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龙哥盟 PMP 课程笔记（四）

2024年PMP认证考试课程针对PMP新考纲最新免费零基础也能轻松听懂 - P4：PMP第4章：项目整合管理（上） - 乐凯咨询 - BV1Rj411G7gs

好各位同学晚上好，今天晚上我们一起来开始学习第四章，项目整合管理好吧，那么我们今天晚上呢，就讲项目整合管理的三个过程，那么在我们学习之前呢，首先我们对一些这个基本的一些概念啊，我们要有一些了解。

比如说我们这本书在后续的学习过程当中，我们一般会接触到常见的这样几方，那么首先第一方呢就是出钱的这一方啊，比如说我有钱对吧，那么我想需要购买一些产品服务或成果，那么这一方呢在我们平时的日常生活中。

我们俗称叫甲方对吧，有钱的甲方爸爸，那么在我们pmbok里面呢一般不叫甲方，在我们pmbok里面一般叫买方啊，就是我需要去买一些可交付成果对吧，那么接下来由另外一方跟他签订合同。

然后为他去做这些产品复活成果，最终交付可交付成果的，那么这一方真正去实施的，或者说真正去执行的一方呢叫乙方对吧，我们平常都叫乙方，那么在pmbok里面一般也很少说乙方，那么一般我们说是卖方对吧。

就是出卖我们的可交付成果的好吧，那么这两方是比较常见的啊，在我们日常生活中的甲方和乙方，那么也也有的地方，比如说在工程项目上叫建设方，承建方，那么在乙方做项目的过程当中，它可能涉及到一些材料设备对吧。

那么他自己不生产，就像我之前说我们给政府做项目的时候，我们有一些服务器交换机，不是我们it公司生产的，那么这个时候呢乙方又需要去找到另外一种人，找他的供应商去供货，那么这个时候。

这两者之间又存在了甲方和乙方的关系好吧，那么这是我们项目管理中常见的三方，那么在我们后续的学习过程当中，我们主要是站在这样一个角度啊，站在乙方的角度在描述我们怎么样给客户交付，可交付成果。

那么只有一章就是第12章，第12章讲采购管理的时候，他会说到我们怎么去管供应商好吧，那么这是我们项目中常见的这三方，那么另外接下来在我们学习的过程当中，我们会逐个的去学习49个过程。

那么这四个过程对大家的要求是，我们要了解每个过程的定义是什么，那么这个过程为什么要做，它的作用是什么对吧，然后接下来我们怎么样去做这个过程，我们需要什么样的i t t o，那么所谓it to呢。

就是输入工具和技术以及输出对吧，那么输入就是指我们做这个过程，我们需要依据什么啊，就是说原材料，我们的原材料是什么，那么通过工具和技术对这些东西进行加工，进行处理，那么最终我们是为了输出什么。

那么这些核心的东西啊，在我们上课的时候会进行强调，那么大家对这些重要的过程以及重要的i t t，一定要有深刻的印象好吧，那么接下来我们看第四章项目整合管理，那么整合管理这一章我说一下啊。

它是我们十大知识领域里面，最难的一个知识领域，但是同时也是最简单的一个知识领域，那么为什么会有这样一个矛盾的说法呢，因为我发现啊，有部分同学为什么觉得难，是因为他对这一章的这两个字没有搞清楚。

那么首先问大家一个问，题，在学习之前，大家觉得整合这个词它代表了什么意思，这个词一定要搞清楚的，对吧，如果你搞清楚了，你会发觉这一章其实很简单对吧，如果你没有搞清楚，你就会非常的纠结，那么什么叫整合呢。

整合实际上就是把它组装起来，把它合并起来对吧，包括有同学说到把它装订起来，把他打包汇总对吧好，那么接下来大家一定要注意一个问题，请问这一章会不会讲一些细节的问题，会讲细节吗。

我们有一些同学为什么在这一章学习会很困难，比如说这一章他讲的是什么，说当你的轮子有了，当你的车架有了，当你的方向盘发动机都有了好，那么我们这辆车就整合出来了对吧，那么很多同学在一开始学的时候说。

那么轮子是哪来的呢，那么发动机是哪来的呢，我们后续会逐一的去讲对吧，但是在这一章我们不考虑轮子哪来的，发动机哪来的，我们只要搞清楚我们做这个项目，最终是为了整合得到哪些东西就可以了好吧。

所以对于整合这个词的概念，大家一定要清楚，那么在pmbok里面，他也是这么说的，他说在项目管理当中，整合是兼具统一，合并等等这些性质，那么整合的行动要贯穿始终，那么项目整合管理应该由项目经理来负责。

而且呢要注意，整合的责任是不能够被授权或转移的，就是说只有项目经理来负责整合，那么道理很简单，因为只有项目经理，它才能够占到占到项目的整个全局的层面，去考虑如何去整合好吧，那么项目经理。

项目经理呢对整个项目肯定是承担最终责任的，那么在现在的发展趋势和新兴实践里面，有这么几个地方大家要注意的，第一个，为了便于我们后续的项目管理工作，我们在做项目的过程当中，可以采用一些自动化的工具。

比如说p mix系统，这个叫项目管理信息系统，那么很明显，这个属于我们之前讲过的事业环境因素对吧，那么我们有很多公司会采用这样的系统，比如说我们市场上比较常见的像肠道，像极软对吧，或者呢我们有的公司。

像我以前的公司，自己会开发一套项目管理信息系统，那么用这些工具可以提高我们的管理的效率，包括我们可以用一些可视化的工具啊，比如说我们如果有一些同学搞过敏捷的，可以用一些像看板啊。

这种东西来初级知识的转移，来看到实时的状态对吧，那么另外要注意，我们还要做好整个过程的知识管理，因为我们现在的人员流动性和不稳定性，会容易导致我们在管理的过程中知识的流失，那么这些东西啊。

大家稍微看一看就可以了，那么在这里面有一点需要注意的，就是他要求现在要增加项目经理的职责，那么增加什么职责呢，他说项目经理应该被要求介入到启动和结束项，目，特别提到，例如开展商业论证。

那么我们在上一上一个星期学过商业论证，这样一个东西对吧，那么商业论证是论证这个项目是否值得投资的，那么项目经理现在要求在论证阶段，就要介入进去了，那么大家想一想，这样做的好处是什么。

啊比如说我们很多人做项目管理的时候，一般是公司现在有一个项目立项了对吧，那么项目经理介入了，那么为什么在前期论证的时候，项目经理就要要求介入进去了，好有同学说这样做能够了解项目的价值，对吧。

因为商业论证说的是，我们这个项目是否值得投资，那么还有呢，啊有人说我们可以明确项目的目标，明确项目的这个要求对吧，可以提前做一些准备，其实我们越早的进入这个状态，就能够越早的了解更多的信息。

特别是一些背景信息对吧，其实我们很多同学可能在做项目的时候，不太关注这些信息啊，但是这些信息实际上对我们来说是比较重要的，对吧，那比如说我们做一个项目，大家以后如果做项目一定要注意这些方面的。

我们这个项目它的资金来源是从什么地方来的，对吧，客户那边的资金是从哪来的，究竟是财政这边的资金，还是客户那边的自由的资金对吧，再比如说最终这个项目验收是由谁验收的，是由客户验收呢。

还是由客户的上级主管单位去验收呢对吧，那么不同的相关方去验收，他们的要求也是不一样的，那么像这些背景信息了解清楚了，那么就会避免我们在后续做项目的时候，会遇到一些问题对吧。

所以说我们一定要去尽早的去介入好吧，那么他说在敏捷这种项目里面，那么团队是以专家的身份参与的，那么团队呢他由于有一个自组织的特点，所以他团队来自主决定一些计划对吧，那么敏捷里面的项目经理。

重点是营造一个合作型的决策氛围对吧，我们说叫服务式的领导，或者叫普瑞士领导，那么关于敏捷这一块，大家先稍微放一放，稍微了解一下，我们后面会完整的去讲好吧，那么接下来我们看一下。

整个管理主要讲了哪几个过程，首先第一个过程叫制定项目章程，制定项目章程呢，它属于启动过程组对吧，我们有五大过程组，那么我们说每一个过程在那张表里面对吧，它有两个维度，它纵向属于某一个过程组。

横向呢属于某一个知识领域，那么制定项目章程，它属于整整合知识领域，启动过程组好吧，那么制定项目章程这个过程是干什么的，他说我们既然要开始做一个项目，那么首先我们要写一份文件，写一份什么文件呢。

能够正式批准项目，并且呢授权项目经理在将来的活动中，使用组织资源的这样一份文件，那么大家想一想，我们在平时做项目的过程当中，或者说我们做过项目的同学，有没有听说过项目章程这样一个说法。

其实在我们国内做项目很少见，有纯粹的说有这样一个说法叫项目章程，但实际上啊我们有很多类似的文件，跟项目章程是一样的对吧，我相信大家一定听说过，比如说立项书，我们做一个项目，一般我们在内部一定要立项对吧。

哎像有同学说的，我们要填立项申请表等等对吧，那么像这种立项书，包括像我们做政府项目啊，对吧，那么像这些东西，实际上就是我们所谓的项目章程，立项要确定项目的政治地位，其实这些就等同于项目章程。

那么我们做这一项这样一个文件的目的，就是为了正式批准项目授权项目经理对吧，明确项目跟组织战略目标的关系，确立项目的正式地位，然后展示组织对项目的承诺，那么这就是我们项目章程这份文件的一个作用。

好那么接下来他说项目章程这份文件啊，他是在执行组织和需求，组织之间建立伙伴关系的好大家看一下，我们首先看什么叫需求组织，哎我们之前第二章讲了一些组织结构对吧，我们说组织实际上就是我们的所谓的公司。

那么执行组织就是我们项目经理所在的公司，那么需求组织是哪一方呢，需求组织就是需要我们这个项目的人，需求组织很明显，他其实说的就是甲方，对吧，而执行组织呢说的就是乙方。

所以项目章程这句话实际上说的就是在甲方，或者说在客户和谁之间呢，和我们执行组织，也就是我们项目经理带的那支团队之间，这两方之间建立了伙伴关系对吧，那么接下来他说，那么我们经过批准的项目章程。

就意味着项目的正式启动，那么问题来了，这个项目章程谁批准，或者说项目应该由谁启动呢，他说项目注意啊，应该由项目以外的实体来启动，我们说项目的团队啊，是由项目经理带着团队成员一起去做的。

他们形成了一个团队，那么项目的启动就不能由项目经理来启动，应该由这个团队以外的，由项目以外的实体来启动对吧，那么比如说有发起人，有项目级或者项目管理办公室等等，那么最常见的实际上就是发起人好。

发起人这个人很重要，在我这边啊，我习惯把发起人称之为项目经理的干爹对吧，因为他是什么人，顾名思义他是发起这个项目的人好，那么接下来大家要注意，有同学会问，那么发起人是甲方的还是乙方的呢，那么大家要注意。

其实这个问题要看你站在哪一个角度来讲，比如说我举一个例子，我们有同学家里要装修对吧，那么你是甲方了，那么装修公司是乙方了，那么站在你甲方这个角度，有没有人发起这个项目呢，肯定有的。

比如说你或者你老婆对吧，发起这个项目啊，我要把家里装修一下对吧好，那么接下来装修公司，他就会百分之百帮你装修吗，你跟这家装修公司去谈了，这个发掘发掘价格谈不拢，他就不想做。

那么你不得不找另外一家装修公司去谈好，那么我问一下，请问装修公司要考虑什么问题，装修公司要考虑我承接你这个项目，这个项目做下来究竟有没有商业价值啊对吧，或者说他要考虑一个问题啊。

他要考虑我这个项目值不值得做呀，哎有同学说的要考虑收益成本啊对吧，实际上也就是说他们要做论证啊对吧，所以站在装修公司那一方，最终是不是也需要有一个人来做商业论证，来决定这个项目是不是要让他启动，对吧好。

那么我们在上一个星期说过，商业论证这种商业文件是由谁做的，当时我们就提到了一个人叫发起人，所以说其实甲方有甲方的发起人，乙方也有乙方的发起人，那么一般来说我们站在乙方的角度来讲，这个过程。

那么我们默认认为发起的是乙方的，那么接下来我再问第二个问题，你们觉得在我们乙方公司，什么人可以称之为发起人，刚刚在讲的过程当中，有同学说，是不是就是我们公司的销售算发起人好，大家注意。

销售并不能最终决定这个项目做还是不做，销售最多是出去干什么呢，跑业务的对吧，去拉业务的，拉单子的，那么最终决定决定做还是不做的，他是谁，它一定是某一个高级管理层对吧，有可能是你的老板诶。

有可能是我们这边说的，比如说高于项目层面的项目集对吧，或者有可能是某一个总监之类的，他一定是有一定的职权的，销售不算啊，销售不算好吧，所以发起人是真正拍板决定做这个项目的人。

他有权决定能够让这个项目正式启动，去立项的人，好吧好，那么接下来我们用一道练习来看一下啊，我们看这道题目很简单的一道题，他说a公司承接了一个b公司的外包项目啊，也就是说甲方是谁呢，甲方是b公司。

那么a公司呢是作为乙方，承接了甲方的一个项目，对吧好，那么接下来谁负责给a公司的项目经理，提供项目章程，好我们看一下这道题目应该选哪一个，那么根据我们刚刚的描述啊，在这个题目里面。

a公司实际上是一个乙方对吧，那么乙方的项目经理应该由谁来提供项目章程，由谁来认命呢，那么很很明显应该是乙方的一个发起人了，所以这道题目呢应该是选择a啊，我看大部分同学啊，74%的人还是能选对的好吧。

这道题目应该是选择a，那么稍微增加一点难度，我把题目改一改好吧，a公司承接了一个b公司的外包项目好，谁负责给a公司的项目经理提供项目章程，我把选项改一改，我把a改成a公司的项目经理。

把b改成b公司的项目经理，好这个时候我们应该选什么，那么如果遇到这种题目，大家就要注意我们刚刚强调的一个点啊，首先项目应该由谁启动，我们刚刚说项目应该由项目以外的实体来启动，对吧，所以我刚刚说啊。

项目经理是不能自己来启动一个项目的，项目经理是一个带领团队执行目标的人对吧，去执行去实现目标的人，那么项目经理就不要去选了，那么另外呢b公司是甲方也不要选了，那么这道题目如果这样改。

我们可以选择d可以由职能经理来启动好吧，那么这就是这句话，项目必须由项目以外的实体来启动啊，一定要注意项目经理是不能自己启动的，好吧好，项目经理应该参与项目章程的制定，好这句话我要强调一下啊。

我很多同学到后面会遇到这样一个问题，既然我们项目是由发起人啊，主要是由发起人来启动的对吧，由发起人来发布项目章程，或者由他来批准项目章程，那么为什么项目经理，又要参与项目章程的制定呢。

那么这里面就涉及到一个问题啊，大家一定要区分清楚，关于制定，批准，这是两码事儿，我举一个很简单的例子，马上我们元旦要放假了，对吧，那么放假的通知是由谁制定的，如果要说到制定。

那么一般是我们比如说行政对吧，哎或者人事都可以由他们来制定的对吧，但是最终是由谁批准的，那么一定要注意，批准是由公司的领导批准的对吧，所以在这里他虽然说项目经理要参与制定。

那么项目经理能不能制定项目章程呢，它当然可以啊对吧，其实很多公司的项目都是项目经理来制定，这个项目单层，但是如果要说到批准，我们才强调好批准应该由发起人批准好吧，这个区别要注意一下。

那么另外他说我们最好在制定项目章程的时候，最晚对于早没有要求啊，越早越好，我们刚刚说最好能够介入到商业论证，最晚必须在规划开始前好，大家知道为什么吗，最晚必须要在规划之前，我们说发起人是真正立项的。

批准项目的对吧，它是定目标的，对吧，那么大家想一想，我们在上一节课说过，老大是负责定目标的，那么这个老大是谁呢，就是我们现在讲的发起人，老大定了目标，那么接下来谁负责去做计划对吧。

我们之前上课举了一个例子，老大定了个目标，要去贬一个人对吧，那么接下来谁负责做计划，在什么路线去埋伏他对吧，准备什么工具谁呢，我们一般说老大他不会亲自动手的，一般谁呢，一般由马仔来动手对吧。

那么马仔带着一帮小弟去做，你肯定要规划好路线啊，然后接下来准备一些工具啊，那么马仔是谁呢，马仔是项目经理对吧，所以说为什么最晚必须在规划之前，要有项目经理，因为具体的规划工作已经不是发起人的责任了。

好吧好，那么接下来他说我们可以通过编制项目章程，来确认项目是符合组织战略的，那么我们在执行外部项目的时候，一般要有正式的合同对吧，然后项目章程呢它不是合同啊，因为合同里面可以用于一些啊做一些承诺。

包括可以用于一些交换的对价，可以体现在合同里面，那么这些东西呢稍微看一看，那么接下来大家考虑一个问题，我们了解了什么是项目章程，了解了什么是发起人对吧，那么接下来大家想一想，假如现在有一个项目交给你了。

唉你是项目经理，我现在就要求你项目经理要制定项目章程，那么大家觉得我们项目章程应该怎么写，这里面应该包括什么内容，能猜到吗，唉我们说项目章程是让项目名正言顺，让项目经理名正言顺。

那么我们现在要写一份项目章程，那么这份项目章程里面要包括什么呢，项目经理的职责权利要说清楚，哎这个是要有的，还有呢好有人说项目的一些背景，包括项目的目的，对吧啊，有人说项目的范围啊，成本啊。

进度啊对吧好，杨庆说到还要一些大的时间节点，确实我们确实要包括这些内容，比如说我们做这个项目的目的是什么，目标是什么，怎么样算成功对吧，什么情况下可以退出，当然也包括大家说的范围，进度成本。

但是我想再问一下啊，请问这个范围也好，进度也好，成本也好，我们应该是概括的还是详细的，在我们立项的时候，在我们介绍这个项目的时候，除了目的目标这些东西对吧，那么接下来项目的范围大致做哪些。

我们的进度大致是怎么安排的，成本大概是多少，应该是概括的还是详细的，在前期对了，有同学说得很好，在前期在启动的时候是没有办法详细的，我们在写立项书的时候，只能有一个概括的，或者叫有一个比较宏观的对吧。

所以在我们pm报告里面，经常会在项目章程的内容里面出现这样一个词，叫高层级的，什么叫高层级的呢，高层级的就是指宏观的，他其实不是说得很详细对吧，当然还包括项目经理的职责和权利。

还包括发起人的姓名这些东西好，那么接下来我们考虑一下，那么让我来写这份文件，我可以参考什么呢，也就是说我们的输入可以有哪些呢，在很早的时候刚启动这个项目，你说我能参考什么诶，我忽然想到一个东西啊。

在项目前期发起人不是搞了一个文件嘛，叫商业文件啊对吧，商业文件里面就包括了我们前期的商业论证，包括了效益管理计划呀，那么商业论证里面，他当然会说我们这个项目他的需求是什么对吧，或者说相关的目的是什么。

包括既然你做了论证，肯定有成本效益分析之类的东西对吧，好，说到成本效益分析啊，其实大家会发现pm报告里面有很多东西啊，看字面意思就能够明白，比如说能看出来什么叫成本效益分析吧，很简单。

做这个项目我们需要投入多少成本，另外投入这些成本做完了之后，我们会带来什么样的效益对吧，去比较一下投入和产出嘛对吧，比较完了之后，我们再决定值得还是不值得投资吗，那么像上商业论证这样一种文件里面。

他一定是有这种分析的对吧，一定是有相关的商业需求的，那么我们可以去参考这些东西来了解我们，比如说项目的目标啊，项目的目的呀对吧，而包括成本相关的一些东西啊，这些都是可以参考的，但是有一个问题大家要注意。

前期发起人对这个项目做了论证，对吧，有商业文件，然后经过一段时间之后，我们决定正式启动这个项目，正式立项好，有没有可能出现这种情况啊，当时在论证的时候，这个项目是值得投资的，可以做。

但是到目前情况发生了变化对吧，现在的这个阶段，我发现这个项目可能已经不值得投资了，有没有这个可能，这完全是有的对吧，因为它中间是肯定是经过了一段时间的，前期是先论证对吧，论证完了之后再启动。

在你启动的时候，你忽然发觉诶，就像我们有同学说的，有可能有些材料价格变了对吧，有可能出现了一些事业环境因素，法律法规变了，忽然现在这个项目不能做了，所以说大家要注意，由于商业文件是在项目之前制定的。

所以项目经理要注意干什么，要注意定期审核，那么在考试的时候，有一种题目就出现了，好问你啊，如果项目经理发现商业论证有问题，那么接下来我们应该怎么办，啊比如说商业论证现在出问题了，他不值得投资了。

我发觉商业论证是有问题的，那么这个时候怎么办呢，我们做还是不做，对吧，有同学说为什么要定期审核，我们在启动之前要审核，在做的过程当中要不要审核呢，也要审核，因为在做的过程当中。

也有可能一些事业环境因素发生变化呀，对吧好，那么不管在什么时候，当我们发现商业论证这个时候不成立的时候，那这个时候怎么办，首先大家要注意商业文件，它是项目之前就做好的，它不是我们项目过程中做出来的文件。

所以项目经理是不能够更新或者修改的，项目经理没有权利更新或者修改，那么这个时候我们项目经理应该怎么办，也不要盲目的去做，所以在这种题目里面经常会出现一个选项，就是我们要向发起人或者要向相关方提出建议。

明白吧，我们一定要及时的去提出建议诶，我发现现在好像这个论证不成立了对吧，然后接下来我们再决定下一步做什么，好吧好，那么这个是我们的第一个输入，我们可以参考商业文件，那么除了商业文件以外。

我们还可以参考什么，刚刚有同学提到一个东西叫合同啊，我们确实有一个输入叫协议，那么协议呢实际上有多种形式，那么最常见的就是我们给甲方做项目的时候，我们给外部客户做项目的时候，一般把它称之为合同对吧。

像合同里面也会有相应的信息来供我们参考，来写这份项目章程，比如说合同里面，它一定会约定我们项目的工期是多久对吧，唉包括这个我们项目的总的预算是多少，包括我们要做哪些内容。

肯定有相应的工作说明书之类的东西对吧，所以我们可以参考合同，来帮助我们来编写这一份立项书对吧，那么除了合同以外，协议其实还有其他的形式，比如说谅解备忘录，这也是一种协议，那么什么叫谅解备忘录呢。

稍微了解一下啊，这个不是说我们要原谅谁啊，谅解备忘录是指在双方体谅双方了解的基础上，我们形成了一个备忘物好吧，包括向我们提供服务的有服务品质协议，s la对吧，意向书等等，那么最常见的就是合同好吧。

那么除了商业文件跟协议这两个输入以外，还有两个输入在讲义上没有协，但是我们也需要引起重视，适应环境因素和组织过程资产对吧，我们在上一节课讲了，它也是影响我们项目的每一个过程的，我们一定要考虑的。

那么在这里呢我想说一下啊，这些输入大家要注意，并不是说必须要有，有什么你就用什么，比如说刚刚有同学问了一个问题，他说在做项目章程之前一定会有合同吗，其实不一定的对吧，有可能我们的公司拿到合同之后。

再去做项目的立项啊，项目的启动也有可能在没有拿到合同的时候，我们就要开始去立项了对吧，所以这些输入啊并不是百分之百都有的，那么有什么你就参考什么，明白吗，这是第一个好，第二个我说一个考试不考的东西啊。

我们有没有同学见过，还没有签合同，我们就要开始启动，就要开始干了，有同学见过吗，在我们实际做项目的时候，大家有没有遇到过诶，合同还没签呢，但是我们事要先做了，有吗，太常见了对吧。

因为我们现在有很多项目的工期很紧张对吧，往往其实在我做的项目过程当中，最常见的就是一般是我们中标了之后，我们就要启动了，那个时候还没有合同好，那么接下来我们讨论一下考试不考的内容，像这种项目。

在我以前的公司把它称之为叫先行实施，那么如果大家以后遇到了这种情况，你们觉得应该做好什么，啊张庆东说还没中标就干完了，这种话不要在直播的时候说啊，这个涉及到违规啊，好吧好。

那么先行实施的项目还没合同就要先做了，这个时候我们要注意什么，好大家要注意这种项目，确实啊很多同学意识到要特别注意风险，有很多的风险啊，比较大的一个风险是什么，就是它的资金的风险。

资金究竟什么时候能够到位对吧，因为新型实施就涉及到什么呢，垫资啊，但是不是所有的公司都能够垫资的对吧，那么第一个资金什么时候能够到位，第二个你现在做的工作，这个工作量有没有什么记录，对吧。

你不要到最后你做了，由于没有合同，别人不认，那么像这些风险其实都是要注意的，好吧好，那么这个是制定项目章程的输入，就是我们可以参考的一些内容好，那么接下来有了商业文件，或者说我们有了合同。

我们考虑的事业环境因素跟组织过程资产，接下来我们要开始做项目章程了对吧，写这份文件了，但是光有这些怎么写呢，没写过呀，怎么办，那么这个时候我们就要采用一些工具和技术好，我们看一下。

我们可以用什么工具和技术来帮助我们完成，这份项目章程，第一个叫专家判断好，我说一下，这个工具是pmbok里面我认为最水的一个工具，那么为什么它很水呢，我们来看一下什么叫专家，这个专家大家注意。

跟我们平时对专家的了解是不一样的，我们平时了解的专家一般是什么呢，比如说大学里面的某个教授对吧，哎比如说这个行业里面的一些啊，比较知名的一些专家，那pmbok里面的专家呢，他不是这个意思。

他说只要具有专业学历，你有相应的知识技能，有经验，甚至有培训经历的任何人，他都是专家对吧，就是说只要你能够觉得他会给你提供帮助的，这些人就叫专家，那么专家判断就是让大家来帮忙帮你看一看，对吧啊。

这种工具呢其实很简单啊，就是只要你有任何经验的啊，有培训经历的，都可以帮忙一起来看一看，所以这个工区衡水好吧，那么我们还可以用什么工具啊，接下来我说一下这些工具呢，大家不要去死记硬背。

我们可以从字面意思去了解，比如说头脑风暴这个工具大家应该听说过吧，唉我们一般有一个主持人，就一个主题，然后说，那么大伙儿我们一起来头脑风暴一下是吧，哎比如说最近晚上都有世界杯。

你们觉得我们看世界杯的时候，吃什么东西比较好一些对吧好，那么我们集思广益，大家都说啊，随便说，畅所欲言嘛，那么看世界杯的时候吃什么，啊有人说呃吃点瓜子啊对吧，哎吃点爆米花呀对吧，那么有人说了。

我们就把它记下来就可以了对吧，还有人说可以吃串儿啊对吧，唉有人说吃火锅呀对吧，好大家要注意啊，不管别人说什么，我们只需要干什么呢，我们只需要做一件事儿，我们只需要收集，我们只需要收集对吧。

比如说有同学说的喝啤酒，我们不要去批判，他说哎呦，喝啤酒不好吧，大晚上的喝啤酒容易痛风啊，对吧好，我问一下大家，为什么头脑风暴在做的过程当中，我们只要收集就行了，我们不要去质疑，不要去分析。

更加不要去批判，不要去反对，大家知道为什么吗，为什么对了，因为如果我们对别人的观点提出质疑，提出批判和反对，就会打击别人的积极性，那么一旦你打击了别人的积极性，这就会导致什么，达不到头脑风暴的目的。

因为我们头脑风暴大家要注意啊，以后我们做项目，如果用头脑风暴，我们一定要关注这个东西，我们要关注我们收集到的信息的数量，而不是去关注这些信息本身的质量，明白吧，质量这个东西在我们后面会去考虑。

他提的这个观点有没有道理对吧，现在不要去管，我们现在只追求数量好吧，这是头脑风暴的一个特点，它的特点就是畅所欲言，好吧好，接下来我们还可以通过焦点小老祖去讨论好，什么叫焦点小组啊。

英文叫focus group，那么顾名思义，焦点小组就是指我们可能对某一个领域，不太了解，所以我们需要怎么办呢，好我们需要聚焦，聚焦在某一个点，所以它才叫焦点小组，聚焦在某一个点对吧。

比如说我们在做项目章程的时候，我们对财务这一块不太了解，那么这个时候我就找谁呢，我就找财务有关的相关方，或者呢找财务有关的主题专家好，大家注意，主题专家才是我们通常意义上所说的大牛对吧。

叫subject matter expert，缩写叫s m e，那么我们找这些人聚焦在某一个点，那么这就叫焦点小组，我们在做项目章程的时候，经常会遇到，比如说法律法规方面我们不了解。

所以我们要找法务的一些人，包括一些专家来讨论，聚焦在这一块领域对吧，或者我们对财务这一块不了解诶，找财务的一群人聚焦在这个领域，所以这个就叫焦点小组，聚焦在某一个点好吧。

当然还可以用一种最简单的方法叫反弹，interview对吧，就是跟别人直接去聊好吧，那么这些工具都比较简单啊，都比较简单，那么当然为了便于制定项目章程，我们还可以去开一些会议对吧。

我们可以去开会讨论讨论，当然开会的时候我们要注意做好这几件事啊，特别是人际关系技能要做好，比如说要做好冲突管理，那么这个我们在第九章会详细的讲，一般我们意见不一致，可能会有一些冲突。

那么我们要用冲突管理的方法来达成共识，包括我们要去引导各方好，那么引导也是为了达成最终的决定，那么引导跟冲突管理的区别是什么呢，引导他侧重于把不同的意见，把它最终达成共识。

那么冲突管理的侧重点是在于解决冲突，解决冲突最好的结果是达成共识，当然我们第九章会学还有很多其他的方法好吧，那么这些呢稍微了解一下，那么另外开会还要做好会议管理工作。

比如说我们不要把不同的会议混在一起开，那么另外要注意面对面的会议效果是最好的，好吧，那么我们现在有的时候也必须要召开虚拟会议，好，请问大家知不知道什么叫虚拟会议啊，什么叫虚拟会议，知道吗。

我相信这几年啊，很多人都开过虚拟会议，所谓的虚拟会议就是指，大家不在同一个物理地点对吧，哎我们可以开视频会议，我们可以开线上会议对吧，那么这个就叫虚拟会议，那么我们如果不能做到面对面开会。

那么最起码我们可以通过虚拟会议，来做到什么呢，做到实时吗，对吧，所以他说唉面对面的会议效果是最好的，那么有的时候呢我们可能需要看一些虚拟会议，那么另外会前我们要有明确的议程对吧。

会后我们要形成书面的会议纪要，那么这些东西呢都比较简单好吧，那么我们通过这些工具，再结合我们之前的输入，我们最终可以把项目章程做出来，那么接下来我给大家看一份，我以前公司的项目章程好吧。

其实呢有很多公司啊，羡慕章程不太会用文件来写，因为大部分公司都有项目管理信息系统，一般我们都是在线上在系统上去立项的，那么这份文档也是，从我们以前的公司的系统里面，我把它给扒下来了，好吧。

那么首先呢说法的有很多啊，比如说什么项目立项书啊，对吧啊，包括项目立项申请啊等等，好，那么这里面他会不会介绍项目的名称是什么，客户是谁，在什么地方实施对吧，如果有合同，那么一般会写合同编号。

合同名称包括合同金额好，接下来他会写一个大的要求项目的进度目标，我们约定是几月几号到几月几号对吧，然后接下来最多他会说什么呢，就像我们刚刚有同学说的，最多他会说一些大的节点对吧，那么大的节点。

我们在第六章会讲叫什么叫里程碑对吧，比如说我们在什么时候要完成什么，而且一般会对应付款比例对吧啊，什么时候完成什么，什么时候完成什么，这个就是主要的里程碑，然后接下来还有我们的成本好吧。

那么像我们一般做it项目呢，主要是以人力成本来体现的对吧，好，接下来还有项目经理是谁，项目经理的职责有哪些对吧，包括我们高层级的范围，项目主要要交付哪些可交付成果，包括主要的相关方客户那边有谁。

包括这个项目有没有什么高层级的风险对吧，那么这些风险你打算怎么处理好，接下来，那么我们还有发起人类最终的一个签字对吧，那么最终这份文档不管你是用书面的，还是在我们系统里面直接去把它写好。

那么最终获得批准。

那么这个项目的正式立项就完成了好吧，所以接下来我们看一下pmbok里面，他是怎么说的，他说我们这个过程啊最终是为了做项目章程，那么项目章程是由是由项目的启动者。

或者发起人来发布的，是用来正式批准项目的，那么项目章程包括的内容是什么呢，好内容是很重要的好吧，它包括项目的目的目标，成功标准，包括退出标准对吧，然后接下来大家要注意啊，注意这些说法。

我们这个项目的高层级的需求，高层级的描述对吧，总体的里程碑进度计划，总体的预算，整体的风险好，你会发现说来说去都是高层级的，总体的，也就是说项目章程里面说的都比较怎么样，都比较宏观，都比较宏观对吧。

哎包括我们将来要交付什么，主要可交付成果啊等等，当然既然是授权项目经理的，那么这些内容大家为什么要记住，在考试当中，只要说到高层级的，只要说到跟战略有关的，唯独只有一个东西，什么东西呢，就是项目章程。

只有项目章程，它是高层级的，我们后续学习了一些什么计划呀，这些都是很具体的好吧，说到高层级的，总体的问你从哪儿看，统一去找项目章程，好吧好，那么这是第一个输出，除了这个输出以外。

它还会出一个东西叫假设日志，那么假设日志呢，实际上是用来记录整个项目过程中，所有的假设条件和制约因素的，那么我们第六版的篇报告里面，他没有详细的去说什么叫假设条件，什么叫制约因素对吧。

那么这里呢我大致给大家介绍一下啊，假设条件就是值我们在做项目的时候，有一些我们认为应该成立的叫前提条件，对吧，就是我们要顺利的按照我们这个计划来做项目，我们必须有什么前提对吧。

比如说大家能够想到的假设条件有哪些呢，有没有同学能够想到，啊我们要做这个项目，我们已经定了一个大的目标了对吧，然后有高层级的进度的里程碑计划对吧好，那么接下来前提是什么，啊有同学说了。

前提是我们公司的人员要充足，对吧好，还有同学说了，前提是客户那边的资金要及时到位对吧，你比如说第一批款，首付款什么时候给，你要按时给呀，你否则这不是影响我们的这个一些设备，材料的一些采购吗，对吧。

那么这些都是前提啊，对吧好，再比如说举一个例子，大家来学习pmp，我们现在是3月份班好，请问我们顺利做完这个项目，它的假设条件是什么，唉，p m p这个学习的这个项目，顺利完成考试好。

那么它的假设条件是什么，我觉得有这么几个，第一个明年疫情会有很大的改变，对吧啊，这是事业环境因素的外部的一些假设对吧好，第二个对于我们同学来说，我们在打电话咨询的时候都会问课程顾问，诶。

这个通过率高不高啊对吧，唉我们课程顾问说这个通过率一般很高呢对吧，但是他后面会补充一句，只要你跟着进度学，那就没问题，所以假设条件就是大家要干什么，每天稍微花一点时间啊，比如说我在启动课的时候说。

每天花不要多一个小时就行了，对吧好，那么话要说回来，有没有可能这些因素，就是这些假设到最终是不成立的呢，有这个可能吗，好告诉大家是有可能的是有可能的对吧，我记得在很早以前啊，当时我在给一个面授班讲偏僻。

那么面授班呢相对来说人数比较少，他们每次的测验的成绩呢我都看得到，我发觉有一个同学他的成绩呢很分数很低，我就非常的担心对吧，然后我就做了一个事儿，做了什么事儿呢，我晚上九点钟给这个同学打电话。

这哥们儿接了我电话之后，我问他，我说你今天复习了吗，他说唉老师我在复习呢，我一听就知道是扯淡，因为他这个电话的背景啊就很嘈杂，我感觉就是在一个酒吧，或者在一个什么地方对吧，我感觉我的智商受到了侮辱。

所以我说你在复习是吧，请把你的书翻到115页，你告诉我第一句讲的是什么好，结果这哥们儿说，哎呀老师不好意思，我刚刚在复习对吧，我复习完了，我刚出来啊，这个时候我就意识到什么，这个假设条件可能不成立好。

那么请问如果你发现假设条件不成立，就意味着什么，就意味着这个项目存在威胁，有一些威胁可能会导致我们项目失败，明白吧好，那么这个是假设条件好，另外什么叫制约因素呢，好。

制约因素就是对我们项目产生限制的一些因素，好吧，产生限制的因素，那么比如说有哪些限制啊，比如说我们这个项目工期必须控制在几个月，比如说我们项目的成本唉，就只能是多少。

那么这些限制就像绑在我们身上的绳子一样，会限制我们项目的，那么如果说有一天我发觉制约因素得到了放松，诶，原来法律法规是不允许的，后来呢他感觉他好像开放了，允许了可以这么做。

那么这个时候我们就会发现一些什么呢，有利于我们项目的机会好，那么大家要注意，我们把这些假设条件和制约因素记下来的，目的是什么，目的是将来我们要通过假设条件和制约因素，识别威胁和机会。

而威胁和机会就是我们项目中的什么东西呢，是我们第11章要讲的风险，风险是一个中性词，它就包括了可能出现的威胁，以及可能会被我们抓住的机会，好吧，所以在一开始，我们就要建立好这一份叫假设日志。

把我们所有的假设条件和制约因素，全部都把它放进去，好吧好，那么接下来有同学问了一个问题，我解释一下啊，有同学说，制约因素跟事业环境因素是不是一回事儿，好，我说一下啊，制约因素属于事业环境因素的一种。

但是跟事业环境因素有本质的区别，好吧，我举一个例子说一下啊，什么叫事业环境因素，事业环境因素是针对整个环境的，比如说在我们中国这个环境下，你不管是在上海还是在北京对吧，还是在广州还是在别的地方。

你只要在中国这个环境下面，那么你跟别人结婚，你就要遵守什么，你就要遵守婚姻法，不管你是哪里的家庭，你都要遵循这个环境下面的统一的婚姻法，那么这种环境类的东西，你处在这个环境就必须要遵守了。

那么这种叫事业环境因素，那么什么叫制约因素呢，好比如说上海的这对小夫妻结婚，丈母娘说彩礼60万，对吧，北京的说结婚彩礼80万，管住的说结婚不要什么彩礼，意思一下有个2万块钱就可以了，好注意啊。

虽然在同一个环境下，但是每个项目它的制约因素不一样，明白吗，各有各的制约因素，这就好比我们有的项目的工期要求八个月，有的项目的工期要求六个月，有的项目的工期呢哎可能是12个月，每个项目有各自的制约因素。

制约因素最明显的一个例子体现在什么地方，它体现在各自的合同里面，能明白吧，好吧好，那么接下来这个过程就到此为止，好吧，那么我们首先要启动项目，我们的目的是要做出一份项目章程，我们可以参考什么。

然后用什么工具，最终项目章程里面包括什么，好吧，那么我相信大家应该比较清楚了好，接下来我们讲规划的整合，那么说到规划大家想到什么呢，大家很明显会想到计划对吧，确实我们规划过程组肯定要做很多的计划。

那么我问一下各位，不管是做过项目的还是没有做过项目的啊，我问一下做项目需不需要计划，需要做计划吗，哎你说到规划，规划肯定跟计划有关系啊对吧，那么我们做项目要不要计划好，很多人说需要，那么我问一下。

为什么需要计划，哎我们做项目，为什么，包括有同学说我们很多事情基本上都需要计划，为什么呢，对了，其实计划最大的一个目的就是它是我们的鸡爪，那么什么叫基准啊，其实基准就是我们的一个依据，大家想一想。

如果没有这样一种基准，你的项目究竟是进度快了还是慢了，你做的范围是多做了还是少做了呀，那么当你有这些问题的时候，其实都是把这些把我们项目的实际的东西，去跟什么去比较，实际上都是去跟计划。

或者说跟这一份基准去比较对吧，比如说我们原来的计划是做到什么地方，你现在做到什么地方，这才能体现出你是快了还是慢了对吧，如果没有计划，你怎么去比较呢，所以我们一定要做计划好。

那么接下来大家考虑一下我们要做什么计划，不管做过项目的还是没有做过项目的啊，你们有没有听说过有哪几种计划是必须要做的，首先有一个我觉得是很多人都听说过的对吧，叫这个东西，进度计划，嗯对吧。

你任何项目不管是生产力的项目，制造业的也好，建筑业的也好，还是我们软件行业的也好，但不管叫开发计划还是叫生产计划，实际上都是跟进度有关的，对吧好，除了进度计划以外，还有同学说到的。

比如说我们跟资金有关的成本方面的，在我们p p里面叫成本管理计划，对吧对吧，当然也包括成本基准这些东西，那么范围这边有吗，也有的，对吧，包括有人说的质量需要有计划吗，也需要有，包括资源管理需要有计划吗。

需要有对吧好，那么我们项目中有这么多的计划，那么我们在整合过程，他在讲什么呢，其实很简单，就讲了一个字，一个词叫整合，我们看一下他是怎么说的啊，他说我们的规划的整合的名字叫制定座椅，他不是做哪一份计划。

他不是说做进度计划，也不是说做成本计划，他说的是做整个项目的项目管理计划，那么怎么做整个项目的项目管理计划呢，他怎么来的呢，好他说这样我们把项目计划的所有组成部分啊。

比如说我们刚刚同学说到的进度的计划呀，成本的计划呀，资源的范围到风险的，把所有的组成部分拿过来，拿过来干什么，把它整合在一起，就变成了这个东西，整合这个词，其实我可以用一个更加明显的词来替换一下。

叫什么呢，其实就是把它装订在一起，对吧，我只要最终把这些所有的计划都做出来之后，把它装订在一起，不就形成了这样一份叫整个项目的项目，管理计划吗，对吧，所以这个过程他讲了什么，他什么也没讲。

就说我们最终要把它装订起来，好吧好，那么接下来大家看这张图来回答我一个问题啊，我们整个规划过程组，这一组有这么多过程，对吧好，我们刚刚说，将来我们在讲到第五章讲范围的时候，范围有范围的计划。

进度呢好有进度的计划，成本有最终的预算，也有成本的管理计划，质量有质量的计划对吧，资源有我们怎么管资源的计划，沟通有沟通的计划，有风险的计划，有采购的计划，有管理相关方的一些计划。

最终这些计划要交给谁呢，要交给我们现在讲的这个过程，把它去装订装订在一起，那么请问你们觉得这个过程制定项目管理计划，是在整个规划过程组的开始去做，还是在整个规划过程组的结尾去做，这个能够想通吗。

就是反正你最终要把这些东西都把它装订起来，那么你这个工作是在规划的一开始做，还是在规划快结束的时候去做呢，那么很明显你既然要装订，那么你肯定到最后等这些组成部分都有了之后。

才去把它装订成完整的一份项目管理计划吧，对吧好，那么接下来我们看一下pm报告里面是怎么说的，他说唉呀这个过程呢很简单对吧，就是生成一份综合的文件对吧，那么他说整个的项目管理计划呢。

可以是概括的或者详细的，那么计划呢要注意我们要足够强大，要应对不断的变化，然后呢像我们刚刚说的，最终我们要基准化，什么叫基准化呢，就是要各方都一致认可这份计划，把它形成我们项目的依据对吧好。

那么这个时候有同学说了，我们不是有一句俗话叫计划赶不上变化吗，那怎么办呢，好大家要注意，我们这些计划最终要达成共识，要把它基准化，那么如果你要改行不行呢，可以的，但是不能随便的改，我们在星期三会讲。

如果一旦基准化了，你要改就必须要走流程去改对吧，那么另外还要注意我们的计划要渐进明细好，这是我们项目中的一个特点，那么什么叫渐进明细啊，我跟大家说一下，我举一个例子。

比如说我现在要做一份整个项目的计划啊，我们就说进度方面的计划好了，好比如说一个六个月的项目，我们怎么做计划，你说我六个月啊，我把计划排好，每一天做什么啊，我排的很细，然后下个月每一天做什么对吧。

再下个月每一天做什么都排得很细，你这样去做计划行不行呢，其实不行，因为我们项目管理是科学，它不是玄学对吧，我们不是算命的，我哪知道后面每一天具体做什么呀，所以我们做计划一般会怎么做呢。

好我们一般会这么做，现阶段的工作我们可以把它细化出来拍一拍，但是将来很远期的工作，我们可能只有两个什么呢，叫概要任务对吧，甚至呢我们就只有一个大的节点，李程碑对吧，这该再远的地方，那更加不清楚了。

那么我们可以那还是一些概括性的任务，那么这是我们计划的一点的版本对吧，好，随着我们项目的实施，我们有很多信息就比较明朗了，那么接下来这个阶段的工作做完了，下个阶段的工作呢，我们也清楚了。

那么好下个阶段的也在把它细化，那么同样的远的地方，我们只能有一个概要的任务放在那边，那么这是计划的二点的版本对吧，那么我们是通过这种方法来实现渐进明细的，渐进明细的好吧，所以我们的计划不是一步到位的。

它需要不断的更新来渐渐明晰，好吧好，那么接下来回到这个过程，既然我们要装订，把这些东西都装订在一起，形成一份综合的项目管理计划，那么大家觉得这个过程的输入应该有什么。

每一个过程其实就是我们项目中的每一道工序，对吧，哎我们要做这样一个过程，做整合管理，其中的制定项目管理计划，那么接下来我们输入要用什么，好有人说项目章程，那么这个我们可以参考好，很多同学发现了。

那么你就需要什么，你将来就需要这些各种子计划呀，各种组成部分啊，好所以我们看一下篇报告里面的输入啊，好他说做这个过程需要什么输入呢，项目章程，另外还有其他过程的输出，其他什么过程的输出呢。

其他规划过程做好的子计划都要交给我，那么看到这里大家就应该明白了，这些其他规划过程，就是我们刚刚说的下面的这些过程，这些过程做出来的子计划都要交给我，对吧，然后接下来我去干什么呢，我去装订就可以了。

这就是这个过程就讲了一个意思，就是整合装订好，那么会用到什么工具呢，这些工具头脑风暴，焦点小组，反弹冲突管理引导会议管理我们都见过，接下来多了一个工具叫核对单，好我们看一下为什么要用这个工具。

核对单的英文叫checklist，听起来好像哎哟很高大上对吧，实际上大家都用过，比如说我们有很多女同学一定用过，我看到有很多的女同学啊，是这样的，在公司的电脑的显示器上会贴一张纸，那么贴这张纸。

它里面会列出来我今天要做哪些工作对吧，然后每做完一项我们就打一个勾，每做完一项我们就打一个勾对吧，用这种打勾的这种叫checklist来干什么，来提醒我们我们要做哪些，千万不要有遗漏对吧。

那么这个过程一样的，我们要整合那么多的计划，很有可能出现遗漏啊，所以我们需要有这样一个和对单，或者叫checklist对吧，只要我们整合了一个进去，我们就打一个勾，准备好了一个我们就打一个勾。

那么所有的东西都准备好了，我们就把它装订就可以了嘛对吧，所以这个工具实际上啊听起来感觉很高大上，实际上呢很简单好吧，check list好，另外我们刚刚说，既然最终在规划的快结束的时候。

我们把它装订成一份综合的项目管理计划，那么接下来还涉及到一个工具。

我们要开一个会议，这个会议呢叫开工会议，kick off meeting，对吧好，那么我说一下什么叫开工会议啊，我建议大家把开工会议呢，这个公字稍微把它写长一点，这个数啊，开工会议就是开干，你想一想。

如果我们所有的计划都准备好了，都把它装订成一份了对吧，一旦大家一致认可了这一份综合的计划，那么接下来我们就可以去干什么，我们就可以按照这一份，我们确定好的计划去执行，对不对，那么你计划都已经搞完了。

都已经一致认可了，那么我们就根据这个计划去干什么，真正撩起袖子去干啊，所以说开工会议，kick off meeting，实际上就是开干的会议对吧，那么要注意的是这个会议在什么时候开对吧，他是干什么的好。

大家注意，他说这个会议啊是规划即将结束的时候，他还属于规划过程中对吧，规划即将结束的时候啊，这个时候执行还没有开始，那么这个会议上是干什么，他要获得主要相关方，就是我们项目的主要的各方。

对项目管理计划的一致认可对吧，那么我们做计划，我们由于像我们之前讲的，我们是矩阵型组织结构，我们用了职能部门的人对吧，那么接下来我们要干什么呢，好我们要让所有的相关方，比如说职能经理呀。

公司的管理层呢一起来看这份计划，甚至有的时候需要客户也一起来看一下，那么在这个会议上，我们要传达项目的目标，获得团队对项目的承诺，要说明每个人的角色和职责，那么大家一致的认可了这份计划。

那么这个计划形成了基准，那么我们就按照这个计划去做了好吧，那么这里面大家有两个东西啊，要把它区分清楚啊，项目章程是由谁批准的，大家注意项目章程是由发起人批准的，而项目管理计划是由谁批的。

项目管理计划不是一个人说了算的，项目管理计划我们叫有主要的相关方，主要的相关方好吧，那么相关方就包括了，其实相关方，相关方就是跟我们相项目相关的各方对吧，包括我们自己内部的职能经理呀，发起人啊对吧。

包括甚至外部的客户啊，那么有同学问了一个很好的问题啊，他说，这么多人拉在一起开会，如果这些相关方有一些人没时间，那怎么办，唉这也是我们考试的时候经常遇到的一种题目，我要组织pick off会议。

开工会议对吧，那么我需要获得所有相关方的一些认可支持，结果呢就是有那么一两个孙子，他就是没时间，那怎么办呢，好大家要注意，遇到这种情况很简单啊，不要求他们一定要参加啊，说百分之百的参加啊。

有人说用虚拟会议行不行不行，为什么呢，只要题目中说到他没时间，就代表他真的不能来啊，比如说别人在飞机上，或者别人呢在医院里面看病，你说这个时候怎么用虚拟会议啊，对吧啊，包括比如说相关方。

有一个客户正好是一个女领导，他快要生小孩了，这人家怎么开会啊，这些都不重要，那么重要的是什么好，如果有相关方没时间，我们要么在这个会议之前，去跟他讨论，要么在这个会议之后找个时间去跟他讨论。

不管你会前跟他接触也好，会后跟他接触也好，总之你要让他去参与这个事情，然后获得什么，获得他的承诺，这一点很重要，明白吗，就是说他如果实在来不了，那么你也要汇钱或者会后去跟他沟通对吧。

然后最终获得他的承诺，好吧好，那么这个会议呢在考试中出现的比较多，希望大家要引起重视啊，他的这个主要的目的是什么，包括谁去批准项目管理计划，那么现在啊我们在考试当中一般都叫k cf会议。

在以前考试的时候呢，有可能把它翻译成启动会议，那么我们是中英文的对照的，大家看好这个英文就可以了。

好吧好，那么最终这个过程装订了一份，综合的项目管理计划，那么项目管理计划里面包括了这些子计划，包括了这些基准对吧，那么关于还有一些其他的组件，关于这些东西呢，大家稍微去看一看就可以了。

我们在后面学习的过程当中，每一个都会陆陆续续的接触到。

好吧，包括我们后面会讲什么叫指南型的计划。

什么叫实体型的计划，那么这些东西呢，大家有兴趣的可以稍微的先了解了解。

我们后面会逐个的去讲，好吧好。

那么另外要注意啊，其实在我们整个做项目的过程当中，除了计划以外，还有一些非计划类的东西，比如说我们之前讲过的一个东西，我们遇到经验教训，我们也要把它记下来啊对吧，像经验教训登记册。

包括我们在项目中遇到的一些问题，我们要把它记在问题日志啊对吧，那么这些东西大家想一想，这些东西需要得到相关方的批准吗，比如说我总结了一个经验教训，我记了一个东西，我需要别人去批准吗，其实不需要。

那么这些东西就不需要形成基准，它就不是一个计划，那么这类东西把它叫什么呢，好大家注意，我们有一个专门的一个专有名词，注意啊，在这些过程中，我们团队自己使用的一些文件，我们把它叫项目文件好吧。

所以我们在整个项目过程中，大致的把一些文档啊分成两类，那么一类是需要一致批准的项目管理计划类，一类是项目文件类，好吧，在我们书上89页有这张表格，他说到了哪些是项目管理计划，哪些是项目文件。

这些东西呢不要去背啊，不要去背，等你学的学完了之后，你自然就知道哪些是计划，哪些是文件，好吧好，那么这是我们规划的整合，大家明白了整合的意思吗，其实这个过程啥也没讲就讲了。

最终我要把它装订成一份综合的项目管理计划，对吧，所以整合这个知识领域，它其实就讲了一些整合的点，没有讲细节，好吧好，那么接下来到了执行的整合，他在说什么呢，那么我问一下，如果有了执行啊，如果有了计划。

接下来我们应该怎么去执行，哎我计划都定好了，那么接下来怎么去做呢，那么很明显我们要做这几件事，要招兵吧对吧，比如说我们第九章会讲到的，怎么去组建团队，包括怎么去建设团队对吧，包括我们还要干什么呢。

买马吧，比如说我们第12章会讲的，我们要去采购吧对吧，包括有同学说我们要分配任务吧，要分配人员吧，让他去做吧，好那么对于整合的执行来说，他只讲最终我们整合出什么东西出来，他不讲细节对吧，他不会去讲。

哎我们怎么去分配任务，怎么去安排团队，怎么去采购，我们看一下他怎么说的，他说第三个过程指导与管理项目工作啊，他说这是一个整合过程，它属于执行过程中对吧，那么我们最终招兵买马最终是为了什么。

他说最终我们实际上是为了做项目管理，计划中确定的工作对吧，最终把我们的可交付成果把它做出来，我们要整合人力，整合物力对吧，整合这些资源，最终把东西做出来就行了，至于人哪来怎么去采购。

那是其他地方要讲的对吧，这边就说我们是为了把东西做出来是吧，那么另外要注意，如果说我们的计划会发生变化，我们批准了之后，这些已经批准的变更，我们也是要做的好，我问一下，从这句话，大家能不能看出来。

这个过程有哪两个比较重要的输入，就是最终我们项目把可教育生活做出来啊，我们要依据什么，很明显是有这两个，第一个就是我们要按照项目管理计划去做，这里面确定的工作吗，对吧，所以这是一个很重要的输入。

要按计划去做，那么另外还有一个什么重要的输入呢，如果将来我们发生了变化，所以批准的变更对吧，经过批准的变更，我们也要把它做出来，那么这就是这两个重要的输入对吧啊，我们去按计划去做。

如果有变更，批准的变更，我们也要去做好，那么接下来他介绍了，那么我们可以通过什么来做呢，他说我们可以通过p m4 系统，叫项目管理信息系统啊，比如说我们可以利用这里面的，比如说做计划的进度，计划工具啊。

啊比如说这个工作授权系统啊，好工作授权系统，我说一下工作授权系统等同于什么，等同于oa，好吧，进度计划工具呢我们后面会介绍，比如说project，信息收集与发布工具有点像什么呢，内部的邮件系统对吧。

配置管理系统，有点像我们后面要讲的版本控制对吧。

那么这些东西都是信息技术软件，那么是我们的事业环境因素，公司有什么你就用什么好吧，那么这个过程工具不重要，这个过程最终我们要了解，那么我们整合的人力和物力，最终我们这个过程会做出来什么啊。

最终我们整合了人力物力，要做出我们的可交付成果，对吧，那么可交付成果我们一开始就接触过了，他说可交付成果就是任何一个过程阶段，或者项目完成的时候，产出的独特的并且可核实的这些东西对吧。

那么我们强调为什么要强调可核实呢，因为我们做完了之后并不是直接交给客户的，我们要去干什么，我们要去检查，要去测试，所以可交付成果它是具有可核实性的好吧，那么另外大家要注意，可交付成果是一个统称。

它包括我们最终的产品，也包括我们在这个过程中做的项目管理计划，它都叫可交付成果，那么我们要整合人力物力，把这些产品全部都做出来，同时相应的计划也要有，这是我们的第一个输出，那么第二个输出是什么呢。

第二个输出就是我们在做的过程当中，可以收集到一些原始的观察值和测量值，那么这个是什么，比如说我们在做的过程当中，我们要实时的去看看我们完成了多少啊对吧，花了多少钱啊，那么这些原始的观察值和测量值。

叫工作绩效数据，叫工作绩效数据对吧，我们之前讲过，那么工作绩效数据将来我们可以做分析，了解我们项目的一些状态好，那么如果说遇到一些问题怎么办，我们可以把它统一记录在问题日志，这是一份项目文件。

那么我们项目中所有的问题，都可以把它记到问题日志，那么问题日志在记的时候要描述清楚，问题是什么，我们打算让谁来负责，我们希望在什么时候得到解决对吧，那么问题日志会随着新问题的出现。

和老问题的解决不断的去更新，那这也是一个很常见的输出好，另外还有一个比较关键的输出，在我们真正执行的时候，有可能会出现一些变化的，你做着做着，比如说我觉得我要多加一些设备对吧。

或者我们软件行业要多加一些功能，那么这个时候很有可能在做的时候，会输出什么呢，会输出变更请求，好我问一下做过项目的同学，有没有听说过这样一个东西叫cr，听说过吗，应该有很多做项目的同学。

听说过这个东西叫c2 对吧，change request变更请求，比如说我给大家看一眼我项目上的变更请求，变更请求有很多的说法对吧啊，比如说c2 呀，比如说变更单啊，或者变更申请啊。

那么这一份文档就是我项目中在做的过程当中，不得不做变更，那么这个时候怎么办，唉我们说我们可以改变一些计划对吧，那么这个时候我们要提变更请求好，这份文档一般会这样写，在我们国内做项目啊。

我们一般是给监理提变更对吧，至某某某监理公司由于什么什么原因，所以我们提醒关于什么什么的工程变更，那么接下来这个变更后面会负啊，变更情况说明具体的变更的方案对吧，涉及到价格的一定要写清楚。

比如说报价清单，报价说明等等，明白吧好，那么这些东西最终谁来审批，他肯定有一个正式的流程去审批的对吧，像我这个项目，那不光是我们这边出审批意见，监理单位啊，比如说工程监理啊，投资监理啊，他都要去审批。

对吧，只有经过完整的审批流程之后，那么你才能做好吧，那么我们这边输出的变更请求，就是一个普通的变更单，那么这个变更请求最终一定要获得批准好吧，那么它将包括里面说变更请求是关于任何文档。

可交付成果或者基准的正式的一些题型的变更，它可以是直接的间接的外部的或内部的，可以是法律要求或者合同要求的对吧，那么变更他可以口头提，但是必须要书面的形式去记录，好。

那么接下来变更它具体的细分了这么几种类型，纠正措施，预防措施，缺陷补救和更新，那么我说一下这几种的区别啊，什么叫纠正措施啊，纠正措施就是当我们发现项目有一些偏差之后，我们事后要通过一些变更来纠正。

最简单的例子是什么，将来如果我们发现进度慢了，延期了，那这个时候怎么办呢，我们就要去纠正啊，要赶上这个进度啊，好那么这个时候我们就必须要干什么，我们就必须要比如说加班啊或者加人啊，用这种方式来纠正。

所以说纠正类的变更是一般在什么时候做，在事后的，我们把它称之为纠正对吧，那么什么叫预防呢，预防是事前的变更还没发生问题，在之前我们就要做变更了对吧，比如说我举一个例子，一道题目这么说嗯。

我现在项目的进度啊已经延期了啊，进度已经延期了，那么这个时候项目经理呢，他提交了一份便当请求，他要求我们要增加资源，加班加点去改善这个进度，去维护原先的计划，那么这种变更是什么类型的变更。

那么大家要注意，既然是已经延期了，是事后的，那么这个应该算什么呢，算纠正措施对吧，那么什么叫预防呢，好他可以这么说，由于下个月就要过年了对吧，很多同事呢要休年假，这有可能对我们的项目的进度造成影响。

所以在现在我就提交了背景的请求，要求大家现在要怎么怎么样来改善进度，好，这个是什么，注意这个就是事前做好的预防工作，那么这种就叫预防措施好吧，所以我们一个是事前的，一个是事后的，好吧好。

那么接下来什么叫缺陷补救呢，好大家要注意啊，曲线补救跟你的进度快与慢，成本超支还是范围多与少没有关系，缺陷补救只针对一种问题，就是质量问题，明白吧，我们做的东西质量不合格，有一些缺陷对吧。

那么这个时候我们就要做缺陷补救，唉比如说这个我们做软件行业的遇到了一些bug，比如说我们制造业做的一些东西，可能有些技术参数达不到对吧，不合格，那么当然最后还有一种变更，是直接更新的计划的。

直接改计划的好吧，那么这几种类型呢大家稍微了解一下，现在的考试呢不会去让你去细分这些东西好吧，那么变更呢大师里有这么多种好吧，最终要获得批准，那么今天呢我们就只讲这三个过程啊，我们今天的课程就到此为止。

那么接下来我要说一下啊，大家听了这三个过程，有没有觉得这三个过程讲的很空啊，对吧，这感觉好像什么都没讲，那么为什么会出现这种情况呢，就因为这个过程它叫项目的整合管理，那么我帮大家回顾一下。

我们今天讲的这三个过程，为什么它叫整合管理啊，第一个关于启动的整合，启动在整合什么，我们前期有一些商业文件，我们可能跟客户签订了协议，这些东西算什么呢，其实这些东西算背景项目的一些背景对吧。

我们做的是背景的整合，然后促成什么呢，促成项目的正式的立项，对吧，所以我们第一个过程叫制定项目章程，实际上就是把这些背景信息整合起来，写一份项目章程，然后让发起人批准，最终确立项目的正式地位。

这个是背景层面的整合对吧好，接下来讲规划的时候，注意啊，他没有讲进度计划怎么做，没有讲成本计划怎么做，没有讲质量的风险呢，什么都没讲，他只说了一件事，他说将来当我们有了这些子计划之后，我们要做一件事。

做什么事呢，我们要把它全部拿过来，然后装订在一起，对吧，形成一份综合的项目管理计划，然后干什么呢，好然后开一个kick off会议，大家一致认可了，那么我们就按照这个来干对吧。

所以注意我一开始在上课的时候就说过，这个过程我们不要去关注这些具体的细节，哪儿来，你只要知道这个整合过程他在干什么就行了，对吧好，再到执行的整合，按照道理讲，你应该说你怎么样招兵有人吧。

你怎么样买马有设备吧对吧，你怎么样去分配任务吧，你怎么去安排工作吧，他什么都没讲，他说反正最终我们是为了什么，最终我们是为了把可交付成果，把它做出来对吧，有问题即问题，日志有变更，你提变更请求明白吗。

所以说我们今天讲的第四章的这几个过程，他没有讲细节，只体现了整合，那么接下来我问大家一个问题啊，我们在讲课的时候又看到了这张表格。

大家知不知道我们后面要讲的详细的，每一个过程，像这些这些过程啊，最终我们做这些过程的目的是为了什么，知道吗，为什么首先要讲整合知识领域，因为我们最终后面的这些东西都是为了什么呢。

都是为了实现最终的整合启动，有启动需要整合的东西，规划，你做这些最终是为了整合出项目管理计划，执行招兵也好，买马也好，这些东西最终也是为了整合，把可交付成果做出来对吧，监控的这些信息。

最终也要把它整合起来，其实我们做项目所有的事情，最终都是为了整合好吧，这是第一个我要强调大家注意的，那么第二个要注意的，大家有没有发现我们实际做项目的顺序，跟pmbok讲解的顺序是不一样的。

这就会给大家一开始的学习带来一些困难，比如说我们真正做项目的顺序应该是这么做啊，先做项目章程，接下来我们就开始收集需求，排进度，弄成本管质量对吧，然后这些都弄完了好再来做项目管理计划。

然后接下来组建团队去采购，然后再来去执行，实际做项目应该是按照什么顺序呢，应该是按照纵向的顺序先启动，然后再规划，规划好了之后再执行，然后全过程监控，最终收尾，而pmbok讲的顺序。

它不是按照纵向的过程组的顺序来讲的，它是按照横向的，先讲整合，再讲范围，再讲进度，按照知识领域来讲的对吧，所以他这个顺序呢，但是大家要理解他为什么要按照知识领域来讲，有同学知道为什么吗。

明明项目应该按照这个顺序先启动的，事情做完了，然后再做规划呀，然后你才去执行啊，再去监控啊，唉为什么偏颇和第四章开始到第13章，是按照知识领域的维度来讲的，好大家注意，因为pmbok这本书内容很多。

那么这就意味着我们有不同的人用这本书，它需要有不同的地方，比如说我一说大家就会明白啊，如果你在公司里面，你的职位是ba商业分析师，或者呢是需求工程师，你应该重视什么，你在学这本书的时候。

你应该重视的是第五章，这一招是跟需求有关系的，那么如果你在公司是做成本管理的，那么你应该重视哪一章呢，你应该重视第七章成本管理，如果你在公司是做风险管理的，做风控的，那么你要关注的是哪一张呢。

第11章风险管理对吧，那么那么同样的，如果你在公司，你是负责采购的，那么你要关注第12章采购管理对吧，他这样去按照这样一个顺序去讲，实际上是为了干什么呢，把每一个知识领域把它分开对吧。

把每个知识领域分开，所以说他按照这样一个方法去讲，那么我建议大家现在要做的事情是什么，其实我们不要去纠结别的问题，我们只要把每一个过程都把它了解清楚了，那么在最后大家应该看到过。

我们以前的这个课程的介绍对吧，最后我会帮大家把这些过程。

按照顺序再去把它串起来，那么这个时候整个项目从头到尾大家就清楚了，好吧，所以我们现在的任务就是，你把每个过程就像一根项链一样的，你把每一颗珍珠都把它学好，那么最终串成一个项链就比较简单好吧好。

那么今天的课程我们就到这里，那么今天讲的内容有没有什么疑问的，有疑问的同学现在开始答疑好吧，今天就讲了三个过程，关于启动的整合，规划的整合还是执行的整合，好有同学说，在规划之前呢，好我说一下啊。

在上课的时候已经说了，在启动的时候啊，项目章程最终是由发起人批准的，对吧，那么到了规划的时候，做计划发起者会帮忙做计划吗，他是不会帮忙做计划的，计划一定是项目经理带着团队去做对吧。

必须要在规划之前明白吧，你否则的话你规划了都已经在规划了，没有项目经理，那么接下来谁去做计划呢，明白这个意思吧，好接下来有同学说镀金是什么意思，这个呢我们后面会讲啊，现在呢先了解一下什么叫镀金啊。

简单的说就是客户没要你做，但是你自己呢主动去做的，明白吧，我们在下个星期会讲范围，会讲镀金，就是说客户没让你做，你为了讨好客户呢，去多做了一些本身不在计划内的东西，好那么我问一下这样做有问题吗。

有问题的，为什么有问题啊，第一个你这样做在浪费你们组织的资源，浪费组织的资源对吧，第二个镀金的东西出了问题，你要不要管啊，你也得管对吧，所以我们在pmbok后面的学习，特别是我们周三的学习。

会强调我们项目的执行是按照什么来执行，是按照计划来执行，如果你一定要做计划以外的东西，就必须要怎么样，就必须要获得批准，明白吧，镀金会带来很大的问题，我们在下个星期讲范围的时候会详细的去讲。

有一个同学提了一个很有代表性的问题啊，他说啊it go是每个过程的重点，这些东西怎么去背，我说一下啊，这些东西的不要死记硬背，我来帮大家演示一下你应该怎么去背好吧，比如说制定项目章程，来我问一下啊。

作为一个启动的整合，在这个阶段，你觉得他能参考的输入有什么，你能回忆得出来吗，我觉得应该基本上都能够回忆得出来，对吧，你比如说前期的商业文件，你肯定要参考啊对吧，有合同的，你参考合同呢不就这两个输入吗。

对吧好，再比如说我们刚刚讲的指导与管理项目工作，这样一个执行过程，它的输入是什么，那么你就回忆一下这个过程是干啥的呀，这个过程他说要按照计划去做对吧，另外如果有变对吧，那么批准的变更也要做。

那么这两个核心的输入不就记住了吗，一个叫项目管理计划，一个叫批准的变更请求对吧，所以输入怎么去记，你了解了这个过程是做什么的，你的输入就应该能够记得住，对吧好，那么接下来工具怎么去记呢。

其实对于工具的要求不是太高，大家做到一点啊，你不需要背每一个过程有什么工具。

但是你要知道每一个工具是什么意思，比如说我问一下。

为了避免遗漏，我们一般会采用一种工具对吧。

我们可以把要做的事情列在这个工具，这个清单里面，然后呢用这种方式来提醒我们避免遗漏，那么请问这是什么工具啊，你听啊。

这不就是check list吗，好了你就知道了，这个是check list和对的对吧好，再比如说我们现在要讨论一个问题，我们找了注意啊，他一般会这么描述，我们找了同一个领域的专家，再来进行讨论。

这是什么工具，那么你就要知道啊，同一个领域的专家，比如说我们聚焦在法律这个领域，或者聚焦在财务这个领域，聚焦在某一个领域的这个叫什么，聚焦在某一个点嘛，焦点小组嘛，是不是。

那么你这些工具了解他的意思就行了，考试也只也只是这么问啊，啊比如说项目经理遇到一个什么问题，他需要怎么做对吧，那么这涉及到什么，那么选项里面就有这些工具，这些东西都很简单啊，不要去死记硬背的明白吧。

那么至于有同学说。

那么讲了这么多，我哪知道哪些是重点呢，你去参考什么。

等我们第四章讲完了之后，我会给大家一样的。

有思维导图，明白吧，你会发现我的思维导图里面输入工具输出。

我没有把一些所有的东西都把它列在里面对吧，你只要把这些里面强调的东西记住，有这个印象就可以了，明白吧，学偏僻千万不要背，说实话，大家呢平时都有工作，都有自己的生活，没那么多时间去背了，你稍微复习复习。

对这些东西有印象就可以了，明白吧，就像我们有同学说的，毕竟考试是什么题目，它是选择题，好吧好，那么接下来有同学问了一个很好的问题，他说，那么按照道理讲，那么为什么在制定项目章程的时候。

就提到了项目经理呢，为什么在前期商业论证的时候，就要求项目经理介入呢，对吧好，关于这个问题，小李同学，我问一下你结婚了没有，李同学，你结婚了吗，我请问啊，在你结婚之前，你跟你老婆谈恋爱的时候。

你是怎么称呼你老婆的，啊你跟一个女孩子双方都有意思对吧，你们正式确立了男女朋友关系，还没结婚呢，你的微信上是怎么备注的，大部分人都会背诵两个字叫老婆，那么请问了，你还没结婚呢，你凭什么叫别人老婆。

你这不是耍流氓吗，原因很简单，因为在你眼中，他就是你要找到的那个人，对不对，那么我们这边也是一样的啊，在项目章程之前有没有项目经理，有可以有，只不过这个项目经理怎么样呢。

我们可以把它理解成他是准项目经理，或者说这个项目的基本上是交给他负责了对吧，确实是在项目章程批准的时候，能够理解这个意思吧，所以就会出现这种情况，说诶还没有羡慕张总的时候，哪来的项目经理参与商业论证啊。

哪来的项目经理去制定项目章程啊对吧，这个时候他是一个候选人，他是一个准项目经理，好吧，这个问题问得挺好啊，越早越好对吧，早点介入，那么项目章程最终发布的时候，好吧，我觉得这个问题提得挺好的啊。

好季克杨同学问了一个问题啊，他说制定项目章程难道不需要客户参与吗，难道客户没有要求吗，有的啊，有的，那么有没有同学告诉我，在制定项目章程的过程当中，我们在什么地方考虑到了客户的要求。

项目章程呢它毕竟是一份内部的文件对吧，这是立项，那么我们当然要考虑客户的要求啊，那么什么时候考虑的呢，张良凯同学第一个说出了答案，在什么地方，在这儿，我们要参考协议，对吧，其实我们这些高层级的预算啊。

总体里程碑进度计划呀对吧，甚至包括主要的可交付成果，很大一部分来源来源于什么，来源于我们跟客户签的合同，对吧，有这个输入一定会考虑的，好有人说到k off跟启动会议的事情。

我说一下啊，为什么在讲义上会特别提醒一下呢，因为现在呢我们第六版的考试，基本上k off会议都叫开工会议了好吧，那么以前呢翻译的问题，有可能把它翻译成启动会议，这个呢大家稍微注意一下就行了。

如果你实在不放心怎么办呢，很简单，因为题目是有英文的，你看一下kick off meeting，他说的是这个，那么你就要知道他是规划即将结束的时候，开的这个会议啊，就这个婚姻好吧。

那么至于项目刚刚开始启动，开始立项的时候开的会议，这个呢稍微了解一下，考试的时候呢没有考过，好吧啊，有兴趣的了解一下，好公海欠还是公海西啊，这个是一个多音色，好像对项目管理计划。

它不属于项目文件啊，我说一下，我们项目中的文件也好，或者说就是项目中要产生的文档也好，它分为两类，好吧，分为两大类，那么那些需要大家一致认可，不能随便改的，作为我们管理的依据的，这一类叫项目管理计划类。

它的特点是不能随意改，要改要走变更流程，明白吧，那么还有一类它的名字，注意啊，他就叫项目文件，它是一个专业名词，它就叫上项目文件，明白吧，那么这些东西呢是团队自己拿在手上的，为了便于为了帮助我们管理的。

比如说经验教训登记册啊，比如说问题日志啊，你该记记该改改，不需要别人批准的，好吧，所以项目中的文件或者说文档分为这两类，分为这两类好吧，没有谁属于谁，这是病，这是同一个层级的两类。

好有同学说计划在渐进明细的时候，需要一致认可吗，需要的啊。

注意看讲义的这里。

项目管理计划，确实要通过不断的更新来渐进明细，但是要注意，这些更新也需要得到控制和批准，明白吗，只要计划的更新，一定要走变更流程，我们星期三会讲的，那么至于说进度计划为什么不算项目管理计划。

这个到我们第六章你就会明白了，好吧，进度在项目管理计划里面有两个，一个叫进度基准，一个叫进度管理计划，但是进度计划不是我们在讲第六章的时候，会详细的去描述，好有同学说假设条件跟制约因素，能不能再讲一下。

我说一下啊，假设条件这个词啊，我建议大家在理解的时候，换成这个词叫前提条件，我们做项目，既然你要按计划去执行，它一定是有前提的，我不知道大家做过项目的同学啊，有没有写过我们项目中每一个东西要20。

做它的前置条件是什么，一般我们会写的就是你这个前提是什么，对吧，我举一个例子，比如说我们在做项目的过程当中，有一些事情啊是需要甲方准备好的对吧，比如说我在做项目的时候，我们涉及到机房，机房的设备的调试。

对吧，那么机房设备的调试有一个前提是什么呢，就是客户那边的光纤，电信的光纤要到位啊，要拉到机房了对吧，如果你这个东西不到技法，我怎么调试呢对吧，那么像这些东西，就是我们顺利去完成我们计划的一个前提条件。

对吧，那么这些前提条件或者叫假设条件，我们要把它写清楚的，那么写清楚的目的是什么，万一到时候这个条件不成立，就会对我们项目带来影响对吧，那么这些东西叫假设条件，或者呢就是我们通俗上所说的叫前提条件。

那么什么叫制约因素啊，制约因素是指对我们项目产生限制的一些因素，比较典型的就是合同当中的条款，比如说我这个项目能不能慢慢做呢，不能因为合同要求六个月之内必须要结束，我这个项目钱可不可以随便花呢。

不能对吧，因为合同的总金额就那么多对吧，那么这些都是制约因素啊，明白吧，制约因素，你就看成是绑在我们项目身上的绳子对吧，那么我们为什么要记录这些制约因素，因为我们要看这些制约因素有没有得到放松。

如果制约因素放松，我们就有很多的机会，那么假设条件跟风行有什么关系啊，因为如果这些前提到时候是不成立的，就会带来什么，就会给我们项目带来威胁，明白吧，如果这些制约因素诶能够得到放松，能够稍微宽松一点。

这也许会给我们项目带来机会，那么我们要干什么，我们要想办法规避威胁，抓住机会，威胁和机会统称就叫风险，我们第11章的风险管理，有一个工具，就叫假设条件和制约因素分析，来帮助我们识别威胁和机会的，好吧。

这就是我们记住假设条件和制约因素，的一个目的，好我说一下啊，不要看书上是怎么写在书上的，89页，他也给出了明确的分类，明白吧，关于项目管理计划和项目文件，我觉得比较合适的是看书上的89页。

就是那本很厚的，偏报考的89页，他明确把项目管理计划和项目文件，把它给分出来了，你去看这一块是比较清楚的好吧，其他地方的最好不要去看，因为为什么呢，你最终所有的东西当然都包括项目的文件对吧。

项目的历史文件都，那不管是项目管理计划还是项目文件等，项目结束了，最终都属于项目的历史文件，对吧，但是在一开始的时候，我们需要细分，因为有的东西在做的时候，在项目执行的时候，有的东西需要相关方去批准。

而有的东西呢不需要相关方去批准，这涉及到修改的时候，要不要走变更的问题，还有什么其他问题没有啊。

制约因素跟假设条件不是一回事啊。

不要把它混在一起，假设条件是一个前提条件，明白吧，你说项目只有50万的资金不能超，那么你说的这个事情其实是一个制约因素，对的商业论证可以由项目经理来做，我们也可以由商业分析师参与。

但是最终的批准是发起人批准，所以说小龚同学问的这个问题问得很好啊，大家要注意商业文件，项目章程，项目经理可不可以做，项目经理都可以做，做是无所谓的，明白吧，我们只强调p，项目经理不能批，对吧。

商业论证项目经理不能批发起人批，项目章程也是发起人批，而且还有一点，大家有没有发现，一旦批准了之后，项目经理也不能改，对吧，商业论证一旦有了，一旦批了，你后续启动的时候，即便你审查的有问题，你能改吗。

你不能改，项目章程，项目经理能改吗，也不能改，因为大家要明白一个很简单的道理啊，如果一定要说谁能改，那么还是一样的，谁有权利批，谁才有权利去改对吧，因为你其他人改了之后，即便你改了。

最终也要获得他的重新的批准，对的，刚刚有同学说的，假设客户的资金能够如期的到账，那么这个就是假设条件对吧，或者说诶我们这个项目，我们打算在几月几号开始去实施，那么我希望在几月几号。

或者说合同签订后的几个工作日，那么第一笔款要到，那么这个是什么，这个是假释条件，如果他不能及时到位，那么这肯定是有风险的，假如条件不成立，会带来风险，对吧，那么制约因素说的是什么呢。

说的是限制你的一些因素啊，比如说学pmp这个项目有没有制约因素，有制约因素在我们国内是统一考试的对吧，它限制了你必须在那个时候考啊，其他时间不行啊，那么比如说诶有一天公司派你去国外。

那么国外考p m p它就是随时约考的，它没有固定的时间的对吧，那么这个时候就相当于什么呢，相当于绑在你身上一个绳子松开来了，那么这个时候你就要抓住这个机会对吧啊，原来我在国内考p mp是有限制的。

必须要全国统一考试，他说几月几号就几月几号，而这个时候呢正好公司派我去国外对吧，去干什么，哎我正好没有这个限制了，国外它是随时约考的，那么我是不是可以抓住这个机会，顺便去约个考，把pp给烤掉了，对不对。

这就是制约因素不存在了，或者说制约因素放松了，那么就出现了什么呢，出现了机会，那么我们可以去抓住这样一个机会，好如果没有其他问题，好项目章程里面高层级的东西啊，我说一下啊，什么叫高层级的风险。

比如说举一个例子，我们有一些具体的风险啊，比如说我们这么去描述客户那边受到一些影响，他们的服务器有可能不会按时到货，这会对我们项目的后续的调试对吧，和使用带来风险，或者说对我们项目的进度带来风险。

那么这就是一个很具体的风险对吧，那么什么叫高层级风险呢，高层级风险他不是说的具体的哪一个点，他说的比如说他会这么描述，我们跟这个供应商没有合作过，对吧，我们跟这个供应商没有合作过。

所以在供应商这一块可能有一些风险对吧，或者我们公司资源不是太充足，或者这个项目的技术难度很大，它存在一些技术性的风险对吧，就笼统的说了一句，他不是说到具体的哪一个方面对吧，具体的哪一个事件。

他就整体的说一说啊，我们这个项目技术难度很高，存在技术性的风险对吧，或者我们这个项目供应商从来没合作过，这里面可能会有问题，明白吧，所谓的高层级的就是很宏观的，它不具体不具体，那么具体的东西我们在后面。

每一个章节会具体的去说啊，比如说范围怎么去把它细化，进度怎么去把它吸排好吧，项目章程在立项的时候，我们只有一个总体的东西明白吧，唉都是宏观性质的啊，随着我们的学习啊，我们有一些具体的东西会接触到。

就像我们刚刚说的，有一个同学对吧，他如果没有结婚，如果想找老婆做这样一个项目，高层级的需求是什么，他可能就随便说一句，唉呀，人好就行了，长相嘛大大方方的就可以了，就这些东西说的很含糊，什么叫人好。

什么叫长相大大方方对吧，这些东西你立项可以，但是后面具体去执行的时候，团队是没法执行的，所以我们后面才会讲什么呢，我们要收集详细的需求，比如说你希望这个你将来的老婆，年龄范围是什么范围，身高多少对吧。

从事什么工作，他的性格是什么性格，我们后续都要去把需求去干什么，都要去把需求把它细化出来，这才能指导我们执行明白吧，所以说还记得我上课说过一句话吗，凡是跟组织战略有关的，我们统一去找项目章程。

因为项目章程它的层级比较高，是高层级的对吧，那么具体的执行层面的，我们要依据什么，我们要依据将来的项目管理计划，包括这里面详细的一些基准和子计划。

它是具体的操作层面的好吧，光有项目章程，它是无法指导我们去实施的，我觉得这个问题问得挺好的啊，在下个星期我们学需求的时候，其实大家是要考虑这个问题，我们当时在项目章程里面。

在合同里面是有一些客户的要求的，也叫需求，为什么我们要做收集需求这个工作呢，对吧，实际上就是要把宏观的需求把它去细化出来，好如果没有什么其他问题，我们今天就先到这里好吧，如果还有什么疑问的。

可以在微信群里面相互讨论一下，或者直接艾特我好吧，有问题大家尽量在微信里面问啊，因为丁丁呢我很少看丁丁，一般是只是用来上课的，好吧啊，有什么问题及时的沟通好。

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好各位同学晚上好，我们在星期一的时候呢，我们已经开始学习了第四章项目整合管理对吧，我们开始进入了49个过程的学习，那么上一节课呢我们主要学习了启动的整合，规划的整合和执行的整合。

那么接下来我们把剩下的这几个整合的过程呢，再一起看一下好吧，那么执行的整合呢，其实还有一个啊，就是这个过程叫管理项目知识，那么管理项目知识这个过程是干什么的呢，他说我们要用现有的知识。

那现有的知识实际上是什么呢，是我们的组织过程资产，包括我们在当前项目中已经有的一些知识对吧，那么我们要利用现有的知识，然后生成新的知识来实现项目目标，帮助组织来学习，那么做这个过程的目的。

熟鸡蛋就是为了整合知识嘛，那么整合知识主要是有利于什么呢，那么大家一定要注意，我们一定要用当前的知识来支持什么，来支持未来的项目或阶段，就是说我们为什么要做好知识管理，为什么要积累经验教训对吧。

主要是为了有利于将来的项目或者将来的阶段，那么在这个过程当中啊，它有几个概念，大家要稍微注意一下，第一个知识呢实际上分为两种，一种叫显性知识，一种叫隐性知识，那么显性知识就是指我们容易用用这个文字啊。

图片或者数字进行编撰，简单的说就是我们能够把它写下来的，这些知识叫显性知识，那么这种知识它的特点是什么呢，它的特点是它容易分享对吧，比如说我们有很多东西，都会用这种显性知识的方式来进行传递和分享。

像比如说大家怎么样使用钉钉啊对吧，比如说像pmbok，他也是写成一本书，然后给大家的，大家可以随便去买对吧，那么虽然它容易分享，但是呢它不能保证被正确的理解或运用，这是显性知识的一个特点，诶。

分享起来很容易，但是呢要让别人全部都了解，其实呢不一定那么容易对吧，那么另一种是隐性知识，那么隐性知识就是直我们难以把它给写出来的，很难把它写出来啊，比如说像一些信念啊，洞察力啊，经验和诀窍啊。

有的东西呢说或者说写把它写下来呢，写不清楚对吧，那么有一个很典型的例子啊，比如说我们在座的有很多同学一定会开车对吧，那么开车我们要怎么办，我们肯定要找一个驾校去学习啊对吧。

那么特别是在我们学到科目二或者科目三啊，特别是科目三我们在考大路考路考的时候，你的教练是怎么教你的，有没有哪一个教练说，来来来，我这里有一本秘籍对吧，这本秘籍你拿回去读一读，那么接下来在路上怎么开车。

你就会了，不可能的对吧，没有哪个教练会给你一本秘籍的，是不是，那么教练是怎么教你的呢，好你在开车，然后教练在旁边干什么，在进行友好的人际交流和互动对吧，唉有的时候呢可能还要问候你两句诶，通过这种形式。

你慢慢的也就学会了，你让他写写出来啊，他是不可能写出来的对吧，所以说像这种呢，开车就是一种很典型的什么经验和诀窍是吧，那么像这种经验诀窍我们一般都是通过什么，通过人际交流和互动啊。

通过这种互动的方式来进行分享，所以说这两种知识啊各有特点啊，显性的容易把它写下来，容易分享，隐性的呢不容易写下来，需要通过人际的交流和互动来分享好吧，那么我们在真正做项目的时候。

我们一定要重视知识的管理，因为我们在第四章一开始的时候就说过，现在啊这个人员流动比较频繁，很容易造成知识的流失，所以我们要做好知识管理的工作，对吧好，那么注意这边有一个考点出现了。

要做好知识管理最重要的是什么啊，他说我们做知识管理最重要的环节是，我们要营造一种信任的氛围啊，要营造一种信任的氛围，另外呢要激励人们分享自己的知识，和关注他人的知识，就是我们项目经理是有责任。

要营造这样一种氛围的啊，让大家能够进行更多的这种知识的共享工作，好吧，那么这个过程它的输入呢，其实没有什么好多说的啊，主要的输入呢就是这个东西，经验教训登记册，包括我们刚刚提到的组织过程资产对吧。

哎我们要提供一些现有的知识，然后来促进生成新的知识，那么至于其他的速度，大家稍微看一看，我们后面会讲的好吧，那么这个过程呢有两个工具，这两个工具呢稍微重要一些，那么重要，不是说他考试要考。

而是说我们在平时做项目的过程中，要学会去使用，比如说有同学刚刚问到，那么我们怎么做好知识的共享呢，对吧好，我们先看第一个工具叫知识管理，他说我们怎么样去整合知识，做好知识的共享，那么我们可以用这个工具。

这个工具可以把员工联系起来，所以他是把人联系起来，那么把人联系起来可以干什么呢，可以合作生成新的知识，分享隐性知识，然后我们可以集成不同的成员所拥有的知识，对吧好，那么我问一下大家，大家平时在公司里面。

有没有用过一些人际互动的方式，来做一些知识的共享，遇到过吗，比如说比较典型的啊，像我们有的公司可能会项目经理啊，每个月或者说每隔一段时间，我们会组织一次项目经理的大会对吧，像经验交流会等等对吧。

这就是一种很简单的知识管理的工作对吧好，那么我在平时做项目的时候，我用了两种方法来做好知识管理，来促进人与人之间的联系，这两种方法大家在以后工作的过程当中，可以考虑使用好吧，一种方法叫工作跟随。

那么什么叫工作跟随呢，在我以前的公司，我当时在做项目管理的时候啊，我们公司有这样一个做法，就是凡事将来想做项目经理的啊，不管你是技术也好，你是设计也好对吧，凡是你将来想做项目经理，愿意去带一些项目的。

那么要做一件事儿，就是首先你要成为项目助理，先跟着一个老项目经理呢，先做几年项目对吧，所以我们公司项目经理一般是要带项目助理的，那么项目助理带过去一起做项目，他有个什么好处呢。

就是项目经理一方面呢可以项目助理呢，一方面可以帮个忙打打下手，另外一方面呢他也需要去观察项目经理，从项目开始到最后他是怎么去做的对吧，包括他是怎么准备项目的启动的，怎么去跟客户开会的对吧。

怎么去跟客户谈判的，整个一个过程他都要跟着这个叫工作，跟随工作跟随，简单的说就是师傅在做徒弟，跟在后面干什么呢，再看对吧，那么用这种方式啊，就像有同学说的，老带新的方式，那么来促进知识的共享。

促进知识的这个分享对吧，那么这是一种比较常见的方法，在我以前的公司呢用的比较多，叫工作跟随，那么还有一种方法呢，我也用过的这种方法叫这个，叫跟随，指导，好那么大家注意跟随指导呢。

跟我们刚刚讲的工作跟随呢，它是反过来的，那么什么叫跟随指导啊，比如说我以前有一个项目，也是一个外地的项目，那么我跟项目跟项目助理说，我说这个项目啊，这样因为你也跟我做了好几个项目了对吧。

这个项目呢你就直接去做对吧，那么你直接去做呢，我并不是说我不去，我也会跟着你去的，你所有的开会，所有的跟客户的谈判，所有的工作的安排，我都会跟在你旁边，但是我不会说什么，你自己去弄对吧。

那么如果说我发现你做的有问题的，那怎么办，因为我们在外地一般会租一个房子嘛对吧，我说晚上等回到我们的宿舍之后，我再跟你说是吧，好那么接下来项目助理就直接开始去做了啊，他作为一个现场的实时经理。

那么他去做，包括他跟客户开会，他跟客户去谈判，我在旁边也听着，那么如果发现有一些问题的回来，我就跟他说，那你今天哪一句话其实说的是不合适的对吧，为什么不合适啊，有这样一个问题。

那么以后你应该怎么去说对吧，就是这种方式就是说白了就是徒弟去做，那么师傅呢在旁边呢指导对吧，那么像这种叫跟随指导，叫跟随指导，好吧啊，有同学说这个为什么不住酒店，我们做外地项目。

带一个团队过去要做很长的时间啊，啊可能要做七八个月啊，就住酒店，说实话项目的成本扛不住啊对吧，那不管怎么说啊，反正到最终因为大家要注意一点，在客户现场，在客户面前不要去批评别人好吧。

这个我是有这样一个原则的，就是说他们做的再不好，在客户面前是不能提出批评的对吧，你如果在客户面前去批评别人，会打击别人的积极性对吧，会影响他在客户那边，现在的在客户那边。

现在已经好不容易树立起来的一种啊，不管是威望也好或者信任也好对吧，所以说一般我们在客户那边不要当面去批评，如果有什么做得不对的，那么回来等下了班之后，回到我们住的地方，我们再慢慢去说啊。

去教教别人嘛对吧，那么像这种叫跟随指导，那么实际上我觉得在做项目的过程当中啊，这两种方法是比较好用的方法，那么除此以外，当然就是我们刚刚说的唉，我们还可以开一些经验教训的分享会啊对吧。

看一些项目经理的交流会啊，那么通过这种方法来分享经验和教训，那么另外我提一个细节啊，我们在分享的时候不一定只分享经验，说我做得好的，我拿出来分享，实际上有一些教训也可以拿出来分享的，对吧啊。

比如说我在什么地方，由于我当时怎么怎么考虑不全面，所以导致了这样一个问题，那么风险教训的目的是什么，目的是我们其他人要注意去避免类似的问题，好吧，那么不管怎么说，知识管理它体现的是什么。

人与人之间的互动，所以它比较有利于哪一种知识的共享呢，比较有利于隐性知识，隐性知识好吧，那么这是第一个工具，那么第二个工具呢叫信息管理，那信息管理它就比较偏向于什么呢，显性知识的分享。

那么他是怎么做的呢，实际上说白了就是我们要把一些东西啊，把它记录下来，对吧啊，我们可以去创建一些，比如说像在知识库里面写一些文章啊，对吧啊，写一写一些其他的东西，那么用这种方式来促进显性知识的分享。

形成文档，形成文章也好对吧，形成案例也好都可以，那么这里面呢我也可以分享一个细节啊，我们可以通过一些手段来促进显性知识，向隐性知识的延伸，那么这句话是什么意思呢，比如说我们在公司的内部网站上。

我们可以发表一篇文章对吧，哎比如说关于什么什么，什么什么东西的一个讨论对吧，那么这篇文章的末尾可以增加这么一句话说，哎如果说有什么其他的观点的诶，我们欢迎大家来跟我一起交流，然后留一下公司的钉钉号。

或者留一下个人的微信号，就是说通过增加一些互动的要素，来促进人与人之间的互动，促进像隐性知识的延伸好吧，那么这两个工具，实际上在我们平时做项目的过程当中啊，是用的比较多的，那么这两个工具呢虽然考的不多。

但是大家呢可以去在今后的做项目过程中，可以去尝试使用好吧，那么至于其他的工具，什么积极的倾听啊，引导技术啊，领导力，人际交往，政治意识这些都比较简单，大家稍微看一看啊。

人际关系与团队技能其实就是字面意思啊，没有什么好多说的，那么这个过程最终是为了得到什么，最终是为了得到一份经验教训登记册好，大家注意这份文件他是这么说的，这一份经验教训登记册在项目的早期。

我们就应该创建，就一开始就要创建议，你可以认为是一份空白的文档，早期就要创建了，那么什么时候要总结经验教训呢，其实我们之前已经讲过了，在整个项目期间，我们都要不断的更新，都要不断的更新对吧。

那么最终等项目做完了之后，那么这一份经验教训登记册要放到什么地方去，要把它放到我们经验教训知识库，也就是说我们组织过程资产里面去对吧，那么这样做会有利于未来的项目，那么说到这里，我想问一个问题啊。

你们有没有发现这个过程，它的输入有经验教训登记册，你看对吧，然后最终这个过程做完了，得到的输出又有经验教训登记册，大家能明白为什么这个过程输入有它，输出还是有它吗，能够理解吧。

好有人说以前项目的经验教训的计策，这个说法呢不是很准确，因为以前项目的经验教训呢，其实是组织过程资产对吧，那么为什么这边输入除了组织过程资产以外，在讲义上明确写了经验教训的计策输出，又有经验教训的计策。

好，大家注意，其实呢它就体现了这个过程的一句话，我们要使用现有的知识，那么什么意思呢，比如说在一开始的时候，我们有一份经验教训登记册对吧，这里面呢记录了两条经验教训，那么经过我们在项目期间不断的总结。

不断的积累对吧，好最终它里面又增加了三条，对吧好，然后再做哎，又积累了几条，又增加了几条，对吧，那么你看从这个过程当中，这个东西是作为输入吧，然后输出了新的版本的经验教训登记册，然后他又作为输入对吧。

然后又得到更新版本的经验，教学的历史，实际上他在不断的干什么呢，不断的更新，不断的总结吗，对吧，就这么回事，所以他又是输入，又是输出好吧，那么另外大家要注意的，在考试当中有一种题目啊，一定要特别重视啊。

特别简单，一定要把这个分数拿到，凡是说到上一个项目，做什么东西有利于未来的项目，那么一定要注意项目它本身是独特的对吧，那么如果一定要说项目跟项目之间有什么联系，那么唯一的联系是什么呢。

其实就是我们组织的组织过程资产，也就是经验教训之类的，所以说说到上一个项目，做什么东西能够有利于未来的项目，那么这种题目的选择要么就是经验教训的计策，要么就是更明确的叫组织过程资产对吧。

项目和项目之间就这么一点关系，好吧好，那么这个过程很简单，实际上他在强调我们要做好知识的整合，好接下来我们再看，我们刚刚讲了执行的一个知识的整合，接下来监控的整合，看这个过程叫监控项目工作。

那么首先我说一下啊，在座的各位同学有没有谁知道，或者说有没有谁对这两者是有疑问的，究竟什么叫过程，什么叫过程组，有没有人有疑问的，啊有同学加我微信，然后问我这样一个问题，就说什么叫过程啊。

什么叫过程组啊，那么我们现在陆陆续续讲的，一个一个的叫什么呢，比如说我们上节课讲的制定项目章程啊，制定项目管理计划呀，指导与管理项目工作，包括我们刚刚讲的管理项目知识对吧，这个叫什么好，大家注意啊。

这里面一个一个的一共是49个叫什么，49个叫过程，那这些所有的一个一个的都叫过程，他有输入，有工具，有输出对吧，那么我在一开始就跟大家说过，这49个过程呢，你可以把它看成是一个班级里面的，49个学生好。

那么接下来什么叫过程组呢，这49个学生坐在教室里面，他要分什么，他要分组啊对吧，竖着分的就叫一组一组啊，第一小组，第二小组，第三小组，那么你看这49个过程竖着分，一共分成了五组，那第一组，第二组。

第三组，第四组和最后的第五组，那么五组呢分别给了他一些名称对吧，一个叫启动过程组，这些过程都是在启动的时候要做的，一个叫规划过程组对吧，一个叫执行过程组，一个叫监控过程组，还有一个叫收尾过程组。

所以呢就像我们教室里面49个学生，竖着来分的，就是五组五大过程组对吧，当然我之前说，你要知道一个学生在教室里面坐什么位置，除了足以外还有什么，还有几排嘛对吧，那么横着封又封成了石牌对吧。

那么这十排是什么呢，就是十大知识领域对吧，所以不管说五大过程组还是十大知识领域，实际上说来说去是什么东西，说来说去都是说的这49个过程，明白吗，所以这49个叫过程，而把过程进行的分组就叫过程组好。

那么接下来我问一下，监控项目工作是过程还是过程组，这很明显是一个过程对吧，监控项目工作它是一个过程对吧，那么这个过程它属于监控过程组，也属于整合知识领域，明白吧，它是一个过程，而监控过程组是什么东西。

如果要说到整个一个监控过程组是这一块，这些过程形成了一个小组，才叫过程组好吧，那么现在大家其实都是很清楚的对吧，都是回答的啊，它是过程，那么为什么我要强调这一点啊，因为学着学着就有同学忘记了。

特别是看到这个名字，监控项目工作感觉是一个过程组，实际上它是一个过程好吧，这是第一个要注意的，那么我们要看这个过程是干什么的呢，它为什么属于监控的整合工作呢，好，他说这个过程啊。

是跟踪审查和报告项目整体进展的，让大家了解项目的当前状态，让大家呢做一些预测，了解将来可能是什么状态对吧，然后这个过程是唯一一个输出工作，绩效报告的过程，那么我问一下啊，根据我们已经学到的知识。

你们觉得如果要输出工作绩效报告，那么应该是什么东西整合成报告，关于这一点大家还有印象吗，我们把什么东西整合起来变成报告呢，在我们一开始第一节课讲过三个东西，工作绩效数据，工作绩效信息。

工作绩效报告对吧好，那么我们当时讲的时候说，数据是最原始的观察值和测量值，数据要经过整合分析，变成工作绩效信息对吧，然后把信息整合起来，形成一份报告，所以说你要得到工作绩效报告，你要整合什么。

注意要整合的是工作绩效信息，所以这个过程的输入就出现了工作绩效信息，那么讲到这里，有同学又会有一个疑问，既然这个过程是把信息整合成报告的，那么又在什么过程是把数据变信息的呢，好那么关于这一点啊。

我详细给大家讲解一下，我们之前讲过这些过程，首先我们要做一份项目管理计划对吧，然后我们呢要按照这个计划去执行，那么在执行的过程当中会有一些实际的数据啊，比如说我究竟完成了多少，怎么怎么样对吧。

那么把这实际的数据跟计划去比较，你就会发现可能存在什么呢，我们用一个词来说，可能存在差距，或者叫可能存在偏差对吧，那么体现在什么地方呢，比如说我们在将来讲第五章，就下个星期讲第五章的时候再讲到控制范围。

我们就会把实际我们做的东西跟计划去比较，我们就会发现我们究竟有没有少做，或者有没有多做，对吧好，那么一比较发现这些偏差，那么这些偏差是什么东西，其实就是范围方面的工作绩效信息对吧。

也就是说将来我们在第五章的控制范围，会得到范围方面的工作绩效信息，那么同样的我们把实际的进度跟计划去比较，就会发现什么呢，进度方面的偏差，在我们第六章控制进度，通过这种分析就会发现诶。

进度是提前还是落后了，就会得到进度的工作绩效信息对吧，包括成本去比较，得到成本方面的工作绩效信息，也就是说在后面每一个知识领域，他总有一个控制控制过程对吧，叫控制什么什么什么或者监督什么什么什么。

会得到对应的工作绩效信息好，那么接下来有了这些工作绩效信息，我们应该怎么去跟别人汇报，怎么跟客户汇报，怎么跟领导汇报呢，我们是只汇报范围吗，还是只汇报进度呢，都不会，因为这个汇报是不完整的。

我们要汇报就必须要干一件事儿，好干一件什么事儿，我们有范围的绩效信息了，有进度的绩效信息，有成本的绩效信息对吧，有各个维度的绩效信息，我们要做一件事，你看有同学就很好，余豪同学就说了一个很专业的词。

我们要把这些信息怎么样，要整合，把信息整合起来，最终形成一份报告，跟别人去汇报是不是好，所以这个过程监控项目工作他是干什么的，大家明白了没有，他没有讲具体的每一个维度，它的数据怎么配信息。

他说的是等你们各自的信息都有了之后，怎么办呢，好交给我，交给我来做整合，或者我们还可以用上一节课，说到了一个很通俗的词叫什么呢，装订对吧，把这些信息整合起来，装订起来，形成一份什么综合的报告对吧。

所以在这个过程他没有讲数据变信息，他只是讲了，最终我们要把信息装订成一份拍投稿，所以这个过程他的输入一定有工作绩效信息，而输出会输出什么会输出工作绩效报告，好吧好。

那么这个过程了解了这个关键的输入和输出，基本上就差不多了，那么这个过程还有一个好处是什么呢，它的工具，就是我们将来怎么样去把信息整合成报告啊，好他的工具里面提到了很多的分析技术。

这些分析技术呢在后面都会陆陆续续出现，但是这边呢实际上可以把它看成是一个汇总啊，我们可以去了解每一种分析技术，那么我们一个一个来看一下，那么大家要注意在pp里面的这些分析技术，大部分很简单。

我们只要看名字就行了，那么第一个政治分析呢，我们先放一放，这是我们第七章讲政治管理的重点啊，我们后面会讲怎么做政治分析，好吧好，接下来我们一个一个来看，首先偏差分析好，说到偏差分析。

大家能不能告诉我是看什么跟什么之间的偏差，很明显嘛，偏差偏差实际上就是看实际或者说实际啊，和什么和计划，或者说和目标之间的差距嘛对吧，所以偏差分析很简单，就是审查目标绩效跟实际绩效之间的差异对吧。

那么一审查就会发现进度是快了还是慢了呀，那很简单的偏差分析好，接下来趋势分析，好从字面意思可以看出来，趋势分析是看什么，看趋势的，根据现在来预测将来唉，有人说怎么去预测啊，好很简单，我举一个例子。

我现在有一个项目啊，原计划呢是四天把它做完，四天做完一个项目，那么在第二天下班的时候啊，我发现实际上大家只完成了其中一天的工作量，就第二天下班的时候，只完成了一天的工作量对吧，那么我们可以预测一下。

按照这样一种工作的绩效，唉如果保持这样一个效率，那么最终这个项目做完得需要多少天，那么很多人一看这不很简单吗，小学的计算题啊对吧，过去了两天你才干了一天，只有计划的一半啊，所以原计划要四天的。

我估计啊你照这个绩效做下去啊，四天是做不完的，你可能要八天才能做完对吧，实际上这种就叫趋势分析好，所以说这个过程它的输入有两个东西啊，一个叫将来我们进度方面的预测，一个是成本方面的预测。

那么通过这些预测，我们做好趋势分析，好吧好，接下来再看根本原因分析，根本原因分析是一个很重要的工具，不管是在我们学习的时候，还是在将来做项目的时候，都是一个很重要的工具，它的缩写叫rca。

很多同学应该听说过叫root cause analysis对吧，根本原因分析，那么他的意思是什么呢，当我们遇到问题的时候，我们要学会找问题的根本原因好，请问找问题的根本原因目的是为了什么。

我们为什么要找到问题的根本原因，其实这些东西啊没有那么高升，没有那么复杂，大家在日常生活中一定也遇到了这种问题，你如果不找根本原因就解决不了问题对吧，比如说你发现最近你老婆有点不开心，这是一个问题吗。

这是一个问题，那么接下来你问你老婆诶，你为什么最近不太开心啊，你老婆跟你说，哎呀，反正我就是有点不舒服，那么很多同学是怎么解决这个问题的呢，哦那你多喝点热水哦对吧，要多注意身体哦，那么这种能解决问题吗。

不能解决问题，为什么不能解决问题，因为你没有查到问题的根本原因是什么对吧，你这个东西呢说实话是不解决问题的，那么你一定要想方设法的去不断的问为什么，为什么对吧，一定要找到问题的根本原因，好问了。

最终经过你的反复的引导，你老婆终于把实话说出来了，今天已经他娘的12月14号了对吧，没几天就是圣诞节了，然后呢你什么东西都没有准备，他的购物车也没有清空对吧，你老婆感觉你最近是不是不爱他了。

这才是问题的根本原因对吧，这个问题不是你多喝几杯热水就能够解决的，对吧好，那么接下来你知道了这个根本原因之后怎么办，你就要针对这个原因去解决呀对吧，哎你比如说你就要开始思考去安排。

而接下来怎么样去跟他过圣诞节对吧，然后呢稍微的要透露一些讯息给他，让他知道你是在乎他的，对不对，这才能解决问题，所以说一样的我们做项目也是一样的啊，我亲眼看见有很多项目经理对吧，说哎呀这个客户很难缠啊。

哎那个项目很挑剔啊对吧，这个世界上没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的恨，是不是客户为什么觉得这个东西很，你为什么觉得客户很烦，对吧，哎老师不跟你确认，他一定是有他的原因的，你一定要找到问题的根本原因啊。

我印象很深刻啊，有一次我有一个学员，我们有一个学员问了我，问了我一个问题，他说我这个项目正在需求阶段，要跟客户确认需求，但是呢我感觉需求已经写的很清楚了，客户就是不跟我确认。

每次去都要给我挑一些毛病出来，他说jm老师，你觉得这个问题应该怎么解决，我说要解决问题，那么你首先要知道他为什么会出现这种情况呢，对吧，我说你好好反思一下，在做项目这段过程当中，有没有什么地方。

比如说你对他造成了不好的印象啊，或者说比如说你的一些东西影响了他的利益呀，或者说给他增加了一些负担啊等等之类的，有没有，他说诶你要这么一说的话，好像还真有是什么事情呢，他说在我们这个需求里面啊。

其中有一项工作叫数据的迁移，就是客户有一个老的系统啊，要把数据迁移到新的系统，那么当时呢他们要求客户呢，自己去做数据的迁移，那么客户认为呢这个工作量太大，那影响他们的这个正常的工作。

所以呢客户呢当时就没同意这个事情，我说那这个数据的迁移需要多长时间呢，他说如果客户做的话，可能要一两天，那么如果我们帮客户做的话呢，半天，我说这样你呢先不要说需求的事，先去把这个问题解决了对吧。

你跟客户这么说，数据迁移呢你们做一部分，顺便让客户呢在旁边看一看，你们是怎么去导入新数据的对吧，也作为一个培训，然后呢稍微留一点给客户做一下，让客户也去熟悉一下对吧，先把这个问题解决了好，后来他听我的。

把这个问题解决了，那么需求最终也顺利的确认掉了，也就是说，实际上我们一定要找到问题的根本原因，在什么地方对吧，不找到根本原因是不解决问题的好吧，所以根本原因分析它的作用，就是从源头上解决问题。

杜绝问题的再次发生，好再看备选方案分析，那么一样的，我们还是从字面意思来看，什么叫备选方案分析，所谓备选方案分析，就是指我们在解决一个问题的时候呢，可能有很多种方案对吧，有a方案，有b方案，c方案。

那么这些备选方案呢各有各的好，各有各的不好，那这个时候怎么办呢，我们就要在这些方案当中去选择一个，比较合适的方案，明白吧，比如说举一个例子，最近你发现小孩的学习不好，你有什么方案能够提高他的成绩呢。

好有这么几个方案，第一个发报培训班，报培训班的好处是什么，哎可能教的比较好一些，比较系统一些，他的问题是什么，费用，他们太高了，我小孩上的培训班，这个费用比我交pp的费用还要高对吧，这当然是他的缺点。

还有什么方法呢，买资料让他自己看资料刷题对吧好，还有什么方法呢，还有同学说的做，对吧，揍一下他就老实了，那么奏有没有好处有好处的，经济实惠呀，注意一下，不要什么成本的，但是有没有什么坏处也有坏处的对吧。

毕竟我们不提倡体罚对吧，而且做了之后呢，那么这些备选方案之间，最终你要进行什么，你就要进行备选方案分析，然后最终你要确定在你当前这种情况下，比较合适的方法是什么对吧，那么我们在做项目的时候也是一样的。

比如说举一个例子，我们以前，在做项目的时候，因为我们是做这个政府的信息化项目的，那么我们经常会涉及到一些方案的选择，比如说我们要做这样一个东西叫无线定位，啊什么叫无线定位呢。

比如说你到了一个大的一个建筑物里面，或者大的一个展馆，大的一个商场里面也好，你要能够在手机上来看得出你自己所在的位置，在什么位置对吧，手机上是有这个建筑物的电子地图的，包括每一层有一共有多少层。

每一层它有一个平面图，我们要通过你的手机来定位，你这个人在这个区域的哪一个位置对吧，那么无线定位它本身就有很多种方案，比如说我们直接可以用无线ap的wifi，用这种方法来定位。

那么这种方法的特点是什么呢，反正你要装无线ap对吧，直接用这个东西来定位，通过信号的强弱来定位就比较好的，经济实惠的方法，但是问题是它的精度不是太准，一般偏差会有3米左右对吧。

那么或者我们还可以用另外一种方法，用什么呢，用蓝牙，用蓝牙来定位对吧，用i p c这种东西，那么这些东西实际上都是不同的方案，那么我们要反正我们要实现这样一个效果，那么最终用什么方案来定位呢。

我们就要做备选方案的分析对吧，我们在项目上，有很多地方都要去做备选方案的分析，这是一种很常见的一种分析技术，好吧好，再看成本效益分析，说到这个工具，我觉得大家应该不陌生吧。

我们之前在讲商业论证的时候就说过对吧，那么一样的通过字面意思，我们也应该知道什么叫成本效益分析，我们做事情是要投入成本的，对吧好，那么大家要注意啊，一般来说如果成本增加，我们的效益会怎么样。

那么在一定的范围内，随着我们成本的加大投入，我们取得的效益呢也会稍微高一些，但是这并不绝对，你会发现有的时候啊，你成本价得再高，效益呢也就这么一点了，他一定会什么呢，注意这边其实所谓的最低是什么意思啊。

实际上就是我们一定要找到那样一个叫边际点，要找到那个最合适的点，比如说我举一个例子，我们要保证pmp学得好，顺利通过考试，我们是要投入成本的，投入多少成本好，每天投入一个小时，对于大部分人来说。

会拿到什么结果，对吧啊，那么有人说，那么我投入每天投入两个小时行不行呢，也行对吧，那么可能会好一些，比如说可能会有个2a啊，是不是有可能有3a啊，都是有可能的，那么有人说，那么我每天投入四个小时行不行。

我感觉呢学pp每天花四个小时来学的，多多少少证明什么呢，证明你脑子有点不灵光对吧，不是说别的东西啊，就是说为了这么个事情去投入四个小时，何必呢，对不对，你小孩不要辅导啊，家里不要照顾啊，工作不要做啊。

没有必要投入这么大的成本是吧，所以我觉得最合适的是什么，我们不要投入的成本太少，说哎呀，一分钟都不想花，我就只听个课，这个不对，也不要投入的太多，对每天四个小时，那神经病吗对吧，比较好的是什么。

那我个人觉得这就是一个最好的成本投入，那么这个成本投入对应的效益也是比较合适的，对吧，所以成本效益分析是什么意思，就是我们要分析投入多少成本，带来多少效益，比较合适的做法是什么好吧。

那么这边把所有的分析技术呢，集合起来讲了一下，大家呢根据字面意思啊，稍微去了解了解啊，这个很简单好吧，那么最终这个过程主要是为了，把信息整合成报告，那么这个报告主要是为了帮助大家啊，我们形成了一份报告。

最终拿着报告跟客户啊，跟相关方去沟通，那么最终的目的是什么，实际上我们之前做过一道题对吧，报告最终的目的是为了制定决策，采取行动或者引起关注的好吧，当然在我们实际工作中，它不一定叫工作绩效报告。

他有可能叫状态报告，有可能叫进展报告啊，总之都是工作绩效报告的意思，好吧好，那么这是监控的整合啊，它整合了什么，他将来会把所有的信息整合成一份报告，好，接下来再看在监控过程中，还有一个整合过程。

叫实施整体变更控制，那么这个过程相对来说就比较重要，在考试当中，这是一个重点，重点很重要的，在我们项目管理当中也是一个重点，因为如果你的变更没有管好，这个项目一定会出问题好吧。

那么我们看一下这个过程是干什么的，实施整体变更控制，这个过程是审查所有的变更请求，然后决定是不是批准变更对吧，并对变更的处理结果进行沟通的一个过程对吧，他说这个过程啊，这个过程它本身是不提变更请求的。

这个过程他只处理变更，那么我们在上一节课讲执行的时候说过，在执行的过程中，可能会出现跟原计划啊不同的地方，我们要做一些调整，做一些修改，那么这个时候我们就需要走变更流程来处理，那么变更流程就是这个过程。

处理变更的这样一个流程好吧，那么说到变更啊，我相信做过项目的同学应该都听说过对吧，那么我给大家看一下，我们平时做项目经常涉及到的几份文档，这份文档是我们之前上课的时候给大家看过的，如果你有变更要做。

那怎么办呢，我们要有书面的变更请求，我们要首先写一份啊，不管叫变更请求，change your request c2 对吧，或者叫变更单也好，总之要有一个书面的东西，像这边啊我们提交什么什么样的变更。

然后接下来后面还有很多的附件，比如说变更的情况说明啊，或者说涉及到相关的要报价的，那么相关的报价说明啊等等，对吧好，那么另外还有一份文件就是变更日志，那么变更日志这里面是记录了所有的变更的。

比如说这个变更请求啊，那么对应的是什么呢，对应的就是这个日志里面的某一条啊，比如说这个变更是编号00001分类，那么我们上一节课讲过一些常见的分类，比如说是纠正措施还是预防措施对吧，还是缺陷补救好。

变更大致描述一下几月几号谁提交的，当前是什么状态对吧好，那么变更的详细内容对应的什么呢，变更的详细内容，就对应在这一份完整的变更请求里面，对吧好，那么我们有变更了，先记在变更日志。

然后接下来有对应的一份正式的变更请求，那么接下来变更交给谁去审批，好有没有同学，我们在有没有同学知道啊，在我们国内做项目的时候，变更一般提交给谁去审批，好有同学说交给发起人去审批，交给po去审批。

对吧好，我跟大家说啊，其实变更在我们实际做项目的时候，是交给谁审批啊，在我们国内有这样一个人，有这样一种身份叫经理，明白吧，在我们p m p里面没有，但是在我们国内做项目是很常见的。

一般来说变更呢首先要交给监理单位去审批，那么监理呢实际上就是监管整个项目的对吧，包括这个特别是变更的一些啊，处理要看你是不是符合相关的规定的对吧，那么除了监理以外，我问一下啊。

你们觉得甲方也就是客户那边，他要不要批，要吗，你涉及到一些费用的变更啊，涉及到一些东西，客户要不要批啊，那客户也得批啊对吧，然后接下来你自己我们重庆方要不要批，你当然要批，像有的时候还会出现什么呢。

我有一些项目会出现一些专家的，比如说某个大学的教授，比如说中科院的一些专家，他会全程跟着的对吧，甚至还有可能出现什么问题啊，就是甲方他自己不懂项目管理，但是呢他找了一家公司啊，代替他进行项目管理的。

我们俗称叫什么呢，叫戴甲方啊，或者叫待见对吧，那么这些人要不要审批呢，也要审批，所以你会发现最终呢这一份变更单，他的敲章不是说哪一方敲章的对吧，你自己要审批，然后接下来自己审批没问题了。

首先提交给监理单位，而且监理呢还分为好几种，比如说像工程监理呀对吧，投资监理呀对吧，然后接下来反面后面还有客户要什么批对吧，那么这些各方都要去一起审批，大家一致审批通过了。

那么接下来我们才要按照批准的变更去处理，明白吧，所以说变更它一定会通过某种形式的审批，然后才能够得到批准的，那么我们看一下pp里面是怎么做的啊，他说实施整体变更控制呢，贯穿始终，项目经理负最终责任对吧。

一定要确保只有批准的变更，才能纳入到基本当中好，接下来这几句话大家要注意看啊，首先任何相关方都可以提出变更请求，任何相关方都可以提，比如说客户想增加一个设备，客户想增增加一个功能，他肯定会急变更的啊。

我想加一个东西对吧，比如说专家觉得你应该怎么怎么做，什么地方要调整，专家也可以提，包括我们自己，乙方可以提吗，也可以提，任何相关方都可以提出变更请求，甚至可以口头提，但是要注意必须以书面形式记录好。

问一下大家为什么强调变更必须要书面化，虽然所有人都可以提对吧，所有相关方都可以提，然后呢甚至可以口头提，但是他必须要以书面形式记录，为什么要书面化呢，好有同学说我们要留下痕迹，要留下证据。

不然到后面要扯皮对吧，这个说法对不对，非常正确，我们必须要留痕，而且这些东西也是最终我们项目验收的时候，不可缺少的材料之一，对吧好，这是一个最主要的目的，那么我这么多年做项目的经验告诉我们。

其实书面记录还有一个好处，有一个什么好处啊，你会发现做项目的时候总有一些鸟人，这种鸟人呢一会儿一个想法对吧，哎你们能不能把那边做成这个样子，哎你们能不能加这个能不能改，那个就说起来了，就很轻飘飘的。

就一句话很随意对吧，但是如果你这么说啊，啊这个家呢是没什么问题的，但是呢对我们项目的原先的计划，可能会有一些影响，那么如果是这样的话，要不然这样吧，老师啊，比如说赵老师，我这里有一份变更单对吧。

你要么把它填一下，我们来评估一下，然后我们再上会去讨论一下，如果没有什么问题对吧，那么我们该怎么处理，怎么处理好，那么这个时候你就会发现这些鸟人会这么说啊，这么麻烦哦，那我就是随便说一说，能能带掉吗。

就带掉，如果说这么麻烦的话，我们就后面再说，是不是，那么到最后你就会发现啊，其实书面化还有一个好处，就是也会拦掉一些叫无脑的变更对吧，就张嘴就来了，这个有什么意思呢，是不是，所以说不管怎么说。

我们强调变更都必须要以书面形式记录对吧，一旦书面记录下来，就意味着我们要走变更流程了，好那么这是第一个首先要记录，那么记录了之后，接下来怎么办，接下来我们要评估，注意谁评估项目经理负最终责任。

项目经理要带着团队，甚至要跟相关方一起去评估评估什么东西，评估变更对我们的进度和成本的影响，实际上要评估对我们整个项目管理计划的影响，对吧，究竟有多大的影响对吧好，那么接下来评估好了之后怎么办。

大家千万要记住一句话，评估好了之后，项目经理不要去决定变还是不变，那么谁可以决定呢，那么我们要看项目管理计划里面有一份计划，叫变更管理计划，就这个里面是说会说清楚的。

究竟谁由谁来最终批准或者推迟或者否决变更，那么接下来就要交给这样一个人，或者这样一个组织，让他们来决定对吧，那么最常见的一种组织是什么呢，再往p m p里面叫c c b好，这是一个缩写。

叫change control board，变更控制委员会好吧，那么有同学说，那么变更控制委员会是由哪些人组成的呢，好其实就是我们平时做项目的这一群人，有甲方的代表，有我们乙方的项目经理，有监理方。

有待甲方有专家明白吧，这其实就等同于我们pmp里面的，叫变更控制委员会好吧，由他最终来决定这个变更是批准还是否决，项目经理呢，一般来说啊涉及到计划的变更，涉及到基准的变更，我们都不要去自己去处理啊。

一定要由c c b来最终决定好，那么最终决定了有两种可能，第一种可能c c b最终同意了这个变更好，那么接下来我们应该做什么，啊客户提了一个书面的变更，这个变更的影响呢。

是会让我们项目要延长两个月的时间，要增加50万的费用对吧，那么我们评估了影响之后，把这个评估结果提交给ccp ccb审批了，他觉得这个病根是有必要的，是必须要做的，他们最终批准了，批准了之后。

我们要干什么，那么首先我们原先进度这边，这个计划是不是要做更新呢，我们肯定要肯定要更新进度方面的一些计划呀，对吧，包括成本这边要不要更新啊，肯定要更新啊，把计划更新好了之后。

然后接下来在通知相应的相关方对吧，所以要更新要通知，那么这是同一的情况了，好那么如果cc b觉得这个变更是没有必要的，他否决了，那么这个时候怎么办，有的同学说，那否决的就不做呗，否决了就否决了。

还能怎么办好，大家注意，一样要更新，要通知，那么否决的时候更新什么呢，大家注意啊，在变更日志这份文档里面有一个很重要的东西，就是当前变更的状态是什么，对吧，这个变更究竟是已经提交了还是被批准了。

还是被否决了，你这个状态要把它更新进去的，所以你更新虽然不更新计划，但是日志是肯定要更新的，对吧好，另外最终这个结果也要通知给相应的相关方啊，比如说告诉客户，这个辩论被最终会上否掉了对吧。

那么这其实就是一个完整的变更流程，那么接下来我帮大家总结一下啊，其实变更流程呢在学习的角度来说，一点都不复杂对吧，那么我们怎么去处理变更，当有人那输入提交了一份变更请求，对吧啊。

不管是口头提的还是怎么说，那么我们应该怎么办，当然前期啊我们首先要跟他做一些沟通，要了解变更的提出者，他提的变更的具体的内容，或者变更的原因是什么对吧，那么这个前期我们要了解的。

那么接下来如果确认要走变更流程了，那么这五步我帮大家总结一下啊，叫一记录，我们一定要书面记录对吧，或者说我们要把这个变更啊，一定要书面化，那么什么叫书面化呢，我们可以由项目经理记录在变更日志。

我们可以写一份书面的变更请求，或者呢唉我自己不写，谁提的变更，我给他这个单子，让他填写这份变更单啊，也叫由变更的提出者提交书面的变更请求，好，那么这里我问一下啊，变更的提出者，比如说客户有一个变更想做。

我们叫他填个单子，那么这边变更的提出者提交书面的变更请求，这个提交是指提交给谁呀，这个要搞清楚的啊，就是当变更的提出者有一个变更，有个这样一个想法，我需要你书面化形成文档，那么你填了这个单子之后。

你提交给谁好，大家注意，这个时候并不是提交给ccb，为什么，因为他还没有经过评估，这个时候只不过是什么呢，提交给项目经理，那么这一步等同于什么呢，等同于项目经理自己写，变了对吧。

要么你项目经理自己写写这份变更请求，要么你让提出者去填这份单子对吧，填好了之后交给你，总之这个请求要把它书面化记录下来好吧，这边一定要注意的好吧好，然后接下来一定是项目经理，拿到这份书面的变更之后。

要评估谁评估项目经理评估，或者带着团队，或者跟相关方一起去评估评估变更带来的影响，对吧好，评估清楚了之后，第三步是提交好，大家注意这边的提交是谁，把什么提交给谁，第三步的提交一定要注意。

这里的提交是指项目经理要把书面的变更，和他评估的结果提交给谁呢，这边才是真正的项目经理，提交给cc b提交给变更控制委员会对吧好，然后接下来ccb去审批，那么这个时候审批不管是通过还是不通过。

总之要做第四步更新对吧，你通过了，那么就要更新相应的计划和变更日志，你就算不通过，那么也必须要更新变更日志对吧，好更新完了之后，接下来要通知要通知受影响的相关方，比如说要通知客户，这个变更被批了。

要通知团队，我们现在有一个什么变更，肯定要做了对吧，所以正常的流程是这1~5部叫一记录，二评估，三提交四更新五通知，这个流程非常的重要，一定要非常的熟好吧，那么考试的时候变更题会怎么考。

它一般有两种考法，第一种考法就是问你下一步做什么，有有关变更顺序的，比如说我举一个例子啊，项目经理收到客户的一个变更请求，要求增加一些功能，对吧好，经过会议的讨论，最终cc b否决了这项变了。

那么项目经理下一步要做什么，那么他如果这个问题要知道，既然说到c c b最终否决了这项变更，说明第三步提交已经做完了，而且cc b有结果了，已经否决了，那么项目经理下一步做什么呢。

那么你就要选择下一步我们要更新，要更新变更日志，把状态更新进去对吧好，再比如说，客户决定要修改某个设备的尺寸对吧，那么客户向项目经理提出了这样一个要求，项目经理首先应该做什么，对吧，或者这么说啊。

客户给项目经理发了一份邮件，这个邮件里面要求啊，我们要更改一个产品的尺寸，更改一个设备的尺寸，那么项目经理首先要做什么，或者项目具体下一步做什么好，大家注意下一步一定要选择记录。

那么为什么我要说这一点啊，有同学说客户不是发了邮件吗，他不是已经把这个东西书面化了吗，那么我们所谓的记记录啊，实际上是形成书面的变更请求，要做那份书面的变更单，而不是只单纯的发一个邮件对吧。

所以首先我们要记住好结果，你一看abcd 4个选项，你发现没有哪个选项在说记录的事儿，那么这个时候你选择什么，就这四个选项里面没有记录，那么要注意啊，做题要灵活，如果你发现四个选项里面没有记录。

那么你就看有没有评估，对不对，那么你就往后选吧，有记录选记录，没有记录呢就选评估吗，这个做题要灵活啊，这个有的时候呢有的同学问了这个问题，让我觉得匪夷所思，他说你不是说变更第一步要记录吗。

为什么你选了评估呢，那么这四个选项里面没有记录，你怎么办呢，对吧啊，我经常对这个同学对这种同学问一个问题，你走在路上尿急的时候，你首先要找什么，首先要找厕所对吧，结果呢你放眼望去方圆2km的地方。

妈的一个厕所都没有，但是你看了一片小树丛，小树林，你说你接下来应该做什么，你不知道吗，对不对，没有记录就评估嘛，没有厕所就钻小树林嘛，对不对，你如果这种东西都不知道灵活去处理，那么就活该你尿裤子吗。

是不是，所以一定要灵活好吧，顺序一定要记清楚好，这是第一种考法好吧好，第二种考法更简单，也是更常见的一种考法，很常见的，就问你要不要走变更流程好，接下来我问一下大家，你们觉得在考试的考试的过程当中啊。

问你要不要走变更流程，你是选择要还是选择不要，比如说啊我们已经有了一版设计图纸，这个设计图纸呢第一版已经出来了，还没有交给客户，我们在内部评审，在内部评审的时候，发现设计图纸有一个地方错了。

那么我们要改这个设计图纸，那么接下来选项里面有的说要走变更，有的说不要走变更，那么我们是选择要还是不要呢，那么这个时候啊，你就记住两句话，第一句话就是如果不要走变更流程，那么这道题他想考我什么。

他没有考点啊对吧，第二句话就是一定要记住，我在上课的时候说过的这句话，叫六亲不认走流程，铁面无私走流程，不管他说的这个变更多小对吧，或者怎么怎么样对吧，哎呀说不影响进度啊啊或者成本增加，影响很小啊。

不管他怎么说，总之我们一定要走变更流程去处理明白吧，那么我刚刚说的设计图纸，它的修改为什么要走变更，那么大家要注意啊，因为设计图纸是属于一种什么东西啊，它属于一种可交付成果，而且特别是像图纸这种东西。

它一般会有什么限制呢，它一般是有版本号的，就有的可交付成果虽然没有交给客户，但是一旦他已经有了一点的版本，接下来就不能随便改，如果你随便改到最后版本会出现什么，会出现混乱。

谁都不知道最新的版本究竟是哪一版对吧，所以可交付成果一旦有了第一个版本，你后面要改就必然要走变更流程去处理，不能随便去变好吧，所以呢不用想这么多，一个很简单的技巧，就是考试的时候六亲不认走变更流程。

明白吧好，那么接下来我们要注意一下，考试中的常见的说法，我们一起来看一下啊，好看一下，要求客户提交一份变更请求啊，客户说我要变啊，我要增加设备，要增加什么东西，那么项目经理要求客户提交一份变更请求。

我问一下这是第几步，第几部好，很多同学都比较清醒对吧，虽然有提交，但是客户是提交给谁呢，提交给项目经理，其实就等同于呢我们刚刚说的这句话，要求变更提出者，提交书面的变更请求给项目经理对吧。

这是变更的第一步，非常好啊，好再看分析变更对进度和成本带来的影响，这个是第几步，分析嘛就是评估嘛，很明显的，第二步，第二步对吧，好，再看创建一份变更请求，那么大家要注意啊，变更请求就是这个东西。

那么创建一份书面的变更请求，这是第几步呢，这就等同于书面化，注意这是书面化，填这份变更单，所谓创建一份变更请求，就是填好这一份变更单嘛对吧，要注意这是第一步，不是第三步啊，创建一份变更请求。

填好这份单子，明白吧，创建就等同于记录好吧好，接下来实施整体变更控制过程，有的时候在变更题里面会出现这种选项，那么这种选项，99%的可能就是正确选项，因为实施整体变更控制过程说的是什么呢。

说的是1_{5步一条龙走一遍，1}5步全部走一遍，明白吧，包括处理变更请求，有1年考试呢选项里面出现了这种选项，叫处理变更请求，那么他用了一个英文单词，我看了一下英文，英文是process。

那么这个其实也是说的变更流程的1~5步，整个处理一遍好吧，那么这种常见的说法，在我们后面周练习单元测试，包括模拟里面都有很多的练习，那么我希望大家要做到一点啊，变更题的分数要百分之百全部都拿到好吧。

其实这个题目不难的，很简单的好，那么接下来我们看一下p里面讲的这个过程，输入当然有变更请求对吧，然后接下来工具有所谓的变更控制工具，那么这里面就涉及到配置管理系统，那么配置管理系统等同于什么呢。

我们做i t的同学应该比较熟悉，等同于s v n这种做版本控制的，那么这一块现在的考试不太会涉及到了，好吧，我们在讲实战的时候，我们再讲一讲好，然后最终这个过程输出了什么，如果变更获得批准。

就输出批准的变更请求对吧，那么不管批准不批准，总之变更日志是需要更新的好吧，当然批准吗，那么就会更新项目管理计划不批准，那么最起码要更新变更日志，所以它会输出批准的变更请求，或者这些东西的更新。

那么这边我说一下啊，有同学有的有一些疑问，他说变更一定是交给ccb来审批吗，就像高学同学问的，项目经理审批和cc b审批有什么不同，那么我说一下啊，在实际做项目的时候，变更可以由项目进行审批。

那么它们的区别在于什么，在于变更的级别是不一样的，明白吧，举一个例子啊，我们是做手机上面的app的，好在这个app里面有一个按钮，原来是在右下角的，我现在希望把它调成右上角。

那么这个可交付成果他肯定也要更新啊，也有新的版本号啊，那么这种变更无伤大雅的，项目经理可不可以p呢，他当然可以批对吧，但是一般来说，涉及到一些基准或者计划的修改的，比如说进度要延两个月。

成本要增加几10万，像这种变更一般都是由c c b来审批的，那么所以说不同的人审批它代表了什么，代表了变更的级别不一样，像有的公司内部会明确定义，什么样的变更叫一级变更，什么样的变更叫二级变更。

那么一级变更谁审批，二级变更谁审批好吧，但是大家要注意两句话啊，第一句话在我们考试当中不要考虑这种问题，全部都选择cc对吧啊，比如说现在项目经理评估好了，这个变更了要交给谁，你不要选择项目经理自己审批。

也不要选择交给发起人，大家默认都选择cc好吧，这是第一句话要记住的，第二句话，如果他明确说啊，这句话是错的，明白吧，不是变格都必须由ccb审批的啊，我们只是在考试的时候默认选择cc b好吧好。

那么整个过程就是这样一个过程，实际上我们这个实施整体变更控制过程，讲的这些变更的流程，大家知道属于什么吗，我们在这个过程当中讲的所谓的1~5部，这个流程，实际上就是我们项目管理计划里面。

其中一个计划的主要内容，这个计划叫变更管理计划，明白吧，变更管理计划，实际上变更管理计划，他说的就是我们的处理变更的流程，明白吗，好那么这是我们的食指令并行控制过程，所有的变更都要交给他来处理好。

最后还有一个整合过程叫结束项目或阶段，好这个过程我们俗称叫收尾，为什么这个过程直接叫收尾呢，好因为我们看这张图啊，你会发现啊，整个收尾过程组这一组里面有几个过程，这一组里面就这个过程就他一个。

所以这个过程结束项目或阶段，我们有的时候也俗称叫收尾，那么我们仔细读一下他的名字啊，结束项目或阶段，大家还记得我说过的一句话吗，一个项目做完了，要做项目的收尾，但同时我们项目又是分阶段去管理的。

我们可以把每一个阶段看成什么，而每一个阶段有他的阶段的目标，每一个阶段有他该做的事情，我们可以把每一个阶段看成是一个小项目对吧，所以阶段结束也会有什么呢，也会有阶段的收尾，明白吧。

所以呢这个过程他说叫结束项目或阶段，啊不管是项目收尾还是阶段收尾，都叫收尾过程，那么收尾实际上就是终结整个项目，或者终结某个阶段的这样一个过程，那么它的作用是我们要去存档相应的信息，完成相应的计划。

然后释放组织的资源对吧，但是大家要注意这个收尾它是一个形式收尾，好那么接下来我解释一下啊，什么叫形式收尾，说到收尾啊，很多同学都会跟一个词联系起来，就是关于整个项目的验收，对吧。

收尾实践就是验收整个项目嘛，那么我想问做过项目的同学啊，我们每个项目最终验收的时候，一般都会开一个验收会对吧，那么请问验收会一般我们会开多长时间，唉整个一个验收过程。

像我们做政府项目一般会涉及到专家验收对吧，那么整个专家验收会有多长时间呢，对吧，这么大的一个项目，那么专家过来验收，要验收多久，一般来说一天对吧，像我做的国家的一些项目。

就是一天上午是甲方跟专家自己去汇报，下午是组织专家验收对吧，那么如果是一些体量小的，确实可能半天就可以了，或者两三个小时开个验收会就结束了，那么我想问一下大家，比如说我们做it项目的啊，举一个例子。

合同里面有一条说我们机房的设备啊，我们机房的设备，最起码要保证七二十四小时不间断工作，你专家凭什么就半天就验收掉了对吧，这个不行，你专家搬个小板凳坐在机房，你两只眼睛盯着这个设备，7x24小时。

有没有专家这么做，没有的，你要专家坐在机房里面定义的设备，做汽车和34小时，他要死的，不可能这么做的，对吧好，那么我问一下，那么你是用什么东西来证明，7x24小时不间断工作的呢。

实际上在我们之前好有同学说的很对，在我们验收之前，肯定已经有了甲方的相应的部门出具了什么呢，比如说运行报告啊，对吧啊，试运行报告啊等等之类的东西，他一定有这些书面的东西，那么专家最终来验收是验了什么。

你会发现其实专家最终来验收不是验收的，具体的设备，他验的是什么，验的是这个东西，印的是报告，应的是相应的结论，是不是这个道理，所以说为什么我说这个过程，它是一个形式的验收呢，实际上就是看一些相应的结论。

相应的报告就可以了对吧，那么有的同学说，那么他们做形式的验收，那么真正的验收在什么地方呢，好真正的验收我们下个星期会讲，在第五章有一个过程，它是专门验收可交付成果的好吧。

所以这个过程实际上是一个形式的验收，那么他具体怎么做呢，它分为这么几步，首先第一步我们一定会比如说召开一些会议，对吧啊，比如说专家验收会来最终获得整个项目的验收，这是第一步，那么验收就可以收尾了吗。

还不行，接下来第二步，我们还要把最终我们做出来的可交付成果，要移交给相应的部门对吧，因为我们项目做完了，最终做出来的东西不是我们项目用的，是客户用的对吧，该移交的移交好，然后接下来第三步。

我们还要总结和记录经验教训对吧，那么总结和记录的经验教训之后，不要忘记，第四步，还是要把它们更新到组织过程资产对吧好，接下来该总结的总结了，该更新的更新了，那么项目中这些文档怎么办呢。

好这些文档最终我们要归档，要归档好，我说一下啊，关于归档有一个细节，我建议大家以后可以考虑，我们项目中的文档是很多的对吧，你说一个项目就是一堆文档，那么多个项目一来这些文档堆什么地方啊。

没有什么地方好堆的，如果你实在没有什么地方堆，也不要随意的处理，你最起码要做好一件事儿，把这些相应的文档把它扫描一下，最起码把电子档要归档明白吗，为什么，如果你不归档，万一出问题会有很大的麻烦。

因为在这个时候，一般来说我们项目的尾款还没有收到，明白吧，尾款还没有收到，我就经历过这样一个项目啊，我们有一个项目验收验掉了对吧，相关方都比较满意，然后接下来呢我们该撤的撤走了，都回回到资源。

都回到别的项目上去了，那么接下来我们开始做别的项目了，甚至到后面的我都离职了，结果后来我以前的同事给我打电话，他说以前项目上的资料还在吗，我说我哪知道我当时离职的时候，不都已经交接掉了吗。

你问问交接的那个人，他放在什么地方啊，好到最后真的找不到了，那么别人由于一些公司的运转困难，到最后他尾款一直不付，你注意你就要走一些正式的程序啊，可能要走法律途径啊，那么你的证据呢好了，找不到了。

那你说麻烦不麻烦对吧，所以说像这些文件的归档，如果你实在觉得这堆文件放得太占地方了，没地方放，你最起码要做好什么呢，电子的归档扫描好了之后，归档到一个地方去好吧，然后最后我们要释放资源，最后要释放资源。

那么什么叫释放资源啊，释放资源实际上就是做这个事情，叫解散团队，那么我们默认是矩阵型组织结构对吧，做完了之后，各回各家，各找各妈团队解散掉释放资源，所以收尾呢比较重要的是，这六步它是有顺序的啊。

1~6部这个顺序一定要记住，是经常考到的，那么还有两部相关方满意度调查啊，也叫客户满意度调查，还有一个庆功会，这两步呢可有可无的，不是那么重要，所以我们说收尾呢，一共是6+2这样的一个步骤，好吧。

其实这个比较重要，大家要记住好，那么接下来，还有一种特殊的情况，这是我们项目正常获得验收对吧，走这个顺序了，那么如果这个项目提前终止了，怎么办好，如果提前终止有两步要变一变，这个就不叫获得验收。

第一步我们要把它改成叫什么呢，叫记录原因，你提前终止它的原因是什么，然后第二步呢，把已完成和未完成的可交付成果，都要移交给别人好吧，其他的步骤都是一样的，该做什么还做什么，甚至你想开个庆功会都可以。

但是第一部和第二部是不一样的，好吧，就是这边的这句话，那么我们看一下p p里面是怎么说的，pmp里面说我们要做整个项目的收尾工作，要依靠哪些输入呢，好他说首先我们要有这个东西，项目章程。

为什么要有项目章程，我问一个问题啊，项目章程里面有没有所谓的项目的验收标准，有吗，项目章程里面有没有所谓项目的验收标准好，我特地强调一下，注意没有没有，为什么，因为项目章程里面说的不叫项目的验收标准。

我们在pp里名叫项目的成功标准，成功标准，如果说下路出现一些特殊的情况，要提前终止，那么它也有对应的什么呢，所以有对应的叫退出标准，明白吗，有成功标准和退出标准，但是唯独我们没有整个项目的验收标准。

这个说法在pp里面，我们后面会讲，验收标准是针对可交付成果的好吧，只有整个项目什么情况下判定项目是成功的，或者在不得已的情况下，我们什么情况下是可以退出的啊，成功标准和退出标准好吧好。

那么这是我们要参考项目章程的一个目的，另外，我们说过，既然这个过程是一个形式的验收，那么形式的验收是验了什么，实验的那些最终的结论对吧，所以它的输入有什么，应该是有事先已经验收掉的可交付成果。

明白吗啊他有这样一个输入，那么关于这样一个输入呢，我们在下节课讲范围的时候，大家会明确啊，实际上就是我们的可交付成果啊，经过了核实，然后经过了客户的业务部门的验收，已经验收了，那么专家再去审查一下。

这些验收的可交付成果就可以了，做一个形式的验收，好吧好，当然在收尾的时候，关于收尾的一些指南和要求，在组织过程三里面有的我们可以去参考对吧，那么有了这些输入，接下来我们可以召开一些专家会议对吧。

来确认这个项目是不是可以通过验收，那么最终得到了最终的产品服务或成果的移交，好，那么注意为什么我们做完了要移交，因为项目是临时的，我们做完了之后，可交付成果有可能会交给另外一个团队或组织。

比如说交给谁呢，交给客户去做运营，那么如果出了问题，在后续使用出了问题怎么办好，我们一般也有支撑，支撑部门去做什么呢，做维护对吧，我们俗称叫什么呢，叫运维，总之要移交给别人，因为项目是临时的对吧。

我们资源已经释放了，没有人了，所以要么有其他人运营或者其他的团队来运维，组织项目管不了了，好吧好，当然他还会输出一份最终的报告，那么这个呢稍微看一下就可以了啊，整个收尾过程就是这样的好。

另外在组织过程资产里面也要做一些更新，那么特别他提到了，我们要有项目或阶段的收尾文件，这份文件能够表明我们项目已经正式应收，或者交给他人，另外就是我刚刚说的，如果项目提前终止。

那么这两步第一步和第二步要改成这个好吧，那么这是整个项目收尾的过程，那么在整个pmp的考试当中，考的比较多的是什么呢，其实一个就是我刚刚说的收尾的步骤，大家要记清楚，另外还有一些常见的考法要熟悉。

比如说大家一定要重视啊，什么时候代表我这个项目收尾结束了，当题目中出现，我已经释放资源了，或者当题目中出现，我已经有了项目或阶段收尾文件了，才代表整个项目彻底结束了对吧，因为收尾它有很多的步骤嘛对吧。

他有可能是收尾彻底做完，也有可能是收尾期间，那么不同的情况对我们的选择就是不一样的，比如说考试中还有一些经常的常见的考法，他一般问在收回的过程中，你下一步做什么，那么你就要判断了。

如果题目中说我已经释放了资源啊，就是说收尾已经彻底完成了好，那么接下来问你在这个时候客户发现有缺陷，那怎么办，那么你就要考虑啊，项目已经释放资源了，这个时候有缺陷，项目经理要不要管呢。

你连团队都不存在了，资源都释放掉了，你说项目经理怎么管呢，所以这个时候项目已经全部终止掉了，项目经理就没法管，那么在这种情况下，一般会找谁呢，一般在考试当中会找运营去解决，而实际上呢这个说法不是很准确。

其实比较准确的说法是什么呢，运维或者叫支撑部门，支持部门让他们来解决对吧，因为项目已经结束了，团队都释放了，你不可能再去解决这个问题了，对吧好，这是发现缺陷的做法啊，如果客户说我现在呢你项目已经做完了。

资源释放了，他又提出了一些新的需求，那怎么办，也没办法处理啊，你说项目经理能怎么办呢，你只能建议客户怎么样新开一个项目去处理，因为这个项目已经释放资源了，已经完成了收尾了对吧，那么这是第一种情况。

就是收尾彻底做完的情况，那么我们经常会怎么去处理，那么如果他说在收尾期间注意啊，还没释放资源，在收尾期间，客户发现了缺陷，那么你项目经理管不管，那么你要注意项目经理就一定要管，那么这个时候遇到缺陷。

我们要怎么办，在上一节课我们提到了一个词，大家还记得吗，叫缺陷补救，那么我没办法，只能走变更流程做曲线补救对吧，那么如果在社会期间或提了一个新需求，怎么办好，你可以走变更流程去处理。

当然由于现在是收尾这个阶段了，你也可以建议客户给他提一个建议，让他是不是新开一个项目对吧，就是我们同学所俗称的叫可不可以放到二级，这也是可以的，可以提出这个建议好吧，当然最保险的就是走变更流程。

反正不会错的好吧，那么这是常见的考法，那么大家要注意的，那么还有一种考法，就是如果题目问到在收尾期间，项目经理又被分配给新的项目了啊，意思就是问你是优先完成本项目的收尾呢，还是优先去处理新项目的启动呢。

那么大家一定要注意，要优先保证当前项目的收尾，好吧，那么这是一些常见的考法，在后面的大家都会遇到的，那么最后整个收尾过程啊，其实还是比较简单的，就那么六好，那么今天呢我们课程呢就这么多，那么第四章啊。

我帮大家再总结一下，第四章叫整合管理，大家到现在有没有明白整合的事情，整合的意思对吧，他在讲什么，从启动开始讲了启动的整合啊，我有商业文件，而我有协议，把这些背景整合整合成什么呢，项目章程，对吧。

那么规划的整合呢，他没有讲具体的计划，他是说你的所有的子计划都好了之后，全部交给我干什么呢，装订起来形成了项目管理计划对吧，然后开一个kick off会议，这一句是规划的尾巴上是整合了对吧好。

然后执行的时候，他没有讲具体的人力物力怎么来，他说反正我们要整合所有的人力物力，所有的资源来干什么，做出可交付成果有问题，积分新日志有变更，提变更请求对吧，然后我们今天讲的管理项目知识。

把所有人的知识要进行整合，做好知识管理对吧，好监控项目工作呢范围，将来的范围，绩效信息进度，绩效信息，成本的绩效信息，所有的绩效信息要给我整合成一份什么呢，工作绩效报告对吧。

另外所有的变更都要经过我干什么，走流程，对吧，你包括收尾也是一样的，所有已经验收的可交付成果拿过来，我们组织专家验收，然后得到最终的产品服务或成果对吧，所以你会发现他没有讲到具体的细节，他都在讲什么。

都在讲整合叠整合叠对吧，其实都是在讲的整合点，所以这个过程叫什么呢，叫项目的整合管理，实际上我们后面我们会讲很多的过程对吧，其实后面所有的过程最终都是为谁服务的，都是为我们的整合来服务的好吧。

所以大家一定要记清楚整合的意思是什么，好吧好，那么今天我们就先到这里啊，接下来今天讲的课程有没有什么不明白的地方，我们可以留下来答疑，今天讲的内容有没有什么不明白的，最后一个点哪里不明白。

嗯好我先回一下念力的问题啊，他说这句话是什么意思，说这个过程不会提出变更请求，只处理变更，不产生变更，这里的我们是指什么，就是指这个过程，就是这个过程本身他不会去输出变更请求，明白吧，他只会审批变更。

究竟是批准还是否决对吧，它是用来批变更的，它不会提变更，就是这个过程啊，实施人类变更控制，实施整体变更控制，这个过程它是用来批变更的，它不会提变更，了解这个意思吧，好有人说c c b包括项目经理吗。

肯定包括的啊，我说一下，其实p m p里面的，所谓的c c b通常包括哪些人啊，一般来说甲方甲方会有哪些人参与呢，甲方的对接人，实际上俗称就是甲方的项目经理对吧，还有甲方的分管的领导。

那么在我们乙方这一边，肯定项目经理发起人是要参与的对吧，那么还有第三方，比如说监理方，比如说专家，还有比如说项目管理公司，或者俗称叫戴甲方对吧，这些人都要参与讨论，参与审批的。

好念力说哪个过程可以提病跟请求呢，指导与管理项目工作对吧，他就输出了变更请求，其实最常见的在什么时候会提变更呢，是在监控过程，我们后面学到的控制进度啊，控制成本啊，明白吧，比如说你发现进度慢了。

要走变更吧，唉比如说你控制范围发现有东西少做了，漏做了，你要走变更吗，对了整体变更控制就是指所有的变更，注意啊，注意我说的这句话，我没有说所有的变更必须由ccb处理，我说的是所有的变更都要怎么办呢。

都要走流程，对吧，至于这个流程里面是怎么规定的，什么病人由谁审批，那么你去看这个流程就可以了，只不过我们考试的时候默认是交给c c b对吧，那么大家一定要理解啊，为什么我们强调变更必须要走流程呢。

我不走流程就这样做可以吗，不行，你有没有发现如果不走流程啊，会造成项目范围和进度的失控，明白吧，会造成范围和进度的失控，我相信很多同学做项目都会遇到这种情况的啊，比如说原来我们这个项目。

就做了这么几件事儿啊，就做了这四件事，然后工期要求呢，工期，比如说五个月对吧，好整个项目的预算，比如说300万，好这个时候客户说我要加一个东西，如果你不走流程对吧，就这样帮客户加了，会造成什么后果。

你会发现五个月根本做不完，你要么会有大量的加班，要么就只能跟客户协商延期，而且预算300万也包不住对吧，会大大增加项目的负担，会导致项目的失控，所以我们强调必须要走变更流程。

但是又会出现一个很现实的问题，什么问题呢，有没有发现会遇到这种情况，你跟客户讲道理，客户跟你耍流氓，当你说我要走变更流程的时候，客户会跟你说，这个项目交给你们公司做这么大一个项目，叫你加这么点东西。

你就跟我谈费用，跟我谈变更对吧，你们这个态度有问题啊，怎么怎么样是吧，你想走变更流程，客户不同意走变更流程，这种情况是很常见的，那么这种情况怎么去处理，p m p里面他没有说，对吧。

实际上这些东西就要靠实际的一些啊，实操来处理，那么关于这一块，我们在星期六晚上做实战分享的时候，我们会给大家介绍一些常见的处理方法，啊有人说你不走流程我就不做啊，可不可以，客户说你不做。

我就找你的领导投诉，对吧，你说你不做后面二期你就不要参与了，你怎么办，这种情况是很常见的，其实方法有很多啊，方法有很多，我随便介绍一个方法啊，我以前用过了，大家知道pp里面有cc b。

在我们实际做项目的时候有谁呢，我们刚刚说有甲方的相关的人员，有乙方的相关的人员，还有一方叫监理方，这是最常见的啊，当然还有专家对待甲方之类的好，我问一下大家，大家知不知道监理是一个什么样的生活。

监理呢实际上就是监管整个项目过程，要合理合规的这样一种身份，它常见的他常驻的方法啊，这他他常用的一些他常驻的一些工作，在我们实际做项目的时候，叫四控三管一协调，对吧，那么理论上来说，它是作为一个第三方。

要站在第三方的立场上，要保持公平公正来负责整个项目的合理合规，对吧，但是呢有一个问题，做过项目的同学知不知道监理方，他一般比较偏向于谁呀，知道吗，监理方它一般比较偏向于哪一方，他一般比较偏向于甲方。

他一般比较听甲方的，那么大家知道为什么监理方他比较听甲方的吗，这些东西不是考试内容啊，但是我觉得聊一聊呢挺有意思的，他为什么偏向于甲方，那么大家注意，因为监理方的费用，基本上很多情况下是由谁付的呢。

是由甲方负的，甲方跟乙方之间签订的合同，一般我们把它叫什么呢，叫建设合同啊，某某某项目的建设合同，那么请的监理方一般也是甲方负责的对吧，甲方给他们付钱的，他们签的叫什么合同呢，叫某某某项目的监理合同。

那么要注意甲方是给监理付钱的，那么你说监理方会偏向于谁呢，会偏向于甲方，对吧，所以很多人对监理方呢，特别是我们项目经理对监理方的印象不是太好，不是太好，对吧好，那么接下来在变更遇到这种情况的时候。

我们要学会利用监理方啊，要学会善于利用监理方，好，我问大家一个问题啊，你说甲方对我们有一些工作不满的时候，甲方为什么很多时候不直接找我们，而是让经理方来找我们，大家知道为什么吗，对吧。

甲方对我们的工作不满意，他并没有说跟我们闹得很僵，他很多时候一般会给监理方一个眼神对吧，眼神一来，建立房懂了好，借力方开始说了，你这里不好，那里不好，怎么怎么样，为什么，那么大家要注意，我个人觉得啊。

一个聪明的甲方不会跟乙方闹得太僵，闹到太僵之后呢，其实不利于项目的推进对吧，比如说很简单的我们家里装修，你也是一个甲方了，装修公司是乙方了，你会不会把装修公司当孙子一样使唤呢，会不会把矛盾扩大呢。

其实最好呢是不要这样做对吧，因为到后面容易导致很多的问题不可控，所以一般来说甲方会给金立方一个眼神，那么建立方就懂了，开始来搞你了对吧，那么反过来乙方也不要直接去找甲方，有一些甲方不专业的对吧。

这些想法应该通过谁来说呢，你说甲方不信呢对吧，甲方不信任你的，你应该通过谁来说呢，通过监理方来说明白吗，那么有一次我做项目就遇到一个事情，就是涉及到变更的，那么是什么事情呢。

甲方在我们做项目的时候要增加一块系统，这个系统呢本身不大对吧，那么我算了一下呢，加软件加一些材料费用，那么一共也就8万块钱，就这么回事，那么我也提出来，我们要走变更流程，要评估影响对吧。

然后我们要更新进度计划，然后成本这笔钱从哪儿来对吧，甲方要解决，不管是你用自己的自有资金啊，还是像用什么开放费呀对吧，总之要有来源啊，那么甲方呢他当时不同意，就是我刚刚说的，你们这么大一个项目。

就帮我们把这个东西做了又怎么了是吧，那么后来呢我一直说不行，因为我们这个项目对吧，有很多的困难啊，成本呢比较紧张，怎么怎么样，好甲方呢，他跟我耍流氓，他说了这么一句话，他说这样你们先做，先把它做了。

钱我们会给的，什么时候给呢，明年从他们的开办费里面出这笔钱，那么人家话都已经说到这个份上了，说钱少不了你的，但是现在我们没钱，要明年的开放费里面有这笔钱，到时候再付给你好，他这么说，你做不做。

那么我说做对吧，但是领导我这里有一份变更单，我也不需要你们现在付钱，先帮我把这份变更单把它敲章确认了对吧，你说你今年没钱，明年付可以吗，可以呀，我找公司申请啊，我们配合啊对吧，但是流程先把它走掉。

说甲方一听考还要搞这么个玩意儿，对吧哦他估计想这样一搞，赖也赖不掉啊，所以他一直就不肯签这个变更的对吧好，那么这个时候甲方就让谁来跟我说呢，让经理来跟我说，唉说这个对吧，这个事情你们要过问一下好。

那么这个时候呢，建立方呢在会上就提出来了，说甲方已经明确表态了，有这笔钱给你们用对吧，哎明年才付，要不你们就现在先把他做掉，好那么我就反问了经理一句话，但我也不找你甲方对吧，我说了你也很抵触。

我就问监理方，我说请问监理方，你们监理里面四控三管一协调，其中的有一个控制叫变更控制，那么我们在做项目的时候，遇到这种变更，我们应该怎么做，对吧，我不说怎么做，我问你监理方应该怎么做。

你经理方在会上把它说一说好，我问了这句话之后，接立方就非常的尴尬呀对吧，因为他也知道我是做项目管理的，他虽然不知道我是p m p的讲师对吧，但是他听到我这个话，他就知道我肯定是对这一行比较清楚的。

那么这一方面就支支吾吾的对吧，那到最后呢建立方没办法就说了一句，他说按照项目管理的流程来说啊，确实我们要走变更流程对吧，那么我这边呢也只是代表甲方，跟你们去协商一下啊，我说协商可以啊，不用付钱啊。

但是流程要先走掉啊，要不然我也没有依据啊，对吧好，那么最终通过监理方的嘴巴，让甲方把这个单子签下来了，明白吧，所以有的时候我们可以利用监理方，去促成这些事情，当然了，这个也会导致我跟监理方之间的关系。

产生一些变化，所以后面我就做了一件事，做了一件什么事呢，这个事情呢我不提倡啊，我做了一件事，我有一天跑到监理的公司，我给了他一张公交卡，明白吧，诶我说我正好路过这边，然后呢。

我们公司呢给我们项目经理搞了一张公交卡，我说我平时又不坐地铁的，我基本上都是打车过去的对吧，这个东西留着没什么用，哎呀我说这个东西你拿着吧，就是你不光要会争自己的理啊，你到后面还要维护好这个关系啊。

明白吗，想不通吧，公交卡，你说谁送礼会送这个东西呢，我又不是送你的了，我没有送礼呀对吧，只不过公司给我们发的一个公交卡呀，那么公交卡里面哎，不要说打发要饭的这么这么难听吧，公交卡里面是可以充值的。

兄弟对吧，你愿意充，你充个8000，出个1万都可以啊，明白吗，就这个公交卡是给项目经理对吧，平时坐地铁用的啊，我很少坐地铁，因为我家里离地铁很远对吧，我一般都是自己开车啊，啊或者打个车就过去了是吧。

所以这个卡我用不到，你拿着吧，反正留着放着浪费也是浪费了，明白吧，可以换现金的啊，可以换现金的，可以到地铁站换现金，所以说有的时候啊在做项目的时候，要灵活的去运用各方客户，他不一定会听你的。

但是经理说的话呢，他会听的好吧，那么类似的手段其实有很多啊，我们在讲这个第五章的时候，会给大家介绍很多种方法，怎么样去啊，在这种情况下，能够保证我们做好相应的变更流程对吧，尽量的避免公司的损失。

公交卡当然可以换现金啊，至少在我们上还是可以的，明白吧，你到地铁站把公交卡给他，说这个公交号我不要了，退给你，你们的钱给我，好有同学说戴甲方和监理方会不会同时存在，会的这个很常见的，带甲方是带甲方。

监理方是监理方，这不是一回事儿，这些东西如果说大家有兴趣的话，所以在星期六我们这个刷完题之后啊，我们再讲一些实战，就是关于第四章的这些过程的实战，大家可以去到时候讨论一下好吧，然后王桂娟同学说。

整合管理和其他的九大知识领域，他的关系是什么，其实就是我之前讲的其他九大知识领域里面，所有的这些过程最终是为了谁，最终都是为了整合明白吧，比如说呢，这些过程最终是为了什么。

最终是为了最终形成一份项目管理计划，我们组建团队实施采购对吧，包括跟相关去沟通，最终是为了什么，最终是为了把可交付成果做出来对吧，这些所有的控制是为了什么，最终是为了整合成工作绩效报告。

所以如果要问第四章，整合知识领域跟其他知识领域的关系，我们可以这么说，其他知识领域做的所有的工作，最终的目的都是为了整合，都是为了整合，好李东池同学说，政治分析和偏差分析的区别是什么，我说一下啊。

在第七章我们讲政治管理的时候，你仔细去看一下这里面的这些小标题啊，政治分析实际上说的是什么啊，实际上说的是怎么去找项目的，b a c p v e v a c这些最基础的工作，绩效数据偏差分析。

是找什么呢，是找s v c v要算的对吧，s p i c p i进度绩效指标程度绩效指数对吧，请承诺成本绩效指标，那么政治分析和偏差分析，一个是找基础的数据的，一个是做分析得到一些工作绩效信息的。

那么其实除了这两个分析还有什么呢，趋势分析我们今天讲的，那么趋势分析是看什么的，算完工估算的esc的，好吧，这个我们在讲第七章的时候，可以通过证实方法，证实的管理的方法论，来了解一下什么是政治分析。

什么是偏差分析，什么是趋势分析，好吧，那么对于这些概念的理解，我希望还是要理解清楚这个概念性的东西，比较简单对吧，很简单的通过字面意思你就知道啊，什么是偏差，什么是趋势，就这么回事，一个简写都没听懂。

很正常，因为还没讲嘛对吧，那么有同学问了，我大致说一说吧，好啊，蔡柏良同学说，更新变更管理计划，这句话正确吗，大家注意一下啊，变更管理计划是什么东西，变更管理计划呢。

实际上就是我们今天讲的1_{5部的流程，这里面写的就是我们的1}5部的流程，也就是说，变更管理计划是一个什么样的性质的文件呢，它是一个流程性质的文件，或者是一个指南性质的文件。

告诉我们如何去处理变更的对吧，那么一般来说，这种流程性和指南性的东西要不要更新呢，好大家注意，一般不更新，明白吧，如果你范围变了，你可以更新范围，进度变了，更新进度成本变了，更新成本，但是变更管理计划。

他这个流程是不变的，一般这个流程是不更新的对吧，那么如果一定要问这一套流程，什么情况下会更新，只有一种情况，就是你这套流程本身错了，懂这个意思吧，除非我这个流程本身是错的，那么我才会导致流程的更新。

否则的话一般不会动这个流程，不会动这个指南型的东西的，好吧，流程本身它只要不存在问题，我们只要遵守就可以了啊，你第一步做什么，第二步做什么是吧，关于这个问题啊，我希望在下个星期讲范围的时候。

我们可以再听一听，下个星期一样有类似的东西，范围管理计划对吧，哎为什么范围管理计划一般不更新，要更新，只更新范围基准对吧，他就是这个道理，范围管理计划也是一个流程型的指南型的东西。

好有人说五大过程组十大知识领域，为什么是四九个过程，不是50个，那它不是每个坑都有一个萝卜的，你看看这些地方，他都没有过程，而有的地方呢又有多个过程，明白吧，所以它不是标准的5x10=50。

发现缺陷谁可以提啊，谁都可以提啊，项目经理也可以提，团队学员也可以提，因为你缺陷总归要解决，啊有人说这张图里面颜色是什么意思啊，红色的呢相对来说比较重要，橙色的呢也很重要对吧。

黑色的呢就没有什么太多的内容，关于这个每一章有哪些重点啊，我建议大家可以对照那份东西，就是思维导图好吧，思维导图里面写的东西大家要稍微看一看的，如果思维导图里面不存在的东西。

那么就稍微的带一带就行了好吧，其实这个思维导图已经。

把这个每一章的这个重点啊，都把它列出来了。

整合管理需要了解的都在这里面好吧，大家我已经放到d盘里面去了，大家可以有时间的时候，复习的时候去对照这一分去复习啊，如果这里面没有体现的，我觉得就不要花太多的时间，好吧好，那么我们今天要么就先这样好吧。

如果说有其他问题可以在群里面讨论，那么大家在课后呢要做好复习工作啊，做好复习工作，然后这个我们星期六晚上还是一样的，会刷这个40道题，然后讲完题之后，我们会讲实战，好吧好，那么最后我再说一个问题。

有同学说变更流程里面有一种题目，它会出现一个选项，叫当客户提了一个变更请求，有一个选项叫了解变更的原因是什么，那么我怎么选好，大家注意，如果出现这个选项，你就优先选择这个选项，他在记录之前。

那注意看这里啊，如果客户跟你说。

我要做一个变更，如果出现这个方这这些说法啊，我要了解变更的内容是什么，或者了解变更的原因是什么，那么就优先选它，因为只有了解清楚了之后，我才能走下面的一记录对吧，你不了解清楚，你记也没法记啊。

没法书面化，所以这种情况很少见对吧，在我们以往的学员里面经常是这么说，变更流程有1~5部，前面还有一部不常见的，了解变更的内容或者原因对吧，如果出现了它，要么就优先选他，这种情况出现的不多。

但是我们在周练习里面会有类似的题目的，到时候遇到了我再去讲一讲好吧，那么关于如何去复习呢，我之前说过了，你呢就自己去回顾一下，你去想一想诶，我们第四章第一个过程启动的整合讲的是什么，有什么关键的输入。

我还记得什么工具输出了什么对吧，然后再回想一下第二个过程，规划的整合是什么对吧，然后执行的整合有什么自己能回顾出来，我觉得就可以了，如果你回顾的时候什么地方呢卡住了，那么说明你在你对这个地方印象不深刻。

那么这个时候就有针对性的去巩固一下，就可以了，好吧好，那么今天我们就先这样好吧，有其他问题在群里面多讨论，或者直接艾特我也可以的，好吧好。

2024年PMP认证考试课程针对PMP新考纲最新免费零基础也能轻松听懂 - P6：PMP第5章：项目范围管理（上） - 乐凯咨询 - BV1Rj411G7gs

好，各位同学晚上好，今天晚上我们开始学习第五章项目范围管理，那么从今天开始，我们就开始深入学习项目管理的，具体的每一个细节好吧，那么说到项目的范围管理呢，首先大家要知道范围是什么意思。

那么我们在做项目的过程当中，可能有很多同学听到听到过这样一个说法，对吧，说我们项目中啊有比较重要的三个东西叫饭进，城，那么什么叫范进程呢，就是范围进度和成本，那么为什么我们一般说放进程。

放进程范围要放在前面呢，那么因为范围他说的是什么呢，范围说的是我们这个项目啊，最终要交付什么可交付成果，或者说通俗一点说，就是我们这个项目最终要做出什么东西出来，对吧，那么为什么这个东西要先讲呢。

道理很简单，因为只有我们知道了我们这个项目要做什么，然后接下来我们才能规划出，我们这个项目的工期要多久，也就是进度，那么接下来才能知道我们这个项目的成本，大概是需要多少，所以有这么一句话说。

范围是龙头对吧，我们必须要先确定范围，这是一个很典型的用计划驱动的项目管理，所必须要重视的一个环节对吧，范围一定要明确，那么在p m p里面说，项目范围的核心概念是什么呢，他说项目的范围管理。

包括注意这句话啊，做且只做所需的全部工作，也就是说他强调什么呢，我们该做的肯定都要做对吧，但是要注意我们也只做该做的事对吧，叫all and only，那么如果说我们要多做啊。

或者说我们有些东西需要少做，那么多做少做，我们应该怎么处理好，大家学了上星期的课程应该会明白，如果要多做或者少做，那么你就必须要怎么样，先要走变更流程对吧，要去修改我们的计划或者基准。

然后变更了批准了之后，我们才能多做或者少做，否则的话我们不可以轻易的多做少做的，那么接下来他说其实在我们项目管理当中啊，范围呢它是包括两重含义的啊，一般呢我们统一的都叫范围，但实际上要细分的包括两种。

一个叫产品范围，一个叫项目范围，那么什么叫产品范围呢，产品范围就是我们交付的那些东西，需要具备的特性和功能，那么项目范围呢就是为了交付这些东西，我们必须完成的工作，那么这里面有什么区别啊。

我们举一个例子，比如说我们要交付给客户一份盒饭啊，交付下一份饭，那么什么叫产品范围呢，就是这个范围的特性是什么啊，这个饭的特性它是一份盖浇饭对吧，有菜有饭怎么怎么样，然后功能是什么呢，功能它是移动饭。

它是一个食物可以填饱肚子的，那这个叫产品范围，那么什么叫项目范围呢，好我们为了交付这份饭，我们可能要做一些相应的规划的工作啊，或者要开一些会议啊，要做一些项目管理有关的工作。

那么这些所有的工作叫项目范围对吧，那么实际上我们在讲范围的时候，不太去区分产品范围和项目范围，那么这两个概念呢大家可以稍微了解一下，那么另外呢他说产品范围啊，我们要交付什么，就决定了我们要做哪些工作啊。

产品范围决定了项目范围，那么反过来说，我们做的这些工作是为了什么呢，是为了提供这些特性和功能的，所以项目范围呢服务于产品范围对吧，那么但是大家要注意，其实这两者并没有什么必然的说。

一个变化引起另外一个东西的变化，比如说举一个例子，我们先看这一块，如果我们要完成的工作变多了，那么我们的特性和功能，也就是产品的范围一定会变吗，哎比如说我在给客户交付这份盒饭的时候，我多做了一些工作啊。

我不是简单的去找一个供应商，我找了好几家供应商组织的招投标，怎么怎么样对吧，然后最终定下来由谁做，然后最终交付，那么你多做了一些工作，它的特性变了没有呢，其实它的特性不一定变，你交付的还是这份饭对吧。

那么再看，那么如果产品范围变了，它的特性变了，我们的工作就一定会变吗，也不一定，那么关于这一点的，有同学有疑问，他说你交付的特性都变了，你的工作难道不会变吗，好比如说我们现在要给客户，他家里面有一堵墙。

我要给他刷油漆对吧，那么一开始呢客户说我喜欢红色，你帮我把它刷成红色，还没刷呢，客户说哎呀算了，还是刷成蓝色吧对吧，那么这堵墙的特性变了没有，他肯定变了，颜色由红色变成了蓝色对吧，但是工作变了吗。

其实工作并没有变，还是去刷那堵墙好吧，所以这两者的变化不一定会引起立方的变化，那么产品范围最终由什么来衡量，由需求文件来衡量我们的产品范围有没有达成，而项目范围呢要用项目管理计划来衡量好。

那么这里有一个细节啊，很多同学在做题的时候容易错，我们一个项目的范围完成得怎么样，应该根据什么，要根据项目管理计划，因为我们是按计划去执行的。

好吧好，那么接下来预测型，也就是我们p m p里面主要讲的计划驱动型，生命周期和敏捷，他在范围这边不同的做法。

我们在这边呢先放一放，我们后面会统一的去讲好吧，那么在现在发展趋势和新兴实践里面，他说到一个词，他说需求一直是项目管理中的重点，好说到这里啊，我就有个疑问啊，讲范围讲得好好的，为什么忽然又讲到需求啊。

这个需求跟范围究竟是什么关系啊，实际上我们很多做项目的同学听得比较多的，反而不是范围，反而是什么呢，是需求，那么为什么在讲范围一开始，他会莫名其妙说这句话，说需求一直是项目管理的重点。

需求跟范围之间究竟是什么关系好，那么接下来我们先讨论一下，需求跟范围是什么关系，好张勇说需求决定了范围对吧，唉很多同学都有这样一个想法，需求决定了范围，这些东西呢可能我们有这样一些想法。

但是怎么去区分需求和范围呢，好我用一个例子来考一考大家啊，我现在这么说，我需要，一瓶，可乐，好那么我问一下，我现在需要一瓶可乐，这个可乐算是需求呢还是算范围呢，我们在做项目的时候，客户忽然会这么说对吧。

哎我们需要一个什么功能，我们需要一个什么设备，我们需要做，我们需要，那这看上去呢好像是需求对吧，那很多同学都说这是一个需求，实际上大家要注意这个并不是需求，这个是明确提出了一个什么呢。

要你交付的可交付成果，实际上这个偏向于范围，那么大家注意一下啊，在这句话里面能不能体现客户的需求啊，大家要注意，在这句话里面其实不能体现客户的需求，那么我会帮大家分析一下，大家也许就清楚了。

比如说我们的需求应该是什么，我们的需求应该这么描述，我，现在口渴，对吧，我口渴，那么我口渴的我就想喝点东西，这是我的需求对吧，所以我希望你为了满足我这个需求，你最终交付我什么东西呢，你交付我一瓶可乐。

对吧，那么从这个角度来看，口渴要喝东西，实际上才是客户的真正的需求对吧，而可乐只是最终的一个解决方案，或者说最终要交付的一个可交付成果，对吧好，还有一种情况是这样说的，就像廖建波同学说的。

我现在需要烧一道菜，叫可乐鸡翅，对吧，所以呢我现在需要你交付一瓶可乐，那么客户最终就提了一句话，说我需要一瓶可乐，但实际上我们一定要了解他的需求究竟是什么，好，大家知道。

为什么我们要了解他最终的需求是什么吗，因为这两种情况它可能带来不同的解决方案，比如说如果他的需求是要烧可乐鸡翅，那么没有办法，你必然要交付他一瓶可乐对吧，而如果说他的需求只是口渴了。

我们其实不一定要交付可乐的，我们最终交付什么，其实我们可以跟客户去协商的对吧，哎我现在市场上没有可乐，那么雪碧行不行呢，农夫山泉行不行呢，橙汁行不行呢，对吧，所以说为什么最终的范围。

我们必须要弄明白客户真正的需求是什么，它的原因就在这边对吧，因为我们只有了解最终的需求，才能够准确做出交付好吧，所以说刚刚大家说的是对的啊，我们为什么讲范围就必须要谈到需求，因为需求它最终决定了范围。

对吧好，所以回到这句话，需求是项目管理中的重点对吧，那么接下来他说我们有这样一个人，叫商业分析师ba啊，b iness analysis，我们有的公司是有这样一个职位的，他说商业分析师呢。

如果有这样的人可以负责需求管理相关的活动，就是他去了解客户最终的需求是什么，那么这个时候呢，我们项目经理只要带着团队最终去交付，符合他需求的可交付成果，然后把这个项目按时按预算完成就可以了对吧。

但是话又说回来了，有的公司并没有明确的ba，或者说需求工程师这样一个职位，那么这个时候就需要项目经理，去了解客户的需求好吧，所以说对于这一块项目经理也要搞清楚的，那么在敏捷里面要考虑的因素。

我们在后面会统一的讲，敏捷里面的范进程怎么去处理好吧，那么陈成业同学说，需求是原因，范围是可交付成果，我觉得呢这个话呢说了也没有什么问题好吧，应该说需求是什么，是一个最真实的一个需要对吧。

其实需求它就是一种需要，那么我们为了满足这种需要，我们要交付一些可交付成果，好吧好，那么接下来我们看具体的过程，我们今天讲的内容呢，其实主要只讲一个过程好吧，那么我们先看第一个过程叫规划范围管理好。

首先看一下什么叫规划范围管理，他说规划范围管理啊，就是为了记录如何注意啊，注意这个词，我们将来如何去定义范围，如何去确认范围，如何去控制范围对吧，为我们将来管理范围提供一个指南和方向的。

那么它最终会形成一份叫范围管理计划对吧，那么同时范围跟需求有关，它也会同时形成一份叫需求管理计划，那么范围管理计划说的是如何管范围，需求管理计划说的是如何管需求好，那么首先这两个计划。

我建议大家不要花太多的时间，那么为什么不要花太多时间呢，因为第一我们在实际做项目的时候，不太写这些计划，这个计划的可能一句话就带过了，pmp里面也说它可以是正式甚至非正式的，可以是高度概括的对吧。

那么第二个我希望大家要注意什么呢，这两个计划说的都是我们怎么管范围，怎么管需求，它体现的是什么呢，如何也就是说他在强调how，那么这有点像什么呢，有点像我们上个星期讲过的一个计划，叫变更管理计划对吧。

变更管理计划里面说的是如何管变更啊，我们第一步要记录，第二步要评估，第三步，第四步，第五步对吧，好，那么同样的范围管理计划和需求管理计划，也应该是这种指南型的计划。

所以大家要注意一下我们一个项目要交付什么，或者我们这个项目的需求是什么，它会不会写到这些管理计划里面，他一般不会写对吧，这些管理计划一定是一些流程性的，程序性的东西好吧。

那么最终我们的范围和需求应该记在什么地方，我们后面的过程会体现，那么这个过程一定要注意啊，这些指南型的计划，一般我们不会去记录真正的范围，或者记录真正的需求，好吧，这些计划的一般我们也不太去写好。

那么接下来我们着重看这个过程，那么怎么去广范围，首先第一步，范围源自于需求，那么我们一定要强调一个过程叫收集需求好，说到收集需求，我想问大家一个问题啊，我们在目前学到的所有的东西里面。

有没有哪一份文件已经涉及到了客户的需求，其实是有的，比如说我们之前学过的项目章程对吧，甚至合同里面也有对吧，那么项目章程里面肯定是有，我们这个项目的需求的，那么既然项目章程里面已经有了需求。

为什么我们在这个过程一定要再做一步，收集需求的工作对吧，项目章程里面不是已经有了吗，那么大家要注意我们在讲项目章程的时候，说到了需求的时候，前面有一个形容词叫什么呢，叫高层级需求。

它是一个宏观的或者概括的，那么做过项目的同学，大家会发现合同里面的要求，或者我们的招投标文件里面的要求，他其实怎么样，一句话就说了啊，我们需要这个功能，这个功能是实现什么什么目的的啊，我们需要这个产品。

或者我们需要这个设备，这个设备能怎么怎么样对吧，一句话就说过去了，这个太粗略了，是宏观的，他没有办法指导我们具体的去实施项目，所以说我们这边收集需求它是做一件事情，把宏观的需求怎么样。

一定要把它细化出来，一定要细化出来，所以收集需求它就是为了实现我们的目标，来确定记录和管理相关方的需要和需求的过程，那么他也说了什么叫需求呢，他说我们要根据协议或者其他的强制规范。

我们最终交付的东西需要具备什么能力，那么他说需求包括各方提出来的以量化，并且书面记录的需要和期望，好，我问一下我们在收集需求的时候，为什么要强调需求要可量化，我们真正做项目的时候啊。

我们的需求在描述的时候，最好也要把它量化去描述，为什么要提到这一点呢，好比如说我举一个例子，我们做it的同学，一定有这样一个遇到这样一个问题，比如说我们开发一个网站好，我们要求网页在点击之后啊。

响应速度要快，对吧好，我们做建筑业的同学对吧啊，或者说我们做一些设计的同学，可能有这样的一个说法，说啊，我们的设计要大气，好请问这种描述需求的方式好不好，其实不太好，为什么不太好呢，因为它没有量化。

什么叫快，什么叫大气，你将来验收的时候怎么去验收呢对吧，有人觉得一个网页的响应速度，在七秒之内就算快，有人觉得超过三秒就已经很慢了对吧，再比如说哎我们要买车，那么4s店的销售问你对车子有什么要求。

我的车子要起步快，什么叫起步快，没个标准啊对吧，你可以把它量化出来，如果能量化一定要量化，比如说啊我的什么加速对吧，百米百秒加速要达到多少多少秒对吧，那么像这种你如果能够量化出来的。

那么最好能够量化出来，免得到最后验收的时候会有争议好吧，所以一般我们建议啊，需求到时候谈的时候要可以量化，那么怎么去收集需求呢，好收集需求肯定要跟人去收集对吧，那么我们后面会接触到一个东西。

叫相关方登记册啊，找哪些人去收集需求，包括我们可以参考我们前面讲的，商业论证和协议，那么这个过程的重点不在于这里啊，这个过程他的考试的重点，包括我们在以后做项目的时候，要注意的点在于什么呢。

在于它的工具和技术，收集需求的工具和技术，每一个大家都要了解，而且在今后管项目的过程中要灵活使用好吧，那么我在讲的时候呢，我会介绍每一个工具的特点好吧，大家一定要仔细的了解清楚。

那么首先他说到我们有这种方法，我们可以用头脑风暴的方法来收集需求，那么这个工具呢其实我们接触过对吧，头脑风暴我们说不至于不分析，大家畅所欲言，哎有什么需求拉着客户过来挤，我们头脑风暴一下好吧。

这种方法很简单，但是大家要注意啊，我们所有的工具不是说强制你要使用的，我们在使用的时候要注意什么，要注意选择，要注意裁剪，那么我说一个考试不考的啊，我建议大家在以后做项目的时候。

如果是我们有一份固定总价合同，就这个合同说好了多少钱对吧，固定总价合同范围如果是比较明确的，我们尽量不要用头脑风暴这种方法，那么什么时候用头脑风暴这种方法呢，在我们做创新的产品的时候。

就是市场上没有这个产品，而我们是第一家做这个东西的，做创新产品的时候，我们可以用头脑风暴的方法，大家知道为什么吗，假如说我们跟客户有一个明确的合同，明确约定的范围，然后明确的整个合同价格是多少。

你就不要头脑风暴了，如果你头脑风暴，客户的想法五花八门，但是有很多呢又是在合同以外的，你说客户提出来了，你做不做呢，你做吧，超出合同范围，你不做吧，客户会很不满意对吧。

所以在这种情况下就不要去头脑风暴对吧，但是如果我们是自己做一个创新的产品呢，这就需要我们干什么哎，去发散性的思维对吧，那么这个时候我们就要集思广益，畅所欲言是吧，所以说这种工具使用的时候要注意场合。

好吧好，第二个工具我们也接触过，叫反弹interview，这也是我们收集需求最常见的一种工具，比如说我们走到客户那边对吧，跟甲方约好时间，约好地点，然后我们找相应的人开始去干什么呢，去跟他们聊一聊对吧。

我们提出一些预设的或者机芯的问题对吧，了解他们的需求是什么，那么反弹它有一个细节啊，他说反弹这种方法可以获取机密信息，那么接下来我问一下大家啊，假如以后各位作为项目经理要调研项目的需求。

我们走到客户那边去，想找各个业务部门的对接人对吧，分别去了解他们的需求是什么，那么请问大家，我们应该在什么样的场合下做需求调研，是直接去他的办公室，在他的工位旁边调研，还是去事先跟他说好。

我们去约一个会议室，到会议室里面去调研，你们觉得哪一种做法比较常见，好马恒说了，在会议室调研需求比较常见，一般不会去办公室，在他的工位旁边对吧，因为办公室里面呢还有其他人好，那么大家想一想，为什么呢。

为什么我们要找会议室，而不是找办公室呢，大家要知道啊，如果有别人在旁边，你调研需求，有可能他有一些东西呢，他就不会说对吧，有别人站在旁边，他这个出于一些顾虑了，他就不太好说。

所以说我们可以找一个叫什么呢，我们可以找一个叫信任，和保密的环境，在这种环境下去跟他反弹，那么这样在聊的过程当中，有助于获取一些机密信息，比如说聊着聊着啊，他就会说哎呀，你不知道，他是一个什么人对吧。

他非常注重细节，或者说他非常在意这个设计上的一些东西啊，所以你们在后面做的时候，要特别注意这一块是吧，一定要在信任和保密的环境下开展，所以反弹这边有一个细节容易获取机密信息，好吧好。

那么接下来按照惯例啊，再考大家一个考试不考的问题。

好嗯嗯。

比如说我们做项目啊，像我做政府项目跟客户去调研需求，一般我也是找一个会议室，那么政府部门的会议室呢一般都是长条的对吧，这里有一个门，下面有一个门，然后里面的会议桌一般也是长条的，对吧好这样一个会议室。

然后接下来这里有一个位置啊，这里有位置，对吧，然后这边也有，好我首先问一下啊，假如你是项目经理，假如你能够决定，那么请问进了这个会议室之后，你希望甲方的老师他坐在什么位置。

这里面啊其实有很多的细节在里面好吧，那么其实我觉得作为我是项目经理，我最希望他坐的位置呢是坐2号位，然后我做3号位，这是最好的对吧，他做二，我做三，那么有人说为什么呢。

他说我们一般调研需求客户都是坐在6号位啊，对吧，我们坐在2号位啊，那么为什么这样去做不行呢，好大家注意啊，这里面有一个细节问题，6号位这个位置是很差的，为什么很差呢，大家注意第一点。

6号位这个位置它有个特点，它正对着门，正对着门，那么正对着门，因为我们一般开会的时候啊，不太会去关门，特别是如果只有两个人反弹的时候啊，和一对一的反弹，这个时候呢不太好关门，对吧好，如果他正对着门。

那么接下来门口有人走来走去，就会出现什么情况呢，比如说他的领导从这边走过去了，他马上就会追出去，哎领导你等一等，你等一等啊，我这边有一个东西让你批一下是不是好，如果他的下属走过去，唉，小李你等一等。

上次交代你的事情，你做得怎么样了对吧，所以这是第一个问题，容易受到干扰，还有一个问题也很严重啊，第二个问题我问一下，如果他往6号位一坐，你能做什么地方，有人说老子他妈坐1号位像话吗。

啊到政府里面部门开会，人家坐6号位，你特娘的坐1号位，这肯定不像话呀，所以他坐6号位，你就必须做几号位呢，你就必须做2号位，是不是你其他还能怎么办好，那么这样一做，我问一下大家，面对面的就是坐的位置啊。

坐在对面坐的这种往往像什么呢，我跟大家说面对面的一座，从感觉上来看，就像谈判，就像谈判，明白吧，那么有人说好，那么我不做2号位，我不谈判了，我坐7号位行不行呢，一样有这个问题啊。

你不解决第一个问题啊对吧，所以说呢这里面有一个小细节，我建议大家可以参考一下我的做法，那么我一般是怎么做呢，我一般是这样，我也知道他不可能按照我的要求背对大门，因为背对大门呢没有安全感。

所以呢我就老老实实一进会议室，我就把这个凳子呢拖一拖对吧，然后我说诶赵老师请坐，对吧好赵老师请坐就坐这里了，就让他做1号位就行了，然后接下来我怎么做呢，好我把2号位的凳子挪一挪。

挪到人能够坐在这个角落上，然后把我的笔记本打开，对吧，那么这样做有什么好处，第一这样做代表我在跟你合作，而不是谈判对吧，我坐在你角落边上，我把电脑打开，一边说一边跟你说，再介绍我们这个项目对吧。

第二个呢我坐在这个角落上，我用我魁梧的身躯，可以把你的视线稍微挡一挡对吧，所以说啊在一些不方便关门的场合，我建议大家可以引导客户直接坐这个位置对吧，然后你就挂角落上一挂，用你的身体挡一挡对吧。

另一方面呢也不像那种对面坐，有谈判的这种感觉对吧，然后仔细的跟人家去聊一些需求，或者说聊一些你的想法对吧，那么这样也容易让别人专注于这场调研好吧，那么这个是反弹这边要注意的一些细节。

大家以后呢可以去尝试一下啊。

经过我的实践呢，我觉得这种做法相对来说效果要好一些好吧，当然这个不是考试内容啊，不是考试内容好吧，大家可以在在后面做项目的过程当中，尝试着去用一用，好吧好那么第三个工具叫焦点小组。

焦点小组这个工具呢我们也讲过啊，我们也讲过对吧，我们说焦点小组是什么意思，我们可以聚焦在某一个点，所以说大家要注意啊，焦点小组它一定有一个关键词，就是我们聚焦在这个点的人一般是什么人。

一般是同一个职能的或者同一个领域的啊，比如说我们需求有是跟什么有关系呢，跟法律法规有关系的对吧好，那么我们就请法律方面的专家，其他专家我们不要找了，跟财务有关系的，就找财务方面的专家。

那么这个焦点小组我们之前讲过对吧，很简单的聚焦在某一个点吧，focus group好，接下来还有问卷调查，用问卷调查的方法来收集需求，那么这种方法我觉得大家应该都接触过对吧，像以前互联网不发达的时代。

我们在大马路上会看到很多小姐姐在发单子，让我们做问卷调查，现在这些年互联网发达了之后，我们一般在微信上对吧，还有一些这个问卷调查直接就推过来了，不管是我们工作环境还是我们小孩的学校。

可能都有类似的问卷调查，那么问卷调查这种方法，也是一种收集需求的方法，它的特点是什么呢，它的特点是受众多样化，而我们可以接受很多很多样的受众，然后呢特别是这个东西叫地理位置分散。

比如说我们在给一个企业调需求的时，候，他们在全国各地有很多的分公司，那么我们全国各地到处飞，这个成本太高啊，那么这个时候怎么办，好，地理位置分散，我统一给他们发在线的问卷调查就好了吗。

那么另外它还有一个特点，就是我们可以开展统计分析对吧，你们不是都填了问卷吗，好填了问卷之后，我们收回来后台做一个统计分析，有多少人赞同哪一种方案，多少人赞同哪一种方案对吧。

这是一种很常见的收集需求的方法，那么在考试的时候，这个工具也经常出现，大家要注意，凡是出现啊地理位置分散对吧，包括受众多样化或者受众很多，要快速开展统计分析，一定是选择问卷调查这种工具好吧。

那么这个工具大家今后如果要用也要特别注意，有没有同学知道问卷调查这种方法，他的问题是什么，如果有用过的同学啊，问卷调查他的问题是什么，其实这个工具啊不一定是百分之百都好的，他多多少少都有一些啊。

比如说有一些这个不太准确的一些地方是吧，那么问卷调查最大的问题就在于什么呢，它的真实性是存疑的，比如说我自己就有这样一个体会啊，学校的老师给我发问卷，让我填，我首先看这个问卷是实名的还是匿名的。

如果是实名的呢，唉我可以仔细看一看，选一选，如果是匿名的，我就随便选，为什么呢，因为我也很忙啊，我哪有时间帮你去填这个问卷啊对吧，所以问卷调查最大的问题就是，它的准确性是存疑的。

所以将来大家在使用的时候，我说一下啊，如果我们将来要用这样的工具来收集需求，那么大家一定要重视一个东西，要重视问卷的设计。

好比如说举一个例子啊，为什么说要重视问卷的设计啊，举一个例子，我们在给别人发问卷的时候，为了防止别人填写的问卷里面是随便填的，我们可以在问卷里面，他的问题的设置上要做一些要有些手段。

比如说比较常见的手段，就是我们要设置一个互斥的问题，对吧，要设置一些互斥的问题，比如说举个例子，张小宇同学收到了一份问卷，好，第一道题目就问他，你的性别是男的还是女的好，张小宇同学肯定啊。

一看这个名字就是个爷们儿嘛，勾了个男对吧好，那么接下来还有其他的问题，比如说你喜欢足球吗，对吧啊，你最近看世界杯都没有啊，怎么怎么样怎么怎么样，对吧好，接下来忽然有一道题问他，你平时是穿裤子比较多。

还是穿裙子比较多，好张小宇选了一个穿裙子比较多对吧好，后面又有很多很多问题对吧，那么最终这份问卷啊，我收上来一看，后台一统计，张小雨他是一个男的对吧，然后他平时又爱穿裙子，这什么套路啊对吧。

这我感觉好像这个不太对呀，作为一个男的，你说平时穿裙子的，这个概率其实是比较少的对吧，所以出现这种啊，我举个例子就是举的什么呢，有两个矛盾的选择，这个叫互斥，那么出现这种互斥的选择。

那么我们可以认为什么呢，我们可以认为这份问卷不纳入统计，这份问卷作废，明白吧，那么我们用这个例子想说明什么，我们在设计问卷的时候，一定要买入一些像这种互斥的问题，互斥的问题，如果一旦发现有矛盾。

我们就认为这个问卷是无效的好吧，那么其实大家如果有兴趣啊，后面做问卷调查的时候，一定要注意这个问卷的安排，大家可以去参考一下其他的资料，他有很多的原则在里面好吧，那么这个不是我们p m p考试的内容。

p p考试呢比较简单对吧，你只要知道啊，什么情况下要用什么问卷调查就行了啊，地理位置分散对吧，适合开展统计分析，那么一定要选择工具调查，好吧好，接下来再看标杆对照，那么大家注意，我还是那句话。

偏僻里面没有什么很高深的东西，很多东西呢从字面意思就可以看出来，大家知道什么叫标杆对照吗，标杆对照就是benchmark对吧，就是说我们找一个标杆过来对照对照好，那么我再问一下。

首先我们要考虑究竟什么叫标杆，其实我觉得张勇同学说标杆就是竞品，竞品分析对吧，其实我觉得他跟竞品还不太一样，关键就是大家要知道什么叫做标杆，你说什么东西可以称之为标杆呢，李宁同学说得很好。

标杆一般就是同行当中做得比较好的对吧，发挥到榜样作用的，比如说呢我随便说一说，大家就能够轻易的找出标杆，比如说短视频软件，你们觉得谁是标杆，这个就不用说了对吧，我觉得短视频软件做的比较好的。

无非就是像抖音啊，快手啊这种对吧，那么这个就是标杆呀，好再比如说移动出行领域，谁是标杆啊，不用说滴滴呀，以前的滴滴呀对吧，是不是那么像这种就叫标杆，那么也就是说什么叫做标杆对照呢。

我看一看人家做得好的是怎么做的，我去对照对照好吧，其实我觉得呢大家刚刚说了一个字啊，说了一个字啊，很传神，什么字呢，就是，你不要说你不会对吧，你说你需求我不知道有什么需求，你不会你不知道抄吗对吧。

以前我刷抖音的时候看到一个段子，说一个产品经理叫程序员要做什么功能，什么功能说的又不清楚，程序员很恼火，就说哎呀算了算了，别说了，你就告诉我你要抄谁的，我去看就行了对吧，所以标杆对照是什么呢。

就是抄就是去山寨对吧，说的好听一点就叫标杆对照叫借鉴对吧，参考标杆，那么标杆对照的目的是什么，很简单，识别最佳实践，对吧，就是人家做得好的那些最佳实践是怎么做的，我去识别一下，然后形成改进意见啊。

我按照他的样子去改一改，明白吧，其实很简单，那么他说标杆可以是内部或者外部的公司，有做的好的，那么我就内部标杆对照公司没有做得好的诶，外部有做的好的，那么我就外部表方队长都可以啊对吧好。

同行业和不同行业的，同行业的我们可以理解了，大家都是做短视频软件的，我当然可以标杆对照呀，那不同行业的标杆对照是什么意思啊，不同行业的能标杆对照吗，可以的，我举一个例子啊。

比如说我发现现在有一个软件挺好的对吧，他解决了我们喝酒不开车，开车不喝酒的问题，什么软件叫滴滴代驾，我喝了酒，我不能开车对吧，那么我找一个代驾嘛，是吧好，我看到这个，我忽然有一个灵感，马上要过年了。

过年有很多的聚会要喝酒，我开发一个软件，我不是移动出行领域的啊，我是人情世故领域的，我开发一个软件叫滴滴代喝，那么我是想做一个什么呢，唉我今天晚上有个局对吧，我要想把这个兄弟。

或者把这个客户要把他喝趴下，但是我自己呢他们酒量只有二两，我喝不了，那怎么办呢，诶我有一个软件叫滴滴代喝，我找周围能喝酒的，然后下个单对吧，然后这哥们接了单之后过来哎，就说是我们的同事。

然后一起去喝对吧，把这个客户喝趴下好，喝完了之后客户也喝趴下了对吧，合同也签了好，我给你五星好评，然后给你结结单对吧，可以吗，也可以，这是同行业吗，这当然不是同行业啊，一个是出行领域的啊，一个是什么呢。

喝酒这方面的，这肯定不是同行业，但是我们解决方案是一样的，我们都依赖什么呢，移动互联网的技术对吧，所以说不同行业的也可以标杆对照啊，就像有同学说的，其实解决问题的方法有可能是一样的，好吧好。

那么这几种工具其实都比较简单，从字面意思大致想一想就知道它的意思是什么，好吧好，接下来文件分析这个工具呢，我说实话有点low啊，有点low，他说的就是我们要分析现有的文件，那么你分析什么呢。

无非就是分析商业文件吗，无非就是分析合同了对吧，这个东西呢你爱怎么分析怎么分析，他没有什么考点，好吧好，接下来还有他说，我们可以通过一些决策技术，来对需求做一些决策啊，比如说他说第一种叫投票。

那么投票里面分为好多种，一个叫一致统一好，说到这里啊，书上没有说，但是考试会有的一个考点，大家要注意一种方法叫德尔菲，那么德尔菲这种方法用来决定需求，它可以起到消除偏见趋同的一个作用。

那么究竟德尔菲是什么意思呢，好我用一个例子来说一下，比如说举一个例子，最近呢大家都知道不太好出门，对吧啊，这个我自己呢，可能家里面呢也有人出了一些问题，所以呢我也自己也不好出去，老是憋在家里面很难受。

那么我想呢过了这个星期，如果我没有什么问题，下个星期我就要跟我的朋友一定要去聚一聚，那么跟朋友去聚一聚就涉及到一个问题啊，吃什么，对吧，其实这个问题很难回答，其实大家有没有发现我们每天关于自己吃什么。

其实是很纠结的一件事，我也不知道要吃什么好，那么这个时候怎么办，我可以找三个专家，那么要注意啊，三个专家相互之间是不知道对方的存在的对吧，那么找了三个专家呢，大家注意我是怎么去找专家。

来帮我做这件事情的，分别跟三个专家联系对吧，我就把我的苦恼先跟a说一说，再跟b说一说，再跟c说一说，那么一开始呢我是这么说的，我呢下个星期想跟几个兄弟来嗨一下对吧，那么你说吃点什么呢，好a专家来说。

要不这样吧，你们都是男的对吧，饭量比较大，你去吃自助，对吧，这是a专家给我决定了十字组，吃到扶墙出，那么b专家说什么呢，他说在一起当然是吃火锅比较有气氛，对吧好刚刚还有一个专家说吃什么呢。

好王旭东王老师说，兄弟在一起当然是吃烧烤更加有气氛啊，好那么这是第一轮，三个专家都给出了不同的意见对吧，你说意见一致吗，意见当然不一致好没关系，我把这三个专项的意见呢拿回来之后。

那我原来对吃什么完全没有概念的，但是呢我结合这三个专家的意见呢，诶我感觉好像搞个火锅也不错嘛，冬天了嘛挺好的，这是一个好想法，好大家注意第二轮，我在第一轮的基础上，我又问了，这样吧。

假如说我决定现在吃火锅，你觉得我们去哪儿吃，大概要花多少钱，好a专家一停靠，搞了半天，原来是几个屌丝对吧，还吃什么自助啊，吃火锅吗，那么去海底捞咯对吧，哎你们三五个人吃一吃吗，大概1000块钱的标准了。

1000块钱，海底捞好，a专家给了这个方向对吧好，那么b专家又说了，诶，那么火锅不就是我说的吗，那这样在你家小区旁边有一个潮汕牛肉锅，还不错对吧，你们三五个人去吃一吃。

大概也就600块钱就差不多了对吧好，c专家说，搞了半天，你还要吃点火锅呀，那么吃火锅吗，比如说找一个什么小肥羊啊，怎么怎么样，对吧啊，差不多嘛，500块钱好吧好，那么第二轮出来了，那么在第二轮的基础上。

我可以进一步提一些要求对吧，哎比如说这个我这几个兄弟呢，有的人呢忌口对吧，而不吃羊肉的，然后呢要注意什么什么什么，那么你们再看一看吃什么比较合适好，然后再根据我的反馈再来第三轮，那么大家会发现啊。

经过一轮，然后收集信息反馈之后再来一轮，然后再收集信息反馈之后再来一轮，那么最终你会发现，原来我对吃什么是完全没概念的，但是通过一轮一轮最终的整理到最后怎么样，你会发现。

最终我们可能会在某一个点达成了一致对吧，那么这个实际上就是德尔菲的一个作用，那么为什么要用德尔菲这种方法来收集需求呢，好大家有没有发现德尔菲的特点是什么啊，我们找了多个专家，但是他强调什么呢。

专家要匿名，什么叫匿名啊，匿名就是背靠背，谁都不知道谁的存在对吧，那么为什么要匿名去处理呢，因为他这样做的目的是为了消除偏见，防止有一些人他很强势，对其他人造成影响对吧，那么通过多文之后。

最终我们达成一致，最终来趋同好吧，这是一种德尔菲的方法，那么我们后面再讲敏捷的时候啊，其实在敏捷里面如果做过敏捷的同学啊，敏捷里面有一个工具就是基于德尔菲的，我们后面讲到的敏捷里面的叫计划扑克。

它就是计划的基于德尔菲的好吧，那么这个德尔菲在书上没有，大家如果考试的时候遇到，特别是遇到专家啊或者多轮，哪怕出现这两个关键词，你就要注意了，他可能就得用多少飞，好吧好。

接下来第二种决策方法叫大多数统一，哎呀这个就很简单了，超过50%的人同意，就是大多数吗，比如说啊我们在招投标的时候，专家对吧，包括我昨那个前天在讲实战的时候，我们验收的时候的专家一般是几个人呢。

一般是奇数对吧，唉我们找三个或者五个或者七个专家过来，然后接下来我们最终来决定，那么最终怎么决定呢，超过50%的人同意，那么就算同意，这个就叫大多数同意，好吧好，讲到这里，我为了保险，我还是说一下啊。

以前考过一道题，是这样说的，项目经理要做一个决策，他找了几个专家呢，他找了五个专家，那么最终的结果是什么呢，有三个专家注意啊，他说的是有伤，是有三个专家他不同意，好那么最终项目经理也就不同意了。

那么请问项目经理用的是什么方法，啊一共找了五个专家对吧，那么其中有三个专家没同意，那么项目经理最终也就没有同意，那么项目经理用的是什么方法呢，那么大家要注意超过50%的就算了，这个就是大多数同意。

我为什么要讲这道题，因为当时居然还有好几个同学问我，这个为什么叫大多数统一啊，这不是大多数不同意吗，靠这个学习的时候要灵活明白吧，这个方法的名字就是大多数同意这个结果好吧，不要不敢选啊。

你知道这个意思就行了好吧，如果以后遇到这种题目，千万不要做错，只要超过50%，这个就叫大多数同意，好吧好，接下来相对多数统一，那么什么叫相对多数啊，他说有的时候呢，我们可能没有哪一个超过50%对吧。

比如说我们现在有a方案，有b方案，有c方案，有d方案，那么同意a方案的人呢，有40%的人是同意的，同意b的是30%，同意c的人有20%，同意d的呢有10%对吧，那么最终我们决定用a方案。

那么你说他有没有超过50%呢，没有对吧，但是相对来说很多人都同意了a，那么这个叫相对多数好吧，这是一种决策方法，这个就没什么好说的对吧，一个人最终对需求做了决定好，接下来还有多标准决策分析好。

那么大家注意多标准决策分析，这个工具在很多地方都会出现好吧，那么我们只在这边详细的去讲一讲，什么叫多标准决策分析好吧，其实多标准决策分析的也很简单，从它的字面意思来说，就是指我们要从多个角度去考虑吗。

比如说最典型的一个例子是什么，我们有很多的女同学还没有对象，马上又快过年了，回家又要被催了对吧，那么你就要到身边去物色，物色究竟找谁做你的男朋友呢，好比如说现在有了两个人，一个是a一个是b。

那么你怎么去决定a和b谁比较合适，做你的男朋友，那么我们看人要全面对吧，不能只看一面，比如说我们要看这个人，他的阅历怎么样，对吧，找一个男朋友啊，不要找那种很呆很萌的对吧，大家都很忙。

没有那么多时间教他做人，找一个呢这个稍微有点阅历了对吧，然后这个人他本身他是不是够真诚，这也是一个方面对吧，还有呢啊有的同学说长相也很重要，毕竟要带回家过年嘛啊不要说帅吧，这个说的太赤裸了啊。

长相这也是要考虑的一个方面对吧好，还有呢啊有人说收入也很重要，对吧，物质基础也是比较重要的好，那么我们找了这几个维度对吧，那么这几个维度要注意啊，它的权重是不一样的对吧，比如说我们在座的女同学。

你们觉得哪一个维度权重比较要高一些啊，比如说这样吧，我们就简单一点啊，我们就设置，就100分的权重吗，权重分100分，怎么去分配，哪一个比较重要，啊有人说长相很重要，这个张勇一看就是个男的。

你来凑什么热闹，你看看人家说得多好，真诚很重要对吧，这是我们女同学说的，哎我们既然在一起生活，相互要真诚，那么这个权重占多少，这个权重占50分，对吧好，那么接下来长相这么重要呢，长相当然也重要啊对吧。

你最起码带过去不要吓人吧，那么长相权重是多少，还有人说20分，好有人说收入也很重要对吧，毕竟要一起过日子的对吧好，20分好，阅历权重放多少，阅历嘛也不是特别的重要，稍微有一点就可以了，十分对吧好。

那么接下来你就要把a和b做多标准决策分析，怎么去做呢，很简单啊，每一个维度它有一个单独的风俗，比如说阅历分总分十分真诚的，总分是十分长相的十分收入的十分对吧好，你看一下a他能拿多少分。

比如说a这个人阅历还是比较丰富的，他在这个十分里面可以拿到八分，那么真诚吗啊很真诚也可以拿到八分，长相呢长相一般三分啊，比如说收入还可以六分对吧，那么同样的给b做做一个打分吗，啊b的阅历不足五分。

增程呢六分涨价呢涨得不错对吧，七分收入呢还行，八分好，那么接下来很简单，我们就做一件事，把权重乘以得分对吧，好这边乘以乘80，把权重乘以得分400，权重乘以得分60对吧，那么这边是120好。

然后再累加累加就得到a最终的得分对吧，大致算一算460，120，580+80 660分，对吧好，然后接下来b也是一样的，权重乘以得分50分，然后50x60 300，权重乘以那个得分吧，算出最终的总分吧。

271百四二八一百六对吧，那么算一算他最终的得分是650，对吧好，那么最终你应该选择谁呢，根据多标准决策的结果，你应该比较适合选择a作弊的男朋友，因为她毕竟多了十分对吧，所以说大家注意多标准决策分析。

其实呢从它的字面意思就可以看出来了，他是从多个标准对吧，多个标准，然后权重乘以得分，最终去评判明白吧，他一定是考虑多个标准的好，接下来再看清河图，那么清河图这个工具是干什么的啊，大家记住一句话。

什么叫清河呀，清河就是相亲的，相近的，还有亲戚关系的对吧，那么清河图实际上是干什么的呢，我们前面有一些工具是只追求数量，不追求质量的，比如说头脑风暴，那么收集了大量的创意之后，我们可以干什么呢。

哎我们可以用清河图来进行分组合分类对吧，比如说，在刚刚开始开课的时候，我就看到有同学在做这件事情啊，举一个例子，我们一开始开课的时候，我们很多同学参加直播，很新鲜，对吧好，大家都是一个一个，有为青年。

然后在开课的时候呢，忽然有一个人说了一句话，说诶有没有在深圳的同学啊，我们一起来搞一个小群，来相互监督，相互学习一下好，马上有几个人响应了，哎我是真的诶，我也是深圳的啊。

我也是真正的对吧好这四个人私下去沟通去了，然后别人一看诶，那么我们也搞一个吧，唉有没有什么上海的，我们来搞一个群啊，有没有在北京的来搞一个群对吧，所以呢在众多创意里面，我们把相亲的相近的把它分组了。

对吧，那么风阻的这种图就是清河图好吧，那么另外还有一种图呢叫思维导图，我相信这个大家应该很熟悉了，因为每一章的重点，我都把它做成了思维导图对吧，唉比如说第四章一共有几个过程。

第一个过程输入工具输出是什么，第二个过程输入工具输出，第三个过程输入工具输出对吧，把这一章的所有的信息怎么样整合成一张图，反映共性与差异，激发新创意对吧，那么这个就叫清河图。

那么这两个图相对来说知道意思就行了好吧，考试一般考的不是太多，还有我们收集需求，还可以用一些人际关系与团队技能，比如说我们可以用名义小组这样一个工具，那么名义小组是怎么做的呢。

他说我们可以通过投票排序最终的来选择，我举一个例子啊，你们记这个例子就行了，在我小时候啊，不是小时候啊，应该说在我年轻的时候对吧，那时候全国有一些风靡全国的选秀节目，比如说什么超级女声，快乐男声啊对吧。

包括现在也有像什么中国好声音啊，那么他们是怎么样去选择这些选手的呢，他们是这么选的，对吧啊，比如说我们先每一个地区啊，比如说什么华东赛区的什么100强对吧，然后华中赛区100强好，先选出来，选出来之后。

然后接下来再投票对吧，一轮一轮的往里面投，直到最终全国什么十强对吧，然后再投票什么十进八八进六对吧，到最后好选出来，其实名义小组我建议大家把这个词啊，看成是这个叫名义，那么为什么可以看成是这个名义呢。

实际上他说的意思是什么，就是我们每个人在每一轮，我们手上都有一票对吧，那么我们在每一轮都可以去投票，然后去决出最终的多少钱对吧，去排序，那么其实就是这个意思好吧，这个工具其实很简单，就是人手一票。

然后我们一起来做这件事啊，我们去一起投一投，然后选出来前面的多少钱就可以了，好吧好，然后接下来观察和交谈，这个工具在考试中出现的不多，但是在工作中用的很多好，什么叫观察和交谈啊，首先要注意观察和交谈。

它不是反弹，他不是正儿八经的跟别人坐下来说，哎我们就这个事情，我问你答对吧，他可能是随便聊，随便扯淡对吧，那么为什么要这么做呢，因为我们在工作的过程当中，有可能会遇到两种情况。

第一种情况就是别人难以说清楚，就是别人呢他的表达有问题，难以说清，你要观察，或者呢别人不愿意清晰的说明，那么你要干什么，你要交谈，你要去套他的话啊，比如说我举两个例子啊。

第一个例子是我做项目这么多年唯一的一次啊，什么例子呢，就是我在收集需求的时候，当我收集到一个业务部门的时候，发现这个业务部门的对接人，他是一个聋哑人，那么这就是第一种，别人难以说清对吧，你说一个聋哑人。

你去找他收集需求，怎么去收集需求对吧，那么当时呢我在收集需求的时候，甲方的领导就跟我说了，说这个部门的需求收集啊，你要想一些办法，我说唉领导怎么了，他说这个部门的老师他很特殊，因为我们是政府部门。

那么我们就必须要给一些身体不方便的人员，要提供一些工作岗位对吧，那么正好呢这个部门的对接人，因为他不需要跟外界沟通吗，他是做一些比如说子类资料啊，档案整理的，那么他是一个聋哑人。

那么他们那边的流程你看一看你怎么去调研好，那么一开始我也是跟大家想的一样的，很简单对吧，我说你们平时是怎么沟通的呢，好人家说我们平时就是发微信啊，打字啊，那么我就决定那么打字跟他沟通好。

我跑到那边把电脑打开，word打开，开始打字，老师您好，我是哪家公司的项目经理对吧，我今天来主要是跟你来调研需求好，然后我打完了字，他也去打字，但是你要知道啊，这个打字我靠太慢了，我可能还快一点对吧。

我做这一行的，人家不一定打字很快，那么一上午呢聊来聊去，就没聊到很重要的一些细节，那么中午吃饭的时候呢，我就在想究竟用什么办法来解决这个问题，这样也不是个事儿啊，对吧好，我忽然想到了这样一个工具。

观察和交谈啊，就这个工具，所以后面下午我跑过去，我就跟他打字说了这么一句话，我说老师这样吧，我安排我的助理跟您一起工作，对吧，这个叫什么，其实就是工作跟随我，让我的助理跟您一起工作。

他看一看你平时那比如说他跟着你一个星期，他看一看你平时主要是做哪些事，怎么去做的，那么了解清楚了之后，我们再形成一份流程，或者形成一份需求文档，然后我们再一起去对一对对吧，那么什么地方你觉得有问题的。

我们再去调整不就好了吗对吧，这比打字不是要快多了，所以这是第一种方法，就是当别人难以说清的时候，我们可以用这种观察的方法对吧好，还有一种方法就是还有一种情况是什么呢，别人不愿意说清楚对吧。

特别是我们做政府部门的项目的时候，往往要听清楚对吧，在交谈的过程中，要挖掘出别人的隐藏需求，我相信大家呢可能平时应该也有这个体会对吧，比如说，我们带着孩子到别人家里面做客，孩子呢很调皮，人家说了一句话。

这个小孩儿倒是挺生龙活虎的，对吧，唉或者说这个小孩倒是挺活泼的嘛，那么有可能对吧，他这句话里面就包含了一些隐藏的需求，就是你这小孩他妈太闹腾了，你能不能管一管啊，对吧，唉有可能有这种意思在里面对吧。

再比如说你做项目的时候啊，我以前也遇到的，我们一个项目经理就是在收集需求的时候，甲方有一个老师把手机拿出来，哎呀我也不知道为什么，最近这两天我手机他妈的越来越卡了，那么你就想一想，你在收集需求的时候。

人家为什么要说诶，我最近怎么感觉我的手机手机越来越卡了对吧，也许他有一些隐藏需求在里面明白吧，所以当别人难以说清，或者不愿意清晰说明的时候，我们可以用观察和交谈的方法，来挖掘别人的隐藏需求，好吧。

那么我们还是有很多同学比较机灵的对吧，哎我们有很多同学说我靠，莫非这孙子想要我买，给他买一个自信点，把那个问号去掉，对吧，当时我们项目经理也有这个想法，所以回来就跟领导说了，我这一次收集需求。

其他都挺好，就是他忽然提到过两次，他的手机很卡，我感觉对吧，怎么怎么样，是吧，那所以呢我们有的时候啊，可以通过观察和交谈来挖，来挖掘一些隐藏的需求好，然后接下来还有，我们还可以去用引导的方法来收集需求。

好什么叫引导啊，我建议建议大家引导这个工具，可以跟另外一个工具结合起来去记，我们之前讲过一个工具是强调同职能的，大家还记得是什么吗，因为同一个职能或者同一个部门，或者同一个领域。

我们用可以方便的干什么呢，方便地聚焦在某一个点对吧，所以凡是说到同职能，同部门的或者同一个业务领域的，我们有一个工具来收集需求，叫焦点小组对吧，聚焦在这个点，那么如果是不同部门的需要协调的怎么办呢。

好我们就要用这个工具叫引导引导，好引导的特点是什么，他说引导呢一般跟主题研讨会结合使用，所以呢我们往往也把这个工具叫引导式研讨会，对吧啊，它可以跟一些会议结合起来用，那么它的作用是什么呢。

它说它的作用是协调跨部门啊，就是不同部门的一些需求，协调相关方的差异，引导的目的就是干什么呢，我们之前一开始就讲过，就是为了最终达成共识吗对吧，那么怎么去引导呢，比如说在我们的软件行业里面有这种做法。

叫阶级联合，应用开发业务专家跟开发团队在一起对吧，集中在一起，那么制造业有q f d质量功能展开，那么我们后面要讲的敏捷，里面有一个东西叫用户故事，your story对吧。

那么这三个呢大家都可以了解一下就可以了，好吧，因为每一个展开呢都要讲很多那么偏僻的考试，只是让你知道有这样一个工具叫引导，对吧，它的作用是什么，那么常见的三种了解一下就可以了好吧。

那么引导的最大的一个目的，是协调跨部门的需求，或者协调不同人员的想法的差异，好吧，这是它的一个最大的作用，因为最终我们一定要有个结论，要达成共识好吧，但是我要跟大家说一下这个工具。

我不建议大家在将来的项目管理工作中使用，明白吗，或者说如果你要用这个工具，你一定要自己真的要么你关系够硬，要么你自己够牛逼，否则的话就不要去尝试用这个工具了，比如说我说一个场景，大家去体会一下啊。

客户那边有一个a部门，有一个b部门好，我们在调研需求的时候，a部门和b部门对其中的一个业务有争议，a部门说这个业务应该让b去做对吧，就是两个部门有一些业务交叉的，有一些这个工作交叉的地方。

a部门说这个需求不在我们这边实现，这个部分应该让这个这个功能呢，应该让b部门去做好，b部门说这个业务啊应该是他们的事对吧好，那么客户那边a部门和b部门意见不一致，那么这个时候我问一下，你要不要引导。

那么如果在考试的时候问你，我们应该用什么工具，我们应该用引导这个工具好吧，那么在真正做项目的时候啊，我们一定要看情况的，一般来说这种情况我不建议大家去引导，因为不管你说这个东西应该让a做还是让b做。

你都会得罪人，都会得罪人，明白吧，唉就像我有同学说的，有一些不满意的，最终都会发泄到你的身上对吧，那么像这种情况，我觉得啊我们该回避的回避对吧，比如说我发现这个情况，我就找甲方的项目经理。

找甲方的对接人对吧啊，需求调研我们基本上都调研清楚了，但是呢有一个地方呢，你们内部的意见都不一致对吧，那么作为我们这边是提供解决方案的，那么其实不管是放到a这边处理，还是放到b这边处理呢。

我们都遇到过对吧，我我们都有对应的解决方案，那关键就是最终你们要定一下，究竟这一块是放到哪里，对吧，所以这个时候千万不要去站队，要回避了啊，引导不是那么好引导的，其实这个工具说起来容易啊。

有很多事情呢真的叫知易行难，说起来容易，但是做起来很难的，很难的，好吧好，接下来还有我们可以用系统交互图来处理，考试时考试啊，兄弟啊，不要搞错了，考试说到诶，跨部门需求要协调，用什么工具。

你当然用引导对吧，我只是说在你实际管项目的时候出现这个问题，一定要谨慎对吧，因为我们乙方有一个原则，什么原则呢，我们尽量不要介入到甲方的内部的斗争对吧，很容易被别人当枪使好吧。

那考试嘛跨部门你就选择引导就可以了，好吧好，接下来，还有我们可以用系统交互图的方法来收集需求，系统交互图呢就是画一些图，比如说最常见的啊，如果说做it行业的，应该知道叫网络拓扑图这种图对吧啊。

比如说我要说清楚我这个机房需要做成什么样，好，我画一张图，电信的光纤进来之后，先经过我们的防火墙对吧好，经过防火墙之后，我们再接到核心交换机对吧，核心交换机呢有两台，一组一倍的，做的是热备好。

接下来核心交换机再接到什么什么地方对吧啊，然后下面再接什么服务器啊对吧，而在接什么其他的无线设备啊，就是这张图，对吧，这个就是所谓的拓扑图，那么我们可以画图的方法，来说明我们的一些需求，好吧。

这个呢稍微了解一下啊，稍微了解一下好，还有圆形法，这个工具很重要，在实际的做项目的过程中也很好用，好吧，那么什么叫圆形法，其实说白了就是做一个什么呢，做一个模型，其实我们有很多行业都会有类似的做法。

比如说那我们有同学说的，我们软件行业可以用，对吧，或者用磨刀，来做一些圆形对吧，你说一个软件怎么样给客户展示呢，你要我一下子做出来，我做不出来，我可以先做一个模型，让你先用的对吧好。

再比如说刚刚有同学提到的江守雷同学提到的，我们建筑业也经常用圆形阀，那么建筑业用什么圆心法呢，我们建筑也有一个房间叫样板间，这个我相信很多同学在买房的时候都听说过了，对吧，还有一个楼盘要开盘了对吧。

那么要开盘了之后呢，好我们要去去了之后看什么呢，先看它的样板间，然后卖房的小姐姐把你带过去啊，将来我们交付的是精装修交付对吧，唉我们最终交付的就是这个样子啊，你进到房间一看哦，装修的怎么怎么样对吧。

房型怎么怎么样是吧，好我们制造业有没有用原心法，制造业也有的，我们做制造业的同学，我问一下你们制造业有没有这样一个说法，叫我们先打个样，对吧，这个我以前跟制造业也打过交道的，我们要做一些东西。

要找一个工厂对吧，那么工厂说你这个东西啊要开模的，开模费很贵了对吧，你千万要搞清楚啊，不要到最后如果开模废掉了，这个钱就浪费了，我说靠，那这个东西怎么办呢，他说这样啊，我给你打个样。

做个小样寄过来给你对吧，然后你看一看尺寸行不行对吧，这也是一种做模型的，所以说圆形法原型法什么意思，就是我们做一个模型好，那么接下来我问一下大家，我们用圆心法有什么好处，哎我们为什么要做一个模型出来啊。

比如说我们软件要做一个模型出来啊，比如说我们建筑业要一个样板间，比如我们制造业要打个样对吧，哪怕过年回家相亲嘛，也要发一个照片嘛，对不对，唉为什么要用这种可视化的一种东西来呈现呢，好大家要注意啊。

你们有没有发现，我们有很多人在收集区域的时候，有这样一个问题，我们需求的描述一般用文字来描述，然而不同的人对同一段文字，他的理解可能是不一样的对吧，读到这段文字，你明明想表达的是这个样子。

但是客户听了之后，他感觉应该是那个样子对吧，这就会造成理解的差异，那么到最后你按照你的想法做出来了，客户同意吗，客户会一看靠，这是你当初跟我说的这个东西吗，这好像不是吧对吧。

我感觉你当初这这个事不是这么说的，要改这就会造成什么，这就会造成反攻，反攻对吧，所以我们要用这种圆形法，用这种可视化的方法来干什么，来尽量的减少返工，减轻反攻的风险好吧，这是我们用原型法的一个目的。

所以说我们可以怎么办，我们可以按照这些步骤，首先我们创建一个模型，然后接下来交给客户去体验，然后客户就这个模型看到了之后给出一些反馈，然后我们再用原型去什么呢，修改它，修改这个原型对吧。

当然刚刚有同学说原型一定要做的很细吗，这个其实不一定，我觉得能够达到目的就可以了对吧，我们一般圆形还分什么呢，比如说低保真原型啊，高保真原型啊，对吧啊，不一定要做的很细，但是一定要让别人知道啊。

我们要做最终要交付一个什么东西好吧，那么这些工具都是收集需求的工具，那么对大家的要求是什么啊，第一个应付考试的要求是说到一些关键字，你要知道他说的是哪个工具对吧，哎比如说到地理位置分散。

适合开展统计分析，你要知道啊，问卷调查对吧，哎比如他说道哎我们要挖掘隐藏需求，要知道是观察和交谈，比如说到跨部门的差异要协调，你要知道是引导，这是考试的要求好吧，那么将来在用的时候。

大家也要注意这些工具不是都要用的，你要根据你项目的情况去选择使用，要去采集好吧，那么最终通过这些工具，把客户的详细的具体的需求都收集清楚，那么这个过程最终输出了什么，他输出了一份文件叫需求文件。

那么这个需求文件就有点类似于，我们很多同学在上课一开始说到的，叫需求规格说明书对吧，那么作需求文件是什么，他是这么说的，需求文件描述了各种单一的需求，注意他用了一个词不叫高层级了，它叫单一的需求。

那么而且说清楚了，这些单一的需求将如何满足，跟项目相关的业务需求好，什么叫业务需求呢，看这里其实就是我们项目章程里面所说的，较高层级需求，所以这个需求文件它里面记录的是什么。

它里面记录的是详细的单一的需求，而这些需求最终能够满足我们的高层级需求，我们可以把需求文件看成是什么，看成是他把项目章程里面的高层级需求，做了什么，做了进一步的细化，做了进一步的细化好吧。

那么这是第一个输出，那么现在大家要知道我们项目的需求，是记在什么地方，是记在需求文件里面的，对吧好，那么另外还有一个输出叫需求跟踪矩阵，那么我说一下什么叫需求跟踪矩阵啊，我们需求是记在需求文件的。

我们可以把需求文件里面记录的，一条一条的单一需求，都拿过来列在这个表格的这一块，那么将来我们肯定也要交付客户，一些可交付成果了，对吧好，那么我们也可以把对应的可交付成果，填在这里面。

那么你说需求跟可交付成果之间有没有关系呢，他肯定有对应关系的，比如说由于客户口渴了，所以我这边交付了一瓶可乐对吧，我们一定有某一个可交付成果，是为了满足其中的某一个需求的，对吧好。

那么接下来大家注意这几种情况啊，假如说我现在有一条需求，客户提出来的这条需求，但是呢最终我做的这些成果里面，没有哪个可交付成果是跟它对应的，没有哪个可交付成果能够解决这个需求，好。

请问这说明出现了什么问题，客户明明当初有这个需求，但是我们却不知道交付了什么东西来满足他，好像没有什么东西能够满足他，那么这说明什么问题呢，好有同学说的说的很对，这说明我们做的东西有遗漏对吧。

客户的需求我们并没有满足，我们可能有遗漏漏做了，对吧好，那么反过来说，我发现我们做了一个可交付成果出来了，但是呢我想来想去啊，我不知道这个可交付成果，是为了满足哪一个需求，这是反过来叫逆向跟踪诶。

我说可见不成功，我我发现我们做了一个这个东西出来，但是我不知道他是为了满足哪个需求，那么最有可能说明什么，说明我们范围可能多做了对吧，那么我们星期三会讲这个叫什么呢，叫范围蔓延了或者镀金了，好吧好。

所以说我们看一下需求跟踪矩阵，它的作用是什么啊，他说我们这个过程还会输出一个最初的需求，跟踪矩阵，那么需求跟踪矩阵它的作用是什么，是把需求从来源链接到可交付成果的一种表格，对吧，那么他这样做的目的。

把需求跟可交付成果，甚至把它跟业务目标，项目目标都联系起来，那么有助于确保每个需求都是有价值的对吧，那么这个表格在整个生命周期过程中，是用来跟踪需求的，那就是我刚刚说的，从需求到可交付成果的正向跟踪。

包括从可交付成果到需求的逆向跟踪对吧，那么来避免遗漏对吧，它就是这样一个作用好，那么到这里我想问一下大家啊，你们觉得最终这个需求跟踪矩阵，会用在我们五大过程组，哪一个过程中，对吧，你从它的作用来看啊。

它的作用就是将来我们在全过程根据需求，跟踪矩阵来跟踪需求，来看一看有没有多做的，有没有少做的好，很多同学发现了他很有可能是用在监控过程中，也就是说这个过程输出的需求，跟踪矩阵会在什么时候使用。

一般会在一些监控过程中使用，比如说我们星期三会讲到的控制范围，好吧好，那么另外呢，下一节课我们会讲其他的一些过程对吧，那么这里大家要思考一个问题啊，我们这个过程叫收集需求，他只强调收集对吧。

但是我们收集到的需求不一定都要实现，所以说这个需求文件啊，包括这个需求跟踪矩阵，它并不是一个最终的版本，我们可能要通过后面的一些过程，对需求干什么呢，做一些筛选，那么我们在星期三会讲。

我们最终怎么样把它定下来，然后后面又应该怎么去处理好吧，那么这是我们星期三要讲的内容，那么今天我们就只讲一个过程好吧，今天我们重点就讲收集需求，特别是它的工具，那么这些工具大家不要去死记硬背。

那很多工具通过他的关键字，再结合我上课举的这个例子，实际上我觉得基本上大家都能够掌握好吧好，那么今天的课程我们就到这里为止，那么接下来我问一下，有没有什么地方没有听懂的好吧，如果有没有听懂的。

留下来答疑好吧，现在开始答疑啊，好杨承东同学说，需求跟可交付成果是一对一对应的吗，这个不一定的好吧，因为我们有一个可交付成果，可能要解决好几个需求，也有可能我们某一个需求，要对应的好几个可交付成果对吧。

那么虽然它不是严格的一对一的，但是它一定是有关联关系的，好圆圆圆同学问了一个问题，说用户故事是不是就是用户画像，不是啊，这是两回事，用户画像的是用户画像，他是描述唉你的用户是一般是什么人对吧。

就它的特点是什么，用户故事呢是在敏捷里面描述需求的一种方式，好吧，他一般说的是作为一个什么样的角色啊，我是一个什么角色，所以我需要一个什么样的功能好吧，那么用这个功能来实现什么样的价值。

它主要体现了价值交付，这个是敏捷里面描述需求的一种方法，项目章程不包括需求文件啊，这是两份文件，项目章程是项目章程，需求文件是需求文件好吧，项目章程记录的是高层级需求啊，我就是我之前举的一个例子嘛对吧。

比如说高层级需求是什么，项目章程里面记录了很多高层级的，像高层级的需求啊，总体的进度啊，总体的预算啊，高层级的风险啊对吧，比如说高层级的需求是什么呢，我要找一个女朋友，这就是一句话对吧，高层级的需求。

那么这个需求太概括了，你光有这个需求，我怎么帮你实施啊对吧，我帮你找个女朋友，你肯定不满意啊，对不对，所以光有高层级的需求，是不能帮助我们去实施的，我们一定要把这个需求把它细化出来。

比如说你对他的工作有什么要求吗，对他的身高有要求吗，对他的收入有什么要求对吧，而对他这个比如说他是什么地方的人有要求吗，等等等等对吧，这些要把它细化出来啊，那么这些具体的单一的需求，都把它写在什么地方。

写在需求文件里面，而这些单一的需求它最终是为了满足什么，满足你这个高层级需求的，明白吗，所以说其实需求文件就是把项目章程里面，高层级的需求做了进一步的细化，做了进一步的细化，好有同学问了一个问题。

他说我们在这边讲了一个投票，在名义小组里面又捡到了投票，那么这两个投票有什么区别，我说一下啊，我们这边讲的投票，虽然我们不要求大家记住前面的类别，但是大家可以看一看啊，我们这边投票是为了干什么呢。

其实是为了决策，对吧，比如说最终大家一致同意了，最终我们大部分人同意了，或者相对多数同意了，这个都叫形成最终的决策，要的是一个什么，这边的投票要的是一个结果对吧，而我们这边的民意小组是什么工具类型呢。

叫人际关系与团队技能，也就是说他其实说的是投票这样一个过程，对吧啊，我们通过投票这样一个过程来给他排序，明白吗，他不是要一个决策的结果，好有人说需求和范围的概念，其实这个很简单啊。

需求是一个需要范围是什么，范围是我们最终交付什么，可交付成果，大家一定听说过，互联网上有一个很经典的例子，什么例子呢，客户找福特，要一匹，更快的马，对吧，这是客户找福特提的一个要求，说我要一匹更快的马。

那么福特说你为什么要一匹更快的马，好客户说，因为他可以跑得更快，然后福特又问，那么你为什么需要跑得更快呢，客户说，因为这样我可以更早到达我的目的地，对吧好，那么最终福特说。

那么你最终其实你真正的需求是什么，注意啊，需求只是一种需要，他没有任何的指向性，说我要这个我要那个不是这样的需求，是我有一种需要，那么在这个故事里面，客户的真正的需求是什么，是他要更早地到达目的地。

我们在描述需求的时候，只需要描述你的需要是什么就可以了对吧，那么至于说最终我是交付你一匹马呢，还是交付你一辆汽车呢，你要交付什么，这个是什么，这个是你将来要做的范围，对吧，比如说啊。

我知道了你的需求是更早的到达目的地，最终我们也协商一致，那么这个项目我就交付了一辆汽车吧，好一旦定了之后，那么接下来你就要考虑这个汽车，我们该怎么做呀，包括哪几个组成部分啊，怎么去安排。

怎么去分工啊对吧，那么这就是后面我们工作的范围，要把这个汽车做出来，汽车是我们要工作的范围，或者说是我们要交付的成果对吧，而需求是客户最原始的一种需要而已，明白这个意思吧，所以要注意啊。

需求它其实只是一种需要，只不过我们平时呢跟客户沟通的时候，有很多时候呢可能啊没有分得这么细对吧，客服说哎呀我要个这个，我要个那个，实际上真正的需求应该是说明需要就可以了。

需求文件在五大过程组里面属于规划过程组，好吧，如果要说阶段应该是在组织与准备阶段，好有同学问了一个实际的工作的问题，他说初期的时候啊颗粒度不够细对吧，到后面实现的时候呢，感觉工作量超标了。

那这个时候应该怎么做好，我说一下啊，出现这个问题呢，其实要用很多的手段，比如说我就举一个很简单的例子啊，大家一定都接触过的，比如说我现在有一个手机上的app，那么手机上的app它肯定有一个功能。

就是登录功能对吧，那么我们在招标文件里面描述这一段需求，一般会怎么写呢，啊我们要有让用户登录的，或者说注册的一个页面对吧，那么用户可以输入用户名密码，然后登录进这个系统，然后做后续的操作好。

哪怕是一个登录注册也有可能出问题的，比如说最终做的时候有很多细节的登录注册，输了用户名，输了密码之后，要不要验证码呀，验证码是用图片啊，还是用拼图啊这种方式啊，哎他如果连续几次输入错误。

要不要把这个账户锁掉啊对吧，你会发现原来一个就一句话的登录注册到后面，我靠说不定会搞得非常的复杂，是不是有这种情况呢，当然是有这种情况的，那么这就需要我们将来在做项目的时候要注意，第一个要控住范围。

那么怎么去控制范围啊，一般来说我们像这些东西最终会形成什么呢，会最终形成一份报价的对吧，那么一般来说像这一块功能，在我们的报价清单里面，要么会有一个对应的价格，要么会有对应的一个什么呢，人力安排对吧。

比如说多少人天，那么我们在给客户交方案的时候，那么我们一定要跟我们当初的预算，就是这个小功能的预算一定要匹配对吧，因为你当时如果抱着人听是很少的，那么其实这个就应该做的不要那么复杂对吧，那么有同学说。

那么如果你不做这么复杂，那么客户要做得很复杂，你怎么办呢，那么这个时候我们就需要用相关方的一些技能，去管理相关方对吧，你要说清楚唉，我们为什么对吧，或者说我们在客户的这个场景下面。

为什么我们比较适合用这种方法，明白吧，你千万不要做着做着越做越大，越做越大对吧，你要对照这个东西去看看，对照这个东西去看对吧，那么另外我也说一下啊，这也体现了很多项目经理存在的一个问题，什么问题呢。

大家知不知道，很多项目经理写需求文件是怎么写的，我看到很多很多项目经理写需求文件的时候，这个需求就是直接去抄投标文件，那么通过我们这一节课的学习，大家会发现，其实需求文件就是要把需求细化对吧。

而你去抄这个投标文件这样一种很宏观的东西，你抄过来，你这个需求等于没做呀，所以那这些东西做到什么程度，我们也应该在什么地方说清楚呢，我们最好就在需求文件这个过程当中，在收集区域的过程当中。

要跟客户尽快的达成共识，要把它说清楚，免得到后面出现扯皮，好吧，一定要控住的，一定要控住的，你否则到后面这个项目做下来，你肯定是包不住的呀，不管是进度还是成本都是包不住的，这节课其实内容不是很多啊。

比较简单，就是一个过程吧，收集序的工具对吧，大家把这些工具一定要掌握好，考试还是考得比较多的好，有人说需求是谁做的，范围是谁做的，在我们pp里面，默认像这些东西规划的东西。

都是项目经理带着团队一起去做的好吧，那么如果你要问最终由谁负责，那肯定是项目经理负责，多标准决策分析，就是我们刚刚上课举的那个例子啊，从多个角度去评判，要从多个维度去打分，好吧，如果这块不清楚的。

可以回过头去再看一看，我们上课举的这个例子其实比较简单啊，其实我们在做项目的时候，有很多地方都会用到多标准决策分析对吧，比如说我们同样的需求有不同的方案，那么每一个方案要考虑它的成本方面对吧。

或者施工难度方面等等这几个方面，然后综合去考虑，可能哪一个方案比较好一些，好有同学说关于需求这一块，还有一个职位也容易接触到，就是产品经理对吧，那么这个呢其实取决于我们各个组织的分工。

那么产品经理和项目经理，在这一块是有一定的交叉的，是有一定的交叉的好吧，那么也看我们用的是什么类型的生命周期，比如说如果我们用的是我们后面最后要讲的，敏捷的这种做法的话。

那么需求主要是由产品负责人po来负责的好吧，那么传统的这种计划驱动的工，计划驱动的这种项目啊，用于这种预测型的这个生命周期的，那么就要看公司有没有专门负责需求的人了，对吧，如果有ba啊啊。

或者有专门负责需求的产品啊，那么可能是由他们负责，如果没有的话，那么就是项目经理负责，好有人说在我们实际做项目的时候，需需要细化到什么程度呢，其实我觉得如果你对这一块拿不拿不准对吧，你怎么办呢。

就是按照按照我说的，你看一看这一块对应的，当初我们的报价清单里面，每一项的这个它不是都有一个报价吗，就是我这一块对应当初的报价是多少，我们当初其实我们自己想做到什么程度呢对吧。

那么你就把需求把它给按照我们的方法写出来，明白吧，我们在这一周的实战里面会讲一点啊，就是我们的需求啊，我一般很建议大家用一种方法，就是客户的这个需求，我们呢先写一版出来，协议版出来之后呢。

去跟客户做一件事，就是确认，对吧，而不是说我们什么都不写，让客户去提这两种做法呢，后面这种做法让客户去提，这种做法很容易导致范围的失控，明白吧，那么我们给客户做项目，每一个需求应该怎么做对吧。

我们最好自己先梳理，把需求规格说明书，然后跟客户去确认，让客户在我们的基础上做一些调整，这样比较可控一点对吧，因为我们用这种方法做项目，叫预测型生命周期，本身我们就是它的前提是什么。

范围相对来说比较明确，而且我们公司在这个行业，有厚实的行业基础对吧，所以我们完全有能力去写出一份，这样的需求文件出来，然后写出来之后跟客户去开会去确认，没问题，那么就没问题对吧，如果有一些少量的调整。

那么有一个度的问题吗，能接受就调整吗对吧，不要去让别人去随便的提啊，让别人就这样从无到有，他随便去提，我靠这个东西呢很容易导致失控的，对的恒天宇同学说的对的啊，需求最早是源于什么。

其实需求最早源于项目章程里面的高层级需求，对吧，而项目章程里面的高层级需求又源自于什么呢，又源自于我们的商业论证里面的商业需求，或者我们协议里面的一些写写出来的需求对吧，那么像商业论证里面的商业需求。

包括协议里面的一些需求，最终都把它整合成的，项目章程里面的高层级需求对吧，那么我们需求文件，是把高层级需求做进一步的细化嘛，对吧，你要把它一条条描述清楚吗，然后细化好了之后再定义好。

我们用什么可交付成果来满足它对吧，那么把可交付成本也定下来，我们就清楚了啊，实际上我们这个项目就是要交付出这些东西，出来来满足客户的需求了，不就这回事吗，好吧，下一节课，星期三的课。

会帮大家总结一下他们之间的关系的，到时候可以再去听一下，好如果没有什么其他问题，我们今天就先这样好吧，如果还有什么不明白的地方，我们可以在群里面再沟通啊，如果说讨论不清楚的，可以直接艾特我好吧。

那么希望大家在课后呢，把这些工具呢稍微再熟悉熟悉好吧，那么今天我们就先到这里啊。

2024年PMP认证考试课程针对PMP新考纲最新免费零基础也能轻松听懂 - P7：PMP第5章：项目范围管理（下） - 乐凯咨询 - BV1Rj411G7gs

好各位同学晚上好，今天晚上呢我们学习第五章的下半部分，那么我们在上一节课呢，主要学习的第五章的前两个过程对吧，那么其中第一个过程比较简单，做一些指南型的计划，叫规划范围管理，那么紧接着我们做了收集需求。

我们通过各种各样的工具来收集需求，那么收集需求的目的主要是让项目章程里面，高层级的需求去把它详细的把它列出来对吧，那么我们把所有的单一的需求，把它列在需求文件，那么同时在这个过程。

我们还生成了一份叫需求跟踪矩阵对吧，那么是将来用来跟踪需求的，那么接下来我们看一下接下来的这几个过程，那么我们在上一节课说我们收集的需求啊，并不是全部都要做的，因为我们毕竟项目是有合同约束的。

那么可能有的时候呢收集的一些需求呢，经过我们的分析和判断，我们发现这个需求呢，它是不在合同范围内的对吧，包括有一些需求呢，它是不太正确的，那么我们要对需求文件里面的需求去做一件事，情，做什么事情呢。

要去筛选，就是说究竟哪些需求是我们最终要满足的对吧，那么这个过程就比较重要，这个过程叫定义范围，就是我们要把这个项目的范围给定下来，那么实际上定义范围这个过程呢，啊pm box里面讲的这个作用呢。

我觉得呢还不如他后面讲的这句话重要，他说这个过程实际上就是从需求文件中，我们要选取，要选我们最终会实现哪些需求对吧，然后再制定出关于项目及其产品，服务或成果的详细的描述。

那么也就是说其实这个过程要做两件事，第一件事就是我们要选需求啊，比如说客户说他饿了，他渴了对吧，他空虚了，寂寞了，那么我们这个项目究竟是为了解决他什么需求，把它选出来，然后还有一件事情就是我们要定义好。

将来我们用什么可交付成果来满足，或者说来解决这些需求，对吧好，那么从这句话大家能不能猜得到，既然我们要做这两件事，那么它的输入主要的应该有什么，那么首先第一个我们要选需求，那么我们依据什么来选择。

我们上一节课讲了所有的需求，我们都已经把它调研清楚了，列在一个文件里面，这个文件叫什么呢，叫需求文件对吧，那么你既然要选择需求，肯定要参考我们之前已经做好的需求文件，去选择吗对吧。

所以需求文件是一个非常重要的输入，我们要依据它来选择，那么第二个要注意的就是，我们要做一些可交付成果来满足这些需求，那么这又可以参考什么呢，好那么在前期在我们的项目章程里面，有一些高层级的可交付成果。

这个我们也可以参考，所以说大家要根据这个过程，他做的事情要能够想得到，他有这两个比较重要的输入对吧，那么有了这些东西作为参考作为依据，也就是说我们说的输入，那么接下来怎么去定可交付成果好。

那么这就涉及到它的一些工具了，那么我来说嗯，大家来回答好吧，比如说现在客户有一个需求，他渴了，那么他想喝点东西，那么我们要交付什么呢，我们的方案有很多，我们可以交付他一瓶可乐。

我们可以交付他一瓶雪碧对吧，我们也可以交付他一瓶农夫山泉，这些都是可行的方案，那么我们要去分析在这些备选方案里面，究竟哪一个方案比较符合客户的需求，或者说比较适合我们的项目。

那么大家能想到这是一个什么工具吗，在众多的备选方案当中，我们去分析来选择一个最合适的方案，涉及到什么工具，这个工具我们之前讲过的对吧，很简单，就是字面意思，他叫备选方案分析嘛对吧。

在很多的备选方案里面去选择一个，那么不就是备选方案分析吗对吧，那么假如说你要更好的去完成备选方案分析，我们还可以再细化，用一些更加详细的做法，比如说我们可以从好几个维度来设置权重，来给这些方案打分对吧。

比如说我从成本的角度啊，从这个施工难度的角度对吧，而从这个稳定性的角度，然后设置不同的权重去打风，然后权重乘以得分去算总分好，算出来究竟是a方案好还是b方案好，那么这是一种什么方法。

这就是一个更加具体的叫多标准，决策分析的方法对吧，那么这个方法我们在上节课也讲过，那么再比如如果大家对交付什么可交付成果，意见不一致对吧，我们还可以用一种方法来引导大家达成共识。

那么说到引导相关方之间的差异来达成共识的，那么最典型的就是引导对吧，所以这些工具都是我们之前接触过的，非常简单的工具，那么这个过程呢还有一个工具叫产品分析，这个呢大家稍微了解一下啊，产品分析。

实际上就是把我们的产品做一些分解呀对吧，做一些系统分析或者做一些需求分析，那么大家要知道这样一个概念，大致知道一下好吧，那么主要的还是三个上面的三个方案比较典型，那么这个过程它比较重要的是。

我们最终选择了需求，然后跟客户确定好，我们最终交付什么来满足客户的需求，一定要形成一份文件好，这份文件叫范围说明书，这份文件很重要好吧，那么为什么说它很重要呢，他说项目范围说明书实际上是对项目的范围。

主要可交付成果做了一个描述，在这份说明书里面，他详细描述了项目的可交付成果，它代表了相关方之间就项目范围达成了共识，就最终我们形成了这份文件对吧，那么这份文件里面它包括哪些内容呢。

他说这份文件它包括产品范围描述，也就是说细化了我们项目章程里面的，或者说需求文件里面，说我们成果所需要具备的一些特征对吧，他另外还有一对很重要的，我们这个项目会交付哪些可交付成果。

然后它对应的验收标准又是什么，好大家注意啊，说到可交付成果跟验收标准记在什么地方，我们统一去找项目范围说明书，那么我问个问题啊，对于整个项目来说，在pmp里面有没有说过验收标准，大家一定要注意。

在我们项目管理里面，对于整个项目来说，它只有成功标准和退出标准对吧，那么正儿八经的说到验收标准呢是针对什么的，是针对我们项目中每一个要交付的成果啊，可交付成果它才有对应的验收标准。

所以说在考试中经常问到唉，我想知道我们整个项目要交付哪些可交付成果，它对应的验收标准是什么，那么这一对，一定要到项目范围说明书里面去找好吧，那么另外在项目范围说明书里面。

还会出现一块特殊的内容叫除外责任，那么这里我想问一下大家啊，项目范围说明书不是详细的描述了，我们要做哪些可交付成果吗，那么这个除外责任也就是哪些是不做的，为什么要写在范围说明书里面，有同学知道吗。

我们项目范围说明书的概念是说，哎我们最终要跟客户确定好，用什么可交付成果来满足我们的需求对吧，那么那些不属于我们项目范围的内容，为什么要在里面写一写呢，我们不做的事情太多了对吧好，有人说防止范围蔓延啊。

防止甲方需求增加对吧，呃稍微有点道理啊，我举一个例子呢，可能大家会理解的比较清楚一些，比如说我问一下啊，在我们做项目的过程当中，有没有什么工作是范围的界定上比较模糊的，比如说我举一个例子。

it行业在我们it行业给客户做项目的时候，比如说我给客户做一个网站，那么客户的这个网站呢，它叫它有一个特点啊，他说我们要支持多国语言版本啊，除了中文网站，还有英文网站，对吧好，那么接下来我问一下。

关于这个网站的英文的翻译，你觉得是甲方该提供的还是乙方要做的，对吧，如果这一块啊没有什么地方说的很清楚啊，就说合同里面要做一个网站，然后这个网站呢要支持多国语言版本对吧。

那么多国语言版本肯定涉及到翻译的问题了，那么这个翻译是应该甲方提供的，还是应该乙方去做呢，那么我们有很多同学说这是甲方应该做的对吧，但是你们信不信，如果你不说清楚。

有很多甲方就认为这是你们乙方应该做的呀，对吧，我整个网站都交给你了，你为什么不做啊，你叫我翻译，我也没有人翻译啊对吧，所以这一块就比较模糊对吧好，再比如说我再举个建筑业方面的例子。

我们上一节课讲过原型法，我们说有一个楼盘开盘了，然后呢，售楼处的小姐姐带着大家去看样板房，对吧好，我问一下买过房的同学啊，你看到的样板房里面所有的东西，将来他们都会交付吗，啊有人说我去看了样板房。

哎呦挺漂亮的对吧，他说最终交付就是这样的，那么是不是这个房子里面所有的东西，他都会交付呢，那么买过房的同学一定有经验对吧，什么东西他不交付家具啊对吧，还有一些什么灯啊，什么东西他是不会交付的。

你比如说你看到样板房，唉，这个样板房里面有一张沙发对吧，唉有几张餐餐桌，房间里面有床，这个他交付的时候会交付吗，这个他是不会交付的，对吧啊当然有人说小姐姐也不会交付，嗯啊佩服对吧，考虑问题很全面。

那当然也不会交付，所以你在买房的时候，售楼处的小姐姐也一般会说一句话对吧，而我们最终精装修交付的就是这个样子，当然这里面的家具这些我们是不包含的对吧好，也就是说什么时候我们需要明确除外责任呢。

其实并不是说我们所有不做的都要明确，而是在什么地方，特别是在那些切割面不是很清楚的地方，容易让人引起争议的地方，我们一定要明确说清楚对吧，比如说常见的刚刚我举的例子。

售楼处的小姐姐会说最终精装修交付对吧，那么我们家具是不包含的，他会说一下的对吧，包括我们软件，有的时候在写合同的时候会说，哎我们只提供软件部分对吧，那么服务器交换机我们是不包含的，那么像这些东西啊。

一定要说清楚，因为他比较模糊，或者说客户呢有可能他不太清楚，那么这样做就有助于管理相关方的期望，减少范围蔓延，那么范围蔓延我们后面会讲好吧，所以除外责任，他是这个目的，用我们一句俗话说什么呢。

我这个项目就是我帮你找老婆对吧，但是我不包你生儿子的啊，这些模糊的地方一定要说清楚，我只帮你做什么对吧，其他的我是不包的，好吧好，那么接下来了解了范围说明书之后，我问一下大家，大家对于项目章程。

需求文件和范围说明书之间的关系，有没有搞清楚，我用一个例子啊，来帮大家梳理一下这三者之间的关系，比如说举一个例子，左畅同学笑得很开心对吧，小左同学要做一个项目，有一天他想请我吃顿饭，那么这是项目吧。

这是项目临时的独特的，那么做项目首先要有一个项目章程，好项目章程会怎么写，他会这么写，这个项目高层级的需求，他大致了解了一下，前期嘛从商业文件里面，或者从协议里面了解到好。

那么有高层级的需求是这顿饭要有荤有素，有汤有主食，你看这就是很高层级的需求，很宏观对吧，然后接下来这个项目有哪些高层级的，或者说主要的可交付成果呢，好也明确了，那么要有肉，有虾或蟹，蔬菜水果汤，还有放。

还有饭对吧好，那么这个是项目章程，那么大家要注意项目章程里面有需求，也有可交付成果，但是他们的特点是什么，叫高层级的，或者叫宏观的，很宏观对吧，那么这些东西能够指导我们做项目吗，他指导不了。

所以我们要用一个过程叫收集需求，来把这些需求呢细化好，细化出来的东西放在什么地方，放在需求文件里面对吧，那么怎么细化呢，好什么叫有素呢，好蔬菜要有绿叶菜，什么叫有荤呢，好荤菜要下饭对吧啊，什么叫有汤呢。

汤要素一点对吧，这是小左同学找我调研需求，那么我说出来具体的单一的需求，甚至我还提到，吃饭的时候要有个人在旁边拉小提琴，那么这都是一些具体的需求放在需求文件里面，那么接下来有了需求之后。

我们刚刚讲的定义范围干什么好，他做了两件事，首先第一件事我们要筛选，最终我们会实现哪些需求，比如说小左同学一看，这玩意儿还要拉个小提琴啊，这不在我的项目范围里面啊，那么这个要把它筛选去掉对吧。

那么其他的需求都是符合合同的好，第二点还要做一件事儿，我们要定义好可交付成果来满足这些需求，要跟客户达成共识，形成一份范围说明书，比如说蔬菜要有绿叶菜，那么我用什么可交付成果来满足客户呢。

我要跟他商量唉，香菇菜心行不行，然后香菇菜心我们会达到什么样的验收标准，对吧，哎比如说荤菜要下饭好荤菜，那么我最终交付回锅肉行不行，回锅肉对应的是什么验收标准，把所有的可交付成果和对应的验收标准。

全部都跟客户达成共识，然后写到了范围说明书里面对吧，那么这就从需求具体的明确到了这个项目，我们要交付什么可交付成果，那么接下来我们只要把这些可交付成果，按照验收标准做出来不就好了吗，对吧好。

那么接下来问大家一个问题，那么需求最终会用可交付成果来实现，反过来说，可交付成果，它存在的目的也是为了满足某一个需求，那么你说需求跟可交付成果之间，有没有一些对应的关系啊，肯定有吧。

那么请问这个对应的关系记在什么地方，我把客户的需求细化了，然后我也想到一些可交付成果来对应它，那么这两者之间的对应关系，我们应该把它记在什么地方，好小李同学说得非常好，就是我们上一节课讲的一个东西。

我们可以从需求链接到可交付成果做正向跟踪，我们也可以从可相互成果去看一看，他为了缓和符合什么需求做逆向跟踪对吧，那么用这个东西我们可以全过程来跟踪需求，确保每一个需求都有价值。

确保每一个需求都得以实现对吧，这个东西叫需求跟踪矩阵，就是我们上一节课要讲的内容对吧好，那么经过这一节课，我们筛选了需求，那么很明显这个过程大家有兴趣可以看一看书，在这个过程也会更新最终的需求文件。

更新我们的需求跟踪矩阵，需要需求跟踪矩阵，好吧好，那么这个过程就是定义范围，定义范围的目的，就是把这些可交付成果跟客户最终定下来，形成一份书面的文件，叫范围说明书，那么接下来怎么办呢。

接下来我们要考虑的是什么，我们要考虑的就是这些可交付成功，那么接下来怎么做了，那么在实际做项目的时候，大家会发现啊，这些可交付成果啊，不是哪一个人，或者甚至不是哪一个团队能做出来的，它可能很大很复杂。

那么接下来呢这些东西如果你要说怎么做呢，感觉颗粒度还是太大，无从下手啊，那么这个时候怎么办呢，好那么问大家一个问题，我房子装修好了，我想买一个衣柜，这个衣柜呢很大，已经送到楼底下了，我发现了。

直接从电梯搬上去呢，这个电梯放不下对吧，那么对于这个很大的，你一次性很难把它解决的东西，我们应该怎么样去处理呢，好马上有同学想到了说，你既然一口气不能够把它做出来吗，你这样吧。

你把这个衣柜呢把它分成好几块对吧，哎把它拆分拆分，然后你把每一块都把它搬到家里去，是不是，那么每一块搬到家里去之后再把它拼起来，最终做一个整合不就好了吗对吧。

所以接下来在qq box里面介绍了这样一个过程，叫创建w bs好，首先说一下什么叫w b s，w bs叫工作分解结构，work breakdown structure对吧，那么什么叫创建工作分解结构呢。

他说那么就是把可交付成果和项目工作，分解成较小的，更易于管理的组件，就你一下子搞不出来，那么你就把它分一分对吧，分到颗粒度小一点，那么可以由一个小组把它做出来不就好了吗，对吧好。

那么接下来首先用一个例子来跟大家讲解一下，这个过程，其实这个过程很简单好吧，就拿我们刚刚举的这个例子来说，小左同学想请我吃饭，他收集了需求，定义了范围，形成了范围说明书对吧，那么范围说明书里面就明确了。

我们这个项目要交付什么，可交付成果，好像刚刚说的香菇菜心水果回锅肉，大闸蟹，紫菜鸡蛋汤米饭对吧，好，大家注意，有一个东西我们刚刚没说，这个东西叫项目管理，还有同学说为什么会多这一块啊，好注意。

看我们刚刚讲的定义，我们除了把可交付成果分解以外，把项目的工作也要分解，那么大家想一想，我们做项目肯定会涉及到做一些计划了，肯定要开一些会议了，那么这些算不算我们项目范围的一部分呢，那当然也算啊。

所以大家要注意，项目管理工作也算是我们工作的一部分好吧，那么除了可交付成果以外，我们项目工作也要把它分解好，那么接下来怎么去分解，很简单，我们从上往下逐层分解，比如说举一个例子，香菇菜心。

我感觉这个可交付成果太大了，不太好处理，我可以怎么分解，我就把它分解成一个小组负责去搞香菇，一个小组负责到地里面去挖菜，搞菜心对吧，那么最终整合起来不就形成了香菇菜心吗，对吧好，再比如说回锅肉。

这个可交付成果也很大呀，工作量太大，那么怎么处理呢，好这样，我让一个小组负责回锅肉所需的配菜对吧，我让另一个小组来负责所需的肉，那么这个时候呢负责配菜的小组又说了，这个回锅肉的配菜也很多呀。

工作量也很大，那怎么办呢，好如果你觉得分的还不够细，那么你可以把配菜再封，配菜有哪些好，有人要去地里面搞蒜叶子，有人要去市场上，因为家里没有种对吧，要去菜市场买青椒好，那么有的蒜叶子有了青椒。

配菜也就有了对吧，所以说其实呢我们只要把颗粒度很大的，把它去分解就可以了，那么接下来问大家两个问题啊，第一个问题，不同的可交付成果所需要分解的程度，你们觉得相同吗，哎大家考虑一下这个问题。

不同的可交付成果它能够分解多少层，或者说它需要分解到多少层，它相同吗，那么你会发现不同的可交付成果，实际上可以分解到不同的层次对吧，你比如说回锅肉，这个就比较复杂一点，可能要多分几层对吧。

你再比如说大闸蟹，大闸蟹这个东西有啥好分的，买回来之后往锅上一放一蒸就好了，这个东西就比较方便对吧好，那么这是第一个，那么第二个我想问一下大家，你觉得每一个可交付成果应该差不多分几层，可以分得清楚。

这是我们有很多同学问我的一个问题，他说我明白你这个过程的意思对吧啊，就是把它封了，但是老师你觉得这个东西应该分几层呢，在实际做项目的时候对吧，比如说我们一个系统应该分多少层呢。

好那么在这里我想跟大家说一下啊，其实分多少层不重要好吧，我们后面会讲一个建议，建议分多少层，但是在我实际做项目的时候，我跟大家说啊，我有一个原则，我是这么分的，大家可以参考，就是分解到什么程度呢。

分解到你这个东西啊，可以由单独的一个小组，但因为个人不一定对吧，他毕竟还是一个可交付成果，那么你最起码要保证他能够有一个单独的小组，能够把它负责掉，那么为什么我有这样一个要求呢。

因为如果你觉得这个东西一个小组做不了，还需要多个小组一起去做，那么这个呢就不太恰当，因为到最后呢谁负责，你会搞得很不清楚对吧，所以我建议能够把它分到什么呢，哎单独的这个小组他能够把它处理掉就可以了。

明白这个意思吧，其实具体分几层呢，这个呢看实际的情况好吧，看实际的情况好，那么分好了之后，为了后面便于描述，或者为了后面便于把这些东西分配给，不同的小组，不同的城市来负责，我们可以给他一个编号。

比如说这个整个项目我把它编号是一，那么它下面包含的可交互组合，就是1。11。2，1。3对吧，那么1。3回锅肉再封，就是1。3。11。3。2，好再分，就是1。3。1。1，1。3。1。2。

那么这个编码呢大家可以根据自己的习惯，自己去分配这个编码，好吧好，那么这个过程其实就是创建这样一个，层级型的工作分解结构，那么我们看一下p p里面他怎么说的好，他说创建w b s。

就是把可交付成果跟项目工作分解，分解成较小的，根据管理的组件好，然后他说w bs也就是工作分解结构，组织并定义了项目的总范围，好那么我们经常有同学说，那么刚刚我们讲的范围，说明书不也定义了范围吗。

为什么强调wb s组织，并定义了项目的总范围呢，好说到组织大家想到什么，比如说我们的公司就是一个组织对吧，比如说有组织的犯罪，这个犯罪团伙也是个组织，说到组织你又想到什么呢。

你就想到这里面的人好像是有一些层次的，有层级关系的对吧，哎是有结构的，所以说呢你看这个东西，这个东西就是一个有组织的对吧，而且定义的项目的总范围，所以一般说谁组织并定义了项目的总范围呢。

我们一般选择这样一种层级结构，w b s好，接下来另外还有一个比较重要的地方，他说wb是分解到最底层，分解到最底层的部分叫什么呢，就叫工作包，它的名字叫工作包好，那么我问一下。

你们觉得分解到最底层的东西，它本质上是个什么东西啊，有个别同学想不明白风起到最底层的是什么，好我就问了他一个问题，我说有一块大的玻璃，你想搬到家里去，搬不进去，你用砖头一砸把它砸碎了对吧。

然后再一点一点的搬家里去，那么我问你砸碎的东西是什么东西呢，好他说砸碎的东西也叫玻璃啊，那么砸碎的玻璃跟那整块玻璃是什么关系，其实很简单，这个东西叫什么，其实跟他一样，也叫可交付成果，那么区别在于什么。

我们用一个词来说啊，其实区别就是这个区别，就是最底层的这个可交付成果啊，它的颗粒度，怎么样呢，它的颗粒度更小，对吧或者说它更碎，因为你把它分解了吗，那么分解了它也叫可交付成果，只不过它颗粒度太小了对吧。

唉是将来交给每一个小组去负责的，所以说大家要注意工作包，其实它的本质是一个名词，它也是可交付成果，好吧好，然后接下来我们怎么样来做这个过程，它的输入应该有什么好，大家想一想啊。

我们这个过程是把可交付成果分解成工作包的，那么请问他的输入我们要参考什么，讲义上没写对吧，没写是因为太简单了，那么大家要能够想得到，这个过程输入应该有什么呀，好杨立恒马上说了，要有范围说明书。

因为可交付成果你去哪儿找，在我们刚刚跟客户定义好的范围说明书里面，对吧，你把范围说明书里面的可交付成果，往这一列不就好了吗，然后你去分解嘛对吧，所以它的输入一定有范围说明书，当然还有一些其他的输入。

比如说需求文件，大家可以参考一下，那么接下来怎么做呢，它的工具就叫分解啊，我们就是把可交付成果逐步分解为工作包，这样一个过程，那么p m p里面也讲了，他怎么分解，关于这块内容呢，大家了解一下就行了啊。

他说首先第一步我们从范围说，说明书里面去识别和分析，我们要交付哪些可交付成果和相关的工作，那么接下来确定一下w bs的结构，唉我们是用树形结构还是怎么说对吧，那么有的时候呢不一定用树形结构。

有的时候是用这种结构的，比如说那这个可消化成果分解啊，再分解对吧好，然后接下来再来分解里面可以再分解多少级，对吧好，我问一下有没有同学见过这一块，在我们做项目管理里面有一个软件叫project。

打开project，你会发现左边的这一块，实际上它就是在干什么呢，逐层分解右边它会有对应的什么呢，甘特图在这一边好吧，那么我们在讲第六章的时候，我会演示一下这个工具好吧，所以说它的编排方法。

结构和编排方法多种多样都可以好，然后接下来他说自上而下逐层分解，分解好了之后，分配标志码啊，就是分配编码，你怎么随便定义一个编码，这样去分配好，然后在核实它分解的是否恰当啊，就做了这么个事情对吧好。

然后他说分解呢还可以这样分啊，我们刚刚讲的这种是把可交付成果，放在第二层去组成分解对吧，然后他说我们还可以有其他的做法，比如说我们把项目生命周期的阶段，放在第二层啊，比如说吃饭这个项目对吧。

我可以按照阶段分成，买菜阶段对吧好，然后接下来切配阶段，然后接下来烹饪阶段对吧，然后接下来装盘啊，阶段对吧啊，包括最后的用餐阶段，然后接下来买菜阶段，再看买菜我要买哪些可交付成果。

那么这个时候他就是把阶段放在第二层，然后可交付成果放在第三层，然后再去分解可交付成果，得到工作包好吧，那么这两种方法都可以，他还说如果有一些东西是我们需要外包的，由供应商做的。

那么供应商的工作也要把它纳入到我们的wbs，来，保证整个项目是完整的好吧，那么这些东西呢大家呢稍微了解一下，考试呢涉及的很少，他这里面只是详细的去说明了啊，我们怎么去组成分解好。

