵活性短期的预测性以及长期的愿景啊长期愿景啊。所以这从这四个特征来讲的话，你会发现啊它其实是比传统的项目管理更加适合于一些动态化的啊。

或者说一些这种探索性的演进式的啊这样一些需求的场景啊，那么因为在那种场景之下呢，我们的啊有很多的一些这种风险和未知的一些情况。所以我们需要敏捷这样一套管理模式啊，去帮助我们去降低风险去减*这种不确定性。

这就是敏捷啊，当时它所啊产生的这样一种初衷啊，所以敏捷对于我们的啊我刚才我们讲啊，就是对于尤其像我们现在的这样一种这个社会经济的啊或者企业的这样一种环境，是真的特别需要啊。因为像互联网加，包括像。

我们现在很多的一些这种发展啊，使得我们的这样一个商业的这个生态啊啊，真的是非常复杂多变啊，你真的不一定知道你下一秒可能会在何处啊，那么所以的话特别需要敏捷的这样一种方式去探索式的演进。啊。

那么所以还要用以前的p布系统模式。去进行应对，可能已经不能够满足需求了啊，那么这就是为什么我们需要敏捷。那么我们需要米的话，我们刚才的话也是从几个方面，对吧？我们稍微总结一下啊啊，第一的话是从大的背景。

对吧？互联网加颠覆式技术，像云计算大数据，对吧？像这个客户体验的这样一种这个客户的需求的一种心态新生态的一种变化啊。😊，那么包括像这个一些行业，那么刚才我们哎举的教育业一些一些例子啊。

去去引用啊这个或者说深度拥用这个敏捷。你会发现敏捷的话，其实在我们现在的这样一个这个环境之下呢，是很需要的一种管理模式。那么我们就讲了，就是说我们在这个企业或者说项目当中啊，为什么需要敏捷啊？

我们是通过与这个传统的PMA的模式相对比。啊你会发现其实传统的项目这个啊项目管理啊，它是有很多的一些弊端啊。当然这种弊端的话，其实它是在特定的环境当中显现出来的啊。你比如说它是前期有非常繁正的一些计划。

对吧它的变更控制过于的严谨啊，他的这个客户和团队是被隔离的啊，信息没有很好的去交流畅通，包括团队之间信息也是被隔离的。OK所以这就导致了我们的这个啊p布式模式啊。

在一些这种快速演进式探索式创新式的一些环境当中啊，不能够发挥它的这样一个啊作用啊，那么所以的话就需要敏捷的这样一种新兴的啊这个管理模式。所以刚才我们也讲啊这个新兴的这种管理模式啊，它有一些特征啊。

比如说像刚才我们讲的一种可视性。啊，比如说像这种灵活性啊，比如说像这种短期的预测性以及长期的愿景，对吧？所以这些特征的话，使得我们的敏捷的话是能够更好的去啊这个应对啊这种快速需求的变化，场景的变化。

以及我们周围环境的一种变化啊，使得我们的组织和项目的话呢更能够啊适应这样一种变化啊，在这种啊这种这种这个复杂多变的啊，这样一种环境当中啊去胜出啊，所以我们需要敏捷啊。

我们这个每一位啊这个观看视频的同学的话，你们选择学敏捷，说明你们是非常的英明利啊所以接着呢在学啊呃山西下还是有这个不一样的一种收获啊。

【2023敏捷】花了150元薅来的《PMI-ACP 认证考试视频教程》且看且珍惜！ - P2：02 敏捷和ACP项目管理的定义（上） - 狐狸是丿妖耶 - BV1yP411U74D

我想。

那么我们接下来的话再来看啊，敏捷和敏捷项目管理的这样一个定义啊，呃那么这里面的话，其实呢敏捷的话其实它是应对啊，一种啊这种不确定啊，或者说高风险的一些工作啊，那么这一点的话，其实呢我们在刚才的话。

已经和大家是是提到广啊，这里面呢其实这个高度的不确定和相对比较，确定的工作呢，其实它还是有一些差别的啊，为什么呢，比如说像像确定的一些工作项目啊，它一般来讲都有明确的这样一种目标和流程啊。

那么同时呢在类似的这个项目当中啊，被证明是行之有效对吧，大家还记得这个之前的话，我们讲过经验成本这样一个概念啊，那么为什么这些成本在有些场景和项目当中，它是ok的啊，或者说它是嗯可以去用的，对不对。

因为他在以前的这种项目当中啊，唉被证明是可以的，而且我的这个项目和以前的项目啊，相似度还不*，那么这样的话是不是，我就可以直接把它套用过来，对不对，那么所以这种经验呢就可以复制啊。

它所带来的这种不确定性和风险就会比较低，ok所以其实这个的话是一种这个哎呀，这个不一样的一种模式，对不对，那么同时呢我们再来看啊，对于一些新的设计或者说一些问题啊，他有可能都是一种探索性的。

那么这种探索性呢就要求我们那些专家，我们的团队应该什么叫携手携手合作啊，其实我们后面会讲敏捷的话，其实核心来讲呢就是一种群体决策，而不是说要依靠单个人的一些或者说专家的，这这个叫什么叫经验判断啊。

那这样判断的话，其实刚才我们也讲过，其实他的这个成本呢，在一些啊探索性和创新性的项目当中，是比较高的，对不对啊，那么所以呢新的问题啊，或者说比较复杂的一些问题，就需要专家进行携手合作啊。

去解决这个问题啊，创建这个解决方案啊，同时那么因为高度的不确定性啊，它的这个项目变化速度比较快啊，那么复杂性和风险就会比较高，o那么你会看到传统的预测的方法，就是我看我们讲的这个瀑布式的方法啊。

他的目的就是预先把大部分的需求，把它确定好啊，留有一部分的可变量啊，你不能隔断太多，但是你会发现这个我们敏捷呢是什么，是一开始先要把这个什么一部分需求，把它确定好啊，因为你只能确定这部分啊。

大量的需求我们是确定不了的啊，我们必须要去什么进行这种这个拥抱啊，那么所以你会看到传统的预测系统方法的话，我们在前期确定了大部分的需求之后啊，后面呢通过这个变更的请求变更控制流程。

去把那种*部分的这种可变性控制住，因为这种*部分可可可变性的话，它并不影响大局啊，但是到了一种探索性创新性的项目之后呢，它的这样一种这个可变性就成为一种主流了啊，你如果还想把它控制住的话。

那其实就是适得其反了，对不对，ok所以的话我们要用用敏捷，所以敏捷他的方法的出现呢，其实目的就是为了，在短时间之内去探讨这种可行性，因为它是一种探索嘛，对不对，到底是a正确呢还是b正确呢，还是c正确呢。

ok这是一种可行性的探讨的问题啊，没有人经历过啊，前面的话这有可能就是万丈深渊啊，那我也不知道，ok所以这是一种探讨啊，那么根据评估和反馈快速进行调整，如果我用探针，你把后面我们会讲到这个概念。

我们用探针探出这条路线，前面就是一个万能深渊，ok我们就马上指路，那么马上停止，然后就探这个a和c是不是，ok所以你会看到他的这个工作的思路啊，就是在短的一个时间和之内，去探讨这样一种可行性啊。

从而呢根据评估和反馈进行快速调整啊，这就是敏捷啊，这是敏捷啊，非敏捷的话，你会发现它的这个啊所应用场景的话，恰恰就是这种高度不确定的一些工作，那么与传统的绿色型的话，应应对这种高度。

或者说相对确定那些这种场景场景呢，还是不太一样的啊，下面呢我们来看一下啊敏捷的商业目标，敏捷的商业目标呢它是啊有这么几个啊，那么第一的话它是什么叫持续创新啊，因为敏捷的话他的这个啊目的啊是为了产品啊。

包括一些探索性的一些项目的创新的啊，所以容易看到他的商业目标呢，首先强调的就是一种持续创新啊，那么这里面的话他也是提到啊，呃一个观点啊，什么观点呢，创新的想法其实呢在这种权威的结构化的啊。

这种环境之下的啊，是比较难以产生的啊，你比如说像为什么我们讲一，些体制内的一些企业，另外像一些大型的一些央国企啊，呃他们的执行力啊相对来讲是比较高的啊，但是呢他的这个创新的啊。

这样一种能力呢啊会比较低啊，那么相对来讲比互联网的一些公司啊，包括一些这种科技类的公司呢，啊他的这个创新力啊啊会比较低一点，那么究其原因啊，其实啊就像刚才我们讲的创新的想法呢。

在一些这种叫权威性结构化对吧，这样一种环境之下呢，其实他还是比较的啊，这个啊难以产生的啊，嗯我们都讲啊，其实执行力呢有时候的话和这个创新力啊，啊有时候它是一种矛盾的啊，你说执行力的话。

我们都是说要啊从上到下呢，还是要去听话对吗，或者说这个啊指哪打哪啊，那么但是创新力的话，其实它需要有一点容错精神和一些啊，容许一些不一样的想法的啊，所以啊那么创新的想法的话。

其实在这种适应性的文化当中易于产生，那么这种适应性的文化的话，其实究其核心还是在于我们去能够去适应环境，那么包括在这样一种环境之下呢，我们需要对团队呢是要有一种包容的精神啊。

啊你比如说我们举个很简单的例子啊，就是像大家都知道这个3m的话，就是一家创新力比较强的一家公司，那么这家公司的话其实它有一个传统啊，什么传统呢，它是容许员工的话有一些叫空余时间啊。

而且专门给员工在下午留了一个这个，这个这个所谓的空运事件啊，干嘛呢，就是希望你能够去发呆啊，哈哈就开玩笑，发呆的话当然是开玩笑的话，其实他是希望能够激发员工呢，有一些不一样的想法，那么他认为呢。

如果你的员工的话，是百分之百的都在执行领导交给的任务的话，那其实没有任何的时间去什么去进行创新的啊，那一定是你只能是领导来自己去创新啊，对不对，ok那么sam的话这样一种做法的话。

其实在很多的一些这种互联网公司，包括一些这种科技类的公司，他们越来越认可啊，因为啊创新呢必须要留给这个员工，一些叫空白的事件，ok所以你不能指望员工的话执行力又强，然后创新力又强。

其实有时候的话他是有一点相悖的啊，所以这里面的话他也是提到，为什么想创新类的想法，他反而在这种适应性的文化当中易于产生，因为适应性的文化的话，它是啊能够容许这个我们团队啊，是啊有一些不一样的一些想法啊。

有一些不一样的一些风格啊，那么有一些这个这个不一样的啊，那么一些观点啊，那么这些的话其实在啊，我们上午的话讲过传统型的项目管理的，这个啊风格，或者说这样一种体制之下呢，其实啊呃还是会有点相悖的啊。

因为我们讲传统的项目管理的话，其实它更讲求一种权威的文化，一种一种执行的文化，一种监督的文化，对不对啊，所以其实啊敏捷的话恰好是相反的啊，所以这种敏捷的这个啊这种啊体制啊，它是适合于持续创新的啊。

那么第二个啊我们来看一下，就是一种产品的适应性啊，产品的适应性啊，那么产品的适应性呢是敏捷呢非常看重的啊，因为啊我们讲过，其实敏捷的话它的很重要一点呢，是来侧重于产品创新啊。

那么所以他是希望能够打造一个啊，能够不断的去适应客户需求变化，市场环境变化的这样一个产品，所以这个需求的这样一个适应的变化，它不单单是指我们当前的需求啊，更着眼于我们未来的需求啊，我举个例子啊。

什么叫未来需求啊，其实啊有很多的一些领先企业啊，他们的这样一种产品的啊，领先其实是一种超前的啊，啊没说像华为啊，或者说像这个阿里对吧，腾讯啊，那么这些公司呢他们每年的话都会推出一些啊。

你可以叫他叫噱头对吧，也可以称之为叫一些这种啊，领先市场的一种简单性啊，那么它一定还是不仅限于我们当前的这样一个，你看得见的一些需求，那么对于一些所谓的一些啊，叫看不见的一些需求。

那么他认为呢也是需要去不断去适应的啊，那么所以呢它把它定义成，这叫未来的客户需求啊，你比如说我们现在炒的比较热的这个a r，或者说人工智能啊，那么大家都知道百度的话。

像是花了很多的一些资金去研究无人驾驶啊，那么包括阿里的话也是在投资于ai这个方面啊，啊那么其实这个ai的话，我们相信呢目前这个阶段的话，其实很多的一些应用还是停留在概念，或者说实验室的阶段啊。

但是为什么像百度，阿里，包括谷歌对吧，他们仍然愿意去花那么多的一些，精力和时间去研究，因为他们相信这些需求的话，不仅仅是要去适应当前的情况啊，而且是要去挖掘未来的客户需求，ok那么第二个就是降低成本啊。

和开发过程的这样一个整体性啊，那么变更成本的话，其实呢在这个啊这种预测型，或者说我们传统的项目管理当中啊，其实它是比较的看重的啊，我们讲过其实传统的商务管理啊，它本质来讲就是为了去啊。

尽可能的去降低这个变更成本啊，使得我们的这个整个的风险啊比较可控啊，啊那么变工成本不能太高啊，因为我们刚刚也是讲过啊，那么预测型的项目的话，其实它是什么，它是尽可能的把大部分需求都能够预测。

或者说定义清楚，然后呢留有一定的这个啊余量或者说可变量啊，去进行什么，进行相应的这样一种这个控制啊，通过变更程序的话进行控制啊，那么所以其实他的这个最根本的话，就是为了去降低这个变更成本啊。

那么其实对于敏捷呢，他在这方面的话，其实更大的是为了降低我们的这样一种产品的，研发或者创新的一种不确定性，包括它其中的一些风险o啊，那么所以这部分的话是啊一个很重要的方面，那么提啊，另外一个的话是什么。

要去提升开发过程的这样一个总体性啊，开发过程的整体性啊，因为在整个开发过程当中呢，我们的这样一个产品的整体性是非常重要的，那么产品的整体性它是通过什么来打造的呢，啊包括我们的开发测试集成，对不对啊。

我们啊刚才也是讲过啊，那么其实我们在瀑布式的模式当中的话，其实你会发现它的啊，这样一种整体性是比较弱的，因为它很多的一些工序的话，是一个顺序串行的状态，而对于我们的这个敏捷来讲的话。

它是需要有一个整体性，需要把这个相关的一些工作啊，进行看成一个这个整体啊，来这个进行整合，那么从而使得我们的产品的话不再是啊，那么各个这个环节的单打独斗啊，而是能够形成合力，形成协同的啊。

这样一种啊这个这个合力啊，从而去提升我们产品的，对于我们整个客户的一种竞争力啊，ok那么还有呢就是这个技术卓越，我们讲过基础职业的话，其实它是能够提升敏捷度的啊，正因为有不断地追求卓越技术的啊。

这样一种态度啊，那么才能够去不断的去提升我们的一个敏捷度，ok好的，那么这是第二个啊，产品的适应性，那么我们看第三个啊，是缩短产品的这个交付速度啊，其实我们听过一句话啊。

嗯现在的话其实这个在目前的商业环境之下，我们追求的很多都是一种快的速度啊，啊尤其在中国的这个商业环境呢，如此多变的情况之下呢，啊大家都是为了快啊，那个有句话叫什么叫天下武功，唯快不破，对不对啊。

那么其实这个块当中的话，就蕴含着一个对这个市场竞争的这样一个，这个判断啊，那么所以呢我们对于这种开发或者说项目的话，是要去缩短这个交付的进度的啊，尽可能去缩短这个交付进度啊，那么因为什么呢，第一啊。

我们很多的一些行业或者说一些产品的话，大家都有这个市场窗口呢，我们的这个市场窗口如果一旦错过的话啊，我们其实很有可能就比这个竞争对手呢，要要落后很多啊，呃很多的一些这种产品。

或者说这个公司的话都在追求什么，都在追求把我们的产品成为啊客户的初恋啊，成为客户的初恋啊，啊这个像有这个虽然是一种开玩笑的话，其实我们原理是这样的对吧，哎那么一旦成为触电的话，它又很有可能能够伴随终生。

ok所以其实都在养成用户的一种习惯，什么习惯呢，能够去把我们的产品当成一种啊适应的常态啊，一旦它能够接触你，然后形成一种粘性，那么它就很有可能会对你产生依赖感，ok那么所以的话市场窗口是一个非常重要的。

要求把握的一个关键点啊，所以现在很多的一些项目和产品的话，都是要去把握这个市场窗口啊，就我们知道有个名词的话叫他to market对吧，就是上市时间，上市时间一旦错过的话啊。

那么啊这个其实这个这个这个你要再去追的话，实际上是很不容易的啊，尤其在一些互联网的一些行业啊，我们知道互联网行业的话，他想有一个原则或者叫法则吧，那才叫赢家通吃啊，赢家通吃的话其实就是什么意思呢。

就是我们的这个排名前二名的这些啊公司啊，品牌产品啊，其实它是能够去整合大部分的一些资源，为什么啊，因为啊他已经养成了啊这个客户的一种习惯，客户对他非常依赖了，那么这种规模效应越大啊。

它能够聚集的资源就越多，所以其实这种市场窗口啊，由此可见是非常重要的啊，那么所以的话其实敏捷的开发里面的话，它非常重视一个指标，什么指标呢叫投资回收期，ok那么这一点的话，其实和我们传统的瀑布式的模式。

他们经常追求ri是可能是不太一样，r i的话其实是另外一个角度啊，叫投入产出比啊，大家可以想象一下，就是这里面的话，其实它是啊还是不太一样的两个角度啊，r i的话是叫以*博大啊。

我尽量的以*的投资去产生大的回报，而投资回收期呢往往是什么，往往是希望能够快啊，能够快速的去啊，这个有这个回报，为什么，因为*公司啊往往来讲的话，他的这个叫我们讲这个成本比较*嘛。

或者说这个叫啊这个本**本生意，对不对，那么*本身的话，其实呢他就需要从这个我们的产品当中啊，去快速的去进行现金流的反补啊，反补，然后呢获得我们的现金流，然后去什么啊进行补贴。

下一个这个产品或者说下一个业务线啊，所以他耗不起啊，他不像这个大公司或者大项目啊，他能够去叫放长线钓大鱼，对不对，这个的话，其实在很多的目前的一些这种行业当中啊，互联网或者说开快消品啊，或者说零售业啊。

很多的一些这种行业当中啊，其实他是追求的是赚的是快钱，而不是赚的是大钱，呃大钱越来越难赚嘛，是不是，那么所以这里面的话我们可以看到啊，投资回收期啊，其实在敏捷项目里面的话啊，这尤其在这个商业文证里面呢。

是一个非常重要的指标啊，呃所以这一点的话请大家要注意，因为在考试里面的话，它有这方面的一些题目啊，尤其像这个投资回收期啊，净现值对吧，这些类似于这些财务指标的话，大家要明白它其中的一些原理啊。

那么像投资回收期的话，其实他是来啊，测评我们的投资的这个回收的速度，所以它是越转越好的啊，它不像投入产出比，投入产出比的话，其实它什么它是要越大越好啊，因为越大的话就说明我们投资可能会越*。

然后就回报越大对吧，我们净现值也是一样，经验值的话就是一个现金流的状态，ok那么也是越大越好的对吧，ok所以其实啊，我们讲这个投资回收期要求加快啊，提升这个投入产出比，然后呢把握住我们的市场窗口。

把握住我们的少时间啊，那么同时的话第二的话是叫什么，减少边际收益功能啊，减少边际收益功能，ok什么叫边际收益功能啊，我们都知道在这个经济学里面的话，是有一个叫边际效应的概念对吗，边际效应是什么概念呢。

那么主要是它是一条曲线，对不对，这个曲线的话它是到了一个顶点之后，它会下降啊，那么这个的话我们在中国里面有句古话叫，过犹不啊，这是什么意思呢，你比如说啊你吃一个美食吧，对不对啊，长沙有很多美食啊。

那么美食的话那总归你要有一个限度吧，啊你不可能这个什么，你你把长沙全部的美食都给我吃一遍是吧，而你可能吃第一道菜的时候，你觉得还是非常的开心，吃第二道菜的时候也是很开心，第三道菜的时候就有点不行了对吧。

你以为什么你已经饱了，ok所以其实每一个啊项目啊，其实也是这样一个原理啊，那么它的产品或者它的收益的话，他一定会有一个边际收益点，一旦突破这个边际收益点，它就会呈现边际收益下降，而不会说递增啊。

所以我们其实要去减少一些边际收益的一些，这种下降的一些功能啊，尽可能的让我们的功能的话，是聚焦在我们的一些啊，能够给客户带来持续价值的边际收益递增的啊，那些点上啊，那么所以这一点的话。

其实呢它是要靠什么去把握呢，要靠我们对于客户需求的理解啊，对于市场的理解啊，那么啊其实才能过去准确的准确的找到啊，我们刚才讲的一个边际收益递增的那个点好，ok然后第三个啊聚焦于增值活动啊。

减少为了标准化的一些活动，ok那么实际上在经济里面啊，因为大家都知道精益和敏捷的话，他有说的话是什么，是这个一个一个一个流派啊，相互包含的关系啊，那么在经义里面的话，它其实有一个名词啊。

这个名词的话是什么呢，那么叫价值流程图啊，又被称为叫价值流图，这个的话是经里面的一个非常啊，这个典型的工具啊，那么这个的话在我们的这个新版的敏捷的标准，里面也是有这样一个工具的一个术语解释的啊。

那么你会看到价值流图或者说精益啊，它最核心的是什么呢，是要去发现一些在环节当中啊，产生浪费的一些点，ok他认为什么是浪费呢，ok浪费的话，他认为呢只要有一些活动啊，或者说有一些这种这个啊流程啊。

那么不能够啊给我们的客户带来value，不能够带来价值的话，那么他认为这个的话就是一种不增值的活动，不增值的活动是需要去什么尽量的去减少的啊，不增值的活尽量去减少的啊，那当然如果有有可能改进的话。

最好改进，对不对，那么所以我们敏捷的这样一个项目，或者产品的话，是始终你要聚焦于叫增值活动啊，就at value啊，能够去增加给我们的客户带来价值，而那些不能够带来价值的活动。

是要去毫不留情地进行优化或进行削减的，那么这个的话其实也是精益和敏捷里面的，非常核心的一个理念啊，所以这句话就是意思说，我们要聚焦于增值活动啊，尽可能的减少为了标准化的一些活动，什么意思呢。

那么你们想想看，我们刚刚的话也是提到过，其实在预测型的项目周期里面啊，就是项目的这个过程里面呢，啊它有很多的一些啊这个标准化啊的一些活动，比如说他要写大量的一些文档，对不对啊。

这个的话我们探讨过这个问题啊，那么啊他有可能是为了什么目的呢，哎为了检查，为了向领导汇报对吧，或者说为了去审计，ok那么这些活动的话，在敏捷看来，他是为了标准化而去标准化的一些动作。

那么这些动作的话是要尽量去减少的，因为这些动作呢他给客户不能够带来价值对吧，大家听明白没有，所以像这些活动的话，其实他认为就是一些所谓的，为了标准化的一些活动啊，是不能够去啊这个这个去去增加的啊。

要求减少啊，所以你看到它的核心的话，其实还是聚焦在我们的叫增值活动当中啊，那么第四个啊，第四个的话就是什么，他要选择和发展对项目具有合适技能的个人啊，那么在敏捷里面的话，其实他对个人和团队的重视度呢。

是非常之高的啊，这笔预测型的项目的话是啊，这个应该说高了很多啊，因为我们探讨过这个问题对吧，预测性的这个项目的话，其实它的一个核心是什么，它是叫重流程，它是要重流程啊。

因为重流程可以什么可以产出好的产品啊，这个我们探讨过的问题，对不对啊，为什么要做流程呢，因为预测型的这个项目啊，他的目标需求相对来讲呢是比较的确定的啊，而且呢啊我们讲就是他的这个啊。

这个这个这个整个的环境变化也会比较少啊，所以呢我能够把这个流程把它把控好，一般来讲我们的产品就不会差，对不对，那么但是对于一些动态的探索的，创新的一些产品或者项目的话，你会发现光用流程不够怎么办呢。

依靠团队啊，团队是敏捷里面的这个灵魂啊，团队好，我们的产品才有可能好，因为他做的是一种创新型的工作，所以他在这里面的话是什么，要特别强调，我要去发展团队，我要去选择具有合适技能的团个人组成团队。

那我们接着往下看啊，那么敏捷的核心的商业目标，第四个是人和过程的这样一种适应性啊，那我们知道啊，就是其实为什么敏捷的话称之为叫适应型的啊，生命周期，那么关键一点的话，它其实要去什么。

要去适应这样一种需求和环境的变化，那么所以呢快速响应产品和业务的变化啊，是敏捷里面非常关注的一个点啊，因为我们这个啊之前的话讲过，对不对啊，我们的这个目前的商业环境产品啊，包括业务。

包括商业环境是多变的啊，所以啊作为敏捷的这个项目的话，必须要去快速适应啊，那么同时的话是什么，是变化为整个的动态的商业环境中啊，所必需的啊，所以必须的啊，那么这里面的话其实有一个点啊。

我想和大家去探讨一下，前期你会发现呢，在预测型的这个项目的生命周期当中啊，它的这个变化的啊一个看法实际上是什么，是抗拒的，我像是要抗拒这种什么这种变化，ok为什么大家要抗拒这种变化呢。

因为是啊这种预测型瀑布式的模式的话，他把这个整个的这套系统，看成一个非常完备的一套系统，我不希望有太多的一些变化去冲击它，因为一旦冲击的话，就会带来意想不到的一些这种风险和成本对吧，所以它是抗拒变化啊。

我不需要你对吧，我不需要变化，ok但是敏捷不一样，敏捷他认为变化是什么是必须的，他是要什么，反而需要去拥抱变化对吧，然后呢要去把这个变化呢是什么，从心底里面要去期待他，因为有变化才有商机啊。

才有可能去产生更多的啊一些啊机会啊，ok那么所以的话这种这个变化啊，是这个动态商业环境当中所必须的，这是一个敏捷里面的非常重要的一个观点啊，那么通过这样一种态度，通过这样一种快速响应能力。

去提升人和过程当中啊，这样一种适应性，那么第五个我们看一下啊，是一种可靠的结果啊，那么这样一种可靠结果的话是什么呢，它是能够去支持我们的商业发展和盈利的啊，那么这个可靠的结果究竟是什么啊。

我想和大家呢去啊明确这样一个问题啊，那么其实这个可靠结果的话，就是指我们的产品质量啊，就是指我们的产品质量啊，虽然敏捷它是要快的，但是快的话绝对不能够去牺牲产品质量啊，为前提，这一点请大家一定要注意对。

所以在敏捷里面的话，其实你会发现它有很多的一些指标呢，去监控产品质量的这样一个什么，这样一个高低啊，比如后面的话我们会谈到像漏网缺陷啊，这些名词啊，我们的啊这个后面会不会弹啊。

那么其实你会发现它是通过监控这个产品质量，去达到给予客户的一个可靠的结果，因为客户的话希望能够得到的是一种什么，是一种有保障的啊，啊，能够去实现我们的客户价值的一些这种成果啊。

ok那么同时的话你会发现啊，我们像敏捷的一些这种探索类的，眼镜式的这种项目的指标啊，它不再是与这个以前的叫范围，时间成本范围时间成本这个*西的话，请大家注意啊，它一定是什么。

它一定是一种仅仅关注这样一种啊，静态的过程的，那那么范围先成本我们后面会讲啊，你会发现，他为什么先把这个范围作为第一要素啊，因为他认为范围的话是能够先把它确定下来的，一旦范围能够确定下来啊。

那么我们才能够去什么进行时间和成本的预估，才能够去建立我们的一个，稳固的项目基准结构啊，大家想想是不是这个道理，对不对，但是对于探索型和创新类的项目的话，千万千万不能以静态的啊。

这样一个啊这个指标啊为参考依据啊，恰恰相反，他要什么，他要以愿景，这个愿景到底是以什么愿景呢，这个愿景的话，其实它是以客户价值为导向的一个产品愿景啊，我们的这个产品愿景未来是要构架一个蓝图。

那么这个蓝图的话是，到底能够给我们哪一部分的细分的客户，细分群体产生价值呢，ok那么这里面的话，其实啊它是有它的这个啊愿景的承载着，那么同时的话进度和成本啊，你会发现其实在敏捷里面的话。

它是把它看成是一种相对固定的一个量啊，那么而不是把这个我们刚才讲的范围，看成一个相对固定量啊，这个后面我们会详细去讲啊，所以其实探索类的这个项目的，这个测量指标在发生变化，一从原来的这种静态的范围。

时间成本的框架变为愿景进度和成本的啊，这样一套这个机制啊，应该说是不一样的啊，所以你会看到啊，我们的啊这个敏捷的核心的这个商业目标，我们把它总结一下啊，那么这里面的话其实呢敏捷的核心的商业目标。

它其实啊着重在几个大的点上啊，那么dna的话是什么创新啊，我们的敏捷就是为了要不断的去创新的，那么只有创新才能够使得我们的项目啊，我们的产品啊，能够不断的去什么去创造客户价值啊。

那么第二的话是一种适应性啊，适用性的话是什么呢，要去适应这种需求的变化，环境的变化啊，唯有保持这样一种适应性和灵活性啊，才能够使得我们的产品和项目呢啊能够啊，这个有更大的一个竞争优势，对不对啊。

那么同时的话是要快啊，要快要去把握市场窗口对吧，ok那么这样一种快的速度，其实不光是这种方法上，也是在这种团队上，对不对，ok啊，那么还有呢，是这个我们讲把对变化的一种态度啊，对变化的一种态度啊。

那么变化的话在敏捷看来的话是一种必须的，而且是要去期待的，ok那么最后一句话就是啊可靠的产品的质量，ok所以这五个方面的话，其实是敏捷里面的商业目标，所以大家呢能够把握住这个商业目标的话。

其实就可以理解啊，敏捷里面的一些精髓的一些*西啊，好的那么我们再来看一下啊敏捷的这个起源啊，那么因为敏捷的话，其实呢它是经历了一个发展过程，那么这个发展过程呢，它是应该说呢并不是一蹴而就的啊。

它是有它的一个啊这个step by step，对不对啊，就是一步一步的这个发展的这么一个历程啊，那么他从原来1950年啊，就是19世纪50年代开始啊，美国的这个航空航天局。

就开始采用迭代和增量的开发方式啊，去进行项目的开发，产品的开发啊，那么啊迭代和增量呢，其实这两种模式啊，啊它其实是已经是比这个预测型的啊，生命周期啊啊他是要近了一步了啊。

那么后面我们会讲这个生命周期的时候呢，会详细去讲什么是迭代，什么是增量，这两者有什么区别，它和敏捷又有什么区别，它和预测型有什么区别啊，那么所以的话在迭代和增量的这样一个，开发模式之下呢。

其实他是啊去看到了啊，那么预测型的管理模式呢它的一些弊端啊，那么到了这个19世纪60年代呢，开始应用这个眼镜式的项目的管理的模式啊，我们知道啊，其实在pp里面的话。

它是已经蕴含了这个方面的一些模式的思想，比如说大家所熟知的像滚动式规划，对不对，像这个啊就刚才我们讲ring well planning，对不对，还有呢就是像渐进明细啊。

那么所以其实这里面的一些这种思想呢啊，恰恰是源于像眼镜似的项目管理啊，就是evolutionary project management，ok那么是一种眼镜式的啊，那么这种眼镜式的话。

它的核心是啊这个这个他的思想是什么，它就相当于把这个我们的产品啊，看成是一个原子啊，你比如说你有很*的一个一个内核，对不对，我们先把这个内核打造出来，ok然后慢慢的去滚，你会发现这个这个球啊会越滚越大。

对不对，也越滚越大啊，那么这个滚动的过程当中的话，它会不断的去吸取什么周围的一些input，一些意见的反馈，然后环境的一些对他的一些这种啊，这个这个看法，ok然后呢不断去进行把滚动啊。

分析师这个眼镜式的项目管理的话，它是柔和的什么，这个刚才我们讲的这个啊反馈啊，ok，所以其实这个的话，在我们的这个这个项目管理的这个标准里面呢，其实已经蕴含了相关的一些思想啊，那么到了19世纪70年代。

丰田的经济思想啊开始大行其道啊，那么这个背景我想和大家呢稍微的说两句啊，呃应该说丰田的几家公司呢是非常了不起的啊，他能够创造新意的这样一套体系啊，呃应该说在当时的话是一个划时代的意义啊。

我们可以联想一下啊，就是啊当时的一个背景啊，那么当时的话其实啊我们知道啊，日本的话是一个战败国啊，而且是唯一一个受到核打击的国家啊，其实当时的话那个当时的一代的日本人的话，是非常的勤奋的啊。

那么这才是诞生了很多的日本的，一些叫经营或者说管理的啊，一些天才人物，或者说一些这种经典人物，对不对，大家都啊这个非常熟知的，像这个像松下幸之助，对不对啊，啊那么其实还有写活法的啊。

那个啊这个这个作者对不对啊，那么包括丰田，其实他们啊这一代的日本的话，他们是承担了一个职责啊，什么职责呢，他们要把日本仅仅花一代人的时间啊，能够去从我从这个叫什么一个这种战败国啊，这么一个废墟啊。

这么一个经济的条件之下，然后迅速恢复，然后通费啊，那么所以的话就是丰田的经济思想，恰恰是在这样一个历史背景之下所产生的啊，你会发现为什么精一啊，刚才我们讲到过他的核心思想，其实就是一句一个一个啊。

一句话叫什么叫消除浪费，ok消除浪费，那么其实销售浪费的这个思想的话，放在当时的历史背景之下去理解的话，就会非常容易理解了啊，因为日本的话，第一他当时是一个战败国对吧，他的资源本身就非常缺乏啊。

所以呢他是想方设法的话，能够用最少的资源去创造更大的价值，ok所以这套消除浪费，然后始终非常专注地去为客户去增值的啊，这样一套这个执着啊，这样一套理念，其实在当时的话是获得了非常大的成功啊。

非常大的成功啊，那么我们知道丰田的话，其实啊他创造了丰田神话对吗，后来的话是不仅打败了在啊本土的这些啊，美国的这个一些汽车啊，那么同时的话把丰田的话，甚至于到到这个啊美国，然后也打败了这个美国。

在呃这个应该说这国内的啊，他们的一些汽车的一些行业的巨头啊，啊是非常了不起的啊，那么所以这套经济思想啊，应该说是也是敏捷里面的非常重要啊，也是非常宝贵的一部分的精神财富啊，那么到了1990年啊。

软件互联网软件开始兴盛对吧，大家心想一定要联系，联想到这个这个当时的一个时代啊，那么在当时的话，其实呢啊随着软件的形成的话，你会发现呢，很多的一些软件的开发方法开始新生啊，那么像squ啊，swm的话。

大家很多人都很熟悉对吧，squam的这个开发的理念，敏捷开发理念的话其实很多都是源于光啊，那么我们知道swarm的话，它是最早呢是源于这个美国的橄榄球运动啊，那么sram呢。

其实材料里面的话有一个叫sprint对吧，就是冲刺的概念啊，冲刺的话其实就是源于这个啊，橄榄球里面的就是要不断的去啊，去去去去去去不威胁的去冲刺，对不对啊，那样一项运动啊，那么还有呢极限编程啊，xp啊。

水晶啊，还有动态的系统开发方法，那么这些的话其实都是源于软软件的一些，开发的方法啊，那么这些啊方法呢，后来的话慢慢的成为了一些流派啊，聪明一些流派啊，所以你会看到啊。

这个我们的这个敏捷的这样一个起源和发展，历史啊，啊，可以更加清楚的看到，敏捷是如何一步步走过来的啊，他也是可以更加啊深刻的理解啊，这个思想它是一步步的如何去啊，到今天的这样一个规模。

那么所以你会看到像精液里面的话，它是带有浓重的啊，其实包括这个啊，为什么他是里面有像看板的一些方法啊，是因为它是源于制造业啊，所以他是要进行实时的监控，消除过程浪费，因为硬件的浪费啊，对吧啊。

那么像squirm和这个啊xp啊或者crystal的话，它里面的话，其实为什么他有明显的叫时间的概念，因为在软件开发的这个领域的话，时间是一个非常非常重要的参数啊，它不像啊在制造业。

其实时间啊倒不是那么的关注他，反而是关注库存，对不对啊，关注这个库存成本啊，那么所以这里面的话其实还是有它的一些啊，不一样的一些点啊，所以啊从这个米的起源当中的话。

我们其实确实可以体会到其中的一些这种啊，这个它里面的一些精髓啊，那么我们看一下啊，就是其实敏捷这门学科，确切来讲它的这样一种诞生啊，并不是因为像squm，像xp或者说像精益的诞生，恰恰相反。

那么到了这个90年代，90年代呢，我们刚才讲其实随着这个软件行业啊，他们大量的应用于啊这个敏捷的一些思想啊，啊诞生了很多流派，所以我们讲呢敏捷宣言才是啊，这个我们整个的这个叫什么敏捷学科的啊。

它的这样一个诞生的标志啊，因为刚才我们讲过啊，那么到了90年代的时候呢，啊随着软件开发啊，他的一些这种啊兴起啊，然后呢应用敏捷的一些方法啊，所以当时产生了很多流派对吧，那么像squ，像sp啊。

像这个crystal，对不对啊，像动态的系统的开发方法呢，呃他们都觉得自己是真正的啊，这个这个叫仲宗啊，敏捷仲宗啊，就像这个什么就像叶问啊，这个和嗯呵呵呵呵，另外一个叫什么敏捷的宗师啊。

然后争夺敏捷正宗一样啊，啊那么其实啊他们当时的话这种争执啊，我后来这个有的一些这种研究呢，发现了其实非常有价值啊，因为什么呢，呃比如说com的话它是有它的这个一些优势，而s p的话有它的一些优势。

对不对啊，那么这些优势的话在增值的过程当中的话，大家发现呢，其实啊没有哪一个学科才能够真正的去代表敏，捷，敏捷恰恰是因为这些流派的一个整合，ok那么这种整合的话，后来的话它是啊导致了啊，在2001年啊。

大家记住这个时间啊，2001年的时候呢啊有17位啊，当时有17位敏捷的先驱啊，对还是先驱啊，不是先烈啊，嗯这些人的话大部分都还健在啊，ok然后呢，他们一起在美国的犹他州，一个滑雪场的木屋里面啊。

那么就起草了一份宣言啊，你疫情宣言的话，其实在敏捷行业里的话，那么它是一个纲领性的文件啊，正因为有了这样一个文件啊，才导致啊我们敏捷学科的诞生，所以这份宣言它是非常非常重要的啊，请大家务必要记住啊。

一定要熟记啊，熟记啊，因为围绕这个训练的话，他会有很多考题啊，当然他不会傻到直接考这个题目，这样的题目的话不是说没有，但是很少啊，呃但是确实也有，题目的话是直接考你的这个四句话啊。

那么就考你的四句话的一种理解啊，但大部分题目的话是根据一些场景，然后呢考察你对这个敏捷，它的一种价值观的理解啊，所以其实每年宣的话就是一种核心的价值观，所以呢我们首先来看一下这四段话啊。

我们正在通过亲自开发和帮助他人开发，发现开发软件的更好的方法，通过这项工作，我们开始更加重视啊，个体和互动，而不是流程和工具工作的软件，而不是详尽的文档，客户合作，而不是合同谈判，响应变化。

而不是遵循计划，下面有句话其实讲的还是挺不错的啊，那么也就是说用来用的是哪些呢，就是这些叫流程和工具，详尽的文档，合同谈判，遵循计划，幽栏当中的项目固然有价值，但是我们更加重视左栏中的项目，你看到没有。

可以索栏就是指指这个四个，对不对，个体和互动啊，工作的软件，客户合作响应变化啊，你会发现他这个话说的很艺术啊，那么而且确确实实也是事实啊，也就是说右面的这些对吧，流程工具啊，相信文档和合同谈判。

包括遵循计划，这些的话并不是没有价值，但是在敏捷看来，左边的这些更有价值，因为左边的这段话，更加符合软件开发的一些方法对，所以你看从这个点中的话，我们就可以体会到几个点啊。

那么第一的话其实啊敏捷宣言其实是什么，是从软件的啊这个一些这种原则和流派当中啊，把它提炼出来，所以他其实用于软件开发，用于像一些啊这种啊，这个互联网产品的一些开发其实非常好啊，那么同时的话他也是什么啊。

并不否认以前预测型的一些啊方法啊，但是他有自己的一套理念，ok啊，那么所以这个的话其实就是啊敏捷宣言，其实敏捷宣言呢有在这个行业当中啊，啊有很多人的话，他认为呢啊并不是一种方法啊。

恰恰相反他认为是一种什么，是一种态度，或者说是一种思维啊，那么在我看来的话，其实敏捷的话更像是什么哈，更像是武侠*说里面的武功心法，无功戏法啊，我是比较喜欢读武侠的啊。

金庸的武侠我是这个啊这个14个天书哈，其实都没有漏掉，全部都读了一遍啊，那么其实你会发现啊，咱们举个例子啊，因为金庸的武侠*说里面的话，有很多的一些很厉害的武功，对不对啊，你比如说像什么啊。

降龙18掌是吧啊，看到这个那一掌下去就跟那个什么机机关，就有点像个炸弹一样是吧，ok啊还有那个什么叫一阳指六脉神剑啊，一个个那个都是跟那个激光枪一样啊，未来的话其实就不需要什么未来战士了对吧。

哎呀一下子就这就这个激光枪嘛啊开玩笑啊，还有什么葵花宝典是吧啊，欲练自宫啊，欲练神功必先自宫啊，对不对啊，那包括这个什么这个即使自宫未必成功，哈哈这开玩笑，ok所以这里面的话。

你会发现有很多的一些叫武功招数，但是这些武功招数的话啊，他有一个非常这个呃大的特点啊，就是他必须要源于一套武功心法，你比如说阴阳指也好，蛤蟆功也好，或者说降龙18掌也好。

我们知道他的武功的这个心法是什么，就是一个叫九阴真经的刑法，对不对啊，所以其实心法是一个相对内核，或者说相对于这个精髓的*西，而武功招式可以不一样啊，武功招式我可以有很多的一些变化，对不对啊。

但是心法都是一样的，所以敏捷宣言这四句话，这个四宣言其实就是一个什么，就是敏捷的核心的心法啊，所以大家一旦掌握了这个*西的话，就掌握了最高的武功的心法啊，这个掌握了九阴真经啊。

对那么我们分别呢来解读一下这四句话啊，因为这四句话呢其实还是很重要啊，我们还是嗯希望大家能够深入的去理解它啊，不光是理解，我觉得用一个词比较合适啊，叫咀嚼他啊，或者说反思的啊，那么因为这四句话的话。

是不仅是考试的一个重点，即使在实践当中，也是你判别一个啊做法是否是敏捷的，非常重要的标志啊，那么我们看一下啊，首先呢我们第一句话叫个体和互动，而不是流程和工具，那么在这里面的话。

他为什么那么强调个体和互动啊，因为啊我们讲过啊，就是敏捷的话啊，我们还记得刚才我们讲过的，这个敏捷的主要的商业目标其实很重要，一点的话就需要创新对吧，那么要创新的话，就需要去什么，要去把这个个体啊。

他的一种潜力把它激发出来啊，你很难想象，如果这个个体这个团队都是一群叫听话的团队，他有什么创新力啊，对不对，所以一定要去什么进行啊，这种激发，那么激发的话，其实核心的话什么能够让这个团队授权啊。

那么其实我们知道啊，在国内的话有很多的一些公司啊，或者说一些团队他讲求授权啊，我说啊有授权了啊，其实真正的授权并不是那么容易的啊，它是一种，它不光是一种这个啊做法上的一种转变。

更是一种领导者的态度上的一种转变啊，呃我个人的看法的话，其实你会发现咱们国内的很多的一些领导者，管理者的话，其实都喜欢那种管人的感觉，啊哈啊管人很爽啊，这个的话将是这句话，并不是我说的，这句话的话是呃。

我辛苦听到一个高管高管跟我讲的啊，管人不要太爽啊，哈哈哈啊，所以其实你很难割舍那种感觉，但是在这样的一个环境之下，你必须要去割舍啊，因为你如果始终啊去以管人为乐啊，不能够去激发团队个人的话。

你很难想象这些人能够有这样一种创新力，去激发出来对吧，我们知道华为的话，这个老板任正非，他有句名言，什么名言呢，叫让听得见炮火声音的人去指挥战斗，其实核心的意思的话，让一线的人能够参与到角色当中啊。

所以这个的话恰恰就是敏捷里面授权啊，这个这样一种含义啊，所以观察一个团队是否真正的被授权，就是要看他是否有做决策的权利，是否这个做决策的权利的话是下放给团队的啊，那么所以的话敏捷里面的话。

它是有一个名词叫自管理团队，自适应团队，所以自适应自管理团队它的核心啊，就是能够自我决策啊，能够自我决策啊，这一点特别重要，如果这个团队连自我决策的这样一个能力，和一个范围都没有，很难想象啊。

它有它的这样一个浓浓性，有它的一个创新力啊，不可能的，对不对啊，呃我们知道啊，就是我们举个例子，这个例子的话，这个其实并不是开发开发这个行业的啊，我们都知道这个海底捞对吧，海底捞的话其实呢大家都知道啊。

他的这个服务员啊，呃脸上总是充满着微笑是吧啊，就跟打的就是鸡血一样是吧，有的一些餐馆啊，你去就餐啊，你就觉得哎哟我是不是你欠了你800吊，是不是啊，从始至终啊，就是那个脸就板着对吧。

所有的一些这种啊这个这个这个研究的研究啊，那么为什么对吧，这个饭店就欠了800吊，而这个海底捞的话就什么，就是呃欠了你800吊啊，这开玩笑啊，这他没欠你钱啊，就是说明他的这个这种由内而外的一种喜悦。

对不对啊，有的人就研究过，而且还写了一本书啊，啊我相信有大家的话已经读过这本书，叫什么叫海底捞，你学不会啊，其实在我看来的话，这个原因呢啊其实挺简单的啊，嗯怎么简单的，第一的话。

其实他在选人的时候就选了人家就爱笑的人啊，这开玩笑啊，这个并不是爱笑的人，其实选人的时候其实就选这个啊，容易啊，这个期望容易被满足的人，对不对，你看他选的话，一般都是那种农村出来的。

而且这些人的话往往都是什么，都是一个村里面的人，其实这种社会化的啊，这样一种这个需求是很强烈的啊，啊你要是长期隔离在一种环境之下的话，他就很容易去继续去开不开心，对不对，或者说很容易脾气不好啊。

ok这是第一个，那么第二的话你会发现啊，啊海底捞的这些员工的话，他有很大的一线的决策权，对不对，很大的一线角色选啊，那么可以说这个有个说法，如果这个客户啊对这个饭菜是不满意的，情况之下。

这个服务员完全有能力，什么有这个啊这个这个这个权利去免单，这在一家一些饭店当中的话是很难想象的，对不对啊，因为免单是只有店长或者老板才有这个权利，ok而一线的人就有这个权利啊。

所以我想解决例的话是说明什么叫资管理团队，什么叫资信团队，核心就是能够授权授权的标志就是什么，一线的人能不能做做决策，对不对，他有没有决策的这样一种范围啊，你没有决策的话，很难想想象啊。

就是这个他有这样一种创新力，和由内而外的一种这个这个潜力把它激发出来，对不对啊，ok那么第二个，那其实这个的话是相对于什么，相对于我们破布式模式来讲的，普模式当中的话，它是强调啊。

那么管理者的话是需要进行管控的啊，那么为什么管理者的话是需要去管控的啊，我们想想看以前的时候啊，啊应该说这个p m p或者说这个瀑布式模式啊，他的一种管理思想更多的是源于什么，源于泰勒的科学管理原理啊。

那么泰勒的科学管理原理的话，我相信了解啊，过的这个这个朋友的话，大家都知道啊，他其实是源于什么呢，源于对体力劳动者的这样一种管理的模式，ok那么体力劳动者呢，他的这样一种模式呢是什么，是一种计件制度啊。

太容易疲劳对吧，所以呢对于体力劳动者的话，他是什么，他需要他就是认为这个人生来就是懒惰的啊，啊我是啊不愿意去出力的啊，不愿意去出活的啊，那么但是呢啊对于这个像啊敏捷啊，所用的一些环境。

他很多的一些都是一些叫创新者啊，其实就是这个叫彼得德鲁克所说的，叫knowledge worker啊，知识工作者，ok知识工作者这一概念的话是1969年啊，彼得德鲁克所提出来的啊，他认为像知识工作者。

创新工作者其实就应该被充分的尊重，其中村充分尊重啊，有一个很重要的标志啊，就是管者不应该每天干预他们，而是应该什么相信他们，尊重他们，ok那么所以呢管理者呢在敏捷看来，最重要的是要提供团队。

一个免于外界打扰的环境啊，这一点很重要啊，ok消除创造产品的障碍啊，你是为了去什么给别人去扫除障碍的，而不是为了去什么添麻烦的，对不对啊，那么我们是为了去高高在上做爷的，做大爷的啊，相反什么相反。

人家团队成员是大爷，对不对，那开玩笑没有什么大爷的说法啊，那么只不过说什么，后面我们会讲到一个名词叫服务式领导，仆人式领导啊，所以其实他是把这个身价把他低下来了，要为团队去服务啊，ok还有一点敏捷团队。

他认为比较好的组合是什么，叫通才的专家，这个名词是敏捷里面非常特有的名词啊，叫通才的专家啊，为什么是通才的专家，而不是说我要强调这种专家，你看在预测型的这个，或者说瀑布型的模式当中啊。

这些人每个人都是一个*单讲啊，我们还记得刚才我们讲的啊，每个人其实是被什么被隔离的啊，这种隔离其实并不是说他故意用造出来，而是这样一种划分，就是营造了一种隔离的感觉啊，引导一种隔离的安全啊。

你比如说我是做开发的，我是做测试的，我开发我也不懂测试对吧，我测试我也不懂开发啊，哈哈啊，那么这两者的话其实要老死不相往来啊，那么每个人各干上自己的事儿啊，啊那么在敏捷看来的话。

其实这个的话其实是不合理的啊，他认为呢专家是可以，但是不能够说什么，我完全不懂另外的团队成员在干什么啊，所以要去成为一个通才的专家啊，通财专家，通财专家，意思是说我们既有专业能力，又能够叫通力合作啊。

通力合作这一点的话是很重要的啊，那么在敏捷里面的话，它有很多的一些这种啊，这个团队成员合作的方式啊，你比如说叫结对工作，结对编程啊，那么这些的话其实就特别需要，这个人不仅仅熟悉他所在的这个领域。

反而还是应该能过去什么去熟悉其他的领域啊，所以这个人呢他的这个啊这种啊这个技能的啊，这样一种特点是什么叫t字型人才t啊，t的话就是什么这个大写的这个t对不对，一横，然后一竖对不对。

而我们在预测型和瀑布模式的话，我们称之为这个专家，这个人才叫什么叫i型人才，就大写字母的i h i的i，对不对，i的话你会发现就是很很瘦嘛，对不对，一条线下来了，对不对啊，那么在这个敏捷里面呢。

它还有个名词叫汤从，这个汤从啊，这个汤总的话什么意思呢，c罗啊，c罗啊，大家记得有没有看过那个什么，就是神探夏洛克或者说福尔摩斯的啊，那个你比如说像以前英国的那个什么那个啊，绅士的那个房屋啊。

它都有一个很高的烟筒，对不对，ok很高的烟筒啊，高烟囱的话就是那个烟筒的话就是一直往上的，对不对，ok每一个的话都是什么没有，就是没有和这个其他的一些这种啊相相通的啊，ok这就是汤从当中啊。

唐总的意思的话就说什么，他和其他的一些这种环节没有任何的交集啊，那么70敏捷的话不需要这样的专家啊，他希望的话能够你在这个领域能够专精，同时的话能够和其他的领域能够能够衔接上啊，能够有bridge。

能够有桥梁，ok从而实现这种通力合作啊，那我们来看一下这个过程和工具啊，呃其实这个流程和工具啊，就刚才我们讲其实也并不是说没有价值，而是它的价值的话是敏捷，所应该说这个更加不看重的啊。

啊因为我们之前讲过，他是更加看重于叫左边的价值，而不是右边的价值，对不对啊，所以你会看到啊，他这里面的话说这个有一个呃，这个这个观点啊叫什么呢，过程和工具要需要合适的人，对不对，需要合适的人啊。

所谓的合适的人的话，其实还是要去借助这个团队的力量啊，因为团队啊才是能够去产生好的产品的，一个什么一个源泉啊，这个的话我们之前在啊这个敏捷啊，处理动态需求和目标的时候，他已经讲过这个观点啊。

那么过程和工具的话它有价值，它的价值的话，其实可以帮助团队去思考最佳的路径啊，就是他的这个roadmap，对不对，是可以用这个啊工具啊，工具和过程的话去进行梳理的啊。

啊去啊帮助团队去实现解决问题的一种能力啊，啊但是呢团队成员并不能够因此而产生面对面，那么也不能够去替代对话o，所以其实你会发现啊啊工具固然重要啊，但是人与人的这样一种沟通还是要通过什么。

还是要通过这样一种互动啊，通过这样一种互动啊，才才能去实现啊，那么这种互动的话，在敏捷里面的话是啊特别强调什么，特别强调像面对面的沟通啊，像这种对话啊，conversation对话。

ok那么这样一种面对面的沟通和对话的话，其实才能够去实现信息的啊，更加啊高带宽的这样一种沟通啊，那么后面我们讲到像高带宽沟通啊，渗透式沟通啊，其实都是敏捷所提倡的啊，所以我们这里面的话要注意啊。

啊在敏捷为什么那么强调这种个体和互动啊，而不是流程和工具，因为他认为啊，第一的话个体的话是需要去激发的，那么第二的话是什么，我们的这样一个啊这种互动，它是能够带来更多的一些，更高带宽的一些信息的啊。

所以是很重要的一个点，那么我们再来看啊，工作的软件高于详细的文档，那么这里面的话大家请注意关键词啊，什么关键词呢，就是工作的软件是项目状态的一个什么，最终的啊量化结果啊，这个所谓的工作的软件啊。

工作软件啊，那么这个词的话，其实呢啊它的词它的英文是什么呢，叫workbo，workable product，啊workable product，ok是可供的软件啊。

那么这个可供的软件其实它是有含义的啊，什么叫可控的软件核心啊，核心是什么，它是能够带来value的，啊它是能够带来value的，带来这customer value，ok那么所以我们的这样一个啊产品。

唯有能够带来我们的客户价值，才能够把它称其为叫可工作的软件，那么可供的软件才是我们项目状态的，最终的量化的这样一个结果，而不是什么，而不是文档，ok那么所以呢敏捷的话是特别反对。

在前期花太多时间去捕捉细节，那么这一点的话其实是敏捷非常反对的啊，那么同时啊啊因为这个我们讲过啊，敏捷的话它的这个需求变化是很快的啊，那么文档呢是相对比较静态的啊，所以这里面的话很容易就产生一种负担。

什么负担呢，文档是疲于去进行更新啊，但是我们的这样一个需求变化又太快，对不对，变化也太快啊，所以呢这里面的话就会产生一个偏差啊，我们不得不去为了去更新英文的，而去更新文档啊，那么这一点的话。

其实呢还是啊这个敏捷所不提倡的啊，那么我们讲传统的项目管理呢，其实它是一种线性工作啊，很少什么交互和反馈啊，而敏捷它是鼓励交互的，它是鼓励交互的啊，我们都知道这个文档的话，其实呢它是什么。

它是一种单向的啊，你把这样一个文档传递出去之后呢，啊其实很少啊，这个这个能够得到实时的反馈，一般来讲的话就是一种异步式的沟通，对不对啊，所以呢敏捷的话是啊提倡一种叫同步式的沟通。

这种同步式沟通的话就是什么，它是有这种及时的互动和反馈啊，所以这样一种方式能够得到更多的一些信息啊，从而能够使得我们的这个产品啊，包括一些迭代啊。

【2023敏捷】花了150元薅来的《PMI-ACP 认证考试视频教程》且看且珍惜！ - P3：02 敏捷和ACP项目管理定义（下） - 狐狸是丿妖耶 - BV1yP411U74D

那么我们再来看啊合同的这个谈判啊，其实是什么，其实呢是更加提倡我们客户的合作啊，那么这里面的话就是我们啊有一个点啊，就是呃我们可以想象一下，以前的传统的这个项目管理模式啊。

甲方和乙方团队和客户的关系是什么，所以大家画一个图，ok这是一个桌子，对吧好当然这个画的不是很像啊，ok那么团队在这边，客户在这边，ok他们是什么关系啊，他们是一个对立关系，对不对，为什么对立啊。

因为像团队，他是希望什么，他是希望能够叫少干活，多拿钱，对不对，ok客户呢客户的话是反而就反制了，对不对，那么叫什么少花钱多办事儿，ok所以两者的话在传统的这个项目管理里面呢，它更多的还是关注于什么。

关注于这样一个叫蛋糕的划分，我怎么能够把这个蛋糕切的让你少吃一点，我多吃一点，ok他们都在纠结这个事情啊，那么但是敏捷的话，其实它的一个核心啊，它的核心的话是什么，他希望能够把这个我们讲究什么。

这个啊这个客户拉到这边，既然我们是一个什么，是一个有共同目标的这么一个团队，那么我们为什么不合作呢，为什么要去谈判呢，大家能不能明白的道理，ok所以把客户从谈判桌上的另一边拉过来，因为它有一个共同点。

什么共同点呢，客户和团队其实是他有共同的目标的，那么这个共同目标就是要去实现什么，要去实现，商业价值value对不对，大家觉得对不对啊，k customer value business value。

ok这个value的实现才是这两方的一个什么，它的一个共同点，ok所以我们的这个敏捷的这个原则，其实他重在这个合作的两个字上，他希望客户和团队能够形成伙伴关系啊，这个词用的特别好啊，伙伴关系啊。

英文的话是什么，partnership，ok，判断的是伙伴关系，那么这样一种伙伴关系的话，其实它就是可以形成一种利益共同体，没讲过啊，那么其实这个和护和团队，它可以是利益共同体啊。

它可以叫什么事业共同体啊，最高的话叫命运共同体，命运共同体的话就是生死与共啊，这个答案很难的啊，我们立功能解决化什么啊，我们有钱一起赚，事业共同体呢就是我们奔着一个同样的目标啊。

所以呢其实敏捷它的高明之处就在于，把原来客户和团队之间的这样一个利益共同体，转化为叫事业共同体啊，事业共同体啊，成为这个partnership，成为这种伙伴关系，ok所以这是这个里面的核心啊。

所以呢我们讲啊，就是其实谈判形成的这个合同呢，它往往是什么固化死板啊，固化死板的话，其实它就不能够去适应环境和需求的变化啊，所以呢我们要和这个团队，和这个客户形成伙伴关系。

建立嗯非常珍贵的这样一种信任啊和友谊啊，哈当然友谊的话是这个副产品啊，ok啊，那么同时的话我们的这个让我们的客户啊，还是有一些专注啊，专注于商业决策，专注于上级决策啊，所以这里面的话你会发现呢。

我们的这个客户和团队呢，其实它是各有优势的，也是各有分工的对吧，客户的话实际上是什么，它是对我们的商业决策啊，对我们的这个客户价值的定义，它是非常的这个在行的啊，所以的话其实呢啊。

就让客户去专注于他的商业角色部分，而我们的团队他在什么方面专长呢，是在交付价值方面啊，所以呢让课让我们的团队能够去交付价值啊，ok所以你会看到客户去定义价值啊，我们的团队去交付价值。

我们的其他的一些相关方啊，定义什么定义限制条件啊，定限制条件啊，所谓的这些限制条件的话，后面我们会讲包括成本，包括进度，对不对，唉这些相应的部分啊，成本啊，比如说像成本啊，进度，来这相关的部分啊。

那么这些的话为什么由相关方来定义啊，你比如说我们想象一下，比如说是一个投资人，对不对，投资人的话，那么他呢往往这种投资的话并不是根据啊，这个我们的这个产品一次性投资的，对不对。

往往是什么根据我们的项目的里程碑的节点啊，去进行投资的啊，所以的话你会看到这个我们的一些相关方，它对我们的成本和进度呢，是有一些制约因素的啊，所以其实这样一个客户合作的这样一种态势。

不仅仅是梳理了我们开发团队和客户团队，一种合合作伙伴关系啊，更加使得我们每一个啊每一个的这样一种角色，专注于他们所擅长的事情，客户专注于商业角色，团队专注于交付价值。

而相关方专注于去进行限制条件的定义啊，制约因素的定义，然后最后一个啊响应变化高于遵循计划啊，那么我们讲其实在这个事业当中啊，唯一不变的就是变化啊，啊实际上就是说客户和这个组织啊。

对项目的状态呢如果有共同的理解啊，很容易啊就能够去容易啊，去什么去迎接这种变化啊，所以这里面的话，这个共通的理解呢是一个非常重要的啊，那么想象一下，如果我们的客户和我们的团队。

对我们的这样一个目标和状态啊，理解不一致啊，他会花很多的一些成本啊去达成一致啊，那么这样的话他就不容易，什么不容易去拥抱变化啊，那么所以呢我们的这个拥抱变化的这样，一种灵活性啊，我之前我们讲过啊。

这个我们这样一种灵活性的话，是源于组织的一种敏捷度啊，而组织的一种敏捷度的话，其实很重要的一个因素是在于，组织和我们的客户啊，能够对我们的状态和目标，有共同的一个意志理解啊，那么还有呢就是探索性项目啊。

探索性项目的话是指哪些呢，就是我们所说的啊，就是说啊敏捷式的项目对不对啊，它是强调展望啊，并基于展望进行探索啊，而不是说严格的执行，对不对啊，因为我们的这个探索性项目啊，它的一个特点是什么。

它的特点的话是能够根据啊，我们的啊这个这个一些环境变化去适应它啊，而我们的环境变化的话是一种多变的，它不可能严格的按照我们的计划啊去进行啊，这个这个这个这个去去啊进展啊，这个的话是一个非常理想的状态啊。

这在我们的这个多变的情况之下呢，是很难达到的，对不对啊，那么所以的话是要去强调啊一种展望，这个展望的话我们讲过啊，它是什么，它是vision，这个微信的话，就像我们之前举的例子啊，它像一个灯塔一样。

对不对，像一个灯塔一样啊，那么基于灯塔的这个方向去进行什么探索，所以展望mission就是我们所讲的这个方向，我们的大方向可以确定，但是我们绝对不能去定这个详细的计划，因为我们定不了，对不对。

因为相应计划的话是，有时候是和我们的实际情况是差别非常之大的，而且这变化非常之快的，对不对啊，所以呢我们不可能严格地按照详细的计划，去执行任务啊，ok还有呢我们看到低成本的迭代。

它实际上是可以使得开发呢更加具有适应性啊，我们的这个计划架构和设计啊，那么可以和这个实际产品的不断的去演进，那么我们知道啊，就是这个为什么啊，这种迭代它可以使得我们的风险减*啊，那么因为这种迭代的话。

可以产生一个什么这种产品原型，而这个产品原型又恰恰能够什么能够去啊，使得我们的这个客户反馈啊，第一时间得到啊，拿到这个客户反馈之后的话，从而去降低这个风险，去不断去适应这样一种需求和环境的变化啊。

所以这里面的话其实呢啊这种迭代的话，它是能够是有更好的这样一种适应性啊，从而的话使得我们的这个产品呢，可以不断的去和我们的实际情况啊去相符啊，那么使得我们的产品的话不断的去什么眼睛呢，更加成熟。

那么所以这里面的话它的核心呢，我们的这个产品，我们的项目不应该严格的按照计划啊，因为严格按照计划的话，往往会脱离现实啊，尤其在一些这种探索性的项目当中，对不对，那么我们的方法的话是什么。

要基于vision，基于大的方向啊，然后呢不断去进行探索，同时为了提升这个敏敏捷度啊，我们呢是需要对这个我们的项目状态啊，组织和客户啊要有共同的理解啊，那么共同理解的方法的话。

其实什么就是我们之前说的要保证啊，或者说保持我们项目的一种可视化啊，那么这种可视化的话，相似可以使得我们的这样一个目标或者状态啊，实时的能够反馈到我们的相关方啊，这个这个这个他们的这样一个啊。

呃能够视野里面啊，然后的话我们才能够去确保我们的一个，共同利险啊，ok那么我们再来看一下啊，就是敏捷项目管理啊，我们刚才是探讨了这个敏捷宣言啊，其实这里面的话有一些核心的概念啊。

那么把握住这个核心概念的话，是有利于去掌握这个核心的价值观的啊，那么第一的话是什么，项目前期呢更少的计划，其实在敏捷里面的话，并不是说不重视计划，而是他是要强调前期更*的计划啊，那么其实从总体来讲啊。

敏捷的计划其实一点不少啊，一点不少啊，为什么敏捷的话强调项目前期更少的计划呢，因为在前期如果你有太多繁重的计划的话，那么势必啊，那么在后期我们的这个项目情况发生变化，我们的计划反而会成为一种负担。

所以在前期啊敏捷的话是提倡啊，最好是什么刚好够的计划啊，后面呢后面会讲到为什么叫刚好够啊，当然你不能太少啊，太少的计划的话，其实它不足以啊，这个产生这样一个指导作用啊，但是也不能太多。

因为太多的话会成为负担啊，那么第二个高技能的团队成员，那么敏捷，其实对于团队成员呢反而是什么要求比较高的，那么就像这个特种兵一样，那么特种兵的话，我们想想看那个电视里面所演的这种特种兵啊。

他的一个特点呢是非常的精干，每个人的话都身怀绝技，同时的话题是什么，都有多样的技能，所以一旦比如说一个一个占有，或者说一个啊队友的话，是嗯这个这个不在岗位上，然后然后的话我们可以什么迅速去补位啊。

迅速去替代他啊，所以的话其实这个团队成员呢在敏捷里面的话，是需要一种高技能的啊，而且呢刚才我们讲过的啊，要具备这样一种协作精神，协作对不对，所以这样一种高技能的，具有协作精神的团队成员。

其实他的要求还是比较高的啊，那么第三个客户和团队之间呢，必须能够紧密地交互啊，隐秘交互，为什么呢，因为团队需要这个及时的去获取到客户的反馈，唯有这样才能够什么，才能够去紧盯着客户的需求的变化。

那么所以这是啊这样一种交互性啊，那么还有一个的话是叫什么延迟的决策啊，延迟的决策啊，延迟决策的话，其实它什么意思呢，就是我越晚的去决策的话啊，我可能就保留着这种角色的权利啊，我们举个例子啊。

这个啊有不少男生的话是说呢，哎我到了重庆和成都啊，发现结婚有点早了对吧，这样已经晚了啊，啊那么这个老婆都已经找好了啊，ok那么其实这个话是一个笑话，是一个几个举个例子而已啊。

那么其实从这个项目和团队角度来讲呢，你越早的角色，你后面的话这种决策的选项就没了，对不对，因为已经做决定了啊，那么敏捷的话，其实呢他并不是特别的看重什么执行力啊，我们之前的话就讲过这个问题。

他是为了更好的创新啊，因为在创新的这个点上的话，大家其实没有说特别的关注时间这个概念啊，或者说没有特别的关注这个创新的时间，这个概念啊，那么肥美的话，其实呢它是要求更好的一种或者更合理的决策。

所以其实要保持一定的这个角色的延迟度嗯，但你不能太晚对吧啊，你说我这个什么1年或者2年都不绝色对吧，这个的话你项目没法做了对吧，所以他就保持一定的这个和这个这个叫什么啊，合理的延迟度啊。

来保持我们创新和执行力的这样一种*衡哦，那么叫这个的话叫延迟的角色，那么还有的话是什么叫集成化的啊，集成化的这个质量活动啊，那么这个集成化的质量活动的话，实际上是什么呢，它是标明了啊。

我们的这个质量活动的话，一定不是一个单一的一个点啊，那么它一定是要从整体来看的啊，你比如说我们之前举的例子对吧，你的产品质量的话绝对不是仅是开花的事情，也绝对不是测试的事情。

也绝对不是这个叫系统集成的事情，而是整个团队都是有这样一个责任的啊，我们必须要去综合起来看，所以你会看到这个在尤其像sp里面对吧，他非常强调什么叫集成测试对吧，这个的话做过这个敏捷。

也做过xp的这个这个朋友的话，你一定不会陌生这个词，对不对啊，叫integration testing，k集成测试，集成测试的话，其实就是把什么，把整个的这个项目或者产品的话进行啊，一体化的啊。

整个的整合整合型的这种测试，目的就是为了发现这种系统错误啊，所以这种集成化的质量活动的话，其实它是非常能够去检测一些，整体性的错误的啊，那么这样的话可以去避免局部啊。

因为局部而忽略整体的啊这样一种概念啊，那么那么同时的话，这个迭代和增量的交互方式啊，那么迭代和增长方式的话，其实大家是不断的使得我们的这个啊产品啊，ok好，那么这样的话这个同时的话也是获取什么。

获取这个客户的这样一个反馈啊，那么所以的话它的产品会越来越好啊，那么还有呢就是叫适应市的领导方式啊，盛世的领导方式啊，什么叫since的引导方式呢，其实说白了啊，就是到什么情形之下。

我们采用怎样的一个领导风格啊，这个的话其实是很难的啊，呃我们刚才的话是讲到了一个叫不认识领导啊，结果相信大家还有这个概念对吧，普通市领导的话，其实他就是说什么，我们作为领导不能够去什么高高在上啊。

要根据什么，根据这个团队的情形为他们去服务，扫除他们的障碍，那么适应性领导呢更高一层啊，为什么要公告一层呢，就是我必须要根据团队的情形，去调整我的领导风格啊，你比如说啊。

这个它通常是把这个团队分为四个状态啊，这个四个四个不同阶段吧，啊第一个阶段呢是什么呢，呃设想一下啊，我们这个团队的话更多的是一些新人啊，那么这些新人呢他可能是啊一张白纸，对不对。

那么在这样一种情况之下呢，他特别需要的一种领导风格呢就是什么，ok其实就是一种叫指导啊，因为它是一张白纸啊，所以呢需要一种指导啊，那么这样一种指导的话是什么呢，它就需要啊和我们的这个呃这个当前的啊。

这样一种这个团队的风格去相适应啊，你告诉他怎么去做啊，然后哪些能做，哪些不能做，ok是一种指导的方式，那么第二种啊，第二种的话什么这个到了团队同学再发展，发展完了之后呢，就会发现他的团队的技能。

这个技人员的技能的话还没有发展的很成熟啊，但是呢他的练度很强啊，因为这个的话也符合人的这样一种新鲜度嘛，对不对，哎我喜欢做事啊，那么在这个阶段呢，我们应该采取领导的风格，就是什么，就是一种哎辅导啊。

我呢嗯既然你的技能不强，对不对，我可以辅导你，但是我不要指导你，因为指导的话已经这个不合适了啊，他已经具备了一定的这个这种这种技能了啊，他利用性很强，所以我们不不需要去担心意愿。

只需要去什么去增强他的能力就可以了，到了第三个阶段啊，这些人呢慢慢的成为什么技术的能手了啊，我们再也不需要去为他的技能去发愁了，但是你会发现他另外一个这个方面，发生了一些微妙的变化啊。

就是什么就是这个意愿度方面啊，这一个这些人的话慢慢的成为老油条了对吧，或者说江湖的老麻雀了啊哈哈啊，那么这些人的话，什么我们就要去进行一定的叫督促啊，因为这人你派给他一个活儿啊，你不用担心，对不对啊。

那么他一般来讲没问题，对不对，能给你干好啊，但是呢医院都的话需要去什么进行加强，所以要求监督啊，要去督促啊，所以在这个阶段呢，其实他的领导风格呢要去转变为叫督促啊，那么第四个阶段啊。

第四个阶段呢就是这些人的话技能也很强，意愿度也很强，而且呢他知道自己能干什么，也知道自己不能干什么，ok所以在这个阶段呢，我们的啊这个领导风格呢可以再进行转变，叫授权，ok所以你会看到。

就刚才我们讲的这个这个姓氏的领导呢，他其实是经历了一个什么，经历了一个转变，另一个转变，从原来的s1 s2 s3 s4 对吧，哎然后呢不同的上限或者不同的情形之下呢，采用不同的啊这样一种领导方式啊。

从一开始对吧，我们叫什么指导，啊第二的话叫辅导，第三啊叫督促，第四叫授权，你会发现是不是我们的这个领导风格，随着团队的发展的不同阶段，采用不同的领导方式，对不对，ok所以这种的话就是什么。

就是这个叫情境式领导，或者说叫适应式领导方式，根据不同的情况采用不同的领导方式啊，所以这个的话也是一种考一个考点啊，那么分析你看到这个核心概念里面啊，都是啊，蕴含着这个敏捷项目管理里面的。

一些精髓思想啊，我们大家总结一下啊，第一的话前期我们不应该有更多繁重的计划，而是什么，而是更应该用适量的计划啊，那么去迎接后面的不断的变化，那么第二的话，我们的这个技能成员呢一定要是一种高技能的。

同时呢，不要忘了一定要去具备这种协作精神啊，那么同时我们的开发团队，和我们的客户要紧密的交互，为什么要有交互，因为我们需要实时的了解客户对我们的反馈，唯有如此，才能够去使得我们的产品变得更加的什么。

与时俱进对吧，去适应客户需求的变化啊，那么还有呢第四个的话是延迟的角色啊，因为这种延迟角色呢是为了角色的啊，创新角色的更加合理性啊，我们不需要去追求执行力，所以我们需要在创新和执行力方面啊。

去找到一种*衡点啊，那么这个第五个啊，集成化的质量活动，我们需要一种什么，把这个质量活动看成一个整体，而不是要看成一个局部，不能说叫绞痛一痛啊，这个呃头痛一脚对吧哈，这个这个叫啊。

我们不能说这个叫头痛一痛，脚痛医脚，对不对啊，所以呢我们必须要把它看成一个整体，它是一个完整的人，对不对，ok然后呢还有呢就是迭代和酸奶的方式啊，不断去交互，那么这种交互的话。

是和这种我们客户的一种feedback，它的这样一种反馈是紧密地联系在一起的啊，那么还有呢就是姓氏的领导方式啊，那么在这种信息领导方式是要根据啊，我们团队成员的这样一种，它的不同的情况和风格啊。

那么采取我们不同的领导策略啊，所以这个的话其实都是啊，敏捷项目管理里面的一些核心概念啊，那么我们来看一下啊，敏捷的话其实呢它是很多的方法的总称啊，那么这些方法的话其实是什么呢。

在新版的啊敏捷的这个标准里面呢，他认为敏捷和看板都是惊异的时期啊，就是镜子最近你会看到这个图里面画的啊，敏捷包括了像swm是吧，包括像水晶，像sp对吧，像com板，对不对，那么还有呢像看板对吧。

这话都是精益的这样一个4g啊，为什么它是这么一个呃思想呢，因为精益呢它是啊有一些核心的一些概念，包括关注价值，包括*批量，包括刚才我们讲的消除浪费啊，确实浪费啊，所以他们都是这个争议思想里面的。

一些具体事例，ok那下面的话我们来看一下精益和看板，那么经验和看法呢，我们在敏捷的演进的过程当中啊，就是他的一个演进历史的过程当中呢，我们也讲过啊，讲过他的历史背景啊，那么它是源于丰田的，对不对。

那么敏捷和钢板呢，呃在新版的这个标准里面呢，他们认为啊都是这个经济思想的衍生物，所以它有些共性啊，那么这些共性在什么地方呢，刚才我们讲过啊，就交付价值就大，一定是要去紧盯着我们的客户价值，尊重人。

把人啊当成是啊啊这个叫什么，这个能够去激发的一些人啊，我们都知道在这个管理学里面的话，它是有这个叫x人和外人的假设，s人的话就是把什么人看成是一种懒惰的啊，不求上进的。

那那么外人的话实际上是把这个人啊看成什么，看成是一种积极进取的啊，他生来就是勤劳的对吧，那么所以的话我们的这个无论是经济，或者说我们的这个敏捷，他都是基于外人的假设，他都是要充分尊重人的。

而且呢尤其对于一些知识工作者，知识创新者啊，他是更加去尊重这些knowledge worker，对不对，知识工作者啊，那么他认为人的话如果一旦能够被激发出来，是有无限的一些。

或者说非常大的一些这种创新力的减少浪费啊，我们讲过啊，当时在那个历史背景之下减少浪费是日本啊，当时一个共通的一个这种哲学啊，那么还有呢就是透明化，我们通过一些新项目的状态。

或者说一些问题的把它暴露出来啊，使得我们的相关方，使得我们的客户，使得我们的团队对我们的这个项目的状态，问题和进度都有充分的透明化的，一致的理解和认识啊，那么适应变更对吧，适应变更啊。

不断的去适应变化啊，包括持续改进啊，包括持续改进啊，所以这些的话其实都是敏捷和精益，包括看板里面他的一些共性啊，那么所以的话其实看板呢它是什么，它是最初的话是啊源于这种经营之道的体系啊。

原因经济制造体系啊，那么是专门用在这个知识型的工作当中的啊，相对于之前的啊，那么体力劳动者啊，其实他更多的是用于这种知识性的工作，为什么呢，因为执行工作的话，当时呢认为他的这样一种啊进度。

或者说成果是不容易去衡量的，所以看板的话其实是源于这个初衷的啊，那么用一种可视化的方法把知识型的工作，把它什么呈现化出来，ok因为它是在2000年的中期出现啊，是敏捷的一种替代方法啊，那么看板呢。

其实啊这个应该说和有些敏捷的方法呢，是不太一样的啊，我们知道敏捷的方法的话，其实呢它有很强的一种啊，叫时间性，比如说像squam，像s p对不对，squam的话。

其实呢它都是把这个时间的迭代啊定为一个月，而sp的话是想把这个时间迭代呢，定为一周或者两周，对不对，那么但是看板方法呢，其实并不如这个敏捷方法呢规范啊，它的破坏性也比较*啊，原因是什么呢，它叫原地处罚。

原地处罚啊，那么这种原理出发的方法呢，其实本质来讲呢，它对啊组织进行敏捷转型的要求比较低，所以其实很多的一些做敏捷转型的一些组织啊，他们都在尝试用看板的方法先去尝试，而不是用squam啊。

因为squam啊，或者说像s p一样，它的破坏性比较大，因为什么他对第一他对人员的要求比较高啊，第二的话什么他需要进行充分的放权啊，有些领导的话他就接受不了啊，那我好不容易爬到这个位置的话，你让我放权。

我没感觉了，对不对啊，我自己项目团队的话，其实可以用用看板方法，然后逐渐向其他的敏捷方法去过度发展啊，其实这个的话其实标准里面呢，他也是提到了一个非常好的啊，进行敏捷转型的方法啊。

好的那么接下来的话我们再来看一个啊，这个概念叫敏捷三角形啊，那么这个的话是我们所熟知的一个啊，项目管理三角形的概念，对吧啊，我们都知道啊，那么嗯项目管理的铁三角的话，就是包括像范围实践成本对吗。

那么但是对于敏捷来讲的话，其实呢它的三角形在发生变化，那么这种变化的话是什么呢，从原来的范围时间成本转化成另外的三条边，那分别是value，我们的价值，还有quality，以及我们的质因素。

那么这个value就是价值，那你会说是什么价值，那么实际上是客户价值或者说是用户价值，所以我们的这个敏捷，它最重要的就是以客户价值为导向，那么同时呢我们的这个质量也是非常重要的，我们讲过啊。

我们的这个价值快的交付，绝对不能够去以牺牲质量为前提，所以呢在敏捷里面的话，它是非常重视产品质量的啊，那么我们之前也讲过，他有很多的一些指标和参数啊，也是要去经盯着或者说紧啊。

这个紧密的去跟踪我们的产品质量啊，包括比如说像漏网缺陷啊，包括像一些这种啊，这个相关的产品的一些参数啊，去关注我们的质量，包括我们的这个什么，包括我们过程的一些质量啊。

那么还有一个的话是我们的这个conscious啊，就是那个职业因素，这些基因素的话，他认为呢反而是以前的那个叫铁三角里面的内，容会成为职业因素啊，包括成本，包括时间，包括范围啊。

这些的话会成为在敏捷里面的制约因素啊，那么我们再来看一下这个一个一个三角啊，那么刚才的话其实是我们明确了我们的敏捷，它的最重要的这个三要素啊，三角形的三要素是什么呢，意识价值质量啊。

和我们的constants啊，就是这个职业因素啊，那么我们看一下啊，其实对于这个敏捷来讲呢，它其实是一种倒三角啊，是一种倒三角，为什么是一种倒三角啊，啊我们讲这个plan driven。

就是预测型或者说计划型的啊，或者说瀑布式的模式的话，他的更多的是把这个范围当成一个固定量啊，当成一个相对固定量，为什么这么讲啊，我们想想看啊，啊我们在做文学偏僻的时候啊，是不是当时的话都是把这个什么。

都是把我们的这个范围，先作为一个相对确定一个量，对不对啊，因为我们是根据我们的项目标，和我们的可交付成果啊，进行我们的什么，进行我们的工作w b s啊，工作范围分解的这样一个基础。

那么一旦w bs啊这个确定之后啊，我们的这个后面啊，这个成本和进度才有可能什么进行预估啊，那么所以啊在我们的瀑布式模式当中，它的范围是最先被确定的啊，只有范围得到了确定啊，我们的项目基准的确立。

才有可能大家想想是不是讲o，所以其实在我们的这个什么，在我们的这个瀑布式模式当中啊，范围是一个固定量，而我们的这个schedule和我们的cost，我们的进度和我们的成本，是一个相对的可变量啊。

但是呢到了敏捷，你会发现这个三角形倒过来了，为什么倒过来呢，我们的schedule，我们的进度和成本反而是什么，成为一个和这个固定量啊，相对固定量啊，为什么，明达举例子啊，就像刚才我们所讲的啊。

比如说一个投资人啊，那么这个投资人的话，他绝对不是说一次性的把这个钱给我们啊，比如说给我们2000万，或者说两个亿，对不对啊，那么他一定不是说把这个啊钱啊，一次性的给我们，对不对。

这样其实很除非这个这个这个投资人的话，脑子残掉了，对不对，哈哈开玩笑啊，ok所以它一定是一个什么，一定是一个按照里程碑式的啊，比如说我们的产品原型出来之后，我们的产品，然后go through对吧。

所通一遍啊，那么所以他一定是按照某一个里程碑啊，去给我们的这个啊这个这个项目进行注册的，所以你会发现cost呢就是一个什么，就是一个这种啊这个相对的固定量，那么比如说schedule。

我们再举个例子对吧，我们都把刚才的话一直在强调这个上市时间啊，上市时间呢其实在一些场景之下呢，是非常的重要的啊，那么所以呢啊比如说10月1号，我们的产品或者我们的项目的话必须上线啊。

所以呢这个schedule的话，就是一个非常典型的一个什么是一个不变量啊，所以我们的这个敏捷的项目的话，是以什么，是以范围的变化而去适应我们的需求啊，和环境的变化啊，所以在中间的话是什么是一个价值。

或者说是一个愿景的这么一个驱动啊，它是以愿景和价值为核心的，其实最终的话其实还是以价值为核心对吧，以我们的客户价值和用户价值为核心啊，所以你会发现，从这样一个倒三角的一个结构当中啊，我们就可以理解敏捷。

实际上那它是什么，它是从原来pp的模式啊，以范围为驱动而变为，以成本或我们的这个什么啊，这样一个时间为驱动啊，所以大家这里面的话，本质的一个含义就是，因为我们的敏捷的项目要跟着需求不断变化。

而这个变化的这样一个因素就是我们的范围，我们的范围是根据需求来进行变化的，对不对啊，ok那么这是个敏捷三角形，那么我们再来看一下敏捷的这样，一个基础的这个结构啊，那么这是一个通常的一个敏捷的一个项目啊。

尤其像这个一些我们所说的storm也好，或者说sp也好对吧，它的一个通常的啊一个敏捷的一个结构，那么这个敏捷结构的话，是可以帮助我们更加深的理解敏捷啊，那么你会发现啊，我们的这个啊一个敏捷项目。

它通常的话是有两个联邦组成啊，那么这两个列表的话我们称之为叫代办事项啊，这段话是在新版的敏捷标准里面，它是这么翻译的啊，那么一个代办事项呢啊是叫产品代码事项，第二的话叫迭代代码事项啊。

那么产品的代办事项呢，顾名思义啊，这里面的话全是一些产品的功能啊，或者产品的一些这种特性啊，通常呢它是以用户故事啊，为一个一个的一个这个载体划分的啊，那么这个产品的蛋白，实际上它具备怎样的一些特点呢。

第一个啊他一定是什么，一定是啊优先级排序的，所谓的烟机排序呢，就是我们认为价值最高的啊，价值最高的一些产品功能排在最上面啊，那么什么叫差价值最高呢，一定是什么对客户的假面对高啊。

对客户价值最高的一些功能的话，排在最上面啊，那么同时啊还有一个特点，就是这个产品的代办事项呢，它是不断的进行更新的啊，不断进行更新的啊，那么这个更新的这个，它的这样一个特点呢是什么呢。

啊可能会有这个这个这个增加可能会有删除啊，也可能会有什么调整啊，比如说这个烟机的排序的调整啊，文物举个例子啊，你比如说新加进来一个我们的这个功能，那么这个功能的话大家想想看啊，因为它是一个烟机排序的。

它一定会导致我们重新的优先级的一种变化，对不对啊，所以这里面的话就有可能会出现一些问题啊，什么问题呢，比如说我新加进来的这个啊，这个这个一个一个啊功能，对不对，比如说我们新加一个功能啊。

一个user story，ok那么这个user story的话，其实呢可能会是什么，会使下面的这些优先级往下是吧，往下沉啊，他可能就直接加在中间里面了啊，ok那么分析的话。

它会影响到整个的营养剂的排序啊，那么还有一个特点是什么呢，这个产品的代办事项并不一定要全部实现，这一点的话，其实呢它和我们所讲的w b s啊，是非常的不一样的，我们知道w b s的话。

一旦这个进行的工作分解结构对吧，然后呢获得的这个工作和任务的话，是必须都要去做的啊，要不然的话他不会加入到w bs当中，对不对，ok但是对于产品代码事项，它不具备这样一个逻辑啊。

很有可能什么很有可能我这部分啊，比如我打个比方啊，这部分的这个产品功能我就不做，那么它到底是以怎样的一个特点，或者说怎样的一个逻辑去判断呢，它可能会在这里面的话，去加一个这个最低的r i，啊最低的2万。

我客户最低能够接受的一个投入产出，比如果低于这个r y之下，我可能就什么就不去做相应的一些，功能或产品了，我仅做这个r o r以上的图纸产出，比以上的这个功能和产品啊对吧。

大家听明白这个这个这个这个道理，这个原理啊，所以其实你很微妙啊，就是如果我们加一个新的一个呃需求的话啊，你会发现它有可能会使得我们有些功能啊，直接被压到这个什么最低的i o i的下面啊。

会会导致有些功能他不做o，那么这是产品代办事项，那么还有的话就是叫迭代代办事项，迭代代办事项呢顾名思义啊，它是在一个迭代当中啊，不要去执行的一些这种任务，那么这个迭代代办事项呢永远是什么。

永远是去做我们产品代办事项里面，优先级最高的啊，那些user story啊，就是产品功能啊，那么一个这个代办事项呢，通常来讲啊，它有固定的周期，它有固定周期啊，大家听明白固定周期啊，所谓的固定周期的话。

它是什么，这个周期它是不能过去变的啊，你比如说一些一开始的话，我们定位一个月，ok那就一个月，我们一开始定一个钟，ok那就一个钟啊，轻易不要去变化，因为一旦去变化。

我们后面会讲他会去打乱我们的叫开发节奏啊，这个开发节奏可能会打乱啊，ok那么然后的话我们这个迭代的话，它会进入到这个循环当中啊，这个循环的话其实就是一个非常典型的什么，pd c循环，pdc循环啊。

pcc的话就大家都不陌生，对不对，就是大家所熟知的这个叫戴明环啊，那么你会看到这个循环当中的话，就会什么就会有这个计划，然后呢执行，然后评估改进啊，ok那么还有一个的话是什么。

它在每天都会有一个叫每日的每日的迭代，这个每日迭代的话，每日账户的方式去执行这个迭代的啊，其实它是一个非常*的啊，时间非常短的一种仪式啊，也是实现了每天的这样一个快速的循环迭代啊。

那么所以它的每次迭代的话，都是为了产生一个新的增量的产品，这个分量产品大家请注意一定是什么，一定是可用的，可用的产品的话，我们讲过的概念，大家还记得敏捷宣言里面啊，第二句话叫什么叫可用的或者是可工作的。

对不对，可工作的产品啊，实际上是高于详尽的文档的，所以可工作的产品或者软件啊，它是衡量项目进度的首要的目标啊，首要的一个一个指标啊，所以他一定是这个产品，哪怕就是一个*的产品啊。

它一定要对我们的产对我们的什么，对我们的客户产生价值，对不对啊，后面我们会讲到啊，有一些概念叫什么叫mvp，叫mm f对吧，m v p的话叫什么最*可行产品，m mf的话，什么叫最*可售功能。

那么这些的话其实都是什么，都是叫增量产品包啊，他们都是对我们的这个客户产生价值的，所以你会看到我们总结一下啊，就是这个框架啊，这是一个非常典型的敏捷的框架啊，那么这个框架的话。

这是首先呢是由两个列表组成，一个的话叫产品待办事项，第二的话叫迭代代码事项，对不对，产品代办事项呢它有几个特点，第一的话它一定是预计排序的，第二的话什么，它一定是这个叫不断的进行梳理的啊。

我们称之为叫涌现式的啊，这个的话大家以后会学到这一点，叫涌现式的，涌现式的话，就意味着我们的这个产品，它是不断的去什么进行更新的啊，包括预算机的排序，包括删减，对吧啊，那么还有的话。

就是我们的这个产品的代办事项呢，它未必就是全做的啊，因为他是要去根据啊，我们的客户的这个什么价值的投入，产出比来进行衡量，他这一点的话是特别特别不像wb，那么所以其实核心的话还是以价值为导向。

那么还有一点的话，什么我们的这个迭代表玩项，永远是聚焦于或者去做我们的这个产品，代办事项里面啊，价值最高的那些点啊，那么这一点的话是优先进入到迭代啊，这个代码事项里面去进行这个循环。

每个循环都是一个pd c的循环啊，包括计划，包括执行啊，包括啊这个我们讲就说什么，不断的去进行评估啊，包括改进，那么其实每天的话，大家都会通过一个每日的展会啊，去进行一个*循环啊，这个*循环的话。

其实也是一个啊进行反馈的过程，后面我们会讲，你会发现每个团队成员都需要去啊，回答三个问题，第一我昨天干了什么，第二我今天计划做什么，第三我遇到什么障碍啊，那么这是这是个非常好的团队仪式感啊。

那么最后的话每个迭代的话，都会产生一个叫增量产品，那么这个增量产品呢，它一定是对客户产生价值的可用的产品啊，那么我们后面会讲到，像一些mm f或者说最*可行产品，非要可视功能。

其实都是一些叫可用产品增长产品包的啊，一些实例啊，然后呢我们再来看一下啊，就是瀑布式模式和敏捷式模式啊，啊他的一些这种异同点啊，我们通过一些啊几个方面的对比啊，来和大家一起探讨一下啊。

那么首先呢那我们看一下在目标方面，其实瀑布式模式和啊这个敏捷模式啊，敏捷模式呢它是有很大的不同啊，你比如说像这个瀑布模式的，你会发现啊它的一个特点是什么呢，啊那么团队啊形成我们的一些啊这种资源对吧。

然后呢啊按照我们既定的步骤和任务，达成我们的一个什么相对比较静态的目标啊，所以你会看到瀑布的模式的话，它一定是强调这个目标不能够老是变好，你老是变的话，其实我们的这个啊这种工作流啊。

或者说我们的这个工作步骤啊，他就可能就会失效对吧，那么我们再来看一下啊，我们的敏捷式模式的话，其实他的目标呢其实是非常非常不一样的啊，就像一个人啊，这个人的话他是一个跑动的啊，然后呢这个人的话。

我们就是把它作为一个目标啊，那么这个目标的话，其实它什么它的一个特征的话，和我们刚才讲的这样一个瀑布式的模式的目标，静态式的目标的话是非常不一样啊，我们就要去适应这样一种动态化的目标。

ok所以这是啊两者的一个非常大的差异，就在目标方面的话，一个是我们称之为叫这种静态目标，或者说静态需求，另外一种的话是一种动态目标，动态需求啊，那么在团队方面的话也是不一样啊，在团队方面呢。

我们知道pp的模式的话，其实更加像一个有指挥的乐队，那么这个指挥的话，就是我们所知的叫项目经理啊，项目经理的话，其实他是充当了一个这种叫分配任务对吧，你比如说这个人在什么时间要拉一下，这个*提琴对吧。

然后这个人的话在这个时间啊要去打打鼓对吧，ok所以它是起到一个分配任务和把控节奏的啊，这样一个作用，但是啊对于我们的这个敏捷式的模式，你会发现呢它更加像一个什么，更加像一个没有指挥或者没有领导的。

这样一个乐队，每个人都是一个技术能手，都是一个专家啊，那么都是一个高技能的一个团体成员，那么他会根据他的判断去什么去听啊，去听这个团队的节奏，然后他来判断自己应该演奏什么*西。

ok所以其实是一个非常不一样的啊，那么我们再来看在环境方面，环境方面的话，其实呢我们瀑布式模式的话啊，它的环境是要比较稳定的啊，不能够有太多的一些变化啊，那么就像这样对吧，风*浪静啊。

那么其实真实的场景之下的话，我们会发现啊，这是敏捷式的环境对吧，他是惊涛拍案啊，那么所以一个是相对比较动荡，一个是比较相对稳定的这样一个环境啊，所以你会看到啊啊不同的啊这个模式啊。

就像刚才我们讲push模式和敏捷式的模式呢，它在目标团队环境三个方面的话，其实有很大的一些不一样啊，那么pop模式啊，其实它是比较适用于较稳定环境的啊，这样一些项目啊。

你比如说那么这个的话是啊我的一位朋友啊，他是这个曾经负责过嫦娥3号的这个项目啊，那么长3号我们知道他们发射天空之后呢，那他是每年的话都要去进行维修的，那么这个维修的话其实呢啊虽然说非常复杂啊。

但是呢在他看来，其实就是一个把去年的一些这种需求，和一些这种年度计划啊拷贝，然后呢修改相应的一些参数，然后呢就会成为今年的啊，这个这个这个啊工作计划啊，所以你会发现，像嫦娥3号的这样一种维修项目啊。

它虽然比较复杂啊，就是从这个工作的本身来讲的话是比较复杂的，但是它其实这种环境啊，包括需求啊是比较明确和稳定的，所以像这种类型的项目的话，就特别适合于用瀑布式的模式，ok所以由此可见的话，我们会发现啊。

敏捷和传统的pop模式的话，它在有些方面呢有很大的一些不一样啊，我们一起来看一下，因为我们看一下啊，就是在传统的这个项目管理活动当中啊，启动过程啊啊他主要是来制定这个项目章程。

那么这个项目章程呢在瀑布模式当中呢，是非常重要的一个点啊，它是规定了我们啊项目的主要的一些参数，比如说y对吧，为什么要做这个项目，我我们到底要做什么对吧，who谁来做对吧，ok when对吧。

脚底程碑啊，ok然后呢包括一些主要的风险对吧，假设啊包括一些基本因素，对不对，ok所以你会发现项目章程呢，在瀑布式的模式当中的话，它是这些参数啊，都是相对比较确定的，而在敏捷的这个活动当中啊。

你会发现啊，他首先是要去制定愿景的，因为相当于制定一个方向对吗，然后呢再把我们的这个基于愿景，再去制定我们的一些主要的目的啊，里程碑包括我们的章程，所以其实他定愿景这样一个动作的话，是非常关键的。

而不是说要去直接上来去什么去制定项目章程，原因就在于有一些相关的一些参数，在敏捷式的模式当中啊，在探索类的项目当中，它是不能够确定的啊，那我们再来看计划啊，计划的话在传统的push模式当中呢。

他是前期非常详尽的计划，那么他需要把这个范围和需求，进行明确的定义对吧，然后呢进行变更控制流程，去控制这个我们的这个什么变更和风险啊，但是对于敏捷式的模式当中呢，你会发现他前期是比较少的计划。

他们的计划呢是持续的，涵盖在我们的这个迭代当中，对不对，ok那么包括我们的这个角色，也是有些所谓的gland对吧，有些指南的他并没有说一些细则啊，他不能制定细则啊，他只能有一些指导性的方针啊。

那么同时的话对于我们的相关方，他需要进行education进行教育，为什么呢，因为敏捷啊，那么它需要一种土壤，它需要这样一种实施的环境，所以要对相关方啊要去进行教育，使得他们更加去支持理解敏捷啊。

那么同时的话是什么，拥抱变化啊，拥抱变化，而不是要去拒绝变化，对不对，那么在执行的过程当中，你会发现瀑布式的模式，非常严格的去按照计划去执行啊，因为什么，因为他的这个过程相对来讲比较缺点啊。

那么在我们的这个敏捷式的模式当中啊，它更加强调这种*规模的啊迭代增量交付，对不对啊，*规模的迭代增量交付啊，用户和团队必须集成在一起啊，然后项目经理的角色呢，他是什么领导者和协调者，而不是叫监督者。

对不对，团队是四组织的啊，共同承担这个责任，它不是分工的，那么明确，对不对，ok那么包括监控监控的话，你会发现呢啊我们的这个瀑布模式呢，它更多的是通过监控报告啊，这个监督的方式啊。

去进行这个状态的提交的啊，而对于我们的民族的模式啊，它是通过每日占领会议，对不对啊，包括一些像，一些这种这个关键的问题和行动事项啊，来发现我们的问题啊，所以其实你会发现，它是主要的一种沟通啊。

状态计划和我们的问题的这样一种仪式啊，那么收尾阶段呢你会发现啊，他我们的这个瀑布式的模式啊，它是在我们的项目收尾的时候，进行经验教训总结，进行过程的反馈进行回顾，对不对，然后呢对于我们敏捷的模式来讲呢。

它将在每个迭代的时候呢都进行回顾，那么目的呢就是为了在我们下一个阶段当中，不断的去进行优化啊，不断的去进行这个更新啊，所以其实这一点呢是啊，两者的话有比较大的一些差异啊，那么我们做一个结论啊。

那么这两者的话其实在哪一个方面啊，有一些本质的差异呢，传统的项目经理啊，传统的项目管理瀑布是什么模式呢，它是叫计划和构建产品啊，计划和构建产品啊，因为他这个计划的话是相对来讲。

能够比较严格的基于计划进行产品的构建对吧，那么有计划的话它会有偏差，偏差的话，它会什么持续的去进行优化啊，那么他的这个基准的话是要去进行预测，因为他的需求范围相对比较明确，所以他能够去预测，对不对啊。

那么对于敏捷式的项目管理呢，恰恰相反，他要去什么展望和眼镜啊，展望的话就是什么基于一个vision啊，基于一个vision，基于一个方向啊，去不断的去演进啊，改进我们的产品。

ok那么我们的这个方式是什么，不是说按照计划严格执行，而是要不断的去探索，不断去适应，对不对，眼镜和适应啊，所以它的基本基准点还是要去适应，还有适应啊，那么适应环境的变化，顺序的变化啊。

所以你会看到这两者呢，它的一个立足点其实是非常不一样的啊，那么你可能会问这样一个问题，那么我们既然说瀑布式模式也有它的好处啊，敏捷式的模式也有它的好处，那么究竟应应该在怎样的情况之下用瀑布式。

用怎样的情况之下啊，用敏捷是，ok这个呢应该说是一个非常好的问题啊，那么下面的话我们就来看一下啊，啊这是在我们的敏捷当中的话，其实标准里面他也是画了一张图，来说明了这样一个原理啊。

那么这样一个图的话称为叫时代稀土啊，啊这个当然音译的话是有不同的叫法，就是station啊，ok那么它实际上是从两个纬度啊进行，我们啊应用敏捷或者说应用瀑布模式啊，它的一个判断的衡量的。

那么一个韦德的话是什么，就是需求的一致的理解的一致程度啊，那么我们对于叙述的理解啊，那么他有可能是什么，团队认为理解程度这个一致的程度啊，从低到高，对不对啊，这个的话是相对来讲呢。

理解理解的一致程度是比较这个高一点啊，而这个的话是这个理解程度就比较低一点啊，那么还有的话是我们的环境，环境的话是从接近确定到远离确定啊，就是环境变化从啊这个这个这个从低到高，对不对啊。

那么这里面的话实际是它可以分为这么几个啊，这个这个这个区域，一个区域呢被称之为叫理智决策，那么这个理智角色呢，实际上是它的特点呢是什么呢，它的需求的确定性比较*，对不对。

那么第二的话它的环境啊也不太多变，也比较稳定，所以这个区域啊它特别适合于用pop模式对吧，那么这个的话特别适适用于pop模式，ok那么还有一个区域的话是什么呢，就是在这啊。

我们的这个相对来讲需求的确定性呢也是啊，这个这个偏*一点，那么环境呢也会比较偏多变一些，那么这一部分的话是比较适合于用敏捷的啊，这边的话是比较适合用敏捷的啊，还有一部分的话是什么，是这种混乱的局面。

混乱的话是什么，我们的需求啊也是非常不确定，环境也是动荡不安的啊，比如说像战争，就属于这种典型的这样一个一个一个区域啊，那么像这种的话，其实大家想想看，可能适用于两类信息管理方法。

ok其实它什么它不适合用敏捷，更不适合用pb的模式，它适合什么，来进行什么来进行这种引领啊，ok所以其实敏捷的话，它是适合于用这几个在这样一个区域，就是我们的这个需求啊，相对来讲呢。

是不是很确定我们的环境也相对来讲呢，啊这个比较多变一些啊，所以在这个领域的话，我们称之为叫群体决策，啊群体决策，那么这个的话，实际上它是相对于这个理智决策的理智决策呢，我们之前也讲过啊。

为什么叫理智决策，因为他是能够进行专家判断的，他可以用专家的经验去进行，我们的啊这个啊项目的这样一种预测的啊，我们可以知道下一步的话，我们应该用咱的一些方法和流程，而对于我们的敏捷这个区域的话。

其实呢用单一的敏啊，我们的专家的经验的话，其实已经是不能够去达到我们的目的啊，我们只能用群体决策啊，所谓的群体决策的话，就是啊不是单一的一个专家啊，而是我们要用啊。

更多的一些专家或者说更多的一些经验对吧，团队的一些经验啊来进行商讨啊，讨论出这个最佳路径来，而且这种啊这个路径啊也是探索出来的啊，它是一种不断探索，去追求这样一种最佳路径的啊，ok所以这是两者的区别。

那么时代去图呢，其实我们可以再进一步的去这个分析一下啊，那么刚才我们讲啊，就是这里面的，它是根据需求的不确定性和环境的多变性啊，把它分解成了这三个区域啊，那么这三个区的话。

在我们的啊啊这个新版的标准里面的话，其实它是啊把它定义成这个四个连续的区间啊，四个连续的区间啊，那么这四个典型区间的话分别是称为简单的啊，简单的话就是刚才我们讲的就是典型的push模式，对不对。

