龙哥盟-PMP-课程笔记-十一-

龙哥盟 PMP 课程笔记（十一）

PMP考试培训课程最新完整版项目管理认证第七版教材新版考纲自学教程 - P21：21.串讲2 - PMP专家 - BV1rM4y1Y79x

好我直接开始哈，嗯继续讲啊，这个是我们讲监控的过程当中，要实施整体变更控制，那么实施整体变更控制呢，它重要的输出就是我们批准的变更请求。

最重要的是他这个流程和我们挪一下嗯，最重要的是这样的一个变更控制的流程，那我们讲任何人呢，他都是有权利去发起变更的哈，变得更请求他都有权利去提。

所以呢这是变更的发起人，变更的发起人，他会把他的需求提给什么，提给我们的项目经理啊，或者是我们的项目团队去反馈，反馈之后呢，项目经理或者团队要有一个书面的记录，去整理整理这些变革进球。

然后开始录入我们的配置管理系统，让团队内部呢要先了解这个变更啊，至少你要搞清楚人家给你提出请求，你要搞清楚人家变变的是什么，对不对，那知道啊，能够清晰的描述变的是什么，之后呢，大家才能坐在一块儿。

先内部评估一下它变更产生的影响到底大不大，会不会影响基准，是不是，那首先是是不是需要变更啊，如果说内部一评估项目，你说这有什么好变的呀，这不用变更啊，人家理解错了，那OK我们就不变更。

把这个变更的情况把它记录在变更日志里面，项目团队评估进评估不符合变更的标准，那就不变更，在总结经验教训就OK，但是如果评估之后呢，发现确实人家说的这个建议啊，还是挺对的啊，需要变更，那需要变更呢。

我们就要进一步评估，它涉不涉及到影响我们的基准，如果说不影响基准啊，那好办，不影响基准，我项目经理就能批，我批了之后呢，我再通知相关方啊，某一个没有影响基准的这个地方，我们做了变化啊。

做了变更通知大家知晓唉通报，然后呢在执行这个变更的内容，再把资料变更日志啊，同时呢总结经验教训，当然如果在这个地方发现它已经影响的基准了，我们说影响基准呢，项目经理他没有权限，没有权限去审批，那怎么办。

那就向上报报给CCB报给CCBCCB，他可以考虑去批准啊，还是不批准，他如果说接受啊，批准了这个变更请求呢，那么我们就更新管理计划，并且呢把这个计划相应的一些变化，通知相关方啊，再开始执行这个变更。

当然如果他不接受变更哈，薪资范围不予批准，那OK那你同样的还是要更新变更日志啊，最后呢再总结经验教训哈，所以大家通过这个图呢可以找到一些规律哈，找到一些共同点，共同点呢就是这一部分。

也就是从从需求发起到内部的评估，团队内部的评估啊，这个是任何一个需求来了之后都会做的事情，那么区别是在哪里呢，区别是在是不是啊，是不是要变更，如果变，是不是涉及到基准。

同时呢设计基准的你往上报给CCB的时候，cc b是P还是不批哈，所以从尾部的这一部分也都是共通的，无论你批还是不批，无论你涉及还是不涉及基准，都要把这个变更的情况记录在变更的日志里面。

同时呢也要总结经验教训哈，有些人呢可能会疑问哈，可能会疑问说哎我在这里呀，如果说CCB批准变更了之后，那么我是啊到底是先更新管理计划，在执行变更呢啊还是说先更新管理计划，再通知相关方。

必须要有这样严格的顺序呢，其实要是我们实际的情况来定哈，那如果说非常紧急的话，你边执行边去更新你的管理计划，或者通知相关方，或者呢你这些啊这个顺序稍微停置换一下，也是OK的哈，也是OK的。

这变更的逻辑流程，我讲的我今天讲的这个语速是比较慢的哈，是希望大家能够尽可能的去了解清楚变更啊，变更它的整体的这个控制流程，细节要注意哪些方面，同时呢不同的这些场景大家应该怎么去理解。

因为考试考变更内容考的也不少啊，但是变更的错误率比较高啊，经常会有一些人在变更情况下面搞不清楚嗯，然后昨天昨天还是今天，应该那个那个凤凰涅盘学员在群里面问到的，有一个关于变更的问题哈，当时也是提到了。

是说啊他要做项目经理，要做一个这个新的这个影响到基准的一个变化，问的是没有变更，可以吗啊其实严格意义上面，他当然是应该走变更程序在做变更，但是呢他给的那个选项的题目，高考其他的这些选项不合适哈。

都不合适，都没有扣题，所以呢只能选择那个A哈，所以这个题目呢是提醒大家，我们在考试当中或者在做题当中，如果说遇到变更的哈，他经常会考大家啊，这个是先评估影响啊，啊还是先走这个变更的程序呀。

那我们要知道评估影响要看是内部评估还是外，还是这个外部的这个CCD来评，那么你交给CCB之后，CCB它在判断他是否接受变更的时候，它会有正式的这个评估，但是呢啊我们项目团队内部也有一个内部的。

这个评估啊，你评估之后你才知道到底变还是不变，会不会影响基准，对不对，你不评估你怎么知道是不是要往上报呢，啊所以这有两个评估哈，所以我们做题的时候一定要审题，仔细了。

看看他到底说的是让团队成员去内部评估，还是说提交给CCB来评估哈，就有一个这个先后的顺序，然后同时呢，有的时候他可能没有提到变更的字眼啊，你也选择那个答案，那是因为啊，那是因为其他的选项他都没有扣题啊。

没有扣题，所以呢有的时候我们是严格的要选，一定是先走变更再做动作啊，有的时候呢是直接选的，是做那个动作，是因为我们做那个动作，默认的是他已经做了变更了，这样的一个这个先知的一个审批程序哈。

大家如果说在做题遇到变更的问题，不太明白的，及时的及时的在群里面大家可以讨论，可以问哈，嗯这儿有一个这个例题，这是例题呢，大家觉得要不要讲呢，因为上一讲项目半部分的串讲的时候，我例题全部都给大家过掉了。

让大家去自己看了嗯，今天晚上因为后面讲的内容稍微少一点啊，所以说时间没有那么紧张，所以例题征求大家的意见，大家觉得讲就讲，大家觉得嗯可以自己去看，那大家就自己去看都OK哈，觉得讲的打一吧。

觉得不用讲打二吧，那这题要讲还是不讲，法医要讲哈，OK好，那我讲一下，你看他这个呢，他是说向官方提了一个变更的一个请求，然后呢内部评估之后呢，发现诶这个变更的请求，它不会影响成本或者进度计划。

也就是说它告诉我们不会影响基准，对不对，那现在问你的是项目基准啊，项目经理下一步应该做什么，项目经理啊，有很多人他可能就会觉得诶不会影响基准，我也不用上报给CCB对不对，所以大家看到A想不想选。

想不想选A接受该请求，有点想选A是不是，如果说哈如果说这题大家想选A的，我们先把A先放一放哈，A这个选项呢不一定说他这个做法完全错误哈，我们先看一下B呢，是说与发起人一起讨论请求的变更。

这个时候哈这个变更呢它既不会影响基准啊，那你跟发起人有必要去做这样的讨论嘛，没必要，对不对啊，我们讲发起人什么情况下才要去打扰发起人呢，是超越了项目经理的权限，你搞不定了，搞不定了。

你才要去找这个发起人，那一般通常情况下面，你自己能够解决的范围之内啊，在项目进行权限之类的，尽量的不要去打扰发起人哈，C呢是说在完成该项目啊，所以这个B是很好排除的，这个C呢是说在完成该项目后啊。

在新项目当中实施这项变更，你完成了这个项目，他这个变更的这个影响是针对这一个项目的，你把这个项目完成了之后，还在新项目当中实施这个变更，就完全没有任何意义，对不对，一个变更只是针对这一个当下项目的啊。

所以C也很好排除，那么D呢是启动变更管理过程，有些人会说哎D是错的，因为变更管理过程你要通CCB啊，啊你要做变更请求啊，但是现在不影响基础啊，不用走CCB啊，会不会有人这样理解，应该是会有这样的人。

有人这样理解，他之前碰到学员都会这样理解，他觉得D是错的啊，A是对的，那我现在告诉大家，这个答案是D哈，这个答案是D，为什么选D不选择A呢，是因为我们讲了什么叫变更管理过程。

变更管理过程是我们把变更请求报到CCB啊，cc b省或者不省啊，批还是不批嗯，然后我们再怎么去执行，是这一部分叫变更控制管理吗，不是对不对，我们前面上一张图讲了，变更控制的管理过程是从变更的请求发起。

变革呢从请求发起开始啊，经过了内部的评估啊，经过项目经理的审批，然后才是上报到CCB站审批，然后才是啊我们更新管理计划去做，去执行这个变更，对不对，这整个这一套哈都叫做变更控制管理过程啊。

所以D启动变更管理过程，这有问题吗，这没有任何问题，对不对，因为它就是一项变更呀，对不对，无论是影响还是不影响项目经理批还是不批，它都是属于我们变更管理过程的，那为什么选择D不选择A哈。

A是说接受该请求并与项目团队沟通，不该变更啊，如果说哈我们评估了之后，觉得这个变更它虽然不影响成本，或者说进度计划不影响这个基准，但是呢不影响基准，也不意味着这个变更它一定会一定要做，对不对。

一定要接受，对不对，所以呢接受该请求，他只是啊评估影响之后，有人有学员说还应该要先评估影响对，要先评估影响药性评估影响啊，D包含A对大家说的都没错，都是对的，D不仅包含A啊。

同时呢这个A只是可能的一种情况之一啊，万一我们评估影响之后，发现这个请求不用接受吗，对不对，刚刚才跟大家讲过哈，我们项目经理内部评估之后，也有可能去选择这个变更，不需要，对不对。

那也有可能比如说他现在来个一啊，不接受该变更啊，因为评估之后觉得没有必要，那是不一也对呢，一也是一种情况之一，是不是，所以啊这题是告诉大家变更的这个题哈，怎么去选，怎么去考虑啊，怎么去从最优最合适啊。

最全面，最符合题干的这种思路去选择正确的答案哈，但是这种解题的思路呢，我在后面跟大家讲模考的时候会讲的啊，更加的详细一点哈，就是每一题他怎么扣知识点，然后呢如果说大家有一些比较纠结的选项。

那么我们怎么评估选择更加符合标准答案了，或者更加符合积极答案的那个选项哈，今天这个例题是给大家做了一个，相当于解题思路的一个展示，好我们接着讲哈，那我们还要这个进入到确认范围嗯。

进入确认范围的这样的一个动作，是我们的可复成果已经出来了啊，核实的可交付成果是我们控制质量之后，控制质量之后呢，发现它的这个质量是可以经核实的，那么可以经核实的这个质量呢啊，可以经核实的可交付成果呢。

经过我们确认范围的这样的一个动作，输出来的是验收的可交付成果控制范围啊，确认范围之后呢，我们还要控制范围，控制范围呢，主要是根据我们的偏差分析和趋势分析啊，看看我们的这个工作内容，工作范围。

它在精度和成本上面有没有一些这个超支啊，同时呢它的超市跟我们的范围有没有关系，输出呢就相应的变更性，9号和一些范围的相关的，一些基准的一些更新嗯，在控制范围之后呢，我们要了解啊，这两个关键词。

一个是镀金，一个是范围，前面他们都叫做范围蔓延啊，他们都叫做范围蔓延，这个在课堂上面讲过的哈，范围蔓延在我们的项目管理当中啊，尤其是预测性的这种项目管，你是一定是不允许的，一定是不允许的。

因为范围蔓延意味着我们的成本可能超支，那意味着我们的这个进度可能延迟，那什么情况下会发生项目蔓延呢，我们课堂上也讲过了，一种情况下是镀金啊，就是我们自发的啊，要给项目的这个客户多做一点事啊。

为了讨好他啊，呃什么是方位浅变呢，范围浅变一般是由外部的原因造成的，就是客户啊，或者是我们的一些这个发起人呢，给你提出一些小小的一些增加这个范围，拒绝他又不好意思啊，不拒绝吧。

这个慢慢的慢慢的啊日积月累就越来越多，最后呢已经严重偏离了我们的这个范围基准啊，导致整个项目它有一些失控或者是失败啊，这两种情况都是不太允许的，当然啊这是理论情况，实际情况呢。

可能大家多多少少都会有一些范围的浅变啊，因为总觉得这个甲方是是金主嘛，是爸爸，他会给咱们提各种各样的一些要求啊，这个没有办法啊，这个没有办法完全避免，只能说呢咱们采取一些人际关系的一些技巧。

尽可能的去把多做这些范围造成了一些影响啊，影响是什么，这个影响呢看看能不能跟我们的甲方，跟我们的客户去沟通，去匿名啊，让他去选择啊，是一种可行的办法，大家可以自己去尝试尝试哈。

啊当然我们在基本当中也讲过啊，也讲过，那有一些情况呢，我们是不是必须要变范围，因为不变范围呢，可能这个项目的目标，或者说这个项目的价值，它就没有办法最大化啊，所以呢我们为了让范围变化去响应。

去追求更大的价值，我们也有必要去完成漂移哈，是完成漂移是什么意思呢，完成漂移是说随着啊，随着我们这个项目的进展，那么我们原来定的这个范围呢，他可能啊预计在半年之后，他发布的时候。

可能没有办法去很好的响应市场的这个变化，消费者需求变得太快，那怎么办呢，那我们不得已哈，必须必须对项目的范围进行一些更新，甚至对它的一些功能进行一些增加，那这个呢是我们为了实现更大的价值，做的一些动作。

他的这个叫完成漂移，完成漂移呢更符合我们的这个适应性项目哈，因为适应性项目它本来它就没有范围基准啊，它的范围就是不太确定的需求也不确定，我们是要在动态的去拥抱啊，去响应这样的变化，那什么是自由结果呢。

自由结果是我在追求啊，更好的这个结果的前提之下，我发现这个更好的结果随着我项目进展啊，有一些制约性的一些因素或者一些假设条件，他真的变成制约因素了啊，我这个项目的最好结果达不到。

但是呢我能够追求一个自由的啊，一个这个目标，那也是OK的哈，所以完成漂移和自由，结果呢嗯跟我们的这个范围蔓延对比，他们第一适应的这个项目类型不一样，一个是适应预测型的项目，一个是适应适应性的这个项目。

然后同时呢他们的这个褒贬义肯定是不一样的，范围蔓延一定是不允许的啊，你如果说为了避免分为蔓延，那么你必须要走变更，对不对，因为既然是蔓延，那你已经突破基准，突破基准，你除非做了变更，你走了变更啊。

那责任不在我们身上，对不对，那完成漂移呢，它一定是褒义的哈，他一定是褒义的，因为它是为了让我们的项目的目标，更具有它的价值啊，这有它的这个嗯就是更加直观的这个对比哈，一个敏捷适应啊，一个是预测。

然后一个呢是不降低它这个价值啊，一个是最好是完全控制，提升价值，降低价值好，控制进度，控制范围做完了，当然要控制进度了，控制进度呢主要是我们要做好这些数据分析啊。

分析它这个正值主要是分析SV和SPVSPI啊，去看看进度需要怎么去调控啊，怎么去调控，而控制成本，控制成本呢最重要的也是数据分析咯，嗯也是我们的这个政治分析啊，CV和SPI啊。

这个CPI成本偏差和成本的这个绩效指数，嗯控制成本的主要内容哈，主要内容大家看一看啊，第一呢哪些因素它对成本的基准会造成影响啊，如果说所有的这些变更请求跟成本相关的，是不是得到了及时的一些处理啊。

相应的一些成本相关的一些变更发生的时候，怎么去管理这些变更成本啊，是不是超出了我们的资金的限制啊，是不是按照我们的这个控制账户去列支的，成本技巧是不是符合我们的可接受范围之内啊，偏差是不是不可控啊。

或者说是不是已经到了极限点，工作绩效成本是不是有一些浪费啊，成本呢没有经过变更的时候啊，是不是我们突破了他的一些程序，在使用额外的一些成本，这个是重点讲成本控制的内容到底是什么，因为我们经常在说啊。

控制成本，控制进度，控制范围，要知道控制控制控制到底做的是哪些动作哈，哪些动作要知道，然后控制质量，控制质量呢啊重要的仍然是他的这个工具，数据表现，因果图，控制图，直方图和散点图。

这个都是在课堂上面详细跟大家讲过，每一种图，每一种数据表现啊，它的这个关键点内容，核心的这个含义和使用的场景，说出来的呢是质量控制的测量结果，和合适的可交付成果，嗯然后关于控制质量和这个嗯质量管理哈。

这两个区别也要跟大家说一下，因为呢以往啊，尤其是在这个第六版教材嗯的时候，经常会考，大家控制质量跟这个管理质量，到底有什么区别哈，PUA是管理质量，QC是控制control控制，好那我们要知道的话。

管理质量呢，它其实是在我们项目的整个生命周期啊，整个生命周期都要做的一个动作，但是呢我们质量控制呢，一般情况下是在我们监控的过程当中，针对于我们可交付成果和啊这个服务啊，或者说产品增量啊，都是可交服务。

针对这些来控制它的这个质量，所以呢一个是更加注重由于可交付成果啊，一个呢是更加注重于我们整个项目管理的过程，程序啊，所以这两个区别大家知道一下，所以便于我们在嗯考题当中，或者大家平时训练题当中。

遇到一些不同的这个场景，怎么去区分，怎么去判断哈，嗯控制质量跟确认范围到底有什么关系呢，嗯其实讲的时候也讲过，他控制质量是讲他这个可交付成果，质量到底合不合格啊，就是能不能被接受，确认范围呢。

是讲它的可接可接受性哈，就是说你这个可交付成果啊，虽然说质量是满足要求的，但是呢啊是不是在我的范围之内的，是不是能够通过验收，然后这儿有一个这个例题啊，这个例题也是跟大家去看一下吧，这个项目呢多阶段。

但是呢这个时候他完成了第一个阶段的可交付，成果，已经进行了完整性的这个确认，问你现在应该啊，正在执行下面哪一个这个过程呢，完整性的这个确认哈，所以是不是在做控制质量的这样的一个动作呢，啊不是对不对。

我们讲要控制质量，控制质量之后呢，还要确认范围范围，确认好了之后才是说他经过了一个完整性确认，然后控制资源啊，控制资源呢就是我们在讲啊，在食物在执行的过程当中，对于人际。

这对于人来说怎么去帮助他们解决问题啊，怎么去帮助他们，更好的实现一些团队的一些高知教，那对于食物的资源而言呢，那我们怎么去控制呢，啊怎么去避免一些啊这个材料的一些浪费呀，材料一些存储啊。

材料的等待时间呀啊等等等，主要是做这样的一些动作哈，嗯那么监督沟通，监督沟通呢主要是看我们的这个沟通啊，是不是符合我们的全国方参与的一些需求啊，他的参与度评估举证是不是啊，这个合理的去展示。

那么输出呢是我们相应的项目管理的这个沟通，管理计划和参与计划需要做怎样的一个沟通啊，怎样的一个更新，嗯这呢也有一个例题哈，这个例题呢是说嗯，相关方在说状态会和电子报告邮件太少，没有办法了解到最近状态。

问你现在项目经理应该怎么做呢，嗯A呢是说审查公共管理计划并提交变更请求，以修改报告状态的方式，这个是可行的哈，这个是可行的，因为当前的这种沟通方式让相关方在抱怨啊，他们抱怨没有办法了解到更近的状态。

那你肯定要审查一下，你的这个沟通管理计划到底是怎么做的啊，是不是你的做的是你，第一是你的沟通管理计划就做错了，还是说你的沟通管理计划做对了，但是你执行的时候有折扣，对不对。

所以先审查一下B呢是说终止分发，那肯定就不对，虽然人家说了啊，抱怨电子邮件报告太少，你干脆给他终止了，那不是更加惹他们生气嘛，每日商会呢是适应性项目当中去做的一个工具，同时呢即使在我们适应性项目当中。

你开美日商会，他也不是为了去给相关方通报相关的进展，他主要是为了帮助团队内部去了解项目的进展，同步D呢是说将项目状态发送给更少的相关方，那这根本就没有解决问题啊，然后监督风险啊。

监督风险呢主要是我们的风险审计啊，和这个风险的应急储备的这个储备分析，风险管理的整个这个过程，这个过程呢再帮大家回顾一下，首先规划风险怎么去管，然后呢在识别风险，识别风险做风险的定性分析。

定性分析是什么意思呢，定性分析是考虑这个风险它的概率和影响，然后呢再根据我们不同的项目的要求啊，看是否是需要做定量的分析，最后呢分析完了之后，我们要做规划的风险的应对，风险应对措施出来之后。

在实施的过程当中，我们要去实施实施，还要注意实施完了他有没有一些残余的风险啊，有没有一些新的风险，有没有一些这个完全跟这个风险不相关的，其他的这个风险，这个整个是监督风险，识别风险和监督风险。

都是在整个项目的生命周期要做的一些事情啊，当然监督风险呢如果说已经识别的啊，针对已经识别的这个已知未知的风险，我们就直接用应急的这个储备啊，实施应对措施，就OK那针对一些没有识别出来的这些风险呢。

啊我们就要采取一些权威的措施，全面的措施，看里面又分了这个啊，非紧急的全面和紧急的前面紧急的全面，自动全面，我们叫做书名，叫做自动全面啊，当然比如说哈，比如说我们啊没有识别到今天要下雨啊。

但是我已经跑出去了，现在已经下雨了，那怎么办，已经下雨了啊，我临时躲在一个一个商店里面喝喝茶什么的，那这个是自动采集一群变紧急措施，你不进群，你就得淋雨呃，控制采购，控制采购呢主要了解他的这个工具啊。

索赔管理啊，然后和那个采购的审计，然后输出来的就是采购的一些这个。

文档的一些更新啊，和结束采购这个动作，采购的这个流程呢大家简单的去过一下吧，就是首先我们对内部而言啊，这个首先要做自制和外部的分析啊，然后呢嗯同意采购啊，我们要从外采，那么要寻找潜在的供应商啊。

要去审批，要去筛选啊，这排序啊确定啊，确定怎么去确定呢，通过我们的这个采购流程啊，发招标文件啊，让他们去来投标，投标完了之后呢，我们根据我们的购房选择标准啊，去选择适合的中标方啊，然后呢跟他签订合同。

他们在执行执行的过程当中啊，他们有可交付成果出来啊，我们要去啊去，首先他们不合适，然后他们交付，然后我们要去验收他的可强化成果，然后针对供应商合同收尾，行政社会等等啊，其实这个采购的全球生啊。

站在我们的这个甲方所有项目管理过程当中，除了采购啊，其他的这个过程，项目经理都是站在乙方的这个角度啊，站在乙方的这个角度，只有采购，我们是站在甲方的这个角度哈，所以对于供应商而言啊，对供应商而言。

那么这个流程啊就是他们的一个项目的来源啊。

项目的来源，项目执行的这种全流程，对我们而言就是采购的一个全流程，然后采购我们既然说啊，采购要啊，更重要的是要这个要敲定合同，对不对，要把这个供应商选择出来，要跟他签合同，签合同呢分了啊。

合同分了总价合同和成本补偿合同，公立合同，这三个合同呢，我们要知道他们之间的区别和，这个使用的场景哈，首先总价合同是说啊，咱们这个项目它的范围是比较确定的，变更的可能性非常小啊。

那这个时候呢范围既然确定了，他的这个费用基本上也是可以确定的，确定一个大概那个时候呢我们用总价，当然总价又分了啊，固定总价，分了固定总价，总价加激励和总价加经济量的调整。

一般常用的就是固定总价和加经济价格调整，加经济价格调整呢，啊是说在这个项目它的周期比较长啊，遇到的通货膨胀的这个嗯这个影响会比较大，我们家经济价格调整的因素，那成本补偿合同呢。

是说这个项目他的这个范围哈不太能够确定啊，或者说项目变更的范围变更的可能性比较大，那这个时候呢，我们只有请这个供应商先做着做着，我最后给他合理的结算他的成本啊，并且给他一部分的钱作为它的利润。

当然成本补偿合同里面呢它也分了哈，成本加上固定的成本，还是说嗯这个成本加上激励，或者说成本加上奖励加上奖励，我们课堂上面讲过了哈，翻着讲吧啊加上奖励，我们课堂上讲过了奖励，因为是由甲方主观的去预感一段。

应该给他多少奖励啊，这种呢实际上卖房它的权利太小了，一般在实际情况下，应该选择这种合同签订方式的，乙方应该会几乎没有哈，应该几乎没有，所以比较折中的是成本加上激励费用的合同啊，激励费用的合同呢。

因为我们说了所有的成本都要报销，所有的成本都要报销，那我就到底成本花的多还是少，这就取决于啊我们的这个供应商到底怎么去干，对不对，那如果说嗯完全取决于他怎么去干，我们都得报销的话。

那我们得有一定的利益捆绑机制，对不对，如果你超出了过多，超出了我的目标成本，你也承担一部分，我也承担一部分啊，所以呢，这个时候相当于是对乙方有一定的约束约束，或者说鼓励他尽可能的去啊。

避免一些资金的一些浪费啊，对不对，所以这个设定一定的比例啊，一般八二啊或者七三啊都OK，意思是说超出了我的这个目标成本的，如果你超出了，那么超出的部分，不好意思啊，我们要共同的来承担。

我给你承诺的有5万块钱的利润，现在呢就要打印的折扣，但是如果说你有节约的，你替我节约钱，我也给你一定的奖励啊，也是按照这样的一定的比例，那节的部分，我本来约定的这个利润给你是5万块钱，成本是都给你报了。

硬是给你5万块钱，但是呢现在因为你帮我节约钱嘛啊，我本来报销的这个成本就少了一些，那OK我再奖励你，我固定的5万块钱我给你，同时呢我按照节约的这个部分，按照你该想说的这一部分的比例，我把它奖励给你。

然后成本加上固定费用，实际的过程当中呢，他也会用的比较少哈，因为加上固定的费用，就是无论你是节约了还是超支了，我都给你固定的这个钱啊，去作为你的利润，那这个时候对卖房没有任何的约束。

所以在实际情况中也选择比较少哈，最常用的就是这种，然后第三种呢是工量合同，工量合同呢，一般它的单价他虽然说范围不太确定，数量不太确定，但是呢它的单价是比较明确的，范围又比较这个项目的规模又不太大。

那我们简简单单用个姑娘活动就很合适了，然后监督相关方的这个参与啊，监督相关方的参与呢，主要是做相关的分析，说出来的，这个啊用相关方的参与度评估矩阵去做，说出来的是苹果矩阵的带有数据的这些表。

当然我们既然是监督相关方，人际关系和团队的技能是相当重要的，测量啊，还有测量干系人，测量干系人呢我们讲过要看看它的净推荐值啊，就是这个客户他做完了，他愿不愿意去其他的三天。

像其他的这个第三方推荐我们的这个服务，或者说推荐我们这个产品，如果他很乐意推荐，那很显然至少我们在跟他的这个服务当中，是令他还比较满意的啊，清晰图也是跟大家讲话，清晰图可以去用来帮助我们去跟踪。

我们的该新人，或者说项目团队，他在整个项目的过程当中，生命重视当中，他的整个这个情绪啊，或者说他的这个啊这个状态啊，事情到底怎么样，然后尼之力呢，也是跟踪我们项目团队的这个成员。

他对这个项目啊这个肯定和认可的这个程度，然后这个干性的测量这个情绪图哈，情绪图这个课堂上展示过啊，我就不再细讲了，大家自己去看一看哈，然后进入到这个收尾的过程做啊，监控做完了要做收尾啦，收尾的过程中。

其实啊这个从理论上面来讲啊，包含的这个过程并不多哈，他就是一个收尾的一个过程啊，具体要做哪些事情呢，既然是收尾，你要验收可交付成果啊，并且要把这个可交付成果去把它移交，移交给谁呢，移交给你的客户。

移交给相应的一些运营的一些部门啊，同时呢做合同收尾，合同收尾做完之后要做行政收尾，行政收尾是针对于项目的内部的哈，你看这些都是针对于组织类的啊，这个是针对于组织外的，所以呢往往在实际的工作当中呢。

大家觉得收尾啊，收尾就是跟客户把成果交给他，让他签字验收，逼着他或者催着他回款啊，然后就结束了呗，对不对，一般情况下大家做的重心都在这一刻哈，但实际上你看这个列表当中。

组织内部要做的这些动作还有这么的多啊，还有这么多，所以好的项目管理呢，它一定是内外兼具的，不能说我们把可交付成果啊，交出去了，我就不管了，甚至催回款我也不管，我交给商务去负责啊。

这不是我们项目经理的职责范围之类，不能这样想啊，不能这样想，除了这个合同收尾之外，我们要做行政的收尾，行政收尾是什么意思呢啊我们这个项目做完了，那对于整个这个组织而言，是不是该归档的。

要归档该组织经验教训总结的，要组织经验教训总结，对不对，该去跟相关方分享一些项目当中的，一些重点的一些事项啊，要去分享相关方的一些满意度的一些反馈啊，包括呢这个团队成员他的一些计算的一些反馈。

该奖励的奖励，该惩罚的惩罚项目的一些资料啊等等，包括我们的这个分享会呀，啊这个遣散会啊，啊，这些都是我们做完项目之后要做的一些动作哈，要做的一些动作，有人会说公司没有给这个时间啊。

公司有没有做这样的要求啊，正常正常啊，为什么呢，因为大家往往觉得复盘要花时间，往往觉得开一个经验教训总结会太浪费时间啊，都想把员工赶出去干活，赶出去打单啊，但是实际做这些内功提炼内功的这些事情呢。

就觉得比较浪费时间，但实际上内功修炼内功，这些都是修炼内功的，修，炼内功才能够帮助我们更好的去理解项目管理，在下一个项目管理过程当中，能够更加的得心应手哈，好嗯，它的重要的输出经验。

教训登记册和一些最终产品的这个转移，前面讲过了嗯，这个合交付成果的报告和嗯，最终的这些报告包含了什么内容呢，这个大家自己去看看，课堂上面也跟大家展示了他的具体案例，然后关注的这个知识点哈，好项目的阶段。

这个描述啊啊这些大家自己去看看吧，这个就是我们一个项目做完了之后，那么你要写一个他的一个验收报告啊，啊有人也会说哎，项目总结报告好像公司也没要求啊，不要求我们写，不要求我们写，我们自己要写啊。

我们说那你要去复盘，你至少要知道自己做了哪些项目，对不对啊，或者说说的不好听一点，大家将来如果说要去啊这个做这个这个伸直啊，在内部错，甚至你要做素质报告啊，或者是说呢啊内部的竞聘啊。

或者是你去外面找新的一些工作，人家肯定会问到你新的这个嗯，以往的一些项目经历，对不对，那么以往的项目经历，当你在做项目的最终报告的时候，就能够帮助我们去更好的回顾整个项目的，它的一些重要的一些事件啊。

它的主要内容框架啊，和你在里面，你觉得哪些做的比较好的，你发挥的功能和作用，哪些做的不足的，你将来或者说你之后的这个改进是什么。

是很好能够帮助我们做项目复盘的哈，好以上是嗯适应，以上是预测型的项目，那么我们下面呢要讲一下适应性的项目哈，我们讲考试当中预测和这个摄影是一半一半的，这个比例对不对，那么讲完了。

按照我们谷歌过程图讲完的预测性项目啊，下面呢我们讲一下适应性项目哈，适应性项目呢，它其实主要内容是根据我们敏捷的实践的指南，语言再录的一些内容哈。

当然要知道这两个这个不同类型的这个项目啊，我们知道它的区别是什么啊，区别呢这个图呢比较直观跟大家讲一下哈，预测型的项目它是一个多目标的哈，不能说我项目是满足了他的范围，那这个项目就做得好，不是哈。

你不仅范围要满足你的进度，也要满足成本，要满足质量也要符合要求，但是在我们敏捷项目啊，或者说适应，或者说我们这个生意项目当中，什么叫项目的目标呢，就是你能够交付价值啊，你交付出来的价值啊。

你这个范围啊你是做的多也好，做的少也好，有价值才是王啊，然后框架呢五大过程组，十大知识领域，这是我们预测的这个框架，好敏捷的框架呢就是按照我们的这个迭代啊，按照我们的发布计划和迭代发布规模。

预测型的项目可以是一个很大的项目，也可以是一个很小的项目，都OK啊，但是呢敏捷当中一般都是小团队哈，两块披萨，两块披萨就是老外传过来的词啊，就是说加班的时候点个外卖，两块披萨就能解决的。

你想那人一定是很少，对不对，那你20个人两块披萨，那是一定搞不定的，团队的节奏，团队的角色呢预测性项目当中啊，项目经理带领的项目团队，和一些这个项目的管理团队，对我们适应期的项目当中呢。

主要是三类角色哈，产品负责人PO啊，和我们的这个团队啊，团队开发团队，还有我们的这个SM啊，项目的这个项目的这个敏捷的这个教练也好啊，或者项目的负责人也好啊，叫master。

然后团队管理呢主要是项目经理在管，预测性的项目，还有直男心机密也会在管预测性项目，如果它是矩阵型的，而我们适应性项目呢，我们强调的主要是自主制哈，大家自我管理啊，自己去定计划，自己去定论。

我自己做出承诺，团队的会议呢预测项目会议就比较多了，收集需求要开会啊，去讨论问题，要开会啊，做平台分析要开会，各种各样的一些启动会啊，审查会啊啊这个状态会啊等等等等，这些会都要开。

但是我们顺应节项目当中呢主要就开五个会啊，五个类会啊，这五类会再跟大家，因为它是它是比较重要的，这五个事件跟大家回顾一下，首先第一个呢我们是要开他的这个呃，产品代办的梳理会啊，就是要搞清楚我们这个啊。

我们这个产品代办事项啊，它到底优先级是哪些啊，最高的优先级，它包含的详细的用户故事是什么样子的，哪一些用户故事是进入到我们马上要开始的，这个迭代啊，这个是处理后要做的事情，那么梳理回之后呢。

要做一个迭代的规划会，那我们讲了你定了排的U23啊，这三个优先级的要进入到这一次的迭代，那OK进入到这一次迭代之后呢，我们还要给他预估，还要评估他的故事体验，看看这个这次迭代当中。

这些故事点做不做得完啊，你要做啊这个故事点的估算，同时呢嗯确定这个故事点啊，这个迭代是能够做得完的，你还要去啊去安排一下啊，去安排一下这个团队当中啊，是谁做哪一个故事里的啊，大家周几去做呀。

啊具体的这些任务和这些安排啊，要把它定出来，同时呢团队成员还要做出承诺，这个是迭代规划规航，那么规划会做好了之后呢，啊进入到具体的这个迭代当中，我们要看每日的站会啊，就是要同步每天的这个进展和问题啊。

要把它提出来，结束之后呢，我们要做评审会啊，看看我们这个迭代过程当中做出来的这个成果，它是不是啊，是满足PO或者满足客户的一些要求的啊，是不是满足我们DVD的这个标准。

这是在我们平时会上面要做的这个事情，最后呢还有一个回顾会啊，回顾会是我们团队内部啊，团队内部去召开的，当然有的时候呢也会有一些web的相关方参与，也是OK啊，回顾会呢主要是帮助我们回顾这一次迭代当中。

有哪些问题啊，有哪些做得好的，我们接下来的迭代也可以这样做，有哪些障碍啊，是需要去解决的啊，有哪些做的不太好的，我们下面的这个迭代应该去优化的，然后进度工具呢，预测性项目主要是我们的这个啊横道图。

甘特图去展示，或者是进度网络图去展示，而适应项目呢主要是用我们的这个燃烧图哈，燃剂和燃气都OK预测型项目三大基准啊，铁三角不可冲破的范围，进度成本都不可突破啊，你必须三个框框必须给我满足。

而适应项目不可冲破的，一般是他的这个进度哈，这个进度是啊是约定的啊，比如说你做一个软件开发，人家会告诉你啊，这三个月要出来一个什么样的一个功能，对不对，但是它会围绕你的功能，你必须做什么范围。

他会跟你这样说吗，他不会，他一般情况下会把这个进度给你约定哈啊，铁三角呢价值啊一定要有价值啊，质量和约束管理办法呢，预测器项目总流程中文档，各种管理计划呀，各种项目的这个文件工件呐。

但是适应性项目呢最重要的是强调啊，我们用一个看板啊，或者用任务版，把所有的这个流程可视化，可视化，管理，预测性项目最重要的是计划组织啊，指挥控制协调摄影机项目的主要是管理理念，就是自主制啊。

大家一块啊自己来讨论，自发的组织，我也不给你搞什么流程啊，搞什么文档，这个控制搞什么约束你自发的组织。

只要能够把价值交付出来就OK就可以，然后敏的这个宣言啊，敏捷之宣言帮大家回顾一下啊，虽然说啊也注重啊，也会关注一些啊流程工具啊，或者一些比较好的一些文档啊，合同谈判嗯，要遵循一些计划也会有哈。

但是呢每节当中啊没有这些呢，我们也OK啊，不是像预测一样判断的那么死规定那么死，我们更重要的是强调团队之间啊，个体之间要相互的交互，相互的交流，可以工作的软件能够实现价值，比你一堆文档有用多了。

客户呢啊最重要的是能够参与进来，跟我们一块写作，一块把这个功能把它做的最优，同时呢有响应变化。

敏捷的这个原则，敏捷这个原则呢我就不跟大家念了，大家自己去看一看哈，啊一定要去看一看，不要求大家背，为什么要看呢，因为看了之后我们会知道考题当中，如果说遇到一些好敏捷啊，适应性的这种题目。

那么我们要知道敏捷，它是倡导什么样的一些原则和理念，我们就能够去更好地选择出来，最合适最正确的一个答案，大家自己去看一看哈，然后敏捷的框架，敏捷的管理的框架呢，首先啊他跟我们这个预测等有一点区别哈。

预测呢它的框架是启动规划，执行监控收尾，但是敏捷管理框架首先啊也是启动啊，要逆向，要逆向之后呢，正式的启动过程也要做项目章程啊，但是呢除了项目章程之后呢，我们这个时候还要有一些初步的产品的，代办事项。

还有一些高层次的一些这个估算，产品的路线图要出来，整体的这个用户故事地图啊，比较粗略的还要出来，然后出来之后我们要做发布计划啊，整个这样一个项目，它的这个发布计划是什么样子的，今年发布什么。

或者说啊这个季度发布什么，下个季度发布什么，发布的这个底部底啊啊，发布的这个啊这个产品列表要出来啊，然后呢再进入到迭代重点管理的啊，项目经理管理的，可能是在这个迭代的过程当中啊，迭代的过程当中啊。

啊迭代这个会议怎么管啊，啊这个会议怎么招聘呀，看看怎么去用，到最后收尾的时候呢，回顾会也是非常重要的，还有一些感恩的游戏啊，总结经验教训啊，啊，这些都是跟我们的预测型的项目收尾是一样的，还是类似的。

最核心的是每节当中适应项目当中，最核心应用的是我们的光荣框架啊，SORM框架再带着大家走一遍哈，首先有一个产品的愿景啊，我要做一个什么样的一个软件啊，这个软件能够帮我实现什么样的一个功能啊。

我比如说我现在我想做一个软件啊，做一个软件啊，我我可能啊这个不需要直接跟大家讲啊，大家看着这个有一个软件，它能够看到我的这个课件啊，它就能够自动的根据我的声音去匹配，然后跟大家去讲课啊，那我啊就轻松了。

是不是啊，有一个产品愿景，然后呢会有产品愿景出来之后呢，会有核实的这个详尽的商业计划书啊，对不对，因为我光想一想，他也只是一个处于零点几的一个阶段，你得把商业计划书做出来论证。

你这个想法啊是能够去实施的，去能够实现它的价值的，有了商业计划书啊，论证它的价值之后，才进入到项目的这个理想阶段，做一个项目章程好，做一个项目章程呢，我们知道这个项目当中啊，他的这个用户故事啊。

就是什么人去用它，用了它能够实现什么样的一个价值啊，然后有了用户故事之后，我们才有啊，怎么去根据用户故事去列出我们的产品，单件产品代办事项的这个列表啊，怎么样去列出更详细的用户故事地图。

怎么样去把我们的发布计划做出来，有的发布计划，那么在每一个发布里面，我们要做几次迭代啊，在具体的每一次迭代啊，冲刺当中要召开这些会议，去控制它的这个流程啊，去保证它的可交付者这个成果啊。

可交付成果出来出来之后呢，当然我们不是说一次迭代可交付成果就OK了，是要经过多次的迭代啊，才会有一个发布的这个综合的可交付成果，那同时呢在整个过程当中啊，我们通过回顾啊，通过评审啊。

他有一些新的一些要求啊，有一些信息反馈会导致我们要更改更新产品，代办事项列表，不管是更新它的内容，还是说更新它的这个顺序，优先级都OK，同时呢这个时候因为有一些更新，可能导致一些新的需求。

新的需求呢它也会有新的用户故事啊，他是这样的一个逻辑循环，3355哈，SRAM框架的核心就是3355，3355理解了之后，绝大部分的题哈，适应性项目当中，80%的题大家应该都会了哈。

三大角色刚刚已经讲过了，PO团队和这个SMPO做什么呢，但凡是跟我们的产品蛋白摄像列表啊，就是PBR跟我们的产品大概事项列表相关的啊，无论是它的范围的增减啊，啊这个事项的这个细化呀。

啊这个产品大概事项的这个具体的这个阐述啊，啊优先级呀，嗯做还是不做呀，跟客户沟通啊，都是由我们的这个PO产品负责人来负责，那团队做什么呢，团队做具体的迭代的任务规划啊，任务的执行，问题的解决。

质量的控制管理，这个团队要做的，那SM做什么呢，SM是围绕着团队去给他排除内部的啊，这个团队组织内部的和团队外部的哈，大家理解一下这个逻辑，在组织内啊，在团队外这些障碍啊。

比如说一些流程啊啊一些繁琐的这些这个障碍，这些是SM要去排除的，同时呢，SM当团队内部发生一些团队内部没有办法，就是他们自主制，没有办法去解决协调的一些问题的时候，SM要提供指导，要提供支撑啊。

所以他提供的主要是服务，服务是领导啊，也叫仆人领导，啊当然这是适应性项目当中啊，这三个角色他们分别有各自的任务，但大家就会发现啊，这其实三个角色的任务，在预测性项目当中都是有pm，都是由pm来做的。

对不对，跟客户沟通啊啊定这个范围啊，啊这个任务计划呀，啊这个排除状态是不是都是pm在做，是哈，然后呢，三个弓箭，三个弓箭呢，诶我上次好像有些人问过我，三个弓箭是什么，对不对啊，三个弓箭呢是什么呢。

第一啊产品的代办事项，产品的代办事项列表，第二呢是迭代啊，进入到具体的迭代的，具体的这个用户故事大概是三列表，然后第三个空间呢是这个迭代做完之后，每一次迭代做完之后都有可交付成果出来啊。

我们叫做产品增量，这个呢是它的三大弓箭，那么两个五哈，第一个五啊是它的这五个价值啊，第一个五是他的这个团队要秉持的五个价值观，然后第二个这个五是五个会议，重点掌握这个五行，五个会议前面刚刚才讲啊。

进入到每一个冲刺啊，那么冲刺他的整个这个啊规划会啊，冲刺的这个嗯这个评审会，然后他的这个回复会啊，前面还有这个取决于谁进入到这个冲刺的，这个梳理会嗯，三大角色，这跟大家提的是课堂上跟大家提呢。

就是说一个敏捷当中，它包含了很多个小的敏捷团队啊，就比如说我们一个大集成项目，软件集成包含了很多这个子系统，那么啊需要用到这个SOS啊，不同的多个光团队来组成的这样一个团队，理解一下这个就OK哈。

然后角色刚刚已经跟大家说了，我这就不再讲了哈，这个PO啊，这个第一个是developers，是那个团队团队，他要做什么啊，创建计划呀，啊任务啊，做质量管理啊，调整计划呀等等，然后PO呢最重要的。

你看所有的这些都是围绕PBL，当然这个产品目标啊，产品目标其实也就决定了产品的这个PBR啊，然后SM呢啊服务与组织和团队，三个弓箭呢可能也跟大家讲了哈，产品待办列表，产品需求列表包含的业务需求啊。

技术需求啊啊和一些其他类型的需求啊，啊PO要对它进行优先级排序，每一次迭代开始之前，这句话很重要哈，每一次迭代开始之前，比如说我在进入第一个迭代的时候啊，我可能是ABCDE。

我把A拿在第一个迭代里面做了，那是不是我第二个迭代我就要做B呢，不一定啊，不一定为什么，不一定，因为我第一次迭代做完了之后，我开始做第二次迭代的时候，我这个东西啊，它的它有可能增加了一个A减啊。

有可能增加一个A加啊，也有可能这个B就完全取消了，也是有可能的，所以我在进入二得这个迭代之前，我还是有一个梳理会哈，我还是要确定再确认一下哪一个优先级的啊，哪一个列表它要进入到这次的迭代啊。

进入仅仅只针对于进入到这一次迭代的，这些事项去做细化，去做故事点的估算哈，好这个迭代的这个啊，但凡事想你看他就只记录当前迭代的工作哈，啊这呢是给大家示意了一个用户故事的，这样的一个地图。

用户故事的构成呢，啊帮大家回顾了他三个要素哈，什么人通过做什么动作啊，能够实现什么样的商业价值啊，这个就是一个标标准准的一个用户故事嗯，DOR和DD呢DR是啊，就是ready啊。

然后那个dd呢down deflation of down，一个呢是说我这个东西我准备好了，我准备好了，我ready好了，准备好了，然后DOD呢是不是完整的定义啊，就是说这个工具它已经完成了。

它已经down已经做好了嗯，产品的增量，产品的增量呢，是我们在每一次迭代当中完成的时候，它的可交付成果啊，这五个会议呢也是反复的在跟大家讲哈，反复反复的再跟大家讲啊，plan do check x型。

这个是针对我们整个这个五个会议，他是怎么样的一个这个循环在做，然后具体这个会议呢，产品代表事项的列表的会啊，叫梳理会，然后呢有迭代开发事项的列表的这个啊，迭代的计划会，这些工具。

然后呢有我们的这个评审会，评审会出来的就是产品的增量，然后呢有我们的这个会不会嗯，这是具体每个这个会议哈，每个这个会议呢嗯还是简单过一下吧，刚刚说没有，刚刚直接是口述。

没有对着文字产品代办梳理会呢主要是确定啊，确定团队理解我这个用户物质到底是啥，然后呢根据他的这个优先局去排序，然后冲刺计划会呢主要是确认啊，确认已经排好的这个大的这个产品，大概事项列表，并且给它分解啊。

给他估算过时点，然后用故事的这个估算啊，既然说要估算它的这个故事点啊，我们要了解一下，回顾一下用户故事的它的啊，整个这个估算，我们说一定是用故事点在做它的一个，度量的单位，他不是在用人天啊，为什么呢。

因为不同的团队哈，不同的团队，他去完成一个相同类型的这种这个用户故事，他花的时间是不一样的，所以呢A团队啊现在都有一个这个啊pr，都有一个这个A事项啊，那么对于啊对于这个A团队而言呢。

它可能评估它是三个故事点，对B团队评估它是四个故事点啊，我们能说A对B不对吗，不能这样说哈，因为不同的团队他做或者说不同的人，他去做这个这个啊，这个blog他使用的这个时间效率它就是不一样的。

所以呢只要团部队内部，一个团队内部啊，这个A团队内部他去认可就OK哈，所以故事点的这个估算，它一定是团队自己去估算的，你给他定的不作数哈，所以呢有时候考试也会遇到这样的场景，比如说呢他告诉你阿硕啊。

这个时候SM应该做什么，SM应该去给团队成员指定用户故事点啊，去给他们安排任务，那就一定错了啊，一定错了嗯，然后用故事点呢，我们用的最多的工具是宽带德尔菲，宽带德尔菲呢以我们的这个计划扑克为例哈。

计划扑克为例，这是扑克牌当中展示的一些这个啊，上面的一些数据啊，它使用的这个场景呢，不知道大家实际上有没有用过这种方法，用清华博格去估算公式点，它使用的场景的，就是产品负责人要给每个人发牌啊。

发发十张牌，然后产品有负责人把每一个故事，把每一个用户故事描述清楚了，描述清楚之后呢，每个人会根据自己对这个用户故事的理解啊，估算他觉得用户故事要花多长时间，然后呢他出的这个牌哈，他出的这个牌。

就是他认为这个用户故事所需要的所价值的，这个公式点到底是几个，那么大家同时亮牌，亮完了之后呢，大家再去讨论啊，尤其是针对一些差别比较大的重点，去讨论一下讨论，最后大家去评估一个比较合理的故事点。

这个是它具体的使用办法，你看他的时间就15分钟啊，他主要就是做三件事情，完成了哪些啊，今天计划做哪些，有什么问题，考试当中也会遇到这样的场景哈，这样的场景他告诉我，他问大家说嗯，大家遇到了什么问题啊。

针对这个问题呢啊又很复杂很复杂很复杂，说了一大堆啊，问你现在SM应该怎么办呢，啊很多人可能就会选他选项会给你很多干扰项，他干扰项呢他会说哎呀，针对这个问题怎么怎么解决啊，项目经理啊想什么办法呀。

怎么都让围都是围绕那个问题怎么去解决哈，那这个时候呢其实就就已经被他带到坑里去了，如果这个问题特别紧急，马上要解决，那么OK在单独召开一个针对这个问题的，跟他相关的这些人拉过来开会讨论解决问题。

讨论解决方法，占用大家所有人的时间，评审会，评审会主要是产品负责人啊，根据我们的这个DD的这个标准，看看现在出来的产品增量，是不是符合D5D标准的，不符合啊，那有什么改进的意见，改进的措施，如果符合。

那就接受去啊，实施这样的一个验收的一个动作，回顾会啊，回顾会呢啊，主要是看看哪些做得好，哪些互动不好，这刚刚都讲过了哈，嗯这一张立体的这个图啊，是可能上面跟大家讲过比较有意思的，当然我们啊讲这个的时候。

讲天天要开，后来我们讲裁剪的时候呢，也知道每日唱会呢，其实也是根据我们实际情况可以去调配的，如果大家啊就那么几个人，每天工作的地点都是在一样，吼一嗓子就知道每个人干的是什么。

那是不是还要搞一个形式上面的文章会呢，也不一定哈，也不一定啊，计划会是在之前啊，迭代之前都需要去做的，平时会呢一般是在啊这个两周的迭代哈，一般一般是在结尾回顾也是在结尾啊，梳理回呢是定期定期。

如果说有一些新的问题，新的需求有限，那我们要定期的去排一下它的一个顺序好，这个燃烧图，燃烧图呢也燃尽头，燃起图啊，大家要理解燃气和燃烧它分别是什么意思，燃气是说哎随着我的时间的这个进展。

我还剩余几个故事点要做啊，燃起呢是从开始来做，我累积啊，随着时间进展，我累计完成了多少个故事点啊，这个价值观呢价值观其实没有什么太多要讲的，有勇气啊啊有勇气做承诺呀，要专注啊，尊重啊，要开放透明啊。

这些都是敏捷的一些关键词，嗯这价值观不具体讲哈，然后这个看板啊，看板呢它其实从敏捷，从这个方法上面来讲，它跟我们的这个嗯SRAM它是有一定的区别的哈，它是不太一样的，是两个不同类型的管理方式。

但是呢实际上在嗯我们实际的使用过程当中，看板它也可以当独的当做一个工具哈，当做一个工具去把它做一个啊，这个scram框架当中的一个使用的工具也是OK的，它主要是把我们所有要做的这些代办事项啊。

去把它啊用看板的形式啊去把它贴出来，贴在这一起，如果大家实际当中有用过这种啊这个方式的话，就会发现啊，比如说一个白板啊，上面贴的全是小纸条，或者是说呢大家现在用这个白板用的比较少。

都是通常都是用这个软件哈，软件上面啊，G2上面他也有看板啊，要做的这个事项啊，需求啊要做哪些啊，设计要做哪些开发要做哪些，这些都是我们的看板，看板用的其实还挺多哈，嗯然后看板。

如果说考试当中遇到看板相应的一些啊，这个题目怎么去做哈，我们理解这个看板它到底讲的是什么内容，就知道啊，首先看板它是一个可以去看看板，看板看板可以去看见的这种工作吧。

哈可视化它强调的是可视化的工作流程啊，就是像就是像刚刚跟大家讲的啊，它有不同的这个频道啊，在不同这个项目阶段啊，需求阶段呢，设计阶段呢啊开发阶段啊，测试阶段呢，部署阶段呢，在每一个不同的阶段。

我要分别要做的哪些事情，我把它列在这个地方啊，我把它列出来，让大家一目了然啊，这个是它的一个核心的一个逻辑，所以可视化是它的一个关键词，然后呢，既然我们把所有他要做的一些事项，都把它列在上边了。

那我们就很清楚，在不同的阶段做的内容到底是多还是少啊，所以呢我们要控制，要控制在每一天要做的这个任务，它是比较的合适的，不能说一天做的特别特别多，然后第二天做的特别特别少啊。

那样的话对于整个工作安排它不太合理啊，不符合劳逸结合的这样的一个原则，所以呢我们通过看板是可以做到啊，限制在制品的一个数量，在制品的数量就是目前正在啊，这个同事正在做的这些工作内容啊，简称WIP。

所以这是他的第二个特点，第二个特点呢是能够对在制品进行限制，那有人会说限制我在做的这些事情，那是不是不好啊，不是哈，是好事，为什么呢，因为我们强调的是可持续发展，不是让你一天就把所有的工作都更完。

而是要整体稳定，整体要稳定啊，要匀速的这样一个速度的一个推进，不然和管理活动呢刚刚说过了，要显示啊，要显示化定义的规则，团队跟利益的跟逆的干系人就规则达成一致啊，这个都是一些正确的废话。

然后构建反馈的一些循环，你看每日照会啊啊这个会不会呀等等啊，这些也是我们在做看板的时候也会用的，也会用的，所以呢看板和SRAM，它虽然说是两类不同的管理方法，但是在实际使用的过程当中。

他们都是穿插着互相去使用的，嗯这有arm方法和看板的这个方法的一个区别，一个对比哈，这个区别对比呢嗯还是简单的看一下square，它是强调啊，我们要有一个时间箱啊，迭代就是迭代。

但是呢看板它就没有说我固定的啊，非要去这个固定时间去迭代，它没有这种硬性的要求哈，它主要是围绕我们项目的这个这个阶段，从需求啊，也可以说从这个需求啊，计划呀啊这个开发呀，发布啊，测试啊啊等等。

你可以按照这个过程，你只要去做好这件事情就OK了，并不是一定要严格按照一个迭代，两个迭代，三个迭代，这样嗯，然后呢既然碳板的，既然这个rap当中有迭代，那么迭代当中呢，我们说了迭代进入到迭代的这些事情。

他是一定要承诺去完成的，但是你看盘呢，既然没有这个迭代的这个实践要求，那承诺也不是必须的，看板强调的是迭代的这个SRAM，强调的是迭代的这个速度，然后看板呢是强调的是整个这个啊，开发的一个周期啊。

整个生命周期它的一个度量数据啊，这后面大家自己去看一看吧，我觉得讲这个嗯我讲还不如大家自己去看哈，square square这个框架怎么样去强调跨职能这个团队呀，然后看板怎么样去。

他没有特定说一定要是跨职能的啊，你专门这个小团队，只要能把这个生命周期把它啊去支撑，去把它完成都是可以的，嗯基本上也就这个也就也就接近尾声了哈，哪些项目适合考，哪些项目适合看板啊，一般新产品的开发。

因为你有时间的要求吗，你有进步的要求，那这个时候呢，我们还是用强烈的这个比较严格的，这种迭代是比较合适的，然后看板呢一般是你啊维护类的啊，这个服务呢或者技术员类的这种项目啊。

对这个时间要求他没有那么严格的，我们用直接用看板，列清楚哪些要做的一些事项就OK，所以它不同的这个使用场景是这个。

就是大家理解一下就OK了，然后以上就是所有的这个创建内容了，看看大家对今天晚上的这个串讲啊，或者说嗯现在因为今天时间还比较早，大家对于整体的这个串讲的内容，有没有什么不太清楚的疑问点啊，现在可以问啊。

好吧，看看大家有没有对串讲的这些内容，有没有不太熟悉的呀，或者说我创完了之后，大家有什么新的一些想法呀，啊，是不是对整体的这个项目管理框架，更加熟悉了呀，都可以去提一提自己的一些问题，或者一些想法哈。

规划阶段的重点是在哪里啊，嗯你讲的是，你讲的是这个预测型项目的规划阶段吗，如果说是预测型的项目啊，应该说不分预测或者适应啊，规划阶段它的范围需求啊，进度成本质量沟通这些都是重点啊。

这但凡是进入到我们规划内容需要做规划的，不分他的轻重啊，不分说啊，不是说范围很重要，成本很重要啊，进度很重要，这个沟通就不重要，不是不是这样子的，他们之间没有相对的重要关系的这种排序哈，没有这种说法。

嗯那个，再简述一下三本教材的核心侧重点及观念，好吧好吧，我看一下，呃用这张图给大家展示吧，三本教材的嗯核心侧重点，首先我们把PBOOK哈，我们要知道PMP的这个考试呢，嗯首先。

首先要知道它是有两类啊，偏book和敏捷实践指南，它是由这两类教材啊去构成的，但是呢PMBOK呢它又分了六版啊，就经典版和七版，目前更新的这一版，所以呢现在是三本教材啊，要知道为什么是三本教材。

然后这三本教材呢啊，p m book呢它主要是对于不管是600还是700，它主要是针对项目管理的，知识体系啊，主要是针对于通用的项目管理的知识体系，而敏捷实践指南呢，它主要是针对于敏捷项目哈。

它主要是针对于敏捷类的项目怎么去管啊，在实践当中有哪些会议怎么去开啊，这是第一点啊，那么为什么现在有第七版的时候，他这个既有敏捷也有考试呢，这大致上我们以前的时候啊，PMP啊，跟这个ACP。

包括现在这都是两个不同的认证考试，这都是PMI发出来的两个不同的认证，PMP呢就是项目管理，ACP呢就是敏捷，它是把两个不同的项目是分的比较清楚的，不同的认证啊，但是现在呢我们这个PY就发现PMP啊。

原来他只是针对于预测性项目，包括我们第六版的这个知识体系，也只是针对预测性项目，预测性的项目呢，现在是不太能够适应整体的项目管理的发展，逻辑了哈，所以呢他先是把考纲变了嗯，考纲是19年变的。

是19年变了考纲，这个考纲变了之后呢，就会发现原来考这个PMP的考试啊，绝大部分都是预测型的项目啊，他基本上很少涉及敏捷的内容啊，所以那会儿呢他的教材就是核心是偏book就OK了。

无论是五版教材还是六版教材，你只要认准篇book就OK了，但是呢在19年新考纲之后啊，他意识到这样的变化之后，他把敏捷的项目，那他把敏捷的内容也加入进来了啊，也加入了这个敏捷的一些考题。

所以呢当时就变成了，我们既要学地面版的这个PB模课的这个教材，又要学敏捷实践指南，因为PMP的这个考试他既有敏捷的题目，它拥有预测性的这个题目，考纲做的调整啊，所以呢在我们今年8月份之前。

大家学的这个教材呢，主要是六版的这个教材和敏捷的实践指南，去应对我们的PV考试啊，但是当我们8月呢偏文官方他也说了，要以七版的教材为核心啊，同时呢六版的教材也不能丢，敏捷的实践指南也不能丢啊。

因为考纲现在没有变，只是说呢教材的这个逻辑顺序变了哈，大家知道我这样讲了之后，大家知道哈，就不同的这个教材之间它有什么样的区别，以及呢啊为什么又存在这个啊，这个PANBOOK又存在敏捷实践指南。

知道这个顺序了哈，知道这个顺序之后呢，我们就知道啊，是基于这样的一个背景，那么偏book呢，它本身啊他自己也会做一个迭代升级，他是每4年的时候，几乎是每4年从他的啊，从他的这个知识体系推出来之后。

几乎是每4年更新一版，那么前面的前面的一版啊，pm不可一百二百三百四百五百六百，这600啊都是针对十大，知识领域和五个过程组嗯，都是针对这些来的啊，只不过说呢他在每一次不同的这个改版之中。

它不是有45个过程中，还有49个子过程吗，它每一个子过程它有一些更新啊，它有一些增减啊，它的这个过程是不是啊，符合到哪一个大的这个工程组类的，它的归类在做一些再做一些不同的调整，那么到第六版的时候呢。

啊比如说我们五百十四十七个子过程，到第六版就变成49个子过程，第六版的时候是最经典的哈，基本上它的排序也好啊，它的分类也好啊，啊他的这个过程的这个优化也好啊，是相对来说是非常完善的哈。

然后到第七版的时候呢，它就不是按照十大知识领域和无工程组，这样的内容再给大家做这个教材了，他完完全全把其他的这些版本全部都迭代了哈，全部都迭代了，第七版的这个逻辑呢是按照原则啊，和这个绩效率啊。

不再讲什么知识领域啊，不再讲什么过程中，他按照原则和绩效率，去做了一个全新的一个改版，那这个全新改版呢，它就不仅仅包含了我们的预测性项目，它也包含了我们适应性的项目，也就是说他把我们敏捷实践指南一本。

专门去讲适应性项目怎么去做的，敏捷项目怎么去做的，这份指南，这个原则也归纳在我们七版的教材里面了，这是第一个哈，它包含了敏捷实践的这个高层次的，一些指导方向和原则，第二个点呢是七版的教材。

它其实也融合了一些，就是超越了，超越了这个PMI的这个PMP的知识体系哈，他把这个P2啊，把prince to英国的那一套项目管理体系的，一些观点也融入到期版的教材里边来了啊，所以呢七班的教材呢。

嗯无论是从这个考试啊，这个来说还是从大家实际执行的这个项目来说，还是说从项目管理本身的，这个顺应时代的这个发展啊来说，他的这种更新都是必然的哈，都是必然的啊，你大家想一想，如果他不做这样的更新。

它还是围绕这个第六版的这种逻辑体系，制度更新，第一它实在很难更新了，因为第六版真的非常经典了，已经非常完善了啊，它更新的这个空间比较小，第二呢嗯600的这些，他主要还是比较适合预测型的项目。

那么预测型的项目它更加注重的是流程呀，文档啊，固定的结构和程序，固定的结构和程序呢，其实它对我们这个做项目而言啊，其实是不太能够去啊，不太能够去通用的，以前很通用。

因为以前大多数项目用的项目管理知识体系的，可能就是一些工程项目呀啊建筑项目呀啊，对不对啊，包括一些金融项目呀啊等等啊，包括一些军方的这种项目，他他这种项目比较多啊，它确实是范围啊啊这些框架是能够确定的。

但是现在呢好这个软件都还是一些比较基础的，更重要的是很多的一些面对市场的这种，研发型的这种项目啊，看你在用这套知识体系，它已经覆盖不了了啊，你学了这套体系之后，你发现你学的东西。

跟我实际当中执行的这个东西适用性太小了，所以呢嗯如果PMI他还，他还想去引领项目管理的这个知识体系的发展，它就必须要是他也要去适应环境的变化，他为了适应这样的环境的变化。

他就做了这样的一个改版的一个升级，那么为什么这个改版的升级，要作为大家的正式教材呢，虽然他知道这个教材他讲的是大框架大原则啊，但是呢他也知道必须要做这样的一个教材，是为了能够去引导大家引导嗯。

即将要学项目管理的这些人啊，既引导我们小伙伴能够站在更高的角度去学，我们的项目管理，能够去学了之后啊，让我们拥有的这个原则性的这些方向啊，和这些思维啊，能够更加的去适应不同类型的项目啊。

预测类型的我们也知道怎么去做啊，适应性的项目我们也知道怎么去做哈，对我们的要求是更高，同时对我们的这个学的内容理念啊，它是包容性是更加强，然后我看见有学生说越考越难了啊，啊是将来肯定会越考越难。

因为对我们项目经理的要求是越来越高的啊，当然这个要求越来越高了，其实不仅仅是pm i对我们要求高，是因为这个时代啊对我们要求越来越高，是因为这个时代对我们要求越来越高哈，所以PMI他只是响应时代而已。

呃那么这个是三本教材之间的这个啊，这个这个区别点哈，区别点啊，核心侧重点，侧重点呢就是六版当中，主要是讲这个知识领域和过程组，然后基本当中主要讲原则和绩效率啊，同时呢他的绩效率。

其实把这些知识领域都已经包含了，然后观点呢观念其实也已经讲过了哈，比如说讲团队呀，讲干系人的时候啊，那么重点我们在这讲干系人其实也讲到了，然后讲我们规划的时候，那么啊项目整合规划范围啊，精度啊，成本啊。

质量等等，他们也都要规划，对不对啊，所以在规划里面其实他们也是有关联的，然后在工作的过程中，项目的工作绩效率呢啊，对于我们项目的这些啊范围啊，进度成本啊，质量啊，你在工作的过程当中啊，你要做哪些好。

包括这个后面交付的时候啊，包括我们测量啊，也是它其实是包含了六版的这个框架，但是呢它在六版的框架之就是外，他又做了一些拓展啊，做了一些拓展，它的区别呢是他讲具体的这些内容的时候。

他没有讲到六版当中的这么细啊，比如说每一个工具它到底是什么意思呀，啊到底使用的场景是什么呀，他不讲到这么细啊，包括敏捷的这个时间指南里面的，一些具体的实施方法呀，七版里面他有没有捏这么细呢。

他也没捏这么细哈，所以啊这个虽然800啊，虽然这个8月说了以七版教材为核心，但是呢人家也说了啊，六版教材和敏捷实践指南，仍然是我们的核心的参考文件啊，也是我们是有也是需要去学的。

嗯当然这个现在PY自己也在出一本，过程实践指南哈，过程实践指南是啊，基于这个他会把new版的这些这个过程，再把它融入到这个过程时间指南里面啊，很有可能在将来的考试，他就是以七版的教材为核心啊。

因为人家不能说已经更新了，他还老说这个700R和600啊都是这个核心，那这样的话这个700它可能更新的，就没有全面的这个指导啊，所以呢它会以七版的为核心，然后同时呢再给你一些参考教材啊。

过程实践展现在应该正在编，什么时候发，应该快了，今年看看有没有机会把他这个发不出来，过程实践指南，这个是做了他这个七的七版的一个，配套的一个教材啊，将来是这样的一个这样的一个逻辑啊。

嗯然后看看我有没有解答你的这个问题，或者其他学院还有没有其他的问题，有，嗯如果说没有什么问题的话，我们就先结束吧，给大家也节约一点时间，反正现在我们的正课加上我们的串讲课，都已经结束了。

接下来就是模考题，大家好好做题哈，然后那个群里面每天的训练题目，如果说大家有什么问题的话，可以问我哈，考纲内容没变，是不是考试的内容，还是六版和敏捷实践指南为核心啊，不是考纲考试的内容。

其实他在考纲增加了之后啊，七版的一些这个核心的一些内容，因为七版的教材去年就已经出来了啊，七版的这个教材去年就已经出来了，只是说呢他还没有从官方的通知，说以七版教材为核心啊，作为考试的这个指南。

所以呢考纲新的考纲里面他已经有新版，已经有这个七版的这个内容了，在考啊，但是目前比例还不是特别多哈，会有，但是比例不是特别多，下周六才有课了是吧，呃我看一下，我我得看一下排班表，大家看那个排班表吧。

好像是下周六下周六的，是这样的哈，就是我讲模拟题的时候，我希望大家能够嗯比如说周六下午讲课，那么周六上午的时候，大家尽可能的去模拟考试的那个场景啊，比如说啊九点到12点自己去做啊，中间不要有间歇。

一下子把题目做完，看看速度能不能跟得上来，然后自测一下，自测一下，看看能够啊正确率能够达到多少，然后下午再统一的去跟大家讲解析，好吧，给大家放在周六，也是希望大家能够空出整块的时间嗯，群里面目前发的是。

我看苏老师发了几套，那个是自测的，做自测题的时候就不给大家提要求，大家有时间的时候就做嗯，但是就是后面给大家发的这个模考题，还是希望大家能够模拟考试这个环境哈，是模拟真题吗。

我没太理解模拟真题是什么意思呢，考试考试当中啊，就是是一些真题哈，是这个这个这几次考的一些真题啊，但是呢就是考试当中，如果说你指望这次考试还在有原题的话，这个原题的概率并不大，下周六要讲的那一套。

苏苏老师到时候会发给大家的，他会提前发给大家，不用提前做，就是周六上午去做就好了，刚刚才说嘛，最好是上午去做，下部讲，现在大家可以，第一是群里面每天发的题要做，然后第二是嗯。

钉钉群里面发了几套那个自测的题目，自测题目大家自己去念，好吧，还有其他问题吗，没有其他问题了，那今天晚上就先结束吧，大家早点休息吧，早点休息。

PMP考试培训课程最新完整版项目管理认证第七版教材新版考纲自学教程 - P2：2.项目管理概述（二） - PMP专家 - BV1rM4y1Y79x

嗯不好意思，我刚刚好像好像掉了，是不是，现在ok了吗，现在ok了吗，嗯如果说大家看到画面正常，然后可以再帮我敲一点啊，ok了哈ok了，我们再继续哈，刚刚莫名其妙的断掉了。

ok我们继续哈，那我们前面啊接着讲哈，这个这个外部的环境。

那外部的环境呢，这个监管的环境哈。

监管的环境哈，那我们说比如说这个啊，无人驾驶也喊了很多年了。

对不对，那无人驾驶为什么，现在还是这个这个上路有点困难哈，因为有一些这个法律上的一些这个问题，突破不了，因为这个是没有办法的，并不是说无人驾驶，它的这个整个技术上面有什么啊。

致命性的一些关键的一些这个问题，并不是这个哈，他主要是在一些监管的环境上面，能不能一起通过，同时呢啊这个监管上面，因为啊这个有些话不太好说哈，在中国做项目很多一些，那像常作为灰色地带呀，嗯如何去避免啊。

嗯如何去合规，这也是嗯新版的教材里面，加了一个着重的一个内容哈，就是它的这个合规性没有，也后面也会马上会讲到。

然后他的这个学术研究啊，这个行业标准是什么样子的财务啊，然后物理这些都是外部的环境，会做的一些这个具体的影响，那我们讲这个内部的环境呢，就是主要以组织文化和结构为重点。

外部的环境呢主要是以监管的合规性为重点哈，那么嗯组织的治理系统哈，这个因为我们说到这个一个公司嘛治理治理啊，这个治理治理到底治理啥呢，因为任何一个公司，首先啊公司是怎么组成的，大家都知道哈。

公司是这个不同的股东之间要做什么样的一个，这个达到什么样的一个专业的这个这个战略，还需要什么样的一个人才，所以呢股东跟股东之间，他肯定是一个利益的一个共同体，但同时呢股东跟股东之间也会有一些这个。

这个嗯利益上面的一些抉择吧，股份的大小啊，然后其次呢股东下面是有这个职业经理人，精一层，那么股东跟进一层之间呢，他肯定是有一些这个关系的，股东希望更多的啊这个实现我的战略，多多的赚钱。

职业经理人呢是希望自己在这个平台上面，可能有一些新的一些突破，那职业经理人下面呢又有职能团队啊，各个部门的这些啊，这些公司的这个啊，具体干活的这些人员，那人家下面也可能有中层和高层的。

这个不同的管理人员，那么他们之间呢就是有一些天然的一些冲突，这个职业经理人呢未来更好的诶达到这个啊，这个管理层提到的一些这个战略和目标，所以呢对我们基层的这些团队，或者中层的这些团队各种监督。

各种考核啊，包括这个好的，还各种经历整个这一系列哈，是我们的形成了我们的整个这个，公司的一个智能系统，那肢体系统呢，它其实就说白了就是我们各个活动啊，不管是这个项目的活动，还是说我们运营活动呢。

它的一个基本的一个职能和流程啊，不同的这些部门它到底是干啥的，不同的部门之间到底怎么样去协调啊，不同的这个人做了什么样的事儿啊，到底应该怎么样去激励，做坏了就不好了，什么事情啊，我们到底应该怎么去惩罚。

所以呢你看中间呢它如何去监督，如何去控制价值评估，然后呢以及各个部门各个组件之间，他如何去协调，如何去配合在这个工作当中呢，工作流程啊，业务流程啊，管理的流程，管理的架构啊，决策的这个方法。

决策的流程他到底怎么样去运作的。

整个这一系列啊，都是统归在我们的这个治理里边儿，那组织跟这个项目管理之间呢，啊这个也是有这样的一个这个框架的哈，就是公司前面我们说了，有这样的一个治理流程出来了，那从这个价值上面呢啊前面最开始的时候。

我这个公司我出来之后，我们前面只讲了哈，从战略战略到组合到项目，企业到项目管理，然后做完了之后呢，到项目的运营啊，或者是运营当中又产生一些新的项目，从这儿开始讲起了，但是呢在组织的战略里面哈。

一般还会有愿景和使命啊，当然嗯很多中小企业呢他不管这些啊，他不管我的愿景使命，我哪有什么愿景使命，我的使命我就是赚钱，呵呵所以我上来就是我的我的战略是什么，然后我达到什么样的目标，然后我做什么项目。

但是一般情况下哈，我们说啊一个有长期的发展性的这种大的企业，它肯定是首先我是愿景是什么啊，我要成为啊这个这个中国最好的嗯，这个嗯芯片供应商，就我的使命是什么啊，然后我的专利是什么，对不对。

它是一层一层下来的愿景，最大使命，自治使命是服务愿景的，其次呢，这个才是说我为了实现达到这样的这个使命啊，时间这样的愿景，我定了什么样什么样的这个战略目标，才是这样一套的哈，嗯当然虽然我们说这个大公司。

小公司，可能这个神明月景这一块他的想法不一样，但是作为我们个人而言哈，其实这个模型也适用于我们个人嗯，什么意思呢，我们首先我们作为一个个人来说，我的愿景啊，比如说咱们这一生哈都还很年轻。

那我们自己的愿景是什么，我要成为项目管理的这个啊，非常优秀的这个这个管理人员啊，然后呢，所以我的使命是为为了更好地服务于，我所接受的所有的这些项目，那为了呃更好的达成这样的一个使命愿景呢。

我做的组织战略目标呢啊我要修身，作为一个项目经理，基本的职业素养，我要有，其次呢我要参加各种的这个技能的这个提升啊，这个培训也好啊，或者时间的这个这个检验啊，经验的积累也都好啊，我我我有这个愿景之后。

然后有这个想法之后，有这个基本素质中，我还得有知识和技能去给我做匹配，对不对，那为了实现这样的知识技能呢，哎我比如说咱们参加p m p的这个考试，这是一份学习。

然后呢我考完了考p2 啊啊然后我还考软考啊，这是一系列的这个考试啊，我要做，然后同时呢我去参加这个项目管理的啊，比如说沙龙啊，比如说日常的一些这个大咖的一些分享，然后这个公司里面就是有其他的一个项目组。

或者或者项目经理啊，或者是p m o，他在做这个项目管理的一些啊，安妮的一些分享，唉，我去参加啊，或者是呢我在给我的这个项目团队，在项目的执行过程当中，我把我的经验把它总结出来，然后我再做输出啊。

这个都是我为了实现这样的这个战略目标，然后我做了一系列的这个动作，然后在每一个这个动作把它拆分下来呢，唉是我们的一个一个细小的一个项目哈，所以呢这一套模型也适合于我们个人哈，个人一定要是属性，是有愿景。

要有使命的，这个是聂大志哈，后面才能跟着动作。

那组织文化当中呢，就是嗯他其实呃组织文化因为说起来比较虚哈，他其实就是我们任何一个公司，经过这么长时间积累下来的一些处事的方法呀，啊业务类型模式啊，啊这个哈所以涉及到的战略啊，组织的战略是什么结构。

组织架构是什么样子，然后制度人财物的这个怎么管的这个制度，然后人员的风格啊，人员本身是什么样的素质群体啊，能力群体，然后风格是什么样子的，都是技术型的，都管理型的，还是都是市场，你一个个能能说会道的呀。

这个是不是有，这个都是属于与我们组织文化里面的哈，这里要重点跟大家讲的是这个结构。

因为这个可能是可能考试会考哈，嗯组织结构呢，嗯其实这张图已经给大家高度涵盖了，不同的组织结构当中，因为我们项目嘛既然做项目，那么项目在不同的组织结构当中，它的影响肯定是不太一样的。

那比较有代表性的呢就是啊有职能型的啊，有这个啊矩阵型的，然后呢有这个项目型的，还有这个以pmo为指导的，这种不同的这个项目的管理体系。

嗯具体来讲吧，首先职能型的呢嗯就是嗯一般情况下哈，就是在它的特点，就是嗯项目经理呢，基本上没有说项目经理这样的一个说法哈，因为他嗯这种组织呢他也会做项目，那谁来管项目的，是职能经理来管项目。

职能经理来管项目，所以项目联络呢也是职能经理在联络，虽然说呢这一个项目，它可能涉及到的有这个这个这个2678，有这么些人需要去做，但是呢你想他啊，这个二这个人呢他只能向上汇报呀，对不对。

他的汇报工作一定是向他的职能经理汇报，汇报呢，一然后呢汇报呢直男经理fm 1，然后呢他在跟二沟通，然后二呢再传达到s6 啊，然后呢再传达到f3 ，然后他他都是这样这个中想的在沟通。

所以呢呃直流型的组织做项目呢，它肯定它的阻碍要大一些，因为简单的大家看，我刚刚发这个沟通的这个路线图就比较复杂嗯，所以他协调起来是比较困难的，但是它有一个好处，就是说因为值班经理谁管谁，一目了然啊。

这个大家也都不会担心说哎呀，我我这这几个这四个项目人员不会担心说，我将来项目做完了之后，那你项目转到运营去了，我项目人员怎么办呢，不会有这种担心哈，因为你在哪个部门，你还在哪个门，谁是你的领导。

你还是谁的领导啊，就是谁是你的领导，谁还是你的领导，对不对，就不会有这种担心，上级比较明确。

然后矩阵型，矩阵型呢又分了比较有代表性的是两种，一种是弱矩阵啊，弱矩阵里面的项目经理的权限就有限啊，另外一种呢是强举着强举着呢，项目进的权限相对来说大一点，那具体来看一下，咱们还是以这个刚刚这个图哈。

仍然它是啊职能型的，但是这个时候呢它会有一些啊，任命专业的这个项目经理，这个项目经理呢当然是这个虽然说是专业的，但是呢他也是一个兼职的哈，他是在某一个部门当中诶，比如说我现在认命了s9 。

他就为项目的啊，这个这个打引号的经历哈，其实就是没有什么实权的项目管理员，这个时候他要做项目怎么办呢，他也要带动1356啊，包括他自己九，他要带动这五个人一起做项目啊，但是呢它能够直接给s6 。

给s5 派活码，不能够啊，对不对，他得先跟他得先给他的f这个m3 说哎呀，我我现在管的这个项目啊，我我需要这个s5 和s6 他们做什么事，然后看看他如果没什么意见的话，我我再去跟他说说，哎呀。

不好意思啊，王总我需要用到你这个部门的s5 和s6 ，让他们做做什么事，陈晨经理说不行啊，我今天给他安排了个别的活儿，那你是不是就白瞎了啊，所以这个时候呢，弱取这里面虽然说任命了有项目的管理人员。

但是呢他的职权有限，协调起来仍然还是比较的困难哈，那么在下一种呢是强举着哎，强举人，这个时候呢，他就不是说这个项目经理是啊，这个一个兼职的项目协调员了，他是正儿八经任命的专职的项目经理。

也就是说这个项目经理他是有权利去管辖，我这个项目涉及到的这些人员，2346他有权利去直接管，那也就是说他在做项目的时候，这个时候比如说啊这个这个项目经理，他要派s2 给s2 做一个活。

他需要经过职能经理嘛，他不一定需要经过职能经理哈，这个不同的这个公司呢，他可能要求不太一样，我可以啊，我可以直接去任命他啊，去要求他去给我干什么样的活儿啊，当有冲突的时候呢。

我要跟他的职能经理去商量一下，没有冲突的时候，我是可以直接用他的哈，所以大家看强的矩阵的组织里面呢，其实他首先项目经理他是有专职的了，其次呢项目经理他的这个权利呢，还是相对还是比较大的啊。

比弱几针要大的很多。

那最后这个比较有代表性的一种呢，是完完全全就是项目型的，也就是说这个公司里面首先老总啊，总经理，总经理下面就是项目经理，一项目经理，二项目经理三，每一个项目经理下面有具体的项目人员啊。

那我要做不同的项目的时候，项目经理一他适合带什么团队，做什么样类型的项目，项目团队二呢他适合做什么项目，团队三呢又适合做什么，他这种你看根本就不存在什么职能经理啊，那有人就会问。