然后接下来分解完了之后带来一个问题，我们刚刚说分解了形成这样一个层级结构，那么将来我们每一个工作包，都要交给一个小组去负责了，那么这个小组观看这个层级结构是不够的呀，好那怎么办呢，这样青椒啊。

我用一份文件详细描述一下，这个可交付成果清缴，也就是编号是1。3。1。2，他应该由哪个小组负责对吧，应该做到什么样的一个标准，然后他可能需要多少费用，需要在多少时间之内做完对吧，它的质量要求是什么。

好有一块很详细的描述，那么同样的蒜叶子也是某个小组负责的，那么算叶子也有一张纸了，1。3。1。1来描述算叶子怎么怎么样对吧，那么其他的菜心也有，包括上一层的配菜，应该也有一个更高层级的小组。

来负责整个的配菜对吧，好这些东西每一个都有一张纸来描述，那么这些值把它装订在一起，有点像什么，有点像一个带编码的什么东西呢，有点像词典，那么将来每一个小组，如果想了解他具体的详细的内容。

比如说哎我想知道这个1。5。2，鸡蛋应该做到什么程度，我就到这个词典里面去翻，翻到1。5。2，那么这里面就有很详细的工作的描述啊，哪个小组负责进度，什么要求，需要什么资源，成本大概是多少对吧。

包括验收标准他都会说的很清楚明白吧，那么这个所有的装订在一起的就叫wbs词典，它是用来配合解释这样一个层级结构的，好吧好，那么p p里面还说了，他说创建w bs要注意这些地方，敏捷里面我们后面会讲啊。

这个先不要看好，他，说不同的可交付成果可以分解到不同的层次，对吧，这个要注意的，我们刚刚讲过的，那么另外分解的时候并不是分得越细越好，因为如果你分得越细，会造成什么，会造成管理的成本太高。

数据汇总也比较困难对吧，你分的太细不是一个好事，恰当就好了，那么另外他还提到一个概念，他说有一些可交付成果啊，有可能现在呢信息还不太明确对吧，只能分解到某个层次，那么这种可交付成果怎么办。

你只能先放一放，等后面明确了之后再去分解，那么这个暂时放一放的叫什么呢，比如说在我们这个例子里面，好举一个例子，回锅肉分解到配菜和肉好，这个时候呢客户说哎呀这个回锅肉啊，老是那些配菜吃腻了，我想换一换。

那么小丑同学说可以啊，那么你要换什么配菜呢，用什么配菜炒呢，我说这样吧，我暂时还没想好，等我想好了之后再说吧，那么如果出现这种情况，客户说有些东西还需要考虑考虑还没定下来，那怎么办，那么就临时放一放。

那么这个东西分的不上不下的，你说它叫什么呢，它又不是可消化成果，又不叫工作包，那么这个东西它怎么样呢，它有待，进一步，规划对吧，或者有待进一步细化的，那么这个我们暂时放一放的。

我们把它叫规划保规划宝好吧，那么这是我们创建w b s里面的，p m p里面讲的几个注意点，另外他还说我们有这么几个原则啊，这几个原则的有两个是考试考的比较多，也是我们必须遵守的啊，我先把这两个讲一讲。

第一个原则叫百分之百原则，那么什么叫百分百原则呢，就是你分解好了之后，从上往下逐层汇总，你要正好得到这个项目不能有多的，也不能有少的，那么这个叫百分之百原则，就是不要多不要少，那么这也符合我们。

范围一开始讲的那句话叫什么呢，叫all and功能，对吧，不要多不要少，正正好好，就这么多对吧，比如说举一个例子啊，你们觉得我现在画的这个图，这个例子它符不符合百分之百原则，其实严格的来说啊。

它是不符合的，那么为什么不符合呢，比如说你看蒜叶子和青椒能不能得到配菜，能得到配菜，但是配菜和肉放在一起能变成回锅肉吗，你缺了些东西啊，它不能变成回锅肉对吧，你比如说你缺了什么调料，对吧。

你配菜和肉放在一起不可能直接变成回锅肉的，你调料要有吧对吧，比如调料里面还可以再分分成什么什么什么，对吧好，然后接下来除了配菜，除了肉，除了调料，还有还有一些工作要做什么工作，对了。

有人说的还需要别人去炒嘛，但是注意啊，我们说w bs里面它都是名词，要么分解的是可交付成果，要么分解的是工作，所以我们不要用炒这种动词，我们可以用这种工作叫烹饪工作对吧，还需要做一些烹饪工作。

当然有同学说的还需要一些厨具等等，那么大家理解这个意思就好对吧，总之从下往上去汇总，我们去检查，既没有多的，也没有少的，要符合百分之百原则，避免工作的遗漏，对吧好，另外还有一个原则是必须要遵守的。

叫责任要明确，那么什么叫责任要明确呢，就是我刚刚说的，我们要求w bs里面每一个工作包都要续有，都要具有唯一的责任人物，好，大家知道为什么我们强调，必须有唯一的责任人吗，在我们做项目管理的时候。

有两种情况都不能接受，一种情况就是没人负责，那么没人负责的东西肯定做不好对吧好，第二种情况呢就是有多人负责，或者有多个小组负责，那么有多个小组来负责呢，也他妈做不好对吧。

那到最后呢也不知道究竟是谁的责任，你推我我推你，所以说这边我们要求什么，就是每一个工作包要有唯一的小组对吧，那么这边责任唯一不一定是个人啊，唯一的小组来负责，那么这个责任人就是明确道诶。

我们这个工作包有哪个小组最终来负责，出了问题我就找他对吧好，另外还有两个原则是建议的啊，一个叫80小时原则，这个是建议的，就是说我们建议工作包啊，工作包我们不是交给某个小组去负责吗。

我们建议这个小组做这个工作包啊，不要超过80个小时，也就是两周的时间不要超过两周，如果超过两周说明什么呢，说明这个工作包其实工作量还是比较大的，我们就建议再分一分好吧，那么另外的一个建议呢。

就是我们的w b s建议呢是4_{6层好吧，那么这两个只是一个建议啊，大家呢可以稍微了解一下，其实有一些行业啊，他可能做的东西比较庞大，4}6层的是肯定不可行的，比如说在几年前。

我到这个一家公司做这个正职管理，就是范进城这一块的这个培训，这家公司呢很特殊，他是做什么的呢，他是坐飞机的，对吧，他们有一个这个园区，在我们上海紫竹这边，叫商飞嘛，商飞坐飞机的。

当时我就给他们培训这一块，你说人家一个坐飞机的，我看了一下他们的w p s，我靠怎么可能4~6成啊对吧，他们的这个成绩很多的，所以说这边呢只是一个建议啊，只是一个建议，明白吧，建议80小时。

建议呢分到4~6层，而不是强制要求的好，那么这个过程做完了之后得到了什么，这个过程做完了之后，很明显一个得到了w bs这样一个层级结构，对吧，另外还得到什么呢。

还得到我们刚刚说的w bs词典这样一个东西，所以说大家注意，我接下来要说的话，这个过程，实际上本质只输出了wb和wb的词典，明白吧，这个过程，它本质上实际上只输出了wb和wb词典。

那么另外我们刚刚在定义范围的时候，还输出了范围说明书，对吧好，那么把这三个东西打包在一起获得批准，就形成了我们范围方面的基准，就明确了我们整个项目的范围是什么对吧，那有范围说明书，如果你要颗粒度很细的。

有什么由w bs和w bs指令，那么他们一起打包获得批准，就形成了范围基准，那么接下来有两个问题需要大家考虑的，第一个问题，范围基准由谁来批准，有同学知道吗，范围基准应该由谁来批准。

那么这个问题就要就要想一想啊，范围基准它属于项目管理计划的一部分吧，唉我们说项目管理计划，就包括或一些子计划和基准，那么范围基准，肯定是属于项目管理计划的一部分了，那么项目管理计划谁批准呢。

项目管理计划是由相关方批准的，那么范围基准你说二谁批准，当然也应该由相关方来批准，注意啊，范围基准由于它是项目管理计划的一部分，所以它仍然是由关键相关方，或者主要的相关方来批准。

那么这里我想问一个问题啊，我们说最终我们所有的计划和基准，会整合成一份综合的项目管理计划，开kick off会议对吧，那么大家想一想，那么我们现在先做出一个范围基准，是现在就获得批准呢。

还是等到k客户会议的时候一起去获得批准，我们虽然先学了制定项目管理计划对吧，但是我们说那个是整合的，规划的尾巴上做的对吧，那么一开始规划我们做的肯定是收集收集需求，定义范围，创建w b s。

然后形成范围基准了，那么是现在就让他p呢，还是在k客服会议的时候再让他p，那么这就回答了，我们有个别同学在微信上问我的一个问题，我们有同学说，老师你说在规划的尾巴上开一个keoff会议。

来一致认可这份项目管理计划，那么如果开会的时候别人不认可怎么办呢，对吧你说短短的开个黑客户不也就认可了吗，好实际上他是这么做的啊，你想一想范围基准，如果现在不批，你根据这个范围去做后面的进度啊。

做成本啊，对吧等等等，你都做完了，开ktv会议的时候，客户说不对呀，你这个范围基准不是我们之前讨论的呀，有问题啊，好一旦你范围错了，会导致什么后果，你后面的进度安排，你后面的成本全他妈错了对吧。

所以说正确的方法应该是什么范围，基准定下来之后先获得批准对吧，然后接下来根据批准的范围再去规划进度，好进度批了之后再去规划成本，其实这些东西都要陆陆续续获得批准好，然后在最终开k off会议的时候。

大家有没有感觉就比较顺利一些对吧，而最终开个t cf，我们一起再过一项综合的这一份项目管理计划，好，没问题了，我们就撩起袖子开干进入执行是吧，所以说一般来说啊，我们这个范围基准应该也是。

现在先得到批准的好，那么在考试的时候在这一块啊，经常考一个问题，经常考可交付成果和验收标准去哪儿找，好大家注意啊，这两天在群里面有同学问的问题，就犯了这个错误，类似的错误我要说一下的，如果问你。

我要找可交付成果和验收标准，最佳答案是什么，最佳答案是范围说明书，因为这里面有颗粒度合适的可交付成果，有它对应的验收标准，这是最佳答案好吧，所以如果他这么问，最佳答案就是范围说明书。

那么如果选项中没有范围说明书怎么办好，我们可以退而求其次，选什么呢，选这个东西，wb是直连，对吧，那么wb是词典里面就包括了颗粒度更小的，可交付成果，也包括了对应的验收标准，这个可以选。

但是他问题是什么呢，它太碎了，靠力度太细了对吧，那么自选可以选它，那么如果这两个都没有，你在选择范围基范围基准好吧，那么我说一下，我们有部分同学啊容易犯一个什么错误呢，他觉得我应该选范围基准。

为什么他说那范围基准包括了范围说明书，包括了w bs词典，甚至还包括w bs，选一个大的不就好了吗，大家注意啊，我们在选择的时候，不是说选大的，而是要选择什么最恰当的，比如说我举一个例子，赵祖的同学。

你是哪里人，那么小赵同学听到这个答案，他一定会回答我啊，我是上海的啊，我是北京的，或者我是重庆的对吧，如果说他回答我，我是个地球人，你觉得我会满意吗，我感觉你在侮辱我的智商，对不对。

你跟我说回答地球人有什么有什么意义呢对吧，所以选不是说选大的，要选一个比较恰当的，对不对，好那么再比如如果有一天我们科技进步了，我们可以做星际旅行了，一堆外星人跟小赵同学坐在一起对吧啊。

有来自这个土星的，有来自这个火星的对吧，还有来自地球的小赵同学，结果有一个火星人问他，诶，哥们儿，你哪儿来的呀，这个时候你回答我是成都的就不合适了对吧，这个时候你反而应该回答我是地球的。

所以说其实我们选择不是说要想要选一个大的，还是选一个小的，要根据问题选一个最恰当的一个好吧，那么这一块要注意了好，那么这个过程呢，有一个东西呢在pm报告里面提到过，但是考试呢几乎没有怎么考。

他提到一个概念啊，叫控制账户，那么关于这个东西呢，我大致介绍一下啊，什么叫控制账户呢，控制账户就是在我们的w bs里面，选择了一个控制点，那么这个控制点它一般在什么地方，一般在可交付成果这一层以下。

在工作包这一层以上，我们选择了一个控制点，那么为什么要选择这样一个控制点呢，对于大型项目来说，项目经理管不到这个层次啊，比如说有的项目体量很大，小组有很多，而且还包括了很多的分包对吧。

那么项目经理管不到这么细的一个城市，那么项目经理管什么好，项目经理说细节，这个我就不管了，由你们各自的小组负责，那么我就看一看这个方面的，比如说整个这个环节的，它的一个整体的绩效怎么样啊。

比如说你的整个的一个进度怎么样，整体的一个成本有没有什么偏差对吧，那么如果说项目经理在管理的时候发觉诶，这样管好像项目失控了，没有管好，那怎么办，那么我们可以把这个点呢往下移，比如说移到这个层次。

那么它就能够管得更细一些对吧，所以说这个控制账户他的意义是什么，就是我们看在哪一个点来考虑项目的绩效，那么通过这个节点上移或者下移，来实现我们的粗放管理或者精细管理好吧。

那么这个呢稍微了解一下就行了好吧，有这样一个东西好，那么这个过程是我们的创建wb，那么范围的规划到这里就结束了，我们下个星期会讲继续把工作包再分分成活动，怎么去排进度，好吧好，那么接下来还有两个过程。

它不属于规划过程中，它属于监控过程中，好我们首先看这个过程叫确认范围，好这个过程大家一定要仔细听，第一它比较重要，第二个容易错，首先我说一下啊，确认范围，这个翻译翻得很不好，我们有很多同学说。

确认范围就是把范围跟客户做个确认吧，其实不是这个意思，跟客户把范围定下来的，叫定义范围，那么确认范围是什么意思呢，好我把它的英文原文写一下啊，大家就了解了它的英文原文叫validate scope。

他的英文啊叫validate scope，实际上我觉得应该翻译成什么呢，应该翻译成叫验证对吧，或运输也可以对吧，你搞个确认的，这个容易产生歧义啊，其实我觉得应该叫验证或者叫验收范围对吧好。

那么接下来注意看他的解释啊，他的解释倒是解释的很清楚，他说这个过程就是由客户或者发起人干什么呢，正式验收我们完成的可交付成果，他是验收可交付成果的对吧，那么我们在第四章讲了一个叫收尾的过程。

我们说收尾是做一个形式验收，那么真正的实际的验收是什么呢，就是这个过程验收每一个可交付成果，那么它的作用是什么，他说我通过验收每个可交付成果来提高什么，来提高最终项目验收的可能性。

也就是说这个过程是为了保障谁的呢，是为了保障最终的收尾的这个过程的好，那么接下来大家注意听我画了一张图，把我们已经学习学习的这几个过程，帮大家呢串一串好吧，那么我相信很多同学听了之后应该会很有收获。

好我们来看这张图，对于我们整个项目来说，在项目刚启动的时候，我们首先确定了项目章程，由发起人发布了对吧，那么这个项目章程里面有需求，有可交付成果，但是它都是叫高层级的，颗粒度很大，很宏观。

不能指导我们执行对吧好，那么为了能够顺利的我们实施这个项目，交付给客户，相应的可交付成果，我们首先把项目章程里面，高层级的需求做了一个细化，细化成了单一的需求对吧，那么这个过程叫收集需求。

把需求细化成一条一条的具体的单一的需求好，然后接下来我们对需求进行了筛选对吧，然后接下来又确定了，用什么可交付成果来满足这个需求，那么这个过程就是我们今天讲的叫定义范围，把可交付成果定下来。

验收标准说清楚对吧，然后把它写进范围说明书里面，跟客户跟相关方达成共识对吧，当然我们后面还做了很多其他的工作，直到我们规划的尾巴上开了k off，把项目管理计划一致获得了批准，好在执行的时候。

我们学过一个过程指导与管理项目工作，这个过程就把我们当初定好的可交付成果，怎么样，一个一个都把它给做出来了对吧，所以这个过程指导与管理项目工作，他就输出了我们的可交付成果好，那么大家还记得。

可交付成果应该具有什么特点吗，可交付成果应该具有什么特点，我们说可交付成果是独特的，并且可核实的对吧，那么也就是说我们做出来之后啊，并不是直接交给客户的，我们要做一件事情叫可核实，那么什么叫核实呢。

也就是说我们内部啊，一般有一些质检部门要做qc控制质量，比如说做什么事情呢，我们内部要做检查对吧，比如说我们制造业要检查要抽检，比如说我们it行业要做测试对吧，通过检查和测试来核实这些可交付成果。

那么如果这些可交付成果质量是没问题的，那么就变成了核实的可交付成果，好这一块我们还没讲，这一块会在第八章讲质量的时候去讲，对吧，那么总之第八章我们会讲可交付成果，通过这样一个过程，qc或者叫控制质量。

把它输出变成核实的可交付成果好，如果说可交付成果核实了没问题了，接下来怎么办，接下来才能够交给客户或者发起人去验收，那么验收就是我们现在讲的这个过程，叫确认范围，对吧，那么确认范围。

就是把核实的可交付成果拿过来验收，变成一个一个验收的可交付成果对吧，所以这个过程才是真正的实际的验收，把每一个可交付成果，我们都认为质量是合格的，交给客户或发起人去验收好，验收完了之后，接下来干什么。

我们进入整合，最终把它整合成最终的产品服务或成果，就是我们讲的结束项目或阶段，来验收整个项目对吧，那么整个项目符合成功标准或者退出标准，那么这个项目就收尾输掉好吧，所以整个一个过程实际上我们学到的啊。

现在我们学到这些过程，除了质量以外，其他的我们是都可以串的起来的对吧，从章程细化到需求，然后形成范围说明书，然后最终执行的时候把可交付成果做出来对吧，然后通过qc到确认范围，最终整个项目收尾收掉。

那么从这张图大家也会看得出来啊，确认范围这个过程它的输入应该有什么，你会发现确认范围的输入应该有它呀，对吧，有合适的可交付成果啊，它的输出是什么呢，它的输出应该是他呀验收的可交付成果啊，对吧好。

所以你看p mp里面这个过程，其实这样看就很清楚了，输入核实的可交付成果对吧好，然后交给客户或者发起了演说，输出了什么，通过这个过程，我们得到了验收的可交付成果对吧，那么用的工具很简单。

就是这些人根据验收标准，因为每一个可交付成本不都有验收标准吗，根据验收标准对它进行检查，是不是符合验收标准，那么符合验收标准就验收掉，对吧好，然后他说验收的可交付成果。

应该由客户或者发起人正式签字批准好，我问一下，为什么这边强调正式签字批准，每一个可交付成果的验收，我们都需要有正式的签字批准，为什么，还有人说为了便于后续要钱对吧，用来用来避免以后不不承认对吧。

其实也就是工作要留痕嘛对吧，也有这样一个书面的东西吗，好大家说的有没有道理，有道理对吧，但是还有一个作用，好有一个同学说出来了，这个同学姓什么，姓敖是吧，敖学德，包括我们赵祖的同学也说出来了啊。

还有一个作用是什么，大家还记不记得收尾的时候是要做形式验收的，那么你收尾的时候，那些专家做形式验收的时候看什么，他不会跑到你，其实很少跑到你现场，说哎你把这个设备运行一遍，让我看一看对吧。

这这不太常见对吧，那么他们形式演出他们用的是什么，其实就是看这些每一个可交付成果，你当初有没有获得正式的签字批准对吧，也就是说其实这些东西在最终收尾的时候，形式验收的时候也是需要的。

那么关于这一点呢，在pmbok里面它的细节上也有一些体现，好吧，当然这个不是重点啊，我可以带大家带大家来看一下。

我们看一下我们第四章在讲收尾的时候啊，结束项目或阶段，他说在收尾期间，那在项目收尾期间，项目具体应该回顾什么文件呢，好要回顾这个文件确认范围过程所产生的，客户的验收文件。

因为收尾的时候形式验收是需要的对吧。

那么这里面呢，有同学会问一个另外一个细节的问题。

他说那么确认范围，这句话为什么是客户或者发起人验收呢，那么这句话的意思呢实际上是这样的，我们做项目呢，其实大部分项目是对外的，要跟客户签合同的，那么对于这种对外的项目应该由谁验收呢，很明显客户验收对吧。

但是我们也有一些项目是我们公司内部做的，内部立项的一些项目，那么这些项目一般是由谁验收的，就是发起人去验收好吧，这个其实很简单好，那么这个是可交付成果通过验收了，那么我们可以得到验收的，可交付成果。

由他们来签字批准对吧，那么万一在验收的时候发现有问题，那怎么办，诶这个口腔是我没有获得验收好，那么他说首先第一步我们要记录或者了解，要记住原因，了解原因，然后接下来确实有问题的，我们要走变更流程。

做缺陷补救或者做一些纠正都可以好吧，那么这个比较简单，大家记住，有问题先查原因，然后再走变更就可以了，那么这个过程就是确认范围的过程好，那么大家能不能体会为什么这个过程很重要。

因为这个过程它保障了哪个哪个确认范围，他的之所以重要，是因为他给最终的形式验收，也就是给最终的收尾提供了保证对吧，尽量做到如果有问题在什么地方发现，在这个时候发现。

而不要等到最终验收的时候再去出问题对吧，它保障了收尾好吧，这是这个过程最大的一个作用，通过验收每个可交付成果来保障收尾好，那么这是确认范围这个过程，那么范围里面还有一个控制过程叫控制范围。

那么大家要注意每一个过程它的意思是什么，一定要注意的好吧，那么什么叫控制范围呢，我们之前不是定义好了范围基准吗，这个项目要做什么对吧，那么最终做出来之后要去验收，那么在做的过程中，我们要保证一件事情啊。

什么事情呢不要多做，也不要少做对吧，就是我全过程要看诶，你做的东西是不是属于我们的范围基准，如果是的，你就做，如果不是的，就不要做对吧，那么最终也要看一看，不要多也不要少，这个过程就叫控制范围。

它是用来确保整个期间对范围基准进行维护的，那么如果说你一定要多做，哎我发现你有一个东西啊不属于基准，但是你在做，如果你一定要做怎么办好，一旦我发现了这个问题，我就要跟另外一个过程结合起来处理。

叫实施整体变更控制，就是说你如果要多做或者要少做，必须要怎么样，必须要走变更对吧，所以这个过程你既然要控制范围，不要多，不要少，它的输入肯定有我们的项目管理计划，特别是里面的范围基准对吧好。

另外它的工具也很明显，我们要把实际的工作跟我们的范围基准去比较，去看有没有偏差，所以它会涉及到偏差分析对吧，那么偏差分析就是把我们的实际跟基准去比较，好看一看，如果说不行的话，就要走变更。

那么这个东西呢其实很简单啊，了解了就行，那么这里呢有一个词，我说一下，在这边讲偏差分析的时候，他提到一个词，他说如果有偏差，我们要看是否处于临界值区间，意思就是说如果在临界值以内，那么就不要采取措施。

如果超出这个临界值，那么就需要采取措施好，那么大家能不能体会什么叫做临界值啊，什么叫临界值，有这样一种感觉吗，好我举一个例子啊，比如说马恒同学现在有一个项目交给你好吧。

这个项目呢是给客户做一个很大型的信息化项，目，也是某个政府部门的对吧，那么这个项目很大啊，像我们一般做的这个信息化的项目，大的有1000多万，1200万好吧，比如说1200万体量的项目。

马恒同学是项目经理好，今天呢马恒同学下班的时候遇到了甲方的领导，遇到了我，我说唉马经理，我有一些文件要拷给你，你去参考一下对吧，但是呢我这边呢好像没有这个移动硬盘，这个马经理。

你能不能明天带两个移动硬盘过来呀，马航同学一听，我们的项目合同里面没有移动硬盘了对吧，你叫我带两个移动硬盘，这不行好马衡马上说我学了pmp对吧，这两个移动硬盘超出了范围，所以我要你填一个变更单。

走变更流程，我们上会讨论一下，如果没有问题了，批准了之后，那么接下来我去买两个移动硬盘给你好，请问马航同学会不会这么做，很明显不会嘛对吧，我刚刚问能不能提供移动硬盘的时候，马上就马上说了，可以啊。

没问题啊，哎为什么他不走变更呢，大家要注意啊，说我们学了p m p超出范围就要走变更流程啊，靠移动硬盘，一般的就100多，两个就200块钱，你自己买两个移动硬盘，然后走你们公司的报销流程。

报销掉不就好了吗对吧，所以马航同学说哎呀这个不要走变更啊，明天我就带给你就行了是吧，好到了明天马航同学给了我两个移动硬盘，明天下班的时候呢，我又找到马航了，我说马经理，我感觉我们这边的系统啊。

这三台服务器不够，你能不能帮我买两台服务器啊，好马航同学行不行，服务器三台，我感觉他好像不太够，你再帮我多买两台行不行，这马克一提靠你蹬鼻子上脸了是吧，这两台服务器就有点过分了。

一台服务器好到十多万呢对吧，两台服务器就几10万了，20万了，那这个时候怎么办，那肯定要走变更流程啊，要评估影响啊对吧，所以说其实要不要走变更流程，在我们实际做项目的时候，它确实有一个什么问题呢。

它确实有一个度的问题对吧，那么这个度实际上就是我们这边所说的临界值，临界值对吧，那么至于这个度是多少，那么我们要看不同的项目，它跟不同的项目有关系，那么我们在具体做项目的时候。

可以在范围管理计划里面说清楚，这个度应该是多少好吧，那么大家要注意啊，我刚刚举的这个例子，是为了便于大家了解什么叫临界值啊，我们在实际做项目的时候要灵活好，大家注意在考试的时候不要犹豫。

考试的时候仍然记住这三个字，叫走流程对吧，铁面无私走流程，六亲不认走流程，遇到额外的，遇到新的什么都不要管，直接选择走变更流程好吧，实际做项目我们是要考虑这个临界值的好，那么除了偏差分析。

当然我们还可以根据趋势去做一个趋势分析，看看我们的绩效是在改善还是在恶化，因为趋势是对将来做的一个预测嘛对吧，那么关于这一点，我们在第六章会详细的去讲怎么做趋势分析好。

那么另外这个过程呢有一个概念大家要清楚的，叫范围蔓延，那么什么叫范围蔓延呢，我们说范围强调哦，and only做且仅做对吧，如果你要多做或者少做啊，特别是那我们实际做项目要多做，你就必须要走变更流程。

一定要让我们的变更受控，那么如果你没有走流程，导致了范围的失控，这就造成了范围蔓延，所以范围蔓延就是指未经控制的范围的扩大，就是你没有走变更流程对吧，那么范围蔓延里面呢还会细分，比如说客户让你做的。

你没走变更流程就做了，这个叫普通的范围蔓延，还有一种很特殊的范围蔓延，叫什么呢，叫镀金，那么什么叫镀金呢，从它的字面意思你就可以看出来，哎呀好像镀了一层金，是为了干什么呢，是为了讨好客户的。

就是说客户没让你做，但是呢你为了讨好客户而做的，不解决实际问题，也没有什么价值的活动啊，就是为了讨好客户，那么大家要注意，不管是出现了范围蔓延还是镀金，对我们项目来说都是不利的。

甚至我们认为这都是失败的项目，那么我们应该怎么做，如果出现了范围蔓延或者镀金，首先第一步我们要停止这种不良变更，什么叫不良变更呢，就是他没走流程对吧，你只要不遵守流程呢，都叫不良变更，首先这个变更要停。

然后接下来我们要补变更流程对吧，那么不必跟流程就涉及到什么呢，我们要重新走到五步，一记录二评估，三提交四更新五通知，好问题来了，如果第三步提交了之后获得了批准，那还好，那么我们更新项目管理计划。

更新变更日志，然后通知，那么如果第三步补的这个变更流程，没有获得批准呢，那怎么办，那么就没有办法，我们只能取消不良变更对吧，你比如说盖楼盖好了之后，你防止顶楼漏水，你在顶楼上面又加了半层。

这个设计图上没有的对吧，那么发现这个问题，我们就要补变更流程，如果最终变更流程没有获得批准，那么就没有办法必须要取消不良变更对吧，在上一节课有同学也问了一个问题，说我们建筑行业有的时候会出现。

这个图纸跟施工是不符合的，那么我觉得呢你应该明白这个道理啊对吧，设计跟施工不符是一个很严重的问题啊，你这个倒是一个p是审批是不通过的对吧，你如果要做并要做变更，一定要走流程，获得了批准之后。

你再去修改相应的设计，如果你没有改，你就做了，那么到最后省下来好是有问题的，明白吧，也就是说一定要保证计划跟实际是一致的，你不能计划的是a实际做的是b变，一个没有p的，就要把它取消掉。

那么这里我说一下范围蔓延呢，我估计呢大家不会做，但是镀金这个事情啊，很多人会做，特别是谁呢，特别是公司的领导会做，我不知道大家有没有这样这样一种经历啊，就是在我们做项目的时候，做着做着领导过来看了一眼。

然后跟客户开个会，就帮客户做这做，那而多加一个这个多加这个设备，多加一个那个设备对吧，你感觉这样做呢，好像跟客户的关系的维护是有好处的，但实际上啊这个有很大的问题，有很大的问题好吧。

我希望大家关于这一点也要特别注意，那么有人说哎为什么镀金影响会这么大呢，第一个镀金，它本身对这个项目来说是没有价值的，明白吧，那么第二个你镀金的东西呢，还有可能带来一些其他的问题，是吧。

你就好比假如说你是一个卖东西的，你本来就卖这个东西就好了，哎你说我还赠送你这个东西，那么你赠送的东西如果出问题了，你要不要处理呢，你到最后可能会投入更多的人力去折腾，这个事情，得不偿失对吧。

那个我之前在给面授班和之前的，应该是9月份的那个那期讲课的时候，我就说到了我实际的这个遇到的一个问题啊，我们当时在给某个政府部门，做一个信息化的项目，那么在做信息化的项目的时候呢，到了某一个时间点。

对吧，但是问题是什么呢，这个活动在做的时候啊，其实我们的信息化并没有完全做完，那么这个时候呢就没有什么东西可以呈现的好，那么这个时候呢我就收到了领导的一个通知，领导说这样我们虽然现在没有什么可呈现的。

但是我们可以做一些东西来体现一下，我们信息化对吧，唉来这个给甲方脸上增点光，那么做了一个什么东西呢，他说这样，但是我们是做那个展馆的吗，他说我们对客户的整个展馆啊，做一个叫720度的虚拟掌管，对吧。

然后做好了之后啊，拍摄好了之后就放到客户的微信公众号上对吧，然后点微信公众号上这个菜单，就可以看到客户的整个一个展馆，那么一层对吧，有哪些区域，有哪些展区，包括每一个展区有哪些藏品对吧。

产品的图片什么各个方面都很清楚，做这个东西放到上面好不好，本来项目里面没有这个东西的对吧，那么为了讨好客户，多做了这样一个东西，费用呢也不是很高，找几个人来拍一拍，弄一弄，大概十来万吧，就这么回事儿。

当时弄好了之后，客户一看也挺满意，挺好的，感觉好像客户满意度得到了提高，结果后来大家知道出现什么问题了吗，好展馆里面有一个区域啊，它叫临时展览，简称叫灵感对吧，就别的地方都是叫常设展览。

唉反正成长久都是这样一个摆放的对吧，常设展览，但是呢有一些区域它叫灵感就临时展览，什么叫临时展览呢，就是这个月我展示这批文物，到了下个月我可能就要换一批，甚至呢还有别的博物馆的一些产品。

拿到我这边来搞一些活动，做展览好，那么你想这一块区域里面放的这些东西，就会怎么样，随时发生变化吗，你最起码每个月都会发生变化吗，那么变了之后，你这个区域要不要重新拍啊，你说你不拍吧。

好人家甲方到领导问了，哎我们这个月领涨又变了，你们要不找个人过来把这一块重新拍一下对吧，领导说了，你拍不拍，你说你来拍吧，每次一来就是一些成本对吧，关键是1年好多次啊，而且还没有个头啊对吧。

你本来是多做了一个东西，结果呢诶，反复的要搞，反复的要搞对吧，会给后面带来很多的麻烦，所以我建议大家啊，如果你要做，那怎么办，刚刚有同学也问到，那么如果是解决实际问题的，确实有价值的啊。

比如说客户觉得这个东西挺好的，我也确实需要，如果你一定要做，那怎么办，那么你就一定要走变更流程，要做好合理的评估对吧，然后这一块我们要增加多少费用，后续维护要怎么算，你都要评估好对吧。

你不能一拍脑袋就做不走变更，那么你这个项目的成本肯定是包不住的，明白吗，所以后来我好不容易才想了一个办法，把这个事情给搞定了，想了个什么办法呢，在快过年的时候，我记得冬天啊已经开始下雪了。

甲方的领导跟我说，唉呀最近怎么来我们这边的人很少啊，唉他这个馆是免费的，但是他也需要有业绩的，就是他领导说怎么来我这边参观的人很少啊，那么你想上海的冬天本身也很冷对吧，再飘点雨，谁愿意出门啊对吧。

那这个时候呢我就跟领导说，领导其实有一句话，我一直想说，领导说什么，你说呀，我说你看啊，我们把这些东西都做好了之后放到微信上，那么大家是不是在家里面，躲在被窝里面就能够看了呢对吧。

而且你每次领涨有个新的东西，一来你就及时的去做了拍摄对吧，这个对于这个客流量不好啊对吧，我说我介意啊，这个东西啊也不要老是去拍，老是去弄了，你就放一个差不多的一些东西，给别人看一看就行了对吧。

不要老是换人，老实话反而没人来了，诶领导一听嗯好像是这么个道理啊对吧，哎我说这些东西给上级领导汇报的时候，给他们看一看就可以了，甚至都不需要给别人去开放对吧，好，后来再反复的怂恿。

下面把这块功能从微信上去掉了，明白吧，要不然你到后面你的事儿多的是啊对吧，一会儿来拍，一会儿来拍，谁受得了，你到这个领导都受不了，领导都会找你吐槽啊，怎么老这样啊，又要拍啊对吧。

所以说这种东西啊一定要走变更流程，一定要经过合理的评估好吧好，那么我们今天主要讲的内容就是这些啊，怎么去定义范围，怎么去创建w bs，然后做完了之后最终怎么去确认范围，怎么去控制范围好吧。

那么关于范围的这个思维导图，我已经叫教务老师放到d盘了，大家有时间的可以去看一看好吧，那么这个过程啊，特别是收集需求的工具，还有这几个过程的意思啊，什么叫定义范围，什么叫确认范围，什么叫控制范围。

一定要搞清楚，一定要搞清楚好吧，如果你不搞清楚了，在做题的时候呢，这这些几个过程它的作用容易容易打架，一定要把它弄清楚，好吧好，那么今天我们就先到这里好，接下来有没有什么问题的，我们开始答疑。

关于范围这一块有什么没有听明白的地方吗，需求文件里面的需求可不可以在项目章程外，一般不会的，明白吧，因为你看项目章程的需求是哪来的，项目章程的需求，它是通过商业文件和合同，最终整合成了项目章程。

那么如果说你的这个需求，已经不属于任何一个宏观的需求了，在这个需求以外的，其实大部分也是在合同以外的，明白吧，那么这种需求你要特别的注意啊，如果确实是在合同以外的，你就要走变更了，好有同学说。

w b s的输入有范围说明书，输出也有范围说明书，关于这一点呢，我在上课的时候已经说了啊，其实创建w bs这个过程，它的输出只有这两个w bs和w bs词典，明白吧。

那么这边输出它其实不是输出的范围说明书，它输出的叫范围基准对吧，那么当它输出的w bs和w bs 10点以后，又把我们刚刚的范围说明书拿过来，把三者打包一起作为了一个范围基准。

所以严格的说创建w p s这个过程，它输出的并不是范围说明书，而是一个获得批准的范围基准，好王丽顺问了一个问题啊，他说工作包叫可笑，错误不严谨，应该这么说啊，我们看pp里面的这句话，他说什么叫工作包呢。

工作包就是作为结果的工作产品或可交付成果，实际上工作包就是把大的可交付成果，把它分解了对吧，分解了成，分解成一个一个小的组成部分，那么它也是一种成果，只不过它的颗粒度比较小一些，好有人说。

如果客户觉得他的需求没有实现，那么是不是要去看需求跟踪矩阵，可以看需求跟踪举证明白吗，看他的需求对应了什么可交付成果，这个可交付成果做了没有对吧，那么如果可交付成果已经做了。

但是他认为做的可交付成果不符合他们的要求，那么我们就要看什么，我们就要看可交付成果对应了什么验收标准，有没有按照验收标准把它给做出来，明白吧，所以你的说法是对的啊，我们可以看需求更多举证啊。

龚凯西说的是对的，啊有人说范围说明书没有组织范围是什么意思，我刚刚说过啊，说到组织你就想到什么，你就想到我们公司是有组织结构的，犯罪团伙也是有组织的，什么意思，就是有层级有一级级的对吧。

说到有组织有层级的，那么就是w b s范围，说明说是一份文件，它里面倒没有严格的区分层级，因为他没有做分解的工作，好有人说wbs跟活动是什么关系对吧，因为这边说到他不是活动本身，那么我说一下啊。

我们下个星期讲进度的时候，就会说活动这个事情，那么为什么我说工作包是一个名词呢，好青椒它叫名词是一个工作包对吧，但是我问一下回锅肉所需要的青椒，你怎么来，那么下个星期我们就可以把青椒再一次分解。

分解成活动，分解成什么活动呢，比如说把它分解成，我首先要去菜市场去买青椒对吧，买回来之后我还要去洗一洗吧，还要去切一切吧，那么通过这些动作最终才得到这样一个结果，对吧，所以这个结果是一个名词是工作包。

而活动是什么，活动就是你要去买，你要去洗，你要去切，那么现在既然有同学问了，那么我就考大家一个问题啊，为什么在讲进度的时候，要把它分解成这些活动呢，大家想一想，青椒我去市场买，买回来洗再切要15分钟。

蒜叶子我也要去菜市场去买蒜叶子，洗蒜叶子，切蒜叶子一共也要15分钟，那么请问你想一想啊，蒜叶子跟青椒到时候排进度的时候，你说工期要多久，我说要30分钟，你们觉得对还是不对。

那青椒买洗切一共三一共15分钟啊，蒜叶子买洗切也是15分钟，所以这两个东西形成了配菜，我觉得要30分钟，这样对吗，好不对不对，在什么地方，有人说你二啊买青椒和买蒜叶子，这两个活动可以怎么样。

你可以同时做呀，反正都是买一起买不就好了吗，然后买完了之后诶，你在洗什么，在切什么对吧，所以你会发现为什么在讲进度的时候，要进一步分成活动，因为有的活动可以同时做，有的活动必须要先后做。

你光有工作包去排进度是不准确的好吧，那么这个我们在下个星期就会讲，怎么样把工作包分解成活动，然后怎么去排进度，得到一个进度计划，怎么去估算我们这个项目的工期是多少，怎么样去控制进度，明白吧。

其实p m p里面他讲的非常的细啊，实际做项目的时候，很多工作我们就一起把它做掉了对吧，可将我从我一放马上分解，然后马上分解成活动，然后去排一下关系，形成一个甘特图对吧，但是p m p里面。

它是一块一块仔细的去讲的对吧，他连需求跟范围都分开来讲了，先收集需求对吧，需求是需要，然后再定范围，用什么来满足这个需求，然后再把这个定好的可效果成果，他新讲附到工作包对吧，行政范围基准好。

到这里范围的事情规划就做完了，那么至于后面怎么去分活动，怎么去排进度，那是进度的事情，所以他讲得很细，好刚刚有同学说这一章跟整合管理是什么关系，好整合管理，我们规划就讲了一个过程，叫制定项目管理计划。

对吧，那么制定项目管理计划，我们说他是做了一个整合，我们在上课用了一个词叫装订嘛，那么你装订什么呢，好就要装订我们刚刚说的范围相关的计划，范围管理计划，需求管理计划对吧，另外我们最终形成的范围基准。

这是它的一部分，我们下个星期还会讲进度管理计划，进度计算，然后成本的管理计划，成本计算对吧，等把这些都讲完了之后，你就会发现哦，该有的都有了，然后我们最终把它装订，形成一份综合的项目管理计划。

明白这个意思吧，所以我们第四章先讲了整合，然后我们现在讲的就是每一个很具体的范围，怎么做，下个星期讲进度怎么做，成本怎么做对吧，质量资源等等一个一个去往下讲，先讲的整合后讲的细节。

确认范围需要范围说明书作为输入的啊，需要的你看一下他的输入，讲义上虽然没写很简单，课本上有他的详细的输入，它一定有项目管理计划，特别是里面的范围基准好吧，然后公海系同学说。

确认范围和控制范围对的监控过程，大家注意我们后面讲的每一个知识领域，从范围开始的监控过程，监控过程都会做一件事情，把数据变信息对吧，范围有范围的工作，绩效信息进度，有进度的工作，绩效信息成本。

有成本的信息对吧，那么所有的信息在监控项目工作，那个过程整合成了什么，还记得吗，这些信息整合成了一份报告，叫工作绩效报告好吧，在所有的范围开始的过程，它的监控的子过程，比如说确认范围，控制范围。

我们后面的控制进度，控制成本，控制质质量对吧，控制资源，包括监督沟通啊啊，控制风险啊，控制采购啊啊，包括监督相关方啊，他们都会做一件事，就是把数据变信息，然后各自的信息整合成了一份报告。

这些东西还是比较简单的啊，我希望大家不要去死记硬背，对吧，你了解了每一个过程是做什么的，大致猜得到它的输入和输出，至于工具哎，看到工具的名字，知道他是什么意思就可以了，好杨承东说。

如果需求包括了项目的高层级需求，为什么还有删除这个过程，你说的删除是什么意思啊，你说的删除是指这个吗，是说这句话里面的这个选曲吗，要把一些需求排除掉是吧，之所以在定义范围的时候。

要对我们的需求做一个筛选对吧，是因为我们前一个过程叫什么呢，我们前一个过程它侧重于收集需求，它侧重于收集对吧，比如说最典型的一个工具叫什么呢，叫头脑风暴对吧，那么也就意味着在我们收集需求的过程当中。

由于我们的工具采取的不一样，可能会出现有一些客户我们收集到的需求，其实它本身是不在我们的范围内的，用一句很通俗的话说叫什么呢，叫不在合同范围内，对吧，所以这个时候我们就要去把这些合同以外的。

把它筛选出来，那么理论上我们应该怎么办，我们就应该走变更流程，如果你一定要做，后面肯定会涉及到变形的对吧，如果你说你现在不处理，我们就直接定义范围，就直接创建w bs，好在创建w bs的时候。

你也会发现最终它不符合百分之百原则，他肯定超出了，明白吧，所以我们前一个过程它侧重于收集，那他只说收集需求，他其实没有提到需求分析，那么这边他提到什么，在这边有一个工具产品分析。

有一种说法就叫需求分析对吧，如果不在我们的范围内，确实要把它筛选出去了，好杨承东，注意一下啊，这也是我们有很多同学问了一个问题，我们很多同学说我们实际做项目的时候，不是有一部叫需求确认吗，对吧。

那么在pp里面你会发现它没有这一步对吧，说到基准，我们第一个接触到的就是范围基准，然后就是进度基准，成本基准，我们没有所谓的需求基准，这个事情，也就是说收集需求，这边需不需要跟客户达成共识，形成基准呢。

其实不需要，明白吧，所以收集需求他并没有强调要达成共识，要有一个确认的工作，这部分工作是放到什么地方一起去做的呢，放在定义范围的时候一起去做了，在定义范围的时候，他会去筛选需求，对吧。

那么就像周星同学说的，那么筛选的时候要不要走变更呢，由于我们需求并没有所谓的基准，所以这边也没有说到走变更的事，因为基准还没有定嘛，也就无所谓什么变更了对吧，那么在这边把该筛选的筛选掉。

然后跟客户最终定下来，形成了范围基准，这就是我们定义范围要做的工作对吧，所以你看定义范围这句话，他说做的就两件事情啊，第一件事情从需求文件里面选取最终的需求，然后第二个用什么可交付成果。

来满足这些选中的需求，好姜至鹏说确认范围的时候，验收可交付成本要验收到什么程度，其实不需要验收的那么细啊，每一个可交付成果都有对应的什么东西呢，验收标准，你就最终验收可交付成果和对应的验收标准。

就可以了，明白吧，那么马云说创建w bs不适用于预测型项目吧，不对的，创建w bs就是预测型项目里面该做的，那么马航同学要注意啊，我们虽然说预测型项目是用计划驱动的对吧，但是一开始也并不是说。

我们能够把它分解到全部清楚的，因为计划我们讲过一个词，还有印象吗，计划我们也需要做这件事情，叫渐进，明示，哦是马马宣鹤是吧，注意啊，虽然我们wbs里面有规划包，哎要在明确的时候再进一步规划。

但是这个也符合预测的特点，因为本身我们的计划就是渐渐明晰，对了，就像我们公海西同学说的，也叫滚动式规划，滚动式规划，好有同学说做范围的时候，实际在项目中除了变更流程以外，怎么去强调这个范围卖淫。

或者怎么去避免范围卖淫，那么这样我们星期六一样的，先刷题对吧，讲40道题，讲完了之后，我给大家分享一下，在实际做项目的时候，除了变更流程，还有什么方法能够控制好范围，好吧，其实常见的做法有很多啊。

常见的做法有很多，到时候讲实战的时候跟大家去说一说，好如果没有什么其他问题，我们今天就先这样好吧，大家把这个客户的一些每日每日一练啊，多巩固巩固啊，然后我们周六呢再去做一下题目，然后再讲一下实战。

好吧好，那么我们就先这样吧。

2024年PMP认证考试课程针对PMP新考纲最新免费零基础也能轻松听懂 - P8：PMP第6章：项目进度管理（上） - 乐凯咨询 - BV1Rj411G7gs

好各位同学晚上好，今天晚上我们开始学习第六章，项目的进度管理好吧，那么项目的进度管理这一章呢，实际上在我们考试当中呢，不是一个非常重要的一个章节，但是呢，我还是希望大家能够认真的去学习这一章。

因为这一章对我们以后将来管理项目啊，是很有帮助的，那么为什么说对以后管理项目是很有帮助的呢，项目的进度管理这个维度啊它比较特殊，在我们老版本里面，它叫项目的时间管理，也就是说它很明显跟什么有关。

跟时间有关，那么一旦它跟时间有关，它就有一个很特殊的属性啊，我们有一首歌里面是这么唱的对吧，时间是一场有去无回的旅行啊，你说范围多一点少一点，我们可以走变更做呗对吧，哎你说成本超一点。

那么我们可以去申请一些新的预算呗，但是时间这个东西很特殊啊，你如果说时间过了，你就买不回来了，所以说我们有很多项目非常重视进度的管理，特别是我们有一些明确的时间节点要求的时候。

他的进度管理就特别的重要对吧，所以这一章大家要好好去学一学，那么我们在这一章里面会着重的去讲，整个项目的进度是怎么来的，怎么去排这个项目的工期，以及对进度做的一些常见的控制的手段啊。

会有一些常见的一些做法对吧，那么大家一定要好好去学好吧，那么pmp里面他说进度管理的核心概念，实际上就是我们要选择做进度计划的方法啊，比如说我们后面会着重讲的关键路径法呀，对吧等等。

那么通过这些方法把项目的一些特定的数据，把它输到一些进度计划编制工具里面啊，比如说我们常见的像project等等啊这种工具，然后来创建出项目的进度模型对吧，然后在这个模型里面再导出我们的进度计划。

那么它要求我们在整个项目期间，要保持计划的灵活性，然后呢要及时的去调整，那么在这边他说现在的发展趋势和新兴，实践里面啊，有一些特殊的项目，我们可以用，比如说这个在敏捷里面加ascrime。

可以用rap的方法对吧，或者用像这种看板这种方法来处理，那么这一块呢是在敏捷里面的内容，我们在敏捷里面统一的去讲解这一部分，好吧好，那么接下来我们看一下进度管理的这几个过程，首先从我们第五章学习了之后。

接下来每一个章节，第一个过程都是规划某某某管理，比如说第六章讲进度，他第一个过程就会讲规划进度管理，那么为什么要讲这个过程呢，他说我们要在整个项目期间对如何去管进度，要提供指南和方向，那么这个过程。

他是为了做出一份叫进度管理计划，那么根据我们之前学习的内容，大家会发现进度管理计划他说的是什么呢，如何管进度，说的是how对吧，也是一种流程性或者指南性的东西，所以这里面并没有我们这个项目。

它具体的工期要求是什么，那么像这种指南性的东西里面会说什么呢，好这边他大致做了一些说明，他说比如说在敏捷里面，我们后面会讲到的关于迭代的长度啊，发布计划呀对吧，包括那我们的准确度啊。

啊比如说我们某一个活动究竟要多少天，那么有可能不一定是百分之百准确，我们要给出一个浮动的区间，比如说这边的啊这个活动十天，政府两天对吧，然后另外我们在一开始要约定好，我们进度的计量单位是什么。

比如说我们常见的用日历日对吧，用天来表示哎，我们每个活动它需要多少天，整个项目一共要多少天，那么我也见过有一些进度适用，比如说哎第一周我们做什么，第二周做什么，用周对吧等等，那么你用什么计量单位。

我们一开始要约定清楚，包括还有控制临界值，我们也要说清楚，那么说到控制临界值，大家有没有这样一种这个感觉对吧，我们在第五章其实讲过控制临界值，那么为什么要定义好控制临界值呢，好比如说我们一个项目的工期。

最终定下来是八个月，那么我们有没有可能说正正好好，八个月把这个项目做完呢，当然是有的，但是概率很小，它总有一些偏差吧对吧，早一天晚一天都是有可能的是吧，那么接下来一个八个月的项目，说我晚了一天。

那么这个行不行呢，可以吗，八个月的项目我迟了一天，可以吗，一般情况下来说这个是可以接受的对吧，一般情况下来说是可以接受的对吧好，那么假如说是一个八天的项目，我早一天晚一天行不行呢，这个就不行对吧。

所以每一个项目我们允许出现了偏差是多少，我们要把它定义下来，那么一般我们在做管理计划的时候，我们会约定好允许出现的最大偏差是多少，一般我们用一个百分比，比如说我们进度的偏差最大不能超过3%。

如果超过3%，我们就要主动去管理，如果偏差在3%以内，这个很正常好吧，那么包括我们将来如何去测量绩效，那么关于这个测量绩效，我们在后面特别是第七章会讲政治管理好吧，那么关于这个固定公式法呢。

这个大家稍微了解一下，我们在讲十章的时候，会给大家去介绍固定公式法好吧，所以第一个过程它其实没什么内容啊，就是为了做一个指南性的计划，叫进度管理计划好，那么接下来真正要做的一些工作。

是从第二个过程开始的，那么在讲第二个过程之前啊，我们先回忆一下上节课讲的内容，我们说当我们跟客户收集的需求好，定义了范围之后，为了便于管理，我们把范围分解成较小的，更容易管理的组成部分，这个叫什么。

这个叫工作包，工作包对吧，那么在之前上课的时候，我们讲过一个内容，说工作包能不能作为依据，来给我们的项目排工期呢，那么当时很多同学说不行对吧，那么为什么不行呢，但是我们说。

那青椒这个东西是需要很多的活动来得到的，对吧，比如说我们青椒从哪儿来，要去菜场去买，买回来之后要洗，洗完了要切对吧，算叶子也需要买，买回来要洗，洗完了要切，那么为什么不能直接说诶。

我算叶子买回来洗洗切切要15分钟，青椒买回来洗洗切切也是15分钟，所以整个的配菜要30分钟，为什么不能这样呢，因为我们很多同学发现有一些活动，它是可以同时做的，比如说买蒜叶子跟买青椒可以同时做对吧。

那么后面的工作也许我们可以要先后做，我们必须要先后做对吧，那么这个时候他需要的时间就不是简单的，15+15，是这个道理吧，所以说我们要知道进度，光到工作包这个层次还是不够的。

那么接下来pp就介绍了一个过程叫定义活动，那么我们看一下这个定义活动是怎么说的，他说定义活动啊，就是把工作包分解成活动对吧，工作包是哪来的，我们说工作包的本质是可交付成果。

这个成果是由一系列的活动得到的，那么你要知道准确的进度，就要把这些活动把它给定义出来，或者说把它给分解出来好，那么接下来问大家一个问题，既然要把工作包分解成活动，做这样一个过程叫定义活动。

那么大家能知道这个过程的输入有什么吗，啊我们根据上一节课的内容，要把工作包把它拆成一个一个的活动，那么你说输入要什么，很明显吧，很多同学想到那么收入肯定要工作包嘛，对吧啊，包括有同学说要用w bs嘛。

对吧好，那么w bs对应的那个词典要不要参考呢，词典里面有详细的描述也需要参考啊，所以说这边就提到一个很重要的输入，你既然要定义活动，就必须要w b s w b s直连，也就是说什么东西呢。

范围基准要作为输入对吧，那么通过范围基准作为输入，那么接下来我们就去分解，把工作包再分解成活动，比如说我们这边说的青椒哪来的，通过这几个活动得到的啊，把这个青椒分解成了活动。

算义子是通过这几个活动得到的，也把它分解成活动对吧，那么怎么去分呢，好他提到一个工具叫分解啊，就是你自己反正有经验的自己去分一分就行了，那么在这个工具里面有一句话呢，稍微注意一下。

他说让团队成员参与分解过程，有助于得到更好的更准确的结果，那么想一想也确实是这个道理啊，项目经理他不一定了解具体的工作呀，那么团队一起来参与分解，可以得到一个更好的对吧，更准确的结果。

那么这个工具其实很简单，大家一起来把它分解成活动就可以了，但是分解的时候可能会遇到一个问题啊，我们在之前讲课的时候说，当我们要分解的时候，发现有一些东西啊，它并不是工作包层次对吧。

比如说我们举了一个例子说哎，假如说客户对回锅肉需要的配菜还没决定，暂时先放一放，它并不是最终的工作包，这个东西叫什么，还记得吗，他有待进一步规划，叫什么，所以它叫规划宝，像这种现在还不太清楚的。

那么这就涉及到什么，这就涉及到需要渐进明细啊对吧，我们需要在信息明朗的时候，把规划包变成工作包，然后再把它变成活动，所以这里面就涉及到一个工具，叫滚动式规划，其实滚动式规划啊也好，或者叫波浪式规划也好。

它就是一个渐进明细的一个思想对吧，由于你有规划报，所以我们必须要渐进明细，不是一次性就能做完的对吧好，那么这个过程很简单，把工作包分解成活动对吧，涉及到滚动式规划，涉及到分解。

那么最终我们就可以得到活动清单啊，我们有一份清单会列出来，我们所分解得到的所有的活动，当然活动清单里面还有每个活动的属性啊，比如说这个活动名称是什么，谁负责他的描述是什么对吧，活动清单，活动属性。

那么另外在这个过程除了活动要分解出来以外，我们还要定义好里程碑，要得到一份里程碑的清单，好问一下各位同学，平时有没有听说过这个词叫里程碑啊，英文叫milestone对吧，我相信很多同学应该听说过。

那么什么叫做里程碑呢，那么用一个简单的例子来理解一下人这一生，如果是一个项目，你觉得他有什么重要的里程碑，那么很明显当这个人出生的时候，肯定是一个里程碑对吧，哎比如说这个开始上学了，是一个里程碑对吧。

大学毕业算不算一个里程碑，肯定算对吧，结婚是里程碑吗，是生小孩也是对吧，退休算不算也算，那么什么叫里程碑呢，其实我们大致知道他的意思对吧，那么有同学说了，里程碑是什么，里程碑。

它的本质就是一个重要的时间点或者事件，唉就是在我们整个项目过程当中，有一些重要的时间点对吧，那么这些东西就是里程碑，那么这个东西我们也要把它给定义出来，那么p mp里面说里程碑可以是强制性的。

或者选择性的，那么这句话我解释一下，很简单，什么叫强制性的里程碑啊，一般是合同要求的，我们有很多同学经过合同对吧，合同里面会有要求诶，合同签订后，多少个工作日或者多少个日历日之内，我们要做到什么。

然后接下来再过多长时间，我们要完成什么对吧，那么这个东西就是合同要求的，你不能违背的，你如果违背可能会带来一些，比如说违约对吧，那么这个就是强制性的里程碑，那么还有一种是选择性的，那么什么叫选择性的呢。

好选择性的里程碑，意思就是我们是根据一些历史的经验，我们自己定的，好举一个例子，合同里面要求多长时间之内完成需求对吧，好多长时间之内完成设计，那么合同里面对需求里程碑是有要求的，设计是有要求的对吧。

那么根据我的经验，我觉得在需求做完了，不要直接做设计，我们最好做一个圆形，所以我定义了一个里程碑叫圆形的确认，可以吗，也可以对吧，所以像这种自己定义的就是选择性的里程碑，那么要注意的是。

这里有一个细节啊，里程碑它不是活动，那么既然它是一个时间点，那么就代表它的持续时间是零，那么反过头来我们看活动，活动它的持续时间是存在的，它不是零，比如说我们一般会描述一个活动哦，a活动它需要三天。

对吧，在我们进度计划软件里面，可能会显示他是几月几号开始的，那么我们希望它几月几号结束，它是有一段持续时间的，而里程碑呢它只是一个重要的时间点对吧，它的持续时间为零好吧，这个要注意一下。

那么除了输出活动清单和里程碑清单以外，那么这边还会输出变更请求，会更新项目管理计划，那么原因是什么，原因就是我们刚刚讲的，因为它涉及到滚动式规划，所以我们的计划会渐进明细，那么在渐进明细的过程当中。

我们就要提出变更请求，来更新我们的项目管理计划，好吧，那么这一块稍微了解一下就可以了，这个过程也比较简单，那么接下来有了这些活动之后，我们做什么，有了这些活动之后，首先第一步我们要考虑一个问题。

哪些事情可以同时做，哪些事情必须要先后做，也就是说我们要排列活动的顺序对吧，你有一堆乱七八糟的活动，那么你要把这个顺序排一排啊，先做什么后做什么对吧，哪个先做完才能做哪个，这些都要理清楚啊。

那么排列活动顺序，就是我们要定义活动的逻辑顺序，我们希望在制约因素的影响下，要获得一个最高的效率对吧，那么最终排列顺序我们要形成一张这种图，叫项目进度网络图，那么怎么样来排顺序得到这张图呢，好。

首先我们要了解一下这个工具叫颈前关系，绘图法pgm，那么我说一下什么叫紧前关系啊，其实这种词呢听上去好像很专业，其实很简单，什么叫颈前，什么叫颈后，说白了就是这个活动的前提，他的前置活动是什么。

或者这个活动的后续活动是什么，那么紧致，它体现了什么，就是仅仅靠着这个活动在他前面的，比如说我问大家一个问题啊，假如最终我们能排出这张图好，大家能不能看得出来c活动的紧前活动是谁，仅仅靠着谁紧靠着谁。

在他前面的就叫颈前，那么c活动的紧前活动是谁，那么一眼就看出来了对吧，很明显嘛，活动a嘛对吧好，那么接下来我再问一下，有颈前，既然那么既然有颈前，就有颈后了，好c活动的紧后是谁呀，那么一样的道理。

仅仅靠着c在c后面做的这个活动，马上就要找出来了，活动一，那么也就是说，我们要把活动的这种紧前紧后关系啊，要把它找出来是吧，很简单好，那么我再问一下，从这张图里面，能不能知道a活动的紧后活动是谁。

我们找一找，假如最终排除这张图，a活动仅仅靠着a在a后面的是谁，好要注意，仅仅靠着a在a后面有三个是c和d对吧，那么同样的道理，e活动的紧前活动也有三个cf对吧，那么这个就是所谓的紧前紧后。

那么紧前关系绘图法，实际上就是我们要了解活动和活动之间，有没有这种紧前紧后关系，如果有，它们是什么关系，我们最终要把这些活动形成一张图对吧好，那么接下来怎么去找呢，大家要知道啊。

每一个活动有它的开始时间，几月几号开始，有它的结束时间，所以呢我们用s来表示开始，用f finish来表示结束对吧，那么如果我们拿两个活动来看，只有两种，可能要么这两个活动没有关系。

要么这两个活动存在一些逻辑关系对吧，那么没有关系的就算了，那么有关系的，你要把关系找出来，比如说我举一个例子，我有一个活动叫服务器到货，那么服务器到货是需要一段时间的，对吧啊，我他是几月几号开始。

我们计划几月几号结束，然后呢，还有一个活动，就是服务器到货了之后要上架调试对吧，那么调试这个活动也有一个开始和结束，那么接下来我问一下，这两个活动之间有没有关系，如果有关系是什么关系。

那么找这种关系我们就看一下，如果有关系，我们应该怎么样去连线对吧，那么其实呢连线的方式就这么几种，要么他和他连对吧，要么他和这个零或者这两个零，或者这两个连对吧，好马上有同学说了，这个很简单。

应该这么连啊，服务器到货这个活动完成了，也就是说你服务器到货了之后对吧，完成之后，然后我们就可以开始上架调试对吧好，所以大家给出了这样一个答案，他们之间的关系应该是这种关系，叫fs关系，对吧。

警前活动服务器到货要结束，然后到货完成，到货结束了之后，我们再开始上架调试，合理吗，非常的合理对吧好，那么接下来再看一个例子，我们现在在上课对吧，老师上课和学生听课这两个活动，这两者之间是什么关系。

好有的同学说这样我呢知道八点钟上课，所以我早早的就等在电脑旁边了对吧，只要老师一开始讲课，我就开始听课对吧，你看我是把s的这边连起来，它叫s s关系就是一旦紧前活动开始，今后活动呢也开始对吧。

那么对于有的同学来说，他就会把它画成这种关系，紧前活动开始紧后活动呢也开始对吧，那么有的同学说我不是这样的，因为我今天有点事对吧，我并不是他老师开始讲课，我就开始听课的，但是呢我赶回来了对吧。

老师结束讲课的时候，我也一直听到他结束，是f f的关系，那么f f代表什么意思呢，就是他不结束，我也不结束，他讲结束了我才听结束，那么这样画这种关系可以吗，也可以对吧，那么这个时候有的同学就会有疑问了。

那么如果我是准点上课，准点下课的，那么是不是我既可以化成s s的关系，诶老师开始上课，我就开始听课对吧，然后我又是准点下课的诶老师结束讲课，我就结束听课，那么就存在两种关系了，那么存在两种关系怎么办呢。

好p m p里面他提到过一点，他说确实啊我们有可能存在多种关系，但是我们不需要多画，我们选择一种比较合适的关系就可以了，好吧好，那么这个是ss跟ff，那么接下来我们再看这两个活动。

那么这两个活动呢我解释一下啊，我呢八点钟，开始讲课，那么我们有很多同学呢，其实在八点之前就等在电脑旁边了，那么他等在电脑旁边，比如说他07：50就等在电脑旁边了，那么他在干什么呢，他在刷抖音，对吧。

因为还没上课嘛，所以我就先刷会儿抖音嘛，好，那么接下来我问一下，这两个活动它是什么关系啊，我感觉这两个活动也是有一些逻辑关系的，对吧，那么这两个活动是什么关系呢，好我看到有同学说是fs的关系。

他说你这个图画的不好，你故意把刷抖音这个活动画在下面，实际上应该是这样，刷抖音这一活动他是07：50就开始做的吗，他应该在前面呀，对吧好，然后接下来八点钟上课，这两者是fs的关系好，请问这样画行不行。

那么大家要注意啊，这种逻辑关系你定义好了之后，一定要检查检查究竟是不是合理，如果你定义成这种逻辑关系，那么就意味着啊，好我问一下我讲课它的前提是什么，唉如果我这么安排啊，那么意味着我讲课的前提是什么。

它意味着我要开始讲课，它的前提是什么呢，前提是你刷抖音，这个活动要结束，对吧，只有你结束刷抖音，我才能开始讲课对吧，那如果你刷抖音不结束呢，我就不能讲课呀，是不是因为你是化的fs的关系。

你必须要前前景前活动要结束，finish了，我后面的活动才能start开始，对吧，所以好我们有很多同学发现了这个逻辑，好像不对对吧，你总不能说我一直刷抖音，那么老师就一直不能讲课吧，那么有没有关系呢。

其实是有关系的，我画一个关系，大家觉得这样是不是合理，一旦我开始讲课，那么大家就要停止刷抖音，它是这种sf的关系，它很特殊，就是你抖音可以先刷对吧，你07：50你可以先刷下抖音，没有错对吧。

但是这两个活动有没有关系，是有关系的，什么关系呢，只要我开始讲课了，只要我开始讲课了，你就要把刷抖音这个活动给停下来，是不是有这个关系的，是有这个关系的对吧，我只要开始讲课，你就要结束刷抖音这个活动。

那么这种关系是很特殊的，叫sf的关系，在我们项目中也是很少见的对吧，那么大家了解一下确实存在这种关系就可以了，那么在这里我要说一下啊，我要说一下，有很多同学有误解，什么误解呢。

说紧前活动一定是时间上比较早的，其实不对的，你比如说这两个活动讲课在后，刷抖音在前对吧，但是讲课仍然是紧前活动，所以说所谓的前和后并不是时间的早和晚，所谓的前和后是什么，是逻辑关系，谁是谁的前提对吧。

那么我们一般会这么描述紧前活动怎么样了，今后活动他才能怎么样，他讲的是什么呢，逻辑关系，而不是时间顺序的先后好吧，这一点要稍微注意一下的，那么两个活动之间如果有关系，无非就是这四种关系。

这就是我们所谓的pgm警情关系绘图法对吧，最常见的叫fs关系，然后当然也包括f f s，最少见的就是sf关系，那么我们要把活动之间的关系把它给梳理出来，把活动跟活动把它联系起来，形成一张网络图好吧。

那么这个就是pgm紧前关系绘图法，很简单的一个工具，那么接下来我用一个例子啊，来检查一下大家究竟有没有理解，比如说我出一道题题是这么说的，当讲课，结束之后，那么我要开始，吃饭了，啊饭还没吃对吧。

最近呢这个派送比较慢，那么怎么办呢，下了课之后再吃饭对吧好，当讲课结束之后，我再开始吃饭，那么这是什么关系，大家注意，遇到这种题目太简单了，你就看他在说什么，当讲课结束好，结束是什么。

很明显是finish对吧好，我就开始吃饭，开始是什么start对吧，那不就简单的fs关系吗好吧，所以遇到这种题目，题目怎么说，你就怎么连就可以了啊，这个很简单，金钱关系你会读法好。

那么接下来除了这个工具以外，我们还要考虑要确定和整合什么东西呢，依赖关系好，什么叫依赖关系啊，依赖关系就是指我们这两个活动，虽然是这么排的，那么是不是一定要这么排呢，那么它分为强制性依赖跟选择性依赖。

那么什么叫强制性依赖啊，在pp里面是这么说的，如果这两个活活动是由于法律或者合同要求的，或者呢是由工作的内在性质决定的，简单的说用一句通俗的说法叫不能违反，那么这两个活动就叫强制性依赖啊，用我们俗话说。

就是必须先做什么，他没做完，你就后面不能做，先做什么后做什么，比如说我们看这两个活动，服务器到货跟上架调试是fs的关系好，请问这种关系能不能调整，哎我调整成s s行不行不行，为什么。

因为这个取决于工作的内在性质，你必须要服务器完成的到货，我才能调试啊，你服务器都没到货，你叫我调试怎么调啊，我在机房里面啥都没有，你让我调什么对吧，那么像这种就是由工作的内在性质决定的。

那么再比如说法律要求的好，考驾照，是一个活动对吧，自己开车上班是一个活动，这两者很明显，fs关系能不能调整，说我一边考驾照，一边就开车上班，行不行不行，因为这个是法律要求的对吧，你如果五没有驾照。

无照行驶，抓过去15天对吧，所以像这种我们也把它叫什么呢，也把它叫硬逻辑或者硬依赖，你不能调对吧，比如说我们在做建筑行业里面的，要先打地基，然后再盖一层，像这种都是内在性质决定的，那么这种都是硬逻辑。

但是呢也存在一种情况，就是有的时候，活动之间也会存在选择性依赖关系，那么什么叫选择性依赖关系呢，他说这两个活动呢，当时我们安排的时候是根据最佳实践来安排的，就是我们最好能这么去做对吧。

但是呢在特殊情况下我们也可以调整，唉，比如说举一个例子，在座的如果有做过土建的同学啊，应该会知道，在土建的项目里面有一个专门的项目分包，专业分包对吧，或者说专门的一个子项目叫消防，对吧啊。

我相信很多同学如果了解的都知道，这是一块很重要的一块，这是一个很重要的项目对吧，那么除了消防以外，我们还有别的专业分包呀，啊比如说我们做弱电的对吧，比如说我们做安防的啊，有摄像头的。

那么这些东西跟消防之间，本来最佳实践是什么关系呢，最佳实践呢其实是这种关系叫fs关系，就是等你消防做完了之后，那么我们弱电安防再做，那么为什么这是一种最佳实践呢，因为消防它是非常重要的。

消防做完了之后要做消防的验收，那么如果消防验收不通过，他还需要什么呢，还需要整改对吧，那么如果整改的时候，你弱电安防已经在那边布置了一些，比如说相应的设备，那么它需要从那边走的，你就要拆掉啊。

因为消防最大嘛，消防很重要对吧好，但是大家会发现，实际上在我们真正做项目的时候是这样做的吗，他不是这样做的，因为我们的工期是不允许这样做的，这样做的话先后做工期拖得太长了。

所以一般来说在安排的时候会怎么安排呢，一般会这么安排，就是消防跟弱电和安房一起做，大家一起做对吧，再做安防对吧，那么一起做有一个什么好处，大家能够看得出来吗，你看啊，比如说原原来消防要做三个月。

做完了之后再做安防两个月，那么一共是五个月对吧，那么如果这两者同时做，它有什么好处，消防三个月安排两个月同时做，很明显嘛对了，工期缩短了吗，因为并行去做的嘛，当然工期缩短了，所以在这种情况下。

由于它不是强制性依赖，我们可以调整关系，虽然最佳实践我们觉得是fs，但是我们可以调整s s好，但是我问一下这样做有没有风险，有风险吗，很明显风险是存在的对吧，唉我们公海系同学说的很好，用风险来花了时间。

那么风险是什么呢，万一你也在做消防也在做，结果呢，然后要比如说改个线路，改个什么东西，碰到你的东西，那么消防最大没办法，你要他一改，你也得改呀对吧，所以说选择性依赖关系有这么几个说法。

他原来是基于最佳实践的对吧，那么出于一些要求，团队可以自由选择，比如说他说到如果打算那刚刚的定型，我们后面会讲叫快速跟进，如果你打算快速跟进，打算并行，那么你可以把它调整，把最佳时间调整，但是要注意。

第一他们一定是选择性依赖关系才能调整，而强制性的是不能调的对吧，第二就是我们刚刚说的，如果你调整了之后要注意一个问题，就是风险的问题，风险的问题好吧，那么这是第一对依赖关系对吧，一个叫强制性。

一个叫选择性，那么从另外一个维度来说，我们还可以把依赖关系分为这两种，叫外部依赖和内部依赖，那么这两种比较简单，大家要注意什么叫外部，什么叫内部啊，什么以外什么以内，他说项目活动跟非项目活动的依赖。

就叫外部依赖，项目活动之间的呢就叫内部依赖，所以说它这个外部和内部是指什么外部，什么内部呢，注意它不是指同一家公司，它是指的同一个项目，如果你是在同一个项目里面的，就叫内部依赖，如果是跨项目的。

哪怕你在同一家公司，它也是外部依赖关系对吧，比如说有1年考试就出了这样一道题目，他说某公司，现在有两个项目，一个是项目a，一个是项目b那么a项目它有很多的活动在做，b项目也有很多的活动在做。

其中a项目有一个活动，依赖于b项目中的某一个设备，那么请问这是什么依赖关系，那么大家要注意，我们所谓的外部依赖和内部依赖指的是什么，同一个项目，既然他现在跨项目了，那么首先它一定是外部依赖关系。

这一点一定要注意的啊，一定要注意的好吧，只有在同一个项目之间的才是内部依赖好，那么我们的依赖关系大致可以分为两个维度，强制性的选择性的或者外部的内部的，当然他们可以组合组合成强制性，外部强制性。

内部选择性，外部选择性内部好吧，那么这个工具也比较简单好，接下来还有一个工具，或者说还有一个工作也是我们要考虑的，叫提前量和滞后量，那么很多同学呢说到体型量和智慧量呢，大致知道什么意思。

但是呢不是很明白，那么在这里呢我想用一个例子来说明一下啊，我问一下在座的各位同学，有没有哪个同学感情经历是非常的坎坷的啊，我不能说坎坷啊，有没有哪位同学感情经历是很丰富多彩的，谈过多次恋爱的，有没有。

像我这种就比较苍白对吧，没有那么多的机会，那么我相信一定有同学，肯定接触过很多场恋爱的啊，比如说杨庆同学哦，还有汪同学20次好，那么就小汪同学好了，汪汪村好吧，这样啊。

我拿他两场恋爱来分析连续的两场恋爱啊，比如说前面一场是a跟a同学谈的，后面一场是跟b同学谈的，好我问一下，你们觉得两场恋爱之间，如果一定要给他一个关系，应该是什么关系，我们先说逻辑关系啊。

就那四种是fs呢，还是f f呢，还是4s呢，还是sf呢，那么我相信正常人对吧，应该会选择哪一种关系，把这些渣男拖出去对吧，正常人呢很明显应该是上一段感情结束了，下一段感情呢才能开始，对不对。

应该是这种关系啊，fs关系，但是呢我们再仔细想一想，这种关系呢好像也不太现实，为什么不太现实呢，因为我觉得正常人上一场恋爱结束之后啊，并不能马上直接开始下一场恋爱，大家同意吧，因为上一场恋爱结束之后。

一般会等一段时间，不可能做到无缝对接对吧，哎有同学就提到一个问题对吧，这怎么是无缝对接呢，那无缝对接的是什么人，不要说渣男对吧，这个这个人家不叫渣男，毕竟是上一段结束了，比如说诶昨天分手了。

今天又找到一个新的女朋友，这个叫什么，这个只能叫，这个五倍楷模对吧，唉我很佩服这种人，当断则断对吧，拜拜就拜拜，下一个更乖，他妈昨天分手了，明天我就再去找一个对吧，这只能说很厉害对吧。

但是注意大部分人都做不到这一点对吧，那么大部分人是怎么做的呢，他肯定需要一段时间来平复自己的情绪啊对吧，比如说我就亲眼见到，那我上大学的时候啊，隔壁宿舍有个哥们失恋了，分手了对吧，那么就会很折腾啊。

什么大半夜的买啤酒在楼道里面喝呀，弹吉他呀，他妈折腾了好多天，说实话要不是因为他兄弟多，我他妈真想揍他对吧，他肯定要做一段时间的，所以你会发现感觉正常一点的人啊，应该是这种，就是当警前活动结束之后。

好像还要再等待，比如说哎等待一个三个月，对吧，然后紧后活动再开始，是不是这样就比较合理一些对吧，这个比较符合我们正常人的一种做法，对吧好，那么我们仔细观察一下，这两个活动之间的关系啊，当警前活动结束。

然后结束，你还不能开始，你要再等，那么等待嘛，就是要增加的时间了，在等待三个月，然后下一段感情我们再开始诶，又遇到一个合适的人，对吧好，那么为了比较方便的把这个关系写出来，我们这样写叫fs加三，对吧。

那么也就是说今后活动的开始需要怎么样，并不是无缝的，它需要一定时间的滞后对吧，那么这个就叫滞后量，滞后量好，我问一下对于滞后量了解了吧，我相信正常人都能够了解对吧，因为我们大部分人如果有几次恋爱的经历。

不都是这样的吗对吧，那么什么叫提前量呢，好我们看一下，假如汪同学是这样的，再跟a谈恋爱，但是呢我又认识了b，按照道理讲的，应该是我先跟跟a分手，再跟b谈恋爱吧，但是呢他是这样的，他说我先跟b谈起来。

为什么呢，因为跟a没有感情了，对吧，我感觉我们也快了，刚好又遇到一个b对吧，那么就先开始吧，对吧，那么这种人是什么人，我感觉这种人呢虽然感情已经不在不在了，但是我感觉多多少少有点渣对吧，我叫你一声渣男。

这不过分吧，那么有没有这种渣男存在呢，他有的，那么他的做法是什么，我觉得我跟他快黄了，快结束了，但是我没有等到结束才去开始，而是在结束的，比如说前两个月啊，我们回顾了一下他的恋爱时。

发现这小子在他结束的前两个月啊，前两个月他就开始跟另外一个姑娘谈恋爱了，你说这个扎不扎，他就很渣，是不是好，那么他这种做法是什么做法，那紧前活动结束，他还没等到结束啊，在结束之前的两个月他就开始了对吧。

那么为了便于书写，我们把它写成fs减二，那么这个是什么，他把今后活动怎么样，他把它提前了提前了，那么这个叫什么，这个叫提前量对吧，那么我们做项目的时候啊，活动和活动之间。

有的时候是需要考虑提前量和滞后量的对吧，比如说我随便举一些项目中的例子，大家也应该能够理解，做装修项目的时候，房子装修好了之后并不能直接搬家，我们要有滞后量，滞后个三个月干什么通风对吧。

比如说我们在做建筑类项目的时候，比如说我们要铺一铺一条公路，混凝土铺好了之后并不能直接通车，需要滞后一段时间干什么呢，它有养护期对吧，所以提前量和滞后量把这个东西啊搞清楚，其实很简单啊，很简单。

当然除了fs关系，有提前量和滞后量，其他关系有没有呢，当然也有啊，一样的，比如说有同学说的，那么ss可不可以有提前量和智慧量呢，你想想吧，有没有见过这种人，认识了a跟a在谈，跟跟a在谈的对吧。

谈了刚谈两个星期对吧，又认识了b，唉又跟b谈起来了，ss中间就隔了两个星期，这种人叫什么海王嘛对吧，这这种人扑面而来就是大海的味道，是不是像这种也很常见的，所以这种逻辑关系啊，其实题型量和滞后量。

对于任何一种逻辑关系其实都是成立的好吧，那么我们要根据他们的实际情况，合理的安排基金量和滞后量，好吧好，那么通过这些工具紧前关系绘图法啊，包括确定和整合依赖关系，通过体系量和滞后量。

最终我们要得到项目进度，网络图活动之间的关系要理清楚，好吧好，那么接下来检查一下大家，关于刚刚讲的提前量和滞后量，有没有理解清楚啊。

我忽然想到我们书上有一张图，我们看一下。

在我们教材里面，在教材里面讲题量和滞后链的时候呢，他说到了这两张图，他说举了两个例子，一个叫完成围攻清单和景观建筑划分，他说什么叫提前量呢，就是完成到开始fs减两周啊，提前了两周，对吧好。

然后他又举了一个滞后链的例子，他说那我撰写草案跟编辑草案呢，可以开始可以同时开始对吧，但是不过你肯定要撰写草案，撰写的一部分，我才能开始编辑草案嘛，所以它是开始到开始的，滞后了15天，滞后量好。

我问一下大家，大家对于这张图有没有什么看法，有没有发现这张图里面存在一个问题，能找得到吗，好很多同学发现了啊，滞后量就是代表你需要等待的时间，应该是s开始到开始怎么样，要加15天，要加15天对吧。

你既然是滞后，就是必须要等待嘛，等待就是花时间吗，应该是加15啊。

应该是加15好吧，那么这个细节稍微注意一下好，那么接下来通过这些工具。

我们最终形成了这张图，那么这张图它有一个特点。

我给大家说一下，你们有没有发现在这张图里面，比如说b和e他的关系，这跟线上啥也没写，那么这是什么意思呢，好大家注意，如果这两者的关系是fs的关系，那么fs就不用解，这个是默认的，默认就是fs关系好吧。

那么除了fs关系以外，其他的比如说s s对吧，或者甚至涉及到体系量滞后量的，你就必须要写上去好吧，默认的叫fs关系，这是第一个特点，那么第二个特点就是在这张图里面，它存在路径的汇聚点和路径的分支点。

比如说e活动，我们把它称之为路径的汇聚点，什么意思，你看啊，要开始它有两个前提，一个是b结束了才能开始，一个是d结束了才能开始对吧，那么这个叫汇聚点，汇聚到了e，那么要注意这种活动它往往风险比较高。

为什么，因为如果b出了问题或者d出了问题，那么你的e就不能正常开始对吧，那么同样的还有一种活动叫路径的分支点，比如说h这个活动h呢，你看它的完成h做完了要做c要做f，那么这个叫路径的分支点。

那么它的风险也很高，它高在什么地方呢，那么如果一旦h没完成，它就会影响c影响f对吧，那么路径汇聚点跟分支点它是有风险的，这个我们在做项目的时候要注意，好吧好，那么赵楠同学问了一个问题。

他说那么b和d会同时结束吗，好我问一下b和d之间有没有逻辑关系，这是第一个问题，b和d这两个活动有没有逻辑关系，你会发现b和d没有任何线连着它，就没有逻辑关系对吧，那么没有逻辑关系。

就不可能要求它同时解锁好，那么就很有可能出现这种情况啊，做完了，但是d呢还没做完，那么请问这个时候能不能开始e，能开始吗，这就不能开始，你一必须要等着明白吗，因为e要开始的前提有两个是d要结束。

必要结束对吧，你现在b是结束了没错，但是d还没做完呢，所以你e能开始吗，你不能开始啊，你只能等着明白吧，那么我们在星期三讲关键路径法的时候，大家会了解的很清楚，好吧好，那么这个过程大家明白了吧。

排列活动顺序，这个过程其实就是，把这些你刚刚分解出来的活动，怎么样，根据颈前关系绘图法考虑依赖关系，然后接下来考虑提前量和滞后量，最终，形成这样一张图，对吧，形成这张图，那么这张图就叫项目进度网络图好。

有了这张图之后，我想知道整个项目的工期还缺什么，还缺一个很关键的东西，就是每个活动他究竟要多少天啊，你这个得搞出来啊，你把每个活动多少天搞出来，那么我们去算一算啊，先做什么后做什么。

哪个同时做哪个先后做，那么整个项目的工期就出来了对吧，那么接下来就要涉及到每个活动的时间，我们要做什么呢，要做估算，那么在讲活动持续时间估算之前，我们先了解一下20世纪管理学的三大定律。

好第一个叫帕金森定律，那么我说一下管理学里面的帕金森定律啊，不是我们医学上的帕金森，医学生的帕金森是手在抖对吧，那么管理学的帕金森是什么意思，他说只要还有时间，人们就会有意无意的都做不必要的工作。

直到用完所有的时间，好，我解释一下这句话啊，那么问大家一个问题，假如现在项目经理安排你做一个活动，活动a活动a呢你估计要做五天，那么这个时候你给项目经理汇报的时候，你答复他这个活动你需要多少天呢。

你一般会说几天，哎你评估下来这个活动我估计做一做梦，五天做完了，那么项目经理给你安排了这个活动，说那你要几天啊，好你怎么说，25天有点过分了，李政同学拖出去打太过分了，那我觉得一般吧，七天对吧。

我六七天，七八天都可以接受是吧，好假如说你最终答复他，我这个活动啊一共要七天，好我问一下这种做法对吗，为什么我们要跟别人说七天才能做完这个活动，这样做对不对，好坦白的说，这种做法是对的，为什么是对的。

有同学说了，我们要考虑到风险，要留一些buffer对吧，所以说我报个七天正常吗，很正常了，是不是好，这个有没有问题，我同意，大家也是没问题的，应该这么做，有风险意识非常好对吧，学了pmp果然就不一样。

但是回过头来说啊，假如这小子在做的时候，他确实五天就把它做完了，没有遇到任何的风险，那么你觉得这个时候他会跟项目经理说，我做完了吗，其实真正的问题啊是出在这个地方对吧，并不是当初我们有风险意识。

有风险意识，它不是问题，问题出在什么地方，出在这里，当没有风险出现的时候，我就正常五天把它做完了，那么他会跟项目经理说，诶老大我做完了嗯，不会，那么他会干什么，他想唉哟五天就把它做完了。

那还有两天干什么呢，哎我是不是把它优化优化呀对吧，或者怎么怎么样多弄一点别的东西啊，反正什么时候交付呢，用完这个时间，七天在交付对吧，那么我们回过头来看帕金森定律，他说的就是这个意思。

他说你只要还有时间，他就不可能交付给你对吧，他就会有意无意的多做一些不必要的工作，把整个时间耗也要给你耗完对吧，那么我们在估算活动持续时间的时候，要注意帕金森的问题好吧。

那么另外还有一个问题就是学生综合症，这也是很常见的，什么叫学生综合症，这个在我们学生时代啊，那比如说现在我隔壁就有一个学生，我儿子，那么我儿子有一个什么特点呢，星期五下课之后，对吧，我看他半天也不出来。

我就推开他的门，我说你在干嘛，他说我在玩儿啊，我说你作业做完了吗，他会用一种看智障的眼神看着我，然后跟我说今天星期五啊，那么言外之意是什么呢，这星期五你急个毛啊，对不对，还有星期六星期天呢。

那么我们也比较通情达理，我也不说什么，我说好啊，反正要注意学习啊，好到了星期六上午睡个懒觉，下午又在玩，我说你作业做完了没有啊，啊快了快了快了就剩一点了对吧，好到了星期天上午又睡个懒觉。

下午还在玩儿对吧，到了晚上就开始忙了，你就看到他房间里面，打印机才开始滋滋嗡嗡的乱叫啊，打印了一张又一张试卷啊，然后开始开叶公对吧，挑灯夜战，为什么，因为在较早的时候不会做事儿。

总要等到截止的时候才会急着做，这个就叫学生综合症对吧，那么我们在管进度的时候，也要注意学生综合症的问题好吧，那么这两个定律是跟我们的进度有关系的啊，帕金森定律包括另外一个学生综合症。

那么既然讲到20世纪管理学的三大定律，的第一个帕金森定律，那么接下来另外两个呢也顺带提一提啊，墨菲定律，什么叫墨菲定律呢，大家一定听说过一句话，就是越害怕什么，越容易发生什么，很多人有这样一个体会对吧。

特别是我们上学的时候，老师在讲课对吧，我在干什么，我在想着班里的某一个女同学，然后忽然就听到老师忽然说，接下来我们请一个同学来回答一下，我靠心里很紧张啊，心里想着千万不要叫我，我林老师刚刚问什么。

我都不知道对吧，诶忽然他就叫了我，对不对，那么这个就叫墨菲定律，那么墨菲定律它在我们管理学上有什么意义，他强调我们要重视风险，要有风险意识好吧，那么第三个定律叫彼得定律。

这个呢跟我们管理学的没有太大关系，他说的是，工作岗位总是被不能胜任的人所占据的，那么我大致说一下他的意思是什么啊，我觉得还是有点道理的，他说如果一个人原来是一个很初级的员工，那么他干了2年之后。

他觉得自己很牛逼，那么接下来他会做什么呢，它要么就是跳槽对吧，要么就是要升职加薪，对吧好，假如说公司也同意了他的诉求，升职加薪，团队的一个领导，那么接下来又过了2年，他又觉得自己很牛逼。

那么又面临这个问题啊，要么跳槽，要么升职加薪好，这个时候公司又满足了他的要求，做了项目经理，对吧好，那么做了项目经理之后，这个人发现啊，原来我做技术的，把自己管好就行，我管好团队里面几个人。

把他的工作做完就行对吧，好，做项目经理，我忽然发现客户不断的找我领导，找我团队成员对我不满意对吧，而供应商也需要我不断的去盯哎呀，我忽然觉得这份工作真他妈娘的不好做呀，好请问当他自己开始怀疑人生的时候。

他会考虑跳槽吗，他还有脸要求升职加薪吗，都不会，那么只有在这种情况下，这小子怎么样，他就彻底的安奉了，不再会有那颗躁动的心了对吧，所以墨菲定律说最终最稳定的情况是什么，最稳定的情况就是。

工作岗位总是被不能胜任的人占据的，唉只有这种情况下，他才会消停一点，好吧，那么这是20世纪管理学的三大定律，大家都稍微了解一下啊，那么另外呢再介绍一个概念叫学习曲线。

那么学习曲线也是我们在排这个进度的时候，故事应该是要注意的啊，他说的就是熟能生巧对吧，经常的执行一项任务，那么所需的时间可能会减少好，那么接下来我们看这个过程，叫估算活动持续时间，那么估算活动持续时间。

他说的是我们要估算，注意单项活动，所需要的工作时段数一定要注意啊，他估的是什么的，持续时间，他估的是某个活动要多久，对吧好，那么这个东西应该由谁来估算呢，偏僻里面说不要项目经理估，也不要发起人工。

不要客户估，应该由团队中最熟悉具体活动的，个人和小组来估对吧，那么为什么项目经理不要去估，因为项目经理去估它是以谁的水平来估的呢，它是以项目经理自己的水平来估的对吧。

而真正去做的不一定是他最了解这个活动呢，也不一定是他，所以我们提倡有最熟悉的人或者小组来孤，那么有同学肯定就会提一个疑问，那么这帮孙子在孤的时候，它包括一些水分，那怎么办好，关于这个问题。

我们在星期六讲实战的时候，我们会有很多种方法，来尽量的让估算变得准确好吧，那么首先我们要记住这句话啊，姑要由最熟悉具体活动的个人或小组来估，另外他还说我们还需要考虑一些其他的因素，什么因素呢。

比如说收益递减规律，什么叫收益递减，好问大家一个问题啊，我们给一个活动安排了一个人去做，我加一个人活动时间能不能缩短啊，比如说我有一堆砖头要搬，原来是一个人搬砖，现在我安排了三个人去搬砖。

时间能不能缩短，能缩短有一些活动，特别是这种对吧，借鉴了这种工作是可以缩短的，但是是不是我一直加他就能够一直缩短呢，它不是它一定有一个临界值对吧，好我们的王健林同学说得很好，他一定有一个编辑点对吧。

你一直加它一定有一个临界点，临界点到了之后，你再加就没有用了对吧，甚至还有可能出现这种情况，当我们加了很多资源了之后，就需要沟通，培训和协调，不但不能缩短时间，有的时候反而还需要更长的时间。

这个我知道很多同学应该有这种体会的啊，比如说项目上常见的一种情况是什么，项目经理在吐槽我这个项目上人手不够啊对吧，找领导说，哎我这个项目人手不够啊，我需要人啊，好领导说了一句话，公司刚来了五个实习生。

我把这五个实习生全部都给你，对吧，唉你这样把这个进度稍微改一改行吧，那么你要知道这五个实习生过来需要干什么，你需要跟他沟通啊，需要培训啊对吧，就像我们张庆东同学说的，我有这个时间，我他妈自己都做完了。

是不是我经常遇到这种情况对吧，所以说当我们给一个活动分配资源，特别是分配低技能资源的时候，要注意，并不是人多，力量就一定大，我们需要沟通，需要培训，有的时候反而还需要更多的时间对吧，另外我们还要考虑。

比如说员工激励的问题，像我们刚刚说的学生综合症和帕金森定律啊，所以说估算活动持续时间，实际上呢不是很好做好吧，那么这些都是需要我们考虑的，那么这个过程比较重要的，大家要掌握什么，那么像这些东西。

我们在实战的时候会讲怎么去处理，那么考试比较重要的是什么呢，是考它的工具，正常情况下我们怎么来估一个活动的持续时间，那么这些工具大家一定要理解清楚，考试是经常考到的好吧，我们可以用这些工具来估一个活动。

需要多长时间，第一个工具叫类比估算，那么什么情况下可以用类比估算呢，遇到相似的活动，我们就可以用类比估算对吧，哎比如说在题目中经常会出现一个词叫类似诶，我们做过类似的项目，我这个活动之前曾经做过。

那么我们可以用什么估算，用类比估算对吧，那么类比估算由于我们曾经做过，我们有这个经验，所以它也是一种专家判断对吧，它是一种整体估算，是一种自上而下的估算，好这两个话我解释一下啊，我举一个例子。

我上个星期啊，或者说我昨天，我昨天中午呢到一个餐饮店去吃了午饭，花了30分钟对吧，我从家里出去走到店里面，吃完饭再走回来，一共花了30分钟，那么今天中午假如说我还是打算去那家店，还是吃同样的套餐对吧。

吃完了还是直接回家对吧，很类似啊，那么叫你顾一顾，这一次要多长时间呢，由于它非常类似，所以我就直接一拍脑袋就说了30分钟对吧，类比估算，类比估算就是这两个活动特别的类似，那么为什么说它是整体估算呢。

好其实这个活动我们要做的事情呢也不少，我先要出门对吧，然后下楼梯，然后走到吃饭的地方，然后点单，点完单之后吃饭，吃完饭之后再走回来对吧好，那么这些所有的东西我关心吗，我不关心，我不需要知道细节对吧。

因为这个东西太细了，没有必要对吧，就吃个饭嘛，搞这么复杂干什么，你就问吃饭多长时间好，我就整体说一说，反正一共30分钟对吧，那么什么叫自上而下呢，一样的啊，就像金字塔一样的，我不需要知道下面的细节。

我站在上面整体看一看要多长时间就行了对吧，所以类比估算它是一种专家判断啊，它是整体估算，也是自上而下的估算好，那么接下来类比估算的特点是什么，好大家注意它的特点是它的特点啊，非常明显的叫速度快。

快到什么程度，一拍脑袋就出来了，对吧，但是他怎么样，他不准，对吧哎虽然很类似，但是呢很有可能有一些不太一样的地方，你说他准不准呢，它不准好吧，这个叫类比估算好，我们还可以用参数估算。

那么什么叫参数估算啊，参数估算是说我之前也有一些历史数据对吧，那么接下来我把这些历史数据通过参数模型啊，其实就是一些公式，我们可以去算一算的好，我举一个例子，大家来体会一下跟类比估算有什么区别啊。

比如说昨天晚上我的晚饭是吃包子的，昨天呢吃包子我只吃了一个一个包子，我花了两分钟，对吧好今天晚上的我还是吃包子，但是由于今天晚上要上课呀，我打算吃饱一点，有力气吗，好今天晚上我要吃三个包子。

那么三个包子要多长时间，那么你会发现那昨天吃的是一个包子，今天吃的是三个包子，它类似吗，他肯定不类似啊对吧，但是它有一些历史数据，有一些基础数据我们可以拿出来用，比如说你看我今天吃三个包子。

那么一个包子是两分钟，那么我也能够算出来诶，六分钟可以搞定对吧，那么像这种就是参数估算，那么参数估算的特点是什么，他虽然用了历史数据，但是不是直接拿过来用的，它是需要干什么，需要套公式的。

也就是需要套参数模型，通过基础数据来计算得到的对吧好，那么参数估算它准不准呢，不好说，参数估算准不准，取决于两个东西，一个就是你的基础数据准不准，而是不是一个包子确实是要两分钟对吧。

另外就是你的参数模型是不是成熟对吧，比如说有同学说的，这不是简单的3x2啊，你有可能吃完一个包子对吧，你还要稍微休息一下，他可能不是简单的相乘的关系啊，所以你这个参数模型不一定很准确啊。

不一定成熟啊对吧，所以参数估算准不准，我们一定要仔细的考虑，你的数据基础数据可靠吗，你的模型成熟吗对吧，如果你的数据可靠，模型成熟，那么才不会有什么问题，好吧好，那么这两个比较简单对吧，类比估算。

参数估算它们的共同点都是多多少少呢，跟历史数据有点关系，对吧好，接下来我们先看这个叫自下而上的估算，好什么叫自下而上的估算呢，你要问我一个活动要多久啊，我考虑的很细，比如说你要问我。

你出去吃顿饭要多久啊啊我想了一下，我按个电梯，等电梯再下去要五分钟，从我家里走到吃饭的地方要十分钟对吧，点菜吃饭要十分钟，然后再走回来要五分钟，好最终我告诉你啊，这个活动一共要30分钟，对吧。

那么这种做法他跟这个自上而下是反的，发现没有，他叫自下而上去汇总，那么这种方法它的特点是什么，好很多同学发现了这种方法，由于他每一个细节都考虑的很清楚，他很准，它是一种最准的做法。

但是它有一个另外的不好的地方，他比较慢对吧，他很准，但是它很慢，明白吗，那么考试的时候一般就是考这些点诶，发起人要求今天就要把估算报上去，那么你用什么工具啊，你要知道它的意思就是要快了。

那么要快就是类比估算唉，如果说要准用什么自下而上估算对吧，哎他题目里面说到每个平方多长时间，这个房子一共有多少个平方要算的，这个是什么参数估算对吧，那么这些都比较简单好，那么接下来还可以有备选方案分析。

不同的备选方案需要不同的时间对吧，比如说我们去公司，你开车去还是走路去还是骑车去，他的时间当然不一样的，包括我们还可以决策，还可以开会，那么这些东西呢很简单，大家稍微看一看好吧。

那么接下来有两个比较复杂的，我详细讲一讲，好吧好，首先第一个叫储备分析，那么什么叫储备分析啊，其实储备就是我们日常说的什么呢，叫buffer，我们要留一些buff，它主要是用来考虑应对什么的。

是主要考虑用来考虑应对风险的，应对风险的好吧，那么接下来他说buffer呢也分两种，一种叫应急储备，一种叫管理储备，那么什么叫应急储备，什么叫管理储备，主要就看你所谓的风险，是你想得到的还是想不到的好。

那么接下来我用一个例子来说一下啊，比如说今天晚上下了课之后呢，我有几个朋友约我到我家附近的那家烧烤店，吃龙虾，吃烧烤，那么我的朋友就问我，你什么时候能够下课呀，什么时候能够到啊，好。

那么这个时候我就要看一看，我整个项目的进度安排了对吧，比如说我们那是一般八点钟上课，那么讲课讲到多长时间呢，一般是讲到九点半对吧，八点钟上课，正常情况下呢九点半下课对吧，然后下了课之后呢。

一般情况下呢还会答疑答疑一个30分钟，所以呢正常来说十点钟上课加答疑就结束了，但是我能跟我的朋友说，我十点钟左右到吗，不能为什么，因为我要考虑一些风险，比如说什么风险呢，有的章节它的过程很多。

有可能一个半小时讲不完对吧，在这里面我可能要留个十到15分钟，这样一个缓冲对吧，比如说今天讲的第六章，很明显它的过程就比较多嘛对吧，一个半小时不一定讲的完了，可能要多预留个十分钟。

那么答案疑半小时够不够呢，我感觉答疑半小时也不一定稳对吧，因为我觉得尤尤尤尤其是这一章啊，过程很多，所以可能疑问也比较多，唉我再多留个，比如说十分钟好，那么我算一算对吧，跟我的朋友说，这样吧。

要不我们十点半在那边碰头吧，对吧好，那么整个一个项目我就最终定在十点半开始好，那么大家注意，这边流的十分钟和这边流的十分钟，这种叫什么储备呢，这种就叫应急储备，它的特点是什么，好大家要注意啊。

为什么留这个时间，或者说我是为了应对什么风险，我清楚吗，我是清楚的，有什么风险是已知的对吧，比如说我知道有什么风险，第一个就是上课时间一个半小时不一定够对吧，第二个答疑半小时也不一定够对吧。

我针对这两个风险，我自己都能够想得到的对吧，什么叫已知呢，已知用通俗的话说就是想得到的意料之中呢，那么这种风险好，我怎么处理，我没有做任何处理，我只是简单的干什么，留了一些储备。

所以这种风险就是我想得到的风险，但是我也没做什么特别的处理，我就怎么样，我就留了一些应急储备对吧，那么这个叫应急储备好，那么我问一下应急储备在不在我整个计划里面，很明显我跟我的朋友说，十点半我们碰头。

他肯定是在我的计划里面，计划里面是有这一部分时间的对吧，那么如果说讲课确实拖了十分钟，或者答疑确实拖了十分钟，对我这个项目有影响吗，其实没什么影响对吧，这个时间我就直接用掉就好了对吧，这个没什么问题的。

所以说应急储备是在我们的计划，或者在我们的基准里面的，项目经理可以直接用的，当然了，如果这些风险没有发生，那我怎么办诶，正好九点半剪完了，正好答疑就答疑了，半个小时就十点钟了，没任何风险啊。

那么我怎么办，我可以不用这些储备，我们可以减少或者取消这个应急储备对吧，项目经理可以自己去安排了对吧，那么什么叫管理储备呢，好管理储备是用来应对一些未知风险的，有些风险啊想不到啊。

比如说有什么风险是想不到的，我当初想不到，也没有留时间有吗，有的在很多年前我就遇到过这种事情，出过一次教学事故，那么我跟大家说一下是什么事情呢，当时我在给网络班讲课的时候，而不是网络断了啊。

不是网络断了，也不是肚子痛，是当时我在给网络班讲课的时候，电脑他娘的死机了，明白吧，真的遇到过这种事情呢，当时呢我是在帮我记得是6月份，6月份班在复习，那么复习呢在帮他们回顾知识点，又不需要写写字。

又不需要怎么样，我就没碰电脑对吧，我就在那儿讲，那么讲的过程当中呢，诶就有几个学员给我打微信电话，那么我想靠，这哥们什么事这么急啊，我就把它挂掉了，哎我说等上完课再说吧对吧，过了一会儿呢。

公司的严老师给我打电话了，我心想靠知道我在上课黑我打电话对吧，那么当时的我还在别的机构讲，p m p不在乐凯对吧，别的机构的老板也给我打电话了，我也没接，后来那个机构的老板给我发了一条消息。

他说jim老师，如果你确实有很紧急的事情，要么我们就重新安排时间吧，我看到这个信息，因为信息我看了一下，我觉得很奇怪，什么情况对吧好，结果一看靠电脑死机了，我讲了20分钟啊对吧，电脑死机了。

我都不知道对吧好，那么遇到这种情况，大家注意这个风险，我事先想到了吗，我没想到啊对吧，我哪知道会出现这种事情，因为我的电脑配置还是比较高的对吧，我的电脑呢要用来直播，要用来打游戏。

不管哪一条都决定的配置要高，网络要好，怎么可能电脑会死机呢，是不是，所以这种风险我想都没想到啊，好那么处理这个事情要时间吗，那肯定要时间啊，那么这个时间在计划里面吗，他不在计划里面啊。

好那么不在计划里面怎么办，好，各位同学回答，我不在计划里面的事情要做，怎么办，很明显就要走变更流程啊，所以管理储备管理储备我跟大家说一下，顾名思义就是这个储备他不归项目经理管对吧。

那么你就要走变更流程好吧，所以说呢储备分析，当然我们在下个星期第七章会详细的去讲，储备分析对吧，那么储备分析大家现在要稍微了解一下，它分为已知未知未知未知风险对吧，那么已知未知风险是项目经理可以建立的。

叫应急储备，项目经理可以直接使用在计划内的，不需要走变更对吧，管理储备呢是处理未知风险的，他不在基准里面要用，需要走变更好吧，那么关于这个工具，我们在下一章讲成本的时候会详细的去讲好吧。

到时候我们再巩固一下好，那么除了这个工具，还剩一个工具叫三点估算，那么我说一下，三点估算是我们考试中比较容易出现的计算题，mp考试有没有计算题，有，但是很少，大概不会超过三道题，而且很简单。

简单到什么程度，只需要懂加减乘除就可以了，好吧好，我们看一下什么叫三点估算，他说三点估算呢源自计划评审技术，注意它的一个扬名叫p好吧，不要看到pert不知道是什么啊，pert是三点估算。

那么这种估算是考虑风险和不确定性的时候，我们就要用这种方法好，那么三点估算，三点估算顾名思义就是由三个数据了对吧好，它分别是最可能最悲观，最乐观这三个定义啊，比如说有一个活动，这个活动要多久呢。

好这个活动呢在我们之前是做过的对吧，但是呢时间有长有短，曾经最悲观的时候16天把它做完了，那么最好的时候呢四天也把它干掉了对吧，那么一般情况下最可能的是13天把它做掉了，对吧好。

那么出于这种不确定性很高对吧，你说有16天做掉的，有四天做掉的，有13天做掉的，那么在这个项目上又要做这个活动，让你估你怎么估好，这样他说我可以用三角分布来估，怎么估呢，加一加除以三算个平均值。

这个叫三角分布啊，三点估算的第一种方法，三角分布简单吧简单，但是考试不会让你这么去做的，对吧，考试要稍微复杂一点，考试默认用的是贝塔分布，好贝塔分布是怎么做的，他说这样，你不是最可能13天做完吗。

好那么我取样本数据的时候啊，我这样去，我取了四次13对吧，因为13出现了很多，我把它的权重放大，然后再加上最乐观，再加上最悲观，那么也就是说一共我取了六个历史的样本数据，其中由于它是最可能的。

我权重放大取了四次对吧，然后接下来六个样本数据再除以六，算一个平均值，其实贝塔分布它有一个什么思想在里面，它有一个加权在平均的思想在里面好吧，那么至于说为什么是最可能乘以4÷6，而不是最可能乘以6÷8。

这个就不要想了对吧，公式就给了你这个公式好吧，那么考试的时候他会出这样的题目，一个活动最悲观16，最乐观四，最可能13，那么问你平均值要多少天，你要知道是12天，这个会做吗，一定要会做的啊。

反过来问你要会做的啊，比如说一个活动最悲观16天，最乐观四天，那么平均呢啊那个最可平均值算出来是12天，问你最可能要多少天，那么你要会反过来算，最可能是13天好吧，好三点估算的考试。

就这个难度不会比这个更难了好吧，当然后面我们有兴趣的同学可以看一看，补充的这些东西好吧，这个考试呢不会去考的啊，不会去考的好吧，你只要会算贝塔分布就可以了，那么这个是三点估算好吧好。

那么这个过程比较重要的，就是要掌握这些常见的工具好吧，在考试的时候，这些工具经常会被考到，那么通过这些工具的估算，最终我们要把每一个活动的时间估出来对吧，那么估出来最终我们要得到持续时间的估算。

当然它毕竟是个估算，所以我们可以有一些浮动区间，比如说哎我估出来这个活动确实要两周，但是呢不一定可能有一个波动正-2天对吧，哎或者我们有一些概率，在两周之内完成的概率是多少，好吧好。

那么今天我们就讲这几个过程，就讲这几个过程好吧，我们今天讲了，要知道项目的进度，前期要做一些准备，比如说我们要定义好活动，然后有了活动之后，我们要把它的顺序排一排对吧。

排好了之后要去估每一个活动时间要多少，那么我们可以通过这些工具去对，每一个活动的时间去估一估对吧好，那么星期三我们会讲有了这些之后，接下来怎么样去把整个项目的工期给算出来，怎么去做我们项目的进度基准。

好吧好，那么今天我们就先到这里啊，接下来我们先做一件事情，先答疑好吧，我们今天讲的内容，这几个过程有没有什么没有听明白的地方，好，有人说，考试如果问最准确的一种估算工具是哪一种。

那么你要选择自下而上好吧，它的特点就是它相对来说比较准，但是呢要稍微慢一些，好我就知道有人会问这个问题啊，这个问题呢不是这一节课的内容，但是呢既然有人问，我就说一下啊，刚刚有同学说什么叫已知未知。

什么叫未知，未知，好我说一下啊，首先我们风险氛围，想得到和想不到，想得到的就叫已知风险，想不到的就叫未知风险，好前面的这个部分能够理解吧，这个很好理解吧，唉有的风险是我想得到的。

我猜得到可能会这样出现这个情况对吧，那么有的风险呢是我想都想不到的，我哪知道会这样啊，突然就这样了对吧，那么这两个是很好区分的，那么后面的这个未知是什么意思呢，后面的这个位置代表你要不要主动去管理。

明白吧，那么如果你主动管理，就代表你的管理手段是已知的，那么我们后面第11章会讲，比如说我们有一些风险啊，我们可以用一些手段去干什么呢，去规避它对吧，去规避它，或者去减轻或者去转移对吧。

或者去开拓去提高对吧，那么怎么去规避它，怎么去转移它，我们肯定有一些手段要用的，那么这种就叫手段也是已知的，或者说管理的方式也是已知的对吧，那么还有一种做法就是什么呢，可能这个风险呢没有必要主动管理。

也不太好主动管理，那么我就留什么留储备对吧，所以我的管理的手段是未知的对吧，所以什么叫已知未知呢，就是有一个风险是我能想得到的，但是呢我不想去管它，那么不想去管它，就留什么储备呢。

比如说进度这边就可以留时间的储备，那么我们第七章成本就可以留钱的储备，明白吧，所以已知未知风险就是针对什么应急储备的，好吧，那么未知未知风险，你既然风险都想不到，那你管理的手段肯定也是未知的了。

那么这种就留管理储备好吧好，那么我问一下有没有这种风险风险，我想得到啊，比如说明天上班，我想得到有堵车的风险对吧，然后怎么去规避这个风险呢，我也知道我也有手段去解决它，比如说我狠一点啊。

我今天晚上就他妈睡公司，这种避免了堵塞的风险吗，有这种风险吗，当然有的就是风险是已知的，我想怎么去阻止他，我也是知道的，我也是有计划的，那么接下来我就按照这个计划去处理就行了，对吧。

那么这次我们11章会讲的风险应对的，怎么去应对，对吧好，那么我问一下有没有这种风险，未知已知风险，有吗，因为你看组合就这么四个嘛，要么已知未知，要么未知未知，要么已知已知，要么未知已知，有这种风险吗。

这种风险就不存在，为什么不存在呢，你仔细看一看，逻辑上它是错的，明白吗，逻辑上是错的，你看一个风险，既然你想都没想到，你怎么会知道怎么去处置他呢，对吧，这个逻辑上是不对的。

就是这个风险我想都没想到他是一个位置风险，然后我还知道我用什么手段去处理它，这个逻辑上是不存在的，好吧，所以说呢我们常见的风险一般就是这两种，所谓的已知未知未知未知，一个针对应急储备，一个针对管理储备。

那么还有一个风险在在我们第11章会讲啊，就是像这种风险啊，我们可以用已知的手段来规避它，来转移他，对吧啊，包括我们来减轻它，好吧，那么关于这个问题，我们在特别是学完第11章啊，我们到时候再看一看。

好有同学问了一个问题啊，我觉得这个问题问得也挺好，他说参数估算，你不是说要算吗，对吧和自下而上有什么区别，你自下而上不是也要去足球汇总去算吗，有区别吗，有区别的，自下而上，它汇总的是什么数据。

注意它汇总的是当前的数据，我对当前的活动在估算的时候，分别每一步要多长时间，我加一加算上去的，而参数估算它依赖依赖的数据是什么，它有很大一部分数据，它依赖的是历史数据，是这个道理吧。

你比如说啊我曾经这个挖挖过这个隧道啊，这个1百米的隧道挖了多长时间对吧，我是借助历史数据，然后去计算算出来的对吧，而自下而上的跟历史数据没什么关系对吧，自下而上是说哎我这个非要分多少步。

这一步要多长时间，这一步要多长时间把它给加一加，它跟历史数据没有太大的关系，明白吧，而且自下而上他强调什么呢，他强调组成汇总，所以它比较准对吧，参数估算呢他没有说一定准，因为你毕竟不知道你的模型怎么样。

你的基础数据可不可靠，好吧，所以还是这个观点啊，哪个准一定是自下而上好吧，参数估算准不准不好说不好说好吧，那么类比估算就不用说了，他肯定不太准，好有人说类比估算和参数估算都有历史数据，怎么区分。

其实在我们刚刚讲的时候说过啊，类比估算，它强调类似它是干什么的，直接拿过来用，对吧，昨天吃饭30分钟，今天是同样的话，那么就是30分钟直接拿过来不必了对吧，很类似嘛，那么参数估算呢，他不是直接拿过来的。

他说昨天吃了一个包子两分钟对吧，那么今天要吃三个包子，它不是直接拿过来的，他是要算的2x3=6对吧，也就是说参数估算它多了一步，多了哪一步呢，要计算还要计算啊，要套公式去算一算，好我说一下啊。

不管别人问什么问题啊，你们只管问，我只管回答好吧，不管这个问题上次讲过还是没讲过，我希望大家平时多讨论明白吧，你交培训费是来干什么的，你交培训费就是来学的，你没有学明白，你就问你不问，是你自己傻。

是不是，如果我到外面去学东西，靠我不会的，我当然问你明白吧，所以人和人是有差异的，我们要尊重个体差异好吧，不管别人问的问题是难也好，简单也好对吧，那么顺带听一听好吧，呃有同学问我说。

提及量和滞后量是不是快结束了才知道，不是这样的啊，你比如说我们在排记录的时候，我做项目就遇到这样一个问题，就是我上课举的这个例子啊，我们做项目有一个活动是设备要到货对吧，那么有一个外部依赖关系啊。

就是土建在铺路铺马路，那么我要确定他这个路什么时候铺完，他告诉我这个路星期一就能够铺完，那么我设备到货安排在什么时候呢，我在排计划的时候啊，我就不能安排在星期二，因为混凝土的路面铺完了之后。

它需要等几天的养护期，然后车子才能够开对吧，所以我们在排计划的时候，一定要考虑这些，考虑这些问题，把这个滞后量一定要把它空出来好吧，所以在排计划的时候，你就要考虑到滞后量，当然相应的如果可以提前的。

有一些提前量，我们也可以在计划的时候就要把他计划好，明白吗，不是说等项目结束的时候才提前或者滞后啊，这个在规划的时候就要注意的，好有人说为什么自上而下不准，而自下而上就准呢，好啊看一下啊。

什么叫自上而下，所谓自上而下去的纸，我站在上面往下看，他看的是什么，看的是一个整体，他不关心细节，对吧，你具体每一步要多长时间，我不关心这个，我不关心，我既然是自上而下，就是站在上面往下看看一个整体。

我不关心细节对吧，我是整体的毛骨骨对吧，因为我们一句俗话叫毛姑姑，或者就要一拍脑袋就出来了啊，这个大概30分钟，他很快，但是不准，那么什么叫自下而上呢，如果你自下来看看到的是什么，就不是整体。

你需要知道每一个细节对吧，他是从细节得到了之后，然后汇总一直汇总上去，最终得到一个结果，那么他就是从细节去估的，然后再累加的这种做法，它的特点就是慢，但是比较准明白吧。

所以我们才说自上而下是一种整体估算，是一种专家判断吧，好吧，这两个要注意区分啊，因为它的名字很像，但是完全两种不同的做法，一个是关注整体，一个是关注细节，好杨成东问了一个很好的问题，他说我看到这些写法。

fs加三了，fs减二了，这个三究竟是三天呢，还是三个月呢，还是3年呢，这个单位是什么单位呢，看什么，看我们的进度管理计划，在进度管理计划里面约定了计量单位，明白吧，如果他约定的是我们以天来算。

那么这个三就是三天，如果约定的是周，那么这个三就是三周好吧，那么我们在软件里面一般不体现单位的这个，具体的看你的计划的，好陈希同学说，自下而上比较慢，这里的慢是指什么，慢是指估算的这个过程比较慢。

好有人问了一个问题，说ss减二能不能举一个例子，好吧，我先回答这个问题啊，一会儿我们有时间再说一说概率怎么算啊，好首先我希望李哲轩同学说一下ss减二，我们怎么去说这样一个关系。

比如说现在有a和b两个活动，他们的关系是s s减二的关系，怎么去描述它，好我们就套工套固定的说法啊，这么去套，a活动开始，开始，但是呢开始的，两天，注意啊s代表什么，s代表start对吧。

他只有跟开始有关系，跟结束没关系的对吧，在a活动开始的前两天，b活动才能开始，对吧，哎我们一般不要用自己的说法，就用这种很机械的说法对吧，就是a活动开始的前两天，b活动才能开始，那么有没有这样的安排呢。

有的跟我们所有的同学都有关系，比如说我描述一下，你们听一听，是不是这样，在偏僻，考试的前两天，可以开始，下载，准考证，我们每年的偏僻考试都是这么安排的，你说准考证什么时候可以下载好，他说的很清楚。

在考试的前几天对吧，当然一般是前三天好吧，我们把这个例子都改成三好了，这个无所谓的啊，一样的，你看在偏僻考试开始的前三天，那比如说10号考试，10号上午开始考试，那么前三天你7号可以开始下载中考证。

那么这就是s减伤这种东西的理解对吧，那么我想说的是什么啊，大家一定要注意紧前活动，他的这个钱是指逻辑上在前，明白吗，逻辑上在前面不代表它发生的时间，在前面不代表他早明白吗，我们所谓的这个景前景后。

我们看逻辑就是谁是谁的前提对吧，那么像这个说法就是考试是打印准考证的前提，对不对，考试前三天，那么你开始打印准考证，明白吧，那么当然了，在我们实际做项目的时候，基本上不太用到这些东西对吧。

其实最常见的就是fs，大不了有一些ss对吧，然后体积量智慧量基本上在这边出现对吧，加急剪辑，所以实际做项目呢，其实大家到后面做的项目，自己如果去排排进度，会发现啊，实际做项目的时候不太会自己为难自己。

用这种非人类的这种方法，明白吧，当然有人说的ss如果是加二，这个就太简单了，ss加二不就是我们上课举的这个例子吗，紧前活动开始对吧，等了两天，今后活动呢也开始了，对吧，这个就是ss加二好吧。

不要把这个想得很复杂，你就抓它的字面意思，说到s就是开始紧急活动开始之后，等两天紧后，活动也开始说s，那么就是开始说f，那么就是结束，好吧好，有同学说强制性选择性内部跟外部自由组合，怎么个组合。

这个很简单啊，强制性依赖，选择性依赖，外部依赖，内部依赖对吧，那么强制性外部强制性内部选择性，外部选择性内部，是吧，那么你就要看题目里面他怎么说的，比如说我们上次不是举过一个例子吗，说a项目的一个活动。

必须用到b项目的某个设备，那么从外部内部来说，他肯定是外部的，从强制选择来说，他肯定是强制的，所以我们把它称之为这叫强制性外部依赖关系，好吧，这个在题目中它会有明显的描述的啊，有这个描述的。

接下来我回答一下有同学问的一个问题，关于应急储备和管理储备，这个我们在第七章会详细的去讲啊，那么我说一下，为什么应急储备不要变更而下，而管理储备要变更，我举一个例子好吧，我用钱的例子来说。

跟时间是一样的，你们听了就比较清楚了，比如说我现在要出去吃饭对吧，吃点东西50块钱，对吧，但是我不知道我去的那家店现在关门了没有，如果他关门了，那么我就要去另外一家店，那么另外一家店要贵一些。

他需要60块，那么所以我出门的时候我会带多少钱呢，好我会考虑到这个问题，这个风险对吧，所以我一共会带多少钱，会带60块钱，对吧，那么最终我整个项目的预算，或者说我整个项目的计划是多少，就是60块好。

那么接下来我问一下，我去吃饭的时候，发现我本来想去的那家店果然关门了，我果然要到另外一家店吃饭，要多花十块钱，那么这十块钱在不在我的计划里面，或者说在不在我的兜里面，很明显他是在的嘛对吧。

当初我就考虑到了吃饭要50块，而且这个吃饭有一些风险，可能要多花十块，所以呢我当时就一共带了60块，这个60块里面就包括了50块，包括用来处理风险的十块对吧，所以这个风险发生了。

我项目经理能不能有钱用呢，有钱用啊，这个十块钱就在我兜里，我直接用不就好了吗，好请问能不能理解应急储备是在计划内的，是我们当时已经考虑到了，所以一旦这个风险发生了，我们可以直接使用好，这个能明白吗。

能明白吧，就这个十块钱，当初我是想到这个风险的，这是一个已知未知风险对吧，那么已知风险我留了十块钱的应急储备对吧好，然后接下来一共60块钱，我去吃饭，发现这家店关门了，果然要多花十块钱。

那么我就花这十块钱，那不就好了吗对吧，所以项目经理可以直接使用应急储备，不需要走变更好，那么再看同样的是，我带了60块钱去吃饭，对吧好，我带了60块钱去吃饭，走到路上的时候。

或者说吃饭的时候我买了一份饭，结果呢有一个菜洒在地上了，靠我当时也没想到有这种事情出现啊对吧，我点好了菜，点好了饭，在吃的时候有一个菜掉地上了，我必须要重新点一份好，那么请问重新点一份这道菜要八块钱。

那么这一份这个钱在我原来的计划里面吗，在不在不在呀对吧，那么大家一定要注意，不在我计划里面的，我这个钱怎么办，那么我只能走变更，比如打电话给我老婆，哎呀老婆，我这个60块钱本来够的对吧。

结果呢吃饭的时候有一道菜啊，不小心碰到掉地上了啊对吧，你要么再给我转八块钱，那么这个时候就需要走变更流程或者批准，明白吗，那么我想知道哦，我知道啊，有同学想问这样一个问题。

就是说假如我吃饭的时候是这样的，50块钱吃饭，十块钱用来处理风险，结果这个风险没有发生，我有一道菜又掉地上了，我能不能用这十块钱来解决这个问题，好大家注意啊，在我们实际做项目的时候啊。

或者说在我们学习的时候不要考虑这个问题，每一笔钱都是有出处的，每一笔钱为什么要安排这些钱，他都是有什么都是有说法的对吧，一个萝卜一个坑，不要去到处乱用好吧，因为在我们实际做项目的时候。

你把这个钱挪到别的地方去，万一这个风险发生了，你怎么办呢，就会很乱好吧，那么通过这个例子，大家要知道应急储备和管理储备的区别，一个要走变更，一个不走变更好吧，那么至于已知未知和未知未知。

我刚才已经讲过了，如果还有同学不清楚的，可以先放一放，你就知道一个是已知，一个是未知，已知风险用应急储备，未知风险用管理储备好吧，那么后面的破折号，后面的我们在11章再去讲，好吧好。

那么接下来我留点时间给大家讲一讲，很多同学关心的一个问题，三点估算它的概率是怎么算的，那么这种题目我说一下啊，当初我考pmp的时候会考，现在绝对不会考，为什么我绝对不会考。

因为现在这种计算对于外国人来说太难了，太难了好吧，那么我解释一下啊，我们刚刚说到了一个活动，我们有最悲观，最乐观，最可能我们可以算出来它的平均值是多少对吧，比如说这道题目很容易算的。

你算一算就会发现平均值是12，对吧好，那么接下来我们还可以算什么啊，当你算了平均值是12天，我们可以画这样一张图，12天就是我们的平均值或者叫期望值12天，那么经过我们数学统计发现。

我们这个活动呢不一定正好是12天，他有可能超过12天，也有可能在12天之内做完，那么他什么时候做完呢，好它符合这样一个概率分布，这两边呢是无限接近于水平轴，但是不交叉的对吧。

也就是说他完成的时间可能在这边，可能在这边，可能在这边对吧，有可能超过12天，有可能在12天以内好，那么接下来我问一下大家，我先问你一个很简单的概率啊，请问这个活动最终超过12天的概率是多少。

那么我们就把超过12天的部分画出来嘛，这一部分不就是超过12天的吗，对吧，有可能13天，14天，15天，16天，17天，18天对吧，超过12天的概率是50%，那么12天以内完成的概率是多少呢。

理论上来说也是50%各一半吧，对吧好，那么这是第一个，接下来呢他们还定义了一个概念叫标准差，那么大家注意偏僻里面的标准差得很简单，他说什么叫标准差呢，标准差就是把最悲观，最大的那个减去最乐观除以六。

比如说在刚刚那道题里面，最悲观是16，减去最乐观是四对吧，然后除以六得到标准差是二，好问大家一个问题啊，标准差越大，说明这个活动的不确定性是大还是小，那么标准差呢在p里计算比较简单，就这么算了。

那么要知道标准差越大，就意味着最悲观和最乐观差距特别大，说做这个活动最乐观一天就做完，最悲观要1万天靠，那这个活动不确定性就很大了对吧，所以标准差有这样一个意义对吧，标准差越大，风险也就越大好。

那么接下来他还有一个什么说法呢，有一些值啊，如果学过数学统计的同学应该会知道，经过我们数学统计，发现这个活动在正-1个标准差，什么叫正-1个标准差啊，我们算出来不是要12天吗，好12天正-1个标准差。

那么一个标准差标准差是二吗，好也就是说在十到14天，我们发现在十到14天完成的概率，它是符合一些统计分析的，在这段区间里面完成的概率是68%啊，68。26，那么在平均值正-2个标准差，也就是八到16天。

这时间完成的概率是95%，三个标准差是99%，那么以前呢我们是需要背这三个值的对吧，因为这个是数学统计，一般会有一张表格给你的，那么考试呢不给你表格，你就自己背啊，平均值正-1个标准差68。26。

正-2个标准差95。46，正-3个标准差99。73对吧，这些是固定的值，有点像派等于3。141样的，固定的要背的，那么接下来考试的时候，他会这么问，我们一起来看一下啊，一个活动最悲观16天，最乐观四天。

最可能13天，问你平均工期和标准差，这个很好算对吧，一个是12，一个是二好，然后他问你，该活动在十到14天之内完成的概率是多少，那么你需要分析啊，十到14是什么意思呢。

诶不正好是平均值正-1个标准差吗对吧，所以当年我们在考试的时候遇到这种题目，我就会选择哪一个答案呢，我就会选择啊68。26%啊，这就是我背出来的吗，对吧，这种题目很好做，那么有同学比较调皮，谢文斌说。

那么如果他问你十到15天呢，你这个时候你只能问候出卷子的人的家人对吧，要么你很水，要么你很阴，对不对，没有出现过这种情况啊，考试他不可能难到这种程度的，明白吗，如果你一定要问十到15天。

那么你自己只能确定一个范围了对吧，大概是大于多少，要么小于多少，有一个范围，明白吗，所以在考试的时候，他一定是数字给你凑好的，让你能够直接选出来的，明白吧好接下来再看他，如果问得难一点，他可以这么问。

14天以内完成的概率是多少，好那么遇到这种我们就要看啊，最好画个图出来啊，14天以内是哪一部分好，我觉得是这样的，14天在这边，那么14天以内就是14天左边的那一块了。

那么请问左边的这一块的概率是多少呢，诶你看啊，12天左边的这一部分刚刚说了是50%，那么12_{14这一块是多少呢，好有同学发现了12}14，这一块不就是68%的一半吗，是不是，你看啊。

其实这个题目很简单，他问14天以内的，其实这一块是由什么组成的，那红色的这一块就是这一块50%，橙色的这一块不就是一个标准差的一半吗，对吧，那么我们怎么去算，很简单，50%加上68%除以二。

那么就算出来了对吧，算出来是84%，但是当然了，如果你要精确一点，84%等于三也可以对吧好，那么如果问你十到16天，你怎么算，第十天在这儿，第16天在这儿，这一块区间的概率是多少，好你就分析啊。

十到16天就是这一块了，那么这个部分，红色的部分不就是正-1个标准差的一半吗，这个橙色的部分，不就是正-2个标准差的一半吗，那么好算吗，也很好算，68%的一半，95%的一半加一加概率就出来了对吧。

你说这个东西难吗，对于我们中国人来说，我觉得这个也很简单，无非就是画个图对吧，看看是哪一块区域，把这个概率算出来吗，但是你要知道这个东西对于老外来说就很难了，明白吧，这个当然了。

我们也不能带任何歧视的眼光对吧，我首先声明一下啊，当然我们这边有机考班的同学，有在国外的同学，我声明一下，我没有任何歧视的意思对吧，确实呢说数学呢相对来说呢，我们比老外呢要强一些，明白吧。

这个我有个表妹，我舅舅他们一家在新西兰，我表妹在那边对吧，我有一个有一个表弟，一个表妹，我表妹回来的时候呢，听说他在学校成绩都是很拔尖的尖子生对吧，然后我就问他1+2等于几，那时候很小嘛，他1+2=3。

我说那么3+3等于几呢，他说3+3=6啊，我说那么1+2+3等于几呢，他说哦有点难，让我想一想，明白吧，就普遍来说中国人的数学还是比较强的好吧，那么现在考试不会考这种东西，因为这种东西呢相对来说比较难。

比较难对吧，现在计算机都比较简单啊，所以对大家的要求就很简单，会这个玩意儿就可以了，好吧，唉这个真的是这样的啊，国外的教学跟国内是反的，我问过他妈，我我弟弟和我妹妹在国外，他们在初中基本上都是玩儿对吧。

高中呢也是到后面才开始的，但是他们大学像我我弟弟上大学他们就很累，他们大学真的很累的，压力很大，我们这边是反的对吧，在高中很累，到了大学之后都已经放飞自我是吧，你们可以去了解一下。

真的是有这种情况存在的，好今天讲的这些东西啊，大家可以再好好的巩固一下，其实虽然过程有点多，但是逻辑还是比较清楚的对吧，你要知道进度，你需要有活动吗，有了活动之后再去排顺序吗，然后再去估时间嘛。

然后接下来我们星期三再讲啊，怎么去排计划对吧，其实我们星期三讲的内容是什么内容，星期三讲的内容就是我们进度计划软件，比如说project它内部的原理是什么对吧，当然我们后面都会用工具来做这些事情。

但是我觉得作为一个项目经理而言，他一定要知道这些东西内部的原理是什么，好吧好，那么今天我们就先到这里好吧，如果还有什么问题，我希望大家在群里面能够多讨论明白吧，不要有什么说不好意思问了或怎么样。

群里面多讨论好吧，讨论不清楚的，直接艾特我就可以了，好吧好。

2024年PMP认证考试课程针对PMP新考纲最新免费零基础也能轻松听懂 - P9：PMP第6章：项目进度管理（下） - 乐凯咨询 - BV1Rj411G7gs

好各位同学晚上好，今天晚上呢，我们把这个进度的最重要的一个过程啊，制定进度计划，跟大家一起来看一下好吧，那么我们上一节课讲了关于项目的进度管理，那么我们说项目的进度是哪来的。

大家可以回顾一下这个过程对吧，那么进度实际上是由范围来决定的，我们在做范围的时候，首先收集的需求，然后跟相关方定义了我们这个项目要交付什么，可交付成果，我们定义的范围对吧，那么可交付成果太大了。

怎么去管呢，把它分解成较小的更易于管理的组件，创建w b s得到了工作包，那么我们说工作包不能直接来排进度，因为工作包是由活动得到的，有的活动可以同时做，有的活动可以先后做。

所以我们接下来在进度这一块啊，除了规划进度管理以外，我们直接就讲了定义活动，把工作包拆成了活动对吧，那么有了这一堆活动之后，我们说你要知道整个项目的工期，首先我们要排列活动顺序啊。

不管用紧前关系绘图法pdm，还是说要考虑依赖关系，还是说考虑提前量和滞后量，总之我们要生成项目进度网络图，那么关于罗这张图还不够，我们还要知道图当中每一个节点，也就是每一个活动，它究竟需要多长时间。

所以我们用了这个类比估算对吧，专家专家判断的一种啊，整体估算的一种自上而下的估算，那么类比估算或者参数估算三点估算，包括考虑到一些储备对吧，那么我们一起来做一个事情，叫估算活动持续时间。

那么这节课我们就在这些东西的基础上，我们有了网络图。

有了活动的持续时间，我们怎么样来确定我们整个项目的工期，那么接下来我们看一下这个过程，叫制定进度计划，制定进度计划这个过程呢，他说我们是分析活动顺序，持续时间，资源需求和资源因素。

来创建一个进度模型的对吧，那么这个过程的作用，就是要制定具有计划日期的进度模型，也就是我们要把这个工期啊把它给排出来，那么它的输入其实很简单，就是我们刚刚讲的，我们已经有了一堆活动对吧，有活动清单。

活动属性，有活动的持续时间，包括有网络图，那么接下来怎么去排进度呢，好我们直接看工具，他说首先我们可以用进度网络分析法，这个工具呢稍微看一看啊，它是一个很笼统的工具。

他说我们要结合我们后面要讲的关键路径法，资源优化，建模技术等等，然后去分析整个的进度网络，那么要注意，在路径汇聚点和路径分支点往往有高风险，这个时候我们要注意的，那么我们在上一节课也讲过了这些内容对吧。

那么接下来我们着重看后面的这几种，首先关键路径法这个工具非常的重要。

也是我们这一章的一个重点，那么关键路径法缩写叫cpm critical pass method，那么关键路径法，它是怎么样来确定我们的工期的呢，好举一个例子，比如说我们现在有一个很简单的项目。

我们把它拆分成了活动，然后排列的活动顺序得到了网络图，然后呢了解了每个活动的持续时间，他是这样的，他说a活动先做a活动呢要五天，a做完了之后做b和c好，这里我问一下啊。

a和b以及a和c之间就画了一个箭头，那么请问a和b和a和c之间，它们是什么样的逻辑关系，那么我们在上一节课讲到，如果线上什么都不写，默认就是fs关系对吧，默认是fs关系，那么fs关系可以默认不写的好。

然后b和c做完了之后，我们开始做d，那么d需要15天对吧好，那么接下来问大家一个问题，我们先用常识来判断一下这个项目，理论上来说要多少天，能看得出来吗，那么大家要注意啊，这四个活动每个活动都要做。

都必须要完成对吧，因为我们只有把每个活动都完成了，这个项目才算做完，那么这个活动这样去安排整个项目要多少天呢，好我看到游客同学啊，他跟其他主题的答案不一样，他说要25天。

那么我们不妨呢用这种方法来看一下啊，你看首先我们先做aa呢要五天对吧，好，那么a做完了之后才能开始b和c，那么b呢也要五天好，那么接下来从这张图我们看一下，做完了之后我们能不能开始做d。

这个问题是我们要注意的，就是说b已经做完了对吧，那么d能不能做，那么我们看一下这个图的逻辑，什么时候可以开始呢，它有两个前提，一个是b要做完，还有一个就是c要做完对吧，那么我记得上一节课。

就有同学提出这样一个疑问，他说如果这两个活动时间不一样，那遇到这种情况怎么办呢，好b做完了能不能做d好，要注意不能坐地，为什么呢，因为c还没做完，那么你要做d你还要等要等什么呢，要等c做完了才能做d。

所以说即便b5 天做完了没用对吧，你做完了也得等着，那么你还要做c一定要等c也做完了，那么b也做完，c也做完，我们才能做d对吧，那么这个时候你看一下，由于这样一种逻辑上的约束，所以这个项目要多少天。

那a要五天对吧，b和c虽然是同时做的，但是c要十天，所以你这个阶段你再怎么样，我估计最起码要十天吧对吧，然后接下来你再做d d要15天，所以整个项目要多少天，整个项目要30天。

理论上来说你最快也要30天对吧，那么当我们发现了这样一个规律之后，我们就定义了一条关键路径，那么什么叫关键路径呢，关键路径就是值这个项目当中最长的那条路径，所谓最长就是耗时最多的那条路径。

那么你这个项目的工期，你最起码要满足这样一个长度吧对吧，比如说我们在这个图里面有两条路径对吧，从起点到终点有这么两条，一条是a b d，那么单独看abd的长度是多少呢，应该是25。

还有一条路径是c d a c d的长度是30对吧，那么最长的那一条很明显是acd，那么这一条我们就把它称之为关键路径，那么也就是说这个项目你理论上来说，再怎么样也需要30天才能完全做完对吧。

所以我们有这样一个说法，关键路径是最长的路径，他决定的项目最短也需要30天才能做完好，那么通过刚刚的这个很简单的例子，大家有没有理解关键路径是怎么来的对吧，实际上就是把所有的路径列出来。

找出最长的那一条，这就是关键路径，这就是我们理论上项目需要多少天，对吧好，那么接下来我们看一下。

如果再复杂一点，再复杂一点好，我们看一看这张图，这张图如果问你工期需要多少天，按理论上来说对吧，我们现在只讲理论，理论上来说最起码要多少天，那么你怎么做好，考试的时候，或者我们实际做项目的时候。

遇到这种图很简单，把路径都找出来，我们按照从左到右从上往下的顺序对吧好，第一条路径应该是a那a做完了，根据这个逻辑关系做d，然后d做完了做h做结对吧好，首先第一条列出来a h j。

那么这条路径的长度是多少呢，14对吧好，第二条那一样的，从左往右从上往下，h j一定要逻辑是连贯的啊，b做完了做e e做完了做h h做完做j好，b e h j这条路径的长度是13对吧。

好第三条是b f j这条路径的长度是九，然后是c g绝这条路径的长度也是14好，那么从我们的这个结果来看，这个项目的关键路径是多少天，那么很多同学看出来了14题，也就是这个项目理想状态下。

你最起码需要14天才能做完对吧，但是有同学马上发现了一个问题，虽然关键路径是14，但是我发现这边有两条路径是14啊，那么接下来问大家一个问题了，如果关键路径超过一条，有多条关键路径越多。

说明我们这个项目在14天完成的，风险是越大呢还是越小呢，唉我们在做项目的时候，确实关键路径可能会出现多条对吧，那么如果关键路径越多，那么这个风险就怎么样好，很多同学说风险就越大，确实是这样，为什么。

因为你想啊这两条路径上的东西，这两条路径上的活动，任何一个活动出问题对吧，像这些活动，任何一个活动延期，这就会导致什么，导致我们项目就得延期，比如说a延期的一天变成二，它变成了15。

那么我们的项目就要延一天，因为关键路径是15吗对吧，那么比如说这边的g不是六啊，是八延了两天，那么这条路径变16，那么工期也会受到影响对吧，任何一个关键路径上的活动啊，我们也把它叫关键路径活动。

只要任何一个关键路径上的活动出了问题，我们这个项目都会受到影响，所以关键路径越多，那么受到的影响或者说风险就越大对吧，受到影响的可能性就越高，那么另外还要注意一个细节啊，在我们实际做项目的时候。

要注意的除了14是关键路径以外，好排第二的叫次关键路径啊，就像家里老人生了两个儿子对吧，那么有两个儿子，一个是长子，那么第二个就是次子吗，对吧好，那么接下来我问一个问题，如果次关键路径跟关键路径越接近。

它的风险是大还是小，那么这道题目你看啊次关键路径是13，那么项目的工期是由关键路径决定的啊，工期14，那么由于13跟14很接近啊，你要注意，万一这里面有一个活动延期的很厉害。

他很有可能这条路径的长度就会超过14，所以越接近风险也是越大的对吧，哎其实这个很简单对吧，这关键路径关键路径说白了就这么个玩意儿，就是找最长的那条路径，那么关键路径这个东西，我们找出来的意义有什么。

第一个就是我们能知道，理论上这个项目最起码需要多少天。

那么第二个还有什么意义呢，好问大家一个问题啊，我们用刚刚这个简单的例子来看，请问在刚刚这个例子里面，谁工作我们不希望他延期，而谁的工作允许有那么一点延期呢，好我们马上发现我们刚刚讲这个例子里面。

关键路径是a c d对吧，它决定了项目的工期，那么a是五天，c是十天，d是15天，再加一加等于30天对吧，那么也就是说a c d这种在关键路径上的活动，能不能延期，他不能延期对吧。

你比如说a变成六工期变不变，他肯定变啊，d变成16工期也得变了，c变成11，它也得变啊对吧，那么关键路径上的活动，a c d我们是不希望它延期的，如果它延期就会影响我们整个项目的计划啊，原计划30天。

那就做不完对吧，那么b，b可不可以延期，我们这个b活动可以延期吗，我b延期了一天可以吗，哎感觉好像可以对吧，为什么呢，因为你延期一天，你六天做完，反正你也得等着你，d也不能做，因为c还没做完嘛对吧。

闭延期两天可以吗，三天可以吗对吧，四天可以吗，五天可以吗，好有同学说b可以延期五天，为什么，因为b它不在关键路径上，它允许有一些什么呢，灵活性，那么我们把b可以延期的时间。

把它称之为叫b这个活动的总浮动时间，它允许有一些浮动或者叫总时差，那么所以我们在做项目的时候啊，并不是说所有人都得加班，我们要看情况，理论上来说啊，理论上来说，在这种情况下，b是可以延期五天的。

那么这个五天是怎么来的呢，其实我们通过肉眼观察就可以看得到对吧，你反正是要做十天，你b就算五天做完了，你剩下的五天你也得等着吗对吧。

所以我们说b的总浮动时间或者总时差，是五天好，那么接下来我问一下总幅度时间是多少天，f是多少天你会知道啊，简单的我们肉眼就能够看出来，如果在实际项目中活动太多。

有上百个活动，你这个肉眼看就看不出来了，那么这个时候怎么办呢，好我们就用了一种方法叫顺推逆推，在关键路径里面可以顺推逆推，来找到每个活动的总浮动时间。

那么怎么去顺推逆推呢，好我们这样定义，我们说刚刚那个b活动，这个活动他一定有开始，几月几号开始对吧，几月几号结束，you start you finish对吧，那么p这个活动最早可以在什么时候开始。

最晚我们允许它什么时候开始，一个early，一个late对吧，最早和最晚好，那么我们就用七个格子来描述这个活动，就是我们要找到这个活动最早什么时候开始，然后最晚最早什么时候结束，最晚什么时候开始。

最晚什么时候结束，比如说我举一个例子，假如我们发现b这个活动最早第二天可以开始，那么首先大家回答我，那么必要做五天了，这个五天是活动的持续时间，我们估出来的，对吧好，请问b最早什么时候结束。

第二天开始做，b要做五天，第几天结束，好有同学说第七天结束对吧，来我们把手伸出来啊，我们来掰一掰手指头，第二天开始做五天，那么做的是哪五天呢，那第二天是一天吧，23456不是第七天哦，是第六天结束啊。

诶大家有没有发现这个问题啊，为什么呢，因为我们说第二天开始，实际上是第二天上班的时候就开始算对吧，所以第二天算一天了对吧，那么接下来23456在第六天，什么时候，第六天下班的时候，你仔细想一想。

是不是这个道理，如果是第二天开始，那么就一定是在第六天下班的时候结束，那么这个细节是要注意的，明白吗，那么这种方法是比较符合实际情况的啊，我们能明确看到这个活动，假如说他从第二天开始。

那么应该是第六天下班的时候结束好，那么如果我这么说，这个活动呢不一定要第二天开始，他可以往后拖一拖，他可以最晚的第四天开始好，那么我问一下，第四天开始做五天，第几天结束，啊第四天开始做b，然后做了五天。

第几天结束，那么把手指头伸出来，第四天是一天对吧，45678，就像我们过年打跑得快一样了，出个顺子嘛，五张对吧，45678，第八天下班的时候结束对吧，那么这里面这个细节大家要注意啊，不能错好吧啊。

第二天开始做五天，第六天结束，第四天开始做五天，那么第八天结束好，那么接下来，如果这个活动有这样一个特点，那么请问b活动允许延期多少天，哎我们通过这几个数字就能算出来，有人说怎么算呢，很简单。

你可以第二天开始吧，延期一天可以第三天开始吧，再延期一天，最晚可以第四天开始吧，所以你给延期多少天呢，把4-2不就好了吗对吧，我可以延期两天吧，你最早是第二天开始，最晚是第四天开始。

那么我可以延期多少天，延期两天对吧，唉有人说我不用4-2，我用8-6，可不可以，一样的道理啊对吧，你最晚第六天结束啊，最早第六天结束，最晚呢可以第八天结束，那么这也意味着你可以延期两天。

而这个两天就是我们刚刚讲的总浮动时间，所以我们把总浮动时间可以停在这个地方，这就是总浮动时间对吧，那么总浮动时间的缩写叫total float，那么这些缩写的大致呢稍微了解一下，根据英文来记对吧。

early start，early finish，let start，let finish，那么这七个格子的数据我们都能够抓出来，那么接下来就一个问题了，那么每一个活动我哪知道他最早什么时候开始。

最晚什么时候开始呢，好接下来我们介绍一下顺推和逆推，那么这是我们刚刚举的这个简单的例子对吧，a做完了做b和c好，b和c做完了之后呢，做d a要五天，b要五天，c20 天，第25天，那么接下来我们来推好。

大家注意啊，在pp里面我们顺推逆推的做法是从第一天开始，那么刚刚有同学说到我在学别的东西，比如说学软考的时候啊，他是从第零天开始的，那么大家注意第零天开始便于计算，但是它不符合实际情况，我们一个活动。

我们一般是说从第一天开始做到第几天，这样呢它跟实际情况是正好匹配，正好对应的，那么我们在p里面，如果按照这种做法，那么我们来推一下，如果a活动从第一天开始做，要做五天，那么请问最早什么时候结束。

这个能看出来吗，a活动最早什么时候结束，第一天开始做，那么掰手指头做五天，12345，那么很多人发现第五天就结束了，那么这就意味着a活动在第五天下班的时候，可以做完对吧。

如果按照这样的一个五天的持续时间的话，第五天做完好，那么接下来我问一下b和c，它取决于a的结束，那么大家知道b和c在什么时候开始吗，啊我一看a活动在第五天下班的时候做完了，那么接下来可以做b和c了。

那么b和c在什么时候呢，那么你只能在第六天的时候开始做b和c，对吧好，那么我们再看b第六天开始做b做五天，第几天解锁，那么很多同学从这里就总结了一个规律对吧，其实你如果算一算呢，你就这样算。

6+5-1嘛，6+5减个一嘛对吧，那678 90嘛，第十天结束对吧好，那么同样的c最早什么时候结束，那么到后面大家算得熟练了，就比较简单，肯定是第15天结束，对吧，那你第六天开始做十天。

那么第15天结束好，那么接下来我们看一下d什么时候开始，那么这个时候问题就来了，你说b在第十天下班的时候结束了，但是呢d的开始呢还要等c结束，c呢是在第15天才结束的对吧。

所以这个时候我们必须要等c结束了才能做d，那么c是第15天结束的，那么d只能第16天开始了，对吧好，那么大家注意这个叫什么，我们从左往右去推对吧，我们叫顺推，就像我们写字一样的，也是从左往右去写的。

那么顺推遇到两个紧前活动的时候，我们要按照谁为依据呢，顺推要找最大的为依据，比如说在顺推的时候有十和15，要以15为依据对吧，那么d是16开始好，那么接下来第16开始做，15天，第几天结束。

第30天结束对吧，马上就算出来了，那么到这里为止，顺推上面的一半我们全部都推出来了对吧，根据活动的持续时间，根据逻辑关系，从第一天开始推好，我发现最终最后一个活动，应该是在第30天做完了。

那么上面的顺推做完了之后，接下来干什么呢，好找做这个事情，我们要做逆推，好，顺推是指什么意思，顺推是指从一推到最后我们这道题，那30是最大的一个数字，那么逆推是什么意思呢。

好逆推就是指我们要从最大的一个数字反过来，推到什么呢，推到一，那么怎么去推，我们首先把这个格子先写一个30，好那么接下来有人说，那么你能不能说一说，为什么这个格子就写30呢，他为什么不是28。

为什么不是32，诶，为什么他就是从30往前去推呢，好我问一下大家啊，我说这句话，大家看同意不同意啊，一个项目的最后一个活动，他一定在关键路径上，大家同意吗，唉不管你这个项目啊有多少条路径，乱七八糟的。

怎么怎么样对吧，总之最终到了最后一个活动，最后一个活动他一定在关键路径上对吧，最后一个活动就像排队的时候，最后一位同学，如果最后一个活动他稍微往后延一延，你这个项目他肯定要延期，是这个意思吧。

那么既然最后一个活动在关键路径上，就意味着，其实我们最后一个活动他是不允许延期的，他没有什么浮动时间，他的总浮动时间应该是零对吧，那么从这个角度来说呢，多少减去30=0呢，当然就是30-30=0好吧。

那么其实这些东西呢其实很简单啊，大家只要记住逆推，就是从最大的往前去推就可以了，明白吧好，那么接下来如果这边是30，30-30=0，那么我问一下这边填多少。

啊我们逆推这边填了30，总浮动时间是零，那么这个格子填多少，有人说靠这个怎么停啊，我也不知道呀，大家有没有发现一个规律啊，我们刚刚在讲一个活动的总浮动时间的时候，说过，最晚减最早应该等于这边的最晚减。

最早还记得吗。

对吧，就是竖着减的应该是相等的，那我们刚刚不是讲过这个例子吗。

我们说b这个活动那4-2=2，我们也可以用8-6=2对吧，所以呢这边，数字减了30，减30应该等于这个数字减16，所以这个格子填什么，我们就可以直接填16，我们可以算出来的对吧。

也就是说d这个活动最晚的开始是16好，d这个活动最晚16开始，那么我问一下b和c最晚什么时候要结束，我们就逆推往前去推b和c嘛，你要保证d最晚16开始，那么你b和c再怎么样，你15必须要结束了。

要不然最晚他16开始不了啊，对吧好，那么我们再看b，由于b最晚是15，最早结束的是11-10，5-10能算出来总浮动时间是五了，b可以延期五天了，好那么接下来多少减去六也等于五呢，b的追完开始填什么。

那么b的最晚开始马上就算出来了，应该是等于11，11-6=5对吧，那么同样的道理，再看c由于最晚结束，15最早结束也是15，最晚减最早等于零，那么c这个格子多少减6=0呢，好这边就只能停六，对吧。

那么通过这一步，我们把b和c最晚多少算一算总幅度，时间算一算，那么最晚开始就得到了一个是11，一个是六好，那么接下来问题来了，我要保证b最晚第11天开始，我也要保证c最晚第六天开始。

那么a什么时候要结束，好马上有同学发现了，这边好像只能填五啊对吧，因为你看虽然b是11，但是c他六就要开始了，那么c6 就要开始，我就必须五要结束了，对吧好，有没有发现在逆推的时候。

我们刚刚说顺推找最大，逆推我们要依据什么，要依据最小的，所以逆推找最小，以它为依据来逆推，那么a这边就只能填五，那么接下来5-5=0，那么多少减1=0呢，好1-1=0，那么最终我们就把这个网络图。

用七格图的方法推出来了，那么有人会说，你费这么大的力气画这张图干啥呀，你有没有发现这个图告诉我们很多信息啊，比如说首先这个项目的工期是多少天，一眼就看出来了，这个项目的理想工期是30天。

好这个项目的关键路径是哪一条，什么叫关键路径啊，关键路径就是不允许延期的，换句话说就是他有没有浮动时间呢，他没有总浮动时间，每一个活动的总浮动时间都是零对吧，或者叫总时差都是零诶。

我把总浮动时间或者叫总时差是零的，找出来有哪些活动呢，cd这就组成了我们的关键路径对吧，那么关键路径活动的总浮动时间是零，告诉我们a不能延期，c不能延期，d不能延期，好b允不允许延期，允许写的很清楚。

b允许延期多少天，允许延期五天对吧，那么用这个七个图，我可以知道每一个活动他的情况最早什么时候，最晚什么时候有没有总浮动时间，允不允许延期，一目了然对吧，那么所有的活动，我们只要把七个图画出来。

他的情况我们就非常的清楚，那么关于顺推和逆推，在考试的时候它是不考的，但是我希望作为一个项目经理，要知道这个七格图它的原理是什么好吧。

那么接下来我们用一道题目来练习一下好吧。

那么第一次顺便力推，大家可能不太熟练，我们再用一道题目来巩固一下，好看这道题目，这道题目呢也很简单啊，就这么六个活动，那么a做完了做b和e，那么b做完了呢可以做c做d，然后d和e做完了做f就这么一张图。

每个活动除了e是四天以外，其他的都只需要一天，那么接下来我们再一起顺推逆推来巩固一下，好吧，好还是从第一天开始，第一天做a需要做一天，那么什么时候结束，那么第一天开始做一天，那么不就是第一天下班的时候。

a就可以做完吗，那对吧，那你只要做一天吗，那么第一天下班的时候就做完了好，那么由于b和e呢要等a结束了才能开始，那么你只能第二天上班的时候安排作弊，安排做一对吧，b和e就只能第二天开始了。

那么我们先看上面的b第二天开始做一天，那么第二天当天就结束了对吧，然后接下来c那么第三天开始好做一天，第三天当天结束，d呢好，第四天开始啊，由于c是第三天结束的，那么d只能第四天开始了，好他做一天。

第四天结束，对吧好，那么f第几天开始要注意f，我们不能说五要注意f它有两个前提，一个是d要做完，还有一个是e要做完对吧，那么我们要先看一下e e是什么情况，e第二天开始做四天好，第几天结束。

2345做四天，第五天结束啊，对吧好，根据我们刚刚的说法，顺推找最大，由于一是第五天结束，而f必须要等e做完，所以f只能第六天开始对吧，那么做一天在第六天当天把f做完对吧，那么顺推到这里就全部推出来了。

好我问一下现在顺推有没有问题，这个计算慢一点不要紧啊，只要理解了就好对吧，这顺推就很简单，你就从第一天根据逻辑关系嘛后去推嘛，遇到有多个的，那么顺推找最大决定下一个活动第几天开始嘛，就这么简单对吧好。

如果说顺推没什么问题了，那么接下来我们再逆推好，逆推的时候从最大的往一去推吗，那么这边写六对吧好6-6=0，那么这个格子写多少呢，多少减6=0呢，这边也是六嘛，因为要保证左右两边竖着检验都是相等的吗。

对吧好，由于f最晚开始是六，那么你第第五天要结束了，第五天也要结束了对吧好，我们先推上面的5-4，你可以延期一天，那么这边多少减4=1呢，那么也是五对吧好，然后它是五往前推，这个是四，4-3=1。

那么多少减3=1呢，那么这边你也只能填四了对吧好，这个四再往前推，你既然最晚是四开始，那么b在三就要结束了，第三天要结束好，3-2=1，那么这边一样的多少减2=1呢，三，对吧。

那么这个时候要注意不要急着去推a这个活动，因为a它的颈后有两个活动，我们要看一看e啊，好e5 减去5=0，对吧，那么多少减去2=0呢，这边那么就只能填二好，发现逆推的时候要怎么样逆推找最小。

以最小的为依据，如因为e最晚要第二天开始，那么你a在第一天就必须要结束了，对吧好，接下来1-1=0，好这边一样的填一好，到这里为止，我问一下顺推，逆推，大家稍微有点感觉了没有，应该都比较清楚吧。

其实顺推逆推很简单对吧，那么从这张图我们可以看出来，整个项目的总工期是六天对吧，关键路径是aef对吧，那么这三个活动总浮动时间是零，代表它不能延期好，那么接下来这三个活动呢，b可以延期一天对吧。

c可以延期一天，d可以延期一天，但是在这里我要说一下啊，我们说的总浮动时间，总浮动时间或者叫总时差是针对什么来说的，大家注意是针对单个活动来说的，什么意思，就是说我们可以这么说啊，可以延期一天。

因为b有一天的总浮动时间对吧，好或者注意啊，或者c可以延期一天，明白吧，或者你可以这么说，可以延期一天，明白吗，我们说的延期我们不看整个路径，我们只看单个活动啊，你问我必可以延期一天好。

我告诉你b可以延期一天，你问我c可以延期几天呢，好我只能告诉你一个c可以延期一天，同样的，你问我d可以延期几天，我也告诉你d可以延期一天，但是大家要注意，如果在实际做项目的时候，真正延了一天啊。

原来是一天的，他用两天做完了，一旦出现这种情况好，你看啊，这边就变成了三吧，这边就变成了四吧，这边就变成了五八，就会导致后面的c和d不再有总浮动时间，对吧，那么为什么会出现这种情况呢。

好我们用这张图画出来就比较清楚，你看啊，这张图每个格子一个格子就代表一天对吧，那么e是四天，a是一贴，f一贴好，bcd都是一天，那么从这张图我们就看得很清楚，你说b可不可以延期，可以可以延期几天。

可以延期一天对吧，好要注意，如果抛开b不谈，单纯问c可以延期多少天，那么我也只能说c可以赢一天对吧，同样的抛开b和c不谈，问d那么d也可以赢一天对吧，也就是说总幅度时间是针对谁来说的。

我们只看单独的一个活动，而不看整个路径对吧，因为很明显一旦被延期了，那么c和d它就无法延期了，所以总浮动时间我们只针对单个活动，好吧好，那么接下来我问大家一个问题啊，我们刚刚说b和c和d对吧。

单纯的来考虑，都可以延期一天，那么地延期一天，跟c延期一天，我们把d和c拿出来看啊，这两个活动延期有没有区别，那么我们看这两种情况啊，如果d和c延期一天，他们的共同点是什么，好d延期一天。

那就变成这个样子，它不影响总工期对吧，还是六天，那么c如果说d不动啊，b和d都不动，c延期一天，他变成这个样子，他也不影响总工期，对总工期来说都不影响，因为我们说总幅度时间就是这个活动可以延期。

又不影响总工期的时间吗，对吧好，但是你看一下c和d的延期，有没有什么地方是不一样的，感觉是有的，那么这边大家注意听好吧，区别在什么地方，d延期一天，它影响f的开始吗。

你看f反正要等e结束了才能开始对吧好，我d就算延期一天，它影响到他后面的f吗，它不影响你f该第六天开始还是第六天开始，对不对，那么也就是说我d延期一天，我不影响我后面的任何一个活动。

所以我这么说d他非常的自由，对吧啊，我可以放飞自我，我必延期一天，你虽然f在我后面，但是我又不影响你了，对吧好，我们再看cc如果延期一天，c后面是谁呀，c后面是d呀，那么你c延期一天。

d就只能往后拖一天了，那么从某种意义上来说，c就怎么样，c就会影响到别的活动，或者我们可以这么说，c延期虽然不影响总的工期，但是他多多少少有一些不自由对吧，那么在pp里面除了总浮动时间以外。

我们就还提出了另外一个概念叫自由浮动时间，那么什么叫自由浮动时间呢，或者叫自由时差呢，就是这个活动可以延期多少天，不影响他后面的活动，好回过头来我们看这张图，大家告诉我d的总浮动时间是多少。

那么马上从图上找出来d的总浮动时间是一天，那么d的自由浮动是多少呢，那么根据我们刚刚的概念，就是d的自由浮动市值，d延期多少天，不影响f的开始好，那么d理论上最早是第四天结束，它可以延到什么时候。

唉有同学说我可以延到第五天结束，不要紧吧对吧，我有一天的自由时间吧，好这个自由时间怎么去算呢，其实很简单，用这两个去解，6-4，再减去一，它的自由浮动等于一天，那么有同学就会问了，你6-4我可以理解的。

你再减个一，这他娘的是什么玩意儿，好，我说一下，为什么这边要减一啊，因为这个四代表什么，代表第四天什么时候，第四天下班的时候，而这个六代表什么，这个六代表第六天什么时候呢，上班的时候，对吧。

那么第四天的下班跟第六天的上班之间，实际上不是两天，只有几天呢，只有一天对吧，所以我们在算自由浮动时间的时候，要这么算，86-4，还要再减去一个一，这才是他的自由浮动时间好，那么接下来我问一下大家。

c的总浮动时间是一了，大家能不能算一算c的自由浮动是几，那么一样的自由浮动，就是不影响紧后活动的最早开始，把什么和什么解呢，把今后活动的最早开始减去，这个活动的最早结束对吧，再减14-3，再减一。

你会发现c的自由浮动时间是零对吧，这也就意味着c那这种情况它有一天的总浮动，但是自由浮动时间是零，这意味着什么，意味着c延期一天，不影响整个项目的工期，但是它会影响什么，它会影响他后面的活动的开始对吧。

那么这个叫总浮动和自由浮动啊，要理解这个概念好吧，考试呢到考的不会去考这个东西啊，偶尔呢考一考概念，但是我觉得作为一个项目经理呢，还是要去理解这些的，那呃理解这些内容。

那么为什么要跟大家去花这么长的时间讲顺推，逆推，讲总浮动，自由浮动啊，好那么这里我跟大家说一下啊，当我们了解了这些原理之后，当我们遇到一个大型复杂项目，有成百上千的活动之后。

我们可以用什么方法做出这个项目的机构图呢，我们就可以把这些原理把它作为什么作为算法，然后让谁来帮我们顺推逆推，由软件来帮我们，根据这些算法自动完成顺推和逆推，所以接下来我给大家演示一下常见的项目管理。

进度，进度管理软件它是怎么做的，好吧。

那么最常见的一个工具呢，实际上就是我们所谓的project好，大家注意啊，这是project啊，不是excel好吧，好比如说我们就用书上的这个例子来模拟一下，他说有任务a对吧，好a的工期是五天。

那么假如说我们a是从今天开始的，做五天好，你会发现右边它自动就有一个横杠，横道一样的东西出来了对吧，那么右边他就安排好了哦，你从今天开始做a活动要五天，那么今天是星期三，要做到什么时候呢。

要做到下个星期二好，我问一下大家，做五天为什么是做到下个星期二结束啊，做五天不是星期三，星期四，星期五，星期六，星期天不就好了吗，为什么它自动就排到星期二去了，会排七天呢。

你会发现因为星期六星期天默认是什么，默认是休息日对吧，所以他把休息日跳掉了，他往后再排了两天对吧，当然我们可以把星期六星期天设置成工作日，他就会排到星期天就结束了，好吧好，接下来a做完了做什么呢。

做b好，书上的例子，b也要五天，然后做c需要十天对吧好，接下来注意逻辑关系，什么时候做b呢，a做完了做b什么时候做c呢，a做完了做c，所以我们就把b的紧前活动设置成a好吧。

那么我们这边紧前活动我们不写a，我们写a前面的这个序号，当然了，我也可以这样写，我不写一，我写的完整理解是ef的关系对吧，那么但是我们说过s f s可以默认不写，那么它就变成了一对吧。

那么如果有滞后量的，我们可以写1f s啊，我们可以如果有滞后量，可以这么去写1f s，比如说，加一嗯，对吧，那么没有滞后量，单纯的fs关系我们可以省略不写，就是一好，接下来b和c做完了，做d。

写错地方了啊，在这b和c做完了做d那么d要多少天呢，15天好，那么d什么时候开始，d要等b和c做完了开始，也就是等序号二，序号三做完了，他开始对吧好，那么接下来我们就把这个图画出来了。

那么从这个图上我们能够得到很多的信息啊，比如说得到什么信息呢，我可以画一个摘要任务啊，做一个总结啊，比如说这是我们的一个演示项目对吧，这个项目里面包括了abcd 4个活动。

然后他们的逻辑关系是这个关系好，接下来你会发现它自动就告诉我们，这个项目一共要多长时间呢，一共一共要30个工作日，一共要30个工作，他告诉你了，自动软件就算出来了对吧好，关键路径是哪一条呢。

那么我们可以把关键路径啊，把它给显示出来，哪一条是关键路径好，他马上告诉我了，ab这是很关键的，关键路径上的活动对吧，这些活动是不能延期的好，那么接下来，如果我想知道每一个活动的总浮动时间，怎么办呢。

叫总啊，叫可宽严，总时间，对吧，那么每一个活动的总浮动时间，我也一目了然对吧，我也知道哪个活动可以延期，哪个活动是不能延期的，那么这些软件它就把我们所有的信息，自动的就告诉我们了，那么话又说回来了。

他是怎么样做的，实际上就是我们刚刚讲的顺推，逆推这样一个过程对吧，通过顺推逆推，把这样一套逻辑形成什么，把这样一套逻辑变成算法，用软件来帮助我们计算。

不就好了吗对吧，所以说我为什么说，大家最好要了解这样一个原理啊，我觉得作为一个项目经理，不管将来要会用这些工具，还要知道这些工具内部的原理是什么，好吧好，有人说想要这个工具很简单，直接淘宝对吧。

你看我用的是什么正版的，到淘宝去买六块钱好吧，六块啊，有兴趣的可以去自己花六块钱，去淘宝上去找一找，买一买对吧，那么至于这个project怎么去用，正版的序列号肯定是要钱的，好吧。

那么至于project它具体怎么去使用啊，这个视频到处都有啊，可以到b站啊，到各个网站上去搜啊，有时间可以自己去用一用，好吧好，那么这个是关于关键路径的这些基本的概念，好吧，当然了，有同学说的很对啊。

其实呢工具是其次，我们只要知道了这个原理，你用用用也好，不用也好，都可以对吧，包括你用project也好，你用猥琐也好对吧，你将来用了什么像肠道啊，像鸡肉一样也好，但是我想说的是。

大家同不同意这样一个观点啊，只要你弄懂了原理，其实工具的使用上手是很快的，是不是你搞清楚了，这个原理无非就是工具怎么用呢，就像用一个word一样的对吧，你说word那么多功能，你常用的不就那么几个吗。

你上手其实是很快的，所以工具它不是很重要，重要的是它的原理是什么。

好吧好，那么关键路径法这个工具我们讲完了，接下来我们看一下它的总结啊，他说第一什么叫关键路径，关键路径是项目中最长的那条路径，它理论上决定了项目最短需要多少时间对吧好，总幅度时间，什么叫总幅度呢。

就是活动可以延期，但是不延误完工日期的对吧，好注意一下啊，总浮动时间体现了进度的灵活性，就是哪些活动可以延期，哪些活动呢，不一定说啊，延期了就一定要加班对吧，它体现了进度的灵活性。

当然有一个比总浮动时间还要牛逼对吧，你总浮动时间是不延误，项目的完工日期就可以了，我有一个更牛逼的叫自由浮动时间，自由浮动时间说什么，他说我延期不光是不影响整个项目了，对吧，这个叫自由浮动好。

接下来关键路径可以存在多条，关键路径越多，风险越大对吧，次关键路径跟它越接近，风险越大，关键路径的活动被称为关键路径活动，这些都是废话对吧，很简单好关键，我们看这一局关键路径的活动的总浮动时间。

可以是正的。

可以是零，可以是负的，那么这句话我要解释一下啊，为什么有这样一个说法好，当我们做完顺推和逆推之后，大家要注意，理论上来说，关键路径上的总浮动时间应该是多少，应该是零对吧，那么什么情况下。

关键路径上的活动，它的总浮动时间可以是正的甚至是负的呢，好在我们真正执行的时候会出现这种情况，比如说大家看这种情况啊，现在我们这个计划排好了，我们按照这个计划来执行了，在执行的时候，a做完了，a做完了。

接下来做b和c在做c的时候出现了一个问题，原计划c是十天做完的，结果出了一些问题，他12天才做完，也就是说c什么时候结束，c在第17天才结束，对吧好，那么这个时候客户的说我不管，反正我弟不能变。

必须要第30天做完好，那么这个时候你会发现在这种情况下，c的总浮动时间是多少啊，你用15-17算出来的总幅度时间就负了呀，变成-2了，好我问一下，当总浮动时间是负的，就意味着什么好大家注意。

这是考试经常问到的一种考法啊，说有一个活动走活动时间，我发现是负的，那么是负的就意味着什么好，大家注意，就意味着这个活动它怎么样，它延期了，那么你后面就需要干什么，要采取一些措施了。

否则的话整个工期也得严了对吧，那么同样的道理，有负就有正了，比如说原计划十天做完的，他花八天就做完了，那么这边就变成13了。

那么这个时候15-13就等于二了，那么这就提前了呢对吧。

所以说那我们理论上顺推逆推做完了，关键路径的总幅度时间应该是零，但是在实际情况下，有可能由于一些活动的延期或者提前完成，导致他的总浮动时间出现正值或者负值，好吧这个能够理解吧，好接下来还有一句话。

他说用关键路径法把我们的工期算出来，或者把我们的计划最终排出来啊，其实呢还不一定还不一定可行，为什么说这个计划不可行呢，刚刚其实有同学就提出这样一个疑问，什么疑问，你光考虑到活动要多少天，谁先做谁后做。

但是你没有考虑到做这个活动的人啊，人够不够啊，也就是说我们刚刚的关键路径法，他没有考虑一个什么问题呢，没有考虑到资源的问题，所以这个计划就不一定可行，那么大家一定要记住这句话啊。

关键路径法他排出来的计划不一定可行，他有一个黄金搭档，你用了关键路径法，就一定要用这个东西，这个东西叫资源优化。

好那么接下来我们讲一讲什么叫资源优化技术，那么资源优化技术，他说就是根据资源供需情况来调整进度模型，它包括两种方法，资源平衡和资源平滑好。

大家注意，关于这两种方法，我只讲一次，大家要明白它们的区别是什么，好吧，那么接下来注意听什么叫资源平衡，什么叫资源平滑好，我们看例子来，大家看这张图，假如每个活动都只需要一天。

那么请问这个项目的工期是多少天，a做完了做b b做完了做c对吧，a做完了做d d做完了做e好，然后c和e做完了做f，那么如果我们不考虑资源问题啊，我们看一下第一天做a，第二天做b和d，第三天做c和e。

第四天做f对吧，那么整个项目的工期其实是几天呢，四天四零就搞定了，对吧，两条路径一条是ab cf，一条是a d e f对吧，那么不管哪条路径，它都是四天好，那么接下来我安排人去做，我发现这样一个问题啊。

我发现了b活动啊，在我们公司就只有王立顺同学能做，小王同学只有他一个人会做b，同时呢我又发现啊能做d的这个人啊，在我们公司也只有王立顺同学一个人会做，其他人都不会，那这个时候就出现了一个什么情况。

好那你说这第二天咋办呢对吧，你第一天把a做完了，第二天要做吧，b只能交给他做，d也只能交给他做，一天要做两个工作对吧，那么肯定有人会提醒啊，说你这个不行啊，你这个不是把女人当男人用，把男人当畜生用吗。

对吧，那为了解决这个问题，那你说怎么办好，曾经有同学是这么说的，他说你不傻帽吗，你干嘛要这样呢，你先做c然后再做b把这两个人换一换，不就解决了这个问题吗，好请问这样行不行，他说你看b是他做。

但是c不是把b和c换一换，先做c后做b，这样行吗，这样不行，为什么不行呢，因为人家之间有逻辑关系啊，有fs的关系啊对吧，先有儿子后，先有的爸爸后有的儿子对吧，你怎么能说先换一换，儿子先出来，爸爸在后面。

这不对的对吧，所以这样乱调是不行的，那你说怎么调，啊有人说cd互换一样的道理啊，cd也不能互换啊，是b他们有逻辑关系，你不能这样去换了对吧，想来想去没什么办法，所以最终决定这样吧，实在没办法对吧。

那怎么办呢，要么把b往后延一天对吧，要么怎么办，你把d往后挪一天，总之要避开对吧，大家注意，我们不考虑其他问题啊，假如单纯的要解决资源的，像这种叫资源超负荷的问题对吧，假如要单纯地解决这个问题。

是不是只能这么做对吧好，那么我们假如说这么做，我们加了一天的滞后量，把b和d错开来好，请问我这样一安排带来什么后果，哎资源的冲突是解决了，但是带来什么后果呢，这个时候我们看一下这个项目。

工期变成了多少啊，这个项目有两条路径，一条是a cf，它的长度是四对吧，好有一条路径是a ef，那么a d e f长度是多少，这个时候长度变成了五，为什么变成五呢，你看a一天d一天，一天f一天。

中间还要滞后一天对吧，也就是说它会导致什么，导致关键路径的延长，那么这种方法叫什么，这种方法叫资源平衡，它的特点是它简单粗暴，很有效对吧，反正就往后延一天，但是它会怎么样，会造成关键路径的延长。

那么另外一种资源平滑是什么意思，好我再举个例子，大家看一下好，大家告诉我这个项目工期是多少天，那么一样的，第一条路径是a b d对吧，长度是四，每个活动一天吗，好第二条路径是a c e长度是几呢。

是三对吧，好，那么这个项目的攻击取最长的那一条了，四天对吧，好，接下来安排任务了，又出现问题了，b这个活动还是只有王连顺同学会，c这个活动呢还是只有他一个人会靠，第二天又冲突了，那么这个时候怎么办。

有人说诶这个情况跟刚刚那个情况不一样，不一样，在什么地方呢，就是c这个活动他有一天的浮动时间吧对吧，c有一天的总浮动时间，那么你干嘛要凑热闹，让他在第二天做呢对吧，我把c怎么样，就想把箱子往后划一划。

划一格诶，我变成这样一种情况，那么它不就解决了资源的冲突问题吗，对吧好，那么出现这种情况，解决了资源的冲突，我们再看一下工期变了没有呢，好两条路径，第一条a b d e还是需要四天。

第二条a c e现在要多少天呢，原来a c e是三天对吧，你现在a c e再考虑一天的滞后量也是四天，但不管怎么说，总工期他变了没有，他没变呀对吧，所以大家注意这种情况，我们叫什么，我们叫他运气好对吧。

为什么运气好呢，正好c他有浮动时间，可以往后滑一天，它不影响工期，也解决了这个问题，那么这种我们就叫资源平滑对吧，我们叫资源平滑，那么大家要注意资源平滑这种工具它的特点啊。

它的特点是它不影响我们项目的工期，但是要注意注意什么，大家要注意要看你的命好不好对吧，那你能够滑，你才滑呀，你假如刚刚这种情况，你说地它划不动你怎么办，你这个情况下地就不能滑呀对吧。

所以呢资源平滑看命了，命好，你就能划不改变攻击命不好，你就划不了对吧，或者我可以这么说，如果你滑不动。

那么你怎么样，你就不得不做资源平衡是吧，好我们回过头来看一下pmp里面他是怎么说的，他说资源优化呀，包括资源平衡和资源平滑对吧，那么总的来说，在资源特定时间，可用资源数量有限或者被过度分配的时候。

我们为了保持资源使用量处于均衡的水平，我们就要做资源的平滑或者平衡对吧，那么这两者的区别是什么呢，资源平衡往往导致关键路径的改变，通常是延长对吧，那么资源平滑呢，它不会改变关键路径。

但是也无法实现所有的优化，他要看运气好不好对吧，那么这就是这两者的区别，那么考试呢实际上资源平衡，资源平滑这个点区别考的不太多对吧，那么大家要理解他的意思是什么，那么另外要注意，不管是资源平衡也好。

还是资源平滑也好，它的作用是什么，大家要注意，它的作用是减少资源负荷的变化。

好大家注意啊，不管我们做资源平衡还是做资源平滑，我问一下，以这个人他是几天的工作量，能看得出来吗，就是我不管你做什么操作，你说以这个人是几天的工作量，他变了吗，其实工作量没变对吧。

你反正是要做b和d对吧，无非就是要么你资源平衡，要么你资源平滑，反正是两天的工作量，也就是说大家注意资源的负荷是不变的。

原来两天，现在还是两天，那么什么东西变了呢，好，复合的变化他变了变得更怎么样，变得更均衡了，其实他想体现的是这个意思，不要差距太大，忙的时候呢忙得要死，闲的时候呢又闲的要死，这样不好对吧。

稍微平衡平衡对吧，你不要他娘的，一天工作16个小时对吧，你这样封两天，每天工作八小时，这样怎么样，这样就不容易猝死啊是吧，你大起大落是容易猝死的对吧，所以它减少的是什么，大家要注意减少的是复合的变化。

而不是减少负荷，负荷它都是一样的，反正是两天的工作量好吧，所以资源平衡和资源平滑要稍微注意一下好。

那么接下来我们考虑了关键路径法。

我们考虑了资源优化技术。

那么这个进度计划是不是就合理了呢，啊他说我们还要考虑做一些假设情景分析，那么什么叫假设情景分析呢，啊就是我们要考虑如果出现这个情况，我们的经营计划会怎么样，如果出现那个情况，我们的计划会怎么样。

就是不断的在什么呢，不断的在yy啊，yy各种情况，然后评估我们的进度计划，在各种情况下的可行性，也就是说它是干什么，他是为了考虑风险的问题的对吧，那么这个工具大家稍微了解一下啊，我们可以考虑一些风险。

另外我们还可以用蒙特卡罗的方法，对我们的进度进行模拟好，我问一下大家有没有听说过蒙特卡罗，我觉得有的同学应该听说过的嗯，蒙特卡罗，他是一个，应该是世界上的三大的赌场之一啊，啊你们都没听说过吗。

那蒙特卡罗不是一个很有名的一个赌场吗，对吧，就像什么什么拉斯维加斯，澳门啊这种性质的对吧，蒙特卡罗也是一个赌场啊，啊那么pp里面的蒙特卡罗模拟是什么意思呢，它是指我们可以对活动来反复的模拟。

来得到我们整个进度的一个概率，我们可以用工具来做蒙特卡罗，这个呢稍微了解一下就行了啊，那么如果有兴趣的同学。

我大致来跟大家说一下它的原理是什么，好吧，稍微简单说一说，假如我一个项目是这样的，我就三个活动，aa做完了做b，好b做完了做c，a要十天，b要十天，c要十天，他们是fs的关系好。

那么请问整个项目工期是多少，那么这个简单呀对吧，就一条路径，a做完了做b b做了做c嘛，整个项目的工期就是30天嘛，不就出来了吗对吧，但是大家要注意啊，我们在规划的时候可以定出来工期是30天。

但是a 10天这个叫什么，这个叫活动的持续时间，是我们当初估出来的，那么这个a真的要十天吗，不一定吧，比如说我们用三点估算去算一算，虽然算出来a的平均工期是十天，但是他有没有概率在九天就把它做完了。

有没有概率在11天把它做完了，他都是有概率的吧，比如说a在九天之内完成的概率啊，啊或者说这样吧，a在12天之内完成的概率对吧，可能达到90%，有90%的可能性是在12天之内完成的，对吧好。

然后接下来b是不是，我们也可以做一个概率的分布做统计啊，就是我们上一节课对吧，后面补充了一些内容，那么它是不是也有12，是也有90%的可能性在12天内做完，那么同样的c是不是也是这样。

他是不是也有90%的可能性，在12天之内做完，那么总的来说，有没有可能这个项目需要36天，有的在36天之内做完的可能性是多少，乘一乘72%几对吧，那么同样的，我们还可以模拟出。

a在11天之内做完的概率是多少，在九天之内做完的概率是多少，反复的去模拟，最终得到我们整个项目的工期，实际上它也有一个概率分布对吧，比如说整个项目，在27天之内做完的概率是多少。

在30天之内做完的概率是多少，在32天做完的概率是多少对吧，它是通过每一个活动。

它的单变量的反复模拟，最终来得到整个项目工期。

它的一个可能的概率分布好吧，那么这个工具呢稍微了解一下啊，有这么一个东西叫模拟蒙特卡罗，当然我们还要考虑到提前量和滞后量，比如说我们刚刚在讲资源优化的时候，就涉及到了滞后量，对吧好。

那么到这里为止考虑的风险，考虑的概率，我们考虑的提前量和滞后量，那么我们这个计划算完成了吗，很多人觉得到这里，我们的计划算比较可行了对吧，我们关键路径法考虑了逻辑关系，通过资源优化。

考虑到资源的一些问题，考虑到风险，考虑到体量，滞后量，但是我想问一下啊，在这个时候我们跟客户签合同了没有，你想一想啊，在我们项目启动的时候，在制定项目章程的时候，我们就跟客户签了合同吧，很有可能吧对吧。

因为项目章程有一个输入就是协议嘛对吧，那么合同上是不是已经有了工期的要求啊。

那么有没有可能出现这种情况呢。

就是我通过关键路径法，通过资源约束我排出来好，我觉得这个项目比较理论上需要30天，结果呢我发现销售跟客户签的合同是，28天之内把这个项目做完，有没有这个可能，这个完全有可能的对吧。

唉根据我们那需求到范围到w bs到工作包，把工作包拆成活动，然后排列活动顺序，估了活动时间，然后通过关键路径法对吧，通过资源优化好排排排排下来，哎呀我排了一个进入计划，比较合理的计划出来了。

是30天把这个项目搞定，结果呢一看合同靠销售，这帮鸟人当初跟客户签合同的时候，说，28天就要干完喽。

那怎么办好。

那么这个时候就涉及到我们在规划的时候，很有可能要用到这个工具，叫进度压缩对吧好，什么叫进度压缩，他说在不缩减项目范围的前提下啊，当然前提就是该做的都得做，但是呢我们还要缩短或者加快我们的工期对吧。

那么没办法，你怎么办呢，你只能用一些手段来压缩呀，好怎么去压缩进度，压缩有两种常见的方法，一个叫赶工，一个叫快速跟进，好我分别解释一下第一个什么叫赶工，这个是考试的重点啊，考试的重点，什么叫赶工呢。

他说我们通过增加资源，以最小的成本增加来压缩工期，那么它常见的做法是什么呢，好常见的做法，大家可以在讲义上写一下，有三种做法，要么家人，原来你一个人搬砖的，给你加两个人对吧，你们三个人一起搬对吧。

要么呢不加人，但是呢你一个人干，你得怎么样呢，你参加都得加班啊，对吧，要么加人，要么你加班，那么还有一种叫驾驶，叫什么叫加急啊，我不知道大家有没有听说过这个说法，唉我以前做项目就遇到一次加急的对吧。

我们要印刷一个东西，工厂说你要排队啊，要两个星期，我说我等不起了对吧，能不能有什么其他措施，他说要不这样吧，要么你给我付一点加急费对吧，那么我把你排到前面去好，大家注意，不管家人还还是加班还是加急。

其实它的本质是什么，好它的本质是花钱，然后来买时间，这是赶工的本质对吧，赶工的本质就是花钱来换时间，花钱来买时间，对吧好，所以大家能不能明白啊，如果有一道题目是这么问你的，说赶工，它的后果是什么。

好给你两个选择啊，成本增加，好b工期，被缩短，选哪个，那么大家要注意赶工百分之百会出现的后果，它必然会出现的一个后果，就是a它的成本一定会增加，成本一定会增加对吧，那么有人说工期缩短不也是很很正常的吗。

好大家注意啊，赶工只适用于那些增加资源，就能够缩短时间的活动，有一些活动你赶工都没有用对吧，甚至我们在上一节课还讲过，如果你加了很多的人，由于需要协调，需要培训，有的时候甚至可能还达不到赶工的效果对吧。

所以说赶工百分之百出现的是，成本一定会增加对吧，当然大部分情况下赶工会缩短工期，那么另外还有赶工也会造成风险的增加，但是呢大家要注意，风险不是一个重点啊，你说我加班有没有可能导致由于人员疲劳。

会出现很多的错误呢，有没有可能加班太多，导致员工猝死呢，都有的对吧，但是风险不是重点，我们赶工的重点是什么，成本一定会增加好，这是第一种方法，那么第二种方法，你说如果我不考虑成本，那怎么办呢，快速跟进。

什么叫快速跟进，快速跟进就是你原来需要多少天啊，还是多少天，比如说a 10天对吧，b5 天不变，我也不加班，也不怎么样，a还是十连b还是五天，但是他把先后做的a和b怎么样呢，并行去做对吧。

就是把原来顺序进行，按顺序进行的活动改成什么呢，改成并行，最起码是部分并行，有的时候甚至是完全并行都是有可能的对吧，那么这样做他也会缩短攻击诶，说到这里，我忽然想到我们上一节课讲依赖关系的时候。

说到一个关系啊，什么关系啊，选择性依赖关系，我们当时说选择性依赖关系的时候，好像就是这样吧对吧哎，原来最佳实践是先后做的，考虑到他们是选择性依赖关系，所以我们可以把它并行，用快速跟进的方法对吧。

所以这种方法快速跟进，只适用于选择性依赖关系，如果强制性依赖，你就不能并行，对吧好，那么大家要注意快速跟进，理论上来说要不要更多的钱，那么理论上来说呢是不需要更多的钱的，但是快速跟进比较关注什么。

你并行去做，风险特别大，风险特别大，明白吧，他的风险很高，那么一旦风险发生了，你肯定就会需要花钱，明白吗，那么我们说快速跟进的时候比较关注什么，大家注意比较关注的是风险，当然也有可能造成成本的增加。

明白吧，不是说快速跟进不要钱，而是快速跟进不需要额外的钱对吧，赶工是花额外的钱来买十斤，快速跟进的就是改变一下活动的逻辑关系，原来顺序做的改成并行去做对吧，那么理论上来说呢，不要钱，不要额外的费用。

但是它风险增加了对吧，风险增加了，那么一旦风险发生，你你返工了就需要钱好吧，我们主要关注它的风险，那么为什么要强调一个关注成本，一个关注风险呢，好因为在考试的时候大家要做出选择，比如说在考试的时候啊。

当我们进度落后了，问你怎么办好，大家要注意题目中是怎么说的，假如题目中有这句话叫不计成本啊，钱不是问题，不惜一切代价好，你要选什么，既然钱不是问题，那就花钱来买时间，那么我们就选赶工，明白吧。

因为题目他这么说了，说钱不是问题，不惜一切代价，那么就赶工加人加班加急好，如果题目中是这么说的，他说哎呀，我现在没有额外的资源了对吧，我的成本呢也不能超支，那这个时候你怎么办。

那这个时候你只能选择快速跟进，明白吗，所以题目中他怎么说，你就要怎么选，那么如果题目中什么都不说说啊，他就是说我现在工期落后了，你怎么办，那么你可以选择进度压缩，因为进度压缩就包括了这两种好吧。

那么如果没有进度压缩，优先选择赶工，在选择快速跟进，赶工呢一般来说比快速跟进更加合理，更加合理，好吧快速跟进的这个是承担了很大的风险的，好吧好，那么这个是我们进度压缩的两个重要的工具啊，一个叫赶工。

一个叫快速跟进，当然我们在做练习的时候呢，可能会出现一道很难的题目，那么那个题目呢需要计算主要是赶工的，他有这样一个说法，以最小的成本增加了压缩工期好吧，那么这个呢现在不太考了。

大家如果遇到了稍微注意一下，比如说现在a和b一共要15天，我希望把15天变成13天，在13天做完，那么谁去加班两天呢，是a加班还是b加班呢，好a做a的这个人是周继国，周同学，他一天的成本2000。

作弊的是我jm一天的成本500，那么你说同样是加班，让谁加班呢，你当然选择一个便宜点的去加班对吧，赶工他体型要以最小的成本增加好吧，那么这些题目呢在我们中练习的时候。

大家可以好好的去练一下好不好，那么通过这些工具再结合p mix系统好吧，那么敏捷里面的这些东西呢，我们后面会讲啊，那么最终通过这些过程，我们得到了进度基准好，这边大家注意听一下啊。

有人在一开始学的时候就问了一个问题，进度管理计划是一个指南型的东西对吧，他说的是我们如何管进度，我们的单位是什么，我们的准确度达到多少，他没有实际的进度对吧，但是进度管理计划是属于项目管理计划。

的一部分的对吧，那么同样的进度基准，也是我们项目管理计划的一部分对吧，它是经过相关方最终批准的一个进度模型，形成了一个基准是吧，好那么接下来还有一个东西叫项目进度计划，这个它是项目文件。

当然是有很多同学不理解对吧，唉为什么这个是项目文件呢，好这里大家注意听一下啊，进度基准呢它是一个经批准的进度模型，就像我刚刚给大家看的project是一样的，你可以把它理解成我们在找工作的时候啊。

我们在招聘网站，比如说在猎聘网站上面，会填我们个人的简历对吧，那么填好的简历一保存就形成了一个模型，那么接下来我问一下，你想把这个简历发给其他人对吧，比如说发给你的同学，带你同学来推荐或者发给猎头。

或者发给我，那么你简历怎么发给我，好很多同学会做一件事，把这个网站上保存好的简历，怎么样把它导出来，导出什么格式呢，比如说我可以从网站上导出word格式的对吧，或者导成pdf格式的，或者导成图片格式的。

是不是，然后导出来之后再发给别人去看吧，好那么这边也是一样的，进度计划是什么意思，当我们有了进度基准之后，我们可以从这个模型里面。

导出不同格式的进度计划，比如说像这种只显示主要里程碑的叫里程碑图，我们可以导成这种格式对吧，就像我们project右边的这一块，这个叫什么叫横道图或者甘特图，也可以导成这种格式。

那这就是完整的一个project。

它的演示叫项目进度网络图，或者叫逻辑横道图对吧，所以说项目进度计划是什么，是从我们进度模型里面导出来的，各种形式的一个文件对吧，那么这三种文件大家要了解一下，最容易考到的是什么呢。

就是当我们需要向管理层汇报的时候，问你用什么图，要用横道图或者甘特图好吧，那么里程碑图呢主要是向客户去汇报啊，更多的是向客户汇报，了解主要的可交付成果跟外部接口对吧，跟管理层汇报呢用的是这个图。

横道图或者甘特图，那么我们还可以有更详细的，比如说逻辑横道图好吧，那么这个呢稍微了解一下，所以项目进度计划它只是一份项目文件。

而不属于我们项目管理计划的一部分。

好吧好，那么到这里我们的计划都有了，另外这个过程还输出了一个东西叫项目日历，什么叫项目日历啊，其实刚刚大家应该看到了，我们有标准日历，标准日历就是周一到周五上班，周六周日休息。

但是我们在实际做项目的时候呢，不一定按照这个日历对吧，那么这个时候你就需要说清楚，在我们整个工期之内，哪些属于工作日，哪些属于非工作日，好吧，这个就是我们的项目日历，这个呢稍微注意一下。

包括刚才有同学说的，可能还涉及到好几班对吧，什么早班晚班几班倒的，这个要说清楚的，那么这个就是项目日历好吧，要到这里为止，我们的进度才算规划结束好，那么接下来还有一个过程叫控制进度，我们今天不讲好吧。

控制进度我们放到下个星期。

在正值管理里面一起去讲好吧，那么我们今天主要就讲了这样一个过程。

如何去制定一个进度计划对吧，怎么用关键路径法。

怎么去结合资源优化，然后怎么去考虑进度压缩对吧。

最终得到我们的进度计划，包括我们的记录基准，好吧好，那么今天的课程我们就到这里为止，接下来有没有什么没有听懂的地方啊，我们开始答疑好吧，控制进度为什么不讲，因为控制进度无非就是监督嘛，提前还是落后嘛。

这个很简单啊，在政治管理里面会有进度绩效指数，进度偏差的，好有人说进度基准如何批准，跟范围基准一样的，有主要相关方一起批准。

好班永强同学问了一个问题，他说假如，需要一天，a做完了，做b b呢需要两天，好a做完了，做cc呢需要三天，就这样一张图，怎么做顺推逆推啊，好这样一张图，最后一个活动它是开口的，我们来推一下好不好。

这种图怎么去推，首先a第一天开始做一天，第一天结束吧对吧好，b和c第二天开始，做两天，第三天结束，c做三天，第四天结束，顺推结束了，好接下来我问一下逆推的时候，b的最晚和c的最晚填什么，小问题。

你看啊你顺推最大推到哪个数字啊，你顺推最大是不是推到四啊，那么你逆推的时候都从四开始推啊，不就好了对吧，那么这个时候有同学不服气了，凭什么凭什么你从四开始推呀，好如果你实在不服气。

你这样假设b和c后面还有一个活动叫d，对吧好，那么这个时候你看d的最早开始，是不是得填五啊，那顺推找最大嘛，他是不是得一天五，假如说d是一天，那么他是不是第五天结束好，那么这个时候你知道了啊。

那么这边填5505好，在逆推的时候，由于它是五，所以呢b这边是不是四，c这边是不是四对吧好，等你画完了之后，把后面的这一块用橡皮全部擦掉，不就好了吗，是不是，所以大家记住啊，其实很简单。

逆推的时候填的数字是哪一个数字，你顺推推下来最大是几，逆推的时候，就从那个最大的数字往前推推到一就可以了，明白吗好吧，其实这个很简单啊，想清楚了就行了，然后你就记住，反正顺推最大推到哪个，最大推到四。

那么就从四往前推，好李斌说，那么如果d的最早开始是十，你如果d的最早开始是十，你就需要前面有一个活动，最早结束是几啊，是九啊，对吧，你没有哪个活动最早结束是九，它凭什么是十啊，对不对，你现在顺推找最大。

你找出来是四，那么d它就必然是五开始，对不对，怎么可能是十开始呢，是这个道理吧，好有人说fs减几在图上怎么画，你就这么写吗，fs减几吗，减一吗，明白吧，你算的时候要注意把这一天算进去画，就这么画。

就是把这个滞后量写在这根线上就行了，好张青同学问了一个问题，说体现进度灵活性的，为什么是总浮动时间，而不是自由浮动，因为进度的灵活性，就是指不影响项目的总工期就可以了，好吧，不需要那么严格。

其实大家有没有发现一个问题，自由浮动比总幅度它更加厉害，更加严格对吧，那么我们体现进度的灵活性，只要不延误什么呢，项目的攻击就行了，倒不一定说，没有必要那么严格好吧。

所以我们说总浮动时间体现了进度的灵活性，而不需要用到自由浮动时间，好有人说学的内容现在越来越多了。

感觉串很难，实际上我觉得啊大家把基本功打好，串就不难，比如说我帮大家串一下范围和进步，我们回忆一下我们这条线，特别是规划的这一部分是怎么说的，最早项目启动，有项目的章程，项目章程里面有需求吗。

有有范围吗，有有进度吗，有但是很可惜他们都是宏观的较高层级的对吧，那么接下来我们首先细化的需求做了收集需求，这是我们规划开始学习的比较，第一个像模像样的过程对吧，当然前期前面还有规划范围管理。

那个就不说了，比较实质做的一些事情就是收集需求，需求都收集了，我们要对需求做筛选，然后要定义好，用什么可交付成果来满足这个需求，所以我们做了定义范围，把可交付成果是什么，验收标准是什么，要把它说清楚。

跟客户达成共识，好可见不是我地域清楚了之后，发现它太大，不太好管，那怎么办呢，把它分解成较小的，更易于管理的组件，所以我们做了创建w bs，而这个过程的目的是为了得到什么，是为了得到工作包，对吧好。

到这里范围的规划结束了，有了工作包之后，我们规划了进度管理，当然接下来我们做了一件事，把工作包分解成更细的，叫什么活动，所以我们以工作包也就是范围基准为输入，我们做了这样一个过程，叫定义活动。

把它打散变成一堆活动以及里程碑对吧，我们输出的是活动清单，活动属性和里程碑清单好，有了这一堆活动之后，我们开始干什么，开始考虑他们的逻辑关系，排列活动顺序，排列活动顺序。

我们用pgm紧前关系绘图法呀等等，包括体量滞后量对吧，包括依赖关系，形成了项目进度网络图对吧，然后有了这张图还不够，我们还估算了每个活动的持续时间，估算活动持续时间，对吧。

用三点估算啊啊做这个类比估算啊，参数估算啊等等，好把时间都估出来，有了网络图，有了每个活动的时间，我们今天讲了好，制定进度计划，用关键路径法对吧，结合资源优化，结合这个进度，压缩工具等等。

最终把计划做出来，所以从这条线能够很明显地看出，怎么样从高层级的去细化，得到细化好的范围对吧，然后接下来范围怎么变，活动得到进度，那么我们下个星期会讲，从进度怎么样算出我们项目的成本。

有没有了解规划它们之间的相互的关系对吧，实际上就是这么来的嘛，从范围到进度，那么下个星期从进度到成本，把规划的先做好，到最后形成一份综合的项目管理计划，然后去执行，那么监控的时候该怎么监控，怎么监控。

对吧，这些东西自己有时间去想一想啊，实际上很简单，p m p里面他虽然讲的内容多，但是呢他分得很细，实际上你总结一下，其实就那么一点好吧，那么星期六呢还是一样的，我们会把进度的题目刷一下对吧。

让大家对一些概念更加的强化，然后讲完了40道题之后，我们再讲进度这边他的一些实战的东西，比如说怎么解决帕金森的问题对吧，比如说工期特别不合理，在合同里面特别不合理，那么我们后续用什么手段来争取一些时间。

好吧，那么有人说进度基准是什么，那在project里面它是有一个工具的，叫设置机械，看到没有，机械就是baseline，就是基准啊，设置机械设置基准好吧。

那么这个就是进度基准，那么你可以从这个里面导出去各种各样的图，导出来的东西就叫进度计划好吧，现在大家要学着去串一串对吧，我每讲完了一个章节，我都会帮大家去串一串，如果实在串不起来也没关系。

偏僻学完了之后，整本书我会帮你们再去串一串的，好吧，这个不要担心啊，大家做好课后的巩固工作就可以了，好吧好，那么今天我们要么就先这样吧，就先这样，如果还有什么问题，我们在群里面多沟通啊。

或者直接问我也可以好吧。

2024年pmp项目管理备考篇：pmp考试模拟题考点解析视频教程（敏捷能力建设知识点） - P1 - 石泉老师帮你助考pmp - BV16u411M7hA

这道题呢看似很难，但是呢它却是敏捷知识点中的一个基本知识，它呢叫做敏捷能力建设，一般来说敏捷能力建设强调三方面的内容啊，包括什么呢，敏捷方法，自组织团队，还有一个呢叫仆人式的领导三个方面。

而题目中说在能力建设活动中强调了敏捷方法，团队自组织团队，团队协作技能，也是自主自组织团队的一个概念了，他忽略了仆人是领导，所以呢在选项中要强调要选仆人式领导，也叫服务型领导。

这是敏捷能力建设的三个方面，也可以叫三驾马车吧，这道题嗯很基础的一个考点，但是呢大多数人可能并不是很理解，并不是很知道，不是说不理解，不知道这道题的话呢，可以当成一个标杆题目。

2024年最新版PMP考试第七版零基础一次通过项目管理认证 - P10：1.2.3 组织系统 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

2。3组织系统啊，好0917，这个同学说改了改去啊，一堆文件夹都不知道改了啥，所以版本管理要有规矩啊，这些文档这些资料的命名要讲技巧了吧，这不能胡来啊，这个命名一旦规范的话。

你就知道你的能够更好的更好的更好的追溯了，另外呢为了安全起见，你最好最好是不是，每个文档之前有一个修改记录啊，这都是工作里边的具体实践了啊，每个文件里面一开篇，第一页是第一页是这张这张文档的标题命名对。

第二页通常就是修改记录，对不对，1。0版本谁起草的，1。1版本改了什么内容，1。2版本改了什么内容诶，便于追溯，好这个具体实践方法，考试肯定不考的太细了，回到知识点，那231这段文字组织系统。

我们组织系统，组织系统讲这段知识点之前啊，因为它超抽象，先给大家搞定一个单词，说我们运行项目时，需要应对组织结构和治理框架带来的制约因素，为了有效高效的开展项目，项目经理需要了解企业内的职责中。

责职权的分配情况，有助于项目经理有效的利用权力，影响力能力，领导力，政治能力，完成项目，说什么独特的系统，什么权力，政治能力，什么管理要素，超抽象一堆单词啊，变成人话是什么意思呢。

咱们就书接上回说我们要创业，记得吧，要创业要先想想清楚我们做什么事，接下来做企业的战略规划，然后呢有些事情把它完成就可以了，还有项目管理，另外呢每天重复的买菜做饭，卖出去运营工作。

然后呢有一些项目之间存在着关联关系，我们需要有项目及这种管理方法，要做的事情这么多，需要排排序，帮助企业更好地实现战略目标，合理的分配人财物，又发现了项目组合这种管理方法好，所以最后一总结企业管理地图。

这是目标管理战略管理，项目及项目组合，项目运营管理，这是我们现在把事搞清楚了，接下来该干啥了，把要做的事情梳理清楚，梳理明白了，接下来得找人去干活了，对不对，得找人干干活了吧，嘿我们需要一些投资人。

需要一些公司什么董事会高管，我们定方向，定目标，需要由公司领导定做，企业的战略规划需要有人管，项目，需要看看我们公司需要运营的时候，需要什么职能部门需要有采购物，买柴米油盐酱醋茶，需要有服务员擦桌子。

打扫了上菜，需要有收银员，以此类推导，接下来思考的就是人干活需要什么样的人，那人人人接下来要分什么呢，架构，对吧，公司最上面是什么董事会，董事长，CEO总经理，再往下，我们分成几个部门对吧。

有人有有前台，前台主要包括什么服务员，有人管钱对吧，有会计，有出纳，有财务，有收银的，有人管，有人管啊，采购，因为管仓库管管，买东西可买原材料，以此类推，就有了组织架构，组织架构，组织架构就是分析啊。

干这些活儿需要什么样的人，这些人呢分别负责做什么事，他有什么权利对吧，这能听懂吧，这是大堂经理，这是大堂经理，主要管服务员吧，下面带着张三李四王五，这三个服务员，张三啊，你管这两张桌子。

李四你管这两张桌子，王五你管这两张桌子，这是我们的收银员，他主要负责收钱，你就站在前台对吧，让人家扫码交钱就可以了，这是我们的采购，张三负责买柴米，油盐酱醋茶，李四负责买萝卜白菜，王五负责买羊肉牛肉。

以此类推啊，职责职权，忠犬做好分工，做好分工，这就是组织架构的重要作用，说清楚大家的工作职责是啥，那有了工作职责呀，还不够啊，还需要有什么呢，最重要的企业企业企业运转啊，要有刚才我们见过啊。

组织过程资产的要有流程，对不对，怎么买东西呀，怎么去给客人上菜呀，客人客人点餐，点餐之后怎么给人家上菜呀，怎么告诉厨师做什么菜呀，除了菜做好了，怎么给人家端上去啊，要有流程吧，说清楚大家在流程，在流程。

在流程里的什么呢，分工啊，对不对，要想让这个流程走下去，大家在流程的各个节点里面，谁负责做什么事情，谁负责做什么事情，以此类推，所以就有了那一大堆政策流程制度，程序标准规范，那这些东西它存在的目的。

存在的意义是什么呢，就是为了中心思想这一个字，职权权责唉，权力的游戏就这样粗暴理解权力的游戏，这个单词叫什么呢，叫治理，这叫这个操作叫什么呢，叫治理好了，就这个东西，所以啊231啊。

前面这一大段文字呢就在说呀，公司高层，公司高层要要确保你公司啊能够有效的运转，不管是项目，项目及项目组合还是运营，确保这些事情能够有效地运转下去啊，你需要把这个权利啊，责任啊给大家掰扯清楚。

这样我们企业按照我们既定的这些政策流程，制度标准，政策程序规范，就可以有效地运转下去，然后呢还要根据企业的情况，不断的不断的去改变，去优化，去调整这些玩意儿，总之就叫治理好，知道这个意思啊。

所以大家生活中你听到新闻，听到新闻说这个地方这个地方我们对吧，什么组织几个部门，什么消防啊，卫生啊，安全啊，工商啊，税务啊，组织几个部门联合治理，联合治理为什么要治理他，为什么要联合治理呢，就说明乱了。

乱不就代表着政策流程制度程序标准规范，这些东西都不清楚吗，三不管对不对，三不管的才会乱，所以才需要治理，治理是说呢这事归工商，这事归税务，这事归公安，这事归消防，把这事掰扯清楚，这就是治理。

说清楚大家的分工，说清楚大家的职责，确保这些事情能够有效地运作下去，好知道这个中心思想这些抽象的概念，你说老师要不要背下来呢，根本就不用背啊，不用背就约等于权力的游戏。

记住这个结论就够了嗯好所以后面这段话啊，听一听就完事了，说治理是指组织各个层面，有组织的或有结构的安排，他的目的是确定和影响组织成员的行为，因为我们要说清楚大家的全责，对你负责干啥就负责干啥。

把这个全责全责全责说清楚，他就不不就知道该干啥干啥了吗，所以这里要考虑人员决策结构，政策要求，通过数据和反馈提供指导和监督，总之权力分配，确保这些人能够有效地运转下去，客户发了一个消息，发了一个合同。

合同咱怎么怎么怎么流转，对不对，张三体力给请求，我们怎么怎么走流程，把他把他把他落地，以此类推了啊，让大家工作更有序，不至于像无头苍蝇一样，好继续了啊。

再往下那治理是在组织内行使职权的框架，权利的框架，权力的游戏权利，说清楚，权力的边界就包括规则，政策，程序规范关系系统过程，这些单词不用记不用记，记住也没意思啊，那这个框架会影响不念了。

会影响我们企业运转的方式。

对不对，好，那233管理要素，管理要素这段内容啊，基本上也不考管理要素是什么呢，这是你想一想我公司分成几个部门啊，所以是指组织内部，关键职能部门或一般管理原则的组成部分对吧。

有的时候有的公司你想想什么市场啊，营销啊，销售啊，哎呀这听起来都差不多呀，那到底部门怎么划分呢，他有原则，这个原则咱也不考了解就可以啊，所以后面大家复习这段内容啊，想看就看，不想看可以不看了。

好什么，关键职能部门管理原则非常高大上的东西。

非常抽象的东西，可以不看了啊，不念了，那234就带出了新的知识点，这需要大家掌握了吧，根据现在我们的理解，总之结论就是刚才有一道题还有印象吗，高层来说清楚权力的分配，权力的分配，权力的分配。

权力分配最重要的作用啊，就是告诉我们呀小事交给不重要的人，大事这个人就需要权力高，品一品这个意思，小事啊，他不需要有很高的权力就可以做这个主啦，大事一般人可能做不了这个主，就需要权力高一点。

所以就带出来后面组织结构类型，这个知识点我们要根据企业的情况，这些大事小情，什么样的事情分配分配给做这个事的人，什么样的权利，对不对，就这个意思啊，嗯就像家里面日常啊，我买柴米油盐酱醋茶。

我自己说了就算了，但是你家里边要什么，买房子呀，买车呀，还这大事大事啊，咱可能需要家里面成员协商商量着来，就这个中心思想，所以给出来这么一张表。

这张表这张表啊，先先不要着急去看书，做笔记啊，先听，因为涉及到好几种讲法，听听明白意思，最后记结论，最后我总结的时候记结论就够了，第一个叫系统型或者是简单型，它主打一个什么呢，灵活主要人员并肩工作。

人员并肩工作，在强调啥，能猜到吗，什么叫人员并肩工作，这四个字搞定，哎同级对不对，平起平坐，大家都是兄弟，大家权利是一样的，权利平等吧，只有这个中心思想吧，在某些场景之下，大家都是平等的，这能听懂哈。

就为什么什么坐公交车，这个座这个座到底谁坐呢，大家都是平等的吧，哎都可以坐呀，都可以坐，但是呢国家根据相关的相关的我们的道德观，世界观，价值观就给了某些人特权，比如说老幼病残弱诶。

我们要照顾这些弱势群体，这些人有权利可以先做，对不对，这就是治理啊，说清楚说清楚这个权利的边界，说清楚这个权利的大与小，以此类推，所以对于对于什么样的企业适用于，对于什么样的企业。

适用于平起平坐这样的场景呢，嗯但是对于什么样的场景，适用于平起平坐这样的权利分配的模式呢，倒推倒推什么样的场景适用于说我们都是兄弟，大家都一样，平起平坐，来预习过的同学，就知道这个知识点还能猜出来哈。

所以倒推你就随便想场景，比如说我们公司10万人，我们公司10万人呢，大家都是都是兄弟啊，都是平起平坐，都是平等的，这种情况下，你企业做决策容易吗，众口难调啊，张三希望八点上班，李四希望08：30上班。

晚五希望九点上班，周六起不来，希望11点上班，这很难达成共识的，对不对，所以人多人多，自然就要分上下级，就很难做到平起平坐，所以人少，所以通常初创公司。

初创企业对创业公司人不多呀，七八个八九个，四五个，三六个诶，人少，大家都是兄弟，都是创始人，平起平坐，这是气动型简单型，通常这样的模式了解就可以哈，然后再往下，接下来就是权力，从小到大。

项目经理在项目上的权利，从小到大到大，常见的五种组织结构类型，第一种啊叫职能型，我们在项目上的权力是最小的，第二种叫弱矩阵，第三种叫平衡矩阵，第四种叫强矩阵，最后一种叫项目型，在这五种组织结构之中。

项目经理是按照这个顺序，12345这个顺序啊，这个标号权利从小到大的，因为刚才说过这个逻辑大事，项目经理需要权力大对吧，比如我们公司打算对办公楼重新翻修，翻新一下，打算把我们公司这个办公楼啊拆了。

重建这么大的事，这个项目经理就需要很大的权力啊，才能够让我们企业这些人呐，这些人去听命于他，帮助他更好地完成这个任务，实现目标，因为这涉及到你要需要做一个临时的办公场所，让各个部门呐搬家。

然后呢搬完了之后啊，等新楼盖好了之后再搬回来呀，这事儿就需要这个项目经理权力很大，才能够更有效地促进这个事情往前推进，那像小事对吧，公司门口门口大门找张三临时给刷刷漆，这小事找个保安就把这事儿办。

项目经理就不需要有很大的权利，以此类推吧，所以其实就是组织治理的中心思想，权力的分配，权力的分配，我们要考虑企业要开展的这些这些项目啊，10万块钱的项目，100万的项目，一个亿的项目，十个亿的项目。

不同规模的项目，需要给项目经理配什么样的权利，哎就这个中心思想好，所以记住这个结论，从职能型到弱矩阵到平衡矩阵，到强矩阵到项目型，项目经理的权力是从小到大的，从小到大。

也就意味着我们掌握的资源从少到多啊，掌握的资源粗暴理解你的下属，你的下属，对不对，我没什么权利，照顾好自己就可以了，没什么资源啊，我有很大的权利，这个项目组啊，100个人呐都听我的呀。

诶掌握的资源从少到多，然后再往下项目预算和管理人是谁，只要记住这一行这一列就够了，看看啊，在弱矩阵组织结构之中，谁管钱呢，职能经理，谁管钱谁就说了算，谁管钱谁手手里边有权，这个能懂吗，带场景的话。

就各位同学想一想，你家里谁管钱，在我们家，我母亲管钱唉，说了算呢，对不对，诶，那在我们自己家里边，我媳妇儿听我的，以此类推了，所以谁里边管谁管，项目的预算就说明他对这个事情负责。

他是这个事情的中责任责任人啊，好所以弱矩阵组织结构之中，接下来结论是什么呢，项目经理在项目上的权力是小于职能经理的，人家说了算，各个职能部门，各个职能部门参与项目的职能部门，人家说了算，人家管钱。

人家管资源，我们呢就是干活的，就是干活的，所以叫美其名曰项目经理，基本上没有权利以此类推了吧，好所以最后的结论看啊，职能型组织结构之中，职能经理掌握前人家说了算，若矩阵组织结构之中。

只能尽力掌握前人家说了算，所以这两种组织结构之中，项目经理在项目上的权利基本上等于零，基本上等于零吧，没什么权利，那接下来最后做做笔记，怎么记呢，就用这个授权符号，在职能型组织结构之中。

我们在项目上的权利小于职能经理人家做主，在弱矩阵组织结构之中，我们在项目上的权利小于职能经理人家做主，在平衡矩阵组织结构之中，双方混合掌握项目的预算，所以就变成了等号，在项目上的权利啊。

项目经理有一些职能经理，有一些预算的项目经理，管一些职能经理，管一些平起平坐，这才是各管各的，对不对，我们家我管我的工资，我媳妇管我媳妇的工资，哎我们平起平坐，各管各的，双方混合掌握家庭的预算。

就这个逻辑啊，好那按照这个结构，职能型弱矩阵平衡矩阵，那到了项目型啊，到了强矩阵就不一样了吧，强矩阵是项目经理单独掌握项目的预算，所以呢咱在项目上的权利啊就大于职能经理了，咱说了算了，翻身翻身，把歌唱。

最后项目导向型项目型它的特点是什么呢，唉也是项目经理，也是项目经理管钱吧，这种组织结构啊，就是我们把职能部门挂到项目经理下面去了，把各个职能部门归到项目组里，由项目经理直接管理职能部门。

比如说工程建筑通常就载，就采用这种组织结构类型，你路过什么，修地铁，该住宅小区，看看人家那个名牌对吧，项目经理是谁，看看这个项目组上什么设计人员，施工人员呐，都归项目经理管，把部门归到项目里面去。

所以叫直接管理职能部门。

这样一个逻辑好，这就是关于组织结构类型，这一页内容就是根据刚才记得这个结论哈，系统型扁平型初创企业，小规模企业大家平起平坐都是兄弟，这个学到最后敏捷，通常用这种模式，现在先不先有个印象就够了。

然后像后面这几种啊，就从惨从最惨到最好，最惨的就是职能型，好一点的落矩阵，再好一点的平衡矩阵，再好一点的强矩阵，我们大到拥有全部权利的，就叫项目型，直接管理的职能部门，他归咱管，是咱的下属。

那从这五个等级上来看，我们拥有的权利从小到大，我们掌握的资源从少到多，然后呢在弱矩阵，在智能型里边，我们是小于职能经理的，在平衡矩阵，我们是等于职能经理的双方混合，掌握项目的预算。

在强矩阵我们是大于职能经理的，咱们在项目上的权利大于职能经理，咱说了算，单独掌握预算，在项目型我们叫直接管理职能部门，直接管理职能职能经理就记这个结论就够了。

好这就是关于这个啊，然后中间没讲到的什么多部门啊，什么混合型啊，pm啊，后面再说，天猫会一会单独讲混合型呢，就是具体情况具体分析，虚拟啊，它其实不是组织结构类型，他们讲到团队管理才说了啊。

这就是关于这张图，大家需要掌握到这五个东西，这个这个这个这个这个这个，矩阵的就是结构，就是结构，就把它想成组织结构，组织架构，因为我们要约定上下级关系，同级别关系，这不就叫矩阵吗。

就是表格就是表格能够体现横平竖直这个结构，所以这张表老外通常也把它称为矩阵，表格形式啊对吧，张三和李四，你们俩平起平坐王五啊，是他俩的上级，然后赵六呢是张三的下级，这种横向纵向的结构就称之为矩阵。

好那再往下了啊，智能型和弱矩阵的区别啊。

其实考试来说，现在这种细节基本上不大好，智能型弱矩阵如果真的要区分呢，如果真的要区分啊，就是在职能型组织结构之中，项目经理屁也不是，所以通常把它称之为叫联络员，这停一停就完事了。

现在基本上不太会考联络员，就通风报信，每天看看张工，你工作日志写完了没有发给我呀，我来收集一下，哎呀您挺忙的，没时间没时间没关系啊，我可以等，就这么怂啊，因为我们没有权利，这是联络员，然后若矩阵呢。

我们可能有一定的协调的权利，这个权利啊基本上也少的，少的可怜，基本上有限，好知道意思就够了啊，现在这种概念基本上不考，基本上不考，好再往下了。

那接下来235听完这一段，大家就可以休息了啊，马上重大利好了，组织结构类型要考虑的因素，这段文字啊，最后一总结三个字，看情况，我们确定组织结构结构的时候，要考虑大量的因素，在最终的分析中。

每个因素的重要性也不相同，综合考虑可以帮助我们企业做正确的决策，就是这个小事交给谁，大事交给谁，实在不行，老板亲自挂帅，各种可能性啊，对就是看情况。

所以这些情况包括什么呢，不需要大家去记得，咱又不考组织，这里对不对，不考如何进行组织，这里好，所以这段文字呢可以不看了，他写出来就是说未来各位同学呀，真的如果需要，如果需要，所以啊这个项目啊。

这个项目我在项目经在项目上啊，没什么权利啊，张三李四王五赵六各个部门那也不配合我呀，那这种情况下，我们要给领导提出我们的建议，对不对，建议什么呢，咱要不要对企业进行开展一下治理工作呀。

把这个权利呀咱再重新收拾收拾啊，我这个项目啊会影响到公司的生死存亡了，既然这么重要的事情，咱是不是适当的适当的考虑，提高一下项目经理的权利呢，便于更好地推进工作呀，还给老板提出相应的合理化的建议和见解。

但考试来说吧，不会考这么这么复杂的场景，所以呢这段文字想看就看。

不想看可以不看了，好236，这就需要大家记住了啊，这个知识点是这一章第三个重要的术语，前两个叫事业环境因素，组织构成资产，第三个呢就是PO那讲PO之前参债缓口气了，现在是11。09，休息到7分钟。

时间休息到11。16准时回来，最后一小段课程开始冲刺了，哎学习不易啊，应该有些同学已经睡着了吧，说老师啊，这个课是有的时间，有的时候一个小时，有的时候像现在这节课呀还剩40分钟啊，为什么有的长有的短呢。

拐个小弯啊，提提神呐，为什么有的长有的短短啊，这意志力耐力体力也是咱们考试的重要事项啊，为什么呢，正式考试还记得多长时间吗，四个小时了，早上九点钟开始考试，你要在那个地方坐四个小时，这是煎熬。

这绝对是煎熬啊，没有足够的意志力，没有足够的体力，没有足够的耐力就疯了，真的是疯了，大家是目前在工作中做四个小时的场景，很少很少啊，现在包括大家听课，有的人可能坐着，有的人躺着，有的人趴着，有的人站着。

对不对，累了累了，困了就想方法想办法溜达溜达，所以咱的课程呢有的时候长，有时候短，训练训练大家的意志力，耐力体力，这玩意一定要这玩意也要训练啊，所以各位同学啊，各位同学在考前到时候再说了。

要想办法想办法调整自己的生物钟，让自己呀让自己能坚持四个小时对吧，战斗力满满，精力旺盛，达到这个状态嗯，好拐弯，拐回来，那236项目管理办公室，项目管理项目管理的一个办公室，他的主要工作职责是什么呢。

就是项目管理，希望我们公司啊不管是什么类型的项目啊，大家干活啊都标准都规范，有规矩，就这意思吧，让我们的这些项目管理的方法呀，更贴合我们工作的场景，让这些方法能够帮助各位项目经理，更好地完成任务。

实现目标，得到期望的成果，所以它的主要工作重心就是这个方法，就是这个方法，所以是对项目相关的治理过程进行标准化，规范化，你就按照人家这个流程，12345管项目，就可以帮助我们更好地完成任务，实现目标。

所以他最重要的作用就是定什么，项目管理相关的政策流程制度程序标准规范，从而帮助项目经理能够更好地实现项目目标，提高项目成功的可能性，好拐弯拐弯拐弯拐弯来啊，所以项目管理，项目管理办公室最重要的作用。

搞定之后呢，再往下。

那常见的有三种类型，说PO有几种不同类型，他们对项目的控制和影响程度各不相同，叫支持型控制型，第三种叫指令型，啊从小到大，所以大家带场景就超好理解这个知识点，什么场景呢，比如说各位同学啊。

假设你们公司目前没有PO，然后呢，老板让你成立一个项目管理办公室，然后你就拉上张三李四王五赵六，叫上几个项目经理，咱一起啊来商量商量啊，我们公司啊，我们公司这些项目到底怎么管呢。

这种情况下刚成立的时候啊，没底气，对不对，定出来的这些政策流程制图标准，程序规范，可能觉得不那么完美，不那么优，不那么优秀啊，怎么办，知识型就怂一点，我们给各个项目经理啊提供支持，担任顾问的角色。

向项目经理提供模板的最佳时间啊，培训啊，来自其他项目的经验教训，所以对项目的控控制程度很低，因为他心里没底啊，对不对，所以我们的意见仅供参考，就是顾问吧，这叫知识性，然后随着工作的开展。

我们不断的不断的诶，帮助各个项目经理完成各个项目的管理工作，总结出来，总结出来很多的经验，这种情况下我们就可以出规矩了，定标准定政策，严格的要求项目经理啊，按照咱的规矩来，所以控制性不仅给项目提供支持。

而且通过各种手段要求项目服从，你得按我的这套方法来了，这就是控制型，这是第二个等级，第三个等级叫指令型，我们做大做强了怎么办呢，直接管理和控制项目，我们招一大堆专职的项目经理。

归到项目管理管理办公室里面去，这些专职的项目经理，我们直接参与项目的管理工作，直接接手了，哎这就是指令型，所以我们对项目上的控制力度就是要从小到大。

最小的支持型，反正我说了你爱听不听，对不对，我说了你爱听不听，我们没有权利要求对方服从规定，控制型呢，我们有了相关的制度，政策流程标准规范，你们必须按照我们的要求来，所以叫要求项目服从规定指令群。

我们直接带着一大堆专职的项目经理，这些项目啊由我们直接管理，记住这个结论啊，权力从小到大，这就是pm的主要工作，总之这么做的目的，就是关注的是项目管理的方法。

好后面这段文字呢，后面那段文字想看就看，不想看，可以不看，什么项目管理，办公室可能会承担组织那个什么职责，发挥重要作用，获取信息综合分析，然后什么什么建立体系可以不看了啊，再往下翻说。

为了促进我们可能提出建议，都看看就可以了，不念了啊，接下来重要的东西又来了，pm的主要职责是通过各种方式，向项目经理提供支持，这些方式包括这段文字，还是值得大家后面复习的时候多看几遍的。

总结归纳就可以了，识别和制定项目管理的方法，最佳实践和标准，然后呢给各个项目经理提供指导辅导监督，然后呢制定项目相关的什么政策程序模板，然后通过审计检查大家对这些东西的遵守程度。

这些都是关注的是项目管理的方法，项目管理的方法啊，项目管理办公室是在项目组合项目地之上吗，不一定啊，对不对，公司可不可以有项目及管理办公室呢，可不可以有项目组合管理办公室呢，想清楚这个逻辑对对。

这边是项目，那我们就配一个项目管理员工时，给我们提供指导，这是项目集，可以配一个项目集管理办公室，给项目经理提供指导，这是项目组合，我们可以配一个项目组合管理办公室，以此类推了啊。

总之不管是项目项目集还是项目组合，配上这样的把管理办公室的目的是什么呢，让大家干活干得更规律，更规范，对不对，以此类推，好话那话说回来啊，现在这段文字呢，这一大堆东西都是关注的是方法。

第二第二人家的工作职责呀，除了方法之外呢，就是最后两句话，对pm所辖的全部项目的共享资源进行管理，对跨项目沟通进行协调，换句话说总结归纳一下，就是如果PO啊下面带着ABCD4个项目。

那这四个项目之间我们可以去组织协调，像四个项目之间，就涉及到一些什么共享的资源的，对项目之间的什么沟通，对项目之项目之间的什么问题，项目之间的什么风险，总之啊想办法想办法管这些具体的事情，对什么组织啊。

协调啊，所以就叫项目之间，项目之间记住这个结论好，这段文字大概知道意思就够了，也不需要12345去背二，但是刚才三种类型是一定要记住的，这个单词超重要，审计说通过项目审计监督对项目管理标准。

政策程序和模板的遵守程度，什么叫审计啊，看起来像，虽然可能工作上存在着一些交，存在一些成果，但一作用不一样，PO的主要工作是方法论，好小点，同学说到点了，审计审计遵守程度，主要就是一定要记住这个东西啊。

合规合规性合规性合法性，就这玩意儿，对吧是不是符合规定啊，这叫合规性吧，公司规定采购的时候要货比三家，听一听随便想场景了啊，公司规定采购的时候呀要货比三家，那我们看一看张三上次买电脑，是不是货比三家了。

这是检查他的合规性吧，张三和李四关系好，直接就从李四他们公司买了电脑，你没有货比三家，没有公开招投标不合规，这就叫审计所，审计的主要作用，就是看看我们实际干活的一个过程，实际干活的一个过程。

它是不是符合我们相关的标准政策程序模板，以此类推了。

唉对吧，公司家庭或家规定吃饭之前要洗手，那问问我家小孩刚才吃饭的时候，吃饭之前你洗手了没有啊，他说没洗诶，就发现了缺陷差距和不足，这就叫审计，所以审计就是看看我们实习的过程，是不是满足这些条条框框。

合规性，好知道这个意思啊，这是tm ocean，项目经理PO对项目经理进行审计检查，项目经理在管理项目的过程中，是不是满足人家的各种各样的规定，那未来我们还有项目的采购审计，风险审计质量审计。

这是项目经理在管在管项目的过程中，检查我们这些东西的合规性，知道这个意思好，这个单词先听一听，后面还会反复讲，最最标准的话术，就是接下来这套话术了，审计审计是审计咱的实际过程是不是合规。

然后呢发现什么地方，看看啊，哪些环节做的不好，张三采购的时候没有货比三家，发现了不合规的地方，就叫缺陷，差距和不足，再看看张三什么地方做得比较好，发现这些不好的和好的地方，最重要的作用是什么呢，经验。

总结经验教训，这作为组织作为作为企业最重要的组织，构成资产资产吧，总结经验教训的目的是什么呢，有了经验呐，吃一堑长一智啊，改进，这是PDCA的那个A，更好的改进我们的这些过程，从而得到更好的结果对吧。

让张三下次采购的时候能够做到货比三家，这样呢咱避免避免啊吃吃亏，避免上当这些东西，好知道这个知道这个知识点再往下了啊。

后面就可以开始顺风顺水了，PDC是啥，PPC是啥，PPC是一个方法论，告诉我们要干任何事情，P是什么呢，plan要有计划，D呢就是按照计划去执行，那执行的好与不好，不得检查一下吗，所有了c check。

最后发现差距缺陷不足，A指的就是采取行动进行改进，大家这个超简单的知识点，随便带场景，随便带场景啊，我打算打算在淘宝上买东西，这不是计划吗，今天今天下订单，然后呢周二就能收到了，这是做做了计划。

有了计划之后呢，我就打开淘宝，然后搜索我要购买的商品下订单，这不就是执行吗，对不对，然后检查呢就是该下订单的时候有没有下订单，该交钱的时候有没有交钱，看看这个物流到哪了。

货到了以后打开包装看看是不是你要的东西，这都叫检查呀，所以就是C对不对，最后呢发现啊买的东西和我的预期不一样，哎呀当时买东西的时候忘了看差评了，那就吃一堑长一智，改进下次买东西的时候啊。

看看人家的评价这个道理吧，从而不断的改进我们这些过程，为了得到得到更好的结果，所以从现在开始啊，PDC不要再问了啊，牢记未来我们学到的很多知识点，它的底层逻辑都是这套东西。

那接下来看看这一小段一小段的学习成果。

这道题，好准备了啊，554321说一下某组织内的办公室政治，曾对之前的项目造成了负面影响，为了防止办公室正式影响当前项目，项目经理开始的时候应该怎么做呢，什么叫办公室政治这个词，政治政治你能想到啥。

不是咱上学的时候学的那个政治啊，权力斗争就这些东西啊，好所以其实就是权利，对不对，想想什么甄嬛传，你看过的那些电影啊，对大家什么勾心斗角，希望拥有更高的权利，希望变成皇后能量，嘿，职位越高，权力越大。

争的不就是这个东西吗，好所以办公室政治就是权力斗争，那权力斗争才能坐的住吗，就像刚才有同学说的非常好啊，BCD啊，不能把自己干了吧，D选项，让干系人为项目选择合适的项目经理，咱就不干这个活了。

找一个第三方的项目经理，这不可能吧，老板给我安排一个活，我跟老板说呀，咱外包吧，我不干，这这也不合适啊，推荐一个有实际能力的新向项目经理处理，办公室政治，项目经理能不能管这个权呢，管不了啊。

所以一定要记住刚才说的一个结论啊，权利权利这谁说了算的，高层，有权利的人才能够完成权力的分配，就这个逻辑吧，有权利的人才能够完成权力的分配，所以你企业的什么法人呐，董事会啊，董事长啊。

这些领导才能够完成权力的分配，所以呢这事咱做不了主，这是A寻求管理层的支持，寻求管理层的帮助。

好再往下了啊，说一个建筑的项目经理发现，好54321虽然都答对了，大家接下来听一听，听一听，分析这道题的思路是不是和老师一样啊，说呀公司政策要求，在他的团队继续完成这个项目之前。

必须先填写一个什么城市环境变化的表格，到底什么是城市环境变化的表格，做环评测评啊，不需要我们掌握这个专业知识，但是从逻辑上来说，我们要能够看清楚啊，公司政策规定，公司政策规定必须干一个什么事。

对我们的工作形成了一个限制，公司政策这玩意儿叫组织过程，资产一个组织过程，资产如果对工作形成了限制和约束，那这种情况下它就属于事业环境因素了吧，嗯这就是这道题的答案，所以呢大家答对了啊，是C是C。

那如果这道题，如果这道题给大家纠结一下的话，我再加一个E选项，组织过程资产，你选啥呢，高伟同学这么配合呀，中招了，公司政策属于组织过程，资产这个政策又有一个强制性的要求，这种情况下又构成了事业环境因素。

那咋选呢，C都可以啊，咬牙选，现在它哪一个属性，哪一个特点更鲜明，更强更更强烈呢，优先级更高呢，你现在更更看重他哪一个特点呢，就这个吧，他对工作形成了限制，那现在我更关注他事业环境因素这个特点。

所以仍然是选C好，如果多选题就不纠结了吧，多选题这道题选什么呢，C和E因为他公司政策属于组织过程，资产这个政策，这个政策又对项目形成了约束，它又具有事业环境因素的特点，多选都简单了，C都选好。

这属于外部因素还是内部因素呢，这是你企业的企业的，所以属于内部环境因素，外部是公司之外的东西吧，法律国家的法律法规，国家的相关标准诶，这叫外部环境因素啊，好知道这个知道听一听。

这道题非常非常经典的解题思路的讲解，考试的时候就让他这样去分析他，哪一个选项更靠谱，哪一个选项更确定，如果现在这道题就是ABCD4个选项，那C肯定是对的，如果再加一个E选项呢，虽然C和E都对。

但是呢我们更看重C这个特点，如果是多选呢，那就C和E都选，就这个逻辑永远是找一个相对来说最靠谱，最合适的选项，仅此而已，好再往下走了啊，这道题。

想一想刚才听过的五个五个组织结构类型，职能型，若平，权力从小到大，资源从小到多，然后两个小于号，一个等号，一个大于号，一个直接管，就记住这个结论就可以判断了吧，好题目再说。

你是一个弱矩阵组织结构中的项目经理，以下哪一个说法不成立，A选项说你的成员向职能经理报告对吧，这是对的吧，因为职能经理管理预算，人家是项目的项目的负责人，咱就是给人家打工的，对不对，咱是人家在夏季唉。

所以谁管钱谁就说了算了，A是对的，B选项，你并不直接负责资源，谁管钱谁就有权，谁有权谁就负责资源，B是对的，C职能经理做出的决策可能会影响你的项目，人家说了算呢，对不对，他让干啥咱就干啥呀。

所以C是对的，D你要对项目的成败负责，为什么选这个呢，这个说法不成立，为什么不成立啊，全责全责，就这个一定要记理论知识啊，原则上来说权责应该是对等的，这个一定要脱离实际工作。

大家实际工作中通常权责对等吗，通常大家实际在工作中，权利啊基本上没有，但责任呢叫权力薄如纸，责任重如山，对不对，这个问题出了问题，唯你是问你背锅，你扛雷，但是你又什么事都做不了，主就背锅侠吧。

诶所以这段这段知识点一定要脱离实际情况啊，实际工作中权责不对等，考试来说，我们默认全责要对等，这是非常好的一个原则，所以既然在职能型弱矩阵组织结构之中，职能经理说了算，那咱就不背这个锅，不背这个锅。

诶所以答案是D。

好好记住这个记住这个结论。

再往下拉看看这道题带场景就好记，这就是场景题啊，不粘锅什么意思，就甩锅甩锅甩锅就是推卸责任，对不对，什么万花丛中过片叶不沾身甩锅，这意思啊，这脱离工作时间啊，好回到这道题，这道题简单吧，比较容易判断了。

在项目实施的过程中，在你不知情的情况下，两个成员被职能经理，调到另外一个新项目上去了，给咱的项目实施带来了很大的麻烦，所在的组织结构类型是什么呢，这是通过阅读题目就可以判断得出结论了。

人家只能经理把人调走了，都没告诉咱说明什么呢，说明人轻言微，人轻言微，说明权力小，那就找吧，哎不配，知道哈哈知道这个意思啊，所以就是大家答对了，弱矩阵组织结构类型，因为在弱矩阵组织结构类型之中。

我们在项目上的权利小于职能经理嗯，卑微就这意思啊，好就像这种题啊，紧密矩阵是什么啊，咱先紧密矩阵，紧密矩阵不是组织结构类型，后面学到资源管理，它是集中办公，后面再说了，然后再往下，如果我加一个E选项。

加一个E选项啊，职能型组织结构你怎么选呢，为什么不是项目型啊，项目形式，项目经理直接管着职能经理啊，他敢把人调走，不通知你不弄死他，对不对，项目行项目经理是皇帝是老大呀，好这道题如果加一个E选项。

选什么呢，选E为啥呢，为啥呢，考试的中心思想就是好的里边找最好不好的，里面找最不好的，永远找一个相对来说最确定的选项，在职能型组织结构之中，项目经理基本上没啥全是最惨的了，那最确定了吧。

所以呢这种情况下就选E了，诶没错啊，只能形比弱矩阵权力还小啊，所以叫永远找一个相对来说最合适的选项。

仅此而已，搞定好再往下，在下列哪一种组织结构之中，项目经理在收尾阶段感到忧心忡忡，这个刚才没讲，稍稍有一丢丢印象就够了，那选C呀，为什么呢，哎小丸子同学说到点上了，项目型组织结构的特点。

有一个特点是什么呢，项目结束了，大家就地解散散伙，因为咱把职能部门挂到项目上去了，对不对，所以项目一结束就散伙了，除非去一个新的项目，稍稍有一点点印象就可以了，在项目型组织结构之中。

我们我们干完了A项目，大家就地解散，无家可归，无家可归啊，没有办法回到职能部门了，因为职能部门挂到项目里面去了，对不对，除非再接手第二个项目，这就是它的特点，那其他组织结构呢就是回到各自的工作岗位。

各回各家，各找各妈，项目情是无家可归，稍稍有一丢丢印象啊，就因为无家可归，没有地方去，对不对，不一定有新项目啊，所以才慌了，所以才慌的吧，大家带场景帮助大家更好的理解，比如说你家里装修，你抓点装装修。

请几个施工的师傅来帮你刷墙，刷完墙之后，他感到很担心的，为什么呢，不一定有下一个项目对，就地散伙了吧，这些工人就回到真正真正回到自己的家里去了，对不对，没地方去啊，除非再接受一个新项目。

所以他会感到忧心忡忡，好矩阵形式是什么呢，矩阵型包括三种，弱矩阵，只能弱矩阵，强矩阵，平衡矩阵，但是不管是智能型还是矩阵型，大家是可以回到职能部门的啊，好再看这道题呢，好大部分同学有人选A啊。

有人选D啊，看清题目啊，项目管理办公室，PMO对项目结果负有直接或间接的责任，以下哪一项不是PMO的职责呢，A选项给项目提供行政支持服务，支持型控制型指令行，给项目经理提供行政支持，这是人家的职责呀。

项目管理办公室也是职能部门的职能部门，给项目提供行政支持，可以吧，A是对的，所以呢他不是答案B选项，指导培训指导和辅导，项目经理教我们管项目，教我们怎么管项目，这是他的职责，C项目之间的人员协调。

刚才也说过呀，A项目B项目，C项目在众多项目之间去进行协调，哎这是人家可以做的事情，那D制定项目干系人之间的沟通计划，这是项目经理要干的活了吧，放到项目经理经理的权利范围之内了，哎所以答案是D。

这不是项目管理办公室的职责，所以要记住啊，项目边界，项目边界一直在讲这个东西，需求评估，商业论证，效益计划的制定，这事越界了，咱没权利，我们只是提出本合理化的建议和见解，然后项目经理走马上任。

带着兄弟们完成任务，实现目标，对不对，包括制定项目的沟通计划，这是咱要做的事情，项目结束以后的运营，这事儿啊，咱也做不了主，对不对，项目结束以后的运营，我们也是参与。

可能参与其中来验证有没有实现这个长期效益，但是呢运营咱说了不算，我们是参参加，仅此而已，最后呢就是咱这个项目啊和其他项目，咱这个项目和其他项目，这咱也越界了吧，张三负责项目，不能管到李四的项目。

所以超过边界的事情可以找PO，可以找发起人，总之可以找有权力的人，去帮助我们进行这种协调，咱咱不能伸手伸到界外，所以就这个逻辑啊，那接下来给各个项目给我们项目提供行政支持，包括什么财务的PO的。

采购的诶，每个职能部门给我们提供行政支持，这是人家要做的事，一定要清楚这个边界好。

再往下就超简单了，说公司成立了一个项目管理办公室，判断它是什么类型，这种知识点刷刷题就可以记住了，最怂的权力，最小的叫支持性，咱不听中间的那个叫控制性，咱需要听他的，最大的叫指令性，直接管理的。

所以题目在说直接管理着许多项目，拥有全职的项目经理，然后同时可以包括控制项目的预算，巴拉巴。

它就叫指定型，恭喜大家答对了，再判判判判断一下这道题，这道题超简单的，好恭喜大家答对了啊，控制型可以通过手段要求项目服从规定，这是对的，P指令行直接管理和控制项目，这是对的，对项目控制程度从高到低。

从大到小排序就是大中小，对不对，指令型控制型支持型这句话是对的，题目上找一个错误的。

所以答案A答案是A，好复杂一丢丢啊，大家这个状态不错不错啊，题简单哈，好说，我们加入组织，了解这个组织的文化，说为了更好地了解他们，以下哪一项，可以为丹尼尔提供一些，关于干系人参与先前项目的历史信息。

谜底就在谜面上，既然说到历史信息，那就想到组织过程，资产两种，一种叫企业相关的过程，政策程序这些东西啊，第二块呢就是各种各样的历史信息，历史信息最大的价值是什么呢，前人栽树，后人乘凉，以史为鉴。

避免犯同样的错误，嗯所以答案是D。

好这道题刚才讲过了，应该可以对了，诶巧云同学慢慢的慢慢的就掌握到解题的技巧，对不对，通过阅读题目，阅读这些话术去了解他在说什么意思，如果能找到我们印象深的，印象深的这些知识点的关键词。

就可以很快的给出答案了，所以要记住啊，前面每个每个知识点都给大家画了关键词啊，一定要记住的东西，便于我们更精准地去判断好，回到这道题，说项目完成的时候，大家散伙了，没地方去呀，无家可归啊。

除非去另外一个项目，这就是标准的项目型组织结构类型无家可归，对不对，其他其他结构就是回到各自的职能部门，回到各自的工作岗位上去了。

这就是第二章项目运行环境。

2024年最新版PMP考试第七版零基础一次通过项目管理认证 - P11：1.3.1 项目经理角色示例 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

接下来今天上午下课，还有，还有几分钟时间，大家就当听小故事一样听一听，因为第三章啊其实看起来字多对吧，说这么多小节啊，3。1到3。7，看起来字多，但实际上呢要求大家掌握的知识点没有这么多。

大部分的东西啊，都是字面意思，并且通常不大会搞一会儿，你看看文字，看看文字就知道怎么回事了，所以复习这段内容的时候啊，就是根据课上讲的重点去多看几遍，没讲到的内容呢。

看一遍，知道意思就够了，说呀项目经理的角色，项目经理在领导项目团队达成目标方面，发挥至关重要的作用，在整个项目期间，这个决策作用非常明显，对吧，很很好理解啊，组织大家协调工作。

全妈妈让大家按照计划完成工作，得到我们期望的成果，确保都快好省，确保大家都开心，大家都满意，就需要这样一个卓越的出色的优秀的管理者。

那接下来说很多项目经理从启动时参与项目，一直到项目结束，看看啊，然后说在组织内可能会参与，启动之前参与什么玩意儿，可能会要求项目经理什么管理或协助商业分析，可能还参与后续跟进活动，来实现项目的商业效益。

这段抽象的概念看完了之后能反应过来是啥吗，这是反复给大家画的那个权力的边界，我们可能会参与评估和分析活动，项目启动之前第一件事就需求评估，找项目，找到项目之后啊，我们还可能会参与商业分析。

商业论证的制定，嘿我们可能还会参与到可行性分析，包括效益计划的制定，这些事情是第二，另外呢很多项目经理从项目启动到项目结束，中间，项目经理全权负责带着兄弟们完成任务，实现目标，得到期望的结果。

另外呢最后一句话说，我们还还可以参与后续的跟进活动，来实现项目的商业效益，那有些项目结束的时候啊，可能没赚钱的，可能需要持续的经营运作一段时间，需要运营一段时间才能够实现目标交易。

所以呢我们还可能会参与项目结束后的运营，去验证有没有实现目标效益，所以记住考试一定要清楚这个权利的边界，中间中间是咱全权负责，项目启动之前，我们不做主，我们只是参与其中，提出我们合理化的建议和见解。

项目结束以后的运营，我们也是参与其中去验证有没有实现目标效益，运营有运营的管理者，咱呢就是参与，还有这个权利的边界好，所以这段文字大家后面复习的时候，要能把这个术语啊给他带出来。

就想给大家反复画的这几个小方块啊。

好那再往下说，不同组织对项目的决策不行，我得给给你们再再玩玩烧脑的小游戏，说需求评估，商业论证，效益计划的制定，这事跟他没关系，中间项目经理全权负责，带着兄弟们完成任务，实现目标，项目结束以后的运营。

我们参与其中，参与其中，去验证有没有实现目标效益，这不对啊，中间过程项目经理全权负责，只能形若过矩阵怎么解，只能行弱矩阵，项目经理说了也不算的，咋整啊，你这讲的不对了，乱了乱了，想一想是这个意思吧。

只能行走矩阵组织结构之中，只能经理说了算，人家在项目上的权力比我们大呀，咱也管不了这个事儿啊，你这个教材写的混乱七八糟的，所以需要大家再稍稍有一点点印象啊，潜规则潜规则。

咱整本教材默认是一个什么样的组织结构类型，包括未来看到的试题啊，默认是一个什么样的组织结构类型呢，就思考从什么组织结构开始，项目经理有权了，从什么组织结构类型开始，项目经理手里有权了，平衡矩阵。

哎这就是考试看书听课潜规则之一，不是项目型，不是项目型啊，默认默认所有的题，默认我们都是平衡矩阵，我们是一个专职的项目经理，手里边能有能有权利，能有权利管项目，对不对，好记住这个小稍稍有点印象啊。

所以题目没有明确的描述，你是一个什么组织结构类型，感觉默认我们有权就行了。

不认为我们是职能型和弱矩阵，好那再往下说，不同组织对项目经理的角色有不同的定义，但本质上裁剪方式都一样，我们要根据企业的情况去分析，小的事情可能不需要项目经理有很大的权利。

大的事情反而需要给项目经理提高权力，组织治理，对项目治理权力的分配，权力的游戏。

那接下来3。1项目经理的决策事例，这段文字呢咱们课上也不念了，大家课后啊，基本上你复习的时候啊，想看就看，不想看可以不看了，因为这个例子太好理解了，就告诉你啊，项目经理和什么乐队的指挥。

他俩看起来好像啊，对吧，乐队的指挥就这些什么弹吹拉弹唱的人呐，都归你管的，你要在你的带领下，用你的指挥棒让大家演奏出美妙的乐章，项目经理就干这个事情，什么叫整合呢对吧，让这些这些声，这些声音，什么弦乐。

木管乐呀，让大家整合到一起，每演奏出美妙的乐章一个道理，所以这段文字呢看一看调解就够了啊。

2024年最新版PMP考试第七版零基础一次通过项目管理认证 - P12：1.3.2 项目经理的定义 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

那3。2项目经理的定义，这段内容呢也超简单的，就三个角色，也是前面给大家剧透过的，职能经理专注于某个职能领域，或者是业务部门的管理和监督，所以你都对搬到你企业里面，财务啊，行政啊，销售啊，市场啊。

哎这就是各个职能部门的管理者对吧，什么采购法务没有工作经验不那么丰富的同学，你就对班到你学校，你学校有人管研究生吧，有各个学院吧，有各个学院哈，还有人管，时常有人管行政，对不对，以此类推，有人管招生。

有人管安保，这都叫职能经理啊，运营经理负责保证业务运营的高效性，确保我们各个职能部门有效的配合，能够让我们这个流程有效的运转，唉知道这个角色项目经理就是完成任务，实现项目的目标。

2024年最新版PMP考试第七版零基础一次通过项目管理认证 - P13：1.3.3 项目干系人 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

3。3，刚才有同学问啊，什么是干系人，什么是相关方，这两个单词意思是一样的，就是因为历史版本不同，用词不一样。

项目干系人，项目相关方和项目有关的人呗，所以看一看它标准的概念啊，项目干系人，相关方，是指可能影响项目决策活动或结果的，个人群体和组织，以及会受项目决策活动或结果影响的个人群，抵扣组织。

或者是自认为会受项目决策活动或结果，影响的个人经历和组织，罗里吧嗦三句话挺长，他其实本质上来讲啊，这三种人是同一种人，为什么呢，能够影响到项目的人，张三今天请假了，还工作推进不进去了对吧。

财务这边不打款，财务这边不打款，客户那边不发货，影响我们的进度，以此类推啊，唉这些人，他的行为可能会对我们的项目产生影响，第二种人是什么呢，会受到项目影响的人，受到我们项目影响。

那这些人可能会有什么样的行为呢，会受到项目的影响，这些人可能会有什么样的行为呢，好分析吗，比如现在我在讲课，我在讲课，我邻居咣咣咣来敲门，你说话声太大了，小点声啊，睡觉都睡不着啊。

他受到了咱培训这个项目的影响，他就有可能采取行为，反过来对我们的项目产生影响吧，唉第二种人和第一种你发现是一样的，对不对，那第三种第三种还是这个道理，自认为受到这个项目的影响，自认为是大项目的影响啊。

我觉得你影响我了，那接下来他可能会采取什么样的行为呢，还是这个逻辑反过来，可能会采取一些行为或措施，对我们的项目产生干扰，产生影响，所以最后啊就是一种人，总之就是各种各样可能会影响项目的人。

对不对，第一种就是我们影响他了，然后他反过来，第一种就是直接影响，第二种呢就是我们影响它了，它可能反过来影响咱，第三种就是他觉得他自认为啊，他觉得我没影响到他，好知道这意思啊，所以就像前两前一阵。

前一阵热搜的那个，有个小姐姐觉得有人偷拍她诶，她自认为对吧，自以为是啊，结果他接下来采取了一系一系列的措施，就产生了影响，这例子，所以其实这段文字的意思中心思想是什么呢。

就是啊希望我们把干系人的范围想象到更什么，是想象到更广比较好，还是想象到比较窄更合适呢，越宽越好吧，尽量把这个范围啊想象的更大一点，避免什么呢，哎这是全面避免有遗漏，避免有遗漏啊，因为一旦有了遗漏。

你也不知道他会对你产生什么样的影响，尤其是到了项目后期，这个知识点靠bug回来了吧，尤其是到了项目后期，我们的成本在不断的上升，万一这个人他的行为，他的措施对我们产生影响，那代价很大呀。

所以尽量的尽量的不要有遗漏，把这个事情考虑周全，这就是相关方的定义好，所以后面那句话呢就在解释了，相关方可能来自于内部和外部，他可能主动或被动参与项目，甚至都不知道不知道这个项目啊。

它可能对我们产生正面的负面的影响，也可能受到项目正面负面的影响，就是总之考虑周全，考虑周全，千万不要想少了好，所以各位同学这个知识点讲完，咱上午的课程基本上就结束了，最后一分钟最后一分钟啊，各位同学。

你就想着一会下课的时候，你就想啊，各位同学，你们的家属是咱培训p mp这个项目的相关方吗，是吧，他受到我们这个项目的影响了，对不对对吧，各位同学周末听课，不做家务，不做饭，不洗衣服，不刷碗，不带孩子。

不扫地，听什么课呀，看起来很上进的样子，诶这些碎这些絮叨的话一说完，这对你的学习的心态产生了影响，对不对，就这意思啊，好所以我们要考虑好这些人的满意度，对不对，考虑好这些人的满意度，所以各位同学。

周末上课的同学要做好家人的安抚工作，我们学习学习是为了什么呢，提高我的能力，掌握更多的技能，让我们走向人生巅峰，让你过上更好的日子，让你更轻松更愉快，安抚安抚，上到战略，下到行为，给人家解释清楚好。

那咱上午的课程就讲到这儿啊，各位同学辛苦了辛苦了，咱下午01：30再见，赚更多的money力哈，就这个道理，下午01：30准时开始啊，各位同学中午吃好喝好。

下午见一个美好的下午开始了，好有同学们，职能经理可以是项目经理吗，再说一下这个知识点啊，咱现在项目教材里面讲到的，所有所有你听到过的东西都叫角色，我们需要这样一个角色，这个角色谁来扮演呢。

具体是哪一个人呢，各种可能性，对不对，一个人有可能是项目经理，还有可能同时是职能经理，就开个煎饼摊儿，我什么都试了，保安保洁，项目经理，职能经理，我还是PMO，我还是公司老板，还是公司法人。

同时呢又是员工，以此类推，我们在工作中需要这些角色，这个角色到底是谁呢，具体情况具体分析，组织治理这个东西啊，嗯好十秒九秒八秒7654321，那各位同学。

大家下午好，咱们继续今天今天的下午的课程了，上上午讲到了干系人说啊，干系人想象到更广泛更广泛，我们要考虑到这个项目涉及到的各种各样的人，就像大家日常工作中对吧，你什么开发软件，做游戏，盖房子，修路搭桥。

研发药品，那咱要考虑咱这个项目涉及到哪些人，我们要了解这些人，这些人他对项目的期望啊，需求啊，避免我们的工作受到各种各样的影响，可知道这意思啊，那接下来再往下再往下翻了。

所以书上给出了一些相关方肝炎的事事例，告诉我们通常可能会涉及到哪些人群呢，所以这些诗意啊也不太需要去背，都看到名字能反应过来这人干啥的就行了，发起人为我们完成项目所需要的资源和资金，提供提供支持吧。

嘿他去争取我们需要完成项目所需要的人财物，那他怎么争取呢，做事情要有依据啊，不能拍脑袋呀，所以呢他要找商业机会，然后分析可行性，做可行性研究就有商业论证和教学效益计划，资源经理纯粹的资源意思。

掌握我们我们完成工作所需要的资源，项目管理办公室唉，这些人可能给我们工作提供指导对吧，告诉我们项目管理的标准，政策流程，程序规范方法，可能是支持型，可能是控制型，可能是指令型，项目组合指导委员会。

就像这个指导委员会啊，这个单词啊，也是任何一个层级都可能有的东西啊，可以有项目指导委员会，项目及指导委员会，项目组合指导委员会，既然叫指导委员会，就是对这个人进行指导。

哎所以项目指导委员会权力比咱项目经理大，项目集经理，项目及指导委员会，他的权力比项目及经理大，以此类推，通常都是一些有权利的，重要的关键的干系人组成的，对工作进行指导的这么一个机构，这都了解就够了啊。

然后项目及经理字面意思了哈，其他项目的项目经理，然后团队成员就是咱下边干活的人了，然后客户和最终用户，客户是什么呢，客户啊和最终用户的区别就这两个字吧，购买我们产品服务成果的人，最终用户。

那就是使用我们最终产品服务成果的人，他俩不一定是一个人呐，然后接下来供应商就是咱买东西，咱找供应商买东西，竞争者唉，总是考虑到更周全，这都了解就可以，不需要去背的啊。

好书上这个示意图咱也不念了，不需要背。

2024年最新版PMP考试第七版零基础一次通过项目管理认证 - P14：1.3.4 项目经理的影响力范围 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

那接下来3。4项目经理的影响力范围嗯，这段文字啊也是看一遍OK了。

说项目经理在其影响力范围内担任多种角色，这种角色反映了项目经理的能力，体现了项目经理的什么作用啊，价值啊。

那影响力范围第一项目经理领导项目团队，实现项目目标和干系人的期望，咱带着兄弟们干活，完成任务，实现目标，得到期望的结果，达到最终的效果，所以中间就是项目经理干啥事，我们什么平衡竞争性的资源。

然后我们是沟通的这个桥梁，对不对，然后呢我们使用各种各样的技能，然后想办法让大家达成共识，这都了解就够了啊，没什么重要的，没有什么复杂的逻辑，总之啊让大家都开心都满意，这这道理啊。

所以这是项目想办法想方设法完成任务，实现目标，硬技能软技能全都招呼上，硬技能就是我们学的项目管理的知识，采购的知识范围，管理的知识进度管理，以此类推，软技能呢就是提高提高人维和。

维持人和人之间关系的一种技能对吧，会不会说话呀，情商高不高啊，幽默不幽默呀，以此类推，这都了解就可以了。

然后研究表明说，成功的项目经理，可以持续的有效地使用某些基本技能，说啊有很多很多优秀的卓越的出色的项目经理，是因为展现出了超凡的人际关系技能，和沟通技能以及积极的态度，这很好理解吧。

超凡的人际关系和人和见人说人话，见鬼说鬼话，让大家都都认可你，对不对，第二个沟通技能能不能把事说清楚啊，沟通还要讲方法，讲策略，有套路的，第三个呢积极主动对吧，不要消极，不要不要一些负面的情绪啊。

消极什么焦虑需要焦虑啊，悲观呐，哎这种情绪给他消除掉，展现出自己正能量的一面，这都是了解就可以，这都不是考点，因为这东西啊怎么考呢，没法考啊。

没法考啊，对不好，再往下说，我们巴拉巴拉，这都不念了，这沟通什么创建进度计划进行沟通。

正面负面，这都各位同学想看就看，不想看，其实可以不看了啊，这种东西啊，他如果真想考的话，这种题你做一一道题，两道题就知道怎么选了，超简单的好，什么人际关系不念了。

然后和其他经理互动，这段文字还是值得听一遍的，项目经理需要积极的和其他项目经理互动，与其他独立项目或者是统一项目集，或者是其他项目可能会对我们产生影响，为什么呢，第一对相同资源的需求。

第二资金分配的优先顺序，第三可交付成果的接受或发布，最后项目和组织目标和目的的一致性，这段文字啊，就是说项目之间可能会有各种各样的冲突，第一个就是相同资源的需求，相同资源的需求。

大家坐地铁坐公交车为什么要抢座呢，诶对相同资源的需求都喜欢，坐着都懒呐，对不对，那为什么要抢，为什么呃会抢座啊，那抢抢抢抢资源就会产生冲突嘶，那这事咋处理啊，排序呗，对不对，排序排序排序事分轻重缓急。

看看谁项目优先级高，谁项目优先级低，对最传统的排序方法就是排队呀，先来后到啊，谁先做就是谁的，那有一些特殊人群我们要给予照顾哎，排序优先级排序的方法还记得是啥吗，项目组合管理。

为什么有这个组合管理的管理方法呢，就是因为做的事情这么多，大家可能涉及到相同的资源，那我们要考虑到对位哪个事情优先级高，哪个事情更重要，然后呢给予资源和资金的倾斜，所以对相同资源的需求。

包括资金分配的优先顺序，这种我们企业来说就采用项目管理，这种称这种管理方法，帮助我们更好的去分析轻重缓急。

合理的分配人才部，那第三个可交付成果的接收或发布诶，A项目的成果和，B项目的和B项目或可能存在着关联关系，依赖关系，那咱把这个事啊给他组织好，协调好，避免受到影响啊。

这种管理方法就是项目及这个了解就可以了吧。

前面的知识点讲过的好，再往下说，和其他经理额，和其他项目经理什么什么产生积极的影响，满足需求。

什么人不念了啊，这段文字看一遍就够了咳，那342再往下说，项目经理啊，可以致力于提高自己在组织内，总体项目管理的能力和技能，并参与隐性隐性知识的转，显性隐性知识的转移以及整合计划。

我们还应该致力于展现项目的价值，提高组织对项目管理的接受度，提高组织内现有PMO的效率效率，这段文字啊就是说方法方法方法对不对，想办法想办法，让我们企业不断的改进我们这些工作方法。

从而让我们项目啊能够提高成功的可能性，硬技能软技能全都招呼上，帮助企业更好地实现目标。

就这个道理听一遍，OK了，那这样再往下说，基于组织结构，项目经理可能向职能经理报告，在其他许多情况下，我们可能和其他经理巴拉巴拉巴拉巴拉不念了，总之啊合作对不对，因为我们工作中不可能只涉及到自己啊。

可能涉及到其他的职能部门，可能涉及到PMO，还有其他项目，再往上看，可能有项目集，可能有项目组合，所以呢我们要一盘棋，不能各扫门前雪，我们要考虑到考虑到相互之间的，这种各种各样的千丝万缕的管理关系。

然后呢紧密协作，紧密协作，帮助企业更好地实现目标。

唉了解就够了吧，好再往下说343行业，那作为一个卓越的出色的项目经理啊，咱又不能闭门造车，还要看环境啊，甚至到国际形势，你做海外项目的肯定要关注啊对吧，国际形势啊，行业的需态势啊。

目前行业是一个什么情况呢，未来行业朝着什么方向去发展呢，我们公司在在这个行业里面处于什么地位呢，其他公司是一个什么情况呢，诶都给他了解清楚，这样从而更能够给发起人提出，更合理的建议和见解。

因为最重要的事情，项目启动之前，那个就是可行性研究，如果万一可行性研究的不充分，不客观，不真实，可能导致企业浪费人财物，对不对，做了半天没价值，做了半天没意义，那作为专业的项目经理。

怎么提出合理化的建议和见解呢，所以从宏观到微观，上到国家政政策对吧，国际形势这种东西啊，下到我们项目中具体的可交付成果，具体的事情诶，要能把这个脉络给他梳理清楚，想清楚，从而呢变变成有大局观的人。

所以大家其实感同身受的就是啊，如果真的是掌握了这些技能，真的是掌握了这些技能，项目经理其实特别特别像这样一个角色，啥都懂，CEO干啥呢，组织协调整合公司的资源，帮助我们更好的更好的完成任务，实现目标。

让企业实现这个宏图大业，那CEEO干什么呢，整合项目经理不也整合吗，CEO需要懂什么呢，啥都懂啊，项目经理需要懂什么呢，啥都懂啊对吧，行业的财务的，采购的范围的进度的啥都懂啊，安全的，健康的。

卫生的啥都懂啊，以此类推吧，咱还要还要懂可言，售前售中售后科研项目运维对，要把这个事情能够给他想清楚，然后呢尽早地参与到售前和售后之中，给我们的相关的人员提出合理化的建议和见解，哎就这个技能啊。

除了这些硬技能，还要有软技能，还记得还记得这些东西吗，都要给人家说清楚好，所以343呢看一遍不看，其实也可以，这是我们应该时刻关注行业的最新发展趋势，然后去思考我们这个项目对不对。

行业会对我们项目产生什么样的影响，我这个项目会对行业产生什么样的撬动呢，那还要关注我们项目要创造什么样的产品，服务或成果，它涉及到的什么技术啊，什么空间呐，以此类推，这是大局观。

这个事情啊，好了解就可以，344专业学科说，项目经理对项目经理而言，持续的知识传递和整合非常重要，项目管理专业和项目经理担任的主题，专家和其他领域都在什巴拉专业，然后包括在当地去分享知识。

项目管理相关专业，其他专业什么培训教育，总之啊一个字搞定学，要想把事情做好，只有学只有学拥有的知识技能越多，可以帮助我们更精准的做决策。

否则那就只能拍脑袋了，就这个道理啊，好345跨领域刚才也解释过了，对对我们针对组织价值，针对组织的价值，对指导什么可以告诉人家方法啊，什么宣传让大家了解这些管理方法的，好好好处不见了啊。

总之啊目前全球上来看啊，大家眼里边这些优秀的卓越的出色的项目经理，别把项目想得太小啊，小项目经理不一定需要有这么高的水平了吧，就是中等规模再大一点都可以啊，盖个什么住宅小区，修真的修个高速公路。

奥运场馆的建设，三峡工程，嘿就这样的事情，国计民生啊，甚至影响到国运呐，那这种项目的领导者一定是全才，对不对，不然这事儿hold不住。

就这个逻辑好，知道中心思想，听一听，3。4听一遍。

基本上就完事了。

2024年最新版PMP考试第七版零基础一次通过项目管理认证 - P15：1.3.5 项目经理的能力 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

那3。5项目经理的能力。

这就不得不听，不得不看，不得不记了，前面见过这张图了吧，说近期PMI研究人才三角指出了项目经理，根据项目经理能力发展框架，需要具备的核心技能，三个关键技能，第一个叫工作方式，第二个是影响力技能。

第三个是商业敏锐度，这个人才三角啊，大家也是不需要背下来，考试也不会考概念，说项目经理人才人才三角包括哪三个东西，现在的考试基本上不考这样的概念题啊，但是我们要理解，能够听明白他为什么这么说。

第一个工作方式强调的是什么呢，主打一个灵活，就是一事一议，具体情况具体分析，灵活地采用工作方式，帮助我们更好地完成任务，实现目标，不要墨守成规，我们要去思考，不断的对工作方式进行优化，进行改进。

进行提升，PDCA的那个A不就关注的是这个吗，对不对，主打一个灵活，因为现在啊现在的商业环境啊，变化越来越多，变化越来越快，第一天上课就说了吧，乌卡时代，乌卡时代存在着各种各样的不确定性，各种复杂性。

然后主打一个变化多，还有很多很多没有认知的事情，所以呢我们只能只能帮助我们企业想办法，帮助我们企业如何更好地完成这个项目的任务，实现项目的目标，做到多快好省，多做到创造价值，所以呢就是灵活。

该预测的就预测，该敏捷的就敏捷，该混合的就混合，这就是这个强调的知识点啊，然后第二个就是商业敏锐度，商业敏锐度强调的是什么呢，前面那一段大概听完了，知道点意思之后，现在应该能猜出来了，对不对。

商业敏锐度说我们不能低头走路，不能闭门造车，还要看环境，要看环境是不是发生了变化，要看行，要看环境，环境目前是一个什么态势，未来会发朝着什么方向去发展，所以商业敏锐度，就是刚才我们见过这堆东西对吧。

上到政策到什么行业趋势，来到竞争对手都给他看清楚，对不对，这是一个内一个外，那这是事，我们能搞定，接下来就搞人，接下来就搞人吧，嘿那就需要卓越的影响力技能，要影响我们这些人的看法，情绪心理行为。