这种理智决策，那么还有呢是繁杂的啊，繁杂的ok繁杂的话是在这对吧，我们的需求啊，那么它的不确定性啊再增高，环境的动荡性也在增高啊，但是呢还不是说那么的复杂，对不对，然后到这的话就是称为叫复杂的啊。

复杂的话就是什么，我们的这个不确定性又增高了，然后呢啊我们的这个叫啊，环境的多变性又加大了，那么你会看到啊自适应的方法，也就是说敏捷的方法的话是适合于复杂和繁杂，那么到了混乱的局面。

那刚才讲其实就不适合用敏捷了对吧，那么这一部分的话，其实刚才我们讲，其实特别需要一个领袖人物呢来指引方向，好使得先建立什么，先建立秩序，然后呢再用敏捷，或者说再用这个瀑布式的模式来应对。

ok那么所以这里面呢我们再进一步的去啊，分析一下啊，其实我们可以举一些案例啊，举一些案例啊，你比如说这个的话是书上的一个案例啊，啊那么舒畅这个案例的话，是一个叫隧道大开挖的一个项目。

那么这个项目的话其实呢从技术的角度啊，从这个公允的角度呢，其实它并不是简单的啊，我们知道其实啊你开发一个这个隧道的话，他需要这个有很多的一些这个考虑对吧，比如说你要有设备对吧。

你要有去考虑这个啊这个地理地质环境啊，你可能还要这个，有可能还有可能去去涉及到这个周围的居民，对不对，但其实还是蛮复杂的啊，但是呢在书上的这个例子当中呢，他把它定义成呢这个项目啊，其实它是一个简单的。

这个简单的话，实际上是从刚才我们讲的时代系图里面的那个，简单对吧，就是在我们的这个这里面，对不对啊，在我们的这个左下方啊，左下方为什么它是个简单的啊，我们一起来看一下啊，那么我们看一下啊。

就是这个隧道开发项目呢，其实他的需求啊有高度的共识，就是什么从a点到b点把它挖通，对不对，得挖通，ok然后呢项目继续推进的不确定性很低，它不会因为什么，因为环境的变化我就不扒了啊。

然后呢那么在啊我们的这个成果啊，就是这个这个中间啊，就是我们的这个呃交互也是比较少啊，因为你不需要去和什么我们的团队啊，包括我们的用户和客户进行交互，我们的目标就很明确，就是从a点到b点。

什么把它挖出来，把它挖通，对不对，所以虽然说这个项目呢，绝对不是一个简单项目啊，因为它涉及到很多的一些这个专业的知识，包括一些这个一些啊，相关方的一些这种这个这个这个一些考虑，对不对啊。

但是呢从需求和交付这两方面进行评估的话，那么它就是一个简单的项目，那么这样一个简单项目的话，就适合用什么，是适合用瀑布式的预测型的，这样一个生命周期进行管理啊，而不适合用什么。

不适合用这个敏捷式的方式进行管理啊，那么所以我们再来看一个一个，一个案例的对比啊，那么这个案例的话是一个啊在这个我们讲啊，就是啊在我们的这个啊这个这个这里面的话，它被称之为叫复杂性的项目啊。

那么这个复杂性用的项目的话是一个新颖，工具和技术应用的项目的开发啊，你比如说我们啊这个团队的话，正在开发一个史无前例的一个工具对吧，比如说假设啊，我们正在开发一个要去打败微信的啊，这样一个社交工具。

那么这个摄像工具的话，你可能什么每个人都没有什么一些概念和经验，对不对啊，所以他是一个前无古人的，那么像这样一些这个项目的话，其实他的这种不确定性和风险是非常大的，对不对，所以呢他要进行这种*增量啊。

什么叫*动脉呢，我们之前讲过，对不对，就是我们的每一个这种迭代啊，它不能够太大啊，我们去什么迈着*碎步往前尝试啊，并进行评估，那么用短时间的这个时间，和进行低成本的探索啊，探索什么目的话。

是为了降低这个不确定性和风险啊，从而去最大程度的对吧，以最*的投入去实现我们界定的商业价值啊，那么所以这里面的话这个它有一些不确定性，这个不确定性的话它有很多的一些来源啊，那么这我们考考虑一下啊。

这个男人的话有可能是哪些啊，第一的话是什么产品规格不确定性很强啊，就是说我们那些构件的产品啊，它是否正确，什么叫产品正确，什么叫产品证据啊，此外为在产品中用的话一定是什么啊，一定是我们的这个产品推出来。

它是能够符合市场的需求的，他是能够去使得我们的客户去满意的，对不对啊，那么这里面的话其实就有一个问题了，你怎么知道它能够符合市场需求，你怎么知道他能够去让我们的客户满意对吧，但如果学过新产品开发的话。

你会发现它其实在中间的话，它有系列的个什么去进行测试的过程，包括前期的概念测试对吧，包括后面的圆形测试啊，包括后面的产品使用测试，包括市场测试，一步步的环节去降低什么，降低这样一种不确定性，对不对。

所以这里面本质啊，本质一点的话，还是要去降低这样一种不确定性啊，o k那么还有一种不确定性呢是什么呢，我们的这个生产的过程啊，生产的这个能力啊存在一定很大的不确定性啊。

那么产品那么是否可以采用这种方法去构建啊，我们这方法是否正确啊，对不对，我们要去探索啊，那么啊是不是用外包的方式就很正确啊，那么是不是这个我们自己研发就正确啊，啊那么还有这个产品组件的话。

是不是用这种这样一种方法构架构就可以啊，对不对，这的话其实都是需要什么都需要进行探索的啊，都需要运用一些敏捷里面的，比如说像探测的一些技术啊，去不断去尝试的啊，所以这里面的话这个方法呢。

也存在这样一种不确定啊，还有的话就是过程的不确定啊，过程的这样一种适应性啊，那么是不是啊团队的一种有效的方式啊，你比如说我们在团队的这个，产品的构建过程当中啊，我们的团队应该怎么组织。

我们是应该用那种创业型的团队呢，还是应该用那种强矩阵的团队呢，还是应该用弱矩阵的团队呢，还是应该应该用职能性的团队呢，我们是不是应该去找寻这样一种，最佳的团队组织形式，对不对。

ok那么团队和团队之间的人员的配给啊，团队和团队之间的一种分工啊，那么这些啊团队的工作方式的话，那么是不是也需要去进行尝试确定，因为这些的话可能都没有这个，这个一些先例可循，对不对。

所以他的这种不确定性啊，体现在这几个方面啊，第一段话是结果本身是不是确定，第二的话是工作方法是不是确定，第三的话是团队的这样一种组织形式，是不确定啊，所以你看到这样一个这个案例啊。

我们讲新颖的工具和技术的这个项目的应用，项目的一种开发，虽然他的这个什么一些工艺啊，或者说他的资金量啊，远不如刚才我们讲的隧道开挖项目的这么的浮，这个这个叫什么那么大啊，但是这样一种项目。

在敏捷看来就是一种复杂的项目，这样一种复杂项目是哪哪地方复杂呢，是因为它的不确定性非常高啊，它的创新的不确定性非常高啊，所以呢我们就要用敏捷的方式啊，用*增量评估的方式啊。

用这种短时间内进行低成本探索的方式，去降低这种不确定性好，因为我们把这部分就是敏捷和敏捷项目管理，定义这部分呢做一个总结啊，那么这里面的话其实你会发现啊，他提出了几个非常核心的一些概念啊。

第一段话是什么，敏捷的宣言，敏捷宣言呢一定是一个非常啊，非常高的一个敏捷的心法啊，那么敏捷心法里面的话，你会发现呢它是有四句话啊，我现在大家的话已经把它记下来了，对不对，他非常非常重要的，对不对啊。

我们一起来回顾一下啊，第一个话是什么个体和互动，而不是过程和工具啊，那么第二个的话是什么，ok可工作的软件，而不是详尽的文档，第三是客户合作，而不是啊合同谈判，第四的话是什么，ok好响应变化。

而不是要去遵循计划啊，所以其实你会看到这四句话的话，是敏捷里面的核心价值观，那么同时的话我们也是谈到了啊，敏捷呢，它里面啊就是一些啊主要的一些这种框架对吧，包括敏捷三角形啊。

敏捷的主要的这个什么一个实时框架啊，我们还记得这个什么产品待办事项，迭代代办事项，对不对啊，包括这个什么啊，这个不断的一个增量去产生，我们的一个什么增量的一些产品，所以这些的话其实呢都是敏捷里面呢。

它的一些关键的一些概念和定义啊，所以请大家一定要去掌握好啊，那包括刚才我们讲的这个时代稀土啊，时代稀土的话其实它是很好的来啊，说明了在哪些场景之下，我们应该用瀑布模式，而在哪些场景之下啊。

应该用这种敏捷式的模式啊对吧，其实他也是讲的非常好啊，那么在这里的话，其实呢我还想多说两句啊，其实时代稀土呢，它里面的话还是呃，应该说蕴含了一个非常深刻的一个原理啊，这个原理的话是什么呢。

就是我们的管理啊，其实从某种程度来讲呢，它并不是非黑即白的啊，他有时候的话是需要去找寻一种叫灰色地带啊，分析时代系统的话，其实给我们啊所讲的这个这个本质的一个思想，就是要让我们理解这样一种灰色地带啊。

什么意思呢，你比如说我们在那个*说是吧，考试啊，我们通常都习惯于啊去进行对和错的这个答案，那么或者说a b c d的答案啊，其实这里面的话最重要一点的话是什么，是要去进行一个植株那么*衡啊。

管理的话其实并不是一门科学，而是一门艺术啊，所以的话你会发现我们在选用到底是push模式呢，还是说米粒是模式呢，还是说其中的话要进行一个折中呢，他一定是根据管理的情况对吧来进行选择的啊。

那么pub式模式对吧，它是一个极端敏捷模式，模式又是一个阶段，那么很有可能我们不是选两个阶段，而是选两个阶段当中的一个点，那么这个点的话有可能是什么，有可能是30%瀑布，70%敏捷。

也有可能是80%瀑布，20%敏捷，对不对，所以的话其实你会发现，我们近2年的话是产生了一个新的学科，叫混合式，民间啊，混合式明显后面我们会讲到这个概念对不对，所以它是一个管理频谱的概念。

所以这个管理频谱呢，就啊使得我们更好的去理解啊，其实在我们的这个啊模式的管理模式的选择，在上面呢，我们有更多的一种灵活的考虑，好灵活的考虑啊，所以时代系统呢教给我们的话，其实是不单单是一种选择的方法。

更啊，如应该说更多的是一种选择的，一种思考的思维的模式啊，所以这点的话。

【2023敏捷】花了150元薅来的《PMI-ACP 认证考试视频教程》且看且珍惜！ - P4：03 ACP项目管理价值和原则（上） - 狐狸是丿妖耶 - BV1yP411U74D

我想。

ok那么我们接下来的话，再来讲一下这个第三部分啊，敏捷项目管理的价值和原则啊，那我们一起来看一下啊，那么这里面呢啊我们刚才讲过啊，敏捷啊，呃其实它的最核心的是什么呢，是这个叫敏捷的四宣言，对不对。

敏捷的这四个价值观啊，那么敏捷的四个价值观的话，它是一个什么，它是一个核心，你比如说我们这个的话是一个内源，那么还有另外一个的话什么，就是敏捷的12原则，我们马上就要讲到啊，敏捷的12原则。

再画语言的话是什么，敏捷的相关的一些实战，ok所以这是一层层的啊，一层一层的这样一个关系啊，那么首先的话是敏捷的价值观，敏捷价值观的话，就刚才我们所学的敏捷的这个四个宣言，对不对。

第二的话是敏捷的12原则啊，接下来我们马上就要讲到对吧，第三的话是敏捷的这个实践，这些的话包括刚才我们讲过的啊，精益看板对吧，swarm sp对不对啊，光ban对不对。

ok其实很多的一些敏捷的时间和流派啊，都是基于什么，基于12原则的，就是刚才介绍我们就要讲12原则的话，其实是基于这个价值观的，所以你看到我们为什么讲价值观那么的重要，敏捷宣言是心法对吧，是内功心法。

你用了这个内功心法，你就有什么，你就有这个根基了啊，你这根基的话，你就可以去学这个，就像那个之前那个武侠*说里面的，对不对，你修炼了这个易筋经啊，你打出的少林长拳才有力，是不是啊。

你就可以学这个波波长得也好，或者说什么大力金刚指啊，对不对，这些的话其实都是外面的招数嘛，对不对，ok所以其实12原则的话，其实也是一个非常重要的一个啊枢纽啊，我们一起来看一下啊。

那么这里面呢想要这个12原则呢，我希望大家也能够去把它记住啊，最好能够记住啊，那么啊如果记不住的话，我觉得其实很重要的一点，要达到目标呢，就是提出来这一个原则，可以马上的去什么联想到它的关键词。

所以这里面的话，我想呢也是给大家呢去把这些关键词，就把它画出来，便于大家能够什么更好的理解啊，ok那我们看一下第一个选择一，我们的最高目标是通过尽早的，那一定要选出来啊，这是关键词，ok持续的交付。

有价值的软件来满足客户，o这里面的话我想稍微的来讲解一下啊，就每个原子的话，我想呢这个稍微讲解一下啊，先让大家对这个原则准则有一个初步的认识，后面我们会有专门的讲解啊，那我们我觉得还是要先讲解一下啊。

那么尽早的其实我们讲过啊，就是为什么要去尽早的啊，因为尽早的交付价值啊，可以更好的去什么给我们的客户带来竞争优势，好带来经济优势啊，啊，因为我们还记得我们之前讲过的一个这个指标，叫什么叫投资回收期。

对不对，但大家还记得吗，ok回回收期的话是什么，我们需要把这个钱啊，成本尽快的回收回来，现在的话，随着这个商业环境的这个什么速度不断加快啊，其实大家都喜欢什么赚快钱，而不是说赚大钱，对不对。

还记得这句话吗，对不对，所以的话其实你越早的给客户价值的话，客户的话去越能够啊越早的去获取到这个什么，这样一种这个价值和收益啊，他能够把这个加速的话去用到，比如说其他的产品线。

或者说去和竞争对手去进行比拼啊，去获得这种竞争优势，ok所以的话今早的是一个非常关键的一个词，第二的话是持续的啊，我们的这个交付的过程必须是一个持续的，而不是一个什么有断层的，因为在交付的过程当中啊。

我们的这个这个这个交付的行为的话，其实一方面的话也是什么，也是给客户一种营造信任的过程啊，所以这样一种过程不能够有断层，那么同时的话这个价值呢也是需要什么，你需要有一个连续的一个啊一个一个流啊，价值流。

ok，那么这样的话才能够给客户呢更大的竞争优势，ok那么包括我们的产品和我们的软件，必须是要有价值的，必须是什么客户能够用的，能够给客户带来收益的，对不对，ok所以这三个词啊是三个关键词。

大家一定要把它掌握住，把它圈起来啊，ok那么第二个欢迎这个词很关键，欢迎对需求技术提出变更啊，那么即使在后期也不例外，敏捷过程要善于利用啊，需求变更帮助客户获得竞争优势，好ok这里面的话我想解释一下啊。

你看到这个敏捷呢，它是要欢迎提出啊，而不是说像瀑布模式啊，他什么也讲过，他什么他是拒绝的，对我是要去拒绝这样一种变化，对不对，ok那么拒绝的原因我们之前讲过的，因为他什么通过拒绝这样一种变更。

去控制这个风险，但是对于敏捷来讲呢，为什么他要去欢迎变更，因为变更变化就意味着商机变化，就意味着我们有更多的一些价值的一种呈现，对吧，ok即使在项目的后期也不例外啊，也是要去什么拥抱这种变化的。

为什么啊，大家有可能有这个疑问啊，呃你比如说我觉得这个不应该在项目的后期啊，也在去拥抱变更啊，你为什么到项目后期的话，我们都知道对吧，它的变更的成本会成指数增加，对不对啊。

那么这个的话我们都学过那个什么那张图啊，就是在pp里面的话都知道那张图，那么这里面的话我想请大家要注意一个点啊，啊大家还记得我在讲那个产品代办事项的时候，其中有一个点大家还记得吗。

就是说产品代办事项里面的这个需求啊，并不是所有的都要去，什么都要去实现的，对不对，还要在这个点吗，那么所以说我们在项目后期需求啊也是什么，这种变化也是要拥抱的，那么这个拥抱的话是什么，实际上有可能啊。

有可能这个需求会影响到整个医院里的排序，那么我们实际上是指是什么盯着客户，他的这种什么这种投入产出，比这个基准线之上的对吧，这些价值去实现它对不对，所以呢其实对于我们的这样一个敏捷来讲啊。

是要有这样一种底气，即使在项目的后期也要去拥抱这种变更啊，羽*这种变动的啊，o那么所以这一点的话实际上是非常重要的，和这个我们之前所讲的啊，就是p p里面的那套模式是非常不一样的啊，那么敏捷的话。

其实是他是善于利用这样一种变化啊，这种变更啊帮助客户获得竞争优势，京*优势这个词啊非常之重要啊，那么他怎样去获得这种竞争优势，因为就是什么，因为就是利用这样一种需求变化，不断的去给客户他想要的那个价值。

一旦客户得到他想要的价值的话，那么客户的话，很有可能就获得了这个竞争优势啊，那么准则三准则三啊，就是要经常交付啊，经常交付可用的产品，ok可用的软件啊，周期从几周到几个月不等，切越短越好啊。

所以这里面的话有几个关键词对吧，首先呢我们交付的软件必须是可用的啊，什么是可用，我给大家解释过，对不对，所谓的可用就必须要给客户带来价值，如果不能够带来价值，那么说明我们的这个软件啊，我们的这个产品啊。

那是不能够交付的，ok，那么第二点呢就是什么，我们的交互的这个周期啊要越短越好，因为时间越短啊，那么客户的话，什么他就越能够从中获取到这个价值，越能够越早的获取到这个价值的话，就意味着我们的这个客户啊。

他能够什么，他能够去从中呢去获取到啊，我们的这个竞争优势去比我们的竞争对手啊，领先一步，领先半步，对不对啊，所以这一点的话其实也是很重要的一个点啊，那么指的是啊，项目实施过程当中看成都一样。

业务人员和开发人员必须始终通力合作，大家请注意这几个点没有啊，业务人员和开发人员，业务人员和开发人员的话是指什么呢，业务人员是指客户方啊，业务方对不对，开发人员就是什么我们的开发方，对不对啊。

我们的团队这两者必须始终啊，始终啊这个词啊，不是说我今天合作了，明天就不合作了啊，还是在整个的一个过程当中啊，都要去进行通力合作啊，所以大家叫通力合作，所以大家还记得那个词吗，我们的这两组的话。

是要去建成一种什么伙伴关系啊，不是一种生意关系啊，不是一种利益关系，而是一种事业关系是吧，事业共同体啊，我们目标很一致，我们都是为了一个更高的客户价值，商业价值而去奋斗对吧。

那么这样的话在这样一个环境当中啊，它能够营造的一种信任感，能够产生的这样一种合力是非常大的啊，所以这一点啊啊大家请注意啊，就是一定要需要强调啊，就是这两者业务人员和开发人员啊，要形成这样一种伙伴关系。

那么这两者的话始终要进行通力合作啊，产生合力，那么我们再来看一下这个准则五，要善于激励啊，基于项目人员，所以我们讲过啊，对于这个敏捷型的这个人员啊，啊敏捷团队里面的这些人员呢，其实他把他看成外人。

对不对啊，那么需要去什么，需要去尊重，还记得这个什么ok需要去尊重啊，那么要相信他一定能够做好啊，那么其实相对于pop的模式呢，你会发现他的这个啊，这种这个这个这个管理人员的方式呢，就不是说要去激励他。

而是另外一个词叫什么，管控对不对，那就管控啊，那么它更多的是把它看成是一个人，对不对啊，我要去管你，我要去控制你啊，那么因为我认为你可能就会偷懒，我有可能会认为你是不求上进，但是呢对于这个敏捷型的人啊。

因为他是要去激发每个人的一种创新性的啊，所以呢要去进行项目人员的这种激励啊，那么给啊他们所需的一种环境和支持，并且相信你看这词的话，其实都用的非常贴切啊，相信他们能够完成任务啊，给予他们挑战。

然后呢从里面是一种trust对吧，这种信任，啊因为我们讲过这种信任的关系的话，其实在名义里面的话是非常难能可贵的啊，非常重要的啊，ok所以这是选择五啊，选择六，无论是对开发团队啊，还是团队内部。

你看这个的话，一个是内部，一个是外部啊，ok信息传达最有效的沟通方式是什么呢，面对面的沟通，面对面的交谈啊，那么这里面的话我想解释一下啊，其实内部是指什么，团队和团队成员之间对吧，你比如说这个什么。

一个是开发者，一个是测试者，ok这两者啊他们鼓励啊，都是要什么面对面的沟通，哎那么第二的话什么就是团队的外部，它的外部的话是什么，比如说客户和团队相关方和团队相关方，指哪些呢，比如说智能团队对不对。

投资人对不对，那么这个这些的话其实他都是啊鼓励呢，都要用面对面的沟通，为什么要有面对面的沟通呢，因为我们学偏僻的时候没学过，对不对啊，其实这种好oral language，对不对。

这种口头的语言所能传递的信息呀，可能只能占到多少啊，我觉得是可能连这个50%都不到，对不对，40%多啊，那么这种大量的信息的话，其实都是通过什么的一些这种方式去传递呢，比如说像保底单轨制对吧，肢体语言。

你比如说现在的话，这个什么我正在给你暗送秋波啊，就像赵本山所讲的什么，就是送了一个秋天的菠菜啊，这开玩笑啊，那么所以这里面的话其实是什么呢，是有很多的一些这种肢体语言，所以面对面的沟通呢。

其实可以让很多的一些这种肢体语言去呈现，从而产生更大的一些沟通的信息量啊，那么所以这种面对面的沟通是敏捷，非常的崇尚的啊，它不仅仅是信息啊更丰富那么简单，还有一个非常重要的特点。

其实人与人面对面的沟通非常容易，或者更加容易产生叫信任感啊，产生信任感，这个的话我相信大家都有这样一种体会啊，你打个电话ok或者发邮件啊，这样的话其实不如你面对面沟通一次啊，真的是这样啊。

所以大家一定要去注意他的准则里面的话，其实它还是蕴含了一些深意的啊，ok好了，那么我们看选择七啊，那么可用的软件啊，可用的软件是衡量进度的首要衡量指标啊，大家请注意这些关键词啊，可用软件我不再解释了。

对不对，一定是能够去传递价值给客户价值的软件啊，你给我用的对不对，那么它是衡量进度的首要衡量目标啊，这个是和什么相对的，大家还记得在敏捷宣言里面有一个一句话，叫什么话，ok叫可工作的软件，对不对啊。

高于什么，高于详尽的文档，所以文档的话其实是瀑布式模式里面啊，就是想你的文档是瀑布，是模拟模式里面的一种弊端，你看在pos模式里面呢，它是用文档来进行流转，对不对啊，进流转啊。

那么这个流转的话其实有没有他的好处呢，有啊，但是这样一种模式的话，其实更加适合于像稳定的工作流，比较明确的目标之下呢，比较好比较好用啊，但是呢对于敏捷式的模式，其实客户更加看重的是什么。

更加看重的是value，对不对，重要看的是价值，那么这个价值到底是通过什么来体现呢，ok好通过刻度软件的提升，那么你文档做的再好，做的这个哎呦，这个什么就是这个这个做得非常像个艺术品，那也没用，对不对。

因为我们的这个价值是通过软件和产品，去承担的啊，去承载的，对不对，所以的话他一定是一个叫首要的衡量指标啊，所以这句话的话，其实呢啊，这个准则呢也是和我们敏捷宣言里面啊，我们叫第二句话对吧。

它是非常有这种对应关系的啊，ok那我们看一下这个准则八啊，有的八里面是讲啊，敏捷过程提倡叫可持续的开发，那么项目发起人，开发人员和用户啊，应该保持步调稳定啊，这里面的话其实呃讲的非常棒啊，这句话啊。

这个我给大家解释一下这个里面的一些含义哈，什么叫可持续的开发啊，可持续的开发其实就像刚才我们讲的啊，squall的话，大多数啊它的一些这种方法呢，都带有明确的时间性啊，你比如说像com像xp对吧啊。

他都有带有它的时间性，我sp的话通常是1~2周啊，那么sque的话是一个月啊，那么刚才大家是否还记得我讲的这句话哈，那么一旦确立了这个时间的啊，长度我们轻易是不要去改变它的，为什么呢。

因为你要去保证这个什么啊，这个这个我们的这样一个可持续的开发节奏啊，而且呢这个可持续的开发节奏啊，它不应该被轻易的打破，它里面最重要的，或者说这最精髓的一个思想是什么呢。

因为你是不是要想要团队产生一个好的产品，可靠的结果产品对不对啊，这段话就像是我们讲过这个词的，对不对，ok那么这个可靠的产品它到底是怎么产生的，它实际上是要通过一个什么，我们通常知道这个词叫一种专注性。

一项工作对象，产品保持强有力的一种专注，才有可能产生好的结果，这个大家认同不认同，那么现在的话有一个时髦的词叫什么词呢，叫降匠人精神，对不对，ok那么这个词啊其实是什么，其实就意味着我们对一个工作。

或者说一个产品要有这种专注性，那么这个专注性的话实际上是什么，我们轻易不要打扰这个团队，要让他保持这样一种专注性，那么不打扰这个团队啊，他是一个非常重要的一个这个点啊，就是要什么。

保持一种可持续的这样一种开发的节奏，而且他这里面的话说的非常好，什么发起人，开发人员和用户都应该有这个责任，去保持这个步调的稳定，为什么他特别强调这三者，这三者其实在这个我们的敏捷里面。

是非常是三个非常重要的角色，项目发起人一般来讲就是谁啊，我们的老板对吧，ok那么开发人员就是我们的团队，还有呢用户的话实际上是什么需求的，这个这个这个很多需求的提出方啊，那么老板呢不能轻易的说。

我要想要加什么就加什么，你要加*西不要紧，没关系啊，那么等到下一个迭代啊，因为什么我们的这样一个开发节奏，不应该被轻易的打乱，用户也是一样啊，开发团队更要是这样，开发团队的话。

他需要去根据自己的这样一个什么，根据自己的这样一种速率，去调整自己的这样一个节奏和步伐，所以这三个角色对这个可持续的开发节奏，都负有非常重要的责任，来保持开发团队的这样一种专注性。

从而保持这个什么最终是可靠的产品，可靠的结果的产生，所以这是里面的一个生意啊，这是里面的生意啊，那请大家一定要正确理解啊，就是这里面的这个准则里面，所包含的一些意义啊，ok那么我们再来看啊。

准的九ok对技术的精益求精啊，以及对设计的不断完善对吧，将提高敏捷性啊，先提高敏捷性，敏捷性呢我们记得啊讲过这个词，当时的话还记得是和哪个词区联合起来想吗，ok叫灵活性，敏捷的敏这个敏捷性提升啊。

一定是能够什么提升啊，这个敏捷团队的一种灵活性，敏捷团队灵活性一旦提升的话，他可以什么更好去拥抱这样的变化，拥抱讲变化，然后的话是使得我们的这个啊，快速应变的能力比较强啊。

那么这样的话能够给客户的价值就会比较快，对不对，那么敏捷性是通过什么方式去提升呢，它这里面提到两个关键要素啊，第一的话是技术精益求精，我不断的去追求好的技术，因为好的技术可以使我们的什么。

我们的开发叫事半而功倍啊，那么设计呢要不断去完善啊，为什么要去不断完善呢，因为我们知道啊设计的这个架构啊，它如果设计的很烂的话，你后面要需要花很多的，开发和维护的成本去弥补它，相反呢这个设计啊。

他如果能够比较的啊良好啊，然后呢，我们的这个后续的这个，什么一些叫额外去工作啊，都会比较少啊，所以这个敏捷性的话，其实在这两个方面体现的非常的关键，那么准则十啊，简洁，啊简洁啊。

尽最大可能减少不必要的工作，这是一门艺术啊，这是一门艺术啊，我解释一下啊，简洁简洁呢其实他的理解啊，就在敏捷看来的话，他的理解的话，其实它是源于什么，源于经历的思想，精益思想的话，我们讲过。

其实他什么尽可能去减少浪费，那么这种浪费是源于什么呢，源于一些叫不增值的活动，所谓的增值和不增值完全是看谁啊，ok你答对了，看客户对吧，所以我们这里面的话，尽量的去减少一些不增值的一些活动。

把一些不必要的工作砍掉啊，然后呢保持系统，保持我们团队这样一种简洁性啊，让我们是一个什么，所以加的或者说最增值的一种状态，去给我们的客户交付价值啊，那么这里面他为什么说这是一门艺术呢。

因为我们的这种价值这个*西啊，它是什么，它是跟着客户去走的，他需要去什么理解客户，他需要去懂客户啊，他需要去客户的话不断的去进行沟通，所以这个的话本身就是门艺术啊，其实你会发现其实不同的啊团队啊。

他对于这个同样啊，比如说这个工具和流程可能都一样啊，你比如说都给他一个叫加气流图啊，这样一项工具你去做吧对吧，但他们其实做的效果可能不一样，原因就在于每个人或者每个团队，对于这个价值的这个懂的程度。

对于客户的理解的程度真的是不一样的，那么这样一种理解和懂得程度，真的是会啊去这个影响到啊，我们对于价值这个字的，或者这个这个这个它的一个定义的理解，从而导致我们对于哪些不增值，哪些增值的活动啊。

有一个非常到位的理解啊，这一点的话基本上是一个蛮重要的啊，对我们看准的11啊，我们讲叫最佳的架构，需求和设计出自于叫自组织的团队啊，我们讲过这个自组织啊，四组织呢它的一个本质啊实际上是什么呢。

他是要去进行自我的组织和管理的啊，那么什么是自我的组织和管理团队呢，这个我们讲过这个概念，对不对，一定是要去看什么，看是否有授权，那么怎么叫有授权呢，授权的话是什么呢，授权的话本质的一个看的是什么呢。

是看他是不是有什么决策权，一线的决策权，那ok啊，还是那句话对吧，要让，听得见炮火声的人直播战斗啊，那么这些人这些团队既然你赋予它一个目标，这个目标就是一种探索性创新的目标。

那么他必须要有这样一种一线决策权，没有这样一系列决策权就无法谈授权，没有这种授权，你不可能就谈这个所谓的四组值，所以他这种自组织呢一定是无领导的，啊一定是无领导，我们以前的这样一种项目经理啊。

或者说这样一些角色呢，更多的还是当前之前我们讲过，他是一种仆人式领导，他是要去服务团队的，servant对吧，servant啊，服务团队啊，其实呢啊是自组织团队啊，它是非常重要的一个特点啊。

那么只有四组织团队才有可能产生最佳的架构，需求和设计，你领导自上而下拍下来，绝对不可以，也绝对不可能产生我们所讲的一个什么最佳的，所以最佳的这个词的话，其实它一定是什么团队要一致达成。

这里面有一个暗含的一个意思啊，叫团队一致，团队一致啊，团队一致的一个达成的一个意见的话，才是最佳的，那么这里面你会发现啊，后面我们会讲它有很多的一些定义啊，啊他和这个团队意志是有关系的。

比如说像d o d，完成定义对不对，完成定义啊，那么我们的工作怎么样才叫完成，怎样啊才能够去啊去收尾了，这个的话一定是团队自己去决定的，达成一致，包括团队的什么任务的分配，我们团队接下来要到何处去。

这些都是团队自己达成一致所决定的，而达成一致所决定的，这个状态才是能够产生最佳的架构，需求和设计啊，所以这一点的话大家一定要注意啊，那么准的是二团队要定期反省，怎样做才更有效并相应地调整团队的行为。

那么这里面的话，我想结合一个敏捷的事件来讲啊，就是这个反省呢，其实和大家是否还记得这个技术叫回顾啊，其实敏捷在我们的这个每一个啊，每一个的这个迭代当中都会有一个回顾。

他的回顾的话其实不等同于像啊叫这个叫什么，我们叫pp模式，pop模式的话，它是在最后对吧，我们的这个项目的这个收尾的时候呢，才做一次叫经验总结啊，然后呢包括这个啊一些这种啊组织过程，资产的一些沉淀。

对不对，那么敏捷呢他是说呢要进行定期的判刑，这种定期就是什么要进行啊，这个啊短阶段的短时间的一些反省，一些回顾啊，因为它是一种学习行为，通过这样一种动态化的学习对吧，动态化的学习。

不断的去进行我们团队行为的一种调整啊，这样的话才使得我们的团队行为更加符合啊，我们的这个什么啊，我们的这个客户的预期啊，我们的这个产生最佳产这个价值和产品啊，它的一种最好的方式。

所以呢啊这里面的话这个12原子啊，我首先呢是给大家呢把一些关键词把它画出来，大家一定一定啊先把握它里面的一些关键词啊，那么我们呢把它稍微总结一下啊，12原则呢其实它是什么。

它是这个我们讲敏捷宣言价值观的，这个核心价值观的一种延续，正因为有啥原则，我们后面的话才扩张到我们的这个，多个敏捷实践啊，那么这12原则呢我们看一下啊，在第一个选择里面，关键词尽早持续与价值，对不对。

然后选择二一定对需求的变更啊，是欢迎态度，即使在呼吸也不例外，对不对，那么同时呢善于利用这个变更给什么，给客户获得叫竞争优势，那么准则三我们交付的是什么，是一种可用的软件，周期越短越好。

因为周期越短的话，就什么我们的这个竞争优势就会越早的去获得，越早获得竞争优势的话，客户就会什么更有这样一种竞争力啊，市场竞争力啊，那么只能是业务人员，开发人员必须建立一种伙伴关系。

保持一种通力合作的态势啊，只能五善于记人员，而是而不是要去管控他对吧，给予他们支持，相信他们啊，要有一种信任啊，我能完成任务对吧，总得六，无论是团队内部和外部，我们最有效的沟通方法就是面对面的沟通。

因为面对面的沟通啊，我们讲过第一是信息量丰富，第二能够产生信任感啊，那么选择器可用的软件是衡量进度的首要指标，这个的话其实还是什么，和我们的这个这个敏捷宣言里面，第二条它是相对应的对吧，不是文档。

而是可用的产品啊，9x8啊，我们的敏捷过程提倡可持续的开发啊，保持这样一种步调稳定，而且这样一种保持稳定的步调，这三个角色都有非常大的责任，项目法指开发团队和用户，对不对啊，因为这样的话它是能够什么。

能够保持一种专注性，对不对，这个讲过了啊，专属性的话，保持的话才能过什么，产生可靠的产品质量，产能可靠的产品质量的话是我们的是什么，我们的这个敏捷开发里面最重要的一个目标，对不对，所以大家还记得。

我们之前讲过的一个敏捷的商业目标，对不对，其中第五项就是可靠的结果啊，那么存在九对技术的精益求精，和对设计的不断完善，可以提高这种敏捷性，敏捷性一旦提出的话，这个提高的话。

他就可以提高这个敏捷团队的灵活性，可以去快速的进行应变，对吧啊，准的时简洁，尽可能减少不必要的工作，所谓的不必要的工作的话，就是一些不增值的工作，对不对，那么这是一门艺术啊，这是一本书。

关键的一点的话是对于对价值的理解，对客户的理解，对需求的理解，对不对啊，准的c一啊，c加的架构啊，一定出自于这个自组织团队，我们讲过自组织团队，它的本质是在于能够进行自我的决策，有授权。

那么这样的话他才能够产生团队一致的意见啊，这样才有可能保证最佳的一种架构啊，那么包括选择12定期反省对吧，然后动态的进行学习和调整啊，那么这样的话，才有可能使得我们的团队更加的优化。

更加的符合我们的客户预期。

【2023敏捷】花了150元薅来的《PMI-ACP 认证考试视频教程》且看且珍惜！ - P5：03 ACP项目管理价值和原则（下） - 狐狸是丿妖耶 - BV1yP411U74D

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下面呢我们来看一下敏捷的价值观原则和实践啊当中的一些关系啊呃那么这里面的话，这个我们知道啊敏捷的四宣言其实它是最高的敏捷心法。你如果掌握了敏捷的这个心法啊。

你就是啊相当于掌握了敏捷的这个主要的思维的精髓啊，那么啊之前的话们也讲过啊，就是这个敏捷的12原则啊，也给大家画了这个重点了啊，那么关键词我相信大家还是记忆犹新的啊，那么这个12原则的话。

其实它是什么啊，它是啊我们敏捷宣言里面的一个延展啊，那么它是这个进一步的去解释啊，我们的这个敏捷宣言啊啊，那么啊基于这个12原则的话，这个实践啊，你会看到它是什么产生了大量的一些敏捷实践。

你比如说像精英啊，像啊SP像sm对吧？像看板O那么这些的话其实呢它都是。于我们的四价值观十二大原则啊，然后呢不断去进行拓展的OK所以这是这样一层关系啊。

那么我们呢还是啊把这个12原则来进一步的去诠释一下啊。呃，首先啊我们来看一下啊，就是这个准则一啊，准则一呢，其实它的核心啊是在于啊关于价值交付的啊，其实每一个准则的话都有它的一个主题啊。

我们要把握住它的一个主题啊。那么我们也是了解了它里面的一些关键词啊，但是这里面的话其实呢我相信啊就是还是需要花点功夫啊，大家能够去记忆的。😊，所以把握住它的主题的话。

其实啊无疑啊可以帮助我们去强化这样一种记忆。所以大家请记住啊，那么关于准则一的话是啊一种这个有价值的交付啊。那么这里面的话关键词呢是啊有3个啊，之前我们讲过，对吧？尽早持续有价值。啊。

我们也是啊解释过啊，为什么要尽早，因为要让我们的客户尽早的获取到竞争优势啊，获取到这样一个价值。那么持续对不对啊？那么持续的话其实也是什么？我们要有一个持续的过程啊，不能够有间断。因为有间断的话。

可能会影响到我们的价值的一个交付，同时也会影响到我们的客户的信任关系啊。那么同时的话，我们的这个。啊，你会看到这种价值其实啊它是一方面的话是啊决定了我们的产品和我们的这个软件。

必须能够使给我们的这个什么给我们的客户的话带来商业价值，对不对？带来客户价值，O那么其实呢这种价值的话呢，在我们的PMP里里面啊，其实也是有相关的一些定义的啊，大家也注意到了，在啊P box的第六版啊。

那么它也是明确说了啊商业价值啊，其实要给到什么给到我们的这个发起组织，包括我们的客户啊，要有效用。啊，效用啊要有收益OK那么有效用有收益的这样一个产品和软件才能够带来真正的价值。

那么这里面呢还有一方面呢，这个价值啊它一定是要有一个优先级的排序的。啊，应级的排序的啊，那么给客户啊啊带来啊这样一个这个优先级最高的价值啊，我们还记得啊之前的话我们讲的这个产品的代办事项，对吧？

产品代办事项里面的话啊，其中有一个非常重要的一个特征啊，是什么？我们的产品代办事项必须按照优先级进行排序。😊，啊，必须按照优先级进行排序。那么优先级最高的这个我们的需求啊。

或者说我们的这样一个这个产品的特性啊，必须要放在什么？必须放在产品代办摄项的一个顶端。那么正因为它放在顶端的话，才能够去优先进入到我们的迭代的代办事项里面去进行实现啊，所以呢这个优先级。一定要去注意啊。

因为有一先级啊，那么才能够去什么啊才能够去啊交付给我们客户，他认为他重要的一些*西啊，这一点其实是非常重要的啊，那么所以价值这一点的话，其实刚才我们也是进步的去解读了啊，那么解读的话，第一个方面。

那么他一定能够带来收益和效用，对吧？这个大家要记住这样一些关键词啊。那么第二方面的话，其实呢就是什么？给客户带来优先级最高的价值啊最高的价值啊。那么这一点的话，其实客户的话始终在认为。

他是交付这个他认为最赚的*西啊，这种感觉是特别棒的啊。那么我们从这个角度啊，在交付的方面啊，刚才我们讲了，其实这个主题它是交付价值，对不对啊？那么在交付的这个方面呢，其实它存在的和一个。

合规的啊这样一种折中关系啊啊，那么什么叫合规啊？合规啊，其实我们也知道啊，它是有很多的一些这种规范。那么这些规范的话啊，它可能有什么啊，有这种行业规范。有政府的这个法律法规啊。

可能还有我们组织内部的一些规范。OK那么这些规范啊，在敏捷看来并不是啊并不是可需啊可有可无的事情。相恰恰相反啊，那么我们的这个规范，必须要进行什么必须要进行遵从。啊，你可能会问为什么啊。

那么为什么我们在之前讲的啊，我们的这个文件啊文档。其实这一工作的话，我们叫什么？我们不需要太多的去繁重。但是为什么到了规范的这个角度的话，我们反而要去什么，反而要去这个进行遵从呢？其实这里面的话。

他有他的一些背景呢？啊，那么啊比如说在一些行业当中啊，美国呢曾经发生的一些事情啊，那么他发现呢啊一些从业者啊，那么绕开了啊这个政府和行业的一些法规。导致的一些这种恶性事件，比如说像一些欺诈类的事件啊。

比如说像一些不诚信的一些事件啊，那么啊从而导致了这个美国的话出台了一些这个相关的一些法律法规，专门就针对于合规的事情去强化。啊，我们都知道美国的话，它是一个这个叫什么，就是一个注重商业信用的社会啊。

那么我们的这样1个PMIACP的这个背景啊，也是基于那样一个啊啊环境啊，基于那样一个这种啊相关的这样一个啊遵从商业信用的一种规范啊而演变过来的。所以这一点的话，请大家一定要注意啊。

那么对于我们的必要的这种规范必须必须啊，是不可或缺的啊，而且它优先级是比价值更加的什么更加的大啊，所以这一点啊是和文档类的工作啊，它的理解是不一样。啊，所以请大家注意啊，就是关于我们的一些政府的法规。

关于行业的一些规范啊，包括我们的啊一些这种啊包括组织的一些规范，其实都是不可或缺的啊，这种不可或缺性啊，就导致了啊我们的这个交付啊，必须先遵从我们的规范，再去考虑我们的价值交付的事情。啊。

那么这一点的话呃，我想还是要很好好的去和大家去强化一下这个概念啊。OK那么所以的话就我们看就是昨天的话。所以的话我们也是提到过啊，就是敏捷的话，首要的目标的话是什么交付呃价值给我们的这个客户啊呃。

那么同时的话这里面的话也是存在一个什么和文档的一个关系。那么文档的话是既不能太多，也不能太少啊，那么它提到了一个这个概念叫刚好够啊，刚好够啊，那么刚好够呢？什么叫刚好够，对吧？什么叫刚刚好啊？

那么这个的话其实它的这个定义是很难把握的，对不对啊？你可能觉得啊呃五个文档就是刚刚好。那么另外一个人觉得的话就是10个文档可能是刚刚好OK啊，你的感觉是对的啊。那么其实这种刚刚好啊。

它的一个意味在什么地方呢？其实还是我们之前讲过的，一定是什么？一定是团队一致认可的。啊，一定是团队一致认可的啊。那么这样一种团队的一致认可性啊，就决定了我们的这个文档刚好够的一个标准啊。

不能够去什么不不能够去升搬硬套啊，我们比如说瀑布模式可能有多少规范。我们比如说像极限编程里面有什么规范，对吧？它并不是说是一啊一些规范而去制定的。那么这点的话，恰恰是什么？从我们团队的角度去考虑问题。

团队要达成一致啊，团队的话其实要和我们的这个文档啊啊它的一个标准啊，那么能够达成一种默契啊，那么这一点的话，其实呢呃刚好构的一个呃定义啊，请大家注意，它是和这种自组织团队的它的一种一致是相关的啊。

那么我们看一下准则二啊准则二呢是关于拥抱变化的啊，刚才的话我们像这个准则一的话是交付价值，对吧？那准则二的话就是拥抱变化啊，那么这里面的话我们啊先前呢也提到过啊，那么传统的项目管理啊，PMP啊。

或者说这个p布式模式呢，其实它是什么？它是尽可能的去啊控制和影响，导致变化的因素。因为他是不希望变的，他内心的话是要去拒绝变化的啊，因为这个的话是他的啊这种条件和环境所形成的。啊，那么因为变化的话。

对啊我们之前讲过它的这个风险和啊一些这种这个成本会比较高啊，所以呢他要去控制这样一个风险和成本，对不对啊？那么但是敏捷的话，其实呢他是要去期待这种变化的啊，我们知道变化的话，其实他就会意味着商机啊。

意味着有新的这个opportunity，对不对？有新的机遇啊，那么这种机遇的话，恰恰是什么？恰恰是我们的客户，包括我们的团队呢，他们要去追求的啊，所以这一点的话，其实呢它是啊角度是非常不同的啊？

那么拥抱变化，那么他也是提到了，即使在项目的后期。啊，那么同时的话这些变化的话，其实它是能够什么能够给客户竞争优势啊，竞争优势这个词的话其实呢啊是一个非常关键的一个词啊，那么在考试的时候呢。

也经常提到这个词啊，一旦提到这个词的话，大家一定要去有一个敏感性啊，那么啊竞争优势呢，其实在这个啊这个经济学里面啊，其实它是源于经济学的一个词啊啊，那么有的翻译成叫比较优势。啊。

有的是翻译成叫竞争优势啊，那么比较优势其实是什么？顾名思义的话，就是我们的这样一个优势，它是有别于其他的一些竞争对手的。所以其实我们的这个敏捷最核心的要给我们的这个客户带来一种差异化的优势。啊。

带来一种差异化的优势。那么这种差异化的优势的话是什么？是客户啊所非常看重的啊，因为现在的这样一种商业啊社会的一种竞争啊，很多的都是一种差异化的竞争。你有别人所没有的一些*西啊，那么这些*西的话。

其实呢它是能够给客户带来这个市场的一些份额和一些啊我们讲一些粉丝经济当中的一些这种认可的啊，OK那么所以我们说啊就是敏捷的话，其实呢它是要去快速的啊，那么去拥抱这样一种变化，对吧？

那么这种变化的话是其实是客户和团队一起去寻找的。啊，其实他这个变化的话，它里面有这样一种深意的啊，它是客户和这个团队一起去寻找的。以前的话其实是什么呢？客户的话是啊这个单打独斗，对吧？

那么我们知道后来的话是我们的这个敏捷的话，他的这样一种思维啊，是希望能够和客户一道，成为伙伴关系啊，我们啊也成为他的这个啊这种什么业务的啊这样一种发展的啊一个非常重要的不可或缺的啊这样一种啊伙伴啊。

那么和他一起去找寻这样一种能够给他带来啊竞争优势，比较优势的这种变化机遇。啊，所以这一点呢其实请大家呢还是要去再深刻的去理解一下啊。那么所以我们讲这个啊拥抱变化的这个主题当中啊。

其实核心呢啊敏捷他是要去期待这种变化。因为是这种变化的话是能够带来这种什么新的机遇。啊，那么这种机遇啊这种变化其实是什么？我们的这个团队和客户一起去共创啊，一起去寻找的啊。

那么啊最核心的啊其实是要给我们的客户带来竞争优势啊，所以这点的话其实是很不一样的一个点啊。那么选择3。准德三呢其实它的这个主题是关于交付周期的。啊，关于交付周期啊。

所以你看到准则一的话是关于我们价值交付啊，要交付有价值的*西，对吧？O准则二的话，刚才我们已经谈到了，就是拥抱面化，对吧？准则三的话就是关于交付周期啊，交付周期啊，你会看到就是说其实敏捷的流派当中啊。

交付周期呢啊它有一些区别啊。你比如说像sm的话，它往往是一个月啊，那么XB的话，极限编程呢，它是1到2周，对吧？啊，那么其实在这个我们的这个准则里面的话，它也提到过这个交付的周期越短。😊，啊。

那么可以越早的给予我们客户价值。那么客户越早的得到这个价值，其实呢他就得到了这种先机，对吧？那么他的这样一种啊优势就能够凸显出来啊，那么这是从客户的角度啊去讲的。其实还有一个角度啊，因为这是两方面啊。

一方面的话是给客户有什么好处另一方面的话，其实呢。啊，我们的团队啊这个发展方面的话有什么好处啊？那么这个发展方面的话，其实呢它是能够去强化一种意识的。强化什么意识呢？

强化团队要去持续关注客户价值的这样一种意识。啊，那么这样一种意识的话啊，实际上啊对团队的发展是非常的棒的啊。那我们知道啊就是敏捷的话其实是非常强调团队的啊，他并不是说那么的看重过程啊。

那么这个的话先前我们已经一再强调过了啊，这样一种观点。那么对于团队的打造，其实它是从多方面的啊，那么包括我们的团队的技能，包括我们团队的这样一种合作精神其实也包括了团队的一种什么它的一种专注性。

它的一种持续性啊，那么持续关注客普的价值。这一点啊，其实是一个优秀的敏捷团队啊，它应该具备的这样一种素质啊，那么恰恰我们的交付周期啊，那么缩短能够啊去发展这样一种或者提升这样一种素质。为什么？😡，啊。

为什么这一点的话，我想把它啊讲的再透一点啊，那么因为我们都知道啊，就是一个然的话啊，他的这样一种这个呃这个这个耐心啊，或者说这样一种这个做事的节奏啊啊，他是会因外界的变化而变化的啊，那么。😊。

你比如说如果给他一个月的时间啊，给他一个月的时间啊，那么这个事情的话，他可能很有可能啊是什么拖到这个啊一个月后面的第一啊，这最后一周可能再去考虑啊，很有可能啊，在假设我们的这个工作量的话，它是什么。

他是叫只会花一周多点的时间啊，只会花一周多点的时间啊。当然你如果这工作量太大的话也不行，对不对啊？它是关于这个工作量的*衡的问题。OK那么这是人之常情，对不对啊？这个的话有专门的专家的话还是研究过啊。

就是它有专门的这样一种定律和法思啊，那么人的话它是有这种惰性的。😊，O它一定会拖到这个什么啊，这个月的最后那种才会考虑这个问题。那么但是呢对于你给他一个周的时间啊，他就会什么，他就会马上去考虑这个问题。

而且呢可能会什么进行想办法啊，然后呢去在一个周之内去完成这个工作啊，我们想想都有这样一个经验啊，那么带团队的也好，或者说如果你是成员这个团队成员啊，你可能都有这方面的经验。所以这样一个什么短的交付频率。

短的交付频率啊，其实是可以什么让我们的团队去进行这样一个意识强化的啊，因为我们的时间有限，所以我们必须要去交付最重要的*西给我们的客户啊。

所以呢他就会什么去非常仔细认真的去考虑到底哪些对我们的客户才是最重要的。哪些的话*西的才是真正有价值的啊，那么所以的话较短的迭代周期，他确确实实能够去强化这样一种意识，提升这样一种素质。什么素质呢？

就是强化啊团队持续关注客户价值的啊这样一种素质啊，这样一种意识。啊，那么这样一种意识的话，其实对一种啊一个优秀的这个敏捷团队的话是啊非常的宝贵的啊。OK那么我们再来看第四个啊。

第四个的话是关于这个业务方和团队方之间的关系。那么这个关系的话，其实呢啊这个在敏捷里面的话说的是非常的啊清晰啊，简洁有力啊。那么这两方面的话必须始终通力合作，对不对啊？

这个的话我们先前的话已经啊给大家划过这个啊这个这个重点了啊。所以你会看到必须。啊，始终。通利啊，这些词的话都说的特别棒啊。那么这个的话恰恰是有别于啊在以前瀑布式的模式当中啊，那么这两者的话是被隔离的啊。

先前的话我们是讲过这一点啊，为什么被隔离啊，因为啊中间的话有一个所谓的项目经理啊来起到翻译的作用？那么这里面的话很可能会发生信息的失政，也非常有可能是什么导致两方面的这个信任的下降啊，那么所以呢你看到。

他是被严格分开。那么。啊，在敏捷里面，他认为这个的话是一种过程的不合理啊，那么他需要把这两方面的人员啊，那么能够紧密的把它合在一起。啊，那么让他们去做彼此擅长的事情，但是他们是一个什么是一个team。

是一个团队。那么既然是一个团队的话，就需要去进行这个协作啊。那么在彼此做这种擅长的事情的啊，这个前提之下啊，那么又去啊这个目标朝一个地方去努力啊，力朝一处时啊，那么他的效果是最好的啊，那么同时的话。

在一些这种环境和一些这个。啊，这个条件方面啊，尽可能的去啊去创造这样一种环境。什么环境呢？他们一定要在一起集中办公。啊，集中办公。那么也是有一些研究过啊，集中办公的效率啊是非常非常高的啊。

那么因为什么呢？它的沟通的这个时间和沟通成本是非常之低啊，如果你呃业务方和团队方啊分散在啊这个两处生活分散在这个多处啊，其实大家给大家带来的这种隔阂，或者说一种这个不方便啊。

是啊应该说这个这个成本是非常大的啊，那么所以呢。敏捷啊，他是提倡啊啊业务方和我们的这个开发方最好能够什么在一起工作集中办公啊，那么你可能会问这样问题啊，其实我们现在的话集中办公啊。

这个有很多的一些条件之下呢，是达不到的啊，这个承认确实是这样的啊，你比如说呃很有可能像那种跨国的团队啊，呃，不用说跨国了，跨省的对不对？跨省的话，其实呃如果我们的主要的一些业务的话。

在这个全国的分散的各个地方啊，那么也是很难达到这一点啊，确实是这样的啊。啊，那么TMI的话，其实在这个敏捷标准里面啊，它也是专门提到的一些方法啊，你比如说他建议。用现在的一些这种啊社交的啊。

或者说一些这种软件去建立虚拟的集中办公的场所啊。啊啊，虚拟的这个什么作战室啊，那么我们知道这个其实有的一些敏捷团队的话，他其实都是要建立专门的作战室。那么作战室的话给人的一种感觉啊，它是什么？

它是能够去有一种紧张的氛围，有一种合作的氛围，对不对啊？那么现在的话随着这个软件，包括互联网的一些技术的发展啊，虚拟的作战室啊，其实啊已经不是什么这个啊难做的事情啊。

你完全可以在网上或者说我们的这个公司的局域网内啊，去建立一个虚拟的作战室啊，虚拟的作战室的话，其实呢它并不单单是什么把人集合在一起。😊，啊。

其实后面我们会讲到它是要去配合啊这个敏捷可视化的一些工具和方法。那么怎么可视化呢？我们可以想想，就是我们真实的作战室它是怎么样的啊。真实作战室的话啊，我们彼此呢这个办公室啊，首先它是没有隔阂的。对吧？

不像这个有的一些国企的话，是什么？我们要要有这个呃隔板。其实这隔板的这个*西的话，其实啊虽然说能够保护一定的个人隐私。但是它对于沟通的成本和效率啊，一定是什么一定是能够降低的。

那么所以我们讲其实在这个作战室里面的话，它是什么没有相应的一些隔板的，而且呢作战室里面啊，就是我们的这个墙上啊，一定是贴着我们的这个叫信息发射源啊，那么后面的话我们会讲这个名词啊，信息发射源的话。

其是什么？就是把我们的一些项目的一些啊，比如说像燃镜图。😊，我们的累计流量图对不对？我们的项目的一些这种状态啊，进度啊，包括问题啊，充分的把它什么展示出来。那么这个展示的话。

其实呢使得我们的这个开发方和业务方，其实包括我们的一些相关的一些啊相关方，对不对啊？那么他一旦能够纳入到这个环境当中呢，就马上能够看到所有的这个是吧相关的一些信息。

那么这样一种这个可视化的项目的这个呈现啊，其实是作战室里面非常宝贵的*西。啊，那么他是能够去营造这样一种紧张和一种啊通利合作的一种氛围。那么所以在网上的话，我们完全可以利用一些软件的技术啊。

去把这些*西把它展示出来啊。那么所以啊敏捷啊，他提倡在同样同一个地方一起集中办公。但是确确实实也是考虑到的一些现实情况啊，那么刚才的话也是给大家呢也是讲了这个它的应对方法啊。

那么所以他们的目标的话是共通的啊，那么这一点的话，其实呢。啊，我们讲过啊，他是把原来呢啊我们的这个这个相关的这个什么相关的这样一个态势啊，把它转变过来了啊。那么这个态势的话就是什么？我们还记得啊。

那么原来的话就是说我们的开发方，我们的业务方分别是在我们的两边。啊，一方面的话是一个的话充当甲方的一个啊角色。另一个的话是充当乙方。那么在敏捷看展的话，其实呢我们不应该有这样一些区隔啊。

那么这个区隔的话是只会导致我们的啊这种啊隔阂啊，那么所以他把这个业务方啊把它拉到同一边。那么为什么拉到同一边呢？因为他们是有共通的目标。对不对？那么这个共同目标的话就是我们的value，就是我们的价值。

对不对？那么所以的话，其实这种共同目标的寻找的过程，也也是我们的这个。双方啊合作伙伴关系建立的过程。所以这点的话其实呢是一个非常重要的方面啊。所以我们讲这个准则四，它的主题啊就是业务和我们的开发啊。

那么它是要去什么要去合作的关系啊，那么这是这里面的一个主题啊。那么准则五准则五的话，其实呢它是什么关于如何去管理团队的。啊，如何去管理团队？那么这个管理团队的这样一个命题啊啊其实在敏捷啊。

他是啊经过了深入的一些探讨的啊呃那么有专门的一些啊这个敏捷的书籍啊，他是来啊去这个聚焦在如何去进行敏捷的这个什么教练，如何去进行激励啊这个项目的团队。

让他能够去充分的把这个他们的一些这种经验和潜力激发出来。啊，那么所以这点的话其实是很重要的。之前的话也讲过啊，就是啊一定要避免微观管理。微观管理啊，这个词的话怎么理解啊？

那么如果你每天的话去进行它的一些这种。工作的干预啊，那么啊一些状态啊要求他去进行这种汇报啊，那么其实呢就已经在做微观管理的事情。那么微观管理的话，其实它有别于什么？有别于叫宏观管理，对不对？

其实呢啊对于敏捷的这个我们的这个什么这种团队来讲呢啊更重要的是管理结果，而不是要去管理过程。那么这是微观管理的一个核心的经义。啊，我们知道，其实对于这个以前的模式的话，它往往习惯于啊这个监控过程。

为什么呢？因为这个过程是p模式当中啊，它非常重要的一个方面。因为有好的过程，因为有好的过程往往就能够产生好的结果，对吧？这个大家还记得这句话，对不对？OK所以其实在p模式当中的话。

它确确实实需要去盯过程啊，因为过程的话恰恰是我们啊防患于未然的一个非常重要的方面。啊，但是对于敏捷团队啊不能这样做啊，因为我们的目的并不是为了要去做监工啊，为了去要去盯进度啊，恰恰相反。

我们是要有给什么给我们的这个团队成员留有一定的。空余时件。要留一定的叫留白，对不对？要要留白啊留白啊，那么这个留白的话是什么？那么大家还记得这个什么我们讲过的这个啊3M的例子，对不对？

所以你看就像3M啊，3M的话，它一定是给员工一定的空余时间去干嘛呢？去进行思考啊，去啊思考或者说进行一些创新的事情。那么我们的敏捷的话，其实它的目的啊，也是一样的，对不对？大家还记得敏捷里面上业目标。

其中第一个就是什么？OK就是创新，对不对？就是创新啊，那么所以的话，既然你想要他去做一些探索性和一些啊这种创新性的工作，那么就必须什么？就必须要给他留白。😊，那么留白的话就尽量的有什么避免这种微观管理。

所以要关注结果。而不能关注过程。那么这是微观管理的么一个什么经义。OK那么还有呢我们要去建立一个强有力的团队啊，所以这句话的话实际上是这个词非常关键的。为什么强有力的团队或者说强大的团队是非常必要的。

因为敏捷呢恰恰是因为我们要去关注结果。所以呢对于这个团队成员的啊，无论他的一个技能，无论他的一个自律性，无论是什么他的这样一个啊合作的精神都是要求非常高的啊，所以大家请注意啊，就是他其实上强有力的话。

它是包含三个方面啊，那么第一个的话是什么。😊，O那么必须有专业技能。skill那么很难想象，如果你没有专业技能的话，那么我们的团队的话是非常难以去胜任这个工作的OK那么第二的话是什么呢？

OK那么就是这种啊合作精神。啊，那么我们之前也讲到过，就是说敏捷团队的话，他一定不能成为一个啊这个苍桶，对不对？一定不能够成为Clo啊，避免这个Clo啊，这个词的话后面我们会讲到对吧？成为孤岛。

成为汤宠啊，那么双方老死不相往来，对不对？这种的话现象呢是一定要去避免的啊，那么第三个。啊，第三个，我们的这个什么我们的这个啊团队啊必须啊要有这种自律性。啊，必须要有种自律性。

那么这种自律性呢是一个团队成熟的一个非常重要的一个标志啊。那么因为我们啊这个整个的一个敏捷啊，它是关注结果的啊，所以呢啊在过程其实它不设一些监控点的。那么这就完全要求什么？要求我们的这个团队啊。

他要具备这样一种自律性啊，要去从一个更高的角度看待自己的工作，把自己的工作啊看成是啊要去达成了一份事野。啊，达成了一份事业。OK但他这里面的话也是有一些手段啊去啊促成或者说去提升这样一种自理性，对吧？

包括我们啊后面包括这个之前的话也提到过，对吧？我们讲过这个每日战会啊，其实他就是一种啊这种团队的仪式感啊，能够让我们每个人在这种公共的场合之下去进行什么曝光，对吧？曝光什么？曝光你所做的事情。

曝光你接下来要做的事情，曝光你的这个遇到的问题，对吧？其实还有一些很重要的一些方面，对吧？因为啊时间长的话，大家对于这每个人他的一些这种啊叫能力，心里都有都有数，对不对？所以其实每个人的话。

他的这样一种。😊，承诺啊，那么是公诸于世的，对不对？那么这样的话，其实呢啊反而是能够什么加强这个人在公众当前啊，就是这样一种监督啊和约束啊。OK所以自律性是一个团队啊，它是一个非常重要的方面啊。

那么自律的团队呢，他第三句话也说了啊，一定不是一个自上而下的。😊，指令就能够达成的，一定是什么自下而上的。自下而上的啊，所以的话敏捷的话是非常反对这种top down的，就是从上到下的这样一种啊管理啊。

就是比如说领导来训个话，对不对啊，或者说这个哎这个领导来指示一下这种现象啊，在敏捷里面一定一定要去避免。😊，啊，一定一定要去避免。因为对于团队的这样一种打造啊，是致命上。啊，这一点的话请大家一定要注意。

那么在考试里面，一旦出现这种啊这个方面的意识啊，包括这样方面的一些这种倾向啊，那么这个选项一定是不对的啊，一定是有别于或者是有违于我们的敏捷的原这个准则的，对不对？

所以这里面的话请大家呢这个啊还是要深的去理解它啊。我们的十2原则啊，其实敏捷十2原则的话，它是把这个宣言啊进一步得去演讲化了啊，讲的非常的透啊，所以大家也需要去花点时间去进一步的去理解它啊。😊。

OK那么。所以刚才我们讲，其实自律团队的话，它是一种自下而上的形成这样一种文化啊，把它培育起来的。是不是？OK那么所以这里面呢我们也提到啊，就是敏捷的话，其实它是啊要去不断的去打造一些共享的空间。

共享空间呢，它是特别有利于我们团队的啊这样一种啊包括自律，包括合作啊，他这样这样一种这个文化的培养的，尤其是对于合作的精神。😊，啊，尤其对于合作精神啊，合作精神呢啊是敏捷团队啊里面非常重要的一个点啊。

是区别于传统的项目管理啊，非常重要的一个点啊。那么这样一种合作的话，你会看到它通过一些技术手段啊，那么啊增加这样一种可视性啊，那么就就像刚才我们讲的。

在多单式里面这个四面的墙上啊都会贴满了我们的信息发射源。😊，啊，去啊把他的一些工作公诸于世啊，你比如说张三对吧？啊，这个今天的话是做了什么事情啊，那么他就会标注在沿镜头当中。那么李四啊。

你这个问题是否得到解决？OK那么他就会。这个去把这个这个暴露在这个风险的什么调整未完上里面。OK那么所以这里面的话，这个啊空间。它是营造了一种啊这个我们的些状态问题都可视化的啊这样一种氛围啊。

那么同时的话也是强化了我们是一个team，我们是具有一个啊目标的啊，具有一个共同目标的有共同价值观的啊这样一个team啊。OK所以这一点的话实际上是啊一个很重要的一个点啊。那么还有最后一个的话是什么？

要给团队自由事件。对吧要给团队自由实践啊，因为这样一种团队自由事件呢，它是能够去什么？能够去让我们的团队更加有这样一种探索精神。更加有这样一种创新精神，对吧？那么这样一种精神其实是敏捷非常非常看重的。

啊，因为敏捷它最本质的目的啊，就是为了啊去不断的去进行这种创新，尤其是想一些产品创新。啊，我们是为了产生好的产品。我们是为了给予客户价值。而不是说我去培养出一个听话的团队。啊，你要去培养一个天话团队啊。

你你不要搞这个，对吧？你搞什么搞军训。对吧啊你把他这个培养成一支军队嘛，对不对？服从命令啊，服从命令军人是天职啊，对不对？OK所以其实他的这个。😊，呃，角度是不一样。啊，你想要培养一种创新团队，对吧？

培养一种这个像乔帮主啊哈这个这种人的话，那么一定是要给他一些自由时间。尊重他。相信他。啊，然后呢让他呢给他留白，对吧？然后呢有这个创新的一种火花和氛围，就会慢慢的去孕育出来。啊。

千万不要去什么这个紧盯在屁股后面去什么去钉，对吧？哎，你今天有什么想法，明天有什么想法，我会把它记录下来，千万千万不要这样。😊，让团队自己来做。啊，那么这一点的话。

其实呢我觉得呢是特别是啊有很多从这个push式模式当中转变过来一种管理思维啊，特别难以接受的啊。那么push模式其实这种管理者呢，他天生他就是就是监工的料，对吧？就是监工的量。那么这一点的话。

其实在敏捷团队里面是行不通的啊。OK那么第6个。😊，第六个是关于沟通方式。啊，沟通方式呢啊在原则里面讲的非常的清楚，对吗？我们还记得它里面的关键词，对吧？团队内外啊，这是关键词啊，所以他强化了。

无论是在团队内呃内部还在团队外部。😊，最有效的方式就是什么面对面沟通。啊，就是面对面沟通啊，那么这里面的话是实际上它是有些对比的啊，那么首先的话是什么呢？在传统的项目管理里面啊。

它是更加注重这种啊formal啊formal communicationic，对吧？重视的沟*啊。😊，OK那么就像这个书面沟通，对吧？其实呢。正式的沟通啊，在这个p模式当中啊，它是啊应该说比例比较大的。

那么为什么啊p模式当中的话，正式构能那么大啊，因为ps模式当中的话，它是非常讲究程序的。啊，我要有一个流程办事啊，那么这个流程办事的话，其实呢它要有一个啊这个相对符之的一个沟通方式。

去和他什么去进行对应。啊，我们知道一个组织，一个团队越什么越重视程序，越严谨啊，那么他的沟通的方式就会越什么越正式。啊，这一定是必然的啊。那么如果一个团队的话，他是什么？他是更加注重这样一种探索精神。

或者说创新精神，那么他一定是什么？一定是一种非正式的。因为他关注的是一种结果。啊，关注的一种团队的一种打造。OK那么所以正式的沟通啊，在p模式当中啊更加的多啊，并不是说所有的都是啊一定比例更大一些啊。

因为这一点的话，其实在一些选择题当中啊啊，你如果看到这方面的一些这种信息的话，那么你就会判断它也很有可能就是一种预测性模式。😊，op式模式对不对？OK那么非正式的沟通。那么在敏捷里面的话，其实更加普遍。

😊，那么为什么非正式沟通的话是更加的这个普遍？因为敏捷里面呢啊它是要通过啊，那么这种非正式沟通。有两个目的，对不对？第一个目的是什么呢？传递更加丰富的信息。啊。

我们讲过其实非正式沟通啊啊它的这里面的话是更加的包含了一些这种bodyy language，对不对？是一些非啊语言表达还出这些信息，肢体语言的信息啊，那么这些肢体原性的话。

其实它的这个信息含量会更大一些。啊，那么呃我们这个之前的话也讲过啊，就是所谓的这个高带宽和低带宽的一些沟通啊，所谓的高带宽呢，其实就是什么？要啊这个把这个信息的这个这个负载量把它扩拓宽。你好拓客的话。

那么就不能仅是啊通过一些所谓的这个啊书面沟通啊啊那么这个非常正式的一些沟通啊，我们还是要承载着一些这种啊这个更加信息量更加大的一些bodyern language，对不对？肢体语言啊啊这种这个啊。

那么是不是吃饭的时候也可以聊一聊啊，对不对啊，那么其实他的这个沟通啊更加的丰富和灵活，对吧？那么第二的话是什么呢？非正式沟通啊。特别容易营造信任感。啊，你比如说这个我相信大家都是有这个常识啊，对吧？

你有你比如说和一个人的话，一直是么非常客气啊呃，见了面的话，就是什么这个鞠躬啊，这个或者说这个跟他这个这个哎呀给人请安啊，对吧？那当然就开玩笑的话啊，这个现在这年头很少有请安的了啊。

那么这个的话一定是什么，一定是你和他之间的一种亲属关系，是不是很亲近的吧，对不对？那么如果很亲的话，这个哎哥们儿对吧？或者说兄弟啊，或者这个这个这个闺蜜是不是？那么一定是这么相称的。

现在的话不是都流行叫亲嘛，对不对啊，那么所以其实我们这样一种正式的沟通。😊，啊，会让我们之间的这个人与人之间的距离拉远。啊，因为它始终有一道强态中间隔着啊，那么这个非正式沟通呢，相对来讲的话。

可以什么可以让我们的这个距离啊拉近，对吧？我相信这个大家这个都能够理解这个这个其中的道理啊，所以非正式沟通的话，其实它是能够营造团队之间的一种信任感和亲密感啊，所以啊反过来的话，就是我们也说啊。

它其实一定能够去什么提升团队一种合作精神啊，因为你想想啊现在的话这个。😊，我们经常讲就是说这个呃这个这个这个呃叫什么？所以我们经常讲就是什么这个战斗队伍的战斗力很强。啊，那么那种兄弟恋对不对啊？

那么这个这个其实他的战斗力是非常强的，因为它有非常这个高的默契啊。那么还有一点呢，就是敏捷项目的这个沟通啊。都是公开的。啊，都是公开的啊，那么都是公开的呢，就意味着我们的这样沟通呢没有暗象。啊。

那么当然这个暗箱并不是说这个之前破偏僻运的模式啊，全是那个什么，全是像地下地下档的那种那种模式啊，不是这样的啊。OK它只不是说这里面的话尽量的有一些什么避免啊黑箱的啊黑箱的一些沟通啊，这种信息。😊，啊。

什么叫黑箱的沟通信息啊？其实这个的话还是我们之前讲过的那套模式啊去相匹匹配的啊。我们知道啊像这个p模式当中啊。其实他有一个什么他有一个沟通的这个枢纽点的啊，那么无论是我们的这个客户也好。

对吧包括我们的团队也好啊，包括我们的这个职能也好，对不对啊，OK包括我们的什么发起人也好啊，这个啊想我随便举几个这个角色啊，那么他一定是有一个沟通的核心点，就是项目经理，对不对？因为项目经理的话。

它是为这个项目去负责嘛，对不对啊？那么所以呢他是要去啊起到一个这个叫什么沟通的一个枢纽和这种啊过度翻译的一些工作啊，那么这个的话是我们所熟悉的在PMP的工作当中啊，😊。

或者在p布式的模式的项目当的模式当中啊啊，一定是这样的啊。所以我们之前讲过啊，PM的话其实呢啊有很多信息就被。😊，呃，叫固化在或者封闭在它的这样一个这种暗箱里面了。

那么这个暗箱的话就是非常大的会有非常大的一些风险，对不对啊？因为这里面的话呃。😊，PM啊啊对这个PM的人的这个要求特别高啊，那么呃他是不是能够把这个信息全部理解了？那么我传递出来信息对吧？

沟通出来的信息是不是都是正确的啊？那么啊还有呢就是是不是能够及时的啊有效的把这些这种信息把它传递出来，对不对？这些都是问题吧，对不对？那么其实你会上升到啊就是说其实PM呢他其实是一个真的是一个超人啊。

真的是一个超人啊，那么这个的话其实呢和这个美国的这个应该说这个文化呢，它是分不开的啊，他其实美国的文化呢，就是一种超级英雄的文化，对不对？我们知道这个美国的里面大片啊，这个动不动就要去拯救地球。

拯救世界的人，对不对？啊？那么像什么钢铁侠呀，或者说这个蜘蛛侠呀，对不对？我像像美美国的这个什么队长呀，这些人啊，啊，美国人也特别热衷于词。😊，啊，那么而且的话你会发现这个它的一些这种啊视野啊。

就是我要去拯救世界，拯救地球，对不对？O其实相比来讲的话，这个在美国的这个项目管理的标准里面啊，啊，对PM的要求就没这么高啊，因为大家都知道这个美国的这个它有套项目管理体系，对吧？叫prince啊。

prince two，对不对啊？那么其实prince two的话啊，这个翻译过来的话，其实就什么？它其实是一种这个受控环境之下呢，受控环境之下的项目管理啊。

那么所以啊它已经是在一个相对组织能够控制得住的治理环境之下去赋予PM相关的一些职责。所以比对PM的一些。😊，职责啊没那么大啊，反之的话没那么大的话，是不是那个要求就没那么高。

是不是okK所以其实美国的和这个应该说英国的这个项目管理文化啊，其实它是有很大差别的啊。这个的话我们以后有机会可以再谈一下啊，就是这个其实还是一个非常大的话题。OK那么回到我们这边来啊，其实啊PM呢。

😊，它的这个作用啊在p模式当中啊是非常之大的。那么反过来的话，也非常容易形成这个我们叫信息的这个黑盒。啊，那么敏捷就认识到这一点啊，认识到这个弊端啊，那么呃在一些这种探索性或者说这种创新性的项目当中啊。

就一定不能够去留什么留这个信息的死角。啊，留这个黑盒存在，因为这个黑盒风险太大了，对不对？一旦这个点的话，这个失去它的效用，对吧？失去它的这个这个应该有的这样一个作用的话，怎么办呢？😊。

整个的系统就崩盘了，你说是不是大家想想是不是这个道理啊，因为这个信息就是这个集中在一个点上嘛，对不对？那么怎么办呢？敏捷的话其是想到了一个更好的办法啊，他把这样他的模式。😊，哎，转化成这个叫什么哎。

网状结构啊，这个的话是每这个敏捷啊非常聪明的一个地方啊，你会发现这个每个人。啊，都可以参与到这个什么网络的这个沟通啊，信息网络的这个沟通当中。而且这个信息网呢它是什么，它是公开的。😊，啊，它是公开的啊。

我虽我是可以和这个外界啊。进行交互。对吧公开的啊，它怎么公开的。你比如说之前的话我们讲过，就是说它是有一些信息发射源啊啊，有一些这个定期的去进行把信息的一些公布啊，实时公布啊，对不对？

那么因为一方面的话，在内部的话是形成一种网络结构啊。那么第二的话，我们的公这个信息都是公开的啊，所以这样一套模式的话，其实它是能够大大的降低啊信息沟通不畅的风险。😊，啊。

你比如说如果这个节点失去了它的这个效用了，怎么办呢？没关系啊，你看这不还有好多节点嘛，对不对？所以沟通网络里面的节点的话，都能够起到它拥有的一些作用。所以这是信息沟通。😊，这个公开啊对吧？

透明它带来的一个最大的好处。啊，最大好处啊，当你会说哎这种这种这个模式的话，它效率比较低。这个我承认对吧？😊，啊，凡是有利必有弊，对吧？就看你想要什么。😡，你大家说对不对啊？凡是有利弊有弊的啊。

所以这样一个网络呢，它确确实实啊确确实实它的这个啊作用的话是什么？就是它的这个呃整个的信息啊啊是不留死角的。但是其实论效率来讲呢，一定是这个效率最高。啊，因为这个效率的话是什么呢？这个效率的话。

它是起到一个中央处理器的作用，对吧？啊，其实这个PM的话，在这里面啊就有点像1个CPU1样。😊，啊，这个说的这个形象点的话是这样的啊，CPU一样啊，那么CPU的话，如果高速运转的话。

这个整个的机器的这个什么它的运转是非常棒的啊，但是这是个人啊，这不是1个CPU啊，对不对？那么这个人的话就会犯错误啊，这个人的话也有疲劳的时候啊，对不对？😊，OK也有这个风险的释化，那么它一定是有问题。

对吧？OK所以你看到这个他这里面的话也提到任何的团队成员都可以自由的参与对话。这个自由这个词啊太棒了。😊，非常棒啊，这个自由的话，其实一方面的话可以使得我们的这个信息的网络啊更加的这个这个robot啊。

对robot的话就是大家知道这个词对不对？就是更加健壮。😊，文家见状就是它不容易什么不容易损坏啊，就像一个人的机体一样，对吧？一个人经常活动的话，就是这个人的话就会比较健壮啊，那么一个这个网络也是一样。

因为这个人和这个这个你比如说这个网络项目啊，它都实际上都是一个什么？本质上来讲都是一个系统都是一个system。OK那么这个系统越健壮，它能够去什么进行系统崩盘。

或者说信息的这个这个整个的这样一个出现错误的这个概率就会比较*。那么自由的参与对话呢，其实可以提升这个系统的这个这个robot啊，这个健壮性。😊，okK那么其实还有一个非常重要的一个呃带来的一个价值啊。

就是带来的一个什么啊团队成员的一种*等感，一种合作感。😊，啊，一种主人翁的意思。啊，OK那么这是自由里念啊非常重要的一个点啊。😊，因为他这里面的话也提到了这个相关的一些技术啊，就是叫渗透式沟通啊啊。

高带宽沟通啊啊其实都是为了什么去啊辅助啊，去支持到就是我们的沟通要去公开透明自由。啊。那么。那我再讲一讲就是说什么是渗透式沟通和高带宽沟通。渗透是沟通啊，说白了是什么呢？啊，比如说A和B讲话。啊。

团队成经张三和李四讲话啊，王五无意当中听到了。啊，王武听到的这个信息的话，其实呢就是一种渗透式沟通带来的信息。所以渗透式沟通呢是什么呢？是团队成员之间的一种沟通交流啊。

无意当中啊这个这个沟通出来的一些信息啊，那么被第三方被第三者听到了啊，那么所以这里面的话，其实你会发现啊渗透式沟通的话，它的本质的含义啊，就是让我们的这个网络啊。没有死角，沟通网络没有死角啊。

它是一种公开透明化的啊，任何人啊都可以在这个网络当中去啊非常便利的获取到这个相应的信息，而不是说呃像这个新型的结果，对吧？像P这个这个偏僻里面的这个新型的结果啊。那么什么叫高带宽沟通。高带宽沟通啊。

其实它还有一词就是叫低带宽沟通啊。低带宽沟通呢一定是什么？你比如说像这个原来的p模式，它一定是一种低带宽沟通。啊，因为它涵盖的信息量太窄啊，它可能仅是像比如说顺便沟通，对不对啊。

那么因为什么没有双向的一个交互啊。那种单向的是吗？啊，那么它含这个成载天气量的话，一定是比这种面对面的沟通。需要来的少很多吧，是吧？所以呢其实这种高带宽沟通呢，它也是一种相对的含义啊。

那么它的这个是指我们的这个信息量呢啊会更大啊啊更加全面啊这样一种沟通方式啊，所以在敏捷里面的话，高带宽沟通啊，一般来讲呢就是指这种面对面的沟通啊，那么它的这个信息量是非常大的啊。

OK所以这是这个准则6啊。😊，那么准则期准则期的话，它的主题呢是什么呢？它是关于如何去衡量项目的这样一种方式。那么这样一种方式的话，其实恰恰是和我们敏捷宣言里面的啊这个叫什么第二条是相对应的。啊。

敏捷宣限第二条是什么呢？我们的这个叫什么？我们的可工作软件啊，它际上是高于什么详尽的文档的。那么所以这里面的话，它也是说啊要去强化这方面的一些意识。我们要去衡量我们项目价值交付的一个进度啊。

那么最主要的方式呢不是看文档。啊，不是说看这个什么我们的状态报告，对吧？哎，那么我给领导汇报一下啊，那么我们现在的话已经进展了70%了。😊，啊，OK这个下周的话80%啊，再加就90%啊。

不看这个看什么看软件。其实它这个软件的话，在这个这个敏捷里面啊，可以泛指产品，对不对啊，泛指产品就可用的产品啊，我们都知道这个敏捷宣言里面的话，其实它最主要的话就是一些软件开发者所去编写出来一套宣言。

对不对？那么所以的话，其实它的这个。😊，软件啊啊那么应该说可以去泛指产品啊，可用的产品，那么是主要的衡量指标啊，那么所以你看到传统的这个PMP的啊p模式当中啊，他非常纠结啊，纠结什么呢？

我们的这个文档的工新的工作啊和这个项目的实际情况，它有所差异。有点脱节太大啊哈，那么会使得我们的这个项目的这个文件的更新啊成为一种负担。啊，那么所以的话其实呢在敏捷看来啊，我们的这个文档啊。

就像刚才我们讲的，必须是叫刚好够啊，不能够太什么，不能够太去这个这个这个这个这个太多，对不对？也当然也不能太少，对不对啊。所以真正的价值一定是通过什么？通过结果来表达的。那么这个结果的话是叫可用的结果。

可靠的结果，对吗？这个的话我们是讲过这个问题啊，为什么叫可靠的结果？因为它是要去保证产品的质量，保证我们的这个产品呢，它是什么能够给客户带来价值的一种可用产品。OK那么这个的话是一个衡量的指标啊。

那么结果的话就是通过这个可用的软件来呈现。啊可着软件来充钱啊。那么这里面的话，我们这个之前的话是讲过几个词，对吧？可用啊，其实当时的话讲的呢应该说呃比较概念啊，那么就是什么给客户带来价值啊。

客户的话能够从中获取到收益和效用，对吧？这个的话我们讲过这一点啊，其实你有没有存疑啊，就是可用这个*西或者是这个标准到底是谁来定义，怎么定义的。这个有没有想过？如果你想过的话。

我说明这个你还是非常仔细的来看我的这个课的啊，是非常棒的啊。那么其实这个可用的啊，这个叫什么这个定义的标准啊，大家猜猜看是谁定义的。是团队定义的吗？还是客户定义的呢，还是相关方定义的呢？OK你答对了啊。

这个可用的标准一定是客户所定义的。啊，客户来决定啊我们的这个产品是否对它产生价值，是否能够带来效用啊，是否能够带来收益。OK那么所以呢这里面的话就是大家所熟知的啊，我们的呃其实不光是敏捷的项目啊。

我们任何的项目的话，其实都有一个所谓的验收标准的问题，对吧？啊，验收标准。那么这个验收标准的话，一定是什么？一定是客户去进行定义的啊，他来决定我们的这个验收标准啊，那么是怎么样的？

那么团队的话必须要根据验收标准啊去进行交付啊，如果不能够满足验收标准OK那么我们的这个软件，我们的产品就不能够称其为叫可用。啊，所以这一点的话其实一个啊。应该说衍生出来一个点啊。

请大家呢也是要进一步的去理解它啊。那么所以在这个整个期当中啊，它这里面呢啊应该说这个主题啊啊如何去衡量，对吧？它是有两个关键的这个信息点啊。那么第一个啊两个关键知识点啊，就是第一个的话是什么？

我们的这个衡量首要的啊这个指标，就是叫可用软件，而不是文档。😊，OK这是第一个啊。第二个啊第二是什么呢？我们的这个所谓的可用。他一定是通过什么通过客户的这个验收标准把它定义出来的。我们的这个课啊。

这个我们的团队啊去交付我们的价值的时候呢，也一定要去什么关注我们的这个验收标准。好。然后我们再来看这个准则八啊，准则八呢是关于可持续的步伐的。可持续的这个节奏啊。

OK那么这个的话就际像它是这个英文的话是这个词，对不对啊？可持续的这个节奏或者步伐ok。😊，那么。其实在push模式当中啊，呃它很容易出现。就之前我们讲过的啊，就push模式当中的话，这个资源的使用。

比如说这个是这个resource。啊，就是这个资源嘛，对不对？这个是t。😊，的时间啊。那么它很容易出现什么这个这种情况。哎，这种情况大家这个不陌生吧。这个我们在那个片僻里面的话，有一个叫资源直方图。

对不对？啊，资源置方图啊，那么资源置方图里面的话进行会发现啊啊它实际上就标明了什么这个资源随着时间的推移啊，它的利用的这个什么情况，对不对啊？那么资源置方图的话。

其实呢可以紧接着和我们的一些工具去相匹配使用。比如说像资源*衡对吧？resource level对吧？ressource level这个的话其实大家都是比较熟的啊，我这个就不再赘述了啊。😊。

那么所以其实PMPp模式当中，很容易出现现这种波风波裹叫不均的情况。啊，这种哎你看到这个这个资源的话，在这个时间啊，它是非常高。非常高的话，大家想想看啊，它很有可能是发生什么事情了。😊，啊。

对你这个应该是猜对了啊，是什么？他也可以可能比如说OT了是吧，加班了。😊，啊，这个这个有可能就会猜到啊，这个日期比如说7月1号是一个上线时是上线时间，对吧？哎，那么产品的上线时间的时候呢，哎。

这个我我加班对吧？之前的话可能就是一直没有怎么好好的干活，对吧？啊，然后加班班之后的话，也又处于这个状态了啊，那么其实你会看到啊，在破布实模式当中啊，它的这个工作的强度其实是很容易是什么分配不均的。😊。

这个的话是和他的这个模式是分不开的啊，因为有什么的一些模式，有什么的一些这种机制就会产生怎样的一些人的行为，对吧？啊，就我们知道这个什么呃国企央企体制内的这种这个行为和这个什么啊。

你在私企和外企工作当中的一些行为肯定不一样。😊，啊，你吧举举例子的话，国企央企里面的话，这个中午必须睡午觉，对吧？而且打个地铺睡啊，当然也不是说这个四醒或者不睡啊，所以说其实在不同的体制下面。

不同的这样环境下面啊，人的行为啊真的会有比较大的差异啊，那么所以你看到在我们的这个什么push模式当中。那么为什么可能push模式当中啊，啊会比较经常出现这样一种资源分配不均的情况呢？

因为我们的这个pushush模式啊，它通常是什么？通常要过一段时间之内。😊，要过一段时间才会去进行交付的。所以这一段时间的话。那么这个过程其实有时候的话，这个要资源的利用率啊。

有时候是PM所监控不到的啊，那么。啊，很有可能出现这样一种分配不均的情况啊，那么所以的话其实敏捷呢发现了这样一个弊端。那么他认为的话，其实呢应该把这个时间和，因为这个的话其实就是一个时间的概念嘛。

对不对？比如说这个的话是整个的是。😊，半年的时间。这半年时间之内的话，很有可能是出现我上线加呃，我上线的时候，对吧？产品上线的时候我去加班，那么其他时间的话，我是什么？

我可能就是这个这个这个稍微的松松一点啊，所以波风波谷啊，它的这个呃比较大啊，那么敏捷的话其实呢它是把这个时间呢比如说半年啊，我把它拆啊，拆成比如说6个1个月。生活以味什么？我再拆啊。

我拆成12个半个月啊，就也就是说两周一次两周一次。每两周的话就什么就把它称为一个迭代啊，那么这个迭代的话是。😊，这比如说啊这个这个两两周一次，对不对？一共是这个10工作日啊10个工作日的话。

其实你很难什么？你很难说把这个你的这个波峰波谷啊，就分配的*衡不*衡的那么的大了，对不对？你肯定要什么就是要去赶这个项目的进度。因为在每一个迭代里面的话，它的目标是非常的聚焦的。所以敏捷的这个项目啊。

其实他的工作强度啊往往会更高一些。啊，尤其像一些XP的这样一些方法。对不对？所以刚才我们讲，其实如果我们的这个迭代是1到2周的时候啊，它的工作强度啊是来的比这个什么我们传统的项目的话是要更高一些啊。

那么。这样一个时间和的啊这样一个时间节奏啊啊我们知道它实是有利于保持一个稳定的可持续的进展速度的。啊，那么这个进展速度的话是可以什么可以上我们的团队成员啊，不会在迭代的这个周期的尾端啊匆忙的赶工。啊。

匆忙赶工的话就很容易出现这种情况，对不对啊？那么所以的话就说把这样一个什么把这个力啊使匀啊？我们这个迭代开始的时候，我们就什么就尽力的去进行我们的这个时间的或者工作的这样一个啊完成啊。

那么把它均匀的分配啊，那么一个人啊。😊，他一旦能够习惯一这种节奏啊，一旦能够习惯这样一种节奏的话，其实他不太容易去什么容易精疲力尽。啊，那么啊相反呢就怕这样，对吧？

那么这个都是前一段时间的话都是还非常的安逸的状态，对吧？突然加班，然后这个什么脑细胞死了一大片，是不是然后的话又去放风到这个什么一种猪的状态啊，这是开玩笑啊，OK所以其实这个人的话是怕这个这种大起大落。

对吧？但是对于一种恒定的啊，对于一种恒定的状态，其实它不容易累的。😊，啊，那么敏捷的话其实就是把这样一种。啊，把这样一种这个我们的讲的就是资源啊啊这种不均衡的状态，把它均衡到一种水*线。

那么这个水*线的话其实就是一个可持续的啊稳定的这样一种节奏啊。那么所以的话就是敏捷呢，它其实对于这个啊开发的节奏啊，它比较理想的目标呢是能够保持一种可持续的速度。啊，可持续的速度啊。

就是这里面的话这次的话后面我们会讲啊，一旦能够保持一种可持续的速度，我们的这个团队的生产率啊，就可以把它测量出来啊，生活也把它估算出来。那么基本上就可以预测我们啊这个团队呢啊他的这个啊开发的完成周期了。

就是我们整个产品的开完成周期了，对吧？OK那么这样的话就是说我们的团队呢既不会感到过度的压力啊，也不会觉得啊临时去加班的一种精疲力竭。啊，因为什么？因为这里面的话关键有一点，它是有一个明确的预期。

明确的预期啊，那么这个预期其实是啊一个人啊，如果有一旦有了一个明确的预期之后啊，他就会调整自己的啊这样一个这个这个这个节奏啊，那么去适应啊他心里的这样一种预期啊，所以其实。

这里面的话关键的就是这样一种预期的调整啊。OK那么我们看一下第九个，第九个的话是关于技术卓越的啊。那我们知道啊就是呃这里面的话就说。啊，我们讲过啊，那么敏捷它是需要一种灵活性的对吧？

那么这样一种灵活性的话是来源于什么啊？来源于这样一种敏捷性。啊，敏捷性。这种敏捷性的话，其实呢在这个敏捷的这个12原则里面的话，它是啊也提到啊有两个方法可以去提升这个敏捷性。那么第一个方法啊，就是什么？

要实现更加卓越的技术。那么第二的话是什么呢？就是让这种设计啊不断去完善啊，可以去提升这样一种敏捷性。那么这样一种敏捷性越高啊，它能够去应变的这种速度啊就会越快啊，就是所谓的这样一种灵活性就会越快。

OK它灵活性就会越快，对吧？所以这里面的话是这个准则呢，它的一个核心啊，所以这里面的话他也提到过啊，就是我们的稳定和优质的项目啊，比劣质的项目，其实更加啊允许啊我们的团队快速应对变化啊。

那么这个所谓的优质和劣质是怎么来评判的呢？就是看这个就看这个我们的项目的团队的敏捷性。😊，啊，是怎么样的啊？那么这个敏捷性的话啊，也是通过像之前讲过的这个几个方面啊，技术是一个对吧？OK设计是一个。

Now。那么这两两个的话不断的去什么进行优化，就可以去让我们的项目啊更加优质。那么项目更加优质的话，我们的敏捷性就会越强。啊，闽年越强的话就会什么。😊，我们的这灵活性就会越强啊。

所以其实你会看到它是啊一条线啊，这个把它穿起来的。啊，所以这个点当中的话，其实最主要的主题呢就是关于这个敏捷性的主题啊。那么免的1。啊，原则石头话是关于什么？关于简洁啊，简洁啊，那么这个原则的话。

其实呢它是被所有的敏捷的方法所拥护。啊，尤其是精益。啊，尤其是lin对吧？精义啊。那么因为我们的这个啊我们之前也提到过啊，就是经英里面的话，其实呢它是一个非常重要的方面啊，那么啊就是什么啊？

要去消除不增值的部分。啊，这是不增值的部分啊，那么这个不增值啊，它是通过什么来进行这个衡量的呢？啊，那么后面我们会讲到，它是通过这个加值流土。那么这个价值旅图的话。

其实呢它可以把一个什么把一个我们的这个。啊，这个相应的一个这个活动啊。分为相关的一些增值和不增值的部分。啊，比如说这个的话是不增持。这个是增值对吧？那么这个是不增值，这个增值啊。

那么这样的话就可以把这个时间啊把它算出来。那么这个的话是占了2分钟，那么这个的话是占了3分钟，这个4分钟啊，这个6分钟啊，这个两分钟。那么这两个的话是叫增值的时间啊，增值时间的话，其实把它加起来的话。

就可以算出来一个什么？就是我们整个的价值流理啊，价值流生图里面的这个叫增值率。啊，增值率也就是说有多少的时间啊，有多少比例啊是属于增值的活动啊。那么如果你的这个不增值的这个比例比较大的话。

其实我们的整个的这个流程它是有问题的那又怎么办呢？那很简单啊，要不然就把这个砍掉呗。😊，啊，或者说把这个能不能变成增值的部分啊，要去进行优化嘛，对不对啊？哎，其实这个流程图价值冲突啊。

这个工具的话是非常非常的这个有用的啊。那么它是精益方法里面啊，就是非常啊这个好用的一个工具啊，所以它的核心就是什么？就是要去进行叫不增值。啊，活动的这样一个发现啊，并且呢把它什么消减。

那么所以他这个的话带来的一个啊带来的这样一个这种结果啊，就是能够对我们的客户价值啊保持一种专注性。啊，之前的话我们也提到过，那么这样一种素质啊，这样一种意识的话。

其实是一个优质的啊一个优秀的一个啊敏捷团队啊，他应该具备的啊，保持对客户价值的一种专注性。那么对以你的这个增值的这个活动越多，对吗？不增值的活动越少。那么我们的这个什么我们的这个啊敏捷的这个项目啊。

它就会越简洁。啊，所以其实剪辑的话，它的一个最核心的啊就是要去把我们的一些啊不增值的活动啊，一些荣誉的活动啊，把它消除掉。留着的全是什么？留着的全是有用的啊，说白了就是这样，对吧？所以简洁。

其实说白了就是让我们的这些啊这个活动啊，包括一些任务啊，留着全有用啊，全对谁有用啊？OK对，其实核心还是对我们的客户。😊，要有用对吧？有什么有价值，对不对？OK有 value。😊，那么所以这个的话。

其实它是它背后的一个深意，是不是？OK所以整的石的话是关于这个我们讲叫。简洁啊。那么我们再来看一下这个准的11。啊，整的1一整的1一的话是关于什么？我们讲叫自组织团队。😊。

自组织团队呢它是敏捷里面的一个核心元素。啊，核心元素啊，那么我们讲过啊，那么这个其实它是有别于pop式模式的。p布式模式的话，其实呢它更多的是一种自上而下的一种指令式的。对不对啊。

自上而下的一种指令是啊，偏M部的话是把这个相应的任务啊，给这个比如说ABC啊吧？DOK哎，你们干去吧这个人是负责分配任务，并且这些人干的怎么样，要去什么，那就汇报。

那么这个人的话PM呢在什么在进行这个信息的把控啊，就是进度啊，我掌握了这个信息之后的话，再去进行把控啊。把控的话，那么有一些呃点的话，任务没有达到预期的话，那么可能就有所谓的gap嘛，对吧？偏差嘛。

对不对？我们可能要进行进行相关的纠偏啊，那么一定要采取相关的一些action措施啊，去使得我们的实际情况和我们的预期计划干嘛相符嘛，对不对啊，需符合我们的计划嘛，是不是？所以其实啊在这个p模式当中啊。

这个呢是一个常态。那么这个的话其实就是一个非常典型的top down的。😊，top不到的结构，对不对？就是什么？就是自上而下的嘛，这种自上而下的啊这样一种模式啊，我们之前也讲过啊。

其实它是啊特别不太利于什么，不太利于去激发这个成员的。因为什么？因为成员的话觉得什么事都是被安排的嘛，对不对？你就像一个教育*孩一样，你你这个*孩的话，如果什么事儿都觉得是被家长安排的，他有。😡。

他有很大动力吗？不觉得吧，对不对？其实人的话都是这样的嘛啊，那么所以的话其实呢他一定是能够去自主决定一些事情。😡，才会有一种被激发的感觉啊，所以自组织团队啊其实是什么？是敏捷团队的一个核心元素。

那么怎么能够去判定这个什么自组织啊，这里面的话是什么？关键他自己能够去进行决策。啊，自己能够去决策啊，那么这个决策的话，其实呢它这里面也提到了啊，那么第一的话是能够去啊这个。😊，决定如何去分配。

对吧第二，能够决定有什么啊谁。😡，来做对吧？这个分配的话其实是工作量的分配嘛，对吧？这个谁的话是是一个责任承担的问题嘛，对不对？那么其实还有一个的话，这个角色啊啊它是当有一些这种。😊，啊。

这个这个一些不同的意见的时候，对吧？不同的这个路线的时候啊。不同的路线的他能够去决定这个这个路线图，对吧？决定那个我要去从啊去到合处去的这样一个路线啊。

那么而不是说我PM的话来发呃来充分的去展示我的一种英灵，对吧？啊，我认为这个的话是一种啊很好的道路，对吧？我们全体同员啊，全从这个路线去走啊，不是这样的，对不对？

OK那么所以的话这个路线啊分配以及谁来做啊，其实是这个我们讲一个自组织团队啊，非常壮的一个方面。😊，啊，那么这个的话也是传统的这个项目和敏捷项目最显著的一个区别啊，那么这个点的话其实大家要注意啊啊。

确确实实啊，在一些题目当中，你要说啊有哪一个点的话，是一个最显著的区别。其实就在于这种团队的管理的模式方面啊，就是自组织团队啊。那么。同时的话，其实他也强调了啊，就是不仅是*团队。

可以自组织大型的这种团队也可以进行自组织。那么你会讲大型的团队的话，怎么自组织啊，我这考了什么这个100个人或者1000人，你让自己玩去吧，对不对？这个的话其实呢是不合理的，怎么办呢？

这个敏捷里面的话其实也想到这个方法了啊，他想的方法它是什么？把这个大的画成*的。😊，啊，把了大的划成*的啊，那么大的怎么划成*的呢？*的的话，这个其实它有标准的，对不对啊？

那么在这个新版的敏捷标准里面的话，其实他是提到过对吧？啊，我们的这个所谓的这个*的团队的话是多少人？😊，看到5个人是不是啊，那么原来的话这个有一个说法。啊，敏捷团队的话。

其实它的一个比较好的一个规模的话是7加减2，对不对？啊，当然这个新版的敏捷标准里面的话，它是把这个团队规模啊进步的缩*了啊，那么也是意味着啊，那么我们现在的很多的一些商业环境之下呢，都需要一些*微团队。

啊，你比如说现在的话，很多的一些企业啊都在推这种呃所谓的*微团队的模式，对吧？国内的话这个大家都知道，像互联网公司的话，也都在推这种模式。啊，那么包括传统的一些企业开始转型，包括像海尔，对吧？

之前我们也提到过啊，他们从2014年开始这个去搞这个阿米巴模式*微团队啊，那么像雷神对吧？就是这个啊从海尔这个涌现出来的啊，这个这个一些*微团队啊啊，其实就三个人，对不对？

就三个人三个人的话其实是一个非常典型的组合了啊，实际上都是为了去打造这个创新产品。😊，啊，那么三个人的话可能有哪些组合啊，你比如说一个技术啊，一个市场啊，在一个产品对吧？

产品的话是负责这个整个的产品什么周心。技术的话去管开发的啊，市场的话是什么进行这个啊这个销售的，对不对啊，营销的啊，那么所以其实现在的这种啊敏捷团队的规模也会也在这个这个不断的去缩*。😊。

那么大的这个智能团队的话，完全可以什么？完全可以把它叫化整为0。啊，然后呢，针对于*的团队再去进行自组织，*团队是可以进行自组织的。为什么呢？为什么你像大团队都不行呢？😊，对吧因为*团队的话是什么？

他的人啊比较*，然后呢，人的话都可以看得见，对吧？那么这样的话，其实呢他的自组织的效率会比较高的。那么大团队的话其实为什么不行呢？那么1000个人，你自组织完了之后缺的一个人都不知道，对不对？对吧？

这的话其实他是看不到人头的啊，那么你看不到人头的话，其实你就很难去起到这样一个自组织的这样一个自管理的作用，对吗？OK那么所以的话这个准则1一。😊，啊，是关于自组织团队啊，所以把它总结一下啊。

所以你会看到这个自组织团队呢，第一它是这个敏捷和传统项目的一个最显著的区别啊，那么同时的话啊，我们的这个自组织怎么去判定它它才是真正的自组织啊，关键看什么它有没有这样一种自我的决策权。😊。

那么这个自我决策权啊，通常啊，咱们讲通常它是从这个三个方面啊去啊来看的啊。第一个就是能不能自己分配工作。第二是能不能去进行这个什么啊，决定谁来做这个工作，对吧？

这些的话其实原来都是项目经理啊来拍出来的啊，那么还有的话是自己决定啊，这个我应该去朝哪个路线去走。😊，啊，但是这一点请大家注意啊，路线虽然说是可以自己决定啊，但是方向。是谁决定的？啊，非常好啊。

方向啊大家这个一定要记住啊，方向一定是客户和团队一起来决训的啊啊后面我们会讲到，但是这一点的话，方向呢啊肯定还是这个客户啊啊，把这个什么大的方向啊？当然团队的话就是他在把方向的过程当中啊。

给予了一些叫参考意见啊，至于说什么参考意见，后面我们会讲到啊，所以方向vision啊，之前的话我们讲过这个vision，对不对啊。😊，愿景嘛，对不对？项目愿景对吧？方向啊。

那么其实这个方向的话一定是我们的这个客户，他来起主导意见去把握的啊，至于说怎么走，O团队自己来决定。啊，团队自己来决定啊，那么这个我们也后面我们会讲啊，他实也通过了一些方法，比如说像探测啊探测啊。

那么探测这个什么我们哪个路线最优啊，这个*西的话，其实呢要自己来决定啊，所以这三者的话是一个团队能够自我决策啊，最重要的三个方面的体现。OK那么一旦能够去进行这个自我决策，就说明它是能够自我组织。😊。

那么同时自组织的这样一个啊特征。不仅仅是*团队啊，是能够去什么进行这个自组制啊，而且呢一个大的团队也配什么叫化整为0。拆成交易团队，然后*的团队再进行此组织啊，那么这是准则1一啊。选择12选择十二的话。