那我一个公司我需要有行政人事财务啊，那怎么办，不好意思，行人或财务都在我自己的项目组里边啊，你你看这个时候项目经理的权限就很大了，之前我只能经历的时候，我需要人财物的时候，我还要去找财务啊。

苦哈哈的走个报销啊，我还得去找人事，苦哈哈的给我给我找两个人，招两个人进来，但是现在呢项目的这个行组织里面，这些人财物的这些人，在我自己的项目组里面都是下属哈，都是团队当中的成员啊。

说下属当然可能不好听，我们就说团队中的成员，所以呢它的权限相对来说，他首先也是全职的项目经理，其次呢它的权利是对项目而言是相当大的，所以这样一讲呢，大家就会啊非常了解哈。

最适合做项目的肯定是我们项目型的组织哈，当然嗯，不是说所有的这个公司都能够给你调整成，项目型的组织，大部分还是这个矩阵型的哈，也没办法，只能大家慢慢去克服。

然后虚拟组织呢，这个虚拟组织其实是组建团队的一种工具哈，也可以叫做虚拟组织呢，嗯在前2年疫情的时候，大家应该体现的这个体会的特别明显哈，大家虽然说啊居家隔离了，但是呢我们在居家隔离的过程当中。

仍然能够通过我们的这个腾讯会议呀，啊通过我们的这些办公的软件啊啊，共同的去做一些这个工作，共同去做一些项目，所以呢嗯就是嗯虚拟组织呢当然是有它的好处，就是成本肯定是省了嗯。

只不过说呢虚拟组织大家没有办法面对面，那既然没有办法面对面，就有可能就有可能去产生一些这个误解，沟通的成本可能都会有一些提升，这个虚拟组织现在反正嗯先不讲太多哈，重点讲讲这个po。

因为我们前面说了这个呃有职能型的，有项目型的，有矩阵型的，然后还有一种呢这个嗯这个po po呢，它其实跟这个前面的几种这个结构呢，它不是完全等同的，它甚至有可能呢是啊，是跟其他的那几种组织都是融合的。

那为什么会有这样的一个这个组织，就叫做项目管理办公室，是因为我们在做项目的过程当中啊，任何一个公司他做项目做的比较多呀，那你指望项目经理去给你，把整个公司的项目管理体系搭建起来嘛，他可能会说啊。

不好意思，要带队做项目，我没有时间啊，我没有时间去体验这些方法啊，这个，所以呢就需要有一个专门的项目管理办公室，专门写的项目管理办公室来干什么呢，公司有很多项目组啊，也有很多项目经理啊，也有很多项目的。

这个他不是经理，他是他是项目管理，他比较有潜力的人呐，啊这个公司的项目管理他怎么样，更好的去优化，然后这些经验怎么样去复制这些人，万一他离职了，我公司的项目还怎么搞啊。

所以呢需要有这个办公室去实现这个公司的啊，组织级的这个项目管理体系，体系的搭建，这个就是这个部门的核心的任务哈，所以一般这个常见的项目管理办公室呢，啊首先这个我要给组织定义啊，给这个公司定项目。

怎么发展项目的发展战略，然后其次呢唉项目怎么样去治理，你说说这项目都在做呀，虽然是不同类型的，那我不同类型的项目，我怎么样去给他评估这个项目，他啊做得优秀，做得好，做的这个成功的标准呢，啊做的好的。

我怎么样去奖励呢，啊做的不好的，我如何去惩罚呢，中间项目经理有一些暗箱操作，违规的这个行为，我我我怎么样去避免呢，啊这个是治理的这个职能，然后还有一种呢是卓越的智能，也就是说啊，我在这个过程当中。

我我我不可能让这些项目经理完全一手遮天呀，那我下面的团队如何成长呢，我如何发现更优秀的苗子去培养他们，成为也成为我的项目经理啊，也能去也能去独立的去去打项目的，因为对于公司来说的话。

我优秀的项目经理团队越多，肯定是越好越优秀，它的质量越高，但是对于这些项目经理来说，他可能不是这样想的，对不对，他可能就想最好一辈子压着你啊，压着下面的团队也不让你成长，不让你这个精神对不对。

所以呢需要有这样的一个公平的这个组织哈，这三类职能呢啊有的是不同的公司，它的这个性质不一样啊，有的人呢公司它可能这个比较大的，他的一个部门也比较大。

它三种职能它都涵盖了哈，都是有可能的，那他的要做什么事呢，就是后面的这啊，这个一系列提供这个项目管理的指导啊，然后这个这个启动项目分配资源啊，然后如果说这个呃有客户啊，有更好的一些方法的话。

那么整个他的这个这个项目的这个嗯，这个这个交付体系啊，价值交付啊，他怎么样去调整它的结构啊，就是做这些事情的这个观点的能力，那当然我们前面讲了，既然他是站在公司的角度，要给公司把项目管理的体系搭建好。

那么他首先哎他要保证这些项目能够交付出来，他们的成果，也就是项目本身他要做成功，要给他们提供知识，要给他们提供指导，同时呢，他还要站在公司的层面去帮助这些项目经理们，去让他们啊不仅要低头走路。

还要抬头看病啊，然后呢啊知识的这个转移啊，变革经验的这个积累，因为项目经理他可能积累了经验，他就就是自己的了，那离职了可能就带走了，但是对于公司来说，这个是损失啊，那作为pmo而言，它代表公司。

他要把这些经验都把它积累下来，那沉淀出来的比较好的这些模板，它是不是要给公司留下来，将来有新的人进来了之后可以复用对吧，然后在这个过程当中，如何优化这个项目一级汇报，二级汇报这样的一个流程啊。

关键的计划啊，特别重大的一些项目，他如何去做支撑项目管理的人才和能力啊，这个这个刚刚都讲过了哈，那关于项目的这个合规的这个定义哈，我们说了，前面都是讲的是内部环境，那我们现在要讲讲外部环境。

外部环境重点讲的就是我们的监管的环境，那合规为什么合规一下子提的这么高哈，嗯大家有可能这个有有自己在央企的，或者是有朋友在央企的哈，就知道2022年呢是央企的合规之年，嗯这个也是国家项目。

这个也是国家下决心，然后再做的要抓的哈，这么多年也做了非常多的一些动作，那么去年呢就是从合规开始入手啊，要提倡公司的各种行为，各种经营的这个活动啊，要合规管理啊，要控制合规的一些风险。

去年这个央企合规指引啊，央企合规办法呀啊合规管理体系指南啊，这个都是目前国家层面出的一些这个文件哈，感兴趣的可以去看一看嗯，但是呢这个考试肯定不会考到这么细节啊。

那合规管理的这个要求哈，首先我们这个法律上面一定是合规的，这个大部分呢也能够做得到，为什么呢，因为犯法的事大家一般都还不太敢干哈，当然啊这个也不好说啊，你比如说这个，那比如说人人都可以涉及到的。

我们的这个劳动法，劳动法明文规定了一个新员工进来，哪怕你在试用期也得交社保，对不对，但就是有公司试用期不给交社保嗯，去告吗，可能觉得花这个时间不划算，对不对，那这个是属于法律上的，现在就要提要求。

一定要合规，然后监管上面的啊，这个业务的推进嗯，在这个这个是不是符合啊，尤其是一些央企国企呀，他的一些操作的一些行为，是不是符合八项规定啊，你出去跟客户这个拉拉关系做商务的时候啊。

然后一些市场的一些这个规则，是不是遵循了公司里面的章程制度，然后包括一些这个做的跨国的一些业务，国际性的这些条约啊，是不是有违背啊，这个这个通关的时候，是不是有一些不好的一些这个行为。

或者是这个打这个擦边球的这种行为，现在都不行了哈，行业的准则，这些都是必须要遵守的，那原则的就是首先合规，是要从业务和组织工作的层面全面的去覆盖，同时呢不要想着合规，就是说哎呀比如说我财务合规。

那就是财务部门的事，跟我们这个项目没有关系，不是这样的，企业负责人肯定是最首先的这个第一责任人，但同时呢姐里面的所有的人都要以合规啊，为自己的一个这个这个时时刻刻的，这样的一个文化，同时呢这个法律啊。

同时呢在这就是公司自己也要组织，同时你公司自己也应该去检查一下，你自己的业务啊，你自己的这个平时的这些团队啊，尤其是市场销售人员出去的这些啊行为啊。

是否是合规的，这是提出来的一些新的一些要求哈，那么重点领域哈，重点领域的这个啊，简单的跟大家去这个问一下哈，这个市场交易啊，安全环保啊，产品质量，劳动用工，税收知识产权，商业伙伴。

其实这个呢都是目前哈就是这个还比较严重的，从国家整个这个层面来看，比较严重的一些这个这个涉及到的领域哈，比较不太合规的，具体有哪些呢，这里反正大家可以看看这个反反垄断，反不当竞争啊，嗯大家看一看就行了。

考试题呢如果说考到合规的话，一般就会嗯会会比较明显的告诉你哈，就是题干当中会有一些常见的一些描述，然后那些描述嘛啊，就会告诉你说这个碰碰触了什么什么的，这个法律啊啊。

或者是说不太符合什么什么样的行业准则，然后问你应该选择，这个是体现了项目的什么什么样的特征啊，一般都会考这样。

所以他考的是比较简单的哈，然后合规呢就是嗯违背的这个后果和风险哈，虽然说呃，我们刚刚举的这个劳动法的这个案例啊，还有一些企业还是铤而走险的在做啊，但是呢这种他一定是如果你去这个脑洞。

这个这个劳动者如果说要去走劳动法，去仲裁的话，肯定是一告一个准儿啊，所以他的这个风险肯定还是特别大的，嗯只是说呢有很多人，这个他还这个这个合规意识还不太强，不管是企业也好，还包括个人也好。

个人呢可能就想着哎我我自己一个事，我这个不交就不交，我无所谓，但是呢个人这个行为，他其实是嗯从另外一种角度来讲的话，它其实是纵容了整个社会现象啊，这种现象的发生，所以呢这个合规前面也说了，人人有责。

每个人都要有这方面的一些意识，那我们现在嗯，既然这个将来要从事这个项目管理，或者说啊现在已经是项目经理的，将来要有希望，或者说有这个意愿去做更好的，更大的这种项目管理的。

那么合规的意识哈一定是在我们心目中，要现在开始就要把它建立起来啊，大的合规，法律的合规，社会的准则，那我们可能唉不太不太能够不太能够了解到，目前好，如果他能够涉及到，但是呢从小的生活当中的一些这个。

工作当中的一些方方面面，其实有一些我们能够接触到的啊，不太合规的这些行为，我们其实啊没有权利去要求别人的时候。

但是我们自己可以去控制一下哈，嗯基本上今天晚上呢大概讲的内容，就是以上这么一些哈，然后呢嗯还有几分钟呢跟大家过一下，就是第一章节里面涉及到的，可能会涉及到的，一些这个题目的一些这个例子哈。

首先第一个呢啊第一题呢说公司之间啊，之前的项目都有同一个供应商来提供服务，作为项目经理，这个篇目大家都知道吧，就像经理哈，project manager，它这个呃他这个缩写是pm，不要不要。

到时候有人告诉我说pm不知道是什么意思啊，那pm应该把这个内容当做什么呢，这个就是嗯当然现在没有办法让大家自己做哈，这个我直接讲吧，这个呢就是大家可能比较有这个呃，比较能够明确排除，他肯定不是项目说明。

也不会是工作流程，对不对，他肯定是我们的这个啊这个一个啊制约的，或者说一个假设的一个这个环境因素，我们刚刚说了，不是所有的项目都有这个内部，环境因素和外部环境因素吗，那它到底是制约因素还是假设条件呢。

那这两个的区别哈，制约因素是实实在在存在的，客观性呢啊这个问题啊，或者是这个事件假设条件呢是哎，我要基于一些假设，唉，假设我这个市场的反响很好，假设我这个技术没问题，然后我才做这个项目，做做怎样的动作。

这是假设哈，一个是真实的事件，一个是去油门的假设的，那我们看一下，现在他说公司的前面的项目，都有一个供应商提供服务，那对于我们而言，我们现在做这个项目，是不是这这肯定是一个客观的一个事实哈，对不对。

如果是一个客观的事实，它就是一个制约的因素，那为什么要把这个职业因素把它重视起来呢，你想为什么公司之前的项目，都有一个供应商提供服务，这些供应商是不是关系有点硬啊。

啊还是说它本身确实这个产品性价比比较高啊，啊有没有一些这个我们不太清楚的一些啊，后面的一些事情啊，这个就是我们作为项目管理而言，要重点去了解的，对不对，那么第二题哈，第二嗯嗯调了第二题哈。

第二题呢是说嗯这个项目经理呢他同时担任啊，a和b两个他一起都在管，然后a呢是符合战略计划的啊，b呢是直属领导的，那这个时候呢两个项目在资源需求上面啊，有冲突怎么办呢，项目经理很为难啊，一个是公司战略的。

一个是自己直属领导的，好像都不敢得罪，对不对，那那这个时候怎么办呢，哎a呢是说让我们项目管理办公室，给两个优先级排序，这个是不是一个比较好的，因为项目管理的这个办公室。

他是管着下面的这个各个项目经理的呀，学过协调和帮助的，我向上汇报总可以吧，我谁都得罪不起啊，啊让他们都做好排序，你说你你说吧，你办公室说a更重要，然后我把这个资源啊啊让a去做，那就行，你说b更重要。

我就让给b去做，反正我听你的呗，然后b呢是不是优先考虑自己负责的项目，那你必然把自己的知识领导得罪了，实际上团队成员讨论，就团队成员在这个时候没有他们什么事哈，然后d呢是请求发起人帮助。

每一个项目都有自己的发起人，你请哪个项目发起人去帮呢对吧，每个每个项目的发起人肯定都帮自己的项目，然后第三个呢是说啊这个项，第三个呢是说这个项目经理跟人力资源经理，在这个分配上面有不同的意见。

然后呢嗯人力资源经理的负责团队成员的工作，这肯定是什么，我们有项目经理，有人力资源经理都有，那肯定是直棱型啊，都都有，肯定是矩阵型的，对不对，所以首先a和d我们就排除了，那职能型的b和c哈。

我们看一下十轮型的b和c哈，我们看一下是人力资源经理，也就是职能经理来负责他们团队成员工作，他的权利更大一点，对不对，那我们说了项目经理的权利就小一点，是弱矩阵，项目经理权益大一点的是这个强矩阵。

那显然人力资源经理更大，也就是说项目经理更小，更小的就是弱矩阵，对不对，很简单吧，啊然后再下一题啊，这个应该是这个嗯应该是这个第四题哈，说一个主要的这个公共建，公共交通建设项目的是减少排放。

该项目由于不符合环境法规和细则，而被严重拖延，你看不符合环境反馈和细则啊，被印度拖延了，那这个时候怎么办呢，你看一下，第一个呢是根据过去项目中类似的延误情况，建立足够的进度储备。

你这个你这个进度储备进度储备的意思啊，后面会跟大家讲到，就是说啊我留够足够的时间备用的时间，然后让他这个拖延了，拖延了也没事，拖延1年，我准备了有1年的时间足够，你拖延了他，他就这意思哈。

但是呢现在问题的核心是它不符合环境法规，所以你在准备再多的时间，他还是不符合，对不对，然后b呢是说啊任命一名高级环保人员，直接向项目经理汇报，这跟高级环保人官员没有什么关系，而且咱也没这个权利去任命他。

对不对，c呢是绘制项目的环境和规要求服务，确保实现这些要求的这个风险，并准备好义务，看到没有，环境合规，对不对，如果说我们做项目哈，前面讲了外部风险，一定要考虑这个他的监管因素，考虑它的合规性。

你这环境不符合，所以被拖延了，那我们前面肯定是事件的时候，要考虑它的这个环境合规性，如果说考虑到这一块，那可能就不会因为这个原因而被拖延了，对不对，所以c肯定是对的，然后第一次说考虑到项目的环境重要性。

这环境的反馈还能豁免的吗，所以今天晚上的这个课程哈大概就是这么多，然后看看还有两分钟的时间，大家有没有什么，那问题可以在评论区里面敲哈，给大家留两分钟互动的时间，啊评论区有人说不动了，屏幕不动了吗。

声音还能听到吗，哦刚才卡了一下，现在好了啊，正好已经讲完了哈，这个时间也控制的还不错，留了一两分钟时间给大家问1~2个问题吧，今天晚上如果说没有能够听直播的同学，可以去啊，看我们的回放哈。

最好是嗯不要去这个诺克，因为嗯今天晚上因为是甘肃，可能还好，到后面的时候，尤其是讲到绩效玉的时候，那都是非常系统的知识了，那个时候如果大家有确实是有事，没有办法听直播的话。

一定要及时的去把我们的这个回放把它听了，要不然下次上课的时候有可能就跟不上了，345题的讲解没听到啊，这个四题我标顺序标错了，是1234题，四题没有，所以四题没看到的那个同学没有关系哈。

然后其他的呢是能够看回放嗯，有更新第七版的可以刷的练习题吗，这个性侵的这个同学，你是第六版的都已经学过了，是不是第七版刷题目前没有完完全全，第七版的这个练习题刷，基本上都是综合的。

因为第七版是考的高度的概括性的东西，它的核心还是六版的基础和敏捷的基础，这个是怎么学习呢，嗯听课程之后再做题目吗，有课外作业吗，嗯一般情况下就是大家因为我们的课程，基本上是每个星期今天周几啊，今天周三。

每个星期三和星期五的时候是上课啊，然后呢大家平时的时候是最好是做一些练习题，然后找教务人员去要一下对应的一些习题去呃，练一练啊，当然我觉得比练习题更重要的是，能够把我课堂上面讲的这些知识点能够去掌握。

今天晚上其实讲的知识点，都没有什么太多的一些考点哈，后面讲到这个呃绩效玉的时候，涉及到考点会比较多，嗯有涉及的考点呢，我一般都会给大家一些提示，就是嗯听课为主，然后练习题为辅，课件有统一风的云盘吗。

课件呢今天给大家发了和敏捷相关的课程，什么时候讲，是这样子哈，我们嗯郭老师讲第七版的这个新闻课件的时候，不是吧，不是先讲600，然后再加敏捷，然后再讲，起码不是这样的，这个这个机器的叠加哈。

我是以第七版的这个框架为核心，然后呢，把第六版和敏捷的这些系统的知识，都融入在里面了，所以呢敏捷的时候从绩效育开始啊，就会涉及到嗯，因为绩效益就会涉及到他的这个生命周期啊，不同的开发方法。

然后涉及到他的这个需求啊，那个时候就已经开始有敏捷的内容了哈，回放这个有时间限制吗，回放应该是没有时间限制吧，要啊去跟教务去确认一下嗯，第六版没学过，刷第六版就可以吗，嗯最好目前的来说不要去刷题哈。

等到我讲绩效与系统的知识的时候，去做一下对应的练习题就ok了，不要去刷题啊，要做题做精，什么叫做精呢，就是做一个题的时候，就尽量的把我们的这个题目涉及到的，背后的知识点到底是什么，先把知识点掌握到后面。

什么时候的时候就是来嗯，就是把这个做题量做起来，就是在我这个讲完课程之后，会给大家有这个模拟题啊，训练题大，做训练题的时候呢，可以再把这个通过做题的时候，掌握一些做题的一些技巧啊。

看一下这个pmi出题的这些思路到底是什么样子，但是在我讲课期间，大家做题的时候，尽量的还是以掌握知识点为主，8月份还是以敏捷占比嗯，比如说嘛不是这样子的，就是考纲就是人员过程和那个环境。

然后从方法上面来说的话，基本上是啊预测一半敏捷一半啊，差不多一半一半吧，中间还有这个一些混合型的，就是敏捷和预测都有的，差不多是这样的一个比重，应该是嗯，应该是所有的问题都已经都已经解答了哈。

好大家如果说没有什么别的问题的话，我们今天晚上就先结束这个课程哈，啊回放回放的话链接应该是这个，这个田田明阳同学说，我的问题还没解答，你的问题是啥，我翻译翻，如何将第六版和第七版观念起来。

第六版和第七版规定起来，如何如何，关你听我讲呗，听我讲，就这一个问题吧，啊对那个有个张巧玲同学，还说人员过程和环境对，从内容上面讲的是人员42%，或者50%，环境8%。

然后从那个项目的啊方法上面来讲的话是敏捷，敏捷和预测一半一半，嗯有点懵，六版和七版有点懵，好像不是系统性的关系，它确实不是系统性的关系，因为六版和七版，它从啊内容和结构上面。

完完全全把这个知识体系把它颠覆了，但是呢我们可以学习六版，就是学习第七版的这个原则啊，然后呢第七版呢，它是把它是没有分敏捷和这个预测，没有分的这么细，但是呢我们学了原则，学了指导方向之后呢。

再去这个呃分两个派系吧，可以分啊，预测型项目怎么管，然后呢啊试一次的项目怎么管，然后预测型项目怎么管呢，以六版为基础啊，这个呃这个适应性项目怎么管呢，以敏捷实践指南为基础啊，是这样的。

这个一个逻辑关系哈，当然第七版呢，它更多的其实啊除了预测和这个嗯适应之外，它还有一些混合性的一些东西，就是不是完完全全属于这两类的，那到底应该怎么管，以第七班的一个则为主，好吧。

那我们今天晚上的课程就先结束吧，大家晚安啦，你坚持了这么久，没学过第六版的，跟着老师的节奏学也是ok的对吧，当然是对的啦，没学过第六版的，我觉得跟着我一块学还是挺好的，因为你没有学过第六版的话。

你在学这次课程的时候，不会因为你没有学过第六版的话，你在学这次课程的时候不会有先入为主的概念，因为啊学过第六版的话，你自己学会第六版，然后再学这个的话，你就会觉得就会觉得它的整个这个结构啊。

好像跟你之前的这个了解的不太一样啊，需要你先把原来那些知识先放下，然后再学，所以如果说你没有学过第六版的话，直接跟着我的节奏来学也是挺好的，敏捷的定义是什么啊，敏捷的定义等到我们。

等到我们下下次课讲的时候，讲那个绩效预的时候，讲生命周期和开发方法的时候，那个时候就会讲什么生命节，什么是啊这个预测，所以这个先不用着急哈，不要自己再去学，第六版，跟着我学，我的这个课件是囊括了第七版。

第六版和敏捷的，好吧，那我这次是真的结束了。

PMP考试培训课程最新完整版项目管理认证第七版教材新版考纲自学教程 - P3：3.项目管理原则 - PMP专家 - BV1rM4y1Y79x

hello，各位同学晚上好，能正常听到声音，看到屏幕哈，如果可以的话，还是在评论区敲个111，ok哈能听见哈，今天晚上呢我们是第二次课程，重点呢是讲项目管理的原则，因为我们前面讲过哈。

第七版的教材呢是以项目管理的12大原则，作为项目管理的一个标准来推行的，那今天晚上呢我们就要详细说一说，这12个大的原则，它到底是什么样的一个原则哈，那既然是原则，我们就知道了，他肯定是高层次的啊。

不会是具体的工具和技术，但是呢了解原则呢，我们会了解项目管理它的指导方向到底是什么，那这样子的话，我们在遇到任何一个项目，不管它是什么类型的项目啊，什么复杂程度的项目，什么规模的项目。

那么我们都可以遵循这些原则，去做好我们的管理工作哈。

这12大原则呢，嗯我是按照教材上面的顺序给大家列的哈，那么讲完了之后呢，我再给大家嗯分分类这12个原则，因为单独如果说让大家去记或者是去背的话，可能会比较的困难，那么讲完了之后呢。

我帮大家梳理一下这12个大的原则，应该从哪些视角去给他做归类，这样子的话我们理解起来就会更加的啊方便，首先第一个呢就是说啊做项目管理，那我们作为项目管理者，首先要成为勤勉尊重和关心他人的管家。

第二个呢是说我们既然光做管家还不行，对不对，因为整个项目除了管家，除了项目管理者个人之外，还需要辅助我们所有的项目团队，做好所有的项目的工作，那么要营造他们相互协作的这样的一个，工作的环境。

那第三个呢就是要有效的引导这个该系人参与，所谓的该系人哈，我们可以简单的理解，就是说这个项目，它能够涉及到的所有相关系的相关方，那第一四个呢就是我们做项目，当然是要聚焦价值了，因为我们上节课讲过哈。

上项目就是要实现它的商业价值，所以我们既然做这样的项目管理，肯定是要聚焦于项目本身的价值所在，那么第五个呢是我们要识别评估和响应，系统交付，为什么这么说哈，因为项目他不是说简简单单的做一个工作啊。

做一个活动，做一个任务，而是说有很多个层次，很多个类型的子项目交互在一块儿，它是一个系统哈，那么第六个呢是说啊，我们在做项目管理的时候，要展现领导力行为哈，注意他这里说的是领导力，不是说让你去管。

不是让你用你的职位的权利去把人管住，而是说要在这个过程当中去，充分发挥我们的领导力，第七个原则呢是说我们要根据环境进行裁剪啊，这里裁剪呢主要是说的是裁剪项目的方法，管理的方法。

裁剪项目过程当中的一些文档，裁剪不同的过程当中使用到的一些工具啊，选择合适的一些技术，那第八个呢是说要将质量融入到，过程和可交付成果啊，这里他专门要注意哈过程和可交付成果。

并不是说我们做项目最后可交付成果出来诶，他是满足我们的验收标准的，那我们质量就是合格的，不仅仅不能够只满足于此啊，要在我们的整个过程当中就要满足，把这个质量的这个观点深入到啊。

所有项目团队当中的脑海当中，那第九个呢是要驾驭复杂性，我们都说了，既然项目它是一个啊，它是一个这个这个系统，那么它难免的内外部环境会受一些影响，它涉及到的人，涉及到的环境的过程都是非常复杂的。

那在这个过程当中啊，我们做项目管理者怎么样去顾全大局，怎么样去协同的，统筹的去考虑应对这些复杂性哈，并且呢在这些复杂性的过程当中，如果说有一些风险，那么我们风险怎么样去识别。

怎么样去规划他的应对的办法啊，怎么样去监控，怎么样去审查，那么第11个呢是项目，因为一直在变哈，虽然说我们项目就是即使预测性的项目，最开始它的范围都是确定的，但是呢随着我们项目的进展，那么有一些条件。

有一些制约因素，它是不见它是逐渐的渐近的明晰，同时呢我们在做一项目的过程当中啊，比如说涉及到的一些客户，一些相关方，他的需求也是不断的在变化的，那这个时候我们怎么样去拥抱他的这些变化。

然后呢这个增加整个项目的适应性哈，那么最后一条原则呢。

就是啊为了实现未来的状态啊，就是来做一些努力的工作啊，简单的梳理完了后，我们一条一条的来讲。

好首先第一个原则啊，我们前面简单说了，说是要成为管家，成为什么样的管家呢，成为勤勉尊重和关心他人的管家，大家就是看到管家这个字眼哈，不知道怎么会理，就是怎么去理解，因为管家这个词呢啊。

或者说这个呃不打引号的这个职位啊，其实在国内呢他可能用的不多，但是呢啊英国，尤其是在最早的这个呃，皇室系统肯定是用的比较多的，因为他们那个贵族肯定都会有自己的一个，就是有城堡，有大别墅。

然后呢有管家管家，下面呢又管理着各个不同工种的这些仆人，奴隶啊，那么作为这样的一个管家呢，他是素质的要求是非常高的，比如说哈这里列了一些我们做项目，虽然说不要求说哎呀，你是在某一个家里面成为别人的管家。

但是呢作为公司代表，公司去管理这些项目的这样的一个这个代表者，啊，啊也有很多人说这个项目经理是微信ceo嘛，啊那你成为这样的一个管家，首先为人要正直啊，因为你做项目。

你会接触到非常非常多的直接的这个客户啊，你也去管理公司的一些团队，你有事涉及到很多跟利益相关方去沟通的，一些事情，那么你怎么样去维护啊公司的利益，维护公司的荣誉和形象，这是比较考验一个管理的基本的素质。

那么第二条啊，关心什么意思呢，我们做项目团队啊，我们管理项目团队的时候，不能只说诶我给你呃，123455个人，分别安排的是什么样的一个这个任务和活动，你必须要在我规定的时间之内完成啊。

中间即使你生病了嗯，或者说家里发生特别特别严重的，这个这个一些事情啊，或者我们疫情期间扬了特别难受，实在是爬不起来，但是你不管啊，你就让他把工作这个完成，那这样的话肯定也是不行的，为什么呢。

因为我们既然作为管理，那我们团队当中有这样的人存存在，那么我们就除了对他的工作，要给予相应的一些指导之外，还要关心他的个人成长，关心他的生活哈，那么啊在一个非常重要的就是可信，而人而言。

他为什么要把项目放心的交给我们，去做这样的管理工作，对不对，那首先我们要做一个诚实，要做一个可信的，可以信赖，事事都有回应的这样的一个角色，要不然领导交给你项目之后，他也不放心啊。

或者是呢这个交给你的这个项目的，这个规模不会特别大，几10万的小单子，他觉得无所谓的啊，或者说这个项目就是呃，基本上没有什么太大的一些创新性，他觉得扔给你嗯，即使失败了，他觉得风险可控。

那我们如果说做到这样的话，我们自己也不会成长，对不对，好最后一条是上次着重讲的这个合规啊，既然作为管家式的管理，我们肯定要保证我们所有的项目，接手的这个过程子过程都是合规的。

无论是从法律的层面还是从这个社会规则，社会准则这些层面哈，那在一个公司的内部呢，作为管家式的管理要包括哪些内容哈，首先我们要做到跟组织的目标，愿景使命要保持一致对吧，因为我们既然是管家管家。

给这个公司提供这样的这个管家式的项目，管家式的服务，那首先我们的服务对象肯定首先是公司，然后才是我们的这个项目的客户，对不对，那既然为了服务我们的公司，我们肯定要保证我们的项目的，在执行的过程当中。

是围绕着公司的整个战略愿景和使命的，那么第二个呢是承诺哈，这个也是对应着我们前面说的这个这个正直啊，后面的是官星，对应着前面刚刚说的那几个关键词哈，你看要承诺并尊重项目团队成员的参与啊，要给他们薪酬啊。

一般情况下呢，可能我们做项目经理可能决定不了哈，但是呢我们能够给他提供更多的锻炼的机会啊，能够给他更好的一些引导，在项目的具体的内部的工作分配和奖金啊，如果说有的话，奖金的分配上面。

我们尽可能对他们公平对待，对不对，那么第三个哈要监督项目当中使用的组织资金，材料和其他的资源，对不对，你不能说哎呀，我成为一个项目经理，我在管理一个项目，每个项目都会有自己的经费呀，我就想哎呀。

反正也不是用我自己的钱，反正用过字的钱，所以呢在用资金哈，在用材料的时候，我为了保证质量，我不管它的这个成本行不行呢，不行哈，这个前面对应前面说的一定要是可信的，对不对，如果说有一些小心思啊。

或者说不在意这个这个公司的一些成本的，一些开支，或者是一些资源的一些这个浪费的话，那么对于公司而言啊，也不是很放心，把这个项目交给他们去管，对不对，那么最后一个哈了解职权职责。

担责和职责的运用是否恰当哈，这里他提到了要注意一下职权和职责哈，什么是职权，职权呢，就是我们作为一个项目的管理者，我们所拥有的权利啊，最基本的就是项目团队当中有这些成员啊，那么这些成员的工作分配。

至少是我们项目经理啊，对一些这个呃权力所在，对不对，那么职责呢是我们站在这个职位上面，应该承担的一些责任哈，所以这两个是有一点点区别的，大家注意体会一下就ok，那么在公司外管家式的管理。

它要包括哪些东西呢，好管家不能说哎呀我关起门来，我就管我内部的一些事情啊，我就把前面说到的，这个跟公司的组织目标保持一致，然后管理好公司的内部的一些团队啊，给他们提供公平的机会啊。

然后呢其他的外面的关起门之外的这些事情，我就不管了，不行啊，为什么呢，看我们前面说过了，项目它是一个系统，这个系统呢，它取决于内外部环境的一个整体协调，所以呢外部的这些东西我们也得去管，也得去啊，在意。

首先环境的可持续性和组织，对材料和自然资源的这些使用，比如说哈我们假如说做的一个项目，它是啊涉及到这个呃能源环保相关的，那么你自然而然的你在做能源环保的时候，你对外界的这些这个自然的环境的一些影响啊。

是正向的还是说反向的，那如果说是反向的，它会有什么样的动态，需要什么样的动态的监测，这个是需要我们时时刻刻去关注的，又不可能说我到时候这个项目是交付了，但是呢，周围的这一片社区的这个居民都不同意了。

说去投诉啊，你这个项目对我们的日常的这个生活，造成了非常大的污染，那行不行呢，不行哈，第二个呢是组织与外部干系人的一些关系，要靠我们去协调，那么这个组织呢啊，在这里说的组织还一般情况下只是公司的。

公司跟外部干系人啊，尤其是一些合作伙伴和渠道的一些关系，这些关系呢我们不要想着说诶，我们要跟这个呃这个外部合作伙伴，这个都是跟高层去对接，高层对高层，然后所以其他的一些事情呢，我们就不管了。

不能有这种思想哈，那么再下一个呢要对社会啊，对市场对经营所在地区的一些影响，这个跟前面的这个自然资源有一脉相承的，这个作用哈，同时呢要提升专业化行业的一个实践水平，因为虽然说我们说这个项目经理。

他是嗯对技术呢没有强制性的要求，但是呢如果我们在一个行业，哪怕是对这个业务流程啊，不一定是技术，对业务流程如果说非常熟悉的话，这个也是有必要在我们管理，或者在我们的整个职业生涯当中。

去不断的加深自己的一些经验哈，呃那么这儿有一个案例哈。

嗯这是有一个案例讲的是这个中信银行，他呢，他是怎么给他的这个客户提供管家式的服务的，你看在整个这个过程当中，由于外部环境的一些变化哈，啊，这个嗯，首先它监测到的他们的这个汇率的一个风险。

所以呢给他的客户提供了多种汇率，风险管理的一个解决的方案，然后呢，这个客户取得了客户的一些专业的一些信赖，同时呢在这个过程当中诶，他在跟客户的一些沟通当中，就发现客户有另外的一些问题。

有较大的美元对外支付的需求，于是呢他们沟通之后啊，又把原先的婚礼避险方案，将部分泰铢兑人民币的这些交易哈，就改变了一些策略，留存了美元的进口支付，这样子呢啊这个企业就觉得作为中信银行。

作为我们的这个呃一个这个金融的一个机构唉，时时刻刻在关注，在站在我企业自己的一个角度，去，关注，我企业怎样去应对外部的经济环境的一些变化，那么这个就是对于我们刚才讲的哈。

对应组织外管家式的管理到底要做什么，这个是辅助单位理解哈。

那么第二个原则呢，是说要营造协作的项目团队环境，那么你看一下哈，我们项目团队呢是有各种各样的，有不同的技能知识经验的个人来组成的，为什么呢，因为一个人啊，有的人可能觉得我一个人做一个工作。

其实还是挺容易的，相反让我去干一个团队来做呢，我觉得沟通的成本太大啊，并且呢我我还得花时间去教他们，我觉得太累，但是呢既然我们说一个项目哈，项目尤其是复杂的项目，稍微大一点的项目，一个人一定是搞不定的。

这个时候一定是需要团队，团队的力量才是最大的，那作为我们中间的这个关键的角色，关键的协调者怎么样去带动这个团队一起，愿意从心底里面去愿意学做，并且呢从他们的知识和能力上面，能够做很好的匹配。

这个是考验我们的哈，首先啊直接看后面的这个吧，首先要有团队的共识啊，这个为什么强调团队共识呢，因为首先项目团队包括项目经理在内哈，跟公司的高层肯定是有一些，这个有一些冲突在里面的哈，这些冲突在哪里呢。

高层是希望项目团队在尽可能低的成本，尽可能短的时间之内，把这个项目做得尽可能的好啊，质量尽可能的高，但是呢对于项目的团队而言，包括项目经理在内涵，我这个说的项目团队是包括了项目经理的，那么他呢没有办法。

在很短的时间之内保质保量的，然后又还节约成本的，把所有的这个项目团队都完成，对不对，因为除非他没日没夜的加班加点，所以他们会有一些天然的一些冲突，那对于项目经理和项目团队而言呢，啊项目经理呢。

肯定也希望这个项目团队能够摒弃一切，只是个人的一些想法，把个人的这些呃一些这个不好的一些想法，先排在后面，先以团队，先以项目的目标为核心完成手头上的工作啊，这可能是项目经理跟项目团队之间的一些匹配。

那项目团队本身而言呢，好肯定就想到我最好是在这个项目当中，最好少给我一点活啊，讲低分的时候呢，啊最好能够多给我分一点，对不对，这是人的天性，那在这个过程当中呢，我们要啊摒弃这些天然的一些冲突，让高层。

项目经理和团队之间都能够形成一些共识，不仅是从项目的目标，还是从这个项目的利益，包括个人的利益上面都能够形成共识，共识之后啊，大家才能够很好的去干这个活儿，高层不会说要求啊。

一个人每天这个加班到这个这个晚上十点，不到十点不能下班啊，不会达成这样的，然后团队呢也不会觉得哎，我每天最好是工作到四点就开始摸鱼，摸到五点我正常下班啊，这中间是有一个平衡点，那么第二个呢组织结构。

组织结构哈，组织结构大家应该都理解哈，任何一个公司，任何一个项目都会有它自己的一些组织的结构，那么我们在工作的任务和项目的这个活动之间，怎么样跟公司的整个组织架构的安排，跟他协调起来啊，这个是要注意的。

再一个呢是这个呃过程，项目团队呢，他能够完成的任务和所分配工作的这个过程，是否是合理呀，这个是也是属于我们要怎么样去营造，项目团队的环境，这里面的一个核心的一个任务，因为我们必须要保证项目团队。

他在做的这个过程当中，a是合适的，给他分配的任务大小以及任务的难度，是跟他个人的技能，个人的经验是匹配的哈，那么第三个原则呢是要展现领导力啊，我们前面说了啊，不能这个要要区分管理。

和领导力不能用自己的这个职权去压榨团队，因为压榨团队，首先也许哈我们从这个呃，短期之内可能会觉得诶这个效果比较快，但是从长期来看呢，这个团队他一定是不服你的管理的，等到哪一天诶，你们公司说。

那我们来测评一下，可能你自己得的这个分哈就不是特别高，所以我们在项目当中呢，这个对事儿要好好的管理，对人呢是要好好的展现我们自己的领导力哈，为什么要展现领导力呢，因为有效的领导力可以促进项目更好的成功。

更好地取得积极的成果，这个成果呢不仅仅是基于项目的可交付而言，而是对于整个项目的过程而言，因为我们项目除了可交付成果之外，项目还要取得一些很好的团队协作的，要磨合团队的管理过程当中啊。

项目的管理过程当中，有一些很好的知识和经验要积累，要沉淀，那如果说在这个过程当中，我们没有很好的展现领导力，没有把大家团队当中的这个，脑子里面的隐形的知识给他挖出来，那么你这个项目。

仅仅只是获得了可家夫成果而已，别的什么都没得到，那任何项目团队啊都可以表现出领导力行为哈，所以我们在这里说领导力呢，也不是说那这个做项目经理啊，你要展现领导力，作为项目团队成员呢，那就无所谓了。

不不是这个思想哈，因为领导力领导力并不是因为你成为领导，你才有领导力，你才需要领导力，而是说你任何作为一个管理的这个管理者，非职权的，就是你没有这个权利，你没有正式认命的。

你也可以叫做把自己叫做一个管理者，你自我管理自己的工作任务，那这个时候你也可以展现你的领导力行为，比如说你跟你的同事，你跟你的平级之间，那如果说有一些工作上的配合，你怎么让他心甘情愿的。

很乐意的跟你把这个工作配合好好，后面说了哈，领导力跟之前不同，这个不用多说，那有效的领导者会根据情境调整自己的风格，什么意思呢，假如说哈，你现在项目的团队成员，是一个啊主观能动性比较强的这样的人。

那么你去领导他工作的时候，你是不是点到为止就ok啦，但假如说你现在带的这个团队成员哈，这一个团队成员他是啊，比如说是刚毕业的这个经验特别不丰富，技能呢也还欠缺一点，那你这个时候你说啊行，这个我放权给你。

让你自由发挥，那行不行呢，那他一定会给你出很多乱子，同行的篓子，对不对，所以有效的管理者肯定是根据不同的情境，不同的角色要调整这个管理风格，并且呢还能够识别到团队成员之间的动机差异。

那有的人他工作他参与到这个项目，是为了更好的磨练他自己，磨练他自己的一些经验和技能，你这个时候啊你给他安排尽可能的少的活，你觉得哎呀这个他工作比较辛苦，那你是不是跟他的动机就违背了呢，对不对啊。

最后一个，这是要在城市政治和道德行为的规范上面，展出期望的行为，这个是作为前面管家式的这个管理引出来的哈，那么展现领导力行为有哪些好处呢，啊让团队聚焦一上定的目标啊，这这个这个我觉得没什么好讲的哈。

这个大家自己去看一看就好了，那么第四个原则哈，第四个原则呢是有效的干性能参与，因为我们前面说了，你光管理好团队是不行的呀，团队只是关起门来，内内部的最重要的是项目，你要去影响我们的外围的这些干系人。

这些相关方，那什么是相关方呢，什么是干系人呢，后面讲这个该县人纪效益的时候，会详细的带大家去识别不同的项目，有哪些该系人哈，那么我们在这里简单的理解呢，就是但凡是跟这个项目相关的。

所有的这些人都可以叫做该系人啊，是该系人，那你的客户甲方是干系人，或者是呢呃比如说你的呃，这个项目要落在一个园区，这个园区里面呢可能这个管委会啊啊，这个楼的物业，甚至是一个保安。

他都有可能是咱们这个项目干系人哈，那为什么要改写的那么重要，我们为什么要有效的引导该性能参与呢，是因为干系人他影响的东西太多了，干系人会直接影响到我们的项目的成功的，关键与否哈。

嗯我记得去年这个疫情的时候，我们当时有一个项目嗯，就是从一个园区要搬一些设备出去，我们当时是跟领导，然后跟这个对方的公司都已经沟通好了，结果最后出门的时候呢没出得去，就是因为那个保安不让。

因为疫情期间啊，这个保安他们管的比较严，然后各种这个嗯登记手续都齐备的，但是呢那个榜上他自己还是基于一些不敢担责，就是没去，结果，因为设备晚了，然后那个项目的时间受到影响了。

所以哈这个嗯第一个是说影响到项目它的成败，然后第二个影响到我们绩效，还好，我们那个项目它只是时间上面延迟了，绩效什么延迟了，然后同时呢会影响整个项目的成果，那比如说一个项目的这个客户啊。

这个该性能比如说他是直接的这个甲方啊，那如果说我们去在服务的过程当中，没有正确的识别到他的一些需求，那到最后验收的时候，他突然跳出来说，你这个东西跟我们不太匹配啊，这个我们使用起来有一点点问题。

那我没有办法签字，对不对，那项目团队呢要通过争取一下干系人参与，为他们服务，这个呢，尤其是在我们的一些啊，变化比较多的这些项目当中，项目团队包括项目经理在内哈，项目经理要引导的项目团队去积极的啊。

跟项目的该事人去沟通，让他们能够参与到我们这个项目当中来，不一定是让他们给我们项目，这个做多少的任务啊，做多少的活动，而是说不要让他们频繁的知道我们这个项目，它的进展，他的动态啊。

他下一步的计划到底是什么，同时呢在这个过程当中啊，我们的这个干系人他有没有什么一些新的想法，这些其实都是需要，我们在具体的项目过程当中啊，去找他们去了解的，去主动了解，而不是等到啊已经项目做了很多之后。

结果该县人突然跳出来说，诶哪个哪个我们我们又要变化，又要又要怎么着，突然打得我们措手不及哈，虽然这种现象在实际的项目过程当中，我相信肯定是很多的，而且大部分人肯定就会吐槽说。

唉这个项目最难的就是就是这个甲方脑袋变，对不对，那么最后一个该县人要积极地参与，推动价值的交付，为什么要让他们自己的参与，是因为干系人，他们决定了这个项目的核心的价值在哪里，这个干系人如果说呃。

是我们拿的这个甲方的合同，那么他甲方的这个需求随时在变，我们如果说及时的去啊，监测到他的一些想法的一些变化，及时的做一些调整，那么就能够很好的规避我们的一些风险，那如果说这些项目他不是说啊。

这个有外部订单的，而是说我们内部自主研发的这一类项目，那我们的改写了核心的就是这个项目，这个呃的发行人提出者，那么让他们积极的参与我们的项目呢，也能够很好地推动我们的项，项目的这个价值交付。

因为他们提出这个想法，他们最清楚这个项目到底达成了这个，目标和效果应该是什么样子，同时呢有的时候高层可能是因为自己的啊，一句话一个想法，然后呢让团队去试一试这个想法，验证一下能否可行。

那我们在做呃实际执行的过程当中呢，发现了有一些问题，可能啊不是像高层想的那么简单啊，那个时候呢我们积极的让高层去参与，来反馈这个啊，我们做的这个短期的一个尝试的话，那么高层也可以很好的调整它的方向。

啊第五个原则哈是聚焦于价值，因为我们说项目是要实现价值的，价值，才是最后衡量它是否成功的一个最终的指标哈，如果说这个项目，最终它的这个是没有什么价值的，这个价值呢可以是啊我们这个货币上的。

啊就是可以是经济上面的一些价值，我项目赚钱了啊，也可以是说这个有一些嗯，比较好的可交付成果出来，然后这个可交付成果呢，未来能够去给其他的这个客户啊，或者说我自己的公司提供一些服务，提供一些增值啊。

或者是说呢在一些恶劣的一些环境上面，我能够通过做一些项目维持我本身这个业务，这个产品，这个公司的他的目前的这些效益啊，这个都叫做它的这个价值，那么价值呢它是不是一定要等到项目结束之后，他才能够实现呢。

不一定哈，有可能我在做项目的过程当中，我第一个迭代或者说第一个阶段做完了之后，我有可能这个项目它的价值就已经衍生出来了，那是不是我所有的项目结束了之后，诶这个价值就一定是增加了，这个也不一定哈。

有可能我们第一个阶段做了价值是很大的，然后第二个阶段做了之后，价值反而降低了，这个也是很有可能的哈，那么嗯第三个的价值，以及对于价值具有促进作用的，所以可以从定性和定量的这个角度来定义。

电信是什么意思啊，电信就是说这个项目它是有价值啊，还是没价值，是什么类型的价值啊，怎么给它分类变量的意思呢，就是说这个价值啊，如果说我们说他是这个经济上的价值，那么它的经济这个倒计时大概赚了100万。

还赚200万啊，这个啊这个营收的比到底是多少啊，投资回报率到底是多少，这个是定价定量哈，然后再一个呢要聚焦成果，可以使项目团队能够支持创造价值的预期收益，因为我们保证在做项目的过程当中。

让项目团队聚焦于价值，聚焦于成果，能够让项目团队更好的知道，更好的在这条路上面不走偏啊，最后一个呢是项目团队评估进展，并且进行适应性调整，从而使期望的价值最大化，因为我们说了，环境一直在变啊。

需求也有可能在变啊，那这个时候呢我们团队如果说能够及时的监测，并且及时调整，那么能够带来的这个价值，或者说能够避免一些损失，肯定是更好的，那这里提到的价值哈，对于一个公司而言啊，啊对于一个发起人而言。

首先我们要说价值是因为我们有需要，有需要才有这个价值啊，比如说我们上一节课讲的这个例子啊，我觉得讲了很多例子，说有一个是那个家政服务的例子，是因为这些小年轻们他们不愿意做家务啊，这个或者说不善于做家务。

所以呢他有这样的一个需求，然后呢有这样的一个需求出来之后呢，市场上才会有这种专业的家政服务，去提供他的一些这个价值，所以它首先是有啊商业的需要，商业的需要呢就提供了他的这个目的和目标。

目的和目标不是一回事哈，这里要跟大家说一下目的，比如说我们啊嗯参加这个认真的考试啊，能够系统性的学习项目管理的知识，这个是我们学习的目的，那目标是什么呢，目标是我们啊能够再通过两三个月的学习。

能够顺利的啊拿下考试，得到这个资格认证，这个就是目标哈，大家体会一下，这两个之间是有区别的，后面具体讲这个需求的时候，我会再跟大家讲这个目标的smart原则，什么样的目标。

才能够避免成为一个空空的口号啊，那么项目理由，项目理由呢也是啊，衍生了我们为什么要做这样的一个项目，为什么要做这样的一个项目，做这样的一个项目呢，它有什么样的一个价值，那什么是项目理由。

项目理由它是解释了，就是为什么商业需要值得投资，以及呢在这个什么时候啊，应该满足什么样的一个商业需要啊，它比商业需要呢要更加的细化一点点，然后商业战略，商业战略呢就是我们开展项目的原因。

所有需要都应该跟我们实现战略的，实现价值的战略相关哈，这些无论是商业需要商业旅游还是商业战略，都是服务于我们的这个项目，要聚焦于价值这样的一个原则，所以有的时候啊，就是假如说他考试有一个场景是说啊。

就是研究了这个做了市场的这个调研，说某一个啊，这个服务或者某一个产品出来之后呢，他可能会比较的有前景，那呃这个时候呢问项目经理应该干什么啊，下面的可能就会出现一系列哎呀，开始做规划呀，开始收集需求啊。

巴拉巴拉，然后还有一个答案呢是要先做商业论证，那那我们那个答案就要选择先做商业论证，对不对，因为你既然说诶发现一个项目很有意义，很有价值，那你肯定要专业的做一个商业论证。

来论证一下它的价值到底是什么类型的，什么样，有没有可能做出它的一个定量的一个分析啊，他这后面的这个资金跟他的这个回报投入，是不是成正比啊，这里提到的商业论证哈，商业论证主要是满足业务需要啊。

或者说你基于情绪分析能够推荐或者评估啊，评估出来一个比较合适做这个项目的一个理由，而这个商业论证呢一般在我们公司当中哈，可能大家会体现在我们的这个可行性，研究报告上面。

商业文件呢是项目管理当中的一个这个工具哈，我们前面都是说了，项目管理当中有模型啊，有方法，有弓箭，弓箭呢，项目的这个所有的一些这个文件的一个总称，那么我们今天晚上这个商业文件呢，是其中的一个弓箭之一哈。

商业文件呢它分了两个大的类型，第一个大的类型呢是这个商业论证，所谓的商业论证，就是你要做一个经济可行性研究报告，难论者，你这个项目是真的，它是有它的经济可行性的，然后第二个呢是效益管理计划。

既然我们前面说了，这个项目它是有啊可信性的，是能够实现效益的，那我的这个效益它到底应该怎么去实现呢，我第一阶段第二阶段到底应该怎么投啊，我到项目投入之后，投完之后，完成之后。

我到底是一脸还是半年或者是3年，我才能够实现这样的一个效益哈，我如何去管的，这两个是协同起来的，这个项目效益和这个项目效益管理计划，前面说了哈，我不再多说了，然后项目的选择工具呢啊有一般情况下哈。

有这么几个就是不同的这个方式，第一个方式呢是成本效益分析，成本效益分析的是一般做项目的过程当中啊，用的最多啊，用的最广的一个方式之一，具体它下面呢还有很多种不同的这个测算，比晚上我会再讲到。

同学们这个讲完哈，第二个呢是评分标准未加权模型啊，跟这个加权模型对比一看哈，未加权就是说啊比如说我们参加一个考试，然后这个考试的这个面试啊，面试占多少，然后呢这个笔试占多少是多少，就是多少。

最后计算出来一个总分啊，加权模型呢啊可能我们也是啊，这个占个百分之30%，然后呢笔试我可能占个70%，我用它的分数乘以它的比重，最后再得到一个总分哈，好渗流模型，渗流模型呢咱们可以简单的理解哈。

就是圣马就是很牛嘛，就是听起来就很牛的样子，对不对，圣牛魔镜就是起码是啊一人独大啊，这个嗯这个比如说有一些小的这个公司哈，基本上老板就是一言堂，他说做那就做啊，这也是一种选择的方式。

然后再一种呢是基于需要，根据我公司的整个经营啊，我比如说一种产品或者一种业务，它已经进入了衰退期，那么啊我要研发新的产品，要投入新的一些方向的时候，那作为我公司它的一个业务的一个需要啊。

我需要做这样的一个项目，那也是一种选择的办法，再下一种呢是专家意见，国庆啊这个国内的专家很多哈，有些专家呢嗯他确实比较专业，比较厉害，那么我们听他的这个分析，觉得诶未来啊疫情后。

什么什么样的这个服务是比较有前景的啊，是比较有这个市场的，那我们听他的意见之后做了一个新的一个项目，做了一个新的一个团探索，这个也是项目选择的方式之一，然后最后一种呢是比较利益的分类的模型。

那根据我们的利益分类诶，做一些综合的一个全分，综合的一个这个权重的一个比，然后拿来比一比，看看到底有哪一种，这个利益是更加的适合，我们现在公司的一个发展需要，然后来选择做什么样的一个项目哈。

我们今天啊或者说这个考试的重点呢，就放在成本效益的分析上面，那成本效益分析呢，嗯它主要体现在这么几个指标上面哈，这几个指标呢嗯首先看一下静态指标，静态指标呢简单的理解哈，就是它跟动态指标有一些区分。

静态指标的意思就是说，我们不考虑经济的动态啊，最影响的这最最简单的，比如说我们的这个啊，这个呃货币的一些这个这个通胀，经济的一些因素啊，我们不考虑这些静态，这叫静态指标，但是如果说。

我们考虑到一些经济的一些因素的话，这个叫做动态指标哈，那么静态指标呢有三种，投资回报率，效益成本比和回收期法，投资回报率呢，这个很简单啊，就是说我投入了多少钱啊，我假如说投入了啊100万。

然后呢我能赚多少钱呢，我能赚个20万，那我的这个投资回报率就是20%，好一个，我确定了，我必须要用这个方式来选择我的项目的话，那么一个项目是20%，一个项目是10%，我肯定选择20%，这个对不对。

那么现在啊这个公司领导说了，我们不用这种方法，我们用什么方法呢，我们又回收期法好了，现在20%这个项目需要4年回本，10%的这个项目呢，哎我假设他需要他需要1年，他就能够达到10%的这个投资回报。

你他就能回本，那我用回收器的方法，我应该选择它效益成本比呢，就是说我投入了多少，我投入了100万，然后但是我的成本呢，这个第一个项目我成本有80万收100，第二个呢我收100，我的成本呢啊有90万啊。

那我按照效益成本比来比的话，这个显然要更好，我就选择它，这是不同的这个方式进行执法呢，比如说我现在的我今年的100万，和我明年明年的100万，那当然我们都知道哈，这个在理论上面来讲。

如果考虑经济的因素的话，它一定是不是说这个这个明年的100万，就是现在的这个100万，他一定不是这样的，对不对，那我考虑了它的折现因子之后，它的净现值，未来的钱放到现在到底值多少钱，能够贬值多少。

或者会增值多少，这个是净现值哈，进线值它也是这个肯定是越大越好，你放到现在折算到现在当然是越大越好咯，然后内部报酬率，内部报酬率呢它是净现值等于零的时候，也就是说我为了使这个钱啊，使它不贬值。

那么我至少应该达到的这个报酬应该是多少，内部报成绩也是越大越好，这是几个指标的一个选择，这个呢比较重要，考试有可能会考计算题，所以呢每个它的公式还是给大家列了一下哈，效益成本比。

因为这个静态的都比较简单哈，哈就是大家过一下公式就好了，就是流入除以流出，就是它的效益成本比面效益流入成本流出，它的好处呢就我们一眼就看出来了，太好算了，对不对，我知道投入多少，然后我知道收入多少。

我就能够把它算出来，但是呢他确确实实也没有考虑货币的时间，没有考虑现金流的这个这个变化，然后这个计算呢嗯这个计算需要带着大家算法，效益成本比啊，嗯我觉得应该不用带着大家算了吧，就是大家看一下效益成本比。

就是每个月投入，注意一下每个月，然后共12月零，所以它的投入，你要把这个这个这个不要按照500去算了，要500x12哈，然后完了之后收益是多少，你这些效益嗯，收入除以它的这个投入就ok了。

然后买个大就选择哪个就好了，回收期，回收期刚刚也简单的跟大家说了一下，就是原始总投资额除以每年相等的金，金金的流量，他也是没有考虑货币的时间啊，没有考虑现金的流量优势呢，就是计算简单。

这些静态的计算都很简单，缺点也都是一样的，那这儿有一个也有一个相应的一个例题哈，大家觉得需要带着算吗，评论区敲一下，需要带着算，我就给大家演练一下，不需要带着算，大家下去之后可以自己再算一算。

按照公式去算一算，需要吗，没人回答，没人回答，是不需要哈，不需要嗯，需要的敲一，需要那好吧，呃有有几个有几个小伙伴，有几个小伙伴需要，那我还是讲一下吧，好不用敲了，我知道了，我来讲好，不用敲了哈。

他说甲机床的购价为35000，然后投入使用了每年之后的，本人之后的现金流量为7000元，然后乙呢是每年是嗯，就是这个采购要花36000，投入使用之后呢，然后呢，我们现在用静态的回收期的这个指标来看的话。

应该选择哪一种，那咱们就算呗，第一个哈啊这个甲，然后呢他们现金流入是7000，假设我们需要假设他需要的这个年份是x0 ，那么它的投入啊是这个35000，然后我们我们看一下，假如他是35000的话。

我们这样除一下x等于多少，你这样一除下来大概是，这是这除了是多少四五啊，正好是五，是不是呃，正好是五，然后这个乙这好简单啊，我感觉我在带带小学的这个这个方程，然后每年呢是8000。

然后呢我们假设它需要外年，然后呢一共是36000啊，我们除下来之后呢，这个y呢是等于嗯还不到五，等于四点几，对不对，等于四点，大概是大概是4。5，然后这样说话，我们又回收期，回收期它肯定是越短越好。

越小越好，对不对，所以我们这样就选择这个以这个项目选择，以这个机床，对不对。

很简单，是不是，考试一般考回收期的可能性也是有啊，但是一般考的回收期的话，那就相当于给大家送分了哈，然后投资回报率，投资回报率呢其实算起来也比较简单哈，他只不过说要求我们先把这个利润算出来。

然后再去除以它的这个投资的总额，然后他也是优点也是一样咯，计算很简单，缺点也是一样的，没有考虑他的资金的时间因素，然后没有直接嗯办法，用他的这个现金流量的信息。

这也有一个例题哈，嗯我想前面的带着大家算，这个也带着大家算一下哈，项目的a初期投资呢是100万啊，我们我们列一个哈念一下哈，然后2年完工完工之后呢，他每年的运行成本呢是20万啊，假设哈我们需要它的啊。

对我们把我们先把题目看完，项目币呢它的初期投资是150万，然后呢需要3年的时间完工完工之后呢，它的运行成本是15万，大家注意审题哈，它的成本，a和b的成本是100万和150万吗，不是哈，为什么呢。

因为他后面它完工之后，每年他还有运行成本，所以我们这个时候呢再算投入的时候，不要把后面完工之后的运行成本给他算漏了，然后完工之后他能收多少呢，项目b完工之后每年能够收75万。

比项目a呢年收入每年收多收25万，也就是说项目a每年收50万是吧，没错吧，75 25啊没错，项目a每年能够收50万，然后现在问你的是哪1年的时候，大家的这个投资回报率是相等的。

那我们也出演这个列一个公式来呗，啊假设是嗯这个是a项目哈，首先投100万，然后呢2年完工完工之后呢，这是第1年，第2年，第3年，第4年，第5年，这个是b为了更直观，我给大家画出来哈，刚开始的时候呢。

他投入是150万，3年完工完工的，他从第3年第2年之后，a是每年的运行成本要20万，202000 10万，然后b呢3年完工，也就是他从第4年开始，他每年的运行成本是15万，然后15万收入呢。

这个是这个是投，下面是收，b完工之后呢，你想它是3年完工，也就是说他从第4年的时候他才开始收，每年收75，收75，收75，然后这个a呢是从第3年的时候，他就已经开始收了，他每年收多少呢，每年收50万。

好大家可以看一下哈，这样的表一列出来之后，我们就会发现啊啊a他在完工之后，他每年他其实他的这个啊净利润是多少，是30，净收是30，对不对，30万每年，然后这个b呢它是从第4年开始，他每年的净收是嗯60。

60万每年对不对，然后我们就说假设他到这个x年的时候，两个人的这个投资回报率是相等的，那我们来列哈a假设它是x年，经过4年之后呢，它的营收是13十乘以x减二，对不对，因为他从第3年才开始了。

这是他的收入，然后他投入了多少呢，投入了是100，加上x年x年是完工之后的这个投入，20乘以x减，这是a的r o i，然后呢他要等于b的b的是多少呢，每年是60万，然后乘以x减去它是第3年之后才完工。

它减去三，这是它的利润，然后呢再除以它的投入，投入呢是150万，加上它的投入是啊，这个x年减去33年之后呢，每年的运行成本是15，再乘以15，这个公式就列出来了，然后大家把这个公式解方程就行了，对不对。

下去解一解，这个过程大家都看明白了吧。

然后进献值哈，界限值我们刚刚讲了界限值，也就是说你未来的这个100万拿到，我现在到底值多少啊，这就是他的这个一个动态的这个，一个动态的一个计算哈，你看它的优点跟我们前面几个静态都是相反的。

它的优点就是考虑到资金的时间价值，也考虑了全过程的一个净现值的一个流量，缺点呢当然我们前面说了，优点是计算简单，它的相应的缺点就是计算比较繁琐。

然后计算值的计算方法哈。

这儿有一个公式啊，我把这个。

它的公式哈，你每1年都会有收入，这每1年的收入呢，乘以它当年的这个折线的因子啊，折线的因子的时候，折线的因子的计算呢是嗯，就是这个r是他的折现率，折现率一般如果说考试它考到的话。

他会把嗯直接告诉你r是多少，然后呢你用这个一加r2 ，这个t是指年，比如说第1年是多少，那么就是就是一这个是折现因子，第1年的折现因子，然后第2年呢就是一加r2 的二次方分之一，这是第2年的折现因子。

那么用每1年的利润乘以当年的折现因子，就是当年能够折算过来的净现值，那如果说让你求一个项目，他经过了3年3年，它的净现值是多少，你就应该是第1年的收第1年的利润，用人这样写了哈。

这个收益减支出乘以第1年的，这些因子再加上呢第2年的这个利润，再乘以第二连的直线因子，我们说的是一加r2 的二次方分之一，再加上第3年的利润，乘以一加r2 的三次方分之一，这加在一块儿哈。

就是这个项目3年的啊，它的一个这个净现值到底是多少，是不是很复杂。

说起来是比前面几个要复杂一点点，对不对，我们看一下它的啊，一个具体的一个案例哈，折现率啊，是我们说的这个r到底是多少，然后他这个嗯，这个案例呢是相对还是比较友好的，因为它直接把直线因子都告诉我们了。

我们说了折线因子是一加r2 的这个n次方啊，或者说这个书上都用的t time，我们就用t次方分之一，这个是每1年的直线因子，对不对，那么现在他这儿给你一个表，告诉你，如果说年利息按照10%来算来算的话。

那么我们第1年的折现因子是0。9，第2年0。8几零点，第3年是0。7级，第3年是0。6几啊，第5年也是0。6几，这个逐年减少，那如果说他的这个折现率，年利息变为12%的话，你看它相应的直线因子也在变。

对不对，因为我们r在变，直线因子肯定也在变，他比较友好哈，每一列对应的它都给你了，现在呢题目告诉你，我们的哲学率为10%，也就是我们选择这一列，对不对，那选择这一面干什么哈，我们来看一下，他说了。

这有两个项目，项目一呢啊，第一名这个投入5000万啊，没有营收，第2年就开始有营收了，第2年开始收2000，但是呢第2年还是有成本有1000啊，第3年3000 1000啊，第4年战列了一个总表。

然后总共算出来呢是这个项目一啊，他一共能够收14000，但是呢他的成本他要投9000，如果说如果说我们直接按他的这个呃，这个现金流不考虑时间价值的话，他是不是总共可以收5000万啊，项目二也是一样的哈。

第1年的时候呢，他第1年就可以收了，第二第1年投入2000就可以收1000，然后第2年投2000收2000，慢慢的发现我们发现5年之后啊，他总投的是15000，然后呢它的总的成本是1万诶。

我们发现他收的这个也是5000，对不对，那我们算一下哈，假如这个项目他问你啊啊这个项目嗯，就是如果说按回收期来算的话，我们能算出来能选择哪一个项目吗，我们就会发现，如果说按照回收期的话。

它都是在5年的时候，就是你赚5000万都是两个都是第5年，所以按照回收期的话，我们没有办法去啊，做一个很好的选择，那我们假如说按照他的这个投资回报率，而投资回报率是r o i，如果说按照投资回报率的话。

我们看一下夏目一的这个投资回报率，孩她能回报5000，他投了多少呢，他投了9000万啊，我们看一下5000唉除以9000，这是项目一，然后项目二是多少呢，项目是我们投了多少呢，投了1万诶。

我们赚了多少呢，命是5000，就发现这一比就知道a他更好，我们如果说按照投资回报率的话，我们就选择项目一，对不对，就是刚刚讲的几种方法和不同的方法，他怎么样去算，那如果说我们按照成本和效益比来算的话。

诶那我们又一看哈成本效益比啊，这个效益成本比它的效益是14000，然后呢a项目就是14000÷9000，b项目呢就是15000÷1000，这个大家算一算哪个高就选哪个就行了。

但是现在呢我们要这个讲的是进线值哈，我们要用进线值来算，那ok啊，净现值哈，我们再算一下第1年呢，它的净现流是5400 5000，然后呢，他这个括号括号5000是就是代表的是-5000。

我们看一下第1年呢应该是它的进线值，我们说的那个公式哈啊，他的这个现金流就是利润-5000，乘以第1年的折现因子是多少呢，乘以0。909啊，这是第1年的，第2年是多少呢，第2年我看一下我的净现金流。

我的这个利润是1000，第2年的折现因子是多少呢，是0。826，然后相应的第三点呢是多少呢，第3年是2000，然后对应的折现因子是0。751，第4年是多少呢，第4年是3000乘以，我的这个折现因子是0。

683加上啊，第5年的时候，我的净现金流流入是4000x0。621，这样算下来就是项目一的，它的进现值感兴趣可以自己算一下，算出来是这么多，然后同样的这个方法哈，大家这个公式看明白哈。

同样的方法我们看一下项目二项目还是一样的，第1年的现金流是-1000乘以，第1年的折现因子啊，然后再加上第2年的这个限定的，刚好是零乘以第2年的，加上第3年的乘以第3年的直线因子。

第4年的乘以第4年的直线因子，第5年的乘以第5年的直线因子，算出来它的合适，3201啊，这样一对比下来，我们发现项目一的这个进献值是没有，项目二的进献值高的，所以我们现在选择项目二就ok了哈。

考试的时候，一般情况下，如果说这次题目出得难一点，他可能考大家的经验值的概率大一点，考的简单就考回收期。

我看到那个评论区有人问问题哈，太复杂了，考试会考嘛，我刚刚说了，如果说考试出的稍微难一点的话，它其实就会考，其实大家只是嗯第一次接触的时候，可能会觉得诶有点复杂，但其实这个东西啊并不复杂。

这个基本上是嗯你经济学里面最基础的题目了，因为任何的你但凡跟经济相关的，他都会考虑折现啊，考虑通货膨胀啊，考虑货币的时间啊，都会考虑这些因素的，所以说啊它一定是有这样的一个因子在里边。

所以我们无论是基于考试哈，就是会不会考要去把这个掌握，同时呢我们自己比如说啊你去买保险啊，他不是经常会有年金险或者买理财，他也会告诉你啊，第1年你存多少，第2年存多少，然后从第3年开始给你返多少。

第4年返多少，他其实也是考虑了这个时间的这个价值，时间的成本在里边儿，同时呢我们既然说这个在得做项目管理哈，要选择一个项目的话，虽然说目前来说让我们自己去选择项目的，这个可能性不太大。

但是呢你保不齐在未来的什么时候啊，我们的职位上去了，那有一些项目呢，看看这个项目值不值得做呀，那么这里边有一块核心，就是我们要做一下它的这个经济价值，我们要测算它的经济价值的时候。

肯定是要考虑它的动态的这个货币的影响的，所以我觉得这个无论是从考试的角度，还是从实际收获的这个角度，都要去把它掌握哈，这个公式啊，在课件里面有大家把这个公式记住就ok了，其实算起来还是比较简单的。

只不过看起来比较复杂而已，啊还有个小伙伴问这个第2年的利润，包括第1年的吧，嗯在这个表里面它是不包括的。

它就是当年是当年的，你看他当年收益是2000，然后当年成本是1000，所以当年的这个流入是1000，就他的这个经营利润是1000，然后第2年的时候，第3年的时候他的收益是3000，然后成本是1000。

所以当年的净利润是2000，他就是当年考虑当年的，并不是说a这个第2年我还把第1年考进去，第3年我还把前面2年都考进去，不是这样子的哈，他列这个表，包括我前面给大家计算的时候，把一个一个的表列的这么细。

好像看起来好像好像这个很小儿科一样，但是呢这样是为了让大家更直观了解的更清楚，看得更清楚哈，当年就是当年的，而且乘以它的折现因子的时候。

也是每年的折现因子是不一样的，哪个项目好，项目二吗。

对呀，我们呃所项目二是大一些还是小一些，我们说了，如果说用进献值方法的话，肯定是进献值折算到现在哪个价值高，就选择哪个呀，所以是项目二是3000多，项目一只有2000多，肯定是项目二要高一些。

所以选择项目二呀，然后最后一个这个啊内部报酬率哈，内部报酬率呢也是一个嗯，就是大家可能会觉得算起来比较麻烦的，一个一个事儿，但是呢你如果说把界限值掌握了，你的内部报酬率就会算了。

因为内部报酬率它是指的是，我们进线值等于零的时候，它的这个折现率是多少，因为我们前面说了哈，呃前面说了，我们进献值怎么算呢，进限值的公式就是这个，对不对，就净现值就等于这个公式，每1年的净利润现金流入。

陈毅当年的这个折现因子啊，这就是他的这个加在一起，就是就是这个项目的净现值，然后呢如果这个界限值等于零的时候，求出来的这个r到底等于多少，就是它的内部回报，你因为我们前面讲了，他直接告诉你r是多少了。

对不对，那个项目啊，就是它它是有两个假设嘛，第一个是折现率，这个年利息10%，然后第二个是12%，然后他算出来等于多少啊，如果考试没给你这个表，你就自己算就好了，算的公式啊。

折现因子公式就是一加r的t次方分之一，这就是算的公式没给你，就一个一个算，然后现在呢内部报酬率相当于是他没有告诉你，折现率是多少啊，他直接让你求这个进线值等于零的时候，你算出来这个r到底是10%。

还是12%啊，还是8%呀，算出来就好了。

这个也是一个公式，代入就ok了，嗯然后呢这有一个例子哈。

这个例子呢我觉得大家如果嗯平时接触理财，接触的比较多的话，可能会看到这个比较熟悉哈，这个就是典型的你假如说有100万，有两个项目都想让你去投，第一个项目呢是啊，第1年就投1000啊，投100。

然后第2年呢就能够给你回80，第3年了再回个40，你这样算下来的3年好像还收了百分之，收了20，然后呢这个按照绝对收益率来比的话，按照绝对收益率，就是它的这个投资回报率还是20%，对不对。

然后这个b项目也是哈，第1年也申你投100，但是呢第2年他不给你回，一直等到第三天的时候，一次性给你回120诶，你这样算算，按照投资回报率来算的话，也是20%，对不对。

那如果这个项目你简单的用这个静态的指标，你不考虑它的这个时间啊，货币的一些影响，那我们嗯都是20%，这就不知道怎么选了，对不对，但是呢基于我们还是有一点点经济的基础，而我们就会发现好像不太对劲，对不对。

一个是第2年就开始回了，然后第3年也回一点点，一个是3年一下子给你一起回了，我们总感觉有哪里不一样，对不对，那这个时候呢我们就可以啊，把这个货币的价值考虑到进去。

好用它的这个内部报酬率rr，去算一下，有小伙伴说看不到投屏嗯，断网了吗，我这我能看到你的聊天发过来的话，应该不至于断网了，大家能看见吗，嗯能看见敲一哦，可以了可以了。

那应该是你自己的这个网络稍微断了一下哈，啊ok好啊，这个题目啊可以了可以了，我知道了这个嗯这个案例啊，这些题目，然后这几个公式怎么选择，怎么计算，大家理解了没有，如果说没有理解的哈，大家可以回去之后啊。

再去算一算啊，这个就是简单的来说就是公式代入，然后把公式记住，其他的都不是什么问题了哈，这个就是最简单的一个一个经济的一个问题啊。

金融的一个问题啊，然后继续讲哈，第六个原则，第六个原则呢是识别想评估和响应系统交互啊，这个系统我们上一节课讲的这个几个经典的，国际上面著名的这些项目管理的一些案例哈，那像金字塔，像长城。

这些都是特别著名的这些项目管理的案例，但是我们又说了，在那个时候并没有这么完善的，这么系统的项目管理的知识，那为什么那些例子也能够称作，项目管理的一些经典案例呢，是因为那个时候最核心的掌握了。

整个庞大的这些系统的庞大的这个工程呢，它的系统思维啊，利用系统去掌握各个子项目，各个子活动啊，各个子任务的，他的一个这个任务的相互的一些观点，所以呢我们项目管理哈，最重要的核心是它的一个系统的一个思维。

那既然有系统思维啊，我们说最重要的肯定是要系统思考了，什么叫思考，系统思考，也就是说我们做项目不能单单考虑诶，这个项目来了，我，拼尽全力，我把他的这个范围，把他的需求做到响应，甭管他花多少钱。

甭管他花多少长时间，行不行不行，嗯啊这里讲这个一个比较搞笑的一个案例哈，之前我们有个学员啊，说这个嗯说他很羡慕做投资的人到处去找项目，然后给别人投钱多好呀，然后结果刚好那期的小伙伴里面，有一个做投资的。

他说是啊，你们外人看着感觉哎，做投资拿着钱去投项目多好呀，但是呢实际上让你花100块钱去买一斤黑猪肉，特别好的，那是很简单，但是呢，现在是让你花一块钱去买一些很好的黑猪肉，那简直是几乎是不可能啊。

虽然说当一个笑话在聊哈，那我们从这个这个简单的一个，生活当中的一个例子，也可以知道我们进来说做项目，项目就不可能说单单的只考虑它的一个知识，领域的一个方面，对不对，我们不仅要保证它的很好的质量。

保证它很好的这些范围，同时呢还要保证尽可能的节约资源，尽可能的节约成本，对不对，所以呢项目是由多个相互依赖并且相互作用的，这些活动与共同组成的一个系统啊，作为项目经理不能只看片面啊，要有大局观啊。

要看到全局，第二个呢系统思考，需要从整体的角度了解相关的各个部分，如何互相作用，并且呢如何与外部系统交互，那了解了项目内部如何去协同，如何去作用还不够，还要了解如何跟外部的系统交互。

外部的系统包括了外部的环境呀，啊怪不得外部的干系人啊，外部的这些需求啊，那如何跟他们去联动起来啊，这个也是需要我们整体去把握，整体去写好的，那比如说咱们在做项目的时候啊。

有的时候你的这个团队成员就在跟你吐槽，说哎呀这个这个甲方那边的人啊，天天半夜给你打电话，改需求，好烦呀，然后呢，有的项目经理就可能觉得我很心疼我的团队，我明天就要去跟甲方沟通一下。

你不要再半夜把需求过来了，打电话过来了，但是这个时候呢，那你忘了发现啊，甲方那边呢，他也不是说有的，他可能是这个这个这个故意给你找茬，有的他真的是项目很急，那个领导也要的很急啊，他就是那样的文化。

那你这样去沟通，你虽然说维护了自己的团队，但是你以及当中就把客户去得罪了，所以在这种情况下，你如何去平衡外部的客户的需求的变化，和内部团队之间的这些抱怨啊，如何去平衡，那么系统不断的变化。

需要始终关闭内部和外部的条件，这个其实跟前面两个是一脉相承的哈，同时呢要鼓励项目团队，要引导项目团队对系统交互做出响应哈，嗯不知道大家就是在做项目管理的时候，有没有经常遇到，比如说啊。

你的需求人员跟你的开发人员之间，有一些天然的冲突，开发人员就觉得你这需求怎么一天蹦一个，或者说一天蹦个十来个，需求人员就觉得开发人员怎么像穆老白一样，这些需求都是非常重要的呀，都是客户提出来的呀。

或者说都是这个项目需要的，怎么开发就是跟不上呢，他们有天然的一些敌对，天的一些冲突，对不对，那这个时候你作为啊，这个团队之间的不同角色的这个这个，协调者管理者，那你怎么样去跟啊。

你的这个需求者产品负责人，产品经理怎么样去跟他沟通啊，让他多体谅一下我们的这个项目团队啊，理解一下我们项目团队现在手上有多少任务，甚至呢我们在跟项目团队去沟通的时候。

也让他们去试着去理解一下我们的产品负责人，他在面对他的这个客户，然后在沟通的时候，他需要怎么样去尽可能的让客户，对我们的团队继续还有信心啊，尽可能的去响应到客户，对不对，大家都是一个这个相互理解。

相互协作的这样的一个过程，所以要不仅仅是不仅仅是项目经理自己，要去协调当中，更重要的是要引导团队共同的来参与，共同的互相的理解，所以是团队是项目团队对系统做出响应。

然后啊积极的识别评估和响应系统交互，它有什么样的一些这个作用和成果啊，这些成果呢，就是我觉得大家也自己去看一看就知道了，这没什么这个没什么，没什么可以没什么值得讲的，一看一看，大家应该都懂的。

及早的发现，因为系统嘛要考虑外部的一些环境，及早上发现风险啊，然后呢发现风险之后能够及时的调整计划，并且呢在整个项目的过程当中呢，啊，能够不断的去啊，洞察项目当中发现的发生的一些问题。

然后呢来给相关方啊，来给客户，假如说他不小心要延迟，那我是不是提前申请一下啊，时间的一些储备，然后呢像相关的一些干系人啊，先沟通清楚我这个项目要啊，中间的这个沟通计划是怎么样子的啊。

我目前的遇到什么样的问题，需要什么样的一个资源的一个知识，然后呢，然后呢项目的目的目标和啊，客户组织之间的这个目的目标愿景啊，怎么样去保持一致啊，这个可教服务啊。

这个后面大家自己看吧，我就不念了，然后第七个原则呢是啊，要把质量融入到这个过程和可交付当中，为什么呢，因为质量你这个项目如果说他没有质量，即使你的时间是ok的，然后你的成本也控制住了你的范围啊。

也是按照客户或者说按照发行的这个范围在做，但是那个质量不合格，那也等于白瞎，对于这个项目没有做，所以质量首先要达到这个干系人的，他们的这个期望要满足需求，满足需求的同时满足他的这个验收标准啊。

同时呢整个过程还要尽可能的适当而有效，这两个是不一样的哈，就是可交付物和过程，一个讲的是质量的这个控制，一个讲的是质量的保证，这是两个不同的子过程，嗯后面讲纪晓玉的时候会跟大家具体的去啊。

这个分析一下这两个过程到底是有这两个词，过程到底是使用什么样的不一样，大家现在呢可以简单的理解，过程是在做项目的过程当中，好去管控它的这个质量，不仅仅是产品的质量，不仅仅是可交付物的。

这样而是中间过程的这些文件啊，过程的这些程序是否是满足质量的，然后这个可交付物呢的验收标准是指南控制，就是在最后可交过户成果出来之后，它的标准是不是满足，所以一个是过程，一个是针对成果。

那呃具体来说的话，它有几个不同的这个纬度哈，首先绩效是否是满足，因为有的，因为有的项目哈，因为有的项目哈，他虽然说在合同里面给你规定了啊，我这个项目啊，比如说他的这个时间啊，周期是多长。

然后呢这个投入啊，嗯这个投入还一般，假如说这个自己发现的项目，他肯定会告诉你，这个投入要控制在多少范围之内，但是呢我们也知道所有的项目它都是变化的，我不可能说完完整整的啊。

你说三个月我就一定三个月给你完成这个项目，那么这个时候呢一般会说啊，我验收的成功标准并不是说你三个月，而是说我有一定的这个精度偏差，s v我我可以允许你有精度偏差，比如说偏差5%，正-5%。

我觉我都默认为你这个进度是ok的啊，成本是一样的，这个成本我们叫cv哈，后面会讲成本在经过增幅10%，我给你一个标准，比如说1000啊，1000万，然后呢支付10%都是ok的啊。