想方设法的让大家都是正能量满满的，可以积极的主动的，热情的对吧，愿意支持我们的工作，然后贡献出这些人的价值，发挥他的故事，让他发光发热，就这个逻辑啊，靠着影响力，希望大家能够支持我们这个项目。

从而帮助我们更好的想更好的考虑，周全完成任务，实现目标，规避失败的风险，这就是项目经理非常非常关键的三个技能，就是把事儿怎么做搞清楚，还要看环境，还要看环境，有大局观，最后呢还要考虑好怎么管人。

怎么待人好。

所以接下来后边这段文字呢也不需要去背后面，大家复习的时候看一遍可以了，第一工作方式，我们可以把这个新类别看作是掌握多样性，创造性的方法来完成任何工作，不要墨守成规，不要循规蹈矩，该改进的就改进。

该优化的就优化，只要这么做有价值，现在一一整一整，什么小品啊，就说最后要上价值，就这意思，价值价值再再高大上一点就叫意义，对不对，只要这么做有价值有价值，不管是有形的还是无形的，我们就拥抱变化。

我们就改进，没什么不能没什么不能改的，甚至组织过程，资产刚才说话过程，政策程序标准流程规范，只要有价值都可以改，甚至事业环境因素好，然后TMI鼓励每个人理解和采用多种工作方式，包括涉及到专业术语了。

这是预测敏捷设计思维和期待，有古代开发的新实践，总之我们不循规蹈矩，不墨守成规，不传统，不守旧，能预测的就做到一次交互，因为呢效率高，成本低，那如果不确定呢，就以最小的代价去试做敏捷。

如果两种方法一起用，不就混合吗，设计思维实际上是产品对吧，怎么更好地完成产品的规划和设计，这不是我们考试的重点啊，所以我们鼓励专业人士尽可能多的工作方式，这样呢在面临新挑战的时候。

我们能够及时的在正确的时机，采用正确的解决方案，从而迅速成长并取得成功的，所以主打一个灵活，主打一个灵活，大家随便想场景啊，比如说比如说啊，过两天我不讲p mp了，我做网红去了，我有什么2000万粉丝。

3000万粉丝，我也直播带货去了，哇，每天这钱呐滚滚来啊，财源滚滚来啊，赚钱赚的数钱数到手抽筋了，你说就是我对我企业来说，目前这样一个运作形式啊，每天啊玩了命的赚钱，那这钱都数不过来了，在这种模式下。

你说我企业关注关注那些东西吗，比如说过程政策程序标准规范，规章制度唉这些东西呀，去死吧去死吧，不关注，不需要大家工作什么标准规范，咱现在钱都赚不过来呢，对不对，先着急去赚钱，着急去赚钱。

所以那些东西我们就把它放一放，放一放，不关注这些东西，那你说我企业到了瓶颈期，每天啊现在墨守成规，就这点钱呐，每天来十个客人卖十碗牛肉面，这种情况下你关注什么呢，第一你去找找突破点。

寻找一些新的商业机会，第二呢企业对企业来说，有没有大家你的公司啊，有没有这样的这样的情况，业业务不好，然后商商业机会也不多，这时候怎么办呢，练内功啊，才需要更更更关注K，那把我们这些什么规章制度。

政策程序标准规范，咱们把它梳理梳理，去掉一些不必要的，比较琐碎的，比较繁杂的一些东西，把一些无价值的东西啊给它去掉，改进它，优化它，从而帮助企业更好地降低成本，提高质量，提高效率。

让大家让大家能够更好地更好地进行配合，更好地进行协作练内功，唉所以此类推看情况主打一个灵活，根据企业的发展发展情况来分析，我们现在应该怎么样，怎么样去面对面对这样的挑战，以此类推了啊。

好所以饶斌同学总结出来吧，忘记抓产能干地抓抓抓管理，对不对，赚钱赚的多的时候，管他什么政策流程标准的那些都可以弱化一些，先着急着急，把事儿干完，赚钱再说，就这个道理，所以其实无论对标到企业。

对标到个人身上都如此啊，都是这个道理对吧，过年打麻将哎呀胡了把大的什么洗牌啊，规矩都忘了，赶紧数钱，这最开心了，对企业来说也倒也是这个道理啊，所以不要在企业最赚钱的时候，不要在企业野蛮生长的时候。

突然空降一个领导，我们要抓流程，抓标准挂抓规范，还这反而会影响影响企业赚钱，对不对，办成企业的绊脚石不科学，主打一个灵活，好了点就够了啊，这考试你说怎么考灵活呢，学到敏捷，各位同学都会感同身受了。

好再往下了啊，所以书上列出来一些一些涉及到工作方式，灵活的灵活的知识点，这些知识点呢也不要求大家去背，因为后面我们主要的课程就是讲这些东西，这个现在就不解释了。

不需要记住它啊，商业敏锐度为什么强调敏锐呢，这嗅觉灵敏，嗅觉灵敏，看见商业机会，有的人反应快就能赚钱，看看你在抖音，在快手上刷到的视频，有没有见过这样的人呢，知道这个意思吧。

保持保持这种这种商业的敏锐度，诶，发现发现某个地方可能有一些什么事件，哎这个事啊有赚钱的机会啊，赶紧组织人呐，咱准备好啊，噼里啪啦就把钱赚了，那作为项目经理，我们要了解行业，了解竞争对手，对不对。

了解政策，了解地方的地方的什么居民的情况呀什么的，以此类推啊，都要给他了解清楚，才能够给给我们的领导，给我们的领导做出更合理的建议，就这意思啊，所以商业敏锐度是指，我们在理解影响组织或行业。

宏观微观因素的同时，结合特定的领域，从而才能够做出良好的判断和决策能力，如果没有认知是很难做决策的，一定是这个道理对吧，没有知识是很难做决策的，就像比如说大家个人身体健康，这个事情。

对方身体里面出现了一些症状，没有医学知识，你也不知道咋办，只能找专业的人了，那如果储备了足够的知识，就可以做出一个准确的快速的判断，咱考试还记得第一天上课说的吗，考试考的就是这个快速决策能力。

看看作为一个专业的项目经理，你想通过这个证书证明自己的能力，那给你给你一些时间，给你给你一分钟的时间，让你阅读一个题目，了解这个项目的情况，然后给你四个选项，看看哪一个选项相对来说又快又好。

对相对来说最合适，就找到这个选项验证的就是这个快速决策好，这段听知道这个意思啊。

够了啊，不需要背的，然后书上就列出了商业敏锐度，涉及到这么多知识点，这咱也不解释了，看得懂看不懂根本就不重要，重要的东西一定会单独讲的啊。

不用背，然后影响力技能就是刚才有同学收到的软技能，这是软技能吧，就像咱把事能讲的很清楚，说话说话不好听，对不对，比较倔，比较轴，比较犟，就这道理啊，那这事儿可能也办不成，所以这是为人处事，为人处事。

人情世故，主打一个人情世故方面的灵活，见人说人话，见鬼说鬼话，人家生气了就哄一哄，对人家生气了就哄一哄，人家开心了，开心了就趁热打铁，赶紧赶紧让他去干活，以此类推，这这是更高级的大忽悠，就是这么理解啊。

好所以这都了解就够了，最终的目的是什么呢，最终的目的建立信任，让人家愿意支持咱，愿意支持咱啊，然后拉近关系，促进我们完成任务，实现目标。

了解就够了好，所以他列出来一些常见的，常见的这个影响力技能，这东西都不用记得啊。

2024年最新版PMP考试第七版零基础一次通过项目管理认证 - P16：1.3.6 领导力 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

好那接下来3。6，这就是大家需要掌握的，非常非常非常重要的100颗星的知识点，领导力是影响力。

影响力其中之一，影响力，影响力更侧重于人家愿不愿意听你的话呀，愿不愿意跟着你往前冲啊。

领导力，接下来它其实维度不一样，那就看3。6解释什么叫领导力。

好看看啊，领导力技能包括指导激励和带领团队的能力，这些技能可能包括协商，抗压，沟通解决问题，批判性思考，人际关系技能说呀，我们随着公司越来越多，项目复杂，管事管事，然后管人人可以记住。

但不他不是数字变成大白话，这段文字想说什么呢，项目经理的核心工作就是把事处理好，把人伺候好，让这些人愿意去干这些事，从而帮助我们促进成功，那事好书里人呐最难伺候，为什么呢，都说人的心海底针对不对。

人有好多感性的东西对吧，什么悲观的消极呀，今儿开心啦，后天生气了，过两天过两天哎，又觉得又觉得人生应该躺平，人太容易变了，对不对，所以怎么管人，怎么管人，就提出了领导力技能不好管啊，好考试超简单。

考试超简单，第一我们要分清楚两个单词，为什么现在强调的是领导，而不是管理，这里的领导不是名词啊，咱名词说张三是领导子，李四是领导，现在这里的领导力指的是动词，那管理和领导的本质区别是什么呢。

管理和领导的本质区别，更能体现一个什么特点，想一想哎，小丸子同学说了，管理有强制性，管理有强制性，强制性强制性，所以他俩的本质区别是什么呢，张博同学应该做个预习了哈，祝各位同学想场景。

大家之前你看过的什么抗日抗日片，战争片，对什么叫管理，就是兄弟们给我上，让你干啥就干啥，领导呢是什么呢，兄弟们，跟我上，我要干啥你就干啥，所以兄弟们给我上，这就是管理，用权力命令对方去干活。

利用手里的权力命令对方，张三，你去干这个事情，李四你去做这个事情，那如果用权力命令对方去干活，对方可能是一个什么心理呢，在思考大家日常在工作之中，领导给你安排了任务对吧，你的心情是一个什么样的抵触。

对不对，很正常，抵触这逆鳞这东西吧，反感难受，不自愿抵触逆反，不开心，还不心甘情愿，对不对，就被动总结成这个词就非常到位了啊，可能就被动了，一被动这种负面的情绪一出来，这个事情的效率质量可想而知。

那如果领导说啊，对兄弟们跟我往前冲，对不对，通过和你沟通啊，交流啊，协作啊，让你有这个让你有这个什么呢，前进的动力就变被动为主动，所以现在提出了3。6，这是他的中心思想，这是他的中心思想啊，所以领导力。

领导力侧重于一个调动对方的这种。

正能量的东西，让对方积极的乐观的，愿意的对吧，主动的跟着我们一起往前冲，实现任务，完成目标，得到期望的结果。

知道这个中心思想，知道这个中心思想，再看后面这段文字就没啥了，影响力就包括了各种各种各样的软技能，领导力是其中之一，这就是他俩的本质区别，只用领导力还不够的，还要会说话，会聊天，幽默高情商。

以此类推的吧，好知道这意思，所以就有了这个结论，人际交往占据项目工作的很大一部分，我们应该研究人的行为和动机，应尽力成为一个好的领导者，因为领导力罢了，不念了，去研究对方的心里。

想办法怎如何有效地调动对方的积极性，对不对，想办法让对方从被动变为有主观能动性，有主人翁意识，所以变成日常大家生活中，工作中的一些通常的场景是什么呢，就是啊有的人哪需要吓唬，有的人需要哄着。

有的人喜欢打一巴掌，给一个甜枣，有的人喜欢给个甜枣打个巴掌，嘿天见人说人话，见鬼说鬼话，就是千人千面，所以其实这段就是管理心理学的东西，为什么呢，管理心理学研究的就是人的行为和动机，诶小云同学说到点了。

就是心理学读心术了，对不对，所以大家日常看看看看，你这个真不好，观察一下你身边的同事，观察一下你身边的同事，有的人你让他干活就得哄着点，对不对，有的人让他干活啊，你就直接跟他说就行了，有的人干活啊。

你就得搬出老板来，老板让你干的对不对，有的人干活了就得吓唬他不干，那过两天公司要裁员，那我听说哎以此类推了，总之总之想方设法想方设法的箭对吧，让人家让人家心甘情愿愿意跟着你走哈，好知道，这个中心思想。

然后呢考试不会考负面的东西啊，不会考那些阴暗的什么厚黑学这种东西啊，考的都是正能量的，积极的这种东西，所以接下来就描述了一大堆正能量，积极的这种技能，第一个有远见哎，画大饼对不对。

内容帮助描述项目的产品目的和目标，并能有梦想，并向他人诠释愿景对吧，我媳妇不让我学PMP，你就跟你媳妇说，你看今天啊虽然不做家务，但是呢学完这个考，通过这个考试拿到证书啊，提高我的能力。

可以让咱家日子过得更好，我老板还给还给我说了，学完考试啊，给我报销，给我报销，给我一部分补偿，等过两天，过两年，我一跳槽，变成专业的项目经理，一年啊，弄个20几万，30几万，走向人生巅峰指日可待。

这不是有远见吗，短期目标，长期目标，持续目标，给人家描述清楚，然后呢，接下来就是正能量的一面啊，积极乐观，然后什么乐于合作，你说这东西怎么考，根本就没法考，好所以这种东西啊，它基本上现在不是考点。

因为很容易判断，很容易判断啊，这个大家玩个小游戏啊，这是个杯子，这个杯子里面的有这么多水，乐观的人会怎么说，悲观的人会怎么说，你说这东西咋考，乐观的人会怎么说呢，哎呀太好了，还有半杯水呢。

悲观的人会怎么说呢，哎呀太不好了对吧，只有半杯水了，那我们要注意注意日常工作中，生活中这个用词尽量要规避掉这种悲观的用词，能听懂吗，心理建设超重要的，不要给自己压力，不要给自己这种压迫感哈。

哎呀要学PMP呀，要学的知识这么多呀，这么多呀，不好学呀，记不住啊，年龄大了，年龄大了总是记不住啊，越给自己这样的心理暗示，你就越记不住，想一想这个道理对吧，工作生活好多事啊，天天加班啊，记不住啊。

哎呀岁数大了记不住啊，哎呀哎呀，每天没时间呐，你越给自己的心理暗示，你就越悲观，越悲观就越消极，越消极就越记不住，那还不如正能量，今天我就记住两个术语，明天我再记住两个术语，小步快跑，今天记一点。

明天记一点，欢乐无比多，就这个道理哈，所以不要慌不要慌，对蚕食蚕食知识点这么多，不要贪图，不要贪图一次把它全都记住，不现实，那咱就把大目标变成小目标，就这道理吧，变成一个一个的小目标。

逐步逐步往往前冲就可以了，好这东西就做一做心理建设，考试不可能考好，再往下建立信任，巴拉巴拉巴拉，这都不念了。

看一看就可以了，重要的知识点后面单独讲的啊，然后什么花大量时间沟通管理，期望诚恳，什么反馈询问，这都不见了，尊重什么果敢，什么称赞终身学习，不念了。

总之啊卓越的领导力啊，全身正能量。

好接下来363，363这个单词就听一遍就完事了，刚才说过这个单词就对标到这个好了，不念了啊，这段文字想看就看。

不想看可以不看了，这东西都没法考的，有了权利，有了权利就有了职责，你说这东西刚才讲过了吧，权力的高与低，咱也做不了主，但是呢我们要想办法，想办法有效地利用手里的权利，所以接下来重要的知识点在这儿呢。

行使权利的方式，包括但不限于什么地位，信息参考情境，个性关系，专家奖励处罚惩治，这段文字，第一个重要的知识点，我们要知道项目经理走马上任，走马上任啊，张三被公司任命为项目经理，项目经理是角色。

张三是具体的人，张三这个具体的人担任了这个角色之后，那么角色身上的权利就到了张三身上，所以叫我们得到了企业的授权授权，我们可以动用组织的资源完成项目的工作，体现了这个事的合规性，那公司给我们什么权利呢。

通常有三个，第一个叫地位，第二个叫奖励，第三个叫处罚，作为一个项目的项目经理，我们有正式的权利来管项目，作为一个项目的项目经理，我们有给大家发奖金的权利，作为一个项目的项目经理，我们迟到早退呀。

有人有人对吧，迟到早退伤风败俗，我们有这种处罚权，这个一定要脱离实际啊，大家实际工作中记得啊，我说你可能是只能弱矩阵，没什么权利，对不对，咱整本教材默认平衡矩阵，所以通常来说。

平衡矩阵的项目经理这三个权利是有的，可这就是我们公司给予公司，赋予项目经理的权利，说白了就是公司给的这叫正事权，奖励权，处罚权，这个要记住，那公司如果给不了公司如果给不了，这是刚才讲的场景吧。

如果各位同学啊，你是一个职能型或者是弱矩阵，夺中弱举阵中的项目经理，公司给不了你正式的权利，我们也做不了这个图啊，然后像是问人家管钱的，我们也没有什么奖惩权，咋整呢，那咱要想办法去争取公司给不了的权利。

这里面高频的考点就两个躺平啊，不能躺平啊，我们要挣扎呀，挣扎怎么争呢，有两个关系，有两个权利比较好争，这个和这个这个需要记住的，一个叫参考权，一个叫专家权，参考权是什么呢，例如因为他人的尊重和赞赏。

获得的信任，这个最粗暴的版本啊，就是大家听过的成语故事，狐假虎威，狐假虎威，对不对，老虎大家都怕他，狐狸在森林里耀武扬威，大家怕的不是狐狸吧，怕的是狐狸背后的老虎，就这个道理。

所以如果我们在工作中表现得很卓越，很出色，很优秀，领获得了领导的赏识，对不对，获得了领导的认可，这种情况下，还你把这个意思给人家透露一下，人家可能就更愿意听你的了吧，这个道理。

所以参考权有的时候也被称为暗示权，或者叫显示权利，他的意思是一样的啊，暗示权利，浅释权利，参考权利，叔叔暴理解就是狐假虎威这种场景，专家全纯粹的字面意思，拥有的技能信息经验培训教育证书，能够体现。

通过这些东西吧，能够体现能够证明我们有这个专业知识，证明有这个专业知识，这就叫专家权，所以参考权是需要我们自己表现的卓越出色，然后才可以狐假虎威，专家权呢就是需要我们不断的学习，不断的成长。

对不断的积攒，积攒我们自己的个人的这些什么经验啊，诀窍啊，技巧啊，来提升我们自己的能力，这两个东西公司给不了，需要我们自己想办法主动去争取，哎，这就是大概常见的五种权利类型，那其实这些权利啊偶尔还会考。

还会考他的一些小特点，听一遍就完事了，参照权狐假虎威专家权专家，全是说我们自己不断的学习，还记得第一天上课，还教过的学生十几万，通过率多高多高，然后讲的明白，讲的透彻，解题思路非常非常非常有逻辑。

这些话说完了之后啊，各位同学你信吗，这就是专家权利的特点，不一定不一定对不对，打问号的吹牛扯皮，谁不会呀，嘿他需要经历，需要经历一段共同的工作才能够得到认可，对不对，这第一节课，第二节课，第三节课。

一直到模拟考试诶，大家一同一同共同，为了为了通过PMP这个这个这个考试，咱共同工作一段时间，慢慢的慢慢的大家就会发现黄老师确实很厉害，有两把刷子，我认可你，所以它见效慢，剑桥曼啊，通常鬼才信命。

他不容易获得信任，但是一旦一旦双方建立了，这种我们需要的信任关系，它不容易被破坏，对我就信张三的，我就信李四的，因为呢他专业我认可他，我就听王五的，这个人非常牛，非常专业，我就信他的诶。

所以这种信任关系建立好了之后啊，不容易被破坏，所以有些坏人就利用这样的心理学，就利用这样的心理学对吧，天天PUA，天天PUA，你，然后呢慢慢的慢慢的慢慢的你心里面就盲从了。

然后呢建立了所需的信任关系以后啊，人家说啥就是啥，任人摆布，就这个道理啊，一样的好，这是专家权建校办，但是呢最终效果好，那参照权利就反过来见效快，见效非常快，快到什么程度呢，第一天上课。

如果我把那些PPT换一下，然后呢出题老师出题老师啊，住我家楼上，我想听我俩天天一起烧烤，一起撸串儿，一天天天打，一起打球，一起玩游戏，嘿你说，所以接下来我说的每句话，是不是更容易获得各位同学的信任呢。

就这个道理吧，这叫快，这叫快啊，好大概听一听了解就可以了，总之这两种权利我们要想办法想办法去争取，去争取啊，好所以再往下翻嗯。

再往下翻，接下来就有了这最后这个结论，在权利方面，顶尖的项目经理积极主动且目的明确，那么我们会在组织政策协议许可的范围内，主动寻求所需的权利和职权，而不是坐等组织授权，因为企业给给我们授权正式权利呀。

奖励权利呀，惩罚权利呀，可能啊没有多大，甚至都没有，那我们只要自己想办法，想办法去争取一些企业给不了的权利，好后面那些什么迎合呀，施加压力呀，出于愧疚啊，这个考试基本上也不考，你看名字应该也能猜到对吧。

施加压力给人家压迫感什么，出于愧疚对吧，道德绑架就这种东西啊，这考试肯定不能考的好，两点就可以。

所以粗暴理解100再往下拉啊，心理学涉及到的范围，需要他那个知识体系也非常非常繁杂庞杂，所以大家听学完了PMP之后呢，有兴趣的同学可以看一些什么，组织行为学这种东西啊，管理心理学诶，去看一看相关的书籍。

怎么管人，超复杂的一套东西好，那364这就简单了，领导力和管理两个词它的本质区别，管理是更接近运用一系列已知的预期行为，只是一个人从一个位置到另一个位置，就是左边这个东西让对方去干活，兄弟们给我上。

相反，领导力是指通过讨论辩论和他人合作，带领他们从一个位置到另一个位置，就是上面这张图，对不对，兄弟们跟我上，所以我们要想办法，想办法给我们的员工有效的打鸡血，提升他们的动力，不要让大家悲观消极。

对焦虑惶恐，把这种负面的影响最小化，把这种负面的情绪啊扼杀掉，然后正面的东西呢给他发扬光大，这就是管人的中心思想。

再往下拉啊好所以后面再说。

我们有很多的很多的管理风格，这个管理风格呢，说研究显示，项目经理可以采用多种领导力风格，在这些风格之中最常见的包括这个一定一定，记住还要理解，这是非常非常关键的知识点，怎么说好，所以各位同学坚持一下。

这一小段，一讲完，咱就轻松加愉快，可以休息了，最后几分钟解决解决战斗，放任型领导，交易型领导，服务型领导，变革型领导，魅力型领导，交互型领导，这五五种，最后一个交互就是混合，就是混用，对不对。

放任型领导一个一个来放任型领导是这么说的，允许团队自主决策和设定目标，又被称为无为而治，思考了什么样的团队，你敢这么干呢，说团队自己做决策，自己做主，团队啊，自己设定目标，咱什么都不管。

什么样的团队你敢这么玩呢，什么足够信任不精准啊，什么情况下你敢这么这么信任他呢，哎这能力强，能力强到一个什么水平呢，持股啊，持股不一定啊，持股不一定啊，耻骨还可能乱来呢，对不对，所以呢最最踏实的。

最踏实的描述它的词语叫成熟，成熟就把大家带出来的各种特征给它结合进去，比如说能够自律啊，能够自我控制啊，能够自我约束啊，能力强啊，诶对不对，我信任他呀，一个成熟的团队，我们才敢授权把权力交给团队。

由团队自己做主，那成熟的团队又称之为什么呢，自组织哎这两个单词一定要记住，一个成熟的自组织的团队，我们就可以不管了，一个成熟的自组织团队，我们就可以不管它了，好所以大家刚过完年，你就想想春节。

你们家你们家里面的场景就能理解了，我们家人呐喜欢玩牌呀，春节年夜饭刚吃完呢，还有人擦桌子，有人扫地，有人找牌，有人弄零钱，非常成熟，自己就把这个活儿给组织完了，自己就把这个事情给协调完了。

这种情况下根本就不需要有人来管，对不对，很简单的场景哈，所以带小孩也是这个逻辑吧，你的小孩成熟了，有生活能力，有工作能力，有技能，一身本领，你还管吗，不管了，放权对不对。

那当你发现你的小孩天天天天不上班，不学习，不工作，天天刷抖音，刷快手，看热搜，刷微博，这就不成熟，该管还得管，所以我们要去判断目前团队是一个什么情况，大家成熟不成熟对，如果成熟了。

如果能够达到自组织这样一个状态，很好地完成工作的规划，执行控制，咱就不操心，咱就放权，我们通过授权，通过授权就把权力交给了团队，好把决策权，把工作的规划执行控制的权利就授权给团队。

让他们自行完成这些事情，这是第一个啊，叫放任性，那放任型放任型，接下来继续思考，如果我遇到了一个成熟的团队，我把权力交给团队了，让他们自己来做决策，自己设定目标，咱不管，那接下来咱还是领导，咱干啥事呢。

从后边挑一挑，挑到遇到合适的选项，交易服务变革魅力，就变成服务型的领导哎，所以把第一个和第三个绑定，第一个和第三个绑定，一旦我们把权力交给团队，让团队自己决策，自己设定目标，我们就变成服务员了。

服务型领导，服务型领导，你就想服务员这个场景，你去餐厅吃饭，服务员的主要工作是什么呢，对吧，以客户为中心，然后关注客户，关注客户能不能吃好饭，对不对，然后呢关注关注团队，关注大家怎么合作。

服务优先于领导，他也没有什么决策权，他就给我们提供服务啊，让我们能有一个良好的就餐环境，对不对，让我们不要铺张浪费，给我们提供支持，帮我们排除阻碍，有人抽烟了诶，他让人家不要吸烟，对不对，不要吸烟。

桌子脏了，帮我们把桌子擦一擦，避免影响我们就餐的就是排除障碍，排除阻碍，给我们创造良好的工作环境，工作条件，还后勤保障，所以呢服务型领导有的时候啊又叫管家式领导，或者叫仆人士的领导，管家式的领导。

仆人式的领导，服务型的领导都是一个意思啊，这是我们工作工作成员自己来完成工作的规划，执行控制，我们需要有一个人给我们提供保障支持，排除阻碍，对这样的这样的这样的角色好，所以第一种叫第三种。

先先有点印象啊，到后面再讲到敏捷的时候，非常非常关键的知识点，嗯所以就像各位同学，你想一想，大家微信群里面我们那个班主任班主任，他也没有权利命令张三，命令李四怎么去干什么事情吧，张三今天听课。

李四今天看书，咱也不听，那班主任干什么事呢，给我们提供服务吧，给我们提供支持，排除阻碍我们学习的人和事，对不对，就这道理吧，嘿处处为同学着想，关注各位同学的成长，学习发展自主性，关注大家人际关系。

让大家在群里边啊，不要吵架，对不对，不要吵架，不要对骂，关注大家，我们是个集体，我们要合作合作，对不对，大家都是为了通过考试，对不对，我们要对事不对人，不要说话，带情绪，不要焦虑，不要惶恐。

以此类推了哈，就是这样一个角色，好，放任和服务是同时存在的吗，这种领导力风格呀完全可以混用啊，所有的领导力风格一定是最后见人说人话，见鬼说鬼话，我们要根据团队，根据成员他的状态去分析。

需要采用什么样的风格好，所以还不难，不好理解的同学，你就全都想着带小孩，小孩儿成熟了，咱就不管了，那不管了，还要帮助小孩对吧，排除人生路上的障碍，关注这个小孩子的成长发展，学习对，以此类推。

所以它一定不是只用一种，一定是采用多种领导力风格，好再往下了啊，中间这种超好理解，交易型的领导，纯粹的字面意思交易交易交易一手交钱，一手交货，所以领导给你定绩效，这就是交易嘛，对不对，达到什么样的绩效。

你会获得什么样的回报，所以他关注目标反馈和成就来确定奖励，这个咱从小到大身边也都是这样的领导啊，考试考第一名，买个新手机，考试考100分给你要玩10分钟游戏，这不是交易吗，可这个了解过很好理解啊。

第四个呢变革型的领导者也称超好理解，这是改革创新，所以通过理想化特质的行，为什么鼓励性鼓鼓舞性的激励促进创新和创造，教大家不要墨守循规，不要循规蹈矩，方法总比问题多，方法总比困难多。

看看有没有更多解决问题的新方法，新思路，嘿启发大家，那最后呢魅力型领导，就是这是情绪心理这种东西吧，能够激励他人精神饱满，热情洋溢，充满自信，说服力强，让大家充满了充满了斗志，心理建设好。

这都了解就可以了吧，所以像魅力呀，变革呀，交易呀，这超好记，然后呢一和三一定要记住它的场景，团队一旦成熟，咱就放任不管了，授权授权之后呢，我们给团队提供服务，提供支持，最后交互，这是混用，好知道这个啊。

这五个领导力风格还是需要大家记住的，尤其是未来等待等他学长敏捷的时候，一定是主打一个服务型领导，嗯好再往下了，大多数一定是混用啊，这种领导力风格不可能只用一种的对吧，就像你家小孩，你给他设定目标。

让他努力学习，然后呢给他提供服务，给他提供服务，发现孩子很有很有上进心对吧，每天一下一下班，回一下课，回到家就自己看书，自己做题，那咱就不操这个心了，放任自己学去吧，对不对，但放任又不能真的完全放任。

还要关注这个人对吧，在学习的路上会不会走偏的，及时的纠正啊，另外呢在有的时候给孩子一些启发方法，总比问题多，看看能不能有新的方式，新的方法，新的思维模式啊，不要墨守成规，不要循规蹈矩。

最后呢每天呢还要还要满满的正能量啊对吧，每天尽量的少说那些消极的，负面的，低沉的对吧，这些话题尽量的充满正能量，让大家每天都有动力，所以一定是混用，不可能只用一种啊，好知道了啊。

再往下365没什么东西了，这些单词基本上想看就看，不想看可以不看了，因为这玩意儿不太容易考，没法考啊，真诚谦恭，创造力，文化情绪，智力管理，政治这玩意儿没法考好。

2024年最新版PMP考试第七版零基础一次通过项目管理认证 - P17：1.3.7 执行整合 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

3。7执行整合，这段内容呢超简单，各位同学，今天第一小堂课，下午第一小堂课程，最后轻松加愉快的一段执行整合，执行整合，刚才我们听过一个场景，乐队指挥对吧，有人敲锣，有人打鼓，有人弹琴，有人拉小提琴。

那怎么让大家更好的协作呢，什么时候声音强，什么时候声音弱，什么时候节奏快，什么时候节奏慢，就需要这样一个领导者来扮演这个角色，让大家能够协同工作，从而演奏出美妙的乐章，整合讲的就是这个东西好。

所以这段文字呢可看可不看，没注意啊，因为下一章我们就开始讲整合了好，最后几分钟做做简单的几道题，帮助大家找一下心理建设，以下哪一个不是项目经理的职责，确定了里面就找一个最确定的不确定的里面。

那就找一个最不确定的，一定要记住这句话，我们完成项目所需要的资源和资金是发起人，发起人从公司申请出来的，所以有的时候被这个词被翻译成赞助，他英文啊是sponsor发起人，赞助人。

所以有的时候会被翻译成赞助，变成人话呢，就是提供我们完成项目所需要的资源和资金，从向公司去申请，哎这是D为项目提供赞助，发起一个项目，这通常不是项目经理的东西，不要把它理解歪了啊，好看看这道题。

这超简单的，超简单的吧，所以啊你管理一个项目，要构建一个新的会计系统，另外一个部门的一个会计很喜欢目前的系统，所以呢他拒绝接受这个新系统的培训，处理这种情况的最佳做法是什么，A拒绝与他合作。

因为这个人太难共事，B诉诸于这个会计的部门经理，让他要求这个会计接受培训，C得到一个特许，使这个人不必接受培训，D合作了解他担心的问题，并尽可能采取措施缓解这些问题，而不影响你的项目啊。

这道题读完了之后发现没有人做错哈，所以考试这种题基本上也不考，这就是刚才说的那些东西啊，谜底就在谜面上的东西，它没法考，对不对，你就满满正能量，一身正气，道德高尚就高大上起来就可以了吧，A拒绝合作。

因为他太难共事，还遇到人不愿意不愿意用新系统，就拒绝跟他合作，但拒绝合作，拒绝合作，这个人采取的行为和措施，可能反过来对你的项目产生影响，这肯定是不行的，B诉诸于这个会计的部门经理。

让他要求这个会计接受这个培训，这DB这个选项啊，B这个选项不管是什么场景，都肯定不能选，第一人家不配合工作，就找对方的领导，显得我们自己没本事，想一想是不是老师张三欺负我老师。

李四欺负我老师王57575，遇到问题就找领导，遇到问题就找领导，显得我们自己没本事，第二让对方的领导要求这个会计接受培训，刚才说了吧，领导力和管理，管理是让有权利的人用权力命令对方去干活。

对方心里面可能全都是抵触啊，对对全都是负能量的吧，可能不心甘情愿会被动，不心甘情愿的情况下干活，效率质量容易出问题啊，唉所以这样的选项肯定是通常不选C，得到一个特许，让这个人不接受培训，不接受培训。

你这个项目创造的东西，最后呢人家可能不会用，对不对也欠妥，所以高大上的选项肯定是D，如果实在不配合呢，如果实在不配合呢，不知道具体情况具体分析啊，像这种东西啊，你说怎么可能通过考试。

给出一个标准的解决方案呢，能理解吗，有的人需要骂他，有的人需要打他，有的人需要组团打他，有的人需要哄一哄，有的人呢需要吓唬他，对不对，以此类推，具体情况具体分析，这没有没有一个方法能够解决这种问题的。

一定是看情况，一定是看人，看情况啊，不同的人，不同的人群，他的权利呀，他的心理啊不一样的，嗯但是原咱考试考的是什么呢，原则对不对，咱考试考的是原则啊，原则是什么呢，晓之以理，动之以情，让人家愿意相信你。

愿意支持你，愿意跟随你一起往前冲，那就找到这样的选项，还知道这个意思啊，好看看这道题，这简单吧简简单哈，说你注意到团队是自组织的，不需要您进行太多的监督，所以呢你允许团队自己做决策，并设定自己的目标。

这考试应该不考啊，这考试高频考点啊，等讲到敏捷，你就会发现就这样的场景会反复说的哎，这弹球是放任型的领导力风格，空气来答，答对了哈，所以记住啊，考试来说，考试来说沾到人的。

尤其是人的心理学这方面基本上没办法考，因为每个人的情况不一样，人的心海底针，这没办法搞，他没有统一的金标准，没有统一的金标准啊，对不对，大家随便带场景，同样一个同事，张三说话好使，李四说话不好使。

张三昨天说话好使，今天说话就不好使，对不对，难以预测，真的是难以预测，之前你们的学长还给我整整整Emo了，你们的学长啊，问了一个基本概念，然后咱课上反复讲了很多遍，我给他提建议，说你去看看书。

再复习一下课程，巩固一下基本概念，这个卡就转身转身找领导投诉，你说这话怎么整，唉无语好，所以人性人性没法考，你知道这个意思啊，所以呢人是最难管的，但是呢大多数人都是善良的，都是主动的，都是积极的吧。

唉也不要太悲观哈，凤毛麟角的，太特殊的情况，具体情况具体分析，大多数人咱基本上基本上周围周围的人，对不对，都是善良的，都是积极的，都是主动的，都是勤劳的，好知道这个意思，再看看下面这道题啊。

这道题品一品品一品啊，这道题实际上大家第一次做的时候需要纠结，怎么看，都是干系人，那咋选题目，问以下哪一个不是项目的干系人诶，负责构建的项目的项目经理，项目经理能够影响项目，这肯定是干系人呐。

参与项目的成员会影响项目，肯定是干洗使用产品，最终使用最终产品的客户，使用产品的客户诶，他会受到我们项目的影响，他也是干写产品，丢掉生意的竞争对手，受到项目的影响也是干系人的，那怎么选呢，都是怎么办。

都是竞争对手，是因为我们丢掉生意，受到了我们项目的影响，所以其实从概念上来说，这四个都是那咋选啊，记住啊，考试的思路永远是这样的，哎找一个可能性最小的，仅此而已，去推导四个选项的可能性。

好的里面找最好不好的里面找最不好，找一个可能性最低的，相对来说，相对来说，D这个选项可能性，对我们项目产生影响的可能性是最小的，对不对，ABCABC客户不买单，客户客户不买单，咱这项目就会受到影响啊。

哎相对来说D可能性最低，仅此而已，不代表着说选了D，那么D就不是干系人，对不对，这种这种题考试也不大会考，但是这个解题的思路肯定好啊，在四个选项里边排排序，去分析这些选项的可能性。

非常重要的一句话去分析这四个选项的可能性，最可能的就找一找一个最可能的，最有把握的选项，快速决策就可以了，好这道题呢，这道题考试有可能基本上都是这种题啊，又臭又长啊，嘿小丸子同学说到点了。

这道题考的是啥，只要读明白题，能够能够嗅到一种什么样的味道啊，说呀发现有一个供应商算钱的时候算错了，导致了发票变额少了1万多美元，那你应该怎么做才正能量，对不对，考的其实就是职业道德。

那找到这到找到道德水准最高的选项，对不对，顶到头了，诚实诚实，如实地向对方指出对方的错误，让人家告诉你，你少赚钱了，把钱找给你，就这个东西啊，这种东西考试的时候也会考，但基本上题目不会很多呀。

因为太容易做了，后面会说到职业道德这个话题，好再往下翻了啊，这个，这种这道题需要做到的是什么呢，就是把题目读明白，因为他题目中英文翻译的翻译的这个这个因素，导致读题的时候稍微费劲一点，说呀。

一个项目经理管理的项目遇到了麻烦，因为项目经理的一个成员表现的不好，致使项目经理错过了一个向干系人，承诺的重要日期，项目经理发现这个成员很清楚这个项目问题，但是没有告诉项目经理。

因为大家都很害怕项目经理的坏脾气，只要能读明白答案就出来了，最后一总结，项目经理脾气坏，太暴躁了，人家干活出问题没敢告诉你，那咋整呢，所以呢这是C吧，咱自己脾气不好，咱就改善个人技能，对不对。

控制一下自己的坏情绪，把这些什么坏暴躁啊，焦虑啊，不安惶恐啊，都给它抑制住，不要一不要让这种负面的，负面的东西影响到别人，不要让这种负面的情绪啊扩散出去，所以还记得刚才那个中心思想吗，就是啊正面的东西。

正能量的东西，中心思想是什么呢，让他最大化，要宣扬哎呀，张三在扶老奶奶过马路，很好啊，李四在帮助同事解决问题，很赞，王五啊，每天把办公室打扫得干干净净，表扬以此类推，正能量的东西最大化。

负面的东西呢一定是把画个圈圈，不要让它扩散出去，对不对，让它最小化呀，张三抱怨工作忙，待遇低，哎呀这个这个东西不要扩散出去，就这个道理啊，选A的同学，选A的同学肯定不对的，项目经理脾气坏，让他。

然后你让他补充pm和指南项目知识，让他看咱这个官方教材，可能越看脾气越坏，看不懂啊，看不进去啊，这肯定不能选他吧，就这个逻辑啊，所以还是改善软技能，改善软技能答案C好，这个知识点搞定，再看看这道题。

这个简单了吧，以下哪个干系人的定义最准确，好的里面找最好，坏的里面找最坏，A是不是该写呢，是B是不是也是C是不是也是D呢，A它覆盖的范围最广，最确定，所以呢答案就是D会影响项目受到项目影响。

自认为受到项目影响的，我们通通认为它是干写，好这道题，好恭喜各位同学啊，经过经过这几秒钟几秒钟的熏陶，B肯定不能选看这些这个单词，这个单词就不道德，哎都不要调查，都不要调查，所以这是C把道德顶到头。

把道德水平顶到头就可以了，就拿这个考研干部吧，哎就这意思啊，这种题你做一两道题，基本上就可以达到圣人的水平，非常棒啊，就想要什么如来佛，玉皇大帝对吧，耶稣基督就这种东西啊，打顶到头就可以了满格。

所以基本上现在职业道德也基本上不大考，太容易作答了。

好，这就是大家前前几章，给大家讲一讲重要的知识点，那接下来各位同学又到了重大利好时间。

接下来咱休息一下，给大家缓口气啊，看看现在几点。

现在14。42。

2024年最新版PMP考试第七版零基础一次通过项目管理认证 - P18：2.1.1 制定项目章程 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

好好接下来讲什么呢，叫咱们通关宝典，第二部分，基于过程的项目管理方法，也就是传统的预测型，瀑布型的项目怎么管，这是五大过程组，十大知识领域，十个知识领域，49个管理过程，以及呢最后讲一讲开展这些过程中。

可以使用什么样的工具技术，这部分内容啊超多，因为49个管理过程，每个管理过程涉及到一些输入输出工具技术，但现在考试的趋势呢，是不太需要大家去背很多东西，不难啊，不难降低心理压力，不太需要大家去背。

并且呢49个管理过程，等他讲完课，给大家讲一讲记的技巧，超简单的，没什么东西啊，并且呢收入大部分是不需要去背的，输入大部分是不需要去背的哈，开展工作的过程中用到的一些工具，基础也是大部分不需要去背的。

我们要了解这些工具技术的特点就可以了，那每个管理过程的一些关键的重要的输出，是需要记的，因为至少你要能够理解这个过程，它主要干啥事的呢，做什么的呢，完成这项管理工作，我们会得到一个什么样的成果。

这是需要记住的哈，所以一共有49个管理过程，没有那么多输出文件啊，实际上它是输输输输出文件加起来50个左右，不多，真的不多，然后呢一百一百三十几个工具技术，并且大部分工具都不用背啊。

比如说就像这个工具访谈，你说这玩意儿需要记吗，访谈就直接聊天呗，它适用于很多场景啊，这东西根本就不用去仔细看哈，所以超简单的没有那么多，看起来多哈，但是呢这叫占占占什么，大家是日常工作中。

有没有听到领导给你说这个事情啊，战略上要什么呢，战术上要什么呢，战略上要干啥呢，轻视还是重视，战术上要轻视还是重视，品一品战略上轻视没啥，就这点东西，战术上要重视，该认真学还要认真学。

该写一写还要写一写，该记一记还要记一记，对不对，嘿所以真的没啥啊，降低心理压力没什么东西呀，49个过程，一会一讲，你大概思路就差不多了，战战略上要轻视的，对不对，战术上要重视每一天。

每每个知识领域该写一写，写一写，该记一记记一记，认认真真的去学，就可以慢慢的慢慢的掌握这些东西了。

好知道这个中心思想，那接下来咱就开始了哈，前面这段文字啊，没念到的内容，大家基本上想看就看，不想看，可以不看了，就是在告诉我们教材里面为什么写这些东西，前面给大家其实科普过了哈。

说我们工作的过程中有很多很多的问题，遇到问题啊，我们就分析原因，定方法，想办法把这个问题尽快解决，然后呢总结经验教训，想办法让这个问题尽量的不再重复，出现重复发生，于是呢开展下一次工作的时候。

就有了很多的注意事项，注意事项一多呀，我们就要分组啊，就要梳理它的逻辑了，就有了范围，进度成本质量资源，九个知识领域，有了这九个知识领域不够啊，需要有人高屋建领，去运筹帷幄，去整合，去组织协调。

所以呢盖个帽子就有了整合管理，然后呢横向再去分析分析，我们生命周期的每个阶段，都需要通过启动过程组得到授权，规划过程组定计划，执行过程组去执行监控管绩效管变更，最后呢打扫战场收尾过程组。

所以呢就纵向易划分，就变成了五大过程组，十个知识领域，49个管理过程诶，就变成了我们工作中，工作中对我们工作形成指导的这套东西，好了解就可以了吧，所以他就说我们就是达成这些共识。

项目管理标准就是这49个过程了，然后呢我们要根据项目的独特性进行裁剪，以此以此类推啊，不念了，然后再往下这句话也见过了，说我们教材里面只列出来十个知识领域，但大家实际在工作中还要考虑其他领域的管理。

比如说财务管理，安全管理，健康管理，环境管理，以此类推，具体情况具体分析，做裁减增加也可以好，这都不用记得啊，然后接下来就带出来这张表，这张表刚才有同学说啊，预习的时候听老师说呀。

这张表尽快的把它背下来，瞬瞬间就后悔了，后悔了吧，不要后悔，这个这张表实际上背它是有技巧的，技巧的啊，这张表怎么记呢，先给大家说一说这个思路哈，咱掌握了五大过程组，一会儿一讲，你就明白项目整合管理。

这七个管理过程是做什么事情了，这七个管理过程啊，单独学，然后呢找规律找规律啊，你看看规划范围，规划进度规划成本规划，质量规划，资源规划，沟通规划，风险规划，采购规划相关方，九个大臣干活都有一个规划。

有规划就必有控制，对不对，规划是看一看，想一想这事儿怎么干，控制那就是看绩效管变更，所以呢又有了控制范围，控制进度控制，成本控制，质量控制，资源控制，沟通，以此类推，监控过程组九个大臣都有一个控制。

只不过用词有一些差异，监督风险控制，控制采购差异，但是意思是差不多的，意思是差不多的啊，实际上是不一样的，但粗暴去记，对不对，反正都是监控，监督是为了看状态，控制呢是为了采取措施，监督是为了看状态。

控制是为了采取措施，嗯对对，监督我家小孩有没有认真看书，认真认真认真做作业，发现他做作业的时候在玩玩具，那适当的适当的采取控制措施，对让他专心，所以粗暴理解都有监控好，有了九个规划，九个监控。

然后呢再看看啊，有一些独特的比较各色的东西啊，拿眼睛一扫九个大臣，九个知识领域，从范围到相关方，在监控过程组，其他人都是一个管理过程，只有范围，这个兄弟啊，有俩事儿，他除了控制范围。

还有一个管理过程叫确认范围，确认范围，等咱讲完范围这一章你就明白了，这个管理过程做什么事呢，千万不要被字面意思所迷惑呀，有些同学不听课，不看书就会误解，就会误解为说确认项目的范围到底是啥，这就错了。

这个管理过程主要的工作是做验收，验收是什么呢，看我们的可交付成果是不是满足验收的标准，验收的条件，如果没问题，就验收通过了，他是做验收进行验收，这个管理过程那就需要单独记，所以就像各位同学。

你淘宝上淘宝上京东上买的东西，这东西送到家以后打开包装看看，没问题诶，确认收货，这不就是做验收吗，还是进行验收这么一个过程好，这个单独记之后呢，再看看啊，还有一个还有一个知识领域和别人不一样。

九个大臣从范围到相关方，九个大臣从范围到相关方，其他人在启动过程组啊都没事干，只有相关方管理，在启动过程组有一个叫识别干系人，识别相关方这么一个管理过程，这个就是看看咱项目相关的人都有谁。

纯粹的字面意思，这个单独记，好收拾收拾，看看现在我们大概掌握了多少个管理过程啊，整合有七个，九个大臣，有九个规划，九个监控，再加一个确认范围，做验收，再加一个识别相关方，在启动过程组。

现在一共有了27个，这就搞定了，一共49个，减去27个，还剩22个，化繁为简了，这22个管理过程啊，嗯大部分管理过程看名字也好猜，找到那些你看名字猜错的管理过程，然后呢结合咱的课程，结合教材再单独记。

理解到位了之后呢，这张表基本上就没啥问题了，就这么去学啊，已经帮助大家减砍了一半了，砍了一半了，剩下的就是随着后面课程，不断的不断的去巩固好，验收不是在收尾吗，想当然了吧，他在监控过程组。

验收通过了才能够去去收尾啊，是这个意思吧，验收不通过就没有办法结束项目或阶段，好然后大家后面学学到技巧了，学到掌握一些技巧，慢慢的慢慢的去梳理这个脉络，这就是咱课程的主要作用。

那接下来咱开始了啊，项目整合管理这个这一章。

其实啊对各位同学来说，学起来轻松加愉快，为什么呢，五大过程组六个关键词就带出来整合这一章，项目经理主要七件事情，启动过程组主要作用是授权，授权，我们开始项目或者是项目中的某个阶段授权。

你不得有个文件东文件类的东西吧，对不对，授权需要有个文件呐，所以呢这是项目章程，制定项目章程，它的输出就叫项目章程，通过项目章程给项目经理进行正式的授权授权，我们可以动用组织的资源。

完成项目或项目中的工作，所以这个管理过程它的主要作用就是开始项目，或者是开始项目中的某一个阶段，搞定制定项目管理计划，到规划过程组了，并且呢项目管理计划，项目管理计划就是规划过程组进定行动方案。

所以这个管理过程的输出就叫项目管理计划，告诉我们什么时间要做什么事情，诶，对我们什么时间做什么事情形成指导，所以他的输出就叫项目管理计划，搞定1。3指导与管理项目工作，在执行过程组，执行过程组。

咱项目经理也不干活啊，我们是指挥家，拿个指挥棒，对张三做这个事儿，李四做这个事儿工作搞不明白呀，我给你指导指导，确保大家在正确的时间，正确的地点，按照正确的顺序去完成工作，确保大家各司其职，相互配合。

团结友爱，众志成城，所以呢它叫指导与管理项目工作，那指导和管理项目工作，按照计划去干活，会得到一个什么呢，前面也，就涉及到了这个单词可交付成果，按照计划完成工作就会得到可交付成果，我们那个牛肉面馆装修。

先第一个阶段画图纸，直到大家按照计划完成工作，就会得到画好的图纸，对第二个阶段按照图纸去施工，就会得到铺好的地板，刷好的墙，装好的天然气，以此类推吧，就会得到我们的可交付成果，这就是这个管理过程的输出。

然后啊先跳过1。4，那到了1。5，监控项目工作，嘿到了监控过程组，监工监工，监控项目工作就是看项目工作情况呗，看项目工作情况，还记得我们需要拿到一个什么吗，项目经理啊要给领导汇报整个项目的工作情况。

所以这个管理过程的输出就叫绩效报告，那我们需要拿到什么才能写报告呢，拿到九个大臣的工作情况，所以呢九个知识领域的工作绩效信息，诶这个管理课程下班了，我们拿到九个大神，关于各个知识领域的工作情况。

也就是九个知识领域的工作绩效信息，经过项目经理的总结归纳概括，分析评估，还变成整个项目的工作绩效报告，那1。6实施整体变更控制，就是在强调什么呢，变更变更，我们要对变更进行管控，为啥呢。

因为啊牵一发动全身客户提了个新需求，可能会调整我们的进度，成本质量资源，甚至沟通采购相关方风险，以此类推啊，任何一个领域发生变化，都有可能对其他大臣产生影响，那就需要有人跳出来，带着大家综合分析。

综合评估，从整个项目层面考虑清楚，对整体的影响到底有多大，这就叫实施整体变更控制，综合分析综合评估，它的输入输出现在可以先先不记啊，1。7，结束项目或阶段，结束项目或阶段阶段结束，项目结束。

收尾收尾做什么事呢，总结归档移交，那什么情况下可以收尾呢，这是刚才同学说的那个知识点了吧，验收之后才能够开始做扫尾，对不对，就像各位同学在淘宝上买的东西，确认收货之后开始收尾，怎么收尾呢，对吧。

把这个订单给他存档，订订单存档，什么发票给他存档，这不是存档吗，然后呢总结经验教训对吧，这家店卖的东西不好吃，以后再也不从他们家买了，然后呢再把我们的成果可能移交给客户，移交给运营，移交给下一个阶段。

就这么几件事情啊，所以标志性的标志性的就是验收通过之后，我们才可以进入到结束项目或阶段，进入到收尾过程组，大概知道这几个管理过程做什么事情，再或再看1。4啊，管理项目知识，他在执行过程组管理知识。

管理知识知识，那就主主打一个学习呗，先有个这个大概认知这个七个管理过程搞定，好所以在倒车回到49个管理过程，这张表为什么强调要把这张表尽快的背下来啊，因为啊这么干讲，你脑子里面是没有画面的，对不对。

如果变成这张结有结构化的，有条理的表格之后啊，你再把刚才这个逻辑按照这个结构去写一写，去想一想，就超好记了，怎么想啊，比如说刚才我们听到一个绩效数据，绩效信息，绩效报告。

指导与管理项目工作每天干了什么事情，这就叫原始的观察结果和测量值，今天看了几个病人，今天摊了几个煎饼，今天卖了多少牛肉面，诶，今天搬了多少砖头，今天修路修了多少米，都是原始的观察结果和测量值。

还没有经过任何的分析和加工，所以这个管理过程，指导与管理项目工作，会输出原始的工作绩效数据，这个绩效数据啊，项目经理不要了，我们九个大神先干活，分别去分析每个知识领域的工作情况。

所以九个大臣在监控过程组这一大堆管理过程，输入绩效数据，那九个大神拿到数据怎么分析呢，他就用现在的实际情况，和各个知识领域的计划做比较，看看有没有偏差，看看有没有出入，经过他们的分析评估。

就会告诉我们范围的情况，那就是范围的绩效信息，进度的情况，那就是进进度的绩效信息，成本的情况，就是成本的绩效信息范围，就是看看该干的是不是都干了，有没有人画出添足，有没有人超范围在工作进度呢。

就是告诉我们啊，时间提前还是落后，对干得快了还是干的慢了，成本呢就是超支了，还是节约了质量呢，就是缺陷多不多，以此类推，所以呢九个大神就分别输出了，各个知识领域的工作绩效信息，你去看控制范围，确认范围。

控制进度，控制成本都有这个输出，那这些绩效信息交给谁呢，只有镇能总和总能总结归纳，概括整个项目的工作情况，所以这些绩效信息就作为监控项目工作，这个管理过程的输入，项目经理拿到工作绩效信息。

经过咱的分析总结归纳概括，变成整个项目的工作绩效报告，这逻辑一旦梳理完了搞定搞定很多知识点了，后面看书效率词就上去了，很多内容啊就可以不看了，这就是绩效数据，绩效信息，绩效报告。

这里面的这个数据流非常重要的东西啊，好然后再说再说呀，说制定项目计，制定项目章程，出章程，制定计划，出计划，指导与管理项目工作出可交付成果，一脸懵啊，那说明上节课那三个东西还印象不深。

所以呢课一定是听两遍，咱不可能今天上课，再把之前的课再给你讲一遍呢，对不对，好指导与管理项目工项目工作产生可交付成果，这段应该能听懂吧，听不懂的做个标记，然后再复听，指导与管理项目工作产出可交付成果。

监控项目工作，给领导出提交报告，实施整体变更控制管变更，结束项目或阶段标志性的东西就叫验收，拿到验收单，我们才可以结束项目或阶段，所以验收是结束项目或阶段的输入，那什么时候出验收呢，刚才刚讲完呢。

慢慢的你就会发现这个逻辑就越来越清楚，确认范围，这个管理过程就是对我们的可交付成果，进行正式的验收，验收通过你就会拿到这个验收单，所以他就叫验收的可交付成果，拿到这个验收单，咱就把它交给项目经理了。

项目经理呢通过解除项目或阶段，该总结的总结，该归档的归档，再把这个验收的成果移交给干系人，所以结束项目或阶段的输入，就叫验收的成果，输出呢就叫最终产品服务成果的移交，这是现在掌握了这么一小段数据流。

先听啊，能听懂，最好听得懂，没关系，马上就开始讲了，所以呀不要慌不要慌，这些管理过程之间存在着各种各样的关联关系，会带着大家不断的不断的不断的去梳理，但是呢接下来从今天开始，今天下课之后啊。

该复习的要复习，该预习的要预习，因为整个课程你只要把逻辑给他梳理清楚，很多东西全都不用背了，帮助大家提高学习的效率，所以要配合啊，如果配合不上，就会导致啊听的时候啊，这好像有点记不住了。

那好像有点没印象了，听了半天就蒙了，反而会影响效率，好知道这个这个道理，那咱接下来一个一个管理过程，再去继续去细化它，去梳理它，好看整合这一章的综述，大概知道了七个过程做什么事情。

一会儿再具体讲解每个管理过程涉及到的输入，输出工具基础啊，整合这一章说项目整合管理，包括对隶属于项目管理过程的各种过程，和项目管理活动进行识别，定义组合统一协调的各个过程，这是运筹帷幄，组织协调，对不。

为什么要整合这个逻辑不需要解释了吧，我们公司有采购，有销售，有什么研发，有测试，这各个部门不能各自各自为战的，我们是个集体，他都要相互协作，互相配合，那就需要有个总经理CEEO来进行工作的组织。

协调整合，项目上也如此，我们有了九个知识领域范围，进度成本质量，资源沟通风险，采购相关方，那就需要整合，让大家能够有效的协作，因为牵一发动全身好，知道这个意思啊，这段文字不需要大家去背的。

理解意思就够了，那项目整合管理包括什么呢，资源平衡平衡，竞争性的需求，研究各种备选方案，什么裁剪管理知识领域之间的依赖关系，看一遍就完事儿了吧，张三干活需要电脑，李四修路需要挖掘机。

房屋搬砖头需要戴手套，以此类推啊，平衡分配资源对吧，物资人，然后平衡竞争性的需求范围，进度成本质量多快好省，大家的需求不一样，研究各种备选方法，方法总比问题多，不要把鸡蛋放到一个篮子里，对不对。

最后呢为实现项目的目标而裁剪过程，因为每个项目有每个项目的独特性，这些过程输入输出还用什么东西要调整，最后呢管理我们这个九个知识大臣，九个大臣，九个知识领域之间的这种依赖关系。

项目整合管理和项目及管理的区别是什么呢，这明显不是一回事啊，A项目B项目存在着关联关系，项目及管理来项目及经理来协调这两个项目，这是项目集管理，项目经理管A不管B就这个区别。

所以前面那节课学到学的还不太好的同学啊，一定要去再听再听，然后呢看书看书，不断的巩固这些知识，不然讲到最后，讲到最后啊，咱就聊天，聊不到一块去了，好知道整合管理概述看一看就可以了啊。

再往下这这张图，这张图啊，就结合到当刚才大家对七个，这七个管理过程的主要工作，然后先做减法，做完了减法之后啊，你就会发现没有东西，第一个管理过程制定项目章程，我们要写一个项目章程，这个文档。

这个文档标志着项目或阶段的正式开始，标志着对项目经理的正式授权，对不对，这是项目任务书，告诉大家我们这个项目要做什么事，这是项目章程最重要的作用，告诉大家我们这个项目需要花10万块钱。

在六两个月内把公司的这个餐厅给他装修好，然后无甲醛，无甲醛，无污染，达到这样的质量标准和要求，告诉大家我们要做什么事情，告诉大家项目经理是谁，为我们整个团队明确方向，明确目标。

这是项目章程最重要的作用哈，那有了章程，有了目标之后啊，项目管理计划就是告诉我们去思考啊，怎么实现目标，怎么完成任务，这是定行动方案，规划过程组的输出，规划过程组整合这一章，制定项目管理计划的输出。

然后再看说指导与管理项目工作，按照计划去干活，就会得到可交付成果，哎这个东西搞定，按照计划画图纸就会得到可交付成果，这时候画好的图纸按照计划去铺，去刷墙，就会得得到刷完刷完刷完油漆的墙，以此类推。

各种各样的成果，好这个搞定，然后呢再看啊，数据信息报告，刚才那个数据流指导与管理项目工作，会得到原始的数据，像场景之前给大家讲的各种场景啊，得把员工干活，得到数据，数据交给各个部门，就得到了绩效信息。

对外到项目上，没有各个部门，我们就粗暴理解九个大臣，九个知识领域嘿，所以九个大神拿到基，拿到数据，把它变成每个知识领域的绩效信息，所以绩效信息作为监控项目工作的输入，拿到绩效信息这个收入之后。

项目经理啊，经过你大脑的思考总结分析概括归纳，变成整个项目的工作，绩效报告这三个玩意儿，那个逻辑关系要给他理清楚搞定，然后刚才又说到了，就说到了结束项目或阶段，横着看，结束项目或阶段。

什么时候可以结束这个阶段了呢，画图纸的阶段，这个阶段的工作要想结束，那一定是图纸都通过验收了，施工阶段要想结束，一定是我们这些什么地啊，砖呐都给他弄好了，施工结束了，通过验收了。

所以他标志性的输入就是刚才说过的，叫验收的可交付成果，验收通过才能够打扫战场，那验收通过之后啊，你这些成果这个阶段性的成果，项目最终的成果留在手里也没什么用啊，所以呢他还有一个输出。

叫最终产品服务成果的移交，最终产品服务成果的移交，只是这个管理过程的重要输出，搞定了啊，那这些东西在哪，教材上后边有这样一张图。

这张图就大概介绍了一下，这一章都有哪些管理过程，它有什么样的输入输出工具基础，他写的比较粗略，大家就把刚才刚才给大家说的这些重要的东西。

单独标一标，就这点东西啊，好再回到我们前面这张图，所以先做减法，先做减法啊，再说一遍，制定项目章程，出章程，制定计划，出计划，按照计划干活，得到可交付成果和原始的数据，数据啊，交给九个大神。

变成九个知识领域的绩效信息，有了绩效信息大，我们一总结变成整个项目的工作，绩效报告验收通过，我们就可以开始收尾项目，或者是收尾某一个阶段，因为阶段性的验收通过之后就打扫战场，整个项目通过验收之后。

整个项目打扫战场，所以呢结束项目或阶段的输入，叫验收的可交付成果，他的输出就是最终产品服务成果的移交，另外呢阶段结束项目结束，你不得写一个最终报告吗，所以像最终报告啊，基本上也不考。

因为靠常识去猜就可以了，绩效报告是咱根据项目的情况定期汇报的，每周汇报一次，每两周汇报一次，每个月汇报一次，定期汇报的项目的情况，最终报告呢就是对阶段，对整个项目做全面的总结。

诶这个稍稍有一点点印象就可以了，现在基本上也不大会考，也不要求大家去背，看到这个名字能反应过来，他和绩效报告不一样就够了，好这几个核心的东西呀，一梳理完，最后呢再边边角角管理项目知识的输出。

像这个输出啊，需要讲吗，都不想讲，经验教训登记册，这是吃一堑长一智的东西都给他记下来，吃一堑长一智的东西都给他记下来，因为好记性不如烂笔头啊，写下来对不对，所以他的输出就要经验教训登记册。

记录经验教训的啊，嘶以后买东西要货比三家，上次考试没通过，然后呢，因为是没看书，没听课，下次考试啊，一定要多看书，多听课，就这道理吧，张三张三吃吃吃鸡蛋过敏，差点嘎差点嘎了，下次给他点菜啊。

不要点这种东西啊，这这都是经验教训的，以此类推好，所以管理项目知识的输出啊，不太需要刻意的去背的，靠猜的就能猜出来了，能猜出来的东西为什么要背呢，就这个逻辑，那最后就讲到变更，实施整体变更控制。

先听一遍啊，一会还会单独讲这个管理过程，实施整体变更控制的中心思想是什么呢，就是综合分析，综合评估，主打一个考虑周全，主打一个考虑周全对吧，公司要想裁员，那就考虑周全呗，把张三裁了。

会对我们的各个部门的运作产生影响吗，会产生什么样的影响呢，综合的分析，到底这事好还是不好，以此类推，项目上的变更也如此，需求范围的变化，进度的变化，成本的变化，质量的变化，九个大神，任何一个领域的变化。

都可能引起一系列的一系列的连锁反应啊，所以要考虑周全，如果要考虑周全，那签订的第一个规则就是输入所有的变更请求，都要交给项目经理，就在强调这个管理过程的收入，不管是谁，不管是谁提出的什么样的变更。

都要交给项目经理，只有项目经理能够带着兄弟们，对变更产生的影响做综合的分析和评估，才能够组织大家考虑周全的，所以这是非常重要的一个原则，所有的变更项目经理必须知请嘿，所以他的收入就写了一个叫变更请求。

客户提了个新需求范围的变更，出一个变更请求交给项目经理张三要离职，资源的变更交给项目经理，张三干活晚了两天，需要加个班变更，把这个变更交给项目经理，我们要考虑周全，对整个项目产生的影响是啥。

这是他的输入，他的输出啊，叫变更日志，变更日志和经验教训登记册异曲同工，就刚才说的非常非常非常好的一个工作经验，叫什么呢，好记性不如烂笔头，写下来，脑子里面是记不住的，对脑容量有限，有的时候又忙。

你有的时候大脑又迟钝，脑子是不放心的啊，最放心的是写下来，所以这非常重要的原则，就是我们在工作中啊，发现什么就记什么，发现一个什么东西，就把它寄到相应的文件里，发现了一个经验教训。

咱就把它记到经验教训登记册，发现了一个变更，发现了一个变更，收到了一个变更请求，我们要做正式的记录，记录变更请求的这个文件就叫变更日志，后面还会说到问题日志，那就是发现问题，记录问题日志。

发现干系人记录干系人登记册，发现风险及风险登记册，总之啊发现啥好记性不如烂笔头，先给它写下来，就这个意思嗯，好所以他有了第有了第二个地铁，第一个输出叫变更日志，这可以看名字猜得出来。

然后最后一个细节是什么呢，就是这个，还有同学问啊，什么是批准的变更，什么是批准的变更，纯粹的字面意思吧，就是变更变更被批准了，就是变更被批准了，那为什么单独把它作为一个输出呢。

你看他又去了指导与管理项目工作，作为指导与管理项目工作的收入，那他想想表表达什么意思啊，变更申请被批准以后，为什么是我们指导大家干活的一个输入呢，哎，L同学说到点儿上了，他强调的主打的是一是一个什么呢。

两个字啊，一个叫通知，一个叫执行，这能猜到很猜到不容易啊，猜不到，现在听完了之后能理解，能顿悟，也可以，一个叫通知，一个叫执行，比如说讲场景啊，比如说咱今天上课，然后昨天呐我想请假，我想请假。

这不是变更吗，我请假的这个申请啊，一旦被批准，一旦被批准，要不要第一时间及时的通知，各位同学呢，就这个逻辑吧，如果真的被批准了，班主任一定是第一时间在群里的紧急通知，紧急通知，诶我们课程往后调一调。

改期，改期一定要及第一时间通知通知咱的同学啊，那项目上的变更也如此啊，项目中的变更一旦得到了批准，对对各种场景吧，可能供应商说晚交货两天，人家人家跟你说，我们这个办公楼过两天要停电。

还对你们过两天不要上班了，各种各样的变更，这种变更一旦得到批准，要第一时间通过持刀与管理项目工作通知，相关人员细化有调整，按照批准的变更去落实去执行，所以主打一个通知和执行的时效性，不要耽误事儿。

就这意思啊好所以把它强调这个重要性，那么作为指导与管理项目工作的输入，所以后面大家看到这个批准的变更啊，能够反应过来，这玩意第一时间要通知兄弟们，计划有调整，一定要第一时间通知兄弟们，对不对。

通知的越快越好啊，比如说各位同学，你在淘宝上买了东西，然后啊现在啊人家还没发货呢，你现在呀准备呀退货，不想买了，嘿这个变更一旦得到了批准，是不是第一时间要通知所有人，那边要不要打包了，不要发货了。

第一时间止损呐，就这个道理啊，主打一个时效性强，就在强调这个这个这个东西好，这就是关于整合这一章，大概这几个管理过程，以及比较关键的一些输入输出，他这个逻辑，变更日志和计划更新不是一回事。

变更日志是说所有的变更，咱都要找一个文件给它记下来，所有的变更都要找个地儿把它记下来，好大概知道了这个整合这章，七个管理过程做的事情，以及他做这个事情会得到一个什么结果。

以及呀这些输入输出为什么要把它列出来诶，它背后的逻辑是什么，对不对，好记性不如烂笔头，不管你收到什么样的变更，我们都有个正式的记录，这样能避免什么呢，可以有效的避免什么呀，扯皮不就干这个事嘛，对不对。

张三说，张三说今天把这个墙刷成白的，李四过两天说吧，刷成绿的，王五说刷成红的，赵六说呀，还是刷成白的吧，唉变来变去变来变去，咱把他流水账都给他记下来，不是防防止扯皮吗，谁在什么时间提出一个变更。

这个变更谁批准了，到时候啊反正跟我没关系啊，你们做的主就这以此类推了啊。

好知道了，意思OK了，那再看具体的文字，相对来说工作量就没有那么大了吧，制定项目章程看啊，接下来再唠叨一句啊，各位同学听明白和你能理解，和你能理解和你能记住，这不是一回事，听的时候都明白。

考试的时候不一样，为什么呢，不阅读不阅读永远反应不过来，书上这些术语在说什么东西，所以多看多看，一定是尽量的看这种不说人话的文字，然后能够反应过来他在说什么事好，所以叫制定项目章程。

告诉我们叫编写一份正式批准项目，并授权项目经理在项目活动中，属使用组织资源文件的过程，项目分成N个阶段，恩格阶段项目一开始要有章程，告诉我们做什么事，体现这个项目的合法性，合规性。

说明这项目被正式批准了，然后呢说每个阶段开始啊都需要授权的，所以每个阶段理论上来说都有制定项目章程，这个管理过程，那你说每个阶段都要写一个不同的项目章程吗，不一定不一定记住啊，它是一个管理过程。

检查一下这个阶段，这个阶段我们的章程要不要调整，要不要修改，仍然属于制定项目章程这个管理过程，确认章程的有效性，确认章程的正确性，仍然属于制定项目章程那个管理过程诶，不一定要真的写一份项目章程，对不对。

可能对大多数项目来说啊，一开始把章程写清楚就完事了，那检查一下有没有必要做修整，做修正，做小做做做做调整，仍然属于这个过程，对仍然需要这样一个过程，对我们进行正式授权，变成场景，就是发起人跟你说啊。

目标不变，继续干，写个邮件得到授权，那就开始以此类推了啊，好那制定项目管理计划，就要定义准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合计划的过程，这句话听完了之后啊，听完了之后。

至少应该能猜到一个什么东西，倒车，为什么说这张表非常非常牛哈，有了这张表，梳理清楚逻辑，很多东西不用学了，刚才我们说九个大臣都有一个规划过程，规划过程干什么事儿呢，出子计划，什么是子计划呢。

什么是子计划呢，就是告诉你想一想范围怎么管进度，怎么管，成本怎么管，质量怎么管，我们都是出各个知识领域的管理计划，咱现在都是领导啊，都是管理啊，出各个知识领域的管理计划，采购工作怎么管。

沟通这事儿怎么管，人物怎么管，质量，怎么管，成本怎么管，以此类推，所以九个大臣在规划过程组这些管理过程，他的输出全都叫管理计划，那我们就会得到一大堆各种各样的管理计划，范围的管理计划，进度的管理计划。

成本的管理计划，以此类推，得到一大堆的管理计划，这些管理计划呀我们全都交给项目经理，项目经理来整合来汇总，从而变成整个项目的各种各样的计划，先大概知道这个这句话这个意思啊，一会再细化它好。

这个管理课程搞定，那接下来指导与管理项目工作，根据刚才的讲解，能猜到两件事情，第一件事情，为实现目标领导，而执行项目计划中所确定的工作，就是按照计划去干活，得到成果，第二件事呢叫实施已批准变更的过程。

说变更请求一旦被批准，及时的第一时间通过指导与管理项目工作，这个过程告诉大家，计划有调整，咱按照新的批准的变更去落实去执行，听这意思吧，嗯张三正在正在去开会的路上，现在客户通知客户通知这个会取消了。

改明天了，马上第一时间拿到这个批准的变更，给张三打电话，告诉他回来吧，对这就是1。3输入批准的变更请求，这个东西好，11。4管理项目知识吃一堑长一智，所以他的输出经验教训登记册经验教训，经验教训。

吃一堑长一智，这不就是学习吗，哎学以致用，所以他叫使用现有知识生成新知识，帮助我们实现目标，帮助大家学习这么一个过程，这了解就可以了吧，1。5监控项目工作叫跟踪审查和报告，整体项目进展。

跟踪审查报告整体项目进展，所以呢怎么体现整体进展呢，他的输出就叫工作绩效报告，那怎么得到工作绩效报告呢，我们需要跟踪拿到九个大臣的工作绩效信息，中间怎么把绩效信息变绩效报告呢，这不就审查吗。

经过我们的分析评估，总结归纳概括，变成整个项目的工作绩效报告，所以这三个单词就带带出来这个管理过程，输入工具输出好，大概能知道啊，总之拿到九个大臣的汇报，我们变成整个项目的工作绩效报告好1。6。

这么标吧，审查所有变更请求，因为理论上来说，除了1。6之外，其他48个管理过程都有可能输出变更请求，这些管理过程输出的变成和请求，全都必须只能绝对交给1。6，交给项目经理。

我们收到变更请求来综合的分析和评估，然后对变更做决策不一定批准的，书上这段文字其实写的不好，容易误会啊，最最重要的事情啊，就是综合分析考虑周全，然后呢再对变更做决策，除了批准，还有可能是否决。

还有可能是推迟做决策，然后做完决策之后拿到决策的结果，这是刚才强调的及时通知，及时通知的重要性，所以并对变更处理结果进行沟通的过程，那么他的输出就要再强调一个批准的变更，要及时的通知。

批准的变更就作为指导与管理项目工作的输入，就刚才说的那个逻辑，因为啊再想一想小小小小额小知识点啊，为什么强调批准的变更，及时的通知呢，你说否决的变更需要吗，我想今天请假找老板，老板给我骂了一顿。

今天上课呀，你不能请假呀，把我拒了，把我否决了，然后班主任就在群里边发公告了，给他一大homo，这不好，对不对，所以否决的变更不一定需要广而告之，只要通知提出人本人就可以了，诶他对。

所以他没有强调这个东西，通知提出人就可以了，不一定需要1。3，告诉所有员工啊，就这个逻辑吧，所以不强调这个东西，强调的是变更，一旦批准啊，嘿那要第一时间通知所有人，计划有调整，避免大家干活干错了。

就主打一个强调批准变更，批准变更，及时通知的重要性好一点，二七没什么东西啊，终结项目阶段和合同，所有合同就是做扫扫尾，总结，归档移交，就那些事情，这就大概整合这一章，涉及到管理过程做什么事情。

大概知道了每个管理过程做的事情之后呢，就可以大概标一标他有什么重要的输出，主要的输出像出章程，初计划，出成果干了啥活，出数据管理知识学经验教训，吃一堑长一智，监控项目工作。

我们要给领导汇报整个项目的工作情况，所以出工作绩效报告，实施整体变更控制，它现在这张图上那个变更日志没有体现出来，它实际上是实际上是把它放到了项目文件，更新的下一级项目文件更新里面，就写了一个变更日志。

所以大家可以手动在这标一下，变更日志，在提醒我们，好记性不如烂笔头，为了防止有人耍赖，防止有人耍赖，我们需要把所有的变更做正式的记录，嗯然后呢这个管理过程还在强调啊，变更一旦批准。

那及时的告诉同事们干活被干错了，所以他的收出批准的变更请求，就作为指导与管理项目工作，输入这个第三个批准的变更，最后一个管理管理过程，主打一个验收通过才能开始打扫战场，所以他的比较重要的输出叫输入。

叫验收的可交付成果，他的输出其实不太需要去背，因为现在大家应该能猜出来，对你看到这个最终产品服务成果的移交，很难误会很难误会啊，对外卖除餐厅做好菜，把这个东西移交给外卖小哥，外卖小哥把他送到你家门口。

移交给你，哎，成果要移交，他留在手里没用的哈，然后呢我们要根据阶段或者是项目的情况，写一个阶段的最终报告，或者是整个项目的最终报告，所以呀就这个小技巧，大家学这个学习技巧非常好好使啊。

大家后面在复习的时候，你看到术语，就这些单词，看到这个术语啊，你只要大概知道它是是什么东西，能明白能反应过来他是个啥玩意儿就够了，很多东西都不需要去背的，真正需要背的其实没有那么多，好0917。

基本上现在已经掌握了学习的小技巧了，所以一看工具，拿眼睛一扫啊，差不多它有细节，像数据分析都要分析什么呢，它实际上都有第二集，都有第二集啊，它有很多具体的分析方法，他现在这张图没展开没展开啊。

所以很多工具也不需要不，这张图上的工具不需要去看啊，一会看细节，总之先搞定管理过程，先搞定管理过程，知道这个管理管理过程做什么事情，然后呢再大概能猜到这个管理过程重要的输出，有什么东西输入，你说要记吗。

制定项目章程输入没什么东西，指导与管理项目工作没什么东西呃，呃制定项目管理计划没什么东西，直到与管理项目工作，单独记一个输入就完事儿了，向管理项目知识输入为东西。

监控项目工作输入有九个知识领域的绩效信息，实施整体变更控制，强调所有的变更请求都要交给项目经理，结束项目或阶段标志性的收入就是验收，验收通过就可以扫扫尾了，输入也不需要所有的东西都给他记住。

记这个有代表性的嗯，因为代表性的东西啊都涉及到原则，涉及到一些逻辑，这个需要单独记，这就是搞定输出，再搞定输入，最后再去看工具，并且大部分工具都是通用的，不太需要去背，这些工具是不是属于某一个管理过程。

这就是整个整个49个过程，就按照这套这套方法去学好，一个一个逐个击破就可以了，变更请求提交人是干系人吗，是啊，所以一会看一会一定要看文字啊，为什么呢，因为后面的书上的具体的文字啊，都有相关的解释。

就非常重要的一个原则，就叫任何人都有权提出变更，任何干系人都有权提变更，但是变更批准不批准，这是两回事儿啊，那我老板就说了，你想休息啊，任何时间你都可以提出你的变更请求，但是呢批不批这是两回事。

就这道理吧，任何同学都有权利，都有权利要求要求咱们改上课的时间，但是呢批不批两回事，决策需要一个过程，需要有决策的机制，好接下来森林瀑布同学这个问题啊，马上就开始念了，这是你好奇的问题。

项目整合是项目经理的活儿吗，这教材上这段文字一定要背下来，因为大家后面啊看看看看啊，学习看书看书看什么呢，听话听音看书看关键词，项目整合管理由项目经理负责，虽然其他知识领域可以由相关专家进行管理。

比如说管风险，管成本，管进度，但是项目整合管理的责任不能被授权或转移，只能由项目经理负责，整合所有其他知识领域的成果，并掌握项目的总体情况，项目经理必须对整个项目承担最终责任，好了。

这段话这几个词一标出来是什么呢，只能所有必须最终不能，什么意思啊，什么意思啊，变成大白话，变成大白话是什么意思呢，就是啊事儿可以交给别人去干，对不对，事儿可以交给别人去干，这叫授权吧，但是锅甩不出去诶。

非常棒，对不对，事儿可以交给别人，但是锅甩不出去啊，责任揣出不去的啊，责任出不去的唉，所以变成标准的术语，飞跃同学说的非常到位了啊，权利可以转移，对不对，我们给把这个权利交给张三，把这个权利交给李四。

我们可以授权的，但是出了问题嗯，出了问题唯你是问，最终责任是出不去的，以此类推了吧，你家小孩一岁，然后授权亲自己上马路，自己坐公交，自己坐地铁切可以授权的，但是出了问题是跑不了啊，还我们还是第一责任人。

就这个逻辑，所以整合管理项目经理，项目经理负责，但是呢可不可以让别人去替你干呢，可以可以啊，但是出了问题，责任锅出不去的，这就是城合管理阶段，所以后面看书的技巧就来了，刚才标的这些词都有什么特点呢。

什么智能不能，所有必须这都叫什么词啊，这都叫什么词啊，绝对诶没错，绝对用词，所以看书第一的第一个技巧又来了，再来个技巧啊，生活小妙招，后面大家复习的时候看到这种绝对用词，那叫单独标圈一圈。

因为考试的时候就没得商量，必须按照教材里面说的这种绝对用词的，这个思路去找到比较合适的选项，对不对，既然人家说了，咱就听主打一个听劝，主打一个听话，因为整本教材默认是平衡矩阵，这话才能这么说吧。

只能矩阵弱矩阵，我都没啥权利，没啥权利，你还说让我承担最终责任，这我扛不住，这我扛不住啊，哎只能形做矩阵，不适用于这样的这这这些话术啊，默认至少是平衡矩阵，我们有一定的权利，权责是对等的，嗯好知道了。

这个这个中心思想搞定，然后后面那段话没什么东西了，就说呀为什么要整合，因为牵一发动全身，各位同学阅读一下，明白意思就够了，没啥可解释的了，就得说你算成本的时候还要考虑风险，还要和大家一起沟通协作。

我们是个集体，所以才需要整合呀，就这个逻辑看一看，可以了解就可以了啊，那接下来再往下翻说，项目整合管理指的是什么呢，这一大段文字咱课上也不念了，这再说七个管理过程做什么事情。

从制定项目章程到制定计划指导工作，管理知识监控工作整体变更，控制结束项目或阶段，现在解释这七个管理过程加在一起，通过这段文字描述一下，这都看看了解就可以好，那咱这一章概述就描述完了，接下来我们休息一下。

然后一个一个一个再把它从一点一到1。7，逐个击破，现在是15。44，亲爱的同学，咱休息到15。52，今天预计下课时间，上节课讲过了吧，咱范围不能动，成本不能动，质量不能动改进度。

所以呢今天大家做好稍稍透一点点拖堂，拖堂拖堂的心理准备啊，今天预计下课时间18点左右，后面下后面一系列课程下课时间只会更多，不会变短，不可能准时下课，也不大会提前下课，通常通常会讲到六点甚至晚一点儿。

看情况啊，大家如果问题多，咱讨论的比较激烈的话，可能还需要06：30六点半哈，如果实在讲不完，我们还会加课，六节课不行，讲七节，七节不行，讲八节，总之中心思想都一样，服务型领导，让大家学得又快又好又准。

尽快的通过考试，这才重要哈，好还有7分钟时间准时回来，好接下来各位同学准备了，还有五秒钟时间，看看大家有啥问题啊，为啥不加个知识管理，很多项目经理都配个文员管理文档和版本，把知识管理放到整合之中。

咱不有咱们那个东西啊，不叫知识管理，它是分成两部分，第一个呢是看看学到了什么东西，1。4管理项目知识管理的事情，让大家能够互相交流，互相培训，就一点事干的事情啊，1。6实施整体变更控制。

里面就包括了你的的版本管理，这是配置管理，要不要单独有一个知识领域呢，看情况，你觉得你项目上需要就增加知识领域呗，以此类推吧裁剪，所以安全管理呀，健康管理呀，环境管理呀，这些知识领域都可以加呀。

随便对不对，就像我给大家讲课，讲多了，血压高了，那我加一个血压管理知识领域可不可以呢，完全可以调整调整，找到适合自己的方法，主打一个灵活教材，里边只是列出通常管项目涉及到这么多东西。

好说监督是为了看状态，控制是为了啥呢，采取措施，控制是为了采取措施，这才叫控制啊，该纠正的纠正，该预防的预防，该指正的指正，就这东西啊，这不用记，咱考试不考这么细的东西嗯，好接下来沉浸式讲解。

接下来我们开始学49个管理过程，那看到第一个管理过程，制定项目章程，学习技巧又来了，把你知道的术语，这看书看书怎么学习啊，一定是先从厚读到薄，从多读到少，然后呢再从少读到多，从薄读到厚。

所以现在啊拿眼睛一扫这个管理过程，我们大概知道了什么东西呢，制定项目章程，输出项目章程这个文件标志着项目经理的授权，标志着告诉我们这个项目要做什么事情，哎搞定，然后再倒推输入输入其实不太需要去背。

有了章程，有了章程，你说这个章程写什么内容呢，我们要保持目标的一致性啊，不能说项目章程里写项目预算100万，前面做商业分论证，做可研的时候，说这个项目啊大概需要150万，这不就出事了吗，对不对。

所以要保持目标的一致性，那我们启动之前做的三件事情，需求评估，商业论证，效益管理计划的制定，哎就有了这两个东西，商业论证和效益管理计划，作为制定项目章程的输入，那如果是外部项目给甲方做项目。

给客户做项目，双方还会签协议，协议有法律效力，对不对，人家要求三个月一个月完成装修，两个月完成完成打扫卫生，三个月我们就可以投入使用了诶，它可能会包含各种各样强制性的要求，因为有法律效力。

所以呢我们制定项目章程的时候，也要考虑合同里面的具体条款，具体要求他就是这个管理过程的重要输入，那再往下我们还要考虑什么呢，看看国家有什么法律法规呀，对不看看国家有什么强制性的要求吧。

所以事业环境因素考虑外部环境因素，内部环境因素，看看有什么东西会对我们的工作形成限制，形成约束，最后呢再看看你企业的这些过程，政策程序，看看我们企业特身的积累的，积累下来的这些知识库，有什么可参考的。

有什么可借鉴的，嘿所以他的输入不太需要具备，因为像三和四，可以是可以是任何一个管理过程的输入，干啥事儿不得看看法律法规，干啥事不得看看企业的流程，干啥事儿，不得以史为鉴吗，所以他是很多管理过程的输入。

那么他就不需要背了，另外呢剩下这这三个东西呀，倒推能猜出来他为什么作为收入也就够了，不需要去记得啊，总之为了让章程和可言和协议保持一致，性别写错了，别写的不一样，那制定项目章程出章程。

第二个重要的输出就叫假设日志，一会儿需要看文字了吧，假设日志里面写什么东西呀，看到这个术语猜不出来呀，好那接下来啊写章程拿到这一大堆东西，咱写章程那可以用到什么方法呢，可以用到什么工具呢。

第一专家判断啊，专家判断，专家判断，猜一猜什么人才，什么样的人才是专家呢，有什么是专家呀，法务，有经验的人哎没错，就这么几个单词吧，所以记住啊，教材里面的很多术语。

和大家日常工作中的习惯用词意思可能有偏差，有出入是不一样的，大部分的术语涵盖的涵盖的范围啊都非常广义，那专家判断说这个专家需要什么是专家呀，这个人需要有什么很高的资质，有职称，他才是专家吗。

不是他在某个领域都不需要权威，不一定权威啊，总之就是经验，专业的事，找专业的人，他有他有我们所需要的专业知识，有这个技能，有这个经验，有这个技巧哎，那么他就是这个领域的专家，所以就像大家日常在工作中。

在生活中我们会遇到各种各样的专家，全面的各种各样的专家呀，不要把它想窄了啊，张三知道怎么做饭，他就是做饭的专家，李四啊，是个保洁，知道怎么把这个桌子擦的很干净，他就是这个擦桌子的专家，以此类推。

非常广义，总之专业的事找专业的人，因为项目经理的主要工作是什么呢，整合我们要关注啊，什么时间需要完成什么工作，完成这个工作需要什么样的专业技能，然后呢找到有这个专业技能的人对，然后开始画大饼。

从宏观到微观说清楚，我们要做什么事情，描述一个清晰的愿景，目标蓝图，然后晓之以理，动之以情，硬技能软技能，招呼上，招呼上啊，让这个人愿意跟着你一起往前冲，为我们项目贡献出他的知识技能诀窍，经验技巧。

从而呢让我们考虑事情，考虑到更周全，提高项目成功的概率，就这么一套话术，记住专业的事，找专业的人，所以专家判断是哪个管理过程的工具，根本就不用记，理论上来说，49个管理过程都可以找专家。

征求专家提出的建议和见解，对不对，不知道怎么制定章程，然后呢不知道章程写什么内容，不知道什么是多快好省，找专家粗暴理解，以此类推搞定，再看第二个头脑风暴，需要解释吗，学到最后你发现生活中都在用。

现在就是把它变成了术语，头脑风暴，它的主要作用是什么呢，出点子创新发散思维，对不看看能不能找到一些什么新的创意呀，新的想法呀，诶避免我们我们这些人呐想问题想问题，思维固化，避免我们想问题考虑到不周全。

就这意思啊，集思广益吧，所以大家实际工作中，生活中就像这种东西啊，都采用，现在就是变成了高大上的专业术语，看看各位同学，今天晚上你可能就用上头脑风暴了，比如说大家现在现代人最头疼的问题啊。

刚才我们家还用了头脑风暴，今天晚上吃点啥，不知道头疼没想法，脑爆一下，看看大家有没有什么新的创意，新的想法，对不对，集思广益，就这个东西发散思维好，这个也不太需要去背，因为理论上来说。

任何一个管理过程都可以用得上啊，方法总比问题多，方法总比困难多，那我们找到张三李四王五赵六，大家一起脑爆一下，看看能不能找到更多解决问题的方法，考虑到更周全这类东西啊，所以这个不用记，这个不用记。

焦点小组学到最后整制定项目章程，没有没有什么需要记的工具，焦点小组能想到什么呢，通关宝典单独有一章介绍工具基础，单独有一章，刚才那个目录还有印象吗，十个知识领域最后一章叫工具基础，好焦点小组，焦点小组。

那要去反推，为什么用焦点这个词哎，聚焦focus吧，聚焦聚焦，聚焦的目的是什么呢，专注避免偏离话题，避免偏离主题，就这意思吧，就这玩意儿吧，避免偏离话题，偏离主题，讲着讲着讲，各位同学啊。

昨天晚上我看了个电视剧，玩了个游戏，哎呀好有意思啊，给你讲一讲，同学肯定会说了，咱讲课吧，咱讲课吧，非要聊无关的话题，这就是焦点小组的主要作用，所以就是告诉我们啊，提醒我们开会开会。

每个会议有每个会议的主题，想想你公司的各种各样的会议啊，问题解决的会议规划会，对不对，然后状态评审会以此类推了吧，表彰会，批斗会，年终总结大会，嘿我们不要不要聊无关的话题，不要聊无关的话题，要聚焦。

避免偏题，所以他的关键词二主第一个单词叫主题，第二个呢我们需要有人来维持这个会议的秩序，需要主持人，对吧，需要有人来来主维持这个会议秩序啊，避免偏题，二主主题加主持人，稍稍有一点点印象就够了啊。

这基本上也不大会考，因为太简单了，好好访谈要解释吗，刚才拿这个东西做举例子了，访谈访谈对吧，这是14446同学，你对我们的课程有什么看法啊，然后小丸子同学哎，你现在有什么心得体会呀，有什么意见呐。

提呀提呀，这就是访谈呐，可以一对一，可以一对多，对不对，通过直接的沟通，直接的交流，获取对方的反馈，这基本上不考对，太简单了好，那再往下冲突，管理到了资源这一章，资源这一章啊，再再展开讲引导。

看到这个单词，等到范围，这章其实它是相对来说比较重要的一个考点，冲突管理和引导他俩的本质区别是什么呢，先大概讲一讲，有点印象，冲突管理侧重于啊怎么有效的处理冲突，那到底什么是冲突，先把这个东西搞清楚。

什么是冲突呢，这个和大家日常的习惯用语不太一样，大家日常工作中，生活中一想到冲突啊，一想到冲突，很容易把它想象成另外一个东西，叫矛盾，对不对，张三和李四冲突了，俩人大打出手，哎这叫矛盾，对不对。

所以冲突是最广义的一个一个术语，像意见的不一致，对立思想对不对，事件的重叠，资源的竞资源的竞争都是冲突，上车要抢座，这是冲突，张三觉得这张三觉得豆腐脑应该放糖，李四觉得豆腐脑应该放盐，这也是冲突。

张三觉得晚上要去看电影，李四说晚上咱俩打游戏，这也是冲突，张三觉得应该先看电影后打游戏，李四觉得先先打游戏后看电影还是冲突诶，总之就是各种各样的不一致，对不对，这就叫冲突，所以它主打一个要讲策略。

因为事分轻重缓急，嘿稍稍稍稍有点印象啊，那引导技术主打一个什么呢，引导引导引导为什么要引导，嗯他是有条件的，在一个情况下要想办法引导大家，在某些条件下哎，统一意见，统一意见变成高大再高尚的高大上的专业。

属于达成数，达成共识，达成共识啊，那什么情况下对吧，目标拉齐哈，什么情况下目标不容易拉齐呢，刚才其实大家都给出答案了，千人千面，刚才说过了吧，不同的人他的需求啊，他的期望啊，他的三观啊，价值观，道德观。

世界世界观不一样的对，所以通常呢就是不同人群，不同人群，因为大家的什么文化呀，观三观啊都不同，那很容易出现什么问题呢，难以互相理解，因为有各自有各自的角度，众口难调啊，所以引导更侧重于什么呢。

在不同人群之中想办法达成共识，这是他的出发点，所以他其实引导技术啊，更侧重于在引导的过程中，让大家互相理解，换位思考，有同理心对不，因为通常通常比如说不同民族，不同种族，不同宗教不同专业，唉。

这些人可能很容易难以理解对方，那我们需要有策略了，想办法让大家不要不要鸡同鸭讲，不要对兄对牛弹琴，让大家有这个同理心，相互理解，相互理解，从而达成共识，这是它主要作用啊，所以这个知识点如果要考的话。

通常是有条件的，你看到这样的场景，就想办法想办法找这样的技术，就是不同种族，不同宗教，不同部门，不同职能，这种场景了解就可以了吧，所以就像现在上课给大家讲讲知识点一样的，各位同学来自于不同的行业。

大家从事的工作岗位又不一样对吧，有搞技术的，有搞什么销售的，有搞产品的，有搞制造业的，有盖房子的，有有医药药品开发的，药品研发的诶，那怎么确保大家都能够听得懂，对不对，从而咱一起达成共识哦。

这个知识点原来是这样的，就要引导了吧，结合大大量的贴地气的生活化的案例，让大家能够理解，就这意思啊，所以只听一听，知道意思就够了，然后会议管理主打一个什么呢，开会啊，开会不能乱糟糟，开会有开会的方法。

对不对，想想各位同学，你们的年会有有没有会议的议程啊，先干啥后干啥，然后还要控制这个开会的节奏，还要控制这个会议的时长，对不对，还要确保确保啊，没有人在开会的过程中调皮捣蛋，最后呢开会开会开完会之后呢。

还要形成什么会议纪要，嘿主打一个效率高，效果好，所以这是会议管理讲有方法，这个也不大会考，因为大家工作中这玩意很容易猜的东西好，所以制定项目章程，制定项目章程，他的工具没有什么需要去背的。

没有什么需要去背的啊，说这些工具属不属于制定项目章程呢，根本就不考，因为现在这些工具基本上都是通用的方法，基本上都是通用的方法，你放到任何一个场景，这些方法呀都可能用得上啊对吧。

今天晚上我从我家打算吃啥，嘿头脑风暴，然后呢不知道不知道这家菜好吃不好吃，问问谁吃过，他不就是专家吗，对不对，然后呢聊着聊着吃什么，我小孩啊又说晚上想看电影，我绕不要不要聊无关的话题，焦点小组。

然后呢像什么小孩啊，小媳妇啊，父母啊，一对一的直接沟通，问问他有什么有什么想吃的访谈，那大家点的菜不一样，冲突冲突，张三说去吃麦当劳，小孩说去吃肯德基，冲突管理对，想办法想办法让大家达成共识。

然后呢大家的背景不一样，三观不一样，想办法让大家互相理解，同理心引导，然后我们这个到底吃什么，这个会也不能乱糟糟啊，要有会议的会议的目标，会议的议程控制，会议的时间，让人不要调皮捣蛋，对不会议管理。

最后会形成会议纪要，那第四最后一个工具呢就是开会好，所以其实这种东西啊，你生活中工作中都在用，他就不大会考了，简单知道这个意思啊，所以这个管理过程再说话，说回来，制定项目章程，出章程。

想办法拿到这些东西，保持目标的一致性，别写错了，然后呢中间用什么工具呢，根本就不重要，对不对，但是要做到什么呢，看到这些工具能够反应过来他是啥，然后刚才有同学说，现在你看前咱的通关宝典啊，1。

1制定项目章程，里边没有关于这些工具技术的解释，那工具技术的解释都在哪儿呢，咱单独有一章还记得吧，刚才看看这个目录，哎好心的同学已经给出了页码。

这是第11章，我们把所有的工具技术都放到了第11章，因为很多工具是通用的，没必要在每个管理过程里面都写一遍，这也是浪费时间，对不对，所以呢就把它全都摘出来，放到放到11，其实现在考试的趋势也是在弱化。

关于工具技术的考点，因为很多工具啊看起来多130几个，大部分的工具呢第一字面意思比较简单，第二呢有一些带有独特性的专业的工具啊，它也不考，到底怎么用，让我们作为一个项目的管理者，作为领导。

你知道这个工具啊，能干啥就够了，它到底能不能用在其他管理过程呢，其实也不太重要，对不对，主打一个灵活，主打一个灵活，不要墨守成规，不要循规蹈矩，所以呢中工具考点啊其实在弱化，这个逻辑呀，原则呀。

这些东西嗯好，所以咱把它放到第11章后边，你说这些工具要不要讲呢，会讲的会讲的啊，咱就按照这个教材的目录从前讲到讲到尾，所以现在讲工具呢是让大家有一个初步的认知，先抓场景，抓抓主要特点，抓它的主要作用。

到了第11章，相当于复习全面的带着各位同学，因为它多对前面带着各位同学，把这些工具和技术啊。

咱再统一过一遍，这样呢基本上就差不多了，好咱再前进前进前进，那这一点一制定项目章程，这张图搞定，这张图叫什么呢，这叫ITTO图，Input output，工具技术，tools和technical。

所以就叫ITTO图，取得四个英文的字母首缩写好，所以后面大家群里面，万一万一这个单词一蹦出来，要知道大概什么意思啊，去看每个管理过程的ITTO，更好的理解这个管理过程做什么事。

这个事情完成之后会得到一个什么成果，那需要什么样的原材料才会得到这个成果，就是输入最后呢中间用什么工具，所以就像和做菜一样啊，做个鸡蛋炒西红柿，输出就叫鸡蛋炒西红柿，那需要什么材料呢，输入怎么做呢。

对吧，就有那些厨具，这是中间的工具，好133还是134啊，我记不记不太准哈，听起来多哈，其实需要记的没有那么多，大部分的工具，你像刚才这八个一下就搞定了，基本上大部分都是这个状态。

嗯好再看看上面这段文字，说制定项目章程是编写一份正式批准项目，并授权项目经理，在项目活动中使用组织资源文件的过程，正式批准项目，标志着项目的正式开始，另外呢标志着对项目经理的正式授权，给我们权利。

告诉我们可以用资源了，所以这个过程的主要作用是，明确项目和组织战略目标之间的直接联系，确定项目的正式地位，并展示组织对项目的承诺，说白了就是告诉公司，我们现在要做一个什么事，这就是项目章程。

一会要了解它的内容，好接下来就展开说了吧，接下来看文字啊，项目章程，在执行组织和需求组织之间建立伙伴关系，在执行外部项目时，通常需要用正式的合同来达成合作协议，这种情况下，仍然需要用项目章程来建立。

组织内部的合作关系，来确保正确交付合同内容，这段文字啊不需要去背，知道意思就够了，中心思想是什么呢，不管是外部项目还是内部项目，都需要有章程，因为他要告诉我们公司。

告诉我们公司这些人我们要做一个什么事情，确保大家知道公司现在要做一个什么项目，比如大楼的大楼的装修，办公室的装修或者上一个什么系统，以此类推啊，确保组织内部的合作关系好，知道这个阶段了。

所以无论是外部项目还是内部项目，都需要这样一个文件授权，标志着项目的正式开始，告诉公司我们要做什么事情，所以第一个重要的知识点，项目章程一旦被批准，就标志着项目的正式启动。

大家实际工作中所有的这些文档啊，资料啊，文件啊，审批无处不在，对不对，通常我们需要更高权力的管理者，对这件这件事情进行批准，所以审批审批一旦被批准，就标志着项目它正式正式启动了。

好第二句话也需要大家记住说，在项目之中应尽早确认并任命项目经理，最好是在制定项目章程时就任命，并且总应在规划开始之前就任命，这句话想告诉我们什么道理呢，最好在写章程的时候就任命，并且总应在规划开始之前。

你就想这个过程组，也就是说呀，至少在规划开始之前就要有项目经理了吧，否则谁带着兄弟们去做计，做规划，做计划呢，所以就有了，且总应在规划开始之前就任命了诶，这是底线，至少至少做计划之前。

就要有项目经理来进行统筹，进行整合，进行协组织协调，然后前半句在说什么呢，就是这是后半句是底线，前半句呢这是原则，任命的越早越好，甚至项目启动之前，对不对，项目启动之前最好最好就明确一个项目经理。

我们参与到商业论证，参与到效益计划的制定，给发起人提出我们合理化的建议和见解，这不是更好吗，确保我们做可研的时候，考虑到更充分，考虑到更周全，避免把活儿干错了，这就是两句话，代代表着两个东西啊。

一个是底线，至少至少应该在规划之前就认命，一个是原则，认命的越早越好，项目规划和项目计划粗暴理解是一回事啊，因为一会讲完，制定项目管理计划，这个管理过程他的输出就叫项目管理计划，项目规划是规划过程组。

规划过程组包括项目整合，这个管理过程，还包括九个大臣做规划了，好再往下再再解读，第三句话，项目章程可以由发起人编制，大家现在听课的过程中啊，不要着急做笔记啊，先听我读完了，然后给大家解析完了。

然后出结论，你再看看怎么记，项目章程可以由发起人编制，或者是由项目经理和发起机构合作编制，这句话其实不用去记啊，因为你读完了之后就可以总结了，变成人话就是啊这玩意儿到底谁来写呢，谁来组织大家制定计划呢。

爱谁谁对不对，到底谁来编制这个计划，不确定的爱谁谁啊，根本就不重要，但重要的是什么，第一写这个计划不可能3分钟5分钟就搞定，为什么刚才说到用到这么多工具啊，我们可能组织专家召开主题会，今天讨论这个内容。

明天讨论这个主题，然后呢引导大家达成共识，万一呢难以达成共识啊，还要想办法处理这种冲突啊，再开第二个会，第三个会，然后再不断的不断的改，再分享再改再确认，以此类推，它需要一系列的操作，它是个过程。

这个过程谁负责完成管理呢，项目经理，那你说章程到底谁编制呢，爱谁谁不重要，看情况看情况啊，就这么一句话，这个过程我们完成对这个过程的管理工作，但呢不一定代表他说这个玩意就要咱自己写，对不对，看情况好。

那么通过这种合作，后面就不见了，最后呢章程授权项目经理规划执行和控制项目，告诉我们，给我们得到了正式授权，这是刚才说的什么正式权利呀，奖励权利呀，惩罚权利呀，动用组织资源的权利呀。

那然后帮助我们能完成这些工作的管理权，嘿就这套东西好，这段文字看完了之后啊，张博同学说的这个知识点在学校，各位同学手动补充，那刚才说呀，这个管理过程是项目经理完成对他的管理工作。

这个章程呢谁爱写谁写根本就不重要，但是这个东西写完了，写完了，谁审批呢，谁来拍这个板，谁来做这个主，需要有人站出来了，领导哎，这话说的跟没说一样哈，是最稳妥的答案一定是有权利的人。

最稳妥的答案一定是有权利的人，对不对，谁有权谁做主啊，那通常来说是谁呢，通常来说啊，这是传说中的发起人，通常来说章程需要得到发起人的批准，他批准说明他对这个这里边内容的认可，说明他对章程内容要做决策。

因为他要保持这个玩意儿和可言，和协议的一致性，不能违背他人家，人家启动之前做的可研里面的内容啊，唉所以通常来说章程需要得到发起人的批准，那带出来的知识点，带出来的考考试的场景啊，通常就是这样的。

比如说说张三作为项目的项目经理，我们在带着兄弟们边带着专家，征求各位观点相关方的意见，写章程，现在呀发现赵李四和王五观点不一致，意见难以统一，这事儿谁能做主呢，找发起人，他有这个决策权，可以啊。

自己写自己P各种可能性啊，对不对，好所以这个管理过程，项目经理完成管理工作到底谁写呢，根本就不重要，但是呢一定要得到发起人的批准，这种可能性也不是不存在吧，你你领导给你安排工作，你领导给你安排工作。

这个任务书是不是他写，是不是他自己审，一样的吧，不要想不要想复杂了，好知道这个知识点OK了，所以最后说的那个那句话才是考点呐，我们在编制章程的过程中，如果呀大家观点不一致，意见不一致，谁能做这个主呢。

这才是考点，谁能做这个主啊，项目经理可以吗，不确定了吧，找谁呢，发起人，谁拍板谁审批，谁角色就找谁，这才是考点啊，一定要记住啊，因为后面涉及到一个什么呢，权利的边界，权利的边界呀，需求评估，商业论证。

效益计划的制定，这事咱也做不了主，这事发起人说了算的，章程的审批通常需要发起人拍这个板，咱也做不了这个主，但是呢这个事我们可以管，对不对，好，所以章程章程的内容需要得到发起人的批准，那章程的修改呀。

发起人批准呢，以此类推了，后面还会再说到啊，不断的不断的去分析这个边界，运营跟咱没关系，这我也不参与，我也我也做不了主，主导不了，但是呢我们会参与运营去验证目标效应，然后一会再说。

中间还有两个东西好再往下了，然后说项目由项目以外的机构来启动，比如说发起人巴拉拉全权代表，这都不念了，这可以记不住的啊，重要的就是后面这句话，项目启动者或者是发起人应该具有一定的职权。

能为项目获取资金并提供资源，这是反复说的，可行性分析完成之后啊，项目项发起人找公司去申请，我们完成所需要的资源和资金，就这样粗暴的有个印象，嗯好再往下，项目，可能因为内部经营需要或者是外部影响而启动。

那我通常需要编制需求分析，可行性研究，商业论证或有待处理项目情况的描述，这是刚才说的需求评估，商业论证，效益计划的制定，项目启动之前通常要做这这三个事情，搞清楚做什么分析，能不能做，有没有可行性分析。

赚钱不赚钱，分析什么时间能赚到多少钱，就是这个管理过程的输入，嗯好最后这两句话也没啥可解释的了，中国编制章程，来确认这个玩意儿是不是符合我们的需要，因为章程告诉我们要做什么事啊，如果章程章程得到了批准。

说明这个事儿啊有价值有意义，然后不要把章程看作合同，因为其中不涉及到啊，报酬金钱或用于交换的对价，这句话变成人话就是啊合同啊，通常告诉你一手交钱，一手交货，对合同告诉你一手交钱，一手交货。

章程里面不涉及到这种交换，所以一会要看文字，看章程里边到底有什么东西，这句话就能够理解了，好再往下翻了啊，那具体的输入，怎么阅读，再给大家慢慢讲啊，在商业论证效益计划之中可以找到这些信息。

这玩意儿是通常是在项目之前制定的，但是需要定期审核，这句话看完了能反应过来什么知识点呢，什么时间去看一看商业论证，去审核商业论证和效益计划，审核他的目的又是什么呢，就是那个东西了，哎，非常棒。

阶段关口定期的看一看项目还有没有可行性，还有没有价值，对不对，如果如果做的越多，错的越多，咱就止损，如果干不到，咱就全就止损，哎，就是这样一个关键决策点好，能反应过来啊，再往下商业论证没东西了。

说商业论证去分析值不值得花，投入人财物去做这个事情，这都不念了啊，那商业论证编制，可以由以下一个或者是多个因素引发，这段文字呢看一看就可了解就可以了，不太需要去背，就是啊为什么我们做项目呢。

因为各种各样的原因和理由，比如说市场啊，组织需要啊，客户要求啊，技术进步啊，前面讲过说商业环境出现了变化，出现了影响企业的因素，那为了应对这些因素，我们可能不得不启动项目诶。

这段文字就在说都有可能哪些原因，让我们从内部，从外部找到一些商业机会，这不用背不用背啊，看一看好，再往下，最后这一段文字所，项目章程包含源于商业文件中的相关项目信息，既然商业文件不是项目文件。

项目经理就不可以对他们进行更新或修改，只可以提出相关的建议，所以换句话说，如果说要改商业文件第一小问题，这事谁做主，这事谁做主，发起人吧，那第二个小问题，这事儿归不归咱管呢。

不归我们只是提出和提出相关的建议和见解，他不在我们权利范围之内，对不对，不在我们那个边界那个框框里边，所以呢咱做不了这个主，那他对标到的考点啊，可能就变成这样的知识点了，说呀现在我们想改商业文件。

要不要开展实施整体变更控制，要不要走变更的流程呢，不要吧，对咱这个流程，这个流程，这个管理过程管的是我们份内的变更，对不对，你能管的变更才走这个流程的，你管不了的变更，走这个流程不不起作用的。

哎所以就直接找发起人提出我们的建议就OK了，他不在我们范围之内，就这个意思啊，这段话既然用到了绝对用词，那就单独标一标小细节，那1112协议协议啊，这个同大家学习的过程中也会看多了就懵了。

看多了就蒙了啊，但是考试来说超简单，先先给大家一个小小知识点，协议和合同是同一个东西吗，不是不是，这是法律法律用语，在法律意义上，协议和合同不是一回事，法律意义上不是一回事啊，但考试来说呢。

咱又不是考法律，不是考司法考试吧，所以咱不管他不管他啊，所以出题的时候，包括后面的教材，你就会发现他写的也不严谨，有的时候用协议，有的时候用合同对，所以既然不严谨没关系。

咱就粗暴的认为他是同一个事情就够了，这样呢可以提高提高大家的阅读速度，不要想那么复杂，通常呢协议包括合同，合同涉及到一手交钱，一手交货，协议不一定对协议不一定啊，张三把我打了，跟人家签一个协议。

我对你形成谅解，也就这东西吧，好所以协议有多种形式，包括合同谅解备忘录，SLA服务水平协议，包括协议书，意向书，以此类推，后面考试的时候，你要看到这些单词啊，能够反应过来啊，对不对，合同啊，备忘录啊。

s la啊，能够反应过来，他这玩意约等于协议就完事了，协议具备法律效应啊，合同这这些东西都有法律效应的，都有法律效应啊，都有的，好了解就可以了，这样可以提高大家看书做题的速度，看到这堆单词不想那么多。

就有人就认为都是协议就够了，因为实际大家在工作中也不一定非常严格的，用这种术语，对不对，你可以和公司签叫劳动协议，也可以签交劳动合同，租房协议，租房合同，租车协议，租车合同，嘿不一定非常严谨。

知道这个意思啊，好幺幺，三，事业环境因素，这里边没有什么需要去记住的知识点，看看就够了，并且看一遍就够了，提高后面复习的效率，然后组织过程资产没有什么需要记住的知识点，看一看，看一遍就印象就够了。

看的目的是更好地回顾一下阅读的过程中，更好的回顾一下这些东西到底是什么玩意儿，对吧，比如说组织过程资产是我们企业特产，然后分成两大块，过程政策程序，还有各种各样的库，既然是我们公司特有的。

我们可能对它进行更新，另外呢这些过程政策程序啊，万一万一有强制性的要求，又会构成了事业环境因素，只要这几句话，你能听懂这些文字，具体的文字就可以都不看了，好终于找到这个管理过程的输出了啊。

刚才有同学问你问题啊，说有没有商业，有没有例子啊，商业文件项目章程都没见过呀，现在就开始让你见了嗯，好那制定项目章程的输出，猛一看呐，这么多内容，先看概述，先看概述啊，概述其实已经见过了。

章程是由启动者和发起人发布的，正式批准项目成立，所以这个玩意儿他来拍这个板，因为他发布对不对，因为他要签字啊，并授权项目经理使用组织资源，开展项目活动的文件给我们权利，正式权利，奖励权利与惩罚权利。

然后合法的动用组织资源，完成工作的这个合规性，它记录了我们这些高层级的信息，什么叫高层级呢，就是概括性的总体的要求，总体的要求，那接下来它具体的内容啊，这么多单词小技巧啊，学到最后啊，你就形成一个结论。

仨二带个九仨二带个九，先找第一个二，两个木，目的和目标，目的目标目的目标哎，大家要想一个小问题了，目的是什么呢，什么叫目的呀，为什么特意的特意的我们要把这个目的说清楚，为什么要做这个项目，对不对。

就是那个why吧，哎初中动机，为什么为什么为什么，为什么要做这个东西，那为什么在章程里边要把这个动机说清楚呢，为什么要把这个动机，这个初心这个初衷说清楚呢，因为动机不同，动机不同。

我们给出的方案可能是不一样的，动机不同，给出的解决方案可能是不一样的，这能猜到猜到什么场景啊，动机不同，给出的解决方案是不一样的，只看大家每天一日三餐吃饭，有的饭是为了宴请客户，有的吃饭啦。

有的吃饭是为了炫富，有的吃饭啊是为了拍抖音对吧，做网红，有的饭局啊是鸿门宴的，有的方案，那就是解决温饱问题，以此类推了吧，那不同的饭局，我们给给出的给出的解决方案，可能就不一样了吧，嘿就这个道理。

所以高大上一点，比如说长城，修长城，2000年前修长城，他的动机是什么呢，他是个军事工程，我们要修的又高又大又结实，还要能够屯兵，还要能够服放烽火，对对放狼烟，嘿传递信号报警。

这那我们考虑的方案就是又大又结实，这种东西吧，现在修长城动机是什么呢，景点娱乐设施，那我们给出的方案，那就是要考虑啊交通啊，衣食住行啊，吃喝拉撒呀，哎对不对，就这种东西。

所以一定要去分析用户为什么要做这个项目，或者是我们企业内部为什么要做这个事情，然后再去分析我们需要达到什么样的成功标准，我们到底要完成什么东西，产出什么成果，这样做的目的就是什么呢，价值对不对。

更贴合用户的动机，更解决用户的痛点呢，范围讲不完，讲不完就下节课再讲了好，所以一对目目的和目标，目标是关于目的的细化，目标是关于目的的细化，通常我们那个目标啊多快好省。

通常我们给甲方做项目不就是多快好省嘛，赚钱对不对，好那再往下啊，目的和目标搞定之后啊，一个二第二个二是什么呢，两个标准，一个叫成功的标准，一个叫退出的标准，这也好记吧，成功标准都快好，省退出标准。

什么叫退出标准呢，在何种条件下，项目才能关闭或者是取消项目或阶段，什么时候项目组可以滚蛋了，这不是退出标准吗，好这是达到什么条件，项目组可以滚蛋，可以散伙，对不对，亏钱也可以想吧对吧，炒股亏到10%啊。

我就吃，我就滚蛋了，不炒了，清仓也是退出标准吧，哎要写清楚啊，好这是一段标准啊，他具体的什么内容，产业不考一对木，一对标，那再往下呀，第三个二是什么呢，两个人，这是传说中的项目经理和发起人两个角色。

谁是项目经理啊，你的正式权利，奖励权利，惩罚权都有啥呀，发起人是谁呀，他要批准，那他要签字啊，避免扯皮啊，好所以是两个角色，最后呢仨二带个九，九个知识领域的高层级信息，概括性要求范围的进度的。

成本的质量的，资源的沟通的，采购的相关方的总体要求都可以往里写，对不对，所以就变就变成了中间这一大堆具体的内容，高层级的需求啊，我们到底要做什么事啊，然后主要的成果都有什么呀，这不是范围吗。

主要风险都有什么呢，总体的进度啊，这不是进度吗，具先批准呢多少钱呢，然后主要的干系人都有谁呀，哎都可以往里写的啊，这是高层级的概括性的总体的九个知识领域，这就是项目章程的主要内容。

它最重要的作用是什么呢，告诉我们什么时间做什么事情，对不对，达到什么样的质量标准和要求，花多少钱，所以就是我们前进方向的灯塔一样的东西啊，为整个项目组指明工作方向，这就是关于项目章程的最重要的作用。

它的内容，两个目，两个标准，两个角色，九个知识领域总体情况，搞定，所以最后一句话，项目章程确保大家在总体就可交付成果呀，里程碑呀，关键角色呀达成的共识，那再往下1122，假设日志制定项目章程。

第二个输出叫假设日志，关于这个玩意儿啊，它到底是哪个管理过程的输出，其实也不太重要，因为我们只要记住最后这个结论，咱一直说好记性不如烂笔头，发现什么记录什么，所以要知道假设日志里面写什么东西。

这两个术语，一个叫假设条件，一个叫制约因素，假设日志用于记录整个项目生命周期中，的所有假设条件和制约因素，后面那个单词超好理解吧，这是条条框框，就是限制条件，我们盖的楼要达到什么国家标准呐。

还是地方标准呐，做的这个食品啊，要用什么样的标准呢，这大家应该刷抖音都听过吧，不同的食品标准代表着不同的含义，诶大家买东西要注意啊，有的是添加剂多啊，有的是盐无污染的添加剂少啊，以此类推，好制约因素。

这是限制条件，各种各样的限制条件，不仅仅局限于质量啊，嗯那假设条件是什么呢，这个概念每次都会让大家很迷惑呀，假设虚构假设条件标准的概念是这么解释的，是啊我们主观上，认为它成立的事件或条件。

我们主观上认为它成立，那他到底成立不成立呢，不一定，我们主观上认为它成立，它到底客观上成立不成立呢，不确定，这就叫假设吧，所以就像咱上学的时候解题数学题，假设X加上Y等于什么Z的平方诶。

这是我们做出的一个我认为它成立的条件，但到底成立不成立呢，需要去验证啊，它有可能成立，也有可能不成立，那有可能成立，有可能不成立，可能可能这个词一抛出来意味着什么，风险，能想到这个知识点就出事了。

好就是未来我们要做决策的时候啊，有一些条件，有一些条件，有一些事情，有一些条件，有些事情啊可能现在形势不清不明朗，那怎么办呢，我们要给出一些我们认为它成立的事件和条件。

比如说就像各位同学每天早上上班对吧，明天几点能到公司呢，路上不知道堵车不堵车，也不确定能堵多久，我先拍脑袋给个时间，假设不堵车一个小时就到了，那到底堵不堵车呢，不确定对不对。

假设啊假设不堵车一个小时就到了，万一堵了就迟到了，所以它意味着威胁，意味着风险，这个要能整成诶，把这个弯转过来，这个单词搞定，所以其实就是随着项目工作的开展，我们可能去会做出各种各样的假设，对不对。

会根据我们受到的约束，受到的限制啊，会碰到各种各样的制约因素，那我们需要拿出一个小本本统一的进行记录，因为这两个这两个东西都涉及到未来，我们讲的风险管理你就搞定了，都涉及到风险，都涉及到风险假设条件。

通常可能会万一不成立就迟到了，这就叫不好的风险，不好的风险就称之为危险，不好的风险会造成负面影响的，这种不确定的事件或条件就叫威胁，然后制约因素是什么呢，这玩意啊可能会带来机会，这等咱讲完风险这一章。

你就信象会更深啊，现在呢先有一个初步的印象，就可以抓大放小，抓大放小，对不对，不断的去加一些细节性的东西，先知道大方向，我们需要有一个小本本记录，所有的我们主观上认为成立的事情，和那客观上存在的限制。

统一做记录，未来找风险，嗯不假设不一定是可能会出现的问题啊，叫事件或条件吧，什么叫事件或条件，明天堵车，这是个条件，希望明天堵车也可以认为是个事件，假设明天不堵车，假设这个事情明天不会发生。

好知道这个意思啊，就记这句话就可以了，前半句前两段啊，可以不看了，总之，所有对不对，所以理理论上来说，假设日志可以是49个管理过程的输出，为什么呢，随时可能会发现，假设条件这个因素发现之后就更新它呗。

因为中心思想是发现啥记录啥，发现啥记录啥，所以假设日志到底是哪个过程的输出，根本就不用记。

2024年最新版PMP考试第七版零基础一次通过项目管理认证 - P19：2.1.2 制定项目管理计划 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

终于讲到了1。2了，1。1讲了这么长时间了，接下来后面的课程你就会发现越讲越快。

为什么呢，看看1。2，制定项目管理计划，输入项目章程，咱看过了事业环境因素，组织过程，资产知道了输出项目管理计划，包括了各种各样的子计划，现在大概有印象，再看中间的工具，专家判断头脑风暴，焦点小组访谈。

冲突管理引导会议管理，会议和前面那个管理过程一样，就多了一个单词叫核对单，看看是不是这意思啊，很多知识点你会发现这这也有，那也有，看多了就记住了，所以制定项目管理计划，其实后面大家复习的时候。

就这样不断的找到一些新的东西，然后呢把这个知识体系在脑子里给他完善出来，那制定项目管理计划，他写的啊输入叫其他管理过程的输出，输出呢又叫项目管理计划，这个其他管理过程的输出是什么东西呢。

接下来这一小段话术非常非常重要，各位同学打起精神，强打精神，专心听大家想一个大道理啊。

讲一个大道理啊，比如说对你公司来说，对你公司来说啊，我找一个空白一点的，对你公司来说是公司，有公司的整体规划，各个部门呢又有各个部门的工作规划，那是先有鸡还是先有蛋，是先有鸡还是先有蛋。

是各个部门先去做计划，还是公司先有一个整体的计划，就这个逻辑就这个逻辑啊，想明白OK了，好log同学说整体现规划，养老同学说公司规划公司吧，咱达成共识了啊，所以他的思路就是总分总不对。

公司您明年到底要实现什么目标，是销售额翻一番，客户满意度提高20%，还是要达到什么样的目标，你要说清楚啊，公司先有一个总体的规划，对您公司要朝着什么方向去发展，定企业的时候。

那个小三角目标愿景使命价值观哎，就这东西公司有了总体的计划之后，然后呢部门总分解吧，我们部门的各个部门的配合公司的总体计划，去制定各个部门的各种各样的子计划，对不对，财务啊，销售啊，什么采购啊。

按照工资总体规划完成各自部门的工作的规划，接下来还要做什么事呢，总分总总分总还要再汇总回去，把各个部门的计划交给老板，对不对，老板来看一看大家的计划之间，计划里面有没有什么冲突啊，需要协调啊。

想办法引导大家达成共识，确保公司的总体计划能够能够诶更可行，更靠谱，更客观，更真实，更这意思啊，所以他的逻辑就是个总分总这么一个工作模式，先有一个总体的指导，然后完成各个部门的工作规划。

最后再汇总回来变成整体的作战计划，项目也是这个逻辑，还记得我们那49个管理过程，那张表说项目经理有一个管理过程，在整合这一章叫制定项目管理计划，然后呢，我们九个大臣在规划过程组，规划过程组。

每个大臣手里边都有一个管理过程，叫规划，什么什么管理，规划范围管理，规划进度管理，规划成本管理，以此类推，这些规划管理是出此计划，所以接下来逻辑就变成了这样，项目经理呀，项目经理先根据我们章程。

根据章程，根据项目生命周期阶段划分开发方法，给大家一个总体的指导，项目分成多少个阶段呢，是一次交付用预测，还是我们小步快跑，用敏捷，还是说我们预测加敏捷混用，嘿，先先定这些大方向，就有了一个总体的指导。

根据项目经理给出的总体指导，各个大臣就完成各自知识领域的规划，规划范围出范围的管理计划，规划进度出进度的管理计划，规划成本中成本的管理计划，他们就知道这个知识领域怎么管了，那我们就得到各种各样的子计划。

最后呢这些子计划呀还要交给项目经理，我们在作为制定项目管理计划的输入，汇丰回来，最后呢就得到整个项目的计划了，这就是大概这个怪圈，这个怪圈看。

等我换一个浅一点的地方啊，就是这个怪圈，制定项目管理计划的输出就叫项目管理计划，包括了所有子计划，然后未来我们学到比如说规划范围管理，学到这个管理过程，你就会看到这个管理过程出什么呢，出范围的管理计划。

为了省事，我把管理两个字去了啊，规划范围管理，出范围的管理计划，那范围的管理计划这玩意儿咋写呀，项目经理，您先给我一个总体的指导，根据你项目管理计划的总体指导，我来分析一下范围怎么管。

因为敏捷有敏捷的管法，预测有预测的玩法，那有了范围管理的管理方法之后，我就写了一个范围的管理计划，写完了这个子计划之后啊，再作为制定项目管理计划的收入交给项目经理，您去整合。

您去把这个范围计划和进度的管理计划，成本的管理计划，各种子计划整合到一起，最后呢就变成了整个项目的管理计划，就是一个逻辑，1234字不错啊，好知道这个意思OK了，稍稍有一丢丢印象就可以了。

考试的时候也不会考的这么细了，你就知道个知道前面那个场景总分总总分总，万事万物基本上都是这个逻辑啊，好所以这种情况下，这个大道理听明白之后，再看他的输入，其实就完事了，就是九个大臣规划过程组的输出。

拿到这些输出，我们整合把它变成最终整个项目的计划，然后搞定中间的工具呢，专家判断头脑风暴焦点小组访谈，冲突管理引导会议管理会议都是见过的知识点，那就来了一个新的朋友叫核对单，有点晕啊，不晕呐。

刚才那段不理解的同学翻篇再看新的知识点，一断片思路跟不上就会蒙，但说白了不就是总分总这点事吗，这个能听懂吧，好核对单干什么事了，敢不敢猜啊，核对单什么东西啊，check list吧。

做个预习的同学能脱口而出，不容易啊，核对核对就是逐项打勾，就是逐项打勾，来看看这个东西好不好，对不对，所以就让大家大家你过年回老家，过年回老家看看衣服准备好了没有，看看什么鞋子准备好了没有。

看看证件带齐了没有，看看什么充电器带了没有，手机带了没有，还以此类推，要逐项打勾，逐项和任逐项检查来核对这个玩意儿的正确性，完整性，所以对标的项目管理的场景，就是通过核对单检查我们项目计划的正确性。

完整性，看看是不是该有的计划都有了，检查一下这些计划有没有都经过批准诶，就这意思范围的管理计划，有了进度的管理计划，写好了成本的管理计划，写完了，以此类推二，所以呢这个工具这个工具倒退了。

可不可以把核对单用在制定项目章程里面呢，可不可以在制定项目章程的时候是用核对单呢，完全可以吧，一点都不犯法呀，这个玩意儿这个玩意儿它适用于太多场景了，它也是通用的工具，哎确认仨二带个九啊，在哪都能用诶。

大学到位了啊，在写这玩意，这玩意是共性的通用的工具，那它到底属于哪一个管理过程，根本就不重要，理论上来说，干啥事都可以用核对单，就像今天一上课，各位同学声音正常吗，正常PPT能不能正常显示呢。

可以好核对无误，开始上课，就这东西，任何场景，只要只要觉得需要检查，对不对，超市买东西都可以吧，哎第一次给退了啊，好所以这个管理过程没有什么有代表性的工具。

那就不用背了，那接下来后面的文字，基本上大家后面再看的话就超快了，没什么重要的东西了，项目管理计划，确定我们项目执行的监控收尾方式，因为是按照计划执行监控收尾，然后它的内容会因项目所在的应用领域。

和复杂程度而已，最后又变成人话，就是看情况，对不对，那项目管理计划可以概括的或者是详细的，这种话术，基本上就属于废话，什么都说了，什么都没说，所以他不重要，具体情况具体分析对吧，复杂的项目。

超大型的项目，那这计划肯定要详细一点啊，那像小项目啊，一会儿叫个外卖这种事情啊，大家想一想就差不多就完事了，所以它的详细程度取决于项目的情况，取决于具体的项目要求，取决于我们所需要管控的啊。

这个这个力度嗯好说，项目计划应该足够强大，可以应对不同变化的项目环境，这种敏捷性，有利于随项目进展而产出更准确的信息，这段话听完了之后，什么都没说，不用记啊，好这段文字上课听一遍搞定就不用看了。

那接下来这就是没得商量，肯定要记住的东西了，说项目管理计划应该基准化，也就是至少要规定项目的范围，进度和成本方面的基准，以便据此考核项目执行情况和管理项目的绩效，这是非常重要的一个知识点，这叫基准。

我们至少应该在范围，进度成本这三个知识领域有基准，基准干嘛用呢，用来评价工作情况，这叫绩效，那什么是基准呢，什么是基准呢，这是看干不该干的活儿，是不是没没干哈，画蛇添足，像你家小孩做英语作业。

然后他现在在做做，在做作业的同时玩玩具哎，这就超范围干活了吧不行，那杜绝杜绝范围之外的东东西啊，让你家小孩儿10分钟把这个题做完，他做了11分钟，这不就是进步基准吗，得把公司规定九点钟上班，我9。

01才到，迟到了，进度低端，就像你家小孩让你家小孩花两块钱买瓶酱油，结果呀到那花了十块钱买回来一瓶酱油超支了，这就是成本基准，所以呢大煤进度成本这三个领域有基准基准，用来衡量我们工作的情况，就叫绩效好。

有同学问我为什么没有质量好问题，实际工作中你质量那个叫什么呢，实际工作中质量可不可以有基准呢，可以，那为什么教材没有呢，没写呀，哎通常我们评价质量用这个词，标准，国家标准，行业标准，地方标准。

国际标准通常用这个术语，稍稍有印象就可以了对吧，国家标准咱的什么矿泉水呀，饮用水呀，都有国家标准的，吃个饭对吧，蔬菜农药残留都有要求吧，这都是标准的，所以质量方面叫标准。

那我们根据质量标准去确定项目的质量基准，可不可以呢，想这个只是想这个话题啊，我们根据各种各样的标准定项目的质量基准，可不可以，可以吧，哎所以书上用了这么一个术语，至少这是底线。

至少我们应该在范围进度成本方面有基准，那你说其他知识领域可不可以有基准，那可以啊，对不对，看情况看情况看情况，重要的事情说三遍哈，好，所以考试来说，咱就不认为有其他的基准，我们至少知道的是三三大基准。

范围进度成本来评价项目的绩效，然后再往下后面那个知识点也超重要啊，并且呢前面做个铺垫了，说呀，在确定基准之前，可能需要对计划进行多次更新，那么这些更新不需要遵循正式的流程，但是一旦确定了基准。

就只能通过实施整体变更控制做更新，这段话这段话其实少了少了一个环节，他没写明白啊，就是啊我们在制定计划的过程中，在编制计划的过程中想改随时改，项目经理自己把控就可以了，然后计划制定完成，计划制定完成。

怎么样才能变成基准呢，就是说无处不在的这个东西，审批制定计划完成，经过相关键关键干系人，关键相关方的审批才能称之为基准，然后审批通过，有了基准，就拿着基准考核我们的绩效，对不对，用理想和现实做比较。

看看有没有偏差，计划制定完成，经过批准才有基准啊，那刚才书上这段文字在说什么东西啊，说在编制计划的过程中，想改随时改，不需要走变更的流程，但是计划制定完成，如果想改基准没得商量。

只能开展实施整体变更控制，这个管理过程就这两句话非常重要，这就是考变更管理，我们评价评价要不要走，整体变更控制的一个重要依据，并且通常前半句也不大，会考所在计划制定的过程中，想改随时改，不需要走流程。

通常不考，通常考的就是什么呢，走变更好，所以说在这种情况下，如果需要变更，应该提出变更请求，以待决定，所以就有了实施整体变更控制，这个管理过程的输入，不管要改啥都要提变更请求，然后实施整体变更。

控制人来对变更做分析，做评估，做决策，知道这个意思啊，好那再往下后面这段文字没什么东西了，说对于隶属于项目及项目组合，说我们应该制定和人家一致的项目管理计划，变成大白话，就是说呀领导领导的计划对吧。

人家比咱高啊，咱应该和人家保持一致性。

了解就够了，这也没什么东西啊，好各位同学再坚持一下啊，咱把这个管理过程讲完，讲完又可以休息一下。

然后再讲后面这几个，那制定项目管理计划的输入，没有新的知识点了，章程我们知道了，其他过程的输出就是九个大神的输出，九个大神的输出，各种子激化，各种基准，各种子计划，各种基准。

所有的变更都是变这个圈圈里的，和咱没关系的，就不叫变更了，对不对，咱管的就是项目，这里边49个过程的变化变更啊，不要想的太复杂，就不要想的太复杂，化繁为简，大家一定一定不要想到各种可能性啊。

想的可能性越多，你就越头疼，什么叫想的可能性越多越头疼啊，这样发起人和项目经理，有没有可能是同一个人呢，如果是同一个人，这个发行言论正规，谁干的谁呀，如果是同一个人，这个章程谁来批呀，自己定自己批。

是不是不太好啊，你越想越头疼，不要想不要想，因为有成百上千上万种可能性啊，你想不明白，对不对，所以听话听音，听课听音反复讲的这些重要的原则，你把它记住不就完事了吗，需要有一个人来做启动之前的事情。

需要有一个人来批章程，这个人通常是发起人，掌握到这个程度就差不多了吧，好知道这个意思啊，总之现在我们掌握到什么呢，做计划，计划定好了之后，经过批准，不能随便改，这和大家实际工作中不是一模一样吗。

得有规矩啊，这就是实施整体变更控制最主要的作用，确保所有的变更受控，不能下来，不能胡来，那1212其他管理过程的输出没什么东西啊，这是九个大神的输出，包括各种各样的子计划，和刚才我们见过的三大基准。

那事业环境因素，组织过程资产没有新的知识点，接下来1221项目管理计划的输出。

这段文字，这段文字学到最后啊，就这么记，93319是什么呢，九个知识领域的管理计划，我们有范围，知识领域进度，知识领域成本，知识领域，质量资源沟通风险，采购相关方，九个知识领域规划过程。

组内一个管理过程，规划范围，规划进度，规划成本都要出当前知识领域的管理计划，这个酒搞定，只要记住九大知识领域就搞定了，其中不太一样的就是相关方不叫管理，叫参与，在提倡参与的重要性，第二个三是什么东西。

第一个三是什么东西呢，这是三个单独的计划，没有知识领域的，我们没有一个知识领域叫需求管理。

没有需求管理这个知识领域再往后翻，再往后翻啊。

我们没有一个知识领域叫变更管理，没有知识领域叫配置管理，这就是三个单独的计划，需求管理计划告诉我们需求怎么管，变更管理计划告诉我们变更怎么管，配置管理计划告诉我们配置版本怎么管诶，这是三个单独的计划。

好九搞定第一个三搞定，第二个三是什么呢，刚才我们听听到过啊，至少应该在范围，进度成本这三个知识领域有基准。

所以就会找到范围基准，进度基准成本基准，范围基准精度基准，成本基准，这三个基准打包到一起叫绩效测量基准，这就是9331的那个幺三个基准，经过整合的项目范围，进度和成本的计划，用来测量项目的绩效。

为什么要把这三个基准打包到一起呢，因为只评价一个东西没用，只评价一个东西没用啊，张三跟我说呀，说土豆丝，能不能下楼五块钱给我买一瓶可口可乐，我说可以，结果4年以后我把可乐交到张三手里，还给你超市小票啊。

花了四块五，还替你省了五毛钱呢，张三已经渴死了，所以这是范围是没毛病的，成本没超支，但是进度不符合要求诶，大家随便向上顶，以此类推了吧，刚才跟我说，10分钟给我买一瓶可口可乐，回来好。

10分钟以后可口可乐交到你手里，亲结账吧，花了4万多块钱，成本又超支了，范围，符合要求，进度符合要求，成本不符合也没有意义，所以呢我们要综合的分析什么时间花了多少钱，干了多少活。

就需要把这三个玩意儿打包到一起，什么时间进度花了多少钱，成本干了多少活范围这才有意义，这就是绩效测量基准，所以不好理解的东西啊，你全都给它加一个的字范围的基准，进度的基准，成本的基准测量绩效的基准。

测量绩效的基准诶，这叫绩效测量基准好，整个计划就是9331，九个知识领域的子计划，就叫什么什么的管理计划，三个单独的计划需求变更配置，至少应该在范围，进度成本，三个知识领域有基准，三个基准打包到一起。

我们要综合的分析项目的绩效，就叫绩效测量的基准诶，这就搞定了，也不太需要去硬背啊。

不太需要去硬背的，最后项目管理计划还写什么呢，记得那个总分总吧，总前面都是分，然后再汇总，所以项目经理先根据整个项目的情况，生命周期阶段划分什么开发方法诶，就这个东西这个也不太需要去背啊，了解就够了。

一是绩效测量基准吧。

是是最后把这三个东西打包到一起，就得到了一绩效测量基准。

总体指导，总体指导公司先出一个总体的计划，就这东西啊，这玩意没那么复杂哈，这些生命周期阶段划分开发方法刚才说过了吧，好这就是整个项目管理计划的内容，就说起来啰嗦，说起来啰嗦，最后一总结没什么东西。

大家要保持保持步调的一致性啊。

各位亲各位亲，你去仔细认真看一看这里的内容，自己都能总结出9331，这个这个这个这个这个这个这个这个这个，只要知道九个知识领域，就记住了，单独的一个玩意儿叫需求的管理计划。

还有一个东西呢叫变更的管理计划。

还有一个东西叫配置的管理计划，总分总总分总大家这个听课要保持专注啊，先有总体指导吧，所以没有说需要按照记住啊。

没有说需要按照教材这个顺序去写计划，没说过吧，没说过吧，从来没说过呀，不是说要先定范围管理计划，再定需求管理计划，再写进度管理计划。

没有这个顺序，教材的顺序不代表着我们写进化的顺序啊，对对，所以听话听音，听话听音，特地强调了，先出总体指导，再出各种子计划，然后再汇总回来，这才是要掌握的东西啊。

不要总听到一些不重要的东西，好专注，所以先给出这些东西，现在画个圈圈，就是总体指导，然后呢，前面那一大堆东西都是各种各样的子计划，各种各样的分级化，最后再全都塞到一起，订到一起。

不就是这个管理过程的输出吗，汇总，好配置管理是什么，现在看一看这段文字，能不能找到对应的关键词呢，找不到就需要手动往上写一写配置管理，刚才说管什么东西的，版本吧，哎所以所有的管理计划它的作用是什么呢。

就是告诉你这事到底怎么管，所以它的词都叫这个如何如何，都是指导性的计划，指导你这个事到底怎么管，怎么管怎么管，不就叫如何吗，我是保安队长，我是保安队长，我想管张三李四王五赵六这四个保安。

这四个保安到底怎么管呢，出一个保安的管理计划，就这点事儿吧，我是公司的保洁管，张三李四王五赵六，这保洁这四个人怎么管，保洁工作怎么管，出一个保洁的管理计划，告诉我们如何管这些人，以此类推。

法没有那么深奥啊，没有那么深奥，所以大家一定要做出空，叫什么控制住自己的欲望，现在说啥你能听懂，不要去展开去遐想，一遐想，一走神就歪了，就就叫什么抓小放大，为什么呢，抓小放大就是那些细枝末节。

就是那些细枝末节，哎呀这个变更管理计划到底怎么写呀，什么时间写呀，用word写还是记事本啊，哎呀写完了，这玩意儿怎么存档啊，这电脑用什么呀，用什么型号啊，要不要国产化呀，哎呀越想越头疼。

不要想咱不考细节，具体情况具体分析，但是作为项目的管理者，你不得写清楚吗，这些东西到底怎么管，要有规矩吧，不能胡来啊，对不对，所有的变更都要交给项目经理，咱要该走什么样的流程，这事要给他梳理清楚。

这就是管理的思路，思路统一具体措施，具体情况具体分析好，这就是这就是第二个管理过程。

制定项目管理计划，那该什么东西了呢，后面这张图这张表这张表啊，左边应该搞定了，你一看诶，9331，然后总体的指导都在里面了，应该问题不大了，右边呢列出来33个项目文件，这33个项目文件说老师啊。

要不要从1~33，我给你正着背，倒着背，把它全都背下来，没用一点用都没有哈，那这张表有什么用呢，复习啊，复习的时候，各位同学需要达到这样一个状态，第一你能大概猜到他是哪个管理过程的输出。

有一些呀不用记的东西强调过了吧，比如说假设日志刚才我们见过了，说它是制定项目章程的输出，那么其他过程能不能对它更新，有没有可能对他更新呢，有可能那他就不用背，那有些东西啊是有一些管理过程的重要输出。

这就需要记得吧，好这是第一个啊，第二个是什么呢，大概啊这个东西这个东西里面写什么东西，也就是它的大概的内容要能够反应过来，不需要12345说的百分之百正确，但是这个思路要清楚，比如说发现问发现变更。

我们好记性不如烂笔头，那就一定把它记到变更日志里，以此类推，发现问题及问题日志，发现假设条件制约因素，即假设日志诶，这不是三个日志就搞定了吗，发现风险及风险登记册，发现相关方及相关方登记册。

发现经验教训及经验教训能力测，发现啥基督啥，这不就搞定了吗，达到这个状态就够了，但是现在呢我们现在刚讲，刚讲到第二个管理过程，其他管理过程还没讲，所以现在啊不需要去背这个玩意儿啊。

等咱十大知识领域全都讲完，复习的时候，这张纸是大家比较重要的一个复习的工具，去翻一翻温，故而知新，至少看到这堆术语，你要能反应过来，他市场这样读题的时候，如果把一堆单词放到题目里。

你就能够更快的更快地理解题目的意思，否则后面大家第一大障碍还记得吗，就是看题看不明白，看好几遍不知道在说啥，因为不专心，因为因为因为没有认知，因为概念不熟。

2024年最新版PMP考试第七版零基础一次通过项目管理认证 - P1：前言 PMP介绍 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

各位同学早上好，欢迎大家来参加咱们这个PMP考试，的培训课程吧，也就是精讲课，那今天第一第一小段课程讲什么呢，不讲知识点，给大家大概介绍一下的那个考试是什么情况啊，让大家做到心中心中成竹在胸。

知道咱要考什么东西，知道这个东西的考试的形式啊，包括考试的内容啊，哎先了解咱要咱要考什么东西，然后再去讲知识点，所以呢第一段第一段课程前一个小时，一个小时左右啊，这一个小时呢各位同学就配合老师。

专心听课就可以了，就听就完事了啊，不需要去看书。

书上也没有这部分内容了解一下，那咱大家咱学的这个课，这个课呀，叫PMPPMPPMP，这三个单词是什么意思呢，它的全称又是什么呢，到底什么是PMP考试，以前有人叫PMPPMP叫拍马屁，说我们要学拍马屁。

拍领导，拍客户，拍甲方，让大家都开心，多满意，这项目都成功了，诶其实有道理哈，偏僻偏僻，它的全称叫项目管理专业人士资格认证。

这project management professional professional professional诶，所以简称缩写就变成了PMP考试，全称叫项目管理专业人士资格认证。

没有声音的同学可以考虑刷新重进，我给你打出来啊，没声音就刷新，没声音的同学，没声音的同学都刷新一下啊，其他同学稍等稍等，因为咱今天第一天上课，没声音的同学看看最后这个大黄字就刷新，重新进一下。

应该就可以了，好54321，话说回来啊，咱那个考试全称叫项目管理专业人士资格认证，这个认证认证颁发的机构叫项目管理协会，简称PMI，叫美国项目管理协会，那美国项目管理协会颁发的项目管理。

专业人士资格认证，为什么这个东西这么火呢，为什么这个东西这么火，为什么这个东西说给给一直给大家说，这玩意儿有含金量，咱们了解一下这个协会做什么事啊，美国项目管理协会出的PMI全家桶，看看都有什么东西。

第一个咱考的这个东西叫项目管理，专业人士资格认证，除此之外呢，还有项目进度管理的一个专业认证，项目风险管理的专业认证，还有项目商业分析专业人士这个资格认证，PPA这个商业分析专业人士。

就和那个做产品的那条线搞产品经理，产品总监诶，搞这个事情，搞产品的规划和设计，这样一个专专业认证，产品和项目之间，也存在着各种各样千丝万缕的关联关系啊，产品的研发，产品的更新，产品的升级。

这也都需要用到项目管理相关的知识，然后呢左下角这个叫ACP敏捷管理，敏捷管理专业人士认证，这个对标到大家听说过的可能叫scam，scam培训，还和那个差不多，就是敏捷管理也是敏捷，在这种多变的环境下。

项目到底怎么管，有这样一个专业的认证，再往上走呢，项目集和项目组合管理，都是关于多项目这种管理的专业认证，多个项目如果存在着关联关系，依赖关系，怎么管好它多个项目，如果对企业来说，如果要做的项目很多。

那怎么把这个多这么多项目啊，排位优先级是分轻重缓急呢，唉这就是项目集和项目组合，最后那个其实没什么含金量了，助理项目管理专业人士，这是一个初级的入门的认证，他其实没什么含金量啊。

总之PMI作为项目管理协会推出的，关于项目管理的各种各样的全家桶，它要体现什么呢，体现在项目管理这个领域的地位还权威专业，所以全球从全球视角上来看啊，关于项目管理这个这个专业的认证啊。

大概有知名的有这么几个，咱现在学的这个是PMI推出的p mp认证，prince to推出那个prince to princial，也是一个项目管理的专业认证，还有欧洲出了一个IPMP。

然后咱国内呢有CSPM各种各样的东西，但是不管是美国的，英国的，欧洲的，中国的全球视角上来看，目前最受大家欢迎的，最受大家认可的仍然是PMI给出的PMP，也就是咱现在学的这个东西，它的认可度非常高。

无论是在美国，在欧洲，在亚洲，在澳洲基本上通吃，基本上通吃啊，基本上像各大企业呀，包括我们的不管是国企还是私企还是外企啊，都比较认可这个东西，那这个东西既然这么火，既然这么火啊，等一下走了啊。

怎么搞全屏啊，我也不知道看他火到什么程度，目前TM目前PMI美国项目管理协会，他在全球200多个国家和地区，已经开通了考试认证机构，相当于基本上无死角全覆盖，除了一些什么不发达的国家和地区啊。

基本上全都有了，然后目前PMI在全球，全球的会员总数已经超过了300万人，是有有效证书的人呢，120万左右诶，那为什么有证书的人比这个会员少这么多呀，因为对于一些大佬来说呀，没必要了，对不对，像马云。

马化腾，像这些大佬，他需不需要有这个证书呢，不需要对不对，证书对他来说没有价值，没有含金量，但是对咱打工人来说，这个证书还是有含金量的啊，所以他的持有证书的人比会员要少，然后呢。

目前全球75%的企业在招聘项目管理，这个专业的专业岗位的时候，会优先考虑拥有pp的人士，有这变成大白话就是有证书啊，比没证书诶，被录取的概率会高，因为有证书，至少至少至少能够证明我们有什么能力呢。

学习能力啊，对不对，不一定有，不一定工作能力还是需要在实践中去检验的，但至少证明咱有这个学习能力，对不对，能够通过考试拿到证书，说明学习能力包括阅读，包括写作，对读写能力是达到了一定一定的水平，对不对。

甚至包括记忆能力啊，理解能力啊哈总之啊不管是啥东西，对不对，至少能证明我们有这个本事，所以PMI在全球既然火，既然火火到这个程度，那再往下啊，为什么呢，看看他在中国火到什么程度了，1999年。

把这个PP认证引入到了国内，所有的国外的国际上的这种认证，要想在中国开展，不然呢不能不能让人家干的，叫什么中国国际，什么海外人才交流基金会里面去了，也就是未来大家需要中文报名的那个网站。

那那家机构他是政府部门的啊，1999年引入到过中国，到今年已经二十二十五年了吧，2018年年度，参加认证的人数已经超过了10万人，2022年，持证人数在中国已经超过了50万人，就火到这个程度。

说全球持有有效证书的人才120万，130万左右，咱国内基本上现在有证书的人50万人了，以前以前啊，咱国中国啊是在持有证书的时候，是在排在第三，第一大国家是美国，第三大国是中国。

常从2022年2023年开始，咱们就超过日本了，现在我们是全球第二大，持有有效PMP证书的这样一个国家，那你像什么日本，美国人家的企业管理成熟不成熟啊，规范不规范的标准不标准的。

这就不需要过多的解释了吧，总之大家既然追捧这个东西，说明这个东西有价值，说明这个东西不是水货，不是水货呀，因为大家后来后，未来你要去走职业发展道路的时候，你会看到各种各样的考试，各种各样的证书。

你要去思考了，这个证书有没有价值，有没有含金量，对不对，因为很多证书基本上基本上都是嗯，骗钱的性质啊，不解释了好，那中国持有证书的人数已经超过了50万，目前在国内你能不能猜啊，有证书最多的企业是谁呢。

咱从各个角度来帮助大家去分析，这个东西到底靠谱不靠谱啊，有PMP证书最多的企业没错，华为哎大家都知道吧，华为也不傻吧对吧，这家企业不傻呀，他鼓励他的员工去学这个管理技能吧，那他认可这个证书。

就说明学习这套东西还是确实确实对工作中，对工作中的实践是有指导意义的，它是有价值的，否则呢，人家公司为什么要投入这么多的钱，去学这个东西呢，以此类推了吧，好所以不管从各个角度去分析啊。

都告诉大家告诉我们一个道理啊，这个玩意儿它确实是有含金量的，那我们再换个角度看问题啊，这个东西有含金量，这个东西火，那这个东西我们要想获得到它容易吗，OK所以希望大家做好心理建设，心理准备不容易。

一定是不容易的，对不对，太简单了，证书相信啊，相信啊，没有人去追捧啊，比如说四则运算小能手，四则运算专业人士资格认证加减乘除，相信没有人去考这个证书啊，他对我们来说没有含金量啊，对不对。

很容易就能拿到的东西，它不值钱，对不对，就这个道理啊，所以大家一定要做好心理准备，然后呢，做好心理准备，这个东西需要大家掌握的知识是非常多的，不仅仅要理解，不仅仅要理解，还尽量的需要记住一些东西。

不像大家那个认知中，比如说学教育学，学学习科目一考试，考考驾照，学科目一考驾照，基本上就不用看书，也不用听课，就做题就够了，一共就那么几百道题，对不对，天天做，天天做一两天，记性好的同学甚至一天就够了。

刷一遍记住答案去考试就可以得到驾照了，但是呢PMP考试可不是这个逻辑，因为题目在变，选项在变，它不是固定的，还题目在变，选项在变，所以呢不不断的不断的，我们会遇到个全新的题啊，那这种情况下你去刷题。

去去背题，可能很难通过考试的，还是需要回到根儿上，需要我们去不断的听课看书听课看书，掌握知识点，在掌握的基础之上，你去理解它的底层逻辑，理解他的价值观，理解才是最终的王道，哎去做好这个心理准备啊。

没这么容易的好，那再往下了，关于咱学习学习，PMBOK是什么东西呢，PANBOOK就是咱的官方教材，它的全称叫项目管理知识体系指南，就是告诉我们在整个项目管理的海洋里，大家目前常用的知识体系都有啥。

这个体系中我们常用的知识点都有啥，所以呢这叫项目管理知识体系指南，那这本教材它是怎么发展出来的，需要给大家稍微简介一下，不愧是录播课吧，今年是2024年2月24号正月15，各位同学元宵节快乐。

以前从来没有中月15上过课好，这是今天是首次，也是创了一个新的记录，所以呢不是录播课，好继续了啊，那项目管理发展的阶段，也就是我们官方教材，官方教材的发展的过程，那第一大阶段大家达成共识的。

通常有这么几个经典的时时期啊，第一个阶段叫古代经验式的项目管理阶段，在这个阶段的实施目标主要是完成任务，修金字塔，修长城，反正皇帝老儿发话了，这个东西要按时完成，按时完成，对不对，管他死多少人呢。

管他花多少钱呢，还把这活干了就完事了，那当时当时这也称之为项目啊，盖刚修长城，盖金字塔，这也是项目，那我们想办法完成任务，实现目标就可以了，也会有相关的经验的积累，对不对，也会有相关经验的积累啊。

修长城怎么修啊，山上怎么修，海上怎么修，但是这套这套积累下来下来的经验，它有什么问题呢，它不一定适用于其他项目，修长城的人不一定会修金字塔，修金字塔的人不一定会修长城，修长城的人不一定会修什么。

秦始皇陵不一定会盖住宅，不一定会修皇宫，对不对，他不一定会搞研究，搞医药研究，搞医学研究，他不一定会会干其他事情啊，它有局限性，它有局限性啊，那它有局限性，它就不是通用的技能，这能听懂吧。

他不是通用的技能，它只适用于当前这个情况，只适用于当前这个场景，那咱们现在学的叫项目管理专业人事资格认证，它是一个通用的学科，它适用于任何类型的项目，不管是你盖房子，研究药品，开发软件，做游戏。

嘿以此类推，它是适用于所有的项目，所以它是逐渐逐渐逐渐有这么一个过渡的过程，那到了第二个阶段叫近代，近代有两个非常著名的事件，推动了项目管理这些学科，这些专业的发展，就是左边叫曼哈顿。

曼哈顿计划就是造了个原子弹，大家前一阵看过这个电影，奥本海姆奥巴奥本海默吧，右边的是阿波罗登月计划，这两个这两个大大非常著名的事件啊，它的时代背景基本上差不多都是时间紧，任务重要，确保完成任务。

实现目标，得到我们期望的结果，二战时间紧，任务重，尽快把原子弹造出来，炸死小日本，对不对，然后美苏泰太空争霸，阿波罗登月计划就是这样一个时代背景，美国和苏联搞太空争霸，今天你发射个火箭。

明天我就绕地球转几圈，你转几圈我就宇航员出舱，你宇航员出舱我就登，我就登月诶，就是时间紧，任务重，需要达到一定的质量标准和要求，尽好尽快的尽快的是完成任务，实现目标。

于是当时一大堆著名的科学家就去思考了，我们有什么方法，有什么方法能够把这个事儿管理好呢，对不管是造原子弹呢还是登月呀，我们有什么通用的方法，通用的技能可以帮助我们更好地完成任务，实现目标。

提高这个项目成功的可能性，提高这个项目成功的概率，能够做到按时按质量，按预算完整项目得到期望的结果，这把就讲出了我们未来要掌握的，非常非常核心的一些方法，包括什么分解呀，关键路径法呀。

包括我们的政治分析呀，哎有了这些东西，那后来啊大家发现我们科学家给出的这些方法，确实在工作中是有用的，是有效的，可以确实帮助我们管理好范围呀，进度啊，成本啊，质量啊，以此类推了，从此之后呢。

这些方法这些方法用到其他项目上，好使不好使呢也好使，所以其实从这两这些著名事件之后呢，包括美国就立法要求了，说国家花钱做项目啊，咱们一定要采用这些科学管理方法，如果供应商投标的时候。

你不采用我们这些标准的方法诶，我们就不和你签合同，就有了这个逻辑，这是近代两个非常著名的时间啊，然后到了现在大家在工作中又会发现了，因为工作中啊问题总比，叫现实，现实理想很很丰满，现实很骨感。

我们工作中总会出现各种各样的新的问题，这问题怎么可能没有呢，问题会不断的出现，不断的出现，然后在工作中又通常说对吧，只要思想不滑坡，方法总比问题多，方法总比困难多，我们遇到问题想方法。

遇到问题想方法就不断的总结，不断的总结，然后呢想想还要还要更进一步的去思考啊，怎么让这个问题尽量不要重复出现，重复发生就变成了一大堆的什么呢，叫注意事项，就变成了一大堆的注意事项。

就结合到1000万疫情能理解吧，我们要怎么尽量的不要被传染呢，还要什么戴口罩啊，消毒啊，健康码啊，尽量的不要去封闭空间，尽量的没事，多开开窗通风，有很多很多很多很多的注意事项，那管项目开展工作也如此。

有很多注意事项我们要去思考了，说是核心成员离职了，这可能会对，可能会对我项目产生造成什么样的影响，带来什么样的问题，那遇到这样的问题，我怎么去解决它，如何更好地事先避免这个问题，对我项目产生的影响呢。

向客户需求一边在变，遇到这种需求不确定，需求变化多的情况下，我应该怎么去管理，这个有效的管理项目的需求呢，以此类推，有了很多很多很多的注意事项，那注意事项多了，注意事项事项多了啊。

就变成了非常非常非常非常非常非常烦的，一大套一个大清单，这个清单这个清单越越存越多，越攒越多，不断的积累，不断的积累啊，变成成百上千上万个注意事项，那信息一多说需要注意的事情这么多，这看起来看起来呀。

从头看到尾好累的，需要做什么事儿呢，信息太多了，信息太多了，需要做一个什么事呢，唉咱分分组吧，分分组分分组干这个事儿了吧，需要分组了，这个大家参考你公司的人对吧，说我们公司要3000人呐，4000人呢。

1万人呢人一多就需要分组，对不对，分部门分小组，以此类推吧，那注意事项太多也是这个逻辑，所以呢就变成了我们经典的叫十大知识领域，告诉我们在管项目范围的时候，都有什么注意事项。

管进度的时候都有哪些注意事项，管成本，管质量，管资源管沟通，以此类推，诶我们正经要做了分组，这是总结归纳变成了十个知识领域，包括整合管理，然后横向有了分组之后啊，其实要注意的东西还是挺多的。

然后再怎么解决呢，有横就必有纵，有横就必有纵，所以纵向上我们从逻辑上又把它做成一从，做了细分，告诉我们，启动规划执行，监控收尾就变成了非常经典的五大过程组，在项目启动的时候，我们管整合，管范围，管进度。

管成本，管质量，管资源都有哪些注意事项，在做规划范围，规划进度，规划成本，规划质量，在做整个项目管理计划，行动计划的时候，都有什么注意事项，那在项目执行过程中，这十大知识领域有哪些注意事项，监控收尾。

以此类推，最后呢把这些注意事项一总结一归纳，就变成了非常非常经典的十个知识领域，五大过程组中间的49个管理课程，包括每个管理课程，还涉及到一些输入输出工具，技术，输出输出工具力度加管理过程。

这是什么意思呢，就是说管项目管项目有一些工作需要开展，这些工作，可能需要开展一系列的操作诶，它就称之为一个过程，就称之为一个过程，就是49个管理过程，那这项工作开展完成之后。

我们会得到一个工作的劳动结果，这个劳动结果就称之为输出，那么为了得到这个劳动结果，我们需要提供别人，给我们提供什么样的原材料呢，就作为这个管理课程的输入，那拿到这个输出，我用什么工具，用什么技术。

用什么方法把它变成那个结果，变它把它变成那个输出呢，这是工具技术，嘿。

一眼展太多太多太多了，所以最后呢就变成非常非常非常繁杂，庞杂的一套知识体系，经典的五大过程组，十大知识领域，49个管理过程，以及这些管理课程所涉及到的输出，输出，工具。

技术和这些过程之间千丝万缕的这种关联关系，诶这变成了非常非常繁杂的一套东西，这是我们整个学校学的官方教材的名字，项目管理知识体系，项目管理知识体系，然后他叫指南。

是把适用于当前这个时代的知识从里面拿出来，把一些没必要的，不太重要的东西，落落后的知识，过时的知识去掉，不断的推陈出新，与时俱进，于是呢就有了咱官方教材的进化史，咱们PMI这家这家机构。

散考试的考试的名字叫pp啊，项目管理专业人士资格认证，推出这个认证的这家其他机构叫PMI，美国项目管理协会，它成立于上世纪60年代，196几年到今年应该有等等，我数学不好啊，六七十年了吧。

他沉淀了将近30年，才正儿八经地推出了第一版官方教材，1996年正式的推出项目管理知识体系指南，第一版推出了第一版之后呢，推出了第一版之后啊，它其实里面教材包括两大部分，一部分叫项目管理标准。

第二部分呢叫项目管理知识体系指南，既然你要想作为项目管理的标准，标准化的东西，所以呢按照ISO国际标准化组织的这个要求，至少至少也要四到5年与时俱进一下，所以呢我们就4年一更新，4年一更新，4年一更新。

4年一升级诶，一直持续发展到了2017年，12年到17年，由于发呃呃出版的问题，导致推理拖啊拖了一年啊，这5年更新了一本100，总之就不断的不断的与时俱进，因为时代在发展，科技在进步，人类在进步。

知识也在进步，好知道这个意思啊，那再往下拉，发展到了现在，发展到了现在啊，时代又变了，但尤其是最近3年。

最近3年啊，大家应该感同身受啊，就像新冠疫情啊，就把我们的工作呀，生活呀搞得一锅粥啊，对不对，那现在我们工作中遇到的问题啊越来越多了，什么新冠疫情啊，大的问题啊，气候危机啊，今年大家应该也看到了吧。

什么降水降雪呀，感觉不正常啊，地震大火山打，然后明天与民权运动，这不解释啊，全球态势在全球发展目前一个什么趋势呢，这不好预测呀，难以预录啊，然后人工智能的出现，这两天又上热搜了吧，SA又出来了。

包括我们之前听过的差的GPT这种东西啊，人工智能的出现又对对我们的工作，对我们的生活产生了各种各样的影响，总之不管是大家工作中还是生活中，体现的就是这么一个字，对不对，变化越来越多，变化越来越快。

随时可能会出现变化，因为，现在这个时代发展的节奏啊，就是这么快呀，那在这种变化多的时代，在这种变化多的时代，刚才我们知道非常经典的十大知识知识领域，五大过程组，49个管理课程，这套体系这套模式啊。

它在某些情况下不适用了，在某些情况下它不合适了，看看我们管项目管得不舒服了，怎么办呢，所以呢把这个单词又捡回来，这是一个军事术语，是说形容我们在战场上打仗的时候，无卡无卡叫异变性高。

不确定不确定性比较大，然后战争局势又比较复杂，牵一发动全身的，对不对，最后呢对于对于未来会发生什么，会出现什么，可能存在着一些模糊性，没有认知啊，鬼知道对方明天要打谁啊，但要打哪啊，以此类推了。

就形容我们战场上，战场上非常非常非常难以预测，那在我们商业环境中也是这个逻辑对吧，现在的商业环境啊，大家今天可能明天公司就下岗了，后天公司就黄了，再考连再两天公司可能发大财了。

这两天一个随便一个一个一个一个视频就火了，诶，异变性高，各种各样的不确定，然后我们我们的项目越来越复杂，并且呢对于未来会发生什么，未来会出现什么，我们可能难以预测，没有认知，商业环境主打一个多变。

主打一个灵活了，所以呢说是说在这种多变的环境下，五大过程组，十大知识领域它不适用了，于是2021年正儿八经的就改进，推出了pm官方，这pm项目管理知识知识体系指南的第七版，第七版在指导我们啊。

如何在这种变化多的环境下去管项目，对不对，所以他其实其实啊它没有增加很多新的知识点，就是把知识重新做了包装，重新做了分组，因为以前的五大过程组，十大知识领域，49个管理课程。

这套思路它在某些情况下是好使的，但是在这种多变的环境下，它不一定适用了，所以呢就重新把知识做了调整，告诉我们在这种变化多的环境下，到底如何有效的去驾驭项目，更好的帮助我们完成任务，实现目标。

所以就变成了把五大过程组织十大知识领域，重新知识知识点啊，重新做了分组，变成了告诉我们说，管项目有这么12个重要的原则，告诉我们管项目要关注八个方面的绩效，就变成了12个原则。

八个绩效预原则是给谁看的呢，给领导对对，告诉我们的管理者管项目需要注重哪些原则，比如说怎么管，怎么管理的团队成员呢，怎么管好相关方啊，怎么管好，怎么管好项目的风险呢，怎么带好兵是吧对吧，怎么带好兵。

怎么让大家更好的更好的能够众志成城，万众一心完成任务，实现目标，给出了非常非常著名的12个原则，那八科技教育呢就是告诉我们项目中的什么，他其实还是规划呀，执行啊，监控啊，怎么交付啊。

怎么管理这种多变的项目啊，嘿知识点没变，就是重新做了分组，仅此而已，然后呢在此基础之上增加了一些新的知识点，淘汰了一些不太适用于这个时代的知识，景色是一样的，这就是第七版，整个项目PMI。

他这个教材大概这样一个发展的过程，好那知道了咱要考的东西，知道了这个教材的发展史，知道了现在的项目不好管，对不对，因为项目项目越来越复杂，变化越来越多，那怎么迎合这个时代，怎么怎么不被淘汰呢。

咳咳所以说到关于项目经理，项目经理，项目经理管理一个项目的管理者，对不对，一个项目的领导人，领导人想办法带着兄弟们完成任务，时间目标得到期望的结果，那我们去分析一下目前项目经理，目前全球在全球来看啊。

项目经理是一个什么样的发展变化呢，我们先看企业的情况，去分析有没有什么特征，那全球目前项目的现状，最后一总结，这这这张表大家也不需要去记住它，停一停就完事了，什么啊，能够实现最初的商业目标。

符合我们的业务意图，这样的概率在不断不断不断的上升，然后呢能够按预算完成，按时完成就是好，这是好事，对不对，好事越来越好啊，能够更好的能够更好的全球这些项目啊，每年每年几10万个。

几百几百万个项目能够更好地完成任务，实现目标，按预算完成，按质量完成，按时完成，这个概率在不足不不断不断不断的上升，然后项目失败的概率呢，项目管理不好的唉，这种概率在不断不断不断的下降。

那我们要去思考了诶，为什么，为什么这个项目成功的比例在不断的上升，是不同国家和不同地区，不同行业不同人员有什么区别吗，看看这些成功的人啊，他们有什么特点，然后咱学习学，对不对，看看人家怎么成功的。

咱学习学习啊，帮助我们更好地实现我们自己企业的目标，提高我们成功的概率，那我们继续往下去分析，看看国家和地区有没有典型的明显的这种差异，结果分析分析完整之后发现没什么区别，全球不管是北美呀。

什么拉丁美洲啊，欧洲啊，中东啊，包括中国呀，南亚呀，亚太地区啊，发现大家这个项目啊实现目标的概率啊，基本上差不多，虽然会有一些小小的差异，小小的出入，但基本上差不多没有较大的，没有非常明显的差异。

然后再看按行业划分的话，不管是搞政府啊，搞IT啊，搞金融啊，搞电信啊，搞能源啊，搞建筑工程啊，搞医疗啊，搞制造啊，基本上差异呀也不大，就是没有较大的差异，没有较大的出入，那这这个数据对我们来说。

分析不出来什么样的规律，那地区没有差异的话，我们再去看看企业，所以这些企业这些企业啊，他项目成功的概率高的企业有什么特点呢，这么一分析就会发现有明显的出入了，像蓝色蓝色小条条叫进取型的企业。

文化进取型进取型纯粹的字面意思就是上进，就是上镜啊，想一想你是咱从小到大上学身边的这种学霸，这就是这种人啊，上进心啊，对不对，每天玩了命的听课看书做题听课看书做题诶，就是上进的企业。

那蓝色小条条叫进取型的企业，橘黄色的小条条叫传统型的企业，就是比较保守的对吧，喜欢躺平的，不思进取的和传统的企业，就会发现这个差异就比较大了，差到10%几个百分比，说这些进取型的企业。

能够更好地以交付客户价值为中心，能够更好地让我们的项目和组织的目标，保持一致，能够更好地采用数字化的解决方案，帮助我们更好地完成任务，能够更好的，总之啊他们表现的会更出色，更卓越，更优秀。

这些企业它项目成功的概率自然就会提升，那这些进取型企业更关注更关注，不断的不断的与时俱进对吧，不断的成长，不断的学习，再去看看这些企业对人有什么要求诶，他对企业，对人，对人，对人才有什么要求，他的人才。

他的人才有什么特别给人家掌握什么技能，人家在学习什么本领，咱就效仿一下不就完事了吗，所以继续去分析，发现这些进取型企业它的工作方式，第一主打一个灵活，更关注预测啊，瀑布敏捷，目前我们没有学到这个术语啊。

知道这个意思就可以了，主打一个灵活灵活，灵活灵活的，根据项目的情况来分析，我们应该采用什么样的方法，去帮助我们更好地完成任务，实现目标，然后他们更关注是将发展协作型的领导，视为人才培养中的重点。

更关注这些这些什么发展啊，协作呀，哎发展协作型的领导作为人才培养中的重点，那他既既然关注人才的培养，再去分析它的人有什么特点呢，最后一总结最后变成了这么一张图，这张图啊就是分析这些上进的企业。

他们的领导者，他们的领导者有什么样的核心技能，然后咱去学一学不就完事了吗，他四大核心技能，第一大核心技能就是沟通，第一大核心技能就是沟通，他们更关注我们培养企业领导者，他的沟通技能，对不对。

能不能把事情给他组织好，协调，好好说明白，讲清楚，第二大核心技能呢是问题解决，因为问题不可能不出现，问题不可能不发生，那当我们工作中出现问题的时候，能不能及时有效，高效地把这个问题给他扼杀在摇篮里。

把它处理掉，这个技能非常非常关键，所以要问题解决，第三大核心技能是什么呢，领导力，这是能不能让我们大家呀愿意围绕在领导身边，然后大家合作协作，对不对，众志成城，万众一心，我们能够抱团。

能够视视为视为我们是一个是一个是一个集体，有这种团队意识，有这种凝聚力，能够更好的，能够更好的以团队的这种模式，去帮助我们完成任务，实现目标，哎，所以领导力，领导力就是这种合作的合作组织。

协调这种能力非常非常关键的，第三个能力啊，最后一个能力是什么呢，叫战略思考，战略思考主打一个强调什么呢，大局观，不要闷头走路，还要抬头看天呐，看一看我们的包括上到政策，再往上看就是全球的态势，对不对。

全球态势啊，行业发展趋势啊，目前我们企业的情况啊，竞争对手的情况啊，竞品的情况啊，哎要有这种商业意识，要有这种战略意识啊，帮助我们更好的去分析，我们未来朝着什么方向去前进，我们现在这个项目还有没有价值。

有没有意义，能不能帮助企业飞黄腾达，以此类推了啊，要有具备具备这样的大局观，这种战略意识，所以就会发现这些卓越的领导者，这四个非常非常关键的核心技能，也是未来我们学习学PMP，需要大家掌握的一些核心。

后面会说到啊，人才三角就这么几个核心技能，沟通啊，问题解决呀，都是管事情，领导力的，管好人，战略思考呢，这是有大局观，有大局观，有商业意识，要有大局观，有这个商业意识，比如说这两天一降雪，哪有堵车了。

哎我有商业意识去卖卖泡面，卖卖热水赚点钱，这就是商业意识吗，对不对，但是这是小商翻译，是还要把它割据不断不断不断往上提升，国家发展规划呀，企业发展规划呀，意思是退啊，就是管好事，管好人，还要有商业头脑。

这么三个非常非常关键的技能，好听一听知道啊，不太不太需要去背的，那这个东西它听完了，啰里吧嗦这么多话说，PMI推出的给出的认证叫项目管理，专业人士资格认证，他的教材叫项目管理知识体系指南，然后呢。

项目经理这么几个核心技能，做商业管好人管好事，那这个东西你说学完了有啥用呢，学完了有啥用，大家第一大收益，第一大收益呢就是赚钱，这就是真真金白银了，所以根据根据官方机构的调研结果，就会发现了什么。

目前啊在全球上上来看，项目管理，项目管理就是项目经理，项目经理这个岗位对各个企业，对各个国家和地区来说，是一个稀缺的稀缺的人才，所以工作机会非常多，工作机会非常多，意味着下岗的几率都小，就这个道理啊。

不解释了，目前展开说说啊，好全球中国来看，每年每年需要102万左右的项目经理，专业的项目管理者，帮助企业去完成这个项目的管理工作，所以大家就可以去什么拉高啊，猎聘啊，什么什么去搜吧，去搜吧。

你看看项目经理，看看项目经理的工作机会多不多，对不对，但是受到咱们国家目前具体经济形势的影响，待遇待遇好像是有些地方是在降的啊，地图不对吧，我并关注我呀，只知道意思就可以了，大家是地图，对不对。

不是咱学习的知识点啊，就是个示意，总之工作机会非常多，第二是什么呢，钱薪资待遇找到数字看不清也没关系啊，中国哎，总之啊不管是什么样的国家和地区，工作年头越长，工作年头越长，薪资待遇会越高。

对然后第一多的应该就是澳大利亚，工作大概10年以上的年薪就是10万澳元，10万美元，但最后是主要是关键是最后这一行文字啊，在接受调查的40个国家和地区之中，只有p mp认证的调查对象中位数更高。

工资比没有PMP证书的人平均高16%，所以变成大白话，就是说啊有证书的人，他的工资比没有证书的人普遍要高一点点，大概平均下来是16%左右，所以通过考试拿到证书，拿到证书能够证明我们有这个专业能力。

能够证明我们有这个学习能力诶，你的待遇会相对相对来说涨工资的概率会高，只能这么说了啊，好，所以这个玩意对大家的价值，就是第一能力的提升，希望各位同学通过咱们的PMP培训啊。

不仅仅是为了通过考试拿到证书啊，希望还是希望大家在学习的过程中，能够让你的领导力，创新能力，思维能力，包括甚至记忆能力都得到相应的训练，然后第二个收入不解释了啊，第三个就是能力提升了，大家未来在工作中。

在生活中，把这些知识一定要能够做到活学活用去用啊，不要学完了拿到通过考试拿到证书就不用了，很多技术，很多方法在工作中，在生活中其实都用得上，还是希望能够帮助大家更好的工作，更好的生活，对不对。

最后呢就是认可的提升，这也没啥解释的，认可的提升是什么意思呢，就这通过考试拿到证书，发个朋友圈，还有那个证书，一会你会看到那张照片了，逼格很高的，全英文的全英文的啊，发个朋友圈，人家一看哇。

这个兄弟好厉害啊，通考试弄了一个稀奇古怪的看不懂的珍珠，太牛了太牛了，点个赞，这东西会得到我们同事啊，亲戚啊，朋友啊，领导的认可，认可了什么呢，至少认可你的学习能力，至少认可你的毅力，对不对。

因为整个备考期三个月左右，每天都要学习，持之以恒啊，还至少能够体现出我们这个这方面的能力吧，所以会会会获得别人的认可，好听一听啊，那正儿八经需要大家专心听的地方来了，这是考试。

考试考试前面铺垫了这么长时间啊，这个东西有含金量，这个东西火，这个东西可以帮助我们获得一大堆的好处啊，包括未来的未来的职业发展规划，包括找工作对吧，可能机会会多一些，包括可能会获赚赚更多的钱。

那这个东西该讲的考试了，怎么更好的更好的更高效的，更有效率的一次通过考试拿到这个证书呢，接下来这个小话题非常非常重要啊，各位同学专心再坚持一下，专心听一下好，咱们考试考试啊。

从这三个方面去评价我们对知识的掌握情况，叫人员过程，业务环境耳熟不耳熟，管好人，管好事，还要有商业意识，大局观就是这三个核心技能，能不能有效地管理好我们的团队成员，相关方这些事到底能不能把它搞明白。

范围啊，进度啊，成本啊，质量啊，资源啊，采购啊这些事你知道不知道怎么管，然后呢还要有什么大局观，商业意识，所以他从这三个维度去评价，我们对知识的掌握情况，其中人员这些知识点考试占比，42%左右。

然后我们的事儿占比50%左右，商业环境大局观占比8%左右，共同加到一起百分之百，所以呢最核心的仍然是前两个东西，第三个稍稍考一考，考十道题左右，然后注意啊，后面有一行黑的黑加粗的这样一行哈，说在考试中。

约一半的内容将体现项目中的预测法，另一半将体现敏捷方法或者是混合方法，预测型方法，就是刚才给大家说过的，传经典的五大过程组，十大知识领域，49个管理过程，唉，这些东西另一半将体现一个敏捷方法。

或者是混合方法，就是在多变的环境下，项目到底怎么管，需要我们在整个听课的过程中，后面第三大块会讲讲敏捷的项目到底怎么管，他有什么思路，需要大家掌握什么样的知识，所以50%是考49个管理课程。

50%的题会考敏捷的知识点，并且呢后面还有敏捷的专项训练，所以这是整个整个咱们考试的这个这个情况，那大概知道了要考啥，接下来啊我们来看看具体的考试，具体的考试考试成绩怎么体现啊，大家完整考试之后。

通常需要等八周左右会出一张考试的成绩单，这张成绩单啊，先看最下面，这是从人员课程，商业环境这三个维度评价，我们对知识的掌握情况，然后呢这个评价的结果不不是具体的分数，它是分档分档，分成了四档。

叫ATBN这四档从低到高，最低的就是N，最高的就是A然后中间就是及格线，N是什么呢，就是需要改进，B呢是低于目标，低于预期，T呢是符合目标，符合符合预期，A就是高于目标，高于预期。

所以掌握的最好的同学就是A，就是A掌握到学霸学霸同学啊，最后学到学，所以我学到非常棒的同学，最后的好最好的成绩就是三个A，最不好的成绩就是三个N，其实想达到三个N其实挺难的，需要巧妙的最巧妙的。

巧妙的躲过每一个正确答案，其实是有难度的啊，好下面是分科目的成绩，从这三个领域去评价我们对知识的掌握情况，最高的最高的最牛的就是三个A，但是啊但是你说老师啊，我一个A两个A。

一个B或者是一个N能不能通过考试呢，不一定是否能够通过考试啊，还要看整体成绩，所以上边这个彩色小条条，这是我们的整体成绩，整体成绩中间是及格线，如果你不小心在及格线左边，这是不及格。

这是没有办法通过考试了，如果跑到了及格线右边，那就恭喜你通过考试拿到证书了诶，中间就是机构线，所以它其实就是对下面这三个领域，做一个综合的评估，整体的评价，最后根据这个整体评价结果去分析。

去判断你能不能通过考试，并且呢也没有分数体现，看不到分数的啊，好这就是成绩单，那一旦通过考试，一旦通过考试拿到证书之后啊，说报名的时候没有证明我身份的信息有啊，怎么没有身份信息的查证书。

有没有身份的有啊，都有的都有的啊，好咱们下了啊，通过考试之后，一旦通过考试之后，你会收到收到邮件的啊，pass不代表着被淘汰，pass是通过考试综合考试，如果你收到，恭喜你，写字咋写啊，提笔忘字啊。

如果你收到恭喜你的这样标题的邮件，就说明你通过考试了，如果你收到啊，说感谢您参加，感谢您参加PMP考试，收到这样的太多的邮件，就说明很遗憾没通过考试，通过考试之后就可以下载成绩单。

并且可以下载电子版的证书，然后呢未来还会还会给大家邮寄纸质版的证书，这就是PMP证书，中间呢就是我们这个证认证的名字，叫项项目管理专业人士资格认证，上面呢打马赛克的地方就是你个人的姓名，个人的信息。

然后呢这个签名就是PMI的领导，再往下就是证书编号，包括证书的有效期，所以各位同学通过考试拿到证书之后，怎么得到别人的认可，还记得吧，发朋友圈啊，你看这个证书看起来很厉害的样子啊，全是英文啊，看不懂啊。

哎这所以学霸你可以发两张朋友圈，两张朋友圈一个是证书，一个是考试成绩，如果你考试成绩是三个A，就很值得发个朋友圈啊，你看哥们真有，还特意中文给大家标注一下啊，这地方是A是最高等级最高水平。

你看我的成绩都快到头了，说明我是人才稀缺人才，可以发两张照片，成绩不好的同学呢，就这张成绩单就可以不发了啊，只发证书就够了，好知道这个意思啊，那整个最终考试的形式，这小段10分钟搞定，专心听考试。

考试考试全程一共考180道题，180道题啊，第二个呢考试时间是230分钟，并且呢180道题里面分成两种题，一种叫单选，一种叫多选，单选，是需要我们从四个选项里边，选出一个最合适的选项，所以是四选一。

多选呢就是从众多选项之中，选出题目明确要求的两个或者是三个，他会告诉你的说，亲请选两个，亲请选三个，会明确的告诉你，从众多选项之中选两个或者是选三个黑，这就是单选题和多选题。

并且呢180道题里面多选题啊，基本上就是十道题左右，十道题左右，大部分的还是单选题，他没有问答题，不需要写论文，那么问题来了，180道题，230分钟，然后呢咱那个考试啊，还是在大陆地区参考的同学啊。

是线下考试，是线下考试，我们会有考试的那个试卷书，我们讲试卷书啊，因为真的是很厚的一本书啊，有试卷书，然后呢试验书配套的还有答题卡，答题卡是啥，需要解释吗，就是大家什么中考啊，高考啊，里面有题号。

然后后面有小圆圈小方块，需要我们去涂卡，需要我们去涂卡啊，中文题目吗，是中英文双语，中英文双语，每道题呢都是上面是英文，英文描述，下面有中文翻译，上面是英文描述，下边配中文翻译，中英文双语的好。

这说这个东西的目的是啥，大陆地区是线下考试，大陆地区是线下考试，然后呢咱那个试卷叫考试书，试卷书，看试卷之后呢，需要涂答题卡来写答案，需要涂答题卡，要写答案，然后因每道题都是中英文双语。

180道题要涂180个答题卡那个小空，所以实际上，实际上，大部分同学需要花20到30分钟去涂卡，需要花20到30分钟去涂卡，也就是说你真正有效的考试的思考的时间，就是200分钟左右。

所以基本上就是一分钟一道题，在一分钟之内，我们需要读明白这道题，12345在说什么东西，在一分钟之内，我们还要看清楚ABCD这几个选项在说什么内容，在一分钟之内，我们还要去经过我们的大脑的思考。

找到一个相对来说最合适的选项，时间你觉得够吗，一分钟看完题，看完选项还要思考一下诶，这事儿应该怎么处理，所以他这么考这种考试的形式，时间很紧张，真的很紧张啊，时间紧，任务重，对不对。

所以他考试的核心是什么呢，快速决策能力，这是体现一个领导，体现一个管理者，体现一个管理者有没有很深的管理技能，有没有很深的沉淀啊，积累啊，不是看运气啊，不是干运气，考的是快速的决策能力。

那这个快速的决策能力来源于什么，来源于什么呢，我天天在美团在外在饿了么叫外卖，叫外卖，对我来说对吧，轻车熟路啊，很快就能很快就能知道中午要吃啥了，这个决策起来会非常快，诶没错，它就来源于我们日常的积累。

他一定是来源于日常的积累，我从来没在美团上叫过外卖，从来没用过这个app，因为我突然一用，我不会用啊，不知道怎么选餐厅，选菜品，还有什么优惠券啊，不会用啊，就慢对不对，决策起来就慢，只有经验非常丰富。

有足够的积累和沉淀，有了在此机制，在此基础之上有很深很深，很有能够更好地理解这些知识，它的底层逻辑，这样决策起来会非常快，所以大家随便带长句，你都能理解这个道理啊，就像什么专业的医生给你看病，对不对。

速度非常快啊，因为经验丰富啊，像赛手在赛场上打拳击，对方全都来了，没有时间去想啊，没有时间去思考，对不对，我要等我2分钟，我想一想下一步应该怎么做，没有这个没有这个时间哈，那来源于什么呢。

日常的日常的训练，经过日常大量的训练，肌肉记忆，肌肉记忆，程序化的记忆变成小脑里的东西啊，就可以快速的响应对他，其实考的就是这个东西，看看我们作为一个专业的项目管理从业人员。

看看我们作为一个专业的项目经理，能不能能不能最快的，最快的根据目前已已知的信息，最快的给出一个比较合适的决策结果，角色，结果不就是找到一个相对来说比较合适的选项，仅此而已啊。

所以这个东西是需要大家去练的，如果工作经验不丰富的同学对吧，或者是没有参加过，没有没有参与过项目管理的同学，可能就需要下一些功夫，下一些功夫，该记的记，该背的背，先打好这个基础，打好这个基础。

至少至少这些单词蹦出来之后，你能反应过来它是什么东西，单词蹦出来能反应过来他是什么东西，再说什么知识点诶，达到这个水平，然后呢，在不断的不断的跟着咱的课程做这方面的，包括逻辑啊，包括梳理啊，包括调理啊。

包括思维方式啊，这些方面的训练，才能够才能够更更高效，更有效的去通过考试拿到证书，所以大家大家一定要做好这方面的心理准备，好，没这么简单，因为涉及到的专业术语非常多，专业术语多，专业术语多。

就会导致不少同学啊甚至题都看不懂啊，对不对，题都看不懂，大家参考，你，比如说你看病，拿到那个拿到那个药品的使用说明书，没有专业知识，看不懂，不知道这里边在说什么东西对吧，什么不良禁忌啊。

什么什么配伍禁忌呀，看不懂，没有专业知识，但是像医生啊，护士啊，人家有这个专业知识，看起来就非常快，对不对，一个道理，所以现在其实考试的形式啊，这是看看我们作为一个专业的项目经理，给项目看病。

就是这么一个简单的场景给项目看病看病，他就是场景题，告诉你一个项目遇到了一个什么状况，然后问你ABCD怎么做，对不对，感冒了吃感冒药，发烧了，吃发烧药给项目看病啊，就是一个逻辑。

所以考的是我们知识的储备，一定要足够储备出足够的知识，对不对，没有这个知识，没有这个储备，没有这个沉淀，很难去有效的给人家去看病的，嘿他考的就是这个核心的能力，所以大家一定一定专心专心专心听啊。

做好这方面的心理建设，做好这方面的心理准备，还是需要需要去记一些概念，然后在记忆记忆的基础之上再去理解它，从而帮助我们更好的通过考试拿到这个证书，好这个心理建设这一段搞定，所以大家关于这个东西啊。

关于这个东西，考试的形式让你大概了解一下它是什么东西啊，这张这张图片是什么呢，微信我检查确认一下，真的是微信啊，然后考试的试题是什么样的，就这个东西问一下以下哪一个是微信的logo。

所以不仔细看的不仔细看的对吧，就容易蒙，最容易蒙，大家普遍会感觉到咱们听课呀，看书啊，包括做题呀，这脑子就越学越乱，因为知识太多了，打开书叫什么经典的，打开书，马冬梅，然后合上书，什么冬梅。

什么冬梅打开书，马冬梅合上书，马什么梅打开书，马冬梅合上书，马什么梅，还以此类推吧，最后一考试孙红雷，大家普遍会有这样这样一个心理的，心理的经历的经历的过程啊，所以不要着急，不要慌，不要焦虑，不要着急。

不要慌，不要焦虑，对上课的时候，从下节课开始，我们讲知识点的时候，一定要专心专心专心，这是大家学习过程中最大的最大的挑战之一，因为毕竟信息量在这啊，毕竟信息量在这儿，所以专心听，专心听，跟着老师的节奏。

跟着老师的节奏，我讲啥重点讲的东西一定要跟上我们的，跟上我们的进度啊，不要掉队，不要掉队啊，其实考试超简单，看多了自然就自然就知道选C要，因为它上面这个没有线，这个反了，嘿排除法非常好使的好。

知道这个意思啊，所以到底怎么学，大概几分钟搞定它。

PMI推出的推出的官方教材，官方教材啊，除了左上角这个项目管理知识体系指南，第七版之外，还建议大家去看，后面还有九本书叫敏捷实践指南，敏捷转型指南，项目管理课程，项目管理工具箱，包括什么计划呀。

什么什么，这都不念了啊，他推荐的推荐呢需要需要考生啊，他建议建议大家把这十本教材都看一遍，我的天哪，十本教材看一遍，这至少至少一年就出去了，不现实啊，不现实。

咱们没有时间看这么多书，没有时间看这么多书啊，所以呢各位同学只要看咱的通关宝典，一本书就够了，已经帮助大家把这些重要的考点，高频的考点，重要的知识点全都放到通关宝典，这一本教材就够了。

不需要看这么多的书，不需要看这么多的书啊，看不过来的，看不过来的，什么是敏捷啊，后面会单独说的，现在听听这个单词有印象就可以了，敏捷就是变化多的环境，到底变化多的项目到底怎么管，它是一种管理方法好。

所以各位备考的，各位备考的同学不需要看这本书，500页，很难呐，不难呐，已经把它当助大家把工作量加起来了，这十本书加到一起，5000页也都有了，对不对，这是什么时候加到一起啊，成上千万字了。

根本看不过来啊，现在给大家，现在给大家发到手里的通关宝典，已经是最低要求了，并且呢你看多了就会发现，里面还有很多很多内容啊，可以不看的，可以不看的啊，土豆丝旁，免贵姓彭，专心重要的事说两遍，免贵姓彭啊。

从现在开始，从今天开始，一直到通过考试，我就伴着大家，伴着大家整个的学习过程了，希望大家在学习的过程中有问题随时问，有问题随时问啊，我在已经在各位同学，各位同学所在的微信群里边，有问题呢。

可以随时艾特黄老师提出你的问题，提出你的疑惑诶，咱多沟通，多交流，多讨论，根据我们根据我们以往的以往的经验，讨论的越多，交流的越多，能理解吧，讨论的越多，交流对越多啊，通都通过考试的概率就会越高。

因为聊得多了印象就深，聊得多了印象就深，对不对，聊的多了印象深，聊的多了就能够更好的去理解它，更好的去巩固这些知识点，所以希望各位同学，未来我们在群里面，大家不要不要不要不好意思发问题啊。

这个知识点我看不懂，我不理解诶，直播能暂停吗，不能话，说回来，不要不好意思问对吧，老觉得他问的问题多了，是不是显得我这个人没本事啊，是不是显得我这个人脑子有脑子笨呐，是不是会遭到其他同学的嘲笑啊。

这都不重要，根本就不重要，不会的不会的问题，问题问的问的问题多了，更好地理解这些知识，然后呢能够通过考试拿到证书，反而显得你本事高，对不对，所以希望各位同学未来不耻下问，不耻下问。

不断的不断的遇到你的什么不理解的，疑惑的地方，好问就可以了啊，这四个字字母是什么意思啊，但是呢问问题是要讲究方法，讲究技巧的，什么叫收集需求，什么叫制定项目章程，制定项目章程都有什么收入啊。

不要拿我当字典去用，不要问我这些概念，这些定义它是啥，因为咱们的课程，咱们的教材上面都有都跟你讲了，对不对，不要问是不要问他是啥，多问问为什么这样的问题才更有含金量，对不对，这样的问题才更有含金量啊。

还是希望大家在学习的过程中，遇到一些概念的术语啊，记不住了，印象深，印象没有，没有印象了，再去复盘去听课，在这复盘去订购啊，去翻翻教材，这样呢再去通过我们自己的阅读，去理解这个东西，如果实在读不懂。

咱咱咱再讨论，咱再进一步的讨论啊，好知道这意思，这篇就过了，课程目标不念了，可能我要听一听就完事了，说希望大家能够掌握相关的知识，我的主要工作就是帮助大家减少学习的复杂性。

高更火通过一些通过一些简单粗暴的案例，帮助大家更好的去理解，整个这个非常非常庞杂的一套知识知识体系，到底到底都有什么东西啊，希望大家能够活学活用，提升所学知识的应用能力，所以需要结合实际案例。

帮助大家更好的理解这些方法在工作中，在生活中到底怎么用呢，最终的目标呢是希望大家能够顺利的通过考试，拿到证书，那怎么学，最后一分钟，各位同学再去坚持一下啊，怎么学这个小杯子是什么东西呢，酒杯微醺。

喝醉了喝点小酒就能顺利的通过考试了，哎不是这个意思啊，叫空杯，叫空杯呀，空杯心态是什么意思呢，它是有个典故的，当时当时日本有一个基本上一样，不可能讲的不一样，这才是问题吧，是不是罗宾同学，如果老师讲课。

每次讲知识点，讲内容的时候，讲的内容不一样，这才是最大的问题，上节课我们说1+1=2，这节课我们说1+1=3，这老师啊，你马上让他去死，让他去死啊，神经病知识都是一样的，不太可能不一，长得不一样啊。

好话说回来，那空杯心态，空杯心态，他是典故事怎么的，当时有一个合法非常高明的老和尚，有人去向这个和尚请教请教问题对吧，是什么人生的哲理这种东西啊，结果啊这个失主来到了老和尚面前啊。

就开始叨叨叨叨叨叨说自己对这个世界的看法，和尚看见这个失主自己一直在叨叨叨，和尚没事干，就给这个失主开始倒茶，茶道满了之后呢，老和尚没有停，继续倒茶，哎水就流出来了，水溢出来之后，这个失主就好奇了。

说老和尚水已经满了，为什么还往里倒呢，你要停下来啊，结果老尚老和尚就反将了他一军啊，说施主啊，您来向我请教佛法，应该向我请教人生的哲理，您现在内心已经充满了对这个世界的观点，这个世界的看法对不对。

您能不能把这些东西先给他抛出去啊，您先听听我说呀，是不是这个逻辑啊，所以我们考PMP考试，大家一定要抱着空杯的心态，为什么呢，因为大家目前在工作中，在生活中，基本上很多同学思维模式是固定的了。

说难听一点啊，我们每个人都是井底之蛙，对我在公司是什么程序员，我在公司是设计的，我在公司是搞技术的，我在公司是销售，我在公司搞运营，我们都是一个萝卜一个坑，都是一个萝卜一个坑，每天工作呀，就这点事啊。

每天能够接触到的知识，每天能够用到的技能，他非常非常甚至可能非常非常单一，就这就这点东西啊，然后其他的东西呢我们可能触及不到诶，这不就是坐坐井底之蛙吗，坐井观天啊，那我们工作中。

工作中也作为作为一些专业的项目经理，会有一个什么情况呢，看从下往上看啊，所以呀我们现在学的叫通用的职业标准，它适用于任何一个行业，不管是盖房子，搞软件开发研究什么导弹研究药品，做武器的开发游戏的。

它是通用的职业标准，那我们实际工作中呢，第一我们要反映诶我这个行业有什么特点，我这个行业有什么特点，搞建筑工程的合作软件开发的哎，这个行业明显管理方法要有不一样的地方啊，因为它有行业特性。

第二呢每个企业又有每个企业的政策流程，制度标准，程序规范，这套东西我们还要结合企业的实际情况，对这些方法做出一些优化，做出一些调整，第三个每个项目情况又不一样，每个项目情况又不一样吧，在东边那个小区。

在南边那个小区，在北边那个小区诶，每个项目的环境又不同，我们还要结合项目的实际情况，结合项目的特点去对这些方法做出一些调整，所以这段文字说完了，就是刚才说过的话语和那个术语叫裁剪。

最后呢我们还要结合我们自身的情况，不断的对学习，对于一些通用的方法做调整，就是一个裁剪的过程，那不断的调整，不断的调整，不断的结合实际情况去调整之后，调整后的我们工作中用到的这些方法，是一些套路。

它的适用性就变窄了，它可能只适合于某些特定的情况，换了一个行业，换了一家企业，嘿我们行，我们工作中用到这些方法就不好使了，所以它有局限性，它有局限性啊，所以要空杯了吧，那我们就要忘掉。

我们目前在工作中用到的这些方法，这些思路，因为它不一定是适适用于其他公司，不一定适用于其他的行业，我们现在学的是通用的通用的职业标准，它是适用于任何一个行业，任何一个企业，任何一个领域的。

所以这是话说回来，一定要保持空杯心态，尤其是未来我们考试做题的时候，做题的时候千万不要去想啊，唉这道题在我们公司就是这么处理的，这个遇到这个问题，在我们公司就是这么处理的，那我就选这个选项。

这么一思考就错了，一定一定一定要忘掉忘掉忘掉，忘掉自己工作中这些最佳实践，忘掉自己工作中积累沉淀下来的这些经验，因为它不一定适用于其他的场景，你一定要记住这个中心思想啊，好于蛮子同学。

你现在问的这个问题太细了，我们现在还没讲到这个东西呢，所以先不讲后面再说了哈，那整个我们学习阶段就从考试报名啊，课程预习啊，正式授课呀，后面每节课每节课上课之前，班主任一定会在咱的微信群里面发群公告。

群通知的课程，讲完课程之后呢，班主任会在微信群里发群公告群通知的，大家一定仔细看仔细看仔细看，因为群公告群群公告啊，并告诉各位同学，下次上课之前你需要做什么事情，今天讲完课之后，你需要做什么事情。

也就是大家的学习任务是听课呀，看书啊，还是做章节练习题呀，做哪个章节练习题呢，什么时候报名，什么时候模拟考试，一切都以群公告为主，所以大家一定要关注，发现群里边有了新公告之后呢，第一时间仔细看。

认真看看一看班主任说了什么东西啊，所以之前你们的学长说过这样一句话，只要按照我们的学习计划，基本上通过考试没有太大的问题，除非极端情况转，加油加油，你们你们你们相信光吗。

你们自己就是你们的光啊，好恭喜大家已经熬过了最熬过了第一个小时啊，那接下来各位同学，我们就找到了重大利好时间，看看看看大家有什么问题啊，没有什么问题，咱就给大家休息一下。

180道题答对多少题才能够通过考试呢，目前PMI关于这个算法其实实际上是不公开的，实际上是不公开的，你按照60分万岁的标准，18166684 18，需要答对108~108道题吧，108道题。

你卡着卡着点卡着线去考吗，不行吧，为了稳妥起见，是不是多对他十几道题比较安全，所以大家通常会认为120分左右，考考点考试地点每个城市都有吗，全国基本上大部分的大部分的城市都有啊，这个还要看外政局。

有一个有一个考场查询去，去那个叫现在叫中国国际人才交流基金会，去那个官网去看一看啊，回放可以倍速吗，当然可以啦，本期视频最后给大家介绍一下，PMP一次轻松过的课程课程供大家参考。

分别是第一部分PMBOK第六版，第二部分134个项目管理工具技术，第三部分敏捷实践精讲，第四部分PMBOK第七版，学好这四个板块。

足以轻松拿下PMP考试，接下来的视频均为免费课程，还请大家一键三连支持up主持续更新，报名成为正式学员，还可以享受以下服务，一领取纸质版的通关宝典等独家内部辅导资料，3PDU永久免费充值。

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2024年最新版PMP考试第七版零基础一次通过项目管理认证 - P20：2.1.3 指导与管理项目工作 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

但接下来指导与管理项目工作，按照计划去干活，得到成果，每天干了什么活，写原始的工作绩效数据，哎，所以有了第一个输出和第二个输出是要掌握的，然后呢说计划一旦有变有变动，这个变动一旦得到了批准。

及时的通知执行，所以有了这个输出输入批准的变更请求，这个输入输出搞定，再看上面这段文文字描述，搞定是指为实现目标而执行，计划中所确定的工作，按照计划去干活，得到得到成果，干了什么活。

基于原始的工作绩效数据，还要实施以批准的变更，所以呢批准的变更请求，作为这个管理过程的输入，中间的工具技术，拿眼睛一扫没东西，专家判断项目管理信息系统开会哎，没什么需要记的工具啊。

具体的小细节后面再说了，然后呢现在再读一读，他还有一大堆的各种各样的输入输出，根本就不用记，为什么呢，按照计划去干活，所以其实理论上来说，所有的计划，所有的文件都可以作为输入，所有的计划。

所有的文件都可以作为输入，里程碑是什么呢，Miles stone，什么东西啊，里程碑是啥，大节点来不是阶段关口，关键节点，上课下课，这是不是里程碑啊，对不对，上学下学，这是里程碑吧，小学毕业，大学毕业。

这也是里程碑吧，哎就是这个关键节点，关键节点，好那下雪也是里程碑啊对吧，下课这都是里程碑啊，你认为什么是你工作中的里程碑，它就可以是个里程碑，很广义的东西啊，讲完了1。2，这也是个里程碑，开始讲1。3。

这也是个里程碑，你认为什么东西它就是什么东西，他就是一个就是一个理状态，就是个状态，九点钟起床，里程碑09：30吃完早餐，里程碑9。20开始吃早餐，里程碑，好再往下了啊，那这个管理过程看看重要的输入。

就是批准的变更请求，输出呢可交付成果后和工作绩效数据诶，这个玩意儿能猜吗，问题日志里面写什么呀，这纯粹字面意思啊，问题是里面记问题，那什么是问题，什么是问题，不符合计划的吧，哎就这东西错误啊。

缺陷哪都是问题，对不对，范围管理，现在没讲完呢，这是不是问题呢，这是问题吗，是对不对，这是问题吗，是非常广义啊，所以它里面到底写什么东西呢，不重要，重要的是什么呢，发现啥记录啥，发现啥记录啥诶。

好记性不如烂笔头，发现问题，记录问题，那接下来再思考，发现问题，记录问题，我们在制定项目章程的过程中，有没有可能发现问题呢，我们在制定项目管理计划的过程中，有没有可能发现问题呢，很可能吧对吧。

人生十有八九不如意啊，怎么可能顺风顺水有，那为什么前面没有把它列为输出呢，再思考，为什么不把它列为输出呢，像这种输出啊，如果全都列出来，全都列出来太多了，没必要，那为什么把它作为1。3的1。3的输出呢。

在强调什么，通常大多数问题出现在执行，通常大多数问题出现在执行，不代表着说启动规划的时候就没有问题，对不对，好知道这个意思啊，所以最后结论是理论上来说，问题日志可以是49个管理过程的输出。

因为做什么事都可能出现问题，出了问题好记性不如烂笔头，做正式的记录，所以最后结论也不会考，问题日志是哪个管理过程的输出，不会考的那一会儿看看文字，大概知道问题日志里面写什么东西。

这是谁在什么时间发现了什么问题，这个问题严重不严重啊，优先级高不高啊，导致问题的原因是什么呢，都能怎么解决这个问题呢，谁去解决这个问题呢，问题解决了没有呢，把一个问题，从从从生到死中间经历的所有的节点。

所有的步骤都给它记下来，这就是问题日志最重要的作用嗯，便于我们跟踪这些问题的解决情况，便于我们总结经验教训好，所以这个管理过程在最后结论啊，一个输入两个输出问题日志，大概知道这东西是啥就够了。

那再往下了说指导与管理项目工作，巴拉巴拉，这段文字不念了，看看就可以了，讲的太多变了，按照计划去干活。

得到成果，然后说，中间这一段可以不不念，可以不看的啊，后面还会反复讲，然后说呀，在执行过程中，我们收集工作绩效数据，就是指现在这个管理过程的输出，这个技巧，数据传球传给谁呢，交给合适的控制过程。

交给九个大神做进一步的分析，分别变成每个知识领域的工作绩效信息，然后呢绩效信息全都交给项目经理，作为监控项目工作的输出和输入，绩效信息作为监控项目工作的收入，项目经理把它变成整个项目的工作绩效报告。

这是刚才49个过程，在梳理这三个术语的那个逻辑关系，把它听明白OK了好。

所以这个管理过程的输入没有新的知识点，有些东西呢后面大家复习的时候啊，比如说什么需求跟踪矩阵呢，什么风险登记册，风险报告啊，老师啊，这些东西还没讲到呢，没讲到的内容，复习的时候就可以先不看。

先挑咱见过的东西看，然后第二遍第三遍，随着不断的讲后面知识领域，再翻过头来复盘就够了。

那1313就在强调，批准的变更请求是实施整体变更，控制这个管理过程的输出，把它作为现在这个管理过程的收入，就得强调沟通执行的重要性。

好事业环境因素，组织过程资产没有东西。

那输出1321，可交付成果，可交付成果，前面也说过，非常广义，我们项目中的计划，画的图纸，装修好的，装修好的房子，打扫好的房间，都可以认为是劳动成果，所以它非常广义是说，我们为这些过程阶段或项目完成时。

产出的独特的可核实的产品服务和成果，它它它是通常是项目结果，并包括计划的组成部分，只要是劳动成果，都可以认为它是可交付成果啊，最后这一段和刚才我们编制计划，那个原则是一样的，编制计划的过程中。

想改随时改，计划制定完成，一旦经过审批变成了基准，要想改走流程不能随便改了，那我们在制定制造可交付成果，生产可交付成果的过程中，也是这个逻辑，一旦完成了可交付成果的第一个版本，就应该执行变更控制。

就不能随便改了吧，然后这些版本怎么管理呢，所以就配置管理，来支持对成果的多个版本的控制，这是刚才给大家说的场景，我再写一个文件，写第一版存档，然后老板让我修改，咱走完变更流程，我再改再写第二版。

写完了之后存档还以此类推，把每个版本都给它存档，便于跟踪，便于追溯啊。

就这个这两句话哈，好再往下后又开始说了，工作绩效数据，工作绩效数据，工作绩效信息，这都不念了，看看就可以了，工作绩效数据里面都包括什么东西呢，这其实这个主机不重，没关系，只要记住员工部门，老板绩效数据。

绩效信息，绩效报告，对不对，指导与管理项目工作得数据，九个大臣得到信息输出信息。

项目经理出报告，记住这个逻辑关系，OK了，好1323，问题日志说，问题日志在整个项目生命周期中，随时可能会遇到问题，他问题日志包括这一大堆东西，这一大堆东西有什么呢，不重要，问题从提出，从提出到解决。

把中间经历过的事情都给他记下来，谁在什么时间发现一个什么问题，这个问题会影响到我们的哪些东西，这个问题重要不重要，优先级高不高，这个问题哎，都什么原因导致的这个问题谁谁来解决，可都有哪些解决方案。

哪个解决方案最好，谁在什么时间去执行这个解决方案，执行了没有，解决了没有，把他从生到死所经历的这一系列的步骤，都给他记下来，知道意思就可以啊，最后这句话对大家讲，强调刚才说的那个小逻辑，说。

作为本过程的输出问题日志被首次创建，尽管在项目期间任何时候都可能发生问题，所以理论上来说，49个管理过程都有可能输出问题日志。

那么就不需要具备了，那变更请求1324，变更请求是关于修改任何文件，可交付成果或基准的正式提议，这是变更变更，要想改东西啊，不能随便改，需要提出一个正式的请求，就像大家工作中请假呀，报销啊，付款啊。

签合同啊，都要提申请啊，不能随便来啊，那变更也是这个逻辑，就知道这个意思就可以了，所以在开展工作时，发现什么什么就可以提变更请求，对这些东西进行修改，然后呢变更请求全都交给项目经理。

开展实施整体变更控制，这是没得商量啊，所有的变更请求都要交给项目经理。

所以再往下非常重要的第一个小原则出来了，任何相关方都可以提出变更请求，所有人都有权利提出变更，比如说我想新加需求，我想改范围，我想拖进改进度，改成本，改质量，以此类推，所有人都可以有权利提出变更。

但是呢变更批准不批准是另外一回事儿，第二个重要的中心，所有的变更请求，不管是改啥的，全都交给项目经理，所有的变更请求，都作为实施整体变更控制的输入，由项目经理带着兄弟们对变更完成管理工作。

包括记录综合分析，综合评估走流程进行审批，拿到结果一会儿会说好，再往下变更请求可能会包括四种常见形式，看看这一段有什么区别，纠正措施，预防措施，他俩有什么区别呀，纠正，就前后哈没那么复杂吧，事前事后诶。

问题发生没发生，就这道理吧，所以他用了这样一个词，为使项目工作绩效重新和计划保持一致，这就叫纠正措施，这就叫纠正措施吧，哎所以用了重新这个词就说明什么呢，已经不一致了，比如说进度落后啊，成本超支啊。

这就这就这叫纠正措施啊，那预防措施呢就是这是事前做预防吧，防止未来出现问题，所以叫为确保未来的绩效符合计划，防止未来出问题进行的就叫预预防措施，这两个分一分，然后第三个术语叫缺陷补救，它是有针对性的。

因为纠正措施预防措施啊，更侧重于只工作，缺陷补救呢，就是指的，我们那个阐明为了修正不一致的产品或产品，组件有目的的活动，就是大家比如说软件开发，你软件有bug，这就叫缺陷，对不对，一点这个按钮报错了诶。

或者是这个程序一打开提示错误，这不是产品有缺陷吗，项目研发了一款新手机，这手机呀，这手机开不了机啊，缺陷这手机屏幕碎了，缺陷缺陷，它是针对展示的是产品有缺陷进行了修正，家里装修这墙颜色刷错了。

缺陷不就哎，这东西最后一个更新更新是说，对正式受控的项目文件或计划进行的变更，来反映修改或增加的意见或内容，受控的又是什么意思呢，受控的项目计划后文件进行的变更，什么叫受控。

受控的意思是说这个玩意儿不能随便改，这个玩意儿不能随便改，它的变化需要受到控制，要审批的，对不对，哎就这意思啊，所以下各位同学，你想一想你的什么身份证啊，户口本啊，护照啊，这玩意儿能随便改吗。

不能这些东西的变化需要受到控制，对不对，然后再想想你的户口本后面还有一个一行表格，比如说我想改姓名，走流程，走完流程经过批准之后，你就要把这个各个各个各个时期的那个名字，那个版本记下来吧。

现在改成了彭斯，过两天改成了彭五，每个版本都记录下来哦，来反映增加或修改的意见，它的变化需要受到控制，需要这要对所有的变化做存档，那什么东西的变化不需要控制呢，比如大家工作中的一些什么日志什么。

比如说我个人的对吧，每天写日记，每天写日记，这玩意随便改，反正也没人没有人看哎，以此类推，所以呀项目中到底什么东西的变化需要受控呢，不确定具体情况具体分析，现在最确定的不能随便改的东西，能写出来什么呢。

基准，成果这玩意儿不能改吧，刚才刚见过哈，计划经过批准就变成了基准基准，不能随便改，走流程，可交付成果一旦完成了，可交付成果的第一个版本，要想改走流程，不能随便改，这是最确定的，好了解这个意思啊。

现在这种细节啊，这种细节后面一会讲到整体变更控制，就会讲到令同学，好计划更新没有什么东西了，然后什么文件更新。

2024年最新版PMP考试第七版零基础一次通过项目管理认证 - P21：2.1.4 管理项目知识 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

接下来1。4管理项目知识。

这个管理过程超简单啊，管理项目知识，管理项目知识，学学以致用，刚才说了，理论上来说，任何一个管理过程都可能会输出变更请求，理论上来说，任何一个管理过程都可能会输出变更请求，所以他到底是哪个过程的输出。

不需要记，也不需要不需要记嗯，学习听课，听重点听重点好，接下来管理项目知识，专心听，先不要想自己的那个那个那个各种可能性啊，先听一听我在说什么空杯，不要再想细节了，越想越头疼了，好管理项目知识。

这个管理过程干什么事了，学学学以致用，学以致用啊，龙飞同学不要去想，不要去想了各种可能性啊，太细了太琐碎了，抓大放小亲，找大放小啊，先抓大方向，细节啊，具体情况具体分析好一点，四管理项目知识干什么事呢。

学学以致用，所以它的输入输出根本没什么东西啊，因为所有东西我们都可以用来学习，输出呢就是这个东西，经验教训登记册，经验教训登记册是我们项目中的文件，是让我们的项目组成员干活，不要再犯相同的错误。

然后组织过程资产你可能更新吧，为什么呢，还要告诉企业，告诉我们的组织就知道这个意思就够了啊，他到底有什么输出，根本就不用去记，因为你只要知道经验教训登记册，记录经验教训，那我们在管理项目知识的过程中。

学到的东西也是经验教训的，就写进去就完事了，好这中间的工具基础像什么专家判断没东西，积极倾听，就是一直在给大家说的，各位同学专心听，专心听，先听一听老师在说啥，然后呢不要发散思维，不要去想具体的场景。

先把这个道理听清楚，先把每个术语是啥东西搞清楚好，这是专心听，所以它的工具啊没有什么有代表性的，就是稍稍对这两个东西有一点点印象就可以了，一个叫知识管理，一个叫信息管理，知识管理，信息管理。

他的工作重心不一样，工作流程不一样啊，大家工作中生活中可能会查一些查一些术语，会在网上搜索一些资料对吧，比如说什么，比如说什么那个什么哪个网啊，可以搜很多论文的，然后哪个网里面有很多单词的解释啊。

像什么百度百科，百度百科这种东西吧，诶他叫信息管理，还是叫知识管理，什么百度百科，维基百科，这叫知识管理还是叫信息管理呢，为了方便大家粗暴理解啊，举个举个例子，百度百科叫信息管理，为什么呢。

因为你可以很方便的在上面去搜索，去编辑，去查询这些东西吧，诶它更侧重于对这些信息，让你去搜索，去查询，去检索干这个事儿，所以这就叫信息管理，那知识管理更侧重于什么呢，特别像他的什么小红书啊。

知乎啊这种平台，大家在小红书上，小红书上，在知乎上干啥呢，分享交流互动，诶这就叫知识管理，所以信息管理更更侧重于对这些信息做梳理，做检索，做成现知识管理，更侧重于通过各种各样的方式让大家去互动。

互动的目的是什么呢，交流培训对不对，学习就这东西啊，好知道这个意思够了，所以管理项目知识是使用现有知识生成新知识，帮助大家不断的学习。

不断的学习，学以致用，这个管理过程掌握到这个程度其实就够了，那接下来常见的这么几个专业术语把它搞清楚，知识通常分为显性知识和隐性知识，显性知识是说容易使用文字，图片，数字进行编撰的。

隐性知识呢就是什么意念，什么信念，洞察力经验诀窍就粗暴理解脑子里的东西，就叫隐性知识，显性知识啊是把我脑子里的东西给它写出来，呈现出来，这不就是显性吗，所以知识管理的中心思想就是。

第一先把隐性知识给它呈现出来，叫隐性知识显性化，显性了之后啊对吧，写了各种什么文章啊，博客啊，写了各种文章之后呢，第二部是什么呢，梳理分分类，把差不多的知识给它放到一起，这一大堆都是财务的知识。

这一大堆都是健康的知识，这一大堆都是项目管理的知识，还去梳理，所以叫显性知识体系化，让他有条理啊，体系化之后啊，第三步是什么呢，再通过再让大家去交流，去沟通，去培训，去讨论，让大家学。

所以呢就叫显性知识再隐性化回去，让其他人更多的人掌握这些经验诀窍，这些技巧啊，然后大家掌握了这些知识之后呢，再去学以致用，学以致用，又会产生又会产生新的隐性知识，然后再呈现出来，再梳理。

再组织大家去交流沟通，再去让大家学，再去学以致用，以此类推，就这样不断不断不断的循环，是知识管理这个思路，所以变成大家是大白话，其实就是把你的什么心得体会给他分享出来，让其他人学，学完了之后再去用。

用的时候又会产生新的知识，再分享，再学再用，就这样循环，所以知识管理指的是管理这些显性知识，隐性知识，它的中心思想就是学以致用，使用现有知识生成新知识。

好知道这个意思，学到这个程度其实就够了啊，那接下来书上后面又会说一个常见的误解是，知识管理只是把知识记录下来，用于分享，只记录不交流也是问题，所以还需要大家去沟通，去交流，去探讨，对经过这种思维的碰撞。

可以让大家掌握的更透彻，然后另一个常见的误解是什么呢，知识管理啊只是在项目结束时总结经验教训，以供未来使用，第二句话听完了能够反映出来一个什么道理啊，我们等项目结束的时候再总结经验教训，会有什么问题吗。

哎就想到知识流失，因为项目结束以后迟了，对不对，中间过程可能已经有人走了，有人离职了，有人忘了，甚至都忘了，对不对，就是太晚了，因为啊现在人员的流动性越来越高，人员的流动性越来越高。

等到项目结束的时候再总结啊，知识可能已经全都跑了，那为了避免知识的流失，所以呢就把1。4，这个管理过程放到了执行过程组，强调的是啊，在项目执行的过程中，为了防止知识流失，要定期的把大家这些经验诀窍。

技巧技这些东西给他总结出来，然后呢让大家去分享，去交流，去互动，去探讨，再学以致用，这样可以有效地防止知识流失，就这个道理好，所以知道为什么这个管理过程放到执行过程组，就是因为这个东西。

好后面那句话说显性知识啊，什么什么缺乏行径啊，巴拉巴拉，后面什么隐性知识在脑子里面，大家不容易看看就可以了，没什么东西。

主要的就是找后面那句话，因为知识存在于人们的思想之中，并且没有办法强迫人们分享自己的知识，或者是关注他人知识，所以第一最重要的环节是，营造一种相互信任的氛围，这两家其实很好理解。

比如说张三和李四是竞争关系，竞争关系，那有没有可能张三很愿意把知识分享给李四呢，诶不一定，他俩不一定相互信任，所以俗称俗称教会了徒弟，饿死了师傅，就这个道理，这是第一个条件，第二个条件呢。

如果张三和李四啊相互信任，他也不一定愿意做这个事情，为什么呢，没动力，就是传说中的这么做有什么好处吗，所以结合到项目实践中，我们第一要考虑啊，让大家相互信任，不会存在着说张三你把李四教会了。

唉你就饿死了，你就下岗了，你就离职了，要消除大家大家关于这种这种方面的疑虑啊，啊有一些企业搞什么末位淘汰制啊，可能这事儿就不好干了，对对张三和李四是同一个公司岗位，谁绩效好，谁绩效不好。

不好的人就会被淘汰，那这种情况下，很难很难让张三和李四乐于分享彼此的知识，第二呢就是有了相互信任，没有动力也不愿意干这个事情了，所以要想办法刺激大家，不是为了名，就是为了利，让大家知道这么做有什么样。

有什么样的回报，有什么样的价值，再听一听就完事了，最后在实践之中联合使用知识管理，更侧重于互动，说白了吧，信息管理更侧重于这些梳理，成见编纂来分享知识，就对标到这个管理过程。

两个工具稍稍有一点点印象就够了。

好学到这个程度。

这个管理过程讲完了，所以他的输入这段文字全都不见了。

都是见过的知识点，这个管理过程1421输出经验教训登记册，想看就看，不想看可以不看了，关于这种经验教训的考点就是这个大原则，现在我们想少犯错怎么办呢，以史为鉴，各位同各位现在听课的同学。

你想提高通过考试的可能性，那我们就以史为鉴，对不对，看看你们之前这些学长不考过的人，那基本上是共性的，这些课也没咋听，然后书也没咋看，大部分人基本上就是这个状态，可能由于工作生活的原因。

或者是自己懒得看的主观的原因啊，总之啊就是该学的东西没学没学，然后现在我们总结经验教训，目的是什么呢，是为了前人栽树，后人乘凉，为了以后的同事再也不要犯同样的错误，这就是组织过程，资产知识库，经验教训。

这些东西他最重要的这个逻辑超简单啊，好所以这段文字呢真的可以不看可以不看了啊。

那项目计划更新，项目资产更新。

2024年最新版PMP考试第七版零基础一次通过项目管理认证 - P22：2.1.5 监控项目工作 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

1。5监控项目工作，这个管理过程超简单，看看啊，项目经理达到九个大臣的工作绩效信息，范围的绩效信息，进度的成本的质量的，资源的沟通的，采购的相关方的各个知识领域的绩效信息，经过中间一大堆的分析方法。

总结归纳概括，变成整个项目的工作绩效报告，所以输入输出那中间的工具呀，大家大部分这种工具啊，现在这些分析工具你看名字很难猜错了，那就其实可以不看了，但是为了便于大家记，所以呢给大家调调一调顺序。

讲个小故事啊，政治分析现在没讲到，政治分析干嘛呢，这是分析现在的情况，分析现在什么时间花了多少钱，干了多少活，嘿这听不懂没关系，分析完了情况之后呢，再去和计划做比较，看看有没有偏差。

所以呢就用到了偏差分析，找到了偏差之后啊，如果有偏差的话，需要干嘛呢，分析为什么为什么会出现这样的偏差，为什么成本超支，为什么进度落后，为什么缺陷这么多，为什么有人画蛇添足，以此类推了，找原因。

找到原因之后，对症下药，用到什么技术呢，备选方案分析，因为啊不要把鸡蛋放到一个篮子里，方法总比问题多，对不对，解决方案呢，解决方案，看看能不能找到更多的解决问题的方法，那就用到了备选方案。

找到这么多解决问题的方法，要做选择，什么叫备选方案分析啊，今天晚上吃饭马上要吃饭了啊，各位同学说饿了可以自己做，可以叫外卖，可以可以去餐厅吃，然后呢可以吃面，可以吃米饭，可以吃披萨，可以吃饺子。

这么多方法呢这么多方案啊，那要做选择，通常第一反应我们要考虑性价比，就用到了成本效益分析，就用到了成本效益分析，最后分析个一溜够以后啊，再做一个趋势分析，再做一个趋势分析。

就是未来项目会朝着什么样的方向去发展，这就是大概常见的这六个叫分析技术，看情况正值照照偏差，有了偏差之后分析原因，找到原因之后对症下药，不要把鸡蛋放到一个篮子里。

所以用到了备选方案这么多解决方法要做选择，做决策通常要考虑成本效益，就用到了成本效益分析，最后呢再给领导分析一下趋势，展望未来趋势分析，搞定搞定之后啊，再加一个小小的知识点，备选方案，成本效益。

今天晚上今天晚上可以怎么吃饭呢，可以自己做，可以叫外卖，可以去餐厅吃，这是备选方案，自己做呀最便宜，这肯定的叫外卖比去餐厅吃便宜一点，去餐厅吃可能更贵，那自己做还要考虑一些其他因素，虽然自己做最省钱。

但是麻烦对吧，还要买菜，还要洗菜切菜，吃完了饭还要洗碗刷盘子，这通常没有人愿意干这个事儿啊，太麻烦了，万一自己厨艺不好，再把这个菜做的很难吃，哎呀不好考虑到这些东西叫什么呢，这叫多标准决策分析。

除了成本效益，我们还要考虑很多其他方面的各种因素，这是考虑到更周全，就叫多标准决策分析，粗暴理解一般，所以就像多标准多标准和大家什么做饭啊，包括你招聘对吧，如果只考虑成本效益不行吧。

还要考虑员工的其他方面呢，还要考虑员工的其他方面的粗暴理解，就不能只看工资啊，对还要看什么背景啊，学历啊，包括帅不帅呀，以此类推了吧，唉这都是叫多标准决策分析，就是考虑很多其他因素啊，那知道了多标准呐。

最后桃园三结义就简单了，因为桃园三结义是什么呢，刘备关羽，张飞这哥仨，这哥仨随时在一起，所以备选方案分析一旦用了这种分析方法，那接下来通常就要用到，成本效益和多标准决策分析，刘备一出场。

成本效益多半准决策站两边诶，这三个分析技术实际上就绑定锁死就可以了，知道这个意思啊，所以常见就常见的就这些分析技术，那接下来第三个工具决策，能猜这是什么东西吗，决策又是什么玩意儿啊。

不是他其实更精准的是说啊决策的方法，找工具技术吧，决策的方法都可以有哪些呢，这是做主的方法，做出的方法，拍板的方法，就这东西拍板的方法，看到决策技术至少能想到两个单词，同学说的投票，这场景很好理解吧。

投票对吧，有有各种各种各样的机制啊，所有人都同意，我们才能够达成共识，所以才有了一票否决制，一个人不同意，咱就难以形成决议，还有一种呢超过半数以上吧，所以呢就叫大多数50%以上人同意，我们就形成决议了。

那如果没有人超过半数以上怎么办呢，哎就叫相对多数，找一个相对来说票数最高的，一个人为一群人说了算，一个人做决策，但是用一言堂就容易误解，大家再想一个中题小问题，虽然听起来不太好啊，根据我们的学习经历。

不一定吧，哎所以所有的词语教材里面，所有的词语不要把它想窄了，更广义，在什么情况下读才是好事呢，看情况哈，就大家日常生活中，工作中其实也都在用一会儿啊，1446同学，小丸子同学，0917同学。

咱几个一起去吃饭，到底吃什么呢，不知道，随便小丸子同学，你定吧，想一想，张三李四王五都没意见，没想法，嘿赵六，你说吃什么，我们就吃什么，听你的，一个人为一群人做决定，这种情况下挺好，对效率高，效率高。

就是墨迹，千人千面，大家的观点，大家的意见是不一样的，很难统一啊，甚至可能难以达成共识，效率高，但不一定是坏事，也不一定是好事，对不对，好这就是关于监控项目工作，稍稍对这几个工具有这样一个认知就够了。

好再往下了啊，那监控项目工作，咱今天讲完这个管理过程。

留个小尾巴，留个什么呢，留个1。6，1。7，因为1。6这个管理过程超级重要，但是呢如果一会我们赶进度讲的比较，只牺牲质量，赶进度还不好，所以为了确保质量，1。6，我们宁可咬牙，下次上课拖堂。

下次上课拖堂，把它讲透了，因为太重要了，所以今天先不讲，因为今天晚上还有课，赶工期赶工期啊，我们一定要一定要在18点左右下课，所以咱达成共识啊，一言堂，我来做这个主，1。6，1。7放到下次上课再讲。

今天讲完1。5就下班。

好，记住这个特点好。

那再看后面这段文字，超简单了，后面的文字啊，大家复习的时候基本上就大概看一看，中心思想一点都没变，九个绩效信息给领导写报告，全面的总结归纳概括分析项目的情况，然后呢，如果如果如果发现工作有缺陷对吧。

工作有失误，工作有偏差，需要采取措施啊，采取措施采取措施诶，那就需要决策诶，所以他把决策放到这儿了，但他到底是啥，根本听完了之后基本上也不大用看了啊啊，所以中心思想拿到绩效信息分析，分析完了写报告。

这和大家和大家日常工作中的领导者，不就干这个事儿吗，我下面有张三李四王五赵六，四个人拿到大家的工作情况总结，归纳概括变成报告到底一样，好所以后面那段文字呢没什么可解读的了，都是纯粹的字面意思。

下课前会做作业的啊。

监控项目工作关注的这一大堆，各位同学看一遍就可以牢记九个绩效信息，我们拿到，然后给领导写报告，牢牢记住这句话就完事了。

也就考到这个程度了，所以输入没什么东西。

没有什么新的知识点，有些东西虽然没讲到，后面会讲，然后15131513这段文字啊，还是值得各位同学后面复习的时候看一遍的，看的目的是什么呢，就像接下来我这么去去看啊，你看看我是怎么读的啊。

我们在工作执行过程中收集工作绩效数据，根据现在储备的知识，我知道指导与管理项目工作，会输出原始的工作基调数据，然后呢交由控制过程做进一步的分析，这玩意交给谁呢，交给九个大臣，控制范围，控制进度。

控制成本，控制质量，交给这一大堆管理过程进行进一步的分析，分析之后，分析之后，就会得到九个大神给出的工作绩效信息，所以就有了这句话，他们把绩效数据和计划做比较比较之后，就形成了九个大神。

九个知识领域的工作绩效信息，哎就看第一段就完事了，后面的文字可想看就看，不想看可以不看了，帮助大家更好的理解，前面说的那个逻辑指导与管理项目工作，他会输出原始的数据，这玩意儿去了九个知识领域。

监控过程组这一大堆管理过程作为他们的输入，他们呢拿到数据和计划做比较，经过分析就得到绩效信息。

提交信息再交给给整合这一章，项目经理通过监控项目工作，这个管理过程写报告，牢牢记住这个逻辑，好协议啊，没有新的知识点，然后输出呢工作绩效报告，工作绩效报告具体的内容也不需要大家具备。

但是中心思想要知道啊，中心思想是啥，是写文字比较好，还是图文结合更好呢，这个大家靠日常工作常识应该很容易判断哈，有图有真相，看起来更直观，对不对，所以该画什么图，画什么图能够更直观的体现项目的情况。

就这意思吧，所以他列出来一大堆图，这堆图今天听完课，大家复习的时候，你可能都看不懂，看不懂看不懂，记住啊，现在看不懂的内容都不要去看，不要去理他，但是抓大放小大是什么呢，知道这个报告，这个报告怎么出。

拿到九个绩效信息和计划做比较，然后呢经过你的分析总结，归纳概括概括什么呢，九个知识领域全面总结项目的范围，进度成本质量，资源沟通到位不到位，相关方满意不满意，采购工作是不是符合预期，全面总结啊。

好知道这个意思，所以这段文字啊，其实后面复习的时候是可以不看了。

可以不看了哈，提高效率，那变更请求也没什么东西，我们在监控项目工作的时候，如果发现什么缺陷啊，差距啊，不足啊，走变更对不对，变更交给谁呢，这是下一节课要讲的，实施整体变更控制就记结论，所有的变更。

所有的变更，不管是哪个管理过程提出来的，都要交给实施整体变更控制，这句话你会看到太多遍了。

好计划更新没有新的知识点，什么文件更新，没有什么新的东西，这就是1。5，咱做过预习的朋友们肯定知道，现在我们讲课进度是慢的是慢的啊，今天呢还是给大家多讲点，讲细点，所以呢为了不要牺牲质量，我们1。61。

7放到下次上课再说，相当于在温故而知新，下次上课之前，肯定把这些东西再给你大概说一说，对于大家抓大放小，记住核心的知识点，然后呢再讲1。6，那今天给大家就留作业了，作业是什么呢，咱们第一部分。

项目管理的基础已经全面全都讲完了吧，这部分大家要干的事情啊，看书看书看教材，通过阅读巩固知识点，然后呢不熟悉的内容啊，还要在副厅的，还要在副听听课，然后接下来班主任会在班会，在微信群里面发公告。

做课后练习，所以啊未来我们所有的作业，包括考试报名，这些通知都在微信群，微信群，微信群，各位亲一定要关注微信群里发的公告，一定要看啊，否则可能会影响到大家报名啊，学习的进度，包括做作业，包括模拟考试。

关注微信群公告，仔细看班主任写的什么东西，包括怎么看书，怎么听课，去哪做练习题，上次没发，因为上次没讲完，所以先不发，所以先不发，那除了除了看，除了搞定这些基本概念，说看书听课练习题。

那整合这章要不要做练习题呢，不建议做，不着急做了哈，整合这章要做什么事呢，这叫复习已经讲完的内容，预习将要讲到的内容，那预习什么呢，范围这一章要预习，进度，这一章要预习，这就是今天给大家留的作业。

未来应该是应该是什么时间，我不确定了，应该班主任会在群里面发公告，告诉大家，我们下一步的学习计划，对看班班群就对了，下周没课吧，这你就难倒我了，这个这个知识点我超出我认知，我记不住的，岁数大了。

记性不好看，班主任发的课表好，那各位同学，我们今天的课程就先上到这，各位同学辛苦了辛苦了，听一节课啊。

2024年最新版PMP考试第七版零基础一次通过项目管理认证 - P23：2.1.6 实施整体变更控制 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

各位同学大家早上好，咱们开始今天的课程，快速回顾一下，制定项目章程是出章程，章程的作用是什么呢，标志的项目在正式开始，这玩意儿给项目经理做授权，对不对，让我们正儿八经的可以动用组织的资源。

完成项目的工作，另外呢张晨阳给我们指明工作方向，告诉咱咱这个项目啊，两个木，两个标准，两个角色，九个知识领域，目的目标，成功标准，退出标准，然后呢，发起人是谁，项目经理是谁。

总体要求对范围的进度的成本的质量的资源的，那要把这东西写出来啊，告诉我们前进的方向，那我们这个东西不能和商业论证相违背，所以他的收入就包括了商业论证啊，和客户签的合同或者协议呀，想要保持目标的一致性。

他的工具技术没什么特殊的啊，制定项目管理计划是就是出项项目管理计划，总体指导告诉我们到底在什么时间做什么事，唉怎么干怎么干活，对大家工作九大知识领域的工作形成指导，所以呢它包括了9331。

九个知识领域的子计划，三个单独的计划变更配置和需求，三个基准范围，进度成本，三个基准打包到一起，绩效测量基准，那这些计划到底怎么出呢，项目经理需要先高屋建瓴，给出一个总体的指导。

生命周期阶段划分开发方法，对对项目从开始到结束分成多少个阶段呢，这些阶段的工作是不是明确的呢，不明确的咱要不要敏捷呢，明确的咱就预测呀，结构大神分别完成各自知识领域的规划工作。

所以呢他的收入就是各种各样的子计划诶，俺就下班了，那这1。3指导与管理项目工作，这个管理过程啊，就是按照计划去干活，得到可交付成果，所以它的收入没什么特殊的东西，所有的计划包括什么协议啊。

项目文件哪都可以作为输入，它的输出就是我们最重要的一个输出，项目的可交付成果，因为按照计划去干活，得到成果对吧，那除了可交付成果呀，他还要干一个重要的事情，他要收集原始的工作绩效数据，每天干了什么活。

就像大家写工作日志一样，得把它记录下来，这个绩效数据啊，咱项目经理也不要，他需要交给九个大臣，九个子知识领域监控过程组里面的管理过程，控制范围控制进度控制，成本控制，质量控制。

以此类推了各个知识领域监控过程组的过程，拿到这些数据，经过他们的分析，把它变成当前知识领域的工作绩效信息，绩效信息就可以传球了，这个东西啊，教导1。5交给项目经理，项目经理通过监控项目工作。

收集各个知识领域的工作情况，然后呢我们经过总结分析，就像那一大堆工具技术，什么政治分析偏差，分析根本原因，分析备选方案，成本效益，多标准确的分析趋势分析，总结归纳概括分析之后。

就得到整个项目的工作绩效情况，就是工作绩效报告诶，监控项目工作下班了，管理项目知识啊，简单，它的它的主要工作，就是看看大家在工作中学到了什么东西，把大家工作中的这些隐性知识，就是脑子里的经验啊，诀窍啊。

技巧啊，新的体会呀，诶把这些东西啊我们给它呈现出来，呈现出来，然后去梳理一下，梳理完了之后再组织大家沟通交流讨论，进行学习，学以致用，又会产生新的引擎知识，就这样不断不断不断的循环。

所以他比较重要的输出，就是那个经验教学登记册，经验教训登记测试单项目上的文件，还要告诉全公司，大家不要犯同样同样的错误，所以呢他还会更新组织过程资产诶，他大概记住这两个输出非常非常重要的。

因为就是把它放到执行过程中，因为我们要强调避免致使流失，因为人员流动性现在越来越来越高哈，这个是前五个管理过程，那今天我们开始讲1。6，实施整体变更控制，它关键词就是整体两个字。

因为我们知道了六大制约因素，项目的目标多快好省，在此基础之上，还有资源和风险，牵一发动全身，另外呢还可能影响到肝系人的满意度，对还可能影响到沟通，还可能影响到采购，也就是九大知识领域。

九大知识领域可能互相影响，互相互相影响，任何一个知识领域，提出的变更或者是发生的变化，提出的变更就是将来会发生的变更呗，已发生的变更不就是已经发生的变化吗，反正啊不管是啥，只要有变化。

都有可能牵一发动全身，那我们就需要去整体考虑，综合的分析和评估，这个变更，对我们各个知识领域会产生什么样的影响，综合的分析，变更对整个项目会产生什么样的影响，所以1。6都在强调这个事情。

主打一个考虑周全，考虑周全好。

那知道了这个中心思想，再看书上这段文字就很简单了，实施整体变更控制是审查所有的变更请求，然后呢对变更做决策不一定是批准的，也有可能是否决或者是推迟，对总之所有的变更请求，不管是其他48个管理过程。

不管是谁提出的变更，没没得商量啊，都必须百分之1万要交给项目经理，没得商量，因为只有项目经理能够开展实施整体变更，控制好，所以就用了所有这个单词，然后呢对变更做决策，最后呢巴拉巴拉。

并对变更处理结果进行沟通的过程，这句话看完了就要能call back。

前面有一个知识点是什么呢，我们要对变更的结果进行沟通，那如果是否决的，通常通知提出人就可以了，不需要不一定需要通知所有人，但是如果是一个批准的变更，说变更请求被批准了，客户要求把这个什么软件界面。

蓝色改白色，红色改改黑色，这个变更变更一旦得到了批准，要第一时间通知我们的成员，按照批准的变更去落实，去执行，干活没干错了，所以指导与管理项目工作输入，就有了一个叫批准的变更请求，他就是1。

6实施整体变更控制的输出，这个需要单独记住好。

那再往下看说，等过程审查对项目文件可交付成果，项目计划的所有的变更请求，并决定对变更请求的处置方案，这是到底是批准否决还是推迟做决策，所以这个过程最重要的作用就是做综合评审，考虑周全。

因为我们要考虑到整个项目的方方面面范围，进度成本质量，资源沟通风险。

采购干系人都要考虑周全好，那再往下说，这个管理过程输入就没啥可解释的了，比较重要的就是这个变更请求，所有的变更都要来到实施整体变更控制，所以前出过这样的题，说张三张三找到你。

我现在有一个变更已经被批准了，然后呢，项目经理啊不知情，项目经理不知情，那说明什么呢，说明张三这个变更不合规，对不对，所有的变更都要项目经理执行啊，才对啊，都要交给项目经理啊，哎那这不合规。

说明走的流程可能不是我，项目上的流程还不合规，那就通知他变更流程就可以了，严格地按照项目的变更流程对变更进行管理，所有的变更都要交给项目经理好，他的输出呢，就是刚才强调的一个批准的变更请求。

把它作为一个单独的输出，就在强调及时通知干系人的重要性，另外呢第二个重要的输出就是变更日志，这东西其实也没啥合计的啊，发现啥记录啥，发现啥记录啥，发现变更记录，变更日志，收到变更请求，记录变更日志。

嘿好记性不如烂笔头，教日志的都在整合这一章制定项目章程，输出了一个假设日志，他到底是哪个过程的输出输出，其实不太需要去记啊，然后呢这一章还有一个问题，日志发现问题，记录问题，第三个日志呢就叫变更日志。

收到变更请求，做正式的记录，接下来，最后它中间的工具其实没有需要大家去背的，专家判断备选成本效益，桃园三结义啊，备选方案成本效益都标准决策分析，对一个人为为一群人做决策，中间那个变更控制工具。

其实不要求大家去记的，记住了，记下来也没什么用，后面讲到工具技术的时候再说了，好像robin同学说的哈，处理各种变更，因为这这章这个管理过程最重要的原则，大家就随便记一个粗暴的顺口溜啊。

就是啊变更无论大小都要走流程，对不对，都要有规矩，所以顺口溜是什么呢，不管大便还是小便，不能随地大小便，咱得有规则呀，就这道理啊，不管题目再怎么忽悠你说这个变更啊很小很小，分分钟搞定了。

仍然坚决坚决走流程，坚定不移走流程，就抱着这个信念啊，因为表面上看起来可能对进度影响很小，那成本呢质量呢，资源呢沟通的风险都要考虑周全，对不对，再往下了啊。

那再往下说1。6，这是在专心听了，因为有的内容可能现在不要求大家去记了，咱把重要的东西标一标，其他没标没没没没圈过的内容，大家其实可以不看了，好第一个实施整体变更控制贯穿项目始终。

因为在整个项目中启动规划执行监控，收尾五大过程，组织中理论上来说，任何一个过程中都有可能发起变更，那从整个项目生命周期阶段来说，从开始到结束，不管是生命周期的哪一个阶段，都有可能发生变更。

所以呢不管是什么时候发发生的变更，我们都要对变更做管理，贯穿项目始终，项目经理对此承担最终责任，就是robin同学说的啊，不走只要不走流程，只要变更管理没规矩，出了问题肯定是项目经理的锅。

所以我们要坚定这个原则，所有的变更都要交给项目经理好，因为变更请求，可能会对整个项目产生各种各样的影响，就不用去记啊，第二个需要记住的话术，就是这句话，在整个项目生命周期的任何时间。

参与项目的任何相关方都可以提出变更请求，不管是什么时间点，任何人都有权利提出变更，即使是已经中验验收通过之后，仍然有有权利提出变更，对不对，所以变更可不可以提呢，可以，但是批不批，这是另外一回事。

咱走流程呗啊这是两个知识点，那再往下说，在基准确定之前，这句话讲了好几遍了吗，基准确定之前啊，不需要走流程，项目经理自己把控就可以了，但是一旦我们计划得到了批准，有了基准。

就必须绝对只能通过本过程来处理变更请求，在制定计划的过程中想改随时改，项目经理自己把关就可以了，没关系，计划制定完成，一旦得到了批准，再改就要走流程，我们在称生成可交付成果的过程中，想改随时改，没关系。

可交付成果一旦完成，有了版本，对不对，什么叫版本的，就是正式的提交了，有了版本之后呢，再想改呀，不行了，走流程，以此类推，这个道理是一样的，好后边这个知识点啊，现在基本上考到的概率超级小超级小。

所以呢停一停，前面给大家说过这个单词代表了什么呢，配置配置配置，看到这个单词就想到版本就可以了，版本管理所有的这些计划呀，文件啊，基准啊，成果呀，我们要把它的每一个版本，每一个版本做存档，一旦有了变化。

我们在改这个什么版本号哎，都要存档啊，所以每个项目的配置管理计划，应该规定哪些项目工件受控于配置控制程序，手控是什么呢，受控的意思是说啊，是说这个东西的调整，不能随便就让大家给大家说的这个例子，户口本。

户口本里的那种肯定是不能随便改的，对不对，这要走流程了，它的它的变化需要受到控制，姓名性别什么什么婚姻状况都不能随便改哈，嘿他就是一个售后项，受控项，受控项变成术语，那就叫一个配置项，那对配置要素。

配置要素就是配置项，对配置项的任何变更都应该走流程，不能随便改，有印象就可以了，因为在实际工作中啊，到底什么东西作为配置项呢，三个字看情况对不对，具体情况具体分析，但是我们能确定的是。

这三个基准肯定是配置项范围基准进度基准，成本基准，这三个东西不能随便改好。

然后再往下啊说，尽管也可以口头提出，但所有变更请求都必须以书面形式记录，并纳入变更和配置管理系统两个知识点，第一个，所有的变更请求必须以书面的形式做记录，那记到哪儿呢，变更日志。

这是咱项目上的正式的文件呢，所有的变更请求，对方对方不管是怎么提出来的，我们都要走，一有一个文档做正式的记录，好记性不如烂笔头，那第二个知识点呢就是前半句话说，尽管也可以口头提出用了。

尽管这个词品一品是什么意思，尽管尽管尽管这听起来不太好的，要his SPA勉强，对不对，勉强了，所以呢最好最好怎么提出呢，需要大家做做笔记了吧，在尽量走文本，好记性不如烂笔头，避免扯皮呀，避免耍赖呀。

所以呢最好最好最好就是正式的书面要留痕的，避免扯皮，避免耍赖，对不对，你们能到到派出所拿嘴一说，来给我姓名改一下，对不对，过两天不认账，这可不行，最好最好最好正式书面需要你签个单子吧。

去银行你什么取钱啊，什么什么存钱呐，开卡呀不得填个单子嘛，对不对，避免耍赖啊，到时候不认账了，就这意思啊，好所以最好最好正式书面提出，然后呢我们统一的统一的统一的有一个文件，对所有的变更做正式的记录。

因为对方书面提出的形式，可能多种多样的邮件啊，纸质的文档啊，对不对，或者什么什么什么工单工单啊，各种各样的形式啊，好最后在批准变更新之前，可能需要了解什么什么，这段这段文字可以不看了啊。

因为接下来我们需要给大家大概说一下，变更管理，变更管理最重要的几个最重要的几个步骤，未来考试的时候，就一定严格的按照这个步骤去判断就可以了，从前往后找，第一步是什么呢，不见兔子不撒鹰，没有收到。

没有收到正式的变更请求，我们不开展实施整体变更控制，所以变更请求是咱这个管理过程的输入，对不对，要求对方最好，最好最好正式书面提出一个变更请求，去户口去派出所改姓名，人家要求你填个单子哎，就这意思。

最好最好正式的提出正式书面提出变更请求，没有变更请求，人家没有办法开展实施整体变更控制，那第二步，收到变更请求以后，好记性不如烂笔头，我们需要把它统一进入到项目的变更日志里，派出所收到你的工单。

收到你的感人的单子，就拿拿出大大的登记册对，然后呢把它进入到这个变更日志里去了，然后正式记录下来之后，第三步是什么呢，也是这个管理过程最重要的作用就是考虑周全，考虑周全叫综合评估，综合的分析。

当前这个变更请求会不会对我们的范围，进度成本质量资源沟通风险，采购该型各个知识领域产生影响，把这个影响是啥啊，考虑周全，所以它其实就是分析方案，分析方案，您客户提了个新需求。

哎呀我们这个产品要改什么功能啊，那需要谁去改这个事儿啊，大概工期是多少啊，成本是多少啊，有没有风险呢，质量会不会带来问题呀，嘿甘心满意不满意呀，都要考虑周全，就是出方案，这个过程影响不就是怎么改怎么改。

不就是方案吗，好第三步，最重要的叫综合评估，评估完成之后呢，就需要对这个变更做决策，就需要对这个变更做决策，决策是什么呢，这可能是批准否决或推迟这个决策的结果，不太需要去背啊。

这字面意思批准就是同意否决，就是拒绝推迟，就是以后再说，对好，那对变更做决策之后呢，接下来拿到决策结果，拿到决策结果啊，就是更新，我要改个名，人家一同意，户口本就更新了，户口本就更新了，更新什么了。

你要改啥就更新啥，对不对，要改啥就更新啥，要改计划就更新计划要改基准，更新基准好，那更新就是龙飞同学说了这个问题了，这问题一会再说啊，更新完了，最后一步叫什么呢，通知干系人，批准的变更请求。

除了通知提出人，还要通知我们的团队，否决的变更请求，可能通知提出人就够了嗯，就大概粗略的记这么好，六个步骤，并且高频考点一定是前三个对吧，是有没有变更请求啊，最好正式书面提出啊。

第二个呢就是发现啥记录啥发现变更，对变更做正式的记录，第三步，综合的分析和评估，变更对项目产生的各种各样的影响，考虑留钱，然后像变更日志啊，这东西到底后面要不要更新呢，这他就是个思路啊，变更日志。

你对变更日志里的内容做了什么操作，做了什么调整，做了分析，做了评估，做了决策，就随随着后续工作的开展，都可能会更新的，和那个问题日志异曲同工，遇到问题，谁在什么时间提出个问题，这个问题的原因是啥。

影响有多大，重要不重要，紧急不紧急，这问题都能怎么解决呢，怎么解决最好呢，最后决定怎么解决呢，谁去解决呀，执行了没有啊，最后效果是啥呀，一定是随着对这个东西的管理工作的开展。

不断的不断的不断的去更新这个文件。

所以不太需要刻意的去背这些单独的细节，不然你背不下来，太多了，各种可能性啊，所以要记重要的原则，好记住这个流程啊，先有变更请求，然后做正式的记录，接下来呢综合的分析，最后呢做决策角色，拿到决策结果呀。

就更新相关的文档资料，最后呢通知甘肃，就记住这个非常非常关键的这六个步骤。

好然后再往下后面这段文字啊，说每个记录在案的变更请求，必须有一个责任人批准否决和推迟，这是对变更做决策，那我们应该在计划中指明这个责任人，必要时应该由CCD来开展实施整体变更控制过程。

这这句话咱把这个知识点改一改啊，改一改，最后形成的结论是什么呢，就是通常啊涉及到，基准，通常涉及到基准的变更，由CCB来做决策，要改范围，基准进度基准成本基准需要cc CCTV里面都是谁呢，不重要。

但是呢人家叫变更控制委员会，肯定是有权利的人，肯定是一帮显贵达官贵贵人，就这种东西啊，有权利的人，关键看起通常涉及到基准的变更，CCB做决策不涉及到基准的变更，哎那可能项目经理就有权做决策。

所以叫基准变更CCB决策，非基准变更项目经理做决策，然后让基准变更CCB非基准变更项目经理，紧急情况下怎么办呢，紧急紧急紧急紧急情况下，其实项目经理有权先斩后奏，先执行，后面走流程，就这么三句话。

做决策的时候，知识点基准变更CCB非基准变更项目经理，紧急情况下，项目经理可以先斩后奏先执行，然后说变更请求没决策完就进入到日志里面，你不要等到对变更所有的工作管理工作都完成，再记变更日志吧。

是这个道理吧，不要等到所有工作都完成再做记录，那时候记录还有什么意义呢，什么叫日志啊，就是把它从开始从生到死，一个变更，从生到死全过程做跟踪，就这意思啊，不断的不断的随着工作的开展，要更新它。

这才是日志最重要的作用啊，对不对，所以任何一个环节都可能会更新，任何一个环节都可能会更新，它收到变更请求，做正式的记录，张三什么时间提出个变更，哎这这这这么简单的道理，还需要这么复杂吗。

不要聊这么复杂呀，张三在什么时间提了个变更，然后呢，这个变更这个变更对我的范围，进度成本质量资源产生什么样的影响，记下来记下来什么时间开的会，谁参与这个会都要记下来啊，对不对。

把一个变更从生到死就这么难吗，全过程做记录，就像你人生简历一样，张三什么时候生的，什么时候上小学，什么时候上幼儿园，什么时候结婚，什么时候离婚，什么时候生病全都记下来，随着整个整个关键事件的出现。

而把他这个状态不断的不断的不断进流水账，就是这个道理啊，没有那么复杂，大家不要去沉迷于细节，不要沉迷于细节啊，越关注细节就忘了忘了初心啊，初心就是框架性的流程，哎我们昨天开会讨论没结果。

要不要更新变更日志呢，你想今天开会啊，有个新想法，要不要更新变更日志呢，太复杂了，好，那再往下了啊，嗯那这个编这个管理过程。

输入就没有什么东西了，这些什么计划呀，文件哪都见过了。

不解释了，然后工作机调报告不解释了，刚才说了，飞机准备给我找谁呢，不要再一问细节了，张三李四王五赵六，我们公司董事长要不要进去啊，客户项目要不要联合项目组怎么办呢，哎呀总经理要不要进去啊。

财务要不要进去啊，太细了，现在给大家讲的什么，你就记什么，各位亲，这是非常好的一个学习方法，怎么说呢，你就怎么记，坚定不移的记住这个结论，不要去加戏，不要再加各种各样的可能性了，加的太多，加的太多。

学到最后就散了，真的散了啊，好所以各位同学学习方法，学习方法有待提高，好一点，6。1614，变更请求说很多过程都会输出变更请求，变更请求，包括纠正措施，预防措施，缺陷补救以及更新。

这前面讲过了就不解释了啊，来反映八卦，斌哥可能会影响基准，可能会不会影响基准，可能只想想项目计较，这废话，变更通常由项目经理做决定，然后说对于会影响基准的变更，我们应该巴拉巴拉。

这种变更应该由CCB进行批准，就记住这三句话，三个单词就可以了，涉及到基准的变更，CCB做决策，由CCB来进行拍板拍板拍板，到底是批准否决或还是推迟，就记住这个结论啊，不要再问了，不要问细节了。

不知道不知道啊，不知道太细了，有成百上千上万种可能性，好记住这个结论。

再往下，事业环境因素，没有新的知识点不念了，这个管理过程的输出。

是由项目的巴拉巴拉根据编造计划，巴拉后面就不念了，这段文字我们已经见过了，总之啊大家根据我们的变更管理计划的指导，完成对变更的管理工作，记得吧，任何一个知识领域的名字或者是单词，加上管理计划。

这是告诉我们这是怎么管的，变更的管理计划，就是告诉你收到变更请求应该怎么管，然后批准的变更请求，应该通过指导与管理项目工作过程加以实施，所以呢他去了指导与管理项目工作，作为他的输入。

在强调这个玩意儿批准以后，一定要第一时间通知那个通知我们的人去落实，去执行，所以就有了对于推迟或否决的变更请求，我们应该通知提出人，对于批准的，我们要通知团队，除了通知提出人，还要通知团队。

最后呢我们要以文件的形式在变更日志之中，记录所有变更请求的处理情况，什么叫处理情况呢，流水账啊，谁在什么时间提出了一个什么变更，他要改什么东西，我们都有什么方案，什么时间开的会做的评估。

什么时间什么时间做的角色，谁做的角色，以此类推，流水账，他的内容不考不考不考，如果实在不理解的同学就忘掉他，好吧，太细了好再往下了啊。

项目管理计划更新没什么东西，然后这个这句话需要给大家专心听一遍，听一遍了解就可以了，说对于基准的变更只能基于最新版本的基准，且针对将来的情况而不能变更以往的绩效，这有助于保护基准的力。

基准和历史计算数据的严肃性和完整性，什么意思呢，说基准啊要想改要想改还只能针对一来，将来不能改变过去，所以随便的粗暴的听一听场景啊，说呀我去给我们小区修路修路，现在要挖沟啊，我现在的工具是个破铲子。

然后呢，我现在的绩效标准是一天挖10米唉，这是现在我的工作的基准，一天要挖10米沟，结果呢第一天实际的工作绩效数据12名，第二天实际的工作绩效数据13米，第三天实际的工作绩效数据14米，超额完成任务。

这就是绩效信息比原计划完成的工作多，这不是绩效信息吗，诶到了第四天继续上，项目有调整，我们从铲子变成了铲车，铲车，这种情况下，我们的绩效考核标准就要做出相应的调整，铲车工作效率高啊，一天啊挖100米。

这种情况下，刚才书上这段文字想说什么意思啊，这种情况下，我们能不能用一天100米这个绩效考核标准，去评价过去三天的工作绩效，三天应该修300米，你实际完成大概39米，好工作只完成了10%。

比原计划完成的工作少，怎么干不行，他不科学不严肃，它不科学不严肃吧，所以我们应该有不同版本的基准，不同版本的基准用来核定不同时期的工作绩效，一天修10米，这是我1。0版本的基准，一天修100米。

这是我2。0版本的基准，诶这个意思就这个意思啊。

超级粗暴，超级简单，所以就是我们为什么说，基准基准要纳入到配置管理，要把它不同的版本都存档呢，因为不同版本的基准，用来核对不同时期的工作绩效，这是科学的，严肃的，这意思啊，听一听。

大概了解这个知识点就够了，哎什么叫变更啊，这两个字有这有这么难理解吗，就是和计划不一样的东西都叫变更，改这个字就是一个改，不管你改啥，不管你改啥，纠正措施，预防措施，缺陷补救更新，不管你改啥呀。

都叫变更啊，写好的文档改个字，改个标点符号也是修改啊，这都叫变更啊，以此类推吧，好这东西不要太复杂，不要想着超复杂超复杂，大家现在学习啊，越简单越好，越粗暴越好，不要想细节，越想细节越头疼。

好那接下来再往下了啊，项目文件更新，就是刚才我们听过的这个东西，变更日志，变更日志用来记录项目期间发生的变更，那记什么内容呢，不重要。

2024年最新版PMP考试第七版零基础一次通过项目管理认证 - P24：2.1.7 结束项目或阶段 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

那最后一个管理过程1。7是结束项目或阶段，这个管理过程标志性的收入，还有印象吗，叫验收的可交付成果，验收通过之后，我们就可以开始打扫战场了，那验收的可交付成果再留在手里也没用，所以呢要把它交出去啊。

它的输出就叫最终产品服务成果的移交，移交之后呢，咱再出一个阶段的报告，这个管理过程就下班了，所以标一标重要的收入啊，最重要的收入就叫验收的可交付成果，我们的可交付成果没有通过验收，就不能开始打扫战场。

它的输出就是最终产品服务成果的移交，像最终报告这种输出啊，根本就不用记，每个阶段结束的时候，都要对当前阶段的工作进行总结，整个项目结束的时候，要对整个项目做最终的总结，这东西，所以他不太需要刻意的去背。

不要不要刻意的去背的啊，然后他的工具基础啊，专家判断文件分析，文件分析干啥呢，就是分析这一大堆东西，总结经验教训，然后趋势分析，偏差分析，这都见过了，就多了一个新朋友叫回归分析，并且这个回归分析啊。

后面再说了，现在基本上也不考好，这回归分析讲工具技术，咱所有的工具啊最后还会统一讲一遍呢，大家看看咱的教材的目录就知道了，所有的工具最后还会统一讲一遍，所以现在给大家工具记住啊，现在基本上也不考这么细。

大概真有个第一印象就可以了，后面再说了好，那再往下说，在结束项目时，我们需要回顾项目管理计划，确保工作都已经完成，目标都已经实现对吧，就是该干的活都干了，需要达到的目标都达到了对，那接下来就是一大堆字。

这一大堆字啊，不需要大家去死记硬背，不要背啊，太多了，因为怎么打扫战场呢，要做的事很多很多很多，但我们要知道啊，核心的就这么几个东西，第一步永远是确认，第一步永远是确认我要打扫战场之前。

真真真是到了战战场上，打扫战场之前，你不得确认一下，现在我们是不是停火了，对方不会进攻了吧，是不是确认是不是满足了，我们打扫战场收尾的条件，那对项目上来说，什么是条件呢，就是钱货两清，该验收都验收了。

工作都已经完成了，不就这意思吗，对该干的活都干了，该验收的都验收通过了，唉这些文档资料啊都是最终版最新版本了，以此类推吧，确认满足收尾的条件之后呢，是非常重要的，三件事情叫总结，总结经验教训。

归档所有的这些计划文件，包括什么章程啊，合同啊，都要存档，对不对，要归档，最后呢就是已交这些文档资料，包括我们的可交付成果，谁爱要谁要移交给相关方，这是三板斧，总结归档和移交，剩下就是杂琐碎的小事。

什么调查满意度啊，释放资源啊，各回各家，各找各妈呀，然后什么庆功会呀，哎这些小事基本上听一听单词，不太不太容易误会啊，好大概这么几个事情，确认满不满足收尾的条件，然后总结归档移交，调查相关方的满意度。

然后呢该庆祝的地方还要庆祝对吧，给大家发奖金的表彰啊，最后呢就是释放资源，释放资源就是这些物料设备设施用品，包括人都给他，该还的还该扔的扔，就这东西啊，好记住，记住这七个字，七个字就可以了。

然后后面的文字啊都是通过这七个字，大概看一看，有一丢丢印象就可以，什么确保确认确保，这不都是确认是不是满足收尾的条件吗，所有的东西都是最终版本，所有的问题都得到了解决，这玩意已经通过了验收，所有的钱。

该记账的都记账了，然后呢关闭项目账户，封账对吧，不要再有收入和支出了，不然没头了，然后重新分配人员，这些都叫释放资源人员啊，材料啊，设施设备呀，该扔的扔，该还的还。

然后最后根据组织的政策编制详尽的最终报告，得给领导汇报一下阶段的阶段的情况，或者是整个项目的情况，这都不需要刻刻意的具备的啊，能看懂就够，然后未关闭项目合同协议，或者是阶段合同协议所必须开展的活动。

就是你和卖家，咱和卖家也要做这方面的工作吧，确认卖方的东西我们都对他正式验收通过了，确定双方没有争议了，没有争议了，没有纠纷，没有各种各样的诉求了，然后呢更新记录百年后的扣过存档，哎。

这听一听就是你咱现在是买东西的人，在项目上可能需要买电脑，买桌椅板凳，租共享单车，租汽车，这都叫采购啊，我们要确保我们和卖家之间钱货两清，没有什么纠纷，没有什么索赔，然后呢唉这事儿就完事儿了。

然后为完成下列工作所必须开展的活动，收集项目阶段记录，审计项目成本管理知识，总结经验教训哎，就是总结和归档，能总结出归纳出这两个主要工作就完事，最后项目或阶段行政收尾所必需的活动。

包括未达到阶段或完工退出标准，所必须开展的活动，这是退出标准里面怎么写的，什么情况下你们可以滚蛋了，那你需要满足这些条件，未关闭项目，合同协议或者是阶段合同协议，所必须开展的活动，就是协议里怎么写的诶。

该干的事必须干，再往下就是未完成下列阶段所必须开展的活动，像什么移交，经验教训满意度，把这些文档啊，资料啊归档，把我们的成果呀，这些东西该移交的移交，然后总结经验教训，衡量相关方的满意度。

所以全是刚才说过的那个那个圈啊，首先确认各种各样的条件，然后呢总结归档移交调查满意度，该庆祝的庆祝，最后呢释放资源，就牢牢记住大概这几个主要工作方向就可以了，好这有一个小细节需要记住的。

他说如果项目在完工前提前终止，项目半路夭折，那我们还需要把这个原因给领导交代一下，所以结束项目或阶段，还需要制定程序来调查和记录提前终止的原因，咱要善始善终啊，告诉领导，这项目为什么一做一半就黄了，诶。

体现在那个什么汇报报告里面就可以了，那这个管理过程中的输入章程啊，计划呀，这都不需要去背的啊，这是标志性的收入，1714验收的可交付成果，说验收的可交付成果，包括可批准的产品。

产品规规范交货收据和工作绩效文件，对于分阶段实施的项目或者是提前取消的项目，还可能会包括部分完成的中间的可交付成果，分阶段实施，很好理解啊，对不对，第一阶段做设计，设计的成果就是我们那个图纸。

这不就是中间的可交付成果吗，第二阶段做施工盖房子，我们的可交付成果就是盖好的房子，哎这些东西都叫都要验收啊，那提前取消的项目图纸画一半，人家说不干了，提前取消的项目。

我们仍然需要核实可交付成果的完成情况，然后呢再看核实完成之后，再开展结束项目或阶段，所以其实就是这种半路夭折的项目啊，我们内部做验收，内部核实一下可交付成果的完成情况，完成程度。

内部做验收就得到验收的可交付成果，然后呢开始结束项目，后期的收尾就可以了，这是一个两个小细节啊，所以最后刚才和刚才那句话一串，对于这种这种就这么写吧，对于这种夭折的项目。

我们仍然需要内部确认可交付成果的完成情况，得到一个验收的可交付成果，然后呢再开展结束项目或阶段，还要调查记录项目夭折的原因，然后写到我们最终的报告里，就这么一句话搞定这个场景，那商业文件没有新的知识点。

什么协议啊，没啥东西了，那再往下这个管理过程的输出，1721，我们所有的文件都要确认它是不是最终版，如果是最终版诶，满足了收尾的条件，然后该归档的归档，就这么一句话，听一听就可以，172。

最终产品服务成果的移交就是爱给谁给谁，谁要给谁，到底给谁，但不知道看情况，看情况可能移交给下一个阶段，可能移交给运营，可能移交给用户客户，但是不能留在手里，就这意思，1723最终报告。

最终报告的内容其实也不要求大家去背，为什么呢，全面总结搞定，我们要全面总结项目的范围进度，成本质量都快好，省成功标准吗，然后除此之外，除此之外呀，资源的使用情况不得总结一下吗，有没有资源的浪费啊。

员工能力得到了怎样的提升啊，这也总结一下吧，唉风险管的到位不到位呀，管他怎么怎么的，管的有效没有管有效有效没效啊，干干洗人满意不满意啊，沟通的效果好不好啊，还全面总结范围进度成本质量，资源沟通风险。

采购干洗人还知道这个意思啊，那全面总结，其实所有的报告都是这个结构总分总，先说一个整个项目的大概情况，然后再说我们这些细节范围，进度成本质量资源，最后呢再给一个总结对吧，通过本人的管理。

然后项目最后是不是满意，是不是开心，是不是成功，有没有什么小的瑕疵，然后下一次再改进，都是这个套路，这就是报告的主要的核心结构，好知道这个大概意思就够，它具体的文字不要求大家去记得啊，太多了，1724。