它是关键词啊，它是为了去进行适应和学习啊，那么这是选的十2呢啊它的一个主题。那么。你们看到这个传统的这个项目啊，其实它也有这个学习的过程，它也有不断的这个是啊这个这个叫什么反思的过程啊，但是这种学习啊。

相对来讲，这个其实它的核心的问题是什吗？速度太慢了。速度慢啊速度慢的话就是什么你不能跟得上这种变化节奏啊，所以这是传统的这个项目啊，它一个非常大的一个问题啊，所以你会看到传统项目呢啊我们铺布式模式呢。

它往往是在项目或者阶段完成的时候再去什么再进行这种回顾总结。😊，啊，那么这种回顾总结的话，其实有没有效的，肯定也有效。但是和这种变化的这样一种这个速度啊，你脱节跟不上啊，你跟不上的话。

其实它起到作用啊有限，对不对啊？那么敏捷的话其实就相当于什么啊？把这个速度啊学习的速度加快了。😊，学习的速度加快了啊？它其实通过一个一个的循环，一个一个循环，对不对？😊，啊，一个一个循环去进行学习啊。

那么这个循环，比如说上一个循环学习到的一个内容啊，比如说这个学习了内容啊，紧接着去什么去这个去输入到下一个循环当中。啊，下一个阶段当中啊，那么下个阶段的话就是什么我以前犯过的错误啊，我不要再犯。

我有一些好的一些做法，我继续发扬光大，对不对？OK其实在这里面的话有两点啊，第一的话是我做的一些这种坑，对吧？😊，不好的地方嘛，对不对？踩过一些坑不要再踩了吧，对不对？OK第二。😊，有一些好的做法。

我要保持啊，社会就要加强，对吧？OK那么这个的话迭代完了之后，又要去学习，学习完了之后再去什么再去这个优化到CR迭代当中。所以你会看到它是把这个学习的速度把它加快了。😊，啊。

这是敏捷呢它的一个核心和传统的这个学习的迭代速度啊啊它不太一样一个地方啊，就是速度快啊。那么所以呢。敏捷的话是用这个回顾的方式啊来完成这项工作的啊。那么在一个回顾的呃过程当中啊。

它一般来来讲的话是什么呢？他要去看这么几个点，对吧？那么第一的话是查看。查看上一个迭迭代当中啊已完成的工作和发布啊，那么第二个评估如何改进。对吧如何改进啊，那么如何改进的话，其实就在这儿，对吧？

那么这里面的话，就是说尤其像对于一些经验教训啊，它实际上是要去提出一些啊这个叫什么一些改进的措施的啊，所以通常来讲啊，那么我们讲一些经验教训啊。那么它首先的话是要去进行什么进行一些根本原因分析啊。😊。

那么这个恶美原因分析呢是有利于什么呢？有利于我们对于我们所做的所做的措施，做的这个有待改进的事情，对不对？去做一些原因分析啊。哎，那么这里面的话为什么是这样？哎，我当时的话这个如果再换一种方式的话。

会不会更好一些，是吗？啊，所以的话这个是如何改进呢？也是这个我们整个回顾里面非常重的一环啊，所以团队啊这个整个的回顾的话是由团队来组织的。😊，啊，就是敏捷团队来组织的啊。

因为他是这个回顾最主要的一个角色啊。那么同时的话这个每日战会啊每日战会呢也是一种调整方式啊，所以你会看到敏捷的话，它家实际上是有两种方式啊来进行这种适应和学习啊。第一种的话就是这个定期的回顾啊。

那么第二的话就是这个每日战会。啊，每日战会啊每日战会呢每天的话碰头15分钟。😊，啊，那么这15分钟呢，其实它也是什么？它也是一种这个帮助团队啊去进行啊协调方向，对吧？啊。

这个自我评定和自我调整的一种方式啊，那我们知道这个每日战后的话，其实呢啊他都是通常会问三个问题，对吧？这个的话，我们现前是和大家提到过，那么第一个问题呢是说我昨天做了什么啊。

因为这三个问题的话是每个团队同学都要去说的啊，那么第二的话是什么呢？我们啊就是我呢就是在今天计划做什么啊，然后第三呢，那我有什么一些困难和障碍需要求助，对吧？需要大家来进行这个帮助啊。

当然如果没帮助的话，我纯粹一个问题的话，我要去解决，这个也是非常有价值的。😊，啊，那么你会看到这三个问题啊，它其实是什么呢？第一的话是第一和第二的话是什么？是一种工作状态的啊一种交流，对吧？

工作状态和工作计划的一种交流啊，那么这种工作状态和工作计划的交流的话，其实呢啊也是为了能够把自己的这个啊所做的事情和接下来要做的事情进行曝光。😊，对吧那么第三个问题的话。

其实呢大家的话是一个这种相互学习的过程的啊。那么学习过程的话，第一个的话是哎这个问题是不是可以共享？😊，因为有很多的时候的话，这个问题啊啊一个人遇到的问题的话，它有可能是一种共通性的啊。

那么第二的话是什么？那么问题的解决方式，解决方案是不是可以共享？对吗啊，这个的话是啊一个也是非常重的一个点，对吗？然后第三个。😊，啊，第三个是什么？第三的话就是说我这个问题啊，我是搞不定啊吧我能力有限。

目搞不定啊，怎么办呢？那么这样的话其实呢就可以什么有资源。😡，啊，就不是说仅限于自己的一些资源啊，那么这个资源的话，其实不光是团队内部的资源。因为这个美日站会呢，有时候的话也是会有一些相关方来旁听的啊？

你比如说啊这个客户方业务方啊，也是允许去旁听什么旁听这个每日站会的啊，它叫列习旁听啊，但是通常来讲呢，它是不能够参与到这里面啊，就我们后面会讲啊，就是它的一个原则是什么啊？就是我们的这个每日站会啊。

它一定是团队。😊，团队组织啊团队参与，不是在这个团队当中的人的话，是不能够去什么不能够去发言的。啊，不能够发言的啊。那么这里面的话其实就是这个是关于团队定义了。后面我们会讲啊。

到底客户的话算不算这个团队当中的一成员。这个呢其实是因团队而异的啊因团队而异的啊OK。😊，那么所以这里面的话就是说第三个啊就是刚才我们讲啊啊，问题呢如果搞不定的情况之下呢，也可以去什么寻求资源。啊。

用资源啊，那么这个资源的话本身呢它实际上也是一种这个学习啊。因为啊这个问题的话，将来的话就是说我如果遇到类似的问题啊，我就啊想到啊，其实当时的话有这么一个问题，对吧？

当时是求助了怎样的一些专家或者怎样的一些资源解决了，对吧？OK所以其实这样一种啊这个学习啊是一个非常好的这种学习的方式啊，那么通过每天的这样一个碰头15分钟。😊，所以你看到无论是这种回顾也好。

还是每日站回也好哈。那么敏捷的话，其实呢它是一种非常动态化的社会学习过程啊，我把这个的话把它写下来啊。😊，OK啊，所以你看到敏捷的这样一种这个不断的适应学习过程啊，它其实有几个啊非常关键的特征啊。

第一的话它是一种动态的。第二的话，它是一种社会化的啊。第三的话就是什么。哎，速度。快。迭代快啊，这三个的话是敏捷里面啊最重要的这个学习的三个特征啊。那么为什么把它称之为叫社会化呢？因为动态的话。

这个大家看到了啊，就是说它是每天你看每天的话都在做一些这种这个学习回顾，对不对啊？那么其实它这个啊这个这个问题的出现的话，其际上也是一种动态的过程，对吧？那么社会化的话，其实是什么？

它并不是自己去找问题。😊，啊，那么以前的话其实它更多的是什么？更多的是我找不到，我自己去先去找问题，对吧？我找不到的话是吧？求助项目经理啊，项目经理的话可能再去协调资源啊，是这样的对吧？

那么但是的话现在呢团队呢是一种更加高效的方式，是一种社会化的学习。😊，啊，社会化的学习。那么啊现在的话有很多的一些啊在这个教育啊，那么都在鼓励叫社群学习。

其实社群学习啊啊他的这种思想和敏捷里面的这样一种思想是非常非常像的啊，那么社群学习也好，或者说社会化学习也好啊，它的一个最本质的一个这个这个特征啊是什么呢？就是它是什么。嗯。

他是把这样一个这个知识和问题啊放到这个这种社群当中啊，那么这个社群的话，它会有这种扩散作用。啊，它会有这样一种叫涟漪呀，对吧？这样一种这个相互的影响，相互波动的涟漪啊，就像你投入一个*石块一样。

投到这个湖里面，它一定是什么会产生波纹，是不是这个波纹的话会产生这个什么一层层的这种涟漪。那么这个涟漪的话是什么？就相当于我们的团队这些人的话听到这个问题，他可能会引起他的一些这种思考？那么这些人的话。

和其他的一些相关方对吧？相关方的一些这种这个相互的这种信息交流啊，知识的相互的分享的话，也会产生一些这种什么碰撞啊。那么所以这种碰撞的话，它是一种啊涟漪式的。啊。

那么所以这是社会化学习里面啊非常重要的一个特质啊，那么它和个人的学习对吧？自己去想，自己去这个琢磨啊，真的是不一样。😊，那么为什么？为什么敏捷那么强调这种动态化的社会化的学习过程啊。

而这个我们的p什模式反而是不强调呢？😡，这个呢其实还是和他们的一个模式特征相关。我们都知道这个像p布式模式的话，它的这样一种特征啊。就是什么？就是要去啊进行啊我们的这个过程的颜控。

而且这个过程的话其实呢也是啊更多的是什么呢？更多的是从这个其他的这个类似的项目当中啊，那么包括以往的经验当中啊是可以获取到的啊，因为项目啊它的目标和这种环境变化真的不大，对吧？

okK所以你会看到在p过程当中的话，它的专家经验是起到一个非常重要的作用。过往经验起到一个非常重要的作用啊，所以它不太需要这种动态化的社会化的学习。但是对于敏捷来讲。

他做的是一种高度的不确定、高度的探索和创新的事情的话，那么就特别特别需要这种动态社会化的学习了啊，因为他需要发挥这种群众的智慧啊，发挥这种团体的决策啊，那么所以这点的话，实际上是呃非常不一样的啊。

也是和他的一个这种特质相关的啊。好的，那么我们刚才讲过了这个敏捷项目管理的这个价值和原则啊，那么我们把它总结一下啊，那么你会看到这个啊这里面的核心的话是讲了十2原则啊，那么这个十二原则的话。

就是和我们的这个敏捷宣言里面的啊，那么四句话啊，核心敏捷的这个核心啊，就是这个心法啊，它是啊一脉相承的。那么我们我们也提到过，就是首先的话是什么呢？我们的敏捷的啊宣言啊，它是组成了敏捷的心法，对吧？

O然后呢再次呢是延展开来的话是十2原则再去延展的话就是我们的敏捷的这个实践啊，那么敏捷的十2原则呢，其实是非常非常重要的啊，也是给大家呢，第一的话是圈了关键词啊，第二的话是每句话都做的解读啊。

那么也是希望大家的话去深入的去理解。啊后呢好好的。😊，再去学习啊，把我这个呃解读的内容啊好好的去听一下。啊，那么因为这一段啊这个这个十二原则和四宣言的这个*西啊，真的是很重要啊。那么每次考试的时候呢。

站的考试比例啊都是特别大的啊，所以请大家呢务必要啊这个重视啊。😊。

【2023敏捷】花了150元薅来的《PMI-ACP 认证考试视频教程》且看且珍惜！ - P6：04敏捷生命周期选择 - 狐狸是丿妖耶 - BV1yP411U74D

我想。

那下面呢我们一起来看一下生命周期的选择啊，那么这部分的话啊，我们先前也提到过啊，啊其实是什么呢，我们来看一下啊，那么到底呃有哪几种生命周期啊，那么包括生命周期当中呢，我们应该选择怎样的这个模式。

去适应我们的这个项目啊，那么应该说呢不同的生命周期的话，它是呃有不同的特征，也是适合于不同的情形的，那么在新版的这个敏捷标准里面呢，它是说明了四种啊，四种这个相关的这个生命周期啊，那我们一起来看一下啊。

那么第一种，那么第一种的话就是我们啊经常和大家讲的，这个预测型的生命周期啊，也就是说我们应该说是最为熟悉的对吧啊，那么这种生命周期的话是啊，就像之前的讲的偏僻的模式啊，或者说这个瀑布式的模式啊。

那么它是一种比较传统的啊，那么提前呢呃会进行大量的一些，前期的计划性的工作啊，那么同时的话我们的这个执行呢是一次性的啊，左边一次性的话是什么呢，它的特点的话是一种串行的啊，我们知道啊。

通常呢我们的这个啊项目的话啊，比如说以软件开发为例啊，啊他的这个周啊，项目的生命周期啊，啊实际上是他有这个一些阶段的啊，你比如说像啊先去进行需求分析对吧啊，然后呢进行设计啊。

啊那么啊你比如说这个先是需求分析啊，那么再次进行这个什么设计，是不是，ok然后呢开什么k开发，啊测试，ok上线是吧，ok所以你会看到它的这样一种这个啊，生命周期的一种特性啊。

那么这些的话相对来讲的话都是一种串行的啊，那么所以呢叫一次性执行，那么整个在执行的过程的话，也是一个连续的过程啊，所以呢把它称之为叫计划型，或者说瀑布式模式啊，所谓的瀑布式模式的话。

其实呢这些的话就有点像一个瀑布，把它落下来一样对吧，哎所以现在是有这个啊分析啊，再有这个什么还这个我们的设计啊，再有我们的开发在我们的测试，在我们的上线，所以它有点像一个瀑布落下来一样对吧。

那么这样一套这个模式的话，其实呢它是非常形象的，所以呢我们看到啊，就是这个预测型的生命周期啊，他这里面的话有几个关键的特征啊，就是前期大量的计划性工作对吧，那么包括这个是一次性执行。

那么执行的话是一个连续的过程啊，那么这个的话是它的一些关键特征啊，那么我们再来看一下这个迭代型的生命周期啊，那么这种生命周期呢，它的一种这个相应的方法，是允许对我们的未完成的工作进行反馈啊。

同时呢进行改正和什么啊，所以其实迭代型啊，迭代型的生命周期呢啊它的一个特点啊，啊其实是什么呢，啊一个一个的这个时间啊，一个一个的时间和组成啊，那么每一个时间和的话是什么。

就像一个这个这个一个迭代一样对吧，比如说每个每个迭代的话就是一周一周，一周一周，那么这些工作的话是啊一个这种连续的关系，每一个迭代的话其实都是一个这种什么，这个对我们的这个所完成的一些工作啊。

进行反馈啊，那么你会发现，其实每次的话他都会有一个所谓的这个，什么一个工作的原型啊，这是我们的一些啊产品啊，包括一些我们的软件的一些原型啊，那么对于这个原型呢本身啊，进行相关的这个反馈啊。

那么团队的话也是获取到这样一种反馈啊，去对我们的这个呃所产生的这个产品啊，所以这是啊在增量式啊，就是在这，那么这个的话就是我们所讲的这种迭代式的，生命周期啊，啊它的一种特性啊，那么所以它的一个特点的话。

像是对未完成的工作啊，不断的进行反馈，那么我们再来看一下这个增量式的啊，这样一个生命周期，那么增量式的生命周期啊，它的一个特点啊，那么是向我们的客户提供啊已完成的，能够立即使用的可交付成果。

那么这一点的话，其实和啊这种刚才我们讲的啊，这种迭代性的生命周期啊，它的特点是不太一样的啊，那么因为啊，我们所讲的这个迭代型的生命周期啊，其实这个工作或者说这个产品啊，它可以只是一个半成品啊。

他没法用啊，他也不能够给我们的客户啊产生这种价值对吧，商业价值啊，包括客户价值，它产生不了啊，因为这个产品它是个半成品，但是它只是一个什么啊，他有可能只是一个原型啊。

客户的话对于这个原型不断进行反馈的啊，那么但是呢我们讲增量式的生命周期啊，和这个迭代式的生命周期啊，它最大的一个区别在于，我们每次啊向客户所提交的，一定是一个已完成的，而且马上可用的啊软件或者产品啊。

所以这一点的话像是啊一个非常大的区别，所以我们讲增量式的生命周期啊，他的这个划分啊，它其实也是一个一个的这个划分的啊，每次的划分的话，你会发现它并不是按照时间去划分的，它的时间的话有可能是长短不一的啊。

那么比如说这个的话有可能是两周，那么这个的话有可能就三周了，而这时候这个的话就可能只有一种啊，那么你可能会问这种问题，他到底是按照什么划分的呢，ok其实就是按照功能啊，按照功能划分。

那么按照功能划分的这样一个这个阶段啊，那么每次的话我们啊这个阶段完成之后啊，我们就交付的是一种可用的产品，好可用的产品，那么这可用产品的话，它是具备了相关的一些功能特性能好，那么这一点的话。

其实呢和这种迭代式的生命周期啊，其实它是非常大的不一样啊，那么我们再来看一下这个敏捷的生命周期啊，敏捷的生命周期的话是我们啊，可能说之前和大家讲的比较多的啊，那么这里面的话其实既有迭代也有增量啊。

那么我们所讲的啊，比如说像squam或者说xp，所以我们还记得大家给大家讲的，那个它的框架对吗，其实每一次的话，他的这个什么时间的长度都是相等的，而且每次都会产生可用的产品，对不对。

所以其实你会发现敏捷的生命周期啊，它既兼有啊迭代的特征，又兼有增量的特征啊，还记得刚才我们讲的这个它的区别，迭代的这个生命周期啊，它每个的这个阶段划分时间长度是一致的啊，而增量的。

而增量的生命周期其实它的时间长度未必相等，它所看重的是我每次要交付可用的产品啊，对敏捷他的这个时间长度啊g相等，而且每次我们交付的可交付成果，或者说产品它增长产品它也是可用的。

所以你会发现我们的敏捷的生命周期，它是兼具这两者的特征的啊，ok好的，那么所以的话就说这是四种生命周期啊，它直观上啊我们看到的一些区别，那么我们再来看一下啊，那么这四种生命周期啊。

它的这个特征在一些具体的划分方面，到底有什么不同啊，那么首先我们来看一下预测性，预测型，关于这个需求方面呢，我们之前讲过，它是一种静态的固定的需求好，那么什么叫静态需求，这所谓的精彩秀的话。

其实呢就是什么我们的这个需求啊，它其实是不会随着我们的环境变化而去变化的，它相对来讲是比较容易明确定义的啊，就像呃大家还记得之前举的这个例子，对不对，我们的隧道开挖的这个项目其实是什么。

它就是a点到b点的这样一个什么，大家这个挖通啊，那么这一点的话，其实是一个非常明确的这样一个需求，而且这个需求呢它不会因为外界的变化趋势，影响到我把a点到b点直接挖通啊，所以它是一个静态的啊。

但是呢对于迭代增量和敏捷，你会发现它都是处理一种动态化的需求，那么这种动态的需求呢，它的本质是因为它的这个需求啊，会随着环境的变化而变化啊，你比如说我举个例子啊，啊你比如说是我这个人啊，我这个人的话。

其实呢啊有可能在过个这个差不多这个呃，六*时之后啊，那么我可能就是要去出差啊，啊那么出差的话，我到这个比如说一个啊这个啊机场啊，或者说火车站，动车站对吧，那么我的一个角色呢就是什么，就是旅客，对不对。

那么这个旅客的大家想想看啊，就是他的这个需求在那个场景之下的话，可能会有什么ok可能会有吃一个简餐对吧，然后呢要实时关注航班信息，那么包括我是要去想怎么去打发我的时间对吧，比如说这个要去啊工作对吧。

把这个时间去把它利用好啊，那么这些的话有可能都是什么，在那个场景之下啊，我的一些这方面的需求，那么比如说我们再举个例子啊，我现在的话没有给大家讲课啊，比如说我是周末的话，带着老婆孩子的话。

去什么去逛这个一些大型的什么，比如说这个商业中心啊，那么在那个层级之下呢，有可能有不一样的需求啊，你比如说有什么需求呢，有可能要有亲子活动，对不对啊，要满足，比如说老婆买买买的欲望啊，那么这些的话。

其实可能又有新的一些剧作方式啊，比如说在以吃饭为例对吧，我可能就不一定会选择减餐了啊，我一定会征求一下这个，比如说和家庭成员的一些意见，咱们是不是要去吃一个特色菜对吧，是一个好吃的啊，时间长无所谓对吧。

我们可以等啊，那么口味是比较重要的啊，那么所以其实你会看到同样是我这个人，但是在不同的场景之下，它具有不同的角色啊，不同的角色呢他可能会有不同的需求啊，所以其实你会发现啊。

这个需求它是会随着环境的变化而是变化的啊，那么这种的话其实呢是产品需求里面啊，非常啊这个应该说这个常见的啊，也是非常重要的一种需求特征啊，那么所以呢我们刚才所讲的啊，就是迭代型，增量型和敏捷型。

其实它的需求类型都是一种动态化的，那么这种动态化的，它的本质就是，这种需求会随着环境的变化而变化啊，那么从产品开发的角度来讲啊，从产品创业的角度来讲，那么这样一种需求啊，我们把它称之为一种场景需求对吧。

那么这种场景需求呢，一定是根据这个场景的条件，一定有相应的角色，那么这个角色的话，有他一一在于这个场景之下的对吧，这样一种需求，那么会有它的一种价值满足的方式，对不对，所以其实你会看到和这种预测型的。

我就是盯着从a点到b点的一种开发啊，这个是不一样的啊，ok那么就是需求啊，所以大家一定要注意，需求的话是存在静态和动态需求，两种截然不同的这种差别啊，那么我们再来看一下这个活动啊。

那么活动呢预测型的生命周期啊，啊它的活动啊，整个项目仅执行一次啊，所以它是一种线性化的啊，所以它是一种线性化的啊，啊那么我们再来看啊，就是迭代型的啊，迭代型的话，其实什么他是反复执行啊，反复执行。

那么在这个过程当中啊，其实反馈是非常重要的啊，那么啊获取到这个客户的一些反馈，然后呢纳入到我们下一个循环当中啊，当然这里面请注意啊，这个产品原型它一定是一个未完成的，没有去完成的啊。

那么还有呢在这个增量型的啊，这个活动当中，我们发现啊，这个给定的增量也只是执行一次给定的重量，除非给定增量是什么意思呢，就像刚才我们说的啊，那么比如说这个功能啊，它只是执行一次，下一个时间段的话。

其实就是面临下一个功能了，那么所以呢对给定的这个增量只执行一次啊，所以这里面的话它有一个所谓的一个定语啊，就是对我们既定的确认好的这些功能的模块啊，那么我们再来看敏捷型，敏捷性的话。

其实呢它刚才我讲是兼有这个迭代型和增量型，这两者的啊，这个它的一个特征，所以呢他会反复执行，所以你会看到他的活动的方式的话，其实和迭代性的特别像啊，迭代性特别强啊，那么我们再来看一下这个交付。

交付的话预测型啊，就是一般来讲的话到了一个阶段，或者说到了项目的这个收尾，我一次性的去交付我们的这个产品啊，但是我的交付是只有一次啊，所以这一点的话请大家注意啊，那么不像这个什么啊，不像我们的增量型。

它的这个执行是只有一次啊，是对给定增量只有一次啊，那么但是呢你会发现它的这个交付的话，是频繁多次的啊，啊那么对于这个迭代型呢，它的交付是只有一次啊，但是他的执行是反复多次的啊，所以这两者啊。

就增量型和迭代性非常容易混淆掉啊，一定要把这一块呢啊把它好好的理解啊，所以交付的话这个增量型呢它是什么，它是频繁的更*规模的一种交付对吧，所以它一定是多次的啊，ok这是一啊，这是多啊。

那么这是一这是多对吧，所以这个的话是什么，一定要把这个啊，这两者关于活动执行和交付的这个次数啊，它的这样一种区别啊，好好理解啊，那么对于这个什么敏捷型的话，什么它像也是交付方式和增量式的是一致的啊。

也是频繁的啊，*规模的交付啊，那么所以你会看到它既有这个什么迭代型的啊，这样一个活动执行的特征，又具有增量性的交付的啊这样一个特征啊，那我们再来看一下这个目标，那么目标来看呢。

其实这四种的话差异还是挺大的啊，那么对于预测型呢，它的这个最主要的是什么，是要管理成本啊，管理成本啊，那么这个成本的话其实也是包括了什么，包括这个变更成本，而且变更成本的话是预测型的生命周期。

非常非常关注的一个方面啊，我们知道在这个啊我们的敏捷的12弦啊，这个12原则里面啊，其中有一条啊，什么我们的这个什么，我们的这变化是要不断去拥抱的，对不对，即使在项目的后期啊。

我们要也要什么去拥抱这样一种变化，还记得吗，ok那么这个的话就是啊第二个对不对啊，敏捷学美学原则里面的第二个啊，所以要去拥抱这样一种变化，即使在项目的后期，那么这个的话是在预测型的这个方法当中。

是非常难以想象的，因为什么呢，在项目的后期我们都知道对不对，那么它的这样一个变更成本啊，那么这个的话是变更成本啊，那么这个的话是时间不对啊，你会发现它的变更成本的话是呈指数上升的。

越到后面它的变更成本就会什么越大，对不对啊，那么所以对于预测型的生命周期来讲啊，它的变更成本呢是要去严格控制的啊，尤其在项目后期是绝对不能过去产生啊，这样一种变更成本的啊。

因为这样一种变革成本如果产生的话，那么它的成本就会离着我们的，原来的预期和计划有点太高了啊，这是预测型的生命周期啊，它所不能够去接受的啊，所以你会看到它的主要的目标，就是管理好成本啊。

那么迭代性我们看迭代性，迭代性的话其实是什么呢，它的最主要的目标就是解决方案的正确性啊，目的的话就是什么不断的去逼近，不断地去逼近我们客户的这个，他所想要的这个可交付成果啊，那么啊你每次迭代的话。

都给我相应的一些反馈啊，对不对，让你什么让你我们的这个啊，我们的这个啊目标啊不断逼近，对不对，不断逼近到我们之前所想要的那个值啊，那么这个的话是啊迭代型的生命周期啊，它的一个目标啊。

所以你看到它的最主要的观察点啊，就是在于我怎么能够去交付一个，正确的解决方案，所谓的正确并不是团队所定义的，而是谁啊，ok是客户啊，客户说的正确，那他就去啊，所以还是回到之前说的啊。

这种验收标准的问题啊，那么验收标准一定是客户所制定的所定义的啊，我们必须无限的去逼近这个什么验收标准，ok那么这样的话才能够去产生客户想要的啊，那么可交付成果可以想要的产品啊，那么我们再来看一下这个啊。

这个增量式啊，增量式的目标它其实重视的是角速度，那么这个速度的话确切来讲是什么，是交付速度，是交付速度，我们还记得敏捷杀原则，其中有一条是什么呢，一定要什么啊，缩短交付周期啊。

那么它所缩短的这个交付周期啊，一定是什么，一定是交付可用的产品啊，那么交付原型那是不算的啊，大家一定要请注意啊，我这个我就给你个半成品，我每次就给你个半成品，对不对，哎我快了啊，我一天就交付易斯。

我一天就交付易斯对吧，这个*西算不算不算啊，真正的交付是什么，交付叫可用的产品，对不对，这里的话我们在现场的话，已经是跟大家去讲过了，所谓的可用的产品，一定是能够给客户带来价值的产品。

一定是能够给客户带来效用的产品，一定是能够给客户带来收益的产品啊，也是符合客户验收标准的产品啊，这一点我们反复强调过了啊，所以交付啊一定是可能的产品，所以你看到这个增量式啊啊曾大师的话，我们讲过。

就是说他其实是基于什么交付呢，它是基于我们的功能多次交付，对不对，频繁交付啊，那么每次交付的都是能够给客户带来价值的，产品啊，那么所以呢其实它的这样一种交互速度，就成为它的一个目标啊。

那么我们后面会讲到，你会发现敏捷里面呢它有很多的一些工具啊，去干嘛去低细测量这个交互速度，第二啊，基于我们以前的这个经验啊，去什么进行预估，我们的交互速度是什么，然后呢再去什么再去预测对吧。

预测我们将来基于我们目前的这样一种生产力，啊，啊是否可能会发生一些延误的风险啊，ok所以这种交互速度呢是增量式的生命周期啊，它的一个关注点啊，那我们再来看一下敏捷型，敏捷型其实他的目标啊，就刚才我们讲。

其实他是兼而有失啊，说白了就是，他既要去保证这种解决方案的正确性，你要去保证我们的交互的速度，所以你会发现他的目标，是要通过*规模的交付和反馈实现的啊，客户价值，所以其实这里面的话核心的就是两个*西啊。

有客户家里的话是什么，它有这样一种正确性，那么第二的话是什么这种*反，那么它要有这样一种速度啊，所以这两个啊一个是正确，一个是速度，其实在敏捷里面都要去追求，所以敏捷的这个什么。

他的这样一种生命周期的活动啊，是最难度应该是最大的哈，难度性应该是最大的，尤其像我们有一些像极限编程对吧，它的交互速度如此之快，而且呢他要去保证每次交付都要有这个啊，这个这个这个可行的产品。

可用的产品其实难度是很大很大的啊，啊这个做过敏捷，尤其做过像极限编程的一些朋友，我相信都有这样一种感同身受的一种体验啊，那么后面我们会具体讲到啊，这个一些这种啊具体的敏捷的实战啊，你会更有体会啊。

ok好的，那么我们呢就是也通过这样一张表，去对比了我们的生命周期的啊，它的一些特征啊，那么这种特征啊，虽然说啊对于四种的生命周期呢，它有不同的啊一些啊差别，但是呢他也有共同点，什么共同点呢。

无论是预测迭代增量，或者说我们的敏捷计划始终贯穿其中啊，这个的话是啊这个书上的原话对吧，计划始终贯穿其中，也就是说每每一种的这个生命周期啊，它都有计划，并不能说哎我很快对吧，我为了追求速度快。

我没有计划不行啊，绝对不行啊，一定要有计划啊，那么每一种生命周期呢都有它的计划元素啊，不同之处在于什么呢，完成多少啊，以及何时完成啊，这个话说得非常的精炼啊，我给大家解释一下，那么何时完成就代表什么呢。

我们到底是在前期完成啊，还是把这个计划啊，这个云在不同的迭代里面，您在不同的增量里面啊，那么这个的话，实际上是它是一个叫计划分配的关系啊，那么完成多少啊，其实它就是一个比例啊，你比如说预测性。

预测性的话就是非常典型的前期啊，哎我要完成10%生活还要多啊，这个我这个50%的话是一个，我这个随便说的啊，其实我们都知道这个前前期的这个预测性啊，那是完成大部分的需求定义对吧。

后面的话只保留一部分的少量的，少量的这个一些这种可变的需求，干嘛呢进行变更，对不对，看所以其实他在前期啊，他完成的这个比例啊，一定是大于等于50%的啊，所以后面的话是什么进行这个啊。

我们讲这个变更变更需求，那么后面的话对我们讲这个迭代，增量或者敏捷啊，你会发现它完成前期的这个啊，这个计划量呢是比较少的啊，用的是啊，当然这个数的话并不是绝对的啊，比如说只有20%。

那么后面呢就是80%都是什么，边做边计划，边计划右边做对吧，是把这个我们的这个计划啊是蕴含在啊，蕴含在我们的这个整个的迭代当中啊，那么所以你会看到，其实我们的这个计划啊。

啊都是啊这个贯穿于四种不同的生命周期的啊，只不过说我们的这个比例分配而已啊，以及什么时候去完成啊，去这个计划的这个工作而已啊，所以这一点的话是一个比较大的不同啊，那么我们再来看一下啊，敏捷啊。

那么这样一些这个生命周期啊，啊它其实有一个连续的区间，那么我还是这个回到之前啊，讲时代西图的时候呢，啊我讲过的一个观点啊，我再重复一下，其实管理这个*西呢，它并不是一个非黑即白的啊对吧。

这个大家还记得这句话，那么其实它是一种灰度地带啊，其实我们很多的一些情况之下呢，就是要去找寻这种灰度啊，那么大家不要以为这个一讲灰色或灰色地带，或者灰度地带就可能不好，这个不是的啊。

那么其实啊我们的这种管理呢，就是根据我们的这个资深情况啊，因为我们的自身情况呢是千差万别的，没有一种固定模式啊，即使同一个公司啊，哪怕是这个啊同一个部门啊，你会发现不同的项目组，不同的团队啊。

他的情况也会有很大的差别啊，我们可以去借鉴别人的经验，但是绝对不能照搬啊，因为这里面一定有一些这种差别对吧，所以呢我们研究了这个生命周期的选择，一定要从一个基本的观点来理解，它。

就是要叫一个频谱的概念啊，或者说叫一个连续区间的概念啊，这段话实际上都是一回事对吧，那么我们知道这个连续区间，或者说这个频谱的话是什么意思啊，比如说这个的话是一个白，对不对啊，这个的话是一个黑。

并不是说马上就是什么黑白，对不对啊，这不是这么绝对的，它是慢慢的什么过渡过渡过渡变黑了，对不对啊，就我们还记得啊，都知道这个所谓的rgb嘛，对不对，咳咳咳。

r g b r g b的话是这个颜色的一个配比啊，那么任何一种颜色的话，都可以把它拆解成红色啊，绿色啊啊蓝色呀，对不对，然后呢我们都知道这个像黑色的话，就是啊三个值的话都是255嘛。

啊那么白的话三个值的话都是零嘛，那么其中的话那个每一种值的话，这种搭配是不是它可以搭配出很多种，一种颜色的啊，一种组合，对不对，ok所以其实这种生命周期的连续间，也是这样一个道理啊。

我们其实在这其中呢要找寻适合我们的那个点，对不对，那么那个点的话有可能在这啊，它不是纯的预测，也不是纯的敏捷，也不是纯的增量，也不是纯的迭代，ok所以这个观点请大家呢，首先要有这样一个意识。

那么其次啊其次我们再来看啊，就他这是这样一个连续区间啊，它是从哪几个维度去划分的啊，那么第一个维度我们称之为叫交付频率啊，那么交付频率这个词啊，大家请注意啊，交付这个*西的话，它一定是交付可用的产品。

而不是叫半成品啊，这个的话我一再强调了对吧，所以一旦能够去交付了啊，交付这*西的话，我们都知道交付他对象一定是谁啊，customer客户对吧，所以你给客户这个*西的话，他不一定不是儿戏啊对吧。

哎我随便给你个*西，哈哈我就不给你了啊啊客户会回认吗啊，那么其实这里面的话，它是一个信任营营造的过程，对不对，你老是把他把人当儿戏的话，客户也会把你当儿戏啊，所以交付一定是一个啊可用的产品。

有价值的产品，这一点啊我们是反复强调对吧，ok第二呢叫变更程度啊，我变化的程度怎么样啊，所以你会看到像这种迭代型啊，它的变更的程度就会特别大啊，每次都变对吧，为什么呢，因为它的这个原型的这个产品啊。

啊其实我要去不断的去测试啊，测试什么，测试和客户，你想要的真实的这个*西到底有多少差别啊，然后有差别不要紧啊，你那么你就跟我说啊，我需要变在哪啊，我需要变的呢，我知道之后的话。

我在下个迭代当中不断去变化，对不对啊，所以你们看到从这两个维度当中啊，可以把这个我们的生命周期啊啊，那么他的这个频谱连区间就会可以把它画出来，那么预测性预测型的这个生命周期啊，啊它是在啊这边啊。

就是在这个z的呃左下角啊，你会看到它的这个特点是什么呢，交互频率比较低，变更程度也比较低啊，那么遇到这样的项目的话，我们就要去选用这个预测型啊，所以预测性并不是不好，对不对。

它是特别适合于用这样一种情形啊，那么就像刚才啊，之前我们讲过的这个隧道开发的项目啊，那么这个项目的话，其实它的特征呢就特别适合用预测性啊，因为它的这个变更成为表弟啊，那么它的交互频率啊也不用那么高。

对不对，那么ok就在这啊，那么就用特性啊，那么还有一种呢就是我们的交互频率比较高，因为增量型的话，我们刚才我们已经讲过了，他追求的是什么，ok他追求的是一种交互速度，对不对。

所以它的交付速度一定是比较高的啊，但是它的这个变更程度没那么高，对不对啊，因为我是需要需要是干嘛，因为我是需要这个交付正确的这样一个产品，对不对，所以呢你只要去交付了啊，我不在乎你变更你多少次啊。

那么还有呢迭代型的话，它的变更程度是比较高的，因为他老是在变啊，我老是在变的原因是需要去不断逼近啊，你想要的那个解决方案，想要的那个产品，所以你会发现他的这个目标的话，就是来追求解决方案的一种正确性。

对不对，那么敏捷型啊，它是兼而有之，既有迭代性，所以它的这个什么变更程度是比较高的，又有增量性啊，所以它的什么交付的这个频率也是比较高的啊，所以这里面的话，你会发现组成了整个的一个什么连续区间啊。

还是能回到那句话啊，我们的这个项目很有可能是在这个连续区间的，一个其中的某一个点上，所以它需要有一种混合式的啊，它需要一种混合式的啊，所以大家一定要正确理解上有一种思路啊，那么我们的这个生命周期啊。

啊介绍的生命周期呢这种四种啊，它分别是啊，在这个应该说四个象限里面啊，四个线里面啊，那么从这个交互速度和这种变更的程度啊，然后呢划分出来的啊，那么下面呢我们分别来看一下啊，四种生命周期啊。

那么一一呢把它进行这个剖析和解读，也是便于大家更好的理解这四种生命周期，它的这个里面的这样一些特性啊，那么那么我们可以看到啊，就是在这个预测性的生命周期当中呢，啊它有几个啊非常重要的一些特点啊。

那么第一个呢就是什么呢，它具有非常高确定性的明确的需求，对吧对啊，明确的需求啊，那么同时呢团队呢很稳定，风险很低啊，因为我们讲过就说啊这个瀑布模式啊，他最重要的就是要去控制风险啊。

尤其像一些变更带来的风险，他是要去严控的，所以它的风险是最低的啊，那么它的确定性也是最高的啊，那么同时的话这个团队呢也是比较稳定啊，因为很多都是啊，配以像类似于像职能型的一种团队的，组织结构啊。

那么同时的话这个项目的这个活动啊，它是以顺序的方式啊，它是一次性的，大家记得啊，我们刚才的话是讲过啊，一次性的这种方式来执行的啊，前期需要详细的计划，那么尽可能的去减少这种变更啊，包括去监控啊。

可能影响到这个什么啊，我们的这个范围进度或者预算的这样变更啊，那么c的话它不光是监控啊，他还要去进行这个啊严控啊，进行减*啊，因为这种变更越多呢，给他带来的一些意想不到的一些变更，成本就会越高。

所以这一点的话其实是啊，我们讲过就说像预测型的什么*西啊，他所不太希望够看到的啊，那么还有呢就是预测型的项目呢，它其实是强调的根据部门划分的啊，我们刚才讲它是其实它是一种职能的啊，这个这个组织结构啊。

那么一种有效的顺序的工作，那么这个是什么意思呢，就像我们之前也给大家举了，举过这个例子啊，它有点像一个什么扔过栅栏一样啊，比如说开发啊，我们这个实际上是一帮人对吧，一个一个一个*团队啊。

一会一个*组他来做的，那么测试啊是一个*团队来做的啊，我开发完成之后呢，我就会扔过去啊，就像一个什么它中间有个栅栏一样对吧，扔过栅栏啊，那么会给测试对吧，测试完成之后啊，在干嘛呢，ok再扔过这个栅栏啊。

给谁啊，给比如说集成对吧，有这个系统集成的啊对吧，所以你是每一个工作的话，其实他特别强调一个叫工序的概念，每一道工序啊我完成之后的话，我就要去给到下一个工序，大家想想是不是这个原理啊。

所以其实它的这样一种啊，这个这个这个工作的划分啊啊是比较严格的，按照职能去划分的，按照工作流去划分的啊，那么相应的这个工作完成之后的话，我就要去扔给下一个环节好，那么通常呢不会在项目结束前啊。

交付价值那么大，是怎么交付的呢，这个的话我们刚才讲过的对吧，那么他不会说频繁的交付啊，因为这个的话是不符合，这个预测型的生命周期啊，它的一种特征啊，那么如果遇到变更和需求分析。

或者说技术解决方案变得不再那么的明了，那么通常会产生意想不到的成本对吧，这个的话像我们讲过了啊，所以其实他需要把这样一些这种变更，或者说分歧啊，尽可能的减到最*化啊，正因为减到最*化的话。

我们的这样一个成本啊，特别是变更成本啊，意外成本啊才能够降到最低啊，我们的这个目标才能够去进行什么可控啊，因为我们预测性的生命周期的，他的目标大家还记得吗，叫管理成本嘛，对不对。

那么这个成本怎么管理的呢，啊其实那个最大的成本的话就是啊，或者说最可怕的啊，就是对他来讲是最可怕的事的话，就是叫变化成本嘛，对不对，因为以前不变化的那朋友成本的话，他已经是放在什么，放在计划里面了对吧。

他心里有数了啊，他心里很很踏实了啊，他最害怕的就是什么，就是这种变化的成本，变更成本嘛对吧，意想不到的成本啊，如果说这部分的话是什么，必须要把它严控下来啊，所以你会看到我们的这个特征。

那你会看到它是一个非常严格的一个顺序对吧，分析设计构建测试交付，那么每一个环节的话都是一个这个非常啊，有一个严格的逻辑顺序的啊，一个一个一个流工作流，对不对啊，那么我们再来看一下迭代型的生命周期啊。

迭代型的生命周期呢，其实它这里面的话就会有这种循环往复啊，所以它被它称为叫迭代嘛，对不对，那么所以迭代的生命周期里会看到啊，它是通过连续的这个原型和概念的验证啊，来不断的改进这个产品和成果。

每一个原型啊，每一个新的原型都能够带来什么，新的反馈和见解，为什么呢，因为这个原型呢客户啊，或者说我们的相关方看到之后呢，他会有他的一些意见，那么这个意见的话，会进入到这个这个下个阶段当中啊。

成为这个输入啊，那么团队呢在下一周期呢要重复啊，我们的这个项目活动啊，啊那么拉入这个新的信息啊，那么特定的迭代当中呢，那大家请注意一定要去什么使用这个时间盒，所谓的时间和就是一个这个什么一个时间框架。

而且在迭代的生命阶段当中啊，这个时间和王某是一个固定值啊，比如说啊一直都是一周，一直都是一个月啊，那么这个时间和的长度轻易是不能变的，为什么啊，这个大家记得吗，敏捷12原则当中其中有一条对吧。

要保持可持续的啊节奏和步伐是吧，ok那么迭代，它其实是有利于减少和识别这种不确定性啊，迭代生命周期呢可能需要更长的时间，因为它是为学习而优化，那么这个学习的话其实就是要学习谁啊。

学习客户给我们的这个反馈啊，那么呃这种反馈的话，其实呢就要去纳入到新的这个，迭代的循环当中啊，那么而不是为了这种交互速度啊，所以这个的话就我们之前讲过，他和增量式的这种生命周期啊。

其实还是有非常大的一种区别啊，所以你会看到啊这个图当中啊，他画的非常清晰啊，我们的这个原型啊，那么这个原因的话，他可能会重复进行这个分析设计，分析设计啊，直到客户满意为止啊。

那么再去进行这个什么构建测试，构建测试啊，去不断去改善啊，那么最后的话这个客户满意的话，我们再去交付，所以其实他最终的目标就是为了，满足可交付成果的这样一种正确性，ok所以这是迭代型的什么就行。

那么我们再来看一下这个增量式的生命周期啊，增量式的生命周期呢，其实它最终的目标就是为了，去加快这个交付速度啊，这个的话是一个最本质的一个目的啊，一个特征啊，那么客户呢，其实他是愿意接受解。

整个解决方案当中的一部分啊，这个是什么意思呢，那么因为有时候的话，这个速度啊和这个所谓的这种完备性啊，他不能兼得的啊，那么如果你的速度优先啊，你比如说我们的这个产品啊。

啊允许在呃功能不是很完备的情况之下呢，就推到市场对吧，这个的话在很多互联网的一些行业的话，你会发现这是几乎是司空见惯的一种现象啊，如果你懂得很完备，再去得到市场的话。

你会发现市场早就是怕这黄花菜早就凉了，对不对啊，所以呢我们要去抢占市场，我们要去赢得这种市场的先机，所以呢这种ttm对吧，上市时间呢是非常重要的，既然上市时间这么重要的话，我们的交付速度就会特别重要啊。

那么这里面的话就像刚才大家跟大家讲的啊，客户的话其实呢他有的是愿意接受啊，整个解决方案当中的一部分，ok那么只具备几个功能就可以了，但是这几个功能必须是可用的，必须是什么啊，必须是给客户带来价值的啊。

那么所以这一点的话实际上是啊，也是一种这个*衡啊，那么为客户提供啊，那么某一方面的功能啊，它这里面的话提到单一的功能，其实啊这个本质来讲呢，提供这个一部分的功能啊，啊那么先展示。

比如说啊他这边举一些例子啊，比如说先展示一个已完工的这个房间，或一层楼啊，比如说我们盖楼啊，那么盖楼怎么盖呢，你可以把这个楼都盖完了再交付给客户，还有一种方法是什么，还有很多方法的话。

我们可以把这个楼啊盖满一层就交费一层，盖满一层就交费一层是吧，消费层的话就先住人啊，住住近人的话什么其实最有收益的嘛，对不对，周星人的话，那不是就要交租的，对不对啊，就要交钱了嘛，对不对。

所以其实客户的话可以马上就可以拿到，这个收益，是这样吗啊，这比你这个一下子就给到他这个这种什么啊，这种这个啊解决方案的话其实还要好一点啊，因为它钱来的快嘛，对不对啊，所以它的原理就在这啊。

那么团队呢需要获得啊原神的反馈，然后呢选择将最*的口型产品mvp，你看这个的话我们讲过这个概念对吧啊，还有一个电话叫mm f叫最*可售产品啊，那么交付给客户啊，那么其实mmf和这个最*的m v p的话。

其实它的这个本质都是一样的啊，他们都是可用的这个产品当中的一部分对吧，就是最比较*的一个可用的产品自动量啊，交付给客户的话，其实马上就可以给客户带来价值啊，对于敏捷团队的一个重要优势啊。

它是能够去频繁的啊，你看叫频繁的经常的交付商业价值啊，产品的功能得到增加，就能吸引到更多的消费者啊，那么因为他交换的比较快嘛，对不对，那么消费者的话可以先用起来啊，其实它的原理的话就特别有点像什么。

有点像这个分期付款一样，就先用是先用啊，然后呢后面的话什么啊，我们再去不断的去什么去去去追价啊，他反对我们等到这个都完备之后再去推出来，这个的话，其实是不利于这个市场的先机的把握的啊。

所以你会看到这个我们的这个，分段式的生命周期啊，他的这个啊交付网是什么，ok你看他的这个交互的话，并不是均匀的以时间进行划分的对吧，有可能这个的话是三周了对吧，有可能这个是一周，那么这个的话是两周啊。

每一个的话都是有一个完整的分析设计，构建测试交付是吧啊，每一个完整的这样一个阶段的话，都会交付一个叫什么可用的产品啊，那么能带来价值产品啊，所以我们看到就说啊，这里面他提到一个概念叫m v p用的。

或者m f啊，那么一定是能够给客户带来这种这个，商业价值的啊，那我们再来看一下这种敏捷式的生命周期啊，敏捷式的生命周期啊，那么这里面的话我们提到过啊，在敏捷的环境当中啊，啊团队一定是什么。

它叫期望需求会发生变更啊，期望这个词，他是要去期待的期待变化啊，因为变化的话会带来什么新的机遇，对不对，那么这种机遇的话，其实对团队和客户其实都好的，因为产生新的商业价值啊，客户得到了。

然后团队也会得到认可对吧，ok那么基于迭代的敏捷和记流程，敏捷啊应该说是在敏捷性生命周期啊，它是两种不同的划分啊，因为我们之前讲过啊，就是啊敏捷性的生命周期啊，它是尖眼有直的对吧，既然有着什么呢。

既然有只迭代型和增量型的生命周期啊，它的一些特点啊，所以你会看到基于迭代的敏捷啊，它的这个时间和时间长度是相等的啊，那么交付的是什么最重要的功能啊，但是按照时间这个这个价值进行排序的啊。

那么基于流程的敏捷的话是根据功能啊，而不是根据这个迭代的进度进行开发啊，所以这个的话是叫啊这个根据时间对吧，那么它是定义这个任务板里面的工作流，并且管理各类经营当中的一些工作啊，这是什么意思呢。

给大家解释一下啊，那么基于迭代的这个敏捷的话，其实呢大家是相对来讲是比较容易的啊，你比如说像com或者sp的话啊，它其实就是一种基于什么基于迭代的啊，每一个的话都是一个时间长度相等的，这个时间和啊。

那么他交付的话是什么一啊，一定是客户所看重的一些价值啊，所看重的一些功能啊，那么这个的话是啊，先前我们已经讲过了啊，那么基于流程的敏捷的话，其实呢它是交互的是一种功能啊。

那么这种功能的话就像这里面啊所提到的啊，那么比如说每次的话都是一个啊这个需求分析，设计构件测试，对不对啊，那么它有可能这个时间和长度是不一的啊，但是每次的话交互的话，都是一个这种完整的功能啊。

完整的一个这种产品包或者增量的这个产品啊，ok那么这里面的话大家一定要去定义这个啊，工作流啊，那么通常呢他会用这个什么看板的技术，看板技术啊，贩卖机的话，通常会把我们的这个工作啊，分为几个不同的状态啊。

你比如说啊这个叫提出啊，就表明我们的这个什么，我们的这个功能已经开始提出来了对吧，比如说进行中，还有呢是已完成啊，假设有这么几个状态啊，其实啊真正的碳板的话，可能他的状态还会更多啊。

那么假设有这三种状态，那么这三种状态的话，其实呢我们要去什么，我们要做一个什么事情呢，要进行叫在制品的限制啊，在制品的限制就是所谓的这个w r p，w r p的闲置啊。

这个后面的话我们讲看板和经历的时候呢，会着重去讲这部分的内容啊，w r p的限制啊，那么wp的限制的话是什么，它是要管理各类当中啊，你比如说这个提出进行完成里面啊，他们各列当中的一些这种啊这个数量啊。

包括这里面的一些个例当中的一些数量啊，那么这些数量的话不能够什么不能够啊，尤其像这个进行当中的一些工作不能够太多啊，就是这里应该就是wb p的话，就什么这个work in progress啊。

working progress啊，就是进行当中那些工作啊，不能太多，为什么经营当中的一些工作的话不能太多的，你经营当中的工作太多的话，就意味着什么，这意味着一直在消耗资源，没有进入到这个完成状态。

反之进行当中工作的话，也会影响到提出啊，你提出啊这些工作啊，我们要做什么工作也不能太多，对不对，因为如果太多的话，我们的这个资源，我们的团队的精力跟不上的话，那么其实对于我们的这个。

无论是对于我们的这个工作状态，还是对我们的团队士气都是有影响的啊，所以呢呃在这个基于流程的这个敏捷啊，其实它的一个原理的话是基于这叫精益，希望它是基于这个经济思想啊，基于迭代的敏捷的话。

其实大家能够感受出来了，你比如说像swm，像sp一样啊，这些啊这个流派啊，这个他的思想其实和这个基于迭代敏捷的话，是非常像的啊，那么基于流程敏捷的话，其实它是啊遵循了向经营的思想啊。

经济思想的话就是反对什么，反对浪费啊，减少浪费，这样浪费的话，我们之前上课讲过啊，他是要限制一些不增值的活动，那么还有一部分的话是什么，要限制这个赛制品啊，就wp的话就是这种再制品啊。

就是进行当中的一些工作啊，数量不能太多啊，那么数量太多的话，其实啊它的这个整个的传递效率是比较低下的，啊，好的，那么这个的话是敏捷型的生命周期啊，下面呢我们来看一下敏捷适用性过滤器啊。

那么我们之前也讲过啊，就是其实啊在什么场景之下啊，用怎样的生命周期，包括啊我们啊应该用怎样的一些这种啊，这个特性啊，或者说用怎样的一些这种这个模式啊，应该说呢还是要去什么，去适合于我们的这样一种情况。

那么这样一种情况的话，我们怎么去进行测量啊，那么其实新版的啊敏捷的这个标准里面的话，也是给我们答案了啊，应该说他的啊，这样一种工具的话还是非常的啊有效的啊，那我们一起来看一下啊。

那么这个敏捷的适用性的过滤器呢，它是从三个维度啊来进行剖析的啊，那么第一个纬度的话是什么呢，是文化，那么文化的话它是从几个角度啊，包括是否具有支持啊这个方法，并且啊是否有这个建立信任的。

这样一个团队环境啊，那么这些角度呢啊进行评估的，那么第二的话就是团队啊，那么团队的话这里面的话也是来测试啊，我们的团队的规模是否适当啊，还有呢我们的成员的话，是否能够获取到成功的所需的技术啊。

以及啊我们这个业务方啊，他的联系的一些渠道，那么包括项目啊，项目的这个什么变更的速度啊，是不是快啊啊增量交付啊，那个速度的话是不是可行啊，啊那么包括项目的关键性啊，那么你这个项目的话到底是啊。

这个决定公司的生死呢，还是说这个项目的话是啊，可以说这个有一些容错性啊，对不对，那么这些的话其实呢都是啊，在敏捷的适用性过滤器啊，当中的一些啊他的考虑的维度啊，所以你会看到啊。

在啊右边呢他是画了一张雷达图啊，那用这个雷达图的话，其实它可以啊很好的去判别出啊，我们的啊这个啊每个维度它的打分情况啊，那么这样的话可以去啊，更好的了解我们现在的组织和团队啊，究竟处于什么位置。

那么根据我们的这个情况去选择，相适应的生命周期会更加的合适啊，那我们一起来看一下，就是啊这三个方面啊，他啊都包括了哪些细的维度啊，你比如说像这个文化方面对吧，文化方面的话，它是包括啊这种支持信任。

包括决策，那么还有呢啊那么包括我们的团队，团队的话，包括团队的这个规模，团队规模的话是啊到底是很大吗，还是说我们团队的话是5_{7人，或者3}3到五人，对不对啊，那么其实这个的话也是可以去进行打分啊。

包括我们团队啊，和我们的这个业务方，是不是能够有非常紧密的这样一种关联，那么这样一种联系的程度啊，是否是比较的啊，这种信任程度比较的这个强还是比较弱，对不对，那么都可以进行打分啊，包括我们的项目啊。

我们的项目变更的程度，交付的速度，包括我们这个项目的关键性对吧，那么你会看到啊，那么它是从零到十分啊，其实一共十个档，对不对，那么十个档呢，每一个党的话其实呢就代表了一种什么，代表了他的一种敏捷性的啊。

就是它的一种过渡啊，一种连续区间啊，那么你会看到在这个敏捷性里面的话，它是叫内圈，对不对，就内旋啊，那么大致呢是在四分左右啊，也就是分值啊越低啊，那么它的这个敏捷性啊，就越偏向于用敏捷性的啊。

这样一些啊这个相关的啊，这这些那个方法，那么还有呢就是啊外圈的话叫混合性啊，混合性的话就是我们之前也讲过，他有可能是用了一些像增量式，对不对，或者说用精益啊，或者说像啊这个一些迭代的一些。

或者说这个看板对吧，一些相结合的一些方法啊，那么这个的话就是一种混合式啊，那么还有呢就是再往外圈的话，就是一种预测式啊，所以你会看到分值越高，可能就越偏向于用预测性，分值越低，其实它越偏向于用敏捷型啊。

那么所以这里面的这个打分表呢，就可以看得出来我们所用的啊，就是所处的一个情况，以及我们适合于用怎样的生命周期来进行，我们团队的这样一种管理啊，所以敏捷适应性的过滤器呢，啊它是从三个大的方面。

九个纬度啊进行测评打分啊，然后呢，再来去决定我们应该用怎样的，生命周期的模式啊，那么对于这样一个工具呢，大家嗯记住呢啊它的一个这种嗯有哪些维度啊，那么第二的话，这个工具的话大致是怎么去用就可以了啊。

呃一般来讲考试的话不会说考得那么的细致，那么我们来看一下这种混合式的生命周期啊，混合式的生命周期呢就像刚才我们讲的啊，在啊我们刚才所说的啊，那么这里面呢啊，它有一部分的话是要去用这个。

混合式的生命周期的啊，那么这种混合性的生命周期呢，它有几种，一种呢叫先敏捷后预测，那么先敏捷会预测呢可能有哪些呢，比如说早期啊采用这种敏捷的开发生命周期啊，那么后面的话是这种预测性的发布阶段啊。

那么这个的话有可能是由不同的团队，来实施的啊，那么这种情况的话，其实呢我们大家也是比较常见的，你比如说在产品开发的时候啊，我们用什么，我们用敏捷的这个开发的生命周期，那么这个产品一旦啊这个交付之后。

我们后面的话就是面临着发布对吧，面临着这个啊怎么去推到市场上去，那么我们可能用这个什么预测性的，按照流程步骤一步步来ok啊，那么在这里面的话也是啊，这个举了一个实例啊。

啊比如说我们开发某一种新的高科技的产品，那么然后呢面向成千上万的用户呢，进行啊退出啊上市，并且呢对他们进行培训啊，所以你会看到这个开发的时候对吧，开发的时候我们用的是什么啊，用敏捷型的生命周期啊。

敏捷型生命周期的话，它是啊，比如说用固定的时间和啊每一个时间盒的啊，这个这个迭代的啊，尾端啊都会交付这个可用的产品对吧，那么目的的话就是能够快速的交付，我们的这样一个啊高科技的产品。

那么一旦啊一旦我们的这个什么，我们的这个产品啊交付之后，那么他就面临啊这个上市啊，上市的话，包括我们要做一些啊这种市场的试运行对吧，要做啊市场的一些这种这个营销的一些推广啊。

那么要做这个一些用户的培训啊，比如说啊那么他可能是划分成几个阶段，对不对，那么这几个阶段的话就是完全可以用什么，可以用预测性的预测型的生命周期的模式啊，进行啊，这个按阶段的啊进行这种啊开展啊。

那么这样的话啊我们的这样一种这个模式的话，就是先敏捷后预测啊，泄密结合一次啊，那么这是啊这个第一种啊，就是混合式的这个生命周期啊，那么我们再来看一下这个第二种啊，就是预测和我们的敏捷相结合的方式啊。

那么这种方式呢啊通常呢是这个啊，发生在什么样的一个场景呢，就是团队的话其实原来是用预测型，是用瀑布式模式，那么现在的话开始转型转型呢，尝试着向敏捷去过渡啊，那么这样的话并不能说什么，我一上来就转到敏捷。

因为上来转到敏捷的话啊，大家可能会有这样一些这种心理的一些障碍，对吧，会有或者说有一些这种技能的一些不成熟啊，或者说还没有准备好啊，那怎么办呢，我们可以先过渡一下啊，那么我们既有这个预测性的方式。

也有敏捷式的方式啊，那么这两者的话可以啊，至少可以在一段时间之内啊啊去共存啊，那么所以呢可以用一些方法啊，去进行尝试性的转型啊，比如说像短迭代啊，像迭代后的这个回顾的方法呀，对不对啊。

那么所以呢就它重在这个什么这种过度啊，那么所以在项目的一些这个方面啊，比如说像一些这种前期评估啊，那么工作分配和进度跟踪方面啊，他这个举的例子的话，我觉得特别好啊，那么这些方面的话。

其实呢仍然遵循了这个啊预测的方式啊，因为这些呢相对来讲的话是什么呢，它是更多的还是一种这个思长而下的，对吗啊，他需要有一些这种这个流程化啊，或者说阶段性的一些控制啊，去啊这个更好的去达到这个工作目的。

所以呢这部分工作用预测行动方式的话，其实是更加合适一些啊，那么所以这是第二种啊，就是这种预测和敏捷，相互结合共存的一种方式啊，那么第三个啊就是预测型为主，敏捷型为辅啊，呃因为用敏捷的方法呢。

他是处理怎样的一些这种需求啊，比较占优势啊，处理一些具有高度的不确定性啊，复杂性啊，那么这些的话，其实呢它的这个优势是比较大的啊，但是呢对于一些我们的这个需求啊，相对来讲比较确定啊。

我们的范围呢也定的比较清楚啊，那么用预测型其实它的优势比较大啊，所以呢啊那么这种呢就适合于大规模的，还是用预测型啊，用瀑布式模式啊，*范围的啊，*范围你比如说在做设计的过程当中，对不对啊。

或者说在做这个测试的过程当中啊，那么是不是可以用敏捷啊，那么这里面的话他就举了一个实例啊，比如说啊一个这个工程的这个承包商啊，那么它在地面上呢啊，先进行这个*规模的什么安装实验啊，因为这个安装这个啊。

事情呢之前呢并没有去操作过啊，那么它属于一种这个相对来讲的不确定性的啊，这样一项工作，那那么以确定最佳的一个安全方法，那么啊并且呢在这个足够的时间之内呢，去解决问题啊，去尽早的发现问题。

因为他这样一种试验呢并没有这种大范围好，他的目的的话，其实啊是为了发现问题，并且呢能够在短时间之内找到一个最佳的路径，另外那么增量的去改进这个过程啊，一旦这样一个这个*规模的安装实验啊。

那么确定了一个最佳方法之后呢，我们就可以在大面积上去啊，按照预测性的方法去进行推广对吧，所以你会看到像这种的话，也是我们比较常见的啊，就是很多的一些大型的项目当中啊，其中有一个*环节啊。

我们是为了去找寻最佳的一个方案，或者说在设计的过程当中的话，去用用敏捷去快，快速的获取这个用户的一些反馈对吧，那么它呢就比较适合于用预测为主啊，敏捷为辅啊这样一种这个特性啊，那么我们再来看一下第四种啊。

第四种的话就是什么叫敏捷为主，预测为辅啊，那么敏捷这个为主的话，其实就说明整个的这个需求啊，它的不确定性还是比较高的，对吧啊，那么呃我们可以看一下啊，你比如说他这里面的话也是讲到啊。

当某个特定的这个要素啊，不可协商啊，或者说用敏捷的方法我们执行不了啊，那么这样的话呢就啊用这个什么，用预测的这个方法呢去进行会比较好一点啊，啊你比如说这个他举了一个实例啊。

集成用不同供应商开发的一些web组件，那么这些web组件呢，不会以协作或者增量式的方式来进行合作啊，那么这样的话需要一个什么单独继承，所以这个集成型的工作的话，我们就专门用一个什么预测性的方法。

那么像这种组件开发的工作，我们都是用敏捷式的方法，因为敏捷式的方法的话，它是可以什么不断的去进行探索，然后呢更好的去把这个组件去开发出来，更快的速度啊，就把它交付出来，但是交付完了之后啊，我们作为甲方。

或者说我们作为继承方，我们就面临这样一个问题对吧，如何去把这个比如说啊一共是有这个十家啊，比方说话是有这个十加力供应商，开发的一些外部组件，那么这十家供应商开发的外部条件的话，一共有100个对吧。

ok那么这里面的话我们怎么能够把这100个呢，把它集中起来，集成一成一个大的系统啊，那么这里面的话是不是就用这个预测性的方法，你比如说先去进行什么测试，对不对啊，啊先比如说像单元测试向集成测试对吧啊。

那么寄生这是完了之后的话，带什么进行相关的这个啊，相关的一些集成对吧啊，然后的话再去试运行啊，然后再去正式的这个发布，对不对啊，所以其实你看到像这种的话，就是特别适合于用预测性的方式对吧。

去进行这种继承啊，那么所以这种呢就啊我们这个书上举的例子，我觉得是非常好的啊，就是它是以敏捷型啊为主，预测型为辅的方式啊，那么所以这四种啊我们可以看一下啊，其实他的这个适用场景啊。

啊其实呃应该说各有不同啊，啊，那么啊，那么核心呢，其实还是要找到适合于我们的方式啊，所以你会看到一共是有这四种对吧，先敏捷后预测，先预测后敏捷啊，或者说这个预测和敏捷相结合的方式，对不对。

还有呢就是以预测为主，敏捷为辅，或者说以敏捷为主，预测为辅对吧，这几种啊，ok那么所以我们看一下啊，就是混合式的这个生命周期啊，其实是有他的目的啊，我们讲过，其实呃并不是说啊非黑就是几百啊。

那么这里面的话一定是要找到一个灰色地带，对吧，就像刚才我们看到的那个雷达图，雷达图去做这个测评的目的，就是为了找到适合于我们的这个生命周期，但这样一套模式对不对。

ok那么所以呢根据我们的不同的情况的打分啊，那么去找到我们到底适合于先用啊，敏捷呢，还是先用这个预测呢，还是说这个预测为主，或者说敏捷为主呢，那么这个的话还是根据我们的项目的实际情况。

那么他们的这个目的呢，我们可以看一下啊，从几个方面来分析的，从这个啊风险的角度，风险的角度呢啊，我们看到啊这种这个增量式的方法啊，所谓的增量式方法的话，就比如说像那种啊。

这个我们讲过这个增量式的这个什么啊，生命周期啊，这种方法啊，它实际上是会将这个资源集中，而且呢他会去加快这个什么加快的交互速度啊，所以呢它的这个投资的这个回报啊是会加快的，所以如果遇到啊。

我们的这个客户是需要比较快的，就交付我们的这个产品或者说可交付成果的话，那么一般来讲呢就要去考虑，像增量式或者说敏捷式的这样一种，生命周期的这样一套模式啊，因为它的核心的这样一个什么目标，是为了什么。

为了去加快交互速度，对不对，那么还有呢就是从商业价值角度啊，项目管理的这个目标呢是啊，在呃当前的这个环境之下啊，尽可能的以最好的方式去创造商业价值啊，所以我们一直要去问一个问题啊。

我们怎么能够去最成功的去交付，我们的这个价值啊，那么这个问题的话，其实也是一个判别的一个一个标准啊，那么比如说这个有很多的一些这种啊项目的话，其实他的这个呃客户啊，我并不希望你能够什么这个分批交付啊。

因为啊比如说像很多的一些啊像工程啊啊，或者说像一些这种航空航天啊，对不对啊，像这些的话，那么像这种的话就不太适合于用什么，用敏捷的方式啊，当然我们可能在设计的阶段，用敏捷为辅去和我们的客户呢去进行啊。

这种原型啊，或者说我们的阶段性的一些确认啊，但是整体的交付的方式的话，一定是什么，一定是预测行的啊，所以其实这种商业价值的交付啊，那么其实他也决定了对吧，决定了他的这样一个生命周期的选择啊。

那么还有呢就是这个中间价值啊，当组织无法交付中间价值时，敏捷的方法呢可能就不是很有用啊，这个说的是特别好啊，那么就像刚才我们讲的，就是这个你如果这个楼啊一层一层的交付的话。

那么其实这种这个松量式交付啊就比较好啊，但是如果你的这个整个的一个产品啊，它是一个整体啊，这个相互的依赖性会非常强啊，那么他不能够去进行这个啊独立的划分啊，那么像这种的话就不太适合于用敏捷的方式啊。

那么还是用绿色行动方式的话会更加好一点啊，那么还有呢就是这种反馈循环呃，其实敏捷的话它是崇尚这个频繁的交付，从而呢啊这个给客户带来这个呃，总给这个团队啊带来这个客户的反馈对吧。

那么利用这样一种反馈机制呢，去进行这个啊下部分的一些工作，所以这个反馈机制呢也是非常重要啊，如果说我们的客户的话，其实是不能够配合我们的这样一个啊，高度的反馈，对吧啊，那么其实也要去考虑。

我们是不是要用啊这样一种敏捷的方式啊，我们是不是还是要回归到这个传统的方式啊，所以这些呢啊相关的这个啊一些目的啊，啊，更好的帮助我们去澄清，我们生命周期选择的时候。

到底应该采用怎样的模式会更加合适我们啊，所以这一点的话其实呢啊只有自己去思考啊，那么pm呢就是啊，给我们一个非常好的这样一个这种模型，包括一些这种指导的原则啊，那么核心的话。

其实还是要根据我们自己的情况去选择啊，啊混合式的生命周期的这个模式啊，啊那么他这边的话也提到啊，那么呃在很多那些团队当中啊，啊他既然是作为一种过渡策略啊，我们知道现在的话很多的一些组织和团队的。

都是非常的啊热衷敏捷啊，呃有的一些组织派专门请了一些敏捷教练啊啊，去进行这个敏捷的一些指导啊，那么应该说敏捷的话，其实啊这种转型啊还是有一些难度的，尤其是一些对于长期应用预测型的生命周期。

对于一些这个职能型的架构的，这个一些啊组织来讲啊，要马上转到民间，其实难度还是比较大的啊，这里面的话就是难度啊啊，不单单是这种对于技术啊，过程啊，这样这样一种熟悉度啊，这些的话其实反而是好办的。

为什么呢，你可以去做一些培训啊，你可以去不断的去强化这个工具的一些应用啊，啊那么其实难点在什么地方呢，包括啊对于这个啊团队啊，对于这样一种这个呃认知啊，敏捷的这样一种认知啊，包括团队本身啊。

他的一种技能的培养对吧，包括还有一部分的话，这个我们下面可能会讲到，就是一种环境的这样一种塑造，土壤的一种啊培育对吧，那么其实这些的话其实都是一些啊，有可能会在你这转型当中啊遇到一些障碍。

那么混合式的敏捷呢，其实在我们的啊这个现实的这个企业或者组织，这个这个工作当中啊，也是比较常见的啊，因为啊无法啊这个快速的转型到啊，我们的这个啊敏捷上面的话，我们其实可以考虑用过渡策略。

所以混合制的生命值的话，就是一个非常好的过渡的策略啊，所以我们一起来看一下，那么无法马上切换到敏捷的工作方式啊，那么你看组织越大啊，活动的部件越多，通常呢这个转换的时间就会越长，那么组织大了。

你会发现啊他的这个一些我们叫什么啊，牵一发而动全身嘛，对不对啊，他所考虑的一些因素，所涉及到的一些这种利益，可能会啊纠葛会比较多一些啊，那么所以呢啊我们的这个转换的这个时间啊，也可能会比较长一些啊。

所以这一点的话，其实是一个啊他要考虑的一个因素啊，那么同时呢这种啊这种渐进的这种过渡网啊，在啊这个标准里面呢，他也提到了一些建议啊，那么可以去增加一些更多的迭代技术啊，因为从迭代技术的角度呢。

其实它也是一个慢慢的啊，这个润物细无声的这样一种方式啊，啊可以让我们的团队成员啊，其实也包括我们的一些这种领导或者老板啊，他有更加直观的认识啊，你看这些技术的话啊，他也是用不同的形式啊来给我们的组织。

包括我们的团队来增值，对吧啊，那么这样的话，其实呢嗯插队敏捷有更深入的一个理解啊，更多的一些知识啊，那么这些接待机的话，其实呢它可以不断的去进行改进学习啊，这样的话团队呢啊和相关方的啊。

它可以有更加一致的这样一个理解啊，那么可以考虑用更多的一些增量技术啊，那么加快什么，加快对于这个发起人的价值和投资回报对吧，那么这个的话，我们在讲这个增量式的生命周期的时候呢，也讲过对吧。

它最重要的呢就是什么，就是要去加快这个交付的速度，那么这个交付速度越快啊，我们的这个投资回报的这个什么就会越快啊，那么发起人的价值呢就会越早的去得到啊，那么同时呢我们也可以考虑，现在一些风险不大的。

具有中低程度不确定性了对吧，先不要说上来就搞一个这个世界级的项目啊，那么这样的话其实啊容易夭折对吧，我们可以先啊由易到难对吧，慢慢的去尝试新的什么新的这个迭代技术啊，新的这个敏捷技术啊。

那么成功之后呢再尝试更复杂的啊，这样的话也是一个非常好的策略啊，很多，所以的话其实在这个我们的组织当中啊，你会发现，还是可以从不同的角度去进行切入的对吧，那么还有呢就是可以根据这个组织的情况。

包括我们的这个风险啊，因为风险的话其实呢也是啊，这个不光是啊就我们项目本身的风险，你要去考虑什么，考虑老板，考虑我们的组织啊，对于风险的这样一个承受力啊，那么通常呢我们都知道啊，在pp当中啊。

他也是把这个我们的组织的风险承受力啊，啊分解成啊，或者说这个划分成不同的一些类别，你比如说像有些老板呢，他就是什么风险的叫追求者，对吧啊，我就是不嫌事儿大是吧，我就喜欢闹事啊，哈哈这个开玩笑啊。

就是喜欢那个追求风险，喜欢尝试新的事物，你看那么这样的话，其实呢我们反而可以把这个步子迈的大一点啊，因为他的这样一种对风险的一种这个态度，就决定了我们可以去尝试新的*西。

那么还有一种呢就是风险的一种中立者对吧，还有一种的话就是风险厌恶者啊，尤其像对一些风险的厌恶者呢，我们可能要更加低调，谨慎的去采用我们的一些啊这个新技术啊，那么同时呢我们的步子可能要卖的*一点啊。

因为它是害怕承担一些风险嘛，对不对，那么包括团队适用，包括接受啊这个变革的就绪情况啊，来调整啊，渐进式的这个混合的这个过渡啊，这个说的特别好啊，其实这个我们讲过啊，就是这个啊叫准备就绪情况啊。

其实在啊很多的这个组织当中啊，他可能会忽略掉这个因素啊，呃有时候有时候啊这个事情是好事情，但是你的什么啊，你的团队或者说你的这个组织还没有准备好，他反而就是一个坏事情啊。

所以这个*西的话一定是要去综合来判断的，所以你看他下面的话是讲的特别好对吧，风险啊，那么包括我们的这个啊这个准备就绪的情况啊，来看我们是不是要有一个什么啊这种渐进的啊，那么由易到难的啊。

由这个风险比较低的对吧，一些切入点啊，那么去慢慢的获取到一些啊大家都认可啊，我们的一些成功的口碑啊，然后呢再去进行过渡啊，其实我们讲其实我们的这个敏捷的转型啊，敏捷的过渡啊，其实他是一个非常大的话题啊。

那么呃有一些行业的那些专家，专门去研究这方面的一些啊这个领域啊，就是敏捷的转型啊，啊那么多明敏捷教练如何去啊帮助这个企业，帮助这个组织团队去转型啊，真的是非常大，你们学问啊，所以在这个啊我们的这个啊。

pm的这个新版的sp当中啊，其实他说的也是非常好的啊，所以总结一下的话，你会发现啊啊一定要看我们的组织情况对吧，组织大啊，涉及到一些啊这个活动啊，包括一些相关的部门多，那么时间就必然会长。

这个的话是要管理好这个我们的相关方的，一些预期嘛对吧，一些期望啊，那么第二的话我们可以有一个啊，这个计划性的渐进的构图对吧，包括呢我们可以啊，据说这个先采用一些技术啊。

让我们的团队更好的一种适应和学习啊，啊同时的话这个你可以有更多的一些什么啊，这个价值的展现啊，你比如说像更快的交付速度呢，其实我们这些老板啊喜欢赚快钱嘛，对不对啊，那么还有的话。

就是说我们是不是可以先在一些风险不大的啊，比较容易的啊一些项目当中啊，先取得一些口碑，先取得一些成功的一些样板房，对不对，先给我们的老板呢，能够有一个直观的感受和认识啊。

这样的话其实呢我们的这样一个过渡啊，才会更加的去顺畅啊，所以这里面呢就是它的一些过渡策略啊，啊这个确实也是啊很多的一些思路啊，值得我们去学习和借鉴啊，那么我们再来看啊，就是混合啊这个敏捷方法。

它其实可以根据我们的情况进行叫裁剪啊，那么这个裁剪呢它是要考虑相关的一些因素啊，因为我们知道这个啊很多的一些方法啊，那么呃这个四种不同的生命周期，我们到底应该用怎样的一些模式。

怎样的一些这种啊这个这个搭配的方式啊，我们实际上是要根据不同的一些因素啊，做裁剪啊，那么这些因素的话包括哪些呢，比如说像中原的技能和背景啊，开发的产品啊，工作的这个复杂度的情况。

以及相关的一些职业因素啊，啊那么这里面的话你会发现啊，你比如说那我们是不是啊，可以用像sp像看板里面的方法诶，把它混合起来，对不对啊，那么是不是可以把它这个每一个这个一些好的，或者适合于我们的一些这种。

和这个这个这个方法或者技术啊，啊去做一些这种啊定制啊，那么啊也不是说纯swarm，也不是纯的这个看板啊，我们完全可以把这个什么给它定制啊，那么比如说像swm里面的话，什么他可能又冲刺计划，每日例会啊。

那么冲刺评审啊，那么这里面的话我们是不是可以用，比如说每周开每日开例会啊，然后的话冲刺的话都要有这个回顾啊，对不对，那么看板的话就是他有这种工作流的可视化，包括啊w r p的啊，在这边的限制啊。

那么这一点的话，其实呢我们完全也可以不仅限于啊，某一类的这个什么某一类的这个啊，这个生命周期我们完全可以拿来主义啊，好的适合于我们团队的，我们就把它拿来用，对不对，那么还有呢像这个sp的话。

像一些持续集成重构啊，还有那个故事卡片以及自动化测试啊，包括以测试驱动开发啊，这些方式的话，只要适合我们，我们就可以把它拿来用啊，比如说啊我们随便举个例子，比如说我们挑了这个什么s b d当中。

测试驱动开发，我们觉得不错对吧，比如说我们先写测试用例啊，他兄弟的话让客户来一起来参与啊，因为这个测试用例的话是叫以终为始嘛，对不对啊，那么客户认可了我们的什么啊，这个还是那句话叫验收标准啊。

内容标准反过来的话再来写这个测试用例，测试用例好了之后的话，我们再来去这个进行编码啊，那么我们是不是还可以用这个什么看板里面的，赛制品的限制来保证我们的这个什么，保证我们过程当中啊。

不要有太多的一些这种浪费啊，那么是不是我们可以用每日例会啊，实时的来进行这个我们工作状态的一些啊，这种这个啊这个啊公开啊，然后呢进行这种这个反思啊，对不对啊，包括我们是不是每个冲刺的话。

我们都有这个回屋会议啊，你们看到我们完全可以把这个swarm呀，看板呀，sp呀，它里面的好的方法如为一体对吧，只要适合于我们呢，我们就拿来主义啊，所以他这里的话我觉得是特别好啊。

那么完全可以根据我们自身的这些情况啊，然后呢去定制裁剪属于我们的衣服啊，只要合身就ok，我们就不管这个衣服，就比如说这个料的话是什么南美啊生产的，这个料的话是什么日本生产的，没关系。

我们穿着山*话好看就行，对不对啊，所以这是混合敏捷方法里面裁剪啊，它的一个非常本质的含义啊，所以一定要根据自己的情况去进行这个裁剪啊，所以我们可以看到啊，就影响裁剪啊，它有一些项目因素啊。

啊那么这些项因素呢包括什么呢，我们首先呢要分析我们的需求的模式啊，到底是一种稳定型的呢，还是一种偶发型的呢，啊那么到底是一种静态的呢，还是一种动态的呢，对不对啊，你比如说啊那么一些团队发现啊。

就是这种啊使用这种这个节奏式的，什么叫节奏性呢，那么是有这种时间性的啊，来能够帮助他们啊去进行定期的这样一种啊，给客户演示啊，然后做一些回顾啊，然后呢去理解新任务啊，那么这种的话是非常好。

那么我们就完全可以用这种时间和迭代的方式，对不对，那么另外的话团队呢，这个接受更多的任务的时候呢，啊这个需要更多的一些灵活性啊，那么我们完全可以，什么是基于这样一种工作流程的方法啊。

那么啊用这种wr p的这个在制品的限制啊，那么这两者的话完全呢既有节奏啊，又有这个什么，又有我们的这个啊这个任务的这个限制啊，这两者完全可以结合在一起，对不对，所以这是要根据需求模式来看。

我们的测检方案啊，另外我们再来看建设水*啊，团队一般来讲建设水*越高啊，他能过去什么，他能够去接受的这样一种过程，改进的速度就会越快对吧，那么所以的话建设水*决定了什么。

我们是不是要更加频繁的进行这种回顾，进行改进啊，如果你的计算水*很高，我们完全可以把这个这个这个频繁的这个，频率啊来降低到，比如说一个重，对不对，那么如果说啊我们的这个监测水*比较低的话。

ok那么我们就慢一点，对不对，我们就适应一下啊，我们就一个月啊，假设是这样啊，ok那么还有呢就是工作流啊，工作流的话，其实呢啊也是一个这个项目的因素啊，那么我们呢啊，这个以前可能遇到的一个问题的话。

工作流量经常被这种延误或者障碍打断啊，比如说这个哎老板开个会吧，啊就是大家一会儿一个开个会吧，啊我讲的不多，我就讲两句话啊，一句话一个*时啊哈哈这个开玩笑啊，那么这样的话。

其实你会发现在很多企业当中的话，会存在这个问题对吧，老板是特别乐于开会啊，一般啊开会的话就是他这个滔滔不绝对不对，如这个黄河长江一样啊，那么还有的话就是团队啊，有一些这个组织啊，他的活动特别多啊。

比如说什么啊这个审计啊啊审计完了之后啊，这个中央巡视组又来了，对不对哈哈，然后的话这个很多事情啊，什么什么党建的一些工作啊，啊随便说啊，ok那么所以的话其实会发现啊，项目组的一些工作流啊。

经常被一些这种障碍所打断啊，这个怎么办呢，我们完全可以让这个什么看板啊，利用看板面板的这种技术活的方式啊，让这些工作可见化，然后呢去测试这个工作，它到底可能会用多长时间啊，然后在这里面的话。

有哪些因素造成了我们的延迟啊，我们是不是可以去分析这里面啊，那么是不是有哪些的这个这个，比如说这个障碍或者延迟的话，可以去什么消除掉啊，那么使得我们的工作流啊，这个时间拖的对吧，那么看板面板呢。

其实它就是啊起到这样一个作用啊，那么那么这是啊这个第三个方面，还有呢就是产品增量的这个质量不佳啊，那么这个方面呢，其实可以利用这个各种的测试驱动开发的时间，我们讲过测试驱动开发的话。

其实呢它是以什么要以终为始啊，先是写测试用例再去开发，而次修订的话恰恰就是什么和客户进行共建的，那么所以这里面的话是蕴含了什么，蕴含了客户的验收标准的，那么所以既然我们的验收标准，确认的情况之下呢。

我们再去进行测试，我们再去开发的话，我们的这个什么啊，这个方向啊就会比以前的更加的明晰正确啊，那么所以这样一种防错机制呢，可以使得什么a使得这个缺陷呢啊，比较容易发现啊。

那么这样的话我们产品增量的这个质量呢啊，就有待于提升了啊，就可以不断提升啊，那么还有呢创建某一个产品呢，可能需要不止一个团队啊，因为它是很多的话，都是一只团队的协作的过程啊。

我们现在知道这个专业化的分工啊，使得我们的这个团队啊很多呢，比如说要从那个啊叫产品的体验团队，对不对啊，去研究，还有产品的开发团队啊，产品的这个测试团队啊，那么诸如此类啊。

我们举例呢就是它有不同的团队呢，一起呢就把它打造出来，那那么所以呢这里面的话，实际上呢就它是一个团队的拓展的问题啊，团队拓展多了之后呢，他可能会啊有这个一些啊团队的协同的问题。

那如何去把这些众多的团队啊先生成一个整体，那么所以的话我们就可以去了解，我们是不是可以用这种啊项目集管理的方式，program management，对不对啊，那么还有呢一些扩展的框架啊。

你比如说scam of squirm，后面我们会讲到，对不对啊，其实他就是什么，把这个*团队运用敏捷的一种方式，扩展到整个大的团队啊，那么自重如至垮，对不对啊，那么其实这两者的话是相通的啊。

那么所以呢一定是还是要根据我们的项目的，这个情况去制定适合于我们自己的啊，这样一种啊，比如说项目集管理，或者说这样一种这个叫扩展的一种，扩展这个框架的方法啊，那么所以这是针对于这个啊。

这种情况不止一个团队啊，那么还有一种呢就是项目团队啊，他缺乏使用敏捷方法的这个经验啊，就是这方面的经验不足，以前呢都在用瀑布，然后呢这个经验的话实际上是很少接触过啊，那么不太具备这方面的一些啊。

这个这个一些经验和技能啊，那么怎么办呢，我们可以考虑啊，从培训团队成员的角度啊，那去这个啊去去去拥有敏捷，那么首先呢是怎么办呢，我们先要去培训这个敏捷宣言吧，啊敏捷的12原则吧，对不对。

让他来上一上于老师的课吧，啊这开玩笑啊，对那么这个话都是一个非常好的方式，对不对，来看看这个啊，这个这个于老师的这个视频的课程是不是啊，那么这样可以快速的加强对于敏捷的理解啊，那么包括啊。

这个团队如果决定使用特定的方法啊，比如说像com看板啊，那么就要去什么进行这个啊，这个内部的这个学习研讨啊，然后呢去商定我们怎么样去用，怎么样去进行这个什么啊，啊这个这个边做边学边学边做是吧。

这样的话其实是能够去解决这个问题啊，那么所以你会看到啊，这个这些项目的一些因素啊，应该说这个在我们的新版的标准里面，讲的是非常的具体，而且非常的这个实用啊，那么给予的这个裁剪的方案呢，也是非常到位的啊。

所以非常有利于我们啊，无论是在实验当中啊，还包括我们在做一些场景题的时候啊，都有一个非常好的参考啊，关于这些的话是影响裁剪的这个项目的因素啊，那么我们刚才呢是讲完了，这个什么生命周期的选择啊。

我们把它啊还是要把它总结一下啊，那么生命周期的选择呢，我们一起回顾一下它是什么，它是包括了四种对吧，包括了四种的这个生命周期啊，那么这四种的生命周期呢，我们一起来回顾一下，第一是什么预测型的。

什么都行对吧，第二的话叫迭代型的生命周期，第三呢叫增量式的生命周期，第四种呢叫敏捷式的生命周期对吧，那么其中乐队型的生命周期呢，我们啊比较熟知，就是我们以前所学的偏僻的那套瀑布式模式。

那么为什么它叫push模式呢，因为这些工作啊相对来讲的都是什么，哎一种线性啊，就像一个瀑布一样，从高到低留下来的啊，所以它是一次性线性执行的啊，很多工作都是一种串行的，那么这种模式的生命周期啊。

它更好的能用在什么场景呢，你比如说我们的需求比较明确，我们的环境不太多变，对不对啊，那么所以像这种类型的场景的话，用瀑布型的模式啊，非常适合我们再来看迭代型啊，截断型的生命周期呢，我们可以想想看啊。

它里面的话是有哪些主要的特征啊，你比如说像什么，它是要不断的反复执行啊，我们的这个产品啊，那么所以他会用这个一些连续的时间的，什么一些阶段，那么这些连续的时间阶段呢往往是什么，时间长度是固定的。

比如说我们就一个周，比如说我们就一个月啊，那么这些线长度呢一般来讲不要轻易变啊，因为它要保持一种可持续的开发节奏对吧，那么这个的话是在敏捷12原则当中，其中一条啊，那么还有第三个就是什么这种增量式的啊。

增量式的这样一种生命周期，增量式的生物作业的话，其实它并不是按照时间来划分啊，他是按照什么划分呢，大家想想看，ok对的，他想找工种来划分，因为它是每次都要交付叫可用的产品，有价值的产品啊。

能够给客户带来收益，带来效用的产品啊，那么这些的话其实是一个非常重要的啊，那么所以这是和这个应该说，迭代性的生命周期啊，非常不一样的啊，那么所以它的这个目的的话是什么呢，他要去进行啊更快的交付啊。

我们再来看第四个啊，第四个的话敏捷生命周期呢我们可以知道对吧，他是兼而有之，迭代型，增量型两者的什么特点啊，所以他既要有这种啊这个固定的时间，合适的什么这种反复的执行，又要去频繁的进行交付，每次交付呢。

每个迭代的话其实都是一个可用的产品啊，那么所以这是四种生命周期啊，我们还讲过这四分周生生命周期啊，他在啊像需求，像任务的交付啊，任务的执行啊，包括这个什么，包括我们的可交付成果的交付方面啊。

还有我们的目标方面，其实它有各有区别，对不对，我们一起来回想一下啊，那么首先啊在我们的这个什么预测型的，什么周期啊，它处理的叫静态需求，而其他三种处理的叫什么动态需求，对的，那么还有呢在这种活动啊。

在我们的这个活动执行方面啊，预测性它叫什么，它叫一次性执行啊，那么还有呢一次性执行呢，其实是有两种增量型的这个生命周期啊，它也是叫一次性执行，但是它前面有个定语，叫什么叫给定的这个增量是一次性执行的啊。

换而言之的话就是我们划分的这个什么功能，在这个阶段里面我是一次性执行的，对不对啊，那么迭代呢它是什么，它叫反复执行啊，我们的这个原型啊，那么还有呢就是敏捷式的话是什么，它兼而有之，对不对啊。

那么所以它一定是和这个什么迭代形式一致的，叫反复执行啊，而对于交付方面，交付方面呢我们讲过啊，虽然它的这个这个活动的执行是反复的，但是它的交付一定是一次性的啊，我们的增量交付是什么。

ok他是要频繁的交付的啊，我们的敏捷也是频繁交付的啊，那么同时他的目标是什么样，目标有什么不一样呢，你想想看对不对，o好目标的话是我们的这个预测型，它叫管理成本啊，我们的迭代是它是干嘛，ok啊非常好啊。

他是要去确保解决方案的正确性，对不对啊，那么我们的这个叫什么，我们的增量的话是什么，ok对他是要去确保什么，或者说提升这个交付速度，对不对，那么所以敏捷型的话，它是两者都有啊。

既要去确保我们的解决方案的正确性，又要去确保啊提升我们的交付速度啊，那么当啊后面的话我们还讲到了啊，就是啊这个呃在不同的场景之下，应该怎样去选择我们的这个什么呢，就是生命周期呢，我们还记得有一个图。

对不对，这个图的话是指这个连续的区间啊，我们讲过这是一个频谱的概念，而不是一个非黑即白的概念，所以你会看到它是从两个维度，第一的话叫变更程度，对不对，横轴视角变更成本啊，纵轴的话是叫什么交互的频率啊。

所以的话就是我们的预测性，是在一定是在左下角啊，我们的这个敏捷性的话，一旦一定是在右上角，而在左上角的话是什么，ok视角松亮而又下角的话是什么，是我们的这个迭代，对不对啊，那么同时的话我们也谈到了。

如何去进行这个去适应性的啊这样一个判点啊，那么我们也给出了一个工具啊，一个过滤器啊对吧，适应性的过滤器，它是从团队文化，包括项目三个大的不同的方面，然后九个纬度对吧，然后再进行打分啊。

其中内圈更多的是适合于用敏捷的方式，那么再一个外圈用混合的方式，再一个大的外圈就是用预测的方式，对不对，你就分值越高啊，他越偏向于用什么用这个预测分值越低，越偏向于敏捷，ok中间是叫混合，对不对啊。

那么接下来的话，我们花了很多的一些这种这个啊点啊，去进行这个什么一些啊混合的去探讨啊，包括什么，你想想看混合有哪几种模式啊，ok第一个叫什么对，叫先预测，对不对，后敏捷，对不对啊。

然后呢敏捷和预测干嘛呢，来进行这个相互的这个啊这个这个共存啊，包括以敏捷为辅啊，然后预测为主，或者说叫敏捷为辅啊，这个预测为主对吧，这种方式啊，那么这些同时的话我们也谈到了这个裁剪对吧。

那么也谈到了几个这个，几个重要的一些项目因素啊，他去导致了我们的裁剪的一些啊，这个这个考虑的一些方面啊，应该说呢整个的这个生命值的选择啊，呃这几个方面还是蛮重要的啊，因为我们在啊你会看到在考题当中啊。

他是呃会反复的去这个去啊，跟你去强化啊，就是啊我们的生命周期啊，那么他是应该怎样的去根据不同情况去选择，包括你会发现现在很多的这个一些项目，管理的一些学科对吧，包括项目及管理，包括商业分析。

包括项目组合管理啊，其实他都要去考虑不同的生命周期，采取不同的什么不同的管理模式的问题啊，所以这一点的话，其实呢它涉及到一个考题比例一样啊，应该说还是不会少的，所以请大家对这一章节呢。

【2023敏捷】花了150元薅来的《PMI-ACP 认证考试视频教程》且看且珍惜！ - P7：05 敏捷实施：创建好的敏捷环境 - 狐狸是丿妖耶 - BV1yP411U74D

Yeah。

好的，那么下面的话我们再来看第五部分啊，就是敏捷实施如何去创建敏捷的环境啊。那么这部分的话我们先前的话也是提到过啊，呃其实敏捷环境呢应该说在某种意义上来讲啊是非常重要的。啊，那么呃我有很多一些朋友啊。

这个他实际上是做敏捷教练的啊，那么其实在这个呃他看来啊敏捷的环境啊是比这个我们接下来有可能讲这个敏捷的一些技术和方法它更加重要，而且呢难度呢其实是更大的啊。呃。

那么他不仅仅是要去考虑我怎样去应用敏捷那么简单。因为你发你会发现啊，有时候的话这个方法啊，或者说工具的问题。啊，那么这个的话其实更多的还是一些叫啊术的问题，对吧？我们通常讲叫道法术嘛，对吧？啊。

那么在术的层面呢啊这个问题的话，其实相对容易好解决一些啊。但是对于在环境土壤这些方面呢啊，我们往往需要什么，往往需要不是我们自己的努力啊，我们需要一些相关方需要我们的企业啊。

我们的这个啊这个这个发起人啊，领导老板，对吧？他们的一些共同努力啊，才能够去营造我们的这个环境啊，那么所以他考虑的因素呢会更多一些啊。呃，那么这部分呢是实际上是在考试里面呢，它会占有那一部分的比重啊啊。

那么这些。题目的话其实关键来看呢还是要去正确理解啊，怎样去啊创建敏捷环境啊，包括敏捷环境里面呢啊它主要包括哪些啊关键的一些要素啊，那么这是啊相关的考试的一些重点啊，那么下面啊我们。啊，来一起来看一下啊。

就是呃它可能会包括哪些啊相关的内容啊。那么首先呢我们创建敏捷环境啊呃还是要从一些啊敏捷思维啊来开始考虑。呃，那么包括哪些呢？呃项目团队如何以敏捷的方式来行动？呃，其实呃这个我们讲过啊，就是敏捷的话。

其实它的这个呃特征啊和我们的这个啊p模式呢有非常大的一些区别。你比如说我们一起来列举一下，他可能有哪些区别啊。那比如说像什么你如果拥了敏捷，你会发现啊他的呃团队的管理模式发生了非常大的变化，对吧？

我们还记得这是呃我们讲过四组织团队和瀑布室里面的这种管控式团队啊啊，他这是呃敏捷和传统的项目管理非常显著的一个区别之一，对吧？啊，那么同时的话那么我们应该用敏捷的方式去行动的话。

我们会发现我们的态度发生了变化，我们可能会更加拥抱，或者说期待这样一种变化。而不是说说像这个啊push模式啊，我们可能会什么拒绝变化，对不对啊？所以这个的话其实也是非常大的不一样啊。

那么包括啊那么我们如果用这种啊敏捷方式去行动的话啊，你会发现我们更加去专注于客户价值，对吧？我们更加去啊呃有更大的这样一种这个。啊，这个事业因为我们的事业的话不再是我们啊这个一亩三分地。

是不是不再是我们所工作的这样一些领域。我们可能要成为叫通财师专家，对吧？我们可能要去啊关注我们周边的团队成员他们所做的事情。啊，我们也有可能什么？我们要有可能去关注我们的这个整个啊信息啊。

就是我们项目网络当中的一些信息啊，因为我们的信息沟通都是公开透明啊，然后呢去获取更多的一些信息渠道，对吧？啊，所以呢这些的话就是呢就决定了啊我们的这个什么我们的这个啊敏捷实施的啊这个它的一些环境。

所以呢首先的话是考虑我们项目团队啊如何以敏捷的方式去行动。啊，那么这一点的话其实呢呃也是一种心态的一种准备啊，那么另外呢。我们看啊就是为了使下一个交付周期啊。啊，有这个呃受益啊。

团队呢需要快速交付哪些成果啊，并获取这个早期的反馈。啊，那么这些成果的话是什么呢？是要去关注啊，我们客户到底关注什么*西？他关注的价值点在什么地方？啊，那么这些价值点啊。

那么对我们的这个工作会产生这样的一些影响。啊，我们对于啊这个啊客户的优先级的理解，对吧？他认为这些工作可能是重要的。那么我认为这些工作可能是重要的啊。

那么这里面的话是不是要有一个优先级的啊这样一些这种沟通？啊，甚会于像一些啊这种这个反复的一些磋商的过程，对吧？啊，那么如何去啊获得这样一种早期反馈啊。

我们是不是要和我们的这个业务方在比较早的时候就要建立这样一种反馈环，我们是不是需要去建立这样一种集中办公的环境？啊，如果没有的话，我们是不是要去啊这个街道的构架啊。

这样一种网上的啊集中办公的这样一种啊这个氛围，对不对啊？那么我们是不是要需要这个一些知识管理，或者说知识分享的啊一些方式。那么这些的话其实你会发现都是在快速交付成果的时候啊。

快速的去获得这种早期反馈的时候啊，不得不去考虑的一些问题。对不对啊？那么包括团队啊如何是用一种透明方式去行动啊，那么啊我们的。啊，相关方，我们的领导啊，我们的这个这个团队的成员啊。

呃期待我们的信息以怎样的形式发布。我们是不是在作战室里面啊去啊把我们的这个信息啊更好的去把它张贴出来。啊，还是说啊我们要定期的去用每日战付的方式去把我们的信息把它公布出来啊。

还是说啊我们是不是要啊更多的一些非正实的一些沟通啊，把我们的问题啊都暴露出来啊，那么还是说啊我们是不是要和我们的一些这种相关方啊，和我们的这些客户啊，那么我们定期的把问题啊进行登记下来，对吧？

比如说像问题登记册的方式啊，那么所以这些透明的方式啊啊，其实我们也要考虑啊这方面的一些因素啊，那么还有呢为了专注于高优先级的工作啊，我们避免哪些工作啊。因为我们之前讲过啊，对于啊客户价值。

尤其对于高优先级的客户的这些啊价值啊，它的一种专注性啊，是一个优秀的敏捷团队啊，他的一这种表现啊，那么我们是不是尽量的去避免一些啊不必要的工作打扰啊。那么还有呢我们怎么能够去定义这样一种高先级？

那么这样一种高先级，它的标准是什么？我们是不是要和我们的客户去沟通这样一些标准。那么你这个标准的话，到底是以赚钱为标准呢，还是以啊客户的这个什么，比如说它的市场份额为标准呢？

还是说以客户的话更加重视客户满意度呢？还是说你更加重视成本的节约呢？对不对？那么诸如此类，其实这个啊不同的一些这种啊标准啊，它的这个所谓的优先优先级的这个定义才是不一样的。

而且有时候的话这样一种优先级啊还是多维度的啊，需要有一些加权的啊这样一些这种计算啊。那么同时的话啊我们这里面的话这个也要考虑另外一方面。啊虽然说我们的客户啊，他有他的一选籍啊。

那么这里面的话其实还要有一些所谓的工作的依赖关系啊，也就是说有的一些工作的话是先完成A才能完成B啊，那么这个的话其实是需要从工作的啊实现角度。啊，那么去和我们的沟通啊，和我们的客户进行沟通的啊。

那么所以啊这个啊包括一些依赖性也好，包括我们对于客户的多维度的一些价值啊，优先级的考虑也好，其实这些的话都需要和我们的客户干嘛呢？进行事线的沟通，包括一些磋商的过程啊，那么还有的话就是我们刚才说的是啊。

就是要避免了一些工作。因为我们啊所谓的这个敏捷团队啊，他并不是在一个真空当中啊去进行啊工作的。啊，他要去处理各种各样的事情啊，尤其是一些啊你讲这个一些这种啊团队啊啊，他不光是一种专职的啊。

他有可能是一种兼职的。也就是说有的一些团队成员呢，他只有50%或者是20%的时间呢，是在我们的这个团队这个这个这个啊去呃从事的啊，那么所以从这个我们的啊工作的角度啊啊，这个人的话可能只是0。10。

5%个人。或者是0。2个人啊，生活有点0点1个人，对吧？那么。那么怎样去尽量避免这些打扰？啊，不必要再打扰啊，你比说刚才我们所讲的啊，是不是尽量的避免领导开会啊啊。

尽量的避免一些所谓的一些这种啊什么审计啊，什么党建啊，这啊当然这个。啊，党的工作很重要啊啊，那么刚才我们随便举例子，就是有一些工作的话，其实呢它是有一些所谓的对客户不增值的一些工作，对不对啊？

那么还有的话，其实有一些工作的话，是不是。😊，啊，我们可以从这个啊价值流的角度的话去进行分析，对吧？那么分析的话就我们这里面的话是不是有哪些工作啊，可以去进一步的去优化下来啊，保持一种什么简洁性。

是不是啊？那么所以这些的话都是我们在这个专注的方面，可以去更多的考虑的一些啊一些点啊？那么包括啊。烹认识领导啊烹认识领导的话后面我们会讲啊。那么烹认识领导的话，这个领导的转变一种方式啊。

其实是啊这个应该说对于一些企业的啊来讲啊是特别难的啊，那么有的一些领导的话，或者说有的一些这种组织啊，他是习惯于一种自上而下的啊，或者说一种权威式的啊一种啊文化的氛围啊，你让他转化成一种仆人啊。

那么其实这种啊心态的转变是非常之大的啊，难度很大啊，那么同时的话我们是。啊，要去分析啊这种普领导到底对我们的目标有什么益处。那么是不是啊这个呃权威性的领导的话，其实这种方式的话会啊也能够达到目的。

或者说我们是不是半仆人半权威，对不对啊那么其实这个的话其实我们都要去考虑的。还是根据我们的目标来。啊，所以你会看到啊啊它呢我们讲敏捷的这个环境的构建啊，那么在标准看来的话。

我们首先呢先要去回答一系列的问题。那么这些问题决定了我们的这个啊去构建啊敏捷环境的这样一些方式。啊，那么所以这里面呢啊这些问题我们把它总结一下，你会看到，首先呢啊是从这个团队角度啊团队角度团队角度的话。

它是啊怎么样去用敏捷，对吧？这个角度去考虑啊，那么另外一方呢，从这个成果角度。啊。还有呢就是我们的工作的方式的角度啊，我们怎么样去啊包括这个这个沟通，对吧？

沟通的角度啊进行这个啊透明化的公开化的一些沟通啊，那么第三的话是什么？我们的这个客户的价值。啊，第四的话是领导方式啊领导方式。所以你看到这5个的话，其际上都是非常有代表性的啊。

那么啊这个项目的这个团队啊沟通的话，其实和我们的什么敏捷的原则里面。大家还记得叫什么自组织的一个团队的模式啊，它相际上是相应的。啊，那么包括这个交付，我们实际上是和我们的交付速度，对吧？啊。