所以呢我们在这个时候绩效是要测量的，那么测量的这个过程当中，我们的这个绩效的标准是否是满足的，百分之正-5%，正-10%啊，有没有抄，如果抄了之后啊，它允许你抄多少，抄多少是罚啊。

还是说这个罚罚的话罚多少啊，如果说节约的成本，然后他给你奖励奖励是多少，这些都是属于绩效的一个大范畴，嗯然后那个第二个维度呢，这个质量的这个一致性嗯，中主要是体现在可交付。

它是否是和这个使用是否是符合规格的，包括可靠性一致性啊，可靠性啊，这个任性啊，满意度啊，这些其实都是针对可交付物本身而言，他这个满意度呢，他从可交付过渡到了这个干系人，因为嗯满意嘛，这个可交付物本身。

他可能不会说这个有什么满意不满意，但是拥有这个可交付物的这个所有者，他一定会对你项目有所满意，还是有所不满意，那么比如说我们的这个客户啊，除了你把这个嗯，比如说你做了一款产品拿，或者你做了一个系统啊。

除了把系统交付之外，他觉得这个系统很好用，但是呢在这个过程当中，他跟我们团队之间相处的不愉快，他觉得每次要个东西的时候要的可费劲儿啊，嗯或者说让他提出来需求，这个咱们这边响应的不是很积极啊。

这个反应的比较慢，那他的满意度有所折扣，这也是体现在我们的质量当中的哈，然后统一性嗯，统一，现在是我们用相同方式生成了其他的可交付，这个呃相比的话，可在物是否有相同性，也什么意思呢。

他这句话说的比较绕哈，就是说我们这个可交付成果出来了，那我们还是按照同样的这样的一个，项目管理的一个过程啊，再做一个项目，再做一个同类型的这种类入围项目，那么项目的可交付成果是不是完全一样的。

它的整个这个过程，是否能够去标准化的去衡量哈，那么效率效率呢就是效率很简单，效率我们嗯也是讲的是这个最少的投入，肯定要是最大的产出啊，这个是体现了我们这个效率，那如果说我们能够在最短的时间之内。

尽可能的产生最大的一个价值，那我们这个项目的质量，至少在效率的这一方面的质量肯定是更好的，对不对，好可持续可持续性哈，可持续呢就是我们这个项目他的这个成果，客家服务到底对我们的经济社会环境啊。

是是不是有什么这个这个影响，当然我们说了，既然你要求追求好的质量的话，那肯定是产生积极的影响啊，要要更好一些，总好过他产生一些，这个是要不是好过它产生不好的影响，而是说要尽量的避免他产生一些消极的。

一些负面的影响哈，那么他的这个积极成果呢，啊这个大家也自己去看一看就好了哈，要符合验收啊，要满足干系人的这个期望啊，要尽可能的减少缺陷呀，要有所加快呀，提高交付的质量啊，减少返工和报废。

然后呢还要保证在服务的时候，服务的水平要好，客户的投诉，中间的合同投诉要好啊，投诉要少，然后呢你的供应商在跟你配合的时候啊，你你你需要去这个供应商，一般都是我们的乙方嘛，那你不是说用职权去压制它。

给你干一些东西，而是在这个过程当中，供应商愿意跟我们一块，来节约我们的这个整个项目的一些成本，然后整体的项目的这个生产力，团队的生产力提高了，然后不仅干系人很满意，团队本身呢经过这个项目的他的一个魔力。

他还觉得诶我收获了成长，唉我还能得到多多少少有一点下面的奖金，即使没有项目奖金，我觉得哎我有这么一帮能够啊团结，能够互相协作的这个这帮同事，我也觉得很开心啊，被激发出来了，然后强化成本控制，还持续改进。

这些都是嗯都是质量的啊，都是属于质量，因为这些单拆开来说的话，我相信大家在做项目的时候都能够接触到，那我现在就告诉你这些接触到的这些方面，这些评估属于什么呢，属于质量。

那既然这么多东西它都属于质量哈，我们质量也有五种啊，这个管理水平最差的一种呢，就是这个东西已经出现了，这个这个我自己也没检查出来，然后完了之后已经到客户那去了，被客户发现这个东西好像有点问题。

那这个肯定是最差的一个质量控制，基本就质量控制没有做到位，那这客户呃这个如果说危险一点的话，客户从此就不跟我们玩了，不跟我们合作了，然后次之的呢是说这个我在交付初期之前，我内部的质量控制我做的很好诶。

我做的很好之后就发现诶，我自己发现缺陷了，我发现缺陷之后，那些不好的那些不好的残次品，我就把它拿下来，哎我就不发给客户，这样至少客户没有发现，对不对，我自己发现发现了，那如果是高层发现。

那就或者质量部门发现，那就扣点绩效呗，对不对，但是好歹没有得罪客户，再次之的，是通过质量保证来检查并纠正过程的本身，也就是说我在最开始的时候，从项目的启动开始，然后一直到规划执行。

然后要收回整个这个过程啊，我都贯彻了质量的保证体系，然后呢我质量的这个审计工作也做的，从从开始啊到这个中间的监控执行，我每一个阶段我都来了质量的审计啊，每一个阶段的可交付成果都经过了检验的考核。

那这个时候我收尾的过程，它产生这个问题的这个可能性就是不是更小，因为我从头到尾我都控制的很好，这是这是这个第三类哈，然后再好一点的呢，是说将质量融入到项目和产品的规划，绘和设计当中。

也就是说我最最开始的时候我设计这个东西，我设计这个产品，设计这个项目的目标的时候，我就已经把质量作为考核的，非常关键的一个点啊，不会说我等到真正的开始在做的时候啊，我才说哎呀你们要控制质量啊。

然后原材料要控制了，然后这个啊每一个工序要控制啊，不会是这样子的，那么最好的一种呢是在整个公司内部，都有一个要啊，严格管控质量的这样的一个文化啊，他已经从具体的这些动作啊，这这这些虽然说逐渐的好。

但是呢他们都还是一些具体的动作，而只有把这些动作变成一种习惯，变成一种文化啊，他才是最好的一种质量管理哈。

好第八个原则，第八个原则呢是说要为实现预期的未来状态，驱动变革，变革哈，变革是第七版新加的内容，这个很重要，为什么为什么变革很重要呢，是因为一切都在变，什么都在变。

所以呢嗯变我们说这个一个人他可能转变一下，哎还好变，但是对于一个组织来说，他要转变，它必定它是在一个具体的一个场景当中，而且呢它涉及到的啊人市资金啊，都是一个系统方面的一个问题。

所以呢要掌握结构化的变革方法，能够更好的帮助这些组织，帮助群体从目前的这些状态，能够达到他理想的期望的一个状态，所以变革所以就有变革哈，那么变革呢有可能是来自于我们公司内部啊。

觉得这个啊这个这个文化太老了呀，老国企改改制啊，好了，或者是外部竞争对手一下子就起来了呀，我们不得不调整一下发展的战略啊，业务的方向啊，所以说变革它有可能是来自于外部的一些影响。

也有可能是来自于一些内部的影响，都是有可能的哈，但既然是变革，我们说了组织类的变革，公司类的变革它是涉及到方方面面的，所以他一定是很困难的，嗯你想一个人转变一种思想，转变一种行为，他都是还是有点难的。

更何况是一个组织呢，所以正是因为它很难啊，受到的呃制约和阻碍的因素非常多，所以不是说所有的人都能够说，哎呀这个变革变了之后很好啊，那我们一定要啊这个知识啊，一定要积极的参与这个变革，不是这样子的。

所以你在短时间之内尝试这些变革呢，有可能啊就是一直在变得不到稳定，然后呢抵制的人就越来越多，所以该些人要继续参与啊，然后并且呢参与到我们这些变革，我们怎么样去引导他，怎么样去激励他。

然后呢才能够更好地推行我们的变革。

顺利进行哈，是变革的一些核心内容，那基于变革呢，嗯我们说变革它有就是很难啊，有很多阻碍，那为什么为什么有这么多的阻碍呢，他的有一些因素哈，这个是啊这个有有报告提出来的哈，首先呃不管是因为个人的原因。

还是因为组织的原因，就是大家去抵制这个变革，占的这个原因的占比是最大的哈，然后呢啊现有组织系统的一些局限性啊，也是比较那个的，比如说啊脑这个脑的国企改制，他要做变革，他要做这个新出的调整。

那你整个组织系统内的国企文化就是这样，对不对，那也不是说你说变就变嗯，有些老人你可能动也动不了，踩也踩不掉，所以就是本身组织它是有一些局限性的，这个原因占了40%多，然后缺乏执行力，缺乏执行呢。

有的时候哎我们今天大家几个人在一起啊，这个我说几个人是高层有钱挣钱的，几个人觉得嗯我们公司应该做这样的调整，但是呢在执行的过程当中呢，发现诶第一天或者第一个月还很有兴致。

一个月之后呢发现有不管因为各种原因哈，大家抵制也好啊，还是说这个这个变革有难度啊，大家接受度不太高啊，还是说你特性新方法有难度啊，知识不太稳固啊，就是就会有一些信息被有一些信心被打击了。

那这个时候的执行力还没有到位，这个也是占了比较重要的原因，百分之接近40%，然后呢没有取得阶段性的成功，没有取得阶段性的成功的，也就是说我因为变革时间周期都是非常长的。

那我们把变革分成很多个小的一些阶段，那么每一个小的一个阶段呢，好我们发现第一个阶段开始的时候啊，这就比如说我们啊，比如说现在公司，咱们公司还要呃，这个上一个新的这个这个协同管理系统，或者搬运工系统。

第一个周期上的呢，只是大家简单的把一个小的功能，移到那个系统上面去，但是这一个功能呢都没有实现，是因为什么呢，大家从啊使用的习惯上面还没有转变过来，觉得很难好，那怎么办呢，觉得很难。

大家啊这个一征求意见，大家都不同意哈，那这个变革经脉从第一个阶段就开始夭折了，这个原因也是比较的，这个大也是接近30%啊，要接近40%，然后再一个原因呢是不切实际的期望啊。

这个我们这个公司啊就发现嗯我们很小三个人，然后完了之后呢，发现诶别人有个几百个人的团队，他们是用的什么管理发货，我就特别好，然后我们也来用，这显然你这个你你因为这个方法，你为这个想法去推动一些变革。

推动一些这个管理方法的一些改进，那显然是不切合实际的，对不对，还缺乏跨职能团队啊，一个公司内部全部都是一个业务类型，然后完了之后呢，啊这个这个大家的公主也都是一样的，全部都是做技术的。

那你在做变革的过程当中呢，他需要有不同的人去细调，然后不去读的人去推动，但是呢都是都是同样的这个基础语啊，他比如说都是写代码的，他也不懂其他的如何去变革，然后呢技能上的缺乏啊。

或者是团队和用户的这个技能不足，这些都是超过了20%的这个呃，这个这个阻碍变革的一些原因，然后还有一种呢是也是比较常见的，就是项目的章程啊，项目的章程给你约定了必须要怎样怎样啊。

有一些这个制约性的一些条件，所以呢你在做的这个过程当中，你受制于这个项目的章程的制约条件，你没有办法去做这样的这个变革的一些调整。

但是这个原因这个相对来说的话比较少，不超过20%，然后这儿呢有几个嗯，变革的模型可要要跟大家讲一下哈，首先是这个组织的变革管理，这有一本专门的一本书哈，它其实它就是讲的这个对于一个公司而言啊。

那公司的变革到底应该怎么样去干，它是一本时间的指南的一本书哈，然后呢它这个数的核心的内容呢，就是把变格分成了五个大的这个阶段嗯，就是后面还有好几个变革的模型哈，其实大家嗯从细节上面来讲呢。

可能它是要有一些不同，但是其实背后的逻辑都是一样的哈，就是变革的一些步骤好，我们看一下组织的变革管理里面呢，首先启动变革，启动变革肯定是要充分的跟啊参与这个变革，或者跟变这个变革有关的人。

要去跟他们沟通清楚，为什么要我们要做这样的一个变革，这个变革有什么样的好处，让大家产生一些共识，对不对，然后呢取得大家的共识和一致同意之后，才是说诶，我到底应该怎么样去做这样的一个变革呢。

啊我我做什么样的培训呢，还是我这个这个用什么样的一个工具来辅助啊，还是说我在这个行为习惯上面，我做哪些样的一些这个改变啊，制度流程上面做怎样的一些这个这个更新之后。

能够去保障我们的这个改革顺利的身体的推行，然后规划好了之后才是实施，实施完了之后呢，才是说这个要管理过渡期，因为你实施变革嘛，肯定会有这个新的东西出来，肯定会有一段时间的一个过渡，然后在这个过渡期间呢。

有可能大家不太清楚啊，混乱哪啊，那甚至呢这个想想想，高飞到之前的那种状态都是有可能的，那你在这个时候呢怎么样去这个管理好，协调好，然后协调好之后，终于把大家那些有不太啊知识的一个变革。

或者说不太适应这个变革的那一波群体，终于把他扭过来了，扭过来之后呢，你又用什么样的这个方法去维持啊，你好不容易拿下来的啊。

改变的这个变革的一些状态哈，然后另外一个模型呢是另外一个模型呢，是a d kr模型，这个a d k r呢，是取了取了这样几个词的首字母哈，英文的首字母认知渴望知识能力和巩固，这个模型呢。

它其实重点是关注个人在适应变革时，所要经历的这五个连续的步骤，他也是五个连续的步骤哈，你看首先要有认知，认真的就是说诶这个呃这个变革的这些人哈，或者说这个组织他意识到了诶，我需要做这样的一个变革。

然后渴望渴望的是，我意识到我必须要做这样的一个变革，做了这样的变革之后呢，诶它有什么样的一个好处啊，他能够给我带来什么，然后才是知识，knowledge，我做这样的变革，我为了做好这样的变革。

我需要做哪些活动，这些呢这些活动呢需要我拥有什么样的知识啊，需要我拥有什么样的一个经验，我才能够推动这个变革，很好的去进行好，再下一个呢是ability能力，那拥有知识还不行啊。

我得把知识转化为实实在在能够实操的技能啊，能够实操的这些农民，然后呢才能保障这次的变革实施是能够有效的，最后呢有效之后是巩固啊，光有效还不行啊，我们说了任何一个好的一个这个这个行为，他一定不是一个动作。

它是一个习惯，对不对，那我们要用一些方法呀，用一些工具啊啊，或者说这个从自己的这个这个行为习惯上面，把它变成一种这个很好的，能够持续做的一种习惯也好，要巩固哈，好这个举一个形象一点的例子哈，比如说。

比如说这个呃，大家去去这个就就学这个p p的认证考试，你是从什么时候，大家可以自己回想一下，从什么时候开始认识到要考这样的一个证书呢，啊有可能是公司的要求啊，有可能是这个看到公司其他的小伙伴考了。

或者是其他的这个同学考了，或者是或者是。

嗯或者是在嗯这个网上看到，现在项目管理的这个趋势很不错，然后项目管理的一些人才呀也都是非常紧缺，所以呢大家认识到了，认识到了必须要去考这样的一个证书，必须要去啊学习系统的项目的管理的一个知识。

然后呢你就渴望渴望的是诶，渴望自己拿到这个，就是顺利能够拿到这样的一个证书，顺利的能够把自己所学的知识，跟自己的工作去结合起来，然后呢呃结合起来之后，你有这样的一个这个渴望之后呢。

你就想哎那我具备什么样的这个知识，我能够很好的让我去啊，接触到这样的一个证书呢，哎我去网上去查了一查，诶，这个大家都是怎么考的证书呀，啊这个证书的培训机构都有哪些呀。

然后这个不同的讲师都是什么样的风格呀，然后呢啊参与这样的学习，学习完了之后呢，哎我理解了什么样的知识啊，然后完了之后呢，这个知识学了之后，我在自己的实际的工作岗位，或者实际的项目执行当中。

这些知识我是怎么样去跟实际结合起来，去关联起来的，诶，我怎么样把它的这个知识，转化成我具体在工作当中的一个技能了啊，一个能力了，哪怕是管理上面的管理也是非常科学的，它有这个工具和技术在的。

然后完了之后啊，掌握这样的基本能力跟时间关联起来了，我又还能够啊逐渐的去巩固，我不是说啊今天照着课件或者贵老师讲完，哎大家一葫芦画瓢，能够去套用一下手头上的项目，不是这样子。

而是说呢我能够转化成能力之后，我在其他的啊，我能够举一反三，我遇到其他的项目，我也能够很好的去把这个方法，把这个工具把它用到其他的这个项目上面来，进而呢我下次播不管遇到多久。

我再遇到同类型的这些问题的时候，我还是用这个思维，还是用这个方法，我一下子就是它，它就从潜意识里面就蹦出来，这样的一个这个解决方案啊。

这也是这样的一个过程哈，嗯然后再下一个这个变革模型呢，前面讲的是a e kr，这个模型呢是嗯莫吉尼亚sada，翻译成这个英文的弗利吉亚萨蒂尔变革模型，这个模型呢是要主要帮助项目团队去了解。

项目团队在经历改革时候，他们到底是什么样的感受，那首先哈啊这个状态都是因循守旧的，就是还是按照一切都按照老样子嗯，大家的情绪呀什么的，这个说不上很高昂啊，肯定是很很不高昂的。

因为人的这个情绪一直都是浮动的，如果说很多事情，比如说工作的这些啊，这个安排呀啊，或者是说这个项目团队当中的一些文化呀，同事之间的一些沟通啊，啊他都是嗯比较去一品，但没有什么新鲜事物的一些刺激的话。

大家的情绪不会很高啊，但也不太至于很低，这个很低迷嗯，当然很低迷的可能也有哈，那么在这个时候呢，有一些外部的一些干扰刺激它了，突然听说诶别的公司嗯每个月都搞大团结了，每一个项目失败了，对没有没有惩罚。

只要是成功了就有奖励啊，他是受了刺激，对不对，那我们是不是有web的情况干扰之后，然后我们内部也想做这个启动，一个新的一个变化，然后这个变化呢会这个需要组织去做一些同意，好，启动一个新的项目。

然后启动一个新的项目呢，啊你反馈到这个高层那去了，反馈到人事经理那去了，然后然后呢进入到一个混乱的一个状态，为什么混乱呢，因为啊人事经理呢他需要去协调高层，然后呢他也要考虑我们项目团队之间的。

这个大家的一些实际的一些想法，一些情况，唉，但是呢，嗯推荐一个什么样的一个方法比较合适呢，人家人家这样做，那可能是因为人家那个企业的资金它比较雄厚，但是呢对于我们公司的情况来说。

他可能资金实力没有这么雄厚，那是不是直接照搬呢，没有办法照搬，那怎么办呢，探索新方法的时候有一些混乱的状态，然后再下一个状态来就变，慢慢的开始做一些这个思想的转变，诶，大家这个因地制宜。

结合自己公司的实际情况，既考虑到大家的实际困难，同时呢又考虑了这个公司的实际情况，诶，有一些有一些这个新的变化，是大家都能够接受的，然后呢开始整合实践啊，就是按照我们自己比较符合。

我们自己公司内部的这些情况，然后来做一些精日，来做一些新的一些事件，然后这个时间在实践的过程当中呢，也有可能有一些啊不好的啊，不好的呢我们再进行一些调整，最终呢能够达到一个比较好的一个常态哈。

能够达到比较好的一个状态，真是啊，这个这是美国的一个呃一个家庭治疗师哈，这是他根据他这么多年的做家庭治疗的啊，这些这个案例当中去摸索出来的，在这个成员在做改革的时候，他会经历到的一些状态哈。

嗯然后呢它有一个模型哈，就是嗯它有一个图形式的，这个模型还是最开始的时候不了，最开始的时候我们还是维持老样子，然后有外部刺激，外部刺激之后呢，我们不太了解情况的时候，要么盲目乐观啊，要么盲目悲观。

然后呢就发现诶上面来真的了，真的要开始了，哎呀我们就开始不习惯，甚至有反感，有抵触啊都都行，然后完了之后呢，抵触了之后发现诶我干脆辞职走人算了，发现外面找不到好的工作，我还留在这儿吧。

留在这就就发现你开始慢慢的尝试，慢慢的尝试这个理解啊，高层下来的这个新的变革，你发现它确实有它的道理啊，不管是用一个新的系统啊，还是说这个薪酬人士的改革呀，你发现也没你想象中那么困难啊。

从从这里开始慢慢的尝试，慢慢的这个开始理解，开始接受，接收完了之后，你发现其实自己还是挺能适应的，因为其实每个人的适应能力都很强，你只要迈过了心理那一关，只要迈过了心理那一关，剩下的都不是问题啊。

然后你就开始主动的拥抱这个变革啊，然后后面持续发展，啊然后再一个嗯burgess转变模型，这个转变模型呢它主要是最大的作用，就是区分的转变和变革哈，因为我们说转变转变呢它就是一个动作。

但是变革呢它是带前进性的嗯，它是比较简单哈，就是三个大的这个阶段，第一个呢结束失手，失去放手，因为我们说为什么变革，变革是从当前的这种状态，当前的这种状态要过渡到未来的状态，所以你当前状态首先要结束。

对不对，你要结束你才能过渡到未来的状态，那为什么这个当前的状态要结束呢，肯定是啊个人也好，或者是组织也好，意识到当前的这种状态，它是有一些什么啊不好的一些问题啊，或者说不太利于你的发展的。

然后呢经过中间区域的时候，你也尝试各种能够去突破现状，能够去改变当前的一些问题，困境的这些方式，方法好做一些改变，然后最后呢嗯改变过来了，到达一个新的一个开始，新的开始之后呢。

然后你又很有这样的一个这个活力啊，这个其实啊就是这个比较符合人的成长哈，每个人可能大家都会有情绪一段时间特别高啊，像打了鸡血似的，然后突然就觉得有点低落或者平静。

基本上就是这样就是这样一阶梯式的，或者说螺旋式的成长哈。

啊这个是他的一个图示哈，然后科特的这个领导变革颁布法，领导变革八步法呢，主要是这个啊，针对企业来说哈，首先第一步要增加紧迫感啊，你想比如说这个啊微软的这个创始人比尔盖茨，他就有一句非常经典的话。

他说微软离破产永远只有18个月啊，即使微软做的这么好，但是人家也会说这个话，为什么，因为它是给大家营造一种紧迫感，我觉得这种紧迫感值得我们每个人学习哈，我们啊如果说不学习，不做一些改变啊。

我们可能离事业永远只有1年的时间，因为我想任何一个公司不会允许你，1年超过1年的啊，荒废啊，这个摸鱼我们说摸鱼，大家好理解一点，然后第二步呢建立指导团队，因为建立指导团队。

你只有把所有的这个团队参与变革的这些人，都把他纳入进来，让他们觉得变革自己是有责任的，而且自己是其中的一个非常重要的角色，是自己参与发起的，他们来支持这个变革的可能性才更大，然后呢获得正确愿景啊。

要跟他们去不断的去阐述，我们为什么做这样的一个变革，做了变革，我们到底是要变什么，然后革什么革谁的命，然后变革之后呢，我们到底要达到什么样的一个状态啊，给他们做充分的一个沟通。

然后呢要变革是需要有参与团队的嘛，大家一起通过这个努力来做好这样的变革，那我们在做这样的过程当中，有一些团队，你是不是要给他们做一些充分的一些授权，那如果说有一些其他的一些这个高层，他抵制变革的时候。

那么我们怎么样去尽可能的排除他们的障碍，去跟他们去沟通啊，创造短期胜利，创造短期胜利呢，因为变革周期比较长，那可能大家在摸索的过程当中呢，难免会觉得唉，是不是迟迟没有看到黎明前的曙光。

是不是这个这个黑暗太长了，大家就失去信心了，那这个过程当中呢，我们可以把变革分成很小的一些这个小阶段，那每到一个小阶段的时候呢，诶我们是不是就是有一些，这个给大家的一些经历和一些认可。

因为在短期的这个经历之下，大家就可能觉得哎我们可能这个方向是正确的，然后呢我受到了鼓舞，在下一个阶段的时候呢，我就更加的这个支持的人，更加支持不支持的人，观望的那些人呢，也开始嗯尝试理解啊。

然后呢第七步呢是不要放松，因为虽然说点，虽然说我们这个取得了短期的胜利，但是这个时候也不要说哎呀我这个胜利了，然后完了之后我就开始有一些懈怠，然后到下一个阶段的时候呢，我的要求就没有那么严格。

不是要这样子的，是你一定要把这个变革，不断的去从一个阶段扩展到另外一个阶段，从一个小的一个范围，小的一个试点扩展到整个全公司去试用，第八步，最后一步才是说坚持下去，因为我们说了活动它永远都只是一个行为。

我们如果说想让这个行为长久的话，它一定要上升为一种文化，上升为一种习惯啊，就像人说的这个呃叫什么减肥，减肥不是一个动作，减肥就是一种习惯，运动也是一种习惯，甚至也有人说优秀也是一种习惯，对不对。

好这个呃说到变革，还要这个呃非常非常经典的案例，因为我们前面讲到了这个呃，微软的创始人说，微软尼尼破产永远只有18个月吧，那我们就讲讲微软的这个案例啊，简单的说一下，差不多啊，这个微软1910年的时候。

他刚开始应该是做这个硬件的，做打卡机的，然后结果后来就出现了，开始出现了计算机，计算机出现之后呢，微软也是意识到这样的一个市场的一个需求，然后呢他投资了50亿美元，这个计算机系统的研发，然后研发出来。

这个当然投了这么多的钱，也投了非常多的一些人力和物力进来做出来的，这个呢叫做i，ibm 360系统，美国当时的曼哈顿的原子弹的计划，就是部署在这一套系统上面的，这套系统呢，这套系统呢嗯因为这套系统。

所以说呢ibm倒是出了非常非常多的，诺贝尔的这个获奖的得主，然后美国科学院院士和工程院的院士，都啊有十好几位，分别有十好几位哈，当时这个这个一下子计算机的领域，啊基本上是属于全球领先的这样的一个地位。

但是呢到2000年左右的时候，这个是50年，就是1950年差不多开始研发计算机，到了2000年的时候，发现这个硬件这个东西啊，大家的模仿能力都太强了，学习能力都太强了，然后呢微软在他的这个计算机领域呢。

已经没有办法保住他那么好的一些利润份额，然后他就决定唉我们开始做一些软件，做一些信息服务，同时呢在2000年左右的时候，把个人电脑的这个业务直接完完全全就就卖了，卖给联想了，然后专注的来做信息系统啊。

来做这个企业的这个管理和运营的一些咨询，那么经过这么多年的发展呢，诶我们就发现这个现在微软，大家觉得微软是什么模特，会觉得它是计算机1年模特了，不是的，因为他一直在基于环境，在做它的这个变革和调整。

现在呢他肯定是人工智能，密云里面非常牛逼的这样的一个公司哈，你看嗯，所以我们说了，这个也是基于我们前面讲的产品管里面，没有一种没有任何一种产品啊，他是说能够经久不衰，能够一直在你的成熟期，不是的。

也只是说这个企业它能够做到长寿，是因为这个企业微软他有危机感，他一直在印，他一直在响应这个市场和这个趋势，它的变化是什么，同时呢他舍得花资金去投入去研发它的新产品。

所以呢它能够在几次变革当中都踩得这么准，踩得这么好啊。

好第九个原则呢是驾驭这个复杂性啊，复杂性这个很好说复杂性的，因为人是很复杂的，系统也很复杂，而且呢整个这个环境和这个条件，它是不确定和不确定性和模糊性很多，所以呢你这个不确定性和模糊性。

在开始的时候有可能出现在项目的整个周期，它都是有可能出现的，而且呢你这个项目的价值啊，范围啊，现在沟通的时候，你能不能一次就把它沟通好啊，这干线的风险啊，它都是不是完完全全板上钉钉的。

就会按照我们的计划那样去走啊，所以呢项目呢它的这个复杂性是很大的，那我们做项目管理的这个第九个原则呢，是要驾驭它的这个复杂性，那复杂性哈我们说了啊，人类的行为，人本来就是一个很复杂的动物，今天说好的。

明天可能就变了，然后系统行为内外部环境的变啊，不确定性模糊性，刚才讲了技术创新，有可能你做一个项目做的好好的，然后突然等你的这个项目出来的时候，发现技术都已经市场上，这个技术早就被叠的害了啊。

根本就用不上了。

那么复杂性呢也是有一些模型的哈，啊比较有代表性的呢。

就是这个嗯就是这个肯尼粉啊，肯尼芬的这个框架，肯尼的问这个框架模型呢，它是把这个啊我们面对的复杂性和不确定性的，这个情况分了五种类型哈，如果说有一种这个情况，它还是相对啊相对比较好的，比较清晰的。

也有解决方案啊，大家有人做过的，我们也清楚这个解决方案到底是什么，那么我们就把它放在这个区域，这是一种最好的一种状态，那么第二种状态呢啊是这个这个复杂心呢，他是说这个啊，这个啊这复杂性和复杂情况很麻烦。

但是呢嗯不是没有解决方案，市场上有解决方案，只不过说呢这个解决方案呢，需要去找一些咨询公司啊，或者是有一些专家呀，他才能够来去把这个复杂性把它解决啊，去请到这个人，请到这个群体，他就好了。

这个呢把它放在这个第二个，把它放在右上的这个区域叫做good啊，相对还好，但是呢比第一种要死这一点，然后第三种状态呢是说唉这个情况，这个复杂性嗯是挺难的，市场上呢可能的解决方法有很多种。

但是呢没有人验证过，到底哪一种解决方法是对的啊，那我们就把它放在这个左上的这样的一个区域，然后第四种情况呢是说哎，这个情况确实太复杂了，嗯好像没有什么解决方法，这个第三种的区别是有几种方法。

但是没有人验证过，我们要去验证这一步呢，这个地方的呢是根本也没有人验证过，也不知道解决方法在哪，我们就把它放在第四种，然后还有一种呢，是我们现在搞不清楚它到底是什么，连他是什么情况都说不清楚。

就放在第五种状态哈，这是肯尼芬框架嗯。

然后这个是呃基于前面的一些这个解释哈，大家自己去啊看一看就ok了。

那还有一种复杂性的模型呢是太息矩阵，太息矩阵呢一个是针对这个可交互的需求，然后一个一个是针对于可交互物的技术，就是两个哈技术的不确定性和需求的不确定性。

然后呢我们看一下后面有一张这个图哈，这个是需求，纵坐标是需求，然后横坐标是技术，如果说需求很明确，技术呢也很明确，那我们把它放在很简单的这样的一个，这个范畴之类，然后如果说他的这个需求和技术相对而言。

无论是哪一方面不太确定的话，那我们好的放在中间哈，复杂或者繁杂都ok，然后如果说他的技术不太确定，我们也不清楚他的需求是什么，也不清楚能够用什么样的技术去去搞定它，那我们就把它放在这个混乱的这个状态。

这是复杂性的这个啊叹息矩阵号。

然后第十个原则呢是说，我们要根据环境进行裁剪，因为每个项目我们说了，每一个项目它的这个特征有独特性啊，那既然独特性，那么项目的这个方法啊，或者项目使用到这个文件啊，项目设计的人员。

那他肯定都是不太一样的，那我们虽然说学这个项目管理啊，是非常系统的知识，但是呢，我们在实际遇到每一个项目的过程当中啊，我们还是要根据不同的项目来选择，最合适的方法，选择最恰当的这些弓箭。

然后呢项目成果取决于独特环境啊，要这个选择方法，然后对方法裁剪是迭代的整个项目资金进行，因为裁剪是一个持续的过程，有可能我在第一个有可能我在项目启动的过程，然后我做了一些裁剪。

但是我在项目规划的过程当中呢，诶我也有一些方法，有一些规划的，这个这个他其实是没有必要的啊，有一些项目比如说啊我不涉及到，我不涉及到采购，那我的采购规划那确确实实是没有必要的。

或者说或者说我是一些敏捷的项目啊，敏捷的项目，那那么我可能敏捷当中我就不需要那么多计划，我本来范围就不太确定，我要嗯就是在做的过程当中，我要进行大量的一些变化啊，那我可能这些繁杂的一些文档我都不需要。

那我都把它进行裁剪掉好，那么踩点的这个目的哈，就是肯定是提高我们的这个效率，创新和生产力，然后吸取经验教训，有一些新的实践方法和工具，这个是根据每一个不同的这个项目，实践过程当中，根据他的需要来的。

然后呢要改进成果过程方法啊，适应性，增加组织的整个这个适应性，其实这些方法这些具体的动作，归根结底还是提高绩效，裁剪的目的就是提高绩效，你一个很小的项目，你整那么多事干什么呢，整那么多流程。

整那么多文件没有必要啊，第11个原则呢是优化风险应对哈，因为我们说了每一个风险哈，就是无论是单个还是整体的风险，都有可能对项目产生这个影响，不管是好的影响还是说这个坏的影响，那它都是影响了我们。

就是打扰到了我们原先的这个项目计划，对不对，那么好的风险我们叫做叫做机会，不好的风险叫做啊威胁嗯，无论是哪一种，我们在整个项目的推进的过程当中，都要去规划好他的一些应对的一些方式。

那么这些应对方式要怎么去啊，采取怎么去规划呢，那取决于整个公司他的对风险的态度偏好，和它的临界值到底是什么哈，这个我们在后面讲的时候，会具体讲这些这个态度是什么偏好啊，临界值到底是什么意思。

那么啊风险对应的措施呢，首先啊风险重要性相匹配，因为有些风险是高概率的，又是高影响的，那我们肯定是非常重视，那有一些风险呢它是啊高概率，但是它的影响特别特别小，那我们可能要采取另外一种办法，对不对。

那第二种呢具有成本效应，我们既然说风险有一些应对措施，这些应对措施并不是说啊，这是我们说应对就应对啊，对不对，那我们需要花时间，我们需要花人，这涉及到都是成本，那我们比如说一个风险，它发生的概率又很小。

影响又很小，我们还花大力气去去避免它，去减少它，那有必要吗，没必要，对不对，因为菲力不讨好呀，然后呢在项目环境当中要切合实际啊，啊这个就是说你在风险的时候，并不是所有的风险唉，我都要这个定性啊，定量啊。

把它分析的好好的，怎么怎么样，这还是要根据风险本身而言，还要根据项目的本身，它的这些这些东西而已啊，如果说一个公司他的风险态度，他的偏好他比较高，他愿意承担这些风险，那你花大力气做那么多事。

那可能就没必要，那有些公司他可能风险呃，这个偏好比较低一点，风险都不愿意搭，那你这你可能在风险的防控上面，就要花很多的这个措施，这是提前要跟这个项目的发起人啊，甚至客户那边要沟通好的，那要达到共识。

取决于他们的风险偏好，然后有一名责任人承担，因为风险识别出来了，肯定要有责任去跟进，你不跟进这个风险识别出来了，跟没识别出来是一样的，因为没有人去给他做任何动作，啊这个前面讲到了哈。

这个嗯嗯嗯这个这个就是前面那那那几个条，第12个原则呢是拥抱适应性和韧性，所以我们说啊项目它一直在变化，它面对的情形是一直在变化，那么我们能不能根据这些变化，能够很好的去调整。

能够很好的去给我们的项目呢去掌舵，然后呢，这个跟适应性对应的就是我们要有韧性啊，韧性呢一般如果说说人的话，大家可能比较好理解，对不对，这个韧性这个说这个人韧性比较强，无论受到什么样的打击，什么样的挫折。

他都他都没有没有被打败，对项目而言也是一样的哈，就是我们不管是什么样的挫折，不管是什么样的风险来了变化来了，需求啊不复存在了都ok，但是呢我这个项目团队，我的应对能力你怎么变哎，我这怎么样适应的变化。

我怎么样去调整，对不对，我不被打扰，我像一个藤蔓一样，对不对，我去拥抱这样的变化，那聚焦于成果而非输出啊，我最终于成果是什么，不是说我这个阶段哎输出的是好，甚至这个阶段输出的是不满足要求啊，不不要这样。

就是哪怕是我这一个阶段，我说出来，他不是说我最后想要的样子，但是我最终成果是优秀的，是满足于我成果出来的时候的这个情形，或者环境的就ok哈，如何去拥抱适应性和这个韧性哈，嗯有一些具体的一些方法。

比如说我们用啊这个mvp小的这个原型啊，持续学习改进，因为有多技能的这个项目团队能够去啊，更好的去响应，更好的去识别匹配，然后呢能够让内外部环境当中的这些相关方，这些该死的积极的参与，他们有什么想法。

积极的沟通啊，能够让我们主动去拥抱变化。

而不是等到变化来了，达到我们措手不及，然后你。

然后呢组织的开放式的对话管理层的知识啊，在管理层内部因为有一些变化，它也是有可能来自于管理层的呀，那我们在项目的过程当中，是不是时不时的跟我们的管理层之间，保持这个对项目本身的一些啊想法啊。

一些这个意见，我们在市场上面碰到的那些啊那些情况，跟他们积极的反馈，他们呢在这个他们的层面，接触到的一些新的消息，也及时传达到我们的项目的团队当中啊，这样做一个很好的一个沟通，然后呢预测多种潜在的情形。

并且能为多种可能情况，做好准备的能力和意愿啊，积极的预测，我们说了项目全过程呢，我们都需要不断的去识别它的一些变化啊，识别它的一些风险，那么嗯对于那些比较啊，很有可能发生的一些变化，或者已经发生了变化。

那么我们怎么样去应对，怎么样调整我们的整个项目的方向，调整我们的方项目的一个计划啊，这个都是我们要拥抱适应性里面的一个体现哈。

那为什么要适应这样的变化呢，啊这个其实这个很简单啊，为什么，因为市场在变啊，因为这个实际情况只有做的过程，当中才能够知道实际情况是什么，对于项目而言的话，适应变化才能发现问题，发现问题才能矫正问题啊。

生变化了才能够真正的做出一个满足市场。

满足客户需要的，满足用户需要的这样的一个产品啊，这有一个案例啊，这是诺基亚的诺基亚，想当年那也真是手机里音乐的一个叱咤风云啊，现在呢基本上也不知道他在干啥，对不对，因为它在智能机的这个领域没有响应到。

没有积极的预测到这个市场的变化，所以呢没有做好积极的一个调整，然后就从一个成为一个砸核桃的。

这个传统手机的一个历史，对不对啊，那么讲了这么多哈，今天晚上讲的12个这个原则啊，大家就听我讲的，可能还没有太多的一些这个想法，那给大家去做一些观点，还是12个原则，首先是跟这个是跟人相关的。

你看作为项目管理自己而言，我们要成为一个勤勉的管家啊，第二个呢是我们要这个努力创造，团队协作的这样的一个环境啊，要在这个过程当中呢，要以自己展现领导力行为，还要引导团队展示展示领导力行为。

同时呢要管理引导好关系人，这都是跟人相关的啊，第二个呢是跟这个项目我的，跟项目目标相关的，我们说做项目要聚焦易价值，要关注于系统的整个系统交付啊，要顾全大局，然后呢要注重项目的这个质量。

把质量的融入到整个项目的过程当中啊，并且呢在这个过程当中呢，啊驱动组织去做一些这个变革，然后同时呢，在这个方法和外部的这个环境上面啊，我们要驾驭外部环境，驾驭理论项目的这些这个复杂性，要对环境进行裁剪。

然后呢要拥抱啊，他的这个要优化他的这个风险，要拥抱他的整个这个适应和变化，大家按照这样的过程去理解这12个原则呢，就相对就会好一点啊，所以这12个原则，虽然说啊虽然说他这个这个写的时候。

可能顺序都打乱了哈，这个基本的教材嗯，但是呢呃就是从我们看来，我们它也不是说。

这个完全就是没有章迹可循的哈，嗯好例题呢，简单的给大家过一下几分钟的时间，项目治理指的是什么，嗯这个大家这个我过完，然后大家回去之后再看一看就好了，项目经理生中，这是项目管理，对不对。

项目管理给他赋予的一个责任，所以肯定不是，然后b呢是说加纳高层管理对项目的控制力度，不是哈，因为项目治理呢是最主要的是，他把项目管理的这个职权和职责到底是什么，把它规定好，把它说成好。

并不是说加大控制力度，然后呢c呢是说在不划分项目阶段的前提下面，把项目作为一个整体加以控制，不是针对于本身项目而言，它是针对于这个项目，他的决策项目，他的这个框架而言呢，所以应该治理和管理。

治理它是一个高层次的这个框架，高层次的决策机制，而项目管理呢是赋予项目经理的一个责任，他是在项目的一个具体的一个微观层面上的，然后第二第二个以下哪个不属于项目创造的，这个商业价值啊。

我前面那么多说了这个啊，经济价值，货币资产，股东收益，股东权益，这是不是都是这个经济价值里面提的，然后品牌荣誉这些都是是不是只有项目文件啊，项目文件它是属于项目的这个工件啊，不是属于他的商业价值哈。

然后三呢是公司啊，有一个这个这个新的这个产品，然后呢要花费100万元，100万元，然后呢这个你检测和维修的成本呢是50，那这个时候问应该提出什么样的一个建议呢，就是英儿你干什么，你看这个啊。

这个就就嗯正好可以带大家看一下，p mp的这些题目，它的套路哈，大家很容易就会选出a实施或者不实施，哎呀给出具体的决策到底应该怎么怎么搞，但是呢但是呢这个pmi他这个出题啊，它比较讲究说啊。

你在任何做事情做决定之前，你先考虑一下它的这个性价比，先考虑他的这个成本啊，这个这个也就是说它的商业论证，商业价值是不是值得做，所以要选a啊，在做出决定之前，先考虑啊他的这个生育成本啊。

你你你虽然说这个要实施质量要花费这么多钱，然后维修也要花这么多钱，然后有些人就是按照我不做了，太花钱了，但是但是我们要评估一下，如果说你不做这个东西的话，你是不是这个东西啊，被客户发现了。

你的这个质量控制比较差，那你生育是不是受损了，所以说要评估一下哈，综合来权衡。

然后这个呢是说就是发现了一个机会啊，通过提前完成一个可交服务来降低项目的成本，并且能对项目资源的影响最小呃，然后呢客户只关注下一个里程碑，这个时候应该怎么办，这时候应该怎么办呢，啊。

a呢是说应用额外的这个资源，来实现早期的这个成果，然后b呢是说根据客户的严格指示，专注于下一个项目里程碑，c呢是说审查变革管理计划，然后来讨论啊早期的这个效益的实现，d呢是说评估客户的要求。

是否可以以项目的可交付成果，增加一些额外的一些功能，那我们说了哈，他发现了并不是说一个坏的影响，对不对，因为他说他发现了一个机会，这个机会呢能够让能够交付成，能够降低项目的成本。

而且呢并不会说花费很多的资源，那这是一个好的一个事，一个好的事，那你肯定是积极的去争取一下，这个好的事，能不能哎去去做，对不对，如果说能够提前完成的话，那确实又能降低成本，然后客户也不关心这个。

那我们就跟客户去聊一聊，看看客户他能不能同意我们做这样的一个事儿，对不对，所以c是最优的哈。

好今天晚上超了几分钟哈，就是大家留啊，一两分钟的时间看看大家有没有什么问题啊，如果大家都没有什么问题的话，那我们今天晚上就先到这里吧，嗯有同学问上，有人说掉线了，现在能听到吗，好多要背的哈。

就是这两个问题我一块回答吧，就是线下。

好了吗，嗯我看了一下我，我还在我还在我还在出差，我在酒店里面，我看了一下，我这wifi信号其实挺好的，但是嗯这个平台一直提示我网络中断，刚刚前两次课哈，因为主要是为了让大家更好的理解。

项目管理到底是什么，然后呢项目管理的原则到底是什么，所以讲了很多，就是我们项目当中可能会遇到的一些这个方向，啊啊这些东西其实并不要求大家去背哈，大家理解就行了，所以呢嗯就是可能重点就是说。

比如说第一次课的那个项目，它的定义啊，项目和运营之间的一些关系啊，啊这个不同的项目组织机构，项目经理的权限的大小就是那个矩阵型啊，还有职能型的项目型的，然后这次课的重点呢。

其实大家主要了解一下这个变革的一些模型啊，然后啊我们商业的价值就是那几个不同的，这个这个呃这个选择指标到底怎么样去计算啊，把公式知道就行了，其他的那些内容理解就ok不要求背哈。

因为我们的将来的这个考题它都是一些情景题，他都是给你一个情景，然后让你判断这个情景之下，你应该做什么内容啊，应该做什么样的这个措施，并不是让你填啊，比如说我们项目管理原则是哪12个原则呀。

夸夸给你列几个空啊，或者给你几个选择，让你把原则选材不是这样子的哈，所以说嗯就是因为刚刚有小伙伴问到了，要背的好多，不要去背哈，理解嗯，然后还有小伙伴问的是说，这个怎么样复习和预习。

就是你基本上是把我讲的这些内容，去好好的去听一下，然后呢这个啊对照着这个课件，把知识点就是把它理解和掌握就ok了啊，预习的话，因为我们从下节课开始，就要开始讲那个项目的绩效率了，项目的绩效率里面。

其实涉及到的知识点会比较的多，然后那个时候呢，我们在针对性的做一些配套的一些练习题，是ok的哈，嗯好，然后那个看看大家没有什么别的问题的话，今天晚上就先结束吧，好那我结束了哈。

PMP考试培训课程最新完整版项目管理认证第七版教材新版考纲自学教程 - P4：4.开发方法和生命周期绩效域 - PMP专家 - BV1rM4y1Y79x

好各位同学晚上好嗯，声音和屏幕都正常吧，如果说都正常的话，大家帮忙敲一个111在评论区哈，嗯谢谢收到了，那我们开始今天晚上的直播哈，今天晚上我们讲呃项目的绩效率了，前面跟大家讲过哈，项目的绩效率呢。

它是包含了我们第六版的内容啊，也包含了我们第七版的内容，也包含了我们的敏捷实践指南的，一些具体的工具和方法，所以从这个章节开始呢，大家就听课要听，但是呢光听课是不能够的哈。

所以我们配套的会有一些练习的题目，大家听课呢尽可能的把所有的知识点都掌握，如果说觉得通过听课，掌握知识点还略微的有点困难的话，那么我们下去之后，一定要及时的做我们的练习题，通过我们的练习题。

在巩固我们课堂上所讲的这些所有的知识点哈，好我们说过第七版的教材内容当中呢，它的整个项目绩效率一共是啊八大绩效率，那么今天晚上呢我们开始第一个绩效语，讲项目的开发方法，这个绩效语哈。

因为我们前面啊有的时候呢就会讲到，有的项目它是这个预测型的项目，那有的项目呢它是适应性的项目，当时我记得有小伙伴在群里面还是在评论区问，我说这个什么是预测型的嗯，什么是适应型的，不太理解。

那今天晚上我们学习之后呢，就对它有一个基本的一个认知了哈，那在讲之前呢，我们要知道我们既然说项目管理哈，我们要知道我们所做的项目，它的边界是在哪个地方，这里呢有一张图。

这个图呢其实就非常直观的告诉了我们，项目的编辑哈，首先任何一个项目它起来的时候，他起来的时候，他一定会有发起人，也就是说谁说了要做这个项目，这个项目呢他想达到什么样的一个目标。

这个发起人呢有可能是我们的，比如说客户啊，甲方也有可能是我们公司内部的领导，也有可能是我们啊运营的一些同事，基于产品在运营的过程当中，发现了一些比较好的一些点，一些优化的点。

那基于这些优化点呢得到领导认可之后，就开始做这样的一些项目哈，所以发起人这是一个从项目的整个范畴来讲，他是一个这个角色，并不是一个人哈，他是一个角色，所以呢这有可能是一个人，也有可能是一个部门。

也有可能是一个公司，那么由这个发起人呢，他要发起一个文件啊，发起一个项目，这个项目呢我们前面讲了，做项目要有价值呀，对不对，那这个价值如何去论证呢，我们讲过有可行性研究报告啊，简称可言吧。

可言呢是商业文件当中，比较有代表性的一个纸质化的文件，那当我们商业论证通过之后，哎意味着这个项目是可以做的，在公司里这是会做一个逆向的这个动作，做完立项之后呢，就标志着我们的项目正式要开始。

进入到项目过程，当中来了，项目过程呢又分为了把它的启动规划，执行监控收尾哈，这也就是我们通常所说的项目，不是五大过程组吗，到底是哪五大过程组就是这么来的哈，启动规划执行监控收尾。

那么我们所说的项目管理的边界呢，是从启动的过程到收尾的过程，这个全过程组的在管理，当然收尾之后呢，我们项目会出现它的可交付成果啊，啊其中也会有一些项目的一些各种的这个，文件和过程的一些记录。

可交付成果呢会最终的到达我们的用户啊，或者我们的客户的手上，然后项目当中的这些记录的，无论是一些问题的记录啊，啊或者是一些文件的一些记录啊，或者是一些管理方法的一些沉淀出来的，一些模板啊。

这个就形成了我们公司的组织过程资产哈，呃我记得前两天的时候，应该是有一个小伙伴在群里问到，说说他们公司要让他们整那个经验教训库，是不是当时那个小伙伴在群里问应该从哪下手。

那通过今天晚上可以简单的介绍一下，我们的组织过程资产经验教训库，它是分为多维度的，所以呢他可能不仅仅是一个这个做这个项目，遇到什么问题，然后我们这些问题呢是怎么解决的，之后呢，要如何去避免。

并不仅仅只是这一个方面哈，我们在整个项目的过程当中，不是有这么多的过程吗，在任何一个子过程当中，我们所沉淀出来的，或者所探索出来的一些好的办法，这些办法呢，呃如果说我们能够有一些总结性的这些模板。

那么这些模板其实也是我们公司组织过程资产，或者叫经验教训库里面非常重要的一个模块哈，那如果说做一个项目经理，我们传统意义上面的应该是在这一个范畴之内，做好我们的管理工作，也就是说启动的时候。

权力是赋予了我们的项目经理，就是pm，那有些人就会讲哈，那我在项目启动过程之前，我这个p m我作为项目经理，我要不要去参与呢，这个如果说哈，我们说为了更好地做好整个项目的，这些管理过程的话。

我们肯定是越早参与，我们越了解这个项目他为什么而做，对不对，同样的收尾之后的这些工作呢，如果说我们项目经理哈，作为pm，我们能够更多的去参与，更多的去站在最终优酷上面去听听他们的反馈。

那对于我们本身管理这些项目来说，我们也对我们整个项目的它的可交付成果，是否能够更好接受市场的验证，有一个更好的一个评估，对不对，所以虽然理论上约定了啊，这个项目金的职责在这里，但是呢在实际的工作当中。

我们往两边往前后延伸的过程越多，那对于我们个人的这些管理经验，或者管理技能来说，或者是软技能多好哈，是有非常大的一些帮助的，那我们前面说了，项目在经过了商业论证之后啊，他是要正式的去逆向逆向呢。

才能够去赋予项目经理在组织内，在公司内有这样的一个权利，那这个逆向的过程它是以什么标志，以什么文件来体现呢，一般情况哈，这个大家在公司里面的，可能就是会有一个逆向的程序。

这个程序呢有可能是在这个公司内部的，管理系统上面啊，去走审批的流程，也有可能会有标准的这个纸质的，一个逆向的一个文件，简单的会把项目的基本情况啊，基本的一些预测呃写清楚，然后呢最后领导签字。

但是章程呢我在聊这么多的这个客户也好，或者是这个学员也好，大家一般公司里面既有逆向的这个程序啊，又写了项目章程的呢，同时有的并不是特别多哈，但是呢在我们的知识的体系里边，项目章程它是是标志啊。

是逆向的标志，所以逆向是一个过程，而项目章程的制定呢，它是理论上面的是一个文件的支撑，也是一个标准的一个子过程，那这个章程它既然标志着印象，它是要包含哪些内容呢，在这里给大家列了哈。

首先章程里面一定要查明项目的目的，对不对，因为我们这个章程如果说你要逆向，那我们肯定要知道为什么做这样的一个项目，这个项目做成什么样子之后，它才是满足我项目的整个成功的标准呢，同时呢。

唉我项目要达到的这个这个满足的需求啊，是什么样子，就是高层次的一些范围是要有的，就是做什么，到底做的范围到底是什么，这个是一定要在章程里面去约束啊，去把它阐明清楚的，包括高层次的项目描述啊，边界定义啊。

以及我们主要做完了之后啊，要交付什么东西，项目呢，整体来说诶他大概的风险是什么，项目的，整个这个周期啊是几个月几年啊，大概的里程碑是什么样子，同时呢啊我预先批准的这个财务的资源。

也就是我这个项目整体的这个预算，大概的预算是几百万几千万，关键的相关和名单诶，我比如说这个项目它是服务于客户的啊，那我在这个项目过程当中，甲方那边的对接的项目经理是谁啊，甲方那边领导是谁。

或者说呢我这个项目它是啊，服务于我们的这个市场的这个终端用户的，那我们啊前面有没有一些这个特定的一些，重点的这些服务的人群，项目的审批要求，这个项目最后由谁来审批，由谁来签，达到什么条件的。

尤其是我们的，比如说涉及到一些变更，那么啊审批是谁来审批呃，比如说有这个这个矩阵性的，那我们职能经理需不需要参与到审批啊，参与审批的权限跟项目经理如何去分配，这个项目最后呢到达什么样的程度的时候。

甲方如何去审，我们自己的领导如何去审啊，包括我们项目的推出的这个标准，这些都是要在我们的项目章程里面，去把它查明的，还有一个非常重要的就是我这个项目，我现在任命谁谁谁为这个项目的项目经理。

来替咱们管好这样的一个项目，所以他的职责和职权，这是非常重要的一点，然后呢还有一种情况哈，有的时候这个项目他的发起人啊，他有可能这个部门或者这个机构或者这个个人，他不一定时时刻刻都能够找得到他。

他也可能在他的章程里面去念名，除了他本人之外，那么还有没有其他的人有这个权限去签批啊，这个项目章程，这些都是章程里面的核心的一些内容哈，那么怎么样去制定我们的一个这个项目章程呢，我们前面说章程。

它既然要包括这些内容的话，那么我们前面要有商业论证和效益管理计划，这个都是在我们做论证的过程当中，要产生的一些这个过程性的一些文件，有了这个文件，那么有的项目它是尤其是一些外围的，接受客户的这些项目。

肯定会有一些合同啊，或者会有一些这个备忘录协议之类的，然后呢事业环境因素和组织过程资产，这个是我们前面讲过的啊，内外部环境的因素，事业环境因素是指这个嗯，一般指外部的组织过程，资产一般指内部的学习环境。

那么在这个过程当中会用到一些工具，头脑红包交点小组访谈啊，我们今天晚上讲章程的这个过程呢，不讲这些具体工具怎么用，我们后面讲这个需求收集的时候，会再讲这些工具，那时候再统一跟大家讲。

这些工具具体是怎么用的，那么我们今天晚上需要知道的是，我们有了这些输入的这些文件，经过了这一些这个工具啊，头脑风暴大家一起来讨论也好啊，或者是召开这个家庭小组，是召集主要的专家来开会也好啊。

或者是去访谈一下我们这些客户，他的还有没有更多的一些需求啊，或者说他大概对这个项目的期望是什么，完了之后呢，哎我们就得出了这个全面的章程，章程呢包括我们前面讲过的那些内容。

还有一个问题是要得出一个假设日志，因为我们说啊任何项目它是独特的，他没有说所有的条件都一定是板上钉钉的啊，这些事实，所以呢有一些基于假设出来的，这些这些制约性的一些因素，我们也要去啊。

有一个文档的一个这个记录，这儿呢给大家列了一个啊，项目章程的一个示例吧，如果大家觉得对章程听起来比较别，比较别扭，可以对等为我们在公司做项目的时候，这个逆向文件哈，一般这些里面核心的没看。

咱们刚刚讲到的项目的基本情况，对不对，进度啊，关键的里程碑，整体的预算，项目经理是谁，项目的目标，项目的主要成功标准，然后项目大概用哪些方法，以及项目的角色或者职责大概有哪些，签署人是谁。

对这个项目有啥意见，好这里呢，诶我刚刚这个电脑上面有提示说直播有卡顿啊，大家觉得有卡吗，呃我接着讲哈，大家如果觉得有卡，在评论区敲一下，我们这里哈，虽然说章程里面也提到了项目的角色和职责，有人会想哈。

那我章程的时候，我项目还没有正式的去作为一个规划的，一个过程啊，那那个时候我的资源可能还没有出现，那我怎么样去练这个项目的角色和职责呢，这个时候哈，项目章程里面的这个角色是指一些核心的。

最关键的那些在我们制定章程的时候，是能够预估出来的，比如说也是我们公司什么部门啊，财务部他要用一个新的软件，财务部发起的一个啊新的这个这个项目，那么财务部里面的核心负责这个项目的人，不是负责下部管理。

而是负责对接需求的这个人，他肯定是我们项目当中重要的一个相关方啊，项目经理我们前面说了，因为有，所以项目经理也是其中的一个，那么同时呢我做这个项目啊，我在提出这个需求的时候，我其实知道除了项目经理之外。

谁谁谁，还有可能是我这个项目当中，比较理想的，参与到我们这个项目实施的一些人选，那么这些核心的人可以捏在我们的章程里边哈，啊贾生日呢嗯他这也有一个案例啊，就是主要是这个假设日志它是基于哪一种情况。

是我们技术上面可能有一些不太过关的，或者说有一些这个风险点啊，是要基于一定的条件才能满足的，或者是基于我们的这个设备上面，或者基于我们的这个人员上面，那么它的具体的描述是什么，由谁来负责，好接着讲哈。

开发方法和生命周期绩效率，那这个呢它主要是讲的是我们项目的开发方法，交付的节奏和我们项目的全生命周期，这个阶段所涉及到的所有的活动和这个功能哈，所以呢在这个里面我们会第一开发方法是什么。

第二呢从项目开始到结束，每一个阶段形成的项目生命周期，以及呢，这每一个阶段是怎么跟我们的该系人，联系起来的，并且呢这些可交付它是怎么交付的，它的交互节奏，一次交付啊，还是多次交付，要讲这些东西哈。

现在还卡吗，稍微等我一下，我调整一下啊，现在不卡，刚刚卡过去一些内容，刚刚我大概讲了一下这个开发方法和生命周期，绩效率里面包含的一些东西，它主要是包含啊，我们具体选择什么样的开发方法。

是适应性的还是预测性的，还是这个增量型的，还是定期交付啊，以及我们项目的各个阶段涉及到的生命周期啊，假设日志没听到啊，假设日志呢主要是那一个案例的展示哈，就是我们有一些项目。

它是基于一些假定的一些条件啊，无论是技术上面的还是市场上面的，比如说我们假定这个啊仪器发布出来之后，可能会有多少个用户，然后呢可能会有什么样的一些问题，有一些假定的一些条件，然后基于这些假定的条件呢。

我们会安排具体负责人，在项目的过程当中去监测它，就是这个核心的功能哈，这一基本模板呢大家可以看看那个课件就ok了，了解一下就行，嗯我这个课件怎么怎么怎么，嗯稍等一下哈，我调整一下，我这边我的课件卡住了。

我没有办法往下调，我的课件，稍微等一下哈。

好现在能够调动我的课件了，再试一下哈，再试一下，看看能不能行，那个那个假设日志，因为有看到有学员说，从假设日志那边重新讲一下，重新讲先呃不讲了，因为假设日志考的可能性不是特别大，我们接着往下面讲。

如果说后面嗯，假设日志还是有一些不太理解的话，咱们在群里面在讨论一下哈，那我们前面讲，如果就是开发方法，那既然我们在这个技巧里面要了解项目，它具体开发方法以及它的交互节奏，以及它的生命周期的话。

有几个概念大家要清楚哈，首先可教父上次已经讲过了，这次就不再就不再具体的讲课，教父母是什么意思了哈，开方法一般呢在我们的生命周期里面啊，就是怎么样去把这个产品做出来，怎么样去改进啊。

这个产品或者服务或者结果都ok哈，比如说我们说到的预测型的，迭代型的，增量型的或者敏捷型的，一般情况下咱们常用的基本的这些开发方法，就是这四个大的类型哈，这四个大的类型怎么样去理解啊，是怎么样去区分。

那接下来今天晚上我们会讲节奏呢，是意味着在整个项目的期间，所开展活动的一些节律，项目的阶段呢是啊任何一个这个项目的活动，他们之间的一个一个集合，那么以达到一个输出或者是多个输出。

也就是我们做这个可交付哈，如果说期间一个可交付或者多个可交付，我能够完成，那么我们把它叫做一个项目的一个阶段，暂时完成，那项目的生命周期是什么意思呢，项目的生命周期指的是我们项目从开始到结束。

所经历的一系列这个阶段啊，就是所有的项目阶段累积在一块时，形成了我们项目的生命周期，那交互节奏啊，我前面讲了，既然说交互节奏很重要啊，那是什么意思呢，首先交付节奏里面它分了有一次性的交付。

也就是说我们这个项目只有在项目结束的时候，才会把我们的这个成果去交付，交付给我们的这个发起人，那多次交付呢是我们在项目的进行过程当中，因为这个项目涉及的组件非常的多，我们没有办法。

或者说我们如果等到它全部都完成的时候，它这个时间周期啊有点长，那我们有可能是先交付一部分，然后再交付一部分，在整个项目的期间呢是不同不同的时间，不同的阶段，去多次进行这样的一个交付的一个动作。

这个是多次交付，那么定期交付呢，啊它其实也是我们多次交付的一个嗯，这个一个具体的一个场景，只不过说呢定期交付他约定了时间的周期啊，比如说我们就是按照固定的，比如说每两个月。

或者说每半年要交付一个东西出来，项目的生命周期哈，项目的生命周期是什么意思呢，项目的生命周期意味着项目从启动到完成，所经历的所有的这些项目的阶段，那我们看一下哈，我们前面讲到了有项目的章程啊。

标志它开始启动了，启动完了之后呢，我们要开始做一些规划的工作，好在组织和准备的这个范畴里面，规划完了之后呢，我们要开始进入到执行，那执行的时候啊，是不是只做执行的工作，就顺其自然飘着走呢，不是的。

我们要一边执行，一边不断地把我们的项目过程当中，产生的这些数据信息，跟我们最开始做的这些计划去比对，看看我们技巧上面有没有一些什么偏差，所以呢在执行的这个阶段，它既包括了执行，它也包括了监控。

那么到项目的结束阶段呢，哎就是我们要开始验收我们的可交付成果了，这个呢是整个项目的生命周期哈，但是呢大家要思考一个问题，是不是在我的启动的阶段，就没有项目执行的动作呢。

是不是在我规划或者组织准备的工作当中，也没有执行的动作呢，这个大家自己去思考一下哈，具体来说啊，这是我们切板里面把它拆的就更细了哈，在我们前面论证的这个阶段，也就是我们做科研的这个阶段。

那它具体的含义就是做商业论证，然后呢做完考研之后，哎我们要开始进入到一个这个设计的阶段，这个其实更加符合我们啊，前面说的这个启动规划，执行是更加符合我们的预测，那这个呢更加符合我们的这个摄影的这个。

项目的阶段哈，如果大家是啊，做软件开发的这个项目管理的小伙伴，可能对这个流程是非常熟悉的哈，我们做了可研之后，然后我们要开始做一些设计，通过设计呢哎我们可能设计这个产品。

或者说这个软件它的整体的这个架构啊，整体的这个功能做完了之后呢，哎我们要开始进入到执行的这个阶段，就是它叫做构建，构建和探索这个阶段，也就是说我们要把设置的内容，把它通过我们的代码把它呈现做出来。

一个具体的可以看得见，可以用的这个产品，产品做完了之后呢，我们要进入到测试阶段，因为我们在移交啊，或者在交给客户的这个验收之前，我们自己也会对这个客户啊，对这个产品做一些他的一些测试工作。

证明这个产品它是能够被我们使用的，那对这个产品或者对这个服务，涉及到的一些使用者啊，我运维人员，我们要对它进行一些基本的一些培训，那这个工作做完呢，啊项目要进入到一些收尾的这个阶段啊，交付好了。

我们还要做好项目的知识管理工作，项目的一些工具啊，啊项目在组织内部里面，如何去移交给组织内部的后续的这些运维，或者事后的一些人员，做完了之后呢，哎我们自己项目的团队成员，这项目做完了之后。

项目本身要这个结算团队哈，这个结算团队呢，大家可以从这个啊这个打打个打个这个哈，打个双引号可能比较能够理解一些，并不是说我们就把这个团队解散了，大家各回各家哈，不是从不是这个这个实际的这个动作。

而是说呢我们从这个项目的意义上面，大家以后不再是同一个这个项目组了啊，如果说有新的项目，那可能还是这一拨人，那就是新的项目组，而不是这一个已经交付的，已经完成了这个项目组团队成员是这个意思啊。

那讲讲哈预测型的生命周期，预测型的生命周期呢啊他就是通过这个可言啊，设计啊，我最开始可研做完了之后，哎，我把所有涉及到这个动作的，涉及到这个项目的设计完成完成了之后呢，我才进入到我的整个这个构件的工作。

搭建的工作，执行的这个工作，然后所有的这个执行工作做完了之后呢，我们才进入到唉这个测试细节的测试，完整的测试系统的测试都做做完了之后呢，哎我再进入到我整个这个部署的工作，进入到培训的工作。

然后我再进入到整个这个收尾的工作，他的每一个阶段呢是必须要做完的，这一个第一个阶段，然后才能够进入到第二个阶段，第二个阶段做完了之后呢，我才能够进入到第三个阶段，它是有时间的这个依赖性的。

这个呢我们通常叫做预测性哈，那么既然是预测型的，大家都知道预测性的，如果说我最开始啊我在做这个，尤其是我在做这个设计工作的时候，如果项目的范围啊，或者说需求不是很明确的话，那我所有的设计工作我能完成吗。

是不是就很有难度，对不对，所以哈像我们一般说的这种软件项目，如果说完全用预测性的生命周期可能不太合适，对不对，因为我们没有办法在一开始的时候，把这个发起人，或者把我们用户的所有的需求都识别出来。

这个很难，如果如果说都能够识别出来，也就不会存在，大家做项目的时候，经常遇到甲方的需求，精也在变，平也在变，这个没有办法，那是隐形的哈，适应性的这个生命周期呢，最开始我定义了啊。

我这个产品或者这个项目的愿景，它到底应该是啊什么，然后呢啊我有产品的这个路线图啊，有这个发布的这个规划出来，然后要进入到具体的迭代之后呢，我是先做完一轮的这个周期，在这一轮的周期里面呢。

我会完成这里面的设计的工作，这里面构建的工作，这里面测试的工作都做完了之后，诶，它基本上是一个比较诚信的一个产品了，然后呢做完这个产品之后，哎我还有其他的这些，这个第二次就是发在产品发布。

我还有第一个第二轮的这个迭代和优化工作呀，对不对，那我在市场上面在运行啊，或者我内测的时候我发现了一些更好的一些点，那我进入了第二个迭代的这个过程，进入到第二个迭代过程呢，我仍然会做啊，设计我要做构建。

我要做，做完了之后呢，我要做测试，测试完了之后我要做部署，我还得把这个动作再重复一遍，对不对，再重复一遍之后呢，做出来的这个第二次的这个产品啊，你第一次呢有一些啊这个优化，然后做完之后呢。

我还得再做第三个吧，持续的这个迭代工作，第三个迭代工作呢，我还得完成他的这个设计构建，测试部署一系列的动作啊，这是假的，是我们这个适应性的生命周期和迭代，为什么要有这样的适应性生命周期呢。

是因为我们在这个过程当中啊，需求是一直在变动的，同时呢需求它也是在不断的明确的，有可能我们最开始的时候，尤其是比如说我们要做一个什么app的时候，我们压根儿就不知道，这个市场对它的接受度怎么样，对不对。

那我只能先把它最基本最核心的功能，先把它做出来，哎，先做一个这个先做一个内测的这个产品迭代，通过第一次的这个迭代啊，甚至通过两个迭代分先发布出来，在市场上面去教育一下，让大家都来拍拍砖啊。

或者来黑这个产品都行，最重要的是，我们能够通过这个过程收集到更多的一些意见，对不对，设定上更多的意见之后，我才能够基于这些意见，再做下一步的这个更新啊，和这个优化的功能，我原本呢我可能在第二次。

我放在这个第二个这个发布的阶段，或者第二个迭迭代的这个阶段，我原本规划的一些其他的这些啊，这个这个是核心啊，比如说它优先级是一啊，我有可能原本规划的是这个优先级排在第二的，这个这些功能。

我要放在第二个发布或者第二次的迭代里面去，把它完成，ok没问题，但是呢我在完成第二个，或者说我在做第二个这个迭代的时候，基于迭代一产生出来的那些优化意见，也会参与到我重新的排序里面啊。

排序如果我觉得这些原先排优先级二的，跟我们迭代优化出来的这些建议来比，他开的项目，最开始的它仍然是一个概念的一个阶段，要进我们的进行我们的这个可行性的研究啊，进行完了之后，我们要做他的这个计划做设计啊。

做完设计要做构建啊，做完构建之后呢，要做这个测试，然后要做部署，只不过说呢增量型的它是多次在交付，我做完构建之后呢，哎我先给你交付一次，我直接就交付给客户了，交付完了之后呢，啊客户也完成了这个部署。

也完成这个这个测试，然后呢客户先用起来，用起来之后呢，我一开始说的我我整个这个他要12345，有五个功能啊，对不对，有五个大的类别的功能，我只教了第一个类别，那第二个呢你先用着，你先用着第一个功能。

我再继续的给你做着，第二个这个功能的整个设计呀，开发呀啊这个测试啊，做这个工作做完了，测试了也没有什么问题啊，第二个那的类别的功能也交付给你了，客户同桌用的第一个功能啊，同时也用着第二个类别的功能。

然后我再给你做第三个哈，它是少量多次的，这个交付我们叫做增量型的生命周期哈，那这嗯还有一种呢是敏捷敏捷性的生命周期呢，它是既有迭代性的生命周期的特征，又有增量型生命周期的一个特征哈。

所以我们来我们把它叫做敏捷啊，我在这儿呢就没有单独的写这个敏捷型，它的这个画图逻辑图啦，大家理解了迭代型的生命周期，在理解了增量性的生命周期，就知道我们敏捷性的生命周期，它是两个特征都有哈。

也就是说它啊既有迭代的过程，然后呢又有多次交付的这个过程，然后在这里呢要跟大家对比一下，四种生命的周期哈，预测性的生命周期范围，进度成本在早期阶段就能够确定，这是因为我能够确定，所以我在一开始的时候。

我能把所有的工作都把它做好规划啊，这个比较常见的，比如说我们啊建筑大楼啊，做一个什么样的工程，这个一定是在最开始，所有的这些范围都是能够确定的，对不对，我确定好了之后，我才能知道啊。

这个工程它要涉及到多少的原材料，我然后我才能去采购或到场之后，我才能够安排我这些工人去做一些动作，对不对，才能动工啊，这是预测性的，迭代性呢，主要是通过一些重复的循环来开发产品啊。

让我们这个产品能够越来越好，范围呢一般早期它可以确定，但是呢一直会变啊，我们也可以说它的早期是不太明确，增量型的生命周期哈，增量型的生命周期主要是在预定的时间，在预定时间区间内能够啊多次的交付。

交付的最开始的是，他可能没有说交付的完整的部分，完整的这个这个一个大的一个系统，但是呢我是交付了一部分的内容啊，通过多部分的共同形成一个整体的一个内容，那么敏捷型的我们刚刚说了，它既有迭代性的特征。

又有增量性的特征，所以呢他一般是哈就是每次都交付，最有价值的核心的这些功能啊对吧，多次交付的这个特征出来了，同时呢我这些功能我要通过不断的迭代去完成，去更好的响应我们的相关方。

响应我们的这个客户的一些需求，所以你看它既有增量啊，有又有这个迭代的特征，嗯这个大家理不理解啊，就是讲预测肯定大家都理解，对不对，一般的这些工程啊，比如说我们做一个装修啊，啊建工大楼啊，然后迭代型的嗯。

迭代性呢，比如说我们这个网上比较经典的那个案例图哈，就是咱们啊画一个这个画画啊，一开始呢我可能画了一个非常虚拟的，这样的一个一个展示，然后呢画完之后我发现诶大家不太理解啊，就是我只能讲我这画的是啥。

大家才能够听得懂，所以呢我在第二个版本的时候呢，我把它更加的优化了，唉更加的这个，明确了，所以大家呢直观入眼诶，能够看得明白了，然后呢在第三个阶段的时候，大家说还有一些细节的功能需要完善。

ok那我在这个画里面呢，诶我又增加了给他画了眉毛，画了眼睛，哎比如说这是个人的画，然后呢这个这个腿腿还长了这个有角，然后呢裙子或者衣服上面有具体的这个花纹啊，我记得这个花纹啊，所以我通过一次二次。

每一次都是做完基础的框架，然后呢给它上色，给它做画，给他做具体细节的这个描述，每次都是这样哈，做完了之后呢，哎整体最后出来的是一个非常嗯，比较完整的这样的一幅画，这个是这个迭代哈，那么增量呢。

我们还是用这个画的例子来给大家做描述的话，哎我一开始我比如说画还是画一个画啊，那画这个画的时候呢，我一开始我比如说我只画他的这个头部，但是呢我在最开始第一次的时候，因为我要啊我注册链。

我要把这个画交付给我的这个客户的话，那么我把第一部分我交付的是头，第二部分呢我可能交付的是上半身，然后第三部分呢我可能交付的是下半身，那好了，我第一个部分我要交付给他这个头上边吧。

哈这个头部的这个这个画的时候，我能不能只给他描述出一个，这个可以让序列一个框架呢描述出来，那不满足验收标准，对不对，客户说你是交给我啥东西，我看不懂，所以我在第一个阶段呢。

我就要把诶他这个上面有有眼睛啊，这个鼻子嘴巴耳朵啊，所有的细节描述都这个做的特别好，上色也伤的特别好，基本上呢就是看不出来任何瑕疵诶，我做第一次交付，然后第二次的交付呢，哎我给他做这个身体的这个部分。

同样的这个身体部分呢，该有的所有的细节我都把它做好了，哎也上色了，然后交给他身体，那第三个部分呢它的这个下半部分诶，我在把它做得特别好，上色呀，这些都做得特别好，最后呢通过一次交付，二次交付，三次交付。

共同形成一个完整的一个整体哈，这个是两个之间的一个区别和一个逻辑，嗯大家多想一想就就清楚了哈，然后直播间有小伙伴问，说一个项目只能有一种生命周期吗，呃不一定哈，就是因为我们说了，有的项目呢。

它是啊既符合，就是他的这个应该说他的这个开发方法，是可以多种去包括的，但是生命周期呢它是可以去，就是一般情况下，一个项目是一种类型的生命周期，但是这种生命周期的类型呢，不是说它一定就是完完全全预测。

或者是完完全全迭代，或者是完完全全敏捷的哈，它有可能是整个大的这个项目的生命，它是一个预测型的，但是呢我在这个预测型的生命周期里边，我可能具体到这个产品的开发阶段，我用的是敏捷型的这个生命周期。

是这个意思哈，不是说一个项目只能有完完全全一种，它有可能是混合的，诶，再用这张图给大家直观的看一下这个对比哈，嗯其实刚刚已经讲过了他们之间的一些区别嗯，预测开发是在这个需求是在开发之前确定。

然后呢针对可交付成果制定交付计划啊，然后再在最后项目所有的工作完成之后，一次性的交付我们的产品，并且呢啊，既然我们说这些需求都是开发，最开始的时候就确定好的呀，我计划都已经做好了，那对于我们做好的计划。

是不是你中间变得越少越好，对不对，你一变我的这个计划就变了，所以在预测性里面呢是尽量的，我们要限制一些变更啊，同时呢关键的一些相关方，只用在特定的一些里程碑唉，去参与一下我不同的里程碑。

要这个重要的一些事情，你来看看这个项目的进展就ok了，但是在平时的过程当中呢，这相关方就尽量的少参与，因为他参与的多，他就有可能提他的意见，一提他的意见，这个变更就有可能多。

现在通过对基本可知情况来编制详细的计划，从而来控制一些风险和一些成本，这个是预测性的，一些这个各个维度的一些特征哈，那么迭代和增量型的呢，他们其实需求都是在交付期间不断的去细化。

因为我们不管是做一个迭代也好啊，还是做我们做增量也好啊，那么在每一个具体的进入到细节工作的时候，那些需求才需要在我们具体迭代的过程当中啊，具体说增量的过程当中去不断的细化。

其他的剩余的那些这个优先级比较低的，这些功能，可能我还没有到它的时候，我就不用把它细化到那么细啊，信号到我们具体的这个用户故事可以直接做，在交付的人一般都是这个分子交付哈，迭代也是分子交付啊。

增量也其实也是分子交付，多次交付，然后进了哈，你需求是要定制的，细化定制的变化的呀，那这个时候我们就一定要允许变化，对不对，如果说b不允许变化的话，那么迭代和增量的意义它就不存在了，既然我是欢迎变化的。

是响应变化的，那么我就非常鼓励我们核心的相关方，一定要在我们的这个周期里面，要定制的参与进来，他多多的参与，我才能够知道诶，他希望这个项目到底下一次迭代做什么样的，这个增加的一些这个代办事项，对不对。

我才能在做增量的时候哎，希望他下一次蒸的时候到底争什么东西，对不对啊，所以他是怎么控制的呢，它是通过新信息的不断的细化啊，你捕捉的需求捕捉的变化越来越多啊，越多越细化的越好。

那你整个这个项目的整个过程呢，你的风险才能够控制的越好，那敏捷型的是需求，在交付期间一直频繁的在被细化，并且呢是要频繁的交付对客户有价值的，各个自己就是我做完了，我就把这个交给你了，然后你再用你再优化。

然后我再做其他的这个，具体的持续的迭代的工作，所以他在交付的期限，还是把实时的码变更融入项目啊，也是关键，相关方持续来参与怎么样控制风险的，通过需求和制约因素不断的啊明确，不断的响应，不断的显现。

而控制风险和这个成本哈，大家重点了解预测和敏捷就行了，因为我们考试的时候重点考的就是这两个啊，还有一部分是介于中间的是混合，就是他既有预测，然后又敏捷的这个特征在里边，敏捷就是嗯现在都说适应哈啊。

适应性的这两个考题的基本上啊，预测和这个敏捷就是合适运行的，基本上一半一半的这个内容哈，好我们讲一下哈，诶，前面的是用表格给大家非常直观的去列名了，四种基本的这个开发方法，基本的生命周期。

它们之间的区别和他们之间的一些特征哈，那么基于我们的具体在实际的工作当中啊，需求和技术一般会以这两个维度去评判，我们到底用什么样的这个开发方法啊，选择什么样的生命周期哈，如果说他的需求是非常明确的。

然后呢我们也拥有这一项技术，能够很好的非常简单的，相对而言简单的就能够把这个需求把它完成啊，在这个部分呢我们把它叫做简单，那它肯定是适用于我们预测性的，这些项目的开发方法啊，预测性的项目的生命周期。

那如果说他的需求是不明确的，但是呢他的技术是相对确定的，那在需求的过程当中，哎我们把它叫做复杂型的，复杂性的呢，其实我们啊这个迭代型的需要用到，增量型的也是要用到哈，就是不管这两个东西啊。

不管需求是明确，技术不明确，或者说需求明确，但是技术不明确都是有非常大的不确定性的，这种我们都把它叫做复杂性，复杂性的，我们就可能用到两种中间的两种迭代或者增量，那么模糊性的呢是介于这两个之间。

需求不太明确，技术呢也不是特别明确，我们需要在做的过程当中不断的去探索，不断的去渐渐的去明确，那这个过程呢这个范围区间的范围哈，我们把它叫做一个模糊的一个状态，这个时候我们就选择敏捷性的开发方法。

敏捷性的生命周期，那还有一种呢是我技术完全不确定需求，我也完全不确定，就是说的白1。8000没一撇的东西，对不对，那这个这个呢我们把它这种环境状态，我们把它叫做混乱混乱的项目，我们用什么开发方法呢。

我们不要去碰啊，没有合适的开发方法，因为这个投入一定是成本非常大，风险非常高的，那既然说到哈这个敏捷我要跟大家讲一下，就适应性的这些项目啊，它是有12个这个原则啊，这12个原则呢大家不用去背啊。

但是呢要理解这12个原则，它是什么样的一个意思哈，所以呢带大家一起来过一下，首先啊敏捷说了，我们最重要的目标是要通过持续不断的去交付，有价值的软件，让客户来满意哈，预测性的项目目标在这个预测性的项目。

它对于目标是，我们要尽可能在啊项目的范畴之内，让它符合我们的规划，交付我们的可交付成果，但是呢敏捷他这个时候是要持续不断的，及早的持续不断及早交付有价值的软件啊，因为价值在这个过程当中。

它是一定会变化的，第二个哈是欣然面球，面对需求的变化，即使在开发后期也一样，诶，就是说我们在做这个软件的时候，他哪怕这个软件到最后还有一个迭代工作，他就已经完成了，就能够交付了，但是呢这个时候。