有一个小细节的知识点还是需要有印象的，就叫运营和支持文件，因为啊你盖盖好的房子不得告诉物业，未来这个上下水在哪天，天然气管道在哪儿，强电弱电都在哪儿，便于人家日后日后检查维修，就这意思。

所以我们要根据我们的创造的可交付成果，来提供相配套的这些什么维护，运营支持项目的什么各种文档对吧，使用手册，安装手册，维护手册，什么什么保养手册都给他写清楚，便于人家开展工作。

好最后说项目或阶段收费文件，这没什么东西，看一看就可以了，刚才这个知识点我们见过了啊，如果项目项目异常终止，我们要记录原因，然后替我交代，没啥需要背的好，这就是大概整合这一章七个管理过程。

以及他们的主要的输入输出，其实工具技术没有什么需要去记得了，还有一些重要的原则，那接下来各位同学，咱们花几分钟时间做做这章的课堂练习题，看看大家的学习成果怎么样，刚刚收到一个变更请求，这说明什么呢。

就找一个最靠谱的选项就完事儿了，简单哈，A选项说项目章程是完备的，不够工作还不能开始，因为你需要对范围基准做一个变更，不知道啊，变更可能改范围，进度成本质量资源诶，所以没有办法得出A这个结论。

B选项说你正处在指导和管理项目执行过程中，现在可以实现变更哎，就一句话没有办法推导出B这个结论，D说可交付成果中存在一个缺陷，必须补救，不确定啊，但确定的是什么呢，变更要有规矩，不能随地大小便。

好所以比较合适的就是C了啊，这是送分题啊，以下哪一个不是制定项目章程的输入，这题靠猜的，找一个你最有把握的选项，至少这三个过程的顺序要牢牢记住吧，制定项目章程，出章程，有了章程之后啊，咱们编制计划。

想办法完成章程里要求的这些东西啊，有了计划之后，按照计划去干活，就会得到我们的可交付成果，那制定项目章程输入不可能有项目管理计划，对不对，找一个最有把握的啊，虽然D大家看名字啊。

项目工作说明书不知道是什么东西，但是没见过，不代表这不存在对，根据我们掌握的知识，至少你应该能推理出来，制定项目章程的时候，哪来的项目计划呢，要等到规划过程中，制定项目管理计划才会输出项目管理计划。

哎所以答案是B那D是什么东西呢，D稍稍有一丢丢印象就可以了，到时候我们讲采购的时候再说，项目工作说明书啊，就是甲方要盖个要盖个牛肉面馆，就这么写了啊，甲方要对牛肉面馆做装修，那他装修有什么具体的要求呢。

唉这些具体的要求详细的要求，这叫工作说明书，所以通常这个东西作为什么呢，双方签的协议的附件，协议的附件，你写章程，写章程不需要参考协议吗，不需要参考合同吗，这肯定甲方找你给牛肉面馆做装修。

你要写你项目的项目章程，你不看和人家签的协议，里面有什么具体要求的吗，对吧，工期的要求，工期的要求，质量的要求，标的多快好省都在协议里，那附件是什么呢，就是关于装修的一些详细的。

具体的明确的这些小细节的各种各样的要求，这个东西通常作为协议的附件，大概有这个印象啊，好再看这道题，以下哪一个是指导与管理项目工作的输出，啊送分题啊，李倩同学过分了啊，这道题刚讲完，在前面那道题刚讲过。

制定项目章程出章程，制定项目管理计划，出计划，指导与管理项目工作，按照计划去干活，就会得到可交付成果，所以呢答案是C，选选选其他选项的同学，才需要回顾前面的课程了，是不是没听啊，是不是没复习啊。

其他选项肯定不对，A批准的变更请求是输入核实的可交付成果，这是哪儿的，控制质量的输出工作，绩效报告是监控项目工作的输出，那关于项目章程以下哪一项不正确，章程里面有什么东西呢，两个目目的和目标。

人家为什么要做这个项目，他们对这个项目的目标期望，具体具体要求是啥，都快好省吧，然后第二个是什么呢，两个标准成功的标准和退出的标准，没有验收标准，验收标准等到想范围，这张具体的可交付成果才会涉及到。

然后两个角色就是项目经理和发起人，你们俩都是谁，最后呢九个知识领域总体的要求，范围的，进度的，成本的，质量的，资源的，沟通的，风险的，采购的干系人的都可以往里写好，那哪个不正确呢。

A选项说项目章程定义了满足客户需要的要求，这是对的，C项目章程的建立，这是主语，谓语是什么呢，证明了商业论证的合理性，这句话是对的，都开始写章程了，说明什么呢，说明这个东西有可行性，有价值。

说明商业论证靠谱啊，对不对，好所以C这句话是对的，项目章程的建立证明了什么叫乐，什么叫乐，吃饭吃了吗，乐过去式，对不对，证明了这个玩意儿的合理性，纯粹的字面意思啊，项目章程包括里程碑进度。

这句话本身是对的，所以呢不正确的选项是，B章程里面没有验收标准，验收标准，等到下节课我们讲到范围，第一章他在范围说明书里，他在范围说明书不在项目章程章程里面，只有成功标准，退出标准，好看看这道题。

选什么呢，这道题选A的同学应该大概率就是想当然了，每道题啊，第一反应，每道题不是你怎么看，是你根据掌握的知识去判断，这道题在讲什么知识点呢，好你再问一个军方，军方分包管理一个项目。

要修改一个导弹制导软件计划，这个项目的时候，需要考虑公司运作环境的有关信息，以下哪一个不是你要查看的因素，公司运作环境的有关信息，这叫什么呢，这个知识点叫事业环境因素啊，那以下哪一个不是事业环境因素呢。

A市场条件它是事业环境因素，所以不是答案，政府标准是事业环境因素，所以不是答案，政治环境是事业环境因素，所以不是答案，对项目完成时的预测，包括剩余的工作估算和未来的成本绩效，这不趋势分析吗。

这玩意儿不叫事业环境因素吧，根据项目的实际情况，对项目做的趋势分析啊，所以呢答案是B，好知道这个知识点啊，每道题每道题一定是考知识点，不是考你想当然的东西，大家通常第一反应唉，军方分包还要看市场条件吧。

那就不看呗，就选A呗，这就是根据我们自己的经验进行的分析和判断，还记得顶空杯心态吗，井底之蛙呀，千万不要根据这种经验去分析啊，很容易有坑的好，那再往下看看这道题，以下哪一个不是项目管理计划的一部分。

生命周期阶段划分开发方法，然后呢九个知识领域，各个知识领域的管理计划，还有三个单独的管理计划，还有三个基准，还有一个绩效测量基准，好说以下哪一个不是项目管理计划的一部分呢，说为项目选择的生命周期，它是。

所以不是答案，各个过程的实现程度，B想说什么话呢，各个过程的实现程度就是这些计划呀，到底是详细的还是粗略的，这可以写进去吧，这跟咱没关系啊，咱要写的是项目上的具体要求，对对项目的人员招聘啊，人员配备啊。

人员人员的什么培训啊，奖励啊，惩罚呀，咱要写项目上的这些这些各种各样的指导，而不是企业的，所以C是这道题的答案，D和干系人沟通所用的技术，就是沟通计划的内容好，所以这道题答案是C。

组织的东西不是咱项目的啊，咱们工作中是参考组织的什么人员聘用，留用指导，这人事政策，参考组织过程，资产人事制度，人事政策，然后制定我项目上的人事制度，人事政策，这才说得通，这道题呢。

沟通技术是打电话还是发微信，这是沟通采用的技术，因为验收标准不在项目章程里，验收标准也不可能写在项目章程里，章程里面都是粗略的信息啊，啊可交付成果里边东西现在都有啥呢，项目章程里面只有主要成果呀。

我们要给人家装修个房子，那你像图纸啊，计划呀，还还有很多可交付成果的，所以他不在章程里，验收标准一定是写到范围说明书里面的，好这道题选啥，说你在管理一个图形设计项目。

你的团队成员报告称存在一个严重的问题，你意识到这会导致延迟，可能会影响干系人的生意，更糟糕的是，你要另外花两天时间才能够充分评估它的影响，在此之前无法全面了解处理这种情况，最佳的做法是什么。

A选项说创建一个变更请求文档，把它提交到变更控制会议，会议二还没评估完，开啥会呢，排除掉了吧，没评估完开啥会，所以排除掉B拿出项目章程向他们展示，你有权做决策，比这种神经病的选项排除掉，C与该协会面。

告诉他们存在一个问题，但是你还需要两天时间才能够提供，他们所需要的信息，贴合题意了吧，主打一个什么呢，诚实我现在还需要两天才能够完成评估，来控制干系人，主打一个诚实可以的，D更新经验教训。

把它增加到你的组织构成资产，现在连评估分析都没完成呢，怎么形成经验教训呢，所以D排除掉，最后这道题对应的考点就叫职业道德了，诚实诚实，诚实如实的反馈项目的实际情况，好再往下了啊。

这道题项目经理资格要求中最重要的是什么，不要郁闷，这种题做多了，慢慢的就有思路越来越清晰了，这是需要训练的，不可能一步到位啊，说老师要听一遍课看一，甚至连书都不看，就能把正确率提上去，这不科学好。

这道题是选什么呢，最重要最重要最重要那就是咱们项目经理啊，主要工作是整合，整合靠的是什么呢，组织协调，所以呢就是和他人有效合作的能力啊，别还记得那个领导力吗，别人都愿意跟着你一起往前冲吧。

虽然我可能没经验，也没有什么卓越的技巧，也没有相关的教育背景，但是别人就愿意跟你往前冲，为你提出我们的和为你贡献我们这些人的经验，教训，技巧诀窍，提出合理化的建议和见解就可以了，哎就这意思啊。

好好看看这事怎么管，公司的CFO说呀，加入一个新特性，说工期紧，如果承接项目会延迟，首先做什么事情，还有两个半月完全来得及啊，还有两个半月完全来得及啊，但是给大家留的作业一定要让想干啥就干啥呀。

跟上进度，跟上节奏啊，好回到这道题啊，公司CFO说加入一个新特性，然后呢说最后期限仅承接这个玩意儿，项目就会延迟，这句话就是吓唬人的，对不对，那A选项说更新项目计划，确保包含这个新特性。

直接对变更做了批准，这肯定不行啊，B选项说告诉CFO要等到下一个版本，然后向CCB提交一个变更请求，这是直接对变更做了推迟，排除掉推迟也是决策结果呀，C告诉CFO最后期限太紧，无法增加这个特性。

是对对变更直接做了否决不行，不能直接对变更做决策，但要综合的分析一下，所以呢先评估答案是D，四个选项里面相对来说最合适的选项就是D了，不代表着变更管理第一步就是评估影响，这是两回事儿吧。

因为不少同学刷题后遗症，刷题后遗症是什么呢，这是做完了这道题啊，那就掌握一个知识点变更啊，都首先第一步先评估，这就错了，品一品，每道题只是找一个相对来说最合适的选项，仅此而已，不代表着说所有的变更请求。

第一步第一步都是评估，对不对，第一步一定要先看看有没有变更请求，如果没有让他正式的提出一个变更，第二步收到变更请求，做正式的记录，第三步才是评估影响，这才是需要大家记住的东西啊，所以大家后面刷题的时候。

不要把题目的答案当做真理，每道题只是相对来说找出一个最合适的选项，仅此而已，这个答案不一定等于知识点，千万不要去这么去学啊，这个答案不等于知识点，这个答案不等于知识点，重要的事情说三遍，好，李倩同学。

你可以回顾刚讲完刚讲完，先看看有没有变更请求变成人话，就是公司CFO用嘴跟你一说，加个新功能来，您先来个正式书面的变更请求吧，就这意思吧，收到正式的书面的变更请求，我们在做正式的记录啊。

记到变更日志里啊，这段内容回顾刚才的课程啊，咱这一个知识点不能讲100遍了，好，先记住这个重要的结论，不要把题目的答案当做知识点啊，好再看这道题，说团队成员之一发现可交付成果中有一个缺陷，建议进行补救。

以下哪一个不正确，啊怎么这么多人选C的，小丸子再看一看，四个选项都看完了，B是对的，监控发现缺陷监控发起变更，B是对的，A选项也是对的，项目章程授权，你可以完成这个工作。

这里面实际上写的其实翻译的不到位啊，完成什么呢，对变更的管理工作，A本身是对的，B本身是对的，C本身是对的，缺陷补救也是变更，变更请求有纠正措施，预防措施，缺陷补救更新哎这种东西必须先得到批准。

C也是对的，哪一个不正确呢，D必须更新项目管理计划，记录这个缺陷缺陷进度到哪儿呢，缺陷记录在哪啊，项目计划里面九个子计划，三个计划，三个基准，一个技巧，测量基准里面没有地方缺陷唉。

所以缺陷即问题日志它是问题啊，DD这句话肯定不能这么说，项目计划里面没有问题日志，好没错，这个问题是这样啊，接下来看看这道题，踩多了踩多了，慢慢的就不踩了，对不对，所以每道题做错了挺好。

好事也乐观心态又能学到一个新的知识点，好这道题基本上大家问题不大吧，项目章程定稿前必须咨询项目经理，没这个道理啊，说我们那个底线，至少应该在规划之前任命项目经理，然后呢什么时候任命呢。

就是剩下就是原则任命的越早越好，但不代表着说制定项目章程，定稿之前必须咨询项目经理，没有这个原则啊，发起人签发，这是对的，项目经理得到的权利由章程授予，这是对的，章程里面给出一个简明的里程碑进入。

这是对的，因为九个知识领了一个总体的概括性的需求，都可以往里写，好看看这道题呢嗯，简单吧说有一个变更，然后巴拉巴拉这是在做什么呢，就是在开展实施整体变更控制，遵循变更，整本题目都在说变更吧。

正在审阅变更，并记录它带来的影响，然后在做什么，C我们整合这一章七个管理过程，有C吗，制定项目章程，制定项目管理计划，指导与管理，项目工作管理，项目知识监控，项目工作实施整体变更，控制结束。

项目阶段没有C没有C这个术语，优先选择我们见过的高大上的专业术语啊，对不对，正在开展的这个管理过程，就要实施整体变更控制，B肯定不能选D肯定不能选，变更控制包括记录吗，包括呀，刚才那段课程。

大家是走神了还是断片了，收到变更请求，第二步做正式的记录，这段课程大家还是建议再复听一下啊，好再往下了啊，你是一个软件项目的项目经理，发起人终止并取消项目的时候，你应该怎么做呢，不难。

现在的题都是简单的题，考试等于考试，怎么可能有这样的简单的题呢，没错，所有的变更都要做正式的记录，记录到项目的变更日志，这道题简单吧，项目异常终止就那么两个考点，对不对，第一我们不能不了不了了之。

我们自己要验收可交付成果，核实可交付成果的完成情况，得到这个验收的成果之后呢，我们结束项目或阶段，结束项目或阶段的时候，我们要调查异常终止的原因，记录到我们最终报告里面，最简单哈，所以呢答案就是C。

遵循项目的收尾流程，结束项目并更新经验，教学，这个你已经证实项目中所有工作都已经完成，下面哪一项不是收尾的一部分，考试不可能有这么简单的题啊，会加一些干扰因素，加一些烟雾弹。

把题目变得稍稍稍稍复杂一丢丢，收尾的时候回想刚才说的知识点先干啥呢，先确认是不是满足各种各样的条件，验收通过了吗，文档都该干的活都干完了吗，文档都是最新的了吗，嘿有没有钱货两清啊。

有没有什么双方还遗留的这些问题呀，争议啊，纠纷啊，满足条件之后，接下来总结归档移交怎么调查，满意度，庆功释放资源，找选项吧，C是收尾的一部分，所以不是答案，咨询项目收尾流程，它不是答案。

基础经验教训总结归档一交，它不是答案，所以最后的答案是B，为什么呢，因为监控项目工作用这个东西吗，哎这是工作绩效信息，这话不能这么说，所有的工作绩效信息，在监控过程组各个管理过程的，输出范围的绩效信息。

进度的绩效信息，成本的绩效信息，这些东西啊，都去监控过程组项目经理的一个管理过程，叫监控项目工作，项目经理拿这玩意儿写绩效报告的好，所以没有B这个东西，这道题，嗯嗯选什么，这么多人选A啊。

应该是做过预习了吧，好准备了啊，54321，这道题答案是什么呢，酒水，为啥的说呀，我发现本来有权使用的一个团队，已经重新分配到了另一个项目，那D选项说想办法压缩项目进度，等这个团队有时间时再使用。

这种选项，存在的主要问题就是好，违背了，我们要积极主动，解决项目中的各种问题的这个原则，我们要积极主动，不能被动，被动就会落后，落后就会挨打，所以通常像这种被动的选项对吧，人家把你座抢了。

你就在那等着等着等你下车了，我再做，太被动了，太怂了，太丢掉了，然后C选项说去找发起人，要回这个团队，直接找领导对吧，遇到问题告老师，遇到问题告老师，显得我们自己没本事，这种选项通常也不选B。

把你的章程的一个副本交给另一个经理，向他解释，你需要这个团队来完成你的项目，B选项其实是挺主动的，但是呢为什么选A呢，因为啊万一评估完了，万一评估完了发现没有影响，那就尴尬了，对不对。

万一评估完了发现没有影响，影响还分大和小呢，对不对，没有影响呢，然后有影响很小啊，影响中间啊影响很大呀，诶我们要根据这个事态的事情的影响，根据这个事情的紧急程度去分析，这个事应该采取什么措施，对不对。

这就叫三思而后行啊，所以呢B选项可能草率了，冲动了，现在来说四个里面最合适的就是A，现在来说四个里面最合适的就是A，如果没有A呢，可不可以选B呢，可以如果没有B可不可以选C呢，可以。

如果没有C可不可以选D呢，可以，因为没得选好，知道这个意思啊，嗯到底背什么，听课一定是听课，这现在没有办法给大家一个统一的结论，课上反复强调的，要记啥就记啥，贯穿始终，贯穿始终啊，这记啥就记啥就可以了。

好看看这道题，为什么这么多人选C啊，为什么不选B，选C的同学能说出个所以然吗，好客户带着一个变更请求来找你，需要增加插座，你认为会增加它相关成本，要做的第一件事情是什么，拒绝和做出变更。

肯定先pass pass掉B选项说参考管理计划，查看是否处理这个变更，C呢查阅合同，查看是否有相关条款，哎没错，这道题，这道题答案是C，为什么呢，合同有啥有法律效力，对不对，合同有法律效力啊。

看看合同里面关于变更，变更的具体条款是怎么写的，我们根据合同，根据有法律效力，法律约束力的合同条款去看看这事应该怎么干，看完合同再参考你项目的管理计划，这个意思啊，好所以是先看合同，为什么呢。

看合同条款，避免我们自己违约，避免咱自己违约啊，各位同学，如果你想离职，你想离职是看是看你公司的公司的，离职的什么计划，离职的流程，还是先看你和公司签的劳动合同，就这个道理，对不对。

公司规定离职需要提前，随便粗暴说了啊，离职需要提前30天通知公司，劳动合同里面你这么签的，提前五天通知公司就可以了，你先看哪个呢，先看合同啊，这玩意有法律效力啊，对不对，以此类推吧，以合同为依据。

看完合同再看，再看计划，就这道理，所以先C后B，好这道题，这道题简单，没错优先永远找一个相对来说最合适的选项，最有把握的选项，那这道题哪一个选项最有把握呢，它背后的知识点又是什么呢。

是道德的扭曲还是人性的沦丧，是人性的扭曲还是道德的沦丧，想思考思考好这道题，恭喜大家答对了啊，说呀之前的项目都遇到了麻烦，最需要依赖以下哪一个，来帮助你规划你的项目呢，A说我们的项目管理经验。

B说历史信息，C说C和D肯定排除掉了吧，啊为什么大家都选B呢，为什么不选A啊，好像A也有道理啊，为啥不选啊，管理经验不也是历史，以史为鉴呢，我们的管理经验也符合体检的，诶那为什么不优先选A。

为什么不优先选A，这样能说出这个道理啊，之前遇到麻烦经验不就是对之前吗，对不对，他俩的本质区别是啥呢，这个东西叫组织过程资产，这个东西是你个人的东西，选组织过程资产，意味着我们作为一个专业的项目经理。

指导在项目过程中及时的总结经验教训，更新到组织过程资产这个事情的重要性，听懂了吧，这是最高大上的解释了，嘿，个人的经验固然重要，但是我们作为专业的项目经理，我们意识到认识到对不对。

我们要及时的总结经验教训，记录到经验教训登记册，然后及时的通知通知公司更新到组织过程资产，全面做好这些知识的沉淀积累，总结归纳，这样更有利于公司的发展，这是说明我们这个格局打开，格局打开，所以优先选D。

如果没有B选项，能不能选A呢，可以选二，因为没得选了哈，这就是考试，考试一定要想背后的知识点，每道题肯定有知识点啊。

好，这就是关于大概整合这章这些重要的，重要的东西，这些来各位同学，咱可以休息一下了，你们可以放松了，现在是10。16，咱休息17。

在休息8分钟。

2024年最新版PMP考试第七版零基础一次通过项目管理认证 - P25：2.2.1 规划范围管理 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

还有十秒钟时间，十9876543210，不要焦虑，不要郁闷，不要不安，不要惶恐，不要伤心，不要难过，不要失望，哎政客呀，听一遍所有的题，基本上就能正确率很高，这个证书不建议你考了，对不对，没什么挑战。

没有什么含金量，所以正确率低很正常，不要担心，不要焦虑，不要惶恐啊，一定是在去听课，再去看书，不断的做题听课看书做题听课看书，循环巩固知识点，巩固知识点，这才说明这个证书有含金量了，听一遍课全都做对了。

哎这课这课也不用听了，这这这这这也不建议大家去考，太简单了，好，我们要勇于迎接这样的挑战啊。

那接下来咱们讲项目的范围管理，开始看九个大神怎么干活了啊，快速回顾一下项目经理怎么干活了，制定项目章程，出章程，根据我们的协议，根据我们的商业论证写项目章程，告诉我们工作方向，章程一定要得到发起的批准。

那批准了之后，咱就有了有了尚方宝剑，干活就合规合法了，接下来我们制定项目管理计划，带着我们大家看看范围进度，成本质量一大堆子计划，然后呢再得到三大基准，得到三个计划，这一整合变成绩效测量基准。

最后全都打包到一起，项目计划就做做好了，接下来按照计划去干活，就可以得到可交付成果，然后呢看看项目中学到了什么东西，记录经验教训，登记册监控项目工作干啥事呢，就是写报告汇报整个项目的工作情况。

实施整体变更控制，对所有的变更，我们要做综合的分析和评估，然后走流程做决策，最后呢一旦一旦一旦验收通过，我们就可以开始结束项目，或者是结束项目中的某一个阶段，就这么点活，很轻松。

那到了范围大臣怎么干活呢，范围大臣大，还记得前面讲过49个管理过程，共性的东西吗，先掐头去尾，我们先想一想范围到底怎么管，所以规划范围管理就是出范围的管理计划，然后尾巴是什么呢，就是绩效。

绩效和变更监控过程组只有两件事，一个是看看工作的情况叫绩效，一个是管理好变更，那控制范围就是看看范围的工作情况，看看有没有人画蛇添足啊，有没有人有没有人做范围之外的事情啊，对不对。

然后呢管理好范围这个知识领域的变更，就把变更请求交给项目经理，所以他的输出变更请求，作为实施整体变更控制的输入，那掐头去尾之后，剩下中间四个就是核心的管理过程，并且呢确认范围咱也听说过了。

确认范围就是对我们的可交付成果，进行正式的验收，它的输出就叫验收的可交付成果，得到这个验收的可交付成果，再来结束项目或阶段，把它变成最终产品服务成果的一交小号了，那最核心的剩下的就三个了。

并且这三个管理过程，第一个过程不太难理解吧，收集需求定义范围，创建WS收集需求就是看看人家需要啥，定义范围是干什么的，看看我们到底要做啥，人家想吃点面条，那咱就失去思考这个面怎么做。

然后做出来的面多少肉，多少面多少汤，以此类推啊，这是定义我们这个产品有什么功能，定义出来，我们要完成什么工作，定义清楚我们要产出什么样的可交付成果，项目设施项目是创造独特的产品。

服务或成果而开展的临时性工作，所以范围说明书就把这三个东西写清楚，产品有什么功能属性特点，服务不就是工作吗，外卖物流，这都是服务啊，上课也是服务啊，咨询也是服务啊，服务指的是完成一系列的工作呀。

诶工作就是我们的项目范围，最后呢就是把可交付成果都有什么东西说清楚，这就是范围说明书，大概这三块内容，再加上什么除外，责任的验收标准的这个管理过程就下班了，那创建WBS。

这就是这一章稍稍复杂一丢丢的知识点，创建WBS，做过预习的同学应该知道啊，什么是WBS啊，就是把我们的大工作变小工作，大成果变成小成果，便于管理和控制，便于分工粗暴理解，比如说要吃席。

要实习这个协议就是我们的主要成果，那接下来开始要分工了吧，这是什么凉菜啊，热菜呀，酒水饮料啊，谁来洗碗呢，谁来切菜呀，这不都得分工嘛，哎这就是工作分解结构，这样呢就便于我们管理和控制。

便于我们估算所需要的资源，时间和成本，可以降低事物的复杂程度，就这道理啊，采购也是工作呀，谁买菜，以此类推了，咱只是给大家举个例子啊，咱不要延展这个细节，不是真的，这说讲讲吃席都要做什么事，这不重要。

但是重要的是什么呢，要把超大的工作，通过分解的形式变成更小的工作，对不对，这样便于管理和控制法，张三你来负责吃席，流水席吃一周，这事儿太大了，不精准，对不对，张三负责凉菜，李四负责做热菜，王五负责熬汤。

赵六负责做主做主食，张三负责采购，李四负责洗碗，招流，负责刷锅，以此类推，这样更便于工作的安排，这就是工作分解结构最重要的作用，好先有个大概印象，接下来看教材内容，那第二章项目范围管理上来。

就看这个管理过这一章的主要的收入输出啊，先把我们有认知的东西，只要你有认知，只要有认知啊，就把它先去掉，先化繁为简，规划范围管理出范围的管理计划，这很好理解，以此类推广规划进度管理就出进度的管理计划。

规划成本管理就出成本的管理计划，这些管理计划就是告诉我们怎么定义范围，怎么创建WS怎么控制范围，怎么确认范围，他就告诉我们如何开展这些管理过程的，这种指导手册，好，以此类推了对吧。

比如说我想我想入职公司，肯定有入职管理计划，告诉我们的同事怎么管理入职这个事情，我想离职，那就有离职的管理计划，知道我们怎么离职了，以此类推，所以我们有九个知识领域的名字，加上对应的管理计划。

那范围这张很特殊，除了范围的管理计划，还要单独输出一个需求的管理计划，再用三个单独的计划，需求变更和配置需求管理计划，这是规划范围管理的输出，这东西为什么单独输出呢，因为这个东西需要专业知识。

到底怎么管需求诶，做不同的产品，不做不同的产品，有不同的管理方法，对不对，住宅小区软件，什么电脑，手机汽车，嘿，不同的产品，不同的产品怎么管需求啊，怎么收集需求啊，怎么排序啊，怎么分析需求的价值啊。

这需要专业知识，专业的事交给专业的人，所以现在的需求管理越来越倾向于叫工程化，专业化，他有套路，讲章法哎，所以需要单独给他出一个计划，这个需要单独记好，所以规划范围，管理范围管理计划是指导我们定义范围。

创建WS控制范围和确认范围的指导手册，需求管理计划呢，就是指导我们收集需求的指导手册搞定，那收集需求的输出，收集需求这个管理过程虽然看名字很好猜啊，他的输出呢其实也不太需要背，好记性，不如烂笔头啊。

发现需求记录需求，发现需求记录需求，收到需求记录需求，所以它的输出就叫需求文件，这个不难猜，那唯一稍稍复杂一丢丢的就叫需求跟踪矩阵，这个后面会解释好，那定义范围刚才解释过了，说定义范围。

定义范围我们到底查到底啊，产品有什么功能，我们需要完成什么工作，我们需要交付什么样的成果，这些东西都要写清楚，他写清楚，在这个地方就叫范围的说明书，说清楚我们的产品范围，项目范围，可交付成果。

验收标准除外，责任这些东西，那有了范围说明书之后，下一个管理过程叫创建WBS，就是把大范围和小范围，大范围和小范围，大范围变小范围，大工作变小工作，所以他的输出其实就是WBS，它的输出其实就是WB。

那WBS还要写一个资料，这个资料叫什么呢，我就随便说了啊，这是咱要吃席，这是，凉菜，热菜酒水饮料，这就是WBS酒水饮料，里面又包括什么啤酒啊，白酒啊，红酒啊，什么可乐啊，还这就是工作分解结构。

那接下来各位同学就要思考了，现在这张图这张层级结构图就是WBS，那只看这个WBS啊，只看这个WBS凉菜打算花多少钱，凉菜凉菜做几个凉菜大概多长时间，凉菜需要达到什么样的质量标准和要求，谁负责这个事情。

只看这张图，看不出来这些信息的，以此类推对吧，买买什么白酒啊，买多少瓶啊，买多少度啊，花多少钱呐，大概大概工期要求是多少，什么时间要把它买回来呀，哎这些信息看WB看WBS啊，上面是没有的。

所以呢需要有一个文档去把这些详细的要求，详细的啊需求给他写清楚，这就是WBS词典的作用，配套配套词典的作用是什么呢，解释汉语词典，解释汉语的英语词典，解释英文单词的啊，以此类推。

WBS词典就是来解释WBS的解释，清楚每个小方块的范围，进度成本质量，资源沟通风险，采购相关方方方面面的内容都可以往里写，所以创建WPS这个管理过程除了输出WBS。

还要输出他的好朋友WBS支点，用来解释每一个小方块，那接下来最后一个知识点是什么呢，就是范围基准里面都有什么东西呢，哎这三个东西范围说明书，WBS和WBS词典，这是范围基准，有这三个文件。

所以他的逻辑就是我们定义范围，写好了范围说明书，然后根据范围说明书，我们对工作对成果进行分解，就会得到这种层级结构，就称之为WBS，有了这个WPS这种层级结构啊，人家肯定会问时间进度，成本质量。

每个小方块的具体要求，所以呢咱们需要写一个配套的解释性的文档，就有了w vs词典，然后最后呢把这三个文件呢放到一起，找有权利的人关注相关方进行审批，一旦批准之后就得到了范围基准。

一旦批准之后就得到了范围基准，这就是创建WS管理过程对应的输出，再给大家学习一个学习的小建议啊，现在我讲到创建DBS，你们后边的知识点是不是在发散思维，这种发散思维有利于学习吗，思考，没讲到的时候。

你提出问题，提出问题影响你自己的思路，好，那再往下了啊，控制范围和确认范围没有必然的先后顺序，没有必然的先后顺序，没有必然的先后顺序，重要的事情说三遍，它没有逻辑，所以用了虚线好，所以根本就不重要。

到底先做啥后做啥，没有先后顺序啊，如果提出这个问题的同学，你要一定要先搞清楚控制范围的工作是啥，确认范围的主要工作内容是啥，了解了他的工作内容，就能判断出来他俩到底有没有先后顺序了。

那控制范围未来我们九个大神这个管理过程，在监控过程组这个管理过程，它的输入输出都是一样的，一模一样，监控过程组主要工作一个是管绩效，一个是管变更，所以它的输入啊都一样，我们拿到原始的工作绩效数据。

经过我们的分析和评估，变成范围，当前这个知识领域的工作绩效信息，另外呢管理好范围这个知识领域的变更，提出变更请求，所以控制范围，控制进度，控制成本，你看的多了，就会发现他的输入输出标准的三件套。

都是拿到原始的工作绩效数据，经过我们的分析和评估，变成相关的绩效信息，最后呢管理好当前知识领域的变更，提出变更请求交给项目经理哎，所以它的输入输出即一个知识领域就学完了，没有什么特殊的东西啊。

最后一个管理管理过程确认范围，确认范围它的主要工作是什么呢，对我们的可交付成果进行正式的验收，所以呢验收通过就会得到验收的可交付成果，就有了这个输出，那他的收入啊叫核实的成果，核实的成果是什么意思呢。

这里面就涉及到另外一个小逻辑了，现在我们知道了指导与管理项目工作，这个管理过程按照计划去干活，就会得到可交付成果，可交付成果呀，直接让客户和发起人通过确认范围，这个管理过程做正式的验收，行不行呢。

可以不可以呢，诶没错吧，可以对，但是不好，为什么不好呢，万一这个成果有缺陷，万一这个成果有缺陷，让客户验收的时候，人家发现你这东西这东西有缺陷啊，会导致什么呢，不满意对吧，你干个活就有缺陷。

干个活儿有缺陷会发现会发现，发现缺陷之后会导致满意度的下降，因为确认范围是客户，对我们的产品进行正式验收啊，会导致客户满意度在下降，所以为了规避这个风险，不建议产出的可交付成果直接去验收。

那为了稳妥起见，我们自己先检查一下，自己检查可交付成果他有没有毛病，有没有问题，有没有缺陷，这个管理过程就到了，质量这一章叫指控控制质量QC，所以非常重要的一个数据流。

这是指导与管理项目工作产出的可交付成果，作为控制质量这个管理过程的输入，那负责指控的同时干什么事的，就是检查测试，我们内部做指控，检查这个可交付成果的正确性，完整性，如果检查测试通过的东西。

检查测试通过的东西啊，打个标签就叫核实的可交付成果，它作为只控制质量这个管理过程的输出，有了核实的可交付成果，我们再让客户和发起人，对这个东西进行正式的验收，验收通过就会得到验收的可交付成果。

验收的成果在通过结束项目或阶段，这个管理过程，把它变成最终产品服务成果的移交，这就是大概这四个管理过程，他这个逻辑这一定要记住啊，非常非常重要的数据流，这是指导与管理项目工作产出的可交付成果。

传球传到了控制质量，作为控制质量的输入，我们团队对这个东西做检查，做测试，检查测试通过的就叫核实的可交付成果，核实的可交付成果在作为确认范围，这个管理过程的收入。

由客户和发起人对可交付成果进行正式的验收，验收通过了就会得到验收的可交付成果，有了验收的可交付成果，我们再把它作为结束项目或阶段，这个管理过程的输入，最后变成最终产品服务成果的移交。

所以对标到49个管理过程，那张图上，就脑补这个结构呗，指导与管理项目工作产出的可交付成果，作为控制质量的输入，然后呢得到核实的成果，核实的成果再交给确认范围进行正式并验收，就会得到验收的成果。

验收的成果交给结束项目或阶段，把它变成最终产品服务成果的移交哎，这就是未来未来非常非常重要的这个逻辑，这百分之百要记住，好那再回到这一段买东西了吧，他比较关键的一些输入啊，输出啊，基本上这张图差不多了。

徐州跟踪矩阵细节性的信息，一会看文字再给大家做做这个知识点的补充，好，知道了这个这一章大概的这个这个道理之后啊，就回答刚才同学那个问题吧，你说控制范围，看看有没有人画蛇添足，合作正式验收。

这俩事之间有没有必然的前后顺序的，没有啊，对不对，没有啊，根据项目的情况，你随时可能看看有没有人画蛇添足，张三上班的时候不要看手机，李四上班的时候不要玩游戏，王五上班的时候不要看抖音，看视频追剧。

嘿这都是防止有人画蛇添足，做范围之外的事情，他可能在贯穿项目史中，根据项目的情况，你来决定到底什么时候开展这个事情，那你说验收这个事什么时候开展呢，看情况啊，对不对，看情况，这个成果什么时候验收呢。

取决于你和客户怎么沟通的呀，阶段性验收啊，还是说我们成果出来就验收，以此类推拉各种可能性啊，嗯嗯好，那再往下看教材的话说，规划项目范围管理这一章概述，把这四个字标一标搞定，叫做铁井座，项目范围管理。

包括确保项目做前景，做所需的全部工作，就是不要画蛇添足，上班的时候该干啥干啥，不要做范围之外的事情，那不要做范围之外的事情，那是不是要提前把这个范围内范围外说清楚呢，所以主要在于定义和控制。

哪些工作应该包括在范围内，哪些不应该包括在范围内，这句话听完了之后就要反思啊，什么哪个管理过程定义清楚范围内，范围外呢就叫定义范围，哪个过程确保没有人画蛇添足，做范围之外的事情呢，就是控制范围。

这是最关键的两个步骤，好那再往下规划范围管理就是那两个字啊，以标搞定如何，所以他需要输出一个需求的管理计划，范围的管理计划，告诉我们后面这一堆管理过程怎么管，那收集需求，纯粹的字面意思。

根据我们的目标了解相关方的需要，了解相关方的需求，这是我们要吃席，看问问七大姑八大姨有什么想吃的热菜，想吃啥凉菜，想吃啥，喝什么酒，喝多少度的，这不都是收集需求吗，再问问厨师对吧。

吃席你做菜需要柴米油盐酱醋茶，锅碗瓢盆都需要什么东西，然后天气凉，天气热，要不要搭点棚子生点火，以此类这样总之全面了解相关方的需求，全面了解相关方的需求啊，再问问政府能不能吃席，能多少桌，能不能收红包。

对不对，能不能能不能烤串，要不要环保啊，天气热了，天气热了，天干物燥啊，以此类推，总之全面了解干洗的需要，那定义范围呢，只是说清楚我们这个产品有什么功能，说清楚我们要完成什么工作。

说清楚我们要交会什么样的成果，只要你记住了，记住了项目的那个定义，第一就是第二天第一天上课吧，项目是创造独特的产品服务或成果，而完而完成的临时性工作，那就把产品有啥功能需要完成啥工作。

都要交付什么成果描述清楚，另外呢怎么说清楚什么东西在里边，什么东西不在里边，对应的那个术语叫除外责任，咱把这个圈圈里的东西都给他约定清楚了，那为了避免扯皮，为了避免不必要的误解，什么东西不包括在范围内。

也可以解释清楚，这就叫除外责任，一会看书上有文字的啊啊，这是上班的时候该干啥干啥，不要看抖音，不要不要不要聊天，对不对，不要刷视频，把这些丑话先说在前面，那创建WPS，根据刚才那个印象。

就是把大工作变小工作，大成果变小成果，所以它叫将可交付成果和项目工作，分解为更小的，为什么分解成更小的呢，更好管，便于我们管理相关的资源，时间成本，便于完成精准的管控。

这就是创建WPS这个管理过程的主要作用，然后确认范围就是正式验收，控制范围呢一个是绩效，一个是变更，所以叫监督项目和产品范围的状态，状态就是绩效呗，管理范围基准的变更的过程，管变更，这是一样的啊。

好那再往下这一章核心概念这一段内容，但一定要区分出来在项目环境之中范围，这个术语有两个含义，第一个叫产品范围，指的是某项产品服务成果所具有的特征和功能，我们要研发一款手机，这个手机能打电话，这是功能吗。

这个手机能拍照，这是功能，这个手机这个手机还能干啥，还能装装A装IP装app装APP诶，这是功能，那特征是什么呢，就是这个手机的特点特点，这种东西啊通常是包装和设计出来的，对不对，这个手机待机时间超长。

这个手机防水，这个手机能能能砸核桃，这个手机特别结实耐造诶，这都是它的特点，那我们需要一会儿把它说清楚，这就叫产品范围，项目范围指的是什么呢，为交付具有特定功能和特性的产品服务成果，而必须完成的工作。

未交付这个产品需要完成的工作，什么叫工作呢，你买手机，我得给你装盒里对吧，给你把这个手手机手机那个包装什么封膜，装什么使用说明书，然后给你发快递，发快递，这不都是工作吗，还包括什么培训啊。

包括包括做什么初始化呀，包括帮你把旧手机数据导到新手机里，这都是为了交互这个东西需要开展的工作好，所以就像刚才吃席采购，这不是工作吗，对不对，刷碗洗菜切菜，这都是为交付这些成果需要开展的工作。

这就叫项目范围，所以后面这个文字就好理解了，项目范围是根据我们的计划来衡量的，看看是不是洗菜切菜，采购炒菜这些活儿都干了，产品范围是根据我们产品需求来衡量的，对我需要买个手机，超长待机。

希望买个手机能够防水诶，根据产品的需求来评价它，听一听就可以了，但是产品范围，项目范围的概念要记住啊，那再往下说，确认范围，就刚才说过的，确认范围是正式验收，我们已经完成的可交付成果的过程。

后边这两句话就在说刚才那个数据流，从控制质量过程输出的叫核实的，可交付成果是确认范围这个管理过程的输入，验收的可交付成果是确认范围过程的输出，有获得授权的相关方正式签字批准。

所以还是刚才那个数据流指导与管理项目工作，然后呢控制质量，然后确认范围，做正式的验收，最后结束项目或阶段，把它变成移交，好再往下发展趋势和心情实践，这段文字呢其实现在基本上听几遍就完事了。

听一遍就完事了啊，没什么需要去背的东西，总之中心思想是什么呢，这是刚才说的专业，专业专业就对这个单词有一丢丢印象就够了，说我们更注重和商业分析专业人士的合作，为什么呢，他们有这个专业知识告诉我们。

告诉我们在这个需求怎么管，怎么去做产品的规划和设计，对标到大家公司的公司里面的这些这些岗位，可能就叫产品经理，需求分析师，商业分析师这样的人，总之他们懂需求，懂产品，可以帮助我们更好的完成这个产品的规。

划和设计，知道这个意思啊就够了，既然人家有这个专业知识，咱就单独给他写一个需求的管理计划诶，单独写规划范围管理的输出好，后面这些文字全都不念了，这段文字再看一看，这是刚才那个道理。

我们应该把商业分析的角色联动职责，分配给，具有足够的商业分析技能和专业知识的人，专业的人，专业的事交给专业的人呢，那如果项目已经配备了商业分析师，那么和需求管理相关的东西就是这个人的职责。

项目经理主要是工作，确保按时完成好这两点就够了啊，那2。1规划范围管理，这个管理过程基本上大家复习的时候啊，一遍就过了，就牢牢记住这两个字，大家工作中你能想到的各种问题都参考，这两个指导计划。

怎么收集需求啊，什么时间收集需求啊，找谁收集需求啊，开几次会呀，这个需求文件怎么做记录啊，用什么格式，用什么用什么，用什么模板的需求文件记下来之后怎么存呢，存到交给谁呀，都在这些管理计划里面去了。

怎么定义范围呀，怎么写范围，说明书啊，说明书写什么内容啊，电子的还是纸质的呀，谁来审批呀，都在范围的管理计划了，嘿，所以这两个管理计划，就是指导后边这些管理过程到底怎么干活的。

指导计划它具体的内容没什么需要背的，知道意思就够了，也不会考这种东西哈。

那这个管理过程输入没有什么重要的东西，所以继续这个管理过程，基本上大家复习的时候一遍过章程啊，生命周期开发方法，因为这些东西决定了到底用什么方法，不同的方法，关于范围的管理和进度的管理是不一样的。

等咱讲到敏捷这段内容，你就知道传统的瀑布式的预测型的项目，就是收集需求，定义范围，创建WBS，那在敏捷环境之中不是这么玩了，它的游戏规则发生了变化，所以我们要根据生命周期阶段划分开发方法。

然后告诉我们如何管范围，如何管进度，好那2121范围管理计划，范围管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何定义范围，制定范围，监督范围，控制范围和确认范围就是那几个管理过程嗯，那范围管理计划将对。

要对将用于下列工作的管理过程作出规定，有的同学读到这仍然很容易误会啊，规定如何制定范围，说明书，规定如何创建WB，规定如何审批和维护，范围基准规定如何正式验收，已完成的项目可交付成果。

都是这种关于工作怎么开展的指导计划，但不代表着说范围说明书，包括在项目范围管理计划里，这肯定不能这么说啊，对不对，不能说WBS包括在范围管理计划，他不对的，他都是告诉你怎么干这个事的。

我告诉你怎么做菜的，告诉你怎么做菜的，这就叫菜谱，但是这个菜包不包括在菜谱里面，不包括呀，它是两回事啊，好知道这个意思啊，它的内容不需要不需要去记啊，不用背，记不住没关系。

然后后面这句话呢也是一个通用的大道理，说，根据项目的需要，项目范围管理计划可以是正式的，可以是非正式的，可以是详细的，或者是粗略的概括的，总之看情况想怎么写就怎么写，结合项目的实际情况。

结合具体情况具体分析好，那需求管理计划，根据刚才掌握的这个原则啊，这两个字一标搞定，怎么管需求如何跟踪，怎么什么什么变更，怎么对需求做排序，什么什么测量指标啊，知道这意思够了。

2024年最新版PMP考试第七版零基础一次通过项目管理认证 - P26：2.2.2 收集需求 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

好那接下来2。2收集需求。

收集需求，这个管理过程也是大家后面复习的时候。

需要额外花一丢丢时间，多看几遍的东西，因为它的工具技术相对来说多了一点，但也不要求大家现在背了好，他的输入没有什么解释的，稍稍印象深一点吧，就是相关方登记册，就是相关方登记册。

我要在我们家小区开个牛肉面馆，我打算了解大家喜欢吃什么东西，打算去打算去看看政府这个什么工商啊，注册制营业执照啊，什么消防啊，卫生啊，嘿这些东西这些东西都都找谁呀，对不对，看看有什么要求啊。

这不都是都是收集需求的工作吗，所以我们需要相关方登记册，需要有个名单，不然你不知道找谁对，对接的消防谁负责这个地方的消防啊，谁负责这个地方的这个地方的食品安全呢，谁负责这个地方的什么卫生啊。

食食品许可证啊，这种东西啊，所以需要一个名单，否则不知道找谁去收集需求，只是相对来说需要记住的一个输入，它的输出刚才我们说过，发现啥记录查，所以它的输出就叫需求文件，第二个重要的输出叫需求跟踪矩阵。

这仍然不着急掌握啊，一会儿看文字超简单，那接下来大家学习的重心就变成了工具基础，先把我们有认知的东西排除掉，专家判断，知道了，头脑风暴发散思维访谈直接沟通，焦点小组还记得吗，交警小组焦点小组这聚焦聚焦。

今天我们这个会是收集收集消防方面的，要求的会议，不要聊食品安全好这个意思啊，聚焦不要跑题，不需要去记得问卷调查，这个要能反应过来，它通常适用于什么场景，通常适用于什么场景，我想在小区开个牛肉面馆。

我想了解下这个小区啊，大家都喜欢吃什么口味的，怎么办呢，访谈一家一家一个一个一个一个一个人，一个人的聊，效率低，人太多了，所以通常适用于人多，或者是呢大家不在同一个地理位置。

在这样的场景之下就发问卷了吧，哎招两个实习生，然后呢印几百张问卷发发进小，进小区的人都给他发一个对，让大家扫码扫码或者是纸质的各种形式，总之人多不在同一个地方，我们通过问卷调查。

这样的方式可以快速的获得反馈，效率高，这是它适用的场景好，这个需要听完之后就可以了，问卷调查是不是收集需求的工具呢，根本就不重要，不需要单独记啊，他很多管理过程都可以用，那再往下标杆对照。

看到这个单词能反应过来是什么东西吗，标杆标杆标杆对照，参考借鉴抄榜样，就这几个单词吧，诶这是咱从小到大传说中的别人家的孩子，别人家的孩子对吧，竞品啊，对齐啊，大家根据你的话术知道这个意思就够了吧。

所以什么业内大佬啊，类似项目啊，总之看看人家什么地方做得好，看看人家什么地方做得不好，对不对，有则改之，无则加勉，就这意思啊，所以它其实也是很多管理过程都可以用的工具，制定项目章程，可不可以标杆对照呢。

可以啊，张三你们项目组那个章程写的真真好，结构真清晰，参考一下，就是看看人家怎么做的，看看有什么最佳的实践，最好的方法参考一下，只要不侵权，只要不犯法，都可以抄，知道他的意思啊，然后文件分析。

文件分析其其实很多管理过程都会用，但也不要求大家去背，只要你了解这个管理过程在做什么事情，就能猜到了，现在我们在收集需求，那分析文件就是为了收集需求，通过看看客户客户企业里面这些什么制度啊，流程啊。

规章啊，什么标准啊，规范啊，包括业务资料啊，来挖掘业务需求，这不用去记得啊，投票多标准决策分析，见过了清河图，第一次见到这个单词干啥用的呢，清河图，清河图，它的主要操作是对我们收集到的需求做分组。

困了就睡觉呗，很简单，后面再复习，反正欠的债早晚要还的啊，可以物理攻击，魔法攻击呀，头悬梁锥刺股，掐大腿，站起来走一走都可以啊，魔法攻击呢就是想一想伤心难过的事情，物价呀，房价呀，脱单了吗，有小孩了吗。

怎么上学呀，买房了吗，买车了吗，工作好找吗，多少多少年没涨工资了，年终奖发了吗，别人家年终奖都是什么呀，标杆对照一下，对不对，看看身旁的成功人士，哎呀想一想，越想越不越想心越凉啊，那清河图回到知识点啊。

清河图的主要作用是什么呢，对收集到的需求做分组，因为啊未来我们要对需求做排序，排序的前提条件是什么呢，物以类聚，我就随便画圈圈了啊，我们要吃席，收集大家收集大家关于吃席的需求，收集到这么多的需求好。

接下来先分组后排序，这一堆都是凉菜的需求，这一堆都是热菜的需求，这一堆都是酒水饮料的需求，先分组，然后在同一分组内进行排序，因为不同分组的需求不一定有可比性，对不对，都是凉菜就好排序了。

那排序的这个工具叫什么呢，这叫名义小组，大家来投票，现在我们有这么多凉菜，然后得票最高的凉菜，我们取前三名就定这三个菜就可以了，唉这就是名义小组，所以把清河图和每一小组绑定CCR，一对好朋友。

新河图做分组，名义小组做排序，大概写这个写标标这么几个关键词就可以了，思维导图不解释了，这是对事物啊，对信息啊做梳理啊，我们要吃席，看看凉菜菜品，酒水饮料，菜品里面又可以分凉菜啊，热菜呀，什么面点啊。

主食啊，以此类推啊，做梳理的，这玩意没什么没什么没什么考点好，然后最后收集需做两个重要的工具，一个叫观察和交谈，一个叫观察和交谈，倒着想啊，为什么我们要去通过观察，这样的方法去收集需求呢。

为什么不直接交谈呢，为什么需要先观察，然后再去交谈，为什么不直接交谈呢，诶乖乖同学说到点上了，人家不愿意说，没时间说，说不清楚说不清楚，通常就是这样的场景吧对吧，就像各位同学。

人生人生每天最头疼的问题就是中午吃什么呢，中午吃什么，想吃什么，通常可能大多数人现在在说这个，随便这种情况下，需求明确吗，不明确需求清楚吗，不清楚他能说清楚吗，说不清楚，真的不知道是啥了，怎么办。

观察对不对，通过观察看看对方有什么爱吃的，有什么喜欢吃的，通过观察来挖掘需求，通过观察来挖掘需求，挖掘到需求之后，再通过交谈来进行需求的确认诶，那咱中午吃麦当劳，是不是观察和交谈对不对。

通过交谈进行确认，这个道理哈，好知道这个意思，所以通常人家不愿意说美食店说懒得说，不想说，不想说，不清楚，不管是主观的还是客观的，可能没有办法，没有办法通过交谈直接来获取需求，怎么办呢。

先观察这个大家实际工作中，生活中都在用，实际工作中生活中都在用，比如说送礼对吧，什么马上到了，哈哈过去了，什么情人节呀，什么什么七夕，七夕七巧节呀，什么什么春节呀，你要给你的好朋友送礼。

送礼送礼又不方便直接问，对不对，想给人家惊喜怎么办呢，观察观察看看对方需要啥，就这道理啊，好知道这个意思，然后引导记住，这其实前面说了吧，看到什么种族啊，不同职能部门，不同业务人员，不同种族。

不同宗教唉，总之双方可能有冲突，可能难以相互理解，那我们要想办法让大家有同理心，换位思考，相互理解，达成共识，第七个工具，其实现在基本上不考，因为他需要带一丢丢专业知识，就让他去死，记得住。

记不住根本就不重要，有兴趣的同学听一听系统交互图啊，就是让让我们画一画，各个系统之间是怎么交互的，他写也是用来确认需求的，比如说各位同学，你买东西哈，某多多和什么什么支付宝。

你要让某多多告诉支付宝这笔订单，他要付多少钱，还要还要还要还要让支付宝告诉某多多，这个钱他到底付了没有啊，这就是提现，提现各个系统之间它是怎么交互的，就这意思了解就够了啊，他需要带一丢丢专业知识。

通常软件设计，系统设计啊，干这个事情，这不需要去记得啊，最后一个原型法，这个需要掌握圆心法心法，牛肉面馆要装修，牛肉面馆要装修，什么是圆形法呢，人们为了稳妥起见，不得先画一个效果图嘛。

对您看看这个效果你满意不满意，没问题啊，我们再做进一步的设计啊，唉这就是原型法的一种，对不对，甚至为了为了为了节省时间，节省节省成本，拿手先给你画一个大概意思，或者是网上搜一个诶。

您看看这个风格喜欢不喜欢，总之是为了为了来确认需求，避免咱干活干错了，这就是圆心吧，做个假的，做个demo，做个假的，做个demo，做个模型，还用来确认需求，避免弄错了啊。

好所以X2吧好所以收集需做这个管理过程，大概有印象的这么几个工具，新河图名义小组一个分组一个排序，人家不愿意说，没时间说，懒得说，说不清楚，咱就先观察观察人家的需求市场，然后通过交谈进行确认。

然后圆心法主要工作，主要作用就是用来确认需求，避免弄错了，这就是大概这四个相对来说重要性可以高一点，然后像问卷调查呀，标杆对照啊，看到名字能够反映出来它适用于什么场景，就可以好，讲，完了这个管理过程。

咱休息一下，现在11。08，咱休息到11。15，稍后继续好，接下来继续了啊，正确率78%，78%的正确率正常吗，你这已经算拉仇恨了，其他人还没有这么高的啊，第一遍做题正确率40%啊，50啊都正常。

咱不断的巩固，不断的巩固，把这个正确率啊搞到70%，80%就差不多了，不要求百分之百，不要求百分之百啊，需要一个过程学习法则了，不了解85%就差不多了，已经很优秀了，咱考试及格线对吧。

从小学到中学60分万岁啊，不要求很高吧，达到85分，达八，达到85分以上的人已经卓越了，优秀了，大多数人啊，七十八十达到量这个水平就够了好，所以学习的学习的最重要的法则就是不较劲，就是不较劲。

不追求卓越啊，好再往下了啊，那收集需求搞定，主要主要是这几个工具啊，再往下思路跟不上的同学。

其实应该还好，应该还没有那么复杂的东西啊，先记大框架，收集需求怎么干活，达到干系人登记册，我们就知道找张三，找李四，找七大姑八大姨，找张厨师，找找张厨师，找厨师，了解大家未完成我们这个习需要开展的工作。

然后就会得到需求文件，因为好记性不如烂笔头，需要把需求都记录下来，记录下来之后啊，不是所有的需求都要都要满足的，所以我们需要投票啊，对不对，李四说喝五粮液，太贵了太贵了，咱投票表决排排序啊。

所以呢清河图做分组，名义小组做排序，然后收集需求的时候，张三你想吃啥都行，随便没想法，李四你想吃啥都行，随便没想法，没办法观察，看看大家平常喜欢吃啥，然后再通过交谈去进行需求的确认，那为了稳妥起见。

对不对，为了稳妥起见啊，你不理那个菜单吗，菜单上最好带点照片干啥呢，确认需求原型法呀，对不对，你看看这个菜是不是您心中的鱼香肉丝啊，因为不同地方不同地方炒出来的鱼香肉丝，宫保鸡丁不太一样，就这意思吧。

嘿弄个照片，鱼香肉丝宫保鸡丁，我心中的什么什么水煮肉，水煮鱼是不是这个意思啊，来确认需求，先弄个demo，避免干活干错了，大概就这么几个重要的东西，大家随便带场景，你能自己用话术把这个事说明白。

这个管理过程就学完了好，那接下来再看具体的文字，说我们没有专门讨论产品的需求，为什么呢，这需要专业知识，需要大家去学习产品的规划和设计，这些方法，市面上比较主流的就是一个PBA，一个NPDP。

有兴趣的同学等学完PMP再说啊，这不是咱们pip考试的重点，PBA商业分析师，那个NPDP是产品的规划和设计，它是大产品经理先了解行情，了解市场，了解策略，然后分析我们那个产品几步走。

做整个产品的规划和设计，重规划轻设计，设计只是纯纯粹的技术工种，对不对，规划更重要，到底做什么产品，就像我们要成立一个新能源汽车，哎呀你弄几个产品线呀，都坐什么车呀，轿车SUV呀，还是什么车呀。

分级档啊，这都是做整个产品的规划和设计，做做整个产品的规划，规划完了再做设计啊，好这偏僻考试不考啊，所以呢这段文字啊看看一遍，甚至后面复习的时候都可以不看了，总之专业的事找专业的人。

好知道这个大道理之后再找到最后这一小段话，这是刚才说的逻辑，我们收集需求，得到了需求文件，根据我们收集到的需求来定义范围，写范围说明书，范围说明书就说清楚产品有什么功能属性特征，说清楚我们要交付产品。

需要完成什么工作，说清楚我们都要交付什么样的成果，有了范围说明书，我们再根据范围说明书，定义的这些产品和工作来做WPS，把大成果变小成果，把大工作变小工作，然后呢再再写个WBS词典，为什么要做分解呢。

因为分解的越细，我们估算出来的资源时间成本就越精准，分解得越细，估算的资源时间成本就越精准对吧，做十个菜需要多长时间，十个小时做一个宫爆鸡丁需要多长时间，做一个糖醋里脊需要多长时间做一个，以此类推吧。

越细越细哎，估算出来的时间资源成本就越准，做一个宫保鸡丁好，你切鸡丁需要多长时间对吧，然后炒鸡丁需要多长时间，放调料需要多长时间诶，估算出来的就越准，还那便于我们更精准的管理和控制，我们的资源进度成本。

以此类推了，所以最后的逻辑是什么呢，需求就叫万恶之源，这就是万恶之源这个根啊，所以这个管理过程写了很多的工具，基础方法，就是因为需求一旦收集的有问题，就会导致我们的范围说明书写错了。

范围说明书一旦写错了，导致我们创建的WB就有问题，WPS1旦一旦有了遗漏，对不对，不充分不精准，就会导致我们估算出来的资源，时间成本全都错了，就会导致我们在错误的道路上越走越远，所以为了规避这个风险诶。

我们要着重着重了解这个事情应该怎么做，所以他越来越倾向于叫工程化，专业化，他有方法，有套路，对不对，不能胡来，另外呢需要足够的专业知识，没有这个专业知识可能收集到的需求，他也不知道这个东西的价值。

也不知道这个东西对不对，就会导致这个东西很容易，很容易引起一一系列的连锁反应，这就是这句话想说这个道理好，所以就根据这句话就有了前面这一堆这一堆话，所以我们需要一个什么专业人士。

然后呢要仔细的什么记录啊，确定啊这些需求啊能够直接促进项目的成功啊，然后呢我们需要这个东西也明确的记录下来，然后应该什么不念了啊，前面这堆文字大家不需要去记住的，到时看一遍。

知道怎么回事就够了，那再往下这个管理过程输入，没有什么需要单独记的，唯一印象深的就是刚才说过的相关方登记册，没有这个名单，不知道去找谁收集去酒，那相关方登记册是哪一个管理过程的输出呢。

相关方干系人一个意思，Stakeholder，相关方干系人，相关方干系人，这个登记册是哪个管理过程的输出，就瞬间脑补49个管理过程那张表了吧，我们在启动过程组只有两个管理过程，一个叫制定项目章程。

一个叫识别干系人，识别干系的输出，就是相关方登记相关方登记册，诶，这稍稍有这个印象就到位了啊，所以就是吃席吃席这个事儿，看看谁和这个事有关系对吧，厨师啊，什么能不能点火起明火啊，消防啊。

食品安全的村主任呐对吧，工商啊，税务啊，以此类推，看看是哪些人群和咱这个事儿有关系，找到他，因为他的行为，他的措施，他的他的他的行动，可能会对我们这个事儿产生影响。

那我们要了解他对我们这个项目有什么要求，有什么期望对吧，实习不要动明火呀，实习现在什么地，村里边收红包什么的对吧，人数啊好像有很多要求啊。

好知道这个意思啊，后面呢其他的东西没有什么需要背的。

那接下来2221需求文件，需求文件的内容也没有什么太多需要去记住的，都是听课听课，知道大道理就差不多了，然后找到这句话啊，先听听完再写笔记啊，千万不要着急做记录哈，只有明确的可跟踪的，完整的。

相互协调的，并且主要相关方愿意认可的需求才能作为基准，但是通过学习我们会发现啊，我们项目整个项目管理体系里边说，至少我们要在范围，进度成本这三个知识领域有基准，那范围基准有什么呢。

通过刚才的课程大概有一丢丢印象，说它里面包括三个东西，叫范围说明书，WBS以及工作分解结构词典，WBS词典这三个玩意儿装订到一起，找关键相关方，一审批就得到了范围基准，这就是考试来说。

我们不认为有需求基准，考试来说不认为有需求基准啊，但是需求基准可不可以有呢，可以有需求基准好不好的好，这是两个知识，两个知识点啊，最好有，但考试来说，我们先先潜规则，认为它没有，因为在实际工作中呃。

可客户收集到的需求写了个文档，你不得让客户签字吗，避免耍赖，避免扯皮啊，对不对，客户正儿八经的签字盖章，这意味着双方达成共识，然后我们再根据这个需求文件去分析，到底要创造什么样的产品，服务或成果。

要完成什么工作，所以工作实际工作中最好最好最好有基准，但考试来说先不认为他有基准，那听明白这个意思之后，所以书上见到这段文字啊，咱们把它改一个字，只有满足这些条件的需求，我们才认为他是一个有效的需求。

就这个逻辑啊，白底黑字比较好哈，最好双方正式正式，正式书面的把这个东西确认一下，但考试来说，我们至少至少底线就是达到这些条件的需求，我们才认为他是个有效的需求，他清楚不清楚，明确不明确。

中午想吃啥想吃饭，这话说了跟没说一样，他不明确，对不对，中午想吃啥想吃菜不明确，中午想吃啥想吃，想吃川菜不明确，中午想吃啥想吃宫爆鸡丁还比较明确了吧，所以明确的可跟踪的跟踪是什么呢。

一会儿讲需求跟踪矩阵再说，然后一定要说完整，这些需求之间相互协调，和我们的总体目标保持一致性，并且呢人家还要点头同意的，才能才能认为是个有效的需求，好总之最后说到根儿。

就是跟那个smart原则一大同小异，知道这个道理就够了啊。

然后再往下需求文件的具体内容，基本上都是听一遍，有印象就够了，因为实际工作中细节肯定比这个多得多，但是后面要达到什么状态啊，看到这个单词能反应过来这是什么东西，所以所以先找两个单词说。

许多组织把需求分为不同的种类，如业务解决方案和技术解决方案，前者是相关方的需要，或者是如何实现这些需要，这是业务需求和技术需求，一个是what，一个是how，我想吃个鱼香肉丝，我想吃个宫保鸡丁。

这是相关方需求，怎么把这个宫保鸡丁做出来，需要什么食材呀，需要什么调料啊，需要锅碗瓢盆啊，需要什么样的厨师啊，哎这是技术解决方案，这是我们这个号这些条这些东西，这些东西到位了之后，怎么把这个菜做出来。

对不对，好知道这个意思够了，然后再往下细分的话就超多了哈，这些东西它的内容不要求，大家12345全都背，但是需要最好达到一个理想的状态是什么呢，看到这个单词能够反应过来它是什么东西。

那业务需求可能刚才知道了，相关方需求，纯粹的字面意思对吧，什么村主任啊，消防啊，食品安全啊，这两天梅菜扣肉，梅菜扣肉，嘿能用什么样的肉呢，对这315哈，相关方在食品啊，什么法律法规啊，工商税务都有要求。

以此类推了啊，好再往下就是解决方案，解决方案需求啊，对标的是产品，需要有什么功能产品，需要有什么非功能需求，非功能需求啊，就是大家工作中生活中关心的这些叫属性特征，我想买个手机，希望这个手机待机时间。

待机时间两天以上，希望这个手机能防水对吧，10米防水，30米防水，能潜水还是能等地，还是掉洗脸盆里，不会不会进水，哎，这都叫非功能需求，关于什么可靠性啊，保密性啊，性能啊这些这些方面的要求啊。

这都是了解就够了，我想买个车，我想买个车，这就这个车要能开这个车，要能什么什么倒车影像，这不都是功能吗，这个车啊百公里油耗只要油耗越低越好，哎比较省油，这就是非功能需求，听懂就够了哈。

那再往下细分的话，还可以分成过度需求和就绪需求说呀，描述了从当前状态过渡到将来状态，所需的临时能力，这句话听完了之后看不懂，让他去死，就看例子，比如说数据转换和培训需求，数据转换不就是过渡吗。

什么叫数据转换呢，你买个新手机还亲，能不能帮我把旧手机的数据导到新手机里，把我的什么微信啊，聊天记录啊，给我弄到新手机里啊，这就是数据转换的需求吧，换个新电脑，把资料导到新电脑上，换个新的软件。

把原来的数据导到新的软件里面去，唉这都是数据转换的需求，然后培训需求就好理解吧，就是就绪呀，我还没学会这个东西怎么用呢，你得先教我啊，教我教我教我教我，学会了之后准备好了就可以干活了，纯粹的字面意思啊。

再往下就是项目的具体要求什么升级啊，改造啊，里程碑啊，各种各样的要求，最后呢就是质量需求，需要达到什么样的质量标准和要求对吧，要符合咱国家的就是3C梅菜扣肉食品安全法，食品安全法诶，这是质量的要求吧。

不能有什么添加剂啊，不能有什么苏丹红啊这种东西啊，地沟油啊，好所以需求文件的内容不要求大家全都背下来，没用的哈，看到这个单词啊，大概知道怎么回事，能猜对的就不要记了，这个能猜对，这个能猜对。

这个稍稍有一点点印象，因为不好猜对不对。

万一它出现在题目里，你要能够反应过来，不管是什么需求，它都是需求。

所有的需求都要进入到需求，稳健掌握到这个道就够了。

好，那再往下四个二，需求跟踪矩阵，需求跟踪矩阵先粗暴来一版，他最重要的作用啊，就是把来龙去脉给人家捯饬清楚什么叫来龙吗，好现在我们收集到的需求，现在收集到的需求啊，我们要去分析这个需求是不是有效的需求。

是不是有价值的需求，他就需要往前跟踪了，这个需求是不是和我们的章程保持了一致性，项目章程说我们要开发一个阶段，现在大家听课的叫什么，什么小额通教学平台对吧，直播平台，嘿我们要做一个能上课的。

能上课的这么一个软件，我希望啊希望有这样一个功能，希望有一个功能啊，说在上课的时候能够看到股票的走势，这样的我输入我买的股票的号码，就可以看股票的行情了，这个需求就是个无效的需求，为什么呢。

因为他和我们教学这个目的就不一致，那么它就是个伪需求，这就是需求跟踪矩阵这个来龙，它的重要作用，去分析我们这个需求是不是明确的，是不是有效的，是不是相互协调的，是不是有价值的。

是不是和我们的主要的业务目标保持了一致性，所以他往前追追项目章程啊，追双方签的协议啊，追再往前就是商业论证啊，我们要保持这些这些需求和这些东西的一致性，从而来说明这个需求是有价值的。

能够满足用户的业务需要，我们的现在的主要业务是教学，不是炒股，哎，这就是来龙，那把来龙搞定之后啊，还要搞清楚这个去脉，为什么呢，因为我们要做到价值交付，最终交付的成果对用户来说，满足他的业务需求有价值。

所以往后追就是需求，追成果以及这个成果未来的一系列的状态，这个需求对应到我们哪一个成果，对应到哪一个成果，这个成果完成了没有啊，测试了没有啊，验收了没有啊，提交了没有啊，嘿如果他完成了测试，通过了。

验收了，移交了，这这样呢，我们最终最终移交到用户手里的可交付成果，都是有价值的，都是有效的东西，满足用户的业务需要。

就这个来龙去脉，就这么一个道理啊，好，所以需求跟踪矩阵最重要的作用是，把产品需求从其来源连接到能满足需求的，可交付成果的一个表格来龙去脉，那使用需求跟踪矩阵，把每个需求和业务目标，项目目标先联系。

说我希望咱这个教学平台有个功能，说发现有同学调皮捣蛋的时候，我可以把它关进小黑屋，哎，这就是和我们的业务相一致的一个有效的需求，来我们搞定，然后呢这样有助于确保每个需求都有商业价值，每个需求都是有效的。

有价值的需求，把前半段搞定，接下来搞后半段，那在整个生命周期中跟踪需求，为什么呢，因为我们还要跟踪需求对应的成果，确保最终的成果都能够交付，这个把学员关进小黑屋的功能开发完了，测试通过了。

升级了一下这个软件，他就有了这个功能交付了诶，就开心了，因为满足我的业务需要，满足我的业务诉求，这就是需求跟踪矩阵，最重要的作用就是听完这一段课程，知道它的来龙去脉诶就够了。

需求跟踪矩阵书上后面给的例子啊。

他具体的内容不要求大家去背了，不要求背了哈好，所以他对标的什么业务机会啊，这都想看就看，不想看可以不看了，总之把每一个需求，把每个需求和成果相关联，然后前面说清楚这个需求的价值去验证一下。

后面呢确保这个成果能够做到交互，这样我们就可以做到价值交付，和你项目中的PAELINE其实差不多，其实差不多，它的作用意思差不多吧，确保这个事这个事儿别别干歪了，对不对，好知道这个意思啊。

这是单独记，所以需求跟踪矩阵就是需求文件的CP。

2024年最新版PMP考试第七版零基础一次通过项目管理认证 - P27：2.2.3 定义范围 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

然后2。3定义范围，定义范围，只要你知道第二遍了，第三遍了吧，只要你知道项目的定义，项目是创造独特的产品服务或成果，全记住了，那咱就把产品服务成果都说清楚，对不对，服务就是要不要给你培训的诶。

这也是未交付，刚刚说过吧，就去需求啊，你要不要培训啊，我教你怎么用啊，需要啊需要啊，哎那为交付产品需要开展的工作也要说清楚，要不要培训啊，谁来培训呢，多少钱呢，然后呢要交付什么成果。

包括各种各样的东西啊，软件也是成果，什么手册也是成果，计划也是成果，都要说清楚好。

那2。3定义范围，这个管理过程大家后面复习的时候超快的，只要搞清楚范围。

说明书有啥东西就下班了，它的工具技术其实不要求背了，那定义范围就是选需求，来分析我们到底要做什么东西，所以它的输入没什么需要去记的需求文件，对不对，这肯定有中间的工具呢，备选方案分析没什么记得啊。

多标准的分析，见过了引导，见过了就来了个新朋友，叫产品分析，产品分析学习工具啊，最大的技巧是什么呢，咱现在所有的工具啊，为了保持节，为了保持统一，都是名词在前，动词在后，这样的风格风格是统一的。

那为了大家，为了咱中国人方便记忆的个人建议啊，你都把它倒过来，咱的习惯是动词在前，名词在后，所以产品分析就是分析产品，分析我们这个产品有什么功能，有什么属性，有什么卖点，有什么特点，哎对吧。

我们家的牛肉面主打一个肉多，然后面面是良心面，然后肉呢，肉呢不是不是不是什么梅菜扣肉用的那种，什么叫黑心肉啊，什么淋巴结的肉啊，哎它有什么功能，有什么特点，就是分析做产品的设计。

好知道这个单词稍稍有一丢丢印象够了。

然后再往下说，由于在收集需求过程中，识别的所有需求不一定都包含在项目之中，因为我们还要做取舍呀，对不对，收集需求，吃席收集这到底吃什么菜，然后大家的需求千奇百怪，100多个菜不可能都做呀。

所以呢我们要做取舍，所以我们要从需求文件中选取最终的项目需求，然后呢，制定出关于我们产品服务成果的详细描述，产品就对标到产品范围，服务呢就对标到项目范围，成果就是可交付成果，好输入没东西了啊。

输出2321范围说明书最核心的五个内容，这三个玩意儿，项目范围是未交付产品需要做的工作，产品范围指的是产品有什么功能，主要可交付成果，就包括盖好的房子，开发好的软件，文档资料手册，都叫成果呀。

把这三个东西说清楚，然后呢，就是刚才大家答错的那道题，验收标准，产品的验收标准是啥对吧，工作的验收标准是啥，最后可交付成果的验收标准是啥，最好最理想的模式都把它写清楚，最后一个知识点说。

为了管理相关方的期望，我们可以在明确明确指出，哪些工作不属于本项目范围，这就对标的那个术语叫除写错字了啊，那个术语叫除外责任，这个玩意儿就和大家什么买飞机票，买火车票，买保险，人家都有除外责任的免责。

避免扯皮，对不对，就这意思吧对吧，买了飞机票，由于不可抗力，由于什么什么恶劣天气啊，导致我们航班延误啊，我们可能不赔啊，就以此类推了，延误了一个小时，两个小时不赔钱，延误什么八个小时。

十个小时我们再赔钱，说清楚，避免扯皮，所以这就叫除外责任，说清楚项目范围的边界范围内的东西，就包括了产品范围，项目范围，可交付成果，还有验收标准，然后划清界限。

出外做人，知道这个道理，在后面的这几个单词就搞定了，产品范围描述，项目范围描述，可交付成果，验收标准和避免扯皮的除外责任，嗯我们只负责给你们吃席做饭，像什么卫生啊，许可呀，这些申报啊，我不管呐。

这跟我没关系啊，着了火我不管救火呀，这一次的退哈，吃撑了，不管看病啊，得除外责任避免扯皮。

好，再往下了啊。

2024年最新版PMP考试第七版零基础一次通过项目管理认证 - P28：2.2.4 创建WBS - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

那2。4创建WWPS这个管理过程。

大家后面复习的时候，就像现在我这个讲课的方法啊，先看输出，再巩固一下到底什么是WS。

比如说书上给出的这张示意图，我们要造个大飞机，这个飞机系统就是我们的主要可交付成果，这个飞机就是我们的主要可交付成果，然后呢，项目管理是为了交付这个产品，需要开展的工作培训，这也是工作什么测试和评估。

也是未交付这个东西需要开展的工作，这些呢都叫项目范围来工作，医疗分解，那除了分解工作呀，还对成果做分解的中间这个什么数据呀，航空器呀，支持设备啊，设施啊，这是大成果所构成的小成果。

然后再进一步的分析这个数据，我们要完成什么工作，能得到这个东西，航空器我们需要把它变成一大堆的小成果，再去分析需要完成什么工作，才会得到这些小成果，以此类推，就是不断的大成果变小成果，大工作变小工作。

那现在这张图就叫WBS，这叫工作分解结构，那工作分解结构，接下来还需要写个文档，为啥呢，因为这个消防系统，需要达到什么质量标准和要求，预算大概是多少，打算多长时间，什么时间把它做完，谁负责这个事情。

他有什么限制条件，这些方方面面的细节性的内容，只看这个WBS是看不出来的，就需要配套一个文档，12345把它详细的描述一下，来解释每一个小方块，来解释每个小方块，你关心的那一大堆各种各样的问题。

所以WBS词典的内容粗暴理解，九大知识领域搞定，因为理论上来说，我们随便可以把一个小方块单独拎出来，作为一个子项目，每个子项目每个项目的范围，进度成本质量资源，各个知识领域相关的要求都要写清楚啊。

唉所以就是九大知识领域的内容，好知道了知道了，这到底什么是WBS。

接下来在倒车倒车倒车，其实他这个管理过程输入啊，输出啊就学完了。

没啥太多细节性的东西了，后面讲工具的时候再稍稍讲一丢丢小细节，咱就下班了，好所以创建工作分解结构，WBS是把我们的工作和成果分解成较小的，后面就是目的更易于管理的组建的过程，就像刚才那个大道理啊。

变成一大堆零件，这样估算资源时间成本更精准，所以他的收入没有需要去记的东西，输出就是范围基准，范围基准里面包括三个文件，包括刚才写的范围说明书，以及我们将要创建的WBS，还有解释WPS的词典。

这三个文档找关键相关方一批准，就得到了范围基准，中间的工具技术，这肯定要记住的，就叫分解，很好理解啊，大工作变小工作，大成果变小成果，分解可以有效地降低事物的复杂程度，一个飞机几10万个零件不分解。

这活不好干的，好再往下了，那WBS说巴拉巴，这咱知道了吧，层级结构啊，WWPS的来源其实就是从组织架构出来的，听一听就完事了啊，为什么从组织架构呢，因为啊组织架构发明在前，最早最早很多企业就会发现。

那人一多啊，需要需要怎么做呢，人多人多就要分369等，就有了公司的组织架构，把管销售的人放到一个圈里，把管财务的人放到一个层级里，以此类推，就变成了你公司的组织架构，这些是销售，这些是财务，这些是技术。

这些是什么测试，这些是质检诶，就有了公司的组织架构，这样便于我们管理和控制整个公司的有效运转，那WBS也是这个逻辑，就参考了OBS说，把这些工作和成果做到了进一步的分解，便于我们有效的管理和控制好。

然后后面大家做章节练习题的时候，可能会纠结这个字啊，这些文字游戏，WBS组织并定义了项目的总范围，代表着当经批准的当前范围，说明书所规定的工作范围，说明书，他已经把我们的范围定义好了。

那WPS和它的区别是什么呢，就是多了组织两个字，这两个字想体现啥呢，组织构成组织结构啊，WPS除了能够定义清楚项目的范围，还能够体现我们项目范围，产品范围的结构构成，所以他用了这么一个文字叫组织。

并定义了项目的总范围，这听一听知道意思就够了啊，这种小细节现在基本上也不考，只要知道WBS的核心作用，便于管理和控制。

好那在这个管理过程中，输入为啥需要解释的了。

输出范围基准，这100000%要掌握的啊，范围基准是经过批准的，谁批准的，不知道有权利的人，经过批准的项目范围说明书，WBS以及相应的WBS词典，这个东西一旦经过关键相关方的批准，就变成了基准。

一旦有了基准就走流程，所以只有通过正式的变更程序才能够进行变更，它是用来比较的基准，记住啊，那范围基准包括什么呢，范围说明书我刚才见过了，WBS见过了。

然后这张图见过了，知道意思就够了啊，接下来又来了三个单词叫工作包，控制账户和规划包，工作包控制账户和规划包，为了便于大家粗暴理解啊，随便想个场景，大家听一听，知道怎么回事就可以了。

它的主要中心思想是什么呢，叫滚动式规划。

滚动式规划的重要原则就是近期要完成的工作，咱需要把它详细的写一写，对不对，就像今天是周周日哈，下周下周要大家工作要干什么事情，这一定是详细规划，不能太粗略啊，那远期要完成的工作，比如说现在是3月份。

6月份，下半年工作计划写了吗，下半年周一周二周三周四周五，5月7月八月九月，每周每天都做什么事情，还没有这么详细的吧，到时候再说了，看情况，所以远期的工作我们可以考虑粗略的规划。

这是非常重要的一个滚动式规划这种思路，那知道了这个思路啊，WPS就可以这么去玩了，这是我们的实习，然后往下分解，这是凉菜热菜酒水饮料，主食我就写了一个主持啊，好上热菜，上凉菜，上酒水饮料。

这些都是近期要完成的工作，那我们就需要进一步的详细分解，都有什么热菜呀，都有什么凉菜呀，这什么洗菜切菜，炒菜为交付产品需要开展的工作，都分解了主食啊，不一定吃主食，不一定吃，到时候再说，对不对。

并且通常在家吃席，吃席主食可能没那么重要哈，那到时候再说，到时候再说，就把它后面再分解了，现在先不分解，能听懂吧，以后再分解，现在先不分解，先不分解，先不分解，那接下来根据刚才掌握的三个术语。

我们要把它往里面塞了，往里塞一个叫控制账户，等等啊，画错颜色了，会用颜色更清晰，控制账户的主要工作是什么呢，管理控制，所以叫控制账户啊，那既然是管理控制，意味着啥，他有下级这家逆公司的主管组长。

经理总监，董事长，VP总经理CEO，这名字一抛出来，就说明他有下级，为什么呢，因为他不是员工，那他有下级的这些带有下级的这些人，他的主要工作是什么呢，管理控制对不对，领导这是管理控制啊。

所以有下级的这个层级，他只要下面还有人，我们就把它称之为ca控制账户，他来负责管理控制，那下面这些蓝色小方块啊，没有下属的，没有下级的，最底层的干活的人就是员工，我是我们公司的，我是我们公司的授课老师。

我没有下级，没有下属，我就是普通员工，仅此而已诶，干活的人，干活的人不就是工作吗，所以他就被称之为工作包，因为他没有下级了，那这个主食叫什么呢，他以后会有下集，可能有包子，米饭面条饺子。

他以后会有下下集啊，但是现在还没有呢，那就是我们规划中的一个东西，所以就叫规划包哎，就这三个单词搞定，所以有下级的就称之为管理控制点，就叫控制账户，没有下级的自己照顾好自己干活的人，干活的人就叫工作包。

然后呢以后会有下级，但是呢现在先不分解，以后再拆，对不对，远期的工作粗略规划，到时候再说了，它就叫规划之中的一个包，就叫规划包，哎。

这就是WBS里面这三个术语，简单啊，知道意思就够了，所以现在课件上这张图就粗暴的理解一下，粗暴的理解一下就可以了，这你们仨没有下集了，就叫工作包，他们上级领导往上走，只要在他们上面的都叫控制账户。

不要控制账户，然后我约定了3。13。2以后再拆，以后再分解，那给他做个标记，他有下级，但是现在还没有呢，以后再说，就标记为规划包，就知道这个意思够了，粗暴理解粗暴理解啊。

不要打把它对标到你工作中有认知的场景啊，为了便于大家更好的理解，只是说就像刚才那个主食，主食等于储备干部吗，不等于不要再去，不要再去用各种各样，其他的其他的场景去想这个事。

因为我们现在讲的是工作分解结构，它对应的是成果和工作好。

所以知道这个中心思想，再看文字就简单了，工作包就叫最底层，他是WBS里面的最低层级，因为他没有下属了，那就是对标的员工，对不对，然后每个工作包肯定有上级领导，所以呢他是控制账户的一部分。

那领导干什么事呢，管理控制在控制点上，我们管范围，进度成本质量资源，以此类推，所以一个领导可以有很多员工，但是呢每个员工只能有一个领导，避免多头管理吧，我在公司我是打杂的，张老师管我，李老师管我。

赵老师也管我，什么班主任都管我，唉这活儿没法干，死定了，所以呢最好每个员工只有一个上级领导，避免多头管理，不然就肯定死定了啊，好那规划包是什么呢，一个控制账户可以包含一个或者是对规划包，它是什么呢。

叫低于控制账户，而高于工作包，高于工作包代代表了啥，他以后肯定有下级，他以后下边肯定有工作包，但是呢现在还没有，所以所以这是规划之中的一个东西，好这就是关于这三个单词的解释，知道意思够了。

那再往下就轻松加愉快了。

这张没东西了，WPS词典谈的内容不要求大家去记，粗暴理解九个知识领域的总体要求，把每个小方块就有，大知识领域的都要求都写进去吧，什么编码呀，描述啊，假设条件制约因素啊，谁负责呀，资源啊，然后时间要求啊。

进度啊，什么资源成本质量都可以往里写，不犯法啊，所以它的具体内容是不要求大家去背的。

2024年最新版PMP考试第七版零基础一次通过项目管理认证 - P29：2.2.5 确认范围 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

那2。5确认范围，这个管理过程大家一投入就过去了，确认范围，是正式验收已完成的可交付成果的过程，所以就像就像各位同学，你中午叫外卖，打开包装，看看是不是你的菜，看看有没有撒，看看弄有没有有没有什么头发。

这就是验收啊，收了快递打开包装，检查这个东西的正确性完整性，这也是正式验收好，那他的工具检查就搞定了，然后投票，因为对项目来说，通常不一定一个人就可以做决定，说我们验收通过了吧，一定是有验收委员会的。

只要指导委员会的吧，有一堆人呐，他的输，唯一需要记得就是刚才反复说的这个逻辑，输入带输出输入来源于QC控制质量，QC的输入叫可交付成果，可交付成果从哪来的呢，是岛屿管理项目工作，然后我们输出验收的成果。

这个东西要去结束项目或阶段，让项目经理把他变成最终产品，服务成果的移交搞定。

所以书上这段文字还是值得大家去看一看的啊，告诉我们说什么什么这东西验收不讲了，反复讲了，然后说这个管理过程和控制质量的区别，确认范围就是做验收，控制质量是我们内部检查这个东西的正确性，完整性。

从而避免让客户发现这个玩意儿不对劲，导致人家满意度的下降，最后这句话就在说它的逻辑通常最好最踏实的，最稳妥的就是咱内部先做指控，然后再让外部来进行正式的验收，但二者也可以同时进行，同时进行。

还是有风险的，对不对，所以一个是原则，一个是一个是原则，一个是底线吧，就这么理解吧。

那这个管管理过程输入没东西了，什么核实的可交付成果啊，见过了吧，数据呀，这东西就不需要背啊，验收2521验收的可交付成果，就刚才各位同学说的那个，学到知道的那个大道理，白纸黑字最踏实。

最好最好最好正式书面，避免扯皮，所以大家完全靠我们的生活常识也能理解吧，外卖外卖，快递小哥把把把你买的东西放到你家门口诶，那你可不可以说这东西我没收到呢，可以对不对，因为他没证据没证据啊。

当着快递小哥的面，你打开包装检查这个东西的正确性完整性，事后啊，没签字可不可以耍赖呢，可以因为他没证据，但是这么做不道德啊，不道德，所以将心比心吧，换成我们是快递小哥的话，稳妥起见的方式。

最好最好最好正式书面，当着你的面打开包装，检查东西，当着你的面签字，这样就不会耍赖了。

2024年最新版PMP考试第七版零基础一次通过项目管理认证 - P2：第一部分 1.1.1 项目 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

准备了啊，开始在知识的海洋里畅游遨游了，那接下来正儿八经的我们准备开始讲知识点，好准备了啊，543210，现在这个东西有个整体的认知啊，就这样了，学习这种这种反人类的事情，这第一呀。

大家未来不管是你学什么东西啊，包括你日常生活中想说看看书，学习一些东西啊，先看结构，先看框架，是这个逻辑吧，比如说你想要买买房子，先看大局啊，先看大局观的，看看这个小区的整体布局，看看这个小区的位置。

看看周边都有什么东西，看完大大方向，再看细节，再看细节啊，以此类推，学习也是这个逻辑，先看看这个考试考啥，我们需要学什么东西，然后再看看整本书的结构都有什么东西，再去看细节，五大过程组，十大知识领域。

49个管理过程，以此类推。

那咱们整本教材通关宝典一共分成四大块内容，为什么可以暂停啊，我也不知道啊，一共四大块内容啊，第一部分叫项目管理基础知识，就是什么叫项目啊，什么叫项目集呀，什么叫项目组合呀。

都是关于项目管理的相关的一些基本概念，让我们了解一个项目涉及到的相关的相关的设，周围的环境都涉及到哪些知识点知识点唉，这就是项目管理基础知识，第二部分内容，第二部分内容也是信息量非常大的。

这是叫传统的项目怎么管，预测型项目到底怎么管，所以呢它叫基于过程的项目管理方法，实际上呢就是五大过程组，十大知识领域，49个管理过程，刚才给大家见过的那张表，我们去详细的展开说，我们在管范围，管进度。

管成本，管质量都涉及到哪些管理过程，开展这个管理过程主要作用是什么，会得到一个什么结果，需要什么输入，中间会用到哪些工具技术，哪些方法，这叫基于过程的项目管理，然后第三部分内容呢是什么呢，就是敏捷。

这是刚才大家问他说，老师啊，什么叫敏捷啊，敏捷的主要作用是什么呢，告诉我们在这种变化多在这种需求不确定，在这种什么创新类的项目，嘿多变的环境下，到底怎么管项目，因为五大过程组十大致是纽约49个过程。

不一定适用了，做需要做出一些调整，所以它涉及到敏捷敏捷的一些实践方法，最后呢通关宝典最后一部分内容是什么呢，就是传说中的pm的第七版，这是pm哥的第第七版，还告诉我们管项目涉及到哪些原则，有12个原则。

告诉我们管项目需要关注哪些工作领域，包括规划呀，包括执行啊，包括能不能做到价值交付啊，包括风险，那就变成了八个T效率，它是从12个原则和八个技巧与这个角度去，把我们第二部分和第三部分内容的知识点。

重新做了分组，所以其实第七版，第七版相当于大家学到最后，你就会发现相当于复习，因为咱们第二部分和第三部分，已经把项目管理的222大块，非常非常核心的知识点给大家讲完了，整本教材大概是这样一个结构好。

然后再看啊，那说不要看串讲，看看教材，看看看咱给大家发的那个学习教材，就通关宝典就可以了，不要看串讲，串讲那边那边教材啊，是相当于之前做热身的这么一小段课程，好知道整本教材的结构之后，像第一大。

第一大部分内容叫项目管理的基础知识，属于什么三大块，第一项目管理的基本项目的基本要素，第二项目运行环境，第三项目经理的角色，最核心的都在第一章就告诉我们说，项目项目管理的重要性。

告诉我们什么叫项目项目集，什么叫运营，什么项目组合，什么叫关键组成部分，生命周期阶段划分，以此类推，涉及到大量的基本概念，基本的知识点，好一个一个来了啊，那从现在开始啊，各位同学。

各位同学给大家提一个学习上的个人建议哈，大家酌情去做出相应的调整，学习的建议是什么呢，就是啊首先大家要知道这个考试难，这个考试火，这个考试有含金量，需要大家储备足够的知识，对不对。

需要大家储备足够的知识，所以咱的课程听一遍肯定是不够的，一遍你根本记不住，一遍根本记不住啊，建议呢至少至少至少两到三遍起，才能够不断的不断的温故而知新，不断的巩固这些知识点，这是听课。

那刚才有同学问老师啊，要不要看书呢，需要，看什么书呢，看通关宝典，看通关宝典啊，说老师啊，这本教材呀看几遍呢，个人建议看一遍还是不够的，也是需要看两到三遍，为什么呢，因为知识它不进脑子啊，对不对。

知识他不进脑子，你听一遍听一遍，听得明明白白的，然后呢不看书，过两天调着就忘了，所以需要不断的不要不断的听课，那为什么还要看书呢，老师啊，我课课上听的都挺明白的，不看书能不能通过考试。

那为什么还要看书呢，为什么还要还要看书呢，因为我们要做这方面的训练，阅读阅读能力超重要，还记得我们考试吗，230分钟，180道题，230分钟，180道题，我们需要在一分钟之内把这道题读明白，对不对。

一分钟之内把这道题读明白，明白人家在说什么事儿，明白四个选项在说什么知识，在说什么事儿，然后找到一个比较合适的选项，找到一个相对来说最正确的选项，那阅读能力就需要训练了。

因为目前对大家对对对咱全世界的人来说，基本上是共性的啊，基本上阅读能力是在普遍下降的，各位同学摸着良心想一想，你有多长时间，多长时间没看过书了，摸着良心想一想，每天都在看什么呢。

现在人现在人基本上文字不看了，对不对，以前还有什么看一些小说啊，看一些文章啊，后来呢有了什么微博呀，字儿少啊，看得快呀，就看微博了，现在微博也不看了对吧，看图片看视频，刷抖音，刷快手，看视频不。

这来的多痛快啊，3分钟带你读完三国，2分钟看完一个电影，主打一个效率高，现在就是吃快餐，对不对，所以大家目前普遍的现象就是阅读能力在下降，那咱考试呢考试咱那个考试书2万字左右呢，180道题。

一道题大概100字左右啊，2万字左右的阅读能力差的同学，经常会有一个什么结果呢，题都做不完，一分钟一分钟，老师啊，我两到3分钟才把这道题，好不容易给他读明白，读明白之后啊，看完四个选项又懵了，对不对。

大家的阅读能力是需要训练的，那阅读能力怎么训练呢，老师看小说行不行啊，一目十行啊不行，小说小说写的字越多，赚的钱越多，所以它水水滴点水呀，大量的话大量的单词，大量的大量的字啊是没用的，对不对。

能够做到一目十行，所以需要看不说人话的书，看不说人话的说啊，这是看咱们通关宝典，看官方教材，看官方教材，这样呢第一能够熟能够让我们巩固知识点，第二可以训练我们的阅读能力，看得多了，书读百遍，其义自现。

看的多了，看的多了，你就会适应这种书上的这种这种说话的方式，因为大家有些同学应该做过预习了啊，有些同学做预习的时候有没有这样的感受啊，咱们这个教材最大的作用是什么呢，咱们教材最大的作用是什么。

大家知道吗，效果奇佳，催眠各位各位同学，看看你身边有没有亲戚朋友同事啊，说睡眠质量不好对吧，睡不着觉，你都把pm甩给他，把咱的官方角度甩给他，10分钟肯定就犯困了，催眠真的是看不进去，书上大量的授予。

大量的概念又抽象，晦涩难懂，对不对，并且有一些话术说的不说人话，对不对，不说人话啊，不是咱们熟悉的大白话，对不对，不是咱们熟悉的大白话，所以看起来会让大家非常非常非常痛苦，越看越困，越看越看不进去啊。

没有好的办法，亲，没有好的办法，咬着牙坚持结合咱的课程，课上给你讲的明明白白的，然后呢还要去看书，还要去阅读，再通过通过脑子里在课上听，听到的这个这个印象，再去看这些文字，能够看懂了，能够看懂了哈。

只有不断的不断的听课看书听课看书，听课看书就可以提高阅读的效率，提高阅读的速度，阅读的质量就这个道理，没有好的方法了，这就是唯一的好方法，总之概念越熟，读起来就越快，概念越熟，阅读的效率。

阅读的质量就越高，就这个道理，这是大家未来未来备考过程中，第一大障碍就叫阅读，所以呢回到刚才给大家学的教的，交代的这个学习学习任务啊，第一听课课程听一遍全都记住，不可能不现实，至少两到三遍起。

然后呢第二个学习任务呢就是看书，书中自有黄金屋，书中自有颜如玉，通过阅读第一巩固知识点，第二训练我们的阅读的能力，提高阅读能力，这样考试的时候，你做题的时候才能够做到又快又好，哎就这个东西。

那看书看一遍够不够呢不够，建议呢也是至少两到三遍记，这是第一个给大家交代这么一个学习的方法，知道了这个学习方法之后啊，再再给大家絮叨几句啊，大家备考过程中第二大障碍是什么呢，第二大障碍是啥。

就这个东西了，不专心专注力对现代人来说，专注力是普遍下降的，难以保持长时间的注意力高度集中，想一想各位同学，你在工作中，在生活中，目前是不是这样一个状态，打扰我们的东西太多了。

吸引我们诱惑我们的东西太多了对吧，刚才发的朋友圈有没有人点赞的，哎呀那个那个关注的那个那个明星啊，今天有什么新闻，哪有什么八卦呀，哎呀有什么热搜啊，有什么热搜啊，有什么东西我不知道啊，对对诶。

有没有人跟我聊天啊，怎么怎么10分钟了，还还没有人给我发消息呀，有信息也焦虑，没有信息也焦虑，结果这个东西注意力普遍不集中，因为吸引我们的东西太多了，那我们需要想办法训练专注力，训练注意力了。

现在就犯困了吧，我也困了嗯，那怎么训练注意力呢，打游戏当然很专心了，因为你喜欢呢，因为你喜欢对不对，学习这种事情你不喜欢，大部分的人，大部分正常人都是不喜不喜欢学习的，因为这个学习这个行为叫反人类。

需要长期的坚持才能够获得回报，这就叫反人类的事情，反人类的事情我们就坚持不下去啊，因为过程中没有办法，没有办法获得收益，对不对，只有坚持，只有持之以恒才有回报的，所以他也没有什么好的办法去训练了。

唯一好的办法是什么呢，大家有没有听过叫番茄工作法的东西啊，它可以帮助我们有效的训练我们的这种专注力，注意力高度集中，番茄工作法的中心思中心思想是什么呢，就是大家工作中学习中。

把你的工作和学习啊给它分成一段一段的，比如说20分钟一段，20分钟一段，然后我们每20分钟就专心致志的工作，专心致志地干活，专心致志的学习，在工作中，在学习中坚决坚决抵制各种各样的干扰，它称之为中断。

来了电话不接，有人给你发微信，发钉钉，不看来了，新邮件不看朋友圈，有人点赞了，不看就坚持坚持排除各种干扰，保持专注，然后呢，20分钟之后就可以休息休息，休息个5分钟到10分钟左右。

再接下来下一个20分钟，以此类推，然后这个时间呢可以10分钟，15分钟，20分钟，25分钟，不断的不断的随着你注意力的提升，然后循序渐进去延长这个时间进，并且呢通常啊45分钟左右就到头了，差不多了。

因为人的注意力保持注意力高度集中，基本上45分钟左右，因为45分钟以后大脑就疲劳了，就需要休息了，诶大家可以去搜一搜啊，这个方法非常简单非常简单啊，他是几个番茄时间，就来个短休息。

然后再经过几个番茄时间来一个长休息，不断的循序渐进改进我们的这个注意力，可以搜一搜，工作中，学习中都用得上啊，很好很好很好用的啊，好给大家说了，说了两个非常非常重要的学习方法。

那接下来真的开始正儿八经的讲知识点了哈，正儿八经讲知识点之前，还需要再说点废话也不废话啊，那讲课过程中我会有三种语速，三种语速，第一整本教材里面有这么三大块内容，第一大块内容啊是各位同学呀。

基本上你听一听，看一看就可以了，听一听看一看就可以了，也不需要去背它，也不需要去背它啊，这部分内容啊，这部分内容就看一看，有印象就够了，这种这种这种内容还是挺多的，所以看起来咱的教材500多页左右。

看起来这么厚啊，很多内容啊都是听一听，看一看了解就可以了，然后第二部分内容是什么呢，这是重点重点中的重点非常重要的一些知识点，非常重要的一些逻辑，非常重要的一些价值观，这就是高频考点这种东西啊。

这种东西我一定会放慢语速，那各位同学在听课的过程中就专心听，认真听，反复听，还要结合看书，多看，反复看，专心看，这是第二部分内容啊，第三块内容是什么呢，是各位同学不用听不用看的东西。

十各位同学可以不看的东西，因为他不考，教材里面会有一些东西啊，是指导我们工作中去实践的，去应用的，考试来说呢，他没有办法考，也不太会考这部分内容，大家未来备考的过程中可以不看的。

但是工作中如果你遇到相似的场景，还是值得去翻一翻教材，确定你的工作形成指导的东西啊，因为咱们的教材不是纯纯应试的教材，不是为了纯考试啊，还涉及到工作中的实践，所以呢这部分内容也是保留下来。

没有把它删掉啊，所以整个听课的过程中，大概这三部分内容，第一部分呢听一听，看一看了解就可以了，这部分内容我会读得非常快，咱毕竟听课听课不是念书啊，是讲解，对不对，然后第二部分重点内容我一定会反复讲。

穿插讲，今天讲，明天讲，后天讲，不断的call back，不断的去梳理，帮助大家梳理它里边的这个逻辑，这部分内容大家一定一定重点背带，重点标记，第八第三部分内容呢就是不用看的内容。

所以大家在整个听课的过程中，你需要在书上啊先打标记，重点来了，先打标记啊，你可以找到自己自己有认知的符号啊，比如说老师说了这段这段内容非常重要，非常重要啊，你就画个五角星，王鹏同学现在是直播。

现在是北京时间2024年2月24号，上午10。33分，这两天的热搜啊，就是贵州不幸着好，很多地方在着火，然后昨天有个船把大桥给撞了，很不幸啊，今天是元宵节，元宵节快乐好，回到知识点哈，所以大家听课啊。

记得我们听课至少听两到三遍，第一遍听课的时候，你做笔记是来不及的，这才是重点，这才是重点啊，第一遍听课的时候，你需要写一些东西，你是你是来不及写的，来不及写的，因为你要写的字。

你写字大家写字的速度又不一样，有的人写字慢，有的人写字快，你是跟不上了，所以不需要记笔记，你只需要只需要做标记就可以了，做标记就可以了啊，标记一下这个东西非常重要，第二遍听课的时候你就可以暂停了。

第二遍听课的时候你就可以倍速了，对不对，好，到时候你再去做笔记，然后呢第二部分内容是看一看，了解一下就可以了，标记个三角，后面复习的时候，这部分内容啊其实就一遍就过了，第二遍。

第三遍看书的时候就可以不看了，说这部分内容啊，大家可以不看了，大家可以不看了，你再做个什么叉子之类的标题啊，这部分内容你后面复习的时候，就真的可以不看了，真的可以不看了啊，哎就这么三块内容好。

正儿八经开始讲知识点了，请基本要素说本章这就不念了，看一看就可以了，然后接下来往后翻，1。1项目，1。1项目啊，首先告诉我们项目的定义非常非常重要的概念，因为咱考的就是项目管理啊。

项目是为了创造独特的产品服务或成果，而进行的临时性工作，就这么一句话，项目创造独特的产品服务成果，而进行的临时性工作，这句话读完了之后，能发现项目有什么样的特点特征呢，下面有什么样的特点特征啊。

独特性临时性哎，这不就记住了吗，那需要解释临时性工作，独特性工作他为什么强调这两个特点，为什么强调这两个特点啊，他强调这两个特点，是为了和什么东西进行区分呢，换个角度看问题啊。

为了和什么样的工作做区分呢，还重复性的工作吧，区分运营，各位同学应该预习过了吧，非常棒啊，所以讲知识点之前先要给大家科普一下，对企业来说，对一家公司，对一家组织来说，它都有什么都有什么东西啊。

大家带场景去想就更好理解，各位同学接下来想这样一个场景啊，亲如果你打算去创业，如果你打算去创业，开公司先干啥，调研，规划商务路径，走方向，定方向定目标，对不对，调研是我们定方向，其中要要做的事情之一。

是不是看看做什么行业，看看做什么领域，看看我这做一个什么样的公司，对我是搞建筑，搞工程啊，还是做装修啊，还是搞软件开发呀，还是还是给人家做美容啊，还是开开个开个小作坊，开个餐厅，先要定方向。

也就是我们要做一家什么样的企业，你的目标愿景使命价值观都是啥，这就简写了啊，总之就是大方向，就是你是一家什么样的公司，就是定位那方向有了，定位有了，接下来要做什么事呢，接下来要做什么事啊，就是规划吧。

规划规划规划就是去思考啊，怎么实现这个目标，如何实现这个目标，如何实现这个愿景，如何完成我们的使命，哎这就是企业的大的大的计划，那企业的大大大的规划叫什么呢，叫战略规划，叫企业的战略规划，对不对。

这是思考啊，怎么做怎么做怎么做，所以方向到战略，目标到战略，它俩的本质区别是什么呢，方向就是定义what，我们要做什么东西，战略呢就是好走哪条路去实现这个目标，对不对，所以各位同学随便带场景啊。

我打算开一家餐厅，开个什么牛肉面馆，那一年赚它一个亿，两年赚他一个亿，10年赚它一个亿，那你要去思考了，怎么实现这个目标，怎么实现这个目标就是做企业的战略规划吧，怎么怎么招兵买马，餐厅开多大，在哪开。

这不就是计划吗，这是号好有了，What，有了号，接下来随便带场景了啊，真的我们要开一家牛肉面馆的话，真的要开一家牛肉面馆的话，要做什么事呢，真的是开一家餐厅，开一家奶茶店，开个咖啡馆。

你要开展什么具体的工作呢，什么工商注册选址装修，对不对，买设备，买桌椅板凳，找人招员工，然后呢柴米油盐酱醋茶，买原材料，把原材料做成饭，做成饭卖出去诶，我们会发现有很多事情要去做比对话。

比如说注册选址装修，买桌椅板凳，买东西啊，摆设备，好再往下呢，柴米油盐酱醋茶，我就这么写了啊，买原材料，然后把它做成菜品，把这些东西啊卖给我们的顾客呀，看看这两行的事情有什么区别，像注册选址。

装修买设备这些事情，这些事情把它完成就可以了，我们不会每天都注册，不会每天都选址，不会每天每个月都装修，不会每个月都买设备，对不对，这些事情把它完成就可以了，那像下面这一行这些事情呢。

可能我们需要每周都有定期的买柴米，油盐酱醋茶，每天都要做饭，对不对，每天都要把这些把这些菜品把它卖出去，嘿下边这些事情啊，需要重复的开展，他是重复性的工作，对不对，上面这些事情呢，他不重复，他是临时的。

那接下来我们把它变成术语，下面这些重复的持续的定期开展的工作，称之为什么呢，运营，上面这些不重复的临时开展的事情，把它完成就可以的事情，我们把它称之为什么呢，项目这就是企业三件事，做企业的战略规划。

规划好了之后，我们就知道我们要运营什么东西了，规划好了之后，我们就知道我们要做什么项目了，项目把它完成就可以了，然后呢我们就是进入周而复始的运营阶段，只有这么三个东西啊，好全擦掉啊。

所以对企业来说就这么几个事情，第一定目标大方向定了之后呢，我们做企业的战略规划，战略规划就是规划我们做什么事情，可以实现这个目标，对不对，如果你开餐厅，那就什么注册呀，选址啊，如果你开什么it公司。

我们要给人家开发软件，做游戏诶，那你要什么注册选址，招兵买马，买设备一样的哈，然后呢这些这些事情把它完成就可以了，就有了运营，就有了项目，对企业来说可能有很多临时的事情。

这些临时的事情我们把它做完就可以了，就称之为项目，所以项目具有临时性，第二个呢，有些工作对企业来说，需要持续的定期的长期的去开展，就像大家给给给员工发工资，每个月都要发呀，对不对，像大家日常的办公用品。

今天什么买点，买点签字笔，明天弄点打印纸，后天修一修打印机，后天给大家弄点桶装水，这件事情对企业来说，需要定期的持续的每天去开展啊，那餐厅呢就是买原材料，然后生产加工，然后把它销卖出去诶。

这些事情需要周而复始地去循环，那我们就把它称之为运营，因为它需要重复持续开展，所以企业管理地图三个管理就叫战略管理，项目管理和运营管理，知道了这个大概的结构之后啊，这个特点就记住了。

项目创造独特的产品服务或成果，它具有第一个特征叫临时性，那运营他没有临时性，因为它需要持续的定期的长期的去开展，所以换成各种场景，大家都能去更有更有效的区分啊，比如说我们现在要建设一条高速公路。

这是什么呢，项目把这个事情完成就可以了，他需要有明确的开始和结束日期，1月份开工，10月份完工，10月份交付，他需要有开始明确的开始结束，开始日期，结束日期，那这这条高速公路建好了之后，每天收费。

这是啥呢，然后每天派工人去上面去打扫卫生啊，去扫一扫，这坏了修一修，这叫啥呢，这些这些是工作需要持续的，长期的定期的重复的去开展吧，就称之为运营工作，好知道这个区知道这个概念OK了，所以这种东西啊。

你把它对标到工作中，对标到生活中，对标到各种场景之中，都可以很好地理解它的本质区别是什么呢，这是常态化和非常态化的事情，常态化就是我们需要定期的，持续的重复的去开展，比如说买柴米油盐酱醋茶，做成菜品。

卖出去，天天都要开展大，我想做网红，我想做网红，我要开个抖音账号，这是什么呢，项目账号开好了，这事儿就结束了，不需要天天去做的哈，但是每天拍，每天拍视频，每天拍视频，然后剪辑视频发布到平台之上。

回答粉丝的问题，直播带货，这叫什么呢，运营因为它是常态化的工作，需要定期的持续的重复的去开展，以此类推，那对方呢在他个人生活之中在思考啊，就像这个事情，每次讲讲到这儿都挺有意思啊，各位同学认真作答。

找对象，过年有没有同学相亲呢，找对象，这是项目还是运营，项目吧慎重作答呀，把这事做完就可以了，那有没有人把这个事情当做运营呢，有没有人把找对象当做运营呢，有啊对吧，海王啊，渣男啊，天天找啊。

一天找八个呀，天天主要工作就是找啊，所以到底什么是项目，到底什么是运营，取决于你企业的实际情况，你眼里的项目可能对别人来说就是运营，对不对，只能对别人来说就是运营啊，好那大多数正常人来说。

找对象对我们来说是项目，这是一个临时的事情，我们把它完成就可以了，完成就可以了，成为千万粉丝的网红，是项目吗，这是你的目标啊，为了实现这个目标，你可能需要开展一些项目，也可能需要开展一些运营工作呀。

给同学艾伦，艾伦同学品一品，对不对，成为千万粉，千万粉丝的网红，是项目加运营啊，他是你的目标啊，对不对，这个目标你要定义，比如说一年两年3年，然后再去思考我要需要开展什么项目，对不对，比如说拍个宣传片。

这是项目啊，拍完了，然后每天发什么视频，每天发视频，每天弄弄素材剪辑，然后发布弄素材剪辑，发布重复开展的事情就称之为运营，所以大家不要不要再问啊，老师啊，这个事情到底是项目还是运营，不知道为什么呢。

它取决于你怎么看待这个东西，就像找对象到底是项目还是运营呢，不知道有的人把它当做项目，有的人把它当做运营，那找了对象，找了对象啊，谈恋爱这项目还是运营呢，运营了吧，谈恋爱维持两个人的关系，维持人际关系。

这不是运营吗，需要持续的定期的重复的去开展的，对不对，今天出去吃个饭，明天去看看电影，哎这是运营工作了吧，那谈完谈完恋爱，谈完恋爱，结婚办婚礼，这是什么呢，项目办完了，婚礼过日子，这是啥呢，运营过日子。

想生个小孩了，准备备孕了，这是什么项目，小孩生完了养小孩，运营对个人来说，不就是诶诶诶诶看看这几个小箭头是什么意思，嗯就这东西吧，完成项目走是走上了一个新台阶，然后再去运营，运营的过程中。

又有项目再上个新鲜的小台阶，再去运营，以此类推，以此类推，那对企业来说，对企业来说也是这个发展路径，品一品，我们开真真的开个餐厅啊，真的开个餐厅，我们定目标，比如说一年收回成本10万块钱。

两年实现利润5万块钱，10年以后我们要开100家连锁店，这不就是企业的愿景目标，使命价值观就这套东西吧，短期目标，长期目标，包括未来我们要达到一个什么状态，就是愿景啊，定了这些，定了这些大方向之后。

我们要做企业的战略规划了，怎么实现这个目标呢，怎么一年收回成本呢，怎么养两年实现盈利呢，我要我要怎么运营运营，我这个餐厅呢怎么做宣传，怎么做做推广，对不对，怎么吸引客户来买单，我这个菜订多少钱。

怎么买菜做菜，把它卖出去诶，就去做企业的战略规划，战略规划，战略规划就是去思考如何实现这个目标，都要做什么事，那战略规划完成了之后，要做的事就清楚了对吧，比如说大家想一想啊，你见过的餐厅。

有的餐厅是正儿八经实打实的做菜，有的餐厅啊是做预制菜呀，对对现在大家应该听过这个新闻了吧，我开个餐厅，我根本就没有厨房，我就几个微波炉，这也是这也是我的，这就是我的运运作的方式吧。

诶所以好好好做企业的战略规划，就决定了我们到底做什么项目，到底运营工作做什么事儿，因为正儿八经做饭的餐厅和做预制菜品的餐厅，我们的运作模式是不一样的，这就是战略规划，就决定了项目都有哪些项目。

运营都要做什么运营工作，那我们就周而复始的定期的重复的去开展，保持企业的有效运转，第二个呢，这些项目呢咱就把它临时做完就可以了，包括什么选址啊，注册呀，好知道这个意思啊。

那接下来再继续继续讲枯燥的知识点，在运营的过程中，现在我们开了一个牛肉面馆，开了个牛肉面馆了，结果发现那周围的人呐不爱吃牛肉面的，生意比较凄惨，客人比较少，我们想转型转型，我们家乡，我们想做麻辣烫。

转型，这是项目还是运营，转型是项目还是运营，这是一个标准的项目吧，诶我们对我们的餐厅布局呀，对我们这些厨房的设备设施啊，包括厨师要学习新的技能啊，这是标准的一个项目。

那这个项目结束以后是不是又转运营了呢，道理都一样吧，项目结束以后转运营，我们持续的去生产麻辣烫，把麻辣烫卖出去，过两天发现啊，做羊肉串夏天马上要到了，做羊肉串比较火呀，那我们再做羊肉串上烧烤啊。

这又是项目把这个烧烤项目上了以后啊，我们再去运营它，买羊肉，做羊肉串，买羊肉做羊肉串，所以知道了这个逻辑，对企业来说就是通过项目的形式，帮助企业创造了价值，然后呢。

我们在运营的过程中去想办法实现这个价值，跟老板说，上了牛肉面以后，我们能赚10万块钱，上了麻辣烫之后，我们能赚20万，上了烤串之后，我们能赚30万，那到底有没有赚到这么多钱呢，需要周而复始地运营。

运营运营去想办法实现这个价值，让这个价值最大化，这就是对企业发展来说，就这么一个大概的框架性的结构，再回顾一下啊，就这么几个单词了，定方向做战略规划，战略规划一旦敲定了，我们就知道需要开展什么项目了。

我们就知道需要运营什么工作了，那我们在运营的过程中就不断的一个台阶上了，另外一个台阶，上台阶的事情就称之为项目，因为它是临时的帮助企业实现目标，完成任务，创造价值的事情，创造出的价值。

再通过我们天天做羊肉，做羊肉串，做麻辣烫，想办法实现这个价值，所以对企业来说就是一个台阶，接着另一个台阶，不断的做到价值的提升，这就是大概这么几个单词，它的作用，战略项目管理，运营管理好。

有了这个大概的框架清晰了之后，再去再去翻过头来看书上的概念啊，就很好理解了，项目创造独特的产品服务成果，而开展的临时性工作，第一临时性就强调这个特点是在区分，是在区分啊和运营的区别。

因为运营工作通常不具有临时性，我们希望我们希望我们这个餐厅啊，能够每天都有人来下订单，能够每天都能够生产我们的羊羊羊肉串吗，牛肉面能够每天的都能够买原材料，做成菜卖出去，买原材料做成菜卖出去。

它通常不需要有临时性，我们希望能够做成百年老店，千年老店，万年老店A，所以运营它通常不强调临时性这个特点，那项目呢就一定要强调，因为我们需要多长时间把餐厅开好，多长时间对吧，多长时间把餐厅装修好。

多长时间完成工商注册多长时间买，把这个设备买回来，他需要有明确的开始日期和结束日期，他不能遥遥无期跟老板汇报说，我们餐厅要装修，老板问你装修多长时间完成啊，不知道装修一辈子，这老板就疯了就疯了啊。

因为你会影响我们的运营的，影响餐厅的正常运作，所以它需要有强调，强调一个开始结束日期，主打一个时时间时间这个特点好，这个单词搞定，搞定了这个单词啊，再看独特性又在强调什么呢，独特性又在强调什么呢。

项目创造独特的产品服务或成果诶，他讲的不一样哈，不一样，确实是这样不一样，创造出来的产品服务成果是独特的，这时还是在和运营去区分，还是在和运营去区分啊，怎么区分呢，你把运营想明白，项目就想清楚了。

运营强调的是什么呢，比如说我们真的开的牛肉面馆，真的开的牛肉面馆，是不是希望我们生产出来的每一份牛肉面，它的重量，它的口味，它的品质都是相同的，就这个逻辑吧，你把它放到任何一个什么制造业工厂。

餐厅都一样哈，我们生产出来的每辆汽车都是一样的，我们生产出来的每个手机都能保持一样的品质，都能保持一样的品质，他追求的是标准化规范化的生产，对不对，标准化规范化的生产一定是这样的啊，就参考麦当劳。

麦当劳生产出来的每个汉堡最好都是一样的，每个鸡腿每份薯条基本上都是一样的，他追求的是标准化规范化的操作，对不对，只有我们标准化规范化的操作，这样可以有效的避免员工能力的不足啊。

不需要我们有高超的卓越的厨艺，按照标准化规范化的这个这个工序，工作顺序把它执行下去，诶，就可以得到这个流量了，所以运营追求的是持续地产出相同品质的产品，服务或成果，他希望我们产出的东西是一样的。

产出的东西是一样的啊，所以他追求标准化规范化，但是项目为什么强调独特性呢，因为通过项目形式创造了，比如说装修好的餐厅，盖好的楼房，盖好的住宅小区，修好的高速公路，他是不是这个道理啊，两阁楼不管它的结构。

它的设计，它的上下水，它的电路都是一模一样的，它什么东西不一样呢，地理位置不一样，有的楼下面可能有什么天然气管道，有什么供电管道，有的楼下面可能是泥土，有的楼下面可能是沙子。

有的楼下面可能有有空有空洞对吧，那个土比较松散，它的位置不一样，那它的位置不一样，为什么我们要考虑强调，为什么强调我们要考虑这个特点呢，这个特性呢，他在提醒我们这个道理啊，这种位置上的不同。

这种完成时间的不同，参与人的不同，这种独特性意味着不确定性，这种不确定性意味着什么呢，风险就在提醒我们呀，不要想当然，不要想当然，对不对，两个楼结构一模一样，那你施工的时候，施工的时候啊。

就就这么就就去施工了吗，还是说我们要考虑是不是在某些方面，它存在着不同点呢，左边干活的这个人和右边干活的这个人，他的技能一样吗，这两个楼地理位置有什么不同吗，它的施工时间是春天呢，夏天呢，秋天呢。

它和以往项目有哪，它和以往我们完成的事情，有什么地方存在着不一样呢，因为这种独特性，这种不同点，就意味着它在某些方面存在着不确定性，这种不确定性对我们来说就意味着风险，所以其实项目管理的本质本质啊。

需要需要我们达到一个什么状态呢，咱通常说叫常在河边走，哪能不湿鞋，那我们希望达到的效果是常在河边走，就是不湿鞋，我们考虑到每一次走在河边，走在河边都有哪些和以往不同的因素对吧，时间一样不一样啊。

这个水深浅一样不一样啊，风力风大风小一样不一样，风向一样不一样，自己有没有变胖还是变瘦，今天体力好不好，我们就是考虑到这种方方面面的独特性，从而呢规避风险，防止失败，防止防止鞋子被打湿，这是考虑周全。

考虑周全，所以它的根就是风险意识，还记得我们刚才第一节课，说的各种各样的注意事项吗，注意事项不就是为了防止未来出现问题吗，防止风险发生演变成问题，从而对我们的项目成功造成影响，影响我们的进度。

影响我们的成本，影响我们的质量，所以它的根就是风险意识，考虑周全好，所以再强调一个独特性，考虑到项目方方面面的独特性，时间地点人物事情，各种各样的条件，各种各样的环境都把它考虑周全，那要考虑到这么周全。

所以才有了五大过程组，十大知识领域，49个管理过程，各种各样的注意事项，好知道这个东西啊，那项目创造独特的产品服务成果，而进行的临时性工作，临时性强调的是我们需要有明确的开始，结束日期，不能遥遥无期。

独特性主打一个它，它强调的是风险意识，让我们去考虑清楚这次和上一次有什么不一样，把这种独特的因素去单独分析一下，看看他确定还是不确定，如果不确定意味着风险，那怎么有效地去处理这个风险。

防止风险发生造成影响，产生变成问题啊，好中间三个单词需要解释吗，什么是产品啊，什么是服务啊，什么是成果呀，就像刚才嘉伟同学说啊，老师啊，汉堡包可不可以是汉堡包是什么东西啊。

第一啊我们餐厅要研发一款新口味的汉堡，这是不是就是项目呢，研发一个新口味的汉堡，鱼香肉丝的，宫保鸡丁的，炸炸臭豆腐的，哎，这是标准的项目，研发新的研发新的产品，研发完了新的产品，这个产品研发出来之后啊。

需要干嘛呢，投入运营吧，教我们的餐厅的厨师，教我们的餐厅的厨师怎么做这个汉堡，人家就去运营了，所以研发产品研发服务研发成果，这是项目研发出来之后，把这个产品服务成果移交给运营。

让我们厨师天天去做这个汉堡包，做这个臭豆腐口味的汉堡诶，这是运营性质的工作好，所以产品服务成果停一停就可以了，产品指的是什么呢，纯粹的字面意思，手机啊，汉堡包啊，牛肉面啊，这都可以称之为我们公司的产品。

那什么是服务呢，什么是服务啊，咨询他指的是完成一系列的工作，称之为服务，所以各种各样的服务吧，咨询也是服务对吧，培训给大家培训也是服务啊，叫外卖，这也是服务吧，外卖小哥给你送餐，这不是服务吗，对不对。

快递这也是服务，指的是完成这些工作，那通过项目的形式可以研发出新的服务，我还能讲软考，还能讲什么呢，还能讲ACP还能讲什么呢，能讲NBDB，那你说我讲这些，讲这些东西不就是给大家提供更多的服务吗。

那这些服务这些服务这些服务啊，备课，备课备课备课，这就是项目，对对备课就是准备好PPT，准备课件，准备课件啊，这不就是服务吗，这不就是项目吗，备完课之后讲课，这是什么呢，运营诶。

那我就通过项目的形式创造出新的服务，能够给大家讲PMP讲人口，讲ACP讲敏捷，讲MPDP想讲啥讲啥呀，这都是项目项目项目项目，项目结束以后投入运营，就是天天持续的定期的给大家讲课，这不就是运营吗。

所以所以可以通过项目的形式创造出新的产品，新的服务，独特的产品，独特的服务，那这个成果不用解释了吧，这是什么科研成果呀，研究成果呀，就像大家疫情期间我们这个核酸检测方法，这是一个科研成果，对不对。

什么打到身体里面那个什么什么流感疫苗，核酸疫苗啊，这也是科研成果，通过项目的形式可以创造出独特的研究成果，但是不管创造出什么样的产品服务或成果，都不可能脱离运营，因为我们要通过讲课，通过餐厅做饭。

把这些成果转化为钱变现，赚钱呐，去实现这个价值，好，这就是今天第一段，第一段重要的知识点，让大家对企业的一个大概情况有所了解，对企业来说定目标，定方向做企业的战略规划，然后思考项目怎么管。

思考运营怎么管，这就是企业管理地图三个核心的管理技能，战略管理，项目管理，运营管理，然后呢通过这样的讲解，帮助大家更好的去去区分项目有什么特点，运营有什么特点，这就是第一小段课程啊，好搞定。

那接下来重大利好时间又到了，各位同学在休息休息大脑，然后我们讲第二小段课程，第三小段课程啊，现在是11。04，咱们休息8分钟，休息到11。12，准时回来，接下来继续了啊，那再往后翻，相对相对相对来说啊。

就是这张图，这张图大家教材上没有看一看了解就可以了，就是对刚才说的反复说的这套东西啊，说我们要先定企业的大方向，目标愿景使命，价值观去思考，我们要做一家什么样的企业，这个企业未来要达到什么样一个状态。

短期目标，长期目标，定完了目标之后呢，做企业的战略规划，战略管理，就是思就去思考，如何实现这个宏图大业如何如何，这是要做什么事，那要做的事情就分成两大块，一个叫运营，他追求的是持续的。

定期的重复的去开展，希望我们将产出相同品质的产品，服务过成果，第二块事情呢就是临时的工作诶，这是项目，我们要去思考，这个项目和以往的项目有什么不同，考虑到这个项目的独特性。

是不是会意味着一些不确定性的风险，然后呢要考虑想办法再想办法按时完成任务，他需要有明确的开始和结束日期，不要不要延期，不要延期啊，这就是企业的战略管理，项目管理，运营管理，这三个核心的管理技能。

中间藏了一个叫项目及一个叫项目组合，我们后面再说，后面再讲啊，好知道了这个意思啊，再往下看教材上的文字就轻松加愉快了嗯，好那1。1。1又在开始告诉我们，项目的独特性，就在解释刚才说的那套大道理。

我们要创造独特的产品服务或成果，那开展项目是为了通过可交付成果达成目标，那这个单词是什么意思呢，目标指的是工作所指向的结果，要达到的战略地位，要达到目的，要取得的成果，要生成的产品，巴拉巴超长的一句话。

目标目标目标通常我们说目标是什么呢，就是大家去思考啊，为什么要做这个事，为什么要做这个事情呢，就像各位同学，你学PMP的目的是什么呢，目标是什么呢，涨工资公司给报销，公司给报销拿证书，这不就是目标嘛。

对不对，哎就是做这个事情，就做这个事情的目的，目目标是关于目的的细化，目标是关于目的的计划，比如说我们那个牛肉面馆，那个餐厅为什么要上麻辣烫呢，为什么要上麻辣烫呢，因为我们要赚更多的钱，对不对。

诶就是这个道理啊，餐厅太旧了，我们要把这个餐厅啊重新装修装修，想诶这么做的目的是提高客户的满意度，对不对，以此类推，这是目标，不同的事情，他的目标是不一样的，这个目标就对应到后面这个叫目的目的。

强调的就是why为什么要做这个事情，就像大家来学PMP，大家的目标可能都不一样了，有的人就是为了纯拿证书，有的人呢是老师啊，我想听课，觉得你讲课有意思啊，想提高我的技能，有的人呢是被绑架的。

大家想一想有没有这样的，就没有这样的场景，有的人是被绑架来学PMP的，说男朋友或者女朋友报了名，然后呢他强迫你对吧，我学你也得跟着我学啊，诶被绑架被迫的，所以大家的目标是不一样的。

大家的目标是不一样的啊，那对企业来说也是这个道理，我们要去思考，对企业来说，为什么要做这个项目，使的目的是啥，是为了提高客户的满意度，为了提高效率，提高质量，为了降低成本，还以此类推。

他有的他有不同的动机啊，这了解就可以了，了解就够了啊，好那可交付成果来了个新的术语，可交付成果是指在某一个过程阶段，或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品服务，或者产品成果或服务能力。

这是什么东西的啊，它是非常非常广义的一个概念啊，它其实现在更标准的用词啊，叫可交付物，可交付物就是干活要有劳动成果，干活更有要要要有劳动成果吧，这个劳动成果就可以把它称之为可交付物，可以交给别人的东西。

所以他其实非常广义，就是大家工作中写的这些文档啊，资料啊，我们餐厅装修，就拿餐厅装修这个项目来说，和你家里装修是一样的吧，装修这个事儿啊，人家是不是给你需要画一些图纸呢，这个图纸是不是可交付成果呢。

当然是啦，第一它是劳动成果，第二这个东西可以交互效果图，施工图对吧，什么结构图诶，这是可交付成果，那家里装修装修好的房子是不是可交不成，我呢也是啊，对对，铺好的地板，刷好的墙，这都是可交付成果。

所以它非常广义，他就告诉我们呀，干活干活干活要有劳动成果，这个劳动成果如果可以交付交付给张三，李四王五赵六，交付给甲方，交付交付给客户，那我们就可以把它称之为可交付成果，所以他其实就是告诉我们。

干活完成时，要产出的任何独特的并且合适的这些东西，好知道这个这个这个这个概念也搞定啊，那再往下看，可交付成果可以是有形的，也可以是无形的，能想到啥呢，有形的看得见摸得着的，无形的是什么东西呢。

能想到什么无形资产，能想到什么无形资产，名誉知识产权，商誉对吧，著作权，著作权也是无形的吧，这首歌是我写的这个剧本，我写的，我是这个电影的导演，还这都叫无形的，那好0917同学说无形的怎么核实。

无形的怎么核实呢，就是大家刚才有同学举的举的这个例子啊，商誉誉还不会写，是怎么怎么怎么核实企业的名誉，名声怎么核实啊，这种无形的东西怎么核实呢，我有十个知识产权，我有十个专利，张三有20个专利。

这是不是可核实，你淘宝天猫京东买买东西啊，这个店铺有没有评价呢，这个店铺4。4。5分，这个店铺什么皇冠，这个店铺09：05分诶，这是不是可核实的吗，可以的，有的企业是4A级的，3A的，2A的。

以此类推啊，总之方法总比困难多，方法总比问题多，总能找到方法去客观的去评价这个东西，好，知道吧，所以有形的无形的粗暴理解名和利，说到理解名和利，还有印象就够了，所以最后在重读这句话，开展项目。

开展项目是为了通过可交付成果达成目标，通过可交付成果达成目标对吧，比如说我们要上一个上我们餐厅，要上一个什么信息化的软件，是为了提高效率，提高客户的满意度，增加收入诶，他都有不同的动机。

那这些可交付成果，帮助我们更好地完成这个任务，实现目标，这个听一听搞定，那再往下实现项目的目标，可能会产生以下一个或者多个和交付成果，这段文字咱就不念了，大家课后去复习去看吧，他就帮助你解释什么是产品。

什么是服务，什么是成果，产品纯粹是什么意思啊，手机汉堡牛肉面，这都是我们的产品啊，包括给大家讲p mp，这是产品啊，然后一种服务呢就是什么配送啊，外卖啊，物流啊，什么咨询啊，最后成果那就是科研成果。

那项目也可以创造各种产品服务成果的组合，具体情况具体分析，哎就这个东西啊，这段文字刚才解释过了，产品和服务它其实概念是概念啊，工作中工作中，这是我给大家提供的服务。

那可不可以把讲p mp作为我们公司的产品线呢，可以啊，不犯法吧，所以概念是概念，所有的概念学管理学，学管理学的最大的思路是什么呢，不要非黑即白，不要泾渭分明，刚才我们也说过啊，不同的视角，不同的视角。

某些人眼里的项目在其他人眼里就是运营，我给大家讲p mp对我来说就是运营，各位同学来学p mp对你来说就是项目，对不对，不希望你学，不希望你学一辈子，希望各位同学在6月份考试之前，考试之前学到知识。

通过考试拿到证书，对你来说这个项目就结束了，那对我来说这是运营啊，因为有一期有二期，有三期，一年讲好多期呢，对不对，对我来说就追求的是标准化，持续的定期的重复的去发展，我希望能讲课赚一辈子钱，运营啊。

对不对，就这个道理啊，所以视角不同，观点不同看法得出的结论就不一样，所以概念是概念，千万不要让他，千万不要抱着，非黑即白的思路去理解这些东西啊，说某个东西属于产品，它就不可能是服务，某个东西是服务。

它就不是产品，对不对，好知道这个结论，所以这三个东西两点就可以再往下拉啊，那在111又在又在给我们解释项目的独特性，在强调什么东西，项目的独特性太强了，什么东西啊，好说，某些项目可交付成果。

或者是活动中可能存在着重复的元素，但是呢这种重复并不会改变项目，工作上的本质的这种独特性，书上给的例子超好理解，这也不念了，说每个建筑项目都具有独特性，刚才解释过了吧，两个大楼他的位置啊，设计啊。

环境啊，情况啊，参与的人那可能不一样，所以这个中心思想是什么呢，就是世界上没有完全相同的两片树叶，那我们项目所创造的产品，服务或成果还情况不一样，那这种独特性就意味着不确定，这种不确定性就意味着风险。

记住啊，好再往下说，项目可以在组织的任何层面上开展这段文字啊，想表达什么意思呢，说一个项目可能涉及到一个人，可能涉及到一组人，可能涉及到一个组织单元，可能涉及到多个组织的多个单元。

未来我们教材里面的所有的用词啊都是这样的，大树长叶子是下午还在运营啊，运营啊，那你说我弄了一棵，弄了一棵树，这棵树马上要挂了，我希望希望给这棵树治治病治病，这是项目还是运营的。

取决于你怎么怎么看待这个事情吧，又可以把它当做项目，也可以把它当做运营，所以不要再去区分，不要再去问了，说老师啊，这个事情到底是项目还是运营，刚才也解释过了吧，看视角看视角，我是个牛肉面馆的服务员。

每天来了客人，我给人家点菜，给人家端端菜，然后扫桌子，这是项目还是运营呢，这是运营，那你说我可不可以把它当做项目，客人就餐一个小时吃完，他也有临时性，客人今天吃，明天吃，张三吃，李四吃，它也有独特性。

我可不可以把它当做项目去处理呢，当然可以了，不犯法，对不对，那把它当做项目去处理，这么做的目的是什么呢，提高成功的可能性，提高成功的概率，考虑到张张三每天来我这吃牛肉面，张三今天心情好不好啊。

张三今天情绪高不高啊，张三今天有没有喝酒啊，张三今天饿不饿呀，张三今天想吃蘸点，想吃咸点啊，哎考虑到他今天的这个独特性，想办法把它服务好，让她开心，让她满意，让他给我点赞，这是提高这个事情成功的可能性。

这是这是他的中心思想啊，所以到底这个事情是项目还是运营呢，看情况具体情况具体分析，对不对，你想把它当什么就当什么，想把它当什么就当什么，根本就不犯法，所以考试也不会考，你说这个东西到底是项目还是运营。

不会这么好的，他考的是什么呢，就是你能不能意识到，这个事情和以往的事情有什么不同点，它是不是需要有明确的开始结束日期，为了帮助我们更好的交付成果，实现目标，完成任务好，那就话说回来啊。

这个话题不要再问了，打住下一个知识点，说项目可以在组织的任何层面上开展，接下来什么叫组织呢，参考左边这个东西，你能想到啥，什么叫组织啊，公司的组织架构哎他就取了这个术语，所以组织粗暴理解就是企业。

只不过他有很多的可能性，有很多的可能性啊，甲方发了个招标公告，乙方中标了，乙方中标了，和甲方签合同，那乙方开展这个项目，这种情况下，乙方就是这个项目的组织，那有没有可能是联合体呢。

乙方丙方丁方三家企业组团去投标，这种情况下，这三家企业就是这个项目的组织，他们需要联合成立一个项目组，所以它实际上应用的场景更复杂，但考试来说呢不会考这么复杂的场景啊，咱就简单粗暴。

未来大家教材看看书的过程中，看到组织啊，你就把它想象成企业就可以了，把它想象成企业就可以了，发钱还没讲到呢，后面再说了，后面再说了啊，好所以变成大白话，变成简单的场景。

就是项目可以在企业的任何层面上发展开展啊，一个项目可能只涉及到一个人，可能涉及到一堆人，可能只涉及到一个企业单元，一个企业单元是什么呢，怎么理解部门，对对某些项目在部门内就可以完成了。

某些项目需要跨部门协作才能完成啊，品一品，比如我们那个传说中的牛肉面馆，还说客户和顾客反映啊，我们这个牛肉面没味儿啊，那我们找厨师找厨师啊，说你们几个人呢，研究研究怎么让咱咱这个牛肉面更好吃。

就这事儿和其他部门是没有关系的，在这个厨师这个部门内，就可以把这个项目去结束了，去完成了，那如果我们真的想上麻辣烫这个项目，只只让厨师去搞，不现实，对不对，需要什么呢，需要多部门协作。

因为涉及到点菜收银，对不对，叫外卖送外卖，厨师做饭采购还需要跨部门协作，多个部门去协作去协作，看看咱这个餐厅怎么上这个项目诶，他需要跨部门去完成，所以最后啊，这这这一大段文字就变成了中心思想是什么呢。

有的项目小，有的项目大，有的项目小到一个人就可以搞定了，有的项目可能需要张三李四王五几个人搞定，有的项目呢可能是一个部门就搞定了，有的项目可能需要多部门去协作才能够去完成，所以就变成了最后。

这个结论可以在组织的任何层面上开展，左边这张示意图就是组织架构，有的项目张三一个人搞定，有的项目张三李四两个人搞定，有的项目张三李四一个部门搞定，有的项目可能张三李四王五，好几个部门写作去开展。

他就是在提醒我们这个项目的规模大小不一样，好这段听一听知道就够了啊，那再往下书上就给出了项目的例子，这个例子在课上都不念了，刚刚才讲了太多遍了，所以呢各位同学后面复习的时候，看一看就可以了，什么开发啊。

什么什么巴拉拉都不念了啊，好112项目的临时性，第一句话讲过了吧，作为项目，作为项目我们不能遥遥无期，就是大家日常工作中，日常工作中不管是啥事，都需要有一个明确的截止日期，项目更强调这个点。

项目的临时性是指项目有明确的起点和终点，我们需要有明确的开始和结束日期，餐厅装修几月开工，几号开工几号结束，他这个时间一定要明确，记住啊，这里的时间明确和那个运营正好相反，运营追求的是持续的。

长期的重复的去开展了第二个知识点，第二个知识点啊，临时性并不一定意味着项目的持续时间短，这句话在提醒我们什么呢，有的项目周期长，有的项目周期短，小项目可能一周两周三周，一个月，两个月，三个月就完成了。

大项目可能一年两年3年十年，20年，30年才能够去结束它，比如咱们国家那个三峡工程二三十年了，就在提醒你这个道理啊，所以项目的临时性和项目的周期长或者是短，没有关系，不管你这个项目大还是小。

不管项目大还是小，我们都需要有一个明确的开始日期，有一个明确的结束日期，他不能遥遥无期，更遥遥无期，这其实就对标到，对标到需要大家后面再讲到的知识点啊，叫目标管理，目标管理。

绩效管理有一个非常重要的原则，叫什么呢，叫smart原则，就是比如各位同学，刚才有同学说的话，减肥减肥是项目还是运营啊，通常大多数情况下我们把它当做项目吧，嘿多长时间我要对吧，多长时间我要瘦多少斤。

多长时间我要瘦多少斤，有同学已经学到位了啊，可以是项目，可以是运营，大部分人注意这个用词啊，大部分人我们通常是项目，所以有些同学头像就看啊，有些同学的头像是不瘦20斤不换头像，这个目标有什么问题。

不减20斤不换头像，这句话有什么问题啊，遥遥无期了吧，哎多长时间瘦20斤啊，没有时间限制，没有时间限制对吧，你说难听点啊，人百年以后，百年以后一烧瘦好几十斤呢，这个时间不明确，时间不明确。

你就没有办法没有办法给自己制造这种压迫感，紧迫感诶，你可能就拖就拖延症了，就拖延症了吧，不着急不着急，没有时间的，没有时间要求吧，就不着急了，就没有压迫感了，所以smart管理最后一个单词。

T指的就是我们这个目标，一定要有明确的开始结束日期，一定要有明确的开始结束日期S指的是什么呢，一定要明确，一定要明确明确就是来区分啊，主观客观，这是要区分主观和客观，想我想减肥，我想减肥。

这是我们定的目标，那明确吗，他不明确，对不对，很笼统，模棱两可啊，很模糊啊，你想减多少斤啊，你想瘦到什么程度啊，这才明确了吧，我想减十斤，我想减十斤，对不对，我想减减腰围，我想减减腰围，嘿减减多少。

减多少，他一定要带出来，第二个单词叫可量化可衡量，我想减十斤，我想减十斤啊，这个目标明确了，可量化可衡量了，拿电子秤一称就知道了，这是S和M那A指的是什么呢，可行性，我想一天减十斤，我想一个小时减十斤。

这明显不现实，我想一个月减十斤，哎，这可行了，A指的是具有可行性，R指的是什么呢，和我们的主要业务他其实对标到工作中啊，和我们的主要业务具有相关性，那像减肥对标对标到个人身上啊。

我想和我的人生百年大计具有相关性，减肥能够让我更好的生活，更好的的更好地保持精力旺盛，更好地保持注意力的提升，更好地提高人的士气，人的精神面貌，这是和我们的主要业务有相关性的。

最后T指的就是具有时间要求，时间约束好知道这个意思啊，所以回到知识点，临时性不代表着说项目就就就能遥遥无期，我们仍然需要有明确的开始日期，结束日期，就这个知识点嗯，好那再往下说。

在意甲以下一种或者多种情况下，项目地宣告结束这段文字啊，其实也是看一遍就可以了，没什么需要背的，第一达成项目目标，第二呢不会或者是不能达成目标，总之啊因为各种各样的有各种各样的可能性，会导致项目结束。

一种呢就是正常结束对吧，还有一种就是夭折，夭折这些夭折这些内容啊，无非就是两种情况，外部原因或者是内部原因，内部原因就是我们自己做不到了，这项目做做的越多，可能赔的越多，可能会赔钱，可能会赔钱啊。

那我们就及时及时的止损，外部原因呢就是各种各样的环境的变化，比如说客户那边不做了，商业环境有了变化，法律法规有了变化，导致我们这个制定开展不下去了，咱就止损，这都听一听了解就可以了，不太需要去背的好。

知道这个意思啊，再往下又带出来一个新的，小小的细节性的知识点，告诉我们是这个道理啊，虽然项目是临时性的工作，但是其可交付成果可能会在项目终止后，依然存在，项目可能会产生社会经济材料。

环境相关的可交付成果，例如国家纪念碑建设项目，就是要创造一个流传百世的可交付成果，换句话说，他强调这个强调这个，这这句话想表达什么意思啊，项目具有临时性，那通常来说，通常来说。

我们希望不希望我们项目创造的可交付成果，也具有临时性呢，哎大家能get到这个点，非常棒，通常我们不希望这个可交付成果具有临时性，所以大家结合到刚才说过的各种场景，对不对，家里面装修，家里面装修。

我希望这个装修啊能够能够住到我死，这个风格都适用是吧，不要再装修了，不要再装修了，被讲PMP，讲实战，讲人口，我希望啊这个活这个活能赚赚一倍的钱，诶，我们通常希望创造的成果不具有临时性。

因为我们需要希望啊，它能够持续的投入到运营之中，能够源源不断的去赚钱，粗暴吧，餐厅上了牛肉面，上了麻辣烫，上了羊肉串，我希望这个创造的可交付成果能够持续的赚钱，天天赚钱，天天有人下订单才好呢。

所以通常我们不希望这个东西具有临时性，通常啊，但是话又说回来，大家实际工作中创造的可交付成果，有没有具有临时性的成果呢，有没有具有临时性的可交付成果呢，天天你走在马路上都能看到的，这边在修地铁。

这边在盖小区对吧，人家工人住在这个宿舍呀，这小房子是不是具有临时性呢，有项目结束以后，这个宿舍就要拆了，就这个道理吧，哎方舱对不对，这个成果有临时性吧，疫情过去了，这个地儿就要拆了。

诶这个成果具有临时性，那这种情况下，你去你去思考啊，你的管理重心是啥，一个具有临时性的成果，那你的出发点是什么呢，这玩意盖完了就要拆，盖完了就要拆，成本嘿快到位了，那咱要想办法不浪费，复用性对不对。

第一反应是降，想办法降成本，让这个东西便宜点便宜点，第二个如果提高它的可复用性，所以你看身边的那些工地，那些什么什么宿舍呀，什么项目部啊，办公室啊，都是那种像方舱一样的预制好的小房子，这不是可复用吗。

这个地方用完了之后再拉走，放到下一个地方去诶，可以提高它的复用性，来降低成本，对不对，不浪费不浪费不浪费，这是他的出发点，所以其实我们工作中就是具体情况具体分析，具体情况具体分析啊。

所以这段文字知道这个结论就可以了啊，我们创造的可笑不成果，通常不希望它具有临时性，我们希望这玩意能够流传百世，对不对，那再往下现在课件上这部分内容，大家教材上没有没有，根本就不重要啊。

就对这个单词有印象就够了，项目的第三个特点是什么呢，渐进明细，渐进明细指的是什么呢，渐进明细指的是啥，就是信息从少到多，信息从粗略到细化这么一个过程，万事万物都是这个逻辑。

其实什么叫什么叫信息从少到多呢，我要盖一个，我要开一个牛肉面馆，我要开个牛肉面餐厅，就这一句话，信息非常少，这句话非常非常粗略，他不详细对，那一定是随着工作的开展，信息会越来越丰富，越来越细化，在哪开。

开多大，一年房租多少钱对吧，一天能做多少碗牛肉面，有多少个就餐的餐位对吧，每天有多少个用户来来来买单，到底做什么牛肉面，要不要羊肉串啊，以此类推啊，一定是随着工作的开展越来越丰富，越来越细化。

那项目上也是这个逻辑，我们要创造一个，比如说国家纪念碑呃，我们要建设一个纪念碑，在哪建，建多大建多高，用什么材质，花多少钱，达到什么样的质量标准和要求，多长时间把它建完诶，你用什么颜色，用什么。

用什么材料，以此类推，于是一定是随着工作的开展，会不断的丰富，不断的细化，所以这段文字就在说这个道理，渐进明细是指我们在随着项目工作的开展，不断的去丰富，不断的去细化这个过程，好这个了解就可以了啊。

所以项目典型的项目就是三个特点，第一个叫独特性，因为我们要创造独特的产品服务或成果，这种独特性我们要具备风险意识，考虑到某些方面会存在着不同，意味着风险，第二个呢，项目不能遥遥无期，它和运营是不一样的。

我们要考虑项目的临时性，我们要考虑能不能按期去完成任务，实现目标需要有明确的开始结束日期，第三个特点呢就是项目的渐进明晰的特点，一开始我们得到的信息可能比较少，比较粗略，层级比较高，这样概括性的信息啊。

然后我们会随着工作的开展，尤其是那个规划，做计划会不断的不断的去细化它，去梳理它，从而帮助我们更好的更好的完成任务，知道这三个特点哈，这就是项目的典型经常说的三大特点，然后113项目驱动变更这张啊。

看一看这张示意图，看完这张示意图，你就会发现刚才讲完了，项目项目啊，项目让企业让我们的个人不断的上台阶，所以叫创造价值，创造价值吧，所以粗暴理解，现在我们餐厅这能做牛肉面，能做羊肉串。

然后我们通过项目的形式，通过项目的形式还可以做麻辣烫，诶，你经营的产品更多，能够提供的服务更多，不就是创造了新的商业价值吗，对不对，这是创造了新的商业价值，所以项目帮助企业创造价值。

项目驱动企业发生一些变化，我以前是个单身狗，后来谈恋爱找了个对象，诶，我的工作我的生活就会发生变化，谈完了对象没维持关系，过两天谈婚论嫁，那我的工作生活又会发生变化，就是加盟帮助企业创造价值。

嗯好知道这个意思啊，所以项目驱动变更知道这个中心思想，后面的文字啊，其实可以不可以不看了，听一遍就完事了，项目驱动变更，项目驱动组织进行变更，从商业角度来看，项目旨在推动组织从一个状态转到另一个状态。

当前状态过渡状态，将来状态，三态，三胎啊，各位同学目前就处于过渡状态，为什么呢，因为大家在学PMP学完了之后，通过考试拿到了证书，也就达到了将来状态，各位同学，今天上课之前，您就是当前状态，对不对。

当前过渡将来通过考试拿到证书，你个人价值，个人的身价得到了提升了，就这么三个单词啊，了解就够了，嗯好没，这个不太需要刻刻意的去背的啊，那114这个知识点其实也讲完了，项目创造商业价值，Pmi。

把商业价值定义为从商业运作中获得的，可量化净效益，这个效益可以是有形的，也可以是无形的，所以刚才说的话粗暴理解啊，不是为了名，就是为了，不是为了名，就是为了利，通过项目，我想提高品牌企业的曝光度。

曝光度提高，提高企业的口碑名誉，提高企业增加几个什么知识产权著作权，唉，这都是无形价值，那有的项目呢就是为了赚钱，对不对，上麻辣烫，上牛肉面，上羊肉串，羊肉串都是为了赚钱的好，所以这段文字了解就可以了。

商业价值，商业价值就想到二，通过项目的形式让企业上台阶，从当前状态达到将来状态，这样的这样的东西就叫商业价值，不是为了名，就是为了利，好所以后边这段文字啊就可以不看了。

商业分析中说明什么商业价值被视为回报，即某种投入换取什么时间资金，货物或无形的回报，然后什么什么效益效益可以有心，可以无形都反复说了，不解释了，所以再往下看，就是有形效益，无形效益。

这有形效益无形效益啊，也是看一遍就可以了，这东西不值得一背，不需要大家12345把它背下来，没意义啊，有形效益就是看得见摸得着的，什么货币资产的股东权益啊，这是股权分配吧，公共事业，公共事业是什么呢。

就像咱老百姓过日子需要有事找民警对，着火了，找消防队看病，去医院，这不都是公共事业吗，然后固定设施，这房子道路这都是固定设施吧，工具市场份额不解释啊，看一遍就可以了，像什么无形效益啊。

这是企业的什么商誉啊，品牌认知度啊，你就粗暴理解淘宝店铺有有小心心行吧，你叫外卖餐厅有评价，打车司机有评价对吧，他是五星司机呀，四星司机呀，酒店有星级啊，就这人气都是无形的，公共利益是什么呢。

公共利益啊，这是大家，大家有没有参与过这个事儿，这个事儿这个字怎么写，选举权对吧，老百姓基本的基本的这些权利，这不是公共利益吗，好然后什么商标啊，声誉啊什么，这就不念了啊。

所以这段文字大家看一看就可以了，不太需要去背，好萧条，郭郭同学说，没有有形效益和无形效益的，能称之为项目吗，没有效益的事儿，没有效益的事儿，这事儿第一个小问题，可不可以把它当做项目去处理呢。

可以第二个小问题，没有效益的东西值不值得去做呢，咱现在研究的是企业行为啊，没好处的事情，企业要不要做呢，仁者见仁，智者见智，看情况，有的企业反而愿意干这个事情啊，浪费大家的时间，浪费大家的精力。

浪费人财物，去做一些没有意义的事情嗯，好所以到底什么是项目，什么是运营，不要再问了，具体情况具体分析，有的企业做项目真的就是不为名不为利，有有这样的吧，年会还是有意义的啊，公益组织也是为了无形效益。

公益组织也是为了无形效益，对就像著名的某会，著名的某会，现在把自己的口碑做烂了，做烂了，嘿他也是为了名啊，因为他要他要让大家去信任，他能听懂吧，信任不也是无形效益吗，如果你不相信这个公益组织。

你不愿意给人家捐款，不愿意给人家捐款，这个公益组织也运转不下去的，对不对，好所以具体情况具体分析，再往下走了啊，那1。1。5项目启动背景相许的背景是说，组织领导者启动项目，是为了应对影响组织的因素。

这些基本因素说明了项目背景大致分为四大类，叫符合法律法规，社会要求，满足干型的要求和需求，执行变更业务或者是技术战略创造，改进或修复产品过程或服务，第一听完了之后，基本上啥也没，啥也记不住。

第二这段文字不需要大家去记住的，总之啊大道理是什么呢，我们会基于各种各样的原因，各种各样的原因或理由来启动项目，比如说经典的我们的牛肉面馆，他现在没有人愿意来吃牛肉面的餐厅，不赚钱的诶。

发现大家都喜欢吃麻辣烫，那咱就启动项目转型，对不对，改造我们的菜单，改造我们的厨房设备设施，嘿然后把这个项目架，把这个把这个完了，麻辣烫能够给他做出来，这个项目结束以后，我们就转运营转运营啊。

让我们的买菜的，做菜的服务员都去，都去把这个东西赚钱赚钱最大化，这就是这段文字想说的这个道理，就是因为商业环境会发生变化，就是因为商业环境会发生变化，商业环境一旦发生变化，什么叫商业环境发生变化呢。

对吧，比如说竞争对手也上了牛肉面，竞争对手也上了麻辣烫，现在大家天气热了，都不爱吃牛肉面了，觉得太烫了，对不对，想吃点清淡的，以此类推了，商业环境随时可能会出现变化，一旦出现变化，就会影响我们企业赚钱。

影响企业赚钱变成高大上的数据是什么呢，出现了一些影响组织的一些因素，对不对，那出现了这些影响企业的因素怎么办呢，咱不能坐以待毙啊，我们要想办法想办法去去，让我们的企业迎合这种环境的变化，这不就是三态吗。

把想办法把企业从当前这个半死不活的状态，嘿创造一些新的价值，达到将来状态，这就是启动项目，让企业发生一些变化，从而迎合这个变化的商业环境变成场景，就是牛肉面不赚钱，做麻辣烫，麻辣烫不赚钱，改羊肉串。

以此类推药去去迎合迎合这个商业环境的变化，从而让企业能够生存下去啊，所以通过项目的形式在帮助企业创造价值，创造出来的价值，创造出来的商业价值，再通过运营的形式去实现这个价值，并且让这个价值最大化。

好知道这个道理啊，所以他书上列出来大概常见的四大类的，让我们启动项目的原因是这四个东西，第一个符合法律法规或社会要求，比如说我们这个牛肉面馆，烧烤排放油烟排放的太多了对吧，人家就来管你了。

你这个油烟呐要过滤呀，你要上个设备呀对吧，我们那个污水呀不能乱倒啊，你做这个牛肉面啊，放放放什么放不好的东西啊，放用什么地沟油，苏丹红诶，人家让你整改，这不是为了符合法律法规和社会要求吗，对不对。

然后我们发现周边的居民呢不喜欢吃牛肉面的，都喜欢吃麻辣烫啊，那我们就转型转型，这是为了满足干型的需求和要求，第三个是执行变更业务或者是技术战略，你用地沟油地沟油对吧，用传统的花生油啊，太贵了，成本高啊。

我们转用地沟油啊，改变技术线路诶，这也启动项目啊，粗暴理解啊，道德不道德先放一边，对或者是创造改进或修复产品过程和服务，刚才也说过了吧，牛肉面，大家觉得我们做的牛肉面味道不好，那让我们厨师这个部门。

你们去整改改进我们这个产品，所以此类推二以此类推，总之是因为各种各样的原因，导致我们需要做点事，做点事的目的是什么呢，去应对这个多变的时代，应对这个商业商业环境的变化，从而让我们企业能够持续的生存下去。

就是一个台阶，接着另一个台阶，项目在帮助企业创造价值，通过运营想办法实现这个价值，然后在有些情况下，还需要不断地启动新的项目项目转运营，项目转运营就这个道理啊，好换成大场景，大家应该都能理解了。

再往下走了啊，所以这四个东西不太需要大家去背，这个逻辑能想明白就OK，所以后面这句话就在解释，刚才反复给大家说的这个大道理，说这些东西会影响我们企业的运营对吧，相关方不爱吃牛肉面，我们用了地沟油。

苏丹红，政府部门，政府部门让我们整改，我们这个面不好吃，我们改口味，对不对，唉这些东西会影响我们企业的运营，那领导者应对这些因素，以便于能够让我们企业持续的运营下去，持续的经营下去。

所以项目给企业提供了一个有效的路径，使其能够88应对变更，这些组织最终的目的是为了赚钱，是赚钱啊，这段文字能看懂就够，能看懂就够了啊，好再往下116，所以就这样带出来这个结论，启动项目的目的是什么呢。

是为了抓住商业机会，是为了抓住和组织战略目标相符的商业机会，对吧，夏天到了准备上烧烤，准备上麻辣烫，然后冬天到了再再转回去做牛肉面是为了赚钱，所以在下在在项目启动之前，新的知识点来了来了啊。

非常重要的知识点，既然是为了抓住商业机会，那在项目启动之前，通常需要编制商业论证来概述项目的目标，所需的投资，以及用于测量项目成功的财务标准，和其他量回标量化标准，商业论证是为整个项目生命周期。

衡量项目成功和进展奠定了基础，以便于把实际结果和预定的目标和成功标准，做比较，变成大白话，这是什么东西呢，变成大白话，这个商业论证要做什么事啊，两个单词，两个单词啊，我们是一家牛肉面馆。

然后呢现在发现天气热了，天气渐渐热了啊，要不要上烧烤，你要不要通过项目的形式，让我们餐厅具备烤肉串的能力，这是项目，这是项目，那这个项目要不要做，要考虑两个因素，这个项目要不要开展。

因为我们要花钱买设备，让厨师学烧烤，这不是投入人财物吗，需要花钱，需要投入人财物的事情，那投投资之前，投资之前第一要分析可行性，第一要分析可行性，就是把各位同学，你们刚才说的这些单词组合到一起对吧。

需求大不大呀，人家爱不爱吃啊，我们做的好吃不好吃啊，有没有什么风险呢，嘿方方面面的可行性，技术的，经济的，财务的，组织的，社会的环境的，都要把它考虑周全，对不对，比如说真的是上烧烤，这排有烟排烟。

在某些城市，某些地区，人家不让你干的，能理解了吧，还要考虑环境影响的，对不对，我在我家楼下开个烧烤摊，邻居天天投诉啊，骂我啊，带味儿了，带劲太呛了，就这个道理，我们要考虑方方面面的可行性，就是能不能干。

那如果有可行性，还要考虑什么呢，说能干到我们厨师啊，会会烧烤，我们餐厅有那个烧烤炉子，我们也能买羊肉串，第二就要考虑钱诶，就是效益价值，所以变成大白话就是赚钱不赚钱的，对不对，记住啊。

价值收益效益非常广义，因为刚才我们学过它可以有形，也可以无形，不一定真的是为了有形的价值，有些项目是为了名声，为了名誉啊，对不对，为了口碑啊，比如说餐厅太破旧了，我们把他餐厅重新装修装修。

提高客户的满意度，这是无形价值，那客户满意了就愿意来吃饭了，又能带来有形价值，所以他俩相辅相成，相辅相成啊，和大家上学的时候学的那个生产力生产关系，一个逻辑啊，对不对，相辅相成相辅相成这个道理啊。

好回到知识点，所以是不是对企业来说，有没有必要投入人财务去开展这个项目呢，那我们要慎重要慎重，我们要考虑两个因素，第一个叫可行性，第二个叫价值，所以现在书上这段文字就在说这个东西，在开展项目之。

在启动项目之前，我们需要编制商业论证来概述项目的目标，所需的投资以及什么什么成功标准，财务标准，成功标准，财务标准不就是赚钱吗，能赚多少钱呢，上了羊肉串之后，上了烧烤之后啊，人家跟你说老板。

那每个月每个月我们能多赚十块钱呢，那你就让他去死，花这么大的时间精力成本去做这个事情，一个月才赚十块钱，低价值咱不干咱不干了啊，就这个道理，好所以商业论证这个专业术语讲完了，需要大家记住的。

项目启动之前，项目启动之前，今天上午上午下课之前需要搜，需要大家记住三个单词啊，因为启动项目我们需要投入人才，因为需要投入人财物去开展项目工作，那开展项目工作之前，开展项目工作之前有什么三个专业术语。

第一个专业术语叫需求评估，需求评估对标到刚才我们见过的场景是干嘛呢，找商业机会，看看我们需要，做什么，看看我们是做麻辣烫啊，还是上烧烤啊，还是做牛肉面呢，还是做凉面呢，还是做什么米粉啊，诶他是找项目去。

看看能不能能不能找到一些商业机会，看看能不能找到一些商业机会，包括对各位同学来说，你企业来说，比如说我们公司组织一些销售，去去什么政府网站上搜一搜人家发的招标公告，这都叫需求评估啊，在找项目。

找项目对不对，看看有什么事可以做，那找到这些要做的项目之后，找到这个事情之后啊，要开展可行性研究，要开展可行性研究吧，还要分析这个东西的价值，对吧，道术语叫什么呢，第一个单词就叫商业论证，这叫商业论证。

去看看这个东西能不能做到赚钱不赚钱，做完了商业论证之后还不够，还要再写第二个东西叫什么呢，效益计划，效益计划主打一个什么呀，刚才说过了啊，这个羊肉串上了以后啊，一个月能赚十块钱，一个月能多赚20块钱。

三个月能赚100块钱，四个月能赚1万块钱，短期效益，长期效益要把它说清楚，因为因为因为我们花了人财物去改，改我们的菜品，改我们的改我们的菜单，这个项目完成的时候，现在还没有开始赚钱呢，对不对，需要运营。

需要运营一段时间才能够开始有赚钱的，所以呢我们需要把这个赚钱的时间点给老板，交代清楚，什么时间，什么时间能够收回投资，什么时间开始盈利，要把这个东西给人家说清楚，这就是效益计划，它的主要作用好。

咱上午的课就先讲到这儿，这三个单词稍微有点印象啊，需求评估，商业论证，效益管理计划，项目启动之前非常重要的三件事，需求评估是找商机，商业论证和效益计划，商业论证主打一个告诉老板，这事儿咱能干这可行性。

第二个呢告诉老板这事能赚钱，效益计划呢主打一个告诉老板，我们什么时间能赚到多少钱，一个月，两个月，三个月，短期收益，长期收益给老板说清楚，这就是项目系统之前非常非常关键的三个，三个工作啊。

好各位同学上午听课辛苦了，那咱上午课的课程就先讲到这儿，下午呢咱继续啊，下午开课的时间是13：30，各位同学中午吃好喝好，下午见，下午见啊，今天下午稍稍再耽误大家一分钟时间，今天下午预计下课时间啊。

因为今天是元宵节，咱也不拖堂，争取争取五点钟结束战斗，让大家轻松加愉快的过个元宵节，然后后面再不断的不断的拖堂好，各位同学上午听课辛苦了，下午见，各位同学，拜拜拜拜拜好，各位同学准备了。

还有十秒钟时间即将开始今天下午的课程了，7654321开始了啊，好咱上午讲到了1。1。6，项目成功和效益管理，再快速回顾一下三件事情，项目启动之前三件事情看不到啊，看不到的同学刷新。

看不到听不到的同学刷新就可以了啊，好再回到知识点说，对企业来说，我们要投入一定的人财务去开展一些项目，完成任务，实现目标，得到期望的成果，那开展项目需要投入人财物啊，值不值得投，值不值得投。

所以项目启动之前有这么三个事情，第一去寻找商业机会诶，这就叫需求评估，这里的需求主主要指的是我们的主要业务需求，评估一下我们到底要做什么事，对不对，到底是做牛肉面啊，做麻辣烫啊，还是做投标啊。

盖个房子啊，修个高速公路啊，开发一个新的游戏呀，开发一个新的软件呢，去看看我们要做什么事情，就是搞定过的，搞定了之后呢，需要做商业论证和效益计划，商业论证主打一个，分析清楚我们到底这事能不能做到呢。

就叫可行性研究，各个各个层面的可行性，技术的，经济的，财务的，组织的，社会的环境的，都要把他考虑清楚啊，就叫可行性研究，做完了可行性研究，还要告诉老板这个事情的价值，有形价值，无形价值。

那告诉老板价值说啊，我们上了麻辣烫以后能够能够日进斗金，那老板肯定会问的，第一个月，第二个月，第三个月，第一天，第二天第三天就能开始赚钱了吗，不知道，那咱需要把这个事写清楚，所以呢就有了效益管理计划。

效益管理计划，主要就是告诉老板什么时间能够赚到多少钱，实现效益，实现效益的时间点，短期效益，长期效益都给他说清楚，这样老板就清楚了，还有我们花入投入这么多的人财物，可以带来什么样的价值。

投入这么多的人财物，这个项目到底能不能做到呢，哎可行性，所以再回到116这段文字就简单多了，第一启动项目，旨在抓住和组织战略目标相符的商业机会，就是看看我们要做什么事情，看看要做这个事情了之后呢。

启动之前通常需要编制商业论证去分析啊，我们要做什么事，能不能做怎么做唉，来分析这个事情有没有可行性，有没有价值，所以商业论证在整个项目生命周期中，为我们平衡量项目成功和进展奠定了基础。

以便于把实际结果和预定的目标，成功标准做比较，后面那句话就在说呀，告诉老板这个项目能赚1万块钱，最终我们在项目开展的过程中，甚至项目开展完成之后，要去分析，要去评价有没有实现这个目标效益，好再往下拉啊。

那接下来说项目启动，通常出于以下一项或者多项战略考虑，所以啊市场需求战略机会这些东西啊也不用背，看一看就完事了，他就是上午给大家说过的，我们启动项目有四个主要的原因对吧，什么市场的设市场的客户的需求。

或者是法律法规的要求，或者说我们要怎么改进技术，技术进步，以此类推啊，现在这段文字呢就是把这四个主要的原因啊，把它细化了，憋出来了，市场需求战略需求，这都看一看就可以了，没有什么需要去背的东西。

总之因为各种各样的原因和理由，我们可能会发现一些商业机会，找到一些可以做的项目，那再往下根据项目的目标和成功标准，来考核项目的成功程度，这段文字啊，说我们要根据项目的目标和成功标准，去评价项目是否成功。

我们想我们想要把餐厅装修一下，提高客户的满意度，那我就发个问卷看看客户满意不满意呗，我们先改进我们的牛肉面，让客户吃起来口感更好，那就发个问卷看看成功不成功呗，诶这很好理解啊。

但是后面那句话就在说前面反复说的这个道理，在许多情况下，产品服务成果的成功，只有在项目项目完成后一段时间方能够知晓，我们原来做牛肉面的，现在转型做麻辣烫诶，那我们改设备改餐厅，改我们的工艺。

改我们的厨艺，这个这个项目结束以后，有没有开始赚钱呢，不一定需要运营一段时间才能够知道啊，赚钱不赚钱的，所以在这种情况下，书上这个例子啊，在产品上服务成果交付运营的时候，市场份额有没有增加呢。

运营成本有没有降低呢，这个新的麻辣烫成功不成功呢，不知道需要运营一段时间才能够知道，所以这句话听完了之后再回到回到前面，我们给大家反复说的这几个单词，需求评估，商业论证效益计划的制定。

这都是项目启动之前要开展的工作，去充分的说清楚这个项目的可行性和价值，告诉老板为什么要做这个事情，然后如果老板认可这个事情，就愿意让我们的公司，让我们的企业投入人财物，让项目经理带着兄弟们完成任务。

实现目标，得到期望的成果，那有些项目结束的时候，有没有实现目标效益是不知道的，所以呢还可能会需要运营一段时间，才能够知道是否实现了我们最初的这个目标诶，所以这就是整个整个需要大家掌握项目。

生存环境的一个大的框架结构，找项目分析可行性，开展项目工作结束以后，可能会跟进运营去验证有没有实现目标效益，这就是对项目经理，对项目经理目前最基本的最基本的一些需求，第一作为一个专业的项目经理。

我们要想办法带着团队，带着我们的项目组完成任务，实现目标，得到期望的结果，第二我们需要有大局观，从前到后，我们希望能够参与到项目启动之前的，可行性研究，可行性分析里面去，给他给他给我们的领导。

给我们的管理者提出合理化的建议和见解，另外呢我们有些情况下，可能还会参与到运营工作之中，参与到运营工作之中，去验证一下有没有实现目标效应，是不是麻辣烫真的赚钱，对不对，就是这个道理啊，好这就是116。

后面这段话听懂这个意思就可以了，嗯再往下走了，继续，那商业论证和效益管理计划，这个术语终于蹦出来了吧，商业论证去分析可行性和价值，效益管理计划主打一个时间点，短期效益，长期效益。

包括未来需要大家掌握的一些测量指标，这是告诉老板我们要赚多少钱，什么时间赚多少钱，这些东西都是在项目启动之前编制的，并且要成为项目完成后，评价项目成功的一个重要依据，好知道这句话啊。

因此他们被视为商业文件，而不是项目文件或者是项目计划的组成部分，它既不是项目文件，也不是项目计划，它是商业文件，它是项目启动之前要编制的一些文档，在项目启动之前要编制的文档，这句话带出来的考点是什么呢。

第一个小问题说需求评估，商业论证，效益管理计划，这活谁干啊，这是第一个知识点，这是上午有同学提到的一个术语，项目启动之前做可行性研究，找商业机会，这活儿归谁干呢，对吧，像企业做投标去到处搜标书。

这不就是商务吗，销售嘛，对不对，但是呢他是你公司里面的具体的某一个岗位，对不对，但是你公司的项目不仅仅是去搜标书去投标吧，还有很多各种各样的项目啊，对不对，还有很多各种各样的项目啊。

厨师说我们这个设备坏了，买一个新的炉子，买一个新的灶台，他就是这个项目的这个项目的什么人，服务员说，服务员说我们这个这个这个房房房间发霉了，要重新装修一下，他就是这个事儿的什么人，所以用了这样一个术语。

大家说得对啊，这叫发起人，发起一个项目的人，他去啊找项目，他去呀去分析这个事情的可行性和价值，他去告诉老板，我们什么时间会获得什么样的收益，他去发起这个项目，因为他要向公司去申请。

我们完成项目所需要的人财物，就这个东西，所以项目启动之前只需求评估，搞商业论证，搞效益计划的人，我们起了这样一个角色，记住啊，这叫角色，这个角色到底是谁呢，各种可能性可能是你的厨师长，可能是你的厨师。

可能是服务员，也可能是老板自己，也可能是保安，各种各样的人呐，总之发起一个项目的人，这个人去向公司申请，我们完成项目所需要的人财物，那你申请人财物，你不得给老板说清楚，这个东西的可行性和价值吗。

唉所以发起人通常负责来制定和维护商业论证，商业文件，所以呢就有了这个结论，商业文件不是项目中的文件，也不是项目计划的组成部分，所以呢发起人对这个东西负责，那我们作为项目经理是没有权利。

通常没有权利去改这个东西的，我们只是给发起人，提出我们合理化的建议和见解，这是带出来这么一个小小的知识点，好再往下走了啊，所以现在角色就明确了吧，启动之前就是事前事中事后最粗略的框架了。

市中是项目经理全权负责，我们带着兄弟们完成任务，实现目标，事前呢是发起人负责，来分析这个项目的可行性和价值，之后呢，我们再把产品服务成果移交运营，这下项目运营发起人三个角色。

三个主要角色是前十中和事后好，继续往下走了，发起人和项目经理可能是一个人吗，唉这个问题其实挺好啊，其他同学看看你们有什么观点和主张啊，可以吧，记住啊，现在说的都叫角色，什么是角色呢，你看电影。

电视剧有男主角，女主角有没有电影，一个人全都给演了，扮演很多个角色很正常啊，对不对，咱把那个牛肉面馆变小一点，我开了个煎饼摊儿，开了个煎饼摊啊，我又是老板，又是厨师，又是服务员，还是收银。

还是保安还是保洁，又是董事长还是法人哎，身兼数职，但是话说回来，他对应背后的知识点是说，我们项目启动之前需要有这样一个角色，需要有这样一个角色去验证这个事情的可行性，去分析这个事情给企业带来的价值。

然后呢向公司去申请，我们完成项目所需要的人财物，对不对，需要这样一个角色，另外呢还需要第二个角色去干嘛呢，就是项目经理，人家给你定了目标，给你定个目标，那我们就想办法按照目标完成任务，得到期望的成果。

然后呢把我们的成果移交给运营，那还需要有一个角色来管运营，确保我们这些厨师啊，服务员啊，收银员呢每天每天做饭卖出去，然后打扫桌子诶，确保确保我们企业能够有效地往下运转下去，所以需要这样的角色。

但是这些角色到底是哪些具体的人呢，具体情况具体分析，对不对，各种可能性就出来了吧，好那接下来做做粘贴练习题，做做随堂练习啊，看看大家目前对知识的掌握情况，超简单的啊，不要这样，不要不要不要不敢选好。

以下哪一个不是项目的可交付成果，大胆弦呐，不怕不怕犯错呀，不少同学第一次做这道题的时候，可能就会选A，但实际上呢四个选项都看完，第一个答题小技巧，一定是把四个选项全都看一遍的。

因为我们的中心思想是什么呢，在好的选项里面找到一个更好的对吧，如果题目让你选坏的选项，那咱就坏的里面找一个更坏的矬子里面，拔将军永远是找一个相对来说最合适的选项，仅此而已，A选项你虽然可能拿不准。

但是你再往后看B批量生产的汽车零配件，既然涉及到了量产这个词是什么呢，他讲的讲的就是持续到重复的产出，相同品质的产品服务或成果，它是运营的成果对吧，他是运营的成果的，所以正确的答案是B什么新开发的课程。

这些项目的成果，研究课题所发现的知识，这是我们的可交付成果，A项目管理团队所编制的项目管理计划，项目管理计划，第一它是不是我们的劳动成果呢，是第二，他可不可以交付呢，可以可不可以交付呢，可以啊。

所以它也是我们的可交付成果呀，记住啊，可交付成果非常非常广义，我们的计划相关的文档，资料图纸全都可以称之为可交付成果，上一个上午说过了，说过了吧，嗯如果B没有批量这两个字呢，那就判断不出来了吧。

就不会这么出题了吧，判断不出来啊，生产的汽车零配件，你也不知道它是项目还是运营啊，好以下哪一项最能表现项目的特征，项目都有什么特点呢，我们创造独特的产品服务或成果，这种独特性是说在时间地点，人物事情。

总之总之某些方面存在着不同点，这种不同点就意味着风险诶，这是第一个特点，第二个特点我们需要有明确的开始结束日期，不能遥遥无期，所以这叫临时性，就主打一个有时间的限制，第三呢就整个项目的信息都是从少到多。

从粗略到细致，不断的细化，不断的丰富这么一个过程，所以呢就结合到这三个特性，问什么选什么，答案就是CB选项需要整合项目的范围，进度和成本，这句话本身是对的，记住永远找一个相对来说最合适的选项，B选项。

这句话本身是对的，需要制定进度计划吗，他也需要需不需要有专门的团队来实施呢，需要ABD这句话本身是正确的，但是它能不能体现最体现项目的特点呢，哎那就是反而是C了，记住考试考的就是这个决策能力。

好的里边找最好，坏的里边找最坏，这个是需要大家经过我们的课程，包括做账，做账的练习题，包括模拟考试，包括综合练习，要不断不断不断去适应这种答题的思路啊，这个管理学上没有绝对的，对与错，永远是相对的。

相对的相对的，好再看看这道题的以下哪一项说法是正确的，恭喜各位同学答对了，这道题应该答说没什么难度啊，大家看完答案之后，刚才有同学说的一些考试技巧，就可以不攻自破了，记住啊。

PMP考试可没有这些大家耳熟能详的技巧，耳熟能详的技巧是什么呢，三长一短选最短，三短一长选最长，只要不会就选C哎，PMP考试，这这这个套路不适用不适用不适用啊，国内某些考试这个套路是非常非常好使的。

PMP考试这个套路是不行的，记住啊，pp老师这个套路不行，一定是结合我们掌握的知识去分析啊，好A选项说，既然和以前项目可交付成果比较，本，可本项目的可交付成果中，存在着某些重复的元素。

所以呢本项目从本质上讲不再是独特的，这句话反过来理解啊，它存在着重复的元素，肯定在某些方面存在着不同点，这种不同研究意味着独特性，就意味着风险因素，所以呢A这句话本身不对。

B选项说项目只能生产出有形的产品啊，像我们研究的课题对吧，知识产权著作权，包括写一首歌那个写的剧本，哎这都是无形的东西啊，所以B选项说的太绝对了，把话说死了，这不对。

然后D选项说持续时间长达10年的工作，不应该当做项目来开展，我们又通过学习了解到，项目需要有明确的开始结束日期，需要有明确的，这个是临时性时间点的，但是呢和项目的周期长短没关系，因为有的项目周期长。

有的项目周期短，所以没有办法通过时间的长短去判断，他是不是应该当做项目来开展，D这话说的不对，那C就是对的，项目大多数是为了创造持久性的结果，前面也说过，我项目虽然具有临时性。

但是我们创造的产品服务成果，通常不希望它具有临时性，对不对，因为项目创造价值之后，我们需要把它移交运营，通过运营想办法持续地实现价值，所以通常不希望这玩意有临时性啊，好所以这道题最后分析完了。

答案就是C，希望大家后面做章节练习题，包括模拟考试的时候看看啊，都按照刚才给大家讲的这个解题思路去分析，分析每一个选项里面的这种不确定性，有的选项话说的不对，有的选项话说的片面了，有的选项把话说错了诶。

把它排除掉，继续了啊，下一道题呢，以下哪一个是项目不可以逐渐细化的方面，这没有没有讲过的知识知识点，看看大家能不能猜出来，预习过的同学应该能选对啊，四个单词都没讲过的，四个单词都没讲过呢，到底选啥呢。

那我就直接说答案了啊，对于答案是B，对于B这个单词，大家需要需要稍稍有点印象，等讲到范围这一章再再详细讲讲这个玩意儿啊，范围蔓延指的是什么呢，范围蔓延指的是什么呢，范围的变化失控了。

那这个大家实际上在生活中可能每天都在发生，它不是镀金，他和镀金意思不一样哈，范围的变化失控了，比如各位同学想一想啊，就尤其是过年期间，你有没有你有没有过这样的现象啊，今天晚上我决定啊。

睡觉之前刷30分钟抖音，刷着刷着诶有个热搜啊，看一看诶，有人在微信群里发了个什么东西，咱跟人聊一聊呀，朋友圈有两个小红点，我再点一点点一点看看，看看别人发了什么东西，就是不断的在增加增加增加这个范围。

这会导致我们这个时间时间不受控了吧，诶原计划刷30分钟，最后一看啊，哇两个小时过去了，这就叫范围蔓延，没有控制好范围的变化，从而对我们的质量啊，进度啊，成本啊，其他领域产生了各种各样的影响。

就失控了就失控了，哎就这个道理，这就是发霉蔓延，好，有印象就够了啊，然后像项目的范围啊，产品的范围啊，这些大家不一定能看，不一定看得懂，后面再说了，不着急啊，那组织所从事业务的整体价值。

通过什么东西来体现，刚才也说过了吧，那个价值价值标准术语叫商业价值，可以有形，可以无形，选C的同学，C肯定不能选啊，C只是一方面，股东权益只是一方面，股票市值也只是一方面，所以呢答案是B。

商业价值可以分成有形价值和无形价值，好，所以希望大家现在吃饭吃饭，去餐厅真的有些什么网红餐厅对吧，网红餐厅，这不是无形价值吗，我是什么，排行榜第一排行榜第二，有形价值就是你餐厅到底值多少钱。

餐厅到底值多少钱，好知道这个意思啊，那再往下就是以下都是商业价值的无形价值，除了，这个简单吧，这种题考试的时候基本上不大会考，它存在的意义，就是让大家慢慢的巩固这些知识点，网快啊快啊等等等等，你们。

所以大家还要再训练一个训练一个小技巧，就是这种否定词，千万不要掉坑里啊，这种否定词，老外说话非常喜欢用否定词，单重否定，双重否定，三重否定一大堆否定词连在一起，那咱先千万千万不要把自己绕进去，对不对。

说以下都是商业价值的无形价值，除了一个，那就是说有三个是无形价值，还有一个是有形价值，让我们找到有形价值，所以呢答案就是A股东权益对吧，我公司控股50%，公司值一个亿，你占股50%。

你身价就5000万诶，这是有形价值啊，那像品牌认知度，公共利益商标商誉，这都叫无形价值，好，这就是D点一，项目基本上就告诉我们项目的特性，告诉我们项目驱动组织发生变化，告诉我们项目来龙去脉。

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最后一个管理过程也是大家学起来很快，后面复习的时候啊，也基本上可以看一遍就完事了，绩效变更，所以控制范围是看看我们范围的状态，有没有人画蛇添足啊，有没有人做项目范围之外的事情啊。

确保做且仅做范围内的事情啊，然后呢管理好变更，所以它的输入就标准的三件套，最原始的工作绩效数据，经过我们的分析，得到范围这个知识领域的工作绩效信息，然后呢交给项目经理，他就作为监控项目工作整合这一章。

这个管理过程的收入，由项目经理去写工作及调报告，另外我们要管理范围的变更，所以他会输出变更请求，所以通常来说工作模式是这样的啊，说客户提的一个新的需求，这就是变更啊，那我们要求他最好最好。

最好有一个正式的书面的请求吧，客户提了新需求之后啊，先找谁呢，先找控制范围的同事，寻找控制范围的同事啊，为什么呢，因为啊他要搞清楚啊，这个新需求对我们的范围基准，要产生什么样的变化对吧。

范围说明书要不要改呀，我们的WPS怎么改呀，WPS指点怎么改呀，他先搞清楚对范围的变更是啥，然后呢再把这个变更请求传球交给项目经理，通过项目经理开展实施整体变更控制，就这个逻辑啊。

好工作绩效报告是哪个哪个管理构成的收入啊，根本就不重要啊，爱谁谁，好那再往下就是刚才说这个逻辑，确保范围的所有变更请求，最后都交给项目经理开展实施整体变更控制，然后后面给了个定义。

说未经控制的产品或项目范围的扩大，被称为范围蔓延，也就是没有及时的对时间成本，资源质量，其他东西做出相应的调整，诶这个叫范围的蔓延，就是范围的变化失控，范围的变化失控了，还记得第一天上课给大家说的吗。

晚上原计划刷30分钟抖音，结果一不小心呐，又看了看微博，看了看了热搜，又看了看，看了看朋友圈，哎呀不断的不断的在增加范围，没有及时的及时的考虑到对其他东西的影响，就导致睡眠不足，睡眠时间不够就迟到了。

就这意思啊，所以我们要把这个范围的变化，经过我们的整体分析，综合分析考虑周全再来决定，就再回到实施整体变更控制这个知识点好，最后一分钟这个管理过程，咱把书上这段划了过去，然后呢，下午继续啊。

那他的收入其实大家复习的时候啊，真的可以不看了，知道道理就够了，现在这种具体的东西咱又不考概念，对不对，总之坚信两个原则，第一个原则确保没有人画蛇添足，那我就看看大家都干了啥活儿。

拿到原始的数据和我们的基准来做比较，这不是理想和现实做比较吗，然后看看有没有偏差，最后呢得到绩效信息，告诉项目经理，没有人画蛇添足，项目经理，你去写报告去了，另外呢我们管理好范围的各种各样的变化。

确保所有相关的范围的变更，都要交给项目经理来，由他来开展实施整体变更控制，只要牢牢记住这两个工作的重要作用对吧，它的意义，它的价值就缺乏了好，所以绩效数据啊，绩效信息的内容基本上不要求背，看一遍。

知道怎么回事就差不多了，然后输出呢就没有什么重要的东西了啊，这就是大概范围这一章比较重要的这些知识点，那上午的课程咱就先讲到这，各位同学下午吃完饭，11：30咱准时开课啊，好各位同学下午好。

咱们正式开始下午的课程，上课之前再回顾一下范围，这一章都说了什么东西，掐头去尾，首先要规划范围管理，想一想需求怎么管，怎么写范围说明书，怎么创建WBS，把这些游戏规则说清楚，便于我们开展这些工作的时候。

有指导有依据，然后呢去尾就是想一想怎么控制范围，避免大家画蛇添足，避免大家画蛇添足，不要做范围之外的事情啊，管理好范围，各种各样的变更啊，所以叫抓绩效管变更，然后最后就是核心的三四个管理过程对吧。

规划呃，收集需求，定义范围，创建WBS，收集需求是看看大家需要啥，所以需要相关方登记册，把收集到的需求记录下来，就有了需求文件，不管是项目的需求，功能需求，非功能需求，过度需求，质量需求都写进去诶。

那有了需求文件啊，再配上他的好朋友，叫需求跟踪矩阵，因为我们要把需求对应到成果来龙去脉，导致新主说清楚每个需求，它对标到我们整个项目的目的啊，目标啊，用户的业务需求是啥呀。

这样确保收集到的每个需求是有效的，有价值的，最后呢还要去分析这个需求对应哪些成果，这个成果未来的状态是啥，工作做完了测试完了检查完了之后呢，验收通过了，移交了，这样就可以有效的跟踪跟踪需求，对成果。

确保做到价值交付，那有了需求文件和跟踪矩阵之后啊，我们来根据收集到的需求规划设计我们的产品，去分析我们要完成什么样的工作，就有了范围说明书，把产品范围，项目范围，可交付成果，验收标准。

还有除外责任都写清楚，这样范围内的东西就约定清楚了，范围之外的东西我们也丑话说在前面了，有了范围说明书，接下来根据我们的范围说明书做分解，就把大工作变小工作，大成果变小成果。

最后分解到最底层的就是工作包，工作包上一级就是负责管理和控制的，就有了控制账户，那有一些方块呢近期不分解，远期再分解，就标记为规划包，就有了WBS，最后呢再写个文档去解释每个小方块，就有了WBS支点。

然后我们找领导，找关键相关方，把范围说明书WBS和词典，大家一评一评，审一审批一确认，就得到了范围基准规划范围的同事下班了，然后呢控制范围的同时啊，再加一个活儿，就是做验收确认范围。

这个管理过程是根据我们自己检查测试过的，叫核实的可交付成果，让客户让发起人对这个东西做正式的验收，验收通过呢就得到验收的可交付成果，所以这两句话也说出来，这四个管理过程应该脱口而出。

指导与管理项目工作产出可交付成果，通过控制质量，我们内部先做检查，做测试，做核实就会得到合适的成果，然后呢，再让客户和发起人通过确认范围做正式的验收，验收通过就通过，然后呢在开展结束项目或阶段。

把它变成最终产品服务成果的移交，就这个数据流好，那做一做这章的习题，看看这道题，送分题呀，刚讲完规划范围，收集需求，定义范围，创建WPS确认范围，控制范围，所以呢恭喜大家答对了，正确答案就是A。

没有这个术语哈，好慢慢上难度啊，说一个项目经理正在分析可交付成果，并把他们进一步划分为更小的，更可管理的组件，这是在执行什么东西呢，我要研发一款手机，看看分解成屏幕，手机壳，主板电池唉存储以此类推了吧。

做分解这个管理过程就叫创建WBS搞定，那对于WBS，对于工作分解结构以下哪一项不正确呢，说到知识点吧，虽然没想到啊，但是排除法根据我们目前储备的知识排除，排除排除仍然可以找到正确答案啊。

A他描述了定义范围，确认范围和管理范围变更的过程，描述这个过程到底怎么干，这是什么呢，这是范围管理计划的内容，对不对，它是范围的管理计划，这个管理过这个这个这个输出啊，它的主要作用啊，所以答案就是A。

那BCD就是对应的知识点是正确的，它包括图形化层次是列表，其中包括所有要完成的工作，这是对的吧，刚才我们见过的这种结构就是图形化的方式，那层次式的列表是什么呢，大家看看教材的目录，第一章第一小节1。1。

1，第二章第二小节哎，能说清楚层级关系，目录式的这种提纲式的也可以，那第三个知识点啊，它按照项目阶段或者是可交付成果做分解，刚才我们这个手机怎么把手机做出来呢，就变成了手机壳，二屏幕。

什么CPU存储电池，还以此类推，我们是根据成果把它分解到第二层级，再往下细分，再去分析，就要去都需要完成哪些工作，可以把这个成果做出来，那可不可以按照生命周期阶段划分呢，当然可以啦，这是手机。

我们手机设计对不对，然后研发研发，然后买零件组装，然后测试，可以按照生命周期阶段，对可交付成果做分解都可以啊，好它是范围极限的一个重要元素，基线这个词又是什么意思呢，稍稍有一丢丢印象就够了。

因为考试的时候有可能会把基准翻译成基线，就是直译和意义的区别对吧，baseline就是基准，就是极限，所以D也是对的，好看看这道题呢，这也简单吧，说项目正常，首席程序员找你说有一个工作包造成了麻烦。

没有人知道谁对这个工作包负责，也不知道啊，向哪个成本中心申请预算，甚至不清楚该完成什么工作，就是这个小方块，大家看完了之后不知道不知道相关的信息是啥，所以我们需要写一个文档去解释了吧。

来去解释每一个小方块，这就是WBS词典它的最重要的作用对吧，这个东西范围进度成本质量资源沟通风险，采购干系人相关的信息都可以往里填充的，这个鱼香肉丝大概多少钱，预算是多少。

需要达到什么样的质量标准和要求，谁负责做这个事情，谁负责做这个事情需要什么样的资源，都可以往里写啊，好这道题呢，啊这道题明显答题速度慢下来了，要思考一下对他在说什么意思，阅读阅读能力很重要的说。

你在管理一个建筑项目，要在一个现有的建筑上设计一个延伸部分，总之啊这装修这种事情呗，对不对，一个干系人坚持要求计划，不包括一个室内支撑墙，就承重墙呗，哎因为他希望巴拉巴这个信息记到哪，就是变成大白话。

就是家里装修别动承重墙，这叫什么呢，除，除外责任除外责任除外责任，什么东西在范围内，什么东西在范围外，咱把这东西约定清楚，避免引起不必要的误解，争议纠纷，他就是发霉，说明书的内容之一。

郑和咱过日子也天天可能用忘，我娘帮我收拾房间，我跟我娘说，帮我收拾房间，不要动我桌子上的东西，唉这就叫除外责任，对不对，丑话说在前面，避免引起不必要的误会，好确认范围的目标是什么呢，这个超简单吧。

确认范围，这个管理过程不是来确认项目的范围，到底对不对，它就是对我们的可交付成果进行正式的验收，所以答案是B，还要坚持选A的同学，应该就是听课的时候走神儿了，如果只靠字面意思去理解这个管理过程。

就很容易理解，理解错了啊，好，你是一个新的项目的新项目的项目经理，你希望节省WBS时间，为了做到这一点，最佳做法是啥，想省时间创建WBS怎么做，可以提高这个事情的效率，好准备了，54321。

基本上大家问题都不大，都不大哈，希望节省创建WBS的时间，怎么把WBS尽快的给他做出来呢，A通过减少可交互成果的数目，是分解更快完成，A肯定不能选，咱怎么敢擅自做主，就砍范围呢，对不对。

怎么能擅自做出调整，改变项目的范围呢，唉排除掉了，B使用以前某个项目的WBS作为模板，这是可以的吧，找历史的差不多的一个项目拿过来改一改，比如真的我们要做一个飞机。

就把刚才见过的那个飞机系统啊拿过来改一改，细化一下，就这意思吧，B是可以帮助我们提高效率，节省时间的，C肯定不能选，因为它不是知识点，那说不创建WBWBS能不能节省时间呢，真的能节省，但是它不是知识点。

所以肯定不能选，D要求发起人提供每个可交付成果的工作包，这就涉及到权利边界了，这也不能卷吧，发起人通常主要搞项目启动之前的这些事情啊，需求评估，找商业机会，然后分析项目的可行性和价值啊。

做商业论证和效益计划的制定和维护啊，项目经理负责干啥呢，咱负责完成中间这些管理这些工作的管理啊，另外呢运营不在咱们管边界之内啊，所以D肯定不行，你问发起人，发起人还想问你呢，这个就这个道理吧。

所以最后就剩下B了，好看看这道题呢，这道题需要稍稍分析一下，好答案出来了，一家电信呃，电缆网络公司的项目经理，在收集一个项目的需求，来建立一个新版本的电信设备，现在正在开展的管理过程叫收集需求。

以下哪一项不会使用，在收集需求的过程中没有工作包呢，因为有了需求文件之后，我们来设计产品，再分析要完成什么工作，再分析可交付成果都有啥东西，哎就有了范围说明书，有了范围说明书。

我们根据范围说明书做分解才能够得到工作包，所以A还没到这步呢，将要开发的工作报的具体描述，现在在收集需求，没有WBS，没有WBS词典，所以呢答案就是A，答案就这样，有些同学选D的同学。

可能就是需要帮助大家，慢慢的去训练一下阅读的能力，B肯定是吧，说会谈访谈，这是收集需求的工具，C这个电气设备早期的工作模型就是原型法，那D是什么呢，这怎么断句啊，这是有抢救的啊。

最终将使用所开发设备的团队，这是主语，就是人所需要的，这是谓语动词吧，它需要笔记本电脑，这是资源，就是老板张三跟你说，张三跟你说，让我炒菜，我需要个锅，这也是资源需求啊，它也是需求啊，对不对。

这是我们那个解决方案需求，前一段前面通常写用户需求对吧，业务需求，后面写解决方案的需求啊，好所以D仍然属于需求的一种，那它就不是答案了，要慢慢习惯这种，这种这种语句的这种表达方式啊，好看看这道题呢。

这道题选啥呢，为啥这么重要人选D啊，D肯定不能选啊，现在我们在定义范围，定义范围下一个环节才是创建WBS，所以现在还没有什么图形化的表示，对不对，没有分解呀，那现在我们在定义范围写范围。

说明书里面就包括了产品范围，项目范围，可交付成果，验收标准除外责任，所以A选项说创建一个文档，其中列出用户期望的产品特性，这排除掉了A是需求，A是需求啊，用户的需求我们不一定百分之百全都满足。

全都实现的，我们要根据用户的期望来设计产品，写清楚产品的功能，产品的特点，产品的属性哎，所以A不严谨，B单位管理范围低，限制肯定不能选，所以最后答案就是C，创建一个文档。

描述团队建立可交付成果所需要做的工作，这是项目范围，项目范围的概念就是为交互产品服务，成果需要开展大工作培训，这也是工作，对不对，好再往下这道题呢，这个简单需求跟踪矩阵干啥用的，就是牢牢记住这个成语啊。

来龙去脉，选D的同志们擦亮双眼呐，选D的同志们，你们阅读的时候需要的是耐心，踏踏实实认真看每个单词是什么东西，需求跟踪矩阵用来跟踪每个变更的来源，从而在整个控制中什么，跟踪并核实变更已经正常。

正没有这个东西吧，哎所以D排除掉了，那A不对，B不对，就是C了，确保理解每个需求的来源，这个需求是不是符合我们的业务目标，是不是符合我们项目的章程里面，这些目的目标哎，来分析这个东西的有效性。

以及这个需求，如何在以后可交付成果中得到验证，需求对成果，成果对状态谁负责开发，开发完成了没有，谁负责测试都怎么测试，测试通过了没有，谁负责验收，验收通过了没有，以此类推，这是非常非常详细的一张表。

主要的目的是想办法，最终交给用户的东西都是有价值的，有意义的，对好这道题呢，这道题简单吧，好恭喜大家答对了啊，说项目经理和发行人带着专家来检查，是否满足每一项要求，并确保所有的东西都已经完成。

这是什么呢，就是确认范围，就是确认范围不是控制范围啊，再加一个E选项，你怎么判断控制质量，如果加一个E选项，是确认范围还是控制质量呢，啊这个一定要和工作中的场景区分出来，实际工作中有没有可能邀请客户。

邀请发起人提前参与到控制质量，想这个问题啊，说我们把这个这个成成产品做出来，让人家参与我们的内部的指控，参与我们内部的测试，这是很正常的，很好的实践方法，对不对，尽早参与，及时的发现问题挺好。

但考试来说，这种场景这种场景咱不考虑考试来说，就考逻辑，考逻辑啊，所以就是内部做指控，外部做验收，考试的时候就坚定坚定抱着这个东西，就抱着这个原则，所以只要看到发起人他老人家已出马。

看到客户他老人家一出马就是确认办尾做验收，因为这是我们项目组之外的人，对不对，项目组之外的项目组里边都有谁呢，皇帝是项目经理，下边是你的核心成员，就你的管理团队什么组长啊，这种东西啊。

再往下就是我们的团队成员，这叫项目组，这是我们项目组内部的人，我们这些人负责指控，然后客户发起人，他老人家一出马就找确认范围，刚解释完的，发起人客户邀请人家提前参与内部测试，很正常的实践方法。

但考试来说，放掉这个知识点，他不是不是不是大家都达成共识的好，所以记结论，看到外部人员一出马，那就是确认范围做验收，好这道题呢，这道题就思考啊，说的那个很恶心的现象，擅自做主啊。

好所以成员之一发现如果偏离了计划，可以跳过一个可交付成果，然后呢他们做了计算，发现呢可以为顾客省钱，而且不会影响项目的产品特性，于是他们采用了这种方法，并且先斩后奏了吧，然后再通知你他们干了啥事。

所以呢ABC都不合适，最后答案就是D没有遵循控制范围过程，涉及到范围的各种各样的变化，我们先开展控制范围，然后搞清楚变什么东西，把变更请求交给项目经理，由项目经理开展实施整体变更控制综合的分析。

然后再来做决策，是否批准，否决或推迟批准之后，咱们再执行，再落实，这个，咳说再对范围做一个变更，那这个范围的变更怎么管，先找控制范围的同事啊，控制范围的同事怎么管呢，他要参考范围的管理的指导计划。

就这意思吧，他去看范围管理的指导计划，去思考这个事怎么管，所以就是控制范围的同事，参考着范围管理计划的指导，然后完成对这个范围的变更的管理工作，再把这个变更请求交给项目经理，我们在开展实施整体变更控制。

所以答案就是B，小丸子同学冲动了，冲动是魔鬼啊，索菲亚同学冲动了，robin同学冲动了，小丸子同学还继续冲动了，再看，森林同学，瀑布同学冲动了，沈月同学冲动了，这道题啊，断句很讲究的说。

我们正在创建一个文档，其中要描述描述什么内容呢，记录范围将可交付成果分解为工作包，核实所有工作都已经完成，以及管理对基线变更等过程，嘿所以是描述一大堆过程，描述一大堆过程怎么干，这叫什么呢，这叫什么呢。

范围管理计划，范围管理计划吧，但是呢没答案怎么办，范围管理计划包含在项目管理计划之中，对不对，所以呢能选的就是A了，其他选项肯定是不对的，好所以最后答案就是A，就是如何管这一大堆管理过程，就这就这行吧。

就是那个号怎么管怎么管怎么管，就这个逻辑，适用啊，学学多了，在众多选项之中找一个相对来说最合适的选项，就跟碰瓷儿，就这道理啊，碰瓷儿路上四个人看看碰谁合适，找谁最合适，好这道题大家学到的。

上午那个知识点应该还依稀有印象啊，就是项目夭折，项目异常终止，这种情况下，我们也要首先核实工作和成果的完成情况，核实核实完了确认完了之后呢，结束项目或阶段，并且呢在收尾的时候。

还要把这个项目终止的原因给它记录下来，对不对，写到报告里，给领导一个最后的交代，我们项目是一个什么情况，现在项目异常终止原因是啥，所以呢就是A，好看有成员又开始找事了，说成员找你提出一个建议。

可以让你做更多的工作，同时还能够节省15%的项目预算，你采取的最佳措施是什么啊，找选项吧，收到变更请求，我们要做正式的记录，然后综合的分析评估对项目产生的影响，最后呢做决策，最后呢拿到决策结果。

更新相关的文档资料，然后通知干起人，A肯定不能选，D肯定不能选，说完成一个成本效益分析，然后确保通知发起人，赞助人项目范围已经变更，这没道理啊，C描述考虑这个变更没有这个知识点的。

也从来没说过什么考虑考虑这话不能这么说呀，对不对，按流程来就完事了呗，所以呢比较合适的答案就是D，看到拒绝这两个字，千万不要不敢选呐，要完整的看这一句话在说什么意思，拒绝做出变更。

直到变更请求已经进入文档并完成了变更控制，所以这句话没毛病，对不对，变更记录下来，完成了变更控制，走完流程，否则我们就拒绝变更，这话没毛病啊，老外非常喜欢用这种倒装句，就是那个until这种东西。

好所以B到合适的选项就是B了，那这道题刚才好像见过了，说我想知道一个工作包给谁了，谁花钱，另外涉及到哪些工作，他所指的是下列哪一个文档呢，嘿就是WBS词典，所以答案就是C问题不大啊，最后。

说你是电信项目的项目经理，你在建立项目范围说明书，你向哪个东西不包含在这个文档之中，恭喜大家答对了，正确答案就是A啊，项目经理管理这个项目的授权，授权肯定不不写到范围，收没收敛啊，神经病啊。

这玩意写到章程里非常棒，后边呢什么目的啊，目标啊，理论上来说是可以往里写的。

不犯法好，这就是大概范围这一章的一些核心的知识点，那接下来咱给。

2024年最新版PMP考试第七版零基础一次通过项目管理认证 - P31：2.3.1 规划进度管理 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

项目的进度管理，进度管理就是大家后面复习啊，复习的时候需要花一些，多一点点时间的这么一个章节。

它的特点是什么呢，啊过程多，输入输出多，工具基数也多，这个多，这是相对的啊，其实也没有那么多，翻来覆去啊，就这点东西，那掐头去尾，规划进度管理，看看我们进度怎么管出游戏规则，然后呢控制进度。

绩效变更绩效绩效绩效数据，绩效信息变更请求我们拿到原始的工作，绩效数据，经过我们的分析变成进度相关的绩效工作情况，绩效信息，然后呢这玩意儿交给项目经理，你去写绩效报告。

另外管理好涉及到进度的各种各样的变更，把变更请求交给项目经理，掐头去尾之后，剩下四个就是这一章核心的四个管理过程，定义活动，定义活动，定义活动，这个管这个管理过程啊，他的主要工作是什么呢。

就是刚刚我们创建了WBS，然后WBS最底层的就是一个一个的工作包，接下来我们要去分析啊，这工作包这这些工作，这些工作到底怎么把它完成到，都要开展哪些具体的行动，比如说什么鸡蛋炒西红柿到底怎么炒啊。

那需要洗西红柿，然后打鸡蛋炒西红柿，炒鸡蛋放调料装盘，唉，这一系列的活动已完成，这个工作包对应的成果，就有了，这就叫活动，活动定义活动就是找到范围基准里的工作包，去分析工作包，这里面的工作怎么完成诶。

得到一个活动的列表，这个活动的列表就称之为活动清单list，活动清单，那定义了定义完活动之后啊，接下来思考的事情是什么呢，超好理解字面意思，排列活动顺序，炒一个鸡蛋，西红柿不可能先装盘，对不对。

要先洗西红柿，然后打鸡蛋，然后通常来说呢先炒鸡蛋，然后放西红柿，然后放调料再装盘了，他就是分析我们这些活动先做啥后做啥，分析这些活动的顺序逻辑关系，哎这就是这个管理过程，那先后顺序先后顺序。

虽然可以通过文字很清楚的描述出来这些顺序，但是呢不直观，所以为了让为了让大家看起来更直观，有图有真相，那咱就画图，先洗西红柿，然后呢打鸡蛋，然后呢炒鸡蛋，然后呢放西红柿，然后呢放调料，最后呢装盘。

接下来画画小箭头，告诉你先干啥后干啥，把这个先后顺序啊给你画的清清楚楚，这样看起来更直观，画出来的这张图就叫进度网络图，能够体现出这些活动之间的逻辑关系，先后顺序，这就是排列活动顺序，通过工具画图。

然后呢把它画成输出进度网络图，画出来图之后啊，下一个管理过程，看名字很难猜错的，就是估算活动持续时间，洗西红柿几分钟，打鸡蛋多长时间，炒西红柿炒鸡蛋需要多长时间，放调料多长时间。

再等多长时间就可以出锅了，哎就是分别去估算每个活动的持续时间，但是它有前提条件，它取决于什么呢，资源资源的数量水平，等级会直接影响到活动持续时间，所以仍然粗暴理解啊，会做饭的人和不会做饭的人。

炒鸡蛋西红柿所需要的时间是不一样的，火大火小也会影响这个菜成熟的时间呐，拿根火柴炒鸡蛋，西红柿和用那个灶台炒鸡蛋，西红柿所需要的时间不一样，所以资源的数量水平和等级，会直接影响这个玩意儿。

那我们就需要先跳到资源这一场，就跳到了估算活动资源这个管理过程，定义活动给出来一个活动清单之后，我们要去分析诶，完成活动需求都有哪些资源可以使用，都有哪些资源可以使用，提出我们资源相关的需求，对不对。

我需要一个什么中高级厨师，需要什么，三个鸡蛋，需要个打鸡蛋的筷子，需要两个西红柿，需要灶台，需要有明火，不能用火柴啊，这样呢我就可以确保10分钟能把鸡蛋，鸡蛋炒西红柿炒好了，所以需要先跳到资源这一章。

估算活动资源，得到活动的资源需求，有了活动的资源需求之后，我们就可以精准的估算出活动所需要的时间了，他的输出根本就不用背，这叫持续时间估算，字面意思好，那接下来万事俱备只欠东风，活动排列，活动顺序。

估算活动持续时间，估算活动资源，这些管理过程都完事之后啊，接下来我们就做进度表，进度表，这是告诉我们整个项目团队，未来什么时间做什么事，这个进度表大家就完全参考，班主任在群里发的课表就清楚了，对。

今天是3月17号，我们精讲课第三节，然后什么我也不知道，随便说了啊，3月25号精讲课第四节，4月1号精讲课第五节，什么时间做什么事，化成我们的整个项目的进度表，这个进度表一旦敲定了，所有的时间。

时间确定了，就变成了我们的进度基准，这就是第四个，第四个核心的管理过程，叫制定进度计划，好，大概知道这一章的这几个管理过程，的主要作用啊，这些来再看教材的内容，这章综述，把我们有认知的东西标一标。

一上来一上来啊，规划进度管理去死，他出进度的管理计划和规划范围与规划质量，未来都是这个逻辑嗯，他要输出当前这个知识领域的管理计划，后面呢定义活动，找到范围基准里的工作包，去分析怎么把这个工作包干出来。

所以呢得到一个列表就叫活动清单，活动清单和他的好朋友叫什么呢，叫活动属性，活动属性和活动清单之间的关系呀，和那个WBS和WBS词典的关系一模一样，活动清单就是个列表，我们要解释每一个小活动。

它其他各方面的各方面的属性特征，这个活动谁负责呀，需要什么样的资源呢，这个活动前面是什么活动啊，对你放调料之前要把西红柿倒锅里呀，装盘之前你要等一等尝一尝，看看这个菜是不是咸淡合适，是不是炒熟了。

以此类推，我们要把这些活动之间的这种逻辑关系，依赖关系，包括各种各样的什么资源呐，都给他写清楚，来解释每一个活动的这个文档就叫活动属性好，所以从现在开始，清单和属性如影随如影相随啊。

那接下来排列活动顺序，就是根据我们的活动清单去分析，先做啥后做啥画图，所以他的输出就叫进度网络图，现在PPT上这个示意就是个进度网络图啊，通常先规划进度管理，然后呢定义活动，然后呢排列活动顺序。

然后呢中间可以插播一个活动，叫估算活动资源，得到资源需求之后，我们再来估算活动持续时间，然后呢最后制定进度计划，制定进度计划定好了之后，一批准就得到了进度基准，最后呢就监控过程组控制进度哎。

就是先做啥后做啥，这就是进度网络图啊，好，那再往下第四个管理过程叫估算活动持续时间，纯粹的字面意思，他的输出也不需要去背了，就叫持续时间估算都很难猜错的，但是这个管理过程一定要有印象。

资源的数量水平等级会直接影响到持续时间，所以需要先去估算活动资源，它主要记一记输入和工具，那接下来最后就是万事俱备了，接下来我们就制定进度计划，得到整个项目的进度计划。

项目进度计划和基准之间的差别是什么呢，就是进度计划呀，是我们一厢情愿预想的一些日期基准呢，就是领导认可，领导同意，领导审批后的具体日期，我们计划第一天做什么事情，第二天做什么事情，第三天做什么事。

第四天做什么事，他还没有得到一个批准的具体日期，这就是进度计划，一旦公司说呀，10月1号开工，10月4号交付，一旦有了具体的时间要求，他就称之为进度的基准哎，这就是项目进度计划和进度基准，这两个好朋友。

最后呢控制进度稍稍有一丢丢印象就够了，这个一丢丢印象是啥呢，我们可以根据项目的实际情况做进度的预测，在监控项目的过程中，可以根据现在项目的实际情况对进度做一做，这个大家实际上生活中天天可能都在用啊。

比如说导航出门开到开到半路中，然后看看导航会提醒你前方路段拥堵，还需要什么40分钟才能到公司啊，这不就是进度预测吗，根据目前道路的实际情况，对未来多长时间能够完成项目做一个趋势分析，哎所以这是控制进度。

单独输出一个进度预测，这稍稍有一点点印象，其实就可以了好，所以其实这一章输出没太不太多输入，也没有什么需要去背的，信息量主要体现在工具上，好继续往下走了啊，看看这一章综述，说，项目进度管理为。

包括为管理项目按时完成所需的各个过程，我们花了这么多的时间精力去做这些管理过程，主要的目的是看看到底能不能按期交付，因为看看啊，根据我们的WBS，其实在实际工作中可以拍脑袋给时间了。

一个鱼香肉丝10分钟，这个宫爆鸡丁10分钟，鸡蛋炒西红柿5分钟，一拍脑袋25分钟咱就可以吃饭了，可以拍脑袋呀，但是这种拍脑袋呀可能会导致啊，他估算的结果不一定准，不一定精准的。

它取决于这个项目的规模和复杂程度，真是拍做三个菜呀，一拍脑袋给出的经验，给出的经验值就比较准了，但实际项目工作中怎么可能这么简单呢，会更复杂呀，那为了提高估算结果的这个准确度。

所以呢我们继续分解就得到了一个活动的列表，然后呢分析这些活动的先后顺序，估算这些活动的持续时间，再通过3。5制定进度计划，得出整个项目交付的工期哎，所以这样做就可以去分析，到底能不能按时完成好。

所以规划进度管理就是还是那两个单词啊，如何怎么管后边这一大堆事情，哎知道这个意思就够了，它的内容也不要求大家去背，定义活动是识别和记录未完成项目可交付成果，而需采取的具体行动的过程。

就是找到WBS最底层的工作包，分析这个工作包到底怎么把它完成，比如各位同学中午吃饭叫外卖叫外卖对吧，这是个工作包啊，怎么把这个外卖交到手呢，那就需要打开什么app，选餐厅，选菜品，交钱收餐。

嘿这一系列操作已完成，工作包对应的成果就得到了，那排列活动顺序就是先后顺序，逻辑关系，估算活动持续时间，着重就看这句话呗，根据资源估算的结果，来估算单项活动所需的时间，最后呢制定进度计划就是万事俱备。

我们有了活动，有了先后顺序，有了活动的持续时间，有了活动的资源需求，接下来万事俱备，咱就可以做进度计划了，做整个项目的进度表，进度计划就是那个schedule进度计划，一旦定好了之后。

关键相关方一批准所有的时间点，咱就得到了进度基准，所以它就叫分析排序时间，资源进度制约因素，就分析前几个管理过程的输出，然后得到我们的进度模型，进度模型是什么呢，就是做好的进度表，就是做好了进度表。

然后呢最后老板一敲定时间，我们就得到了进度基准，最后控制进度呢，这是绩效和变更搞定，那接下来看看这章的核心难点啊，核心概念这段文字呢，其实大家后面复习的时候也是看一遍，了解意思就够了，怎么看呢。

就粗暴的看看这张示意图，我们要先选方法啊，选工具，工具是啥呢，工具粗暴理解啊，大家实际工作中可能会用到一些项目管理，信息系统，比如说最标最经典的就是微软的那个project，然后各位同学。

你在工作中可能用什么once啊，TAAPD啊，什么jr缠道啊，这种东西啊，什么禅，什么什么bug z啦，这种东西，各种各样的这种这种软件当做项目管理平台，那为了便便于粗暴理解啊，excel表格也是啊。

你五一十一打算出去玩，打开excel，打开excel，这是5月1号一列，5月2号一列，5月3号一列，然后呢再去分析啊，5月1号交通坐飞机到哪到哪个地方，然后5月1号住哪儿，5月1号去哪玩。

5月2号怎么去这个地方，到哪儿住哪儿，以此类推啊，这不就是你的行程表吗，行程表不就是项目进度计划吗，所以呢这是选方法，选软件，然后呢把我们刚才得到的一大堆数据，这一堆数据都有什么呢。

前四个管理过程定义活动排列，活动顺序，估算活动资源，估算活动持续时间，把这四个管理过程的输出，敲到excel里面去，excel左边不就是活动清单吗，对切换到excel里面去，然后呢该调整的调整。

该优化的优化，最后呢就得到了我们的项目进度计划，他的表现方式，一会儿看后面书上那个例子啊，超好理解，它就包括了所有的东西清单呐，横道图啊，网络图啊，全都包括进去了，然后进度计划一旦敲定了。

所有的时间和日期就得到了进度基准，这是听一遍这个意思就可以了，前面这段文字呢记得住，记不住，其实没关系，了解了解意思就可以了啊，带场景，你就想象你现在五一要出去玩，回老家都可以啊。

打开excel定个行程表，这就是你的进度计划，好所以我们选择进度计划方法，后面我们要掌握的关键路径法，然后呢把这一大堆东西扔到软件里来，创建进度模型，进度模型最终呈现的方式就是，我们各种各样的进度表。

知道这个意思OK了，然后核心概念核心概念这段其实没什么东西，听一遍就完事了，这种话术，我们能够在任何一个知识领域都把它说出来，在小型项目之中定义活动排序，估算时间，制定模型联系非常密切。

以至于可以视为一个过程，让一个人在较短时间内完成，以此类推，在小型项目之中收集需求，定义范围，创建WBS联系密切，以至于可以可以视为一个过程，能够由一个人在较短时间内完成，所以就是裁剪天下大势。

合久必分，分久必合，太大的东西，我们就尽量的想办法把它弄小一点，这样呢可以有效的降低它的复杂程度，便于我们的管理和控制，那分解的一大堆东西太小了，怎么办呢，再合并回来呀，对不对，保持一个合适的颗粒度。

这个词听听有印象就够了啊，保持合适的颗粒度就是大小说，我张三是我的员工，我要监控他每分钟都在干什么事，我要监控他每秒钟都在干什么事，让他一秒钟一汇报，一秒钟一汇报，张三基本上就别干活了。

那我每分钟监控一下呢，太频繁了，半天监控一下可不可以呢，唉还行，一天监控一下可不可以呢，哎也还行，一年监控一下可不可，可不可以呢，就不踏实，他就太粗略了，对不对，所以要找到一个合适的合适的这个规模。

通常按天按周，按双周按月来汇报工作情况就差不多了，咳咳好，所以后面这完这段文字就不念了啊，那3。1规划进度管理，这个管理过程记得啊，复习的时候一扫而过，大概看一看进度管理计划有什么内容。

熟悉一下里面这几个比较重要的术语，就差不多了，这是要根据我们生命周期阶段划分开发方法，想一想进度到底怎么管，写一个进度管理的指导计划，那他需要定什么样的游戏规则呢，中间的输入输出输入工具没什么东西啊。

3213121，他告诉我们呀，说进度管理计划会规定后边常见的这些东西，怎么做，进度表，用excel还是用project，用zero还是用禅道，用TMBITION，还是用ones。

还是用TABD嘿把你用的工具给他说清楚，第二呢准确度，准确度定义了需要规定活动持续时间，估算的可接受区间，以及允许的应急储备数量，可接受区间又是个什么鬼呢，为了稳妥起见，卓越的人通常说话滴水不漏，18：

30左右，哎18：30左右滴水不漏啊，那这个左右啊，这个左右他不明确您到底左多少，到底右多少啊，对不对，往右30个小时也叫右啊，咱讲到明天下午啊，这不行啊，你得把它客观量化出来，对不对，太模糊了诶。

所以呢你要有一个合适的尺度吧，比如说18：30加个10分钟诶，或者是18：30提前个10分钟，哎我们规定一个大家都能接受的区间，这就是准确度，这个东西大家完全参考你公司的考勤制度，公司规定九点钟上班。

有的企业呢管理的比较严格，九点钟之前到公司就不算迟到，九点钟之后到公司就算迟到，就是说他对于迟到不可接受，那有的公司呢主打一个灵活，可能迟到个5分钟啊，不叫事儿啊，9。05之前到公司就不算迟到。

有的公司呢更灵活就弹性了吧，九点到11点到公司就可以了，诶，它体现的就是大家关于这个东西的可接受区间，这个可接受区间一会儿马上看后边啊，要变成专业术语就叫什么呢，临界，变成考试时候有可能看到的专业术语。

就叫临界值，一会一会会看到啊，这是准确度好，再往下计量单位不解释了，然后像组织连接程序这种东西，这么多年800年不考的东西，这想听就听，不想听可以忘掉它，就是咱工作中工作项目中的活动。

项目中的工作怎么可能和企业是脱节的呢，对不对，项目中的活动怎么可能和企业是脱节的呢，哎我们需要和组织企业的这些流程啊，政策啊，制度啊，挂钩啊，就这思粗暴理解啊，这都不用记的，进度模型的维护不用记。

不用记，需要记的就是这个东西控制临界值，因为后面这段话一定要这要能够理解，我们可能需要规定偏差临界值，用来监督进度绩效，他是它是需要采取某种措施前，允许出现的最大差异，公司规定九点钟上班。

说迟到5分钟以内不需要采取任何措施，不算迟到，超过5分钟才需要采取措施，因为大家实际工作中进度不可能可丁可卯，通常大部分工作对吧，多一分钟少一分钟没关系啊，他应该允许有一定的浮动，具体情况具体分析啊。

就像一些高精尖的项目，它允许偏差的范围一定很紧，比如说火箭发射，这两天新建吧，火箭发射，那差一秒差很多事呢，差着行情的吧，人家一小时漂好几万公里啊，对不对，速度非常快呀，那不能我们要精确度。

精确度精确到毫秒，所以其实准确度还有他的好朋友叫什么呢，除了准确度，还有一个单词叫精确度，精确度就是精度的要求，大家日常工作中啊，精确到天可能就差不多了，那我们发射火箭呢，精确到秒可能都不行。

我们需要精确到毫秒，对不对，你差个一毫秒可能都不行啊，差个一毫秒都不行，我们需要百分之百准确哎，这制造业的同学，你们应该肯定知道这个东西吧，生产出来的零配件，生产出来的零配件能不能差什么，一厘米。

一毫米还是需要做到丝毫不差，具体情况具体分析，取决于这个项目的要求哎，精度公差这种东西啊，这了解就够了啊，所以其实不管是时间呐，成本呐，质量啊，它都是可以数字化的东西，数字化的东西呢。

那我们就可以提出精度的要求和准度的要求，有波动啊，有波动说明网络听课听累了，听累了，他可能想休息，所以呢咱讲完这一小段，咱休息一下啊，大概这几个单词有印象就够了啊，一个是精度，精确度的要求。

一个是准确度的要求，准确度呢就是允许偏差的范围，精度呢就是计量单位的要求，就粗暴的理解一下，那准确度就对标到这个控制临界值，然后绩效测量规则，绩效测量规则现在基本上也不考，这想听就听，不想可以不看了。

不看了啊，太细了，然后再往下搞定3。1，所以其实听完了之后呢，大概对几个单词有印象，准确度，精确度，控制临界值，我们对项目提出精度的要求，然后呢再提出一个可接受的区间，最后就变成了那个控制临界值好。

那各位同学来休息一下，语音画面卡一下呀，卡一下，不知道是不是小额通的锅呀，所以呢一会儿课间休息的时候，我会把小额通推一下，课间休息的时候啊，我会把小额通退出一下，然后呢我再重新进来，重新开始直播。

所以呢各位同学遇到事情不要慌不要慌，不跑啊，咱还接着上课呢，还继续上课，继续上课，我只是临时退一下，看看是不是软件的锅，所以咱休息几分钟呢，休息8分钟时间休息到14。32。

2024年最新版PMP考试第七版零基础一次通过项目管理认证 - P32：2.3.2 定义活动 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

那接下来咱继续说了啊，规划进度管理搞定，那接下来3。2定义活动。

后面大家复习这个过程的时候，也可以看到超快超级快超级快。

就是找到范围基准，范围基准里面有这么三个单词，ca控制账户，然后呢还有规划包，还有呢工作包控制账户，领导咱不管咱不管啊，规划包是以后再分解的，我们也不管，我们只是找到最底层的工作包。

去分析这个工作包怎么把它把它干完，所以呢就会通过分解技术滚动式规划，得到活动清单，活动属性，那下面这个里程碑清单啊，它到底属于哪一个过程，其实不要求大家去背了啊，里程碑搞定这个术语代表什么含义就够了。

什么是里程碑呢，什么是里程碑啊，小孩出生了，小孩上幼儿园了，小孩幼儿园毕业了，上小学了，一年级了，2年级了，3年级了，这都是关键节点，对不对，都是这个关键节点，这是表示某一个时间点。

某一个时间点它重要的状态，重大的事件就称之为里程碑，上课下课也是里程碑啊，对不对，开始报名，报名结束也是里程碑，开始考试，考试结束都是里程碑，所以我们要根据项目的情况选择合适的里程碑，太细了就啰嗦。

对不对，太粗略了，管控力度又不够，哎这就大概知道什么叫里程碑就可以了，那我们现在在定义活动的时候，定义活动的时候就可以得出很多里程碑了，好这个意思啊，那它的攻击技术也没有什么新鲜玩意儿，对不对。

分解创建WS1模一样，只不过分解的对象不一样，分解的成果不一样，创建WBS是把大工作变小工作，大成果得到小成果，现在定义活动分解的成果就是分解的输出物。

这是我们的活动清单好，所以这个管理过程输入没啥东西，范围基准见过了，然后呢输出活动清单，活动清单这段文字呢想看就看，不想看也可以不看了，嗯就是个列表，打开美团APP，然后选到合适的餐厅选菜品。

然后交钱交钱，然后收餐，诶，这是个列表，那活动属性看起来字多，也不要慌啊，不要慌啊，活动属性它的主要内容啊，其实完全可以靠猜的，因为定义活动我们就会得到活动清单，然后接下来排列活动顺序，估算活动资源。

估算活动持续时间，我们一定是随着未来这些管理过程的开展，不断的更新这个活动属性，把相关的你关心的这些信息都给它填进去，排列活动顺序，分析他的逻辑关系先后顺序，那就看看这个活动谁在他前面，谁在他后边说。

紧前活动紧后活动逻辑关系，包括我们要掌握的什么提前量，之后量，包括什么资源相关的需求和时间相关的，强制时间，强制日期都要写进去吧，就是活动属性就干这个事情，各位同学考试的时间是正式，考试时间是上午九点。

要求最好最好08：30，大家都进到考场了，这不就是强制日期嘛，对不对，开考之后，15分钟以后就不要再不能再进入考场了，这都是强制日期啊，那都要把它写清楚，知道意思就够了，具体有什么具体详细的内容。

不是不要求大家去背的啊，总之随着后续管理过程的开展，我们会不断的更新活动属性，这个大道理要记住，那活动属性和活动清单的逻辑关系，就和WBS还有他的好朋友词典一样的，WBS配置点清单，配属性。

制约因素和假设这些条件怎么区分呢，回顾一下制定项目章程，这个管理过程，什么叫假设条件，什么叫制约因素，思考了前面讲过的知识点好，那再往下了啊，3223里程碑清单，这是最后一句话，里程碑的持续时间是零。

因为他是个时间点，对不对，所以他没有持续时间，就表明了当前某一个时间点一个重要状态，就像刚才说的，上学下学一年级，2年级，3年级开学放寒假，以此类推了，所以我们要根据项目的情况选择合适的里程碑。

比如说什么合同要求的，这很好理解了吧，合同要求你们多长时间完成设计，多长时间打好地基，多长时间盖好房子，多长时间完成装修，都有时间点的哎，这都是中大称大的里程碑，或者是我们根据项目的情况。

在个性化选择一些我们内部的这种里程碑，各种可能性啊。

2024年最新版PMP考试第七版零基础一次通过项目管理认证 - P33：2.3.3 排列活动顺序 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

3。3排列活动顺序，3。3，3。4，3。5，这三个管理过程学习重心其实也没啥，就是工具了，因为它的输出很好记，排列活动顺序，画网络图，估算活动持续时间的输出，就是持续时间还配上一个估算依据。

制定进度计划，要出我们项目的进度计划，就是那个进度表，然后敲定日期就得到了进度基准，他的输出比较好记，它的输入呢也没什么东西，主要是看看工具好。

所以3。3排列活动顺序说呀，我们这个过程主要作用是什么呢，分析活动之间的逻辑关系，就是先做什么事情，后做什么事情，哪些活动可以串行，哪些活动可以并行串行，就是先后并行，就是同时你可以洗西红柿。

然后打打鸡蛋，炒鸡蛋，放西红柿，放调料，最后装盘，做菜的过程中，我一抽可以抽根烟诶，有些工作是串行的，有些工作可以并行对吧，在热菜的过程中再去洗一洗什么萝卜，再洗一洗什么土豆黄瓜，西红鸡蛋，以此类推吧。

这就是3。3主要工作内容，所以他的输入没有什么需要大家去背的，他的输出这个术语一定要掌握，项目进度，网络图，项目进度网络图。

这是图形化的方式，那到底什么是网络图呢，先看看先看看后面的这张图。

看完了这张图就知道意思了，A和B串行，B和C并行，我们把所有活动它的先后顺序，逻辑关系通过图形化的方式给它呈现出来，所以最终输出这就是这个表现形式。

那排列活动顺序，接下来工具技术有什么呢。

稍微有一点点印象啊，所有的工具现在考到的细节也不会特别多，所以呢我们放到最后统一讲，那这三个工具一定要掌握一个叫曲，颈前关系绘图法，颈前关系绘图法的中心思想啊，就是啊。

分析活动之间之间的各种各样的逻辑关系，常见的逻辑关系有啥呢，两个单词排列组合，一个单词叫开始，一个单词叫完成，这两个词排列组合吧，有的事情啊可以让他同时开始，有的事情呢。

嗯有可能存在着同时完成这样一个状态，有的工作呢是完成一个再开始下一个，有的工作就反过来开始，然后再完成，就是通过这样的两个单词排列组合，叫开始到开始完成到完成，完成到开始开始到完成，并且通常大家工作中。

最常用的就是前一项工作完成，再开始后一项工作嗯，洗完了西红柿，然后开始打鸡蛋，鸡蛋打完了就开始炒鸡蛋，鸡蛋炒完了再放入西红柿，放完了西红柿再放调料，以此类推，通常是按照这个先后顺序去去执行的。

但是某些工作呢也可以同时开始，各位同学上午吃完了饭，然后呢老师一开始讲课，各位同学就开始听课，所以咱们听课讲讲课听课讲课听课，咱们即是同时开始，又是同时完成，它就是分析所有活动这种逻辑关系。

这叫近前关系，绘图法，分析逻辑关系，然后就可以画图了，画图的方法就是刚才大家依稀见过的这张图，用方块来表示活动，用箭头表示活动之间的逻辑关系，所以现在画出来的A和B的逻辑关系，就是A完成B开始好。

大概有一丢丢印象就可以了，考试也不要钱，那也不要求大家画这种复杂的图了，那第二个呀，确定和整合依赖关系也需要大家记住四个单词，四个单词叫什么呢，就这四个东西叫硬或者叫强制性的依赖关系。

软叫选择性的依赖关系，又可以分成内部依赖和外部依赖，什么是强制性的硬逻辑关系呢，就是说呀没得商量的，没得商量的，一定是现在美团上卷完餐厅，卷完菜品交完钱，人家才能去聚餐，外卖小哥才能去取餐，对不对。

你不交钱，人家怎么可能直接去餐厅聚餐呢，这就是没得商量的，叫强制性的依赖关系，又称为硬依赖关系好，那软逻辑关系啊，就是可选的，随便啊，没关系啊，可以先后可以后先可以，同时希望大家早上起来先刷牙后洗脸。

先洗脸后刷牙，也可以同时刷牙和洗脸，也可以不刷牙不洗脸，它取决于我们自己的最大事件，这就是有的选择的就称为选择性，或者叫软国际关系，那外部依赖关系是什么呢，这是外外卖小哥，对不对，我们下完了订单之后。

外卖小哥去餐厅去取餐，像餐厅啊，外卖小哥啊，这都是我们项目团队之外的人呐，所以在他实际工作中，比如说取决于供应商，餐厅外卖小哥都是我们的供应商吧，或者是政府，政府审批，或者是客户，这都是项目组之外的人。

需要这些人开展的活动，就称之为外部依赖关系，客户不签字，我们就没有办法构成需求的基准，没有需求的基准，我们就没有办法定义范围，可供应商没有办法，没有及时的把东西送到我们手里。

我们就没有办法开展下一个工作，这都叫外部依赖关系，最后内部依赖关系呢，就是我们团队自己干的事情，咱们团队内部的事情，所以这四个单词仍然可以两两排列组合，可以有强制性的强制性的外部依赖关系。

强制性的内部或者是选择性的外部，选择性的内部，但是分析这些活动的各种各样的逻辑，这就是一和二，然后第三个工具啊叫提前量之后量，提前量之后量干什么事呢，在大家实际工作中，生活中都在用啊。

比如说你打车对不对，比如说打车司机师傅开到你家楼下，司机师傅开到你家楼下给你打电话，说我到你家楼下了，然后我们再下楼，这中间人家到了给你打电话，到我们下楼，中间可能有一点点时间差，对不对。

你得下楼等电梯，然后爬楼梯可能需要个35分钟啊，诶这不是浪费时间吗，那怎么做呢，司机师傅啊，您还差10分钟到我家楼下的时候，给我打个电话，我提前提前穿好衣服，备好包包，走到楼下，这样呢您车到了我就到了。

这样就可以节省时间，所以提前量提前量，就这个东西想办法把某些工作呀提前开展，可以有效的帮助我们缩短一些项目的工期，这就是提前量，这个对最后给那滞后量呢，提前量是提前提前，比如说提前10分钟，所以它是十。

滞后量呢就是往后推10分钟，这个大家实际工作中，生活中也都在用，比如说烧开水，水烧开了100度，水烧开了100度，下一步不管你是洗澡还是喝呀，不行啊，太烫了，需要等一等等一等，等待的时间就称之为滞后。

两，水烧开了之后啊，等个5分钟，等凉了再喝呀，这意思吧，这就是滞后量，这就是大概这三个工具稍稍有一点点影响，后面讲工具技术技术的时候再复盘就差不多了，总之就是分析各种各样的逻辑关系，依赖关系。

提前量之后量画图，所以书上后面这段文字就开始说了，除了首尾两项，每一项活动，至少有一个紧前活动和一项紧后活动，并且的逻辑关系恰当，尾首尾两项就是项目开始和项目结束，除了这俩，中间不管是任何一个活动。

他至少有一个颈前，有一个颈后诶，那接下来我们就是分析逻辑关系，把它变成图。

好所以输入没啥东西了。

输出就是刚才给大家见过的项目进度，网络图开始项目结束，然后呢中间你就把你的所有活动塞进去，看看哪些活动串行，哪些活动并行，大概能解读出来这几个术语就够了，比如说活动A和活动B，A的箭头从它的尾巴出来。

顶到了B的脑袋上，这就叫完成到开始，A活动完成之后，我们就可以开始活动B了，同时呢活动B和活动C又是开始到开始，这种逻辑关系，只要活动B1开始就可以开始活动C了，然后继续解读活动C要想开始啊。

有两个条件，第一个条件是活动B开始，第二个条件是活动结束，这两个条件都具备，我们才能够开始活动C知道意思吧，好以此类推了，那像活动L啊和活动J啊，这是完成到完成好，能够读出来它是什么意思就可以了。

并且现在考试啊也基本上不会考复杂的，画这种图的这种题，通常来说呢，如果要考这个逻辑关系，会写的比较简单，要不然字太多了，还可以掌握这个方法，大家可以根据你的生活常识，工作常识，找到你熟悉的东西。

尝试着画一画，其实很简单啊，好再往下走了啊，所以这个东西我们可以用软件画，可以手工化，这都是废话，然后呢可以结合到一些文字的描述来说清楚，这里面的排序方法，这都看一看就够了，往下找找重要的这两个术语。

带有多个紧前活动的活动，代表着路径的汇聚点，带有多个紧扣活动的活动则代表着分支点，所以看这个例子，活动I被称为路径的汇聚，为什么呢，因为他有很多个前置条件，他需要等到活动开始。

这是条件一还带还带十天的滞后量，活动H开始后，等十天我们才能够开始活动I对不对，所以他用了加号，这是滞后量啊，这是第一个条件，第二个条件他还需要等到活动K结束，这两个条件都具备才能够开始活动I。

那这两个条件都具备任何一个条件，一旦受到了影响，有了延误就可能影响到活动开，所以它叫容易被受，容易受到多个紧前活动的影响，那以此类推了，再看活动K活动可以结束之后啊，我们通知活动哎，你开始吧。

还要通知活动L，你开始吧，万一活动K有了延误，它会影响到多个紧后活动，所以路径的汇聚点和分支点都意味着什么呢，风险点，都意味着风险吧，这和大家日常工作中道理一模一样吧，我要干个活，张三李四王五赵六。

他们四个分别给我写一点资料，我需要等他们四个都写完，然后汇总，然后排版，然后编辑，然后提交，那你们四个干活千万不要拖延啊，不然呢就会都会影响到我呀，诶就叮叮嘱叮嘱操操心。

就这个意思好，再往下项目文件更新没什么东西啊，随着工作的开展，更新活动属性，因为这个管理过程我们就是分析他的逻辑关系，没关系，包括提前量之后量。

2024年最新版PMP考试第七版零基础一次通过项目管理认证 - P34：2.3.4 估算活动持续时间 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

那3。4估算活动持续时间，这个管理过程仍然有一丢丢工具基础，需要大家有印象，说估算活动持续时间是根据资源估算的结果，他的收入就带了一大堆叫资源的东西，资源分解结构资源智力资源需求，资源需求好理解。

我需要锅碗瓢盆，需要柴米油盐，酱醋茶，需要除湿才能把这个席做好啊，资源日历是什么东西呢，这个单词需要大家掌握的资源分解结构，后面再说，资源日历，资源日历，各位同学，你看综艺的时候。

有没有看到明星说到这个东西啊，档期，上个综艺，看看人家有没有时间，对不对，看看人家什么时间有空，什么时间没空，诶，它体现的是这个人有空没空，就是资源的可用性，就是资源的可用性，下周某企业打算说。

能不能来我们企业讲讲实战课呀，我看看我的排期，哎呀抱歉，下周有安排了，没时间了，咱能不能能不能五一之后啊，那个那个那个时候有空啊，诶所以我们可能根据资源的可用性，根据资源的可用性。

可能会调整我们的进度计划，可能会调整我们的持续时间，以此类推的吧，所以资源日历在整个进度这一章，其实理论上来说贯穿始终，就这样粗暴剂，它体现的就是资源的可用性，所以他其实啊在生活中有很多很多的表现形式。

比如各位同学想一想啊，你可能五一啊，清明啊，像什么回老家呀，出去旅游啊，买火车票，飞机票能不能体现出这个资源的可用性呢，我5月1号当天打算坐飞机去上海，看看还有没有票，还有没有，不就是可用不可用吗。

对不对，还就这东西好知道这个意思啊，那输出不用记持续时间估算，这很难猜错的，考试也不大会考说他有什么输出，那那个估算估算依据听一耳朵就够了啊，估算依据是想告诉我们一个什么道理呢，做事情有依据。

做事情有依据诶，这个活儿需要几天，这个结论是怎么得出来的，咱要给人家说清楚吧，是你拍脑袋想猜出来的，蒙出来的，还是说我们参考了以前的以前的工作绩效，参考了以前的历史信息，然后经过了什么样的算法。

得出来这个估算的结论，它体现的是做事情有依据，客观性，客观性，以此类推的话，明天来上海讲课吧，你几点几点能到啊，我说飞机啊，九点钟起飞，12点到12点到，为什么呢，根据历史记录。

app上显示了这个航班延误的概率多少多少多少，通常延误10分钟，唉，这体现做事情有依据，这个结论啊，这个有印象就可以了，因为这个管理过程你只要吃透了啊，未来我们看到估算活动资源，看到估算活动成本。

这三个管理过程基本上差不多，基本上差不多算时间，算资源，算成本，它的工具啊，输出啊基本上是一样的，都用到了这一堆东西，然后等都要有一个估算的结果，除了估算结果呀，都要有一个客观能够证明这个东西客观性。

真实性的估算依据，它差不多的好，那再看中间的工具，先给大家大概说一说，听一听类比估算和参数估算，一对好朋友，他俩的主要区别是什么呢，都要参考历史信息，包括三点估算，都要参考历史信息啊。

类比估算就是直接出结果，参数估算呢，就是需要经过计算才能得到估算结果，就这个区别，所以啊比如说他就说，什么叫什么叫直接出结果，什么叫经过计算出结果啊，就像各位同学随便举场景了啊，算时间算钱。

他的方法是一样的，上一次我们吃席啊，一桌100块钱，这次吃席我觉得差不多，这就是类比估算，参考了历史信息，直接给出来估算结果，上次从家到公司一个小时，今天我觉得差不多也是一个小时，直接参考历史信息。

一拍脑袋差不多的事情给个结论，哎这就叫类比，那什么是参数呢，参数啊，就是参考了某一个参数，某一个变量用公式，用模型，用统计方法，噼里啪啦一顿计算才能够得到估算结果，上一次实习啊，人均消费100块钱。

咱今天看一看多少个人给出一个估算结果，这就叫参数了，人均消费再乘以人数，噼里啪啦一顿计算得到的结果就叫参数估算好，以此类推啊，对对，上次从家到公司一个小时，这是这是今天我觉得差不多。

这是类比估算上次从家到公司啊，一个小时，我这个车能开多少公里，咱算一算一共多少公里，然后一除给你算出来这个时间，这就叫参数，所以它俩的区别就是有没有经过计算，有没有经过计算。

统计公式模型都是经过计算的啊，好那再往下三点估算是干什么事了吧，这是3。3。3点，他要找三个数字叫最乐观，最悲观，还有最可能最乐观就是最小值，最悲观就是最大值，最可能就是中间值，如果能让大家每天上班。

每天上班，这个通勤的时间如果不稳定，有时候快，有时候慢，诶，他不稳定不稳定就意味着风险，在这种有风险的条件下，我们去估算时间，就有不同的算法参数，估算不不是背到背到背到贝塔分布和三角分布。

这后面讲三点估算的时候再在学啊，此时看到有风险存在着不确定性的情况下，我们用三点估算，尽可能地取多个数量数值啊，好那自下而上主要是干什么用的呢，自下而上，自下而上，这是当前估算结果。

如果觉得没把握没把握，高大上的术语叫什么呢，叫不可信，可信度不高，怎么办呢，继续分解，继续分解，所以仍然粗暴举例子啊，炒一个鸡蛋，西红柿一拍脑袋10分钟，哎呀，10分钟能炒完吗，没准啊，怎么办啊。

再分解分解成更细的活动啊，什么西西西红柿打鸡蛋，咱们炒鸡蛋，炒西红柿，放调料装盘，分解成更小的活动，再继续估算，估算完了再汇总回来，这就是自下而上这种估算方法，如果觉得估算结果还不可信，再继续细化。

诶他这个道理耳熟不耳熟呢，所以看看PPT2整个项目管理，目前我们学到的体系的目的，就是为了提高估算结果的准确性，可靠性啊，虽然在制定项目章程的时候，有一些总体的工期要求，总体的预算要求。

但是呢不一定准啊，所以我们收集需求定义范围，创建WBS，有了WBS之后啊，理论上来说，并且很多项目组就是这样的，一拍脑袋算一算这个包多长时间，这个工作包需要多长时间。

可以给出关于工期和成本的一个估算结果，但是仍然没把握，不可信怎么办呢，定义活动，定义活动就做了进一步的分解吧，又分解成一大堆的活动清单，然后呢我们估算资源时间成本，这种情况下给出来整个项目的工期。

整个项目的预算相对来说诶就有把握了，那如果现在我们得到的活动的持续时间，这个结果呀还觉得没把握怎么办呢，再分解，所以天下大事合久必分，分解了分久必合，通常来说我们从上往下不断的去分解，不断的去细化。

这不就是不断的去分解，不断的去细化，可以提高我们的控制力度，便于我们管理和控制，所以通常来说从上往下做分解，分解完了之后呢，再从下往上做汇总，做核实，做确认好，这就是自下而上，大概听一听这个道理啊。

考试超简单的，没这么复杂，考试你只要看到一拍脑袋参考历史信息，这就叫类比估算，看到噼里啪啦，经过计算得到的估算结果就叫参数，看到说这个这个东西啊，找到最小值，最大值什么，最可能它不它只有三个数字。

那就找三点估算呗，看到考试说关于这个估算结果，觉得没把握不可信，那怎么办呢，优先考虑自下而上做进一步的分解，再汇总回来，这是这四个玩意儿超级重要的东西啊，好那再往下备选方案分析。

感知到了决策会议没有新的知识点，又来了个新朋友叫储备分析，储备分析，实际上大家工作中生活中也在用，看到这个玩意儿随便收，场景储备分析，储备分析就是分析需要额外准备一些时间，额外准备一些钱。

这就叫储备储备的目的是干嘛呢，应对风险，所以呢通常关于风险分成两种两种啊，一种叫已知风险，一种叫未知风险，所以太场景了，从家到公司，从家到公司，我用类比估算一拍脑袋大概需要一个小时，那我明天八点钟出门。

九点钟就能到公司了，那万一明天九点钟啊，老板找我开会，我不能迟到啊，接下来我要考考虑风险了对吧，这个收费站可能会堵车，也可能不堵车，还这是一个已知风险，到了公司楼下呀，那个等电梯可能等3分钟。

可能等5分钟，人多呢就多等一会，人少呢可能就上去了，这也是风险，因为它存在着不确定因素啊，那这些对我来说都叫已知的风险，我准备个15分钟，再提前15分钟出门，这样的可能迟到的概率就降下去了。

但万一啊路上还会发生一些意外啊，意想不到的东西就称之为未知风险，没有认知的东西，对不对，也有可能外星人攻打地球了，也可能什么天灾人祸啊，这没有认知啊，不知道会发生啥，不知道会发生啥，为了稳妥起见。

再提前10分钟出门，再多准备个10分钟用在路上，第二这个10分钟就叫管理储备，好所以储备分析四个单词，我们考虑到有没有有没有已经有认知的风险，需要对应准备好一些应急储备嗯，定级。

然后啊还要考虑有没有一些未知的风险，我们要考虑准备一些管理储备，就是没有认知的意外，纯意外这种东西啊，这就是储备分析分析的对象，分析我们需要准备多少，付多少储备去分析我们需要准备多少储备。

有没有一些一些有认知的风险准备应急储备，有没有没有认知的风险，如果有存在着极大的不确定性，那要考虑准备一些管理储备好大概这几个工具，类比参数三点，自下而上和储备分析，这是需要大家掌握的五个工具。

这个管理过程就下班了好，所以看后面的文字啊，嗯文字里边那些虽然看起来字多，不要慌不要慌，还有月亮，对不对，所以各位同学听一遍听一遍，知道怎么回事就差不多了，那接下来说估算活动持续时间，依据的信息。

包括工作范围，资源的类型，技能的水平数量和资源日历，总之涉及到资源的方方面面，都会影响到我们的持续时间，参考做菜那个场景，三个人五个人工期不一样，三个西红柿，五个西红柿，工期不一样，能理解吧。

火大火小工期不一样，会做饭不会做饭，工期不一样，总之占到资源的方方面面，都会影响到我们这个活动的干活的时间好，直到第一个结论就够了啊，然后第二个重要的理念，非常重要的原则。

应该由团队中最熟悉具体活动的个人和小组，提供持续时间，估算所需的各种收入，这样可以导致什么呢，提高估算的准确性，所以变成大白话，就是谁干活，谁给出的估算结果就比较准，我不会炒鸡蛋，西红柿。

我说大概10分钟能做完，这是吹牛，想当然对不对，谁会做饭谁清楚啊，谁会做饭谁清楚，并且呢随着资源的变化，三个西红柿，五个西红柿，八个鸡蛋火大火小，对不对，哎随着这些资源的变化，他给出的估算结果。

只要他有足够的经验，给出的估算结果呀就可信了，如果没经验呢就不可信，所以最高原则就出来了，我们希望成员能够参与到我们计划编制的过程，成员参与计划的制定，可以提高我们所有计划的可行性，因为谁干活谁清楚。

非常重要的理念就出来了啊，好这是这一段两个知识点，那再往下说，我们应该估算数量，然后结合这就不念了，刚才说过了，后面这两句听一听就可以了，说预计资源数量和什么同意影响持续时间，对资源数量的多少，会做饭。

不会做饭，会影响到持续时间，但不一定是简单的直线或线性关系，就是它不一定是这样的，为什么呢，一会儿马上会说的啊，有时候因为工作的特性，无论资源分配如何，都需要花一定的时间才能够完成工作。

比如24小时的应力测试，你不管投入什么水平的资源，投入多少资源，都要坐满这么长时间，都要做完这么长时间了，诶这意思啊，所以它和资源的数量水平等级可能没有关系，这个大家生活中能想到什么场景，比如说。

小猫猫三狗四啊，小猫猫猫咪三个月才能生小猫，两只小猫有没有可能一个半月呢，不可能，这就是客观限制工作的性质决定的好，都听一听，现在太细了，那再往下就是又是大道理，这个大道理啊，一个叫收益递减。

一个叫资源数量，这两段话其实最后结合到一起，就理解了收益地点和资源数量，这段文字想说什么呢，收益地点是说在保持其他因素不变的情况下，增加一个资源，会最终达到一个临界点，在该点之后。

产出或输出会随着增加这个资源而递减，什么意思啊，增加资源增加资源，增加增加资源，总能找到一个临界点，过了这个临界点之后啊，输出反而会下降，为什么呢，能能对标到什么什么什么场景呢，边际效应。

边际效应是什么意思啊，这个大家实际上你看看生活中，学习中，工作中都有这个道理，比如说粗粗暴理解啊，比如说我喜欢吃汉堡包，吃第一个的时候很开心，吃第二个的时候还可以吃，第三个的时候差不多了。

总能找到一个临界点，吃第四个的时候哎呀不行了，撑了吃第五个，第五个的时候快哕了，吃第六步的时候可能就挂了，收益是先增长后下降，总能找到一个临界点，大胃王也扛不住吧，这大胃王能吃十个20个，那我吃50个。

总能找到一个临界点，过了这个临界点啊，再吃就挂了，就这意思啊，这就是收益是在不断的递减，所以像1446同学说学习时间长，也这个道理吧，学习时间长，学习时间长，嘿达到一个临界值之后啊，脑子已经进不去了。

装不进去了，就这个就这个道理，那为什么会有这样的现象呢，需要先停一停，停一停就可以了啊，太细了，这种细节现在基本上也不考，为什么会有这样的现象呢，我给你找一个空白页，人都有惰性啊。

我就是我就是懒得换黑板，各位同学没见过黑板吧，他好像上课，接下来屏幕会变黑。

不要慌不要慌，这叫黑板，和正常上课一样啊，那为什么会有这种收益递减规律呢，大家都参考参考，疫情期间做核酸嗨，我们小区有5000个人，然后呢现在有一个护士给我们做核酸检测，一个人呐，他可能需要说一拍脑袋。

20个小时能干完这个活儿，那两个护士有没有可能十个小时呢，20个护士有没有可能一个小时呢，200个护士有没有可能0。1个小时呢，200万个护士，200万个护士，200万个护士20个小时。

你穿穿防护服都穿不完的，发都发不完的，太多人了，以此类推了吧，哎就能猜到了，我们总体的收益就是先增长后下降，总能找到一个临界点，过了这个临界点，那我们现在需要的时间呢，收益啊递减呢还不如以前呢。

他就在提醒我们，不要无休止地疯狂地增加资源，没用了，对不对，适当适当适当保持好这个度就够了啊，那为什么会存在这样的现象呢，就是因为啊在讲工作量，说一个护士啊，一天工作八小时，他八小时啊。

哎大概能完成这么长的工作量，对不对，比如说100个人，那如果来了一个新护士，现在又来了一个张三，来了个张三，那两个人工作之间就要去沟通，就要去协调，就要去配合，那我们实际的工作时长就会变短。

因为两个人都要花拿出来一部分时间用来沟通，学习交流培训，组织协调干这个事情，所以真正有效的工作时长就会变短，真正有效的工作时间变短，那你闪出不就开始下降了嘛，对不对，原来一八个小时能坐100个人。

现在呀花10分钟和张三协调一下，那我八个小时真正干活的时间就剩七个小时，50分钟，我可能只能做90个人了，那以此类推，再来个李四来了，李四人更多了，我们再需要多花一点点时间去协调。

真正有效的工作时间又少了一点点，可能只能坐85个人了，诶以此类推就是不断的增加资源，我们可能就需要花特别多的时间去沟通，去学习，去交流，去培训，去协调，去组织，这会导致我真正的工作时间越来越短。

越来越短，所以实际上最后的结论就是增加资源，增加资源，一个人，两个人，三个人，四个人，这会导致每一个资源的生产率是下降的，生产率指的是每个一每个人，每个人在一段时间内你的产出的效率，对不对。

所以不断的增加资源，会导致每个人的生产率下降，导致每个人的生产力下降，但是整体上来说呢，一个人一小时一小时做100个核酸检测，两个人一小时可能做200个，三个人一个小时可能300个诶。

总体产出表面上看是先增长的，但是呢总能找到一个临界点就开始下降了，这就是收益递减规律，它背后的这个大道理，听一听，大概知道怎么回事就可以了。

好，所以后面资源数量这段文字就来解释，刚才为什么会出现收益递减这个现象，我们增加资源，使其达到初始规模的初始数量的两倍，不一定能够缩短一半时间了，对不对，就像一个护士，两个护士，四个护士，40万个护士。

4000万个护士四，一个护士总能找到一个临界点，为啥呢，因为增加太多活动资源，可能会因为知识传递，学习曲线和额外合作等其他因素，反而导致持续时间增加，原来八个小时可以做100个人的核酸检测。

现在呢两个人互相配合八个小时啊，我可能只能做95个，所以我需要工作八个小时，零十分钟才能够完成100个人的核酸检测，就会导致反而持续时间增加了，就这个道理啊，这听懂就够了，听懂就可以了。

知识传递就是大家相互交流，相互相互培训，额外合作就是两个人工作，要组织，要协调，要协作，学习曲线这个单词现在基本上也不好，有印象就够了啊，什么叫学习曲线呢，什么是学习曲线啊，能猜到吗，上学的时候都学过。

但手熟尔啥意思啊，熟能生巧，熟能生巧，熟能生巧，熟能生巧，随着这个工作不断的重复，你的生产力会提高的，需要有一个学习的时间，就这意思吧，做第一个核酸检测的时候，我需要10分钟，因为没干过。

第二个诶就开始了吧，9分钟，第三个8分钟做到300人以后，哎呀太熟了，闭着眼睛都能搞啊，可能十秒钟就搞定了，它是提高生产率是有一个过程的，它不是直线的，它是曲线的，这就叫学习曲线。

不断的不断的不断的重复这个事情，就会导致你的生产力越来越高，对不对，就是熟能生巧，这有印象就够了啊，好这就是关于这个大道理搞定，那再往下后面基本上听一遍就完事了，技术进步纯粹的字面意思我都不想看对吧。

采用新的技术啊，新的工具啊，可以帮助我们提高效率，上午也讲过了吧，说拿铲子挖沟，现在用铲车，这不是最新技术吗，包括什么人工智能都可以提高提高效率啊，然后这个东西需要大家重视起来。

这个东西需要大家重视不考，但是呢对大家备考是有用的，说员工激励我们需要了解学生综合症，也就是拖延症，前者指出，人们只有在最后一刻即快到期限时，才会全力以赴，所以各位同学啊。

听听劝参考你们310之前刚刚考完试的，参加考试的这些学长们，这是临阵磨枪，考试前一周，哎呀鸡飞狗跳，兵荒马乱的，很多人连基本概念还不清楚呢，还有人以为确认范围就是确认项目的范围，到底是啥，还有人不知道。

确认范围就是对成果进行正式验收，基本概念都不熟，这个备考备考的质量可想而知啊，所以就是大家其实生活中都有这种现象，就是拖拖拖不着急，参考寒假作业，暑假作业以此类推了吧。

好那第二个我们要了解的叫帕金森定律，后者指出，只要还有时间工作，就会不断的扩展，直到用完所有的时间，什么意思呢，寒假一个月，暑假一个月，大概一拍脑袋哎我一周就可以把作业做完，怎么会，然后会怎么样呢。

往后拖，这意思吧，那对帮到大家学习里面可能学习的任务不饱和，但是放到工作场景里就很危险了，周一周二周三周四周五老板给我派了个活，我一拍脑袋大概两天能搞定，那实际工作中就可以不着急了吧。

哎呀周二开始也可以，周三开始也可以，周四开始呢好像也可以，实在不行啊，周五加个班，一努力就搞定了，那我前四天就可以愉快的玩耍了，但实际工作中老板有没有可能让你闲四天呢。

不可能会不断的在工作中有新的任务过来，就会变成压死骆驼的最后一根稻草，哎所以后者指出，只要还有时间，一定会有工作安排的，这段文字中心思想就是提醒我们赶走不敢玩，不要拖不要拖。

包括今天没有办法来听课的同学，不管是出于什么样的原因和理由啊，可能是在工作呀对吧，加班啊，但是呢未来各位同学听到这段这段课程，听到这段知识点的时候啊，紧紧的跟上咱的进度啊，紧紧的跟上咱的进度啊。

该听课的时候听课，该看书的时候看书，该做习题的时候做习题，因为咱们每个阶段有每个阶段的学习任务，有每个阶段的学习重心，到了模拟考试阶段呢，我们需要去考复杂的应用了，所以在模拟考试上战场之前。

一定要打好基础，不要形成债务，一旦有了债，一旦有了债，早晚要还的，那还不如早还，对不对好，所以这段文字讲给未来听这段课程的同学，今天听课的同学就还好听一听，知道意思啊，那未来各位管理者才对嗯。

作为各位同学，作为同各位同学，未来你要成为你公司的各种各种管理，的中坚力量啊，那你要提醒指导具体员工赶早不赶晚，对不对，能少干就少干，不要拖，不要等一等，还有其他工作进来，就导致工作的效率。

工作的质量很容易出问题，所以就像左边那张示意图，工作安排尽早开始啊，不要都不要都堆到最后啊，虽然现在大家工作安排不饱和，但随时有可能有新的工作任务安排进来，安排进来安排进来。

最后追到最后就形成了一大堆还不完的债好，那这个管理过程前面其实主要讲一些大道理，这些大道理呢也不需要刻意的去背它，知道意思就够了啊，那接下来这个管理过程的收入没东西了啊，就把这两个标一标。

没事的时候再翻一翻，看看有印象就够了，可以了啊，资源日历体现资源的可用性，体现资源的可用性，我想听你讲课，下周有没有时间呢，我看看我周一有安排，周二有安排，周三周四周五这三天闲着没事干，空闲哎。

何时可以用，以及可以用多久，就是排气这种东西，然后资源需求这段文字还是值得看一看的，因为他在说的就是刚才那个收益递减，说我们向某个活动增加资源，或者是分配低技能的资源，就需要增加沟通培训和协调工作。

花了一些时间去干这些事情，就会导致我真正工作的时间变短，真正工作的时间变短，就会导致我们的生产率下降，所以对每个个人来说，增加资源会导致个人的生产率下降，总体呢就是先增长后下降，哎这两段听一听好。

那这个管理过程输出基本上想看就看，不想看可以不看了，就是估算的结果，估算依据呢这是体现我们估算的是师出有名的，有客观参考的东西，而不是拍脑袋，这个管理过程搞定好，那各位同学，咱休息一下啊，接下来15。

20咱休息。

2024年最新版PMP考试第七版零基础一次通过项目管理认证 - P35：2.3.5 制定进度计划 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

接下来我们看啊，3。5制定进度计划，这个管理过程刚才也说了吧，我们定义活动得到活动清单，还有他的好朋友活动属性，然后呢得到一个里程碑金丹，接下来排列活动顺序，分析这些活动的逻辑关系，一代关系提前量之后。

量化进度的网络图，等我刚才见过的那个图形化的方式，把它的先后顺序串行并行呈现出来，那3。4估算活动持续时间，我们要先去看看资源的可用性，看看有多少资源可以用啊，这些人的水平等级技能都是什么样的。

所以呢会得到资源需求，估算活动持续时间，那那就是拍脑袋类比估算，噼里啪啦计算三参数估算，考虑到风险，三点估算，拿不准的时候自下而上估算，总之啊用各种各样的估算方法，得到持续时间的这个估算结果。

另外呢再考虑一些风险，要不要准备一些应急储备，管理储备啊，看看有没有已知风险，未知风险，最后呢给出活动持续时间的估算结果，然后现在万事俱备，接下来把刚才这四个东西管理过程的输出，全都拿过来。

放到我们的进度计划编制工具里，excel project这种东西啊，放到计划编制工具里录入进去，然后呢噼里啪啦一顿，弄得到整个项目的进度计划，就是我们的进度表，得到了进度表之后呢。

敲定所有的时间点，就得到了进度基准，这就是3。5这个管理过程要干的事情。

所以猛一看他的输入输出很多，但是不要慌，收入不用记，只要牢牢记住前四个管理过程的输出，定义，活动排序，估算资源，估算时间搞定，那他的输出看起来猛多呀，也没关系啊，进度基准。

项目进度计划就牢牢记住这两个玩意儿，项目进度计划就是我们的进度表，第一天讲管理基础，第二天讲整合，第三天讲范围，第四天讲进度，那第一天是哪一天呢，大家一批准达到共识，达成共识就得到就得到了进度基准。

这就是进度计划和进度基准的区别，然后第三个输出啊，看名字稍稍有一丢丢印象就够了啊，精度数据是什么玩意儿呢，就是这一大堆输入啊，把这些数据带到软件里，录入到工具里就会得到我们的进度模型。

这个稍微有一丢丢印象就够了，还需要了解的一个术语就是项目日历，项目日历和资源日历，看起来好像资源日历体现的是资源的可用性，那项目日历体现的是什么的可用性呢，就是时间就是时间，因为啊是什么时间上班。

什么时间什么时间不上班，这玩意儿会影响到我们的交付日期的，随便说说个粗暴的场景啊，比如说今天是周日，然后周一周二周三周四周五，周五过后呢，又是周末，周六周日，然后再接着下一个周一，接着下一个周一。

老板给我了一个活，我大概一拍脑袋呀，六天可以搞定，如果周末不加班，周末不加班，那我可能就下周一才能够交付，如果周末是工作时间，那我可能周六就可以交付了，项目日历就干这个事情。

我们要根据项目的实际情况去分析一下，我们一周工作几天，什么时间放假，什么时间休息，什么是法定节假日，节假日要不要加班，以此类推，它就体现整个项目时间的可用性，告诉我们什么时间可以干活，什么时间不能干活。

通过项目日历就会得到，我们到底什么时候能够完成项目，进行交互，哎这大概有这个印象可以了，一对叫日历的，就这么两个，一个叫资源日历，一个叫项目日历，资源人力最早从哪产出的呢，可根本根本就不重要。

因为在实际工作中，对对项目来说，对企业来说都需要有这个东西啊，能听懂吧，航空公司有航空公司的资源日历，携程app上面也有资源日历，那我现在项目组需要十张飞机票诶，我制定项目组的资源里，对不对。

看看我项目组张三李四王五赵六都没有，没有档期诶，所以他其实对企业来说有企业的资源日历，对项目来说呢可能有项目的资源日历，并且呢他俩可能会相互影响，公司有一间会议室，周一周二周三周四周五。

目前的状态都是空闲，那我项目上订了这间会议室，对其他项目组来说，它就不可用了，所以他是哪个管理过程的输出呢，根本就不重要，重要的是，我们需要有这么一个东西来直接看出来，这些资源可用不可用。

因为资源的可用性，会直接影响到我们的进度计划，这才是需要大家掌握的东西吧，好那再往下这个管理过程，后面大家需要掌握的就是这一大堆工具了，这一大堆工具啊，现在基本上也大概说一说，了解一下就够了啊。

进度网络分析，其实不太不太会考进度，网络分析啊，就告诉我们这个道理，进度表有没有可能一次搞定呢，不一定记录表有没有可能一次搞定呢，5151打算去哪玩，5月1号，5月2号，5月3号，5月4号。

然后能不能买到飞机票呢，路上会不会堵车呢，能不能订到酒店呢，还以此类推了吧，所以可能需要根据各种各样的限制啊，各种各样的客观情况啊，反复调整，才能最终得到一个具有可行性的项目进度计划。

他就在强调这个东西，然后后面关键路径法，资源优化，进度压缩这三个东西，咱讲到工具的时候再说，关键路径法是什么东西呢，一会儿教材上会给大家说的啊。

关键路径随便想场景随便讲两句啊，吃席吃席做饭需要10分钟，做完饭之后，张三吃饭，李四吃饭，张三吃饭需要5分钟，李四吃饭需要3分钟，他俩都吃完饭，我们来刷碗，刷完需要5分钟，那接下来就想一个问题。

这个项目多长时间结束，这顿饭吃完需要多久呢，这顿饭吃完需要多久，你只要能够给出一个正确的结果，你就知道什么叫关键路径了，这顿饭从做饭一直到刷碗，这是这个项目，这个项目多长时间结束呢。

这个项目多长时间结束了，10分钟，做完饭5分钟，张三李四都吃完，再花5分钟刷完碗，所以一共需要20分钟，这就是关键路径法干这个事儿，那关键路径法怎么干活呢，什么叫路径呢，什么叫路径呢。

就和大家玩的那个走迷宫这个游戏一样，我们从开始往右边走，走到张三走到刷碗，这是第一条路径，然后再从开始做饭，走到李四走到刷碗，这是第二条路径，接下来我们计算每条路径的时长，计算每条路径的时长。

上面就是10+5加五等于20，下面呢是10+3加五等于18，上边这条路最长，所以它就称之为关键路径，因为它代表着完成这些事情所需要的最短时间，这顿饭最短最短20分钟才能吃完，这就叫关键路径法。