包括我们如何去进行客户的这样一种反馈。啊，它是有关联性。啊，包括。我们是是一种公开透明的方式。高带宽沟通的方式。面对面的一个合作方式，对不对啊？那么这个的话实际上是和敏捷啊这个原则里面的话。

实际上它也是相应用的啊。那么第四种的话什么保持一种对客户价值一种专注性啊，包括啊我们在原则里面啊，12敏捷这个12原则里面第一条就讲了，对吧？我们要去啊持续的。对不对啊？

尽早的交至交付有价值的这样一个产品或者成果啊，包括那个第四个pro析领导，对不对啊？那么领导方式的一种转变。所以你看到这些的话，其实呢都是要从我们最基础的敏捷的manset，对吧？

mandet这个角度的话去考虑问题啊，去思维角度去从我们的敏捷的这个宣言，敏捷的1元的角度去考虑问题啊，所以这是一个根本啊，这是一个根本啊。那么构建敏捷环境还是要从根本上去着手。啊。

从这个根本的思维的转变的角度去着手。其实这个的话是这个应该说呢是这个这个PMI的新版的标准里面给我们的一个非常好的一种启示啊，要从这个思维的根本角度去着手呢去构建我们的民间环境啊。

那么下面呢我们再来这个一一去啊分析。啊，呃首先呢是普领导。啊，首先是普领导啊，普式领导，他为什么把它放在一个非常重的位置去探讨啊，因为啊从啊我们的这个敏捷环境构建的角度啊。

他认为啊首先是应该是领导的责任啊，这一点的话其实这是这个应该说这个啊标准里面他虽然没有讲啊，但是呢这是一个非常重要的一个隐性函的意思。啊，如果啊我们的组织的领导和老板都不支持敏捷。

都不愿意为敏捷去付出或去支持的话，对不对？那我们的敏捷很有可能是吗？是失败的。所以这一点的话其实呢啊是一个非常重要的前提条件。所以这也是为什么啊为什么啊这个我们的这个什么就是在啊这个构建敏捷环境当中啊。

首先就把这个普论是领导改变领导方式，这一点把它提出来。这是有它的一个内在的一个生意在的。😊，啊。那么所以呢大家如果遇到这个类似一些这种选择题啊，就是一些题目的时候呢啊如果要问你构建敏集环境。

首要的因素是什么？其实答案已经不言而喻了，标准虽然没有说，但是呢他已经给我们啊这个揭示出来了，就是要获取啊领导的支持，获取组织的支持，对不对？那么这一点是一个前提啊，如果你连这一点前提条件都没有。

你自己在那玩的很嗨，对吧？你自己觉得是对敏捷啊，恨不能把他什么就嫁给敏捷啊，那么我这个此生啊，就是为敏捷啊，这个这个这。啊，为敏捷出了现身啊，那么这也是也是远远不够的啊。

所以必须先要从我们的领导方式的角度，领导态度的角度去进行转变啊。OK那么我们接下来看一下啊，那么普尔领导他上来就说他是能够给团队叫什么赋权的啊，这一点啊讲的特别好。啊，父权。那么我们啊也知道啊。

就是呃申前的话我们讲过啊，那么啊敏捷和p布模式非常大的一种区别。在于什么呢？在于。团队的管理方式有非常质的变化。啊，从原来一种管控式啊，到一种什么到一种自组织自管理的一种模式。

而自组织自管理啊非常重要的啊一个区别点就在于什么？就在于团队能够自我的决策。他运动我自我觉策的话，我先前是讲过的，大家是否还用印象它体验的啊，通常体的三点，第一点。是什么？OK他能够自己决定工作的分配。

第二点。我能够决定啊团队是能够决定谁来承担怎样的这个角色和什么和这个工作，对吧？然后还有一个啊就是在遇到问题的时候，在遇到不确定的时候，我可以去决定是么，决定团队的发展的路线。对吧啊。

那么这些的话其实呢都是什么？都是我们团队啊拥有这个决策制，拥有这个决策权的啊一个非常大的一个体现。啊，所以他上来就说啊，仆人申领道，其实呢他是能够给团队复权的啊，所以他是首先的话是一个叫授权的过程。

首先是授权，再是什么，再是铺人。啊，再是仆人啊，那么所以我们看一下这个定义啊。😊，朴群领导呢，它是为团队赋权的方法啊，那么通过对团队啊服务，那么来领导团队的这个实践啊，注重理解和关注啊。

那么这里面的话我想呢就有一个关键词啊，不讲是关键词。大家请请在你的讲义上啊，就在你的这个这个就一定要把它画出来啊。那么同时呢。服务啊是一个这个关键词，对吧？你要服务好的，等会我们会解释一下怎么叫服务。

对吧？你不不是说这个给这个什么给这个这个端茶倒水啊，这这叫服务，这不是的啊，这个的话，那就那就成了这个这个这个酒店服务员了，对不对啊？这个服务的话等我们会解释他一定是什么。😊，啊。

有很多的一些这种啊这个这个做法啊，可以去比如说倡导啊，然后呢帮助他去扫清障碍呀，对不对？那，这些的话这个啊就要来体验这样一种服务啊。那么还有呢理解和关注哎这个啊其实是哎这个团队啊。

这个f识领导呢是非常重要的一个方面啊，这也特别体现出这个pro prince领导他的一个水*来。啊，是吧理解关注这个团队需要的这个需要和发展。啊，需要发展。然后目的是什么呢？

尽可能的使得我们的团队啊达到最高绩效。啊，最高纪养最高这个词其实是非常有讲究的。啊，什么叫最高？😡，啊，那么。前然之他没有说这个叫更高绩效，它叫最高绩效。

其实就意味着我们要把团队的这样一种潜力啊充分的把它挖掘出来。啊，如果你没有把它冲挖掘起来，就说明你的这个printnce领导做的没有很到位。啊，OK好的啊，那么我们再进一步的去什么一一去解释一下啊。

刚才呢我们对于这个权这个字啊。😊，解释过了对吧？权的话其实什么是能够给他进行授权。啊，能够给团队授权啊，授权的标志的话，刚才我们已解说过了，就是啊填往往填的这个三个方面，对吧？我友们就不再赘述了啊。

那么我们再来解释一下这个服务这个词。😊，啊，服务这个*西的话，它一定不是什么？你一定不是什么叫啊这个这个这个这个端茶倒水啊，或者说这个一些一些一些所谓的低端的服务，对不对啊？

那么领导不论是领导对于团队的服务的话，通常啊现在这几个方面。OK那么首先第一个。😊，啊，那么。不析领导啊，首先呢。他要去。更好的去什么。进行倡导。倡导敏捷。😡，哎。那么这个词的话。

其实呢啊大家可能会有点疑惑，什么叫倡导？啊啊因为啊我们的这个啊秘籍啊，其实在这样推行过程当中啊，它是特别的不容易的。这个不容易的一个点在什么地方呢？点在这样一种思维的转变方面。啊。

我们都知道一句话叫什么叫兵马微动，粮草先行啊，其实在敏捷的这样一种啊环境的构建方面啊，其实最重要的一点呢是思维。你种思维的转变。아すぐ的。那么这种资格的转变呢，其实很大的一部分呢是在于什么？

需要有人不断的去灌输，或者是倡导这样一种敏捷的文化，敏捷的氛围。那么这样一个人的话，其实最合适的是谁啊？就是领导。啊，比如说像像你比如说这个一个集团的一把手啊，或者说这个呃CEO。

他如果能够啊这个说艾琳这个敏捷很重要。我们今年对啊很非常重重要的一个目标的话，是吧？是要去进行敏捷转型。如果他经常来倡导这样一种敏捷文化。敏捷的这样一种这个理念的话，那么从上到下有一个重视度的话。

那我们就不难想象啊，就是这个组织的话就会对敏捷啊。第一啊他能够有足够的关注啊，然后的话那么去身体力行的啊去进行这个什么啊一些一些啊这个这个事件啊，所以倡导的这个敏籍啊，这一点是非常重要的啊。

那么这样的话其实也是。相当于从一个角度啊去给予我们的团队非常好的这样一种支持。啊，OK那么第二个。😊，啊，第二个第二的话，其实呢它是能够起到一个宣传的作用。啊，宣传敏捷。啊，那么这个面的米的话。

其实更多的还是什么宣传敏捷的价值。啊，宣程敏捷价值啊，我们之前的话是啊还记得在啊上一章的话是讲到过啊，敏捷转型其实不容易啊，它其实有很多的一些方法，可以从一些先风险比较低的一些项目啊。

然后呢从一些容易的角度去入手。那么先去建立什么？先去建立口碑和品牌啊，比如说我们啊既量敏捷的话可以去提升交付速度，对不对？大家还记得增量式的敏捷的话，可以去提升交付速度，对吗？

O那么是不是我们可以用最量性的敏捷的话，先去什么去啊给客户更好的更快的交付，然后让客户的话能够拿到快钱啊，这个就是什么这个就是敏捷的价值啊，对不对？那么既然出来了这样一种先进的试剂。

或者说一些比较好的一些做法的话，我们是不是可以去宣传这个价值啊哎，这样一种宣传的话，你会发现它的带来的这种正向的效果，就会特别棒啊，那么给予客啊给我。😊，我们的团队的这样一种这个这个叫什么一种土壤啊。

就会越来越厚实啊，那么团队的话就会什么越来越有信心去实施敏捷。因为我实施的是有成就感啊，对不对？我实施的老板能够看到啊，我实在我周围的团同事啊，包括我们的相关方都能够呃认可呀，对不对？😡，哎。

所以越来越有这个成就感啊，所以这样一种宣传敏捷，如果在这种领导pro领导的这个范围的角度啊去进行这种身体力行的话啊，那么它带来的效果就会特别的棒啊，所以这一点的话其实呢也是很多的一些敏捷的专家。

他所啊非常的这个看重的啊，然后呢第三个。😊，还有很重要的一个方面啊，是要教育。😡，教育谁呢？okK相关方。😡，no大家听明白啊，这个pro领导，他如果能够承担教育相关方的角色。

就意味着他本人已经什么已经成为敏捷的拥泵了啊，敏捷的这个呃应该以说这个粉丝了啊啊其实这个。有不少的一些同行啊这个在聊这个事儿啊，就他们张也谈到这么一个话题啊呃你看。

教师啊教师这个啊这个这个职业的话啊啊他实际上是一个非常伟大的职业啊，为什么伟大呢？啊，几千年前的话，韩愈已经总结过了，对吧？啊，那么教师他伟大之处在于什么呢？啊啊叫传道授业解惑。😊，对吧传到授业解惑。

那么你传到授业解惑的话，其实你本人你要先懂吧，对不对？你不能这个叫一知半解。比如说我给大家讲这个敏捷，我自己对敏捷都不了解，那么你对我肯定是不认可嘛，对不对啊，所以你要能够去教育这个相关方敏捷好啊。

真好啊，对不对？你不能老是这么说，敏捷好啊，真好啊，你们快来吧，对不对？不能这样吧，你要说明白敏捷到底在什么对吗好，敏捷为什么好，敏捷他的这个什么核心的思想是什么？敏捷的原则是什么？敏捷对有什么实践。

对吧？我们是不是可以去哎，这个尝试用这些方法呀，啊？其实在这个过程当中，你会发现啊领导自然而然的什么，我们就把领导把他已经纳入到我们的这个船上了。😡，啊。

所以大家呢一定要这个这个如果你在这个公司里面啊啊是敏捷教练，或者说在带领敏捷团队的话啊，我给大家一个非常好的建议是什么呢？啊，让你的领导成为一个教师。啊，成为敏捷的教师，他一旦能够成为敏捷教师的话。

什么他就是已经跟你站在一条船上了，后面的事情就非常好办了。😡，啊，那么你会说哎怎么能够让他成为教师呢？很简单啊，哎，你让他过来培训培训啊，对不对？哎，因为这个人啊都有一种形向啊，什么形象呢？叫好为人师。

😡，哎，大家想一想是不是这个道理啊，就喜欢教育人啊对不对？哎，我喜欢把这个我所知道的*西啊，哎哎跟你说一说啊，如果这个啊对方有这个回馈，哎，讲的真好啊，我觉得是这样，哎他是这个成就感就会很强，对不对啊？

所以其实大家如果你的这个领导啊，天然具有这样一种愿意教育别人的这样一种形向，那你是很有福气的，对吧？可以把他发展成什么发展成你的这个教师啊，让他去教育相关方。那么他的教育相关方，其实比你去教育相关方。

他带来领响力是。😊，肯定是更大的啊，哪怕他教的不好。😡，难他教不好，因为有很多领导的话，他不关注细节，对吧？我可能在敏捷得这个工具方法上，我确实没有这个啊比如说像米迭教练那么专业嘛，但是没关系啊。

只要他有这份心，只要他有这个什么行动，这说明你已经成功了。所以这一点大家千万不要去什么较真，说哎，我领导讲的不好啊，讲的没我好，他讲的肯定没你好嘛，对不对？如果讲的比你好的话，要你干什么啊，对不对？

O但是他的这个行动是非常值得去鼓励的啊，你可以去唉说一下，哎，给老领导点个赞啊，对吧，就我就会经常干这事儿啊，对吧？给大家分享一下啊。😊，O那领导这个都带劲儿，是不是啊，心里面都会美滋滋的啊。

人都需要被鼓励被表扬的嘛，是不是啊？所以教育相关方其实是一个pri领导，他承担的一个非常啊重要的职责啊，那么我们呢就要在背后啊去促成它啊促成的啊，所以这点的话请大家一定要注意啊。

这个服务这个*西啊一定不能去从很窄的角度去考虑啊，请在给我们这个端茶倒水，这这这个都是很低级的，很low的，对不对啊，那么okK啊倡导宣传教育啊，这些是比较高大上的啊，这些是我们所需要的。😊。

okK还有一个啊还有一个是什么呢？😊，本身领导啊，OK帮助我们啊什么啊。😊，获取资源。啊，后期资源啊，这一点的话其实呢并不是这个啊新鲜的这个事情啊，我就们知道在PNP里面的话啊这个。😊。

我们经常常讲要善用领导资源。善用领导资源的话其实很重要一点呢，就是什么？因为领导的这个权力比我们大啊，他的背后的资源的话，其实肯定是比我们要广阔的啊，哪怕就是说。😡，啊。

他这个一些信息资源有可能都是比你这个要更加啊开阔一些啊，他理解的比较到位，对不对啊？因为它的信息量不一样啊，所以获取资源。😊，啊，这个大家呢一定要不要去忽视啊。

因为我们的这个啊敏捷的这种开发呀啊它有很多的一些这种未知的一些因素啊。呃，那么我们知道这个项目的成功啊，其实在实施过程当中，很大一部分的话是取决于我们资源能够获取的多与广，对吗？

O其实呃原来的话我觉得有很多的一些老师啊，就是还这个想想方设法就教这个学生是干嘛呢？哎，怎么能够去和这个其他团队啊去抢资源啊？OK这个呢我承认是一个技巧，对吧？但是的话它毕竟是一个什么术啊，它是个术啊。

它不能够成为这个道德层面啊，道的层面是什么呢？哎，这些啊这个*西对不对？O还有第五个。😊，第五个很重要一点啊，是什么呢？是能够帮助团队去干嘛呢？消除障碍。哎，*组障碍。OK你可能会说我没上来啊，哎。

我团队怎么弄的挺好的呀。😡，啊，那你说明什么，你根本连问题都不知道，对不对？一个敏捷团队啊，尤其像什么这种这个刚进入到一个公司里面去转型，或者说去去建立这个敏捷的土壤文化的时候啊，一定会有障碍。

他没有障碍，那是奇了怪的。明白？比如说有什么障碍啊。😡，比如说。一个职能部门对不对啊？一个职能部门。然后呢，你如果想要什么抽掉他们的人数组成这个敏捷团队。😡。

那么这个职能部门的话就会说我为什么要要要给你人啊？😡，啊，我管这个人很爽啊，哎，我这个人用的很爽啊，对不对啊，我为什么要给你啊啊，那么你给我有什么好处的啊，那么这个的话都是很现实的问题吧，对不对？

这个我相信大家这个如果你是项目经理啊，做我项目经理，然后组建团队的时候，这都是很现实的碰到的问题啊。😡，啊，那么有时候的话有些职能老板的话，你就搞不定。因为什么人家私力老啊，对不对？

人家这个什么这个叫落地有声啊，你这个叫叫什么啊人微言轻嘛，对不对？你搞不过人家，对不对？那怎么办？😡，搞不过的话，也要搞一搞嘛，对不对？那么搞实在搞不定的话怎么办呢？哎，求助老板嘛，对不对？

求助我们不是有一个仆翁式领导嘛，对不对？啊，那干做我们的仆人嘛啊，ok那怎么样消除上来啊，让他去搞定对吧？摆*的啊，这个开玩笑啊，就不能像什么黑车分电把它摆*的啊。

这上就是什么啊还是把我们的一些哎这个项目哎，到底能够给这个职能部门啊，比如说什么利益是吧？😡，啊，大家要以利为导嘛，对吧？利导利导嘛啊啊，然后说清楚啊，说清楚之后呢，那是不是我们可以合作嘛，对不对啊？

然后呢，你到这个人到我这边这边来的话，你看给客户产生价值了啊，然后我们这个这个这个团队成员的话，其实本身也得到发展对吧？得到发展之后的话，是不是你这个再回去啊。

就比如说给给到你的这个呃返回到你的组织的话，是不是你已用的更爽了啊，对吧啊包括我们的项目的话，其实也有一部分的这个。😊，啊，产品啊啊和你的这个什么产品啊，就部门的一些这种业务是相关的嘛，对不对？

那么我的产品卖的好的话，那么你的这业务的话也是更加好嘛，对吧？那么这些话或者说这些啊这个意义呢，其实什么就可以让这个Pch领导啊啊这个什么去沟通啊，那么所以你看到。😊，啊，应该说通常啊我们的这个服务啊。

它是本人的这几个方面啊，所以其实包括前三个方面啊，都是啊听啊就还是说啊这个这个更多还是道德层面，对吧？要去倡导敏捷啊，因为敏捷是需要什么需要这个叫兵马未动，粮草先行，思维很重要啊，大家的认知很重要。

对他的理解很重要啊，你如果对他既不认知又不理解，你指望他能够接受这个敏捷啊，不可能对吧？大家一定要记住，不可能的事情啊，所以呢要有人去倡导啊，要有人什么为这个敏捷啊喝彩，好啊，真是好啊，对吧？

那么这个人话的话说这个话的人呢，你说其实真不如什么你的领导去说。😊，啊，因为他们往往在这个组织当中啊，这个影响力更大，对吧？他说几句话顶你说十句话啊，所以倡导敏捷啊，宣传敏捷啊，么可以创可以倡个双簧嘛。

对不对？我做出来一个样板房，对吧？我们敏捷团队做出来样板房，可以让我们的领导去说，你看我带领的敏带领的这个这个敏捷团队啊，给客户啊又产生了这个什么哎，又又又产生了好的这个这个价值啊，这个敏捷真是好啊。

对吧？比我们以前那个瀑布什么是要好，对吧？比你说出来这真的也要管用啊，然后呢，教育相关方，对吧？因为相关方的话，大家都知道，对不对？包括什么职能部门，包括我们的一些上下游合作伙伴，对吧？😊，哎。

这些的话其实啊既然我们要去用敏捷，其实都需要去什么进行一些相关方的一些教育啊，所以这些的话其实都是非常好的一些啊这个从这个啊这个prince领导服务的角度，非常好的一面啊。

那么包括具体的一些啊获取资源啊，消除障碍啊，其实啊其实还有一些啊通常是件不啊，比如说还有哪些呢？那么prince领导如果能够身体力行的去实践敏捷啊，那么这个的话，其际上他带来的一种现身说法啊。

实际上还是啊这个更有这个说服力的啊，啊当然就是说。😊，啊，通常是这几个方面啊。那么下面我们再来看啊。怎么去理解和关注啊团队的需要和发展啊？那我们都知道啊，其实团队啊对于敏捷来讲是非常非常重要的。啊。

一个啊敏捷团队啊嗯说的极端一点啊，就你的项目。可以不成功。啊，因为这个*西的话，这个有些未知因素太多了，对不对？那你不一定你的项目一定要成功吧，对不对？我们知道有很多一些失败项目失败。

其实有时候也是一种成功，因为什么？因为我们的团队被断炼着，是吧？所以其实敏捷团队啊才是最重要的。如果在这个过程当中啊，团队被打造出来了，即使这个项目失败，其实也是一种成功。😡，啊。

这是很多的一些敏捷专家呢，他的一种看法。啊，那么所以我们讲啊对于团队的这样一个需要发展呢，它的一种关注是非常重要的啊。那么这里面的话其实呢啊这个啊需要和发展这两个字啊是蛮关键的啊。那么这个需要。啊。

我们知道啊就是说这个人的这个需要，它是多种多样的啊。呃，有的人呢是认为钱重要。啊，有的人认为民重要，对吧？那有的人的话是认为呢。😡，哎，我能够去不断的去这个获得别人的一个表扬重要，对不对？就像这个什么。

你看那个范伟的话，不是就喜欢这个被人表扬嘛，对不对？啊就开玩笑啊，那么所以其实不同的人，他有不同的这种需求。😡，啊，那么一个高敏的或者说一个有有经验或者有水*的一个领导啊。

其实在这方面啊是非常能够体验功底的啊，他是能够去啊观察到啊这个成员的这个什么他的需要啊，根据不同成员的这个这个情况去观察他的需要。啊，因为这个人的这个需要能够被满足的话。

他是能够去什么把他的一些这种啊潜力啊能够激发出来啊。相反呢如果这个*西啊，你给他的*西他不想想要的。比如说一个人的话什么哎。他家里不缺钱，对吧？你如说我们这个这个这个这个我有一个团队从员啊。

在这个什么上海呢有这个九套房子。😊，啊，上海有9套房子了，对不对？这个*西的话。😡，你很很值钱了啊，家里不缺钱啊，你要说啊我我我这个项目啊就能够给你带来很多的奖金啊，他他他没感觉。😡。

他这可能是需要什么*西呢？比如说哎他可能需要。比如说啊假设啊什么哎我需要这个什么你给我认可啊，这个认可啊，怎么认可呢？因为什么？哎我这个你给我认可呢，就是要表扬我啊，因为什么呢？这个有这个隔隔隔壁啊。

隔壁有个领这个团队当中的话，有个女孩哎挺不错的。你表扬我的话，就什么这个女孩这个我就哎这这哎这个看法就不一样啊，我就可以追她了啊比你看到其什么。😡，需求不一样啊，有的人的话喜欢看钱啊，有的人的话喜欢名。

对吧？我就喜欢当官儿啊，啊，最好这个什么哎每半年就提一级，每半年就提一级对吧？有有这样的人对不对啊？有的人的话就什么哎我我我我喜欢这个在在在这个团队当中啊，哎，被分钟啊，哎，受人喜欢啊，对不对？

叫人见人爱花见花开啊，对吧？不一样啊，真的不一样啊，所以需要需要是需要用心去观察的啊，所以特别体验这样一个领导水*。😊，那么还有呢就是发展啊，发展的话实际上是什么呢？那么这个。😊，团队成员啊。

这个发展的话是首先呢。啊，我们讲的发展啊。はい。首先这个发展的话是技能的发展。😡，啊，那么他要具备这样一些技能啊，那么这个技能呢往往来讲的话是比较容易去看到的啊。因为啊技能呢首先呢岗位有技能要求，对吧？

那么第二的话是什么？这个个人的话有这个技能的这个现状啊，这里面的话就会产生什么？就会产生这个技能的这个gap嘛，对吧？这个差距。啊，有了这个技融的这个差距的发现之后呢，我们就可以什么要么就培训嘛啊。

要么就什么比如说。😡，找引荐的人去给他去什么进行一些带教啊，对吧？让他在岗位上不断提提升，对吧？那么这是发展啊，那么另外一方面呢，这个团队啊。成员我们也提到过啊，其实对于敏捷团队来讲。

这个合作的这种精神啊很重要啊，所以呢这种发展呢需要去发展他的或者是培养提升他的一种合作精神。那么这个合作精神啊，它不是一朝一夕能够培养出来的啊，怎么办呢？他需要去通过一些点滴的一些事情啊。

比如说像啊鼓励知识分享。一般来讲，这个人愿意分享的这个这个这个人啊，他往往呢啊心这个这个这个整个的心胸就会比比较开阔一些啊，他愿意去帮助人对吧啊，那么同时的话什么？我们之前讲过对吧？

这个团队啊需要有这种自律性。啊，对不对啊，那么关注结果嘛，对吧？我需要有这种自立性啊，然后呢把我自己把它管理好啊，那么第4个。😊，啊，一些啊职业的。啊，职业的一些习惯啊，那么所以比如说时间管理啊。

包括我们的这个什么经历管理呀，对不对？很多的一些方面啊，那么所以其实这个团队发展啊，它是一个综合性的。啊，尤其像敏捷的性的发展的话，这个团队的发展呢，它是要把它培养成这个一些特种兵部队啊。

所以它是一种综合性，它不单单是一种专有的技能的问题啊，所以你看到它是什么叫通才社的专家嘛，对不对？所以你会发现啊理解和关注啊，团队成员的需要和发展。需要本身啊就要理解不同的人，还有不同的需求。

那么发展的话，它实际上是从综合性的角度去看待这个团队啊去啊这个这个这个技能啊，它的一种合作精神啊，它的一种自律性啊，它的一种职业的这种成熟度啊，对吧？很多的方面啊，OK那么还有呢最高技效。啊。

他的目标是为了达到一种最高绩效啊，那么这种最高是很有讲究的啊，所谓的这种最高的话，其实啊通常啊啊我们知道啊就后面我们会讲啊，那么首先所谓的最高就是要知道我们当前可能会有怎样的一种绩效水*。啊。

那么我跟大家就讲怎么能够达到这种最高绩效啊。首先的话你要去测量你的当前的绩效水*。啊，那么这个绩药水*呢，其实啊我们后面会讲它是从这个一些维度。啊，去进行测量啊，比如说这个什么啊，我们的这个。啊。

项目的交付的角度啊，项目交付的话其实是一个硬性的嘛，对不对？很容易看得出来啊，还有的话，比如说合作角度。😊，啊，这是通常这个看的比较多的啊，合作角度的话，比如说他体验出来一些行为啊。

那么他是不是愿意去分享，愿不愿意去这个进行这个结对结对工作，对吧？啊，愿不愿意去这个比如说别人出现问题的话，我去主动去解决这个帮助去解决这个问题，这个都是体现出这一些行为。这些行为的话就可以去打分。啊。

然后的话就可以给这个不同的人啊，有不同的分数，对吧？有不同的分数啊，那么这个分数的话就体现在这个什么这个绩效的这个就会有这个绩效分啊。就比如说这个呃团队的项目的分，对吧？

还有的话就是那个啊我们叫合作的分啊，那么两者分数的话，这个啊这个综合才能够体现出这个叫绩效的一个分数来。😊，那么你可能有这个疑问，什么叫最高呢？那么这个最高的话。

其实通常啊可能有这么几个方面啊去进行定义。首先是什么呢？我们根据这个团队了解啊，可以有一个目标值啊，这个最高的话可以有什么？第一的话是有一个目标值。我们认为这个绩效的话可能会啊要达到怎样的一个状态。

比如说我们的这个项目绩效啊，这个交付的这个分数啊要达到98分，对不对？这个的话是我们认为可以达到最高水*。我们的合作分数的话可以达到90分，对不对啊？那么这个的话我们可以什么哎设定一个目标值。😊。

那么第二的话还有一个很重要的一个手段啊，是什么？啊，手段的话是可以去进行标杆对照啊，这个大家请注意啊，是一个非常非常好的啊这个方法。标杆对照啊，比如说我们可以跟华为比是吧？

华为的敏捷团队它的一个什么绩效达到多少分啊，他的这个表是怎么样的。哎，我就要去和华为对比啊，我就要和进行腾讯对标哎，我就要去和这个什么就是比如说这个阿里对标啊，通常啊，通常的话是根据这个行业啊。

行业呢去number one number two，然后的话进行进行对标啊？O。那么这个的话是最高绩效呢，它这个如何去定义啊，通常呢是啊根据我们团队的情况呢，是设定一个预期目标，或者说进行变更对照啊。

那么它的考量纬度的话，是从交付和合作两个维度进行考量的啊。那么我们再进步看一下啊，你看这句话说的非常好啊，那么无论是领导呢，其实它的作用呢是促进团队。发现和定义敏捷普任斯领导实践并传播敏捷。

对吧这个说的非常好啊，你看这个敏捷的话，团队的角度呢，其实更多的还是从啊身体力行的角度。对吧？哎去发现我们是不是有更好的一些敏捷事件可以去做呀？我们做完之后的话，是不是可以把它固化下来。关键的话。

我们就可把它定义嘛，对不对？哎，这个方法是比如说是啊看板。😊，这个方法我们把它称之为叫测试驱动开发。对吧就把它定下来。那么这些方法其实就可以把它作为一个好的样板。啊，那么不分是领导啊。

然后呢也可以去什么身体力行去实践。那么很重要一点的话就是要去传播民捷的价值，要去倡导民间，要去帮助我们的团队啊去进行相关方的一些教育啊，使得我们的民捷具有更好的土壤啊，更好的氛围，更好的文化。

啊其实这个的话才是朴领导呢，他所服务的一个精髓啊。所以呢我们在这个烹制领导这个方面呢讲的比较多啊，原因就在于其实啊敏捷的这样一种环境的构建，领导和组织啊担负着非常非常大的这样一个第一是职责。

第二是什么作用啊，那么这一点的话请大家呢一定要重视，好吧？那么我们看一下啊烹领导他的一工作顺序啊，那么首先呢我们的目的啊他是和什么团队一起定义。为什么就为什么要去进行什么啊，这个这个这个引入民企。

为什么要进行转型呢？对不对？那么它的目的是什么啊，以便呢能够围绕这个啊达成一致的这个目标啊，去进行合作式的互动啊，对吧？哎，你比如说团队是进行样板房的构建，啊，我有一个什么我有一个好的迷切实践啊，领导。

你是不是可以帮我宣传一下呀，对不对啊，合作互动。😡，那么整个团队呢。在项目层面优化，而不是在人员方面优化。这个是什么意思呢？这个的话是从事情的角度啊，我们要盯着绩效啊，盯着我们事情的本身。

而不是为了什么，而是为了去啊改造人，对吧？啊，我们是为了发展人，而不是为了去改造人啊，我们是基于事情。😡，啊，那么人员方面，目标确定之后呢，要鼓励团队创造一个什么人人都能够成功的环，境这个讲的太棒了啊。

那么要去激发人。同时的话是发现每个人的什么需要。那么人人都能成功啊，其实什么所谓的成功的话，是什么？就是满足需要，就是他去成功了。大家觉得对不对啊？我想要钱，我就得到钱，对吧？啊，我想要名的话。

我就得到名啊，这这当然的话没那么理想啊，那么其实尽可能的去满足这个人的需求，对吧？😊，要求每个人都能够在团队当中做出贡献。那么这个的话是一个相互的过程。啊，那么你看啊其实组织对吧，组织能够给人价值。

能够给人价值，对不对？这是个单向的箭头。同时人也能够给组织价值。那么这个的话是不是就是双向的？所以贡献第一是什么组织给人价值就是一种成功啊，让这个人能够成功。那么人给这个组织价值的话，就是什么？

就是贡献。😊，啊，所以这两者成功和贡献，它是有相互的这一点讲的太棒了。啊，我们都知道现在有很多这个一些尤其像一些什么事业单位啊，对不对？啊，我我有时候也是去啊去参观或者讲课的时候呢。

我发现啊贴了个大标语。😊，怎么呢啊要毫无私心的啊，把你的全身心都奉献给什么，奉献给集体啊，奉献给我们的党，奉献给我们的人民啊但这个说的没错，对不对？但是其实什么？他只强调一个单向的。

只强调了这个这个单向的箭头，就是人给组织什么。😊，啊，那么其实还有一个很重要的一点，你看它。首先，敏捷倡导是什么？首先是组织能够让人成功。然后再去强调人给这个组织贡献什么*西，给团队贡献什么*西。

这个逻辑啊非常值得我们学习，也非常值得这个就应该说不认识领导啊这个思维的学习啊，那么所以先要去啊满足需求，然后再去什么让我们的团队成员去进行贡献。😊，啊，那么过程当中啊不要去试图遵循完美的敏捷过程啊。

而是要去注重结果啊。所以呢我们敏捷的重点呢是要去交付价值，并且不断的去反思和修正我们产品和过程。对吗？OK那么这个的话是烹讯领导呢，他的一个啊工作的顺序啊，那么讲的真的是特别棒啊，首先是梳理目的。

有了目标之后，我们就可以什么啊团队和领导之间进行合作式的互动啊，那么同时的话在项目层面，而不是针对人层面去进行优化啊，那么同时的话人员呢啊首先是让人成功。其次，让人在给组织贡献。

那么那么过程不要去什么啊这个很完美的过程。因为我们在转型和构建环境的过过程当中啊，一定会有这一些不完美的因素啊。😊，注重结果啊，那么注种价值的交付，以及不断去修正和完善的过程啊。所以我们看一下啊。

这个不论是领导啊，他是有一些啊这个能够促进别人成功的一些特征。所以这些特征的话是一些应该说总结出来的一些这个非常好的一些经验。啊，包括第一提升自我意识啊，提升自我意识。说白了是什么？

这个就用一个比较流像这个时髦的词啊，就是这个情商要搞。啊，情商要高啊，就是你不能说别人对你的所谓的情商啊，就是什么？别人对你的这个理解和我对自己理解要比较吻合。😊，啊。

不能说哎我这个认为自己啊很了不起啊，别人看来你的话什么就是个普通的这个。😡，这个什么马农嘛，对不对啊，对不对？开玩笑啊，对不对？黑头花的这个这个情商要高啊。

那么能够去啊这个更好的去去确定自己的一个这个意识啊。😊，倾听，学会倾听啊。那么一个好的领导者呢，首先是一个倾听者，而不是说什么上来的话就什么这个啊这个滔滔不绝啊，如黄河长江滔滔不绝啊。

或者说像像这个唐僧一样老在耳朵在边上嗡嗡，对不对啊，这个的话别人都会烦的啊，倾听啊，你的需求是什么OK哎，多听啊，多听啊，这个的话我们都知道这个。啊，上口沟通过的话，大家都知道对吧？

为什么上帝啊给我们两只耳朵一张嘴。啊，就是让我们多听嘛，对不对？少说多听嘛，对不对？尤其对于领导者，尤其这样要善用自己的耳朵。😊，啊，然后这个这个多听啊，多听我们的这个需求需要啊，为团队去服务啊。

我们刚才讲过服务的话，那几个概念，对吧？五个方面对吧？通常是五个方面，大家这个好好的理去理解一下。帮助他人成长啊，我们的领导的话其实啊不是有这句话嘛，所谓的领导的话是什么？

真正领导是成就他人而成就自己的。啊，不是说我把别人踩下去，我就成长了啊，对吧？我就了不起了，不是这样的对吧？一定能够把人能够什么抬上去啊，抬上去的话，别人就会抬你啊，所以就是这样一个道理。😡。

引导与控制啊，所以它首先的话是引导啊，那么激发别人的潜力。啊，所么你看大禹治水为什么能够成功？因为它是能够去疏导。啊，那么能够去好的领导的话，他一定是能够满足这个对方的这样一种需求啊。

那么同时呢其实人的这个动物啊啊也是一个啊这个很复杂的对吧？我们通常讲就人的话是一个天使和魔鬼的这样一个结合嘛啊它一定有这个一些阴暗的一面。啊，所以好的领导者的话可以叫什么叫扬善弃恶，对吧？

控制一些不好的一些势头。然后呢把些好的*西的话去发扬啊，那么这个的话就说起些容易啊，这个真正的领导的话，就是啊还是有很多的一些领导技巧的啊，那么还有呢就是这个促进啊我们的一些安全尊重和信任啊。

那么安全的话什么？就他实际上是并不是说这个防止这个一些一些团队内部的一些什么砍人事件啊，这个开玩笑的话啊，那么首先这个安全的话是一个能够安全的表达自己想法的这样一个环境。😊。

每个人都有自由表达的这一个环节。因为有些人啊他是可能会什么比较强势啊，他就是叫愿意搞一言堂啊。首先领导者的话是要避免这样一些啊现象的发生啊，让每个人都有自由表达权利，这个这个这个观点的权利啊。

那么同时呢包括每个人都要尊重啊，那么啊包括去啊信任啊，相互的信任。那么包括促进他人。这种精历和材质的提升啊，那么还是回到刚才那句那个啊那个那个观点，就是要去发展团队，发展个人啊，包括发展啊每个人的技能。

对吧？发展每个人的这种合作精神啊，发展每个人的这个什么啊自虑性，包括发展每个人的事业的成熟度啊，那么是提升每个成团成员啊，那么这样的话使得我们的团队话是更加的这个啊健壮和成熟啊。

那么团队越越发的这个健壮和成熟的话，那么领导呢就会越省力。好。呃，最终达到这个所谓的这个无为而至，吹功而至，对不对啊？这个的话当然是一个理想状态啊。不对。那我们再看一下，普领导他有哪些职责啊？那么首先。

是要从管理的协调转向促进合作啊。那么管理协调呢，其实更多的还是从瀑布式的模式啊去讲的那我们看一下烹石领导的相关的职责啊，那么首先呢它的一个作用呢叫促进作用啊，那么这个促进作用呢体现在这几个方面。

那么是要从管理协调转向促进合作。我们都知道管理协调呢，其实它是瀑布式模式啊，这个领导的一种风格啊，更多的是一种管控，更多的是什么一种信息的啊相互的一种串通，对不对啊？那么但是敏捷型的这个啊领导呢。

或者说这个啊教练呢他工作他是什么？他是要去促进双方的啊就团队之间的一种协作啊，同时团队和我们的相关方想通关的一些协作，对吧？因为这种合作的话，其实是一个非常重要的一个方面，对吧？

我们一再强调敏捷团队里面的一种合作啊啊是非常重要的一个元素啊。那么同时呢帮助我们的这个美国人啊。都能够有贡献啊，这个有贡献是一个非常关键的一个词啊。OK啊，都是要有什么贡献啊。

那么所以呢啊都能各尽所能的进行工作和思考。😊，那么同时，鼓励团队参与啊，理解，并对团队输出啊，共同承担责任。啊，这里面的话其实呢是啊一个非常不一样的一个点啊。呃，那么对于pushush模式啊。

其实每个人的话对他的工作呢是什么是有专门的一个责任。而对于敏捷团队来讲，这个责任是什么？是一个共通的。也就说大家对所有的工作都是负有共同责任的。啊，那么共同责任的话。

就意味着我们啊这个每个人就不能紧盯着这个领域，他所在的这个领域的这个工作，也必须啊别人的事情也是我的事情。啊，所以大家是负有这样一个叫什么共同责任的啊，所以这一点的话请大家呢一定要注意啊。

是非常不一样的啊。那么还有呢是帮助大家呢啊团队啊去创建可接受的啊，什么叫可接受呢？是和我们的客户的这个什么验收标准。对吧相符的啊，我们之前讲过啊。

比如说是我们可以用测试驱动开发的方式啊去达到啊或者是满足我们的客户的这个验收标准啊，它是一种方法。它的核心的话就是什么？我们的解决方案的话，必须能够为客户所接受啊。

还有最后一个促进团队内部以及团队之间的啊这样一个合作与对话。加强这方面沟通，加强这方面合作，加强这方面的信任啊，这是一个非常重要的一个啊一个职责啊。所以促进啊，第二的话是什么消除障碍啊，消除障碍的话。

我们之前讲过啊，包括什么审视阻碍你的过程啊，比如说啊那我们不要让我们的这个团队啊紧盯着我们的这个什么文档。我们敏捷宣言里面第二条就说了，我们要去提供什么可工作的产品，而不是详尽的文档。😊，行吧？然后呢。

我们的过程不要太冗长啊，我们是要去加快这个发布的什么，加快交付的速度啊，如果发布需要6周啊，那么这样的话其实是啊阻碍这个快速交付价值的那他这样的话就要去啊去这个我们的过程的什么一个分析。

哪些是什么不增值的活动，是不可以去消除这些不增值的活动呢？O那么就可以我跟我们的团队啊一起去找到这个解决方案。😊，啊。那么。接着再往下看啊，那么为他人贡献铺戮啊。

那么这里面的话是包括啊满足团队啊项目和组织需求啊，那么还是那句话，就是每个人的这个需求可能不一样。我们要去满足这个需求，包括项目和团队啊都是有需求的啊，那么如何去识别和发现这个需求，我们尽可能去满足它。

对吧？那么注重的为团队铺路啊，这个词讲的特别好啊，我们是给团队啊能够铺设更好的一个路线啊，那么让团队呢尽其所能的去发挥他们的一些特长。然后呢，影响项目啊，包括鼓励团队呢以不同的方式思考。啊。

你会发现呢敏捷的话，它是什么？它是要去最主要的目标啊，是要去鼓励创新。所以呢就要去容许不同的声音出来，不同的工作方式出来啊，不同的思维方式出来，对吧？这样的话才会有碰撞，有碰撞才会有创新，对吧？

那么还有呢其他职责，你会看到，哎，你看教育相关方，对吧？这个我们提到的啊教育相关方啊，那么什么通过指导，然后鼓励啊和帮助啊为团队提供支持。对不对啊？原教育学关方的话，我们提到过啊是非常非常重要的。

因为这样的话，它是可以把我们的这个敏捷的一些这种文化啊氛围啊，更好的去进行什么营造，对吧？包括啊对我们的团队啊提供支持啊，更多的是提供什么提供辅导啊，那么通过一些。😊，啊。

这个一些这种啊技术型的项目管理的活动啊啊如量化的这种风险分析啊来帮助团队啊。那么这个的话恰际上是更多的还是之前我们讲过的身体力行对吧？去啊通过一些相关的一些技术和手段去帮助团队啊，那么包括庆祝。

你看庆祝团队的成功啊，为团队打气啊，那么为团队与外部团队的合作呢提供支持，起到桥梁作用。大*桥梁啊，然后呢啊给团队每一次的这种成功啊啊这个就就就就也是提啊这个这个叫什么叫随喜嘛，对不对啊？

就像这个父母一样，对不对？为自己孩子的每一步成长啊，都是非常的喜悦啊，那么其实有有点像啊有点像就是把这个团队的话当成自己的这个啊这个这个这个啊哺育出来的孩子一样啊，对吧？那说的有点夸张啊。

但是其实背后的原理是一样的啊，😊，OK那么这是prince领导呢相关的一些职责啊，那么所以我们来看啊，项目经理和pri领导呢，他的这个一些啊角色还是有一些区分的啊，项目经理啊。😊。

他是能够创造价值的对吧？也并不是说项目经理他要一无是处啊，那么项目经理的话，在一些我们的敏姐啊一些敏捷的团队当中啊啊，他实际上是起到了一些这种啊这个这个角色转换的一些作用啊。

那么啊从原来的这个团队中心啊，要慢慢的去转变成什么，转变成。😊，啊，这个服务提供者。所以这一点的话其实呢特别适合于用什么？以前用p布式的模式，现在转型又敏捷啊，那么我们的这些项目管理人员啊。

那么应该什么？应该从原来的一种中心位置慢慢的去什么成为一种仆人啊，所以这点的话啊这个敏捷标准里面的话，也给我们非常好的一种啊意见和指导啊。那么引导需要帮助的促进是吧？促进这个团队的合作啊。

保持与相关方的需要一致，对吧？和我们的这些相关方啊，然后他的期望啊达成一致。那么这样的话能够更好的是么更好的这个争取相关方的是吧？支持对不对？啊，那么所以这是啊项目经理啊和print领导呢，他的这个。

区别啊，那么这也强调了，我们的项目经理完全可以转变成昆讯领导啊，那么他也是可以提供价值的啊。那么我们再来看一下敏捷团队的一种构成啊。呃，敏捷团队的规模啊在这个。新版的啊这个标准里面的话。

它提到了叫3到9名啊，原来的话是有个说法呢，叫7加减2啊，也就是说5到9名啊，那么现在的话这个。有一些比较新的说法，就是三名也可以啊。比如说像之前我给大家解释的啊，像这个一个啊产品人员啊。

开发人员、市场人员，这已就足够了，对吧？啊，那么理想情况之下呢，最好是集中办公啊，不能够集中办公的。我们之前讲过是什么可以通过一些啊技术手段来营造集中办公的这样一种氛围，行吧？那么。😊。

最好是百分之百的专职人员啊，那么因为专职人员。啊，专职于这个项目的人员的话，它的投入度会最高啊，贡献度也会最大啊。那么这个的话是啊一个敏捷团队啊，它是应该说它的一个呃因素啊，它的一个相关的一个要素啊。

那么同时呢鼓励自我管理的团队啊，由团队成员啊能够自我决策啊，下一步我们应该做什么？有吗？这个之前我们讲过的，那么同时的话，敏捷团队呢和烹领导呢一起，你看他讲的非常好，要一起成长。😡，啊，领导支持。

团队的工作方法。对吧？OK领导是给团队服务的啊，领导是要支持团队的这样什么一些工作方法，让团队自己去找方法。那么他是什么？他是给这个团队去铺路，它是给这个团队营造氛围，他是给这个团队呢去干嘛啊。

这个去去去更好的去培育这个土壤和环境，对不对啊，所以他是一种啊互动合作的关系，一起成长的关系啊，那么团队的。啊，频繁的创造。你看要更加这个什么啊，加快这个交付的速度啊。

那么团队呢对这个工作的话是负有这个集体责任啊，集体责任制啊，在敏捷里面的话，这个集体责任制啊是有非常重要的。啊，那么先前的话我们是讲过的对吧？集体责人制。OK啊。

就这也就是说并不是说啊那么一个人对这块领领域的话，他比较专精，那么他就对这个负原责。不是的，所有的人对这个工作啊都负有责任啊。那么还有呢限制在制品。我们之前讲过啊，WIP的限制的话，是为了什么？

是为了消除过程当中浪费，是为了保证我们的这个团队啊能够有足够的这个时间和精力去关注啊，这个我们的什么最有客户价值的事情，对吧？所以要限制在制品啊，那么包括以各种方式展开合作。

因为它这里面的话也提到几个点啊，结对啊，我们后面会谈到像结对编程绝对编程是什么呢？一个人在编程，一个人在这个叫叫叫去什么。去观察的编程，他观察编程不是白看的啊，他是为了去帮助他解啊找出问题来的啊。

所以它有点像导航的作用。你么那么群集群集的话是什么意思呢？遇到一个比较基础的问题，我们一群人对吧？啊，然后这个一起啊集思广益，想办法啊，这叫什么sming群级啊，OK那么还有呢群体开发。啊。

能比较这个一些啊应该说这个重要重要的一些开发任务，或者说一些产品啊，一起来开发啊，这个啊这个汇聚我们大家的一种智慧和力量啊，快速的啊去攻克难题，明吗？OK那么这个的话是敏捷团队啊。😊，所以敏捷团队啊。

我们看一下啊，它有相关的一些属性啊。那么从这个呃几个方面，第一，专门人员就专职人员。专职人员的话是什么？它可以有更加的这个专心致志的专注性，对不对？能够把这个效率啊成倍提升啊。

所以我们之前讲过是百分之百的。百分之百的这个专职啊，那么而且呢是少于10人啊，这个3到9人对吧？这我们讲过了啊。跨职能啊跨智能团队为什么要跨智能？因为不能够是同智能的啊，那么因为敏捷的话。

它是更多的设备的产品创新的。产品创新的话一定是要跨智能的。比如说要有什么要有这个技术，比如说要有市场，比如说要有什么啊要有有产品，对吧？比如说要有这个什么甚会于这个有的一些啊组织的话。

是要有这个所谓的这种制造人员，对吧？😊，啊，那么跨工动的话是可以集合不同部门的一些意见啊，那么进行频繁的开发和交付啊。那么作为一个独立团队交付完成的价值啊，独立的团队经营价啊交付价值，对吧？

OK与未完成活动啊，整合所有的工作活动。你比如说啊前期的这个我们的这个分析，我们的这个啊开发，我们的测试，我们的这个上线，对吧？包括后面的市场的推广啊。

OK那么这个的话是要把所有的工作活动把它整合进来啊，从团队内部和外部啊，外部的话，比如说像我们的业务方和产品方。技供反馈。对吧？那么还有集中办公啊，集中办公的话是工作的视通啊。

通过什么啊就加强这方面的一些沟通啊，包括改善沟通，面对面的沟通，高带宽的沟通，对吧？提升团队的动力，motivate对吧？激励团队啊，知识共享，降低这个学习成本。😊，啊。

你比如说像建立知识库啊啊建立我们的知识管理的共享机制啊，对不对？去降低学习成本啊，那么致力于相互的合作，对吧？那么还有呢由通财和专家组成的混合团队，对吧？啊，那么专家呢提供专门技能。😊。

通财的话是能够是么从事不同工作的灵活性。这样的话既有通财又专家啊，那么这样的话是什么？我们可以去打造梯型的团队啊，我们之前讲过梯型团队的话既有什么广度，也有深度，对吗？那么团队呢具有专业经验啊。

专业能力往往能够成为通财型的专家啊，这样的话他呢既有广阔的视野，也有什么深度的经验，对吗？那么还有呢是要打造这样一什么稳定的工作环境。啊，稳能工作环境的话，大家可以什么对工作方法呢进行啊这个一致的认同。

对吧？那么同时呢去简化我们团队的这个什么成本核算啊，那么还有呢知识资本啊啊这个相关的这个啊保有和发展啊，所以你会看到这个工作环境的一个打造的话，其实是什么也是在敏捷团队当中啊非常重要的一个方面啊。O。

那么我们再来看一下啊，敏捷团队呢，其实它有一些角色所组成啊，通常来讲啊是有三个角色。第一的话是什么重演。那么这个成员的话是什么？第一的话他有相关的一些技能。那么第二的话是什么呢？

它能够以一定的节奏啊去交付我们的产品啊，核心职责就是能够去进行啊价值的交付。那么还有第二的话就是产品负责人。这个呢就是代表我们的业务方或者说我们的客户方啊，他呢是定方向的啊，我们的产品开发方向是什么？

我们的vision是什么？对吧？我们的这个开发的蓝图是什么，对吧？创建啊我们的产品的代办市场列表，对吧？根据什么哎进行预算级的排序，提供相应的反馈。你看这四个啊非常重要的啊，一个的话是。提供方向对吧？

第二的话是创建这个什么产品代办事项，对吧？第三的话是什么进行优先级的排序。第四的话是提供这个相应的反馈。啊，这是产品负责人啊，他的四个核心的这个职责，一定要把它记住啊。这个的话是经常考试的一个重点啊。

那么在团队成员团队成员，他的核心职责就是什么？就是交付价值。😊，啊，那么他这里面的话是要有相关的一些必备的技能，对吧？那么团队促进者团队促进者的话往往是指什么？比如说像敏捷教练啊。

像有时候的话是这个项目经理，对不对啊，那么他是要去确保啊我们的这个团队啊去遵循敏捷流程啊，引导指导，包括消除障碍。啊，这是团队促进者啊它的一个作用啊。所以你看到这是这个刚才我们说的啊，这个三个不同角色。

以及每个角色当中啊，他应该承担什么职责。这个是一个考试重点，大家一定把它记住啊。有时候的话这个呃反复啊就是说针对这几个角色的话，会有一些考题啊，大家千万不要在这些基础的概念和知识点上去丢分好吗？😊。

然后呢，我们再来看一下啊，就是通财式的专家。那么所谓的通载数专家呢，我们之前讲过啊，那么我们要打造什么梯次性人才。😡，啊，千万不要什么形成I型的。阿行的话是什么？这种深度有。

但是广*没有我们的敏捷是需要什么与能与他人进行协作啊，帮助他人的这项技能。所以它一定要有广度。那么I的话是哪些组织所需要的呢？OK瀑布型预测型的项目，它所需要的。因为它需要的话是一种什么。专家对不对？

他需的是专家啊，那么协作的话其实它是有什么作用呢？它可以去减少这个移交工作，以及只有一个人能够完成特定工作带来的这个职约因素。比如说这个人休假了，对吧？哎，这个人的话就是说万一生病了，对吧？

马上就有备份，对吧？所以其实还是这个叫非单一的非单一的专业化，对吗？那么。😊，他这里面也说了，集中于某一个人能力啊是有害的啊，他必须建立一个什么使得整个的这个团队它的健壮性比较强啊。

所以形成一种什么网状结构啊，那么团队的目标是提高这个整体的过程效率啊，优化整个团队的产能啊，他是要去优化整个团队才能，而不是说某一个人特别厉害比如说啊这个这个这个这某一个人的话，他什么孙悟空很厉害是吧？

那一旦孙悟空没了怎么办呢？啊，这个团队是不是就玩不转了，对吧？所以呢我们要去打造什么哎，打造这个啊不一定说都是孙悟空，对吧？然后呢比孙悟空啊稍微矮弱一点，对吧？没关系，那么但是呢我们可以相互的补位啊。

然后去形成一种群体的力量啊，这是敏捷团队呢，它是非常的啊这个应该说提倡的啊，那么同时呢密切的协作和四国组织啊，啊，敏捷团队。😊，あ？啊，能够什么啊才能够去完成啊这个这个开发任务啊。

并且呢去去什么交付啊我们的这个价值啊，所以其实这个密切协作和自我组织啊，是一个关键啊，那么自我组织的话，我们之前讲过，它是必须要有这样一种授权和自我决策的啊，这样一种能力。那么第二的话什么？双方呢。

我们的团队之间，我们的团队内部必须要什么紧密的进行合作，产生信任，产生合力啊，通密的进行合作，对吧？这的话我们在敏捷的这个1二原则里面呢，也是啊提到过的。😊，啊。

那么这样的话使得我们的互相帮助啊成为常态啊，所以这一点的话实际上是一个非常重要的一个标志啊。okK那么这个的话是敏捷的团队构成啊，那么我们再来看一下敏捷的这个这个团队的结构的问题啊，那么敏捷团队呢。啊。

在这里面的话也提到了分布式团队啊，这概念啊，分布式团队是有别于什么团队呢？叫集中办公的团队。集中办公团队啊，大家记住啊，一定是最理想的啊，因为什么集中办公的话，我们整个的一个沟通的效率就会特别特别高啊。

就像在一个作战室一样，大家都能够看到彼此，对吧？有一种这个什么这个每天都昂扬着这样这样一种斗志，对吧？但是呢确实有一些这种情况之下呢，我们的这个团队啊没办法集中在一起。😊，啊，怎么办呢？啊。

那么这个的话就叫分布式团队。分布式团队呢一定是什么？它在不同的地点拥有多个跨这种团队。那么这样的话，这个在标啊标准里面的话也给出了这样一个建议了，怎么办呢？鉴于通信啊这个成本的增加啊。

那么这样安排啊并非理想，但是也是可行的，怎么办呢？我们用这个一些像互联网技术，像一些这种软件技术，对吧？去啊这个去建立这样一个虚拟的，比如说多难士，对不对？虚拟的这样一个这个啊这个大家的一个合作空间啊。

其实呢也能够达到部分的集中办公的这样一个作用，对吧？😊，那么这里面的话他也强调，关键是什么自组织团队啊，我们关键还是要去采用敏捷的原则和实践，对不对？自我组织、自我管理、自我决策不能够从上到下去决策啊。

不能够什么项目管项目经理啊，不能够越俎带庖，对吧？不能够说哎我替你决策了，我说什么，你做什么，你要听话，那完了，那又成了什么原来的瀑布式模式了，对不对？所以关键还是叫自组织团队啊。

这是敏捷和瀑布式模式啊，他们的一个什么给大的一个区别，最显著一个区别，对吧？这我们还记得啊。😡，OK那么这是团队结构啊。那么所以呢我们再来看啊，我们既常我也谈啊讲过啊。

就是在啊百分之百的这个专职的这个这个成员的组成的条件之下呢，这个生产效率是最高的对吧？那么所以呢。😊，啊，人员最好能够什么百分之百的专职啊，那么如果成员非专职投入啊，那么会进行多任务的一些处理啊。

那么包括任务的一些切换，那么多任务和处理和任务切换会影响到团队的这个产出，并且啊影响到这样一什么交付的一致性。啊，那么因为大家都知道这个人的话，其实在这种工作的这个切换的过程当中啊。

他会有很多的一些损耗，对吧？那么这个损耗的话，如果在。啊，这个百分之啊这个一般来讲的话，是在这个20%到这个4日之间。如果你的任务的数量啊增加啊，你需要比如说这个原来是两项任务啊，你切换的话。

其实它的损耗率还是不算太高的。你如果有20场任务，对吧？你切换的时候，你要去什么？你需要去找到这个相关的任务的这个背景啊，然后呢去啊接着上次的任务的话，再去想哎，我做到什么地步了，对吧？

那么它的切换的成本是特别高的对吧？然后它的切换效率呢啊这个毋庸置疑啊是比较低的，对不对？😊，啊，那么所以呢我们鼓励呢我们的这个*组成员必须是什么百分之百的专职啊，那么这样的话最有可能最快的去产除啊。

尽量的避免我们的团队成员非专职投入，也尽量的避免我们的这个成员啊是什么多任务处理啊，那么这样的话就是他的这个转换成本是特别特别高，效率呢就会大打折扣啊，所以这点呢啊一定要注意啊。😊。

那么我们再来看一下这个工作场所的问题啊啊工作场所呢。😊，其实就是如何去设计我们的办公室，去营造这样一种环境啊，这个的话其实啊也是非常有讲究的啊。我们在设计办公室的时候呢。

要去*衡你看啊它叫*衡公共和社交的区域啊，那么。那么这里面的话是什么呢？和个人的这个私人的区域啊，这两个的话实际上要*衡这样一个度的对吧？当然我们不能够说把这个全部全是这个这个公共的区域，对吧？

没有一点私人的区域，这个的话其实也不是特别合适，对不对啊，那么。所以的话这个公共区和个人区啊啊实际上是啊它要达到一个*衡度。就像刚才我们之前说的啊，呃我们的这个呃办公室里面啊啊可以有隔板，对吧？

但你会发现有一些作战室啊，它的隔板呢就会非常低。因为隔板的高低啊，你比如说隔隔板比较高的情况之下呢，我我往往需要站起来，站起来才需要沟通。但是隔板比较低的情况之下呢，我坐着就可以沟通了，对不对？

所以呢其实这样一个公共区和个人区啊，它的这样一种多的把握啊，想也需要去考虑的啊，包括。😊，啊，我们的就刚才我们讲分布式团队，分散式团队啊啊，它的工程技术呢也可以是么。

也可以用这个鱼缸窗口和远程的结对的方式。那么什么叫鱼缸窗口呢？比如说。啊，我们如果团队分布在啊全国各个地方啊，或者生活于全世界各个地方，怎么办呢？我们就建立这个长期的视频会议的链接啊。

创建这个鱼缸窗口啊，比如说什么叫鱼缸窗口呢？每天固定的9点到10点钟，我们就什么进行视频会议，对吧？然后呢，每天工作的时候，人们就打开这个链接，工作结束的时候关闭这个链接啊。

然后呢减少这样的话可以减少什么身处不同的工作地点所固佣带来的这个什么协作滞后的问题。那么这个鱼缸窗口这个这个这个技术啊，或者说这个方法呢，应该说现在越来越多的公司呢开始啊去拥用啊。

应该说效果还是挺不错的啊。那么还有呢就是远程结对。啊，远程结对啊远程结队什么意思呢？就利用虚拟的会议技术啊来共享屏幕啊，你可以看到我的，我也可以看到你的对吧？然后呢，包括语音和视频的链接，这样的话。

建立这种远程的结对啊，那么啊只要把这个一些时差的这个这个因素啊，就把它这个考虑进去的话啊，那么这样的一个方法的话，它也是提到了啊，几乎可以达到面对面的结对啊一样的有效啊，所以你会看到啊。

在这个啊现在这种全球化的这个global的 team，对吧？全球化的团队啊，包括一些分布式团队啊，越来越盛行的啊这样的一个环境之下呢啊*M8的话也是给我们非常好的一些建议啊，包括像。😊。

要去什么要去这个啊这个可以去考虑像鱼缸窗口，像远程结对，对吧？这些方法都是非常不错的啊。同时呢在设计办公室的时候呢，我们要充分去考虑公共区和个人区啊，它的这样一个什么度的*衡的问题啊。

那么也不能全部公共，对吧？也不能给私人没有一点空间，当是私人空间不能太多。因为我们要什么鼓励这样一种合作，鼓励这样一种什么高频率的沟通，对吧？所以呢其实要把握好这样一个度啊。

那么这个的话是在团队工作场所设计的过程当中呢，要去考虑那些问题啊，那么最后的话是什么呢？最重要的一点啊，是要去克服组织的孤岛啊，这个点呢我们是讲过啊，组织孤岛呢啊英文呢叫Clo啊。

千万千万不能够有什么Clo啊，那么组织孤岛啊啊实际上市你会看到它有什么一些这种什么啊这个这个负面影响啊，往往会给我们的组建带来重重的障碍。😊，啊，管理人员需要关注的不是资源的这个利用效率啊。

那么而是过程效率啊而是过程效率啊，那么这里面哈尤其是什么啊关注这个合作的效率。啊，合作效率。我们之前也讲过啊，那么这个绩效的话，通常呢是基于我们项目的绩效和我们的什么合作的绩效啊。

那么所以这里面的话这个孤岛啊孤岛这个啊这个这个这个方面的因素啊啊，在敏捷的这个团队当中啊，一定要什么尽可能的去把它消除，营造我们的一种合作的氛围啊。那么同时啊这里面提到了啊。

就是组建敏捷团队最好的一个开端是什么？构建一个拥有基本信任和安全的工作环境。😊，啊，以确保我们所有的团队成员都有*等的话语权。哎，这个的话是一个非常好的建议啊，因为我们想想看啊，在瀑布式的模式当中啊。

他们成序员的话已经习惯了有这种什么权威性的文化啊，有这样一种自上而下的文化。😊，啊，那么我们要实施敏捷，最好的话是什么构建这种*等文化啊。

那么大家的话是不是可以把这个什么可以把这个啊我们的这个这个工作环境啊，尽量的去减少这样一些障碍，包括我们的隔板，是不是能够什么放低，包括我们的什么非中守的沟通，是不是可以去加强。

是不是可以让每个人都有发表啊这个他们的观点的这种权利啊，给予他们的一些机会，对吧？给予他们的这样认可，对吧？那么这个的话其实都是一些什么组建敏捷团队非常好的一些建议啊，那么为了克服这个组织孤导问题。😊。

啊，就要与团队出现的不同的管理者进行合作啊，让他们什么让他们为跨智能团队安排必要的什么转职。对不对啊？所以你看到这一个点的话，其实刚才啊我们也讲了，百分之百的专职人员是可以什么让我们的这沟通效率啊。

把括我们的工作效率啊成倍提升啊，而且呢能够很快的消除我们的孤岛问题，对吧？啊，孤岛问题，让他们什么集中在一个作战室里面啊，然后把这样一个什么啊这个通力合作的氛围，建立到最大化啊。

这样的话就可以有效的规避和消除我们的组织孤岛啊。😊，好的，那么这个的话就是我们的组织的这个实施。啊，创建敏捷环境啊，那我们再总结一下啊，创建敏捷环境。这里面啊，叫大家想想看啊，就是最重要一点是什么呢？

是首先呢是要从一些敏捷的思维啊开始着手去想啊，团队我们的领导啊，我们的交互的方式啊，我们的工作的方式，对不对？一系列的问题，一共有5个问题啊。

我们从敏捷的思维角度去看我们应该怎样去构建一个好的敏捷的环境。那么同时啊领导是一个或者组织的角度是一个非常非常重要的前提条件。所以你会看到他花了很多的一些篇幅去探讨什么，探讨我们的仆务人式领导啊。

能够给组织敏捷团队带来什么样的价值啊，然后呢，如何去和我们的团队形成一种合作互动的关系，对不对？包括我们领导，他们的一些什么职责啊，相应的职责，探讨了这个啊这个这个这个点，对不对？😊，包括这里面的话。

我们也谈到如何去服务好我们的团队啊，那么啊这个包括去倡导我们的敏捷文化，包括要去什么宣传传播，包括要去什么进行相关方的一些教育，包括要去什么争取资源，包括想要去消除障碍，包括要去身体力行，对不对？

这些都是分神领导呢，他带来的一些啊给团队啊，这个谈论过服务的一些价值啊，包括我们这里面他也讲到对吧？团队的这个组织形式啊，团队的这样一个组成啊，团队包括我们标准的是3到9个人，对不对？百分之百的专职。

对不对？包括自组织的管理模式啊，所以这些的话其实都什么啊，包括我们什么我们的团队啊需要通财线的专家，而不是什么。啊，不是专才，对吧？啊，所以这些的话都是啊我们在构建敏捷环境当中啊。

要去注意的一些这个这个方面。包括我们刚才刚刚讲到，对吧？我们的这个团队啊，要去组建的时候，在设计办公室的时候，如果遇到分布式团队的时候，如果我们有这种组织孤岛的时候，我们是应该用怎样的一些方法啊。

去消除这种障碍去提升这样一种合作的效率啊，那么这些的话其实你会发现呢都是在创建敏捷环境当中啊，要考虑这些因素。所以创建敏捷环境啊，是一个首要要去考虑的啊。那么它是一个什么它是实施敏捷的一个前提。

是构建文化，构建土壤的一个非常重要的一个啊这个这个前提条件啊，有了这个之后，我们才有可能去讨论如何在敏捷环境当中去更好的去交付我们的价值。😊。

【2023敏捷认证】全新PMP考试ACP敏捷知识点精讲视频教程！ - P1：01 为什么需要敏捷 - PMP项目管理那些事 - BV1oP411S7xp

大家好，欢迎大家来到西赛网专业的在线教育*台，我是今天的主讲老师于兆鹏，很高兴能和大家一起来分享敏捷项目管理，ACP的认证培训啊，那么也是欢迎大家来参加啊，呃收看这样一个培训。

下面呢我想呢给大家介绍一下啊，敏捷项目管理啊，ACP的这个认证啊，那么我的介绍呢啊分为四个部分啊，那么第一个的话是什么呢，是这个认证的价值，那么第二的话是这个认证啊，这个考试呢啊他的一些题目的设置。

那么第三的话是这个题目啊，这个考试的一个难度的问题，以及第四个啊，我们讲的是关于啊认证一旦拿到的话，他一个虚证的问题啊，我相信这些的话都是大家的啊，非常关心的啊。

就是关于这个啊ACP认证啊相关的一些话题，那么首先是这个认证的价值啊，那么AACP这个认证呢，它是2014年啊引入到中国大陆的啊，应该说到目前为止的话已经是历时4年了，嗯在在4年当中呢发展的非常迅速啊。

应该看到的我们每年的话都是成倍的提升啊，这个ACP的这个持证人数，那么这就反映了啊，我们目前啊这个应该说组织，包括我们的这个社会啊，包括对我们的这个贝雷斯啊，我们的商业的话。

其实对于我们敏捷的这样一种啊认可啊，也是越来越啊这个大而且是越来越重视啊，那么这就意味着我们学习敏捷啊，并且去考试持有敏捷的这个认证啊，是非常有价值的啊，那么这也为我们日后的这个职业发展呢。

应该说是叫有很多的更多的啊这样一个准备啊，那么还是那句话啊，那么机会总是给有心人啊，事先准备好的人啊，那么有更多的一些青睐啊，所以呢大家呢如果去学习，包括去考这个ACP认证的话，无疑是一个非常好的啊。

一个职业发展的一个开端啊，那么这是第一个啊，那么第二个呢我想说呢来看一下这个敏捷啊，ACP认证啊，他的这个题目的设置的情况，那么AACP认证呢，它的题目的话一共是有120道题目啊。

那么这个题目呢都是单选题啊，大家都知道啊，这个pm的话通常是有这样一个啊，这个设置的方式的，也就是说有20道题目的话是不计分的啊，但是你并不清楚啊，这20道题目的话到底是哪20道啊。

那么根据以往的经验来看啊，那么啊通常达到70%的正确率啊，我们的这个ACP认证通过是没问题的啊，呃那么我们在*常的做题的时候呢，希望大家还是以80%的正确率的，来要求自己啊。

那么这样的话我们在*时啊这个加强刻苦，加强练兵啊，我们在实战的过程当中啊，啊就会这个更加的得心应手啊，啊那么呃考试的难度方面啊，第三个的话我来讲考试的一个难度啊，应该说考试的难度呢啊在近两年啊。

这个过程来看啊，啊基本上和PMP的难度啊啊，持相当的啊这样一个水*啊，里面的场景题还是比较多的啊，那么敏捷呢啊它的场景题啊，呃其实比较多的是啊，就像哪个方面呢，比如说我们对于敏捷思维的理解啊。

啊我们如果同学的话，认真听我的这个视频课的话，你会发现我会比较多的去讲敏捷的价值观，敏捷的12原则啊，包括敏捷实践里面的一些什么，他的思维的一些精髓啊，那么这些的话其实呢是在场景题里面啊。

啊尤其是呃你会发现有些题目对吧，他的这个可能觉得啊两个三个答案都对啊，其实往往是因为你对他的这个思维的精髓，把握的不够啊，这个深要理解的不够深入啊，那么所以大家一定啊，还是去加强对于敏捷的核心的价值观。

对于敏捷的这个原则，包括敏捷实践里面的，他的一些这种精髓的思想啊，这理解啊应该说掌握了这些啊，包括辅以啊我们的这个啊对于标准，对于我们啊这个啊课程的深刻的一个啊，理解之后啊，应该说不是什么太大的难事啊。

啊所以呢它的难度基本上和我们的PMP相当啊，场景题啊不在少数啊，那么概念题确实也有，但是场景题的话，现在呢啊确实反映下来的话也是逐年代递增啊，那么最后还有一个问题的话，就是这个持证的问题啊。

那么一旦考过我们的PMP，AACP这个认证之后啊，那么你可能会关注啊，我们在多长时间之内需要积满多少个PDU啊，那么可以跟大家说啊，那么一般来讲呢，也是在3年的时间之内，挤满30个pd就可以了啊。

这个的话是不同于啊像这个啊PMPPGMP啊，包括PBA啊啊，那么这些的话，其实呢他们往往是基于要积满60个PDU啊，所以对于敏捷来讲的话，其实还是啊应该在这方面的难度呢。

或者说他的一个这个这个挑战没那么大啊，啊持证一旦有这个证的话，这个啊PDU的积累的话还是比较容易写，那么以上呢是啊我给大家介绍的啊，关于这个PMPACP啊，敏捷的这个认证啊，相关的一些事项啊。

也相信呢也都是大家比较关心的一些问题啊，那么希望呢啊能够给大家有所帮助和参考，那么首先呢我做一个自我介绍啊，那么大家也相互的啊认识一下啊，呃那么大家可以看到，在右边的话是个人的一个呃职业发展线啊。

从最初啊中国联通开始做起啊，那么在99年呢我就参加工作了，那么当时第一家公司呢叫国信寻呼啊，寻呼机呢对大家来讲，应该说已经是一个啊非常遥远的历史啊，呃那么在2000年的时候呢。

中国联通的话把国庆巡回收购啊，那么我也是成为中国联通的第一批员工，那么从啊，中国联通的这个系统工程师开始做起啊，包括也是做过大户经理，那么后来的话也是啊，这个先后参与了。

像海尔和一中集团的大型的这个项目啊，也是认知项目经理，包括啊在海尔的话是做这个SBU啊，就是战略企业单元的项目，那么像一中集团的IP的项目，那么04年呢是到上海啊，那么先是在一家日企啊。

叫n t t data啊，那么相信大家呢，有的朋友的话也是听说过这家公司，那么也是从软件工程师开始做起啊，包括先后也是做一些大型项目的，这个项目经理啊，那么当时我从事的这个项目的话。

是关于这个数据分析软件和这个财务软件的啊，那么后来05年的话是到了这个啊惠普啊，中国惠普啊也是任职像惠普的啊这个care manager啊，知识管理经理啊，项目经理啊，部门经理啊。

那么也是先后参与了多个这个啊惠普内部的啊，包括和这个一些啊global全球的一些这种项目啊，那么在10年世道携程啊任职携程的啊，知识管理中心的总监和项目，管理委员会的主任啊。

那么这两年的话是到一家金融的央企啊，也是在做金融的啊，项目管理的培训和咨询相关的一些事情啊，那么这个的话是个人的一个职业发展经历啊，那么将近呢啊有20年的这个从业经历啊，那么在呃项目的这方面的话啊。

差不多是有这个17年啊啊，那么大家可以看到左边呢啊，是个人的一个专业发展线啊，那么也是有幸的啊，成为大中华区啊首位PMP的认证大满贯专家啊，那么包括今天和大家一起分享的ACP，敏捷项目管理啊。

那么包括后面的话大家有兴趣的话，也会这个一起来学，像这个PBA啊，那么商业分析啊，那么PCPMP大家已经是非常熟悉了，对吧啊，像这个PGMP啊，项目管理啊，PMP啊，项目组合管理。

包括也是啊国家外专局首批的啊，NPTP新产品创新的认证专家，那么想想也是荣啊，这个荣获了有一些称号啊，包括在03年呢啊，荣获中国的这个十大优秀项目管理培训师啊，那么包括这2011年啊。

中国的这个知识管理人物啊，所以你会看到那个人的话在专业方面呢是啊，非常的应该说费市场的这个这个专注的啊，那么主要在三个方面啊，那么一个的话，就是我们今天分享的这个项目管理啊，那么应该说呢。

敏捷是项目管理当中的一个分支啊，那么还有呢就是这个啊知识管理啊，KM应该说呢km的话，知识管理呢和项目管理的这样一种结合度呢啊，可以说是越来越高啊，所以你会看到包括我们的这个P6啊，第六版。

还有我们的这个这个这个商业分析要敏捷的话，其实你会发现他们都有一些和知识管理相关的，一些内容啊，那么我相信在未来的话，这个项目管理和知识管理呢，将会结合的越来越紧密啊，那么还有一个的话就是产品创新啊。

那么产品创新的话也是早在惠普啊，05年的时候呢，呃我就在开始做这个产品的这个架构师啊，那么所以的话这三方面是个人的一个啊，这个专业的翻翻的方向啊，那么这个的话是个人的一个这个这个专业和职。

业的一个发展背景的一个介绍啊，呃那么下面呢我想呢，首先还是从啊一个背景开始讲起啊，那么这个背景的话，其实也是在新版的敏捷标准里面呢，他所提到的啊，那么他也提到呢，在呃我们当今的这样一个社会啊。

那么为什么敏捷啊越来越受到关注啊，越来越受到这个大家的这样一个啊热捧啊，那么其实它是有原因的啊，那么它背后的话是有一些这种，社会的发展背景啊，经济的发展背景啊，那么在新版的敏捷标准里面呢。

他提到了几个点啊，包括我们现在啊大家所熟知的互联网架啊，包括啊这个后面我们会讲到云计算啊，包括像大数据，对不对啊，像这个啊很多的一些行业，其实他们都在应用敏捷啊，那么其实这种背景的话。

恰恰就说明了我们现在学敏捷啊，第一是非常有必要的啊，第二的话也应该说，大家也都是非常有前瞻性的啊，那么因为敏捷的话是我们项目管理这个行业，未来的一个发展趋势机，所以我们首先的话来看一下这个背景啊。

那么这个背景的话，我想呢，首先呢还是先从互联网加这样一个话题开始，说起啊，那么互联网加呢这样一个话题的话，其实啊我们知道啊，他的这样一个这个这个重要性是不言而喻的啊，那么早在2014年的时候的话。

发展的纲要啊，呃那么其实互联网加的话，对我们的这个社会生活产生了，非常大的一个影响，这也导致了我们的这样这样一个社会，包括我们的这样一个商业环境，发展的也是越来越快，越来越多变啊，那么我们看一下啊。

其实互联网加呢它在几个方面呢啊，都是对我们的这个商业啊的一个价值的传递，包括创造的一种方式啊，产生了深远的影响啊，应该说无论是线上和线下啊，那么我们的这样一个啊商业本质啊，它是永远不变的啊。

呃你会发现原来的话我们都喜欢逛实体店啊，现在的话这个呃我们尤其年轻人，对不对啊，那么特别喜欢网购啊，那么去通过线上的方式啊去进行啊采购啊，支付啊，或者说这个去去啊改变我们的生活啊，那么所以这里面的话。

其实这个我们刚才讲，无论这个互联网加发展到什么地步啊，那么它的商业本质是永远不变，那么这个本质的话，恰恰也是我们企业和项目的本质啊，那么这个本质到底是什么呢，OK其实就是创造用户价值啊，创造用户价值。

那么这个本质的话是永远不会变的啊，那么无论我们的项目多大啊，无论我们的项目都快对吧，无论我们的企业啊，你的品牌，你的产品是什么，我相信这个点是永远不会变，我们永远是要给我们的用户和客户创造价值啊。

其实从经济学的角度来讲的话啊，我们的啊这样一个企业或者项目的行为啊，其实就是一种利他而利己的行为啊，因为我们是给予我们的客户啊，给予他人啊，那么更多的一些价值，那么我们啊客户的话才啊。

更多的去认可我们的一个价值，OK那么所以的话这个商业本质创造用户价值，这个点是永远不会变的，那么变的是什么呢，其实互联网加的话给我们的这样一个社会啊，它是产生了这个两方面的影响啊，那么第一方面的话。

它是在做互联网的这个加法啊，那么这个java的话，包括啊像设计领域和制造领域啊，都在做这方面的一个啊互联网的加法嗯，大家也知道现在的话很多的一些这种啊设计啊，包括一些智能的设计，智能的制造啊。

那么现在都在用互联网加的一些这种手段啊，去进行一些数据的分析啊，包括啊那么去啊，大规模的去这个引入我们用户的意见的参与啊，大家也知道啊，像这个国内的话有一家企企业啊，非常有名叫海尔啊，那么海尔的话。

其实它原来的话是一家啊，比较传统的一个制造业的企业，那么这两年的话开始转型啊，那么他是从2014年的话，提出了阿米巴模式啊，包括后面的话，他也是引入用户的这个设计的思想啊。

那么去让用户的意见参与到这个设计和制造的，过程当中啊，那么这样一个参与的过程啊，本身来讲的话，其实也是让用户呢能够透明化的看到啊，这个整个的一个产品的制造和加工，包括前期的架构的一个这种过程啊。

其实这个的话其实还是一个，非常高明的一种策略啊，因为它可以使得用户的这样一种满意度啊，那么不断去提升，OK所以的话其实在这个创造价值方面，尤其在一些这种设计和制造啊，那么互联网的话是做加法的啊。

它是把原来的传统的一种设计和制造的过程啊，通过互联网的一些数据和手段啊，引入更多的一些这种意见的import，一些意见输出啊，那么从而产生这个互联网加设计，互联网加制造的啊这样一些过程。

那么还有一个方面，还有一方面的话，其实你会看到互联网的话它是做减法的啊，其实我们经常讲互联网加互联网加啊，其实他的这个互联网呢并不单单是在做加法，还有一部分的话是在做减法啊，那么这些做减法的过程的话啊。

是在哪些领域呢，包含三个角的方面啊，一个的话就是这种信息流，第二的话是物流，第三的话就是资金流啊，呃我们一个月来说啊，那么以信息流为例啊，其实并不是很遥远的事情啊，我们大约就是在这个78年前啊。

那么其实大家获取信息的主要的方式，可能还是报纸，电视广播这些相对比较传统的方式啊，呃我记得呃在这个上海的话，其实地铁里面啊啊有一个叫时代报啊，其实当时的话时代报是发行量非常大的啊。

那么有很多的一些啊这个上班族啊，那么他到地铁乘坐地铁时候的话，必须要拿一份时代报，因为时代报的话是第一是免费的对吧，第二的话它可以帮助这个上班族，可以快速的获取啊这个相关的信息啊。

打破这个坐地铁的时间啊，那么但是你会发现时代报的话在啊，从2015年开始，慢慢的就什么就没了，开始消亡了啊，大家的话也不再去取悦报纸了啊，那么这里面的话再发生了一些悄然的变化，什么变化呢。

获取信息的方式啊，你会看到无论是这个年轻人好，包括一些社会老年人也好，他们开始都是拿着手机啊，那么他们都拿着手机来获取这个新闻啊，现在像腾讯新闻，对不对，像这个新浪的新闻其实不要太方便啊。

通过手机的方式啊，可以立马获取到这个你想要的一些这种新闻的，这个的内容啊，那么所以你会看到这个在信息流的方面啊，那么互联网的话相信他在做减法，那么这个减法的话，其实就是在于把中间的一些环节给缩短了啊。

以前的话其实它是通过一些纸质的媒介啊，那么来获取信息，那么现在的话是把这个时间大大的缩短，而且呢可以啊因你的需求而去订阅啊，你的这个新闻的内容啊，那么所以的话信息流刚才我举的例子的话，仅是一个缩影啊。

那么我们再来看一下物流啊，物流的话你会看到啊，像马云为什么那么的这个去大力的去打造，像菜鸟网络啊，它有一个口号，什么口号呢，就是希望未来的中国啊，快递的话是在24*时之内必达啊。

任何的中国的A点到B点啊，大家听明白啊，是日中国任何的A点到B点，OK那么啊你会说这个其实从长沙到株洲，其实也是A点到B点，对不对，OK那我觉得是OK的啊，那么但是其实你设想一下。

如果从海南到乌鲁木齐的话啊，到伊利的话，那么这个A点到B点其实是不得了的啊，那么这就是菜鸟网络的这样一种梦想啊，那么马云的话后来又说了，我希望参加网络的话，以后的话，发展到在全世界96*时之内必答啊。

96*时之内必达，所以你会看到啊，现在的话这个物流的技术发展的非常的强啊，包括京*的话，现在的话也是在各地的话去发展它的仓，这个仓库的技术，对不对啊，那么目的的话，就是为了让我们的这个互联网加啊。

这种技术对我们的物流实际上是在做减法，那么还是啊哪方面做减法呢，就是物流的这个运动的时间啊，它的效率大大提升，但是它的时间大为缩短，那么我们再来看一下资金流啊，资金流的话。

其实我相信大家感动是非常深受的啊，因为像现在像微信，像支付宝云闪付啊，那么很多的一些支付的方式，包括很多的一些银行啊，第三方机构，他们都在去开发这样一种线上的支付方式啊。

以前的话我记得最早的话还是用啊这个存折，对不对，存折的话现在已经很少见了啊，当然在这个农村市场啊，或者说在一些这种*城镇市场，其实可能还有存折啊，因为啊满足了一部分的需求。

因为他觉得存折的话是有一点什么，有一点这个可见，然后比较踏实的感觉啊，因为那个上面的话是印了这个，这个有有记账记录嘛，OK那么但是现在的话，大部分的一些这种啊城市啊，其实都是用线上支付的手段。

其实它就是一种数字货币啊，那么德业资金流啊也是被互联网加去啊，不断的去做减法啊，那么它中间的这种减法的话，也是一种效率的提升啊，所以其实你会看到包括信息流，包括物流和CD流的话，都在做这种减法啊。

所以这个解法的话，那么恰恰是什么是在传递价值方面啊，所以其实你会看到这个商业的本质啊，那么刚才我们讲的他是在创造用户价值，那么这个创造用户价值的过程的话，其实它又分为两个环节啊。

一个的话就是这种啊真正的去进行创造啊，那么这是被互联网加去做plus去做加法，那么还有的话就是在做减法，就是什么，在这个传递价值方面，那么传递价值方面的话，我们刚才讲到了，其实在信息流。

物流和资金流方面的话都在做这种减法，OK那么其实还有一部分啊，我们讲随着这个用户的价值的创造的一种，互联网加和传递价值的一种减法啊，那么还有一部分的话是在这个用户价值的这个，这个点上。

那么在用户价值的互联网化上面呢，你会发现它有三个方面，那么一个的话是在做个性啊，第二个的话是做体验，第三的话做功能啊，怎么理解，OK那么其实你会发现现在的消费的群体，它的一种个性化需求越来越强啊。

那么为什么这么强呢，啊，因为啊应该说新生代的消费群体，和像7080后的消费群体，其实它的这个消费诉求是有非常大的不同的啊，你比如说以一瓶水为例啊，一瓶水为例的话，可能在对于七零或者八零的这个。

消费的群体而言的话，可能更多的是要解决口渴的问题，对不对，解决这个基本的刚需啊，但是对于九零后的话，或者说零零后的话，他可能除了这个解决这个刚需的，这个需求之外呢，他可能还是特别希望。

那么这瓶水最好能够去啊，有一些我的标志对吧，就是能够彰显出和别人不一样啊，大家都知道这个像有一个品牌的话，叫可口可乐昵称瓶，那么可口可乐的话为什么推出这个昵称瓶，是大受年轻人欢迎，因为这个昵称*啊。

他有很多的一些身份的一些这种标志啊，你比如说像男神啊，男神这个这个昵称*啊，还有的话叫女神，还有叫学霸，对不对啊，那么其实这里面的话啊，那么都是一种什么啊，年轻人的话在买这个昵称瓶的时候的话。

不光是为了喝里面的可乐啊，其实还有一部分很大的一种数学的话，是为了获得一种身份的认同，所以其实你从这个例子当中你会看到啊，那么这种产品的个性化的诉求，是越来越强烈了啊，那么这就是一种这个叫用户价值。

互联网加化的啊，其中的一个特征，那么第二的话是什么呢，就是一种体验啊，那么我们现在知道的话，这个用户的体验是非常非常重要的，尤其对于一些互联网的产品，有，如果啊，如果你的用户的体验。

没有达到一个比较好的水准的话，你会发现啊，你可能就没有机会了啊，你只有第一次机会，一旦第一次机会没有被抓住的话，那么你就后面就没有机会了，OK所以现在的话，很多互联网公司都在大力的去啊。

加强和这个去去去啊，这个啊提升啊它的产品的体验啊，你大家都知道，像这个腾讯对不对，像阿里其实他们有专门的这个产品体验师啊，去专门去研究啊，那么用户的他的体验的这样一种啊人体工学啊。

包括从我们的这个人种学的角度的话，去观察和体会啊，用户的体验的这个诉求点在什么地方啊，那么所以这种体验呢，其实是一个非常重要的方面，那么第三的话就是一种功能啊，那么功能的话其实呢我想说呢。

其实和我们以前的这样一个，单纯的强调产品的这样一种啊，我有什么用，其实它是很不一样的，那么这种功能的话，其实还是基于用户价值的功能，那么用户价值这个*西的话，它一定是一种啊。

相对来讲呢是对每个人可能是不一样的啊，所以功能呢现在是一种高度定制化的啊，所以现在的话很多的一些啊，这个行业都在研究这种定制化的功能啊，那么这种定制化的功能的出现的话啊，那么就使得啊互联网加啊。

那么它的意义就会非常之大啊，因为以前的话可能都是一种标准化的产品啊，标准化的生产流程，那么但是现在的话这个我们的啊消费群体啊，希望我的功能是基于一种定制化的啊，那么所以的话我是更多的啊。

那么希望能够有一些功能围着我转啊，那么对于这个商家来讲啊，对于产品的开发者来讲啊，其实他的遇到了一个非常大的挑战，就是怎么能够去啊，分析我们的这个用户的这个啊诉求啊。

那么同时的话去更好的去匹配他的需求啊，那么还有呢就是更加去啊快速敏捷的去进行，这个用户需求变化的一种反应，OK那么所以其实你会发现啊，啊这里面的话这个互联网加化的啊，他的一种特性啊。

恰恰就是啊预示着啊我们的这个敏捷，未来的话是会被越来越多的企业和行业所接受，那么这是这个刚才我们讲的互联网加啊，那么接下来的话我给大家也讲一讲，就是这个教育业啊，那么教育的话其实呢也是啊。

在这个敏捷的这个实践和应用方面的话，有非常多的一些啊拓展啊，那么你比如说像啊利用这个敏捷技术啊，去进行重要的工作的啊，优先级排序啊啊大家也知道，就是说从这个去年开始啊，那么很多的一些知识的啊，付费的啊。

知识的这个一些这种供给啊，就是这些这种产品啊开始出现，那么大家的话其实对于这种知识付费呢，越来越能接受啊，那么所以教育业的话现在是越来越多的啊，要去考虑人们的这种定制化的知识的需求。

那么既然也是一种定制化的这种秩序的话，他必然要去进行啊用户价值的分析，因为刚才我们讲用户价值的话，其实对每个人都是不一样的啊，我认为经济学就是有价值的，对我来讲是有价值的，OK那么可能另外一个人的话。

他认为数学对他非常有价值，Ok，那么还有人的话认为项目管理，对他非常有价值啊，那么所以每个人的价值点不同的话，就意味着啊这样一个优先级不同啊，那么所以这样优先级的话，那么就导致了在我们的这个产品开发方。

必须要利用像敏捷的技术区域，对我们的工作优先级进行排序啊，所以你会看到在教育行业的话，也是提倡这样一种叫敏捷型的学习，它的本质就是用我们的敏捷技术啊，去给我们的这个用户啊，这样一种这个不同的。

或者说定制化的学习的这样一种诉求啊，进行我们的工啊，这个价值定义包括优先级的排序，OK那么所以像很多的一些方式，包括像面对面的交流啊，包括像所谓的有意义的学习啊，什么叫有意的有意的学习呢。

其实每个人的话，刚才我们讲，其实学习内容的话是有可能是千差万别的啊，那么我所谓的有意义的话，有可能对他人是不一定是有意义的啊，那么所以这种有意义的学习的话，其实还是要啊。

基于我们的这个用户价值的一种判断啊，包括自组织的团队，以及增量式和迭代式的学习啊，其实他们所背后应用的啊，恰恰就是我们今天所讲的这个，敏捷里面的一些原则啊，所以你会看到在教育业啊。

敏捷的话也是在大行其道啊，那么啊有很多的一些这种，包括这个我们的用户，也在用这种迭代式和增量式的学习的方法啊，去为自己去充电啊，那么所以这是两方面都是相互的对吧，一个的话是我们的这个用户啊。

那么第二的话是我们的这个*，这个叫学习产品的，这个产品开发方都在用敏捷啊，那么下面的话我们再来看一下，这个所谓的颠覆式技术啊，那么这些的话其实最新版的敏捷里面的话，他也是提到的啊。

那么有哪些DNA复制的技术呢，比如说像云计算，比如说像大数据，对不对，那么这里的话可能大家都是比较熟悉的啊，你比如说像云计算，云计算的话，其实它是倡导是什么，是一种啊即付即用的啊，按需付费的机制啊。

以前的话这个啊这种啊计算的服务，或者说这些内容对吧，让我们都知道，这个有一些是所谓的云服务的内容，对不对，那么以前的话都是什么，一股脑的把这个内容推给你啊，现在不是了，现在的话都放在cloud上面。

都放在语音上面，你按照自己的需求，OK你按照自己的需求去进行这个啊索取，那么非常像这个一些订阅服务啊，那么所以啊，这些订阅的服务和按需付费的这样一套机制啊，那么增量的一种发布的一种方式啊。

那么就决定了我们的这个啊产品方，或者说我们的一些开发方啊，那么必须啊要去啊，通过我们那些敏捷的一些技术啊，迭代的去进行更新啊，因为你并不知道下一秒用户可能想要什么。

但是你可以通过一些大数据的分析去进行预判，同时的话他如果有序的话，可以去什么啊，实时的快速的去进行反应和变化啊，所以的话你会看到在云服务，或者说这个云计算这个领域的话，也是大量的在应用敏捷。

它的核心的话就是一种迭代式和增量式的，一种交互的方式啊，那么他的目的话就是什么能够快速的去应变啊，去我们的这个用户的需求，OK所以这一点的话是一个非常啊，应该说质的一种革命啊，Ok。

所以这是这个刚才我们讲的这个，颠覆性的技术啊，那么接下来的话，我们再来看一下这个客户的体验啊，客户体验呢敏捷呢，其实他是把客户体验呢，放在一个非常非常高的位置，他是把它放为最高要求啊，那么客户满意啊。

那么所谓的客户满意的话，其实啊从体验的角度来讲的话，还是要具备一个非常良好的体验，才有可能实现啊，我们的客户的满意度啊，那么那么这里面的话其实也是我们去打造啊，我们使得客户满意的。

这个产品和服务的一个关键啊，同时的话这里面怎么能够让客，我们的客户满意啊，其实这里面的话还有一个非常重要的原则，就是能够让我们的客户实时的啊，快速的进行反馈啊，同时把他们的一些反馈的意见。

纳入到我们的产品和服务当中啊，这样的话客户的话大家的一种参与度提升啊，就啊使得我们的这个什么长相的，产品和服务的话不断的去进行更新，而且呢随着这个社交媒体的一些广泛应用啊。

那么客户的反馈的循环啊越来越透明化啊，越来越快啊，那么现在的话其实都是在比啊，我们的这个啊客户的反馈还哪个更快，那么哪一个更快啊，那么我们的产品和服务，更新和迭代的速度就会越快。

我们就很有可能比我们的竞争对手，去领先半步啊，那么这半步已经足够了啊，已经足够能够在我们的市场上啊，去征得我们的竞争优势了啊，OK那么所以其实刚才我们讲啊，为了保持我们的竞争优势啊。

我们很多的企业和组织的话，都在关注客户体验啊，它的内在的本质的这样一个啊这个原因啊，就是在于啊那么敏捷，其实他就是把我们的客户满意度，作为最高的要求啊，那么而这个现在的话。

这样一种这个快速的一个客户的循环，恰恰就是获取啊，客户满意度的这样一个，非常非常关键的一种方式啊，那么刚才呢我们也是通过啊三个方面啊，一个的话是什么，一个的话是刚才我们讲到的啊，这个互联网讲。

那么第二的话像一些颠覆式的技术对吧，像云计算大数据，对不对啊，那么同时还有那个，刚才我们讲了一个客户体验啊，以及我们讲了一些啊，行业的一些这种敏捷的一些应用，比如说像这种教育业。

你会发现敏捷在很多的一些行业啊，都开始有了广泛的一些应用啊，那么这背后的一个原因啊，恰恰就是因为像互联网家啊，像这个云计算这些技术啊，使得我们的商业环境变得越来越多变啊，越来越这个快速啊。

所以从企业方从项目方这个角度来讲啊，他们必须要有新的管理模式啊，请大家注意啊，那么敏捷的话实际上它是一种新的管理模式啊，后面呢我们会讲到啊，其实它是不同于以前比较传统的管理模式的啊。

那么尤其像对一些行业来讲啊，敏捷的模式是非常非常贴切他们的啊，你比如说像刚才我们讲的互联网页，像软件一样啊，其实还有很多行业啊，那么啊一些轻资产的一些行业，他们都在应用敏捷啊。

那么去快速的去获取客户的反馈啊，同时的话去啊不断的去优化他们的产品啊，非这一点的话你会发现啊，它是一个啊，我发生在我们身边的一个非常重要的一个点，所以我们学习敏捷是非常有必要的啊，OK那么我们看一下啊。

我们这个课程啊，其实它是分为一共十个部分啊，那么啊第一的话是我们首先呢去分析一下，为什么需要敏捷啊，那么刚才的话，其实也是从一些大的背景的角度去啊，说明了这一点啊。

那么接下来呢在为什么需要敏捷这个点上呢，我们会继续把这个视角去下沉啊，那么刚才的话是一个整个的社，会和商业的大背景啊，那么接下来的话我们在这部分的话，会讲到在企业和项目当中啊。

尤其在项目当中为什么需要敏捷啊，敏捷究竟能够给我们带来什么价值，究竟能够给我们带来什么优势，OK其实这个道理和原因很简单啊，那么恰恰就是因为啊，那么敏捷能够给我们的企业啊啊往大里讲的话。

就是社会经济代理优势，对不对，包括给我们的企业啊，下一代的优势啊，我们每个人学习敏捷才有价值啊，对不对，OK所以这个的话都是一脉相承的啊，OK接下来的话我们再来看敏捷和敏捷，项目管理的啊。

他的definition定义啊，那么这些定义和概念呢啊，应该说呢都是非常重要的啊，也是考试呢它的一个啊，这个考的比较多的一些点啊，因为你会发现啊很多的一些场景题也好，那么他的这个考点。

无外乎就是考察你对概念和定义的这样一个，理解的深度啊，那么还有呢，就是我们敏捷项目管理的价值和原则啊，我们等会儿我们会讲到，其实敏捷的话核心是有四原则12元啊，这个四宣言12原则啊。

那么这里面的话呃我们所讲的啊，那么敏捷很多的一些流派啊，像QUAN啊，像SP啊，像这个lean精益，对不对啊，像这个crystal水晶，那么这样的话里面的话其实有很多的流派啊，但是这里面的话。

其实你会发现它是万变不离其宗的啊，所以呢啊我们会和大家去讲到这个敏捷的啊，核心的原则啊，核心的价值观，OK那么这个的话是所有敏捷流派啊，他的一个精髓和核心，OK接下来的话我们再来看啊生命周期的选择啊。

其实包括啊像现在很多的一些商业啊，这个项目管理的一些标准啊，那么包括像商业分析，包括像PMP，像PMP啊，像PMP也好啊，那么他们都会在反复强调一个事情，现在的一种项目啊，尤其像单项目管理。

已经远远不是像以前仅仅关注啊，我们瀑布式模式就可以了啊，现在的话有很多的一些这种生命周期啊，所以在这一章的话，他会啊去帮助大家去理清楚，我们在项目管理方面啊，在项目方面有哪些生命周期可以去选择啊。

你比如说像啊，这个刚才我们讲的一种什么瀑布式啊，你还有什么这种，刚才我们也提到这个名词叫增量式啊，还有叫迭代式，还有叫敏捷式，那么这四种的话到底有什么不同呢，啊到底在什么场景之下。

应该选择怎样的一个生命周期呢，OK那么在这一章将为你揭晓答案啊，那么这张的话，其实也是在很多的一些场景题当中啊，考的比较多的一些点啊，因为他要去考察你对不同的生命周期啊。

所应该选择的一种管理模式的一种理解，OK那么还有呢，我们再来聚焦于这个敏捷的实施啊，敏捷实施敏捷实施的话，其实是这里面的一个比较重要的一个点啊，那么敏捷数字化在标准里面呢，它是分为两个部分。

第一他认为敏捷实施，首先要去创造一个好的环境，如果没有一个好的环境的支撑的话，你很难想象我们的敏捷是能够成功的啊，其实啊有一个事情可能是比较悲催的哈哈，我相信也是这个很多的一些实施敏捷的，这个朋友啊。

尤其你如果担任敏捷教练的时候，就会发现啊是非常痛苦的，什么什么事情比较痛苦呢，就是你对敏捷非常的热衷，甚或于你是啊觉得生命里面不能没有敏捷O，但是你会发现你的老板啊，你的干系人啊，对敏捷毫无感觉啊。

OK敏捷是什么啊，敏捷是不是我上了敏捷，我的速度就可以加快一倍啊，是不是我就可以砍掉一半人，OK你听到这些话的话，你是不是觉得有点想吐血的感觉，OK那么所以这里面的话就说。

创建敏捷环境是一个非常非常重要的方面，因为它给我们的敏捷实施啊，有了一个比较好的土壤啊，我们都知道土壤的一个重要性啊，如果没有这样一个土壤文化环境的话，敏捷的实施你很难想象你会做得顺。

所以我觉得在这一版的这个，新版的这个敏捷的这个标准里面啊，它是讲得非常非常好的好的，那么还有呢就是在敏捷的这个实施的环节啊，那么我们讲就是敏捷的这个环境当中，如何去进行交付啊，那么在这个章节当中呢。

他介绍了大量的一些技术啊，这些技术呢也是考试的一些重点啊，那么这些技术呢相对来讲考题不会特别难，但是它非常的繁杂啊，所以要求你对这些工具和知识点，有一个比较清晰的一个了解和区分啊。

所以这是它的一个这个一个重点啊，那么同时呢这里面的话，我也是给大家这个啊加了这么一个敏捷，项目管理的过程的框架啊，那么通过啊你对这个框架的理解，你更加好的去理解敏捷怎么去实施啊，怎么去操作啊。

那么其实在这个我们的新版标准里面呢，他讲的呢是按照知识点去讲的，那么在这一部分的话，我想和和大家去探讨啊，如何从一个时间顺序，如何从一个流程顺序去实施敏捷啊，那么这两套我相信呢也是非常啊多的啊。

就是我们这个注重实战的朋友呢，啊你们所啊比较关注的内容啊，那么还有呢就是在叫关于项目敏捷性的啊，组织考虑因素方面啊，我们知道这个敏捷啊啊其实这个也是一种什么，也是一种成熟度啊，啊有很多的项目的话。

其实它的这样一种敏捷性啊，相对来讲是比较高，那么如果比较高的话，他就容易去什么，容易去拥抱变化，容易去接受需求的这样一种多变性啊，从而能够更好的去适应环境啊，当然如果反之。

你的项目敏捷性的话是比较弱的啊，那么怎么办呢，那么很有可能你的这个啊，相关的这个我们的这个叫什么啊，适用于啊这个我们客户的一种需求变化，环境变化啊，都会比较弱，那么如何去提升这个项目敏捷性呢。

啊他这里面的话是提到了几点，组织的考虑要素啊，应该说啊讲的都是非常到位的啊，那么这部分的话也是考试内容之一啊，那么还有呢就是敏捷的各流派的框架介绍啊，那么刚才我们一直讲，其实敏捷的话它是一个什么。

它是一个流派的一种集合啊，啊我们所熟知的像这个SQUAM，那SQUAM的话其实它出现的比较早啊，那么它在一九啊，这个19世纪90年代就已经出现了啊，那么像SP啊，极限编程啊。

那么像crystal水晶很多的一些流派，那么这些流派的话，他的一些这种区别联系啊，包含共同点在什么地方，OK那么这里面的话，我们专门给大家来讲解这部分，这部分的话。

其实有时候的话也是在考试内容会占这个啊，好多题目啊啊那么所以这部分的话是啊，也是这个我们要去重点讲解的一个部分啊，那么最后的话是敏捷的一些术语啊，那么你可能觉得敏捷税的话不重要啊，但是我想跟你说呢。

其实敏捷的话它考察的就是一种你的理解，你的一种思维啊，那么这种思维的话其实很多的啊，很大的一部分的话，是在于你对他的一些概念的理解啊，所以术语是概念的精华，那么这个敏捷的术语呢它不多好想跟大家说啊。

敏捷的这个术语啊，其实可能只有PMP对吧，偏僻术语的这个1/3左右啊，但是这1/3的术语的话是往往考试的啊，这个见得比较多的或者比例比较大的一些点啊，所以请大家呢一定要把这部分啊，去好好的去理解啊。

那么好好听我的这个讲解啊，那么反过来的话再去啊，对照我们的新版敏捷标准里面那些书友表啊，那么仔细的去揣摩体会啊，啊那么这样的话，其实呢你再去考试和我们的这个场景，答题的时候呢，会有更加游刃有余的感觉啊。

OK那么所以的话就是我们所涉及的这个，十部分内容，那么这里面的话我想还是要强调一点，就是我所讲的一些内容的话，第一我是基于新版的敏捷标准的啊，所以大家在听我的课的时候。