假如我们的客户提出了一个，非常就是颠覆性的一个需求变化，那我们怎么办呢，没办法，我们也要现在去接受哈，因为客户或者说这个发型，让他提出这样的需求的变化，一定是他基于他自己对于市场上面。

或者对于他的这个将来这个软件的使用场景，一些核心的一些考量，所以我们要响应，我们要乐于接受哈，第三个要经常的交付，可工作的软件相隔几个星期或者一两个月，倾向于采用较短的周期，什么意思啊。

就是我们要多次的去交付，因为我们做这个产品的时候，有很多功能在最开始的时候只能直到一个大概，那我们只有在做的过程当中去不断的去细化，去不断的去优化，所以呢多次交付，多次使用，多次验证啊。

这个是我们这个敏捷当中的一个精髓，业务人员和开发人员必须相互合作，项目当中每一天都不例外，那我们前面讲了，如果说是预测性的项目，那可能我具体的这个开发者，我自己我自己在做就行了，我全部都做完了之后。

我把它交给运维的人员，交给业务的人员，你们去推吧，那中间呢嗯具体怎么做的，研发的这个过程你就不用太在意，不用太管了，但是我们在密集当中呢，是要强调业务人员和开发人员。

一定要去这个采用一个比较高频次的一个互动，这样才能够保证我们的开发人员，它是能够最快的去捕捉到我们这个产品，或者这个项目它的真实的一些需求，这是理解变化啊，激发个体的都是以他们为核心搭建项目哈。

在我们预测性的项目当中呢，啊是以整个文整个项目的框架，整个项目的呃高层次的一些审批啊，以这些文件框架为一些核心，但是呢我们在敏捷当中，因为要响应变化呀，因为要大家非常敏锐的去捕捉一些需求。

所以我们的核心是项目的团队，是以他们为核心哈，所以两个之间是有点区别的，不论团队列外传递信息，最好的效率是什么，面谈这个大家好理解，对不对，因为我们既然强调了要敏捷，速度要快。

那肯定很多东西面对面的交流，面对面的交谈，它产生的一些误解是最小的，可工作的软件是进度的首要多量标准对，所以在敏捷当中啊，你有没有进度汇报呀啊，有没有这个做好这个技术。

这个什么绩效的一些这个这个报告呀啊，有没有做好一些官方文件，这些都不重要，我们什么东西重不重要，就是你的产品你能交付出来，可以工作，可以正常使用的，这些软件才是我们度量的首要标准，其他都是次要的。

敏捷过程，倡导可持续开发责任人，开发人员和用户能够共同的维序，维持它的一个基本的一个步调来稳定延续哈，因为整个过程要强调持续开发，持续开发才能持续优化，坚持不懈的设计，卓越和良好设计。

敏捷能力由此增强啊，这个好理解，以简洁为本，它是极力减少，不必要工作量的一些艺术，那我们说了预测性，它有很多的一些文档啊，他要做那么多的一些规划啊，但是我们每节当中的最重要，你做出可交付成果。

做出可工作软件就ok了，所以其他的那些辅助性的那些累赘，那些障碍啊，都可以尽可能的去扫，最好的架构和需求，设计出自于自组织的一些团队，比如说我们只有放手啊，以团队为核心，让团队自己去做啊。

他们才能够做出最好的需求，最好的架构，最好的设计，最好的软件出来，而不是说哎我高层做了，我，我每天都是听高层的高层说怎么做，哎我开发团队都怎么做，不是这个意思啊，团队定期的反思如何能提高绩效，对呀。

因为我们引进当中是以团队为为核心，在开展我们具体的项目工作，在开展我们具体的软件的设计，和软件的开发工作，那只有我们当团队本身它能够定期的去反思诶，定期的去啊调整我们的这些软件呢。

它的一些啊各个涉及到的一些各个点啊，所以呢才能够让整个这个项目，整个这个软件能够发挥出更大的一些价值，更大的一些功能效果，那适应性效仿它的一些这个价值驱动哈，它是以价值啊来驱动我整个这个呃项目的过程。

它应该是什么样子，只要我有价值，我这个事件做的就是有意义的，但是呢我在做的过程当中，如果说它的价值突然消失，随着环境的一些变化，那么我做再多也是无用的，但是呢预测型的，它是以文档来驱动与过程来监控。

从上至下都是一个非常标准的一个框架，相应点在框架之内去做，而这个呢是以变化的价值为驱动，项目，团队呢随着这个价值的变化而开展自己的工作，这是两个最直观的一个区别哈，预测的跟适应性能，好呃。

因为绿色系的比较相对比较好理解一点，我们今天晚上就是呃，先重点跟大家把这个适应性的项目，到底是如何去价值驱动的，跟大家讲的多一点，讲清楚一点哈，价值驱动呢我们说它有好多个维度，这是把价值拆开来讲。

到底什么叫价值驱动哈，首先啊我们要从小做起啊，什么意思，因为我们在开发任何一个产品，或者在制定任何一个产品的愿景的时候，我们可能想了很久，想得很这个长远想的很美好，但是实际会不会是像我们想的那么美好啊。

这个这么理想呢，他一定是不会的，所以我最开始的时候，我做一个最小的可行性产品，拿到我的用户面前去做测试，去做验证，才能够啊，才能够得出哎我这个产品的愿景是否是成立的，就像我们就像我们这个微信哈。

现在基本上人人都在为用，人人都在用微信，所有的功能都离不开啊，这个手机不离手啊，手机打开大部分时间都是在微信上面工作，也是微信聊天，也是微信啊，刷剧娱乐，或者是一些这个这个购票订酒店。

基本的功能都是在用微信，但是微信一开始出来的时候，他能这么好吗，如果说微信在最开始啊，张三楼，他在做的时候，他就说啊，我们将来要做一个产品，这个产品呢是链接啊，全球的这个这个呃沟通网络。

然后呢他要包含什么什么功能，什么什么功能啊，现在这个短时间都规划在内，那他微信做得出来吗，很难对不对，因为它的功能点太多了，所以人家最开始做出来，那也是被吐槽的差评，超级差评，对不对。

但是现在你看微信有多重要，我就不多说了，那么进入到我们的验证和验证，是要抓住最核心的这个产品价值啊，就是我们前面讲了，你要做出一个最小的可行性，产品出来之后，用这个可行性产品为我们的抓手去做。

去推到市场去做验证，在这个过程当中再去不断的去迭代，去优化，那优化完了之后呢，我们还要有所取舍，对不对，因为优化完了之后，大家要提很多很多不同的一些意见，同时呢大家也有可能说出很多很好的一些优点。

那是不是所有的这些缺点我们都摒弃，所有的优点我们都接受呢，不一定哈，因为在这个过程中，用户的一些反馈是一部分，那我们也要基于自己公司内部的一些情况，基本情况成本啊，还有最核心的资源啊，啊技能啊。

基于这些去综合的去考量，那既然要做这样的一个考量哈，我们就要进入到这个啊转变思维，因为预测型的这个项目哈，我们又把它叫做瀑布，就是大家啊在这个过程当中哈，因为有些嗯呃有些传统的。

或者有一些这个理论上面的图，还是标的这个瀑布，大家都知道瀑布又叫传统啊，又叫预测，它是一个意思哈，所以你看他这写的是瀑布，那说的是我们这个预测性项目，预测性的项目，通常说的项目的铁三角范围啊。

进度成本质量，这是三个不能跨越的一个维度，你必须要在这个框架之内去完成我们的项目，但是对于我们敏捷的适应性这些项目而言，它首先是啊这个时间啊和成本，它有可能是相对比较确定的，甚至我们的验收标准。

我们的质量，但是呢在这个过程当中，我们的范围是非常的不明确的，你看他这样明确的范围，明确的是质量，但是时间和成本是相对可能会延迟，可能会变化，但是在适应当中，时间和成本我在什么用什么样的资金投入。

在什么样的时间之内啊，我要做出一个什么样的一个，这个满足什么样的一个交付的验收标准的，这样的一个产品，所以我为了满足这样的产品啊，为了响应市场需求，我要做哪些具体工作，这些工作这些范围是不太明确。

不太需求的，所以到底哪个为核心，到底哪个为框架，大家就是在理解两个不同的时候，做一些稍微的一些转变，然后呢尽早交付及时的反馈，因为既然我们说要做一个进一个，很好的一个迭代呀，那在迭代的时候。

你一定要知道你下次迭代的时候，你要怎么样去排这些这个优先级，对不对，那么多的这个具体的事情要做优先级怎么排，优先级排来自于我们的反馈意见，和我们最新的一些需求啊，所以尽早交付，然后展示给客户获得反馈。

这是一个试图和验证的这个过程，然后这个过程呢，能够让我们增加对市场和需求的一个认知，具体的反馈机制，今天不讲这么细哈，今天大家都知道这个怎么去反馈，我们肯定是在敏捷的方法当中，有一些具体的一些啊。

这个工具和方法能够得到这样的反馈，知道有这个功能就行了，好价值驱动优先排序，因为前面一直在讲啊，我们在迭代的过程当中，或者在做增加的过程当中，因为要做一些这个嗯，要做一些这个优先级的一些排序。

因为每个迭代它的这个周期是相对比较固定的，一个固定的周期之内，我们所做的所能完成的这个事项它是有限的，既然是有限的，那我们就要在有限的时间之内啊，有限的团队资源之内，要尽可能地选择它的价值比较高的啊。

优先级比较高的这些任务去做，嗯这还是讲的这个呃这个对比哈对比，我觉得这张啊课件的图，大家去自己去看一看就好了，因为我们前面其实讲预测啊，蒋敏捷已经讲了很多，拆分了很多他的这个g的区别点。

这个呢大家可以当做一个小节点，然后来去复习，然后下面的开发方法除了预测和适应之外呢，我们还有说的这个混合，从预测到适应到混合到适应，这其中的过程呢，迭代性和增量性是逐渐的增加的，也就是说我在预测里面。

我可能完全或者说非常少的，有迭代和增量的这个特征，但是我在混合的时候呢，我在混合性的这个特征之后之类，我是有一部分的迭代性，或者有一部分的增量型，但是我在适应性的这个过程当中呢，它的迭代性和增量性。

一定是这个基于前面两个一定是更高的啊，所以迭代性和增量性在这期间之内，它是不断的在增加的，那预测型的方法一开始就定义，收集分析项目的产品需求，混合性的就是预测跟这个适应性的结合体。

然后适应性的就是需求面临高度的不确定性，和易变性的一些影响，并且随时可能变化，好前面的一部分环节是花了比较多的一些细节，跟大家重点呢把这个啊预测啊，或者说这个更多的是讲的适应到底是怎么回事。

怎么样一个价值驱动跟大家讲了，那么既然我们说了项目它是能够用预测，也能够用适应，那我们在选择的时候要怎么去考虑呢，首先要看一下我们的项目的产品，服务或者结果到底是什么样子的哈，创新程度。

如果说这个项目它的创新性非常非常的高啊，非常如果它的创新性非常高，意味着什么呢，意味着它的这个技术可能会有一些更新啊，甚至呢它的这个呃，这个需求也有可能在最开始的时候，是这个不太确定的。

因为技术的要求高啊，技术的更新程度要求高啊，那需求呢相对来说它也不是特别确定了，这种情况下，我们肯定是要选择这个适应性呢，会更加的合适一点，然后范围的稳定性，如果说这个项目它本身在最开始的时候。

范围就不太稳定，那意味着非常多的一些啊变更，变化范围比较稳定，变更又比较的这个这个相对不太诡异的时候，这个时候我们就预测，但是范围一开始不太稳定，然后呢变更呢又比较容易随着你说变哎。

可能大家沟通一下就变了，那这个时候呢，我们也是鼓励有适应性的交付的选项方案，如果说这个项目要约定了要多次交付，那我们肯定是这个有增量的特性在里面，这个优先选择适应，那如果说他交付的时候。

我明确了确定了这个东西，你要给我做好啊，做好了之后，最终交付给我一个系统的一个东西出来，那这个时候我们选择预测的会相对好一点，或者混合的会相对好一点，还有风险，如果说这个项目的风险啊是特别特别大。

基本上是啊几乎完全是不可控的，那我们还是优先的选择，可能适应性的会比较合适一点，因为适应性在过程当中，我们能够啊更多的引导相关方去参与，尽可能的去控制一些风险，但是在预测型里面。

风险呢是需要我们提前去把它识别出来，做一个响应的一个计划，但是呢做了响应的计划之后，因为这个风险，假如说他在项目的执行过程当中，特别特别的高啊，那我们可能在最开始的识别的时候呢，他没有办法识别那么全。

没有办法识别那么全，那我们可能失控的概率就比较大，好安全要求，安全需求，安全需求也是我们在考虑开发方法的时候啊，要这个重点考虑的一个因素哈，那么有的项目他的有一些安全法规。

上面有一些这个核心的一些约定啊，那在这个约定之下呢，框架之下匡胤的特别死，那我们可能在这一方面有预测性的，这个这个去严格的监控过程会比较更合适一些，还有法规啊，这个是一脉相承的哈。

那么第二类呢是呃前面说的是我们基于产品，基于服务啊，基于他的这个成果的各个波动维度，这个第二个大的维度呢，是我们通过项目本身的这个维度，如果这个时候我们这个项目的干系人，他很少有空参与我们的这个项目啊。

基本上就是嗯最开始的时候跟你阐述一下需求，然后中间节点稍微的去控制一下就ok了，其他的过程呢压根就不想去参与了，沟通的成本会比较高一些，那我们尽可能还是用预测，但是呢如果这些干系人诶。

他非常乐意跟我们共同的去探索，共同的去参与到这个项目的这个过程当中来，那我们就用适应性的会比较合适一点，进度制约的因素哈，如果说这个项目啊，周期它啊特别的这个特别的短诶，很快就能完成的。

这一因素非常的小，那我们这个时候可能用预测型的，尽快的把它完成比较好，但是如果说这个项目的周期进度特别长啊，周期特别长好几年，那这个时候呢我们可能用一些适应性的，因为几年的时间发生变化的这个概率太大。

而且呢这个变化到底是什么，我们其实是没有办法去预估的，所以这个时候呢我们可能用深一点的，更合适一点，资金的使用情况也是啊，如果说这个资金是非常明确的，并且资金是非常充足的，a。

那我们可能用这个v字型的也会比较合适一点，但是呢如果说这个项目本身，它的资金是非常有限的，那我们为了去尽可能的去啊节约成本，尽可能的去让我们的这个工作，项目的工作价值最大化，那我们可能用适应性的。

尽早的去接受市场的验证，能够避免更多的一些资金浪费，资源浪费，还有就是组织哈，组织呢就具体讲了我们组织结构啊，文化啊，能力啊和团队规模以及所处的位置，具体怎么说呢，啊如果说我们整个公司的它的文化。

它的结构是啊非常传统非常固化的，就是完完全全以高层说了算的这种文化的话，那么你可能用预测型的更加合适一点，因为预测性的我们前面讲过，它高层可以通过文件啊，通过过程的这个严密的监控啊。

去控制我们的整个这个项目的过程，但是呢如果说这个团队啊，他是他的管理是相对扁平化的，大家的文化也非常的好啊，基本上就是随时这个没有说严密的，这种上下行的，这种这种这个这个这个的氛围在里边的话。

那我们用适应性呢，大家可以随时来讨论，可能更加的合适一点，包括组织的这个能力和团队所处的规模，如果说这个项目非常非常的复杂啊，大家涉及到的人员也特别特别的一些广，那我们用预测性的这个最开始制定好。

大家的沟通规划可能会比较好，但是如果这个团队项目的存在，本身它是小而精的啊，然后呢，这个团队本身呢它的这个能力是比较综合的，那我们可能有适应性的，大家以团队为核，心。

以团队为主来驱动这个项目可能更合适一点哈，好那讲了开发方法，讲的生命周期，又讲了交付的节奏，它们之间的关系哈，首先项目的可交付物的类型，决定了项目的如何去开发，这个怎么理解呢。

如果我们可以交互类型是一个，它本身它就是一个系统，它没有办法拆分啊，就比如说啊我们去装修房子，你能说我给你把水电装好了行，你先住进来吧，然后我再给你慢慢的去刷墙啊。

慢慢的去做后面的一些这个这个软装什么的，能这样吗，不能我必须要把所有的这个基础的水电啊，墙面啊，这个过程都给你做好了之后啊，甚至还要晾一晾晒一晒，然后我才能够把这个东西，把这个这个装修的人工工程。

我把它交付给你，对不对，所以这种一定是预测型的，那可交付物的类型和开发方法呢，又会影响项目的交付的次数和节奏，对不对，那我们既然说了可交付，他要一次性的，比如说还是拿我们装修工程这个为举例函，为逆子。

他既然说了这个可交付，他要最终要交付的是一个姓母才能够使用，那我肯定是一次性的最终的交付，但如果我这个可交付，比如说我们就是一个软件客户，要的很急很急，那我只能去啊，这个多次的交付我完成一两核心的功能。

我先交付给你，先用着，不影响，想不义我再提，我再继续的去完成第二个阶段的这个功能，那这个呢他可能是用适应性的，多次交付会比较合适，它的开发方法和所期所期望的这个交付节奏呢，又决定了项目的生命周期。

和项目的整个这个这个阶段哈，所以他们之间有一点细微的一点，这个啊这个区别，然后以及它们之间其实都是互相关联的，因为都取决于我们可教服务，好适应性的项目过程哈，哦这个写错了。

这个讲的是预测型的预测性的项目管理过程呢，是为了完成预定型的产品服务成果，而执行的一系列的观点的过程，我们前面讲的都是生命周期啊，对不对，讲的生命周期开方法，我们要讲那这些具体的项目管理啊，对不对。

项目管理的过程，那么在预测性项目当中啊，这个又又再跟大家说一下，讲的最多的就是五个大的过程组，然后这五个大的过程组里边呢，又分了很多个细节的这个小过程，我们把它叫做子过程，整个这个子过程加在一起呢啊。

以第六版为截止点，一共是49个，已经非常全了，49个子过程，然后他们每一个子过程里边呢，强调的是这个子过程，它必须要有什么样的输入条件，用什么样的工具，用什么样的技术和方法。

能够产生什么样的一个输出条件啊，就是input output和呃这个工具哈，所以呢大家有可能会听到诶，我项目的这个框架i t t o图是什么样子，这个i t t o图就指的是每个子过程。

它的输入输出工具和方法哈，如果说有提到的话，大家知道它是个什么意思的，嗯它的整个过程组哈，启动过程组呢是说诶我这个项目嗯，要开始定义它的一个阶段了，要开始正式的启动了，规划呢就是我启动这个项目之后。

章程也出来之后，我要具体的怎么去把我的项目的范围，因为在章程里面，我们前面讲到了，它是一些高层次的，对不对，那既然高层次的我没有办法去执行啊，我要把它细化，把需求更加的去完善，把我高层次的目标。

具体落到一个可执行的一个项目工作上面，从而呢来制定啊一系列的这个这个规划方案，规划方案里面具体包括哪些呢，下面接下来会有一张图再给大家做展示哈，执行过程组呢就是我既然做了这么多计划，做了这么多规划。

我要带领我的团队去按照我们的这些计划，去把它满足得到我们每一个子过程的一个输出，监控呢就是在这个过程当中诶，我要识别出来有一些问题呀，问题怎么去跟进啊，我要识别一下它有没有一些可能的一些变更啊。

这些变更怎么去走流程，那么没有，即使没有问题可变更的时候，那我项目团队我毕竟做的是计划，但是呢我现在执行的过程当中，计划跟执行会有怎么样的一个偏差啊，这个是我们在监控的过程当中要去跟踪，要去审查的。

收尾呢，就是正式完成和结束整个这个项目的阶段，啊这是就比较详细的给大家拆了，具体哪十个大的知识领域，哪49个子过程哈，嗯大家有没有就是提前预习的时候，就是我有让那个教务给大家发一个啊，就是叫15至尊图。

就是启动过程包含什么什么过程，然后规划阶段包含什么子过程，执行阶段包含什么子过程，就是内有一张图哈，大家嗯可以做一个核心重点的去理解一下，然后去记一下，因为呢我们接下来的课程呢会重点讲一讲。

就是比如说它的每一个子过程啊，制定章程，我们今天晚上讲了，那么接下来会讲指导和项目管理工作，到底是什么样的输入输入输出条件，用什么样的工具关全部知识啊，如何做这个规划范围管理，如何去收集需求。

如何来定义范围，如何创建w vs，如何去确认和控制范围，就是每一个这个具体的子过程，它包含的工具和方法我们都会讲到，所以呢啊那张图呢大家可以去划重点，去把它理解性的记住哈，理解性的记忆，理解性的啊。

背大家理解你都都行，还是怎么样去就是把它掌握，我想要表达的核心是要掌握你掌握的方法，你去理解性的记忆也好，你去死记硬背啊也好，都ok，但是那张图要掌握哈，这些进度成本资源相关方采购和风险质量沟通。

还有这个项目整合呢，这就是我们通常所说的项目十大知识，你到底是哪十大哈，就是大家正好这个是十个，然后呢每一个里面的这个子过程啊到底是什么，大家不一定说这个考完呃，p m p。

或者说咱们学完这一次的p m p的课程，一定能够按顺序把这张图给默写出来，这个不做要求哈，我觉得没必要，但是呢要要理解范围里面它大概会有哪些过程，然后记录里面他大概会有哪些过程，然后我说的是大概哈。

并且呢这些过程它是嗯核心的，这个目的到底是什么，就是为什么要有这个功能，这个功能呢，它输出的东西到底是什么，做完了有什么样的这个直接的这个啊，可交付物就ok了哈，前面讲的是预测，然后我们再讲这个适应哈。

就是敏捷型的项目管理过程是什么样子呢，我们既然说了敏捷性的项目管理过程，它又有迭代的特种，它又有增量的特征，那具体的项目的这个管理的细节上面，它包含了哪些东西呢，首先哈他会有这个发布规划。

当然发布规划是怎么来的，发布规划是根据我们的产品，首先它有愿景啊，我们做做什么样的这个产品，它要干什么，然后呢会有一个产品的路线图，产品愿景和产品路线图出来之后，我们才能够根据这个产品路线图去规划。

我们的发布，这个产品发过几次，第一次达到什么样的功能，第二次达到什么样的功能，然后在每一次发布过程当中，又会涉及到各个迭代的，迭代的规划就是我要用几个迭代，我才能够完成第一次发布所需要的要求啊。

一般情况下我们做到具体迭代的时候呢，可能啊两周是比较常见的啊，也有短一点的，大家反馈比较这个多的也有一周的，那是一周的会相对少一点，一般到一个月做一次迭代的会更少一些哈，所以我们课堂上面讲了。

先以每次迭代的这个固定的时间箱，固定的时间和为两周啊，这个是因为最普遍最常见的以这个文件来讲哈，那么就到进入到具体的这个迭代过程当中呢，这个其实是非常考验我们项目管理的，这个细节了，因为在迭代。

我们的工作都是体现在具体的迭代当中的，前面的这些产品愿景，有可能啊我们参与不到产品路线图，甚至发布规划呢，有可能我们也参与不到，我们只是知道产品的这个发布规划是什么样子，我们具体参与的管理过程呢。

是我们的参与最多的是迭代的规划里边儿，那么迭代规划里面了啊，从迭代规划开始，然后呢我要做他的具体的这个分析设计，编码和测试工作，这是带领团队在做，做完了之后呢，诶我要做一个这个评审。

看一下我这个周期这个迭代里边做的内容，是否是合适的，做完了明日之后呢，我还要开一个迭代的回顾会，来回顾一下我在这个迭代周期里边啊，有没有什么值得优化的工作，大家在交流，或者大家在沟通啊。

或者大家在具体的这个啊描述需求的时候，有没有更加合适的一些这个办法点，甚至我在跟外围的这些相关方啊，在做一些对接的时候，有没有什么意见问题，这个是放在回顾会里面的，当然我们具体的这个分析设计和编码。

测试的这个过程当中呢，这也就是前面提到的，就是我们适应性的项目，它是有一个反馈的机制的，当时提到了这几种会议哈，然后呢评审会啊，评审会主要是说这个评审这一个迭代周期的，这个功能是否满足要求的。

一般是产品负责人来参与，然后迭代会不会啊，我们的这个核心团队，来回顾一下这个周期的一些问题啊，优化一些建议，基本上是这样的一个一个周期点哈，那具体的迭代里面呢，呃通常会说3355有三个大的弓箭啊。

三个大的角色，五个核心的这个会议，五个价值观，这个在后面的过程当中呢，我们再细讲，大家今天先了解到诶，我们迭代规划里面是要有迭代规划，具体的一些事情，然后呢有迭代评审，会有迭代回顾。

会知道这些内容就可以了哈，这是今天的这个目标，然后它的这个框架呢啊从这个逆向开始，然后到启动有小文章程，有人物角色，有初步的产品待办事项，有高层次的估算啊，有产品的rude man，就是产品和线图啊。

前面讲到了，有具体的这个用户是地图，然后到发布计划，当时有啊用户故事的这个分解啊，故事点的估算啊，有完成定义，有发布的事项，然后到迭代的时候，这个有迭代的特征探讨啊，迭代的会议啊。

啊这个具体的这个看板任务版的展示啊，啊这个会前面讲了，然后到收尾的时候也有回顾的会议，有感恩的游戏啊，然后有总结经验教训哈，这个成果呀，文档啊，行政上面的一些收尾啊，这个是收尾的过程是一样的哈。

主要重点就是前面的这个迭代这个细节，好混合性的项目管理框架哈，混合性的项目管理框架，因为前面不是有小伙伴问了吗，说是不是一个项目，它只有一种开发方法，一种这个啊，这个这个周期呢不是呢还是有混合型的。

就是在我们整个这个过程当中，他既有预测性的特征，它又有这个敏捷适应性的这些特征，比如说哈在这儿给他举了一个例子，在这儿给大家举了一个例子，我们要建一个这个啊社区中心，这些社区中心呢。

它是呃包含了整个他的这个硬件，包含了社区中心的这个硬件，比如说空间的建设，也包含了这个社区中心，它里面的有一些这个啊软件和一些服，务系统的一些开发，也包括了这个社区中心最后运营的时候。

还要给我们的这个社区的老年人，提供什么样的一些培训啊，提供什么样的一些服务，他这些过程都包括了，那你说这么大一个项目，我完完全全用预测性的，ok吗，不太ok对不对，因为中间有一个他的这个老年人服务的。

这些系统，我们说了系统它的需求是不太明确的，那不太明确，我们前面讲的不太明确的，这些我们用适应性的会比较合适一点，那我们也说了哈，这个啊社区服务中心呢，它有一些空间载体的一些建设，那我前面也讲过了。

空间载体建设，它肯定是预测型的，对不对，那他肯定是适应性的，不太适合就不太适合他适合用预测性的，还有我们这个中心它投入运营之后，那我们要给这些老人做服务呀，对不对，我们要把这些产品啊啊给他们做好。

然后并且呢有一些这个社区上面的，有一些这个培训啊，我要做一次啊，做二次啊，做多次啊，所以呢它增量的一些特征它也有，对不对，所以这个就是一个典型的一个混合型的，这样的一个这个项目哈，混合型的项目。

当然我们在管的时候，就对我们的要求就更高了哈，啊需要有我们有混合型项目管理的这个思维，那既然是混合型的项目管理哈，所以呢它的交付节奏开发方法和生命周期，我们就要以每一个具体的这些功能点啊。

具体的这个可交付成果，阶段性的去规划他的交付节奏，规划它的开发方法，比如说咱们前面啊，其实刚刚都已经说完了哈，你要建这个啊，这个交付建这个建筑物啊，你要构建，你肯定是一次性的交付用预测的。

然后呢我要做这个服务，那服务呢它到底是肯定是这个，我第一次我可能给你提供什么服务，一个设计中心服务老年人，他的服务肯定是多次的，并且整个服务是不断的去优化，不断的去迭代的，那我要做网站啊。

我肯定是要定期的开发网站的功能，用适应性的，然后呢啊我要做这个培训啊，做多次的培训，那培训呢培训一次有一次效果，培训两次有两次效果，对不对，还有这个增量型的交付节奏，这个例子一讲，大家应该都清楚了哈。

实际上我们在啊工作当中，遇到这种这个混合性的这种场景，其实应该还是挺多的哈，如果说嗯大家暂时还没有遇到这种混合型的话，有可能是我们管的这个项目，它的复杂度还没有这么高啊。

有可能是有可能很有可能是这个原因哈，嗯今天晚上呢就是重点的这个内容哈，就是跟大家讲清楚我们的这个开发方法，几种不同的，以预测性的和适应性的为核心，同时呢中间还有一些混合型的都有啊，主要是讲的这三类。

它们的区别，他们的联系啊，他们的选择的方式，选择的场景，讲了这些哈，我们还是嗯看一下对应的例题，来帮助大家理解哈，帮助大家理解这个技巧里面，一般会出现哪一种类似的题目，嗯第一题还是说这个项目正在执行。

然后呢你看它的生命周期被定义为预测性的，但是呢主要的可交付成果将被逐步移交给客户，什么意思啊，逐步移交给客户，也就是说他是预测性的，但是他并不是到最后一次性的交付，对不对，他可能是多次的。

在交付所分配的资源是有经验的，可靠的，并且能愿意做出项目经理在其他项目上，每次递增交付后的决定，就说我同意你去做一个增量的交付，对不对，题目都懂了哈，看看呃，a呢是说a呢。

是说嗯这个要支持项目团队的一个决定，然后呢并且将决策的这个责任转移给他们，就是我们鼓励项目团队来更多的参与这个项目，把一些决策权交给他们，对不对，b呢是说资讯产品所有者唉，让资源做决定的问题。

跟产品负责人去沟通，说这个让核心的一个资源啊，来做他们的这个决定，我们自己还是不做决定的，他是这个表达的有点儿这个这个不太利索哈，因为很多嗯项目管理的p m p的题目哈，是音译中文翻译过来的。

所以翻译过来呢它有一些嗯这个多音的啊，多解释的呀，或者是在翻译的过程中，难免会觉得那觉得有一点别扭的地方哈，嗯这个没办法，咱们在遇到争议特别大的时候，多讨论理解知识点啊，同时呢啊去对照，如果说有原文。

有英文的话，对照英文去看一看啊，能够辅助我们去理解哈，c呢是说安排一个指导委员会的会议，并请求他们对该清楚的评论，这也是让指导委员会来安排，对不对，这个是让核心的资源来做决定。

这个是让指导委员会来做决定，d呢是说告诉团队，虽然这是一个混合，但是呢还是要用相机来做决定，那显然我们环境当中，虽然最开始被定义的为预测，但是呢我们在做的过程当中是能够增量交付的，我们这有增量的特征。

那我们肯定是要团队啊给他做一部分的授权，以团队的这个核心为主，这个前面讲过敏捷的一些，这个敏捷的一些那个原则，12原则里面有讲到这一方面，对不对，所以b c d都是同样的错误，只有a是更加合适一点。

看到没有，它为混合的管理办法交付，同样制可由项目团队来决定，然后第二题，第二题呢是说，第二个呢是说项目经理在章程被批准之后，分配到一个项目当中去了，在跟团队一起审查章程的时候呢。

他就发现一些主要的预算项目啊，就是即实现项目结果所必需的项目，就是相当于最主要的一些东西被遗漏了，对不对，那这个时候应该怎么办呢，a呢是说要降低，可降低其他可交付的质量和成本，这句话大家一看就是错的。

对不对，你其他的肯定不成本，质量和成本你还能随便降吗，肯定不对，b呢是说启动该项目，并且在整个生命周期当中处理这个预算问题，也就是说你基本上这个他已经被遗落了，你还要继续照常启动这个项目。

那意味着你最后在做的这个过程当中，一定会有一些这个范围，有一些遗漏，然后呢造成一些啊客户最后拒不签收啊，拒不验收，对不对，c呢是说将遗漏的预算添加到风险日志当中，然后呢。

并且在下一次的项目指导会议上面提出，添加到风险日志肯定是不合适的，因为它不是一个风险啊，对不对，这是实实在在的，你就是遗漏了，就是遗漏，而且是一些主要的这些项目，主要的这个范围，主要的这个范围。

电脑是说马上跟项目发起人讨论，为什么要跟项目发起人讨论，因为我们前面说了，项目的章程一般是由项目章，项目的发起人去签批的，所以这是章程当中出现的高层次的，主要的内容都被遗漏了。

那我肯定要跟发起人去讨论这个问题，对不对，所以跟发行人讨论来重新审视一下，来看看是不是真的确认去遗漏了，然后遗漏了我们是不是要在章程里面啊，去做一些这个补充啊，重新的来签批，所以d肯定是合适的一个做法。

第三个呢是说诶第三个，第三个题目是不是出现了，第三个题目是说，项目之前都有一个供应商提供服务，然后片尾应该把这个当做什么，这个是不是是不是在讲前面两次课的时候，好像出现过这个题目，对不对。

当时我们说了制约因素，制约因素它是一个基于客观存在的事实，假设条件是嗯没有存在的，是我们假定的一个条件，这个是一个客观的事实，这题好像我有印象好，第四题哈，第四题呢是说项目经理。

项目经理被分配到管理一个快速变化环境的，这个项目范围，很难提前定义，这个人说啊，下面哪一个项目能够，协助他定义较小的增量改进，然后并为相关方提供最大的一个价值呢。

诶这个时候我们看首先预测型的肯定是不对的，对不对，因为我们需求很难提前定义，切换到阶段的关系啊，这个跟我们题目的这个东北大标，题目问的是哪一个项目的生命周期模型，对不对，所以哈这个题目大家之前嗯。

我记得有不少学员会纠结到底是选a呢，a是否有迭代和增量的，然后b呢是否有市运行的，答案给的是b哈，我们要用适应性的生命周期，那么我们说了适应性的生命周期，它既有迭代的特征啊，又有增量型的特征。

那这个时候为什么不选a呢，有一个这个核心的关键点哈，我们说的适应性还是有迭代特征和增量特征，但是呢并不能说哎，我们迭代的生命周期加上增量的生命周期，两个生命周期加在一块，就变成了适应性生命周期哈。

所以说有特征，并不意味着这两个生命周期可以叠加，然后来来画个等号啊，第五个哈啊当然前面那个第四题哈，如果说嗯如果大家在做题的时候，他没有b选项，它没有适应性的生命周期这个选项，那不得已那只有选a哈。

选择最标准的那个，如果没有选，没有被最标准的那个答案，就选择最接近的呃，就是最接近标准的那个答案，如果说没有最接近的一个标准答案，就基于场景选择最积极的那个答案哈，这是咱们做题后面会总结的一些技巧好。

第五个，第五个呢是说项目的发起人和项目的经理，正在为新的这个项目做章程，现在有很多个厂可以考虑，但是呢不同的厂嘛肯定会影响不同的成本，如果要选择合适的，他必须要做什么工作呢，要选择合适的，我们说了。

选择合适的项目，你肯定要做商业论证啊，对不对，只有商业在这里面才会有具体的这个效益，成本分析啊，我们前面讲了效益成本分析，然后呢，下一成本分析里面又有几个动态指标，和几个静态指标，这个大家还记得吧。

动态静态指标，所以在项目管理里面哈，我们要记住任何项目在启动之前，我们要做的工作一定是先启动这个啊，商业的论证，论证通过之后，才能够进入到项目的这个实施的这个过程，实施适宜启动啊。

示意章成为一个起始的一个这个标志点，这个大家要记住哈，所以有的时候呢它有可能会出现一种场景，说这个项目啊，让你赶紧开始干，那很多小伙伴就就一听那领导着急，我就赶紧开始干章程，做章程呗，不对哈。

那个时候即使领导非常着急，你也要做商业论证的这个工作是必不可少的哈，好嗯，上面呢是我们讲的这个开发方法和嗯，生命周期的一个绩效率的这个核心内容哈，和一些例子的展示，嗯今天的时间还比较早。

所以呢我先接着给大家往下讲，这个规划绩效率哈，因为我们规划绩效与，包含了非常非常多的一些内容，我们的需求，我们的范围啊，我们的进度成本质量啊，这个风险都是在规划里边会体现的，所以呢这个我先接着往下讲。

但是大家去下去之后做对应的练习的时候，重点把这个开发方法和生命周期掌握，就ok了哈，那么规划绩效与哈，规划绩效与它涉及到的项目的可交不成果，项目所需要的啊，持续从开始到持续到进行到演变的。

所有的相关的活动和功能，都是在我们的这个规划绩效里边，要提前做规划的，这些都是包括的，所以它产生了一些预期的成果哈，项目要以调理协调一致，和经过周密考虑的方式来推进，有一种可交付成果的整体方法唉。

在不断演变的信息当中，进行一些详细的一些说明，然后规划所花费的时间来适用相关的一些情况，这些都是我们嗯做好规划能够达到的一些效果，规划好了之后，能够更好地满足该信任的一些期望。

并且呢啊在规划的过程当中啊，规划好了一些变更，所以对于新出现的一些这个变化，或者新出现的一些这个条件，我们能够对这个变化有一个嗯规划好的，一个变更的一个流程，好他的这个概述哈概述大家嗯自己去看一看吧。

因为嗯重点看一下，这个就是高层次的规划，在项目批准授权之前就可以开始，然后我们在项目当中说的这个规划呢，一般是基于高层次的规划之后，做的详细的规划的工作，然后项目团队会逐步的制定，促使一些这个章程啊。

商业政治那一些这个文件啊，能更好的去了解这个项目，然后规划有一些变量哈，就是开发方法会影响如何规划，规划多少和合适规划，这个大家应该非常理解哈，就是我们前面讲开发方法，适应型的和预测性的。

因为他们规划的这个程度不一样，预测型的它需要基于规划，基于文档去引导去监控这个项目，所以它的规划的文件一定是非常多的，那么顺应型的呢，对于我们很多东西最开始的时候，它是没有办法确定的啊，所以我最开始。

我没有办法去规划那么多的内容出来，所以呢这个开发法，它肯定会影响到我们怎么去规划，规划多少项目，可交服务呢啊也是，要规定了，这个我们要以特定的方式来规定，项目的可交付物，项目可交付物呢反推过来。

它也影响了我们到底要规划多少，因为可交付它是决定的开发方法，开发方法也会影响到我们的规划的这个变量啊，组织的需求啊，这个跟前面也是一样的，那组织上面有一些过程，资产有一些文化，有一些流程，他可能啊。

比如说有的公司管的特别严，比如说我规定了每一个项目启动，它必须要有项目的章程，项目的章程必须满足什么条件啊，项目在动工之前，在我这个给这个项目拨款，这些我必须要求这个项目，提供非常完整的这个规划。

那如果说组织要求特别厉害，那我也只能这个尽可能地规划更多的一些内容，好市场条件啊，也会影响规划的多少，法律和法规的一些限制啊，有些啊可能做的这个项目，它是在某个这个啊法律监管的比较严格。

那可能根据这个法律要求啊，比如说我建一个什么样的一个这个这个厂房，然后呢当地的嗯，比如说环境要求特别高，哎我就要求你这个项目在开工之前必须要有，必须要通过环评，对不对，通过环境去评价。

那我就必须要把这部分的工作规划进去，对不对，这个就是受一些法律法规的一些限制，嗯那预测性的项目规划它是什么意思呢，他就说定义准备这个呃计划，项目的所有组成部分，然后形成一份综合的一个文件。

它的目的它的作用就是形成这个文件，不是说我放在那给领导看的，而是说形成这个文件之后，用这一套文件来指导后续的项目工作的，所以呢这些规划它会确定啊，它的整个这个从监控，从从执行到监控件到收费的每一个。

这个具体的方式，然后呢它的相关计划应该啊足够的强大啊，不能够规划的特别的，就是比如说我做进度规划的规划，到每一天要做什么工作，那可能他的这个这个环境适应性太差也不行哈，应该基准化，基准化什么意思呢。

也就是说我既然约定了项目要做什么范围啊，要花多少时间和啊，就是用多少成本，那么我就要把这个作为我项目的一个基准基准，既然是基准，那么它一般情况下是不允许去变动的，变动呢要做严格的变更程序。

因为要不然的话，我做了这么多的，费了那么大的功夫，做了一份综合的这个计划，如果说没有这样的基准，大家想变就变，那我做这样的一个前面的这个计划的工作，它的意义价值它也就没有那么大，对不对，所以要基准化。

在项目收尾之前呢，诶这个计划也是要通过不断的建立明晰的，我们在做的过程当中去验证，我们的计划做的偏差大不大啊，做的这个符合度有多高，嗯前面讲了，他竟然说我们是这个有这么多的文档，在预测型项目当中要做哈。

它具体包含哪些计划呢，包含了我们项目的范围，怎么管项目的需求，怎么管项目的进度，怎么管，项目的成本，怎么管质量怎么管，项目的配置，怎么管，资源怎么管，沟通，怎么管风险怎么管，采购怎么管，该县人怎么管。

项目变该怎么管，它会有12个管理计划，共同构成了项目的预测型，项目的管理计划哈，所以就是为什么有些人他做惯了敏捷，他觉得让他做预测的项目，简直是简直是太困难了，因为光这些文档就觉得让他很头大。

那基准哈我们做了范围啊的过程，它有范围的基准，有进度的基准，有成分的基准，还有绩效的测量基准，对不对，绩效测量就实际跟计划之间，它的偏差有多大技巧，然后呢还有项目的生命周期和开发法。

这都是在我们的项目的管理的这个计划里边，会体现的一些内容，嗯这边呢就是讲的这个具体的每一个呃子计划，它是嗯这个什么内容哈，什么什么目的，首先范围范围，就是我们要确定到底怎么去定义我们的范围。

怎么去制定我们的范围，怎么去监督，怎么去控制，然后到最后呢怎么去啊，确认我们的这个项目范围，需求呢是怎么样去收集我们的需求，然后怎么样去分析记录和管理我们的这个需求，然后进度呢是怎么样去啊。

去这个呃编制我们的一个进度管理计划，并且呢按照这个计划去，怎么过程当中怎么去监督啊，怎么样去控制，然后成本管理计划呢是怎么样去啊，规划我们的这个成本，然后怎么样去安排我们的这个款项，怎么去拨付。

然后怎么去控制质量管理计划呢，是确定在项目当中，怎么样去实施组织的一些质量的政策，质量审计质量这个保证的一些方法，然后质量的标准如何去定义资源管理计划呢，是说a指导我们怎么样对项目的资源，进行分类管理。

分类的去协调沟通，管理计划是诶我们确定项目的信息啊，就是何时何地给谁，就是像像是什么时候像什么人啊，沟通什么内容，简单理解哈，风险管理计划呢是嗯确定怎么样去安排，怎么样去实施。

怎么样去控制我们的风险的活动，采购管理计划呢是如果这个项目涉及采购，那我们项目团队怎么样啊，从外部把这些货物或者产品或者服务，去把它采购进来，怎么样去控制相关方的参与计划，干性的参与计划。

还是说我们怎么样去确定相关方的需求啊，项目和利益或者影响，然后怎么样让他们参与到我们这个项目当中来，怎么样呢，让他们更多的发挥自己的项目当中的一些价值，变更管理计划呢是说诶我在整个项目管理当中。

我如果说有一些变化，那么这些变化呢我到底是应该采纳还是应该啊，拒绝采纳的话是什么样的一个流程，拒绝又是什么样的一个流程啊，就是如何给你管理他的一个变更，配置管理计划呢，是说哎我描述怎么样去记录更新。

我项目的一些特定的一些信息，并且我哪些信息是要记录记录在哪个配置的，这个文件库里边啊，这个是每一个子计划它具体的这个功能点哈，然后看到评论区，这个有同学说和第六版有点不一样。

他其实这个预测型的项目子计划，一般大家如果在第600觉得不一样的话，有可能是看到啊，有的有的机构给大家总结的，这个可能是十个管理计划，因为十个知识领域嘛，所以一般大家都会总结这十个。

但是呢变更管理计划和配置管理计划，其实也是项目的子计划里面当中，非常重要的一个内容，一般我们做预测性内容啊，除了预测型的项目，除了前面的十个之外，这两个都会有的，所以嗯我们一般给大家讲。

都是讲的是12个子计划，所以我不知道大家说的有点不一样，是不是说的这一点区别，好规划的模型哈，规划的模型在规划的时间上面啊啊越长，获得投资回报所需要的时间肯定就越长，这个大家能够理解，对不对。

因为你花了很多的时间去规划，那意味着你开始执行这个项目，这个项目开始交付开始呃，面对市场的时间周期肯定就越长，那么在这个过程当中啊，有一些非常变化快的，这些市场的这个机会有可能就会被我们遗失。

被我们错失掉，对不对，如果说我们在这个呃规划的时间上面哈，尽可能的尽可能的去减少一些时间花费，花费更少的时间去做这样的一些规划的话，那我们把更多的时间去留给具体的这个啊，项目的设计和项目的构建上面。

那我们让它更早的去面向于市场，那么市场上面的一些这个啊敏锐的，或者是变化特别快的，这些需求有可能就会被我们快速的去捕捉到，对不对，这个逻辑啊大家应该是这个非常清楚了哈，回忆一下这。

所以我们具体到底是应该规划到规划少呢，还是应该规划多呢，这个是要基于我们每个项目当中哎，基于我们的选择的这个开发方法啊，基于公司对项目管理的具体的要求，来找一个最佳的一个平衡点哈，因为一味的多肯定不行。

那一位的少肯定也不行，不做不做任何规划肯定也不行，即使是我们适应性的这个项目哈，也不意味着说他任何规划都没有，因为我们适应性的项目也会有进度要求啊，对不对啊，他也会有一些成本的一些控制啊。

也会有一些要求，所以并不意味着我们适应性的规划，而适应性的项目它就一定不需要任何规划哈，这个大家不要被误解了，我的课件，课件卡住了，课件没有办法移到下一页了，看一下时间哈，刚好时间也差不多嗯。

那要不然我们今天晚上先讲到这里吧，嗯相当于是把规划及教育给大家开了一个头，然后大家看看有没有什么问题哈，今天晚上的核心的内容开发方法，和这个绩效益的有问题的话，大家可以花一点点时间讨论哈。

嗯大家有问题还是可以在评论区敲一下哈，如果说没有问题的话，没有问题的话，我这个，课件扎实卡了，我们今天也先到这儿吧，有人问，请问题目预测和敏捷在一起的复合型，是听项目团队的意见，可以这么记吗，不可以玩。

不可以这么简单的去对等哈，并不能说我们预测和敏捷在一块的，这种混合型的，就一定是听项目团队的哈，因为这个要取决于我们具体的这个，项目的环境和场景，题目一呢，他他之所以去选择这个让项目团队可以做决定。

是因为我们在执行的过程当中，它有一个呃，有一个这个导向性的一个变化，因为最开始约定的预测，但是实际上交付的时候，交付的过程就变成了增量，所以呢在交付的过程当中，我们让团队去多参与。

肯定是优于说让这个项目团队不发表意见的，然后还有小伙伴说感觉内容很多，重点不知道怎么把握，这集的重点是掌握掌握的十个知识领域嘛，嗯不是哈，我强调了很多，这节课的内容呢，其实重点是掌握不同的开发方法。

生命周期哈，那具体啊掌握怎么掌握呢，就是重点了解一下预测型的项目的，它的包含的内容框架，以及呢我们适应性的项目，包含的内容框架是什么，至于那些框架里面的细节哈，就比如说预测型的时代知识领域。

还有49个子过程，需不需要知道十大知识领域的子过程，它到底是怎么样去运行的，不是哈，不要求今天晚上对大家的要求只是掌握，只是了解一下诶，它的框架是这么这么样的一个展现的一个形式，那适应性呢。

我们怎么样从这个发布规划到具体的迭代，迭代的过程当中，诶，怎么样去通过这个每日的展会呀，啊包括迭代完了之后，这个评审会回顾，会怎么样去控制迭代的这个过程，掌握这些就知道了哈，然后掌握了这些之后呢。

你在做题的时候，你就能够区分不同的题目场景，我们到底应该选择什么样的开发方法，去管理我们的这个项目，掌握这些哈，大家在做题的时候啊，因为这节课之后会做练习题嘛，通过做练习题的这个过程。

会对我们今天晚上讲的生命周期，会有一个更加深入的一个这个掌握，更加深入的一个了解哈，所以大家不要把这个重心搞错了，我们不可能说通过一节课，就掌握十大知识领域的核心内容，这个没办法。

因为十大知识领域是你想是整个第六版的教材，的一个核心，第六版的教材有700多页啊，而且呢啊这个十大知识领域呢，我们是把它分布在了后面的这个绩效域里边，规划绩效与工作，绩效与收尾绩效与都会包括这些内容的。

项目管理方法和开发方法是一个意思吗，不是，开发方法是项目的本身的这个产品，它的开发方法，然后它的开发方法呢，决定了我们项目应该怎么去管，所以呢一个是产品的开发方法，一个是项目的管理方法。

只能说呢哎不同的开发方法，决定了项目怎么去管，它是有一个这个呃强关联在里面，但是呢不能说它是同一个意思啊，嗯敲了一个一敲了一个，一是代表已经明白了是吗，好哈嗯看看还有没有别的问题，没有别的问题。

PMP考试培训课程最新完整版项目管理认证第七版教材新版考纲自学教程 - P5：5.规划绩效域01 - PMP专家 - BV1rM4y1Y79x

各位同学晚上好呀，如果说能够正常听到声音，看到屏幕的话，还是帮我敲一个111，好的收到，谢谢，好七点半了哈，嗯我们开始今天晚上的授课吧。

上一节课讲开发方法和生命周期的时候呢，我们把规划开了一个头哈，那么今天晚上呢会接着去讲，我们规划绩效率的呃，第一个非常重要的部分就是我们范围的规划哈，那么这一章这个课件里面呢就是规划的模型。

上次其实跟大家提到了哈，我们规划的越多嗯，从理论的情况上面讲，肯定是说这个对项目的预估，对项目的预判是更加的好，但是呢我们会耽误很多的时间，但是如果说我们规划的很少的话，那么有一些项目它的不确定性呀。

啊他的一些这个环境内心预估，可能没有被我们捕捉到，所以呢我们在实际的工作当中，要在规划当中找到一个平衡点。

是讲到这里的哈，啊今天呢我们接着讲，那么规划完了之后呢，会有一个这个标志性的一个会议哈，这个会议呢，我不知道大家实际在工作当中，有没有去召开这个会议呢，它叫做启动的会议，可以考命题哈。

kal meeting呢，他是在规划之后开的这个会议，开这个会议是干什么的，我们把规划的所有的内容都做完了之后，会通过这个会议，把我们规划的内容去传达给我们的干系人，传那个该些人干什么呢。

第一阐述我们规划的具体内容，第二最重要的还是让他们去承诺，将来会给我们这个项目一些资源的一些支撑啊，获得他们的承诺，那对于实际当中小一点的项目呢，可能啊一个团队，同一个团队开展项目规划和执行。

然后呢启动之后可能很快就会直接去开工，但是对于一些大型的，比较这个复杂的设计的人呐，设计的周期啊都比较长的，这些项目呢他是在初始的规划工作完成，执行阶段中间开始，就是在这个规划跟执行，中间。

会有一个非常正式的这样的一个启动会议哈，小型项目基本上就黏在一块了，大型项目一般还是有一个这个专门的这样的，一个动作。

那对于我们适应性项目而言哈，我们上次讲开发方法和生命周期的时候讲了，我们重点是以两类两个大类的这个项目类型，去开展我们的这个项目管理的学习，包括我们认证的考试，也是啊两个类型的题目各占一半。

所以既然说到规划呢，我们先说一下，因为适应性的这个项目哈，它是基于环境的变化，不断的去调整我们项目的一些需求，项目的一些范围，所以呢对于适应性的项目来说，我们规划的这一部分的内容。

是比预测型的项目要少很多很多的，为什么呢，因为适应型的项目它有自己的一些价值观，他更关注的是左边这一列的啊，这些也就是说啊这个跟大家写一下，预测好预测性的项目呢可能更关注我们啊，严格的流程。

用什么工具做的非常详细，非常完善的规划的文档啊，合同啊也要把它谈判好，签订好，并且呢在执行的过程当中，要遵循我们所有的这些计划，而对于适应性的项目而言呢，我们更强调的是团队之间的互动，团队之间的协作。

强调的是可以工作的软件有价值的，而不是说你弄一堆啊，看起来很漂亮，但是没有实际作用的，这些文档在合同跟该系人啊，跟客户谈判，跟合同上面呢啊，我们的适应性项目强调的是客户的合作，先把合作关系建立起来。

是不是必须要把这个合同的谈判的，所有的这个对自己有利的这个条件，把它把全部都列出来呢，这个不一定在最开始都是这样的哈，我们先动起来，先跟客户之间建立一种比较友好的一种合，作的一首关系，配合关系哈。

那最后一点呢，哎我们预测是遵循计划，但是我们适应强调的是响应变化，那理解了适应性项目它的这个价值观之后。

我们就知道它的规划的内容，在前期是相对来说是比较少的，因为规划当中我们最重要的是考虑a它的范围，后面还会有它的进度啊，还会有它的成本这一系列的，今天晚上重点在范围这一块哈，所以在规划之前。

我们了解了商业论证啊，了解了他的这个高层次的一些需求哈，和高层次的一些产品范围，对不对，这些都是在章程里边是写到的啊，这里提到的项目和产品范围，大家注意一下产品范围和项目范围。

他们的理解这个区别是什么哈，这个了解就行，重点呢是要看一下这个预测型的项目，它的规范方法是从高层次项目的交付物开始，然后呢对它们进行详细的分解，分解完了之后就得到我们的范围说明书。

或者是呢w v s就是工作分解结构哈，所以呢获得范围说明书和工作分解结构，是我们预测型项目当中，规划范围这一个子过程非常重要的一个输出，而对于适应性项目哈，主要是啊这个迭代性的或者增量型的，这种项目呢。

就包括了高层次的一些主题，或者叫史诗的故事啊，他的他的这个说法哈，这个叫可叫父叫w bs，这个里面呢一般是用主题和史诗级的一些故事，到时候要做的时候进入到每一个迭代，具体要做的时候。

又会把史诗的故事分解成我们具体的用户故事，和我们具体要做的啊，进入到迭代迭代当中的待办事项列表，它两个项目的对于范围句子的描述啊。

这个专业用词是有一点区别的哈，嗯先看一下预测型的项目的范围吧，预测型的项目范围呢，它的过程啊是包括了这么多个子过程，从规划范围管理一样，做完了之后呢，要开始收集需求，收集需求完了之后呢，要定义范围。

定义范围之后啊，就是有了范围的说明书，才能够进一步的去分解这些范围，把范围分解成我们具体要干的，每一项具体的任务叫做创建w b s，w b s创建完了之后呢，啊要做确认范围的这样的一个动作。

确认范围就是要跟客户那边去确认一下，我所做的这些活动啊，是否跟我们约定好的，这个范围是保持一致的啊，范围的这些验收标准是否是能够达成共识的，最后在监控的阶段呢，还要做控制范围这样的一个动作哈。

每一个子过程都有它的输入和输出，我们先来看一下那规划范围管理，这样的一个过程，这样的一个子过程呢，它首先我们会有项目的章程啊，会有事业环境因素和组织过程，资产就是外部环境和内部的一些环境。

包括我们前面选定了这个项目，到底是用是不是用预测性的方法，还是说适应性的方法也ok，生命周期和开发方法的描述，这些条件有了之后，我们通过一些数据分析，通过专业专家判断一些具体的一些技术呢。

会得到我们的范围这么广。

哎我们的需求怎么管，这里呢有一个这个要注意的点哈，大家可以看一下范围管理计划呢，它主要是，描述如何定义，如何治理，如何坚，都，如何控制，如何确认项目范围哈，它描述的是高层次的工作指导方向。

嗯所以呢呃有人就会说哎，比如说项目的范围是不是记录在我们的范围，管理计划里边呢，不是的哈，你如果说要找它的范围在哪里呀，是要在我们的范围说明书，或者说我们的w bs更详细的。

这些具体的范围描述文件里面去找的，在管理计划里边是找不到这个东西的，管理计划，他只是描述这些过程啊，这些程序应该怎么做，这一做的结果它是没有的，这个是有点区别，大家要注意啊，考试有可能他会考到这些。

这个就是用一些方法管理计划呀，或者是这个范围说明书来干扰大家，所以它最主要的目的呢是要制定啊，这个方位说明书啊，根据详细的方位说明书创建w p s啊，并且呢诶确定如何审批和维护范围。

基准正式验收已经完成的项目可交付成果，这所有的过程都是我们后面要做的此过程，那这些子过程到底怎么做呢，在这里找答案，在管理计划里边找答案，它是一个计划哈，需求管理计划啊。

需求管理计划呢它跟项目的范围管理计划，就是共同都组成了项目的这个范围管理计划，这个子过程的一个输入哈，需求管理计划呢，它是描述如何分析记录管理项目产品的需求，前面说的是怎么管理他的这些范围，怎么监控啊。

怎么制定它的范围，这里呢是说怎么分析，怎么记录，怎么管理呀，他们的需求这两个有一点区别哈，那具体呢就包括怎么样去规划，跟踪各种需求的活动啊，怎么样安排配置管理活动需求的优先级啊，怎么去排序测量指标。

以及呢为什么用这些测量指标理由是什么，并且呢要反映哪些需求的属性，要被列入到它的跟踪矩阵，就需求跟踪矩阵里边，是比如说啊什么类型的需求，它是必须要列入到我们的需求跟踪矩阵的，哪一些需求啊。

它是可以不用列入到我们的需求跟踪矩阵的，记住就ok了，或者说用一个其他的文档哎，简单的记录就ok了，这些呢是放在我们的需求管理计划里边的，同样的大家啊，如果有人问你需求记录在哪里呀。

需求它是记录在有专门的需求文件啊，例如，需求跟踪矩阵，是进入了在具体的这些文件里的，而不是在管理计划里面的管理计划，它是我们指导工作的方向哈。

这个跟范围管理计划是一样的区别，规划范围管理做完了之后呢，哎我们就要开始正式的进入到收集需求，这样的一个子过程了，收集需求呢他是说诶我们怎么去确定，怎么去记录，怎么去管理相关方的需求的这样的一个过程。

那什么是需求呢，什么是需求呢啊第一我们跟客户。

比如说签的有协议啊，或者有一些其他的一些规范性的一些一些约束，那么约定了我们的产品服务，或者说呢这个合同的可交付的成果，他必须要具备哪些能力，必须要具备哪些功能，必须要具备哪些条件。

它也包括了发起人或者客户，或者是其他的提出了对这个项目，他所啊希望达到的一些这个期望，这也是需求，所以需求呢他应该详细的啊去探明分析和记录，包括在范围的基准里面，范围基准回头马上会讲到。

确认范围之后就有范围接触了，同时呢需求将成为工作分解结构的基础啊，也决定了后面的成本啊，进度啊，质量啊，规划的这些内容，因为需求决定一切，对不对，没有这个需求，或者说这个需求不明确。

后面所有的工作我们做起来都比较困难。

收集需求它也有一些输入和一些输出，这个里面呢，大家重点要掌握收集需求的一些工具和方法，至于他的输入啊，还是跟平民一样的，我们有项目章程啊，有这个时候已经有两个计划了，有一些相关的参与计划，还有一些项目。

其他的一些辅助性的文件，这个都是通用的，那在这里面呢，哎我们会在基于这些前提，基于这些输入之后，再利用这些工具，这些工具主要是一些因为收集需求嘛，所以最重要的就是数据收集的工具和技术，出来之后呢。

诶会出来需求文件和需求跟踪矩阵。

既然提到需求哈，就是啊这也是网上特别经典的，关于理解需求的一个这个一组图哈，这组图段很有意思，客户描述的时候，他肯定会说诶，我假假如说哎我想要一个这个秋千，这个秋千呢啊。

最好是能同时满足三个小朋友一起玩儿，项目经理听完了之后说这个简单啊，一个秋天再来三个，别说三个了，我十个也行，30个也行，对不对，然后分析人员呢，哎设计的时候他为了考虑这个美观性呀，哎结构性啊。

还搞了这个特别对称，秋千荡不起来，还把中间去开了，到开发人员的时候呢，做出来的是这样的一个东西，但销售人员会怎么说呢，哎呀我们这个沙发啊，我们这个秋千非常符合人体工学，坐起来非常舒服。

就是各种怎么好就怎么去描述，对不对，然后但是项目文档呢啥也没有一片空白，什么也没留下，到最后安装的时候呢，更离谱一个神，但是客户花的钱，就像建了一个整个这个过山车的这个这个一样，巨资，对不对。

最后客户维护的时候基本没什么动作，最后发现诶其实客户的需求啊很简单，也不需要做一个看起来特别像秋千的一个秋千，你随便搞个轮胎，搞个能够站在上面玩的诶，也许就满足客户的需求了，但这个例子说明了什么呢。

说明理解需求，它一定是一个非常重要，但是又非常困难的工作啊，这里有一个更直白的一个例子哈，比如说顾客跟你说，他说我需要一匹更快的马，那么嗯如果我们自己做一个项目经理，得到这样一个需求之后。

大家会怎么去做呢，啊这个很有意思啊，我之前问过其他的学员，有人就说呢嗯去去马场去找啊，看看哪个品种啊，甚至还引用了非常多的一些历史的一些典故，哪个品种的话会更好更快，那这个时候我们正确的应该怎么去做呢。

要想想客户它的核心的目的到底是马嗯，还是说啊它更快，它为什么需要一匹更快的马，对不对，那他是比如说他是想更快的到达一个目的地吗，那如果说他是想更快的到达一个目的地，是不是我们除了马。

我们还可以选择其这个别的东西，别的动物，或者说现在直接开车啊，坐飞机都是一种选择，对不对，是不是一定需要马呢，这个是要打问号的啊，那如果说客户端的需求a真正的是一只马，是一匹马。

只不过说他强调这个马更快，那我们就要了解他需要这个马的目的，到底是什么，是观赏性吗，还是说娱乐性呢，如果是观赏性，那我们在选择马的时候，是不是更考虑这个马的这个毛发是不是啊，是不是很亮啊，是不是正亮啊。

对不对，这个马的体格啊是不是非常的优秀，那如果说他是更想具有一些体验性的话，那我们除了马是不是还会有一些其他的一些，比如说你骑个骆驼是不是更大风，对不对，所以它衍生出来的我们客户说了什么之后。

我们一定要去了解一下他基于这个需求的描述，背后的原因到底是什么，从头开始去追溯哈，因为你看大家都会吐槽说哎呀，这个客户经常去变需求啊，或者怎么样变需求，它有一些根本性的原因，有可能是这个需求。

确实在我们刚开始执行这个项目，或者说刚开始谈的时候啊，没有捕捉到这样的一个需求点，没有捕捉到这样的一个变化，所以呢它确确实实后面才能出现，这是一种非常常见的一个原因，但是呢还有很多的一大部分的原因是。

因为最开始的时候，大家对于客户的需求理解是有误区的哈，有误差的，就比如说这个例子，我们没有搞清楚它背后的逻辑到底是什么，以至于我们做出来之后，客户才知道这压根就不是他想要的。

所以收集需求是从理解需求开始的哈，那么需求分类需求呢，嗯之所以很难搞，是因为需求的类别太多了啊，首先业务型的需求，业务性需求一般甲方那边的高层，或者说自己公司内部的一些项目啊，提出他的一些想法。

啊对于相关方啊，对于我们这个项目最终的他的一个用户，用户会有一些用户上面在使用上面的一些需求，在属性上面呢，又有一些必须的一些功能性的需求，哎呀还有一些非功能性的一些约束的一些需求，还有整个这个过渡啊。

就绪的这些需求，项目需求，还有质量需求啊，这些都成为需求，那需求到底是怎么分析呢，啊有一些具体的这个卡洛模型啊，这个鱼骨图分析法等等，大概呢我们通过这些方法，可以把我们所有收集来的需求分几个大类。

第一个呢是我们立即要开始啊去捕捉去执行的，第二个呢是哎当前还优先级没有那么高，我们暂时把它放在我们的需求池里边，等到哎将来条件合适的时候，我们在进行这个需求的执行动作啊。

最后一种呢就是我们可能直接觉得这个需求啊，它不太合适，它的成本代价太高，我们可能就直接把它取淘汰，那需求文件呢啊，一般是说我们，要描述各种单一性，如何满足跟我们项目相关的一些业务需求啊。

刚开始可能只有一些高层次的，但是呢我们随着需求的分析，需求的收集啊，范围的确认会逐步的进行一些细化，同时呢我们这些需求要符合smart原则诶，之前讲课的时候，不是跟大家讲过我们这个目标的司法的原则吗。

跟需求是一样的意思哈，你只有符合smart原则之后才可以作为基准，smart原则今天晚上也会讲到啊，根据详细，根据项目的不同，会要列出全部的需求，然后记录呢啊要保证这个需求是比较清晰的，大家能够看得懂。

因为一般情况下，我们收集需求的人跟我们实际做开发的人，他有可能不是同一个，或者说呢他们之间的沟通不是特别擅长，所以你在记录这个需求文件的时候，一定要清晰简洁，可以去跟我们的啊这个需求提出者。

需求来源者去核实，要保持一致需求，整个文件的记录从哪来到哪去，中间经历哪些过程，要可以追踪，要完整他的几个约束条件哈，那smart原则，首先呢啊这个目标和需求都是一样的，首先他们必须要明确。

这个呢引用大家，这个不知道大家有没有看过这个呃，这个爱丽丝梦游仙境的啊，这个里面呢我记得有一个非常经典的一个对话，当时应该是爱丽丝问一只猫说，我我想我我现在应该往哪去走，然后那个猫就问他啊。

你想去什么地方呢，他说嗯我也没有想好去哪，然后那个猫就说，那你走什么路都无所谓，对不对，所以你的目标你连自己都不明确都不知道，那首先第一个这个要求，第一个这个约束条件就没有达到，第二个啊是可测量的目标。

就一定是可以测量的，就是你的这个目标，如果说啊特别的啊这个宏大特别的虚，我根本就不知道说哎比如说你你说你要减肥，那1年之后你减肥成功了吗，我也不知道你衡量的标准是什么，你是比如说你减个十斤是成功了。

还是说你约定的这个减个20斤，或者穿衣服从m码哦，你们都是男生哈，不错了，或者你们穿衣服从xl然后变到了l或者叉叉，l变到l，二是你衡量的标准是什么，测量的标准是什么啊。

再一个呢啊可实现的目标一定要是可实现的，你啊就是比如说哎，我今年比如说我想赚个100万嗯，那你想想你怎么赚到100万，对不对，你要去规划一下你的啊这个这个工作内容，或者说你的这个项目的一些情况啊。

去拿哪些单子啊，或者说去管理哪些大型的项目，通过薪水啊，基本的工资啊，年底的奖金或者项目的奖金，能不能达到这个目标，如果你把所有能有可能的，都以最乐观的价值去预估，跟100万还差的相差很远。

那可能你这个目标也是一定会变成一个口号，对不对，根本就不可能实现，再一个相关联的，这个相关联的呢是指的是我们的目标，我们的需求是一定要跟我们组织的战略，是相关联的哈，我们因为是在组织的过程当中啊。

去服务战略做的这个项目，所以我们项目如果说跟组织的战略是不相关的，那可能组织在投入资源的时候就会相当的谨慎，还有实现的1年，你在1年之内啊，比如说你还是书生，你在1年之内你要减十斤下来。

从这个呃这个目前的体重到达一个，当到达一个1年之后的一个体重减十斤，跟2年之内减十斤，那意味着你每一天或者说定期进行的健身，或者饮食方面的一些动作，他肯定是不一样的，对不对，因为时间周期完全不一样。

所以目标再次开始定的时候，一定它是要有实现的哈，所以这几个啊就是明确的可测量的，可以实现的啊，跟组织相关联的啊，就是有实现的，这些这五个非常重要的一个维度的指标哈，我觉得对于大家工作啊。

对于大家提目标啊，对于大家自己给自己定一些个人的目标，都是非常重要的哈，大家也可以自己去检查检查，看看自己嗯从什么时候开始定过什么样的目标，这些目标呢有没有达到，达成的情况怎么样，为什么没有拿。

为什么没有达到，没有达到的这些目标当中，是不是有一些是你在定目标的时候，就没有满足这个原则，某一方面是比较欠缺的，所以以至于呢他没有很好的约束，我们接下来的一些行动计划啊。

以至于到最后这个目标自然而然的达到，就打了一些折扣，大家可以自己去想一想哈，好需求文件啊，这有一个示例啊，它一般呢，当然我这个上面的示例都是非常简单的哈，大家在实际工作当中。

公司的模板或者自己在设计的时候，可能比这个要稍微复杂一点点哈，它得有几个核心的要素，就是它的来源啊，这个干系人是谁，然后呢这个需求是什么，这个需求是怎么分类啊，我们前面不是讲需求有很多个分类吗。

啊它的优先级排序怎么样，然后他最后的验收标准是什么呀，这几个核心的关键因素啊，他一定要有，比如说举个例子啊，我们讲这个质量方面的一些需求，a可能他的该新人，主要就是一些质量公司的质量部门啊。

他具体需求有一些描述，比如说什么过程要满足什么样的质量标准，要分类分类，比如说这个质量需求里面优先级高不高呢，质量高还是很高的，排在什么情况，然后验收标准啊，比如说你这个合格率达到多少呀啊。

或者是这个测试的这个bug率呀啊故障率啊啊，它会有一些具体的一些指标出来，那需求跟踪矩阵呢，他是说把这个核心的哈，意思是产品的需求从哪里来，然后呢到最后出来的可交付成果是怎么样子。

它有一个全过程的一个跟踪哈，来源啊，到可交付成果中间会进行一系列的动作，每一部分的这个动作啊，新增或者变动或者啊删除它，最后出来的是什么样的全过程的一个跟踪，是这样的一个表格。

所以它最主要的这个功能呢是每一个需求，它都能够跟业务目标更向目标把它关联起来啊，因为可交付成果，这里对应的是我们的项目的目标，所以你前面的需求来源，是一定要跟我们的项目标最终是能够匹配。

是能够对应起来的嗯，那为什么要做这样的需求跟踪矩阵呢，它主要是为了a第一我们要跟踪目标，跟踪目标才能够去满足项目目标，满足业务需要，并且呢给我们的项目范围和w p s呢，提供合适的一些支撑。

是从高层次的需求到详细需求，一步一步去啊，这个细化的这样的一个场景，一个过程，这也有一个需求跟踪矩阵的一个事例哈，大家也可以看一看啊，需求的信息啊，关系矩阵需求信息呢，主要是包括这个它具体的需求是什么。

需求的优先级需求的分类需求是从哪来的，这个跟我们前面的这个需求文件啊，是一脉相承的，然后需求这个编号需求它也会有一个编号，尤其是对应的w bs会有一个编号，然后跟我们向目标的关系。

在w vs当中可交付成果对应的是什么，他如何去检验，然后这个需求啊，它是目前是有没有得到一些确认，确认完了之后呢，后面可能还会有a它当前的一些状态是什么，是已完成还是已取消啊，以变更啊。

还是进行大法也不难，他会有更多的一些这个动作哈。

这里呢是一个具体的，在实际项目当中的一个案例啊，比如说这个这个系统名称，它就是做智能电控的，然后这个前面类型看一看哈，然后呢他做这个电控系统，它有很多个模块啊，有很多功能组件。

然后每一集它的一级功能是什么，然后呢再细分到这个二级功能要做什么，这每一级功能它如何去描述，然后呢基于这些具体功能架构师要做什么结构，是要做什么，电气工程师要做什么，软件工程师要做什么啊。

最后交付的出来的时候，测试工程师要做什么啊，就是一步一步的这个需求，每一个参与的人，他做的每一个章节，这个需求的野生的过程都有一个全过程记录。

这个大家可以再去看一看哈，这只是一个使命，然后工具收集需求，我们前面讲的它非常重要啊，这个工具呢大家都要掌握，因为这个工具嗯是一个非常重要的考点哈，考试基本上都会考一些，收集需求的一些这个场景。

然后让你选择用什么样的工具和技术来做这呢，从收集，然后到分析到决策啊，到如何这个去展示可视化啊，还有一些团队的方法啊，这个这个团队的方法我们也把它包括其他的，我们不也把它归在这个数据收集里边。

其实嗯很多人觉得觉得这个项目管理啊，当中的一些工具很难去记忆，因为觉得太多太杂，其实大家要发现里面有一些这个关键的一些，逻辑性哈，因为很多的子过程，很多的子过程我们在做的过程当中。

它其实啊工具都是从首先我们要收集信息，对不对，收集数据收集完了之后呢，我们有光有数据不行啊，我们要做分析，分析完了之后要展示，对不对，也就是他说的这个可视化啊，基本上都会经过这些步骤收集分析展示。

所以收集里面具体是什么方法，有哪些分析是哪些，然后呢展示又是哪些，大家理解了这样的一个过程，再去找这些工具的时候，或者说去记忆这些工具的时候就非常简单了哈。

好我们一个一个来说，首先啊这个头脑风暴法，头脑风暴大家应该应该都听过吧哈，同样风暴就是很多人坐在一块，大家畅所欲言，鼓励大家更多的说出自己的一些想法，所以他主要是收集啊项目需求。

产品需求很多种一种创意实施的步骤呢，哎提出问题，然后呢有一些背景资料给大家看一看啊，选择哪些人来参与，大家共同自己去这个设定问题啊，这个去提出一些想法，然后呢主持人来引导来发言，最后呢进行一些总结。

然后有很多非常啊这个五花八门的一些点出来，第二个呢是访谈，访谈呢他关键词是这个一对一或者一对多，嗯一般情况下是面对面哈，如果说实在不行的话啊，这个一对一的这种这个电话呀。

或者一对一的这种视频也是ok的哈，它是呢嗯就实施的步骤，确定访谈的这个目的对象，然后呢列一下访谈的计划提纲啊，然后呢再根据提纲去实时访问记录信息，最后呢有一个访谈的这个报告，一般我们做咨询的时候。

这个访谈肯定是会问到的哈，嗯所以访谈的时候呢，就是嗯一般我们一对一或者一对多或者一对二，这种实施的情景都会遇到哈，而且这个应该大家在收集需求的过程当中，尤其是对方是呃。

比如说是甲方稍微高一层那一点的领导，这种一般都是用访谈哈，跟你一块儿头脑风暴，他们没有这个时间啊，所以你只有约他们的时间去做这种调研，去做这种访谈啊，焦点小组，焦点小组呢它其实是一种引导式的这个访谈法。

它的核心的关键词哈，是要召集一些主题的专家啊，然后呢有一个主持人来引导大家，共同的来互相来讨论这个问题啊，讨论这些需求，所以它的关键词哈就是嗯考试的时候，他如果出现了说a召集某一个部门的。

或者说某一个领域的这些专家，然后来共同的来研讨一下，那这肯定是主题专家，肯定是焦点小组哈，记住关键词就行了，然后问卷调查啊，问卷调查呢他是说这个设计一系列的书面问题，然后去嗯你想上谁去调查他。

谁是你印象当中的啊，这些受访者，你去把这个调查问卷发给他们，然后呢让他们去填，填完了之后呢，你再去你再去把这个问卷收回来，再做一些分析，它一般适用的一些场景呢，就是嗯这个相关方因为比较多。

你没有办法一对一的访谈，一对多的访谈也不现实，焦点小组让大家走出山再来开会也不太现实，或者让大家啊这个分散比较多，这个甚至是国外的也有，那这种呢我们用问卷调查，因为他这个电子的问卷调查表也是ok的嘛。

这个时候就是效率相对要高一些，好标杆对照，标杆对照呢就是说哎主要它的关键词哈，是进行比较，然后呢形成一些改进的一些意见，也就是说我们最开始的时候要确定，进行标杆对照的一个项目。

就是我哪些项目要做标杆对照，然后呢找出他的一些属性，收集相关的数据之后来进行比对，比对之后，然后再根据比对的结果进行调整，进行优化，形成我们最终的一个方案，标杆对照适用的一些场景呢，比如说题干当中。

他可能告诉你a我们这个项目组啊，这个在设计需求的时候啊，有可能是这个这个客户，他因为什么时间耽误了啊，但是呢这个客户之前啊，是基于什么什么样的这个同类型的，做过什么什么东西啊，我们可以选择这是什么方法。

那这个时候如果说题干当中，其他的选项都不太合适，但是呢有一个标杆对照的话，我们可以考虑参考这个哈，文件分析，文件分析非常简单，文件分析就是字面意思就是分析现有的文件，现有的一些数据和信息，决策。

决策呢是有几种常见的哈，这个第一种呢是一致同意，一致同意，就是百分之百都同意，这个信息收集来了之后，然后有一些比较有争议性的，那我去征求大家意见的时候，大家全部都同意诶，这不就是一致同意。

大多数统一呢是说诶超过50%，超过50%的人都同意，我们叫做大多数同意，相对多数同意呢是有很多种不同的意见，但是呢我们取了中间同一个数量最多的那一个，在相对多数哈，这两个有时候大家会弄混。

大多数超过50%，相对多数不一定是超过了50%，他只要是相对最多的那个就ok，这个是决策的几种类型哈，当然决策的基础类型呢，还有一种是这个多标准的啊，决策分析，多标准的决策分析，他是什么意思呢。

它就是你选择啊决策要素的时候，它是有多种决策要素，比如说哎我们要考虑成本的，我们要考虑时间呢，我们还要考虑资源呢，我们要考虑它的不确定性和风险啊，然后每一种方案他都会有。

这个在每一个维度它都会有不同的得分，然后最后我们取一个均值加权或者不甲醛都ok，这个根据具体情况，具体的这个项目要求具体去看哈，加权我们就乘以它的加权数啊，不加权就直接这样相乘相加，得出总数之后。

然后根据他的要求去做决策，德尔菲技术，德尔菲技术的关键词呢是要匿名背靠背啊，是由一个主持人呢，哎我去问这个人啊，问这个专家专家有一些意见，哎我听了，然后呢我再去问第二个专家，第二个专家呢也有一些意见。

然后第一个专家，第二个专家啊，甚至第三四个专家呢，他们都有自己的意见，主持人经过平衡之后，然后再单独的去跟他们进行沟通，说诶可能是不是其他的方式也比较合适啊，然后再听听这个专家的意见。

诶是不是能够调整一下他自己的一些想法，经过这样多轮的啊，主持人去协调去沟通，最后得出一个相对来说诶，还比较符合我们最终的这样的一个意见的，这个方式哈，所以它的关键词是匿名背靠背的区分，专家清河图。

清河图呢啊，它是嗯，其实最开始是这个第一个步骤是头脑风暴，但是呢，他在头脑风暴的基础上加了一个分类归纳法啊，就是很多人他啊我前面讲头脑风暴，他不是提了非常多五花八门的一些意见，一些创意，一些想法嘛。

那么清河图呢是把这些创意，这个想法分门别类分类，这是它的关键词分类，比如说我提到的a这些都是功能性的啊，这些都是非功能性的，哎这些都是质量要求啊，或者是一些这个安全性的一些约束，我把它分类别类。

这个叫清河图哈，它实施的步骤啊，这个这个考试一般不会考步骤哈，基本上就会考学的什么方法，然后实施步骤呢，大家作为自己的这个工作。

然后自己去看一看，思维导图，思维导图呢大家应该都非常熟悉啊，应该有结构性比较好的小伙伴，可能日常在工作当中用的也比较多哈，常见的是软件和工具，x y的可能用的用的多一点，我也经常用哈，然后常见的这个啊。

比如说我们要有一个功能汇总，然后这些功能呢嗯需要有系统设置啊，有首页有商城啊，有个人中心，个人中心又分了什么什么什么呃，这个如果说大家是写这个这个做收集需求的，这些人应该很会用思维导图吧。

这一套应该看起来特别熟悉哈，思维导图呢，它除了啊前面我们讲的这种这个典型呢，它其实是一种树状图，他除了数张图之后之外呢，它其实还有其他的一些图示法哈，比如说我们啊这个圆圈图，气泡图。

双气泡树形图就是刚刚讲过的，讲过的这个从功能需求啊，这个x麦通常用的都是树形图，然后还有括号图，流程图，负流程和条形图，嗯这个如果大家感兴趣的话，其实也可以去嗯去去学一学看一看哈。

因为思维导图真的是很好用，然后我给大家找了一些呢是比较嗯，这个常用的这个是圆圈图啊，我们比如说有一个这个中心的主题，它的强关联性呢强的是啊这个第一圈，然后第二圈又是什么，第三圈又是什么，它有一个分类。

一个逻辑，然后但是我们展示的时候呢，是用这种圈图把它展示，这样大家在看的时候就可以非常直观，非常一目了然就可以看到，当然了啊，这种除了原生图这种还有气泡图，你看用气泡图去描述一个事情。