它就是就这么找啊，画网络图估算活动持续时间，然后找路径，找关键路径，画网络图排列活动顺序，估算资源，估算活动持续时间，得到了这些活动的持续时间，然后呢找路径持续时间最长的，就代表着关键路径。

然后意味着完成这个项目所需要的最短时间，这就是关键路径法。

那接下来资源优化和进度压缩，后面再说了，资源优化就是资源使用有问题，那就要优化进度压缩干什么事了呢，想办法缩短工作，缩短项目的工期，尽快的把这顿饭吃完，看看洗碗啊，做饭啊，吃饭啊，能不能尽快的完成。

哎通常来说大家第一反应就是增加资源，这叫赶工，好，先听一听啊，然后中间这个假设情景分析，还是需要稍稍有点印象的，假设情景，假设情景其实刚才就已经用了，刚才我们在讲估算活动持续时间的时候，就已经在用了。

哎呀明天路上要堵车怎么办，明天到了公司楼下等电梯，排大队会怎么办，诶这不就是假设情景分析吗，假设未来工作中出现什么问题，会不会影响我们的进度，如果会有没有应对措施，从而避免我们最终的交付日期受到影响。

所以这是假定假定出现什么样的情况，然后分析会不会影响交付日期，如果会提前规划好适当的应对措施，所以这个管理过程关键路径法资源优化，假设情景分析，进度压缩，这四个玩意儿是需要大家牢牢记住的。

其他的什么模拟啊，那个定量风险分析再说了，金融网络分析基本上也不大好，他就这在提醒我们，这些方法不可能用一遍进度表就出来了，需要反复用综合用不断的调整，然后第八个敏捷发布规划其实是考点啊。

但是我们现在没讲到敏捷，所以后面讲敏捷的时候再说了好，所以这个管理过程大概知道这个意思就够了，拿到刚才这些管理过程的输出，然后呢我们就网络图把时间塞进去，这不就相当于录到软件里吗，然后呢关键路径找路径。

找路径，看看哪个路径持续时间长，就说明完成这个项目需要多长时间，这就是关键路径法，再看看资源要不要优化呀，张三忙不过来了，李四请假了，都会影响到交付日期的解决资源的问题。

最后呢再看看有没有办法可以提高工作的效率，缩短工期，从而做到尽早交付，唉这就是关键路径法，资源优化和进度压缩，这些东西做完了之后，通常再去分析有没有风险，有没有风险诶，看看这个风险，风险一旦发生。

我们有没有提前一些措施啊，办法啊去应对这个东西，好所以这个管理过程大概知道它的意思啊，最后输出就是项目的进度计划和进度基准。

那进度计划到底是什么东西，咱再看看。

先变成大家可以看到的东西，现在这张图就是进度计划的之一之一之一，其中一部分内容一点一开发和交付新产品Z，这叫什么呢，控制账户，控制账户下面现在有三个工作包，工作包一组件一，工作包二，组件二。

工作包三是集成组件一和组件二，所以粗暴理解啊，工作包一炒鸡蛋，工作包二炒西红柿，工作泡菜鸡蛋，西红柿炒到一起，嘿知道这个意思吧，那再看右边，右边能看到什么呢，这个数据日期代表着当前这个时间点。

截止到今天，我们就能够看到它的进展情况，就是进度条，各位同学，你看电影对吧，在电脑上看电影有没有进度条啊，看他那个视频回放有没有进度条啊，这节课一共一个小时，现在看了一半了，进度50%诶。

就能够看到它的进展，所以通常已经完成的部分会用颜色给它填进去，未完成的地方会用白色显示啊，我们还有多少活儿没干呢，所以现在可以给出结论，工作包一组建一目前它的进展情况，这叫符合计划，工作包二组件二。

目前它的进展情况符合计划，因为该干的活都干完了，所以整体上来看，我们开发和交互型产品，Z开发和交付新产品，推这个控制账户，目前的整体进展情况符合计划，对不对，然后再剩下我们把工作包一完成完成之后呢。

就可以开始整合，整合之后呢，我们现在目前预测一下，可以按期交互，这就叫项目进度计划，那再往下再展开的话，工作包下面还有啥呢，还有活动，还有活动啊。

所以后面大家会看到这张图，看不清楚的同学听听意思就够了啊。

我来帮你看清楚。

它虽然有点糊，但还能凑合看。

好这张图又体现什么东西呢，刚才我们见过了工作包一，工作包下面还有具体的活动设计，组建一建造组件，一测试组件一，那这些活动还有活动之间的逻辑关系啊，他告诉我们先做啥后做啥再做啥。

所以右边叫这张图叫详细进度计划，因为已经到了最底层活动这个层级了，右边能够看到活动之间的逻辑关系，完成到开始完成，到开始还能够看到这些活动的进展情况，这就叫详细进度计划，所以我们这个管理过程啊。

就是为了把数据弄到软件里。

弄到工具里，最后得出来各种各样的这种进度表。

进度的图形化的展示方式，这就是这个管理过程的主要工作。

好知道了它的意思之后。

倒车倒车倒车，再回到这个管理过程综述，这段文字啊就好理解多了。

所以这个管理过程干什么事呢，拿到前四个管理过程，这一对一大堆各种各样的输出，然后呢把它弄到我们项目管理信息系统，这个工具里录入进去，这些输出，这些输入啊就是我们进度数据，把数据弄到软件里。

然后呢噼里啪啦一顿编排就得到了，刚才我们依稀见过的叫项目进度计划，项目进度计划一旦敲定了，所有具体的时间和日期，就得到了进度基准，另外呢如果发现如果发现没有办法去交付，实在不行，周末加加班。

我们可能要改变我们什么时间工作，什么时间不工作，这个项目日历对不对，大家通常996007不都这么出来的吗，如果一周工作五天，可能可能没有办法按期交付，那咱就一周工作六天诶，就有了996啊，好知道了。

这个管理过程的主要作用差不多了，所以大家就是看就够了。

所以说上来就强调第一个工具，这进度网络分析，因为制定可行的项目进度计划，不太可能一次就搞定对吧，简单的事一拍脑袋就出来了，但是有规模的事情，复杂的事情怎么可能一次搞定呢，一一怎么可能一步到位的。

所以一定反复调整，考虑到时间，考虑到资源，考虑到成本综合分析啊，还要考虑风险，嘿不断的不断的调整，不断的优化，知道这个意思够了。

然后关键步骤这段文字啊看一遍，这是刚才反复给大家说的那个思路，拿到这些东西算时间，然后确定日期，看看有没有冲突，然后呢看看什么什么有没有冲突，最后啊大家达成共识就得到了进度表。

在敲定时间就得到了进度基准，看一遍就可以了啊，那他的收入没有新的知识点了，输出进度基准，进度基准是经过批准的进度模型，只有通过正式的变更程序才能够进行变更，计划制定完成，一旦经过了批准。

就称之为基准自强改造流程，那经过相关方的接受和批准，进度基准到底有什么东西呢，基准的开始日期和基准的结束日期，这是所有具体的日期，具体的时间，那基准干啥用的呢，就有了最后的一句话啊，在监控项目之中。

用实际的开始和完成日期和基准做比较，看看有没有偏差，公司规定九点钟上班，这就是你的基准啊，张三九点钟零一到公司迟到了，有偏差，然后公司又规定说，迟到5分钟之内不需要采取措施，所以张三迟到不扣钱。

就这道理吧，他还要结合到那个控制临界值去判断，因为有偏差不代表着要求，正要看看在临界值范围之内，可接受的行为就不需要采取措施了。

嗯好知道进度基准啊，那3522这段文字啊，大家基本上也是看个一遍两遍，知道这个意思就可以了，主要就是通过那些图形成，形成这种有画面的认知就够了，所以项目进度计划是我们进度模型的输出。

就包括了各种各样的图表。

好后面就不念了，主要是看看这几张，这几张图，熟悉一下术语，可以采用以下一种或者多种图形来呈现，这个叫横道图，又称为甘特图，横道横道就是进度条啊，通过进度条能够看到它的进展情况。

所以不管在控制账户这个层级，还是在工作包这个层级，还是刚才我们见过的某些活动，这个层级都可以有进度条。

很直观，所以通常这个玩意儿向领导做汇报，所以横道图也称为甘特图，巴拉巴拉，它相对易读，比较常用，可读性比较好，直接能够看到进展情况。

那再往下我们前面说定义活动输出，有一个叫里程碑清单的东西，接下来我们把里程碑塞到我们的软件里，对不对，开始新产品，完成组建一，完成土建，二，完成这两个玩意儿的集成，完成新产品Z。

这都是持续时间为零的一些关键事件吧，重要节点诶，给他画出来已经达到了里程碑，就带颜色，没有达到的里程碑就是白色空白的，这样可以一目了然，看到我们里程碑的大道情况。

这就叫里程碑图，所以里程碑后面巴拉巴不念了啊，再往下就是进度网络图，进度网络图是我们排列活动顺序的输出，分析这些活动的逻辑关系，依赖关系体现量周量，所以呢现在把它通过进度计划也能够呈现出来。

知道意思够了，进度网络图通常用活动节点法绘制，活动节点法呀，就叫a o n active代表着活动，O就是那个on n呢就是那个node活动。

在节点上用节点用方块来表示活动。

所以呢就称之为活动节点法，然后它上面没有时间刻度。

下面看这张图没有时间刻度，所以呢也叫纯逻辑图。

他纯粹显示活动之间的逻辑关系，知道这个单词有印象就可以了，那像逻辑横道图啊，时标逻辑图，时标网络图啊，现在基本上啊这个术语咱偏僻，考试啊，基本上不大会出，这为啥不当会出啊。

就想场景的想场景啊，如果在这张图上啊，我们能够把时间刻度画上去，这不是可以更直观的看到这活儿大概多少天吗。

所以其实就是详细进度计划。

再看PPT上这张图，这是详细进度计划，你把这个阶段一阶段，二阶段三变成周，这是第一周，这是第二周，这是第三周，接下来我们就可以粗暴地理解了诶，工作包一组建一大概三周就可以结束。

设计组建一这个宽度大概一周就搞定，建造组建一大概一周就搞定，测试组建一大概一周就搞定，他就是带时间刻度的进进进度计划，这样可以看出来更直观的，更直观的看到这些活动大概工期是多久，现在是几天了。

进度大概是多少。

有没有偏差，嘿这叫逻辑进度模型，或者叫什么时标网络图，时标逻辑图，逻辑横道图这几个术语啊，咱考试基本上也不大会出，有一点点印象就可以，总之都叫详细进度计划，好知道这个意思啊，后面这几个术语咱就不念了。

这看一遍就有印象就够了，那再往下翻。

就是我们的详细进度计划，就是带活动的已经到了最底层了，不能再细了。

所以大概就这么三个单词说教材上这张示意图，最上面的就叫里程碑，能够展现出我们所有里程碑的状态，第二个呢工作包控制账户，这个层级就比较粗略，所以叫概括性进度计划，甘特图横道图，再往下再往下。

把工作包往下展开，就能够看到活动逻辑关系以及它的状态，这就是详细进度计划，这三个术语，通过这个图大概有这个认知够了，好精度数据这段文字啊没啥需要去记的。

就粗暴理解这个管理过程的输入，我们需要把数据放到放到软件里，然后中间这堆术语啊，这个单词有一点点印象就可以了，好他叫按时段系列的资源需求是什么意思呢，按时段激烈的资源需求，往往以资源直方图展示。

啥意思啊，我随便说了啊，各位同学，你们叫外卖可以预约时间吧，预约送餐时间的，我们那个牛肉面馆啊，九点钟发现有十个人订饭了，十点钟发现有20个人订饭了，11点发现有50个人订饭了。

12点发现只有两个人订餐，这就叫资源直方图，就粗暴理解资源直方图，资源直方图就这意思，它就是柱状图，条形图，那对餐厅来说就会发现问题了，有的时候忙，有时候闲，那我们要让这个资源的使用。

最好最好最好平稳一下，不要不要忙的时候，到时候忙不过来，送餐晚了会投诉啊，那也不要太咸了，所以呢我们要考考考虑啊，画条线，把这个尖尖能不能搬到这个坑里面去，让我们资源的使用更平稳。

这个实际上大家在工作中，不管是个人还是整个团队，包括你的这些设备设施，都可以做这样的统计分析，统计一下张三未来一周你的工作安排，张三会告诉你周一干啥事儿，下午空闲，周二干啥事儿，下午干啥事儿。

周三一堆事儿，然后周四有什么事情，那咱就把这些事情变成工作量，变成工作量以后，通过这种柱状图条形图就可以体现出来，张三什么时候亡，张三什么时候闲，再画条线，一天平均工作八小时，就会发现。

有的时候张三那工作量太高了，有的时候呢又比较闲，那咱要不要要不要把这个工作安排安排，协调一下，这个意思大概有印象就可以了啊，找资源直方图，统计一段时间内我们的资源的资源的这个数量，工作量都可以。

总之中心思想就是尽量的，尽量的让这些资源的使用更平稳更稳定，不要天上一脚地上一脚，忙的忙死，闲的闲死好，那再往下项目日历时间的可用性，这段文字看一看，有印象就够了，因为是这些是这这这是今年春节的吧。

这些时间不干活的话，我们可能需要29号交付，如果过年时间可以加班的话，那我们可能22号就交付，所以它会影响我们最终的交付日期，那咱要结合项目的实际情况，去和领导和客户去商量，什么时间上班。

什么时间不上班，甚至有的项目可能需要分不同的班次，早班中班晚班参考麦当劳24小时营业，早班中班晚班车轱辘连轴转的这种东西啊，有印象就够了。

2024年最新版PMP考试第七版零基础一次通过项目管理认证 - P36：2.3.6 控制进度 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

那最后一个管理过程控制进度，这个管理过程拿眼睛一扫啊，虽然猛地一看挺吓人，一大堆输入输出工具，但实际上呢没啥东西，所以各位同学后面复习的时候，也可以看得非常快，标准的三件套数据信息变更请求，然后呢。

既然是既然是进度是数字啊，既然能够做到数字化量化三天五天八天，那我们就可以有办法去做趋势分析，预测未来还堵车不堵车，大概还需要多长时间到公司，以此类推了吧，这东西不复杂吧。

做核酸的时候看看前面还有十个人，大概一拍脑袋，一个人一分钟，那还有还需要11分钟，咱就能解脱了，就这意思啊，所以这个输出再强调数字化，量化的这个知识领域比较容易做预测，那下一个下一个知识领域。

项目的成本管理也比较容易做预测，所以这两个这两个这两个管理过程控制进度，控制成本，单独写了一个预测，然后中间的工具啊，这个政治分析成本这一章在讲迭代燃尽图，这个敏捷的时候再说，绩效审查，就是查绩效分析。

趋势分析，偏差分析假设情景，这都见过了，关键路径法，资源优化，T型账号量进度压缩都见过了，所以他没有新的工具，就这样去学啊，重要的东西后面才说了，政治分析虽然很重要，但实际上现在考试关于政治分析。

也基本上不会考很复杂的场景，很复杂的计算都是简单判断就可以，那这个管理过程就学完了好，所以绩效变更，绩效变更就这么两个主要工作，那再往下翻翻，看看有没有细节性的知识点需要补充的啊，说更新系统模型。

我们要了解目前的实际情况，然后呢所有的变更啊，涉及到进度的变更啊，都要交给项目经理啊，开展实施整体变更控制，所以接下来他主要工作是什么呢，是看现在的状态，看有没有偏差，偏差能不能被接受，要不要采取措施。

然后呢已发生的变更和未来可能会发生的变更，对变更做管理，张三要请假，今天干活，今天干活没有按时完成，这不都是已发生的变更吗，也要对管理啊，然后把变更交给项目经理，开展实施整体变更控制，所以拐个小弯。

其实听到这大家就应该能够反应过来了，比如说你你在公司里面想请假诶，你们公司有啥流程，有什么规矩吗，比较好的公司应该是根据请假几天，由不同的人去进行审批，为什么呢，因为请假的周期越长。

我们越要从整体上来看，评价这个事情对整个公司的影响，请假一天，可能主管批请假三天，可能经理批请假十天，八天的，可能总监批哎，这样是根据企业的情况，制定出一个合适的合适的审批制度，审批不代表着说彰显权利。

重要的作用是评估影响，评估影响这个逻辑是一模一样的，所以我们在控制进度的时候，这个变更不管是已发生的，未发生的，我们先把它视察搞清楚，然后呢交给项目经理，项目经理从整个项目层级去考虑，对整个项目进度。

成本质量，资源沟通会不会产生各种各样的影响，好那这个管理过程输入没有东西了，什么绩效数据啊，他具体内容都不要求去背啊，嗯原计划今天讲到哪，这就是基准，实际上今天讲到哪，这就是工作绩效数据。

这就是绩绩效信息，项目经理综合分析，形成整个项目的工作绩效报告好，所以输出没东西，进度预测就知道这个单词代表着什么含义，就够了，然后什么计划更新啊，都没有新的知识点来做一做这章的小小练习题。

看啊第一道题送分题，以下哪一个是进度管理规划过程的正确顺序，就记住这个就记住这个逻辑吧，先规划进度管理，规划进度管理不是制定进度计划呀，对不对，他是出进度的管理计划，然后呢定义活动排列，活动顺序。

估算活动资源，估算活动持续时间，这四个东西做完之后呢，我们就可以制定进度计划，做整个项目的进度表，所以呢答案就是C选D的同学冲动了哈，就这两个东西很容易混规划，进度，管理规划。

进度管理是规划一下进度到底怎么管，所以它会输出进度的管理计划，准确度，精确度，控制临界值计量单位，然后制定进度计划，制定进度计划就是做进度表呗，所以他输出就叫项目进度计划。

所以进度管理计划和项目进度计划不是一回事，千万不要混，好看看这道题换了个描述方式好，考点一样吧，还是刚才那几个东西啊，定义活动得到活动清单，排列活动顺序，得到网络图，估算活动资源。

然后呢估算活动持续时间，接下来万事俱备，制定进度计划，所以是BC肯定不能选啊，排列活动顺序，输出网络图，C是查阅范围说明书，排序正本身就没有这个逻辑关系，对不对，并且创建了进度网络图。

说明已经做了活动的排序了，好再往下，这道题，估算活动持续时间用什么呢，类比估算参数，估算三点，估算自下而上的估算用不到关键路径法呀，关键路径法是制定进度计划的工具，那题目说估算活动持续时间。

你会基于以下哪一个来提供这个玩意儿呢，就在说输入，所以我们需要活动清单，我们需要活动清单和网络图没关系啊，活动的持续时间和这些活动的逻辑关系，一代关系不一定有必然的联系，对不对。

所以他不需要不需要进度网络图，他收入就没写进度网络图，好所以最合适的选项就是B没有里程碑清单，也不碍事，但是没有活动清单，我就没有办法估算活动持续时间了，好你向哪一项不是制定进度计划的输入。

定义活动得到活动清单，活动属性，里程碑清单排列活动顺序得到我们那个网络图，估算活动资源的输出，就叫资源的需求，估算持续时间就叫持续时间，这些东西作为我们制定进度计划的输入，输入之后呢，用那些工具。

用那些方法得到整个项目的进度计划，然后一旦敲定时间，就得到了进度的基准，所以答案是D，基准是制定进度计划的输出，好看看这道题呢，你在管理一个软件项目，顾客通知你必须做一个进度变更，你想哪一项是最佳做法。

嗯大部分同学都选A啊，哎有的同学选C了哈，说顾客通知你要做一个进度的变更，怎么办呢，A查阅进度管理计划，这百分之百可以选吧，到底怎么管进度的变更，翻一翻进度的管理计划，他对我们工作形成指导啊。

它是任何一个知识领域，都是一个逻辑，顾客通知你做一个范围的变更，那咱看看范围的管理计划，通知你供应商，通知你做一个什么供应采购的变更，咱翻一翻采购的管理计划，以此类推，根据这个管理计划的指导。

完成对这个东西的管理工作，A是肯定的，B通知客户，通知团队和发起人将有一个进度变高，排除掉C，找出影响导致变更的因素，C这种选项啊叫有可能，但不一定，通常什么情况下，我们要去分析诶这个导致变更的原因。

那因素是什么呢，就是咱自己工作出问题，内部内部能听懂吧，张三把活儿干干错了，李四把这个把这个图纸画错了，王五把这个面烤糊了，以此类推，我们内部工作出现失误，我们才一定要去分析原因。

因为我们要想办法从源头上解决掉这个理，像这个问题不要重复重复出现重复发生，那像这种外部的变更，要不要去分析原因呢，不一定具体情况具体分析，只能是看情况，只能是看情况啊，对不对。

所以呢C不一定要采取这个措施，但确定的是肯定要按照进度管理计划的指导，完成对这个进度变更的管理工作，嗯所以仍然粗暴理解啊，顾客通知您明天这个会呀，今天一会十点钟开会，甲方跟我说，咱们改成10：30。

要不要去分析原因呢，不一定看情况，对不对，因为这种外部变更有可能你刨根问底，刨根问底啊，最后问出来的结论啊不一定是好事啊，尴尬呀，对不对，领导通知你10：30开会，为什么。

为什么为什么领导说我拉肚子哎呀，尴尬了不合适，所以外部变更要不要去分析原因，只能是具体情况具体分析，最后变成的结论就是考试没有办法考，对不对，因为咱也不知道前前因后果，不知道整个项目的背景。

所以通常这种外部变更，这种找出影响导致变更的因素，这样这种选项不建议，除非根据题目的描述，我们能够准确地判断出，是我们自己干活出问题了，张三把把活干错了，李四迟到了王五，王五，王五把工作推迟了。

字体工作出现问题，就一定要去分析原因，这是咱内部的东西，好知道这个意思啊，看看这道题送分题啊，我就闲着没事，手绘一个啊，把大象放到冰箱里，分几步分三步走，打开冰箱门，把大象放进去，关上冰箱门。

打开冰箱门需要多久呢，唉大概2分钟3分钟，大象塞到冰箱里，大概需要多久呢，唉2分钟3分钟，大象塞到冰箱里关门需要多久呢，唉一分钟，那这些活动之间有没有逻辑关系呢，有完成到开始，完成到开始诶。

详细进度计划做好了，这就是这道题在描述这个东西，所以整个项目诶就可以判断出来，把大象放到冰箱里，一共分三步，能够看到活动之间的逻辑关系，另外还通过详细进度计划可以知道，大概8分钟左右，这事就可以搞定了。

这就是详细进度计划最伟大的作用好，所以这道题不念不念了吧，说左侧列出活动，顶部列出士气，然后右边能看到进度条，这叫什么呢，甘特图，恭喜大家答对了，这是关于进度管理最伟大的发明，上世纪上世纪曼哈顿计划。

还记得那个吗，曼哈顿计划，阿波罗登月计划，三大核心工具，一个叫范围，这一章的分解可以让我们有效的驾驭复杂程度，提高我们资源时间成本的估算结果，对不对，估算的准确度还便于我们更好的管控项目，那进度。

这一章的最核心的就是刚才那个甘特图，关键路径法，这套东西，让我们能够做到一个具有可行性的项目，进度计划一目了然，看到各个逻辑关系啊，进展情况啊，谁落后了，谁谁延误了，还可以便于我们管理进度成本。

这一章呢就是政治分析，管钱管钱，好这道题选啥呢，哎这题大家做的就慢了吧，为什么呢，但这几个单词看起来好晕呐，所以考试小技巧，生活小妙招分享给大家，这种题啊，大家一定要想啊，它不是考测试啊。

对又不是考专业知识，所以呢用代号去分析效率会高，把它全都变成代号，说你的一个人告诉你，让他开始A活动，从而能够从而能够让B活动开始之前，完成A活动，在B活动开始之前完成A，那么它就是完成到开始。

他就是这几个单词看起来有点晕，对不对，然后也没有也没有用标准的这个逻辑给你说，先干啥后干啥，拐了个小弯弯，所以用代号效率会高得多，他不是考专业知识啊，哎咱就是知道ABCD这一道是道。

谁完成谁结束就可以了，好看看这道题的，这道题有一个思维上的陷阱啊，这些东西都要以史为鉴的，看看规划进度管理，定义活动排序，估算活动资源，估算活动持续时间，制定进度计划，咱说啊。

任何一个管理过程输入都可以有事业环境因素，组织过程，资产组织过程，资产的主要作用就是以史为鉴，避免犯相似的错误，一大堆检查的注意事项啊，还有就是知识库那套东西，所以B选项只是一方面。

它只是众多可能性之一，不一定用参数估算的，我可以用三点估算的，还可以用类比估算的诶，所以它只是只只是一种可能性，那他说的就片面了，但最确定的是什么呢，A我们要了解以前的经验教训，和有关项目的其他信息。

所以呢答案就是ACD肯定不能选，好这道题呢，没错，客户要你提出各个活动的一个工期估算，那我们要开展的管理过程，就叫估算活动持续时间，所以呢是C咱不是估算工作量，不是估算工作量啊，所以呢答案是C。

不是估算每个活动的工作量，工作量这玩意儿你最后关键动定法怎么用，关键路径法，如果上面都是工作量，那这个活动到底是几天呢，算不出来吧，这项目到底多长时间完成了，你推不出来呀，最终还是要把工作量都转化成天。

转化成天，所以这个管理过程就是还根据资源安置例，对不对，是的，根据自然日历去分析这个活动需要花的时间，看看大家有没有档期，好那再往下看看这道题，好恭喜大家，基本上问题不大吧，这道题就是字多。

但知识点超简单，靠生活常识也能判断出来哈，答题小技巧，这道题大家其实看完了选项之后，你就会发现的，这跟题干没关系呀，题干都可以不看的，对不对，因为四个选项都说的一个意思，我们找一个说的最合理的就可以了。

说估估算活动持续时间时，A选项说我们应该考虑人员能力的差异，高级人员是初级人员工作80%，这不可不一定不一定啊，考试的时候题目这么多字吗，有可能比这个障碍稍微多一点点，也有可能少好。

第二个说我们应该考虑人员的能力差异，因为高级员工通常比初级员工需要更少的，是可以可以用更长的时间完成一项活动，这是刚才那个学习曲线，熟能生巧啊，技能高，干活就快呀，这是对的，C应该使用平均值。

这神经病D不考虑能力差异，这也是神经病，对不对，所有高级初级员工应该得到同等的重视，这不是欺负人吗，这种一刀切的一刀切的不科学啊，所以呢比较合适的就是D，这道题，不要蒙啊，各位同学冷静冷静。

刚才那道题的考点是活动的持续时间，取决于资源的等级水平，能力高低，这道题讨厌的地方就是字多，就是字儿多，但是其实很简单，以下活动是按顺序排的，然后呢除活动这个玩意儿，所有活动都在关键路径上。

那这个玩意儿咱就不看他了，对不对好，接下来就是简单的加法，因为它是按顺序完成的，五天三天，五天四天，七天三天，但是题目又藏了一个小条件，大活动三延迟了一天，问项目完成最短时间是多少，就开始算了吧。

好小技巧不用解释了吧，一个12个十，诶我好像少写了一个东西啊，哦还有个六天的啊，还有六天就藏了一个，看错了一个12个13个十哎，33天，然后现在延迟一天再加一天，所以答案是A，答案是A，这种题啊。

恶心人，他需要的就是耐心耐心，何况各位同学呢，所以各位同学未来遇到这样的恶心的人的题啊，不放平心情，不要焦虑，不要惶恐，就就踏踏实实从前到后把它读清楚，然后呢，把他的老老实实的这个活动的顺序。

给大家写出来，然后算一算这些事需要多长时间，这种题负责任的说，现在考试基本上不考，因为就这种带数字的计算题为什么越来越少，因为1+1肯定等于二，他考的就是数学水平了，他不复杂，它不复杂。

所以这种计算题啊越来越少，他证明不了我们的能力，更多的是场景题，通过描述一个项目的情况，然后考我们对知识的掌握情况，让我们结合知识去分析，去判断，去推理，从而命名的做出一个管理者，做出的决策。

一分钟一道题来不及啊，来得及，熟能生巧，熟能生巧，学习曲线，刚学完，活学活用，对不对，这包括后面大家复习的时候听课越听越快呀，现在大家听课觉得倍速还正常，后面你们复听的时候1。5倍速。

有的同学两倍速都觉得慢呢，然后呢看书也一样，第一遍看看，比如说制定项目章程，这个管理过程第一遍看的时候需要15分钟，第二遍再看很多知识点你都记住了，可能只需要10分钟了。

第三遍再看到重要的知识点都差不多了，可能3分钟就过了，就这意思啊，对就这个东西不在关键路径上，不在关键路径路径上就是并行啊，如果在关键路径上，那肯定是串行呗，他不在，那就是并行好，所以不要焦虑。

不要担心，不要惶恐，坚持按计划执行，就是通过考试的最大法宝，坚持按计划执行，该听课听课，该看书看书。

好，这就是关于进度这一章比较重要的一些知识点，关键路径法，在工具里，工具里，工具里，就这句话大家一定要记住啊，所有的工具技术，现在美虽然没有展开讲，但不代表着说不讲，看看你的教材后面有单独一张。

里面全都是工具基础，到那个时候就相当于带着大家去复习一遍，工具地址了，后边再说，现在听刚才的课程，大概知道关键路径法是什么意思就够了，并且这个知识点真的没有想象中这么复杂好，那各位同学。

咱们接下来就可以休息一下。

2024年最新版PMP考试第七版零基础一次通过项目管理认证 - P37：2.4.1 规划成本管理 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

接下来成本这一章，大家复习的时候可以看的非常非常非常非常快，因为它的过程少，输入输出也没什么东西，工具基础的最复杂的就是政治分析分析啊，听起来复杂，实际呢实际上超简单，等后面讲到工具技术的时候。

再把它搞定就来得及啊，好为什么简单呢，因为规划进度管理和规划成本管理一模一样，一个时间，一个钱计量单位准确度，精确度控制临界值，可得把这事考虑清楚吧，那估算活动持续时间和估算活动成本，基本上一模一样。

资源数量的多少，资源的水平，资源的等级会直接影响到活动持续时间，那资源数量的多少，资源的水平，资源的等级也会影响到成本对吧，有的老师水平比较低，就便宜呀，嘿三个人五个人成本不一样。

所以他输入也有资源需求，那除了资源的数量水平和等级，这个资源讲几天课成本又不一样了，所以呢他还要结合到刚才我们做好的进度表，这是项目的进度计划，所以拿到资源需求，拿到进度计划，我们就可以估算活动的成本。

它的输出也没什么需要背的，活动成本估算，加上一个估算依据，再往下进度里边，我们刚才进制定进度计划，超复杂，关键路径法，什么进度压缩资源优化什么，假设情景分析进度，网络分析，一大堆的工具，噼里啪啦一顿用。

才能得到一个具有可行性的进度表，但是制定预算这个管理过程呢就超简单了，它的关键词就是两个字汇总，从下往上逐渐会走，这和大家企业里面做预算是一样的，我下面有四个员工，张三李四王五赵六。

让他们四个员工报预算汇总到部门，再从务部部门，各个部门的预算汇总到老板手里就知道了，公司今年的年度预算是多少，那对项目上来说，我们就这四个层级，最底层的叫活动活动，他爹上一级叫工作包，工作包。

他爹在上一集叫ca控制账户，再往上就汇总到整个项目这个层级了，逐级汇总，逐级汇总，我们就知道这个项目需要多少钱了，然后这就是制定预算这个管理过程，做这个操作，控制成本和控制进度一模一样。

拿到数据信息变更请求，数据信息变更请求，并且呢进度和成本都是带数字的东西，所以呢这两个知识领域比较容易做趋势分析，所以控制进度输了输出了一个进度预测，控制上面输出了一个成本预测。

这一章最后要掌握的就是正式分析，这个讲到工具技术的时候再说了，所以后面大家复习的时候，包括做成本这一章的，做成本这章的章节练习题啊，你看到计算题啊，都先把它跳过去，看到计算你一定要把它跳过去啊，先跳过。

等后面再掌握它就可以，现在考试计算题基本上等于零，基本上没有，如果有超简单一道题，两道题仅此而已，呼，嗯好，所以这一章学完了非常轻松，再熟悉一些基本概念就搞定了，所以这一章的输出没有什么需要去背的。

规划成本管理输出，成本管理计划，估算成本出成本估算加上估算依据，控制成本数据信息变更请求，再做一个成本的预测，那就搞定这两个术语就可以了，基准和资金需求，基准和资金需求，他俩的逻辑关系啊。

随便拿几个数字理解一下啊，他这个逻辑关系啊，其实我们刚才讲进度的时候，他道理一模一样的，时间加上已知风险准备的应急储备，加上未知风险准备的管理储备，那成本加上已知风险准备的应急储备。

加上未知风险准备的管理储备，道理都一样，从家到公司打车需要大概十块钱，上次啊堵车，上次堵车，一堵车呀，就多花了五块钱，但现在今天能不能堵车，他不知道，有可能堵车，也有可能不堵车，它存在着不确定性。

它就是因为对我来说，这叫一个已知的风险，那我再多准备五块钱用来应对这个已知的风险，那万一再发生点没有超出认知的事情，这些钱不够啊，所以呢为了稳妥起见，再多准备三块钱叫管理储备。

那接下来我们把时间把钱都是这个逻辑啊，画一条线，已知的东西我们对它负责，已经知道的时间和已经知道的风险，我们对他负责任了，已经知道的成本，已经知道的应急储备，我们对它负责，所以呢这部分就叫基准，基准。

那那剩下那三块钱是未知的东西啊，未知的东西不算做基准，不算做基准，就不会影响我的绩效了，那未知的东西这笔钱我们需要准备出来，这个时间我们需要准备出来，所以我们用成本基准，再加上管理储备。

就等于整个项目的预算了，就记住这么一个公式就可以了，成本基准包括两部分内容啊，实打实算出来的成本，和应对已知风险所准备的应急储备，它就是这样一个结构，把它变成你有认知的数字就好，记成本十块钱。

然后可能会堵车，再准备五块钱，15块钱是成本基准，用来核对我的绩效的，再多准备三块钱，以防不测，所以呢整个项目一共需要准备18块钱，这是我的项目预算，记住这个逻辑关系，这个这一章就完事了好。

所以成制定预算输出的两个东西，一个是成本基准，它包括了成本和应急储备，然后呢在成本基准加上管理储备，就等于我们的项目的预算，项目的预算就是我的总体资金需求，整个项目需要多少钱，搞定。

那接下来书上这段文字说成本管理，成本管理，进度管理，按时完成发明管理，做题请做，成本管理呢，就是想办法看看能不能按预算完成项目工作，然后规划成本管理，如何管成本，估算成本，估算活动需要多少钱。

制定预算就是汇总除基准出资金需求，出预算，控制成本，那就是绩效和变更，这跟前面那一章基本上一样的，好概述，这段文字看看说这些过程什么什么小项目，这都不念了吧，小项目很简单，那就天下大势，合久必分。

分久必合，不念了啊，接下来看PPT这段内容，教材上现在没有，所以先听先听先听，听完了呢早晚会看到他的啊，那关于成本相关的概念，现在基本上考到的概率也不高，所以呢这段课程听完对。

对这几个单词稍稍有一点点印象，知道怎么回事就够了，第一段概念叫固定成本和可变成本，他是说呀咱项目有明天有临时性，又开始又结束，日期在这段时间之内，相对来说不太容易发生变化的，就称之为固定成本。

相对来说容易发生变化的，就称之为变动成本，可变成本，比如说哎我北漂在北京，今年今年这一年的房租相对来说固定，它就叫固定成本，那每天吃饭吃多少呢，不一定看心情，看情况，有的时候吃得多，有的时候吃的少。

有的时候吃的贵，有的时候吃的便宜，它就叫可变成本，在一段时期之内，相对来说一个固定，一个可变，所以通常概念就是固定成本和工作量没关系的，在一段周期之内不随工作量变化产生。

这叫固定在一段周期之内随着工作量变化，比如说一个人，两个人，三个人工作一天两天三天，他可能会发生变化，还得到可变，这对单词了解就可以，然后后面第二对单词叫什么呢，叫直接成本和间接成本。

叫直接成本和间接成本，就是，分摊就是分摊，我一个人租一个两居室，太贵了，成本高啊，那怎么办呢，合租对合租或者打小隔断，变成是那种那种两居室变成十六十六个小隔断，还把钱分摊出去，可以有效的降低项目的成本。

所以通常来说通常来说有两个项目组，A项目，B项目，A项目组说我要买一台车，问B项目组，你用不用，如果两个项目组都用，那这笔钱我们两个AA制各自承担一部分比例，那这个车的钱，这个车的钱通常啊就是公司出。

公司花钱把这个车买回来，然后呢公司在向各个项目组收管理费，收你5万块钱，作为你的成本，收B项目组5万块钱，作为你的成本，两个项目组去分摊，就作为项目的间接成本，那这个场景再变一下。

A项目组说我要买一辆车，问B项目组，你们用不用，B项目组说我不用这个钱，就项目直接就出了，作为本项目的直接成本，就这一堆一堆直接成本，间接成本就想到分摊AA制这种场景。

所以直接成本是直接归因于特定项目的成本，在项目组直接给个钱，这些成本呢是不能直接归因于特定项目的成本，比如说什么行政啊，管理费啊，租金啊，这些东西就是你企业的这些什么房租啊，水电啊。

包括这些公共的公共用的职能部门，他们所产生的成本都分摊到各个项目上，作为每个项目的间接成本，知道了意思啊，第三段的概念呢叫机会成本和沉没成本，这两个玩意儿也超简单，机会成本是说我们在做决策的时候。

放弃的下一个T最佳替代方案的价值，所以带场景，A公司说一年给你10万块钱，B公司说一年给你8万块钱，如果我选择去了A公司，那么做出这个决策时候，机会成本是多少，这能捯饬清楚就够了。

选择了A放弃了B放弃了B，那做出这个选择时候的机会成本就是8万，反过来，如果我最终选择去了B公司，放弃了A公司的工作机会，那现在的机会成本就是10万，就这东西吧，好场景再复杂一点点，A公司给你10万。

B公司给你8万，C公司给你12万，这种情况下，如果我最终选择去了A公司，机会成本是多少呢，放弃的下一个最佳替代方案的价值，我们放弃了B，放弃了C这两个里边找一个最佳替代方案，对不对。

所以现在这个机会成本就是12万，找最大的，那以此类推了，如果选择了B项目，机会成本12万，如果选择去的C项目，机会成本就是10万了，所以机会成本的概念是想提醒我们什么呢，做决策，做选择都是有代价的。

这个代价越小越好，越小就说明你找的工作挣钱多呀，对不对，所以他其实啊就是正向反向去告诉我们，这个这个思路，正向的思路很好理解，哪个工作赚钱多，我们就选哪个工作，反向理解呢，就是放弃的价值越小。

说明赚的越多，就这个道理啊，他就提醒我们做出任何决策，做出任何选择都是有代价的，这个代价越小越好好，那再往下沉没成本，沉没成本是什么呢，说一下，陈某和成本被排除在未来的业务决策之外。

因为无论决策结果如何，他们都将保持不变，粗暴理解啊，就是泼出去的水，就是泼出去的水，覆水难收啊，所以大家做决策的时候啊，要展望未来，不要去沉湎于过去，所以大家想场景，比如说。

我花了100块钱买了一张电影票，买了一张电影票啊，结果看了10分钟，发现了这个电影啊，枯燥无聊，没意思的烂片，还要不要继续看呢，还要不要继续看呢，要做决策了吧，现在决策的时候，通常正常人的心里都是这票。

我都花钱买了，自己挖的坑，自己挖的坑高低把他看过去，这样做决策的时候就不理性，对不对，只看钱了，只看过去花的钱了吧，那什么叫展望未来，这个电影啊，两个小时啊，未来两个小时。

未来两个小时对你来说是不是在浪费青春，浪费时间呢，能不能做一些更有价值，更有意义，自己更开心的事情呢，对不对，哎所以要泼出去的水，让它过去就过去了对吧，过去就过去了，展望未来唉。

这就是我们阶段关口最重要的东西，接电端口最重要的东西啊，好所以李健同学，你这是在赌啊，项目上能这么堵吗，不能吧，咱再把它变到工作上，所以阶段高考还记得吗，A阶段过去了，B阶段过去了，C3C阶段过去了。

过去工作中我们所花的钱做决策的时候，不考虑这个因素，我们去展望未来，继续走下去，还有没有可行性，继续走下去，还有没有价值，对不对，所以刚才我给出的假设就是，假设这个片就是个烂片。

那这种情况下你还要继续看吗，那如果说就像李现同学说话，说不定后面更好看的诶，他有可能好看，有可能不好看，他是个风险，那你要去分析了，实在不行，百度一下，看看这个片到底好看不好看，对不对，不要赌不要赌啊。

如果能确定它好看，那咱就继续看，这个就是理性角色吧，而不能赌对吧，我都花这么多钱了，万一后面更好看呢，那我就在这等，我就在这看，这不是浪费时间吗，哎所以项目项目工作上告诉我们要理性，千万不能感性。

你工作中谈恋爱看电影可不可以感性呢，可以可以啊，但是我们现在是投入真金白银做事情，那做做决策的时候就要理性，就要科学，不能靠着我们主观主观的偏见了啊，就这个道理，所以其实机会成本。

决策成本都是在提醒我们做决策的时候，展望未来，每一个决策都有代价，这个代价越小越好，并且呢过去的东西泼出去的水，让它过去就过去了，断舍离断舍离，展望未来，分析未来，继续往后有没有可行性，有没有价值。

哎所以恋爱长跑这种东西也是这个道理啊，人通常都是都是感性的生物，对不对，人通常都是感性生物，哎呀和女朋友谈了10年了，这么长时间了，哎呀他现在不喜欢我呀，那我要不要继续耗下去的人通常就会咬牙坚持。

这就是感性，对不对，但是做项目可不能这么想了，做项目果断的断舍离，这分析继续走下去，还有没有可行性，继续走下去，还有没有价值，如果没有及时止损，哎所以这告诉我们要理性决策啊。

生活中可能生活中真的谈恋爱要不要感性的爱，感兴趣不感性啊，对不对，感性反而不一定是坏事，但事情上工作中不能这么玩了啊，好知道这个大道理，了解就可以了，所以这段内容啊，教材上现在还没谈到，一会看文字。

有的地方有，有的地方没有停一停，知道怎么个意思就可以了，好那再往下看，这一章的核心概念，真的轻松加愉快了，说成本第一个需要掌握的知识点超好理解，我们重点关注完成项目工作所需的成本。

但同时我们也要考虑项目决策，对产品服务成果的使用成本，维护成本和支持成本的影响，例如限制设计审查次数，可能会降低项目的成本，但由此可能带来产品运营成本的增加，这大家能理解吗，就是我们不能不管不顾啊。

虽然项目和运营是两回事，运营工作不包括在项目范围之内，但是呢我们不能不管不顾，不能为了降低项目的成本而让人家运营背锅，嘿，偷工减料，盖房子的时候偷工减料，项目的成本蹭下去了，但是呢冬天漏风，夏天漏雨。

今天掉墙皮，明天那地方漏水，导致人家天天可能不断的需要不断的维护，不断的支持，还运营成本刺儿上去了，这也不科学，所以就提醒我们呀，作为专业的项目管理者，我们要有大局观。

这就是考虑考虑这个产品的全生命周期，生命周期成本除了盖房子，还要考虑这个房子未来的维修保养，运维都考虑清楚啊，这就叫生命周期成本，把它考虑周全，记住这个重要的理念，好那再往下说成本说了。

后面的文字不念了，想看就看，不想看，其实可以不看了，然后像这些通用的财务技术，咱前面讲的那个效益管理计划说过了吧，回顾一下投资回收期越短越好，赚钱不赚钱不知道，然后那个BCR效益成本比嗯。

这个兄弟需要大于一才说明有钱赚越大越好，剩下其他指标大于零，说明有前段越大越好，回顾前面效益管理计划那几个指标课程啊，好4。1规划成本管理，这个管理过程词就过去了，拿眼睛一扫输入输出工具。

没有新鲜玩意儿和规划进度管理，基本上一样，一会看完字就多了一个精确度好，所以输入没东西输出，见过听过见过这么说吧，不需要看精确度，就像大家日常生活过日子，对不对，我我在家里边不管钱。

还记得前面说我在家里边不管钱，我是只能行只能行，组织结构中的项目经理，我老婆掌握预算，人家是职能经理，他说了算需要我每天花的钱呐，抽烟啊，喝酒啊，喝饮料啊，还都要报账，精确到分，严格管理这例子啊。

精确度提要求精确到分啊，元啊，万元啊，千元呢根据项目的情况去分析，需要达到什么样的精确度，准确度呢，就是和刚才说的那个控制临界值一模一样的，好知道意思就够了啊，都是见过的知识点。

2024年最新版PMP考试第七版零基础一次通过项目管理认证 - P38：2.4.2 估算成本 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

4。2估算成本，拿眼睛一扫，没东西，过了，它和估算活动持续时间基本上一样，唯一的区别就是我们还要考虑资源，在项目上的工作时间长度，这是刚才做好的进度计划，对不对，讲一天课，讲两天课，劳动报酬不一样。

三个人五个人成本不一样，三个人工作三天，五天八天，成本不一样，所以我们要结合资源需求，结合项目的进度计划来算成本类比参数，自下而上，三点备选方案，储备分析系统决策都见过了，就多了个术语叫质量成本。

质量成本到质量这一章再讲，并且刚才其实给大家做个铺垫，我们为了降低项目的成本，可能导致人家三天两头出问题，他背着抱着一边沉呐，甚至的甚至他可能产生恶劣的影响，所以呢我们要有大局观。

考虑周全考虑周全考虑周全，这就是COQ后面讲质量这章再说了，所以他其实估算时间，估算资源，估算成本，这仨过程真的你搞定一个就差不多了。

好那它具体的文字有没有值得看的吗，这句话听一遍就完事了啊，说估算成本的时候，我们要考虑各种各样的方案，为啥呢，就像各位同学啊，你是买共享的，买自行车还是骑共享单车，这不是多种方案吗，那如果只看钱。

只看钱，买一辆自行车，可能需要100块钱，每年骑共享单车，你包个年卡呀，包个月卡呀，可能一年那大于100块钱呢，如果只看钱，那我们做决策的时候应该是买车，对这叫成本效益，那除了看钱还要看什么呢。

多标准决策分析闪亮登场，我们还要考虑很多其他因素呢，对自己买车呀还要打气，万一轮胎坏了还要维修，还要保养，还要防丢万一呀，今天骑完车跟人家喝凉喝顿酒，这自行车又不能扔在那，还要骑回来，好累呀。

共享单车就省事了，也不需要修，不需要维护，骑到哪儿一扔就完事了，现在可能有些北京管的比较严啊，不能随便扔，有的地方是有有限有限制的，但是还是方便找个方格子把把它往里一扔，不用担心丢，对不对，也不用维修。

不用保养，考虑了很多其他因素，最终做出了一个理性的决策，还是骑共享单车比较方便，这就是备选方案分析，多标准决策分析，成本效益分析，所以这段文字就在说这些东西啊，停一停，知道怎么回事就够了，考试来说。

不会考复杂的决策的，不会考复杂的决策的，简单决策呢现在也不值得一考，买一辆车需要100块钱，租一辆车，150块钱花钱怎么便宜怎么来，这种题现在基本上也不考，太简单了，好，这句话不解释了吧。

通常用货币单位进行估算，人民币啊，美元啊，欧元啊，但是呢这个钱呐，这个钱尤其是外币外汇结算它可能有波动啊，所以呢为了消除这种波动啊，什么通胀的影响，我们用人识人天也可以听一听就够了哈。

好的新的知识点来了，新的知识知识点是什么呢，先标一标吧，这个数字现在也不要求去背太细了，听大道理，所以呀项目早期，项目早期还记得那个交叉线吗，不确定的程度最多，因为什么呢，因为项目建立联系。

项目早期啊信息啊通常都比较粗略，信息不足，没有太多的细节，这种情况下，我们估算出来的时间和成本不一定准，那通常没有太多细节性的信息，之前就一拍脑袋差不多就行了，用类比估算，类比估算的特点就是快。

一拍脑袋差不多，但是缺点呢就是不一定准，所以通常得出的估算结果叫粗略量级估算，它允许浮动的区间，获得25%到正的75%，如果一拍脑袋，这个项目大概预算是100万，那他允许偏差的范围就是75万到100。

75万，开口比较大，那等规划阶段的末期，随着工作的开展，咱收集需求，定义范围，创建WPS定义活动，估算资源时间成本，这些工作都做完了之后，得到的估算结果应该越来越准，这就是项目渐进明细的特点。

那准到什么程度呢，确定性估算它允许偏差的范围，负的5%到正的10%，所以还是这个100万的项目，他应该差不多95万到110万，开口变小说明靠谱，这个生活常识科普，开口越大越不靠谱，开口越小越可靠越靠谱。

什么意思呢，明天今天晚上约张三吃饭，就说这个吧，18。30左右左多少右，多少呢，左四个小时，右四个小时，我开口这么大不靠谱，18。30左右左右多少呢，左10分钟又10分钟哎，开口变小了靠谱。

所以开口越大越不靠谱，开口越小越靠谱，这就是那个控制临界值，十十天加减20天，开口太大不靠谱，就这意思啊，这个临界值啊也不能太太过分，对不对，公司规定九点钟上班可以迟到30天，这神经病太不靠谱了。

好知道意思啊，所以大概这两个术语有一丢丢印象，粗略量及估算确定性估算，就像刚才那个场景，像项目经理明细这个特点啊。

那再往下什么什么这都这都没什么肯定的，就是所有需要的钱都要考虑周全对吧，做饭吃席，原材料的费用，烧火的费用，人工的费用，设备设施的费用，倒垃圾的费用，发红包的费用都给他考虑清楚啊。

总之所需要的钱都搞理清楚，甚至这种通货膨胀的补贴，通货膨胀大家知道是啥吗，稍稍科普一下什么叫通胀啊，什么叫通胀，粗暴理解，唉钱不值钱，这大家有共识，要钱是在贬值的吧，就参考参考啊，说今年今年。

今年的100块钱和你10年前小时候的100块钱，等价吗，去超市转一圈就知道了吧，对不对，去超市转一圈就知道了吧，它不等价了，因为贬值了，因为物价涨了诶，这就是我们要考虑这个因素，然后融资啊。

融资不解释吧，你借贷款借高利贷，人家收你利息，没有无缘无故的爱好好，所以总之涉及到的所有的钱，方方面面的因素都把他考虑清楚，都给他算出来，所以前面有一个东西之前还可以讲一讲算法，现在基本上也不讲了。

就是那个净现值这个超重要，尤其是各位同学，未来你项目项目项目金额比较大，周期又比较长的时候要考虑这个东西了，因为这玩意儿你不算不知道，一算挺吓人的，拐个小弯啊，净现值是什么玩意呢，这是因为钱在贬值对吧。

通胀率，通胀率你要考虑这个钱呐，今年的100块钱，今年的100块钱等于去年的多少钱呢，明年的100块钱等于去年的多少钱呢，这就是净现值，它这个道理，如果项目周期太长。

未来你项目里面可能甲方多长时间付个款，甲方甲方多长时间打高款，然后你项目中可能会每月给大家发工资，房租水电有各种各样的支出，那如果周期太长，你需要考虑了，把所有未来的这些钱呢都换算到今天，都换算到今天。

这种情况下，再拿所有收入的现值减去支出的现值，如果还能够大于零，才说明真的有钱赚，否则很可能是亏损的，为什么呢，假设啊不好算的，好算的，假设通胀率5%，通胀率5%是什么意思啊，就是现在的100块钱。

一年以后需要多少钱才和他等价呢，105，今年的100块钱，一年以后需要105才能够等价，所以张三找你借钱，借了1万，一年以后还给你1万，你就赔了，对不对，至少银行利息大概现在百分之百分之一点几，2%吧。

至少没收，没收到利息你也赔了，那再考虑到通胀哪，哪怕是按照银行的固定利率给你，你仍然是赔了，因为没有跑赢通胀，所以对企业来说，衡量衡量项目选择的时候，至少至少要跑赢通胀率啊，不然就赔了哎。

一年以后的105约等于今天的100，那反过来算，一年以后的100等于大概多少钱呢，咱就用100÷105，100÷105，粗暴的理解啊，我数学不好啊，比如说大概等于0。9，大概等于0。9，你算一算。

如果你这个项目10年一年以后，100块钱等于今天的90块钱，就乘以一个0。9，两年以后收到的钱就是0。9的平方，要乘两次诶，大概0。8，然后980。7796103695104，594 15，越乘越小。

越乘越小，比如说8年以后你收到了100万，7年八年以后收到的100万，很可能只等于今天的50万，这就亏了就亏了，就这意思啊，所以周期越长，变数越多，就要找财务了，专业专业的人，找专业的专业的事。

找专业的人呐，要把这个东西要把这些因素都考虑进去，因为表面上看说我们拍脑袋一算，那这个项目成本50万，客户说给你100万，客户说20年以后给你100万，但是很多项目都是这么玩的，有的项目欠人家。

欠人家欠人家款，欠个10年八年很正常啊，10年以后你再收到100万，等于今天的多少钱呢，这么精打细算，精打细算啊，精打细算反而不值当了，就要考虑这个风险，有这个印象，够了好。

那再往下轻松加愉快的东西就来了。

后面就没有什么东西了，估算成本收入，刚才说过了，没什么需要去记的，稍稍这两个还是值得看一看的，因为他俩会影响我们的成本。

然后估算成本的输出就是赚的钱。

然后呢加上一个估算依据。

2024年最新版PMP考试第七版零基础一次通过项目管理认证 - P39：2.4.3 制定预算 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

制定预算这个管理过程，他眼睛一扫，输入没有新的知识点，就是把刚才算好的钱拿过来，然后我们逐级汇总就会得到两个东西，一个叫成本基准，一个叫项目资金需求，这两个输出一定要记住，刚才说的那几个逻辑关系。

实打实算出来的成本，加上已知风险准备的应急储备，这两个东西加到一起就是基准基准，再加上管理储备，就是我项目的预算，就等于总体的资金需求，那中间的工具啊，成本汇总，知道了储备分析，已知风险，未知风险。

应急储备，管理储备，知道了历史信息审核基本上也不大会考，各位同学能不能猜这玩意儿干啥用的，现在我们在做项目的预算，为什么要审核历史信息呢，道理想明白就不用记了，现在做项目的预算。

为什么要查历史信息还没错，龙飞同学说到点了，就是借鉴，就是参考就是参考啊，对不对，今年接了个活儿，给人家盖个住宅小区，我大概一算这个预算啊，100万，然后去年刚好做了一个差不多的项目。

去年那个项目翻一翻当时做的预算啊，看看是多少，去年预算90万，今年为什么100万诶，有较大的出入，较大的偏差，那要去分析了，为什么为什么会出现这样的情况，是人工涨了还是物料涨了还是什么原因。

对还是说我算错了，避免避免算错了，就这意思吧，哎这就是历史信息审核，大概听一听，知道这个意思啊，考试基本上不大会考考试呢，考试的场景不不考这些术语，考试的场景一定是大家很容易理解的场景。

做完了项目的预算，要不要结合刚才那道题，要不要结合过去类似项目的经验教训，对不对，以史为鉴的，看看现在项目计划的正确性，完整性，偏差大错误的话能回头改吗，改呀知错就改呀，对不对。

但是你改不得有正当的理由吗，师出有名啊，由于本人管理工作失误还是什么原因，导致算的东西不准，并且计划制定的过程中没有经过审批，想改随时改，计划制定完成，一旦经过了批准，有了基准，要想改走流程。

这一一说有各种可能性了哈，好资金限制平衡能猜到是什么东西吧，这个也超好理解，资金限制由于受到资金的限制，所以要平衡资金的支出，由于受到资金的限制，所以要平衡资金的支出，平衡资金的支出。

就有可能调整我们的进度计划，所以变成大白话，就是啊今天是3月17号，上半个月花钱花多了，下半个月没钱了，穷我下半个月还想换个手机，怎么办呢，往后推一推，推到4月份再说，下半个月4月份有钱了再说。

这就是由于受到资金的限制，那我们要平衡资金的支出，可能会调整进度计划，就这个道理听一遍就完事儿了吧，好融资根本就不解释了，借钱什么贷款啊，高利贷啊这种东西啊，好，所以这个管理过程虽然有一些工具。

比较有特殊性，但是呢基本上不大会考，并且看名字不太容易猜错了就不用背了。

好再往下翻，超重要，前两句话，项目预算包括所有钱，它就等于基准加上管理储备，而成本基准经过批准的，按时间段分配的项目预算，包括应急储备，不包括管理储备，记住那个随便写几个数字，成本15万，应急储备3万。

管理储备2万，基准18万，哎，基准18万，整个资金需求一共需要20万，知道这个结构，知道这个逻辑关系就可以了啊，按时间段需要解释吗，今年今年上学，2月份开学，3月4月五月跟老妈说。

这学期一共需要1000块钱，每个月二百五，这类东西，按照我们按照我们的进度，是月季度年把这个资金给它分配进去。

好输入没东西了。

输出没有新的知识点，输出这张图啊，只是示意可以不看的，不看不看不看不理解，管理储备啊，穷家富路，听过没有啊，出差算一算酒店交通住宿餐饮需要100块钱，就真带100块钱吗。

不得考虑一些已知风险和未知风险吗，管理储备就是用来应对应对意外的高低，兜里面揣100块钱零钱，以防不测，不知道这钱干嘛的，但有可能用得上，有可能会出现各种各样的意外，只有这个东西啊。

好再往下4321图可以不看啊，看完了容易误会，主要以文字为主，成本基准是经过批准的，不包括管理储备，什么叫意外呢，就是没有认知的事情啊，适应同学有认知的事情就叫已知风险，应急储备了，没有认知。

不知道会发生啥，不知道会发生啥，没有认知的事情才叫未知风险，这意外到底是什么呢，他是我不知道不知道，我也不知道，没有人知道，就这样理解啊，好所以有没有认知取决于什么呢，取决于每个人的见识。

有见识的人就会考虑到更周全，因为很多东西对他来说是已知的，没有见识的人就不知道一无所知，初生牛犊不畏虎，老虎对初生牛犊来说就是未知风险，它不知道它是什么东西，对老牛来说就有认知，因为它知道它会吃了。

你这东西没有那么复杂啊，超简单的东西好，再往下了啊，成本基准不包括任何管理储备，必须走流程才能进行调整，知道了吧。

好后面再说，汇总不念了，就想到那四个层级，一定要记住活动工作包控制账户，最后项目从下往上逐级逐级逐级做汇总，然后呢这个术语啊稍稍有一丢丢音箱就可以了，叫S曲线，因为实际上对项目上来说呀。

我们在不同时间点需要花的钱，需要产生的成本是不一样的，它不一定是直线对，有的时候吃得多，有的时候吃的少，他不一定是直线，嘿有每个月月初需要交手续费，然后月中就不需要交钱了，月初交房租，月中不需要交了。

所以它通常来说是弯弯曲曲的，既然是弯曲的不值就叫S曲线，因为S这个字母不值，这就有点印象就可以了吧。

嘶好，所以书上给的这个示意，这张图现在大家不一定看得懂，能看懂，最好看不懂没关系，等讲到工具技术，政治分析的时候再看就可以搞定了啊，总之就得到一条弯弯曲曲的成本基准，哼。

然后4322项目资金需求这个输出啊。

看完名字不想看字了，这是一共需要多少钱，还是这个知识点，总体的资金，资金需求等于成本基准加上管理储备，所以什么叫未知风险还需要解释吗，唉出差去北京可能会堵车，可能会航班延误，可能会酒店涨价。

这对于我来说都是已知风险，准备一些应急储备，另外不知道会发生啥，再准备点管理储备，出差去东南亚，去印度，去以色列，去乌克兰，还未知的东西很多呀，多准备点钱吧，这样心里踏实，取决于我们对这个世界的认知啊。

听听就可以了，好。

再往下拉啊。

2024年最新版PMP考试第七版零基础一次通过项目管理认证 - P3：1.1.2 项目管理的重要性 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

那1。2项目管理的重要性。

这段文字呢大家基本上也是快速的听一听，他应该没什么东西啊，就是通过前面的洗脑，有没有发现培训家就是洗脑啊，通过前面的洗脑，我们就知道啊，对企业来说，我们每天开展的项目，就是我们可能开展的项目有大有小。

随时可能有新的项目会出现，那这些项目，这些项目我们要想办法提高它成功的可能性，从而尽量的尽量的不浪费钱，不浪费时间，不浪费精力，不浪费资源，那项目管理就是干这个事儿了，所以第一项目管理的概念。

它就是把我们知识技能，工具技术应用于项目活动来满足项目的需求，再听一遍就完事儿，变成大白话，就是把一身本领用到工作之中，完成任务，实现目标诶，这就叫项目管理。

那项目管理说有效的项目管理，能够帮助个人群体和公共和私人组织，达到一系列这这一大堆啊，不太需要背，不用背啊，不用背不用背不用背，各位同学看一遍就完事儿了，全都是好事啊，全都是好事啊，更好的完成实现目标。

满足期望，提高可预测性，提高成功的概率不见了啊，中间藏了第一个，从中间藏了一个知识点，说管理制约因素，例如范围质量进度成本资源，再加一个风险，把它通常称之为叫六大制约因素，那这六大制约因素怎么出来的呢。

怎么出来的，为什么叫制约因素呢，咱就需要回答说我们启动项目是为了什么呀，还记得两个词吗，一个目的，一个目标，那通常通常啊大多数项目就是为了赚钱，多长时间完成什么工作，得到什么成果对吧。

达到什么样的质量标准和要求，10分钟做一碗牛肉面，成本控制在五块钱，卖他十块钱，然后里面不要有苏丹红，不要有地沟油，不要有苍蝇，不要有蟑螂，让客户吃完了一高一高，一高兴就给钱了，咱就赚钱了。

那多长时间干多少活，达到什么样的质量标准和要求，得到一个什么样的结果，最后总结出来四个字叫什么呢，四个字啊。

有同学做过预习，能不能说出来啊，哎没错，多，快好省多快好省，多快好省，这跟那个京东的广告是一样的，京东的广告要啊，有京东的同学，多快好省，多指的是什么呢，范围，多指的是范围，在其他条件相同的情况下。

在其他条件相同的情况下，范围越多越好，比如说牛肉面对吧，两家餐厅都卖牛肉面，都卖十块钱，人家给四块肉，你只给两块，那我们选四块的，因为人家给的多，就这样好范围越多越好，会计的是什么呢，这是时间进度。

在其他条件不变的情况下，时间越快越短越好吧对吧，你们两家牛肉面品质都一样，口味也一样，这块也一样，他家3分钟就初三，你家需要排队，等10分钟，那我不等了对吧，时间越快越好啊，好指的是质量。

在其他条件不变的情况下，两碗牛肉面都卖十块钱，人家说我用的地沟油，苏丹红添加剂，人家说我们这里边什么都没有啊对吧，原汁原味啊，都是安全的健康的食品啊，那我们选质量好的，最后呢省指的就是成本。

在其他条件不变的情况下，谁家便宜买谁家买呀，所以通常来说，我们实现目完成项目，完成项目需要考虑多快好省这四个重要的因素，这通常作为我们项目的目标，多长时间，花多少钱完成什么工作，得到什么成果。

时间不就是快吗，花多少钱就是成本，完成什么工作，得到什么成果，就是范围，然后达到什么样的质量标准和要求，这是好。

通常多快好省来评价这个事情，那多快好，省的基础之上再增加两个知识点，就加了，一个叫资源，一个叫风险，因为范围的变化，范围的变化有可能引起进度啊，质量啊，成本啊都发生变化，比如说我们想增加项目的范围对吧。

一碗面改成两碗面，这不是范围增加了吗，范围增加了，那进度就会受到影响，如果我们还想按时完成按期交互怎么办呢，两个厨师同时给你做面条啊，这不就是增加了资源吗，省就是成本的，就这四个单词，多快好省好。

话说回来啊，这是两碗面，两碗面，那我们两个厨师给你做面条，这不是增加了资源吗，增加了资源，两个厨师做面条的成本词就上去了，对不对，两个厨师做面条可能做出来的口味也不一样，会带来风险的。

嘿所以通常称之为叫制约因素，制约因素，它们之间相互竞争，相互牵一，发动全身相互关联，相互影响，这就是传说中的六个制约因素，好记住啊，资源是不是涵盖成本，琳达同学，这个问题，咱们需要修正。

大家工作中生活中通常的习惯用语的，关于习惯用语的这个这个误解，因为大家日常工作中啊，资源你可以有各种各样的场景再说这个资源，有的有些情况下会把资金也说成资源，有些情况下会把人脉也说成资源，对不对。

但是咱们现在学PMP考试教材里面的资源，指的是什么呢，这是我们的团队成员以及工作所需要的物资，团队成员以及完成任务所需要的物资，团队成员就是给大家做牛肉面，需要厨师，需要服务员，需要一个洗菜的。

一个切菜的，这是我们的团队成员，物资呢就是锅碗瓢盆，柴米油盐酱醋茶，完成工作所需要的设备，所以考试的时候，这个资源这个资源千万不要把它想想成别的，不是资金，也不是人脉关系。

他指的就是就是我们的人力资源和物质资源，不包括钱，钱是放到成本这一章的，前释放到成本这一章的哈，投入人投入物确实会产生成本，那你不能说投入人投入物还还还还需要时间呢，那我把它放到进度管理。

这么说就不科学了吧，所以咱现在空杯心态教材里面怎么写的，咱就怎么记，千万不要拿自己工作中的习惯用语，去解释书里的术语，这就本末倒置了啊，看看书里的术语在涉及到什么样的，是什么概念，咱就学什么就完事了。

不要想多，不要想多了好，这是六大制约因素，所以呢我们要平衡项目，平衡制约因素对项目产生的影响，就让这个例子也不念了，解释过了吧，范围扩大可能会增加成本或者是延长进度，总之就这些东西好。

那再往下说，项目管理不善和缺乏管理，可能会导致这一堆都是不好的事情，不好的事情咱也不念了，这东西都不要背，随便猜吧对吧，就是范围管不好，进度管不好，成本也问题，成本超支，质量下降，然后相关方不满意。

全都是坏事啊。

啊不需要背的东西啊，好再往下找找找，说项目是组织创造价值和效益的主要方式，上午也说过了，项目帮助企业创造价值，然后通过运营去实现这个价值，那后边这一段文字在说什么呢。

大家需要为什么强调需要阅读后面这段文字，讲完了，各位同学后面复习的时候，你要耐耐下心来，踏踏实实的去阅读这段文字，看看能不能理解他在说什么啊，说在当今的商业环境下，我们需要应对预算紧缺呀。

什么时间缩短啊，资源稀缺呀，以及技术快速变化的情况，因为商业环境动荡，不定能不能想到什么场景，商业环境动荡不定，变化越来越快，未来在全球经济中保持竞争力，我们需要利用项目管理，来帮助企业持续的创造价值。

变成大白话，就是商业环境会变化，会出现对我们企业产生影响的一些因素对吧，天气慢慢开始转暖了，天气越来越热了，牛肉面这种东西可能卖不动了，出现了影响企业的因素啊，那怎么办呢，我们考虑下要不要启动项目啊。

上一点其他的东西啊，凉面啊，麻辣烫啊，哎上一些冷餐的启动项目，启动项目来帮助企业创造价值，从而让我们能够持续的运转下去，持续的运营下去吧，就这么一个简单的道理，所以这段文字就在说商业环境在变化。

可敏捷只是一方面啊，商业环境在变化，现在在说项目商业环境在变化，会对企业产生一些影响，那为了让我们企业能够运作下去，能跟上企业能够经营下去，我们通常可能要考虑做出一些调整，做出一些改变。

启动项目去应对这种对企业产生的冲击，从而呢把企业从当前状态经历中间的过渡状态，达到将来状态，从而创造出新的商业价值，所以大家带着大家自己所在行业。

所在企业都应该能够理解，能够理解你企业的一些行为，比如我们企业以前是做燃油车的，现在新能源比较火呀，对吧，燃油车卖不动了，还要摇号啊，很多地方还要摇号啊，卖不动啊，怎么办呢，新能源还有补贴，又比较热门。

这又比较简单，技术比较低，没有门槛，没什么东西啊，冰箱彩电空调大沙发往里一凑，这车就出来了，超简单，超赚钱的，那咱就就干就干，对不对，以此类推，不断的通过项目帮助企业创造新的价值。

那把这个汽车设计出来之后，量产量产不就是运营吗，持续的源源不断的产出，相同品质产品的服务成果，产出相同品质的汽车再去运营，把这些车卖出去对吧，买原材料生产卖出去，买原材料生产卖出去，这就是运营工作。

那在运营的过程中，运营的过程中，商业环境还可能会发生变化，但我们在考虑要不要转型，以此类推啊对吧，现在人工智能出了，那我们汽车要不要加一些什么自动驾驶啊，这种东西啊，以此类推，这都是项目好。

所以这段听完讲解之后，后面大家复习的时候做到能看懂就可以哈，那有效和高效的项目管理应该报了吧，这段文字呢就没啥用了，这还是车轱辘话来回说了啊，帮助企业什么有竞争力，帮助企业赚钱，反正不是为了名。

就是为了利，这是为了让企业能够长久地长久地运作下去。

嗯好看看这道题吧，在范围，时间成本质量等相互制约的因素之中，通常什么玩意儿更重要，这个知识点虽然没说过，但是很好猜，选B的同学，我怀疑你是制造业的好，到底什么更重要呢，说老师你知道吗，老师不知道。

老师不知道，我也不知道啊，看情况，只能用这三个字去解释这个东西了吧，看情况看情况，那谁有这个决策权呢，这事谁说了算呢，那只能是领导啊，咱说了不算嗯，好所以答案是C，答案是C啊，哎谁出钱谁说了算。

就这个逻辑对不对，所以只能选C了，排除业啊，范围重要吗，不知道质量重要吗，不知道看情况具体情况具体分析对不对，具体情况具体分析吧，说你今天跟领导跟领导吃饭，那质量重要吗，质量重要，不要让领导吃坏了。

自己晚上临时凑合一口对吧，就像各位同学，有的同学可能中午吃的泡面呢，这种情况下你是不是牺牲了质量，中午吃饭时间紧，来不及凑合吃一口吧，对不对，哎，这种情况下，你你可能就把质量这个东西牺牲掉了。

总之谁出钱谁说了算，答案就是C了啊，排除法。

这考试不可能考啊。

2024年最新版PMP考试第七版零基础一次通过项目管理认证 - P40：2.4.4 控制成本 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

4。4控制成本，大家复习起来超级轻松加愉快，虽然这一大段东西很重要，但是呢不着急，等讲到政治分析，基本上10分钟就搞定，基本上10分钟就搞定这些术语，所以现在不需要掌握，大家后面做那个课后练习题。

做做到成本这一章课后练习题的时候，遇到这种政治分析的这种计算题呀，都可以跳过的，等讲完工具技术再复盘就够了，不着急啊，那他的输入输出没有新的知识点了，数据信息变更，请求做个预测。

所以这个管理过程一秃噜就过去了，这句话先标一标，标的目的不是给现在的你们听的是穿越啊，讲给未来的你们，各位同学，等咱学完了工具技术，您在复听这段课程的时候，在复看教材这部分文字的时候。

就很能够理解这句话的意思了，其实超简单，其实超简单，先给你说一说，只监督资金的支出，不考虑这些支出所完成的工作价值，没意义，为什么呢，这叫管钱不管事儿，这叫管钱不管事，什么叫管钱又管事啊。

什么叫管钱不管事，粗暴的听个场景啊，我喜欢吃麦当劳汉堡，我下周周一周二周三周四周五，我计划计划每天都吃个麦当劳，吃辣腿堡不吃我就死给你看，所以我下周的资金需求，就是每天需要十块钱买汉堡好，然后呢。

周一啊周一啊，打开打开美团，打开饿了么app，发现里面有券可以团购，一次买五个汉堡，一次买五个，怎么说买四送一，买四送一，这样呢，我用了40块钱就一次预购了一周的汉堡，这还能听懂吧。

用了40块钱就买了五张券，一张券可以兑换一个辣腿堡，那现在如果我们只看资金的支出，就会得出结论，周一想想偿你，我媳妇儿，周一啊，你应该只花十块钱，为什么我看你支付记录花了40块钱，超支了。

这就叫管钱不管事，只监督了资金的支出，对不对，那什么叫管钱又管事呢，你还要看我花40块钱干了多少活了，我花了40块钱买了五个汉堡啊，这一周总体上来看，最终呢我只花40块钱，就完成了50块钱的工作。

省钱了，这个叫管钱又管事，所以我们要关注，花了40块钱到底买回来多少个多少个汉堡，买回来多少个汉堡，这就是完成的工作呀，这就是政治分析，这个只要听懂了政治分析后面的内容就讲完了，没有东西了。

好在咱们自己听一听，所以呢正成本分析成本控制之中，我们要重点分析花了多少钱，干了多少活，花了40块钱买回来五个汉堡省钱了，花了60块钱，就跟刚才同学说的啊，一个汉堡三块钱，三个汉堡十块钱，这才叫超支呢。

这是神经病，对不对，一个汉堡三块钱，然后买二送一或者是满三减多少，还剩钱了，是这意思啊，了解就可以，所以后面就一大堆文字来解释，控制成本主要做什么事情，这段文字呢看一遍就完事了，不念了，好输入输出。

下班打完收工，资金需求啊，都是没有新的知识点，大家后面复习的这段内容啊，基本上就是看一下，知道意思就够了，只要听懂刚才麦当劳这个场景就过去了，好，那接下来各位同学再花一点点时间，看看成本这一章。

这几个管理过程，还有涉及到那堆什么固定成本可变成本，机会成本，沉没成本可，然后什么什么直接成本，间接成本主要就那几个术语，大概有印象管理过程，输入输出基本上没有太多的考点，主要就是那个成本基准。

资金需求，应急储备，管理储备，把这几个单词那个逻辑关系给他搞清楚，就差不多了，好看这道题，简单吧，规划成本管理，估算成本，制定预算，控制成本成本这一章，在规划过程组最后一个管理过程，我们要输出成本基准。

所以呢答案就是A制定预算，这个管理过程出成本基准没有D这个术语，那这道题呢，这，是啥，这是成本管理的规矩，成本管理的游戏规则，对不对，所以呢恭喜大家答对了啊，这就是成本管理计划。

你把这个计量单位换成时间，就叫进度管理计划，一个道理哈，说我们时间上要四舍五入，然后四舍五入我们计量单位计到天就行了，寄到天就行了，然后呢允许偏差的临界值5%，迟到个5分钟没关系，这就是进度的管理计划。

出这些什么准确度，精确度，计量单位控制临界值，好这道题就是字多呀，项目A这么多钱，项目币这么多钱，最后他们的结论是选择启动项目B，选择了B放弃了A做这个决策，放弃掉的最大值，这是机会成本吧。

所以呢答案就是48，这个题选啥呢，刚才依稀说过那个术语哈，现在告诉我们那个大道理吧，不是惊险值啊，说你估算一个成本要求，只要使用产品就要包括维护，安装和保养成本，就是你买的时候有的东西卖的便宜便宜。

通常没好货呀，你还要考虑买完了之后他未来呀维护啊，安装啊，保养啊，运维的成本，这就叫什么呢，全考虑周全的，这叫全生命周期成本，就像大家买的车，买的什么家用电器，有的东西虽然表面上看起来便宜。

但是呢维修啊保养啊，三天两头出故障啊，哎呀总要换零件啊，他整体上来看反而会贵，这是告诉我们要有这个大局观，把它考虑周全，就到生命周期成本计，现时出现的场景一定是时间长，钱贬值通胀，那我们考虑这个因素。

把未来所有的钱都换算到现在，然后呢再去做减法，如果这种情况下减下来仍然大于零，才说明有钱赚，所以净现值大于零，说明有钱赚，越大越好，折旧这个术语稍稍有一丢丢印象就可以了啊。

以前还会给大家说一说折旧是什么东西，折旧怎么算，现在叫什么直线折旧法呀，双倍余额递减法呀，联合法呀，现在这种算法也不考，但是这个单词大概有印象就够了啊，折旧是什么玩意儿，就是东西呀买回来之后不值钱。

那中间损失的这部分钱就叫折旧，你花10万块钱买一辆车，一年损失多少钱呢，可能少2万诶，这2万块钱就叫折旧额，了解就可以了，折旧这个钱也是成本，折旧的钱，折旧的这笔钱也是成本的，因为对企业来说。

这钱我们损失了，这不就是成本吗，好所以算折旧，算折旧是为了最后算完成本，算利润，算完利润算奖金，要考虑这个单词，稍稍有点印象，基本上不会考这个算法了，那再往下看看这道题，嘉伟同学不会这么问的。

不会出这种很很初级的概念题，你考试不可能看到这种概念题，如果他真的想考计量单位，一定是给出明确的条件，不会让你去猜的，好这道题答案是啥呢，恭喜大家，大部分同学答对了，答案就是B吧。

说一个软件项目执行期间，一个程序员通知你发现一个设计缺陷，可能要求团队返工做一个重大的成本变更，处理这种情况的最佳做法是什么呢，A选项说让程序员咨询其他成员，再来给你提建议，这种选项通常不选。

为什么显得我们唉无情无情不热情，对不对，啥都不管，这不行啊，B确定这个变更会给项目带，项目约束带来什么影响，遇到问题积极主动解决问题，确定影响，这是可以的，停止工作，神经病更新神经病，所以能选的就是B。

D选项太被动了，并且题目说可能存在着不确定，不确定不确定的东西，直接就更新，这也不对啊，好这道题呢NPVNPV就是净现值，这道题选什么呢，第一次做这道题的同学可能会纠结啊，会选D。

没有足够的信息来选项目，那为什么不选D呢，为什么不选D呢，项目A的净现值是7万5，内部收益率1。5，启动资金1万5，项目B的净现值是6000，BCR效益成本比二比一，项目C的净现值是8万。

包括机会成本3万5，这三个项目啊，像什么内部收益率啊，启动资金啊，机会成本啊，BCL啊，这几个指标，这几个指标这三个项目都都不一样，所以呢它没有可比性，但确定的是什么呢，ABC3个项目。

二项目CNPV净现值等于8万块钱，净现值大于零越大越好，所以选项目C证明我们掌握了一个知识点，我们知道净现值大于零越大越好，所以简单决策就可以，NPV净现值越大越好，看一看效益管理计划那段知识点吧。

要反复巩固啊，回收期多长时间收回成本，赚钱不赚钱，不知道其他指标，记得住的，记不住的，这些玩意儿需要大于零，说明有钱赚，还有一个指标BCR它需要大于一，说明有钱赚，机会成本跟那个赚钱不赚钱。

也没有必然的因果关系啊，对不对，放弃了3万5，不代表着说现在做出这个选择就赚钱，判断不出来吧，A公司说给你3万5，B公司说给你零，C公司让你倒贴，倒贴十块钱，嘿他跟那个赚钱不赚钱，判断不出来的啊。

所以最后给结论没有可比性，没有可比性，没有可比性，也不会考复杂场景，这位同学不会说一个项目啊，给了你净现值，给了你投资回收期，又给了你BCR，给了你很多很多相同的财务指标，让你做取舍，这不可能不现实。

因为实际工作中，你肯定要考虑很多很多很多因素，配以不同的权重，既要考虑回本的周期长短，还要考虑利润的能占到百分之多少的，还要考虑投资呢初始初始初始投资是多少啊，对初始投资太多了太多了，咱也扛不住啊。

还要考虑什么时间能收回多少钱，考虑很多因素的，不会考这么复杂的场景，所以大家答题技巧之一就是，每道题只要知道这个知识点就够了，我们不是找一个选项，来解决所有项目中的实际问题，这不科学，对。

找到一个代表着我们有知识点的选项，所以答案是C，好再往下拉啊，粗略量级送分题，项目早期信息少比较粗略，项目后期信息多比较细化，粗略呢就是偏差比较大，负的25%到正的75%。

确定性估算的负的5%到正的10%，稍稍有一点点印象就可以了，这种题现在考试也不考，好看看这道题选啥，恭喜小丸子同学中招了，这道题实际上就是纯文字游戏，考试也不会说话，不会这么阴险的说。

你在管理一个软件项目，一个干型提出一个变更，会影响预算，以下哪一项定义了，未实现这个变更所需要遵循的过程，49个管理过程的过程找吧，ABCD哪一个是管理成本变更的管理过程的。

所以是A控制成本绩效变更绩效变更，答案就是A监控过程组，它不是管理过程，CCB是我们一个决策机构，它也不是一个过程啊，成本绩效基准是我们最后的结果输出，它也不是过程，能选的就是A了，文字游戏啊。

好这道题呢，看完选项就不想读题了，恭喜大家，问题不大吧，成本已知风险应急储备，未知风险管理储备，然后画个圈圈，这叫基准，再画个大圈，这叫预算，总体的资金需求好，所以恭喜大家答对了啊。

管理储备不是成本基准的一部分，但是包含在项目预算之中，需要准备这笔钱，但是呢它不是衡量我们的绩效的基准。

好这就关于成本这一章，相对来说信息量其实没有这么多，规划成本，估算成本，制定预算，控制成本，它的输入输出，甚至工具基础和进度，这一章基本上差不多，后面复习的时候啊，没必要花那么多时间去仔细琢磨它啊。

唯一和这进度这张区别稍微大一丢丢的，就是制定预算还画错了，画错位置了，就是制定预算这个管理过程，因为它涉及到一些什么历史信息审核呀，资金限制平衡啊，要把这个概念稍稍有一丢丢印象。

这就是后面复习看的会比较快，然后那个政治分析做课后练习题的时候，先可以跳过它，等咱讲统一讲工具技术的时候，再把它搞定就可以了，并且只要刚才课上那个管钱不管事，那个案例能听懂，政治分析其实已经学完了。

他就是这个东西好，那咱给大家再休息一下，然后呢，今天还有一点点时间。

2024年最新版PMP考试第七版零基础一次通过项目管理认证 - P41：2.5.1 规划质量管理 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

范围进度成本，搞定项目的三大基准，有了，收集需求，定义范围，创建WPS，我们就会得到范围的基准，然后呢定义活动排序，估算时间，估算资源，制定进度计划，咱就会得到进度的基准，然后呢我们根据资源需求。

根据进度计划去算活动的成本，然后呢逐级汇总，逐级汇总就可以得到成本的基准，三大基准齐活，我们就完全可以按照计划去干活，产出可交付成果，产出可交付成果，上午也说过啊，这玩意儿直接去验收啊，有风险。

万一有问题，客户可能不开心不满意，所以为了稳妥起见，我们需要先控制质量，我们团队自己对成果做检查，做测试看看这东西合格不合格，检查测试完了就会得到核实的可交付成果，核实的可交付成果再去确认范围。

做正式的验收，验收通过就会得到验收的成果，验收的成果交给项目经理，通过结束项目或阶段就把他甩手出去了，变成最终产品服务成果的移交，质量这一章这个管理过程就搞定了，然后接下来质量这一章中心思想哈。

就是根据刚才学到的这套东西，带场景，知道质量的五种水平，就学的差不多了，五种水平啊，最low的是什么呢，指导与管理项目工作产出的成果，直接让客户确认范围做验收，我们内部不做指扣，这么做虽然可以。

但是呢不好，这就是最low的水平，好一点的是什么呢，产出的可交付成果，我们通过控制质量，我们团队自己内部做检查，做测试，检查测试完了没问题，再来确认版没做验收诶，这就好一点点。

我们可以有效的有效的规避一些，让客户发现缺陷，让客户发现有瑕疵，规避这种导致客户满意度下降的问题，这是就前进了一步，提升了一个水平，再好一点的是什么呢，说呀产出可交付成果，然后呢内部做检查做测试。

做检查做测试，这仍然是事后活干完了再看看，对不对，对不对，软件开发好了，房子盖好了，再看看有没有问题，有没有瑕疵，这是事后啊，亡羊补牢啊，那能不能做到适中呢，所以有了管理质量这个管理过程。

管理质量在执行过程中，他主要工作是什么呢，主要工作呀就是关注过程的质量，所以接下来看看啊质量这一章，一个叫结果的质量，通过控制质量，我们可以检查结果的质量，那通过管理质量呢，我们更关注的是过程的质量。

对标到大家生活工作里面，就是一个是QC，一个是QA，QC就是质量控制，QA就是质保，那什么叫过程的质量，什么叫结果的质量，这就不得不提到案例了，案例呢是帮助大家粗暴的理解它的主要作用。

但是这个案例呀平常讲平常讲可能大家记不住，总也记不住，所以呢越讲越恶心越恶心，大力才印象越深，刚好过完315，咱就拿315说的这个东西举例子啊，大家吃的烤肠香不香啊，好吃不好吃啊，Q弹不Q弹啊。

这这就是结果的质量，吃起来还挺香，但是那个烤肠的制作过程好看不好看呢对吧，什么淀粉，什么古泥，甚至可能有蛆，有蟑螂，只能这么恶心了啊，你看看那个车间哇，脏的脏的一塌糊涂啊，有小墙，有蛆，有蟑螂。

反正这东西打碎了，你也吃不出来，还是高蛋白呢，那它的制作过程超恶心，但是呢最后的结果可能还符合要求，你吃起来还挺香，这就是结果合规，但是过程不合规，那质量管理工作重心就是，我们不仅仅要关注结果的质量。

还要关注过程的质量，这就做到了适中，对不对，我们做香肠的过程中对吧，从原材料抓起啊，要要合规做，做考察的过程中，要保证车间干干净净，整整齐齐，没有什么脏东西进去啊，不要有什么老鼠尾巴，不要有什么小强。

有区域进去啊，保证过程也干干净净，过程的合规，课程的标准化规范化是为了得到更好的结果，这就是这两个管理过程的工作重心，管理质量抓过程，控制质量，抓结果，结果合规不代表着构成合规，对不对。

过程合规是为了得到更好的结果，哎相辅相成，就这个意思，所以这就是到了质量的第三个境界，做好做到适中，对不对，安排人在车间里面没事啊，把蟑螂赶一赶，把老鼠赶一赶，把蛆扫一扫，这里扫。

确保我们中间的过程也最好最好标准规范，干干净净，合规好吃吧，吃不死人呐，吃不死人，所以就带出来就带出来下一个话题，下一个话题是什么呢，看看啊，最low的是直接去验收，好一点的是我们内部做指控。

再好一点的是我们关注过程，关注适中的质量了，再好一点的就是提前做好质量的规划和设计，提前做好质量的规划和设计，就是好的质量啊，都是预防出来的，所以规划质量主要工作重心是什么呢。

就是要先根据我们的质量政策，先根据我们企业定出来的质量政策，去分析我们需要达到什么样的标准和要求，所以烤肠企业烤肠无良的烤肠企业，他们的质量政策就叫吃不死人，有蟑螂，有蛆，有老鼠尾巴，没关系。

高蛋白有营养吃就吃了，反正打成泥了，吃不死人就可以哈，诶这就是他们的政策，他们就根据这样的政策，规划好了一系列的质量活动，做火腿肠的过程中不用洗手，不用扫地，不用不用不用消毒，反正吃不死人的，唉。

他就把所有的质量活动都干掉了，对不对，只要最后包装没有破损，包装上没有什么血迹，没有什么血渍，还可以，没关系，就这意思啊，好好吃不下了，吃不下了，就能巩固这些知识点了，没办法啊，没办法，没办法。

只有这么讲，大家才印象深好，这就是质量这一章中心思想，好的质量一定是提前做好规划和设计，高标准严要求的企业，就像高伟同学说，有的企业良心企业呀，人家去分析我们这高标准严要求，里面不要有什么添加剂。

然后车间干干净净整整齐齐，大家上岗之前戴口罩，戴帽子，穿戴手套，不要污染我们的食材，这样呢我们过程好，结果也好，过程好，结果也好，这就是规划质量的工作中心，规划一系列的质量活动规划。

去分析我们需要达到什么样的标准和标，准和要求，做好质量的规划和设计，好的质量一定是这样规划设计出来的好，这是第四个境界，那最高境界是什么呢，就是让我们的所有员工TQM这套东西。

让所有的员工都有这个质量意识，变成企业的文化，从购买原材料开始，到我们车间工程中间生产包装加工，唉，所有人都有这个质量意识，不要买那些不要那些折个梅菜扣肉，不要买那买那些带什么淋淋巴结节的肉。

不要买这些什么腐烂的食材，哎广东广东消协看看看看什么橄榄菜，什么玩意儿，我那个场场景建了，很开心啊，就这个意思把它变成一种企业文化，从上到下，从高层到员工都重视质量，最后变成企业文化，这就是最高境界。

让大家都有质量的意识，不仅仅要抓结果，还要抓过程，就这意思啊，没关系，真真的人家的政策就是吃不死人，所以真的吃了的同学呢放心，没关系啊，虽然可能对身体有一点点影响，但是呢还行，以后尽量就少吃了。

以后尽量少吃啊，所以生活小小小窍门教给大家呀，能自己做就不要出去吃，真的是这样的啊，能自己做就尽量不要处理吃，能买能买，没有经过加工的原材料，就尽量的不要买成品，能买半成品就尽量的不要买成品。

半能买初加工的就尽量不要买半成品，总之啊最安全的做法永远是不要经过别人的手，我们要不要相信任何一个人了，现在这个大大大的环境就这样啊，能买原始的食材，那宁可生吃，都不要经过别人的手，就这个道理。

没有什么值得可信赖的东西了，现在商业环境就是这样啊，商业环境就这样啊，知道这个意思啊，好这一章搞定，剩下的就是大概了解一下什么输入啊，输出啊，工具基础啊，并且大部分的工具基本上听完名字。

也能大概猜出来他是什么鬼就可以了，虽然听起来工具多，但实际上没有那么多，好哎呀，放心放心，优秀的项目经理从来不把不把话说死，虽然呢我们考虑健康这个因素对吧，说最好最好最好买原始的食材。

但是呢还要多标准去做分析，什么都不能吃，什么都不让吃对吧，就失去了快乐，人不快乐呢又会影响健康，所以啊眼不见为净，眼不见为净，只要不那么过分，唉我们还是能接受的好了，伤疤忘了疼，该吃吃，该喝喝。

有事别往心里搁，就这道理啊，对不对，好就是全生命周期成本都标准，角色分析，好那再往下了啊，搞定，那这一章这一章项目质量管理，看看书上的文字了啊，本章综述，根据刚才的理解，稍稍记几个细节性的知识点。

稍稍记几个细节性的知识点，说规划质量管理，他的收入就是刚才说过的质量政策，好这个话题打住了，像餐厅啊，什么食品工厂啊，你只要去过了解它的内部，基本上你就很多东西都不吃了，所以眼不见为净，不要问了啊。

不要打听，有时候无知反而是好事好事啊，至少落个心情愉快，心情比什么都重要，好质量政策是他输入组织过程资产，非常重要的一个收入哈，我们要根据公司，租公司的质量政策去分析，我们需要达到什么样的标准和要求。

所以他收入找政策，有了政策之后啊，我们会把需要达到的标准和要求，写到质量管理计划里，什么叫标准呢，这是食品啊，医药啊，建筑啊，工程啊都有标准的，国家标准，地方标准，行业标准，企业标准有很多标准的。

所以大家买食材买买东西的时候，你去看看什么螃蟹呀，酒水呀，大米啊，这些东西都有标准，上面印着我们要符合什么标准，不同的标准意味着它有不同的品质，这大家不知道吃不知道这个梗了对吧，什么酒是勾兑的。

什么酒是岩浆诶，他有讲究的，有门道的啊，好所以根据我们的质量政策分析，我们需要达到什么样的标准和要求，还是国家标准的国际标准啊，还是说国内标准的地方标准啊，甚至企业标准啊，那标准定了之后啊。

标准里面有很多具体的要求，标准里面有很多很多很多具体的要求，比如说大家最好理解的就是天天喝的这个水，里面有什么要求呢，PH值重金属含量对吧，什么细菌啊，微生物啊，哎它里面是有要求的吧。

你这重金属太多了也不行啊对吧，有细菌也不行啊，有PH值什么等等于零，等于14都不行吧，叫酸碱适中，它有很多很多具体的指标，这些指标这些指标啊，在标准里边除了指标还有什么呢，还有测试的方法，这还能听懂吧。

还有测试的方法，就像身体健康，你也有很多指标吧，血压血氧心率对不对，包括呼吸肺活量，血常规有很多指标啊，这些指标都有测试方法，这个测试方法要科学，不能胡来，对不对，拿眼睛拿眼睛一看，冯老师这么胖。

血压高，这就是神经病，但不科学，那怎么测血压呢，用那个什么水银的那玩意儿，或者是用电子的东西诶，这个测试方法就比较科学了，就像各位同学称体重，体脂率都有测试方法，那这个测试方法科学不科学呢。

这是有讲究的好，所以最后说下来的话术啊，这是根据我们的质量政策分析，我们需要达到的标准，根据标准里面打开明细看一看，里面有很多具体的要求，具体的要求就叫质量测量指标，所以质量测量指标这个输出里面。

除了具体的指标，还有相应的测试方法，这个方法不能胡来，水PH值有什么试剂，试试值法，滴定法就是拿拿水去测，拿药剂去测，或者是用小小试纸，包括你家里面测甲醛，对不对，家里面装修完测甲醛怎么测呢。

嘿有的东西是骗人的，有的东西是科学的，对拿鼻子闻行不行啊不行，甲醛无味啊，所以才有了那个什么试制试试剂对吧，放在屋子里边养小金鱼行不行呢，说传说中啊甲醛超标，小金鱼会死掉的，这也不一定科学啊，对不对。

还以此类推，这就是质量测量指标的重要重要内容啊，这个一定要听懂，质量测量指标，除了具体的要求，还有测试方法，那这个测试方法有什么用呢，接下来逻辑就出来了，测试方法交给第二个同事，他把它写成测评文件。

什么叫测评文件呢，就是怎么测试呗，对不对，测评文件，测评文件交给第三个同事，对我们的可交付成果进行检查，进行测试，检查测试通过的就会得到核实的成果，就这个小逻辑搞定就完事儿了好，所以规划质量的时候。

根据政策定标准，根据标准选指标，把指标交给第二个同事写测评文件，测评文件交给第三个同事，对我们的成果做测试，就会得到核实的成果，测试通过的，另外还有第二个输出，叫质量控制，测量结果就是那个测试结果。

PH值测试结果是多少，重金属含量是多少，细菌微生物有没有身高体重，呼吸血氧测试结果是啥，诶就这东西啊，好搞定这个这几个东西之后啊，再加上两个细节性的知识点，第一个细节性的知识点啊。

拿到这个测试结果还不还没结束呢，我们需要把这个测试结果啊交回给前一个同事，交给管理质量，作为这个管理过程的输入，因为我们不仅仅要关注结果，还要去分析这个结果产生的过程，还要分析过程的质量。

所以管理质量的同时拿到质量控制测量结果，去分析这个过程的质量，然后最后写质量报告报告的内容就就这么说啊，过程合规，结果合规，过程合规，接口合规，这就是质量报告的内容，所以变成场景的话。

就是我们去某著名某著名什么橄榄菜呀，酸菜呀，去这个工厂检查人家的质量，结果发现做出来这个菜呀还挺好吃，哎这就是这就是结果的质量，然后你检查的过程合规不合规呢，怎么检查的呢，到那个工厂啊。

跟人家老板喝了顿酒，迷迷糊糊的就签字了，过程不合规，那这个结果不合格，对不对，你给出的给出的这个检查结果就神经病了，就这个意思啊，所以质量报告不仅仅描述一下过程的情况，还要描述一下结果的情况。

体现我们这个东西的合规性，质量报告交给谁呢，能猜到吗，质量报告交给谁啊，交给项目经理，项目经理监控过程组那个管理过程管理效了，监控项目工作，项目经理拿到质量报告，然后把它总结归纳概括。

变成整个项目的工作绩效报告好，这个是这个稍稍有点印象OK了，最后一个细节性的知识点就是控制质量输入，还有一个叫批准的变更，他的逻辑是这样的，我们指导与管理项目工作，按计划去干活，得到可交付成果。

还有一个实施整体变更，控制是管理所有的变更，当时的话术是这样的啊，变更一旦被批准，他就输出了一个批准的变更请求，并且这个玩意儿作为指导与管理，项目工作的输入，在强调批准的变更要及时的落实，及时的执行。

干活别干错了，那我们这些员工啊有没有整改呢，有没有落实呢，有没有执行呢，诶这个玩意儿需要控制质量的同时，来检查一下了，看看改了没有，就这意思，所以他来检查批准的变更请求的落实执行情况。

就把这个东西作为控制质量的输入，好这就是大概质量这一章这个小逻辑听一遍，大概有这个印象就够了，现在这种细节的小逻辑啊，基本上也不大会考，但最重要的是什么呢，五种水平这个大道理肯定要搞定啊。

然后呢结合到刚才那个恶心人的场景，你就去品吧，就去品吧，好再往下了，那概述这一段内容就超轻松加愉快了，项目质量管理，包括把组织的质量政策应用于报告，来满足相关方目标的各个过程。

然后呢我们还以执行组织的名义，支持过程的持续改进，就是结果的质量，过程的质量都要合规啊，那5。1规划质量管理，识别项目及其可交付成果的，需要达到的质量标准和要求，那就参考组织的质量政策。

然后描述一下我们需要开展哪些质量活动，来确保我们过程和结果都合规管理，质量就是过程的质量控制，质量关注的就是结果的质量，好输入输出搞定，然后再看概述这段文字，概述这段文字其实没抽。

没有太多的新的知识点了，规划质量的时候分析我们需要达到的质量，就是根据政策定标准，备根据标准选指标，管理质量关注的就是质量的过程，然后在管理质量期间，管理质量期间啊，在规划质量过程中识别的质量要求。

成为测试评估工具，将用于控制质量过程，来确认项目是否达到这些要求，控制质量干什么呢，看成果，看结果，这段文字就带出刚才那个逻辑，规划质量的时候，我们出质量测量指标，还确定质量测试的方法。

把这标准里边的这些要求啊交给第二个同事，他来写测评文件，测评文件干啥用呢，交给第三个同事，对我们的可交付成果进行检查，进行测试，检查测试通过的就会得到合适的可交付成果。

再把这个检查测试的结果给它记录下来，就得到了质量控制，测量结果就在说这个小逻辑好，再往下说，质量这一章有特定两个东西，一个叫合适的成果，这东西去了确认范围做验收，第二个呢质量报告交给项目经理。

通过项目经理监控项目工作，由项目经理把它变成整个项目的工作，绩效报告，好那再往下翻啊，后面这段文字看一遍就可以了，我们要要关注过程和结果两个方面，过程就是看合规无不合规。

持续的持续的做到过程的改改进pd c a r，然后结果呢有缺陷有缺陷，我们要想办法，尽量不要让这个缺陷的暴露在客户手里，再往下后面这段文字看就可以了，纯粹的字面意思没啥可解释的。

就是不同产品服务成果测试方法不一样，测PH值和测测你的血，测你的血压，血氧心率测试方法不一样啊，因为不同的产品服务成果，他肯定测试方法不一样，就是这个意思啊，然后再往下有一对概念叫质量和等级。

才需要有印象，质量是内在特性，满足要求的程度，我们生产出来的矿泉水，希望每瓶每瓶水里面啊一点细菌都没有啊，那如果我们离这个一点细菌都没有，细菌含量0%，这个指标越近就说明越合格，对不对。

那等级不是这个意思了，等级作为设计意图是对用途相同，但技术特性不同的可交付成果的级别分类，所以呀等级等级等级，它是为了满足不同人群的需求，故意这么设计的，因为不同人群需求不一样。

所以大家随便参考身边的东西啊，同样是喝的水，它的功能一样，用途是一样的，但是有的水卖两块钱，有的水卖20块钱诶，他都是等级，他是为了满足不同人群的需求，有的人喝水是为了装，就这意思啊。

手机也有不同的bug，同一款手机有什么一百一百二十八G的，有256G的，然后呢有屏幕大的，有屏幕小的，它是为了满足不同人群的需求，汽车也是这个道理吧，以此类推，所以质量和等级不一定不一定挂钩。

低等级不代表着质量差，高等级也不一定代表着质量好，知道这个意思就够了啊，所以书上后面这段文字看一看，了解就可以了，说低等级高质量也许不是问题，人家就是这么设计的，但是高等级的东西缺陷多诶。

也许就是个问题，好，再往下找到这句话，一定要记住了，预防剩余检查，说最好是把质量设计到可交付成果之中，提前做好质量的规划和设计，而不是在检查时发现质量问题，因为检查时发现质量问题，这是事后事后亡羊补牢。

成本啊，不好比高啊，还不如早发现，早治疗，早康复，那提前做好质量的规划和设计，所以有了这个术语，预防错误的成本，通常远低于在检查或使用中，发现并纠正错误的成本，这个未来讲到知识点就是我们那个质量成本。

预防成本，评估成本，失败成本，适当的提高预防成本可以有效的降低评估成本，减少失败成本，先听一听啊，一会看书上文字，还有呢，粗暴理解失败成本就是发现身体出问题了，生病了，评估成本就是做体检。

检查一下自己身体正常不正常，那预防成本是什么呢，锻炼身体，管住嘴，迈开腿对吧，不吃不吃那些乱七八糟的东西啊，适当的提高预防成本，可以有效的少做体检，因为身体健康了，对不对，也可以有效的降降低失败成本。

少生病了，就这个道理好，所以就像各位同学在学PMP，什么是预防成本呢，看书听课，尽量的通过看书听课掌握知识点，什么是检查评估成本呢，就是做题，然后做题做错了，做题做错了，这就是失败成本。

看书听课的成本通常远低于做题，做题发现错误的成本，所以不做题也不行，要适当的刷题，不看书更不行，还是要结合到一起，好那再往下，统计控制啊，这方面啊，像预防啊，检查呀，这才知道了，然后属性抽样变量抽样。

什么公差控制界限这些呢基本上也不大会考，大家可以写一个工具，后面我们讲到具体工具的时候，讲到控制图再搞定它，他不会考什么叫属性抽样，变量抽样也不会考什么公差怎么定，这些控制器怎么定，它是控制图。

有可能会考啊，所以这几个术语先给大家粗暴的说一下，什么叫为什么要考虑统计抽样呢，这是真的就是制造业出来的东西啊，我们生产火腿肠，一天生产几万根，几万香，几万根，几万箱，那什么叫属性抽样。

它的抽样结果检查的结果就是合格不合格，这个火腿肠的包装袋破了，不合格，这个火腿肠的包装袋破了，他就是个不合格品对吧，瑕疵品，残次品，所以大家买的什么手机啊，衣服啊，都有个小标签啊，质检员是谁合格不合格。

这就叫属性抽样，直接给出定性的结论，那什么叫变量抽样呢，生生产出来的火腿肠，拿拿拿那个试纸试剂一测，里面没有什么细菌，没有什么微生物含量0%诶，他离得越近，离标准越近，说明越合格，对对就这道理啊。

这就叫变量抽样，包括大家这两天应该学到不少知识吧，这里面还有看看你的买的食品里面对吧，还有多少脂肪啊，还有多少蛋白质啊，这都有指标啊，它体现的是合格的程度，通过采样，通过采样结果看看它离标准近不近。

越近越合格好，那公差和控制界限是什么东西呢，控制界限告诉我们说生产线，生产线每天都是生产火腿肠，每天都生产火腿肠，源源不断地生产火腿肠，那这个生产的过程包括火腿肠的灌装对吧，把要把这个肉弄到那个袋子里。

我们希望这个过程啊稳定，希望这个过程稳定每根火腿肠里面，比如说装二两肉哦，那不稳定的生产线是什么呢，一会儿多了，一会儿少了，这就不稳定了，理理想的结果是什么呢，希望每每个火腿肠里面装的装的肉都是一。

都是一样多的，一样多不就稳定吗，嘿这就是控制图，控制图它的主要作用，监控监控来监控我们生产火腿肠这个过程，灌装的过程稳定不稳定，理想的模式下应该都是一样的，但是呢实际工作中或多或少会有一些偏差。

多多那么一丢丢多，那么一小口少那么一小口好像还行，多一克少一克好像没关系，它允许一定的浮动，那就有了控制界限，比如说这是多一克，这是少一克，科学家跟你说，它允许有一定的浮动号，那理论上来说。

他就应该不断的不断的在这个区间里面来回调，有的时候多一点，有的时候少一点，只要在这个区间里，那么我们就认为它是稳定的，那什么时候不稳定呢，超出这个区间，这叫超出控制上下限，比如说有一根火腿肠。

一称重二两是多少啊，有一根火腿肠105克，多了5克呀，这就说明这个灌装线，灌装生产线它不稳定，因为超出了控制上下限，第二种情况叫起点规则，后面再说了，先有个印象啊，考试也不会考这么复杂。

考试就是考控制图，帮助我们分析这个过程稳定不稳定，所以实际上大家生活中也可能在用，比如说各位女同学，你想想，每天称体重看看体重稳定不稳定，这不就是控制图嘛对吧，我的体重我的体重90斤。

然后有的时候吃得多，有的时候吃的少，允许有一定的浮动，上面92，下面88，只要我的体重在这个区间里来回蹦，来回蹦，不超出这两根线，那么我就认为我体重稳定，突然有一天吃多了95斤，哎呀马上控制啊。

因为失控了，超吃太多了，超重了，这意思好，所以这就是控制图的主要作用，那这个公差稍稍有点影响，公差对标到规格上下限，规格上下线，让我们来判断这个生产线能用不能用对吧，灌装一个火腿肠400克哇。

太多了太多了，你这个生产线不靠谱啊，天上一脚，地上一脚，那我们就不用了，稳定稳定，如果不稳定，还可以调一调，如果太太太离谱了，说明这玩意儿不能用啊，所以呢公差就是结果的可接受范围。

第八道术语就叫规格上下限，中间那个一一根火腿肠二两，这叫什么呢，这叫均线，我的体重应该保持在90斤，这是均线，其实控制图最后就是五支线，好这段文字听一听啊，写个写个写个单词。

控制图用来监控过程是不是稳定，那再往下后边这段文字，就是这一章一定要记住的，非常重要的理念和原则，并且呢也没什么可念的，代价，最大的是让客户发现缺陷，好一点的我们先指控再好一点的关注适中。

纠正过程本身就是过程合规，对不对，然后呢将再好一点的，就是把这玩意儿提前做好规划设计，最后呢就是变成文化，从低到高，这一定要能听懂啊，听懂之后，就结合到刚才讲49个管理构成的，一张表的时候。

想清楚他们在表里的位置，这一定要掌握，因为还涉及到数据流指导与管理项目工作，直接去验收有风险，最好呢做指控，在关注适中，再做好质量的规划和设计，这一说能脱口而出就够了啊，好那趋势核心金石店这段文字。

其实大家后面复习的时候，基本上看了解就够了，第一客户满意，品一品，这两句话再强调啥，说我们需要把符合要求和适合使用结合起来，他这个道理和哪一章听起来比较像的，符合要求，适合使用范围。

这一章做且仅作完成范围内的工作，并且仅完成就可以了，质量也如此，所以大家这种东西啊，你就参考这个玩意儿，某多多为什么活得风生水起啊，因为贴吧它里面的东西，大家第一反应还好像质量不太好。

那他为什么还有生存的空间呢，就是因为不同人群有不同的需求，人家就希望便宜没好货，主打一个便宜，因为生活困难，不要求质量这么高，能用凑合用，凑合吃就行了，对不对，所以很多垃圾食品为什么有市场呢，还便宜啊。

省钱啊，对不对，能吃就行了，管他那么多呢，就这就这就这个道理吧，好所以客户满意，客户开心就可以，那第二个持续改进，这个需要大家关于几个单词啊，给它绑定到一起，由修哈特提出并经待明完善的pd c a循环。

这咱知道了，持续改进，持续改进，做任何事情有先有规划，然后去执行，看看好与不好，发现缺陷，差距和不足，做过程的改进，然后需要和他绑定的这几个术语，TQM全面质量管理，六西格玛和精力六西格玛。

非制造业的同学，可能不知道这几个单词是什么意思啊，其他不是制造业的同学可能不知道，没关系，有印象就过了，总之这些东西的中心思想都是持续改进，符合要求，适合使用，提高客户的满意度，主打一个不要浪费时间。

不要浪费钱，不要浪费时间精力去做，去做低质量的事情，所以叫什么以顾客为中心，我们全员参与质量管理，从高层到员工，供应商，大家通力合作，我们关注过程的质量，方法的质量，结果的质量，技术的质量。

全面关注质量啊，就这东西，这叫全面的质量管理，六西格玛，1716西格玛都是大概这个意思啊，所以这几个单词稍稍有点印象，看到这些单词关注的是什么呢，改进持续的改进，我们的过程是为了得到得到更好的结果。

知道这个意思搞定，那再往下管理层责任和和供应商互利合作关系，这听一听就完事了，都可以不看的，管理层责任就是因为企业质量政策谁定的，这两天抓抓抓谁呢，谁谁谁最后判的刑期更长呢，是员工还是领导。

这就是管理层责任，这告诉我们这个道理，你领导定的政策，你定了政策，我们才敢胡来的，所以呢领导领导关于这个质量问题，应该承担更多的责任，对对董事长，什么董事会总裁总经理，你们你们要承担更多的责任呢。

就这个道理啊，然后和供应商互利合作关系，纯粹的字面意思都可以不看的，就是抱团取暖，现在的合作关系啊，一一讲就是战略，对不对，张三作为我们火腿肠的供应商，给我们供应那些垃圾垃圾的东西啊。

我们关注的是长期长期关系啊，不是一锤子买卖呀，对不对，咱俩都悄悄的，全世界人民都不知道，不知道我们背地搞的猫腻才好呢，共赢共赢啊，这复变案例听一听，了解一次就够了啊。

好那再往下咱今天的课程马上就要搞定了，接下来这一章，大家看书的时候会发现大量的工具技术，并且大部分的工具千万不要去背，它属于哪一个管理过程，因为质量的工具啊，质量的工具大部分都是通用的。

它可以用于规划质量管理，质量控制质量，它头都是通用的，只有极个别的工具是专用的，需要去记，所以未来一定是一定是不能通过工具技术，判断他在干什么事情，一定要通过文字描述，判断他在做开展哪一个管理过程。

非常重要的东西好，所以规划质量收入没什么需要去记的，组织过程，资产里面有我们公司的质量政策输出呢，就是刚才说的这两个东西，一个是质量管理计划里面写标准，第二个质量测量指标是根据我们的国家标准，地方标准。

行业标准，把一大堆具体的要求，明细的要求，细节性的要求给他列出来，然后呢再把对应的测试方法给它敲定，因为测试方法可能有很多，比如说真的是水PH值，可以拿小纸片去测，是是指法，也可以用那个试剂去做滴定法。

有很多方法，我们选择合适的科学的方法就可以了，这就是质量测量指标的内容，然后中间的工具技术规划，质量的工具啊，没有什么需要去背的，这个见过了见过了见过了见过了见过了，来了个新朋友。

质量成本刚才也大概说了，对不对，预防成本，锻炼身体，评估成本，做体检，然后还有一个什么失败成本，生生病了，尽量的不要生病啊，那为了不要生病，天天去医院抽血可以吗，天天去医院抽血做评估可以吗。

抽一周基本上就噶了，那还不如不评估呢，所以大家要想考试通过天天刷题有效果吗，确实有，但是效果有限，最好的最靠谱的方法仍然是适当的多看书，多听课，适当的提高预防成本，传住嘴，迈开腿，多锻炼身体。

这就是COCOU告诉我们这个道理，好多标准这套分析见过了，逻辑数据模型基本上不考，为什么呢，这个东西啊需要带一点点专业知识，基本上不考，它是软件行业出来的，所以呢让这个工具去死，好，矩阵图后面会单独讲。

让他去死，测试和检查的规划，纯粹的字面意思对吧，检查身体和检查火腿肠测试方法不一样啊，这事得规划一下，所以只需要掌握到现在就这么一个玩意儿，并且也不需要去记它属于哪一个管理过程，流程图干嘛用的呢。

纯粹的字面意思可以去死了吗，可以去死了吧，流程图，就想想大家新冠期间，你买的那个抗原检测小盒子后面都有图片啊，告诉你第一步干啥，第二步干啥，第三步干啥，这不就是流程图吗，对不对。

人家办事大厅里面都贴个图，告诉你，告诉你它的流程是啥，有图有真相，看起来更直观，流程图最主要的作用就是可视化，看起来很直观，比看文字简单得多，和我们刚才排列活动顺序画网络图，道理一模一样，对不对。

所以规划质量管理，其实他的收入啊，工具啊都听一听，没什么需要去背的，然后质量管理计划和质量测量指标，嘿它的内容需要掌握一点点啊，好具体的收入没有什么需要去记得了，然后呢组织过程资产。

这大概就这么几个东西吧，因为这个东西会影响到我们需要达到的质量，标准和要求，所以稍稍有点印象，并且这个东西咱通常不一定说了算，因为高层定政策，好那这个管理过程的输出规划，质量管理计划。

质量管理计划的内容其实也不太需要去背了，看一看没什么考点了解就可以，里面最重要的就是这个项目采用的质量标准，比如说国标12345，什么2023，意味着这是个什么东西，大家不知道听没听过这种梗啊。

你买什么五常大米呀，大闸蟹呀，什么酒水饮料，食用油啊，它不同的标准代表着不同的含义，它添加剂这些东西不一样的不一样的啊，哎生活小妙招分享给你，所以就是分析我们需要达到什么样的标准，到底是优质的东西。

还是一般的东西，还是乱七乱七八糟的东西，甚至某些无良企业就完全不参考任何标准，对不对，这些东西都是由质量政策决定的，根据这个政策定了标准之后啊，就知道质量到底怎么管了，无良企业可能没有目标，没有角色。

没有过程，没有质量活动不指控，没有工具，对对对，就这意思啊，好那再往下51225122就看看第一句话，质量测量指标，专用于描述项目或产品的各种属性，就想随便想个例子啊，矿泉水有PH值，有酸碱，酸碱度。

有什么重金属泥巴，微生物，细菌都有要求啊，像我们身体呀也有很多指标啊，什么血常规，身高体重呼吸血压脉搏，另外还要写清楚如何验证符合程度，这是测试方法，这测试方法不能胡来，对不对，国家标准。

地方标准这种强制性的标准里面肯定有要求啊，肯定要有要求吧，好这就是质量测量指标，那未来我们需要把质量测量指标交给马上，下一个同事。

2024年最新版PMP考试第七版零基础一次通过项目管理认证 - P42：2.5.2 管理质量 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

所以管理质量的同时趁热打铁，拿到刚才的质量测量指标，然后呢我们就写测评文件，测评文件就是怎么测试，给人家写一个测试用例，测试方法这种东西吧，好然后他这个管理过程啊。

第一个小逻辑就是质量测量指标出测评文件，第二个小逻逻辑是什么呢，就是根据我们指控指控做检查，做测试的这个测试结果写质量报告，质量报告就是全面总结项目的过程，质量结果质量让领导放心，过程合规，结果合规。

这就是质量报告的内容，大概这么两个输入对输出，那它虽然看起来工具技术很多呀，虽然看起来很多，先给大家讲，先给大家讲两个单词啊，一个单词就是刚才我们在讲课的时候。

说到的术语叫质量保证QA，质量保证，这是我们工厂保证生产过程合规，就这个事儿保证生产过程合规，该戴口罩，戴口罩，该消毒消毒，该把蟑螂赶出去，铲出去，定期的洗一洗我们这个锅碗瓢盆啊。

唉所以它主要主要主要方法就是带工具，通过审计可以检查我们生产过程，加工过程的合规性，这就是质保它的主要工作，审计就是看一看你们实际的过程合规不合规，昨天昨天做火腿肠的时候，有没有戴口罩，有没有戴手套。

有没有消毒，有没有清理老鼠，有没有打扫垃圾，通过审计检查我们过程的合规性，记住这个话说啊，审计记过程看合规，那除了质量保证啊，管理质量管理过程，第二个重要的事情，就是刚才我们听过的另外一套术语。

叫PDCTQM6西格玛，精益六西格玛诶，这些东西这些方法的主要作用是什么呢，他不关注合规不合规，他关注的是不断的改进，我们的过程，就像什么提高质量啊，看看人家最佳实践啊，降低成本的提高效率啊。

他更关注的是过程的持续改进，这就是管理质量，第二件事情。

所以找工具了，这个管理过程需要记一些有代表性的工具，从下往上看，审计检查合规性，这是质保记过程，记过程发现缺陷差距不足，发现不合规，然后整改查结果，看缺陷修正，那除了审计啊。

第二件事情就是质量改进的方法，PDCA6西格玛，这就是持续改进，不断的改进我们的过程，这就是管理质量，第二件事，第三件事情就是面向X的设计，叫design for x，面向X的设计设计的是什么呢。

这是产品，是说我们在做产品规划设计的时候，要把它的方方面面都考虑到，这个产品有什么功能啊，属性啊，特征啊，有什么质量要求啊，这个产品怎么生产呢，怎么封装啊，怎么打包啊，怎么运输啊，都给他考虑周减了。

就是考虑考虑这个产品，从从生产加工制造运输功能属性全面考虑清楚，提前做好产品的规划和设计，这就是他的主要工作，所以管理质量三件事情，质量保证过程改进产品设计，哎这是对标到即工具五，工具六和工具八。

然后这个问题解决超级重要，后面会单独说，它其实是通用的方法，告诉我们遇到问题怎么解决，给了一个思路和遇到变更怎么管理，那个思路一模一样，都是告诉我们一个框架性的思路啊，定义问题，分析原因，定方案。

选方案，执行落实跟踪效果，就这套东西后面单独记，然后其他的工具技术啊相对来说比较重要的啊，核对单咱见过了吧，备选文件分析分析，这都不重要，都听过了，清河图见过了吧，收集需求的工具，对相似的需求做分组。

所以高频考点就剩这个因果图了，天黑请闭眼啊，讲完这一小段咱就下课，然后呢下节课再讲5。2，狗尾续貂好，所以相对来说比较重要的考点就是这个因果图，因果图干嘛用的呢，为什么会出现这样的后果呢，原因是啥。

为什么这个火腿肠吃，为什么这个火腿肠吃完了，吃完了觉得不舒服呢，嘿找原因，找原因，找原因，所以它的主要作用就是找导致问题的根本原因，刨根问底啊，打破砂锅问到底，那为什么叫鱼骨图，苏达同学说。

为什么叫鱼骨图呢，后面讲工具的时候再说了，这是因为通常制造业质量这一章，基本上都是制造业出来的这些工具，这些方法，这些理念就是啊，我们生产线生产的生产火腿肠二，通常导致最后生产出来的火腿肠不合格。

就什么六大块原因叫人机物法环测，人的原因，设备的原因，物料的原因，工艺方法的原因，测试方法的原因，环境的原因，人机物法环测对不对，车间里面全都是污水垃圾，苍蝇蚊子臭虫蛆蟑螂诶，它可能导致最后东西不合格。

物料就是那些什么淋巴肉对吧，什么什么鸡骨头这种东西啊，可能导致不合格，工人呢不洗手，不戴口罩诶，往里面吐痰扔烟头，这是人的原因，设备我们这个设备啊3年了，从来没擦过，没清洗过，导致里面很多微生物。

这是设备的原因，方法工艺我们根本就没有方法，用了一大堆化学添加剂，还方法的原因，最后呢就是测试没有人测试，没有人测试，所以通常从这六个方面去找，导致问题的根本原因，这是鱼骨图，后面看工具。

你看那个图示意，一眼一眼就能看懂好，剩下的什么流程图，直方图，矩阵图，散点图，矩阵三点后面会单独说，这是一对好朋友，但是呢考到的概率也很低，流程图见过了，直方图，刚才也说过了吧，这是统计。

统计什么工作量啊，统计什么问题啊，缺陷啊，还想统计查统计差，用这种长条长条更直观，看起来好，所以这个管理过程今天我们先讲到这儿，大家下次上课之前复习的时候一定先搞清楚啊。

刚才反复说了这两个非常重要的东西，一个叫质量保证，一个叫过程改进，保证看合规不合规，所以呢是审计改进呢就是不断的PDCA，P d c a，所以对标的质量改进方法，PDCA又西格玛这两个工具。

这是一定要预习的时候，复习的时候搞定的东西啊，然后呢，在复习呢就是看今天讲完的这些前面的章节，做章节练习题，关注班主任在群里发的公告和通知啊，好各位亲爱的同学，咱们今天的时间浮动5分钟。

说到做到现在34。

那各位同学今天听课一天，辛苦了啊，那咱今天的课程就先讲到这，下次上课再见，各位同学给我拍个照，发现啥记录啥，把我讲课进度拍下照，拍下照，这样呢下次上课就不会忘了讲到哪了，好不多说了啊，天黑了天黑了。

这个视频看起来像鬼一样，就不耽误大家的心情了，今天已经让大家心情不好了，好各位同学拜拜，该吃吃该喝喝，心情永远是我们健康的最大武器，拜拜啊，各位同学早上正式开始，今天上午的课程，上节课讲到了5。2。

管理质量，回顾一下之前都说了什么东西啊，说咱收集需求，定义范围，创建WPS，分别得到需求文件，范围说明书和工作分解结构以及还有词典，然后呢把范围说明书，WBS还有词典当做我们的基准。

关键相关方一批准变成了范围基准，规划范围的同事下班了，到了进度这一章，咱规划进度管理，然后定义活动排列，活动顺序，估算活动持续时间，需要先估算活动资源，最后呢在制定进度计划，就得到了项目的进度基准。

确定了所有日期时间的这种进度表，就是进度基准，然后到了成本这一章，我们去估算活动成本，制定预算主题汇总得到三笔钱，成本加上应急储备构成了成本基准，成本基准加上管理储备构成了项目的预算，那现在咱范围基准。

进度基准，成本基准，三大基准都有了，然后呢再往上加这三个这三个知识领域啊，范围进度成本你们不得规划一下怎么管吗，所以就分别有了规划范围管理，规划进度管理，规划成本管理，分别输出范围管理，计划需求管理。

计划进度管理计划成本管理计划，知道我们这些管理过程到底怎么管定规则，所以都叫如何开展这些管理过程的指导计划，那你们规划完了不得控制一下吗，所以又有了控制范围，控制进度，控制成本，关注范围的绩效怎么样。

管理好范围的变更，关注进度的绩效怎么样，管理好进度的变更，以此类推，那你们分别完成了规划课后，可控制项目经理也得干活啊，我们主要负责整合呀，所以在整合这一章，我们来了一个制定项目管理计划。

拿到各个知识领域的子计划，然后我们汇总，所以就是总分总先给各个知识，各个知识领域提出我们的总体指导，生命周期阶段划分开发方法，然后呢各个知识领域根据总体指导，分别完成各自知识领域的规划。

把规划出来的各种子计划和基准，交汇给项目经理，咱们一汇总，一整合就变成了整个的项目管理计划，就包括了九个子计划，三个单独的计划，三个基准，一个绩效增量基准好，这是规划，那控制你也得整合一下呀。

所以呢我们拿到原始的，拿到各个知识领域输出的当前知识领域的工作，绩效信息范围的信息，进度的信息，成本的信息，那这个信息我们最后交给项目经理，项目经理来汇总，变成整个项目的工作绩效报告。

那这信息从哪来的呢，就是指导与管理项目工作，这个管理过程是按照我们的计划去干活，然后呢得到可交付成果，除此之外，我们还会收集原始的工作绩效数据，数据呢交给各个知识领域的大臣，交给各自各个知识领域。

控制范围，控制进度，控制成本，这些管理过程由他们经过分析，用绩效数据和原始的工作计划做比较，看看有没有偏差，有没有出路，就得到了某个知识领域的绩效信息，所以呢执行过程组整合这一章，有了一个指导与管理。

项目工作，在家那干这些活儿之前不得得到授权吗，好所以在启动过程中，咱就得到了一个项目章程，制定项目章程，这个管理过程，通过项目章程给项目经理正式授权，标志着项目的正式开始。

另外看看工作中学到了什么东西啊，因为随着人员的流动性越来越高，可能知识会流失掉，所以呢加了一个管理项目知识，看看咱在项目中学到了什么东西，吃一堑长一智的东西，给他记下来，就有了经验教训登记册。

然后说呀范围有变更，进度有变更，成本有变更，咱们得整合一下嘛，所以在监控过程组整合，这张加了一个实施整体变更控制，不管是谁发出的变更请求，全都要交给项目经理，由项目经理进行综合的分析和评估，然后做决策。

唉这就是我们整合这一章到范围，进度成本，到了质量这一章就严格的按照五种水平去推导，指导与管理项目工作产出的可交付成果，通过范围这章监控过程组的确认范围，这个管理过程组正式验收，但是草率了。

安全一点的话呢，我们先内部做指控，所以有了控制质量这个管理过程，它对我们的可调不成果做检查做测试，看看它是不是符合要求，没问题的，就叫验核实的可交部成果再交给确认范围，又发起人客户进行正式的验收。

这是第二个水平，再往前走一步呢，所以有了现在马上要讲到的管理质量，这个管理过程他关注的是什么呢，关注的是过程的质量，确保确保想方设法确保我们过程的质量，符合我们的这些过程，符合我们的标准啊，政策啊。

程序啊，流程啊，规范啊，这样呢是为了更好的得到得到结果，所以管理质量三件事，质量保证过程改进产品设计，质量保证就是对我们的过程做审计，看看是不是合规过程改进，那就是PDCA6西格玛，什么全面质量管理。

精益六西格玛，把这些方法体系用到工作中，做到持续改进，第三个呢就是做好产品的规划和设计，那这仍然是只是过程中过程中适中啊，能不能做到事前呢，所以加了一个规划，质量管理，根据我们的质量政策。

让高层定质量的方针政策，根据这个方针政策去思考，我们需要达到的标准和要求，找到这些标准，看看具体的要求都有啥呢，所以除了质量标准，还应该出一个质量测量的指标，还有相关的测试方法。

质量的测量指标交给第二个同事，他去写测试评估文件，测评文件交给第三个同事，对我们的成果做检查，做测试，哎这就是质量这一章按照五种水平，从后往前一推砸过程就出来了，分别叫规划质量管理管理。

质量和控制质量规划质量管理，根据我们组织过程，资产里面的质量政策标准体系分析，我们需要达到什么样的标准，所以它的输出质量管理计划，里边要写清楚我们的标准，然后呢还有第二个输出质量测量的指标。

以及相应的这些指标的测试方法好。

那接下来5。2啊，管理质量三件事上节课说了吧，质量保证过程，改进产品设计，所以看教材上这段文字。

注意管理质量，巴拉巴拉，这都不垫了啊，然后说三件事是什么呢，质量保证过程改进产品设计，质量保证保证我们过程合规，所以怎么保证呢，就是做审计，然后过程改进，更关注的是怎么样提高我们这些过程的效率啊。

把一些无价值无意义的事情给他去掉啊，所以它主要用到了pd c a6西格玛这些方法，就对报到工具，第八个质量改进方法，第三件事情呢就是做好产品的规划和设计，因为我们在设计产品的时候。

不仅仅要考虑产品的功能属性特征，还要考虑到其他方面的产品的功能属性特征，其实是定义范围这个管理过程关注的吧，定义范围，一些范围说明书里面就包括了产品范围，产品范围呢就说清楚我们这个产品有什么功能。

有什么特点，那除了功能特点，你还得考虑其他的什么东西呢，这个产品怎么制造啊，需要什么原材料啊，方不方便安装啊，方不方便调试啊，方不方便运输啊，客户能不能自己组装啊，就以此类推啊。

我们要把这个产品的方方面面都给他考虑周全，所以这就是第六个工具叫面向X的设计，只要牢牢记住这三件事情就够了，质量保证过程改进产品设计，就对报的三个工具质量保证做审计，看合规过程改进。

pd c a6西格玛就叫质量改进的方法，最后呢产品规划设计，产品规划设计考虑到产品的方方面面，就叫面向X的设计，这里的X指的是产品的方方面面，就这个意思啊，就像大家天天用的什么手机啊。

电脑啊这种设备对吧，一运输在在运输的路上一颠就坏了，这也不行啊，这不是产品设计要考就考虑的事情吗，他就是不断的改进我们的产品设计，把产品考虑到更周全好，他其他的工具技术呢其实不太要求大家去背。

但是呢看到名字啊，等我们后面讲工具的时候再说了，看到名字大概能反应过来他主要工作是啥，那这个管理过程还记得吗，一对输入对一对输出啊，下一个管理过程控制质量，对我们的可交付成果做检查。

做测试就会得到它的输出质量控制测量结果，质量控制测量结果交回给5。2，管理质量，我们再去分析它的测试过程是不是合规，最后呢写一个质量报告，全面报告我们的结果的质量和过程的质量，这是一对输入对输出。

第二段输入对输出就是我们在规划质量的时候，输出了一个质量测量指标，里面除了指标，还有相应的测试方法，那我们去分析到底我们这个产品怎么测，哎，就写了一个测试和评估文件，测试评估文件交给控制质量。

交给下一个同事，对我们的可交付成果，根据测评文件进行检查，进行测试，这是一对输入对一对输出，其他的工具啊，看看名字能猜到就差不多了，核对单见过了，备选方案，文件分析都没啥的。

过程分析就是分析过程怎么改进，就是分析过程怎么改进，这不用记啊，根本原因分析呢就是找原因，多标准，觉得分析受够了，清河图，咱们在收集需求的时候用到这个玩意儿了，收集需求是说对我们收集到的需求的分组。

因为同一类的分组，同一类同一类的需求才有可比性，便于排序，所以是先对我们收集到的各种各样的需求，做分组分组之后呢，再通过名义小组做排序，那他在这个这个管理过程干啥事呢，其实就是变英国服务画因果图。

因果图的主要作用，这个是超重要的东西，因果图的主要作用就是找原因，说出现问题是为什么出现这样的问题呢，找原因找原因去推，去推演，导致问题的根本原因是啥，刨根问底，然后流程图见过了啊。

把流程画成图看起来更直观，直方图呢就是便于我们统计分析，统计数字的矩阵图和散点图，一对好朋友后面带角，稍稍有点印象就够了，考核的概率呀也没那么高，矩阵图是用来记录两组元素的关系强弱。

散点图呢是用来分析两两个元素，是不是具有相关性，所以他俩就是俩二，一个叫两组，一个叫两个，这些方法，这些方法它不一定只用于5。22，它可以用于很多管理过程吧，所以这个管理过程有代表性的工具啊。

说来来撤工的话，来回说，这是568审计面向X的设计和质量肯定方法，记住这三个工具，这个管理过程要开展的具体事情。

三个事情就清楚了，好那再往下看说后面那段文字，管理质量有的时候被称为质量保证，但管理质量的定义比质量保证更广，七因其可用于非项目工作，那在项目管理之中，质量保证做什么事呢，他着眼于项目使用的过程。

目的高效的执行项目过程，包括遵守和满足标准，所以呢他的主要工作就是用刚才那个工具审计，遵守满足标准不就是合规吗，那管理质量包括所有的质量保证活动，第一件事，第二件事情呢就是产品设计。

这是刚才说过的design for x，我们设计产品的时候，除了功能啊，还要考虑到其他方面的这个东西，咋运输咋安装，就像大家天天用的什么空调这种东西，对不对，空调这东西我们在车厢里组装好。

还是说到客户那边现场组装，然后怎么安装啊，方不方便运输啊，都给他考虑周全，这是产品设计，第三个呢就是第三件事情呢就是过程改进，过程改进呢就6PPDCA，六西格玛不断的改进我们的过程。

看看有没有什么无价值的过程啊，低价值的过程啊，以价值为导向，再高大上一点就叫意义，有些事情不一定有意义啊，比如说老板让我写日志，写工作日志，那我一分钟每每一分钟都写一下日志，每一分钟都写一下日志。

这就是无价值的活动，神经病浪费时间，对不对，你可能一个小时写一下还说得过去啊，半天写一下也可以，一天写一下也可以，好知道这个意思啊，所以这就是过程改进。

再往下翻了啊，说管理质量执行，在项目质量管理计划中所定义的一系列有计划，有系统的行动和课程，有助于这段文字呢，还是在说这个事情，通过执行有关产品特性方面的设计准则，设计出最优最成熟的产品。

就是那个刚才说过的design for x，考虑到产品的方方面面，然后建立信心，通相信通过质量保证工具和技术，比如审计，可以使未来输出，在完工时满足特定的需求和期望，关注合规性。

然后这个故障分析现在基本上也不大考，大概有印象能猜到吧，故障分析，故障分析，就是分析我们这个玩意儿什么地方会出问题，电脑出了问题咋整，写字板出了问题咋整，鼠标出了问题咋整，网线断了咋整。

就我们我们这个系统某一个环节出了问题，出了故障诶，我们有没有应对措施，它会不会影响我们实现整体目标，这里是故障数和那个失效模式，影响分析差不多的东西啊，稍稍有一丢丢印象就可以了，就像大家日常工作里面。

公司或者你家里对吧，WIFI坏了怎么办呢，光猫坏了怎么办呢，这网断了怎么办呢，家里停电了怎么办呢，唉都把这些因素给他考虑周全，看看会不会影响我们的工作生活，如果会看看要不要想出一些备选的方案。

以备不时之需，就这意思，然后第三下一行说，确保使用质量过程，并确保其能够满足项目的质量目标，最后呢提高过程的活动效率和效果，这就是过程改进，所以还是这三件事情啊，产品设计质量保证过程改进不断的改进过程。

就是PDCA6西格玛。

只要牢牢记住这三个东西，这个管理过程确实没东西了好，然后后面这段文字呢，基本上听一遍就完事了是吧，项目经理也可以组织质量保证部门或其他组织，来进行这些活动，什么故障分析啊，实验设计啊，工程改进的。

然后质量保证部门就是8888不念了啊，在传统项目之中，通常来说开展质量工作的叫专职敏捷，项目之中通常叫全员参与。

再稍稍有点影响，后面后面还会还会看到这句话。

好那这个管理过程的收入没东西没东西了，这个质量测量指标，质量控制测量结果刚才解释过了吧，所以大家标标重点。

后面复习的时候多少上两点，然后再往下这个管理过程的输出质量报告，质量报告的内容呢也不要求大家去背啊，这这过程的质量和结果的质量，过程的解释，过程的质量是不是合规呀，有没有什么无价值的活动啊。

是不是可以考虑动态，有哪些方面可以改进呢，结果的质量就是我们的可交付成果，就是产品，对不对，工作做得对不对，这个产产品功能是不是符合要求，性能有没有达到要求诶，这是结果的质量。

全面到全面汇报项目的质量情况，然后五三个二测试评估文件，这个是我们根据质量测量指标写的这个东西，它是控制质量过程的收入，干嘛呢，用来评估质量目标的实现情况，根据测评文件对我们的工作。

对我们的成果进行检查，进行测试，这知道意思就够了。

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控制质量这个管理过程超简单，刚刚写好的测评文件，拿到这个东西，然后呢，对我们指导与管理项目工作，输出的可交付成果进行检查，进行测试就会得到一和二，叫质量控制测量结果和核实的可交付成果。

核实的成果就说明测试通过了，然后知道这个主要工作之后呢，他的工具啊没啥需要去背的啊，核对单checklist，但知道了新朋友呢叫核查表，核查表啊，实际上它另一个名字超好记，就叫G数表，这叫计数表。

计数表主要是记录啊这个缺陷出现的次数，缺陷出现的次数完全可以，大家在工作中粗暴理解，我们公司有四个员工，张三李四王五赵六，我来记一下张三这周迟到了几次，李四这周迟到了几次，王五这周迟到了几次。

赵六这周迟到了几次，这就是计数表，所以它主要是记录我们缺陷出现的次数，比如说生产什么矿泉水，要十瓶矿泉水里面有八瓶，容量少，容量少，地域要求有两瓶里那边有蟑螂，有小强，以此类推了啊，这就是计数表。

就像什么，不管是你做软件啊，做手机啊，做食品啊，都都有缺陷，记录出现出现的次数，缺陷出现的次数，那计数表用来记录缺陷出现的次数，不得不提他另外一个好朋友，刚才我们见过的这个单词叫直方图。

计数表是一个表格，是excel这样的表格，用来记录所有缺陷出现的次数，那不直观，我们希望啊还是能够把它变成图，变成这种柱状图，条形图，柱状图条形图就是直方图，变成图之后，我们就可以就可以知道谁迟到多。

谁迟到少，哪个缺陷哪个问题出现的次数最多，那直方图再往下哪个曲线出现的次数多，如果数据太多了，看起来不直观了，所以呢对直方图需要做一个操作，叫排排序，按大小个儿从大到小排，从小到大排，想怎么排就怎么排。

排了序的直方图，它还有一个单独的名字叫帕累托图，帕累托帕累托怕你累了，所以拖着你就这东西哈，帕雷托图实际上就是排了序的直方图，以前它单独有这么一个工具，但是呢后来发现跟直方图一样。

所以没必要再多写一个了，哎这类东西，所以计数表即缺陷即错误出现的次数，随便想了啊，我们工厂生产火腿肠，生产淀粉肠，每天生产100万箱，那生产出来这么多箱，这么多箱火腿肠得有质检的。

有的火腿肠上面没有那个小夹子，有的火腿肠那个塑料包装破损了，有的会使火腿肠二容量不够，有的火腿肠二里面有蟑螂，有小强，这是一种折九东西，我们把我们把所有缺陷出现的次数给它记下来，就得到了计数表。

计数表呢再一统计就变成了直方图，直方图在一排序就变成了帕雷托图，这样我们就知道我们这个生产线，每天生产出来的火腿肠主要问题，主要缺陷集中在哪，来进行我们这个生产制造过程的改进。

比如说发现生产100根火腿肠，里面80根都有小强，那我们就改进原材料，如果发现100根火腿肠，80根那个塑料包装瓶都破损了，那我们改改改进封装这个过程，以此类推，100根火腿肠，80根上面没有贴标签。

那我们改进贴标签这个过程，以此类推，所以这是这三个中这三个工具啊，核查表，直方图以及直方图的好朋友帕累托图，我看过这三板斧，这三板斧再说复杂一丢丢的话，带到各种场景里面，大家应该都能听懂了。

比如说各位同学做章节练习题，先弄一个技术表，统计自己在哪些方面错的最多是范围啊，定义啊，成本啊，质量啊，再往下细细节，再往下细化，统一的话就是49个管理过程，哪个管理过程错的最多诶，就得到了计数表。

计数表之后统计统计做错的题啊，然后呢再接下来变成直方图，柱状图，条形图看起来更直观，这是收集需求，错题次数，这是定义范围，错题次数，这是创建WBS错题字数，直方图在排排序就变成了帕累托图。

这样呢我们就知道自己在哪个知识领域，哪个哪个知识点或者是哪个管理过程，哎错题最多了就可以对症下药了，这就是这三张三张图啊，好再复杂一点一点点的场景啊，再复杂一点点的场景给给给大家画。

挂个白板，这些复杂场景不要求大家记啊，只需要仓促，大家去记这些工具，它的主要作用，再复杂的呢点的场景啊，每天把自己的错题给他记下来，错题对应的知识点到底是哪个知识点错了几次，哪个知识点错了几次。

就得到了基础表，然后呢咱再统计一下，变成这种柱状图，条形图就得到了直方图，直方图呢再把它排排序就得到了帕累托，现在呢我们就知道自己的主要问题集中在哪，那遇到问题还要干啥呢，分析原因就用到了刚才的鱼骨图。

人机物法环测，通常知道叶子同学前面说过，这六个字吧，人人的原因，然后记忆就是设备的原因物这是物料的原因，法是工艺方法的原因，总之大概导致问题的原因诶，他有这么几大类，对不对，那咱个人学习这个事情上。

你就可以说什么记性不好对吧，理解能力不强，看书干得不够，各种各样的原因啊，那找到原因之后呢，我们可以去其实对原因再做一个技术表对吧，比如说马虎错了五次，然后呢知识点不知道错了三次，然后呢看题看得太快。

错了错了一次，看题看错了，没读懂，错了零次，以此类推啊，又得到第二张计数表，再统计一下，变成我们的直方图，再排排序，现在我们就找到了导致大多数问题的主要原因，比如说主要原因啊，就是因为就是因为马虎。

那咱就针对这个弱点进行进行改进，大概就这么几个场景，听一听，知道这几个东西的意思就够了啊，嗯好那咱切回来，这就是大质量管理过程中间这几个计数表啊。

直方图啊大概怎么用，然后统计抽样，这个工具其实是需要大家印象深一点的，统计抽样，统计抽样它其实是用的场景啊，就是多，我们一天生产100万箱火腿肠，淀粉肠这么多这么多，没必要，每个人都检查一下。

因为检查的成本可能太高了，所以就是样本多，那怎么办呢，咱就选取一部分样本进行检查就可以了，抽查这是他适应的第一个场景，第二个场景呢就是这些测试方法，可能会对样本造成破坏，测试方法可能会对样本造成破坏。

比如生产什么手榴弹导弹，这些军工厂生产出来的每个导弹，我们能扔出去看看，炸不炸，炸完了这个东西就废了，唉这种情况下也要慎重慎重，选取一部分样本做测试就够了，这就是统计抽样这个工具啊。

然后问卷调查没啥解释的，绩效审查就是审查绩效根本原因，分析是不是分析根本原因，检查测试产品评估，这是对我们的可交付成果进行检查，进行测试，这都不用去背的，因果图找原因，控制图关注的是一个流程是否稳定。

也用上了吧，我们生产火腿肠儿，每天生产100万根火腿肠儿，我们要关注我们这个机器工作的过程，是不是稳定啊，每根火腿肠重量应该都是一样的，对不对，一根火腿肠可能500克。

那生产出来的每根火腿肠应该都是稳定的，它允许有一丁丁的一丁丁点的浮动吧，多个3克2克好像没关系啊，所以呢我们有了上下控制线，他只要在这个区间里浮动，稳来回跳来回跳，就说明他这个过程是稳定的。

所以这张这个管理工具，基本上都是制造业出来的，好控制图，直方图算什么什么就不解释了啊，然后会议没啥说的，这个过程主要关键就是输入输出那个逻辑搞定，然后他的工具其实没有什么有代表性的，这些方法。

这些工具在其他管理过程规划，质量管理质量都可以用的，所以听到这这一章，其实需要记的工具，就在中间那个过程管理质量是吧，这三件事只能保证过程改进产品设计，其他的工具呢都是共性的好，那再往下看。

书上的文字控制质量是为了巴拉巴拉，看我们的工作成果是不是符合要求，所以叫核实项目，可交付成果和工作已经达到人家的质量要求，可供最终验收，所以他的输出测试通过的，这叫核实的可交付成果。

这个玩意就去了确认范围进行正式的验收，接下来这段文字没什么东西了啊，看一遍就可以了，就是不同的产品有不同的测试方法，不同行业有不同的风格，有不同的要求对吧，什么像这种什么制造啊，医药啊，制药啊，医疗啊。

运输啊，就这种东西人命关天呐，肯定非常严，以此类推，淀粉肠，人家也说了，我们国家没有国家标准，所以呢想怎么搞就怎么搞，对不对，好那这个管理过程的输入没东西了，看看这个东西啊，稍稍有一点点印象就够了。

批准的变更请求也是需要记住的，这个管理过程的输入，这个东西啊是实施整体变更控制的输出，在实施整体变更控制过程中，我们对变更做决策，那当时说这个东西一旦被批准，变更请求一旦被批准。

他需要作为指导与管理项目工作的收入，因为要及时的通知我们的团队计划有调整，按照新的批准的变更请求去落实去执行，那现在把它作为控制质量的输入干嘛呢，就这句话以标搞定。

我们来检查一下批准的变更请求有没有被执行，所以需要经过什么完整性啊，正确性啊，巴拉巴拉，以此类推了，所以它是用来核实已批准的变更请求的执行，落实情况，客户要求把这面墙改成白色，这个变更得到了批准。

那指控的同事后面就检查一下，有没有刷成白色呢，就这意思啊，好可交付成果不解释了，然后这个管理过程的输出质量控制测量结果，他的文字就这么一句话，这是做了什么测试，把这个测试结果记下来，没啥东西啊。

然后核实的可交付成果又在说那个逻辑了，指导与管理项目工作产出可交付成果，这玩意儿经过了控制质量就会得到合适的成果，核实的成果啊，再交给确认范围进行验收，验收通过呢就会得到验收的可交付成果。

验收的成果再交给结束项目或阶段，变成最终产品服务成果的营销，好没了，这就是大概质量，这一章主要核心的就是五种水平对吧，最low的怎么样，好一点的怎么样，什么叫适中，什么叫事前做好规划设计。

然后呢那事中到底是什么意思呢，只要知道什么叫质量保证，什么叫过程改进，什么是产品设计，然后呢做审计BDCA6C格玛和d sign和X，只要把中间这个管理过程看这几个工具，稍稍记一下。

其他的工具呢基本上也不会考的特别多，知道名字能反应过来他干啥，他就行了，就想一想刚才说的那个场景，把错误记下来，计数表，然后呢直方图统计一下帕累托一排序，就知道主要错在哪儿了，然后找原因。

然后找原因之后呢，再对原因啊做个统计，就知道导致问题的主要原因是啥东西了，就把那个打开场景想一想，剩下的就是边边角角的对吧，说我们是时生产火腿肠的工厂，我们需要来检查生产线是否稳定，那就用控制图呗。

然后生产出来的火腿肠，不一定每个都要检查统计抽样呗，以此类推啊，好做到这章练习题，看看大家击倒多少，选什么呢，就这几个单词啊，咱们这个知识领域叫项目质量管理，这个知识领域有三个管理过程，分别叫规划质量。

在规划过程组管理质量，在执行过程中控制质量，在监控过程组，那规划质量干什么事呢，就是做好质量的规划和设计分析，我们需要达到什么样的标准，除质量测量指标管理质量做什么事呢，叫质量保证过程的改进和产品设计。

就带到三个工具做审计，PDCA6西格玛design for x，控制质量做什么事呢，看看结果呀，所以他是对我们的可交付成果做检查做测试，那这道题应该答案很明显了吧，你在和一个审计团队合作。

检查你公司的项目是否满足同样的质量标准，审计过程是否合规，所以呢是实施质量保证，审计过程是否合规，就是实施质量保证，实施质量，保证管理质量三件事中的第一件事，质量保证，做审计，做审计，这就背吧。

如果实在不理解的同学就背吧，我那个小强都出来了啊，过程的合规还记得吗，上帝哥说的，我们是淀粉淀粉淀粉淀粉茶工厂，我们的生产过程啊，哎呀苍蝇啊，蛆啊，小强啊，都在我们这个原材料里搅啊搅啊，碾碾成肉沫。

反正你们也吃不出来啊，生产过程不合规，但是呢结果你还吃的挺香，所以审计关注的就是这个过程是否合规，过程是否合规，这项工作就称之为实施质量保证，就牢牢的记住这么一句话啊，记住这个恶心的场景就可以了。

好这是第一道题，以下哪一个不是质量管理计划的一部分，这道题容易纠结啊，答题小技巧啊，找相对来说最合适的选项，仅此而已，好54321答案是什么呢，A肯定是它，所以它不是答案，B肯定是，所以它不是答案。

处理缺陷，其他质量问题的策略对吧，什么实现公司质量的原则，这都是啊，那C质量测量项目质量的指标，质量测量指标虽然是一个单独的输出，可不可以把它写到质量管理计划，可以不犯法，所以呢哎这东西放一放。

那D年检描述指数哪个哪个可交付成果，不需要检查项目中有没有这样的实践呢，实际工作中是有可能的啊，但是考试来说呢，为了稳妥起见，为了保险，没有D这个原则，所以它不是质量管理计划的一部分。

因为我们最好最好对每个可交付成果，都进行检查，进行测试，检查测试通过在确认范围做验收，这样的防止说把缺陷让客人来发现，然后导致人家不满意，并防止满意度下降了，哎所以D没有这个原则。

它不是质量管理计划的一部分，其他的可以放进去的好，再往下这道题，嗯选啥呢，还没错，这道题主要是分析啊，他在他在审计过程还是在看结果，他是在记过程，还是在查结果，说团队工头提醒你。

检查团队发现一个高压电塔有问题，然后呢你要去分析这个缺陷的原因，那就是现在在查过程还是结果呢，所以是指控这个破电塔是我们的可交付成果，是可交付成果吧，检查成果有问题，分析原因，这就是质量控制。

这就是质量控制，所以对结果就找指控，对过程才找管理质量，管理质量看过程，质量控制控制质量看结果，这就是这两个管理过程的主要区别，好质量控制和确认范围的区别是什么，项目质量管理三个管理过程，规划质量。

管理质量和最后的控制质量范围，这章有一个管理过程叫确认范围，在监控过程组好，A选项说质量控制在项目结束时完成，而确认范围在整个过程中完成，这肯定不对的，质量控制，质量控制也有可能贯穿始终啊对对。

然后B选项说质量控制由项目经理完成，而确认范围由发起人完成，这不对吧，质量控制不一定是项目经理高啊，通常来说我们有专职啊，对不对，有专职做质检做指控，所以B这话是不对的，C质量控制由发起人完成。

这肯定不对，对，确认范围做验收，这是发起人和客户做的事情，发起人不一定参与指控，然后D选项那就是对的了，质量控制是指查找可交付成果中的缺陷，那确认范围表明这个东西是可以验收的，控制质量没问题的。

就会得到核实的可交付成果，这玩意在让客户进行正式的验收，所以恭喜大家，基本上答对了啊，好质量控制和实时质量保证的区别是什么，好恭喜大家，这回基本上问题不大了啊，A选项说。

质量控制涉及到直方图和控制图之类的图表，而实施质量保证，不使用这些图表，A是不对的，质量保证这些这些什么控制图，直方图唉，我们实际上它是共性的，通用的工作需要就可以用的。

B质量控制和实时质量保证是同一个意思，这肯定不对，C质量控制表示检查可交付成果中的缺陷，没问题，指控看结果，查结果，而实施质量保证表示审计一个项目，检查整个过程，对不对，记过程诶。

这是管理质量三件事之一，质量保证做审计，然后过程改进PDCA6西格玛，然后第三个呢就是D3FX，所以正确答案就是C，牢牢记住这个结论啊，质量这章就基本上不迷糊了，然后这道题你再查看一个控制图。

想了解你项目的运作方式是否满足公司的标准，你在使用哪一个过程呢，这是啥东西，关键词是什么呢，运作方式，这是结果还是过程，这是结果还是过程，过程看过程是否满足标准，看过程合规性，这是哪个管理过程呢。

看过程合规，看过程合规，所以呢就是B刚才说了好几遍了，这叫什么呢，这叫知识领域，这个这个单词还听不懂的同学都危险了啊，十大知识领域范围，进度成本质量，资源沟通风险采购，该型项目整合管理，项目范围管理。

项目进度管理，项目成本管理，项目质量管理，这叫知识领域，这个知识领域有哪几个管理过程呢，规划质量管理，管理质量和控制质量，所以49个管理过程，49个管理过程还不熟的同学，我没有好的办法了啊，再背去背吧。

不背后面的课程你更跟不上了，不知道在说什么呀，控制图是什么呢，讲过了腿骨之前的课程吧，嗯好，那再往下了啊，说哪一个不是完成质量保证的例子，嗯志书同学，李超同学，再看一看。

能找到一个100%肯定不是质保的选项啊，就这么恶心的场景，关于这个知识点还记不住，我就不知道咋讲了啊，质量保证关注的是什么呢，过程合规，过程合规，记过程他去检查，可交付成果吗，不检查，所以答案是B。

这个是控制质量需要开展的工作呀，哎就这几个单词就这么难记吗，管理质量，做质保质保怎么做呢，进行审计呀，看看过程是否合规，看看生产火腿肠的过程中有没有什么蟑螂啊，蛆啊被放到原材料里，然后你们把它搅碎了。

弄到肠衣里，最后呢一加热一高温消毒，变成了淀粉肠，看看过程是否合规，生产火腿肠的过程中，工人们，工人们有没有洗手啊，有没有人拿脚直接踩火腿肠啊，说这个保这个这个发酵工艺啊，诶这都叫过程不合规。

看看有没有人在火腿肠里随地大小便，都只能这么说了吧，这都是过程不合规啊，那什么是指控呢，就是看生产出有好生产出来的火腿肠，他是不是满足要求，里面什么包装袋有没有破损啊，有没有什么少半截的东西啊。

所以B选项是指扣，B选项是指控其他管理，其他东西可能是质量保障做的事，只有B肯定不是啦，好你在检查已经批准的变更请求是否被落实，执行，是在哪一个管理过程，批准的变更请求有没有被落实，稍稍有一点点印象。

就是控制质量，除了检查可交付成果，还要看有没有整改，这大家问题不大，就不解释了啊，所以恭喜大家答对了，这是控制质量，控制质量两件事，一个是看我们的可交付成果是否满足要求，对我们的可交付成果做检查。

做测试，测试通过了就会得到核实的可交付成果，第二第二件事情是检查一下批准的变更请求，有没有被落实，有没有被执行，看看这道题呢，李现同学再看看这道题，人家想干啥，想干啥，然后这个东西写到哪。

哪个东西里面比较合适，题目再说改进，用哪个文档来写，怎么改进呢，可只有这个了吧，质量管理计划他不就写如何吗，如何质量保证，如何过程改进，如何产品设计，如何做指控，所以答案就是C，其他选项不合适啊。

质量检查清单，你不知道这是什么东西啊，他来检查什么正确性，完整性啊，这看不到什么改进啊，变更管理计划和咱这事没关系，质量测量指标是成果工作，还有一些相关的质量测量指标，好开玩笑了啊。

质量政策是执行组织在质量方面的预期方向，这道题选什么呢，然后然后，小丸子同学再看看B选项呢，好准备了554321，正确答案是大部分同学答对了，正确答案就是B说我们缺乏正式的质量政策。

A我们需要从客户那里获得质量政策，这有可能，但不一定，因为质量政策最终谁定呢，对不对，给出的质量方针和政策，所以A不一定啊，但是B我们要需要为项目制定质量政策，这话可以这么说吧。

制定政策不代表着说我们有决策权，不代表着说我们能做最终的拍板，但是呢我们需要制定这个东西到底谁来制定呢，怎么制定呢，开会啊，访谈啊，谁来做决策呀，他需要一个一系列的工作才能完成啊，所以B这话可以这么说。

C选项D选项肯定不能选，说不需要这个东西不对，质量政策好很好，不是每个项目都需要，这也不一定没政策，也是有政策，对不对。

所以比较合适的选项就是B了，麻了麻了，慢慢的看多了，麻多了就适应了，好，这就是咱今天第一小段课程。

2024年最新版PMP考试第七版零基础一次通过项目管理认证 - P44：2.6.1 规划资源管理 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

接下来大家就可以轻松加愉快地，听资源这一章了，资源这一章朝鲜代范围进度成本质量，多快好省都搞定，然后呢，资源这张为什么超简单呢，因为你看看规划资源管理，看看资源咋管，然后估算活动资源，其实我们讲过了。

这个管理过程和估算成本，和估算活动持续时间密切相关，并且这三个管理过程，它的输入输出没啥需要去记的，他的工具技术基本上差不多，什么类比估算参数，估算三点估算就这些东西啊。

然后再往下执行过程中有三个管理过程，第一个管理过程叫获取资源，因为估算活动资源，这是我们做的计划，然后呢现在获取资源呢，就是按照计划把需要的资源拿到手，马上什么要清明节五一打算出去玩，估算活动资源。

坐飞机坐火车呀，这不是估算资源吗，考虑这个资源的可用性，另外考虑时间，考虑成本，所以紧密协作呀，对不对，骑自行车回老家哎，这虽然省钱的，但是速度慢的，表面上看省钱了，实际上一算每天衣食住行唉。

总体成本反正不便宜，坐飞机速度快，但是可能比较贵，坐火车相对来说性价比最好，成本效益分析，那获取资源呢就是按照我们的进度计划，把需要的资源拿到手，所以就是啊该订票了，这不是获取资源吗，打开什么携程。

然后选飞机票，选火车票交钱，根据我们的进度计划，把需要的资源拿到手，这个字面意思啊，然后后面一对呢一个叫建设团队，一个叫管理团队，建设团队主要工作中心啊，就是大家工作中的团建，吃吃喝喝，搞团建。

团建的目的是什么呢，绩效对改善团队成员之间的各种什么关系啊，凝聚力啊，信任啊，众志成城，万众一心啊，这里有东西啊，改善团队的绩效，从而保证项目的绩效，管理团队的工作重心是什么呢，就是问题。

看看人有没有问题，看看人之间有没有冲突，张三能力不行，水平不行，该指导的指导，该培训的培训，李四违法乱纪，道德败坏，该辞退的辞退，张三和李四关系不好，经常经常有冲突，那就让他让他俩想办法。

让他俩一谈合计呗，就这意思啊，这就是管理团队解决问题，处理冲突，最后一个管理过程，控制资源，这个实力让大家在工作中，生活中也都在用，但是呢他不管人，只管物资，看看物资够不够，看看物资是不是太多了。

我们家里囤了囤了一年的盐，一什么屯盐，屯葱姜蒜，这个梗还记得吗，好有的东西可能要过期了，该扔的扔了，有的东西不够了，家里面没有盐了，没有油了，没有米了，以此类推，诶，他就是管物资，那对标到项目上。

就是你的工作中用到的这些设备啊，设施啊，用品啊，没看看办公室是不是缺水了，看看是不是该买写字笔了，看看是不是打印纸不够了，有人用打印纸啊，这不浪费嘛，然后这些废纸啊，最好能recycle在当草稿纸再抽。

重复利用一下，哎他解决物资的问题，主要中心思想主打一个不浪费，关于物资的管控，关于物资的管控，不浪费不浪费他的中心思想啊，所以这一章这六个管理课程听完了，基本上就学的差不多了，他的工具技术和输入输出。

没有什么需要刻意的去背的，都是看名字能反应过来它的特点是啥就行了，好知道了，大概这一章这六个管理过程，规划资源管理初级化，估算活动，资源输出根本就不用去叫资源需求和估算依据，获取资源。

按照我们的进度计划，根据我们的资源需求，把需要的资源拿到手，所以其实它的输出一个叫人，一个叫物物呢，就叫分配，人呢就叫工作安排，所以叫团队成员派工单和物资分配单。

这两个输出基本上也不需要被建设团队关注的，就是团队的绩效，所以想办法给大家提高士气啊，打鸡血呀，加加油啊，所以它的输出就叫团队的绩效评价管理团队，他的输入输出也没有什么需要背的，因为他解决问题处理冲突。

所以呢问题啊，冲突啊，辞退啊，唉这是变更啊，所以他主要输出变更请求控制资源，他的输入输出也没东西，绩效数据，绩效信息以此类推了，好知道大概这六个过程啊，那再往下咱具体看教材上的文字描述了规划。

资源管理输出，除了刚才知道的资源管理计划，还有另外一个单词需要记住，它就叫团队章程，团队章程看起来这个单词不太好理解啊，千万千万不要和项目章程混了啊，项目章程师告诉我们事情的目标，我们要做什么事。

目的目标，成功标准，退出标准，团队章程呢就是告诉人人的方向，人的方向，人的方向其实就是整个团队，我们是一群什么样的人，我们的价值观是啥，我们这些人的使命是啥，我们这个团队未来要达到一个什么状态。

一个什么样的水平团队，大家怎么工作呀，怎么配合呀，怎么开会呀，怎么沟通啊，哎其实它对标的最好理解的单词啊，就叫基本规则，未来看到团队章程，第一反应就反映出规矩这个术语就可以了，基本规则就是告诉我们。

所有人什么样的行为是可以接受的，什么样的行为是不能接受的，能想到啥呢，交通规则对不对，在路上开车呀，骑车呀，什么行为可以接受啊，嘿红绿灯通行这个行为可以接受，红灯通行这个行为不能接受，不能超速。

以此类推，所以其实工作中，生活中各个场景都有这个东西，坐地铁有规则对对，坐公交车也有规则，不能吃什么鸡蛋臭豆腐这种东西啊，以此类推诶，所以团队章程就是大家的工作协议，大家的行为指南，这是基本规则规矩。

这个需要记住啊，这是非常重要的一个输出，然后估算活动资源，它的输出除了资源需求，另外呢还配了一个资源的分解结构，资源分解结构啊，这个东西啊其实也不大会考，就是我们统计都需要什么样的资源。

各位同学马上什么过节了，五一啊，出门需要什么资源呢，什么衣服啊，包包啊，什么什么生活用品啊，什么药品啊，洗漱用品呢，它就是这个东西，只不过只不过对标到项目上，我们要去分析了对吧，需要什么样的物资。

物资再往下细分就可以分成设备设施用品，另外还分析我们需要什么样的人，人往下细分就可以分成分工，需要几个厨师啊，服务员啊，收银员啊，开发人员，测试人员啊，以此类推，这稍稍有一丢丢印象，一会儿看图一目了然。

那获取资源，根据我们的进度计划，根据我们的资源需求，把需要的资源拿到手，就分成了人教安排工作，物价分配，所以就叫团队成员派工单和物质资源分配单，然后按照京东计划把需要的东西拿到手。

那另外两个一个叫建设团队，关注的是团队的绩效，关注的是团队的绩效，大家相互之间信不信任呢，大家相互之间冲突多不多呀，矛盾多不多呀，大家团队凝聚力怎么样啊，诶所以我们要写一个团队绩效评价，做完了团建之后。

评价我们团队绩效发生了什么样的变化，是不是朝着正能量的方向在发，在发生改进，还是说变得越来越糟，越来越糟，这个道理啊，然后管理团队他的输入输出没什么需要去记的，因为解决问题，处理冲突。

人的问题呢可能就需要做一些改变对吧，有人能力不行，水平不行就培训，有人违法乱纪，道德败坏就辞退诶，他所以他管的是人事上的变动，他输出有一个变更请求，这不用记啊，控制资源管物资。

它的输入输出也没什么东西好，那接下来说为什么团队相关的在，为什么没有团队相关的在监控过程组呢，因为这两个东西需要在工作中持续开展，因为这两个工这两个东西需要持续开展，所以没有把它放到监控过程组。

每天上班领导不都得给你加加油打打气嘛，对不对，因为现在不知道大家有没有关注过员工来说，统计过调查过18万个人啊，统计分析给出了这样一个结论啊，大概只有1/5的人对目前的工作感到满意，还有2/5吗。

没感觉好死不死，赖活着呗，还有2/5左右的员工感觉到不满意，所以呢每天需要想办法给他加加加油，打打气，加油加油，你最棒了，不断的改进我们团队的绩效啊，让大家绩效不断的提升了，达到我们的要求啊。

就这意思啊，调解就可以了吧，和运营没关系啊，在项目过程中持续大家这个知识点都学杂了，咱现在是讲项目管理，在项目开展的过程中，你的领导不需要给你持续的打打气加加油吗，定期的搞搞团建呢，它和运营没关系啊。

好那接下来管理团队一个道理吧，成员之间出现了什么各种问题呀，冲突啊，这事啊也需要及时的解决啊，所以把它放到了执行过程组，这就是大概这一章这几个输入输出，基本上听完一遍都不太需要刻意的去背。

好那再往下再加一个小细节了啊，规划资源管理，看看资源怎么管，出资源管理计划，另外呢出规矩，出团队章程，然后估算活动资源，是根据我们的活动清单去算一算，完成这些活动需要什么样的物资和人，人和物获取资源。

按照我们的进度计划，根据我们的资源需求，把需要的资源拿到手，人和物都要拿到手，建设团队管理团队既然用了团队这个名词，所以他只管人，给人才给人加油，不能给机器加油，对不对，电脑电脑你最棒，没用的人。

可以的吧，所以建设团队管理团队只管人，控制资源，避免物资的浪费，所以他只管物小细节给他记住前三个过程，人和物都要管，建设团队管理团队只管我，只管人，控制资源，只管物资就单独记一记，6。4到6。6。

这三个过程，好那再往下概述，这段文字上来就告诉我们物资是啥东西，人是啥物质资源指的是我们工作中需要的设备，材料，设施和基础设施，团队资源指的是就是我们的团队成员，这回不需要解释了吧。

什么叫设备给大家讲课，需要电脑，什么材料，需要什么讲义，设施需要需要房子，需要通水通电，需要有WIFI这些东西啊，然后再往下说项目团队，巴拉巴拉巴巴拉巴拉巴拉巴拉巴拉巴拉，还是在说那个超级大的大道理。

就是成员参与计划的制定，成员参与角色有好处，为什么呢，成员参与规划阶段，可以使他们对规划工作贡献专业技能，贡献出我们所需要的这些人拥有的知识啊，技能啊，诀窍啊，技巧啊，从而让我们的计划具有更好的可行性。

就是更靠谱，另外成员参与了计划的制定，又参与了一些角色，可以提高大家的主人翁意识，提高大家的主人翁意识，提高大家的责任感，主观能动性，这个非常大的道理，一定要记住它，所以大家之前做章节练习题。

有一道题还记得吧，说怎么底下哪一个，什么可能导致项目失败的原因，你说有一个选项叫找一个部门，统一给项目编制计划，哎这可能导致项目失败，为什么呢，因为统一找找一个人给项目编制计划，这叫自上而下的规划方法。

上面怎么说，下面怎么干，它不一定具有可行性啊，通常来说我们要自下而上，反过来啊，要听取程序员，听取一线员工的意见，他给我们提出合理化的建议和见解，这种情况下定出来的计划具有更好的可行性，就这个逻辑啊。

好然后再往下这段文字没啥可电脑，什么项目的经理主要干啥啊，这是给大家管好物资，不要浪费，做好物资的规划，然后让大家相互信任，这没啥可记的，再往下找找找找找说，作为项目经理。

我们还需要负负责培养团队的技能和能力，同时提高并保持团队的满意度和积极性，我们还应该留意大家的职业道德行为，确保所有成员都遵守这些行为，这是讲到，建设团队管理团队规划资源，规划资源，我们先出个团队章程。

告诉大家，至少职业道德方面也要写一些行为准则吧对吧，不能行贿受贿啊，不能贪污啊，不能偷工减料啊，唉这些行为不可以接受，可以写进去的啊，建设团队想办法提高大家的满意度啊，积极性啊，让大家士气高啊。

有动力啊，正能量啊，那管理团队干什么呢，就是发现员工啊能力不足，水平不足，我们还要该培训的培训，该知道的指导唉，大概知道这些管理过程很重要的知识点，然后后面实物资源这都不念了，实物资源这东西不到位。

可能影响我们的进度啊，成本啊，质量啊，可能会影响很多东西的，这个例子很难不理解吧，只了解就可以了啊，那接下来6。1规划资源管理这个管理过程呢，它的输出还是需要大家记一些东西的。

规划资源管理输入没啥需要去了解的，没啥需要去记的啊，工具技术这三个单词其实也不太需要去记，但是呢这三个单词，未来会对标到资源管理计划的内容，他分别叫层级行责任分配矩阵和文本性层级型，什么叫层级呢。

我们创建WBS得到的工作分解结构，就是层级啊，那现在我们在规划资源管理，用层级型主要体现什么东西呢，能猜到这个知识点就OK了，层级层级型，这是项目组的组织架构，项目组的组织架构，它就叫OBS。

这叫ob组织分解结构，组织架构体现项目组团队的构成，谁是项目经理呀，下面分几个团队啊，团队下面有什么有什么成员呢，就这意思吧，所以它叫o b s organization。

然后break down structure o b s，记住这个术语啊，这画组织架构的组织架构有了之后啊，责任分配矩阵主要干啥呢，分工，这些工作呀，这些活动啊，大家在里边各司其职啊。

分别负责做什么事情呢，张三是我们的保安队长，主要抓安全安全管理，安抓安保，他下面有三个员工，李四王五赵六，李四负责看北大门，赵六负责看南大门，然后王五负责巡巡巡巡游巡检巡查。

以此类推说庆祝大家在工作里边的，我们这些项目工作呀，项目活动啊，大家里面的分工是啥，这是责任分配矩阵，分工明确有助于什么呢，有助于避免三个和尚没水喝这种问题，一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝。

三个和尚没水喝了，为什么分工不明确，对不对，张小和尚负责周一，然后瘦和尚负责周二，胖和尚负责周三，以此类推，这样呢有了责任分配矩阵，大家就各司其职了，然后文本型主要干啥呢，说清楚每个岗位他的角色和职责。

保安呐，保洁呀，你们的权限是啥，你的职责是啥，你主要干啥，负责啥，有什么权限诶，他把每个岗位每个角色的具体职责给他说清楚，这就是一张图，一个表，一个word，粗暴理解为PPT，excel和word文档。

那这三个东西，其实未来我们就把它写到资源管理计划里面了，好那他第二个输出团队章程，看到这个词能反应过来，这是规矩基本规则，什么样的行为是可以接受的，什么样的行为不能接受，开会又开会的规矩。

上班有上班的规矩，考勤有考勤的规矩，各种规则呀都可以写进去的，好那再往下说，规划资源管理，巴拉巴拉巴铺垫了，然后他的具体收入呢没有什么需要去背的啊，资源管理计划的内容，猛一看字挺多。

但是呢只要记住刚才那三个工具，一个层级，一个表格，一个word层级就是画组织架构，表格就是做分工，word呢就是写每个角色的具体描述，所以看一看这张图，了解这个意思就够了啊。

所以接下来各位同学这一小段话术专心听啊，咱要call back，回去了，等我找一个没有空白的地方，我换黑板。

Call back，回去咱把这事捋一捋啊，第一天上课还记得吗，说我们要开开开公司要定什么目标，愿景使命价值观，做企业的战略规划，规划好了之后啊，就知道有哪些项目，就知道我们要运营什么工作了。

然后有相关性的东西啊，放到下，放到一个圈圈里，就有了项目及管理要做的事这么多，再画个圈圈，看看哪些工作和战略相匹配，放进去，排排优先级，合理的分配人财物，就有了企业战略管理，项目组合管理，项目及管理。

项目规定，项目管理和运营管理，咱现在就把这堆事情给他梳理清楚了，接下来需要干啥呢，你不得找人干活吗，化公司的组织架构啊，对不对，这是保安部门，这是保洁部门，这是开发部门，下面有什么几个员工。

需要几个程序员，需要几个保安，以此类推，老化公司的组织架构，组织架构，组织架构，那具体这些工作大家的分工是什么呢，就需要画刚才见过的责任分配矩阵说清楚，在所有工作中，大家的分工是啥，张三负责拍板。

李四王五，你们俩配合张三，然后呢，这个事怎么办，咨询赵六，这个事情办完了之后，就有了这张表，说清楚大家在工作中的分工，有了这张表还不行啊，我们还要说清楚每个角色，你的权利，你的你的职权，保安负责干啥。

保洁保洁负责干啥，队长负责干啥，你有什么权利都说清楚啊，那现在我们有了组织架构，有了则有了分工，有了角色岗位，说明接下来人这事儿就梳理的差不多了，剩下的事呢游戏规则一旦定了。

剩下的事啊就是开始招兵买马了，对不对，我们需要一个保安，需要一个保洁，需要十个开发，20个测试，需要一个什么经理，一个财务，以此类推，就开始招兵买马，所以剩下的事就是想一想，你们公司hr都干什么活。

招聘，然后这些人怎么配备，这些人进进公司以后要不要培训呢，这些人干的好了，要不要发奖金啊，这些人迟到早退，要不要惩罚大家呀，这些人如果道德败坏，要不要辞退大家呀，所以就是人员的招聘啊，配备啊，培训啊。

奖励呀，惩罚呀，辞退啊，遣散啊，还把人怎么管这些事情给大家说清楚啊，这就是资源管理计划的核心内容就出来了，那现在把企业换到项目上也如此，我们创范围管理，进度管理，成本管理，质量管理，以此类推啊。

这些事搞清楚了之后啊，干活的是人呐，人怎么管呢，所以先要画我们项目组的组织架构，然后说清楚大家在项目中这些活动，这些工作中的分工，再说清楚我们项目中这些人，这些人每个角色他有什么权限，他有什么职责。

然后接下来我们要招兵买马，对不对，怎么获取资源的，就是公司内推啊，还是从外部找人力外包啊，还是第三还是直接招聘啊，这些人怎么招聘啊，配备啊，培训啊，奖励呀，表彰啊，惩罚呀，遣散哪。

都把这些事情给他写清楚啊，就叫如何开展这些管理工作，这就是人力资源管理计划，资源管理计划，它的主要内容，只要这段话大概有印象，能知道这个意思，那这个管理过程的输出搞定，好稍等我换回课件啊。

所以接下来看看就可以了，识别资源，怎么获取资源，包括大家的角色职责说清楚啊，包括刚才见过的组织图，然后呢组织图我觉得值得，就是那个文本中间呢再写一个责任分配矩阵，然后团队项目的团队资源管理。

这是人关于如何定义配备管理，和最终遣散项目人这些人的这些人的指南，培训也是人，团建也是人，机不认可计划也是人，中间就藏了一个物资，那人我们知道hr干的这些事情啊，物资怎么管呢，你就参考你公司的库管。

如果公司里面没有库管，没有仓库的话，你就参考你家里面过日子，冰箱里的东西怎么管，衣服帽子包包怎么存，这都有讲究吧，东西冰箱里的东西，什么东西冷冻啊，什么东西冷藏啊，什么东西常温啊，这些东西放在哪儿啊。

看看家里柴米油盐酱醋茶是不是不够了，该补充的补充了，对不对，所以它是根据我们项目的需要，确保食物资源充足可用，然后呢看看怎么采购啊，怎么管库存啊，这些设备用品啊，包括借借走，要不要还呢。

还把这些事情给他写清楚，确保呢这些资源不浪费，好搞定，所以规划资源管理两大块，人和人就记住刚才那三张图，一个一个PPT，一个excel，一个word文档，然后剩下就是hr干的那些事情。

物资呢就是确保物资不浪费，怎么存啊，怎么乱七八糟的东西都写清楚啊，大概知道这个核心框架的结构就可以了，那第二个输出规划资源管理，第二个重要的输出就是团队章程，他对章程是为团队创建价值观。

共识和工作指南的文件，说我们是一群什么样的人，我们在弄哪些东西达成共识了，我们未来未来什么样的行为可以接受，什么样的行为不能接受施展吗，所以这个东西啊大家参考参考，少先队有没有章程呢。

共青团有没有章程的，某些党派有没有章程呢，这章程的目的是什么呢，告诉大家我们是一群什么样的人，对不对，我们工作中达成什么样的共识，未来我们如何相互配合，什么样的行为可以接受，什么样的行为不能接受。

所以它里面包括可能涉及到关于人的，方方面面，那这些东西啊，什么价值观啊，指南啊，什么处理啊，会议指南啊，这都不用背的，不要背不要背不要背，知道这个东西的主要作用就够了，它最重要的作用就是定规矩。

所以接下来找Hope这几句话，第一个需要记住的是，他对项目团队成员的可接受行为，确定了明确的期望，嗯对吧，少先队队长啊，我们要团结友爱，唉什么五讲四美，三热爱，我们要尊重了遵遵守交通规则，以此类推啊。

唉可接受行为确定了明确的期望，那实际工作中，实际工作中啊，除了这种可接受的行为，不可接受的行为要不要写进去呢，想一想和一个玩意儿很像，底层逻辑是一样的，我们写范围说明书的时候说。

我们要把项目范围内的东西写清楚，为了避免避免避免误解，对不对，什么东西不在范围内，如果能写清楚，这不是更好吗，这样可以有效的消除一些不必要的误解，对不对，丑话说在前面，那团队章程还是这个逻辑。

什么样的行为可以接受，还可以写清楚，那什么样的行为不能接受，最好也是丑，话说在前面和除外责任，那个底层逻辑一模一样哈，所以参考现在左边这张示意图对吧，抢小朋友的球，不可以抢小朋友的玩具。

这个行为不可以接受诶，小朋友倒在地上，把他扶起来，这个行为可以接受，小朋友哭了，跑过去安慰他，这个行为可以接受，小朋友哭了，嘲笑他，这个行为不可以接受，这样呢有助于减少误解，说清楚，这是第一个啊。

第二个知识点，这个规矩啊定的越早越好，所以他说尽早认可并遵守明确的规则，可以有助于提高生产力，减少消除掉不必要的一些误解啊，误会啊，嘿规矩定得越早越好，这个道理大家应该也不难理解吧，就像各位同学。

未来你要参加考试的时候，监考老师肯定是先宣读考场纪律，而不是事后，对不对，等你考得差不多了，监考老师走到你身边，亲亲哎，你作弊了，告诉你告诉你告诉你规则啊，你作弊了，这不行啊，不科学。

所以团队章程这玩意越早写越好，因为可以有助于消除误解，然后第三个知识点是什么呢，咱也不要一言堂成员参与，不要项目经理一拍脑袋就定了，对不对，成员参与可以让这个东西，让这个东西具有更好的可行性。

代表着大家参与了才能达成共识啊，更认可的东西可以发挥最佳效果，诶，这是他非常非常三个重要的知识点需要记住啊，可接受行为，然后呢早定最后呢也不要一言堂，好再往下文件。

2024年最新版PMP考试第七版零基础一次通过项目管理认证 - P45：2.6.2 估算活动资源 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

那6。2获取估算活动资源，这个管理过程后面大家复习的时候，基本上你就拿这个过程和估算活动持续时间，和估算活动成本三个一起看，看一遍就完事儿了，他的输入没东西，工具没东西输出没东西好搞定。

输入如果稍稍印象深一点的话，多看几遍就深了啊，这个文件的重要作用，一定要记住资源日历体现的是啥来着，资源之地能够看出来什么呢，哎没错，资源的可用性，这是非常重要的一个文件啊，五一要出去玩看看飞机票。

还有没有准备打开那个什么携程这种，看看哪天还有还有没有飞机票，哪天还有没有火车票，一等座有没有，二等座，有没有，这也是一种资源日历，体现资源的可用性，因为资源不可用，可能会改变我们的资源需求。

五一我打算出去玩看看，飞机票好贵啊，买不起啊，换火车吧，火车一等座哎，买不起啊，二等座吧，是二等座，没有了，实在不行，站票啊，它可能会改变我们的资源需求，这个重要的作用。

你只要记住了他未来在哪个管理过程，输入输出根本就不重要啊，然后中间的工具地图类比之下三点，这都见过了，不解释了，它的输出资源需求估算依据，这很难猜错的，不需要去背，然后一会儿就看看什么是资源分解结构。

这是一张图对，不需要什么用品啊，设备呀，设施啊，需要什么样的人呢，以此类推，未来适合我们做统计分析好。

那这个管理过程搞定中间的文字呢，没念到的，大家后面看一遍就可以了，说估算资源活动过程和其他过程紧密相关，例如成本，这不结束了吧，因为一等座二等座成本不一样，头等舱经济舱成本不一样。

好输入，没东西了啊，就看看刚才见过的这个小术语，资源日历，资源日历识别了每种具体资源，一定是每一种具体资源，火车票飞机票，这不都是资源日历吗，可用时的工作日班次，正常的营业上下班时间，周末和公共假期。

就是看看这些资源在什么时间，他在干啥，什么时间在有活，什么时间在空闲，什么时间在维修，这这也会影响资源的可用性吧，公司的会议室下周要装修，不可用了，那咱开会就在办公室开吧，这东西啊。

所以最重要的作用就是对这句话，它的规定了，在项目期间确定的团队和实物资源何时可以用，可以用多久，体现它的可用性，参考左边那张示意图，可以很直观的看到，有些人在有些时间上是没有工作安排的，什么时间休息啊。

什么时间没事干呢，以此类推，一目了然，我们的人，我们的物都可以有这个东西。

并且呢最好有，那这个管理过程输出。

就看看刚才传说中的RBS资源分解结构，听完这个RBS啊，其实整本教材里面叫BS的，交BS的一共四个范围，这一章我们有WBS工作分解结构，然后刚才规划资源管理的时候。

又听到了一个o b s organization，组织架构，体现项目组的组织架构，人员的构成，大家的上下级呀，哪些人是平级关系呀，嘿OBS，然后呢，资源这一章，现在估估算资源又会得到资源分解结构。

resource体现我们项目资源的构成，包括人啊，材料啊，设备都需要什么设备给大家上课，需要电脑给大家上课，需要鼠标给大家上课，需要写字板，还以此类推，这是资源分解结构等，学到风险这一章还有一个2BS。

那个叫risk，风险分解结构叫分解结构的教材，里边就这四个东西，还要知道它是哪个管理过程的输出啊，WBS是创建WBSOBS是规划资源管理，估算活动资源就会得到资源分解结构，好这看看有印象就够了啊。

这张图里面的内容啊，不要求背它，只是示意直播没暂停啊，直播没暂停了，真同学，是不是你自己不小心点到了。

2024年最新版PMP考试第七版零基础一次通过项目管理认证 - P46：2.6.3 获取资源 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

那6。3获取资源，Breakdown structure，分解结构都叫BS，o b s r b s w b s risk r b s好，接下来6。3获取资源，这拍脑了吧，刚才刚才怎么说的。

根据我们的进度计划，根据我们的资源需求，把需要的资源拿到手，该订酒店订酒店订好了，拿到资源了，对不对，该订车票订车票，那酒店啊，车票啊，这都叫什么呢，叫物资，物资就要分配，这间房归张三，这个电脑归李四。

这张这张机票归王五，所以他的输出叫物资分配单，那人叫什么呢，叫工作安排，对不对，叫工作安排，张三在我们这个团队里负责保安，李四呢负责保洁，王五啊，负责给大家照顾做饭。

负责做饭，以此类推，人教工作安排好，所以他的输出这两个稍稍印象深一点就可以了，物资分配团队成员派公，这是获取资源的输出，那他的收入不太需要去背了啊，这是刚才那个话术，根据我们的进度计划。

根据我们的资源需求，把所需要的资源拿到手，那前面那个管理过程是估算是规划哈，估算活动资源是看看有没有资源，看看这个资源可用不可用，得到我们的资源需求，现在呢我们是按照进度计划，按照资源需求拿资源。

拿资源的时候，自然还需要再看一看资源日历能听懂吧，五一我打算出去玩，现在看一看携程诶，还有座，我打算定五张二等座，这是我得到的资源需求，现在呢按照我们的进度计划，该订票了，订票的时候。

你再打开这个app看看这五张票还在不在呀，还有没有啊，所以呢我们在获取资源的时候，再打开资源日历看看这个资源还可用不可用，如果可用，那我就把这五张票买回来，买回来之后资源日历是不是发生了变化呢。

对对订票订票之前说还有16张余票，现在订完票了，系统显示还剩11张余票了，诶它就更新了资源日历，所以资源日历是这个管理过程的输入和输出，能把这个例子听明白OK了，稍稍有点印象啊。

订票订票订票的时候看看还有没有票，订完票这个余票情况就会发生变化，资源的可行性就会发生变化，好这是输入和输出，然后中间的工具技术多标准决策分析，粗暴理解你招聘的时候，招聘的时候没有招聘经验的同学。

面试的时候，人家都看你什么呢，学历啊，工作经验啊，工作年限啊，教育背景啊，都看看吧，然后呢还看看你能不能表达能力强不强啊，长得好看不好看呐，这不就是多标准角色分析吗，获取资源的时候。

我们要考虑到很多因素的，这不但需要去记啊，主要要记得就是这三个单词了，谈判预分派和虚拟团队谈判谈判主要是干啥呢，随便想一个场景，我需要需要需要一个保安，保安队长是张三，他下面有三个员工，李四王五赵六。

李斯啊，好吃懒做，王五啊，道德败坏，还招六，这小孩挺好，那你谈判谈判，是不是希望人家把最好的资源交给你，这就是谈判的目的，对不对，希望人家把最好的资源，最优质的资源水平，最高的资源对吧。

最牛的资源交给咱们，那人家肯定会问我这么做有什么好处，为什么，所以需要谈判呢，做到这种利益交换好，知道这意思啊，所以这是谈判这个工具，找职能经理，找职能经理，希望职能经理啊给咱最优的资源。

另外还可以有第二个谈判的渠道是什么呢，叫其他项目，其他项目，其他项目为什么要和其他项目的项目经理，谈判呢，因为要抢这种竞争性的稀缺资源，抢这种竞争性的稀缺资源，物以稀为贵呀，对不对，张三水平最高。

我们希望他加入项目团队，结果发现他在别的项目上也在干活啊，那咱找其他项目经理来协调一下呗，对不对，人家肯定也会问，为什么凭什么咱会告诉他这么做的好处，好，知道这意思啊。

然后预分派稍稍有一丢丢印象就够了啊，预分派它的主要主要特点是什么呢，会对我们的资源选择形成限制，会对我们的资源选择限制，比如说你老板比较矫情，飞机啊，不坐头等舱就死。

所以你给他订机票的时候就只能令头等舱，你们公司规定普通员工只能做经济舱，那你订机票的时候就只能订经济舱，有的公司还规定啊多少距离你也不要坐飞机啊，坐火车啊，坐高铁啊，只能坐二等座啊，甚至只能站票啊。

这都叫预分派啊，就是就是因为各种各样的原因，可能会导致我们对资源的选择形成限制和约束，所以通常来说书上后面给的例子，什么竞标过程中做出的承诺，或者是取决于一些特一些特有技能，看病需要有执业资格。

就要有那个医生证吧，不然不能看病啊，哎这也是预分派，它会对我们的资源选择形成限制，形成约束，总之各种各样的可能性，对不对，好这个超好理解啊，预先分配的，预先分配的就决定了我们某些资源的，不能随便换的。

那再往下虚拟团队，虚拟团队有啥用啊，什么叫虚拟团队呢，虚拟的是假的假的，所以它的它的关键词啊，就是线上，这是线上，咱们现在在在听课，咱们就是一个虚拟的团队，我们不在同一个物理场所，不在同一个地理位置。

但是呢我们在线上心连心，嘿他就是线上，好在后面会说线上有什么优点，有什么缺点，他最大的缺点能猜到吗，咱们现在目前在线上听课，线上互动，线上交流最大的问题可能出在哪呢，沟通不方便诶，各位同学感同身受啊。

他沟通不方便，那线下稍稍有点印象，一会马上会看到线下，这个叫什么呢，线上叫虚拟团队，线下叫啥呢，线下诶没错，这叫集中办公，集中办公虚拟团队沟通不方便，集中办公沟通很方便，对不对，大家在同一个地理位置。

在同一个房间里沟通啊，比较比较方便啊，大家知道这个印象，一会后面看工具的时候，单独说一说好，这个管理过程搞定。

那再往下了啊，后面这段文字说，项目所需的资源，可能来自于执行组织的内部和外部，那内部资源由职能经理或者是资源经理，负责获取，分配，外部资源通过采购获得，所以呢我们需要和人家谈判。

就把刚才的工具往上一标搞定，谈判的目的是希望他们能给咱，能给咱最优的资源，然后我们应该和后面有，应该和应该进行有效谈判，并影响那些给我们提供这些资源的人，然后不能获得资源时就不念了啊，资源获取不到。

可能会影响我们的进度啊，成本啊，质量啊，满意度啊，对方方面面产生影响，再往下找找找找找找到这个小细节，他是说呀，如果因制约因素而无法获得所需的团队资源，我们可能不得不使用，也许能力和成本不同的替代资源。

在不违反法律规章，强制性规定和其他具体标准的前提下，可以使用替代资源，它里面藏的知识点啊有这么两个，第一个呢，第一个啊可不可以使用替代资源的，可以，但前提条件是不能犯法，对不对，说看病需要医生。

医生没空，能不能让护士给你看病，那不行，他没有这个没有这个权利啊，就这道理吧，唉不违法，不能随便换，第二个是如果为，如果合法，如果合法啊，说张医生没空，能不能让李医生看看诶，他有有这个职业资格，可以的。

但是，前面用了这个术语代表什么意思，可能不得不使用，也许能力和成本不同的替代资源，就是这个资源了，如果换人的话，或者是换物资的话，对项目来说本质上讲是什么呢，变更，本质上讲的是变更。

这个变更通常来说是能够促进项目成功，还是可能会成为我们成功路上的绊脚石，猜这个替代资源既然称之为替代资源，他没有有没有我们所需的资源，好呢不好吧，诶他是绊脚石啊，所以通常来说这样的选项一定要慎重。

实在没得选了，实在没得选了，再考虑找替代资源这个选项，否则尽量的还是想办法使用，我们所需要的原始资源，对不对，谈判的变成场景就是啊，原来张三下面有三个员工，李四王五赵六赵六水平最高，这是我的原始资源。

我希望他能够加入项目组啊，但是如果如果如果如果说周六没时间，可不可以使用李四王五这种替代资源呢可以，但是呢还是尽量能不用就不用，对不对，能不用就不用啊，实在没得选了，再考虑使用替代资源。

因为替代替代资源肯定是个变更，那变更就要综合分析评估对项目产生的影响，范围啊，进度啊，成本啊，质量啊，满意度啊，走流程，经过批准之后才能用啊，好知道这个意思。

那再往下说，完了吧，不念了啊，没啥解释的了。

然后这个管理过程的输入就这两个，还是需要大家后面复习的时候多看两遍，就这三个东西，根据我们的进度计划，根据我们的资源需求，再看看目前这个资源还可用不可用，如果可用的话，我们就获取资源，把它拿到手。

拿到手之后更新资源日历，知道这个意思啊。

说在原始资源不可用的情况下，不用和使用替代资源有对比性吗，你后面那句话我真的没看懂是什么意思啊，总之啊这种变更啊，能不变就不变，实在不行，走流程实在不行，再考虑使用替代资源，记住这个原则。

剩下具体的细节就一定是具体情况具体分析，这玩意没法考的，没法考的吧，说我想买买火车票去上海，一等座没有了，二等座没有了，能不能站票啊，实在不行就站着去呗，对不对，实在不行就站着去呗，就这个道理啊。

具体情况具体分析，所以考试来说就简单了，能不剃就不剃，能不变就不变嗯，除非题目明确的告诉你，这个替代资源比原始资源还好，可以提高质量，提高效率，提高团队绩效，对除非明确的告诉你。

否则呢不要不要考虑那么复杂了好。

那这个管理过程的输出什么资源分配单不念了，然后派工单就是任命张三是保安，任命李四是保洁，没啥可解释的了啊，自然日历不解释了吧，然后这个事业环境因素更新这个小细节呢，现在基本上也不考，所以各位同学听一遍。

不太需要刻意的去背就可以了，我们说49个管理过程输入都可以，有一对好朋友，一个叫事业环境因素，一个叫组织过程资产，因为我们要去看一看，有没有东西会对我们的工作形成限制，这就叫事业环境因素。

还要参考我们公司的政策过程，程序标准，还有知识库，避免我们犯错了，这叫组织构成资产，另外呢组织过程资产既然是咱家特有的东西，所以呢都有可能对它进行更新，都有可能对它进行更新。

它可以输出更新的那事业环境因素就不一定了，通常来说事业环境因素啊不一定能够更新，能够更新，事业环境因素的管理过程都在资源这一章，并且它更新的东西是什么呢，一个叫可用性，一个叫员工的能力。

我们项目组占了会议室，这个会议室其他人就用不了了，他会对人家的工作形成限制，形成约束，唉资源的可能性属于事业环境因素，员工能力不解释了吧，我们公司三个医生，一个兽医，我这个项目组啊把三个医生都给占了。

都给占了，结果呀，项目结束以后，这三个医生又学会了给小动物看病，掌握了新的技能，数字不会写啊，掌握了新的技能，哎这个新的技能也是事业环境因素，好也稍稍有点印象啊，那获取资源更新的都叫可溶性，用了多少。

用了多少，然后建设团队管理团队更新的都是员工的能力。

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好6。4，建设团队这个管理过程超友好，因为基本上输入啊，输出啊，工具啊，没啥需要去背的啊，建设团队的收入根本就不用去记，大家结合到自己的工工作场景，大概能想到一些东西就可以了，比如说下周一搞团建。

大家有没有时间呢，下周一搞团建都催谁在项目上啊，下周一搞团建有没有人请假呀，下周一搞团建，咱能不能大吃大喝呀，那我们需要看看进度计划，需要看看派工单，需要看看资源日历，需要看看它那章程。

因为里边有行为准则，大概能听懂就够，他的工具技术，先标一和二，这是一对超重要的概念，刚才也听过了哈，一个叫集中办公，一个叫虚拟团队，那这两个工具记住，需要大家掌握它其他的特点啊。

虚拟团队和集中办公，虚拟团队刚才我们说啊，大家达达成共识了啊，他主要问题是什么呢，沟通费劲，第二个主要问题是什么呢，这次还不会写了，凝聚力可能比较差，就是大家可能没有什么太多的团队意识。

因为大家在线上对吧，在全国各地，甚至还有海外的同学啊，咱在世界各地天南海北，大家呢线上又看不着对方是什么样的人，线上呢打字啊，打字他表传递的感情又有限，对不对，所以呢大家可能团队意识会比较差。

凝聚力会比较差，这是他的主要缺点，那虚拟团队的优点是什么呢，省钱大家听课不需要再通勤了，不需要出差了，因为不需要往来交通，甚至有些同学有些同学对不对，省钱不需要出门了，成本低，可以有效的降低成本。

第二个优点是什么呢，资源的选择更丰富，如果你只听线下的课，比如说老师啊，我在我在我在西安呐，西安这班老师可能水平不太好啊，只不过只在线下听课，资源的选择面是比较窄的，但是如果在线上听课，想听谁的。

听谁的呀，对不对，可以听外国老师的，想听谁的，听谁的资源的选择会更丰富，这就是虚拟团队的优点和缺点，集中办公呢，就是把虚拟团队的优缺点全都反过来，虚拟团队你沟通不好，我集中办公，沟通很省事，对不对。

大家在同一个房间喊一嗓子，喊一嗓子，全知道了，虚拟和团队你凝聚力差，我集中办公啊，凝聚力好，为什么呢，线下呀大家通常会比较客气，比较容易建立信任关系对吧，团队意识会比较强，团队意识比较强吧。

然后线上线上啊，你成本低，那我集中办公啊，成本高，因为线下线下需要房间，可能大家需要通勤，有成本集虚拟团队，你资源选择更丰富更广，那我集中办公呢，资源选择面就窄了，对对我们在北京做项目。

可能其他外地的同事就加入不进来了，只要需要线下一起合作的话，外地同事不方便的，对不对，嘿所以把他俩的优缺点互斥，互相反的记一个就搞定第二个了，好知道这个意思啊，所以每次讲到这段文字的时候。

就需要给大家做一个小小的学习任务，这个小小的学习任务建议大家在今天下课以后，下午下课以后再执行啊，现在上课过程中不要搞这个事情，小小的任务是什么呢，虚拟团队，大家团队意识比较差，凝聚力比较差。

就像各位同学现在在听课呀，有没有觉得孤单呢，有没有觉得寂寞呀，孤单寂寞冷啊对吧，一个人学啊，没动力，因为男女搭配干活不累，所以需要各位同学今天下课以后，下午下课以后啊，想办法找到一个学习的搭子。

搭一个搭两个搭三个不限呐，然后需要大家找几个搭子，互相监督，互相帮助，互相监督，不不用解释吧，小丸子同学昨天看书了吗，小飞跃同学今天听课了吗，今天做笔记了吗，章节练习题做了吗，正确率多少啊。

错题回顾了知识点吗，互相监督，互相监督，因为你们之前有的学长做的非常到位，大概拐个小弯儿啊，之前你们学长是这么干的啊，他们拉了个微信群，然后呢里面大概七八个人左右，不要求太多啊，太多了就就乱了。

管不过来，一个人能照顾到六七个就差不多了，不要在公屏上打字啊，没用的，先听先听，不要不要聊天，不要聊天，专心听，那当时他们选了一个组长，这个组长负责干什么呢，干什么呢，比如说张三李四王五赵六张三啊。

看书看到第几章了，章节练习题做到第几章了，正确率是多少啊，一模成绩是多少，二模成绩是多少，三模成绩是多少，这样呢就可以及时的看到大家的进度条，甘特图啊，对，虽然同学们之间工作学习没有这种逻辑关系。

关联关系，这样呢互相互相督促，互相帮助，互相帮助啊，好知道这个意思就可以了，然后接下来非常重要的知识点只能这么说了，非常重要的知识点，各位同学专心听，不要不要打字了，不要聊天了啊，专心听。

非常重要的知识点，这个搭子刚才说啊，一定是今天下午下课以后，你们在咱的微信群里再去找你的小伙伴了，不要在咱现在这个聊天窗口找啊，你也不知道谁是谁啊，不知道人家和你在不在一个微信群啊，并且聊天窗口啊。

聊天窗口人家发的微信号要不要加好友，那不一定你也不知道他是不是咱的学员呐，这就是虚拟团队的缺点，难以建立相互的信任关系，所以最安全的方法是去咱的微信群，微信群那里边的人肯定是咱的同学，嘿。

去微信群里面找到你的学习小伙伴就可以了，两三个人，三五个人都可以啊，想怎么找就怎么找，想怎么找就怎么找，真同学说，求拉我啊，这样的组长是谁呀，这是第二个知识点，希望大家呢能够化被动为主动。

自己主动站起来，承担这个组长这个职责呀，好所以各位同学根据自己的学习情况，慎重慎重，在微信群里面找到你的学习小伙伴，互相监督，互相帮助啊，起到这个互相督促的作用，这样呢两个人一起学，三个人一起学。

还有点动力，不然一个人太难受了，就这个道理，好知道的意思啊，课下走，那接下来讲重要的知识点了。

建设团队这个管理过程，集中办公，虚拟团队搞定第三个工具，根本就不用去记沟通技术，纯粹的字面意思，这是沟通可以使用的技术，微信啊，钉钉啊，陌陌呀，视频会议呀，打电话呀，这就是记住啊，不用记。

然后冲突管理后面这一堆都可以不用去记，团队建设就是搞团建，认可和奖励，就是打击学，对认可和奖励就是打鸡血啊，今天张三是我们的学习标兵李四唉，今天学的好啊，以此类推给大家名和利，给大家打鸡血。

刺激大家提高绩效，培训纯粹的字面意思吧，这都不用讲了，但是培训啊背后对应对应的重要考点是什么呢，这是一个非常重要的价值观，当我们发现成员能力不行，水平不行的时候，应该怎么办呢，辞退还是培训。

辞退他还是培训这个中心思想就出来了吧，这叫什么呢，治病救人，治病救人，本着治病救人的原则对，只要不是违法乱纪，道德败坏，伤风败俗，那能力不行，水平不行，该培训的培训，该指导的指导，该辅导的辅导。

该启发的启发，该教育的教育体现我们服务型领导的特点，服务型领导积极主动热情做好配合，提供支持，就这意思啊，嗯现时就看情况了吧，现实工作中能力不行，实在不行啊，该辞就辞啊，但是通常来说。

企业还是应该给人家一个成长的机会，对不对，能教就教，实在教不了再考虑辞退，好知道这个意思啊，然后个人和团队评估这个东西啊，怎么粗暴理解呢，大家有没有做过那种什么性格测试啊，人格测试啊，对吧。

什么红蓝性格呀，什么孔雀型啊，什么什么样的人对吧，内向的爱人一人就这东西吧，唉就这样粗暴理解个人和团队评估，在工作中可以通过什么爱人一人对吧，性格测试啊，这是一方面还可以测很多东西的对吧，敏锐力啊。

什么观察力呀，这种敏感性啊，表达能力呀，沟通能力呀，对公司的满意度啊，各种各样的测评啊，通过这种专业的测评，我们可以发现成员的什么能力不行啊，水平不行啊，以此类推，哎他是大概这个意思。

这个不太需要刻意的去背，那这个管理过程工具其实没有什么需要去记的，因为大家看名字都很难猜错，唯一唯二比较重要的就是前两个，那他的输出就是团队绩效评价，团队绩效评价这东西啊，大概有多留印象啊。

因为我们这个管理过程最重要的目的是什么呢，改进团队的绩效，让大家干活绩效好，让大家干活有动力，对不对，防止大家什么划水呀，摸鱼呀，防止大家每天做一天和尚撞一天钟啊，死气沉沉的，想办法刺激大家。

提高士气呀，提高凝聚力呀，相互信任呐，一切都是为了提高团队绩效，然后呢提高了团队绩效，不就保障了项目的绩效吗，那做完了团建之后，我们要给结论的团队绩效有没有发生改变的，不能吃完了，喝完了就没下文了。

这也不行啊，所以他有这么一个重要的输出团队技巧，评价评价的是我们团建好使不好使，让我们团队发生了什么样的变化，有没有提高大家的工作能力呀，能不能让大家更好的相互互相帮助，互相支持，互相信任呢。

有没有改善团队的整体氛围，让大家都满满充满了正能量诶，大概知道这个中心思想够了好。

所以后面这段文字呢，基本上大家复习的时候就看看看看就行了，重要的知识点马上就要出来了，那我们应该能够什么什么促进项目，这都不垫了啊，什么什么什么解决问题出。

这都这都不点了，字面意思，然后说，我们在全球全球化环境和，富有文化多样性的项目中工作，大家来自于不同的行业，讲不同的语言，甚至用一种特别的团队语言或文文化规范，而不是讲他的母语。

就是啊各行各业都有各行各业的黑话，各行各业都有各行各业的规划黑化，如果大家通常工作中是说自己的这种行业，行业行业内的黑话，可能啊引起一些不必要的误会或误解，所以呢我们要考虑到这种文化差异。

想办法消除大家关于这种文化差异上的，这种无知，从而避免引起一些不必要的误会，这能听懂吧，就像各位同学，你在聊天区域打一对一是什么意思呢，哎不玩游戏的人可能就不知道对，不可能就误会了。

他打一对一是什么意思啊，是不是嘲笑我啊，是不是在骂我呀，不知道啊对吧，就像这个东西也被玩坏了吧，呵呵什么意思呢，唉不同人群他的理解是不一样的啊，跨一个狗头是什么意思呢，发一个狗头表情包什么意思呢。

不同人群理解起来不一样啊，它很可能引起一些不必要的误解，所以不知道各位同学有没有，关注过一个人事方面的小小梗啊，听一听就是啊大家微信里面都有一个表情，就是那个微笑，就是那个微笑的表情啊，画的不好啊。

知道意思就够了，然后呢有一个领导啊就把一个员工给开了，为什么呢，因为他发现这个员工在微信群里面，总爱发这个微笑的表情，他就认为呢这个表情啊叫死亡凝视，说这个员工天天发这个表情，吓唬我，恐吓我，死亡。

凝视我诅咒我，于是我就把他裁了，哎，这就是由于这种文化差异导致的不必要的误解，所以我们要想办法，就是在尤其是大家在工作中啊，表情包慎重发，对不对，这表情包慎重发慎重发呀，对不对。

如果带一些文字的表情包诶，他不就解释吗，相对来说会好一点，相对来说会好好一点啊，对有解释，有文字啊，谢谢领导，哎，知道这意思吧，所以呢尽量的能能面对面的沟通和表达，尽量能面对面，因为它很难误解，对不对。

他看着你笑着给他说，他就知道你的态度了，然后如果是线上沟通呢，线上沟通尽量呢是能打文字，打文字对，然后文字呢也不要5C那个还有印象吗，基本上记不住啊，也不要啰嗦，也不要加一些，就像有些同学。

比如说有人打字喜欢加叹号，这是不是会引起一些误会呢，大家想一想，你工作群里面肯定有人这样哈，对对打字加叹号，甚至有些是事情啊，加好几个叹号哎可能让别人比较反感，就这意思吧，这些都没必要，没必要，对不对。

咱就简单的直白的把这个事说清楚就可以了，不要加，不要画蛇添足，知道意思啊，所以我们要考虑这种文化多样性。

知道这个意思搞定好，然后再往下说这段文字看看就可以了，看看就可以了吧，就逗号啊，句号啊，问号啊都还好对吧，表达感情的这种东西还是要慎重的啊，然后说这段文字没什么，没什么可念的啊，提高质量啊。

提高生产率啊，唉就不念了，那接下来咱讲，最后建设团队非常非常重要的一个东西啊，叫塔克曼解体理论，也叫塔克曼团队发展模型，他是分析啊，张三李四王五赵六，我们组建了项目团队之后，大家人之间有什么样的规律。

人之间有什么样的规律，所以有什么规律呢。

就是看这张图，知道这个大对勾就可以了啊，耐克耐克大对勾，那第一个阶段叫形成形成阶段，在本阶段大家相互认识，了解大家在项目中的角色呀，职责呀，就是团队刚组建好的时候就叫形成阶段，这个阶段的特点是什么呢。

情缘倾向于相互独立，不一定开诚布公，倾向于相互独立，不一定开诚布公是啥意思啊，就是啊团队意识可能还没有这么强，仍然倾向于认为自己是一个个体，而不是参与到某参与到某一个集体之中。

所以这种情况下呢就容易啊比较拘谨，不一定袒露心声，所以叫不一定开诚布公，那这个阶段啊，大家带场景就好理解了，场景啊，你入职到新公司找对象，这个规律是共性的，因为他分析的是人的心理活动啊。

所以找对象就好理解了，两个人刚认识的时候啊，形成阶段成立成立项目组啊，两个人刚认识认识的时候啊，士气还不错，这条曲线这条线主要体现的就是士气，刚认识的时候士气还不错，对不对，热情有心气，有士气。

那这个阶段呢仍然仍然认为自己是一个个体，这时候团队意识还不够强，还不一定能够照顾到对方啊，不能不一定能够考虑到对方啊，哎这就是第一个阶段的特点，那有些事情还不能还得拘，还得拘着吧。

有一些东西啊还得该修饰的修饰，该掩盖的掩盖，不一定开诚布公，对不对，然后第二个阶段的特点是什么呢，你会看到啊，这个东西下去了，士气下去了，这叫什么呢，叫震荡阶段，说对象Emo了嗯。

没找过对象的同学忽略掉对你的伤害啊，看看电视剧也看过吧，好第二个阶段就是士气下去，为什么呢，因为随着工作的开展，随着两个人的交往，然后呢这种这种东西就暴露出来了，双方可能会有各种各样的冲突和矛盾。

观点的不一致，意见的不一致，三观的不一致，道德观，世界观，价值观肯定是这样的，因为每个人有每个人的背景啊，经历呀，学历呀，文化呀不一样的，所以呢就会冲突多，矛盾多，对不对。

冲突多矛盾多就会影响双方的士气，我们就会产生质疑，这个人怎么这样诶，那再随着继续工作，再随着继续的交往，士气呢又会得到提升，为什么呢，因为又学会了相互包容，相互理解，团结友爱，互相信任。

学会了如何照顾对方，如何相互配合，相互协作，相互协调，所以到了第三个阶段叫规范阶段，团队士气又会提升，团队的状态会有好转，最后呢你们俩步入婚姻的殿堂对吧，就成熟阶段诶。

他就是形容人和人之间怎么从形成到震荡，到规范到成熟，最后这个阶段散伙也不考，咱也不讲啊，好，所以他其实就是描述人心情变化的，这么一个历程，不管是找对象啊，组建团队呀，还是你入职到一家新公司。

其实都是这个逻辑，比如说入职到一家新公司的时候，大家想一想，入职到一家新公司，或者是上学报到第一天士气还不错，对不对，心情还可以啊，但是呢随着随着随着在这家公司工作，工作一段时间之后啊，就冲突多。

矛盾多，看谁都不顺眼，这公司的制度流程规范乱糟糟，公司领导无能啊，同事都是傻子呀，以此类推，就会产生各种各样的冲突和矛盾，就到了震荡阶段，然后呢继续继继续干下去，慢慢又学会了相互包容，相互信任。

相互帮助，团结友爱，士气又会提升，就到了规范阶段，我们的和人和人之间打交道就会就会得到好转，最后呢就是成熟工作，个一般两三年35年以上的人，嘿能够和同事很好的配合了，这是到了成熟阶段，最后散伙不说了啊。

好知道人心情变化的这么一个规律，之后再看这段文字就好理解了，形成阶段我们倾向于相互独立，不一定袒露心声，要隐藏一些东西，然后随着工作的开展，藏不住了，对不对，所以我们的观点呢，我们的价值观，世界观。

道德观，我们的工作方风格，工作方法唉，和别人不太一样，就会产生各种各样的冲突和矛盾，所以这就是震荡阶段的特点，冲突多矛盾多，士气会下去，然后呢随着继续干，继续工作，在规范阶段，我们开始协同工作。

调整各自的工作习惯和行为，来支持团队学习，学会相互信任，所以规范阶段的关键特点，就是团队状态有了好转，在朝好的方向在发展，最后呢就是乘除阶段，说我们像一个组织有序的单位那样，大家能够互相帮助，互相协作。

团结友爱，平稳高效解决问题，这是成熟阶段的特点，然后解散就不不不念了啊，解散也不考，也没啥可说的，工作干完该该走的走，那知道了这个底层逻辑之后啊，再思考，在思考啊，团队有没有可能形成震荡。

然后就不行瞎走了，团队有没有可能形成震荡，然后就不往下走了，就一直震荡了，身边有没有这样的团队啊，身边没有电视剧里有没有这样的团队啊，天天勾心斗角对吧，尔虞我诈，争权夺利，拉帮自拉帮结伙很正常吧。

什么宫心计啊，甄嬛传的嗨很正常啊，那有没有可能再再随便说了啊，有没有可能一个团队从形成直接就跳到乘除呢，刚组建好的团队就直接乘除了，也正常吧，那什么情况下呢，哎这也很常见吧，合作过呀，以前认识的对不对。

本来就是老熟人，这样大家可以很直接的很直接的去达到了默契，这样一个情一个一个状态吧，合作过，那有没有可能啊，一个成熟的团队又重新回去形成震荡规范呢，一个成熟的团队有没有可能再回去，重新形成震荡规范呢。

什么情况呢，来了新人哎，来了新人搞得鸡飞狗跳，看看身边有没有这样的情况啊，搞得你部门啊，你们小组啊鸡飞狗跳啊，死走逃亡伤啊，有可能啊，引入新人之后又回去重新形成，然后大家什么观点啊，矛盾啊。

可能又爆发出来，又激发出来又沉大，所以各种可能性好，知道这个意思，再看前面那个文字就搞定了。

所以前面这段文字说出这样一个结论啊，说人尽管这些阶段通常按顺序进行，然而团队停滞在某个阶段也并非罕见，或者是退回到较早阶段的情况也并非罕见，对不对，大家已经形成默契了，哎我们可以很好的相互协作了。

这时候环境发生了变化，可能又会导致激发出一些矛盾，对吧，就两口子还还可能会吵架呢，就这道理啊，那如果团队曾经共事过，我们也可以跳过某些阶段，所以项目经理要知道啊，人的心情会发生各种各样的变化。

我们的士气会受到各种各样的影响，那中心思想就来了，咱的工作重心就是想办法缩短前三个阶段，让团队尽快达到成熟这样一个状态达到成熟，这是刚才有同学说的，我们前面讲到领导力风格。

我们希望打造一个成熟的自组织团队啊，希望打造一个成熟的自组织团队，由团队成员自行完成工作的规划，执行控制，我们呢就授权，授权之后，我们就变成服务型领导，能帮助的帮助，能指导的指导。

就做这种服务员就可以了，那如何缩短前三个阶段呢，所以接下来的知识点需要大家先听。

听完再做笔记啊，我们需要考虑在不同阶段采用不同的管理风格，领导风格，团建只是一方面，在不同阶段你要采取不同的行为，不同的措施了，行程阶段说我们刚组建好项目组，这个时候这个队伍怎么带呢，形成的时候啊。

刚组建好团队，这个阶段这队伍怎么带，哎熟悉对不对，大家倾向于相互独立，所以破冰就干这个事儿吧，让大家尽快的认识彼此啊，让大家尽快的知道我们这个项目组都有什么人，大家各自的工作职责是啥，大家的分工是啥。

这不就是对标到刚才我们说过的组织架构，责任分配矩阵对，还有那个角色岗位职责说明，让大家知道我们是干啥的，让大家知道张三干啥啊，李四干啥啊，王五干啥，所以一定要让大家知道我们项目做什么事。

让大家知道我们前进的方向，让大家知道在这个前进的路上，各自的分工是啥，对唐僧负责干啥，白龙马负责干啥，孙悟空你主要干啥，猪八戒你主要干啥，唉说清楚，让我们团队有共同的目标，让大家相互熟识熟知哈。

相互了解，所以这个阶段主要的指管理风格，就叫指挥或者叫指导，让大家目标明确，指挥或者叫指导嗯，前面见见过那个乐队指挥吧，让大家能够知道各自的分工，哎这就是这个阶段采取的风格，不要目标不明确，目标不明确。

大家就不知道往哪飞了，不知道往哪使劲了，那到了震荡阶段，到了震荡阶段，这队伍怎么带呢，说震荡阶段冲突多，矛盾多，冲突多，矛盾多，你还天天在那儿指挥指挥，发号施令，好像不合适了，这时候怎么搞呢。

这队伍怎么带呀，团建只是一方面啊，团建理论上来说可以贯穿始终，做思想工作，哎快到点上了，嘉伟同学说，做思想工作，做思想工作，那就是教大家，教大家如何相互包容，相互理解，相互信任，互相协作。

咱那对事不对人，那啊对事不对人，干活的时候，咱放掉咱脑子里边这些坏情绪呀，坏脾气呀，做好自我控制，然后呢咱想办法合作解决问题，哎所以叫教练这种管理风格，言传身教，以身作则，让大家相互信任，相互包容。

让大家学会团结友爱，对就是教练这种风格，因为要操心，最操心的就是这个阶段，然后到了规范阶段，他内有了好转，说大家开始协同工作，调整工作习惯，支持整个团队，我们是学会相互信任。

这个阶段采用什么样的管理风格呢，不需要那么操心了对因为团队有了好转，大家学会了这些东西啊，还不到散养呢，到了最后一个，到了第四，第四个阶段才是散养，第四个阶段是什么呢，放任授权，第四个阶段还是散养啊。

不管了，把权力交给团队了，那第三个阶段是为了授权做准备工作，因为第四个阶段我们是成员完成工作的规划，执行控制，成员做决策了，所以第三个阶段是什么呢，用参与式的管理风格，刚才见过一句话吧。

我们希望成员能够参与到计划的制定，希望成员能够参与到决策之中，提高成员的规划能力，执行能力，控制能力，提高成员的决策能力，哎这些能力得到了提升，这个团队就成熟了，我们就可以授权了，所以第三个阶段。

通常用参与式的这种领导风格对吧，这支持支持你们做主，支持你们做计划，支持你们自己做决策，实在不行，我再帮帮你，嘿，参与啊，支持啊，给大家给大家给大家鼓励，大家做这种决策，鼓励大家思考，鼓励大家提升能力。

最后呢就是为了打造一个成熟的团队，做好准备，咱就可以授权了，就这意思啊，所以这是每个阶段的特点，以及我们要掌握在不同阶段，采用什么样的管理风格，形成的时候，告诉大家做啥指挥指导，震荡的时候冲突多。

矛盾多，教练教大家如何相互配合，然后呢规范阶段呢团队有了好转，支持大家参与，让大家参与到决策中来，最后呢就是成熟的团队，咱就授权可以不管了，好就这个四个阶段采用什么风格好。

这就是这一章相对来说，信息量稍微多那么一丢丢的这么一个知识点，然后他的名字要记住啊，塔克曼团队发展模型啊，塔克曼团队发展阶段模型形成震荡，规范成熟，最后解散，这是一个大对勾。

那这个管理过程输入轻松加愉快，没什么东西了。

说我们是看看什么计划呀，文件呐，这都不念了啊，输出6421，这个管理过程主要的工作是给大家打鸡血，所以到底积血打进去有没有效果呢，就要输出一个团队绩效评价，然后他评价的指标其实也不。

现在不要求大家去记这种小细节指标，就是啊中心思想就是好的指标是不是上去了，坏的指标是不是下去了，也就是分析一下我们团建有没有达到预期效果，对吧，最近张三李四王五，赵六干活没激情，没热情，没动力。

打算可能张三啊，李四王五，看他们仨好像都不想干了，想离职啊，那咱高考团建提高一下凝聚力，看看大家这个离职的意愿是不是真的降低了，嘿那要写一个团队绩效评价，评价一下你这个团建的措施，团建的方法好使不好使。

嘶知道这个意思够了。

然后再往下这个管理过程会更新事业环境因素，这稍稍有一点点印象，三个过程会更新它一个叫获取资源，更新的是可用性，然后建设团队和管理团队更新的都是能力，搞团建张三，昨天晚上我们搞团建。

张三李四王五赵六喝了一顿酒，张三酒量有所提升，这也是能力的提升啊，那除了这种吃喝玩乐，还有正儿八经的各种各样的团建啊，包括培训也是团建的方法之一啊，所以我们通过团建。

2024年最新版PMP考试第七版零基础一次通过项目管理认证 - P48：2.6.5 管理团队 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

那6。5管理团队这个管理过程。

在执行过程组就两个单词，一个叫问题，一个叫冲突，解决问题，处理冲突问题就是人能力能力的问题对吧，态度的问题，水平的问题，能力啊，能力不行啊，水平不行啊，该培训的培训，该指导的指导，该帮助的帮助。

态度问题呢就言传身教，实在不行，伤风败，伤风败俗，违法违法乱纪，该辞退的辞退，所以可能做出一些人事上的调整，可能做出一些人事上的调整，像什么培训啊，换岗啊，离职啊，辞退啊，斩立决啊。

这都是叫变更请求要走变更的，对不对，计划外的东西啊，然后管理冲突呢，后面我们讲工具的时候再单独说啊，冲突管理它主要考什么情况下，应该采用什么样的冲突管理的策略，所以这个管理过程。

它的输入输出工具没啥需要背的，只要大概记住这个管理过程主要工作是啥，记住那个中心思想，就是能力不行，培训治病救人，本着治病救人的原则，能培训呢就培训，能指导的就指导，能辅导的就辅导，能帮助的就帮助。

请你不要放手，请你不要放手啊，因为一放手，一旦人事上有了变化。

结合到我们刚才掌握的知识点，团队会发生什么样的变化呢，一旦人事上有了变化，团队可能回去重新形成震荡，并且也有可能走不出来，就这个道理吧，所以刚才说这个替代资源也是变更啊。

这种变更啊尽量的尽量的能能不变就不变，对能力不行，水平不行，技能不行，咱还可以培训，但是呢他可以很好的和团队成员之间相互信任，相互包容，相互协作，这不也可以吗，对态度不行，违法乱纪，道德败坏，伤风败俗。

这就不能忍了啊，对对该斩立决的还要斩立决，所以尽量的不要变，知道这个中心思想就够了好。

所以再往下看后面的文字，说管理团队需要借助多方面的管理和领导力，技能来促进团队协作，整合团队成员的工作，创建高效团队，我们需要利用各种技能和沟通啊，冲突管理啊，谈判啊，领导啊，总之想办法让大家。

让大家走向成熟，排除掉我们走向成熟路上的各种障碍，对不对，什么互相不信任啊，然后没有团队意识啊，能力不行，水平不行，以此类推啊，所以，我们应该留意团队成员是否有意愿和能力，完成工作。

然后相应的调整管理和领导力方式，对刚才说的那个大道理吧，该帮的帮，该培训的培训，对不对，如果能力够了，不该管的也不要管，通常来说，对于新手啊，还是尽量的多给予指导，对于这些老手呢，适当的适当的就放手。

不要操那个心了，因为人家成熟，人家人家能力强，没必要过多的干预，就是这个道理啊，所以就有了后面这个结论，相对于那些已经展现出能力和有经验的成员，技术能力较低的人，可能更需要强化监督。

好输入没东西了，然后输出变更请求，就看看最后这一行就完事了，不管什么样的原因，我们可以可能会发生人事上的调整，人事上的变动，包括转派人员的外包工作呀，替换离职人员的，总之人的变化，人的变化都走变更。

实施整体变更控制，做综合分析。

2024年最新版PMP考试第七版零基础一次通过项目管理认证 - P49：2.6.6 控制资源 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

最后一个管理过程6。6控制资源，这个管理过程大家学起来，基本上呢知道这个管理过程，最主要的作用就够了，确保所分配的资源适时适地可用于项目，并且呢不在需要时被释放，但是不要占着那啥不那啥，就这意思啊。

避免资源的浪费，避免资源的浪费，就让大家日常过日子，买的东西太多了对吧，有的东西可能会过期呀，然后怎么保存啊，怎么存储啊，实验设备设施怎么借用啊，怎么归还啊，这都得说清楚啊。

好所以它的输入输出工具看起来虽然很多，没有需要去记的东西，全都是见过的知识点，巩固之前见过的知识点，仅此而已，复习的时候，这个管理过程看一遍就够了，看一遍就够了啊，他就是管物资，确保物资的不浪费。

所以主要就看这段综述就差不多了，我们应该在所有项目驱动和整个项目周期中，持续地开展控制资源过程，适时适当分配资源，确保这个东西能够持续进行，然后呢说什么不浪费，不点了嗯，都不用背啊。

需要背的需要背的说了好几遍了，需要背的说了好几遍了吧，所以控制资源过程，监督资源的支出，识别资源的缺乏情况，然后根据需求使用和释放资源，出现问题的时候，通知相关方影响啊，后面就不念了，绩效和变更。

这是绩效和变更，然后收入呢没东西了，输出没东西看一看，复习的时候看一遍就完事了，好就做做资源这一章的练习题，这一章最核心的就是那个大对勾，然后虚拟团队和集中办公，剩下的就要知道每个管理过程的主要工作。

好看看这道题，你刚刚完成了你的人员奖励计划，正处在哪个过程之中，他这里边这个翻译啊很容易引起歧义啊，刚刚完成了你的人员奖励计划创建编制，写完编写完成，而不是对大家进行奖励，不是发奖金。

所以呢答案是C规划资源管理，不是发奖金，不是发奖金啊，完成了这个计划，把这个计划写完了，所以是规划资源管理，所以回顾一下规划资源管理做了什么事呢，想一想人怎么管，想一想物怎么管，人怎么管呢。

先画项目组的组织架构，然后说清楚大家在项目中的分工，再写一写每个岗位，每个角色你的职责，剩下的就是人员的招聘啊，配备呀，奖励呀，惩罚呀，培训哪团建啊，把这些计划都可以写一写，物资呢就是这些什么用品啊。

设备啊，设施啊，仓库怎么管的，怎么借怎么还的，把这些东西怎么管写一写，然后再出一个啊，看那章程说清楚人之间的这种行为准则，基本规则好，这就是C规划资源管理，还记得那五种权利类型吗。

这个大家应该记得还不错啊，章程授权给我们什么权呢，就叫政治权利，也称为法定权利，第二个呢就是奖励权，第三个呢就是有可能有惩罚权，这是公司给的，公司给不了的权利啊，一个叫一个叫专家权。

一个叫狐假虎威参考权参照权，所以这道题恭喜大家答对了，这是D因为他和公司的董事长是高尔夫球友，所以呢大家才愿意跟着他对吧，听他的听他的，因为他抱大腿了，这意思啊，好这道题，什么叫光环效应。

这个道理还是需要大家有一点有一点印象的啊，但考试基本上不大会考，准备了54321直接出答案了，答案是什么呢，是B光环效应标准的定义是B，说一个人如果很擅长技术工作，往往会把他提拔到管理岗位。

这就是光环效应，光环效应的目的是什么呢，大概听一听啊，光环效应的目的啊，就是一个人如果业务工作，业务业务好，我们就把它提升到管理岗，这样这个人头上就有什么了呢，光圈，它就会成为其他人效仿的对象。

张三技术水平高，现在升官了，唉我们也朝着这个方向去努力啊，就会成为别人的别人的，别人效仿的对象，诶，那通常我们可能有一些管理者，会用这样的方法来对我们的员工形成自己，形成激励对吧，你看张三水平高。

就变领导了，你们也行啊，想办法想办法通过这样的措施去激励大家，朝着这个方向去努力，但是话又说回来，话又说回来，事物都有两面性啊，一个人擅长技术工作，他就一定也擅长当领导吗，不一定了吧，对不对。

技术能力强不代表着说会管理，所以大家为什么要学项目，项目经理，项目管理呢，就是想提高我们的管理技能啊，哎这个道理啊，所以事物都有两面性，技术技术出众的人不一定擅长管理，可能会把这个事情管得一团糟。

所以要慎重，他在提醒我们采取这样的措施，一定要慎重，要综合的分析这个人到底行不行，对如果真的他又懂技术，又又懂管理诶，那我们我们可以采取这样的措施，让其他人去打鸡血嗯，C和B看起来一样。

但是C没有说这个东西啊，光环效效应啊，这是在警告各位同事，你想对可对人，把别人让人升官，让人升官，你要去分析综合考虑周全啊，这个人到底技术能力强不强啊，懂不懂管理呀。

这两个能力如果都OK才可以采取这样的措施，他和那个奖励，这奖励写的太虚了，讲什么呢，不知道啊，可能讲可能讲金钱有形无形，所以光环效应的概念就是B没啥可解释的好，所以大概知道有这个印象啊。

这个这个东西工作中要慎重，好在这道这道题是什么东西呢，这送分题吧，这送分题可以过了吧，说发工资发奖金，这就是奖励权，你在为团队编写绩效评估，现在正处在哪个管理过程，简单吧，规划资源管理出资源管理计。

划出团队章程，估算活动资源出资源需求，然后估算依据出一个资源分解结构获取资源，人家安排工作物资叫派工单，然后建设团队关注的是什么呢，团队绩效啊，建设团队关注的就是团队绩效啊。

为团队对于团队开展完团建之后，团队绩效发生了什么样的变化呢，所以他的输出叫团队绩效评价，答案是A管理团队输出没什么东西啊，他不评估绩效，他就是看看我们人有没有问题，它是根据我们的绩效去判断人有没有问题。

来解决问题，处理冲突，编制就是输出啊，建设团队管理过程，编制团队绩效评价呀，你看看管理团队输出，有团队绩效评价吗，他是根据绩效看看人有没有问题，大家实际工作中不都这么干的吗，对不对，什么叫管理团队。

张三上周应该应该种100棵树，张三上周只种了80棵树，绩效比原计划少种了20棵，张三这会儿这人能力不行，看看是不是该培训的培训，该指导的指导，该辞退的辞退，这才叫管理团队。

他是根据你团队敲项目的绩效来分析，人有没有问题，是能力问题啊，态度问题呀，水平部问题啊，道德问题呀，然后该变更的走变更，这叫管理团队，他不是来给团队写绩效的好，所以答案是A去看一看建设团队的输出。

刚才特意讲的那个东西，然后你在一个弱矩阵组织中工作，你对团队没有法律法定权利，为啥呢，这个简单需要猜一猜了，最惨的叫智能型，好一点的叫弱矩阵，再好一点的银行矩阵，然后强矩阵最大的项目型。

我们在项目上的权利从小到大，并且职能型弱鸡战士职能经理掌握项目的预算，人家说了算，他掌握项目的预算，他说了算，所以他的权力比咱们大，那什么东西能够体现权力的大小呢，就是这个汇报级别，他拐了个弯儿啊。

汇报级别能够汇报对象就能够是谁，就能够体现权力的大小，我什么事情都要向张三做汇报，张三权利比我大，张三干活需要向我做汇报，那说明我权利比他大，这东西啊，好汤姆在使用一个组织图，得出如何配备项目的人员。

正在完成哪个管理过程，下班就溜，同学下班就就溜，同学再看看志伟小点点同学，蓝玉同学，琳娜同学，关键词是啥呀，快打开快打，这玩意儿写到哪儿，如何配备，如何团建，如何培训，如何招聘，如何遣散，如何奖励。

如何惩罚，哎，这都叫资源管理计划的内容，所以就叫规划资源管理，所有的这些管理计划，他的主要工作都是how啊，怎么收集需求，怎么定义范围，怎么创建WBS嘿范围管理计划的内容，需求管理计划的内容。

以此类推了啊，就这两个字就中招了哈，如果说根据组织图进行项目人员的配备，这才叫获取资源吧，该招人招人哎，对不对，就这么阴间啊，所以才要课上做题啊，就是帮助大家尽量的掌握一些小细节，提高阅读能力。

提高判断能力，分析能力好，这道题选啥，这道题也影响啊，哎就是选B还是选C呢，现在是什么状态，未来是什么状态，现在是在，行程吧，哎现在在这儿啊，然后你注意到形成阶段效率也不高啊，你担心什么呢，担心啊。

未来可能会有各种各样的冲突矛盾，未来会进入到震荡阶段的，对不对，所以呢现在是B正在建立，这是形成阶段，正在组建团队，坑啊这道题继续坑，这道题每次都坑，好54321买定离手啊，不少同学选了D哈。

说一个项目经理，一个项目经理在管理团队方面遇到了麻烦，因为团队总是开会迟到一项，哪一项最有可能是这个问题的原因，团队开会，团队开会迟到，团队开会迟到，但能想到什么知识点，说明这些人现在什么呢，没规矩好。

没规矩啊，那团队发展的震荡阶段是说冲突多，矛盾多，士气有所下降，震荡阶段就一定会可以不守规矩了吗，有这个因果关系吗，我和张三观点不一致，我就迟到，我和李四观点不一不一致，我就迟到，我和王五观点不一致。

我就不打卡了，不行吧，对冲突多，矛盾多，不代表着说我们就可以不守规矩，这是两回事，就这个理就这意思吧，所以D没有办法推导出，没有办法推导出这个结论啊，它的可能性没有这么大，那可能性更大的选项是什么呢。

说开会迟到，开会迟到没规矩，两种可能性，第一种可能性就是真的没有团队章程，有的企业可能没有考勤制度，那大家上班就迟到，对不对，第一种可能性是没有制度啊，第二种可能性是什么呢，有规矩。

但是这个规矩被怎么样了，这就需要大家知道一个管理学的常识，一个有一个规则被破坏了，就会变成一个什么东西呢，羊群效应，破窗效应大家听过吗，羊群效应是啥呀，咱都说带头羊，带头羊为什么叫领头羊呢。

小羊咩咩羊有什么特点啊，有一只小羊往一个地方一走，这一群羊猴儿跟风，这就是羊群效应，然后破窗效应是什么呢，就是我们看到这个窗户，如果四个玻璃都是完整的，可能不愿意，也不太敢扔石头去打他。

但是如果发现旁边这个窗户啊，有一个玻璃已经碎了，已经碎了，唉不多，我这一块吧，我再扔个石头，没关系啊，规则一旦被被打破，一旦发现没有人守规矩，我们就可以啊，羊群效应了吧，跟风啊，所以就是中国式过马路。

大家听过这个吗，咱过马路有什么特点的，攒够一波，有人一带头就过去了，管他红灯，绿灯的羊群效应，破窗效应，不守规则，就是这个道理，我们发现有人插队，有人加塞，如果没有，也没有人制止他的话，那我也加。

我也插队，就这个逻辑啊，发现有人乱丢垃圾，没有人管，那我也扔垃圾，发现有人闯红灯，没有人管，那我也闯红灯，所以就是有人带头破坏规则，相对来说可能性更大的，反而是C因为领导带头破坏规则，羊群效应。

破窗效应，对不对，领导是领头羊啊，领导破坏规则呀，规则一旦被打破，可能就形同虚设，这个大家实际工作中想一想，这样的这样的例子应该比比皆是吧，定的考勤制度也没有什么惩罚措施，领导啊，3年两头都迟到啊。

那咱也迟到呗，对不对，上梁不正，下梁歪，考试没有这么***钻啊，只是通过这道题，让大家更好的理解我们那个团队章程，它的重要性，大家制定好了团队章程啊，尽量的要去全员的去维护它，不要轻易的破坏规则。

并且呢在咱国内，大部分大部分讲人际关系的这样团队里，很容易打破规则，对不对，想一想，比如说比如说你的成员呢有些有些特殊要求啊，你可能满足他了以后啊，规则被打破了，诶这个口子一开，千里之堤。

千里之堤溃于蚁穴，就这个道理啊，好知道这个意思就够了，所以就告诉我们这么一个中心思想，团队章程意味着基本规则，规则定的越早越好，规则呢规则呢最好成员参与规则的制定，并且呢大家达成共识的这个东西啊。

不要轻易的去破坏它，不要不守规矩，不要不守规矩啊，不要违背他，不然很可能起到什么羊群效应，破窗效应，这个规则就形同虚设了，告诉我们这么一个管理常识，就参考过马路对吧，随地吐痰，骑电动车不戴头盔对吧。

什么逆行逆行闯红灯，如果没有得到有效的制止，那我们也这么干，反正没人管，这个交通规则就形同虚设，好那再往下了啊，这道题比较好判断了，通过阅读题目可以得到一个结论是什么呢，团队的情况在朝着好的方向在发展。

有好转有好转，那就找规范，对不对，开始有了好转，就是规范往上走了，这个简单啊，这个，规划资源管理估算资源获取资源，建设团队管理团队控制资源，说刚刚完成你的物资分配单，这个房间规章三，这个电脑归李四，哎。

这个车归王五，这是拿到资源之后进行资源的分配，所以他的输出叫物资分配单，人呢就叫工作安排哎，这就是获取资源这个管理过程。

这大概问题不大好。

C和D肯定不对啊，现在是拿到资源进行分配，获取资源输出，物质资源分配单，这就是大概资源这一章比较重要的一些知识点。

其实过程输入输出啊，真的没有想象中那么多。

嗯然后上午还还没下课呢，啊还没下课没下课，咱咱不可能提前下课。

提前个几秒钟还说得过去，那接下来看看这张图啊，回顾说整合搞定，范围进度成本质量资源都搞定，接下来六大制约因素还剩最后一个范围，进度成本质量资源和风险，所以呢下接下来咱先讲风险管理，沟通管理啊。

这这一章我们放到后面再说，沟通管理，未来我们会和相关方管理一起一起讲，因为相关方管理就涉及到沟通，这两张差不多相辅相成，相互交集，所以咱把高中这一章把它往后调，咱先讲风险，讲完风险，讲采购。

讲完采购再讲沟通和相关方，那接下来我们要讲风险管理，需要先给大家大概说一说这几个管理过程，它的主要工作，并且呢做过预习的同学应该应该还好啊，看看这些管理过程的名字啊，如果能猜到这个管理过程做什么事。

基本上不太需要具备了，并且大部分管理过程就是字面意思，规划风险管理，看看风险怎么管，监督风险，看绩效管风险的变更，识别风险，那就是找风险呗，然后规划风险应对就是规划风险的应对措施，规划风险的应对措施。

就像55。7度同学说，好饿呀，唉这对我们来说，未来就是个已知风险，上午上午12点左右下课，可能会饿，可能会低血糖，那规划好应对措施，准备好一些小零食，避免自己头晕眼花，这是道理啊，那实施风险应对。

把它放到了执行过程中，意味着我们规划好的应对措施，不能掉以轻心，不能麻痹大意，不能侥幸心理，要坚定不移地把它落实执行下去啊，把他坚定坚定不移地落实执行下去，这样疫情期间，什么叫实施风险应对。

为什么要持续开展，对不对，该戴口罩，戴口罩，该喷酒精，喷酒精，该消毒消毒，可把这些应对措施落实执行下去，所以呢唯二需要大家稍稍理解一下的管理过程，就是实施定性风险分析和实施定量风险分析。

这两个管理过程啊，说起来啰嗦，但实际上超简单，风险这一章大家就完全用新冠疫情，我们储备的知识储备的经验去分析就行了，什么叫定性风险分析啊，比如说识别风险是找风险好。

我现在发现张三李四王五赵六四个可疑人员，这四个就叫单个风险，这四个就要单一风险吧，张三可能传染新冠，李四可能传染新冠王五，疑似赵六疑似，那接下来要干啥呢，分析对不对，张三是什么密切接触者呀。

看看这些人发烧不发烧啊，有没有症状啊，有没有同时空交集呀，以此类推做核酸检测呀，嘿这是分析这四个风险人群的情况，然后分析的目的是什么呢，排序呀，看看谁是高风险人群，谁是中风险人群，谁是低风险人群。

对不对，张三是密切接触者，这是高风险人群，李四啊是次密切接触者，王五是次密切接触者，这俩人是中风险人群，赵六诶，和和他们可能离得比较远，他是第一风险人群，这个操作就叫定性风险分析，这叫定性风险分析。

对找到的每个风险做排序做排序，确定这些风险到底是重大风险的，一般风险呢还是低风险呢，就定性，这叫定性的结论的，那定量风险分析干什么事呢，刚才张三李四王五赵六，这是单一风险，一个一个的风险啊。

它是每一个单个风险，那定量风险分析啊，就是对整体做量化分析，量化评估，什么叫整体呢，就想想在疫情期间，什么北京市全国省市县以色列对吧，对整体情况做统计分析，对整体情况做量化分析，我们整个地区对吧。

什么疫情扩散的可能性大概是多少，整个地区我们还需要多少天就可以解封了，目前我们整个地区这个疫情的发展状态是什么，发展的趋势是啥诶，定量风险分析就是对整个项目做量化分析。

只要分清楚定性和定量这两个这两个管理过程，这一章基本上没有什么难点了，所以找风险找风险，找到一大堆一大堆单个风险，找到一大堆风险人群，然后定性分析是分析这些单个风险，分析这些风险人群谁高谁中谁低诶。

对他们做排序对吧，就像疫情期间我们分成高风险人群，集中隔离对吧，集中隔离中风险人群可能就居家监测了，给你上门词，低风险人群，那你把它就溜达，照顾好自己啊，他是对风险做排序。

排序的目的是为了规划出不同的应对措施，那对对这些对这些单个风险都做了分析之后，接下来我们要对整体情况做量化分析，整个地区整个国家整个城市，那对标到项目，我们就要分析整个项目的范围啊，进度啊，成本啊。

质量啊，对整个项目做量化分析，这就是定量风险分析，然后接下来就可以规划风险的应对措施，然后确保这些应对措施能够落实，能够执行，不要侥幸心理，最后呢监督风险就是看看风险有没有变化呀。

看看应对措施管用不管用啊，对看看有没有新的风险人群，看看这些已经已经集中隔离的，有权利的，该回家的回家看看我们戴口罩好使不好使，这都是监督风险关注关注的重点，这叫绩效和变更好。

给大家大概说一下这张主要做什么事啊，接下来咱就吃好喝好。

2024年最新版PMP考试第七版零基础一次通过项目管理认证 - P4：1.1.3 项目、项目集、项目组合及运营 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

好1。3项目项目及项目组合和运营，项目单词咱搞定了，运营咱也搞定了，那这一小节我们需要掌握项目集和项目组合。

看看这段文字怎么说的，项目管理过程，工具和技术的应用，为企业达到目标奠定了坚实的基础，一个项目可以采用三种不同的模式进行管理，作为一个独立的项目，在项目集之内，或者是在项目组合之内，那需要大家猜吧。

项目集是什么呢，项目组合是什么呢，项目集是啥，项目组合又是啥呢，他俩本质上其实都是多个项目的管理，多个项目的管理方法，那到底什么是项目集，到底什么是项目集啊，他是说呀，多个项目之间如果存在着依赖关系。

或者叫关联关系，两个项目A和B如果存在着依赖关系，关联关系，那要不要把这两个事情给他协调好呢，能想到什么场景，两个事情如果存在着依赖关系，关联关系，要不要把这两个事情给他协调一下，最好理解的场景。

就像各位同学，你想一想哈啊买房，上学这两个事情会不会相互影响，会不会相互影响，买什么地方的房子就在那上学，是这个逻辑吧，并且现在有些地方还有学区房这个东西哈，嘿那万一买房买错了，小影响小孩的上学了。

这不就会相互影响了吗，唉这种情况下，那咱把这两个事情啊给他协调好，对不对，避免因为买错了房子影响小孩上学，那以此类推，就像各位同学，你们举个例子，比如装修家里面装修和买家具，这是两个项目啊，装修装地面。

刷墙壁和买家具，这两个事情要不要协调好呢，这边还没装修完呢，家具到了进厂了，弄得暴土扬尘的都给家具坏了，这事儿不行啊，我们需要把这两个事情啊给他协调好，给他协调好，以此类推，所以就是多个事情之间。

如果存在着这样的关联关系，依赖关系，我们要去思考好如何如何，怎么把这两个事情给他协调好，怎么把这两个事情给大家协调好，就这意思啊，这就是项目机管理的工作重心，就像滴滴同学说，两个项目之间存在着接口联调。

这也算吧算吧，对不对。

大家工作中这个太细了，要有印象就可以了啊，说A项目和B项目两个项目之间，你程序之间要调接口，那你要同步吧，等你准备好了，等别人也准备好了，并且大家都有档期，都有时间做这方面的调试，它就会相互影响诶。

那我们需要有一个人跳出来，把这两个事情给他协调好，这就是项目积极管理，所以他的他的管理的思想工作重心是什么呢，就是多个事情之间存在着这种关联关系，我们把它想办法协调好，这样呢想办法做到1+1大于二。

不要对我们的整体产生影响，这就是项目企业管理的中心思想嗯，嗯大项目下有多个子项目运转性，互相影响协调开始也是这个逻辑，道理是一样的，你只要明白了这个底层的逻辑怎么举例子，怎么有，过年过年。

我们张三李四王五赵六在这桌喝大酒，我们需要等他喝完酒，用这个桌子打麻将，你说这两个事情之间会不会相互影响呢，会那咱就需要有人跳出来给他协调一下，对不对，让你们尽快的喝完，不要影响我们打麻将啊。

就这个逻辑啊，总之就是多个事情，我们要多个事情，如果会相互影响，相互关联，相互依赖，咱把这些事情给他协调好，这就是项目集管理，他的工作重心，工作重心啊，所以他关注的是什么呢。

这叫如何怎么把这些事情给他协调好，怎么把多个项目给他管理好，项目管理关注的是什么呢，也是好，对不对，如何更好地完成任务，实现目标，得到期望的结果，他只不过是单项目单项目啊，怎么把这个饭吃好。

怎么把这个麻将打好，这是项目经理关注的中心，项目及经理关注的是什么呢，吃饭和打麻将，咱把这两个事情给他提调，哎这些东西，那项目组合工作重心是什么呢，他就不是号了，他的工作重心啊是what是做什么。

因为对企业来说，你要做的项目啊可能有很多呀，可能有很多吧，我们要研发个什么新的汽车，我们要改一个发动机，我们要研究麻辣烫，厨房那边还要改造，前餐厅还要装修，我们还要把我们的系统对接美团饿了么。

我们还要还要还要还要给大门换个保安，然后房间里装个监控，可能有很多项目，并且呢还有运营工作在开展，要做的事情，这么老多要做的事情这么多，对企业来说通常有限制的是什么呢，人财物，对吧。

我们的人财物是有限的，那怎么把有限的人财物投入到无限的事情之中，需要干啥，要做的事情那么多，有些是人财物，那我们就要考虑了，都说都说好钢用在刀刃上，如何有效地把我们这些精兵强将，用在重要的事情上。

把一些不重要的人用到不重要的事情上，诶就需要排序了，好钢用在刀刃，好钢用在刀刃，让我们项目组合关注的是什么呢，找到刀刃对不对，然后投入我们的精兵强将，所以他关注的是word，他关注的是做什么事情。

能够帮助企业，更好的是帮助企业更好地实现战略目标，做什么事情能够更有价值，更有意义，在什么事情上，我们投资投资投资投资的钱最多才有意义，所以他项目组合，项目组合其实就是从投资，从投资这个领域出来的。

大家比如说个人投资，个人投资，各位同学，你挣了钱以后把这个钱放到哪，有的人可能就花了，有的人呢有的同学可能就像现在来听课的同学，你不是把钱花在学习上了吗对吧，有的人是把钱投到女朋友，男朋友身上去了。

有的人呢是买理财，买基金对吧，存存定期诶，那这个钱投投到哪最有价值呢，项目组合管理，所以他的中心思想就是一堆事。

排排序，对企业来说要做的事情有一大堆，有项目有很多项目，还有很多，还有运营工作要做的事情这么多，那咱就需要四分轻重，缓急排排序，告诉我们什么事情更重要，什么事情不重要，从而合理的分配人才。

不所以中心思想就是好钢用在刀刃上，好钢用在刀刃上，那你要告诉老板刀刃在哪，所以他关注的是做什么，做什么，对企业来说是正确的，对不对，现在生意生意这么差，你还花钱去装修，还花钱装监控，没必要没必要。

咱先花钱转型吧，对不对，先上麻辣烫，上完麻辣烫，然后马上做宣传，再推做推广，吸引客户来等人进来，我们攒点钱再装修，以此类推，就是排序，就是排序，这就是这三个管理方法，他们的工作重心不一样。

项目经理关注的就是如何完成任务，实现目标，得到期望的结果，项目及经理关注的是呢，有很多事情他们之间存在着关联关系，依赖关系，那我怎么把这个事情给他协调好，从而想办法1+1大于二，避免浪费时间对吧。

避免浪费钱呢，就像买了房子，发现这个地方没有什么重点中学，没有重点小学，那我再买个房子，这不是浪费时间，浪费钱吗，所以他关注的是想办法1+1大于二诶，创造额外的收益，项目组合管理。

他的工作重心关注的就是how，就是word，就是我们要做的事情这么多，什么事情更重要呢，什么事情优先级高，什么事情优先级低，对这些事情做排序是分轻重缓急，从而合理的分配我们企业的资源和资金，好了。

这就是这三种管理方法，它的中心思想，这段文字。

这段这段大道理听完了之后再看书上教材，这段文字就简单多了说呀，如果在项目组合和项目集管理某个项目，那么我们需要和项目集经理，项目组合经理互动，例如未达成组织的一系列的目的和目标，可能需要实施多个项目。

在这种情况下，项目可能会被归入项目集之中，项目集是一组相互关联，被协调管理的项目，子项目集和项目集的活动，以便获得分别管理所无法获得的收益，这段文字啊，第一项目其实里面的这些这些事情互相关联，互相依赖。

需要去协调，需要去运筹帷幄，第二项目子项目集和项目及活动，这不需要大家去背啊，但是只要能粗暴地理解这个字是什么意思，刚才也有同学说过，大项目可以拆成子项目诶，那道理一样，项目集如果太大了。

我们就可以把项目集拆成一大堆更小的项目集，项目如果太大了，咱就可以把项目拆成一大堆小项目，就称之为子子项目，以此类推了好，所以项目集里面可能包含一大堆东西，来获得分别管理无法获得的利益。

就想办法1+1大于二就可以了，然后再往下说，有些组织可能会采用项目组合，以便有效有效管理，在任何特定时间内，同时进行的多个项目集和项目，项目组合是指为实现战略目标而组合在一起。

管理的这一大堆工作是什么意思呢，就是你对事情符合战略目标的事情，放到一个圈圈里，然后呢排排序，合理的分配人财物，帮助我们更好地实现战略目标。

好再往下走了啊，所以书上给了这样一张示意图，这张示意图呢也不需要去背，不用背啊，听一遍就完事了，他就是告诉我们啊，比如说他举了个例子，说项目一是一个单独的项目，把它完成就可以了，他和其他事情没有相关性。

并且呢它和公司的战略没有相关性，就是临时事项，临时事项，比如说今天接到通知，我们去做核酸，咱把核酸做完就完成了，这事儿啊跟战略也不相关，对不对，把它完成就可以了，他就是这样一个临时的临时的事情哈。

那项目二和项目三把他俩放到了项目及A里，说明什么呢，说明项目二项目三存在着关联关系，依赖关系，需要有人站出来去协调，想办法1+1大于二，然后中间这一段的项目及B又被拆成了，项目及B1说明什么呢。

说明项目级别太大了，所以把它拆成了一个子项目级，子项目集里面包括项目四，项目五还能听懂这个意思就够了，最后呢就是项目组合，他关注的是能不能帮助公司实现战略目标，所以呢它里面可能包括项目及项目一大堆事情。

我们需要对它排排序，合理的分配人财物，最后最后记得结论是啥啊，运营这张图示意示意的不太好，运营有没有可能包含在项目组合里面呢，很可能我开了个牛肉面馆，现在手头上没有项目，我的工作重心就是运营。

就这个场景吧，不不是所有的企业在任何时间都有项目的，对不对，那现在我的主工作重心就是运营，运营追求的是什么呢，标准化规范化，让厨师做出来的牛肉面哪都一样啊，然后呢要降低成本，提高质量，增加收益。

提高效率，还工作重心就抓运营去了，所以项目组合里边可能会包括项目项目集，甚至可能会包括运营好，这张图能看懂啊，最后一个小问题，项目集里边有没有可能包括运营呢，项目经理边有没有可能包括运营，换句话说。

这是项目和运营之间，有没有可能存在着某种关联关系，依赖关系，项目和运营之间会不会存在着关联关系，依赖关系很正常啊，对不对，很正常，项目会不会影响运营啊，会啊，我们牛肉面馆转型麻辣烫麻辣烫。

我们买回来的麻辣麻辣烫设备啊，上面印的都是什么法文，俄文，俄罗斯文，操作手册，全都是外语的，我们服务员厨师看不懂啊，不会用啊，不会用啊，对不对，就会影响到运营，那我们要考虑把这两个事情给他协调好。

你买的设备厨师会不会用啊，对不对，现在尤其是一些什么智能设备呀，对吧，都拿手机啊，平板啊，噼里啪啦一顿操作呀，那人家会不会使用啊，像餐厅餐厅说接美团，接饿了么，嘿人家美团下了订单，你餐厅怎么就知道了。

那你不得上个什么系统吗，上了这个系统之后就用什么打印机，这事儿咱要影响到运营了，让厨师啊，服务员啊，适应这个新的工作流程啊，诶这种情况下，项目和运营，我们也需要把这两个事情给他协调好，避免浪费。

避免把活干错了好，所以是有可能的啊，有可能的，所以这种情况下，项目集也有可能会包含在运营，也有可能会包含在项目集之中，总之各种可能性总是一个人可能性啊，好那就我就再加戏了啊。

说运营可能会包含在项目组合之中，说明了他和公司战略相匹配比较重要，那咱就把它放进去排排序，合理的分配人财物，运营也有可能包含在项目集之中，因为运营和项目可能存在的关联关系，需要我们去协调。

希望我们去协调啊，最后一个小问题啊，运营有没有可能包含在项目之中，这才是刚才有些同学说的话，就想到那个表情包，不可能绝对不可能它不是一回事，它不是一回事啊，不可能去，这回真的绝对不可能了，运营是运营。

项目是项目，我们学项目管理要把这个概念给区分出来啊，所以刚才讲过项目管理的边界。

还记得吗，等我找一个空白的页，咱马上就中间就可以休息了，说这是需求评估，商业论证，效益计划的制定，这事是通常是项目启动之前的事情，项目中间呢项目经理带着兄弟们完成任务，实现目标，然后项目结束以后。

可能需要把我们的产品服务成果已交给运营，从概念上来说，运营不包括在项目之中，从概念上来说，运营不包括在项目项目之中，这个大家一定要一定要和工作场景里面，不要混到一起啊。

工作场景里面你可能会遇到这样的情况，叫什么呢，你签的协议是项目加运营的模式，能想到吗，你工作里面签的合同可能是项目加运营，比如说高速公路建设，我们给国家修公路，修个100km，高速公路修完了之后。

国家不出钱呢，那怎么办呢，我们运营啊，我们运营啊，运营是赚钱的，嘿这时候签的协议是项目加运营，但是项目管理有项目管理的方法，运营管理有运营管理的套路，概念上来说，这俩不是一回事儿啊。

好知道这段文字，那接下来大家就可以重大利好一下，休息一下，然后我们再去看项目及项目组合，这些枯燥的概念啊。

现在是14。25，咱休息8分钟，时间休息到14。33，好接下来各位同学，咱们正式开始第二小段课程，刚才大概说了这些项目啊。

项目组合这个逻辑关系，再往下看文字就没什么东西了，好所以再往下找项目集管理和项目组合管理，他们的什么什么巴拉巴不行，不一样，然后呢，我们要什么什么干系人，什么什么资源冲突平衡，这都看一看就够了。

这句话以标搞定，从组织的角度来看，项目项目集和项目组合管理，项目集和项目管理，它的重点在于以正确的方式开展项目和项目集，所以他们关注的是好项目经理，关注的是项目经理关注的是怎么完成任务，实现目标。

得到期望的结果，项目结构经历，关注的是怎么把这多个事情给大家协调好，避免相互产生影响，对，而项目组合管理，重点关注于开展正确的项目和项目，及他的工作重心就是what，做什么事情对企业来说是正确的。

正确的事情，我们就要投入精兵强将，对不对，有价值的事情有价值的事情啊，这样帮助企业更好地实现战略目标，所以考试这种东西基本上也不大，考考试超简单，就那几个关键词，一堆事相互关联，相互依赖，项目集一堆事。

事分轻重，缓急排排序，合理的分配人财物，哎这就是项目组合。

那1。3。2，从现在开始，这段文字呢，各位同学基本上也就是读一遍就完事了，说项目集管理又告诉我们项目集，然后项目企业什么关注的就是依赖关系，确定管理这些事情的最佳方法，然后呢什么重点就是依赖关系。

车轱辘话来回说了啊，咱就不念了，那项目集和项目间的依赖关系的具体管理措施，可能会包括这一大堆东西呢，大家也不需要去记住它，不需要去记住它啊，还是那几个单词来回说什么逻辑关系，关联关系，依赖关系。

怎么把多个事情协调好，但这里面藏了一些共性的东西，只要稍稍有点印象，共性的东西啊，其实不管是项目啊，运营啊，项目组合呀，项目集呀，包括企业行为，包括我们的日常工作生活，有四个讨厌鬼，到处都在。

这四个讨厌鬼一定是高频考点，什么四个讨厌鬼呢，这个玩意儿这个玩意儿，这个玩意儿和这个玩意儿四大恶人风险冲突，问题和变更，因为我们做好了计划之后啊，如果是顺风顺水，不会出现变更，不会出现问题。

不会产生冲突，没有风险，那通常来说这项目按时完成，按质量完成，按预算完成，可以做得很顺利的诶，这项目谁都可以管的，那问题就是对吧，问题现实现实情况就是，这四个桃园鬼无处不在呀，随时可能会发生一些变化。

随时可能工作会出现一些问题，随时可能会产生各种各样的冲突矛盾，随时可能会发现一些不确定的不确定的风险，它可能会影响我们朝着朝着目标去前进，这是我们路上的绊脚石，所以这四个东西一定是高频考点。

那风险怎么处理，它就是风险这个知识领域需要大家掌握的，识别风险，定性分析，定量分析，有一大堆管理方法，冲突怎么解决，它有冲突解决的策略，什么时候回避什么，什么时候缓和，妥协是什么，怎么来合作，怎么什么。

什么情况下用强迫这样的方式，那问题怎么处理呢，是有思路的，遇到问题把问题想清楚，然后找原因，对症下药，不要把鸡蛋放到一个篮子里，它是质量，这一章会单独说变更怎么管理呢，就要有规矩，不能胡来啊。

变更要有流程啊，诶怎么流程，怎么流程流程的去管理处理这个变更，这是放到整合这一章质量这一章资源，这一章风险，这一章会单独说的这四个东西，大家后面复盘复盘的时候，一定一定一定对这四个知识点多看。

它能帮助我们解决大部分题目中的这些这些，这些答案答题的方法啊，所以把这四个玩意儿一排除掉，剩下的就是项目集最核心的东西了，那就是什么依赖关系，什么组成部分依赖关系，然后协调好协调好。

确保实现1+1大于二。

这是他的工作重心，那再往下书上给了一个项目集的例子，这也不念了吧，说建立一个新的卫星通信系统，就是项目级的例子，包括卫星和地面站的建设设计，建造发射以及系统整合，这事要协调好啊。

不能人家说我们造这么点一个卫星，你弄了这么大一个地面站，这这这这是浪费啊，反过来我们弄了这么大一个火箭，你这个地面站这么小，扛不住啊，这也是问题啊，那咱就需要把这些事情都给他协调好。

确保1+1加1+1加一，最后能够大于最后一个结论，这就是项目机关里的工作重心。

那133就开始说项目组合管理，关键词就这几个，一标完事了，战略目标一堆事儿，然后呢排排序合理的分配人才部。

所以往下找。

项目组合管理指的是巴拉巴不念了啊，此外巴拉巴不念了，就这句话，我们来确定项目组合是否符合组织的战略，我们要实现价值的最大化，所以呢我们需要精心检查项目组合的组成部分，找到里面包括什么事情对吧，A项目。

B项目，A项目集都把它放进去啊，找到这些组成部分，确定这些组成部分的优先级排排序，这样呢是最有利于组织战略，战略目标的组成部分，拥有所需的人财物，这是财力资金，人力和实物资源，好钢用在刀刃上。

好钢用在刀刃上，找不到刀刃啊，后背的例子咱也不念了，大家后面复习的时候看一看，说什么什么项目组合，这都不念了啊。

最后134运营管理，运营管理这段文字倒也没有什么东西了，前面我们给大家讲讲过啊，项目是项目，运营是运营，项目和运营之间可能存在的交集，比如说把我们项目创造的可交付成果，移交给运营，就像咱牛肉面改麻辣烫。

那不要把我们这些新的设备呀，新的菜谱啊，新的配方啊，包括新的菜单啊，交给运营，这样运营的同时就持续地持续地去赚钱去了，所以项目和运营之间存在着这样的关联关系，那项目中关注的是我们要关注项目的临时性。

独特性，运营追求的是标准化，规范化的，持续的产出，相同品质的产品服务或成果，所以就有了这两句话，运营他使用最优资源满足客户要求，来保证业务运作的持续高效，这是提高效率，提高质量，降低成本，降本增效。

体脂这套东西，那他重点管理把各种输入我们买的柴米油盐，酱醋茶转变为输出牛肉面，怎么把这堆食材变成牛肉面呢，并且呢变成标准的标准的标准化的产品，所以它需要加工过程，生产过程标准化规范化这些东西。

标准化规范化的作用是什么呢，弥补员工能力不足所可能导致的缺陷，张三水平不那么高，但是呢你按照我们的标准作业程序，12345去操作，仍然可以做出香甜可口的牛肉面，就这个道理啊，这是流程标准规范。

政策程序这些东西，这些东西存在的价值不是为了约束大家，是为了弥补有些人能力不行，水平不行，避免工作出错是一种有效的方法，这就是运营他的追求标准规范这套东西，这都是了解就可以了。

好后面在这一大段话，说呀第一持续运营不属于项目的范畴，刚才也说过了吧，项目是项目，运营是运营，虽然我们和甲方，虽然我们和甲方签的合同，可能是项目加运营的模式，这个非常常见啊，就像刚才给大家说的。

修高速公路，政府出出规划，然后我们公司啊给人家去修路，我们出钱出人财物去修路，那除了人钱，除了人财物，政府不给钱怎么办呢，我们可能还需要运营一段时间，所以咱中国高速高速公路为什么要收费啊。

就是因为就是因为我们建设单位，建设单位建完了之后没有收入啊，那我们需要通过运营的方式把这个钱收回来诶，那我签的合同可能就是项目加运营，这样一套模式，但是从工作性质上来讲，项目关注的是标准化。

向项目关注的是临时性，独特性这些特点想办法完成任务，实现目标，运营呢关注的就是标准化，规范化的这套运作的方法，所以概念要区分出来啊，然后现在教材上说运营不属于项目的范畴，但是它们之间存在着交叉点。

这里边有个小小的知识点，听一听就完事了，大家就想一个道理啊，我们做牛肉面的，现在想做麻辣烫，做做麻辣烫，我们要改造我们的设备啊，设施啊，菜单啊，菜品啊，启动这个项目，启动这个项目运营的同事参与进来。

是不是能够帮助我们更好地完成任务，实现目标呢，运营的同事，这些厨师服务员，让这些人参与到项目之中，提出他们合理化的建议和见解，这好不好啊，就这么一个小逻辑，我们需要听这些人的意见吧，因为厨师最了解厨房。

最了解猪碗瓢盆怎么放，最了解怎么做菜，效率高，效果好，对不对，服务员更更知道怎么改菜单，怎么设计，单价怎么定价，怎么吸引客户诶，以此类推啊，所以就有了这个逻辑，他们在运营的，我们这边呢打算启动一个项目。

这种情况下，我们需要从运营，需要从云啊拿资源，这里的资源可能是人，也可能是物，所以资源从运营搬到项目上变成大白话，就是让这些人加入项目组，让这些人加入项目组，为什么呢。

因为这些人由我们完成项目所需要的知识，他有他有知识啊，对不对，他有经验嘛，这就是从项目到运营，从运营到项目叫哪两个打两个啊，拿过来两个项目结束以后，还三个还什么呢，第一资源回去回到你原来原来的工作岗位。

第二他们在项目中学到了新的知识，他会做麻辣烫了，这不是新知识吗，诶还回去，第三就是我们项目创造的可交付成果，所以粗暴的去记借两个还三个好，借好还再借不难，这就是项目和运营的交叉点，我们在启动项目的时候。

可能从运营这边抽调资源，因为他们有我们需要的知识，项目结束以后，资源回去，资源掌握了新的知识，回去可交付成果。

移交运营，所以最后呢就带出来这么一句话，在每个交叉点可交付成果，以及知识在项目和运营之间转移，来完成工作的交接，另外呢还有一个资源，所以粗暴狙击啊，这两个还三个，而且好还再借不难，多了一个什么呢。