一定一定还是要去对照我们的新版的这个，PMP的新版的敏捷标准去看，那么来结合我讲的这个视频的内容啊，应该说学习效果是更好的，首先我们来看第一部分，为什么需要敏捷，那么我想呢从这个几个品牌开始讲起啊。

那么这个几个品牌呢，我把它称为叫正在被遗忘的品牌，大家请注意啊，并不是消失了，你会发现这个品牌我们都能见到，但是呢可能慢慢的被大家所啊，有可能这个想的不多，对不对哈，有可能这个你压根就忘了他了啊。

那么这几个*方我们看一下啊，微博诺基亚对吧，然后柯达啊这些品牌呢曾经都是啊，至少我是非常熟悉的，而且我也是用的比较多啊，呃你比如说像我之前的话，有一部诺基亚手机呢整整用了10年啊。

我认为诺基亚手机的话可能就会伴随我终生啊，但是我错了啊，你会发现后来的话我们都在改用苹果对吧，OK那么所以像诺基亚的这样一个产品的话，是一个非常好的例子，呃它的产品质量应该说是非常过硬的啊。

我们的呃这个随便拿出来一个诺基亚手机的话，它不仅能够打电话，而且还可以砸核桃，对不对啊，这个开玩笑啊，可以防身啊，可以这个恶狗来了的话，你可以什么一个诺基亚砸过去，然后比砖头都厉害啊。

OK那么但是为什么诺基亚现在的话用的人啊，越来越少啊，那么包括像微博啊，微博的话为什么啊，在之前是风生水起啊，但是这两年的话是慢慢的这个被人所遗忘，尤其是当微信出来之后，对不对，微信出来之后的话。

后来抖音出来之后啊，那么你会发现他慢慢的，这个这个这个用的人还是越来越少啊，呃包括我啊，有一些专职做营销的一些朋友，以前的话都是啊，非常的去热衷于说用微博做营销的，但是现在的话他都跟我讲。

现在的话都在转上微信啊，后来转到抖音上面啊，抖音营销，微信营销，OK所以这里面的话一定有他的一些内在道理啊，包括像柯达，柯达的话，我们都是公认的啊，但是胶卷这个行业的这样一个霸主啊。

但是为什么已经是风光不在了啊，那么现在的话大家都是在用这个数码相机，对不对啊，已经很少有人有人用这个叫什么胶片相机了啊，照片的话可能啊我觉得有可能是一些这种啊，摄影的发烧友可能还在用啊，但是你会发现。

在身边已经越来越少的人去用这个斯柯达了啊，那么所以这里面的话一定有它的原因啊，我们就探讨一下，为什么为什么微博诺基亚和这个柯达会失败啊，我不能叫失败啊，失败这个词的话有可能不一定很非常确切啊。

但是呢它一定有它的一个道理，对不对啊，那么其实这个呃为什么会被人遗忘吧，对不对，那么我想说话呢啊我的一个观点啊，那么我想把它抛出来啊，大家可以一起来这个探讨一下啊，我认为他们的这个被人遗忘的一个。

关键原因就是什么，他们还是在坚持，他们认为所谓正确的一个商业模式，那么拒绝变化，那么从而失去了这样一个创新的原动力，OK那么这项那么这实际上是什么啊，实际上是这个有很多教科书里面，都是这么写的啊。

那么有可能不是我最先说出来的啊，所以你会觉得这个光是依靠这句话的话，其实并不能说明它内在的一个本质原因啊，我也这么认为啊，所以呢我们进步的把它剖析下去啊，那么其实你会发现啊，现在的这个产品开发呢。

它面临着巨大的变革啊，为什么面临巨大的变革呢，那么第一然后再举几个原因啊，第一啊你会发现啊，现在消费者的诉求不一样了啊，就像刚才我们讲的新生代的消费者的诉求啊，那么它不光光是啊要求一种功能的满足对吧。

就像刚才我们讲的这个例子啊，啊那么喝水的话不光是为了喝水，而且是为了一种身份的认同啊，你其实在以前的这样一种消费者的心，理当中的话，你是觉得难以接受的对吧啊，我为什么要花了那么多钱。

去获得一个身份的认同啊，但是现在确实是这样，现在的话越来越多的一些这种消费者，并不是价格敏感者啊，以前的话可能都是为了几*钱，或者说啊剩回几分钱是不是啊，但是我们父辈的时候的话，可能几分钱也是钱啊。

去跟人讨价还价啊，OK那么所以产品这形态啊，面临着非常大的一些转变，用户的诉求需求面临非常大的一些转变啊，那么同时你会发现那么产品开发的一种变革，也是因为商业环境的一种变化啊，商业环境怎么变化。

那么我们刚才讲过，像互联网加啊，像一些现颠覆性的一些技术，使得我们的商业环境变得越来越多，越多变复杂啊，越来越快啊，我们现在啊，中国融入全球化的这样一种经济一体化，对不对啊，啊其实是这个越来越多越深入。

随着像一带一路，随着像WTO的这个深入的这个，这个这个改革啊，那么其实我们的这个产品啊，面临着啊这个巨大的这样一种变化啊，包括啊互联网的冲击，包括啊像这个外界的啊。

包括我们外来的这个一些产品的一些冲击啊，那么现在很多的一些行业，包括像生物制药R7智能的自动化，新型的房地产啊，精益制造啊，那么这些领域的话，其实它是要求持续的创新的啊，那么经验成本啊在持续增长啊。

经验成本在持续增大啊，那么这句话呢其实他是很有意味的，那我想和大家一起探讨一下，这个经验成本这个词，什么叫经验成本，OK你会发现啊，在PMP里面呢，它有一个非常了不起的技术啊。

这个技术的话叫万能的专家判断，对不对，就是expert justment，OK那么expert justment的话，这个技术啊，为什么在PMP里面的话用的如此广泛啊，大家有没有想过这个原因啊。

其实你往深层的去想的话啊，那么专家为什么那么的重要，因为专家的经验它是可以被复制的，为什么可以被复制，因为PMP所适用的一些项目的场景，往往是什么呢，以前的这个项目的经验，其实可以几乎是七八十%。

甚会八九十%的，可以挪用到现在的项目当中，对不对，大家可以想想这到底是不是这样，OK所以其实他的专家经验是非常宝贵的，我们设想一下另外一个场景啊，那么你现在做的一个项目的话。

是和以前的项目有非常非常不一样的，一些地方啊，有可能之前项目的话根本就没设计过，你比如说以前的话，我们的这个国内就没有人开发过微信啊，你现在如果开发一个像微信的这样一种，一种社交的一种工具的话。

你可能就没有任何的一些潜力可循啊，那么有一些所谓的一些经验啊，有一些所谓的专家的说法，反而有可能会成为你的一种障碍，如果你遇到的是这样一个场景，那么经验成本就会上升，所谓经验成本的话。

就是以前的经验在照搬，挪用到现在的一个项目和场景当中啊，它的成本会提升，那么这个的话就是这种经验成本，OK那么所以的话就我们讲啊，其实这个随着产品的开发的一种巨大的变革。

随着我们现在很多的一些行业开始啊，朝着这个一些创新的模式去发展啊，那么我们的管理模式必须啊要和以前不一样，你会发现如果还和以前一样的话啊，我们的这个成本，或者说我们意想不到的一些风险就会加大。

大家认为是不是这样，Ok，那么所以的话市场，或者说我们的管理模式也需要进行转变，那么这个转变最核心的就是什么呢，要从原来的预测性转化成我们现在的叫适应性，OK什么叫预测性，什么叫一适应性啊，预测型呢。

其实本质来讲，就是我们以前所惯用的PMP的模式啊，所谓的PMP模式的话是什么呢，我们用几个关键词啊，要不再总结一下，那么第一个啊前期啊我们需要比较详尽啊，繁重的计划啊，因为什么呢。

因为之前计划啊叫所谓的谋定而后动嘛，对不对啊，所谓计划比较详尽充分之后，我们做的才会有章法，我们做的才会心里踏实啊，那么但是啊我们现在很多的一些创新的工作，你前期的一些计划你可能就啊想不到啊。

或者说你计划了也是白计划啊，因为他可能面临非常大的一些这种变化，OK所以其实从原来的这样一种计划呢，开始朝这个什么朝适应变化的角度去转变，OK所以其实你会发现预测性和适应性的。

在计划的角度的话就会有非常大的变化，对不对啊，那么还有的话你比如说像什么啊，像啊交付的方式，以前的预测型的话都是什么，都是项目啊，或者说我们的工作都是串行的，但是呢现在呢我们的这个无论是客户也好。

和我们的这个一些消费者也好，他们的耐心越来越低啊，他们要求这个产品更新的速度越来越快，对不对啊，这个是事实吧，OK那么这样的话，你就不能用成年老套的那种管理模式了，你就必须什么要快速交付啊。

快速的给到客户，给到我们的消费者，然后呢是这个这个产品的重现，但是这个产品责任的话，这个我们的这个什么我们的消费者和客户，其实它的期望值也会比较低了，因为你是频繁交付的。

所以我只希望你每次交付给我的这个产品，只需要那么有一点点改进，OK我就很满足，但是这一点点改进的话是我所期望，是我所想看到的啊，所以你会看到我们交付的方式也会发生啊，比较大的变化，对不对。

我看其实还有很多的变化，你比如说像团队管理的方式发生变化啊，我们后面会讲啊，预测性的方式的话，其实它的管团队管理模式的话，更加像一个叫什么专家团队的一种组合，而我们的这个适应性的模式的话。

其实它是有一种叫乐队的组合啊，哈交响乐队的组合，OK所以他也是非常不一样的飞，总而言之的话，我们的这样一种管理模式和市场的一种转变，就要求我们必须要从预测型到现行的一种转变，那么才有可能去避免。

像刚才我们讲的这些品牌的一些这种啊，这种这个被遗忘，或者说失败的这样一种啊这种可能啊，那么去积极的去迎接变化，积极的去迎接变化，而不要去拒绝啊这个我们新的一种商机啊，所以你会发现为什么啊。

那么我们是要从这个，预测性到适应性的一种转变，那么这是刚才我们探讨的啊，从微博对吧，像诺基亚啊，像这个刚才我们讲的这个啊柯达对吧，去探讨出来的啊，我们的管理模式实是要去发生变化的啊。

只有变啊才有可能取胜出啊，就这么简单啊，那么谈到那个诺基亚的话，我想再引用一些手机的例子啊，去和大家去进一步探讨一下啊，那么这是三部手机品牌啊，啊其中有一个的话叫白马牌啊，大家有没有听说过白马牌啊。

啊其实不光你没听说过，我也没听说过啊哈哈，OK其实斑马牌就有可能是一部山寨机了，对不对，那A牌呢你会看到它的形状特别有点像苹果，对不对啊，那么S8的话有点像黑莓是吧不对，白马牌的话其实可能四不像啊。

哈那么白马牌的话有可能就是一部山寨机啊，其实山寨机的话，在这个我们国内有很多的一些市场啊，有非常大的市场份额啊，那么为什么山寨机，我们有些人的话认为他low逼啊，哈认为他比较low啊。

但是他仍然那么的受一些客户的消费者的欢迎，一定有他原因对吧啊，就像黑格尔所说的，存在即是合理啊，你不能质疑这个他这个low逼，它就不能存在，对不对，这个其实不是这样的啊，那么一定有他的存在的理由啊。

OK你会发现啊，山寨机的话它有什么一些特点，OK第一便宜对不对啊，它的性价比比较高，第二它的功能全因为它什么它都是抄袭的啊，我不需要什么一些所谓的设计，我不需要设计，我就是抄袭。

OK第三呢有一个非常要命的，或者说品牌机也非常头疼的一个点啊，就是他推动速度特别快啊，那么有很多的一些品牌机，然后呢它是研发了很长时间啊，才推出来，但是像山寨机的话，它非常快的就推出来了。

所以其实山寨机的话是特别硬，这句话就更快更好更便宜啊，确实是这样的，对吧啊，既然是啊又快又好又便宜的话，那么我们有一些嗯我就是不看重low b的，这个的话我为什么不选呢，对不对，所以你会发现啊。

就是这里面的话，这个就有这样一种尴尬啊，那么这种尴尬的话，其实我只是想用手机这个行业的话，做一个这个隐身而已啊，有很多行业的话，其实它的产品开发就面临这样一个问题啊，什么问题呢。

我辛辛苦苦的这个研发了半年，或者研发了一年啊，这一个月已经算很快了，对不对啊，大家知道有的一些行业的话，你比如说像药品它的研发的周期的话，往往是10年20年，对不对，我辛辛苦苦的研发出来这个产品的话。

发现一上市就已经远远落后了，竞争者为什么，为什么，因为竞争者比你快啊，竞争者比你敏捷啊，所以这个道理的话再显而易见不过了啊，那么我们并不是为了去立贞节牌坊对吧，我们也不是为了去说明我们有多么的高大上啊。

别人low逼，人家就不能活啊，我们高大上，我们就必须呃昂首挺轻的活着，没这道义，市场都是残酷的，市场都是公*的，对吧啊，那么消费者的话，其实呢，他们所看重的就是谁能够给我带来价值啊，我就愿意用谁。

OK就这么现实啊，那么所以这里面的话，其实呢啊对于我们的这个产品开发者来讲啊，我觉得产品解决方案的话其实就一个就是什么，就是要创新啊，就是要创新好，那么这个创意的话，你可能会说这样一段话啊。

你说的很好听啊，创新啊，但是创新很难啊，啊为什么难啊，因为这个理想非常丰满，但是现实很骨感啊，对不对，为什么理想很丰满呢，因为比如说像我们举个例子，像诺基亚，诺基亚的话，我刚才说了啊。

他的这个产品质量我觉得是非常非常OK的，大家有没有这个感觉，对不对，你比如说有个诺基亚手机的话，我我刚才真的说啊，我觉得10年都可以不换他啊，除非你觉得他已经有点有点low了，对不对。

有点这个这个因为更新换代太快了，对不对，我拿出去可能有点面子问题了，对不对，但是就凭这个产品质量来说啊，其实诺基亚的手机质量真的是非常OK的啊，那么诺基亚的这个手机的这个产品的研发呢。

它往往确实就是按照这样一套模式，什么模式呢，就是如期如止，如预算啊，大家听明白了，对不对，就是我按照项目的时间，按照项目的预算啊，按照项目的质量要求啊，去交付的产品，OK那么这个产品的这个开发的流程。

或者说项目管理这样的流程呢是非常严格的，而且是非常的完备的啊，如果没有经过啊一个阶段，这个达到这个某个阶段的一个条件之前，我是不能够进到下一个阶段的啊，当然知道这个它的产品产品的质量过硬的话。

真的是一步步的严控出来的，所以他并不是偶然的，但是你会发现，这个时代已经不需要这样的产品了，对不对啊，我按照严密的一个这种产品控制流程，和产品的这个研发流程，这样的一个产品的话。

其实现在越来越多年轻人他不喜欢了，因为他喜欢什么呢，他喜欢新的*西，他喜欢个性化的*西，他喜欢有好体验的*西，OK所以其实现实就是这么骨感啊，什么骨感呢，现在其实有很少的这个产品服务啊。

可以叫如期如纸预算的啊，去四*八稳的去交付啊，那么更多的是什么呢，这个生命周期啊越来越短啊，为什么越来越短呢，就是刚才我们讲的消费者和客户的啊，他的这样一个这种啊，这个这个耐心越来越*啊。

我期待这个产品的话不断地去推陈出新，这是以现在的人的消费者的一个正常的心态，对吧，我觉得你听到这句话的话，你也认为很正常，OK啊，那么所以啊既然是这样一种常态的话，既然生命周期越来越短的话。

那么是不是传统思维啊，合作法就需要改变一下了啊，怎么改变呢，就不能四*八稳的，去按照我们的这个叫什么范围，时间成本对吧，去进行这个我们的交付，而是要紧盯着紧盯着需求，紧盯着变化，什么需求。

客户需求什么变化，环境变化，OK所以这一点的话，其实呢是目前很多的一些产品开发者，和我们的项目团队，包括我们的企业啊，我觉得应该说是一个唯一出路，所以这就是凸显出某敏捷的一个重要性了。

因为敏捷恰恰能够解决这个问题啊，解决一个创新的问题，尤其能够解决产品创新的问题啊，所以你会看到这个敏捷的话，它是很多都在探讨这个产品创新，那如何让我们的产品啊更快啊。

那么呃应该说在一定的这个范围内叫更好啊，把它推出来，所以你会发现啊，我们的新产品呢，其实它存在着很多的一些问题啊，什么问题呢，有31%的这个项目的话，会在完成前就取消掉了，Ok。

那么实际花费的话会是以前的预计的，189%啊，这个数字已经很高了，将近200%哦，对不对，也就意味着是将近是以前预算的一倍啊，对不对，我看那么所以其实这个问题这么多啊，我们的这个复杂度啊。

项目复杂度的话强也是越来越大，那么这个复杂度的话，其实他体验了很多的方面啊，你比如说像现在啊，我们的客户和我们的消费者啊，要求我们更快的交付实用的产品啊，所谓的实用产品实用主义啊。

OK那么还有一个是什么呢，我们的客户，我们的消费者其实他越来越说不清楚，道不清楚他们的需求了，嗯所以这种需求越来越含糊不清啊，越来越模糊，OK那么还有呢，这个我们的产品面临着更大的一种。

不确定性和风险行吧，这个认同吗，OK那么还有呢就是你会发现啊，在运用底层技术的时候啊，现在的话，很多的一些这种厂商都是什么，进行这种合作的啊，那么因为这种专业化的分工越来越强，我如果什么都做的话。

其实我什么都做不好啊，所以的话就是有的一些厂商连呃，一些底层技术的一部分啊，都把它外包出去了啊，所以其实现在有很多的话，直接复用现有的这个组件，对不对啊，现在的组件OK哦，在使用。

OK那么飞跃其实对于一些产品开发者来讲，这些直接封印的部分的话，往往就是一个黑盒，既然是黑河的话，我们做过产品，做过技术的人的话，都知道他就面临着风险，因为它不是白河，它不可见你在输出问题的话。

什么你只能去依靠你的厂商，OK是不是啊，所以你其实这里面面临着更大的一些风险啊，所以这个复杂度的话从这几个方面来讲啊，包括这个需求，包括这个啊这个这个一个刚才讲速度对吧，包括风险啊。

包括刚才我们讲的这些技术的这个一些，这种不透明性啊，那么这些方面的话，其实都使得我们的这个项目的复杂度，越来越高啊，那么所以一个结论啊，什么结论呢，我们的这个传统的啊项目管理。

其实是已经不能够满足我们的需求了，那么这里面的话，我们就要去啊反思这样一个问题啊，为什么为什么传统的项目管理的话，不能够去满足我们新的问题了，OK好的，那么要回答这个问题的话。

我们不得不去来反思一下对吧，我们的传统的项目管理到底是怎么样的啊，OK好的，那么我们首先呢，还是从这个传统的项目管理的第一步啊，当然你会说第一步的话有可能是什么，是有可能是启动啊，对我同意啊。

哈是启动啊啊，那么我们能不能先从计划开始讲起，好不好啊，那么计划的话是什么呢，在传统的这个啊项目管理当中啊，我们可以讲啊，他有一个非常繁重的一些计划，他要做一堆的啊，这个所谓的这个计划呀。

或者说一些文档啊，那么这些文档呢我希望大家都不陌生啊，包含什么商业论证，包括这个什么这个项目章程啊，包括这个合同啊，很多啊，那么这里面的话你会发现有很多的话，你会似曾相识，对不对啊，那么都要去做啊。

呃你会说这些文档的话，其实我们都有必要，OK我承认啊，那么其实你会发现，这个并不是说我们啊这个这个文章不重要，或者说他不需要啊，那么这些文档的话，很有可能在我们的这个项目当中啊，都是有必要的啊。

但是是不是你会发现有的一些行业的话，他是觉得这些文档并不是都是这个在一些场合，这个需要的啊，你比如说我们是不是项目管理计划的话，不需要在啊那个时间点就显得那么的详细，这个对吗。

OK其实如果你有这样一种感觉呢，我就说明啊你现在已经开始反思到啊，传统项目管理的其中，他有一些这种这个B端了啊，那么我们并不是说这个PMP，或者说这个传统项目管理不好，而是说他其实后面我们会讲。

它其实都有它的适用场景啊，那么在这种繁重的前期的计划方面，其实它确确实实有一些弊端，尤其是对一些行业来讲对吧，对哪些行业呢，刚才我们已经列举了一些行业啊，你比如说像这个啊互联网啊，或者说这个RT啊。

对不对，软件开发呀，这些行业其实你会发现前期这么多的一些计划，你做了之后啊，后面好像很少去详细的去参照它，你基本上还是看什么，看这个实际发生情况是什么，然后呢我们再来应对啊，你基本上就是看我们的领导。

它所关注的是什么，然后我们再去什么再去跟进，你基本上就是看我们的这个客户抱怨是什么，然后我们再去什么再去匆忙的救火，我说的对不对，如果你觉得我说的是对的啊，那其实你就承认这个我们的前期啊。

其实并不需要这么繁重的计划，对吧啊，因为有时候我们的项目的话，并不是像搞这个航空航天的项目啊，并不是想像这个造一个航母投项目，对不对，OK这个项目真的是不一样的啊，后面我们会讲为什么不一样。

OK所以传统的项目管理有一个弊端是什么，前期的计划有时候确实过于繁重了，繁重到我们其实不太需要它啊，其实这里面我承认并不是所有的这个啊文件啊，都是这个这个没用的啊，有些文件的话我觉得可能都有用啊。

但是是不是啊一定要这么繁重，我们实际上是要打个问号的，对不对，那么同时的话这个对于客户来讲啊，客户来讲，客户的话其实呢啊对于传统的项目管理的话，它有一个非常非常不合理的地方是什么呢。

客户的要求在啊这个签字的时候，就要把完整的需求把它确定下来，这个是很难的啊，尤其像现在的话，这个商业环境这么复杂啊，那么你期望客户在一开始就把需求，想的很明白吗，不可能吧，对不对，他又不是神，对不对啊。

因为什么，因为他面临是一个复杂的市场啊，因为他面临的是一个动态的竞争对手啊，对不对啊，那么所以我们的这个客户的话，他必须也要看市场变化来决定他的需求吧，你说这个我觉得有道理吧。

OK所以其实你如果在前期就希望他的需求，就确定下来，这是很不合理的，那我们知道其实在瀑布式的模式当中，在传统的PMP当中的话，我们就是这么干的，因为你这么干的话，对于乙方的这个风险很*嘛，对不对。

然后的话乙方的话可以按部就班的话，你比如说你需求确定是不是确认之后的话，我就可以做到BBS了，除了w vs的话，我就可以在做项目的一些这个一些这种进度啊，或者说一些这种什么时间的估算了，哎。

OK然后再去按这个，按照我们的这个既定的计划去做吧，其实哪有那么理想啊，是不是啊，那么还有我们再往下看啊，需求收集后啊，需要制定详尽的这个什么时间表，那么这个时间表的话，其实你会发现啊。

就比如说这个干头图啊，啊那么真的我们都是完全按照干的图去做的吗，未必吧，其实我就不是啊，对不对，你会发现以前我就是严格按照PMP的方式，后来我发现在软件开发的行业。

去严格按照这种方式去做的时候非常痛苦啊，客户需求确实在变，你变了，智慧的话，你怎么说啊，你必须要去改这个所谓的进度啊，因为改进度的话是为了给老板要求，这个去交代嘛，OK但是所以的话这样就造成双重负担。

我一方面的话要去赶这个客户的需求，一方面的话又要去什么给老板去不断的去更新，这个文档啊，这个文档的话反而成为我们一种负担了，这个我说的对不对，OK所以你会发现啊，那么其实它有很多的一些不合理的地方啊。

我们接下来再往下分析，接下来就是系统的这个分析和设计啊，再往下啊，包括啊变更，其实在瀑布式模式当中的话，它是需要严格的变更控制流程的，为什么，其实当时的话，我们觉得这个变严格的控制流程的话。

是一种非常合理的，而且有时候是一种天经地义的，但是后来的话发现你仔细分析一下，我觉得不太对劲，因为什么呢，因为有很多行业的话，尤其你如果做一个互联网的产品，对不对，它的变化是一种常态。

你每天的话如果没有发生了什么变化的话，你就觉得你好像不对劲儿是吧，你又觉得你好像没有干什么工作，OK所以其实有一些行业，它的变化是常态的情况之下，那么严格的变更的控制流程。

这样一套模式其实就是不合理的了，那么PMP的这套模式的话，它是目的荷载，我给大家讲一下，其实他们最大的目的就是为了去防止风险的，而且这个风险的话，恰恰就是为了防止变更给他带来的风险啊，为什么会这样。

后面我会讲啊，OK好的，那么我们再往下看啊，你会看到客户其实一直在等待他所要的产品，那么等的心焦啊，等的心急啊啊等了一年半年之后，终于出来了，客户一看这个产品OK了，什么表情。

大家这个以前都是做过项目的啊，你你会觉得是什么表情，OK我我是看到过这部表情，对不对啊，有的是你会期待这个客户，是非常惊喜的一种眼神，但是客户给你的表情是非常的惊讶啊，而且有时候是愤怒，对不对啊。

这这个其实我说的实在话，有时候客户不想不打人就不错了啊，你你就烧高香了，你已经那么，所以其实这里面的话就会存在这个问题，对不对，我们辛辛苦苦的研发那么长时间啊，整天啊加班加点，我们觉得自己很冤啊。

自己也很辛苦啊，啊那么但是为什么客户的表情差异如此大呢，为什么为什么，哈哈哈对，当时的话我想说实话，这个有一整夜没睡着啊，就第一次的时候啊，我的第一次啊，我的意思就是被这个客户蹂躏的时候啊。

啊一一宿没睡着，因为我觉得我个人的话还是非常敬业的啊，但是客户给我的表情的话，显得好像显得我要么不能，要么我是食指啊，那我相信啊这个经历过这个场景的话，这个这个项目经理啊，包括这个咱们都有这样一种。

感同身受的一个体验啊，所以我就反思这个问题到底为什么啊，那么后来的话，这个讲的是也是和一些同行专家聊了一下，或者后来的话这个学历敏捷之后才发现，确确实实是这种现象，并不是你个人的错啊。

也很有可能是这个什么机制，对不对，OK这个机制有可能是用错场景了啊，那么所以他被最本质的原因的话就是什么，客户和开发团队实际上是被隔离了，被隔离是导致了我们客户和我们开发团队，所呈现的差异是天差地远。

如此之大，OK那么我们来分析一下为什么被隔离啊，所以这个的话逻辑的关系都是一层一层的，我们来分析一下为什么被隔离哈，那我们看一下，其实一个比较啊，通常的这样一种景向的话是什么。

我们的客户把我们的需求解释给项目经理，对不对，是这样的，他并不是给我们的团队解释听的吧，OK好那么其项目经理的话是给我们的需求的话，再解释给我们的团队成员，是这样吗，那么团队成员如果有问题的时候的话。

他是什么，他绝对不会直接找到客户啊，那我现在说的都是以前通常的一些场景啊，我相信大家的话，对这个的话都是非常的感同身受的啊，OK他是把这个问题一定是反馈给项目经理的啊。

那么项目经理呢再把这个问题的话反馈给客户，OK客户哎，我给你解答问题啊，然后呢那么再把这个问题的话，什么项目经理再传递给我们的这个团队成员，OK是这样，OK所以呢开发者的话什么我们腾出来的话。

根据项目经理给我们的解释哦，是这样啊，那OK我来根据你的说法，跟你的指示来什么进行产品的开发啊，哈加油加油干，加油干啊，加油干啊，但是那but哈哈哈，对不对，但是这里面的话发现了车有蛮大的问题啊。

因为这里面客户和团队就已经被隔离了，对不对，中间的话有一个角色在起着，一个我们称之为叫纽带的作用啊，这个人是谁啊，OK就是项目经理啊，就项目经理项目经理的话，把这个过程的话。

其他是承担了一个叫翻译的工作，OK那么我提一个问题，你觉得项目经理在这个过程当中的话会出错吗，一定会出错，一定会受挫，是人就有错，对吧啊，这个你看这个呃长沙嘛，对不对啊，然后的话这个我们长沙的话。

对不对，更何况我们这些凡夫俗子啊，对不对哈哈对不对，所以项目经理的话一定会犯错啊，那么所以这种需求的误读，需求的这个这个这个解读的失误失真啊，这个都是太正常不过的事情了。

那么一旦有这种呃这个信息的一种失真啊，或者说这种误读的话，开发者它的开发的这种产品，它一定会不一样的对吧，这个承认法OK他一定和我们之前的那个什么啊，这个这个我们讲就是，Q和E的初衷是不一样的啊。

更何况有时候客户所解释的未必，那么就是他什么就是他想要的，这个我们这个做长项目的话，我们都知道这个道理对吧，有时候他哎我明明说出来是这样，但是他心里想的哎，我心里想的可能还真不是这样对吧啊，OK好。

我们这个在上下看啊，其实刚才的话我们讲过，这个，其实项目经理呢是把客户和团队把它隔离的，那么同时的话其实团队之间也是被隔离的，为什么给我们看一下为什么团队是被隔离的啊，其实项目经理的话把这个时间表啊。

啊根据集时间表的话，把这个任务的话是安排给开发人员的啊，跳人员呢，你看啊每个画都是什么独立工作，对不对，然后呢偶尔问一些问题啊，他们之间的话实际上是相对相对来讲的话，是比较少去沟通交流的对吗。

OK那么为什么，因为其实在传统的瀑布式模式当中的话，我们培养的是什么专家人才，每个人其实就是一个螺丝钉，对不对，然后呢，只需要去负责做好他的这块事情就可以了，别的事情第一他不关心，第二就算他关心。

有可能也说不上话，对不对，因为人家做的事情的话，人家自己心里明白啊，是不是啊，OK所以的话，其实他们之间的相互的交流是很少的啊，所以你会看到其实团队其实是被隔离的，那么测试比如开发完了之后的话。

就要测试，测试和集成之间也是比例尺的独立工作，也没什么交流啊，这是什么，开发完了之后给测试，测试完了之后给继承，集成完了之后给发布啊，对其实这个就是一个什么，从这个我们的这个啊破布式模式当中啊。

他就是把这个工作流本来做好，做好之后呢，你这道工序做好之后啊，你就扔给下一道工序啊，这个的话有道有个名词叫扔栅栏嘛，从那个栅栏当中哎扔过去，对不对啊，把它扔过去啊，那么所以你会看到不光是团队之间啊。

就团队就是比如说这个测试开发集成，这个的话就相当于这个团队和团队之间的啊，团队和团队之间也是什么也是不交流的，或者说很少交流，那么这里面的话就会出现这个问题了，对不对，什么问题呢。

既然客户和这个团队也是被隔离的，团队和团队之间有没有隔离的啊，那么他的信息一定是不畅通的，那么信息不畅通的话，那一定做出来的*西的话一定不是什么，唉，一定不能说百分之百的，就是能够去符合他的要求吧。

是这样吧，OK所以其实这个问题我们就已经找到了啊，传统的项目管理的话，其实它在啊他在这个这种隔离的环境之中啊，所做出来的*西的话一定是相对比较封闭的啊，那么客户的话，那么在半年之后或者一年之后的话。

发现这个*西对吧，是和我所想要的天差地别对吧，我觉得已经是不足为奇了啊，那么所以这里面的话我们就要去分析啊，分析它内在的这样一种本质啊，那么什么本质呢啊这个的话其实是两种模式，一种模式是什么呢，啊。

我把它称之为一种呢叫容易理解的，静态的问题和需求啊，什么叫容易理解静态的这个问题和需求啊，比如说我们生产一个零部件啊，这个零部件就长这个样是吧，哎你比如说这个什么啊，四川发生地震了。

我这零部件还长这个样对吧，哎OK然后呢，我这个什么，这个外部的这个商业环境发生变化了，我至零部件还长这样啊，建造一栋大楼啊，大家举例子的话，什么用这个加农炮啊，去击一个静态的目标啊，击一个飞船。

那么所以他这些问题的话是什么，本质上来讲的这些问题，第一相对比较好定义，比较好理解，比较好理解啊，那么第二的话是什么呢，问题不太变化啊，比较静态啊，同时呢啊是一个可预测的。

就是我基本上可以按照你的这个流程啊，预测到你下面会发生什么，对不对，那么还有一个问题，它把它称之为叫动态演进式的领域啊，那么需要动态化的这个学习，你比如说登山啊，你并不太清楚下一秒可能会发生什么对吧。

那么包括这个什么，你如果用导弹定位系统啊，去跟踪一个这个喷气式啊，这个喷气式飞机，那么这个喷气式飞机呢它是什么，它是一个动态，它这个不不断移动的一个bug，对不对。

OK所以这两个的话就是它是两类不同的问题，那么这两类不同的问题呢，它的这个这种模式，或者说啊我们的这个观点是不一样的啊，第一种呢我们认为啊是什么呢，呃叫有一个好的过程，就会产生一个好的产品。

那么第二种的话是什么呢，我要有一个好的团队，才有可能去产生一个好的产品，OK你认为哪一个队啊，你想想看你认为哪个队啊，给你给你差不多五秒钟时间啊，你想想看，OK啊其实两者都对啊，其实两种都对。

为什么两种都对呢，第一个一个好的过程，一个好的过程的话，其实对什么，对于这种静态的问题和需求，它是非常的有必要的，因为这个需求和目标相对来讲比较啊，静态啊不发生什么太大的变化。

那么所以呢我就需要把这个工作流，把这个项目的过程把它梳理好，那么这个*西但梳理好的话，我就可以什么不再依赖于某一个人，我可以把这个事情进行标准化，那么这个适用标准化的话，我们的这个质量啊。

包括这个步骤啊，生活都可以标准化，那么我们产生的这个产品啊，这不会特别差对吗，但是如果对于一些动态化的啊，高度创新的，高度探索性的一些这种产品或者项目的话，你会发现我们光有过程就不一样了。

因为这个过程它不可预测，对不对，OK所以的话我们需要这个团队，需要发挥这个人这样这样一个能动性啊，发挥团队的这样一种协作的啊，他的力量，OK所以的话我们需要这个打造一个好的团队，那么一个好的团队。

一个高技能的啊，有高度协作精神的这样一个团队，他很有可能产生好的产品啊，所以这是两者呢非常不一样的这样一个点啊，所以呢我们来探讨一下为什么需要敏捷啊，我们其实可以把它总结一下了啊。

那么敏捷的话其实它有几个大的优势啊，比如说我们看一下啊，可视性啊，灵活性，短期的预测性和长期的愿景啊，这个名的话我想来和大家解释一下啊，什么叫可视性啊，可视性的话。

其实在敏捷里面的话是非常重要的一个特性啊，他是把一些相关的一些进度啊，包括一些问题啊，都把它暴露出来，而在这个瀑布式的模式当中的话，其实这一点呢它还是相对来讲是一种黑盒，为什么讲黑盒呢，比如说客户的话。

其实他是看不到这个生产过程的，他是看不到这个研发过程的啊，他是直到这个我们的这个叫什么，我们的这个产品出来之后才发现诶，这个不对了对吧，但是所以敏捷的话，但是倡导把这样一种产品的研发过程。

也把它暴露出来啊，通过什么方式暴露出来呢，通过比如说像一些叫信息发射源，通过一项把一些项目的进度啊，这个实时的可视化出来，那么通过什么方式把它可视化呢，OK通过信息发射源，通过一些这种可视化的图表。

或者说一些工具啊，把我们的问题也好，进度也好，项目的状态也好，全部把它暴露出来，暴露出来不要紧啊，其实就怕什么，就怕你问题藏着掖着对吧，问题暴露出来，我们就可以一起想办法啊，我们的干系人对吧。

我们的相关方啊，我们的这个客户其实可以一起和团队去干嘛，一起想办法去解决问题，同时可视性呢，其实还有一个非常非常关键的一个作用，什么作用呢，就可以营造一个所谓的一个词叫信任，信任啊。

这个词啊这个年头特别稀缺啊，我说这些话的大家认同吗啊，很稀缺啊，你看就是那个你想这个敏捷啊，很重要一点啊，就是要去建立什么，和客户和我们的相关方之间的一种信任，一旦这样一种信任关系建立起来之后的话。

其实有很多话，有很多的一些这种默契就可以建立起来啊，让我们知道这个和一个朋友啊，那么你如果这个其实缺乏信任的话，你有些话的话，你就可以，你要学吗，还有斟酌再三对吧，才能说出来。

如果是是一个很好的朋友的话，你有很好的信任的话，其实有很多的一些这种沟通成本就可以降低啊，就因为他省去了很多的一些磨合成本，对不对啊，所以可视化也是这样一个道理啊，那包含我们现在消费者的话。

也是非常崇尚这样一种可视化啊，啊比如说我们现在的话都是喜欢到一些叫什么，叫一些所谓的叫生产过程透明的一些饭店啊，你比如说这个台湾的话，有一家有一家餐馆的话叫四海游龙，那么四海游龙这家餐馆的话。

其实它的一个特性啊，就是什么，就是把这样一个生产过程把它可视化是吧啊，就像你看到这个厨房他们在做什么啊，包括你看有很多的一些餐馆都在用这种模式啊，广*啊，我有很多的一些餐馆都在这，用这种可视化的模式。

那么目的话就是什么，拉近和客户之间的一种距离，让你放心，让你对我产生一种信任感啊，这样一种信任感，其实是有时候是这个金钱和时间他是换不来的，对吧啊，它确实确实需要一些这种方法。

那么其中可视化就是一个非常好的方法啊，那么第二灵活性，那么为什么要灵活呢，因为这个团队和项目的话，只有灵活才有可能更快的更好的去拥抱变化，那么怎么能够提升这个灵活性呢，后面我们会讲啊。

其实原因啊这个这个最重要的手段就是什么，提升这个叫敏捷度啊，或者说敏捷性啊，那么其实这个敏捷性的话，它有很多的一些方式去提升，比如说像什么，比如说他可以把这个啊技术啊，那么用更好的技术啊。

那么因为信息技术的话，可以使得我们的这个产品开发的这个过程啊，叫事半而功倍，对不对，那么他可以去进行架构的优化啊，那么这样的话也可以提升这个敏捷性啊，啊消除技术债务啊，这么这些名字的话。

其实我们后面会讲啊，所以大家在这个时间点呢就可以记住啊，就是我们的这个灵活性，其实它是有助于迎接或者拥抱变化，那么这个团队一代善于拥抱变化，其实这个团队就不得了啊，因为他就可以。

什么可以比别人活的这个生存的更好啊，生存的更好呃，为什么这么讲呢，我想呢在这里讲的话还是举一个*例子啊，那我们这都知道啊，就是说其实很强有力的啊，啊生物未必是能够活得好的啊。

你比如说我就举一个强有力的生物的例子啊，啊恐龙恐龙绝对要强要有利，对吧啊，你看那霸王龙长得比一个楼都和都高，对不对哈，然后呢，这个几乎就是那个时代的一个，什么地球的霸主了，对不对啊。

但是你会发现恐龙的话什么很早就灭绝了啊，和恐龙同一个时代的还有生物啊，人家现在都活得非常的滋润啊，嗯这种生物呢在南方还是多一点啊，尤其在一些潮湿的地方啊，大家已经猜到什么生物了，对不对啊。

对就是*强啊哈那么*强其实我在这儿呢，说句话，*强其实他是非常具有敏捷性的啊，哈哈非常具有敏捷性的，所以我们要学敏捷啊，像像要像**强学啊，我们要成为*强啊，为什么*强的话他就敏捷性。

因为你看*强他别的本事没有，他就善于什么，善于适应环境，那么恐龙的话非常的强有力，但是它不能适应环境啊，那么据说有一个数据啊，是什么数据呢，就是这个恐龙，比如说我用一把刀啊，在这恐龙那个尾巴上砍了一下。

哈哈砍了一下，砍了一下之后的话，这个呃大家猜一下啊，这个大约有多长时间啊，这个会这个疼痛啊，会传递到这个什么，这个这个恐龙的脑脑袋当中啊，因为这个恐龙很大嘛，很长嘛，对不对啊。

这个有一些古生物学家研究过啊，嗯大约可能会是在8分钟啊，8分钟8分钟的话，这个疼疼痛啊，这个感觉才会传递到什么，传递的这个恐龙脑袋当中，这个实际是你觉得好玩，但是很可怕的啊，那么因为他反应速度太慢了。

那么既如此，反应速度慢的生物的话，它不灭绝谁灭绝啊，对不对，所以其实你要活得更好，生存的这个更加的这个这个空间更加广阔，对不对，其实就要提升这种灵活性啊，灵活性相是敏捷一个非常非常重要的特征。

OK我们再接着往下看，叫短期的预测性，那这个词很有意思啊，它为什么不叫长期的预测性，而是强调叫短期的特性，OK我给大家在这里面的话，我想一起探讨一下啊，比如说我们现在的话，都说中国是呃一年一个变化啊。

有很多去国外的啊，我身边有很多朋友的话，但是常年就是什么，就是这种国外和这个国内两头跑啊，但是在国外，国外这个相对待的时间比较长一点啊，因为它是叫驻外的啊，驻外的那个那个那个代表处啊。

那么在国外呢加了一段时间之后的话，你会发现啊，你可能不适应，那为什么呢，在中国的话其实有很多的一些这种便利，而且中国现在确实发展的很快，尤其是像沿海的一些城市，对不对，发展的不要太快啊。

真的是日新月异啊，一年一个变化啊，你比如说让我去预测，或者不用说我了，对不对，我这个就不是什么这个这个所谓的这个，著名的经济学家了，对不对，你比如说让一个经济学家呀，或者说一些这个所谓预言家吧，对不对。

来说哎那么下一年中国可能会发生什么事情啊，或者未来的这5年会发生什么事情啊，预测要准，你这*西是什么，挺难的啊，真的很难的啊，但是我如果说让你预测啊，下一个周对吧，哎然后我们这个团队发生什么事情诶。

有可能什么有可能你就会预测的标准，对不对啊，所以其实敏捷的话就是这个原理，它实际上是比较强调叫短期的预测性，因为短期我们的预测性才会比较精准啊，我们的预测的这个，这个这个叫准确度才会比较高啊。

那么所以它是强调这种短期的，那么相对来讲呢，还有一个的话是什么叫长期的愿景，为什么预测性是短期的，而愿景就是一个长期的呢，因为长期的愿景是一个方向啊，我们一旦确立了我们的这样一个vision对吧。

我们的方向之后呢，我们的这个方向啊，轻易来讲是不能够去随便去改变啊，那么这个的话其实就有点像一个灯塔一样啊，有的专家说啊，敏捷的话就特别像在一个啊漆黑的啊，漆黑的一个一个一个海上，然后呢哎去航行。

想象它是一种探索对吧，探索未知的海域，OK那么前方的话有一个明亮的灯塔啊，那么在灯塔的话，虽然现在来看呢，它是一个远处非常远处的一盏微弱的灯光，但是这个灯光的话就是我们的vision。

那么这个vision是轻易不能改变的，因为这是我们的目标，我们可以在途中啊，去预测下一秒是不是会碰上暗礁，然后下一秒的话会不会碰上美人鱼啊，哈哈在开玩笑啊，那么这个的话就是一种短期的预测性。

正因为我们短期，我们不知道下一秒会发生什么声音，所以我们要去坚持什么，我们长期的这个方向啊，那么这一点的话，其实也有点像什么一个一个相互的对立，统一的矛盾体一样啊。

因为这四点啊是敏捷的非常重要的四个特性啊，就是可视性啊，灵活性，短期预测性以及长期的愿景啊，长预言景啊，所以建议从这四个特征来讲的话，你会发现它其实是比传统的项目管理，更加适合于一些动态化的啊。

或者说一些这种探索性的演进式的啊，这样一些需求的场景啊，那么因为在那种场景之下呢，我们的啊有很多的一些这种风险和，未知的一些情况，所以我们需要敏捷这样一套管理模式啊，去帮助我们去降低风险。

去减*这种不确定性，这就是敏捷啊，当时他所产生的这样一种初衷啊，所以敏捷对于我们的啊，我刚才我们讲啊，就是对于尤其像我们现在的这样一种这个社会，经济的啊，或者企业的这样一种环境是真的特别需要啊。

因为像互联网加啊，包括像我们现在很多的一些这种发展，使得我们的这样一个商业的这个生态啊，真的是非常复杂多变啊，你真的不一定知道你下一秒可能会在何处啊，那么所以的话特别需要敏捷的这样一种方式。

去探索式的眼镜啊，那么所以还要用以前的瀑布式的模式，去进行应对，可能已经不能够满足需求了啊，那么这就是为什么我们需要敏捷，那么我们需要敏捷的话，我们刚才的话也是从几个方面对吧，我们稍微总结一下啊。

啊第一的话是从大的背景对吧，互联网加颠覆式技术向云计算，大数据对吧，像这个客户体验的这样一种，这个客户的需求的一种心态，新生代的一种变化啊，那么包括像这个一些行业，那么刚才我们BH的教育啊。

一些一些例子啊，继续去沿用啊，这个或者说深度应用这个敏捷，你会发现敏捷的话，其实在我们现在的这样一个这个环境之下呢，是很需要的一种管理模式，那么我们就讲了，就说我们在这个企业或者说项目当中啊。

为什么需要敏捷啊，我们是通过与这个传统的PMP的模式相对比，你会发现其实传统的项目这个项目管理啊，它是有很多的一些弊端啊，当然这种弊端的话，其实它是在特定的环境当中显现出来的啊。

你比如说它是前期有非常繁重的一些计划对吧，它的变更控制过于的严谨啊，他的这个客户和团队是被隔离的啊，信息没有很好的去交流畅通，包括团队之间信息也是被隔离了，OK所以这就导致了我们的这个啊PMP模式啊。

在一些这种快速演进式，探索式创新式的一些环境当中啊，不能够发挥它的这样一个啊作用啊，那么所以的话就需要敏捷的这样一种新兴的啊，这个管理模式，所以刚才我们也讲讲，这个新兴的这种管理模式啊，它有一些特征啊。

比如说像刚才我们讲的一种可视性啊，比如说像这种灵活性啊，比如说像这种短期的预测性，以及长期的愿景对吧，所以这些特征的话，使得我们的敏捷的话是能够更好的去啊，这个应对啊这种快速需求的变化。

场景的变化以及我们周围环境的一种变化啊，使得我们的组织和项目的话，那不能够啊适应这样一种变化啊，在这种啊这种这种这个复杂多变的啊，这样一种环境当中啊，去输出啊，所以我们需要敏捷啊。

我们这个每一位啊这个观看视频的同学的话，你们选择学敏捷，说明你们是非常的英明的啊，所以接着呢再学啊。

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我想。

那么我们接下来的话再来看啊，敏捷和敏捷项目管理的这样一个定义啊，呃那么这里面的话，其实呢敏捷的话其实它是应对啊，一种啊这种不确定啊，或者说高风险的一些工作啊，那么这一点的话，其实呢我们在刚才的话。

已经和大家是是提到广啊，这里面呢其实这个高度的不确定和相对比较，确定的工作呢，其实它还是有一些差别的啊，为什么呢，比如说像像确定的一些工作项目啊，它一般来讲都有明确的这样一种目标和流程啊。

那么同时呢在类似的这个项目当中啊，被证明是行之有效对吧，大家还记得这个之前的话，我们讲过经验成本这样一个概念啊，那么为什么这些成本在有些场景和项目当中，它是ok的啊，或者说它是嗯可以去用的，对不对。

因为他在以前的这种项目当中啊，唉被证明是可以的，而且我的这个项目和以前的项目啊，相似度还不*，那么这样的话是不是，我就可以直接把它套用过来，对不对，那么所以这种经验呢就可以复制啊。

它所带来的这种不确定性和风险就会比较低，ok所以其实这个的话是一种这个哎呀，这个不一样的一种模式，对不对，那么同时呢我们再来看啊，对于一些新的设计或者说一些问题啊，他有可能都是一种探索性的。

那么这种探索性呢就要求我们那些专家，我们的团队应该什么叫携手携手合作啊，其实我们后面会讲敏捷的话，其实核心来讲呢就是一种群体决策，而不是说要依靠单个人的一些或者说专家的，这这个叫什么叫经验判断啊。

那这样判断的话，其实刚才我们也讲过，其实他的这个成本呢，在一些啊探索性和创新性的项目当中，是比较高的，对不对啊，那么所以呢新的问题啊，或者说比较复杂的一些问题，就需要专家进行携手合作啊。

去解决这个问题啊，创建这个解决方案啊，同时那么因为高度的不确定性啊，它的这个项目变化速度比较快啊，那么复杂性和风险就会比较高，o那么你会看到传统的预测的方法，就是我看我们讲的这个瀑布式的方法啊。

他的目的就是预先把大部分的需求，把它确定好啊，留有一部分的可变量啊，你不能隔断太多，但是你会发现这个我们敏捷呢是什么，是一开始先要把这个什么一部分需求，把它确定好啊，因为你只能确定这部分啊。

大量的需求我们是确定不了的啊，我们必须要去什么进行这种这个拥抱啊，那么所以你会看到传统的预测系统方法的话，我们在前期确定了大部分的需求之后啊，后面呢通过这个变更的请求变更控制流程。

去把那种*部分的这种可变性控制住，因为这种*部分可可可变性的话，它并不影响大局啊，但是到了一种探索性创新性的项目之后呢，它的这样一种这个可变性就成为一种主流了啊，你如果还想把它控制住的话。

那其实就是适得其反了，对不对，ok所以的话我们要用用敏捷，所以敏捷他的方法的出现呢，其实目的就是为了，在短时间之内去探讨这种可行性，因为它是一种探索嘛，对不对，到底是a正确呢还是b正确呢，还是c正确呢。

ok这是一种可行性的探讨的问题啊，没有人经历过啊，前面的话这有可能就是万丈深渊啊，那我也不知道，ok所以这是一种探讨啊，那么根据评估和反馈快速进行调整，如果我用探针，你把后面我们会讲到这个概念。

我们用探针探出这条路线，前面就是一个万能深渊，ok我们就马上指路，那么马上停止，然后就探这个a和c是不是，ok所以你会看到他的这个工作的思路啊，就是在短的一个时间和之内，去探讨这样一种可行性啊。

从而呢根据评估和反馈进行快速调整啊，这就是敏捷啊，这是敏捷啊，非敏捷的话，你会发现它的这个啊所应用场景的话，恰恰就是这种高度不确定的一些工作，那么与传统的绿色型的话，应应对这种高度。

或者说相对确定那些这种场景场景呢，还是不太一样的啊，下面呢我们来看一下啊敏捷的商业目标，敏捷的商业目标呢它是啊有这么几个啊，那么第一的话它是什么叫持续创新啊，因为敏捷的话他的这个啊目的啊是为了产品啊。

包括一些探索性的一些项目的创新的啊，所以容易看到他的商业目标呢，首先强调的就是一种持续创新啊，那么这里面的话他也是提到啊，呃一个观点啊，什么观点呢，创新的想法其实呢在这种权威的结构化的啊。

这种环境之下的啊，是比较难以产生的啊，你比如说像为什么我们讲一，些体制内的一些企业，另外像一些大型的一些央国企啊，呃他们的执行力啊相对来讲是比较高的啊，但是呢他的这个创新的啊。

这样一种能力呢啊会比较低啊，那么相对来讲比互联网的一些公司啊，包括一些这种科技类的公司呢，啊他的这个创新力啊啊会比较低一点，那么究其原因啊，其实啊就像刚才我们讲的创新的想法呢。

在一些这种叫权威性结构化对吧，这样一种环境之下呢，其实他还是比较的啊，这个啊难以产生的啊，嗯我们都讲啊，其实执行力呢有时候的话和这个创新力啊，啊有时候它是一种矛盾的啊，你说执行力的话。

我们都是说要啊从上到下呢，还是要去听话对吗，或者说这个啊指哪打哪啊，那么但是创新力的话，其实它需要有一点容错精神和一些啊，容许一些不一样的想法的啊，所以啊那么创新的想法的话。

其实在这种适应性的文化当中易于产生，那么这种适应性的文化的话，其实究其核心还是在于我们去能够去适应环境，那么包括在这样一种环境之下呢，我们需要对团队呢是要有一种包容的精神啊。

啊你比如说我们举个很简单的例子啊，就是像大家都知道这个3m的话，就是一家创新力比较强的一家公司，那么这家公司的话其实它有一个传统啊，什么传统呢，它是容许员工的话有一些叫空余时间啊。

而且专门给员工在下午留了一个这个，这个这个所谓的空运事件啊，干嘛呢，就是希望你能够去发呆啊，哈哈就开玩笑，发呆的话当然是开玩笑的话，其实他是希望能够激发员工呢，有一些不一样的想法，那么他认为呢。

如果你的员工的话，是百分之百的都在执行领导交给的任务的话，那其实没有任何的时间去什么去进行创新的啊，那一定是你只能是领导来自己去创新啊，对不对，ok那么sam的话这样一种做法的话。

其实在很多的一些这种互联网公司，包括一些这种科技类的公司，他们越来越认可啊，因为啊创新呢必须要留给这个员工，一些叫空白的事件，ok所以你不能指望员工的话执行力又强，然后创新力又强。

其实有时候的话他是有一点相悖的啊，所以这里面的话他也是提到，为什么想创新类的想法，他反而在这种适应性的文化当中易于产生，因为适应性的文化的话，它是啊能够容许这个我们团队啊，是啊有一些不一样的一些想法啊。

有一些不一样的一些风格啊，那么有一些这个这个不一样的啊，那么一些观点啊，那么这些的话其实在啊，我们上午的话讲过传统型的项目管理的，这个啊风格，或者说这样一种体制之下呢，其实啊呃还是会有点相悖的啊。

因为我们讲传统的项目管理的话，其实它更讲求一种权威的文化，一种一种执行的文化，一种监督的文化，对不对啊，所以其实啊敏捷的话恰好是相反的啊，所以这种敏捷的这个啊这种啊体制啊，它是适合于持续创新的啊。

那么第二个啊我们来看一下，就是一种产品的适应性啊，产品的适应性啊，那么产品的适应性呢是敏捷呢非常看重的啊，因为啊我们讲过，其实敏捷的话它的很重要一点呢，是来侧重于产品创新啊。

那么所以他是希望能够打造一个啊，能够不断的去适应客户需求变化，市场环境变化的这样一个产品，所以这个需求的这样一个适应的变化，它不单单是指我们当前的需求啊，更着眼于我们未来的需求啊，我举个例子啊。

什么叫未来需求啊，其实啊有很多的一些领先企业啊，他们的这样一种产品的啊，领先其实是一种超前的啊，啊没说像华为啊，或者说像这个阿里对吧，腾讯啊，那么这些公司呢他们每年的话都会推出一些啊。

你可以叫他叫噱头对吧，也可以称之为叫一些这种啊，领先市场的一种简单性啊，那么它一定还是不仅限于我们当前的这样一个，你看得见的一些需求，那么对于一些所谓的一些啊，叫看不见的一些需求。

那么他认为呢也是需要去不断去适应的啊，那么所以呢它把它定义成，这叫未来的客户需求啊，你比如说我们现在炒的比较热的这个a r，或者说人工智能啊，那么大家都知道百度的话。

像是花了很多的一些资金去研究无人驾驶啊，那么包括阿里的话也是在投资于ai这个方面啊，啊那么其实这个ai的话，我们相信呢目前这个阶段的话，其实很多的一些应用还是停留在概念，或者说实验室的阶段啊。

但是为什么像百度，阿里，包括谷歌对吧，他们仍然愿意去花那么多的一些，精力和时间去研究，因为他们相信这些需求的话，不仅仅是要去适应当前的情况啊，而且是要去挖掘未来的客户需求，ok那么第二个就是降低成本啊。

和开发过程的这样一个整体性啊，那么变更成本的话，其实呢在这个啊这种预测型，或者说我们传统的项目管理当中啊，其实它是比较的看重的啊，我们讲过其实传统的商务管理啊，它本质来讲就是为了去啊。

尽可能的去降低这个变更成本啊，使得我们的这个整个的风险啊比较可控啊，啊那么变工成本不能太高啊，因为我们刚刚也是讲过啊，那么预测型的项目的话，其实它是什么，它是尽可能的把大部分需求都能够预测。

或者说定义清楚，然后呢留有一定的这个啊余量或者说可变量啊，去进行什么，进行相应的这样一种这个控制啊，通过变更程序的话进行控制啊，那么所以其实他的这个最根本的话，就是为了去降低这个变更成本啊。

那么其实对于敏捷呢，他在这方面的话，其实更大的是为了降低我们的这样一种产品的，研发或者创新的一种不确定性，包括它其中的一些风险o啊，那么所以这部分的话是啊一个很重要的方面，那么提啊，另外一个的话是什么。

要去提升开发过程的这样一个总体性啊，开发过程的整体性啊，因为在整个开发过程当中呢，我们的这样一个产品的整体性是非常重要的，那么产品的整体性它是通过什么来打造的呢，啊包括我们的开发测试集成，对不对啊。

我们啊刚才也是讲过啊，那么其实我们在瀑布式的模式当中的话，其实你会发现它的啊，这样一种整体性是比较弱的，因为它很多的一些工序的话，是一个顺序串行的状态，而对于我们的这个敏捷来讲的话。

它是需要有一个整体性，需要把这个相关的一些工作啊，进行看成一个这个整体啊，来这个进行整合，那么从而使得我们的产品的话不再是啊，那么各个这个环节的单打独斗啊，而是能够形成合力，形成协同的啊。

这样一种啊这个这个合力啊，从而去提升我们产品的，对于我们整个客户的一种竞争力啊，ok那么还有呢就是这个技术卓越，我们讲过基础职业的话，其实它是能够提升敏捷度的啊，正因为有不断地追求卓越技术的啊。

这样一种态度啊，那么才能够去不断的去提升我们的一个敏捷度，ok好的，那么这是第二个啊，产品的适应性，那么我们看第三个啊，是缩短产品的这个交付速度啊，其实我们听过一句话啊。

嗯现在的话其实这个在目前的商业环境之下，我们追求的很多都是一种快的速度啊，啊尤其在中国的这个商业环境呢，如此多变的情况之下呢，啊大家都是为了快啊，那个有句话叫什么叫天下武功，唯快不破，对不对啊。

那么其实这个块当中的话，就蕴含着一个对这个市场竞争的这样一个，这个判断啊，那么所以呢我们对于这种开发或者说项目的话，是要去缩短这个交付的进度的啊，尽可能去缩短这个交付进度啊，那么因为什么呢，第一啊。

我们很多的一些行业或者说一些产品的话，大家都有这个市场窗口呢，我们的这个市场窗口如果一旦错过的话啊，我们其实很有可能就比这个竞争对手呢，要要落后很多啊，呃很多的一些这种产品。

或者说这个公司的话都在追求什么，都在追求把我们的产品成为啊客户的初恋啊，成为客户的初恋啊，啊这个像有这个虽然是一种开玩笑的话，其实我们原理是这样的对吧，哎那么一旦成为触电的话，它又很有可能能够伴随终生。

ok所以其实都在养成用户的一种习惯，什么习惯呢，能够去把我们的产品当成一种啊适应的常态啊，一旦它能够接触你，然后形成一种粘性，那么它就很有可能会对你产生依赖感，ok那么所以的话市场窗口是一个非常重要的。

要求把握的一个关键点啊，所以现在很多的一些项目和产品的话，都是要去把握这个市场窗口啊，就我们知道有个名词的话叫他to market对吧，就是上市时间，上市时间一旦错过的话啊。

那么啊这个其实这个这个这个你要再去追的话，实际上是很不容易的啊，尤其在一些互联网的一些行业啊，我们知道互联网行业的话，他想有一个原则或者叫法则吧，那才叫赢家通吃啊，赢家通吃的话其实就是什么意思呢。

就是我们的这个排名前二名的这些啊公司啊，品牌产品啊，其实它是能够去整合大部分的一些资源，为什么啊，因为啊他已经养成了啊这个客户的一种习惯，客户对他非常依赖了，那么这种规模效应越大啊。

它能够聚集的资源就越多，所以其实这种市场窗口啊，由此可见是非常重要的啊，那么所以的话其实敏捷的开发里面的话，它非常重视一个指标，什么指标呢叫投资回收期，ok那么这一点的话，其实和我们传统的瀑布式的模式。

他们经常追求ri是可能是不太一样，r i的话其实是另外一个角度啊，叫投入产出比啊，大家可以想象一下，就是这里面的话，其实它是啊还是不太一样的两个角度啊，r i的话是叫以*博大啊。

我尽量的以*的投资去产生大的回报，而投资回收期呢往往是什么，往往是希望能够快啊，能够快速的去啊，这个有这个回报，为什么，因为*公司啊往往来讲的话，他的这个叫我们讲这个成本比较*嘛。

或者说这个叫啊这个本**本生意，对不对，那么*本身的话，其实呢他就需要从这个我们的产品当中啊，去快速的去进行现金流的反补啊，反补，然后呢获得我们的现金流，然后去什么啊进行补贴。

下一个这个产品或者说下一个业务线啊，所以他耗不起啊，他不像这个大公司或者大项目啊，他能够去叫放长线钓大鱼，对不对，这个的话，其实在很多的目前的一些这种行业当中啊，互联网或者说开快消品啊，或者说零售业啊。

很多的一些这种行业当中啊，其实他是追求的是赚的是快钱，而不是赚的是大钱，呃大钱越来越难赚嘛，是不是，那么所以这里面的话我们可以看到啊，投资回收期啊，其实在敏捷项目里面的话啊，这尤其在这个商业文证里面呢。

是一个非常重要的指标啊，呃所以这一点的话请大家要注意，因为在考试里面的话，它有这方面的一些题目啊，尤其像这个投资回收期啊，净现值对吧，这些类似于这些财务指标的话，大家要明白它其中的一些原理啊。

那么像投资回收期的话，其实他是来啊，测评我们的投资的这个回收的速度，所以它是越转越好的啊，它不像投入产出比，投入产出比的话，其实它什么它是要越大越好啊，因为越大的话就说明我们投资可能会越*。

然后就回报越大对吧，我们净现值也是一样，经验值的话就是一个现金流的状态，ok那么也是越大越好的对吧，ok所以其实啊，我们讲这个投资回收期要求加快啊，提升这个投入产出比，然后呢把握住我们的市场窗口。

把握住我们的少时间啊，那么同时的话第二的话是叫什么，减少边际收益功能啊，减少边际收益功能，ok什么叫边际收益功能啊，我们都知道在这个经济学里面的话，是有一个叫边际效应的概念对吗，边际效应是什么概念呢。

那么主要是它是一条曲线，对不对，这个曲线的话它是到了一个顶点之后，它会下降啊，那么这个的话我们在中国里面有句古话叫，过犹不啊，这是什么意思呢，你比如说啊你吃一个美食吧，对不对啊，长沙有很多美食啊。

那么美食的话那总归你要有一个限度吧，啊你不可能这个什么，你你把长沙全部的美食都给我吃一遍是吧，而你可能吃第一道菜的时候，你觉得还是非常的开心，吃第二道菜的时候也是很开心，第三道菜的时候就有点不行了对吧。

你以为什么你已经饱了，ok所以其实每一个啊项目啊，其实也是这样一个原理啊，那么它的产品或者它的收益的话，他一定会有一个边际收益点，一旦突破这个边际收益点，它就会呈现边际收益下降，而不会说递增啊。

所以我们其实要去减少一些边际收益的一些，这种下降的一些功能啊，尽可能的让我们的功能的话，是聚焦在我们的一些啊，能够给客户带来持续价值的边际收益递增的啊，那些点上啊，那么所以这一点的话。

其实呢它是要靠什么去把握呢，要靠我们对于客户需求的理解啊，对于市场的理解啊，那么啊其实才能过去准确的准确的找到啊，我们刚才讲的一个边际收益递增的那个点好，ok然后第三个啊聚焦于增值活动啊。

减少为了标准化的一些活动，ok那么实际上在经济里面啊，因为大家都知道精益和敏捷的话，他有说的话是什么，是这个一个一个一个流派啊，相互包含的关系啊，那么在经义里面的话，它其实有一个名词啊。

这个名词的话是什么呢，那么叫价值流程图啊，又被称为叫价值流图，这个的话是经里面的一个非常啊，这个典型的工具啊，那么这个的话在我们的这个新版的敏捷的标准，里面也是有这样一个工具的一个术语解释的啊。

那么你会看到价值流图或者说精益啊，它最核心的是什么呢，是要去发现一些在环节当中啊，产生浪费的一些点，ok他认为什么是浪费呢，ok浪费的话，他认为呢只要有一些活动啊，或者说有一些这种这个啊流程啊。

那么不能够啊给我们的客户带来value，不能够带来价值的话，那么他认为这个的话就是一种不增值的活动，不增值的活动是需要去什么尽量的去减少的啊，不增值的活尽量去减少的啊，那当然如果有有可能改进的话。

最好改进，对不对，那么所以我们敏捷的这样一个项目，或者产品的话，是始终你要聚焦于叫增值活动啊，就at value啊，能够去增加给我们的客户带来价值，而那些不能够带来价值的活动。

是要去毫不留情地进行优化或进行削减的，那么这个的话其实也是精益和敏捷里面的，非常核心的一个理念啊，所以这句话就是意思说，我们要聚焦于增值活动啊，尽可能的减少为了标准化的一些活动，什么意思呢。

那么你们想想看，我们刚刚的话也是提到过，其实在预测型的项目周期里面啊，就是项目的这个过程里面呢，啊它有很多的一些啊这个标准化啊的一些活动，比如说他要写大量的一些文档，对不对啊。

这个的话我们探讨过这个问题啊，那么啊他有可能是为了什么目的呢，哎为了检查，为了向领导汇报对吧，或者说为了去审计，ok那么这些活动的话，在敏捷看来，他是为了标准化而去标准化的一些动作。

那么这些动作的话是要尽量去减少的，因为这些动作呢他给客户不能够带来价值对吧，大家听明白没有，所以像这些活动的话，其实他认为就是一些所谓的，为了标准化的一些活动啊，是不能够去啊这个这个去去增加的啊。

要求减少啊，所以你看到它的核心的话，其实还是聚焦在我们的叫增值活动当中啊，那么第四个啊，第四个的话就是什么，他要选择和发展对项目具有合适技能的个人啊，那么在敏捷里面的话，其实他对个人和团队的重视度呢。

是非常之高的啊，这笔预测型的项目的话是啊，这个应该说高了很多啊，因为我们探讨过这个问题对吧，预测性的这个项目的话，其实它的一个核心是什么，它是叫重流程，它是要重流程啊。

因为重流程可以什么可以产出好的产品啊，这个我们探讨过的问题，对不对啊，为什么要做流程呢，因为预测型的这个项目啊，他的目标需求相对来讲呢是比较的确定的啊，而且呢啊我们讲就是他的这个啊。

这个这个这个整个的环境变化也会比较少啊，所以呢我能够把这个流程把它把控好，一般来讲我们的产品就不会差，对不对，那么但是对于一些动态的探索的，创新的一些产品或者项目的话，你会发现光用流程不够怎么办呢。

依靠团队啊，团队是敏捷里面的这个灵魂啊，团队好，我们的产品才有可能好，因为他做的是一种创新型的工作，所以他在这里面的话是什么，要特别强调，我要去发展团队，我要去选择具有合适技能的团个人组成团队。

那我们接着往下看啊，那么敏捷的核心的商业目标，第四个是人和过程的这样一种适应性啊，那我们知道啊，就是其实为什么敏捷的话称之为叫适应型的啊，生命周期，那么关键一点的话，它其实要去什么。

要去适应这样一种需求和环境的变化，那么所以呢快速响应产品和业务的变化啊，是敏捷里面非常关注的一个点啊，因为我们这个啊之前的话讲过，对不对啊，我们的这个目前的商业环境产品啊，包括业务。

包括商业环境是多变的啊，所以啊作为敏捷的这个项目的话，必须要去快速适应啊，那么同时的话是什么，是变化为整个的动态的商业环境中啊，所必需的啊，所以必须的啊，那么这里面的话其实有一个点啊。

我想和大家去探讨一下，前期你会发现呢，在预测型的这个项目的生命周期当中啊，它的这个变化的啊一个看法实际上是什么，是抗拒的，我像是要抗拒这种什么这种变化，ok为什么大家要抗拒这种变化呢。

因为是啊这种预测型瀑布式的模式的话，他把这个整个的这套系统，看成一个非常完备的一套系统，我不希望有太多的一些变化去冲击它，因为一旦冲击的话，就会带来意想不到的一些这种风险和成本对吧，所以它是抗拒变化啊。

我不需要你对吧，我不需要变化，ok但是敏捷不一样，敏捷他认为变化是什么是必须的，他是要什么，反而需要去拥抱变化对吧，然后呢要去把这个变化呢是什么，从心底里面要去期待他，因为有变化才有商机啊。

才有可能去产生更多的啊一些啊机会啊，ok那么所以的话这种这个变化啊，是这个动态商业环境当中所必须的，这是一个敏捷里面的非常重要的一个观点啊，那么通过这样一种态度，通过这样一种快速响应能力。

去提升人和过程当中啊，这样一种适应性，那么第五个我们看一下啊，是一种可靠的结果啊，那么这样一种可靠结果的话是什么呢，它是能够去支持我们的商业发展和盈利的啊，那么这个可靠的结果究竟是什么啊。

我想和大家呢去啊明确这样一个问题啊，那么其实这个可靠结果的话，就是指我们的产品质量啊，就是指我们的产品质量啊，虽然敏捷它是要快的，但是快的话绝对不能够去牺牲产品质量啊，为前提，这一点请大家一定要注意对。

所以在敏捷里面的话，其实你会发现它有很多的一些指标呢，去监控产品质量的这样一个什么，这样一个高低啊，比如后面的话我们会谈到像漏网缺陷啊，这些名词啊，我们的啊这个后面会不会弹啊。

那么其实你会发现它是通过监控这个产品质量，去达到给予客户的一个可靠的结果，因为客户的话希望能够得到的是一种什么，是一种有保障的啊，啊，能够去实现我们的客户价值的一些这种成果啊。

ok那么同时的话你会发现啊，我们像敏捷的一些这种探索类的，眼镜式的这种项目的指标啊，它不再是与这个以前的叫范围，时间成本范围时间成本这个*西的话，请大家注意啊，它一定是什么。

它一定是一种仅仅关注这样一种啊，静态的过程的，那那么范围先成本我们后面会讲啊，你会发现，他为什么先把这个范围作为第一要素啊，因为他认为范围的话是能够先把它确定下来的，一旦范围能够确定下来啊。

那么我们才能够去什么进行时间和成本的预估，才能够去建立我们的一个，稳固的项目基准结构啊，大家想想是不是这个道理，对不对，但是对于探索型和创新类的项目的话，千万千万不能以静态的啊。

这样一个啊这个指标啊为参考依据啊，恰恰相反，他要什么，他要以愿景，这个愿景到底是以什么愿景呢，这个愿景的话，其实它是以客户价值为导向的一个产品愿景啊，我们的这个产品愿景未来是要构架一个蓝图。

那么这个蓝图的话是，到底能够给我们哪一部分的细分的客户，细分群体产生价值呢，ok那么这里面的话，其实啊它是有它的这个啊愿景的承载着，那么同时的话进度和成本啊，你会发现其实在敏捷里面的话。

它是把它看成是一种相对固定的一个量啊，那么而不是把这个我们刚才讲的范围，看成一个相对固定量啊，这个后面我们会详细去讲啊，所以其实探索类的这个项目的，这个测量指标在发生变化，一从原来的这种静态的范围。

时间成本的框架变为愿景进度和成本的啊，这样一套这个机制啊，应该说是不一样的啊，所以你会看到啊，我们的啊这个敏捷的核心的这个商业目标，我们把它总结一下啊，那么这里面的话其实呢敏捷的核心的商业目标。

它其实啊着重在几个大的点上啊，那么dna的话是什么创新啊，我们的敏捷就是为了要不断的去创新的，那么只有创新才能够使得我们的项目啊，我们的产品啊，能够不断的去什么去创造客户价值啊。

那么第二的话是一种适应性啊，适用性的话是什么呢，要去适应这种需求的变化，环境的变化啊，唯有保持这样一种适应性和灵活性啊，才能够使得我们的产品和项目呢啊能够啊，这个有更大的一个竞争优势，对不对啊。

那么同时的话是要快啊，要快要去把握市场窗口对吧，ok那么这样一种快的速度，其实不光是这种方法上，也是在这种团队上，对不对，ok啊，那么还有呢，是这个我们讲把对变化的一种态度啊，对变化的一种态度啊。

那么变化的话在敏捷看来的话是一种必须的，而且是要去期待的，ok那么最后一句话就是啊可靠的产品的质量，ok所以这五个方面的话，其实是敏捷里面的商业目标，所以大家呢能够把握住这个商业目标的话。

其实就可以理解啊，敏捷里面的一些精髓的一些*西啊，好的那么我们再来看一下啊敏捷的这个起源啊，那么因为敏捷的话，其实呢它是经历了一个发展过程，那么这个发展过程呢，它是应该说呢并不是一蹴而就的啊。

它是有它的一个啊这个step by step，对不对啊，就是一步一步的这个发展的这么一个历程啊，那么他从原来1950年啊，就是19世纪50年代开始啊，美国的这个航空航天局。

就开始采用迭代和增量的开发方式啊，去进行项目的开发，产品的开发啊，那么啊迭代和增量呢，其实这两种模式啊，啊它其实是已经是比这个预测型的啊，生命周期啊啊他是要近了一步了啊。

那么后面我们会讲这个生命周期的时候呢，会详细去讲什么是迭代，什么是增量，这两者有什么区别，它和敏捷又有什么区别，它和预测型有什么区别啊，那么所以的话在迭代和增量的这样一个，开发模式之下呢。

其实他是啊去看到了啊，那么预测型的管理模式呢它的一些弊端啊，那么到了这个19世纪60年代呢，开始应用这个眼镜式的项目的管理的模式啊，我们知道啊，其实在pp里面的话。

它是已经蕴含了这个方面的一些模式的思想，比如说大家所熟知的像滚动式规划，对不对，像这个啊就刚才我们讲ring well plu，对不对，还有呢就是像渐进明细啊，那么所以其实这里面的一些这种思想呢啊。

恰恰是源于像眼镜似的项目管理啊，就是evolutionary project management，ok那么是一种眼镜式的啊，那么这种眼镜式的话，它的核心是啊这个这个他的思想是什么。

它就相当于把这个我们的产品啊，看成是一个原子啊，你比如说你有很*的一个一个内核，对不对，我们先把这个内核打造出来，ok然后慢慢的去滚，你会发现这个这个球啊会越滚越大，对不对，也越滚越大啊。

那么这个滚动的过程当中的话，它会不断的去吸取什么周围的一些input，一些意见的反馈，然后环境的一些对他的一些这种啊，这个这个看法，ok然后呢不断去进行把滚动啊，分析师这个眼镜式的项目管理的话。

它是柔和的什么，这个刚才我们讲的这个啊反馈啊，ok，所以其实这个的话，在我们的这个这个项目管理的这个标准里面呢，其实已经蕴含了相关的一些思想啊，那么到了19世纪70年代，丰田的经济思想啊开始大行其道啊。

那么这个背景我想和大家呢稍微的说两句啊，呃应该说丰田的几家公司呢是非常了不起的啊，他能够创造新意的这样一套体系啊，呃应该说在当时的话是一个划时代的意义啊，我们可以联想一下啊，就是啊当时的一个背景啊。

那么当时的话其实啊我们知道啊，日本的话是一个战败国啊，而且是唯一一个受到核打击的国家啊，其实当时的话那个当时的一代的日本人的话，是非常的勤奋的啊，那么这才是诞生了很多的日本的，一些叫经营或者说管理的啊。

一些天才人物，或者说一些这种经典人物，对不对，大家都啊这个非常熟知的，像这个像松下幸之助，对不对啊，啊那么其实还有写活法的啊，那个啊这个这个作者对不对啊，那么包括丰田，其实他们啊这一代的日本的话。

他们是承担了一个职责啊，什么职责呢，他们要把日本仅仅花一代人的时间啊，能够去从我从这个叫什么一个这种战败国啊，这么一个废墟啊，这么一个经济的条件之下，然后迅速恢复，然后通费啊。

那么所以的话就是丰田的经济思想，恰恰是在这样一个历史背景之下所产生的啊，你会发现为什么精一啊，刚才我们讲到过他的核心思想，其实就是一句一个一个啊，一句话叫什么叫消除浪费，ok消除浪费。

那么其实销售浪费的这个思想的话，放在当时的历史背景之下去理解的话，就会非常容易理解了啊，因为日本的话，第一他当时是一个战败国对吧，他的资源本身就非常缺乏啊，所以呢他是想方设法的话。

能够用最少的资源去创造更大的价值，ok所以这套消除浪费，然后始终非常专注地去为客户去增值的啊，这样一套这个执着啊，这样一套理念，其实在当时的话是获得了非常大的成功啊，非常大的成功啊。

那么我们知道丰田的话，其实啊他创造了丰田神话对吗，后来的话是不仅打败了在啊本土的这些啊，美国的这个一些汽车啊，那么同时的话把丰田的话，甚至于到到这个啊美国，然后也打败了这个美国。

在呃这个应该说这国内的啊，他们的一些汽车的一些行业的巨头啊，啊是非常了不起的啊，那么所以这套经济思想啊，应该说是也是敏捷里面的非常重要啊，也是非常宝贵的一部分的精神财富啊，那么到了1990年啊。

软件互联网软件开始兴盛对吧，大家心想一定要联系，联想到这个这个当时的一个时代啊，那么在当时的话，其实呢啊随着软件的形成的话，你会发现呢，很多的一些软件的开发方法开始新生啊，那么像squ啊，swm的话。

大家很多人都很熟悉对吧，squam的这个开发的理念，敏捷开发理念的话其实很多都是源于光啊，那么我们知道swarm的话，它是最早呢是源于这个美国的橄榄球运动啊，那么sram呢。

其实材料里面的话有一个叫sprint对吧，就是冲刺的概念啊，冲刺的话其实就是源于这个啊，橄榄球里面的就是要不断的去啊，去去去去去去不威胁的去冲刺，对不对啊，那样一项运动啊，那么还有呢极限编程啊，xp啊。

水晶啊，还有动态的系统开发方法，那么这些的话其实都是源于软软件的一些，开发的方法啊，那么这些啊方法呢，后来的话慢慢的成为了一些流派啊，聪明一些流派啊，所以你会看到啊。

这个我们的这个敏捷的这样一个起源和发展，历史啊，啊，可以更加清楚的看到，敏捷是如何一步步走过来的啊，他也是可以更加啊深刻的理解啊，这个思想它是一步步的如何去啊，到今天的这样一个规模。

那么所以你会看到像精液里面的话，它是带有浓重的啊，其实包括这个啊，为什么他是里面有像看板的一些方法啊，是因为它是源于制造业啊，所以他是要进行实时的监控，消除过程浪费，因为硬件的浪费啊，对吧啊。

那么像squirm和这个啊xp啊或者crystal的话，它里面的话，其实为什么他有明显的叫时间的概念，因为在软件开发的这个领域的话，时间是一个非常非常重要的参数啊，它不像啊在制造业。

其实时间啊倒不是那么的关注他，反而是关注库存，对不对啊，关注这个库存成本啊，那么所以这里面的话其实还是有它的一些啊，不一样的一些点啊，所以啊从这个米的起源当中的话。

我们其实确实可以体会到其中的一些这种啊，这个它里面的一些精髓啊，那么我们看一下啊，就是其实敏捷这门学科，确切来讲它的这样一种诞生啊，并不是因为像squm，像xp或者说像精益的诞生，恰恰相反。

那么到了这个90年代，90年代呢，我们刚才讲其实随着这个软件行业啊，他们大量的应用于啊这个敏捷的一些思想啊，啊诞生了很多流派，所以我们讲呢敏捷宣言才是啊，这个我们整个的这个叫什么敏捷学科的啊。

它的这样一个诞生的标志啊，因为刚才我们讲过啊，那么到了90年代的时候呢，啊随着软件开发啊，他的一些这种啊兴起啊，然后呢应用敏捷的一些方法啊，所以当时产生了很多流派对吧，那么像squ，像sp啊。

像这个crystal，对不对啊，像动态的系统的开发方法呢，呃他们都觉得自己是真正的啊，这个这个叫仲宗啊，敏捷仲宗啊，就像这个什么就像叶问啊，这个和嗯呵呵呵呵，另外一个叫什么敏捷的宗师啊。

然后争夺敏捷正宗一样啊，啊那么其实啊他们当时的话这种争执啊，我后来这个有的一些这种研究呢，发现了其实非常有价值啊，因为什么呢，呃比如说com的话它是有它的这个一些优势，而s p的话有它的一些优势。

对不对啊，那么这些优势的话在增值的过程当中的话，大家发现呢，其实啊没有哪一个学科才能够真正的去代表敏，捷，敏捷恰恰是因为这些流派的一个整合，ok那么这种整合的话，后来的话它是啊导致了啊，在2001年啊。

大家记住这个时间啊，2001年的时候呢啊有17位啊，当时有17位敏捷的先驱啊，对还是先驱啊，不是先列啊，嗯这些人的话大部分都还健在啊，ok然后呢，他们一起在美国的犹他州，一个滑雪场的木屋里面啊。

你疫情宣言的话，其实在敏捷行业里的话，那么它是一个纲领性的文件啊，正因为有了这样一个文件啊，才导致啊我们敏捷学科的诞生，所以这份宣言它是非常非常重要的啊，请大家务必要记住啊，一定要熟记啊，熟记啊。

因为围绕这个训练的话，他会有很多考题啊，当然他不会傻到直接考这个题目，这样的题目的话不是说没有，但是很少啊，呃但是确实也有，题目的话是直接考你的这个四句话啊，那么就考你的四句话的一种理解啊。

但大部分题目的话是根据一些场景，然后呢考察你对这个敏捷，它的一种价值观的理解啊，所以其实每年宣的话就是一种核心的价值观，所以呢我们首先来看一下这四段话啊，我们正在通过亲自开发和帮助他人开发。

发现开发软件的更好的方法，通过这项工作，我们开始更加重视啊，个体和互动，而不是流程和工具工作的软件，而不是详尽的文档，客户合作，而不是合同谈判，响应变化，而不是遵循计划。

下面有句话其实讲的还是挺不错的啊，那么也就是说用来用的是哪些呢，就是这些叫流程和工具，详尽的文档，合同谈判，遵循计划，幽栏当中的项目固然有价值，但是我们更加重视左栏中的项目，你看到没有。

可以索栏就是指指这个四个，对不对，个体和互动啊，工作的软件，客户合作响应变化啊，你会发现他这个话说的很艺术啊，那么而且确确实实也是事实啊，也就是说右面的这些对吧，流程工具啊，相信文档和合同谈判。

包括遵循计划，这些的话并不是没有价值，但是在敏捷看来，左边的这些更有价值，因为左边的这段话，更加符合软件开发的一些方法对，所以你看从这个点中的话，我们就可以体会到几个点啊。

那么第一的话其实啊敏捷宣言其实是什么，是从软件的啊这个一些这种原则和流派当中啊，把它提炼出来，所以他其实用于软件开发，用于像一些啊这种啊，这个互联网产品的一些开发其实非常好啊，那么同时的话他也是什么啊。

并不否认以前预测型的一些啊方法啊，但是他有自己的一套理念，ok啊，那么所以这个的话其实就是啊敏捷宣言，其实敏捷宣言呢有在这个行业当中啊，啊有很多人的话，他认为呢啊并不是一种方法啊。

恰恰相反他认为是一种什么，是一种态度，或者说是一种思维啊，那么在我看来的话，其实敏捷的话更像是什么哈，更像是武侠*说里面的武功心法，无功戏法啊，我是比较喜欢读武侠的啊。

金庸的武侠我是这个啊这个14个天书哈，其实都没有漏掉，全部都读了一遍啊，那么其实你会发现啊，咱们举个例子啊，因为金庸的武侠*说里面的话，有很多的一些很厉害的武功，对不对啊，你比如说像什么啊。

降龙18掌是吧啊，看到这个那一掌下去就跟那个什么机机关，就有点像个炸弹一样是吧，ok啊还有那个什么叫一阳指六脉神剑啊，一个个那个都是跟那个激光枪一样啊，未来的话其实就不需要什么未来战士了对吧。

哎呀一下子就就是就是激光枪嘛啊开玩笑啊，还有什么葵花宝典是吧啊，欲练自宫啊，欲练神功必先自宫啊，对不对啊，那包括这个什么这个即使自宫未必成功，哈哈这开玩笑，ok所以这里面的话。

你会发现有很多的一些叫武功招数，但是这些武功招数的话啊，他有一个非常这个呃大的特点啊，就是他必须要源于一套武功心法，你比如说阴阳指也好，蛤蟆功也好，或者说降龙18掌也好。

我们知道他的武功的这个心法是什么，就是一个叫九阴真经的刑法，对不对啊，所以其实心法是一个相对内核，或者说相对于这个精髓的*西，而武功招式可以不一样啊，武功招式我可以有很多的一些变化，对不对啊。

但是心法都是一样的，所以敏捷宣言这四句话，这个四宣言其实就是一个什么，就是敏捷的核心的心法啊，所以大家一旦掌握了这个*西的话，就掌握了最高的武功的心法啊，这个掌握了九阴真经啊。

对那么我们分别呢来解读一下这四句话啊，因为这四句话呢其实还是很重要啊，我们还是嗯希望大家能够深入的去理解它啊，不光是理解，我觉得用一个词比较合适啊，叫咀嚼他啊，或者说反思的啊，那么因为这四句话的话。

是不仅是考试的一个重点，即使在实践当中，也是你判别一个啊做法是否是敏捷的，非常重要的标志啊，那么我们看一下啊，首先呢我们第一句话叫个体和互动，而不是流程和工具，那么在这里面的话。

他为什么那么强调个体和互动啊，因为啊我们讲过啊，就是敏捷的话啊，我们还记得刚才我们讲过的，这个敏捷的主要的商业目标其实很重要，一点的话就需要创新对吧，那么要创新的话，就需要去什么，要去把这个个体啊。

他的一种潜力把它激发出来啊，你很难想象，如果这个个体这个团队都是一群叫听话的团队，他有什么创新力啊，对不对，所以一定要去什么进行啊，这种激发，那么激发的话，其实核心的话什么能够让这个团队授权啊。

那么其实我们知道啊，在国内的话有很多的一些公司啊，或者说一些团队他讲求授权啊，我说啊有授权了啊，其实真正的授权并不是那么容易的啊，它是一种，它不光是一种这个啊做法上的一种转变。

更是一种领导者的态度上的一种转变啊，呃我个人的看法的话，其实你会发现咱们国内的很多的一些领导者，管理者的话，其实都喜欢那种管人的感觉，啊哈啊管人很爽啊，这个的话将是这句话，并不是我说的，这句话的话是呃。

我辛苦听到一个高管高管跟我讲的啊，管人不要太爽啊，哈哈哈啊，所以其实你很难割舍那种感觉，但是在这样的一个环境之下，你必须要去割舍啊，因为你如果始终啊去以管人为乐啊，不能够去激发团队个人的话。

你很难想象这些人能够有这样一种创新力，去激发出来对吧，我们知道华为的话，这个老板任正非，他有句名言，什么名言呢，叫让听得见炮火声音的人去指挥战斗，其实核心的意思的话，让一线的人能够参与到角色当中啊。

所以这个的话恰恰就是敏捷里面授权啊，这个这样一种含义啊，所以观察一个团队是否真正的被授权，就是要看他是否有做决策的权利，是否这个做决策的权利的话是下放给团队的啊，那么所以的话敏捷里面的话。

它是有一个名词叫自管理团队，自适应团队，所以自适应自管理团队它的核心啊，就是能够自我决策啊，能够自我决策啊，这一点特别重要，如果这个团队连自我决策的这样一个能力，和一个范围都没有，很难想象啊。

它有它的这样一个浓浓性，有它的一个创新力啊，不可能的，对不对啊，呃我们知道啊，就是我们举个例子，这个例子的话，这个其实并不是开发开发这个行业的啊，我们都知道这个海底捞对吧，海底捞的话其实呢大家都知道啊。

他的这个服务员啊，呃脸上总是充满着微笑是吧啊，就跟打的就是鸡血一样是吧，有的一些餐馆啊，你去就餐啊，你就觉得哎哟我是不是你欠了你800吊，是不是啊，从始至终啊，就是那个脸就板着对吧。

所有的一些这种啊这个这个这个研究的研究啊，那么为什么对吧，这个饭店就欠了800吊，而这个海底捞的话就什么，就是呃欠了你800吊啊，这开玩笑啊，这他没欠你钱啊，就是说明他的这个这种由内而外的一种喜悦。

对不对啊，有的人就研究过，而且还写了一本书啊，啊我相信有大家的话已经读过这本书，叫什么叫海底捞，你学不会啊，其实在我看来的话，这个原因呢啊其实挺简单的啊，嗯怎么简单的，第一的话。

其实他在选人的时候就选了人家就爱笑的人啊，这开玩笑啊，这个并不是爱笑的人，其实选人的时候其实就选这个啊，容易啊，这个期望容易被满足的人，对不对，你看他选的话，一般都是那种农村出来的。

而且这些人的话往往都是什么，都是一个村里面的人，其实这种社会化的啊，这样一种这个需求是很强烈的啊，啊你要是长期隔离在一种环境之下的话，他就很容易去继续去开不开心，对不对，或者说很容易脾气不好啊。

ok这是第一个，那么第二的话你会发现啊，啊海底捞的这些员工的话，他有很大的一线的决策权，对不对，很大的一线角色选啊，那么可以说这个有个说法，如果这个客户啊对这个饭菜是不满意的，情况之下。

这个服务员完全有能力，什么有这个啊这个这个这个权利去免单，这在一家一些饭店当中的话是很难想象的，对不对啊，因为免单是只有店长或者老板才有这个权利，ok而一线的人就有这个权利啊。

所以我想解决例的话是说明什么叫资管理团队，什么叫资信团队，核心就是能够授权授权的标志就是什么，一线的人能不能做做决策，对不对，他有没有决策的这样一种范围啊，你没有决策的话，很难想想象啊。

就是这个他有这样一种创新力，和由内而外的一种这个这个潜力把它激发出来，对不对啊，ok那么第二个，那其实这个的话是相对于什么，相对于我们破布式模式来讲的，普模式当中的话，它是强调啊。

那么管理者的话是需要进行管控的啊，那么为什么管理者的话是需要去管控的啊，我们想想看以前的时候啊，啊应该说这个p m p或者说这个瀑布式模式啊，他的一种管理思想更多的是源于什么，源于泰勒的科学管理原理啊。

那么泰勒的科学管理原理的话，我相信了解啊，过的这个这个朋友的话，大家都知道啊，他其实是源于什么呢，源于对体力劳动者的这样一种管理的模式，ok那么体力劳动者呢，他的这样一种模式呢是什么，是一种计件制度啊。

太容易疲劳对吧，所以呢对于体力劳动者的话，他是什么，他需要他就是认为这个人生来就是懒惰的啊，啊我是啊不愿意去出力的啊，不愿意去出活的啊，那么但是呢啊对于这个像啊敏捷啊，所用的一些环境。

他很多的一些都是一些叫创新者啊，其实就是这个叫彼得德鲁克所说的，叫knowledge worker啊，知识工作者，ok知识工作者这一概念的话是1969年啊，彼得德鲁克所提出来的啊，他认为像知识工作者。

创新工作者其实就应该被充分的尊重，其中村充分尊重啊，有一个很重要的标志啊，就是管者不应该每天干预他们，而是应该什么相信他们，尊重他们，ok那么所以呢管理者呢在敏捷看来，最重要的是要提供团队。

一个免于外界打扰的环境啊，这一点很重要啊，ok消除创造产品的障碍啊，你是为了去什么给别人去扫除障碍的，而不是为了去什么添麻烦的，对不对啊，那么我们是为了去高高在上做爷的，做大爷的啊，相反什么相反。

人家团队成员是大爷，对不对，那开玩笑没有什么大爷的说法啊，那么只不过说什么，后面我们会讲到一个名词叫服务式领导，仆人式领导啊，所以其实他是把这个身价把他低下来了，要为团队去服务啊，ok还有一点敏捷团队。

他认为比较好的组合是什么，叫通才的专家，这个名词是敏捷里面非常特有的名词啊，叫通才的专家啊，为什么是通才的专家，而不是说我要强调这种专家，你看在预测型的这个，或者说瀑布型的模式当中啊。

这些人每个人都是一个*单讲啊，我们还记得刚才我们讲的啊，每个人其实是被什么被隔离的啊，这种隔离其实并不是说他故意用造出来，而是这样一种划分，就是营造了一种隔离的感觉啊，营造一种隔离的安全啊。

你比如说我是做开发的，我是做测试的，我开发我也不懂测试对吧，我测试我也不懂开发啊，哈哈啊，那么这两者的话其实要老死不相往来啊，那么每个人各干上自己的事儿啊，啊那么在敏捷看来的话。

其实这个的话其实是不合理的啊，他认为呢专家是可以，但是不能够说什么，我完全不懂另外的团队成员在干什么啊，所以要去成为一个通才的专家啊，通财专家，通财专家，意思是说我们既有专业能力，又能够叫通力合作啊。

通力合作这一点的话是很重要的啊，那么在敏捷里面的话，它有很多的一些这种啊，这个团队成员合作的方式啊，你比如说叫结对工作，结对编程啊，那么这些的话其实就特别需要，这个人不仅仅熟悉他所在的这个领域。

反而还是应该能过去什么去熟悉其他的领域啊，所以这个人呢他的这个啊这种啊这个技能的啊，这样一种特点是什么叫t字型人才t啊，t的话就是什么这个大写的这个t对不对，一横，然后一竖对不对。

而我们在预测型和瀑布模式的话，我们称之为这个专家，这个人才叫什么叫i型人才，就大写字母的i h i的i，对不对，i的话你会发现就是很很瘦嘛，对不对，一条线下来了，对不对啊，那么在这个敏捷里面呢。

它还有个名词叫汤从，这个汤从啊，这个汤总的话什么意思呢，c罗啊，c罗啊，大家记得有没有看过那个什么，就是神探夏洛克或者说福尔摩斯的啊，那个你比如说像以前英国的那个什么那个啊，绅士的那个房屋啊。

它都有一个很高的烟筒，对不对，ok很高的烟筒啊，高烟囱的话就是那个烟筒的话就是一直往上的，对不对，ok每一个的话都是什么没有，就是没有和这个其他的一些这种啊相相通的啊，ok这就是汤从当中啊。

唐总的意思的话就说什么，他和其他的一些这种环节没有任何的交集啊，那么70敏捷的话不需要这样的专家啊，他希望的话能够你在这个领域能够专精，同时的话能够和其他的领域能够能够衔接上啊，能够有bridge。

能够有桥梁，ok从而实现这种通力合作啊，那我们来看一下这个过程和工具啊，呃其实这个流程和工具啊，就刚才我们讲其实也并不是说没有价值，而是它的价值的话是敏捷，所应该说这个更加不看重的啊。

啊因为我们之前讲过，他是更加看重于叫左边的价值，而不是右边的价值，对不对啊，所以你会看到啊，他这里面的话说这个有一个呃，这个这个观点啊叫什么呢，过程和工具要需要合适的人，对不对，需要合适的人啊。

所谓的合适的人的话，其实还是要去借助这个团队的力量啊，因为团队啊才是能够去产生好的产品的，一个什么一个源泉啊，这个的话我们之前在啊这个敏捷啊，处理动态需求和目标的时候，他已经讲过这个观点啊。

那么过程和工具的话它有价值，它的价值的话，其实可以帮助团队去思考最佳的路径啊，就是他的这个roadmap，对不对，是可以用这个啊工具啊，工具和过程的话去进行梳理的啊。

啊去啊帮助团队去实现解决问题的一种能力啊，啊但是呢团队成员并不能够因此而产生面对面，那么也不能够去替代对话o，所以其实你会发现啊啊工具固然重要啊，但是人与人的这样一种沟通还是要通过什么。

还是要通过这样一种互动啊，通过这样一种互动啊，才才能去实现啊，那么这种互动的话，在敏捷里面的话是啊特别强调什么，特别强调像面对面的沟通啊，像这种对话啊，conversation对话。

ok那么这样一种面对面的沟通和对话的话，其实才能够去实现信息的啊，更加啊高带宽的这样一种沟通啊，那么后面我们讲到像高带宽沟通啊，渗透式沟通啊，其实都是敏捷所提倡的啊，所以我们这里面的话要注意啊。

啊在敏捷为什么那么强调这种个体和互动啊，而不是流程和工具，因为他认为啊，第一的话个体的话是需要去激发的，那么第二的话是什么，我们的这样一个啊这种互动，它是能够带来更多的一些，更高带宽的一些信息的啊。

所以是很重要的一个点，那么我们再来看啊，工作的软件高于详细的文档，那么这里面的话大家请注意关键词啊，什么关键词呢，就是工作的软件是项目状态的一个什么，最终的啊量化结果啊，这个所谓的工作的软件啊。

工作软件啊，那么这个词的话，其实呢啊它的词它的英文是什么呢，叫workbo，workable product，啊workable product，ok是可供的软件啊。

那么这个可供的软件其实它是有含义的啊，什么叫可控的软件核心啊，核心是什么，它是能够带来value的，啊它是能够带来value的，带来这customer value，ok那么所以我们的这样一个啊产品。

唯有能够带来我们的客户价值，才能够把它称其为叫可工作的软件，那么可供的软件才是我们项目状态的，最终的量化的这样一个结果，而不是什么，而不是文档，ok，那么所以敏捷的话是特别反对。

在前期花太多时间去捕捉细节，那么这一点的话其实是敏捷非常反对的啊，那么同时啊啊因为这个我们讲过啊，敏捷的话它的这个需求变化是很快的啊，那么文档呢是相对比较静态的啊，所以这里面的话很容易就产生一种负担。

什么负担呢，文档是疲于去进行更新啊，但是我们的这样一个需求变化又太快，对不对，变化也太快啊，所以呢这里面的话就会产生一个偏差啊，我们不得不去为了去更新英文的，而去更新文档啊，那么这一点的话。

其实呢还是啊这个敏捷所不提倡的啊，那么我们讲传统的项目管理呢，其实它是一种线性工作啊，很少什么交互和反馈啊，而敏捷它是鼓励交互的，它是鼓励交互的啊，我们都知道这个文档的话，其实呢它是什么。

它是一种单向的啊，你把这样一个文档传递出去之后呢，啊其实很少啊，这个这个能够得到实时的反馈，一般来讲的话就是一种异步式的沟通，对不对啊，所以呢敏捷的话是啊提倡一种叫同步式的沟通。

这种同步式沟通的话就是什么，它是有这种及时的互动和反馈啊，所以这样一种方式能够得到更多的一些信息啊，从而能够使得我们的这个产品啊，包括一些迭代啊。

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那么我们再来看啊合同的这个谈判啊，其实是什么，其实呢是更加提倡我们客户的合作啊，那么这里面的话就是我们啊有一个点啊，就是呃我们可以想象一下，以前的传统的这个项目管理模式啊。

甲方和乙方团队和客户的关系是什么，所以大家画一个图，ok这是一个桌子，对吧好当然这个画的不是很像啊，ok那么团队在这边，客户在这边，ok他们是什么关系啊，他们是一个对立关系，对不对，为什么对立啊。

因为像团队，他是希望什么，他是希望能够叫少干活，多拿钱，对不对，ok客户呢客户的话是反而就反制了，对不对，那么叫什么少花钱多办事儿，ok所以两者的话在传统的这个项目管理里面呢，它更多的还是关注于什么。

关注于这样一个叫蛋糕的划分，我怎么能够把这个蛋糕切的让你少吃一点，我多吃一点，ok他们都在纠结这个事情啊，那么但是敏捷的话，其实它的一个核心啊，它的核心的话是什么，他希望能够把这个我们讲究什么。

这个啊这个客户拉到这边，既然我们是一个什么，是一个有共同目标的这么一个团队，那么我们为什么不合作呢，为什么要去谈判呢，大家能不能明白的道理，ok所以把客户从谈判桌上的另一边拉过来，因为它有一个共同点。

什么共同点呢，客户和团队其实是他有共同的目标的，那么这个共同目标就是要去实现什么，要去实现，商业价值value对不对，大家觉得对不对啊，k customer value business value。

ok这个value的实现才是这两方的一个什么，它的一个共同点，ok所以我们的这个敏捷的这个原则，其实他重在这个合作的两个字上，他希望客户和团队能够形成伙伴关系啊，这个词用的特别好啊，伙伴关系啊。

英文的话是什么，partnership，ok，判断的是伙伴关系，那么这样一种伙伴关系的话，其实它就是可以形成一种利益共同体，没讲过啊，那么其实这个和护和团队，它可以是利益共同体啊。

它可以叫什么事业共同体啊，最高的话叫命运共同体，命运共同体的话就是生死与共啊，这个答案很难的啊，我们立功能解决化什么啊，我们有钱一起赚，事业共同体呢就是我们奔着一个同样的目标啊。

所以呢其实敏捷它的高明之处就在于，把原来客户和团队之间的这样一个利益共同体，转化为叫事业共同体啊，事业共同体啊，成为这个partnership，成为这种伙伴关系，ok所以这是这个里面的核心啊。

所以呢我们讲啊，就是其实谈判形成的这个合同呢，它往往是什么固化死板啊，固化死板的话，其实它就不能够去适应环境和需求的变化啊，所以呢我们要和这个团队，和这个客户形成伙伴关系。

建立嗯非常珍贵的这样一种信任啊和友谊啊，哈当然友谊的话是这个副产品啊，ok啊，那么同时的话我们的这个让我们的客户啊，还是有一些专注啊，专注于商业决策，专注于上级决策啊，所以这里面的话你会发现呢。

我们的这个客户和团队呢，其实它是各有优势的，也是各有分工的对吧，客户的话实际上是什么，它是对我们的商业决策啊，对我们的这个客户价值的定义，它是非常的这个在行的啊，所以的话其实呢啊。

就让客户去专注于他的商业角色部分，而我们的团队他在什么方面专长呢，是在交付价值方面啊，所以呢让课让我们的团队能够去交付价值啊，ok所以你会看到客户去定义价值啊，我们的团队去交付价值。

我们的其他的一些相关方啊，定义什么定义限制条件啊，定限制条件啊，所谓的这些限制条件的话，后面我们会讲包括成本，包括进度，对不对，唉这些相应的部分啊，成本啊，比如说像成本啊，进度，来这相关的部分啊。

那么这些的话为什么由相关方来定义啊，你比如说我们想象一下，比如说是一个投资人，对不对，投资人的话，那么他呢往往这种投资的话并不是根据啊，这个我们的这个产品一次性投资的，对不对。

往往是什么根据我们的项目的里程碑的节点啊，去进行投资的啊，所以的话你会看到这个我们的一些相关方，它对我们的成本和进度呢，是有一些制约因素的啊，所以其实这样一个客户合作的这样一种态势。

不仅仅是梳理了我们开发团队和客户团队，一种合合作伙伴关系啊，更加使得我们每一个啊每一个的这样一种角色，专注于他们所擅长的事情，客户专注于商业角色，团队专注于交付价值。