或者一个人物或者一个事件，他的各种特征啊，就就相对来说比较方便一点，它描述起来比较方便，你这举的例子是描述曹操的一些性格特征，然后还有双气泡图，双气泡图呢它一般是拿来去对比分析的哈。

比如说他这个对比的是自行车和电动车啊，他们都是交通工具，都是两个人都可采，但是呢他们还有各自不同的一些特征，所以它用在两个时间去对比的时候，是非常合适的，然后这个呢是负流程图。

负流程图呢一般是是是这个字，是这个符号，流程，复流程图呢他一般是描述他的这一个事件，或者一个人或者一个活动，他的因果关系的哈，所以你看啊这个哈哈利波特亚之所以这么成功。

是因为这么多原因导致这么多很好的一些结果，他展现出来的这些比较好的一些特征啊。

民意小组名义小组是什么意思呢，名义小组它主要是这个也是头脑风暴，完了之后呢，唉大家要经过排片，经过这个投票去排排除哪一个最好啊，它有一个优先级的这个顺序，排顺序的排列在里边，这是它的关键词哈。

这几个不同的这些技术呢，大家在做题的时候，可能有可能还会遇到一些比较困扰的，到时候我们具体做题，有一些场景的出来的时候，咱们可以再继续深化讨论哈，观察法啊，观察法呢其实比较重要啊，但是呢。

我估计大家实际当中用的可能会稍微少一点，因为观察法对于嗯，对于这个收集需求的这个人的，要求其实是比较高的，需要他经验比较丰富，希望他很会察言观色去洞察哈，那这种方法一般是用在受访者，他不是很愿意说啊。

或者他说不清楚，或者呢他在这个对方，或者在甲方的这个嗯结果里面，他的职权比较小，那他有些话是不方便说的，那这个时候呢我们就啊用观察法去捕捉，然后去引导哈，讲到引导，然有引导法，引导法，那主要是哎。

比如说我们有一些跨职的一些这个部门，他们有一些完全不同的，甚至差异非常大的一些需求，那我们如果说要在他们之间的需求做一些平衡，做一些取舍啊，找一些折中点的时候，那怎么去引导，最终让他们达成一致意见哈。

所以引导法的落脚点要让他们达成一致意见，常见的引导技术呢啊团队共创就是要明确主题，然后在头脑风暴，头脑风暴完了之后，有很多创意出来在啊分类排列用到清河图，然后再找一些关键词。

然后再用图示法去给它赋予一些，具体的一些含义，然后世界咖啡啊这个具体的这些这个步骤，大家自己去看，开放空间欣赏探寻，这个都是我们常见，可以用的一些引导的一些技术啊，系统交互图。

系统交互图呢这个如果大家是做软件开发的啊，应该也会这个很熟悉啊，那这举的例子呢是这个公司它的人才管理系统，那人才管理系统呢，这个有呃，这个系统肯定，一个系统肯定是有内部的用户要用，对不对，有关您的后台。

然后有那个用户啊，还有一些外部的用户要用，那对外部呢主要招聘的呀，求职的呀，还有一些外部合作的一些网站啊，内部的招聘经理他要用啊，他要看信息啊，内部同事他要用这个人才管理系统。

去做自己的一些信息的一些目录啊，然后一些分包商啊，那我们整个这个系统交互图啊，这也是呃这个呃需求展示的一个，这个比较重要的一个工具，而且是比较常用的，它圆形法啊，原形法呢一般是我们在啊。

比如说跟客户的第一轮或者第二轮的沟通之后，会出现一个这个模型啊，先出现一个demo，然后呢再拿这个模型去啊，这个让后让用户先体验一下唉，你想要的这个这个产品，或者这个啊这个软件系统是不是啊。

核心的是这个样子，然后基于给他一个参考，然后他再提意见，我们基于意见再去深化，再去细化，因为很多时候可能用户它啊只能非线性的啊，只能多一榔头西一棒子的这个描述的需求，那我们需要去整理，需要去归纳。

需要给它提示，或者用这个模型展示出来，他才能够去懂，对不对，因为他不是这个专业的，好前面讲收集需求啊，我们有这么多的这个工具和方法，下面需求收集来了之后，我们要开始定义范围了，定义范围呢。

它主要的是描述我们的产品服务和成果的边界，以及验收标准是什么样子。

嗯这儿呢也有定义范围的这个输入工具，工工具和这个输出输入呢，还是这些文件哈，最主要的我们项目管理计划要参考呀，需求文件不是有了吗，啊这个就是外部内外部环境要参考的哈，工具和技术啊，有数据分析，有决策。

最后说出来的是七项目化为说明书啊，还有一些这个需求跟踪矩阵啊，以及啊有这个需求是怎么来的，从哪来的，可能会识别到一些新的相关方，那么相关方的一些登记册，而是在这里面的，它最重要的就是范围说明书。

需求文件。

范围说明书呢啊它是长什么样啊，我们看它主要是对项目的范围，可交付成果，假设条件和质因素的整体的一个描述，就说的直白一点，就是说我们这个项目它到底要做哪些，不做哪些啊，有什么条件，基于什么条件下。

如果这个范围没有做到，那责任在谁啊，假设条件这些因素把它描述清楚就ok了哈，这里呢啊这是更直观的描述啊，可交付成果验收标准啊啊除外责任，这是最基本的四个大块的这个核心内容哈，啊。

然后这儿有一个具体一个这个模板的一个事例，这个事例嗯比较简单，这个只能帮助大家理解范围，说明书包括什么内容，但是实际大家在工作当中，如果说要写方文说明书的话，这么写肯定是太简单了。

嗯既然提到了项目范围哈，有些人呢嗯可能难免会想，那我前面章程不当，章程当中不是也有范围吗，方位说明书也有方位，那这两个有什么区别哈，这个有时候考试他也可能会考，所以呢这个点也比较重要，我们前面说了。

章程呢它主要是一些高层次的一些需求，所以呢我们在做收集需求定义范围的时候呢，会把这些高层次的需求再去细化，再去找出这些需求背后的一些东西，去跟正去优化得出来的项目方的说明书。

所以它是具体的渐进明细的一个具体的描述，包括可交付成果哈，章程当中也是一些高层次的，也就是说我制定章程的时候，我我只是这个合同签了啊，然后完了之后呢，我有一个大概的一个范围，对不对。

我证明这个事情我章程做了之后，我才能够啊去给项目经理啊，给他去授权，我才能够在公司逆向逆了像之后，我才能做动作，做完动作这个收集需求，这个动作我才能知道它具体的范围是什么，对不对。

所以它是有一个从上往下啊，从前往后不断细化的这样的一个过程，它有可交付成果，验收标准啊，排除项，这都是具体流动具体的东西了，所以呢它可能会有一定程度的重叠，但是呢详细程度是完全不一样的哈。

一个是高层次的啊，然后一个是详细描述。

这个大家理解，记住，啊具体工具哈，那我们说这个定义范围要用什么样的工具呢，主要是这个产品分析哈，定义产品和服务啊，包括怎么提问啊，回答呀，怎么描述要交付它的这个产品，它的用途是什么，特征是什么。

还有其他方面是什么呀。

啊这些都是一些核心的比较重要的，或者说比较常见的呢是这个嗯，叫做这个q f d质量功能展开图啊，就是如果说大家写这几个字太复杂，也可以简单的把它称为这叫质量屋啊，这个是我们定义需求定义范围的嗯。

比较常用的一个工具哈，它的核心的啊一个操作呢就是我们要从使用者，要从用户的角度啊，去这个去考虑如何保证它的质量啊，举个比较简单的一个例子哈，比如说嗯比如说你要开一个开一个餐馆吧，那你要开一个餐馆。

你要从这个质量保证方面来，去了解各方面的需求，要保证到就是顾客的需求都把他照顾到的话，你可能会想，那顾客有哪些需求呢，顾客他是不是要求你既然是餐馆的话，那是不是卫生要好呀，对不对，那你是不是菜品要好呀。

哎菜品好的话，又包括他的，比如说原材料很新鲜呀，然后呢上菜的速度很快，节约时间呀，啊这个菜品种类很多呀，啊等等这一些除了产品之外呢，是不是他还看了你参观的这个服务怎么样啊，啊服务员长得漂不漂亮啊。

服务响应是否及时啊，啊这个其他还有其他的等等，一方面哈，这些都是从质量保证的角度，站在顾客的这个维度去想的，各个维度上面的一些需求点，那你根据这些不同的这些类别去分别去做验证。

最后呢得到你的这个一个解决办法，一个解决方案来看看优先做哪一项事情，或者优先满足哪一些需求是最合理的，最合适的。

第一范围做完了之后呢，我们就要正式开始创建w b s了，创建w bs呢，他的意思是说我前面不是有范围说明书了吗，但是范围说明书它还是一个文档呀，对不对，他只是说只是定义清楚了之后，这个范围到底是什么。

要做什么对，但是我范围怎么样把它变成，我实实在在的要做的工作的任务呢，范围跟任务之间又有一定的区别，对不对，范围是否要做成什么样的事情，达到什么样的目标啊，这个进行到w p s当中呢。

是我要到每一个基本工作，包到基本工作任务是我的工作活动是什么，对不对，所以呢他是把工作分解成较小的，易于管理的一个组件，wb s组织b d呢向的总范围啊，你看这他就写了，放个说明书跟他的区别。

然后w bs的最底层为工作包，工作是指活动结果，未做活动结果，产生那些这个工作或者可交付成果。

而不是活动本身，好他也有一些核心的一些输入和输出，然后以及这个工具哈，他的工具里面重要的我们既然是w b s嘛，那分解我们的这些范围嘛，所以分解肯定是当中非常重要的一个技术。

然后它输出来呢就是我们的范围基准了，其他的这些输入呢啊仍然是前面的。

有需求文件啊，有范围说明书，这列的呢就是诶创建w bs出来之后，他有w bs，然后呢还有w bs词典，w bs词典，简单理解就是对w bs里面，它是一般情况下是有一个结构图，然后这些结构图呢哎分解出来。

分解出来到最底下一层呢，它是具体的工作包，然后w b s呢会啊对他有一些句子的编号，比如说哪个活动是嗯编号是多少，然后呢它有一些涉及到一些关键点是什么样子，会有一个解释哈，然后范围说明书啊。

这个是文档型的，它们共同构成的叫做范围基准哈，所以大家不要预知的a范围基准，就是我范围说明书，那个还不够，那范围基准是不是就是我的w vs呢，哎那个又太详细，所以他们是这个w b s。

w b s字典加上发文说明书啊，三个文件缺一不可，是项目基准方为基准哈。

呃这有一些使命嗯，这个呢比如说我们还是要做一个软件哈，然后这个软件呢我们可以分解的时候呢，可以从这个要做日志软件，我们需要做哪些啊，工作的步骤，我们按照步骤去分啊，要做整个管理的工作啊，做规划呀。

哎会理啊管理啊，然后我们要收集产品的需求啊，要做详细的设计呀，啊要开始做开发的工作啊，构建的任务啊，然后要啊做集成啊，要做测试啊，这是这个第二层，然后到第三层呢，诶我管理的工作要做哪些呢。

我要开始给这个项目做规划呀，啊那就是要开会呀，啊要做具体的一些文档的一些管理啊，配置的一些管理啊，然后我做产品需求的时候呢，哎我又分我软件的这个需求啊，我用过手册，然后我培训资料怎么弄详细设计呢。

哎到了设计的时候我要搞诶，我软件详细设计要包括哪些用户手册，要包括哪些一步一步的分解下去哈，嗯当然这个是作为，就是因为项目每个工作阶段去作为第二层，不完全都是这样哈，我们还可以用主要的可交付成果。

来作为第二层啊，这还有一个例子帮助大家理解哈，比如说我们要做一个飞行的系统，然后这个飞行系统包括哪些呢，啊又最后要交付出来什么东西呢，我要交付项目管理的工作啊，我要交付这个你飞行速度肯定是要培训的。

然后我有很多的过程性的，或者结构性的一些数据啊，我有飞行器要做，我有一些辅助的设备要做，还有设施配套的啊，还要做测试和评估，这些都是我要做的可交付成果，那么根据不同的可交付成果啊，我要做哪些工作呢。

比如说我培训我要做设备的培训啊，设计的培训，服务的培训啊，啊我数据我有些技术的一些工程的，一些管理的一些数据啊，然后我飞行器本身呢我又有啊，机身啊，要要怎么建啊，什么时候建引擎，通信系统。

导航消防这些分别定到什么时候做，分别涉及到哪些工作内容啊，这讲到他的前前面看了，我们知道w bs它是长什么样哈，然后这呢就具体讲它的这个分解，这个技术来分解，一般常用的格式呢。

就是哎提纲式或者组织结构图，可以按照物理结构分，可以按照功能分，可以按照实施过程分啊，可以按照我们的这个可交付成果分，都是可以的哈，只要你的结构逻辑是清晰的就可以，一般情况下我们怎么分的这个步骤哈。

第一步我们肯定是要啊先有范围说明书写，有放回书，明书之后，我们才能知道可交付成果它到底是什么，它的验收标准是什么，知道他的验收标准之后呢，哎我们再思考一下这一个项目，这一些可交付成果。

它更适合分解的结构用哪一种呢，前面讲的它可以按照你看前面讲的，它可以按照这么多种结构去分，对不对，那现在我到底是按照哪一种分更合适呢，诶我要确定一下它的这个分解的结构，和编排的方法，然后确定完了之后。

我们就开始自上而下逐步细化，细化完了之后啊，前面有那么多的一张图，我们要给每一个框框的啊，这些，任务要给这些工作，要给他做一些标识编码，为什么做，为什么要编码，还是因为项目小，咱们觉得看着无所谓。

但是项目一旦非常大非常复杂的时候，你分到底下，你如果说哎，后续要做一些其他的一些动作的时候，你不可能说诶，我要把这个项目动作的全称把它写下来，那样就很浪费时间，通常后面做其他动作是写的是代码啊。

是写代码，这个代码就意味着它是代表的什么类型工作，然后这个工作怎么怎么样，后面再做具体一些描述哈，所以要编码，然后呢编好了之后啊，这个w bs词典也出来了，我们就要核实一下所有的分解的程度。

是否是恰当啊，往下还要不要再分，或者说往下我们是不是已经分得太细了，甚至分到了可能每半天的工作量为一个工作包，那可能不太细了，任何变化都会影响这个w vs的这个排布啊。

所以说最后要检查核实一下这个步骤哈，这个步骤一般情况，我们p m p的考试不是不会考的啊，有可能软考或者高校的时候，这个会考到会让你写分解的步骤是哪些，但是项目管理一般因为都是场景怎么样。

不会让你写这些步骤，大家实际的工作当中要知道怎么分哈，那w b s的特征，这个啊也比较重要哈，这个也是一些考点，也会有一些常见的这个考点，首先他在w v s当中一个任务，它只会出现一次哈。

它只会出现一次，不可能说诶我分解在这个地方也是这个事儿，我分解到其他地方还是这个事儿，我不会这样的哈，它的内容呢是啊，旗下所有w bs的这个总和，也就是说我比如说我这个w bs哈，我这样分分解的时候。

哎下面还有我每一个任务，下面的这个任务的这个组合啊，一定是在他的范畴之内的，一个w bs只能由一个人负责啊，一个人负责哈，不是说一个人参与做这个事，是一个人负责，一个人最后来承担责任。

为什么这个很好理解哈，嗯这个叫什么嗯，三个和尚没水吃，就这意思哈，然后这个必须实际工作执行一致啊，然后保证一致性啊，这个嗯一般就是大家都知道哈，然后还有比较重要的经常被忽略点，是w bs下呢。

他要这个包括嗯这个已经有的这些工作范围，要包括已经没有做的这些工作也要包括在内，也就是说比如说我哎在管这个项目的时候，他这个项目本身它是涉及到的是非常多啊，比如说哎我的项目管理当中。

我有一点是嗯是这个这个借鉴组织的经验，组织的这个过程资产，那组织过程资产我肯定是之前是有现成的呀，那我是不是为了组织过程资产，我可能其他的就不需要做任何动作，不练在这里呢，不是的哈，不是我们的工作内容。

但是呢它是我们的一个核心的一个步骤之一，我们也要把它列在里边哈，一般情况下啊，每个工作包是呃就是一周，这个不超过一周哈，如果说你到最底下一层的这个工作包，他需要两周啊，需要很多资源，两周才能完成的话。

说明你这个工作包还是有点大，还得继续往下分哈，八个小时就是一天的工作量，是比较相对而言还比较合适的，如果说就觉得这个有的项目分在八个小时，又觉得有点细，那么嗯可以往上调，但是一般最好不要超过40个小时。

然后这些同级的话，一般就在4~6层会比较合适一点。

嗯w b s词典我们前面讲过了哈，它是对于w bs当中的每个组件，有一些解释性的一些说明啊，比如说a这个编码标识是多少啊，具体这个工作描述是多少啊，因为我们w bs它是一个结构图啊，对不对。

那你要有一个这个更详细的说明，结构图里边他呀一个工作的任务，一个他可描述比较简单，那那你的w b s词典里面呢，要对这项具体这个简单的这个工作，要进行详细的描述啊，这个工作有什么假设条件和制约因素啊。

他由谁来负责，你成本是什么，进度活动是什么，需要什么资源成本啊，质量要求和验收标准，这些相关的一些东西，都是在打斗bs的词典里边去去阐述的，而不是在结构图里边哈。

前面啊前面讲完了这个预测型项目，它的整个这个范围的管理理解过程啊，这有几个例题去帮助大家去理解嗯，第一题呢是说一个组织，它必须要执行一个具有明确目标的一个项目，但是呢他缺专业知识啊。

发现呢很难去很难去确定基本需求，这个时候应该怎么办呢，a呢是说啊创建并获得这个。

创建并获得工作分解结构的一个这个批准啊，第二呢是说建议推迟啊。

这个这个a哈现在是说的是我们缺乏专业师，专业知识，难以确定需求，所以你这个时候你需求确定不了，你创建打bs也比较困难，第二个呢是建议推迟，这肯定不对，第三个呢是说a制定技术规范，一共发行了核实和批准。

前面说的是题干说的是我难以确定具体的需求，那我现在要解决需求的这个问题，对不对，d老是说定义初步的发挥说明书用于项目规划，对啊，因为我们说了哈，需求收集需求，他一定是在整个这个项目管理的生命周期。

都要做这样的一个动作，即使是我们预测性的项目范围，一开始是确定的，但是呢并不意味着我们的需求，在执行的过程当中就可以完全不用管它哈，所以有一些啊不太能够确定的需求，我们只有一些这个先边走边看，先规划。

先把工作做起来，然后在执行的过程当中在不断的去细化，不断的去做一个这个经济明晰哈，所以在这种场景下面，只有选择d是最合适的，然后第二个呢是说，一个项目经理才能领导一个创新项目。

然后这个项目呢因为公司创作比较持久的价值，他开了一次团队会议，进行头脑风暴，然后来去来细分项目的范围啊，在细分项目的范围啊，问你在这次会议上面，他们能够得到什么东西呢，我们前面讲的还细分项目的范围。

也就是说诶你这个项目的范围，说明书已经出来了，然后我再细化它，那前面我们讲了几个子过程哈，a是产生工作分解结构，对不对啊，我们说工作分解结构，就是细化工作范围的一个过程，对不对。

所以你既然在做这样的过程，那你肯定产生的是这个工作分解结构，然后b呢是说制定并向w vs分配十维码，这个呢也是对的，但是呢这个会在oa的后面去做，c呢是说查看项目的范围，说明书查看是得查看。

因为你查看了之后，你才知道怎么区分，但是呢唉我们现在要求的是a他应该做什么，应该是产生这个东西哈，应该做什么，我们不是说应该查看说明书，那我应该查查看说明书，我还应该查看章程。

创建章程是启动过程的一个事情啊，不是在这个不是不是在这样的一个子过程里面，做的这个事儿，如果说大家不太明白，他觉得我c好像也没问题啊，我确实要查看项目分为说明书啊，那么他这个时候呢嗯那你题目换一个。

比如说我查看这个视环境因素啊，查看组织过程资产，那是不是都对了呢，不能说他错，但是呢他没有踩在一个核心的点上，核心的点是在这个会议上，我们要做出这个东西来，因为我们在细分哈，嗯所以呢通过这个例题呢。

大家也可以看到哈，今天应该在群里面，今天应该在群里面，大家啊就是有人会呃，有一个有一个小伙伴问到了哈，说这个有一个题目，具体我不太不太旺了哈，就是说他说那个d选项错在哪里，是讲项目章程的。

我们在做p p的题目的时候，在做这个呃pv题目的时候，要知道有一些题目它是有标准的答案的，有一些题目呢他会强调最合适，最紧扣题干的那个选项是什么，呃其他的答案呢它不一定是错的，所以说呢嗯这个时候大家要。

既然说要通过这样的一个考试的话，我们还是要熟悉一下p m p他出题的一些套路，或者说我们解题的一些技巧哈，还有一种题目呢他可能呃都还比较重要啊，像比如说这个a和b，它其实都是这个过程当中要做的事情。

但是呢我们如果都很重要，都都很正确，那我们就按优先级哈，先做了什么再做什么，选择先做的那个，好第三题呢，第三题呢是说老跳，第三题呢是说发起人我不想签批你的项目章程，因为业务需求不明确。

现在你项目经理就有一个月的时间来收集嗯，那他应该怎么收集更详细的需求呢，你看这个就是典型的考我们怎么去收集需求，收集需求用到什么工具，对不对，a那是说参考核对单，核对单不是单核对单。

一般是比如说有风险核对单，有质量核对单啊，它不会出现在这个需求里边，查看经验教训登登记库，查看经验教训，登记库呢是一个啊可以做的一个事情啊，可以去参考啊，不能说他错，这个b c呢是说访谈和交警小组。

我们今天晚上讲了这么多收集需求的工具，访谈和交警小组都市的，对不对，呃，所以c呢它肯定是比b要好一点，b只是说实在别的选项都完全错误，明显错误没得选，那你选择b啊，d呢是说召开冲突管理会议。

冲突管理会议，一般是我们在做团队管理的过程当中，还会用到的一个工具和计算，不是收集需求的时候会用到，所以这个选c，好第四题呢是说啊在过去半年，在过去半年的项目经理都在定义范围嗯。

嗯这个时候呢客户对需求一些进行，就是经常进行小幅调整啊，耗时比较长，所以这个时候你问他，你看他问的什么，如果你要完成项目的范围定义，应该怎么做呢，我们说了，今天晚上讲了，收集需求。

完了之后的子过程是定义范围，对不对，你收集那么多需求，你最核心的目的是要达成一致，把这个范围确定下来，对不对，你哪怕后期会有一些变动，但是我前面一定要先做一个标准，一个定义，后面有变动再做变更都可以。

所以a安排召开啊，跟客户之间的研讨，然后这个重量能够就是就达成一致意见，对的，因为你要定义范围啊，你如果要完成范围的定义，你肯定要达成一致意见，不能让他啊，因为有一些小不小，这一直在拖啊，一直在改。

一直在拖啊，一直在改，那那样的话，永远都没有一个确定的这个这个需求文件出来，是不是，所以a还这个时候肯定是做的，肯定是要做的，b呢是说为团队提供有关需求文件的，最佳实践培训。

这个问题点嗯就是b呢单独一看哈，大家也觉得哎这个b好像说的也没错呀，但是呢b它不是响应题干当中提到的问题啊，题干当中提到的困难点在什么，困难是因为客户一直在进行小幅度调整，这压根就不管团队什么事。

对不对，问题没出在团队身上，c都是说召开数据收集会议，以审查收集到的需求，你如果说能收集需求，你肯定召开数据收集会议比较好啊，但关键是你现在需求一直在调整，你没有办法去得到一些比较啊。

这个确认性的一些需求，d呢是说跟团队一起在内部确定最终形式，就分享给客户，这明显错误需求不是这样来的，对不对，第五个呢是说在举行了几次会议，那确定项目活动之后，项目团队呢仍然不赞同许多事项。

那这个时候应该怎么样达成共识哈，我们刚刚讲了，要决策还要达成共识，达成过共识，我们说了达成共识就是全部都同意，对不对，那也是同一原则，这个时候要注意区分不是c c是大多数，我们现在要团队达成共识。

那你肯定是大家都同意，好，前面几个题目呢是帮助大家啊，去了解一下这个啊我们说的预测性项目，它的呃范围的整个这个管理过程，涉及到这些子过程，一些题目它通常会怎么考哈，当然大家只靠课堂上的这几个题目。

肯定是不够的，下去之后再针对性的做我们的配套练习题，在巩固的巩固了解一些知识点哈，好我们前面讲的是啊，针对于嗯预测型项目的范围，那现在我们要讲一讲，针对适应性项目的一些范围，我们不打叫的范围哈。

因为适应性的项目一开始的时候，范围其实是不太明确的，范围就是在适应的过程当中，在项目的进展过程当中去不断的去建立明晰的，所以我们在这个时候呢啊它的核心是需求，那需求是怎么来的呢。

有哪些呢啊有高层次的主题和史诗的故事，这个前面给大家提过一句，然后呢，再把这些主题和史诗的故事，分解成各种细一点的特性，特性完了之后呢，再把它分解成用户故事和具体要做的，代办事项列表哈。

这就是适应性的项目，如何从哎一个史诗级，史诗级的一个主题，一个故事，具体到啊大家的开发团队成员可以做的。

但凡事项列表这样的一个过程哈，这个强调的是从需求开始了解吧，从这个适应期项目的需求管理开始了解，有几个原则哈，就不要想一开始就做好全部需求，为什么呢，因为适应性的项目需求本来就是一直在变化的。

所以啊第一个是不要想一开始就做好，第二个呢一开始也没有办法做好全部的需求，因为后面还有很多的情况发生，第二个方面的需求将以有限的方式出现，如果说某一方面做得好，唉，结果可能就会更好啊，有很多需求。

你可能产品启动之后啊，甚至第一次的发布之后，需求才会产生，这是非常常见的哈，需求有些是持续的过程对吧，因为需求一直在变。

一直在有，一直在有新的一些需求点，那基于这种特性，我们应该怎么做呢，从文档到沟通转变，预测型的项目，不是强调诶，我要定义范围啊，我要收集需求啊，我要有这个范围，说明书要有w vs，要有w bs词典吗。

因为很多这些文档，那我们适应性的项目呢，不要求这些我们适应性要求适应性的项目呢，这些书面文档最简单能够描述清楚就ok了，然后更多的是我们在做的过程当中，要尽可能的多跟我们的需求提出者。

或者潜在的需求提出者去跟他们去沟通，这种有效的沟通，然后产生一些结果，比我们写一堆啊，这些看起来很漂亮，这些文档要有用多了，光写不行呢，我们还有持续的提炼，提炼它的需求。

然后呢并且要想到一些需求的一些转变。

呃那适应性的过程当中。

适应性项目的过程当中呢，嗯有一些非常重要的一个点哈，就是嗯我们的管理方法叫做这个scrum，其实是有很多种类哈，但是常见最多的就是sram的框架和看法，啊看板相对简单一点，大家重点的去了解sram框架。

sram框架啊，就是这儿有一张这个图示，这个图示呢要跟大家说一下啊，这个也是考试的核心哈，这个四方框架首先呢我们是一项目，就是我要做什么样的，我想做什么样的一个产品，想做什么样的一个软件。

然后我才有商业的一些论证，论证完了之后，哎我们要有章程，这个跟前面的这个预测题项目是一样的过程，对不对，章程完了之后意味着这个项目正式启动了，项目启动之后，我们说了。

章程里边它会有一些高层次的一些这个需求，高层次的一些范围，对不对，那有高层次的一些范围，和有一些核心的一些人物之后，哎我们就知道这些史诗的啊，这些这个主题到底是什么，然后呢这些史诗的主题。

我们又根据啊它的一些特性，把它细化为一些用户故事，然后用户故事呢在继续的细化成它的产品的，蛋白事项，代办事项出来之后，诶有这个用户故事地图，然后有具体我的这个产品要分几个阶段去发布，有发布计划。

发布计划完了之后呢，我每一个发布里面要包含多少个迭代啊，我进入到多少个迭代，迭代不断地去循环，然后每一个迭代里面呢，诶它又有要从从这儿开始勾错了，应该是从这儿开始哈，他又有迭代的计划，迭代的计划会。

然后呢嘛每天要开战，会跟进一下我们的工作啊，然后这个迭代完成了之后，我们要开评审会，看一看这个阶段的迭代是否成功，是否能够验收，迭代完了之后啊，评审完了之后呢，给我们在迭代后面还要开一个回顾的会议。

最后啊所有的这个迭代啊，不这只是一个迭代哈，重复循环这样的一个过程，好几个迭代之后完成了发布一，发布一啊，做完了之后呢，有一些意见的反馈，然后我们再进行调整，做这个第二次这个发布。

最终实现我们的整个这个可交服务的一个呈现，但是在这个过程当中呢，在在这样的一个过程当中呢，还不够，为什么呢，因为我们前面讲了需求是不断的去啊，演需求是不断的去涌现的去呈现的，所以呢在这个过程当中。

哎我们一方面啊章程当中啊，会有一些主题，会有一些特性，同时呢在进展过程当中，卡客户或者我们用户又有一些新的一些需求，然后新的需求出现之后，那我对应了他的这个产品的代办事项，肯定就更多啊。

要有一些调整不断的去优化，所以scram框架它其实了解起来，它是一个动态不断去更新的这样的一个过程哈，那么我们学习这个适应性项目的重点呢，啊在于理解啊，前面逆向阶段呢应该大家都理解了啊，理解用户故事。

产品单位列表，然后到这中间的逻辑顺序就是理解哈，掌握迭代当中的这些具体的会议啊，啊迭代的过程当中的不同的角色呀，啊怎么管呀，会怎么开呀。

重点是掌握这些，理解这些哈，这是嗯适应性，适应性项目当中的，就是呃关于规划它的几个不同的这个类别哈，首先我们还是用这个圈图吧，这就是前面说圈图不同类别哈，首先啊是高层公司的高层，他有一个战略的规划啊。

有战略规划之后呢，有一个项目组合，也可以把它叫做产品组合组合的规划，然后呢有拒绝每一个产品，它是计划怎么做，产品路线图出来之后有发布的计划，好发布计划完了之后呢，哎进入到每个迭代，有迭代的计划。

迭代计划完了之后呢，哎进入到每天的执行之后，有每日的站会具体的啊，敏捷团队重点关注的是发布计划，从发布计划到迭代到每日的这个展会，然后至于这上面的这些战略呀，啊查明的路线呀，产品的发布计划呀。

这个这个整个这些都是高层啊。

高层自有关注的一些东西，嗯sram框架里面呢一般哈，大家要重点掌握的是啊，3355，这个好像之前课程也跟大家讲过，重点掌握33553个大的弓箭，三个角色啊，五个会议和五个啊，价值观还是跟大家写一下吧。

角色，弓箭，价值观，这个三和这个五呢，会在我们的团队的绩效域里边，重点去跟大家去介绍三个，第二个三呢，三个弓箭呢就在今天晚上啊，马上会给大家去进行具体介绍，五个会议呢会在我们的啊规划的变量进度里边。

因为今天晚上主要是范围和需求嘛，这个五个会议呢，会在具体的这个后面的进度里边跟大家介绍哈，所以今天晚上重点是了解三大弓箭是哪，三大弓箭呢啊后面看后面吧，首先产品的代办事项列表啊，因为我们说了。

你既然是啊有高层次的一些需求啊，有我们的用户故事，那么用户故事呢他就要变成我们具体要做啊，哪些产品的需求列表呢，啊有大巴事项列表要做，它里面包含了业务需求，技术需求啊。

这些都是包括的产品负责人这个po哈，po就是产品负责人，产品负责人呢要被这个列表进行优先级的排序，每一个迭代开始之前呢，哎我们都要对它的优先级排序进行，这个要跟大家解释一下是什么意思哈。

比如说我们前面讲了啊，啊这个它不是有好多个迭代吗，我们进入到每个迭代之前，它还有一个迭代的文化会，在这个迭代的规划会的时候，哎我们就会再一次对于这一个迭代里面的事项，在进行最终的优化。

最终的优先级的确认，最终的啊一个评估，所以啊，我们可能最开始有一个高层次的产品待办列表，然后产品待办列表大概分了有诶，比如说我分了有三次发布，然后每次发布可能有嗯，1234有四个迭代，我大概是这样分的。

我只能分一个，大概我在进入到具体的迭代里面，我还会继续调整这个事件，为什么哈，因为需求一直在变，所以它一定是个动态的顺序，呃第二个工件呢叫做迭代的代办事项列表，前面讲的是产品的代办事项列表。

示说诶我基于我的这个项目，它的需求所分解出来的，一些所有的产品的代办事项列表，而迭代的代办事项列表呢，是我要进入到具体的这个迭代过程当中，的具体事项，所以他们两个哈区别大家要知道一个很大啊。

一个是这个动态的，然后另外一个呢是在进入迭代之前要确认的，所以它呢相对来说会更小哈，它是基于迭代而已啊，前面那个产品代表生产力表，是基于整个项目它的需求而已啊，所以你看他肯定是他的子集喽。

只记录当前迭代的工作，嗯这个大家大家理解这一点就行了，然后至于后面啊怎么去拆分呢，怎么去，那个我们马上再讲，第三个工具呢是产品的增量，产品的增量就是我经过这些迭代的啊，工作接近这些开发的工作之后。

我肯定会每个迭代都会产生一些相应的，这个迭代的成果出来，对不对，那么所有在迭代完成的这些成果哈，我们把它叫做产品的增量，那所有的增量集成到一块儿啊，会变成这一次发布它的可交付成果。

所以每一次交付的用户，是肯定要符合他的一个验收的一个条件哈，产品蛋白摄像的呃类型，我们主要是根据这些来源来分哈，如果说他有一些这个新的需求，比如说探征探针是什么意思啊。

就是我们在做一个在做一个需求的时候，我们可能不太能够确定啊，有一些他的这个解决方案是什么，那我们可能设计一个探针来啊，这个寻找一些解决方案，然后用户故事一些新需求会产生一些用户故事。

或者是呢上一次spring是迭代哈，上一个迭代当中诶，有一些优化出来的一些点，或者有一些因为实际工作跟估算有一些误差，导致于实际没有完成的啊，以上的一些用户故事啊，也有可能是我们要做的。

也有可能是他的一个来源，然后评审会当中啊，比如说我们这个迭代做完了之后，我们不是说每个迭代它都会有评审会吗，那么我们的产品负责人参加这个评审的时候，提出了一些新的一些意见，基于他的一些意见。

我们要做的一些新的这些事项啊，也也有可能是啊这个蛋白事项的一个来源，然后评审会上还可能会提出一些技术，在就是因为时间比较紧，可能有些技术的问题被直接跳过来，被直接忽略了，那么你在后面的时候。

有可能还是要花时间去把它补上，然后回顾会团队自己内部，在回顾整个迭代的过程当中，所提出来的优化的一些事，为了做好这些优化的事啊，也会产生一些新的一些贷款的事项，再就是一些这个缺陷，不管是拿到用户。

那用户测试出现出来的，或者是团队自己发现的一些缺陷，而一些bug，这个也会是产生一些新的啊要做的一些事情哈，代办事项，那我们前面讲了哈，用户故事出现的频率好高，是不是几乎每讲到实验性项目的时候。

几乎每一页都有用户故事，那我们要了解一下到底什么是用户故事呢，用户故事是从这个角度，是从用户或者啊用户故事嘛，一定是从用户的角度去对某某一个特征进行，结论的描述，所以呢我们要重点掌握哈。

用户故事是什么样的格式啊，这个他应该遵循的原则啊，他应该这个展现的形式是是是什么样子，简单来说啊，用户不什么人加固加事，什么意思哈，什么样的用户啊，作为一个什么类型的一个用户，他因为什么什么样的原因啊。

必须要使这个产品拥有什么样的一个功能，或者说呢这个用户因为什么样的原因啊，他想在这个系统上面达到什么样的一个效果，这样看的更直白哈，作为一个什么角色，然后想要什么样的这个这个需求点啊。

啊想要实现什么功能，以便于他能够更加便捷的去做好一个，什么样的一个事情，这是用户故事卡片的一个基本的一个形式哈，嗯因为故事大家应该如果说啊做软件开发，应该是用的还是比较常见比较多的吧。

然后用户故事的构成哈，角色活动加商业价值，后面呢验收结果在什么样的情景和条件下，做了什么样的操作，才是什么样的动作啊，得到了什么结果，这个用户故事呢啊考试不会去考，让大家怎么去写一个比较好的。

比较优秀的一个用户故事哈，嗯但是呢大家在实际的工作当中，如果说要写用户护士的话，可能会要要求掌握啊，所以大家看看嗯，如果说你只是为了这个先把考试通过的话，那么理解哈，理解我们用户故事的三个核心的要素。

什么角色，什么活动啊，实现什么价值啊，如果说你实际当中用的比较多的话，那么下去之后可以自己再做一些消化哈，这三类角色自己试着去念一念嗯，什么样的用户故事写出来，才是一个比较好的用户故事啊。

因为我们说了好的用户故事。

他是要满足啊vex的原则的，具体这些原这些具体的这些原则怎么去理解哈，首先，每一个写出来的用户故事啊，它一定是相互独立的啊，就是没有说是我基于什么样的，其他的一个故事的这个前置条件。

然后我才能够做好这个事情啊，他没有这样的一个依赖型号，第二个呢是啊可以讨论的，你写出来的用户故事写出来的之后，肯定是团队之间要一起来去讨论，并且呢讨论完了之后，在做的过程当中啊。

也会进行一些事实的一些调整，然后啊valuable有价值的哈，你写出来的用户是肯定是有价值的，要不然你多加这个功能干什么呢，对不对，有价值的，要不然你多加这个功能干什么呢，对不对啊，费时费力。

看起来也很复杂，可以估算的就是这个用户故事，大家在评估可以做的时候啊，他一定是很清晰，然后大家可以估算一下，他的工作量到底是多大啊，能不能去完成，然后并且呢每一个用户故事，他在写出来的时候啊。

它是呃比较小的，就是尽可能的每一个迭代当中呢，我们可以完成好几个用户故事，那样是最好的，不要说我一个故事，一个这个故事，用户故事写出来，我要做好多好多的工作量才能够完成它，我一个迭代都还做不完。

那这个用户故事有点太大了太大了，怎么办呢，不是说不能做，而是说要继续往下分啊，最后呢可测试用户不是你做你，你写了之后，然后一定要让大家诶基于你的用户故事，最后把它开发做完了之后，他一定要是能够测试的。

如果说不能测试的话，那就没有办法去验证这个用户故事，它到底是能能实现还是不能去实现啊。

说他有一个故事适中的原则啊。

太大肯定是不好啊，太大了之后头绪太多，头绪太多了，就导致我们在迭代当中根本就没有办法去下手，太小呢也不好，为什么呢，因为太小了，它有可能是就是嗯从从一个相对大一点的，这个故事去分解下来的。

所以呢他对于这个其他的几个啊，这个一并分下来，这些项目这些故事它有一些关联性，有一些依赖性，那这个呢我们在操作的时候也不是很好操作，嗯一般情况下哈，我们每个迭代要做六到十个，这个用户故事是比较合适的。

那么大家可以去看看自己在分的时候，可以去看看这个颗粒度够不够啊，是不是合适的，是不是太大或者是不是太小，每个迭代当中的用户故事，这个点数相差不是特别不应该特别大哈，因为我们说了。

我们每次发布里面有好几个迭代，然后这个每一个迭代它的时间一般是固定的，一般2~4周啊，常用的就是两周，既然常用的是两周，那么我们最好是每一个迭代，它的这个故事的点数哈。

因为每一个故事我们评估它的大小的时候，是用故事点来评估的，最好他的故事点数是相差不太多的，要不然就是存在一种情况是，比如说我这是八个故事点，但是我第二个我可能嗯加个v吧，我可能16个故事点。

那如果你第一个能完成，我第二个一定完不成，对不对，因为故事点还是相对稳固的，所以呢每个迭代之间的故事点相差不要太大。

啊垂直切片，垂直切片呢大家嗯大家简单的了解一下就ok哈。

垂直畸变，把它跟这个水平切片去有一个区分，有一个对比的这种了解。

就ok这个考试一般都不会考，好这儿有一个图哈，网呃这是网上呃，一般如果你去查一下a用户故事，我到底应该怎么去拆分呢，因为我们说了要拆到合适的故事点里面啊，那具体怎么去拆呢，哎网上有一些这个比较通用的好。

或者说比较比较公认的，有用的这样的一个这个步骤图哈，啊，第一步，你看他他这这个流程图，其实已经嗯相当相当的详细了，第一步先准备用户故事，然后呢要检查一下用户故事是否满足，我们刚刚讲的。

前面说了那么多vs的原则，然后如果说不满足不满足，再重新的去细化，让直到它满足满足之后，再看一下这个用户故事啊，他是不是在我们迭代数的啊，这个1/10或者1/6，因为我们说了每个迭代最好是建议六到十。

6~8啊，对不对，这个或者八到十，就是在这个区间之内的故事里啊，如果说是的话，那么a这个用户故事说明你还分的这个不错，如果说不是，那你还要继续拆分啊，这第一步检查，然后第二步呢。

你要了解一下这个用户故事的拆分模式啊，这个图其实标的很接，从这儿开始哎，用户故事的描述，是否它是否清晰的响应了我们的业务流程啊，是否能够从业务流程当中哎，看从哪开始，从哪结束。

然后中间呢要从哪开始不断的去完善啊，基于我们的业务流程要做一些思考，那同时呢哎满足一些性能的一些需求，唉我们要做什么样的一些思考，这个用户故事呢哎是否能够更加简洁，有一个更核心的啊这个价值点啊。

就是判断它是简单还是复杂的，然后呢这个用户故事呢有没有说诶，哪个用户是太难的，这个太难实现的，我们应该怎么办，这个是不是后续的就直接打包，然后啊这个要考虑投入量，对不对。

因为我们每个故事他是这个优先级不一样啊，它的价值也不一样，它的风险点也不一样，那我们是不是要考虑这个有一些比较低价值的，我们是啊还要投入那么多，我们可能是不是这个用户故事就直接去舍弃。

还是说暂时把它放到我们的需求池里边，然后从界面考虑呢，唉这个用户故事是要通过哪些界面来去嗯，达到这样的一个效果啊，这个不同的界面是不是能够获得，同样的一个数据啊，这个是从这个界面去考虑的。

然后2号a从业务操作啊，然后业务规则啊，还有数据多样性去考虑，啊最后还要看一看诶，你还你如果说还有疑问，然后再把这个故事再把这个流程去重复一遍，这个是从不同的维度去考虑哈，最后呢要评估一下啊。

你拆分的这个用户故事是否是合适的，哎看看你的规模是否大致的这个相当啊，如果说是的话，再再用这个再检查一遍，是不是1/10是不是满足这个原则啊，一步一步做下来就ok了。

下来大家自己再去看，然后拆分的几种类型呢，因为前面一张图已经跟大家讲过了哈，这就是文字性的一些描述啊，按照工作流程按照操作，然后刚刚我们讲按照不同的界面啊，按照数据类型，按照业务的啊。

按照复杂或者简单的按照它的一些性能的，大家去再去这个，用这个表去辅助理解前面的一个流程图哈。

啊有一些小点呢嗯大家关注一下，因为拆分故事，不是说我们把这个故事拆分的这个越小越好，主要是从他的这个呃，低价值高投入的这一部分啊，这个要尽可能的拆分出来之后，要让这一分啊。

放在我们的整个代办事项列表的最底部，因为最底部的事情，意味着它的顺序排序是最低的，那排序是最低的，本来他就是低价值高投入的这一部分，排到最后的，我有可能后面因为时间的问题啊，因为这个资源限制投入的问题。

我很可能就不做了，但是即使不做的，那我反正也是低价值高投入，我的损失也不会特别大，对不对，然后呢呃拆分故事是迭代的，并没有固定的迭代次数啊，因此呢定义固定的层次结构，这个没什么意思，就是你非要定义诶。

我第一步是实，第二部是功能，我第三部是故事啊，没必要哈，没必要嗯，编写的故事多少取决于你的团队是否满意，是因为我们在拆分用户故事的时候，是整个团队在一块，大家共同去讨论的啊，讨论完了之后诶。

团队觉得ok，因为团队要做事啊，团队要做开发，团队觉得ok，那你这个用户故事就拆分的已经可以了，团队要觉得还小，那你就往大了猜，他们要觉得这个这个太大了，你就继续往小了拆。

但基这个前提还是基于一个前提条件，就是说你的团队不是你的团队，知道用户故事是适中的原则啊，知道用户故事要满足vs的原则哈，嗯垂直及时拆分，这两句话也是嗯注意一下。

看看就行，然后用户不是地图哈，用户不是地图呢，它是一个用户故事的网络，我们前面都在讲用户故事，对不对，那用户故事连在一起就地图嘛，咱们简单的理解所有的用户故事排布在一起，按照一定的规则排布在一起。

变成了一个用户故事的网络，这个网络呢啊，它可以是一种这个有效的适应性项目的，一个需求工具啊，我们要了解适应性项目哎一说要做哪些事情啊，啊我们把这个用户故事地图一拿出来，我们就知道哦，他要做这些事情啊。

他的这个工作范围是这些。

后面看啊，这有一张更直观的一个图哈，比如说我们前面哎要做一个嗯这个网站，然后这个网站呢是一个购物型的网站，那我肯定首先我要登录，对不对，我登录之后，我才能够去查询各个不同的一些商品，我看到满意了之后呢。

我就把这个商品交到我的购物车，然后呢加入到购物车之后，我我支付我然后收货，然后如果有什么问题呢，我还能退货，对不对，这是它的一个横向的一个流程，那么在登录的时候呢。

我们又涉及到具体的他的这个任务是什么呢，我们登录那肯定得有账号，对不对，那有账号的话，你得测，你得先注册一个账号，注册完了之后你才能登录登录，对不对，那登录呢，哎我可能还会涉及到我有我要设置一些密码。

那我密码既然有密码，我可能经常啊这个有不同的，比如说我密码登录啊，账号密码登录啊，或者我手机验证码登录啊，或者我扫码登录啊，都ok，那我密码完了之后坏了怎么办，或者说啊我忘记了这个密码又怎么办。

就是在登录之下会有很多个用户故事出来，对不对啊，我们嗯但这个图它就更加的直观啊，他是说首先第一步发布的时候，你肯定最重要的是你要能够注册账号，能够登录，对不对，至于你的嗯，具体什么登录方式啊。

或者说你密码丢了怎么办，那是下一步的事情，他可能优先级排的没有那么高，我们放在第二次的发货里边，那关于牛奶查询呢，诶我核心的这个我核心的几个步骤是什么，核心的几个功能点是什么呢，我既然要浏览查询。

我肯定要有商品的列表，对不对，商品列表我选择了我的这个嗯喜欢的类别，我还要能够看到一些详情，看到小李之后诶，我满意了之后，我才能够添加到购物车，添加到购物车，我还能够去把它从购物车里面删除，对不对。

那还有移除，然后还有这个编辑收货地址啊，下订单啊，当然这里面啊加入购物车，大家在讨论的时候啊，就这一个动作，他可能后面还有细分很多很多的动作，然后很多很多这个动作我们说动作不标准，我们就说他的待办事项。

代办事项呢有很多，或者说我们的用户故事有很多很多，那所有的用户故事呢，不可能在我们的第一次的这个发布里面，都把它完成，因为时间很重要，对不对，我们说了啊，这可用的软件才是它衡量它的这个适应性。

项目的价值的这个最大的一个标准，所以我们一定要最快的时间，最短的投入之类，先把啊一个啊能够实现我这个功能，买东西的功能的最核心的一些典型，把它做出来啊，所以呢我这个发布一里边啊，关于家用过路车。

关于浏览查询，我先做这些功能，然后支付啊，最后这个确认收货，然后联系客服退货嘛，你肯定要联系客服退，然后至于后面的这些在怎么投诉啊什么的，可能就只是更远一层，放在发布三里面，然后发发布的三之后呢。

他有可能还有这个发布的三之后呢，他有可能还有这个发布四啊，第四部呢我经过12年啊，甚至快一点半年的时间的，这个优化和市场的验证，我可能有一些更新的一些需求点，或者有一些这个更新的一些啊。

技术创新带来的一些变革，比如说我有一些大数据的一些分，析的一些活动啊，现在都是很多，对不对，包括现在这个扫码登录啊，啊，或者是直接，比如说这个支付宝登录或者微信登录啊，有一些关联的账号啊。

这可能都是随着市场上的一些技术的一些变化，所带来一些新的需求，那我们可能就将来放在发布四啊，放在发布五都是ok的哈，他是这样的一个这个流程，大家应该这样讲。

大家应该会理解的比较透彻一点，然后用户故事地图的这个优势呢，就是呃，它最直白的就是，能够帮助大家更快速的去识别用户的需求，因为你想我们的我们的预测型项目，是怎么去识别，或者说怎么去看整个项目的需求的呢。

我们是有需求文件，对不对啊，需求文件如果说不太直观，我们还有需求跟踪取证，但是对于适应性项目呢，问我们是有用户故事地图，非常直观啊，就看出来了，他也能够帮助团队专注于用户和他们的需求。

而不会迷失在单个产品的热情当中，让团队更快更好的理解产品啊，跟客户沟通效率更高。

然后这里面提到了一个diy 2和dvd，具体什么意思呢，dr就是definition of ready，就是我就绪准备好了的一个定义，然后dod呢就是呃definition of dawn。

已经完成了的定义，什么意思呢，第一个号就是a，比如说嗯我的用户故事啊，我已经检查了，已经教育了，他确实是满足用户故事的一些啊，vex的原则是合适的，团队也认可了，那么我就可以把它放在我的这个迭代的。

代办事项列表当中去做了，这个叫我准备好了，简单理解大家就绪的利益，简单理解准备好了，什么是完成的定义呢，完成的定义就是说哎我这个用户的故事，我放在迭代里边，我做了，我在迭代评审的时候啊。

评审完了之后也通过了，那么我们就说诶他完成了这个它是符合dod的，它有一个完成的，我们简单理解准备好了啊，这个dvd简单理解做好了，i'm ready now，哎这两个在这个图示真的是非常不错。

后面还有一些嗯具体的解释哈，准备好的工作肯定是清晰的，可行的，可测试的啊，用户故事一定是imax的，原则是可以满足的，团队所有人都要能够对他理解啊，根据这个完成定义，他必须要在一个迭代能够完成啊。

社会有效方法能够确定它安全工作室开的可测。

可测试，嗯这有呢这个diy 2，就是准备就绪的一些具体的案例哈，比如说什么样的啊，大家可以这个表哈，这这这边的这个表，包括这边的这个检查单的，这个表还是是一个意思啊。

大家其实可以把这个作为一个dr的一个检查单，a我们按照这个步骤，按照这个列表啊，清单去核对一下，我们的用户故事是否是满足d o r的哎，是不是清晰的，是不是可测试的，是不可行。

是不是一定验收标准定了没有依赖性，是不是啊，这个跟团队之间有没有做颗粒度划分啊，这个整个项目的srt团队，是否已经接受了幼儿园新设计，这些是作为一个核对单，大家便于大家具体的在核验。

他是否准备好了的一个参考和一个依据哈。

让完成的定义呢，它主要是分为呃，我们说了就是检查它是否是已经完成了，对不对，是否已经到了，是不是已经做好了，那又在哪里呢，第1a功能是不是玩是不是已经具备了啊，完成了迭代是不是已经完成了。

是不是做好了哎，发布是不是满足要求了。

是不是满足发布的一些标准了，这呢也有一个嗯，这个dod的一个检查单也是一样的哈，大家去看一看，比如说我们的代码，是不是所有的都已经完成了呀，毕竟呢是不是已经都注释了，已经提交了呀，编译有没有错呀。

单元测试通过了没有啊，部署环境测试，这个当系统测试这些都搞好了没有，做好了没有，对不对，剩余的小时数是否是这个已经调整了，任务已经关闭了，这个就是我们完成的这个清单哈。

好这也有一些啊，关于我们的关于我们的这个需求的一些例题哈，也是啊，带着大家一块做一做，一个项目组呢在了解了客户的需求之后，创建内部故事啊，但是后面呢有太多的修改的要求，那现在的团队觉得他们所做的成果。

和客户的要求不一致啊，看一下a呢是说参考配置管理知识库当中，过去类似的项目，参考当然是有一定的意义和一定的价值，但是它能不能解决当前的这个问题呢，可能有点难，b呢是安排与客户的研讨会。

然后呢来了解对客对结果的预期的商业价值，这个是可行的，对不对，因为我们说你在了解客户的需求之后，然后随着相机呢有很多修改的一些要求，那么这些修改要求大概是来自于客户，对不对。

所以你这个时候你跟客户去研讨一下，然后来讲了解一下这个用户故事，它到底实现的这个商业价值是什么，肯定是有助于我们去做这样的一个调整啊，做完这个调整了之后呢，这个用户故事。

他可能显得更加的符合我们客户的一些想法，和一些变化中的一些需求啊，这不至于我们被动的有这么多的这个嗯，修改c呢是说包括一个来自客户的代表，与团队合作啊，这个时候呢跟客户的代表本身没有什么关系哈。

最重要的是客户本人，这是要跟客户本身去啊研讨，而且呢研讨的时候一个代表他表达的意见，表达的需求是有限的啊，所以我们尽可能去争取跟啊，客户，尽可能全的能够提出需求的这些角色都开会。

都去征求一下他们的一些意见，d呢是说啊承认目前的团队需要改进，这这好像跟团队本身没有什么关系，对不对，因为他的问题在于需求改的太多，第二个题哈，第二题呢是说这个公司正在推出一个新的产品。

结果呢也是意识到需求非常不稳定，那现在应该怎么做呢，啊他必你看他有时间紧急性啊，他必须要在下棋之前开始准备好，然后a呢是说邀请利益相关者来讨论，项目的需求的优先级，a对不对呢，a好像没有什么错误。

对不对，如果时间允许的话，我们当然是讨论一下优先级会比较好，尽可能的收集，然后尽可能讨论，对不对，b呢是说注册一个风险，并且定义一个应急计划，已按时完成完成，这个风险有点扯远了哈，跟提纲没有直接相关。

c呢是说要求在团队中，包括一些商业主题专家，这个好像跟我们的整个这个需求不稳定，不确定也没有直接的关联，d呢是说a协助团队创建一个最小可行产品，那我们说了推出新产品，然后呢需求很不确定。

这肯定是适应性的项目，适应的项目，我们用原型法啊，这个遵循价值优先啊，做可行性产品，这个是我们实验性项目非常非常喜欢的，非常常用的一种方式，对不对，它时间这么紧急，那我先做一个可行产品，先去验证一下。

这是这是这一个章节的重要内容，但是我是放在上一次课讲过的，就是精英思想快速验证mvp，对不对，应该是在上一次课讲过这个概念哈，第三题呢是说啊他是一个scram主管，他是一个sm主板。

然后呢他现在要呃编写用户故事嗯，为了进一步分析用户故事，然后他建议用mosa技术，mosa代表什么，嗯这个呢课程没有哈，大家做一个辅助了解。

moscow就是must should could和和want，就是必须要有什么啊，应该有什么啊，could的可以有什么问了，就是不会有什么这个嗯这个题没什么意思啊，这些记住就好了。

作为一个辅助的知识点。

第四题呢。

第四题呢是说相关方有很多的这个混乱，然后呢已经进入的这个需求呢，不是利益相关方现在的需求，那现在敏捷方法可以提供什么帮助呢，已进入的需求不是利益相关方，现在想应需求什么意思啊，也就是说需求已经变了。

对不对，那现在应该怎么办啊，a呢是说敏捷方法可以消除，可有助于消除对需求文档的使用，我们前面虽然说了，敏捷当中确实需求文档用的很少，但是是不是完全就不用需求文档了，这个也不是百分之百哈。

我们一般用户户时地图用的比较多，但是不意味着需求文档是完全不存在，敏捷方法有助于提前完成项目，从来没有这么说吧，敏捷方法只是说可以快速的去响应啊，快速的去验证，快速的去响应这个市场的变化。

并不是说它在时间周期上面能有所提前，对不对，c呢是说敏捷方法有助于创建原型，不断完善需求啊，c是没有问题的，因为你现在讲的就是需求嘛，需求的变了，那我们紧扣这个题干。

d呢是说你将不再需要在项目上创建w vs d。

完全说的不对，好第五题啊，第五题呢是说第五点是在敏捷项目当中，有一个可以有一种广泛的产品功能，然后用于不同的用户特征和用途，现今年应该如何确保适当的验收标准啊，来适用所有的功能。

所以呢是说只有在分析了早期工作，发布测试的用户反馈之后，才能够定义标准和具体页数，这个嗯也验收的这个这个什么标准，这个显然不对，对不对，你定义标准一定是在开发之前就已经完成了，我们要说了。

这个你在进入开发之前，你要也要满足他的这个d o r，对不对，你的验收标准是不是都清晰了，是不是都是可行的，然后我才会开始做这个动作，对不对，b呢是说将验收标准的审查啊放在d5 r中，对d5 r都说了。

然后呢，并且将相关的测试整合到在该功能的完成，第一种对，也就是说我在一开始的时候，我要把验收标准把它列名啊，已证明他是可行的，可以验可以测试的，并且呢我到最后测试的这个结果诶。

我要啊满足我的这个dod啊，确实测试已经完成，c呢是说使用广泛的验收标准，及以确保所有的功能都有一个共同的质量，这这这说的就不对，d呢是说将具体的测试整合到每个d u r中，一样收标准，这个好像说反了。

是不是，这刚好说反了，测试是d o d，然后验收标准是d2 。

刚好他说法了，啊第六题呢是说敏捷团队，敏捷团队已经想出了一个新产品的创意，然后呢，他们希望尽快实施创建的产品愿景和路线图，下面应该怎么办呢，嗯a呢是说开始代办事项的规划，然后工作的分解和估算啊。

说的没有什么毛病，b呢是说确保提供必要的技能和知识，满足愿景了，这个好像好像说的也没错，但是呢他跟题目的关系不是特别大，对不对，题目即使就是没有前面这些前置条件啊，团队在项目当中应该怎么做。

你选b好像也没啥问题，对不对，他嗯没有紧扣我们的这个题干的这个背景哈，c呢是说在相关的项目干系人，分享路线图和愿景，并且根据需要让他们参与哈，c是呃这个说法是有问题的哈。

因为我们做产品的这个愿景和路线图啊，虽然说啊关心的是这个高层人员，但是做还是说让我们这个团队的全员哈，这个以高层为主，然后团队成员去嗯这个核心的人来参与，是一块来做出来的。

并不是说哎我跟相关的该新人来分享一下，然后让他们来适当的参与啊，不是这个不是这个逻辑哈，定义呢是说在工作区展示产品路线图，必虚拟方式，并以虚拟方式分发给项目干线，其实这个c和d他说的是一个意思啊。

他说的都是说a，我要先带领团队自己把这个路线图做出来，然后做出来之后呢再分发啊，这个做法是不太对的，然后同时呢，他也嗯没有说这个没有响应题目的问题，响应的题目的问题是他已经定义了这个东西了。

也就是说你已经有产品愿景和产品东西了，你下一步应该怎么办，下一步你大家想想一个考试的这个考，才会说你下一步做的是，应该把这个东西发给大家，还说你下一步应该根据这个路线图，开始做正事了。

代表13列表工作估算，用故事的一些分解，和这个用户故事点的一些估算，你肯定是做这个内容，而不是说先把这个东西啊分发，然后这个让他们来参与。

对不对，好啊，今天晚上的今天晚上就先讲到这儿吧，还剩十分钟的时间嗯，看看大家有什么问题，我们可以简单的讨论一下。

有问题吗，没有问题的话，我就先结束今天晚上的直播了，大家还是要做相应的练习题哈。

好没有问题。

PMP考试培训课程最新完整版项目管理认证第七版教材新版考纲自学教程 - P6：6.规划绩效域02 - PMP专家 - BV1rM4y1Y79x

哈喽大家晚上好呀，如果说能够正常看到屏幕画面，听到声音的话，帮我在评论区敲一个111哈，好的收到，谢谢收到收到，我们还是稍微等两分钟哈，嗯等到七点半看看有没有其他同学，之前讲的课，上一次讲的范围和需求。

大家下去之后有没有再回听，或者在复习，感觉有没有什么困难啊，理解起来，好111我都收到了哈，谢谢大家，我都收到了，好了到七点半了哈，我们今天晚上的课程正式开始了，把这个拖一下嗯，那前面几次课呢。

我们嗯已经进入到规划的绩效率了哈，跟大家讲了嗯，规划绩效率的范围和需求的一些这个影响，和一些里面的具的工具和方法，今天晚上呢我们要讲的是进度啊，进度里面尤其是我们预测性的项目进度。

其实里面涉及到的内容还是挺多的啊，所以呢今天晚上的嗯我们怎么去定义活动啊，怎么去排进度计划，这个呢还是需要大家费点功夫啊，紧跟我讲课的一些节奏和思路哈，如果说课堂听的走神或者是临时有事的，没有关系。

下去之后那个回放一定要及时的听哈，听过的想加深印象的，也一定要及时的复习哈。

好我们讲进度呢，也是先从预测型的项目开始讲起，然后后面再讲适应性的，因为嗯预测性的项目呢，它的进度涉及的内容要多一点啊，因为它强调的是要详细的规划嘛，所以你的整个进度的安排是要在一开始的时候。

规划的特别清晰，那这里面包含哪些活动呢，首先我们规划进度的管理啊，规划进度管理是做什么事的呢，就是去约定那后面的这些活动怎么样去定义啊，约定我们的活动排列顺序，是讲究一个什么样的一些关系。

什么样的一个规则啊，有没有什么内外部的一些限制条件，然后呢告诉我们哎由谁来负责啊，组织估算活动的时间，估算活动的时间呢，哎比较适合采用什么样的一些方法，或者是一些工具啊，如何制定我们的项目的进度计划啊。

在监控的阶段呢，如何去控制我们的进步，它相当于是给后面的这些活动提供了一个指南，具体的步骤哈，规划我们的项目的进度的管理计划怎么去做，第一步呢，先哎上周嗯，应该是上周五的时候跟大家讲这个范围的时候。

不是我们最开始啊，这个要定义范围吗，定义范围之后不是要分解做w b s嘛，这个大家都还记不记得呀，w bs分到了大概比如说4~5层，最底层呢它是一个工作包，还记不记得跟大家讲过工作包。

它最适合的这个工作时长是8~40个小时，对不对啊，这之间的这么长时间的这个工作量，是一个比较合适的一个底层的工作包，它的一个大小，那现在我们要把这些工作包继续往下分啊，不是在wbs里面分啊。

是基于wbs分到底层的，这些工作包拿出来分解为具体的活动，在项目管理当中啊，尤其是预测性的项目，我们把要做的工作内容或者叫任务，专业起来叫活动哈，所以为什么我们的啊前面是说的是定义活动。

所以第一部分是把范围分解成具体的工作，任务活动，然后第二步呢是这些活动啊，分解出来这么多，那么活动跟活动之间，它可能有一些前置或者后置的关系，我们要把它的顺序排列出来。

那么排列出来好一个比较好的一个顺序之后，它这个活动可能散乱的，先走到这儿，再走到这，然后再完成这个顺序出来之后呢，按照每一个活动再去估算它们的头部的资源，这些资源的包括你需要几个人啊，持续多长时间。

除了人之外，还有没有其他的一些食物的一些资源啊，就是估算他活动所需要的资源，你估算好了吗，你还要确保你估算的这些资源能够到位，对不对，第五步呢是调整顺序和估算的一些资源，因为我们按照我们理想的情况诶。

就觉得这个活动比如说他需要两个人啊，做四天这样的一个工作量，但是呢啊这还有一个活动，可能他们俩是同时都要开始的，他也需要拥有这个技能的这两个人，但是呢公司里面只有这两个人，那怎么办啊。

所以呢做完第四部的分配之后，还得按照整体的这些活动，去调整一下他们的逻辑顺序，就比如说出现我刚刚说的这种情况之后，那么这两个活动之间的顺序怎么去协调，那去优化一下，这个是我们做金融管理计划的。

一个基本的一个顺序哈，实际当中呢也是基本是按照这个步骤来的。

只不过说呢可能在执行的时候，稍微的会复杂一点点，那进入到规划进度管理这个子过程哈，这个子过程呢，它的核心的输入就是我们的这个范围，管理计划啊，然后项目章程，因为项目章程里面有我们的高层次的。

这个里程碑啊，这个都是在项目这个十字框，都是在项目的章程里面会有的，那么我们通过一些专家判断啊，或者一些数据分析得出我们的进度管理计划。

至于进度管理计划里面包含了什么内容，前面跟大家讲了哈，这个模型你用什么模型，你用网络图吗，还是用甘特图啊啊还是用什么图形，这个是在我们的进度管理计划里面，去把它约定好的。

然后呢哎我们的如果说是适应性的项目的话，那么它会有涉及到这个发布和迭代呀，那么你是隔多久去把产品发布一次啊，啊你迭代的长度是一周两周还是四周啊，进度的整个这个准确度啊，你是精确到比如说以小时为单位。

还是以天为单位，还是以周为单位，这个计量单位组织是程序链接每一个活动啊，它由上面的这个组织是谁来啊去协调啊，谁来去负责进度模型在项目执行的过程当中，如何去维护控制的临界值啊。

比如说我这个进度我按照我的计划，我超了百分之多少，我开始要控制了啊，我允许的这个偏差是多少，绩效的测量的规则，比如说我允许的这个控制，临界时是正-5%，偏差5%，我就觉得可以接受，我不加以控制。

但是呢我测量的时候呢，哎我5%之内可以接受，但是呢我要是超过了10%，我可能就在绩效上面做一些体现啊，进度的报告格式采用什么样的一些格式去展现，我们的进度计划是一个cl表吗，还是如我的文档呀。

还是说其他的一些什么方式呀，都ok，但是呢要在管理计划里面把它列名，好做完啊，这个进度管理计划呢，我们就要开始正式的去定义活动，第一活动是什么意思呢，它是说是识别和记录，为了完成这些可交付成果而要做的。

具体的行动的过程啊，这个就叫活动，前面跟大家讲的，大家可以理解成是我们具体要做的，每一项的工作任务，那它的核心作用呢，就是把基层的工作包分解为进度的活动，作为进度估算规划。

执行监控的基础，第一活动呢它也有它的输入和输出，还有工具最核心的这个输入，仍然是进步的管理计划和范围的基准，然后要注重分解，用滚动式规划说出来的这几个东西非常重要，活动清单肯定会有，对不对。

那活动的属性，活动的属性是什么意思，一会儿会跟大家具体讲哈，还有李程碑的清单啊，以及我们会不会有一些变更的请求，进度基准。

成本基准涉及到的活动清单呢，嗯右边是一个示例哈，这个编号呢是我们这个对应的w vs里面的，这个具体的编号，比如说1。1。1a它对应的活动是哪些啊，具体工作这个活动要怎么做啊，描述是什么样子的，然后我1。

1。1呢，它还对应的这个另外一个活动诶，是什么，把它都列出来就ok，所以呢他应该是包含了所有进度，活动的一个综合的一个清单，还包括每一个活动的标识，就是它的编码以及工作范围的一个小数。

这是我们的活动清单，那有人会讲诶，我是不是得到了这个活动清单，我就能够知道我这个进度计划怎么排的呢，还远远不够哈，为什么不够，因为我们还有活动的属性，必须去考虑这些活动的属性呢是指的是啊。

比如说他有没有一些紧前的活动，也就是说我比如说在这活动清单有啊，1_{20项这么多项活动，当然有可能更多的还1}200项，那么我第一项活动跟第二项活动，还有我第三项活动。

是不是我就按照这样的123的顺序去执行呢，不一定，所以我们要考虑一下他的紧前活动啊，就是前面的活动和后面的活动之间的逻辑关系，然后以及这个活动他可以提前几天啊，或者说呢他允许推后几天需要的资源的需求。

然后必须强制日期，必须要完成的，这个期间有没有什么制约的一些因素，或者一些假设条件，这些都是我们每一项活动必须要去考虑的，那么右边的是一个活动清单的，一个是一个势力哈，就是相当于把a紧接关系。

紧前活动是什么，然后他们之间的关系是什么，这个关系呢马上也会讲哈，然后呢他可以允许提前几天或者最后几天，它的颈后活动是什么，跟紧后活动呢是什么关系，这个紧后活动呢，唉他可以是提前或者是最后。

他对资源的需求呢啊是什么类型的，有没有特殊的一些技能的要求啊，其他需要的资源是什么，人力投入执行的地点，强制日期或者其他的约束，以及假设这些都是在我们每一个每一个活动，他都会有自己的活动属性啊。

要列出这样的一个东西来，那么还有一个就是你程碑清单啊，你程碑清单呢它比活动清单要啊，是一样的这个表达方式，但是呢它比活动清单要简洁很多，因为他重点强调的是里程碑，活动清单是所有的活动。

但是里程碑的清单的是重要的，你程碑节点的这个要素嗯，需要注意的呢，就是说他虽然跟活动有相同的属性或者是结构，但是呢它不是活动啊，里程碑人家说啊你的里程碑是什么活动啊，要做什么活动代表你的里程碑啊。

啊里程碑它持续的时间是为零啊，他只是说一个时间点，就是我到达这个时间点，我要达到什么样的一个进度，达到一个什么样的一个状态，所以他不是说哎我这一个活动，你身为这样一个活动。

然后他要从哪个地方持续到什么时间啊，那么具体啊涉及到的工具啊，首先是滚动式规划，滚动式规划呢其实比较好理解哈，就是边走这个项目边执行，边规划边执行啊，执行的过程当中，后面有一些确定性的内容。

在持续性的规划，所以近期的马上要做的，我们肯定是要把他所有的活动都列出来，然后去按照活动的属性啊，排列它的顺序估算他的资源，但是呢在远期一点的，比如说半年或者1年之后啊，也是包含在我们的工作包里面的。

但是呢他这个嗯时间比较久远，有可能啊会有一点点的变化，或者说呢我们短期之内还没有必要，花那么详细的那么多的时间去把它详细的进度，把它列到每天或者每一周的时候，那么我们可以先做一个粗略的规划。

比如说哎我1年之后的，我把它啊细化到每个月要达成什么样的状态，就ok我等到快要临近的时候，我提前两三个月再把它细化的计划，把它做出来也是ok的哈。

就是滚动滚动式规划的一个它的一个含义，然后呢，后面给大家列了一个滚动式规划的一个啊，示例哈，这个势力呢哎就是他念的，就比如说我它只有两周的时间，第一周第二种分别每天要做什么啊，这个前面是做的。

我们要做的这些具体的这些啊，这个啊活动任务，然后呢只练了两周，后面呢他还会有其他的一些活动的一些嗯，这个列表，但是呢我先不把他列的这么难，这么详细啊，我用一个大的这个标识，比如说a嗯，下两周之后嘛。

我比如说这是5月，然后我就这个6月干什么。

7月干什么啊，8月干什么。

就列出一个大概的，知道我整个月的总体的计划是什么。

就可以哈，好定义，活动做完了之后呢，啊我们有了那么多的活动清单，我们也知道了活动之间的各种属性，他们的逻辑关系啊，他们的这个颈前节后的活动排练是什么样子，那我们现在就要开始正式的排列了。

排列的是a他的记录啊，前面不是活动清单，里面有他们，每一个活动和活动之间的这一关系吗，我们要用具体的表达方式，就是顺序把它表达出来，把他的关系把它表达出来，所以它的核心作用呢。

就是定义活动之间的逻辑顺序。

它也有它的输入和输出啊，整个过程大家可以看一下，我们前面通过定义活动得到了这么多的东西啊，有活动属性，有活动清单，还有里程碑的清单，同时呢哎还有这个进度到底去约定了，我们怎么去排列活动顺序的。

有这些指南，那工具和技术啊，也是比较嗯也是比较重要的这一块儿哈，通过紧前关系绘图法具体是什么，一会儿会跟大家讲提前量和之后量，这都是我们用到的工具和技术输出来的呢，哎就有进度网络图啦。

我们前面做这么多的工作，就是为了做一个进度的网络图出来，这个网络图呢大家一般体现的有多种方式啊，有做这个有类似于甘特图的，大家应该都知道甘特图是什么样的，都见过吧，没有见过的没有关系啊。

嗯马上今天晚上的课程会讲到啊，有刚才图的形式啊，有网络图的形式，啊都是ok哈，然后呢还有一些项目文件的一些更新啊，这些东西呢，虽然说都是在定义活动的过程当中，去产生的文件。

但是呢我们在做排列活动顺序的时候，有可能会涉及到这些活动属性的一些调整，但是核心是这个核心的输出是这个网络图。

嗯那依赖关系呢，是我们在这个过程当中会考虑的，一个工具和这个技术哈，因为要考虑到啊，比如说有的时候活动跟活动之间啊，或者是呢活动跟外部内外部的一些环境啊，一些制约因素啊，它可能会有一些依赖的关系。

这些依赖关系呢嗯它有几种不同的这个类别哈，第一种类别是强制性的依赖关系，一般情况下强制性的依赖关系呢，它可能会出现在比如说啊合同里面就列明了，列名呢有不同的这个啊工作，或者不同的这个活动。

或者不同的这工作包之间，或者不同的可加不成果之间都ok，不管它是以哪种形式哈，他可能会列名啊，这些必须要达到什么条件之后诶，才能做什么样的另外一个下一个阶段，那么嗯前面这个阶段和下面这个阶段里面。

生存的活动，他肯定就是有一个强制性的这种依赖关系，然后呢选择性依赖关系，选择性依赖关系呢，哎比如说哎这个嗯，公司里面有之前有一些比较好的一些模板，和一些实践的一些这个数据啊，然后呢这些数据显示呢。

一般情况下我们是做完了第一个活动哎，再做第二个活动会比较合适，那我们在做这个项目的时候呢，就是如果说这两个一活动二活动它是类似的，那我们可以选择去参考之前的这个经验啊，也按这个顺序排列。

但是呢也可以去考虑按照我们最新的a，比如说我们尝试一下从2~1，这样也是ok的，所以他这个参考了就是一种选择性的依赖关系，然后呢还有外部依赖关系和内部依赖关系，这两个呢内外部呢啊它主要是内部。

而外部就指的是活动和非活动之间，它主要是指的这一所有的活动清单，在活动清单里面的活动与活动之间啊，就比如说我要去啊，比如说我要去这个啊，给大家讲今天晚上的课，那我首先我必须要在钉钉上面发起直播啊。

然后我才能共享我的课件，对不对，那么这个就是嗯，活动跟活动之间的一个内部的依赖关系，我必须先完成一，我才能完成二，但是呢还有一种外部的依赖关系呢，它是我活动啊，跟外部的这些环境的一些影响的这个关系。

比如说哎我在给大家讲课之前，我要啊我要准备一杯水啊，我要准备一杯水，那这个水是不是在我的红用清单里面呢，它不一定对我，我没水，我其实也可以，我有水当然更好，那我要先准备好水，然后呢才做这个发起直播啊。

开始授课，或者是呢我发起直播之后，哎我请我家人去帮忙，我端杯水过来啊，这是活动跟外部的非活动之间的这个关系啊，叫做外部的依赖关系，这是帮大家去梳理的哈，为什么要梳理这种了解这种依赖关系呢。

是因为我们在排具体的这个项目当中的，各种活动的顺序的时候，他有一些活动他确实会有这些制约因素啊，我们这个叫依赖关系，会有依赖关系的时候，我们必须要把它的依赖关系去考虑进去。

尤其是强制性的依赖关系是一定要考虑进去的，那么进度网络图，进度网络图呢，嗯主要的就是常见的也是用的比较多的，也是要求大家去掌握的，就是这两种，一种是单代号网络图啊，我们又叫做颈前关系绘图法。

另外一种呢叫做双代号网络图啊，今天晚上的重点哈，重点要掌握的工具嗯，嗯单代号网络图，景前关系绘图法，它是用节点来表示活动啊，用一种或者多种的逻辑顺序啊，来这个显示它的具体的这个关系。

然后呢嗯这是紧前活动呢，是在进度计划的逻辑路径当中排在最开始，或者说排在每一个活动的前面，什么意思啊，就是说我比如说我现在有a啊这样的一个活动，那么我a他的这个活动的紧前活动啊，比如说是a减啊。

我a的紧后活动，紧扣活动指的是什么意思呢，紧后活动是指的是我这个a完成之后，哎我排在他后面的啊，这个紧后活动，比如说a加是这个意思啊，所以大家啊既然说我们紧前关系绘图法嘛。

所以说了解一下紧前活动和紧后活动，它分别是什么意思，紧急关系绘图法呢也会涉及到四种依赖关系哈，哪四种依赖关系呢，哎比如说我们现在有两个活动，这个活动呢是a和b这两个活动，那么第一种关系呢是完成到开始。

也就是说我a我必须完成了，我b才能开始，就像刚刚跟大家讲的例子一样，他们是一种这个嗯比较强制的这种，嗯内部依赖关系哈，我必须要先发起直播，然后我才能共享我的课件，那么第二种关系呢是开始到开始啊。

这个嗯a和b他们是同时开始的啊，比如说我今天晚上授课的时候，a呃发起直播，然后呢大家这个也就开始来听课了，对不对，所以呢两个活动是同时在开始的，同一时间再开始，是开始到开始的这个关系。

然后还有一种呢是完成到完成，还是这两个活动啊，a和b a完成意味着b也完成了，那比如说我们今天晚上的直播，哎嗯老师讲完了，老师把课件啊，把这个结束直播了，那么大家今天晚上的这个听课也结束了啊。

两个活动都结束，然后呢还有一种最后一种关系呢是开始的完成，也就是说呃a开始的时候啊，意味着b完成了它，其实大家理解完成这个完成开始和开始完成啊，其实他们俩的这个逻辑顺序，其实是理解起来到底是一样的。

只不过他们俩相当于是换了一个顺序哈，是b完成了之后啊，a才刚刚开始，那提前量和滞后量呢，刚刚不是讲了嘛，也是这个提前量和滞后量，也是这里面的比较重要的工序，提前量是什么意思呢，哎提前量是。

比如说哎我这还是有a和b两个活动，那么我相对于啊这个，相对于这个紧前活动，b的紧前活动是a相对于他来说，我必可以提前几天去开始，然后呢之后量呢是说哎我相对于这个a来说，我b我可以推后几天来完成。

所以有的时候大家一般会看到啊，比如说b的这个活动，它可能持续的是五天加减二啊，什么意思，就是我提前两天啊，我到第三天的时候，我开始这个b也ok，然后呢或者我往后推两天到第七天。

这样也是ok给他的荣誉就会比较大，那这有一个具体的这个案例哈，比如说我们完成委工作清单诶，完成之后呢，再开始做景观建筑的一个划分，那么它的这是一个完成到开始的关系哈，前面讲过完成清单哎。

到开始完成到开始呢，减二意味着呢他是说对于完成委工的清单，对于这个活动来说呢，这一个事情他可以提前两周开始啊，也就是这个活动它还没有完成的时候，我可以在他完成的这个日期提前两周把它开始。

那么同样的这个撰写草案啊，到编辑草案，这个呢是一个开始到开始的关系啊，我开始撰写的时候，我其实也在开始做他真实的一个编辑了，但是呢我啊滞后量是减15天，什么意思呢，也就是我编写草案这个活动。

对于我撰写草案这个事儿来说，我可以在它开始之后推迟15天开始对，我先把草稿a把各种素材都收集齐，然后半个月之后，我才开始正式的编辑这个草案啊，是这个意思嗯，那么理解完这个之后呢。

我们就看一下单代号网络图，它到底是嗯展现出来是什么样子哈，前面呢是从一个活动，两个活动啊，最多只有两个活动，是帮大家去演示一下，知道什么是紧前活动，什么是紧后活动啊，什么是提前量啊，什么是滞后量。

那么现在呢就要开始完整的看一个图形了哈，这个图形呢啊是比如说我们要做一个早餐啊，这个看样子烤面包啊，涂黄油啊，倒咖啡，这应该是一个西式的早餐哈，那这个早餐啊从开始的时候呢，他要啊。

比如说烤面包要花两嗯两分钟的时间，烧开水七分钟啊，这个准备咖啡八分钟啊，要把桌子摆好，也挺有仪式感，两天啊，两两分钟的时间，然后呢我在面包上面还要抹上黄油，我必须要烤好之后才能抹黄油，对不对啊。

抹黄油0。5分钟，然后还要煮鸡蛋，烧了开水才能煮鸡蛋呀，对不对，我不能说把鸡蛋煮熟了，我还烧开水啊，那有什么意义呢，烧完开水之后，哎我才能煮鸡蛋，所以呢煮鸡蛋可能煮个三分钟诶，我准备咖啡。