就是可交付成果，然后知识是新的，知识是新的啊，这些人就通过通过项目学到了新的知识，学到了新的技能，就这个东西只要了解就可以好。

再往下了，136组织及项目管理OPM和战略，组织及项目管理p mp考试不考，所以呢这个东西啊以前还大概讲一讲，现在讲不讲，其实不重要啊，但是这三句话还是值得大家去看一看的，帮助大家再巩固一下项目组合。

项目及项目他们的工作重心有什么区别，项目组合选择合适的事情，排排序，分配人财物，项目集呢对他管辖的这些零件，这些零件，多个项目之间，或者是项目和运营之间来进行协调，对这种依赖关系把它控制好。

然后项目呢就是更关注如何完完成任务，实现目标，得到期望的结果，这三个还是值得大家看的啊，那OPM到底是啥，粗暴的讲一遍，大家有点印象就够了，记不住的，理解不了，他完全没关系哈，组织级项目管理啊。

中心思想是啥呢。

你看他是这么写的说，作为项目组合和项目集的组成部分，项目是时间战略和目标的一种手段，好了吧，为了使项目符合组织的战略目标，我们对项目组合，项目及项目进行系统化的管理，可以应用组织及管理OOM。

它只是为实现战略目标而整合项目组合，项目集和项目和组织驱动组织驱动因素的框架，这么做的目的是指旨在开展正确的项目，并合适的分配关键资源，确保组织的各个层级都了解组织的战略愿景，支持运营的举措。

目标和可交付成果，超抽象，超无聊的一段话变成大白话中心思想是啥呀，中心思想啊，就这个道理，这是我们公司的组织架构，我们这个牛肉面馆啊，这是厨师，这是服务员，这是管钱的，这是管采购的，采购原材料。

厨师做成牛肉面卖出去，服务员擦桌子，端茶倒水，收银员，确保钱收收，收对了，别说错了，每个人都有每个人的岗位，每个人都有每个人的角色职责，那我们是个集体，我们大家干活啊，一定要相互配合，相互协作。

不能各扫门前雪，我们为了公司能够赚到更多的钱，大家要众志成城，万众一心，相互配合，相互协作，从而能够保证企业有效的运转，这道理还能跟得上吗，那这逻辑一样的，现在这段文字就在说这个道理。

我们项目管理有项目管理的方法，项目组合有项目组合的管理方法，项目及有项目集成管理方法，我们需要把这三个东西呀给他协调好，不要脱节，不要各扫门前雪呀，这就是系统化管理这个单词的作用，系统化系统化。

什么叫系统呢，就是有一大堆零件，就是有一大堆零件，每个零件有每个零件的作用，当我们把一大堆零件组合到一起的时候，能够产生一个新的作用，比如汽车对吧，有方向盘，有发动机，有轮胎，有后视镜。

每个零件有每个零件的作用，但是我们把这堆零件组合到一起，还就可以开车了，就可以开车了，这就是系统化管理需要需要大家相互配合对吧，不能各扫门前雪压，这边一给油，你这个发动机要转的，发动机一转。

你这个轮胎要往前滚的，踩了刹车，你这个轮胎就要停了，咱们是个集体，咱们是个集体，我们为了大目标，为了共同的目标，对不对，我们要一起相互协作，这叫系统化的思维，所以这段话就在说这个道理。

OP m就干这个事情，就对这一句话有这么一个小小的印象就够了啊，他到底怎么管，不是谈PMP考试的重点，他这这段文字啊主要是打广告，因为PM推出了一个叫OP m3的东西。

OPM3对标到刚才有同学选了一个单词，叫什么呢，项目管理成熟度模型，it的同学，你肯定知道这个东西，c mm他是评价你公司企业在做项目的时候，这些方法呀，成熟不成熟啊，标准不标准的。

规范不规范的这么一套东西，它是评价你企业能力的这么一套东西啊，OP m3异曲同工，看看你企业这个能力强不强好，所以这段话听不懂的同学跳过它。

跳过他，忘了他，但是这段话就现在标标出来，这一行稍稍有一点点印象，印象就可以了，印象是什么呢，最关键的就是这个道理，系统化思维，系统化思维，不要客扫门前雪，我们是个集体。

好所以这张图咱也不见了，这张图就是告诉我们，他们之间是怎么相互协作的，这个通过前面储备的知识，大家应该能猜懂，能猜对啊，讲一遍，项目集和项目，更关注的是怎么把这个成果给他交互好。

只不过项目集就是多个项目，多个成果，项目呢就是单个单个项目哈，他们更关注的就是如何交互这个成果，那如何交付成果，项目组合关注的是什么呢，这事儿这事值不值得花钱做，对不对，好钢用在刀刃上，好钢用在刀刃上。

做什么事情对企业来说最重要呢，所以它叫价值决策，价值决策粗暴理解啊，A项目投入100万赚一个亿，B项目投入50万赚一个亿，那B项目优先级更高，因为成本低，利润利润高啊，那我们把B项目优先级提的高。

提提上去，这不是价值决策吗，做这个事情更正更赚钱更赚钱，只不过这里的价值可能更广义，包括有形价值，无形价值，实际工作中一定要考虑很多因素，好这两个东西能搞定，那他们之间这种循环。

如果发现有的项目啊不赚钱怎么办呢，我们需要对组合里面做出一些相应的调整吧，比如对于我们公司来说，我们可能有很多条产品线，我们要做就拿手机举例子啊，我们可能有第一代产品，第二代产品还顺便做做耳机。

还顺便做做IPAD，再做个什么智能语音音箱，参考什么小米啊，腾讯啊，不都有很多产品线吗，要做的事情这么多，哪个事情优先级高，哪个事情优先级低呢，不赚钱的买卖，适当的适合断舍离，看过这样的广告吧对吧。

有的有的产品说下架就下架了，说不干就不干了，因为不赚钱的，所以他不断的不断的要根据企业的战略，对他所管辖的内容做调整，对不对，不符合战略目标的就踢出去了，然后有一些新的，比如现在SSASA比较火吧。

好那我们也上人工智能做人工影像合成诶，这东西把它优先级提上去，抽调精兵强将去重点突击这个项目，以此类推，他就不断地不断地根据我们企业的实际情况，对组合的内容做审查做调整，那他审查调整的依据是什么呢。

不就是项目集和项目，告诉我们这事儿到底赚钱不赚钱吗，就是这么一个小循环好，那第二个小圈是项目和项目及创造的成果，我们要把它移交移交运营，因为项目和项目的是创造价值，运营呢是想办法实现这个价值，对不对。

想办法提高效率，提高质量，降低成本，源源不断的生产很多的麻辣烫，把它卖出去啊，它是实现价值，那我们在企业在运营的过程中，要去看看商业环境有没有发生电话吧，就回到前面给大家说的那个那个套路了。

看看这东西好卖不好卖，赚钱不赚钱，客人喜欢不喜欢，如果发现，那没有人没有人吃麻辣烫啊，大家都不喜欢啊，说我们餐厅这个味道不好啊，那我们要通过价值基调分析去思考，要不要调整战略，对不对，麻辣烫不行。

咱再转型上烧烤，上了烧烤之后，这一系列连锁反应又传下去了，以此类推，以此类推，能听懂这个大道理OK了，对不对，如果整体串不下来，各位同学也没关系，咱考试不考这么深，对不对。

每个每个单独的知识点都知道是啥，OK了，总之我们不能各扫门前雪，我们要协调好项目集，项目组合有单独的，有啊，上午第一节课就说了吧，项目集管理是什么呢，PGMP有这个专业认证的项目组合呢。

p f mp都有这个专业认证的，有对应的教材，啊那继续了啊，所以OPM大家听课听完这一遍，后面复习的时候想看就看。

不想看，其实可以不看了，好做到这一小段知识点的随堂练习。

看看大家是不是昏昏欲睡了，有的同学应该已经睡着了，你能打字，还说明头大脑还清醒，完了不在，同学朵拉同学困了吧，范坤的同学再仔细看一看，四个选项都看完了，都看完了，好恭喜大部分同学这个大脑又恢复了啊。

所以正确的答案是什么呢，就是C在实施项目的过程中，我们应该认真考虑项目的项目，产品的维护和持续运营的问题，那么这种维护和持续运营应该怎么做呢，A是项目收尾阶段的一项重要活动。

排除掉运营不包不包括在项目之中，B是项目生命周期中的一个阶段，排除掉运营不包括在项目之中，C不是项目的一部分，这是对的，D是一个独立的项目，这肯定不能选啊，所以项目是项目，运营是运营。

它运营不包括在项目之中，虽然你的签的合同可能是项目加运营的模式，对吧好，所以正确的答案是C，那犯迷糊的同学啊，给大家传授一个学习的小技巧啊，如何有效地提神醒脑，如何有效的提神醒脑的话。

让自己不会昏昏欲睡啊，因为讲课这种东西啊，听多了自然就犯困了，讲得再有意思也犯困了，我看电影还会还会睡觉呢，怎么有效地提神醒脑呢，两种方法，写错字，原谅我啊，一种方法叫物理攻击，一种方法叫魔法。

这种方法叫魔法，物理方法呢就是头悬梁锥刺股，掐大腿对吧，什么抽根烟，喝点喝点红牛，哎，这都叫物理方法，然后我们还可以精神刺激，用魔法打败魔法呀，精神刺激是什么呢，就是各位同学想一想，今年工作好找吗。

据我据我了解到的一些项目经理啊，说很多行业项目经理的薪资啊开始降了，开始降了，原先以为能够达到二十二十五和30啊，今年一看行情啊，降到十八十六十五了，工作好找吗，工资涨了吗，买房了吗，买车了吗。

房贷是多少啊，工资够不够还房贷呀，有没有实现小小自由啊，唉就想一想这些恶心人的问题，想一想这些恶心恶心人的问题啊，后背发凉，后背发凉就提神了，对不对，看看股票哎，好好方法呀，放股票，股票里面放几万块钱。

十几万块钱，现在还剩多少钱呢，亲还有钱吗，还能翻盘吗，诶就想一想，想一想这些这些戳心窝子的东西，就醒脑了，就提神了啊，好拐弯拐回来给大家刺激，玩刺激完咱再专心的做做后面的题，看看正确率能不能提升下来啊。

看看这道题，当两个项目有内在的依赖关系，为了获得更好的利益，应该采用哪种方法，超简单，这是第二把一个项目和另外一个项目，存在着这样的依赖关系，关联关系，那咱看看把这些事情给大家协调好。

这就是项目集管理的中心思想，所以其实大家仔细观察一下，身边有很多这样这样的东西啊，很多这样的不良现象就是导致浪费了，就是说可能没有人去统一的去协调，比如说典型的看看你家门口的马路。

是不是有出现过这样的现象啊，大马路刚修好的时候，干干净净，整整齐齐，很漂亮啊，过两天就怎么样了呢，诶我们花开来弄弄线，我们是搞搞供水的，过两天再挖开弄一弄，我们是我们是搞供电的，过两天再挖开弄一弄。

我们是搞天然气的，对，然后弄得路上东一块西一块的，全是补丁啊，过两天我们再把它修一修啊，修完了再补，补完了再修，这就是对这件事情没有协调好，对不对，需要有一个更高级的领导，更高级的领导站出来。

把这个事情之间给他协调好，想办法不浪费1+1大于二，就这个东西啊，嗯所以存在着这种依赖关系的时候，我们这种管理方法就叫项目集好，以下哪一项属于运营的一部分，福同学看破不说破呀。

这种题考试的时候也不大会出啊，这是帮大家提神的，就去区分啊，什么东西是常态化的，什么东西是非常态化的对吧，像调整啊，什么更新啊，流程再造啊，这不一定定期的持续的重复的去开展，但是像会计业务这事儿啊。

一看就是定期的持续的重复的去开展，所以呢答案是A对不对，想想你企业的会计啊，财务出纳呀，干这个事了吧，给大家发工资记账，这需要定期的持续的重复的去开展了，这打主要是排除法了吧，好三个小三。

你看你这个昵称显示不出来啊，三个口同学慢慢的慢慢的学到了精髓，就像巧云同学同学说的啊，大家一定要记住，学习到最后啊，万能大法一定是排除法啊，学习到最后万能的方法一定是排除法，根据我们储备的知识去分析啊。

这个选项不太对，这个选项不太对，这个选项不太对，剩下一个相对来说还比较合适，永远是中，通过这样的思路去找到一个，相对来说最合适的选项，嗯但是别忘了啊，排除法好使的前提条件一定是有指使。

一定要一定要有知识，看到这个单词，看到这个术语能反映出来它是啥，知识储备的不足，其实排除法都用不了了，对不对，因为看起来哪个都像好。

所以多看多听多看多听啊，看看这道题，就是这个，找一个不正确的东西，简单吧，紫霄同学是不是打错字了，好人家让我们找一个不正确的选项，就是哪个选项说错了，A选项项目和运营都受制于受制于有限的资源，这是对的。

啥事都受制于有限的人财物啊，B运营是持续不断和重复进行的，项目是临时的，独特的，这句话本身是对的，C项目和运营都需要规划执行控制，这句话本身是对的，对不对，今天到底到底买多少面，做多少牛肉面。

到底打算赚多少钱，这不运营工作也需要有工作计划吗，P d c p d c a，然后D运营是项目生命周期，社会阶段的重要工作之一，这句话本身是错的，题目上找一个错误的选项，所以答案是D啊。

好项目集是什么呢，排除法A选项说持续时间持续较长时间，一系列相关任务的组合，这可不一定啊，持续时间长不一定代表着他是项目，一系列相关任务，或者后半句还对啊，但前半句不对啊，B1度相关相互协调。

相互关联别并且被协调管理的项目，这是对的，C和钱没关系，D用于归集，这胡说八道，所以恭喜大家答对了，再看组织战略发生变化以后，一下哪一项也会发生变化呢，随便想场景啊就可以理解了，我们公司以前是做油车的。

那咱把燃油车，燃油车相关的事情都放到项目组合里，然后排排序，便于我们合理地分配人财物，现在我们战略转型不做燃油车了，我们打算坐电车怎么办呢，就把这些东西给他扔出去，扔出去啊。

再把和电车相关的东西放到这个圈圈里，然后排排序，合理的分配人财物，这就是项目组合和组织战略，之间的这种关联关系，所以呢恭喜大家答对了，答案就是C项目组合。

稍稍复杂一点点，看看这道题的公司会议，需确定计划后5年的一系列项目，与会者结合公司战略目标展开激烈的讨论，会议最后形成了项目的优先级清单，他们正在做的事情是啥，这题肯定不能选A啊。

组织及项目管理OPM关注的是什么呢，系统化管理关注的是项目，项目组合，项目集这些东西怎么给它有机地结合到一起，让这些事情可以相互协调，相互协作，对不对，所以这道题啊还是那个知识点啊。

这个优先级目标排排序分配人财物，项目组合，公司定了后5年的一堆事，然后结合公司的战略目标讨论，最后形成了一个优先级清单，十分轻重缓急，合理的分配人财物还是项目组合这种管理方法，所以答案是C。

抓关键词就可以了。

这道题呢组织商业价值的成功开始于啥，就是讲的那个大三角吧，先有啥再有啥，然后再有啥再有啥，现在对于这个整体的结构，大家应该看起来更清楚了啊，再给大家说一遍，开企业我们要定目标，愿景使命价值观。

做完这些方向呢，我们再去分析一下如何实现这个目标，愿景使命价值观呢，这是做企业的战略规划，就是思考如何就是好啊，怎么实现这些东西，战略规划一旦规划完了呢，就得到了一堆需要做的事情，这一堆要做的事情。

其中主要就是项目和运营，就是项目和运营对吧，我们要大力发展，大力发展基础设施的建设，咱国家不都经历过这样一个时期吗，大力发展搞基建，搞基建，基建狂魔呀，那咱就修路搭桥，修路搭桥修路不就是项目吗。

修路完了之后，然后保持这个路面的整洁干净，哎这不是运营吗，就决定了一系列的项目和运营，接下来我们又去思考，有些事情之间存在着某种依赖关系，所以就有了项目及这种管理方法，最后要再思考啊，这类事儿啊。

这些事儿这么多，不得排排序嘛，合理的分配人财物，所以呢它上面之间上面又加了一个项目组合，管理，这种管理方法，一堆事排排序，合理的分配人财物，这就是企业管理的全景，就这些管理方法，核心的管理方法。

项目管理，运营管理，项目及项目组合，战略管理五个，所以这道题商业价值的成功开始于从上往下找。

这是C，好以下哪一个不是运营运营工作的例子，天哪，这个啊这个也简单哈，好了找到了，说每周每周每年这一看重复，这一看重复，所以呢答案是A对不对，为支付支付账户构建一个什么订单系统啊。

这一看没有体现出重复的性质，所以呢通常把它做运营，好各位同学说什么，我看看啊，说不是不是成功始于什么什么什么战略的成功。

不得开项目的成功吗，那事前事后啊，事前事后啊，战略成功不成功又不又不是只看项目，还要看运营，还要看项目组合，还要看项目极大，对不对，所以成功开始于先做好后做好，事前事后怎么去区分这种东西啊。

先做好企业的战略规划和战略管理，然后呢，这个事情做好了之后才有才有后面这些东西啊。

好这道题呢，关于项目组合管理，以下哪一种说法不正确，这个也简单吧，A其实说的不严谨，但是呢但是呢D说的更过分，友情提示大家，因为项目组合里边不可不一定是肯定有项目，也不一定肯定有项目集，有可能没有项目。

没有项目集，只有运营啊，对不对，所以A说的虽然不严谨，但是呢这话也不能算错，但D选项肯定错了，D选项肯定错了吧，项目组合总是一组项目集，这肯定过分了，所以答案是D，其他选项还好，其他选项还好啊。

记住这个中心思想，好的里面找最好的，坏的里面找最坏的，永远是找一个相对来说最合适的选项，仅此而已，不知道各位同学有没有听过火车难题啊，这个pp考试啊，跟那个方法是一样的，这是考逻辑，考思路。

火车难题是什么呢，你那个火车刹车坏了，现在有两条路可以走啊，有两条路可以走啊，左边呢告诉你啊，这里面躺着一个人，右边呢告诉你，这里面躺着五个人，那你往哪边开呢，你要做选择，你要做决策，怎么决策。

怎么决策，对不对，只能相对来说找出一个比较合适的选项，现在就两个选择没得选，那那我们就往左边走，因为这边一个人就这个逻辑好，A怎么说才合适呢，项目组合就是通过通过项目及项目。

或者是运营的数据来评价项目组合是否成功，这么说还说得通啊，因为它可能会包括运营，这是哲学问题啊，所以项目管理，项目管理是个边缘学科，边缘学科不代表说这个东西不重要哈，边缘学科是说他是个交叉学科。

涉及到很多很多学科的知识，好像什么工程的管理的组织，组织行为的，个人行为的心理学的哲学的都扔进去了。

好拐弯拐回来回到这个知识点，说一家公司，好答案到底是什么呢，不少同学选了B啊，选B的同学是不是被这三个字忽悠了，一系列一系列，不代表着说这些东西存在着关联关系，依赖关系啊，不是一个意思吧。

不是一个意思啊，所以这道题啊就是变成常简单简单，理来理来理解啊，一家能源公司正在做一系列的投资预案，就是一堆十二一堆事，想要寻找替代能源，使公司在10年后保持竞争力，到底什么是替代能源，根本就不要记。

不要去管它，对不对，它不是考，不是知识点，寻找替代能源，是公司在10年后保持竞争力，就是现在什么煤越来越贵，能不能什么用电啊，用氢气啊，用氧气啊，用氢能源，哪不就这玩意儿吗，但中心思想是什么呢。

一堆事让公司保持长时间以后还有竞争力，10年以后还有竞争力，这不就是战略目标吗，那这些也预案要一起跟综合管理，因为这些这个目标对公司来说至关重要，这是什么东西呢，就是一堆事排排序。

帮助我们实现战略目标啊，这不就是项目组合管理吗，所以这道题相对来说就说的比较婉转了啊，他没有直接给出我们这些关键词的特关键词吧，没有说一堆事儿排排序，合理的分配人财物，但是需要我们自己总结归纳。

做什么一堆事儿，竞争力至关重要，这不就是战略吗。

2024年最新版PMP考试第七版零基础一次通过项目管理认证 - P50：2.8.1 规划风险管理 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

好各位同学，下午好啊，继续啦，上午给风险管理起个头，回顾一下啊，规划风险管理，看一看风险怎么管，识别风险是找风险，找到风险之后啊，得排名啊，看看什么东西重要，什么东西不重要，所以实施定性风险分析。

是对找到的每一个单一风险做排序，看看什么是高风险，中风险，低风险，那实施定量风险分析是整个项目从整体上，大局观这种东西啊，从整体上评估我们整个项目的风险的程度，然后规划风险应对。

就是根据我们这些风险的重要性，优先级考虑都有哪些方法，可以有效的去管理风险呢，就是规划应对措施，实施风险应对，主打一个落实执行，所以要吃把我们规划出来的应对措施，不要有侥幸心理，要把它落实执行下去。

最后呢监督风险绩效变更，哎那接下来咱们看看这一章综述综述啊。

这一章的输出其实没什么需要大家去背的，为啥呢，整个风险这一章最重要的两个输出啊，一个叫风险登记册，一个叫风险报告，登记册里面呢就记住这一个一个单一的风险，报告呢，主要是体现整体情况，所以大家想想。

疫情期间，张三被隔离，李四被隔离，王五确诊了，赵六被隔离，这都叫单个风险登记造册，那整体情况呢就是整个地区对吧，整个国家整个地区整个省整个市诶，整体情况一共有多少个风险啊，有哪些高风险地区域啊。

有多少高风险人群，哪有多少中风险人群啊，疫情朝着什么方向发展呢，以此类推，所以单个风险即登记册整体风险及报告，那么我们识别风险的时候，从现在开始，单个风险就全都记录到登记册里，整体情况呢记录到风险报告。

定性风险分析是对找到的单个风险做排序分析，这些风险到底是属于高风险中风险呢，还是低风险，那咱就把分析的结果更新到风险能力侧，那整体情况以此类推，也要进行相应的更新，然后实施定量风险分析。

只有这个管理管理过程，单独计划实施定量风险分析，它是对整个项目做量化分析，说目测我们还有大概一周左右，我们就可以解解封了，目测还有一周左右，我们这些人群就可以康复了，以此类推，对整个情况做量化分析。

所以他不一定会更新登记册，它只更新风险报告，因为它是分析整体风险，那规划风险应对登记册和报告都有可能更新，实施风险应对登记册报告可能会更新，监督风险，登记册报告可能会更新，以此类推，所以这一章的输出。

最后一总结就是单个风险记登记册整体情况，写报告，除了第一个管理过程，规划风险管理出风险的管理计划好。

收入也没啥东西，那这一章看综述这段文字先搞定什么叫风险啊，他说呀项目风险管理包括这一大堆管理过程，风险管理的目标在于，提高正面风险的概率和或影响，降低负面风险的概率和后影响，从而提高项目成功的可能性。

风险的主要特点是什么呢，什么叫概率啊，风险和问题一定要分清楚啊，风险的主要特点就是不确定，那如果确定，那就有可能是问题，所以比如说明天我要出差，从北京去上海，您的航班，您明天的航班被取消了。

这是确定性的问题，您明天这个航班的有可能被取消，也许会取消，也许不取消，他不一定他不确定，这种不确定的东西才称之为风险，那有可能取消，有可能不取消，有多大可能性呢，所以就涉及到概率这个术语，对不对。

什么叫概率呢，就是百分之多少呗，张三张三二十天上班八天都会迟到，他迟到的可能性就是80%哎，它存在着不确定性，以此类推的吧，扔一个硬币，扔硬币最好理解了，扔硬币正面朝上的可能性就是50%。

它只有两种可能性哈，正面朝上，反面朝上，它立在那地方叫小概率事件，正面朝上的可能性就是一半，反面朝上的可能性也是50%，这就叫概率，那影响的就是对对我们的进度啊，成本啊，质量啊产生的造成的后果好。

所以知道风险，知道风险诶，他就是不确定的事件和条件，知道了啊，一定要牢牢记住这个特点，他不确定不确定不确定，存在着不确定性，咱们一开始说项目三大特性特性，项目创造独特的产品服务成果，而开展的临时性工作。

独特性，就意味着在某些方面和以往项目存在着不同点，就意味着可能存在着不确定因素，可就意味着风险搞定，那项目风险管理的目标在于提高正面风险，降低负面风险，所以这里面又带出来两个术语，正面风险就是好事。

好事，咱就把它称之为机会，负面风险，坏事坏事通常就称之为危险威胁，这就是机会和威胁这两个术语，好的事情叫机会。

不好的事情叫威胁好，所以再往下，就是说这七个管理过程的主要工作了，规划风险管理，看看风险怎么管，过去识别风险就是找单个风险和整体风险，所以呢我们把单个风险进入到风险登记册，整体情况，写到风险报告里。

定性风险分析，通过评估这一大堆东西，然后呢对风险进行优先级排序，后面会掌握这些工具啊，概率影响评估数据质量，评估查询矩阵，考虑其他参数，对风险做排序，所以呢排序结果更新风险登记册整体情况，更新风险报告。

而8。4实施定量风险分析，是对已识别的单个风险和其他不确定性来源，对整体项目目标的综合影响，进行定量分析的过程，啊就像咱学PMP，各位同学就叫单一风险，全班通过率就是整体情况，就这意思啊。

所以是对整个项目目标，比如说我们能不能按期完成啊，有多大把握呀，我们能不能按预算完成呢，有多大把握呀，这个把握不就是可能性吗，嗯这就是定量风险分析，所以这种东西啊就是从小到大考虑这个东西啊。

明天上班路上都有什么东西，可能会导致我迟到，可能会堵车呀，等电梯呀，排队呀，以此类推啊，这都是单个风险，那明天你有多大把握按时到公司呢，这就是整体情况做量化分析，8。4，然后再往下规划风险应对。

字面意思实施风险应对字面意思，监督风险呢就是绩效和变更，绩效变更一会儿要讲工具，就是一个G1个查，一个G1个查，后面再说单独说工具啊。

搞定这一章的输入输出，不太需要刻意的去背了，然后再往下说核心概念，这一段刚才解释过了，既然我们项目啊有独特性，就意味着在某些方面和以往不一样，和以往不一样，就意味着存在着不确定因素。

那就是风险意味着风险，所以呢我们要考虑巴拉后面就不见了，那项目管理这句话听一遍，项目管理只在识别和管理，未被其他项目管理过程所管理的风险，这段话就是说呀，比如说啊我们前面学过一个管理过程，叫收集需求。

收集需求的时候，当时说呀人家可能说不清楚需求，那怎么办呢，观察和交谈呢，对不对，人家不愿意说，没时间说，说不清楚需求的时候，我们通过观察这样的方法去了解对方的需要，对吧，那需求不确定怎么办呢。

我们还可以采用圆形法，嘿那人家需求不明确，我们是先开展风险管理，还是先开展收集需求管理呢，这段我们自己在说这个意思啊，先通过收集需求的方法，尽量的尽量的把这些不确定的东西给他搞定。

搞定之后得到了需求文件，我们再去分析这个文件里面，存不存在着一些风险点，所以是先开展其他管理过程，让人家干完活再来看看有没有风险，就这个道理，否则所有的东西都是不确定的，都叫风险的。

那咱就其他管理过程都干掉了，对不对，好再往下说。

每个项目都有两个两个层面上存在着风险，就是单个风险和整体风险，这个术语不解释了，刚才解释过了，单个风险影响我们这个东西，整体风险就是加了所有的单个风险整合整合，所以整体风险包括单个风险在内的。

所有的不确定性。

再往下就是说单个风险会对项目，项目的目标产生正面和负面的影响，那风险管理旨在强化规避或减轻，这是好的事情，让他上去，不好的事情让他下去，把负面影响最小化，正面影响最大化，这也搞定了啊。

然后中间这个术语啊，看看这句话听一遍，马上会抛那个术语，说整体项目也有正面风险和负面风险之分，我们这么这么这么做呀，什么削弱负面变异的驱动因素，加强正面变异的驱动因素来实现什么，什么项目目标的概率。

把风险敞口保持在可接受的范围之内，这个敞口是什么东西的思考，再想个大道理啊，这个开口扛敞口不就开口吗，对项目来说，这个开口越大越不靠谱，还是说开口越小越不靠谱，什么叫开口大呢，给我给老板汇报啊。

这个项目工期啊，一年加减10年和第二个给老板汇报，一年加减一个月，哪一个更靠谱呢，哪一个更靠谱，是越大越靠谱还是越小越靠谱啊，啊理解反了吧，越大越不靠谱啊，越小越可靠啊，对不对，所以一年加减10年。

你这忽悠人呢太大了，这个区间不可接受啊，对不对，开口越小越靠谱，所以这个区间其实就是我们前面讲到进度管理，成本管理，说到那个临界值，一会儿马上会看到啊，看到风险敞口就想到临界值，这个临界值我们要弄。

让他再在一个可接受的这个区间，这个区间越小越靠谱，能听懂吧，比如说咱俩明天约会，晚上吃饭，就想拖堂这个梗，我跟你说18：30左右，对不对，左右一分钟诶，左右一年，就这个道理。

所以我们要尽量的尽量的把这个时间啊，成本啊，它的浮动区间对吧，控制的越小就说明越靠越可靠。

这里逻辑啊，那再往下什么，什么风险会在整个项目生命周期内持续发生，所以呢管理过程啊也不是开展一次大，需要持续的开展，就像疫情期间对吧，每天我们可能一一睁眼就开始识别风险，定性分析，找到风险人群规划。

应对措施，落地执行监督风险，以此类推，这知道意思就够了啊，好往下找到这段，那为了有效管理项目的特定风险，我们需要知道对于要追求的目标，可接受的风险敞口究竟有多大，这通常用可测量的风险临界值来定义。

一个项目工期一年加减十天，它仍需有十天的浮动，一个项目预算100万加减5万台，它允许有5万的浮动，这个临界值就反映了我们可接受的变异程度，那这个临界值怎么出来的，怎么出来的啊。

接下来后面这句话就在说这个道理，第一，它反映了组织和项目相关方的风险偏好程度，这是大家对风险通常有主观上的偏好，风险态度，风险态度怎么理解呢，就像有的人有的人能愿意玩极限运动，有的人就不愿意玩。

不愿意冒这个险，哎有的人可能就比较激进，有的人呢就比较保守，因为大家的三观不同，大家的背景不一样，所以它取决于环境，我们要根据项目的环境，根据企业的环境对吧，甚至根据行业的环境啊去分析啊。

大家能够接受接受多大的这个这个浮动，这个变数，所以它取决于我们对这个事情的看法，就是主观上的这种认知，那主观上的认知其实不太难，不太不太容易评价它，因为它带有主观倾向性，所以我们需要一定想办法。

把它从主观的偏好这个东西变成客观的临界值，从而来反映出来，我们能够接受的这个浮动的区间，不然这事就说不清楚了，嗯对大家日常你约会约到晚上八点钟，我迟到一会儿有事吗，没事儿没事儿，这一会儿是多少啊。

这一会儿这个单词大家应该都被放过，鸽子或者烧过吧，这玩意说不清楚的，对不对，有的人可能觉得迟到一分钟哎还能接受，有的人迟到十秒钟就翻脸了，有的人迟到一个小时，觉得理所当然没关系。

大家对这个东西的感受是不一样的，所以我们一定要想办法把这种主观的东西给它，变成客观的可量化的临界值，这样的我们才可以有效的去分析，我们这个管理措施是否合适好，所以最后带出来这个非常重要的知识点。

也是规划风险管理最重要的工作之一，我们是根据项目的情况，去分析这些相关方的风险偏好，然后呢想办法想办法把这个客观的偏好啊，主观的偏好变成客观的临界值，这个临界值啊一个数字是不够的，为什么呢，想一想啊。

比如说大家想到对，对我们每个人来说，丢一块钱受得了吗，丢十块钱受得了吗，100块钱扛得住吗，1000块钱有问题吗，1万块钱有问题吗，10万块钱有问题吗，诶我们要把它的严重程度分成多少个档。

根据项目的情况，根据相关方的风险偏好，把这个临界值分成好几个档，告诉我们什么事啊，叫重大事件，什么事呢，一般什么事呢，无所谓，对不对，因为就像学PMP这个事情啊。

3900的考试费对于有些同学来说不叫事儿，他觉得无所谓，但是对我来说，三块九我都受不了啊，就这个道理，所以呢我们要把它分成不同的等级，就得到了这个术语叫风险影响级别，定义之中。

就定义清楚满足什么样条件的风险才是低风险，再定义清楚满足什么样条件的风险才是中风险，满足什么样条件的风险才是个高风险，比如说10万块钱以上，咱受不了，这就是高风险，什么5万8万还可以，这叫中风险。

小于5万，无所谓，毛毛雨，这是低风险，咱要把这个级别这个等级的定义给他说清楚，未来我们就知道这些找到的风险，它的优先级到底是多少了，这个这个这个概念参考疫情期间一个道理啊，疫情期间。

你们地区什么情况下会变成高风险地区呢，什么情况下会变成中风险地区呢，什么情况下才会变成低风险地区呢，不同的地区，不同的地区可能有不同的条件，为什么呢，取决于环境，环境造人，环境造人就这个道理啊。

知道这个意思，OK了好，这就是规划风险管理最重要的几个风险临界值，然后得到概率和影响等级的定义。

好再往下这一小段也是听一遍，大概知道这几个术语是什么意思就可以了啊，第一个叫什么呢，他说啊我们要关于这个风险啊，它有不同的类型，关于风险有不同的类型，第一种类型叫什么呢，就是这句话他的结论是说啊。

这种东西啊叫事件类的风险，千万不要被那个非事件类风险啊给迷惑了啊，第一句话，大多数项目只关注，作为可能发生或者是不发生的不确定性，未来事件的风险，这种风险叫事件类的风险，也就是说什么叫时间类啊。

这个风险呢有可能会发生，也有可能不发生，这叫实战的风险，就是明天可能会堵车，也可能不会，也可能不堵车，堵车这个事情可能发生，可能不发生，这就叫实战的风险，明天航班可能取消，也可能不被取消。

这个事儿可能发生，可能不发生，这是事件类的风险，通常我们第一反应关注的就是这种东西，那除了这个事件类的风险，那我们还要关注一些非事件类的风险。

非实在非时政类风险有什么呢，再往下就是第二种风险叫变异性的风险，变异性的风险是说我们已经规划的活动事件，或者是角色的某些关键方面存在着不确定性，就是啊他在某些方面存在着变数，这就称之为变异性的风险。

就像大家明天上班，后天上班要从家到公司，路上通勤需要多长时间呢，通勤肯定这事肯定要干的哈，上班这事儿肯定要干的，但是路上花多少时间呢，不确定了，他在某些方面存在着变数，可能一个小时。

可能一个小时零十分钟，也可能30分钟，有时候快，有时候慢的诶，他就是在某些方面存在着变数，存在着不确定性，这就称之为变异性的风险，第三种风险是什么呢，就是后面这个单词叫模糊性的风险，就是没有认知。

不知道会发生啥，咱说初生牛犊不怕虎，就是逻辑吧，出生的小牛不知道老虎是啥东西，不知道老虎会对他干什么事情诶，他就是没有认知无知，所以他要对未来可能会发生什么，存在着不确定性。

不知道不知道没有认知的是点二好，所以这三个东西啊，其实咱上课的过程中，大家都要从他就从第一模糊性风险，没有这个认知，当时对大家第一天上课来说，这就叫模糊性的风险，然后呢上到第二天课呢。

这个风险转化了转化成什么了呢，有认知了，有认知了啊，它现在它变成什么了，变成啊事件类的风险，就是说今天上课有可能拖堂，也有可能不拖堂，拖堂这个事情有可能会发生，也有可能不发生，然后到了第三个阶段。

这个风险又变成了什么呢，就是变成了现在现在拖堂拖多久对吧，咱们第三天，第四天，第五天，包括未来第六天肯定会拖堂了，这个事情基本上大概率事件了，那拖多久不知道，有时候拖一个小时，有时候拖30分钟。

有时候拖45分钟，他在某些方面存在着变数，它就又转化成了变异性的风险，诶，工作中生活中关于风险，他可能状态随时可能会发生变化，对不对，这是从未知到已知，从已知，从整体不确定到局部不确定，这意思啊。

这就是大概这三种风险，听一听，知道怎么回事就够了，好再往下拉啊。

那项目管理发展的趋势和新兴实践这段文字，后面这段文字啊看一看就可以了，因为现在还没讲到那个蒙德卡罗变异性风险，可以通过马马德卡罗加以分析，然后去分析它在什么区间里完成的，可能性大概是多少。

这听一听就完事了，模糊性的风险呢就解决认知的不同专业的事，找专业的人，所以我们才希望成员参与计划的制定，因为不是所有人都能够，都不是有人能够对所有的事情有人知啊，需要成员贡献出他的专业知识。

为我们提出合理化的建议和见解，好这敢停一停。

那再往下说项目风险的趋势和信息之间，包括项目韧性，任性这段文字啊也不念了，最后一总结是什么呢，就是意外说，随着所谓未知未知因素的增强，我们意识到啊，确实存在着一些突发性的风险，那面对着这些意外。

我们应该准备什么东西呢，这个术语只要能讲出来搞定了，那俩术语叫什么来着，说已知风险，我们要考虑准备一些应急储备，那未知风险怎么办呢，哎为了稳妥起见呢，我们要准备一些管理储备来以防不测。

从而能够提高项目的韧性，就这意思吧，所以就提醒我们啊，就像各位同学真的是早上上班啊，不要卡着点去对对，不要掐着点去，或多或少啊提前个几分钟做个储备啊，做个未知风险的储备啊，万一万一出现了一些突发性事件。

仍然有所准备，这不是做到风险可控了吗，这个意思好，所以这段文字其实就在说未知风险管理储备，我们要为突发性的风险预留，合理的应急预算和时间，这里面的应急预算和时间啊，把它变成那个术语，就叫管理储备。

千万不要理解成应急储备啊，它这个用词其实容易误会，它其实指的是管理储备。

好这就是大概这一章的综述。

那接下来咱看8。1规划风险管理，根据刚才那个小小的小音箱。

看看这个管理过程做什么事了，唉环境不一样，大家的风险态度可能会发生变化呀，过去穷的时候丢一块钱，我都能连哭三天，现在呢更穷了，只有一毛钱，我能连续四天，就这道理，环境可能会改变相关方的态度。

所以我们要拿到相关方登记册，根据项目的实际情况，开展相关方分析，分析这些人对于风险的态度，风险的偏好，就像大家去什么买理财，买基金，炒股票，银行证券公司要给你先做一个风险评估，看看你是一个什么样的人。

是保守的人呢，还是激进的人呢，这不就是偏好吗，那相关方分析分析的是它的偏好，并且呢想办法把它变成客观的可量化的临界值，零件是在分几档，咱就定义清楚什么样的风险是中风险，什么样的风险是高风险。

这些东西就写到风险管理计划，所以风险管理计划里边，还有一些内容是值得大家去记住的啊，这个计划值得看好，所以他的输入带个工具得输出，根据项目的情况，拿到相关方登记册，分析一下领导关于这个项目的看法。

得到他们的零风险偏好，然后呢咱再跟人家聊聊聊聊聊，把这种主观的偏好转化成客观的临界值。

那输入就没东西了。

输出8121，风险管理计划的内容，像什么战略呀，方法论啊，角色职责呀，资金啊，这都看看就够了，就是管风险，管风险用什么方法呀，大家在里面的分工是啥呀，谁去主导识别风险呢，谁来负责排序啊，谁来负责。

以此类推，把风险管理的活动大家都值得分说清楚。

然后后面重要的东西，第一个知识点就叫风险类别，这个一定要记住，这个玩意啊，书上给出的这张示意图只是示意啊，不要去背的，没用的，这个东西就是风险的分类，它有什么作用呢，比如说我项目一共找到了100个风险。

然后呢我看看这100个风险啊都在哪儿啊，可能有20个技术风险，20个管理风险，30个商业风险，十个外部风险，那现在我就能找到知道哪风险最多，可以做到针对症下药，有的放矢，所以它主要是高层级的这种东西啊。

适合用来做统计分析，所以就像疫情期间，我们统计一下哪个区域风险最多，哪个区域高风险人群最多，就这个东西，所以这是RBS第一第一个作用啊，适合对识别风险归类，这是它的主要第一个作用，第二个作用是什么呢。

再比如说看到外部风险，那我想一想，我这个项目，有没有涉及到一些法律方面的风险呢，是不是涉及到国际贸易与国际交易，涉及到汇率上的风险呢，有没有一些户外作业涉及到地点设施啊，什么环境天气的风险呢。

哎竞争对手狠不狠呐，会不会给我们给我们下下下黑手啊，对不对，以此类推，它对于我们识别风险，有帮助，对于我们识别风险有帮助，所以它未来会变成识别风险的工具，这个工具就叫提示清单，它对于我们识别风险啊。

能够形成提示，形成启发，就看看这些明细类别的风险，咱项目上都有没有诶，它是识别风险的工具，提示清单，所以这是RBS的主要作用，这是第四个分解结构，前面有说过啊，WBSOBS资源分解结构。

2BS风险分解结构也叫2BS，高层级的风险分类适合用来做统计分析，让我们知道哪儿风险最多，第一层级的风险分类适合我们识别风险的时候，形成一个提示清单，对于我们识别风险做启发做提示，只要知道这个知识点。

然后后面这一小段文字啊，听一遍就完事了，就是这个东西到底怎么做呢，RBS到底怎么整理啊，对于企业来说，可能有一些通用的RBS，它适用于不同类型的项目，然后呢每个类型项目啊，盖房子啊，开发软件啊。

每个类型的项目又有每个类类型项目的特点，所以我可以针对不同类型项目，在制度制定出一些适合这个类型项目的RBS，最后呢每个项目又有每个项目的独特性，我们还可以量身定制咱本项目个性化的RBS，总之三个字。

看情况对不对，裁剪就是裁剪，其实这听一听就完事了好，然后再往下就是相关方的风险偏好，这段文字很值得大家读的啊。

读完了之后呢，你就能知道这张表，先看这张表，刚才说这个管理过程，找到干系人登记册，然后呢分析下分析大家的风险偏好，并且呢想办法引导大家达成共识，共识的结果就是这张表，大家一致同意说概率50%到70%。

影响工期3~6个月，或者是影响成本100到500万美元，或者是对整体功能影响很重大，满足这些条件的风险，我们都认为它是高风险，那么就把高风险的定义搞定了，对不对，高风险高风险，高等级风险的定义就出来了。

所以啊这个这张表加两个字就超好，超好记了哈，风险概率和影响等级级别的定义，那以此类推了，什么样的风险满足什么条件呢，才才认为他是中风险呢，比如说概率啊，影响啊，以此类推，这张表记中啊。

他只是示意也不要求大家去背的，因为不同项目层级不一样，就像新冠疫情期间，咱就三个东西啊，低风险中风险，高风险，对不对，但是如果项目比较复杂，大家的看法有可能难以达成共识，我们可能需要分更多的层级。

总之取决于我们的管理控制需要，如果想省心的成绩就少一点，如果想实现精准控制，而成绩就多一点，这就是风险概率和影响等级的定义，这定义怎么来的呢，找到干系人登记册，对干系人做风险分析，然后呢引导大家。

引导大家达成共识，得到这些风险可接受的临界值范围。

这就是概率和影响等级定义好。

所以在拷贝回去后面，这书上这段话，相关方偏好这段文字就在说这个东西，我们应该在风险管理计划中，记录大家的风险偏好，这玩意儿会影响，导致导致我们对不同的风险有不同的管理策略，所以我们应该针对每个项目目标。

把大家的风险偏好表述成可测量的风险临界值，这玩意儿，就决定我们到底能够接受什么样的风险，比如说刚才那个影响不是不多的，低风险，几十几万块钱，对100到500万我们可能就接受不了了。

所以它用于制定概率和影响等级的定义，那刚才那张表干什么用的呢，就是根据概率和影响等级定义，我们就可以对单个项目风险排序了。

比如说我们找到一个风险说呀，供应商可能会跑路，他一跑路啊，我们这个货供不上，可能会影响项目工期六个月，那这是什么样的风险呢，找到诶，他符合这个条件，它发生的可能性满足这个条件，那么我们认为供应商跑路。

这是一个高风险，以此类推，发现风险在这个表格里的位置就知道了，这个风险的优先级。

然后中间藏了这一段啊，叫风险概率和风险概率和影响定义，就是刚才说三级呀，五级呀，看情况看情况，总之环境造人，所以我们要根据具体的项目环境，组织和关键相关方的风险偏好和临界值。

来制定这个概率和影响等级的定义，因为刚才大家达成共识，500万我们认为是高风险，那如果我这个项目500个亿，这种情况下可能500万都不叫事儿了，太小了，那如果我5万块钱的项目，如果能超支500万哇。

这事到到天了，就这个意思，环境可能会影响大家的风险偏好，所以要取决于每个项目的独特性，做适合于当前项目的概率和影响等级定义，好知道这个意思啊，这段文字看一遍就完事了。

那接下来这个管理过程规划，风险管理，最后一个重要的事情是什么呢，出矩阵。

矩阵怎么玩呢，就看这张示意图，矩阵里面啊，其实刚才那张表，概率和影响等级定义就是威胁或者是机会，那我们现在把威胁和机会在一张图里给它，呈现出来，在深颜色地区的风险，我们就认为它是高风险。

浅一点颜色地区的风险，我们可能认为它是中风险，白色地区的，我们就认为它是低风险，和在疫情期间看的那个地图一模一样，道理是一样的，那怎么知道这个这个深色地区的风险，到底是什么样的风险呢。

他就是从刚才见过的概率，会影响等级定义变形过来的，比如说一个风险发生的可能性，90。9%，然后一项工期500万，那你拿0。9×5000000，然后找到他在矩阵里的位置，答案就出来了，0。

9×5000000，5944百五十万没有啊，怎么办，所以这张表要对计量单位做个调整，比如说如果我们以千万为单位，千万级，千万级，以1000万为单位，那么450万就是0。45，0。45。

找到它在角取这里的位置，大概在这个区域，那么他就是个高风险，他就是对计量单位做了调整，好知道这个意思啊，所以规划风险管理，目前啊一总结就这么四个字，干系人登记册，了解大家的风险偏好，偏好变成临界值。

零件时呢变成等级的表格，最后呢化成矩阵就得到了这张图，那未来我们发现发现风险之后，用这个风险，用这个风险啊，看一看它在土里什么地方就知道了，这个风险的优先级在深色地区的就是高风险。

中浅色地区的就是中风险，白色地区的就是低风险，只不过这场矩阵里面同时包括了机会和威胁，这就是未来我们定性风险分析排序的工具好。

所以概率和影响矩阵这段文字巴拉巴拉，这也没什么可练的了，嗯说一下，我们列出机会和威胁，然后找看风险在这张图里什么地方就知道了，这个风险的优先级中间藏了这么一个知识点，说如果使用数值。

那么可以把两个数值相乘，得出每个风险的概率影响分值，以便据此在每个优先级组别之内排列，单个风险的叫相对优先级，这可能涉及到一个简单的计算啊，说在每个优先级组别之内排列。

单个风险的相对优先级变成人话是什么意思呢，就是说如果我们有两个风险，现在啊在图里边找到它的位置，这两个风险啊，如果都是高风险，谁更高呢，怎么算呢，它就是用概率乘以影响概率乘以影响，看谁大，谁就在前面。

就这个算法要掌握的，所以比如说呃A风险发生的概率80%，让你损失70块钱，B风险发生的可能性90%，可能性损失多少钱呢，60块钱，这两个风险谁的优先级更高呢，就相乘，然后看谁大785十6695 14。

所以A风险的优先级相对来说比B更高，这就叫相对优先级排序的方法。

搞定，所以这个管理过程最后一总结就四个字吧，了解大家的风险偏好变成客观的临界值，临界值呢把这个等级定义清楚，最后呢化成我们的矩阵，这是这个管理过程最重要的一件事情啊，画出这张这张图。

然后顺便我们再弄一个RBS，高层级的RBS适合用来做统计分析，让我们知道哪儿风险最多，第一层级的RBS就是那个明细，适合我们找风险作为识别风险的工具，提示清单，就这章这几个字。

记住它这个管理过程就学完了。

后面的什么报告格式啊，跟踪啊。

2024年最新版PMP考试第七版零基础一次通过项目管理认证 - P51：2.8.2 识别风险 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

好接下来8。2识别风险，找风险找风险，他的收入根本就不用记，所有所有的计划，所有的文件，甚至包括商城啊，协议啊，商业文件啊，都可以作为识别风险的输入，因为我们要去看看这些文件里面有没有写的。

什么模糊不清啊，模棱两可啊，前后矛盾对吧，文档之间内容不一致，这都意味着风险，这个方法就叫文件分析，文件分析就是看文件诶，这不用记啊，那这个管理过程输出，这是没得商量的，一个是单个风险记录到风险登记册。

整体风险呢记录到风险报告，那接下来到底怎么找风险，它的工具技术还是值得，有些东西值得大家去记的，一个一个搞定，专家判断没啥说的，头脑风暴没啥说的，核对单，在学校能反应过来核对单核对查。

我们第一次见到他是制定项目管理计划，是说来核对计划的正确性完整性，看看这些计划都写完了没有，审批了没有，确认了没有，那现在我们识别风险，用核对单来核对什么呢，现在我们在识别风险还没到解决没解决呢。

还没到发生没发生呢还没到啊，所以理解不对的同学就需要稍稍记，印象深一点了吧，他核对单核对的是什么呢，历史信息，看看差不多的项目，找一个类似的项目，看看人家出现过的风险，咱这个项目上都有没有。

他是以史为鉴，他是干这个事的，这个需要稍稍印象深一点哈，它不是用来核对我们现在找到的风险，正确不正确，完整不完整，这没有办法核对啊，它是通过我们的组织过程资产找一个历史项目。

把人家历史项目上出现过的风险逐项核对，看看咱项目上有没有干这个事了，好这稍稍有一丢丢印象哈，啊啊风险清单的是对我们识别风险形成启发，它不是一回事不是一回事啊，能能能听懂吗。

就不要把这个玩意儿学学学学学习全顶了，组织过程资产历史项目这四个字能听懂吧，那RBS是历史项目吗，不是啊，它是风险的分类，它是风险的分类，所以变成大白话，张三上次传染新冠，就是因为不这么说，换个场景。

张三上次考试没通过不及格，张三上次考试没及格，就是因为不看书，不听课，不做题，那现在咱来核对一下我自己看书了吗，我自己有没有听课的问题呢，我自己有没有做题的问题呢，来找风险，它是来源于历史的积累。

历史的沉淀，人家吃一堑长一智，犯过的错误，RBS是什么呢，风险的分类它不是一回事啊，对不对，都有哪些方面的风险，千万不要混了，都叫识别风险，但你把知识点混到一起，这肯定不对了。

所以这个单词稍稍有一点点印象啊，那再往下访谈，没啥说的，根本原因分析，这稍稍有一丢丢印象，为什么呢，因为每一个风险，每一个风险都有四个要素叫事件，风险时一旦发生，会对项目目标产生影响的。

不确定的事件或条件事件，那既然不确定，既然不确定，一定要想一想，刨根问底啊，为什么，所以通常我们需要对风险开展根本原因，原己为什么存在着这样的不确定因素，看看能不能从源头上扼杀掉这个风险。

然后除了事件和原因呢，还要分析每个风险发生的可能性，和对项目目标产生的影响，这是一个风险的基本的四个重要的元素，事件原因概率影响好，所以根本原因分析能听懂，OK了，不用去记。

那接下来需要记住的工具就出来了，第一个呢叫假设条件和制约因素分析，第二个呢是sword s w o t分析，第三个呢就是提示清单，它是识别风险的不同方法，假设条件制约因素。

这两个玩意儿还在写在哪个文档里，还有印象吗，说在这整个项目期间，我们可能随时发现一些，主观上认为成立的是验货条件，可能随时会发现一些现实情况，这个东西我们需要把它记录到假设日志里面去，假设日志啊。

那现在假设条件制约因素分析分析的是什么呢，假设条件他万一不成立，意味着危险，假设条件它是我们主观上认为他成立的事情，是天或条件，如果不成立啊，可能意味着威胁对吧，比如我们公司还没发，还没发放假通知呢。

那我到底哪天买票啊，唉现在条件不明啊，条件不明难以决策，所以我要给出一个假设条件，假设公司正常放假，我就把票买了，那万一这个假设不成立，这不就威胁吗，所以我们要去分析假设会不会导致一些威胁。

那制约因素是什么呢，是对我们工作的限制和约束，看看能不能把这个限制条件给它去掉，去掉以后啊，可能会带来一些机会，就像现在不需要扫码登记了，不需要做核酸了，不需要捅嗓子了，这些限制条件去掉了。

就节省了人财物，这就带来的机会，让大家心情愉悦，这个意思啊，这是需要单独记的，然后SWOT分析呢，sword分析啊，就四个单词分析咱公司有啥优势，优势会带来机会再去分析啊，咱有什么劣势啊。

劣势可能会导致负面影响，带来威胁，这就是优势劣势机会威胁分析，这个要记住，其他管理过程用不上，最后提示清单不解释了，这是刚才我们说过RBS最底层找到这些风险，看看我们有没有这一类的风险，法律啊，天气啊。

环境啊，以此类推了，对我们识别风险能够形成启发，形成提示好，这是至少至少这三个需要印象深。

那再往下了啊，说识别风险时，我们同时要考虑单个项目风险，以及整体项目的风险来源，然后呢，风险识别活动的参与者可能包括爱谁谁爱谁谁，爱谁谁，根本就不重要，但是这句话要记住啊。

虽然这些人通常是风险识别活动的关键参与者，但是我们还应该鼓励所有项目相关方，参与单个项目风险的识别工作，因为没有人能有把握对吧，说我能把所有的风险都给识别到位啊，这不现实，这不科学。

所以就是最好最好全员参与，后面这句话就见了好几遍了吧，不见了，成员参与计划的制定，能够让计划具有更好的可行性，成员参与了就有了责任。

责任感，主观能动性，往下找找找找找，找到这一小句话，就带出来这个管理过程和后面这些管理，管理过程的逻辑关系啊，我们也可以在识别风险过程中，为单个项目风险指定风险责任人，然后贷实施定性风险分析过程确认。

所以他想说什么意思呢，现在我们啊可以啊，给他弄一个初步的风险责任人，也就称之为潜在的潜在的，也就意味着现在还不太确定，等到定性风险分析，我们再确定最终的风险责任到底是谁啊，这个道理啊。

再结合到新冠疫情想一想，我们发现了一个风险人群张三，然后呢，这张三啊，他的责任人到底是谁呢，有可能是疾控中心，也有可能归街道管，也有可能居家隔离，照顾好自己，不知道不知道，现在还不确定。

所以我们只能给出一个潜在的风险责任人，那什么时候确定呢，这是一看看张三到底是高风险人群，中风险人群还是低风险人群，定性风险分析，对风险排定优先级，等我们开展完定性风险分析，一旦发现假如张三是高风险人群。

那么我们就能确定最终的风险责任人了，可能归疾控中心管，如果张三是中风险人群，我们可能归街道管对吧，上门磁居家监测，如果张三是低风险人群，可能照顾好他自己就可以了，归自己管。

所以等到定性风险分析排完序之后，知道了这个风险的优先级重要程度，我们才能确定最终的风险责任人到底是谁，这句话就是这个意思啊，那一个道理，我们现在也可以识别和记录，初步的风险应对措施。

这个应对措施啊还不确定，等到规划风险应对这个管理过程来确认，最终的应对措施，还是那个逻辑，现在可能需要张三集中隔离，但是呢不确定，等到咱等到咱对风险排完序，知道张三到底是高风险中风险。

低风险才能敲定最终的应对措施，高风险集中隔离，中风险居家监测，低风险，照顾好自己，满大街溜达，就这意思啊，好所以他其实这段文字啊没有描述清楚的，最后一个知识点是什么呢，风险责任人来完成应对措施的规划。

吉鸿中心集中隔离，这个措施是他规划，他管对不对，街道到底要不要上门词啊，怎么上门子啊，诶他来规划应对措施，那咱自己照顾好自己，咱就自己给自己规划好应对措施就可以了，所以风险责任人负风险责任人。

负责应对措施的规划和执行，这么一说，就想一想刚才那个场景就通了，发现张三李四王五赵六四个风险人群，可以呢，给出初步的风险责任人和初步的应对措施，但是呢这两个东西啊，现在还不确定我们需要开展完。

我们需要开展完定性风险分析，知道了这四个人啊，到底谁是高风险，谁是中风险，谁是低风险，知道了这四个人的风险优先级，我们就能够敲定他最终的责任人了，归卫健委，归街道，归自己，敲定责任人之后。

由责任人完成风险应对措施的规划和执行，风险责任人主要负责干这个事儿，就变成了最终确定的风险应对措施，就想想一想这个场景。

就把这几个管理过程讲完了好，那再往下这个管理过程输入没有啥解释的了。

就是看这些文件里面。

有没有什么乱七八糟的风险点，然后呢输出风险登记册就找到它的主要内容。

就是刚才给大家费了半天，最适合说的这三个东西，已识别的风险清单，然后呢给两个潜在的，也就是不确定的，一个是潜在的风险责任人，一个是潜在的风险应对措施，如果在已识别风险过程中，识别出潜在的风险责任人。

那么我们把它记到风险登记册，随后等到定性风险分析过程，再确定最终的责任人到底是谁，现在我们可以给出一些潜在的风险应对措施，等到规划风险应对，这个管理层再确认最终的应对措施。

搞定，然后后面风险登记册，后面这部分文字啊，大家其实不太需要去背背下来啊，等咱学完了，识别风险，定性分析，定量分析规划，风险应对，实施风险应对到最后的监督风险，就牢牢记住这些管管理过程啊，到底做什么事。

他用了什么工具，用了什么方法做了什么事情，做的事情呢，就更新到相应的登记册或者是风险报告里去了，好，所以这段文字不要求大家去把它记住，包括什么状态呀，原因啊，影响啊，条件啊。

诶这个这些单词后面会重要的东西，我会单独说的，其他都是字面意思啊，风险状态就是有没有发生啊，还是马上要发生啊，还是风险已经过时了，比如现在现在啊开春了，天气热了，降雪概率基本上等于零了，那什么暴雪呀。

什么什么下冰雹啊，这种概率就降下去了，唉这些风险可能过时了。

这个意思吧，知道一次够了啊，那风险报告报告类的东西啊，就是整体情况，所以看看这段文字，刚才说了好几遍了，关于已识别单个项目风险的概述信息，一共找到多少风险呢，这些风险在RBS里面是怎么分布的呀。

哪儿风险多，哪儿风险少啊，给领导汇报整体情况，就这个意思，他具体的内容不要求大家记得好。

更新没什么东西，那接下来重大利好时间，现在北京时间十四十四。22，咱休息8分钟，休息到14。30。

2024年最新版PMP考试第七版零基础一次通过项目管理认证 - P52：2.8.3 实施定性风险分析 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

好各位同学，还有一分钟时间即将开始第二小段课程，关于工具啊，大家不知道有没有看过咱教材的目录啊，等咱讲完肝吸管理单独有那么一小段，把所有的工具都列出来了，这段文字咱也一会儿后面会讲的，后面会讲的。

所以关于工具技术，大家现在听，听完了之后呢，能形成第一印象固然最好，如果记不住没关系，后面还会看到他，不是啊，不是soft的分析，是sword分析SWOT优势劣势，机会威胁，假设条件万一不成立。

意味着威胁制约因素干掉他，可能会带来机会，根据刚才的讲解，你去翻一翻工具技术那段文字就能理解了，好那再往下了啊，定性风险分析，找风险，找风险，找到风险之后，我们要对找到的风险做排序。

所以这个管理过程主要是还是学工具，关注怎么排序。

关注排序的方法，所以它的工具技术，它的输入输出没有什么太多东西啊，它的工具技术啊，按照这个逻辑四步走这个序就排好了，第一步先做风险的概率和影响评估，概率呢是分析这个东西发生的可能性，影响是看后果。

这两个玩意儿得到了概率影响，刚才我们知道概率和影响等级呀，概率影响矩阵呢，你只要知道这个风险的概率和影响，就可以在等级里，在矩阵里找到他的位置，就可以得出这个风险的优先级，但是还没够，还没完啊。

知道了概率影响了，第二步呢做风险数据质量评估，数据质量，数据质量啊，就是看啊我们得到的概率和影响，这两个数字可靠不可靠，比如说我发现了一个风险，我跟老板说呀，张三同学90%的可能性会离职，张三一离职啊。

这事儿没人干，那可能导致我们工期延误一周两周三周四周，这就是概率会影响，那老板肯定会问，那你凭什么说张三，90%的可能性会离职了，诶这是师出有名啊，做事情不能靠主观，要有客观的依据。

所以数据质量评估就是评估哎，你说的九九十%这个数据怎么出来的，他到底有没有有病哦，你的主观偏见对吧，有没有你的主观倾向，还是说你来源于客观的事实，这是大家，比如说降水概率90%。

中央气象台发布的天气预报比，相对来说比较靠谱啊，就是这个道理，所以我们要评估风险的数据质量，张三每天一上班，一上班就把什么拉钩啊，猎聘啊，boss直聘啊，刷了个遍的，还偷偷摸摸的去外面打电话。

总听人听他说什么面试诶，这个数据就相对来说可靠性有所增强，这意思好，所以第一步，我们评估每个风险发生的概率和影响，第二步我们看看得到的数据可靠不可靠，这个概率这个数据可靠吗。

这个影响是不是是不是真实的呀，这两第二个这两步做完了之后，接下来我们查询刚才做好的概率和影响矩阵，查询每一个风险在矩阵里的位置，就可以得到风险的优先级，这就是第三步，刚才见过这张图，见过那张那张图。

中间深色地区高风险浅一点，颜色中风险，白色地区低风险，查询每一个风险在这个地图里的位置，就可以得到风险的优先级，得到风险的优先级之后啊，还没完，最后一步是什么呢，叫其他风险参数评估，我们还要考虑啊。

其他特征和那个多标准决策分析异曲同工，只看概率和影响，可能不一定客观，我们还要考虑很多其他因素，比如说大家最好理解的就是这个东西叫紧迫性，紧迫性，比如说啊张三90%的可能性会离职，但是张三跟你说呀。

我5年以后再离职，那李四啊80%的可能性会离职，并且呢他跟你说，我下周就离职，一个离得近，离得离得远，离得远的东西啊，虽然看起来优先级挺高，但是太遥远了，不着急呀，这样的风险我们可能把它优先级降一降。

5年以后公司还在不在，都是回事了，这低风险，但是李四下周下周就离职，这事儿啊，很着急啊，所以我们可能把他优先级往上调一调，这样对优先级做调整的目的，是让我们得到得到的优先级排序结果更靠谱。

这是大概这四个步骤，第一评估每一个风险发生的概率会影响，第二平均看看这个数据可靠不可靠，第三步查询风险在矩阵里的位置，得到风险的优先级，最后考虑到其他风险参数，得到最终的排序结果。

然后呢把刚才做了什么事就更新到风险登记册，概率影响数据质量，其他风险参数，风险风险的级别，时钟啊，招啊低啊，以此类推，单个风险的概率影响什么数据质量啊，还有排序结果更新到风险登记册。

风险报告呢就是对整体情况做更新，对吧，一共有多少个高风险，一共有多少个中风险，一共有多少个低风险，对整体情况做更新，这就是这个管理过程主要工作，所以记住这四个步骤啊，概率影响评估，数据质量。

评估其他风险参数评估和概率影响矩阵，然后那个风险分类虽然作为工具，它主要就是更新我们的报告，做进一步的统计和分析，这是RBS，然后再往下这个层级型，稍稍有一丢丢印象就够了。

层级型未来我们学到那个工具的时候，会说这个玩意儿它另外一个名字超好记，就叫气泡图，气气球的空气的气泡泡的泡气泡图，气泡图，大家随便想成语啊，这这想场景气泡图，气泡图它其实就是用气泡大小来告诉我们。

这个风险吓人不吓人，所以就像大家拍片一样，今天做了个彩超，发现身体身体里有个泡泡，这个泡泡越大越吓人，就这意思，它通过气泡的大小来体现这个风险的重要性，优先级越大越吓人，这是层级型。

把它变成这种图形化的展示，好了解就够了啊，最核心的四个步骤，肯定记住数据质量，概率影响其他风险参数和概率影响矩阵好。

这个管理课程下班了，所以第一句话告诉我们这个管理过程怎么工作，第一我们使用项目风险发生的概率和，风险发生时对我们目标产生的影响，概率影响评估，除了这两个东西呢，还要考虑其他因素，比如说紧迫性来评估。

以识别单个风险的优先级，好中间这一段呢一直在说吧，大家关于风险的认知是有自己的主观倾向的，所以我们要想办法消除各种各样的偏见，因为有的人认为是风险，有的人认为不是风险，就像过马路要不要遵守交通规则。

唉有的人觉得闯红灯没关系对吧，骑电动车，骑摩托车要不要戴头盔，有的人有的人就比较保守，有的人呢就觉得无所谓，我们要想办法消除这种偏见，然后最后这句话说，同时评估单个项目风险，现有信息的质量。

也有助于澄清每个风险对项目的重要性的评估，就是刚才说过的数据的质量评估，看看得到的这一堆数据可靠不可靠。

这叫数据质量嗯，再往下就是刚才又说过的一个小细节，说我们这个管理过程，最终根据排序结果，会给每个风险识别出风险责任人，书上既然明确给出一个角色，就一定要记住了啊，那风险责任人他的主要工作是什么呢。

以便由他们负责规划风险应对措施，并确保应对措施的实施执行，这是违建委疾控中心街道社区，他们就是风险责任人，他们来规划应对措施都有哪些措施，并且确保这些措施能够有效地执行，有效的落地。

搞定，那么这个管理过程输入没啥记得输出，这个管理过程对每个风险做排序，所以这段还是值得大家看的，看的目的是更好的回顾一下刚才那几个工具，我们要评估每个风险的概率和影响，对不对，然后呢我们要考虑其他参数。

什么紧迫性啊，临近性啊，来对风险做更靠谱的排序，然后呢我们还要统计高风险有多少，低风险有多少，把这个风险分分类，另外呢什么叫优先级呢，这是高中低，这知道了吧，什么叫风险分值呢，就是用概率乘以影响。

以便于在两个或者多个风险之间做相对排序，那我们这个过程还会给每个风险，指定风险责任人，由他由他来完成应对措施的规划，那最后就来了一个新的术语，叫这个以及低风险，低风险的观察清单，这里面要注意了。

第一优先级风险的观察清单，它不是一个单独的文件，它仍然包括在风险登记册之中，所以其实就是我们这个风险登记册呀，找到了一大堆的风险人群，然后把低风险的给他标记一下，待观察观察再观察。

就像疫情期间监控低风险人群，待观察位，看看这些风险会不会发生变化好，所以这个术语要掌握，但是它不是一个单独的输出啊，它是包括在风险登记册之中的，就是标杆状态，那最后风险报告没什么东西了。

就是对对我们找到的风险排序和排序后的结果。

2024年最新版PMP考试第七版零基础一次通过项目管理认证 - P53：2.8.4 实施定量风险分析 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

那接下来8。4定量风险分析，这个管理过程仍然以工具为主，这个管理过程仍然仍然以工具为主啊，但是呢这个管理过程啊，基本上他的工具啊现在不大会考，所以需要大家掌握大道理，听懂就可以，记不住，没关系啊。

大道理是什么呢，等我变成黑板。

现在是黑板啊，专心听这段听起来超复杂的，但其实最后一总结就几个字，是说呀，我们要对整体项目做量化分析，对整体项目做量化评估，那我们前面说定义活动排列，活动顺序，估算活动持续时间的时候。

用到了一个工具叫三点估算，当时说用三点估算啊，我们来估算活动持续时间，比如说从加到公司到底需要多久，有的时候快，有时候慢，它存在着不确定性，这叫变异性的风险吗，它在某些方面存在着变数，可能有最小值。

有中间值，有最大值，就是最乐观，最悲观，最可能，并且默认我们用贝塔分布就可以算出来，期望时间，我们用贝塔分布用最小值加上四个中间值，加上一个最大值，然后除以六就可以算出来期望结果了，随便给个数啊。

比如说期望结果是一个小时，但是能确保一个小时肯定到公司吗，不一定了，为什么呢，因为它本身不确定啊，有的时候快30分钟，有的时候慢两个小时，大多数情况下可能就是一个小时，那有的时候快，有时候慢。

有时候堵车，有的时候不堵车，它仍然存在着不确定性，所以我们没有办法确保能够在一个小时到公司，所以要去分析概率了，对不对，有多大可能性，一个小时到公司呢，那这个概率分析啊，带出来另外一个知识点叫什么呢。

叫正态分布，接下来这段话都是能听懂就够了啊，关于正态分布的数字计算方法呀，现在不要求不需要掌握的，正态分布是什么意思呢，这是科学家说了这个事情啊，它发展的有规律啊，这个规律啊，你只要找到七个坐标值。

我们就能够告诉你它可能性大概是多少，这七个坐标值中间就叫坐标原点，然后呢左边分别叫减1-2减三个标准差，右边分别就是加1+2加三个标准差，然后科学家说了，科学家告诉我，这个事情在一个正一个标准差。

这个范围里发生的可能性，大概68%左右，68。26，在正两个标准差这个区间里发生的可能性，就是5。44，95左右，在正三个标准差这个范围里发生的可能性啊，99。72，那如果我们知道了坐标零点。

知道了标准差，我就可以判断它在一个区间里发生的可能性，大概是多少，那坐标零点坐标原点是什么呢，这是刚才算出来的一个小时，把它写到这个地方，那标准差怎么算呢，标准差的算法就是用最大值减去最小值。

然后除以六，用最悲观减最乐观除以六，所以假设标准差是10分钟，那左边就是减一个10分钟，所以是50分钟，然后第二个标准差就是减两个标准差，减20分钟，所以还剩40，再往下就是减三个标准差，还剩30。

右边呢就是加10+10再加十，所以就变成了70分钟，80分钟，90分钟写出来标准差之后，我们就可以判断，这个活动在任何一个区间里发生的可能性，比如说我们50分钟到70分钟，在正一个标准差范围内。

还到公司的可能性就是68。26%，我在40分钟到80分钟这个区间里，到公司的可能性就是95%，在30~90这个区间范围内，到公司的可能性就可以提高到90%，9。72，还能算哪，我在一个小时一个小时啊。

到负无穷这个范围里，到公司的可能性，那就是一的一半，所以呢约等于50%，我只有51%半的把握，能够保证一个小时到公司，那如果想提高这个概率啊，提高这个概率，我们就适当的适当的需要宽限一些时间吧。

以此类推，我们就可以求出关于这一个活动一大堆的数据，一大堆堆到什么程度呢，比如说这个活动有最小值，中间值最大值，然后呢我们用最大最大分布算出来期望时间，我们再用标准差算出来最大值减最小值除以六。

这个偏差，然后呢就可以结合正态分布，得到一大堆的可能性，比如说这个活动在一天内完工的可能性，大概是多少，两天内完工的可能性大概是多少，三天四天，五天六天可以得到一大堆的数据啊，还可以再继续变化的。

一天到两天内概率是多少，两天到三天内概率是多少，一天到三天内概率是多少，所以关于这一个活动，我们就可以得到成百上千个数据，这只是一个活动吧，那我们现在要对整体项目做量化分析。

你项目里边又不可能只有一个活动，所以还要用到网络图，因为有的活动是并行，有的活动是串行，因为网络图里面可能有成百上千个活动了，这事儿怎么算呢，就超复杂了，还要算什么方差，然后恩格独立事件同时发生的概率。

等于各自发生概率的乘积，所以这事儿啊靠人搞不定了，通常需要科学家闪亮登场，帮我们建立一个数学模型，就是算法，建立数学模型之后啊，咱把这堆数据啊交给科学家，他录到软件里，然后噼里啪啦一顿，噼里啪啦一顿算。

就可以得到整个项目工期，它的概率分布情况，比如说一年内完工的可能性大概是多少，两年完工的可能性大概是多少，3年四年五年，一年零一天，一年零两天，一年零一个月，以此类推，我们就可以不断的迭代，不断的模拟。

不断的迭代，不断的模拟，得到整个项目工期的概率分布，这就是从三点估算到建模到模拟到蒙特卡罗，这就是定量风险分析要干的事情，所以以此类推了，以此类推了啊，这就是定量风险分析最复杂的一个知识点。

就听起来稍稍洗车的步骤有点多，所以通常大多数项目不一定需要做这个事了。

对呀，项目工期不就是整体吗，项目工期就是整体吧，就这意思，好这就是定量风险分析，它最主要的知识点，结合到前面的三点估算，然后结合到正态分布，我们可以得到关于活动很多很多的数据，然后呢有的活动是串行。

有的活动是并行，我们这玩意儿就超复杂了，所以通常需要科学家利用他的专业知识，帮助我们建立这种科学的算法，就是模型再再总结，那就是大数据再总结，那就是大数据对吧，比如说什么百度啊，什么什么高德呀。

这些导航，他现在给出的这些估算估算结果为什么准呢，有模型，有算法，有大量的数据，然后通过各种各样的拟模拟来推算出，你最可能到公司几点，给出一个最靠谱的估算结果，对不对，好知道这个意思啊。

所以这个管理过程，这个管理过程主要工作就是做这个事情，听懂知道大概意思就够了，这东西啊，通常这刚才说啊，简单的项目不需要这么复杂呀，不需要搞这个这么啰嗦呀，通常是大型复杂项目，大型复杂项目才需要搞。

比如说登月，登月对吧，发宇宙探测器上月球上火星这玩意就啰嗦了，因为涉及到的因素太多了，又都存在着变数，弄多大火箭呢，带多少燃料啊，带多少装备啊，带多少人呐，什么时间发射呀，从哪发射呀，速度是多少啊。

然后怎么就登月了，几几月份发射呀，在什么纬度发射呀，这都有讲究啊，都有讲究吧，随便一个因素发生变化，可能就会登月失败，登火星失败，那我们要噼里啪啦一顿算，找到一个最靠谱的解决方法，这就是定量风险分析。

包括疫情，张三可能传染新冠，李四可能传染新冠，每个人都有一大堆的数据的，有的人三天就康就痊愈了，有的人四天痊愈了，有的人密切接触了，但是没传染，有的人密切接触了，可能潜伏期三天，潜伏期十天。

那其实当时科学家就建模型了吧，推测推测我们这疫情啊大概多长时间能结束啊，有百分之多少的可能性啊，这是大数据分析，建立一个算法，一个超牛的模型，把相关的数据全都扔进去，然后他经过成百上千上万次的迭代。

就可以得到整个项目工期，整个项目成本的概率分布，所以这个管理过程听完了这个大概意思，先看输出，看叔叔啊，说我们更新的是风险报告，风险报告里面写什么呢，什么S曲线啊，龙卷风毒啊，巴拉巴拉这些文字。

这些单词啊，S曲线是什么呢，就是啊，按预算完成项目的可能性，所以它叫S曲线概率分布图，S曲线概率分布图，100万完成项目的可能性是多少，110万完成项目的可能性是多少，120万完成项目的可能性是多少。

这叫S曲线的概率分布，便于我们合理的分析这个项目到底需要多少钱，它和刚才算时间那个逻辑一模一样，算时间，我们用进度模型算成本呢就用成本模型好，他所以更新风险报告，对整个项目给出这些分析的结果。

知道这个大概意思啊，那这个管理过程再看他的i d do的话，就需要大概记住这三个东西了，我们要对整个项目的工期，整个项目的成本得知它的概率分布情况，所以呢就用到了第一个工具叫模拟模型，模拟它的主要。

写错字了啊，它的主要需要记住的术语叫什么呢，叫蒙特卡罗，蒙特卡洛，蒙特卡洛老先生就帮我们搞这个事情，建立科学的数学模型，通过拿到数据不断的迭代，不断的模拟活动，A先假设它等于一天活动。

B假设它等于两天活动，C等于三天，算一算完工的可能性大概是多少，活动A改成两天活动，B改成一天活动，C改成两天，算一算完工的可能性大概是多少，求这个粗暴理解，就这个意思，拿到数据不断的模拟，不断的模拟。

最后呢告诉我们，整个工期一年完工的可能性大概是多少，一年零一个月完工的可能性大概是多少，得到整个项目的叫里程碑概率分布图，这就是蒙特卡洛分析方法，这个单词要记住，它就是定量风险分析，模拟对标到蒙特卡罗。

蒙特卡罗到底干啥用的啊，再拐个小弯，蒙特卡罗老先生，蒙特卡罗老先生把它称为人名，只是方便大家理解，方便大家记，但其实他不是人名，他是第一名，蒙特卡洛这个地方比较出名的是干啥的呢。

蒙特卡洛这个地方出名的出名的，出名的地方是什么呢，你只要能想到什么叫蒙特卡洛分析方法，就搞定了，博彩就赌博对吧，什么赌球啊，赌马呀，彩票啊，就这种东西，那博彩行业人家主要工作是什么呢，玩概率。

先进球队的可能性是多少，一比零的可能性大概是多少，二比零可能性大概是多少，三比零可能性大概是多少，对不对，一比一的可能性大概是多少，有多少人会买这个这个彩票卖多少钱，卖，卖贵了买的人就少。

卖便宜了买的人就多，但是呢还要考虑中奖的概率是多少，未来我们的收益是多少，这玩意儿靠人算肯定算不清楚的，所以需要用软件，需要有专业知识科学家帮我们建模型，输入相关的各种数据做模拟。

从而得到整个项目的S曲线，概率分布图或者是里程碑，概率分布图来帮助我们做辅助决策，这就是人家的主要工作，所以包括证那个证券保险公司都干这个事了，保险公司说我们要推出一个什么航班延误险，卖多少钱合适呢。

卖90块钱啊，可能有1万人买单，记住啊，可能卖80块钱，可能有2万人买单，卖70块钱，可能有33万人买越便宜，可能买的人越多，但是呢这航班一延误啊，我们有多大概率会赔钱呢，会赔多少呢。

这里边涉及到各种各样的概率，所以呢我们要对整体情况做一个量化分析，帮助我们做决策，那不得不提，接下来就是涉及到决策树了，决策树分析先有个印象啊，他就是在多种方案，多种方案如果存在着不确定性。

那到底怎么做选择，到底怎么做决策的一种辅助决策方法，首先说确定的方案，说现在有两只股票，A股票你买了之后会赚1万块钱，B股票你买了之后肯定赚2万块钱，它不存在着不确定性，这种情况下做决策其实很简单。

谁赚钱多就选谁，因为机会成本小对吧，机会成本选择A放弃B放弃掉的，放弃掉的代价小，但是如果存在着不确定性，这股票怎么买呢，A股票说有60%的可能性会上涨，40%的可能性会赔钱，B股票啊。

70%的可能性会上涨，30%的可能性会下降，那你怎么做决策呢，所以决策树就干这干那个事了，我们把每一种方案，它各种可能性用概率乘以影响，如果是赚钱的，就表示为正，这是机会，如果是赔钱的呢，就表示为负。

就意味着威胁，然后用概率乘以影响，概率乘以影响，把它全都加到一起，这样就得到这个方案的叫预期货币价值，EMV算出来每一种方案的预期货币价值之后，我们就可以看谁打就打就买，谁说明胜面大赢，他赢钱的可能性。

赚钱的可能性高一点，这就是后面要讲到的工具技术叫决策树，先听一听，有个大概印象，所有的工具，所有的工具后面会单独讲的，看看看工具那张图，超好理解的啊，现在先听一听意思好，所以模拟是蒙特卡罗老先生建模型。

输入数据，得到我们这个成百上千上万次迭代的结果，让我们知道它在什么区间里，发生的可能性大概是多少，决策树呢主要是多种方案之间，如果存在着不确定因素，那我们在两种方案之间做选择，就用到了决策树到底选谁。

他就是计算每一条分支的预期货币价值，那敏感性分析它主要干啥的呢，这个东西这个工具啊，大家要牢牢记住五个字叫擒贼先擒王，擒贼先擒王，比如说我们发现班上有张三，李四王五赵六四个同学，谁最调皮捣蛋。

就先把谁收拾的服服帖帖，就这意思吧，那我们敏感性分析啊，就是分析啊，谁会影响进度啊，谁会影响成本呢，找到影响进度，影响成本的这些因素，然后看看他们影响大还是影响小，谁影响大，谁就排在前面，谁就排在前面。

谁音响小，谁都排在后面，所以它的结构特别特别像龙卷风，又被称之为龙卷风图，大家记住这个中心思想啊，所以模拟敏感性分析决策树，这三个是一需要掌握的工具，知道他做什么事了。

但是到现在我先给大家说一说一个初步的印象，后面讲工具的时候，再大概说一说中间这个不确定性表现方式啊，基本上也不考这个不确定性表现方式，就是刚才说的正态分布，这基本上也不考正态分布。

现在这个数据也不要求大家记得，以前还要记得，大家记得三个常量，通过三个常量，我们能判断这个活动在一个区间里完成的，可能性大概是多少，还要掌握这个算法，现在的复杂计算基本上不考，所以不要求掌握了啊。

大概知道怎么回事就够了嗯，所以就像这套说辞啊，它可以适用于很多很多很多的场景，比如说大家有没有听过什么阿尔法狗，阿尔法狗，他怎么跟你下棋呢，玩什么呢，概率对吧，他怎么给你下棋啊。

他算各种各样的各种场景的可能性啊，对不对，你就不敢下五子棋呀，下围棋呀，我往这放了个黑棋，对方往这放了个白旗，我要去思考了，接下来他走这儿的可能性大概是多少，走这我会怎么对付他，他会产生各种各样的分支。

他算每一种分支赢棋的可能性大概是多少，算每一个分支赢棋的可能性大概是多少，这不就是决策树吗，找到对自己最有利的一个决策结果，然后呢他就走这了，以此类推了吧，再根据对手的下一步棋再去分析未来。

我往这儿走棋，往这走棋，噼里啪啦一顿算了，算出来对自己最有利的一步棋，然后往下走，以此类推，它就是模拟决策树，模拟决策树，模拟决策树，对不对，对，各种可能性成百上千上万次的模拟，上万次的迭代判断。

应期的可能性，在众多赢棋方案之中，找到一个对自己最有利的方案，就叫决策树了吧，好知道这个意思啊，所以最后一总结定量风险分析约等于大数据，就是干这个事了，大数据加人工智能哎。

一大堆数据科学家加上我们的程序员，就可以把这个阿尔法狗做出来了，嗯好知道了意思，所以这个管理过程，这个管理过程主要作用，对已识别的单个风险和不确定性来源，对整体目标的影响做量化分析。

接下来教材上这句话超级重要，需要记住，本过程并非每个项目所必需，这也是我们49个管理过程里面，唯一一个可以跳过的管理过程，因为刚才说了，这事靠人肯定搞不定，需要软件，另外呢怎么建这个模型啊，没有数据。

没有数据统计分析的这个专业知识也搞不定，需要专业知识，那噼里啪啦一顿模拟，一顿迭代，一顿模拟一顿迭代，这需要时间，需要资源，会产生成本，一般项目也没必要，一般项目没必要吧，比如说就像各位同学中午叫外卖。

商家在一分钟之内出餐的概率是多少，2分钟出餐的概率是多少，3分钟出餐的概率是多少，外卖小哥一分钟到餐厅的概率是多少，2分钟到餐厅的概率是多少，3分钟到餐厅的概率是多少。

外卖小哥10分钟到你家的概率是多少，11分钟到你家的概率是多少，12分钟到你家的概率是多少，诶就这么几个活动，它存在着各种各样的可能性，那我们呢建立一个科学的模型，把这些数据放到模型里，不断的迭代。

不断的模拟，最后呢就可以得出这顿饭多长时间能吃上，它的可能性大概是多少，10分钟送到你家，可能性大概是多少，12分钟送到你家，大概可能清楚多少，美团不就这么玩吗，好你说这小事咱有必要这么这么兴师动众吗。

对个人来说没必要，但你说对美团来说有必要吗，有必要啊，对不对，全国每天每天几10万个骑手在路上跑，他一定要去算概率，一定要算概率啊，然后呢给骑手一个最合理的时间对吧，其中一个最合理的时间。

他要去算各种各样的可能性，各种各样的可能性，其他商家平常出餐的速度是多少，高峰期非高峰期，这初三的速度不一样啊，对以此类推，以此类推好，所以大型复杂项目，那很有必要很有必要得到得到，得到各种各样的数据。

然后建立我们的数学统计方法模型，最后呢各种模拟得到各种各样的概率分布情况，知道这个意思啊，好那这个管理过程再往下看综述，这段文字就再说了，并非所有项目都需要实施定量风险分析，能不能开展这个东西呢。

取决于很多条件，数据可靠不可靠，模型靠谱不靠谱，需要用软件，需要有专业知识，需要人财物，仿真模拟你是算概率吗，还是只要只是在获取数据场景不一样吧对吧，比如说你研发汽车呀，研发飞机呀。

看看这个汽车汽车对吧，什么零件上受到的风力影响是多少，散热是什么东西，你是为了采集数据的，而不是算概率，虽然听起来意思差不多，对不对，但不一样好再往下拉啊，那项目风险管理，所以通常适用于什么项目呢。

大型复杂项目具有战略重要性的项目，合同要求进行的巴拉巴拉丰田了，总之简单的事情没必要对吧，什么玩彩票啊，证券啊，赌博呀这种东西才需要呢，所以赌场不也是算概率吗，打麻将算概率，各种各种概率吧，啊。

再往下这个管理过程，就没有什么需要去记的东西了啊，那接下来说，通过评估所有单个风险和其他不对不确定性，不确定性来源对项目的综合影响，这就是定量风险分析，看看这个事情，输入输入啊，其实啊粗暴的去记。

我们要想得到整个项目工期的概率分布，需要什么样的原材料呢，这是和时间有关的各种东西，资源时间，各种估算结果，包括持续时间，估算什么里程碑呀，这都跟时间有关系吧，就需要和时间相关的原材料放到我们的软件里。

放到我们的工具里，然后呢建模型噼里啪啦一顿算，就知道整个项目工期的概率分布了，以此类推，如果我想知道整个项目成本的概率分布，那就把和成本相关的数据拿过来，放到软件里，噼里啪啦一顿模拟。

得到整个项目成本的概率分布，所以他的收入不太需要刻意的去去记啊，就是和时间和成本有关的东西，包括资源，资源的数量，资源的水平都会影响的，包括网络图啊，什么事故活动持续时间大，总之和时间有关的。

和成本有关的都在这好，所以输入不太需要去记，大概知道什么，知道什么意思就可以了啊，然后输出呢也没什么东西了，这是刚才用的什么工具，就把这里把它往里写，S曲线告诉我们多少钱的概率是多少。

龙卷风图就是那个敏感性分析，擒贼先擒王，看看什么东西影响大。

2024年最新版PMP考试第七版零基础一次通过项目管理认证 - P54：2.8.5 规划风险应对 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

那8。5规划风险应对这个过程了，如果先抛开输入输出，先抛开工具技术，其实没东西，就是啊规划应对措施，就像疫情期间戴口罩啊，居家隔离啊，测体温啊，消毒啊，喷酒精啊，做核酸检测，对集中隔离各种措施吧。

穿什么护目镜啊，防护服啊，这都是规划应对措施，但是对不同的不同的风险，我们可能采取的措施是不一样的，所以他给出了这么这么几个东西啊，第四个工具叫威胁应对策略，第五个工具那叫机会应对策略。

第第六个工具那叫应急应对策略，主要牢牢记住这三个东西就搞定了，威胁应对策略有五种，机会应对策略也有五种，先大概听一遍啊，威胁都能怎么对付他呢，威胁，等我换白板黑板。

回节等等，怎么对不对呀，抢银行可能会被抓对吧，抢银行可能会被抓，咱就不抢了呗，这是什么呢，回避，躲开它对不对，疫情期间出门可能传染新冠，咱就不出门了，这就是对风险的回避，规避，躲开他，躲开他，躲开他。

好在拿疫情说事吧，疫情期间出门可能会被传染，新冠戴口罩目的是什么呢，戴口罩，戴口罩能够做到不被传染吗，好像也不能，那能做到什么呢，减轻，减轻就是降低被传染的可能性，降概率讲概率吧。

哎就叫减轻降低被传染的可能性，然后你戴的口罩不一样，这个概率降的也不一样吧，普通口罩啊，医用口罩N95口罩啊，戴防毒面具啊，嘿这都是降低被传染的可能性，好搞定啊，规避减轻，那疫情期间出门可能传染新冠。

我不去了，让张三去，这是什么呢，我不去了，让张三去，让张三去，诶这很好理解啊，就叫风险的转移，把风险造成的影响转嫁给第三方，对不对，转嫁给第三方，所以就让大家日常买什么交强险，买保险，这是什么呢。

万一撞车了，保险公司给赔呀，把风险造成的后果转嫁给第三方，但买保险就需要花钱了吧，让张三去，需要给人家点好处吧，所以通常风险转移，风险转移我们得付出点啥，没有无缘无故的爱啊，这是风险的回避呀，减轻啊。

转移啊，然后再往下再往下啊，我发现了发现了别的城市有人传染新冠了，有人感染新冠了，这事跟咱没关系怎么办呢，跟咱没关系的事，或者这事儿啊，咱也做不了主，怎么办呢，告诉领导，和谁有关系就告诉谁呗。

这就是上报，这就是上报，对吧，你走在路上看到有看到有人交通违法了，有人就会拍，拍完了之后上报给交警啊，因为啥呢，咱也做不了主，这事儿跟咱也没关系，咱也没有这个执法权，那就谁能管报给谁。

所以通常跟咱没关系的风险，或者是超出了项目经理的权力边界，咱也做不了这个主了，就上报和谁有关系，报给谁，谁能做主，报给谁好，最后一个场景啊，疫情期间可能会被传染，新冠就这么着，爱咋咋地。

这是对风险的什么呢，这好理解吧，就这么着，无所谓，没关系，就叫风险的接受，你把躺平换成专业术语啊，接受接受就躺平摆烂，意思是这个啊这是对风险的接受好，所以风险威胁威胁威胁不好的东西，我们可以躲开它。

我们可以降概率，是减轻对降概率或降影响，然后呢可以把这个造成的后果要转嫁给第三方，这就是找风险的转移，跟咱没关系的事情，超出了咱权利范围之外的事情，我们就上报，最后呢我们也可以接受，对不对。

请通常用于什么低风险小事情，这叫威胁的音乐策略，机会的应对策略怎么学呢，机会的应对策略啊，后三个和威胁后面这三个一模一样，威胁有接受机会，也有接受一样的威胁，有上报机会，也有上报威胁，转移。

把不好的事情转嫁给第三方，那好的事情咱就不能叫转移了，换个词，发现好事和第三方，那应该怎么说呢，不要转移了吧，就想分享，对不对，就是大家，你看看你微信群里面肯定有人分享这个东西吧，结果发现京东今天发券。

发现今天淘宝什么什么有券，咱俩一起组团买呀，可以省钱的，发现了省钱的机会，分享给第三方，这是好事啊，唉所以分享和转移都涉及到第三方，它是一样的啊，私吞就不对了，好所以后面大家复习的时候。

唯一需要区分的就是你威胁，有回避，有减轻，那我机会呢有一个东西叫开拓和提高，减轻是降概率，降影响，提高呢就是提概率提影响，这好理解，对不对，一个是降，一个是提，那规避呀是想办法让它变成零。

提高呢开拓呢就是想办法让它变成百分之百，规避是想办法让这个风险跟咱没关系，咱躲开他，那开拓呢就是想办法让他做到百分之百，所以其实开拓和提高，他俩的本质区别就是量变和质变，量变和质变啊，所以接下来看看。

只要把他俩搞定就OK了，开拓是说确保机会百分之百得以实现，提高呢就是提高这个东西的可能性，提高这个东西的影响，比如说大家经常吃的那个瓜，我怎么做来提高买彩票中奖的可能性，怎么做来提高中奖的概率呢。

多买点怎么做能够确保百分之百中奖呢，怎么做，确保百分之百中奖了，全买这件事，这个行为性质上发生了变化，这个行为性质上发生了变化，对不对，多买几注，这就是量变全买，这就是质变，行为性质上发生了变化。

这就是开头和提高的本质区别，哎就这个意思啊，对吧对不道德的东西咱就不聊了啊，找内部人员串通确实能够做到百分之百，但是找内部人员串通一气，这是不是性质上发生了变化呢，对不对好。

所以他其实啊开拓开拓就叫非常规的手法，非常规的措施不一般不寻常，这叫性质上发生变化，还知道这个意思好，先听一听啊，后面讲到书上那段内容的时候，再看文字应该就没什么东西了。

然后接下来说了开拓，说了威胁，说了机会，那第六个啊，什么叫应急应对策略呢，应急应对策略，大家看看身边的人和事啊，看看身边的人和事，就是说气象台已发布什么预警，周围有没有人开始采取一些应急计划呢。

就这东西吧，一发一发，什么蓝色降温啊，大风啊，下雪呀，暴雨呀，诶那我们要采取一些应急计划，那气象台发布的这些东西称之为什么呢，信号，征兆，看到信号，看到征兆，某些风险发生之前可能会有一些征兆和信号。

看到这个征兆，看到这个信号，我们可以执行一些风险，发生风险发生后来采取的应急计划，应急措施对吧，人家一说马上天气天气到夏天了，要刮台风了，气象台发了台风预警，咱这个门炸窗啊，该加固的加固啊，对不对，诶。

看到征兆，看到信号，收到通知，我们就采取应急计划，这就是应急应对策略，我们要考虑有些风险发生之前可能会有信号，比如说各位同学，现在看看你房间里的烟感探测器，还有那个喷水的那个喷头，就干这个事儿吧。

着火之前烟雾浓度，烟雾浓度诶，我们弄个探测器浓度达到多少，我们认为已经着火了，那个喷喷水的东西就开始干活了，这就是看到信号采取应急计划，这就是456，大概是先听一听啊，然后第七个工具呢。

基本上都可以不记它这个名字，整体项目风险应对策略，因为456是风险责任人，根据根据他负责的风险规划应对措施，第七个工具呢就是项目经理，我们要对整体风险规划应对措施，所以实际上它的内容七就等于4+5加六。

内容是一样的，这个第七个工具名字不太需要去背好，搞定工具，搞定工具之后啊，最后呢再搞输入输出，仍然拿新冠疫情，拿这个东西去想做核酸，戴口罩，喷酒精护目镜，防护服，做核酸是吧，什么什么扫码登记。

这都需要时间，这都需要资源，这会产生成本，还增加了我们一些额外的工作，就改变了我们项目的范围，进度成本资源甚至天天天天捅嗓子，捅得心情不好，可能还会影响到工作质量，所以呢其实就是应对措施。

可能要调整其他知识领域输出，搞定规划，好的应对措施可能会改变我们的范围，进度成本质量，资源沟通风险知识你都有可能发生调整，那收入呢其实也没有什么，没有什么需要去记的啊，那我们这些规划好的应对措施啊。

我们有没有时间，有没有资源，有没有钱去干这个事情呢，涉及到相关的东西都可以作为输入，嗯好，所以这个管理过程知道他工作工作什么事情，输入输出不太需要去背，然后呢后面再复再讲工具基础技术的时候。

再把456给他搞定，那这个管理过程，这是根据我们的风险规划，应对措施，后面这堆文字以看为主，风险责任人的主要工作一定要记住啊，他来负责风险应对措施的规划和执行，然后后面这段文字啊。

就在说风险和方案应对匹配性，这段文字呢就在说刚才那个之前给大家讲过的，桃园三结义，刚才没说备选方案分析，成本效益分析，多标准决策分析，不要把鸡蛋放到一个篮子里，兑付风险可能有更多的方法，备选方案分析。

那这么多方法我们要做选择，就考虑成本效益，另外呢考虑其他因素，最后呢达成共识，达成共识，这段文字就在说那三个三个工具好，那输入没有什么新的知识点了，然后呢输出，8523，8523超级超级超级重要啊。

因为他把我们一大堆术语全放到这，所以这几个单词，接下来标记的一个单词还是需要记的啊，没标记的就停一停，知道怎么回事就够了，商定的应对策略就是回避啊，转移啊，减轻啊，提高啊，开拓啊，什么上报啊。

然后实施所选应对策略所需要的具体行动，这是根据策略到底怎么减轻被传染的可能性呢，可以戴口罩，可以喷酒精，护魔镜防护服，具体行动啊，想多听风险所发生的触发条件，征兆和预警信号。

某些风险发生之前可能会有一些条件，有一些征兆，有一些预警信号，比如说车快没油了，车就会滴滴滴提醒你啊，亲车没油了，那我们就需要执行应急计划，该加油的加油啊，就这意思吧，蓝色降温，蓝色大风降温。

这都是征兆，发现征兆，发现信号，执行应急计划，这是一对儿好，中间藏的这一行也不需要去记啊，实实施风险应对，我们需要资源，时间和成本口罩，这不要钱吗，做核酸，这不要钱吗，还要时间呢啊，这不用记。

所以第一个术语呢就是应急计划，看到他就想到征兆信号，第二个术语叫弹回计划，弹回计划是这么写的啊，供风险发生且主要应对措施不足以应对时使用，因为我们规划好的应对措施，一招可能不好使，还要想一个备选计划。

这个备选计划就称之为弹回，这是ab计划，比如说我要从北京去上海，然后人家航班公司通知我这个飞机啊，可能会被取消，现在发现了一个风险，那我规划了一个第一个应对措施，如果如果飞机航班被取消，我坐火车。

这就是我的A计划好，现在现在A计划万一不好使，B计划是什么，开车去再弄一个备计划，这样人家通知我航班被取消，我去买火车票，万一火车票没买到，还能开车去，所以B计划就称之为弹回计划。

当我们的主要应对措施不好使的时候，采用的第二套方案，这就叫弹回嗯，以此类推了，我在某宝上买东西，这个商家呀可能会发货晚或者是坏，可能是不发货，虚虚假发货，他万一发货晚了。

哎我的A计划可能是在某东上下订单，这样还来得及，万一某东上也是一个无良商家，我还得准备一个备用计划，比如说某多多，那这个某多多就是我的弹回计划，是为了应对风险的B计划，这就是弹回搞定搞定谈回计划之后呢。

剩下两对好朋友，一个叫残余风险，一个叫次生风险，这俩也超好理解啊，残余风险，残余风险就是旧风险，次生风险就是执行了应对措施，导致产生的新风险，还是新冠，戴口罩，戴口罩，戴口罩能有效的降低被传染的可能性。

但是呢还可能被传染，这就是残残余风险，这就是残余风险，那根据概率论，带多个口罩，这个概率就会降到很低很低很低，带一个带十个，带八个，随着口罩，口罩的增加，又可能导致产生新的问题对吧，大脑缺氧变植物人。

这就叫次生风险，由于实施了风险应对措施导致产生的新风险，这就是这对好朋友，好所以这段文字还是值得大家多看多看，要记住这些术语，征兆信号，对应急计划，另外呢应对风险，不要把鸡蛋放到一个篮子里。

还要有一个一主一备，尤其一些重大风险，重大风险能回避的回避，能转移的转移，万一不好使呢，还有第二套方案，然后呢，旧风险就称之为残余，由于采取了应对措施导致产生的新风险，就称之为次生风险。

那接下来现在是15。25，大家再缓口气。

然后我们讲8。6和8。7。

2024年最新版PMP考试第七版零基础一次通过项目管理认证 - P55：2.8.6 实施风险应对 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

好各位同学准备了，还有30秒钟时间，即将开始下一小段课程了，还有15秒钟时间，9876543210，信息量不大呀，先抓大放小，抓大放小是什么，搞定每个管理过程的工作，知道大概意思。

大概想一想他的输出工具技术啊，能记多少记多少，慢慢在不断的巩固，后边还会单独讲，对不对，规划风险管理，出一个风险管理计划，得到那个等级的定义，画一个矩阵，下班了再弄一个RBS识别风险记登记册。

整体风险及报告，定性风险分析管你用什么方法呢，对每个风险做排序，排序结果更新到登记册报告，重新统计一下定量风险分析，对整个项目做量化分析，看看整个项目工期多少都可能性大概是多少。

看看整个项目成本可能性大概是多少，有多大把握在什么时间内完成项目工作规划，风险应对，根据这个风险的情况采取不同的应对措施，回避呀，转移啊，减轻啊，这没那么难吧，然后呢，接下来8。6，这是实施风险应对。

这个管理过程啊，根本没什么信息了，就是执行，所以这个过程后面大家复习的时候，一秃噜就过去了，主要作用啊，把它放到执行过程组，强调的是什么呢，按照计划去落实去执行，这是该戴口罩，戴口罩，该消毒消毒。

该做核酸，做核酸，对不对，该洗手洗手啊，不要有侥幸心理，所以就是我们的风险责任人，根据风险登记册和风险报告，这里面的应对措施，该执行的执行怎么执行呢，晓之以理，动之以情，发挥我们的影响力。

让大家落实执行。

仅此而已，所以这个管理过程，输入输出工具都不需要去记住它，只要知道这个过程最主要的作用就是这句话好，所以书上告诉我们啊，说风险管理一个常见的问题是，我们努力完成了一大堆的规划工作。

然后呢规划好了应对措施，但是呢不落地，侥幸心理就牢牢记住这个术语唉，所以只有风险责任人，以必要的努力去实施商定的应对措施，我们的整体风险和单个威胁和机会，才能够得到主动管理。

就这么一句话搞定这个管理过程就下班了。

所以他的收入包括工具啊。

包括输出啊。

2024年最新版PMP考试第七版零基础一次通过项目管理认证 - P56：2.8.7 监督风险 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

那8。7监督风险，监督风险啊，主要是两件事啊，质量这一章我们学完了之后，知道了一个东西叫质量审计，质量审计主要关注的是过程的质量，看看合规不合规，那风险也是这个道理。

风险审计审计的对象就是看看风险管理的过程，到位不到位，发现缺陷差距不足，发现一些最最佳实践，形成经验教训，进行过程的改进，他的话术是一样的，记过程，那除了记过程，我们还要看结果呀。

所以它的结果就藏在会议里了，这叫什么会呢，叫风险的说记过程，什么结果呀查，所以他叫审查会，审查会，所以他叫审查会审查的是什么呢，风险的结果是什么呢，应对措施好使不好使，看看应对措施的有效性。

变成大白话就是看看戴口罩管用不管用呗，看看做核酸管用不管用呗，能不能帮助我们有效的管理控制风险，所以他是看结果，看应对措施的有效性，除了看应对措施的有效性啊，这些风险还可能会发生变化。

所以呢我们要再做一个风险再评估，风险评估，风险评估看看有没有新的风险呢，已经识别的风险，有没有已经发生的风险呢，有些风险是不是已经过时啦，过期啦，可以再把它关闭掉啊，这就叫风险再评估。

就包括在风险审查会里面两个事，第一叫看应对措施有效性，第二件事情做风险再评估啊，监督风险就下班了，那个技术绩效分析呀，什么储备分析呀，基本上不太需要刻意的去背，因为这个储备分析我们需要总结归纳就够了。

我们在规划过程组，在规划过程组估算活动持续时间，估算活动成本，制定进度计划，制定预算，这些管理过程都可能用到储备分析，为什么呢，我们在做规划的时候，要去分析需要准备多少储备，要考虑有没有一些应急储备呀。

要准备多少管理储备呀，看看有哪些已知风险，未知风险，他是分析需要准备多少，那等到了监控过程组，仍然需要通过储备分析这个方法，现在不是分析需要多少了，分析的是什么呢，储备还够不够的问题，这就是储备分析。

在规划过程组一大堆管理过程的作用，还有在监控过程组一大堆管理过程里面的作用，这记这个大结论就够了，然后技术技巧分析，纯粹的字面意思就是分析一下技术工作的技巧，不管大家从事的是什么什么类型的项目。

软件开发，有开发人员的技术绩效测试，有测试的技术技校，医生有医生的技术技巧，对不对，然后火腿肠工厂有质质检，火腿肠工厂质检有它的技术技巧，以此类推，各行各业都有一些技术工作，还是评估技术工作的工作技巧。

这不太需要去记啊，所以主要就是一个G1个茶，过来了吧，监督风险为什么需要其他工，其他工作的绩效信息呢，前面反复说了至少20遍了，听吧，绩效信息交给谁，他干啥用的，绩效信息干啥用的，再回顾那一小段课程啊。

绩效数据，绩效信息，绩效报告，好所以监督风险，后面这段文字就在说刚才这两件事情，第一记过程，第二查结果，查结果包括应对措施的有效性，然后呢再做一个风险再评估，看看风险状态是否发生变化。

这段文字还是值得看一看的，那再往下输入，没有什么新的知识点啊，然后它的输出，也没什么东西，这就是整个风险这一章，大概这几个知识点再快速回顾一下，唉就这几个事情啊，规划风险管理，找到干系人登记册。

了解大家的风险偏好，把偏好变成客观的临界值，临界时分几档就得到了概率和影响等级的定义，这个定义用起来还不太方便，我们再把它画成图，就得到了概率和影响矩阵，就是那个深颜色浅颜色那张地图，然后呢。

我们再收拾一下项目的风险分解结构，看看我们都有什么风险分类呀，高层级适合用来做统计分析，低层级一会儿去识别风险，作为提示清单，规划风险下班了，那接下来我们去识别风险，找到的单一风险记录，风险登记册。

整体风险记录到风险报告，怎么找风险呢，就用到了什么提示清单核对单呐，sword分析呀，假设条件制约因素分析呀对吧，什么访谈文件分析，用各种各样的方法找风险，找到风险之后记录下来，记录下来之后啊。

需要开展定性风险分析，因为不是所有的风险都值得我们去投入人财物，去对付它的预备，有的风险重要，有的风险不重要，那就需要排排序，所以怎么排序呢，他去分析每个风险发生的概率和影响，然后呢在做数据质量评估。

然后再查询风险在矩阵里的位置，就得到了风险的优先级，最后呢再考虑一些其他风险参数，紧迫性，临近性，各种各样的特性，来得到一个更靠谱的排序，结果做完了定性分析，定量风险分析呀，可做可不做。

并且通常小项目中等规模项目没必要，因为它需要软件专业知识，时间又会产生成本，所以通常大型复杂项目才做这个玩意儿，他怎么做呢，这是找科学家帮我们建模型，然后呢把我们项目的数据扔到模型里。

从而推导出整个项目是工期的概率分布，情况推导出整个项目成本的概率分布情况，就是那个蒙特卡洛分析，那定量风险分析之后呢，就开始规划应对措施，规划应对措施啊，就是不好的东西，我们可以回避啊，减轻啊，转移啊。

也可以上报，接受好的东西呢，我们可能开拓呀，提高呀，分享给第三方啊，然后上报啊接受，总之根据这个风险的情况，给我们要匹配出合适的应对策略，最后呢有些风险发生之前可能会有征兆，可能会有征兆啊。

所以我们要制定一些应急计划，看信号，采取应急计划，最后呢就是那些术语，什么风，万一A计划不好使，准备一个B计划弹回计划，然后执行的应对措施啊，有些风险可能还存在，这叫残余风险，执行对应对措施之后呢。

可能还会导致一些新的问题啊，这叫次生风险，都把它写到登记册里，规划风险应对，下班了，然后紧接着就是主打一个强调落实和执行，这叫实施风险应对，它在执行过程组他没什么东西吧，然后呢最后呢就是监督风险。

一个G1个查，记得是什么呢，审计我们这一大堆管理过程，什么地方做得好，什么地方做的不好，是不是符合标准，政策程序合规性，然后呢总结经验教训，进行过程的改进，那查什么呢，查呀看看你规划好的应对措施。

管用不管用，再看看识别的风险状态有没有发生变化，所以这是一个查应对措施的有效性，第二个查一下风险再评估，看看有没有新风险，有没有风险过时，有没有风险已发生，嗨，这就是监督风险这个管理过程，两个工具。

大概这一章就这么多，知识点其实不多好，接下来做做这张练习题，帮大家再巩固一下这一堆概念啊，这超简单吧，恭喜大家答对了吧，说石油价格有可能降至每桶105美元以下，有可能也也有可能不降，它存在着不确定性。

不确定阴性啊，不确定不确定因素存在着不确定性的东西，那咱就称之为他是个风险，并且呢通过阅读能够大概理解这东西，降降价将消除项目的收益，所以它对我们来说是一个，威胁负面影响就是威胁正面影响呢。

这是机会好这道题，你在使用一个RBS管理项目的风险分类，正在执行哪个过程，这道题也是个文字游戏啊，你正在使用一个RP管理项目的风险类别，你把这句话变成人话，就是说呀现在我在整理啥呢。

是对已识别的风险做分类，还是说我在梳理项目都有哪些类别的风险，这可不是一回事啊，管理项目的风险类别，我现在管理的对象是类别，所以就是在整理RP啊，对不对，所以呢答案是A规划风险管理这个管理过程。

去分析我这个项目都涉及到哪些分类的风险，这就是A2，而不是识别风险，定性分析，对已经识别的风险做分类，看清楚这个小小文字游戏，好那再往下了啊，这道题以下哪一个用来监督低优先级风险，这简单吧。

定性风险分析，对找到的每个风险做排序，排序之后呢，这些不太重要的东西啊，做个标记啊，待观察呀，诶这是观察清单，对吧，就像疫情期间有的有的有的门口，公司门口设个小房间，发现有人不对劲了。

给你扔进去观察观察，看看一会儿体温升高还是恢复正常诶，待观察，好这道题呢，说要弄个电影院，什么消除隐患，对于这个项目，我们应该在什么时候计划风险识别活动呢，看他其实考的就是书上的一句话呀。

在整个项目期间，迭代开展，反复开展，持续开展，所以呢这是B嗯，最后答案结论就是看情况，根据项目的情况分析做这方面的规划啊，所以答案就是BC不一定，贯穿始终知道这个意思，这道题由一个风险。

留一个风险应对策略导致的风险称之为啥，这家里边可能会着火，然后采取应对措施，采取应对措施对吧，把家具都换成钢的，把家具都换成钢的，把天然气给他堵死，就会带来一系列新的问题，对一个叫旧风险，一个叫新风险。

所以呢这道题答案是B导致的新风险，称之为自身风险，项目风险管理的主要输出是什么呢，项目风险管理是我们这个知识领域，他们这个知识领域主要输出小本本啊，规划风险，出风险管理计划。

然后呢从识别风险一直到最后的监督风险，整个这六个过程，都在围绕着这两个玩意儿开展工作，一个叫风险登记册，一个叫风险报告，所以相对来说比较重要的输出就是这个了，小本本发现啥记录啥，发现风险及风险，登记册。

发现问题及问题，日志发现假设条件制约因素，即假设日志发现变更请求即变更日志，发现经验教训及经验教训，登记册发现需求及需求文件，以此类推好，所以正确答案是第四个啊，不是AA只是一方面。

不是我们这个知识领域的主要输出，知识领域，就是说这一大堆管理过程，这个简单了，管理储备和应急储备有什么区别，这个简单吧，管理储备用来针对未知的风险，应急储备用来应对已知的风险，所以呢恭喜大家答对了。

答案就是B，好这题这题好猜吧，项目经理需要多久和团队讨论一次风险呢，风险无处不在，随时可能要聊一聊风险，这比一道好菜啊，A不确定，B不确定，C不确定，那每次重大会议上都要讨论风险。

这是相对来说最合适的了，送分题好，以下哪一项不在风险登记册之中，什么东西不在风险登记册里呢，识别风险的时候，把风险是啥写进去，潜在的责任人，潜在的应对措施写进去，然后前面也说过吧。

每个风险呢我们都要分析原因啊，看看是什么原因导致的这种不确定因素啊，看看能不能能不能从源头上扼杀掉它，所以原因也要写到写到里面去，定性风险，分析师评估每个风险发生的概率影响，还有其他属性来对风险做排序。

所以呢概率影响其他参数写进去，排序排序结果你不得写进去吗，高风险中风险，低风险，规划好规划，风险应对应对措施，应对策略写进去，需要的时间，钱写进去，对不对，还要写什么呢，就是啊那四个单词啊。

有没有什么征兆啊，应急计划，然后有没有什么第二套方案呢，弹回计划，然后旧风险还有没有啊，残余风险有没有可能导致新风险，哪次生风险该把术语写进去，实施风险应对就是什么时间执行了没有啊，诶他执行结果写进去。

这好菜啊，监督风险呢就是看风险的状态有没有发生变化，应对措施好使不好使，写进去，所以就是随着这些管理过程的开展，不断的更新风险能力特和风险报告，所以答案是什么呢，D概率会影响矩阵。

记住带矩阵就不是一回事儿了吧，如果说概率和影响，这是对的，但是概率和影响矩阵就是刚才见过的那张图，中间颜色深，然后浅一浅，然后白色，这是我们定性风险分析的工具，规划风险管理的输出，哎所以答案是D。

如果没有矩阵两个字就可以了，概率和影响肯定在风险登记册里，好这道题呢，这道题也简单啊，问题不大吧，54321，恭喜大家答对了，下面哪一个是项目的风险分层，想显示这是高层级的风险分类都有啥。

然后它下面又有什么低层级的风险分类，以此类推啊，这就是风险分解结构，就是DRPS，好关于风险管理，以下哪一种说法不正确，这是对的，这是对的，这是对的，A欠妥，我们最理想的模式啊。

是全体成员参与到识别风险的过程之中，全员参与计划的制定，才能够让我们计划具有更好的可行性，对不对好，所以A不正确，这道题，选啥的都有了，有选A的，有选C的，有选D的，这道题啊要这么去分析了。

开始有深度了，好还有选B的说呀，你正在管理一个项目，来履行一个军方合作，你的项目团队已经组建工作已经开始，你的政府项目官员通知你，你依赖的一个供应商，没有拿到提供一个关键部件的合同。

然后你查阅了风险登记册，发现没有对此做出计划处理，这种情况的最佳做法是什么呢，首先咱先讲个大背景啊，到底啥是风险呢，实际上它的本质就是一些不确定的问题，哒哒哒，对不对，风险一旦发生，会对项目产生影响。

产生影响不就是问题吗，但是呢它有可能发生，有可能不发生，或者在某些方面存在的变数，所以它就是一个不确定性的问题，那问题是什么呢，问题就是确定的，那现在读完这道题，通过题目描述能不能发现一些不确定因素呢。

不能为什么呢，题目告诉你没有拿到一个合同，航班被取消了，这是确定的，所以呢他是个问题，那当问题出现的时候，我们可不可以去查一下风险登记册呢，再想个小逻辑，对不对，比如说我识别风险。

我说呀这个飞机呀可能会被取消，明天航班可能会被取消，这是一个风险，但是呢收到短信，航班通航班公司通知，我亲您的风险，您的飞机航班被取消了，现在出现问题，可不可以查询一下风险登记册。

看看之前分析的那个什么措施都是啥，可以啊，完全没问题啊，可以的，出现问题，我们翻阅风险登记册，看看之前有没有把这个问题识别为风险，这是OK的，但是呢好死不死的是什么呢，题目给你把这条路堵死了。

题目说你查阅风险登记册，发现没这个东西好，所以这道题啊目前来说和风险就没关系了，因为他是出现了一个确定性的问题，并且呢翻阅了风险登记册，发现之前没有把这个问题识别为风险，那遇到问题怎么解决。

A查阅概率和影响矩阵，去死吧，它是确定的东西呀，B完成定量和定性风险分析排除掉，因为它是个确定的东西啊，C鉴于预防措施问题已经发生了，还咋预防啊，纠正还说还说得通吧，预防是防止未来工作出现的问题啊。

所以C也不对，最后呢剩下的就是D，寻找一家新的供应商来提供这个部件，好这就是相对来说找一个最合适的选项，仅此而已，后面正式考试啊，基本上都是类似于这样的题，需要分析一下，需要分析一下啊。

而不是前面这种题，这种题，比如说前面那道题，像这种题，考试基本上不大会考，太简单了，考试基本两部大会考啊，太直接了，好，所以考试考的就是，我们根据掌握的知识点去分析，去分析每一个选项的可能性。

现在题目说遇到了个问题，并且呢也不是之前使被盗的风险，所以和风险管理没关系，排除掉最合适的选项就是D，但不代表着说记住啊，只是相对来说比较合适的选项，不代表着未来遇到类似的场景都要选D，能听懂吧。

诶没错，就是ABC肯定不对，D呢是不是最优选，是不是最佳的解决方法呢，我也不知道，因为具体情况具体分析，但是他总比其他选项好，哎就是相对最优，永远找一个相对来说最合适的选项，仅此而已好。

所以这种这种考试现在基本上都是考的，大家这种分析推理的能力，那分析推理的前提条件，前提条件一定是关于知识的储备，如果关于这些知识啊，没有认知，记不住啊，或者是模棱两可呀，就很难推理出来，对不对。

可以加油加油，你们都可以做到的啊，慢慢慢慢去训练这个能力，那这道题看看，这种题都考试，基本上不大会考，因为太简单了，但是这个原则还是超重要的，全员参与好，恭喜各位同学答对了。

说你出现第一个问题是谁来识别识别风险项目，仅仅仅这就片面了，最合适的最好就是全体成员。

搞定，所以这一章中间信息量虽然多啊，工具基数虽然信息量听起来多，但实际上呢实际上呢像规划风险应对呀，包括定性风险分析呀，包括识别风险啊，就那两三个工具，看多了看多了，慢慢的就熟悉了，这一章大家就头疼。

头疼的同学不要担心，不要焦虑，不要惶恐，先搞定每个管理过程的作用，先把这个大方向大框架给他抓起来，然后工具呢再慢慢的慢慢的逐逐逐个击破，慢慢蚕食它，现在16。03。

2024年最新版PMP考试第七版零基础一次通过项目管理认证 - P57：2.9.1 规划采购管理 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

采购这一章对各位同学来说啊，轻松加愉快，他过程少输入输出少，工具技术也没有什么复杂的东西，没有太多挑战的。

采购这一章范围进度成本质量，资源风险，搞定之后，采购管理就三个管理过程，超善良啊，第一个管理过程叫规划采购管理，第二个管理过程叫实施采购，第三个管理过程叫控制采购规划采购，实施采购。

控制采购规划采购主要工作是什么呢，就是看看有啥可买的，就像各位同学马上可能什么618呀，对不对，马上什么618了，哎，看看家里缺啥，看看家里有什么需要买的，柴米油盐酱醋茶，什么家具啊，家电啊。

这是规划采购，规划采购，据分析我们都有什么东西需要买，实施采购这个管理过程，在执行过程组干什么事呢，就两个两两句话叫选卖方，然后签合同，所以就是规划采购，今天晚上我不想做饭了，打算叫外卖诶。

就有了一个采购的决策，接下来实时采购，这是选卖方，怎么选卖方呢，打开什么美团啊，饿了么呀，然后在上面选餐厅选菜品，看看谁家质量好，看看谁家卖的便宜，看看谁家送餐，快来以此类推，选卖方，选好了卖方之后啊。

你一交钱，这不就是在线签合同了吗，所以实施采购就是选卖方签合同，这里这样一个过程，筛选供应商，让供应商给我们出方案，出报价，最后和人家谈判签约，那签好了合同之后，第三个管理过程就是检查合同的执行情况。

所以就叫控制采购，看看餐餐厅有没有按时出餐的，外卖小哥有没有到餐厅啊，外卖小哥到哪了，麦麦小哥送过来的菜呀，是不是撒了里面有没有什么小墙，里面有没有垃圾啊，诶所以就是控制采购监督合同的执行情况。

履行情况，然后呢钱货两清关闭交易，收到东西已确认收货验收，嘿订单就结束了，就是钱货两清，关闭交易，这三个过程其实学到这个程度基本上差不多了，超好理解，唯一唯一稍稍复杂一丢丢的，这是实时采购。

那需要给大家科普一下啊，先科普一下有几个术语，先听一听这几个术语啊，是这么玩的，就来这儿写了，还有空白的吗，这现在呀我是甲方，我打算我打算盖一个火腿肠工厂，然后呢，我希望啊大家给我出方案，出报价。

那我甲方这个事儿叫什么呢，叫招标，邀请大家给我出方案出报价，对我来说，这套招标张三李四王五赵六，听到这个消息之后，就给咱出方案出报价，他们来拼价格，拼服务，拼成本，拼质量，他们给咱出方案出报价。

对他们来说，这个操作就叫投标，说到张三李四王五赵六的方案和报价之后啊，我们要选择呀打分啊，看看谁家好啊，这个操作就叫评表来评价，张三李四王五赵六他们的方案和报价就叫评标，评完标之后啊。

哎我觉得赵六他们家的方案好，质量好，然后呢靠谱又便宜，那就把赵六称之为中标人，中标人中标人，接下来我们要和赵六干什么呢，谈判谈合同的具体条款对吧，首付款是多少啊，什么时候验收啊，什么时候交付啊。

什么时候画图纸啊，还以此类推谈各种各样的细节性的条款，然后呢就是签约和中标人谈判签合同，这就是实施采购，从招标到投标到评标到中标，到最后签约，记住这个步骤，记住这个顺序，实施采购就学差不多了。

好这就是大概这一章这三个三个管理过程，规划采购，看看有啥可买的，实施采购从招标到投标到评标到中标到签约，签好合同之后，拿着合同检查一下供应商该干的活，干了，干了没有，检查一下供应商交付的成果。

是不是符合我们的要求，如果没问题，钱货两清，关闭交易，咱这个采购就结束了，好知道了，这个中心思想，这章综述看一看，基本上，基本上啊这些单词啊，看到名字大概能猜出来他做什么用的就够了，规划采购管理。

除了标准的采购管理计划之外，还有一个输出叫自制或外购决策，并且呢这个输出啊其实记得住，记不住没关系，因为是纯粹的字面意思，就是今天晚上到底是自己做饭还是叫外卖，这就叫自制或外购角色。

就叫自制或外购决策吧，就是这个决策的结果，如果最终的决策结果是自己做饭，那后边这些管理过程可能就没了，如果最终的决策结果要是叫外卖，才有后评这一大堆事情，那有了自制或外购决策之后，我们还要写几个文档。

一个叫采购策略，采购策略，采购策略这个东西放到后面再学，放到后面再学啊，他一会儿不就讲了什么合同类型啊，这些知识点采购阶段划分的诶，这个记记记不住没关系的啊，然后招标文件，采购工作说明书，供方选择标准。

独立成本估算，这四个东西是需要记住的，都是规划采购的，输出招标文件干什么事的呢，只是告诉张三李四王五赵六，我们这有个事叫招标，给人家给人家说清楚，咱招标这个事对吧，怎么来，什么时候招标，然后怎么投标。

怎么开标，邀请人家来投标，就叫招标文件，采购工作说明书干什么的呢，就是你要买什么东西，说清楚，我要买个鱼香肉丝，然后呢肉的含量60%以上，少放糖，少放糖，多放点，多放点花生米，少放点盐，然后呢少放点油。

多放点辣椒，关于我们拟采购的产品服务成果的具体要求，这叫采购工作说明书，Sow，说清楚我们要采购的产品服务成果，都有哪些具体的要求，一个是说事情，一个是说东西这两个玩意儿，然后再往下呢，供方选择标准。

看名字，你只要能猜到，就是不用不用去记的供方选择标准，就是选供应商的标准都有啥，比如大家叫外卖，我要求好评率80%以上对吧，零差评，零差评成立3年以上，然后呢送餐30分钟以内诶，对不对。

成本不要超过100块钱，这就是各种各样的供方选择标准，和你那个择偶标准一样的，所以在粗暴理解啊，招标文件，我打算相亲采购工作说明书，相亲对象的去相亲对象，你要买什么东西，对详情对象你有什么具体要求。

然后呢供方选择标准，这些人过来之后啊，怎么给他打分，这些东西吧，怎么给他打分，年龄每长一岁减一分，深深体重每胖十斤扣十分，对不对，财产每多100万+1分，以此类推，供方选择标准，打分的标准。

最后呢独立成本估算，这是你打算花多少钱干这个事儿，我们内心的这个预算好，这是这四个东西啊，这就是这四个东西，招标文件不包含这些东西，不要不要用你的生活，不用这样，不要用你的工作经验去判断这个东西啊。

他既然单独写，你就单独记，书上怎么写，你就怎么记，不要结合到你实际工作场景，实际工作场景，你就是招标的文件包了，对不对，里面包括一大堆文档，好总之我们需要我们需要做这个事情，把怎么招投标说清楚。

把要买什么东西说清楚，把如何选择供应商说清楚，把你的预算说清楚，我们需要开展工作，把这四个文档写清楚，这四个文档写清楚之后，交给第二个同事，他去选卖方签合同，也就是说他去组织招投标。

他邀请张三李四王五赵六来投标，邀请张三李四王五赵六来投标，所以这四个文件就作为实时采购的输入，叫采购文档，负责采购的同时拿到这个采购文档啊，邀请张三李四王五赵六来投标，人家投标给我们出方案。

出报价就得到了这个收入，叫卖方建议书，现在咱是买东西，人家是卖东西，对不对，所以这叫卖方建议书，卖方投标的标书里面就包括了方案和建议，还有报价这些东西啊，那说到卖方建议书。

我们根据供方选择标准来给人家打分，打完分之后呢，选出来那个心仪的对象就称之为中标人，所以就有了这个输出，叫选定的卖方和中标人谈判谈成功签协议，所以他的输出还包括协议哎，这就是这个实时采购的输输入。

输出输入呢不太需要去记输出的，选定的卖方，纯粹的字面意思签好的合同，这也不难理解，所以就是这个卖方建议书要稍稍印象深，是人家给咱出的方案和报价投标的标书，然后到了控制采购，他的收入啊，先跳过啊。

控制采购，控制采购钱货两清，关闭交易，所以他的输出也不需要去记了，看看你的美团什么京东，淘宝上面都有很多订单的，有的订单前后两期确认收货就关闭了，这就是结束的采购，所以他需要大家记住的就是这个东西了。

批准的变更，批准的变更请求是实施整体变更控制的输出，他一共去了三个地方，第一个地方叫指导与管理项目工作，告诉咱成员计划有变化，不要干活，干错了，第二个去的地方呢是控制质量，需要指控的同时。

检查一下批准变更请求的落实和执行情况，第三个地方就缺了控制采购，为什么呢，他和那个去指导与管理项目工作的，道理是一样的，涉及到团队成员的变更，要及时的通知团队成员，那涉及到供应商的变更，一旦得到了批准。

也要及时的通知供应商干活，别看错了，就这意思吧，就和你叫外卖叫快递一样啊，今天不在家，然后呢告诉快递小哥，告诉快递小哥，明天再送，这不是遇到批准的变更，要及时的通知供应商了好，所以后面大家其实花时间。

花时间主要就是看规划采购，因为它涉及到的输入比较多，输出比较多，像实时采购啊，控制采购啊，基本上很好理解，就那几个话来回说，知道这个大概意思啊，再往下看这个综述，这段文字。

说规划采购管理记录项目的采购决策，明确采购方法以及识别潜在卖方的过程，就是看看有啥可买的，看看到底是自己完成还是外部采购，如果决定外部采购才有了19。2实时采购，获取卖方应答。

这是刚才那个输入叫卖方建议书，卖方建议书，卖方建议书，人家给咱出的建议和报价，这是投标的标书，然后呢我们对人家的建议书来评标，就是选卖方选出中标人，最后和人家谈判签合同。

他就是选卖方签合同这么一个管理过程，那签好了合同之后控制采购，这是什么管理采购关系啊，监督合同的绩效啊，实施必要的变更和纠偏啊，以及最后前后两清关闭交易，所以就是看合同的执行情况，有变更就变更对吧。

变更批准通知供应商，最后钱货两清，咱就关闭这卡交易，比较好理解啊，然后后面这段话，这段话就是告诉我们，告诉我们，实际工作中可能比教材里写的东西更复杂，教材里只是给我们一个粗略的指导。

告诉我们规划采购要做什么事情，实时采购大概做什么事情，控制采购大概要做什么事情，只是一个粗略的框架啊，好然后再往下核心概念，核心概念这里面字超多，但是呢没啥需要背的，没啥需要背的。

大家只要啊结合我们的生活常识，生活常识能看懂就够了，第一段说和采购过程相关的重大法律，义务和惩罚，虽然项目经理不必成为采购管理的法律，法规领域的专家，但是呢我们应该有所了解，所以教材里面写了这个知识点。

以便呢最后和管理合同的时候，做出一些明智的决定，这都停已经就完事了，第一个要点，通常情况下，项目经理无权签署对组织有约束力的法律协议，这项工作仅由具备相关职权的人员执行。

所以通常通常谁应该代表企业去签有法律效力，法律约束力的协议呢，谁应该代表企业能签这个字呢，哎这就叫法人，对不对，法人主要就干这个事啊，法定代表人呢他能他能代表企业去签这个协议，法人背锅号，所以各位同学。

有人找你开公司，说借身份证用，用我们注册个公司，让你当法人，这不一定是好事啊，要谨慎要谨慎啊，好法人，法人有法定代表人，代表企业，那项目经理通常不一定有这个权利，不一定有这个权利啊。

那通常啊对于对于一些有规模的企业来说，谁可能有权代表企业签协议呢，通常来说对有规模的企业来说，应该有一些专职的人对吧，得到了授权了哎，就是采购，他会得到法定代表人的授权，所以你要想投标代表企业投标。

需要得到一个授权委托书吧，对对今天授权张三代表代表后，本企业代表法人签这个协议啊，哎就这意思啊，得听一听，了解就可以了解就可以了，所以一会儿后面看文字会看到一个角色，采购管理员，对项目组来说。

我们需要这么一个角色，这我就简简写了啊，对项目组来说，我们需要这样一个角色叫采购管理员，他应该得到法人的授权，代表企业代表法人去管理这个合同，因为项目经理不一定得到这个授权，需要有这样一个专职人员好。

这是法定授权人，知道这个意思，听一听就可以，然后第二小段呢也是听一遍就完事了，说项目采购过程，项目采购管理过程，涉及到用协议来描述买卖双方之间的关系，这个协议啊可以简单可以复杂啊。

巴拉巴拉巴巴拉巴就是啊，在哪干活，我们就要遵守哪个地方的法律法规，这个常识性的东西吧，因为每个地方的规矩不一样啊，对不对，每个地方的规矩不一样，不同国家不同地区诶，这个法律法规可能不一样，所以在哪干活。

我们就需要遵守当地的法律法规，也不能违法，这听懂就可以好，再往下，合同应该明确说明预期的可交付成果和结果，这通常呢叫什么标的，这对双方签合同，你要买什么东西啊，购买什么样的产品服务和成果呀，说清楚啊。

包括从买方到卖方，从买方到卖方的认可知识转移，这是知识产权，这事也要说清楚，因为不同国家和不同国家和地区，他关于这个法律协议，他潜规则不一样，也就是合同法不一样诶，那我查阅当地的法律法规。

这了解就可以了啊，主要就是这句话，合同中未规定的任何事项则不具备法律强制力，这句话一定各位同学牢牢记在心里，合同中没有规定的事项，不具备法律强制力，这句话反过来理解啊，合同中规定的事项。

那么他肯定有法律的强制力，所以带出来的考点就是我们采取任何行动之前，一定要先看合同条款，看看双方在合同条款里面的约定，采取任何行动之前，为了避免我们自己的行动违约，都要先参考合同条款。

根据合同条款的指导采取行动，否则可能自己违约，那我们就要承担相应的后果，这就是带出来的考点变成大白话，就是找选项，先找合同，找选项先找合同啊，我想提前离职，我想提前离职，我是先看和公司签的劳动合同。

还是看看公司的人力资源政策呢，先看哪个呢，合同因为他有法律强制力，先看合同条款，再看公司的政策，这个意思吧，好好好记住这个知识点啊，那再往下就基本上听一遍就完事了。

说采购合同中包括巴拉巴拉巴拉巴拉巴拉巴拉，有什么应用领域不同，签订协议的名字不一样，这些名字啊都看一看，稍稍有点印象，什么合同啊，服务水平协议啊，谅解备忘录啊，协议备忘录啊，订购单啊。

诶不同情况这个协议的名字不一样，然后再往下就是刚才给大家说的那个，通常通常对一些企业来说，可能找一个专职的人去管合同，所以大多数组织都有相关的书面政策和程序，来专门定义的采购规则。

并规定谁有权代表企业签合同，比如说这堆这堆单词，购买部啊，好东部啊，采购部啊，收购部啊，这些人可能有权代表企业签协议，然后呢，虽然项目文件可能要经过某种形式的审，批和批准，但是呢因为涉及到法律常识了。

所以通常需要有专业的人帮我们来审合同，就是法务部出发，理解一堆一堆懂法律的人，来看你的合同里面有没有坑，就这意思啊，所以通常对企业来说，审合同审核同就三步走，采购看一眼法务，看一眼，财务也要看。

审批的目的是确保这个东西呀没有坑，对不对，没有雷，嘿双方公平合理啊，最后这个小细节是，通常把描述产品服务成果的文件，作为独立的附件或附录，以便合同正文使用标准化的法律，合同用语。

咳咳这个大家实际工作中是怎么干的，就是啊就像你买房啊，租房啊，和公司签劳动合同啊，各种各样的合同吧，这些合同条款，这些合同条款他不一定公平啊，对不对，他可能有坑啊，有的不良商无信无良商，无良商贩。

对他很明显的把不利于自己的条款都干掉了，把有利于自己的条款全都放大，它不一定公平，那怎么确保公平呢，所以什么国家市场监督局就出了很多，很多标准化的合同，这种标准化的合同对大家来说都是公平合理的。

你只要往里填空就可以了，不要去改条款，不要去删减条款哎所以这就是这个知识点啊，稍稍听一听，最好最好用这种标准化的合同，标准化的合同就是大家都达成共识的，它是公平的，它是合理的，这样的合同。

那往里面去填空，那你购买的产品服务成果，刚才说过那个SOW这玩意儿怎么往里填呢，我们要购买的什么电脑啊，汽车呀，包括什么软件啊，房子啊，有很多具体的要求，这太多了，填不进去啊。

所以通常把这个玩意儿作为合同的附件贴上去，以便于尽量的不要对标准化的合同，做出很大的调整，对把具体要求贴到后面去就可以了，他俩同等具有法律效力，这段文字就想说这个知识点这个大道理好，知道意思啊。

总之所以大家未来工作中啊，签合同啊，你看看你公司的流程完善不完善，通常第一步合同审批就要签，你要先选到底是标准化的合同还是非标合同，非标准化的合同可能里边比较阴险，对不对，可能人家出于自我保护意识。

把不好的条款，对自己不利的条款都干掉了，可能给你挖了很多坑，所以他审批流程通常会长一点，周期会长，因为律师要认真看，如果是市场监督局出来的，出台的这些标准化的合同，基本上很快就过了，因为没啥可改的。

对不对，嗯好这个知识点大概听一听啊，这个都是小细节，这种小细节考试基本上也不大会考，但是呢工作中肯定用得上，那再往下说，在复杂项目之中，可能需要同时或者先后管理多个合同，这也不难理解吧。

你项目中怎么可能就一次采购呢，这也不现实啊，我们这个工地每天钢筋水泥或者对吧，混凝土螺丝锤子工人随时可能采购啊，哎所以采购过程随时可能会开展规划采购，实施采购和控制，采购要买啥就把这堆东西开展一遍。

要买啥就把这堆东西开展一遍，然后后面带出来这段话，说应应用领域不同，说什么什么供应商，投标人，中标人，什么什么签约供应商，这还是值得看一看的啊，刚才说的实施采购这个管理过程干什么活呢。

我们买东西的人招标，然后卖东西的人投标，投完标得到卖方建议书，我们来评标，评完标之后选出得分最高的中标人，然后呢和人家谈判签合同，签了合同以后就变成了正式签约的供应商，他就是说在合同生命周期之中。

卖方整个身份角色的变化过程，这段还是值得听一听的啊，帮助大家更好的巩固一下，从招标到最后的签约那几个术语，那再往下说，中标人可以将所承揽的工作当做一个项目，加以管理，这种情况下，买方就变成了供应商。

承包商，巴拉这个名字啊，听道理听一遍就完事，他想说什么大道理啊，这叫大鱼吃小鱼。

小鱼吃虾米，接下来随便说了，我打算盖一个生产火腿肠的工厂，然后呢我现在分解出来有这么三个字，设计施工和装修这三个事儿啊，我都不想自己干，我决定全都外购，结果呢就找了张三李四王五，赵六。

找了四家公司来给我出方案，出报价，他们来投标，投完标之后呢，我们对这些人做评价，评标评完标选出中标人和人家谈判，签合同，他就变成我们正式的供应商，假设我最终签约方是赵六。

那赵六这家公司在签合同之前干什么事呢，在投标之前要干什么事儿呢，你还记得第一天上课吧，发现一个商业机会，发现甲方发了个招标公告，我们干啥呢，哎呀发现商业机会需求评估，先搞清楚甲方要干啥事。

然后呢做可行性分析，做是效益管理计划的制定，去判断这个事情对企业来说有没有可行性，有没有价值，如果又有可行性，又有价值，给老板申请，我们打算做这个事情，然后呢就参与投标了，投完标他万一一中标。

万一一中标，制定项目章程和咱签的协议，就作为制定项目章程的输入，另外呢商业论证啊，效益计划呀，都是制定项目章程的输入，他来任命他的项目经理，告诉他的项目经理，我们多快好省，多长时间，花多少钱。

达到什么样的质量标准和要求，把这个工厂给盖起来，他的项目经理干什么事了，收集需求定义范围，创建它项目的工作，分解结构，如果他发现了说第四我们要装修设计施工装修，如果他发现装修这个事儿啊，他不感兴趣。

觉得赚钱少，觉得累，觉得没意思，他可能继续外包，他怎么外包呢，他再发一个招标公告，然后呢邀请张三李四王五赵六来投标，以此类推，这些公司发现这个招标公告，看高产需求评估，商业论证，效益计划的制定。

看看有没有可行性，有没有价值，有可信性有价值，他就会给我们出方案，出报价，双方一旦达成共识，签了合同，他就变成我们正式的供应商，他就有了他的项目章程和项目经理，他在收集装修的细节，收集需求定义范围。

创建它的工作，分解结构，装修这事啊，他还得找供应商吧，得买地砖，二买地板，以此类推，就是最后结论就是大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米，不断的不断的不断的传球对吧，诶有可能刚才这段文字就在说这个道理，以此类推了。

所以甲方有甲方的项目经理，乙方由乙方的项目经理，如果需要再转包，再分包，就继续再做这套东西。

好这咱们就知道这个中心思想搞定了啊，具体的细节性的东西，知道大道理就可以，好再往下核心概念这段文字啊，其实没什么东西看一看就可以了，说什么本假设什么买方或者来自于组织部门，来自于组织外部。

就是这些供应商啊，在你们签了合同之后，他才加入项目组吧，这道理啊，没签合同，他不可能加入你项目团队的，最后在小型或者是在小型组织或者是初创企业，以及未设置购买，这都看一看就可以了，这简单变成人话。

就是小小公司啊，可能没有采购部了，项目经理就有可能得到授权，代表企业签合同，但是呢对于成熟的企业来说，最好专业的事交给专业的人，有采购部，采买部，然后呢签国际合同的时候，我们要约定这个法律管辖权。

这超重要，因为在什么地方干活，到底去哪个地方的法律对吧，中国和中国和什么什么韩国签合同，咱到底遵守哪个地方的法律法规呢，这事要说清楚，因为不同国家和地区法律法规不一样，好趋势和新兴实践这段文字啊。

咱给大家缓口气再讲，现在是16。32，咱休息到16。40，休息一下，马上回来好，54321，接下来咱看看啊，趋势和新兴实践这段文字呢，各位同学基本上课上听一遍，后面其实都可以不看的。

你以为这套东西啊对咱来说基本上也不太新了，第一工具的改进就不定了吧，用软件什么用软件对吧，包括现在出的这些什么KIMI啊，什么叉叉的JBT啊，软件软件快呀，效率高啊，方便的诶，停一停。

知道怎么回事就够了啊，然后第二个更先进的风险管理要记住这个结论，并且呢生活常识中也应该判断出来，没有任何承包商有能力管理，项目的所有重大风险，希望大家你买保险，人家好多东西不赔的，对不对。

嘿没有一家供应商能够背所有的锅，就这个逻辑再听一遍就完事了啊，然后变化中的合同签署实践，这个其实我们刚才已经说过非常重要的原则了，这是最好最好最好用这种大家达成共识的标准，合同范本标准标准化的合同。

因为既然是公认的，可以有效的保护买方和卖方的关系啊，哎这听一听OK了，再往下物流和供应链管理，物流和供应链呢对各位同学来说，结合到生活常识是什么呢，就是啊这东西到底几天能做到呢，不一定有些东西送的快。

有些东西送的慢，有些东西啊需要提前提前好几个月，好几年下订单了，比如说大家天天看的什么路啊，修路搭桥这些大的构建，没有厂商有库存，需要预制，对不对，需要提前好几个月甚至好几年定制啊，就这个道理。

就是不是你想买第二天就能送到的，提前做好进度方面的规划，有些采购工作需要提前开展，好知道这个道理OK了，然后再往下一小段呢，就是技术和相关方关系，技术和相关方关系啊，看看这句话，听一耳朵就完事儿了吧。

能想到什么场景，在施工期间，我们在施工现场会安装一台，或者多台网络摄像机，我们能够及时的在互联网上查看项目的进展，另外呢有视频就有证据，对不对，谁撞了谁，谁打了谁谁。

便于我们管理各种各样各样各种各样的索赔，就是咱疫情期间全民监工，什么雷神山，火神山建设，对不对，大家可以及时的通过互联网，看看工程的进展情况，发现小蓝车把小黄车揍了，就可以当证据索赔诶。

这都听一遍就完事了哈，最后试用采购，试用采购，无论是对企业还是对个人来说，我们都不愿意当大冤大冤种冤大头，所以呢大批量采购之前，为了稳妥起见，就先少买一点试试，这大家基本上也很难不理解。

这没什么可念的好，这就是趋势和进行时间，停一遍就完事了，那接下来后面大家复习的时候，主要看这三个管理过程，规划采购规划，采购管理啊，具体的收入不要求背不要求背啊，就是啊什么范围基准啊，需求文件啊。

什么资源需求啊，就这些文档里边啊，我们都可以翻一翻，有什么东西可买的，需求文件叫外卖，需要餐具，对不对，资源需求吃饭需要餐具，以此类推，范围基准，这菜里边有没有什么鱼香肉丝，有没有鱼啊，这都说清楚啊。

所以拿到这堆收入去看一看这些东西啊，到底是我们自己完成还是外部采购，就用到了工具，叫自制或外购分析，自制或外购分析，对的输出就叫自制或外购决策，嗯自制外购分析分析啊，这东西自己做外卖。

自己做饭还是叫外卖，怎么方便怎么来吧，考虑成本效益啊，考虑时间啊，考虑各种各样的因素，备选方案分析，成本效益分析，投保证决策分析，最后呢形成自制或外购决策，如果需要买才需要写很多东西呢，这是一个工具。

带一个输出，第二个工具带第二个输出，供方选择，分析出供方选择标准，你打算选什么样的供应商，是送餐快的还是最便宜的，还是好评率最高的，还是什么样的东西，诶你必须给你分析一下吧，然后出供方选择标准。

所以两个工具带两个输出，其他的工具都不用去记的，比如说市场调研，那就是纯粹的字面意思吧，了解一下市场的行情，我想买个，我想买个手机，你上什么京东拼，多多搜一搜，先看看大概情况诶，这是市场调研。

那接下来输出，把刚才掌握的东西删掉，采购管理计划，纯粹的字面意思，采购策略，记得路基不收，其实没关系，招标招标文件告诉人家，我们打算买东西把这个事说清楚，采购工作说明书，把我们要购买的产品。

服务成果的具体要求说清楚，供方选择标准就是到底怎么选，供应商评分标准，自制或外购角色，就是我们最终到底要不要采购这个结论，然后呢独立成本估算就是你的预算，这几个输出，看到名字能够知道它是啥就够了。

不需要去背啊，说老师啊，规划采购到底都有什么输出，采购管理计划，采购策略，各方面的标准不用这么背，看到名字知道他是啥就行了，因为下一个同事要拿到这堆东西，去找卖方签合同，他得知道你打算怎么招投标吧。

诶招标文件他得知道你要买什么东西吧，有什么具体要求啊，他得知道你需要怎么对供应商做评，做评价，做评分，他得知道我们关于这个事情的总体预算，有了这些资料，他才能够去组织招标投标评标，中标签约。

所以这些东西我们把它放到一个袋子里，作为下一个管理过程的输入，就叫采购档案，采购文档搞定好，所以后面中这段文字就不念了，这个过程去分析我们到底要不要外部采购，没啥可说的啊，那规划采购管理说。

我们应该在规划采购过程的早期，确定和采购相关的角色和职责，这确保有人能够得到企业的授权，代表企业去签合同，通常来说对于项目上来说就叫采购管理员对吧，再弄一个什么法务专员，嘿，一个管搞采购。

一个管法律法规的相关的专业，这个挺有印象就够了啊，那再往下典型的步骤，这段文字也不念了，就是从规划采购到实施采购这个步骤，把这个文档写好，然后呢招标投标，评标中标签约就这么几个重要的节点。

最后这一小段说项目进度，计划对采购过程有重要影响，刚讲完很多东西不是我们想买，第二天就能送到的，有些东西可能需要提前很长时间去下订单，所以呢进度会影响采购，采购也有可能反过来影响进度，以此类推。

最后变成了九个知识领域，可能产生各种各样的相互影响，不用记啊，那具体的输入这里边头疼的问题又来了，输入啊，往后翻往后翻，找到字最多的这一段9115，这里面字最多了，这这段内容呢还是需要大家掌握。

什么情况下签什么样的合同，需要掌握合同类型，这个知识点好，开始讲了啊，那能够影响我们采购过程的组织过程，资产包括第一个知识点，叫预先批准的卖方清单，经过适当审查的卖方清单，可以简化招标所需的步骤。

并缩短卖方甄选过程的时间，这个大家换到工作场景里面叫什么呢，库存供应商还可格供方名录，大家工作中叫啥的都有吧，就是供应商目录，供应商目录在这个目录里的供应商都是合规的，都是合格的，这是白名单这种东西啊。

白名单黑名单，黑名单就是不合格的，给他拉黑了，白名单，那就是符合符合我们规，符合我们要求的诶，这是供应商目录，所以就是在供应商目录里的供应商都是合格的，合格的，合规的，符合我们资质要求的。

这样呢我们可以缩短选卖方的时间，对不对，不需要费劲了，就这个意思，所以就像各位同学啊，对企业来说，对个人来说啊，通常有两个目录都一样的啊，一个是供应商目录，一个是产品目录，产品目录就是你看看你的淘宝啊。

京东啊，这些app里面有一些东西你买过了觉得还不错，还要定期的常买常买就把它收藏一下，对不对，嘿这就是产品目录，在产品目录里的东西都是和合格合规的，符合你要求的，然后看看你有没有收藏过一些店铺啊。

这就是你的供应商目录，对企业来说也如此，省事儿，省事了对吧，选产品，选供应商省事了，尤其是一些要求比较严的国企啊，央企啊，这两个目录肯定是有大家能理解的程度，比如说教材，小学生中学生对不对。

酒店义务制义务教育什么样的教材咱可以买呢，这得合规呀，不能瞎买呀，诶这是会给你一个产品目录，这些产品目录同一本教材，可能有很多很多的供应商以此类推了啊，这个稍稍有印象就够了，然后还要能够推理出来什么呢。

这个供应商目录，这个供应商目录啊，有没有可能随着我们这些管理过程的开展，更新它呢，规划采购，实施采购，控制采购有可能吧对得到这个结论，OK啦，各位同学，这个知识点厨师搞定，对不对，因为随着工作的开展。

我们还可能会发现一些新的潜在的供应商，比如说实施采购这个管理过程，发了招标公告，发了招标公告，可能有新的新的企业来投标，我们发现这些新的企业唉，资质也不错呀对吧，比例也不错呀。

把它放到我们的供应商目录里，可以缩短选择卖房的过程，那控制采购也如此，在检查合同执行的执行情况的过程中，发现供应商啊，什么偷工减料啊，道德败坏呀，行贿受贿呀，嘿拉黑他，对绩效不好，拉黑他。

所以随时随着工作的开展，有可能会更新这个预先批准的卖方清单，大概对这个结论有印象，这个知识点就搞定了好，那什么正式的采购政策程序和指南，就是你企业由你企业采购的规矩，对不对，民企啊，国企央企呀。

采购的规则不一样的，这就是正式的采购，这不需要去记啊，那再往下就是合同类型，说，合同类型通常分为，总价合同和成本补偿合同两大类，此外还有第三种常用的混合混合类型，也就是工料合同，咱把这三个东西啊。

先给大家粗暴的搞定它到底适用于什么场景。

第一大类叫总价合同，第二大类叫成本补偿合同，他俩的主要区别是什么呢，总价合同，总价合同它通常适用于项目的范围是明确的，这种场景成本补偿合同，那就反过来通常适用于范围不明确，那如果范围明确。

为什么可以提出一口价，总价就是一口价啊，为什么可以提出一口价呢，因为范围明确，我们就可以分解，分解完了就估算资源时间成本，这种情况下，我们就可以给出一个，相对来说比较靠谱的总体价格，那如果范围不明确。

我们给出来的总体预算啊不一定靠谱，所以通常采用事后报销这种方式，事后报销不就是卖方，未完成买方工作而发生的合法成本，买方给予，补偿吗，对不对，人家给咱干活花了多少钱，用了多少材料，咱给人家报销。

给人家报销，所以呢就叫成本补偿合同，这就是大家常见的两种合同类型，一种叫总价，一种叫成本补偿，那把它编到场景，就是接下来这样的话术了，总价合同就是我们给出一个总体价格，这事咱清楚别蒙我。

比如说我现在需要一瓶可口可乐，我出五块钱，为什么给出一个明确的总体价格呢，因为我知道他多少钱呢，所以你蒙不了我诶，范围明确，范围明确啊，其实这个范围这个例子不精准啊，不精准。

因为可口可乐还分成不同的规格和型号，品一品，对不对，可口可乐还分成不同的规格和型号，有塑料瓶的，有玻璃瓶的，还有易拉罐的，还有不同口味，它的价格不一样吧，所以呢这里边是有风险的，那咱就需要把它细化吧。

把范围写清楚，避免失控嘛，对不对，比如说我需要一个塑料瓶的什么600ml的，然后传统味道的可口可乐，这种情况下给出的这个价格就靠谱，就可以做到风险可控，因为范围明确，所以这种总价合同对买方来说风险最小。

对于卖东西的人来说风险大，为什么呢，因为卖方卖方万一绩效不好，万一成本超支，没有人给报销，他必须把预算控制在五块钱以下，还要保持有一定一定的利润，对不对，所以它对于卖方来说风险大。

那什么叫成本补偿合同呢，就把这个买买这个可口可乐呀，换一个场景啊，比如说我现在想喝饮料，到底喝什么，我也不知道，没想法，需求不明确，范围不明确，那怎么办呢，谁帮我把这个东西买回来，你拿小票我给你报销。

你为我完成工作所发生的合法成本，我给予补偿，这是报销费，嘿他就是成本补偿合同，那这种拿小票过来报销，这种模式对买方来说风险大，对卖方来说风险小，因为成本人家给报销了，对不对，在此基础之上。

还可以要一定额外的利润，这就是成本补偿和固定总价，它适用的场景粗暴理有理解啊，范围如果是明确的，通常我们就可以给出总价范围，如果不明确，咱通常就用成本补偿，比如家里边装修这个事情。

装修这个事儿通常就是两个模式吧，第一个模式说我们要和邻居家装的一模一样，我们邻居我们邻居装修一共花了10万块钱，我们俩的户型一样好，你给我装修成和他家一模一样的，一样一模一样的这个这个这个风格。

那我们就可以给出一个总体价格，对不对，那如果说装修啊，装修什么什么什么风格呀，用什么材质啊，刷什么漆呀，用什么涂料装什么地砖啊，不知道走一步看一步了，那这种情况下就是包工包料吧。

嘿买方为买方完成工作所发生的成本，我们给予补偿，我们给人家报销，花多少钱，拿小票过来，我给你报销，为什么呢，因为范围不明确，走一步是一步了，这就是它适用的场景，所以打车以此类推的吧，打车也可以。

总价也可以成本补偿，我从家到公司天天打车，天天打车，我们就可以给出一口价，天天打车，天天打车，我知道就这么多钱，范围明确就可以给出一口价，那如果去一个陌生的地方，我不知道不知道会花多少钱，怎么办呢。

打表对不对，拿小票我给你报销啊，花多少钱，我们给予补偿了诶，它就适用于这样的场景，总之前提条件就是取决于范围是否明确，这是取决于范围是否明确，像现在同学说年度协议加单项字的订单的方式，你要看你要看你的。

你的价格是固定的还是不固定的呀，就这么多钱，这就叫总价合同，不知道多少钱，拿小票来报销，这就是成本补偿合同，对不。

就像你公司签的框架协议，不一定能够约定价格吧，对不对，框架协议还看具体条款了，里面可能各种各样的可能性啊，回到知识点啊，先听先听先听，先把这个东西听明白是怎么回事，再看看你公司里面具体什么情况。

所以接下来接下来啊，总价合同，此类合同为既定的产品服务成果，采购设定一个总体价格，这种合同应该在已经明确定义需求，并且不会出现重大范围变更的情况下，使用需求，如果确定了范围，就是确定的范围。

如果定了我们WBS就知道了，WBS知道了，我们就可以定义活动，活动清楚了，我们就可以估算完成活动所需要的资源，时间和成本，然后呢我们再从下往上做汇总，这种情况下，就可以给出一个相对来说靠谱的总体价格。

所以变成大白话，就是这事我清楚，你别蒙我，我知道就这么多钱，因为范围明确，这是增加合同，好那再往下了啊，那总价合同又分为三种，第一种叫纯纯的一口价，纯纯的一口价就这么多钱，通常不允许改变。

除非工作范围发生变更，需要一瓶，需要一瓶水，我就出三块钱，就这么多钱，对各位同学来说，能不能赚钱，取决于取决于你各自的情况，不要把它和你工作中，各种各样的场景去结合到一起，去理解框架协议。

框架协议分成很多种啊，看条款的亲，框架协议里面如果没有约定前，你能说你能判断出它属于什么合同类型吗，对不对，什么叫框架协议，就是一个粗略的达成共识的东西，不一定涉及到钱的，那可不可以涉及到钱呢，可以啊。

框架协议可不可以里面写具体的条款，说未来我们所有东西都是固定价格，或者是未来我们所有的东西都是实报实销，看条款吧，如果条款是固定价格，那就是总价合同，如果条款写的实报实销，就是成本补偿这两个知识点。

大家结合到你公司的出差这个事，想一想，有的企业出差是有固定价格的对吧，一线城市一天多少钱，二线城市一天多少钱，三线城市一天多少钱，这不就是范围明确，从而约定的一个总体价格吗，那有的情况下说这个地儿啊。

我们没去过，不知道多少钱呢，怎么办呢，实报实销他不就是成本补偿合同吗，它取决于什么呢，风险风险取决于什么呢，范围范围如果明确风险可控，给出一个总体价格范围不明确，风险你也hold不住啊。

所以通常成本补偿合同嗯，好固定总价搞定，那再往下总价加激励费用，合同还是这个场景，我需要一瓶可口可乐，我出三块钱，这种情况下，对卖方来说赚钱不赚钱不一定，因为取决于每个卖方的具体情况。

有的卖方进货价格两块二，有的卖方进货价两块五，有的卖方可能成本约等于零，有的卖方可能成本反而超过三块，赚钱不赚钱，不知道的对不对，它取决于每个卖方具体的绩效，具体的表现。

所以呢我们可以酌情增加一些刺激卖方，提高绩效的条款，来确保卖方有动力，这就是总价加激励，那追加条款了啊，我想买一瓶可口可乐，出三块钱，如果哪个同学在10分钟之内怎么写，哪个同学在10分钟之内把它买回来。

我给你，加五块钱加五块钱奖金，通过这样的条款刺激卖方提高绩效，这就叫总价加激励，所以他是说我们为卖方提供了一定的灵活性，它允许一定的绩效偏离，并且对实现目标给予相关的财务奖励。

通常取决于卖方的各种各样的成本啊，进度啊，或者是技术技巧，能听懂吧，嗯好，所以就是一口价加上一个4G，卖方提高绩效的条款，这个刺激卖方提高绩效的条款，可能从范围进度，成本质量各个方面都可以刺激啊。

想怎么刺激就怎么刺激，但前提条件一定是客观的东西啊，最后在总价加激励费用合同中会设置价格上限，高于此价格的全部成本将由败方承担，这句话先标一标标一标啊，大概知道怎么回事啊，它叫天花板价格，先标一标。

知道它是什么意思，一会儿再解释，因为它的算法，它的算法和成本加激励是一样的，一会儿会说，先有个印象，好继续往下翻，第三个常见的总价合同类型，叫总价加经济价格调整，这种合同适用于两种情况。

第一卖方履约期将恒将跨越几年时间，或者是用不同的货币支付价款，为什么采购周期长的东西，我们要允许调整价格呢，符合楼下，签了个协议，未来3年十年你给我送可口可乐，采购周期这么长对吧，采购周期这么长。

未来3年你每天给我送一瓶可口可乐上来，那这个物价可能会涨啊，所以呢双方双方双方要考虑啊，我们按照当时的价格来进行结算吧，今天是多少钱，咱就按多少钱做结算，就这道理吧，哎知道这个意思啊。

所以就是周期长可能涉及到通胀对吧，有些东西啊可能价格不稳定啊，比如大家加油去给汽车加油，这个油价不稳定啊，什么时候加油，就按照当时的价格来进行结算，不就这东西吗，哎这就是总价加经济价格调整。

看到这种采购周期长的反应过来，我们可能要签这样的条款，来对价格进行适当的调整，那以此类推，不同的货币支付价款，汇率这个东西你也是，变化多端，对不对，变化多端，所以就让各位同学。

不管你出国呀或者做海外购啊，人上面标标的是美元，你按照美元做结算，那一人民币等于多少美元，一美元等于多少人民币呢，当时的价格是多少，咱就按照当时的价格进行结算，包括大家什么PMP，未来你报名啊，税证啊。

诶150美金，那你在网上付款的时候，150美金等于多少人民币呢，当时是多少钱，就是多少钱，以此类推，这就叫经济价格调整，所以它是根据我们给出的条款，允许根据条件的变化，以事先确定的方式。

对合同的价格进行最终的调整，调单价好知道这个意思啊，考试超简单的考试啊，这三种合同呢就看到范围明确，总价合同范围明确，还想刺激卖方提高绩效，那就是总价加打鸡血激励合同，采购周期长，范围明确。

我们就考虑签总价加经济价格调整嗯，这就是常见的三种从家里合同那成本补偿合同，它的标准概念是这样的，此类合同向卖方未支付完成工作而发生的，全部合法实际成本，也称之为可报销成本吧，就让各位同学出差对吧。

酒店啊，住宿费呀，交通费呀，哎这应该公司都给我报销，因为这是我未完成工作而发生的全部合法成本，但是说得把工作制约啊，我请张三李四王五赵六去喝酒，去唱歌，去玩剧本杀，这钱是我自娱自乐的钱，这钱不应该报销。

因为它不是合法成本，这些东这段东西啊，第二个知识点是什么呢，那除了报销，人家就不挣钱了吗，还要让人家能有钱赚呢，所以我们外加一笔费用作为卖方的利润，这个知识点一定要记住，因为它和我们日常工作中的用语。

可能有一些出入，咱在日常工作中啊，一说到费用这个单词，很可能把它理解成，成本，对吧，今天上次出差，从北京到上海，费用是多少，我给你报销，这里的费用指的是成本，这里的费用是在成本，但考试来说。

未来我们教材里面还有包括做题的时候，看到费用这个单词啊，它不是成本，它是利润，他指的是报酬酬劳，他指的是报酬酬劳，除了成本之外获得的利润，交费用，这千万不要误会啊，好所以成本补偿合同就是花了多少钱。

我给你报销，另外呢给你一笔费用，这是你赚到的钱，是你的利润，所以谁帮我买一瓶可口可乐回来，成本呢，我给你报销，另外出五块钱作为你的费用，作为你额外的利润，这是让你赚到的钱，哎就这意思啊，千万不要利。

不要误解错了，那这种合同适用于工作范围，预计会在合同执行期间发生重大变更，工作范围预计会在合同执行期间发生重大变更，反过来说，也就是现在的范围不确定，对不对，现在装修现在的范围装修到什么样，我也不知道。

我也不确定，走一步看一步，到时候你们设计好了，然后呢装一装着看花了多少钱，花了多少人工材料，我给你报销，我给你报销，另外呢加一笔费用作为你的利润，这就是成本补偿，搞定那搞定之后再往下小细节就开始了啊。

成本补偿合同也可以分为三种，哎呀非得说数字啊，这样张三给我买了一瓶可口可乐，超市小票上写着这瓶可口可乐卖三块钱，另外我跟他约定好，再给他五块钱，作为他的费用，你说这五块钱是不是不是利润呢。

三块三块钱我给你报销，我给你，另外再给你五块钱，所以我一共给你八块钱，就这么简单了，都告诉你了，费用就是利润，费用就是利润，它的成本是三块钱，我给你报销了，另外给你五块钱的利润是你赚到的钱。

这这这案例要再听不懂，我不知道咋说，咋解释了，成本给报销，另外还要有利润，我们两块钱买了一瓶水，八块钱卖给张三，赚了六块钱，这六块钱就是利润，张三两块钱买了一瓶水，八块钱卖给了李四，他的利润是多少呢。

是六块钱成本，他给他报销利润是六块好，再往下了，那第一个，卖方的利润，它的成本三块钱，我给他报销了，另外他赚了五块钱，这五块钱不就是他的利润吗，这五块钱是不是他赚到的钱呢，就这么简单吧，这弯转不过来了。

它的成本是三块，我给他报销，所以呢他收到了三块钱，他也不能不赚钱，所以我再给他五块钱，这五块钱作为他的利润，没有那么复杂呀，你随便想个场景都能理解，超简单的，不要想复杂呀，好那再往下成本加固定费用。

成本加固定费用是什么呢，说为卖方报销，履行合同工作所发生的一切可列支成本，这三块钱，他的成本我给你报销，另外向卖方支付一笔固定的费用，成本是多少呢，取决于超市的小票，取决于超市的小票吧。

超市小票上印着三块钱，我就给你三块钱的成本补偿，小票上印着四块钱，我就给你四块钱的成本补偿，但是不管钞票，不管小票是三块还是四块利润，我只给你五块，这五块钱就称之为固定的费用，固定的利润。

这就是成本加固定费用，所以他对汉对卖方来说呀叫什么呢，旱涝保收，不管实际成本是多少，不管超市小票上面是多少钱，他总能赚到五块钱好，所以接下来变成官方术语，变成术语啊，就这么四个单词了，一个叫目标成本。

然后呢第二个就叫目标利润，就是目标费用，第三个单词呢就叫实际成本，第四个单词呢就叫实际实际实际利润，成本加固定费用啊，他的中心思想这是什么呢，这俩玩意一样，目标利润就等于实际利润，它不变。

所以称之为固定，它和实际成本没关系，就是那个就是那个超市小票，我打算花三块钱买一瓶可口可乐，结果呢人家拿拿过来，超市小票是四块钱，他来告诉我，他的成本是四块，那我就给你报销，给你四块钱。

如果超市小票是五块钱，我就给你五块钱诶，实际成本是多少，我就给你报销多少，但是呢最终只让你赚五块钱，作为你的利润利润不变，它就叫成本加固定费用，所以看场景看场景，就是这这这节课件教材上没有专心听。

我打算花10万块钱开一个火腿肠工厂，这是我的目标成本，我打算让让卖方赚1万块钱，作为他的利润，所以这个项目我一共打算出11万块钱，就得到了目标总价，这就是成本加固定费用，那如果张三他们公司A项目。

最终实际上花了8万块钱，就把这个工厂盖完了，我一共给多少钱呢，如果实际成本是8万块钱，我一共给多少，9万吧，对不对，你花了多少钱，我给你报销，所以呢我要给他8万块钱的成本进行补偿，这是我要给的。

另外呢我们给的是固定的利润，和实际成本没关系，那我给你1万块钱作为你的利润，所以最终付款总额是9万块钱，那以此类推了，如果李四他们公司把工厂盖完，一共花了13万，我们给多少钱，13万的成本给予补偿。

给你报销，另外另外咱约定好啊，这项目不管实际成本是多少，我只给你1万块钱作为你的利润，所以最终付款成本13万给予补偿，再给1万块钱的利润，所以最后付款总额就是14万，唉，这就是成本加固定费用。

所以就是刚才那个大道理，它和实际成本没关系，固定费用，固定费用，最终卖方获得的利润和成本的多少有不挂钩，对不对，不挂钩它不变，所以他对对卖方来说旱涝保收搞定，那搞定这个之后啊，第二个叫成本加激励费用。

合同成本加固定费用，对卖方来说，旱涝保收，干好干坏一个样，反正利润是固定的，所以我们要需要改一改条款，想办法刺激卖方提高绩效，就有了成本加激励费用，激励费用的中心思想啊，就是如果卖方你替我省钱。

你替我省钱，我好了，那你也好，你就赚的多，如果卖方啊你花钱花多了，超支了，我不好，我不好，你也不好，那你就赚的少，利益共同体替我省钱，你就赚得多，我省钱你赚的多，超支我花钱花多了，你就赚的少。

你的利润和我的和我的和我花的钱是绑定的，这就是成本加激励，所以还是那个场景，我需要一瓶可口可口可乐，谁帮我买回来，成本呢，我给你报销成本，给你报销，如果你替我省钱了，节省的钱啊。

我会拿出一部分作为你额外的奖金，如果你超支了呢，那我反而要扣你一部分利润，因为我超支了，你的利润就会下降，所以他是把利润和卖方的卖方的钱做了绑定，就是共赢，我好你就好，我不好，你就不好知道这个道理。

所以它是为卖方报销可列支成本，并在卖方达到绩效目标时，向向卖方支付确定的激励费用，比如说如果最低成本看后面这段文字啊，如果最低成本低于或者高于原始估算成本，低于就是省钱，高于就是超支。

那么我们需要根据事先商定的成本分摊比例，来分享节约部分或者是分担超支部分，如果你替我省钱了，我就分享从省的部分拿出一些钱给你，你替我省了1万块钱，我从里面拿出2000块钱作为你额外的奖金，你替我省钱。

你就赚得多，就这个道理，那如果是超支了，超支了1万块钱怎么办啊，超支啊，那里边的20%抹不出你来承担这个后果，花钱花多了，你的利润就会下降，唉知道这一招，所以看图看看表，看表成本加激励费用。

我打算花10万块钱盖一个火腿肠工厂，我打算让卖方赚1万块钱的利润，双方约定分摊比例是6040，通常买方来大头，卖方来承担小偷，买方大比例，卖方小比例好，知道了这个合同条款。

如果张三他们公司实际成本是8万块钱，这这个钱应该怎么算呢，实际成本是8万块钱，第一个小问题，省了多少钱2万，第二个小问题，他替我省的钱，我应该给他额外的奖金吧，给他多少呢。

2万里面拿出40%作为作为他给咱省钱，得到的额外的奖金，所以拿出来0。8万吧，好那第三个小问题，我原计划让他赚多少钱1万，现在根据我们计算结果，他应该赚多少钱呢，这是原来规定的1万。

加上现在额外的奖金0。8万，最后给1万8作为它的利润，1万8作为他的利润吧，哎就会发现了，原计划让他赚1万块钱，现在为什么赚了1万8了，因为他替咱省钱了，替咱省钱，他就赚的多。

那最终这个合同一共给多少钱，最终这个合同一共给多少钱啊，这是8万块钱的成本，我给你报销，8万块钱的成本给你报销，另外呢再加上1。8万的利润，最后付款总额9。8万，哎这就是这个算法啊。

那反过来13万怎么算，刚才是节约13万，就反过来超支就要受到惩罚，所以还是这几个这几个小问题，超支了多少钱呢，超支了3万，超支的3万里边啊，你替我都花钱了，你也跑不了对吧，我要罚你多少呢。

3万里边罚你40%等于1万2，也就是这1万2需要卖方来承担，咱不背这个锅了，那第三个小问题，原计划让他赚1万块钱，第四个小问题，现在实际上还能赚多少钱呢，咱用1万-1。2万的罚款，最后算出来等于负的0。

2，等于负的0。2啊，急着最后一共给多少钱啊，13万的成本加上一个负的0。2的罚款，所以最后给12万8，赔钱了吧，赔钱了哈好，所以道理就出来了，你替我省的多，你就赚的多，如果你替我超支超的厉害。

你就赔的多，这就是成本加激励费用这么一个算法，就这么几个小问题，超支了多少钱，或者是节约了多少钱，超支的这部分卖方要承担多少，通常他要承担里边那个小少数字百分之多少，然后呢原计划让他赚多少钱。

最后卖方承担这个分单之后，他实际利润还有多少，算出最终的实际费用算出，最后呢再把成本加上实际利润，就得到了最终付款总额，他这个计算的步骤是固定的，其他的步骤是固定的啊，这就是成本加激励费用合同好。

那知道这个知识点啊，再加两个小细节，什么小细节呢，按照刚才这个合同啊，按照刚才这个合同，我们噼里啪啦一顿算啊，算下来，最后啊B项目13万，最后付款总额12万8，人家赔钱了。

这活成本都没收回来哈哈并且呢超支的越多，赔的越多，如果万一实际成本是20万，超支了10万块钱，承担40%，40%，承担4万块钱的损失，然后原计划让他赚1万，现在呢需要倒贴3万，最后付款总额17万。

赔了3万，干的越多，赔的越多，现在有没有这么傻的卖方呢，成本越高，赔的越多，现在没有这么傻的卖方了，所以在这种场景之下，卖方通常会追加一个小条款，叫什么呢，叫最低费用来保护自己。

这里的费用就还是那个利润啊，最低费用就是最低利润，也就是做完这个项目啊，最少最少最少，你要保证我能赚到多少钱，否则谁干这活啊，干得越多，成本越高，赔的越多，谁也扛不住好。

最低费用也就是双方约定的约定的最低最低，最低让卖方赚到的利润，那如果我们签了成本加激励费用合同，在这个合同条款里面，如果双方约定了最低费用条款，约定最低费用啊，假设最低费用是3000块钱。

写了这样一个条款，那刚才那个计算结果怎么样了，想一想，你还能想到那几个数字吗，都变成空白，如果约定了最低费用是3000块，最后给多少钱，最后给多少钱，13万，这个项目还是那个算法吧，固定的啊。

第一超支了多少钱，超支了3万，第二个小问题，他承担多少，承担40%，所以呢是1。2万，第三步它的利润还有多少，原计划让他赚1万，现在需要罚他1万2，所以它的利润还是负的0。2万，接下来负的0。2万。

他的利润没了，还要倒贴2000，这个实际情况就违背了最低费用这个条款，所以呢这个计算结果呀作废，我们最终按照3000块钱的费用来支付利润结账，13万的成本给你报销，另外呢给你3000块钱最低的利润。

所以最后给13。3是这么算的，单独算费用，算完了费用看看是不是违背最低费用条款，如果冲突了，那咱就按照最低费用支付就可以了，最后再结账，好知道，第三啊，答13。1的同学，13。

1的同学是根据付款总额判断利润，这就反了吧，不能这么玩啊，坑人家好，所以在这个基础之上，卖方可能会提出最低费用这个条款，可能会提出最低费用这个条款来保护自己，保护自己啊，完成这个项目。

至少至少至少要赚到的钱，这种东西其实都不用算，13万的成本，你大概一口蒜，这东西他没钱赚，他要赔钱，但最后付款多少钱呢，没意义啊，有意义啊，这什么叫低保，各位同学理解吗，基本工资保障理解吗。

干了一个月的活，天天这罚那罚罚到最后稻草公司前，现在有这么傻的人吗，没有你要给人家最低保障的，对不对，不能让人家白干活了，至少赚点钱吧，就这个东西好，那反过来除了最低费用，买方也不傻。

所以呢我们有可能也提出另外一个条款，叫最高费用，交最高费用啊，就是最高最高最多的利润，它通常适用于成本节约这个场景吧，因为如果你替我省钱，你就赚得多，但是呢买方也要保护自己啊，对不对，你成本越低。

赚的越多，那不行，咱约定一个最高费用，就是计算出来最终的实际费用之后，看看是不是违背了最高费用条款，如果违背呢，哎我们就取最高费用条款就可以了，所以随便想场景，假设算算出来的实际费用是10万块钱。

他赚了10万块钱，如果双方约定了最高费用是5万，那10万这个数作废，我们去上线就可以了，这就是成本加激励，这样的合同计算需要大家掌握的啊，咱不一定考，现在基本上也不考这种题，如果出了呢，送分题。

因为1+1肯定等于二，好那搞定了成本加激励，知道了它适用的场景，接下来接下来就再复杂一点点，就是刚才我们听过的一个叫总价加激励，总价加激励，它实际上来说就是在成本加激励的基础之上。

在成本加激励的基础之上，他条款都一样的，给出了一个天花板价格，就是那个房顶，就是这个房顶在房顶以下，我们是成本加激励的算法，超过了房顶就不算了，就这么多，所以它就是仍然有一个总体价格限制。

这就叫总价加激励，所以总价加息利，如果A项目18万，如果A项目的实际成本18万，我们就该怎么算怎么算，因为明显没有超出价格上限，对对省了多少钱，省的钱，咱俩俩人怎么分摊，分摊了之后。

卖方会获得多少额外的奖金，再额外的奖金加上加上目标费用算出来，实际上给的费用，最后结账，对不对，刚才噼里啪啦一顿算，算出来大概是多少，记不住啊，9万8好像是吧，就直接给钱了。

因为这个钱算出来没有超过价格上限，那如果是B项目还用算吗，最后我们给多少钱呢，13万噼里啪啦一顿分摊，刚才算出来12万8，12万8，给多少钱吗，给12万8吗，不给为什么呢，过天花板了。

我最多最多最多就出这么多钱，这就叫总价加激励，所以从合同计算上来看，它看起来跟那个成本加击力算法一样，唯一的区别就是有一个天花板超过这么多，超过这么多就不给了，好，这就是大概这几种合同类型。

这段文字还是值得大家去多看看的，然后那个算法呢其实超简单，固定步骤啊，固定步骤超值了多少钱，超值的成本承担多少，罚多少钱，原来让他赚多少钱，承担分摊以后啊，还赚多少钱，最终付款总额就是成本加上利润。

最后呢如果是总价加激励，就看看价格上限，如果题目给出最低费用，最高费用，那我们就看看算这个实际实际利润的时候，考虑是不是和最低费用最高费用相冲突，这听听明白怎么回事啊。

那么再往下这个知识点就轻松加愉快了，成本加奖励费用，合同，刚才前面那个词一直在说激励这文字游戏啊，激励激励激励激励是什么呢，它的特点是客观，所以他前面咱们再说成本超支，成本节约小于10分钟。

大于10分钟，它是客观的可量化的刺激政策，那现在用了换了一个词啊，把基基基底换成奖励，就找关键词吧，它是为卖方报销一切合法成本，但只有在满足合同规定的，某些笼统主观的绩效标准的情况下。

才向卖方支付大部分的费用，这个奖励费用完全由买方，根据自己对卖方绩效的主观判断来决定，并且通常卖方没有话语权，不能申诉，这就叫这就叫成本加奖励，所以在变场景，谁帮我去买一瓶饮料，拿过来小票我给你报销。

我给你报销啊，成本我给你补偿，另外呢你的利润是多少，我怎么说呢，只要这个饮料啊好喝，我喝着开心，我喝着满意，我给你个10亿8亿的都不叫事儿，这玩意儿谁说了算，这玩意甲方说你行，你就行，不行也行。

说你不行，你就不行，行也不行，他甲方说了算，只要好喝就给你10亿，好不好喝呢，甲方爸爸说了算，卖方没有话语权，因为汤模棱两可，因为他不明确，对不对，因为他模棱两可，因为他不明确呀。

它取决于买方的主观判断和固定费用，不一样的固定费用是什么呢，固定费用你旱涝保收利润，你能拿到成本加奖励，这个利润你能拿到吗，想想成本加奖励，这个11块钱你能拿到吗，拿到一分钱都算我输，我说了算。

想给就给，不想给就不给，就这道理吧，好接下来延展出来的知识点再听，听完就可以休息了啊，延展出来的知识点是什么呢，甲方说了算，甲方说了算，买方说了算这种合同啊好吗，无论是对买方来说还是对卖方来说好不好呢。

为什么不好呢，对卖方肯定是不好的吧，因为他说了不算，对买方来说好吗，对买方来说好吗，你根据自己的主观判断来决定给多少利润，猛一听觉得挺好，猛一听觉得挺好啊，但想一想背后的背后的逻辑啊。

如果如果是这样的合同条款，你有没有办法有效的刺激卖方的绩效呢，有没有办法有效的刺激卖方提高绩效呢，卖方可能会怎么样啊，躺平，画大饼对不对，卖方不一定能够有动力了吧，不一定有热情了，不一定有积极性了。

因为啊没有话语权的诶，所以其实这种合同对甲乙，对买卖双方来说都不好，咱们一直强调的是，非常重要的一个原则是什么呢，把主观的东西变成客观的，这样才可以有效的刺激买房，提高绩效。

包括我们给成员建设团队的管理过程，给成员给我们的资源打鸡血，给资源打鸡血，一个道理吧，给员工不能画大饼，假大功啊，说你行你就行不行也行，这员工可能就躺平了，对不对。

所以呢这种条款其实对买卖双方来说都有风险，但不好不好啊，所以通常不会这么签，最好是实质性的客观的可量化，可衡量的激励措施，就是刚才说的那个成本加激励，最后一个小细节就是公开合同，工料合同。

兼具成本补偿合同和总价合同特点的混合型，又叫时间材料合同，它通常适用于什么情况呢，就是范围不明确，然后需要的资源是确定的，虽然总体的工作不太清楚，但是需要什么样的资源是明确的，就用公钥合同。

因为资源明确，我们甲方能够能够控制的是单价，但是控制不了范围，对卖方来说，虽然控制不了单价，但是范围呢他可以糊弄甲方，所以他对双方来说风险对等，哎大概知道的意思啊，什么叫范围不明确获取资源的。

比如说科普同学看病挂号，对不对，看病挂号到底去几次，我也说不清楚，可能十次八次，可能一次两次，范围不明确，但是呢我们还需要找医生，找医生，我们能控制的是什么呢，单价挂50号。

50块钱的普通号还是什么200块钱的特需号，还是什么800块钱的专家，以此类推法，我们能够控制单价，但是呢范围搞不定，看几次来，咱也不知道，咱也定义不清楚，没有这个专业知识。

所以它通常就适用于范围不明确获取资源，比如说人力外包这种场景好，所以最后一总结就这三种合同类型，一种叫总价类合同，它通常适用于范围明确的情况下啊，对买方来说风险小，因为我们门清，因为我们我们门清。

对卖方来说风险大，然后成本补偿合同和他刚好相反，范围呢不不明确，对买方来说风险就大，因为范围咱说不清楚，到底花多少钱，咱也不知道，卖方可能一坑你一个准啊，所以他对买方来说风险大，对卖方来说风险小。

然后工料合同呢就在中间范围不太明确，但是需要的资源是明确的，它风险对买卖双方来说基本上差不多，大家请记住这个结论，细节呢就加上各种各样的场景，什么周期长，经济价格调整，对不对，四级卖方提高绩效激励费用。

合同主观的就是奖励啊，然后呢旱涝保收啊，就是固定费用啊，加一些具体的条款，对这个合同做扩展，好知道这段内容啊，就是字多多看几遍，差不多了，考细节基本上也不会考很复杂的场景，因为实际工作中。

为什么不建议大家根据实际工作去推的，实际工作中啊，你这个合同想怎么签就怎么签，里面可能很多东西很多约定，很多条款是混用的，又有总价，又有成本补偿，又可能有工料，各种可能性了吧，各种可能性啊。

就像看病看病药品，这叫成本补偿，因为单价咱根本就不知道对，花多少钱咱给报销，但是我们能控制的是什么呢，医生看病一次看一次病花多少钱，我们能控制单价诶，这时候用功药，那有的时候看病能不能一口价呢。

有的时候看病能不能一口价呢，哎这还有可能啊，对不对，只要范围明确，上次拔牙花了十块钱，今天啊我觉得差不多也花十块钱，嘿所以各种可能性啊，合同条款里面取决于具体的情况了，但现在给现在说的不是具体条款啊。

现在是合同类型了，我们要根据项目的实际情况，考虑采用什么样的合同类型来控风险，这才是根对不对，如果想风险最小，就最好把事情搞清楚，用范围明确的总价类合同，那如果范围时代不明确呀。

还考虑用成本补偿这种模式，要考虑到这种奖励费用，其实对甲乙双方来说都不好，就那种固定固定费用啊，其实啊旱涝保收也不太好，最稳妥的方式仍然是想办法刺激卖方提高绩效，这才是这才是王道哈，好那咱休息一下。

现在是17。38，休息到17点，11。39了啊，咱休息7分钟，休息到17。46，接下来啊，这一章话最废话的这一段内容就过去了，剩下的内容呢基本上大家就是以看为主，没有特别复杂的东西了，就这段字儿多哈。

好轻松加愉快了，那再往下规划采购管理的输出，它的它的输出啊，大部分内容看名字知道他是什么东西，达到这个水平OK了，采购管理计划没什么东西，这是采购这事到底怎么管，做做计划，然后呢采购策略，采购策略啊。

这基本上也是看就可以了，他现在考的考到的概率很低啊，第一个就是交互方法，第二个呢就是刚才说过的合同类型，第三个呢就是采购阶段的划分，这三个单词稍稍有一丢丢印象就够了，不需要记住交互方法。

看看说买方或者是服务提供方不得分包，买方或者是服务提供方可以分包，可以什么设立合资企业呀，什么什么充当代表啊，这是交付方法的一种吧，就是能不能有二道贩子，能不能有中介，中间商赚差价，就以此类推了。

然后呢工业设计啊，什么什么商业施工项目啊，他可能涉及到什么交钥匙啊，设计建造设计建造运营啊，就是啊这些事情到底谁干，这些事情到底谁干，比如说我们也打算建一条公路，高速公路，政府做规划。

然后找供应商来设计啊，建造啊，人家花了钱设计，建造之后不赚钱呐，没人没有人给钱呐，怎么办呢，运营对经营权，经营权经营个30年，50年收回成本，赚点小钱完事了，以此类推，这了解就够了。

不同产品服务或成果可能有不同的交互方式，小到大家叫外卖，京东淘宝天猫买东西也可以有交互方法吧，就比如说上门自提呀，还是人家给你送货上门啊，这不也是交付方法之一吗，诶咱们可以在合同里边。

合同里边给做出相关的约定，在约定之前呢要定策略，这料理就够了啊，然后再往下就是合同支付类型，刚才说过了，通常看这个钱到底怎么怎么花呀，一口价呀，还是给你报销啊，还是什么加奖金啊，还是利益共同体价。

取决于双方双方能够达成的共识，这都不念了，采购阶段划分，纯粹的字面意思，采购工作分成多少个阶段，简单的项目就阶段少，复杂的项目就阶段多，叫个外卖，叫个外卖，基本上没有阶段，一拍脑袋。

这事儿就基本干完了吧，但是呢你要买点东西对吧，东西越多越复杂，就可能划分为N个阶段，这了解就够了，好招标文件，招标文件这里面有这么几个单词啊，说招标文件用来用来向潜在卖方征求建议书。

就是告诉人家我们这打算买东西，那告诉人家我们要打算买东西，接下来这三个场景告诉人家，把把我们买东西这个事儿说清楚，那三个场景就叫信息邀请，报价邀请和建议建议邀请信息邀请啊。

如果需要卖方提供关于拟采购货物或者服务的，更多信息，就用信息邀请，就是在家淘宝天猫京东买东西啊，亲把您家这个产品的说明书发给我，我看一看，这就叫信息邀请，对不对，让人家把什么说明书啊，规格呀发过来。

我们来了解对方的产品，这条信息邀请报价邀请呢就是询价，亲您家这台手机多少钱，亲您家这台电脑多少钱，这就叫报价邀请，让人家给我们出价格建议邀请是什么呢，方案如果项目中出现问题，并且解决方法难以确定。

就让卖方给我们提建议，亲我想买个手机玩游戏，您给我推荐一款，亲我想买个手机拍拍拍视频当网红，您给我推荐一款，所以是让卖方给我们出方案，出建议，他也称之为最正式的邀请出文件哎，就是让人家知道。

我们到底要到底要了解什么东西，才把招标这个事说清楚啊，这三种邀请书要能够区分出来，信息邀请要说明书，报价邀请要价格，建议邀请要方案，好后面这段文字哔哩吧啦没啥可念的，看一看就够了，然后采购工作说明书。

他看起来字虽然很多呀，就是，这句话工作说明书，sow会充分详细的描述出，我们拟采购要要要买东西到底是什么，具体要求规格型号对吧，你想买个手机多大屏幕啊，什么品牌呀，电池是多少啊，需要多少存储啊。

需要拍照漂亮吗，还是要玩游戏很顺畅啊，对我们要采购的产品服务成果的具体要求，那这个SOW它具体的内容可以从哪来呢，需要大概能猜到啊，需要能大概能猜到，这是我们的工作分解结构。

然后呢关于这个小方块的所有具体要求，我们写了个文档叫WBS词典，用来描述每个小方块我们具体的要求范围，进度成本质量，资源沟通风险，采购该型都可以往里写，那sow怎么写呢。

就是把w vs词典这部分内容拿过来改一改，就变成了关于这个小方块，我们拟采购的具体要求，知道这个意思，它的内容就不用去背了，道理想明白就可以了吧，我们这，我们打算开个淀粉肠的工厂，这是设计的包。

这是施工的包，这是装修的包，装修有什么具体要求呢，写到WBS词典里，什么无污染无甲醛，用什么风格小清新的，然后用什么地板，用什么墙都给他写清楚，这玩意儿拿过来改吧，改吧就变成了我们的采购工作说明书。

知道这个意思够了，好到后面的内容呢都可以不看了，都可以不看了，然后再往下供方，官方选择标准，这里面呢具体的内容啊也可以不看了，这是怎么选供应商，你有啥标准，他大概分数占比是多少，比如说什么公司的能力。

能力高的给十分，能力低的给八分，能力一般的给六分，没能力的给零分，这就是供方评价的标准，未来我们收到卖方建议书，根据建议出逐项打分，逐项核实，看看卖方能得多少分，和大家招聘啊，这个道理基本上一样的。

具体什么标准呢，不要求咱去G2，嗯所以他就是如何评价，如何给供应商打分的一套标准，取决于每个项目的具体情况，然后再往下自制或外购决策，纯粹的字面意思没啥东西，独立成本估算就是什么呢，就是你的预算。

对于大型项目，我们可能自行准备独立估算，或者是找第三方的估估估估算师给出估算，并将这玩意儿和我们的卖方的报价对照，基准是什么意思呢，就看看第二句话，这个小细节需要稍稍记住它。

如果二者之间存在着明显的差异，也就是我们的预算和卖方的报价，如果出现明显差异，则可能表明采购工作说明书存在缺陷，或者是模糊，或者是潜在卖方误解了，或者是不能完全响应采购工作说明书的内容嗯，变成场景啊。

基本上就两个场景，第一个场景啊，啊我想我想买个笔记本，我的预算是2万块，供应商报价两块钱，这是什么问题呢，第一我没说清楚，到底是笔记本电脑还是纸质的笔记本，第二卖方误解了。

卖方可能以为是写字的那个笔记本，所以呢是二者之间存在着明显差异，这是第一种可能吧，我没说我没说清楚，对忘误解了，第二种可能性是什么呢，通常我们在投标的时候要写一个偏离表。

偏离表的主要作用就是告诉告诉买家，我们什么东西能搞定，什么东西比你要求的好，什么东西比你要求的不如什么东西我们不搞定，嘿，这叫体现出到底能不能完全响应，我们的采购工作说明书，如果很多东西人家不干。

可能也有明显的价格差异，比如说我们那个工厂设计呀，施工啊，装修啊，哎我们这是交互方法，卖方给我们出方案，出报价的时候，张三他们公司说，我们公司不会搞设计，我们公司不会盖房子，我们公司只会装修。

这种情况下给出来的报价，和我们的预算可能会有明显的出入，所以通常投标的时候要写个偏离表，这样就不需要再沟通了，一看偏题表就知道人家什么能干什么不能干了，大概知道这一扎，那再往下变更请求没啥新的知识点。

然后呢文件更新啊，这都可以不看了。

2024年最新版PMP考试第七版零基础一次通过项目管理认证 - P58：2.9.2 实施采购 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

9。2实施采购这个管理过程开始啊，记工具了，就把工具按照顺序和招标到投标到评标到中标，这几个环节联系到一起，这个管理过程就下班了，我们拿到刚才规划采购，同时写出写出那一大堆东西，供方选择标准。

采购工作说明书，独立成本估算招标文件，拿到这一大堆东西，我们来选卖方签合同，那选卖方就是从招标到投标到中标对吧，到签约招标怎么玩呢，广告通过广告找到更多潜在卖方，给人家发邀请书，邀请人家来投标，诶。

这就是招标，那邀请人家来投标，刚才说了啊，如果双方啊可能文档没写清楚啊，对方误解了，可能就会导致啊做无用功，写了半天，这个方案和建议和我们的要求有出路，这不就是无用功吗，为了避免浪费大家的时间。

所以呢关于这些问题呀，误解呀最好啊，在人家投标之前说清楚，就有了投标人会议发了招标招标公告之后啊，在人家投标之前，组织大家开这个标前，会看看有没有有没有误解呀，有没有疑惑呀，有没有不理解的地方啊。

咱做澄清做澄清，避免人家最后做无用功浪费时间，所以他叫标钱会，也称之为投标之前开的会，嘿这叫投标人会议，开完了这个投标人会议啊，大家消除了疑虑对吧，做完了答疑之后，他了解清楚了。

他们就组织人给我们出方案，出报价，出方案出报价我们就会收到，收到第四个收入，收到卖方给我们提出的方案和报价，就得到了卖方建议书，有了卖方建议书啊，咱找专家组织专家评标团来对卖方建议书打分。

根据我们的供方选择标准来对卖方投标的标书，也就是卖方建议书打分，这叫建议书评价，打完分之后啊，这不就是平标吗，打完分之后，评完标之后啊，我们就选出得分最高的第一中标人，得分第二高的第二中标人。

确定谈判的顺序，然后呢就可以和人家去谈判，谈条款，谈细节，一旦谈成功达成共识，我们就签合同，签了合同之后就有了这个输出，叫选定的卖方和签好的协议，所以其实这个管理过程超好学，就把招标投标评标中标签约。

把这五个步骤结合这几个工具，这么一一捋就完事儿了，然后呢中间插适当的工具啊，通过广告找到更多潜在卖方，然后呢投标之前开这个标签会对对，投标之前开标前会，然后人家投标我们就会收到卖方建议书。

收到卖方建议书啊，我们组织专家来评标评判标，请注中标人确定谈判顺序，和人家谈判签合同诶，这么一捋这个管理过程就学完了，并且呢它的输出不太需要具备，选择的卖方和签好的协议，这没啥可考的。

但是呢输入要知道三和四是怎么回事儿，三是刚才规划采购写的那堆东西，装到一个袋子里，作为我们选卖方签合同的主要工作依据，就叫采购文档，然后卖方建议出这东西不是咱自己写的，是投标的人给我们出的方案和报价。

好这个管理过程搞定。

所以他的收入就着吧，刚才我们见过的那一大堆资料。

就213，稍稍印象深一点，这四个东西都来自于规划采购招标文件，说清楚招标这个事儿，我们是要信息呀，要报价呀，还是要建议，要方案，然后采购工作工作说明书，把我们要购买的产品服务成果说清楚。

独立成本估算你的预算，然后公开选择标准，字面意思，这个不太需要去背下来啊，看名字能知道它是啥就够了。

然后卖方建议书，这肯定要知道卖方未响应我们采购文件包，而编制的建议书给我们的方案和报价，并且通常在实践之中，价格单独有个小型分，对不对。

然后他这个管理过程的输出就是选一个卖方。

后面那句话呀，以前也给大家大概说一说，也不要求大家去背啊，对于较复杂高价值和高风险的采购，在签合同之前，要把选定的卖方报给组织的高级管理人员审批，因为后面考试的时候，通常涉及到我们要判断这事啊。

超出我们权利范围找谁，通常呢第一反应找发起人，找什么PO，找项目指导委员会，这些单词都是可以找到啊，但是呢通常来说啊，不建议找高级管理层这样的选项，因为高管对吧，董事会董事长这样的大领导人家主要干啥呢。

什么组织治理，项目治理和规定企业的这些什么权利分配，然后呢在项目中可能涉及到这么几个点，稍稍不太需要去背了，现在基本上也不考，第一个就是现在题目里面，现在教材上说的这段文字啊，叫重大采购。

这个玩意儿基本上不考，为啥呢，因为什么叫重大采购，对于不同的企业，不同的项目，它给的条件肯定是不一样的，拼一拼，所以他如果想考这个知识点，没办法，只能谜底就在谜面上想一想，对标到大家家庭里面啊。

对你们家来说，什么叫重大采购呢，不同家庭情况不一样了吧，土豪同学没事遛个弯儿，买个房子，哎这不叫事儿对吧，对于我这种没钱的人来说，买根冰棍儿都得掂量掂量，这对我来说已经很重大了，以此类推吧。

项目的环境不同，企业的环境不同，什么叫重大采购条件不一样，所以呢这东西如果想考，一定是给你说清楚，否则我们没有办法判断，这个采购到底重大不重大，除非给你写得很清楚，那就没什么考的必要了，这是第一个点啊。

第二个点是什么呢，这个需要稍稍稍微一印象深一点，就是用管理储备，因为通常管理储备，管理储备是用来应对意外的，为什么叫管理储备呢，通常使用管理储备需要得到管理层的审批，咱项目经理啊。

发起人那都不一定不一定有这个决策权，所以通常动用管理储备走完变更流程，还需要找管理层做签字，这个钱咱们才能用这个稍稍硬加一丢丢就够了，第三个点呢其实讲过了，但是呢基本上现在看也不大考啊。

就是定那个玩意儿，质量这一章我们说首先一定要明确什么东西，这事儿应该是公司领导顶，那个叫组织的质量政策，这事咱也做不了主啊，因为我们要根据政策定标准，根据政策定标准，所以这个东西也需要公司高层来定。

这是管理层的责任好，除此之外，基本上这么多年的题啊，基本上就不找高级管理层这样的选项，因为不确定，因为不确定要不要找到他，所以大家考试的时候，你看到高层啊，千万要脱离实际工作经验啊。

你就把它想象成一些中等规模，大公司的那些领导，什么马云，马化腾，就这些顶到头的这些人呐，董事会董事长一般小事情啊，不一定需要不一定需要打扰人家，重大的事情，才需要这些高层做决策。

好知道这几个东西啊，那协议协议呢就是合同，实际上法律意义上是不一样的，前面讲过吧，协议是协议双方达成的共识，不一定涉及到弃手交钱，一手交货，合同呢就是加了一些细节，是通常涉及到一组交钱，一手交货。

所以它的内容不要求大家去记，不要求聚集啊，后面具体的内容，具体的知识点我们会讲到工具基础，讲那个索赔的时候再说了。

好再往下变更，请求没啥东西啊，这个管理过程就把那个工具招投标。

2024年最新版PMP考试第七版零基础一次通过项目管理认证 - P59：2.9.3 控制采购 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

那9。3控制采购仍然是需要掌握工具，它的输入输出啊，其实记得住，记不住还好，刚才强调过哈，涉及到供应商的变更，我们也要及时的第一时间通知供应商，避免供应商的工作受到影响，所以收入有了一个批准的变更请求。

然后呢输出啊就可以不记了，结束的采购送分题啊，这不可能考，再看中间的工具，结束的采购就是钱货两清，交易关闭，再看中间的工具啊，就这仨仨东西啊，这两个敢不敢猜干啥的，质量强过了风险讲过了，那轮到采购。

以此类推，审计采购，采购工作要不要合规呢，对不对，要不要货比三家呀，这尤其是什么国企，央企，政府机关，咱不能胡来呀，这玩意要合规啊，就这道理吧，所以审计过程，看看你采购的过程是不是符合相关的政策标准。

程序流程规范，要确保合规，然后呢看看什么地方做得好，什么地方做的不好，总结经验教训，以便于不断的改进过程，这个大家实际在工作中，在生活中都在用，对上次上次订酒店忘了货比三家，上次上次叫外卖忘了货比三家。

然后下次叫外卖要货比三家，以此类推，哎这是审计过程，那检查查结果查的是谁的结果呢，查的就是供应商的工作和成果，对送餐小哥送过来的餐，看看有没有傻呀，看看量对不对呀，名字是不是你的呀。

看看看看这个东西是不是符合你的验收标准诶，我们是对供应商交付的成果，对供应商完成的工作做验收查结果好，这两个东西其实和三大审计讲完了，质量审计，风险审计，采购审计，这是咱来审计质量过程的合规性。

咱来看看风险管理过程做得好做，做的不好，再来看看采购工作做得好，做得不好，他的话术都是一样的啊，找到差距，缺陷不足，找到最佳实践，形成经验教训，进行过程的改进，那再往下找找找找找找到这个单词。

嗯索赔管理这个大家实际工作中，生活中也都在用啊，首先搞定啊，第一个单词索赔是什么意思呢，各位亲，你在淘宝天猫京东买了东西，发现这个东西送到你手里碎了，你怎么办，发现这个东西到你手里坏了对吧。

刚一打开包装发现摔碎了怎么办，索赔啊，就这意思吧，所以双方关于采购过程中有了什么争议啊，纠纷啊，诉求啊，统称为索赔管理，这索要赔偿吧，那第一反应你先找谁，第一反应你先找谁呢，发现这东西坏了，卖家吧。

好找卖家干啥呢，再往下想找卖家干啥呢，谈判你得赔我钱，你得给我重新发一个，对不对，你得赔我钱，你得给我重新发一个，谈判双方谈判协商，谈判的目的是想办法达成共识，这是第一反应啊，好如果你和卖家难以谈判。

难以达成共识，第二反应这事儿怎么办，买家不同意说跟我没关系，不赔你找谁，比如说某东某宝找谁呢，找平台干嘛呢对吧，商家商家不同意不同意，找平台干嘛，仲裁调解哎这就叫什么呢，找第三方调解和仲裁。

它就叫ADR替代争议解决，就是找人替我们做主，粗暴理解啊，所以要替代争议解决，这也好理解吧，好我们先和卖家谈判，想办法达成共识，如果谈不成功，找第三方找平台给我们做主，所以呢叫ADR替代争议解决法。

找第三方调解和仲裁，那如果平台给出的调解方案，仲裁结果你仍然不开心，不满意怎么办，商家欺负人，平台欺负人，接下来找谁呢，找谁给你做这个主呢，诉讼诶，咱有法可依啊，打官司，这就是第三个第三个步骤，诉讼好。

这就是索赔管理123，按照这个顺序找选项就OK了，谈判这是优先优先解决索赔的方法，实在不行呢，找第三方调解和仲裁还不行，打官司，所以其实这种这种这个思路啊，不管任何一个场景都是这个套路。

比如说你和和公司有劳动纠纷，首先谈判呗，对不对，最好双方能够通过谈判协商达成共识，如果谈判谈不拢怎么办，你是不能直接去法院打官司的，对不对，那如果拿到这个仲裁调解的结果还不开心，不满意怎么办呢。

这时候就可以去民事法庭打打打官司去了吧，可以打官司去诉讼了，哎就这个顺序啊，一定记住这个顺序，这就是索赔管理中心思想，三步走好，搞定前后两厅交易关闭，控制采购下班了，好，对人家供应商的成果进行验收。

再看看我们这个采购过程有没有人行贿受贿，对不对，有没有这个过程做的不好的地方，做得好的地方，总结经验教训，进行过程的改进，那双方万一啊，钱货两清的过程中有了一些什么争议啊，纠纷啊，诉求啊，咱最好啊。

谈判协商谈不成呢，找第三方调解还不行呢，去法院打官司，控制材料的同时就下班了，就干这点事好，所以再往下找找找找找，800颗星，800颗心眼子的一个重要的原则，刚才说过了，因为合同关系的法律性质，要求。

项目管理团队必须了解我们在控制采购期间，所采取的任何行动的法律后果，所以合同有法律约束力，有法律效力啊，所以采取任何行动之前，需要先去看一看合同条款，就刚才说过非常重要的一个原则啊。

避免因为我们采取了一些违反合同条款的行动，导致了我们自己有过错，导致我们自己违约，所以他通常给出来的坑就是这样的啊，比如说供应商没有没有及时交货，A选项扣钱，B选项谈判选哪个，谈判扣钱选哪个，直接扣啊。

直接扣就中招了，为什么呢，合同条款你不知道，这个合同具体的条款你不知道啊，那能不能扣钱呢，这个行动合法不合法的，合规不合规呢，不确定了，但确定的是什么呢，双方有了这种争议啊，纠纷啊，诉求啊。

谈判是可以的，对不对，索赔管理里面通过谈判达成共识是挺好啊，所以唉只能选谈判了吧，这就是这道题，可能未来你会看到这样的题啊，给你挖这样的坑，这个行动能不能采取这样的行动，不确定，因为具体条款不知道。

取决于你怎么签的合同，对不对，好，那再往下控制采购，基本上就没什么东西了，后面这段文字都是看一遍了解就可以了，这些东西都是大家，你叫外卖呀，美团天猫京东买东西呀，都在干这些活啊，对不对。

看看人家初三了没有，看看人家小哥取餐了没有，小哥现在到哪了，这不是收集数据吗，然后经过你的分析变成机票信息，以此类推吧，包括付钱，这都不念了啊，好再往下说，在控制采购过程中，需要开展财务管理工作。

包括监督向卖方付款，需要重点关注的一点是，确保向卖方付款和卖方实际已完成工作量之间，有密切的关系，这个其实后面讲政治分析的时候会再说的啊，其实超好理解，就是啊，比如说我点点外卖叫了五个辣腿辣腿堡。

结果呢人家只送过来四个，你是按照五个给钱，还是按照四个给钱呢，就这意思吧，确保我们向卖方的付款，和卖方实际已完成工作量之间有密切的关系，送几个给多少钱呐，就这个道理，其实这就是正直，干多少活挣多少钱。

干多少活挣多少钱，这都是正直好听一听，这很好理解的场景啊，然后具体的什么输入啊，没什么需要去记得了，采购文档就记住这个这个东西的中心思想，这次采购过程中所有的东西全放进去，放到一个袋子里，就粗暴理解。

放到一个袋子里，我们单独存档，以便于未来人家审审，难以便于未来追溯，所以采购文档包括我们开始从规划采购，就把这个管理过程串一遍啊，规划采购出了一大堆东西啊，招标文件，Sow，供方选择标准，独立成本估算。

然后到了实时采购啊，我们招投标招投标过程，所有相关的这个文档资料继续放这个袋袋子里，包括什么招标文件对吧，人家的投标书什么开投标人会议做成精，所有的东西都要存档，都要存档，都要存档。

包括我们人家给我们出的方案和报价，卖方建议书，包括你最后的评标的结果，包括你和人家签的合同，全都继续放到这个袋子里，那到了控制采购环节呢，我们签了合同监监督检查供应商，关于合同的执行情况，就包括什么呢。

供应商的工作绩效，供应商，我们给供应商出的什么验收报告，什么付款的记录，往来函件，什么发票全都继续往里扔，最后这个钱货两清，交易关闭的时候，这个小袋子单独存档，这样的人家审，咱就看这个资料和我们的过程。

可以发现一些合规呀，不合规呀，什么做的做得好的，做得不好的诶，看这个袋子就够了，所以他就包括了所有的东西，什么完整性完整性知识性的记录，包括这些东西啊，这些具体内容不要求背啊，了解就够了。

好批准的变更请求，这也没什么新的知识点了，刚才说过了吧，不解释了，这玩意即使都要通知供应商计划有调整，数据呢没啥东西啊，输出输出其实就这个第一句话看一看，买方通常通过其授权的采购管理员。

向卖方发出合同已经正式完成的，已经完成的正式书面通知，因为他得到授权，他有才才有权利代表企业，才有权利代表企业告诉人家，我们钱货两清了，就这意思吧，然后一般而言什么条件下才可以前后两。

那才可以关闭交易呢，这生活常识不难理解吧，一手交钱，一手交货，该给的钱都给了，什么发票都给了，双方没有什么争议的，没有什么纠纷了，咱就可以关闭交易了，好这节课管理过程基本上就完事了。

然后最后这段听一遍就完事了啊，9327听一遍是什么意思啊，刚才说过了啊，供应商目录可能随着采购工作的开展，随时的各位更新的表现好的对吧，或者发现一些新的合规的供应商，让人家走申请，走流程。

再把它加到供应商目录，这样呢选供应商就省事了，那现在我们结束采购的时候，发现这个人绩效不好，可能把他拉黑了，所以可能会更新，那更新之前你也不能想删就删呢，所以要给一个客观的评估结果对吧。

就说这家其他供应商总是延期交付，质量又不好对吧，和道德违法乱纪，道德败坏，伤风败俗，做到有依据，师出有名啊，好大概听一耳朵就完事了啊，那采购这一张加班了，恭喜各位同学，今天最后这一小关又过去了。

那最后呢，咱再花10分钟左右时间给大家回顾回顾，做做简单的题啊，巩固一下知识点，对买方来说，对卖方来说，这些合同类型，它的风险所代表的含义是不一样的，总价合同对买方来说咱门清，所以呢风险小。

对于卖方来说，赚钱不赚钱取决于项目的具体情况，所以对他来说风险大对吧，那成本补偿合同反过来他对买方来说，因为范围不明确，所以风险大，对于卖方来说呢，风险小，因为成本有人给报销，另外呢还有一笔费用。

对双方来说基本上对等，所以这道题说，你为一家竞标某个合同的卖方公司工作，对你的公司来说，风险最大的是哪一类合同，那就需要能读懂题了，现在题目在说的是你是买方还是卖方呢，你是买方还是卖方啊。

把这事搞清楚啊，竞标张三李四王五赵六来竞争，这不是他是卖方，所以像竞标啊，包括来投标啊，它承接呀，承建呐，承接就是我接了个活儿，城建就是我来承担这个东西的建设工作，哎这些东西这些单词都是都是卖方啊。

卖东西的人加石头啊，这个知道了之后呢，答案就出来了，所以答案是C，对卖方来说，固定总价固定总价合同风险最大，嗯因为固定总价合同没有人给报销，按一卖方成本超支，他就不赚钱了，我出一瓶可口可乐。

出三块钱一口价，卖方的成本，卖方在珠峰大本营卖水瓶可乐，它的成本hold不住了，各位有条件的同学，未来你可以试一试，珠峰大本营一瓶可乐卖多少钱哇，吓死人了，好知道这个意思啊，所以对卖方来说。

取决于他项目的实际情况，因为有的卖方可能成本低，有的卖方成本高，万一成万一进度再延迟一下，对不对，万一再没有按期完成，进度再拖一拖，哎呀，这成本噌就上去了，所以赚钱不赚钱取决于卖方的实际情况。

对他来说风险大，但是成本补偿反过来风险小，为什么呢，至少能捞回本，还能获得一些，还能获得一些费用啊，好再往下拉啊，汤姆是一个最简单，汤姆是一个软件公司的项目经理。

他把一个长期的软件项目外包给一个外部公司，这个外包公司啊，按人头收费，这是什么合同呢，按人头收费，对吧，就像大家日常过日子，家里面想请个保洁阿姨啊，给我什么擦擦窗户，我也不知道。

我也不知道这工作范围大概是多少，总工作量是多少，但是我能控制的是单价一小时多少钱，这咱能说了算哎所以它就是什么呢，题目没有提到，没有提到成本补偿了，好再往下，你在为合同创建，这简单在为合同创建。

供方选择标准正处在哪个过程中，这个简单吧，规划采购出采购招标文件，SOW采购工作说明书，出供方选择标准，出独立成本估算，所以呢答案是A，恭喜大家答对了，这个也简单。

你在B条找一个卖方和公司自行完成工作的，相对优缺点，正处在哪一个管理过程，这是传说中的俩工具带俩输出，自制或外购分析，形成自制或外购决策，供方选择，分析出供方选择标准，题目来说，我们到底自己完成啊。

还是叫外卖呀，这就是在自制外购分析，所以是规划采购管理，对不对，在比较到底是我们自己完成还是外部采购，然后选C的同学应该是稍稍迷糊了啊，什么时候选C呀，是全是卖方没有自己了吧对吧，张三李四王五赵六。

我们在比在众多供应商之间做比较，这才是选择卖方签合同这个过程，现在题目再说，我们到底是自己完成还是外部采购，这就叫自制外购，分析了好说买方和卖方，这送分题，希望建立一种跨越10年的长期关系。

我们希望啊避免什么金融不稳定的情况的影响，这签什么合同呢，没没得选了哈，恭喜大家答对了，所以看到周期长或者是用不同的外币，这基本上也不考，也就考一个周期长这个典型特征，看到周期长就想到物价可能会有浮动。

对不对，物价可能会有浮动，这是通胀，也是金融情况啊，那我们要考虑按照当时的价格去进行结算，好这道题呢，这就是一字之差，简单吧说根据合同中规定的某些主观标准，卖方收到了较低的费用，那就是甲方爸爸说了算。

所以呢他就是成本加奖励费用，合同取决于买方的主观判断，如果取决于客观标准，客观标准，这叫成本价激励，这道题其实需要大家静下心来读读，题，写的比较弯弯绕，翻译的不好，考试有可能都是缩写吗，有这个可能性。

但概率比较低，现在出题老师啊比较善良，大部分的题还是会给你全称的啊，可以明确的用中文给你写，全写完整还是很善良的啊，好看看这道题选什么呢，说我们接受委托管理一个采购工作，然后甲方爸爸要求你管理谈判。

现在呢你找到了一个，找到了一个卖方，然后呢进行合同条款进行谈判，然后接下来谈判的目标是什么呢，嘿各位同学已经找到找到点了啊，这道题实际上读完了选项，你就会发现的职业道德，对不对，高大上起来就可以了。

看到这种什么行贿受贿啊对吧，什么个人个人受益啊，看到这种职业道德的一样就高大上起来，A选项说你让你的客户做一笔最划算的生意，确保卖方价格尽可能的低，而无论他们成本是多少，这也不科学。

因为通常在实际工作中，不管是理论还是实际，如果卖方啊成本是十块钱，给你报价八块钱，这后果不用不用解释了吧，后果是什么呢，明明十块钱的成本给你报八块，低于成本，真低价中标，那后面就很可能偷工减料。

或者是通过索赔再把这个钱找不回来，对不对，嘿所以通常A这选项不对，B选项C选项说你希望希望卖方尽可能的挣钱，尽可能挣钱啊，这肯定不对吧，不道德呀，你希望延长谈判，赚更多的钱，不道德呀。

所以只有B这是谈判的原则，大家签合同有没有关注过，合同里面第一句话通常写什么呢，对吧嗯，甲乙双方本着公平友好，公平友好对吧，本着公平公公平友好的原则，达成以下协议呀，嘿就B选项了啊。

这种题不会考到职业道德的题，还是有可能会考的啊，并且呢，这种题通常呢大家读读一遍就能找到感觉了，好看这道题呢，准备了啊，快快买定离手，第一次做这道题的，做这道题的同学通常很容易中招。

不可抗力是什么东西啊，这稍稍有一点点印象啊，什么叫不可抗力啊，这天灾人祸对吧，什么地震啊，暴风啊，降强降雨啊，自然灾害啊，战争吧，还不可抗力，不可抗力条款是什么呢，它叫免责条款，互不追究责任对吧。

由于受到强降雪的影响，我们这个航班取消了，互不追究责任，跟你没关系啊，免责免责可不代表着说咱这个合同就终止了，这不是一回事吧，免责不等于合同就终止了，爹妈说，外卖小哥跟你说，这边下大雨了，有人打仗。

地震了，那就顺延顺延，我不追究你的责任就可以了，所以他不代表这合同终止，所以呢这个这个坑只要跳过了，答案就出来了，这是A虽然名字看起来很粗鄙啊，提前取消条款，什么情况下合同可以提前终止。

可以写出这样的条款，然后没有这个没有B这个东西啊，D呢竞业限制，这不结束了吧，竞业限制不要去竞争对手，这个大家工作中，如果你签了这样的协议，签了这样的协议啊，思考啊，公司要不要给你钱呢。

这很多企业也在这上面挖坑啊，如果你签了竞业限制，要不要要不要公司给你补偿了，对不对，凭什么我就不能去人家公司，你得给钱啊，要不然你限制我，限制我，限制了我的发展呢，让我少赚钱的，通常要给补偿的。

这这个东西不要随便签，保密协议是可以签的，对我们有责任，有义务为为为我们的雇主保有商业秘密，但是呢这个竞业限制不能白签啊，要给钱的，给多少呢，参考你业界的标准不一样的，取决于你的重要程度了好。

但是不能无不能平白无故无故的签这个东西，好，这道题，哎0927同学就开始说了哈，可以迂回迂回，但是人家有证据就表明，对不对，拍了拍了，拍到你上班的照片了，这就跑不了，好再看这道题选什么呢。

这道题比较弯弯绕啊，你在寻找一个卖方来完成你项目的工作，什么时候邀请人家来投标，排除法就可以了吧，什么时候邀请人家来投标呢，D选项肯定不行，我们都签了合同了，再邀请张三来投标，这也是零命，C选项也不对。

投标人会议我们都粗暴理解啊，我们给张三李四王五做了澄清，澄清了之后啊，邀请赵六来投票，这不是给人家做局吗，这肯定不行，应该在人家腰对吧，应该在人家投标之前就邀请，邀请完了，看看有什么需要澄清的再澄清啊。

而不是先成亲后邀请，这烦了，那B规划外包之前就明显胡说，所以就是A在创建采购文档之后，但是在选择败方之前，规划采购输出一大堆采购文档，然后呢实时采购，选卖方签合同之前邀请人家来投标，这还说得通。

排除法好，最后几道题咱们快速了啊，马上就下课了，这么多人选C啊，你们怎么不选D啊，看来大家脑子还比较清醒啊，为啥不选D啊，那我质疑了，为啥不选D呢，你不刚说过所谓管理谈判啊，什么打官司啊。

调解说的天花乱坠的诶，沈飞同学给到点没有争议好了，都同意了吧，现在我们已经达成共识了，那就没必要再再谈判了吧，这也神经病了好，恭喜大家头脑清醒，所以呢比较合适的就是C了，改合同改合同。

按照合同变更控制系统，可能变更控制系统，纯粹的字面意思啊，就是控制关于怎么改合同的一套体制，然后对合同做出相应的调整，不一定不一定要签新合同，所以B选项是有可能有可能但不一定的东西，B选项就有可能。

但不一定确定的是什么呢，达成共识了，我们要把这东西写到合同里面，合同怎么改呢，按控制系统的要求来就可以了，因为它实际操作里面有各种各样的可能性吧，有可能签补充协议，有可能签新协议。

有可能直接改各种可能性，好最后几道题，几分钟了啊，争取3分钟解决战斗这道题，一个项目经理有麻烦，因为它承接的合同超出了预算，现在他必须负担超出预算的成本，他签的是什么合同，变成大白话就是钱花多了不报销。

钱花多了没人给报销啊，这是什么合同呢，就是固定价格吧，哎所以答案是B钱花多了，他现在必须负担超出预算的成本，这里面没提到分摊比例啊，对不对，所以呢这花多少钱就自己背这个锅就完事了，这就是一固定总价合同。

所以通过这道题更好的理解，为什么说固定总价合同对卖方来说风险大，因为就这么多钱不给报销，超预算的东西没有报销这个事，好这道题应该对各位同学轻松加愉快啊，这道题其实都跟不用看，不用看题目了啊。

看选项就记住那个顺序，先干啥后干啥，先招标，然后呢人家来投标，然后呢我们评标，评完标选出中标人，最后呢最后呢签合同，签了合同之后才能称之为供应商，这题简单哈，所以找选项，恭喜大家答对了啊，投标人。

招标人，投标人，中标人，供应商，最后两三道题了，就问他替代争议解决什么终止条款，这玩意包括在什么里边呢，这送分题吧，替代争议解决合同终止条款都包括在协议里，不念了哈，好这道题，最后2分钟。

各位同学们加油哦，7782，小丸子同学说打他说的对不对呢，这么多人给A啊，为什么不选D呢，你不是说过吗，咱按合同条款来啊，这说的非常高大上啊，说的非常正确啊，为啥不选D啊，我们按合同条款来呗。

就需要读题了吧，这种题都比较阴险啊，总之啊总结出来就是项目出了问题，然后呢合同对于如何处理这种情况不明确，所以现在啊合同已经没有参考，参考参考的价值了，合同里面不知道不知道这事应该怎么办。

但确定的是什么呢，双方有了争议，合同里面条款又不知道，那咱就索赔管理，该谈判的谈判，该仲裁的仲裁，该诉讼诉讼，按照这个顺序把这个事管理完成，就完了就可以了吧，所以呢答案就是A，答案就是A啊，解决问题。

他就是控制采购过程中解决问题的一个方法，B选项肯定不对，因为直接诉讼不不合适，先谈判，在第三方调解和仲裁，最后再打官司，然后C选项也不对啊，买方对卖方执行审计，咱为什么要审人家呢。

为什么要审人家的合规呢，不一定对不对，好这道题，这应该是最后一道题了，能读明白这道题对应哪一个知识点就好选了，在寻找卖方之前，我们需要写一个文档，说清楚他做什么事，说清楚对采购的产品服务成果的具体要求。

就要规划采购，写一个采购工作说明书，那这个东西刚才说过吧，他就是拿我们的范围基准里面的WBS改一改，WBS和词典改一改，所以A是对的，它包括合同交易产生的可交付成果的具体规范，具体要求B选项是对的。

他必须完整的定义承包商必须做的工作，这个选项是对的，所以题目上找一个不正确的选项，S o w s w w，采购工作说明书里面不包括具体的合同条款，所以答案是C，因为这句话是不正确的啊。

好这就是今天给大家讲到采购范围，进度成本质量资源风险，采购都搞定对吧，然后咱整合也搞定了，那下次上课呢，接下来我们干什么呢，讲沟通，讲干系人，讲工具技术，讲工具技术，这堂课程啊。

其实啊就是按照从整合一直到干系这个顺序，把我们49个管理过程用到的工具，带着大家回顾一遍，因为重要的工具基本上都讲完了，所以下节课上课之前，各位同学一定一定一定要做的事，就是把前面这些管理过去了。

给的基本概念搞扎实了，并且呢在讲课过程中，给大家标记的这些有代表性的工具，稍稍再想一想他是干啥的，看看还有没有印象，因为这些有代表性的工具一定是高频考点，沟通干闲最重要吗重要，但是呢考点其实很少。

因为超简单，这两个管理过程理论上来说30分钟就能搞定，理论上来说，这两个知识领域很快的过程，过程啊，工具啊，输入输出啊都没啥，所以大家下节课呀，下节课上课之前可以先干啥呢，把工具技术这道文字看一看。

然后回顾前面讲过的这个除了沟通和干系呢，除了沟通和干系，把其他管理过程收入啊，输出啊，工具啊，课上讲的这些重要的知识点再回顾一下，这是下次上课之前，大家最好做这两个事情啊，一个叫复习，一个叫预习。

只看工具技术过一遍，听起来挺多，大部分工具你看名字都不想看文字，比如说访谈想看吗，不想看没什么东西，所以不要被不要被困难所吓倒，没什么太多的东西啊，好那恭喜大家，今天我们的课程结束了。

固定总价买方成本最高，这不一定啊，它取决于取决于具体情况，具体分析了它和买方的成本，你怎么知道呢，不一定吧，有可能报销的方式比总价成本还低呢，停一停，我出三块钱买一瓶可口可乐，如果人家拿小票小票过来啊。

可能两块五啊，所以判断不出来哈，能讲完吗，能讲完能讲完，把心放到肚子里，讲不完，加课呗，好各位同学听课辛苦了，那我们下次上课再见。

2024年最新版PMP考试第七版零基础一次通过项目管理认证 - P5：1.1.4 项目关键组成部分 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

1。4项目管理项目项目关键组成部分。

说我们要做一堆事情去实现这个大目标，这是个大目标，这不是前提条件，这个阅读能力确实需要训练啊，实现这个大目标，大目标需要开展这么一系列的事情，问这是什么东西，对不对，所以寻找替代能源。

这根本就不是这道题的题眼，他根本是什么，根本就不重要，我根本就不关心他，关心的是这个这个这个一堆事情，让公司有竞争力，对公司生死存亡至关重要，公司的长期目标，长期目标，短期目标，这不是战略规划吗。

对不对，所以读题读题需要大家慢慢去训练，训练找关键字的这个能力，好再往下了啊，就是主谓宾定状，补主语，谓语，宾语要一定要能分清楚，看人家在说什么东西。

不要不要解读错了啊，然后说项目及存在，某一个项目依赖于另一个项目的产出，项目组合只是项目之间，项目集里面也可能涉及到共同的资源，所以共同的资源不是判断，不是判断它是项目集还是项目集。

项目组合的一个重要的重要的判断的依据啊，啊，就记住反复给大家说的那几个关键词就可以了，不要去加戏一堆，是排排序，合理分配人才物，项目组合，多个事情之间存在着关联关系，依赖关系，把它协调好。

想办法获得额外的收益，1+1大于二，这就叫项目集，就这么简单，就这么简单，就这么粗暴，其他就其他的单词，适不适用于作为判断的依据呢，不知道不知道不知道具体情况具体分析，好那接下来1。11。21。3。

这些背景搞定了之后呢，1。4在说什么呢，这是开始下下沉式的讲解了，现在我们知道了一个大的背景环境，项目启动之前三件事情，需求评估，商业论证，效益计划的制定，需求评估是找项目发现一些商业机会。

发现了商业机会，不代表着我们马上要投入人财物去做，为什么呢，因为不知道这事靠谱不靠谱啊，所以在投入人财物之前，我们需要开展可行性分析，去分析这个事情的可行性和价值，就有商业论证。

既有可行性又有价值的事情，还要通过效益管理计划，告诉老板，我们什么时间会获得什么样的回报，就有了效益计划，这些东西都都都写完了之后，找老板来做决策，老板一说一听这这事儿靠谱，就愿意投入人财物。

让项目经理走马上任，完成任务，实现目标，得到期望的结果，那我们项目完成以后，项目完成以后，还可能会把我们的可交付成果一交给运营，让人家想办法想办法实现这个价值，让这个价值最大化。

这是整个目前我们掌握的这个项目生存的背景，这些这些相关的术语在此基础之上，再往上看呢，就是项目之间如果存在着某种关联关系，依赖关系，需要有人站出来，用项目集的这种管理方法来进行组织协调。

这样呢可以想办法1+1大于二，不浪费，再往上走呢，就是要做的事情这么多对吧，要做的事情这么多，老板我这个项目需要用最好的资源，张三说，老板他那个项目需要更好的资源，那需要排排序了，需要改排序了。

我们要去判断这些项目哪个项目更重要，帮助企业更好地实现战略目标，所以就有了项目组合管理这么个管理方法，他对里面的一堆事情排排序。

合理的分配人财物，这就是整个整个目前大家储备的这么一个结构，那1。4开始呢，就从项目开始到结束开始往下讲，开始开始开始下沉了，开始细化了，告诉我们这段文字讲什么呢，这是五大过程组，十大知识领域。

49个管理过程，告诉我们作为一个项目经理，去关注项目的哪些特点，从而更好地完成对这个事情的管理工作好，所以1。4主要就是讲这些东西，就是项目生命周期阶段划分啊。

一大堆非常非常非常重要的知识点，讲这些重要的知识点之前。

各位亲爱的同学，需不需要缓一缓大楼呢，现在是15。19，咱们休息到15。27好，各位同学，接下来我们开始下一小段课程，活学活用，高伟同学说，按这个进度，按这个讲课速度啊，今天第一部分讲不完。

那确实确实讲不完啊，那怎么活学活用呢，就这四个东西都快好省都会好，省，讲不完的话，我们能不能说哎有些东西咱就不讲了，砍范围不行不行啊，大家会大家会投诉我的范围不能动，该讲的地方还是要讲的。

该讲的地方还是要讲的，那我们能不能改成本呢，不行对吧，说正课讲不完，让让大家再花点钱，然后我们再开个班，不行啊，这你们肯定肯定会弄死我的啊，我们能不能牺牲质量，说时间讲不完呢。

那我们有些东西啊就大概讲一讲，糊弄糊弄大家，这也不行，我们还要确保质量，希望大家都能够听得懂，都能够消化吸收理解，然后呢举一反三，活学活用，质量不容不容不容调整啊，那范围不能动，成本不能动，质量不能动。

我们能做的是什么呢，进度还不能赶进度，子子孝同学说错了，说错了啊，不能赶进度，赶进度赶进度，着急忙慌的语速超快的讲完念完质量出问题，对不对，所以进度进度进度不能改，只能拖只能拖。

我们要适当的适当的延长延长我们的讲课时间，所以今天讲完课之后呢，后边的课程各位同学就做好拖堂的心理准备，拖堂的心理准备啊，啊拖堂，适当的时候，我们以前的课程都经常还会加课，加课啊，免费的加课。

不收钱的加课，我们只能增加时间，还是希望大家通过我们的课程，能尽量的尽量的把大部分的知识给它消化吸收，理解到位了，这样可以有效的帮助大家缩短一些看书，缩短一些看书的时间，帮大家提高这个效率。

提高这个质量好，晚上汤圆不吃不现实啊，我今天晚上要赶场，要回到回到家里面去去吃汤圆，所以今天先不加课，今天预计下课时间15点，后边呢我们结合项目，结合咱的讲课的进度情况，适当的适当的会拖堂。

比如说下次上课呀，可能就18点下课了，再下次上课呢可能就18：30下课了，时代还讲不完，那我们还可以加课，总之保质保量保质保量，这是范围，质量不能动啊，活学活用，大家实际自己在工作之中。

你看看你身边身边或者是手头正在开展的工作，也是这个逻辑吧，一定是根据领导的，根据领导的期望，还记得刚才我们那个一道题吗，范围进度成本质量哪一个更重要呢，看情况对不对，有些情况下可能需要在质量，在成本。

在进度，在范围上做出一些让步，做出一些牺牲，做出一些调整，或缺活用好，接下来了啊，那1。4项目关键的组成部分是说巴拉巴，这这这前两句话不念了。

那接下来带出来一个新的概念叫项目生命周期，项目生命周期是指是指二项目从启动到完成，所经历的一系列阶段，他为项目管理提供了一个基本框架，不论涉及到具体的工作是什么，这个基本框架都适用，那什么是阶段呢。

阶段是一组具有逻辑关联，项目活动的集合，通常以一个或者多个可交付成果的完成，作为结束，这一阶段时间可能是顺序迭代交叠的关系，阶段的名称数量，持续时间取决于我们管理和控制的需要，项目和项目本身的特性。

以及所在的应用领域，这一大段枯燥的概念最后变成人话，就是这么个这么一个道理。

最后的结论先说啊，就是不同项目阶段划分是不一样的，不同类型的项目，它的阶段那肯定是不一样的，不同类型项目阶段划分不一样，比如说我们这个真的是开个牛肉面馆，真的要开个牛肉面馆。

那怎么把这个房子给他装修好呢，怎么把这个房子给他装修好呢，有一个阶段的工作肯定是做设计，对不对，看看装修成什么风格，然后刷什么墙，弄什么地板，弄什么桌椅板凳诶，肯定是做设计，设计工作做完了之后。

我们装修的蓝图就有了，对不对，然后呢就按照图纸去施工这些旧旧的墙，旧的地板砖什么该砸的砸，该翘的翘，砸完了，撬完了之后啊，在什么弄墙啊，弄地砖啊，施工啊，就是按照我们的蓝图。

按照我们规划设计的这个东西去实去执行，去实施，那施工完了之后啊，你不得打扫打扫一下卫生吗，对做保洁，做开荒，打扫卫生，打扫卫生，然后呢家具进场，唉这个事儿就结束了，所以它有设计阶段，有施工阶段。

有最后的交互阶段，交钥匙工程啊，把钥匙交给你，诶，亲您家的房子装修好了，它可以大概粗粗略地分成这么几个阶段，这是装修这个事儿啊，那换一个事，比如说真的是各位同学搞it的同学，你们做软件。

搞软件开发有施工吗，这我今天今天上班要写个写个程序，要做个游戏，我们施工来砸承重墙，这不对对，他没有这个阶段，没有这个性质的工作哈，所以你搞软件开发，可能做开发计划，做需求，做产品的规划设计。

做概要设计，详细设计，做技术解决方案的设计，然后呢找一找程序员敲代码，敲完了代码呢测试测试完成之后呢，可能就部署发布出去了，它是划分成这么多个阶段，还这两个项目它的它的类型是不一样的。

那取决于工作性质对不对，工作性质不同，它阶段划分就不一样，那随便再换个场景对吧，比如说搞药品研发，我们真的是做什么新冠核酸的特效药，做新冠的特效药，做一些什么感冒糖尿病的药，药品研发有施工吗。

没有药品研发有敲代码吗，也没有，我们可能现在实验室做实验，拿小白鼠小白兔做做实验，然后搞临床一期二期三期交叉测，盲测，各种各样的实验来验证这个东西到底有效没效，最后呢如果一旦没没啥问题，申请注册是对吧。

得到得到得到许可证之后审批上市了，它的阶段划分又不一样，所以记住啊，最后的结论就是，不同类型的项目阶段划分不一样，不同类型项目阶段划分不一样啊。

这个其实无论对企业来说，还是对个人来说，想想逻辑是不是一样的，对每个人来说，你的人生阶段划分也不一样，我就是上完幼儿园，然后呢就混迹江湖了，就去打工了，就去打工了，打工打工打打到没意思了。

然后呢变成老师了，变成老师了以后呢，实现财务自由啊，我什么都不干，天天躺平了，我就这么四个阶段，那有的人呢是幼儿园，小学中学大学研究生，博士博士后，然后结婚生子，他可能是这个阶段的。

每个人的人生阶段划分也不一样，它取决于每个人的实际情况，项目也是这个逻辑啊，所以记住啊，取决于项目的独特性，还根据项目的实际情况做调整裁剪，所以把龙飞同学和处事不惊的同学，你们俩的这个这个单词加到一起。

加到一起就得出这个结论了，我们要根据每个项目的实际情况去分析，据分析，按照工作性质，应该把这个项目分成多少个阶段比较合适呢，分析，然后分阶段的这个过程不就是裁剪吗哈。

所以记住这个结论，不同类型项目阶段划分不一样，所以最后这个结论是阶段的名称，数量和持续时间，取决于我们管理和控制的需要，有的人有的有的同学可能就是9年一贯制，9年一贯制，然后呢再加上什么3年高中。

然后呢又本硕博连读诶，他可能分成这么几个阶段，那有的人他可能上完初中啊，高中啊就去工作了，就去工作了，然后再再专升本，再去再去复读，以此类推吧，它取决于我们管理和控制的需要，好记住这个东西啊。

所以不同类型项目阶段划分不一样，这就是项目生命周期和项目阶段划分，这两个知识点，搞定了这两个知识点之后呢，这三个单词能能看懂吗，顺序迭代或者是交叠顺序很好理解，这是A阶段完成了之后，在B阶段。

B阶段完成了之后，在C阶段排着队，一个一个来交叠，关系是什么呢，如果顺序顺序是指的是串行交叠，就是并行，这也很好理解吧，像半工半读，半工半读，我一边上班一边读，读什么研究生，硕士生，博士生哎。

就这东西啊，它是存在着存在着并行这种可能性，因为你实际工作中不可能全都是串行，很多事情可能是同时开展的，所以就是交叠关系，并行关系啊，那迭代指的是什么呢，重复，重重复迭代指的是重复重复重复。

就是说啊这个工作呀做的做的可能不到位，有问题，咱再把它重复开展一下，最好理解的场景就是过年过年嗯，我们家吃饺子，让我和面，和面这是一项工作，这项工作呀我没干过，怎么办呢，反复尝试呗，水多了放面面多了。

放水水多了，放面面多了放水，不断的不断的不断的重复开展这些事情啊，直到找到一个合适的配比诶，他就是重复，所以就像大家工作里面，比如说你老板让你写个文档，写个资料，你写完了第一稿，老板说这个地方这个地方。

这个地方这个地方需要改一改，那咱就迭代一下，把这些车把这些工作改一改，对不对，改完了之后再让老板评审，老板审批啊，老板说这个地方这个地方再改一改，那咱就再改一改，它就是指的指的是重复重复。

重复开展相似这个这个同一个工作，直到满意为止，直到合格为止，这就叫迭代，所以就像上学的时候，一年级我蹲班了，这就叫迭代啊，因为没学好，没学好，得把这蹲班了再重新学一遍，一年级诶，这就叫迭代。

所以生命周期这些阶段之间，这些阶段之间啊各种各样的关系啊，可能是A阶段完成了之后再开展，B阶段，也有可能实际工作中，A阶段和B阶段，在某些时期存在着这样交叠重叠的关系，也有可能呢A阶段的工作没做到位。

我们需要重复开展，重复开展，这就是阶段之间最常见的三种这种关系，好知道这个意思啊。

搞定了搞定了，然后再往下拉，说项目阶段可基于各种因素而建立，其中包括这段文字呢，不念了，再看一看就可以了，就总之啊取决于我们我们的管理控制的需要，对不对，我想分成几个阶段，就分成几个阶段。

他中心思想是什么啊，不知道大家有没有听过这句话呀，天下大势合久必分，分久必合，就是这个事情啊，如果它的规模太大了，我们就把它拆一拆，拆成一些比较合适，比较适比较适当的，适当的达到一个适当的颗粒度。

确保我们能够做到有效的控制，这是他的中心思想，其实就是我们学到范围这一章分解这个逻辑，所以简单的道理就像大家中午啊，比如各位同学，你中午叫外卖，叫外卖这个事情，你有没有把它仔细的分成了N个阶段呢，没有。

为什么呢，这个事儿太小了，对不对，大家耳熟能详的事情太简单了，咱就没必要分这么细，基本上几分钟这个这个餐就点好了，那你像你给公司办年会，10万人1万人聚餐，这事儿就大了，事情这么大，要做的事情很多。

规模复杂程度就上去了，那你可能就需要把它分成多少个阶段了吧，订会场订餐厅怎么订会场，订节目，订菜品，好多事情呢，你就可以把它分成N个阶段去进行处理，这么做的目的是进行更好的管控，进行更好的管控啊。

所以带出来这个结论分为多个阶段的方式，有助于更好的掌控项目管理，同时呢还评估评估项目绩效，并在后续阶段采取必要纠正和预防措施的机会，所以接下来这个结构就是这样的，我们从项目开始到项目结束。

根据这个项目的规模和复杂程度，可以酌情的把项目分成N个阶段，分成了N个阶段有什么好处呢，便于管理和控制，有问题有问题可以及时的纠正，可以及时的纠正，可以及时的采取一些预防措施，防止后面工作出错。

这么做的最终的目的就是降低失败的风险，这是降低失败的风险，能听懂吧，还能跟得上啊，就像牛肉面馆装修，为了稳妥起见，为了稳妥起见，我们最好先做设计，你先把这个图纸啊给我画一画，让我看一看。

效果满意不满意啊，效果满意了，你再画这结什么结构图，施工图，把这些图纸画完了之后啊，我们再评审一下，看看有没有画错，没问题的话，我们再找施工队来进行施工，这么做不就是为了防止失败吗，这是为了规避风险。

唉我们就把它分成了这么多个阶段，这是餐厅的装修，你说过年我家回家呀，哪个哪个鸡窝搭个搭个哪个哪个猪圈盖个鸡窝，这小事有必要画个效果图示意图吗，没必要，我们家里就两只老母鸡，这事一拍脑袋就开干了，对不对。

那我就把设计呀，规划呀，施工啊，三个阶段合三为一了，直接就干活，直接就干活就完事了，这么简单的事情没必要搞这么啰嗦，对不对，所以具体情况具体分析，但通常来说，中等规模的项目比较有复杂程度的项目。

为了稳妥起见，最好最好最好把它分成N个阶段，这样呢可以帮助我们有效地控制失败的风险，降低失败的风险，嗯好，这道题段中心思想啊，那再往下走了啊。

再往下1。4。2说项目生命周期的特征，这段文字开始啊听就可以了，刚才那一段一定要记住，那个非常非常重要的知识点，那142项目生命周期的特征，现在这张图包括这几段文字，听一遍，知道怎么回事就可以了啊。

说项目生命周期会受到，受到各种各种因素的影响，因为每个项目有每个项目的独特性，然后呢我们要根据项目的实际情况，把它从开始到结束分成N个阶段，但是但是话又说回来，虽然不同项目阶段划分不一样。

不管是你盖房子，开发软件，开发游戏，开研发手机，研发汽车，或者是哪怕一个小项目，研发一个什么汽车方向盘，汽车发动机，七个汽车的零配件，不管是什么类型的项目，总有一些阶段工作，总有一些阶段的工作呀。

是开始开始一个项目，对不对，总有一些阶段的工作，是做好这个项目的组织和准备，比如我们那个装修那景象画图纸做设计，以软件做设计做规划，这不都是组织和准备吗，对不对，包括你过年过年做年夜饭，那你买原材料。

然后洗菜切菜，这不都是组织和准备吗，等组织准备到位了，接下来炒菜不就是执行吗，诶敲代码二盖房子，这都是执行了，最后呢执行完成之后，得到我们那个主要可交付成果呀，就做好收尾，对不对，做好收尾。

所以这是四个共性的阶段，有了这四个共性的阶段，记记不住没关系啊，这叫通用阶段，不管你是什么项目，总能找到这四个共性的阶段，这四个共性的阶段呢，我们要考虑花的钱是不一样的。

我们的成本和人力投入水平是不同的，花的钱不一样，通常来说能不能猜出来哪一个阶段，我们投入的钱是最多的，这简单吧，通常来说就是执行，对不对，热火朝天的去干活了，通常这个阶段投入的钱最多。

所以大家随便想几个数字，大概理解一下这个意思啊，比如开始项目的时候，我们花了5万块钱，画图纸的时候可能花了10万块钱，施工的时候啊，我们可能花了30万块钱的，最后做保洁，做开荒，做交互交钥匙。

我们可能成本是5万块钱，这就叫分阶段的成本和人力投入水平，通常是这样一个特点，开始的时候投入少，中间投入的是最多的，到了后面呢投入又少了。

这叫分阶段的成本和成本和人力投入水平，好知道了这个分阶段的成本和人力投入水平啊。

再看啊，这是5万，这是10万，这是30万，这是5万，分阶段是这样的情况，那接下来整体情况是什么样的呢，就是成本累积累积，累积到最后是一个什么效果呢，第一个阶段过去花了5万块钱。

第二个阶段一共花了15万吧，第三个阶段一共花了45万，第四个阶段过去一共花了50万，我们会发现总体的成本是在不断的上升的，因为时间就是金钱，每天对你企业来说，你的人啊，房租啊，水电啊，像人员的工资啊。

薪酬福利呀，这不都是钱吗，所以整体的成本是在不断的上升，不断的上升，不断的上升。

就带出来非常非常著名的这条交叉线，这是非常非常重要的知识点，需要大家记住啊，所以结论就是，通用的生命周期结构一般具有以下特征，成本和人力投入在开始时较低，在项目工作执行期间会逐渐增加。

工作期间会逐渐增加，并在项目快要结束时快速回落，这段话就在说分阶段的成本，人成本投入，开始投5万，做设计的时候投了10万，做施工的时候花了30万，做保洁，开荒的时候再花5万块钱，哎。

这叫分阶段的成本和人力投入，然后第二行就再说这种风险，项目开始的时候风险最大，为什么呢，在项目早期，这种不确定的程度是最大的，在项目早期，因为信息少，因为细节不知道，因为各种各样的不确定。

所以叫不确定的程度是最大的，然后呢在整个项目生命周期之中，随着决策的制定和可交付成果的验收，这种不确定的程度会逐步降低，这是这条往下走的这条线，这是第二小行，再往下说。

在不显著影响项目成本和进度的前提下，干系人改变项目产品最终特性的能力，在开始的时候最大，并且随着项目进展而减弱，这句话呢还是和风险这条线是一模一样的，项目早期改变项目产品最终特性的能力。

开始的时候最大是什么意思啊，这是早期我们这个餐厅还没装修呢，还没开始画图呢，您您怎么说，我们就怎么干，但是到了项目后期，生米煮成熟，饭木已成舟了，他改变产品最终特点的这个能力就越来越小，越来越低。

这段文字就在说这个道理，项目早期我们在纸上谈兵，现在只是在画图纸，您怎么说，我们就怎么画，对对很简单啊，随着项目开展，随着工作的开展，然后呢，房子都装修完了，您再说改呀，不容易了，为什么呢，因为。

最后这句这句话，因为我们的成本在不断的上升，我们的成本累积的成本在不断的增加，就是下面这条线，那累积的成本在不断的增加，不断的上升，所以呢做出变更和纠正，错误的成本就会越来越高，越来越高越来越高对吧。

我这个给甲方盖个楼，盖个什么30层的住宅楼，到了项目后期呀，我的成本已经很高了，甲方跟我说呀，这种情况下你就疯了，生米煮成熟饭了，亲在家地下室啊就要推倒重来呀，对不对，变更的代价非常高。

那我前面在画图纸的时候说，亲我给你画了个设设计图，这个这个大楼一共30层，下面有两层地下室，人家说亲，你给我加两层地下室，可不可以改成四层，没问题，变更的成本低，我们现在只是在做规划设计，在纸上谈兵啊。

想改他这个被改动的代价比较小，所以就带出来，最后这个结论，干洗在早期说啥是啥，影响产品的最终特性的能力是最大的，然后呢随着项目的进展越来越小，越来越小，为什么呢，因为变更的代价越来越高，生米煮成熟饭。

木已成舟了，这就带出来非常著名的这条交叉线，这段听明白之后啊，说项目早期不确定的程度最大，随着项目间接明细的特点，这种不确定的程度会逐渐减小，然后呢项目早期啊，我们的成本比较低。

所以变更的成本变更的代价比较小，比较容易接受变更，但是随着成本的不断上升，到了项目后期变更的成本越来越高，这种情况下再想改没有这么容易了，知道这条交叉线之后，再想最后一个终极小问题啊。

说这种风险这种不确定的程度，到了项目后期虽然越来越小，但是风险一旦发生，风险一旦发生，产生的影响是小还是大脑，爸爸你这往上看呗，现在成本这么高了，大非常大，所以随便带场景还是盖楼对吧。

比如说我们这个地方要盖楼，这下面呀土质松软，土质松软不结实，诶，那我不确定不确定这个楼盖完了，这个楼会不会倒，这不是风险吗，等我把这个楼盖好，这个风险一旦发生变成了问题对吧，这个楼不结实了。

就比萨斜塔不就这回事吗，他就倒倒倒就歪了诶，变更的代价就非常大了，所以到了项目后期，风险一旦发生，变成了实质实际的问题，它产生的影响可能非常非常非常大，那怎么破，这事儿咋整啊，到了项目后期。

一旦出现了问题，解决问题的代价，解决问题的成本不是变更的成本吗，非常高啊，咋破呀，开展一个项目补救，那叫亡羊补牢，那叫亡羊补牢诶，李倩同学说到提前两个字了，就这个意思啊，早发现早治疗早康复。

我们要想办法，想办法把这个问题给他提前暴露出来，不就完事了吗，对不对，早发现早治疗早康复和我们个人的健健康管理，身体管理不一样吗，还想办法让问题前置，提前发现，提前发现可能会带来的带来的各种各样的。

各种各样的影响啊，那怎么做到提前发现呢，我们需要有各种各样专业知识的人，尽早地参与到项目之中，给我们提出合理化的建议和见解对吧，什么结构工程师啊，建筑工程师啊，他也需要这些有专业知识的人。

尽早地参与到项目之中，去，分析我们项目，后期有没有可能会出现各种各样的问题，然后早发现，早治疗，早解决，早康复，所以需要这些人广泛地参与到项目之中，给我们提出合理化的建议和见解。

这里东西啊张同学说的就更更专业了吧，失效模式和影响分析，这个偏僻不考啊，偏偏不考嗯，好拐弯拐回来啊，对这个结论现在有一个印象就可以了，所以为什么后面我们有一张单独，这一章叫什么呢。

叫相关方管理干系人管理嗯，好再往下了啊。

D43再往下走，阶段关口又带出来一个新的概念，阶段关口是在项目阶段结束的时候进行，将项目的绩效和进度与项目和业务文件比较，这些文件包括商业论证，项目章程，项目管理计划，效益管理计划，这这四个东西。

大家现在有的同学可能没有预期到，不知道它是啥，不重要啊，不重要，重要的是什么呢，重要的是什么呢，往下看，根据比较结果作出决定，以便于巴拉巴拉巴拉巴拉，有各种各样的决策结果进入下一个阶段。

整改后进入下一个阶段结束，项目停留在当前阶段，重复阶段或者是某个要素，那在不同的组织行业或者是工作类型之中，阶段关口可能会被称为阶段审查阶段，门关键决策点或者是这段入口阶段出口，他到底想说啥呀，想说啥。

看PPT项目启动之前三件事情，徐州评估商业论证效益管理计划的制定，项目结束以后，可能需要把我们的可交付成果已交给运营，这是我们的整体结构，然后通过前面的学习，我们都知道啊，不同类型项目阶段划分不一样。

我们把把把项目分成N个阶段，可以有效的帮助我们规避一些失败的风险，对不对，就是为了便于管理和控制，可以及时的发现问题，早发现，早治疗，早早康复，及时的纠正预防措施啊，就这些东西。

所以从项目开始到项目结束，我们把项目就分成了N个阶段，总之是为了规避风险，这就是生命周期，从开始到结束阶段划分这个知识点，那刚才说的阶段关口是什么呢，是说阶段结束的时候，我们需要有这样一个管理控制点。

这个管理控制点啊，做决策来决定是否进入到下一个阶段，那他决策的依据是啥呢，他怎么做决策呢，就是我们刚才之前听过的都听过的两个单词，嗯可行性和价值，我们在项目启动之前，就要分析这个项目还有没有可行性。

有没有价值，如果既有可行性又有价值，我们才愿意投入人财物去做这个项目，那在项目开展的过程中，可行性可能会发生变化呀，价值也有可能会发生变化呀，对不对，刚才也说过了吧，发现呢第一个阶段干的越多，赔的越多。

那我们可能考虑啊止损啊，这项目咱就不玩了，这就是阶段，单口仍然要去分析项目是否还有可行性，项目继续往下做下去啊，还能赚钱不赚钱吗，哎这是价值和可行性，那继续分析可行性和价值，他怎么做这个分析呢。

他就是用理想和实际情况做比较，咱通常都说理想很丰满，现实很骨感，他就是用理想和实际情况，理想就是我们那些纸上谈兵的东西。

刚才见过的这个这个单词啊，项目商业论证，项目章程，项目管理计划，项目效益管理计划，这都是我们一厢情愿的东西啊，这都是理想啊，实际情况是什么呢，绩效对不对，所以他就是用理想和现实来做比较。

原计划原计划我一个月成本是5万块钱，然后呢收入是10万块钱，好赚他5万块钱，现在一个月干下来发现成本是8万，收入是6万，那就会发现这个餐厅这个牛肉面馆开得越长，赔的越多，咱就不干了，或者是转型，对不对。

就是这样的决策方法好。

这就是阶段关口，再加上现在给大家画出来的这些小方块，你能够理解它这个结构就OK了就OK了，就这几个单词来回答啊，好所以第一根据比较结果，我们做决策来决定是不是进入到下一个阶段，这个决策的结果不需要背。

这大家靠日常的生活常识就能猜出来的，对对，这是断舍离，断舍离，就像各位同学，你现在在公司里面要不要换工作呀，要不要跳槽啊，你不要决策吗，对吧，我原计划今年在公司变成什么总监，然后工资待遇翻一翻。

结果现在一年干下来，发现啊工资也没涨，活儿还还还还很多，一大堆事，还天天加班，一大堆人还骂你，那你要评估了，继续在这个公司干下去，还有没有可行性，还能不能赚钱，对评估完了，根据你评估的结果来做决策。

对不对，那决策的时候前面我们特意强调过啊，项目经理还要有大局观的决策的时候，决策的时候，实际工作中，包括大家个人跳槽啊，还要看大环境对不对，整个行业目前景气不景气啊，经济形势好不好啊，好吧。

找工作方便不方便呐，看看人别人混的好不好啊，结果一发现大环境也不好，那咱就忍辱负重再扛一扛，再扛一扛，项目上做这个决策也是这个道理，我们不仅仅要看自己的项目情况，还要结合整对吧，项目经理要有大局观呢。

上到政策，下到什么什么行业呀，企业呀，各种各样的因素综合分析，综合决策，好，这一段知道这个意思啊，讨厌的东西来了，它有很多名字，阶段关口可能被称为阶段审查，阶段门关键决策点，这段入口阶段出口。

那你说老师这些术语要记住吗，不用小技巧，带阶段的你都能猜到，那就不需要特殊的去记，像这个单词看名字容易蒙，不不不容易能够猜出来啊，就需要单独有一点点印象了吧，万一考试的时候遇到题目的场景。

描述了一个叫什么关键决策点，你要能够反应过来，这个玩意儿等于阶段关口，达到这个效果就OK了，不太需要刻意的去背啊，并且咱考试的题目现在基本上都用阶段关口，这个这个大家更容易接受的术语好。

这是关于这段知识点，再往下1。4。4，1。4。4啊，又来了一个新的单词叫开发生命周期，然后传说中的敏捷，传说中的敏捷说项目生命周期可以是预测型，适应型，然后项目生命周期内，通常有一个或者是多个阶段。

和产品服务成果的开发相关，那么这些阶段就被称为开发生命周期，接下来这段文字大家先听，其实不复杂，你把它想清楚就可以了，先听大道理啊，咱就说从项目到开始，从项目开始到结束，这就称之为项目生命周期。

项目生命周期啊，根据这些工作性质的特点，我们把它分成了ABCDEN个阶段，这就是生命周期阶段的划分，那什么叫开发生命周期呢，比如说BCD这三个阶段和产品的研发，成服务的研发有关系。

那咱就把这三个阶段称之为开发生命周期，O就这么简单，红色的这个区间就叫项目生命周期，蓝色的这个区间就叫开发生命周期，有了这两个生命周期啊，有了这两个生命周期，还有最后一个生命周期，咱把它讲完了。

最后一个生命周期是什么呢，叫项目管理的生命周期，文字游戏，项目管理的生命周期又是什么鬼呢，很好理解啊，项目管理，项目管理，只要这个项目还存在，我们作为项目经理，就要完成对这个事情的管理工作。

所以项目管理，生命周期和项目生命周期是共存的关系，项目从开始到结束，我们都需要对它进行管理工作，管理工作就称之为项目管理的生命周期，管理生命周期，它的划分依据是五大过程组，一会儿会收到。

先稍稍有一丢丢印象就可以了，这就是我们需要掌握的三个生命周期，开发开发项目和项目管理好，那再往下了啊，说可以是预测型和适应性。

接下来这一段内容超重要，咱粗暴举个例子把它搞定，看看啊，开发生命周期可以是预测型，迭代型，增量型，适应型和混合型的模式，预测型生命周期，它是指在生命周期的早期阶段，就能够确定项目的范围，时间和成本。

那我们对任何范围的变更都需要进行仔细管理，所以呢它也被称为瀑布型的生命周期，变成人话就是说呀需求是确定的，在项目早期我们就能把需求给他定下来，并且呢这个需求基本上不大会发生太大的变化。

所以呢过程中我们尽量的尽量的尽量的不要改，它就叫可预测，对不对，为什么叫预测型呢，就是结果可预测，因为需求是定的，因为需求是定的，这是预测形式，命周期的特点，好结果可预测，结果可预测，所以带场景。

就像富士山下同学说到这个经典的场景啊，接下来咱一起来创业，亲，各位同学，我们一起创业，前面说过啊，创业的时候我们要定目标，愿景，使命价值观，做企业的战略规划，然后呢有了项目，有了运营。

就是企业管理地图那个大三角，那现在现在啊，假设我们一起来创业，我们成立一家什么样的公司呢，成立一家什么样的公司呢，以前给大家讲的场景是超微信，超微信是因为大家天天天天都在用微信，所以比较好理解。

咱继继续沿用这个场景啊，现在啊我们要做世界上最大的互联网社交平台，我们定了定了啊，我们的公司啊就叫巨信公司，自信就是要打败微信，我们的竞争对手就是微信，那我们战略计划三步走，战略计划三步走，第一个阶段。

第一个阶段我们要研发出自己的这种社交平台，这种软件产品，那我们定的策略就叫抄，就叫抄，微信有什么功能，我们就做什么功能，你给我做一个一模一样的，这种情况下用什么样的生命周期类型呢，超超超。

我们在项目早期就能确定到底要做什么东西，对不对，需求是确定的，并且在过程中不要改，微信有啥咱就做啥，要限制各种各样的变更，还结果可预测，结果可预测吧，就用预测型生命周期就可以了，我们以结果为导向。

你给我弄一个一模一样的东西，开牛肉面馆也是这个思路吧，我要开一个牛肉面馆，看看什么兰州拉面啊，什么什么这牛肉面，那牛肉面看谁家的风格好，找个装修公司，你给我弄一个一模一样的结果，给我抄，这不是预测行吗。

它就适用于这样的场景预测型，预测型需求是确定的过程中没有太多的变化，结果可预测，所以呢它也被称为瀑布型的生命周期，为什么呢，为什么叫瀑布啊，超微信超微信嗯，那你先定一个开发计划，然后呢你去设计产品。

画各种各样的界面原型，把界面产品功能都给他定定好了之后啊，找人敲代码，敲完了代码做技术设计，详细设计，敲代码做测试对，就像流水的那个瀑布一样，把前一个阶段的工作成果传给下一个阶段。

再把下一个阶段的工作成果再传球，传到下一个阶段，可就像瀑布一样，所以呢也被称为瀑布型的生命周期，这是第一个第一个战略计划啊。

好知道了这个大道理之后，再看教材，看PPT啊，最后这一行适应性生命周期，它适用于什么情况呢，它也称之为敏捷型迭代或增量型，他是说详细范围，在迭代开始之前就得到了定义和批准。

它也被称为敏捷或者是变更驱动型的生命周期，这书上这两句话你听完了之后就懵了，所以适应性生命周期或者是敏捷啊，它适用的场景和预测型刚好相反，预测型的需求是早期就可以敲定的，适应性呢就是到底做什么。

不知道他需求不确定。

既然需求是不确定的，所以在我们开展工作的过程中，可能会有各种各样的变化，哎这就是预测这是敏捷型，它适用的场景，那到底怎么做敏捷，到底怎么做敏捷啊，这个我们后面讲到第三部分会详细展开讲的。

现在大家先有一个大概的认知就可以了，那它适用的场景，第二个我们战略计划第二步，第二步是一个什么场景呢，就是啊，我们现在假设呀，抄了一个和微信一模一样的东西，把这个东西发布了。

现在呀广大百姓啊纷纷去下载我们这个app app，下载这个下载我们这个软件去使用，那根据用户的反馈，根据竞争对手的，根据竞争对手的一些动向啊，到底要做什么新的功能啊，到底要完成什么新的功能啊。

咱也不知道，难以预测，需求不确定，但确定的是什么呢，我们需要能够快速响应，快速根据用户的反馈开，快速根据竞争对手的动态来想办法，想办法尽快的对我们的产品做出调整，来适应一下这个多变的。

多变的竞争激烈的这样一个环境，这种情况下用什么样的生命东西类型啊，快速响应，快速响应现在做什么，不知道，到时候再说，见机行事，这是什么呢，这是敏捷，需求不确定对见机行事，到时候再说，到时候再说。

根据实际情况快速的进行调整，这就是敏捷，它就适用于这样的场景，那我们战略规划第三第三步。

第三步就需要大家搞定迭代和增量迭代，刚才给大家说过了吧，它适用于什么场景呢，通常适用于四个字叫方案不确定，技术不确定，他就是IT项目出来的，这是IT项目出来的敏捷开发，但其他行业的同学也都在用。

所以先大概知道怎么回事啊，那迭代型生命周期它适用于什么呢，叫技术方案，技术方案，解决方案，不确定的场景，刚才给大家说的那个场景还有印象吗，这过年这个做牛肉面里头一个道理啊，开了个牛肉面馆。

我也不会做饭的，这到底放多少水，放到底放多少面，这个技术方案我心里面没谱，不知道怎么办呢，探索对不对，放点水再放点面，水多了加面，面多了，加水，反复尝试，反复尝试，找到一个合适的解决方案，这就叫迭代性。

这叫迭代性，它通常适用于技术方案不确定，所以就像各位同学啊，你去咱去医院看病，是不是也是一个迭代的过程对吧，医生给你吃了一个什么感冒了，吃点感冒痛不好使，那我们再试一试，白加黑。

总之啊不断地探索一个正确的解决方法，诶这就是迭代型生命周期，这就是它适用的场景，那增量增量指的是什么呢，增量是说呀，我们在预定的区间之内渐进的增加产品的功能，他指的是间接的增加产品的功能。

为什么要逐渐增加产品的功能呢，那就是需求不确定了，对不对，需求如果确定，我们就没必要今天做一个，明天做一个了，对不对，所以它通常适用于需求不确定，还是做饭对吧，还是做饭，就像年夜饭到底做几个菜啊。

不知道啊，怎么办呢，怎么办呢，做一个吃一吃，做一个吃一吃，不断的增加，增加这些东西啊，不断的增量啊，不断的增量，直到吃饱为止啊，这不就适用于需求不确定的场景吗，唉这就是迭代和增量，它适用的场景。

迭代通常适用于技术方案不确定的场景，那咱就不断地探索，找到一个合适的解决方法，那增量型通常适用于需求不太确定，需求不太确定这样一个场景啊，那需求不确定，咱就今天做个功能，明天做个功能诶。

不断的去通过这些功能的增加，去确认是不是满足是否满足用户的要求，嗯好知道了迭代和增量适用的场景，知道了迭代和增量适用的场景啊，一个是技术方案不确定，一个是需求不确定，那敏捷最终它适用于什么场景呢。

就是技术和需求都不太确定啊，技术方案可能也存在着不确定，并且呢需求啊也不太确定，这两个东西都不确定，不就是变化更多了吗，更复杂了吧，它就适用于这样的项目，好知道了这个道理啊。

那有同学说到手机再举再举几个例子，那差不多就得了啊，说到手机好，我真的是花一个亿打算成立一个手机企业，成立一个手机企业，那第一我要花很多钱，把市面上手机有的功能全都给他做出来，这有可能浪费呀，对不对。

不知道用户愿不愿意买单呐，那为了稳妥起见，是不是我们先先从基本功能做起呢，先做个手机，然后呢再做个能拍照的，带摄像头的手机，能打电话，能拍照，能录能录像，把基本功能做出来，然后再不断的渐进增加功能。

去看看看看用户愿不愿意付费，用户愿不愿意买单，这不是保险吗，对不对，知道这个意思啊，所以这四段文字，这四个这四个生命周期类型，一定要通过刚才的讲解，粗暴地理解一下它适用的场景，预测型就是需求比较确定。

技术方案也确定，所以过程中没有太多的变化，那我们要尽量的限制变更，他就可以做到一次交互，这是超微信，然后适应型呢就是多变技术方案可能不太确定，需求也不太确定，能不能做也不知道啊，那我们就走一步是一步。

走一步是一步，所以它本质上来说就是迭代加增量，这两种模式加到一起，他就是迭代加增量，只不过迭代周期短短非常短，一周两周三周，其通常小于四周，适应型敏捷，它的本质就是迭代和增量加到一起。

那迭代适用于什么场景呢，就是技术方案的不确定，那咱就不断的探索，就像就像和面放多少水，放多少，放多少，放多少面，那增量型呢通常适用于需求不太确定对吧，需求不太确定什么叫需求啊，就是你这顿饭到底吃多少面。