而相关方专注于去进行限制条件的定义啊，制约因素的定义，然后最后一个啊响应变化高于遵循计划啊，那么我们讲其实在这个事业当中啊，唯一不变的就是变化啊，啊实际上就是说客户和这个组织啊。

对项目的状态呢如果有共同的理解啊，很容易啊就能够去容易啊，去什么去迎接这种变化啊，所以这里面的话，这个共通的理解呢是一个非常重要的啊，那么想象一下，如果我们的客户和我们的团队。

对我们的这样一个目标和状态啊，理解不一致啊，他会花很多的一些成本啊去达成一致啊，那么这样的话他就不容易，什么不容易去拥抱变化啊，那么所以呢我们的这个拥抱变化的这样，一种灵活性啊，我之前我们讲过啊。

这个我们这样一种灵活性的话，是源于组织的一种敏捷度啊，而组织的一种敏捷度的话，其实很重要的一个因素是在于，组织和我们的客户啊，能够对我们的状态和目标，有共同的一个意志理解啊，那么还有呢就是探索性项目啊。

探索性项目的话是指哪些呢，就是我们所说的啊，就是说啊敏捷式的项目对不对啊，它是强调展望啊，并基于展望进行探索啊，而不是说严格的执行，对不对啊，因为我们的这个探索性项目啊，它的一个特点是什么。

它的特点的话是能够根据啊，我们的啊这个这个一些环境变化去适应它啊，而我们的环境变化的话是一种多变的，它不可能严格的按照我们的计划啊去进行啊，这个这个这个这个去去啊进展啊，这个的话是一个非常理想的状态啊。

这在我们的这个多变的情况之下呢，是很难达到的，对不对啊，那么所以的话是要去强调啊一种展望，这个展望的话我们讲过啊，它是什么，它是vision，这个微信的话，就像我们之前举的例子啊，它像一个灯塔一样。

对不对，像一个灯塔一样啊，那么基于灯塔的这个方向去进行什么探索，所以展望mission就是我们所讲的这个方向，我们的大方向可以确定，但是我们绝对不能去定这个详细的计划，因为我们定不了，对不对。

因为相应计划的话是，有时候是和我们的实际情况是差别非常之大的，而且这变化非常之快的，对不对啊，所以呢我们不可能严格地按照详细的计划，去执行任务啊，ok还有呢我们看到低成本的迭代。

它实际上是可以使得开发呢更加具有适应性啊，我们的这个计划架构和设计啊，那么可以和这个实际产品的不断的去演进，那么我们知道啊，就是这个为什么啊，这种迭代它可以使得我们的风险减*啊，那么因为这种迭代的话。

可以产生一个什么这种产品原型，而这个产品原型又恰恰能够什么能够去啊，使得我们的这个客户反馈啊，第一时间得到啊，拿到这个客户反馈之后的话，从而去降低这个风险，去不断去适应这样一种需求和环境的变化啊。

所以这里面的话其实呢啊这种迭代的话，它是能够是有更好的这样一种适应性啊，从而的话使得我们的这个产品呢，可以不断的去和我们的实际情况啊去相符啊，那么使得我们的产品的话不断的去什么眼睛呢，更加成熟。

那么所以这里面的话它的核心呢，我们的这个产品，我们的项目不应该严格的按照计划啊，因为严格按照计划的话，往往会脱离现实啊，尤其在一些这种探索性的项目当中，对不对，那么我们的方法的话是什么。

要基于vision，基于大的方向啊，然后呢不断去进行探索，同时为了提升这个敏敏捷度啊，我们呢是需要对这个我们的项目状态啊，组织和客户啊要有共同的理解啊，那么共同理解的方法的话。

其实什么就是我们之前说的要保证啊，或者说保持我们项目的一种可视化啊，那么这种可视化的话，相似可以使得我们的这样一个目标或者状态啊，实时的能够反馈到我们的相关方啊，这个这个这个他们的这样一个啊。

呃能够视野里面啊，然后的话我们才能够去确保我们的一个，共同利险啊，ok那么我们再来看一下啊，就是敏捷项目管理啊，我们刚才是探讨了这个敏捷宣言啊，其实这里面的话有一些核心的概念啊。

那么把握住这个核心概念的话，是有利于去掌握这个核心的价值观的啊，那么第一的话是什么，项目前期呢更少的计划，其实在敏捷里面的话，并不是说不重视计划，而是他是要强调前期更*的计划啊，那么其实从总体来讲啊。

敏捷的计划其实一点不少啊，一点不少啊，为什么敏捷的话强调项目前期更少的计划呢，因为在前期如果你有太多繁重的计划的话，那么势必啊，那么在后期我们的这个项目情况发生变化，我们的计划反而会成为一种负担。

所以在前期啊敏捷的话是提倡啊，最好是什么刚好够的计划啊，后面呢后面会讲到为什么叫刚好够啊，当然你不能太少啊，太少的计划的话，其实它不足以啊，这个产生这样一个指导作用啊，但是也不能太多。

因为太多的话会成为负担啊，那么第二个高技能的团队成员，那么敏捷，其实对于团队成员呢反而是什么要求比较高的，那么就像这个特种兵一样，那么特种兵的话，我们想想看那个电视里面所演的这种特种兵啊。

他的一个特点呢是非常的精干，每个人的话都身怀绝技，同时的话题是什么，都有多样的技能，所以一旦比如说一个一个占有，或者说一个啊队友的话，是嗯这个这个不在岗位上，然后然后的话我们可以什么迅速去补位啊。

迅速去替代他啊，所以的话其实这个团队成员呢在敏捷里面的话，是需要一种高技能的啊，而且呢刚才我们讲过的啊，要具备这样一种协作精神，协作对不对，所以这样一种高技能的，具有协作精神的团队成员。

其实他的要求还是比较高的啊，那么第三个客户和团队之间呢，必须能够紧密地交互啊，隐秘交互，为什么呢，因为团队需要这个及时的去获取到客户的反馈，唯有这样才能够什么，才能够去紧盯着客户的需求的变化。

那么所以这是啊这样一种交互性啊，那么还有一个的话是叫什么延迟的决策啊，延迟的决策啊，延迟决策的话，其实它什么意思呢，就是我越晚的去决策的话啊，我可能就保留着这种角色的权利啊，我们举个例子啊。

这个啊有不少男生的话是说呢，哎我到了重庆和成都啊，发现结婚有点早了对吧，这样已经晚了啊，啊那么这个老婆都已经找好了啊，ok那么其实这个话是一个笑话，是一个几个举个例子而已啊。

那么其实从这个项目和团队角度来讲呢，你越早的角色，你后面的话这种决策的选项就没了，对不对，因为已经做决定了啊，那么敏捷的话，其实呢他并不是特别的看重什么执行力啊，我们之前的话就讲过这个问题。

他是为了更好的创新啊，因为在创新的这个点上的话，大家其实没有说特别的关注时间这个概念啊，或者说没有特别的关注这个创新的时间，这个概念啊，那么肥美的话，其实呢它是要求更好的一种或者更合理的决策。

所以其实要保持一定的这个角色的延迟度嗯，但你不能太晚对吧啊，你说我这个什么1年或者2年都不绝色对吧，这个的话你项目没法做了对吧，所以他就保持一定的这个和这个这个叫什么啊，合理的延迟度啊。

来保持我们创新和执行力的这样一种*衡哦，那么叫这个的话叫延迟的角色，那么还有的话是什么叫集成化的啊，集成化的这个质量活动啊，那么这个集成化的质量活动的话，实际上是什么呢，它是标明了啊。

我们的这个质量活动的话，一定不是一个单一的一个点啊，那么它一定是要从整体来看的啊，你比如说我们之前举的例子对吧，你的产品质量的话绝对不是仅是开花的事情，也绝对不是测试的事情。

也绝对不是这个叫系统集成的事情，而是整个团队都是有这样一个责任的啊，我们必须要去综合起来看，所以你会看到这个在尤其像sp里面对吧，他非常强调什么叫集成测试对吧，这个的话做过这个敏捷。

也做过xp的这个这个朋友的话，你一定不会陌生这个词，对不对啊，叫integration testing，k集成测试，集成测试的话，其实就是把什么，把整个的这个项目或者产品的话进行啊，一体化的啊。

整个的整合整合型的这种测试，目的就是为了发现这种系统错误啊，所以这种集成化的质量活动的话，其实它是非常能够去检测一些，整体性的错误的啊，那么这样的话可以去避免局部啊。

因为局部而忽略整体的啊这样一种概念啊，那么那么同时的话，这个迭代和增量的交互方式啊，那么迭代和增长方式的话，其实大家是不断的使得我们的这个啊产品啊，ok好，那么这样的话这个同时的话也是获取什么。

获取这个客户的这样一个反馈啊，那么所以的话它的产品会越来越好啊，那么还有呢就是叫适应市的领导方式啊，盛世的领导方式啊，什么叫since的引导方式呢，其实说白了啊，就是到什么情形之下。

我们采用怎样的一个领导风格啊，这个的话其实是很难的啊，呃我们刚才的话是讲到了一个叫不认识领导啊，结果相信大家还有这个概念对吧，普通市领导的话，其实他就是说什么，我们作为领导不能够去什么高高在上啊。

要根据什么，根据这个团队的情形为他们去服务，扫除他们的障碍，那么适应性领导呢更高一层啊，为什么要公告一层呢，就是我必须要根据团队的情形，去调整我的领导风格啊，你比如说啊。

这个它通常是把这个团队分为四个状态啊，这个四个四个不同阶段吧，啊第一个阶段呢是什么呢，呃设想一下啊，我们这个团队的话更多的是一些新人啊，那么这些新人呢他可能是啊一张白纸，对不对。

那么在这样一种情况之下呢，他特别需要的一种领导风格呢就是什么，ok其实就是一种叫指导啊，因为它是一张白纸啊，所以呢需要一种指导啊，那么这样一种指导的话是什么呢，它就需要啊和我们的这个呃这个当前的啊。

这样一种这个团队的风格去相适应啊，你告诉他怎么去做啊，然后哪些能做，哪些不能做，ok是一种指导的方式，那么第二种啊，第二种的话什么这个到了团队同学再发展，发展完了之后呢，就会发现他的团队的技能。

这个技人员的技能的话还没有发展的很成熟啊，但是呢他的练度很强啊，因为这个的话也符合人的这样一种新鲜度嘛，对不对，哎我喜欢做事啊，那么在这个阶段呢，我们应该采取领导的风格，就是什么，就是一种哎辅导啊。

我呢嗯既然你的技能不强，对不对，我可以辅导你，但是我不要指导你，因为指导的话已经这个不合适了啊，他已经具备了一定的这个这种这种技能了啊，他利用性很强，所以我们不不需要去担心意愿。

只需要去什么去增强他的能力就可以了，到了第三个阶段啊，这些人呢慢慢的成为什么技术的能手了啊，我们再也不需要去为他的技能去发愁了，但是你会发现他另外一个这个方面，发生了一些微妙的变化啊。

就是什么就是这个意愿度方面啊，这一个这些人的话慢慢的成为老油条了对吧，或者说江湖的老麻雀了啊哈哈啊，那么这些人的话，什么我们就要去进行一定的叫督促啊，因为这人你派给他一个活儿啊，你不用担心，对不对啊。

那么他一般来讲没问题，对不对，能给你干好啊，但是呢医院都的话需要去什么进行加强，所以要求监督啊，要去督促啊，所以在这个阶段呢，其实他的领导风格呢要去转变为叫督促啊，那么第四个阶段啊。

第四个阶段呢就是这些人的话技能也很强，意愿度也很强，而且呢他知道自己能干什么，也知道自己不能干什么，ok所以在这个阶段呢，我们的啊这个领导风格呢可以再进行转变，叫授权，ok所以你会看到。

就刚才我们讲的这个这个姓氏的领导呢，他其实是经历了一个什么，经历了一个转变，另一个转变，从原来的s1 s2 s3 s4 对吧，哎然后呢不同的上限或者不同的情形之下呢，采用不同的啊这样一种领导方式啊。

从一开始对吧，我们叫什么指导，啊第二的话叫辅导，第三啊叫督促，第四叫授权，你会发现是不是我们的这个领导风格，随着团队的发展的不同阶段，采用不同的领导方式，对不对，ok所以这种的话就是什么。

就是这个叫情境式领导，或者说叫适应式领导方式，根据不同的情况采用不同的领导方式啊，所以这个的话也是一种考一个考点啊，那么分析你看到这个核心概念里面啊，都是啊，蕴含着这个敏捷项目管理里面的。

一些精髓思想啊，我们大家总结一下啊，第一的话前期我们不应该有更多繁重的计划，而是什么，而是更应该用适量的计划啊，那么去迎接后面的不断的变化，那么第二的话，我们的这个技能成员呢一定要是一种高技能的。

同时呢，不要忘了一定要去具备这种协作精神啊，那么同时我们的开发团队，和我们的客户要紧密的交互，为什么要有交互，因为我们需要实时的了解客户对我们的反馈，唯有如此，才能够去使得我们的产品变得更加的什么。

与时俱进对吧，去适应客户需求的变化啊，那么还有呢第四个的话是延迟的角色啊，因为这种延迟角色呢是为了角色的啊，创新角色的更加合理性啊，我们不需要去追求执行力，所以我们需要在创新和执行力方面啊。

去找到一种*衡点啊，那么这个第五个啊，集成化的质量活动，我们需要一种什么，把这个质量活动看成一个整体，而不是要看成一个局部，不能说叫绞痛一痛啊，这个呃头痛一脚对吧哈，这个这个叫啊。

我们不能说这个叫头痛一痛，脚痛医脚，对不对啊，所以呢我们必须要把它看成一个整体，它是一个完整的人，对不对，ok然后呢还有呢就是迭代和酸奶的方式啊，不断去交互，那么这种交互的话。

是和这种我们客户的一种feedback，它的这样一种反馈是紧密地联系在一起的啊，那么还有呢就是姓氏的领导方式啊，那么在这种信息领导方式是要根据啊，我们团队成员的这样一种，它的不同的情况和风格啊。

那么采取我们不同的领导策略啊，所以这个的话其实都是啊，敏捷项目管理里面的一些核心概念啊，那么我们来看一下啊，敏捷的话其实呢它是很多的方法的总称啊，那么这些方法的话其实是什么呢。

在新版的啊敏捷的这个标准里面呢，他认为敏捷和看板都是惊异的时期啊，就是镜子最近你会看到这个图里面画的啊，敏捷包括了像swm是吧，包括像水晶，像sp对吧，像com板，对不对，那么还有呢像看板对吧。

这话都是精益的这样一个4g啊，为什么它是这么一个呃思想呢，因为精益呢它是啊有一些核心的一些概念，包括关注价值，包括*批量，包括刚才我们讲的消除浪费啊，确实浪费啊，所以他们都是这个争议思想里面的。

一些具体事例，ok那下面的话我们来看一下精益和看板，那么经验和看法呢，我们在敏捷的演进的过程当中啊，就是他的一个演进历史的过程当中呢，我们也讲过啊，讲过他的历史背景啊，那么它是源于丰田的，对不对。

那么敏捷和钢板呢，呃在新版的这个标准里面呢，他们认为啊都是这个经济思想的衍生物，所以它有些共性啊，那么这些共性在什么地方呢，刚才我们讲过啊，就交付价值就大，一定是要去紧盯着我们的客户价值，尊重人。

把人啊当成是啊啊这个叫什么，这个能够去激发的一些人啊，我们都知道在这个管理学里面的话，它是有这个叫x人和外人的假设，s人的话就是把什么人看成是一种懒惰的啊，不求上进的。

那那么外人的话实际上是把这个人啊看成什么，看成是一种积极进取的啊，他生来就是勤劳的对吧，那么所以的话我们的这个无论是经济，或者说我们的这个敏捷，他都是基于外人的假设，他都是要充分尊重人的。

而且呢尤其对于一些知识工作者，知识创新者啊，他是更加去尊重这些knowledge worker，对不对，知识工作者啊，那么他认为人的话如果一旦能够被激发出来，是有无限的一些。

或者说非常大的一些这种创新力的减少浪费啊，我们讲过啊，当时在那个历史背景之下减少浪费是日本啊，当时一个共通的一个这种哲学啊，那么还有呢就是透明化，我们通过一些新项目的状态。

或者说一些问题的把它暴露出来啊，使得我们的相关方，使得我们的客户，使得我们的团队对我们的这个项目的状态，问题和进度都有充分的透明化的，一致的理解和认识啊，那么适应变更对吧，适应变更啊。

不断的去适应变化啊，包括持续改进，包括持续改进啊，所以这些的话其实都是敏捷和精益，包括看板里面他的一些共性啊，那么所以的话其实看板呢它是什么，它是最初的话是啊源于这种经营之道的体系啊。

原因经济制造体系啊，那么是专门用在这个知识型的工作当中的啊，相对于之前的啊，那么体力劳动者啊，其实他更多的是用于这种知识性的工作，为什么呢，因为执行工作的话，当时呢认为他的这样一种啊进度。

或者说成果是不容易去衡量的，所以看板的话其实是源于这个初衷的啊，那么用一种可视化的方法把知识型的工作，把它什么呈现化出来，ok因为它是在2000年的中期出现啊，是敏捷的一种替代方法啊，那么看板呢。

其实啊这个应该说和有些敏捷的方法呢，是不太一样的啊，我们知道敏捷的方法的话，其实呢它有很强的一种啊，叫时间性，比如说像squam，像s p对不对，squam的话。

其实呢它都是把这个时间的迭代啊定为一个月，而sp的话是想把这个时间迭代呢，定为一周或者两周，对不对，那么但是看板方法呢，其实并不如这个敏捷方法呢规范啊，它的破坏性也比较*啊，原因是什么呢，它叫原地处罚。

原地处罚啊，那么这种原理出发的方法呢，其实本质来讲呢，它对啊组织进行敏捷转型的要求比较低，所以其实很多的一些做敏捷转型的一些组织啊，他们都在尝试用看板的方法先去尝试，而不是用squam啊。

因为squam啊，或者说像s p一样，它的破坏性比较大，因为什么他对第一他对人员的要求比较高啊，第二的话什么他需要进行充分的放权啊，有些领导的话他就接受不了啊，那我好不容易爬到这个位置的话，你让我放权。

我没感觉了，对不对啊，我自己项目团队的话，其实可以用用看板方法，然后逐渐向其他的敏捷方法去过度发展啊，其实这个的话其实标准里面呢，他也是提到了一个非常好的啊，进行敏捷转型的方法啊。

好的那么接下来的话我们再来看一个啊，这个概念叫敏捷三角形啊，那么这个的话是我们所熟知的一个啊，项目管理三角形的概念，对吧啊，我们都知道啊，那么嗯项目管理的铁三角的话，就是包括像范围实践成本对吗。

那么但是对于敏捷来讲的话，其实呢它的三角形在发生变化，那么这种变化的话是什么呢，从原来的范围时间成本转化成另外的三条边，那分别是value，我们的价值，还有quality，以及我们的质因素。

那么这个value就是价值，那你会说是什么价值，那么实际上是客户价值或者说是用户价值，所以我们的这个敏捷，它最重要的就是以客户价值为导向，那么同时呢我们的这个质量也是非常重要的，我们讲过啊。

我们的这个价值快的交付，绝对不能够去以牺牲质量为前提，所以呢在敏捷里面的话，它是非常重视产品质量的啊，那么我们之前也讲过，他有很多的一些指标和参数啊，也是要去经盯着或者说紧啊。

这个紧密的去跟踪我们的产品质量啊，包括比如说像漏网缺陷啊，包括像一些这种啊，这个相关的产品的一些参数啊，去关注我们的质量，包括我们的这个什么，包括我们过程的一些质量啊。

那么还有一个的话是我们的这个conscious啊，就是那个职业因素，这些基因素的话，他认为呢反而是以前的那个叫铁三角里面的内，容会成为职业因素啊，包括成本，包括时间，包括范围啊。

这些的话会成为在敏捷里面的制约因素啊，那么我们再来看一下这个一个一个三角啊，那么刚才的话其实是我们明确了我们的敏捷，它的最重要的这个三要素啊，三角形的三要素是什么呢，意识价值质量啊。

和我们的constants啊，就是这个职业因素啊，那么我们看一下啊，其实对于这个敏捷来讲呢，它其实是一种倒三角啊，是一种倒三角，为什么是一种倒三角啊，啊我们讲这个plan driven。

就是预测型或者说计划型的啊，或者说瀑布式的模式的话，他的更多的是把这个范围当成一个固定量啊，当成一个相对固定量，为什么这么讲啊，我们想想看啊，啊我们在做文学偏僻的时候啊，是不是当时的话都是把这个什么。

都是把我们的这个范围，先作为一个相对确定一个量，对不对啊，因为我们是根据我们的项目标，和我们的可交付成果啊，进行我们的什么，进行我们的工作w b s啊，工作范围分解的这样一个基础。

那么一旦w bs啊这个确定之后啊，我们的这个后面啊，这个成本和进度才有可能什么进行预估啊，那么所以啊在我们的瀑布式模式当中，它的范围是最先被确定的啊，只有范围得到了确定啊，我们的项目基准的确立。

才有可能大家想想是不是讲o，所以其实在我们的这个什么，在我们的这个瀑布式模式当中啊，范围是一个固定量，而我们的这个schedule和我们的cost，我们的进度和我们的成本，是一个相对的可变量啊。

但是呢到了敏捷，你会发现这个三角形倒过来了，为什么倒过来呢，我们的schedule，我们的进度和成本反而是什么，成为一个和这个固定量啊，相对固定量啊，为什么，明达举例子啊，就像刚才我们所讲的啊。

比如说一个投资人啊，那么这个投资人的话，他绝对不是说一次性的把这个钱给我们啊，比如说给我们2000万，或者说两个亿，对不对啊，那么他一定不是说把这个啊钱啊，一次性的给我们，对不对。

这样其实很除非这个这个这个投资人的话，脑子残掉了，对不对，哈哈开玩笑啊，ok所以它一定是一个什么，一定是一个按照里程碑式的啊，比如说我们的产品原型出来之后，我们的产品，然后go through对吧。

所通一遍啊，那么所以他一定是按照某一个里程碑啊，去给我们的这个啊这个这个项目进行注册的，所以你会发现cost呢就是一个什么，就是一个这种啊这个相对的固定量，那么比如说schedule。

我们再举个例子对吧，我们都把刚才的话一直在强调这个上市时间啊，上市时间呢其实在一些场景之下呢，是非常的重要的啊，那么所以呢啊比如说10月1号，我们的产品或者我们的项目的话必须上线啊。

所以呢这个schedule的话，就是一个非常典型的一个什么是一个不变量啊，所以我们的这个敏捷的项目的话，是以什么，是以范围的变化而去适应我们的需求啊，和环境的变化啊，所以在中间的话是什么是一个价值。

或者说是一个愿景的这么一个驱动啊，它是以愿景和价值为核心的，其实最终的话其实还是以价值为核心对吧，以我们的客户价值和用户价值为核心啊，所以你会发现，从这样一个倒三角的一个结构当中啊，我们就可以理解敏捷。

实际上那它是什么，它是从原来pp的模式啊，以范围为驱动而变为，以成本或我们的这个什么啊，这样一个时间为驱动啊，所以大家这里面的话，本质的一个含义就是，因为我们的敏捷的项目要跟着需求不断变化。

而这个变化的这样一个因素就是我们的范围，我们的范围是根据需求来进行变化的，对不对啊，ok那么这是个敏捷三角形，那么我们再来看一下敏捷的这样，一个基础的这个结构啊，那么这是一个通常的一个敏捷的一个项目啊。

尤其像这个一些我们所说的storm也好，或者说sp也好对吧，它的一个通常的啊一个敏捷的一个结构，那么这个敏捷结构的话，是可以帮助我们更加深的理解敏捷啊，那么你会发现啊，我们的这个啊一个敏捷项目。

它通常的话是有两个联邦组成啊，那么这两个列表的话我们称之为叫代办事项啊，这段话是在新版的敏捷标准里面，它是这么翻译的啊，那么一个代办事项呢啊是叫产品代码事项，第二的话叫迭代代码事项啊。

那么产品的代办事项呢，顾名思义啊，这里面的话全是一些产品的功能啊，或者产品的一些这种特性啊，通常呢它是以用户故事啊，为一个一个的一个这个载体划分的啊，那么这个产品的蛋白，实际上它具备怎样的一些特点呢。

第一个啊他一定是什么，一定是啊优先级排序的，所谓的烟机排序呢，就是我们认为价值最高的啊，价值最高的一些产品功能排在最上面啊，那么什么叫差价值最高呢，一定是什么对客户的假面对高啊。

对客户价值最高的一些功能的话，排在最上面啊，那么同时啊还有一个特点，就是这个产品的代办事项呢，它是不断的进行更新的啊，不断进行更新的啊，那么这个更新的这个，它的这样一个特点呢是什么呢。

啊可能会有这个这个这个增加可能会有删除啊，也可能会有什么调整啊，比如说这个烟机的排序的调整啊，文物举个例子啊，你比如说新加进来一个我们的这个功能，那么这个功能的话大家想想看啊，因为它是一个烟机排序的。

它一定会导致我们重新的优先级的一种变化，对不对啊，所以这里面的话就有可能会出现一些问题啊，什么问题呢，比如说我新加进来的这个啊，这个这个一个一个啊功能，对不对，比如说我们新加一个功能啊。

一个user story，ok那么这个user story的话，其实呢可能会是什么，会使下面的这些优先级往下是吧，往下沉啊，他可能就直接加在中间里面了啊，ok那么分析的话。

它会影响到整个的营养剂的排序啊，那么还有一个特点是什么呢，这个产品的代办事项并不一定要全部实现，这一点的话，其实呢它和我们所讲的w b s啊，是非常的不一样的，我们知道w b s的话。

一旦这个进行的工作分解结构对吧，然后呢获得的这个工作和任务的话，是必须都要去做的啊，要不然的话他不会加入到w bs当中，对不对，ok但是对于产品代码事项，它不具备这样一个逻辑啊。

很有可能什么很有可能我这部分啊，比如我打个比方啊，这部分的这个产品功能我就不做，那么它到底是以怎样的一个特点，或者说怎样的一个逻辑去判断呢，它可能会在这里面的话，去加一个这个最低的r i，啊最低的2万。

我客户最低能够接受的一个投入产出，比如果低于这个r y之下，我可能就什么就不去做相应的一些，功能或产品了，我仅做这个r o r以上的图纸产出，比以上的这个功能和产品啊对吧。

大家听明白这个这个这个这个道理，这个原理啊，所以其实你很微妙啊，就是如果我们加一个新的一个呃需求的话啊，你会发现它有可能会使得我们有些功能啊，直接被压到这个什么最低的i o i的下面啊。

会会导致有些功能他不做o，那么这是产品代办事项，那么还有的话就是叫迭代代办事项，迭代代办事项呢顾名思义啊，它是在一个迭代当中啊，不要去执行的一些这种任务，那么这个迭代代办事项呢永远是什么。

永远是去做我们产品代办事项里面，优先级最高的啊，那些user story啊，就是产品功能啊，那么一个这个代办事项呢，通常来讲啊，它有固定的周期，它有固定周期啊，大家听明白固定周期啊，所谓的固定周期的话。

它是什么，这个周期它是不能过去变的啊，你比如说一些一开始的话，我们定位一个月，ok那就一个月，我们一开始定一个钟，ok那就一个钟啊，轻易不要去变化，因为一旦去变化。

我们后面会讲他会去打乱我们的叫开发节奏啊，这个开发节奏可能会打乱啊，ok那么然后的话我们这个迭代的话，它会进入到这个循环当中啊，这个循环的话其实就是一个非常典型的什么，pd c循环，pdc循环啊。

pcc的话就大家都不陌生，对不对，就是大家所熟知的这个叫戴明环啊，那么你会看到这个循环当中的话，就会什么就会有这个计划，然后呢执行，然后评估改进啊，ok那么还有一个的话是什么。

它在每天都会有一个叫每日的每日的迭代，这个每日迭代的话，每日账户的方式去执行这个迭代的啊，其实它是一个非常*的啊，时间非常短的一种仪式啊，也是实现了每天的这样一个快速的循环迭代啊。

那么所以它的每次迭代的话，都是为了产生一个新的增量的产品，这个分量产品大家请注意一定是什么，一定是可用的，可用的产品的话，我们讲过的概念，大家还记得敏捷宣言里面啊，第二句话叫什么叫可用的或者是可工作的。

对不对，可工作的产品啊，实际上是高于详尽的文档的，所以可工作的产品或者软件啊，它是衡量项目进度的首要的目标啊，首要的一个一个指标啊，所以他一定是这个产品，哪怕就是一个*的产品啊。

它一定要对我们的产对我们的什么，对我们的客户产生价值，对不对啊，后面我们会讲到啊，有一些概念叫什么叫mvp，叫mm f对吧，m v p的话叫什么最*可行产品，m mf的话，什么叫最*可售功能。

那么这些的话其实都是什么，都是叫增量产品包啊，他们都是对我们的这个客户产生价值的，所以你会看到我们总结一下啊，就是这个框架啊，这是一个非常典型的敏捷的框架啊，那么这个框架的话。

这是首先呢是由两个列表组成，一个的话叫产品待办事项，第二的话叫迭代代码事项，对不对，产品代办事项呢它有几个特点，第一的话它一定是预计排序的，第二的话什么，它一定是这个叫不断的进行梳理的啊。

我们称之为叫涌现式的啊，这个的话大家以后会学到这一点，叫涌现式的，涌现式的话，就意味着我们的这个产品，它是不断的去什么进行更新的啊，包括预算机的排序，包括删减，对吧啊，那么还有的话。

就是我们的这个产品的代办事项呢，它未必就是全做的啊，因为他是要去根据啊，我们的客户的这个什么价值的投入，产出比来进行衡量，他这一点的话是特别特别不像wb，那么所以其实核心的话还是以价值为导向。

那么还有一点的话，什么我们的这个迭代表玩项，永远是聚焦于或者去做我们的这个产品，代办事项里面啊，价值最高的那些点啊，那么这一点的话是优先进入到迭代啊，这个代码事项里面去进行这个循环。

每个循环都是一个pd c的循环啊，包括计划，包括执行啊，包括啊这个我们讲就说什么，不断的去进行评估啊，包括改进，那么其实每天的话，大家都会通过一个每日的展会啊，去进行一个*循环啊，这个*循环的话。

其实也是一个啊进行反馈的过程，后面我们会讲，你会发现每个团队成员都需要去啊，回答三个问题，第一我昨天干了什么，第二我今天计划做什么，第三我遇到什么障碍啊，那么这是这是个非常好的团队仪式感啊。

那么最后的话每个迭代的话，都会产生一个叫增量产品，那么这个增量产品呢，它一定是对客户产生价值的可用的产品啊，那么我们后面会讲到，像一些mm f或者说最*可行产品，非要可视功能。

其实都是一些叫可用产品增长产品包的啊，一些实例啊，然后呢我们再来看一下啊，就是瀑布式模式和敏捷式模式啊，啊他的一些这种异同点啊，我们通过一些啊几个方面的对比啊，来和大家一起探讨一下啊。

那么首先呢那我们看一下在目标方面，其实瀑布式模式和啊这个敏捷模式啊，敏捷模式呢它是有很大的不同啊，你比如说像这个瀑布模式的，你会发现啊它的一个特点是什么呢，啊那么团队啊形成我们的一些啊这种资源对吧。

然后呢啊按照我们既定的步骤和任务，达成我们的一个什么相对比较静态的目标啊，所以你会看到瀑布的模式的话，它一定是强调这个目标不能够老是变好，你老是变的话，其实我们的这个啊这种工作流啊。

或者说我们的这个工作步骤啊，他就可能就会失效对吧，那么我们再来看一下啊，我们的敏捷式模式的话，其实他的目标呢其实是非常非常不一样的啊，就像一个人啊，这个人的话他是一个跑动的啊，然后呢这个人的话。

我们就是把它作为一个目标啊，那么这个目标的话，其实它什么它的一个特征的话，和我们刚才讲的这样一个瀑布式的模式的目标，静态式的目标的话是非常不一样啊，我们就要去适应这样一种动态化的目标。

ok所以这是啊两者的一个非常大的差异，就在目标方面的话，一个是我们称之为叫这种静态目标，或者说静态需求，另外一种的话是一种动态目标，动态需求啊，那么在团队方面的话也是不一样啊，在团队方面呢。

我们知道pp的模式的话，其实更加像一个有指挥的乐队，那么这个指挥的话，就是我们所知的叫项目经理啊，项目经理的话，其实他是充当了一个这种叫分配任务对吧，你比如说这个人在什么时间要拉一下，这个*提琴对吧。

然后这个人的话在这个时间啊要去打打鼓对吧，ok所以它是起到一个分配任务和把控节奏的啊，这样一个作用，但是啊对于我们的这个敏捷式的模式，你会发现呢它更加像一个什么，更加像一个没有指挥或者没有领导的。

这样一个乐队，每个人都是一个技术能手，都是一个专家啊，那么都是一个高技能的一个团体成员，那么他会根据他的判断去什么去听啊，去听这个团队的节奏，然后他来判断自己应该演奏什么*西。

ok所以其实是一个非常不一样的啊，那么我们再来看在环境方面，环境方面的话，其实呢我们瀑布式模式的话啊，它的环境是要比较稳定的啊，不能够有太多的一些变化啊，那么就像这样对吧，风*浪静啊。

那么其实真实的场景之下的话，我们会发现啊，这是敏捷式的环境对吧，他是惊涛拍案啊，那么所以一个是相对比较动荡，一个是比较相对稳定的这样一个环境啊，所以你会看到啊啊不同的啊这个模式啊。

就像刚才我们讲push模式和敏捷式的模式呢，它在目标团队环境三个方面的话，其实有很大的一些不一样啊，那么pop模式啊，其实它是比较适用于较稳定环境的啊，这样一些项目啊。

你比如说那么这个的话是啊我的一位朋友啊，他是这个曾经负责过嫦娥3号的这个项目啊，那么长3号我们知道他们发射天空之后呢，那他是每年的话都要去进行维修的，那么这个维修的话其实呢啊虽然说非常复杂啊。

但是呢在他看来，其实就是一个把去年的一些这种需求，和一些这种年度计划啊拷贝，然后呢修改相应的一些参数，然后呢就会成为今年的啊，这个这个这个啊工作计划啊，所以你会发现，像嫦娥3号的这样一种维修项目啊。

它虽然比较复杂啊，就是从这个工作的本身来讲的话是比较复杂的，但是它其实这种环境啊，包括需求啊是比较明确和稳定的，所以像这种类型的项目的话，就特别适合于用瀑布式的模式，ok所以由此可见的话，我们会发现啊。

敏捷和传统的pop模式的话，它在有些方面呢有很大的一些不一样啊，我们一起来看一下，因为我们看一下啊，就是在传统的这个项目管理活动当中啊，启动过程啊啊他主要是来制定这个项目章程。

那么这个项目章程呢在瀑布模式当中呢，是非常重要的一个点啊，它是规定了我们啊项目的主要的一些参数，比如说y对吧，为什么要做这个项目，我我们到底要做什么对吧，who谁来做对吧，ok when对吧。

脚底程碑啊，ok然后呢包括一些主要的风险对吧，假设啊包括一些基本因素，对不对，ok所以你会发现项目章程呢，在瀑布式的模式当中的话，它是这些参数啊，都是相对比较确定的，而在敏捷的这个活动当中啊。

你会发现啊，他首先是要去制定愿景的，因为相当于制定一个方向对吗，然后呢再把我们的这个基于愿景，再去制定我们的一些主要的目的啊，里程碑包括我们的章程，所以其实他定愿景这样一个动作的话，是非常关键的。

而不是说要去直接上来去什么去制定项目章程，原因就在于有一些相关的一些参数，在敏捷式的模式当中啊，在探索类的项目当中，它是不能够确定的啊，那我们再来看计划啊，计划的话在传统的push模式当中呢。

他是前期非常详尽的计划，那么他需要把这个范围和需求，进行明确的定义对吧，然后呢进行变更控制流程，去控制这个我们的这个什么变更和风险啊，但是对于敏捷式的模式当中呢，你会发现他前期是比较少的计划。

他们的计划呢是持续的，涵盖在我们的这个迭代当中，对不对，ok那么包括我们的这个角色，也是有些所谓的gland对吧，有些指南的他并没有说一些细则啊，他不能制定细则啊，他只能有一些指导性的方针啊。

那么同时的话对于我们的相关方，他需要进行education进行教育，为什么呢，因为敏捷啊，那么它需要一种土壤，它需要这样一种实施的环境，所以要对相关方啊要去进行教育，使得他们更加去支持理解敏捷啊。

那么同时的话是什么，拥抱变化啊，拥抱变化，而不是要去拒绝变化，对不对，那么在执行的过程当中，你会发现瀑布式的模式，非常严格的去按照计划去执行啊，因为什么，因为他的这个过程相对来讲比较缺点啊。

那么在我们的这个敏捷式的模式当中啊，它更加强调这种*规模的啊迭代增量交付，对不对啊，*规模的迭代增量交付啊，用户和团队必须集成在一起啊，然后项目经理的角色呢，他是什么领导者和协调者，而不是叫监督者。

对不对，团队是四组织的啊，共同承担这个责任，它不是分工的，那么明确，对不对，ok那么包括监控监控的话，你会发现呢啊我们的这个瀑布模式呢，它更多的是通过监控报告啊，这个监督的方式啊。

去进行这个状态的提交的啊，而对于我们的民族的模式啊，它是通过每日占领会议，对不对啊，包括一些像，一些这种这个关键的问题和行动事项啊，来发现我们的问题啊，所以其实你会发现，它是主要的一种沟通啊。

状态计划和我们的问题的这样一种仪式啊，那么收尾阶段呢你会发现啊，他我们的这个瀑布式的模式啊，它是在我们的项目收尾的时候，进行经验教训总结，进行过程的反馈进行回顾，对不对，然后呢对于我们敏捷的模式来讲呢。

它将在每个迭代的时候呢都进行回顾，那么目的呢就是为了在我们下一个阶段当中，不断的去进行优化啊，不断的去进行这个更新啊，所以其实这一点呢是啊，两者的话有比较大的一些差异啊，那么我们做一个结论啊。

那么这两者的话其实在哪一个方面啊，有一些本质的差异呢，传统的项目经理啊，传统的项目管理瀑布是什么模式呢，它是叫计划和构建产品啊，计划和构建产品啊，因为他这个计划的话是相对来讲。

能够比较严格的基于计划进行产品的构建对吧，那么有计划的话它会有偏差，偏差的话，它会什么持续的去进行优化啊，那么他的这个基准的话是要去进行预测，因为他的需求范围相对比较明确，所以他能够去预测，对不对啊。

那么对于敏捷式的项目管理呢，恰恰相反，他要去什么展望和眼镜啊，展望的话就是什么基于一个vision啊，基于一个vision，基于一个方向啊，去不断的去演进啊，改进我们的产品。

ok那么我们的这个方式是什么，不是说按照计划严格执行，而是要不断的去探索，不断去适应，对不对，眼镜和适应啊，所以它的基本基准点还是要去适应，还有适应啊，那么适应环境的变化，顺序的变化啊。

所以你会看到这两者呢，它的一个立足点其实是非常不一样的啊，那么你可能会问这样一个问题，那么我们既然说瀑布式模式也有它的好处啊，敏捷式的模式也有它的好处，那么究竟应应该在怎样的情况之下用瀑布式。

用怎样的情况之下啊，用敏捷是，ok这个呢应该说是一个非常好的问题啊，那么下面的话我们就来看一下啊，啊这是在我们的敏捷当中的话，其实标准里面他也是画了一张图，来说明了这样一个原理啊。

那么这样一个图的话称为叫时代稀土啊，啊这个当然音译的话是有不同的叫法，就是station啊，ok那么它实际上是从两个纬度啊进行，我们啊应用敏捷或者说应用瀑布模式啊，它的一个判断的衡量的。

那么一个韦德的话是什么，就是需求的一致的理解的一致程度啊，那么我们对于叙述的理解啊，那么他有可能是什么，团队认为理解程度这个一致的程度啊，从低到高，对不对啊，这个的话是相对来讲呢。

理解理解的一致程度是比较这个高一点啊，而这个的话是这个理解程度就比较低一点啊，那么还有的话是我们的环境，环境的话是从接近确定到远离确定啊，就是环境变化从啊这个这个这个从低到高，对不对啊。

那么这里面的话实际是它可以分为这么几个啊，这个这个这个区域，一个区域呢被称之为叫理智决策，那么这个理智角色呢，实际上是它的特点呢是什么呢，它的需求的确定性比较*，对不对。

那么第二的话它的环境啊也不太多变，也比较稳定，所以这个区域啊它特别适合于用pop模式对吧，那么这个的话特别适适用于pop模式，ok那么还有一个区域的话是什么呢，就是在这啊。

我们的这个相对来讲需求的确定性呢也是啊，这个这个偏*一点，那么环境呢也会比较偏多变一些，那么这一部分的话是比较适合于用敏捷的啊，这边的话是比较适合用敏捷的啊，还有一部分的话是什么，是这种混乱的局面。

混乱的话是什么，我们的需求啊也是非常不确定，环境也是动荡不安的啊，比如说像战争，就属于这种典型的这样一个一个一个区域啊，那么像这种的话，其实大家想想看，可能适用于两类信息管理方法。

ok其实它什么它不适合用敏捷，更不适合用pb的模式，它适合什么，来进行什么来进行这种引领啊，ok所以其实敏捷的话，它是适合于用这几个在这样一个区域，就是我们的这个需求啊，相对来讲呢。

是不是很确定我们的环境也相对来讲呢，啊这个比较多变一些啊，所以在这个领域的话，我们称之为叫群体决策，啊群体决策，那么这个的话，实际上它是相对于这个理智决策的理智决策呢，我们之前也讲过啊。

为什么叫理智决策，因为他是能够进行专家判断的，他可以用专家的经验去进行，我们的啊这个啊项目的这样一种预测的啊，我们可以知道下一步的话，我们应该用咱的一些方法和流程，而对于我们的敏捷这个区域的话。

其实呢用单一的敏啊，我们的专家的经验的话，其实已经是不能够去达到我们的目的啊，我们只能用群体决策啊，所谓的群体决策的话，就是啊不是单一的一个专家啊，而是我们要用啊。

更多的一些专家或者说更多的一些经验对吧，团队的一些经验啊来进行商讨啊，讨论出这个最佳路径来，而且这种啊这个路径啊也是探索出来的啊，它是一种不断探索，去追求这样一种最佳路径的啊，ok所以这是两者的区别。

那么时代去图呢，其实我们可以再进一步的去这个分析一下啊，那么刚才我们讲啊，就是这里面的，它是根据需求的不确定性和环境的多变性啊，把它分解成了这三个区域啊，那么这三个区的话。

在我们的啊啊这个新版的标准里面的话，其实它是啊把它定义成这个四个连续的区间啊，四个连续的区间啊，那么这四个典型区间的话分别是称为简单的啊，简单的话就是刚才我们讲的就是典型的push模式，对不对。

这种理智决策，那么还有呢是繁杂的啊，繁杂的ok繁杂的话是在这对吧，我们的需求啊，那么它的不确定性啊再增高，环境的动荡性也在增高啊，但是呢还不是说那么的复杂，对不对，然后到这的话就是称为叫复杂的啊。

复杂的话就是什么，我们的这个不确定性又增高了，然后呢啊我们的这个叫啊，环境的多变性又加大了，那么你会看到啊自适应的方法，也就是说敏捷的方法的话是适合于复杂和繁杂，那么到了混乱的局面。

那刚才讲其实就不适合用敏捷了对吧，那么这一部分的话，其实刚才我们讲，其实特别需要一个领袖人物呢来指引方向，好使得先建立什么，先建立秩序，然后呢再用敏捷，或者说再用这个瀑布式的模式来应对。

ok那么所以这里面呢我们再进一步的去啊，分析一下啊，其实我们可以举一些案例啊，举一些案例啊，你比如说这个的话是书上的一个案例啊，啊那么舒畅这个案例的话，是一个叫隧道大开挖的一个项目。

那么这个项目的话其实呢从技术的角度啊，从这个公允的角度呢，其实它并不是简单的啊，我们知道其实啊你开发一个这个隧道的话，他需要这个有很多的一些这个考虑对吧，比如说你要有设备对吧。

你要有去考虑这个啊这个地理地质环境啊，你可能还要这个，有可能还有可能去去涉及到这个周围的居民，对不对，但其实还是蛮复杂的啊，但是呢在书上的这个例子当中呢，他把它定义成呢这个项目啊，其实它是一个简单的。

这个简单的话，实际上是从刚才我们讲的时代系图里面的那个，简单对吧，就是在我们的这个这里面，对不对啊，在我们的这个左下方啊，左下方为什么它是个简单的啊，我们一起来看一下啊，那么我们看一下啊。

就是这个隧道开发项目呢，其实他的需求啊有高度的共识，就是什么从a点到b点把它挖通，对不对，得挖通，ok然后呢项目继续推进的不确定性很低，它不会因为什么，因为环境的变化我就不扒了啊。

然后呢那么在啊我们的这个成果啊，就是这个这个中间啊，就是我们的这个呃交互也是比较少啊，因为你不需要去和什么我们的团队啊，包括我们的用户和客户进行交互，我们的目标就很明确，就是从a点到b点。

什么把它挖出来，把它挖通，对不对，所以虽然说这个项目呢，绝对不是一个简单项目啊，因为它涉及到很多的一些这个专业的知识，包括一些这个一些啊，相关方的一些这种这个这个这个一些考虑，对不对啊。

但是呢从需求和交付这两方面进行评估的话，那么它就是一个简单的项目，那么这样一个简单项目的话，就适合用什么，是适合用瀑布式的预测型的，这样一个生命周期进行管理啊，而不适合用什么。

不适合用这个敏捷式的方式进行管理啊，那么所以我们再来看一个一个，一个案例的对比啊，那么这个案例的话是一个啊在这个我们讲啊，就是啊在我们的这个啊这个这个这里面的话，它被称之为叫复杂性的项目啊。

那么这个复杂性用的项目的话是一个新颖，工具和技术应用的项目的开发啊，你比如说我们啊这个团队的话，正在开发一个史无前例的一个工具对吧，比如说假设啊，我们正在开发一个要去打败微信的啊，这样一个社交工具。

那么这个摄像工具的话，你可能什么每个人都没有什么一些概念和经验，对不对啊，所以他是一个前无古人的，那么像这样一些这个项目的话，其实他的这种不确定性和风险是非常大的，对不对，所以呢他要进行这种*增量啊。

什么叫*动脉呢，我们之前讲过，对不对，就是我们的每一个这种迭代啊，它不能够太大啊，我们去什么迈着*碎步往前尝试啊，并进行评估，那么用短时间的这个时间，和进行低成本的探索啊，探索什么目的话。

是为了降低这个不确定性和风险啊，从而去最大程度的对吧，以最*的投入去实现我们界定的商业价值啊，那么所以这里面的话这个它有一些不确定性，这个不确定性的话它有很多的一些来源啊，那么这我们考考虑一下啊。

这个男人的话有可能是哪些啊，第一的话是什么产品规格不确定性很强啊，就是说我们那些构件的产品啊，它是否正确，什么叫产品正确，什么叫产品证据啊，此外为在产品中用的话一定是什么啊，一定是我们的这个产品推出来。

它是能够符合市场的需求的，他是能够去使得我们的客户去满意的，对不对啊，那么这里面的话其实就有一个问题了，你怎么知道它能够符合市场需求，你怎么知道他能够去让我们的客户满意对吧，但如果学过新产品开发的话。

你会发现它其实在中间的话，它有系列的个什么去进行测试的过程，包括前期的概念测试对吧，包括后面的圆形测试啊，包括后面的产品使用测试，包括市场测试，一步步的环节去降低什么，降低这样一种不确定性，对不对。

所以这里面本质啊，本质一点的话，还是要去降低这样一种不确定性啊，o k那么还有一种不确定性呢是什么呢，我们的这个生产的过程啊，生产的这个能力啊存在一定很大的不确定性啊。

那么产品那么是否可以采用这种方法去构建啊，我们这方法是否正确啊，对不对，我们要去探索啊，那么啊是不是用外包的方式就很正确啊，那么是不是这个我们自己研发就正确啊，啊那么还有这个产品组件的话。

是不是用这种这样一种方法构架构就可以啊，对不对，这的话其实都是需要什么都需要进行探索的啊，都需要运用一些敏捷里面的，比如说像探测的一些技术啊，去不断去尝试的啊，所以这里面的话这个方法呢。

也存在这样一种不确定啊，还有的话就是过程的不确定啊，过程的这样一种适应性啊，那么是不是啊团队的一种有效的方式啊，你比如说我们在团队的这个，产品的构建过程当中啊，我们的团队应该怎么组织。

我们是应该用那种创业型的团队呢，还是应该用那种强矩阵的团队呢，还是应该用弱矩阵的团队呢，还是应该应该用职能性的团队呢，我们是不是应该去找寻这样一种，最佳的团队组织形式，对不对。

ok那么团队和团队之间的人员的配给啊，团队和团队之间的一种分工啊，那么这些啊团队的工作方式的话，那么是不是也需要去进行尝试确定，因为这些的话可能都没有这个，这个一些先例可循，对不对。

所以他的这种不确定性啊，体现在这几个方面啊，第一段话是结果本身是不是确定，第二的话是工作方法是不是确定，第三的话是团队的这样一种组织形式，是不确定啊，所以你看到这样一个这个案例啊。

我们讲新颖的工具和技术的这个项目的应用，项目的一种开发，虽然他的这个什么一些工艺啊，或者说他的资金量啊，远不如刚才我们讲的隧道开挖项目的这么的浮，这个这个叫什么那么大啊，但是这样一种项目。

在敏捷看来就是一种复杂的项目，这样一种复杂项目是哪哪地方复杂呢，是因为它的不确定性非常高啊，它的创新的不确定性非常高啊，所以呢我们就要用敏捷的方式啊，用*增量评估的方式啊。

用这种短时间内进行低成本探索的方式，去降低这种不确定性好，因为我们把这部分就是敏捷和敏捷项目管理，定义这部分呢做一个总结啊，那么这里面的话其实你会发现啊，他提出了几个非常核心的一些概念啊。

第一段话是什么，敏捷的宣言，敏捷宣言呢一定是一个非常啊，非常高的一个敏捷的心法啊，那么敏捷心法里面的话，你会发现呢它是有四句话啊，我现在大家的话已经把它记下来了，对不对，他非常非常重要的，对不对啊。

我们一起来回顾一下啊，第一个话是什么个体和互动，而不是过程和工具啊，那么第二个的话是什么，ok可工作的软件，而不是详尽的文档，第三是客户合作，而不是啊合同谈判，第四的话是什么，ok好响应变化。

而不是要去遵循计划啊，所以其实你会看到这四句话的话，是敏捷里面的核心价值观，那么同时的话我们也是谈到了啊，敏捷呢，它里面啊就是一些啊主要的一些这种框架对吧，包括敏捷三角形啊。

敏捷的主要的这个什么一个实时框架啊，我们还记得这个什么产品待办事项，迭代代办事项，对不对啊，包括这个什么啊，这个不断的一个增量去产生，我们的一个什么增量的一些产品，所以这些的话其实呢都是敏捷里面呢。

它的一些关键的一些概念和定义啊，所以请大家一定要去掌握好啊，那包括刚才我们讲的这个时代稀土啊，时代稀土的话其实它是很好的来啊，说明了在哪些场景之下，我们应该用瀑布模式，而在哪些场景之下啊。

应该用这种敏捷式的模式啊对吧，其实他也是讲的非常好啊，那么在这里的话，其实呢我还想多说两句啊，其实时代稀土呢，它里面的话还是呃，应该说蕴含了一个非常深刻的一个原理啊，这个原理的话是什么呢。

就是我们的管理啊，其实从某种程度来讲呢，它并不是非黑即白的啊，他有时候的话是需要去找寻一种叫灰色地带啊，分析时代系统的话，其实给我们啊所讲的这个这个本质的一个思想，就是要让我们理解这样一种灰色地带啊。

什么意思呢，你比如说我们在那个*说是吧，考试啊，我们通常都习惯于啊去进行对和错的这个答案，那么或者说a b c d的答案啊，其实这里面的话最重要一点的话是什么，是要去进行一个植株那么*衡啊。

管理的话其实并不是一门科学，而是一门艺术啊，所以的话你会发现我们在选用到底是push模式呢，还是说米粒是模式呢，还是说其中的话要进行一个折中呢，他一定是根据管理的情况对吧来进行选择的啊。

那么pub式模式对吧，它是一个极端敏捷模式，模式又是一个阶段，那么很有可能我们不是选两个阶段，而是选两个阶段当中的一个点，那么这个点的话有可能是什么，有可能是30%瀑布，70%敏捷。

也有可能是80%瀑布，20%敏捷，对不对，所以的话其实你会发现，我们近2年的话是产生了一个新的学科，叫混合式，民间啊，混合式明显后面我们会讲到这个概念对不对，所以它是一个管理频谱的概念。

所以这个管理频谱呢，就啊使得我们更好的去理解啊，其实在我们的这个啊模式的管理模式的选择，在上面呢，我们有更多的一种灵活的考虑，好灵活的考虑啊，所以时代系统呢教给我们的话，其实是不单单是一种选择的方法。

更啊，如应该说更多的是一种选择的，一种思考的思维的模式啊，所以这点的话。

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我想。

ok那么我们接下来的话，再来讲一下这个第三部分啊，敏捷项目管理的价值和原则啊，那我们一起来看一下啊，那么这里面呢啊我们刚才讲过啊，敏捷啊，呃其实它的最核心的是什么呢，是这个叫敏捷的四宣言，对不对。

敏捷的这四个价值观啊，那么敏捷的四个价值观的话，它是一个什么，它是一个核心，你比如说我们这个的话是一个内源，那么还有另外一个的话什么，就是敏捷的12原则，我们马上就要讲到啊，敏捷的12原则。

再画语言的话是什么，敏捷的相关的一些实战，ok所以这是一层层的啊，一层一层的这样一个关系啊，那么首先的话是敏捷的价值观，敏捷价值观的话，就刚才我们所学的敏捷的这个四个宣言，对不对。

第二的话是敏捷的12原则啊，接下来我们马上就要讲到对吧，第三的话是敏捷的这个实践，这些的话包括刚才我们讲过的啊，精益看板对吧，swarm sp对不对啊，光ban对不对。

ok其实很多的一些敏捷的时间和流派啊，都是基于什么，基于12原则的，就是刚才介绍我们就要讲12原则的话，其实是基于这个价值观的，所以你看到我们为什么讲价值观那么的重要，敏捷宣言是心法对吧，是内功心法。

你用了这个内功心法，你就有什么，你就有这个根基了啊，你这根基的话，你就可以去学这个，就像那个之前那个武侠*说里面的，对不对，你修炼了这个易筋经啊，你打出的少林长拳才有力，是不是啊。

你就可以学这个波波长得也好，或者说什么大力金刚指啊，对不对，这些的话其实都是外面的招数嘛，对不对，ok所以其实12原则的话，其实也是一个非常重要的一个啊枢纽啊，我们一起来看一下啊。

那么这里面呢想要这个12原则呢，我希望大家也能够去把它记住啊，最好能够记住啊，那么啊如果记不住的话，我觉得其实很重要的一点，要达到目标呢，就是提出来这一个原则，可以马上的去什么联想到它的关键词。

所以这里面的话，我想呢也是给大家呢去把这些关键词，就把它画出来，便于大家能够什么更好的理解啊，ok那我们看一下第一个选择一，我们的最高目标是通过尽早的，那一定要选出来啊，这是关键词，ok持续的交付。

有价值的软件来满足客户，o这里面的话我想稍微的来讲解一下啊，就每个原子的话，我想呢这个稍微讲解一下啊，先让大家对这个原则准则有一个初步的认识，后面我们会有专门的讲解啊，那我们我觉得还是要先讲解一下啊。

那么尽早的其实我们讲过啊，就是为什么要去尽早的啊，因为尽早的交付价值啊，可以更好的去什么给我们的客户带来竞争优势，好带来经济优势啊，啊，因为我们还记得我们之前讲过的一个这个指标，叫什么叫投资回收期。

对不对，但大家还记得吗，ok回回收期的话是什么，我们需要把这个钱啊，成本尽快的回收回来，现在的话，随着这个商业环境的这个什么速度不断加快啊，其实大家都喜欢什么赚快钱，而不是说赚大钱，对不对。

还记得这句话吗，对不对，所以的话其实你越早的给客户价值的话，客户的话去越能够啊越早的去获取到这个什么，这样一种这个价值和收益啊，他能够把这个加速的话去用到，比如说其他的产品线。

或者说去和竞争对手去进行比拼啊，去获得这种竞争优势，ok所以的话今早的是一个非常关键的一个词，第二的话是持续的啊，我们的这个交付的过程必须是一个持续的，而不是一个什么有断层的，因为在交付的过程当中啊。

我们的这个这个这个交付的行为的话，其实一方面的话也是什么，也是给客户一种营造信任的过程啊，所以这样一种过程不能够有断层，那么同时的话这个价值呢也是需要什么，你需要有一个连续的一个啊一个一个流啊，价值流。

ok，那么这样的话才能够给客户呢更大的竞争优势，ok那么包括我们的产品和我们的软件，必须是要有价值的，必须是什么客户能够用的，能够给客户带来收益的，对不对，ok所以这三个词啊是三个关键词。

大家一定要把它掌握住，把它圈起来啊，ok那么第二个欢迎这个词很关键，欢迎对需求技术提出变更啊，那么即使在后期也不例外，敏捷过程要善于利用啊，需求变更帮助客户获得竞争优势，好ok这里面的话我想解释一下啊。

你看到这个敏捷呢，它是要欢迎提出啊，而不是说像瀑布模式啊，他什么也讲过，他什么他是拒绝的，对我是要去拒绝这样一种变化，对不对，ok那么拒绝的原因我们之前讲过的，因为他什么通过拒绝这样一种变更。

去控制这个风险，但是对于敏捷来讲呢，为什么他要去欢迎变更，因为变更变化就意味着商机变化，就意味着我们有更多的一些价值的一种呈现，对吧，ok即使在项目的后期也不例外啊，也是要去什么拥抱这种变化的。

为什么啊，大家有可能有这个疑问啊，呃你比如说我觉得这个不应该在项目的后期啊，也在去拥抱变更啊，你为什么到项目后期的话，我们都知道对吧，它的变更的成本会成指数增加，对不对啊。

那么这个的话我们都学过那个什么那张图啊，就是在pp里面的话都知道那张图，那么这里面的话我想请大家要注意一个点啊，啊大家还记得我在讲那个产品代办事项的时候，其中有一个点大家还记得吗。

就是说产品代办事项里面的这个需求啊，并不是所有的都要去，什么都要去实现的，对不对，还要在这个点吗，那么所以说我们在项目后期需求啊也是什么，这种变化也是要拥抱的，那么这个拥抱的话是什么，实际上有可能啊。

有可能这个需求会影响到整个医院里的排序，那么我们实际上是指是什么盯着客户，他的这种什么这种投入产出，比这个基准线之上的对吧，这些价值去实现它对不对，所以呢其实对于我们的这样一个敏捷来讲啊。

是要有这样一种底气，即使在项目的后期也要去拥抱这种变更啊，羽*这种变动的啊，o那么所以这一点的话实际上是非常重要的，和这个我们之前所讲的啊，就是p p里面的那套模式是非常不一样的啊，那么敏捷的话。

其实是他是善于利用这样一种变化啊，这种变更啊帮助客户获得竞争优势，京*优势这个词啊非常之重要啊，那么他怎样去获得这种竞争优势，因为就是什么，因为就是利用这样一种需求变化，不断的去给客户他想要的那个价值。

一旦客户得到他想要的价值的话，那么客户的话，很有可能就获得了这个竞争优势啊，那么准则三准则三啊，就是要经常交付啊，经常交付可用的产品，ok可用的软件啊，周期从几周到几个月不等，切越短越好啊。

所以这里面的话有几个关键词对吧，首先呢我们交付的软件必须是可用的啊，什么是可用，我给大家解释过，对不对，所谓的可用就必须要给客户带来价值，如果不能够带来价值，那么说明我们的这个软件啊，我们的这个产品啊。

那是不能够交付的，ok，那么第二点呢就是什么，我们的交互的这个周期啊要越短越好，因为时间越短啊，那么客户的话，什么他就越能够从中获取到这个价值，越能够越早的获取到这个价值的话，就意味着我们的这个客户啊。

他能够什么，他能够去从中呢去获取到啊，我们的这个竞争优势去比我们的竞争对手啊，领先一步，领先半步，对不对啊，所以这一点的话其实也是很重要的一个点啊，那么指的是啊，项目实施过程当中看成都一样。

业务人员和开发人员必须始终通力合作，大家请注意这几个点没有啊，业务人员和开发人员，业务人员和开发人员的话是指什么呢，业务人员是指客户方啊，业务方对不对，开发人员就是什么我们的开发方，对不对啊。

我们的团队这两者必须始终啊，始终啊这个词啊，不是说我今天合作了，明天就不合作了啊，还是在整个的一个过程当中啊，都要去进行通力合作啊，所以大家叫通力合作，所以大家还记得那个词吗，我们的这两组的话。

是要去建成一种什么伙伴关系啊，不是一种生意关系啊，不是一种利益关系，而是一种事业关系是吧，事业共同体啊，我们目标很一致，我们都是为了一个更高的客户价值，商业价值而去奋斗对吧。

那么这样的话在这样一个环境当中啊，它能够营造的一种信任感，能够产生的这样一种合力是非常大的啊，所以这一点啊啊大家请注意啊，就是一定要需要强调啊，就是这两者业务人员和开发人员啊，要形成这样一种伙伴关系。

那么这两者的话始终要进行通力合作啊，产生合力，那么我们再来看一下这个准则五，要善于激励啊，基于项目人员，所以我们讲过啊，对于这个敏捷型的这个人员啊，啊敏捷团队里面的这些人员呢，其实他把他看成外人。

对不对啊，那么需要去什么，需要去尊重，还记得这个什么ok需要去尊重啊，那么要相信他一定能够做好啊，那么其实相对于pop的模式呢，你会发现他的这个啊，这种这个这个这个管理人员的方式呢，就不是说要去激励他。

而是另外一个词叫什么，管控对不对，那就管控啊，那么它更多的是把它看成是一个人，对不对啊，我要去管你，我要去控制你啊，那么因为我认为你可能就会偷懒，我有可能会认为你是不求上进，但是呢对于这个敏捷型的人啊。

因为他是要去激发每个人的一种创新性的啊，所以呢要去进行项目人员的这种激励啊，那么给啊他们所需的一种环境和支持，并且相信你看这词的话，其实都用的非常贴切啊，相信他们能够完成任务啊，给予他们挑战。

然后呢从里面是一种trust对吧，这种信任，啊因为我们讲过这种信任的关系的话，其实在名义里面的话是非常难能可贵的啊，非常重要的啊，ok所以这是选择五啊，选择六，无论是对开发团队啊，还是团队内部。

你看这个的话，一个是内部，一个是外部啊，ok信息传达最有效的沟通方式是什么呢，面对面的沟通，面对面的交谈啊，那么这里面的话我想解释一下啊，其实内部是指什么，团队和团队成员之间对吧，你比如说这个什么。

一个是开发者，一个是测试者，ok这两者啊他们鼓励啊，都是要什么面对面的沟通，哎那么第二的话什么就是团队的外部，它的外部的话是什么，比如说客户和团队相关方和团队相关方，指哪些呢，比如说智能团队对不对。

投资人对不对，那么这个这些的话其实他都是啊鼓励呢，都要用面对面的沟通，为什么要有面对面的沟通呢，因为我们学偏僻的时候没学过，对不对啊，其实这种好oral language，对不对。

这种口头的语言所能传递的信息呀，可能只能占到多少啊，我觉得是可能连这个50%都不到，对不对，40%多啊，那么这种大量的信息的话，其实都是通过什么的一些这种方式去传递呢，比如说像保底单轨制对吧，肢体语言。

你比如说现在的话，这个什么我正在给你暗送秋波啊，就像赵本山所讲的什么，就是送了一个秋天的菠菜啊，这开玩笑啊，那么所以这里面的话其实是什么呢，是有很多的一些这种肢体语言，所以面对面的沟通呢。

其实可以让很多的一些这种肢体语言去呈现，从而产生更大的一些沟通的信息量啊，那么所以这种面对面的沟通是敏捷，非常的崇尚的啊，它不仅仅是信息啊更丰富那么简单，还有一个非常重要的特点。

其实人与人面对面的沟通非常容易，或者更加容易产生叫信任感啊，产生信任感，这个的话我相信大家都有这样一种体会啊，你打个电话ok或者发邮件啊，这样的话其实不如你面对面沟通一次啊，真的是这样啊。

所以大家一定要去注意他的准则里面的话，其实它还是蕴含了一些深意的啊，ok好了，那么我们看选择七啊，那么可用的软件啊，可用的软件是衡量进度的首要衡量指标啊，大家请注意这些关键词啊，可用软件我不再解释了。

对不对，一定是能够去传递价值给客户价值的软件啊，你给我用的对不对，那么它是衡量进度的首要衡量目标啊，这个是和什么相对的，大家还记得在敏捷宣言里面有一个一句话，叫什么话，ok叫可工作的软件，对不对啊。

高于什么，高于详尽的文档，所以文档的话其实是瀑布式模式里面啊，就是想你的文档是瀑布，是模拟模式里面的一种弊端，你看在pos模式里面呢，它是用文档来进行流转，对不对啊，进流转啊。

那么这个流转的话其实有没有他的好处呢，有啊，但是这样一种模式的话，其实更加适合于像稳定的工作流，比较明确的目标之下呢，比较好比较好用啊，但是呢对于敏捷式的模式，其实客户更加看重的是什么。

更加看重的是value，对不对，重要看的是价值，那么这个价值到底是通过什么来体现呢，ok好通过刻度软件的提升，那么你文档做的再好，做的这个哎呦，这个什么就是这个这个做得非常像个艺术品，那也没用，对不对。

因为我们的这个价值是通过软件和产品，去承担的啊，去承载的，对不对，所以的话他一定是一个叫首要的衡量指标啊，所以这句话的话，其实呢啊，这个准则呢也是和我们敏捷宣言里面啊，我们叫第二句话对吧。

它是非常有这种对应关系的啊，ok那我们看一下这个准则八啊，有的八里面是讲啊，敏捷过程提倡叫可持续的开发，那么项目发起人，开发人员和用户啊，应该保持步调稳定啊，这里面的话其实呃讲的非常棒啊，这句话啊。

这个我给大家解释一下这个里面的一些含义哈，什么叫可持续的开发啊，可持续的开发其实就像刚才我们讲的啊，squall的话，大多数啊它的一些这种方法呢，都带有明确的时间性啊，你比如说像com像xp对吧啊。

他都有带有它的时间性，我sp的话通常是1~2周啊，那么sque的话是一个月啊，那么刚才大家是否还记得我讲的这句话哈，那么一旦确立了这个时间的啊，长度我们轻易是不要去改变它的，为什么呢。

因为你要去保证这个什么啊，这个这个我们的这样一个可持续的开发节奏啊，而且呢这个可持续的开发节奏啊，它不应该被轻易的打破，它里面最重要的，或者说这最精髓的一个思想是什么呢。

因为你是不是要想要团队产生一个好的产品，可靠的结果产品对不对啊，这段话就像是我们讲过这个词的，对不对，ok那么这个可靠的产品它到底是怎么产生的，它实际上是要通过一个什么，我们通常知道这个词叫一种专注性。

一项工作对象，产品保持强有力的一种专注，才有可能产生好的结果，这个大家认同不认同，那么现在的话有一个时髦的词叫什么词呢，叫降匠人精神，对不对，ok那么这个词啊其实是什么，其实就意味着我们对一个工作。

或者说一个产品要有这种专注性，那么这个专注性的话实际上是什么，我们轻易不要打扰这个团队，要让他保持这样一种专注性，那么不打扰这个团队啊，他是一个非常重要的一个这个点啊，就是要什么。

保持一种可持续的这样一种开发的节奏，而且他这里面的话说的非常好，什么发起人，开发人员和用户都应该有这个责任，去保持这个步调的稳定，为什么他特别强调这三者，这三者其实在这个我们的敏捷里面。

是非常是三个非常重要的角色，项目发起人一般来讲就是谁啊，我们的老板对吧，ok那么开发人员就是我们的团队，还有呢用户的话实际上是什么需求的，这个这个这个很多需求的提出方啊，那么老板呢不能轻易的说。

我要想要加什么就加什么，你要加*西不要紧，没关系啊，那么等到下一个迭代啊，因为什么我们的这样一个开发节奏，不应该被轻易的打乱，用户也是一样啊，开发团队更要是这样，开发团队的话。

他需要去根据自己的这样一个什么，根据自己的这样一种速率，去调整自己的这样一个节奏和步伐，所以这三个角色对这个可持续的开发节奏，都负有非常重要的责任，来保持开发团队的这样一种专注性。

从而保持这个什么最终是可靠的产品，可靠的结果的产生，所以这是里面的一个生意啊，这是里面的生意啊，那请大家一定要正确理解啊，就是这里面的这个准则里面，所包含的一些意义啊，ok那么我们再来看啊。

准的九ok对技术的精益求精啊，以及对设计的不断完善对吧，将提高敏捷性啊，先提高敏捷性，敏捷性呢我们记得啊讲过这个词，当时的话还记得是和哪个词区联合起来想吗，ok叫灵活性，敏捷的敏这个敏捷性提升啊。

一定是能够什么提升啊，这个敏捷团队的一种灵活性，敏捷团队灵活性一旦提升的话，他可以什么更好去拥抱这样的变化，拥抱讲变化，然后的话是使得我们的这个啊，快速应变的能力比较强啊。

那么这样的话能够给客户的价值就会比较快，对不对，那么敏捷性是通过什么方式去提升呢，它这里面提到两个关键要素啊，第一的话是技术精益求精，我不断的去追求好的技术，因为好的技术可以使我们的什么。

我们的开发叫事半而功倍啊，那么设计呢要不断去完善啊，为什么要去不断完善呢，因为我们知道啊设计的这个架构啊，它如果设计的很烂的话，你后面要需要花很多的，开发和维护的成本去弥补它，相反呢这个设计啊。

他如果能够比较的啊良好啊，然后呢，我们的这个后续的这个，什么一些叫额外去工作啊，都会比较少啊，所以这个敏捷性的话，其实在这两个方面体现的非常的关键，那么准则十啊，简洁，啊简洁啊。

尽最大可能减少不必要的工作，这是一门艺术啊，这是一门艺术啊，我解释一下啊，简洁简洁呢其实他的理解啊，就在敏捷看来的话，他的理解的话，其实它是源于什么，源于经历的思想，精益思想的话，我们讲过。

其实他什么尽可能去减少浪费，那么这种浪费是源于什么呢，源于一些叫不增值的活动，所谓的增值和不增值完全是看谁啊，ok你答对了，看客户对吧，所以我们这里面的话，尽量的去减少一些不增值的一些活动。

把一些不必要的工作砍掉啊，然后呢保持系统，保持我们团队这样一种简洁性啊，让我们是一个什么，所以加的或者说最增值的一种状态，去给我们的客户交付价值啊，那么这里面他为什么说这是一门艺术呢。

因为我们的这种价值这个*西啊，它是什么，它是跟着客户去走的，他需要去什么理解客户，他需要去懂客户啊，他需要去客户的话不断的去进行沟通，所以这个的话本身就是门艺术啊，其实你会发现其实不同的啊团队啊。

他对于这个同样啊，比如说这个工具和流程可能都一样啊，你比如说都给他一个叫加气流图啊，这样一项工具你去做吧对吧，但他们其实做的效果可能不一样，原因就在于每个人或者每个团队，对于这个价值的这个懂的程度。

对于客户的理解的程度真的是不一样的，那么这样一种理解和懂得程度，真的是会啊去这个影响到啊，我们对于价值这个字的，或者这个这个这个它的一个定义的理解，从而导致我们对于哪些不增值，哪些增值的活动啊。

有一个非常到位的理解啊，这一点的话基本上是一个蛮重要的啊，对我们看准的11啊，我们讲叫最佳的架构，需求和设计出自于叫自组织的团队啊，我们讲过这个自组织啊，四组织呢它的一个本质啊实际上是什么呢。

他是要去进行自我的组织和管理的啊，那么什么是自我的组织和管理团队呢，这个我们讲过这个概念，对不对，一定是要去看什么，看是否有授权，那么怎么叫有授权呢，授权的话是什么呢，授权的话本质的一个看的是什么呢。

是看他是不是有什么决策权，一线的决策权，那ok啊，还是那句话对吧，要让，听得见炮火声的人直播战斗啊，那么这些人这些团队既然你赋予它一个目标，这个目标就是一种探索性创新的目标。

那么他必须要有这样一种一线决策权，没有这样一系列决策权就无法谈授权，没有这种授权，你不可能就谈这个所谓的四组值，所以他这种自组织呢一定是无领导的，啊一定是无领导，我们以前的这样一种项目经理啊。

或者说这样一些角色呢，更多的还是当前之前我们讲过，他是一种仆人式领导，他是要去服务团队的，servant对吧，servant啊，服务团队啊，其实呢啊是自组织团队啊，它是非常重要的一个特点啊。

那么只有四组织团队才有可能产生最佳的架构，需求和设计，你领导自上而下拍下来，绝对不可以，也绝对不可能产生我们所讲的一个什么最佳的，所以最佳的这个词的话，其实它一定是什么团队要一致达成。

这里面有一个暗含的一个意思啊，叫团队一致，团队一致啊，团队一致的一个达成的一个意见的话，才是最佳的，那么这里面你会发现啊，后面我们会讲它有很多的一些定义啊，啊他和这个团队意志是有关系的。

比如说像d o d，完成定义对不对，完成定义啊，那么我们的工作怎么样才叫完成，怎样啊才能够去啊去收尾了，这个的话一定是团队自己去决定的，达成一致，包括团队的什么任务的分配，我们团队接下来要到何处去。

这些都是团队自己达成一致所决定的，而达成一致所决定的，这个状态才是能够产生最佳的架构，需求和设计啊，所以这一点的话大家一定要注意啊，那么准的是二团队要定期反省，怎样做才更有效并相应地调整团队的行为。

那么这里面的话，我想结合一个敏捷的事件来讲啊，就是这个反省呢，其实和大家是否还记得这个技术叫回顾啊，其实敏捷在我们的这个每一个啊，每一个的这个迭代当中都会有一个回顾。

他的回顾的话其实不等同于像啊叫这个叫什么，我们叫pp模式，pop模式的话，它是在最后对吧，我们的这个项目的这个收尾的时候呢，才做一次叫经验总结啊，然后呢包括这个啊一些这种啊组织过程，资产的一些沉淀。

对不对，那么敏捷呢他是说呢要进行定期的判刑，这种定期就是什么要进行啊，这个啊短阶段的短时间的一些反省，一些回顾啊，因为它是一种学习行为，通过这样一种动态化的学习对吧，动态化的学习。

不断的去进行我们团队行为的一种调整啊，这样的话才使得我们的团队行为更加符合啊，我们的这个什么啊，我们的这个客户的预期啊，我们的这个产生最佳产这个价值和产品啊，它的一种最好的方式。

所以呢啊这里面的话这个12原子啊，我首先呢是给大家呢把一些关键词把它画出来，大家一定一定啊先把握它里面的一些关键词啊，那么我们呢把它稍微总结一下啊，12原则呢其实它是什么。

它是这个我们讲敏捷宣言价值观的，这个核心价值观的一种延续，正因为有啥原则，我们后面的话才扩张到我们的这个，多个敏捷实践啊，那么这12原则呢我们看一下啊，在第一个选择里面，关键词尽早持续与价值，对不对。

然后选择二一定对需求的变更啊，是欢迎态度，即使在呼吸也不例外，对不对，那么同时呢善于利用这个变更给什么，给客户获得叫竞争优势，那么准则三我们交付的是什么，是一种可用的软件，周期越短越好。

因为周期越短的话，就什么我们的这个竞争优势就会越早的去获得，越早获得竞争优势的话，客户就会什么更有这样一种竞争力啊，市场竞争力啊，那么只能是业务人员，开发人员必须建立一种伙伴关系。

保持一种通力合作的态势啊，只能五善于记人员，而是而不是要去管控他对吧，给予他们支持，相信他们啊，要有一种信任啊，我能完成任务对吧，总得六，无论是团队内部和外部，我们最有效的沟通方法就是面对面的沟通。

因为面对面的沟通啊，我们讲过第一是信息量丰富，第二能够产生信任感啊，那么选择器可用的软件是衡量进度的首要指标，这个的话其实还是什么，和我们的这个这个敏捷宣言里面，第二条它是相对应的对吧，不是文档。

而是可用的产品啊，9x8啊，我们的敏捷过程提倡可持续的开发啊，保持这样一种步调稳定，而且这样一种保持稳定的步调，这三个角色都有非常大的责任，项目法指开发团队和用户，对不对啊，因为这样的话它是能够什么。

能够保持一种专注性，对不对，这个讲过了啊，专属性的话，保持的话才能过什么，产生可靠的产品质量，产能可靠的产品质量的话是我们的是什么，我们的这个敏捷开发里面最重要的一个目标，对不对，所以大家还记得。

我们之前讲过的一个敏捷的商业目标，对不对，其中第五项就是可靠的结果啊，那么存在九对技术的精益求精，和对设计的不断完善，可以提高这种敏捷性，敏捷性一旦提出的话，这个提高的话。

他就可以提高这个敏捷团队的灵活性，可以去快速的进行应变，对吧啊，准的时简洁，尽可能减少不必要的工作，所谓的不必要的工作的话，就是一些不增值的工作，对不对，那么这是一门艺术啊，这是一本书。

关键的一点的话是对于对价值的理解，对客户的理解，对需求的理解，对不对啊，准的c一啊，c加的架构啊，一定出自于这个自组织团队，我们讲过自组织团队，它的本质是在于能够进行自我的决策，有授权。

那么这样的话他才能够产生团队一致的意见啊，这样才有可能保证最佳的一种架构啊，那么包括选择12定期反省对吧，然后动态的进行学习和调整啊，那么这样的话，才有可能使得我们的团队更加的优化。

更加的符合我们的客户预期。

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下面呢我们来看一下敏捷的价值观，原则和实践当中的一些关系啊，啊那么这里面的话这个我们知道啊，敏捷的四宣言其实他是最高的敏捷心法，你如果掌握了敏捷的这个心法啊，你就是啊。

相当于掌握了敏捷的这个主要的思维的精髓啊，那么啊之前的话没人讲过啊，就是这个敏捷的12原则啊，也给大家画了这个重点了啊，那么关键词我相信大家还是记忆犹新的啊，那么这个12原则的话，其实它是什么啊。

他是啊我们敏捷宣言里面的一个延展啊，那么他是这个进一步的去解释啊，我们的这个敏捷宣言啊，啊那么基于这个12元的话，这个实践啊，你会看到它是什么，产生了大量的一些敏捷事件，你比如说像精英啊，像啊sp。

像squirm对吧，像看板，ok，那么这些的话，其实呢它都是基于我们的四价值观，12大原则啊，然后呢不断去进行拓展的，ok所以这是这样一层关系啊，那么我们呢还是啊，把这个杀原则来进一步的去诠释一下啊。

呃首先啊我们来看一下啊，就是这个准则一啊，准则一呢其实它的核心是在于啊，关于价值交付的啊，其实每一个准则的话都有它的一个主题啊，我们要把握住它的一个主题啊，那么我们也是了解了它里面的一些关键词啊。

但是这里面的话其实呢我相信啊，就是还是需要花点功夫啊，大家能够去记忆的，所以把握住它的主题的话，其实啊无疑样，可以帮助我们去强化这样一种记忆，所以大家请记住啊，那么关于准则一的话是啊。

一种这个有价值的交付啊，那么这里面的话关键词呢是啊有三个啊，之前我们讲过对吧，尽早持续有价值啊，我们也是啊解释过啊，微分要尽早，因为要让我们的客户尽早地获取到竞争优势啊，获取到这样一个价值。

那么持续对不对啊，那么持续的话其实也是什么，我们要有一个持续的过程啊，不能够有间断，因为有间断的话，可能会影响到我们的价值的一个交付，同时也会影响到我们的客户的信任关系啊。

那么同时的话我们的这个啊你会看到这种价值，其实啊它是一方面的话是啊，决定了我们的产品和我们的这个软件，必须能够使给我们的这个什么，给我们的客户的话带来商业价值，对不对，带来客户价值。

ok那么其实呢这种价值的话呢，在我们的p m p v里面啊，其实也是有相关的一些定义的啊，大家也注意到了在啊pmbok第六版啊，那么他也是明确说了啊，商业价值啊，其实要给到什么，给到我们的这个发起组织。

包括我们的客户啊，要有效用啊，效用啊，要有收益，ok那么有效用，有收益的，这样一个产品和软件才能够带来真正的价值，那么这里面呢还有一方面呢这个价值啊，它一定是要有一个优先级的排序的啊，原机的排序的啊。

那么给客户啊啊带来啊，这样一个这个优先级最高的价值啊，我们还记得啊，之前的话我们讲的这个产品的代办事项对吧，产品待办事项里面的话啊，其中有一个非常重要的一个特征啊，是什么，我们的产品待办事项。

必须按照优先级进行排序啊，必须按照一分集进行排序，那么优先级最高的这个我们的需求啊，或者说我们的这样一个这个产品的特性啊，必须要放在什么，必须放在产品单反摄像的一个顶端按，那么正因为它放在顶端的话。

才能够去优先进入到我们的迭代的代办事项，里面去进行实现啊，所以呢这个优先级一定要去注意啊，因为有一些急啊，那么才能够去什么才能够去啊，交付给我们客户，他认为它重要的一些*西啊，这一点其实是非常重要的啊。

那么所以价值这一点的话，其实刚才我们也是进一步的去解读了啊，那么解读的话第一个方面，那么他一定能够带来收益和效用对吧，这个大家要记住这样一些关键词啊，那么第二方面的话，其实呢就是什么给客户带来优先级。

最高的价值啊，最高的价值啊，那么这一点的话，其实客户的话始终在认为他是交付这个，他认为最重要的*西啊，这种感觉是特别棒的啊，那么我们从这个角度啊，在交付的方面啊，刚才我们讲了，其实这个主题它是交付价值。

对不对啊，那么在交付的这个方面呢，其实它存在的和一个合规的啊，这样一种折中关系啊，那么什么叫合规啊，合规啊，其实我们也知道啊，他是有很多的一些这种规范，那么这些规范的话啊，他可能有什么有这种行业规范。

有政府的这个法律法规啊，可能还有我们组织内部的一些规范，ok那么这些规范啊在敏捷看来并不是啊，并不是可需啊，可有可无的事情，相恰恰相反啊，那么我们的这个规范必须要进行什么，必须要进行遵从啊。

你可能会问为什么啊，那么为什么我们在之前讲的啊，我们的这个文件啊，文档其实这一工作的话，我们叫什么，我们不需要太多的去繁重，但是为什么到了规范的这个角度的话，我们反而要去什么，反而要去这个进行遵从呢。

其实这里面的话它有它的一些背景的啊，那么啊比如说在一些行业当中啊，美国曾经发生了一些事情啊，那么他发现了一些从业者啊，那么绕开了啊，这个政府和行业的一些法规，导致了一些这种恶性事件。

比如说像一些欺诈的事件啊，比如说像一些不诚信的一些事件啊，那么啊从而导致了这个美国的话，出台了一些这个相关的一些法律法规，专门就针对于合规的事情去强化啊，我们都知道美国的话它是一个这个叫什么。

就是一个注重商业信用的社会啊，那么我们的这样一个p m i a c，p的这个背景啊，也是基于那样一个啊啊环境啊，基于那样一个这种啊相关的这样一个啊，遵从商业性的一种规范啊而演变过来的。

所以这点的话请大家一定要注意啊，那么对于我们的必要的这种规范，必须必须啊是不可或缺的啊，而且它流先级是比价值更加的什么更加的大啊，所以这一点啊是和文档类的工作啊，他的理解是不一样啊，所以请大家注意啊。

就是关于我们的一些政府的法规，关于行业的一些规范啊，包括我们的啊一些这种啊，包括组织的一些规范，其实都是不可或缺的啊，这种不可或缺性啊，就导致了啊我们的这个交付啊，必须先遵从我们的规范。

再去考虑我们的价值交付的事情啊，那么这一点的话呃，我想还是要好好的去和大家去强化一下，这个概念啊，ok那么所以的话就我们看就是昨天的话，所以的话我们也是提到过啊，就是敏捷的话首要的目标的话是什么。

交付价值给我们的这个客户啊，啊，那么同时的话，这里面的话也是存在一个什么，和文档的一个关系，那么文档的话是既不能太多也不能太少啊，那么他提出了一个这个概念叫刚好够啊，刚好够啊，那么刚好够呢。

什么叫刚好够对吧，什么叫刚刚好啊，那么这个的话其实它的这个定义是很难把握的，对不对啊，你可能觉得啊啊五个文档就是刚刚好，那么另外一个人觉得的话，就是十个文档可能是刚刚好啊，你的感觉是对的啊。

那么其实这种刚刚好啊，它的一个意味在什么地方呢，其实还是我们之前讲过的，一定是什么，一定是团队一致认可的啊，一定是团队一致认可的啊，那么这样一种团队的一致认可性啊。

就决定了我们的这个文档刚好够的一个标准啊，不能够去什么，不能不能够去生搬硬套啊，我们比如说瀑布模式可能有多少规范，我们比如说像极限编程里面有什么规范对吧，它并不是说是因啊一些规范而去制定的。

那么这一点的话恰恰是什么，从我们团队的角度去考虑问题，团队要达成一致啊，团队的话其实要和我们的这个文档啊，啊他的一个标准啊，那么能够达成一种默契啊，那么这一点的话，其实呢呃刚好够的一个啊定义啊。

请大家注意他是和这种自组织团队的，他的一种一致是相关的啊，那么我们看一下准则二啊，准则二呢是关于拥抱变化的啊，刚才的话我们像这个选择一的话，是交付价值对吧，那整个二的话就是拥抱变化啊。

那么这里面的话我们啊先前也提到过啊，那么传统的项目管理啊，p m p啊，或者说这个瀑布式模式呢，其实它是什么，它是尽可能的去啊控制和影响导致变化的因素，因为他是不希望变的，他内心的话是要去拒绝变化的啊。

因为这个的话是他的啊，这种条件和环境所形成的啊，那么因为变化的话对啊，我们之前讲过他的这个风险和啊，一些这种这个成本会比较高啊，所以呢他要去控制这样一个风险和成本，对不对啊，那么但是敏捷的话。

其实呢它是要去期待这种变化的啊，我们知道变化的话，其实它就会意味着商机啊，意味着有新的这个opportunity，对不对，有新的机遇啊，那么这种机遇的话恰恰是什么，恰恰是我们的客户，包括我们的团队呢。

他们要去追求的啊，所以这一点的话，其实他是啊角度是非常不同的啊，那么拥抱变化，那么他也是提到了即时代项目的后期啊，那么同时的话这些变化的话，其实它是能够什么能够给客户竞争优势啊，竞争优势这个词的话。

其实呢啊是一个非常关键的一个词啊，那么在考试的时候呢，也经常提到这个词啊，一旦提到这个词的话，大家一定要去有一个敏感性啊，那么啊竞争优势呢，其实在这个啊这个经济学里面啊，其实它是源于经济学的一个词啊。

啊那么有的翻译成叫比较优势啊，有的是翻译成叫竞争优势啊，那么比较优势其实是什么，顾名思义的话就是我们的这样一个优势，它是有别于其他的一些竞争对手的，所以其实我们的这个敏捷最核心的。

要给我们的这个客户带来一种差异化的优势啊，带来一种差异化的优势，那么这种差异化的优势的话是什么，是客户啊所非常看重的啊，因为现在的这样一种商业啊，社会的一种竞争啊，很多的都是一种差异化的竞争。

你有别人所没有的一些*西啊，那么这些*西的话，其实呢它是能够给客户带来这个市场的一些份，额和一些啊，我们讲一些粉丝经济当中的一些这种认可的啊，ok那么所以我们说啊就是敏捷的话，其实呢它是要去快速的啊。

那么去拥抱这样一种变化对吧，那么这种变化的话，是其实是客户和团队一起去寻找的啊，其实他这个变化的话，它里面有这样一种生意的啊，他是客户和这个团队一起去寻找的，以前的话其实是什么呢。

客户的话是啊这个单打独斗对吧，那么我们知道后来的话是我们的这个敏捷的话，他的这样一种思维啊，是希望能够和客户一道成为伙伴关系啊，我们啊也成为他的这个啊这种什么业务的啊，这样一种发展的啊，一个非常重要的。

不可或缺的啊这样一种啊伙伴啊，那么和他一起去找寻这样一种能够给他带来啊，竞争优势比较优势的这种变化机遇啊，所以这一点呢，其实请大家呢还是要去再深刻的去理解一下啊，那么所以我们讲这个啊拥抱变化的这个主题。

当中啊其实核心啊啊敏捷，他是要去期待这种变化，因为现这种变化的话，是能够带来这种什么新的机遇啊，那么这种机遇啊这种变化其实是什么，我们的这个团队和客户一起去共创啊，一起去寻找的啊，那么啊最核心的啊。

其实是要给我们的客户带来竞争优势啊，所以这点的话其实是很不一样的一个点啊，那么选择三准则三呢，其实它的这个主题是关于交付周期的啊，关于交付周期啊，所以你看到准则一的话是关于我们价值交付啊。

要交付有价值的*西对吧，ok准则二的话，刚才我们已经谈到了，就是拥抱变化对吧，准则三的话就是关于交付周期啊，交付周期啊，你会看到就是说其实敏捷的流派当中啊，交付周期呢啊它有一些区别啊。

你比如说像com的话，它往往是一个月啊，那么sb的话极限编程呢它是1~2周对吧啊，那么其实在这个我们的这个选择里面的话，他也提到过这个交付的周期越短啊，那么可以越早的给予我们客户价值。

那么客户越早的得到这个价值，其实呢他就得到了这种先机对吧，那么他的这样一种啊优势就能够凸显出来啊，那么这是从客户的角度去讲的，其实还有一个角度啊，因为这是两方面，一方面的话是给客户有什么好处。

另一方面的话其实呢啊我们的团队啊，这个发展方面的话有什么好处啊，那么这个发展方面的话，其实呢它是能够去强化一种意识的，强化什么意思呢，强化团队要去持续关注客户价值的，这样一种意识啊。

那么这样一种意思的话啊，实际上啊对团队的发展是非常的棒的啊，那么我们知道啊，就是敏捷的话，其实是非常强调团队的啊，他并不是说那么的看重过程啊，那么这个的话先前我们已经一再强调过了啊，这样一种观点。

那么对于团队的打造，其实它是从多方面的啊，那么包括我们的团队的技能，包括我们团队的这样一种合作精神，其实也包括了团队的一种什么，他的一种专注性，它的一种持续性啊，那么持续关注客户的价值。

这一点啊其实是一个优秀的敏捷团队啊，他应该具备的这样一种素质啊，那么恰恰我们的交付周期啊，啊那么缩短能够啊去发展这样一种，或者提升这样一种素质，为什么啊，为什么这一点的话，我想把它讲的再透一点啊。

那么因为我们都知道啊，就是一个人的话啊，他的这样一种这个啊这个这个耐心啊，或者说这样一种这个做事的节奏啊，啊它是会因外界的变化而变化的啊，那么你比如说如果给他一个月的时间啊，给了一个月的时间啊。

那么这个事情的话，他可能很有可能啊是什么拖到这个啊，一个月后面的第一啊，这最后一周可能再去考虑啊，很有可能啊，这假设我们的这个工作量的话，它是什么，它是叫只会画一周多点的时间啊，只会花一六多的时间啊。

当然你如果工作量太大的话也不行，对不对啊，它是关于这个工作量的*衡的问题，ok那么这是人之常情，对不对，这个的话有专门的专家的话还是研究过啊，就是它有专门的这样一种定律和法则啊。

那么人的话它是有一种惰性的，ok他一定会拖到这个什么啊，这个月的最后那一周才会考虑这个问题，那么但是呢对于你给他一个周的时间啊，他就会什么，他就会马上去考虑这个问题，而且呢可能会什么进行想办法啊。

然后呢去在一个周之内去完成这个工作啊，我们想要都有这样一个经验啊，那么带团队的也好，或者说如果你是成员一这个团队成员啊，你可能都有这方面的经验，所以这样一个什么短的交互频率，短的交互频率啊。

其实是可以什么，让我们的团队去进行这样一个意识强化的啊，因为我们的时间有限，所以我们必须要去交付最重要的*西，给我们的客户啊，所以呢他就会什么去非常仔细认真的去考虑，到底哪些对我们的客户才是最重要的。

哪些的话*西的才是真正有价值的啊，那么所以的话较短的迭代周期，它确确实实能够去强化这样一种意识，提升这样一种素质，什么素质呢，就是强化啊团队持续关注客户价值的啊，这样一种素质啊，这样一种意识啊。

那么这样一种意思的话，其实对一种啊一个优秀的这个民间团队的话，是啊非常的宝贵的啊，ok那么我们再来看第四个啊，第四个的话是关于这个，业务方和团队方之间的关系，那么这个关系的话，其实呢啊。

这个在敏捷里面的话说的是非常的清晰啊，简洁有力啊，那么这两方面的话必须始终通力合作，对不对啊，这个的话我们先前的话已经给大家画过这个啊，这个这个重点了啊，所以你会看到必须啊始终通力啊。

这些词的话都说的特别棒啊，那么这个的话恰恰是有别于啊，在以前瀑布式的模式当中啊，那么这两者的话是被隔离的啊，现在的话我们是讲过这一点啊，为什么被隔离啊，因为啊中间的话有一个所谓的项目经理啊。

来起到翻译的作用，那么这里面的话很可能会发生信息的失真，也非常有可能是什么，导致两方面的这个信任的下降啊，那么所以呢你看到他是被严格分开，那么啊在敏捷里面，他认为这个的话是一种过程的不合理啊。

那么他需要把这两方面的人员啊，那么能够紧密的把它合在一起啊，那么让他们去做彼此擅长的事情，但是他们是一个什么，是一个team，是一个团队，那么既然是一个团队的话，就需要去进行这个协作啊。

那么在彼此做这种擅长的事情呢，啊这个前提之下啊，那么又去啊这个目标朝一个地方去努力啊，历朝一处使啊，那么它的效果是最好的啊，那么同时的话在一些这种环境和一些这个啊，这个条件方面啊。

尽可能的去啊去创造这样一种环境，什么环境呢，他们一定要在一起集中办公啊，金融办公，那么也是有一些研究过啊，集中办公的效率是非常非常高的啊，那么因为什么呢，他的沟通的这个时间和工作成本是非常之低啊。

如果你呃业务方和团队方啊，分散在啊这个两处生活又分散在这个多处啊，其实大家给大家带来的一种隔阂，或者说一种这个不方便啊，是啊应该说这个这个成本是非常大的啊，那么所以呢敏捷啊。

他是提倡啊啊业务方和我们的这个开发方，最好能够什么在一起工作，集中办公啊，那么你可能会问这样的问题啊，其实我们现在的话集中办公啊，这个有很多的一些条件之下呢是达不到的啊，这个承认确实是这样的啊。

你比如说啊很有可能像那种跨国的团队啊，呃不用说跨国了，跨省的，对不对，跨省的话，其实呃如果我们的主要的一些业务的话，在这个全国的分散的各个地方啊，那么也是很难达到这一点啊，确实是这样的啊。

啊那么tm的话其实在这个敏捷标准里面啊，他也是专门提到了一些方法啊，你比如说他建议用现在的一些这种啊社交的啊，或者说一些这种软件去建立，虚拟的集中办公的场所啊，啊啊虚拟的这个什么作战室啊。

那么我们知道这个其实有的一些敏捷团队的话，他其实都是要建立专门的作战室，那么多战士的话给人的一种感觉啊，它是什么，它是能够去有一种紧张的氛围，有一种合作的氛围，对不对啊，那么现在的话随着这个软件。

包括互联网的一些技术的发展啊，虚拟的作战室啊，其实啊已经不是什么这个啊难做的事情啊，你完全可以在网上，或者说我们的这个公司的局域网内啊，去建立一个虚拟的作战室啊，虚拟的作战式的话。

其实呢它并不单单是什么把人集合在一起啊，其实后面我们会讲到他是要去配合啊，这个敏捷可视化的一些工具和方法，那么怎么可视化呢，我们可以想想就是我们真实的作战史，它是怎么样的啊，真实脱单式的话啊。

我们彼此呢这个办公室啊，首先它是没有隔阂的，另外不像这个有的一些国企的话是什么，我们要要有这个啊隔板，其实这隔板的这个*西的话，其实啊虽然说能够保护一定的个人隐私，但是他对于沟通的成本和效率啊。

一定是什么，一定是能够降低的，那么所以我们讲其实在这个作战室里面的话，它是什么没有相应那些隔板的，而且呢*南室里面啊，就是我们的这个墙上啊，一定是贴着我们的这个叫信息发射源啊。

那么后面的话我们会讲这个名词啊，信息发射源的话就是什么，就是把我们的一些项目的一些啊，比如说像燃地图，我们的累计流量图，对不对，我们的项目的一些这种状态啊，进度啊，包括问题啊，充分的把它什么展示出来。

那么这个展示的话，其实呢使得我们的这个开发方和业务方，其实包括我们的一些相关的一些啊，相关方，对不对啊，那么它一旦能够纳入到这个环境当中呢，就马上能够看到所有的这个是吧，相关的一些信息。

那么这样一种可视化的项目的呈现啊，其实是作战室里面非常宝贵的*西啊，那么它是能够去营造这样一种紧张，和一种通力合作的一种氛围，那么所以在网上的话，我们完全可以利用一些软件的技术啊。

去把这些*西把它展示出来啊，那么所以啊敏捷啊，他提倡在同样同一个地方一起集中办公，但是确确实实也是考虑到一些现实情况啊，那么刚才的话有视频，大家呢也是讲了这个他的应对方法啊。

那么所以他们的目标的话是共通的啊，那么这一点的话其实呢啊我们讲过啊，他是把原来呢啊我们的这个这个相关的，这个什么相关的这样一个态势啊，把他转变过来了啊，那么这个态势的话就是什么，我们还记得啊。

那么原来的话就是说我们的开发方，我们的业务方分别是在我们的两边啊，一方面的话是一个的话充当甲方的一个角色，另一个的话是充当乙方，那么在敏捷开源的话，其实呢我们不应该有这样一些区别啊。

那么这个区隔的话是只会导致我们的啊，这种啊隔阂啊，那么所以它把这个右方啊把它拉到同一边，那么为什么要拉到通讯边呢，因为他们是有共同的目标，对不对，那么这个共同目标的话就是我们的value。

就是我们的价值对不对，那么所以的话其实这种共同目标的寻找的过程，也也是我们的这个双方合作伙伴关系，建立的过程，所以这一点的话其实是一个非常重要的方面啊，所以我们讲这个准则四，它的主题啊。

就是业务和我们的开发啊，那么他是要去什么要去合作的关系啊，那么这是这里面的一个主题啊，那么选择五只能五的话，其实呢它是什么关于如何去管理团队的啊，如何去管理团队，那么这个管理团队的这样一个命题啊。

啊其实戴敏捷啊，他是啊经过了深入的一些探讨的啊，呃那么有专门的一些啊这个敏捷的书籍啊，他是来啊去这个聚焦在如何去进行敏捷的，这个什么教练如何去进行激励啊，这个项目的团队。

让他能够去充分的把这个他们的一些，这种经验和潜力激发出来啊，那么所以这点的话其实是很重要的，之前的话也讲过啊，就是啊一定要避免微观管理，微观管理啊这个词的话怎么理解啊，那么如果你每天的话去进行他的一些。

这种工作的干预啊，那么啊一些状态啊要求他去进行这种汇报啊，那么其实呢就已经在做微观管理的事情，那么微观管理的话，其实它有别于什么，有别于叫宏观管理，对不对，其实呢啊对于敏捷的这个。

我们的这个什么这种团队来讲呢，啊更重要的是管理结果，而不是要去管理过程，那么这是微观管理的一个核心的定义，那我们知道其实对于这个以前的模式的话，它往往习惯于把这个监控过程，为什么呢。

因为这个过程是pop是模式当中啊，他非常赚的一个方面，因为有好的过程，因为有好的过程往往就能够产生好的结果对吧，这个大家还记得这句话，对不对，ok所以其实在瀑布式模式当中的话，它确确实实需要去盯过程啊。

因为过程的话恰恰是我们啊防患于未然的一个，非常重要的方面，但是对于敏捷团队啊，不能这样做啊，因为我们的目的并不是为了要去做监工啊，为了去要去盯进度啊，恰恰相反，我们是要有给什么。

给我们的这个团队成员留有一定的空余时间，要留一定的那叫留白，对不对，要要留白啊，留白啊，那么这个留白的话是什么，那么大家还记得这个什么，我们讲过的这个啊3m的例子，对不对，所以你看就像3m啊，3m的话。

他一定是给员工一定的空余时间去干嘛呢，去进行思考啊，去啊思考，或者说进行一些创新的事情，那么我们的敏捷的话，其实他的目的啊也是一样的，对不对，大家还记得敏捷里面商业目标，其中第一个就是什么。

ok就是创新，对不对，就是创新啊，那么所以的话，既然你想要他去做一些探索性和一些啊，这种创新者的工作，那么就必须什么就必须要给他留白，那么留白的话就尽量的什么避免这种微观管理，所以要关注结果。

而不能关注过程，那么这是微观管理的一个什么精益，ok那么还有呢，我们要去建立一个强有力的团队啊，所以这句话的话实际上是这个词非常关键的，为什么强有力的团队，或者说强大的团队是非常必要的。

因为敏捷呢恰恰是因为我们要去关注结果，所以呢对于这个团队成员的啊，无论他的一个技能，无论它的一个自律性，无论是什么，它的这样一个啊合作的精神，都是要求非常高的啊，所以大家请注意啊，就是他其实强有力的话。

它是包含三个方面啊，那么第一个的话是什么，ok那么必须有专业技能skill，那么很难想象，如果你没有专业技能的话，那么我们的团队的话，是非常难以去胜任这个工作的，ok那么第二的话是什么呢。

ok那么就是这种啊合作精神啊，那么我们之前也讲到过，就是敏捷团队的话，他一定不能成为一个啊这个仓桶，对不对，一定不能够成为c罗啊，避免这个c罗啊这个词的话，后面我们会讲到对吧，成为孤岛，成为汤总啊。

那么双方老死不相往来，对不对，这种的话现象呢是一定要去避免的啊，那么第三个啊，第三个我们的这个什么我们的这个啊团队啊，必须要有这种自律性，啊必须要有自律性，那么这种自律性呢是一个团队成熟的一个。

非常重要的一个标志啊，那么因为我们啊这个整个的一个敏捷啊，它是关注结果的啊，所以呢啊在过程其实它不设一些监控点的，那么这就完全要求什么，要求我们的这个团队啊，它要具备这样一种自律性啊。