我把咖啡准备好了之后，我要倒咖啡呀，对不对，倒咖啡花个半分钟，然后呢我把桌子摆好了之后诶，我要去到一些这个谷物的这个燕麦片啊，或者是其他的一些谷物的食品啊，再花两分钟的时间，那么横着看到烤面包和涂黄油。

烧开水煮鸡蛋，他们每一项活动都是什么关系呀，大家这个如果说能够反应的过来的，可以在评论区敲哈，依依照我们前面讲的，它是不是就是，完成到开始的这样的一个关系，对不对。

那么很这个纵向的去对比它们是什么关系呢，比如说我烤面包啊，你烧开水呀，跟准备咖啡呀，跟白桌子这些又是什么关系呢，这些是不是就是开始把中下的看，开始到开始的关系，对不对，那么这一列右边这一列呢。

初号黄油煮好鸡蛋，倒好咖啡啊，这个就是完成当完成的关系，对不对，那这些都完成了之后，诶，意味着我做早餐的这个简单，早餐的这个整个这个活动啊，这些活动都已经结束了，所以呢哎这有一个活动的一个。

这个结束的一个节点，在这个里面呢啊因为这写的很清楚，因为它上面写的这个动作具体是什么，所以大家可以看的很清楚啊，这个框框是表示区的节点，它是表示活动，然后呢，这个间隙呢。

是表示每个活动和活动之间的关系啊，关系呢是指它的是比如说开始到开始啊，啊或者是开始到完成啦啊，或者是完成到开始啊，表示的时间关系哈，这是单代号网络图，具体要怎么去表示的，嗯后面呢有一个练习题。

这个练习题呢也是大家带着大家去练一下哈，首先他也是啊这个项目开始啊，比如说我们还是用这个框框表示，这个项目开始了，开始了之后呢，活动a和活动b同时进行，也就是说活动a跟活动b他们俩时。

开始到开始之间关系，对不对，那ok只要有一个活动a，然后呢这还有一个活动的背影，然后呢a结束之后呢，活动c和d开始啊，13410c开始啦，a也开始了，b结束之后呢，活动一和f开始给我们画了，一开始了。

f也开始了，然后呢d和一一结束之后呢，活动机开始了啊，d结束了，一结束了，最开始的呢是活动机，最后呢活动c f g同时结束的时候呢，哎他们都结束的时候，意味着项目完成了，也就是说我c。

还有af同时结束的时候啊，这个时候项目就结束了，他就这么画的哈啊这个画图呢从考试而言，不要求大家会画，但是呢要求大家一定能够看得懂，但是呢从我们实际的工作出发，是要求大家一定要掌握这个绘图法的哈。

因为这个嗯单代号网络图用的会比较多，而且展示起来它其实是比较方便的，尤其是啊比如说我们一个包啊，一个工作包，就拿这个工作包的，比如说一周的工作量来排一排顺序的话，那么这个网络图啊。

拍起来其实是比较嗯简单方便，好前面我们讲了有单代号，它还有双代号，双代号是什么意思呢，这也有一个这个图示哈，嗯首先活动开始了，我们还是以前面这个例子，还是准备这个这个西式早餐为例子。

跟大家把这个活动分解了，首先呢哎我们要做烤面包啊，这个烤面包这个活动呢它持续的时间是两分钟，然后呢要做烧水啊，烧水持续的时间是七分钟，还要准备咖啡啊，它持续的时间是七分钟，白桌子两分钟。

然后这个完成了之后呢，哎在面包上面涂黄油，半分钟，煮鸡蛋，三分钟，倒咖啡半分钟，准备谷物的一些食品，两分钟大家可以看哈，我们前面啊，他这个开始的时候是在这里，然后这个结束都是没有变的。

但是呢我们单代号网络图的时候，这个界限它是表示的是逻辑关系，然后呢界限之后才是和面包，对不对，它的界限之后的这个框框表示的是距离活动，但是呢在我们的双代号网络图当中，你看它的节点不表示任何活动。

它是用间线来表示活动啊，并且标注了活动的持续时间，这是区别哈，区别大家要注意，所以呢诶你看它有几个注意的事项，肯定是从左到右，然后呢严禁出现没有箭头节点或者箭头嗯，箭尾节点的这个界限。

那当然一个箭头如果划过去哎，没有节点，没有节点就变成了，比如说我这开始啊，比如说我这条线我就是准备咖啡，然后倒咖啡我怎么区分呢，对吧，它中间如果说没有节点，我怎么区分这是两个活动呢。

在这里面是活动是由界限来表示的，界限表示活动，而前面讲的双代号呢界限只是表示关系，表示两个活动之间的关系啊，严禁出现双向箭头啊，就比如说哎我即使到这儿就是到这，那么在我们双代号网络图里面，这个就看不清。

看不明白到底是先做，它是从a做到b啊，这个这一个节点，就比如说是a，这个是b那么我到底是从这个阶段到这个节点，还是对这个节点到这个节点，就有可能会出现一些混乱，这有双代号网络图的。

就是它会存在一些虚间线啊，大家了解一下这个虚线线的，我们就是用这种图示，是去把它这个把它划分出来，区分出来就ok了，后面呢还有一个双代号网络图的，这个具体的表示方式哈，这个也是带着大家去把双代号网络图。

去把它画一画，我们前面讲了，双代号网络图是用啊这个表示节点写在这儿，免得大家忘记，然后呢箭头呢是表示，活动啊，对不对，所以我们现在看项目以活动a b c开始啊，那也就是说哎我们开始的时候有一个节点啊。

那么啊这是活动a这个是活动b，这个呢是活动c是不是这样子，每一个箭头代表一个活动啊，项目活动a b c开始，那么a结束之后呢，活动d开始，也就是说啊，这个比如说我们把它标注为这个活动d开始了。

活动b结束之后呢，哎，f开始了啊，这每个箭头方面都有节点，都有一个圈圈哦，标大一点可能大家看看着看不清楚，然后b和d都结束都完成之后呢，活动一才能开始看一下b在哪里呢，b在这里，d在哪里呢，d在这里啊。

b和d都结束之后，活动一才能开始啊，那活动一标注在哪呢，这样，b和d结束之后啊，活动一才能开始，那么活动项目在活动c e f都结束的时候呢，我们就要开始把它结束了，c在这f在这，然后一在这结束了啊。

这个是开始，所以如果大家掌握了单代号网络图的话，那么双代号网络图应该也是会画的，只不过说呢他们两个人的表示方式不一样，就是把这个框框，把前面那个框框换成这个箭头理解了吧。

然后这又跟大家还是用这个在列明了一下，单单号网络图和双代号网络图的区别哈，这个区别呢主要是帮助大家去更好地理解，两个不同的这个网络图的表示方法，考试不会考他们的这个区别啊，没这么无聊。

但是呢是可以很好帮助大家理解，首先他们表示方法，你看双代号呢用界限来表示活动，当然代号也有方框啊，或者矩形或者圆形都ok啊，它是用一个方框，一个圆圈啊，一个方框啊，正方形长方形都ok。

用一个节点的这个形式去表示活动，箭头表示的是关系，所以他们可表述的关系呢，双代号啊主要是完成到开始，但是单代号单代号，因为我们它表示的关系，它是以这个框框为活动，那么我们啊活动可以这样排啊。

他也可以这样排，所以它表示的这种关系呢完成到开始，完成到完成，开始到开始，或者开始到完成，它都可以把它表示出来，但是我们单带好，因为单带好啊，我们双代号它只能表示完成到开始的依赖关系。

因为它的箭头啊是表示活动，那我箭头只能从这出发到达，这对不对，也就是说我这个箭头，这个活动只能意味着这个完成，然后我下一个才能开始。

所以他们表达的关系也不太一样哈，好会用网络图排列他们的这个顺序之后呢，哎我们进入进入到下一个也是非常关键的，这个过程哈，这个过程叫做估算活动的时间，估算活动的时间，他是什么意思呢。

他是说a根据我们资源估算的结果来估算，完成单项活动啊，注意是单项活动哈，估算单项活动所需要的时间，不管叫十十大素啊，还是叫公鸡啊啊，或者大家比较熟悉的这个人天呀，这些单位都ok哈，就是我们可以简单理解。

就叫做估算单价活动所需要的时间，那估算的时候呢，我们要考虑一些啊客观的一些因素哈，比如说收益递减规律，什么意思呢，哎我比如说在考虑这个活动的时候啊，我我估算这个活动它需要用这个啊，八个人干一天。

或者八个人干3年，那我到b的时候，我是不是还用这个同等的工作量去计算呢，不一定，为什么，因为人他是有疲劳性的，对不对，你还用这些人同样的接着第二天干，那么它产出的效率就有可能会有所下降。

所以呢b的啊持续的时间跟a的持续的时间，他们的工作量就有可能在这个点点的，这个延伸啊，因为干了一天大家都累了，第二天还是这么干，大家的效率就会有影响，第二个呢叫做资源啊。

资源数量的增加呢不一定能够缩短时间啊，就是大家有的时候也会想，哎这个啊八个人啊，干一天完成了，那我能不能用16个人干半天呢，啊这个活动我改成16个人，我加大资源投入干半天。

是不是就能够非常理想的去把人叠加起来，然后来缩短时间呢，不一定，为什么呢，因为人多了之后，你涉及到的啊这个沟通的成本哪啊，这个学习的成本呢都会增加，并且能产生冲突的可能性也会更大啊。

所以比较理论的觉得诶我增加一倍的人，我就能减少一倍的时间，这个观点是在实际当中是行不通的啊，第三个要考虑的这个客观因素呢，就是啊这个技术在进步啊，什么意思呢，也就是说诶我们这个活动啊。

这个项目他比如说要持续不长，持续很长的时间，那么我在第1年的这个项目的活动当中，唉，我可能估算的这些活动啊，或者是这个嗯把第2年的活动也估算出来，我差不多的，我比如说他要持续1年，那我到第2年的时候。

这些相同类型的这个活动，是不是还要持续1年的时间呢，他也不一定，为什么呢，因为啊经过这么长时间技术在迭代在发展，有可能呢有新的技术来投入，他可能有点这个0。888个月，或者说0。5半年的时间。

他有可能就完成了，跟前面这1年同等工作量的这些时间，所以呢这些都是我们在实际的各项活动时间，里面要统一的一些因素哈。

规则活动时间呢它也有自己的这个输入和输出，还有我们的一些核心的一些工具，那具体而言啊，怎么说呢，输入呢有我们的这个所有的这些活动的清单呀，啊这些女生的清单都是有的，还有我们的太空单啊。

排空单一般在章程里面，他会有一些，比如说这个参与到这个项目的核心人员啊，会有哪些啊，这些核心的文言呢，嗯这个名单啊会有一些这个提前就安排好，然后呢还有资源分解结构，资源日历和资源的一些需求。

这个都是我们在做估算活动时间的时候，会参考的，资源分解结构，资源日历和资源需求呢在后面讲资源的时候，会具体讲这些东西，它是啊到底是包含哪些内容，是什么意思，大家在这里呢可以先简单理解。

就是我们啊这个资源活动所需要的，人力和一些食物的一些资源到底有哪些，然后呢这些资源怎么分配到我们的活动上面来，这里面呢也有一些工具哈，这些工具的类比参数和三点估算是啊，包括这个自下而上的这个估算。

这四个估算的方式也是大家重点要掌握的，这些我但凡是说了，重点要掌握的都是大家啊考题，不管是训练题还是这个考试，很有可能会遇到的一些场景哈，那么它输出的就是a啊，既然我们是在播送活动。

那么我们有持续时间的一个估算。

还有估算的一个依据到底是什么，会输出这些文件嗯，这有几个不算活动时间啊，要考虑的这个一些定语哈，除了我们前面讲过的这些技术的因素啊，啊这个收益递减的一些因素之外，还有一些是在我们排列整个这个活动的。

过程当中要考虑的一些因素啊，这个因素呢它都不能叫做一些因素了，他应该是说叫做啊这个人的，因为我们学的是管理嘛，管理是嗯有两个大的部分，一部分是人，一部分是事儿，那对于人来说，人有太多不确定性了。

所以说人的因素呢，我们要考虑第一个呢啊叫做帕金森病，女帕金森大家应该都知道哈，嗯但是帕金森定理呢可能大家不一定会知道，帕丁顿定理它是什么意思呢，是说a只要我还有时间，我就可能有意无意的多做一些。

不必要的一些工作，就发生这些范围蔓延啊，直到我把所有的时间都用完，什么意思呢，比如说嗯给你安排一个工作任务啊，嗯给你安排的这个工作任务呢，是八个小时的工作量啊，也就是说从理论上面来讲。

你是一天能够完成的啊，那在实际的情况当中呢，你可能因为经验比较丰富啊，或者这个啊做的这个手速还比较快，你可能六个小时或者四个小时，你就半天就已经把它搞定了，那你搞定了之后，从人性的角度出发。

你会去跟你的项目经理啊，或者说你是项目经理，你项目的团队成员，他完成之后，他会跟你说，这个老大我已经完成了，再给我拍点新的活，你把明天的活也赶紧给我拿过来，然后呢我早做完早放假，早做完早下班。

你会这样吗，一般情况下是不会的，对不对，所以呢你会坐在这磨洋工啊，四个小时完了之后，剩下四个小时在这磨洋工啊，或者是你坐姿的事都可以，但是对于项目本身而言，你就是在磨洋工啦，这个四个小时的这个空档期。

其实是没有被节约出来的，因为你用在自己的这个主观的意识上面，然后第二个啊要考虑的叫做学生综合症，学生综合症是什么意思呢，嗯大家就是不知道，还记不记得自己上学的时候啊，嗯如果说要在放假的时候。

老师一般都会布置很多作业，对不对，布置的作业大家是放假第一天就把作业完成了，后面全玩，还是说一直拖拖拖拖，拖到假期都结束了，第二天就要返校了，突然想起作业还没做，然后又熬个通宵把作业完成啊。

大部分人可能是后面一种，对不对，所以学生综综合症是什么意思呢，就是一般就是因为比较懒散，就是你不太愿意做，在最开始的时候总觉得哎呀拖拖拖拖，到最后快要截止日期的时候才开始去做这个事。

这个也是让我们在这个考虑活动的时间的时候，用去这个考虑的，为什么要考虑学生综合症哈，因为我们在排列活动顺序的时候，比如说这个活动他有提前量，有滞后量，他可以提前三天开始啊，他也可以退后三天开始。

那如果说我在考虑他的这个紧后活动的时候，如果他是推后三天开始，那意味着我的紧后活动，它是不是比如说三天后啊，他才能够开始这个活动，对不对，那他三天后才能开始的话。

那么他的紧后活动是不是要加上它的持续时间，又往后推，那你整个这个项目的实际他的完成的时间啊，其实就往后推了一推，对不对，但是如果说a这个他是比较少有的，第一种情况，他提前三天，他可以提前三天啊。

资源也是充足的，我提前三天了完成，然后呢a呢啊它就可以往前排啊三天，然后呢a的紧后活动呢它也可以往前排三天，那这样的话整个这个项目的这个进度，他是不是就可以节约出来三天的时间。

是不是从理论上来讲应该是这样，对不对，所以呢啊要考虑这个因素，考虑这个因素，如果说你把这个活动量啊，提前量，智慧量的这些都留给团队成员自己啊，这个活动量的资源自己去考虑，那么根据我们学生综合症。

他一般会推到最后，也就是说会导致你的项目整个可能就会往后啊，这个演三天的这样的一个时间，当然这个在这个角度啊不能叫做演，你只是说我们在排计划的时候，明明可以，比如说今天是6月7号。

明明可以6月7号完成的，但是呢因为啊大家都喜欢往后拖，就变成了我6月10号才能去完成，所以你估算的整个时间周期就长了，还有这个墨菲定律啊，也是在估算活动时间的时候会考虑诶，我比如说我们考虑啊这个a做a。

如果他包从这个啊做这个活动，然后呢到检查，因为他有可能会出错呀，你要给他留检查的时间，诶，检查的时间也给他留了一天，那如果说你一旦这样想的时候啊，一般情况下他a在做的时候。

但如果说你在时间特别紧急的情况下，诶，你没有给他留这一天的时间，有可能他反而还做的很好，没有这个出错率，或者说出错率比较低，彼得定义呢好，他反映的是说，工作岗位总是被不能胜任的人占据了，这个没办法哈。

一般情况下呢，哎你觉得你觉得我a我，我a对应的这个资源是a资源，我觉得他一定能够在三天的时间之内，把这个a完成，但是是不是他的能力一定匹配呢，啊嗯根据我们实践到这么多经验，他也可能会打折扣啊。

所以我们在估算的时候，是不是从理论讲a a资源来做和b资源来做，都是三天的，不太一定哈，还有学习期学啊，学习期限呢，意思就是说他跟我们前面说的这个，这个收益递减啊，然后这个是呃同一个意思啊。

一脉相承的哈，学习区间呢是说诶我做一个活动啊，我做的越来越多，那我可能就是因为熟能生巧嘛，我所需要的时间就是越来越少的，那我现在我从啊原来的经验来看，做a这个活动，我需要a资源，应该需要的时间还是三天。

但是呢因为这个a资源啊，他做这个活动，他其实已经非常上手了，闭着眼睛眼睛也就能把它完成，我可能诶他可能原来需要三天，现在需要一天，他就能够把它完成了，这个也是我们在实际当中要去沟通啊，要去考虑的。

呃估算依据，估算依据呢，它其实主要是指的是，你就是我们光出一个这个活动的，这个这个时间的排布是不行的呀，啊这个你告交给领导，你说这个活动需要三天，领导也不相信啊，为什么需要三天，对不对，你得拿出证据啊。

不管是让领导还是说让我们的团队成员啊，要让这个排列的活动的时间呢是有可以信任的，是有估算的依据的，所以呢他重点是说诶告诉我们这个活动时间，它到底是从哪来的，怎么是计算来的吗。

还是说我依靠啊这个之前的一些参数啊，或者之前的一些这个啊经验推算出来的，还是说我问了某一些专家啊，专家告诉我的呀，啊这些都是要列在我们的这个估算依据里边的，一般估算依据里面。

他会给告诉我们这些假设条件和质因素，还有呢哎我们这个估算的这个偏差，可能在支付10%啊，也就是说啊，我估算啊a这个活动他可能是十天嗯，但是呢因为考虑到前面的个人的一些因素啊，或者是这个其他的一些因素。

他可能加减个10%，就是加减隔一天有可能早一天，晚一天都不太好说啊，都有可能主要是重点体现这些内容哈，那么持续活动的估算呢，它是嗯这有具体的例子，直接看例子吧，比如说我两周加减二天。

就说我这个活动啊至少需要八天啊，这个这个天是大家就是不要看，这两周就觉得是14条，因为我们在考虑这些项目的时候，是把周末是初开的，所以说一周是五天，是五个工作日哈，五个工作日啊，两周就是十个工作日。

十个工作日加点两天，所以也就是说哎我这个活动啊，我至少需要八天的时间，然后但是我最多呢啊，我10+2我就不超过12天，我一定会把它办成，然后他说，假如说诶超过三周的概率为15%。

也就是说我在三周内就能够完成的，概率为85%，这个就比较好理解哈，嗯就说出来的呢，有一个活动持续的估算这个活动时间，活动持续时间的估算长什么样呢，啊比如说哎我活动对应的这个w bs编号啊。

仍然是比如说1。1诶，他的活动是什么呢，具体的持续的这个时间是什么，然后呢我持续时间的这个估算啊，以及估算的依据是什么，这边就涉及到了嗯，更详细是几种不同的估算方法，比如说啊他需要的资源的数量是什么啊。

可以获得的百分比，也就是我这些资源到底是是不是都能为我所用，还是说其中有一部分的购物所用啊，他的这个活动和他的这个绩效系数是多少啊，这是参数估算法，然后类比估算法和三点估算法。

这些都是我们估算时间会涉及到的，不同的这个工具，也是我们必须要掌握的，类比估算呢是说啊类比嘛，大家可以简单理解比较从哪去比较呢，从我们历史的数据来哎，就比如说这个公司做的同一种类型的业务。

那么同一种类型的这个业务当中呢，做去做项目交付的时候，之前啊做项目交付会涉及到哪些这个活动，每一项活动呢他大概需要几个人日诶，那我这次来估算这个项目的时间的时候，也用这个引用之前的这些数据去做一个依据。

做一个参考啊，所以既然我能够用之前的依据去做参考，所以他肯定是就是耗时比较紧比较少，然后呢估算的成本也比较低，但是呢一般准确性也比较低，为什么呢，因为我们说了，虽然说项目它是啊有一些历史的。

这个经验是可以借鉴的，但是呢每一个项目他都有字的独特的特点，遇到的问题也会不一样，所以完完全全依靠类比估算的话，可能准确率它也相对会比较低一些哈，那第二种呢是参数估算，参数估算呢。

诶就是也是根据我啊历史的一些数据，这些历史的数据有可能是公司自己积累的，也有可能是行业的啊，这个通用的这些这个方法，通用的一些数据，然后呢有一个参数，我利用这些参数来计算出来，这个活动要持续多长时间啊。

前提条件是历史的这些参数，它是之间既然是参数嘛，它就有自己的统计的这个关系在里边，然后我们是依靠这个关系，就是有一个变量，比如说啊这个n啊乘以x，那么我这个x呢我可能是根据行业的一些准则。

或者行业的一些经验，或者是公司内部的一些经验，得到的一个这个单价啊，我我n呢，是我每一个项目动态的一个变化的指标啊，每一个活动动态变化的指标，那么活动变化的这个指标啊，乘以它的这个数量，就是参数估算哈。

所以你的参数它这个模型如果说越成熟的话，那么你用参数估算得出来的这个时间啊，它相对而言也是更加的成熟的，更加的准确的啊，这个跟大家举个例子，比如说比如说一般我们做软件开发。

就是做开发的时候可能会用这个故事点，然后用或者用多少个人天啊，一般情况下，比如说你去啊做一个这个网站登录的，最简单的一个登录登录，那是不是不是这个字登录忘了，你做一个简单的一个登录。

可能涉及到多少个这个故事里，然后用多少个人天去把它完成啊，行业内呢可能都是这样的一个水准，那么你这个网站登录，然后还有其他的这个活动啊，就有多少，比如说一个人天啊，他每天的每天的这个这个啊薪资吧。

我们的投入的这个资源薪资比如说是嗯，比如说是1000元，但是实际可能没这么高哈，嗯1000元，然后呢我就这个工作需要两个人天啊，然后把它译成我可能就是这个工作量涉及到的。

比如说我要估算他的这个成本的时候，可能就变成了这个2000块钱，这对应的就是就是2000元，对应的就是这一个活动啊，具体的它会涉及到的多少的成本，时间是一样的，涉及到多少的这个时间。

只不说呢他这给的这个参考的数据不一样而已，那么这给的参考的顺序不一样而已，那么对于我们这个参数的估算来说的话，那么你这个啊这个1000元，或者是我们剩下的多少个人天，是不是啊越准确，行业的越通用。

那我们得出来的这个数据越具有参考价，越具有参考价值，越有信服力，是不是，然后三点估算，三点估算呢嗯其实非常简单，而且呢这个考试99%肯定会考三点估，算，三点估算呢它里面其实它是有两个公式啊。

第一个公式叫做三角公式，第二个叫做啊贝塔公式嗯，一般情况下考试他可能会给你啊这个三个数据，或者说呢我们在实践的过程当中，也要把这三个数据把它收出来，哪三个数据呢就是说一个活动，这个活动啊。

不管是我用参数的估算啊，还是说我用类比的估算，我得出来他最可能的时间是多少，然后呢根据历史的以往的这些实践啊，啊它可能会发生各种各样的一些啊治愈因素啊，风险呀，所以呢他最悲观的事件啊，可能会发生的。

也就是最长可能会花多长时间，然后啊也根据我们历史的这个经验呢，诶有特别顺利的，如果什么因素，什么职业都没有，诶特别顺利的情况下，最乐观的世界他需要多少钱，那么有这三个数据之后啊，比如说啊这个当然了。

具体数据给大家算法还是这个活动a哈，活动a呢它最可能持续的是六天，他最悲观的是比如说是两天，然后呢啊他最乐观的比如说两天就完成了，他最悲观的比如说啊要花个十天才能完成，那么三角呢比较简单。

三角形他们两个他们三个相加，直接除以三就变成了2+6，加10÷3等于多少呢，嗯16 18诶还挺准的，刚好就等于六天，然后如果说是用贝塔公式来算呢，就是要用最悲观的，是最乐观的，加上最悲观的。

然后呢再加上最可能的乘以四啊，乘以四，因为它乘了四遍，所以加上之后要除以六，这一波是函数2+10，加上呢这可能是66x4，然后再一起除以六，除完之后等于多少呢，算算哈，12 12+24。

36÷6也等于六，你看这两个方式算出来都是等于六啊，甚至呢这个不算呢，它最可能的也是六，有些人就会想，我有必要整这么麻烦嘛，对不对，我最悲观的最乐观的肯定不可取啊，我取个最可能的这个时间诶。

我告诉大家这个活动就是六，那不就ok了吗，为什么还要整这么复杂的计算呢，那是因为我刚好就是随手写的这个例子，它刚好算出来，它不管是由三角还是由贝塔，它算出来都是六，这是一个巧合哈。

但是大家在实际的过程当中不一定会这样，在实际当中它这几个数据一变，有可能你算出来的这些数据都不太一样了哈，一般情况下考试如果他没有直接告诉你，要用三角，那默认的就是这个公式哈，默认的就是这个就是贝塔的。

贝塔的分布就是最可能的要乘以四，然后再一起除以六，好这有一个啊，这有具体练习啊，这有具体练习，大家可以看一下哈，嗯这个任务呢他最乐观的需要四天，所以悲观呢需要16天啊，但是呢通常最可能会花七天。

这个大家要会看啊，有些人会说哎呀这怎么办呀，这个没有出现，最可能会花几天啊，我怎么算呢啊通常会花几天，我们就可以把它默认为意思，表达的是这个出现概率最高的，最可能的是七天哈。

那么现在还有你三点估算去算一下，这个任务是几天啊，你看他没有说是三角八啊，题目当中他也不会告诉你，到底是用三角还是贝塔贝塔，所以说我们一般啊，如果说它涉及到说a让我们用三点估算的话。

那我们就贝塔贝塔故事怎么样啊，最乐观的加上最悲观的，再加上最可能的乘以四在一起除以六，对不对，算出来是几天，24 7268，48÷68天啊，所以你看这个是八天，那这个刚好这个例子很好。

他就算出来跟我们最可能的这个七天，它就不是一样的，对不对，所以这个三点估算很简单啊，我觉得这个如果说考试考这个的话，基本上就是送分题，嗯还有一个拓展的哈，嗯这个在pmp当中出现过。

但是呢出现的概率不是特别大，反而在软口里边出现的概率特别大哈，但是还是给大家讲一讲吧，万一出现了，这个也比较简单哈，这个就是说嗯我们首先要会算三点估算，同时呢还会要知道这个它分布的一些概率哈。

你看一下他最悲观的需要16天的完成，最乐观的需要四天完成，这可能需要13天完成，所以现在让你计算它的这个平均过去啊，和这个标准大平均过去我们会算了，对不对啊，默认的这个是贝塔的这个公式。

用3年估算算出来是12天，标准差怎么算啊，标准差就是用我们最悲观的减去，最乐观的再除以六啊，是标准差是两天，这个标准差算出来是干什么用的呢，哎我们知道有一张图啊，这个啊正态分布哈。

这呢是这中间呢是我们的平均过去，就是算出来我们的这个三点估算，算出来的那个数值，然后标准差呢是它间隔的这一个加一个标准差，是加两天是14，加两个是16，加三个是18，同样的减两个是十啊，这个是八啊。

这个是六啊，这个是天数吗，好这个图画出来了之后，他问你，在活动在十天到14天内完成的概率是多少啊，我们就看十天到14天啊，这个这几个素质大家记住就ok了，在正-1个标准差之内，完成的概率是68%。

后面小数点都可以不用加这个大数，然后呢，在正-2个标准差之间，完成的概率是95%，在正-3个标准差之间，完成的概率是99%啊，这个是啊行业比较通用的一些数据，这些数据大家记住就ok。

那我们看一下在十天到14天啊，也就是说正好在正-1个标准差之类，完成的概率是68%，简单吧啊记住这三个数据就能得出这一个啊，所以说即使我们p m p的考题考这个，大家也要也都不要觉得哎呀很难呐。

啊超纲啊，不不存在的哈，那么第三题呢诶他比较有意思啊，他是问整个项目，在14天内完成的概率是多少啊，也就是说他让你算，14天内啊，让你算这一部分，对不对，算这一部分，那你就把这一部分呢把它一解就ok好。

那我们看一下，首先在他所有的负的这边是50%，对不对，正负都是50%啊，所以这边的50%我们知道了，那这个到底是多少呢，大家感兴趣的，这会儿脑子转的比较快的啊，也可以去算一算，这部分算出来应该是多少呢。

嗯它有，正-2个正-1个标准差是68%，那么正一个标准差是多少呢，34%啊，对不对啊，刚好在14天吧，34%，那这边是50%，那14天之内呢，你要用这个里面的啊，这一个标准差的。

加上所有的负的这个标准差的50%，加上34%，你百分之八十八十四啊，就这么算了，是不是非常简单，那同样的他现在换一个，他问的是，比如说诶嗯不是在14天，是问你在16天啊，在16天之内完成的概率是多大。

那你是不是就有所有的50%的这一边，然后加上这边加上这两个标准差，两个标准差是多少呢，哎我们看正-2个是95%啊，那么这两个标准差是多少呢，95%除以二啊，除以二是47。5，47。5。

再加上后面的50%，加在一起，应该是97%，97。5，对不对，所以16天完成的概率是97。5%，就这么算了，评论区百分之80 100分之八十四，这单价是怎么算的呀，怎么还越算越少去了。

怎么会怎么会越算越少了，从理论上讲，它也不会越算越少啊，你看这个图它是这样子的哈，这个是14，这个是16，然后呢这个呢是我是18，他说的是在14天内完成的，我们都已经算出来了，是84%了。

那么他现在给了你多了两天的这个荣誉空间，问你在16，百分之这个为你在16天之内完成的，那你至少这个数据没有算出来之前，大家也知道他一定会比84%要大呀，怎么大家算出来，81%和84%呢，是算的。

这个是不是好，算错了，算错了可以哈，97。5%是对的，因为他16天嘛，就是就是这一部分的概率，这一部分的概率我们想了啊，正-2个标准差不是95%吗，那么一个这个只考虑正的，就是95%除以二倍。

就是这边的概念，然后再加上整个这边的50%就算出来了，其实也很简单哈，好还有一种工具呢是自下而上，不算自下而上，估算呢可能在我们实际当中呃也用的比较多，而且一般情况下跟我们的这个三点估算呢。

和我们的这个呃参数估算呢，它有可能都是联合在应用的哈，比如说我们啊最底下的这个工作包诶，我们给他估算出来啊，他这个这个3年估算也用上了啊，这个参数估算啊，或者说我们内部估算我们都用上了，都用上之后呢。

哎得到我们要建这个飞行系统，它的这个机身啊，建机身可能需要，比如说这个这个啊八个月的时间a，那么我发动机呢哎可能需要六个月啊，就随便写的，我也没见过飞机也不知道啊，通信系统啊，可能也需要六个月。

然后呢所有我具体工作包的时间都估算出来了，那么我一步一步往上累积啊，这次的比如说这个五啊，这个这个六，那么我航空器需要多少呢，8+6+6+5+6 a3 个v 18，2429a我可能需要29个月，然后呢。

我这个数据，这个呢唉我管理数据需要多长时间呢啊，两个月工资数据呢技术指令呢又需要多少诶，加在一起得到数据，它需要多长时间培训，我做设备培训需要多长时间，设施培训你需要多长时间。

服务培训需要多长时间加在一起呢，我得到了培训，我有需要多长的时间，然后呢算到最最上面一层的时候，a4 上面这一层的这个时间啊，再往上累积，看看我这个飞行系统需要多长的时间。

那这个就是自下而上估算的这样的一个逻辑，考试的时候会考试的时候不会让你带计算机，但是呢考试的时候会发计算机哈，考试的时候应该会发嗯，发铅笔，橡皮擦，还有一个非常小的一个计算器，够用哈，毕竟这个考试费3。

9也不是白交的，还能带点东西回来，好备选方案分析哈，备选方案分析呢这个大家了解一下就行，备选方案分析呢，一般情况就是我们啊，这个有一些这个备选方案吧，就是相当于有一个第二选择啊。

在我们第一选择不太优对吧，不太这个不太合适，或者在实践当中呢，因为资源啊或者成本的一些限制，不能够用的时候，那我们就使用它的这个备选方案，所以备选方案要考虑a，他是不是跟我们的原先的方案是独立的。

互相不影响的，或者说互相排斥的，用了一就不能用二啊，或者是他们之间有一些这个关键的因素，或者混合的一些这个考虑的一些因素啊，非选方案分析呢，一般情况下，这个大家了解一下它是什么意思就行好。

前面有了这么多的工作，我们既会定义具体活动会描述了啊，我们知道活动属性了，把活动顺序排出来了，活动顺序排出来之后呢，每一个活动它持续的时间到底是多少，诶我也知道了。

那现在我们就要开始制定进度计划了，设定进度计划是什么意思呢，制定进度计划是说诶，我要在我要在分析活动顺序。

持续时间，资源需求和进度制约因素的前提之下，创建进度模型，这个进度模型呢它主要是为了完成活动，从制定啊，为了完成活动而制定具有计划日期的进度模型，什么意思啊，我们前面不是讲了哎估算了活动时间诶。

我们知道了活动它具体的要持续，比如说啊这个刚刚那个飞行系统，比如说要持续3年36个月的时间，对不对，那这36个的时间诶，我不能把它叫做进度计划呀，我是从6月7号开始吗，哎我还是等大家都高考完了。

我6月10号才开始啊，啊我还要考虑大家休息的时间呀，对不对，这个周末的时间，比如说11，比如说10号啊，11号是周末啊，那周末的时间一刨除啊，我在下一个周啊，我每一个列的一共呢是考虑工作日。

考虑这么考虑36个月的时长的工作日，那具体呢我是不是排在每一个活动上面啊，每一个活动比如第一个活动什么时候，几月几号到几月几号完成了，然后呢，第二个文章的几月几号到几月几号开始做，第三个活动。

到几月几号到几月几号活动开始做，这样才叫一个进度计划，才是一个可执行的，跟我们具体的时间的日期把它对应起来了，才能够下手，对不对，所以进度计划哈。

它是加入了你具体执行的一个日期好，它也有我们的这个输入输出，还有我们的工具哈，那输入呢就比较多了啊，前面的活动清单呐啊这个估算依据啊，啊这些派工单呢都要把它考虑进来，然后分啊。

工具和技术呢最主要的就是进入网络分析，还有关键路径，资源优化，这也是重点哈，还有进度压缩呃，我画横线的，这几个都是制定进度计划里面，重点要掌握的工具和技术，这也是考点。

那输出呢当然是输出了我们的进度基准喽，啊几月几号啊，开始干什么活，几月几号开始干什么活啊。

进度计划呢唉就是给各个活动管理的活动，标注计划的日期，持续的时间，你成分的节点和所需要的一些资源，那具体进度计划它有几种展现方式哈，展现方式呢，一般都是用横道图或者网络图比较多啊，给领导汇报的时候呢。

就用这个比较简明的干，就用简明的这个里程碑图，横道图也许大家没听过，但是甘特图大家都知道横道图就是甘特图，它就是一种图表方式啊，里程碑图呢它就比横道图要稍微的啊，简单一点点，它是重要的。

去展示我们的这个里程碑的一些节点，然后进度网络图，轻度网络图呢，它其实它它它其实没有标注于，我们的时间的刻度，它只是标注了这个各种，就是我们前面的单代号和双代号。

它更重要体现的是活动与活动之间的逻辑顺序，和活动持续的时间，但是呢进入网络的，它没有办法很好的去跟我们的具体的日期，去把它对应起来，所以它是没有时间刻度的，然后横道图哈啊这还有一些具体的这个表示啊。

这个构造函日历的时间和持续时间，哎这个比如说周末和节假都不能算在里边啊，有的时候如果说你管的项目是一些啊，国际型的一些项目，那么国际型的项目呢，可能这个涉及到不同的文化。

大家的假期不一样啊，大家假期假期不一样。

甚至呢这个有一些文化不一样，那有些时候严格去啊占用他的这个周末的时间，或几节节假日时间的，那个时候呢就要着重的去考虑了，当然在国内可能很多嗯出了一些意，意外的一些影响，意外的一些因素。

可能就把周末给无条件的加班去了哈，嗯看图是吧，嗯概括性的进度计划，这个就是我们的这个横道图哈，因为横道图它分了还有这个概括性的，然后也有这个详细的，然后也有里程碑的概括性的进度计划呢。

它就相当于非常简单，我就直接是工作包，我每个工作包啊这个标注一下，他大概从你哪个时间段到哪个时间段啊，然后呢我工作包的这个啊，这个前面是整个每个工作包是多少啊，标注一下。

然后我整个这个嗯这个工作包的上一级，他持续的时间是多少，把它标出来，这个是概括性，就非常的笼统，然后呢除了概括性能呢，还有详细进度计划，详细的进度计划呢就是前面哎，比如说我们还是开发和交付。

前面不是只有概括性的，只有工作包一，工作包和工作包三吗，那么具体而言工作包一里面到底包括哪些呢，唉我们再把工作包容一，它是从这里持续到这里，那里面呢诶是包括了设计啊，建造啊，测试啊，每一个区的这个活动。

它是从上面的，这前面都是这上面都是日期哈，都是时间区间都是日期啊，我从哪个时间到哪个时间，是我的这个工作包一里面的这个1。1。1啊，然后呢第二个这个建造组件呢，比如说是从哪个时间到哪个时间，我是1。1。

1。2啊，我第三个呢哎我是1。1。1。3啊，这个网络图或者说这个干透图好，这个甘露图它有一个比较好的一个这个啊，这个优势呢是说哎，我不仅能够在我最开始的时候，展现它的整体要吃鸡的时间长度。

并且呢我在某一天某一个时间啊，我我比如说我在这个时间节点我去看它的时候，前面已经做过的，我就标准啊，标准一个颜色，这个颜色大家在在自己在做的时候，可以随便的去选，软件里面也会有提示啊。

我比如说我今天看到的是他，我已经做的是这么多，我没做的是标注是另外一个颜色，然后呢下面哪些已经完成了，而且还没有完成，中间完成了多少，我对于整个项目的这个活动，它还需要多长时间，他以已经完成哪些工作。

我是非常的清晰，就能够直观地看得到哈，这个大家嗯一般如果说做甘特图的话，嗯应该不至于用excel表去画吧，做甘特图用的比较多的，像project的这个软件都是比较好用的，你把前面的日期把它一写。

然后它自然的这个图形它就能够出现哈，里程碑的进度计划呢，它其实嗯就也是比较笼统的，但是他的表达方式呢是略微有一点区别啊，他也是比如说a啊，什么时候啊要完成组建一，什么时候完成组件二。

把什么时候把这个一两个组件开始做集成，然后对应的这个啊里程碑，比如说我在6月7号我要完成，我要6月7号的时候，我要完成开发新产品，那具体来说呢完成组建一哎，我可能对应的是在这个什么时间段啊。

然后我对应的g2 呢可能在这个什么时间啊，比如说11月2号，11月3号呃，为什么里程碑的这个进度计划他不是这样的，大家思考一下，为什么它不是条形的，从从什么日期到什么日期，嗯如果说脑子转的比较快的。

也可以在评论区敲一敲，为什么哈，我可以告诉大家为什么，因为我们前面讲了李程碑，它是一个它就是一个这个这个点，对不对，他没有时间的持续时间啊，它的持续时间是零，所以它的标志方式是这样的。

而不是从什么时候跨度到什么时候，好这有一个里程碑的图哈，里程碑的图嗯，这个呢比较复杂，这个讲的是这个海军新政管理的一个，里程碑图啊，比如说从我们的项目的基层啊，这个团队成员第一个阶段呢要设计文档啊。

要组合设计文档，要最后要出现一个这个技术的草案啊，在每一个这个里程碑节点里面的，它对应的啊可能在这个日期要出现要做什么事，然后这个日期要做什么事，然后这个日期要做什么什么事，然后同时呢在这个日期的时候。

做完的时候要往上报啊，要去做一些评审啊，啊在管理层啊，有技术评审在什么时期财务评审啊，预算草案或者最后的草案评审又在什么时候，草案平时完了之后呢，哎你还要往上报啊，这个网上报这个草案是行刑。

然后呢上面会提出一些具体的一些要求，在什么时间啊，要把这个要求把它拿出来，既然我们提到了哈，这个前面有那么多的这个网络图啊，还有激光丢计划，所以呢我们要估算这个活动，整个项目的时间的时候。

前面估算那个活动时间呢，那现在啊这个人家问你，领导问你，你这些活动的时间都出来了，我问你整个项目的这个持续时间到底要多久呢，啊我们就要用一些工具和技术了哈，首先第一个呢也是非常重要的，叫做关键路径法。

第二个非常重要的叫做关键练法，我们先讲关键路径哈，关键路径，关键路径呢它主要是它是相对的哈，它一般大家可以理解成关键点，就是整个啊这个项目计划当中，他有可能就是因为很多很多条。

大家刚刚看网络图的时候也可以看得到，啊随便随便举一些例子出来哈，这个网络图它不是涉及到很多条线吗，啊每一条线啊，比如说它持续的这个我们用的是双代号哈，a b c d a d e f g h，每一条线。

每一个活动它持续的时间都是不一样的，别三天啊，四天啊，五天啊，六天七天，我们现在知道了每一个活动它持续的时间，那我们怎么知道这整个项目从开始到结束，程序的时间到底是多少呢，我们就要用关键路径法。

关键路径法呢是这所有的线路当中，持续时间最长的那条路径啊，我这句话已经说的很慢了，持续时间最长的一些路径，那我们具体来对到这个上面说，这个项目它会有哪些路径呢，哎他会有从a到c唉这个图画的太好。

重新画一个清晰的，一，f，ok就画这样一个简单的吧，那么他这个他这个有几条路径呢，有可能是啊活动路径有可能开始啊，从a到c，到f，也有可能是从a，到b到g，也有可能是从啊这个不从a开始。

a和d是同时开始的，直接从d然后到一，到g，那后面前面的开始和结束我就不写了哈，它有多条路径，对不对，那么有多条路径啊，哪条路径每条路径都得走啊，因为每条路径它都是有前后的。

这个这个完成到开始的逻辑关系的，对不对，都要考虑，那我们现在把这个时间带入哈，比如说我们的啊a需要五天，b呢需要三天啊，c呢需要啊，比如说两天，f呢需要一天嗯，d呢需要五天啊，一呢需要三天啊。

那我们就看一下，从a到c到f需要一共需要多少天呢，哎我们开展a加c加f 18天，对不对，a到b到g要多少天呢，是5+3加上，诶这a b c d e没写g哈，g随便写一个，比如说两天，那到g是多少天呢。

5+3+10天，那d到一啊，再到g是不是需要多少天呢，第15天啊，一室三厅，一室两厅，这个也是十天，诶，我们现在就知道了，当我们假设这个资源是比较充足的，就是不会存在说我这个资源我必须要啊。

这个完成a的时候，我d就不能动了啊，这个如果说要考虑资源的话，我们就用关键链法，但是我们关键路径呢它是不考虑资源的限制的，也就是从理论上来讲，我a开始的时候，我d就能够开始。

那么我现在这个活动到底是需要十天呢，还是需要八天呢，八天肯定是不停，对不对，因为我a b g这条路线他就需要十天，所以我最长的关键，最长的这条路径是a b g和第一集，也就是说我需要派这么多的资源。

同时开始干这个，然后呢也需要派这么多资源同时干，这个能够把只要资只要资源不受限制，资源比较冲突的时候，我是可以十天之内把这条路径完成，把这条路径完成，同时呢因为这个小于十的这条路径也能够完成，对不对。

所以关键路径呢是我们所有的这个活动当中，持续时间最长的那一条路径，那么通过这个案例呢，大家也可以看到关键路径是不是只有一条呢，不一定，对不对，不一定，关键路径是不是啊，就等于我们的项目进度计划呢。

这个显然也不是一回事，对不对，它只是用来帮我们去判断这整个项目，它持续的时间啊，是项目持续的时间，不是活动的时间，是整个项目的持续时间啊，会是多久，是用来判断这个的。

所以它具体来推算的方法呢有两种方法哈，顺推法和这个逆推法，在我们学顺推法和逆推法之前呢，啊要了解一下这个绘制关键路径，它的这个七格图，因为下面我给大家举的例举的例子，就是比较简单的用一个双代号网络图。

然后去把它表示出来的，但是呢在一个嗯最正规的，它的表示方法呢其实是这样子，叫七个图，为什么叫七个，因为刚好有七个格子，中间的是活动的名称，然后呢上面是活动对应的它的这个编号序号，然后呢嗯最早开始的时间。

最早完成的时间啊，最早最迟开始的时间和活动本身，它到底要花多长时间，以及呢他最迟完成的时间，这是表达的方式哈，为什么会存在这样的表达方式呢，因为首先每一个活动他肯定有名称吗，对不对，他也有对应的序号呀。

他有自己活动持续的时间呀，那么我们不是说了每一个活动，它还有这个嗯提前量或者滞后量吗，那么既然有提前量和知乎量，那我就存在于我最早什么时候开始，然后什么时候完成，以及我有智慧量的话，我最迟什么时候开始。

最迟什么时候完成，对不对，所以有这样的一个因素之后呢，我们顺推法呢是哎就是从左开始到右，就是从左边，比如说最早开始啊，是第三天开始，我持续的是五天，那么最早结束是不是就是八天，这样顺推过来啊。

逆推是什么意思呢，啊把最迟数哈最迟啊，比如说最迟是从第五天开始啊，那活动历时五天，那我最迟完成的就是这个十天，这样就算出来了，逆推法是什么意思呢，逆推法呢就是哎还是这个例子，上面这个例子是多少，15天。

还是这个例子哈，这个活动它持续的时间，比如说15天，那么我最早啊，我我是要在这个第十天，我必须要把它完成，然后最迟的我可以在第15天，那ok我既然要在最早在15天完成，我要历时五天。

那我最早我第五天我就得开始了，对不对，然后这次呢唉我需要这个15天的时候完成，我要逆15天，我就说这次我必须要在第十天的时候开始，是不是，所以顺推法和逆推法怎么算的哈，好掌握的怎么算呢。

这又有一个例子了，今天晚上讲的这个例子啊。

讲的这个计算比较多，大家下去之后可以再复习一下哈，那么我们这样一个活动呢，它其实我看看这是什么，这是这是刷墙，这不就是装修啊，装修呢哎首先准备工作，他是啊是a嗯，他这个标序是a啊，要做的工作是准备。

然后呢我们说了，这下面这个二呢是代表它持续的时间啊，同样的双门框，我们的这个标注标注的这个序号是b，然后它需要两天啊，刷屋顶需要三天，刷墙需要四天，第二遍刷需要两天啊，结束啊，有一些收尾的一些工作啊。

这个大清洁啊什么的，需要两天的时间，那现在呢他告诉了我们有一些呃这个条件哈，我们用顺序法先算一算它最迟的最早，现在上面最早的我们都知道啊，最早的是比如说第一天开始了，然后呢这个经过两天，第三天完成啊。

然后经过了这个刷完之后开始刷门框啊，双门框呢哎我们这个第三天就已经结束了，对不对，那我最早就是第三天我就可以开双门框，双目框需要两天，所以我最早的结束是五天嗯，然后第二个呢是商屋顶。

双屋顶呢这个b c d哈，都是在a之后可以同时开始干的，那同时开始干的呢，我们的最早开始时间都是第三天，都是第三天持续的时间，这个是三天上屋顶，那我们第六天最早可以结束，刷墙呢需要四天。

那么我们最早的第七天可以结束，如果刷墙刷还要刷第二遍，第二遍呢最早第七天可以结束，要刷两天，然后第九天可以结束，那现在从问你这个结束阶段从哪一天开始呢，啊这有最早第五天的，最早第六天的，最早第九天的。

那我这个结束的这个活动，我能够从第五天或者第六天就开始嘛，不能够，对不对，因为我们只有在bd一都结束之后，都完成之后才能开始这项工作，对不对，所以他一定要去这几个工作当中最后的那一天。

所以他只能等第九天的时候才开始干，结束的这个收尾的这个活，然后收尾这个活要持续两天啊，所以呢他需要的是要在第11天，的时候能够把它去结束。

然后逆推法，逆推法呢我们现在是知道了他的这个啊，顺着推最早的时间，我们要算一算他逆推法。

我现在看到评论了，投屏错了，投屏错了吗，大家刚刚看不到题目，我顺推法的时候看，大家看不到题吗，现在呢能够看到逆推法吗，大家刚刚看到的界面是什么呀，好我接着讲哈，这个如果说嗯如果说有这个刚刚现在还是错了。

现在大家看到的页面不是逆推法这个页面吗，看不见题，稍等一下哈，现在大家看到的界面是什么呀，就是个ppt，稍等一下，q2691 号，稍等一下，我重新的共享一下看看。

好现在呢，现在还是第一页吗，我重新共享了一下这个这个ppt的界面，平时一边急啊，可能还不行，稍等一下哈。

大家看到的是不是这样一个界面，是不是就是规划绩效率，然后预测型项目进度的，这个是这个吗，哦现在好了，现在好了，有提了，那现在大家看到的是哪个呢，现在我看到的界面好吧，稍等一下嘛，现在我看到这个界面是。

是你们刚刚说的，没没没关系哈，我把它往后挪一下，你好奇怪，现在呢现在是319还是269，现在是319吗，我把这个页面弄出来是319不，哦是三六九是吧，o如果现在是啊，ok ok如果现在是319就ok了。

那那前面大家看的是269那一页的时候，是从是从什么时候开始的吗，我把摄像头给打开了嗯，也就是说大家就错过了上面一页，对不对，就错过了318这一页，然后呢嗯318之前的页面都是正常的，是不是。

是不是只错过了318这一页，ok好了解了哈，从318开始，大家没有那个，我看一下时间，没关系哈，大家从319呃，我我开始讲哈，这个讲逆推法，大家会了，逆推法也就会顺推法了。

好逆推法呢就相当于是我知道了这个项目，它是嗯最晚是什么时候结束的。

那ok我最迟的结束时间，我是第11天，然后呢我这个活动因为要持续两天啊，所以我最迟开始的时间是九天，那最初开始的时间是九天呢，意味着我他的这个结束的这一部分的，工作内容啊。

他的警前活动是b c和1b c和e呢，它最迟啊去结束的时间呢都是九啊，所以这里都可以标上九，然后呢他的时间是两天，所以他最迟开始的是七天，最迟开始的是六天，最迟开始的是七天，那ok他这最开始的是七天。

他的金钱活动是d d最迟结束是七天，因为他最迟第七天要开始，所以他必须要最迟第七天要结束，它持续的时间是四天，所以它最迟第三天要开始，那现在看来b c d呢，他们共同的这个景甜活动是a哈，是a。

所以呢你看最迟最迟是七天要开始啊，最迟是六天要开始，最迟是第三天开始，也就是意味着我这个a的这个工作，我最迟的时候第三天必须要开始，对不对，因为我前面我我这个活动。

虽然说我有b c d3 个这个活动排在后面，但是我记着这个活动，我最迟第三天我就必须要开始了，意味着我a我最迟第三天我必须要把它完成，对不对，所以这是三啊，他持续两天啊，第一天要开始做呃，顺推法。

刚刚大家没有看到嗯，没有看到有看到啊，我快速的再过一遍嘛，顺德法意思就是说哎我从第一天开始啊，我要持续两天，所以呢，我必须要这个最早最早结束的时候是第三天，那最早结束第三天。

意味着我b c d它的这个紧后活动，我都第三天可以最早就可以开始了，然后第五天最早结束，第六天最早结束，第七天最早结束，然后第二遍刷墙，这个活动一活动呢啊我前面是最早第七天结束。

所以我最早第七天才能开始，我持续两天，最早呢第九天还要结束，那结束了之后啊，后面的结束这个工作呢，f这个工作呢他的几年活动有三个，他在b c和e这三个活动，b c和e这三个活动都结束之后，他才能开始。

那这个活动什么时候结束呢，虽然闭合，所以最早的第五天就能结束，第六天就能结束，但是一呢他最早第九天才能结束，所以活动f它最早第九天才能开始，因为持续两天，所以它最早完成的时间是11号，顺利法也比较简单。

好你在哪说了，我就不再继续说了，我把大家用面板调出来一下。

明白了哈，是我的我的页面为什么不动的呢。

注意注意调过来，我现在调了屏幕哈，调到320了啊，评论区有同学说亮黄色，大家看不清的嗯，这就看不清，应该不至于吧，回头我再把颜色调暗一点，然后关键路径法，既然我们知道关键路径法和，我们就要知道两个概念。

一个叫总浮动时间，一个叫自由浮动时间，这两个浮头时间是什么意思呢，总浮动时间呢它是指的是啊进度活动当中，从最开始到一直到这个完成的时间，他可以有一些提前量和支付量，但是呢他浮动时间不会延误。

整个项目的完工的日期的啊，这个叫做它的总共可以浮动多长时间，然后第二个呢叫做自由活动时间，自由活动时间呢，它是不影响不延误紧后活动的这个事件，所以两个是略微有点区别的。

它总幅度是不延误整个项目的完工日期，自由活动时间呢是不延误他的酒后的活动的，这个持续的时间，嗯这个呢可能更加的直观一点哈，这个要根据质因素啊，我们来推测一下关键路径上面的总浮动时间呢，有可能是正值啊。

有可能是零，也可能是负值，因为呢从啊1~2，他有可能是这样的一个进展过程，然后这个嗯中间会有一些荣誉的时间在这里面，当然了，他也有可能有一些这个呃，往前推或者往后这个延的这些时间，所以呢总浮动时间。

如果他是在关键路径上面的话，那么这项活动它的总浮动时间也有可能是真的，有可能是负的啊，也有可能是没有任何浮动时间，都是可能存在的哈，这儿呢还有一个练习，然后这个练习呢啊他是给了你一张表。

这个表呢你首先要把它的网络图画出来，对不对，网络图画出来之后是干什么的，画出来网络图我们才能找到它的关键路径，对不对，找到关键路径之后，每一个活动它的持续时间都有啊，我们才能知道啊。

这个项目它的关键路径的活动的持续时间，关键路径持续时间多长，从而得知这个项目它本身它的持续时间是多少，对不对啊，所以嗯这个练习呢我看一下时间啊，9。08，先把这个练习的解答展示出来哈。

要不然大家自己下去之后把这一题念一下吧，因为这题还是嗯比较能够考验大家有没有掌握，今天晚上讲的这些呃核心内容的，从我们怎么画网络图啊，这个七个图怎么表示，关键路径怎么去找啊。

怎么计算顺推法或者逆推法去计算，每个活动它的最早开始，最早完成以及最迟开始和最迟完成的，这个时间是比较考验大家的，反正答案在后面，大家下去之后，自己画画了之后，有任何的这个问题的话。

咱们及时的在群里边去讨论好不好，好还有一种这个工具和技术呢叫做资源优化，资源优化呢它分了两种类型，一种呢叫做资源平衡，一种呢叫做资源平滑，资源平衡呢他是说诶我资源的需求，我需要啊八个人。

那我是不是就直接给你供八个人呢，啊还是说我给你16个人，让你去折腾吧，所以在资源需求和供给之间啊，内外之间他有一个平衡，所以一般如果说啊一个进度计划排出来之后，他让你用资源平衡的这个技术去调整一下的话。

那么啊，资源平衡，一般情况有可能会影响我们的这个关键路径啊，它一般会导致关键路径改变，为什么呢，因为你资源少了，跟资源多了，那你对于关键路径的影响一定是有的，就是嗯从理论上讲，资源多的话。

关键动机应该是会减少一点，从理论上来讲，如果说资源越少的话，你可能关键路径就越长，对不对，你越少人干活，这个活动看花的时间就越长了，这个好理解哈，还有一种技术叫做资源平滑。

资源平滑呢哎它是对于进度模型当中，对于它内部的这个活动去调整，比如说哎我用这个啊，a他可能要用六个资源啊，这个b呢他也可能用四个字源，那我把a的六个资源派一个给他，分一个给他。

然后以至于呢这个b它可以更早的去完成，所以呢嗯资源平滑呢，它是在活动与活动之间去调配，它不涉及到资源整个供给之间的，它一般情况下呢它是不允许改变关键路径的，在关键路径允许的这个情况下。

也就是在我们的总长度，你说是18天，在这个18天保证的前提之下啊，让你资源来回的去调配一下，所以这两个句式它会有区别，考试当中这也是考点，然后呢你根据考试当中他给的场景。

你就能判断它使用的是资源平滑还是资源平衡，这有更直观的一个例子哈，嗯是讲资源平衡的，资源平衡呢，比如说哈我们这还是有这些活动，从开始的时候呢，活动a和活动b，活动a呢。

它需要汤姆和机密各工作八个小时才能完成，然后活动b呢需要经理工作八个小时，活动c呢需要啊这个汤姆工作八个小时，那我们怎么安排的哈，我们比如说安排第一，那我们第一天就把活动ab都开始了呗。

反正活动a呢需要这个汤姆工作八个小时，活动b呢需要这个嗯几米工作八个小时，然后相当于是他们一共工作八个小时，几米一共工作16个小时，对不对，我第一天就把a和b都换成了，然后我第二天开始做c这个工作。

这个活动，然后c呢我需要他们在工作八小时好，第三天的时候就不用干活了，反正a b c都已经完成了，这是资源贫困之前的哈，嗯建平衡之前需要两天的时间，把a b c都完成了，那资源平衡之后呢。

哎为什么要做资源平衡呢，我们说在资源的供给之间要取有一些取舍，为什么呢，因为你不可能说让吉米第一天你工作吭哧吭哧，工作16个小时，对不对，那他要累死了，第二天就开始投诉你了，说你这公司加班加点，对不对。

所以我们必须要考虑资源的供给平衡的问题，这个供给平衡呢，在这给的是每天就是八小时工作制啊，所以吉米的第一天只能工作八个小时，那么资源平衡之后是什么样子呢，a第一天开始活动a，我不要第一天开始活动b了。

因为没有时间精力，没有时间没有精力去给你开始活动币了，那我活动a放在第一天开始进行，我让他们两个人每个人都工作八个小时，然后第二天呢我开始啊工作这个活动，b因为必须要先b了。

再c他们两个都是c的这个景象活动，那我第二天就开始b啊，吉米第二天工作八个小时，然后a和b都完成之后，我第三天我才开始工作，c c他需要他们工作八个小时，对不对，所以我整个的这个活动a b c都完成。

我需要三天的时间啊，前面关键路径是两天，我后面关键路径需要三天的时间，这就是资源平衡，资源平衡呢它一般情况下，它改变了我们的关键路径，对不对，改变了改变了关键路径，那有人就想哎，那这样太不好了呀。

我必须要把时间压缩呀，关键路径越短越好呀，啊相当于是给项目节约时间啊，但是我们节约时间的前提是，我们要不能违反科学，前面讲过要合规，对不对，你这样滥用劳动力肯定是不合规的啊。

所以这是资源平衡多用的具体场景哈。

后面讲资源平滑，资源平滑我们说了，他一般不会改变啊，项目的关键路径，你既然不会改变关键路径，所以项目它的持续的时间，整体的时间是不会变的，然后完工的日期就不会被延迟，那我们资源平滑。

它会出现在什么样的情境下面呢，哈还是这样的一个例子哈，嗯a b c3 个活动啊，各持续的时间a两天，b5 天，c3 天，他们都持续完了之后呢，啊这个活动它就结束了，所以我们看一下。

比如说我们第一天的时候，a就同时开始a b c3 项工作，a呢需要两天的时间，这两天我a做完了，b呢需要五天的时间，我也就是说我在整个这个天数上面，我b第一天一直要干到第五天我才能完成。

然后c呢我需要三天啊，我从第一天干到第三天我才能完成，然后呢他这有一些假定条件，假定a有两个工人，b和c呢分别有四个工人和两个工人啊，也就是说a有两个工人，然后b呢是有四个工人啊。

然后呢这个c呢是有两个工人，那会出现什么情况呢，我前两天的时候，我在这个嗯活动上面，这b c都开始，我有八个人在干活，然后我从第二天到第三天的时候呢，啊b有四个人呢是有两个人，我有六个人在干活。

然后我从第三天到第五天的时候呢，b有四个人，我有四个人都在干活，看起来好像没有什么问题，对不对，但是实际上会出现什么样的这个情况呢，啊大家就来说了，这个人力资源的总监就来找你了，说，到底是要八个人啊。

还是要到还是要这个六个人呢，还是要四个人啊，还是要七个人呢，到底给你弄几个人过来，你说我要八个人，好人资源给你安排了八个人啊，安排了八个人给你干活，结果你八个人干完了两天，你整个项目需要五天。

你干完了两天之后，你到第三天你只需要六个人，那么有两个人闲置了，是不是，甚至到第三天到第五天的时候，你只剩b这个工作了，你只有四个人在干活，还有其他的四个人都是闲置的，那人力资源总监就在说啊。

这个hr就说你有这么多闲置的工作人啊，你让我给你招八个人干什么呢，这八个人不要工资啊，啊他就会提意见了，这个就证明我们，就证明我们在排布这些活动的时候，出现了一些问题，然后但是呢我们用资源平滑之后。

会出现什么现象呢，啊我第一天的时候啊，这个病因为它持续的时间最长，我b是从第一天一直到第五天，我都得做，我不能改变关键路径啊，对不对，我还是得在第五天之内完成，但是呢我a和c我可以把它改变一下。

关键的改变一下他们的这个顺序，我不要a和c同时进行，对不对，我a做完了之后，反正他们都需要两个人，我用a的这两个人在做c的两个人的活啊，刚好a是两天啊，c是三天，也是在五天之内把这个12完成了。

这个时候呢我你就跟hr说啊，这个项目需要五天的时间，我需要几个人呢，我只需要六个人就够了，他就只用给你招六个人，那么在乎这五天之内，这六个人的工作他都非常的饱满啊，不会出现什么这个偷懒啊。

或者是这个资源去浪费的这种情况啊，这就是资源平滑使用的具体场景，糟糕也没有，怎么有，那么再一种工具呢叫做进度压缩，进度压缩是什么意思呢，进度压缩，一般情况下就是我们压缩整个项目的这个活动。

或者是整个项目它的这个工期持续的时间啊，一般情况下就是用的是赶工和快速跟进，赶工呢简单理解就是我给他增加资源，那原来我安排的设计的是一个资源，完成a这个活动需要五天，那我现在没得办法了。

我进度必须要压缩，你说我必须要在四天之内啊，我要把a这个活啊，或者把a b c加在一起，这些活把它完成，那怎么办呢，我多给他一点的，我原来只有一个资源安排在这，我安排三个资源啊。

从理论上面来讲能够缩短时间，这是一种办法嗯，赶工呢一般情况下你既然要加人，你可能会导致一些这个风险或者，成本的一些增加，还有一种呢是快速跟进，快速跟进呢，它一般情况下他是说把某些活动啊。

看看能不能争取到改变他们的一些关系啊，如果说不是那种必须是完成到开始关系的，不是这种活动呢，我们把它并行起来啊，尤其是那种开始到开始，但是呢它有一些还有一些这个提前量的，他有一些提前量的这些活动。

我们把它并行开始啊，原来他可能是安排的啊，一个人安排的这个做完a啊，可能在做b，这个呢是两天，这个呢是三天，但是我现在我没有五天的时间啦，我要求呢必须要在四天或者三天之内，就能够把这个项目啊。

把他的这个时间把它提前，把他时间把它压缩，那怎么办呢，哎比如说这个b它刚好是能够加减一的，那我就从提前一天啊，从最早开始的时间开始就开始肝病。

这叫并行，就快速跟进哈，啊这有更加呃更加这个直白的这个展示方式哈，比如说正常的时候它是需要啊15天，然后去需要三个资源，那我快速跟进是什么意思呢，快速跟进就是我把几个不同的这些活动，我把它并行啊。

我从啊这个是第一个活动啊，a这个是b啊，这个是c，那么我b型的时候呢，我从a开始的时候，这个b就已经从这个时候开始了，然后呢我c呢我也是在b还没有结束的时候，我就已经开始在做c了，我把它并起来。

这样的话整个它的这个时间它就变成了11天，这个15天，然后什么叫赶工呢，就赶工呢是说a我abc它们的逻辑关系，顺序还是一样的，但是呢我给他，我原来这个a我一个人干五天，我现在给他两个人，我只能干三天了。

然后同样的这个b呢，我原来是一个人干五天，我现在给他两个人，他只需要干四天，然后c呢两个人只需要干三天，那我整个只需要十天就能够完成了，就是快速跟进哥赶工，这两种使用的这个具体的这些这个场景和按钮。

一般情况下考试这个场景给你的啊，你如果说有充足的这个啊这个成本啊，冲刺资源，那我们用赶工，如果说没有充足的资源，在条件允许的情况下，我们快速的跟进，但是快速的跟进，因为你把活动并行的嘛，b型了之后。

可能会存在更高的一些风险。

好这儿也有一些这个具体的这个案例哈，这个案例呢是讲这个进度压缩到底是怎么压的，这有这四个活动啊，这四个活动分别是a b c d目前工期是18周，为什么是18周哈，是说的你正常逆时啊，这个a是七周。

然后呢啊b呢是九州啊，一条路径是a b还有一条路径是c d，c呢是十周，d呢是八周啊，这个我们预算ab这条路径持续时间是持续六周，cd这条路径持续时间是18周，所以它的工期是18周，对不对。

他现在让你压缩啊，但是现在但是下面的每一个任务也告诉你了啊，这个任务a呢它压缩之后它历时五周啊，可以压缩压缩成本了6。2万，然后呢b呢历时六周压缩之后哈，然后呢压缩之后的这个成本是11万啊。

我们来算一算。

算出这些基本的这些条件，a压缩两周啊，这个压缩的这个成本，压缩之后的这个成本是6。2，那么相当于是你每压缩一周要花6万块啊，1年6万块钱，然后b呢每压缩一周要花1万啊，c呢每压缩一周是这么多。

d呢每压缩一周还是这么多，相当于是我们根据题目的场景可以算出来，它的这个每个活动可以压缩的时间，以及压缩的成本好，现在我们来算哈。

他的是说啊，不是让我们选择分别啊这个ec压缩到17周，16种和15周吗，我们看一下，如果说你要把它压缩到16 17周的话，你压缩a或者压缩b有没有用呢，没有用，对不对，因为你a和b本身。

他们一共花的时间才只有16周，所以你想压缩到十几周，你必须要压缩c或者是d啊，c可以去压缩一周变成17，或者d可以压缩一周变成时期，那到底是压缩c还是压缩d呢，我们前面有压缩c和d分别的成本。

对不对，我们我们返回去看一下压缩c和d啊，这个压缩c更便宜一些，压缩c一周只要0。5万。

那我们就选择压缩c，选择压缩c哈，c呢把他压到酒桌啊，这个压缩之后的这个成本是4。5，ok现在呢它的题目意思是一次哈，我们要在这个场景之下继续把它压缩到16中，压缩到16周呢。

哎这个时候就会出现一个问题哈，因为呢嗯压缩到16周的时候，a和b它是关键路径是16，本身是16，c和d呢它的关键路径是17，那关键路径的海这个啊这个刚刚说错了，不是a和b的关键路径是a和b这条路径。

它是啊16，然后呢c和d呢它是它是17，它仍然是关键路径上面，所以我们既然要压缩整个工期的话，还是等压缩关键路径上面的，对不对，所以你现在只能压缩d了，因为c他告诉你了，这个他只能压缩一周。

它最多只能压缩到d，压缩到九周，对不对，所以你现在啊c已经前面压缩过了，你只能压缩d了，d再压缩一下，然后d要花多少成本，这个算出来就ok了，然后第三种情况呢是说诶，在压缩到这个情况之后。

你再压缩压缩到15周，压缩到15周呢，就存在一个嗯正常的这个这个一个算法了哈，现在它的关键的这个路径啊，a和b呢它是嗯七周加九周是16周，也就是说你可以选择去这个压缩ab这条路径，上面的同时呢。

cd是多少呢，cd呢前面压缩了啊，c已经是变成九周了，然后呢嗯d呢是这个七周了，然后呢他们加在一起也是16，你现在压压缩到15周，相当于是你两头路径它都是环节动静脉，你两个路径你都得压，对不对。

因为你只压缩a b这条线上，你cd还要持续16种，你只压缩cd上面的，你ab还得持续16周，对不对，所以你a和b，然后c和d都得选择一个来压，然后选择怎么选择呢，哪个压的成本更低，我们就选择哪个啊。

所以选出来压压缩ad较合适，这就是sum哈。

这是答案，大家可以下去之后再自己再算一算，然后关键念法呢，关键练法前面讲过了，关键路径，我们是不考虑它的这个资源可用性的，我们假定资源都是可用的，我想要几个资源，他就能有几个资源的，对不对。

那实践的过程当中呢，他不会这样子的，因为资源一定是受限制的，所以呢就要考虑关键链法，就是这儿有一个这个假设哈啊，比如说啊你这个a要持续十天，b要持续五天，那么你的工期是15天。

但是呢现在有个假定条件是说a啊，假如说六天就完成了，他问你整个工期会不会就变成11天呢，从理论上来讲好像会对不对，但实际上我们前面讲了啊，这个帕金森地理工作会自动膨胀啊，就是你你提前做完。

你会你也会在那磨洋工啊，做一些这个跟项目没有关系的一些事情，所以呢你是不会从人性的角度来考虑，你是不会说哎呀我提前完成了这个11天了，怎么怎么样，除非啊他有一些其他的一些机密。

那个这个比如说这个提前完成，有那些什么奖金啊，这个就念书哈，这个是关键念法考虑的一种情形，然后还有一种情形呢，是说诶他的这个嗯汇聚路径的这个风险哈，汇聚路径的风险呢，比如说他这个a b c3 个活动。

它完成的概率都是50%，那你d完成的概率嗯，就是今后活动低嘛，紧后活动完成了概率是不是也是50%呢，不会的，对不对，为什么呢，因为你不能单独的考虑，我a b c都50%的情况下完成，哎，我弟也50%。

有可能哎a它会出现一些意外的情况，b呢它有可能出现一些意外的情况，c呢它仍然有可能出现一些意外的情况，所以即使你要求a b c，他都保持50%的完成率，你也没有办法保证它汇聚的时候。

也能以50%的这个可能性去把它完成，所以考虑关键点的时候呢，就是会涉及到一些嗯项目的缓冲，项目的缓冲呢嗯就是比如说啊这个a啊，就是23412341234这四个活动，1234这四个活动啊。

他每一个活动啊他都有一些啊荣誉的时间，有一些自由活动的时间啊，不管他是这个两天三天啊，这个这一天一天就是自由浮动的，自由浮动，有我们前面讲了自由活动，也就是你不影响紧后活动的啊，那个时间对不对。

那就是我在两天，我多个两天玩个两天没有关系的那种，那如果说你在安排任务的时候，安排活动的时候，你会把这些自由活动的时间，都留给这些活动的资源，让他们自己去分配吗，会不会呢，会不会呢，大家可以考虑考虑哈。

基于我们前面讲的这个啊，帕金森病女工作自动膨胀，你会不会呢，如果你把活动的这些荣誉时间都留给资源，自己去分配，那么很有可能你到最后的时候，你这个项目一个总的活动时间啊，你有这么多浮动时间。

你其实是应该有，比如说这个加起来每个有这么多，那加起来应该有轻微的浮动时间，你存在说最早你有可能提前七天完成，但实际上呢，因为工作自动膨胀了大家人性的一些因素，你工作没有办法提前七天完成的。

所以怎么办呢，在安排任务的时候，在安排任务的时候，尽可能的去压缩他们的时间，不给他们荣誉的时间啊，要求他们在最早完成的那个时间去完成啊，最早完成的时间呢，其实你每个节约出来的二节约出来，三节约出来。

四节约出来，节约的这个期间要放在最后，你自己去掌握啊，你这个时候的话就调配的时候就更加的好调配，还有一个刚刚那种叫做项目缓冲啊，项目缓冲它是啊，在整个这个就是放到关键路径上面自己去调控。

还有一些接驳缓冲，就是比如说哎我这条是关键路径最长的啊，我有一些项目缓冲，还有一些他是这个，比如说我同时开展的其他的一些步骤，其他的一些活动，那么其他的活动呢他去跟他这个去并行，有一些关系的时候。

并到这里的时候，他可能会有这个这个有一些制约因素，然后有一些结果的缓冲会存在在里面，这个也是我们在安排实际活动当中要考虑的啊，另外一种哈，嗯以上呢就是我们整个这个进度计划，它涉及到的一些关键点哈。

今天晚上讲的嗯，考点比较多，然后计算比较多，需要大家掌握理解的比较多，所以呢大家下去之后啊，一定要把这个上面的练习题啊，不懂的再看，然后把今天晚上的课程呢再复习复习，这样呢是给大家捏的。

这个制定进度计划的一个整体的步骤哈，他的步骤呢主要是a我收集完需求，定位完需求啊，这个都是前面的范围的，然后我们从啊活动本身开始的，要灭活动清单，排活动顺序，然后编网络图，然后呢用这个正推逆推啊。

算出它的具体的这个啊时间，然后确定关键路径，然后关键路径确定完了之后，我们讲有资源优化呀，啊这个要考虑资源到底能不能有用啊，这个关键练法也要用进去，最后呢才制定出来的是一个比较符合事实。

比较符合活动的属性，比较符合活动持续的时间，也比较符合我们人性的这样的一个进度计划，嗯后面几个例题呢看一下时间啊，九点半了哈，后面几个例题呢大家自己去看一看，自己去做吧，答案都在上面，然后有不懂的啊。

咱们再来群里面讨论好不好，今天晚上先到这儿吧，这几个问题大家下去看，然后我们下一次课的时候，从适应性项目的这个进度开始讲好吧，嗯那今天晚上因为时间到了。

就不给大家留这个问问题的时间了。

PMP考试培训课程最新完整版项目管理认证第七版教材新版考纲自学教程 - P7：7.规划绩效域03 - PMP专家 - BV1rM4y1Y79x

谢谢，好各位同学晚上好，如果说能够正常看到屏幕，听到声音的话，敲一个111，嗯好的，好的有同学敲哈好的，我收到了，谢谢嗯，我们开始今天晚上的授课啊，今天晚上呢，是那讲我们规划绩效率的第三次课了呃。

仍然是进度，但是呢我们今天晚上讲的是适应性项目，它的进度涉及到的一些啊，知识点和我们的工具以及技术，那我们通过前面几次课程的了解哈，大家应该对盛行的项目的这个进度啊，它涉及到的各种计划有一定的了解了。

对不对，带着大家复习一下哈。

好我们之前反复的在强调适应性的项目呢，在由我们的项目章程之后啊，会有产品的愿景，产品的愿景呢会出现产品的路线图，产品的路线图呢就决定了我们这个产品，它的整个发布的规划，发布的计划是什么样子。

那细到每一个发布之内呢，又会具体到每一个啊，它的迭代的计划到底是什么样子，那根据它的迭代计划呢，哎我们要根据它的这个长度啊，判断一共有多少个迭代，然后呢一共设计了多少个发布。

粗不能够预判出来这个适应性的项目，它的整个这个开发的过程，或者说整个产品的过程啊需要多少的时间，那具体需要多少时间呢，其实跟我们每一个迭代的长度，以及每一个迭代当中能够完成的需求数量，是直接相关的啊。

这些需求的数量除了它本身之外呢，还取决于我们团队的开发技巧啊，什么意思呢，就有的需求数量哈，拿给这样的一个团队，和拿给另外一个软件开发团队，他做出来的东西肯定是不太一样的。

所以这个为什么我们市场上面其实做嗯，软件开发的团队其实挺多的对吧，但是呢软件开发和软件开发之间，还是有一些不同点，有一些区别的，这个行业内的人应该都很清楚哈，这个展示图就更加的直观了，产品愿景啊。

有产品路线图，产品路线图呢驱动了我们的发布的计划，比如说发布一发布二发布三，他经常经过多少个发布，然后每一次发布里面呢，它又有多少个迭代，迭代一迭代二啊，一直经过n次迭代，那迭代出来之后呢。

a迭代计划安排特性开发的一些进度，那每一个迭代计划里边呢，唉可能完成多少个用户故事，然后每一个用户故事呢，具体它会涉及到一个用户故事，他设计的工作量是多少，这个工作量呢在我们的适应性项目里面。

我们是用故事点，来估算的，那是用故事点哈，不是用人听，这个要跟大家说啊，今天的晚上的课程当中呢，我们也会详细讲到，这个故事点到底应该怎么去估算哈。

发布计划是指的是什么呢，发布计划就指的是啊经过了多个迭代的预期，交付的日期或者特性或者成果的期望值，迭代计划呢是进入到一个当前的这个迭代，它要做的详细的计划是什么样子，测试计划大家都好理解。

测试计划一般的都是描述诶，这个被测试的可交付成果，或者说可交付物，它要进行的啊哪些测试，然后测试呢要经过什么样的流程啊，这发布计划和迭代计划本身呢，嗯他们是针对哪一部分的，大家清楚了哈。

那么出来的这个成果呢，大家也应该称也应该很清楚了啊，发布计划啊，又出现我们的这个产品的代办列表，迭代计划呢是出现我们的迭代的啊，产品待办事项列表。

这举了一个例子哈，这个例子呢嗯举微信，是因为大家对微信特别的熟悉，特别的了解，那对微信现在了解呢不意味着说对微信的啊，最早开始发起这个软件的时候，不一定对他的这个发起过程和发展过程了解哈。

这给大家详细的就是列了，他从嗯十几年前开始有微信这样的一个产品，那么一直到嗯现在我们微信呢，基本上国内每个人都有这样的一个软件，并且呢几乎微信我们可以链接所有的小程序啊，公众号呀。

然后去迭代到其他的一些这个apple，对不对，那他其实在2011年的时候，刚开始有这个微信，他其实只能说唉我设置自己的这个头像啊，发送一些简单的信息啊，这个发送了一点图片啊，把这个手机的通讯录里面去。

导入到我的微信的好友，只能有这么一点功能，所以微信刚开始的时候确实也被很多人吐槽哈，那么到有这样的一个初步的一个产品之后啊，这是发布一啊，你看看一点发布一点版本，然后到二点版本以及三点版本的时候呢。

他就开始快速的迅速的去迭代，每个月迭代一次好，具体实现了什么呢，3月份干了什么，4月份干了什么啊，5月份，6月份，7月8月，每一个月都会有一些新的功能被迭代出来，然后到2012年的时候呢。

微信四点版本开始发不出来了，他这个时候就已经开始走平台化了，因为它开放了api接口啊，进入了很多的这个公众号的一些后台，并且呢增加了一些这个朋友圈，朋友圈的这个功能哈，嗯他其实这个几个月的时间。

迭代了有30多次啊，说明微信确实这个张小龙的团队啊，在最开始做这个产品的时候，确实是精益求精，下了不少功夫，所以他现在才取得啊这么多的用户的注册量，以及这么多用户的一个依赖性，到2013014年呢。

哎微信的这个五点版本和六点版本出来了，那个时候呢，他就不再仅仅是简单的是一个平台化，只是接入，只是开放接口而已，他开始有一些商业化的一些这个小产品，附加的一些产品出来，比如说啊我们这个要开订阅号啊。

如果说你发这个订阅号，一般应该是每个应该是每个月啊啊，可以发这个特定的次数，然后超过次数开肯定要收费，然后增加一些这个表情商店呀，然后游戏中心啊啊微信支付啊，微信红包啊，这些都是一些现在比较有的功能。

那我们到现在哈，目前为止到202几年为止呢，微信就发布了六点版本以及七点版本，这个时候就开始微信就开始做生态了哈，那我们现在所有的这个小程序，基本上大家如果说啊有了这个小程序之后。

你还会选择去下载对应的app吗，不一定对不对，因为我小程序直接从微信里面可以打开，多么方便，同时呢哎微信现在又开始做视频号，各种短视频，整个全新再做一个改版的升级哈。

嗯所以你看啊这个微信的这个产品的例子，就是一个典型的一个适应性的项目，他跨了周期十几年的时间，而且呢是不是到现在2023年，现在是6月份，是不到6月份它的发布就已经截止了，不一定哈。

他一直在根据市场变化，根据用户最新的需求去寻找他的新的功能，所以后面会不会有8。0九点，这个一定是会有的哈，具体会有什么功能，我也很期待，我们大家一起都拭目以待。

好我们讲用户故事的估算呢啊它是工作量，复杂程度和不确定，都会影响到我们具体的用户故事估算哈，那估算的这个单位呢，我们是说一个故事，不是说这个用户故事它需要多少个人天来完成。