咔一下煮十斤，你也吃不了，煮一两吃，再煮一两再吃，再煮一两再吃，吃饱了为止，这不是不浪费嘛，就这道理吧，所以需求不确定，那我们就逐渐增加产品的功能来做一个功能，您看看是不是满足您的要求，再做个新功能。

看看是不是满足您的要求，再做个新功能，看看您需不需要用得上，不断的增加产品的功能来探索，探索是不是是不是符合对方的业务要求，它就适用于这样的场景啊，最后适应性那就是技术方案不确定，需求也不太确定。

那咱就迭代加增量，不断的不断的循环，不断的增加功能，从而来从而来分析，让用户来用户来反馈，是不是满足他的需求啊，好现在大家只要掌握到这个程度就够了，后面讲到具体的敏捷的游戏规则的时候，讲敏捷实践的时候。

再详细给大家讲细节性的知识点，到底怎么迭代啊，到底怎么增量啊，后边再说第三部分。

记得啊，第三部分再把它搞定好，那回到场景。

回到场景啊，大家接下来就可以随便举例子了，对不对，刚才有同学说到健康码二哎，还是这个逻辑，健康码刚出来的时候，健康码刚出来的时候用的什么生命周期类型呢，因为疫情变化多，因为疫情复杂，因为变化多。

因为需求不确定，因为变化快，因为要快速响应，所以就用了适应性，也就是敏捷这种方法，四天就出了一个版本，然后随着疫情的发展，不断的不断的快速的，快速的推出一些新的功能对吧，什么行程啊，扫码扫码登记呀。

哎就用敏捷，那健康码什么时候用预测型生命周期呢，只要能猜到就出事了，健康码在什么情况下用的预测型生命周期，下一个疫情，这这这么说不吉利啊，这么说不吉利，换一个场景，换一个场景，换一个场景。

哎大家觉得这个其他省份其实是有道理的吧，我发现什么，你们北京市做了什么老油代查扫码登记诶，这功能挺好，我们抄一个，这是不是就是预测了发现某个地区对吧，什么你们广东有一个新的功能挺好的对吧。

比如说老年人用老年机，小孩可能也没有健康码啊，那我们出一个老优待茶的功能诶，这功能挺好，那我们其他地区就抄一下，就抄一下，学习借鉴一下吗，这不就是预测吗，或者是移植对对手机微信里面有健康码。

支付宝里也有健康码诶，那我们比如说我们要在小红书上，在抖音上也做一个健康码，抄好，它就适用于这样的场景啊，还横向推行展开的时候，以此类推了吧，大家就是主打一个灵活，主打一个灵活，总之需求不确定变化多。

需要快速响应，那咱就小步快跑就敏捷，如果我们的需求是明确的，结果可预测，那咱就稳扎稳打一次，把这个东西全给它做出来，做一个一模一样的好，知道这段知道这段中心思想搞定搞定啊。

好再往下走了啊。

接下来这张表，这张表就需要大家把前三行搞定就可以了，并且并且中间这种模式啊，咱PMP考试现在基本上也不考，就把左边和右边预测型和和敏捷型区分出来，记得咱考试180道题，50%考预测，50%考混合。

混合是什么呢，就是敏捷加预测，所以搞定左边搞定右边，左边预测型是需求，在开发前预先确定超，对不对，超那这种情况下，我们针对最终成果制定交互计划，然后就可以做到一次交互，我们以结果为导向。

你给我抄一个一模一样的就可以了，过程中啊我也不参与，不想参与，所以尽量的限制变更，因为我们要一次交付，尽量的不要改，那敏捷型呢是说需求在交互期间频繁细化，需求在交互期间才能够频繁细化。

不只是说现在需求不确定吗，对不对，干一步试一试，干一步试一试了，那这种情况下我们需要频繁交互，对客户有价值的各种子集，这句话大家目前听不懂，就想刚才那个场景不断的增加功能，增加功能来确定。

确定一下是不是满足您的业务需要诶，这是迭代加增量，迭代加增量，所以这种情况下，我们就可以在交付期间实时把变更融入项目，这句话稍稍深一点啊，为什么能够做到在交付期间把变更实施，融入项目呢。

它的大道理是这样的，预测型，根据现在我们储备的知识啊，到了项目后期变更的成本非常高，所以我们尽量的限制变更，那如果需求是明确的，就不要改了，我们就可以做到一次交付了，对不对。

那在敏捷这种需求不确定的环境下，到了项目后期，如果您在提出提出一些新的需求啊，这我们扛不住，这个成本太高了，这个成本太高了，那怎么办呢，小步快跑，我们用一个很短的周期来实现一些功能。

用很短的一段周期来实现一个功能，这就是大事化小，小事化了啊，周期短，成本就低，周期短成本低，也就意味着试错的代价小，我们一周出一个功能，在一周出一个功能，在一周出一个功能，这种情况下变更的代价比较小。

所以呢我们可以做到把平衡实施融入项目，先听一听这个小道理，听完了之后，后面讲到敏捷的时候，再详细展开说了，知道这个意思就可以了啊，总之啊就叫以最小的代价去试错，嗯好知道这个意思啊，各位同学啊。

刚才说我们后面讲详细知识点的时候，会展开说的，现在你不要不要再个人建议啊，不要再把这个细节性的问题就一个一个去问了，不然太发散了，能理解吧，我们迭代周期是固定的，两周两周的成本是不是可预测，它是定的对。

虽然总体的成本难以确定，但是这个期间的这个周期的小节奏的，这个这个成本是固定的，对客户来说仍然仍然可以有效地控制风险，嗯先听一听意思，后面再详细的展开说这个细节了，细节搞定了之后，你再翻过头来复盘。

这段就超简单了啊，没关系，有问题随时问到，但不代表着所有问题我都回答呀，这个后面讲到变更管理，你会知道这个原则好，这下接下来继续了啊，所以这张图，这张图大家现在可能会有一些小小的疑惑，没关系。

因为这个结构就导致了现在讲啊，不可能讲的很细，对不对，所以先提大道理，粗暴理解就可以了，有点懵啊，在对标的实际工作中，比如说我们要做一个，做一个和微信差不多的东西，听场景。

我也想做社交平台，我要做一个和微信差不多的东西，我看那国外有些社交平台，国外有些有些我们访问不了的网站也挺好，我还想抄一抄钉钉，什么陌陌，还有我还想抄一些小红书，我还想学一学抖音，总之啊需求不定。

我也不知道要做什么，你怎么办，这种情况下你怎么办，用户用户什么都想要，用户什么都喜欢，你怎么办呢，你一次把所有的功能都做完吗，我们做了参考了，抖音，又把拼多多的功能做了，再把微信的功能做了。

再做一个陌陌，再把小红书也做了，再做个王者荣耀，再做个吃鸡游戏，把这些东西全都做完，一次交互你就死去吧，这能听懂吧，这个代价太高了，万一用户说呀，抱歉抱歉，这些都不是我要的，成本太高，那怎么办呢。

诶小步快跑，对不对，我先做一个微信聊天的功能，您看看这东西你用得上吗，嘿我再根据您的反馈，我要做一个朋友圈的功能，您看看您需要吗，我在做一个微信视频聊天的功能，您看看您需要吗。

我在做一个做一个什么什么抖音刷视频的功能，对吧，就是这个视频号，您看看您需要吗，不断地做一个功能确认一下，做一个功能确认一下，这不是有效的，可以规避风险吗，他就是这个逻辑吧，唉这就是敏捷。

那我们做每一个功能的周期短，它的试错的代价就低，对不对，成本就低啊，总比你一次把这些东西全都做完，用户说这不是我要的这个试错的代价要小得多，就是这个道理，好最后再给大家讲一讲麦当劳的场景，没办法。

这超好理解，麦当劳推出一个套餐就这么说了啊，这敏捷这种方法呀，大家工作中，生活中其实都在用麦当劳推出了一个套餐，有一个A汉堡，还有一个B饮料，还有一个什么C破玩意儿，还有一个D什么破玩意儿。

这个套餐卖50块钱，我这四个东西我从来没吃过，从来没吃过，你怎么规避风险，你是一次花50块钱把ABCD都买回来，大而全，还是说有没有其他方法呢，这四个东西我也不知道好吃不好吃，对不对。

我也不知道好吃不好哎，南安同学加上NIKI同学，你们俩的观点加到一起吧，先买一个最便宜的一个一个单买，这次是不是规避风险了，这不就是迭代和增量吗，对不对，下订单然后交钱，然后拿到拿到拿到食品。

然后尝一尝，尝一尝，不就是确认需求吗，对不对，看看这东西是不是符合我的需要，看看我爱吃不爱吃，得到了一个心得体会，这不就是增量吗，然后如果好吃啊，我再下订单再交钱，再拿到第二个东西再尝一尝。

哎就又得到了一个好吃不好吃的感受，那如果我如果我呀就不断的不断的不断的循环，循环，完了发现A呀，B呀，C呀，D呀，发现这四个东西都好吃都好吃，下一次你怎么办呢，还需要敏捷吗，还需要敏捷吗，不需要了。

下一次就一次交付呗，预测不就完事了吗，对不对，结果可预测，这东西这东西我都吃过，它好吃啊，就可以做到一次交互了，所以敏捷的中心思想就是多次交互啊，多次小规模的交互，因为规模越小，成本越低。

试错的代价越小，就这个就这个就这个道理吧，所以大家工作中生活中，你看看是不是这种这种这种思路，你到处都有，就像各位同学，你有没有买，有没有囤货的经历，对什么，双11双12囤洗发水，囤一年的囤一箱。

那万一不好使怎么办，怎么以最小的代价趋势做呢，先买一瓶，成本仍然高，对不对，能不能去超市啊，弄点小样儿啊，这成本更低了吧，哎试用装小样成本更低了，总之我们要挖空心思，想方设法地以最小的代价去试错。

对小样用一用发现还不错，诶，我们在批量购买，大规模购买，做到一次交付，道理都一样，道理都一样啊，所以敏捷他其实就是个思路，他的中心思想啊，这叫以最小的代价来试错，为什么叫试错呢，就是因为需求不确定。

就是因为方案不确定，所以才需要探索，所以才需要探索，需要尝试，大家有没有听过这句话，这句话挤牙膏哎，都是这个中心思想啊，好搞定了啊。

搞定了之后休息休息啊，我看看后面还有啥东西好，这个混合先讲完，最后一分钟混合形成的周期是什么呢，这是加到一起，就是加到一起，因为从项目开始到项目结束，我们把项目分成了A呀，B呀，C呀，D呀，N个阶段。

有一些阶段的工作呀是可预测的，咱就用预测型生命周期，有一些阶段的工作不可预测，不确定，我们就用敏捷把他俩加到一起，不就是混合吗，好知道这个意思啊，这就是后面最后一个单词叫混合型生命周期，大部分项目。

但现在大部分IT的项目都是混合型，然后最后呢这不解释了，看情况具体情况具体分析，主打一个灵活，因为预测型生命周期最后一个知识点，预测型生命周期啊和敏捷，我们换视角来看，从总体成本上来看。

总体成本啊哪一个更高呢，想一想这个道理，敏捷形式告诉我今天买一瓶，明天买一瓶，后天买一瓶，在后天买一瓶，预测形式告诉我一次买一箱，总体上来看，敏捷的方法反而成本会高于预测，对不对。

因为我们还加了很多很多的管理管理工作呀，能听懂吧，加了很多的环节啊，所以呢他总体成本反而会高，通常高到30%甚至更高，40%左右，你就想一瓶一瓶买和批量一次买一箱，对不对，买一箱有优惠啊。

哎就这个逻辑啊，所以总体成本虽然看起来比预测性更高，但是它是错的，代价小，对不对，好知道这个意思啊，所以最后结论就是根据项目的实际情况，该预测的就预测，因为它的总体成本会低，该敏捷的就敏捷。

因为他有风险，需求不确定啊，基础不确定啊，有风险，那怎么办呢，想办法以最小的代价去试错，去探索，主打一个灵活，这就是最后一句话，好各位同学，我们今天预计下课，5。15点下课啊，咱再来个短休息。

短休息完后完成之后呢，再给大家讲一讲后面那个什么什么一四，哎不翻页了。

145项目管理过程，这道内容超简单，咱现在是16。28，咱休息5分钟，休息到16。33，好，各位同学准备了准备了准备了最后一小段课程，所以就像潘敏同学说的，敏捷开发。

在新一代产品的尝试或者新的idea尝试的时候，用的最多，大家有没有看过那个马斯克干什么的，火箭回收，那叫什么呢，迭代对需求是明确的，然后不断地探索，找到合适的解决方法，让这个火箭能够成本低又快又好。

还能够回收，再次利用，可就这个道理啊，不断的探索，不断的探索，找到一个正确的解决方案，然后是不是同时可以考ACB呢，可以实际上大家学完了PMP之后，关于敏捷，关于敏捷基本上应该算相当于差不多了。

ACP在此基础之上需要掌握一些，需要掌握一些额外的敏捷事件方法，在后面讲敏捷的时候再说了啊，好再往下145145项目管理过程，这段文字基本上大家想看就看，不想看可以不看了，这是传说中的49个管理过程。

什么叫管理过程呢，就是这些管理工作不可能一次就搞定，对不对，通常需要一系列的操作，所以呢就称之为干这个事情需要一个过程，有一个过程，学习有学习的过程，看病有看病的过程，吃饭有吃饭的过程，这就是管理过程。

那么一个管理过程呢需要得到一个劳动节，劳动结果，这是我们的输出，然后呢需要什么材料呢，就是输入中间会用到什么工具技术呢，就是纯粹的字面意思啊，工具技术想想49个很害怕呀，不害怕不害怕。

后面讲到检测过程的时候，嗯一加你就明白了，超简单的，大家学习过程中心理建设很重要，不要焦虑，不要惶恐，你想想换一个场景去想啊，换一个场景去想，我公司好几千人，这么多人都需要大概了解一下这些人是干啥的。

张三是干啥的，李四是干啥的，这么多人怎么记得住啊，越焦虑越没用啊，逐个击破，对不对，逐个击破，这不就是增量吗，想一想是不是增量啊，49个管理过程，一次把它全都背下来，不现实，今天记一个，明天记一个。

后天记一个，在后天记一个增量，增量增量不断的增加，不断的增加，这些过程就会越积越深，越学越越积越多呀，所以不要焦虑，化繁为简好，再往下了啊，所以过程这段文字没什么东西。

什么过程啊，输入啊，输出啊，想看就看，不想看可以不看了。

那再往下五大过程组，这是没得商量的啊，146说呀，我们项目管理过程组，是对项目管理过程进行的逻辑分组，来实现特定的项目目标过程组过程组，这又是个什么东西呢，这是前面反复说的，我们有49个管理过程。

这49个管理过程啊，我们需要它有条理，这个条例是什么呢，它的根叫PDCAPDCA是什么东西啊。

有知道的同学吗，什么是PDCA呢。

戴明环哈，好非常棒啊，不知道的同学没关系，PDCA是一个大道至简的道理，他非常非常通用啊，他是告诉我们呀，它是告诉我们什么呢，做一些事情的时候都peach的什么plan，要有规划，规划好了之后呢。

就按照你的规划去执行，这是do90度执行执行执行执行的好与不好呢，执行的好与不好呢，就要去检查，不是那个什么，看看这事干得怎么样，然后看看这事干的怎么样，发现一些差距啊，缺陷啊，不足啊，要怎么办呢。

改进，所以pd c a p DC a就是持续改进，持续改进，一个pd c a接着另一个pd c a，大家就这个底层的东西，其实工作中生活中都在用，上一次去哪儿玩儿，订酒店，先规划一下行程。

这不是PLA规划完了行程啊，该卖就卖，该买机票，买机票，该订酒店，订酒店，订酒店，然后执行的过程中发现一些差距偏差不足，上次订酒店的时候没有货比三家，没有看差评，那我们就得到了一个经验教训。

想办法下次订酒店的时候去改进，对不对，那你淘宝上买东西还是这个东西吧，做计划执行，看看东西买的好不好，再去分析反思，总结经验教训，下次买东西货比三家，看一看差评，以此类推。

他是万事万物都适用的一个通用的道理，通用的道理啊，这就是PDCA那PDCA回到五大过程组，回到五大过程组啊，看PPT转型，听了争取一遍过，现在我们知道从项目开始到项目结束，我们需要把这些工作。

根据工作性质把它分成N个阶段，比如说我们那个餐厅装修，牛肉面馆装修啊，我们找设计院给我们做装修，装修工作的规划和设计，规划设计完成之后呢，我们需要找施工队给我们来给我们来铺地板，刷墙做施工。

施工完了之后呢，我们找几个保洁的大姐，保洁的阿姨给我们做保洁，然后呢打扫打扫干净，这个装修好的房子就交到我们手里了，这是根据工作性质把它分成了三个阶段，那第一个小问题，第一个小问题啊。

设计工作要想开始说我们哪天开始设计，哪天开始设计这个工作，这个事情要想开始需不需要得到授权呢，就像各位同学，你在日常工作中，你要出差，需不需要得到授权，财务想给你发工资，需不需要得到授权。

你想和甲方去签合同，需不需要得到授权，都一样吧，你想请假，领导批准了才能才能休假呢，这不是授权吗，嘿嘿授权无处不在，那我们开始一个阶段就需要得到领导的授权，对不对，批准了以后，我们才开始这个阶段的工作。

那以此类推了，实施的时候，施工的时候也需要授权，能不能开始做保洁呢，仍然需要得到授权诶，所以这是授权，那得到授权，我们开始这个阶段的工作之后啊，设计工作要不要做计划呢，需要吧，张三什么时候画什么图纸。

李四你来负责画什么图纸，什么时候画效果图，什么时候大家来碰撞，什么时候什么时候给甲方看一看，来做审批需要啊，需要有工作的规划，对不对，这是PDC了吧，做完了计划之后，按照计划去落实，去执行。

在执行的过程中，再去看看大家工作做得好与不好，张三你这活两天了，加快点进度啊，李斯啊，你这个活儿做的不对啊，图纸画错了，王五王五以此类推，监督大家工作的进展，所以有了计划执行监控，这是PDC。

那最后设计阶段工作做完了之后要做什么事呢，需不需要把你的什么图纸啊这些东西啊，交给施工方啊，需要把这些文档啊，资料啊，你公司要不要归档呢，要不要总结一下这个阶段的工作，工作做得好不好。

总结一下经验教训呢，需要啊，所以呢最后我们又加了一个收尾过程中，他就干这个事情，总结归档移交，把当前阶段的工作做好做好，做好善后工作，该归档的，该存档的存档，该移交的移交，总结经验教训对吧好。

所以启动规划执行监控，收尾就带出来五大过程组，就这个东西再看一遍啊，我们从项目开始到项目结束，可以把它分成N个阶段，A呀，B呀，C呀，在每个阶段开始的时候，开始的时候都需要得到授权，所以有了启动过程组。

每个阶段的工作都需要规划执行监控，这个阶段工作做完了之后啊，都要做收尾，那到了第二个阶段，仍然需要五大过程组启动规划执行监控收尾，到了第三个阶段还需要启动规划执行监控收尾，这就是项目管理工作的生命周期。

它是按照管理工作的启动规划，执行监控收尾，这个过程组去梳理我们这些管理过程的。

这个听懂了之后，后面这段文字就没什么东西了。

翻到1。4。6，说项目管理过程组，五大过程组是对管理过程进行的逻辑分组，他的逻辑是什么呢，这根就是PDCA，再加上善始善终，善始善终，启动过程组做授权，收尾过程组打扫战场好，所以过程组不同于项目阶段。

莫妮卡同学回答了处事不惊同学的问题，就是我现在画五角星的这句话，过程组不和生命周期阶段不是一回事，在项目生命周期的每个阶段都需要五大过程组，都要得到授权，都要做规划，做执行，做监控，做收尾。

下一个阶段仍然有五大过程组，以此类推，所以它不是一回事啊，好再往下，那五大过程组做什么事情呢，刚才我们知道了五个单词，启动规划，执行监控收尾，在此基础之上再加一个单词，下班了，启动授权授权。

开始项目或者是项目的阶段，能理解吧，项目开始需要得到授权，项目的A阶段，B阶段，C阶段，这些阶段的开始都需要得到授权，授权，无处不在的，第二规划呢就是为实现这个阶段的目标，制定行动方案，纯粹的字面意思。

执行呢就是按照计划去干活，得到结果监控，它有两个关键词，一个叫绩效，一个叫绩效，这次需要解释吗，什么叫什么，什么叫绩效，什么叫绩效啊，啥叫绩效啊，大家工作里边有没有什么KPIOKR啊，绩效考核呀。

绩效考核吧，原计划今天我要搬500块砖头，拧100个螺丝，实际上实际上搬了400块砖头，拧了300个螺丝，比原计划完成的工作少，这不就是绩效嘛，对不对，好今天我要包200个饺子。

结果呢包完的饺子啊都破了一组，全都破皮了，这不是质量出问题了吗，这就是技巧，看看我们的理想和实际情况是不是有偏差，对不对，所以他其实最后啊就是情况就这两个字，所以监控项目工作就是跟踪审查和调整。

项目进展和绩效，第二件事情是什么呢，管变更，这也不需要解释吧，处理好各种各样的变化，因为计划没有变化快呀，工作中子人生十有八九不如意啊，可能会出现各种各样的变化，对不对，原计划张三今天搬100块砖头。

实际上搬了50块，比原计划完成的工作少，明天需要继续搬砖呐，或者是晚上加班加点啊，这不都是变更吗，所以监控过程组两个关键词，一个叫管绩效，一个叫管变更，最后呢收尾过程组没什么东西。

就是结束项目或者是结束项目阶段对吧，过程看五大过程组，六个关键词，启动授权，这需要单独记规划，执行，纯粹的字面意思监控了两个字，绩效和变更收尾呢纯粹的字面意思。

好再往下了嗯，后面这一段文字啊，147大家现在可以不看了，因为我们后面马上马上要讲的，就是十大知识领域，可以不看了啊，十大知识领域怎么学呢，也很好记啊，很好记，我们知道了项目的目标通常多快好省范围。

进度，成本质量作为我们评价项目成功的标准，在此基础之上又带出来六大制约因素，就有了资源管理和风险管理，资源指的就是团队成员和干活需要的物资，唉就是这两个东西变成了六大制约因素，在此基础之上啊，再加一个。

我们还要管客户呢，客户又不是团队成员，对不对，所以加上一个干系人管理，包括客户啊，用户啊，领导啊，供应商啊，全都算干系人呐，对不对，包括什么政府部门项目及经理，项目组合经理，你能想到的人啊。

把他全都扔进去啊，加了一个干系人管理，那有人的地方就需要和这些人干嘛呢沟通，所以加了一个沟通管理，最后呢不是所有的事情都是我们自己去完成的，大家干活需要买东西，就有了采购管理，就有了采购管理对吧。

你房租租房子，这不是要采购吗，买水买电，办公用品，包括人员招聘，对不对，包括人力外包，不是人员招聘，人力外包，这不都是采购吗，诶再加一个采购管理，这就一共共共同构成了九个子知识领域。

九个子知九个子知识领域，在上面盖个帽子，为什么呢，因为啊我们是个集体，不能各扫门前雪，不能只关注范围，不考虑其他因素，不可能不能只关注沟通，不考虑其他因素，我们牵一发动全身，所以需要有人去统筹，去协调。

去组织，去运筹帷幄，就这盖个帽子就是整合管理。

共同就构成了十个知识领域，所以后面我们讲到十大知识领域的时候，各位同学啊，你就粗暴地带场景，那咱就是黄历，我们就干整合，下面呢有九个大臣，九个大臣帮你管范围，管进度，管成本，管质量，还就干这个事啊。

我们需要统筹协调，让大家让大家众志成城，万众一心，相互协作，帮助我们更好地实现目标，得到期望的结果，这先听一听后面那十个知识领域，你会听吐了的好，这里不用看了啊，然后后面这个结论啊。

大家结合实际工作中也很好理解吧，说某些项目可能需要一个或者多个，其他的知识领域，书上写的十个知识领域啊，只是通常来说涉及到这十个东西，那结合实际工作，可能在此基础之上需要增加一些东西。

比如说这很好理解啊，财务管理，安全管理，健康管理不难理解吧，包括环境管理，现在关注的就是钱钱，社会影响，环境影响嘿，那我们在此基础之上，可能会增加一些其他的知识领域，但现在教材里面写出来的。

只是通常大多数项目所涉及到的知识领域，咱们要考虑每个项目的独特性，去增减，去调整，去裁剪，好再往下了啊。

那现在这张图就是反复刚才给大家说的。

那个大的框架的结构再说一遍啊，项目开始之前，需求评估，商业论证，效益计划的制定，然后呢咱作为项目经理啊，咱是项目的皇帝啊，咱就是完成任务，实现目标，得到期望的结果，项目结果呢我们可能需要把它移交给运营。

因为有些项目，有些项目可能和运营具有这种关联关系，那在项目过程中，我们要根据项目的情况把它分成N个阶段，每个阶段有每个阶段的工作工作工作特点对吧，设计呀，施工啊，开发啊，编码啊，以此类推，为了稳妥起见。

阶段和阶段之间我们放了个菱形的小方块，这叫阶段关口，阶段关口干嘛呢，继续去分析项目是否还有可行性，是否还有价值，做决策，决定是否进入下一个阶段，如果没价值，如果不赚钱，咱就止损。

这个阶段关口帮助我们规避风险，那在每个阶段之中，在每个阶段之中，这个阶段要想开始，需要通过启动过程组得到授权，这个阶段啊需要做这个阶段的工作计划，这是规划过程组，这个阶段呢需要按照计划去执行。

就有了执行过程组，这个阶段工作做得怎么样，需要监督和控制管绩效管变更，最后呢这个阶段完成之后啊，我们要总结归档一交，就有了收尾过程组，所以在项目生命周期的每个阶段之中，都有五大过程组，十大知识领域。

49个管理过程，每个阶段都有五大过程组，十大知识领域49个管理过程。

就是这张图的这个结构，然后上面这个阶段呢他就列列了四个，我们还记得把共性的阶段，具体工作中的阶段划分，取决于工作的实际情况。

要把这个层级关系能够从上往下推一推出来啊，好148，148呀又带出来项目的绩效绩效。

涉及到绩效管理的这三个单词，三个术语叫工作绩效数据，工作绩效信息和工作绩效报告，这三个玩意儿也超简单。

就是大家经常犯的错误，就是记不住绩效数据，绩效信息和绩效报告，他这个逻辑关系啊，大家生活工作里面都上班了吧，不上班的同学参考你学校啊，道理都一样啊，参考组织架构啊，这是老板，我们牛肉面馆啊。

下面有三个部门，有厨师，有服务员，有管钱的厨师，服务员，管钱的厨师，下面有张三李四王五赵六，服务员下面有张三李四王五赵六，以此类推，那大家实际工作中每天写的什么东西呢，不知道各位同学。

每天工作中需不需要写一些东西啊，汇报一下今天的工作情况，张三要写一个工作日志，第四要写工作日志对吧，就是日报吧，哎就这东西咱先写一写啊，日报日报就体现我们每个员工在做什么事情，每个员工在做什么事情吧。

今天工作完成了什么事，完成了什么事情，工作中效率质量怎么样，有没有遇到什么问题啊，困扰啊，阻碍啊，那接下来再带出来的问题啊，所有员工的日志是直接交给老板吗，还是说我们需要部门经理。

部门经理你要做一个汇总，变成部门的日报，怎么做比较好呢，哎这是上一级领导吧，我现在画的架构，特地中间有了一个部门经理啊，逐级汇报吧，逐级汇总啊，所以呢我们需要把员工的日志变成部门的日志，变成部门的日报。

这样呢就能够体现出这个部门的工作情况，那接下来我们把部门的各个部门的工作情况，交给老板，老板再来汇总，就可以得到整个公司的工作情况了，就要就这样层级层级层级这样一个层级关系，从员工到部门到公司。

那接下来我们换一个场景带到项目上，还是这个逻辑，刚才特意说了啊，我们高高在上，项目经理主要工作就是整合，我们下面有九个大臣，有人管范围，有人管进度，油管成本，油管质量管，资源管，沟通管，看系人管风险管。

采购管相关方预测推我们下面有九个大神，九个大神啊，这不就是九个部门经理吗，那每天大家工作中到底干了什么事，花了多少钱，对不对，就得到了最底层的叫什么来着，叫员工叫员工啊，那对包到项目上。

最底层的最底层的每天具体干了什么事情，花了多少钱，做了多少沟通，采购了什么东西，这都叫最底层的，最底层的最原始的就称之为工作绩效数据，最底层的就称之为工作绩效数据，这个绩效数据不直接交给项目经理。

我们需要把这个玩意儿啊，交给各个各个部门的负责人，粗暴理解就是交给九个大神吧，九个大神干什么事呢，把这个原始的数据经过他们的分析和评估，变成各个部门的工作情况，所以呢他分析的结果就是范围的绩效情况。

进度的绩效情况，成本的绩效情况，质量的绩效情况，以此类推，还就得到了各个部门的绩效情况，各个部门的绩效情况，我们又给他起了个术语，叫什么呢，叫绩效信息，数据和信息的差别是什么呢，就是信息是经过了分析。

经过了总结归纳概括汇总，做了处理，就称之为信息，那拿到九个大臣的绩效信息之后，交给谁呀，交给朕，交给项目经理，交给项目经理，我们在经过我们的分析对吧，我们从更高一层啊，再去再去对整个项目做分析啊。

从而得出整个项目的工作情况，整个项目的工作情况，我们给他又起了一个高大上的术语，这叫绩效报告来汇报整个项目的情况，就包括了范围进度成本质量，资源沟通风险，采购相关方，以此类推了，这就是绩效数据。

绩效信息，绩效报告这个逻辑关系，这个逻辑关系也是共性的，共性的逻辑啊，它放到任何一个场景。

你都能听懂，比如说各位同学有没有做过体检呢，对吧，健康检查，健康检查，包括你上学的时候也做过体检吧，体检下面有各个科室，然后呢你身高体重，这叫啥呢，这叫最原始的工作绩效数据，这个聚焦数据啊交给各个科室。

他们经过分析就变成了各个科室的信息，所有的信息交给我们的总检医生，他来归纳概括总结就变成了你的健康体检报告，这个逻辑关系一模一样。

哎知道这个中心思想，后面这段文字就可以不看了，就可以不干了啊，大概这么一标完事了，工作绩效数据没有经过任何的分析，就是最原始的东西，所以叫原始的观察结果和测量值，工作绩效信息是什么呢，从各控制过程收集。

并结合相关背景和跨领域关系，经过分析而得到的绩效情况，所以粗暴理解就是，九个大臣拿到原始的工作绩效数据，变成每个知识领域的工作绩效信息，变成范围的情况，进度的情况，成本的情况，质量的情况。

还就有了九个知识领域的工作技巧，拿到九个知识领域的工作绩效，全都扔给项目经理，我们对整个项目做总结归纳概括分析评估，最后就得到整个项目的工作绩效报告，这就是这三个数，这三个单词他这个层层递进的。

层层汇报的这种逻辑关系，好知道这个意思啊，嗯这套信息就包括了进度的绩效信息，成本的绩效进度关注的是什么呢，提前还是落后，成本关注的是什么呢，超市还是节约了范围的绩效，关注的是什么呢。

是不是该干的活都干了，质量的关注的是什么呢，是不是缺陷太多了，以此类推了吧，哎所以范围进度成本质量，九个子知识领域都会得到这条信息，范围的进度的成本的质量的，资源的沟通的风险和采购的相关方的都有啊。

得到这个知识领域的计效信息之后，全都交给项目经理，我们出一份计划报告，PH同学后面这个问题太细了，等我们学到政治分析再说，因为某些情况下需要跨领域，需要跨领域去分析啊。

就是政治分析这个知识点等后面再再说了，政治分析是跨什么呢，跨范围，跨经度，跨成本，把这三个领域结合到一起去综合分析好，先先抛开这个小小复杂的知识点哈。

那这一章的随堂练习，咱们今天呢就不做了，下次上课呢先带着大家做做前面这一段知识点，教，包括什么生命周期啊，节能划分啊，开发方法呀，过程组啊，知识领域呀，绩效书记教习题要做做这些章节练习题。

相当于文故而知新，看看大家记还能记，还能记到多少，然后下课之前，能不能简单介绍一下发的五本书啊，大家目前发的五本书啊是啥，其实我记不住啊，其实我记不住的啊，但是我现在能猜，咱手里应该有一个叫通关宝典的。

通关宝典，应该还有一个叫练习题，还有一个叫模考题，还有一个叫综合练习题，对不对，有章节练习题，也就是课后练习题，有模拟考试练习题，还有综合练习题，今天下课给大家留的作业是什么呢，这些题呀不着急。

时机不到，串讲串讲其实是预习用的啊，那个可以不看了，串讲可以不看了，好时机不到，时机不到，所以今天下课之后啊，大家什么课后练习题呀，模拟考试题呀，综合练习呀都不要做，这些题什么时候做呢。

看班主任在微信群里发的通知，看班主任在微信群里发的公告，班主任让干啥咱就干啥，咱唯一要做的就是听话，就是听话啊，班主任让咱干啥，咱就干啥，那今天课后的作业是什么呢，就把今天讲过的内容看书就够了。

诶就是看书再去看看视频，课后课后班主任会发通知的，说我们把今天的课程整合到平台上了，大家可以去看视频了，诶就是听课看书听课看书就可以了，题不着急呢啊不着急，打好基础，循序渐进循序渐进啊，好各位同学听课。

辛苦了一天，辛苦了啊，好5543210，各位同学，大家早上好，上次课讲到了1。4。8，工作计算数据及到题信息技巧报告，然后呢，接下来做做这一小段练习题，看看大家还记得什么东西吗，啊忘完了，先画个小三角。

企业目标愿景使命价值观，然后告诉我们是一家什么样的企业，what接下来去思考如何实现这个宏图大业呢，就是好做企业的战略规划选择，我们走什么样的路去实现这个目标，达到这个愿景，走什么样的路。

就决定我们在路上需要做什么事情，有两类，一类事情啊，把它完成就可以了，它具有独特性，临时性，渐进明细的特点，就称之为项目，还有一种事情呢，需要企业呀定期的持续的重复的去开展的工作，就称之为企业的运营。

对每天大家每个月都要给大家发工资，还运营，每天修完了高速公路，看看这个路上打扫打扫卫生运营，持续的重复的定期的开展的工作，然后呢又会发现呢，有一些事情之间存在着关联关系。

依赖关系A的结果可能影响到B这种情况下，我们需要把它俩统一的协调一下，所以呢就有了项目及这种管理方法，关注的是怎么想办法，1+1大于二，获得一些额外的收益，最后啊又去分析。

在不同时期我们要做的事都有很多事情了，那这些事情我们精兵强将派到哪个事情上去呢，诶在哪个事情上投入更多的资源和资金呢，怎么合理的分配人财物呢，所以呢就有了项目组合管理，更关注的是把这些事情啊。

和我们战略相匹配的东西放到一个圈圈里，然后呢排排序，以便于合理的安排人财物，想办法炒钢用在刀刃上，所以项目组合更关注的是做什么事情，对企业来说能够帮助我们更好地实现宏图大业，项目集项目管理。

运营管理更关注的是how，我们怎么把这个项目管好，怎么把这个运营管好，怎么把这个项目集给他协调好，组织好诶，关注的是方法，最核心的就是这一小段内容嗯，好那介绍数据介绍信息介绍报告是什么东西呢。

这是员工部门整个公司诶，从个体到一堆人到所有人，就这个逻辑关系吧，我们到底干了什么事，这叫原始的工作绩效数据，这些事情干干的怎么样呢，哎范围进度成本质量对不对，资源知识管的到位不到位呢。

所以呢就有就有了九个知识领域的工作，绩效信息，范围的进度的成本的质量呢，以此类推了那九个知识领域的绩效信息啊，我们需要整合汇总一个整个项目的情况，所以呢就有了项目工作绩效报告这个术语嗯，好，接下来啊。

说建议把这本通关宝典裁剪成几本薄的吗，以前以前听过课的同学，应该呃第六版还建议大家去撕书，那宝典要不要裁呢，个人建议啊，想裁就裁，不想裁也可以不裁了，这种太大的东西才能把它变成一大堆小东西。

可以降低心理压力，所以呢其其实可以按照第一部分，第二部分，第三部分，第四部分把它撕开，第一部分呢就是基本概念这一段，第二部分呢就是就是基于过程的项目管理方法，五大过程组，十大知识领域，49个管理过程。

一直到项目的相关方管理这一部分，第三部分呢叫多边的项目管理，就是敏捷的知识点，单独写一个小本本，最后呢就是第七版，第七版那个知识嗯，想猜就猜，不想猜可以不猜了啊。

好接下来做做这一小段练习题，检查一下学习成果。

这几个术语还有印象吗，项目生命周期，项目管理生命周期和产品生命周期，ABCD都全了，找一个正确的选项，哪一个相对来说更靠谱呢，好准备了，买定离手啊，54321A选项说项目变化和发展时。

项目生命周期通常随之变化，一定要记住，项目生命周期是说从项目开始到项目结束，我们要根据工作性质的特点，把它分成很多个阶段，这个项目的生命周期它取决于工作性质，对不对，想想我们那个开个餐厅，我们要装修。

装修完了打扫卫生，装修之前要设计一下诶，这这都是基于工作性质，我们把它分成了N个阶段，这条项目的生命周期，什么是项目管理的生命周期呢，在每个阶段之中，我们都要对他完成管理工作，那管理工作按照他的逻辑。

我们需要PDC加善始善终，就有了五大过程组，启动规划，执行监控收尾，在项目生命周期的每个阶段都有五大过程组啊，哎这叫项目管理的生命周期，产品的生命周期是什么呢，就像咱研发产品什么设计一款新的手机呀。

把手机给他制造出来呀，然后投投入市场，引入市场，然后呢买手机的人越来越多，我们这个手机啊哎就进入到上升期，成熟期指的是产品从生到死这一系列阶段，知道了这三个基本概念再去判断，应该就能找到选项了。

A选项说项目变化的时候，项目生命周期通常随之发展和变化不一定啊，这有可能不一定，对不对，像装修的时候改改需求，不一定会导致我整个生命周期的阶段发生变化，所以A不一定啊，B选项说。

项目管理生命周期对于每个项目都是独特的，这话不能这么说呀，管理生命周期指的是五大过程组，启动规划执行监控收尾，这玩意儿是共性的，不管你是什么类型的项目，不管是项目的某一个阶段，都有这五大过程组。

对其中得到授权规划做计划执行，按照计划去干活监控，看绩效管变更，首尾呢就是做好善后总结，归档移交，做好这种做好打扫战场这个这样的事情啊，所以他是共性的，那B选项就不对，C选项说项目管理生命周期。

就是项目生命周期不对，项目生命周期指的是从开始到结束，所经历的一系列阶段，管理生命周期指的是五大过程组，项目生命周期每个阶段都有五大过程组啊，他俩不是一回事，那他俩这话怎么说才对啊。

项目生命周期和项目管理生命周期，他俩的时间是一样的，共存亡，也就是说只要项目还存在，我们就需要对项目完成管理工作，对不对，不能不管不顾啊，所以他俩在时间上是一样的周期，长时间长度是一样的好。

所以C也不对，那相对来说比较合适的就是D了，虽然也不一定，典型的产品生命周期包含多个项目，像产品的研发啊，产品的宣传推广，做广告，找明星代言，拍广告片，拍宣传片，这不都是项目吗，产品的升级更新诶。

这都是项目，所以产品生命周期是指从产品没有产品，一直到把产品推向市场，到产品退出市场所经历的一系列阶段，它里面可能会包括多个项目，相对来说比较合适了，好绕口令一样啊，A选项说这个玩意儿项目变化。

项目生命周期通常随之发展和变化，不一定不一定再回顾一下项目生命中，什么叫阶段，说项目发生变化，阶段就一定会变吗，不一定吧，今天早上我迟到一下，迟到一下，这个生命周期阶段就随之发生变化吗。

不一定不一定不一定就这个逻辑嗯，好再往下拉啊，第二道题，在每个阶段开始的时候进行，启动过程怎么样呢，这个比较简单吧，能想到什么知识点呢，那个术语叫啥来着，说在每个阶段启动开始的时候进行启动。

启动的作用是什么呢，授权，授权授权开始项目或者是项目中的某个阶段，那A选项说是一种资源浪费，这不对啊，B选项说，有助于确保项目符合其预定的业务需要，并验证项目成功标准，看完B啊。

就能想到他是对照那个术语叫阶段关口，我们需要在阶段之间放一个菱形的小方块，阶段关口啊，在阶段关关口我们要做决策，决定是不是继续往下走，对那决策的依据是什么呢，就是分析项目还有没有可行性啊，继续往下走。

还赚钱不赚钱呢，有没有价值啊，所以阶段关口去判断项目是否还有可行性，是否还有商业价值，如果两个条件都具备，那我们就会得到授权，开始第二个阶段，以此类推的话，C选项有助于确保项目按原计划进行。

这肯定是不对的，对不对，肯定是不对的啊，得到授权等，确保按原计划进行吗，不是这不是一回事啊，D选项说有利于确定每个阶段所需要的，团队成员的种类数量，技能水平不对，启动过程组不是来完成估算的对吧。

估算一下完成这个阶段需要多少人，哪需要这些这些人有什么样的专业知识啊，不是这个事，到了规划过程中去分析完成当前这个阶段规划，不是做计划吗，计划计划计划就包括资源的计划，所以呢比较合适的答案就是B了。

考的是阶段关口，这个知识点生命周期是说从开始到结束，把它分成N个阶段，有A阶段，B阶段，C阶段，每个阶段开始的时候，我们需要得到授权，授权的来源主要取决于什么呢，就是这种阶段关口的审批评审来分析。

来分析项目是不是还有可行性，是不是还有价值，拐了个小弯吧，好了，不要焦虑啊，这是那个阶段关口，这个知识点不要焦虑，做题做错很正常很正常，对，没有人知道所有的知识点，所以有问题有问题继续对。

有质疑有疑惑啊，继续发继续发，不要慌不要慌，好重要的是什么呢，听完讲解之后能想到知识点，对不对，好再往下了啊，项目生命周期的哪个阶段，具有最大的风险和不确定性，罗宾同学应该是应该是基于工作经验在判断哪。

根据知识点去判断，对想到那条交叉线，想到那条交叉线的项目越早越早，这种不确定的程度越高，项目越早，这种不确定的程度越高，对不对，然后选C的同学应该是记到那个知识点了，通常在执行阶段。

我们投入的人力和成本是最大的，它不是一回事啊，所以呢答案是A越早越好，概念计划编制实施收尾，在项目早期，这种不确定的程度最高啊，概念阶段就是先有概念再有计划，对不对。

get翻译的这个单词确实是容易容易误会啊，先有概念再有计划，把概念就是我们要做什么呀，定项目的目标，我们要做什么事，对不对，好再往下了啊，所以背后的知识点一定要记住那个交叉线。

交叉线早早早期不确定的程度最大，但是呢这种风险一旦发生造成的影响小，为啥呢，成本低到了项目后期，这种不确定的程度在降低，但是风险一旦发生变成问题造成的影响就大了，为啥呢，因为成本高了。

这个交叉线一定把它印在脑子里啊，好多看书是不是需要不断的巩固，再往下了这道题呢，这个简单了吧，好，A肯定不能选，那刚讲完的关于项目阶段的说法，正确的是A选项，说项目阶段就是项目管理过程组。

这不对不是一回事，对不对，项目生命周期，我们要把它从开始到结束分成N个阶段，到底分成几个呢，具体情况具体分析啊，大型复杂项目可能阶段就多，小事呢阶段就少，但是在每个阶段之中都有五大过程组。

所以他俩不是一回事，B选项说一个阶段的结束，通常包括核准下一个阶段的开始，这肯定不能选的，对不对，能不能开始下一个阶段，我们需要有这么一个决策点，需要有这样一个决策的机制诶，就是阶段网关口。

在阶段关口我们分析项目还有没有可行性，还有没有价值，对对经过经过大家评审之后，再来给项目经理做授权，开始下一个阶段，所以B不对，C在可交付成果被确认符合技术要求后，就可以结束该项目阶段，这可不一定啊。

基础要求把话说窄了，对不对，所以呢C不一定，D项目阶段结束涉及到可交付成果的交接，这是对的吧，要把每个阶段的成果移交到下一个阶段，所以呢最正确的答案就是D，比如说我们那个牛肉面馆，我们要完成设计图纸。

画图纸，画完图纸，我们这个阶段的主要可交付成果不就是图纸吗，然后接下来准备施工了，按照图纸去干活啊，凿墙铺地板刷墙，那这需要把当前A阶段的可修复成果，就是图纸移交给下一个阶段，好记住啊。

收尾的时候是总结总结经验教训归档，把这些文件存档，最后呢最重要的一件事情就是移交，B再解释一下阶段关口，刚讲完呢，各位同学专心专心专心啊，不要让咱在这些讲过的知识点上反复讲，反复讲，这就没价值了。

好阶段之间放一个菱形的小方块，这个知识点还记得吗，这叫阶段关口，阶段结束不代表着就可以自动开始，下一个阶段需要得到授权了，在粗暴理解你买完火车票，买完火车票还有检票呢，对不对，检票人家让你减。

你才能得到授权去上车呀，不代表车买完火车票就可以直接上车了，它是两回事，这叫授权，好再往下了啊，以下哪一项是对适应型生命周期的正式解释，阶段关口不包括在阶段之中，它是一个独立的事件，独立的事件。

独立的事件，重要的事说三遍，想想一想你上节课见过的这张图，如果这张图印象不深，接下来就需要做什么事情呢，今天讲完课之后再去回顾之前的课程，看教材，看教材啊，对于这个知识点还有质疑的同学，还有疑问的同学。

就是说明可能没复习了，对不对，咱就不倒车了，好这道题是什么呢，这道题有的有的知识点，细节性的知识点还没讲到啊，所以大家是允许做的，适应性适应性上节课大概说了啊，我们需求如果明确。

通常就用预测性的方法12345去干活了，所以呢又被称为瀑布型的，前一个阶段，把成果移交到下一个阶段，就像流水一样，像那个瀑布一样，那如果需求不确定对吧，说做什么事，不知道我们还这么顽固的顽固的往后走。

就可能遇到很多很多问题啊，那怎么办呢，为了稳妥起见，我们就不断的不断的少做一点，然后来获得获得对方的反馈，所以呢正确的答案是C，又称敏捷方法，我们确定什么最优先交互，然后每次迭代结束的时候进行客户审查。

现在有个印象就够了，其他选项不对，咱在敏捷环境之中，时间和资源相对固定，它是范围需求不确定，A选项肯定不能选啊，充分了解你交付的产品，充分了解产品就可以做到一次交付，所以呢就是预测性的方法。

好这道题，这道题选啥呢，换一个54321说，项目经理准备再运作一个软件项目，这个项目准备分阶段交付，他计划将资源划分为两个不同的团队，来同时完成这两个阶段的工作，他提倡的是什么呢，叫并行吧。

同时开展同时开展，不过主要一个高级成员建议使用一种敏捷方法，这个建议得到了他的认可，也就是说现在有人提倡提倡用敏捷的方法，于是呢就同意了，同意的意思是什么呢，并行这种这种这种就被推翻了。

然后问以下哪种关系，可以最准确的描述这个项目，各个阶段之间的关系，那敏捷的根就是不断的循环加增量，循环加增量，它就叫迭代增量，所以呢答案是B没有C这个阶段关系啊，A顺序关系是什么呢。

是串行重叠关系是并行，所以这道题再说敏捷，敏捷就是迭代加增量，这个数也要记住，好再往下了啊，看看以下各项都是项目管理过程组，除了什么了，这是送分题啊，五大过程组在生命周期的每一个阶段之中。

这个阶段不得做一下计划吗，这是规划，按照计划去执行，就有了执行过程组，执行的好与不好，管理变更就有了监控过程组，然后呢我们需要启动过程组得到授权，收尾过程组呢总结经验教训归档，做好阶段成果的移交。

所以没有可行性研究，对不对，所以恭喜大家答对了，答案就是A这题考试不可能考好，启动过程组旨在获得授权，以便于什么呢，送人头的题啊，在项目生命周期中可以有多个阶段，在每个阶段开始的时候。

都需要通过启动过程组得到授权，没有授权就没有办法开始这个阶段的工作，所以呢恭喜大家答对了，答案就是A，好再往下了，这道题想一想，23333，这道题选什么呢，成本风险。

说一个项目经理和承包商之间发生一点问题，他不确定承包商是否遵照合同，哪个知识领域中的过程，最适合帮助他解决这个问题，这种玩意儿啊，大家一定要这么去想场景啊，我们是项目经理，高高在上，负责整合。

我们下面有九个大臣，有人管范围，有人管进度，有人管成本，有人管质量，有人管资源，有人管风险，有人管采购，有人掌管干系人，有人管沟通，那接下来不确定承包商是否遵照合同，先找哪个大臣核实情况呢。

先找哪个大臣负责核实情况呢，九个知识领域，先开展哪个知识领域的管理工作呢，那就C了吧，这就简单了吧，诶采购找负责管理采购的同事，去确定一下承包商有没有遵照合同，所以是C千万不要想当然啊。

说不确定承包商是否遵照合同沟通沟通，这么一想就错了，对不对，千万不要这么想，说，不确定不确定这种这三个词一爆出来就是风险，那我们开展风险管理不对不对啊，就是找负责采购的同事。

先确认一下承包商有没有遵照合同呢，对不对，确认具体情况是什么，然后再去分析下一步应该采取什么样的措施，就这样去想问题好，再看这道题呢，好这道题应该问题不大了啊，说了好几遍了。

所以啊您正在进行一个大型项目，然后积分这项目分成以下阶段，可行性概念设计原型和构建，您希望将过程组与不同的阶段一起使用，推荐的方法是什么呢，在每个阶段之中都有五大过程组，在每个阶段之中都有五大过程组。

所以答案是B，还在选A的同学，这个知识点还没给你唤醒吗，五大过程组是什么，启动规划，执行监控，首尾为每A选项，每为每个阶段分配一个过程组，那你就想吧，规划的时候是做计划，那我们这五个阶段。

每个阶段哪个阶段做计划呢都有吧，概念性要不要做计划呢，设计工作要不要做计划呢，原型工这个阶段要不要做计划呢，构建这个阶段要不要做计划呢，都要做计划呀，所以这个知识点，这个知识点每个阶段都有五大过程组。

他是个非常重要的结论，每个阶段都有记知识，记结论吧，记结论啊，没有那个知识点，所有的鸡蛋不是没有五个过程组吗，都有都有都有，你就想想人生上节课讲了，这一定要复习，不复习，过两天就忘了你。

人生每个阶段是不是都要有计划呢，对小学阶段，中学阶段，大学阶段上班，包括嘎了都要有计划呀，对不对，嘎了以后还有计划的，对不对，怎么善后啊，都有啊，这些管理工作是和生命周期的，每个阶段如影如影相随的啊。

好知道这个意思。

这结论这就是关于1。4项目关键组成部分，生命周期阶段划分这些东西啊，这些知识点，然后还不太熟的同学，就这个事情，包括下周你们你们的学长下周就要考试了，现在有同学基本概念还不知道。

你说这个通过的可能性大不大呢，就很愁人了，所以大家千万千万千万不要，不要把这个事想得太简单了，对不对，千万不要把CPMP这个事情想的太容易，千万不要因为大家正常第一反应都是都是这个，这是正常的啊。

一听全明白，自己一上手就懵了，不知道怎么回事了，为什么呢，为什么一听全明白呢，因为老师讲的好，做个广告确实是这样给你讲的，明明白明明白白清清楚楚的，很有条理，但是呢听明白不代表不代表自己就学会了。

这完全是两回事了，我看我看人家打那个打那个游戏比赛哇，那冠军我一看人家打的也没啥嘛对吧，这躲着藏，开一枪就把敌人噶了，这很简单啊，但是你自己玩两把试试，哪有这么容易啊，对不对，所以一定要上手。

一定要自己去参与，多训练，怎么训练呢，还是该听的这个课呀，至少两到三遍，然后呢只听课，不看书也不行，还要通过阅读，第一看看检查对知识的掌握情况，第二呢通过阅读加深巩固对这些知识点的印象，概念越熟悉。

读题就越快，判断的解，判断的就越准，就这个逻辑啊，所以之前的课，之前的课，今天下完课之后啊，该听课听课，该看书看书，听完课看完书，今天下课应该给大家留作业了，做那个课后练习题诶。

2024年最新版PMP考试第七版零基础一次通过项目管理认证 - P60：2.7.1 规划沟通管理 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

好早上好，各位同学们，正式开始今天上午的考试啊，6月1号考试来得及啊，还有4月14号还有45天，还有将近50天时间呢，对不对，咱教材一共500页左右，一天看十页，一天看十页，这这工作量超小的对。

努努力就一天看20篇诶，可以看两遍，再努努力，一天看个25篇，可以看三遍左右，并且大部分虽然听起来500多也挺厚啊，大部分东西看几遍看一遍看两遍差不多了，好各位同学，咱们正式开始今天上午的课程。

再快速回顾一下前面都讲了什么东西啊。

看PPT说呀，五大过程组带出来六个管理过程，然后五大过程组带出来六个六个关键词，然后就有了整合这张七个管理过程和启动，我们需要授权，所以制定项目章程，通过项目章程给项目经理做授权，标志着项目的正式开始。

章程写什么东西呢，告诉我们到底做什么事，范围进度，成本质量这些总体要求化，所以包括了目的目标，成功标准，退出标准各个方面的总体要求，说清楚项目经理是谁，说清楚发起人是谁诶，为我们指明工作前进的方向。

有了这个方向之后呢，制定项目管理计划，总分总二，项目经理先根据项目的情况去分析一下，我这个项目分成多少个阶段呢，诶就有了生命周期阶段划分，再去考虑这些阶段工作有什么特点，范围明确不明确呀。

有没有复杂性啊，技术明确不明确呀，哎呀不行的话就预测哈哈不行，不行的话就敏捷，对不对，行的话就预测对，就是生命周期阶段划分，开发方法给出总体指导，根据这些总体指导，我们大臣就知道我们这个各个知识领域。

怎么管了，所以规划范围管理，规划进度，规划成本，规划质量，规划资源，包括一会儿要抢到的规划，沟通和规划风险规划，采购规划概参与，以此类拔，根据项目经理给出的总体指导。

我们就分别完成各自知识领域的工作的规划，规划一下这些知识领域这一大堆管理过程，到底这活怎么干，就得到了各种各样的子计划，所以我们有了九个子计划，再加上单独的一些需求啊，变更啊，配置啊。

诶加上三个单独的子计划，咱就汇总汇总到一起，这一共有12个子计划，然后接下来，我们要开展一些实质性的管理工作了，所以呢收集需求定义范围，创建WBS就得到了范围基准，然后接下来根据范围基准。

我们去分析能不能按期完成了，就有了定义活动排序，估算活动持续时间和制定项目进度计划，就得到了进度基准，在思考能不能按预算完成项目工作呢，所以我们需要估算成本，然后汇总就得到了整个项目的三笔钱，成本成本。

应急储备和管理储备，把成本和应急储备就变成了项目的成本基准，三大基准搞定，那在此基础之上，我们又思考了这三个基准的，只看一个基准没什么意义，我们要去分析啊，什么时间花多少钱，干了多少事，综合的分析范围。

进度和成本基准才有价值，所以三个基准的打包到一起，就得到了绩效测量基准诶，这一大堆乱七八糟的东西准备好，全都交给项目经理，所以制定项目管理计划的收入，就包括了规划过程组这一大堆输出，项目经理在最后汇总。

就得到了整个的项目管理计划，那整个项目管理计划按照计划去干活，所以就有了指导与管理，项目工作得到可交付成果，另外呢就涉及到一个绩效的三个层级，按照计划去干活，就会得到原始的工作绩效数据。

这玩意交给监控过程组，九个九个大臣，这一大堆管理过程，这一大堆管理过程，拿着我们的原始工作绩效，绩效数据和我们的计划去做比较，看看有没有出入，有没有偏差，就得到了各个知识领域。

目前工作情况得到了绩效信息，这玩意交给项目经理，我们写报告就得到了，就变为监控项目工作的输入诶，他的输出就是工作绩效报告，这就下班了吧，然后接下来我们要为了避免知识流失，所有的管理项目知识。

让大家什么已经知识显性化，接下来梳理一下，让大家在交流沟通探讨互动，从而帮助大家学到新的知识，在学以致用，产生新的知识，源源不断持续的循环，就有了管理项目知识，它主要输出呢经验教训登记册。

更新我们的组织过程资产，然后到了监控过程组，监控项目工作就有用那一大堆分析系统，什么偏差，分析趋势，分析根本原因，分析备选方案分析，想办法想办法评估项目的情况，然后再去分析是否需要采取措施。

采取什么样的措施，预防啊，纠正啊，什么缺陷补救啊，噼里啪啦一大堆诶，那实施整体变更控制呢，主打一个就是对变更做综合分析，然后做决策，所以他需要拿到所有的变更请求，然后做正式的记录，然后综合的分析和评估。

最后在做决策来决定是否批准否决或推迟变更，然后呢最后更新以及通知肝协，所以批准的变更请求，作为指导与管理项目工作的输入，要及时的通知团队，团队计划有调整，另外呢批准的外观请求还缺了控制质量。

因为我们要检查它的落实执行情况，诶这就下班了，最后呢结束项目或阶段，就不得不提到非常重要的可交付成果的数据流，指导与管理项目工作，按照计划去干活，就会得到可交付成果，这个玩意儿最最踏实的方法就是。

我们现在内部做指控，我们团团队对成果做检查，做测试，看看这些东西能不能去验收，如果检查测试通过的，就会得到核实的成果，这玩意儿再去确认范围做验收，验收通过，再把验收的成果交给结束项目或阶段。

我们负责完成最终产品服务成果的移交，所以结束项目或阶段的主要工作就是总结，然后归档，然后移交A所以它的输出就包括了总结，就是报告被归档，就是组织过人资产的更新，移交就是最终产品服务成果的移交，搞定好。

整合搞定之后，范围搞定之后，进度也搞定了，成本也搞定了，矢量里面就不得不提到质量的五种水平，最差的是直接去验收，好一点的是我们先做内部做指控，再好一点的是我们找一个人做质保，对不对。

拿着核对单审计审计审计过程的合规性，过程合规了，那么结果呢可能就会更好，所以管理质量关注是过程是否合规，过程还能不能进行持续的改进，就不得不提到两个重要的工具，一个叫审计，一个叫过程改进方法。

就是PDCA和6C格码这种东西，所以管理质量三件事，质量保证过程改进，还有最后一个就是D3X产品设计哎，都放到这个管理过程里面去了，这是他非常有代表性的工具，还有主要工作事项，那这只是第三个水平啊。

第二个水平是什么呢，就是好的质量都是规划设计出来的，所以规划质量的时候，我们要考虑组织的质量政策，然后选定我们相关的标准，再确定我们具体需要达到什么样的指标，以及相应的测试方法。

便于未来我们衡量和评价项目的质量情况，所以它会输出质量管理计划，包括了标准和质量测量指标，最后呢就是把这套东西让所有人都掌握，这个大道理，变成一种全员质量意识，变成质量文化，嘿这就是质量的最高等级。

这一章那个五个等级一定要记住，就便于我们推理这些管理过程，为什么存在这样这样的逻辑关系，那到了资源管理，规划资源管理干什么事呢，就是啊中心思想，资源这一章中心思想就两句话，人尽其才，物尽其用不浪费。

所以规划资源管理就有了，就有了很多实质性的内容，人尽其才，那我们要看看保安负责干什么，张三张三会武术干保安去对吧，李四李四擦桌子擦的干净干保洁诶，那我们就需要画三个东西了，第一大家分大家的组织结构。

把我们的员工分成多少个小组啊，谁和谁是领导啊，谁是员工啊，上下级汇报关系啊，给他梳理清楚，另外呢是画一个表格，说清楚分工，张三保安负责守守北门，李四保安负责守南门，王五保洁负责擦玻璃，以此类推。

便于便于防止三个和尚没水喝这种问题的出现，说清楚大家的职责，最后呢再写一个文本，说清楚每个岗位你的职责权限，这个文本就像大家比如说你去找找工作，找工作你不得搜一搜嘛，人家招项目经理。

你看看项目经理的主要实则是啥，对不对，需要具备什么样的条件，需要具备什么样的能力水平，以以此类推吧，就跟那个东西差不多的，哎咱就把人尽其职安排的差不多了，剩下的事呢就考虑啊给hr干的那些事啊。

哎呀我们公司配几个保安呐，配几个保保洁呀，人员配备管理，然后呢，这些人你怎么招聘啊，怎么培训啊，怎么团建呢，怎么奖励呀，怎么惩罚呀，怎么辞退呀，把这些东西都给他说清楚，那人尽其才，下班了。

接下来就是物尽其用，所以就涉及到物资管理的这些常规，常规的方法吧，就像家里边什么什么东西放冰箱，什么东西放冷冻，什么东西放冷藏，什么东西放在什么地方啊，那企业来说，我们工作中用到的设备设施资源耗品呃。

你也不能随便扔，随便放，也不能随便拿，有的东西借了还要还的，所以就是物资的这一大套管理，包括库存管理呀，什么介入啊，还借呀还呐，把这些规矩大概说一说，这是规划资源管理最重要的一些东西。

除此之外呢还要定一个什么呢规则，所以就涉及到了团队章程，定规矩，干活不能没规矩，坐地铁有规矩，坐公交车有规矩，坐飞机有规矩不能吸烟，坐火车有规矩不能吸烟，所以最重要的考点就是。

一定要把什么样的行为可以接受，什么样的行为不能接受说清楚，哎，这涉及到基本规则，下班了，那估算活动资源管理过程，这个管理过程，其实我们在进入的时候就提到了吧，并且大家不知道有没有复习过哈。

把这个过程和这三个过程三合一，因为资源会影响到时间，因为资源会影响到成本，因为时间会影响到成本，他擦擦牵一发动全身，并且呢它的输入输出工具技术，看起来基本上差不多什么类比啊，参数啊。

三点估算的专家判断的也差不多了，所以这三个管理过程把它合到一起，基本上意思是差不多的啊搞定，然后最重要的呢就是资源这一章，在执行国争主这一大堆多里吧嗦的东西了，就是获取资源，按照我们的进度计划。

根据我们的资源需求，把需要的资源拿到手，五一打算出去玩，今天该买票了，就叫获取资源吧，诶那物资呢就叫分配这个这个这个酒店订的，这个房间归张总，这个火车票归李总，这个飞机票归王总，物资叫分配人呢。

叫工作安排，对张三负责保安，李四负责保洁，所以他会输出一个叫分配单，一个叫派派工单，把资源拿到手，拿到手之后呢，接下来建设团队和管理团队主要就是管人，建设团队打鸡血，想办法提高团队的士气。

一切是为了团队绩效服务的，诶，他的输入输出工具基础，没什么有代表性的东西啊，都好猜的东西，然后管理团队主要工作重心是什么呢，问题和冲突，因为问题每天都会出现的，对不对，今天张三情绪不好。

明天李四态度不对了，后天王五违法乱纪，再再后天发现赵六能力不行，水平不行，解决的是人各种各样的问题，还有呢人之间各种各样的冲突，张三和李四观点不一致，李四看不上张三，张三讨厌王五，王五报答赵六。

以此类推，解决人之间各种各样的冲突，这就是建设团队管理团队，最后呢控制资源主打一个管物资这一章下班了，然后接下来上节课我们大概讲到了风险和采购，那风险管理内容超多了啊，但其实呢学到最后发现也没那么多。

那规划风险管理最重要的是什么呢，定规则啊，什么风险，什么是什么风险是高风险，什么风险是低风险，咱得把这个东西说清楚，所以找到干系人，了解大家的风险态度，风险偏好，把这种主观的偏好变成客观的临界值。

临界值在分级档就得到了，概率和影响等级的定义，定义清楚什么是高风险，什么风险是中风险，什么样的风险才是低风险，然后呢把这张图把这张表变个形，就得到了概率和影响矩阵，在深色地区的就是高，在中点。

浅色地区的就是中，以此类推，这是规划风险管理最重要的工作了，然后接下来就是识别风险，那就是不得不提到一堆概念，一个叫单一风险，一个叫整体风险，单一风险就是会影响到范围进度，成本质量资源，以此类推。

还影响到项目目标的某一个具体的风险，整体风险呢就包括了所有单个风险，汇总总体情况，那单一风险就叫登记册，整体风险就叫报告，接下来咱就围绕着这两个文档，开展一系列的风险管理工作。

定性风险分析是找到单个风险，分析它的概率影响，然后看看他的，看看他的优先级对不对，看看他的优先级对风险做排序，所以他要评估每个风险的概率啊，影响啊，看看这个风险的优先级呀，再考虑到一些其他的风险特点。

来对风险的优先级做调整，从而得到一个更靠谱的排序结果，定量风险分析呢就是对整体项目做量化分析，看看整个项目工期到底能在什么时间，有多大的把握能完成，看看整个项目的成本能够在多少钱完成。

项目工作有多大的把握，这个把握不就是可能性吗，就是对整体项目做这种可能性的量化分，析和评估，然后接下来规划风险应对，就是纯粹的这么意思了，规划应对措施，并且威胁啊，机会啊，有不同的策略。

然后接下来就是主打一个强调的是落实和执行，所以实施风险应对其实没有什么特点，就是晓之以理，动之以情，让大家不要失去风险意识，让大家要把这个思想转化为行动，坚定不移地落实和执行我们规划的应对措施。

才能够有效的去管理风险，最后呢监督风险，就是看看状态有没有发生变化呀，应对措施好使不好使啊，干这个事儿，那到了采购这一章就这么三板斧，看看买啥东西，然后找供应商签合同，最后呢看看供应商买的东西怎么样。

所以规划管理，规划采购管理是通过自制外购分析，形成自制外购决策，一旦决定需要外部采购了，需要写一大堆文档，什么招标文件，采购工作说明书，官方选择标准，独立成本估算。

写这些文档的目的是交给我们负责采购的同事，他好知道到底买什么东西，他好知道到底怎么买，他知道到底怎么评价供应商，他好知道到底你预算是多少吧，然后负责采购的同时就开展实施采购，就从招标投标评标找中标人。

然后谈判签合同，按照这个逻辑，他就把那些工具呀输入输出啊，噼里啪啦一顿用，最后和人家签合同签合同，签了合同之后呢，控制采购的同事开始干活，看看什么呢，就监督检查供应商的执行情况，履约情况。

看看人家发货了没，有发到的货是不是都符合你的要求啊，对人家的工作和成果进行检查，进行验收，前后两厅之后呢，交交易就关闭了，然后他单独的一个需要重点，印象深一点的就是一个叫索赔管理的东西，对不对。

当然还有什么争议啊，纠纷啊，诉求啊，咋整啊，谈判找人调解，实在不行，打官司，嘿控制采购下班了，那接下来今天我们讲什么呢，沟通管理和干系人管理这两章，后面的包括大家复习的时候。

其实也可以看的非常非常非常快，因为它超好理解，大部分都是字面意思，规划沟通就是想一想咋沟通，就是想一想咋沟通对吧，你们公司有了通知怎么发呀，是让老板站办公室喊一嗓子，还是说给大家发邮件。

还是咱拉个微信群，还是说咱用钉钉，还是说咱纸质的东西打印出来贴墙上，以此类推，就想一想，包括开会，对不对，因为沟通的本质是什么呢，叫传递信息，就想一想你项目中工作中各种场景啊，这些信息怎么传递啊。

用嘴说打电话，发微信，发邮件，开会一次类推，就想一想这些信息如何去传递，出一个沟通的管理计划，告诉我们未来如果这些信息怎么传，告诉我们未来这些信息如何传递，那管理沟通呢就是按照计划去执行，沟通。

去进行沟通，该发邮件了，该发邮件了，汇报今天的工作情况，微信群里面汇报今天的工作情况，今天上午开例会，今天晚上开例会，以此类推，按照计划去落实和执行沟通，该开会开会，该写周报写周报，该该发周报，发周报。

该写日报写日报，以此类推，他就是落实和执行，所以他没有什么需要去记的东西，监督沟通呢就是看看沟通有没有问题呗对吧，每天早上九点钟开例会，发现那大家早上九点钟一上班啊，萎靡不振对吧，精神颓废。

没有热情没有热情，你好，我们调整一下，改成十点钟开例会，这样呢让大家九点钟上班，先适应一下，适应一下，调整一下情绪，对不对，然后呢快速的进入工作状态，工作状态达到达到一定水平了，我们再组织大家开会。

这样的可能效率高，效果好，他就是看看我们沟通有没有问题，来对沟通进行优化，进行改进，结果这个事儿啊，发现我们项目组啊，大家拉到微信群太多了，这个群说这个事儿，那个群说这个事儿，导致信息满天飞呀。

咱能不能改成一个群呢，以此类推法对于沟通进行优化，所以这一章学起来可以超快，然后呢干型管理这一章呢其实也没什么东西，学起来也可以超快的，他最重头戏就是前两个管理过程，一个叫识别相关方，识别干系。

一个叫规划干型，参与识别干型的主要作为作为工作是什么呢，就是看看谁是干洗呗，看看我们这个项目涉及到哪些人，哪些人能够影响项目，哪些人受到项目的影响，哪些人自认为受到项目的影响，然后呢我们去分析啊。

这些人呐都要重点管理吗，好像不对，领导啊肯定是重要的人，像普通员工啊，可能还好像边边角角的什么保安保洁厨师啊，可能相对来说重要程度又低了一下，所以他的中心思想是什么呢，找到干系人，然后考虑人分369等。

需要对肝肾的重要性做排序，这就是识别干系人最重要的工作，找人找人之后排序，那排序的依据是什么呢，对不对，不能随便拍脑袋呀，说张三最重要，李四不重要，那你凭什么这么说，所以它中间关键的一步就叫干性的分析。

就是打标签，就是打标签，张三张三，我们开了个餐餐厅，张三是土豪啊，这重要客户重要客户对吧，李四是屌丝啊，这一般客户，王五每天早上每天来我们餐厅就吃一碗牛肉面，这是屌丝，还普通客户，以此类推。

是哪些人是VIP，哪些人是普通用户，这不是排序吗，所以它主要就是分析我们相关方的权利作用，影响利益，兴趣爱好，方方面面，打标签，记住用户画像，做用户画像一个东西啊，对相关方做完了分析之后。

我们就根据分析的结果可以想想方法，对他做排序了，分清楚这些人的重要性和优先级，然后规划肝型人参与最重要的工作是什么呢，知道了人分369等之后，有些事情啊不得领导参与一下吗，对有些事情啊领导要知情啊。

不能不知情啊，有些人有些事情吧，有些事情啊，诶看看领导的态度，他到底是支持你呀还是反对你呀，反对你的人怎么和他沟通呢，支持你的人怎么和他交流呢，以此类推，他主要是分析干型对我们项目的态度，就是参与度。

然后定策略来想办法引导干系人，最好最好最理想的模式就是都支持我项诶，这是规划干系人参与，但是后两个管理过程呢基本上就没啥可说的了，一个在执行过程中，就是和大家天天做的事情一样的啊，和张三沟通一下。

和李四沟通一下，看看王总还有没有什么什么需求啊，期望啊，想法呀，看看周六你工作上有什么问题呀，以此类推，他着重于去处理干系人的干系人的什么问题啊，冲突啊，变更啊，所以理论上来说，原则上来说。

或者是大道理上来说，他和他和我和管理团队差不多，但是管理团队管的是咱自己人，对不对，所以管理干系人参与管的，更倾向于外人这种东西啊，最后呢监督干行监督相关方参与这个管理过程，主打一个啥。

就是看态度有没有发生变化，王总反对我，王总反对反对这个项目，那我和王总经过了沟通，经过了交流之后呢，看看王总的态度有没有发生变化，如果没有发生变化，可明可能说明我们之前定的这个套路。

之前定的这个策略不好使，需要想办法换一个套路，所以在粗暴理解一版，比如说我这地方在拆迁，这主公啊，这不是反对我的人吗，那我定了套路，定了个套路啊，先晓之以理，动之以情，结果发现呢天天劝，天天劝。

就是不听，那可能说明我这个策略不好使，再换一个黑社会的策略，能听懂吧，对不对，天天给你加个什么，泼雪墙上写个沙字，然后雇一帮黑社会呀，天天凶神恶煞的在你家门口啊，吓唬你啊，诶测这些策略的目的是什么呢。

传递信息呀，传递信息呀，对不对，不支持我就没有好下场诶，所以根据这个策略，我们再看看他们的态度有没有发生变化，是不是慢慢的从反对变成了支持，以此类推，这就是干型管理最重要的，这么一套东西啊，识别。

然后规划参与定策略，然后解决问题，处理冲突，最后呢看看态度有没有发生变化，好大概花了20分钟，大概花了20分钟给大家回顾一下之前的东西，然后呢带入今天要讲的东西，最后呢今天讲完这两章之后呢。

再给大家串工具，基础，粗暴理解啊，你实际工作中实际工作中对吧，虽然不一定那么敏感，但或多或少会涉及到威逼利诱这样的套路吧，张三好好干活，不好好干活，辞退你，这不是吓唬人嘛，对不对。

理论上来说和和黑社会的手段差不多，只不过是物理攻击和魔法攻击的区别啊，今天会把攻击技术讲完吗，会的会的好，那接下来咱开始开始了啊，承上启下搞定，接下来我们讲沟通管理。

沟通管理其实已经讲完了，其实已经讲完了好。

所以沟通刚才说过，沟通的本质就是信息的传递，就像咱们班主任怎么给大家发开课通知诶，我们要规划一下吧，对不能说今天上课800天前，通在群里面通知一下打架，800天前在群里面通知一下大家。

然后再也没有通知了，这不对不科学，不合理思考一下对吧，可能要昨天提醒一下，今天上课之前20分钟再提醒一下，今天上课之前一分钟再提醒你一下，这就是规划沟通管理吧，看看什么时间我们用什么样的方式。

用什么样的技术，用什么样的手段，把这些信息呀通过什么样的渠道传递给谁，传递给谁，包括班主任给大家发那种报名的时候，你们看吧，私信发邮件群公告，想方设法的把信息传达给咱们的人呐，为什么用这么多的渠道呢。

就是因为大家可能没有反馈，对不对，就是因为可能有些同学可能平时忙看不看剧，平时忙不看私信，平时忙不看邮件，甚至要打电话，唉他才给你反馈了，就是无所不用其极的，想尽各种方法把信息传递给感谢好。

所以这是沟通这一章的最主要的工作啊，那再往下看具体内容，这一章的输入输出没什么需要去背的，对话沟通管理处沟通的管理计划，这是信息到底怎么传呢，刚才说过了，什么时间，用什么样的方式，通过什么样的技术。

走什么渠道传递给谁，把这些东西给它梳理清楚，那管理沟通呢就是按照计划去落实去执行，包括今天上课之前，班主任发了群公告，就是管理沟通吧，按照计划该该传递信息的时候，就把信息传递出去。

所以他就会输出项目沟通记录，因为好记性不如烂笔头啊，班主任发了，发了群群公告了吗，发了咱有记录，防止扯皮，对不对，所以包括大家开会会议纪要，这不都是沟通记录吗，就是把我们传递的信息给他存下来嗯。

所以这个单词需要记住啊，项目沟通记录其实基本上也不大会考，最后监督沟通，提交数据，计算信息变更请求，没有什么输入输出，没有什么需要去记的，这一章学完了好再往下看具体的文字描述。

所以啊项目沟通包括开发工具，用于执行以及执行，用于有效交换信息的各种活动，来确保项目及相关方，信息需求得到满足的各个过程，那项目沟通管理由两个部分组成，第一部分是制定策略，确保沟通对相关方行之有效。

第二部分是执行必要的活动来落实沟通策略，实际上就是规划沟通管理，看看大家都需要什么信息，然后呢管理沟通和监督沟通，按照我们的沟通计划去落实去执行，所以再看后面的具体文字，规划，沟通管理是说。

基于每个相关方或相关方群体的信息需求，对吧等，这我们需要班主任在上课前发群公告，那有的人不看群公告，我需要班主任给我发邮件，有的人不看电子邮件，我需要班主任给我微信里面发私信对吧，有的人不看微信。

有个需要班主任打电话通知我，总之基于大家的信息需求，基于大家的信息需求以及项目的需求，项目的需求是什么来着，实行这个事儿，我们是怎么沟通，什么会议呀，周会呀，例会呀，以此类推，这个收集需求找谁呀。

和谁沟通啊，定义范围找谁呀，和谁沟通啊，以此类推，然后呢根据这些沟通需求，为项目沟通制定合适的计划，这就规划沟通管理，然后管理沟通呢是确保信息及时的收集生成，发布存储，巴拉巴拉，最终处置的过程。

就是把信息从生到死给他照顾好，对不对，发上课通通发，上课通知，上课通知，不知道大家有没有注意过观察过这些东西啊，它包括什么内容呢，你不得收集相关的信息吗，比如说直播的链接地址是多少啊。

诶咱把这个直接直播链接地址，通过我们的其他同事获取到之后，对不对，然后呢拼成拼成咱们这个群公告的内容，这个内容就生成了吧，生成之后检查一下有没有错别字，然后呢正式的通过微信群发公告就不发布吗。

发完之后啊，发完了之后其实也不大需要存啊，其实不大需要去存的，通知类的不一定需要存档啊，但是比如说你企业里边的什么人事调动啊，上下通知啊，涨工资的通知啊，这些正式的代表官方的这种东西，是不是要存档吗。

以此类推了好，这就是按照计划去落实去执行，最后监督沟通呢就是看看沟通好还是不好，有没有什么问题，所以这一章其实输入输出啊没什么东西啊，工具基础呢也要超好理解，后面复习的时候可以看的非常非常非常快。

那接下来看这一章的核心概念，说沟通是指有意或者无意的信息交换，沟通，沟通的本质就是传递信息，那传递的信息可以包括很多种东西，包括想法呀，指示啊，情绪啊，这哎这个东西我有什么看法，我有什么见解。

我有什么观点，这是想法，可能需要和别人交流探讨指示，那就是命令张三去把这个桌子擦了，这不是命令吗，甚至包括情绪对吧，给老板汇报工作，手机项目进度落后，成本超支，质量问题一大堆，老板脸色越来越难看。

这也是在传递信息，说明他不满意，以此类推，那再往下信息交换的方法看起来挺多，这些东西都不需要记啊，12345要不要把它背下来呢，不用看到单词，你能反应过来它是什么东西，OK了，所以像书面形式对吧。

就是写写写出来的东西，包括现在大家看到的PPT，和大家拿到的纸质的讲义，这就是书面的东西吧，口头呢就是用嘴说，现在我叨叨叨叨叨叨，说了这么多东西，就是口头啊，然后正式和非正式的形式。

用正式的纸质或社交媒体就是官宣这种东西，对不对，小区发了个公告，签字盖章贴在你们家楼门口，这就是正式的吧，或者是代表企业，在我们官网上发了一个什么通知公告，唉这种东西，然后手势就不解释了吧，什么媒体。

什么图片行动遣词造句，什么都不念了啊，不知道他是什么东西就够了，那再往下说，沟通是指用各种可能的方式来发送，或者是接收信息，巴拉巴拉，这都不念了，这项目经理的主要工作就是沟通，然后呢沟通沟通。

不同的人群有不同的什么背景啊，经验啊，专业啊，观点的意思，这都没啥可解释的了，好再往下沟通活动可以按照多种维度进行分类，包括但不限于内部沟通，字面意思，外部沟通，字面意思，正式沟通，字面意思。

非正式沟通诶，稍稍留一丢丢印象，稍稍留一丢丢印象，因为看完这段这一行内容，可能会觉得啊，和我们正式工作里面的场景不太一样，目前PMI全球上来看，仍然把电子邮件，社交媒体这些东西。

认为它属于一种非正式的沟通，这个和咱实际工作中是有出入的，所以这需要记住它，考试的时候看到各种场景，看到题目，只要一旦描述电子邮件，那第一反应这一定是一个非正式的沟通方式，就要打个问号了。

是不是需要采取一些更正式的沟通方式，沟通方法呢，以此类推吧，这个和工作有出入的知识点，就需要记住他，好，再往下长期沟通，这纯粹的这个意思吧，垂直沟通就是上面可能有领导，下面可能有员工，咱在中间是中层。

这叫垂直，水平沟通呢就是平起平坐，对对张三也是经理，李四也是经理，很很好，我也是经理啊，咱都平起平坐的，这就叫水平沟通，然后再往下什么官方啊，非官方书面口头哇，见过了吧，没什么可解释的了。

官方沟通代表企业代表机构发布信息，非官方沟通就代表个人，对不对，私底下先交流交流，你看电影看电视剧不都有这种东西吗，今天咱这个会，我仅代表我个人和张总来交换一下意见，就这意思吧，好然后书面和口头。

那像这些东西都是可以传递信息的东西啊，用词语气声调变化，但有的人一着急就嗓门大了，有的人一着急就说话节奏快了，有的人一着急，这个语气就不友好了，对这种东西都在传递信息，包括肢体语言。

什么眼神都属于都属于沟通的方式啊，肢体语言对吧，就有人讲话容易喜欢用手比划说被绑架了，你就眨眨眼，如果说话言不由衷啊，就看屏幕左下角，这都在传递信息诶，所以除了声音之外，我们其他东西包括什么用词啊。

音调啊，语气呀，肢体语言啊，也可以传递信息，总之无所不用其极，知道了啊，然后再往下说，沟通可以成功完成项目，为什么那么建立必要关系的性质，这段文字没什么需要去记得了，也这为什么需要解释的了。

说我们开考虑各种各样的方式来进行沟通，包括什么语言，面部表情手势，这都不亮了，然后为了成功和项目干行进行什么时候沟通，两部分，包括制定策略，刚才见过了吧，制定策略，然后按照我们的策略。

按照我们的计划去落实去执行，所以第一部分第二部分不垫了，再往下说，在项目沟通之中，我们需要尽力预防理解错误和沟通错误，并把规划过程所规定的各种方法，发送方，接收方做出谨慎选择，为什么呢。

就是因为这种文字啊，字儿多了也不好，字少了也容易误会，所以就提出来一个书写的书面沟通的5C原则，这5C原则到底有什么东西呢，也不需要去背，不会考的啊，不要不会考这种这种定义的，不需要去背。

各位同学后面复习的时候，你看一遍就可以了，没啥可解释的，什么语法呀，拼写呀，不字太多也不好啊，简洁呀，然后说清楚啊，然后承上启下呀，逻辑连贯，那意此类推，没啥可解释的，看看就可以了，好然后再往下说。

书面沟通的5C原则，需要以下技巧来配合，这里面呢其实在工作中超重要，但是考试来说没办法考，比如说积极倾听，什么叫积极倾听呢，就是有没有在专心听你说这东西咋考，张三张三在开会的时候聚精会神。

李四在开会的时候一心二用，那谁没有积极倾听呢，很明显李四就这东西吧，好然后理解文化差异，因为这种文化差异后面会讲到一个重要的东西，叫沟通模型，文化差异，文化背景，这是大家的什么学历不一样。

所在的行业不一样，所拥有的知识不一样，唉这种文化差异可能会导致一些误解，对不对，鸡同鸭讲，对牛弹琴，那我们要想办法想办法消除这种误解，所以用到了什么呢，引导技术，第一个制定项目章程。

这个管理过程就涉及到了引导基础吧，想办法让大家互相理解，同理心对，避免避免鸡同鸭讲，避免对头对牛弹琴，从而能够达成共识，达成共识啊，好，所以这段文字呢，基本上各位同学也是看一遍就可以了，然后再往下说。

有效的沟通活动和共建创建具有如下基本属性，第一沟通目的明确，明确做什么事，就和制定项目商城前两个重要的关键词，一个叫目的，一个叫目标，啥事都得先定目，得先定目标吧对吧，为什么要做这个项目啊。

需要达到什么样的目标呢，为什么要开这个会呢，目的是什么呢，目的要明确，第二个呢就是规划沟通管理最重要的考点是啥，就是后面那句话，我们也需要尽量了解沟通，接收方满足其需求及偏好。

就带出来规划沟通两个重要的工具，一个叫沟通需求的分析，一个叫沟通风格的评估，需求分析很好理解，张总想了解项目的什么情况，张总关注项目的预算，李总关注项目的质量，赵总关注整体项目情况，以此类推吧。

看看大家的信息诉求，然后沟通风格，沟通偏好是什么东西呢，这个大家实际工作中就行吧，有的人喜欢打电话，有的人喜欢发微信，发微信里面，有的人喜欢打字，有的人喜欢发语音，有的人喜欢发表情包。

有的人喜欢上午开会，有的人喜欢下午开会，以此类推啊，这都叫风格偏好，风格偏好，那我们要评估他喜欢什么样的沟通方式，对不对，好这个稍稍微有点印象啊，一会看那个工具，一会一看就知道了。

最后呢还要监督并衡量沟通的效果，这涉及到沟通模型，一会儿会收到沟通模型，你要看把信息发过去，还要看看对方的反馈，看看对方对方对这个东西的理解，最后呢去评估一下诶，是不是给他讲明白，说清楚了，这一砸。

这不需要去背的东西啊，好搞定嗯，那接下来几点一规划沟通管理，这个管理工程学起来超快的输入，没有什么需要去记的，输出就是沟通管理计划，然后工具技术呢专家判断不讲了吧，沟通需求分析自然很重要。

但是纯粹的是字面意思，了解大家对整个项目的信息诉求，对周报要发给谁呀，日报要发给谁呀，这这个会议需要谁参，需要谁参加呀，这个会议纪要要发给谁呀，这个邮件要发给谁呀，以此类推啊，了解大家的信息诉求。

然后沟通记住，这也不需要去记住它，因为纯粹的字面意思，微信啊，钉钉视频会议啊，视频会议可以用什么腾讯的，用阿里的，以此类推，把用钉钉的，然后打电话发微信，这不都是沟通可以使用的技术吗，这不用背啊。

沟通模型是这一章相对来说，概念性偏强的一个工具，这需要记住后面今天工具技术会单独讲的，沟通模型就是几个单词嗯，就这几个单词啊，我在讲课，我就是信息的发送者，各位同学在听课，你就是信息的接收者。

我再想一想这个知识点怎么讲，在脑子里面想这个这个这个思考的过程，这叫编码，各位同学听到我的嘴说的话，看到我画出来画出来的圈圈，你要去想一想诶，你做的操作就叫解码，然后我说出来的声音，说出来的声音。

这就叫媒介，我写出来的字显示在屏幕上，这也叫媒介，它在它是承载信息的东西啊，最后呢信息在传递的过程中，可能受到噪声的干扰和影响对吧，比如楼上楼上邻居在装修，这就是噪声会导致信息失真。

这就是沟通模型最基本的这么几个术语，就先听一听，然后沟通方法后面会单独说什么，推迟沟通啊，拉式沟通啊，它有什么特点，变成变成场场景的话，就什么时候和人家和人家面谈，这不是互动吗。

什么时候把信息往那一贴就可以了，比如说你们公司里面发通知，发公告，对不对，以此类推，就是考虑采用什么样的方法，因为要考虑对方受众的情况是啥，然后像风格评估，这就联合联合到刚才听过的那么一句话吧。

我们要了解相关方的信息诉求，还要了解相关方的沟通上的偏好，其中就包括了风格，风格就是偏好啊，对不对，谁喜欢面对面的沟通啊，谁喜欢看邮件啊，谁喜欢看纸质的东西啊，以此类推好，所以规划沟通管理比较重要的。

需要基础的工具，就这两个，一个叫需求分析，一个叫评啊，技术分格评估，想沟通技术沟通模型，沟通方法，这是沟通这一章通用的东西，政治意识，文化意识不需要解释了吧，相关方参与度评估矩阵是放到相关方。

再去单独记得，这也不需要去记住，它是不是属于这个管理过程啊，下班了，那再往下说，需要在项目生命周期的早期，针对相关方信息化做什么，什么多样化的信息诉求，制定有效的沟通管理计划。

然后呢我们应该还定期审核沟通计划，并进行必要的更改，例如相关方社区发生变化，或者是每个星期项目阶段开始的时候，这段话变成人话流程了，计划制定完成也不可能不改，看情况，那通常什么情况需要改呢。

相关方社区这个单词，一定要把它做一个小小的修正，避免误会啊，这里的社区可不是咱们这个住宅小区的社区，它指的是群体社群相关方人群发生变化对吧，比如有人有新人来公司加入项目组，有人离职。

然后不同阶段参与的人不一样，不同阶段参与的人不一样，这不还是在说人发生变化了吗，人有了变化，可能就需要去考虑这个沟通要不要做调整好，这大概解释一下这个单词就够了啊，后面这段文字就不念了，总之就是看情况。

看情况可能需要及时的调整我们的沟通计划，那这个管理过程，输入没有什么需要解释的东西了，输出7121，沟通管理计划的内容看起来字很多，也不需要大家12345去背，我们一定要记住。

第一个他重要的考点就是未来如何沟通，全都写到沟通计划里面去了，未来如何沟通全都在这个计划里面，这个文件发给谁，怎么发，什么时间发都在里面了，因为未来我们要传递信息，一定是严格按照沟通计划去落实去执行。

就牢牢的记住这个原则啊，好那再往下了，他计划包括如下信息，后面这一堆文字呢就是看一遍，知道怎么回事就可以了，你能想到的涉及到沟通的方方面面的，需方方面面的这些要求都在这儿了，那第一相关方的沟通需求。

张这周报张总要看这日报需要发给李总，依此类推，这个会赵总需要参加，然后需要沟通的信息，包括语言形式，内容详细程度，这不用解释了吧，因为你要做国际项目，可能还涉及到涉及到翻译，不同的语言。

不同的国家和地区可能采用不同的语言，中文英文，日文，韩文，以此类推，然后上报步骤，这需要解释吗，什么东西什么情况下咱也做不了，主需要上报上报给谁呢，这事不得说清楚吧对吧，所以粗暴理解啊，看到有坏人啊。

找找找民警，看到着火了，找消防队对吧，看到有人受伤了，找急救中心，以此类推吧，这不是上报部做吗，粗暴理解，所以大家在工作中，你想一想，你日常工作中什么事情需要找谁汇报，什么事情需要上报给谁，以此类推。

这都要说清楚吧，不然群发呀或者是发错人了不好，然后发布信息的原因，这不用解释了吧，然后发布所需信息，确认收到什么实现和频率，对一分钟汇报一次还是一小时汇报一次，还是一天汇报一次，不就变成了日报周报哎。

这都要说清楚，然后负责什么保密授权，这都不解释了吧，什么意思啊，再往下说，接收信息的群体，包括他们的需求不解释，然后技术不解释，这句话需要记住它为沟通活动分配的资源，包括时间和预算。

因为沟通需要用到资源，你在微信群里面沟通，你需不需要资源的需要啊，要有网络呀，对网络也是资源的，在微信群里面沟通需要需要装app，需要手机，还需要手机有电，这都叫资源，资源可大可小。

你开会需不需要组织弄一个会议室呢，开会的人太多的话，公司会议室坐不下，要不要去外面找个大会议室呢，以此类推吧，所以沟通需要用到资源，第二沟通需要时间，那用到了资源，又用到了时间，咱刚才刚刚回顾过啊。

估算资源，估算时间，估算成本，紧密协作呀，因为资源和时间会直接产生成本，对不对，所以沟通会有成本，沟通有成本有成本，那么我们就要考虑成本效益，我们就要考虑成本效益的吧，有没有必要做这样的沟通呢。

它有没有效益，有没有价值呢，没有价值的事情，我们可以考虑不做或者少做，对不对，每天早上开例会开四个小时啊，这浪费时间，浪费大家的时间呢，没必要啊，每天早上我们老板都喜欢，对我们的员工开例会的时候。

叨叨叨叨叨叨，说个十几分钟，20分钟了，几千人陪着他，陪着他过过了个瘾，没必要，没必要，这意思，以此类推，我们一定要分析沟通有没有价值，有没有意义，无价值的活动或者是低价值的活动。

我们可以考虑拒绝少干不干这个意思啊，这是非常重要的一个理念，然后再往下就没啥可解释的了，什么社区经济变化呀，术语表啊，术语表就解释解释术语的，可以有效的帮助我们防止一些误会，防止一些误解。

比如说哎连不通同学刚才说的那个，刚刚才给大家说的那个社区这个单词，这个单词放在咱这个文件里面，最好最好后面有一个有一小段文字，来解释这个东西吧，防止大家产生误会啊，这就是数据表的重要作用。

所以你要去思考，比如说大家工作中你要写一些文档，写一些资料的时候，你会发现一下一些标准化的文档，前面都会写术语表对吧，术语表之前要你要分析这个文件，它阅读的人群是什么样的人，是技术人员呢还是业务人员呢。

是涉及到哪些人群，那在这些人群之间，他们的一些对于一些术语的用法是不是不一样，那如果有可能会产生一些一些误解，那我就需要在这个文件之前，把一些容易常见的一些容易产生误解的单词，给他解释一下，描述一下。

避免大家看正式的文档，看正文的时候产生误会，产生误会不就得沟通吗，沟通就有时间，就有资源就有成本，这就浪费了，为了消除这种浪费诶，最好最好也好做一些分析，做一些考虑，这就是术语表的价值。

再往下什么什么流程，这都不念了吧，什么什么制约因素我不念了，所以这是我们把我们把沟通的方方面面都给他，考虑到未考虑周全之后，下一个管理过程就是严格的，按照沟通计划去落实去执行，为什么主打一个严格呢。

因为，因为沟通就成本，嗯好了对吧，就像大家日常比如说日常的约定对吧，一般的一般的事情啊，咱就再拉个微信群，在微信群里面聊就可以了，但是呢有一些可能有些是有些事情，可能需要面对面的沟通和交流。

有些事情我们可能需要开个视频会议就可以了，以此类推，把这些事情都给他说清楚，避免浪费时间，避免无效沟通，避免低价值的沟通好，这就是大家后面复习着重看着重看，就看完这个管理过程后，两个管理过程超简单的啊。

好那再往下计划更新过电脑文件更新，没什么东西，这就是第一个管理过程，学到这个程度基本上就过关了，那7。27。3学起来超快的，他的收入啊，输出啊，工具啊，没有什么东西。

2024年最新版PMP考试第七版零基础一次通过项目管理认证 - P61：2.7.2 管理沟通 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

那接下来啊规划沟通管理，搞定沟通需求分析，沟通风格评估，写一个沟通的管理计划，把沟通的方方面面给他考虑好。

定出计划来，那7。2管理沟通就是按照计划去落实，去执行，输出一个沟通记录。

这个管理过程输入啊，输出啊，没什么需要去背的，再看看工具基础啊，沟通技术，沟通方法和前面那个是一样的技能，包括什么胜任力啊，反馈呀，非语言啊，演示啊，这都叫字面意思，这人能不能表达清楚啊。

这不是沟通的胜任力呢，因为有的人呢可能想的明白，说不清楚，有的人可能说的明白，写不清楚，有的人可能写的明白，说不清楚，以此类推吧，我们要知人善用啊，有的人善于演讲，有的人善于写作。

对那反馈呢就是纯粹字面意思啊，就是各位同学声音正常吗，课件正常吗，哎希望获得对方的反馈，C语言是什么呢，就是刚才我们听过的什么语气，眼神声调手势，对不对，这面部表情这种东西啊，也在传递信息。

好演示是什么玩意儿呢，现在我在课件上画了个圈圈给大家播放PPT，这不就是演示嘛，对不对，然后你买手机，人家服务员告诉你，亲这个按钮叫开机，清点那个地方就关机，以此类推啊，这是演示让你知道这个文件。

这个文档，这个成果，这个这个东西到底是个什么鬼，这就是演示好，这都不需要去背的东西啊，项目管理信息系统不解释项目报告，这看到名字容易反应不过来，那就需要单独记了，这东西怎么记呢。

看输入工作绩效报告是我们根据项目的情况，定期给老板做的汇报吧，周报月报季报还定期给老板给观点相关方，给干系人做的这种项目情况的汇总，那项目报告主打一个什么呢，临时，零食这助长强调这么个特性。

今天领导心情好，来来来办公区视察一下，咱给领导临时汇报一下项目的情况，他主打一个临时，就这个意思啊，这么去记搞定，然后下面继续听听什么冲突啊，这都没什么可解释的，其中包括会议管理，会议管理等等。

后面讲一会儿，讲工具的时候再说了，会议管理，就是大家结合日常的工作常识去思考就够了，首先会议管理，会议管理，开会要先定啥，各位同学想这个问题啊，开会开会开会先定什么呢，刚才说启动项目定定什么。

目的不着急定主题呢，不着急定议程了，对不对，细节后边再说，一定要先有方向，对不对，这个会的目的目标是什么，为什么要开这个会呢，是批斗会还是表彰会，还是沟通对还是发号施令。

以色列瓦要搞清楚这个会的目的目标是什么，为什么要开这个会，把目的目标搞清楚之后呢，再定具体的计划吧，就涉及到刚才龙飞同学说的什么主题呀，议程啊，流程啊，哎就这些具体的计划，你就把开会当做一个小项目。

这个逻辑看看是不是一样的，启动项目的时候需要明确方向，知道我们要做什么事，然后再去思考这个事儿我们怎么做，这是会议的主题，议程流程，这不就是号码，对不对，然后呢按照我们的议程流程。

看看这个会需要谁参加啊，确保这些人能够参会，在开会的过程中，什么张三不要交头接耳，李四不要睡觉，往我手机调静音呐，控制会议的节奏，这就是事中事后的是什么呢，开会要不要开，要不要写一个东西呢，会议纪要对。

要有结果呀，把我们会上讨论的结果记下来，该执行执行，该传达传达，以此类推，所以粗暴理解啊，事前事中事后，这就是会议管理三步走，事前想清楚我们这个会要开什么，为什么这么开，为什么要开这个会，对不对。

怎么开，议题是啥，议程是啥，做好这个东西的事前规划，事中呢就是开会过程中切换，适当的切换议题呀，最后呢事后要形成会议纪要，要有结果好，大概大概知道意思粗暴的这个框架知道就行了，然后像什么人际交往啊。

政治意识啊，这都没啥可解释的，那这个管理过程输出就是沟通记录，纯粹的字面意思，这东西其实也不太需要去背了，好那就话说回来，最后一总结，这个管理过程，最重要的作用就是按照计划去沟通。

但是呢工作中可能不得不临时给领导，给老板，给客户汇报一下项目的情况，然后呢开会有方法，有技巧，有套路，这样的便于便于更高效地完成这个位移，就对效率和效果，效率和效果更关注这方面的东西啊。

嗯那再往下后面就涉及到了这么一大堆东西。

说本过程不仅不局限于发布相关信息，还想想办法确保信息以适当的格式，正确的生成和送达目标受众，所以沟通到最后，再根据我们目前储备的知识再总结，就是确保啊这个信息在正确的时间，用正确的方式传递给正确的人群。

产生正确的影响，正确的时间，正确的方式，正确的人群，正确的影响就是检查才是一个有效的沟通，这意思吧，我看张三不顺眼，我想刺激刺激刺激自己的，让他发飙，让他出丑，那你要选时机对吧，还要用正确的方式。

把这个刺激他的信息传达给正确的受众，从而产产生正确的影响，这个沟通的本质就是确保沟通的效率和效果好，这不凶，不再需要去背啊，那再往下书上就提到了沟通模型，刚才给大家大概说过啊，发送方接收方模型。

谁来传递信息，他就是发送方，谁来接收信息，就叫接收方，然后呢需要运用反馈，什么反馈循环88来消除障碍，一会讲沟通模型再说了，那媒介选择呢，这是什么时候正式，这也没啥可解释的吧，像咱给大家讲课。

这干讲没有PPT，这也不行，只放PPT不说话，这也不行，要选择适当的媒介，什么时候用嘴说就可以了，什么时候需要看PPT，什么时候需要一边看一边说，以此类推，这都没什么考点啊，超好理解的工作常识。

然后什么写作风格，这都没啥可说的了，然后会议管理，这是刚才给大家说的，开会得有规矩啊，事前事中事后再把这事儿给他讲清楚，所以第一准备会议的议程，他写的其实不完整啊，准备议程之前，你要定会议的目标。

会议的目的，然后定会议的主题，定会议的议程，第二呢确保这些人能够参会，然后呢适中就是解决好什么现场发生的冲突啊，最后呢就是什么形成会议纪要，这段文字都是看一遍就够了好，然后像演示。

了解肢体语言和视觉辅助设计的作用，什么叫视觉辅助设计的，就比如说放PPT，有的字加黑加粗加颜色，这不就是视觉辅助吗，对不对，对各位同学的视觉产生冲击产生冲击，包括我现在画的画，画的方块儿，画的圆圈。

便于大家印象深，印象深究，这玩意儿好，然后什么银宝啊，这都没啥，看电脑了，这段再看一遍就可以了，那这个管理过程输入没有新的知识点，然后输出就这么一句话，也没什么需要去记的，就是你做了什么沟通。

传达了什么信息，这玩意儿要存档。

2024年最新版PMP考试第七版零基础一次通过项目管理认证 - P62：2.7.3 监督沟通 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

那最后一个管理过程监督沟通，就是看看沟通有没有问题啊，需不需要改进，需不需要优化，刚才也解释过了吧，所以这个管理过程包括输入，输出啊，工具啊，都没有什么太多新的知识点，这个工具啊。

虽然虽然放在这个管理过程里面挺重要的，但实际上其实也不大会考啊，这个东西我们首先见到他是哪个管理过程，还记得吗，观察和交谈，是哪个管理过程重要的考点呢，哎好记性啊，收集需求吧，当时说话对方可能不愿意说。

没时间说，懒得说，不想说，说不清楚需求的时候，我们需要观察，通过观察了解对方的诉求，对不对，然后呢再通过交谈去进行确认，那把这玩意放到监督沟通，甚至未来我们会看到啊，肝血管里也用到了这种方法，在工作中。

这玩意这玩意儿说监督沟通，观察和教材的目的是什么呢，这是大家可能天天都在用了，叫啥呢，猜猜对了就不用记了，就是你和对方在交流的过程中观察观察，观察什么呢，能猜对吗，人情世故，期望啊。

意图啊变成大白话就是反应，变成大白话就是反应，察言观色，啊这实际大家工作中生活中都在用吧，对给老板汇报情况，发现老板眉头紧锁，面色深沉，一脸黑，哎呀好像他不太开心，好像他不太满意，是我哪说错话了吗。

就这东西吧，诶嘿嘿嘿对吧，生活中工作中都在用的，只不过现在把它变成这种术语啊，有印象就够了，所以这种东西你说考试怎么考呢，也不大会考，没法考啊，对不对，除非谜底就在谜面上对吧。

描述说张总项目经理张三在给李四做汇报，发现李四心情不好，对马面色深沉，嘿他在用什么方法呢，这不会考啊，好但是工作中，生活中为什么要在强调这个东西呢，因为你要看对方除了这种心情的东西啊。

还要看对方是不是听不懂啊，听不明白呀，工作中会用到吧，给人家噼里啪啦说了一大堆，不要只顾着自己说，还要看看对方的反应，反应在高大上一个词就叫反馈，因为除了用嘴说，他的眼神表情语气甚至肢体语言。

一般有的人挨批评了就容易抠手，喜欢扣一角，这种小动作都在传达信息，都在传递信息啊，好知道这个意思啊，这个管理过程，这这这工具不需要去背的，下班了，总之看看我们沟通的地方是不是有问题，要不要做改进。

所以主要看后面复习的时候，主要看看综述就差不多了，那通过监督沟通过程，我们来确定规划沟通的公建和活动，是否如预期提高或保持了相关方剂项目的，巴拉巴，就是看看咱沟通的效果，有问题的话，就改进就优化了。

所以项目沟通的影响和结果，应该接受认真的评估和监督，来确保刚才其实说过了吧，正确的时间，正确的渠道，将正确的内容传达给正确的受众，从而看看是不是产生我们期望的，正确的影响和结果。

这句话稍稍印象深一丢丢就可以了，如果这些东西都有问题，咱就改进它，就优化它，不要半夜为大家工作龙头在用吧，不要半夜总在微信群里面给给我们发工作上，什么工作的通知啊，工作任务啊，这这大家还得睡觉呢。

对不对，就这个东西啊，好知道意思啊，所以这个管理过程学到这个程度，下班了嗯，那再往下这个管理过程输入啊，输出啊，这后面复习的时候看一遍看看一遍就可以了啊，不要只看标题啊，各位亲还要大概看一看这些文字。

便于不断的去巩固这些术语好，所以什么什么输出啊，没有新的知识点，做做这一章的题差不多了，看看第一道题，CATHY给客户发一个发货单，他使用的是哪种沟通，这种东西啊，大家千万千万不要用自己的。

工作中的场景去分析啊，不要用工作中的场景去分析，你要换个角度考虑考虑问题啊，就是根据我们储备的知识，根据我们储备的知识，你去分析一下用什么样的沟通方式，最好，最踏实最安全，找到这个选项，仅此而已。

因为实际工作中怎么沟通都可以是这个意思吧，实际工作中你可以用嘴说对吧，可以写文字，也可以非正式的，对不对，各种可能性啊，因为实际工作中，我们要结合当前的沟通的场景去分析，采取什么样的方式比较合适。

比如说我跟张三关系好，我跟张三关系好，我找张三借钱，你就用嘴说就行了，不需要写字啊，对实际工作中一定是具体情况具体分析，但考试的时候怎么办呢，考试的时候就找一个最稳妥的方式呗。

最好的方式就是张三找我借钱，那咱写个字据正式书面，对不对，写个字据签名，为了保险还要按手印，按手印啊，然后呢再稳妥一点，你拍个短视频，拍个视频，举着你的身份证对吧，把这个内容陈述一遍，这样的咱心里踏实。

永远是按照这个思路去找选项，哪一个选项最踏实，最安全，最保险，所以呢这是正式书面搞定，其他的方式不予考虑，我们找一个最稳妥最踏实的方法，仅此而已啊，所以这道题建议的答案是B正式书面，所以中心思想就来了。

这是咱的项目组，我们和项目之外的人进行沟通，不管是什么客户啊，政府啊，供应商啊，总之这种外部沟通最安全的方法就是正式书面，它可以帮助我们有效的避免扯皮耍赖，不认账，永远按照这个思路去找选项。

就这就这个道理啊，好看看这道题，这玩意儿去哪儿看的，刚刚以项目经理的身份开始一个项目发起，要求您通过电子邮件和每周的状态会议，什么每周更新状态来审查项目的进度，这些要求逻辑到哪儿了。

就是刚才说过的规划沟通管理，最重要的输出沟通管理，计划好搞定了吧，这道题呢，所以沟通这一章做几道题，做几道题，只要把思路讲思路纠正了，基本上问题不太大，难度比较低啊，好发现啊，团队会与顾客直接交流。

只有在出现问题的时候才召开状态会议，然后呢，大家关于这些东西的想法又不也没有达成共识，那我们先看看都现在都在描述什么呢，信息信息信息传递有问题吧，咱就把这个信息怎么传递给他，收拾收拾。

所以要写一个沟通计划，解决这些问题，你在询问一位干系人，他那部分项目进展的如何时，他用一种嘲讽的语气说，都很好呀，你看哪一项能最好的描述他使用的沟通类型，roger同学再看看志伟同学，再看看小杨同志。

再看看哪一个更准确呢，都很好呀，都很好呀，关键词是什么呢，不是这个，嘲讽的语气，这是什么呢，都很好呀，这是语言沟通，嘲讽是什么呢，非语言沟通吧，这东西吧，所以答案是C眼神表情。

语气声调都在传达除了语言之外其他的信息，所以就像这个知识点，比如说啊各位同学各位同学啊，辅助语言沟通，就是除了嘴之外的什么PPT图片，刚才见过的那些那些东西吧，语气不代表语言的语言，就是字语言。

什么叫语言，这百度一下不解释了吧，这是字啊，什么都很好呀，这四个字是什么意思，这就叫语言对，Hello，这是语言萨瓦迪卡，这是语言，除了语言之外，用什么样的声调，用什么样的语气。

这不能改变语言的本来的意思吗，是不是结合到不同的语气声调，是不是改变了语言本来的意思，比如各位同学，你看过的看过的各种电影啊，就男生女生谈恋爱对吧，女生对男生说讨厌诶，他是在说你真讨厌吗，好像不一定了。

改变了这个语言本来的含义，本来的意思，这就是非语言沟通，大概这个东西有印象就够了吧，好再往下拉啊，反正那种撒娇的语气我学不来啊，知道意思就够了，这道题，各位同学，谭女士，着急啦着急啦，再看看54321。

所以呀你们创建了一个什么沟通计划，正在开展项目工作，一直在与团队沟通，现在在查看工作绩效信息，来估算项目的绩效，哪一项描述描述了接下来要做的事呢，先考虑怎么估算项目的绩效吧。

所以实际上这道题不是沟通这章的知识点啊，是监控项目工作管理过程，我们拿到各个知识领域的工作绩效信息，用这个玩意儿，和我们的各个知识领域的基准和计划做比较，看看是不是存在着偏差。

有了偏差之后再去分析是不是原因是啥呀，怎么解决呀，哪个解决方案最好啊，就用到了根本原因，分析备选方案，分析成本效益分析，招标准的决策，分析，各种各样的分析方法，最后呢采取了措施之后。

未来朝着什么方向去发展呢，再做一个趋势分析，做预测哎，这就是监控项目工作这些东西，然后出了工作绩效报告，再去按照我们的沟通计划，看看这个报告应该传达给谁，是发邮件呢，还是组织开会呀，以此类推。

所以答案是B，好这道题呢，顾客突然要求对蓝图做一些重大变更，你要与他谈谈这件事最好使用哪一种沟通，刚才说的那个考试技巧啊，这是咱项目内部涉及到这种外部的，最好最好稳妥起见，对不对，就是正式书面。

所以恭喜大家答对了，记住这个原则啊，好你查阅了正值计划，来找出项目的ea c和etc，这个信息最好放在哪一个位置，做过预习的同学应该对他提问题不大，没做过预习的同学需要需要给大家解释了。

这俩玩意是什么呢，没做过预习的同学，或者是不明白这两个单词是什么意思的同学，给大家粗暴粗暴理解一下，什么叫EACETC啊，因为一会儿我们讲工具技术会讲到政治分析。

政治分析最主要的最主要的工作之一是什么呢，做预测，分析未来项目的进度和成本的情况，就是趋势分析做预测，那EACETC现在先给大家科普一下啊，这俩东西是什么鬼，比如说比如说我现在计划一下。

明天上班需要多长时间，这是规划吧，诶打开百度，你从家到公司需要一个小时，这就是我规划时候做的做的计划，然后呢，明天早上啊，在上班的路上，这不是过程中了吗，在上班的路上啊，前半段路花了30分钟。

前方路段拥堵，剩下这段路啊还需要40分钟，前半段路已经花了30分钟，导航告诉你，后半段路还需要40分钟，这40分钟我们就给它起了个名字，叫什么呢，叫etc完成剩余工作还需要多少钱。

完成剩余工作还需要多少钱，所以就叫完工尚需估算，那这EAC又是什么鬼呢，EAC呀，就等于30+40，他叫完工估算，我们用这两个数据，对整个项目未来的发展方向做预测，这意思吧，剩下工作还需要。

剩下这段路还需要40分钟，这不是预测吗，然后整个整个这段路啊，一共需要70分钟和计划有10分钟的偏差，为什么呢，因为前方路段拥堵，这不是趋势分析吗，所以这道题正确的答案是B预测，这就是咱控制进度。

控制成本，为什么单独输出一个预测，我们要今天讲完政治分析，我们要根据政治分析的情况去做趋势分析，评估啊，我项目大概能不能按期完成啊，能不能按预算完成啊，会超支会节约会超支多少呢，如果是节约的，节约的话。

会节约节约多少钱呢，这都叫趋势分析，展望未来的事情好这道题呢，你正在为项目的干系人提供相关信息，以下哪一个不是你要使用的工具和技术，再说个沟通技术，基本上其实也不大会考啊，就是纯粹的能用的技术啊。

微信啊，钉钉啊，电子邮件啊，网盘啊，这都是沟通使用的技术吧，所以邮寄给干系人的文档副本，纸质的书面的东西也是可以采用的技术和方法，召开会也是技术啊，在线文件夹网盘也是技术啊，所以呢这道题正确答案是B。

这一会儿我们讲到干性管理是对干系人做排序，一个重要的工具，重要的方法，这道题没学没学过的同学也不着急啊，这就是考试的最大技巧了，排除法呀，虽然B选项我没学过，但是呢我能判断沟通技术。

那什么纸质的文件哪开会呀，打电话发微信啊，云盘网盘的视频会议啊，这都是我沟通可以使用的工具，或者是技术排除法，好这道题呢，好可以，恭喜大家答对了吧，这道题比较好判断吧，说另一个团队总是什么延迟五天。

当你想聊这个这个这个人询问情况的时候，他说公司的质量控制测试过程需要五天，变成变成大白话，需要总结归纳一下这个题目的描述的场景啊，就是我们得到了一个消息，对不对，我们得到了一个消息。

那需要想办法把这个消息呀定个计划传递出去，让大家了解这玩意儿，就这玩意吧，好所以答案是C，你是项目团队的成员，项目经理经常使用电子邮件向你提供，他对你在项目中工作进展的详细感受，这是什么沟通呢。

这叫这道题，纯粹为了加深这个知识点啊，这玩意儿，这叫，非正式书面，恭喜各位同学，这个记性还不错，好看看DNA有什么问题啊，看完这道题要能够反应过来啊，刚才我们依稀记得，沟通计划里面有一个什么东西。

依稀记得沟通计划里面有一个什么东西，才诶没错，李健同学说的很准啊，这是上报吧，仔细看题，他决定向团队提供问题，升级过程的细节，包括指挥链的名称，以及已将已将无法在较低级别解决的问题，提交给他们。

这段文字就是在说那个上报不上报的过程，上报的过程，上报的步骤啊，哎就这个事啊，影响有多大，应该上报给谁，对对，所以呢这玩意要写到沟通计划之中，当这些东西我们做不了主，解决不了的事情，我们应该找谁。

找哪个领导，就这东西吧。

好就是那个问题，升级上报步骤，大概听一听这个术语，稍稍印象深一点，这就是沟通这一章的关键知识点。

搞定沟通之后啊。

2024年最新版PMP考试第七版零基础一次通过项目管理认证 - P63：2.10.1 识别相关方 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

干性管理，后面大家复习的时候也可以看到超级快了，根据刚才给大家大概的介绍啊，再快速想一想这个管理过程，识别相关方主要工作是什么呢，就是找到人做分析，然后排排序，看看是不是和风险管理异曲同工啊，识别风险。

找风险，定性分析做排序，只不过到了钢琴管理，咱不需要这么啰嗦，对不对，不需要把它分成两个管理过程，一个过程就全都包括进去了，找到人分析，打标签，看看他们都是一群什么样的人，然后呢人分369等。

根据我们分析的结果，对这对这些人做分组做排序，那接下来第二个管理过程主打一个什么呢，态度看看这些人对项目的态度是什么，至少现在能猜到两种态度，一种叫反对，一种叫支持，就是不支持和支持吧，诶对态度对。

就是对你态度不好，对你态度好，所以以此类推对不对，那管理干系人参与呢就是在执行过程，在执行过程中，天天这些人哪可能今天有今天有个想法，明天有个问题，后天人之间有冲突，再后天有人提了个变更。

看看这些乱七八糟的事情，需要谁参与，和这些人进行沟通，进行协作，进行沟通，进行协作，以此类推，最后呢就是看看这些人的态度有没有发生变化，是不是在朝着我们预期的方向在发展，定期的监督，定期的监控。

看看人有没有变化，看看态度有没有变化，所以这一章其实比较重要的，就是前两个管理过程，因为后两个管理过程啊超好理解，搞定，那看看这一章的综述，没没什么解释的了，识别相关方，识别干系人，会输出干系人登记册。

该型登记册里面写什么内容呢，这是刚才三部分啊，看看都有谁，然后做分析，然后，做分组，所以就包括了基本信息分析，评估的信息和分组排序的信息，这就是干系人登记册主要的内容，然后接下来第二个管理过程。

这个单词要记住，它和其他管理过程不一样，我们叫范围管理计划，进度管理计划，成本管理计划，沟通管理计划，到了干行，到了相关方，就把这个管理两个字变成了参与，因为在强调参与参与参与的重要性。

为什么强调参与的重要性呢，比如说我想买车诶，要不要征求一下家人的意见，对不对，我想结婚，要不要征求一下家人的意见，看看这个事都需要谁参与到什么程度，对不对，不能让家人不知情啊，对以此类推了吧。

所以着重主打一个参与参与参与参与度诶，去分析他们的参与程度，然后呢，后两个管理过程它的输入输出没有什么东西啊，嗯搞定，那再往下概述这段文字说什么是干系人，什么是相关方呢，前面第一天上课大概就说了吧。

相关方包括能够影响项目，会受到项目影响，甚至一些自认为受到影响的人，总之尽量的尽量的把干系人的范畴想得更广，避免有遗漏，但不代表着所有人都要重点管理谁，在call back call back回去啊。

所以识别单行我们要去找到这些人，了解都有哪些人，然后呢对这些人进行打标签做分析，咱再接下来对这些人做分组做排序好，所以我们要识别这些人，然后分析这些人，分析这些人的分析。

分析分析完了不就可以分组就可以排序了吧，人分369等了之后，我们就要制定合适的管理策略，来有效调动相关方参与项目的决策和执行，然后再往下就没有什么需要解释的了啊，好那看四个管理过程，这段文字也不见了。

然后核心概念这段文字，基本上后面复习的时候看一遍就可以了，说呀每个项目都有干系人，他们会受到影响，或者能对项目产生影响，或者自认为受到项目，对自认为对项目产生影响，第一我们要结构化的对识别相关方。

然后进行相关方排序，引导相关方参与的重要性，结构化方法是什么意思呢，这个大家看看工作中会不会听过这个单词，什么叫结构化呀，没有人反馈，那我就说了啊，什么叫结构化，它主打一个什么呢，调理。

这干事情要有章法，有规律，有条理，有逻辑，对不对，不不不要动，东一榔头，西一棒槌，像无头苍蝇一样吧，那什么叫结构化的方法，什么叫调理呢，就是先去看看咱内部人都有谁，看看外人都有谁，外人呐又可以分呐。

什么客户啊，政府啊，供应商啊，以此类推的吧，这是思维导图，思维导图的存在的目的不就是梳理信息吗，让他有条理，有层级，有逻辑，WBS也是结构化的东西啊，这是我们的主要成果，然后这是我们的生命周期。

或者是或者是成果的细分，再往下再往在这都是条理这种东西啊，知道意思就够了啊，总之识别相关方，进行相关方的排序，人分369等，然后规划相关方参与，还在强调前两个过程的重要性，好那再往下说，像官方的满意度。

巴拉巴拉就不念了，后面这段文字呢，说，我们需要需要需要不断的不断的开展，这些管理过程，为什么，因为项目进入生命周期的不同阶段，参与的人群群体可能不一样，相关方不再与工作有关人不一样。

组织内部和重大区域的相关方，社群发生重大变化，人不一样，都在说人可能会有变化，人一旦有了变化，我们就需要去识别干系人，紧接着规划干系人参与就在说这个事儿啊，好那10。1识别相关方，输入没啥需要去记得。

所有东西都可以用来识别感，写输出就是相关方登记册，它的内容，基本信息分析评估信息，分组排序信息，一会看文字要重点记了工具记住看看啊，专家问卷头脑风暴，相关方分析，这是打标签，文件分析分析这一堆收入的。

唯一需要记的高频考点，就是这个相关方映射分析和表现，并且这个单词啊，基本上正式考试也不会用这个单词，所以一会儿我们看工具基础，它里面就分成了，各种各样的方格，什么立方体凸显模型影响方向。

它有很多这种这种图形化的工具，来帮助我们对相关方做分组做排序，这个一会儿讲工具的时候要记住它好，那再往下这个管理过程，什么是该数值不一样了吧，输入没有新的知识点，所有东西都可以用来识别改写。

输出呢相关方登记册，基本情况，打标签经过相关方分析分析的结果是什么，权利啊，作用啊，影响啊，利益啊，需求啊，期望啊，把这些标签都给他贴上去，贴完了标签之后，就可以根据我们分析的结果做分组，分组做排序。

所以其实大家手里的手机里面的各种app，什么淘宝啊，天猫啊，京东啊，什么携程啊，都在对我们做分析啊，抖音小红书头条都在对我们做分析，分析的是什么呢，你是一个什么样的人，然后根据分析的结果对不对。

就给你对吧，就给你做了一大堆，做了一大堆重要重要程度的划分，哪些人是我们的重要客户，优质客户，哪些人不重要，以此类推，根据重要程度来定策略，定套路，就这意思啊，好然后变更请求。

2024年最新版PMP考试第七版零基础一次通过项目管理认证 - P64：2.10.2 规划相关方参与 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

10。2规划干型参与它的输入，也没有什么需要去记得输出呢，相关方参与计划，相关方参与计划就牢牢记住态度问题，我们要根据他的态度分析，应该采取什么样的策略，什么样的套路去想办法让他支持项目。

因为有的人反对我们的人就敌人来了，有猎枪朋友来了，有酒吃，这个意思吧，这不是不同的策略，不同的不同的套路吗，根据他的参与度定的这个策略，那它的工具记住没有什么需要去记的东西，就是刚才我们见过的这个术语。

这是这个管理过程非常非常重要的工具，相关方参与度评估矩阵，它的主要作用，就是分析一下他目前的参与度是什么，再评估一下我们期望他参与到什么程度，然后呢定策略定策略，想办法让它达到我们期望的程度。

就这意思吧，好，所以就是根据相关方参与的评估矩阵，评估的结果，然后呢把它写到相关方参与计划里，然后定最终的这个套路，这个策略，比如说粗暴，举个例子啊，我想买个新手机，我娘不同意诶，他目前的态度是反对。

那我希望她支持我买个新手机，那怎么定这个策略呢，不就看人吗，对什么什么套路，什么招数对我娘好使，比如说一哭二闹三上吊，我娘俩刀死得流豆腐心呢，就看不得人掉眼泪，那我就一哭二闹三上吊对吧，卖惨卖惨哎。

这就是套路，这就叫策略，以此类推了吧，就这样粗暴，有个认知，有个印象就够了，因为考试也没有办法考，没有办法办法办法考，我们对这个人应该采用什么样的策略，一定是千人千面的面对不同的人，面对不同的人。

我们的套路，我们的策略肯定是不一样的，就没有办法去评价这个策略，这个套路的好与坏，对不对，所以他没办法考，只是考理论，考理论就是我们要知道相关方参与度，评估矩阵的作用，看看他目前的参与程度。

看看我们期望的参与程度，然后还要知道相关方参与计划的内容，就包括目前参与程度，希望参与程度，还有定的这个套路，这个管理过程就下班了好。

所以再往下找啊，有小细节，就这句话标一下，我们在通过识别相关方过程，明确最初的相关方社群之后，就应该编制第一版的相关方参与计划，然后定期的去进行更新，变成变成人话，就是说呀识别干系人之后。

其他管理过程可能也没开展呢，我们紧接着就要规划干系人参与，因为需要马上去分析这些人对项目的态度，也就是参与度，这还能听懂吧，好，所以这两个管理过程不一定说，我们等到规划过程组什么什么这些东西。

这些东西开展完，然后再去规划干系人参与，不需要啊，他这逻辑上没有这么严格的区分，识别干系人，规划干系人参与，甚至可以就直接把它合并，因为他俩需要紧密协作，这就是这句话稍稍有一点点印象。

后面的这一大段文字都在说。

人有变化就不解释了，输入没东西，没有新的知识啊，好输出现官方参与计划，就这么一句话，目前的参与程度，我们期望的参与程度，然后定特定的策略和方法就粗暴了，想一想刚才说过的场景对吧。

一哭二闹三上吊是一种策略，威逼利诱是一种策略，晓之以理，动之以情，是一种策略对吧，可以卖惨，可以吓唬他，可以哄他，可以骗他，这都叫套路，都叫策略，总之中心思想想办法让大家。

第二让他朝着我们期望的参与度去前进，那期望的参与度是什么呢，至少至少都要支持我们这个事情，如果全世界人民都支持我，我这个项目肯定会成功啊，这意思吧，然后学学完了这个识别干系。

识别相关方和规划干系人参与之后，就不得不提到一个隐藏的小知识点，说识别感谢，那我们做了什么事呢，了解这些人的基本情况，然后呢对这些人打了标签，因为我们要去分析他的权利作用，影响利益。

兴趣爱好方方面面方方面面的东西啊，分析完了之后呢，我们又对这些人大，通过各种各样的方法做了分组，做了排序，说分析一下谁重要谁不重要，分的优先级，这是识别该行开展的工作工作，紧接着规划干系人参与。

我们去分析一下他对项目的态度到底是啥，因为有的人可能是反对项目，有的人可能是支持项目，然后呢你又写了个策略和套路，那接下来带出来的考点是啥呢，大家都随便想场景啊，随便想场景，我启动个项目。

张总是我的领导，他跟这个事儿啊好像没什么关系诶，他我就把它放到不重要的人群里了，然后呢，他对这个项目还不知情，那我跟他沟通沟通，让他知道这个事就可以了，他态度啊可能是反对，但也不重要。

吓唬吓唬到就可以了，就像刚才这些话，刚才这些话他适不适合你把它公开呢，适不适合把这些东西发出去呢，想一下，就get到这个知识点了，张总不重要，反对就反对吧，无所谓啊，吓唬吓唬他，对这所以这一章很特殊啊。

因为最后这结论啊，因为我们这这两个管理过程，分析的对象是人人的心海底针呐，关于人的这些分析呀，评估啊这些结果呀，他比较敏感，对不对，就像各位同学，你敢不敢把你对对你领导的领导的评估，分析的结果发给他呢。

好像不够不适合不合适，这些信息要不要传达给你身边的同事呢，好像也不一定，对不对，因为他比较敏感，所以呢所以呢公开之前发布之前要慎重思考，慎重思考，它不适合发出去，对不对，知道这个意思啊。

搞定就这张很特殊，其他的你的需求啊，范围啊，进度啊，成本啊，质量啊，对事情的分析和评估，这事儿没关系啊，无所谓，除非一些涉密，除非这种涉密的东西吧，比如说你的用户名密码，这玩意儿怎么发，要讲究一下。

除此之外。

2024年最新版PMP考试第七版零基础一次通过项目管理认证 - P65：2.10.3 管理相关方参与 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

那10。3这个管理过程后面复习的时候，包括后面最后一个管理过程，10。4就快速的看看一遍就完事儿了，这个管理过程在执行过程中，就是大家每天每天都要做的事情，对对今天看看客户开心不开心啊，满意不满意啊。

看看老板开心不开心啊，满意不满意啊，沟通沟通对不对，所以这是和相关方进行沟通，进行协作来满足需求啊，期望啊，处理问题啊，处理冲突啊，噼里啪啦干这个事儿啊，就是持续开展的事情好。

所以它的输入工具输出都没有什么新的知识点，输入，没东西输出，没有什么需要去记的，像什么冲突文化仪式，谈判观察交谈都见过了吧，基本规则还记得吗，基本规则对应到哪个东西。

基本规则是哪个管理过程的哪一个输出了诶，团队章程规划资源管理，上节课刚回顾完哦，这个稍稍有一丢丢印象就够了啊，看到基本规则能够反应过来，这玩意就叫团队章程，为什么呢，我们希望肝系能够支持项目。

但是像行贿受贿这事能不能能不能干呢，能不能喝大酒啊，对不对，哎这些东西可能违背一些规则，这不能改不能改，这有印象就可以了，基本上也不大会考。

那再往下这段文字就真的没有，没有什么可解释的了哈。

全都是纯粹的字面意思，复习的时候看一遍，知道熟悉这些概念就可以。

2024年最新版PMP考试第七版零基础一次通过项目管理认证 - P66：2.10.4 监督相关方参与 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

看猛一看挺多呀，不要被吓到，不要被吓到，都见过了，这个管理过程最重要的作用，知道它是啥就行了对吧，就是随着进展情况情况情况，然后改进，所以他的输入输出工具记住，没有需要去记的东西。

工作基调数据经过分析和评估，得到工作机调信息，然后备选根本原因，相关方分析，这都见过了，见过了见过了见过了，不需要去解释了，也不需要去记住它，不需要记它，没有什么有代表性的工具，没有什么特点好。

这是字中仅此而已，所以接下来输入啊，这都全都不念了，这就是咱传说中的49个管理过程，恭喜各位同学，基本上全都听完了好，那接下来后面大家复习的时候，一定要听话听音，听话听音啊。

有些管理过程大概知道怎么回事就可以啦，比如说什么规划范围呀，规划进度啊，规划成本呐，对他没有太多需要记住的实质性的内容，但是到了质量这一章不一样了，质量管理计划里面有一个质量标准，这还需要记住吧。

然后资源管理计划里面有什么架构啊，责任分配矩阵啊，它有一些实质性的内容需要记住吧，沟通管理计划呢没什么实质性的内容，沟通的方方面面都在里边了，风险管理计划，有一些概率会影响等级的定义和那个矩阵。

还有RBS风险分类，这需要记住吧，所以有实质性内容的东西都是考点，剩下假大空的虚的东西啊，基本上不会考，对不对，所以后面复习的时候有一些管理过程，还记得一开始说49个管理过程，背诵的技巧吗。

整合这一章单独记九个规划过程，九个监控过程，识别干系人确认范围，嘿一共有二十二十七个管理过程了，剩下22个，这是需要重点看重点照顾的东西了吧，好那接下来看看干型这一章，大家目前记到什么东西啊。

干型人登记册包括什么内容，就牢牢记住刚才说的那，反复说了好几遍那个东西吧，看看都有谁，然后打标签，然后人分369等，所以答案是A，项目经理正在启动一个新项目，识别所有干系人的主要原因是什么呢，都选B啊。

没有不同观点和意见吗，好有同学选C了，D就没有道理吗，A好像也有关系啊，所以这道题考的考的技能是啥呢，总结归纳干型可能会涉及到我们的范围，进度成本质量，资源沟通风险采购，对不对。

所以再一总结拔个高度就叫期望，他可能关于项目的各个知识领域都有期望啊，那干型干型，接下来最重要的就是想办法，把这种正面的影响最大化，负面的影响最小化对好，所以答案就是B啊。

期望需求就包括了方方面面的期望，方方面面的要求，这道题呢，好恭喜大家答对了，说问题日志用来记录和监督问题的解决情况，以下哪一项确保问题解决最有用，A把问题作为一个单独的活动，这不一定啊。

B把问题的解决方案作为一个工作包，这也不一定啊，因为它取决于这个解决方案的大小规模，对不对咳，C项目经理亲自负责，这也神经病不一定啊，具体问题具体分析，项目经理不一定能够亲自搞定所有的问题啊。

专业的事找专业的人，所以呢这就是原则，就是其实这个考点就对，报道责任分配分配矩阵那个知识点了吧，不管是工作包啊，还是活动啊，ram呀，还是RACI呀，我们要确保任何一个层级，只有一个A要落实到人。

所以就是为问题解决指定责任人，并规定解决日期，解决解决日期，就涉及到我们讲过的一个smart原则，目标管理，因为任何事情，最好最好最好最好都有一个明确的开始接触，日期，时间上要明确，否则可能遥遥无期。

没下文了，好说，在一个项目之中，干系人对项目有不同的期望，下面哪一个东西可以帮助我们协调干系的期望，来调动干系人参与整个项目生命周期呢，这是总分题吧，有一个同学选了B啊，其实沟通管理计划呢你还有用。

但是大家要思考了，B和C这是先有鸡还是先有蛋啊，他俩的逻辑关系是是谁在前面呢，如果我们希望希望干系人支持项目，是先规划参与还是先规划沟通，干型在前吧，为什么呢，因为策略错别字啊，我也不会写了。

策略就决定了如何沟通吧，思考一哭二闹，三上吊，就决定了怎么沟通，晓之以理，动之以情，就决定了怎么沟通，和颜悦色，好好说话就决定了怎么沟通对吧，面目狰狞，威逼利诱就决定了怎么沟通，所以干系人参与计划。

就指导我们如何和对方去沟通，从而引导对方支持项目，所以先规划参与再规划沟通，后面大家复习的时候，你就会发现就会发现啊，这两个管理过程它的输入输出是交叉的，规划干系人参与输出，干系人的参与计划。

这个参与计划就作为规划沟通的输入，因为我们要根据参与计划的指导去思考，去怎么和人，怎么和对方沟通，这个事儿就会输出沟通计划，那沟通计划呢又作为规划干系人参与的输入，为什么呢。

因为我们可以根据沟通计划去分析，他对项目的参与程度，为什么，可以根据沟通计划去分析他对项目的参与度呢，大家生活中工作中都遇到过这样的场景吧，张总说，这个会我不参加那个会，我也不参加，文档资料不要发给我。

我也不进你们的微信群，邮件都不要抄送给我，我就不想知道你们这个项目的情况，说明他的态度可能会有问题，对不参与度可能有问题啊，哎所以他俩输入输出相互交叉的，但是要把要能把这个逻辑想明白啊。

一定是先规划参与，再规划沟通，然后呢我们再可以结合到所有的计划，所有的文件去分析和评估他对项目的参与程度，好再看这道题呢，这纯粹是考管理过程的概念，就是判断一下他在这个事情的频率，就可以分析出来了吧。

和我们这些人呐天天进行沟通，项目经理主要工作不就是沟通吗，协作吗，指导啊，辅导啊，帮助啊这些事情吧，所以和干行人进行沟通，进行协作，满足需求期望解决实际发生问题，就是在执行过程组管理干型参与。

所以答案是D，好这道题呢，由于组织结构变化，干系人A承担了新的职责，从指导委员会辞职，来了个新的替代者，干系人B提出和商业利益有关的问题，我们首先应该做什么，就把咱刚才说的那个逻辑再串一串哈。

人有了变化，首先识别干系人，因为我们要更新干系人登记册，对不对，看看都有谁分析评估分组排序，紧接着就去规划干系人参与，因为我们要去分析和评估他对项目的参与程度，和我们期望的参与程度，从而定策略，定套路。

规划完了参与成参与，规划完了参与之后，根据我们定的策略和套路，再去规划沟通管理这三个，这三个就可以完全可以把它串起来好，所以找选项了，那恭喜大家答对了，这是更新这个玩意儿，然后参考该型参与计划。

这道题呢项目经理感觉项目的会议成效很差，与会者都没有做好准备，无法遵照会议的议程，我们应该怎么做来改变团队的态度，准备了啊，买定离手啊，54321要能读明白题啊，总结归纳一下题目目前是一个什么情况。

对说与会者都没准备，然后无法遵照会议的议程所导致，会议的成效很差，A肯定不能选吧，D肯定不能全吧，就BC挑一个，B，是编写一份关于会议文化和会议规则的备忘录，C在下次会议开始之前讨论会议的重要性。

就是啊能想到对应的什么知识点，什么会议没结果，什么效果差也不准备，你还不遵守议程，最后一总结，它体现的是什么呢，没规矩，能反应过来啊，没规矩没规矩，对不对，那咱就定规则呗，所以团队章程会议的指南。

会议的规则，团队章程啊，能反应过来这个东西就行了对吧，变成大家很好理解，耳熟能详的场景，比如说每天挤公交，挤地铁不排队，也不先下后上，也不给老幼病残孕做，若是群体让座就没规矩啊。

在车厢里面什么手机外放吃臭豆腐，这都是没规则没规矩的表现，那咱就先定规则，定规则，因为写下来比用嘴说效果会好得多对吧，这是底层逻辑啊，写下来比用嘴说效果好得多呀，好再往下说，我们制定了一份干系人登记册。

我们应该识别以下哪一项，这个简单，基本信息，分析和评估的信息，分组排序的信息，所以答案是D，参与度不再干系人登记，特在干系人参与计划里面，搞定说客户已经接受所有的可交付成果，我们为什么还要和客户接触呢。

你打完车叫外卖，叫叫完外卖，钱货两清，为什么还要人家给你发一个什么玩意呢，对求亲给个好评，亲你满意不满意，对我们的服务做个评价呀，因为客户满意度是衡量项目成功不成功，一个重要的因素之一啊，所以答案是B。

这好好猜啊，说J某为一家政府机构管理一个路网设计项目，他目前正在为该项目制定干闲人参与计划，以下哪个文件将为JIM提供啊，这送分题不念了吧，正在规划干协参与什么东西，能够得到这个肝闲人的名单呢。

就是A这超超简单不解释了啊，看看LUCY有什么问题，选C的同学就再帮你实锤一下，就牢牢记住刚才我们依稀听过的一个词啊，察言观色呀，对不对，持续的关注干系人的参与度有没有发生变化，所以呢答案就是C。

A肯定不对，B肯定不对，D肯定不对，说干系人的参与和影响力一直很重要，在这种情况下，对干系人的参与监控应该持续开展，持续开展察言观色呀，随时看看他的态度是不是发生了变化，所以在粗暴随便说个场景啊。

比如说我昨天晚上，然后不学习玩游戏，玩游戏要持续的观察，持续的观察对吧，我娘的我娘的表情，看看是不是脸色变变凝重了，变深沉了，万一万一这个态度朝着不好的预期去发展，要及时的采取措施。

防止防止他反对这个事情，就这意思吧，所以要持续开展，根据项目的实际情况去分析啊，好这道题呢，它要搜什么模板，把题目读懂，这道题答案就出来了，说呀他最近确定并分析了他主要项目干型。

现在呢正在搜索组织过程资产来寻找一个模板，利用这个模板，我们就可以更新该分析的结果，以及有效参与干系人所需的计划战略，那你要搜哪一个模板呢，所以答案是A对不对，我要找个资料，找个参考的东西。

然后呢以便于制定干系人参与计划的战略，所以是A干先参与计划的内容，看看桑德拉有什有什么问题啊，这题简单吧，我说正在管理一个软件开发项目，说有许多负面态度不开心，怎么管理这种消极得敢选呢。

哎巧云同学说的没错啊，咳所以再给大家巩固一下这个这个大道理啊，说人家反对你负面消极，不开心，不满意，不喜欢就想啊，各位同学，你看过的电影都可以总结成这种经验的，说我想抢银行，警察反对我怎么办呢。

怎么办呢，这样他上贼船不就完事了吗，对所以为什么，我们提倡的是成员参与计划的制定，成员参与了计划的制定，可以为我们贡献出他的专业呀，经验呐，知识啊，对不对，另外成员参与的计划的制定。

可以提高他们的主人翁意识，责任心，主观能动性诶，就拉他上贼船就可以啦，他这个主观能动性都释放出来了，他可以帮你积极地制定政策计划，让这个计划更合理，更可行，更靠谱，是这意思吧，所以就是参与参与参与。

让成员参与我们的决策，参与我们工作的规划，执行和控制，想办法打造一个成熟的自组织团队，就结合到塔克曼，结合到管理型呃，领导力风格，对不对，结合到我们编制计划的过程中，一个重要的原则，全员参与，全员参与。

结合到知识管理，把这些东西混到一起，最后就是A好，所以记住啊，参与决策不代表着说他就一定说了算，这不是一回事吧，参与决策不代表着说他一定说了算，这是两回事啊，因为最终进行决策的方法，还有很多种方式呢。

可以一票否决制，对不对，也可以半数以上或者叫相对多数啊，所以参与决策，不要不要把这个东西想狭隘了啊，不要不要把它想窄了好，所以正确的答答案就是A，这道题看NANCY又有了点小状况啊，这个简单。

好54321买定离手，恭喜大家答对了，收积极的干闲人也需要管理吗，A肯定是错的，对B积极的安全人也需要密切管理，因为二八这是对的，C说对，积极的干系人比消极的干系人，得到更密切的管理，为什么不选C呢。

你是更关注消极的人，还是更关注积极的人，消极吧，哎所以C说反了，C说反了好，D呢干系人不应该被归类为不能D选项排除掉，他说错了。

所以最后的答案就是第二个选项，这就是大概干型这一章的重要重要考点，重要知识点。

那接下来咱终于搞定了49个管理过程，十大知识领域。

五大过程组，然后呢休息一下，我们就带着大家全面的回顾一下，我们从第一章到第十章所涉及到的这些工具，技术，就按照顺序来，从咱第一个管理过程制定项目章程开始对吧，什么专家判断，什么访谈会议管理引导。

以此类推吧，从第一个管理过程，一直到刚才最后一个管理过程，监督干选人参与中间49个管理过程，所涉及到的工具基础，咱做一个全面的回顾，并且呢之前有一些工具没怎么讲，大概讲了讲。

然后呢咱通过今天的课程再给大家细化一下，相当于复习了，其实那讲工具之前呢，咱休息一下吧，现在11。10分。

2024年最新版PMP考试第七版零基础一次通过项目管理认证 - P67：第二部分 工具与技术 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

接下来咱。不。讲工具技术。全面回顾这49个管理过程所涉及到的工具工具技术，大家学习的重点一定是先听个大道理啊。啊，这么多管理过程，有一些管理过程有自己专用的对？有代表性的工具。

比如说刚才我们刚讲过规划沟通管理，涉及到沟通需求分析和沟通风格评估。这两个玩意儿一听，其他管理过程用不上，这就需要稍稍印象深一点。除此之外，大部分的工具都是通用的，在很多管理过程里边都可以用。

那么就不需要去记住它是不是属于这个管理过程，他也不大会考。好，那接下来啊。😊，这段内容非常快呀，先抬头看PPT就可以了。先不着急做笔记啊，专家判断需要解释吗？想一想专家是什么样的人呢？

他在某些方面有经验啊、知识啊、诀窍啊、技巧啊，他就是这个领域的专家。我们主要工作重心是分析什么时间，做什么事情，需要什么样的专业知识。然后去分析谁有这个专业知识找到他，对不对？这不就是识别干写吗？

规划干写人参与啊，然后引导这个人参与到项目之中，帮助我们提出合理化大建议和见解，然后促进项目成功，支持项目，就这意思吧。专业的事找专业的人。哎，所以他基本上不大会考啊，这很好很很简单的知识点，不解释了。

头脑风暴需要解释吗？哎，怎么看看有没有新的创意。比如说今天中午吃点啥，看看各位同学有没有什么新的观点呢，新的想法呀，它是一种发散思维创新，这也没什么考点。头脑写作这个单词就需要稍稍印象深了。

因为看名字可能猜不出来啊。头脑写作头脑写作它是什么玩意儿呢？Yeah。Okay。不。没错。Okay。这是让大家在头脑风暴之前有时间想一想做一些准备，这样可以有效的提高咱头脑风暴这个会议的效率，对不对？

英文不需要去记啊。英文不用记。好，所以头脑写作其实就就是头脑风暴的升级升级版，让大家头脑风暴会议之前有时间准备一下，避免呢一开会就懵了。所以就是让个人参与者有时间在小组创意讨论开始之前单独想一想。

对不对？所以变成场景就是张三李四王五照六10分钟以后，我们去会议室脑爆一下，今天中午吃点啥，给大家一些时间去思考这个事情。Yeah。好，访谈这不解释了吧，这是什么沟通交流，这这不解释了啊。

焦点小组还记得吗？嗯。教练小组第一次见到他是在哪个哪个管理过程，不需要记住啊，但是它的主要作用是什么呢？主题。Yeah。这是主题聚焦聚焦聚焦。从第一个管理过程甚至到最后一个管理过程。

我们可能会组织各种各样的会议，各种各样的沟通，各种各样的探讨。但是呢不要偏离话题，就这意思吧？所以焦点和小组是召集预定预定的相关方和主题专家，由一个什么主持人引导大家进行讨论，从而在预定的主题之内。

所以要聚焦于这个主题啊，不要偏离话题，这基本上也不大会考。好。那前面这堆工具都比较简单，接下来就需要记住的都是冲突管理的策略，这一定是一个高频考点。冲突管理冲突管理。首先搞定啊，什么叫冲突呢？

各种各样你能认知的东西都叫冲突啊。优先级。抢座。抢座儿。个人的观点的不一致，意见的不一致，工作风格、工作方法的不一致都可以认为是冲突。所以冲突的主要来源包括资源稀缺。为什么坐地铁上班早高峰，大家都抢呢？

因为抢座啊，因为少啊。然后进度优先级排序就是先来后到，为什么要排队呢？咱得有先来后到啊。包括个人风格什么工作风格，工作方法，哎，这都这这种差异都会产生冲突。比如说有人喜欢麦当劳，有人喜欢肯德基。

这也是冲突啊，对不对？然后第二个知识点是什么呢？我们采用基本规则，团队规范及成熟的项目管理实践，可以帮助我们有效的减少一些冲突的数量。坐地铁抢座，那咱就定规则呗，对不对？先到先得先到先得。然后呢。

我们还要预留一些座位，照顾一些弱势群体，老幼病残运专座爱心专座，哎，可以有效的减少一些中毒。但是呢。没有有效的方法可以避免所有的冲突，因为观点的不一致，意见的不一致，每个人的三观不一样啊。

世界观、价值观、道德观、每个人的经历、背景、认知都不同，不可能大家达成共识，这不现实。哎，知道这意思啊。那再往下说冲突管理啊。冲突冲突不一定都会产生负面影响，有效的冲突管理可以提高生产力，改进工作关系。

这能想到什么什么典故呢？冲突不一定都是坏事儿冲突不一定都是坏事啊。咱古人说不打不成交，对不对？打一架反而有可能能促进双方的关系啊，所以冲突不一定都是坏事。记住这个结论。所以后面说。

如果管理管理得当这种意见的分歧，有利于提高创造力和改进决色。后边这一段文字需要大家不需要去记它具体的具体的描述啊，总结归纳就可以了。总之，中心思想就是。负面影响最小化，正面影响考虑最大化。

所以冲突发生的时候，如果根据我们的分析，它可能会产生负面的影响。建议呢就是私下处理。记住现在科技上给大家写出这个结论就可以了。因为我们要去判断这个冲突，冲突涉及到的人都有哪些，不一定是成员啊。

所以书上这段文字其实写的不好，他说意见分歧为负面因素，应该首先由团队成员负责解决，可能是成员之间的冲突，也可能是成员和项目经理的冲突的，也可能我们知道了一个负面冲突，那怎么怎么管呢？

所以中心思想就是私下处理。不一定需要公开。比如说张三跟你说，老板我想涨工资，李思友跟你说，老板，我想涨工资哎。这个事情如果让其他人都知道了，哎，可能会产生不好的影响，对不对？以此类推了吧。

这个事呢最好最好私下处理。Okay。好，知道这个意思啊。后边这一段说，如果冲突升级，项目经理应该提供协助，这也不需要去不需要去记住这个东这个这这句话啊，不需要记，不需要记，不需要去记。

后边这半段就总结一下，就叫问题升级。事不过三，知不知不知道什么意思啊？张三迟到了，私下跟他个聊一聊。第四张三又迟到了，私下再跟他聊一聊，张三还迟到不行了，对对？该发钱罚钱，该扣绩效，扣绩效，该扣工资。

扣工资。所以这种负面的东西如果继续存在，那么我们可以考虑使用正式的棱据，包括采取惩戒措施。Good。好，所以这段文字总结归纳就可以了啊，千万不要去记住书上这些字。能听懂吧？负面冲突最小化私下处理。

如果继续存在，那么就先理后兵，就这意思吧，哎，事不过三。记这个结论。那再往下说，冲影响冲突解决方法的因素，包括这些东西不需要去记，主要是记策略。所以高频考点就是有5种常见的冲突解决方法。

每种技巧有各自的作用和用途，包括撤退回避、缓和包容、妥协调解，强迫命令，最后最后的合作解决问题。Yeah。这玩意儿怎么地呢？带场景就拿大家天天耳熟能详的挤地铁。坐公交车去思考。比如说。Oh。Yeah。

就这两个人了。我们坐地铁发现张三和李四产生了冲突。现在这两个人在干啥呢？大打出手。血光四箭。然后经过分析和评估啊，发现张三1。9米，李四1。8米，我1。6米，没有能力制止这场冲突。你采取什么样的策略呢？

找吧。我没能力制止啊，打不过他们呀，这事儿好像咱也没有权利去去管这个事吧，那怎么办呢？撤退，这就是第一个解决策略。撤撤撤，所以我们从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候。

🎼推迟到准备充分的时候，换句话说，不就是现在没条件解决吗？对不对？我们没有条件，没有这个能力去制止这场冲突。第二个，或者是把问题推给其他人去解决，找谁呀？找谁呀？找找民警啊，对不对？找警察呀，找保安呢。

哎，这就是撤退这个策略。这是需要大家掌握的第一个思路啊，正向正向分析。第二个需要掌握的是什么呢？采用了这个。冲突解决方法之后啊，这个冲突目前有没有得到解决呢？也就是最终的结果。

如果采用了撤退回避这个策略，冲突有没有解决呢？没有。哎，所以他不解决冲突。还要记住它的结果，这是第一个知识点。And。🎼，搞定好，那第二个啊换场景换场景啊，张三和李四在地铁上起了冲突。

两个人没有大打出手。但是呢两个人呢。脸红脖的粗。双方剑拔弩张，气氛紧张，情绪激动，两个人开始对骂了，用什么策略？两个人没动手，嘿在那对骂，这时候你考虑怎么做呢？这事儿咱咋能。咱能干点啥事了吧。

可以采取行动了吧。嘿，没动手没动手，反正过去也打不着你，那就劝呗，劝劝劝就用第二个缓和和包容。缓和包容缓和包容，不要去记。第一句话，强制一致而非差异，强调一致而非差异。强调一致而非差异是什么呢？

强调一致性啊。对，就是告诉大家，咱挤地铁呀，都是为了上班，都是打工族，都是打工人。对咱。何苦呵对吧？就像校长同学说的啊，何苦为难打工人，大家都不容易。

就这个大家日常日常劝对方劝对方常见的这些套路这些话术吧，劝的目的是什么呢？不要根据晨曦不满同学，不要根据你对这些单词的认知找选项。不要根据你对这些单词的认知找选项，先听我说。🎼所以这叫缓和和包容。

不理解的同学就硬背硬背啊，最终的目的是维持和谐关系。维持和谐关系就是不要紧张，不要激动，不要生气。不要暴躁，不要焦虑，不要惶恐，消除这些负面的情绪。哎，所以这叫缓和和包容。所以它通常适用于什么呢？

气氛紧张，情绪激动，让对方恢复理智，心平气和。🎼恢复理智，心平气和，恢复理智，心平气和。所以他通常就适用于看到气氛紧张，情绪激动，对吧？大家工作中生活中都在用吧，不要担心，不要焦虑，不要惶恐。系。

这是正向的解释啊，还要记住他的结论，那现在有没有解决冲突呢？🎼Yeah。没有吧，因为我们缓和和包容的缓和和包容的让大家互相理解，不要生气。他缓解的是气氛、情绪、心理的东西啊，所以他不解决冲突，这是。

看的结论。搞定。😡，好。😊，那下一个场景，张三和李四在地铁上提了冲突，两个人呢没有打架，没有动手，两个人呢心平气和，不生气，不紧张。但是呢两个人呢就在那摆事实讲道理。张三说，李四啊，你应该先给我道歉。

李四说，张三呢，你应该先给我道歉。两个人现在他的观点难难以达成共识，你会考虑怎么样呢？没动手。也不生气，但是呢很固执。不愿意做出退让。🎼Yeah。这时候采用妥协和调解。不要转移话题啊。两个人也不生气。

你转移话题干啥，对不对？嘿，这时候才用妥协和调解。那妥协调解的目的是什么呢？折中。找到一个双方双方双方都能有一定程度满意的折中的解决方案。比如说同时道歉。🎼那既然是折中是同时道歉。

张三和李四的一部分需求得到了满足，因为对方向你道歉了。但是呢先后顺序这个需求没有得到满足，所以折中折中这种解决方法妥协调解，叫暂时和部分解决冲突，寻找让双方在一定程度上满意的解决方案，一定程度满意。

这个角度看叫双赢。但是只有一定程度的满意，也就意味着说还有一定程度的不满。嗯。还有一定程度的不满，这种结论又是双输。再强调一遍，不要根据你的认知去理解这些单词的意思，实在不理解，看英文记英文吧。

先听先听，根据我给你讲解的东西，记知识点啊，不要。空杯心态啊，亲不要再退要再浪费时间去解释这种东西了。好，如果你还坚持你的原则，你就按照你的理解去学去考试，那这道题就容易做错，就这么理解啊。好。

所以妥协调解妥协调解是找一个折中的解决方案。大家日常工作中生活中也都在用啊，公司觉得你能力不行，想要辞退你给你1万块钱，你觉得公司啊应该给我2万块钱，最后人家调解说15000，这是不是折中呢。

是不是一定程度的满意呢？这是不是调解呢？劳动监察大队，是不是做调解呢？就这意思吧。好，所以。这就是他适用的场景。通常适用于冲突也不激烈，冲突也冲突也不激烈。冲突呢双方气氛呢也不生气，也不着急，也不紧张。

也不焦虑。但是呢不愿意做出退让，很固执。这种情况下，你考虑找一个折中的解决方案，所以它既是双赢，又是双输。一定程度满意是双赢，一定程度不满就是双输。但是他至少解决了一部分冲突。好，那再往下强迫和命令。

张三和李四在地铁上大打出手，警察来了，他用什么解决方法呢？这就是强迫命令适用的场景。Okay。用权利。强行解决经急问题。对吧带走铐起来关静闭拘留，人家手里边有权利啊。所以他通常通常通常。

还记得那个紧急情况下这种场景吗？通常在紧急情况下需要当机立断。那么那么我们就用全力来做这个主，就是来不及了吧。好。所以他通常就是一方赢一方输，谁有权利谁就赢，谁有权利，谁说了算你就赢了。

这就是强迫和命令他常用的场景，紧急情况下用权力做主。所以啊题目给你描述说需要当机立断，需要马上做决策。那其他策略可能现在就不合适了，不合适了啊，咱就用全力一拍板临为来不及了。那最后一个合作解决问题。

Yeah。🎼，Yeah。🎼最完整的话术应该是这样的，大家合作面对问题，不要逃避问题，合作一起解决问题，而不是解决提出问题的人，他这是最好的冲突解决方法。所以他说综合考虑不同的观点和意见采用。合作的态度。

开放式的对话，引导大家达成共识。那最终的结果就是大家都开心，大家都满意。双赢。这就是冲突冲突常见的5种解决策略。一定要记住刚才给大家说的这个场景和最后的结论。这个玩意儿。🎼不解决冲突。

但是呢可能现在没有条件解决冲突，对不对？或者是可以其他人去解决冲突，咱就撤。缓和和包容，就是看到气氛紧张、情绪激动这个场景，那就考虑先让双方恢复理智，心平气和。你爸说，现在经济形势不好，公司可能会裁员。

大家目前可能无心工作，每天呢都在焦虑不安、惶恐中度日如年，那怎么办呢？缓和和包容。因为我们要调节我们要缓和的是大家的气氛，情绪、心理上的东西啊。那妥协和调解适用的场景就是双方的观点不一致，意见不一致。

现在可能也找不到，最终大家都开心满意的解决方法怎么办呢？先尝试着找一个折中的解决方案，所以是一定程度满意，一定程度不满。然后紧急情况下，我们就用权力拍板，最后最好的永远是合作面对问题，解决问题。

这就是大家。需要掌握的5种冲突解决方法。最后再说一遍，不要再让让我废话了。不要按照大家自己对这些中文单词的理解去分析，应该通过我的讲解，根据你对这个讲解的理解去记住这些冲突冲突方法。

在什么情况下应该考虑用什么策略。好，那做做这些题。解决冲突最有效的方法是什么？Okay。嗯。嗯。嗯。🎼Yeah。就照那个最好的吧，合作，面对问题，解决问题。好，Jim和苏。

J姆和苏正在争论项目要采用哪些方法？苏有一些好的看法，不过Jim很受打击，生气的走出了会议室。J姆展示的是哪一种冲突解决技术？Oh。嗯。嗯。🎼Okay。看看这个单词是什么策略。这个单词是什么策略？

是吧什么男女朋友生气了。不搭理你。冷战这是什么呢？嘿，这就是撤退，不理你，对不对？所以答案就是A，不跟你聊了。这是回避冲突撤退。好，再往下了啊。嗯。两个程序员找你，因为他们的观点意见不一致。Yeah。

Oh。要来个。好ら。Okay。Yes。🎼张三说是麦当劳，然后呢，你也没听李四的意见，就说哎你说了算吧，这不就是强迫吗，对不对？所以你听取了第一个程序员的意见，没有仔细考虑什么了。

就决定采纳他的想法就是直接拍板了。所以呢就是B强迫。只要掌握到刚才前面这段知识点的讲解的精髓，应该问题不大了。两个成员对于要使用哪一个技术方案意见不一致。在这种情况下，首先做什么呢？Yeah。Yeah。

嗯。Okay。可有。就记住那个大套路吧，反正我们是一个热情的服务型领导。哎，遇到问题遇到问题啊，这合作面对问题，解决问题。所以答案是。D。A选项这种选项通常不选。所以刚才特地强调过吧。

千万不要去记住书上那句话，不要记住书上那句话，不然会影响你的判断的。Oh。这这知识点我都不知道咋讲课了，不要记住那句话，因为告诉成员自行解决问题。第一，你没有办法判断这个冲突是不是负面的。第二。

告诉人家自己解说说这事儿我不管跟我没关系，显得咱不热情，不主动。对不对？就无为无为，这也不行啊。所以B这种选项通常不选。显得冷冰冰，显得冷冰冰。好，这道题呢。不。Okay。嗯。Yeah。Oh。🎼嗯。

🎼Yeah。嗯。嗯。嗯。这是啥？现在有了决策结果了吗？没有。🎼没有决策结果，所以肯定不是妥协。没有决策结果肯定不是强迫，没有决策结果更不是合作了。所以只能找到C的吧。不开会了，我跟你聊了，冷战撤了。

所以答案是C。Yeah。没结论，从冲突中退出了。好，这道题呢。Yeah。Yeah。🎼，🎼Yeah。Okay。Oh。Yeah。Okay。Oh。Okay。看。Yeah。好好。Yeah。就这个意思吧。

一个人说先写。在工作，一个人说一边工作一边写，最后你给结论是什么呢？啊。文档完成80%的时候开始工作。哎，一个人说串行，一个人说并行，你最后给出了一个又串又并的解决方案，这不就是折中吗？所以就是妥协。

对。所以就是妥学妥协啊，还选不对的同学再回顾刚才那一小段课程吧，不要根据你对这个单词的认知找选项。好，这就是关于冲突解决策略。非常重要的考点，要能分析现在应该用什么策略比较合适。

还要能够反向去判断他在用什么策略。对，升奇的走出会议室撤退，不跟你说话了，撤退以此列对啊。这是非常重要的一段考点。那再往下引导记住。看到引导机组还能想到什么场景，我们要考虑引导吗？

为什么要引导引导的目的是什么呢？哎，说不同人群三观不一样。大家的背景啊、专业知识啊、经验啊都不一样吧。所以看到不同职能、不同种族、不同宗教。哎，这样的不同人群，我们需要想需要想办法让大家能够互相理解。

有同理心，换位思考，从而达成共识，避免对牛弹琴，避免鸡同压脚。知道这个中心思想找关键词一标搞定。好，所以引导记住巴拉巴拉巴拉巴拉可以用于快速定义跨职能需求，然后协调相关方的需求上的差异。

因为不同职能不同职能它的需求不一样。对不对？所以考试超简单，看到什么跨职能啊、跨种族啊、跨宗教啊，哎跨文化呀，我们需要想办法引导大家达成共识。让大家互相理解。那他带出来的衍生出来的考点啊。

接下来有这么几个单词需要有印象。这个GAD因为它只适用于软件开发行业，其他行业的人用不上，所以不需要记住它。不需要记住它，但是要能通过阅读这段文字，更好更好的理解什么叫引导。

所GAD会议适用于软件开发行业，这种研讨会注重把业务主题专家和开发团队集中在一起来收集需求，改进软件开发过程。也就是业务人员和技术人员。因为大家的背景不一样，所以很可能会有。

这种需求上的差异很可能会难以相互理解，没有同理心，不太会善，不太会换位思考。所以面对着不同人群，我们需要想办法让大家达成共识。这这个单词不需要去记住啊，更好的理解场景仅此而已。

那再往下需要记住的东西就出来了。QFD这个单词需要记住说QFD啊叫质量功能展开。制造行业采用QFD引导技能来帮助确定新产品的关键特性。他从客户收集客户需要，又称为客户新生客户声音开始。

然后客观的对需求进行分类和排序，并未实现这些需求设设定目标。这需要记什么呢？Yeah。嗯。等我找个空白的地方啊。

需要记住这么几个单词，刚才说QFD。制造业制造业制造业怎么想办法引导大家达成公司，对需求做分类做分组，做排序的？需要记住三个这么三个单词，说制造业的特点是啥？先能想明白这个逻辑。量产。生产的东西很多。

达到规模效益，规模经济才能够利润利润最大化。生产的越多，分摊的成本不就越低嘛？就这个道理吧，我花10万块钱买了一台设备，只生产了。一个手机。那这个手机的成本就是10万呢，对不对？如果生产1亿台手机。

哎这10万块钱就可以分摊到1亿台上去了，生产的越多。🎼成本就越低，利润就越高，哎，就需要源源不断的生产。🎼那生产这么多产品，万一客户不喜欢，万一客户不喜欢。哎，说这东西我用不上。

不满足我的要求和我的期望不一致。这东西卖不出去，咱公司就废了。所以他一定要想办法了解客户到底需要啥，了解客户到底喜欢啥。那了解到客户的需求和期望之后，他需要对需求做分组。

接下来需要大家掌握的就是需求分组的常见三种分类。第一种分类是什么呢？叫基本需求。Okay。嗯。基本需求基本需求。这不用解释了吧，就实在用户眼里这个产品所需要具备的一些基本功能基本特点，对不对？

比如说我去超市买矿泉水，这水至少要能喝吧。我去买个手机，这手机至少要能打电话吧，我买个电脑，这个电脑至少要能干活，干活，打开什么wordPPT吧，就以此类推吧，这是最基本的需求。那基本需求在用户这边啊。

在用户这侧，他有可能会明确的提出，也有可能不会明确的提出。因以为有一些基本需求在用户眼里可能是没必要说的。看。因为没有人去超市买矿泉水的时候，问服务员说，亲，你们家这个水到底能不能喝。

没有人会提出这样的问题吧。哎，所以知道这个特点啊，基本需求可能用户会明确的表达出来，主张出来，也有可能用户不说。因为在他眼里可能认为这没必要说。🎼，就这个道理，这是基本需求的特点。

那基本需求如果没有办法满足用户愿不愿意买单呢嗯。嗯，买了瓶矿泉水，服务员跟你说，亲，我们家这个水不能喝，买了个手机，亲，我们家手机不能打电话。哎，用户愿不愿意买单呢？这个买单的意愿就很低了吧，对不对？

除非你这玩意儿很新奇，很奇特，还有可能啊，但是大部分场景用户可能不愿意买单了。好，这是基本需求啊。那他继续分析了，说除了基本需求啊，用户可能会明确的表达出自己的一些主张和观点，这叫什么呢？叫期望需求。

Okay。用户可能会明确的表达出一些自己的观点，自己的希望啊，这就叫期望需求。亲，您家手机待机时间长吗？亲，你们家手机防水吗？亲，你们家手机玩游戏卡不卡呀？亲，你们家手机看电影卡不卡呀，上网快不快呀。

我们可能会明确提出我们的期望。这种情况下，如果用户的期望啊能够得到满足哎用户买单的冲动，买单的意愿就会加强，这是期望需求啊。第三种需求是什么呢？叫意外需求或者叫惊喜需求。这种东西啊这是用户想不到的。

嗯s surprise这种东西吧，对用户来说，他他想不到的东西能够有效的刺激一下，对不对？嗯。🎼可能也可能是变成惊吓啊，也可能是惊吓。用户想不到的东西，可能是惊喜，也可能是惊吓。哎，如果是惊喜的话。

可以有效的刺激用户的购买意愿。这就是用户想不到的东西。比如说某些产品一出来的时候进惊四座，对吧？比如说最经典的案例就是苹果手机在苹果手机推出之前，大家关于手机的认知还是那个样子的。哎。

结果突然发现哎手机还能这样啊，好奇怪呀，好习惯呢，我得试一试，就这玩意儿。所以QFD就是从基本需求期望需求、意外需求对我们收集到的需求做分组脱排序，然后呢再去细分去去思考用户用户对用户来说。

这对大大家的群体的基本需求是啥？期望需求是啥？意外需求是啥，想办法刺激用户提高提高购买的意愿。好，记住这三个单词，记完了这三个单词啊，还没结束呢啊。在这个基础之上，后面我们讲到敏捷的时候。

还需要大家在这三个在这三个单词的基础之上，记住第二个知识点叫。等我把这个问号干掉啊嗯嗯。需要大家在这个基础之上记住的第二个知识点叫什么呢？叫。嗯，嗯。卡诺模型嗯。卡诺模型。

KANO卡诺模型啊就是在QFD的基础值上做了个升级。卡诺老师告诉我们啊，在用户眼里啊，除了基本需求、期望需求、意外需求，除了这三个需求啊，还有两种需求。其中有一种需求叫什么呢？嗯嗯。🎼TheYeah。

叫无差异需求。🎼叫无差异需求。就是啊这东西在用户眼里啊有它没他无所谓。这这个功能这个特点在用户眼里有他无他无所谓。比如说各位同学，你就看看你手机里的微信。你手机微信里边肯定有一些功能，你从来没用过。

你也不关心他有没有这个功能，它对你来说就是无差异需求。好，理解吧。记住啊，不同人群需求不一样，在你眼里的无差异需求，对其他人来说可能是基本需求，也有可能是期望需求。对不？存在就有道理。

人家做了就说明有人需要他。不同人群不同人群需求不同啊，这是第四种无差异需求。卡诺老师又给出了第五种需求，它叫第五种需求叫什么呢？叫逆向需求，或者叫反向需求。他是说呀有些功能属性特点呢。

在用户在某些人群眼里啊可能起到负面的东西，让人家不开心不满意。那仍然以以手机里面的这些APP为为为例子啊。大家最讨厌的是什么呢？嗯嗯。什么东西会让你不开心不满意呢？哎，广告对不对？广告就叫逆向需求。好。

知道这个东西，知道这5个单词是怎么回事，搞定了。嗯，但逆向需求不代表着说我们都不能不能不代表着说我我们都不能做啊，对不对？做广告有好处啊。对对公司来说赚钱。对客户来说呢。

你想办法把他这个不满意给他抵消掉。比如说看一会广告，可以免费看电影，就这东西吧。好，但是有些逆向需求是没办法的。客观限制。比如说那个游戏实名制，为了防止小学生沉迷游戏，我们实名制实名制对不对？

然后如果你是小学生，还给你判断时间，让你很多时间不能玩游戏，那没办法，客观限制法律规定了。这里东西啊，所以总之我们无所不用其极的用各种方法想办法对需求做分类，做分组来分析这些东西的优先级重要性，搞定。

Going on。好，全擦掉啊，在QFD。嗯。在QFD和卡诺模型的基础之上，我们还需要再记个知识点，这也是敏捷里面涉及到的东西啊。🎼，嗯。🎼叫莫斯科方法。他取的英文首字母拼成了莫斯科，这个英文mos。

🎼莫斯科方法是什么东西呢？它也是对需求做分组做排序的一种方法。M代表着啥？嗯。か。Must。😡，莫斯科老师认为就这样粗暴理解啊，莫斯科老师认为有些东西必须有，这不就是bus的吗？必须有没有用户就不买单。

手机必须能打电话，必须能上网，能上网水必须能喝。那S指的是什么呢？Okay。Should的。应该有。记己中文其实就够了啊，输的指的是应该有应该有应该有哎，这个优先级好像比必须有差点差点，对不对？

但是呢最好有这叫应该有。然后C指的是什么呢？不好。cod可有可无吧，可以有也可以没有。可有可无和那个无差异需求就很像了吧。那最后W指的是什么呢？Yeah。Okay。Oh。

wo not或者是woen的就不能有就是那个逆向需求。他是通过这四个维度对需求做了分组，做了排序，必须有应该有可以有和不能有。这是另外一种需求分类分组的方法。好，这就是这么三个单词需要大家掌握的搞定。

Okay。好，所以QFD基本需求、起望需求、以外需求在此基础之上加了个卡诺模型。卡诺模型增加了无差异需求和逆向需求。然后呢，最后就是莫斯科方法。基本需求。基本需求对这边这边倒必须有吧。

然后应该有这是期望需求，对不对？然后可以有，这是无差异需求，不能有，这就是意向需求。他们就是不同的角度对需求做了分组做了排序，这是需要咱掌握的啊。好点啊。好。

那上午最后一个知识点就是这个user stories用户故事。用户故事是什么呢？就是需求。哎呀。就是需求。通常用户故事在敏捷环境之中先听一遍啊，在敏捷环境之中，咱用个小卡片，就把用户的需求给他写清楚了。

小卡片上写什么呢？写这么三句话说作为一个什么样的角色，我需要一个什么东西，以便于。达到什么样的目的？作为一个上课的老师，我需要咱们这个小额童平台，巧额通平台有一个关小黑窝的功能。

以便于我维他维持课堂的秩序。一句话就把这个需求说清楚了，谁需要什么功能，以便于实上实现什么样的目的和目标。那最重要的是什么呢？就是最后这个东西动机，以便于实实现什么样的目的和目标。

因为我们要通过动机去判断这个需求的价值。还记得那个需求跟踪矩阵吗？看看这个需求是不是版符合我们的总体业务需要。我需要一个把同学关小黑屋的功能，以便于维持课堂的秩序。

这个需求就满足我们这个教学平台的业务需求，对不对？它就是一个有效的需求。那如果说我作为一个老师需要一个看股票的功能，以便于我在课堂上可以随时看到我到底赚了还是赔了。

这个需求好像和我们的主要业务没有必然联系和教学这个主要业务，哎，没有相关性。那么它就是一个无效的需求，无价值的需求。因为我们要做到价值交付。哎，这就是user story这个知识点。

所以user story就是我们的需求，这是我们的需求。通过这三个三个话术，把这个需求到底是啥？谁需要什么东西以及这个东西的价值给它体现出来。好，这是那个Y。这就是。🤧看。这就是。

引导技术需要大家掌握到这么几个知识点。那各位同学。会议管理其实刚才说过了吧，各位同学，咱上午的课程就先上到这儿，下午呢一点半准时开始下午的课程。各位同学中午吃好喝好，下午见。I。あ。Yeah。

拜拜拜拜拜拜，下午见下午见，下午见。好，各位同学，那咱们继继续啊。上午最后讲完了冲突管理，冲突管理，然后说会议管理。会议管理其实他的内容像午讲沟通的时候说完了，大家后面复习看一看就可以了吧。

先定会议的目标，根据目标定会议的议程，确保任任何事情要有明确的开始结束日期。然后呢让大家参参会会议中什么切换议题呀，处理什么会议过程中的什么期望问题和冲突，最后呢形成会议纪要，就是事前事中事后。

这了解就够了哈。没必要去12345，按照这个步骤，不需要去背的。那 check个list哎。制定项目章程涉及到的工具过去了。接下来制定项目管理计划，还记得当师讲说看看它的工具有没有新的玩意儿。

就多了一个核对单checklist逐项打勾逐项确认来检查这个东西的正确性、完整性，它也普遍适用于很多管理过程，这不垫了吧。好，开工会。开工会开工会这个会是什么呢？什么叫kick off呢？开T。

它来源于足球比赛。足球比赛什么什么叫开T呢？这是中场，然后呢，队员站两边裁判在中间都一吹哨。哎，双方正式开始比赛，是说我们比赛计划制定完成，现在正式开始按照比赛计划执行比赛。

所以在项目管理领域里面就借鉴了这个这个场景，就取了这么一个词叫pickoff meeting开工会开工会。Okay。咱启动过程组制定项目章程，规划过程组制定项目管理计划，执行过程组，按照计划去干活。

产出我们的可交付成果。所以就叫指导与管理项目工作。那开工会什么时候开呢？就是规划完成，执行开始之前，中间开这个开工会。标志着计划制定完成。接下来希望各位同学坚定不移的按照我们制定的计划去落实去执行。

所以这是开工会最主要的作用。那关于这个会粗暴的理解啊，不就是把计划变成PPT吗？把计划变成PPT，让大家看一看，知道未来我们什么时间需要完成什么工作，产出什么成果。然后呢，表态什么叫表态呢？

有没有信心完成任务啊？有然后呢让各个团队之间了解各个团队之间的相互配合呀，相互协作呀，大家的职责角色就这意思啊，这是这个会的最主要的作用。好，所以就看看中间这一句话说。

我们开工会通常意味着规划阶段结束和执行阶段的开始。它的目的是传达项目目标，让大家知道我们整个项目到底要做什么事情，获得团队对项目的承诺，有没有信心完成任务，有哎获得承诺，以及阐明每个相关方的决策和职责。

说清楚大家各自未来如何配合，如何分工，如何写作。所以他具体内容不要求去记的，不要去背啊，这是把计划变成PPT。那开工会是把计划变成PPT接下来要倒推了。章程计划。

和干活计划变成PPT干活之前开一个开工会。那章程初啊出来出来之后，打算开始规划的时候，要不要也开个会呢？这个会叫什么会呢？就叫。启动大会。

启动大会的主要作用啊就是把章程变成PPT让大家知道我们现在有一个项目，它的目的、目标、成功标准、催收标准、总体要求。给大家介绍项目经理是谁，希望大家未来支持项目经理的工作，把他这个项目给他规划好。哎。

就这样这样一个仪式感的东西啊。好，关于这两个会知道这个意思就可以了。但是他后面的小细节，还要能够看懂后边这段文字想说什么意思啊。说开工会议可能在不同的时间点举行，具体取决于项目的特征。那对于小型项目。

通常由同一个团队开展规划和执行。这种情况下，项目启动之后就会开工，为什么呢？因为成员参与了规划。所以就是我自己做的计划，然后呢，我自己执行有没有必要有这么有这么重要的仪式感呢，不需要了。不需要了吧。哎。

因为我们自己已经知道了项目的目的，目标项目的总体作战计划，项目的总体方案。我们已做做完了计划，就按照计划去干活就可以了。所以这种情况下，理论上来说就可以把开工会和启动会给他合二为一了。

但是对于大型项目就不一样了。对于大型项目来说，通常由项目管理团队开展大部分的规划工作。初始规划工作完成的时候，噼里啪啦这些人才参与进来。这种情况下，这些人目前可能不了解我们的作战方案了。

那就很有必要了吧。所以在这种情况下，将随从执行过程组相关过程召开这个开工会，要让这些新加入进来的人了解咱整个项目的作战方案行动计划，就这个意思。对。好，所以大型项目大型项目你就想吧。

比如说我们这个地方动工对，动工哎，准备盖个住宅小区修个路，我们计划已经编制好了，希望各个各个工人师傅呀想办法有信心保证完成任务啊，需要给大家说宣读宣读，说清楚我们整个的项目的计划。好，知道这个意思啊。

然后再往下项目管理信息系现项目管理信息系统，这玩意基本上不大会考，但里面有个单词，尤其大家做题的时候可能。猜不出来就需要解释说项目管理信息系统包括各种软件，什么进度计划软件啊。

工作授权系统啊、配置管理啊，信息收集和发布啊，巴拉拉这里边都不需要去背的，就是工作授权系统这个单词需要给大家解释。张节练习题那道题的答案还有印象吗？说是那个工作授权系统的主要作用是啥呢？

工作授权系统的主要作用是什么呢？发号是令发号是令授权授权这个操作在企业运转过程中无处不在呀。我想出差需不需要经过老板的批准呢？我想请假，需不需要批准呢？对对？我想和客户签合同，我想盖章。

需不需要得到授权，得到批准呢？以此类推。那项目经理，我们虽然编制了整个项目的进度计划，我们仍然需要这根指挥腕吧，还记得那个交响乐团吗？对不对？虽然虽然虽然有有有有演奏计划。

但是我们仍然需要这个指挥腕啊来传递信号啊，告诉谁在什么时间做什么事情，来做这样的授权。它其实更倾向于是一套机制。因为不一定需要用软件去完成这套机制啊，拿嘴说也可以发电子邮件，也可以走OA系统。

也可以用信息系统，用项目管理信息系统也可以啊。记住叫工作授权系统，所以他确保正确的组织在正确的时间按照合理的顺序去干活。授权你们在开展这项工作。好，这是工作授权系统。🤧。那再往下知识管理。管理项目知识。

一个叫百科，一个叫知乎。知识管理是百科还是知乎的？它主打一个互动搞定。所以它里面包括很多很多内容，但这些内容呢也不需要大家去12345去背了。说知识管理，什么人际交往时间社区会议。什么开放式的提问。

工作跟随焦点，什么焦点校组讨论，总之让大家去互动，去交流，去沟通，去探讨，才能够不断的不断的引擎知识、显性化、显性知识去梳理，梳理完了再去学习，然后呢再产生新的知识。好，它里面包括这么一个小细节。

可以通过面对面和虚拟方式来。应用这些工具记住，通常面对面的互动，最有利于建立知识管理所需的信任关系。一旦信任关系建立好以后，我们就可以用虚拟互动来维护这种间信任关系，就是线下和线上。Yeah。

这个也好理解吧，就像各位同学听过的瓜什么网恋练了半天，对方是个大叔。哎，所以呢为了建立信任关系，最好最好最好线下见眼见为实，看一看，对方是人是狗，看完了之后，对不对？然后信任了，相扣信任了。

再把这种信再把这种互动交流沟通搬到线上，这得说这个意思。其实就是集中办公和虚拟团队吧。虚拟团队是说我们是在线上形成一个假的团队，集中办公呢就考虑把我们这些人集中到同一个物理地点。那这种情况下。

集中办公可能反而。对团队的凝聚力呀，相互信任呐，促进团队走向成熟啊，效率会高一点，效果会好一点。好，这个知道这个非常重要的一个小原则。然后信息管理就想到百度百科，这里边的文字也没有什么需要去看的了。

百度百科就想想这里边可以编纂词条啊，便于搜索呀，便于查询啊。甚至便于词条之间的相互关联。总之，大家关于知识有了这类似这样的工具，这样的方法之后呢。好好整理，好学习，好分享，好交流。哎。

这就是信息管理的重要性。Yeah。Okay。好，积急听听沟通的时候见过了吧，专心听专心听，这也没啥可解释的。不念了啊。人际交往。这能猜对的就不用看了。这英文networking看看起来容易误会啊。

人际交往，人际交往。大家工作中用到的这种东西是怎么用的呢？Okay。这是大家咱常说的刷脸。刷脸刷脸。对，就是人际关系，对不对？关系好办事儿可能哎就效率高，对不对？关系不好办事儿，可能人家就。

推脱呀、阻挠啊，不心甘情愿呢。所以我们希望建立这种良好的人际关系。就是人际关系这种东西啊。好，不变了。说你看人际交往，有利于项目经理及其团队通过非正式的组织解决问题，就是刷脸呗，刷脸，这样可能效率高。

效果好，改善项目绩效啊，这也不念了啊，政治意识这不解释。权利看到他就想到权力权力权利这个事儿谁说了算？这个事儿谁说了算，我家小孩想玩游戏，他是来问我呢，还是问他娘呢？哎，他要去他要去有这个政治意识了吧。

知道这个事情谁说了算就找谁。所以就这意思啊，这个不不念了。然后备选方案分析，桃园三结义被刘备。成本多标准决策分析备选方案分析是不要把鸡蛋放到一个篮子里，看看能不能找到更多解决问题的方法。

成本效益分析要去分析这些方法的成本和收益。那除了成本和收益，我们还要考虑其他因素，就用到了多标准决策分析。这套这套东西啊，大家在工作中生活中到处都在用啊。招员工，你不得多找几个候选人吗？备选方案分析。

你要考虑这些人的性价比。对。这人要多少工资啊，能给企业带来什么样的价值啊？那除了性价比，还要考虑一些其他因素啊，这个人的能力评价完了，还要看看什么态度啊，对不？还要看这人善良不善良啊。

甚至什么身高体重、相貌都要考虑啊。就找就是就是做复杂决策的一种决策方法。好，所以后边这道文字全都不念了。根本原因分析，这不解释了吧。看到他就想反应过来啊，我们质量这一张依稀见过两个玩意儿。

一个叫鱼骨图哎，还有一种根本原因分析的方法叫五外分析法。这一定是比较重要的考点。鱼骨图把问题放到鱼头，然后画一画导致问题原因的分类。哎，找原因的重要技术之一。五外分析法呢就是多问几个，为什么刨根问底。

从而找到导致问题的根本原因，这样我们才能够对症下药。所以其实根本原因分析技术，这里边基本上相当于啥都写了，啥都没写哎。这既不会考这个字面意思的东西啊，只会考它衍生出来的技术，就是鱼骨图。

和我I分析法一部图一会儿马上会看到。Yeah。趋势分析这不结实了吧，展望未来。上午讲到正实大概透露了一点正式管理。堵车已经花了30分钟，后半段还需要40分钟。因为前方路段拥堵，这不就是做预测吗？

趋势分析。Okay。Yeah。好，偏差分析。公司规定9点钟上班，张三9。03迟到了，哎，迟到了3分钟有偏差，这就是偏差分析吧。他带出来的第二个知识点是什么呢？10到3分钟需要扣工资吗？这取决于什么？4。

迟到3分钟要不要扣工资啊？哎，养河姑娘学的这么到位啊，临界值吧。它取决于控制临界值。比如说如果公司规定5分钟以内迟到，5分钟以内不算迟到，那么迟到3分钟，我们就不需要采取措施。如果公司规定非常严格。

必须9点之前到公司，那么迟0到3分钟就可能需要采取措施。Yeah。好，找到刚才说的这个道理。Oh。就这个例子吧，在控制进度过程中，通过偏差分析确定偏离的程度，然后呢来决定是否需要采取措施。

那什么情况下需要什么情况下不需要呢？就取决于那个临界值。搞定。投票。看到这玩意儿一蹦出来，想到两种决策机制，什么来着我。一种叫投票，那不就是民主吗？还有另外一种决策的方法叫。

独裁这两种方法以前都被称之为群体决策技术。为什么叫群体决策呢？独裁也是一个人为一群人做决策。那投票有几种几种原则呀，一种叫全票通过或者是半数以上，或者叫相对多数。全票通过就是一票否决制，一个人不同意。

那咱就没有办法通过这个决议，半数以上就是超过50%，对不？超过50%以上人同意就可以了。相对多数呢就找一个得票最高的，这都属于民主。好，搞定。所以。投票保罗啊什么集体决策技录过程，包括一致同意。

大多数同意和相对多数同意。就现在相对来说，这种简单的知识点基本上正式考试不大会考。那独裁型决策制定，这也不念了吧，一个人为一群人做决策，他仍然属于群体决策技术。好，读标准决色分析不念了吧。🤧嗯。

然后再往下变更控制工具。变更控制工具实际上来说呢是什么玩意儿呢？就想到前面我们说过涉及到变更管理的一个东西啊，是说你改来改去每个版本为了稳妥起见，要干一个什么事呢？每个版本每个版本最好咱把它存一存。

保留一下，便于我们追溯吧。哎，这就是变更控制工具放到这儿。第一，我们要区分出配置管理和变更管理的本质区别。配置管理关注可交付成果及各个过程的技术规范。第一对吧？这个成果做出来有多少很多个版本呢？第二。

这个配置到底怎么管，版本到底怎么管理，它是个技术活，所以这是他的工作重重心。变更管理呢关注于识别记录批准和否决8吧，这是关注的是变更管理的流程。这个听一听就可以了啊。

那再往下工具应该支持一下配置管理活动。现在看配置管理活动基本上考到的概率也非常非常低。就是。识别记录和审计。那识别想咱上课给大家说的例子。户口本儿。里边的信息就是一个配置项，因为这个玩意儿不能随便改。

对？然后呢，第二呢把现在彭老师年龄什么民族婚婚姻状况全户口在哪儿，全都给他记录下来呗。哎，所以叫记录并报告配置项的状态。第三，我们还要定期的审核，定期的审核啊，看看这个配置项的什么正确性啊，完整性啊。

看看有没有人胡乱改呀。所以就叫配置项的核实和审计，这是简单版本的配置管理，复杂版本的一定是做IT的同学IT的同学，你肯定要知道啊。好，指导意思就够了。这现在基本上考到的概率也非常低。

但是我们要记住重要的原则。因为我们的计划和我们的文件，包括我们的文档和资料，他可能在整个项目过程中，去经历过各种各样的变化。那为了稳妥起见，最好我们把这个每一个版本，每一个版本都给它存下来。

便于我们追溯这个东西啊，留痕有证据。好，后边说工具应该支持一下变更管理活动，这部分内容不要看了。就牢牢记住咱课上给大家讲的变更管理的流程，先有变更请求，然后做正式的记录。

然后综合的分析和评估变更对整个项目产生的影响。然后呢，决策决策之后拿到决策结果，更新相关的计划或文件，最后呢通知甘姐。好，回归分析结出项目或阶段的工具。回归分析基本上。啊。

基本上啊要把他和他的好朋友聚到一起，他的好朋友是什么呢？左边这张图。Okay。反点图。质量这一章涉及到了一个单词叫散点图。散点图它的主要作用是什么呢？去验证分析两个元素是不是具有相关性。

也就是X如果发生了变化，Y是不是也会随着发生变化呢？哎，大家做题的时候，有没有看到那个那那个单词啊自变量因变量？对不对？X是自变量，它一旦发生变化，Y就会随着X的变化而发生改变，它就称之为应变量。

所以我们就是分析啊我们工作中生活中的各种事物。那如果我们发现两个事儿，哎，好像他俩有联系，我们可以采集大量的数据去分析去验证，去评估他俩到底有没有相关性。所以最好理解的场景啊，比如说。换个场景吧。

不讲二氧化碳了。比如说大家天天看路上跑的汽车，看看路上跑的汽车啊，汽车有一个那个那个叫什么后视镜吧，就两边汽车两边那个小耳朵，这个玩意儿的大小会不会影响到油耗呢？这个玩意儿的面积、大小。

甚至包括形状、线条会不会影响到油耗呢？不知道啊，那就做实验呗，采集大量数据，不断的改变这个玩意儿的面积，然后看看会不会随着面积的增加，面积的增加，油耗一直往上走。如果采集大量的数据。

并且呢这些点这些点能够看出明显的这种线性关系，那咱就认为他俩具有相关性。一个是自变量，一个是因变量，对不对？随着面积的改变，油耗就会不断的不断的不断的上升，实际上也是这样的。那回归分析干什么事的？

帮咱把这个公式推出来。这样下次干活你就不需要做实验了，直接用公式去设计这个汽车，看看这个耳朵到底设计成多大就够了。所以呢。看看这句话，回归分析用于。项目结果不同变量之间的相互关系。通过回归分析技术。

我们把这种关系变成我们工作中可能涉及到的公式模型这种东西。有了公式有了模型，下次干活效率高了。Right。来提高未来的项目的绩效。因为这个管理过程是结束项目这个工工具基础。是结束项目或阶段。

可以考虑做这么一个事情。不。好，所以再粗暴举个例子啊，比如说咱PNP考试接入项目后阶段。那我们想分析一下看书听课的次数和通过率有没有关系呢？哎，那我们就需要收集所有学员的各种数据。张三看了一遍。

大概成绩是多是多少，李四看了两遍，成绩是多少，完五没有看书，成绩是多少，采集到足够多的数据，最后我们就会得出结论，哎，看书看的越多，成绩就越好，就这意思吧。这样呢下一期学员我们就再反复叨叨叨告诉大家。

该听课听课，该看书、看书，这样可以有效的提高通过考试的可能性。好。知道这个意思啊，这个单词需要记住，因为以前基本上不咋讲，然后呢也不大会出题。但是最近两年出现过一次。出现过一次。好。

问卷调查就不用解释了吧。什么情况下我们需要现在到了范围这一张了？什么情况下，我们需要通过问卷调查这种方法去收集需求呢，获得反馈呢，能猜到就搞定了。哎，人多，位置分散。哎。

把三位同学你们的观点加到一起搞定。所以通常适用于以下情况，受众多样化，需要快速完成电产调查受访者地理位置分散。可以就像大家手机里边什么打车软件，对吧？什么淘宝什么什么美团，你完成交易之后。

人家都给你推这种亲给个评价，便于我们收集大家的需求，调查大家的满意度。它可以适用于很多管理过程的啊。标杆对照一个字是啥来着？搞定。参考借鉴。看看人家的最佳时间。所以疫情期间我们不是宠在标杆对照吗？

疫情期间做核酸，我们发现很多人对一米间隔没有概念，可能就人挤人人挨人离得比较近。然后参考人家的最佳实践，对吧？有的地方可能画个圈圈，两个圈圈之间的间隔就是一米。深至就这么搞的吧。哎，这个方法挺好。

咱就学一学，这是标杆内照，所以粗暴理解别人家的孩子。后面就不念了吧，只要不侵权，只要不犯法都可以参考，都可以借鉴。所以现在在听课的其他同学看看洋河姑娘，人家学的，看看小丸子同学，人家学的。

看看人家的孩子怎么学的。咱效仿一下。掌握良好的学习习惯和学习方法，可以帮助我们提高学习的效率和质量，提高通过考试的可能性，就标干内照啊。好。😊，后再往下真的很厉害。文件分析，这基本上大概率不大会考。

因为理论上来说，我们开展任何一个管理过程都可以用这个东西。制定项目章程，拿那些历史资料过来，拿项目的协议过来，拿商业文件过来分析一下这些文件，然后写项目章程可以吧，所以它可以适用于很多管理过程。

不太需要去背了。不太需要修别了啊，它里面具体的内容想看就看，不想看可以不看了。包括我们定计划，包括我们去干活，包括我们总结经验教训，包括我们收集需求，包括我们规划质量，理论上来说都可以用得上。好。

这个单词还记得他还有他的好朋友。清河图清河图亲河图亲亲，哎，把相似的东西放到一起，显得关系静，对不对？他的好朋友叫名义小组哎。Yeah。所以一个是分组，一个是排序，清和图是对我们收集到的需求做分组。

名义小组呢就是大家投票表决对这些需求投票表决做排序。就牢牢的记住，这是收集需求比较重要的工具技术。因为我们不可能把所有的需求都实现都满足，所以需求要排序。那排序之前不一定所有的需求具有可比性啊。

那需要把相似的需求具有可比性的需求给它分到一组，这样呢便于我们更精准的更方便的去排序。好，所以书上这段文字青和图对大量创意进行分组。收集到了这么多乱七八糟的各种需求，这一堆是。

小额通老师老师批老师讲师端这一端的需求，这一堆是我们管理后台的需求，这一堆是学院端的需求，这一堆是乱七八糟零散的需求组分组。那民义小组的白序啊，思维导图不不解释了吧。好，所以名义小组做排序。Okay。

就把这四个字一标下班了，排序的具体方法、具体步骤、具体形式不需要参考啊。不需要参考，因为每个企业的情况不一样，每个项目的情况不一样，大家就完全参考照。哎，看过综艺吧，什么什么最强大脑啊。

什么歌手不都有投票投票排名这个这个过程吗？哎，具体情况具体分析。好，这个单词上午刚回顾过观察和交谈收集需求最重要的工具之一。另外呢我们管团队呀、沟通啊、干系人呢也都可能用得上。因为我们要察言观色，对？

看看对方的反应。好，他就是最重要的考点主就主要考在考收集需求哈。所以观察和交谈是指直接查看人家怎么干活。那什么情况下用到人家不愿意说说不清楚，懒懒得说，或者是真的说不出来啊。

就需要通过观察来了解他们的工作细节，所以他也被称为工作跟随。这个术语要能知道。工作跟随是什么呢？就跟着他干活呗，看看他怎么干活。然后通过观察来了解需求，观察到了解到需求之后啊，再通过交谈来进行确认。

对不对？再通过交谈来确认大家生活中工作中都在有。通过察言观色，发现你女朋友面表情不对劲。哎，你是不是生气了，这不是交谈吗？确认好，搞定。系统交互图。甚至可以让他去死。这个东西需要带一丢丢专业知识。

还记得上课说到这说的是什么玩意儿呢？Yeah。大家上上班干活可能涉及到各种各样的系统，软件、硬件。那这些东西之间存在着各种各样的关联关系。系统交互图就是把这种关联关系给人家画明白。

让人家知道这个东西是怎么运转的，怎么运作的。当时举个例子，还记得吧？呃，淘宝要告诉支付宝这。这次交易他需要给多少钱，支付宝要告诉淘宝他到底有没有付款成功，这就是系统交互图。

考试这种东西基本上不大会考了解就够了啊。好，圆形法，这是一个高频考点。Okay。圆形法是什么玩意儿呢？Demo1。实际制造产品之前先做个假的，做个假的，它的形式有多种多样，且各种各样啊，家里边装修。

人家给你出个效果图，让你看看这个风格喜欢不喜欢圆形法。有一些餐厅门口摆着一大堆一大堆假的菜品，对吧？假的菜品，这也是圆形法呀。让你看看这个盘子假的菜品，知道大概这个都这个吃的是什么东西，对不对？哎。

就是模型。这样呢它主要用来确认需求。Okay。啊，给你个假的东西，给你个示意的东西，让你看看是不是你需要的。所以它主要主要就这么几个步骤啊，把原形做出来，然后让你看一看。有没有一些你的想法，你的观点。

你的建议，然后人家再改。改完了你再看。就这样不断不断不断循环，直到确认所有的需求。Yeah。好，所以后边这段文字基本上。读一遍差不多了，圆形法是指在实际制造预期产品之前，先造出产品的模型。

据此征求对需求的早期反馈，来确认需求，确认需求。然后呢，就是不断循环不断循环，直到最终确认需求。现在左边这张示意图，就是假设我想做一个导航软件。在开发软件之前，先画一画示意图。可以用软件画。

比如extra，也可以用手画，对不对？怎么方便怎么来，怎么代价小，怎么来呀。总之把这个需求给他画清楚，画明确，能够让对方看出来这个玩意儿怎么工作的就可以了吧。那画完了这些一个一个的图片。

你不得告诉客户吗？比如说亲，您点这个按钮就跳到这个页面了。亲，您点这个按钮就跳到了这个页面。亲，您您点这个开始导航，我们就跳到这个页面了。这不就加加上系统交互图嘛，对不对？因为你只画出每一个页面。

人家不知道这些这页面之间有什么相互关系吧。就像大家那个那个报名，班主任给你发的那个那个操作手册，哎，能够告诉你这个页面点这个按钮，我就去哪儿了，这不是系统交互图吗？好，这就是圆心法，这个掌握到这个程度。

OK了啊。然后再往下还需要知道这个单词。要记住这个单词啊，故事版也是一种原形原型记术，通过一系列的图像或者是图示来展示顺序或者是导航路径。Oh。给大家发的那个注册的那个攻略，对吧？您点这个按钮。

这叫注册，然后呢填完您的个人信息，点这个确认，点这个确认，然后再填什么学校教育信息以此类推，就是告诉你这玩意儿咋操作的，让你知道他的意思。所以左边这张示意图，我们想拍变形金刚变形金刚。

现场导演通常都有很卓越的绘画技巧，对？这期到底怎么拍，大家没有概念，因为只看文字不一定反应过，不一定反应的出来啊。这文字有些东西说不清楚的，对不对？到底怎么变形，怎么飞到空中噼里啪啦一脚把红蜘蛛踢飞。

这玩意儿你不好写呀，所以呢画图。话说画出画的画图像什么，大家看的什么变形金刚、哈利波特有很多很多精美的手绘稿啊，可能厉害的。这样呢来确认需求，对不对？就知道这戏怎么拍了。所以像电影馆更好。

包括教学巴拉都在用啊。好，所以原形法还有故事版，它俩其实是一个意思，只不过就是在不同的行业，不同的场景习惯用语习惯习惯用词不同。No。收集需求下班了。接下来我们去分析啊，根据我们收集到的需求。

到底我们这个产品需要具备什么样的功能属性和特征呢？就用到了定义范围里面的产品分析。根据收集到的需求去思考我们到底制造一款什么样的手机呢？到底研发一个什么样的汽车呢？到底作为一个什么游戏呢？

就是来设计我们的产品。所以知道这个意思够了。那产品分析可用来定义产品或服务。包括什么巴拉巴来描述要交付产品的用途、特征和其他方面。就是做产品设计。这个他手机能打电话，这个手机超长待机，这个手机能防水。

这个手机玩游戏超级卡，不对，超级不卡，是这意思吧。去描述出这个东西的功能属性和特点。然后这个工具讨厌的地方是什么呢？它有很多其他的名字，这些其他的名字现在基本上也不大会考。基本上也不大会考啊，以前还。

题目里面还易会用到这些术语，但现在呢基本上不太会出，所以仍然是了解就够。找到你容易误解的东西，单独做个标记。比如说产品分解好理解系统分析分析我们这个系统是什么样的。系统工程分析我们这个系统有什么东西。

价值分析价值工程，这都超好，都还好，就是这个需求分析容易猜错。需求分析不是收集需求的工具，而是根据我们收集的需求来设计产品。所以他放到产品分析定义范围这个管理过程。那定义范围搞定。

接下来应该抢哪个管理过程了呢？定义范围就这么一个工具啊。接下来收集需求定义范围，那就是创建WBS。所以重头戏又开始了分解。分解这个工具看起来字儿多，实际上没那么多内容啊，大家不要担心，不要焦虑。

不要惶恐。如果。不要担心不要焦虑，不要惶恐，这个冲突解决方法就叫缓和缓解，缓解大家紧张的情情绪，缓解大家焦虑的情绪。好，所以分解我们定义好了范围，说清楚了产品范围，项目范围可交付成果。

接下来我们就开始创建WBS，就是那一大堆小方块的层级结构。所以有图有真相。所以分解是一种把项目范围和可交付成果逐步划分为更少更便于管理的组成部分。为什么要分解呢？因为好管呢？

因为我们可以得到更精准的资源时间和成本的估算，因为我们便于分工。好，知道这意思啊。然后顺便就想出来三个术语，最底层的就称之为工作包，工作包他爹有上级的，他的上级就是管理控制账户管理控制点。

然后有一些东西呢以后再分解，那么咱就把它标记为规划报。这三个单词要能知道是怎么回事儿。好，上课当时给大家说的那个飞机系统吧，那再往下就涉及到小细节。说第一段听一遍就完事了。

分解的程度取决于所需的控制程度来实现项目的高效高效管理。流行化对齐颗粒度，还记得吗？保持一个合适的规模，保持一个合适的大小，这是颗粒度啊，分解的太细的管理成本就上去了，对不对？

我们要精确控制到张三每分钟干什么活，这管理成本太高了，你得操作的心的那分解的颗粒度太大了，太粗略了。张三未来一年就一个工作包，这不图遍于我们管理和控制，没有办法及时的发现问题啊。

没有办法及时的发现偏差呀。所以呢这是根据我们所需的控制程度来找到合适的规模。所以再往下后面这一道的话，就在说刚才那个道理，看情况看情况，有的呢一层就搞定，有的呢可能需要两三层。

总之取决于我们所需要的控制程度。分解的太细，然后呢也可能导致啪拉不灭了啊。好，然后再往下说，要把整个项目工作分解为工作包，通常需要开展以下活动，识别可交付整果和相关工作确定到底怎么拆。

然后从上往下做分解，最后再从下往上做核实。所以就是确定。到底要分解啥？然后从上往下就开始分解，分解完了呢，再从下往上核实一下分解的正确性、完整性。那带出来一个细节是什么呢？到底怎么拆呀？到底怎么拆呀？

哎，这就带出小知识点，所以先看图有图有真相。那接下来第一种常见的分解方法，用生命周期各阶段作为分解的第二层。第一层是什么呢？是咱这个项目的主要可交互成果。是咱项目的主要可交付成果，对吧？

我这个项目要盖一个住宅小区，那盖好的房子就是咱的主要成果呀，除了主要成果，还有很多其他成果呢。所以第一层通常就列出来主要成果，核心成果。那现在第二层项目管理是为了交付产品需要开展的工作。

它和生命周期阶段没关系啊。接下来按照生命周期阶段划分，我们就把它分解了。第二层。第一，先搞需求，然后第二阶段做详细设计。第三阶段把这个软件给它开发出来。第四阶段，然后我们来测试这个玩意儿。

他就是用生命周期各阶段作为第二层第二层，然后继续思考。那接下来产品需求我们都需要完成什么工作，产出什么成果，就继续往下分解。第三层、第四层、第五层以此类推。好，那第二种常见的分解方式呢。

就是以主要可交付成果作为分解的第二层。飞机系统第一层仍然是我们最核心的成果。项目管理是为交付成果需要开展的工作，培训是为完成飞机系统需要开展的工作，测试和评估是为完成这个东西需要开展的工作。

工作和成果都要分解。那中间4个就是飞机系统的这个成果的构成，就是大成果变小成果。飞机系统就包括了数据航空器支持设备和设施，然后呢再继续往下逐层分解，以此类推。所以记住创建WBS4个步骤。第一。

确定我们要拆啥。第二，确定接下来我们后面这些怎么拆。然后呢，接下来从上往下做分解，最后从下往上做核实。这四个关键步骤稍稍有点印响。OkayOkay。Yeah。🤧嗯。然后再往下呀。

说WBS可以采用提纲式组织结构图，或者是能够说明层级结构的其他形式。组织结构图就是刚才我们见过的那几张图，和那个OBS组织架构一样的吧。提纲式是什么东西呢？大家不知道看看教材前面有一个什么玩意儿。

可以体现整本教材的结构。知道。这是第一部分，这是第二部分。第二部分，这下面有2。12。1，下面还有2。1。1，哎，目录，这不就提纲是吗？能够说清楚它的层级关系就可以啊。然后再往下说。

通过确认WPS较低层组件是完成上层相应可交互成果的必要且充分的工作来核实分解的正确性。这么做的目的是什么呢？确保不多也不少。这就称为百分之百分之百原则。啊，刚才说了啊，从上往下做分解，从下往上做核实。

确保不多也不少。这是最重要的一个原则。哎，好，为什么要确保不兜也不少拐个小弯？因为我们要根据工作包定义活动，得到了活动清单，我们再根据活动估算所需要的资源时间和成本。那万一WBS少了。

你所需要的资源时间成本就容易出问题吧。WBS多了，那你估算出来的资源时间什么，有可能导致浪费。A，所以非常重要的原则就叫百分之百。不。最后。这个单词一标还需要解释吗？近期要完成的工作。

咱就把它分解到细一点。远期要完成的工作可能标记成规划包，到时候再分解。这就叫滚动式规划技术。搞定。所以后面在复盘WBS这段啊，主要就是看看图，看看给出的示意图，知道什么是WBS。

知道常见的两种WPSS的分解形式够了嗯。还要能够理解WWBS的重要性啊。便于我们管理控制，便于我们估算资源时间和成本。Yeah。好，这个玩意儿需要讲吗？应该不用了吧。工作中生活中天天都在用吧。

检查是指工作产品是否符合。Okay。Okay。Okay。还记得质量那一章反复强调的这两个玩意儿吗？我们要检查工作对不对，检查成果对不对，这叫查结果，然后审计过程。Yeah。这一定要分清楚啊。

检查结果的正确性，对不对？审计过程的合规性，看看什么地方做的好，什么地方做的不好，总结经验教训，进行过程的改进。这非常重要的东西一定要记住。Yeah。那。范围这一章下班了。

检查是确认化围做验收的工具技术哈。然后到了进度管理，规划进度没什么东西，定义活动呢就是继续分解，然后滚动式规划吧，然后就是排列活动顺序。

排列活动顺序分析这些活动的先后顺序、逻辑关系、依赖关系提前量质后量，把那张图给它画出来。所以最重要的方法就是最重要的方法，工具技术之一就是井前关系绘图法。还记得那个网络图吗？写一个开始后边跟一个A。

再跟一个B，A后边还可能有C用节点来表示活动，用方块用方块表示活动，对不对？然后用箭头来表示活动之间的逻辑关系，这就是井前关系绘图法，好，所以看看这段文字。说近前关心绘图法是创建进度模型的一种基础。

用节点来表示活动，所以呢又被称为AON活动节点法。然后它主要分析四种落辑关系。这4个。也讲过了吧。活动A从尾巴出来顶到活动B的脑袋上，这就叫完成到开始。活动A和活动B，这叫开始到开始。右边活动A完成。

活动B就完成了，这就叫完成到完成。好，然后最后呢就是涉及到什么交接呀、过渡啊，这种场景，这就开始到完成。我开始用新手机，然后旧手机就可以扔了，就可以过结束它的使命了。交接这种场景啊。

所以看看书上这几个单词给出的这个例子，超好理解，没什么解释的了。完成到开始完成前项工作才能开始，后面这个东西完成到完成不念了，然后开始到开始，最后呢就是开始到完成。Noello。

然后最后这一段听一听就完事了。小细节现在。考到的概率极低呀，说虽然两个活动之间可能同时存在着两种逻辑关系，比如说同时开始和同时结束，但是不建议相同活动之间存在着多种关系。所以呢我们要做选择。

不建议把它画闭环，为什么呢？就像咱说呀老师开始上课，各位同学就开始听课。咱这两个活动我的我讲课和你们听课，咱既是同时开始，又是同时结束。对不对我一下课，你们就不听了。

那咱不可能在网络图里把这两种关系都画出来，因为。因为因为因为。然后。未来我们关键路径法的主要工作是什么呢？从开始到结束，我们要找路径。找路径，然后计算每条路径的时间来确定整个项目的工期。

如果你两种关系都画出来，这不就死循环了嘛，对不对？所以不要逆行不要逆行啊。这就是这段话想想说这个意思。选一种就可以了。对各位同学来说，你更关注是同时开始还是同时完成呢？取决于我们自己的项目实际情况了吧。

有的人关心什么时间开始讲课，有的人关心什么时间下课。哎，大家的关注点不一样啊。Yeah。好，那。四种逻辑关系搞定之后，还有4种依赖关系。四个单词。Yeah。Oh。Okay。啊，这个还有印象吗？

强制的选择的内部的和外部的这个内和外是从项目组这个视角出发的。咱自己干的活就叫内部依赖关系，需要什么政府啊、供应商啊、客户啊来进行的操作，这叫外部依赖关系。我们写完了需求文件，需要客户审批，客户不签字。

咱就没有办法开展下一步工作。我们画完了原型，需要客户签字，客户不签字，没有办法开展下一步工作。哎，这就是外部依赖关系。这个东西咱说了可能不算，对不对？那内部呢就是咱自己团队内部做的做的活动。

这些之间的逻辑关系。然后呢，又可以分成强制的和选择的，强制的呢是什么呢？就是限制，客观限制，没得商量的。这是没得商量的啊，就像各位同学前前两天报名不交钱，你是没有办法参加考试的。这就叫强制性依赖关系。

没得商量。没得商量吧。哎，那什么叫选择性依赖关系呢？就是有的商量的，随便的。最好理解的就是大家早上起来先洗脸，还是先刷牙呢？随便可以先洗脸，也可以先刷牙，也可以不洗不洗脸，不刷牙。

所以像这种选择性依赖关系的活动，我们甚至理论上来说可以考虑砍裁掉它，对不对？如果时间来不及的话，可以砍掉它。好，知道这四个东西的主要作用，接下来就不念了吧。说呀强制性依赖关系是法律呀。

不啊或者是工作内在性质决定的，这是客观限制，没得商量。想出国玩儿，需要有护照。想出国玩需要有护照，有的地方需要签证，有的地方不需要签证，需要的就是美得商量的，对不对？但是你先出国玩。

还是先去在国内玩五一，你想怎么玩就怎么玩啊，这就是选择性依赖关系。有的选。然后选择性依赖关系又称为首选逻辑关系、优先逻辑关系，或者叫软逻辑关系。这几个单词需要记住的，为啥呢？因为你要能分析出来。

因要能分析出来，它结合到另外一个重要的考点是什么呢？快速跟进。什么叫快速跟进呢？就是篡改病。Okay。我们把按照先后顺序完成的工作，如果时间来不及，把它改成同时进行。篡改病就叫快速跟进。啊。

早上起来还没吃饭呢，早上起来还要听课，通常来说应该是吃完饭再听课，对不对？那如果时间来不及，我就同时进行。这就叫选择性依赖关系。可快速跟进他俩这个逻辑。所以记住啊。

选择性依赖关系又称为优先或者是软逻辑关系。如果打算节省工期，打算考虑采用快速跟进这种方法，那么我们要考虑选择性依赖关系。并考虑是否需要调整篡改病就是调整吧。极端情况下可以考虑砍掉活动，不吃饭了。

就这意思。Yeah。好，再往下就是内和外项目活动和非项目活动之间的不在团队控制范围内，取决于什么客户啊、供应商啊、征拨审批啊。最后呢就是内部依赖关系，就是咱自己干的活，在我们可控范围之内。好。

这就是四种逻辑关系和四种依赖关系。并且四种依赖关系还可以两量组合，有可能有外部强制，也可能有外部选择，也可以有内部强制，内部选择以此类推。Yeah。

那排列活动顺序第三个需要大家记住的工具就是提前量滞后量。这个各位同学，有的同学应该今天中午刚用完。Yeah。12点下课，然后订餐，然后吃饭。那为了节省时间，把订餐这个事儿啊，下课之前提前10分钟。

就定好，这就叫提前量。就这东西吧，把有些工作提前提前也可以有效的帮助我们缩短工期啊。那我们要考虑是不是要调整这个体前量，那滞后量是什么呢？滞后量往往来源于客观限制。Yeah。叫他外卖送到了太。太烫。

吃不了，吃不到嘴怎么办呢？等5分钟。哎，这个等待的时间就叫滞后量，它也往往来源于客观限制，对吧？比如咱施工浇筑水泥，浇完了水泥能马上下一道工序吗？不行，需要等一会儿，需要等一会儿，等等几天。

等这个水泥风干，就这思啊。Yeah。好，所以看看书上这段文字说提前量是相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量。下课之前下课之前提前把外卖叫了，下班之前提前把车打上，就这意思吧。另外需要记住的知识点。

提前量是负号。提前10分钟叫外卖。是用负号来进行标记的。哎，就是左边这个示意图。那如果提前量是负号，滞后量就是正号，所以滞后量是相对于紧前活动，颈后活动需要推迟的时间量。这东西通常就用加号。

用正号来表示。搞定。🤧哎。所以这张图还需要解读吗？活动H和活动I，他俩就是开始到开始加10天滞后量这一个逻这样一个逻辑关系吧。开始到开始加10天，然后活动F和活动G就是活动F完成以后等15天。

我们再开始活动G。能读出来就可以可以啊。然后后面有一个小细节，这个小细节也是听一听。说呀。体现量滞后量不能替代进度逻辑关系，这咱知道了。而且估算持续时间之中不要包括任何的体现量和滞后量。Yeah。

我们估算活动持续时间，不要把提前量之后量算进去，为啥？想个道理，说个场景，考清楚这个事情啊。嗯，我这个项目有三个事儿啊。Yeah。我要修路浇水泥，浇完了水泥之后，哎，我就可以画线了。那水泥浇完了之后啊。

他还没干呢，那需要等他等他等7天。等它风干了之后，就可以开始下一道下一道工序了。胶水泥需要几天呢？两天划线需要几天呢？一天。那第一个小问题，这个项目工期需要多久？这个项目需要几天才能够结束呢。10天吧。

好。第二个小问题。啊，20。第二个小问题，我有几天在干活。Oh。嗯。三天好搞定。所以这段文字就在说这个道理。我们估算活动持续时间，这个估算结果对不对？这玩意儿要和钱挂钩了，因为3天5天、8天干了几天活。

成本不一样。那么我们在估算活动持续时间的时候，就不要把提前量滞后量算进去，不然你算出来说你干了几天活啊，干了10天活，这话就不对了。因为实际上付薪水的时候只有3天，就7天是等待时间。哎，就这个意思啊。

好，这小细节现在你说考试会考吗？很难很难太细了。搞定。那接下来。排列活动顺序下班了。然后下一个管理过程是估算活动持续时间。讲这个过程之前，我们再休息一下。现在14点27，咱休息8分钟，休息到14点35。

大家好，134个工具技术，目前只能更新这一节。其余课程为直播课程。大家可以咨询主页的老师详细了解一下。

2024年最新版PMP考试第七版零基础一次通过项目管理认证 - P68：第三部分 多变环境中的项目管理实践 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

十秒钟即将开始，接下来一小段学习旅程，54321，那恭喜大家，目前为止我们已经学完了，传统的项目到底怎么管对吧。

这叫预测预测，预测型生命周期的项目，预测型生命周期是什么呢，指结果可预测，需求比较明确，范围能够确定啊，这不是可预测可预期吗，还讲了前面讲了生命周期类型，这代课啊要要巩固回顾了。

好看课件啊，是说呀，如果咱们的需求是确定的，咱的范围是确定的，咱就可以稳扎稳打对，就按照我们传统的五大过程组，十大知识领域这个思路去开展了项目，从开始到结束，可以把它分成N个阶段。

然后呢我们就收集需求定义范围，创建WBS定义活动排列，活动顺序，就按照这些管理过程的逻辑，12345去干活，哎，就把这个阶段的工作给他梳理清楚，然后呢就会完成工作，得到成果，再开始下一个阶段。

再开始下一个阶段，以此类推，这就是这种预测型方法的特点，我们就可以做到一次交互，对不对，一次把东西做出来，然后呢该干啥干啥，该交接交接，该移交移交，那如果需求不确定，如果需求不确定怎么搞啊。

说客户提到什么好多需求，好多需求，什么A呀，B呀，C呀，D呀，E呀，F啊咳，稍等啊，如果这些需求不确定，那我们还是一次根据收集到的这些需求，写了范围说明书，根据范围说明书创建了WBS。

根据WBS估算资源时间成本，然后排进度计划，然后出项目预算，然后去执行，然后产出我们的可交付成果，这时候客户跟你说呀，你做出来的这个成果，这个需求我改一改，这个需求我不要了，我再加点，抱歉啊。

嗓子有问题了，好这个需求我改一改，这个需求我不要了，我再加点啊，什么G啊，H啊，什么什么什么W啊，M呀，我再加点乱七八糟的其他需求，这种情况下容易出现什么问题呢，还记得那条交叉线吧，嘿到了项目后期呀。

我们成本太高了，变更的代价很很大呀，变更的代价非常高，变更的代价非常高，这么做不好啊，所以在这种情况下，我们就要慎重了，要考虑啊，有没有必要一次把所有的需求都给它实现，都给它完成呢，好像不行。

因为变更的成本比较高，所以在这种需求不确定的情况下，那咱要怎么思，这个思路是什么呢，少干点干的越少，成本越低，周期越短，成本越低，哎就少量多次交付，对，先搞这两个东西，A和B您看看对不对。

然后再搞搞C和D，您看看对不对，对不对，在高考什么EFO，您看看对不对，哎就这样不断的不断的反复尝试呗，所以他的思路就出来了，我们把所有的需求啊先弄个列表出来，列表里边可能有A呀，B呀，C呀，D呀。

E呀，现在有五个需求了，我们写少量多次交付，少量多次交付，我们在这五个里面先排排序，看看什么东西优先级高，什么东西优先级低，把最有价值的东西先给他搞出来，并且呢考虑啊尽可能的少，尽可能的少。

因为工干的活越少，对不对，周期越短，成本越低，成本越低，一旦需要改动，一旦需要变更，那么这个改动变更的代价就越小，所以叫试错的代价就越小，最后思路就叫以最小的成本，以最小的代价去探索去试错。

所以比如说我们先把A和B给他干了，让对方看看对不对，对方看完了，对方体验了之后啊，有可能说这个东西C我不要了，A你再改一改，我再加个什么G啊，H啊，哎以此类推，收到对方的反馈，收到对方的反馈反馈之后啊。

我们再对这些东西排排序，看看什么东西价值高，什么东西价值低，比如说哎我们在E价值高，G价值高，咱再把这个小批量的东西给它做出来，让对方看看对不对，从而获得对方的反馈，可能对方又提出一些什么需求的改动啊。

新的需求啊，新的想法呀，那咱下一轮下一轮啊，再看看什么东西价值高，什么东西价值低，再排序，排完序，再把最有价值的东西给他做出来，让对方看看对不对，再获得对方的反馈，就这样不断的不断的循环。

不断的不断的迭代，那循环叫什么呢，循环就叫迭代，迭代之后，迭代之后，干完活得到的新的产品服务成果的功能啊，这叫什么呢，这就叫增量，所以就是生命周期这类型里面那段吧，讲的叫迭代加增量，迭代和增量嗯。

这个迭代周期要尽可能的短，因为周期越短，成本越低，试错的代价就越小，周期短，也就意味着我们能干的活就少，对不对，所以我们从众多要干的事情之中，选择最有价值的东西，先把它干完，这样呢就以最小的代价去试错。

并且呢我们还是干到最有价值的登机，就可以做到以最小的代价做到价值交付了，就这样持续不断的持续不断的迭代和增量，迭代和增量诶，所以这几个单词这几个单词，接下来我们再把它变成专业的术语。

我们找一个地方记录所有的需求，这个东西叫什么呢，叫产品待办事项，产品代办，什么叫代办呢，就是还没干的活吧，哎等待我们去完成的工作，等待我们去干的事，就叫产品代办，然后每次啊每次迭代一开始啊。

我们来决定这个迭代到底做什么事，把这次迭代需要干的事儿，哎我们还需要有个地方给它写清楚这个单词，这个东西叫什么呢，这个叫迭代的待办事项，这也好理解吧，所以粗暴理解啊，产品代办，那就是我今年要做的事。

从今天开始，一直到年底我要完成的工作，这是所有要要要做的事，那什么叫迭代呢，下周要做的事，下周我去分析啊，今年要做这么多事，什么东西优先级高，什么东西优先级低，哪个东西价值高，哪个东西价值低。

先把最有价值的活先干了，就是下周要干的事，不是迭代代办时效吗，每周就是一次迭代，就这样错吧，理解好，所以粗暴理解大需求池小区周耻，那迭代代办实现一旦敲定了，咱就按照这里边的东西去干活，去干活。

按照计划去干活，就会得到我们的成果，这就是增量，得到成果之后，需要对方看一看，获得对方的反馈，然后我们再继续下一次迭代，再从大池子里东西搬到小池子，再去干活，得到成果，再去获得对方的反馈。

就这样不断周而复始，周而复始，不断的循环，不断的迭代，好就这么意思啊，那这就是敏捷里面最核心，最核心最核心的这个中心思想，知道了这个中心思想教材上，接下来我们再听课就可以轻松加愉快了。

敏捷最核心的东西基本上就讲完了，好看PPT，说呀这段内容专心听专心听啊，都是听明白这个逻辑，他为什么这么玩就可以了，所以啊项目工作包括可确定的工作和高度，不确定的工作，可确定的工作。

我们就按照传统的传统的基于过程，基于流程的方法去干就完事了，哎所以在完成设计后，制造汽车，什么电器，建造住宅，这都是可确定工工作，为什么呢，最难搞的就是设计呀，设计汽车的时候，这个需求就不确定啊。

到底造一个什么样的汽车呢，对一旦完成了设计，这个设计一旦定稿了，哎，去执行的时候就确定了吧，所以呢它所涉及的什么什么都很好理解，并且呢执行的不确定性和风险通常较低，你家里面装修装修的风格，去执行。

去去去干活的时候，哎这就可确定了，好这道题思啊，那新的设计解决问题和之前没做过的工作，都是探索性的，我们要设计一款新的产品，这个需求可能不确定啊，对不对，然后解决问题，然后之前没干的没干没干过的活。

这都叫探索性的，因为他不确定，所以需要什么呢，我们需要找专和什么专家，什么和这些人合作来想办法，想办法更好的完成这个工作，哎知道意思可以了啊，不太需要去背的，那高度不确定的项目变化速度快。

复杂性和风险也高，这些特点可能会给传统的预测型方法带来问题，传统的预测型方法只在事先确定大部分需求，并且呢需求一旦确定了，我们12345去干活，对对干活的过程中要严格的管理我们的变更。

因为项目变更的成本会随着工作的开展，越来越高，所以才有了我们要实施整体变更控制，然后呢还要去思考这个变更会不会影响到基准，对不对，有权利的人来做决策，要慎重慎重慎重，那就带出来左边这张图。

这叫瀑布型的生命周期类型，因为前一道工序完成，会把成果移交到下一个工序，下一个工作完成又把成果移交到下一个环节，诶，特别特别像那个水流一样的那个瀑布啊，这就是预测型方法，结果可预测。

尽量的要对变更进行控制，进行管控，而敏捷方法的出现，是为了在短时间内探讨可行性，根据评估和反馈快速调整，所以就带出来刚才我们那个大徐州池全干完，这不现实，我们先干一部分，然后呢干出来之后啊。

让对方来反馈，根据对方的反馈怎么调整呢，再重新排定优先级啊，看看什么新的需求，新的想法是不是更有价值，更有意义，再重新排定优先级，再来决定下一次迭代，做什么事更有意义，对不对，干完了之后呢再获得反馈。

并且呢这个周期越短越好，因为周期短，成本就D是错的，代价就小，知道这个意思啊，那再往下在阅读的话看看这张图，看看这张图，传统的预测型方法的特点是，我们完成了汽车的设计。

然后呢就12345去把这个车造出来，他有什么缺点呢，叫只闻其声不见其人，你们设计呀造好一个轮胎呀，造好一个底盘呐，装上汽车壳啊，装上发现方向盘呐，在最终这辆汽车制造完成之前。

我不知道这个车到底是个什么样子，对不对，不知道这个车到底是什么样子，那就没有办法去真正的进行体验，所以它通常基于需求明确，这是超参考借鉴这样的场景啊，那你们这么干就可以了，但是啊如果如果对用户来说。

他的需求现在不确定，我也不知道到底未来这个东西是个什么样子，如果这个东西不确定，需求不确定，我们还闷头的把这个车造出来，可能不符合人家的要求，变更的成本非常高，那我们中心思想就化繁为简。

尽可能的尽可能的尽可能的以最小的代价，先把这个东西做出来，让人家用一用，看看是不是满足他的业务需要，根据用户的反馈来调整，来分析我们下一步做什么事，所以呢它的主要工作方法就是这个思路了。

用户现在提出需求，说我需要一个交通工具，那您到底要一个什么交通工具呢，用我说我说不清楚怎么办，先造个滑板车，代价小，您看看这东西您先往前透露着，对不对，根据用户的反馈，用户可能说啊，我想控制方向，哎。

这东西方向不好控制啊，没问题，我给您加个加个方向杆，仍然在以最小的代价去试错，对不对，用户又说了，用脚往前秃噜，用脚往前秃噜啊，太累了，费鞋呀，没关系，我给您加个脚蹬子，加个座，您坐着舒舒服服的往前蹬。

嘿省邪了，用户说呀灯太累呀，能不能让它自动化一点啊，好给您加个发动机，变成摩托车，用户说这摩托车肉包铁不安全，没问题，加个壳，咱变成小汽车，总之我们会不断地根据用户的反馈。

看看目前对用户来说什么东西最有价值，优先把它做出来，这只是个事例啊，假设用户反馈变成别的，我们可能最后造出来的不是汽车了，比如说你造了个造了个滑板车，用户说我这玩意儿要在水上跑，没问题，给您造个小船儿。

用户说这个小船它不走啊，没问题，给您挂个帆，用户说现在没有风啊，没问题，给您弄个桨，用户说拿桨划太累了，没问题，给您弄个发动机，因为说发动机这东西太晒了，没问题，加个壳变成游艇，对不对。

总之在需求不明确的这种环境下，我们一定要根据根据用户的反馈去分析，下一步应该干啥，那根据用户的反馈去分析下一步应该干啥，最核心的来了啊，我们小步快跑，小步快跑，每一步做出来的产品一定要可以使用。

只有可以使用的东西，用户才能够去进行体验，那用户体验了才能够给，才能够给我们真实的反馈，客观的反馈，因为体验这个东西只看是说不清的，给你看一看照片，你看看这个菜好吃不好吃，看不出来呀。

对一定要可以吃到嘴里，体验带有主观倾向了吧，一定要吃到嘴里，我才能够知道哎，这个东西是不是适不适合我的口味啊，就这个逻辑啊，鞋舒不舒服，只有脚知道穿上去才知道，只看照片起这网购的缺点罢，只看照片。

鬼知道到底好舒服不舒服呀，以此类推，所以非常重要的原则，就是我们我们的产品服务成果，在质量上是不可协商的，他的底线是一定是可以使用不可用的东西，半成品的东西没有办法获得客户真实的体验，好理解哈。

去餐厅吃饭，这菜炒一半血渍呼啦的放到你面前说，亲您看看这个菜好吃不好吃啊，吃不下去啊，做熟了再端上来，只有这个道理，所以半成品不行，一定要可以使用，这是底线，这是红线啊，没得商量。

这就是敏捷的中心思想了，我们有所有的需求，然后呢选出一部分需求，造出来一个可以使用的产品服务或成果，这就是个增量，然后呢再看看让客户来体验，来通让客户来使用，让客户来体验，从而获得客户的反馈。

再根据反馈来看看，我们要不要对下一步的作战计划，做出相应的调整，就这样不断的迭代增量，迭代增量好，这就是他最主要的工作模式，所以接下来基于这个工作模式，我们需要大概了解一下敏捷提出的宣言。

还有他的主要原则，了解就可以了啊，这东西不用背的，说2012001年，软件业一堆大神就共同发表了敏捷宣言，正式宣告敏捷开发运动的开始，他是从软件行业衍生出来的，为什么软件行业先提出这个主张呢。

就是因为做软件，做软件，需求是最难搞的，需求是最说不定是说不准的，对对就像大家大家想场景，大家目前在听课用的这个鹅直播小额通，小额通这个东西哎仁者见仁，智者见智，每个人都能表达出自己的主张和观点吧。

我觉得这个颜色不好看，我觉得这个按钮风格平面化我不喜欢诶，我觉得这个这个字儿太小了，这个字体也不开心，这个头像题我显得好奇怪呀，对不对，我想需要这个功能，张三需要那个功能，大家一定是众口难调的。

员工有员工的需求，管理者有管理的管理者的需求，学员有学员的需求，班主任有班主任的需求，老师有老师的需求啊，很难搞啊啊，所以这位大神就想出了刚才说的这些工作模式，那他就提出了敏捷宣言。

非常非常的叫什么抽象的四个大道理好，那敏捷宣言不需要记住它的内容，记不住没关系啊，后面考试的时候如果出了很好猜，第一我们更关注的是个体以及互动，而不是过程和工具，更关注左边而不是右边。

但是要看看最后这句话，右栏中的项目它是有价值的，我们不是全盘的说呀，我们要否定所有的过程和工具吧，章程该有还得有啊，对对，识别风险该有还得有啊，这些过程，这些工具，这些方法，这些流程，这些文档。

这些资料它有它的价值，但不代表着说对不对，不代表着说，我们要全盘的遵循我们的49个管理过程，所以我们更重视左边这些东西，因为在这种多变的环境之中，我们一定要一定要及时的及时的和客户去沟通，去交流。

去互动，让人家看看我们做的对不对啊，这样可以避免我们在错误的道路上越走越远，能听懂吧，避免在错误的道路上越走越远，比如各位同学随便想场景啊，你打电话对吧，肯定张三张三，你们家住哪儿啊。

如果在没有导航的情况下，是不是希望这个电话不要断，随时的给我指导啊，随时的交流啊对吧，我进到小区了，往哪儿走啊，第二栋楼啊，再往右走还是往左走啊，以此类推呀，对不对，所以在这种多变的环境下。

在这种多变的环境下，我们一定要保持这种沟通的时效性啊，从而避免避免避免因为这个时不及时不及时，因为如果沟通不及时，过了两天三天四天词儿成本就上去了，我们中心思想永远是想方设法的以最小的代价。

最小的成本去试错，所以一定要及时的沟通，及时的交流，及时的互动，这样呢可以帮助我们有效的去避免浪费时间，浪费钱，浪费精力，哎，最小的代价趋势错也是消除浪费，对不好，第二我们更关注可用的软件。

而不是完整的文档，传统的工作方法啊，预测型的工作方法需要关注文档的标准化，规范化，设计图设计一款汽车，你这个设计资料设计图纸要不要标准，要不要规范呢，如果不规范哇，这吓人呐。

之前之前无数无数先贤就遇到过这样的困扰啊，大家好理解的，比如天上飞的那个大飞机，空客A380，在研发设计的过程中就出过这个问题啊，飞机有这么多零件，这些零件由不同的厂商把它做完。

我们需要给不同的厂商提供图纸，对不对，提供我们的需求，人家来完成图纸的设计，设计完了去把它零件做出来，结果呢大家坐的这个坐飞机的过程中，用的这个制图的软件不一样，制图的软件不一样。

当时那个标尺还是什么东西不一样啊，规格不同啊，就导致导致造出来的零件，对不上，对不上，对不对，还损失了十几个亿，以此类推，什么火星车也出过这个这个故事吧，当时什么英寸呐，还是用英里还是公里。

这个是计量单位不一样唉，就导致最后最后这个这个火星车造出来，和想象中的不一样，唉损失了好多好多时间，好多钱呐，就这个道理，所以我们不追求这种文档的标准化和规范化，但不代表着说我们要抛弃所有的文档。

该有的东西还是要有的，对不对，什么我们知道的什么问题日志啊，什么风险登记册呀，干行登记册呀，我们要去分析它里边有没有什么无价值的，低价值的东西，可以考虑考虑把它去掉的。

我们还要保留一些它有价值有意义的东西啊，所以不代表着我们要消除，要放弃所有的文档，该有还要有，但是呢我们更关注可以使用的软件，因为它只有可以使用，才能够让客户去进行体验，刚才说的非常重要的原则。

不要纸上谈兵，你给我一堆什么设计图纸啊，效果图啊，我看不出来体验不了，对不对，一定要可以使用使用啊，可用性，然后我们更关注的是客户合作，而不是合同谈判，咱们刚才说过，我们在控制采购的过程中。

对控制采购是咱管供应商，那反过来我们和客户也是这个逻辑，双方有了争议，纠纷诉求有了分歧怎么办呢，哎谈判对吧，然后第三方调解和仲裁打官司，那现在呢我们其实啊弱化这个谈判，这个这个这个术语。

因为在这种多变的环境下，我们及时的沟通，及时的交流，及时的互动，您及时的给我们反馈，避免我们在错误的道路上越走越远，这不是合作吗，一起更关注的是如何有效的合作，面对问题，解决问题，对不要浪费时间。

浪费钱，浪费精力去谈判，没必要，但不代表着说我们就不谈判了，该谈还要谈呢，咳因为谈判谈判是合同，涉及到一手交钱，一手交货，该谈还要谈啊，但是我们更关注的是合作，面对问题，解决问题好，再往下。

最后我们更关注的是，如何有效地应对这种多变的环境，多变的场景，而不是墨守成规，循规蹈矩，遵循计划，那怎么做到适应变化，拥抱变化呢，还是刚才说的周期短，周期短，成本就低，成本低，我们就更容易改，对不对。

成本低就更容易改，好了，这就是敏捷的中心思想，敏捷宣言啊，好再往下，那这源于敏捷宣言啊，根据敏捷宣言就衍生出了12个原则，这12个原则也不需要大家去背，不用背的啊，不要12345把它背下来，没用的。

先给大家听懂就可以，听懂之后等等咱们敏捷课讲全都讲完了之后，你再翻过头来复盘，看这12个原则，越看越清楚就可以了，好第一，我们最高的目标是通过尽早持续交付，有价值的软件来满足客户的需求。

现在提了这么多需求，我们一次把它全都做完不现实，那咱先排排序，优先完成对客户有价值的产品服务或成果，可以做到持续的价值交付，然后呢，为什么要尽早呢，周期越短越好啊，周期越短，事做的代价越小。

不要等到两个月，三个月，四个月以后再让客户来反馈，对不对，所以我们要选择合适的交互节奏，交互频率就是这个确定这个迭代周期，所需的时间到底是多长，通常要小于四周，好这是最高的第一个原则。

那第二我们欢迎对需求提出变更，即使在开发后期也不例外，我们要善于利用需求变更，帮助客户获得竞争优势，所以课后反馈的时候，就会提出各种各样的新奇的想法吧，这个需求不要了，这个需求改一改，再提点新的需求。

这不都是变更吗，不过没关系，放回大需求尺，放回我们的产品代办事项，再去根据这些需求的变化，然后呢排排序，分析什么东西对客户来说最有价值，优先把它干完，从而做到价值交价值交付，价值交付，价值交付。

得帮客户取得竞争优势，这不挺就是价值吗，好所以周期越短，我们变更的代价就越低，那第三要经常交付可以使用的软件，周期从几个几周到几个月不等，并且越短越好，扯轱辘话来回说了吧，周期越短，是做的代价越就越小。

做出来的可交付成果一定要可以使用，不可以使用的东西，没有办法获得客户的反馈，好第四在项目实施的过程中，业务人员和开发人员必须始终通力协作，因为还记得那个引导记住吗，QFD卡诺模型什么莫斯科方法。

不同人群需求不一样，对不同人群观点不一致，不同人群他的背景不一样，所以可能会在需求方面存在着差异，那在这种多变的环境下，谁都别跑了，为了避免在错误的道路上越走越远。

我们需要持续的持续的持续的互动交流沟通，注意避免干活干错了，然后呢想方设法的有同理心，互相理解，达成共识，从而在确定我们的需求到底是啥好，第五个我们要善于激励项目人员，给予他们所需的环境和支持。

并相信他们能够完成任务，这句话听完了能反应过来是什么，知识点就超赞了，打鸡血，这咱知道啊，给他们环境和支持，相信他们能够完成任务，诶，这能想到什么玩意呢，成熟沾沾边了啊。

哎所以我们希望打造一个成熟的自组织团队，相信他们能够完成任务，我们就可以，他只要成熟，我就敢授权，由他们自己来做决策，自己完成工作的规划，执行控制，那在这种情况下，我们就变成服务型的领导。

给他们所需要的工作环境，给他们提供所需要的支持，这是帮助啊，辅导啊，引导啊，启发呀，教育啊，打配合咳，所以根据这个原则，就带出来未来敏捷的工作模式，三种人，一会再说啊，团PO。

然后开发团队还有服务型领导，好记住这个能想到领导力风格，能想到成熟团队，再次能想到自组织团队就齐活了，这是告诉我们怎么管人，怎么带队伍好，最后第六个，无论开发团队还是内部团队。

信息传达最有效的方法都是面对面的交谈，这咱知道吧，讲到沟通啊，讲到资源管理那一章都说了吧，线下面对面的面对面的沟通，沟通交流，时效性高，效率高，效果好，所以敏捷提倡的是最好最好最好叫集中办公。

那再往下第七个可用的软件，第二次提到了啊，可用的软件是衡量进度的首要衡量尺，衡量标准就是我们花了什么，两周三周做出来一个半成品，那您的进度绩效，抱歉，零没成果，没进展，因为做出来的东西不可以使用。

对不对，好就这个道理啊，这是最低要求，最低要求，第八个说敏捷过程，提倡可持续的开发，发起人，开发人员和用户都应该能够始终保持步调稳定，他追求的是什么呢，持续的稳定的输出，因为啊。

我们每次迭代都会产出增量，每次迭代都会有成果，我们追求的是稳定的绩效，不希望啊天上一脚，地上一角，对粗暴理解啊，这周第一周我打螺丝打了1万个，第二周打螺丝打了100个，这不稳定啊，不稳定吧。

所以这个原则最粗暴，对标到粗粗暴对标到在这种多变的环境下，多变的环境下，制造业参考这个道理，对市场需求不确定，上一周天气热了，可能这周需要生产1万箱11万箱雪糕，下周天气下点雨凉了。

可能只需要生产100箱，这种运作模式对企业来说，它不好准备资源，不好协调工作吧，上周需要1万箱雪糕，我可能四个设备对吧，四个设备是四个生产线都赚飞了，这周订单只有一箱，粗暴理解啊，这周订单订单只有一箱。

我可能设备都不需要开，从仓库里面拿一点，设备闲置了哎，设备闲置，这也是一种浪费，那对企业来说，我们追求的就是能够持续的稳定的输出啊，假设我有两条生产线，每周每周都能够产出相同品质的产品，服务或成果。

我这些设备，我这些用我这些人，我这些物料对不对，都能够保持一个稳定的稳定的稳定的运作，这是最理想的模式，那敏捷在这种多变的环境下看看啊，我们也是迭代增量，迭代增量，迭代增量。

这也是一个持续的重复的定期的开展的事情啊，那我们也希望像生产线一样，能够达到一个稳定的输出，能够有一个稳定的绩效，哎有一个稳定的交付节奏，而不要天上一脚，地上一脚，否则这这这活也不好干，对不对。

知道这个中心思想啊，那再往下第九，对技术的精益求精，对设计的不断完善，将提高敏捷性，这没啥可解释的，纯粹的字面意思，咳这是我们要不断的提高员工的能力，员工的水平，对不对，能力高了，能力高了。

适应性不就强了吗，能力高了，韧性就高了，哎可以让我们更更适应这个多变的，多变的多变的环境啊，好第十简洁即尽最大可能减少不必要的工作，刚才说过，我们更关注什么互动啊，更关注什么交流啊，对不对，这些文档啊。

这些制度啊，这些流程，政策程序诶，这些东西我们要考虑精简，轻装上阵，与其花很多时间对吧，去走流程，去写一些标准化，规范化的文档，与其把时间花在这个上面，不如把时间花在干活上，不如把时间花在执行上吧。

尽或尽早的把这个东西，把这个东西做做出来，尽早地获得客户的反馈，可以更有效地避免在错误的路上越走越远，所以粗暴理解吧，与其纸上谈兵，与其把时间花在纸上谈兵，不如出去打一仗就知道了。

就知道这仗好打不好打了，就这个道理啊，所以简洁但不代表着说我们要消除，我们要抛弃所有的流程，所有的文档该有的还要有，对不对，所以要精简，这是智化的原则好第11个，那么最佳的架构需求和设计。

将出自于自组织团队，这刚才解释过了吧，我们希望打造一个成熟的自组织团队，每个人都有能力，每个人都有担当，每个人都有主人翁意识，在这种情况下诶，他们就能够更好地带着主观能动性去完成任务。

他们来完成工作的规划，执行控制，他们来做决策，咱就不管了，就是放任型领导力风格加上服务型领导力风格，最后团队要定期反省怎么做，才能够更有效并相应地调整团队的行为，这句话听完了之后能想到什么知识点啊。

回顾复盘改进哎过程，对不对，我们不断的要总结经验教训，看看我们什么地方做得好，什么地方做的不好，进行改进的，这是PDCA的那个A持续改进，持续改进好，所以这就是关于敏捷的12个原则，不需要背啊。

但是后面还复习的时候还要多看看，看的时候要能想到，想到未来我们涉及到敏捷的这些小的知识点，那再往下说，给了给了我们一个思维方式，给了我们一些原则，根据这四个价值观，根据这12个原则。

就从此衍生出成百上千上万种，还不到万达大上千是有了啊，现在全球大家在用的这种各种各样的敏捷实践，上千种是有了，什么叫实践呢，什么叫实践，就是根据理论制定适合自己企业，自自己公司自己项目的最终最终方法。

到底炒鸡蛋，西红柿放糖还是放盐，每个家庭都有每个家庭的最佳实践唉，所以他就不断地衍生出了各种各样的实践方法，但这些实践方法咱学学不完，对不对，所以考试最考就考最核心的两个东西，一后面会说啊，三个东西好。

知道这个道理就可以了，所以这些原则源自于软件行业，但是目前呢在全球上来看，已经扩展到了很多很多行业，就这种思维模式，大家在工作中，在生活中或多或少都在用对，只不过有一些企业把它总结成自己企业的。

最佳实践，然后呢再和其他企业沟通交流探讨，哎，就变成了一些行业地区对，甚至是全球的最佳实践方法，就给了这么一张示意图，知道这个道理就可以了哈好，所以说在里在，什么艾哈艾哈迈德启发的提出的模式。

将敏捷明确表现为一种思维方式，它由敏捷宣言的价值观所决定，受敏捷的12个原则所指导，然后通过各种各样的实践方法，来实现这个价值观和这个原则，知道这个意思就可以了啊，好所以再往下说。

敏捷方法是一个囊括了各种框架和方法的涵，盖性术语，不管你是什么样的方法，是什么样的实践，只要他满足我们宣言和原则这个套路，这个思维模式，那么我们就认为它处于敏捷的方法之一，所以它是一个常态性术语。

是这个意思，但不管什么涵盖性术语，所以给了一张图，说将敏捷方法和看板方法视为精益方法的子集，先看这张示意图啊，刚才说，并且课上反复再说，以最小的代价去试错，最小的代价去试错，还要保证这个过程稳定。

总之中心思想就是消除浪费，所以它的根儿都是来自来源于精益思想，经济思想主要就是制造业的同学，你们在工作中要考虑，如何有效地消除各种各样的浪费，大大浪费好，就是经济思想就涵盖了，涵盖了所有的所有的东西。

在此基础之上，根据这个理论，根据这个理论的指导，就衍生出未来我们需要掌握的看板，SCP和基线编程，这是咱PMP考试，需要大家掌握的三个最核心的实践方法，右边这一大堆呢不需要咱掌握。

这是大家如果想有兴趣啊，考取ACP认证，就是PMI推出的关于敏捷方面的，这个是这个认证或者是工作中涉及到的，你想去学，可以去了解相关的内容啊，这咱可不是咱考试内容的考试内容之类的东西，这不需要咱掌握啊。

好知道这个意思啊，所以就是敏根据敏捷宣言，敏捷价值观，他的根其实都是精益思想，然后呢，在此基础之上衍生出来各种各样的实践方法，太多了，这些实践方法不需要咱考PMP全都掌握，只要知道这三个东西。

看板scam和XP就够了，所以不管什么样的实践方法，它们的中心思想都一样，根儿是什么呢，第一关注价值，我们要确保能够做到价值交付，所以需要不断的不断的，对剩下这剩下的事情做排序，看看什么东西价值高。

什么东西价值低，优先把最有价值的东西，最有价值的东西给他完成，第二呢我们关注的是什么呢，小批量，对不对，这么多需求，我们不是一次把它都完成，先选取一部分最有价值的东西，把它做完，这个周期越短。

这个批量越少，干的活越少，成本越低，成本越低，在这种多变的环境下，试错的代价就越小，第三我们该精简的精简，对不对，该精简的精简，然后呢做出来的东西要可以使用周期越短越好。

还要持续的产出相同品质的产品服务和成果，追求一个稳定的绩效，这么做的目的都是为了消除浪费，没必要浪费时间，浪费钱，浪费人财物，嘿哎这是经济思想最核心的三个主张，好知道这个意思啊，这就是关于1。11。

2给大家大概讲完，就是敏捷的根儿，敏捷的中心思想，只要只要牢牢的记住刚才说的这个大需求池，小需求池去干活，得到增量获得反馈，然后呢我们周期越短越好，还追求持续的稳定的输出，能记到这。

能理解这些东西存在的意义就够了啊，好各位同学上午听课辛苦了，那咱下午就开始详细说一说什么精益啊，看板呐，SCM啊，这些知识点好。

咱下午上课时间01：30。

2024年最新版PMP考试第七版零基础一次通过项目管理认证 - P69：第四部分 价值交付环境中的项目管理 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

Hello，各位同学晚上好，晚上好，看一下声音是否正常，课件能否正常显示，咱们五一之前最后一小段课程给大家加加课，把第七版介绍一下里面有什么东西，晚上好，晚上好，各位同学晚上好，还有十秒钟时间即将开始。

今天晚上的课程声音能听到吗，视频能看到吗，课件正常显示吗，9876543210好，谢谢，接下来各位同学啊，咱们开始今天晚上的加课，然后呢，今天其实前面讲过了五大过程组，十大知识领域，49个管理过程。

告诉我告诉我们预测性项目的管理管理方法，游戏规则，然后呢又说了敏捷仨三带俩五，最关键的就是三个角色，对不对，然后三个攻坚大曲周知，小区周知和增量，还有什么五个事件迭代加上规划，这就是咱考试的全部内容。

那接下来我们第七版内容啊，咱们第一天上课也说了吧，第七版的内容干了什么事呢，就是把这一大堆知识，这一大推理知识我们换了个角度去描述，说换了个角度重新包装了一下，是说呀我们管理项目有哪些原则。

最后总结分类变成了12个原则，然后说我我们管项目的时候，需要关注哪些方面呢，哎就变成了八个叫技教育，做过预习的同学，你一看那个绩效率啊，就好眼熟啊，规划绩效率，监控绩效率，工作绩效预对交付绩效率。

然后干系人绩效率，团队绩效率，这不就是管团队，管干系人，管规划管监控，以此类推吧，所以他其实就是对原来的知识点，重新做了个分组，在此基础之上增加了一丢丢一丢丢新的知识点，增加的不太多啊。

所以这段课程相对各位同学来说啊，你听起来应该相当于复习，听起来应该相当于复习啊，如果没有复习感觉的同学，今天这个课，听起来可能就没有什么太多的收益了，还是呢需要大家再去回去，我们去把49个管理过程。

还有敏捷的课程听完，要不然可能没有收益啊，因为讲的非常快呀，全都讲过了，大部分好，那咱看看第七版到底说了啥，Pmbok，咱们那个官方教材，它的结构永远是这样的啊，一部分叫标准，一部分叫指南。

标准是经过ISO国际标准化组织认可的东西，那咱第一部分标准里面其实就是12日原则。

指南呢就是那八个基教育好，所以看看说知识体系指南，包括导言告介绍，大概介绍一下技巧玉，介绍一下什么什么裁剪方法，等会啊顺序错了，这个这个东西好像不太对，这是各位同学稍等啊。

因为因为这个课件是上次下课传上来的，好像不太对等，我等我重新来一下啊，稍安勿躁，稍安勿躁，等我切换一下课件哦，马上就要开始喽，好了开始了啊，好说，导员价值交付系统，项目管理的原则，这是第一部分，第七版。

第一部分内容叫项目管理的标准，分成这些内容啊，这部分内容刚才也说了啊，相当于复习了非常非常快，导演后面复习的时候可以不看了，没什么东西告诉我们什么目的目标，然后呢。

说用这些东西帮助我们提高项目成功的可能性，1。2，关键术语稍稍有一点点东西了，第一个单词叫outcome，成果成果，这个我们之前讲啊，指导与管理项目工作，按照计划去干活，得到的可交付成果。

现在呢现在更倾向于把它什么呢，物化叫可交付物，就是要DELIVERBD，什么DELIVERABLES哎，物化它说这是我们的可交互物，那可交付对用户到底有没有价值呢，就是效果好不好呢。

诶所以现在更更凸显一个价值交互吧，还记得那个需求跟踪矩阵吗，更凸显一个价值交付，所以又又又提了一个新词叫outcome，说呀某一个过程或项目最终结果或者是后果，后果再好理解一点就叫效果。

所以粗暴帮助大家带场景去理解这玩意儿啊，比如说我感冒了，我想吃感冒药，我去商店买白加黑诶，人家把白加黑递到我手里，这就是我的可交付物，对不对，这是我的可交付这个东西对我来说诶，效果好不好呢，不知道。

如果效果好诶，刚好让我症状得到缓解，那说明得到了outcome吧，如果吃了半天没感觉没反应诶，说明这个东西没有效果，对不对，所以现在我们要关注关注啊，不是客户要啥就给啥，我们要去分析他的业务需求。

耳熟不耳熟呢，分析他的业务需求，他的业务是啥呀，他有什么问题呀，有什么痛点需要我们去帮助他去去解决呀，也就是人家到底为什么要这个东西，对不对，考虑到我们交付交付物对它的价值，更好的做到价值交付。

敏捷那段就强调这个东西了吧，这么多需求，我们要有一个专业的人士PO排排序，看看哪些需求优先交付，对能够满足用户的业务需要，能够帮助用户解决他业务中的这些问题呀，痛点呐，从而做到价值交付，哎就这意思啊。

这个单词了解就可以了吧，咱们传统项目和敏捷项目，现在都在强调价值照顾，传统项目就是需求评估，商业论证，效益计划的制定出章程，然后咱收集需求，得到需求文件，然后接下来需求跟踪矩阵，对不对。

需求文件是不是满足人家的业务需要呢，来确保收集到的每个需求的有效性，然后呢再把需求和成果连连看，未来呢我们要跟踪成果的状态，完成了测试了，验收了，移交了，确保最后确保最后做到价值交付。

对除了东西交给人以外，还要产生相应的效果，所以再看后面这段文字就好理解了，说成果呀包括输出和弓箭，但通过聚焦开展项目所交付的收益和价值，从而使得成果具有更广泛的意图，这是最终的效果，对不好。

这个单词有一点点印象就可以了啊，价值交互，价值交互主打强调的就这个逻辑，那再往下没有新的单词了，项目组合知道了吧，不解释啊，讲过的内容全都不解释，项目及项目，项目管理，项目经理不解释不解释。

然后项目团队价值交付系统是什么玩意呢，你看这些东西眼熟不眼熟，对对对，企业来说，第一天上课目标愿景使命使命价值观，做好企业的战略规划，接下来就有了四大管理，四大管理方法，项目项目集呃，项目和运营。

项目集和项目组合这四个玩意儿，这四个玩意儿，再加上我们的产品管理，共同构成了价值交付系统，对对产品管理关注的是什么呢，是做好产品的规划和设计呀，所以在敏捷环境之中，敏捷环境之中强调的是。

如果用户需求不太确定，如果技术方案不太确定，那我们就要有一个专业的人士去做好产品的，高屋建理方面的规划和设计，产品的愿景，产品的路线图，产品的发布计划，并且呢随着我们可交付成果。

可交付物的不断产出去分析诶，要不要对未来的产品做调整，就像那个滑板车，自行车，摩托车，小汽车，以此类推吧，诶那这一大堆东西就共同构成了价值交付系统，因为我们自己的项目可能和产品相关吧，可能会和运营相关。

对不对，然后呢和其他项目存在的依赖关系，有了项目集，另外呢要做的事这么多，排排序，帮助我们更好地分配人财物，这项目组合这一大套东西，共同组成了组织里边的价值交付系统。

再粗暴理解就是这堆东西帮助企业赚钱呗，对好那价值没什么可解释的啊，那再往下本标准的受众。

这都可以不干了，就是跟项目有关的人都可以看，对不对，好知道这段知道知道这段的意思就可以了啊，然后再往下就说到了，既然提到了。

第二部分呢就是价值交付系统，既然提到了价值交付，他就开始导出了这段内容，你看看目录创造价值，组织治理和项目有关的职能项，项目环境，产品管理要考虑的因素，好像没有什么新的东西啊。

所以后面复习的时候过一遍就完事儿了，车轱辘话来回说啊，第一创造价值，说项目存在于更大的系统之中，对不对，因为我们可能上面有项目集，项目组合，还有运营，还有什么组织过程，资产事业环境因素。

再往上就是企业行业对国家国际以此类推了，所以项目创造价值的方式，这都不念了吧，帮助企业带来各帮助企业带来各种各样的好处，创造产品啊，服务啊，成果啊，降本啊，增效啊，提高质量啊，以此类推。

这都了解就可以了吧，项目在帮助企业创造价值，从而让企业状态发生变化，从当前状态经历过渡状态，从而达到将来状态，那为什么有项目呢，可能因为各种各样的原因和理由哈，什么技术进步，法律要求，对不对。

相关干行人需要以此类推啊，什么组织改革，各种各样的原因好，第一天上课都讲了，然后再往下说，我们可以通过各种各样的东西，来帮助企业创造价值，因为可以考虑项目啊，产品啊，运营啊，保拉共同构成了驾驶交互系统。

见过了吧，那再往下就是说诶，说显示了价值交付系统的示例，它有两个项目组合，它们包含了多个项目和项目集，咱们第一天上课说的那个说有的项目独立存在，对它孤立的存在，有的项目之间存在着关联关系。

把它扔到项目基地，然后呢有的项目集太大了，拆成子项目集，另外呢有的事情和企业的战略相匹配，把它放到项目组合里，这张图和那张图一模一样，就是换了个角度，就是换了个角度啊，我们公司有两条事业事业事业线。

一条做新能源汽车，冰箱彩电空调沙发，一条线坐摩托车好，这是我们的两条战列线，那接下来，我们把符合战略的东西放到这个圈圈里，这条线是做新能源，这条线是坐摩托车，以此类推了吧，这都是复习啊，没有新的知识点。

好文字全都不念了，然后再往下这张图是这两个东西，敢不敢猜，价值交付系统是组织内部环境的一部分，在环境受政策程序，方法论框架，治理结构等制约，内部环境存在于更大的外部环境因素之中，包括经济竞争环境。

法律限制等等，嘿一对好朋友，事业环境因素和组织过程，资产事业环境因素分成外部因素，内部因素，组织过程，资产分成我们的过程，政策程序，还有各种各样的历史资料库，对不对，这段文字和那个东西一模一样啊。

听听就可以了吧，好然后再往下说，价值交付系统，帮助我们创造产出成果的可交付物，就是以前的叫可交付成果，考试的时候，现在可交付成果，可交付物不用那么严谨的去区分它啊，然后呢最后我们要关注最后带来的效果。

刚才说过了，然后信息流见见没见过那个奥迪四个圈啊，OPM那张图还有印象吗，说领导定战略，根据战略，我们对项目组合的内容做出相应的调整，我们不做不做摩托车了，做新能源，然后把摩托车相关的项目都给他推出去。

把和新能源相关的项目扔进去，再排排序，合理的分配人财物，那我们关注的是A我们的项目啊，项目集啊，创造的产品服务，或者我真的帮助企业带来了价值吗，所以他要去分析哎，我们这个项目组合管的到位不到位，对不对。

看看是不是好钢用在了刀刃上，对不对，那项目和项目集呢，创造的产品服务或成果运营啊，你这东西卖的出去，卖不出去啊，所以他要根据运营的反馈来分分析，验证有没有实现目标效益，那项目和项目及帮助企业创造价值。

运营呢还要去分析啊，运营还要去分析啊，我们这个东西卖不动，要不要对战略做调整呢，就这个道理吧，好这段没有新的知识点，听一听就可以了，商业环境会发生变化，出现影响企业的因素，我们不得不启动项目去进行应对。

从而帮助企业创造价值，再通过运营想办法实现这个价值，那运营的过程中发现这个价值实现不了，我们再找高层，要不要考虑，要不要调战略，车轱辘话来回说好，然后2。2组织治理系统，这里边没东西啊，想看就看。

不想看可以不看了吧，组织治理，组织治理还记得是什么东西吗，咱说到组织治理啊，项目治理啊，这玩意约等于这个权力的分配吧，定游戏规则，组织架构啊，流程啊，政策呀这些东西啊，这段文字可以不看了，那2。

3还是值得看一遍的啊，那和项目有关的职能，大家后面复习的时候，也先也像现在讲课的方式是一样的啊，看看这些角色能不能想到什么，想到什么就可以了，好说有些项目受益于去中心化的协调，用这种协调方式。

项目团队成员会进行自组织和自管理，这是啥敏捷对对敏捷团队不太多，九个人左右，大家没有领导啊，我们是一个服务员啊，然后PO你干你的开发团队完成关注怎么交付，PO关注做什么事情，诶对不，这种我们要打。

想办法想办法打造一个成熟的资组织团队，再想到前面讲过的讲的那个组织架构，什么职能型弱矩阵，那个那个大表格第一行就叫简单简单型吧，对不对，去中心化的这种东西吧，说大家都是兄弟并肩的上啊，平起平坐呀。

对不对，就这东西啊不行，而其他项目则授予指定的项目经理，或类似的角色领导和指导集中化协调，这不是我们规划资源管理跟的事情吗，对不对，传统项目规划资源管理，我们要定组织架构，定RAMRCI责任分配矩阵。

对对定岗定编，然后再去想想这些人怎么配备，怎么招聘，怎么奖励，怎么钱财，以此类推，不行吧，最后这两段话听完了之后呢，就变成人话，就是说啊人太多呀，需要需要分层级，需要分369等，咱就化组织架构。

那有一些有一些多变的环境下敏捷这种项目啊，我们是打造小团队作战，对不对，打造一个通才自主制跨职能的团队，这样的战无不胜啊，最后一节一总结，看情况好，后面的文字全都不念了，那再往下看看啊，具体的职能说。

231提供监督和协调，具有此职能的人员通常精心安排项目工作，帮助团队实现目标，包括领导规划，监督和控制活动，这活儿谁干的，项目经理就兵分两路了吧，兵分两路了吧，传统项目咱还是操碎了心，对不对。

敏捷项目呢，我们可能就把这个什么规划执行监控的权利，交给成熟的自组织团队了，然后呢我们变成服务型的领导，对不对，但是不管是敏捷项目还是还是传统项目，不管是敏捷项目还是传统项目啊，传统项目权力在咱手里。

敏捷项目呢权力交给团队，但是呢不管是传统传统还是敏捷，我们都是热心的服务员，帮助指导辅导启发，关心员工的成长，关心员员工的发展，想办法提高员工的能力，这个大道理是一样的，他最终的底层逻辑就是那个塔克曼。

对不对，不管是什么模式，总之啊我想办法打造一个成熟的团队，咱就可以放权了，对不对，把这种决策权交易到团队手里，由团队自行完成工作的规划，执行控制，咱就转变工作重心，关注员工的成长发展，什么环境条件。

以此类推了啊，好了解就可以了吧，现在教材上这部分内容全都没什么需要背的啊，今天的课主要是说这个东西是新的，之前没讲过的，大家再重点标一标，剩下的内容都是通过阅读，通过阅读更好的去回忆之前讲的那些大道理。

这是非常非常强调的一些新的价值观，不是新的价值观，新的一些新一，这是一些比较重要的重要的这个思路好，知道了，这就不念了，然后提出目标和反馈，具有此职能的人员，提供客户和最终用户的观点见解和清晰指导，诶。

谁是客户的代言人，谁是客户的代言人呐，说这东西呀，他去反正我也我也不懂，他有这个专业知识，这事都找他呀，产品负责人吧，没错，PO啊，对PO是代言人呐，他代表他去他去了，找他去搞，搞定客户，搞定最终用户。

他来根据客户和用户的反馈去分析啊，我们这个产品到底往哪走啊，他去搞需求啊，对不对，好知道这个意思啊，嗯所以你看后面的文字也需要读吗，需要读吗，说项项目需要客户什么什么对流啦，做做出明确指导，对不对。

这肯定肯定没啥可写的导，那在适应型和混合型项目之中，项目更需要获得持续反馈，对不对，适应型不就是敏捷吗，我们需要小步快跑，小步快跑，进短进，周期越短越好，尽快的获得客户的反馈，因为我们不确定。

因为我们要不断的探索呀，对不对，所以呢，希望希望客户能够持续地参与到项目之中，从而让客户来体验，获得客户的反馈，对，那你要想让获要想获得客户真实的反馈，就一定要可以使用，因为不可用的东西。

这个体验肯定就不对了，以此类推了吧，好引导和支持，说引导和支持可能和协监督协调相关，具体取决于项目性质，这项工作涉及鼓励什么协作，什么责任感，什么有助于解决冲突，什么引导，还有什么克服学习适应。

改进支持，这是想到谁全都是这种辅助型的用词吧，对什么鼓励呀，什么帮助大家成长啊，让大家有主人翁意识啊，让大家互相协作呀，教大家怎么解决冲突啊，怎么对事不对人，那就是服务型领导，就是服务型领导啊。

对我们需要这么一个人来给大家干这个事啊，好知道意思够了，那再往下开展工作并洞察贡献，这一群人会提供我们生产产品和实现项目成果，所需的知识技能和经验，可以在项目持持续时间干活干活干活，这是谁呢。

然后什么集中干办公，虚拟团队诶，干活儿干活儿，然后从各个职能过来的人干活儿，这是我们的团队成员吧，好吃了啊，不念了，运用专业知识，这个前面是用知识干活，对不对，现在呢不一样了吧，专业知识，专业知识。

专业的事找专业的人，对不对，专家呀，专家专家专家专家判断这个东西无处不在，对不对，好，所以自由取此职能的人员会提供项目主题，相关的知识愿景和专业知识，他给我们提出合理化的建议和建议，对我们支持。

以此类推，不念了啊，那再往下提供业务方向和洞察，具有此职能的人员会指导并澄清项目方向，或者是产品成果，它涉及根据商业价值，看到这句话能不能猜出来了，传统项目和敏捷项目好像不太一样了吧。