要去从一个更高的角度看待自己的工作，把自己的工作啊看成是啊，要去达成了一份事业啊，达成了一份事业，ok但是他这里面的话也是有一些手段啊，去啊促成或者说去提升这样一种自理训对吧，包括我们啊。

后面包括那个之前的话也提到过对吧，其实它就是一种啊这种团队的仪式感啊，能够让我们每个人在这种公共的场合之下，去进行什么曝光对吧，曝光什么不光你所做的事情，不管你接下来要做的事情。

曝光你的这个遇到的问题对吧，其实还有一些很重要的一些方面对吧，因为啊时间长的话，大家对于这每个人他的一些这种啊叫能力，心里都有都有数，对不对，所以其实每个人的话他的这样一种承诺啊，那么是公诸于世的。

对不对，那么这样的话其实呢啊反而是能够什么，加强这个人在公众当前啊，就是这样一种监督和约束啊，ok所以自律性是一个团队啊，他是一个非常重要的方面啊，那么自律的团队呢，他第三句话也说了啊。

一定不是一个自上而下的指令就能够达成的，一定是什么自下而上的，自下而上的啊，所以的话敏捷的话是非常反对这种top down的，就是从上到下的这样一种啊管理啊，就是比如说领导来训个话，对不对啊。

或者说这个哎这个领导来指示一下这种现象啊，在敏捷里面一定一定要去避免，一定一定要去避免，因为对于团队的这样一种打造啊，是致命伤啊，这一点的话请大家一定要注意，那么在考试里面。

一旦出现这种啊这个方面的意识啊，包括这方面的一些这种倾向啊，那么这个选项一定是不对的啊，一定是有别于或者是有别于我们的敏捷的原，这个准则的，对不对，所以这里面的话，请大家呢这个啊还是要深度去理解他啊。

我们的12原则啊，其实米的12原则的话，他是把这个宣言啊进步的去延长化了啊，讲的非常的透啊，所以大家也需要去花点时间去进步的理解它啊，ok那么所以刚才我们讲其实自律团队的话。

它是一种自下而上的形成这样一种文化啊，把它培育起来的，是不是，ok那么所以这里面呢我们也提到啊，就是敏捷的话，其实它是啊要去不断的去打造一些共享的空间，共享空间呢它是特别有利于我们团队的啊。

这样一种啊包括自律，包括合作啊，他这样这样一种这个文化的培养的，尤其是对于合作的精神啊，尤其对于合作精神啊，合作精神呢啊是敏捷团队啊，里面非常重要的一个点啊，是区别于传统的项目管理非常重要的一个点啊。

那么这样一种合作的话，你会看到它通过一些技术手段啊，那么啊增加这样一种可视性啊，那么就就像刚才我们讲的，在作战室里面，这个四面的墙上都会贴满了，我们的信息发射源啊，去啊把他的一些工作公诸于世啊。

比如说张三对吧啊，这个今天的话是做了什么事情啊，那么他就会标注在严禁图当中，那么李四啊，你这个问题是否得到解决，ok那么他就会这个去啊，这个这个暴露在这个风险的什么调整，未完项里面。

ok那么所以这里面的话，这个啊空间它是营造了一种啊，这个我们那些状态问题都可视化的啊，这样一种氛围啊，那么同时的话也是强化了我们是一个team，我们是具有一个啊目标的啊，具有一个共同目标的。

有共同价值观的啊这样一个team，ok所以这一点的话，实际上是一个很重要的一个点，那么还有最后一个的话是什么，要给团队自由事件对吧，要给团队自由事件啊，因为这样一种团队自由时间呢，它是能够去什么。

能过去让我们的团队更加有这样一种探索精神，更加有这样一种创新精神对吧，那么这样一种精神其实是敏捷，非常非常看重的啊，因为敏捷它最本质的目的就是为了啊，去不断的去进行这种创新，尤其是讲一些产品创新啊。

我们是为了产生好的产品，我们是为了给予客户价值，而不是说我去培养出一个听话的团队啊，你要去培养一个听话团队啊，你你不要搞这种对吧，你搞什么搞军训对吧啊，你把他这个培养成一支军队嘛，对不对，服从命令啊。

服从命令，军人是天职啊，对不对，ok所以其实他的这个嗯角度是不一样的啊，你想要培养一种创新团队对吧，培养一种这个像乔帮主啊哈这个这种人的话，那么一定是要给他一些自由时间，尊重他，相信他啊。

然后呢让他呢给他留白对吧，然后呢有这个创新的一种火花和氛围，就会慢慢的去孕育出来啊，千万不要去什么这个嗯紧盯在屁股后面去，什么去盯对吧，哎你今天有什么想法，明天有什么想法，我把它记录下来。

千万千万不要这样让团队自己来做啊，那么这一点的话，其实呢我觉得呢是特别是啊，有很多从这个瀑布式模式当中转变过来，一种管理思维啊，特别难以接受的啊，那么瀑布模式，其实这种管理者呢。

他天生他就是这就是监工的料对吧，哈哈就是监工的料，那么这一点的话，其实在敏捷团队里面是行不通的啊，ok那么第六个第六个是关于沟通方式啊，沟通方式呢啊在原则里面讲的非常的清楚对吗。

我们还记得它里面的关键词对吧，团队内外啊，这是关键词啊，所以他强化了无论是在团队内呃，内部还在团队外部，最有效的方式就是什么面对面沟通啊，就是面对面沟通啊，那么这里面的话是实际上它是有些对比的啊。

那么首先的话是什么呢，在传统的项目管理里面啊，它是更加注重这种啊，formal formal communication对吧，重视的股*啊，ok那么就像这个书面沟通对吧，其实，正式的沟通啊。

在这个push模式当中啊，他是啊应该是比例比较大的，那么为什么啊，pop模式当中的话，正式工作那么大啊，因为pop模式当中的话它是非常讲究程序的啊，我要有一个流程办事啊，那么这个流程办事的话。

其实呢它要有一个啊这个相对复制的一个，沟通方式，我们知道一个组织，一个团队越什么越重视程序越严谨啊，那么他的沟通的方式就会越什么越正式啊，这一定是必然的啊，那么如果一个团队的话，它是什么。

它是更加注重这样一种探索精神，或者说创新精神，那么它一定是什么，一定是一种非正式的，因为他关注的是一种结果啊，关注的一种团队的一种打造，ok那么所以正式的沟通啊，在瀑布式模式当中啊，更加的多啊。

并不是说所有的都是啊一定比例更大一些啊，因为这一点的话，其实在一些选择当中啊，啊你如果看到这方面的一些这种信息的话，那么你就会判断他也很有可能，就是一种预测性模式，瀑布式模式，对不对。

ok那么非正式的沟通，那么在敏捷里面的话其实更加普遍，那么为什么非正式沟通的话是更加的这个普遍，因为敏捷里面呢啊它是要通过啊，那么这种非正式沟通有两个目的，对不对，第一个目的是什么。

传递更加丰富的信息啊，我们讲过其实非正式沟通啊，啊，他的这里面的话是更加的包含了一些这种bd language，对不对，是一件非啊语言表达函数的一些信息，肢体语言的信息啊，那么这些肢体语言信息的话。

其实它的这个信息含量会更大一些啊，那么呃我们这个之前的话也讲过啊，就是所谓的这个高带宽和低带宽的一些沟通啊，所谓的高带宽呢，其实就是什么要啊，这个把这个信息的这个这个负载量，把它扩土拓宽，你好。

脱坑的话，那么就不能仅是啊，通过一些所谓的这个啊书面沟通啊，啊那么这个非常正式的一些沟通啊，我们还是要承载的一些这种啊，这个更加信息量更加大的一些mod language，对不对。

肢体语言啊啊这种这个啊，那么是不是吃饭的时候也可以聊一聊啊，对不对啊，那么其实他的这个沟通啊，更加的丰富和灵活对吧，那么第二的话是什么呢，非正式沟通啊，特别容易营造信任感。

啊你比如说这个我相信大家都是有这个常识啊，对吧，你你有你比如说和一个人的话，一直什么非常客气啊，见了面的话就什么这个鞠躬啊，这个或者说这个跟他这个这个哎呦，给您请安啊对吧，那当然有开玩笑的话。

这个现在这年头很少有请安的了啊，那么这个的话一定是什么，一定是你和他之间的一种亲属关系，是不是很亲近的吧，对不对，那么如果很亲的话，这个诶哥们儿对吧，或者说兄弟啊，或者这个这个这个闺蜜。

是不是那么一定是这么想冲的，现在的话不是都流行叫亲嘛，对不对啊，那么所以其实我们这样一种正式的沟通啊，会让我们之间的这个，人类与人之间的距离拉远啊，因为它始终有一道墙带中间隔着啊。

那么这个非正式沟通的相对来讲的话，可以什么可以让我们的这个距离拉近对吧，我相信这个大家都能够理解，这个这个其中的道理啊，所以非正式沟通的话，其实它是能够营造团队之间的，一种信任感和亲密感啊。

所以啊反过来的话就是我们也说啊，他其实一定能够去什么，提升团队一种合作精神啊，因为你想想啊，现在的话这个我们经常讲，就说这个呃这个这个这个呃叫什么，所以我们经常讲，就是什么这个战斗队伍的战斗力很强啊。

那么那种兄弟脸对不对啊，那么这个这个其实他的战斗力是非常强的，因为他有非常高的默契啊，那么还有一点呢就是敏捷项目的这个沟通啊，都是公开的啊，都是公开的啊，那么都是公开的呢。

就意味着我们的这样沟通呢没有暗箱啊，那么当然这个暗箱并不是说，这个之前不偏僻性的模式啊，全是那个什么，不是这样的啊，ok他只不过说这里面的话，尽量有一些什么避免啊，黑箱的黑箱的一些沟通啊，一种信息啊。

什么叫黑箱的沟通信息啊，其实这个的话还是我们之前讲过的那套模式啊，去相匹配的啊，我们知道啊，像这个瀑布式模式当中，其实它有一个什么啊，他有一个沟通的这个枢纽点的啊，那么无论是我们的这个客户也好对吧。

包括我们的团队也好啊，包括我们的这个职能也好，对不对啊，ok包括我们的什么发起人也好啊，这个啊想我随便举几个这个角色啊，那么他一定是有一个沟通的核心点，就是项目经理，对不对，因为项目经理的话。

他是为这个项目去负责嘛，对不对啊，啊，那么所以呢他是要去啊，起到一个你这个叫什么沟通的一个枢纽，和这种啊过度翻译的一些工作啊，那么这个的话是我们所熟知的，在p m p的工作当中啊。

或者在瀑布式的模式的项目当中，模式当中啊，一定是这样的啊，所以我们之前讲过啊，pm的话，其实呢啊有很多信息就被叫固化在，或者封闭在它的这样一个这种暗箱里面，那么这个暗箱的话就是非常大的。

会有非常大的一些风险，对不对啊，因为这里面的话啊，p m啊啊对这个pm的人的这个要求特别高啊，那么呃他是不是能够把这个信息全部理解了，那么我传递出来的信息对吧，沟通出来的信息是不是都是正确的啊。

那么啊还有呢就是是不是能够及时的啊，有效的把这些这种信息要把它传递出来，对不对，这些都是问题吧，对不对，那么其实你会想到啊，就是说其实pm呢，它其实是一个真的是一个超人啊，真的是一个超人啊。

那么这个的话其实呢和这个美国的这个，应该说这个文化呢它是分不开的啊，它其实美国的文化的话，就是一种超级英雄的文化，对不对，我们知道这个美国的里面的大片啊，这个动不动就要去拯救地球，拯救世界的人，对不对。

哈哈啊，那么像什么钢铁侠呀，或者说这个蜘蛛侠呀，对不对，我讲一下美国的这个什么队长啊，这些人，而美国人也特别热衷于此啊，那么而且的话你会发现这个它的一些这种啊，视野啊，就是我要去拯救世界，拯救地球。

对不对，ok其实相比来讲的话，这个在美国的这个项目管理的标准里面啊，啊对pm的要求就没这么高啊，因为大家都知道这个美国的这个，它有一套项目管理体系，对吧，叫press啊，prince two，对不对啊。

那么其实prince的话啊，这个翻译过来的话，其实就是什么，它其实是一种受控环境之下的，受控环境之下的项目管理啊，那么所以啊他已经是在一个相对组织，能够控制的住的治理环境之下，去赋予pm相关的一些职责。

所以比对pm的一些职责啊，没那么大啊，反之的话没那么大的话，是不是那个要求就没那么高，是不是，ok，所以其实美国的和这个应该说，英国的这个项目管理文化啊，其实它是有很大差别的啊。

这个的话我们以后有机会可以再来谈一下啊，就是这个情况还是一个非常大的话题，ok那么回到我们这边来啊，其实啊pm他的这个作用啊，在瀑布模式当中是非常之大的，那么反过来的话。

也非常容易形成这个我们叫信息的这个黑盒，那么敏捷就认识到这一点啊，认识到这个弊端，那么在一些这种探索性，或者说这种创新性的项目当中啊，就一定不能够去留什么，留这个信息的死角啊，留这个黑河存在。

因为这黑河风险太大了，对不对，一旦这个点的话，这个失去它的效用对吧，失去它的这个这个应该有的这样一个作用的话，怎么办呢，整个系统就崩盘了，你说是不是大家想想是不是这个道理啊。

因为这个信息就是这个集中在一个点上吧，对不对，那么怎么办呢，敏捷的话就是想到了一个更好的办法，是他把这样它的模式哎，转化成这个叫什么哎网状结构啊，这个的话是每个敏捷啊非常聪明的一个地方啊。

你会发现这个每个人啊，都可以参与到这个什么网络的这个沟通啊，信息网络的沟通当中，而且这个信息网呢它是什么，它是公开的啊，它是公开的啊，我想我是可以和这个外界进行交互对吧，公开的啊，他怎么公开的。

你比如说之前的话我们讲过，就说它是有一些信息发射源啊，啊有一些这个定期的去进行，把信息的一些公布啊，实时公布啊，对不对，那么对于一方面的话，在内部的话是形成一种网络结构啊。

那么第二的话我们的公信息都是公开的啊，所以这样一套模式的话，其实它是能够大大的降低啊，信息沟通不畅的风险啊，你比如说如果这个节点失去了它的这个效用了，怎么办呢，没关系啊，你看这不还有好多节点嘛，对不对。

所以沟通网络里面的节点的话，都能够起到它应有的作用，所以这是信息沟通这个公开啊对吧，透明它带来了一个最大的好处啊，最大好处啊，当你会说哎这种这种这种模式的话，它效率比较低，这个我承认对哈哈啊。

凡事有利必有弊对吧，就看你想要什么，大家说对不对啊，凡事有利必有弊的啊，所以这样一个网络呢它确确实实啊，确确实实他的这个啊作用的话是什么，就是他的这个呃整个的信息啊啊是不留死角的，但是其实跟效率来讲呢。

一定是这个效率最高啊，因为这个效率的话是什么呢，这个效率的话它是起到一个中央处理器的作用，对吧，其实这个p m的话在这里面啊，就有点像一个cpu一样啊，这个说的这个形象点的话是这样的啊，cpu一样啊。

那么cpu的话如果高速运转的话，这个整个机器的这个什么，它的运转是非常棒的啊，但是这是个人啊，这不是一个cpu啊，对不对，那么这个人的话就会犯错误啊，这个人的话也有疲劳的时候啊，对不对。

ok也有这个风险的时候，那么他一定是有问题对吗，ok所以你看到这个他这里面的话，也提到任何的团队成员都可以自由的参与对话，这个自由这个词太棒了，非常棒啊，这个自由的话，其实一方面的话。

可以使得我们的这个信息的网络啊，更加的这个这个robot啊，这robot的话就是大家知道这个词对不对，就是更加健壮，玩家见状就是他不容易什么不容易损坏啊，就像一个人的机体一样对吧，一个人经常活动的话。

就是这个人的话就会比较健壮啊，那么一个这个网络也是一样，因为这个人和这个这个，你比如说这个网络项目啊，他都其实都是一个什么，本质上来讲都是一个系统，这是一个sister，ok那么这个系统越健壮。

他能够去什么进行系统崩盘，或者说信息的这个，这个整个的这样一个出现错误的，这个概率就会比较*，那么自由的参与对话呢，其实可以提升这个系统的这个这个robot啊，这个健壮性。

ok那么其实还有一个非常重要的一个呃，带来的一个价值啊，就是带来的一个什么啊，团队成员的一种*等感，一种合作感啊，一种主人翁的意识，ok那么这是自由理念还是非常重要的一个点，因为他这里面的话。

也提到了这个相关的一些技术啊，就是叫渗透式沟通啊，啊高带宽沟通啊，啊其实都是为了什么去啊辅助啊，去支持到，就是我们的沟通要去公开透明自由啊，那么那我再讲一讲，就是什么是渗透式沟通和高带宽沟通。

渗透式沟通啊，说白了是什么呢，啊比如说a和b讲话啊，团队成员张三和李四讲话啊，王虎无意当中听到了啊，王五听到的这个信息的话，其实呢就是一种渗透式沟通带来的信息，所以现在式沟通呢是什么呢。

是团队成员之间的一种沟通交流啊，无意当中啊这个这个沟通出来的一些信息啊，那么被第三方被第三者听到了啊，那么所以这里面的话其实你会发现啊，渗透式沟通的话，它的本质的含义啊，就是让我们的这个网络啊没有死角。

沟通网络没有死角啊，它是一种公开透明化的啊，任何人啊都可以在这个网络当中去啊，非常便利的获取到这个相应的信息，而不是说呃像这个新型的结构对吧，像p这个这个偏僻里面的这个新型的结构啊。

那么什么叫高带宽沟通，高带宽沟通啊，其实他还有一次就是叫低带宽沟通啊，低代还沟通呢一定是什么，比如说像这个原来的pop模式，它一定是一种低代环沟通啊，因为它涵盖的信息量太窄啊。

它可能仅是像比如说书面沟通，对不对啊，那么为什么没有双向的一个交互啊，一种单向的是吗啊，那么它含这个成长听力量的话，一定是比这种面对面的沟通要来的少很多吧，是吧，所以呢其实这种高贷款沟通呢。

它也是一种相对的含义啊，那么它的这个是指我们的这个信息量呢啊，会更大啊，啊更加全面啊这样一种工作方式啊，所以在敏捷里面的话，高带宽沟通啊，一般来讲呢就是指这种面对面的沟通啊。

那么它的这个信息量是非常大的啊，ok所以这是这个准则六，那么准则期准则期的话，它的主题呢是什么呢，它是关于如何去衡量项目的这样一种方式，那么这样一种方式的话，其实恰恰是和我们敏捷宣言里面的啊。

这个叫什么，第二条是相对应的啊，敏捷宣言第二条是什么呢，我们的这个叫什么，我们的可控的软件，那它既然是高于什么详尽的文档的，那么所以这里面的话他也是说啊，要去强化这方面的一些意识。

我们要去衡量我们项目价值交付的一个进度啊，那么最主要的方式呢不是看文档啊，不是说看这个什么我们的状态报告对吧，哎那么我给领导汇报一下啊，那么我们现在的话已经进展到70%了啊，ok这个下周的话80%啊。

再加90%啊，不看这个看什么，看软件，其实他这个软件的话在这个这个敏捷里面啊，可以泛指产品，对不对啊，泛指产品就可用的产品啊，我们都知道这个敏捷宣言里面的话，其实他最主要的就是一些软件开发者。

所去编写出来一套宣言，对不对，那么所以的话其实他的这个软件啊啊，你应该说可以去泛指产品啊，可能是产品，那么是主要的衡量指标啊，那么所以你看到传统的这个偏僻的啊，瀑布式模式当中啊，他非常纠结啊。

纠结什么呢，我们的这个文档的工薪的工作啊，和这个项目的实际情况，它有时候差异有点脱节，太大啊，那么会使得我们的这个项目的这个，文件的更新啊，成为一种负担啊，那么所以的话其实呢在敏捷看来啊。

我们的这个文档啊，就像刚才我们讲的，必须是叫刚好够啊，不能够太什么，不能够太去这个这个这个这个这个太多，对不对，当然也不能太少，对不对啊，所以真正的价值一定是通过什么，通过结果来表达的。

那么这个结果的话是叫可用的结果，可靠的结果对吗，这样的话我们是讲过这个问题啊，为什么叫可靠的结果，因为他是要去保证产品的质量，保证我们的这个产品呢，它是什么能够给客户带来价值的一种可用产品。

ok那么这个的话是一个衡量的指标，那么结果的话，就是通过这个可用的软件来呈现啊，跟踪软件来呈现啊，那么这里面的话，我们这个之前的话是讲过这个词对吧，可用啊，其实当时的话讲的呢应该说啊比较概率啊。

那么就是什么给客户带来价值啊，客户的话能够从中获取的收益和效用对吧，这样的话我们讲过这一点啊，其实你有没有存疑啊，就是可用这个*西或者是个标准，到底是谁来定义，怎么定义的，这个有没有想过。

如果你想过的话，我说明这个你还是非常仔细的来看我的，这个课的啊，是非常棒的啊，那么其实这个可用的啊，这个叫什么这个定义的标准啊，大家猜猜看是谁定义的，是团队定义的吗，还是客户定义的呢。

还是相关方定义的呢，ok你答对了啊，这个可用的标准一定是客户所定义，客户来决定啊，我们的这个产品是否对它产生价值，是否能够带来效用啊，是否能够带来收益，ok那么所以呢这里面的话就是大家所熟知的啊。

我们的呃其实不光是敏捷的项目啊，我们任何的项目的话，其实都有一个所谓的验收标准的问题，对吧啊，验收标准，那么这个验收标准的话一定是什么，一定是客户去进行定义的啊，他来决定我们的这个验收标准啊。

那么是怎么样的，那么团队的话必须要根据业务标准啊，去进行交付啊，如果不能够满足验收标准，ok那么我们的这个软件，我们的产品就不能够称其为教可用啊，所以这一点的话，其实一个啊应该说衍生出来一个点啊。

请大家呢也是要进一步的去理解它啊，那么所以在这个整个气当中啊，他这里面的啊，应该说这个主题啊啊如何去衡量对吧，它是有两个关键的这个信息点啊，那么第一个啊两个关键知识点啊，就是第一个的话是什么呢。

我们的这个衡量首要的啊，这个指标就是叫可用软件，而不是文档，ok这是第一个啊，第二个啊，第二是什么呢，我们的这个所谓的可用，他一定是通过什么，通过客户的这个验收标准把它定义出来的，我们的这个课啊。

这个我们的团队啊去交付我们的价值的时候呢，也一定要去什么关注我们的这个验收标准好，然后我们再来看这个准则八啊，准则八呢是关于可持续的步伐的，可持续的这个节奏啊，ok那么这个的话听他是这个英文的话。

是这个词，对不对啊，可持续的节奏或者步法，ok，其实在pos模式当中它很容易出现，就之前我们讲过的啊，就pop模式当中的话，这个资源的使用，比如说这个是这个resource，就是这个资源嘛，对不对。

这个是top这时间啊，那么它很容易出现什么这个这种情况，哎这种情况大家这个不陌生吧，这个我们在那个偏僻里面的话，有一个叫资源直方图，对不对啊，c n直方图啊，那么cn直方图里面的话进行回发现啊。

啊它实际上是有标明了什么，这个资源随着时间的推移啊，它的利用的这个什么情况，对不对啊，那么资源置换制度的话，其实呢，可以紧接着和我们的一些工具去相匹配使用，比如说像资源*衡对吧。

resource leveling对吧，resource leveling，这个的话就像大家都是比较熟的啊，我这个就不再赘述了啊，那么所以其实p p pp模式当中，很容易出现这种波峰，波谷叫不均的情况。

哎这种哎你看到这个这个资源的话，在这个时间啊，它是非常高非常高的话，大家想想看，他很有可能是发生什么事情了啊，对你这个应该是猜对了是什么，他肯定可能比如说ot了是吧，加班了，你好。

这个这个有可能就会猜到啊，这个日期比如说7月1号是一个上线时，时上线时间对吧，哎那么产品的上线时间的时候呢，哎这个我我加班对吧，之前的话可能就是一直没有怎么好好的干活，对吧啊。

然后加完班之后的话也又处于这个状态了啊，那么其实你会看到啊，在瀑布式模式当中啊，他的这个工作的强度，其实是很容易上什么分配不均的，这个的话是和他的这个模式是分不开的啊，因为有什么的一些模式。

有什么的一些这种机制，就会产生怎样的一些人的行为，对吧啊，就我们知道这个什么呃，国企央企体制内的这种这个行为和这个什么啊，你在私企和外企工作当中，那些行为肯定不一样啊，另外举个例子的话。

过气象棋里面的话，这个中午必须睡午觉，哈哈哈对吧，而且打个地铺睡啊，当然也不是说这个四九或者不睡啊，所以说其实在不同的体制下面，不同的这样环境下面，人的行为啊真的会有比较大的差异啊，那么所以你看到。

在我们的这个什么瀑布式模式当中，那为什么可能破模式当中啊，啊，会比较经常出现这样一种，资源分配不均的情况呢，因为我们的这个push模式它通常是什么，通常要过一段时间之内，如果一段时间才会去进行交付的。

所以这一段时间的话，那么这个过程其实有时候的话，这个要资源的利用率啊，有时候是pm所监控不到的啊，那么啊，很有可能出现这样一种分配不均的情况啊，那么所以的话其实敏捷的发现了这样一个弊端。

那么他认为的话其实应该把这个时间和，因为这个的话其实就是个时间的概念嘛，对不对，比如说这个的话是整个的是半年的时间，这半年时间之内的话，很有可能是出现我上线加呃，我上线的时候对吧。

产品上线的时候我去加班，那么其他线的话我是什么，我可能就是这个这个这个稍微的松松一点啊，所以波峰波谷啊，他的这个呃比较大啊，那么敏捷的话其实呢他是把这个时间呢，比如说半年啊，我把它拆啊。

拆成比如说六个一个月生活，又为什么我再拆啊，我拆成12个半个月，也就是说两周一次，两周一次，每两周的话就什么就把它称为一个迭代啊，那么这个迭代的话是这比如说啊，这个这个两两周一次，对不对。

一共是这个施工作日啊，时工作日的话，其实你很难什么，你很难说把这个你的这个波峰波谷啊，就分配的*衡不*衡的那么的大了，对不对，你肯定要什么，就是要去赶这个项目的进度，因为在每一个迭代里面的话。

它的目标是非常的聚焦的，所以敏捷的这个项目啊，其实他的工作强度往往会更高一些啊，尤其是像一些x p的这样一些方法，对不对，所以刚才我们讲，其实如果我们的这个迭代是1~2周的时候啊，他的工作强度啊。

是来的，比这个什么，我们传统的项目的话是要更高一些啊，那么这样一个时间和的啊，这样一个时间节奏啊，啊我们知道它将是有利于保持一个稳定的，可持续的进展速度的，那么这个进展速度的话是可以什么可以上。

我们的团队成员啊，不会再迭代的这个周期的尾端啊，匆忙的赶工啊，匆忙赶工的话就很容易出现这种情况，对不对啊，那么所以的话就说把这样一个什么把这个力啊，使云啊，我们这个迭代开始的时候。

我们就什么就尽力的去进行，我们的这个时间的，或者工作的这样一个啊完成啊，那么把它均匀地分配啊，那么一个人啊他一旦能够习惯这种节奏啊，一旦能够习惯这样一种节奏的话，其实他不太容易去什么，容易筋疲力尽啊。

那么啊相反呢就怕这样对吧，那么这个都是前一段时间的话，都是还非常的安逸的状态对吧，突然加班，然后这个什么脑细胞死了一大片哈哈是不是，然后的话又去放松到这个什么一种猪的状态啊，这开玩笑啊。

所以其实这个人的话是，怕这个这种大企打落对吧，但是对于一种恒定的啊，对于一种恒定的状态，其实它不容易累的啊，那么敏捷的话，其实就是把这样一种，把这样一种这个我们呢讲的就是资源啊，啊这种不均衡的状态。

把它均衡到一种水*线，那么这个水*线的话其实就是一个可持续的啊，稳定的这样一种节奏啊，那么所以的话就是敏捷呢，它其实对于这个开发的节奏啊，他比较理想的目标呢，是能够保持一种可持续的速度啊。

可持续的速度啊，就是这里面的话，这词的话后面我们会讲啊，一旦能够保持一种可持续的速度，我们的这个团队的生产率啊，就可以把它测量出来啊，生活已经把它估算出来，那么基本就可以预测我们啊这个团队呢啊。

他的这个开发的完成周期了，就是我们整个产品的开发完成周期了对吧，ok那么这样的话就说我们的团队呢，既不会感到过度的压力啊，也不会觉得啊临时去加班的一种精疲力竭啊，因为什么，因为这里面的话关键有一点。

它是有一个明确的预期，明确的预期啊，那么这个预期其实是啊一个人啊，如果一旦有了一个明确的预期之后啊，他就会调整自己的啊，这样一个这个这个这个节奏啊，那么去适应啊他心里的这样一种预期啊。

所以其实这里面的话，关键的就是这样一种预期的调整啊，ok那么我们看一下第九个，第九的话是关于技术卓越的啊，那我们知道啊，就是啊这里面的话就说啊我们讲过啊，那么敏捷它是需要一种灵活性的对吧。

那么这样一种灵活性的话是来源于什么，来源于这样一种敏捷性，啊敏捷性这种敏捷性的话，其实呢在这个敏捷的这个杀原则里面的话，它是啊也提到啊，有两个方法可以去提升这个敏捷性，那么第一个方法啊，这是什么。

要实现更加卓越的技术，那么第二的话是什么呢，就是让这种设计啊不断去完善啊，可以去提升这样一种敏捷性，那么这样一种敏捷性越高啊，它能够去应变的这种速度就会越快啊，就是所谓的这样一种灵活性就会越快。

ok那灵活性就会越快对吧，所以这里面的话是这个准则呢它的一个核心啊，所以这里面的话他也提到过啊，就是我们的稳定和优质的项目啊，比劣质的项目其实更加啊允许啊，我们的团队快速应对变化啊。

那么这个所谓的优质和劣质是怎么来评判的呢，就是看这个就看这个我们的项目的团队的，敏捷性啊是怎么样的啊，那么这个敏捷性的话啊，也是通过像之前讲过的这个几个方面啊，技术是一个对吧，ok设计是一个啊。

那么这两个的话不断的去什么进行优化，就可以去让我们的项目更加优质，那么项目更加优质的话，我们的敏捷性就会越强啊，明年越强的话，就会什么我们的灵活性就会越强啊，所以其实你会看到它是啊一条线啊。

这个把它串起来的啊，所以这个点当中的话，其实最主要的主题呢，就是关于这个敏捷性的主题啊，那么原则十啊，原则十的话是关于什么，关于简洁好简洁啊，那么这个原则的话，其实呢它是被所有的敏捷的方法所用户啊。

尤其是精益啊，尤其是lee对吧精益，那么因为我们的这个啊，我们之前也提到过啊，就是精英里面的话，其实呢它是一个非常重要的方面啊，那么啊这是什么，要去消除不增值的部分，啊这是不增值的部分啊。

那么这个不增值啊，它是通过什么来进行这个衡量的呢，啊那么后面我们会讲到它是通过这个价值流图，那么这个价值率图的话，其实呢它可以把一个什么，把一个我们的这个啊，这个相应的一个这个活动啊。

分为相关的一些增值和不增值的部分啊，比如说这个的话是不增值，这个是增值对吧，那么这个是不增值这个增值啊，那么这样的话就可以把这个时间把它算出来，那么这个的话是占了两分钟，那么这个的话是占了三分钟。

只有四分钟啊，这个六分钟啊就两分钟，那么这两个的话是叫增值的时间啊，增值时间的话其实把它加起来的话，就可以算出来一个什么，就是我们整个的价值流里啊，价值流程图里面的这个叫增值率啊。

增值率也就是说有多少的时间啊，有多少比例还是属于增值的活动啊，那么如果你的这个不增值的，这个比例比较大的话，其实我们的整个的这个流程它是有问题的，那又怎么办呢，那很简单啊，要不然就把这个砍掉呗。

啊或者说把这个能不能变成增值的部分啊，要去进行优化嘛，对不对啊，哎其实这个流程图价值流程图啊，这个工具的话是非常非常的这个有用的啊，那么它是精益方法里面啊，就是非常啊这个好用的一个工具啊。

所以它的核心就是什么，就是要去进行叫不增值啊，活动的这样一个发现啊，并且呢把它什么消减，那么所以他这个的话带来的一个啊，带来的这样一个这种结果啊，就是能够对我们的客户价值啊，保持一种专注性啊。

之前的话我们也提到过，那么这样一种素质啊，这样一种意思的话，其实是一个优质的啊，一个优秀的一个敏捷团队啊，他应该具备的啊保持对客户价值的一种专注性，那么所以你的这个增值的这个活动越多对吗。

不增值的活动越少，那么我们的这个什么，我们的这个啊敏捷的这个项目啊，它就会越简洁啊，所以其实简洁的话它的一个最核心的啊，就是要去把我们的一些啊不增值的活动啊，一些荣誉的活动啊，把它消除掉。

留着的全是什么，留着的全是有用的啊，说白了就是这样对吧，所以简洁其实说白了就是让我们的这些啊，这个活动啊，包括一些任务啊，留着全有用啊，全对谁有用啊，ok对其实核心还是对我们的客户，要有用对吧。

有什么有价值，对不对，ok you value，那么所以这个的话其实它是它背后的一个生意，是不是，ok所以只能说的话是关于这个你讲叫简洁啊，那么我们再来看一下这个准则，11啊。

整个11整个11的话是关于什么，我们讲叫自组织团队，自组织团队呢它是敏捷里面的一个核心元素啊，核心元素啊，那么我们讲过啊，那么这个其实它是有别于pop模式的，瀑布式模式的话，其实呢它更多的是一种。

自上而下的一种指令式的，对不对啊，自上而下的一种指令式啊，pm的话是把这个相应的任务啊给这个，比如说a b c是吧，d ok哎你们干去吧，这个人是负责分配任务，并且这些人干得怎么样，要去什么，要去汇报。

那么这个人的话，pm呢在什么再进行这个信息的把控啊，就是进度啊，我掌握了这个信息之后的话，再去进行把控啊，把控的话，那么有一些呃点的话任务没有达到预期的话，那么可能就有所谓的dep嘛对吧，偏差嘛。

对不对，我们可能要进行相关的纠偏啊，我们一定要采取相关的一些action措施啊，去使得我们的实际情况和我们的预期计划干嘛，相符嘛，对不对啊，需要符合我们的计划嘛，是不是，所以其实啊在这个pp模式当中啊。

这个呢是一个常态，那么这个的话其实就是一个非常典型的top down的，top down的结构，对不对，就什么就是自上而下的马，这种自上而下的啊这样一种模式啊，我们之前也讲过啊。

其实它是啊特别不太利于什么，不太利于去激发这个成员的，因为什么，因为成员的话觉得什么事都是被安排的嘛，对不对，你就像一个教育*孩一样，你你这个*孩的话，如果什么事都觉得是被家长安排的。

他有他有很大动力吗，不觉得吧，对不对，其实人的话都是这样的嘛，啊那么所以的话，其实呢它一定是能够去自主决定一些事情，才会有一种被激发的感觉啊，所以自组织团队啊，其实是什么是敏捷团队的一个核心元素。

那么怎么能够去判定这个什么自组织啊，这里面的话是什么，关键他自己能够去进行决策啊，自己能够去决策啊，那么这个决策的话，其实呢它这里面也提到了啊，那么第一的话是能够去啊，这个决定如何去分配，对吧。

第二能够决定有什么啊，谁来做对吧，这个分配的话其实是工作量的分配嘛对吧，这个谁的话是是一个责任承担的问题嘛，对不对，那么其实还有一个的话，这个角色啊啊他是当有一些这种啊。

这个这个一些不同的意见的时候对吧，不同的这个路线的时候啊，不同的路线它能够去决定这个这个路线图对吧，决定的那个我要去冲啊，去到何处去的这样一个路线啊，那么而不是说我pm的话来发来。

充分的去展示我的一种英明，对吧啊，我认为这个的话是一种啊很好的道路对吧，我们全体同语言全从这个路线去走啊，不是这样的，对不对，看那么所以的话这个路线啊分配以及谁来做啊，其实是这个我们讲一个自组织团队。

非常重要的一个方面啊，那么这个的话也是传统的这个项目和敏捷项目，最显著的一个区别啊，那么这个点的话其实大家要注意啊，啊确确实实呃，在一些题目当中，你要说啊，有哪个点的话是一个最显著的区别。

其实就在于这种团队的管理的模式方面啊，就是自组织团队啊，那么同时的话其实他也强调了啊，就是不仅是*团队可以自组织，大型的这种团队也可以进行自组织，那么你会讲大型的团队的话，怎么自组织啊。

我这考了什么这100个人或者1000个人，你让自己玩去吧，哈哈对不对，这个的话其实呢是不合理的，怎么办呢，这个敏捷里面的话其实也想到这个方法了啊，他想到的方法，它是什么，把这个大的画成*的。

啊马自达的画成*的啊，那么大的怎么可能*的呢，*的的话这个其实它有标准的，对不对啊，那么在这个新版的敏捷标准里面的话，其实他是提到过对吧啊，我们的这个所谓的这个*的团队的话是多少人，看到五个人是不是啊。

那么原来的话这个有一个说法啊，敏捷团队的话，其实它的一个比较好的一个规模的话，是七加减二，对不对啊，当然这个新版的敏捷标准里面的话，他是把这个团队规模进步的缩*了啊，那么也是意味着啊。

那么我们现在的很多的一些商业环境之下呢，都需要一些*微团队啊，你比如说现在的话很多的一些企业啊，都在推这种呃所谓的*微团队的模式对吧，国内的话这个大家都知道，像互联网公司的话，也都在推这种模式啊。

那么包括传统的一些企业开始转型，包括像海尔对吧，之前我们也提到过啊，他们从2014年开始，这个去搞这个阿米巴模式*微团队啊，那么像雷神对吧，就是这个啊从海尔这个涌现出来的啊。

这个这个一些*微团队啊啊其实就三个人，对不对，就三个人，三个人的话其实是一个非常典型的组合了啊，其他都是为了去打造这个创新产品啊，那么三个人的话可能有哪些组合啊，你比如说一个技术啊，一个市场啊。

再一个产品对吧，产品的话是负责这个整个产品生命周期，技术的话去管开发的啊，市场的话是什么进行这个啊，这个销售的对不对啊，营销的啊，那么所以其实现在的这种啊，敏捷团队的规模，也会也在这个这个不断的去缩*。

那么大的这个智能团队的话，完全可以什么完全可以把它叫化整为零啊，然后呢针对于*的团队再去进行自组织，*团队是可以进行自组织的，为什么呢，为什么你想大团队为不行呢对吧，因为*团队的话是什么。

它的人啊比较*，然后呢人的话都可以看得见对吧，那么这样的话，其实呢它的自组织的效率会比较高的，那么大团队的话其实为什么不行呢，1000个人你自组织完了之后，缺的一个人都不知道，对不对，哈哈对吧。

这样的话其实他是看不到人头的啊，那么你看不到人头的话，其实你就很难去起到这样一个自组织的，这样一个自管理的作用对吗，ok那么所以的话这个选择11啊，是关于自组织团队啊，可以把它总结一下啊。

所以你会看到这个自组织团队呢，第一他是这个敏捷和传统项目的一个，最显著的区别啊，那么同时的话啊，我们的这个四组织怎么去判定它，它才是真正的自主制啊，关键看什么他有没有这样一种自我的决策权。

那么这个自我决策权啊，通常啊咱们讲通常它是从这三个方面啊，去啊来看的啊，第一个就是能不能自己分配工作，第二是能不能去进行这个什么啊，决定谁来做这个工作对吧，这些的话其实原来都是项目经理啊，来拍出来的啊。

那么还有的话是自己决定啊，这个我应该去朝哪个路线去走啊，但是这一点请大家注意啊，路线虽然说是可以自己决定啊，但是方向是谁决定的啊，非常好啊，方向啊，大家这个一定要记住啊。

方向一定是客户和团队一起来决定的啊，啊后面我们会讲到，但是这一点的话，方向呢啊肯定还是这个客户网啊，把这个什么大的方向啊，当然团队的话就是他在把方向的过程当中，给予了一些叫参考意见啊。

至于说什么参考意见，后面我们会讲到啊，所以方向vision啊，之前的话我们讲过这个vision，对不对啊，愿景嘛对不对，项目愿景对吧，方向啊，那么其实这个方向的话一定是我们的这个客户。

他来起主导意见去把握的啊，至于说怎么走，ok团队c来决定啊，团队自己来决定啊，那么这个我们后面我会讲啊，他也通过一些方法，比如说像探测啊，探测啊，那么探测这个什么我们哪个路线最优啊。

这个*西的话其实呢要自己来决定啊，所以这三者的话是一个团队能够自我决策啊，最重要的三个方面的体现，ok那么一旦能够去进行这个自我决策，就说明他是能够自我组织，那么同时自组织的这样一个特征。

不仅仅是*团队啊，是能够去什么进行这个自主制啊，而且呢一个大的团队也配什么叫化整为零，拆成交的团队，然后*的团队再进行此组织啊，那么这是准则11啊，选择12，选择12的话，它是关键词。

它是为了去进行适应和学习啊，那么这是你的12呢啊它的一个主题，那么你们看到这个传统的这个项目啊，其实他也有这个学习的过程，他也有不断的这个是啊，这个这个叫什么反思的过程啊，但是这种学习啊。

相对来讲这个其实它的核心的问题是什么，速度太慢了，速度慢啊，速度慢的话，就什么你不能跟得上这种变化节奏啊，所以这是传统的这个项目啊，它一个非常大的一个问题啊，所以你会看到传统项目呢啊我们瀑布式模式呢。

它往往是在项目或者阶段完成的时候再去什么，再进行这种回顾总结啊，那么这种回顾总结的话其实有没有效的，肯定有效，但是和这种变化的这样一种这个速度啊，你脱节跟不上啊，你跟不上的话，其实它起到作用啊有限。

对不对啊，那么敏捷的话其实就相当于什么啊，把这个速度啊，学习的速度加快，学习的速度加快了啊，他其实通过一个一个的循环，一个一个循环，对不对啊，一个一个循环去进行学习啊，那么这个循环。

比如上个循环学习到的一个内容啊，比如这个学习的内容啊，紧接着去什么，去这个去输入到下一个循环当中啊，下一个阶段当中啊，那么下个阶段的话就什么我以前犯过的错误啊，我不要再犯，我有一些好的一些做法。

我继续发扬光大，对不对，ok其实在这里面的话有两点啊，第一的话是我做的一些这种坑对吧，不好的地方嘛，对不对，踩过一些坑不要再踩了吧，对不对，ok第二有一些好的做法我要保持啊，社会又要加强对吧。

ok那么这个的话迭代完了之后又要去学习，学习完了之后再去什么，再去这个优化到c2 迭代当中，所以你会看到他是把这个学习的速度，把它加快了啊，这是敏捷呢它的一个核心，和传统的这个学习的迭代速度啊。

啊它不太一样一个地方啊，就是速度快啊，那么所以呢敏捷的话是用这个回顾的方式啊，来完成这项工作的啊，那么在一个回顾的过程当中啊，他一般来讲的话是什么呢，他要去看这么几个点对吧，那么第一的话是查看。

查看上一个的迭代当中啊，已完成的工作和发布，那么第二个评估如何改进对吧，如何改进啊，那么如何改进的话，其实就在这对吧，那么这里面的话就说，尤其像对于一些经验教训啊，他实际上是要去提出一些啊。

这个叫什么一些改进的措施的啊，所以通常来讲啊，那么我们讲一些经验教训啊，那么他首先的话是要去进行什么，进行一些根本原因分析啊，那么这个欧美原因分析呢是有利于什么呢，有利于我们对于我们所做的所做的错事。

做的这个有待改进的事情，对不对，去做一些原因分析啊，哎那么这里面的话为什么是这样，唉我当时的话这个如果再换一种方式的话，会不会更好一些是吗啊，所以的话这个是如何改进呢。

也是这个我们整个回顾里面非常重要的一环啊，所以团队啊，这个整个的回顾的话是由团队来组织的啊，就是敏捷团队来组织的啊，因为他是这个回顾最主要的一个角色啊，那么同时的话这个每日站会啊。

每日站会呢也是一种调整方式啊，所以你会看到敏捷的话，大家实际上是有两种方式来进行，这种适应和学习啊，第一种的话就是这个定期的回顾啊，那么第二的话就是这个每日站会啊，每日站会呢每天的话碰头15分钟啊。

那么这15分钟呢其实他也是什么，它也是一种这个帮助团队啊去进行啊，协调方向对吧啊，这个自我评定和自我调整的一种方式啊，那我们知道这个每日站会的话，其实呢啊他都是通常会问三个问题对吧。

这个的话我们先前是和大家提到过，那么第一个问题呢是说我昨天做了什么啊，因为这三个问题的话，是每个团队同学都要去说的啊，那么第二的话是什么呢，我们啊就是我呢就是在今天计划做什么啊，然后第三呢。

那我有什么一些困难和障碍需要求助对吧，希望大家来进行这个帮助啊，当然如果没帮助的话，我纯粹一个问题的话，我要去解决这个也是非常有价值的啊，那么你会看到这三个问题啊，它其实是什么呢。

第一的话是第一和第二的话是什么，是一种工作状态的一种交流是吧，工作状态和工作计划的一种交流啊，那么这种工作状态和工作计划交流的话，其实呢啊，也是为了能够把自己的这个啊所做的事情。

和接下来要做的事情进行曝光对吧，那么第三个问题的话，其实呢大家的话是一个这种相互学习的过程的，啊，那么学习过程的话，第一个的话是唉这个问题是不是可以共享，因为有很多的时候的话。

这个问题啊啊一个人遇到的问题的话，他有可能是一种共通性的啊，那么第二的话是什么，那么问题的解决方式，解决方案是不是可以共享对吗啊，这个的话是啊，一个也是非常重要的一个点对吗，然后第三个啊，第三个是什么。

第三的话就是说我这个问题啊，我是搞不定啊对吧，我能力有限，我搞不定怎么办呢，那么这样的话其实呢就可以什么有资源啊，就不是说仅限于自己的一些资源啊，那么这个资源的话其实不光是团队内部的资源。

因为这个每日站会呢，有时候的话也是会有一些相关方来旁听的啊，你比如说啊这个客户方业务方啊，也是允许去旁听什么旁听这个每日站会的啊，他叫列席旁听啊，但是通常来讲呢它是不能够参与到这里面啊。

这我们后面会讲啊，就是它的一个原则是什么啊，就是我们的这个每日站会啊，他一定是团队，团队组织啊，团队参与不是在这个团队当中的人的话，是不能过去，什么不能过去发言的啊，不能够发言的啊。

那么这里面的话其实就是，这个是关于团队定义了，后面我们会讲啊，到底客户的话算不算这个团队当中的一成员，这个呢其实是因团队而异的啊，因团队而异的啊，ok那么所以这里面的话就是说，第三个就是刚才我们讲啊。

问题呢如果搞不定的情况之下呢，也可以去什么寻求资源啊，用资源啊，那么这个资源的话本身呢，它实际上也是一种学习啊，因为啊这个问题的话，将来的话就说我如果遇到类似的问题啊，我就想到啊。

其实当时的话有这么个问题对吧，当时是求助了怎样的一些专家，或者怎样的一些资源解决了对吧，ok所以其实这样一种这个学习啊，是一个非常好的这种学习的方式啊，那么通过每天的这样一个碰头15分钟。

所以你看到无论是这种回顾也好，还是每日站会也好哈，那么敏捷的话，其实呢它是一种非常动态化的社会学习过程啊，我把这个的话就把它写下来啊，ok啊，所以你看到敏捷的这样一种，这个不断的适应学习的过程啊。

它其实有几个啊非常关键的特征啊，第一的话它是一种动态的，第二的话它是一种社会化的啊，第三的话就是什么唉速度快，迭代快啊，这三个的话是敏捷里面啊，最重要的这个学习的三个特征啊。

那么为什么把它称之为叫社会化，因为动态的话这个大家看到了啊，就说它是每天你看每天的话都在做一些这种，这个学习回顾，对不对啊，那么其实他这个啊啊这个这个问题的出现的话，其实也是一种动态的过程对吧。

那么社会化的话其实是什么，他并不是自己去找问题，那么以前的话其实它更多的是什么，更多的是我找不到，我自己去先找问题对吧，我找不到的话，什么求助项目经理啊，上面真理的话可能再去协调资源啊，是这样的对吧。

那么但是的话现在呢，团队呢是一种更加高效的方式，是一种社会化的学习啊，社会化的学习，那么啊现在的话有很多的一些啊在这个教育啊，那么都在鼓励叫社群学习，其实社群学习啊。

啊他的这种思想和敏捷里面的这样一种思想，是非常非常像的啊，那么社群学习也好，或者说社会化学习也好啊，它的一个最本质的一个这个这个特征啊，是什么呢，就是它是什么嗯，他是把这样一个这个知识和问题呀。

放到这个一种社群当中啊，那么这个社群的话它会有这种扩散作用啊，他会有这样一种叫涟漪啊对吧，这样一种这个相互的影响，相互波动的涟漪啊，就像你投入一个*石块一样，拖到这个湖里面，它也吸是什么，会产生波纹。

是不是这个波纹的话，会产生这个什么一层层的这种涟漪，那么这个联谊的话是什么，就相当于我们的团队，这些人的话听到这个问题，他可能会引起他的一些这种思考，那么这些人的话和其他的一些相关方对吧。

相关方的一些这种这个相互的这种信息交流啊，知识的相互的分享的话，也会产生一些这种什么碰撞啊，那么所以这种碰撞的话，它是一种啊涟漪式的啊，那么所以这是社会化学习里面，非常重要的一个特质啊。

那么他和个人的学习对吧，自己去想哈哈，自己去这个琢磨啊，真的是不一样，那么为什么为什么敏捷，那么强调这种动态化的社会化的学习过程啊，而这个我们的瀑布模式反而是不强调的。

这个呢其实还是和他们的一个模式特征相关，我们都知道这个像瀑布式模式的话，它的这样一种特征啊，就是什么就是要去进行啊，我们的这个过程的严控，而且这个过程的话其实呢也是啊，更多的是什么呢。

更多的是从这个其他的这个类似的项目当中啊，那么包括以往的经验当中啊，是可以获取到的啊，因为项目啊，他的目标和这种环境变化真的不大对吗，ok所以你会看到在pop模式当中的话。

它的专家经验是起到一个非常重的作用，过往经验起到一个非常重要的作用啊，所以他不太需要这种动态化的社会化的学习，但是对于敏捷来讲，他做的是一种高度的不确定，高度的探索和创新的事情的话。

那么就特别特别需要这种动态，社会化的学习了啊，因为他需要发挥这种群众的智慧啊，发挥这种团体的决策啊，那么所以这点的话实际上是啊非常不一样的啊，也是和他的一个这种特质相关的啊，好的，那么我们刚才讲过了。

这个敏捷项目管理的这个价值和原则啊，那么我们把它总结一下啊，那么你会看到这个啊，这里面的核心的话是讲了12原则啊，那么这12原则的话，就是和我们的这个敏捷宣言里面的啊，那么四句话啊。

核心敏捷的这个核心啊，就是这个心法啊，他是啊一脉相承的，那我们我们也提到过，就是首先的话是什么呢，我们的敏捷的啊宣言啊，它是组成了敏捷的心法对吧，ok然后呢再次呢是延展开来的话是12原则。

再去延展的话就是我们的敏捷的这个时间啊，那么敏捷的杀原则呢其实是非常非常重要的啊，也是给大家的第一句话是缺了关键词啊，第二的话是每句话都做的解读啊，那么也是希望大家的话去深入的去理解。

然后呢好好的去学习啊，把我这个解读内容啊好好的去听一下啊，那么因为这一段啊，这个这个12原则和四宣言的这个*西啊，真的是很重要啊，那么每次考试的时候呢，占的考试比例啊都是特别大的啊。

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我想。

那下面呢我们一起来看一下生命周期的选择啊，那么这部分的话啊，我们先前也提到过啊，啊其实是什么呢，我们来看一下啊，那么到底呃有哪几种生命周期啊，那么包括生命周期当中呢，我们应该选择怎样的这个模式。

去适应我们的这个项目啊，那么应该说呢不同的生命周期的话，它是呃有不同的特征，也是适合于不同的情形的，那么在新版的这个敏捷标准里面呢，它是说明了四种啊，四种这个相关的这个生命周期啊，那我们一起来看一下啊。

那么第一种，那么第一种的话就是我们啊经常和大家讲的，这个预测型的生命周期啊，也就是说我们应该说是最为熟悉的对吧啊，那么这种生命周期的话是啊，就像之前的讲的偏僻的模式啊，或者说这个瀑布式的模式啊。

那么它是一种比较传统的啊，那么提前呢呃会进行大量的一些，前期的计划性的工作啊，那么同时的话我们的这个执行呢是一次性的啊，左边一次性的话是什么呢，它的特点的话是一种串行的啊，我们知道啊。

通常呢我们的这个啊项目的话啊，比如说以软件开发为例啊，啊他的这个周啊，项目的生命周期啊，啊实际上是他有这个一些阶段的啊，你比如说像啊先去进行需求分析对吧啊，然后呢进行设计啊。

啊那么啊你比如说这个先是需求分析啊，那么再次进行这个什么设计，是不是，ok然后呢开什么k开发，啊测试，ok上线是吧，ok所以你会看到它的这样一种这个啊，生命周期的一种特性啊。

那么这些的话相对来讲的话都是一种串行的啊，那么所以呢叫一次性执行，那么整个在执行的过程的话，也是一个连续的过程啊，所以呢把它称之为叫计划型，或者说瀑布式模式啊，所谓的瀑布式模式的话。

其实呢这些的话就有点像一个瀑布，把它落下来一样对吧，哎所以现在是有这个啊分析啊，再有这个什么还这个我们的设计啊，再有我们的开发在我们的测试，在我们的上线，所以它有点像一个瀑布落下来一样对吧。

那么这样一套这个模式的话，其实呢它是非常形象的，所以呢我们看到啊，就是这个预测型的生命周期啊，他这里面的话有几个关键的特征啊，就是前期大量的计划性工作对吧，那么包括这个是一次性执行。

那么执行的话是一个连续的过程啊，那么这个的话是它的一些关键特征啊，那么我们再来看一下这个迭代型的生命周期啊，那么这种生命周期呢，它的一种这个相应的方法，是允许对我们的未完成的工作进行反馈啊。

同时呢进行改正和什么啊，所以其实迭代型啊，迭代型的生命周期呢啊它的一个特点啊，啊其实是什么呢，啊一个一个的这个时间啊，一个一个的时间和组成啊，那么每一个时间和的话是什么。

就像一个这个这个一个迭代一样对吧，比如说每个每个迭代的话就是一周一周，一周一周，那么这些工作的话是啊一个这种连续的关系，每一个迭代的话其实都是一个这种什么，这个对我们的这个所完成的一些工作啊。

进行反馈啊，那么你会发现，其实每次的话他都会有一个所谓的这个，什么一个工作的原型啊，这是我们的一些啊产品啊，包括一些我们的软件的一些原型啊，那么对于这个原型呢本身啊，进行相关的这个反馈啊。

那么团队的话也是获取到这样一种反馈啊，去对我们的这个呃所产生的这个产品啊，所以这是啊在增量式啊，就是在这，那么这个的话就是我们所讲的这种迭代式的，生命周期啊，啊它的一种特性啊，那么所以它的一个特点的话。

像是对未完成的工作啊，不断的进行反馈，那么我们再来看一下这个增量式的啊，这样一个生命周期，那么增量式的生命周期啊，它的一个特点啊，那么是向我们的客户提供啊已完成的，能够立即使用的可交付成果。

那么这一点的话，其实和啊这种刚才我们讲的啊，这种迭代性的生命周期啊，它的特点是不太一样的啊，那么因为啊，我们所讲的这个迭代型的生命周期啊，其实这个工作或者说这个产品啊，它可以只是一个半成品啊。

他没法用啊，他也不能够给我们的客户啊产生这种价值对吧，商业价值啊，包括客户价值，它产生不了啊，因为这个产品它是个半成品，但是它只是一个什么啊，他有可能只是一个原型啊。

客户的话对于这个原型不断进行反馈的啊，那么但是呢我们讲增量式的生命周期啊，和这个迭代式的生命周期啊，它最大的一个区别在于，我们每次啊向客户所提交的，一定是一个已完成的，而且马上可用的啊软件或者产品啊。

所以这一点的话像是啊一个非常大的区别，所以我们讲增量式的生命周期啊，他的这个划分啊，它其实也是一个一个的这个划分的啊，每次的划分的话，你会发现它并不是按照时间去划分的，它的时间的话有可能是长短不一的啊。

那么比如说这个的话有可能是两周，那么这个的话有可能就三周了，而这时候这个的话就可能只有一种啊，那么你可能会问这种问题，他到底是按照什么划分的呢，ok其实就是按照功能啊，按照功能划分。

那么按照功能划分的这样一个这个阶段啊，那么每次的话我们啊这个阶段完成之后啊，我们就交付的是一种可用的产品，好可用的产品，那么这可用产品的话，它是具备了相关的一些功能特性能好，那么这一点的话。

其实呢和这种迭代式的生命周期啊，其实它是非常大的不一样啊，那么我们再来看一下这个敏捷的生命周期啊，敏捷的生命周期的话是我们啊，可能说之前和大家讲的比较多的啊，那么这里面的话其实既有迭代也有增量啊。

那么我们所讲的啊，比如说像squam或者说xp，所以我们还记得大家给大家讲的，那个它的框架对吗，其实每一次的话，他的这个什么时间的长度都是相等的，而且每次都会产生可用的产品，对不对。

所以其实你会发现敏捷的生命周期啊，它既兼有啊迭代的特征，又兼有增量的特征啊，还记得刚才我们讲的这个它的区别，迭代的这个生命周期啊，它每个的这个阶段划分时间长度是一致的啊，而增量的。

而增量的生命周期其实它的时间长度未必相等，它所看重的是我每次要交付可用的产品啊，对敏捷他的这个时间长度啊g相等，而且每次我们交付的可交付成果，或者说产品它增长产品它也是可用的。

所以你会发现我们的敏捷的生命周期，它是兼具这两者的特征的啊，ok好的，那么所以的话就说这是四种生命周期啊，它直观上啊我们看到的一些区别，那么我们再来看一下啊，那么这四种生命周期啊。

它的这个特征在一些具体的划分方面，到底有什么不同啊，那么首先我们来看一下预测性，预测型，关于这个需求方面呢，我们之前讲过，它是一种静态的固定的需求好，那么什么叫静态需求，这所谓的精彩秀的话。

其实呢就是什么我们的这个需求啊，它其实是不会随着我们的环境变化而去变化的，它相对来讲是比较容易明确定义的啊，就像呃大家还记得之前举的这个例子，对不对，我们的隧道开挖的这个项目其实是什么。

它就是a点到b点的这样一个什么，大家这个挖通啊，那么这一点的话，其实是一个非常明确的这样一个需求，而且这个需求呢它不会因为外界的变化趋势，影响到我把a点到b点直接挖通啊，所以它是一个静态的啊。

但是呢对于迭代增量和敏捷，你会发现它都是处理一种动态化的需求，那么这种动态的需求呢，它的本质是因为它的这个需求啊，会随着环境的变化而变化啊，你比如说我举个例子啊，啊你比如说是我这个人啊，我这个人的话。

其实呢啊有可能在过个这个差不多这个呃，六*时之后啊，那么我可能就是要去出差啊，啊那么出差的话，我到这个比如说一个啊这个啊机场啊，或者说火车站，动车站对吧，那么我的一个角色呢就是什么，就是旅客，对不对。

那么这个旅客的大家想想看啊，就是他的这个需求在那个场景之下的话，可能会有什么ok可能会有吃一个简餐对吧，然后呢要实时关注航班信息，那么包括我是要去想怎么去打发我的时间对吧，比如说这个要去啊工作对吧。

把这个时间去把它利用好啊，那么这些的话有可能都是什么，在那个场景之下啊，我的一些这方面的需求，那么比如说我们再举个例子啊，我现在的话没有给大家讲课啊，比如说我是周末的话，带着老婆孩子的话。

去什么去逛这个一些大型的什么，比如说这个商业中心啊，那么在那个层级之下呢，有可能有不一样的需求啊，你比如说有什么需求呢，有可能要有亲子活动，对不对啊，要满足，比如说老婆买买买的欲望啊，那么这些的话。

其实可能又有新的一些剧作方式啊，比如说在以吃饭为例对吧，我可能就不一定会选择减餐了啊，我一定会征求一下这个，比如说和家庭成员的一些意见，咱们是不是要去吃一个特色菜对吧，是一个好吃的啊，时间长无所谓对吧。

我们可以等啊，那么口味是比较重要的啊，那么所以其实你会看到同样是我这个人，但是在不同的场景之下，它具有不同的角色啊，不同的角色呢他可能会有不同的需求啊，所以其实你会发现啊。

这个需求它是会随着环境的变化而是变化的啊，那么这种的话其实呢是产品需求里面啊，非常啊这个应该说这个常见的啊，也是非常重要的一种需求特征啊，那么所以呢我们刚才所讲的啊，就是迭代型，增量型和敏捷型。

其实它的需求类型都是一种动态化的，那么这种动态化的，它的本质就是，这种需求会随着环境的变化而变化啊，那么从产品开发的角度来讲啊，从产品创业的角度来讲，那么这样一种需求啊，我们把它称之为一种场景需求对吧。

那么这种场景需求呢，一定是根据这个场景的条件，一定有相应的角色，那么这个角色的话，有他一一在于这个场景之下的对吧，这样一种需求，那么会有它的一种价值满足的方式，对不对，所以其实你会看到和这种预测型的。

我就是盯着从a点到b点的一种开发啊，这个是不一样的啊，ok那么就是需求啊，所以大家一定要注意，需求的话是存在静态和动态需求，两种截然不同的这种差别啊，那么我们再来看一下这个活动啊。

那么活动呢预测型的生命周期啊，啊它的活动啊，整个项目仅执行一次啊，所以它是一种线性化的啊，所以它是一种线性化的啊，啊那么我们再来看啊，就是迭代型的啊，迭代型的话，其实什么他是反复执行啊，反复执行。

那么在这个过程当中啊，其实反馈是非常重要的啊，那么啊获取到这个客户的一些反馈，然后呢纳入到我们下一个循环当中啊，当然这里面请注意啊，这个产品原型它一定是一个未完成的，没有去完成的啊。

那么还有呢在这个增量型的啊，这个活动当中，我们发现啊，这个给定的增量也只是执行一次给定的重量，除非给定增量是什么意思呢，就像刚才我们说的啊，那么比如说这个功能啊，它只是执行一次，下一个时间段的话。

其实就是面临下一个功能了，那么所以呢对给定的这个增量只执行一次啊，所以这里面的话它有一个所谓的一个定语啊，就是对我们既定的确认好的这些功能的模块啊，那么我们再来看敏捷型，敏捷性的话。

其实呢它刚才我讲是兼有这个迭代型和增量型，这两者的啊，这个它的一个特征，所以呢他会反复执行，所以你会看到他的活动的方式的话，其实和迭代性的特别像啊，迭代性特别强啊，那么我们再来看一下这个交付。

交付的话预测型啊，就是一般来讲的话到了一个阶段，或者说到了项目的这个收尾，我一次性的去交付我们的这个产品啊，但是我的交付是只有一次啊，所以这一点的话请大家注意啊，那么不像这个什么啊，不像我们的增量型。

它的这个执行是只有一次啊，是对给定增量只有一次啊，那么但是呢你会发现它的这个交付的话，是频繁多次的啊，啊那么对于这个迭代型呢，它的交付是只有一次啊，但是他的执行是反复多次的啊，所以这两者啊。

就增量型和迭代性非常容易混淆掉啊，一定要把这一块呢啊把它好好的理解啊，所以交付的话这个增量型呢它是什么，它是频繁的更*规模的一种交付对吧，所以它一定是多次的啊，ok这是一啊，这是多啊。

那么这是一这是多对吧，所以这个的话是什么，一定要把这个啊，这两者关于活动执行和交付的这个次数啊，它的这样一种区别啊，好好理解啊，那么对于这个什么敏捷型的话，什么它像也是交付方式和增量式的是一致的啊。

也是频繁的啊，*规模的交付啊，那么所以你会看到它既有这个什么迭代型的啊，这样一个活动执行的特征，又具有增量性的交付的啊这样一个特征啊，那我们再来看一下这个目标，那么目标来看呢。

其实这四种的话差异还是挺大的啊，那么对于预测型呢，它的这个最主要的是什么，是要管理成本啊，管理成本啊，那么这个成本的话其实也是包括了什么，包括这个变更成本，而且变更成本的话是预测型的生命周期。

非常非常关注的一个方面啊，我们知道在这个啊我们的敏捷的12弦啊，这个12原则里面啊，其中有一条啊，什么我们的这个什么，我们的这变化是要不断去拥抱的，对不对，即使在项目的后期啊。

我们要也要什么去拥抱这样一种变化，还记得吗，ok那么这个的话就是啊第二个对不对啊，敏捷学美学原则里面的第二个啊，所以要去拥抱这样一种变化，即使在项目的后期，那么这个的话是在预测型的这个方法当中。

是非常难以想象的，因为什么呢，在项目的后期我们都知道对不对，那么它的这样一个变更成本啊，那么这个的话是变更成本啊，那么这个的话是时间不对啊，你会发现它的变更成本的话是呈指数上升的。

越到后面它的变更成本就会什么越大，对不对啊，那么所以对于预测型的生命周期来讲啊，它的变更成本呢是要去严格控制的啊，尤其在项目后期是绝对不能过去产生啊，这样一种变更成本的啊，那么它的成本就会离着我们的。

原来的预期和计划有点太高了啊，这是预测型的生命周期啊，它所不能够去接受的啊，所以你会看到它的主要的目标，就是管理好成本啊，那么迭代性我们看迭代性，迭代性的话其实是什么呢。

它的最主要的目标就是解决方案的正确性啊，目的的话就是什么不断的去逼近，不断地去逼近我们客户的这个，他所想要的这个可交付成果啊，那么啊你每次迭代的话，都给我相应的一些反馈啊，我每次的话给你修正一点点。

对不对，让你什么让你我们的这个啊，我们的这个啊目标啊不断逼近，对不对，不断逼近到我们之前所想要的那个值啊，那么这个的话是啊迭代型的生命周期啊，它的一个目标啊，所以你看到它的最主要的观察点啊。

就是在于我怎么能够去交付一个，正确的解决方案，所谓的正确并不是团队所定义的，而是谁啊，ok是客户啊，客户说的正确，那他就去啊，所以还是回到之前说的啊，这种验收标准的问题啊。

那么验收标准一定是客户所制定的所定义的啊，我们必须无限的去逼近这个什么验收标准，ok那么这样的话才能够去产生客户想要的啊，那么可交付成果可以想要的产品啊，那么我们再来看一下这个啊，这个增量式啊。

增量式的目标它其实重视的是角速度，那么这个速度的话确切来讲是什么，是交付速度，是交付速度，我们还记得敏捷杀原则，其中有一条是什么呢，一定要什么啊，缩短交付周期啊，那么它所缩短的这个交付周期啊。

一定是什么，一定是交付可用的产品啊，那么交付原型那是不算的啊，大家一定要请注意啊，我这个我就给你个半成品，我每次就给你个半成品，对不对，哎我快了啊，我一天就交付易斯，我一天就交付易斯对吧。

这个*西算不算不算啊，真正的交付是什么，交付叫可用的产品，对不对，这里的话我们在现场的话，已经是跟大家去讲过了，所谓的可用的产品，一定是能够给客户带来价值的产品，一定是能够给客户带来效用的产品。

一定是能够给客户带来收益的产品啊，也是符合客户验收标准的产品啊，这一点我们反复强调过了啊，所以交付啊一定是可能的产品，所以你看到这个增量式啊啊曾大师的话，我们讲过，就是说他其实是基于什么交付呢。

它是基于我们的功能多次交付，对不对，频繁交付啊，那么每次交付的都是能够给客户带来价值的，产品啊，那么所以呢其实它的这样一种交互速度，就成为它的一个目标啊，那么我们后面会讲到。

你会发现敏捷里面呢它有很多的一些工具啊，去干嘛去低细测量这个交互速度，第二啊，基于我们以前的这个经验啊，去什么进行预估，我们的交互速度是什么，然后呢再去什么再去预测对吧。

预测我们将来基于我们目前的这样一种生产力，啊，啊是否可能会发生一些延误的风险啊，ok所以这种交互速度呢是增量式的生命周期啊，它的一个关注点啊，那我们再来看一下敏捷型，敏捷型其实他的目标啊，就刚才我们讲。

其实他是兼而有失啊，说白了就是，他既要去保证这种解决方案的正确性，你要去保证我们的交互的速度，所以你会发现他的目标，是要通过*规模的交付和反馈实现的啊，客户价值，所以其实这里面的话核心的就是两个*西啊。

有客户家里的话是什么，它有这样一种正确性，那么第二的话是什么这种*反，那么它要有这样一种速度啊，所以这两个啊一个是正确，一个是速度，其实在敏捷里面都要去追求，所以敏捷的这个什么。

他的这样一种生命周期的活动啊，是最难度应该是最大的哈，难度性应该是最大的，尤其像我们有一些像极限编程对吧，它的交互速度如此之快，而且呢他要去保证每次交付都要有这个啊，这个这个这个可行的产品。

可用的产品其实难度是很大很大的啊，啊这个做过敏捷，尤其做过像极限编程的一些朋友，我相信都有这样一种感同身受的一种体验啊，那么后面我们会具体讲到啊，这个一些这种啊具体的敏捷的实战啊，你会更有体会啊。

ok好的，那么我们呢就是也通过这样一张表，去对比了我们的生命周期的啊，它的一些特征啊，那么这种特征啊，虽然说啊对于四种的生命周期呢，它有不同的啊一些啊差别，但是呢他也有共同点，什么共同点呢。

无论是预测迭代增量，或者说我们的敏捷计划始终贯穿其中啊，这个的话是啊这个书上的原话对吧，计划始终贯穿其中，也就是说每每一种的这个生命周期啊，它都有计划，并不能说哎我很快对吧，我为了追求速度快。

我没有计划不行啊，绝对不行啊，一定要有计划啊，那么每一种生命周期呢都有它的计划元素啊，不同之处在于什么呢，完成多少啊，以及何时完成啊，这个话说得非常的精炼啊，我给大家解释一下，那么何时完成就代表什么呢。

我们到底是在前期完成啊，还是把这个计划啊，这个云在不同的迭代里面，您在不同的增量里面啊，那么这个的话，实际上是它是一个叫计划分配的关系啊，那么完成多少啊，其实它就是一个比例啊，你比如说预测性。

预测性的话就是非常典型的前期啊，哎我要完成10%生活还要多啊，这个我这个50%的话是一个，我这个随便说的啊，其实我们都知道这个前前期的这个预测性啊，那是完成大部分的需求定义对吧。

后面的话只保留一部分的少量的，少量的这个一些这种可变的需求，干嘛呢进行变更，对不对，看所以其实他在前期啊，他完成的这个比例啊，一定是大于等于50%的啊，所以后面的话是什么进行这个啊。

我们讲这个变更变更需求，那么后面的话对我们讲这个迭代，增量或者敏捷啊，你会发现它完成前期的这个啊，这个计划量呢是比较少的啊，用的是啊，当然这个数的话并不是绝对的啊，比如说只有20%。

那么后面呢就是80%都是什么，边做边计划，边计划右边做对吧，是把这个我们的这个计划啊是蕴含在啊，蕴含在我们的这个整个的迭代当中啊，那么所以你会看到，其实我们的这个计划啊。

啊都是啊这个贯穿于四种不同的生命周期的啊，只不过说我们的这个比例分配而已啊，以及什么时候去完成啊，去这个计划的这个工作而已啊，所以这一点的话是一个比较大的不同啊，那么我们再来看一下啊，敏捷啊。

那么这样一些这个生命周期啊，啊它其实有一个连续的区间，那么我还是这个回到之前啊，讲时代西图的时候呢，啊我讲过的一个观点啊，我再重复一下，其实管理这个*西呢，它并不是一个非黑即白的啊对吧。

这个大家还记得这句话，那么其实它是一种灰度地带啊，其实我们很多的一些情况之下呢，就是要去找寻这种灰度啊，那么大家不要以为这个一讲灰色或灰色地带，或者灰度地带就可能不好，这个不是的啊。

那么其实啊我们的这种管理呢，就是根据我们的这个资深情况啊，因为我们的自身情况呢是千差万别的，没有一种固定模式啊，即使同一个公司啊，哪怕是这个啊同一个部门啊，你会发现不同的项目组，不同的团队啊。

他的情况也会有很大的差别啊，我们可以去借鉴别人的经验，但是绝对不能照搬啊，因为这里面一定有一些这种差别对吧，所以呢我们研究了这个生命周期的选择，一定要从一个基本的观点来理解，它。

就是要叫一个频谱的概念啊，或者说叫一个连续区间的概念啊，这段话实际上都是一回事对吧，那么我们知道这个连续区间，或者说这个频谱的话是什么意思啊，比如说这个的话是一个白，对不对啊，这个的话是一个黑。

并不是说马上就是什么黑白，对不对啊，这不是这么绝对的，它是慢慢的什么过渡过渡过渡变黑了，对不对啊，就我们还记得啊，都知道这个所谓的rgb嘛，对不对，咳咳咳。

r g b r g b的话是这个颜色的一个配比啊，那么任何一种颜色的话，都可以把它拆解成红色啊，绿色啊啊蓝色呀，对不对，然后呢我们都知道这个像黑色的话，就是啊三个值的话都是255嘛。

啊那么白的话三个值的话都是零嘛，那么其中的话那个每一种值的话，这种搭配是不是它可以搭配出很多种，一种颜色的啊，一种组合，对不对，ok所以其实这种生命周期的连续间，也是这样一个道理啊。

我们其实在这其中呢要找寻适合我们的那个点，对不对，那么那个点的话有可能在这啊，它不是纯的预测，也不是纯的敏捷，也不是纯的增量，也不是纯的迭代，ok所以这个观点请大家呢，首先要有这样一个意识。

那么其次啊其次我们再来看啊，就他这是这样一个连续区间啊，它是从哪几个维度去划分的啊，那么第一个维度我们称之为叫交付频率啊，那么交付频率这个词啊，大家请注意啊，交付这个*西的话，它一定是交付可用的产品。

而不是叫半成品啊，这个的话我一再强调了对吧，所以一旦能够去交付了啊，交付这*西的话，我们都知道交付他对象一定是谁啊，customer客户对吧，所以你给客户这个*西的话，他不一定不是儿戏啊对吧。

哎我随便给你个*西，哈哈我就不给你了啊啊客户会回认吗啊，那么其实这里面的话，它是一个信任营营造的过程，对不对，你老是把他把人当儿戏的话，客户也会把你当儿戏啊，所以交付一定是一个啊可用的产品。

有价值的产品，这一点啊我们是反复强调对吧，ok第二呢叫变更程度啊，我变化的程度怎么样啊，所以你会看到像这种迭代型啊，它的变更的程度就会特别大啊，每次都变对吧，为什么呢，因为它的这个原型的这个产品啊。

啊其实我要去不断的去测试啊，测试什么，测试和客户，你想要的真实的这个*西到底有多少差别啊，然后有差别不要紧啊，你那么你就跟我说啊，我需要变在哪啊，我需要变的呢，我知道之后的话。

我在下个迭代当中不断去变化，对不对啊，所以你们看到从这两个维度当中啊，可以把这个我们的生命周期啊啊，那么他的这个频谱连区间就会可以把它画出来，那么预测性预测型的这个生命周期啊，啊它是在啊这边啊。

就是在这个z的呃左下角啊，你会看到它的这个特点是什么呢，交互频率比较低，变更程度也比较低啊，那么遇到这样的项目的话，我们就要去选用这个预测型啊，所以预测性并不是不好，对不对。

它是特别适合于用这样一种情形啊，那么就像刚才啊，之前我们讲过的这个隧道开发的项目啊，那么这个项目的话，其实它的特征呢就特别适合用预测性啊，因为它的这个变更成为表弟啊，那么它的交互频率啊也不用那么高。

对不对，那么ok就在这啊，那么就用特性啊，那么还有一种呢就是我们的交互频率比较高，因为增量型的话，我们刚才我们已经讲过了，他追求的是什么，ok他追求的是一种交互速度，对不对。

所以它的交付速度一定是比较高的啊，但是它的这个变更程度没那么高，对不对啊，因为我是需要需要是干嘛，因为我是需要这个交付正确的这样一个产品，对不对，所以呢你只要去交付了啊，我不在乎你变更你多少次啊。

那么还有呢迭代型的话，它的变更程度是比较高的，因为他老是在变啊，我老是在变的原因是需要去不断逼近啊，你想要的那个解决方案，想要的那个产品，所以你会发现他的这个目标的话，就是来追求解决方案的一种正确性。

对不对，那么敏捷型啊，它是兼而有之，既有迭代性，所以它的这个什么变更程度是比较高的，又有增量性啊，所以它的什么交付的这个频率也是比较高的啊，所以这里面的话，你会发现组成了整个的一个什么连续区间啊。

还是能回到那句话啊，我们的这个项目很有可能是在这个连续区间的，一个其中的某一个点上，所以它需要有一种混合式的啊，它需要一种混合式的啊，所以大家一定要正确理解上有一种思路啊，那么我们的这个生命周期啊。

啊介绍的生命周期呢这种四种啊，它分别是啊，在这个应该说四个象限里面啊，四个线里面啊，那么从这个交互速度和这种变更的程度啊，然后呢划分出来的啊，那么下面呢我们分别来看一下啊，四种生命周期啊。

那么一一呢把它进行这个剖析和解读，也是便于大家更好的理解这四种生命周期，它的这个里面的这样一些特性啊，那么那么我们可以看到啊，就是在这个预测性的生命周期当中呢，啊它有几个啊非常重要的一些特点啊。

那么第一个呢就是什么呢，它具有非常高确定性的明确的需求，对吧对啊，明确的需求啊，那么同时呢团队呢很稳定，风险很低啊，因为我们讲过就说啊这个瀑布模式啊，他最重要的就是要去控制风险啊。

尤其像一些变更带来的风险，他是要去严控的，所以它的风险是最低的啊，那么它的确定性也是最高的啊，那么同时的话这个团队呢也是比较稳定啊，因为很多都是啊，配以像类似于像职能型的一种团队的，组织结构啊。

那么同时的话这个项目的这个活动啊，它是以顺序的方式啊，它是一次性的，大家记得啊，我们刚才的话是讲过啊，一次性的这种方式来执行的啊，前期需要详细的计划，那么尽可能的去减少这种变更啊，包括去监控啊。

可能影响到这个什么啊，我们的这个范围进度或者预算的这样变更啊，那么c的话它不光是监控啊，他还要去进行这个啊严控啊，进行减*啊，因为这种变更越多呢，给他带来的一些意想不到的一些变更，成本就会越高。

所以这一点的话其实是啊，我们讲过就说像预测型的什么*西啊，他所不太希望够看到的啊，那么还有呢就是预测型的项目呢，它其实是强调的根据部门划分的啊，我们刚才讲它是其实它是一种职能的啊，这个这个组织结构啊。

那么一种有效的顺序的工作，那么这个是什么意思呢，就像我们之前也给大家举了，举过这个例子啊，它有点像一个什么扔过栅栏一样啊，比如说开发啊，我们这个实际上是一帮人对吧，一个一个一个*团队啊。

一会一个*组他来做的，那么测试啊是一个*团队来做的啊，我开发完成之后呢，我就会扔过去啊，就像一个什么它中间有个栅栏一样对吧，扔过栅栏啊，那么会给测试对吧，测试完成之后啊，在干嘛呢，ok再扔过这个栅栏啊。

给谁啊，给比如说集成对吧，有这个系统集成的啊对吧，所以你是每一个工作的话，其实他特别强调一个叫工序的概念，每一道工序啊我完成之后的话，我就要去给到下一个工序，大家想想是不是这个原理啊。

所以其实它的这样一种啊，这个这个这个工作的划分啊啊是比较严格的，按照职能去划分的，按照工作流去划分的啊，那么相应的这个工作完成之后的话，我就要去扔给下一个环节好，那么通常呢不会在项目结束前啊。

交付价值那么大，是怎么交付的呢，其实就是一次性交付对吧，这个的话我们刚才讲过的对吧，那么他不会说频繁的交付啊，因为这个的话是不符合，这个预测型的生命周期啊，它的一种特征啊，那么如果遇到变更和需求分析。

或者说技术解决方案变得不再那么的明了，那么通常会产生意想不到的成本对吧，这个的话像我们讲过了啊，所以其实他需要把这样一些这种变更，或者说分歧啊，尽可能的减到最*化啊，正因为减到最*化的话。

我们的这样一个成本啊，特别是变更成本啊，意外成本啊才能够降到最低啊，我们的这个目标才能够去进行什么可控啊，因为我们预测性的生命周期的，他的目标大家还记得吗，叫管理成本嘛，对不对。

那么这个成本怎么管理的呢，啊其实那个最大的成本的话就是啊，或者说最可怕的啊，就是对他来讲是最可怕的事的话，就是叫变化成本嘛，对不对，因为以前不变化的那朋友成本的话，他已经是放在什么，放在计划里面了对吧。

他心里有数了啊，他心里很很踏实了啊，他最害怕的就是什么，就是这种变化的成本，变更成本嘛对吧，意想不到的成本啊，如果说这部分的话是什么，必须要把它严控下来啊，所以你会看到我们的这个特征。

那你会看到它是一个非常严格的一个顺序对吧，分析设计构建测试交付，那么每一个环节的话都是一个这个非常啊，有一个严格的逻辑顺序的啊，一个一个一个流工作流，对不对啊，那么我们再来看一下迭代型的生命周期啊。

迭代型的生命周期呢，其实它这里面的话就会有这种循环往复啊，所以它被它称为叫迭代嘛，对不对，那么所以迭代的生命周期里会看到啊，它是通过连续的这个原型和概念的验证啊，来不断的改进这个产品和成果。

每一个原型啊，每一个新的原型都能够带来什么，新的反馈和见解，为什么呢，因为这个原型呢客户啊，或者说我们的相关方看到之后呢，他会有他的一些意见，那么这个意见的话，会进入到这个这个下个阶段当中啊。

成为这个输入啊，那么团队呢在下一周期呢要重复啊，我们的这个项目活动啊，啊那么拉入这个新的信息啊，那么特定的迭代当中呢，那大家请注意一定要去什么使用这个时间盒，所谓的时间和就是一个这个什么一个时间框架。

而且在迭代的生命阶段当中啊，这个时间和王某是一个固定值啊，比如说啊一直都是一周，一直都是一个月啊，那么这个时间和的长度轻易是不能变的，为什么啊，这个大家记得吗，敏捷12原则当中其中有一条对吧。

要保持可持续的啊节奏和步伐是吧，ok那么迭代，它其实是有利于减少和识别这种不确定性啊，迭代生命周期呢可能需要更长的时间，因为它是为学习而优化，那么这个学习的话其实就是要学习谁啊。

学习客户给我们的这个反馈啊，那么呃这种反馈的话，其实呢就要去纳入到新的这个，迭代的循环当中啊，不断去修正了啊，那么而不是为了这种交互速度啊，所以这个的话就我们之前讲过，他和增量式的这种生命周期啊。

其实还是有非常大的一种区别啊，所以你会看到啊这个图当中啊，他画的非常清晰啊，我们的这个原型啊，那么这个原因的话，他可能会重复进行这个分析设计，分析设计啊，直到客户满意为止啊。

那么再去进行这个什么构建测试，构建测试啊，去不断去改善啊，那么最后的话这个客户满意的话，我们再去交付，所以其实他最终的目标就是为了，满足可交付成果的这样一种正确性，ok所以这是迭代型的什么就行。

那么我们再来看一下这个增量式的生命周期啊，增量式的生命周期呢，其实它最终的目标就是为了，去加快这个交付速度啊，这个的话是一个最本质的一个目的啊，一个特征啊，那么客户呢，其实他是愿意接受解。

整个解决方案当中的一部分啊，这个是什么意思呢，那么因为有时候的话，这个速度啊和这个所谓的这种完备性啊，他不能兼得的啊，那么如果你的速度优先啊，你比如说我们的这个产品啊。

啊允许在呃功能不是很完备的情况之下呢，就推到市场对吧，这个的话在很多互联网的一些行业的话，你会发现这是几乎是司空见惯的一种现象啊，如果你懂得很完备，再去得到市场的话。

你会发现市场早就是怕这黄花菜早就凉了，对不对啊，所以呢我们要去抢占市场，我们要去赢得这种市场的先机，所以呢这种ttm对吧，上市时间呢是非常重要的，既然上市时间这么重要的话，我们的交付速度就会特别重要啊。

那么这里面的话就像刚才大家跟大家讲的啊，客户的话其实呢他有的是愿意接受啊，整个解决方案当中的一部分，ok那么只具备几个功能就可以了，但是这几个功能必须是可用的，必须是什么啊，必须是给客户带来价值的啊。

那么所以这一点的话实际上是啊，也是一种这个*衡啊，那么为客户提供啊，那么某一方面的功能啊，它这里面的话提到单一的功能，其实啊这个本质来讲呢，提供这个一部分的功能啊，啊那么先展示。

比如说啊他这边举一些例子啊，比如说先展示一个已完工的这个房间，或一层楼啊，比如说我们盖楼啊，那么盖楼怎么盖呢，你可以把这个楼都盖完了再交付给客户，还有一种方法是什么，还有很多方法的话。

我们可以把这个楼啊盖满一层就交费一层，盖满一层就交费一层是吧，消费层的话就先住人啊，住住近人的话什么其实最有收益的嘛，对不对，周星人的话，那不是就要交租的，对不对啊，就要交钱了嘛，对不对。

所以其实客户的话可以马上就可以拿到，这个收益，是这样吗啊，这比你这个一下子就给到他这个这种什么啊，这种这个啊解决方案的话其实还要好一点啊，因为它钱来的快嘛，对不对啊，所以它的原理就在这啊。

那么团队呢需要获得啊原神的反馈，然后呢选择将最*的口型产品mvp，你看这个的话我们讲过这个概念对吧啊，还有一个电话叫mm f叫最*可售产品啊，那么交付给客户啊，那么其实mmf和这个最*的m v p的话。

其实它的这个本质都是一样的啊，他们都是可用的这个产品当中的一部分对吧，就是最比较*的一个可用的产品自动量啊，交付给客户的话，其实马上就可以给客户带来价值啊，对于敏捷团队的一个重要优势啊。

它是能够去频繁的啊，你看叫频繁的经常的交付商业价值啊，产品的功能得到增加，就能吸引到更多的消费者啊，那么因为他交换的比较快嘛，对不对，那么消费者的话可以先用起来啊，其实它的原理的话就特别有点像什么。

有点像这个分期付款一样，就先用是先用啊，然后呢后面的话什么啊，我们再去不断的去什么去去去追价啊，他反对我们等到这个都完备之后再去推出来，这个的话，其实是不利于这个市场的先机的把握的啊。

所以你会看到这个我们的这个，分段式的生命周期啊，他的这个啊交付网是什么，ok你看他的这个交互的话，并不是均匀的以时间进行划分的对吧，有可能这个的话是三周了对吧，有可能这个是一周，那么这个的话是两周啊。

每一个的话都是有一个完整的分析设计，构建测试交付是吧啊，每一个完整的这样一个阶段的话，都会交付一个叫什么可用的产品啊，那么能带来价值产品啊，所以我们看到就说啊，这里面他提到一个概念叫m v p用的。

或者m f啊，那么一定是能够给客户带来这种这个，商业价值的啊，那我们再来看一下这种敏捷式的生命周期啊，敏捷式的生命周期啊，那么这里面的话我们提到过啊，在敏捷的环境当中啊，啊团队一定是什么。

它叫期望需求会发生变更啊，期望这个词，他是要去期待的期待变化啊，因为变化的话会带来什么新的机遇，对不对，那么这种机遇的话，其实对团队和客户其实都好的，因为产生新的商业价值啊，客户得到了。

然后团队也会得到认可对吧，ok那么基于迭代的敏捷和记流程，敏捷啊应该说是在敏捷性生命周期啊，它是两种不同的划分啊，因为我们之前讲过啊，就是啊敏捷性的生命周期啊，它是尖眼有直的对吧，既然有着什么呢。

既然有只迭代型和增量型的生命周期啊，它的一些特点啊，所以你会看到基于迭代的敏捷啊，它的这个时间和时间长度是相等的啊，那么交付的是什么最重要的功能啊，但是按照时间这个这个价值进行排序的啊。

那么基于流程的敏捷的话是根据功能啊，而不是根据这个迭代的进度进行开发啊，所以这个的话是叫啊这个根据时间对吧，那么它是定义这个任务板里面的工作流，并且管理各类经营当中的一些工作啊，这是什么意思呢。

给大家解释一下啊，那么基于迭代的这个敏捷的话，其实呢大家是相对来讲是比较容易的啊，你比如说像com或者sp的话啊，它其实就是一种基于什么基于迭代的啊，每一个的话都是一个时间长度相等的，这个时间和啊。

那么他交付的话是什么一啊，一定是客户所看重的一些价值啊，所看重的一些功能啊，那么这个的话是啊，先前我们已经讲过了啊，那么基于流程的敏捷的话，其实呢它是交互的是一种功能啊。

那么这种功能的话就像这里面啊所提到的啊，那么比如说每次的话都是一个啊这个需求分析，设计构件测试，对不对啊，那么它有可能这个时间和长度是不一的啊，但是每次的话交互的话，都是一个这种完整的功能啊。

完整的一个这种产品包或者增量的这个产品啊，ok那么这里面的话大家一定要去定义这个啊，工作流啊，那么通常呢他会用这个什么看板的技术，看板技术啊，贩卖机的话，通常会把我们的这个工作啊，分为几个不同的状态啊。

你比如说啊这个叫提出啊，就表明我们的这个什么，我们的这个功能已经开始提出来了对吧，比如说进行中，还有呢是已完成啊，假设有这么几个状态啊，其实啊真正的碳板的话，可能他的状态还会更多啊。

那么假设有这三种状态，那么这三种状态的话，其实呢我们要去什么，我们要做一个什么事情呢，要进行叫在制品的限制啊，在制品的限制就是所谓的这个w r p，w r p的闲置啊。

这个后面的话我们讲看板和经历的时候呢，会着重去讲这部分的内容啊，w r p的限制啊，那么wp的限制的话是什么，它是要管理各类当中啊，你比如说这个提出进行完成里面啊，他们各列当中的一些这种啊这个数量啊。

包括这里面的一些个例当中的一些数量啊，那么这些数量的话不能够什么不能够啊，尤其像这个进行当中的一些工作不能够太多啊，就是这里应该就是wb p的话，就什么这个work in progress啊。

working progress啊，就是进行当中那些工作啊，不能太多，为什么经营当中的一些工作的话不能太多的，你经营当中的工作太多的话，就意味着什么，这意味着一直在消耗资源，没有进入到这个完成状态。

反之进行当中工作的话，也会影响到提出啊，你提出啊这些工作啊，我们要做什么工作也不能太多，对不对，因为如果太多的话，我们的这个资源，我们的团队的精力跟不上的话，那么其实对于我们的这个。

无论是对于我们的这个工作状态，还是对我们的团队士气都是有影响的啊，所以呢呃在这个基于流程的这个敏捷啊，其实它的一个原理的话是基于这叫精益，希望它是基于这个经济思想啊，基于迭代的敏捷的话。

其实大家能够感受出来了，你比如说像swm，像sp一样啊，这些啊这个流派啊，这个他的思想其实和这个基于迭代敏捷的话，是非常像的啊，那么基于流程敏捷的话，其实它是啊遵循了向经营的思想啊。

经济思想的话就是反对什么，反对浪费啊，减少浪费，这样浪费的话，我们之前上课讲过啊，他是要限制一些不增值的活动，那么还有一部分的话是什么，要限制这个赛制品啊，就wp的话就是这种再制品啊。

就是进行当中的一些工作啊，数量不能太多啊，那么数量太多的话，其实啊它的这个整个的传递效率是比较低下的，啊，好的，那么这个的话是敏捷型的生命周期啊，下面呢我们来看一下敏捷适用性过滤器啊。

那么我们之前也讲过啊，就是其实啊在什么场景之下啊，用怎样的生命周期，包括啊我们啊应该用怎样的一些这种啊，这个特性啊，或者说用怎样的一些这种这个模式啊，应该说呢还是要去什么，去适合于我们的这样一种情况。

那么这样一种情况的话，我们怎么去进行测量啊，那么其实新版的啊敏捷的这个标准里面的话，也是给我们答案了啊，应该说他的啊，这样一种工具的话还是非常的啊有效的啊，那我们一起来看一下啊。

那么这个敏捷的适用性的过滤器呢，它是从三个维度啊来进行剖析的啊，那么第一个纬度的话是什么呢，是文化，那么文化的话它是从几个角度啊，包括是否具有支持啊这个方法，并且啊是否有这个建立信任的。

这样一个团队环境啊，那么这些角度呢啊进行评估的，那么第二的话就是团队啊，那么团队的话这里面的话也是来测试啊，我们的团队的规模是否适当啊，还有呢我们的成员的话，是否能够获取到成功的所需的技术啊。

以及啊我们这个业务方啊，他的联系的一些渠道，那么包括项目啊，项目的这个什么变更的速度啊，是不是快啊啊增量交付啊，那个速度的话是不是可行啊，啊那么包括项目的关键性啊，那么你这个项目的话到底是啊。

这个决定公司的生死呢，还是说这个项目的话是啊，可以说这个有一些容错性啊，对不对，那么这些的话其实呢都是啊，在敏捷的适用性过滤器啊，当中的一些啊他的考虑的维度啊，所以你会看到啊。

在啊右边呢他是画了一张雷达图啊，那用这个雷达图的话，其实它可以啊很好的去判别出啊，我们的啊这个啊每个维度它的打分情况啊，那么这样的话可以去啊，更好的了解我们现在的组织和团队啊，究竟处于什么位置。

那么根据我们的这个情况去选择，相适应的生命周期会更加的合适啊，那我们一起来看一下，就是啊这三个方面啊，他啊都包括了哪些细的维度啊，你比如说像这个文化方面对吧，文化方面的话，它是包括啊这种支持信任。

包括决策，那么还有呢啊那么包括我们的团队，团队的话，包括团队的这个规模，团队规模的话是啊到底是很大吗，还是说我们团队的话是5_{7人，或者3}3到五人，对不对啊，那么其实这个的话也是可以去进行打分啊。

包括我们团队啊，和我们的这个业务方，是不是能够有非常紧密的这样一种关联，那么这样一种联系的程度啊，是否是比较的啊，这种信任程度比较的这个强还是比较弱，对不对，那么都可以进行打分啊，包括我们的项目啊。

我们的项目变更的程度，交付的速度，包括我们这个项目的关键性对吧，那么你会看到啊，那么它是从零到十分啊，其实一共十个档，对不对，那么十个档呢，每一个党的话其实呢就代表了一种什么，代表了他的一种敏捷性的啊。

就是它的一种过渡啊，一种连续区间啊，那么你会看到在这个敏捷性里面的话，它是叫内圈，对不对，就内旋啊，那么大致呢是在四分左右啊，也就是分值啊越低啊，那么它的这个敏捷性啊，就越偏向于用敏捷性的啊。

这样一些啊这个相关的啊，这这些那个方法，那么还有呢就是啊外圈的话叫混合性啊，混合性的话就是我们之前也讲过，他有可能是用了一些像增量式，对不对，或者说用精益啊，或者说像啊这个一些迭代的一些。

或者说这个看板对吧，一些相结合的一些方法啊，那么这个的话就是一种混合式啊，那么还有呢就是再往外圈的话，就是一种预测式啊，所以你会看到分值越高，可能就越偏向于用预测性，分值越低，其实它越偏向于用敏捷型啊。

那么所以这里面的这个打分表呢，就可以看得出来我们所用的啊，就是所处的一个情况，以及我们适合于用怎样的生命周期来进行，我们团队的这样一种管理啊，所以敏捷适应性的过滤器呢，啊它是从三个大的方面。

九个纬度啊进行测评打分啊，然后呢，再来去决定我们应该用怎样的，生命周期的模式啊，那么对于这样一个工具呢，大家嗯记住呢啊它的一个这种嗯有哪些维度啊，那么第二的话，这个工具的话大致是怎么去用就可以了啊。

呃一般来讲考试的话不会说考得那么的细致，那么我们来看一下这种混合式的生命周期啊，混合式的生命周期呢就像刚才我们讲的啊，在啊我们刚才所说的啊，那么这里面呢啊，它有一部分的话是要去用这个。

混合式的生命周期的啊，那么这种混合性的生命周期呢，它有几种，一种呢叫先敏捷后预测，那么先敏捷会预测呢可能有哪些呢，比如说早期啊采用这种敏捷的开发生命周期啊，那么后面的话是这种预测性的发布阶段啊。

那么这个的话有可能是由不同的团队，来实施的啊，那么这种情况的话，其实呢我们大家也是比较常见的，你比如说在产品开发的时候啊，我们用什么，我们用敏捷的这个开发的生命周期，那么这个产品一旦啊这个交付之后。

我们后面的话就是面临着发布对吧，面临着这个啊怎么去推到市场上去，那么我们可能用这个什么预测性的，按照流程步骤一步步来ok啊，那么在这里面的话也是啊，这个举了一个实例啊。

啊比如说我们开发某一种新的高科技的产品，那么然后呢面向成千上万的用户呢，进行啊退出啊上市，并且呢对他们进行培训啊，所以你会看到这个开发的时候对吧，开发的时候我们用的是什么啊，用敏捷型的生命周期啊。

敏捷型生命周期的话，它是啊，比如说用固定的时间和啊每一个时间盒的啊，这个这个迭代的啊，尾端啊都会交付这个可用的产品对吧，那么目的的话就是能够快速的交付，我们的这样一个啊高科技的产品。

那么一旦啊一旦我们的这个什么，我们的这个产品啊交付之后，那么他就面临啊这个上市啊，上市的话，包括我们要做一些啊这种市场的试运行对吧，要做啊市场的一些这种这个营销的一些推广啊。

那么要做这个一些用户的培训啊，比如说啊那么他可能是划分成几个阶段，对不对，那么这几个阶段的话就是完全可以用什么，可以用预测性的预测型的生命周期的模式啊，进行啊，这个按阶段的啊进行这种啊开展啊。

那么这样的话啊我们的这样一种这个模式的话，就是先敏捷后预测啊，泄密结合一次啊，那么这是啊这个第一种啊，就是混合式的这个生命周期啊，那么我们再来看一下这个第二种啊，就是预测和我们的敏捷相结合的方式啊。

那么这种方式呢啊通常呢是这个啊，发生在什么样的一个场景呢，就是团队的话其实原来是用预测型，是用瀑布式模式，那么现在的话开始转型转型呢，尝试着向敏捷去过渡啊，那么这样的话并不能说什么，我一上来就转到敏捷。

因为上来转到敏捷的话啊，大家可能会有这样一些这种心理的一些障碍，对吧，会有或者说有一些这种技能的一些不成熟啊，或者说还没有准备好啊，那怎么办呢，我们可以先过渡一下啊，那么我们既有这个预测性的方式。

也有敏捷式的方式啊，那么这两者的话可以啊，至少可以在一段时间之内啊啊去共存啊，那么所以呢可以用一些方法啊，去进行尝试性的转型啊，比如说像短迭代啊，像这种每日站会啊，像迭代后的这个回顾的方法呀，对不对啊。

那么所以呢就它重在这个什么这种过度啊，那么所以在项目的一些这个方面啊，比如说像一些这种前期评估啊，那么工作分配和进度跟踪方面啊，他这个举的例子的话，我觉得特别好啊，那么这些方面的话。

其实呢仍然遵循了这个啊预测的方式啊，因为这些呢相对来讲的话是什么呢，它是更多的还是一种这个思长而下的，对吗啊，他需要有一些这种这个流程化啊，或者说阶段性的一些控制啊，去啊这个更好的去达到这个工作目的。

所以呢这部分工作用预测行动方式的话，其实是更加合适一些啊，那么所以这是第二种啊，就是这种预测和敏捷，相互结合共存的一种方式啊，那么第三个啊就是预测型为主，敏捷型为辅啊，呃因为用敏捷的方法呢。

他是处理怎样的一些这种需求啊，比较占优势啊，处理一些具有高度的不确定性啊，复杂性啊，那么这些的话，其实呢它的这个优势是比较大的啊，但是呢对于一些我们的这个需求啊，相对来讲比较确定啊。

我们的范围呢也定的比较清楚啊，那么用预测型其实它的优势比较大啊，所以呢啊那么这种呢就适合于大规模的，还是用预测型啊，用瀑布式模式啊，*范围的啊，*范围你比如说在做设计的过程当中，对不对啊。

或者说在做这个测试的过程当中啊，那么是不是可以用敏捷啊，那么这里面的话他就举了一个实例啊，比如说啊一个这个工程的这个承包商啊，那么它在地面上呢啊，先进行这个*规模的什么安装实验啊，因为这个安装这个啊。

事情呢之前呢并没有去操作过啊，那么它属于一种这个相对来讲的不确定性的啊，这样一项工作，那那么以确定最佳的一个安全方法，那么啊并且呢在这个足够的时间之内呢，去解决问题啊，去尽早的发现问题。

因为他这样一种试验呢并没有这种大范围好，他的目的的话，其实啊是为了发现问题，并且呢能够在短时间之内找到一个最佳的路径，另外那么增量的去改进这个过程啊，一旦这样一个这个*规模的安装实验啊。

那么确定了一个最佳方法之后呢，我们就可以在大面积上去啊，按照预测性的方法去进行推广对吧，所以你会看到像这种的话，也是我们比较常见的啊，就是很多的一些大型的项目当中啊，其中有一个*环节啊。

我们是为了去找寻最佳的一个方案，或者说在设计的过程当中的话，去用用敏捷去快，快速的获取这个用户的一些反馈对吧，那么它呢就比较适合于用预测为主啊，敏捷为辅啊这样一种这个特性啊，那么我们再来看一下第四种啊。

第四种的话就是什么叫敏捷为主，预测为辅啊，那么敏捷这个为主的话，其实就说明整个的这个需求啊，它的不确定性还是比较高的，对吧啊，那么呃我们可以看一下啊，你比如说他这里面的话也是讲到啊。

当某个特定的这个要素啊，不可协商啊，或者说用敏捷的方法我们执行不了啊，那么这样的话呢就啊用这个什么，用预测的这个方法呢去进行会比较好一点啊，啊你比如说这个他举了一个实例啊。

集成用不同供应商开发的一些web组件，那么这些web组件呢，不会以协作或者增量式的方式来进行合作啊，那么这样的话需要一个什么单独继承，所以这个集成型的工作的话，我们就专门用一个什么预测性的方法。

那么像这种组件开发的工作，我们都是用敏捷式的方法，因为敏捷式的方法的话，它是可以什么不断的去进行探索，然后呢更好的去把这个组件去开发出来，更快的速度啊，就把它交付出来，但是交付完了之后啊，我们作为甲方。