而是说这个用户故事他有多少个故事点，为什么要用故事点，而不用人天呢，因为每个人完成同样复杂程度的这些用户故事，所需要的时间是不一样的，这个大家可以理解对吧，而故事点呢是啊，几乎是一个团队当中。

或是这个行业当中，大家都认可的一种计量的方式，而速度是什么呢，速度是一个迭代当中能够完成的故事点数，这个是取决于每一个团队它的开发的速度哈，这个速度就直接决定了我在一个这个团队。

在一个迭代当中到底能完成多少个故事点啊，多少个故事点用可以折算成多少个故事，用户故事，嗯估算的工具和方法呢有以下这么几种哈，首先啊宽带德尔菲，宽带德尔菲呢，它其实我们前面都还讲过这个德尔菲技术。

大家都知道，对不对啊，一群成员匿名的去提交他的估算结果，然后呢再有这个专家，再有这个主持人一个一个的去跟这些专家去，或者跟这些成员去沟通啊，然后呢尽可能的啊，最后的时候。

大家的结果都还是比较相近的一个数值，那么啊相比较于我们之前讲过的数据，需求当中的德尔菲技术，宽内德尔菲呢是在大家匿名投票之后，会开放空间，让大家共同的交流和讨论啊，之前我们讲的德尔菲是由主持人。

主持人分别去问啊，12341分别去问1234个专家，1234个专家给出意见之后，再由主持人分别去跟1234个专家，单独私下去沟通，对不对，但是宽带德尔菲是要开放空间，让大家共同的交流和共同的讨论啊。

这个是一个技术，这个技术呢嗯一般大家了解一下，一般考的不是特别多，在我们适应性里边嗯。

那上一个考的不多，这个就考的多啦，斐波拉契数列，斐波拉契数列呢基本上是啊，考试肯定是会必考的哈，他是具体是怎么样一个数列呢，它的数列就是这样子的啊，不要问我为什么是这样的。

因为这个研究出来的这个一个定理，这个定理它是满足什么样的一个规律呢，它是每一个数字啊，都是前面两个数字的和，你看二是1+1啊，三是1+2，五是2+3，八是3+5，十，三是5+8啊。

它每一个数字呢都是前面两个数字的和，并且呢后面的数字都比前面的速度大多少呢，大大概60%左右，这个定义啊在自然界用的非常多啊，据说这个向日葵它中间的这个每个葵花，这个每个瓜子啊。

它的正弦就是正弦排列和反旋排列，是满足这个规律的，就是这个法子的这个数量，然后呢说这个菠萝呢，它菠萝的这个鳞片它也是这样排，然后鳞片的从某一个角度来看，它的这个数量也是啊。

1122也是满足这个菲波拉契数列的，嗯当然我不是研究植物学的，这个大家都这样说，我也看不懂啊，但是呢我知道在敏捷当中，在适应当中。

我们这个菲波拉契数列到底是怎么用的，嗯非凡那些数列呢，根据他的这一个数列，那么现在用的比较多的呢，就是我们估算的时候会用到计划扑克的这样的，一个这个呃这个实实在在的一个工具，那它它真的是一个扑克牌哈。

他的扑克牌里面是哪些数据呢，诶他是基本上是有这么多些数据，这些数据呢基本上是满足我们刚刚讲过的这个，斐波拉契数列的，嗯其中呢有一个呢这是21哈，然后呢这个是44，然后这个是呃往后加34。

55，34 55，这样子慢慢的在估算的过程当中呢，哎大家就觉得你看这个21，因为是估算嘛，所以呢它不会说完全的精确，会有一定的这个误差，那么我21跟20啊差的其实也不是很多，而且我要是说21的话。

那么我们最后再算这个故事点的时候，不是特别方便算啊，所以呢基于这样的一个这个实践过程当中呢，大家就把21啊，34啊这种直接就优化成了直接是20啊，直接是40，所以现在流传下来的扑克牌里面，他就不是言言。

不是完完全全严格按照菲波拉契数列去r，21 34啊，50啊，就不是完全按照这种了，而是1235 83，20 40 100都是这样子的哈，这个扑克牌怎么用呢啊，一般情况下呢。

就是产品负责人会去阐述他的用户故事，然后呢每个人手上呢，每个人是指的这些团队和开发团队，开发团队，每个人手上呢他会有自己的一张卡片，然后呢他可以听完产品负责人的描述之后啊，根据他的预估。

他觉得这个用户故事需要花多少个故事点，然后呢就出它对应的那张这个牌，出牌的时候不能给他看，然后呢等到这个主持人宣布啊，说现在可以，大家可以量子的这个牌啦，大家就把自己心里面理想的这个故事里，同时亮出来。

这样呢同时亮出来之后，就一定会存在一些这个不同的结果，对不对，所以呢大家再根据这个不同的结果去讨论一下，为什么你觉得这个用户故事需要花五个故事点，啊，啊为什么这个b同学又觉得啊。

这个用户不是要花三个故事点呀，大家讨论讨论，然后呢综合一下意见，这个讨论的过程当中呢，拼写比较异常的，比如说大家这个二啊，三打五啊啊这种是比较多，突然来了一个40啊，这种尤其是比较异常的这种。

一定要着重讨论，看看他为什么要讨论事实，是不是有大部分人都忽略到的一些问题哈，这个是具体的用法用法嗯。

然后还有一种呢是这个清河估算啊，清河估算呢，他是说就是我们快速的估摸一下，这个用户是它大概有多少，至于到底是几个故事点呢，我们不搞那么详细，不搞那么复杂啊，我们之间呢就是类似于这个啊衬衫尺寸啊。

一般这个大家买衣服啊，买衬衫都有码，对不对，那么我们直接预估一下这个用户故事，大概就是xs这么大，然后这个故用户故事呢，他大概就是m号这么大啊，大家呢就是根据自己的这个啊，对这个用户故事的理解和认知。

然后呢去把用户故事把它分类分在这个地方啊，分在这个地方之后呢，大家就按照不同的这些尺寸去给他做分类，这样也是一种ok的一个估算的方式哈，但是显然这种估算方式呢，它没有非光拉起速率嗯，那么的准确。

菲波拉契数列还是相对要准确一点。

好前面讲了这个我们的用户故事点，怎么去估算哈，那么下面呢就讲我们的这个sram的五个事件啊，之前的课程当中我们不是讲这个sram框架吗，加scrame框架不是跟大家讲过。

说我们square的核心啊是3355吗，还记不记得还记得13是哪两个，三三个弓箭已经讲了，还记不记得三个弓箭是哪三个弓箭，如果记得可以在评论区敲一下哈，然后三个角色对不对。

然后五呢今天晚上要讲一个五个事件，其实他也在五个会议啊，然后最后在讲团队的时候，还会跟大家讲五类价值观，啊这个是放在团队绩效里面讲，今天晚上讲的就是这个五就是五个事件，是哪五个事件呢，嗯从这开始哈。

首先我们的这个plan plan其实它有两个哈，它一个呢是基于我们的产品代办事项列表的，一个这个计划，然后另外一个呢是我们的迭代的计划，迭代的计划呢是啊，决定了我们这一次迭代。

具体做的这些用户故事是哪几个，然后呢这些用户故事拆分成它的用户故事点，具体的任务它是有多大多大的用户故事点，所以它出来的呢是迭代的蛋白石项列表哈，注意大家区分一下产品区分，区分一下产品代发事项列表。

和迭代代发事项列表，他们两个是不一样的哈，前面我们讲三个弓箭的时候，他们也是三个弓箭之中的两个，对不对，讲过它的区别，大家还记不记得讲过它的区别哈，产品待办事项列表，是基于我整个这个产品的这个发布啊。

所有的迭代加在一块儿，我识别出来的这些产品的代办列表啊，是综合的，但是呢我的迭代迭代的代办事项列表呢，是我马上要进入到这一个迭代的这些行用的，马上要进入这个迭代的啊，具体的这个事项到底是什么。

它是所以它叫迭代的代码事项列表哈，这两个大家不要忘了啊，一定不要忘了它们的区别，那我们说了迭代蛋白事项列表呢是约定了诶，我们这一次迭代当中，具体啊到底要做的事项是哪些啊，他们的这个大小是多少。

以这个第三个这个会议，第三个事件，每一天都要召开的，召开这个会议干什么呢，召开这个会议，主要是让大家啊紧锣密鼓的去围绕，我们这一次迭代当中的这个事件去做啊，每天要汇报一下自己的进展。

汇报一下自己的问题啊，汇报一下自己项目计划做什么事，所以呢他既然要汇报自己做的事，那么就体现出来了，我们的一个进度的一个这个状态，这些建筑的状态呢在我们的摄影学项目当中，我们是用燃烧图啊。

燃尽和燃气都ok，他们都叫燃烧土，啊不叫燃烧图，后面会跟大家讲展示哈，那除了每日展会之后呢，还有我们的这个这个第四个第四个事件，或者我们叫第四个会议，叫做迭代的评审会议，迭代的评审会议呢。

它也会出现产生出来一个输出，这个输出呢是我们前面讲三个部件当中的，第三个弓箭，对不对，产品增量，因为我们说了每一个迭代，它一定会产生有价值的可交服务，对不对，这个可交服务即使到最后啊它不会被发布。

但是呢不代表说我们这个迭代，它产生的可加负面价值啊，那这个迭代评审是干什么的呢，迭代评审就是来评审我们这一次迭代当中，做的这些事项啊，是不是满足了我们用户故事的验收标准，就是做这个事的，那最后呢。

在迭代的最后还有一个迭代的回顾会议，这是第五个会议哈，第五个会议迭代回顾会议是干什么的，因为我们说了，在整个这个迭代期间，我们要非常紧张地，围绕我们的这些迭代的代办事项去做，对不对，嘶。

那大家都在忙于做事啊，万一出现一些问题啊，出现一些新的团队协作的问题，或者新的一些需求的一些问题啊，或者关于这个其他的一些产品，代办事项的列表的问题，我们发现了，但是呢在这个迭代里面。

确实是没有时间去解决这些问题的，那怎么办呢，我们放在回顾会上面去详细的讨论啊，看看下一步到底应该怎么做，好，下面呢会具体的再跟大家讲一讲这五个事件哈，这五个事件呢非常重要。

考试呢嗯一定会考这五个世界会不会全考，不一定，但是呢这五个事件是一定会考的，所以为了更好地了解这个事件呢，我们首先了解一下这个冲刺哈，冲刺呢其实它就是在一个迭代上，它就是迭代。

所有啊剩一些项目的一些创意啊，啊一些需求啊，一些用户故事，都是通过迭代啊来产生实际的这个价值，它以每一个迭代呢它都是固定时长的，一般情况下会小于一个月啊，那我们前面说微信在做朋友圈的时候啊。

是花了四个月的时间给他了30多次，那大家可以算一算，四个月迭代30多次，那他肯定每一次，每一个这个这个冲刺的时间至少是小于一周，对不对，大家都非常紧张，所以我们一般在说一个迭代的时候。

一般都会小于一个月哈，太仓的迭代是不太方便大家去这个协作，去快速的迅速的去反映的，然后呢，实现啊，这个产品目标的所需要工作都在迭代之内啊，为什么呢，因为我们每一个发布，最终落脚点就是在迭代当中，对不对。

预测进展啊，用燃烧符去预测，只有产品负责人可以取消这个迭代，为什么，因为产品负责人他是要对产品的代办事项，列表去负责的啊，到最后我们可能有一些这个事项，他是在产品，大概是像列表的这个排的优先级比较厚啊。

那到最后的时候到底是做还是不做，这个是只有产品负责人是可以做这样的决策的，产品负责人为什么可以做这样的决策呢，是因为产品负责人的底气啊，是来自于客户或者来自于发起人团队本身，包括敏捷的教练。

他都是没有资格去把，擅自的去把一个迭代去把它取消的哈。

产品代办事项梳理会它是什么呢，产品代办事项梳理会，是我们的这个啊五个会议的当中的第一个哈，他参与的人呢是由我们的scremaster square master s m呢，他是我们的啊敏捷教练哈。

它跟pm跟我们项目经理的职责呢，是有一些区分的，其实这个里面啊developers是团队还是开发团队，然后呢p o是产品负责人，supermaster是敏捷政令，这三个角色啊后面在讲团队效益的时候。

会具体跟大家解释哈，现在呢先简单的跟大家说一下，这个scar master敏捷教练呢，是帮助这个团队去排除一些障碍，让团队能够专注于这一次迭代当中，他们要做的开发的任务的，那开发团队本身那很简单。

开发团队本身就是去围绕这个开发啊，做做具体的迭代的计划，然后做开发的这个具体的任务，产品负责人呢啊是决定产品蛋白摄像列表，它的顺序优先级啊，去负责啊，把用户故事把它这个写出来。

这三个角色呢其实在我们预测型项目当中，它都是由pm来做的哈，所以有的时候考试哈，一般他不会说这个什么，这个敏捷教练跟这个pm，跟项目经理有什么区别啊，他不会这么问，但是呢一般情况下。

比如说他告诉你的场景是，有的时候呢他出现的是这个敏捷教练啊，这前面是一个市一级项目的一个背景啊，后面问你敏捷教练应该怎么做呀，然后有的时候呢他会问你哎呀，这个团队负责人怎么做呀，有的时候他会问你啊。

这个这个作为项目经理，你应该怎么做呀，在这种情况下呢，我们都默认为哈，默认为这个square master跟这个pm啊是一回事儿啊，因为他的职责最接近于pm，但实际上pm的职责。

应该把他们三个的职责都包括了，好接着讲产品代办处理会，需要有这三类角色都参与，然后他的时间呢一般不超过啊，整个迭代的这个10%，一般不超过这个时间哈，所以嗯这个产品代办史这个书理会呢。

也不是说锦囊开进到开，一直开，一直开，开太长的时间没有意义，用开这个时间开这个会呢，主要是为了决定哪几个事项，它能够进入到本次的迭代啊，确定了进入到本次迭代的这些时，把它描述清楚，能够拆分成具体的。

可以执行的这个用户故事就ok了哈，其他的优先级比较低的，这些我们是不会放在这个会上面一直去拆它的，那它主要是为了马上要做的这个迭代，做一些准备工作，所以呢他要确保优先级高的一些工作上。

有必要的详细的信息，然后并且呢马上进入迭代的这些事项呢，是能够被我们的开发团队去理解透彻的啊，是非常紧急的，然后呢优先级是排序过的，这个是我们的产品代办的，梳理后要做的事情好，第二个构件冲刺计划会啊。

既然我们通过前面的梳理会决定了哪些事项，他要进入到本次的这个迭代，那我们还要开一个具体的冲刺的这个计划会啊，也叫做迭代的计划会哈，那么他参与的也是这三类角色都要参与。

一般情况下呢就是他的时间是这样子的哈，1_{4周的这个迭代的话，一般计划会都会在2}4个小时之内哈，一般如果说它是两周的迭代，那你可能最多开个两个小时也差不多了哈，然后呢你要生成迭代的代办事项列表。

这个是这个会议核心的一个输出，这个会议的列表就相当于是你进入到这个迭代，那个工作指南，你要做哪些事，就是这个，所以呢他需要沉浸和排序的，这个产品代表事项列表，需要在这个会上把大的产品待办事项啊。

把它分解成小的，也就是说把大的这个用户故事把它分解成小的，能够直接开始干的这些，并且呢，啊这些小的这些用户故事被分解出来之后呢，你还要创建具体的这个工作任务啊，估算他的故事点，然后呢有一些任务呢。

你还要估算这个任务他要花多少个小时啊，这个估算好了之后，为什么要估算这个是因为这个估算好了之后，你才能够预判在这个迭代啊，我们比如说它的他的这个时间都是固定的吗，比如说两周啊，你只有把这个估算好了。

你才知知道这两周之内啊，给你五个故事点，你到底能不能完成，如果说不能完成的话，那么在这个会议上面是要提出一些异议，提出一些意见呢，我们前面说了，这些团队都要去参加的呀，就是为什么要站会哈。

因为为了确保时间要简短啊，所以你看这给的这张图，就是典型的每日唱会大家这一种形式哈，但实际上是不是非得站着呢，这个也不一定，只是说呢啊最开始的时候，这个大家觉得站得比较高，它的精髓。

他的精髓和核心还是啊，开发团队是一定要去参与的，因为开发团队要反映出他们今天做什么事情，他们马上接下来准备做什么事情，然后他们在做这些事情当中遇到什么问题，同时呢sm就是敏捷教练也会参与。

他为什么也要参与呢，因为他要了解整个进度如何啊，有没有一些这个这个迭代，有可能完不成的一些事项，要及早的做好一些计划或者一些应对，那有没有一些这个团队的一些障碍，它会影响到我们整个开发团队。

他的这个迭代当中啊，去没有办法让他们专心致志地去做啊，那这障碍呢sm要负责去消除，所以sm和这个developers是一定要参加的，至于这个po产品负责人，他是不是要参加这么详细的呢，这个倒不一定哈。

他可以选择参加，也可以选择不去参加，因为我们产品负责人呢，他最重要的是确定我们的pb 2，并且呢给我们的pr排序就ok了，至于pr怎么去拆，拆了之后它的这个故事点是多少，然后呢对应多少个任务啊。

这个在迭代里面做的到底怎么样，p o他是不参与的啊，他等到评审会的时候参与就ok了，一般情况下不会超过15分钟啊，这三个事情第一呢啊你从这个昨天到今天，你完成了哪些，然后第二呢你今天啊到明天之前。

你要做哪些就已完成哪些计划，做哪些出现了什么问题，需要帮助好，这个每日照会呢，大家要学习他的啊，不仅要学习它本身是怎么开的，也非常值得我们在日常的工作当中学习，因为大家可能多多少少。

都会参加一些各种各样的会议，对不对，那不同的会议呢，它的功能和他要达到的目的其实是不一样的，那像每日开会呢，考试当中他一般会给你一些场景啊，然后呢啊团队呀跟这个客户呀，或者跟产品负责人啊。

他们就在围绕这个问题，然后讨论讨论了很多之后呢，都没有什么结果啊，这个怎么办呢，啊，那这个时候我们就要用我们敏锐的头脑去判断，具体的这个问题解决的，他只是蝉鸣啊，我有什么问题需要去解决就ok了。

至于到底怎么去解决，解决方案，不是在每日展会上面去讨论的哈，这个很重要，这个嗯，考试当中出现这种场景的概率还是蛮大的，大家要注意区分哈，所以不同的会有不同的类，不同的会有不同的目的问题他可以去浮现出来。

但是问题的解决，可以另外再安排会议专题讨论哈，那第四个呢是冲刺的评审会，前面我们不是说了吗，这个呃产品负责人，产品负责人他要去参加这样的评审会，他不一定详细了解，但是呢他要通过评审会去了解一下。

我们这个会议啊，这个迭代到底有没有达到他的这个验收标准，到底有没有符合dod，对不对，所以呢啊这个会议会有sm参加或developer参加会，po参加，至于其他的一些成员呢，是不是要参加这个皮手会呢。

我们可以根据实际的情况去看哈，有的客户呢他可能会要求，那我们也可能去啊去邀请客户来参加，或者有的客户呢，他可能对我们这个项目不太了解啊，那我们也有可能去把他邀请到我们的评审会，上面来参加这样的会议。

为什么去邀请他参加这个评审会，而评审会呢是讨论的整个迭代完成的，可交付成果，对不对，那对于客户而言，他肯定是看这种阶段性的成果要更好一些，他的时间一般啊，也是两个小时左右，目的就是也是工作成果。

然后征求这个po对真工作成果到底有什么意见，是不是满足标准，不满足标准，下一步应该怎么怎么办哈，所以呢产品负责人要根据预先定义的验收标准，接受或者拒绝团的工作成果，这个上面呢会产生啊其中不同的结果。

第一种结果呢，就是产品负责人对这一次迭代当中的这些事项，很满意，对这个成果呢嗯看了一下诶，讨论一下，觉得他符合验收标准，ok接受是可以作为我们的增量去做交付的，那么还有一种结果呢。

是这个产品负责人觉得有需要优化的地方好，那基于优化你就会产生新的事项，对不对啊，产生新的事项，这些新的思想去了哪里呢，啊这些新的事项进入了我们的p p l当中，进入到我们的产品待办事项列表当中。

至于产品待办事项列表当中，进入去之后，是不是在我们下一次迭代之中马上就做了，不一定哈，不一定，它只是产生了，然后增加在我们的pp r当中，这是第二种结果，然后第三种结果呢就是糟糕了。

就是这一次迭代当中完成的这些成果啊，完全不符合我们的验收标准啊，那很不好意思，那可能这个怎么去整改啊，基于整改啊，也会产生一些新的思想放在p b2 当中，并且呢这个迭代，如果说所有的成果或者大部分成果。

都不符合要求的话，那么这个问题就原来大有可能会产生p br当中，可能会产生更多的一些事项，同时呢对于这个团队的一些绩效啊，管理，他们的自组织管理，可能会有一些新的一些这个点。

一些问题会出现，那第五个呢是我们的冲刺回顾会，冲刺回顾会呢啊是这三个角色他都要参与哈，它一般情况下呢是1~3个小时，目的就是为了持续改进，回顾我们在这个迭代中做的好的是哪一些。

我们下次迭代还按照这种节奏去做，还按照这种沟通方式去做，哪些做的不好啊，哪些做的不好，我们在下一个迭代当中，或者在以后的迭代当中怎么去提升，如果说为了提升这些啊，我们可能涉及到产生哪些新的这个事项。

那这些事项同样的，只要一直有新的思想，他新的思想就一定是，进入到了我们的产品代办列表当中，进入到我们产品代表类的列表当中，我们就要进行接受它的排序啊，所以我们在回顾的时候呢，也可以选择几个优先级。

更高的啊，最高的去把它去着重的去讨论，他的这个涉及到的用户故事以及用户故事点，并且呢每一个活动有分配负责人，就是说你在回顾当中啊，这个提出来的一些好的一些建议，尤其是优先级最高的。

这些就是优先级最高就是马上要开始做的，那马上要开始做的，优先级最高肯定是在下一个迭代当中，那你在下一个迭代当中要做的这些事项呢，你还要安排专人去跟踪一下，要不然的话这个问题提出来啊。

这个优化的建议提出来，没有人跟踪，那么在下一次迭代当中他做得怎么样，那可能也没有人去啊，做一个比对，做一个教研。

这个是冲刺回顾会哈，那这呢这这虽然是个例子哈，但是呢这个例子能够帮助大家更好的去掌握，在我们的这个两周的迭代当中，这几个会议，这五个会议他到底开的这个节奏是什么哈，首先站会嘛。

那么在迭代当中的每一天都要召开，那计划会呢，迭代的计划回答他这个是，迭代的计划会或者冲刺计划会，是在我们进入迭代的最初就要把这个会开完，然后平a省会呢是在我们这个迭代之后啊，这个迭代做完了之后。

最后一天去展示我们的成果，去接受我们的评审，回顾会呢也是在我们的评审会召开之后啊，在这个迭代的末尾去召开这样的回顾，梳理会呢是定期的哈，为什么呢，每天都会有可能会浮现一些新的问题，对不对。

那我们为了解决这些问题，就会产生一些新的一些事项，这些新的事项呢都要放在我们的p p r当中，我们这个是产品代办事项的梳理会，对不对，所以我们的这个梳理会定期的都会召开，定期召开的目的就是定期的去容纳。

去包容新产生的这些这个p br，所以这个这个图哈就是大家不要看到是个逆子，就觉得哎呀，我看一看就好了，仔细的看，仔细的看，还是能够更好的帮你去找到这五个会议，他开的时间点，节奏点，好嗯。

我们具体的迭代当中呢，有燃烧图去展示我们的整个这个项目，它的整个这个迭代当中它的进展，那这个燃烧图呢又分为两种，一种是燃尽图啊，一种是燃起图，什么意思呢，燃尽图呢它是说我们从一开始啊。

这个嗯展示的这个是我们理想当中的，从开始到现在，一开始我做的可能是啊这个35个，我要做35个这个故事点啊，那到最后一天我结束的时候呢，我故事点我应该生的是名，对不对，顺的是零啊。

这个燃尽了意味着我才完成了，但实际的过程当中呢，哎我可能他是这样的一个走线啊，这样的一个走线，每一个走线，每一个点呢代表我在这一天我剩余的啊，比如说在这是可能大概是个18。

这18呢代表是我还剩18个故事点还没做，这是燃尽图哈，那么什么叫燃起图呢，燃起图呢这个虚线也是理想当中，理想当中啊，到最后一点，比如说第十天的时候，我应该已经完成了35个故事点，我全部都完成了，对不对。

我一共就只有35个，那么实际呢它是这条走线，这条走线每一个点上面意味着哎，比如说我到第六天的时候，那我已经完成的故事点啊，这大概是个九啊，我完成了九个故事点，所以燃尽和燃起哈，它其实展现出来的结果。

展现出来的内容反映出来的事实是一样的，但是呢他表达的方式不一样哈，一个是用我还剩多少个故事点，一个呢是用我还我已经完成了多少个故事点，所以在考试的时候啊，就是嗯大家要知道哈这个这个什么时候选燃尽。

什么时候选燃起啊，或者说呢就是他直接更简单一点啊，考大家在我们迭代当中，用什么来展示我们的进度啊，就燃气图或者燃气图都行哈，那么跟我们具体的燃烧图相对比呢，其实还有一个叫累积流量图，燃烧土。

它是针对于具体的迭代当中的啊，前面举的例子也是一个迭代十天的时间，然后要完成35个故事点，对不对，那么我们的累计流量图呢，它不是完成，它不是针对于一个迭代，它不是针对一个sprint。

它是针对整个项目而言的，那这个这呢就是一张累计流量图，它的一个这个建筑展示哈，它里面的诶，他每个不同的颜色代表的是不同的啊，工作的这个阶段，第一个啊啊从这个开始，这个是这个最黑的，他这标的是部署。

也就是说我从第八个月到第16个月的时候啊，我开始做部署，那在部署之前呢，他这个代表的是测试，我可能因为测试嘛我有一些单元的测试，我要做，我可能从第二个月开始，只要有代码产生，我可能就会有一些测试的工作。

那再一个颜色呢，它是代表着这个颜色，是代表着开发，开发呢，当然我从一开始，我可能就会涉及到一些具体这个开发的任务，然后在这个是分析，啊在前面呢又是其他的一种表示，它在规定我们按照他给的这个图示表示哈。

那么从第一个月项目刚开始的时候，一直到16个月项目完成啊，这16个月之内我哪记得啊，每一个这个阶段啊，我完成了这个对应的要做哪些事情，然后呢啊每一个不同的这个时间点啊，我做了哪些任务，这哪些任务呢。

它是属于队列，是属于分析的，是属于开发的，是属于测试的啊，是属于这个部署的啊，它就是纵向呢可以看出来，坐下来可以看出来，我具体的这个工作队列到底是什么，然后呢剩余的任务到底是什么啊，从横向来看呢。

我们可以看到a比如说从这样一个节点啊，那我可以看得到在这一个啊，我完成到这一些测试，这一个这个分析，这一个这个测试这个开发，然后这一个测试，然后到这个部署的时候啊，一共花了多长时间啊，花了九个月的时间。

他就是累积起来的，所以呢这两个就是如果说考试大家嗯，比如说考大家这个燃烧图啊，跟累计流量图有不同的一些场景的话，大家都知道哈，一个是针对于我们整个这个项目而言的，那么另外一个呢是针对于我们具体的这个。

迭代而言的。

好这个是我们适应性项目它的这个进度啊，怎么去估算，然后呢怎么去展示啊，并且呢进度当中体现出来的五个非常核心的，这个会议哈，都跟大家讲了，那我们看一下这部分的题，他一般怎么考，第一题呢。

是说嗯这个执行主管呢正在检查一张图表，然后呢对他的四个面积团队，在上一次的这个迭代苏联进行比较，现在问题是，你觉得用这种方式去推断，哪个团队生产力最高的方法可不可靠，可不可靠呢，大家觉得显然是不可靠的。

对不对，因为我们每一个团队虽然说都是敏捷团队，但是每个团队他做的用户故事不一样呀，对不对，每一个团队做的用户故事不一样，它的用户故事点也不一样，所以你怎么去比它的速率呢，对不对，没有可比性。

所以这个c和d啊可靠，它肯定是错的，那a和b a说的是，速率必须在离校时间的上下文中才能够得到，团队生产力比较准的结果，而不是因为这个不可靠哈，是因为速率本身就不是很像，来比较团队几项的指标啊。

不能说我a团队完成了四个故事点啊，我b团队完成了五个故事点啊，所以我b团队的效率更高，不能啊，这直接这么简单粗暴的这么去逼哈，因为每一个团队他的这个啊技能，拥有的这个综合技能是不一样的。

然后他面对的这个需求，的复杂程度也是不一样的，所以呢每个团队他都有自己的特定的这个速率，这个只能团队自己去评估，啊第二题呢是说团队成员在抱怨，同样的问题在回顾当中继续出现啊，没有得到解决。

现在团队就说那就不要做回顾了吧，反正也没效果好，现在问你，那团队到底应该怎么做呢，嗯a呢是说在交替的迭代当中进行回顾，也就是说我一次迭代做回顾，另外一次不做题回顾，然后再一次迭代的我又做回顾。

是不是这个，但是你这个很显然不对，对不对，因为我们说了，每次迭代的结束都要做一次回顾，然后b呢是说产生更多的见解，然后呢，并且使用斐波拉契数列来确定行动的优先级，非波拉契数列是估算估算故事点的大小。

不对不对，他能确定行动的优先级吗，他不能啊，c呢是说确定行动的优先，确定行动的优先级，在一次迭代当中关闭这些特定数量的这个事项，这个呢是有可能的哈，这个是有可能时能够实现，为什么呢，因为我们说了哈。

回顾当中出现的这些问题，如果说要解决，那你是不是会产生新的思想啊，新的p p r对不对，那新的p p l，融入到大的这个p p l当中的时候，那是不是要重新的去拍他们的一些优先级。

如果说你确定了它的优先级啊，如果这个问题很严重，那你把他的优先级放到最高，放到最高，它自然而然的就就进入到了下一次迭代当中，进入到下一次迭代中，它能够得到解决，对不对。

所以呢c是一个可行的一个行动之一哈，d老是说让最有经验的团队经理来负责行动，项目已经关闭在敏捷当中哈，在上一级项目当中，一定不是团队精力来负责追责行动，一定是团队本身来负责行动的，好第三题。

第三题呢是说敏捷团队可以使用什么向客户表，保证他们争吵者啊，实现产品发布目标前进，也就是说你拿什么跟客户说，哎呀我确实在朝这个目标前进，我的这个进展是这样子的，对不对啊，那我们看了一般啊，a燃烧图是啊。

我们说燃烧图它是敏捷团队，是适应型项目，要展现他们进度的一个这个图表，对不对，那么燃烧图是对的哈，b呢是说一般进度状态报告，我们敏捷当中，一般情况是不用进度状态报告的哈，c呢需求分析报告。

需求分析报告没有办法展现你的进步啊，你光跟客户画饼有什么用呢，对吧啊，d回顾图表，回顾图表呢它也是主要是基于团队内部去看的，看看他们自己有什么优化的点，第四题呢是说嗯这个经验丰富的团队成员。

注意到一个新的团队成员，总是不能对线团迭代的承诺，也就是说他总是这个在每个迭代当中，领得有自己的任务，但是呢每次任务都完不成，对不对，是这意思，那现在问你，你这个经验丰富的团队成员应该怎么做呢。

a呢是说啊，要求该团队成员将承诺分配给敏捷管理专业人，士，要求该团队成员将将该承诺分配给团队，管理专业人士，经验丰富的团队成员，你有这个权利吗，你要求他要求他把你的这个事儿，直接分配给做更专业的人。

那你这个新团队成员不是永远得不到成长嘛，对不对，而且这个经验丰富的团队成员，他也没有这个权利啊，对不对，b呢是说啊要求该团队，要求该团队成员的精力与其谈话，相当于是你让他的经历来找找他。

给他这个这个去去告状，对不对，让经理去压压他，那这样在我们敏捷当中也是不合适的哈，敏捷当中我们强调的是团队要合作，团队要互相帮助啊，互相成长，c呢是说ram主管啊，要对该团队成员施加压力。

其实其实b和c的这个问题啊是一样的，你这个去给这个团队成员施加压力啊，啊去找他团队谈话呀，去批评他呀，都是不好的啊，都是比较嗯不太利于团队发展的做法，d呢是说在回顾会议上去教导这个团队。

如何进行更好的估算，那么这个是一个可行的一个方式哈，嗯是不是一定是估算错了呢，这个不一定，但是呢我们如果在回顾会上面这个丰富的经验，丰富的团队成员啊，去引导一下这个新团队成员啊。

你是不是你为什么总是不能兑现承诺呢，你是不是一开始你就你就自己出这个排的时候，估算的时候你就出错了啊，你是不是都出小了，所以呢导致一步的完成，这是一种可能的这个啊这个原因哈，所以基于这个可能的原因呢。

哎教教他更好的去估算，这个是一个比较合适的做法，第五题哈，第五题呢是说，敏捷团队希望集体决定项目的可能规模，如果他们使用计划扑克来完成这项工作，那么会怎么办呢，将会做什么呢，a那是说通过使用故事点。

来估算公式的相对规模，那么说了计划，不过是不是就干这事儿的啊，还记不记得估算故事点有几个工具啊，帮大家顺便就复习吧，宽带德尔菲，计划补课，计划补课怎么来的呢，计划扑克是通过著名的斐波拉契数列得来的。

然后呢还有我们的清河，对不对，有这么几种方法啊，计划扑克就相对要准确一点，b呢是说通过将其粗略归类来进行估算，来进行估算，故事b呢它也是一种可行的办法，粗略的归类啊，用的是我们的这个氢和，啊。

然后呢c呢是说通过将其与过去类似的功能点，来进行不一样，然后呢d呢是说通过点数来估算故事点，不是通过点数来估算故事点哈，第一它描述错了，是通过故事点数来估算故事，不是通过点数来估算故事点。

所以这里面呢a b c，它其实都是我们来啊做敏捷当中，去估算用户故事的这个大小，估算它的规模的嗯，几种不同的方式哈，但是我们计划补课呢，它主要是用故事点来估算，而不是说用这个啊庆贺，更不适用我们的类比。

所以你看他每个题哈，就是他的答案都这个不合适啊，有直接明显错误的，然后有直接说的是对的，但是是不合适我们的这个题干啊，第六题，第六题呢是说这个项目呢属于初始计划阶段，团队需要这样的一份计划。

下面哪一个敏捷实践，能够帮助团队实现这个目标呢，a呢是说为产品代办事项的变更，设置进度计划的缓冲啊，这个嗯是一个可行的办法，但是呢我估计大家如果自己做题的话，这个不一定敢选，为什么呢。

因为一看到进度计划而已，看到敏捷敏捷都没有进度计划呢，哈哈怎么怎么怎么还有这个变更呢，啊我感觉哈没关系，我们先放一放哈，b呢是说会进度计划，增加加班时间来设置团队成员的期望啊，增加加班时间。

c呢是说为它增加额外的成员，就是相当于是b是加加加时间，c呢是加资源，d呢是对所有估算增加额外的点数，这个显然不对哈，是多少就是多少，我增加额外的点数，你不能说我是三个故事点。

我非要把它说成是五个故事点，这地是明显错误，然后b c呢加资源啊，加这个时间啊，都是我们在敏捷当中不太提倡的哈，都不提倡，那综合下来呢只有选a是相对合适的哦，它有可能是一个混合型的这种管理的办法。

所以呢他会有进度计划，然后呢组织上面呢也会有一些，也会有一些这个要遵守的变更的程序，那现在呢我们如果说要创造这样的一份，合适的一个计划，只有说呢如果我们产品代表市场要变更啊，那我需要时间来变啊。

我把这个变更的走变更流程的这段时间，我把它留出来啊，我留有一定的缓冲，好第七题哈，第七题呢是啊，敏捷管理的专业人士，注意到产品大概市场有一个新需求和新故事，很模糊，缺少验收标准。

那问你的是你看敏捷管理专业人士，这个其实就是我们的sm哈，他应该在迭代周期的哪个时间点，要求产品负责人提供更多的详情呢，诶这个是考我们五个弓箭的，对不对，你进入到这个迭代之后啊。

你还会存在新用户故事集很模糊吗，不会对不对，因为如果他这个用户故事很模糊，缺乏验收标准，说明他的这个d r还没做好，它不符合d r原则，对不对，缺少验收标准啊，上节课讲过的不符合doi的。

我们能进入到迭代吗，不能对不对，所以你应该在进入，这个是说回顾会，这个是每日的这个站，会这个迭代批社会，这个都是在我们进入迭代之后开的会，对不对，只有在我们前面的产品，待办事项列表的数理会上面啊。

才是进入迭代之前的会议，所以这个只有选a哈，我们接着讲哈，现在是把这个进度讲完了，我们现在要讲成本嗯，成本呢也是我们在项目的规划绩效率里面，又一个重要的非常重要的内容，前面讲过了啊，需讲过的范围需求。

啊又讲过了进度，那我们还要接着讲成本，嗯成本我们先看一下这个规划的变量哈，估算当中的信息呢，它会被运用到我们的这个项目的成本啊，项目成本的主要是用于我们做成本的基准的，项目的预算应该包括应急储备。

以应对不确定性，管理储备呢，主要是应对与范围工作有关的意外活动，诶这样大家说呢，可能大家还不明白成本基准是什么意思，还不明白应急储备是什么意思，还不明白管理储备是什么意思，对不对，没关系。

大家对这几个词儿先建立印象，我们马上来讲哈，既然我们讲成本的话，那么成本有几有几种不同的类型哈，大家是有必要去了解的，那么有哪几种不同的类型呢，首先直接成本，直接成本很简单啊，比如说我们做了这个项目。

它涉及到这么多的人，对不对，那么人员的差旅费呀，啊工资呀，为了做这个项目本身涉及到的这些直接费用，他都是我们的直接成本，那么除了直接成本呢，啊每个项目他都会有些过有一些间接的成本，什么是间接成本呢。

比如说好我们一个组织，他谈到这个项目上面，他有管理费用吧，对不对，你的人力资源部在你的财务部，行政部再给你服务吧，对不对，那这个管理费用是不是要摊销一点，公司的水电费。

房租是不是也要谈到这个项目上面贪一点，对不对，所以间接成本哈，那么还有一些呢它叫固定成本，固定成本呢也就是说不管你的工作量，这个项目市场啊是短是复杂还是简单啊，我这个固定成本都是固定不变的。

比如说我打印机扫描仪啊，这些还有一些是可变成本，可变成本和固定成本它是相对而言的哈，我们说固定成本它是你不管工作量怎么变，我固定成本它是多少就是多少，但是呢我现在可变成本呢，是说哎你工作量如果越多的话。

那么我可能涉及到的成本会增加啊，比如说我打印机，虽然说我买的是2000块钱啊，我已经在这没法变了，但是你打印机你用的多啊，你是不是你墨盒就用的多a4 纸，你整个项目耗时长耗时短啊，这个涉及到文档少。

那你是不是相应的这个原材料就用的少，就喝完了，还有一种叫全生命周期的成分，全生命周期呢就是在我们这个项目，在我们这个产品有在他使用有效期间发生的，所有跟它相关的这些产品，就从我们这个项目的设计开始。

一直到我们项目后期的这个运维开始，能够产生的这些成本都叫做全生命周期成本，然后还有呢叫沉没成本，沉没成本呢是啊，我觉得是每个人不仅应该了解，而且应该去正确的去看待哈，去啊去去去舍弃了一些哈，沉没成本。

他是说任何已经发生的成本啊，不管你这个成本是不是合理啊，沉没成本它就是已经发生了，你没有办法去改变的，为什么说这个是大家应该去嗯，在实际的工作或者生活当中，应该合理的去运用的呢，因为很多人啊。

他可能在自己的这个工作或者是生活当中，都会呃不自觉的可能做出一些错误的，一些确定的一些决定，然后呢，这些错误的决定导致你产生了一些花费啊，嘶那你为了嗯你的当有一天意识到，你的这些花费其实是没有必要的。

那基于人性而言，可能很多人就会觉得啊，我已经花了这么多钱了，我赶紧继续干下去吧，很多人是不是会这样，但实际上呢我们要正确的认识的哈，前面如果你已经意识到啊，你做错了决定，那么前面的这些都是沉没成本。

沉没成本及时止损，不要去管它，要不然你只会损失的更多，只会花的更多，好机会成本，机会成本呢，就是说我因为选择了一个项目，而放弃另外一个项目，然后呢，但是其实这另外一个项目呢，也能够给我带来很多的收益。

这个是机会成本哈，就比如说我们选择了a，比如说我选择做这个项目，那么我就没有时间做那个项目了，那那个项目其实可以给我带来啊，比如说10万块钱的项目奖金啊，这个项目呢有可能带来一个8万块钱。

但是我已经选了一个，选择了这个8万块钱的这个项目，奖金的这个项目，那其他的这10万块钱，他其实就是我的这个机会成本啊。

在我们的这个成本管理计划里面，也有这么几个过程哈，规划成本管理啊，估算具体工作任务的成本，然后呢再制定我们整个项目的它的预算，然后呢在执行监控的过程当中呢，去控制我们的成本，好规划成本管理呢。

它的输入输出是什么样子的哈，首先我们有项目章程啊，项目章程里面啊，说了有高层次的整个这个项目的预算，对不对，那我们工具也好，技术呢主要有数据分析专家判断，然后输出一个成本管理计划。

这个成本管理计划呢，它是我们整个项目管理计划里面，非常重要的一部分哈，它主要就是描述你怎么去规划你后面的，怎么去安排，怎么去控制你整个项目的这个成本啊，包括你用什么样的计量单位呀，你是用元还是用美元啊。

还是用万元啊，这个项目你有什么样的计量单位，然后你精确度啊，你精确到比如说啊，这个我估算每一个估算到一个工作班，我可能是这个999。59，我是精确到小数点后面两位啊，啊还是说我去整啊。

这些都是在我们的成本管理计划里面去约定的，如果说不约定这些会出现什么结果呢，会出现我们在估算的时候啊，有的故事点啊，有的这个呃工作包，他是啊保留到小数点后面两位啊，有的呢图简单啊，这个团队报上来的时候。

他可能就是999啊，所以到最后我们统一的时候，统计的时候没有统一标准排他的这准确度啊，准确度呢是说哎我这个估算的这些成本呢，我可能你说你说太准，我也不可能工作太准，对不对，因为任何一个项目没有发生。

那么一切都是有一定的变数，一定的误差的，那可能诶我比如说这幅10%的偏差，我都是可以接受的，然后组织程序的链接，就说我每一个工作包啊，它是由哪个账户去，之前哪个账户去这个负责，然后呢。

这些账户呢又跟我们自己的公司里面的，财务部去相关联，然后控制的媒介值啊，这个也是比如说我是啊这个超品成本啊，这个报告用什么样的格式啊，你是隔一个月编一次，还是说我按照资金给付的啊。

这个每三个月每个季度去编一次哈，所以说呢这些报告的格式啊，频率啊，这些都是在我们的成本管理计划里面，首先去把它约定好的，因为我们前面讲过，这些管理计划都是给我们具体后面这个过程，去做工作的一个指南。

断了吗，同学们，嗯我看我看有位同学说这个张巧玲说断了，断了吗，好不是。

你直接，意思，哦好了好了，ok好，继续讲哈，嗯好吧，坏了，老师那边有点吵，不能专心难过，美人关着门，把书房的门关一下，看看能不能好一点。

好接着讲哈，成本管理计划呢是用于定义w bs当中，用于测量它的这个控制账户，然后呢确定我们将用哪一种政治的技术规定，我们后面怎么去跟踪啊，这个项目完工的各项公式好，估算成本是干什么呢。

估算成本主要是对你完成工作所需要的资源，和成本做一个估算，就这样的一个过程哈，所以它的核心作用就是，你这个项目到底需要多少资金，成本估算的应该是在某个时间点，然后根据已知的信息所所做出的成本的预测。

在估算成本的时候呢，需要识别和分析，可用于启动和完成项目的一些备选方案啊，在生命周期当中应该干什么，这个呢，都是具体在我们估算成本的这个子过程当中，需要注意的一些事项哈，你看这有这有两个数据。

可大家可以去关注一下哈，我们一般情况下估算成本，其实它是有上下是有很大的这个浮动的，如果说啊是不-25%到正70%，这样百分之百的，就这样一个区间里面，它都是一个粗略的估算，确定性的估算。

-5%到10%啊，这个都是相对于我们所有项目的成本，估算里面啊，这个偏差数都已经是非常确定性，非常准确的，所以你当你估算一个时候，他告诉你，你这个项目估算的这个成本，大概是正-20%，其实并不粗略哈。

并不是很粗略，大家要理解哈，这个跟进度能力有点区别，进度呢可能一般到20%，你会觉得诶这个偏差是不是有点大，但是成本你估到这个20%的时候，其实还是相对比较准确的。

然后应该考虑向江夏项项目收费的全部资源啊，比如说这些通货膨胀啊，还有理解的一些融资成本啊，其实都要考虑到我们的项目的成本，当中去哈，为什么提这个哈，是因为我们嗯之前就是我，我去做私教的一些小伙伴哈。

他们在实际的成本估算当中，能够涉及到成本估算的这一部分内容的小伙伴，其实并不太多啊，因为大家更多的就是范围呀，进度呀，计划呀，然后干活那成本呢一般知道的会比较少一些啊，这个呢一个呢是这个嗯。

很多公司里面的成本，都是由财务部那边去直接去管控，然后还有一部分呢是大多数的这个人，大多数小伙伴都是在软件项目当中，然后都是与这个人天啊，来估算出来大概需要多少个工作量，多少个人天。

但是呢这个人天他到底对应的工资是多少，可能有些项目经理他自己也不知道，因为每个公司对于工资这一块，都是还比较隐蔽的，所以呢他们一问到他们怎么估算成本，最多的就是告诉我啊大概需要多少个人天来做。

然后呢我们基于一个行业平均的水平，平均的薪资去估算一下，他这个平均工资大概是多少，然后这么多个人天的话，大概是说有多少钱，但是呢即使是这样去算，也仅仅只是考虑了人员，考虑到他的直接成本的这一块。

那我们前面讲了一个项目，它还会有管理成本，对不对，它还会有一些固定成本，还有一些可变成本啊，这些其实都是嗯在实际的过程当中，大家会比较忽略的一些点，像通货膨胀啊，融资的这些大家可能就忽略的更多了。

对不对，但是不意味着我们在项目的成本估算里面，不应该考虑，这样不意味着两。

好估算成本呢它也有自己的输入输出，还有工具和技术哈，那么输入呢就是我们的成本管理计划了，然后工具和技术啊这几个比较重要，类比啊，参数啊，自下而上，还有三点估算，这些是我们前面估算进度的时候嗯。

跟大家详细讲过的，估算的方式怎么算的啊，在成本管理估算里边，它仍然是比较重要的啊，还有储备分析和这个质量，成本输出呢就是成本估算和估算的依据。

成本估算，你看他出来这张表哈，活动成本估算对应的，比如说我们对应的这个活动，我们说了，之所以做打bs要做编号，是因为我们不可能在后面做其他的规划的时候，我们还写巴拉巴拉什么什么什么什么什么项目。

什么什么工作报，不可能写那么多字出来，对不对，我们都是用编号啊，你看大家看后面的这些例子就知道了，这个编号有多方便啊，什么编号它需要多少资源，它涉及到的直接成本有多少，它非直接成本有多少啊。

它有没有一些啊，涉及到的一些风险需要用到应急储备啊，他是怎么样去估算的，他的这个规矩的方法，有没有假设的一些条件或者约束啊，附加的有没有什么其他的一些这个信息，这是我们的活动成本估算。

这个表里面会有的一些信息哈。

这儿呢有一个案例啊，你看这个案例里面人力成本我们刚刚讲过了啊，人力成本里面包括了这一些，然后还有我们具体实施的成本啊，啊比如说这个项目要去客户现场去驻场啊，那你会不会有差旅费啊。

那公司会不会有差旅补贴呀，然后如果驻场的话，是这个大家自己自掏腰包去住宿啊，还是说嗯公司统一给租房啊，统一给这个把物业费水电费都包括了，会不会有额外的加班费啊，啊这个办公啊，礼品招待啊，室内交通啊。

或者是一些工程施工运维的啊，其他的这些费用人力采购啊，然后然后或者是这人力服务啊，或者是整体的软硬件要采购成本的啊，这些都是我们项目当中比较常见的，比较常见的一些这个成本，然后还有我们的税费和资金啊。

其实还有其他的一些，你看看他这没网没继续往下逆啊，或者说呢我给大家截这个图的时候，没有继续往下截，它其实还有授权的一些费用，公摊什么意思啊，一个订单是销售拿过来的呀，对不对，那销售这个售前活动。

我是不是会涉及到一些商务的成本呢，啊，然后当然我们这个项目，如果说设计的周期比较长，它是不是也有一些通货膨胀的这些折损呐，是不是这都是我们整个这个项目的成本的构成。

好估算依据哈，估算依据呢其实跟我们前面那个进度是一样的，它其实最重要的作用是告诉我们，你估算出来的这个数据，它到底是怎么编制出来的，嗯然后呢它有啊全部的假设文件啊，还有我们的制约因素啊，以及这个区间啊。

这样比如说我的这个是加减百分之多少，然后呢啊启动阶段一般就是粗略估算，然后后面我到这个项目越随着它进展的时候，进展的越来越多，然后呢我所嗯嗯能够呈呈能够去呈现出来的，他的这个啊区间。

其实准确度相当于说是越来越高的，所以它这个区间是越来越小的，好它涉及到的工具哈，有我们的这个质量成本，只要成本呢，这个也是一个啊非常重要的一个考点哈，这个考点怎么去理解呢，啊。

它主要是分了一致性的成本和非一致性的成本，这个一致性的成本呢它又包含了两种哈，一个是预防成本啊，一个是评估成本，然后非一次性的成本呢，包括内部失败和外部失败，什么意思哈。

首先我们从一致性成本和非一致性成本来看，一致性的成本是我在这个啊，相当于是我花钱啊来避免，尽量的避免我这个项目失败，然后非抑制性成本呢是我这个项目已经失败了，然后呢我要花钱去把它做一些弥补啊。

所以一致性和和非一致性这两个区别哈，那么一致性我们说又分为两种啊，预防成本和评估成本，预防成本呢是指诶，我们为了能够做出一个高质量的这个，可交付成果，那我们要做哪些工作呢。

哎比如说我们给团队成员做一些培训，行不行呀，啊我们在整个文件过程当中啊，我们去提高一些效率啊，我们用更好的设备啊，我们约定我们约定一个更这个啊理想，更符合实际的一个完成时间，对不对。

那这些都是我们是为了把这个产品，把这个项目做好啊，所花的一些钱，这个叫预防成本，什么叫评估成本的啊，我们这个项目做完了之后，那我是不是内部要做一些测试啊，我还要做一些破坏性的一些试验，对不对。

这些实验也要花钱呀，测试也要花钱啊，对不对，不花钱我也得花人呐，那做这个测试既然花钱有没有必要做呢，有必要做，对不对，因为这是我们必须要考虑的评估成本，那非抑制性成本呢，它也是包括有两种。

一种叫内部失败，一种叫外部失败，什么叫内部呢啊，什么叫外部呢，内部就是我还没到达客户手上，发现的一些这个成本发现的一些错误啊，比如说我这个项目我通过质量控制的手段，我发现嗯质量其实有一些不合格。

或者说有一些这个部件，他是有待这个有待考证的，那我可能要返工啊，啊或者是直接这个产品，它就这个这个组件它就报废了，我要重做啊，这个都是内部失败成本，虽然说我重做也要花钱，但是至少我的客户没有发现。

对不对，那外部失败成本呢很简单，就是已经除了公司之外啊，被我们的客户，对我们的用户去发现的这些成本，那发现了这些成本成本是什么呢，啊比如说客户发现了之后，那你是不是这个合同里面可能会有一些这个啊。

这个违约需要去承担啊，你是不是需要这个给客户去重新去做一批啊，做一个相同的这个产品，是不是要产生额外的钱，或者说这客户直接这个合同的金额啊，他就不给你对象了，甚至你以后也得不到这个客户的信任了，对不对。

所以一致性的成本呢和非一致性成本，以及它们包含内涵，我们知道了，那我们实际在做项目的过程当中，我们是要尽可能的去花一致性的成本，去规避非一致性的成本哈，因为越到后面啊，他花的成本是一定是代价。

一定是啊越高的，所以为什么我们在说质量的时候，都说预防是剩余检查的啊，所以大家看培训在哪里呀，培训是我们的预防成本哈，所以如果哪一天啊，你的这个公司的领导说我们还搞这么多培训，干什么，还不赶紧干活。

那你就可以告诉你，老板告诉领导说，培训是我们的一致性成本，培训是为了让我们更好的掌握，做这个项目的技能，培训虽然要花钱，但是培训是必须的，好呃另外一个工具呢叫储备分析啊。

我前面说质量成本和储备分析都是的呀，都是工具啊，好储备分析是什么意思呢，储备分析我们首先要了解应急储备和管理储备，应急储备呢是嗯，以应对进度方面的不确定性，其实呢他在这个里面的进度呢，也可以折算成成本。

因为一般情况在我们的软件项目当中，进度啊越多，你花的时间越多，你对应的这个人员工资他就越高，对不对，那什么是管理储备呢，管理储备是啊，整个组织为了管理好这个项目，特意流出来的一部分这个项目预算。

那这个项目预算呢，一般是用来去应对我们不可预见的一些工作，举个例子啊，举个例子，大家就能够了解，应急储备和管理储备是怎么样子的，比如说咱们在做这个评估的时候啊，评估一个事情。

嗯评估一个一个简单的一个项目吧，一个事项，比如说我们就把它叫做a吧，然后呢我已经预判到这个a呢，他有可能会有多花我两天的时间，然后每天的时间呢我可能要多花一个人啊。

比如说对应到这个每个人1000块钱一天啊，我多花两个人，我可能要这个多花一个人和一个人两天，我可能要多花2000块钱啊，诶我预判到了，那我给这个项目本身估算的时候呢，它可能它本身是要1万块钱啊。

现在呢我为了我预判到的这件事情呢，我可能要多花啊，他可能是加2000块钱这个样子，那我估算出来他的这个工作包的本身的，这个活动的成本是意外，然后呢他的给他留了2000块钱的一级储备啊，留了一级储备之后。

也就是说有我一旦预判出来的这个事情发生了，他真的需要这个人多干两天，那我可能这2000块钱就用这个应急储备，去把我的这个成本去把它覆盖了，那什么是管理成本呢，管理成本是啊，这个比如说啊同样的是哎呀。

我也预判到这个事了，结果在发生的时候呢，诶我预判到这个事情发生了，2000块钱花掉了，但同时呢还有另外的一个这个其他的这个事件，比如说这个是一事件啊，这个是二事件，还有一个二事件事发生了。

在实际的过程当中，但是呢我在刚开始的时候完全没有预判到，我也没有给他预估多少钱，我就是加2000块钱啊，我没有加3000，没有加4000，我不知道，但是现在这个事情发生了，要花钱，那怎么办。

这个钱只能从管理处未来啊，所以它是应对于未知的一些风险，好储备分析呢，还有哈，除了我们的这个应急储备和管理储备之外，还有我们要啊这个估算活动的持续时间，估算的时候应该考虑他的这个应急储备。

应急储备前面讲的就是我已知的已经预判到的，但是未知的这些风险，而这个管理储备呢它是你管理职位，它是包括位置位置的这些风险，在控制成本的时候呢，你要监督他的应急储备和管理储备的使用情况。

并且要及时的去判断，a这些储备是不是还够用啊，你的储备是不是这个，比如说我做前面那个例子啊，我做a哎，我做着做着我发现啊这一事件要发生了，我同时我也做的过程当中，我虽然之前没有预判到二。

但是我做的过程当中我预判到二啊，他也要发生，那我是不是要及时的在这个过程当中啊，去走个变更程序，然后拿一部分的啊，增加一部分的一级储备，比如说这个二本身要花3000块钱，我在这个过程当中。

我给他增加3000块钱的这样的一个应急储备，对不对，所以控制成本的过程当中要监测哈，那估算成本呢主要是为了应对成本不确定性，预算成本呢是啊，可以计算项目当中的一级储备与管理储备。

这个呢后面跟大家去用一张图哈，用一张用一张图去表示你在我们制定预算里边，制定预算里面制定预算本身呢，它就是说a你既然估算成本，每个工作包有了，那么我现在要开始汇总每个工作包，或者单个活动的估算成本了啊。

一个成本我不能叫做整个项目的成本呀，对不对，那我现在要把所有的工作包成本都估算出来，汇总汇总，光有一个数据行不行啊不行，我跟我前面说的那个制定进度计划是一样的，对不对，我有了活动的顺序和活动的持续时间。

叫不叫我进度计划呢，不叫啊，不叫我只是从理论上面得到那个模型，但是我具体从哪个日期开始呢，我还是不清楚，对不对，所以呢我们做进度计划呢，需要啊把它归结到每个日期当中，归类啊，制定预算的也是一样的。

我虽然说现在知道了每个工作包啊，它需要多少，这个估算不出来是多少个成本，但是呢，我现在要建立整个这个能够被批准的成本基准，那么我需要把它对应起来，比如说啊我估算出来一共需要200万。

那我出200万什么时候给呀，对不对，我一次性全部都拨给这个项目组吗，可能很多公司没这么好奇，对不对，其实我是每个季度给呀，还是说还是说按项目的这个里程碑节点去给啊，啊对不对。

它就对应了整个组织的链接程序，所以项目预算，它肯定是包括整个项目的全部的资金啊，成本基准是经过批准并且按时间分配的，项目预算包括了应急储备。

但是不包括管理储备哈，所以呢这后面有一张嗯。

这个是输入输出，大家看一下哈，后面有一张图，这个呢是我们整个项目预算的构成，整个项目预算构成呢它是有项目本身的预算啊，加上管理储备，然后项目本身内容上的，又包括哎具体的这个国想出来的这些成本。

然后和他的应急储备啊，这个成本估算出来的成本是从哪来呢，就是通过我们的类比估算呀，啊这个三点估算呀，或者再加上啊所有估算的工作包的成本，估算出来的工作包啊的成本是多少，然后呢每个工作包给他分配。

看看有没有风险给他分配应急储备，然后呢应急储备呢共同构成的，其实它应该是这样的，共同构成的成本基准，成本基准是包括了应急储备的，然后呢成光有成本基准还不够啊，我们还说有一些没有预判到的。

我得给他留有余地的，留有一定的储备金，对不对，所以会有一定的管理储备成本基准，加上管理储备，等于，还是写一下吧，项目预算，好是这样的一个这个逻辑关系哈，一般情况呢我们在实际的这个工作当中。

可能更重要的是把这一部分的，把成本基准把它做出来，所以管理储备呢啊，有的呢是你跟你的领导去申请，说，这个项目给我留个，留个20%的管理储备吧，去应去啊，应对一些这个未知未知道这个风险。

还有一些项目的情况呢是，不好意思，我是讲到钱太激动了嘛，还有一些情况也是更多的情况，其实嗯当你作为项目经理，你把这个成本基准带领团队工作好之后，你上报给你的领导批，然后呢你的领导。

你的领导会给你批这个成本基准，然后呢领导还会悄悄的给你留一笔管理储备，但是呢他不会把这个管理储备告诉你，为什么呢，告诉你之后，你你不就是更放松了吗，告诉你之后，你明明是可以100万可以控制住的。

但是呢啊有一些这个在管理的过程当中，人性都是这样子，你觉得有更多的钱还储备在这，你有可能就再让儿子的花到110万，或者120万，所以呢如果我们遇到那种领导哈，当你把成本基准报上去之后啊。

你直接的去跟他说，你申请一定的管理储备，他同意，那么说明这个领导还是比较信任你的，那还有一种呢是啊，你虽然说没有主动的跟他申请管理储备啊，你把成本基准报上去之后，他也批了，批了之后呢。

他他他他他悄悄的给你留了一部分，然后他告诉你了，他主动的告诉你了，说哎我还给你留了一定的关注呗，那种领导也要好好珍惜哈，当然最主要的是我们在工作当中啊，如果说通过我们质量控制的过程啊。

发现这个项目有可能去啊超标啊，有可能会这个超支的时候，一定要及时的跟我们上面的这个项目，管理的这些办公室啊，或者是发起人呐，及时的去跟他去嗯，做一个这个成本的这个报告，然后呢去做一个这个预判和分析。

这样子的话会计时一开始没有给你有管理储备，或者没有告诉你他牛了管理储备，那通过你及时的这种沟通，他也有可能会这个及时的给你拨一部分，管理储备出来，那有管理储备有什么用呢，啊，我们说虽然管理储备。

没有包含在项目的成本基准里边，但是管理储备和成本基准共同构成的项目预算，对不对，你及时的申请了管理储备，意味着你到最后项目验收的时候，你的项目是符合项目预算的呀，对不对，是符合项目预算的。

就意味着你这个项目没有超支，对不对，没有超支的话，那很显然我们在做这个项目的绩效评估的时候，你这个项目至少在成本的控制这一块，没有打折扣，对不对，那如果说啊实际工作当中，有一些怕把成本的超支。

作为一个绩效考核的一个标准，那至少这一项没有给你这个扣分啊，你不会因此而影响到你的奖金什么的。

好这儿呢是讲的是呃项目的资金需求，大家理解了这个成本预算的过程之后呢，再看这个项目资金需求的这个表，就相当简单了哈，那随着我们时间的推进呢，它的整个这个项目的支出肯定是越来越多的，对不对，这个非常正常。

那我们实际给的这个成本基准呢，他可能是在这儿啊，这是我们的成本基准啊，管理储备呢是整个项目它是固定的，比如说给你留了20%的管理储备，然后资金需求它是怎么给的呢，资金需求不可能是这样线性的啊。

要不然的话财务不很累，对不对，所以一般给你拨款都是按照季度啊，或者是说按照你整个项目的进展节点呢，或者是按照你的绩效考核的一些节点，给你拨钱啊，播了钱你才能这个活儿才能够继续去干。

那成本汇总呢，这是其他的一些这个呃工具哈，成本汇总的它主要是a我具体活动的成本估算，然后到我的这个啊工作包啊，估算出来是多少，然后呢这个工作包是由哪个账户来控制，然后呢，整个项目它是由什么样的。

这个啊这个部门来控制，然后管理储备呢前面讲了，管理储备是包括是针对未知未知的风险，不包括在成本基准里边，但是要包含在项目的这个预算里边，使用之前使用管理储备肯定要提变更请求的。

然后自定限制平衡是什么意思呢，资金限制平衡是啊，你为了确保项目的各个阶段，或者各部位都有足够的资金，那我呢啊比如说这个100万，我可能分成五次给你，我保证你每个节点，每个阶段的这个资金都是充足的。

不至于说我一开始的时候啊，我给你100万啊，这个超标了，但是呢100万很快的就被这个项目组花完了，真的后面第二阶段第三阶段的时候呢，就可能这个资金不够好，融资很简单，融资就是这个项目需要花多少钱。

然后我从外面渠道融了多少钱进来，整个成本预算的步骤呢就是这样子的哈，首先我们嗯肯定要有w b s，然后有工作包工作包分解成具体活动，活动完了之后制定进度计划，然后你才能够去得去估算我们的成本。

进而制定出我们的整个这个预算表来啊，关于成本呢其实还是涉及的考点和内容。

其实是比较的不太多哈。

比较的少，只是说呢嗯这一部分的内容呢，他虽然成本作为我们项目当中，是这个三大基准之一嘛，也非常重要，但是呢他因为我们前面学过建筑综合估算，所以我们是三对应的，知道成本是怎么估算。

只不过说呢一个单位是时间啊，一个单位是资金啊，嗯第一题我们看还是看看例题哈，第一题呢是说这个敏捷团队，敏捷团队正在规划某个产品的第二个版本，但同时呢还要负责嗯，还要负责第一个版本的支持和维护。

什么意思啊，也就是说你这个团队，你既要开始规划第二个版本的这个事儿，这些事儿你得做对不对，但是第一个版本已经发布了，那你后期的这个支撑和维护也得你这个团队做，也就是说都是你做的工作量。

那现在应该问你怎么去平衡啊，嗯a呢是说优先考虑第二个版本的开发，是由于相较于第一个版本的支付知识和维护，其投资回报率较高，也就是说让你关注第二个对吧，因为第二个你新版本的开发，他的投资回报率更高。

第一个版本，至于他的知识和文化这些，反正这个就应付一下就好了，对不对，因为他的投资帮太低，这个是你做事的方法吗，显然不是，对不对，所以a哈虽然说实际当中有可能啊，领导让你这么去干，但这个一定是错误的。

一定是不正确的，b呢是说创建一份不使用理想天数的估算，因为理想天数会考虑其他的这个承诺，这个说法是错误的啊，因为我们说估算估算你肯定就是理想情况的，估算，c呢是说确定速度时。

从团队流量当中减去支持的这个成本啊，这个是这个是可行的哈，但是他他有办法去把它表示的更好，有什么办法把它表示的更好呢，是估算第二个版本的速度的时候啊，从团队容量当中减去用于知识的这个成本。

或者说他这儿写的更像用于知识啊，第一个版本的成本，这样的话就相当于是我承认啊，第二个版本我要做，但是呢我也承认，我必须要认真负责的，把第一个版本的支持和维护工作做好，对不对，既然我都是一个团队在做。

那我肯定要花时间呀，那我在估算第二个的时候，我就不能用，我就不能完完全全觉得这些资源都是啊，这个完完全全可用的，我必须要设计的工作量，用于维护第一个成本的这些工作量，我必须要考虑进来。

所以说c是科学的做法哈，b呢是说只关注与创造新的商业价值，这个肯定，然后并向另一个可能移交，这个肯定是不太对的哈，因为嗯一般情况下，正常的他可能是我们做完了第一个版本，然后后面运维的有其他的人。

理想情况或者实际的情况是这样，但是提纲告诉我们的是，你这个团队你要负责第一个版本的支持和维护，对不对，所以d呢，它跟题干当中描述的这个场景是相违背的，嗯第二题呢是说这个项目开始的时候呢。

项目经理还要准备一份快速的，高层次的成本估算，然后在这个之前呢，他管过一个类似的，现在应该怎么办呢，啊相当于是给你的场景，然后让你判断基于这个场景，用什么样的工具和技术，对吧。

嗯a呢专家判断和类比估算说的好不好啊，你看啊他必须要要快速快速高层次的成本估算，那我们说了，快锁什么东西，你自下而上它是一定不快的，对不对，自下而上是最慢的，当然它慢有慢的好处，慢它相对来说是比较精。

是比较精准的，所以b呢现在不符合题干的要求啊，c呢三点估算的质量成本，三点估算呢你也是嗯，你要知道确切的三个数据嗯，d呢自上自上而下，自上而下是一定不对的，所以在a和c之间去选哈，那么a和c啊。

看起来好像都是制定成本的这个工具，对不对，那到底选哪个呢，我们看一下，再看一下场景哈，项目经理之前管理过有类似规模的，那我们前面讲过啊，如果说之前有相关的经验可以参考，那我可以用类比估算，对不对。

内米估算就可以做出一个快速的高层次了，同时呢项目经理因为他自己管过，所以他有经验呀啊增加判断和类比估算，啊第三题哈，第三题呢是说第三题呢是说这个相关方，他觉得项目的这个估算成本。

和之前的那类似的项目相比非常低，哎也就是说我之前都做过类似的，明明花300万，为什么我这次估算出来只要100万啊，啊所以呢他们想项目经理呢重新进行成本估算，那这个时候项目经理应该怎么办呢。

啊a呢是说更新政治，正直是我们在实际的项目执行的过程当中，才会有的数据，现在还在估算成本，还没有进入到具体的执行啊，所以呢他这个a是错误的哈，b呢是说制定新的方法来计算成本，以制作新的成本估算。

你这个时候采取新的办法呢，是没有什么这个大的问题的哈，是没有什么大的问题的，但是呢嗯我们先放一块，不能说他错，我们先放一放，c呢是做审查工作，分解结构并且重新制作啊，这个成本估算。

c看起来也没有什么问题，对不对，因为你现在出了这么多的这个问题，大家要你进行重新进行成本估算，那我为了考虑它的准确性，我是不是从从头到尾，然后从从下到上，然后一个一个再重新核算一下，对不对。

看看到底是哪个环节出错了，所以呢这个情况啊，b和c都对，那我再看看d哈，d呢是说管理确定管理和应急储备，并更新成本嗯，确定管理储备和应急储备的这个没有呃，没有扣题哈，题目是说的是你在估算成本的时候。

跟之前类似的项目相比太低了啊，又要重新估算，所以呢你现在成本的，整个这个这个活动包的估算还没有准确啊，你在后面去直接去附加管理储备和应急储备呢，是不太合适的，所以到底选b还是选c呢。

b呢是说让确定重新的方法来重新来计算啊，c呢是说a重新来审查，很显然c说的是一个具体的实操的办法，然后呢b说的是一种可行的思路啊，所以这个时候呢选c要好过选b，如果c这个答案有明显错误。

那就选b第四题哈，第四题呢是说第四题是说这个发起人，他与项目经理联系啊，来寻求嗯，在未来两个月之内完成该交付，最有效的方法和建议嗯，a呢是说改变项目方法，以便在两个月之内，完成可交付成果。

改变项目方法呢，很有可能会对原来的可交付成果，产生一些比较大的一些影响，所以不太建议哈，b呢是说啊，高职发起人说评估项目不是小目经理的工作，你看这个显然太消极了，不应该这么做事，对不对。

所以呢是说建议发起人进行成本效益分析啊，已确定可行性，已确定可行性，d呢是说使用关闭储备，然后呢以加快在两个月之内完成可交付的啊，这个项目嗯，c和d哈c呢是没有直接去查明啊，没有直接去查明。

就是怎么去这个啊，这个建议怎么去把这两个月之内，两个月之内能够完成开可交付哈，没有阐明具体的一个做法，没有解决问题，然后呢，d呢是相对于说呃有一种可行的一种办法吧，多花点钱，然后呢嗯用钱买进度啊。

就是作为一些赶工，以便能够在两个月之内完成可交付的成果，所以这个c和d哈，d呢是一个直接的可行的解决方案，c呢相当于是还是在论证，还是在验证，还没有去围绕这个解决方案去做工作，第五题。

第五题的是说这个项目经理呢，他是在为一个软件开发团队，提供单元测试的技术培训，然后这个时候呢，他建议在软件开发期间，采购一台服务器来进行测试用例，这个例子是用什么呢，啊你看他干什么。

采购一台服务器来进行测试用例，诶这个是考的是我们质量成本，对不对，质量成本我们说了，分为一致性的成本和非一致性的成本，一致性的成本里面呢，又分了我们的预防成本和检测成本，对不对。

然后飞机呢又分了内部的和外部的，内部失败和外部失败，对吧，那你看一下他现在是要做培训啊，提供单元测试培训，然后呢他建议在软件开发期间啊，采购一台服务器来进行测试用例，现在问你这个例子用的是什么呢。

唉大家到底会选什么呢，质量管理预算不对，对不对啊，这b和c呢，还有他们都是讲的是一致性，成本到底是哪一个呢，d的是软件测试预算啊，首先把d排除了，那么到底选b还是选c呢，我们看一下它到底要干什么哈。

他是说建议为他提供单元测试的技术培训，对不对，那我们说了培训它是预防成本，对不对啊，大家不要看到这个说我们做的，因为做的是说的是测试技术培训哈，所以呢你做的就是这个评价成本啊，因为做测试不要这样想啊。

你要知道他买这个服务器来运行测试，是为了做好测试的培训，这是属于预防成本哈，好那我规划规划实务资源，我看一下时间啊，这样吧这个嗯规划绩效运，现在是我们把前面的这个范围需求，然后进度和成本都已经讲完了哈。

后面还有几个部分的内容，但是这部分内容相对稍微轻松一点点啊，先开个头吧，现在是把基调，讲个十分钟吧，讲个十分钟，然后大家留留一些时间给大家讨论问题，规划绩效育呢，再往下呢。

还会涉及到我们的这个团队和实务的资源啊，啊因为我们既然做规划的话，那么除了光规划它的范围需求不行啊，啊进度也不行啊，成本也不行啊，光这些不够，对不对，我们还要规划他到底要用什么样的团队啊。

啊它涉及到什么样的这个食物的资源，对不对，然后规划资源里面呢，它也包含了有相应的有相应的这个管理活动哈，啊我们重点讲规划资源管理和估算活动资源啊，在下一个这个绩效语里面讲工作的这个绩效率。

讲工作绩效语里面呢，接着这个资源会讲啊，怎么样去获取资源啊，对不对，因为我们规划里面是估算好了呀，那么实际的过程当中，交付的实际的这个执行过程当中啊，我们会讲怎么去把这些资源弄到手。

那规划资源管理呢是指的是我们怎么样去啊，这个定义怎么样去估算呀，怎么样去获取呀，怎么样去管理和利用，我们团队以及食物资源的这个过程，有效的资源规划呢，可以啊，需要考虑资源稀缺的可用性和竞争。

然后呢并且编制相应的计划，大家还记不记得我们之前讲这个进度的时候啊，有关键路径法和关键链法，我们的关键练法就是考虑了资源的可用性的，对不对，关键路径呢是在我们资源啊，我们默认它一定是可以被我们用的啊。

默认资源是啊，没有什么这个啊稀缺性的啊，这个竞争性啊，或者是不可用心的这种因素的，但实际当中的资源，他一定是要考虑它的可用性的，对不对，所以资源啊他可以从组织内部获得。

也可以通过外聘啊啊或者外界呀或者外派呀，通过外面组织外部的形式去获得我们的资源。

规划资源管理呢它的他的这个输入和输出哈，首先输入还是由我们的章程，为什么有章程呢，因为章程里面会有一些，可能会有一些玉芬派的这些工单，然后呢啊有一些项目的文件啊，关于我们的计划呀，需求啊，这些。

工具和技术呢重要的是我们的这个呃资源，它的层级型啊，责任分配矩阵和文本型啊，这些表现的形式，然后输出呢就是我们的资源管理计划，团队章程。

估算活动资源啊，这个子过程呢它的它的这个作用哈，它的作用呢是明确完成资源所需要的种类，数量和特性，因为我们说资源不仅仅说的是人，对不对，还说的是物啊啊，那到底有除了人物又到底怎么分呢。

哎下面会跟大家讲哈，所以估算资源的过程与估算成本的过程，紧密相连啊，为什么呀，因为资源要花钱啊，所以你估的资源的多少，直接决定了我们这个项目，他估算需要的这个成本到底是多少，除了人啊。

除了团队，还有材料啊，设备呀啊用品啊，工作活动资源呢，它的输入和输出，这个时候就有资源管理计划了，然后呢它的工具呢啊除了这些自下而上啊，类比啊，参数啊，数据分析之外啊。

这个里面的工具因为我们前面都讲过嘛，所以在这里呢这个工具就不做重点了，输出资源需求啊，你估算活动资源了吗，那你资源到底需求是什么样子呢，啊资源需求是一个非常重要的一个输出，然后呢资源分解结构啊。

是一个也是一个非常重要的输出，他们俩展示的形式不太一样。

那具体来说，具体来说呢啊资源管理计划，它是包含了人力资源管理计划和，实务管理和实务资源管理计划的，所以从我们的识别资源来获取资源，获取资源的时候，你就要考虑它的具体的他是什么样的岗位呀。

他的这个这个需要的角色是什么呀，他的职责和职权啊，还有必须要的这个能力储备是什么样子的，然后项目组织图，还有我们的项目的团队的资源管理，然后以及我们的培训啊，团队建设呀，资源控制呀，还有任何计划呀。

这些都是要体现在我们的人力资源，管理计划里面的嗯，那组织的资源呢一般情况下是我们用7m哈，这个是7m定语嗯，哪7m呢，就是人力啊，材料机械资金信息科学技术和市场，这些都是组织拥有的资源。

所以我们嗯一般情况下哈，这个可能大家一起资源就会默认到我想到哎，我这个火啊，或者说这个任务啊，我需要什么样的资源啊，这个资源呢有多少就是是什么多少人，然后呢需要什么样的这个啊设备来支撑啊，人和这个设备。

我的设备我们把它这个机器，我们把它叫做设备吧，然后有的呢是做的，可能是一些工业性的一些项目呢，可能会把材料啊把这些考虑进去，然后资金呢也会考虑进去，但是呢啊这这个信息啊科学技术和市场。

一般情况下可能大家在实际的工作当中考虑，这些是考虑的比较少的，但其实呢我们在做资源管理计划的时候，也要考虑到我们需要什么样的市场支撑啊，我们需要什么样的信息资源啊，我们需要什么样的。

这个除了我团队之类的这些技能之外，我还需要哪些啊，能够或者说需要从外部去采购的这些资源啊，这些技术的支撑，这个也是我们做项目之前，在估算资源的时候要考虑到的，为什么说这个比较重要，容易被大家忽略了啊。

容易被大家忽略，大家不提这个，不提这个有什么坏处哈哈我们说了估算资源，估算资源直接决定了你的估算成本，对不对，没有考虑到这一部分的啊，这个资源啊，那你就很有可能遗漏掉这一部分的成本。

遗漏掉这一部分的成本，你跟领导报的时候，成本基准就会少一些，成本少一些，那你将来涉及到哎，我需要买市场上面的一些研究报告，去论证一些东西的时候，你不得重新花钱吗，这钱从哪来呢，对不对。

没有包含在你的预算之内呀，那你是不是就面临着，成本有可能超支的这个威胁，这个风险是吗，对不对，所以我们一定要了解一下，组织资源到底是哪些啊，然后团队啊说团队的资源的构成啊，啊有内部团队，还有外部团队。

然后呢也有集中办公或虚拟团队，那我们在规划团队的时候呢，因为我们说团队也是资源当中一个，非常核心的呀，规划团队的时候，主要是考虑啊这个团队从他的技能性出发，哎我们需要什么样的这个必备的技能。

然后从他做类似项目的这个熟练程度来看啊，需要是特别熟练吗，还是说有什么工作经验，工作年限上面的一些要求，因为从理论上讲，它的技能越好，越熟练，经验越这个越丰富，那么啊它单位时间之内，他对比别的资源来说。

它肯定是更加有利于我们做这个项目的，对不对，那内部团队外部团队我们在考研的时候，到底是用自己人还是外国人呢，核心的品牌指标就是还是考虑成本，因为外国人呢我们都说外来的和尚会念经，对不对。

就默认为外面来的人他一定是更专业的，但是呢外面来的人他显然是更贵的，所以这个时候呢就看你就是这个项目，你怎么去考虑啊，这个基于它的成本收益分析去看看，从外面请人请专业的人划不划算，可不可以。

那还有一种方式呢是集中办公或者虚拟团队，集中办公呢就是啊把大家弄在一个办公室，或者说一个办公地点去工作，这样的话大家遇到任何问题可以随时讨论啊，沟通的效率非常高啊，沟通成本非常低啊，虚拟团队呢是啊。

比如说有些是跨国的，跨省的，那大家没有办法实现在一块办公，那怎么办呢，诶我又需要他，那那你你是安排他长期驻扎在你的项目上面吗，如果说你有足够的钱哎，那你给他足够的这个足够的这个支撑，足够的诱惑。

他也有可能，但是呢我们啊出于这个成本的考虑，然后呢也出于这个啊，外部的其他的这个地点的这些团队，是不是真的是他的能力是必须的，而你们团队又没有这种能力，那我们啊成本又比较受限。

我们也可以考虑训练团队的方式啊，就是不在一块办公啊，这个或者说呢就是大家没有实实在在，甚至没有实实在在在一个公司也都ok，但是呢我把它纳入到我的整个项目的团队，之间啊，一块去管理管理，不是说要管着他们。

而是说一块去引导他们为这个项目去发力，啊这有两个具体的这个案例哈，就是人力资源计划，和我们的这个这个实务资源管理计划，先看看人力资源管理计划，人力资源管理句话，一般就是我这个什么我这个什么样的项目。

然后呢啊他是涉及到什么角色，然后呢这个角色呢他拥有什么样的职权，然后他必须为我这个项目这个职责是什么样子，整个项目的组织结构啊，比如说项目管理办公室来管，然后呢项目经理只管。

然后项目经理下面呢是谁谁谁谁谁谁哪个小组，然后小组长啊，下面又是具体的团队，他会有组织架构图，然后这些嗯组织架构图里面呢，这个哪些是我自己公司目前就有的啊，哪些是我需要从外面去招募的，然后结束之后呢。

项目结束之后，我人员的遣三计划是什么样子，尤其是那种外面临时招的，对不对，那你项目结束之后，外面招的人怎么搞啊，这个前瞻计划是一开始要做好的，然后资源日历，资源日历呢是我这个资源a。