传统项目我们更愿意遵循发起人，对不对，但是敏捷项目的发起人啊，发起人弱化了没提，对不对，没提到这个角色，敏捷项目需不需要有发起人，那实际工作中是实实际工作中是有的啊，但是我们不提不提。

不代表着说不能有啊，可以有，但是最终还是PO来，帮助我们做产品的规划和设计，对不对，就这道理啊，因为敏捷敏捷就更更适合于这种产品的创造，这种这种这种项目好，2。3。7，提供资源和方向，看看啊。

具有此职能的人员会推动项目的开展，这就更明确了吧，刚才那个也不一样啊，传统项目可能是发起人，敏捷项目可能是PO那现在呢推动项目发展，什么目标愿景，什么倡导者帮助我们决策资源职权。

提供我们完成项目所需要的什么资源资金，找高层沟通，然后确保实现，哎这很明确了吧，对不对，传统项目敏捷项目，敏捷项目虽然没提发情，但是也需要这么一个人呐，给我们提供完成项目所需要的资源资金，对不对。

好不念了，238维持治理治理这活儿一听谁干，履行治理职能的人，会批准并支持项目团队成员的提供的建议，什么改进什么战略商业目标什么什么，这一看就是领导，对不对，往天上看，有权利的人，权力大的人。

权力大的人才能够治理权力小的人吧，这才叫治理啊，好所以大概这八个只能看一遍，看一遍就可以啊，嗯那2。4项目环境这眼熟不眼熟，说项目在内部环境，外部环境这些东西可能对我们产生影响，包括什么呢。

过程资产治理文件，自己数据，资产知识资产，这都不新吧，按这不念了吧，设施基础就是组织过程，资产事业环境因素，什么资源可用性，员工能力，市场条件不念了啊，什么行业标准，法律法规，以此类推，就是组织过程。

资产和事业环境因素，这段不兴，最后2。5产品管理要考虑的因素，这咱这其实是不在咱考试范围之内的啊，不在咱考试范围之内，但是呢我们要了解项目和产品的关系，所以听一遍就可以了，那说巴拉拉巴拉拉。

产品管理超出了本标准的范围，但是呢我们要了解我们和产品的东西，产品的研发，引入市场，上升成熟衰退，退出市场，在产品全生命周期各个阶段之中，都可能有各种各样的项目，产品的研发，产品的升级，产品的更新。

以此类推，知道这个道理就可以了，然后这是产品全生命周期，指的是一个产品从引入成长，成熟衰退到最终退出，退出市场各个阶段的一系列阶段，好在每个阶段之中都可能有各种各样的项目，知道这个意思，OK了。

后面的文字啊就没啥可念的了，看看就可以了啊，想看就看，不想看可以不看了，各种可能性，产品生命周期可能有项目及产品，生命周期可能有项目，对不对，项目集里面又涉及到产品管理，项目也可能涉及到产品管理。

以此类推啊，它有各种各样的交集。

好这就是第二部分。

那接下来第一部分。

项目管理标准的第三章12个原则，这是相对来说呀，相对来说不是新的知识点啊，从新把我们以前反复给大家讲的大道理，然后呢又重新重新分组总结，归纳了一下这部分内容，这部分内容其实啊。

字儿咱也不一个一个给大家念了，先给大家看着目录，跟着思路听一听，听一听，是不是都讲过了，3。1成为勤勉尊重和关心他人的管家，服务型领导，仆人式领导，管家式领导，就这东西吧，帮助大家创造环境，创造条件。

该帮的帮，能不决策就不决策，对不对，然后呢就是指导辅导教育，启发癌，想办法让大家提升提升能力，想办法让大家走向成熟，就这意思啊，然后呢还有一个事是什么呢，什么人挡杀人，佛挡杀佛，帮助团队排除阻碍，那3。

2营造协作的项目团队环境，这不塔克曼吗，对不对，塔克曼那形成震荡规范，成熟成熟团队，他们就会很很开心，很happy的自己去协作了，刚才那个提供资源仔细看一看文字，对提供项目网提供项目，向公司去申请。

我们完成项目所需要的资源和资金，在敏捷环境之中也需要啊，让公司投入人财物做事情啊，就这么简单一个道理啊，跟不上的同学一定去复听之前的精讲课，全都讲过了，咱现在没必要花特别多的时间。

把之前旧的知识点翻过来再讲，不然今天这课就没有意义了，对不对，所以还是一开始上课那句话呀，如果之前的基础打的不太好的同学，还是要先把先把那次之前的课给他基础打好啊，好那拐弯拐回来。

后边其他乱七八糟的问题我就不打断了啊，3。2，营造协作的项目团队环环境不就是塔克曼吗，对形成震荡规范，成熟解散，形成震荡前，形成震荡规范，前三个阶段，大家大家可能配合起来没有，那么绩效绩效不高啊。

士气不太好啊，我们要该指导的指导，该教的教对对，该该该让他们参与决策，参与决策，不断的想办法提高提高团队的能力，从而让团队能够变成一个成熟的自主，自组织团队，这不就这意思吗，对不对。

好第三个有效的干型人参与是说什么呢，识别干系人，规划，干型人参与管理，干系人参与监督，干型人参与，我们要找到这些人，然后对这些人做分析，做评估，分析他们的权利作用影响力，然后人分369等。

然后呢去看看他们对项目的参与度对不对，分析我们期望的参与度，定策略，想办法引导干系人持续地参与到项目之中，哎以此类推，不新呐，3。4，聚焦于价值，刚讲完对需求跟踪矩阵，我们传统项目关注价值交付。

敏捷项目更关注价值交付了，所以需要持续的排序，就是那个产品代办事项细化会梳理，会分析什么东西对客户价值高，什么东西价值低，以此类推，对不对，那3。5识别评估和响应系统。

交互系统交互系统交互牵一发动全身呐，传统项目我们范围进度成本质量资源沟通，采购干型这些东西牵一发动全身，这不是复杂吗，对不对，范围一变就会引起进度，成本质量资源全都发生变化呀。

那我们要能够驾驭驾驭这些东西啊，把它给它梳理清楚，那敏捷项目也如此吧，我们有这么多大需求池，小徐州池，然后成果，然后这些之间存在着千丝万缕的关联关系，再要把它给识别出来，那3。6展现领导力行为。

就是说啊传统项目我们用权力管项目，管项目，大家全用权力管员工，人家可能不开心，不满意，没有主人翁意识，对不对，被动那现在更关注的是什么呢，我们要兄弟们跟我上，对不对，以身作则，身先制足。

起到模范带头作用，让大家有动力，有意愿知道我们朝着什么方向去努力啊，对好不，新3。7，根据项目环境做裁剪，这是那每个项目有每个项目的独特性，所以呢该预测的就预测，该敏捷的就敏捷，这些过管理过程。

输入输出工具基础，我们要做出相应的调整，敏捷呢给我们讲了什么SQUAM呀，看板啊，极限编程啊，这些方法，这些方法也不能也不能一成不变的用到，用到工作之中，一定要根据我们项目的实际情况，去进行这种个性化。

个性化的调整，就是裁剪吧，好3。8，将质量融入到过程和可交互物之中，这不是质量那一章吗，我们不仅仅关注结果的质量，还要关注过程的质量，所以呢控制质量对过程呢就是管理质量，关注的质量，保证过程。

改进产品设计，这样呢过程好，结果好，过程好，结果好，让我们的过程更标准，更规范，是为了得到，为了更好地得到结果，这就是质量那一章说的东西，3。9呢加与复杂性，驾驭复杂性，其实啊看起来挺复杂。

其实呢一点也不复杂，这怎么有效的驾驭复杂性呢，就是事儿呗，事儿复杂，人复杂，事而复杂，怎么怎么驾驭呢，分解呀，对分解天下大势，合久必分，分久必合，分久必合，分解哇，外面这么吵。

分解分解分解可以有效的降低事物的复杂程度，就像让咱听过的那个的飞机，那个的WBS飞机这么复杂，拆呗发动机对吧，什么机身，什么起落架，什么什么翅膀，尾翼拆拆拆，总能拆到比较简单的这么一个颗粒度。

所以就有了我们传统项目WBS，这边最上面那是主要成果，下面一大堆控制账户，最底层的是工作包，再往下分解就得到了活动，未来呢根据活动估算所需要的资源时间成本，这不是就不复杂了吗，对不对。

那敏捷项目怎么驾驭这个事情的复杂性呢，分解呀，巨大个儿的故事叫特征，但是巨大故巨大个儿的故事叫史诗，小一点的叫特征，再小一点的叫用户故事，保持到合适的颗粒度，最理想的模式是这个用户故事。

每天每天一天就差不多把它做完，这样呢我们每天都有成果，对不对，那再往下就是我们完成这些用户故事，所需要开展的传统项目叫活动，敏捷项目呢叫任务，这不是可以驾驭复杂性了吗，那人怎么驾驭呢。

人呐人的心海底针呐，所以不好驾驭，对不对，传统项目呢就是OBS我们设组织架构，这人多了不就好管了吗，但是敏捷里面啊没那么多人，九个人左右啊，诶为什么保持小小团队作战呢，这不是也是降低复杂性嘛，对不对。

细化到一个合适合适我们管控的颗粒度就可以，剩下的就是需要研究人的心理了，所以模型那一段会会学到一些新的知识点啊，什么塔克曼那些东西啊，不是马斯洛需求层次，赫兹伯格那堆东西。

所以模型那段有一点点新的知识点，好知道这个意思啊，那3。10是干嘛呢，优化风险应对哦，这女老师上课说了，风险管理，风险管理对不对，规划风险识别，风险定性分析，定量分析，排排序，规划风险应对。

实施风险应对，最后还要定期的看看风险有没有发生变化，看看应对措施好使不好使，然后呢持续的改进我们的风险管理过程好不行，3。11，拥抱适应性和韧性，适应性适应性适应性是什么玩意呢，这有的人身体素质好。

到哪都能适应，对不对，有的人身体素质不太好，可能就适应不了啊，诶他关注的是能力，我们团队能力越强，适应性不就越强吗，尤其是在这种多变的环境下，那怎么办呢，我们要打造一个成熟的跨职能的自组织的团队。

对还记得那句话吗，成我们要想办法提高团队的能力，即使离职在所不惜呀，没关系，对不好，这样呢我们有这么牛这么牛的一个团队，他们就战无不胜，攻无不克，他们可以更好的适应各种各样的变化，因为能力强。

因为工作模式工作模式轻，对不对，轻量级的好，那怎么提高韧性呢，这是储备，就是储备呀，从家到公司需要八分，需要一个小时，我储备个四个小时，这地震我都能到公司，就这道理吧，应急储备管理储备。

这样呢面对这种突发事件，面对这种意外，我们仍然仍然有缓冲的余地，对不对对，达不到这例子啊，所以听完了是不是发现没有新的东西，3。12为实现预期的未来状态而驱动变革，这是个新单词，但实际上新吗不新啊。

咱项目内的那个小的东西，小的改变叫变更，那变革是什么呢，改革啊，改革开放啊，商鞅变法呀，这这东西吧，因为对企业来说，我们启动项目还记得那个三态嘛，不就这东西吗，启动项目启动项目。

把企业从当前状态经历过渡状态，达到将来状态，这对企业来说对对，其实就是变更，但是呢咱现在形容这个东西规模大一点，所以叫变革，那对企业来说发生了变化，发生了变化，人呢又都懒，有惰性，不习惯变对吧。

公司规定九点钟上班，过两天发通知，08：30上班当天第一反应讨厌神经病，恶心不喜欢变更，所以呢面对着这种变更，我们或多或少都有一些负面情绪对吧，焦虑啊，不安呐，惶恐啊，抵触啊，大家看看你身边的同事。

想一想你工作中的职场都这个道理吧，公司一旦有了一些调整，哎这下面风言风语啊就全都出来了，对不对，什么嘲讽啊，看热闹啊，隔岸观火呀，都希望啊挑挑这个事的人，主导这个事情的人啊，看等着看人笑话吧。

唉都希望他把这个活干砸了，然后呢给他一大哄，就这道理啊，就是因就是因为人有这么多的阴暗面，所以呢面对着这种变革，那作为这个项目的领导者，我们也要做好心理准备，想办法想办法降低大家对项目的这种抵触情绪。

他提着根儿不就是干型管理吗，识别干系人人分369等，然后分析他们的权利作用，影响力排排序，再规划干系人参与，那我们要找到这些抵触我们的人，反对我们的人，对不对，然后管理一下干行参与啊，根据我们的策略。

持续的了解大家的需求啊，大家的期望啊，解决问题呀，处理冲突啊，让大家尽量的尽量的，尽量的把这种负面的周期给它最小化，从而呢渐渐的逐渐的逐渐的经历过渡期，接接受这个变革，好，这12个原则。

听完了之后发现没什么新的东西啊，所以这段文字呢后面大家复习的时候，复习的时候看一遍就可以了，它没有逻辑，不要硬背逻辑啊，哪有什么逻辑啊，就是告诉你一些原则对吧，就晚上聚餐吃好喝好玩好有，你说有逻辑吗。

没有逻辑没有逻辑啊，吃好喝好玩好，注意安全，注意安全啊，别超支别超支啊，马上五一了，嗯没逻辑没逻辑，不要硬句去梳理逻辑啊，这东西梳理完逻辑也没用，没用啊，就是告诉你一些原则，什么叫原则大方向呗。

好这就是关于这12个原则，所以相当于复习对吧，没有新的东西啊，那再往下说，这个职业道德四个单词听过吧，责任尊重公正，诚实告诉我们，作为出色的卓卓卓越的领导者，作为项目经理第一。

我们有责任有义务积极主动完成项目中，解决项目中的各种各样的问题，迎接各种各样的挑战，人挡杀人，佛挡杀佛，那主要的是解决什么东西呢，四大恶人呢变更问题，风险冲突，对不对啊，然后呢主动主动主动，不要有问题。

装作看不见，对不对，不要有冲突，装作看不见，不要不要没有风险意识，对不要不要遇到问题就逃避，不要遇到变更就觉得很头疼，要想考虑这么多因素，不管了，随便了诶，那尊重呢就是众生平等，对事不对人。

每个人都有每个人的价值，每个人都有每个人的作用，呃我们认可一可尊重一大家的知识经验，诀窍技巧，所以呢希望全员参与到项目的计划的制定之中，给我们提出合理化的建议和见解，以此类推了吧，然后公平不解释了。

诚实不解释了，纯粹的字面意思啊，这四个东西还是考点，但是呢考试的时候大家道德水准应该都不错了，到模考你多做做题，然后课上的题也做过几道题了吧，品一品品一品，道德水准最高，天花板是什么。

是什么意思就可以了啊，好再往下说，这12个原则，一个一个带着大家快速过一遍，它的结构都是一样的，所以呀我们这个先说一说这个原则是什么玩意，然后呢大概细化一下，说我们有什么职责，什么正直关心可信合规。

你说这些单词需要解释吗，我是个正直的人对吧，看到一些看到一些不好的事情，我就会我就会指出我的，指出他们的缺陷，差距和不足就不念了啊，好就找新的知识点就就这么学了，讲过的内容大大面上给大家回顾。

回顾回顾小细节，咱就不解释了，都讲过了，好管家事不解释了，什么道德观，什么战略，什么材料，什么内容，干系人原则诚信，这解释吗，关心我们关心员工的成长，关心员工的发展，因为啊每个人的能力啊，水平啊不行啊。

不不一样啊，新员工我们该帮助的帮助该指导的指导，因为他啥也不懂，对不以此类推，关心一切哎，然后可信，这都不念了吧，合规合规，这是法律法规，这不不解释了吧，好在这就是管家式服务，就讲完了。

就这些东西车轱辘话来回说话，营造协作的团队环境，领导协协作的项目环境，说下什么本地什么本地文化就是黑化呗，对不对，不同人群，不同团队，他有不同的文化，我们要想办法想办法消除这种文化差异。

让大家让大家士气达到最高，尽量的尽量的帮助大家克度过这段磨合期，减少冲突，让大家学会相互信任，相互理解，相互包容，团结友爱，众志成城好，这就是那段那段东西啊，这个单词，这个单词是新的单词。

但旧的知识点看看这是什么东西啊，团队共识是一套行为限制和工作规范，由团队制定，并通过个人和团队的承诺来他什么形成合作，确保遵守什么，不会不念了吧，哎所以大家后面复习的时候就找到这个技巧啊。

就找到这个技巧，就是蹦出来一些新的单词，旧酒装新瓶，然后呢咱标一标标一标，稍稍要考试的时候，看到这个术语能够反应过来他是个什么东西，就是团队章程，基本规则，还有嘉伟同学说的工作协议，对不对，工作协议。

这是这不是咱达成的共识吗，对不对，马上过五一了，我我跟我媳妇儿达成了工作协议，我负责扫地，她负责擦桌子，我负责擦玻璃，这不是工作协议吗，这不是行为准则吗，对不对，以此类推啊，好对不到。

前两天群里面那道题叫什么来着，我记不住啊，说咱约定好了，约定好了，什么什么什么虚故故事，故事达到什么条件，就认为是door共识达到什么条件，就认为是DOD整那些东西吧，这不是大家达成的共识吗。

共识不就是协议吗，好所以它很多很多相似的词，看他眼熟就够了啊，那再往下组织结构，这不解释了吧，看到他想到什么层级型矩阵型文本型，嘿不念了啊，过程更不解释了，然后职权担责职责，这需要解释吗，没什么啊。

确保每一行只有一个A，那个A是什么呢，Accountable，背锅背锅侠，任何一个事情只有一个A，只有一个A，只有一个AB面，三个和尚没水喝，任何一个层级只有一个一把手哎，就这道理啊。

这是重要的重要的考点，其他的有几个咱不知道，随便了咳好，后面全都是讲过的知识点，说什么职责啊，共同这你看这种东西需要解释么，共同负责，这是我们是一条线上的蚂蚱，大家都上了贼船了，谁也跑不了，对不对。

所以呢我们是朝着一个目标，大家一起努力，一起加油吧，对不对，不要不要相互相互一一，有问题就解决，提出问题的人，我们解决问题对事不对人，对不对，消除我们这种主观的主观的偏见，不要一想遇到问题就说张三。

你神经病，李四宁怎么这么笨呐，这话这话都不要说，对不对，就事论事呗，好没啥解释的啊，复习的时候看一遍就可以，那3。3有效的干性参与，这还不抢了吧，识别规划，干洗人可能有同学。

有同学可能课听完课印象还不太深呢，再说一遍吧，干系人就是相关方，他俩是一个意思，一个意思一个意思，英文都是stakeholder，就是不同版本用词翻译成中文用词不同，仅此而已，以前还叫利害关系者。

因为敏捷的题啊，有的题是港澳台地区翻译出来的啊，有时候可能还会看到这个词啊，利益干系，利益相关者，利益攸关者，以此类推吧，回音我也不知道啊，我这儿没有回音呐，可能是家徒四壁吧，好换个设备试一试。

那这不解释了啊，这都不解释了，都见过了成果，文化收益实现，这都见过了，不念了，好，下班了下班了啊，什么规划干型，啥识别干型，规划干型参与那3。4聚焦于价值，你只要看到目录，大概能猜到这一章在说啥。

这一小节在说啥，其实文字就都可以不看了，好价值，什么什么收益，什么创造价值，预期效益不是为了名，就是为了利，写错字了啊，听就行了，不是为了名，就是为了利，有形价值，无形价值不就在说这些东西吗。

好所以价值什么什么成果，许多项目都基于商业论证，然后呢什么启动项目需求评估，商业论证，效益计划的制定，项目结束以后不一定赚钱的，可能还需要运营一段时间啊，所以呢我们要把这个什么时间赚钱。

就是效益管理计划写清楚啊，还然后呢作为项目的项目经理啊，我们还要了解那些财务知识啊，对不对，那些相关的术语，回收期呀，回报率啊，效益成本比呀，净现值啊，知道他们是什么东西好，这段文字其实就是那些东西啊。

商业需要就是我们那个需求评估啊，人家要啥，对不对，为什么为什么为什么要做这个项目，他的动机，他的目的是啥，然后什么项目理由，那人家要啥，我们怎为什么要做这个事呢，能给我们企业带来什么价值呢，以此类推。

这都是看看看就可以了，都反复讲了，好不念了啊，说什么3。5评估识别评估响应系统，交互刚才也说了吧，牵一发动全身呐，好，所以项目是由多个相互依赖，相互活动力组成的一个系统，因为我们有范围。

进度成本质量资源沟通风险，采购干系人管理工作，还有启动规划执行监控收尾，而敏捷里面呢大需求池，小需求池成果，还有那么多事件对，还有什么各种什么规划会，嘿就是他们组成了一个系统。

那我们要了解这些东西到底是如何交互的，它们之间千丝万缕的管理关系，然后呢系统还会不断变化，为什么呢，因为我们的外部环境可能也会随随时发生变化，对多变环境下的项目到底怎么管，我们要有这个意识好。

不然后再往下就再说这些东西了，系统牵一发动全身，然后我们要考虑什么时序啊，内外部环境的变化呀，是不是要调整范围，进度成本质量资源呢，以此类推，后面文字没什么解释的了啊，说我们要对什么领域大局观。

什么同理心，这都想看就看，不想看，可以不看了，3。6呢，展现领导力行为，这需要讲吗，不需要讲，管理和领导不一样，管理是用权力命令对方去干活，兄弟们给我上领导力呢是带领大家，所以呢，我们要热情对，要主动。

有格局，大局观啥都懂好，所以项目的领导力有独特的要求，那我们需要什么什么不念了吧，优先什么就这些词啊，什么激励呀，热情啊，领导力风格呀，放任呐，交易呀，服务啊，改革呀，魅力呀。

总之综合运用这些领导力风格，让大家持续的持续的有动力，愿意跟着你往前冲，嘶好纯字不变了啊，太多了，全都是之前我们见过的东西，并且呢原则都是虚的，原则都是虚的啊，就像刚才同学说，听完没逻辑啊，就是虚的。

你看随便找几个所谓为项目寻求资源和支持，我们找发起任务，给我们提供完成项目所需要的资源资金，对不对，产品项目成果激励性愿景，不是给大家描述一个美好的蓝图，项目章程，写经书，产品愿景说明白。

让大家知道我们要做什么事，让团队聚焦于商定的目标，才目标不一不一致，咱对不对，目标不一致，劲儿不往一地使，这也不行啊，咱都是一条线上的蚂蚱呀，都是反复讲的这些东西啊，都是大道理原则。

就是大道理听一听就可以了，好然后后面文字全都不念了啊，3。7裁剪都可以不看了，因为裁剪，咱们前面上课的时候也说过这个东西呀，知道第一什么是裁剪，知道第二个为什么要裁剪就够了，到底怎么做裁剪呢。

这一定是具体情况具体分析，这不在咱考试的范畴范畴之内的好，所以看看什么是裁剪呢，就是量体裁衣，对症下药，对不对，对，我们的过程输入输出工件技术，会议事件什么的，做调整，做选择，因为独特性搞定好。

所以裁剪的定义什么什么过程方法，工件这全都不念了，那3。8也不讲，不用讲了吧，刚才回过了吧，规划质量管理，质量控制，质量指导与管理，项目工作确认范围，这五个圈一画出来就想到质量的五种水平。

对对最low的客户去发现，我们让客户来看看有没有问题，好一点的我们站好最后一班岗，做指控，再好一点的，我们关注适中，质保过程改进再好一点的，好的质量是规划和设计出来的，最后呢把它变成文化。

这样呢从而做到从而做到我们能够满足要求，适合使用质量的适应性好，今天好像有同学在群里面发过那道题啊，质量的适用性符合要求，适合使用就可以了，那后面这堆文字全都不念了，什么绩效一致性可靠性。

这都不需要去背的啊，都不用背的，就想到质量的五种水平，其实这个这这段内容就过去了，说什么提高成本，提高效率，这都不念了，369驾驭复杂性，就想到刚才那个场景分解分解天下大势，合久必分。

一分开就好好管理了，对不对，因为事和人都是复杂的东西，那看看这段文字啊，说复杂性是由于人人类行为，系统行为和模糊性而难以管理的，项目和管理特征，就是人不好管，复杂事情不好管，因为牵一发动全身。

所以复杂好咳，那再往下又开始说人类行为，人类行为是人的行为，举止态度和经验的相互作用，主要因素引入，巴拉拉巴拉巴拉巴拉说，不同时区不同语言不同文化，所以复杂，对不对，大家就认真观察一下你的工作群。

或者咱学习的微信群，对说吧，说难听点啊，这是什么人都有，这不就复杂吗，对因为大家的背景不同，不代表着说不好啊，好啊，因为大家背的背景不同，专业不同，三观不同，对不对，所以呢我们尊重大家。

希望大家能够表达出你的主张见解观点，建议意见，以此类推，这样呢能够对我们的其他的事情形成启发，对不对，好系统行为呢就是牵一发动全身，不解释了一大堆零件，那不确定性和模糊性风险，那张往这一塞，对不对。

这也复杂呀，嗯新冠出出现之前，我们不知道它是个什么东西，新冠刚出来的时候不知道他是个什么东西，这不是复杂吗，因为没有认知，对不对，导理梳梳理不明白，不知道这个东西怎么治疗，怎么防止它扩散得怎么。

怎么来降低对我们产生的影响，啥都不知道，那就需要探索，那就需要探索，这不就是敏捷吗，迭代增量，迭代增量，不断的去进行这种技术方案的探索，对怎么治疗啊，怎么防御呀，以此类推，好不念了啊，技术创新刚说过啊。

到底怎么治疗新冠呢，那不断的探索呗，好再往下优化风险应对，这是在说风险那一章的大道理了，威胁啊，不好的东西到威胁，好的东西到机会，不好的东西让它概率影响下去，好的东西让它概率会影响上来，那怎么搞呢。

所以我们才要识别，然后定性分析，定量分析，规划应对，实施应对，这段没有新的知识点，这就不念了，然后适应性和韧性这两个单词，之前教材里面没有，但是呢大概粗暴理解啊，一个是能力，一个是储备能力强。

适应性就好，对储备多，韧性就强，我100万的项目储备个100个亿，应急储备管理储备，我这战无不胜，知道这个意思啊，好所以适应性是指应对不断变化情形的能力，所以我们才要轻规划，对不对，重探索，轻文岗。

重实践，我们轻装上阵呐，对不，轻装上阵，敏捷呗，对那些过程啊，该精简的精简，该优化的优化这些文档资料，文山会汇海，该精简，该简洁的简洁，该该轻装上阵，轻装上阵，这样我们才能够更好的去适应变化。

不然花那么多的时间去做计划，做计划，计划定好了之后又变了，这不是代价高嘛，对不对，还不如啊少花点时间在规划，在文档上，多花点时间去探索，尽早的把这个东西做出来，从而获得客户的反馈，那在这种工作模式下。

如果如果能力不强，如果能力不强，很难敏捷呀，所以我们需要打造一个成熟的自组织的，跨职能的这样一个团队，最好呢大家都是什么IT派，破书字，最好都是通才，这样才能够更好的更好地适应变化。

所以从我们办事的方法和我们的人，如果这个能力能力都达到一定的水准，就可以更好的适应这种多变的环境，而韧性呢是指吸收冲击的能力，和或者是从挫折或失败中快速恢复的能力，其实就是储备对吧，储备越多，储备越多。

吸收冲击的能力不就越强吗，你就想你那个汽车汽车对吧，有的车一撞就散了，好我前面弄个100米的缓冲区，唉随便撞啊，没关系啊，撞不动啊，这不是储备了，就这意思啊，好这两个单词不太需要去背它啊。

那再往下就是说项目很少会按照最初的计划，我们会受到各种各样的影响，那我们要考虑啊，什么什么不念了吧，然后什么看看都讲过了吧，较短的反馈循环，持续学习和改进，然后跨宽泛技能破书的通才对。

然后呢定期检查改进，就PDC的那个A呗，只不过在敏捷里边，我们叫那个回顾会，Retro spective，多样化的项目团队获得广泛的经验，我们跨职能的跨职能团队呀，大家都有工作。

完成工作所需要的知识技能啊，开放和透明的规划，透明沟通云结束了吧，让大家及时的发现问题，然后小规模的原型阀，因为规模越小啊，规模越小啊，试错的代价越低啊，spec试一试，就这东西吧。

允许运用运用新的思考方式和工作方式的能力，咱不管那你们成熟了对不对，我们给你们提出我们合理化的建议和见解，然后指导辅导启发，就这以此类推啊，允许大家去探索，最后呢我们追求平稳的速度，不念了吧。

我们追求的是持续的稳定的输出好，这都是前面讲过的知识点啊，然后不没必要一个一个念了吧，什么开放式的对话，对事不对人，合作面对问题，解决问题，对不对，不要藏着掖着，具有宽泛的技能组合来跨职能。

跨职能团队对过去相同或类似工作中，或所获得学习成果的能力理解力，要不断的吃一堑长一智啊，以史为鉴呐，总结经验教训呢，复盘呢欲做多重潜大情景，并未多种可能的情况，做好准备的能力和意愿，这不是叔叔在说的。

是考虑周全，对不对，考虑周全，考虑周全好，将角色推进到最后责任时刻，这是一句新的话术啊，但其实呢大家都好理解，将决策推迟到最后，责任时刻变成人话是什么意思呢，比如说呀，打比方啊，我五一打算出去玩。

然后呢今天哇今天今天29号啊，明天退票的话，明天退票的话啊，就收退票费了，明天退票就收退票费了，那我现在还没想好到底去不去呢，但是呢我已经把票买了，我已经把票买了，嘿那什么时候什么时候我决策。

什么是最晚最晚最晚什么时候就要做决策了呢，不就是今天晚上吗，到了明天就有损失了吧，嘿29号啊，28号啊，27号啊，到底去不去，我还没想好呢对吧，这种多变的环境下，我也不知道27号这么早做决策。

28号做决策也行，29号做决策也行，那我就推到29，不然呢明天就开始收费了，嘿佳伟同学理解能力超赞吧，寒假作业不到最后一天，不写到最后一天赶紧写啊，明天明天明天再没写完，老师该批评了，只有这个东西啊。

那什么情况下要考虑这个啊，什么情况下，刚才说了吧，变化多敏捷呀，在这种变化多的环境下，我们要考虑这种决策方法，在变化多的环境下，我们要考虑这种决策方法，如果没有变数，没有变数。

那就不需要这么这么费劲了吧，记住啊，就像刚才那个退票，哎呀，张三去张三去我就去，但是呢张三他现在态度不明确，他没说去，也没说不去，那你说我这个票到底退不退呢，27号可以不退，28号可以不退，29号诶。

明天要收钱了，那我这是最晚最晚最晚需要做决策的时间点，因为形式不明朗，对不对，因为形式并不不明朗，好过了，明天过了，今天明天再退票就有损失了，那我今天高低要做决策了，就这道理吧。

咳和拖延症听起来异曲同工啊，但不是一回事，拖延症提醒我们呢，不要拖，不要拖，赶早不赶晚，赶早不赶晚啊，那是明确的工作呀，但是不确定的工作，你要做决策的时候怎么办呢，哎就往后拖。

直到最后会产生损失之前就这道理啊，他就是敏捷环境之中，敏捷环境之中干这个事的，哎连不通同学帮大家总结了，其实就是留有余地，对不对，直到损失之前再做决策就可以了，好管理层支持什么平稳，这没啥可说的了啊。

那再往下说预预期的成果，而非交付，能够促进解决解决方案，什么替代方案比原原始定义替代方案不减了吧，咋还打，就是方法总比问题多，方法总比困难多，我们要不要把鸡蛋放到一个篮子里，备选方案分析呀。

时时刻刻提醒我们，解决问题的方法，千千万对，不要不要做，不要钻牛角尖好，这都没啥可念的了，最后什么计划意外什么什么，这不是增增加优势，希望不念了吧，看看就可以了啊，3。12呢，刚才那个道理一讲一讲完。

这段文字也是看一遍就完事了，是说变格变格大家不喜欢，所以有挑战，就中间这句话说促成变革可能具有挑战性，因为并非所有干系人都接受变革对吧，就像大家你最最最耳熟能详的场景，就是拆迁这种事情。

有的人就抵触对位，因为大家都都都关注个人利益啊，好后面这个这句话需要解释吗，在短时间内尝试进行过多变革，可能会导致变革疲劳或者是受到抵制，关键词就在多吧，一下改的太多也不行，以下改的太多也不行对吧。

你们企业比如什么绩效改革呀，然后咱再改改企业流程，再把部门给调一调，优化组织架构，然后呢再把这个什么考勤制度啊，都给改一改哇，这就疯了，这就疯了啊，逆天了，所以呢尝试什么呢，从少到多吧，哎小步快跑啊。

这不是敏捷吗，他思路是一样的啊，从少到多慢慢改呀，小刀不快，慢慢剌呀，温水煮青蛙呀，让大家不知不觉中嘿，咳看到变革带来的成果，再再去全面推广，以此类推了吧，好没啥可念的啊。

所以这段文字啊知道这个中心思想OK了，变革管理和项目的变更管理不一样，变更管理是对企业层面来说的，变更呢是我项目内部改范围，改进度这种东西啊，好后面文字后面这段文字全都不念了啊，复习的时候看一遍，从3。

1到3。12，大家复习的时候看一遍，看看这些单词，这些术语都认识不认识，再复盘一下，这些道理都讲一讲过就够了，记不住，一点影响都没有，说老师啊，有没有必要把3。1到3。12，全都给他背下来。

有哪些12个原则不用背，那老师啊，需不需要像你刚才那样，把这3。13。22看着目录叨叨叨叨叨叨，说一大堆东西啊，不需要不需要哈，这对大家来说有挑战太多了太多了啊，能看懂就可以。

能看懂这些文字在说什么事就够了，不要背的啊，这就是12个原则搞定。

那接下来各位同学搞定原则。

搞定原则，这就是项目管理标准，pm播客第七版的上半部分，上半部分是项目管理标准，所以呢既然作为标准化的东西，读完了之后，观后感是什么呢，假大空标准一定是假大空的，他没办法落地，对不对。

没办法写太细的东西，一旦写太细呀，就写片面了，一旦写成了片面的东西，它怎么可能是标准呢，对不对，就这道理啊，所以前半段内容呢就是知道大方向，知道大方向，那接下来下半部分。

下半场啊就是项目管理知识体系指南，第七版的第二部分，第七版的第二部分啊，看导言先不念啊，绩效玉就是刚才说过的八个技巧玉，一会你看看名字都知都都见过，第三部分裁剪，其实咱就不讲了，刚才说知道什么是裁剪。

为什么裁剪就够了，它信息量最大的就在第四章模型方法，弓箭方法是什么呢，弓箭是什么呢，方法就是我们的一些工具基础弓箭是什么呢，输出输入输出模型是什么呢，咱至少现在应该能记牢牢记住一个模型。

塔克曼模型不就是规律嘛，对不对好，所以第四章模型，这里边有一些新的知识点，方法和空间里面加了一点点新的知识点，后边大家复习的时候啊，以第四章第四章为重点，因为它里边多了一些新的东西。

然后像巴克基教育要不要记呢，它里边的文字要不要记呢，一会你看给一会给大家揭秘，听一遍其实就够了，好那咱休息一下，现在20。33，咱休息8分钟，休息到20。41。

2024年最新版PMP考试第七版零基础一次通过项目管理认证 - P6：1.1.5 裁剪 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

那1。51。521。5，裁剪这东西基本上不考，我们就主要掌握中心思想，第一什么是裁剪，第二为什么要裁剪，就掌握到这个概念，这个逻辑就够了，第一什么是裁剪，裁剪就是量体裁衣，对症下药，量体裁衣，对症下药。

我们有这么多的方法，这么多的知识在工作中都能用得上吗，不一定，所以呢要做选择，对不对，这是你什么叫踩点，你家里柴米油盐酱醋茶，然后有黄瓜西红柿鸡蛋这些东西啊，每天吃饭全都把这些东西都用一遍吗。

不对对不对，具体情况具体分析，这不做选择吗，就是裁剪，昨天炒鸡蛋西红柿放了两勺盐，大家反应太咸了，今天炒鸡蛋西红柿只放一勺盐，这仍然是裁剪，这是不断的改进，我们的过程，不断去分析。

我们需要用哪些知识去把医生本领对吧，完成任务，实现目标，得到我们期望的结果，做选择的这个过程就叫裁剪，量体裁衣，那我们有生命周期，有阶段，有过程组，有管理过程，有输入工具，技术输出，对不对。

有这么多东西，我们要选择选择哪，哪些东西适用于我项目，这就叫裁剪，第二呢，为什么裁剪呢，就是因为每个项目有每个项目的独特性，每个项目有每个项目的独特性，昨天特别饿，炒鸡蛋，西红柿放了两个鸡蛋。

今天的比较穷，没钱了，少放点放一个鸡蛋，后天呢后天呢又不太饿，不太饿啊，少放点西红柿，少放点鸡蛋大，后天呢又特别渴，多放点水，多弄点汤，以此类推，考虑到每个项目的独特性。

所以呢我们才需要更需要去慎重思考，去思考怎么量体裁衣，怎么对症下药，想办法提高项目成功的可能性，这就是什么是裁剪，为什么裁剪。

只要这两段话听完了1。5，大家后面复习的时候，其实是可以不看了好那接下来带着大家过一遍，可以不看了啊。

听一遍就完事了，所以呀我们通常将项目管理方法论应用于工作，方法论，是由于我们什么什么专业人员采用的实践技术，程序规则组成的体系，那根据这个定义，本指南不是方法论，什么叫方法论呢。

就是你根据你公司的情况定的这些标准制度，规范程序政策，那项目管理，咱们现在学的不是一个标准化的东西，对不对，它要根据你企业的情况，根据你行业的情况，根据你各项目的情况去选择合适的方法，就这个中心思想啊。

好知道这个意思，后面就全都不念了，我们要什么良好时间，然后具体情况具体分析。

选择合适的方法，输入输出工具技术，就这么一句话告诉我们什么是裁剪，我们应该选择恰当的项目管理过程，输入工具，技术输出生命周期阶段划分来管理项目，那这个选择活动就是叫裁剪。

就大概知道这个概念是啥就够了。

好了后面这段文字也不考，大家基本上都给大家反复讲过。

咱也不念了，不浪费时间了啊，习题做完还有别的题吗，有有有多的是好，接下来看看裁剪知识点掌握。

掌握到什么什么什么程度啊，好54321，大家现在现在思路应该OK了啊，说项目管理知识体系，是一部公认的项目管理标准，规定了项目管理的方法过程和做法，从而可以怎么样呢，A成为可以共享和反复使用的规则。

实现项目管理中的最佳秩序，这是对的吧，它可不可以共享呢，可以对不对，他能不能反复使用呢，可以啊，能不能帮助我们实现项目中的最佳秩序呢，这里良好实践的可以啊，所以A是对的。

B选项说成为具有强制性的项目管理规范，这过分了吧，对不对，所以它排除掉，这不是一个强制性的强制性的标准，那我们要裁剪的，我们要量量体裁衣，C选项说可以不加修改地，运用于任何行业的项目管理，那也不对吧。

不能不修改啊，不能不能招本宣科呀，需要裁剪，所以BC都是在说裁剪，那就把它排除掉了，D选项说成为对项目管理知识体系的完整描述，这话说的太大了，如果是完整完整描述啊，完整描述真要完整描述的话。

这本教材可以等身高了，可以跟你身高差不多了，所以他不是，他是把适用于当前这个时代，当前这个时代大家工作中经常用的知识抄过来，变成我们的教材，所以呢D选项不对好。

所以最合适的选项就是A，再看看这道题选啥呢，准备了啊，54321这道题，这道题第一次做，经常做呀，先搞清楚啊，我们这个约束是什么呢，什么叫约束，什么叫约束的强制性要求，就这这这个意思吧。

公司规定必须九点钟九点钟到公司上班，诶，这就是约束啊，那我们如果迟到了，如果迟到了，只会受到惩罚，对不对，好，那说一个干系人，我们在运作一个数据中心安装项目，他发现干系人很恼火，因为超出了预算。

这是违反了什么约束呢，这好理解哈，说你要你要帮我买瓶买，中午帮我买个盖饭，买个盖饭不要超过十块钱，结果你买回来要20块钱，这不超预算了吗，这就违反了成本约束，所以呢D肯定不是答案。

那原因是人员费用高于原先的计划，另外项目结束时，服务器未能提供干吸人所需的空间，未能提供干系人所需要的空间，这违反了什么约束呢，那肯定是资源这行很容易判断啊，他是不是也是质量约束，是不是也是质量约束。

想这个道理，你随便换场景去理解这个玩意儿对吧，我说你买一瓶买一瓶买一瓶82年的拉菲，它里边应该是一，我也不知道多少啊，600ml，结果一打开瓶塞啊，发现里面只有10ml啊，少这么多呀，这质量不过关呐。

诶它是质量吧，所以它既是资源需求，也是质量需求。

即使即使资源需求，空间为什么是资源呢，空间为什么是资源物资啊，你打车需要五个座位，这是不是资源需求，对不对，你开会说我们这个会议室啊，需要需要能坐100人，这是不是资源需求，这是不是是不是资源需求。

是啊，所以它既是质量也是资源，你买手机，我说我需要一个128G的。

这不是资源需求吗，结果拿到手机啊，发现可以使用的空间，可以使用的空间只有十个G，你会怎么说呢，质量不合规不合格呀，所以未能提供所需的空间，又违反了质量，质量约束，又违反了资源约束。

那么为什么为以下哪个约束。

不受这个问题的影响，他没有提到说迟到了，没有提到说迟到了吧，好所以呢答案是C，判断判断去分析一下就可以了，现在没现在现在现在没没超时，对不对，题目通过题目，题目通过题目没有判断说现在项目延期了。

判断不出来，对不对，结果不是要花更多的时间去返去返工吧，但是现在还没返工呢，对不对，现在还没有违反时间约束，另外你也判断不出来以后，就真的会违反时间约束，对不对好，所以答案是C，慢慢绕了一下啊。

嗯这道题呢再看看，资源需求经常跟质量有关的，通常，通常，这道题继续弯弯绕，哎贝特尔同学已经找到答题的答题的思路了，千万不要多想，一多想就容易想歪了，好这道题大家第一次做的时候通常会纠结啊，正常啊。

54321买定离手，说项目开始时的时候，我们得到一个日程安排，其中给出了每个人的度假计划，他发现由于这个软件会交付给质量评价小组，如果恰好恰好在质量评价小组成员假期重叠时，提交软件。

就很可能存在质量问题，因为就这两个字超重要，因为在软件投入生产阶段之前，没有人对软件做测试，导致问题根本的原因就是因为没有资源，人和物在项目管理领域统称为资源，人呢就是指的我们的团队成员。

物资呢就是那些什么电脑啊，设备设施啊这些东西啊，对不对，大家上班需要需要办公桌，需要需要凳子，需要座椅，需要电脑，需要网络，需要卫生间，这都是物资，这都叫物资，那根本原因就是没有人。

根本原因就是没有人，所以呢是违反了资源约束，受到资源的限制，受到了资源的约束，嗯好，所以答案是C，其他选项都不对，根本原因，根本原因导致此问题的根本原因就是因为没人，前面其实都是烟雾弹，都是干扰因素。

不多想不多想啊，越想越纠结。

2024年最新版PMP考试第七版零基础一次通过项目管理认证 - P70：模拟考试（1-90） - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

嗯。

说几句废话。心情好吗？Okay。模拟考试爽吗？诶咋。或现学现用啊。第一部分同第一部分接受大家共心的问题啊。呃，第一部分同学呢应该就是没做完。老师啊，题太多了，太长了，读题太慢了。

没做完主要问问题是什么呢？知识点不熟，你阅读的速度，阅读的效率，阅读的质量有问题啊，阅读能力有障碍。那阅读能力阅读能能力怎么提高呢？术语越熟悉，概念越熟悉，阅读的速度就会越快。概念越熟读起来就会越快。

咱现在第一阶段主要的工作是先把题读明白，很多人现在有这方面有困扰啊。所以呢没有好的办法呀，就是多看教材，多看教材，看那个不说人话的书。然后训练我们的阅读能力，不断的不断的看教材。哎。

这句话老师说的什么意思，当当时老师讲的啥意思？课上教材里面这些字儿什么意思？以此类推，去做这方面的训练。然后第二个呢，有的同学会纠结呀，说到底选这个选那个不知道选哪个呀，是要关注时间，关注进度。

活学活用啊，你不会画一个燃镜度吗？咱考试时间是230分钟，180道题，大部分同学可能需要20到30分钟去读卡。然后呢，真正有效的答题时间就是200分钟，180道题，平均下来一分钟一道题画一个然镜图。

每一个小时过去应该完成50道题左右。哎，或者45道题左右，画一个然进图啊，时时刻刻跟踪自己的实际实际的进度啊，如果发现实际进度在计划的右边就说明可能没有办法做完。

如果实际进度在计划的左边就说明可能能做完了，以此类推，这是第一个啊，要关注我们答题的进展，关注我们答题的速度，避免避免做不完，导致成绩最后不理想，这就不划算了。实在太纠结的，实在太纠结大。

考场会提供草稿纸啊，标语表不要不太难的题啊，太长的题啊，太复杂的题啊，是给的跳过去，对不对？抓大放小，不要求大家百分之百，把所有的题都做对。你80%已经非常非常非常优秀了，基本上就相当于满分了。

这是第一个问题啊。第二个问题啊，就是关于考试的时候到底怎么涂卡，咱学完了知识点都给它用起来呀。有的同学呢是习惯啊，老师啊，我把所有的题都给他做完，然后再去涂那个破答题卡。知道什么呢？这叫一次交付。

这种一次交付有啥呢？一次交付一次交付传统的预测型项目啊，一次交付有风险的对不对？好，那有的同学说老师啊，我每做一道题就涂一下卡，这叫什么呢？太烦了吧太频繁了吧，你大量的时间都在任务切换上去了。

这也是一种浪费啊。所以保持一个稳定的节奏，图卡就可以了。说二十道题什么三十道题，4十道题，自己喜欢怎么怎么喜欢怎么来啊，保持一个稳定的节奏，一定要注意啊，千万千万不要把时间浪费在涂卡上。

尤其是前两个小时，趁着咱精力旺盛，先去答题，尽快的尽快的趁着旺盛精力旺盛的时候，先拿那些简单的题啊。这两个方法可以帮助大家实习有效的提高一些速度。好，这种看书看书看书，然后读涂卡有技巧。

然后大家现在考完试啊，看到自己的分数啊，基本上就这么三档啊。Okay。基本上就是这么三打，小于100分的同学，这就。没什么好的技巧了，勤能捕拙，这说明知识点掌握的相当相当不太熟啊，这没好的办法啊。

再去回顾课程，该听课听课，该看书看书，回顾课程也不要求你把所有的东西都给他回顾啊，看看哪儿知识点学的比较薄弱，对吧？十大知识领域啊敏捷啊，缺哪补哪儿倍速听1。5倍速二倍速都可以啊。

回顾课程看书巩固巩固知基本的概念，然后像100到120分左右的同学呢？就说明啊有些题要去反思了。这些题为什么错呢？错的原因是什么呢？大概对这个原因做做统计啊，基础表，知方图怕里图用起来。

看看自己主要错误的原因在哪，是概念不熟啊，还是当时考试懵了，还是说还是说什么什么原因，找到自己导致问题的主要原因，对症下药，然后想办法把这个分数再往上提一提。大于100分的同学啊，也不要飘，不要飘啊。

也要去反思，要去复盘，对吧？圆认知啊，看看自己当时做题是不是蒙对的。蒙对了多少道题呢？对对？跟着老师的讲解看看啊，如果蒙对的题太多了，这也能说明问题啊。总之大家一定要一定要遇到问题，分析原因定制定方案。

选择方案、执行方案，跟踪效果，把这个学的东西都给它用起来。遇到问题，把做题慢的同学，你的知识点或者是略读能力可能遇到问题。哎，这通常是主要原因，那就看书训练阅读能力、看书、巩固知识点。然后呢。

这些错题也要去对原因归归类啊，是概念不熟悉，还是当时考试懵了还是什么原因，总之找主要原因。哎，这是给大家先说几句废话，交代交代后面三面怎么去复盘，怎么去反思这个事情，课欠太多了，才看到质量啊。

180108，后面能来得及啊，来得及啊，欠的债都还吧。

好，那不不废话了啊。咱就开始讲知识点了。然后考试的时候可不可以休息呢？可以啊，心慌出去洗把脸，溜达溜达，可以的啊，一个考场同一时间好像只能出去一个人。是允许允许出去放松放松的啊，最后考试考的就是心态。

大家看那什么奥运会啊、世界杯啊，不就比心态嘛，对不对？大家平常实力可能有的人发挥不出来，有的人能够超水平发挥。哎，咱求稳，咱求稳，不要求大家都超水平发挥，但至少呢把你正常的实力展现出来，对不对？

不要因为紧张啊、不安啊、焦虑啊、惶恐啊，因为这种的因素导致你做题的时候。就双眼被蒙蔽了。好，搞定了啊。那接下来咱开始讲题了，讲题的时候，大大家看PPT其实就可以了。看看解题的思路是什么。

一堂前一前阶段精讲课。还有什么那个每日练习呀，这种课程啊，都是帮助大家不断的不断的熟悉概念，打好基础。那接下来到了模拟考试综合练习这个阶段呢，主要是帮助大家去梳理这个解题的思路，这很重要了。

那大家在听课的过程中说老师啊，这个概念我不知道，哎，找个地方记一记，找个地方记一记课后呢缺啥补查。好，然后看第一道题啊。说您正在管理一个复杂的高度变化的项目。尽管该项目没有最完成的最后期验。

但人们呢普遍预计这个项目在9到12个月完成。团队目前正在努力合作，以加快全面解。以下哪一项行动可能有助于解决问题并促进合作？哎，说变化多的项目，然后说给了个工期，说现在我们玩了命的往前干活怎么办呢？

A限制正在进行的工作。B通过增加正在进行的工作来赶工。C增加团队规模，并缩短交代交付迭代。D采用传统的项目管理方法商来D就干了。复杂的多变的环境下，传统的项目管理方法不一定实用，对不对？

那一看就是敏捷啊，敏捷怎么办呢？说我们要全加快全面解决问题，什么可以帮助我们解决问题，促进合作。C后半句是对的，因为我们希望迭代周期短，迭代周期越短，在这种多变的环境下，我们试错的成本就越低。

但前半句没道理吧，为什么要增加团队的规模呢？还，莫名其妙，对不对？根据题目现有的线索，没有办法得出这个结论啊，题目又没说人少，对不对？题目说人少，咱得考虑增加资源的。那B选项说。

通过增加正在进行的工作来进行赶工。在这种多变的环境下干的活越多可能。错的也多，所以我们一定要考虑用最小的代涨去做是趋试错呀。所以迭代周期要短。并且呢我们从大需求时搬小小需求时，从产品代办到迭代代办。

搬需求也宁缺毋滥的。我们求速度也求的是稳定的速度啊，不追求快呀，不追求多呀，多不一定是好事，快不一定是好事。所以呢最后相对来说比较合适的就是A了。在这种多变的环境下，我们要限制正在进行的工作。

我们不求大而全，我们追求。小而美小而精。我们要打造出一个可以使用的产品服务或成果，然然后给客户进行演示，让客户来进行体验，从而获得客户的反馈，这样可以有效的避免在错误的道路上越走越远。好。

所以建议的答案就是A。建议的答案就是A。怎么解决问题啊？没有一个选项是解决问题的，对不对？他就告诉你思路怎么解决这个项目的问题，项目的状况。Okay。所以阅读把题读明白之后呢，大部分的题考试的时候啊。

大部分的题都是排除法。都是排除法。根据我们掌握的知识点去看看这些选项到底对不对。咱就是项目经理，咱就是这个项目的皇帝。现在呢你一大堆下面四个大臣给你提建议，你就想一想啊，总有***民想害朕。总有***民想害症。

这B选项这***民呢为什么多变的环境下要增加工作呢？干的越多，做的越多呀。为什么多变的环境下要增加团队规模啊，师出无名，对不对？师出无名，古代打仗不得师出有名嘛。咱现在师出无名啊，题目里面没有这样的线索呀。

那D这个大臣更坏呀，告诉我们用传统的项目管理方法，哎，这不行啊不行啊，多变的环境下，传统的话像传统的方法，这个规划过程啊太重了太重了太重了，他就这是多变的环境下不适用啊。

所以呢最后只有A了WIP限制正在进行的工作。我们那个看板还有印象吗？这任务啊开发呀测试啊，每列都有WIP啊，我们从迭代代办，从产品代办事项，往迭代代办事项搬需求的时候，也有带制品限制啊，对不对？

是根据团队的交付能力，限制团队正在开展的工作，能干多少干多少不求多不求款但求稳但求精。所以各个角度看都是A。考试的时候大部分的都是这样的思路啊，都是这样的思路排除法。Yeah。Okay。好，再往下了。

第二题。第二题啊。嗯。C不是有助于解决问题吗？谁告诉你增加团队规模就有助于解决问题呢？这根本就不是题眼，所以有助于解决问题，促进合作。就是在这种项目环境下，你这项目到底怎么管？

它其实指的是生命周期、阶段划分开发方法，项目经理给出来的管理思路。刚才这段内容，如果题目有的同学，就说明敏捷课精讲课和敏捷的晚上那课你都没听啊。什么叫宁缺毋滥？什么叫。

什么叫根据团队的交付能力限制团队正在开展的工作。什么叫WIP。什么叫迭代周期要尽可能的短。什么叫打造出可以使用的产品服务或成果。你随便几个知识点一凑，怎么着都能选到A。嗯。

现实生态开展的工作不代表着说我们要砍范围，这是两回事吧，对不对？先做个鱼香肉丝，再做个宫爆鸡丁儿，不代表着说我这个菜就不做了。好，所以敏捷的课程，敏捷的知识点很简单，精讲课呢。

还有每晚上的冲刺课呢讲了好多遍了，这部分内容还是需要大家去听课的，听课的听课的。大家考试过程中啊，这是我们最大的天理了。人哪就是太。只能这么说了啊，自信。太自信了。对吧这交通规则在走闯红灯。

戴什么安全帽，逆行无所谓啊，无所谓啊，反正天天这么骑车，天天这么骑车也没撞，对不对？就是太自信了啊，不要自信不要自信。题目不灵活，这道题极其友好。这道题极其友好。好，再往下了。第二题说一个系统项目。

移动系一个系统开发项目已经接近尾声，这时候发现了之前没有识别到的一个风险，这可能会影响巴拉巴拉巴拉，下一步应该怎么做呢？这题超简单。A警告出资人潜在的成本范围或进度影响。B实施定性风险预析。

C通过开发风险应对计划来减轻风险。D建立全面措施。这题出问题吧。识别风险之后，下一步下一个管理过程就是定性风险分析，对找到的风险排排序分析到的什么概率啊、影响啊、数据质量啊，查询矩证，得到风险的优先级。

考虑其他风险特征，对优先级做调整，接下来采取规划风险应对。定性风险分析，我们要指定责任人，有风险责任人完成单一风险应对措施的规划。规划了完了之后呢，哎小智理宗之疫情坚定不移的想办法把它落实执行下去。

最后定期的监督，风险的应对措施好使不好使啊，风险状态有没有发生变化呀，就按照这个思路从前往后找。那如果增加一个E选项，记录到风险登记册敢不敢选？Yeah。加一个E选项，记录到风险登记册该不该选呢？

选益了吧。哎，题目在变，选项在变，答案就在变啊。喜欢刷题的朋友千万不要把题目的答案当做知识点当做真理去背啊，一定要去看教材对应的知识点到底是啥。那把它记录到风险登记册明显优先级比B高一下，对不对？

发现啥记录啥。好，那再加个F选项，这文字游戏啊，加一个F选项啊，我要查询一下风险登记册里有没有这个风险，敢不敢选呢？Yeah。说发现了个风险，看看风险登记册里有没有。可以选吗？Thank。可以吧。

可以吧，发现什么没识别，确认一下风险登记册里有没有可以吧，那底就是先选什么也是说没有，那就先确认一下有毛病吗？那就是写起来，没毛病吧。没毛病啊，确认一下有没有毛病。没有啊，核实确认了解情况。

了解情况没问没问题啊，可以选的。Oh。记住这个思路啊，确认确认确认。就是事前确认事后叫啥。审批这种东西大家实际工作中无处不在啊，了解就可以了吧。好，所以相对来说这道题目前来说。

最后的答案就是BA呢排除掉A通常什么情况下可以考虑A呢？Yeah。A通常什么情况下什么情况下可以找这样的选项呢？除非题目这么说了，超复杂了，说开展完定性风险分析，得到了这个风险的优先级。

说如果他是个高优先级风险，根据沟通管理计划的要求，说这个东西我们需要通知发起人。这种情况下才考虑去选的，对不对？所以通常啊说遇到问题，遇到风险，遇到变更，我们把把这个什么影响，通知谁，通知谁。

其实是不确定的。因为不知道这个东西的重要性紧急程度，不知道这个东西要不要通知其他人好，知道这个思路啊。所以牢牢记住啊风险风险风险。那以此类推了。如果我们现在项目中出现个问题，如果项目中出现个问题。

我可不可以查询一下，在风险登记策略。之前有没有把这个问题识别为风险？Yeah。Okay。我风险登记策略这么写，哎，明天的航班可能会被取消，这是个风险。结果现在收到航空公司的通知，彭老师，你的航班取消了。

出现问题了。哎，我看看风险登记策离有没有这个风险，之前规划的应对措施，之前的责任人都是这，有没有什么应急计划，谈会计划可以吧，不犯法啊。好，那如果风险登记策略没有考点右边。那应该怎么怎么思考这个问题呢？

怎么处理的呢？Yeah。发现问题记录问题。日这。就找问题解决那个思路了，发现问题先好进行不是烂笔条机的问题日致，然后分析导致问题的原因，然后制定。方案备选方案分析再于做选择，做决策。

备选方案分析、成本效益分析多标准决策分析，后面基本上不咋回口啊。通常遇到问题就高评考点，一个就是记录，一个就是分析原因。好，这是第二题。那再往下走了啊。第。三体。第三题很讨厌很讨厌。

我都不想看一个敏捷项目，总共有700个故事点，每个每个项目迭代都有三周的固定持续时间。在第四次迭代结束的时候，完成了76个，第四次迭代76个故事点。然后说第五次迭代的时候。

我们能够把速度提高到24个故事点。那假设团队将无法保持当前的速度，并恢复到第四次迭代结束的时候，并且没有新的故事点。那么问完成项目还需要多少周，就这么简单的写一写不就清楚了吗？第四次迭代完成了76个。

也就是说前四次的平均速度是19、第五次能够完成24个。所以呢第五次迭代以后，我们能够一共完成100个故事点，一共完成100个故事故事点还剩600个。还剩600个700减600，哎，不对。等我数学不好。

还剩600个故事点，那600除以19，我这题恶心。600除以19肯定是30多一点，30多一点，那就每次迭代乘以3周，所以最后算出来应该就是D了吧，约等于96周。嗯。啊，虽然知道咋算，但数学题太折磨了啊。

哎考试的时候能有足够的时间搞这个东西啊。考试的时候呢有草稿纸。会提供草稿纸的啊，考试的时候除了除了草稿纸，有没有计算器呢？有的。会提供计算器的。有的考场好像。Okay。好像都提供，现在都提供啊。

记不准的，有计算器。好，这道这就是这道题啊，基本上没事了啊嗯。那再说个答题小技巧啊，考试的时候啊，能不能在试卷上，现在像我一样这么写写画画，可以交。可以吗？可以在试卷上写写画画圈重点吗？可以的。

不犯法啊，不算作弊啊，不算作弊的，放心大胆的往上写写画画，但你肯定不能这么写啊。说，亲爱的潘长老师，如果你给我通过考试，我给你打打款111万美元，这肯定不行啊，正常的分析题目写写画画是OK的。好。

第四题。第四题是。现在还是笔试考试吗？是的，某公司被授予在一个危险地点开展项目。你就想啊什么中东地区员工面临着几项高等级风险，该公司需要获得帮助，以便就重大安全和健康因素对员工提供培训。

该项目目前正在进行，运用的是混合型方法，在多个地点进行几个开发迭代并行推进。过好多次啊，说有风险，然后要培训，还混合型，还分布式团队。然后什么迭代好，找选项，那怎么处理这个情况。

风险培训A为培训之目的分配并使用项目的部分应急储备。有道理吗？应急储备是用来应对。已知已知风险的吧，用来应对已知风险的那现在我们说面临风险，要要什么对重大安全和健康因素进行培训。

这培训这个事儿需不需要动用应急储备的？确定吗？Yeah。Yeah。不确定了吧。好，如果不确定画个小文号，那看B选项，仅雇佣认识到该地区存在危险的当地资源，仅面向当地社区提供雇佣机会，这肯定排除了吧。

这措施啊是各种可能性之一啊。C举行回顾会，并具有必要的培训预算更新风险登记册和资源管理计划。可以吗？可回顾会是干啥的？什么总结经验教训。然后呢，我们要培训培训，我该面对什么更新风险登记册。

培训又属于资源管理计划的内容吧。规划资源管理，我们要画那个什么组织架构，然后说那个分工。另外就是人员的培训呢配备呀、招聘啊、奖励呀、惩罚呀、辞退呀，到底把这些人怎么管写一写。所以C相对来说比A看起来。

更全面，咱就把A扔了。那再看D商定合同，并与当地主管机关建立合作关系，以便获得医疗和安全服务支持。这是不是可能应对风险的措施之一。所以相对来说比较合适的就是C了。H。回顾。不是后面才开的吗？

咱上课的时候说在迭代过程中可不可以回顾呢？在迭代过程中可不可以评审呢？可以吧，不犯法呀，只要有价值就可以啊，不浪费时间，对吧？不浪费人财物就可以啊。嗯。不要想各种细节啊，想太想细节，想想头疼想头疼。

越想越多，因为你想细节就会有成百上千上万种可能性。Okay。好，再往下了。D商定合同。D与当地机关为什么就直持定案做这个主呢？与当地主管机关当当地有什么主管机关吗？为什么要和当地主管机关建立合作关系呢？

万一当地主管机关都是坏人怎么办呢？太细了，这么具体的措施完全完全不知道条件的，不确定吧。Okay。嗯。好，再往下了。第五题。第五题说，项目质量保证部门最近对项目进行了质量检查，得到了一系列的发现和建议。

其中一套建议看起来非常关键，应该采纳。因为它能够包道。如果这条没有采纳的话，产品达不到要求，下一步应该怎么弄呢？做质检得到了发现和建议，这是什么呢？本质上来讲，它就是。变更。找选项了A召开一次团队会议。

看看应该有谁来负责这个问题。这选项很迷惑性啊。B重新制定这个问题的负责人C马上进行产品的返攻。D发布一项变更请求，及采取必要的纠正措施，就这个了吧。整体变更管理整体变更管理先有变更请求。

然后我们做正式的记录，记录到变更日志理。第三步才是综合的分析，综合的评估，对项目产生了影响。范围进度、成本质量资源、风险沟通采购干线到底都应该怎么改改一个方案也不行啊。

备选方案分析、成本消息分析、周办证局的分析都给他招呼上了。总之考虑周全。然后接下来就是审批。涉及到基准的CTB，不涉及到基准的，基本上也不考项目经理审批之后呢，拿到审批的结果，先更新相关的文档和资料。

最后呢通知干型落地执行。选A的同学啊，你自考啊。说我们这个变更啊，变更到底谁负责综合的分析变更对项目产生的影响，出方案是范围进度、成本、质量。资源。这时候才决定这个事儿归谁管。对吧谁做主啊。

RECI这个事谁负责，谁执行，咨询谁通知谁，以此类推了吧。所以现在还没到这一步呢，先有变更请求再说，所以相对来说比较合适的选项是D。Yeah。嗯。好。好，再往下第六题。第六题说你是项目经理。

你的部门经理来找你，要你帮他投标新的项目，你想保护你的公司免受金融风险，你的范围定义有限，最好选哪种合同呢？范围定义有限，范围不明确，用什么合同类型啊？嗯。成本补偿范围如果明确需求明确。

我们用固定总价理合同范围不明确，然后获取资源资源很清楚，我们就用供料合同找选项了。所以呢就是。D成本加固定费。能选的就是这个选项。好，子弹同学们啊，说成金融风险不是考虑通胀吗？哎，这个知识点你是对的啊。

你是对的，说采购周期长，物价可能不稳定，然后考虑到通胀这个因素或者是汇率这种因素啊，我们先经济价格调整。按照当时的价格去进行结算，成本补偿不就是按照当时的价格做结算吗？所以那是个迷惑选项啊。

昨天的成本是10块钱，就按10块钱报销，今天的成本是12块，就按12块报销。他已经包含了这个因素了。所以千万不要被那个什么金融风险给忽悠了啊。知道这个知识点是好的，但是考虑的还稍稍欠缺了一丢丢。好。

所以这道题各个角度看还是D。那接下来第。7体。第七题是说。某敏捷项目正处于第16个迭代中的8个迭带。上次迭代审查会议之后啊，团队成员收到安全部门的反馈，该反馈指出了项目必须遵守的法规。

那项目经理应该采取哪两种措施？这对项目来说，本质上讲的是啥呢？Okay。是点工对。在敏捷里面，我们获得的反馈，什么新的需求啊，对现有的功能做调整啊，缺陷补救啊、纠正措施啊，对吧？

预防措施啊、风险应对呀、问题解决呀，提出新的这些东西啊，要都是要完成的工作都是叫代办事项。都叫代办事项了，所有的代办事项就是就是变更。好，那找选下了。说A向安全部门询问相关法规的详细信息，可以吗？

了解情况吧，到底什么法呀，我们要遵循咨询，要遵循你们法规具体什么要求啊，了解情况。这个选项没毛病啊。B让产品负责人将需求纳入到纳入到产品未完效。发现这种东西放到产品代办事项有毛病吗？

没有C让团队成员分析纳入相关法规的影响。需要做吗？需要。D向相关方询问相关法规的优先级，哎，这肯定错了吧。现在最后把握答案，优先级谁定了，POPO定吧，哎，这让他去死了。

E让团队成员将需求纳入下一个迭代。Yeah。可以让他去死吗？可，这种下一个下一个通常不一定了吧，咱也不知道，不知道产品代办事项里都有什么东西啊。那下一次迭代肯定要干这个事儿吗？不确定哎，E排除掉。好。

ABC再来看看啊，A是说了解情况，B是说做记录。C是说分析评估排序。嗯。谈排去了，先闹啥呢？😊，不了解情况就评估，不记录就评估，好像A和B就在前面了吧。所以建议呢选A和B。Yeah。Yeah。

评估这个事儿评估这个事儿啊，着急嘛，其实。Yeah。不着急，为啥呢？我们那个细化会什么时候开呀？你是。精话会到底什么时候开呢？不确定对不对？他说持续开展持续开展，还记得那两个字吗？写写字写写的这么卡。

按需开展。按需开展按需开展，需要的时候再去细化它，再去精化他再去处理它。哎，所以现在不确定不确定吗？因为你不知道这个东西着急不着急，重要不重要，紧急重要紧急重要，还接那个埃森号尔决策举任了。重要的。

并且紧急的事情，我们需要马上处理重要的事情，但是不着急的事情，我们有计划的去处理，不重要，但是着急的事情我们可以委托授权，对不对？让别人干，最后呢又不重要，又不着急的事情，我们少做。哎。

所以现在我们没有办法判断这个东西的紧急情况，对不对？重要性，那就不确定马上就叫要开展精化会细化会这种东西吧。但最确定的是有了一个需求，有了一个玩意儿，有了一个变更，我们了解情况是可以的，发现啥机构啥。

这是可以的。所以相对来说比较合适的就是A和B。Okay。啊。好，这就是这道题，需要稍微理解一下这个解题的思路了啊。あ。有的同西还纠结这个字啊，说老师啊，我有权利要求产产品负责人嘛，那你选B。

C也C也不能这么说吧，选了B，那C这话也不能选。对不对？以此类推啊，所以这这这两个字这个字不是这道题带出来的对应的考点，它优先级比其他知识点要低。Yeah。好，接下来下一道题了啊。记住。

永远是找一个相对来说最合适的选项，仅此而已。永远是找一个相对来说最合适的选项。仅此而已，这个选项啊不代表着完美，不代表着1%万%的正确，不代表着真理，只是它就是比其他选项好。什么叫法规？

什么叫法规的详细信息？说我们这次采采购要符合政府采购法，你看看政府采购法这本书多厚呢，你不想了解详细信息吗？你需要遵循什么呀，对不对？根本就不弯弯绕啊，弯弯绕的题不太多，大部分题其实很简单。

觉得弯弯绕呢就是知识点掌握的不牢固，一定是这样的。哎呀，那个药品使用说明书，什么抗原那个药品使用说明书我根本看不懂啊，为什么呢？因为我无知，没有医学知识，所以看不懂，就这思路啊，概念越熟，判断起来越快。

就坚定坚定不移的去学去听去看就行了。坚持啊没有好的技巧了。现在。好，第八题。说你在准备一个综合项目计划，这题送分题吧。综合项目计划和一个什么时间表，项目进度表，把它提交给筹划指导委员会得到了批准。

有关各方接受的计划，现在是分发分发是什么意思呢？定位到哪个知识领域到沟通呗。发计划发计划发给谁呢？那就按沟通计划落实执行呗，沟通计划怎么写的，咱就发给谁。

所以沟通计划内容不熟悉的同学再去回去看看教材里边啊，里面都有你你好奇的东西都在里边了。周报怎么发，这会怎么开，时间、地点、人物事情、频率、节奏内容、格式、模板、语言、文字内容都在里边了。

严格的按照沟通计划去落实就行了。所以建议的答案是B是D是第四个在沟通计划中指明的人规划沟通、管理沟通、监督沟通管理沟通就是按照计划去落实执行。沟通计划怎么写的，咱就怎么发。如果还坚持选B的同学。

还坚持选B的同学啊，现在马上把你的银行卡账号和密码发出来。咱也是培训PMB这个项目的相关方，马上发马上发。不想发的同学就看看是不是沟通计划要写一写了，什么东西可以发，什么东西不能发发给谁。

以此类推去看去看去看啊，去看去看看沟通计划的内容。Okay。好，第九题。你正在管理一个敏捷团队，为组织开发一个高科技的小工具。此啊，该小工具将监督和报告业务的不同方面，并报告性能。

如果你想扮演仆人领导的角色，应该如何对团队冲突，这也是送分提拔。热情的服务员面对冲突怎么办呢？最好的就是合作没得问题，解决问题，对不对？然后其他情况，其他冲突看情况，该撤的撤，该缓的缓，该妥协妥协。

该拍板拍板，看情况，看情况，根据情况，选择合适的冲突解决方法。所以A成为一名公众的调节者。B将所有冲突上报给更高级别的管理层，一刀切这种选项通常有问题。一刀切这种选项通常有问题。

D制定结构化的冲突解决方法。冲突解决方法可以切构化吗？不可以，它只能是间机形式，只能是间机形式吧。因为回避缓和妥协强迫合作解决冲突，只用一种方法能搞定吗？不一定啊，想一想上课说的那个场景，对不对？

两个人吵架，该劝的劝，实在不行，折中，哎，总之想办法引导大家达成共识，弄出一个双方都开心都满意的解决方法，这不挺好嘛，实在不行啊，该拍板拍板啊，对不对？咱没权利管这个事呢，就就撤，他一定是非常灵活。

所以DC不对啊，D退出冲突，让团队解决冲突。团队的冲突，服务员就全部管吗？Okay。团队的成都服务员就全部管吗？一刀切了吧，该管要管那塔克曼娜亲。不成熟的时候，该管还要管呢，千万不要一刀切啊，对不对？

那种叫什么呢？鼓励对不对？允许这是可以选的。我们鼓励大家自己解决冲突，允许团队在自组织框架内解决冲突，对不对？对不对？能协助啊帮助啊你好歹得干点事做配合呀，对不对？不是真的让大家当甩手掌柜啊。

我们要关注团队的成长，关注团队的发展，打造一个成熟的自组织团队，那有的冲突一看就不成熟，怎么办呢？该管就管，所以比较合适的就是A了。甘肃人，我说啥了，甘肃人。我素人。好，所以这道题比较合适的就是A了啊。

如果说鼓励。股字不会写，哎，会写，鼓励允许团队成员自己解决冲突，可不可以选呢？可以高大上了吧。带出带出体现我们是什么呢？协助体现我们服务型领导的主要工作协助配合，那就可以选。但是D现在这话术明显不行。

如果D没有退出中都，那四个字，说让团队解决冲都可以选吗？这字好像也不热情。对不对？😊，让这个字也不热情吧，最好的永远是找一个相对来说最合适的选项啊，允许呀鼓励啊，这还可以选啊，说指导可不可以呢？

协助各位配合这都行啊。这显得我们还在积极主动，还有责任心，还在负责呀。Okay。好，国励和A的不会那么粗了，亲不会那么出了。再往下第十题。文字游戏非常讨厌啊，一定金定金。一字之差。

大家知不知道是一个这个这个东西啊，哪个东西可以退啊？定金和这个定金哪个能退哪个不能退，这不是文字游戏吗？如果不懂法，是活不懂法，如果不仔细看就容易中招了。因为项目经理在课上第一天上课就说了。

项目经理主要沟通主要沟通，天天就拿嘴说话吗？还是说你要读写。面对着复杂项目，你不需要阅读吗？各种资料，各种文件，各种文档、读写能力同等重要。这方面能力如果不行，复杂项目你根本带不起来。

只不是只只动嘴不行的啊。简单项目没文档可不可以呢？当然可以了，叫个外卖写什么文档，对不对？你要盖个鸟巢，盖个奥运会，开个奥运会，没有文档，文档看不懂。哎，这个项目也驾驭不了的。好，第十题。说。

民间团队也有不成熟的吗？有所有人一生起来就成熟吗？塔克曼蓝精灵同学想一想。好，第十题。在一个混合型项目之中，项目经理正作为正作为敏捷专家开展工作。对团队成员之间的冲突予以处理，我们应该采用什么样的策略。

这送分题吧。A将冲突列入共享的冲突列表，确保大家都能够看到这个列表。咱说呀问题呀、变更啊、风险啊都要做记录。有没有说过冲突做记录？没有吧，哎，这东西不一定啊，因为冲突太广泛了，优先级、资源稀缺。

观点的不同，意见的不同，这玩意儿你寄不过来的，对不对？记不过来的吧。第十题，大家目前给出的给出的答案就是冲突啊，观点不一致啊。记录吧，我记录到晚上7点都记录完的。哎，所以通常不一定通常不一定啊。

那B将冲突分为两类，积极的和消极的这是对的吧。还记得那个中心思想吗？焦集的冲突怎么管啊？负面的。我们想办法让他造成的后果影响。最小化对对？不要扩散出去啊，所以提倡的原则叫私下处理，对不对？

最好最好最好私下处理。那这种积极的冲突就可以开放的合作的。哎，面对问题解决问题。所以B选项是对的，C将冲突分为两类结构方面的回扯回扯。D在每日scrrumm期间，每日战会审查冲突吗？不审查AD排除掉。

没有这个分类的依据，咱就没讲过这个知识点冲突。刚才说啊分冲突都有什么呢？资源优先级、工作风格、文化，对不对？没有什么结构方面的人际关关系方面呢，这是纯纯粹胡说呀。C选项是纯粹胡说你翻遍所有的资料。

全世界所有的资料都没有这句话。什么叫结构方面的？如果选C的同学，什么叫结构的重度，你给我解释解释什么叫结构。不懂了吧，我也不懂啊。好，这种胡说的选项没有的没有的啊。第11。啊。Okay。は。

冲突在哪儿啊？忘记了工具技术。统计提术。前几个。好，第十一道题。这简单吧，这题不应该就这么问题。就张三认为这道题选A，李四认为这道题选选D。然后彭老师直接说这道题我选C。这叫什么呢？强迫对不对？

说其他成员没有参与其中，项目经理直接命令团队使用纠正措施，这就是强迫，用权力做决策。好，12。在一个迭代期间还纠结呢四个选项只有那个选项最合适了吧，只有那个选项最正确了吧。你考虑那么复杂干嘛。

什么叫策略呢？分类是不是策略呢？正面的负面的这是不是策略呀，对不对？马上要开国际大会了，分策略、敌人和朋友，这是不是策略呢？是。好，所以知识点不熟的同学，听过听闻讲解还不熟的同学，一定是做个标记。

回去再听课，再看书课上讲的非常非常非常非常细了。听课听课听课巩固知识点啊，如果还不理解，就说明这部分知识还没掌握。现在现在我的话术跟课上的话术基本上一样，如果还不懂，就还再去会例会例听课巩固了。

现在到了模考阶段，再讲再花大量的时间讲基本概念，这是无价值、低价值的事情。这种是浪费浪费啊。好，所以不再废话了，让大家先适应适应一下。第一个小时讲适应一下，讲的慢，后面会越讲越快。那第十二题。底上掉。

说在一个迭代期间，某团队一直努力应对各种问题，项目负责人推动讨论这些问题，团队达成新的共识。在下一个迭代期间，一些问题再次出现。接下来应该怎么做呢？A让团队自我组织并确定防止这些问题再次发生的最佳方式。

老师说了让字不不热情。先画个问号。B强烈建议确定强烈建议团队确定这些问题是否再次出现，因为共识没得到遵循。他俩没有必然的因果关系吧。问题再次出现，再次发生，原因不明。原因不明原因不明。

所以呢B不能选这话，这话说的太死了。C将这些共识发布在显眼的地方，以便所有团队成员都能够看到问题再次出现，不一定是因为大家不知道共识和B选项一个道理。所以排除掉了。Yeah。

B将这些问题通知高层管理人员，以便让他们审视和团队达成共识的重要性，这直接排了吧。第一问题要不要通知高层呢？不知道咱不知道这个问题的重要性优先级紧急程度。第二，为什么让高层什么什么审查这部分人重超期呢？

实出无名为道理啊，所以相对来说能选择选项就是A了。嗯。嗯。不。所以如果实际上这些问题呢，也这也神经病啊，对不对？把这些问题放到显眼的地方，让成员都能看到你这么做的目的是什么呢？还是不行啊，对不对？

所以相对来说能选的就是A。十三题。这题应该不应该错了啊，项目经理正在向管理层汇报，确定出一个负的进度偏差和正的成本偏差。以下哪一个结论是合理的？负的进度偏差就行了。我完成了多少工作。

减去应该完成多少工作。他如果小于零，说明该干的活没干完，比原计划完成的工作少。挣的成本偏差，看看我干了多少活，减去我花了多少钱。这俩玩意儿一减，如果大于零，说明少花钱多办事儿了。嘿，少花钱多办事。

成本不就是节约了吗？找选项。项目超前宜进度，这不能选，因为我比原计划完成的工作少，超出预算不能选，因为我成本节约，所以最合适的就是A。这道题简直就是艺术品。A后半句。是什么考点？

说可以通过增加资源赶上进度。哎啊赶工赶工赶工三个加加班加资源加急。有赶工赶工。赶工通常导致成本上升，对不对？可以帮助我们缩短工期。那正好现在项目成本节约进度落后。哎，没毛病啊。

相对来说就这个选项还说得通了。声音不对。现在是节约。不是抄。正的成本偏差大于零好事啊。好，第十四题。好这。第十四题又抽又长啊，所以一个项目很难管理，每个人都在规定时间内完成工作，不幸的是气氛紧张。

大家在团队会上争吵。每次会议都完不成什么工作。所以一个成员说以后不想开会了，很烦。然后同时呢发起人想参会，以便更好的了解项目罢吧，客户呢还在讨论什么增加项目的范围。这种情况下，项目经理最后怎么做。

其实就总结归纳就行了吧。这个项目目前最主要的问题是什么呢？开会没规矩，对不对？最主要的问题就是开会没规矩啊，什么争吵啊，会议没结果呀。好，A问出资人他所需要的信息，如果可以用报告邮寄给大家。

是否可以不参加会议，这肯定不能选啊。B和不想参加会议的成员讲这些会议的沟通价值。需不需要做呢？需要的C编制新的会议规章，让团队遵守需不需要做呢？需要D请团队成员参加团队建设工作。好，BCD排排序选那个。

没规矩就先定规矩吧，没规矩就先定规矩啊。你带场景都能理解吧。发现这个路口啊乱糟糟啊，哎呀，行人呐、自行车啊、电动车呀、摩托车呀、汽车呀都随便开呀，不带头盔呀，闯红灯啊，没规矩呀，横穿啊逆行啊，怎么办呢？

和这些人讲讲遵守交通规则的价值，和这些人搞团队建设。不不着急啊，先定规则。Yeah。所以去看去看一看，去看一看团队章程，对吧？团队章程啊，看看团队章程的内容啊。

他是告诉我们什么价值观、行为准则、工作协议、工作规范，然后什么行为可以接受，什么行为，不能接受，更好的了解团队章程的主要作用。无过不管是传统项目，敏捷项目都需要这个东西。好，15题。欧曼同学。

你现在其实可以不听现在这段内容了，建议你去听课了。团队章程和项目章程还傻傻分不清楚啊。15题，若某项目正处于执行阶段，该项目的生命周期被定义为预测型。但是一项主要可交付成果将渐进的移交给客户。

什么叫渐进移交呢？就是今天做一点，明天做一点，后天做一点滑板车、自行车、摩托车。然后所指卖的经资源经验丰富，非常可靠，并且呢乐于做出项目经理过去在其他项目每次的什么增长实交过后做的一些决定。

项目经理应该做什么？预测型项目，说渐定增加交付鉴定渐定移交给客户。然后呢，团队成熟。考虑什么呢？能选的就出来了吧。A高知团队虽然这是个混合型环境，但必须仍由PM做决定排除掉。

B就让资源做出决定仪式和产品负责人商量。PO不管这个事儿了。C对团队的决定予以支持，并将决策的职责转移给他们。对D安排举行指导委员会会议争取其批准此请求，这是要不要指导委员会批准呢？不确定。对不对？

我自己的自己的权利想交给谁交给谁呀？Yeah。啊。好，所以比较合适的选项就是C。Yeah。Yeah。成熟的自组织团队，咱就放任式的领导力风格，授权授权授权，无论是敏捷还是预测型。无论是敏捷还是预测型。

都是这个思路吧。Right。Okay。Okay。好，1六题。Yeah。你正在管理一个有5个承包商，5个转包商的项目，需要监督监控合同的实施。这题不应该错了吧。说有个承包商，然后提到了什么变更。

批准了这个合同变更，这都属于什么呢？规划采购，看看要要买啥东西，写一大堆招标用的上的东西，招标用的东西然后交给第二个同事，他去选买方签合同，招标投标评标中标签约签好了合同之后。

第三个同事拿着合同检查供应商的工作和成果，看看合同的履行情况，执行情况。所以是查供应商的工作。对审计采购过程。然后呢，双方有了争议纠纷诉求怎么办呢？索谓管理谈判ADR和打官司。这段话术要跟上啊。

所以比较合适的选项就是A了。控制采购、绩效和变更，绩效和变更监控过程组就这俩关键词啊。绩效和变更对外监控过程组就这两个关键词，看看工作做的怎么样。这叫绩效对位管理好各个知识领域的变更。嗯。

控制范围控制范围别着急啊，管供应商，哪个大臣管供应商，哪个大臣是签了合同，管供应商，这不就定位出来了吗？采购这一张负责管供应商监控过程组，负责签了合同之后。Okay。好，第十七题。Yeah。Yeah。

十七是说呀。项目需要买电脑，为了管理执行和部署编了一个计划。一名之前未被征求过意见的关键相关方判断项目不具备财务可行性，并建议终止该项目。为了避免这个情况，我们应该完成什么工作呢？

考试的时候一定要注意啊，就是事前事中事后一定要看清楚，避免就是说是。钱吧对说现在怎么办现在怎么办？这只是事后处理啊，一定要分清楚啊。好，怎么避免呢？到了项目后期。到了项目后期。

突然跳出来一个人提点新需求，变更的代价高了。嘿，那怎么办呢？你早点跳出来早点跳出来，对不对？早发现，早治疗，早康复，所以咱把识别干系人放到了启动过程组，并且呢教材里面写的清清楚楚啊，识别完干系人。

紧接着我们就去规划。感喜人参与，对不对？这俩过程都可以合并了。识别干系人干什么事儿呢？就要了解了吧。找到干系人了解他的基本情况，然后通过干系人分析打标签，分析他的权利作用、影响利益。分析完成之后呢。

再对相关方做分组，通过方格立方体影响影响方向，凸显模型，排序分组，这样人就分了369等，紧接着我们就去规划它对项目的参与度，不执行反对中立支持领导定策略，想办法引导干系人支持项目。这是这两个管理过程。

一定要记住这套话术，识别规划，然后才是沟通。所以找选项了A制定明确的范围说明书CD排除掉就生病。尽早的分析干干型的权利啊、作用啊、影响啊、利益啊，以此类推。Yeah。还记得那个政治意识吗？工具。

基本上对吧？政治意识政治意识不就这些东西嘛？他我知道这个人万一有了政治意识，不就是意味着什么？哎，知道这个人有这个决策权，那咱就尽早识别，尽早分析，尽早评估啊。对吧知道这个事儿做谁做主。

就提前让他参与到项目之中了，对不对？好，再往下了。十八题。D为什么不对？好。Yes。先B还是先帝。并且递这个什么告知所有，拿嘴说也没什么用啊。你要分析评估。就刚才说的这段话术。

如果不理解的同学建议呢听听课课上讲的比刚才语速会慢一丢丢啊，识就识别三件事儿，基本信息分析评估分组排序规划呢就是那个参与度。这如果没听懂，如果不能做到秒种，那需要再听课了。I见。开专题会。

你要开什么专题会啊？人家说干型管理不到位，你说我们制定风险战略。人家说你叫啥，你说我十八了。这明显。不是问什么答什么吧。好，第十八题。这道题不应该错了吧。说在基于迭代的敏捷之中，PO和团队合作。

然后我们准备故事。这个目会议的目的是梳理，这都谜底都给出来了。梳理足够的故是产品代办事项精化会、细化会、研讨会、梳理会它的会这个会的作用都一样啊，就是看看这些小卡片清楚不清楚，明确不明确。

准备好了没有DOR，然后估算一下它的规模呀、价值啊、复杂程度啊，风险呢，从而呢排排序定它的优先级，以便于我们做到价值交付，这需要要是一个持续开展的过程，所以就是代办事项列表细化会C。19。

说某敏捷项目的发起人告知项目负责人说，一个高管希望了解项目的进展情况，项目负责人应该做什么？Yeah。题目非常隐晦的，非常隐晦的。先定位啊，这是哪个知识领域。嗯。这是哪个知识领域？

范围进度成本、质量、资源、风险、采购干性沟通。沟沟沟通沟通吧，哎，这是他的沟通需求，对不对？先定位先定位知识领啊，这是沟通啊。好，找答案了。A邀请高管来到项目会议室，以确定项目的信息发射员是否满足需求。

规划沟通管理最重要的两个事儿，一个叫沟通需求分析，一个叫沟通风格评估。那我们来确认一下现有的沟通是不是满足他的需求，可以吧？非常高大上了。第一，敏捷环境之中，我们提倡的是啥呢？透明沟通对不对？

所以需要把我们的代办事项，然后看板燃进图燃气图停车场去都给他弄到一面墙上啊，定位呢可呢及时及时的大家随便一看，就可以了解整个项目的情况了。哎，就有了信息发射源透明沟通，并且是拉实沟通，对不对？

就放在这儿，谁想了解自己看所以A选项我们去确认是否满足他的沟通需求，这非常好的选项。那B主动联系PMO向其索取状态报告模板，并按照该模板格式提供项目最新情况。

你能确认这个PMO给出的这个破模板满足他的需求吗？不确定啊，那就排除掉了C让产品发起人或产品负责人，提供最新情况。产品什么负责人应该这肯定不对吧。PO的责任也不是排除障碍。

PO的责任也不是给人家出报告的对不对？CC没道理啊，D提供项目的共享驱动器的连接，一便该高管能够搜索及感兴趣的任务工件。这项目有没有什么共享机动器呀？这不知道吧。不确定。

因为信息发射源可以是物理的和电子的，物理的要叫什么来着？低科技高处感就是一面墙，对不对？电子的呢就是软件项目管理平台，什么TABD啊，万s啊飞这吧飞书啊这种东西软件。但D呀不确定了，对不对？

因为信息发射员有各种各样的形式啊。所以相对来说比较合适的就是A了。Okay。Yeah。太完美了吧，这道题艺术品一样啊。好，第20。这不应该错吧。说我们想了解新项目开展的目的和理由去哪个文件看呢。

只那几个单词啊，第一，我们要找商业机会。这叫需求评估吧。发现商业机会之后，我们要去分析啊这个玩意儿的可行性，这个东西的价值需要写商业论证，做可行性研究。可行性研究它的主要作用不就是告诉公司老板我们。

为什么要做这个事儿呢？对不对？这谁项目咱能搞这项目能给公司带来名或者是利呀哎。所以比较合适的选项就是A。商业文件包括了什么呢？商业论证和效益管理计划告诉老板告诉老板，我们这个项目有可行性。

这个项目能赚钱。能赚到有形价值、无形价值分别是什么？效益计划呢主打一个时间，对不对？什么时间会获得什么样的收益？Yeah。B呢项目章程里有项目开展的理由吗？嗯。项目章程里有项目开展的理由吗？

没有不确认的同学可以过教材。目的目标3二代3二代个九，还记得吧？目的目标、成功标准推出标准两个角色总体要求里边没有理由。里边没有理由，里边没有理由，你还选啊。嗯。好，所以比较合适的选项就是A。Yeah。

这就是前20道题。在讲解的过程中，知识点不熟的同学真的是这样的啊，还要去回去回顾课程，然后看看教材，巩固知识点，看教材，看教材，还要顺便练一下阅读能力，解决答题速度慢的这个问题，解决解决阅读慢。

解决解决理解慢的问题啊。好，那咱家休息一下，现在14点30，咱休息到14点。10。那接下来看21题。Yeah。And。21题。说啊项目发起人联系项目经理，给项目经理提供了一个新的项目信息，新项目。

项目经理要求发起人提供项目章程。然后呢，这兄弟很忙，说没有章，无法提供章程怎怎么怎么办？A以开始制定项目范围说明，忽是无项目章程这个问题。先知道第一个重要的思知识点啊，章程章程意味着啥呢？

什么章程的批准标志着项目的正式开始，代表着对项目经理的正式授权呢，没有章程，咱干活不合法不合规呀，对？所以B制定项目章程的初稿，并且不断修订，直到获得发起人的签署同意，这是对的吧。

C组建团队并开始项目工作，没章程，没章程，没有权利动用组织的资源。第起草详细的项目要求，这也排除掉了。Okay。好，就和这两天大家刷个综合一有一道题。我印象中啊有一个选项是说我们也是没章程吧。

说和发琴合作编章程，还有一个选项说。等。对，等知道有章程选哪个呢？好多人觉得哎，为什么不能等啊，为什么不能等啊，这等不行啊，对，被动合作积极主动。我们作为项目的管理者。

要积极积极主动解决项目中遇到的各种问题。项目经理不能祈祷章程吗？可。项目章程项目章程，项目经理不能编制吗？可以吧，教材上原话呀，谁爱写谁写，但是章程一定要获得发起人的签署，发起人的签发发起人发布。好。

2222是说一个曾在敏捷。工作中，一个曾在敏捷环境中工作的新团队成员，让其他人感到不开心。这个新成员每天都会接近项目的团队成员，试图参加每日战会。项目经理应该做什么呢？

A就项目团队正在使用的方法为该行成员提供辅导。B安排会议，让团队查阅沟通管理计划。C向成员发送电子邮件，概述沟通策略。D让其团队其他成员继续和新成员开展讨论。这道题阴险阴响到哪儿？

一个曾在敏捷环境中工作的新成员。让现在大家感到不开心。那我们现在项目用的什么开发方法？是敏捷还是混合，还是预测？对。不知道了吧，哎，所以不确定不确定不确定了。Yeah。把这个知识点这个知识点捋清楚。

找选项了。对，那就是说现在有人参加这个会，然后呢让其他人沮丧，那怎么办呢？这服务刑领导干啥呢？指导教育帮助企发辅助，所以能选的就是A了吧。对，治病救人呐，就像团队正在使用的方法，为这个新成员提供辅导。

不一定是沟通计划有问题，必排除掉，向团队成员发电子邮件，概述什么沟通策略，排除掉。像让其什么要去排除掉。每一站会不是敏捷项目才有吗？谁说的？谁说的？Yeah。不一定了吧。我们公司现在没项目，天天运营。

可不可以每天开战会呢？沟通一下工作情况，可以吧。我们是传统预测性项目，可不可以开展会沟通一下工作情况可以啊，对不对？好。好，23。接近项目成员是什么意思，我都不想了解他是什么意思啊。

总之他是他让别人工作产生了困扰，那咱就该帮的帮，该指导的指导，该辅导的辅导。23题。项目经理拥有一份在项目开始时，由不同相关方提供的成功标准清单。我们对于如何排列这些成功标准的优先顺序感到不确定。

并且明天必须在会上陈述项目章程。哎，接下来应该怎么做？章程谁批准，刚才说过了，那章程里边包括什么内容呢？目的目标、成功标准、退出标准、发起人、项目经理两个角色。另外呢写出总体要求。

所以这目标目标成功标准咱也做不了主。那能选的就是A了和发起人核对成功标准添加到章程之中。咱说了不算了，B在下一次会议上和相关方讨论成功标准，这个选项不能选啊，因为明天就要陈述项目章程了。

所以还来不来得及开会，能不能沟通讨论，这咱不不确定确定的是发起人有这个决策权。C列出所有这种找死的选项肯定不能选，随便选其中一个标准，这也不能选排除了。好，24题。2十4是说，你的项目进行到一半时。

产品所有者PO离开了公司，新产品负责人已经被分配到项目之中。但是他们来自不同的业务部门。当新产品所有者要求重新确定一些代办事项的优先级时，您正在和他们一起审查产品代办事项，应该怎么做呢？

A告诉产品负责人，当前排名是由团队和前PO商定的。B将冲突升级到敏捷教练或者是更高级别的管理层。C根据产品所有者的要求，重排项目就这个了吧。PO说了算了，咱也不操这个心吧。🤧嗯。🤢，嗯。😊。

PO说了算了，PO有这个决策权的，PO决定what呀。PO决定优先级啊，他的主要工作就是确定什么东西有价值，什么东西没价值，对产品代办事项。进行排序。Yeah。冲突为什么要避免呢？最好的不是合作吗？对。

😊，所以根据目前题目已知的给出的信息，我们没有办法判断。现在这个新PO脑子有病，神经病判断不出来吧。那人家说啥，咱就尊重他。他有这个权利。Okay。咱就尊重尊重他，尊重他他有这个权利啊。

他说啥咱就咱就咱就听就完事儿了呗。你也没有办法判断出PO现在新的要求不合理，他神经病，他脑残，对不对？Yeah。D选项还纠结的同学敢不敢完整的看完这句话，为什么要避免冲突？你就知道这一个冲突解决策略吗？

Okay。你就知道这一个程度解决策略吗？还有妥协呢，还有缓和呢，还有强迫呢，还有合作呢，对不对？所以排除。Yeah。A为什么要告诉他呢？告诉他的目的是啥呢？告诉产PO说当前排名是以前我们商商量好大。

动机都不知道啊，为什么要告诉他呢？是想说是想说他他这个观这个观点不合理吗？给不出来这个结结论啊，所以其实尊重尊重尊重，判断不出不出来这个人有神经病，那就说啥是啥就完事儿了。他有这个决策权。

现实情况也不是地呀，现实情况你所有的冲突都规避吗？都避免吗？那也太无能了吧，说白了就是这个意思吧，对不对？什么叫冲突？观点的不一致，优先级资源稀缺，所有的冲突都避免。这一刀切啊，不作为啊。好。

再去看看冲突管理那5个策略。回过这个知识点啊，冲突变更问题风险，这一定是高频考点。2。说到风险，他就来了。这题送分题吧，说提供足够的时间来降低潜在的负面影响。回避是什么呢？

说一个新部件和现有产品之间存在不兼容的风险。你打算买个手机数据线，这个手机数据线和现有的手机可能存在不兼容的风险。回避是什么呢？就是。不买了，接受是什么呢？买了不兼容再说，对不对？先买不兼容再说啊。

另外还可以分成主动接受，被动被动接受，主动接受再准备点钱，这不是应急储备嘛，万一不兼容再买再换，对不对？被动接受准躺平赢分享跟这道题没关系吧，所以呢就是D了，排除法也可以排除啊。

那减轻的目的是降概率或者是降影响，在风险之前采取相应的管理，主动管理措施。好，转移怎么干了？第三转移怎么干呢？把这玩意儿交给第三方吧，我就要一个兼容的结果，对对？买保险呢，让第三方干活啊，采购啊。

花点钱，花点钱让别人办这个事儿，我们只看结果。这就是风险威胁的应对策略，这一定要记住啊。好，26题。26应该不错吧，说一个项一个客户之电项目经理要求对项目做微小变更来激活报告功能。

项目经理通知开发团队实施该报告功能。那么在测试阶段发现有问题，我们本应该执行下列哪一项，就关于变更，牢牢记住那个非常非常粗糙的话术啊，不管大变还是小变，总之不能。随地大小便需要先有变更请求。

然后做正式的记。接下来综合的分析评估，然后走流程做决策。哎，就是C。Okay。Yeah。还在讨论呢product ownererowner什么意思呢？产品负责人、产品所有者、产品责任人都是一个意思啊。

看看教材这些单词都有都有都有，尽量的尽量的快去熟悉这些术语啊。项目经理是什么呢？团队领导者是什么意思呢？团队促进者是什么意思呢？敏捷教练是什么呢？敏捷主管是什么意思呢？团队主管是什么意思呢？

这些术语要去熟悉，要去熟悉。好，所以现在这道题就是C。说变更直接就执行就执行，那就这了走流程。什么情况下拒绝变更呢？没得选的情况下再考虑拒绝啊。这是个问题提出来的同学就刚才变更跟你。梳理过知识点了吧。

先有变更请求，做正式的记录，综合分析，再来做决策，更新通知干系人。Yeah。没有变更请求，要要什么通知开发团队和客户探讨功能详起，没有变更请求，不干这个事儿了。Yeah。好，27题。没有变更请求。

不开展实施整体变更控制，实施整体变更控制、输入变更请求。任何一个管理过程，输出的变更请求全都去了。实施整体变更控制。这三句话是一个道理，就要求先有变更请求。所以还不同熟悉的同学啊。

再去回顾一下实施整体变更控制第二课程。再看看这个管理过程，输入输出工具那一大堆文字。嘿，拐个小弯啊，大家后面复习看书看书，不要只看那张IDTO的图啊。要去看字儿啊，后面有大段的文字描述文字描述。

这才叫精读啊。这才叫精读啊，不然你就会产生质疑啊，对吧？这个过程到底干啥的？输入是为啥，不知道后边有文字描述，有解释的。好，27。27可以不讲了吧。说每日战会提出问题，接下来怎么办？Okay。

每日站会议每日站会议提出问题，找地儿记呗，寄到停车场，然后创建另一个会议来解决这个问题，就是B了，这已经没啥可解释的了。D肯定是不对的。站会上发现问题，站会上就要把工作遇到的问题提出来。

敏捷没有什么变更控制流程，然后站会上解决问题再放到停车场，这也不对。好，28题。Yeah。28题需要反算。说啊项目经理分析总结，该项目的成本绩巧指数是0。8，实际成本AC是10万块钱，预计将耗资12万。

这是BAC。那现在看看咱花了多少钱，干了多少活，花了多少钱干了多少活了。成本绩效吃融城CPI这玩意儿等于0。8，意味着我们每花出去10万块钱，只能完成8万块钱的工作。哎，8万块钱的工作已完成。

他就是EV。然后进度计算是多少呢？看看工作完成了百分之多百分之多少，那就用8万除以12万。都不用计算，就是这个。Yeah。一看。4分之。有。33分之23分之20。67。嗯。好，29题。

一个敏捷团队正正在开发一个库存控制系统，团队两名程序员正在争论并推荐不同的开发方法。一种观点认为后边我都不想看，另一种观点认为后面都不想看。哎，技础知识不要不是咱考试考点啊。想怎么干就怎么干，总之。

有冲突怎么办呢？A要求整个团队分析这两种方法，并选择一种能带来更高业务价值的方法。这话说的非常。高大上了吧。对。价值交付价值交付有价值，有价值，考虑什么成本效益啊，以此类推了。B从头开始开发产品。

C选择修补工作方法。D让产品所有者选择正确的方法。BC排除掉PO能做这个选择吗？他有这个技能吗？PO决定的是what团队现在讨论的是。好。并且A选项是不是把PO包进去了呢？对不对？

让整个团队分析这东西哪种方法有价值，哪种方法有价值就A了。Yeah。怎么看都是A呀，非常好了。好，30。一个新项目需要一名关键人员的支持，该人员是由多个项目共用的。项目经理联系人力主管。

希望获得该人员参与，但是收到了负面答复。项目经理下一步应该怎么做？先再说一下啊，什么叫风险？什么是问题。什么是风险？什么是问题呀？确认。区别在哪？Okay。区别在哪儿？张学友同学这句话就是说给你听的。

确定风险是不确定的事件或条件，一旦发生，会对项目产生影响，对不对？问题呢是确定的。现在收到了负面答复，这是问题还是风险？问题那D去死在项目风险登记册中记录该风险，并制定一份风险减轻计划。记住啊。

出题老师非常善良啊，如果真的是风险，就一定要减轻吗？还有回避啊，转移啊，接受啊，上报啊，怎么看D都不对呀。好，D排除。那再找C利用管理层的影响来获得这名项目人员的时间，可不可以选呢？嗯。包大腿。

执八大学招领导，显得咱没本事啊，慎重啊。B聘用一名拥有类似技能级的外部承包商来支持实施。可以选吗？说没人咱就采购，没人就采购，这也擅自做主了吧。你好歹做一做资质外构分析呀，对不对？排除掉，那就剩A了。

和其他项目经理协商，提前让出该项目成员A是什么意思呢？Okay。获取资源三个渠道是啥？职能经理。其他。其他团队的其他项目经理吧，找其他项目以及项目经理抢这种竞争性的齐缺资源呢。A不就在干干这个事儿吗？

谈判对？找真争经理谈，现在收到了负面答复，然后我们找其他项目把这个人抢回来。🤧嗯。Yeah。Okay。Okay。选B的同学，你随便想场情啊，你们公司明天要开会，会议室被别人定了，咱买一个。

明天我要出差去上海，没有飞机票了，再买一个。你们公司这么干活吗？这肯定不行啊，资制外构分析啊，对不对？好了，所以就是A了去看一看获取资源啊，找智能经理，找其他项工，找供应商，想办法获取资源。好，31。

Sure。好，且听风云同学，你明明天见你们老板啊，买没有买不到飞机票，就买个飞机，买不着飞机就买个飞航空公司，对不对？以此类推就可以买。替代资源是不是变更，说买就买啊。

并且题目里边哪儿哪儿看出来替代资源了，哪儿看出来提前规划好了替代资源了。好，获取资源还不熟悉的同学再最后一遍了啊，不废话了，太啰嗦了，再去回顾一下那段课程，再去看看教材。刚才关键考点已经说完了。

那31题。说发起人支持利用敏捷的方法，项目经理正在考虑如何推出敏捷方法，并争取项目产品成员和相关方的认可。我们首先应该做什么？A确定如何运用敏捷进行组织变革。变更模型基本上玩的差不多了吧。

变革模型变革模型说，运用敏捷方法，我们就要对企业进行改革吗？这话题好像有点太大了吧。对组织变革通常应该由谁来推动啊？高层啊对不对？高层啊。所以A不确定啊，B选择当前的一个预测型项目定义方法。

并提供敏捷培训，以便项目执行，以便执行项目的剩余部分。可以吗？人家一经是预测型项目，预测型项目如果用敏捷方法会带来什么问题呢？这个还有印象吗？整体成本反而会。增加。整体成本反而会增加呀。

因为敏捷的管理成本非常高啊，对不对？各种会各种确认各种确认的。所以D不合适。C先从一个复杂性适当的试试点，这可以吧并向受影响的人员提供敏捷，哎，相对来说还好了。

D确定需要哪些敏捷软件工具来支持组织中的敏捷交付。CD先挑一个。是先选项目还是先选工具项目吧，哎，先找项目啊，再定过程工具基础方式方法。所以先C吧。哎，工具啊、过程啊、输入啊、输出啊。

我们要根据项目的独特性，根据项目的实际情况做裁剪，才能敲定最终用什么工具。好，32题。🤧嗯。是吧在大在一个大型电信项目进行到一半。这时候你取代了之前的项目经理，这项目涉及到三个不同的卖方。这题过了啊。

你想看看项目的沟通要求去哪看呢？只有去这个东西了。沟通管理计划前面讲过了。嗯。所以大家后面考试的时候啊，一定要保持头脑的清醒和冷静啊。因为如果头脑清醒和冷静，这道题做完了之后，前面那道题。

他这还有印象吗？前面那道题答案就应该得马上想起来去修正它说我们定完了计划，这个计划应该发给谁呢？沟通要求沟通技术。嘿，看沟通计划呀。Okay。好，33。市场团队。市场团队正过渡到对项目应用混合型方法。

是市场主管对混合型方法所知甚少，我们需要获得这个主管的支持。因为他他是关键相关方，我们应该做什么来获得支持呢？这总分题吧。我们是热情的服务员，我们是服务型领导，该知的指导的指导，该辅导的辅导。

该教育的教育，该帮助的帮助，那就是A了。向市场主管提供混合性方方面的指导。Okay。D可以排了吧。这只是敏捷里的一个会，这个会呢也没有办法帮助他了解敏捷的方法。然后C让市场成员就肯定排除掉。

D培训市场团队。现在只是主管不知道为什么要培训团队呢？现在只是主管，不知道为什么要培训团队呢。嗯。Yeah。所以D排除掉。Okay。哎，没错，学友同学这回做对牢啊，就是团队太大了。不精准。

谁不知道咱就教谁谁不知道咱就教谁。は。好，34。哎。frank同学，你记错了，对领导做培训没毛病啊，对领导教育没毛病啊，这是好词啊。34、你在为你的公司实施一个项目管理方法。

该方法要求你的公司建立一个变更控制委员会。以下哪一项是对变更委员会的最大描述，这比较简单吧？可以建议在各种规模的项目中都采用不确定啊。D按照要求通过他来批准或拒绝变更请求，这是对的。C由项目经理管理。

不一定由主要小组成员组成不一定。所以比较合适的就是第二个。Yeah。Yeah。35题说，某团队已经准备开始与一个客户一起开展一个项目。该客户过去很难共事，因其无法准确描述自己的需求。

我们应该用什么方法来消除这个障碍因素呢？需求不清楚，我能想到的什么观察法，对吧？工作跟随圆型法、故事版找选项A，制定并监督一个到期日期明确的计划来减少完成产品的时间，这好像神经病吧，对不对？

叫驴唇不对马嘴呀。B与产品负责人共同定义最小可行性产品。需求不准，需求不明确。在这种复杂多变的环境下，哎，我们弄一个小儿滑板车先拖落着，这可以吧。来进行需求上的探索。C遵循预测型方法，以便就要排除掉了。

D通过培训团队，增强团队的谈判技巧和软技能。提高团队的谈判技巧软技能来解决什么没法准确描述需求。就好像。也不适用吧，所以比较合适的就是B了。Yeah。Yeah。想办法用最小的代价去探索需求啊。

最小的代价去试错呀。是只有基准的变更才是CCB，但钱没有合适的选项了，没有合适的选项了。找一个相对来说打字写字写不写不清楚啊。我你打字，各位同学等一分钟啊，这个时间还是值得浪费的。这么大字。

相对来说最合适的。选项仅此而已。好，这14个字认真读一遍，我们永远是找一个相对来说最合适的选项。仅此而已，这个选项不等于真理，这个选项不等于百非常完美，不等于10%万的正确，只是四个选项。

我们找一个好的，里面找最好坏的，里面找最坏。Okay。仅此而已啊仅此而已。仅此而已。Yeah。好，35题D哪儿看到观察法了呢？35题D哪儿看到观察法了？谈判等于观察法，软技能等于观察法。

是谈判技巧等于观察法。那书上为什么还要写谈判呢？不写了，就写一个观察法就完了呗。我。嗯。嗯。软技能等于观察法，如果等于书上就写软技能就完事儿了呗。好，所以比较合适的就是B了。36。

36就那几个那几个老师的理论知识还是需要有点印象的啊。马斯洛实说，生理安全、尊重社社交，尊重自我实现，得寸进尺。赫兹布格老师说，有一种东西如果没有，我们就会不满意，这叫保健因素。

有一种东西如果有了可以促使员工满意，这叫经历因素。然后什么叫XYZX人之初性本恶，外人之初性本善。C呢就是过一辈子，过一辈子。叫傲奇理论，对吧？好，按照赫兹博格理论，当没有成就、认同责任和晋升的时候。

员工会有怎么样呢？当没有成就、认同、责任和竞争的时候，我们。这叫啥？是激励因素还是保健因素呢。Okay。激励因素啊，当没有激励因素的时候，我们不一定不满意，但是可能没有动力。所以找选项了。对了吧。

缺少活力，但是对工作没有流度不满。这个知识点在哪部分呢？好听的同学告诉他吧。模型方法弓建模型方法弓建哇，440岁。好，37。Okay。三七是说呀公司的会计系统已经接近执行阶段接近尾声。

这时候财务总监发现一个重大需求被遗漏，这玩意儿一反应就是变更啊，对不对？说要求项目经理立即执行，说，如果按照目前的技术规范，生成项目的可交货成果将系统，该系统将不可用，这项变更十分重大。

如果立即开始工作的话，项目经理有可能在期限内完工。这样的话术啊，你见的多了就会反应过来。这样的话术叫什么呢？说不改这系统不可用，这玩意很重要，马上干活就可能按期完成。这叫什么呢？吓唬人。什么叫紧济？

这不叫紧急啊，这叫吓唬人。因为根据现在的描现在的描述，我们能不能判断出来说没时间走流程。判断不出来吧，嘿就是吓唬人了啊，找选项。A联系发起人，并询问财务总监是否有权下令变更项目的范围。A感选吗？不行。

为什么呢？不能选不能选，有一句话还有印象吗？任何人都有权提出变更。哎，A不能选，任何人都有权提出变更。B选项向财务经理解释变更，可能会导致项目延期嗯。那有变更就是那几个流程了。

变更请求记录综合分析分析完了，如果发现啊这个变更对整体项目来说不利于项目成功，就是没好处。我们再考虑去施加影响，对不对？所以D选项放一放C根据项目的变更管理计划开始处理请求非常高大上的选项。最后呢。

为了不在变更请求过程中，损失时间开始估算计划并执行题目判断不出来它是没时间走流程，题目判断不出来他是没时间走流程啊，对不对？好，所以D选项不能选。除非题目明确告诉你，现在需要当机立断，没时间走流程了。

你再考虑先斩后走。Okay。嗯。Okay。38题。Yeah。38题是说呀。在回顾会议上。Yeah。敏捷团队正在讨论未达到产品负责人期望的情况，我们本应该在项目支出采取什么措施呢？本应该就是事前呗说。

没达到PO的期望。好，A清晰的向团队传达项目的愿景和冲刺的目标。这好像和题目说的没没什么关系吧。说没达到PO的期望，还是说明愿景有问题。冲字目标不明确，没有办法推导出这个结论的。嗯。没达到期望。

能得出说愿景和目标不明确吗？啊。有这个因果关系吗？没有啊。除非题目明确的告诉你，不知道目标。今天考试有同学没有达到班主任的期望。是说考试合格线不清楚吗？So call啊。Yeah。Yeah。

这虐心的今天考试啊，有的同学70分、80分、90分没有达到我们这个期望啊，是说目标不明确吗？班主任发了吧。今天计格线多少啊？120了。哎，所以A排除掉。你怎么能判断出他没传达清楚呢？

哪一句话能判断出来得出这个结论是说PO没说清楚。哪句话能判断出来是说PO没清楚，今天考试的及格线120分。张三考了，我今天看到群里边啊，有人考了94分，有人考了78分，有人考了63分，哎。

没有达到我们的期望。这是能得出结论，目标不明确。不对了吧。排除掉。B定义敏捷团队在创建代办事项列表方面的预期贡献排除掉离纯部对马尾。C评估团队的能力，考试成绩这么低，那就要评估了。培训了，所以是C。

所以题目在说结果不符合预期。结果不符合预期，不是预期的过，是结果的过。是没做到位啊。好，所以这道题稍稍拐个小弯，答案是C，那基本规则排除掉，对不对？考试成绩低一，不代表的说没有遵守考场纪律。Okay。

愿景和目标是PO定的吧，是PO定的呀，项目愿景是是PO定的吗？不一定从此目标是PO定的吧，是是啊。但没达到期望，不代表着说目标不明确。这不是一回事啊。还不理理解的同学，就看一看班主任今天在群里发的公告。

今天考试成绩合格线120分，然后看一看自己的成绩是不是没达到这个期望。如果是是说班主任没说清楚目标吗？如果你能够推导出这样的结论，服了你了。没达到考试合格线，是不是能力问题呢？这非要说出这么虐心的话。

考试成绩不合格，是不是能力的问题，对不对？记忆能力也是能力啊，阅读能力也是能力啊，对？决策分析能力、批判性思维，哎，这都是能力啊，是对吧？这虐心啊，虐心啊，我都心寒了，确实挺伤人。

那但是这是客观事实这是客观事实啊。好。39翻篇儿翻篇啊，天气还挺暖和的。39项目经理向团队发起人通知了一项重大项目超支。这道题也有坑。这道题我题六课说，发起人想知道为什么没较早通知该情况。

发起人反馈之前，我们本应该采取何种措施解决这个问题。现在定位知识点，我们要解决成本超支的问题还是什么？通知较早通知较早通知，哎，这是沟通知识领域了吧。这是发起人说他的沟通需求没有得到满足。对不对？好。

找选项了。那本应该那提前就是还是那个知识点吧，规划沟通管理根据分析沟通需求，分析沟通风格定沟通管理计划，找选项，那就A了。制定沟通计划，处理相关方的需求。Yeah。不。这个钱到底怎么搞？

这个钱到底怎么搞？不是这道题的考点了。那邀请发前参加团队会议，定期更新，这是开开会开会开会，这是事后，咱按需沟通，对不对？他只是想知道会不会重大超支这个信息。这备而不是说想参会了解整个项目的情况。

按需沟通，按需沟通，减少文山汇海。Okay。好，40指导委员会已要求在运用敏捷方法方面，经验丰富的项目经理提供某中型项目剩余时间的说明，我又抽又长。那我们可以给他干什么？这今天一开课就说了这个知识点。

Yeah。看这个玩意呗。还剩要多长时间？根据现在的情况做趋势分析，对不？所以就是B了，其他选项不合适啊。然定图然定图可以看工作进展，可以做趋势分析。然后A肯定是不行的。C剩余用户布置的故事点。

选C的同学啊，你的意思是这样的吗？告诉他故事点，您自己算去。我们这还有600个故事点，把刚才那道题啊发给他，你自己算去吧，对不对告诉你故事点，告诉你迭单速度，自己自己自自己算。这也不合适吧。

人家想了解还剩多少时间，这不对啊。替代指标没有这东西，那只能选B。只能选B了。只能选B了，没有更合适的选项。Okay。好，41题。说项目经理为一名客户准备一份建议书。

项目经理将风险和承担和风险减轻活动成本和建议结合给出项目预算。但是呢客户经理指出报价太高，在确定最终报价之前，写下哪一个相关方应该解决定如何解决这个冲突。这道题弯弯绕了。这道题弯弯找思考啊。

制定项目章程需要输入上。商业文件包括了商业论证和效益计划。除此之外，外部项目还需要有合同。那根据咱学习的知识啊，合同合同有一个管理过程说选卖方签合同，这叫招标。投标投标的时候，供应商给我们出方案。

出报价，这叫卖方建议书。卖方建议书收到卖方建议书，人家来评标选中标人，然后谈判签合同。好，所以现在我们。是项目启动之前的事情。现在我们再给对方报价，对不对？是在出卖方建议说啊。好，还没签合同，没签合同。

项目就没启动，所以找人找人就找C了。项目发起人，他负责需求评估、商业论证效益管理计划。现在不是咱采购，现在是人家找咱买东西，人家找咱买东西，我只不过是通过实施采购这个管理过程告诉你招标到签约这个顺序。

Oh。甲方发招标公告，咱们去投标出方案，出报价。甲方来对咱们评标评完标选中中标人，然后谈判签合同，签了合同，再加上我们的商业文件，再写章程。Yeah。好，所以答案是C。Yeah。42题。42题说。

在项目的第三个迭代期间，两个成员被取而代之。随着项目进入下一个迭代，选团队速度下降，绩效开始下滑，我们应该怎么做？就培训。培训。塔克曼维A将该问题上报给发起人，排除掉。B举情团建。

以解决关键绩效指标的问题，不敢选C引导团队回到形成和震荡阶段。这一定要牢牢记住那个大对勾啊，卡个慢的形成震荡。对不对？你还。你还要引导团队回到行成和震荡。这也真是胆儿大了，佩服了，形成震荡阶段。

团队士气是不好，绩效低。为什么要引导人家回到形成震荡阶段呢？不。唯恐天下不乱。这肯定不能选啊，就是这个用用词啊。好，D和人力资源部门，人家也不管啊，咱带团队啊，能选的就是B了吧。团建可以提高绩效。

对不对？让大家相互信任，相互理解，同理心，以此类对啊。Okay。By。好。之前做过一题是让引导回去啊，那是你题记的不清楚啊，解析记的不清楚啊，对应的知识点记得不清楚啊，千万不要靠自己那个不太好的记性。

据说啊老师啊，当时有一道题就这么选的这等于知识点吗？它等于真理吗？不等于不等于2。每道题，刚才那14个字忘了，只是相对来说最合适的选项，仅此而已，对吧？我说我老板说彭老师啊，你现在讲课讲的这么烂。

我现在有4个选择，A砍死的B找杀手砍死的C让我媳妇砍死的D骂他。能选的就是第了吧，就这道理吧，其他选项弄死他弄死他弄死他不行了，只能骂他。但不代表着说未来说老板说彭老师讲的不好，就一定要骂他，对不对？

还有更好的选项吧。所以每道题的答案只是相对来说最合适的一个选项，仅此而已，矬子李拔将军对不对？千万不要再去记，说当时一个场景选了A，那我们我们就把它当做知识点去记。不是的啊，不是的。

有的题那个答案说的非常完美，它就是知识点，对不对？有的题只是错子李拔将军四个里边好的里面找最好坏的里面找最坏，所以千万不要去记这个题目的答案是什么，要去记对应的知识点，看看解析，看看教材。Yeah。

Yeah。好，今今天同学问的这个问题，引导团队到成熟阶段可以选吗？可以了吧可以了啊，但也不会这么出了吧。那再往下43题。43啊说一个新组建的团队已经习惯于敏捷，项目负责人注意到。尽管他们绩效符合期望。

但是呢很多成员对日常团队实践感到很烦。这种情况下，项目负责人应该怎么做呢？A，允许团队自我组织，这就刚才哥刚才那道题说过了吧。什么允许呀、鼓励呀，这还好啊，允许团队自我组织，让他们在团队会议上分析情况。

并自行纠正问题。不该选往后看。B强烈建议团队探索提高绩效的新方法，实情况发生改观。Right。绩效符合希望，还要想办法提高绩效吗？不一定了吧，为什么奖烈人建议人家提高绩效呢？绩效绩效符合期望稳定就够啊。

C和成员进行个别谈话，确定他们希望做什么，来使团队内的情况发生改观。A和C比较一下，是不是可以把C往后放一放了？D让团队向高级管理排除掉就成以了。嗯。Okay。嗯。好，44。

说A公司的一个项目在最后一个迭代前，迭待结束前，既定的范围进度和预算内成功交付。在项目的庆祝仪式上，其中一个业务相关方却表示，他们认为项目非常失败，因为他为增加商业价值。

项目经理本应该采取什么措施来避免这种认知了？Okay。这道题坑在哪儿？首先，根据目前题目的描述，能不能判断出来这个项目失败了。嗯。讲想课上说那个例子啊。是人家人家发火箭，马老师发火箭猎鹰，对吧？所。

人家就认为是成功了。但是呢有些媒体报道，哎，人家火箭爆了，失败了不行吧，因为成功标准，咱不知道，对不对？人家就是为了探索，就是为了迭代啊。所以题目明确的告诉我们说，范围进度预算内成功交付。

人家还开了庆祝仪式上，就不要认为这个项目项目经理神经病了，对别明明失败了，却认为自己成功了，只不过是说有人觉得这个项目失败了。那么我们应本应该采取什么措施呢？嗯。A确定项目是否已经制定沟通计划。

是相关方认识到项目的成功之处。就这个了吧。把成功标准传递给关键改写呢。这让大家知道我们项目的成功标准，这样你就可以判断了，对不对？我这个火箭爆了就爆了，对不对？爆炸不是火箭的成功标准之一。

我们是为了探索我们这个发动机好使不好使，以此类推。Okay。所以就是A了啊，让业务相关方参加冲刺回顾会，人家的人家冲刺回顾是咱团队做反思。C和发起人和关键相关方一起决定产品代办事项列表中的优先要务。

产品代办事项列表，谁决定优先级啊。PO呀排除掉D为关键相关方开展收尾调研，排除掉就是A。嗯。就剩A了啊。所以其实一总结啊，这是咱项目成功，有人觉得失败，信息不对称。就定位到。沟通了。信息不对称，对。

就定位到沟通。Yeah。Yeah。收委调研，你要调研啥？你自己想收尾到延迟证研啥的。Yeah。如何找一个让干系人尽早参与到项目中的选项，找一个让干系人尽早参与到项目中的选项。尽早什么叫尽早？嗯。

什么叫尽早，那就A了。好，45。充满竞争的复杂的项目环境，加大了为项目工作时间的压力。进度的控制是避免时间延期的一个重要方法。时间管理的纠正措施通常是。啊，这道题前面都是废话。Yeah。

纠正措施能不能得出结论，这说明什么？Yeah。Yeah。嗯。纠正措施、预防措施、缺陷补救、更新、变更请求常贴的四种形式。纠正措施说明工作已经出了问题吧啊找选项了。纠正措施说做大家都不喜欢的决策。

喜欢不喜欢这种主观偏好，主观倾向，我们没有办法推出这个结论，纠正措施就一定要及时的调整基准线吗？不确定对不对？纠正措施说出了问题要不要分析原因呢？这肯定的遇到问题分析原因，遇到问题，分析原因。

根本原因分析鱼果图5I分析法全都招呼上啊。那纠正措施一定要资源平衡吗？不一定，所以相对来说比较合适的选项就是C道。纠正措施一定要资源平衡吗？不知道吧，你这你都不知道他要纠正啥呀，对不对？

但确定的是纠正说明有问题，遇到问题就要分析原因。对。Oh。纠正措施就一定资源平衡吗？我的资源安排如果没问题，就还需要资源平衡吗？还在这降了，把正重新填记录表都调填，不一定改基准呢。我文档写写错一个字。

改一个字会改基准吗？纠正措施还有大有小吧，你要考虑它的影响大小啊。嗯。我文件写错了，老板让我纠正。把名字改一下，一秒钟搞定会调整基限吗？不一定。好，所以最确定的就是有问题就要分析原因，这10%万呢。

但是他是不是考虑这个为了重新定编辑对呀，他是在考虑方法嗯思种方法子也很好这样吗？要资源平衡吗？现在资源使用有问题吗？你也不知道吧。不确定不确定不确定不确定的选项为什么要选呢？

就要分析找一个最有把握的选项，仅此而已啊，对不对？纠正就说明现在的实际情况和计划不符。那就要想一想为什么根本原因分析那一大堆分析技术啊。Okay。不靠。新的进度表会导致资源需求有变化吗？

不知道这个项目你你你把你你把这个项目目前的资源干测图进的干测图发给我看看。如果你没有，那你有没有没有办法得出这个结论呢？就这个道理吧，这个项目几个人呢，工期多久啊，什么时间干什么事啊？WBS是什么呀？

都没有，你怎么得出这个结论呢？Yeah。所以根据已知的信息去判断纠正就说明实际情况和计划不符，那就要分析为什么去看看根本原因分析，还不理解，就看看这个呃根本原因分析技术啊。好。

46说如果项目敏捷项目的SBI大于项目的CPI。而CPI小于一，这纯数学游戏题啊。等我想一想啊，我手学不好啊，CPI小于1SPI。大于1。好，SBI大于CPI。那可能是什么情况呢？SBI可能是0。5。

也可能是0。9，还是可能是一，还是可能是1。1各种可能性吧。嗯找选项了。哎，所以这是C了，这不能用给定的数据来确定。嗯。因为你不知道CPI的数值数值到底是多少，对不对？它可能是0。1，也可能是0。9。

对。嗯，所以进度啊进度啊得不出这个结论，D肯定得不出这个结论。好，47题。47题。也是纯的排除法呀，就问你啊。WBS工作分解结构可以用来干啥呢？WBS快速想一想课上见过的那个什么飞机呀。

就那个那个结构啊，和客户沟通不敢选WBS上有每个工作包的历史吗？没有吧，什么东西可以看到工作包的。工作描述啊、进度啊、资源呐、质量要求啊、验收标准呐，责任人呢去哪看词典啊。词点里边有还说的通啊。

WBS上可没有啊。所以B不对。WB可以为每个成员展示其职能经理吗？这也不对啊，这公司的组织架构啊。排除掉WBS能看到项目的商业需求吗？看不出来啊。所以能选的就是A。纯排处法。能选的就是A呀，和客户沟通。

对不对？沟通一下这个东西的正确性、完整性、充分且必要百分之百原则。这还说得通。那48题。说某食品公司正在运用预测型方法开发一种新产品。该产品目前处于测试阶段，鉴于测试反馈的特点，我们决定采用迭代方法。

在一个迭代结束的时候，政府颁布了一个和这个产品相关的法规，接下来应该怎么走？可以重新进行啊。就是。能选的就是D了吧，重新测试是实验符合新法规，重新评估。

以确认在下一个迭代中遵守新法规审举行迭代审查会议来应对新法规。就范围提出变更请由确保就就这个了吧。嗯。好。嗯。迭代审查会迭代审查会这个会干啥吗？来讨论新法规吗？好的，下一步干啥，对吧？是对当前的整结果。

让客户来体验进行展示。进行展示啊，这个会的这个会不管变更吧，这个会不管变更不管变更。B为什么要在下一个迭代中就遵守新法规呢？为什么要下一个地代遵守新法规呢？下两个不行吗？下三个不行吗？下8个不行吗？

不确定了吧，产品代办事项里都有什么东西啊，还有没有优先级更高的东西呢？不知道。那A为什么要重新测试呢？为什么要重新测试呢？下个迭代不行吗？再下一个迭代不行吗？1个迭代以后不行吗？新法规是不是变更啊？

是不是变更？是不是需求？是不是需求？没毛病啊，需求是那个知识领域啊，范围啊。所以就是定了。但是是早回复定有影响。嗯，这下新法规也后我对是没有影响，所以先有变更请求啊。扔到产品那外事项了。

细化精化的时候再说呀。他如果评估细化会没有影响，有点细化的时候再说呀，对不对？好。Yeah。法规的优先级不高吗？不知道啊，这个项目的产品单半是上你不知道。

这个产品的大半是上你不知道不不确定是不是还有优先级更高的事情了。不确定是不是还有优先级更高的事情了，也不确定遵守新法规都要做什么具体的工作，不知道要对产品要不要改，对不对？Yeah。所以粗暴举例子啊。

我们现在在做滑板车。第二版坐带平衡杆的滑板车。第三版，我们打算坐摩托车。现在发布了一个和摩托车相关的新法规，你说我现在要处理他吗？不用，到时候再说。到时候再说，但确定的是什么呢？哎。

先有变更请求弄到产品代办事效里。嗯。这个案例听完了，是不是CBA就可以排了，不确定是否需要马上采取措施，但确定的是什么呢？这是个变更。这是个品购。好，49。说加快项目进度的一个方法。这道题不讲了吧。

讲的那个收益地点收益地点啊。说这种做法会使在团队规模上增加一倍，这种方法将会怎么弄啊？增加资源，增加资源，就会导致每个人的工作时间、生产时间变短，生产时间变短，生产率就会下降。所以就是A降低生产率。

刚才那那么粗暴的例子还没听懂啊，全全全轩同学这课不知道咋讲了，我现在在做滑板车，国国家发了一个关于摩托车的新法规，我一年以后再打算把产品改成摩托车，你说我现在需要马上去执行吗？Yeah。就这个道理吧。

好，所以49题A不解释了收益地点，增加资源，增加资源就会占用我们的工作时间，就会导致生产率下降。就会导致生产率下降，其他选项得不出这个结论。Yeah。什么增加不对不对不对，没有这个知识点。好，50。

古实是说啊，再一次回顾是会回顾会中。团队发现一个特定项目的周期时间是10天，交付时间是30天，以下哪一项正确的解陈述了这两个数字的区别。他等了多长时间呢？周期时间是说这活从开始干到干完需要多久。

摊一个煎饼需要10天。这个煎饼我30天才交付，那说明什么呢？等了20天。他从准备好他从准备好，所以是C了吧。从他准备好，一直到他完成，他等了20天。没懂就听听刚才这个场景啊。

这个场景你没吃过煎饼的同学再做核酸，做个核酸吧。做一个核酸需要10天。张三这个人做核酸，一共花了30天。那你说张三等了多少天呢？对不对？就这道理啊，他有20天在等待。其他选项都不对。

他从排队开始一直到做完核酸，一共花了30分30天。嗯。こ。这段知识点不熟的同学，我只能这么说了，去回顾一下精讲课程了。说为啥要等，我也不知道啊，我也不知道啊。好，咱课前休息一下，现在15点36。

咱休息7分钟，15点40，即将开始下一小段课程。嗯。还有100。3十道题。发个蓝镜图。一个小时涨了20，第二个小时涨了30，按照有这个趋势。讲不完了，所以会越讲越快。讲过的知识知识点就不再重复了啊。好。

还有10秒钟，9876543210有WIP这个状态吗？没有。WIP是什么东西呢？飞豆同学。精讲课敏捷课，你听一个就能知道他是啥。Yeah。At。在制品限制在这品限制。对他不是状态。Okay。死。啊。

减少对高水平，这没没有办法得出这个结论了。为什么说团队规模增加一倍，会减少高水平团队的需要呢？但是一堆人都不看书，不听课，会减少高水平成员吗？但是没有这个必然因果关系啊，但是为个加和项目进度的话。

他是增加的团队规模大人要多了的，然是效率不高。生产率指的是个人的生产率啊，个人的工作效率啊就是那个过程效率。这样答疑学员多就答的慢，我的生产力就在下降，就这个道理啊。学员多。

我答疑的生产率就会在下降就会在下降。我给一个人答疑会答的非常快呀，给100个人答疑就是因为大家的水平不不齐，所以我需要花很多时间对吧？去和大家沟通，讨论交流，就会降低我的生产率，就是过程的交流。

Okay。好。哎，大家有没有做过核酸呢？有没有排队买过煎饼哎，麦当劳买肯德基，你排过队就就能理解吧。说张三在这排队呢。在这排队呢，他准备好了，他在这等着呢，做一个煎饼需要110分钟。张三说。

花了30分钟才吃到这个煎饼，30分钟就到交付时间，做一个煎饼，10分钟，就到周期时间。现在问张三等了多长时间？排队等了多长时间，没排过队的同学去亲自排一排队呀，就这么一个简单的知识点啊。所以从他准备好。

一直到他开始给他做煎饼，他等了等了等了等待时间是20。好，51、知识点还不理解的同学去看一看敏捷那部分那部分教材啊，什么叫周期时间呢，交付时间呢，奖金时间呢去看一看吧，去看一看吧。

刚才这个例子讲的讲的非常非常粗暴了。Okay。好，5一题项目经理制作项目的收尾文件，并将其提交给发起人批准。在这个过程中纳入发起人，这可以不解释了吧。三个点三个点需要发起人接入的啊，一个是。章程。

第二个是。49管理过程有3个需要他老人家出马。第二个是确认化围做验收。第三个就是结束项目或阶段。那目的是什么呢？章程需要得到得到他老人家的批准，确认范围需要确保确保我们能够验收顺利啊。验收顺利。

结束项目或阶段，他参与他参与是为了确保能够顺利的移交，所以是C。为了确保能够顺利的移交，因为不是要把咱创造的产品服务成果移交运营移交客户吗？这种外部接触面都需要发起人介入的。好，52题。52题我。

CPI。真讨厌了。哎，简单吧，送分题啊。说干了这么多钱的活，花了这么多钱，问CPI是多少？好。出来了。干了45万块钱的活，完成了45万块钱的工作，然后花出去花出去60万，每花出去6块钱，只能完成4。

5块的价值。所以CPI是。0。756七425632C啊B。53。Okay。所阿冇。团队最近完成了什么什么一个项目的首个冲刺，项目经理已经安排和PO和团队人员举行冲刺规划会。冲刺规划冲刺就叫迭代。

迭代就是冲刺一个意思。那么来讨论接下来该开展哪些方面的工作，为了使会议富有成效。好8，我们需要什么东西？这个还行吧。冲刺要定冲刺的目标。根据冲刺的目标，然后定这次到底干啥活？定到底干啥活。

那就需要考虑我们的迭代速度，一个迭代周期内能完成多少工作，把能完成的工作从大需求值搬到迭代代办事项。所以我们需要D和A产品代办事项列表和冲刺的目标。没有冲刺章程这个术语。

公司的使命和愿景跟咱也不一定有关系。燃定图是兼控用的，排除法就剩A和D了。好，54说项目经理保留包含项目活动项目问题和风险等项目信息的项目日志。项目开始时，所有相关风险都被归类，并记录到项目日志之中。

等项目结束的时候，原先清除的风险再次出现，导致推迟一个月，这种情况重新发生，是因为项目经理没怎么了？风险风险死灰复燃。考的是什么？监督风险这个管理过程就俩事儿啊，一个叫记。

一个叫查风险审计是审计风险管理过程的有效性。查是做什么呢？风险审查会审查会查一，第一，查应对措施有没有效果。第二，看风险状态。有没有发生变化。有没有死灰复燃，有没有风险已经过时，应该把它关掉。

有没有一些新的风险，这是叫状态有没有变化，叫风险再评估，所以这是定。这道题就是D选项，就是答案，就是知识点。Yeah。其他选项没有办法推导出这个结论啊。有。55。某公司正在实施一个新系统。

项目经理已经确定，最好使用scrb加看板的方法组合完成这个东西PO对于如何开始交付所要求的功能感到非常困惑，那咱应该怎么帮他呢？Okay。就只能选B了吧，该帮助的帮助，该指导的指导为，他不知道怎么弄。

咱就告诉他怎么弄呗。所以选B。🤧A选项排除掉，BC选项排除掉，对吧？先有代办事项列表再去细化呀，然后讨论PO在团队内的职责也没什么可讨论的，他的职责很清楚啊。一个。好，56。5十六是说呀。

项目完成了可团队完成了成果，并根据质量计划测试，成本绩效进度绩效未获得用户批准，已经把这玩意提交给客户了。客户发现其中一个业务需求未实现，不过已经非正式的要求这项需求。那最好怎么做，应该怎么做。

A要求客户创建变更请求，没有变更请求，不开展实施整体变更控制，只能选这个了吧。B不接受，直接拒绝排除掉，直接实施排除掉，审查相关方管理策略，这前半句你还说得通啊，对不对？

看看是否是不是参管理策略有问题了。那后半句没实出无名，要求内部管理层为项目提供额外的资金，直接去要钱不合适啊。Yeah。开展完实时整体变更控制。

去分析我们范围进度、成本、质量、资源、沟通、采购干系都受的都需要做出什么样的调整。啊。不。刚才讲过这句这个知识点了，任何人都有权提出变更请求，任何人都有权提出变更请求，并且讲课的时候说最好是用什么形式？

正式书面，对不对？避免扯皮啊。好，57。在一次迭代之中，在第一次迭迭代之中，我们意识到这个项目啊没有那么容易。目前迫切需要对项目管理方法进行审查，这怎么做？想送分题吧。下了。做。反思的。反思回顾。嗯。

去过了吧。嗯。嗯。Goodby。Okay。C试探。先反思先反思，大家在第一次模拟考试的过程中，意识到啊，这个考试啊不像你们想象中的这么容易，你们要干啥呢？再试试。再做做二模。再试试再做个三模。

你们的信心会备受打击的，要反思要回顾了，反思什么呢？学习的过程了，对不对？看看自己之前是不是欠下了一些学习的债。课都听了吗？教材都看了吗？习题都做了吗？正确率是多少呢？反思总结经验教学。Yeah。好。

58。5八说某公司啊在竞争激烈的市场上提高提高其中某一项产品的商业价值。为此，该公司委托项目团队开展一个项目来创建一个原型。该团队增量是构建了该原型，项目经理应该哪项行动作为优先要务？

做一个项目还弄原型，什么增量价值。那只能选的就是。闭了吧。尽快交付商业价值。Okay。对吧这公司希望提高一个产品的价值，然后说你们还要增量增量增量。增量增量到底先做哪个后做哪个呢？先做有价值的呗。

就这三句话吧。有项目增量。那怎么办？价值交付优先交付有价值的产品服务或成果。其他没用啊，看板不是来不是来实现价值交付的。PDC是反思我们的过程。对吧只有A再说结果。啊，只有B再说结果。

PDCA是为了改进过程，改进过程改进过程。59。产品团队正在运用原型法开展工作，已交付一个为期多年的业务计划，发现几个用户故事需要更长时间才能够交付。我们应该怎么做呢？在回顾会议上确定风险和解决方法。

不敢选D确定跨职能部门依赖关系，并规划在下一个迭代中应用一个探针，这直接让他去死。嗯，前半句也不知道什么莫名其妙的鬼。后半句不一定下一次吧，不确定啊，为什么要下一次呢？

这种下一次的迭代说我们要下一次迭代干什么事，通常不确定，通常不确定。因为产品在办身上咱也不知道优先级咱不知道。C在提供项目在提供项目更新期间，将该延误情况告知该险在被动。D发现沟通计划中的不足。

不确定是沟通的问题啊，所以能选的就是A了。发现几个用户故事需要更长的时间才能够交互。这不是发现个问题吗？回顾会我们要回顾一下我们工作中遇到的问题呀、障碍呀、阻碍呀，看看定改进的目标，改进的措施。

以此类推，能选的就是A呀。C太被动了。说需要更长时间，那就通知感写。被动被动。好，60。6师和前面那道题好像一样啊，说新软件补定有可能不稳定。准备了额外的测试，什么类型的风险应对正在进行呢？

接受减轻回避转移排除法宝。接受对吗？不对，回避接受就是不稳定，就这么着，对不对？回避呢是说不稳定，我们就不升级了。转移呢是说不稳定，我们找第三方给我一个稳定的结果，能选的就是B。Yeah。好，6一题。

嗯。额外测试不等于应急储备，应急储备是什么呢？去看一看吧时间和钱。你正在领导一个复杂知识工作项目，您需要选一个工具来记录什么东西，给出了两个看起来不错的选项怎么办呢？这才是试一试呢。哎。

请PO做最后的决定。B组织一次计划扑克。使用鱼骨图就地了。磁饭。探索探索两个看起来不错，试一试呗。Yeah。Yeah。好，62题。普票活动去看一看模型方法，弓箭那段文字啊，宽带德尔菲。亲和估算相对估算。

嗯。就是出牌估算估事点，不要再问什么叫估事点了。62题啊说团队正在讨论幸运呢是项目经理已经建立的奖励机制和团队建设，有助于鼓励团队进一步合作。我们在这送分题可以过了吧。在讨论到底自己完成。

还是外包给其他人规划采购管理，通过资质外购分析形成资质外购决策。所以答案是第二个。好，63。说为开展一个敏捷项目，将一个客户设计成矩阵型组织。

项目经理正在现场和来自该组织不同部门的关键相关方一同开展工作。我们应该如何应对不同的相关方呢？不知道啊。但咱知道的是啥？识别分析对吧？分组规划参与。A项目经理正在客户的营业营业场所开展工作，因此。

他他遵循所有相关方的观点观点相关方的指示。这么如果选A这活没法干啊。B这是个敏捷项目，因此仅听从项目经理的主管和该组织职能部门经理的指示，这也排除掉了吧。C由于观点刻异，因此要进行相关方分析。

并根据结果形式，这是对的。识别干型开展相关方分析，分析后呢，再根据分析的结果排序分组，再规划参与再去定策略。D由于相关方很重要，因此我们应该遵循管理层和关键相关方的指示，不对，不一定。

所以比较合适的就是C统。嗯。不同。64。您目前正在管理一个需要大量知识工作的复杂项目，您需要某种可视化管理系统，他可以帮助这送问题过了吧。可视化什么工作流程及时发现障碍再置评。就只要是听过课。

印象中知道什么叫看板的同学，这道题应该问题不大。好，所以答案是D。过程可视化，便于及时的发现障碍，发现阻碍。65。说你干活汇报进展。有一个人呢。没有管理好项目问到百分比的时候，他反问你反杀你啊。

说什么的百分比。你烦了，于是找到老板说，这哥们儿不合作，你下哪一项才是问题所在。A，项目经理没又从职能经理排除掉了吧。项目经理没有从职能经理那里得到项目所续的资源，这个人已已经在项目上。工作了B。

我们没有给成员创造一个有效的反馈机制来加强他们的团觉活动，就这个吧。这个人不开心不满意，那早早沟通呗，早发现，早治疗，早康复呗。C。在团队成员刚开始引起麻烦时，我们就和团队成员老板开会讨论。

这显得咱没本事吧。排除掉。D项目经理没有工作包。题目写了工作报了吧。Okay。第一句话就行了。所以没有办法得出这个结论啊。Okay。那能选的就是B了。对不对？我们热情的服务员，你们对我不满意啊。

早说早说早说，这不是有效的反馈机制吗？所以目前在答疑，你们对我不满，早说早说早说啊。啊。Okay。啊。能选的是不是就是这个了？能选的是不是就是这个了？这个人跟你关系不好，关系不好，你早说呀。好，66。

哇复复杂项目什么20%。您与产品所有者POproductowner，owner，产品责任人、产品拥有者，产品所有者，这有时候翻译就翻译成所有者了。OWNER。

一起使用用户故事地图和影响地图技术开发的产品路线等。现在您需要为每个用户过程分配业务价值。这会儿谁做主啊行。那就。可以了吧。Yeah。就一个哈。A，好歹强调PO啊，确定业务价值。Okay。Thank。

67。对。说您盖了个养猪场。C。Yeah。这有什么问题啊？嗰边嘅。让皮U给你发邮件。好。就不能不能不能当面吗？对对？为什么要发邮件呢？那PO定价值的时候，其他人不参与吗？都排除了。好。

67、您看了个养猪场，说生产有毒气体，当地居民有危害，他们威胁要上法院告你，你花了大量时间平息他们的担忧，然后呢说服管理层搬家了，这是什么呢？现在风险是人家打算告咱，咱就。嗯。搬家了，这就是对风险的。

回边。Yeah。打不过就跑，哎，这是回避哈，被动接受这活儿你怎么干？嗯。就是被动接受你怎么办呢？告告去呗，对不爱去哪儿告告哪儿告，主动接受你怎么干？想班找了解律师对吧？找联系好律师，联系好准备好钱。

对吧？告去呗，收到法院传票再说有所准备啊，对不对？这是应急计划应急储备。然后被动接受主动接受回避咱说了啊，减轻怎么干？Okay。是这样减轻如何降低人家告你的告你的概率，告你的影响。降概率降概率值不是咱。

国内应该比较在请人家吃猪肉啊，扰民费可以吧，对吧？请出民吃民请请人家吃猪肉可以啊，还有阻止人家上访，是不是有这个实际实际措施啊，实际行动吧，降低被告的概率啊，对吧？以此类推啊，这是减轻。

然后转移不解释了吧，第三方弄个什么皮包公司你告去吧，反正你都找不着啊，以此类推了。好，风险应对策略威胁应对策略一定要能灵活运用啊。嗯。68。Yeah。68就考这个纯概念的TCPI是什么呢？

CPI是过去花了多少钱干了多少活，TCPI是未来需要花多少钱干多少活，未来的成本绩效，所以是B，它和进度没关系。Okay。好，69。项目经理将运用混合型方法开始一个项目。

但注意到某些成员仅了解预测型方法，我们需要首先做什么才能获得出色的项目绩效。哎，评估每名每名成员所需的培训，就这个了吧。Yeah。B向所有成员提供混合型方法，先评估呗，评估完再看看缺啥补啥，对不对？

C缺指导缺乏混合型方法，在工作中学习C可以选吗？好像讲过了。没有驾照，让你在高速上学习怎么开车，这好像不行啊，对？预防措施想CQ也不能选C啊。D对团队做改造，将核核心方法方面的专家包含进来。

先A北先评估先评估，三思而后行。三思而后行，不一定。不一定需要给所有人培训。あ。不一定需要给所有人培训，因为某些成员。Yeah。确。Yeah。好，其实。其实是说呀。滚这么长。这种题就恶心了。

说我们利用什么承包商为世界上最大的热气球开发一个什么破东西。这个项目快要结束了。过去的4年，你把室内不同可同授予承包商，有些承包商表现良好，有个承包商有许多困难，还另一个承包商什么文档。

还有一个承包商有什么发票？当你了解这些合同时，你应该做什么？一、总结这道题需要总结归纳。一总结就是啊每个采购，每次采购啊有不同的情况，所以我们需要干啥呢？O。事后总结经验教训。

总结经验教训和总结经验教训沾边的就是这个吧。审计看看我们采购过程中什么地方做的好，什么地方做的不好，有没有什么区合都和和我们的政策标准程序有没有什么缺陷差距不足，哪些地方做的好，有没有哪些最佳实践。

总结经验教训，以便于未来改进过程。所以就是D。嗯。系。评差分析啊为什么偏差分析呢？不分给咋总嗯，不分给咋总分析审计审计的是过程。对不对？C是干啥的？是看绩效啊。B是干啥的？B是归档啊。

准么一套什么加索引什么什么供将来采访这归档啊。所以这道题需要大家总结总结归纳题目再说什么东西，对不对？每个采购有每个采购的情况。那要不要做偏差分析呢？不确定啊，每个采购有每个采购的情况啊。

但确定的是什么呢？我们要总结经验教训，审计就是为了总结经验教训，看看什么地方做的好，什么地方做的不好。这如果还不听听不懂，我只能说了啊，记住这个知识点。

审计是看看我们实际过程是不是符合我们的标准政策流程程序，看看有没有缺陷差距和不足。这是看看什么地方做的不好。另外呢分析我们过程中哪些地方做的比较好，找到一些最佳实践。那什么好什么不好。

这不是吃一堑长一智吗？总结经验教训。便于以后我们更好的改进我们的过程。这是最标准的话说了，记住它。Okay。好，71题。说你最近被组织聘为一个关键项目的数据库专家。

该组织目前正在使用引捷方法管理其所有项目。你无意中听到一个项目经理说，他重视员工利用率，而不是向而不是向客户快速交互功能。这个观点有什么错误呢？这个简单吧。咱更关注的是价值交付。所以答案就是。

C了重点应该放在向客户快速交付功能上，而不是员工利用率。Okay。72。说一家全球性经营公司在各个不同地区拥有这么多个客户，数千家客户，我们打算获得相关方关念相关方的反馈，我们应该用什么技术呢？

就是人多，不在同一个地方，还想获取人家的反馈，比较有效的方法，就是问您调查。B选项叫群体创新技术，创造性技术，有时候翻译成创造性啊，翻译的不好。创新技术是头脑公报。群体决策技术那就是民主独裁，没关系啊。

访谈人多不在同一个地方，不一定适用，所以比较合适的就是A。困。Okay。人多不在同一个地方，比较合适的就是A了。我刚不是。就是你没有办法判断出关键相关方的量级。如果是一个访谈完全没问题。

如果是10个访谈也说得过去，数千家里面可能有数千家都是关键相关方，那访谈就不一定了。好，所以相对来说相对来说比较合适的就是黑龙。Yeah。🤧嗯。特征非常鲜明，就千万不要想那么多。好。

73就考这么一个知识点吧。说甲团队106个故事点，乙团队125个故事点，哪个绩效高呢？不确定啊。因为在估算估算规模的时候，他们又要先找典型。典型故事，然后不同团队能力也不一样，找的典型故事不同。

估算结果不同，能力不同，估算结果也不同。所以故事点没有办法在团队之间做比较。对不对？所以AB排除掉。那C说完成从完成从从子蛋白实项列表中选择故事最多的团队，这也不一定。最确定的是什么呢？

可用的东西对不对？是我们衡量进展的唯一标准，所以就是D了。要可以用啊。要问题少话。好，74。Yeah。其四是说你负责一个两年期的项目，该项目进行到一半，然后刮刮风停电。数据丢了，就是你上在家干活的时候。

电脑电断电了，结果PPT没保存，数据丢了怎么办？怎么做减轻呢？排除法大D是。第是回避。A是转移，B是接受就剩C。Yeah。不。好，75。说某组织正在正在正在向采用敏捷方法过渡，已经将把一个项目作为试点。

指派的项目经理仅具有使用预测型方法的经验。但项目经理现在需要在敏捷教练的帮助下，运用敏捷方法。第五个冲刺回顾会议上，团队抱怨称，组织中很多障碍正在导致项目延误和管控。那我们应该怎么做？A。

创建一个专门的冲刺可以排了吧，不一定啊，为什么要一个迭代一个迭代专门去解决障碍呢？不一定啊。PO来定冲刺的目标啊。接。B在每日战会期间将障碍因素的解决方案包含进来，排除掉战会不去讨论问题的解决方法。

C推动团队通力协作，帮助他们就这个了高大上了。战会期间也不要分析原因。好，76题。说在产品规划会上，营销团队告知项目经理，由于竞争对手在市场上的活动，某些产品的发布日期必须提前3个月。

我们应该把这玩意儿寄到哪儿？发布日期必须提前3个月，这对咱来说是一个。什么呢？这约因素。所以写到假设日志里。限制条件限制条件。所有的假设条件是月因素，一定是写到假设日志里。C排除掉。

变计划里肯定没有这东西啊，风险登记册现必须提前三个月，这是限制条件，它是确定的，它不是不确定的风险啊，排除掉章程章程咱有权利去改这个东西吗？好像不一定啊，所以找一个最确定的选项。

变更也不是记录到变更管理计划里面呢。变更你把变更请求记录到变更管理计划里面吗？Okay。去看一看实施整体变更控制之后做那个东西。嗯。Okay。好，即变更日志。还可。是不是最确定是限制条件即假设日志？

你能把这东西写到章城里，章城里要不要写这个东西呢？不确定那为什么还选呢？好，77。其是谁说我们干活。超期限指导委员会不开心，不清楚，发现哪一个成员存在能力错背的情错背的情况，我们应该干什么呢？没对吧？

天天直到天天直到发现我需要一个会开会开车的司机，结果这个人只有摩托车驾照能力错配，找选项。A接受被动吧。一看就不选，提供适当的培训。哎，这是那个最高原则叫什么治病。救人能力不行，水平不行，该培训培训。

该指导指导，这是可以的。C更新项目进度计划已反应该延误，这太被动了。D向目团队强答，强调达到商定最后期限的重要性。这说话假打空不解决问题。所以就是病了。好，78。这题还行啊。

说成员吵架缺席工作不工作表现不佳，然后你们吃喝玩乐。组织这些活动的主要目的是啥？这道题最后一种呀，建设团队这个管理过程主要目的是什么呢？哎，一切为了绩效，一切为了绩效。

士气啊、质量啊、个人绩效啊、满意度啊、相互信任啊、同理心呐，互相帮助啊，还有这些东西最终的目的都是为了绩效。这些东西最终的目的都是为了绩效。都是为了绩效，让大家少吵架，对吧？让大家互相理解，同理心。

让大家互相信任，都是为了绩效，这是这个管理过程的作用。其实就是这道题的考点。好，79。所以啊我们最近去一家建筑公司上班，帮助这个公司从传统项目转到敏捷项目。你已经安排了每天的战例会。

这样可以开大家开始可以开始接触敏捷方法。那战会之中我们会报告问题，并试图解决这些问题，这有什么问题？系早想象。会上发现问题，找地方记下来，会后开解决解决的专项会就是A了。Okay。嗯。Okay。

停车场注意这个C选项啊。这词不能选了吧，提出的问题要记录，对，不是记录已解决的问题啊，这个一定要看清看清这个更好。我差点都想选他呀，对吧？记录是对的啊，说记录问题。提出问题做记录，这是没错的。

比A选项好，是不是？对，A选项其实说的不好啊，说我们在战会上报告问题，我们做正式的季度季录停车场，这是非常好的选项。但是说已解决，这就不对了。差点我就一说弄全这个了。那其他选项。这B不对D不对。

就剩A个。好，80。能选的就是A了啊。80，在项目中途，项目经理必须决定计划预算是否足以完成这个东西，我们应该计算什么东西呢？就考的那个逻辑啊。我们已经花的钱叫AC。就牢牢记住这个字啊。

剩下工作需要的钱就叫ETCAC加上ETC就得出现在新的估算就叫EAC用EAC和BAC做比较，就知道完工偏差了。已经花的钱，加上剩下需要的钱等于当前给出的估算，用估算和预算做比较。所以答案是B。

选A的同学，你还差一股劲儿差一股脚啊。好，所以答案是完工估算EAC。Okay。81题。嗯。做梦梦到老黄的心里有阴影了。8TF风母引经团队正在寻求为某项目制定制定制质量标准。我们应该如何指导它？

A坚持要求在进行自动测试的同时，实施测试驱动开发。这种太具体的措施通常怎么着？不确定。好，B确保当当PTO同意针对用户故事的所有验收标准都已达到完成时，会提供DOD这可以吧。验收标准的已完成的定义啊。

C告知团队为确保扒乱，需要需要进行用户接收度测试，这个不确定啊。说确定合适于该项目的工具和基础，并确保尽早以一贯的方式完成测试，这也不一定啊。测试主打一个灵活，所以才有了那么多术语啊。🤧嗯。

没大家看懂啊，但是看到了DOD哎，看到这个其实就可以了这。这。这都不确定。这些单词不需要大家理解哈不需要大家理解。对吧他只不过说有的时候测血压对吧？测身高，然后永远就是一套一套一套测试方法。

这也不一定啊。体检你小孩、老年人、中年人、年轻人测试方法也不一样吧，就这个道理，所以太具体太具体，这种又一刀切，能选的就是病。Yeah。好，测试系统开发知识点在哪里？看一看这个。我也不知道在哪了，看了。

叫关通关宝典第三部分。好，82题。Yeah。82题，这种题基本上现在也不考啊，就考纯那个预期货币价值的概念。预期货币价值是说我们发现这个事儿啊有一些概率和影响，然后呢，威胁是负的，机会是正的，那咱就用。

咱怎么计算这个事情的预期货币价值呢？就是概率乘以影响，概率乘以影响，然后全都加到一起。所以这道题就是20%乘以14，10%乘以21%，50%乘以14，最后算出来就等于。2。8。2。1。

7所以加到一起等于11。9A。Okay。83。83是说某团队完成任务时发生延误，而结果证明这个东西啊比预估的更加复杂。那该任务非常重要，可能巴不拉影响目已造成影响。

以下哪两个方案将有助于团队最初克服该障碍的努力？嗯。这翻译不说人话呀，其实大白话就是。咋办对不对？就是发现一个事儿比想象的更复杂，问你咋整。遇到问题要不要分析原因呢？需要。审查并更新依赖关系。

这好像没道理吧，什么是依赖关系啊？嗯。强制的选择选择的内部的外部的这现在看不出来是说说明说任务之间存在着各种各样的关联关系，没有办法得出这个结论啊。所以B呀打个问号，C创建风险管理计划。这神经病一样。

规划风险管理输出风险管理计划，想一想风险怎么管出风险评级的依据。A。这不对，你要说可能会对当前的迭待目标造成影响，我们把它记录到风险登记册，这还说得通啊。但是C不对啊，不能创建风险管理计划。

D将这个问题上报给发起人，确定吗？不确定对不对？这个问题重要不重要啊，紧急不紧急呀，不知道那回顾会回顾问题，反思对不对？啊，所以能选的就是A和E。Oh。那84题。84说。

某预测型组织最近决定向敏捷交付方法，正在进行的项目仍然由项目经理领导。由于项目A预算意外超支，高层对敏捷团队是否已经做好对项目预算进行自我管理准备，没信心。那项目一的项目经理应该采取哪两种措施呢？

Yeah。领导不放心，找两个选项，想办法让领导放心。好吧。Okay。领导不放心领导不放心。大家你把这种题啊换一个场景啊，就你考试的时候老师不放心，你们怕你们作弊怎么办呢？不放心不放心，怕你们作弊。

那您就在教室站着看呗。对吧每分钟都不要出去啊，在这看着看着，对不对？所以A。再找。Right。嗯。Yeah。透明。好了，搞定。为。Okay。回不会时效性没有站会好。对吧。

说我们每个小时你们老师进来看看每个小时老师进来看看，他不是持续呀。Yeah。所以这道题啊这道题最后的考点是什么呢？持续持续持续的透明沟通。你再换个场景，我今天晚上和朋友去吃饭，我媳妇不放心。

说你是不是干坏事去了，怎么办呢？想办法持续的透明的沟通。想办法让他随时看到我在干啥。找这样的选项，而不是事后复盘，而不是事后写报告，而不是说对吧什么开支问题，这吧确定上报层级能选的就是A和A和E了。

Yeah。能选的就是A和E了。你们不要带场景啊，高层能参加美日战会吗？我们公司就参加呀。Okay。对不对？周报是持续吗？什么叫周报？现实中不是C和E吗？我们公司就是A和E。在告。回顾会没有战会持续平繁。

是这个道理吧，这个题确实很坏啊。Yeah。嗯。对吧所以你带各种场景带各种场景，你能理解的，不相信不相信这个场景，他不信任你怎么办？对吧我媳妇不信任我说你是不是出去干坏事了，那我就透明沟通。

开着长期那个长期视频会议连接，就这东西吧，让你随时看到我在干啥。好，再换场景你仍然能够理解啊。还想想上课说有些餐厅为什么厨房是透明的明厨。为什么呢？是不是让你相信他呀？

让让你相信他厨师做菜的时候没有什么抠鼻屎，没有抠脚，哎，让你看到他干净放心啊，对吧？持续的持续的持续的，而不是人家定期给你出周报。您看看啊，我们那个厨师做饭的时候，而不是让你事后开什么回顾会，对吧？哎。

这道题其实需要稍稍深入深入去思考一下。这种题考试的时候不太多呀，大部分题都跟前面的提示的啊，比较简单，比较直接。这道题相对来说有难度，有挑战，但是呢也不要担心考试的时候，咱学习法则855啊。

这大大部分题都差不多啊，都简单。少部分的题啊太复杂的，太难的让他去死。好，再往下了。战会有状态报告吗？没有更合适的选项了。亲。对不对？Yeah。85副总裁给你打来这题应该简单吧。嗯。

说给你30秒钟让你出成本，那你就一拍脑袋用类比没答案怎么办？对吧？没答案怎么办？粗力量级估算是估算方法吗？是工具技术吗？不是啊，那只能选了。对。好，类比估算的特点是快，但是呢缺点是不准。

负的25%到正的75%。好，86。这也可以过了吧，我们在招标过程中发现两个潜在公司符合招标书的工作。A公司什么什么什么B公司什么什么，然后。人家都给咱报价了，那咱们再实时采购选卖方签合同。

所以这是C收入卖方建议书。87。说外，一个新品发布项目处于初期阶段，需求还在不断发展变化。你怎么判断出来召开投票人会议，投标人会议看数据吧，不解释了。投票会议主要是做澄清题目看判断判断不出来。

他得澄清啊。好，说。需求在不断变，新产品需求变，市场竞争激烈。我们发布产品时希望保持范围的灵活性，就把这句话变成知识点。他在说什么呢？需。灵活灵活灵活，想要滑板车，要滑板车，想要摩托车，要摩托车。

这不是灵活吗？对不对？那怎么办？哎，就是B将之作为敏捷项目执行。范围的灵活性就是让干啥就干啥，让干啥就干啥，需求不确定，就是敏捷项目。好，88题。这个采购策略啊上课的时候也大概说了啊。

这东西现在考试基本上不考，但是呢作为项目管理者，他不一定考考核的概率比较低。但是呢作为项目管理者，我们还要知道还要能够猜出来啊，比较好猜吧。说这东西多少钱，100块钱我不买了，走了，这就叫撤退。

说我没有打8折的权利，这叫啥？我没有打8折的权限，这叫关键人物不在场，或者叫有先授权，老板不在，对不对？什么叫公平合理呢？没钱什么叫公平合理？就是摆事实讲道理呗。对你看看我过去的交易记录，哎。

都卖这么多钱，这么多钱，这么多钱。现在这个价格呀，对你来说很公平很合理的。最后截止期是什么呢？过了明天恢复原价。对不要用时间因素去刺定你。哎，了解就可以啊。这题。了解之后应该比较好猜。89。

89说我们收集了特定项目迭代的所有需求，这些要求被转化为设计规范，随后进行开发工作，结果发现做了无用功。这叫什么呢？考的就是那个单词吧。迷你瀑布。Yeah。瀑布型生命周期，我们收集所有需求。

根据收集到的需求定义范围，然后拆弄WBS设计产品工作成果，然后得到活动清单，然后去干活产出我们的可交付成果。这就是瀑布型生命周期的做法。当他现在说所有需求，然后转化为设计规范，然后又开始开发工作。哎。

这就是迷你瀑布。就是考的教材上那个专业术语。Yeah。锅主要就在这两个字了，收集到特定项目迭代的所有需求，然后这些要求就干活设计，然后就开发，结果发现无用功。Yeah。呢为什么咧。原因你能判断出来吗？

是收集需求过程有缺陷吗？可能有没有可能是沟通出了问题，有没有可能是肝型出了问题，有没有可能是PO神经病。有没有可能是开发的问题，有没有可能是测试的问题，有没有可能是项目经理的问题？各种可能性了吧。

说可能有缺陷，他也不是说有一些收集过来嗯，他只是说可能有缺陷，对所以它是各种可能性之一啊，但是最确定的是。这个概念。他现在这么干，就是叫迷你瀑布，去书教材上看看迷你瀑布的术语吧，不解释了。

就是我们收集所有需求，根据需求又设完成了设计，又去干活，这就是在说书上那个概念，这是最确定的一个选项。原因是什么呢？不知道各种可能性之一了，之一就不改能不选就不选之一能不选就不选啊。今天晚上吃啥呀？

鱼香肉丝、宫保鸡丁、米饭、馒头、面条，这都是之一啊，各种可能性啊，那就不选能选的是什么呢？今天晚上要吃饭，就这道理啊。好，90。去看看教材明理复布的知识点。大兴同学已经告诉你们页码了，298页。

不想看就把刚才那道题，我的话术当做知识点去记，也没有问题啊。不想看不想记，那我就不知道咋说了啊，就是快速过了。90有小坑啊说我们签发离项变更请求。项目经理认为之前和这个人讨论过变更。

但是对方回忆不起对话。若要在将来避免这个问题，我们应该采取什么样的不同措施？这考点考的是啥呀？不通。那找选项。啊。选哪个啦？应该有人选B吧。Yeah。他们讨论的是变更，你为什么要记问题日志呢？

实出无名啊，但是确定的是啥呢？口说无凭。好，剧情不如半笔头书面。所以选 c。要知道沟通模型中间什么东西叫媒介媒接啊口头书面这种东西。好，这是90。咱现在是16点34，咱再休息到16点。41这210。

接下来咱看91。

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说呀战会上有人指出一个障碍，导致有人活儿干不下去了，我们发现障碍是由一个技术问题造成的，项目经理应该做什么，优先处理这个关键障碍因素呢，A脑报解决这个问题，将解决方案添加到冲刺中，B为成员解决问题。

C找供应商，D指导成员提出自己的解决方案，并将之添加到下一个冲刺中，选哪个呢，这这排除法了吧，就A了，脑爆来解决问题，添加到冲刺之中啊，我以为我卡了，没人有反馈意，反对意见过了啊，一下一下一个。

现在活儿干不下去了，现在活儿干不下去了，为什么添加到下一个冲刺呢，不确定是否下一个迭代了吧好所以鼓励呀，别别只别只找一个知识点啊，每道题一定是很多知识点结合到一起啊，这种下一个下一个通常不靠谱B呢。

为什么我们要去为这个成员解决问题呢，哪报啊，这问题到底谁解决，我也不知道啊，好所以B直接排除掉。

就是二，谁说技术问题就一定是有软件商呢，做饭有做饭的技术，看病有看病的技术，你怎么就确定是软件供应商呢，好92，你的项目管理体制经验告诉你，对于成本偏差做出的不正确的反应，可能会产生质量或者是进度问题。

或者不可接受的风险，前面都是废话，控制成本，工作重心是什么呢，监控过程组那一大堆事情是啥呢，绩效和变更绩效呢就是看看工作做得怎么样，变更呢就是不好的变更，尽量的不让让它不发生，少发生好的变更，好的变更。

想办法促进他，所以就是A了，B选项一看就是规划干的事，C选项一看就是规划干的事，D选项一看就是规划干的事，直接排除了。

93在敏捷团队之中，一个人的吞吐量是不相关的，专注于一个人的吞吐量可能是有风险，因为就是有人干活快，有人干活慢对吧，关只关注一个人的对吧，咱大家知不知道什么木桶理论呢，就这东西啊，有长板有短板。

我们要看看整体啊，所以呢就是A吧，为其他成员造成瓶颈，B增加冲刺时间不一定不一定，冲刺过程中也不能改这个时间的，这也不是范围蔓延的。

也不一定增加成本，但确定的是瓶颈好，94，94变更批准批准审批，审批拿到审批结果就两步了，更新通知改写，找选项就可以了，说CCB拒绝变更，排除掉B更新通知钢琴，其他选项不合适，变更，经过审批。

拿到审批结果，更新相关的资料。

更查后通知干写好，95嗯，为啥会造成瓶颈，不太记得了，就是这例子也不好啊，现在在答疑的过程中，很多人是这个理解水平，有的人呢是这个水平，这就平静，就对我们的工作形成了阻碍，就这道理好，95。

一个新资源加入一个迭代型的项目团队，项目经理注意到这个人无法按时完成，可交付成果怎么办呢，能力不行，水平不行，治病救人呐，所以这是C了，为成员提供指导，解决技巧低，好又来瓶颈了。

为啥要告知成员呢，因为比其他选项好，因为比其他选项好，因为对其他选比其他选项好。

没有更合适的选项了，好九十六九十六啊，说你们准备一个新项目，需要从其他项目中分出资源，因为你的部门目前正在全负荷生产，从其他项目中拿出资源，一定会拖延其他项目，你从下列哪个项目中拿资源是造成的影响最小。

从其他项目拿资源影响小，给了ABCD，为什么答案是A呢，哎前面说过这个知识点了吧，没章程说明，没授权，没授权，那占用四种资源不合规不合法，他没有权利动用组织的资源完成项目的工作。

就你坐火车发现这人没票没票，乞丐乞丐对吧，把座让出来，就这个道理啊，没有这个合法使用资，没有这个使用资源的合法性。

好97，说某公司，某产品公司，正在改革产品开发和市场发布的方式，高管认为这是个高风险的机会，而且该计划必须成功，在这种情况下，我们应该怎么做呢，改革产品开发市场发布高风险还要想成功，那就探索呗。

找选项A制定沟通计划，排除掉，B制定包含明确的可交付成果的详细冲刺计划，排除了敏捷里面怎么可能有详细的计划呢，C采用迭代型的推出方法，尽早就这就这东西就这种意思吧，要做的事这么多，要做的事这么多。

以价值为导向排排序，优先完成价值交付，D针对该新假设，新模式的假设，开发商业论证商商业论证，这活儿归谁呢，发起人，所以能选的就是C了。

98这也可以过了吧，这么多人，并且题目非常友好啊，需要和三个人沟通，我需要和三个人沟通，一共几个人呢，44×3除以二，所以告诉你有六条沟通渠道，现在来了个新人，那就是5×4除以二，N乘以N减12。

所以呢答案是B10个。

99，项目经理正在为一家大公司管理一个创新项目，项目经理计划把电子邮件作为主要的沟通渠道，但是呢，PO更喜欢使用另一种经批准的沟通工具，而非电子邮件，那咱应该怎么做呢，这种题咋选啊，需要操这个心吗。

爱用啥用啥沟通技术，爱用啥用啥呀，对吧，你爱打电话，打电话，爱用邮件，用邮件，爱用微信，用微信，爱喜欢喜欢钉钉就用钉钉，因为根据题目目前的描述，我们没有办法判断说他们使用不同的沟通技术。

会对工作形成障碍，形成阻碍，判断不出来吧，对不对好，所以A选项说根据产品负责人的偏好，更新沟通计划，并就这个了吧，沟通风格评估，沟通需求评估风格就是偏好啊，B请求产品负责人使用电子邮件。

因为使用另一种工具会增加工作负荷，没有办法得出这个结论嗯，C建议团队开始使用PO建议的沟通工具，PO喜欢用那个，然后你你用邮件爱用啥用啥呀，为什么要建议使用PO的呢，不确定，D联系发起人请求集。

什么时候是发起人不干这个活儿，所以能选的就是A，这几实际工作中不都这样吗对吧，人家需要用，人家善喜欢使什么工具，尤其是关键成员，关键人爱用啥，用啥判断不出来，现在这个现象会对工作形成障碍。

好100。

C又一刀切了吧，建议团队使用产品负责人建议的沟通工具，人家爱用啥就用啥就变成大白话呀，咱团队用电子邮件跟PO沟通，用微信，给P个好被批被批准的目的是告诉你啥呢，哎合法，所以不要操这个心了。

不要操这个心了啊，就告诉团队，你们用微信连CPO就完了，也不一定说咱整个团队都用微信，对不好。

100，说您项目已经完成了第三次迭代的一半，一个干净，关键干系人通过电子邮件发了一个变更请求，这使得业务不再需要其中一个待办事项，你应该怎么回应这个事了，找谁呀，敏捷里面变更。

敏捷里面的what都找PO，所以是C和产品所有者合作，将此从将此项目从待办事项列表中删除，找PO，找PO产品所有者来创建和维护产产品，代办事项，拒绝拒绝拒绝这个操作也是谁干的，PUPU干。

所以排除掉敏捷里面没有这个玩意儿，没有整体变更控制流程，团队不能删这个东西，PO删，只要沾到这个单词就找PO做决策就可以了，敏捷里边没有变更控制，没有实施整体变更控制。

这个管理过程去看一看敏捷那部分知识点，亲看看里面有没有写实施整体变更控制，没有没有再说一遍啊，精讲课和敏捷课，你只要两个听一个其实就可以了，反复讲反复讲啊，所有的东西不管是啥都叫变更。

这玩意都是找PO放回产品代办事项好。

101，说大型计划的项目发起人，不断地改变多个模块化工作包的优先级团队，已经习惯于采用三周的冲刺，对每天都会发生的范围变更日益沮丧，我们应该做什么呢，这能不能判断出这个人神经病。

现在可不可以判断出发起人神经病，不断改变多个模块化，不断不断不断，每一天都有变更对吧，每天都有变更啊，翻脸不认人，能判断出来吧，找选项A按天计算冲刺除夕，这是排除掉啊，不敢B和发情人开会向其解释。

严格保持冲刺周期的重要性，这可以吧，不要天天改，天天改，这好谁家好人天天变，就这道理啊，天天改咱也受不了啊，C转而采用看板策略，这个排除掉排除掉看板，看板的目的是什么呢，过程流程可视化。

便于及时发现阻碍，D和团队开会就后续行动向其征求意见，谁负责帮助团队排除阻碍呢，撇开敏捷教练，那没有敏捷教练就找项目经理，可不可以呢，可以啊，所以就是B了，这是必答啊。

好102，话语权高就一定听吗，话语话语权高就一定要听吗，化学化学跟你说啊，明天早上九点钟去天津，09：10分去上海，9。15去广州，你听吗，题目就在说这个意思吧。

随时改随时改随时改，已经告诉你了，作对吧，团队士气受到了严重影响，每天都有范围变更啊，太累了好102。

102，记住答题小技巧啊，如果题干太长，先看最后两行，两行说你认为在每个阶段完成的时候，进行状态审查是一个很重要的工作，这个审查的目的是什么呢，考点叫啥，那个术语叫什么来着，阶段关口对。

判断这个阶段判断我们还有没有可行性，还有没有价值，用理想和现实做比较，展望未来分析，继续干，继续干，还有没有价值啊，赚钱不赚钱的，所以是D判断项目是否进入到下一个阶段。

这是阶段网口啊，关键决策点103，103说一个产品开发项目的工作，分解结构有四个层级，这这简单吧，有WBS，然后有了WBS之后得到了范围基准，我们定义活动得到了活动清单，排列活动顺序诶，就有了网络图。

并且呢估算活动持续时间，还做好了进度表，进度表就是我们那个项目进度计划，Schedule，项目进度计划，制定进度计划的输出，接下来干啥呢，做好了项目进度计划，找关键相关方敲定所有的时间日期得到批准。

咱就有了进度基准，所以就是D了，其他选项，这已经过去了，过去了还没没要控制进度的啊。

这题隐晦吗，这题我觉得送分题啊，这送分题吧好104，批准以后有基准按照基准去执行，再监控啊，流程不清楚啊，回顾课程了啊，104，这个简这个简单吧，不简单，您为组织，您负责为一个组织设计一个新的经验教训。

管理系统，作为项目的一部分，您需要咨询一些高级干系人，并评估他们的需求和要求，然后您必须促进就系统功能，工作流程过程和程序达成共识，一旦开发出这个玩意儿，就必须在整个组织中推广。

所有员工都必须接受有效使用该系统的培训，您已经选择混合型生命周期，那么项目的设计和建造阶段，应该采用以下哪个生命周期，这题超阴险，混合型生命周期意味着啥，又有预测，又有敏捷，好说，这玩意儿一旦开发出来。

必须在整个组织中推广，所有人都必须接受培训，这是用什么生命周期类型，预测行吧，那倒推项目的设计和建造应该用什么呢，所以选敏捷这道题比较恶心啊，比较阴险啊，嗯大家随便带场景啊，就现在你们听课的这个小合同。

这个小额通对吧，包括老师这边管理后台和你还有学员端，一旦把这个软件做出来呀，必须给大家培训，对不，在整个组织中培训，所有人都要听这个东西怎么用，这是预测吧，因为培训出呃开发好的系统，开发好的系统。

教大家用是不是确定的对，这是一个确定的环境啊，所以这个时候用预测，那就倒推其，所以他其实根儿啊就是玩数字游戏，文字游戏了啊，数学知识，这是混合型，混合型等于预测甲敏捷，然后又告诉你这个东西是预测倒推。

剩下的就是敏捷，这道题比较阴险，敏捷就是迭代加增量。

敏捷就是迭代加增量，好105，说几几个月以来，一直在开展一个项目，但核实完成不明确，因为随着新情况的不断出现，范围经常变化不定，有一些成果已经完成，新相关方加入团队的时候。

他们抱怨这个玩意儿不符合业务目标，如何才能才能防止未来发生这种情况呢，那就不求大而全，但求小而美，小而精呗，不直接干汽车呀，先把滑板车做出来呗，来确认一下需求是不是满足要求呗，成果是不是满足业务需求。

A创建详细的工作分解结构，排除掉范围经常变化不定，这种环境下传统的方法不好使啊，B创建优先级已经确定的待办事项列表，和相关方一起进行迭代审查会，这没错吧，前面是解决需求变化的问题。

评审呢是看看成果是不是，成果是不是符合业务目标，B是对的，C安排每日例会排除掉，D安排每个阶段的启动位排除掉，需求变就是待办事项列表对吧，不符合业务目标，咱就小铺快保做出东西。

通过评审会审查会看看是不是你要的东西。

所以呢是B，106说，您的项目执行到阶段第三周的时候，注意到关键路径上的一项任务可能会延期，进一步调查后发现是由于两个人意见有分歧，说要避免这种情况，我们事先应该做什么，选啥。

规范阶段成熟RACI需求跟踪矩阵，这道题最后的根儿是为什么呢，为什么选C呀，三个和尚没水喝呀，三个和尚没水喝不就耽误事吗，对不对，两个成员对于特定的工作包意见有分歧，影响了进度，权责不清啊，哎所以是C。

需求跟踪矩阵的作用是啥，跟这跟这道题没关系吧，需求跟踪矩阵跟这道题有关系吗，现在说进度延误，由于分歧导致延误进度，张三不听李四的，李四也不听张三的，他俩在那掰扯啊，张三说去吃麦当劳，李四说吃肯德基。

权责不清，讨论一天可能也没结果，那不如让一个人能做主哎，所以是RACI责任分配矩阵排除法，需求跟踪矩阵，确保做到价值交付，对于做决策这个事好像没关系啊，RCI在第几页啊。

不知道啊，在教材上资源那一章吧，规划资源管理好，107，说对于特定的外包项目，我们决定在主协议中保留大部分固定项目，比如保修仲裁，然而范围进度，预算等更具动态性的项目，可以通过以下哪一种方式正式化呢。

这道题纯粹考那个知识点，规划采购管理输出，招标文件，供方检测标准，独立成本估算和采购工作说明书，这个东西通常作为合同的附件，对不对，主协议不就是合同正文吗，然后sow通常作为合同的附件。

那这东这这东西这东西如果具有动态性能，那就请两级呗，轻文档轻规划，对不对，大概写一写，所以呢这是D，因为传统项目我们写采购工作说明书，关于我们拟采购的产品服务成果的具体要求，会写得很规整很很标准。

很规范，对不对，但是在这种多变的环境下，哎那咱这个文档啊就该精简的精简精简简洁，就叫轻量级，因为题目刻意说了。

这东西动态呀变化呀，好108，108送分题可以不说了吧，哪项文件应该在项目章程前创建呢，效益管理计划就是C，虽然实际工作中是有D这个玩意的啊，D这东西现在在输入里算合同的附近。

D这东西在合同里是合同的附件，这是项目工作说明书，甲方给咱的采购工作说明书，对咱来说就叫项目工作说明书，这玩意其实也有的啊，只不过现在作为合同的附件好，所以回到这道题，这是纯粹考输入的。

这是C效益管理计划，109说项目经理如何制定项目管理计划，以保持项目持续交付预期效益，这个人狠话不多，什么叫持续交付预期效益，对每次发布进行集成测试，测试是保证这东西正确性，完整性好像和效益没啥关系哈。

将整个项目团队纳入测试，向发起人澄清项目效益C好像说反了，D确定各个工作产品的目标，这三句话最后以理解在规划过程，规划过程如何如何确保项目持续交付预期效益，这是什么呢，产品，产品路，线图啊。

我们要有产品愿景，根据产品定产品路线图，MVP第一版，第二版，第三版，以此类推吧，去设计一下，规划一下产品未来各个版本是什么东西，然后再定产品的发布计划，定产品的发布计划就敲定时间，什么时间发布第一版。

什么时间发布，第二版，以此类推，所以能选的就是D确定各个工作产品的目标，这是我们的路线图，这是个滑板车，这是个自行车，这是个摩托车，以此类推啊，产品路线图是不是工作产品的目标呢。

且听会风云同学好，110，目标造一个滑板车，目标两个月造个摩托车目标现在造一个新能源，再往下造SUV，以此类推，111，一家施工公司为一个建筑项目采购，召开投标人会议，收到投标人建议书并评审。

其中一家供应商提出非常优惠的价格，但是呢我们分析一下这玩意不现实，接下来应该怎么做，投标人会议做澄清，然后人家给他报价很便宜，但是呢你分析啊，这个不靠谱，说明什么呢。

考的是书上那个独立成本估算那几句话啊，什么情况下双方的报价会有差异呢，咱没说清楚，人家误解了，或者是不能完全响应我们的采购工作说明书，就想想那个笔记本的例子，例子啊，我想买个笔记本，预算是两块钱。

供应商报价两块，我预算2万，供应商报价两块是什么呢，我心中的笔记本是电脑，人家的笔记本是纸质的，说明有误解有误解有误解，那有了误解怎么办诶，让供应商提供他的估算依据呀，这是A吧，迅速签订合同。

不道德处罚条款，不道德，直接去改基准草率了，还让人家提供补充信息。

看看是不是双方有了误解，有了误会，好111说项目经理负责建设一个桥，该项目的高层级要素是使用预测型方法处理的，设计，用来收起桥梁的软件，那么是根据敏捷原则开发的，在软件开发过程中，由于缺少信息工作流程。

经常受到多种延误障碍，什么干扰怎么办呢，流程经常有障碍，有延误，有有阻碍，那咱就透明呗，透明及时的看看看看哪儿堵了，就是A了，看板具有可可见性。

这不解释了啊，好112说，您最近被一家组织评为敏捷教练，该组织最近认识到，敏捷方法在项目管理中的好处，并且呢几个试点项目中还取得了成功，您无意中听到该组织的经理卢比什声称说，敏捷项目不需要计划。

我们应该随时准备好适应各种变化，对此你有什么看法，这好像做过了，嗯对吧，我们文档啊，计划呀，说这东西呀不太重要不太重要，不代表着说就不需要该有的，还是要有，对不对，只不过我们要简化它。

简洁它这些过程该精简的精简，这些文档的该简洁的简洁，它少花点时间，纸上谈兵，多花点时间去干活，所以呢就是C了。

113，说您负责为客户组织部署新的供应链系统，您需要分析客户组织当前的流程和程序，与客户组织的主题专家协商，咳咳来设计状态流程，并定什么流程，根据合同规定，提交给客户的所有原型，都必须附带用户操作指南。

您的团队反对这种文档要求，并坚持只在最后我们才开发用户手册，那您应该怎么做，说要有手册，团队说最后再写，咋办呢，A接受团队要求团队协商，客户协商就这个了吧，A没错，合同合同有法律效力，对不对。

合同最大咱不能违约啊，所以就是D了，合同有法律效力，这都不用协商，对不对，除非改合同，除非改合同啊。

114，一个项目经理被他的项目的各种问题，折磨的狼狈不堪，我现在啊就被各种问题折磨的狼狈不堪，我想找出问题的根源，以便于把注意力放在哪，用什么工具呢，找原因找原因就用鱼骨图什么五外分析法，五外分析法。

石川图什么YY分析图，好，因果图不讲了啊。

这知识点超简单的，115，在一个混合型项目之中，客户发布了合同规定的，客户发布的合同规定了每个季度的可交付成果，客户希望在第一季度展示一个有形的成果，并希望把第二个什么里程碑前移到第一个季度。

项目经理向客户解释说，这不可行，除非第二个里程里程碑的需求有所变化，应该采取哪两种措施，变成大白话，就是人家第一季度要A然后呢，希望把第二季度则B能不能弄到第一季度里面，找选项A询问开发团队。

与其讨论第二个里程碑的哪些需求，可以放到第一个季度实施，这可以吧，可以吧，根据团队的交付能力限制团队开展的工作，如果他们能干呢，还也行还行啊，并且只是询问可以的，B选项，就第二个里程碑的需求。

了解客户的优先要务，这翻译的不好，优先级对不对，优先药物优先要主要的业务需求可以吧，看看什么东西更重要，你把它细化一下，B 1b2 b 3b4，到底哪个东西优先级高，需要放到A里面呢，就这东西啊。

C告诉客户，里程碑前移会对项目成本产生很大影响，排除掉，成本影响大，你知道吗，不知道，不确定啊，不确定这东西会不会对成本产生很大影响，没有办法得出这个结论呢，D将问题上报给上层管理人员，以便解决该问题。

并提出计划排除掉，显得咱没本事啊，一说服客户将第二个里程碑保持原样，不要对之做出变更，如果AB问完了之后，觉得拿不过来再考虑E，所以相对来说比较合适的就是前两个。

好116，在生成成本绩效基准之后，我们意识到，曾丹同学，这东西不一定会提高成本的，我这个月计划每天买一个口罩，一共是30块钱的预算，我今天把30个口罩都买回来，整体预算不超支，能听懂吧。

把后边的事情提到前面来，成本不一定发生变化呀，好生日成本低效真基准之后，我们意识到项目估算的成本，超出章程中预算的成本，接下来应该怎么做呢，A建议取消项目找死，排除掉B调整WBS撤销成本较高的活动。

保留成本较低的活动可不可以呢，B选项可不可以帮助我们降成本可以，但是，能不能擅自做主呢，不能哎，不能这么干啊，C向发起人提供降提供降低成本的方案，这可以吧，D向发前寻求额外的资金，先C呗。

积极积极主动解决问题，实在不不行，再考虑要钱的，所以比较合适的就是C了。

117，这纯粹那个知识点啊。

啊什么叫提供，什么叫提供学友同学好。

117，说这简单吧，就记住那个知识点呗，我们怎么算速度呢，什么叫平均周期时间，摊一个煎饼需要多久，就这东西吧，周期时间是完成一项工作所需要的时间哦，做一个核酸检测需要十秒钟。

哎我们使用这个东西和我们的速度去预测，这是D没有什么基准呐，什么什么加速度，这出题老师超善良啊，还有什么平均距离，这都神经病啊，没见过这个词啊。

好118嗯，说项目经理被任命管理一个为期多年的项目，我们是在创建WBS的过程中，项目团队将无法分解，在后期发生的某些阶段怎么办呢，近期要完成的工作详细规划，远端的工作可以考虑粗略规划。

这种方法就叫滚动式规划，所以就是A纯概念啊，砍范围不行不行不行。

119，滚动式规划说的很好啦，119说哇，您正在管理一个复杂项目，看数据，平均每次迭代完成75个故事点，通过查看待办事项，大概还有750个点的剩余，如果每个间隔都有两周的时间。

和每个迭代周期是两周多长时间完成的，这好算吧，750÷75=10次迭代，十次迭代一次迭代两周，所以需要20周。

好120，这送分题吧，老大说没不差钱，不杀线怎么办，赶工，所以就是D没有钱快速跟进，有钱就赶工，因为加班加急加资源通常导致成本的上升，如果说没有钱或者是什么优先逻辑关系，软逻辑关系，就考虑快速跟进。

资源平衡肯定不行啊，资源平衡会导致关键路径变长，A是干啥的来着，A是干啥的，假设未来出现什么情况，咱能咋整怎么办，他是分析风险的。

好121，说项目团队采用混合框架进行项目交付，在执行某项目的时候，团队获悉客户提出一项新的合规需求，必须先与任何其他需求交互啊，咋整，A与合规团队成员开展协作审查，并优先交付该需求可以吗。

B将合规负责人纳入相关方名单，并等这通常等就排了吧，C将该新的合规需求添置待办事项列表，这很好啊，但是一定要完整的看哦，因为技术团队无法腾出人手开展相关工作，没有办法得出后半句的这个结论。

前半句是对的啊，后半句神经病，D，让该团队将合规需求纳入当前冲刺就不一定了，所以比较合适的就是A了，确定优先级呗，排除法，排除法大部分的题都是排除法，因为它考的是什么呢。

咱考的叫项目管理专业人士资格认证，看看我们作为一个专业的项目经理，你的能力水平是什么样的，什么怎么证明能力水平呢，哎项目经理主要考的就是你的决策能力，对不对，在众多选项之中。

找到一个相对来说比较合适的选项。

好122，说下这送分题过了吧，什么东西可前面也说过了，什么东西用来评估风险管理过程的有效性，这就找审计，如果说应对措施的有效性才是审查会。

123，您正在领导一个敏捷团队开发工厂自动化系统，您不时依靠客户反馈来验证开发系统的功能，哪个敏捷是送分题，过了吧，就一直说的那个双R带双反的，一个叫一个叫评审会，是为了获得反会反馈，一个叫回顾会。

是为了是为了反思反思过程，所以这是迭代演示，其他选项跟这事没关系啊，这个东西就对反馈。

124，说项目上一个项目即将结束的时候，一部分相关方发现，你的项目会影响到他们的利益，于是提出了额外要求，使得你很不开心，很难受，将来项目怎么做才能更好的避免此类问题，不大是吗，就到了项目后。

T突然跳出来一个人，就像这样的场景，都找相关方管理就D了，都是相关方管理识别的不到位。

好125，大型水电厂开发项目处于实施阶段，运用混合型方法管理的，我们应该做什么，来确保执行阶段完全符合质量要求呢，规划持续看成果，分析质量要求，制定质量成政策，先把B排了吧，好的质量是怎么出来的。

好的质量是怎么出来的，对吧，人家老师都说了，预防剩余评估，预防剩余检查是咱提前规划设计出来的呀，提前规划设计出来的，所以规划质量就那几句话啊，第一我们要根据质量政策分析，我们需要达到的标准。

根据标准那就得到了一大堆具体的要求，具体的要求对待我们的质量，测量指标和测试方法，根据这一大堆东西，我们再定我们需要开展怎么做，怎么做，质保怎么做指控，所以就是A因为A包括了C和D，C和D只是一方面。

相对来说就A了，好126，根据相关方登记册和项目章程，项目的业务需求，必须从组织的各职能组获得，为了去去最终确定业务需求，要求这些职能组意见取得一致，应该用什么工具呢，哎就看到什么不同职能部门。

不同人群，不同群体就想办法去要什么，让大家达成共识，就是这个了吧，引导式研讨会书上写的那个叫什么JAD呀，QFD呀，就这种东西吧，想办法引导大家达成共识，不同人群不同职能不同文化。

这就需要引导其他这个选项跟这个事没关系啊，A是干啥的，对为聚焦问卷调查是干嘛的，收集需求，收集需求不是为了取得一致，是为了人多对吧，不在同一个地方快速获得反馈，德尔菲方法的作用是。

德尔菲方法的作用是是啥呢，是为了防止人和人之间产生干扰影响对吧，受到对方什么身份啊，地位啊，权威哎，受到这些因素的影响，但是为了防止影响的。

好187，说PMO啊已经开始实施迭代工具，项目经理运作一个新项目，并已经发现了一个可以使用迭代工具的机会，其中一个高级经理啊，对修改过的框架有顾虑，因为对公司来说，它是个新的框架，我们首先应该干啥。

PMO这边用新工具，我们发现了一个用它的机会，有人呢有顾虑怎么办，A和各相关方单独开会，使他们增强对新框架的意识和信任，这单独开会沟通需要资源，时间会产生成本，这好像有点浪费了。

必将该高级经理的顾虑上报给发起人，这神经病吧，排除掉，C向该高级经理发送有关该新框架优点的文档，可以吧，D了解是否有关新框架的外部培训，来消除相关方参与度低的风险，C和D哪一个看起来好一点呢。

好发文档还是让他学一学这个新东西啊，嗯还是那个道理啊，治病救人的，所以呢比较合适的就D了，A说和高级经理单独开会了吗，什么叫相关方，什么叫各相关方，这就不不确定了吧，各相关方就等于高级经理吗。

如果你认为等于我也没话说啊，如果各各相关方等于高级经理吗，这八个字没一个相同的啊，它不是一回事，但如果把它改成改成隔一选A高级经理啊，和高级经理开会，了解他的顾虑，了解他的担忧。

然后什么这还这还说得过去吧，也不一定培训啊，不一定培训的，只不过现在四个选项里能选的，就D了吧，给人家发文档，给人家发文档，和人家让人家培训相对来说好一点。

好128，潘同学，如果你认可发文档，那从现在开始我就不会不说话了，大家看书去吧。

看班主任给大家发的文档，大家现在开始啊，我就不说话了啊，教材也发了，对不对，什么各种资料都发了，然后那个答案和解析都发了，诶你们看吧，我就不说了，下课了，如果你觉得不好对吧，觉得不好。

那咱就咬着牙选D就这就这个道理吧，D其实说的也不完美，对不对，什么外部培训呐，不知道啊，就不能内部培训了吗，对不对，他说的也片面不完美啊，但总比C好一点点，咬牙选啊。

好了过了那一百二十八一百二十八，这看看你们道德水准高不高啊，就是工作工作回家有一个风俗习惯，什么交换礼物，人家国家有封锁机关换礼物啊，但是公司的行为准则清楚地说明，不能接受礼物，不接受礼物好。

不接受礼物会导致合同终止怎么办，就我们我们公司八项规定，A将一份拟公司的行为选择提供给客户，并拒绝礼物，这可能会导致合同终止，这这险咱不能冒啊，和客户客户交换交换礼物，并保持交换的秘密。

如果你选了B我是PMI，我就直接给你不及格，唉这不道德啊，C联系发起人和什么，就这个了，甩锅啊对吧，甩锅甩锅高大上啊，超出我们权利范围之外的事情，可以找发起人，另外涉及到这种什么什么交交换礼物。

这种东西啊，涉及到公司的行为准则，这不是法律吗，对不对，还找找找找法务还可说的公说得很好，D要求发起人换礼物，这也不一定就C了。

这道德水准，道德水准顶到天花板啊，好后面你还会看到类似更更过分的题啊，一定记住啊，只要嗅到职业道德的味道，就一定是顶到头，对不对，上帝视角看世界，好129。

A可能会导致合同终止，说明你对公司不负责，对不对，你不能只考虑客户啊，还要考虑工资啊，还要还要考虑成员呐，我们是中间那个最操心的人呐。

好129，在某项目的一个迭代之中，一项已规划的活动变得复杂，相关工作应该在最短时间内，这简单了吧，短时间短时间怎么整呢，A产品负责人将该活动载入产品代办事项列表，团队人员引入专业人士提供帮助。

就你们合作呗，跨职能部门的团队成员，共同努力协同努力完成该活动，就这个了，合作面对问题。

解决问题，好要三零，说市场动态发生变化，由于项目绩效不确定，发起人希望终止项目，应该看啥呢，这送分题一，刚前面也说过了吧，还是那个阶段关口啊，我们要去分析理想和现实做比较，看看有没有可行性。

看看有没有价值，就是B了，还是接种关口，阶段关口这个知识点，通过分析可行性，通过理想和现实做比较看看继续往下看。

赚钱不赚钱，131说敏捷在迭代到一半时，会觉得需要对一些特征进行详细的反馈，怎么办呢，这找谁开什么会呀，反馈反馈看看我们做的对不对，那不就凭什么找选项了，就A了吧，迭代最后两个事，一个叫评审。

一个叫回顾，但是迭代中可不可以开呢，看情况，如果需要就可以。

所以就是A132，说有个人犯了一个错误，掩盖错误，还故意误导，这这人咋整，就违法乱纪，伤风败俗，道德败坏，咱就直接毫不犹豫，就是A强强迫。

不用不用考虑啊，133说，如果敏捷团队发现了一种新的管理方法，这种方法可能会减少所有故事的周期时间，下列哪项敏捷指标随后会受到影响，这是考的这个概念，周期时间是炸，做一个煎饼可能从2分钟变成一分钟。

那什么东西会都会会会会变短呢，就交付周期吧，这肯定的啊，就是A了，交付周期是这一批活多长时间能完成，他会受到积极影响。

134，在处理一个时间敏感项目的，资源制约因素问题时，项目经理评估了来自公司各个不同地点的方案，让这送分题啊，来自公司不同地点成员的方案，这个方案叫虚拟团队，虚拟团队的优点是什么呢，资源选择更丰富。

资源选择面更广，第二个就是可以减少出差，减少差旅，降成本，它的缺点就是沟通和凝聚力，所以优势就是定提供更多的技术资源，选择和降成本。

佛罗里达同学积极的就是好事，后面的就是坏事儿，135，说用什么东西给发起人展示，所以添加了许多功能，从哪看呢，这个送分题吧，添加的功能，添加的功能展示这个情况啊，给它干啥，什么八个月不高兴。

六个月吞吐量加工能就让他看看啊，原计划我们应该是这样的，实际上呢在工作的过程中啊，工资构成了干着干着哎嘚儿上去了，这说明啥，实际情况如果往上走，这说明啥呢，余量应该是越来越少，如果余量往上走。

这说明啥呢，增加功能了吧，余量如果好几天不动了，这说明啥堵了对吧，这块没进展啊，诶所以现在他这道题在说，他原计划应该六个月完成，现在为什么推到八个月呢，就是因为你们加东西了。

就会导致我们这个工期往后顺延，所以给他看这个特征，燃进燃体图，产品待办事项看不出来进度，看不出来进度啊，燃尽图，燃体图能看到进展趋势分析。

好136。

纯粹的字面意思，应该是出题老师随便写了个单词，来迷惑一下你啊，每天站几分钟和这道题也没关系啊，他应该是翻译的问题啊，我记不住那个英文了，应该是DELEGRAM吧，这是每日dai swam。

好136，这个136在一次回顾会议上，有成员表示啊，说说说什么什么，其他团队注意啊，这两个字很重要，其他团队的干扰，和请求帮助的影响，他们在各个地各个地带期间没能完成任务，作为团队促进者。

我们应该怎么做呢，其他团队A与受影响的成员会面，告诉他们，这排除掉吧，不是咱自己成员的问题啊，B确定问题的根本原因，并语里巴乱定规则定哎，这可以吧，C建议团队成员改进规划，并缩小其用户故事规模。

不是咱自己成员的锅呀，所以排除掉聘请一名教练，帮助所有团队成员提高自行解决问题的能力者，排除掉比较合适的就是B了。

好137，在项目执行期间，这纯粹的考这个东西啊，记住啊，就这俩知识点，资源优化，记住一个叫资源平衡，它会导致关键路径发生变化，通常导致关键路径变得更长，这恒变横变滑不变。

还有第二种资源优化技术叫资源平滑，他是说在不改变关键路径的前提下，来进行资源的优化，不改变关关键路径，所以说所以他可能没办法完成所有的资源优化，那无论是资源平衡还是资源平滑，我们的目的是什么呢。

让资源的工作安排更稳定更平稳，所以叫减少资源负荷的变化，A，而不是给大家减少工作量，是让工作的安排更平稳更稳定，每周工作七小时，每天工作七小时，每天工作七小时，不要今天16个小时，明天三小时。

这就不稳定了，所以不是为了减负，是为了减少这个负载的变化，工具技术资源优化好。

138，这简单了吧，就那几个指标啊，投资回收期告诉我们多长时间收回成本，这个周期就越短越好，剩下一大堆其他指标，有一个叫BCR的，这兄弟需要大于一才说明有钱赚，除此之外其他指标大于零就说明有钱赚。

那这种赚钱的指标都是越大越好，所以找选项，那就C这这个项目赚得多。

好139，139这道题就挺有意思啊，说你弄了一个什么计算机系统，管理层希望低成本高收益，你希望时间成本充能结合起来，范围进度成本整合起来，但是呢有一个承包商，还雇了一个什么高级程序员，使得他成本高。

那当与相关方一起工作时，你应该A把相关方分成几类，便于管理，这没问题吧，B对于那些会给相关的反带带来反面影响的，相关方，提早对其行为进行干预，没问题啊，C要认识到不同的相关方往往持有不同的目标。

所以相关方管理非常困难，没问题，D认识到角色和义务可能会出现交叠，没问题，四个选项都对，咋选啊，四个选项都对，咋整呢，需要总结了，需要总结了，需要总结了，管理层有他的希望，你有你的目的目标。

承包商这么干，有他的目的目标哎，所以不同人群需求不同，期望不同目的目标不同，所以所以只有C在描述题目这个场景，就这么解就这么解啊，可不是三长一短选最长啊，这是拿知识点去分析啊，四个选项说的都是对的。

只不过C和场景相关性最强，只有C和场景有联系，我没说B选项，这句话是错的，我只是说C在描述这个场景管理层，你希望什么叫希望呢，这不是目标不一样吗，C后半句就是因为相关方，就是因为大家期望不一样。

所以呢这课答疑不好答呀，大家的水平不一样，有的人听课了，有的人没听课，有的人看书了，有的人没看书，有的人想了解范围管理，有的人想了解进度管理，所以讲课答疑不好讲好。

就这意思啊，不理解，跳过它140，这个简单吧，哎你这决定实施一个软件平台，一些需求明确一些需求，需要更多细节，这事咋办，这事儿咋办，A确定最合适的生命周期方法，那要理解什么叫生命周期方法，这啥意思啊。

把项目从开始到结束分成N个阶段，确定每个阶段用什么样的生命周期类型吧，该预测的就预测，该敏捷的就敏捷，该迭代就迭代，该增量就增量，所以就是A了，这裁剪呐对制定项目的总体蓝图，B选项中将所有需求不一定啊。

人家说有些需求明确，哎，咱就用预测型方法呗，对然后C排除掉，D排除掉比较合适的就是就是A了，好现在17。41是吧。

你因为您的项目很复杂啊，这题可以过了吧，说您指出一个变更，可以不通过任何委员会的参与而自动得到批准，这一定是法律，好紧急情况只有紧急情况，只有紧急情况下可以先斩后奏，法律的法律不一定啊，想长景啊。

我要造个滑板车，一年以后再造个摩托车，政府发了什么电动车最新的标准，这以后再说呀，该走流程走流程，对不对，新的法令不代表着说就没时间走流程，新的法令不代表着没事说，不代表着没事。

不代表着说没时间走流程吧，找一个最确定的选项，仅此而已啊，紧急情况肯定是没时间走流程了吧，什么叫紧急，那就是很着急啊。

好142哇，说克里斯弄了个幻灯片，然后列出好多东西，克里斯犯了什么错误，找个错的，这不需要背啊，但是可以要猜呀，哈将响应变化显示为一个价值观，而不是变更管理，这是对的吧，这是对的，所以不能选啊。

必将可工作的软件显示为价值观，而不是个体和交互，这对吗对吧，咱关注的就是可以使用的产品服务和成果呀，这是对的啊，咱关注的是客户，客户协作，这是对的吧，A所以就是C没有这个价值观。

143，143说一家聘用公司盖一个什么大楼，发起人要求21层这个办公不发发起人变更，提出了个变更，然后项目经理，经理要求发起人批准标准的项目变更请求，但是发起人拒绝，并且认为啊电子邮件批准已经足够充分。

那什么玩意儿来避免这个问题呢，最后一总结啊，就是这活怎么干，现在好像没说清楚，那这活到底怎么干呢，就参考管理计划，所以就是A，对就是如何管理变更到底怎么审批。

走什么流程，怎么申请，怎么记录，以此类推，144，这个就是考书上那个原话吧，说我们设计了一个敏捷合规奖励计划，旨在为表现最好的成员提供一定的奖励，这种方法有什么问题啊，就是怎么做更稳妥呢。

希望每个人都能成功，希望每个人都能成长，希望每个人都能保持士气，希望每个人都能满意，嘿所以就是B普瑞是领导模式，创鼓励创造一个人人都能成功的环境。

好145这种题啊，这种题就看看规划采购管理，讲的那段计算方法呀，第一个小问题，超支了多少钱呢，预计成本10万，实际成本12万，所以超了2万，第二个小问题，这2万块钱要罚卖方多少钱，2万从里边拿出30%。

对不对，所以要罚他6000块，第三个小问题，原计划让他赚多少钱呢，它的利润原计划是1万，第四个小问题，受到惩罚之后，他的利润还剩多少呢，就是1万-6000，所以还剩4000块钱的利润。

好结账成本给你报销利润给你4000，所以是124000。

144，看不懂在说啥呀，看不懂在说啥，我都不知道咋讲了，就是大家考试是不是希望都能通过呢。

就在说这个事儿。

好146，啊，说重大组织转型项目，该项目涉及到范围大量的不确定，那这个东西呢对公司很重要，您认为实际的业务需求和声明的业务需求，往往存在着差距是吧，就是理想和现实有差距，因为不确定怎么办，这简单吧。

哎小步快跑，有目地的构建就毙就毙了啊，没啥可说的了，小步快跑，滑板车啊，什么自行车啊，摩托车，不断的不断的快速的构建出可以使用的产品，服务或成果，来确认是不是满是不是满足业务需求。

147，这也是那个单一的知识点啊，由于不可预预料的经济情况，发情通知项目经理终止项目，那接下来应该怎么做呢，项目异常终止，半路夭折，第一我们要核实工作的完成情况，第二呢收尾收尾的时候还要有一个小细节。

就是记录一下为什么为什么把这个原因说清楚，好找选项了，所以就是D提供一份已完成，未完成的可交付成果的报告。

148，148是可可可以做可以做啊，这种题现在好像考得的概率比较低了，说某公司一直在对当前业务模式实施变革，该变革需要借助多个名称才得弄一个复杂项目，我们让测试团队，将以下哪三个方案作为测试的机制。

A涵盖所有可能选择项的实验性方法，这敢选吗，把所有可能性都试一试，这么测会累死的对吧，这么测会累死的啊对吧，那B选项基于行为的和测试驱动开发的测试，哎这词儿咱听过哈，什么叫测试驱动开发的。

怎么让这个墙垒的值呢，先把这个测试标准给它弄出来，对不对，怎么让你画出来一条2cm的直线呢，拿尺子比着画呀，诶这就叫测试系统开发，先把这个验证的方法给它弄出来，以便于我们干活，干得对，A不是极限编程。

去看看极限编程里面说啥不解释啊，B是对的，C独立的个人测试，这是个什么鬼啊，不知道B故事测试是测什么呢，功能对不对，作为一个角色，我需要一个功能，以便于实现什么目标，作为上课的老师。

我希望教学平台啊有一个关小黑屋的功能，以便于把调皮捣蛋的学员给他拉黑，诶，那我们这个软件开发好就去功能故事测试，故事测试，看看这个功能对不对，诶，D是可以的啊，E呢就是安全性和性能测试。

纯粹是字面意思吧，哎所以就是BDE，D和E其实对标到需求文件里面，有个知识点叫什么来着，功能需求和非功能需求，那咱要通过故事测试来验证这个功能，说的对不对，通过什么安全性能测试，看看非工程需求对不对。

哎所以建议的答案是BDE，这题允许错啊。

好149，所以呀你们弄一个视频游戏行给了什么范围，说明现在他提出了一个范围变更，希望把这个游戏做成一种，在电视和电脑上都能玩的互动游戏，这种范围变更，至少会表现在底下来哪一个方面呢，范围变更。

那肯定改范围基准，范围基准有什么呢啊范围说明书，WBS和WBS词典，所以就是A了吧，B不一定啊，C不一定都条啊，D呢也没看出来是咱自己工作出了问题，对不对，没有办法得到一个经验教训。

所以比较合适的就是A了，150嗯，说项目经理开始了一个新项目，必须确保相关方什么什么成员经过适当的培训，在与团队会面之后，我们发现所有资源都拥有不同，敏捷方法方面的经验，那咱应该做啥。

A充分而完整地提供一种敏捷方法方面的指导，这个可以吗，可不可以，为什么呢，只用一种方法行吗，咱现在至少应该听过三种方法了啊，SCP是一个吧，极限编程是一个吧，看板是一个吧，嘿经义思想是个超级。

包括了很多很多很多的敏捷实践方法，实际工作中呢，实际工作中只用只用一种行不行呢，不不行，对不对，要结合到一起用啊，所以A不一定，B确保大家对敏捷形成共识，其实也就能选这个了。

C确保团队成员了解所有的敏捷技术，这不对吧，不现实啊，好几百种好几千种了，D不组织培训排除掉，所以B到合适的就是B了，好，模拟考试以中文为主，英文考唉，正式考试以英文为准，记住啊，模拟考试以中文为准。

英文考试以啊，正式考试以英文为准，因为咱模拟考试是中译英，政治考试是英译中，模拟考试中文中文说得对，英文可以不看，正式考试，正式考试如果发现中文看不懂，看英文，哈哈因为太长了，正式考试看英文啊。

对正式考试以英文为准，英文英文是人家的母语，但他中文99%不会出错吧，好正式考试的时候啊，你说中文会不会有问题啊，会啊每次考试都会啊啊啊，我这个就是头发不会影响通过率，不太会影响成绩的啊。

不但会影响成绩的啊，不要担心，不要担心会有一些小问题，但问题不大，问题不大啊，好那再往下了。

151，这个只要算一算讨厌项目一的投资，一定坚信啊，我数学比你们还不好呢，个位数能算明白就不错了，你们肯定数学比我强，项目A的投资回报期20一个月，项目币的成本是17万5，第一年预期挣现金流7万5。

第一年收7万5之后，每季度5万，所以科普一年有12个月，再科普一个季度，三个月，三个月收回，有了7万5，又收回来5万还不够吧，再三个月才能够收回全部成本，所以B项目的投资回收期是1。3，是18个月对吧。

18个月哈，所以我们选项目B，因为A的投资回报期长，这绕过来就可以了，投资回收期越短越好。

好152，这题也简单吧，找到关键词你们找吧，两个字两个字，传统项目我们叫推动式进度计划，对敏捷项目叫拉动式进度计划，大家主动去领取任务，所以分配这两个字就决定了，答案是D，对不对，他们没有得到授权。

不是自组织的，那这种题啊，再换个场景，如果说你团队拿了个新手，要不要分配任务呢，该管还得管啊，该管还得管啊，李飞就想想你家小孩，你家小孩你要不要告诉他今天晚上做啥呢，需要啊，因为他不成熟啊，你不告诉他。

他就玩游戏去了，就这个逻辑啊，这个不是说那咱们管太多哦，是不是管太多了，不知道啊，我看看我看看题啊，马克是一个项目经理，审查第三计划，并并且把任务分配给团队，他还收集报告，并与职能经理谈判。

以解决这个问题，觉得这敏捷怎么样，团队不是自组织自组织的，这是不是百分之1万正确，团队需要敏捷方面的指导，这你确定吗，不确定吧，因为因为你不知道这些成员的成熟度，是这个逻辑吧。

你不知道他在塔科班的哪个哪个阶段呢，对吧，如果来个十个十个毕业生，十个小学生，你肯定要分配任务，好，所以我们没有办法判断他这个决策到底对不对，到底好不好，但我们能判断的是什么呢，团队还不成熟。

对没有达到自组织这个状态，马克是PO，这没有办法啊，不一定啊。

对各种可能性吧，好这道题呢153，这简单吧，有人建议增加范围，说坐且仅坐，还这就是AB纠结一下哪个选项更准确呢，B控制范围对不对，因为范围这一章强调的就是做企底座。

好饿了啊，坚持一下，马上就下课了，我也饿了，154，说领导一个复杂的学生服务设计项目，阿鲁坚持要求团队开始工作之前，这关键字是什么，非常可，关键字是什么，哎就是这个东西啊啊怎么办，A刷新你的简历。

开始申请外部工作，这个选项说的对对吧，但是不能选啊，不能学啊，B脚踏实地，不要再再排除掉，排除掉就这个了吧，就这个了啊，教育教育他，让他知道敏捷的时间的好处。

好您正在打算安排一个会议，当检查一个成员的日历时，发现这个人呐和关键相关方预定了一个会议，但是呢你不知情怎么做，A坚持，B告诉了你的老板，DC找他的老板D就有这个了吧，了解情况没。

这种龌龊的选项肯定不能选对吧，显得自己没本事，找自己老板不能选出问题，有情况直接找人家老板也不一定啊。

好156不强。

其实你没有办法判断，没有办法判断啊，他这个事情到底对不对吧，也可能跟你没关系呢，是这个道理吧，我发现张三和李四人家开会去了，哎我不知情。

不一定跟我有关系，对不对，所以找这个人确认情况，只能这么选好，156，说呀我们干活参与度下降，冲刺过后，他拒绝一个东西，我们需要返工，本应该采取什么措施来避免发生这个情况好。

那你更关注的是我就画圈圈了啊，是A这个圈还是B这个圈，更关注A和B哪个圈呢，是反攻还是参与度，参与多吧，好找选项了，题目非常善良啊，就是B的吧，为什么选A呢，记录项目的实现景和目标。

能解决相关方参与度变化的问题吗，嗯嗯那第四个呢根据相关方的需要，对相关方沟通进行定制，这道题实际上考哪个管理过程啊，监督干系人参与监督干行参与，监督干行参与下降是什么意思啊，看参与度变化。

哪个管理过程管参与度变化呢，就是B，现在不是说人家对这个东西什么不知情，对不对，然后你要想办法让相关方参与，现在在强调什么叫下降，什么叫下降，什么叫下降，讲这个道理啊，真六有那么深奥吗。

哪个管理过程监督相关方参与度的变化，嗯好，所以答案是B去看一看，刚才给给你剧透了啊，看一看监督干系人参与这个管理过程，49个过程，最后一个管理过程。

157嗯，天气条件是巴拉巴拉飓风来袭，拟定了应急计划，咋整，那就A了呗，更新风险账号，执行应急计划走变更，前面那道题还不理解的同学，你现在需要做的事情就是课后踏踏实实去阅，去阅读啊。

咱答疑课答疑课没必要。

我逐字逐句的中文帮你去解释，你说大家要训练自己的阅读能力啊，你媳妇儿开始跟你关系好，现在对你越来越冷淡，你更关注什么呢，你更关注什么呢，察言观色呀，观察和交谈不都这些知识点吗，对他变了他变了。

你要持续的看看他有没有变化呀，还不理解的同学亲自去看一看，监督干系人参与这个管理过程。

识别规划，参与规划完了参与它会变，所以要定期的监督好。

没对象的同学忽略我啊，忽略我对你造成的伤害，就是想一想亲戚好友，亲戚好友也能理解吧对吧，我朋友现在对我不搭不爱答不理的，说明什么呢，他变心了，对不对，你要定期的定期的监督这个事了，题目就在说这个场景。

老师就说首先恋爱先进的变化，其次这要根据它的变化进行定制，对识别干系人规划干行人参与，再创立三板斧啊，识别干系人，规划干系人参与，然后根据参与度，根据参与度的评估结果定策略。

这个策略才知指导我们如何去有效沟通吧，那在定期监督的过程中，不是还是这么干吗，发现这个人变心了，在调整策略，在规划沟通，好158团队士气，团队士气低落冲突，这不解释了吧。

就想一想塔克曼那个大对勾答案就出来了，最不好的就是震荡阶段。

C没有，为什么，这是知识点好，159，159是说敏捷，敏捷团队正在与许多问题作斗争，包括错误的开始，157没讲吗。

讲了讲了，风险发生更新风险登记册，执行应急计划，创建变更请求应急计划也是计划之外的东西啊，要走流程啊，其他选项不合适啊。

好159，说团队正在和许多问题做得中，包括错误的开始和浪费的努力，在许多情况下选择用于开发的许多故事，实际上并不是人家需要的，以下哪哪项最有可能呢，那就是，这东西出了问题吧，选择用于开发的故事。

这玩意儿不是人家要的，那就谁的锅当PPO，所以是B。

160，这道题考的就是纯粹的那个，蒙特卡洛分析方法呀，如果我们想知道整个项目工期的概率分布，那就需要建模型，然后把和时间和进度有关的东西扔进去，这是你的什么活活动清单，网络图，持续时间估算扔进去。

然后建模型噼里啪啦迭代模拟，就得到整个项目工期的概率分布了，所以这道题选，基础是什么呢，模型的输入进度，网络图和持续时间估算，老师为啥选题，这个咱还有一个基本B甘特图啊，甘特图是你做好的进度模型啊。

把进度模型弄到模型里，这话不能这么说呀，对不对，甘特图是你制定进度计划的，输出项目的进度计划，它是你模型模型啊，你不能把模型扔到模型里，这就不对了，嗯对为什么要模拟呢，因为要模拟模拟各种可能性啊对吧。

这个活动一天两天三天四天五天六天，整个项目工期是一个什么情况，B活动一天两天三天四天黑，这东西不是干的图了吧。

好161，所以蒙特卡罗模型模拟牢牢记住这三个词啊，161说，指导委员会决定终止和分包商的合作，并建议扣发票，为了实施指导委员会的决定，我们应该怎么做，和下面这道题异曲同工。

这个考点采取任何行动前先看合同条款，因为这玩意有法律效力，刚前面那道题选C进度。

网络图和持续时间估算好，162，还有最后20道题，一图的就过去了。

采取任何行动前，先看合同，牢牢记住这句话，如果你想不想在公司干了，想离职，看什么呢，看合同租的房子不想租了。

想要退钱，看什么呢，看合同买的房子不想买了，看什么，看合同，避免自己违约，162，你正在领导一个复杂的自动化部署项目，民间团队决定以价值增量的方式部署系统，以便交付和反馈，这简单吧，在每次迭代过程中。

我们都会收到反馈，然后反思呀，都说了，那什么东西呢，就D了吧，双R带双反对，给一个叫preview获得反馈。

一个叫real回顾获得反思，163，这题讨厌项目A成本12亿，潜在收益60亿，未来运营成本15亿，运营成本也是成本，所以60-27=33，项目B的成本是14亿，前台收益70亿，运营成本一个亿。

70-15=55，推荐哪个项目了，项目B因为赚钱赚的多，所以就是C选项收益减去两个成本所得的值，大于AC是对的啊。

164说，与关键相关方一起对项目计划审查之后，我们被被告知，18个月的发布计划是不可接受的，我们应该在六个月退出，根据新的时间表，我们应该做什么，那能干多少干多少呗，就这个道理吧，审查项目代办事项列表。

确标确定哪些是优先级，高优先级事项，并指出符合预期期限的最小可行性产品，就这个了吧，18个月造个滑，造，造个摩托车，让人家不接受，那六个月先给你出个滑板车，这都是这都是这都是不行的。

敏捷里没有这些乱七八糟的东西啊，用不着啊，敏捷团队归团队构成是稳定的稳定的。

165，这个也简单，参考以前项目的人工时间，来预测项目的成本是啥呢，不少同学这玩意还分不出来啊，什么叫发布计划，敏捷发布规划至少说了十遍了亲，什么叫发布计划呀，愿景路线图，发布计划。

传统项目没这破玩意儿啊，好人工时间预测项目，这是什么呢，这是噼里啪啦一顿算A参数估算，直接得到估算结果，就叫类比，参考什么人工时间呐，单位单位成本啊，单位变量啊，这就是参数啊。

需要计算才能得到具体的估算结果，就叫参数好。

什么叫人工时间，搬一块砖摊一个煎饼需要2分钟，做一个核酸检测需要一分钟，你看看一共多少人，我算一算，就这东西，166，呃当新进公司的发起人替代人变了，肯定要更新干琴邓丽册，不要问为什么，不要问为什么啊。

问就是记住它，人一旦有变化，一定要更新肝写登记册，没啥可解释的。

167说，jenny负责将组织中使用的关键是某意迁移，这道题，恶心了，迁移到云平台，当与这些关键应用程序集成到非关键应用程序，将当前什么什么中高度不确定性怎么办呢，唉到底什么叫迁移呀，什么叫云平台呀。

理解理解不理解根本就不重要，重要的是什么呢，不确定那怎么办，嘿不确定就少干点少干点，避免在错误的道路上越走越远，所以是B其他选项不合适啊，不确定的瀑布式方法肯定不行，同时这也不一定啊。

什么一断开一次迁移一个，这不定不一定啊。

好168嗯，这也送分题吧，周期长不能改变网络图，这说明啥，排列活动顺序有俩仨工具，一个叫逻辑关系，一个叫依赖关系，还有一个叫提前量，滞后料不能改变网络图，也就是这个关系不能动。

但是我们有足够的人怎么办呢，嘿加资源赶工C。

169，这道题啊说我们弄一个新机器来提高工厂产能，该工厂将保持运作和生产，运用敏捷方法完成软件更新，最大程度地减轻风险，但机器的采购安装和集成将用预测型方法完成，那么我们不得不把哪些类型的沟通。

涉及到进度计划之中呢，以确保项目按进度计划，这排除法也行了吧，每周集中办公会，双周书面状态报告会，与每位相关方举行的一对一会议，然后双周电话会反正就排除呗，每位相关方一对一，这好像成本太高了。

浪费时间哈，然后双周什么集中办公，书面状态，电话会议，敏捷敏捷，这个周期越短，周期越短，成本越低，周期越短，成本越低，尽早的尽早的尽早的就这道理发，所以双周不如儋州，另外呢从沟通的有效性和丰富性去理解。

书面沟通，电话沟通不如面对面，所以定位到A，排除排除，因为选项都差不多，比比看就行了对吧，尽早尽早沟通，尽早反馈，持续参与，所以从频率上看，A这个每周比大西的好啊，其中办公呢又比书面啊，电话呀好一点儿。

成本高，题目也没，题目里也没说你没钱，题目里面也没说你没钱吧，对不对，没说你穷啊，并且呢敏捷方法本身就提倡最好集中办公，题目也没说他们不在同一个地方，看不出来这些因素啊。

所以不要想那么多好，170嗯，这个也是纯粹的那个单一知识点吧，说如果不是百分之百专注的时候，关键问题是什么呢，是脚踏八条船，这切换，这是浪费啊，所以就是B多任务和不断的在在任务之间切换。

会影响干活的效率，干活的质量啊，在这种敏捷的环境下，你是一周沟通一次还是两周沟通一次，风险小劝劝同学，如果这句话还挺不过来的话，就敏捷课程再听一听再听听啊。

最理想的模式，最理想的模式就是周期越等越好，171说，开发阶段的工作已经外包给一支海外团队，执行期间，海外团队说有一信息被遗漏，设计团队说我们发了，这最有可能的原因是啥，能不能判断出人际关系不好。

不能没有这个必然因果关系吧对吧，那就是A了，其他选项和这个没关系啊，也不说不一定项目经理缺乏沟东西掉，这风险跟这事没关系。

172，这个这前面说过了吧，D选项项目D赚钱不赚钱，不知道机会成本，没有办法通过这个术语判断盈利能力啊，效益成本比需要大于一才能有钱赚，所以呢一比三科普一下，一比三意味着它等于1/3，那么它小于一。

所以不赚钱，最后赚钱的只有项目A内部收益率，这种其他指标大于零，说明有钱赚，回收期不等于赚钱，回收期是告诉你多长时间收回成本。

173，选项比题还差，说正在管理一个混合项目，参加完一次迭代审查会，一个相关方告诉叫项目经理啊，他们很忙，问你如此频繁开审查会的原因是啥，中心思想就是避免在错误的道路上越走越远，找吧，这A了吧。

避免干做无用功嘛，避免干活干错了，其他选项不合适啊。

174，这送分题吧，说一堆事儿，排排序，分配人财物推到啥，项目组合管理，对不对，要做的事情这么多，排排序，看看干什么事，干什么事更有价值，好钢用在刀刃上。

便于我们合理的分配人财物就是项目组合管理，175，说一个相关制定项目章程的时候，有人没有提供意见，你们反复咨询，让相关方提供必要的意见，以便完成宏观需求，虽然努力了，但是呢没有得到改善。

接下来应该怎么做，A肯定不行啊，假定需求找死CD挑一个先做哪个呢，显得我们积积极主动就C了，先分析评估，分析评估完了，该找发钱，找发钱了，要给领导出选择题，不要让不要让领导回做问答题。

173啊，去看73，不想解释了，可以吗，什么挫伤可以减少，为什么要减少呢，师出无名啊，在敏捷的环境下听一听敏捷的课程吧。

什么叫主要风险思考，项目章程里面的内容不解释了吧。

这些整体的整体的宏观的，概括性的都是一个意思啊，176，176好猜吗，您是敏捷实践组织的项目经理，第一周注意到还有人不接受敏捷，怎么办呢，这要敢选啊，敢选他其实是那个英文戴上什么的帽子，是什么意思呢。

扮演角色，所以英文那个直译过来就是戴帽子，其实就是扮演什么样的角色好，所以就是C。

177说有人活没干完怎么办，聊呗，对沟通，面对问题和合作，面对问题，解决问题，出了问题，分析原因，为其他选项不合适啊，排除排除。

好再往下178，这个这个刚才前面说过了，说这个错误本应该由团队检测到，以下哪种技巧可以鼓励养成防错纪律，就不说人话，什么是防错纪律呢，怎么把这个墙弄得很直呢，怎么把这个线画的很准呢，测试驱动开发。

怎么保证每个人奥运会都跑到点呢，测试驱动开发呀，这不是防错吗。

好179，179需要算吗，任务A的成本估算是1000美元，计划完成，12月30号，总工期是十天，结果呢12月30号看状态，截止到目前应该完成多少工作呢，那就是1000倍，所以是D。

180，这个也要纠结吧，这个大家这种题一定要脱离实际啊，有成员表现很好，然后没钱，然后他请假，但是假用完了，想预支下个月的休假，公司规定公司规定啊，不能预知怎么办呢，那就不批准呗，没办法啊。

啊不批不批不批，特例是特例是啥，还记得那个什么窗口效应，羊群效应吗啊规则规则规则一旦被破坏，这口子一开就搂不住了，一定是这样的啊，好所以相对来说能选的选项就是B，能选的选项就是B啊，怎么做更好呢。

怎么做更好呢，可不可以去考虑啊，咱组织的组织成员，咱一起来想办法优化我们的章程呢，这可以吧，对不对，所以你看很多公司不都这么这么干的吗，对吧，业绩突出的人，你有没有有没有企业。

有没有同学听到过什么叫迟到卷儿，这是不是在优化我们的规章制度啊，就这东西啊好所以相对来说不能开这个口子，口子一开，有人闯红灯没人管哎，有人加塞儿没人管，一旦有了特例处理，特例处理规则一旦被打破。

哎就形同虚设了，对不对，所以其他选项都不合适啊，好各位同学，今天听课辛苦了，然后接下来你们要做的事是什么呢，咱学学学完了要用啊，反思啊，看看自己当时是财迷心窍了，怎么就把题稀里糊涂就给做错了啊。

并且应该能找到至少十道题呀，20道题呀，是什么马虎啊，没看清楚啊，困啦这种这种因素啊，这种因素丢分不值得不值得，还是需要大家想办法想办法提高士气的啊，好不浪费大家太多时间了，后面有有疑问有疑问。

咱随时微信群里面沟通讨论交流，拜拜拜拜拜拜，质量成本能放松吗，质量成本就包括了预防评估内部失败，外部失败，好的质量是规划设计出来的，质量的五种水平，质量的五种水平，这是一定是重要的考点，难度大。

不知道具体情况具体分析下，每个人感受不一样啊，今天我还听到有同学说啊，哎呀今天的题90%都是敏捷，其实没有哈，其实没有那么多，所以这很很带有主观倾向性，这东西说不清的好，辛苦了辛苦了。

各位同学下次上课再见，拜拜大家好，本视频为up主，给大家争取到了第一次模考的全部试题。

大家记得一键三连支持一下，正式学员会在考前有三次模拟考试。

想要了解其他试题的同学。

2024年最新版PMP考试第七版零基础一次通过项目管理认证 - P7：1.1.6 项目商业文件 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

那接下来1。6项目商业文件这段文字啊，其实其实讲完了，想一想项目启动之前我们要做做的那件事情，那三个术语，项目启动之前，第一亚通常在我们商业运作的过程中对吧，就是在企业经营的过程中，企业经营的过程中。

可能会导致我们这个收益下降，对我们开了个牛肉面馆，旁边开了个麻辣烫，又开了个羊肉串，哎呀抢生意啊，商业环境会发生变化，那就会出现一些影响企业的东西，对不对，可能导致我们的客人都跑了。

可能导致我们的收入下降，下降下降或者是原材料涨价了，我们是我们的利润下降，以此类推啊，出现了影响之后，咱又不能干啥呢，不能坐以待毙，所以通常对企业来说，我们要有专业的人不断地去发现一些商业机会，对不对。

就像你企业的什么市场啊，销售啊，就是这些人吧不断的去发现一些商业机会，嘿看看有什么事可以做，这就叫需求评估，这个事儿可能来自于外部，可能来自于内部，内部呢就是我们要内部改革对吧，换一个什么新的系统啊。

换一个什么新的软件啊，引入人工智能啊，以此类推，改进我们的流程啊，这都是项目发现机会，发现机会，看看看看找到要做的事儿，外部呢就是搜什么，看看甲甲方这边有什么，有没有什么招标公告，对不对。

销售不就干这个事吗，联系联系王总，张总，赵总，看看有没有机会赚点钱诶，总之我们有人有人，不断的不断的去发现一些事情，发现这些要做的事情之后啊，就要去思考了，这事值不值得我们投入人财物去做呢。

所以需要做一件事情，叫商业论证，论证一下这个东西的商业可行性，经济可行性，对不对，就是做可行性研究去分析这个事情，怎么有没有可行性啊，有没有价值啊，是能带来名还是带来利，我们需要投入多少钱，能赚多少钱。

搞定这个，那商业论证搞定之后啊，还要告诉老板什么时间赚到多少钱呢，因为有的项目结束的时候还没开始赚钱呢，想一想修高速公路这种场景，把高速公路花了十个亿给他修完了，但是呢现在为止没有收入啊。

我们可能去参与一段运营工作吧，运营个10年，8年的，20年，30年的诶，去收过路费，从而把这个钱赚回来，所以要告诉老板，我们实现效益的时间，对不对，所以就是什么时间会赚到多少钱。

项目结束的时候能赚到多少钱呢，项目运营个10年八年，20年，30年50年能赚到多少钱，短期效益，持续效益，长期效益都给他说清楚好，这就是项目启动之前这三个术语三件事啊，这三件事变成术语就叫需求评估。

商业论证，效益管理计划好，再往下拉啊。

那看后面这段文字，说项目经理需要确保项目管理方法，紧扣商业文件的意图，说整个生命周期中，这俩文件第一个叫商业论证，叫文档化的经济可行性研究报告，可行性能不能做到经济赚钱不赚钱。

用来对缺乏尚未充分定义的缩写方案的收益，进行有效性论证，对不对，能有多大可能性，赚多少钱，能不能做到呢，是启动后续项目管理活动的依据，第二个呢效益管理计划，主打一个说清楚什么时间赚多少钱。

所以是对创造提高和保持项目效益过程，进行定义的书面文件好。

这两个术语搞定之后呢，再往下这个也一定要记住吧，这事儿归谁搞的，可能是各种各样的人，可能是各种各样的人，但是呢我们需要有这样一个角色，所以这个角色的名称就叫发起人，项目发起人。

通常负责商业论证文件的制定和维护，所以划清楚项目权利的边界，项目启动之前，需求评估，商业论证，效益管理计划的制定，这事和项目经理没关系，对不对，通常是发起人主导这个东西，那我们作为项目的一家之主。

我们作为项目上的皇帝啊，我们参与到这些工作之中，给发起人提出我们合理化的建议和见解，这是好事啊，确保确保我们调研的时候，论证的时候充分，对不对，不要想当然，不要拍脑袋，不要假大空。

要让他让他具备什么真实性，客观性，可靠性啊，以此类推了，所以项目经理通常只是负责，提出我们的建议和见解，建议和见解的不主要作用是什么呢，是项目的商业论证，项目计划，项目章程。

项目效益计划中的成功标准相一致，和组织的目标相一致，就是保持这种一致性，一致性就是啊别弄错了，就这意思吧，不要你干你的，我干我的，咱俩最后啊南辕北辙，这不就闹笑话了吗，好，所以项目经理应该适当的。

巴拉巴拉巴拉巴拉巴拉巴拉巴拉吧，后面的文字可以记不住啊，说我们要采取上项目文件，什么维护这玩意儿，然后我们还要和相应的项目及经理合作，还是保持一致性，这个看看就够了，最重要的就是第一第一小段好。

所以就带出来这张图，这张图里面这个这个不看这个不看，先看大结构，项目启动之前三件事情，需求评估，商业论证，效益计划的制定，这事儿跟咱没关系，发起人负责这个事情，我们只是参与其中。

提出我们合理化的建议和见解，中间这一段呢就是项目从开始到结束，可以分成N个阶段，现在给出来这四个阶段呢不是所有项目都有的，它是共性的，对它是基于这些阶段的性质总结出来的，这些共性的规律。

你实际工作中不叫这个名字，不叫这个名字，不叫这个名字，不叫这个名字，想一想上节课说的盖房子，软件开发研究药品，包括叫外卖，办婚礼，不叫这个名字，叫其他名字，对不对，把这个工作性质带上什么施工设计规划。

以此类推，这就是生命周期阶段的划分，然后每个阶段之间有一个菱形的小方块，就是刚才说过的阶段关口，做决策来决定是否进入下一个阶段，所以就到这阶段入口阶段，出口管理控制点，关键控制点是这个意思啊。

就这决策决策决策的依据是什么呢，就是还有没有可行性，还有没有价值呢，如果没有，可行性，咱后边这些阶段那就不玩了，对不对，做不到的事情啊，如果没有价值呢，我们可能也不玩了，止损对不对，及时的断舍离。

这就是街道关口最重要的作用，所以这张图啊，就现在画出来这几个东西要能给它梳理清楚好。

再往下，这是商业论证，具体的内容，商业论证具体的内容也不太需要去背啊，听明白道理就够了，商业论证的中心思想是什么呢，中心思想啊，第一先搞清楚客户要啥，然后再思考我们都能怎么做，还是这两个单词如影随形。

万事万物都是这个逻辑对吧，从战略到战术的转化呀，客户需要什么，我们都能怎么做，然后再去分析啊，这些方案能不能做到呢，这些方案能赚多少钱呢，嘿不要把鸡蛋放到一个篮子里，要想到更多解决问题的方法，对不对。

张三要一个鸡蛋炒西红柿，张三要一个鸡蛋炒西红柿，然后你想想怎么做，可我们可以自己做，可以叫外卖，对不对，可以去餐厅吃，再去分析这些方案的可行性和价值，对不对，哪个赚钱就提出哪个建议呗，就这个逻辑。

这就是商业论证它的核心内容，做什么怎么做，赚钱不赚钱，有没有可行性，能不能做到好，教材跟课件不同步吧，应该是一样的吧，跟通关宝典的内容一模一样啊，那继续了啊，所以商业论证是指文档化的经济可行性。

研究报告，用来对，用来对尚未缺乏充分定义的所选方案的收益，进行有效性验证，就是不要把鸡蛋放到一个篮子里，看看能不能有更多的解决方案，并且呢要去分析这些解决方案的可行性和价值，就是刚才解释过这个道理吧。

好那商业论证列出了项目启动的目标和理由，它有助于评价我们是否成功，所以呢它是一种商业文件，可以在整个项目生命周期中使用，我们要不断的去分析项目，项，用理想和现实做比较，看看还有没有可行性。

看看还有没有价值，这就是商业论证它的核心内容。

主要主要作用啊，那它具体的内容再往下翻说，在项目启动之前，通过商业论证可能会做出继续终止项目的决策，需求评估通常在商业论证之前进行，包括了解业务的目的，目标问题和机会，并提出处理的建议。

需求评估就是搞清楚我们这个项目到底要做啥，对不对，他的目的是啥好，那需求评估结果，可能会在商业论证文件中进行总结，所以就是传球啊，需求评估搞清楚我们要做啥，搞清楚之后啊，商业论证里面写什么呢。

第一先把人家要啥这个结论说清楚，客户需要盖一个住宅小区，自己住，客户要注意建一个住宅小区，然后去去售卖，客户要建一个住宅小区，然后找银行贷款，然后弄骗钱，嘿把人家要做什么搞清搞定。

接下来我们要去思考都能怎么做，然后呢这么这个做法，这个方案有没有可行性，能不能走到这个方案，它能带来的价值是多少，诶想出更多解决问题的方法，然后呢给公司啊提出我们合理化的建议，什么叫合理化的建议呢。

就是哪一个方案赚钱最多，就这样粗暴的理解吧，哪一个方案赚钱最多，哪一个方案最靠谱，所以他其实啊以小见大了啊，比如说明天公司要去，明天我要去公司上班，商业论证都能怎么做呢，我可以坐公交车，可以坐地铁。

可以打车，可以开飞机，找到更多解决问题的方法，找到这么多方法，我们要去分析可行性和价值，对不对啊，我这个有身份的人，不能坐公交，不能坐地铁，不能骑共享单车，丢人没有可行性，我我还没有那么土豪。

开开飞机也做不到，怎么办呢，那我自己开车去找一个相对来说又有可行性，又有价值的解决方案，这个就是商业论证吧，所以呢，最后给公司提出我们合理化的建议和见解，只要知道这个大概的意思。

大概的结构再看文字简单多了好，所以161再往下说，我们在商业论证中定义业务需要分析形式，提出建议和定义评估标准的过程，对不适用于任何组织的项目，业务需要就是人家要啥分析形式就是看情况，看情况对不对。

找到更多解决问题的方法，可以坐公交，可以坐地铁，可以打车，然后给出我们合理化的建议和见解，找出一个性价比最高的，既有可行性又有价值的解决方案，给公司提，提出我们合理化的建议和见解，最后呢定义评估标准。

那得告诉公司这边这个项目结束的时候，能带来什么好处，不是为了名，就是为利，为了利啊，就把这个价值给他说清楚好，这是它的核心内容，所以大概对这四个单词有点印象就可以了，中思中心思想啊。

What how what how what how，把这事说清楚，然后呢，how much就这样粗暴去记啊，How much，赚多少钱，人家要啥都能怎么做，能赚多少钱，给出一个建议。

所以它具体的文字就不要求大家12345，记得非常清晰，对不对，只要知道它的框架结构就可以了，那后面具体的内容什么，基本上啊大家复习的时候看一遍就可以了，不太需要去像老师啊，这这四个东西都要记住吗。

不用记，对不对好，所以业务需要就是人家要啥。

就是人家要啥，然后呢再往下翻了，分析形式就是我们都能怎么做对吧，分析企业的优势劣势，现在具备的条件，有钱没钱啦，时间充裕充裕啊，这明天上班你要考虑很多因素啊，对不对，明天早上早高峰堵不堵车呀。

嘿地地铁地铁会不会比较比较挤，比较闷呢，公交车会不会堵车呀，骑共享单车会不会很累呀，以此类推，你要考虑很多因素，这就是形式分析，然后呢，嗯再往下推荐给出我们合理化的建议和见解。

对一种给给出了针对项目的建议方案的说明书，一种实施方法，最后呢评估就是钱，不是为了名，就是为了利，描述了项目交付效益计划的说明，赚多少钱就让粗暴理解。

这是商业论证的主要内容，那再往下，效益管理计划这个关键词一标说了好几遍了，周大告诉老板什么时间会获得什么样的收益，甲方找我给他盖个盖个房子，我作为乙方啊，这个房子盖完之后呢，我收到的钱就已经盈利了。

这好看很简单啊，好甲方找我给他修一个高速公路，作为乙方啊，我自己要出钱修这个路啊，项目结束的时候没有任何的收入了，怎么办呢，我可能需要运营一段时间，对不对，你要把经营权转转给我承包30天。

30年以后我每天收过路费，再去分析能不能赚钱，以此类推了，所以我们要把什么时间能赚到多少钱，跟老板说清楚，所以项目效益管理计划，中心思想就是把这个效益怎么管说清楚呗，那它里面的核心内容啊，这是什么时间。

测算一下什么时间能赚到多少钱，记住这个中心思想。

它具体的内容也不要求大家去背对吧，赚多少钱，什么时间能赚到多少钱，谁去负责这个事情采用什么样的测量指标，这个测量指标啊，一会会看到啊，有几个指标还是需要掌握的好，这就是效益计划的内容。

所以带场景啊，这是需求评估去发现一些商业机会，商业论证呢主打一个啊，去分析人家要啥都能怎么做，能赚多少钱，把它说清楚，效益管理计划主打一个什么时间能赚到多少钱，把它说清楚，这些事情都说清楚之后。

老板就可以做决策了，对对现在有个项目能赚多少钱，多长时间能赚到多少钱，老板去分析值不值得投入人财物，嘿好，那效益管理计划中心思想知道就可以了啊。

不念，后面说效益计划的制定和维护是迭代过程。

什么时候补充文件，我们要保持一致性，这都是套话，咱不说了，不讲了，看看就够了，好再往下163又说到项目章程和项目计划，这两段话，其实现在可以不看，因为下下一节课我们就开始，第不对，不是下一节课。

今天一会儿我们就会讲到项目整合管理，就会说告诉大家什么是项目章程，什么是项目计划，所以这段大家现在可以不看好。

164，1164这段内容啊，看一看是不是上节课讲过呢，确定项目是否成功，是项目管理中最常见的挑战之一，通常时间成本范围，质量历来被视为项目是否成功的最重要因素，这是传说中的那四个字啊，多快好省。

花多长时间对干多少活儿，得到一个什么成果，成本是多少，达到什么样的质量标准和要求，都快好省，通常来判断来判断这个项目管理的成功不成功，然后莫妮卡同学替补充的非常到位啊，除了多快好省。

我们还要考虑一个什么因素呢，相关方干系人的满意程度，感谢那满一周吧，张三花十块钱来打车，说师傅啊，能不能30分钟把我送到火车站，30分钟送到火车站，诶这不是多快好省吗，对不对，多长时间，花多少钱。

干了干了，完成什么工作，达到什么样的质量标准和要求，诶，那你这把张三开车开对吧，开得非常快，把张三开吐了对吧，或者是开车遇到墨迹，或者以此雷达车里面很脏啊，在车里抽烟啊，哎虽然按时完成任务。

但是客户客户不满意，也认为这个事儿你管他不成功，所以通常还要考虑干系人的满意度，能听懂能理解就可以，那到底每个项目取用什么样的成功标准呢，三个字看情况，具体情况具体分析，对不对，这没法考啊。

每个项目情况不一样的，有的项目更关注的是范围，有的项目更关注的是质量，有的项目关注成本，有的项目呢关注进度，有的项目关注范围加进度，以此类推，有各种各样的可能性，一定是具体情况具体分析。

就像各位同学中午吃饭，中午吃饭时间时间关注吧，不要吃时间太长了，因为下午还要上课呀，那质量呢差不多就行，忽略它，凑合吃一口，对不对，成本呢控制一下，现在经济形势不好，不要超支，所以取决于项目的具体情况。

具体情况具体分析，只能一事一议。

知道这个意思啊，那再往下后面这五个单词超级重要，一定需要大家能够记住它，还要知道这玩意儿代表什么意思，所以呢各位同学讲这段知识点之前缓一缓，大脑休息一下，现在是9。59，咱休息8分钟，休息到10。07。

然后讲这五个单词好，咱继续了啊，那1。6。4再往下找到这一小段，说项目成功的标准，那可能涉及到需要大家掌握的一些财务指标，因为咱不是为了名，就是为了利，那无形价值的衡量标准呢。

不需要我们掌握对什么企业的品牌呀，口碑呀这种这种东西啊，企业的名声啊，声誉啊，不需要我们掌握的那钱对吧，通常大多数项目就是为了钱的，所以需要大家掌握这些财务指标，第一这些财务指标怎么计算呢。

不需要掌握它的算法，不需要不需要掌握说老师怎么计算经验值，投资回报率，以前之前早一两年还给大家讲一讲，现在呢也不考，不要求掌握，所以就不讲了，第二那这个财务指标代表着什么含义，这个是需要咱能看懂的吧。

否则人家发钱拿到一个可行性研究报告，给到项目经理，你说我这些指标什么意思啊，看不懂看不懂不行，我们要去能判断出它代表什么意思，那这五个指标叫净现值，投资回报率，内部报酬率，回收期和效益成本比，先搞定。

第四个，找有代表性的，有找独特的东西，单独单独单独供货的啊，投资回收期什么意思呢，投资回收期，投资回收期，张三找你合作开个牛肉面馆，说我出10万块钱，你出10万块钱，咱俩一起开牛肉面馆啊。

然后六个月咱就回本了，所以他就是多长时间收回成本，多长时间我们能把这20万块钱拿到手里呢，对不对，收回成本，那就叫投资回收期，那投资回收期是多长时间收回成本，这个周期是长比较好还是短比较好呢。

这个结论我们要能判断出来对吧，是人家说花10万块钱开个牛肉面馆，告诉你六个月收回成本，说呀我们花10万块钱，10万块钱开个什么瑞幸咖啡呀，开个蜜雪冰城啊，6年收回成本，那你哪个风险大呀，周期越长。

风险越大，就这个逻辑吧，所以投资回报期越短越好，意味着风险小对吧，尽快的把钱拿到手里，拿回来呀，只是这个指标代表的含义，那我们要能够判断两个项目，看看哪个项目投资回收期长，哪个项目投资回收期短越短。

意味着风险低，这个知识点搞定，然后剩下四个指标，剩下四个指标啊，还有叫什么效益成本比内部报酬率，咱们搞定第五个效益成本比啊，粗暴利息收多少钱，花多少钱就用收入除以支出，就用收入除以支出好不好，咳咳。

我花十块钱买了个蜜雪冰城，卖给张三，卖了15块钱，嘿15÷10，最后除下来等于1。5，大于一就意味着赚钱了，那反过来我花了15块钱买了个蜜雪冰城，张三啊，只给了只给了我十块钱，十块钱除以15小于一。

意味着赔了，这就是效益成本米，所以呢这个指标需要大于一才说明有钱赚，并且呢是越大越好，十块钱的蜜雪冰城卖给张三，卖了15，十块钱的蜜雪冰城卖给李四啊，卖了25，这个数字除下来越大越好，说明赚的多呀。

这是BCR效益成本比单独计好，剩下前三个指标它的特点是什么呢，前三个指标啊，管它是啥呢，就叫其他指标对，不太需要去背啊，像净现值投资回报率，内部报酬率，反正啊总之不是回收期。

不是效益成本比其他指标大于零，就说明赚钱了，并且呢还是越大越好，缩写缩写啊，有点印象就够了，考试的时候现在基本上比较善良啊，会把中文加缩写都给出来的，好这就是这三个东西，如果缩写记不住，怎么记呢。

记独特性的呀，对不对，投资回收期PVP，然后呢，效益成本比BCR这两个稍稍单独记一下，其他的记不住没关系，这叫其他指标，所以最后记结论就是投资回收期越短越短越好，但是通过这个指标。

我们没有办法判断项目是否盈利，是否赚钱，判断不出来的，它只意味着多长时间收回成本，然后效益成本比呢，这个指标需要大于一才说明有钱赚，并且是越大越好，前三个指标就叫其他指标，它大于零才说明有钱赚。

并且也是越大越好，就现在这张纸，这个结论没错，李健能源只有投资回收期是越小越好，其他的都是越大越好，但是效益成本比判断的依据是要大于一，剩下三个其他指标需要大于零。

这是关于常见的一些财务指标，未来的考试的时候啊，就是就是啊，判断他让我们去选择哪个项目更赚钱，比如说A项目净现值是10万，B项目净现值是8万，C项目净现值是6万，那咱就选A就选A对，为什么呢。

因为赚钱赚的多，所以后面考试啊沾到钱就两个非常重要的逻辑，沾到钱的这种这种知识点啊，最重要的底层逻辑是啥呀，就是啊赚钱，如果想考赚钱，考到这堆财务指标，找什么样的选项呢，找什么样的项目呢，这是多对不对。

赚的越多越好，如果考成本，如果考花钱，那原则是什么呢，越少越好，越低越好，这是中心思想啊，所以大家沾到钱的这样的题目啊，沾到钱这样的题目让我们做选择，做判断，做分析的时候，中心思想啊就是钻钱眼儿。

怎么赚的多怎么选，怎么花钱少怎么选，这就是关于大大概大概钱的这方面的考点啊，好那再往下了，花的少，赚的多没错，一总结完事了，但是这些财务指标那个知识点要记住它。

再往下这些指标通常也不大会考，并且呢通常如果考的话，如果考的话很容易判断谜底就在谜面上，所以呢看一看就可以了，什么达到目标，大家都满意，什么采纳度运营，这部电狼回周期越快越好吧，快就是短的周期越短越好。

你随便想场景，比如有人找你借钱，嘿张三说一个月还，李四说两个月还，那周期越短越好，意味着风险小，尽早还还到咱手里啊。

好后面那段说，为了取得项目成功，我们必须能够评估项目的状况，来平衡项目要求，然后保持沟通，保持互动，保持一致性，看看商业角度成功不成功，以此类推啊，总之最后形成的结论啊，就是项目启动之前。

徐州评估搞清楚我们要做什么商业论证，搞清楚咱都能怎么做，怎么做，最最赚钱，效益管理计划告诉老板什么时间赚到多少钱，但是呢计划没有变化快，所以为了稳妥起见，在项目生命周期之中。

项目从开始到结束这段时间里面，我们仍然需要定期的去分析，项目还有没有可行性，项目还赚钱，不赚钱就有了阶段关口，这个知识点就是刚才见过的这张图，大概这个结构。

好做一做这段课程的知识点的题啊，看看这道题选啥，刚讲完应该不太容易错，描述了一个潜在项目的战略意义，以及对公司的好处，好处不就是不是名就是利吗，有形价值，无形价值，这就是商业论证它的核心内容。

回顾一下啊，商业论证是说我们都能做什么，然后分析形式看看都能怎么做，给老板提出我们合理化的建议和见解，最后告诉老板为我这么做，这么做会带来什么样的好处，好much是赚多少钱，对不对。

好像哪一个是项目发起人角色的最佳描述，有选B的，有选C的，有选B的，大家目前能至少能达成共识啊，哎这活谁干的，向项目团队分派工作安排，张三李四王五赵六干什么事，这一看，这应该是项目经理干哈。

B选项为项目提供所需要的资金，C选项说从组织内部行政上支持项目，D选项说定义组织的类型，矩阵型，职能型，哎这活谁干的，这道题正确答案是啥呢，先说答案了，答案答案是B，刚才说过。

我们找项目发现商业机会需求评估，然后呢去分析这个项目的可行性和价值，做商业论证，写好效益管理计划，然后向公司申请，我们完成项目所需要的人财物，对向公司去申请，我们完成项目所需要的人。

财务公司一看这个事儿啊，你写的还挺靠谱，于是呢就通过项目章程，把使用公司人财物的权利交给了项目经理，我们就得到了授权，授权开始项目或者是项目中的一个阶段吧，诶所以我们完成项目所需要的资源啊。

资金啊是发起人从公司申请出来的，答案是B那C是什么呢，从组织内部行政上支持项目，给项目提供行政支持，这是什么呢，各个部门干的事儿啊，各个职能部门干的事情吧，说项目啊，我们要记账，我们要付款。

我们要弄发票，找财务，对不对，我项目上要买东西，找采购诶，这叫提供行政支持，所以这会不是发起稿啊，D定义组织结构的类型，这个知识点没讲到啊，谁提谁能定义组织组织结构呢，高层，先稍稍有点印象。

马上会讲到的定义组织结构类型，这活这活需要有权利，有权利才能够定组织架构，就这样理解组织架构是什么呢，看看公司分成多少个部门，看看每个部门需要多少人定组织架构啊，这活儿发起人不一定搞。

这是通常通常更大权力的人才能干这个事儿吧，唉这是高级管理层，董事长，总经理，总裁CEO这些人做的事情好，所以记住这个知识点啊，未完成项目所需要的资源和资金，是发起人从公司申请出来的，带到场景。

就是客户那边发了一个招标公告，说我们要花一个亿盖个盖个房子，然后才能销售，就去分析了，这活能不能干啊，这活需要多少人呐，这需要多少人，不也是方案吗，对不对，完成这个项目，我们都有哪些方案，怎么干。

怎么搞，需要多少人财务去做这个事情，把这个人财物跟老板说清楚，再告诉老板，这么做会带来什么价值，一旦老板同意，我们就会项目经理走马上任，得到授权。

动用这些人财物去干这个活，好看看这道题的，好多单词不认识，但是有的单词刚讲完，那就选它差不多了吧，好，您可以在商业案例的财务效益部分，是用使用哪些指标来支持项目的投资决策呢。

就是刚才五个常见的财务指标吧，一个叫投资回收期，告诉我们多长时间收费成本，还有一个指标呢需要大于1BCR效益成本比，用收入除以支出，这玩意儿大于一就说明有钱赚，还有一大堆记得住的，记不住的对吧。

什么NPV啊，IRRROY啊，这些其他指标只需要大于零才说明有钱赚，稍稍有一丢丢印象啊。

眼熟就可以，好再看这道题呢，所以刚才那道题答案是C，好恭喜各位同学答对了，说呀在项目启动之前进行全面的业务分析活动，那在复杂性和高价值的项目之中，通常在启动前干什么呢，这是确定问题，看看我们要做什么事。

对不对，确定人家的业务需求，确定可行的解决方案，这是商业论证的内容，要做什么事都能怎么做，然后再去分析这些方案的可行性价值。

找到赚最赚钱的方法，这道题也简单了吧，说您在帮助一个组织提升其项目管理实践，您建议啊，每个组织项目制定一个商业案例，然后呢制定一个效益计划，你会推荐谁作为商业案例的所有者，简单哈，超简单。

这就是权力的游戏啊，权力的边界，权利的边界，项目经理负责中间这一段，发起人负责前面那一段，项目结束后，可能需要把咱的成果移交给运营，所以发起人通常主导需求评估，商业论证，效益计划的制定。

我们呢可以参与其中，提出我们合理化的建议和见解，有些项目项目结束的时候不一定赚钱的，我们还可能会参与到项目结束后的，运营工作之中，去验证，去跟踪有没有实现目标效益。

所以这道题商业案例谁谁谁是他的责任人呢，就是发起人。

这就是大概第一章这么多重要的知识点嗯，好那各位同学，我们第一小关过关了，第二关和第三关相对来说呀，各位同学无论是听课呀，后面复习呀，嘿可以看得非常快，它里面重要的知识点啊不太多，快速看快速看。

2024年最新版PMP考试第七版零基础一次通过项目管理认证 - P8：1.2.1 事业环境因素 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

那第二章项目运行环境就这么两块。

2。1事业环境因素，2。2，组织过程资产，2。3，组织系统，事业环境因素，组织过程资产超简单，组织系统呢就是刚才说到的一个东西。

架构对定权利好，接下来看啊，说项目所处的环境，可能会对项目产生开展产生有利或不利的影响，这些影响的两大主要来源，分成事业环境因素和组织过程资产，那事业环境因素源自于外部环境。

事业环境因素可能会对企业项目，项目组合，项目集和项目产生影响，组织过程资产源自于企业内部，可能来自于企业自身到了八，以此类推，这俩玩意的本质区别，先给大家说一说啊，事业环境因素源自于项目的外部。

所以它通常分为两大类，叫企业内的和企业外的，记住这个用语啊，不一样的，那它的主要特点是什么呢，关键词就这两个字会对我们的事情，会对我们的工作是对，会对我们的项目形成限制，形成制约，形成约束。

那么我们就认为它属于一个事业环境因素，最好理解的事业环境因素就是这个东西了啊，法律法规最好理解的就是这玩意儿了，对不对，我们要遵纪守法，我们不管做什么东西，国家可能会有一些强制性的标准要求。

会有相关的法律法规条款，会对我们的这些工作形成约束，形成限制，那组织过程资产是什么东西呢，是咱企业自己的东西，就是大家工作中，你看看你企业里面的啊，什么政策呀，流程啊，制度啊，程序啊，标准啊。

规范啊都不一样吧，每个企业有每个企业的流程对吧，你去什么点咖啡，去什么瑞幸咖啡要去麦当劳，肯德基去唉，这些企业它的流程，它的制度，它的规章，它的政策程序都不一样，所以它的关键词啊。

就是每个企业特有的这一大套东西，包括政策流程制度标准程序规范都不一样啊，对嗯有的餐厅是先交钱后吃饭，有的餐厅是先吃饭后交钱，像自助餐的需要自己去取看的，对不对，正常点菜的餐厅啊。

服务员是给你端到端到手里面去的，端到桌子上的诶，它的流程制度政策程序规范都不一样，它是结合到企业自身的情况定出来的这些东西，所以呢他就叫源自于企业内部，是我们企业特有的东西。

特产，先记住这两个单关键词啊，那再往下说，给了一张示意图，说这些影响啊来自于两个大块，一个叫失业环境因素，一个叫组织过程，资产事业环境因素是从企业，从组织这个视角上看。

企业之外的东西就叫外部事业环境因素，比如说法律法规，这跟咱企业没关系，国家定的对不对，那企业内部的一些事业环境因素，会对工作形成限制，约束的是什么呢，很多比如说你企业的什么设备呀，设施啊，你就想啊。

你公司有没有车呀，公司有没有自己的办公室啊，公司有没有自己的仓库啊，这个办公室多大呀，有没有水，有没有电呢，办公室有没有WIFI呀，有没有网络呀，这些都叫企业内部的事业环境因素吧，我们公司穷啊。

没有网络呀，只能蹭别人公司的WIFI呀，就导致我们这个工作工作起来不顺利，就会对我们的工作产生影响，产生约束，产生限制，以此类推了吧，好都叫事业环境因素啊，那组织过程资产分成两大块，一大块叫企业的过程。

政策程序标准规范规章制度，这套东西啊，就像就粗暴理解啊，不同餐厅流程不一样，不同企业你请假的流程，报销的流程，签合同的流程，业务流程都不一样，它是结合到每个企业的独特性，对每个企业有每个企业的情况。

所以给出的流程不一样，有的有的有的餐厅为什么先交钱后吃饭呢，怕你跑单了，有的餐厅可以为什么可以先吃饭后交钱呢，情况不一样，第二呢就是企业的知识库，这也很好理解吧，麦当劳最知道怎么做麦辣鸡腿堡。

肯德基最知道怎么做肯德，肯德基的汉堡给企业的一些经验，这些知识嗯，好1461446同学这个问题挺好啊，大家不要着急问，因为后面马上讲细节了，先知道它大概的结构，知道这个大概的框架脉络，再去看详细啊。

好知道这个这个意思啊，总之这些东西会对工作形成限制和约束，可能来自于企业的外部，企业的内部，这些东西呢是每个企业特有的东西，每个企业特有的流程政策程序标准规范不一样，每个企业特有的知识不一样。

我开了个煎饼摊，我就会摊煎饼，攒了一大堆关于摊煎饼的知识，张三在隔壁开了麻辣烫，他攒了一大堆关于怎么做麻辣烫的知识，诶，每个企业有每个企业的沉淀积累的东西，好知道这个大思路之后。

再看后面的文字，并且大部分文字不要求大家去背。

知道一次就够了好，所以看看啊，2。1说事业环境因素是指项目团队不能控制，不能控制，我们就会受到它的限制，对对法律法规咱也改不了，咱说了也不算公司啊，公司就这么大面积，咱也改不了，咱说了也不算。

他会对我们的工作形成限制，所以不能控制产生影响，限制或指令作用，知道的意思啊。

再往下翻翻翻翻翻，具体都有什么东西呢，看看以下组织内部的事业环境因素，包括企业文化结构和治理，这超抽象的包括什么愿景，使命，价值观，信仰文化，什么领导风格等级，什么组织风格，道德行为规范，这都不用背。

都不用背，就粗暴理解啊，就粗暴理解就可以了，什么叫企业文化呢，人都有个性，企业有企业的个性，都看过狂飙吧，都看过狂飙吧，高盛集团，高盛集团的道德行为规范和华为，京东淘宝可能不太一样，对不对，就这东西。

那这玩意儿就会对我们的工作产生影响，对不对，好不太需要去背啊，千万不要不要去背这些东西没意思，然后向企业的设施资源的分布，什么工厂位置啊，虚拟团队啊，虚拟团队看不懂，让他去死都不用管了。

工厂位置这能理解吧，我们公司在北京工厂啊，工厂在南极哇，这会限制我们对我们的工作形成很多限制，进行很多约束哈，然后基础设施，你公司有没有WIFI，有没有上下水，有没有暖气，有没有天然气，没有天然气。

公司就没有办法，中午做饭，对不对，只能叫外卖，以此类推了，所以就是让这些东西信息系统软件，你公司要求用钉钉，用QQ，用企业微信，就这种东西吧，高包括公司资源的可用性，包括公司员工的能力。

这都是字面意思啊，这些东西都会对我们的工作产生影响，你公司有一间会议室，公司有一间会议室啊，我们每天都要开展会的，每天都要开例会啊，结果啊这个会议室，公司行政部门通知你这个会议室啊。

我们要装修装修一个月，未来一个月这个会议室就不可用，它就会对我们的工作形成限制，形成约束，包括员工能力，我开了个煎饼摊，我只会摊煎饼，有客人来啊，能不能给我烤个羊肉串啊，抱歉不会这个技能。

那会对我的工作形成限制，形成约束，理解就可以，不需要12345把它背下来啊，总之企业里面这些东西会对，会对我们的工作形成限制的东西。

那以下是组织外部的事业环境因素都有什么呢，都有什么呢，人力资源能力嘛，对不对，有的小医院医生能力啊，可能真的没有这么强啊，有些正经对吧，有些疑难杂症就看不了，就会对工作形成限制，形成约束，以此类推了。

那外部的事业环境因素啊，这也不需要去背，背下来也没有意思啊，就想看一看看一看就可以了，什么法律法规啊，国家标准啊，就这种东西，包括什么工作环境，天气这类天气，这玩意儿咱企业跟这跟咱企业也没关系。

然后他会对我们的工作产生影响，看看看看就可以了啊。