或者说我们作为继承方，我们就面临这样一个问题对吧，如何去把这个比如说啊一共是有这个十家啊，比方说话是有这个十加力供应商，开发的一些外部组件，那么这十家供应商开发的外部条件的话，一共有100个对吧。

ok那么这里面的话我们怎么能够把这100个呢，把它集中起来，集成一成一个大的系统啊，那么这里面的话是不是就用这个预测性的方法，你比如说先去进行什么测试，对不对啊，啊先比如说像单元测试向集成测试对吧啊。

那么寄生这是完了之后的话，带什么进行相关的这个啊，相关的一些集成对吧啊，然后的话再去试运行啊，然后再去正式的这个发布，对不对啊，所以其实你看到像这种的话，就是特别适合于用预测性的方式对吧。

去进行这种继承啊，那么所以这种呢就啊我们这个书上举的例子，我觉得是非常好的啊，就是它是以敏捷型啊为主，预测型为辅的方式啊，那么所以这四种啊我们可以看一下啊，其实他的这个适用场景啊。

啊其实呃应该说各有不同啊，啊，那么啊，那么核心呢，其实还是要找到适合于我们的方式啊，所以你会看到一共是有这四种对吧，先敏捷后预测，先预测后敏捷啊，或者说这个预测和敏捷相结合的方式，对不对。

还有呢就是以预测为主，敏捷为辅，或者说以敏捷为主，预测为辅对吧，这几种啊，ok那么所以我们看一下啊，就是混合式的这个生命周期啊，其实是有他的目的啊，我们讲过，其实呃并不是说啊非黑就是几百啊。

那么这里面的话一定是要找到一个灰色地带，对吧，就像刚才我们看到的那个雷达图，雷达图去做这个测评的目的，就是为了找到适合于我们的这个生命周期，但这样一套模式对不对。

ok那么所以呢根据我们的不同的情况的打分啊，那么去找到我们到底适合于先用啊，敏捷呢，还是先用这个预测呢，还是说这个预测为主，或者说敏捷为主呢，那么这个的话还是根据我们的项目的实际情况。

那么他们的这个目的呢，我们可以看一下啊，从几个方面来分析的，从这个啊风险的角度，风险的角度呢啊，我们看到啊这种这个增量式的方法啊，所谓的增量式方法的话，就比如说像那种啊。

这个我们讲过这个增量式的这个什么啊，生命周期啊，这种方法啊，它实际上是会将这个资源集中，而且呢他会去加快这个什么加快的交互速度啊，所以呢它的这个投资的这个回报啊是会加快的，所以如果遇到啊。

我们的这个客户是需要比较快的，就交付我们的这个产品或者说可交付成果的话，那么一般来讲呢就要去考虑，像增量式或者说敏捷式的这样一种，生命周期的这样一套模式啊，因为它的核心的这样一个什么目标，是为了什么。

为了去加快交互速度，对不对，那么还有呢就是从商业价值角度啊，项目管理的这个目标呢是啊，在呃当前的这个环境之下啊，尽可能的以最好的方式去创造商业价值啊，所以我们一直要去问一个问题啊。

我们怎么能够去最成功的去交付，我们的这个价值啊，那么这个问题的话，其实也是一个判别的一个一个标准啊，那么比如说这个有很多的一些这种啊项目的话，其实他的这个呃客户啊，我并不希望你能够什么这个分批交付啊。

因为啊比如说像很多的一些啊像工程啊啊，或者说像一些这种航空航天啊，对不对啊，像这些的话，那么像这种的话就不太适合于用什么，用敏捷的方式啊，当然我们可能在设计的阶段，用敏捷为辅去和我们的客户呢去进行啊。

这种原型啊，或者说我们的阶段性的一些确认啊，但是整体的交付的方式的话，一定是什么，一定是预测型的啊，所以其实这种商业价值的交付啊，那么其实他也决定了对吧，决定了他的这样一个生命周期的选择啊。

那么还有呢就是这个中间价值啊，当组织无法交付中间价值时，敏捷的方法呢可能就不是很有用啊，这个说的是特别好啊，那么就像刚才我们讲的，就是这个你如果这个楼啊一层一层的交付的话。

那么其实这种这个松量式交付啊就比较好啊，但是如果你的这个整个的一个产品啊，它是一个整体啊，这个相互的依赖性会非常强啊，那么他不能够去进行这个啊独立的划分啊，那么像这种的话就不太适合于用敏捷的方式啊。

那么还是用绿色行动方式的话会更加好一点啊，那么还有呢就是这种反馈循环呃，其实敏捷的话它是崇尚这个频繁的交付，从而呢啊这个给客户带来这个呃，总给这个团队啊带来这个客户的反馈对吧。

那么利用这样一种反馈机制呢，去进行这个啊下部分的一些工作，所以这个反馈机制呢也是非常重要啊，如果说我们的客户的话，其实是不能够配合我们的这样一个啊，高度的反馈，对吧啊，那么其实也要去考虑。

我们是不是要用啊这样一种敏捷的方式啊，我们是不是还是要回归到这个传统的方式啊，所以这些呢啊相关的这个啊一些目的啊，啊，更好的帮助我们去澄清，我们生命周期选择的时候。

到底应该采用怎样的模式会更加合适我们啊，所以这一点的话其实呢啊只有自己去思考啊，那么pm呢就是啊，给我们一个非常好的这样一个这种模型，包括一些这种指导的原则啊，那么核心的话。

其实还是要根据我们自己的情况去选择啊，啊混合式的生命周期的这个模式啊，啊那么他这边的话也提到啊，那么呃在很多那些团队当中啊，啊他既然是作为一种过渡策略啊，我们知道现在的话很多的一些组织和团队的。

都是非常的啊热衷敏捷啊，呃有的一些组织派专门请了一些敏捷教练啊啊，去进行这个敏捷的一些指导啊，那么应该说敏捷的话，其实啊这种转型啊还是有一些难度的，尤其是一些对于长期应用预测型的生命周期。

对于一些这个职能型的架构的，这个一些啊组织来讲啊，要马上转到民间，其实难度还是比较大的啊，这里面的话就是难度啊啊，不单单是这种对于技术啊，过程啊，这样这样一种熟悉度啊，这些的话其实反而是好办的。

为什么呢，你可以去做一些培训啊，你可以去不断的去强化这个工具的一些应用啊，啊那么其实难点在什么地方呢，包括啊对于这个啊团队啊，对于这样一种这个呃认知啊，敏捷的这样一种认知啊，包括团队本身啊。

他的一种技能的培养对吧，包括还有一部分的话，这个我们下面可能会讲到，就是一种环境的这样一种塑造，土壤的一种啊培育对吧，那么其实这些的话其实都是一些啊，有可能会在你这转型当中啊遇到一些障碍。

那么混合式的敏捷呢，其实在我们的啊这个现实的这个企业或者组织，这个这个工作当中啊，也是比较常见的啊，因为啊无法啊这个快速的转型到啊，我们的这个啊敏捷上面的话，我们其实可以考虑用过渡策略。

所以混合制的生命值的话，就是一个非常好的过渡的策略啊，所以我们一起来看一下，那么无法马上切换到敏捷的工作方式啊，那么你看组织越大啊，活动的部件越多，通常呢这个转换的时间就会越长，那么组织大了。

你会发现啊他的这个一些我们叫什么啊，牵一发而动全身嘛，对不对啊，他所考虑的一些因素，所涉及到的一些这种利益，可能会啊纠葛会比较多一些啊，那么所以呢啊我们的这个转换的这个时间啊，也可能会比较长一些啊。

所以这一点的话，其实是一个啊他要考虑的一个因素啊，那么同时呢这种啊这种渐进的这种过渡网啊，在啊这个标准里面呢，他也提到了一些建议啊，那么可以去增加一些更多的迭代技术啊，因为从迭代技术的角度呢。

其实它也是一个慢慢的啊，这个润物细无声的这样一种方式啊，啊可以让我们的团队成员啊，其实也包括我们的一些这种领导或者老板啊，他有更加直观的认识啊，你看这些技术的话啊，他也是用不同的形式啊来给我们的组织。

包括我们的团队来增值，对吧啊，那么这样的话，其实呢嗯插队敏捷有更深入的一个理解啊，更多的一些知识啊，那么这些接待机的话，其实呢它可以不断的去进行改进学习啊，这样的话团队呢啊和相关方的啊。

它可以有更加一致的这样一个理解啊，那么可以考虑用更多的一些增量技术啊，那么加快什么，加快对于这个发起人的价值和投资回报对吧，那么这个的话，我们在讲这个增量式的生命周期的时候呢，也讲过对吧。

它最重要的呢就是什么，就是要去加快这个交付的速度，那么这个交付速度越快啊，我们的这个投资回报的这个什么就会越快啊，那么发起人的价值呢就会越早的去得到啊，那么同时呢我们也可以考虑，现在一些风险不大的。

具有中低程度不确定性了对吧，先不要说上来就搞一个这个世界级的项目啊，那么这样的话其实啊容易夭折对吧，我们可以先啊由易到难对吧，慢慢的去尝试新的什么新的这个迭代技术啊，新的这个敏捷技术啊。

那么成功之后呢再尝试更复杂的啊，这样的话也是一个非常好的策略啊，很多，所以的话其实在这个我们的组织当中啊，你会发现，还是可以从不同的角度去进行切入的对吧，那么还有呢就是可以根据这个组织的情况。

包括我们的这个风险啊，因为风险的话其实呢也是啊，这个不光是啊就我们项目本身的风险，你要去考虑什么，考虑老板，考虑我们的组织啊，对于风险的这样一个承受力啊，那么通常呢我们都知道啊，在pp当中啊。

他也是把这个我们的组织的风险承受力啊，啊分解成啊，或者说这个划分成不同的一些类别，你比如说像有些老板呢，他就是什么风险的叫追求者，对吧啊，我就是不嫌事儿大是吧，我就喜欢闹事啊，哈哈这个开玩笑啊。

就是喜欢那个追求风险，喜欢尝试新的事物，你看那么这样的话，其实呢我们反而可以把这个步子迈的大一点啊，因为他的这样一种对风险的一种这个态度，就决定了我们可以去尝试新的*西。

那么还有一种呢就是风险的一种中立者对吧，还有一种的话就是风险厌恶者啊，尤其像对一些风险的厌恶者呢，我们可能要更加低调，谨慎的去采用我们的一些啊这个新技术啊，那么同时呢我们的步子可能要卖的*一点啊。

因为它是害怕承担一些风险嘛，对不对，那么包括团队适用，来调整啊，渐进式的这个混合的这个过渡啊，这个说的特别好啊，其实这个我们讲过啊，就是这个啊叫准备就绪情况啊，其实在啊很多的这个组织当中啊。

他可能会忽略掉这个因素啊，呃有时候有时候啊这个事情是好事情，但是你的什么啊，你的团队或者说你的这个组织还没有准备好，他反而就是一个坏事情啊，所以这个*西的话一定是要去综合来判断的。

所以你看他下面的话是讲的特别好对吧，风险啊，那么包括我们的这个啊这个准备就绪的情况啊，来看我们是不是要有一个什么啊这种渐进的啊，那么由易到难的啊，由这个风险比较低的对吧，一些切入点啊。

那么去慢慢的获取到一些啊大家都认可啊，我们的一些成功的口碑啊，然后呢再去进行过渡啊，其实我们讲其实我们的这个敏捷的转型啊，敏捷的过渡啊，其实他是一个非常大的话题啊，那么呃有一些行业的那些专家。

专门去研究这方面的一些啊这个领域啊，就是敏捷的转型啊，啊那么多明敏捷教练如何去啊帮助这个企业，帮助这个组织团队去转型啊，真的是非常大，你们学问啊，所以在这个啊我们的这个啊，pm的这个新版的sp当中啊。

其实他说的也是非常好的啊，所以总结一下的话，你会发现啊啊一定要看我们的组织情况对吧，组织大啊，涉及到一些啊这个活动啊，包括一些相关的部门多，那么时间就必然会长，这个的话是要管理好这个我们的相关方的。

一些预期嘛对吧，一些期望啊，那么第二的话我们可以有一个啊，这个计划性的渐进的构图对吧，包括呢我们可以啊，据说这个先采用一些技术啊，让我们的团队更好的一种适应和学习啊。

啊同时的话这个你可以有更多的一些什么啊，这个价值的展现啊，你比如说像更快的交付速度呢，其实我们这些老板啊喜欢赚快钱嘛，对不对啊，那么还有的话，就是说我们是不是可以先在一些风险不大的啊。

比较容易的啊一些项目当中啊，先取得一些口碑，先取得一些成功的一些样板房，对不对，先给我们的老板呢，能够有一个直观的感受和认识啊，这样的话其实呢我们的这样一个过渡啊，才会更加的去顺畅啊。

所以这里面呢就是它的一些过渡策略啊，啊这个确实也是啊很多的一些思路啊，值得我们去学习和借鉴啊，那么我们再来看啊，就是混合啊这个敏捷方法，它其实可以根据我们的情况进行叫裁剪啊。

那么这个裁剪呢它是要考虑相关的一些因素啊，因为我们知道这个啊很多的一些方法啊，那么呃这个四种不同的生命周期，我们到底应该用怎样的一些模式，怎样的一些这种啊这个这个搭配的方式啊。

我们实际上是要根据不同的一些因素啊，做裁剪啊，那么这些因素的话包括哪些呢，比如说像中原的技能和背景啊，开发的产品啊，工作的这个复杂度的情况，以及相关的一些职业因素啊，啊那么这里面的话你会发现啊。

你比如说那我们是不是啊，可以用像sp像看板里面的方法诶，把它混合起来，对不对啊，那么是不是可以把它这个每一个这个一些好的，或者适合于我们的一些这种，和这个这个这个方法或者技术啊，啊去做一些这种啊定制啊。

那么啊也不是说纯swarm，也不是纯的这个看板啊，我们完全可以把这个什么给它定制啊，那么比如说像swm里面的话，什么他可能又冲刺计划，每日例会啊，那么冲刺评审啊，那么这里面的话我们是不是可以用。

比如说每周开每日开例会啊，然后的话冲刺的话都要有这个回顾啊，对不对，那么看板的话就是他有这种工作流的可视化，包括啊w r p的啊，在这边的限制啊，那么这一点的话，其实呢我们完全也可以不仅限于啊。

某一类的这个什么某一类的这个啊，这个生命周期我们完全可以拿来主义啊，好的适合于我们团队的，我们就把它拿来用，对不对，那么还有呢像这个sp的话，像一些持续集成重构啊，还有那个故事卡片以及自动化测试啊。

包括以测试驱动开发啊，这些方式的话，只要适合我们，我们就可以把它拿来用啊，比如说啊我们随便举个例子，比如说我们挑了这个什么s b d当中，测试驱动开发，我们觉得不错对吧，比如说我们先写测试用例啊。

他兄弟的话让客户来一起来参与啊，因为这个测试用例的话是叫以终为始嘛，对不对啊，那么客户认可了我们的什么啊，这个还是那句话叫验收标准啊，内容标准反过来的话再来写这个测试用例，测试用例好了之后的话。

我们再来去这个进行编码啊，那么我们是不是还可以用这个什么看板里面的，赛制品的限制来保证我们的这个什么，保证我们过程当中啊，不要有太多的一些这种浪费啊，那么是不是我们可以用每日例会啊。

实时的来进行这个我们工作状态的一些啊，这种这个啊这个啊公开啊，然后呢进行这种这个反思啊，对不对啊，包括我们是不是每个冲刺的话，我们都有这个回屋会议啊，你们看到我们完全可以把这个swarm呀，看板呀。

sp呀，它里面的好的方法如为一体对吧，只要适合于我们呢，我们就拿来主义啊，所以他这里的话我觉得是特别好啊，那么完全可以根据我们自身的这些情况啊，然后呢去定制裁剪属于我们的衣服啊，只要合身就ok。

我们就不管这个衣服，就比如说这个料的话是什么南美啊生产的，这个料的话是什么日本生产的，没关系，我们穿着山*话好看就行，对不对啊，所以这是混合敏捷方法里面裁剪啊，它的一个非常本质的含义啊。

所以一定要根据自己的情况去进行这个裁剪啊，所以我们可以看到啊，就影响裁剪啊，它有一些项目因素啊，啊那么这些项因素呢包括什么呢，我们首先呢要分析我们的需求的模式啊，到底是一种稳定型的呢。

还是一种偶发型的呢，啊那么到底是一种静态的呢，还是一种动态的呢，对不对啊，你比如说啊那么一些团队发现啊，就是这种啊使用这种这个节奏式的，什么叫节奏性呢，那么是有这种时间性的啊。

来能够帮助他们啊去进行定期的这样一种啊，给客户演示啊，然后做一些回顾啊，然后呢去理解新任务啊，那么这种的话是非常好，那么我们就完全可以用这种时间和迭代的方式，对不对，那么另外的话团队呢。

这个接受更多的任务的时候呢，啊这个需要更多的一些灵活性啊，那么我们完全可以，什么是基于这样一种工作流程的方法啊，那么啊用这种wr p的这个在制品的限制啊，那么这两者的话完全呢既有节奏啊，又有这个什么。

又有我们的这个啊这个任务的这个限制啊，这两者完全可以结合在一起，对不对，所以这是要根据需求模式来看，我们的测检方案啊，另外我们再来看建设水*啊，团队一般来讲建设水*越高啊，他能过去什么。

他能够去接受的这样一种过程，改进的速度就会越快对吧，那么所以的话建设水*决定了什么，我们是不是要更加频繁的进行这种回顾，进行改进啊，如果你的计算水*很高，我们完全可以把这个这个这个频繁的这个。

频率啊来降低到，比如说一个重，对不对，那么如果说啊我们的这个监测水*比较低的话，ok那么我们就慢一点，对不对，我们就适应一下啊，我们就一个月啊，假设是这样啊，ok那么还有呢就是工作流啊，工作流的话。

其实呢啊也是一个这个项目的因素啊，那么我们呢啊，这个以前可能遇到的一个问题的话，工作流量经常被这种延误或者障碍打断啊，比如说这个哎老板开个会吧，啊就是大家一会儿一个开个会吧，啊我讲的不多。

我就讲两句话啊，一句话一个*时啊哈哈这个开玩笑啊，那么这样的话，其实你会发现在很多企业当中的话，会存在这个问题对吧，老板是特别乐于开会啊，一般啊开会的话就是他这个滔滔不绝对不对，如这个黄河长江一样啊。

那么还有的话就是团队啊，有一些这个组织啊，他的活动特别多啊，比如说什么啊这个审计啊啊审计完了之后啊，这个中央巡视组又来啊，对不对哈哈，然后的话这个很多事情啊，什么什么党建的一些工作啊，啊随便说啊。

ok那么所以的话其实会发现啊，项目组的一些工作流啊，经常被一些这种障碍所打断啊，这个怎么办呢，我们完全可以让这个什么看板啊，利用看板面板的这种技术活的方式啊，让这些工作可见化，然后呢去测试这个工作。

它到底可能会用多长时间啊，然后在这里面的话，有哪些因素造成了我们的延迟啊，我们是不是可以去分析这里面啊，那么是不是有哪些的这个这个，比如说这个障碍或者延迟的话，可以去什么消除掉啊。

那么使得我们的工作流啊，这个时间拖的对吧，那么看板面板呢，其实它就是啊起到这样一个作用啊，那么那么这是啊这个第三个方面，还有呢就是产品增量的这个质量不佳啊，那么这个方面呢。

其实可以利用这个各种的测试驱动开发的时间，我们讲过测试驱动开发的话，其实呢它是以什么要以终为始啊，先是写测试用例再去开发，而次修订的话恰恰就是什么和客户进行共建的，那么所以这里面的话是蕴含了什么。

蕴含了客户的验收标准的，那么所以既然我们的验收标准，确认的情况之下呢，我们再去进行测试，我们再去开发的话，我们的这个什么啊，这个方向啊就会比以前的更加的明晰正确啊，那么所以这样一种防错机制呢。

可以使得什么a使得这个缺陷呢啊，比较容易发现啊，那么这样的话我们产品增量的这个质量呢啊，就有待于提升了啊，就可以不断提升啊，那么还有呢创建某一个产品呢，可能需要不止一个团队啊，因为它是很多的话。

都是一只团队的协作的过程啊，我们现在知道这个专业化的分工啊，使得我们的这个团队啊很多呢，比如说要从那个啊叫产品的体验团队，对不对啊，去研究，还有产品的开发团队啊，产品的这个测试团队啊，那么诸如此类啊。

我们酒店呢就是它有不同的团队呢，一起呢就把它打造出来，那那么所以呢这里面的话，实际上呢就它是一个团队的拓展的问题啊，团队拓展多了之后呢，他可能会啊有这个一些啊团队的协同的问题。

那如何去把这些众多的团队啊先生成一个整体，那么所以的话我们就可以去了解，我们是不是可以用这种啊项目集管理的方式，program management，对不对啊，那么还有呢一些扩展的框架啊。

你比如说square square后面我们会讲到，对不对啊，其实他就是什么，把这个*团队运用敏捷的一种方式，扩展到整个大的团队啊，那么自重如至垮，对不对啊，那么其实这两者的话是相通的啊。

那么所以呢一定是还是要根据我们的项目的，这个情况去制定适合于我们自己的啊，这样一种啊，比如说项目集管理，或者说这样一种这个叫扩展的一种，扩展这个框架的方法啊，那么所以这是针对于这个啊。

这种情况不止一个团队啊，那么还有一种呢就是项目团队啊，他缺乏使用敏捷方法的这个经验啊，就是这方面的经验不足，以前呢都在用瀑布，然后呢这个经验的话实际上是很少接触过啊，那么不太具备这方面的一些啊。

这个这个一些经验和技能啊，那么怎么办呢，我们可以考虑啊，从培训团队成员的角度啊，那去这个啊去去去拥有敏捷，那么首先呢是怎么办呢，我们先要去培训这个敏捷宣言吧，啊敏捷的12原则吧，对不对。

让他来上一上于老师的课吧，啊这开玩笑啊，对那么这个话都是一个非常好的方式，对不对，来看看这个啊，这个这个于老师的这个视频的课程是不是啊，那么这样可以快速的加强对于敏捷的理解啊，那么包括啊。

这个团队如果决定使用特定的方法啊，比如说像com看板啊，那么就要去什么进行这个啊，这个内部的这个学习研讨啊，然后呢去商定我们怎么样去用，怎么样去进行这个什么啊，啊这个这个边做边学边学边做是吧。

这样的话其实是能够去解决这个问题啊，那么所以你会看到啊，这个这些项目的一些因素啊，应该说这个在我们的新版的标准里面，讲的是非常的具体，而且非常的这个实用啊，那么给予的这个裁剪的方案呢，也是非常到位的啊。

所以非常有利于我们啊，无论是在实验当中啊，还包括我们在做一些场景题的时候啊，都有一个非常好的参考啊，关于这些的话是影响裁剪的这个项目的因素啊，那么我们刚才呢是讲完了，这个什么生命周期的选择啊。

我们把它啊还是要把它总结一下啊，那么生命周期的选择呢，我们一起回顾一下它是什么，它是包括了四种对吧，包括了四种的这个生命周期啊，那么这四种的生命周期呢，我们一起来回顾一下，第一是什么预测型的。

什么都行对吧，第二的话叫迭代型的生命周期，第三呢叫增量式的生命周期，第四种呢叫敏捷式的生命周期对吧，那么其中乐队型的生命周期呢，我们啊比较熟知，就是我们以前所学的偏僻的那套瀑布式模式。

那么为什么它叫push模式呢，因为这些工作啊相对来讲的都是什么，哎一种线性啊，就像一个瀑布一样，从高到低留下来的啊，所以它是一次性线性执行的啊，很多工作都是一种串行的，那么这种模式的生命周期啊。

它更好的能用在什么场景呢，你比如说我们的需求比较明确，我们的环境不太多变，对不对啊，那么所以像这种类型的场景的话，用瀑布型的模式啊，非常适合我们再来看迭代型啊，截断型的生命周期呢，我们可以想想看啊。

它里面的话是有哪些主要的特征啊，你比如说像什么，它是要不断的反复执行啊，我们的这个产品啊，那么所以他会用这个一些连续的时间的，什么一些阶段，那么这些连续的时间阶段呢往往是什么，时间长度是固定的。

比如说我们就一个周，比如说我们就一个月啊，那么这些线长度呢一般来讲不要轻易变啊，因为它要保持一种可持续的开发节奏对吧，那么这个的话是在敏捷12原则当中，其中一条啊，那么还有第三个就是什么这种增量式的啊。

增量式的这样一种生命周期，增量式的生物作业的话，其实它并不是按照时间来划分啊，他是按照什么划分呢，大家想想看，ok对的，他想找工种来划分，因为它是每次都要交付叫可用的产品，有价值的产品啊。

能够给客户带来收益，带来效用的产品啊，那么这些的话其实是一个非常重要的啊，那么所以这是和这个应该说，迭代性的生命周期啊，非常不一样的啊，那么所以它的这个目的的话是什么呢，他要去进行啊更快的交付啊。

我们再来看第四个啊，第四个的话敏捷生命周期呢我们可以知道对吧，他是兼而有之，迭代型，增量型两者的什么特点啊，所以他既要有这种啊这个固定的时间，合适的什么这种反复的执行，又要去频繁的进行交付，每次交付呢。

每个迭代的话其实都是一个可用的产品啊，那么所以这是四种生命周期啊，我们还讲过这四分周生生命周期啊，他在啊像需求，像任务的交付啊，任务的执行啊，包括这个什么，包括我们的可交付成果的交付方面啊。

还有我们的目标方面，其实它有各有区别，对不对，我们一起来回想一下啊，那么首先啊在我们的这个什么预测型的，什么周期啊，它处理的叫静态需求，而其他三种处理的叫什么动态需求，对的，那么还有呢在这种活动啊。

在我们的这个活动执行方面啊，预测性它叫什么，它叫一次性执行啊，那么还有呢一次性执行呢，其实是有两种增量型的这个生命周期啊，它也是叫一次性执行，但是它前面有个定语，叫什么叫给定的这个增量是一次性执行的啊。

换而言之的话就是我们划分的这个什么功能，在这个阶段里面我是一次性执行的，对不对啊，那么迭代呢它是什么，它叫反复执行啊，我们的这个原型啊，那么还有呢就是敏捷式的话是什么，它兼而有之，对不对啊。

那么所以它一定是和这个什么迭代形式一致的，叫反复执行啊，而对于交付方面，交付方面呢我们讲过啊，我们的迭代性也是一次性交付的，虽然它的这个这个活动的执行是反复的，但是它的交付一定是一次性的啊。

我们的增量交付是什么，ok他是要频繁的交付的啊，我们的敏捷也是频繁交付的啊，那么同时他的目标是什么样，目标有什么不一样呢，你想想看对不对，o好目标的话是我们的这个预测型，它叫管理成本啊。

我们的迭代是它是干嘛，ok啊非常好啊，他是要去确保解决方案的正确性，对不对啊，那么我们的这个叫什么，我们的增量的话是什么，ok对他是要去确保什么，或者说提升这个交付速度，对不对，那么所以敏捷型的话。

它是两者都有啊，既要去确保我们的解决方案的正确性，又要去确保啊提升我们的交付速度啊，那么当啊后面的话我们还讲到了啊，就是啊这个呃在不同的场景之下，应该怎样去选择我们的这个什么呢，就是生命周期呢。

我们还记得有一个图，对不对，这个图的话是指这个连续的区间啊，我们讲过这是一个频谱的概念，而不是一个非黑即白的概念，所以你会看到它是从两个维度，第一的话叫变更程度，对不对，横轴视角变更成本啊。

纵轴的话是叫什么交互的频率啊，所以的话就是我们的预测性，是在一定是在左下角啊，我们的这个敏捷性的话，一旦一定是在右上角，而在左上角的话是什么，ok视角松亮而又下角的话是什么，是我们的这个迭代，对不对啊。

那么同时的话我们也谈到了，如何去进行这个去适应性的啊这样一个判点啊，那么我们也给出了一个工具啊，一个过滤器啊对吧，适应性的过滤器，它是从团队文化，包括项目三个大的不同的方面，然后九个纬度对吧。

然后再进行打分啊，其中内圈更多的是适合于用敏捷的方式，那么再一个外圈用混合的方式，再一个大的外圈就是用预测的方式，对不对，你就分值越高啊，他越偏向于用什么用这个预测分值越低，越偏向于敏捷。

ok中间是叫混合，对不对啊，那么接下来的话，我们花了很多的一些这种这个啊点啊，去进行这个什么一些啊混合的去探讨啊，包括什么，你想想看混合有哪几种模式啊，ok第一个叫什么对，叫先预测，对不对，后敏捷。

对不对啊，然后呢敏捷和预测干嘛呢，来进行这个相互的这个啊这个这个共存啊，包括以敏捷为辅啊，然后预测为主，或者说叫敏捷为辅啊，这个预测为主对吧，这种方式啊，那么这些同时的话我们也谈到了这个裁剪对吧。

那么也谈到了几个这个，几个重要的一些项目因素啊，他去导致了我们的裁剪的一些啊，这个这个考虑的一些方面啊，应该说呢整个的这个生命值的选择啊，呃这几个方面还是蛮重要的啊，因为我们在啊你会看到在考题当中啊。

他是呃会反复的去这个去啊，跟你去强化啊，就是啊我们的生命周期啊，那么他是应该怎样的去根据不同情况去选择，包括你会发现现在很多的这个一些项目，管理的一些学科对吧，包括项目及管理，包括商业分析。

包括项目组合管理啊，其实他都要去考虑不同的生命周期，采取不同的什么不同的管理模式的问题啊，所以这一点的话，其实呢它涉及到一个考题比例一样啊，应该说还是不会少的，所以请大家对这一章节呢。

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我想。

好的，那么下面的话我们再来看第五部分啊，就是敏捷实施如何去创建敏捷的环境啊，那么这部分的话我们先前的话也是提到过啊，呃其实敏捷环境呢，应该说在某种意义上来讲是非常重要的啊，那么呃我有很多一些朋友啊。

那个他这是做敏捷教练的啊，那么其实在这个呃他看来啊，敏捷的环境啊，是比这个，我们接下来有可能讲这个敏捷的一些，技术和方法更加重要，而且呢难度呢其实是更大的啊，呃那么他不仅仅是要去考虑我怎样去应用敏捷。

那么简单，因为你发你会发现啊，有时候的话这个方法啊或者是工具的问题啊，那么这个的话其实更多的还是一些叫啊，术的问题对吧，我们通常讲叫道法术嘛对吧啊，那么在术的层面呢。

啊这个问题的话其实相对容易好解决一些啊，但是对于在环境土壤这些方面呢啊，我们往往需要什么，往往需要不是我们自己的努力啊，我们需要一些相关方，需要我们的企业啊，我们的这个啊啊这个这个发起人啊。

领导老板对吧，他们的一些共同努力啊，才能够去营造我们的这个环境啊，那么所以他考虑的因素呢会更多一些啊，呃那么这部分呢是实际上是在考试里面呢，它会占有那一部分的比重啊，啊那么这些题目的话。

其实关键来看呢还是要去正确理解啊，怎样去啊创建敏捷环境啊，包括敏捷环境里面呢啊，它主要包括哪些关键的一些要素啊，那么这是啊相关的考试的一些重点啊，那么下面啊我们啊来一起来看一下啊。

就是呃它可能会包括哪些啊相关的内容啊，那么首先呢我们创建敏捷环境啊，啊还是要从一些啊敏捷思维啊来开始考虑，呃，那么包括哪些呢，呃项目团队如何以敏捷的方式来行动，呃其实呃这个我们讲过啊，就是敏捷的话。

其实他的这个啊特征啊，和我们的这个啊pop模式呢有非常大的一些区别，你比如说我们一起来列举一下，他可能有哪些区别啊，那比如说像什么，你如果用了敏捷，你会发现啊，他的呃团队的管理模式发生了非常大的变化。

对吧，我们还记得这是呃，我们讲过四组织团队和库布斯里面的，这种管控式团队啊，啊他这是啊敏捷和传统的项目管理，非常显著的一个区别之一，对吧啊，那么同时的话，那么我们应该用敏捷的方式去行动的话。

我们会发现我们的态度发生了变化，我们可能会更加拥抱或者说期待这样一种变化，而不是说像这个米啊push模式啊，我们可能会什么拒绝变化，对不对啊，所以这个的话其实也是非常大的不一样啊，那么包括啊。

那么我们如果用这种啊敏捷方式去行动的话，那你会发现我们更加专注于客户价值对吧，我们更加去啊，呃有更大的这样一种这个啊这个视野，因为我们的事业的话，不再是我们啊这个一亩三分地。

是不是不再是我们所工作的这样一些领域，我们可能要成为叫通台式专家对吧，我们可能要去啊关注我们周边的团队成员，他们所做的事情啊，我们也有可能是什么，我们要有可能去关注我们的这个整个啊信息啊。

就是我们项目网络当中的一些信息啊，因为我们的信息沟通都是公开透明啊，然后呢去获取更多的一些信息渠道对吧啊，所以呢这些的话就是呢就决定了啊，我们的这个什么我们的这个啊敏捷实施的啊，这个它的一些环境。

所以呢首先的话是考虑我们项目团队啊，如何以敏捷的方式去行动啊，那么这一点的话，其实呢啊也是一种心态的一种准备啊，那么另外呢我们看啊，就是为了使下一个交付周期啊，啊有这个啊收益啊。

团队呢需要快速交付哪些成果啊，并获取这个早期的反馈啊，那么这些成果的话是什么呢，是要去关注啊，我们客户到底关注什么*西，他关注的价值点在什么地方啊，那么这些价值点啊，那么对我们的这个工作。

会产生这样的一些影响啊，我们对于啊这个啊客户的优先级的理解对吧，他认为这些工作可能是重要的，那么我认为这些工作可能是重要的啊，那么这里面的话是不是要有一个优先级的啊，这样一些这种沟通啊。

盛会于像一些啊这种这个反复的一些，磋商的过程，对吧啊，那么如何去啊获得这样一种早期反馈啊，我们是不是要和我们的这个业务方，在比较早的时候就要建立这样一种反馈环，我们是不是需要去建立这样一种。

集中办公的环境啊，如果没有的话，我们是不是要去啊这个街道的构架啊，这样一种网上的啊，集中办公的这样一种啊这个氛围对不对啊，那么我们是不是要需要这个一些知识管理，或者说知识分享的啊，一些方式啊。

那么这些的话，其实你会发现都是在快速交付成果的时候啊，快速的去获得这种早期返回的时候啊，不得不去考虑的一些问题，对不对啊，那么包括团队啊，如何是用一种透明的方式去行动啊，那么啊我们的啊相关方。

我们的这个这个团队的成员啊，啊期待我们的信息以怎样的形式发布，我们是不是在作战室里面啊去啊，把我们的这个信息啊更好的去把它粘贴出来啊，还是说啊，去把我们的信息把它公布出来啊，还是说啊。

我们是不是要更多的一些非正式的一些沟通啊，把我们的问题都暴露出来啊，那么还是说啊，我们是不是要和我们的一些这种相关方啊，和我们的这些客户啊，那么我们定期的把问题啊进行登记下来对吧。

比如说像问题登记册的方式啊，那么所以这些透明的方式啊，啊其实我们也要考虑啊这方面的一些因素啊，那么还有呢为了专注于高优先级的工作啊，我们避免哪些工作啊，因为我们之前讲过啊，对于啊客户价值。

尤其对于高优先级的客户的这些啊价值啊，他的一种专注性啊，是一个优秀的敏捷团队啊，他的一种表现啊，那么我们是不是尽量的去避免一，些不必要的工作打扰啊，那么还有呢，我们怎么能过去定义这样一种勾线级。

那么这样一种高级它的标准是什么，我们是不是要和我们的客户去沟通，这样一些标准，那么你这个标准的话到底是以赚钱为标准呢，还是以啊客户的这个什么，比如说它的市场份额为标准呢。

还是说你客户的话更加重视客户满意度呢，还是说你更加重视成本的节约呢，对不对，那么诸如此类，其实这个啊不同的一些这种标准啊，他的这个所谓的音阶，音先级的这个定义它是不一样的。

而且有时候的话这样一种优先级啊，还是多维度的啊，需要有一些加权的啊，这样一些这种计算啊，那么同时的话啊我们这里面的话，这个也要考虑另外一方面啊，虽然说我们的客户啊，他有他的选集啊，那么这里面的话。

其实还要有一些所谓的工作的依赖关系，也就是说有的一些工作的话，是先完成a才能完成b啊，那么这个的话其实是需要从工作的啊，实现角度啊，那么去和我们的沟通啊，和我们的客户进行沟通的啊。

那么所以啊这个啊包括一些依赖性也好，包括我们对于客户的多维度的一些价值啊，优先级的考虑也好，其实这些的话都需要和我们的客户干嘛呢，进行事先的沟通，包括一些磋商的过程啊，那么还有的话就是我们刚才说的啊。

就是要避免了下工作，因为我们啊所谓的这个敏捷团队啊，他并不是在一个真空当中啊去进行工作的啊，他要去处理各种各样的事情啊，尤其是一些我讲这个一些这种啊团队啊啊，它不光是一种专职的啊，他有可能是一种兼职的。

也就是说有的一些团队成员呢，他只有50%或者是20%的时间呢，是在我们这个团队这个这个这个啊去从事的啊，那么可以从这个我们的啊工作的角度啊，啊这个人的话可能只是0。10。5个人，或者说0。2个人啊。

社会有点点永远一个人对吧，那么那么怎样去尽量避免这些打扰啊，不必要的打扰啊，你说刚才我们所讲的啊，啊尽量的避免一些所谓的一些这种啊，什么审计啊，这啊当然这个啊哪个工作很重要啊，啊那么当然我们随便举例的。

就是有一些工作的话，其实呢他还是有一些所谓的，对客户不增值的一些工作，对不对啊，那么还有的话其实有一些工作的话，是不是啊，我们可以从这个啊，价值流的角度的话去进行分析对吧，那么分析的话。

就我们这里面的话是不是有哪些工作啊，可以去进一步的去优化下来啊，保持一种什么简洁性，是不是啊，那么所以这些的话都是我们在这个专注的方面，可以去更多的考虑的一些啊一些点啊，那么包括啊不认识领导啊。

分析内容的话，后面我们会讲啊，那么print领导的话，这个领导的转变一种方式啊，其实是啊，这个应该说对于一些企业的来讲是特别难的啊，那么有的一些领导的话，或者说有的一些这种组织啊。

他是习惯于一种自上而下的啊，或者说一种权威式的一种啊文化的氛围啊，你让它转化成一种仆人啊，那么其实这种心态的转变是非常之大的啊，难度很大啊，那么同时的话我们是我要去分析啊。

这种prince linda到底对我们的目标有什么益处，那么是不是啊，这个呃权威性的领导的话，其实这种方式的话会也能够达到目的，或者说我们是不是半仆人半权威，对不对啊。

那么其实这个的话其实我们都要去考虑啊，还是根据我们的目标来啊，所以你会看到啊，呃他呢我们讲敏捷的这个环境的构建啊，那么在在标准看来的话，我们首先呢先要去回答系列的问题。

那么这些问题决定了我们的这个啊去构建啊，敏捷环境的这样一些方式，那么所以这里面呢啊，这些问题我们把它总结一下，你会看到，首先呢那是从这个团队角度啊，团队角度，团队角度的话，他是怎么样去用敏捷对吧。

这个角度去考虑啊，那么另外呢从这个成果角度，还有呢就是我们的工作方式的角度啊，我们怎么去啊，包括这个这个沟通对吧，沟通的角度啊，进行这个啊透明化的公开化的一些沟通啊。

那么第三的话什么我们的这个客户的价值啊，第四段话是领导的方式啊，领导方式，所以你看到这五个的话，其实都是非常有代表性的啊，那么啊这个项目的这个团队啊，沟通的话其实和我们的什么敏捷的原则里面。

大家记得叫什么自组织的一个团队的模式啊，他像是相应的，那么包括这个交付，我们实际上是和我们的交付速度对吧啊，包括我们如何去进行客户的这样一种反馈啊，它是有关联性啊，包括我们也是一种公开透明的方式。

高带宽骨头的方式，面对面的沟通方式，对不对啊，那么这个的话实际上是和敏捷啊，这个原则里面的话，实际上它也是相应用的啊，那么第四种的话，什么保持一种对客户价值，一种专注性啊，包括啊我们在原则里面啊。

12敏捷这个12原则里面第一条就讲了对吧，我们要去啊持续的对不对啊，尽早的交织交付，有价值的这样一个产品或者效果啊，包括那个第四个喷气领导，对不对啊，那么领导方式的一种转变，所以你看到这些的话。

其实呢都是要从我们最基础的敏捷的moset对吧，my set这个角度去考虑问题啊，去思维角度去从我们的敏捷的这个宣言，敏捷的沙源的角度去考虑问题啊，所以这是一个根本啊，这是一个根本啊。

因为构建某些环境还是要从根本上去着手啊，从这个根本的思维的转变的角度去着手，其实这个的话是这个应该说的是，这个这个pm的新版的标准里面，给我们的一个非常好的一种启示啊，要从这个思维的根本角度去着手呢。

去构建我们的敏捷环境啊，那么下面呢我们再来这个一一去啊分析呃，首先呢是普瑞士领导啊，首先是普通领导啊，普瑞士领导，他为什么把它放在一个非常重的位置去探讨啊，因为啊从啊我们的这个敏捷环境构建的角度啊。

他认为啊首先是应该是领导的责任啊，这一点的话，其实这是这个应该说这个啊标准里面，他虽然没有讲啊，但是呢这是一个非常重要的一个隐含的意思，如果啊我们的组织的领导和老板都不支持敏捷。

都不愿意为敏捷去付出或去支持的话，对不对，那我们的敏捷很有可能是吗，是失败的，所以这一点的话，其实呢啊是一个非常重要的前提条件，所以这也是为什么啊，为什么啊，这个我们的这个什么。

就是在啊这个构建敏捷环境当中啊，首先就把这个不论是领导改变领导方式，这一点把它提出来，这是有它的一个历代的一个生意载的啊，那么所以呢，大家如果遇到这个类似一些这种选择题啊，就是一些题目的时候呢。

啊如果要问你构建笔记环境首要的因素是什么，其实答案已经不言而喻了，标准虽然没有说，但是呢他已经给我们啊，这个揭示出来了，就是要获取啊领导的支持，获取组织的支持，对不对，那么这一点是一个前提啊。

如果你连这点钱的条件都没有，你自己在那玩的很嗨对吧，你自己觉得是对敏捷啊，恨不能把他什么就嫁给敏捷啊，那么我这个死生啊就是为敏捷啊，这个这个这啊为敏捷除了献身啊，那么这个事是远远不够的啊。

领导态度的角度去进行转变啊，ok那么我们接下来看一下啊，那么普洱市领导，他上来就说他是能够给团队叫什么父权的啊，这一点啊讲得特别好啊，父权，那么我们啊也知道啊，就是呃剩下的话我们讲过啊，那么啊。

敏捷和瀑布模式非常大的一种区别在于什么呢，在于团队的管理方式有非常质的变化啊，从原来一种管控室啊，到一种什么到一种自组织自管理的一种模式，而自组织自管理啊非常重要的啊，一个区别点就在于什么。

就在于团队能够自我的决策，唐嫣那个自我决策的话，我先前是讲过的，大家是否还有印象，它体现在啊通常体验的三点，第一点是什么，ok它能够自己决定工作的分配，第二点我能够决定啊。

团队是能够决定谁来承担怎样的这个角色和什，么和这个工作对吧，然后还有一个啊就是在遇到问题的时候，在遇到不确定的时候，我可以去决定什么，决定团队的发展的路线对吧啊，那么这些的话其实呢都是什么。

都是我们团队拥有这个决策制，拥有这个角色权的啊，一个非常大的一个体现啊，所以他上来就说啊，不认识论道，其实呢他是能够给团队复权的啊，所以它是首先的话是一个叫授权的过程，首先是授权，再是什么，再是仆人啊。

再是仆人啊，那么所以我们看一下这个定义啊，普通群领导呢他是为团队复权的方法啊，那么通过对团队啊，那么来领导团队的这个实践啊，注重理解和关注啊，这里面的话我想呢就有一个关键词啊，不仅是关键词。

大家请请在你的讲义上啊，就在你的这个这个就一定要把它画出来啊，那么同时呢啊是一个这个关键词对吧，你要服务好了，等会我们会解释一下什么叫服务对吧，你不不是说这个给这个什么，给这个这个端茶倒水啊。

这这叫服务，这不是的啊，这个的话，那就那就成了这个这个这个酒店服务员了，对不对啊，这个服务的话我们会解释它一定是什么啊，有很多的一些这种啊这个这个做法啊，可以去比如说倡导啊，然后呢帮助他去扫清障碍啊。

对不对，那这样的话这个啊想要来体验这样一种服务啊，那么还有呢理解和关注唉，这个啊其实是哎这个团队啊，这个福认识领导是非常重要的一个方面啊，这也特别体现出这个pro prince领导他的一个水*，来。

怎么理解关注这个团队需要这个需要和发展啊，需要发展，然后目的是什么呢，尽可能的使得我们的团队达到最高绩效啊，最高奖项最高这个词其实是非常有讲究的啊，什么叫最高啊，那么前期他没有说这个叫更高绩效。

它叫最高绩效，其实就意味着我们要把团队的这样一种潜力，充分的把它挖掘出来啊，如果你没有摆在冲挖掘题材，就说明你的这个prince领导做的没有很到位，好ok好的啊。

那么我们再进一步的去什么一一去解释一下啊，刚才呢我们对于这个全这个字啊，解释过了对吧，权的话，其实什么是能够给他进行授权，啊能够给团队授权啊，授权的标志的话，刚才我们解释了。

就是啊填往往填的这三个方面对吧，我们就不再赘述了啊，那么我们再来解释一下这个服务这个词，服务这个*西的话，它一定不是什么，一定不是什么叫啊，这个这个这个这个端茶倒水啊。

或者说这个一些一些一些所谓的低端的服务，对不对啊，那么领导不是领导对于团队的服务的话，通常啊现在这几个方面，ok那么首先第一个，浑身领导啊，首先呢他要去更好的去什么进行倡导，倡导敏捷，诶那么这个词的话。

其实呢啊大家可能会有点疑惑，什么叫倡导啊，啊因为啊我们的这个啊敏捷啊，其实在这样推行过程当中啊，他是特别的不容易的，这个不容易的一个点在什么地方呢，点在这样一种思维的转变这方面啊。

我们都知道一句话叫什么叫兵马未动，粮草先行啊，其实在敏捷的这样一种啊环境的构建方面啊，其实最重要的一点是思维，一种思维的转变啊，一种思维的转变，那么这种思维的转变呢，其实很大的一部分呢是在于什么。

需要有人不断的去灌输，或者是倡导这样一种敏捷的文化，敏捷的氛围，那么这样一个人的话就是最合适的是谁啊，就是领导，好，或者说这个呃ceo，他如果能够啊这个说二零这个敏捷很重要。

我们今年对很非常重要的一个目标的话，什么是要去进行敏捷转型，如果他经常来倡导这样一种敏捷文化，敏捷的这样一种这个理念的话，那么从上到下有一个重视度的话，那我们就不难想象啊，就是这个组织的话就会对敏捷啊。

第一啊他能够有足够的关注啊，然后的话那么去身体力行的去进行这个什么啊，一些一些啊这个这个事件啊，所以倡导的这个敏捷啊，这一点是非常重要的啊，那么这样的话，其实也是相当于从一个角度去给予我们的团队。

非常好的这样一种支持啊，ok那么第二个啊，第二个第二的话，其实呢它是能够起到一个宣传的作用，啊宣传敏捷啊，那么这个编程敏的话，其实更多的还是什么宣传敏捷的价值啊，全程敏捷价值啊，我们之前的话是啊。

还记得在上一章的话是讲到广啊，敏捷转型其实不容易啊，他其实有很多的一些方法，可以从一些先风险比较低的一些项目啊，然后呢从一些容易的角度去入手，那么先去建立什么，先去建立口碑和品牌啊。

比如说我们啊既然米级的话，可以去提升交互速度，对不对，大家还记得增量式的米的话，可以去提升交互速度对吗，ok那么是不是我们可以用震荡式的敏捷的话，先去什么去给客户更好的更快的交付。

然后让客户的话能够拿到快钱啊，这个就是什么，这个就是敏捷的价值啊，对不对，那么既然出来了这样一种先进的试剂，或者说一些比较好的一些做法的话，我们是不是可以去宣传这个价值啊，哎这样一种宣传的话。

你会发现它的带来的这种正向的效果，就会特别棒啊，那么给予客啊，给我们的团队的这样一种，这个这个叫什么一种土壤啊，就会越来越厚实啊，那么团队的话就会什么，越来越有信心去实施敏捷，因为我实施的是有成就感啊。

对不对，我实施的老板能够看到啊，我时的我周围的团同事啊，包括我们的相关方都能够认可呀，对不对，唉所以越来越有这个成就感啊，所以这样一种宣传敏捷，如果在这种领导，不领导的这个范围的角度去进行。

这种身体力行的话，是那么它带来的效果就会特别的棒啊，所以这一点的话其实也是很多的一些敏捷专家，他所啊非常的这个看重的啊，然后呢第三个还有很重要的一个方面啊，是要教育，教育谁呢，ok相关方。

no大家听明白啊，这个prince领导，他如果能够承担教育相关方的角色，就意味着他本人已经什么，已经成为敏捷的拥趸了啊，敏捷的这个啊应该说这个粉丝了啊，啊其实这个有不少一些同行啊，这个在聊这个事儿啊。

就他们也谈到这么一个话题啊，啊你看教师啊，教师这个啊这个这个职业的话啊，啊他乡是一个非常伟大的职业啊，为什么伟大呢，啊几千年前的话，韩愈已经总结过了对吧啊，那么教师他伟大之处在于什么呢。

啊呃叫传道授业解惑对吧，传道授业解惑，那么你传道授业解惑的话，其实你本人你要先懂吧，对不对，你不能结个叫一知半解，比如说我给大家讲这个敏捷，我自己对敏捷都不了解，那么你对我肯定是不认可嘛，对不对啊。

所以你要能够去教育这个相关方敏捷好啊，真好啊，对不对，你不能老是这么说，明星好啊，真好啊啊你们快来吧，对不对，不能这样吧，你要说明白敏捷到底带什么，对我号敏捷为什么好敏捷，他的这个什么核心的思想是什么。

敏捷的原则是什么，敏捷都有什么时间对吧，我们是不是可以去唉这个尝试用这些方法呀，是吧，其实在这个过程当中，你会发现啊领导自然而然的什么，我们就把领导，把他已经纳入到我们的这条船上了啊。

所以大家呢一定要这个这个，如果你在这个公司里面啊，啊是敏捷教练，或者说在带领敏捷团队的话啊，我给他一个非常好的建议是什么呢，唉让你的领导成为一个教师啊，成为敏捷的教师，他一旦能够成为敏捷教师的话。

什么他就已经跟你站在一条船上了，后面的事情就非常好办了啊，那么你会说哎怎么能够让他成为教师呢，很简单啊，哎你让他过来培训培训啊，对不对，哎，因为这个人啊都有一种倾向啊，什么景象呢，叫好为人师。

哎大家讲讲是不是这个道理啊，就喜欢教育人啊，哈哈对不对，哎我喜欢把这个我所知道的*西啊，哎哎跟你说一说啊，如果这个啊对方有这个回馈，哎讲的真好啊，我觉得是这样诶，他这个成就感就会很强，对不对啊。

所以其实大家如果你的这个领导啊，天然就有这样一种，愿意教育别人的这样一种情况，那你是很有福气的，另外可以把它发展成什么，发展成你的这个教师啊，让他去教育相关方，那么他的教育相关方其实比你去教育相关方。

他带来的影响力是肯定是更大的啊，哪怕他教的不好，那他教不好，因为有很多领导的话，他不关注细节对吧，我可能带敏捷的这个工具方法上，我确实没有这个啊，比如说像迷迭教练那么专业嘛，但是没关系啊。

只要他有这份心，只要他有这个什么行动，这说明你已经成功了，所以这一点大家千万不要去什么较真说诶，我领导讲得不好啊，这长得没我好，他讲的肯定没你好嘛，对不对，如果讲的比你好的话，要你干什么啊，对不对。

ok但是他的这个行动是非常值得去鼓励的，你可以去哎说一下哎，给老领导点个赞啊，这啊这我就经常干的事啊，哈哈对吧，给大家分享一下啊，ok那领导这个都带劲儿，是不是啊，心里面都会美滋滋的啊，人都需要被鼓励。

被表扬的嘛，是不是啊，所以教育相关方其实是一个prince领导，他承担了一个非常啊重要的职责啊，那么我们呢就要在背后啊去促成他促成的啊，所以这一点的话请大家一定要注意啊，这个服务这个*西。

一定不能去从很窄的角度去考虑啊，就这给我们这个端茶倒水，这这这个都是很低级的，很low的，对不对啊，那么ok啊，倡导宣传教育啊，这些是比较高大上的啊，这些是我们所需要的，ok还有一个啊。

还有一个是什么呢，本身领导啊，ok帮助我们啊什么，获取资源啊，后期资源啊，这一点的话，其实呢并不是这个啊新鲜的这个事情啊，我们知道在pp里面的话啊，这个我们经常讲要善于领导资源。

善用领导资源的话就是很重要一点的，就是什么，因为领导的这个权力比我们大啊，他的背后的资源的话，其实肯定是比我们要广阔的啊，哪怕就是说啊他这个一些信息资源，有可能都是比你这个要更加啊开阔一些啊。

他理解的比较到位，对不对啊，因为它的信息量不一样啊，所以获取资源啊，这个大家一定不要去忽视啊，因为我们的这个啊敏捷的这种开发呀，啊它有很多的一些这种未知的一些因素啊，呃那么我们知道这个项目的成功啊。

其实在实施过程当中，很大一部分的话是，取决于我们资源能够获取的多与寡，对吗，对其实原来的话我觉得有很多的一些老师啊，就是这个想想方设法就教这个学生是干嘛呢，哎怎么能够去和这个其他团队啊去抢资源啊。

ok这个呢我承认是一个技巧对吧，但是的话它毕竟是一个什么数啊，他这个数啊它不能够成为这个道德层面，道德层面是什么呢，哎这些啊哈哈，这个*西对不对，还有第五个，第五个很多问题啊是什么呢。

是能够帮助团队去干嘛呢，消除障碍，哎消除障碍，ok你可能会说我没上海啊，哎我团队怎么弄得挺好的呀，啊那你说明什么，你根本连问题都不知道，对不对，一个敏捷团队啊，尤其像什么这种。

这个刚进入到一个公司里面去转型，或者说去去建立这个敏捷的土壤文化的时候，一定会有障碍，它没有障碍，那是奇了怪的明白，比如说有什么障碍啊，比如说一个职能部门，对不对啊，一个职能部门，然后呢。

你如果想要什么，抽掉他们的人所组成这个敏捷团队，那么这个职能部门的话就会说，我为什么要要要给你人啊，我管这个人很爽啊，哎我这个人用的很爽啊，对不对啊，我为什么要给你啊啊那么你给我什么好处呢。

啊那么这个的话都是很现实的问题吧，对不对，这个我相信大家这个如果你是项目经理啊，做过项目经理，然后组建团队的时候，这都是很现实的碰到的问题啊，那么有时候的话有些职能老板的话，你就搞不定。

因为什么人家私立老啊，对不对，人家这个什么这个叫落地有声啊，你这个叫叫什么啊，人微言轻嘛，对不对，你搞不过人家哈哈对不对，那怎么办，搞不过的话也要搞一搞嘛，对不对，那么搞实在搞不定的话怎么办呢。

求助老板嘛，对不对，求助我们不是有一个仆人式领导嘛，对不对啊，那干坐我们的仆人吗，是给那怎么样消除障碍啊，让他去搞定是吧，摆*的啊，这个开玩笑啊，就不能像什么黑色那般摆*的啊，加上就是什么啊。

还是把我们的一些诶这个项目唉，到底能够给这个职能部门，比如说什么利益是吧，大家以利为导嘛对吧，利导利导嘛啊啊，然后说清楚说清楚之后呢，那是不是我们可以合作嘛，对不对啊。

然后呢你到这个人到我这边这边来的话，你看给客户有产生价值了啊，然后我们这个这个这个团队成员的话，其实本身也得到发展是吧，得到发展之后的话，是不是你这个再回去啊，就比如说给给到你的这个啊。

返回到你的组织的话，是不是你赢得更爽了啊，哈哈吧啊，包括我们的项目的话，其实也有一部分的这个啊产品啊，啊和你的这个什么产品啊，就部门的一些这种业务是相关的嘛，对不对，那么我们的产品卖得好的话。

那么你的这些业务的话也是还更加好嘛对吧，那么这些话或者说这些啊这个意义呢，其实什么就可以让这个prince领导啊，啊这个什么去沟通啊，那么所以你看到啊，应该说通常啊我们的这个服务啊。

它是本人在这几个方面啊，所以其实包括前三个皇帝啊，都是啊听啊，还是说啊这个这个更多还是道德层面对吧，那就是倡导敏捷啊，因为敏捷是需要什么需要这个叫兵马未动，粮草先行，思维很重要啊，大家的认知很重要。

对他的理解很重要啊，你如果对他既不认知又不理解，你指望他能够接受这个敏捷啊，不可能对吧，大家一定要记住不可能的事项啊，所以呢要有人去倡导啊，要有人什么为这个敏捷啊喝彩啊，好啊真是好啊对吧。

那么这个人话的话，说这话的人呢，你说其实真不如什么你的领导去说，因为他们往往在这个组织当中啊，这个影响力更大对吧，他说句话顶你说十句话啊，所以倡导民间啊宣传敏捷啊，怎么可以唱，可以唱个双簧嘛，对不对。

我做出来一个样板房对吧，我们民间团队做出一样板房，你看我带领的民带领的这个这个民间团队啊，给客户啊又产生了这个什么唉，又又又产生了好的这个这个价值啊，这个敏捷真的好啊对吧。

比我们以前那个瀑布什么是要好对吧，比你说出来这真的要管用啊，然后呢教育相关方对吧，因为相关方的话大家都知道对不对，包括什么职能部门，包括我们的一些上下游合作伙伴对吧，唉这些的话其实啊既然我们要去用敏捷。

其实都需要去什么，进行一些相关方的一些教育啊，所以这些的话其实都是非常好的一些啊，这个从这个啊这个普锐斯领导服务的角度，非常好的一面啊，那么包括具体的利息啊，获取资源啊，消除障碍啊。

其实啊其实还有一些啊，通常时间不啊，比如说还有哪些呢，那么普瑞德岛，如果能够身体力行的去实践敏捷啊，那么这个的话其他带来的一种现身说法啊，实际上还是啊这个更有说服力的啊。

啊当然就是说啊通常是这几个方面啊，那么下面我们再来看啊，怎么去理解和关注啊，团队的需要发展啊，那我们都知道啊，其实团队啊对于敏捷来讲是非常非常重要的啊，一个啊敏捷团队啊，嗯说的极端一点啊。

就是你的项目可以不成功啊，因为这个*西的话，这个有些未知因素太多了，对不对，那你不一定你的项目一定要成功吧，对不对，我们知道有很多一些失败的项目失败，其实有时候也是一种成功，因为什么。

因为我们的团队被断联的是，所以其实敏捷团队才是最重要的，如果在这个过程当中啊，团队被打造出来了，即使这个项目失败，其实也是一种成功啊，这是很多的一些敏捷专家呢他的一种看法，那么所以我们讲啊。

对于团队的这样一个需要发展呢，他的一种关注是非常重要的啊，那么这里面的话，其实呢啊这个啊需要和发展这两个字啊，是蛮关键的啊，那么这个需要，啊我们知道啊，就是说这个人的这个需要它是多种多样的啊。

呃有的人呢是认为钱重要，而有的人认为民众要对吧，还有的人的话是认为呢，唉我能够去不断的去获得别人的一个表扬重要，对不对，就像那个什么，你看那个范伟的话不是就喜欢这个被人表扬嘛，对不对，马上就开玩笑啊。

那么所以其实不同的人他有不同的这种需求啊，那么一个高明的，或者说一个有有经验或者有水*的一个领导啊，其实在这方面啊是非常能够体验功底的啊，他是能够去啊观察到啊这个成员的这个什么。

他的需要根据不同成员的这个这个情况，去观察他的需要啊，因为这个人的这个需要能够被满足的话，他是能够去什么，把他的一些这种啊潜力啊能够激发出来啊，相反呢如果这个*西啊，你给他的*西都不想想要的。

比如说一个人的话，什么哎，他家里不缺钱对吧，比如说我们这个这个这个这个我有个团队成员，在这个什么上海呢，有这个九套房子啊，上海有九套房子啊，对不对，这个*西的话就很很值钱了啊，家里不缺钱啊，你要说啊。

我这个项目啊就能够给你带来很多的奖金，他他他他没感觉，他这可能是需要什么*西呢，比如说哎他可能需要，比如说啊假设啊什么哎我需要这个什么，你给我认可啊，这个认可啊，我们认可呢。

因为什么哎我这个你给我认可呢，这就要表扬网啊，你什么呢，这个有这个隔隔隔壁啊，隔壁有个零，就团队当中的话有个女孩挺不错的，你表扬我的话，就什么这个女孩对我就哎呀，哎就看法就不一样啊，我就可以追她了啊。

比你看到些什么需求不一样啊，有的人的话喜欢看钱啊，有的人的话喜欢明对吧，我就喜欢当官啊，啊最好这个什么哎，每半年就提一级，每半年就提一集，哈哈哈对吧，有这样的人对不对啊，有些人的话就什么诶。

我我我我喜欢这个在在在这个团队当中啊，唉被尊重啊，唉受人喜欢啊，对不对，叫人见人爱，花见花开啊对吧，不一样啊，这都不一样啊，所以需要需要是需要用心去观察的啊，所以特别体验这样一个领导水*。

那么还有呢就是发展啊，发展的话实际上是什么呢，那么这个团队聪明啊，这个发展的话是首先呢我们讲究发展啊，嗯首先这个发展的话是技能的发展，啊那么它要具备这样的一些技能啊，那么这个技能呢。

往往来讲的话是比较容易去看到的啊，因为啊技能呢首先呢岗位有技能要求是吧，那么第二的话是什么，这个人的话有这个技能的这个现状啊，这里的话就会产生什么，就会产生这个技能的这个gap嘛对吧，这个差距啊。

有了这个金融的这个差距的化验之后呢，我们就可以什么要么就培训嘛啊，要么就什么，比如说只要引荐的人去给他去什么，进行一些代教啊对吧，让他在岗位上不断提升对吧，那么这是发展啊，那么另外一方面呢。

这个团队啊成员我们也提到过啊，其实对于敏捷团队来讲，这个合作的这种精神很重要啊，所以呢这种发展呢需要去发展他的，或者是培养提升它的一种合作精神，那么这个合作精神啊，他不是一朝一夕能够培养出来的啊。

怎么办呢，他需要去通过一些点滴的一些事情啊，比如说像啊鼓励知识分享啊，一般来讲这个人愿意分享的这个这个这个人啊，他往往呢啊心虚啊，这个这个这个整个的心情就会比较开阔一些，他愿意去帮助人，对吧啊。

那么同时的话什么我们之前讲过对吧，这个团队啊需要有这种自律性，对不对啊，那么关注结果嘛对吧，我需要有这种自律性啊，然后呢把我自己把它管理好啊，那么第四个啊一些啊职业的，啊职业的一些习惯啊。

那么所以比如说时间管理啊，包括我们的这个什么精力管理啊，对不对，很多的一些方面啊，那么所以其实这个团队发展啊，它是一个综合性的啊，尤其像敏捷性的发展的话，这个团队发展呢。

他是要把他培养成这个一些特种兵部队啊，所以它是一种综合性，它不单单是一种专有的技能的问题啊，所以你看到它是什么叫通才式的专家嘛，对不对，所以你会发现啊理解和关注啊，团队成员的需要和发展需要本身啊。

就要理解不同的人，他有不同的需求，那么发展的话，它实际上是从综合性的角度去看待这个团队啊，去啊这个这个这个技能啊，他的一种合作精神啊，他一种自律性啊，他的一种职业的这种成熟度啊对吧，很多的方面啊。

ok那么还有呢最高级*啊，他的目标是为了达到一种最高绩效啊，那么这种最高是很有讲究的啊，所谓的这种最高的话，其实啊通常啊啊我们知道啊，就后面我们会讲啊，那么首先所谓的最高。

就是要知道我们当前可能会有怎样的一种，绩效水*啊，那么我给大家讲怎么能够达到一种最高绩效啊，首先的话你要去测量你的当前的绩效水*啊，那么这个制药水*呢，其实啊我们后面会讲。

他是从这个一些维度啊去进行测量啊，比如说这个什么啊，我们的这个啊项目的交付的比较多，像我们交互的话，其实是一个硬性的嘛，对不对，很容易看得出来啊，还有的话比如说合作角度啊，这是通常这个看的比较多的啊。

活动角度的话，比如说他填出来一些行为啊，那么他是不是愿意去分享，愿不愿意去这个进行这个结对结对工作，对吧啊，愿不愿意去这个，比如说别人出现问题的话，我会去主动去解决这个帮助解决这个问题。

这个都是舔自己的一些行为，这些行为的话就可以去打分啊，然后的话就可以给这个不同的人，有不同的分数对吧，有不同的分数啊，那么这个分数的话，就体现在这个什么这个绩效的，这个就会有这个绩效分啊。

你比如说这个呃团队的项目的分对吧，还有的话就是那个啊我们叫合度的分啊，那么两者分数的话，这个啊这个综合才能够体现出这个角绩效，等一个分数来，那么你可能有这个疑问，什么叫最高呢，那么这个最高的话。

其实通常啊可能有这么几个方面去进行定义，首先是什么呢，我们根据这个团队了解啊，可以有一个目标值啊，这个最高的话可以有什么，第一的话是有一个目标值，我们认为这个绩效的话，可能会啊要达到怎样一个状态。

比如说我们的这个项目绩效啊，这个交付的这个分数要达到98分，对不对，这个的话是我们认为可以达到最高水*，我们的合作分数的话可以达到90分，对不对啊，那么这样的话我们可以什么来设定一个目标值。

那么第二的话还有一个很重要的一个手段啊，是什么啊，手段的话是可以去进行标杆对照啊，这个大家请注意啊，是一个非常非常好的啊，这个方法标杆对照啊，比如说我们可以跟华为比是吧，华为的敏捷程序。

它的一个什么绩效达到多少分啊，他的这个表现怎么样呢，哎我就要去和华为对标啊，我就要和新行腾讯对标，唉，我就要去和这个什么，就是比如说这个阿里对标啊，通常啊通常的话是根据这个行业啊。

行业呢去number one number two，然后的话进行进行对比啊，ok那么这个的话是最高绩效了，他这个如何去定义啊，通常是根据我们团队的情况呢，是设定一个预期目标，或者说进行标准对照啊。

那么他的考量与维度的话，是从交付和合作的两个维度进行考量的啊，那么我们再进来看一下啊，你看这句话说的非常好啊，那么国市领导呢，其实它的作用是促进团队发现和定义敏捷，普人士领导实践并传播敏捷对吧。

这个说的非常好啊，你看这个敏捷的话，团队的角度呢，其实更多的还是从啊身体力行的角度对吧，哎去发现，我们是不是有更好的一些敏捷事件可以去做呀，我们做完之后的话，是不是可以把它固化下来，关掉的话。

我们就要把它定义嘛，对不对，哎这个方法是比如说是啊，看吧这个方法我们把它称之为叫测试驱动开发，嗯对吧，就把它定下来，那么这些方法，其实就可以把它作为一个好的样板啊，那么普森领导啊。

然后呢也可以去什么身体力行去实践，那么很重要一点的话，就是要去传播敏捷的价值，要去倡导民间，要去帮助我们的团队啊，去进行相关方的一些教育啊，使得我们的敏捷具有更好的土壤啊，更好的氛围，更好的文化。

那其实这个的话才是普通学领导呢，他所服务的一个精髓啊，所以呢我们在这个print领导这个方面的，讲的比较多啊，原因就在于其实啊敏捷的这样一种环境的构建，领导和组织啊。

担负着非常非常大的这样一个第一是职责，第二是什么作用啊，那么这段话请大家一定要重视好吧，那么我们看一下啊，print领导他的工作顺序啊，那么首先呢我们的目的啊，它是和什么团队一起定义。

为什么就为什么要去进行什么啊，这个这个这个引入民间，为什么要进行转型呢，对不对，那么他的目的是什么啊，以便能够围绕这个啊达成一致的这个目标啊，去进行合作式的互动啊，对吧。

哎你比如说团队是进行样板房的构建啊，我有一个什么我有一个好的理解实践啊，领导你是不是可以帮我宣传一下呀，对不对啊，合作互动啊，那么整个团队呢在项目层面优化，而不是在人员方面优化，这个是什么意思呢。

这个的话是从事情的角度啊，我们要盯着绩效啊，盯着我们事情的本身，而不是为了什么，而是我们有两句啊，改造人对吧啊，我们是为了发展，而不是为了去改造人啊，我们是基于事情，那么人员方面目标确定之后呢。

要鼓励团队创造一个什么人人都能够成功的话，你这个讲的太棒了啊，那么要去激发人，同时的话是发现每个人的什么需要，那么人人都能成功啊，其实什么所谓的成功的话是什么，就是满足需要，就是他就成功了。

他绝对对不对啊，我想要钱我就得到钱对吧啊，我想要名的话，我就得到名啊，在这当然没那么理想啊，那么其实尽可能的去满足这个人的需求对吧，要求每个人都能够在团队当中做出贡献，那么这个的话是一个相互的过程。

那么你看这是组织对吧，组织能够给人驾驶，能够给人价值，对不对，这是个单向的箭头，同时人也能够给组织价值，那么这个的话是不是就是双向的，所以贡献第一是什么，组织给人价值就是一种成功啊，让这个人能够成功。

那么人给这个组织价值的话，就什么就是贡献，啊所以这两者成功和贡献他是个相互的，这点讲的太棒了啊，我们都知道现在有很多这个一些，尤其像一些什么事业单位啊，对不对啊，我有时候也是去啊。

去参观或者讲课的时候发现啊贴了个大标语，什么呢，啊要毫无私心的啊，把你的全身心都奉献给什么，奉献给集体啊，哈哈奉献给我们的党，奉献给我们的人民啊，但这个说的没错，对不对，但是其实什么他只强调一个单向。

只强调了这个这个单向的箭头，就是人给组织是什么啊，那么其实还有一个很重要的一点，你看他首先敏捷倡导的是什么，首先是组织能够让人成功，然后再去强调人给这个组织贡献什么*西，给团队贡献什么*西。

这个逻辑啊非常值得我们学习，也非常值得，这个应该说不是领导啊这个思维的学习啊，那么所以先要去满足需求，然后再去什么让我们的团队成员去进行贡献，那么过程当中啊，不要去试图遵循完美的敏捷过程啊。

而是要去注重结果啊，所以呢我们敏捷的重点是要去交付价值，ok那么这个的话是烹饪领导的，他的一个工作的顺序啊，那么讲的真的特别棒啊，首先是梳理目的，有了目标之后，我们就可以什么啊。

团队和领导之间进行合作式的互动啊，那么同时的话在项目层面，而不是针对人层面去进行优化啊，那么同样的话人员呢啊首先是让人成功，其次让人再给组织贡献，你们那么过程不要去什么啊，这个很完美的过程。

因为我们在转型和构建环境的过程当中，一定会有一些不完美的因素啊，注重结果啊，那么注重价值的交付，朋友们看一下啊，这个图文是领导啊，他是有一些啊，这个能够促进别人成功的一些特征。

所以这些特征的话是一些应该说总结出来的，一些这个非常好的一些经验啊，包括第一提升自我意识啊，提升自我意识说白了是什么，这个就用一个比较时髦的词啊，就是这个情商要高啊，情商要高啊。

就是你不能说别人对你的这所谓的情商啊，就是什么，别人对你的这个理解，和我对自己理解要比较吻合啊，不能说哎我这个认为自己很了不起啊，别人看来你的画什么，就是个普通的这个这个什么码农嘛，对不对啊，对不对。

开玩笑啊，对不对，黑头发的这个这个情商要高啊，那么能过去啊，这个更好的去去确定地的一个这个意识啊，倾听学会倾听啊，那么一个好的领导者呢，首先是一个倾听者，而不是说什么上来的话就什么啊。

这个啊这个滔滔不绝啊，如黄河长江滔滔不绝啊，或者说像像这个唐僧一样哈哈老在耳边上嗡嗡，对不对啊，这个的话比别人都会烦的啊，倾听啊，你的需求是什么，ok哎多听啊多听啊。

这个的话我们都知道这个啊上过沟通课的话，大家都知道对吧，为什么上帝啊给我们两只耳朵一张嘴啊，就是让我们多听嘛，对不对，少说多听嘛，对不对，尤其对于领导者尤其讲要善用自己的耳朵啊，然后这个这个多听啊。

多听我们的这个需求需要啊，为团队去服务啊，我们刚才讲过服务的话，那几个概念对吧，五个方面对吧，通常是五个方面啊，这个好好去理解一下，帮助他人成长啊，所谓的领导的话是什么。

真正的领导是成就他人而成就自己的啊，不是说我把别人踩下去，我就成长了对吧，我就了不起了，不是这样的对吧，一定能够把人能够什么抬上去，抬上去的话，别人就会抬你啊，所以就是这样一个道理引导与控制啊。

所以他首先的话是引导啊，那么激发别人的潜力啊，那你看大禹治水为什么能够成功，因为他是能够去疏导啊，那么能够去好的领导的话，他一定是能够满足这个地方的这样一种需求啊，那么同时呢其实人的话这个动物啊啊。

也是一个啊这个很复杂的对吧，我们通常讲这个人的话，是一个天使和魔鬼的这样一个结合嘛，啊他一定有这个一些阴暗的一面啊，很好的领导者的话可以叫什么叫扬善弃恶，另外控制一些不好的一些势头。

然后呢摆些好的*西的话去发扬啊，那么这个的话就说这些容易啊，这个真正的领导的话，就是啊还是有很多的一些领导技巧的啊，那么还有呢就是这个促进啊，我们的一些安全尊重和信任啊，那么安全的话什么。

就他实际上是并不是说这个，防止这个一些一些团队内部的一些，什么砍人事件，这个开玩笑的话啊，那么首先这个安全的话是一个能够安全地，表达自己想法的这样一个环境，每个人都有自由表达的第一个环节。

因为有些人啊他是可能会什么比较强势啊，他就是叫愿意搞一言堂啊，首先领导者的话是要避免这样一些啊，现象的发生啊，让每个人都有自由表达的权利，这个这个这个观点的权利啊，那么同时呢包括啊每个人都要尊重啊。

那么啊包括去啊信任啊，相互的信任，那么包括促进他人这种精力和材质的提升啊，那么还是回到刚才那句那个啊那个那个观点，就是要去发展团队，发展个人啊，包括发展啊每个人的技能对吧，发展每个人的这种合作精神啊。

发展每个人的这个什么啊，自律性，包括发展每个人的职业的成熟度啊，那么是提升每个成员成员啊，那么这样的话使得我们的团队化，是更加的这个啊健壮和成熟啊，那么团队越建越发的这个见证和成熟的话。

那么领导呢就会越省力好啊，最终达到这个所谓的无为而治，吹功而治，对不对啊，这个的话当然是一个理想状态啊，兄弟那我们来看一下啊，不是领导他有哪些职责啊，那么首先是要从管理的协调转向促进合作啊。

那么管理协调呢，其实更多的还是从瀑布式的模式上去讲的，那我们看一下print领导的相关的职责啊，那么首先呢它的一个作用呢叫促进作用啊，那么这个促进作用呢实在这几个方面，那么是要从管理协调转向促进合作。

我们都知道管理协调呢其实它是瀑布式模式啊，这个领导的一种风格啊，更多的是一种管控，更多的是什么一种信息的啊，相互的一种串通，对不对啊，那么但是敏捷型的这个啊领导呢，或者说这个啊教练啊，他工作他是什么。

他是要去促进双方的啊，就团队之间的一种协作啊，同时团队和我们的相关方想通过一些协作对吧，因为这种合作的话，其实是一个非常重要的一个方面对吧，我们一再强调敏捷团队里面的一种合作啊。

啊是非常重要的一个元素啊，那么同时呢帮助我们的这个美国人啊，都能够有贡献啊，这个有贡献是一个非常关键的一个词啊，ok啊都是要有什么贡献啊，那么所以呢啊都能各尽所能地进行工作和思考。

那么同时鼓励团队参与啊，理解并对团队输出啊，共同承担责任啊，这里面的话其实呢是啊，一个非常不一样的一个点啊，啊那么对于pop模式啊，其实每个人的话对他的工作呢是什么，是有专门的一个责任。

而对于敏捷团队来讲，这个责任是什么，是一个共通的，有人说，大家对所有的工作都是负有共同责任的啊，那么共同责任的话，就意味着我们啊，这个每个人就不能紧盯着这个领域，他所在的这个领域的这个工作也必须啊。

别人的事情也是我的事情啊，所以大家是否有这样一个叫什么共同责任的啊，所以这点的话请大家一定要注意啊，是非常不一样的啊，那么还有呢是帮助大家呢啊，团队啊去创建可接受的啊，什么叫可接受呢。

是和我们的客户的这个什么验收标准对吧，相符的啊，我们之前讲过啊，比如说我们可以用测试驱动，开发的方式去达到啊，或者说满足我们的客户的验收标准啊，它是一种方法，它的核心的话就是什么。

我们的解决方案的话必须能够为客户所接受啊，还有最后一个促进团队内部，以及团队之间的这样一个合作与对话，加强这方面沟通，加强这方面合作，加强这方面的信任啊，这是一个非常重要的一个啊一个制造啊。

所以促进好第二段话是什么，消除障碍，说这样的话，我们之前讲过啊，包括什么审视阻碍一点的过程啊，比如说啊那我们不要让我们的这个团队啊，紧盯着我们的这个什么文档，我们敏捷宣言里面第二条就说了。

我们要去提供什么可工作的产品，而不是详尽的文档对吧，然后呢我们的过程不要太冗长啊，我们是要去加快这个发布的什么，加快交付的速度啊，如果发布需要六周啊，那么这样的话其实是啊，阻碍这个快速交付价值的。

那他这样的话就要去啊，去这个我们的过程的什么一个分析，哪些是什么不增值的活动，是否可以去消除这些不同的活动呢，ok那么就可以我跟我们的团队啊，一起去找到这个解决方案，那么接着再往下看啊。

那么为他人贡献铺路啊，那么这里面的话是包括啊满足团队啊，项目和组织需求啊，那么还是那句话，就是每个人的这个需求可能不一样，我们要去满足这个需求，包括项目和团队啊都是有需求的啊。

那么如何去识别和发现这个需求，我们尽可能去满足他对吧，那么注重我为团队铺路啊，这个词讲的特别好啊，我们是给团队啊能够铺设更好的一个路线啊，那么让团队呢，尽其所能地去发挥他们的一些特长，然后呢影响项目啊。

包括鼓励团队的以不同的方式思考啊，你会发现呢敏捷的话它是什么，它是要去最主要的目标，是要去鼓励创新，所以呢就要去容许不同的声音出来，不同的工作方式出来啊，不同的思维方式出来对吧，这样的话才会有碰撞。

有碰撞，才会有创新对吧，那么还有呢其他职责，你会看到一看教育相关方对吧，这个我们提到的啊交易相关方啊，那么什么通过指导，然后鼓励和帮助啊，为团队提供支持，对不对啊，原来教学官方的话我们提到过啊。

是非常非常重要的，因为这样的话，他是可以把我们的这个敏捷的一些这种文化啊，氛围啊，更好的去进行什么营造对吧，包括啊对我们的团队提供支持啊，更多的是提供什么提供辅导好，那么通过一些啊这个一些这种啊。

技术型的项目管理的活动啊，啊如量化的这种风险分析啊，来帮助团队啊，那么这个的话前两次工作呢，还是之前我们讲过的身体力行对吧，去啊，通过一些相关的一些技术和手段去帮助团队啊。

那么包括庆祝你看庆祝团队的成功啊，为团队打气啊，那么为团队与外部团队的合作提供支持，起到桥梁作用，大*桥梁啊，然后呢啊给团队每一次的这种成功啊，啊这个就就就就也是提过啊，这个这个叫什么叫随喜嘛。

对不对啊，就像这个父母一样，对不对，为自己孩子的每一步成长啊，都是非常的喜悦啊，那么其实有有点像啊，有点像就是把这个团队的话当成自己的那个啊，这个这个这个啊哺育出来的孩子一样，哈哈对吧。

这说的有点夸张啊，但是其实背后的原理是一样的啊，ok那么这是prince领导呢相关的一些职责啊，那么所以我们来看啊项目经理和prince lina呢，它的这个一些啊角色还是有一些区分的啊。

项目经理啊它是能够创造价值的对吧，也并不是说项目经理他一无是处啊，那么项目经理的话在一些我们的理解啊，这些敏捷团队当中啊，啊，它实际上是起到了一些这种啊，这个这个角色转换的一些作用啊。

那么啊从原来的这个团队中心啊，要慢慢的去转变成什么，转变成啊这个服务提供者，所以这一点的话其实呢特别适合于用什么，以前用pop的模式，现在转型用敏捷啊，那么我们的这些项目管理人员啊，那么应该什么。

应该从原来的一种中心位置慢慢的去，什么成为一种仆人啊，所以这点的话啊，嗯这个敏捷标准里面的话，也给我们非常好的一种意见和指导啊，那么引导需要帮助的促进是吧，促进这个团队的合作啊。

保持与相关方的需要一致对啊，和我们这些相关方啊，然后他的期望达成一致，那么这样的话能够更好的什么，更好的这个争取相关方的什么支持，对不对，啊那么非议这是啊项目经理啊，和print的打了他的这个区别啊。

那么这也强调了我们的项目经理，完全可以转变成pc领导啊，那么它也是可以提供价值的啊，那么我们再来看一下敏捷团队的一种构成啊，啊敏捷团队的规模啊，在这个新版的啊这个标准里面的话，他提到了叫3~9名啊。

原来的话是有个说法叫七加减二啊，也就是说5~9名啊，那么现在的话这个有一些比较新的说法，就是三名也可以啊，比如说像之前我给大家解释的啊，像这个一个啊产品人员啊，开发人员，市场人员，这也就足够了，对吧啊。

那么理想情况之下呢，最好是集中办公啊，不能够集中办公的，我们之前讲过是什么，可以通过一些啊技术手段来营造集中办公的，这样一种氛围对吧，那么最好是百分之百的专职人员啊，那么因为专职人员啊。

专注于这个项目的人员的话，他的投入度会最高啊，贡献度也会最大啊，那么这个的话是啊一个敏捷团队啊，他是应该说他的一个因素啊，他的一个相关的一个要素啊，那么同时呢鼓励自我管理的团队啊。

由团队成员能够自我决策啊，下一步我们应该做什么行吗，这个之前我们讲过的，那么同时的话敏捷团队量和print领导一起，你看他讲的非常好，要一起成长，领导支持团队的工作方法对吗，ok领导是给团队服务的啊。

领导是要支持团队的这样什么一些工作方法，让团队自己去找方法，那么他是什么，他是给这个团队去铺路，他是给这个团队营造氛围，他是给这个团队呢去干嘛啊，这个去去去更好的去培育这个土壤和环境，对不对啊。

所以它是一种啊互动合作的关系，一起成长的关系啊，那么团队的啊频繁的创造，你看要更加这个什么啊，加快这个交付的速度啊，那么团队呢对这个工作的话，是负有这个集体责任啊，集体责任制啊，在敏捷里面的话。

这个集体责任制啊是个非常重要的啊，那么先前的话我们是讲过的对吧，集体责任制，ok啊这个也就是说并不是说啊，那么一个人对这块领领域的话，他比较专精，那么他就对这个负全责，不是的。

所有的人对这个工作都负责人啊，那么还有呢限制在制品，我们之前讲过啊，w p的限制的话是为了什么，是为了消除过程当中浪费，是为了保证我们的这个团队啊，能够有足够的这个时间和精力去关注啊。

这个我们的什么最有客户价值的事情对吧，所以要限制在制品啊，那么包括以各种方式展开合作，因为它这里面的话也提到几个点啊，结对啊，我们后面会谈到像结对编程，这个编程是什么呢，一个人在编程。

一个人在这叫叫叫取什么去观察的编程，他观察编程不是白看的啊，他是为了去帮助他解啊，找出问题来的啊，所以它有点像导航的作用有吗，那么群集群集的话是什么意思呢，遇到一个比较棘手的问题，我们一群人对吧啊。

然后哎这个一起啊集思广益想办法啊，这叫什么swarming群体啊，ok那么还有呢群体开发啊，然后比较这个一些啊，应该说这个重要重要的一些开发任务，或者说一些产品啊一起来开发啊。

这个啊这个汇聚我们大家的一种智慧和力量啊，快速的啊去攻克难题对吗，ok那么这个的话是敏捷团队，所以敏捷团队啊我们看一下啊，它有相关的一些属性啊，那么从这个呃几个方面，第一专门人员就专职人员。

专职员的话是什么，他可以有更加的这个专心致志的专注性，对不对，能够把这个效率成倍提升啊，所以我们之前讲过是百分之百的，百分之百的这个专职啊，那么而且是少于十人啊，这3~9人对吧，这个我们讲过了啊。

跨智能啊，跨职能团队为什么要跨职能，因为不能够是通智能的啊，那么因为敏捷的话，它是更多的设备的产品创新的，产品创新的话一定是要跨智能的，比如说要有什么要有这个技术，比如说要有市场，比如说要有什么啊。

有有有产品是吧，比如说要有这个什么社会，这个有的一些啊，组织的话是要有这个所谓的这种制造人员对吧，啊，那么跨境中的话，是可以结合不同部门的一些意见啊，那么进行频繁的开发和交付啊。

那么作为一个独立团队交付完成的价值啊，独立的团队进行价值交付价值对吧，ok与未完成活动啊，整合所有的工作活动，你比如说啊前期的这个我们的这个分析，我们的这个啊开发我们的测试，我们的这个上限对吧。

包括后面的市场的推广，ok那么这个的话是要把所有的工作活动，把它整合进来啊，从团队内部和外部啊，外部的话，比如说像我们的业务方和成品方提供反馈对吧，那么还有集中办公啊，你们办公的话是空投的视同啊。

通过什么就加强这方面的一些沟通啊，包括改善沟通，面对面的沟通，高带宽的沟通有吗，提升团队的动力，motivate对吧，激励团队啊，知识共享，降低这个学习成本啊，你比如说像建立知识库啊啊。

建立我们的知识管理的共享机制啊，对不对，去降低学习成本啊，那么致力于相互的合作对吧，那么还有呢由通才和专家组成的混合团队唉，那么专家呢提供专门技能，通才的话是能够什么从事不同工作的灵活性好。

这样的话既有通才有专家啊，那么这样的话是什么，我们可以去打造梯形的团队啊，我们之前讲过t型团队的话，既有什么广*也有深度对吗，那么团队呢具有专业经验啊，专业能力往往能够成为通才型的专家啊。

这样的话他呢既有广阔的视野，也有什么深度的经验对吗，那么还有呢，是要达到这样一个什么稳定的工作环境啊，能工作环境的话，大家可以什么对工作方法呢进行啊，这个一致的认同对吧，那么同时呢去简化我们团队的这个。

什么成本核算啊，那么还有呢知识资本啊，啊这个相关的这个啊保有和发展啊，所以你会看到这个工作环境的一个打造的话，其实是什么，也是在敏捷团队当中非常重要的一个方面，好ok，那么我们再来看一下啊。

敏捷团队呢其实他有一些角色所组成啊，通常来讲啊是有三个角色，第一句话是什么，从圆，那么这个成员的话是什么，第一的话他有相关的一些技能，那么第二的话是什么呢，它能够以一定的节奏啊去交付我们的产品啊。

核心职责就是能够去进行啊价值的交付，那么还有第二的话就是产品负责人，这个呢就是代表我们的业务方，或者说我们的客户方啊，他呢是定方向的好，我们的产品开发方向是什么，我们的vision是什么对吧。

我们的这个开发的蓝图是什么对吧，创建啊我们的产品的代办事项列表对吧，根据什么来进行预算级的排序，提供相应的反馈，你看这四个非常重要的啊，一个的话是提供方向对吧，第二的话是创建这个什么产品待办事项是吧。

第三的话什么进行优先级排序，第四的话是提供这个产业的反馈啊，这是产品负责人啊，他的四个核心的这个职责一定要把它记住啊，这个的话是经常考试的重点啊，那么在团队成员，团队成员它的核心制度就是什么。

就是交付价值啊，那么他这里的话是要有相关的一些，必备的技能对吧，那么团队促进者团队推进者的话往往是指什么，比如说像敏捷教练啊，像有时候的话是这个项目经理，对不对啊，那么他是要去确保啊。

我们的这个团队啊去遵循米捷流程啊，引导指导，包括消除障碍啊，这是团队促进者它的一个作用啊，所以你看到这是这个刚才我们说的啊，这个三个不同角色以及每个角色当中啊，他应该承担什么职责，这个是一个考试重点。

大家一定要把它记住啊，有时候的话这个啊反复啊，就是针对这几个角色的话会有一些考题啊，大家千万不要在这些基础的概念和知识点，上去丢分好吗，然后呢我们再来看一下啊，就是通材质的专家啊。

那么所谓的通载数专家呢，我们之前讲过啊，那么我们要打造什么七次英文台啊，千万不要什么形成i型的，r型的话是什么，这种深度有，但是广度没，我们的敏捷是需要什么与能与他人进行协作啊，帮助他人的这项技能。

所以他一定要有广度，那么icon的话是哪些组织所需要的呢，ok瀑布型预测性的项目，它所需要的，因为它需要的话是一种什么专家，对不对，他需要是专家啊，那么协作的话，其实它是有什么作用呢。

它可以去减少这个移交工作，以及只有一个人能够完成特定工作，带来的这个知因素，比如说这个人休假了对吧，哎这个人的话就说万一生病了对吧，马上就有备份对吧，所以其实还是这个叫非单一的，非单一的专业化对吗。

那么他这里面也说了，集中于某一个人能力啊，是有害的啊，他必须建立一个什么，使得整个的这个团队它的健壮性比较强啊，所以形成一种什么网状结构啊，那么团队的目标是提高这个整体的过程效率啊。

优化整个团队的产能啊，他是要去优化整个团队产能，而不是说某一个人特别厉害，比如说啊这个这个这个这个某一个人的话，叫什么孙悟空很厉害是吧，那一旦孙悟空没了怎么办呢，啊这个团队是不是就玩不转了对吧。

所以呢我们要去打造什么唉，打造这个啊不一定说都是孙悟空对吧，然后呢比孙悟空啊稍微矮弱一点对吧，没关系，那么但是呢我们可以相互的补背啊，然后去形成一种群体的力量，这是敏捷团队呢，他是非常的啊。

这个应该说提倡的啊，那么同时呢密切的协作和事国组织啊，啊敏捷团队呢啊能做什么啊，才能够去完成啊，这个这个开发任务啊，并且呢去去什么交付啊，我们的这个价值啊，所以其实这个密切协作和自我组织啊。

是一个关键啊，那么自我组织的话，我们之前讲过，他是必须要有这样一种授权和自我决策的啊，这样一种能力，那么第二的话是什么，双方呢，我们的团队之间，我们的团队内部必须要什么紧密的进行合作，产生信任。

产生合力啊，通力的进行合作对吧，这段话是我们在敏捷的这个杀原则里面呢，也是啊提到过的啊，那么这样的话使得我们的互相帮助啊，成为常态啊，所以这一点的话，就像是一个非常重要的一个标志啊。

ok那么这个的话是敏捷的团队构成啊，那我们再来看一下敏捷的这个，这个团队的结构的问题啊，那么敏捷团队的啊，在这里面的话也提到了分布式团队啊，这个概念啊，分布式团队是有别于什么团队呢，叫集中办公的团队。

集中办公团队啊，大家记住啊，一定是最理想的啊，因为什么集中办公的话，我们整个的一个沟通的效率就会特别特别高啊，就像在一个作战室一样，大家都能够看到彼此对吧，有一种这是什么。

这个每天都昂扬的样样一种斗志对吧，但是呢确实有一些这种情况之下呢，我们的这个团队没办法集中在一起啊，怎么办呢啊那么这个的话就叫分布式团队，分布式团队呢一定是什么，它在不同的地点拥有多个跨境团队。

那么这样的话，这个在标啊标准里面的话，也给出了这样一个建议了，怎么办呢，鉴于通信啊这个成本的增加啊，那么这样安排啊并非理想，但是也是可行的，怎么办呢，我们用这个一些像互联网技术，像一些这种软件技术对吧。

去啊这个去建立讲一个虚拟的，比如说河南市，对不对，虚拟的这样一个这个啊，这个大家的一个合作空间啊，其实呢也能够达到部分的集中办公的解压作用，对吧，那么这里面的话大家也强调关键是什么，自组织团队啊。

我们关键还是要去采用敏捷的原则和实践，对不对，自我组织，自我管理，自我决策，不能够从上到下去决策啊，不能够什么项目管，项目经理啊，不能越俎代庖对吧，不能说哎我替你决策了，我说什么你做什么，你要听话。

那完了那又成了什么原来的瀑布式模式，对不对，所以关键还是要自主式团队啊，这是敏捷和瀑布式模式啊，他们的一个什么最大的一个区别，可显著一个区别对吧，就我们两家记得啊，那么这是团队结构啊。

那么所以呢我们再来看啊，我们经常外也谈啊，讲过啊，就是在啊百分之百的这个专职的，这个这个成员的组成的条件之下呢，这个生产效率是最高的对吧，那么所以呢啊，人员最好能够什么百分之百的专职啊。

那么如果成员非专职投入啊，那么会进行多任务的一些处理啊，那么包括任务的一些切换，那么多任务和处理和任务切换，会影响到团队的这个产出，并且啊影响到这样一什么交付的意志性啊，那么因为大家都知道这个人的话。

其实在这种工作的这个切换的过程当中啊，他会有很多的一些损耗对吧，那么这个损耗的话，如果在啊这个百分之啊，这个一般来讲的话，是在这个20%到40之间，如果你的任务的数量啊增加啊。

你需要比如说这个原来是两项任务啊，你切换的话，其实它的损耗率还是不算太高的，你如果有20项任务对吧，你切换的时候你要去什么，你需要去找到这个相关的任务的这个背景啊，然后呢去啊，接着上次的任务的话。

再去想要我做到什么地步了对吧，那么他的切换的成本是特别高的对吧，然后它的切换效率呢啊这个毋庸置疑啊，是比较低的，对不对啊，那么所以呢我们鼓励呢，我们的这个*组成员必须是什么，百分之百的专制啊。

那么这样的话最有可能最快的去产出啊，尽量的避免我们的团队成员非专职投入，也尽量的避免我们的这个成员啊，是什么多任务处理啊，那么这样的话，就是它的这个转换成本是特别特别高，效率就会大打折扣啊。

所以这点呢啊一定要注意啊，那么我们再来看一下这个工作场所的问题啊，啊工作场所呢其实就是如何去设计，我们的办公室，去营造这样一种环境啊，这个话其实也是非常有讲究的啊，我们在设计办公室的时候呢，要去*衡。

你看啊它叫*衡公共和社交的区域啊，那么那么这里面的话是什么呢，和个人的这个私人的区域啊，这两个的话实际上要*衡这样一个度的对吧，当然我们不能说把这个全部，全是这个这个公共的区域对吧，没有一点私人的区域。

这个的话其实也不是特别合适，对不对啊，那么所以的话这个公共区域和个人区啊，啊实际上是啊它要达到一个*衡度，就像刚才我们之前说的啊，呃我们的这个啊办公室里面啊，啊可以有隔板对吧，但你会发现有一些作战室啊。

它的隔板呢就会非常低，因为隔板的高低啊，你比如说隔隔板比较高的情况下，我往往需要站起来，站起来才需要沟通，但是隔板比较低的情况之下呢，我坐着就可以沟通了，对不对，所以呢其实这样一个公共区和个人区啊。

它的这样一种多的把握啊，想也需要去考虑的啊，包括啊我们呢就刚才我们讲分布式团队，分范式团队啊，啊它的功能技术呢也可以，什么也可以用，这个鱼缸窗口和远程的绝对的方式，那么什么叫鱼缸窗口呢。

比如说那我们如果团队分布在全国各个地方啊，或者生活于全世界各个地方怎么办呢，我们就建立这个长期的视频会的链接啊，创建这个鱼缸窗口啊，比如说什么叫鱼缸窗口呢，每天固定的九点到十点钟。

我们就什么进行视频回对吧，然后呢每天工作的时候人们就打开这个链接，工作结束的时候关闭这个链接啊，然后呢减少这样的话可以减少什么，身处不同的工作地点，所固有带来的这个什么协作滞后的问题。

那么这个鱼缸窗户这个这个这个技术啊，或者说这个方法呢，应该说现在越来越多的公司开始啊去应用啊，应该说效果还是挺不错的啊，那么还有呢就是远程结对啊，原生阶段啊，原机器什么意思呢。

就利用虚拟的会议技术啊来共享屏幕啊，你可以看到我的，我也可以看到你的对吧，然后呢包括语音和视频的链接，这样的话建立这种远程的结对啊，那么啊只要把这个一些时差的这个这个因素，就把它这个考虑进去的话啊。

那么这样的方法的话，他也是提到了啊，几乎可以达到面对面的绝对啊一样的有效，所以你会看到啊，在这个啊现在这种全球化的这个global team对吧，全球化的团队啊，包括一些分布式团队啊，越来越盛行的啊。

这样的一个环境之下呢，p8 的话也是给我们非常好的一些建议啊，包括像要去什么要去这个啊，这个可以去考虑像鱼缸窗口，像远程结对对吧，这些方法都是非常不错的啊，同时呢在设计办公室的时候呢。

我们要充分去考虑公共区和个人区啊，他在讲一个什么度的*衡的问题啊，那么也不能全部公共对吧，也不能给私人没有一点空间，但是私人空间不能太多，因为我们要什么鼓励这样一种合作。

鼓励这样一种什么高频率的沟通对吧，所以呢其实要把握好这个度啊，那么这个的话是在团队，工作场所设计的过程当中呢，要去考虑那些问题啊，那么最后的话是什么呢，最重要的一点是要去克服组织的孤岛啊。

这个点呢我们是讲过啊，组织孤岛呢啊英文叫c罗啊，千万千万不能够有什么c罗啊，那么组织孤岛啊，啊实际上是你会看到它有什么一些这种什么啊，这个这个负面影响啊，往往会给我们的组件带来重重的障碍。

管理人员需要关注的不是资源的这个，利用效率啊，那么而是过程效率，而是过程效率啊，那么这里面哈尤其是什么啊，关注这个合作的效率啊，合作效率我们之前也讲过啊，那么这个绩效的话通常是基于我们项目的绩效。

和我们的什么合作的绩效啊，那么所以这里面的话这个孤岛啊，孤岛这个啊这个这个这个方面的因素啊，啊在敏捷的这个团队当中啊，一定要什么尽可能的去把它消除，营造我们的一种合作的氛围啊。

那么同时啊这里面也提到了啊，就是组件敏捷团队最好的一个开端是什么，构建一个拥有基本信任和安全的工作环境啊，以确保我们所有的团队成员都有*等的话语权，哎这个的话是一个非常好的建议啊，因为我们想想看啊。

在瀑布式的模式当中啊，他们成员的话已经习惯了，有这种什么权威性的文化啊，有这样一种自上而下的文化啊，那么我们要实施敏捷，最好的话是什么，构建这种*等的文化啊，那么大家的话是不是可以把这个什么。

可以把这个啊我们的这个这个工作环境啊，尽量的去减少这样一些障碍，包括我们的隔板是不是能够什么放低，包括我们的什么非正式的沟通，是不是可以继续加强，是不是可以让每个人都有发表啊。

这个他们的观点的这种权利啊，给予他们的一些机会对吧，给予他们这样认可对吧，那么这个的话其实都是一些什么，组建民间团队非常好的一些建议啊，那么为了克服这个组织的孤岛问题啊。

教育团队出来的不同的管理者进行合作啊，让他们什么，让他们为跨职能团队安排必要的什么专职，对不对啊，所以你看到这一点的话，其实刚才我们也讲了，百分之百的专职人员是可以什么，让我们的沟通效率啊。

包括我们的工作效率成倍提升啊，而且呢能够很快地消除我们的孤岛问题，对吧啊，过道问题，让他们什么集中在一个作战室里面啊，然后把这样一个什么啊，这个通力合作的氛围建议到最大化啊。

这样的话就可以有效的规避和消除，我们的组织孤岛啊，好的，那么这样的话就是我们的组织的这个实施啊，创建民间环节啊，那我们再总结一下啊，创建敏捷环境，这里面啊教大家想想看啊，就是最重要的一点是什么呢。

是首先呢是要从一些迷你捷的思维啊，开始着手去想啊，我们的交互的方式啊，我们的工作方式，对不对，你现在的问题一共有五个问题啊，我们从民族的思维角度去看，我们应该怎样去构建一个好的密集的环境。

那么同时啊领导是一个或者组织的角度，是一个非常非常重要的前提条件，所以你会看到他花了很多的一些篇幅去探讨什，么，探讨我们的普通人是领导啊，能够给组织民间团队带来什么样的价值啊，然后呢。

如何去和我们的团队形成一种合作互动的关系，对不对，包括我们昆士领导他们的一些什么职责啊，相应的职责探讨了这个啊，这个这个这个点对不对啊，包括这里面的话，我们也谈到如何去服务好我们的团队啊。

那么啊这个包括去倡导我们的敏捷文化，包括要去什么宣传传播，包括要去什么进行相关方的一些教育，包括要求什么争取资源，包括要去消除障碍，包括要去身体力行，对不对，这些都是普森领导呢他带来的一些啊给团队啊。

这个他能够服务的一些价值啊，包括我们这里面也讲到对吧，团队的这个组织形式啊，团队的这样一个组成团队，包括我们标准的是3~9个人，对不对，百分之百的专职，对不对，包括自组织的管理模式啊。

所以这些的话其实都是什么啊，包括我们什么我们的团队啊，需要通才相的专家，而不是什么，而不是专才对吗啊，所以这些话都是啊我们在构建敏捷环境当中啊，要去注意的一些这个这个方面，包括我们刚才刚刚讲到对吧。

我们的这个团队啊要去组建的时候，在设计办公室的时候，如果遇到分布式团队的时候，如果我们有这种组织孤岛的时候，我们应该用怎样的一些方法啊，去消除这种障碍，去提升这样一种合作的效率啊，那么这些的话。

其实你会发现都是在创建敏捷环境当中啊，要考虑体因素，所以创建品类环境啊是一个首要游戏考虑的啊，那么他是一个什么，它是实施敏捷的一个前提，是构建文化，构建土壤的一个非常重要的一个啊，这个这个前提条件啊。

有了这个之后，我们才有可能去讨论，如何在敏捷环境当中。