比如说他什么时候可以用啊，比如说我现在啊这个啊，这个有一个这个海外的学，那海外的学员呢他要上我的课，那他是不是要考虑到啊时差的问题，或者是呢，这个我们国内跟国外有一些文化的差异。

那么国内的一些比如说端午节啊，这些老外都不知道是啥的，他是要考虑到位，结果能不能讲课呢，对不对，所以说资源日益呢是我资源可用的时间，然后我这些资源团队来了之后啊，有一些技能的一些不同的啊这个差别。

那对于技能比较弱的，我是不是有一些培训的一些需求啊，我整个团队我在项目当中，我的奖励办法是什么样子的啊，还有没有其他的一些规则标准，或者公司有没有其他的一些政策啊，人呢安安全我怎么去保障啊。

尤其是比如说有的项目涉及到很多实习生，来帮忙呀，那这实习生这就涉及到这个安全问题比较大的，那我这些怎么去保障啊，这些都是在我们人力资源计划里面，要体现出来的一些问题哈，好团队章程呢我放在下次课再讲吧。

然后今天的课程先到这里看看，给大家留几分钟的时间嗯，看看大家有没有什么问题啊。

PMP考试培训课程最新完整版项目管理认证第七版教材新版考纲自学教程 - P8：8.规划绩效域04 - PMP专家 - BV1rM4y1Y79x

好各位同学晚上好，现在已经在直播间的小伙伴，如果说能够正常看到客厅的屏幕，听到声音的话，帮我敲一个111，好的收到，好的都只有一位小伙伴敲111，是大家都能够听到对吗，好的嗯，七点半了哈。

我们还是准时开始上我们的课吧，今天晚上讲的是，接着我们上一次的讲讲，我们的规划与绩效率的第四节课哈，今天晚上这节课讲完了之后呢，我们整个p m p的规划绩效语就已经讲完了。

这个是所有模块当中给大家花的时间是最长的，当然它包括的内容呢也是最多的，因为本来我们做一个项目当中啊，虽然说适应性的项目呢它是拥抱变化的，但是我们预测型的这个项目呢还是讲究的是。

一开始要尽可能的把它规划，各方面的规划计划啊，把它做好，所以呢规划它实际过程当中呢，它占用的时间也是比较多的啊，在我们的整个教材里面，占用的篇幅也是比较大的，那今天晚上的课程之后呢。

大家就要开始好好的把规划，绩效与这个章节涉及到的所有的题目，好好的去做一做，感受一下这一部分的题目，它都是什么样的模式啊，解题的一些思路，通过解题思路呢，我们再把知识点再回顾巩固一下。

然后有一些解题的一些技巧，或者是有一些常见的疑难点，大家有问题的话，可以随时在群里面讨论哈，好上节课呢我们讲到要估算团队和实物资源，对不对，那么资源呢一般我们先说的资源啊，大概率是指的是这个人。

但是呢实际上我们的资源啊，往大的想分为两大块哈，除了我们的人之外，还有我们的物人力资源和实务资源，他们两个的管理计划都要把它列出来，那么简单的来说，人力资源管理计划就是人啊，需要什么样的人。

这些人呢从哪来，来了之后呢，我们要怎么样，让他们很乐意的去给我们这个项目去干活啊，去贡献自己的价值，在中间呢发现的冲突诶，我们应该怎么去管，那项目结束之后呢，我们应该怎么样去啊，涉及到一些奖丑啊。

做得好的怎么去奖励，做的不好的呢，有没有一些惩罚的机制啊，最后项目成功的收尾之后，那人又回到哪去，这是人力资源管理计划，那么同样的我们实物的资源管理计划呢，就讲究的是啊，这个项目需要多少的实物资源啊。

电脑呀，设备呀，机械呀这些都算，那么这些死物资源从哪来啊，要不要采购啊，还是说去租用，还是说去啊，这个公司内部的就有从哪来，用的时候又怎么用啊，用的之间怎么去保存它，用好了之后呢，怎么去归还它啊。

或者怎么去遣散它，整个是从哪儿来，一直到哪去，都包含在我们的管理计划里面哈，好上次也给大家讲过，我们组织资源呢，嗯一般是这个绕不开这个tm哈哪七个m，刚好他们的英文都是以m开头的，人力材料机械啊。

资金还有上容易跟大家提到过，容易被大家忽略的信息科技技术和市场，这些其实也是我们组织资源当中，非常重要的一块，这是为什么啊，有的人觉得自己非常厉害，对不对，那你出来之后，你想自己单干。

结果发现出来之后呢，还是欠点东西，对不对，离开了平台，有句话叫什么离开了平台，什么也不是，那是为什么，因为离开了平台，你缺少了相应的市场的占有率啊，相应的这个啊一些技术的支撑啊，包括公司的渠道。

平台的渠道能够更便捷地获得到一些信息啊，资金都好说，资金你自己出来做，你其实也可以去融资，没有问题的，机械也可以去买啊，材料可以去买人力，自己就是最大的人力，所以这三块呢是我们嗯个人的力量。

不太容易能够获取的哈，那么项目团队的组成和结构呢啊我们也说了，一个项目当中，如果说全部都是由内部的团队啊，我这个团队指的是干活的团队哈，如果都是由内部团队，那当然是非常好，但是呢很多项目呢他也在所难免。

也会涉及到一些外部团队的一些配合，那涉及的外部团队呢，因为大家是外国的团队，大家在配合的时候呢，缺乏一些啊配合的这个前面磨合的一些基础啊，所以沟通的成本呢或者是协作的成本呢，都会相应的高一些。

但是没办法，有的时候呢呃因为外部的团队，他的专业性可能哈更强一些，所以我们不得已用必须要使用外面的团队，那这个时候充分的啊考虑一下使用web的团队，这个成本效益打不打得下来啊，也就是说划不划算。

我用web的这些团队，那同时呢团队都来了之后，那我是把大家集中在一块儿去办公啊，这样大家有什么问题呢，就能够面对面的交流啊，是这样更好呢，还是说有一些地理位置比较分散的这些团队啊。

甚至呢他可能没有那么多的时间来参与，我们的日常的这个工作当中，但是呢我们又需要他的经验，那是不是这个时候也考虑用虚拟团队的方式，把它包括在我们的整个团队当中，好人力资源管理计划呢。

这个上次是跟大家去展示了哈，人力资源管理计划重要的第一个大的部分啊，它的资源的结构啊，这个角色呀有什么样的职权啊，这个职权是相对于我们在项目当中来的，那他的职责是什么，整个项目当中的组织结构啊。

还有呢人员的配置管理计划，人从哪招的人怎么走啊，怎么来怎么走啊，他的这个使用情况啊，培训有没有培训需求啊，认可和奖励怎么弄啊，相应的人事管理的这个规则标准或者一些政策，然后呢。

有一些人员的安全方面是怎么在安排好团队长，丑团队章程呢，它其实就是为团队创建价值观，共识和工作指南的一个文件，它包括了团队整个啊价值观什么意思呢，啊我们这个价值观比如说大家要讲究的是合作。

而不是说一个人说了算啊，这是我们的一种价值观，或者是呢我们在做项目的时候，我们要把质量放在第一位啊，这也是我们保证的一个价值观的之一，然后沟通的指南啊，出现问题怎么沟通，没有出现问题。

日常的这种项目协作怎么去沟通啊，这是内部的一个沟通的一个原则，那大家出现了分歧，出现了不同的意见啊，又怎么去约定决策的标准和过程，是所有的问题发现了之后，都去跟项目经理汇报吗，还是说啊问题分大小啊。

大小的标准是怎么定的，如果不同大小的是大家先自己讨论一下啊，产生一个初步解决方案之后再去讨论，再去找这个项目经理决策呢，还是怎么样冲突的处理过程啊，这个角色的过程是这个其中的一个细节哈。

然后开会怎么开会议啊，要不要提前发一个啊，比如说会议的这个日程的安排，然后会议要准备的资料是不是提前都要公布好，会议结束了之后，是不是必须得有会议纪要啊，团队对于整个项目车是否达成了共识啊。

还有其他方面是不是存在一些共识，这是我们团队章程必须要包括的内容哈，那为什么需要有这样的一份团队章程呢，我估计这个在实际的工作当中，大家可能涉及到团队当成的，或者说讨论过团队章程的并不多啊。

这个在我接触的小伙伴聊的过程当中，大家都好像并没有约定，团队之间的内部的这种协作的章程，大家一般的接触到项目啊，开始把任务分配好了，工作分配好了，了解这个项目之后呢，就开始去干了啊，但是一干呢，诶。

人跟人之间总会有一些工作或者生活上面，那些冲突啊，一些意见不合，那中间呢就有各种各样的一些问题，那盘队章程就是来避免尽量的避免这些问题的，事先约定好，不要有一些事情啊，我们吵来吵去的。

那会议呢看完之后也没有会议纪要啊，或者说呢什么样类型的会议啊，约定好了，最开始谁谁谁比较擅长这一方面的这个机啊，或者谁谁谁是不是要负责拍一个照啊，这些最开始就把他约定好，可能会比较顺畅一些。

后面出现矛盾的几率就会小一些哈，那实物资源管理呢，它是考虑到我们材料交付，移动存储和处置的提前期，然后呢啊整个项目当中的过程的跟踪，以及呢交付产品之后啊，材料还有一些库存的手段怎么办。

项目如果说需要大量实物材料的时候呢，啊就要考虑到这个材料从哪来啊，我涉及到这个订单怎么去弄啊，供应商怎么去找啊，批量订购的时候对比存储的成本，就除了我把材料采购进来之后啊，我还要对比一下我这个项目方啊。

有没有合适的仓库啊，有没有，或者说这个不需要那么大的仓库，那么其他的供应商能不能给我们提供这种仓库，按需发货啊，这个物流啊，可持续性，这些都是我们在考虑食物资源的时候，必须要去考虑的，所以除了它的价格。

除了它的价格啊，后面的这一系列的操作问题，都是我们做一个项目经理啊，要去了解它的细节啊，并且能做出它的规制方案的，好这个章节里面呢啊资源分配这个章节里面呢，它也有一些数据表现的这个工具啊。

一般情况层级型啊，举证型啊，文美型，这些都是我们啊比较用的一些这个结构，层级型呢它又分了啊工作分解结构啊，组织分解结构和资源分解结构，组织工作分解结构大家都了解了，前面讲过w b s。

那么组织分解结构呢，大家啊虽然说我们在这个课程上面呢，可能讲的比较少，就在前面讲那个啊，它是一个直龙形啊，还是说是一个项目型啊，在讲那个章节的时候啊，有提到部分的组织的分解结构。

那么对于大家嗯整个公司而言呢，他可能还会有更加全面的这种组织架构，那么今天晚上呢我们要重点讲啊，重点要大家大家了解的是资源的分解结构，那么除了资源分解结构之外呢，还需要有一个聊天的工具。

叫做责任分配举证，责任分配矩阵呢简单的来说就是什么责任啊，对应到什么样的人，还有一种就是文本型的这几种呢啊，无疑文本型的它肯定是最详细的，但同时呢文本型的它也是啊，简单的阅读起来的话。

这个会更加的复杂一点的，因为它是文本型的，还记录的是非常详细的这个职责啊，细节的内容，所以呢这几个东西一般都是搭配着使用哈，我先有一个非常简单的简易的这个，资源分解的结构啊。

就类似于我在找工作范围的时候，工作范围基准的时候，我有一个w bs，有个简单的这样的一个结构啊，同时呢我还有责任分配举证，那么我们打bs呢，那他还配合的有需求分需求跟踪矩阵，有需求跟踪矩阵。

还有w bs啊，那w p s词典啊，写掉了wb s词典，还有范围说明书啊，还有跟他配合的，那我们这个资源里边呢，他还有文本型的记录啊，详细的记录好，成绩性呢工作分解结构前面讲的哈，组织分解结构啊。

一般都是组织的这个部门单元，然后资源分解结构，资源的类型，我们具体来看一下这个这有一个这个示例哈，这个示例呢也是根据我们前面讲过的，这个tm组织的啊，七个大的方面的资源来去分配的啊。

比如说我们组织它有人力资源呀，那人力资源我们是不是要有研发工程师啊，然后架构师啊，设计师啊，开发工程师啊，程序员啊，测试员啊啊这个质量检测人员都得有，那从设备上呢我们要有服务器啊，要有之前机。

还有平板电脑笔记本啊啊还有纸啊，笔啊什么的，然后材料呢复印纸啊，西谷啊，油墨啊，油漆这个设备和材料之间有一点点区别哈，设备呢一般情况下它是我们的这个啊，一次性的成本啊，但是材料呢。

它是我们这种这个消耗型的变量的成本，然后还有资金，资金呢啊，是我们指这个项目需要投入的大量的资金，那么根据资金的来源呢，啊我们可以去自筹资金啊，也可以去找银行贷款呐。

啊也可以这个去找别的一些机构去借贷呀，然后或者是一些这个自由的一些基金啊，啊都可以啊，技术呢我们有知识产权，有专利啊，有研发的成果，有一些新技术都ok，信息呢啊我们信息平台呀，信息系统啊，沟通渠道啊。

信息库啊，数据库啊，这些都包括啊，市场啊，这个就就不细说了，各种市场按区域，这是按区域分布，那么除了按区域分布，也有按行业分布啊，比如说我在这个智慧校园的行业啊，我做的怎么样啊。

我在智慧城市的行业做的怎么样，对不对，所以看它的分类哈啊，责任分配举证呢是长什么样的，责任分配举证主要它是一个r c r a c i举证，这个r呢啊，大家记住他的几个代表它代表的意思啊，r是代表负责啊。

a呢是代表问责啊，c呢是代表咨询，i是代表通知，s是代表知识，什么意思呢，r2 的负责并不是说这个负责人的意思，而是说我要参与到这项工作啊，我要负责做这个工作，那a呢问责是什么意思呢。

问责是承担责任的那个人，也就是说我一个啊，这个a下面他有可能有n个r在负责做，对不对，那出了问题找谁呢，找r吗，不是找a哈，是找他问责的，这个人是担责的这个人，所以很多学员这两个可能会搞搞不明白。

搞不清楚啊，今天老师讲了之后，大家就清楚了，一个是负责做这些事啊，一个是这个担责的咨询c咨询，咨询呢就是去比如说有一些问题啊，有一个什么样的活动，我需要找他去咨询一下他的专业的意见啊。

他在里面扮演的角色是非咨询的，那爱呢通知啊，通知呢是说啊，我对这件事情，对这个活动，对这个工作，对这个任务我有知情权啊，我必须在这个任务的时候呢，我虽然说不负责做啊，我也不担责啊。

我也不负责给你提供专业意见，但是呢我需要知道它的同步，它的进展，s呢是支持s呢，支持支持是说呢我对这个任务啊，我有无条件的这种支持的这个任务在里边啊，比如说一般的这个人力资源部啊，啊财务部啊，对不对。

好知道这几个词语代表了什么意思之后哈，一般通常用的就是这三个啊，这啊这四个s用的少一点，那比如说啊这是一个举证，这是一个列表哈，列表矩阵的列表，横坐标呢代表的是这个嗯人不同的人员啊。

我这一个项目啊暂且分为12345这五个人，然后我能有哪些活动呢，我要创建章程，章程完了之后，我要收件需求啊，我要提变更请求呀，我要制定测试计划呀，当然我还有其他的很多很多的这些活动。

那么现在来看创建章程啊，根据我们刚刚讲的r c i举证啊，这个安这个人这个安安他叫安，那么安呢他啊这给他的是a什么意思啊，代表什么意思啊，代表创建章程，这个活动是问责的人是谁呢。

是安也就是说创建章程如果说没有做好，那么安是要承担责任的，那么具体由谁来做这个活呢，是有r这个人他负责来做，对不对，是由本来负责创建章程的这个具体的任务，那么后面还有三个人啊，你看给的都是i是通知。

也就是说哎后面这些相关方都是我做完章程，创建章程之后，我要去跟他们去告知我章程的核心的内容的啊，那么同样的收集需求，收集需求呢对于安这个人来说，他现在变成了爱，也就是说你只用告诉安啊。

我收集需求现在是什么样的一个进展，收集的需求是什么样子就ok了，那么这个本呢他现在变成了a啊，他现在变成了担责的人，也就是说收集需求这件工作，这个任务如果没有做好啊，需求一直达不到大家的共识。

那么我要找谁来承担责任，我要找这个本啊，找这个本来承担责任，那具体谁来做这些事儿呢，啊有卡洛斯啊，第三个人去跟客户去聊，想去谈啊，去用我们的收集需求的各种技术，去把我们的需求收集出来。

然后蒂娜和艾德他们做什么呢，他们做啊咨询什么意思呢，他们比如说数据需求的时候，他们两个在这项活动当中，他们负责提供的是咨询的意见，也就是说卡洛斯在做这项活动的时候，如果他遇到什么问题，他可以去问迪娜。

也可以去问爱德，他们两个人呢从我们的责任分配矩阵上面来说，他们有义务去提供他们的专业的意见，那么同样的提交变更请求，那这个an呢它同样的它只用指导一下，同步一下，跟他同步一下进展就ok了。

而本呢它是要对这个活动要承担问责的，也就是说你提交变更请求，如果这个程序没有做好，那么本他仍然要负责啊，要承担责任，要扣钱，要扣奖金，那谁来做呢，卡洛斯和蒂娜他们在项目当中遇到问题了。

他们两个人都有权利啊，都有这个义务去提交变更请求，那艾德呢这个时候也是作为一个专家的角色啊，提供咨询，提供专业意见，制定测试计划呢，现在a啊，这个是安啊，他又承担了责任啊，制定测试计划计划，如果没做好。

项目经理找谁呀，找安到时候扣你的奖金，那本呢还是c是咨询啊，他负责提供他的专业的意见，卡洛斯和蒂娜呢都是有知情权啊，你做完了测试计划，告诉我怎么回事啊，就知道就行了，艾德呢具体来做啊，然后拉巴拉写文档。

写测试计划到底应该怎么干，先干什么，测试在干什么，测试什么时候开始干啊，有艾德具体去写好，明白了吧，这是责任分配矩阵哈，规划的这个绩效率呢，我们接着讲哈，后面还有一些这个沟通啊，截止到沟通之前呢。

我们已经把前面的啊再带着大家过一遍哈，前面的范围，需求，进度，成本，啊资源今天晚上也都讲完了，好接下来呢又是一块非常重要的，是我们规划绩效语里面要掌握的叫沟通啊，因为沟通的工作和沟通的重要性。

在任何一个项目当中呢，它都是不言而喻的，所以沟通里面它具体规划的时候要规划什么呢，我们具体来看，在开始沟通这个领域的知识之前呢，大家先看一下我们沟通，沟通是语言对语言吗，不一定对不对，沟通是把信息。

思想和情感在个人或者在群体之间去传递，但是光传递够不够呢啊，刚传递你只是把信息放出去了，你还没有收回来啊，你还没有达到你想要的这个效果，所以呢这句话后面这句话啊是很重要的啊，就是有的时候。

比如说这是大家常见的，在工作当中可能会遇到的问题哈，你发一个消息啊，发一个指令，发一个指令告诉你的团队成员啊，大家应该做什么什么，ok听到了，听到了之后，大家会收到结果，他在做的时候。

你发现还是有很多的问题出现了，对不对啊，那是为什么呢，是因为沟通没有做好，不要觉得诶我已经把信息发过去了，你看微信里面钉钉群里面都有聊天记录呀，对不对，我我几月几号几点钟发的什么信息。

这个信息需要你干什么，我在群里面说的很明确呀，那为什么你现在还要出错，还有忘记呢，那是你的问题啊，我没有问题啊，不完全是这样哈，5%的十，75%的信息是靠视觉来传递的，语言只传播了20%的信息啊。

什么意思呢，啊你的语句这个7%音调呢，38%面部表情的55%啊，就好像我们今天晚上在上这个课程一样，那如果说我没有开这个视频哈，我只是通过我说的这个话啊，大家可以感受到我说的话是什么，能够听清楚。

然后呢也能够听到我的音调是什么，所以呢我有的时候可能会强调哪个它是知识点，它比较重要，哪个呢啊他可能啊涉及的敏感信息比较多啊，老师一笑可能就过去了，但是呢大家看不到我的面部表情，come on。

运维表情的时候呢，大家在获取信息的时候就有可能有一些失真，尤其啊这个讲除了讲课呢，更重要的是大家啊，比如说在跟领导啊去汇报这个工作的进展，汇报项目的进展的时候啊，你是电话的汇报呢啊领导说嗯好呀。

嗯可以吧，嗯那先这样吧啊你看不到领导的表情，那你就没有办法去完全百分之百的确定，领导对目前的进展到底是满意啊，还是不满意哈，所以面部表情其实是相当重要的，这也是为什么我们沟通的时候。

一直强调大家面对面的沟通啊，肯定是效率更高的，因为我面对面的沟通，即使你说的话不太好听，即使你的音调好像也还也还缺那么点意思，但是我看着你这个人，你的面部表情就基本上告诉我了啊，你这个你想说的话。

你到底代表的是积极的意义还是消极的意义哈，这后面有一个例子，这个例子呢其实挺好玩的，但是我们现在因为是在远程的这个直播，没有办法带大家去演练，如果大家能够在啊，比如说我们做内需啊。

大家去演练一下这个这句话，就发现真的是不同的人，他说出来的时候就是不同的感觉，你看标的颜色的都是你的，就是都是我想把它的重音放在哪个地方的哈，比如说比如说第一个呢，是我没有说他偷了客户的钱。

那不是我说的，对不对，他重心在我，那不是我说的，有可能是谁说的啊，有可能是我们苏苏老师说的啊，有可能是我们其他的学员说的，对不对，然后如果重心放在他呢，我没有说他偷了客户的钱，那什么意思呢，不是他偷了。

那那别人偷了呗，对不对，那就是你偷了呗，是不是，然后呢如果你把重心放在客户上面，我没有说他偷了客户的钱，那意思就是他偷了老板的钱啊，他偷了同事的钱，对不对，那如果你把这个重心词啊。

重这个音调放在这个钱上面，那就是我没有说他偷了客户的钱，他只是偷了客户的人，哈哈对不对，所以沟通呢是大家要去掌握，并且呢要去有意识地在工作当中去训练的，沟通是能够训练得出来的。

啊沟通我们在项目当中呢主要关注的核心点哈，第一谁需要信息，因为一个项目当中，它会产生很多种很多条很多条信息啊，这个信息呢有计划类的信息，有数据类的进展的信息啊，有我需要变更的这些信息。

那么到底是谁需要具体的这一条信息呢，谁需要之后呢，啊每个干系人啊，从该系人的角度来说，他需要哪些信息呢，比如说啊我对一个我们这个项目的领导而言，他需要什么信息呢。

他需要至少知道我这个项目的总体的进度计划，它需要多少，他需要知道对不对，你程碑啊需要知道，他还需要知道这个项目要花多少钱，对不对啊，领导一定是关心多少钱的呀，这个项目最后能有多少的收益。

那同样的如果换一个人啊，换一个人，这个该系呢如果是个人力资源部的hr啊，或者是h r d啊，他需要什么呢，他需要的是啊，你这个项目需要多少人呢，啊这个人他是有没有需要从外面聘的呀。

ping的时候有没有基本的要求啊，经验的要求啊，技能的要求啊，学历的要求啊，啊你这个预算有多少呀，对不对啊，这是每个该新人从该行人角度，他们需要什么去什么样的信息啊，这个项目做完了之后啊。

比如说我们的hr那边做完了之后，我这些项目人，项目的这个招进来的人，我遣散的啊，条件是什么样子的啊，回到哪儿去对吧，他们就很关心这些，我需要跟他沟通，重点沟通这些信息。

那还要明白为什么要跟该行人去共享信息，这个共享信息啊，我们说了项目当中虽然说有很多需要沟通的，并不是所有的内容都要跟所有的干系人去沟通，一样的东西啊，不是这样子的，是每一个干系人。

每一个干系人都有自己重点想要了解的，那么我们要清楚的是啊，哪些信息为什么要跟这些干性人去共享，那比如说前面举的例子，一个是啊你的领导啊，一个是你的hr，我们之所以会跟领导重点的关心啊，重点的去汇报进展。

汇报里程碑啊，汇报啊，出现了重大的问题，需要协调问题啊，汇报需要这个多少钱啊，是因为领导他很关心钱需要多少，很关心这个项目的总体的高层次的目标收益，对不对，那要与hr的重点关心的是资源。

是因为hr对于他来说，他的工作的核心是围绕在人力资源这一块，那同样的，如果说换成一个采购，那我们是不是这样重点跟他沟通诶，我们的食物资源这一块的整个这个计划啊，整个这个进展啊。

整个这个啊这个全流程从哪来到哪去，对不对，所以要知道跟他们共享什么信息，我们就要知道啊，为什么要跟他们共享这些信息啊，知其然知其所以然，才能把计划做的最好，然后同时还要知道，提供信息的最佳方式是什么啊。

比如说我现在跟采购人员，那我可能一两句话，我肯我肯定是说不清楚的，对不对，我一两句话我没有办法说清楚，我需要啊这个啊购买多少台设备啊，啊这些设备分别是他的这个型号啊，有没有什么要求啊。

它的性能有没有什么要求，你口头上跟他说，那是肯定不行的，因为呢采购你涉及到太多的性能指标，它记不住，对不对，所以你这个时候呢提交一个采购说明书，肯定是最好的，那同样的对于hr来说，如果你只需要招一个人。

那么你跟他去描述一下，然后再给他发个邮件，是不是就更好，那对于领导来说呢，啊你直接给他打个电话说吗，还是当面汇报比较好啊，啊当然如果说能够争取的当面汇报，我们前面说了，你能够关注到领导的啊。

面部表情对不对，你能够知道他对这个事情的支持程度，到底有多大，那当然是最好的，但是领导很忙呀，对不对，领导很忙，那你是不是抄起电话就给他打呢，也不是对不对，因为领导有的时候他可能在开会呀。

啊你直接拿起电话给他打，可能不太啊，不太这个不太合规矩，或者说不太礼貌啊，那么就是不是先发个微信问问他是不是方便呀，方便的时候再跟他电话沟通啊，或者说那一段时间之后是不是还要这个啊面谈。

当面的去跟他交流一下这个进展呀，汇报一下进展呀，所以这架方式啊到底是什么啊，然后核实以及多久需要一次信息，也就是说我们的频率对吧，也就是我们的频率，那还是比如说这个例子，我们的领导跟领导汇报。

你天天跟他汇报进展吗，也不能说完全不对，也不能说完全对啊，这取决于领导是什么样的风格，对不对，那如果领导对于这个项目来说，这个项目它就是一个控制型的项目啊，领导的控制欲也比较强啊。

施展权力的这个需求比较高啊，那你可能会报的勤一点，他会很高兴啊，他觉得一切都在他的掌控之中，但是如果说这个领导它本身啊，它也是一个啊这个放任型的领导啊，或者是授权型的这种领导风格。

他更希望的是你这个项目团队，能够自己把一些小问题就直接把它cover掉，把它解决掉，在一些重大的问题，需要他协调的问题再去找他啊，那你是不是一个月呀啊，或者这个一个季度啊，去找他统一的总体的汇报一下。

唉他对你们的工作还是比较满意，你反而天天去跟他汇报这个进展啊，他就是你烦死了啊，对他觉得要你有什么用，对不对，所以这个呢要看具体的他的干系人啊，需要沟通的这个人，他的沟通风格是什么样子。

然后还要知道谁拥有所需要的信息啊，我们前面都是讲啊，提供给谁呀，怎么提供啊，多久提供，那你要知道你要提供的这些信息它在哪里呀，对不对，一般情况下他大概率的项目进展的这些信息。

可能我们团队成员知道的多一些，但是呢团队成员因为我们项目很大呀，团队成员很多呀，每个人负责的任务不一样啊，啊那你是不是啊重点呢要知道啊，不同的这些信息是由哪个团队成员提供，会比较合适一点啊，尤其是啊。

你要收集一些外部的这些信息的时候啊，你要去核算一些成本的时候，那你是不是也要去咨询一下这个财务部啊，啊财务部的这些专业的一些意见啊，他肯定拥有这些信息，你要用到一些啊，呃常用的一些这个沟通的一些模板。

或者是你整个这个项目在做绩效的报告的时候，你要用到一些模板，那你模板哪有啊，模板一般项目管理办公室啊，他们会有的比较多一些，对不对，去找他啊，所以要知道谁拥有这些所需要的信息哈。

这些呢都是嗯我觉得是比较实用的一些，这个几好几个点哈关注点，所以呢非常推荐大家把这几条都掌握，这是我们做沟通管理计划的核心啊，这几条知道了之后，你的沟通管理计划做出来，一般情况下不会遗漏重要的信息。

好在一个公司里面呢它有沟通的这个流向，还是一般情况，这个大家可能也都听过啊，上行沟通啊，下行沟通啊，对外沟通啊，啊内部的这个平行沟通啊，啊一般情况我们下行沟通，那很简单，我们项目经理呢。

他在跟这个项目成员一个一个沟通的时候啊，我们叫做下行沟通，然后呢，成员呢一个一个有什么问题，要跟项目经理去协调啊，去商量，这个时候呢我们叫这个上行沟通，项目经理有什么问题呢。

啊他需要去找外部的这个客户啊，啊找我们外部的这些职能部门啊，啊去找他们去协商的时候啊，可能是在对外沟通，当然呢跟我们公司内部的职能部门呢，它也有可能叫平行沟通，尤其是我们平衡型的这种举证。

项目经理跟职能经理，他的权利其实是啊，相对来说他的这个职级是一样的，那我们去找我们的职能部门去沟通的时候，他可能就存在一个啊平行沟通啊，或者我们项目组内部的这个成员与成员之间。

小组长与小组长之间准平行沟通，一般会有这么几种形式哈，这也是大家通常说的，我们除了这个对外的管理，也要对外对内管理要做好啊，平级的管理要做好啊，乡下的管理呢很重要啊，大家都知道要做好。

但是呢还有一个非常重要的，我们向上的管理也是一定要做好的，这是我们职场生存的必备的法则，好沟通里面呢它有三个子过程哈，规划沟通管理，然后呢管理沟通啊，然后呢监督沟通什么意思呢，规划沟通管理啊。

我们还是一个一个直接看吧，规划沟通管理呢是基于每个相关方啊，他们的信息的需求啊，可用的一些资产去为整个项目的沟通活动，制定恰当的方法和计划的一个过程，所以它的核心输出呢是我们的沟通的管理计划。

这个过程的作用就是啊根据他们的这些情况，制定合适的这个沟通计划，使工作效率能够高，效果能够好，需要在生命周期的早期啊，就针对他们的信息需求制定有效的沟通方式，并且呢在整个项目期间。

对于我们的沟通管理计划呢，啊沟通的这个过程呢还要有啊一直跟踪，如果说有一些更新的，我们要做一些必要的一些调整啊，有一些修改，这个过程的输入和输出呢，首先资源管理计划和相关方的参与计划。

一定是非常重要的相关方登记册啊，因为我们要知道相关方是哪些，我们才知道啊，这个怎么去沟通啊，然后涉及到的工具和技术呢，沟通的需求分析，沟通的具体的技术啊，沟通模型，沟通的方法，人际关系和团队技能啊。

里面具体还包括了政治意识，文化意识啊等等，还有一系列，然后呢还有相关方的参与度评估，举证输出，核心的就是沟通管理计划啊，和相关方的参与计划，相关方的参与计划呢，它其实是一个区别于沟通管理计划的啊。

沟通管理计划重点在于他的沟通方面，但是相关方的参与计划呢，虽然沟通里面会有沟通啊，并且沟通还是一个非常重要的一部分，但是呢相关方的参与的话，除了沟通，还有其他的信息，就是两个之间的区别哈。

应该是包容与被包容的关系，充分不必要条件沟通管理计划列出来了啊，一般比如说项目的名称啊，项目准备日期，具体的是什么信息，是要发送给谁啊，用什么方式啊频率，然后呢是由谁来发送啊。

里面因为我们说沟通嘛除了语言沟通，他可能还有文字沟通，那么无论是语言还是文字啊，涉及到项目当中的一些具体的这个专业术语啊，有没有特定的啊，比如说咱们说了工作分解结构，咱们约定好了，在p m p当中。

他就直接缩写成wb s w b s啊，定义的就是工作分解结构啊，先把这些约定好，以避免有些时候呢有些人他不太清楚，没有约定好呢，我说w bs你都听不懂我在说什么，对不对，那这个沟通显然是非常无效的。

然后呢啊沟通他有一些约束，或一些或者是一些这个假设的条件啊，是什么，可以写一写，这旁边右边呢我给大家列了一个啊，就是稍微具体一点的这种案例函啊，沟通的类型啊，比如说是例行的会议要更新啊。

例行的会议和琳娜小组会议啊，还是说周报啊，月报呀啊或者是我们阶段性的文固呀啊，或者是我们重大问题要解决啊，啊这个范围的控制要更改啊，资料室啊啊这些不同的这些会啊，不同的这些信息他要去同步进展的时候啊。

它会体现在几个不同的类别上面，一般哈这些会，可能我们在日常的工作当中也会遇到啊，这是比较常见的日报周报月报啊，这个季度报里程碑的这个节点啊，项目的绩效报告还有小问题，大问题一会这些都还比较常见哈。

然后具体他参加的人员是有哪些啊，频率呢是什么样子的啊，没几天呢，还是几个小时啊，还是说出现问题的，可能就是随时在汇报啊，那么周报呢肯定是每周啊，可能这个平均后面呢最好还加一个具体时间，每周几呀。

每周五提交啊，提交完之后每周一要开例会讨论啊，月报每周月底啊，月底是几点之前提交啊，怎么怎么着啊，同时呢如果说做的还细一点呢啊，后面这个召集人是谁啊，这个格式是什么啊。

预报是不是不同人写出来它不同的架构嘛，那我是不是约定一下啊，这个月报你必须要体现至少三个部分的内容，第一个部分呢本科本月啊，项目上你的任务的这个进展，第二个呢是你下个月的计划，第三个呢是啊。

你有没有什么问题啊，这个没有问题的话，你要写下你的这个意见和建议，对不对，至少三个部分要包括，好沟通需求分析，我们前面讲了，这也是我们在做这个沟通管理计划的时候啊，需要用到的一个工具。

它其实呢主要是相关方的，围绕相关方去判断一下，他们需要的相关信息是什么，他们的沟通的需求啊是什么样子，这个沟通的需求决定了我们后面的沟通计划，对不对，潜在的沟通渠道和途径的数量，包括一对一啊。

一对多好多对多的这个沟通，然后沟通渠道呢，一般情况下它的公式哈n乘以n减一，再除以二啊，一般情况下都是这样啊，这个考试有可能他也会考，他怎么考呢，他会问你啊，他会给你一个场景。

然后这个场景呢一共涉及到包括项目经理，在一共涉及到多少个相关方，涉及到九个，那有多少条沟通渠道呢，算就好了，9x9-1再除以二啊，那是八九七十二，再除以二啊，36 36条渠道，对不对。

你看短短的九个人就36个渠道，这沟通可复杂，是不是，但是你还要知道啊，了解一下组织结构图，这个组织结构图不光光是内部的哈，因为内部一般就是啊对上对下评级还比较好，那重点了解的是什么呢。

重点了解的是外部啊，外部的这些组织结构，比如说你客户那边他的组织结构是什么样子，为什么要重点了解客户那边的组织结构呢，因为这个是呃，往往是我们做项目的时候容易被忽略的，忽略的时候会导致什么问题呢。

它就有可能导致啊，明明这个事情，他其实是比较还是相对比较重要的，但是呢你只是跟甲方那边，客户那边的对接人去聊了，你没有去跟他们的领导啊，去同步一下这个进展，那你这个甲方那边，如果他的这个对接人。

没有及时的把这个信息传递给甲方的领导，那么意味着你在甲方领导这边，这条信息，它其实是比较就相当于是比较延迟了啊，没有捕捉到位啊，没有喘，没有汇报到位，所以呢啊这个外部的组织结构图容易被忽略，也要注意。

然后呢，项目的组织和相关方的职责关系和相互依赖啊，这个也是重点，因为相关方重点去了解我们外围的那些相关方，他们具体的职责，他们的关系和相互依赖哈，这个在实际当中呢，也是非常容易被我们大家去啊忽略。

或者是去误解的这些，尤其他们的这个关系和相互依赖哈，因为职责很简单啊，职责相对来说简单一点，因为你去聊一聊啊，或者说你在对方的这个官网上面呀，去查一查资料上面去查一查，你能不知道呢，不同的人啊。

谁负责对接你这一块，谁负责对接你技术啊，谁负责对接你需求，谁负责对接你市场，或者是后面的运维啊，或者是呢都统一到一个人，这个统一来对接，这个呢是比较容易去知道他们的职责的。

但是他们背后有什么关系和相互依赖呢，这个就很需要下点功夫去了，比如说呢好，你比如说你在做项目的时候啊，你觉得对方谁是谁，跟你的配合不是特别好啊，你找他要什么甲方的信息，客户的信息的时候呢。

他提供的比较慢啊，你对他意见很大，然后再有一次跟他的这个领导去聊天的时候，或者跟他们公司其他的这个职位，更大的一个一个人去聊的时候，你就无意聊到这个事儿了啊，把他狠狠告了一状，后来发现呢这个人啊。

他在甲方公司话语权其实挺大啊，那你这个时候你把甲方得罪的死死的，对不对，还有呢啊要了解开发方法啊，为什么要了解开发方法呢，因为我们说了开发方法，不同的开发方法呢，他对相关方的参与程度的要求是不一样的。

既然不一样啊，那我们跟他沟通的这个频率和沟通的方式，肯定也是不一样的，项目所涉及的学科部门和专业啊，这个是技术层面的，这个相当于是一定也是我们需要去了解的，因为啊项目如果说涉及的领域不一样。

那么有一些专业术语啊，有一些这个大家这个行业里面的一些通话呀，或者是行业里面沟通的一些这个风格呀，可能就不太一样啊，比如说你是做的一个项目，它就是一个软件项目，那你沟通的时候呢。

那更多的比如说这个软件行业的，大家都是技术偏多的啊，这个啊都是那种同一同一种风格还比较好把控，但是如果你现在项目呢，它是一个商业性质的项目啊，这个嗯完全是商业性的，那么商业性的一般是不是这个啊。

商务方面的这些话语啊，或者这些活动啊，或者这些这个沟通的方式会比较的合适啊，你去讨论半天技术，还不如直接把别人拿出来喝一顿酒，是不是，那再换个，比如说啊，你这个项目是一个啊。

政府跟政府这个这个辅助提供服务的啊，那政府里面呢又有政府的文化，对不对，那你在跟政府去沟通的时候，政府是不是也有他的一些啊，特定的一些这个要求，有多少人在什么地点参与这个项目，这个当然是要了解的。

我们沟通需求分析吗，有多少人在什么地点啊，就决定了我们取多少人嘛，那到底是面对面沟通啊，还是会议沟通啊，啊还是说这个我发的新闻去沟通啊，在什么地点，我是都在一块儿吗，都在一块儿去面对面呗。

啊不在一块就打电话呗，那如果说在人家在美国，在英国有时差，那怎么办呢，啊有时差我们邮件沟通呗，或者说大家在约定一个能够凑得到一块的时间，是不是，所以这个也很需要，然后呢内部信息和外部信息啊。

这个内部信息好说啊，外部信息呢，主要是指的是我们外围的那些相关方，以及啊涉及到的一些媒体呀啊公众啊，承包商啊，或者是我对这个项目有一些社会效益，经济效益的一些啊，吃瓜群众啊，还有一些法律的一些要求。

是需要去分析到掌握到的，那为了更好的去把沟通做到位呢，我们要了解一下沟通的这个模型啊，这个模型呢首先啊任何一个信息啊，他肯定这个从我们沟通模型上面讲，他首先清晰的发出他是谁，需要去编码。

然后编码了之后呢，他才能去传递，传递了之后呢，才能够到我们接收方这里才能够解码，解码之后他才能够去啊，正确的去接收这个信息到底是什么，那是不是就这么简单呢，哎我编我发送，而我解码就好了呢，不是为什么呢。

因为中间会有各种各样的噪音，这创意来自于哪里呢，好这些苍蝇啊，来自于非常多的方面啊，有不同的一些这个技术渠道的一些干扰啊，有不同的系统的干扰，有不同的接受者和他们之间的这些国家呀，文化呀，专业呀。

性别呀，歧视呀啊这个文化意识，政治意识，各种方面都有可能造成这个信息的误解，所以啊信沟通的这个信息啊，啊一般分为五种状态，这五个状态教材里面应该没有，是我给大家这个呃。

我我通常会给这个我的学员讲的比较多哈，沟通的信息，这五种状态大家去啊理解一下，并且呢这个在实际的工作当中是非常有用的啊，五种状态，一般情况下呢大家可能啊提升到这个呃，停留到啊已发送就ok啦，我我发送了。

我就默认为大家能够接收到呀，对不对，现在网络又没问题，那是不是这样就ok了，这样远远还不够，有可能你的信息只完成了20%的，这个工作量，沟通只完成了20%，那么第二我们要做什么呢，啊已收到啊。

你现在经常有群里面不是晒啊，一一得发，领导经常发一条消息，然后后面有所有的人都会收到，收到收到收到收到收到收到嘛，对不对，那收到啊代表我知道这个消息了，但是我是不是理解了呢，我理解是不是有误呢。

这个没有办法去确认，对不对，我没有去确认，所以你收到光收到不行，你还要啊以理解，然后呢理解理解了不代表我认可呀，对不对，老板跟我说的这个意见我听进去了，我也知道老板是什么意思。

但是我不认可老板说的这个话，老板只是站在很高的层面啊，他不了解实际情况，我不认可，那那那也是说明这个沟通没有完成，对不对，没有达成合适的这个一致的意见好，最后一步要转化成行动啊，因为沟通我们前面讲了。

沟通的是要把这个信息传递之后，最后能够达到沟通的效果啊，能够按照我们沟通的去执行，这个才证明你的沟通百分之百是已经到位了哈，所以大家可以自己反省一下，当你作为一个管理者啊。

或者是这个现在还不是管理者都行，那么你在啊不管是向上去发一条信息啊，去做一个这个信息的沟通，还是说向下去安排一个任务，你自己对你自己的这个沟通的这一项任务，是停留在哪个状态，自己去检测啊。

好沟通的有效性，沟通渠道的有效性哈，因为沟通渠道的有效性呢，就直接取决于我们沟通的媒介是什么啊，我们沟通的媒介啊，你说啊有谈话呀啊，又打电话呀啊，有开会呀啊，有有广播呀啊，有直接的这个访谈对话呀。

有发一个通知啊，文件啊，信函呀啊，报纸啊，这个备忘录啊，总结啊，这些都是我们沟通的这些具体方式，所以沟通啊，他的这个媒介一定是可以同时处理，多个信息提示的啊，我们要选择这种媒介会比较的啊，高效率低。

并且呢这个媒介呢，最好是能够促进快速的反馈啊，比如说我在跟大家去讲这个课的时候，那我会把啊这个课件的一边，我会把大家的这个啊聊天互动的这个面板，把它调出来，为什么呢，因为我需要时刻捕捉大家啊。

有没有什么问题呀，啊或者是呢我是不是突然啊又卡顿了啊，这个大家都已经听不见了，我还在这嗯，这个讲的很很激烈，很热情，对不对，大会的表情啊，随着这个媒介呢，它最好是能够促进我们能够快速反馈的啊。

要确立个人的这个关注点，我的重点是想沟通什么，然后我重点是想关注什么，使用自然语言啊，沟通的方法分类啊，一般按照我们不同的这个相关方之间，我们可以啊把它大概分成三类啊，这个也很重要，这个也是一个考点啊。

哪三类呢，首先第一类呢是互动沟通，互动沟通嘛，那么很显然啊，比如说啊，大家现在都是参加了咱们这个直播班啊，大家能够直接有什么问题随时跟老师去交流，我们双方是有一个互动的，那么这个是一个互动的一个方式。

那还有哈，就是也有小伙伴去参加这个p m p考试的时候，是选择的那种啊，就是录播吧，就是有老师刚开始把这个课程弄好了，然后大家再去啊直接看这个视频，然后做题，那那种呢。

他就没有办法实现跟老师之间的一些互动啊，所以说一些信息呢，他是没有办法实时的去去这个实现一些交互好，这个是互动沟通，很好理解啊，比如说打个电话呀啊开个视频会议啊，这个都是大家及时的在反馈，及时在互动。

推是沟通哈，推式沟通是什么意思呢，推迟沟通是我要把这个信息，像我需要接收这个信息的特定相关方啊，直接发送给他，直接推送给他，这个呢叫做推式沟通，那什么是拉式沟通呢，啊拉式沟通呢。

是我啊这个项目设计的相关方太多了，我没有办法跟他一对一的互动啊，我也没有办法啊，这个去把他们所需要的一个发送给他们，因为地方太多了，人员太多了，但是呢我可以选择把我的这个信息啊，统一的发布在我的一个。

这个可以发送到这个地方，比如说我啊更新我公司的这个公众号服务号，或者是呢我更新在我的网站上面啊，或者我做一次这个新闻发布会，这样呢大家需要知道这个信息的，他们可以自主的自己过来查阅，这个叫拉扯沟通。

那么还举刚刚我们讲直播的这个例子哈，今天晚上参加直播的这些小伙伴啊，在啊咱们这个直播间呢，目前还在的，咱们跟老师之间是一个互动式的一个沟通啊，虽然大家现在还没说话。

但是我们是采取的是一个互动沟通的这种方式，那什么是推式沟通呢，哎比如说啊课程结束之后啊，苏苏老师把这个啊相关的一些，这个这个呃习题啊发送了给学员，发送给我们群里的所有的特定的这些学员认。

并且提醒学员要好好做题，有问题呢要及时的跟老师去交流，那这个时候呢，哎我们采我们采用的是一个推式沟通的，这样的一个这个方法，那什么是拉是沟通的啊，那是沟通啊，比如说啊我现在这个有一天我们苏苏老师说啊。

这个龟老师的这个有个视频啊，比如说我们前面的预习课，预习课，因为预习课嘛对所有的学员都可以开放，无论大家有没有报名的，诶，我们去啊把它发送到我们公司的这个网站上面，或者在公司的这个啊这个公众号上面。

那但凡对项目管理，对pmp认证考试感兴趣的啊，他都可以自主的去查阅这个信息，查阅这个预习课，了解一下p m p它到底是怎么回事，对我们自己的工作啊，有没有实际的一些提升或者提升在哪些方面。

那么他们就可以自主去观看一下这个预习课的，这个短短的这个视频啊，这个采用的就是那些沟通，所以大家明白这三个沟通方法之间的区别吗，这个考试很有可能会考哈，他一般啊，大家这个理解它的每个沟通方法。

它的含义到底是什么，就能够选出在不同的场景当中，到底选择的沟通方法应该是什么了，好沟通的弓箭啊，沟通的弓箭呢，它主要是指的是我们啊利用什么样的这个啊，这个文件呀啊或者是这个工具呀去沟通啊。

比如说我们公告板这个公告版的啊，比如说我们在学校啊，学校老师呢经常出一个啊这个啊，表扬某某学生啊，或者是呢啊表扬某某老师，或者是某某学生的这个东西啊，丢的丢丢在什么地方啊，需要去啊这个失物招领处去领取。

那么有一个这个统一的一个公告板啊，大家想想公告板一般是什么版，一般是什么，公告板是不是采用的就是拉式沟通啊，对不对，因为公告板里面，比如说他有一个这个啊，这个丢失的一个这个招聘信息。

他也不知道是谁丢的呀，对不对，那么把信息放在这里，谁看到了，那么谁自主的去查阅啊，那是沟通，还有呢我们的新闻通讯啊啊内部杂志啊，电子杂志啊，这些这些也是采用的一个拉式沟通的，发新闻想看的人啊。

对大众开放，想看的都可以看到，然后志愿员工或者志愿者的信件，这个呢是推迟沟通，对不对，因为我特地的把这个信息发给我的员工啊，或者是发给了我的志愿者，对不对啊，这个是推迟沟通啊，新闻稿。

新闻稿跟新闻通讯是一样的，然后年度报告，年度报告呢，这就存在的年度报告到底是发给谁了，然后呢，相互之间的这个正式和非正式的面对面的会议，面对面的会议肯定是一个互动式的沟通，对不对。

然后门户网站和其他的这个信息库，也是你把信息更新在网站，然后大家自己去查阅这个是哪些沟通啊，电话交流和互动沟通啊，也是一般情况下也是这个互动沟通啊，当然演示了之后，大家回去又自己去查看这个直播。

那这又是另外一回事，然后团队的解说和小组会议，一般情况下这个都是我们在拉屎啊，在那个互动沟通啊，焦点小组互动沟通啊，电子邮件或者是局域网，这个是黑市沟通啊，咨询要求员工论坛，包括咨询小组员工论坛。

这个一般情况呢，就是我们的这个推迟沟通或者互动沟通，涉及的工具或者媒体啊，这个一般情况下是我们的这个拉式沟通啊，所以我们虽然说沟通他按照方法分类呢，它有三种，但是呢每一种啊。

每一种之间呢它又会涉及到很多种，具体的这种弓箭，这个啊这个考试呢他可能他他不会这么考哈，他一般他们就考你方法，然后这个弓箭他一般呢嗯他不会给你考，他只会把它当做一个具体场景当中的啊，去给你去啊。

做这个场景的这个展示，那这个这张片子哈，这一章这个课件有什么用呢，这张课件是供我们实际的工作参考用的，好选择因素哈，那我们到底是选择这个啊面对面沟通呢，啊还是选择这个发个新闻稿呢，怎么去判断呢。

怎么去决策呢，啊这个是有一些选择的这个影响因素哈，嗯一般情况下是这五条，首先看看你信息紧不紧迫啊，如果说紧迫，那你肯定是这个时候能打电话，赶紧打电话，对不对，也别管什么不合适啊啊。

或者是这个这个其他的一些这个考虑因素了，然后可用性你是很想打电话呀，但你也得取决于你现在手机有没有电，对不对啊，手机没电了，没充话费，哼那你也打不成啊，对不对啊，应用性团队是否使用该技术啊。

比如说我现在啊，我们这个大家都用钉钉在直播诶，挺好的，挺方便的，对不对，那突然换一个另外一个直播平台啊，比如说换成了这个公司自己开发的啊，或者是换成了小额通啊，或者换成其他平台。

那么大家用起来呢都不太顺手啊，怎么办呢，都不太顺手呢，那肯定也会影响我们整个沟通的这个效率，对不对，还有项目的环境是不是在同一办公啊，还是大家是一个虚拟团队啊，要考虑他的这个团队当中的这个时区。

有没有时差啊，有没有语言文化的差异啊，我再说一句，中文，你只会听英文，这些都是要考虑的，还有呢信息的敏感性和保密性，那如果说信息是比较敏感的啊，那我们可能一般比如说在文字里面啊，就直接打个新号啊。

在这个在这个语言沟通里面，可能就直接一笑而过啊，这些敏感的信息和保密的信息，那当然保密信息，尤其是跟政府在区做一些这个文件啊，做一些沟通的时候，那么有些不同级别的，他是不是有一些保密的要求啊。

或者这保密要求没有那么高，但是呢我们出于对对方的尊重，那是不是相关的一些文件，要做一些这个保护措施啊，这些都是我们需要去考虑的一些影响因素，那如果说他的这个信息比较敏感。

我们是不是就不能采用这个纳什沟通啊，还发个新闻稿啊，或者更新在网站上面啊，啊是不是这个就不太合适，对不对，所以这些要考虑好，那最高效的沟通当然就是面对面的沟通了啊，面对面的沟通啊。

一般我们在这个适应性的项目当中就会强调，大家最好是面对面沟通，因为我们适应性的这个项目呢，强调的是大家的这个变了敏捷嘛，变得比较快啊，变得比较比较方便，那么团队规模一般情况下会比较小一点。

那这个时候呢尽可能大家都面对面的沟通啊，就不要几个人团队，还一个人一个地方，那沟通的效率就非常低了，还有渗透式沟通，渗透式沟通哈，他是说你没有关注，直接关注的情况下获取信息啊，什么意思呢。

啊这个是嗯可以去了解的一个技巧哈，比如说有的时候你去要跟某某，跟某某成员传递一个信息的时候，你可能直接跟他说，不太好说啊，或者已经跟他直接说了，但是呢，他好像并没有捕捉到你的这个核心的思想。

并没有理解你的意思，那么你这个时候呢采用渗透式沟通啊，你去把这个消息在你们团队之间去传播，让他从团队之间听到啊，无意当中看似无意的听到这个消息，这也是一种方法哈，渗透是沟通，是这个含义，那么高效沟通。

我们前面讲了这个面对面的沟通肯定是最好的，然后面对面的沟通呢，他一般的是这个取决于我们啊，用在我们的分布式，我们要考虑啊政治意识啊，文化意识啊，政治意识呢一般情况下啊，跟我们的这个政治的觉悟啊。

是有核心的这个观点啊，比如说我们跟这个政府在沟通啊，我们必须要知道啊，至少这个啊是谁领导的啊，这个领导他比较关注于哪方面，比较关注于哪个行业啊，他是不是做技术的啊，这个领导他是这个专业是什么啊。

这都会决定直接决定了之后，直接决定了他可能会喜欢的，这种沟通风格是什么，然后还有文化意识啊，比如说你在做一个项目，他是做军方的这个项目，那你跟军方再去沟通的时候，军方是一种什么样的文化啊。

你去做这个it项目，然后对方是一个互联网公司，互联网公司它又是什么样的文化好，你去跟一个国企去沟通，那么国企内部它的团队文化啊又是什么样子，这个都是我们要去考虑的，你跟海外的团队去沟通。

那海外的这个团队，他的文化跟我们的文化的一些差异，好这里面呢有一个重要的一个模型哈，这个模型是我们第七版里面里面，这个新加进来的内容哈，所以不确定他考试会不会考到这个模型嗯，但是既然是新加内容。

还是要掌握好直接鸿沟和评估鸿沟呢，它主要体现的就是我们用户，他期望和现实之间脱节啊，因为啊对于我们的这个操作来操作者来说，我其实是啊这个呃没有正确的理解你的指令啊，这个对于发布指令的来说呢。

我以为我发布了指令啊，但是呢这个操作者没有get到啊，所以执行不到位，这个是执行的一些红宫，那么评估鸿沟呢啊我操作者我在怎么做的时候，那这个证这个活动或者说这个任务的状态，我没有很及时的把它去啊。

这个像你像这个项目经理或者向上啊去同步啊，那我作为项目经理而言，我就不知道啊，我就不知道这个操作者，他的这项任务当前的状态是什么样子，我没有办法得到一个正确的评估，所以直接鸿沟和评估鸿沟呢。

大家理解一下它们分别是代表的是什么意思哈，好这有沟通了几个例题，这个几个例题呢带着大家简单的过一下哈，首先第一个呢是说在开工会议期间，一个，在项目的开工会议期间，一些相关方呢对项目管理计划的不同方面。

提出异议，稍等哈，我把大家的这个聊天互动的这个榜一一下，因为它挡到我的题目了，提出意义，然后再解决嗯，这个后面我没看见哈，然后项目团队呢收到对计划的支持，发起人和相关方承诺完全支持该项目。

这属于什么样的一个实例啊，你看你看你相当于是跟他已经沟通了啊，然后呢大家承诺完全支持这个项目，那什么意思呢，也就是说你的沟通是非常有效果的，对不对啊，所以选a吗，这是精力的精力充沛的相关方吗。

这显然不是跟你的这个相关方的精力充沛，不充沛没有关系，对不对，所以我们这个时候肯定是说，你有效的沟通是做的好了，那为什么是有效的规划和沟通呢，是因为我们在啊在这个开工会议啊。

我们说开工会议肯定是规划已经做好了啊，才做这样的一个项目的正式的开工会议，对不对啊，所以啊b它是非常标准的答案，它不是最好的答案，它是标准答案哈，嗯看不到题了吗，大家看不到题了吗。

我看到这个评论区有小伙伴，有个小伙伴说看不到题了，看不看得到题，回复我一下，看得到还是看不到，好看到了可以了哈，那就是刚刚可能嗯可能可能稍微卡了一下，我这一直是好的，然后c呢是说高校的团队协作。

这也不是讲究的，是高效的团队协作，团队协作虽然很重要，但是呢他在我们这一题当中，他讲的不是写作，然后d呢是说相关方关系的这个复杂性，嗯这个题干也重点不在，表示说你相关方有多复杂啊，所以这个是b哈啊。

第二题，第二题呢是说这个项目经理呢，它正在制定进度计划啊，并且将所有团队成员何时能够加入工作，考虑其中，现在呢项目只有一个3d打印机，好多台任务都要使用，那怎么办呢，这个是我们讲啊，3d打印机。

它是一个设备，它是一个实物资源，对不对，然后到达之后呢，项目经理得到说这个计划任务啊，在当地的假日期间完成关键资源不可用啊，什么意思呢，也就是说你去那个国家的时候啊，那个国家哈哈刚好在放假。

你的关键资源是用不上的啊，所以你可能进度延迟了，如果说要避免这个问题，那怎么办呢，a呢是说创建一份团队日历啊，团队日益定是我们的资源日历，并围绕该信息创建啊，项目的进度计划。

这个是不是这个也就是说我们在做这个啊，就是进度计划的时候要考虑资源的可用性，对不对，要考虑一下关键链啊，啊考虑资源可用性的时候呢，我们可以列一个比较啊，实用的，比较符合实际情况的，考虑了大家不同地区。

不同实现的，不同时区的这种资源可用性的一个啊这个因素，所以做了一份资源日历，资源日历呢前面跟大家讲过，自然之力呢就是啊在展示我在什么啊，什么资源在什么时间是可以用的，对不对，如果我有这份资源。

我有这份资源日历，那我肯定显然我就会提前知道啊，这个资源在这个时候是它是不可以用的，那我就在做进度计划的时候，我就把这一天我就把它避免，对不对，所以a是对的哈，b呢是说要求所有团队啊都遵循总部的实力。

这显然不太现实，c呢是说制定加班预算啊，直接来加班不合适，d呢是说记录风险，登记册当中包含各个国家之力的影响，这个不是风险哈，这这就是我们在进度计划的时候啊，要考虑的制约因素，好第四题，第四题呢是说。

这个新的项目经理会分配一个项目，然后他意识到新的税收政策，会多产生25%的是一个成本啊，就肇事人超支，那现在呢他就更新了这个风险呀，捕捉到了这个风险，成本可能超支啊，更新了风险之后呢。

首席执行官呢就是说这个项目可能被取消，为什么呢，因为我们没有办法承担25%的成本，超值我们最多只能接受20%，那项目经理就觉得很惊讶呀，因为这是最新是最新的消息，也就是说我之前并不知道啊。

这个项目可接受成本，只有20%的这个超支，那现在应该怎么办呢，啊为了避免这种情况，项目经理应该怎么做呢，a呢是说正确的执行沟通管理计划，对不对，那如果说我在一开始的时候啊，我了解了这个首席执行官。

它能够承受的这个风险是多少啊，捕捉到了这个信息，把这个信息列在我的沟通的这个里边，我可能就啊能够很大程度的去避免这个情况，不至于呢说到最后啊，都已经干到这个程度了，我突然发现哎呀啊。

这个项目ceo说这个项目有可能直接被取消，b呢是说确保公司的风险容忍度，得到适当的更新，这不是说得到，这不是说你啊你原来是10%，现在20%或者30%，现在20%，不是说你没有更新的问题。

c呢是所提供的适当的风险反应，并c呢是说提供了适当的风险反应啊，这个不是讲的重点，不是讲风险啊，d呢是说正确实施利益相关者参与计划，他这个也不是利益相关者参与计划，他其实整个讲的就是说我这个成本超支的。

这个程度到底是多大，然后完了之后呢，这个项目啊多少的这个成本可能会取消，这是一个沟通的一个信息的一个捕捉，好规划绩效率，还有一个采购哈，采购呢是说啊，当我们一旦了解了高层次的范围之后呢。

团队就会开始啊分析啊，你涉及到的这些资源，他到底是啊自制还是外购啊，如果自制呢拿自己研发啊，可能研发会不会有一些辅助的一些工具，那如果说啊外购，那么从外面买，他是不是不管是买食物啊，还是说买服务啊。

那么这个买需要花多少钱啊，怎么去买啊，他买了之后什么时候能够到货，服务什么时候能够到位，那这个里面呢，这个里面呢它有这个分了这么几条内容哈，这个规划采购管理啊，它有这么几个几个过程。

这里面呢它其实重要的掌握，大家掌握一下自制或外购分析这个技术，然后他说出来的是我们的采购管理计划，然后这里面有几个文件啊，采购招标的文件啊，采购工作说明书啊，工房选择标准，这些呢都是大家去了解一下。

采购管理计划它是什么意思啊，采购管理计划，嗯稍等一下，大家都觉得卡吗，我这会儿才看到这个这个评论区啊，大家如果觉得卡的话，我关了摄像头吧，一边讲一边关啊，采购管理计划里面呢，它包括了这些内容啊。

第一你怎么协调采购和项目的其他工作啊，什么意思呢，比如说我要采购一批设备啊，那这些设备是来了之后我再开始所有的工作吗，还是说有一些工作跟设备没有什么依赖关系的，我先开始干，然后等设备来了之后呢。

我再干其他有依赖关系的这些工作，然后还需要了解开展重要采购活动的时间表啊，我什么时候开始采购，不是项目计划批了之后就马上就开始采购吗，还是说嗯我这个项目还没批的时候啊。

我就先把这些确定的这些啊需要的资源啊，需要的这个设备，我先把它采购了，原材料啊，先堆在这个地方，然后呢用于管理合同的采购测量指标，既然采购嘛，那肯定会涉及到这个啊合同怎么签，签，哪一些合同。

还有与采购相关的，这个有关的相关方的角色和职责啊，比如说我们啊这个供应商啊，啊，你对接的是供应商的老板还是供应商的这个，一个对接的一个经理啊，我们采购的经理啊，采购拍板的这个领导啊。

司法管辖权和付款的这个货币，这个时候要在啊采购当中去列的不同的采购啊，比如说从海外来的，海外来的设备，那你是不是要有相应的一些这个啊，这个包挂报税呀，这些嗯相应的一些这个这个准则啊。

付款的这个货币是以美元结算呢，是否需要就你采购本身啊来标，来编一个独立的一个这个估算啊，然后呢整个这个风险管理计划啊，我们采购一台设备，尤其这个设备假如说是美啊，假如说是这个美国来的，然后美国有管制的。

那么这个设备能不能正确得到位啊，啊如果说啊在这个运货的过程当中啊，漂洋过海的有什么意外了，怎么办呀，啊这个风险那么晚啊，预审合格的这个卖方有没有一些推荐的，这个是在我们的采购管理计划里面要提升的。

具体内容，有小伙伴说界面在组织资源，404也是这样吗，我我结束过奖再看看。

显示的不是我讲的所所讲的，那现在呢现在是哪一，现在在哪一页呢，现在我这放的应该是4438页，老师看不到我们发的，我是现在才看到你们发的，我现在看到你们说显示的不，是不是我讲的所在页。

然后那个张小玲说他的界面在组织资源，404页，我现在已经讲到438页了，是在438万，现在又好了，那就是438，正常的，对不对，好好438，我们前面我们刚刚讲的438采购管理计划，他要包括哪些内容哈。

好ok然后这呢有一个采购管理计划的，他的这个事例啊，这个示例呢基本上就是啊这个项目经理是谁，采购部门是打谁，然后我要采购的这个文件，采购说明书啊啊，然后具体采购的内容是什么合同类型，我用什么合同去签啊。

这个合同类型也是等会马上跟大家讲的，然后约定和保证的一些需求选择的一些标准，这是我们采购管理计划里面会包含的，核对核心的这个这个要点哈，然后采购说明书呢，他是说哎。

我充分详细的描述我要采购的产品或者服务，或者成果都行，为什么要描述清楚呢，描述清楚之后我才能知道啊，我将来的这些供应商他是否有能力提供，所以呢规格要有数量，也有质量水平的要求，也有啊，绩效数据也要有啊。

纽约期间啊，这个工作地点啊，还有一些其他要求，这都是我们采购工作说明书里面啊，采购工作说明书里面必须要去展现的一些信息，你把这些信息说清楚之后啊，咱们的这个采购经理才能够根据我们的要求。

材料会根据我们的要求啊，去执行这个采购的过程，还有的工作当中呢，他把这个没有采购工作说明书，但是呢他有工作大纲，好，工作大纲也是ok的，工作大纲跟采购工作说明书是类似的哈，当然这也是从不同的啊。

这个角度来看啊，对于我们来说，比如说我们要去采购，我们是甲方啊，那我们可能重点说的是这个采购说明书，那对于这个供应商来说，他们是乙方，他们对于他们来说啊，我们这个采购工作说明书里面的要求。

对他们来说就是他们的工作大纲了，所以它里面包含的核心内容也是那些啊，它的规格性能需要持续的时间啊，需要履约的地点有什么其他的一些要求，这是不同的维度哈，那么那采购呢一般在我们p m p的学习当中啊。

都是把我们站在一个甲方哈，站在一个甲方的角度去在叙述采购的过程，其他的呢我们做京都啊，做资源啊，做成本啊，这些规划都是默认，我们啊是作为一个乙方的这个角色在提供服务，但是采购的是我们是作为这个甲方哈。

所以大家角色转换一下，那么还有一个估计呢叫做供房选择标准啊，供房选择标准呢，也就是说我要选择什么样的供应商，我有没有一个什么样的一个标准啊，我这个标准呢会考虑哪些呢，啊我要考虑供应商它的能力啊。

潜能产品和它的成本和生命周期的成本，交付的日期啊，技术相关的经验啊，他们的这个说明啊，相关员工呢有没有一些这个资质，或者公司有没有相应的一些资质，然后他们公司的这个财务稳定性怎么样啊。

这个管理经验够不够啊，知识的这个转移计划啊，是不是行啊，给我们提供这个服务之后，会不会还相应地提供一些培训，这些都是我们在选择供应商的时候，可以去参考的啊，不一定在所有的项目当中呢。

大家都要把这些都把它考虑进去，每个公司侧重的点不一样，每个项目侧重点也不一样啊，所以咱们可以从这里面去挑啊，根据项目的特点，根据公司的要求去挑，比较适合自己的，这里呢也有一个库房选择标准的啊。

这样的一个列表啊，标准一标准二，标准三，标准四，标准五，这个是根据咱们公司的这些要求自己去定的啊，资质有没有什么要求啊，技术有没有什么要求啊，技术的标准是什么啊，价格的标准是什么样子的啊。

工作还有没有其他的这个供应商，有有其他的这个行业的一些特殊性的一些要求，大家去写就好了，然后根据这些标准呢啊再给它设置一定的权重，它的基数占权重30%，价格占个40%等等啊，随便说啊。

然后呢不同的这个供应商，它可能它的综合得分啊是多少，最后呢选择一个最合适的，这儿呢有采购文件的一些具体这个案例哈，啊就是这个案例的一些对比，比如说我们采购计划是干什么。

然后相应的他的这个啊采购的这个策略，然后工作说明书啊，还有他的这个招标文件啊，不同的这些文件呢嗯都是属于我们采购文件哈，它里面呈现的一些内容，到底是有什么样的一个区别，这个大家去看一看就好。

那购房选择分析呢，我们前面讲了啊，既然有购房选择标准，那我们还要有标准，我们就要基于我们的标准去分析呀，啊那分析呢购房选择分析啊，采购文件当中呢要标明他到底怎么去评估啊，怎么去评估之后呢。

投标人会根据你的这个评估的要求啊，去准备他自己的这个图标的文件，这个图标的文件里面呢啊，就会根据咱们啊要求的，比如说有没有现在啊啊有没有这个资质，是什么要求啊，质量和技术啊是什么样的这个要求啊。

啊我都去一一的去响应你不同的这个啊标准，然后响应完了之后，我们才能够综合的做一个购房选择，对不对，那还有机遇的成本和质量啊，独有的来源啊，固定的预算啊，啊这些啊从我们的这些角度去看呢。

啊有可能这个是采用公开招标的这种方式啊，也有可能是采用这个邀请啊，也有可能是这个像政府，有时候会用到这个单一来源采购啊，这个都是我们去了解这些东西，了解成本，了解资质啊，了解这个队伍来源之后啊。

会选择的具体的这个啊购买采购的这个方式啊，不是说一采购就一定是这个公开招标哈，这个大家嗯要要走出这个误区哈，虽然说我们采购当中公开招标是常用的，但是呢也不代表说所有的采购都需要，一定需要公开招标。

这有一个具体的这个自制还是外购，分析的案例啊，这个案例呢是嗯就讲我们到底是啊，这个是是采是直接买一个呢，还是说是租一个呢啊他有这样的一个题目，你的采购的价格是12000。

然后呢每天还要产生400的运行成本，但是呢如果你不买，你每天付800块钱，你就可以租一个同样的设备了，那你到底买还是租呢，啊，这个嗯对应到数学题里面也是一个非常简单的，对不对，我们就算呗对吧。

假如说我们要用这个设备要用多少天啊，要用n天啊，这是这是写的用d天哈，那我们假如说用地铁啊，那如果说你是租的话，你需不是你的成本是800乘以d乘以天数，对不对，那如果说你是买的话，用多少钱呢。

你买的话需要12000啊，一次性的成本，再加上你的变量成本，每天是400，再乘一个d，你就你就比比看呗，就看看他们俩什么时候一样呗，啊就算算出来这个d等于30天啊，啊意味着啊你如果说要用这个设备。

你小于30天啊，那你就不要买了，你买了之后你要花这么多钱，对不对，那你就直接租一个啊，但是如果说你要使用这个设备超过30天，你要使用60天八天，那你干脆直接买一个啊，就是这么来的，很简单，对不对。

好这也有关于采购的例题哈，呃采购的例题呢大家也可以去啊看一看哈，嗯第一题呢是说这个团队经理，这个项目经理呢他在一个职能结构当中啊，领导一个项目，现在呢项目经理被团队告知说说什么，我移一下。

说与这个购买服务有关的任务耗时太长，因为采购部门有其他优先事项啊，什么意思呢，因为嗯意思就是说，你虽然说跟采购部门提了你的采购说明书，采购的需求，但是呢采购部门事太多了，没把你的事排在很高的优先级。

那a呢是说修改项目计划，以适应购买服务的延迟，想得我我认命了，对不对，那这个对于项目经理而言，对整个项目团队而言有点太消极了，b呢是说要求通过现有的采购供应商，将采购任务外包出去啊。

这个呢可能是一种可行的办法啊，我们先放一放，c呢是由于采购经理会面找出延误的原因啊，并就采购计划达成一致，哎把c一看，大家b还要不要放b就直接pass了，对不对，因为很显然c是说的是。

你现在你只是被团队告知了啊，说这个啊这个任务耗时过长，然后采购部有其他优先事项，那你去跟采购部门去争取一下啊，去沟通一下，看看为什么他们有什么其他的优先事项，看看我们这个项目也很着急啊。

那有没有容易的余地，对不对，那如果说采购经理告诉你，我现在要做的这个部门，要做的是全部都是大老板安排的，确实腾不出来时间啊，给你安排你的这个采购的事宜啊，这个这个尽情谅解，那怎么办呢，没办法了啊。

我们就跟采购经理说，那是不是我们这个采购的活儿，咱们没时间干，是不是能够把它外包出去啊，啊，所以你c你如果说确定了是一个消极的，这样的一个回复，你不得已只向你踩绿币也是可以的哈。

所以这个时候有c这个答案当然是选择c，d能是说要求项目组继续开发，而不依赖于购买服务的任务，也就是你不管它了，不买了，我直接开发，对不对，那这个显然是你啊，没有考虑他们的依赖关系，好第二题嗯。

第二题呢是说这个项目经理，他从团队和供应商，得到了一串一连串的电子邮件啊，这个电子邮件呢就在一直在讨论，最近收到了一个可交付成果，有些什么嗯，项目团队的认为，该可交付成果没有能够满足特定的需求。

但供应商却坚持说，我又不知道你有这个需求，也就是说采购说明书里面啊，有可能是采购的说明书里面没有，是没有写清楚，也有可能是供应商写清楚了供应商，但是他没有理解哈，对不对啊。

所以问你现在项目经理首先应该查阅哪份了啊，我肯定是采采我的采购说明书啊，采购购采购说明书，啊他也嗯工作大纲啊，或者在工作上面书啊，或者是工作大纲，大家考试，如果说遇到这些这个名词，可以把他们默认为是啊。

这个说的是一个意思啊，采购说明书，工作说明书啊，这个工作大纲它体现的都是这些内容，刚刚咱们讲过了哈，他只是站的视角不一样，所以呢不是查阅需求，也不是查阅工作分解结构，也不是查阅沟通管理计划。

而是查阅你给供应商的这个工作说明书，你到底有没有把这个需求所写清楚，对不对，如果写清楚了，那是他们的问题，如果没写清楚，那确实是我们自己的问题啊，前面呢是讲过的，我们所有规划的具体的这个内容啊。

具体要规划他的进度啊，规划它的成本，规划他的资源好规划，我们怎么去采购啊，现在呢啊又讲了这个啊，规划怎么规划我们的这个度量指标，也就是说不同的这个点啊，我们怎么去度量啊，不同的这个方面规划呀，交付呀。

测量啊，他们因为之间有一些必然的联系啊，那么我们怎么样去把我们这个度量指标，一开始把它约定好呢，所以我们要知道哈啊，绩效的度量指标基准和临界值，这个是我们要在做计划的时候，就要把它好规定好的。

我们基本是什么临界值是什么啊，比如说我们的刚刚讲有一个例题，不是说啊实际你可能超过50%，25%吗，那ceo呢他决定要取消这个项目，因为他们承担的就是20%的这个烧支，那这个意思他就是说啊。

我在做这个成本的时候，我的成本超支的临界值就是百分之啊，就是这个啊这个加20%啊，在超过这个20%，我没有办法承受这个项目，要不然就干脆就别做了，所以这个是我们在项目一开始的时候啊。

就要作为一个重要的一个内容把它规划进去，然后呢啊你测试或者评估的这个流程啊，这个程序好，测试评估的流程程序也是啊，作为我们的这个啊规划里面要考虑的，因为你测试的这个多少。

或者是我整个这个评审评估的这个流程，也是将来有可能作为我整个团整个这个项目啊，这个这个团队协作他们的这个整体绩效啊，体现到底是好还是不好啊，所以这句话很重要哈，这句话就是作为绩效测量域的这一个部分啊。

度量指标，基准和测试，都被用作评估实际技巧偏差的一个依据，既然我们后面要做测量，要做测量，那么我前面叫做规划啊，这个应该好理解，对不对啊，比如说我们一开始跟大家说好了啊，pp啊。

这个180道题有五道题随机抽取了，不用，还有175道题呢，你要达到60%的这群里你才能通过，这是我一开始我规划好了的，对不对，所以规划好了，我才能够啊，这个pi才能够。

最后根据大家的这个做题的正确率和这个结果，去评判大家到底是啊，做的这个得到了3a还是2a啊，是pass还是fa，对不对，那如果说一开始我也没有规划好，那我到最后啊，这个等大家都考完了啊。

我来这个这个就比如说软考的高项一样都没有，都没有公布这个论文是怎么样的，一个这个评分的标准啊，只是大家查成绩的一查啊，自己啊45分刚好一过，哎，很开心啊，一查自己42分。

也不知道自己莫名其妙为什么是42分，那这种呢，就是相当于是你最开始的，没有一个评分的一个标准，那大家就会觉得愤愤不平，是不是，所以这是一样的哈啊那个质量管理，质量管理呢也是我们做规划的时候啊。

要考虑的一个啊核心的一个点啊，这也是我们规划绩效里面最后一个点，那质量管理呢，它是兼顾了项目的管理过程，和项目的可交付成果的，并不是我们只是说这个可交付成果，要关注它的质量，我们的项目管理的过程啊。

过程它也要关注我们的这个质量，为什么呢，因为最好的质量控制不是在于结果，最好的质量是啊，要把我们的质量，要融入到我们的整个这个过程当中，那所谓的预防剩余检查，这个应该是在我们的啊。

第二次课给大家讲这个12个原则啊，当中有一个原则的时候是这个讲质量如的，我们的项目管理过程当中就讲过这个概念哈，不同的这个质量水平都还记得，把讲过五种不同的质量水平，最好的就是把质量啊变为公司的。

变为项目的一种文化，那么质量里面呢我们要知道质量和等级啊，它是不同的概念啊，一个产品或者说一个这个啊性能它的等级很高，并不代表它的质量很好，那另外一个产品呢它的等级啊比较差一点，档次比较比较低一点。

是不是意味着它的质量比较差呢，这个也不一定哈，所以质量跟等级它是两个不一样的概念，然后质量里面呢它也分了怎么三个，这个质量的过程哈，分别是规划质量管理啊，管理质量和这个控制质量，那规划质量管理呢。

它是要识别我们项目和可交付成果，它的质量要求和标准，然后呢再把这些标准把它书面写下来，以供大家去这个有一个指南啊，或者是有一个方向，它的输入和输出呢，啊这个输入呢大家一般这个看一看，还有这么些东西。

工具里面的重点去掌握它的这个质量，成本和成本效益分析与成本效益分析，因为前面啊哼啊，讲这个项目章程之前的这个商业论证的时候啊，气是很详细的跟大家讲了，这个成本效益分析的那几种不同的这个方法啊。

我们的回报，我们的这个回收期啊啊投资回报率啊，这个内部收益率啊，进献值都跟大家讲过啊，所以呢虽然成本效益分析，在我们规划质量的里面用的也比较多，但是呢这个啊，具体的这个就不再跟大家阐述了哈。

质量成本呢是里面也是用的比较多的啊，是要跟大家去嗯讲一讲的，他的输出呢质量管理计划和质量测量指标，这两个输出都都很重要，都是这个过程里面比较重要的点，质量管理计划呢，它是主要是就是唉我们到底如何去实施。

我们适用的质量管理政策啊，质量的这个审计啊，或者质量的控制过程啊，啊质量的管理过程啊，它遵循什么样的程序和指南，然后比如说a项目采用什么样的质量标准啊，质量目标啊啊质量由谁来这个管理，谁来控制啊。

角色和职责是什么，需要审查的项目可交付成果是哪些啊，需要管理的这个项目管理的过程，需要做质量管理的过程啊，这么多过程啊，到底哪个要重点做质量管理，要加强质量管控啊，为项目规划的。

具体的这个质量控制和质量管理活动是什么啊，用什么样的质量工具与项目有关的，一些主要的一些其他的程序啊，比如说纠正啊啊这个措施啊，持续的改进啊，到底是怎么样的，这些是捏在我们的质量管理计划里边的啊。

这后面有一个他的这个啊，这个具体的这个事例哈，这个示例比较简单啊，重点就是凸显谁来管啊，指的是什么，然后质量保证有什么方法，质量控制有什么方质量提高啊，有什么具体的建议，然后质量测量指标啊。

质量测量指标呢，它主要是描述我们项目或者产品的一个特性啊，描述特性之后干什么呢，我们在控制质量的时候啊，要去评估一下他满不满足我们的质量测量指标，对不对啊，这就是刚刚举的例子，那个考试打分是一样的。

你刚开始你没有规划好这一节，你到最后你说哎你说我我给你评分，你不合格，那大家都不认可，对不对，你一开始没说好，你怎么你凭什么给我打42分的这种论文，对不对，那很多人在网上抱怨啊，所以质量测量指标。

它主要是去验证它的符合程度的，然后包括呢比如说任务的完成比啊，啊这个啊成本啊，cpi测量的这个成本的绩效啊，发生的故障率啊，啊识别的这个缺陷呀，啊设备的这个他的这个总停机时间呀，代码的错误啊。

客户满意度分数啊等等，这些都可能会被列入到我们的质量的测量指标，里边，常用的质量测量指标呢，这个是给大家列了，可以去参考哈，我们的这个废品率啊，反攻率啊啊入入库的这个检验合格率啊，啊或者是百分之啊。

百万分之多少的不合格品数啊，质量事故有没有啊，加工不良率啊，啊客户顾客啊，他验货的这个通过率啊等等，这是常用的质量指标，也可以去参考，但是这个质量指标呢，会更加的适用于一些工业的这个食物啊。

这个产品当中，然后软件的话可能这个代码出错率啊，八个率啊哈这些这个呃运行的这个稳定性啊，可能更侧重于在这些方面，那成本效益分析呢，成本效益分析，因为具体那些分析啊，这个工具讲过了，那我们这儿就好。

这个不再叙述这些工具，但是我们知道你要知道，为什么成本交易分析在这用的比较多哈，是因为我们要做质量控制，或者要做质量管理，是不是得花钱呀，要花钱呀，对不对，要花钱，那我们就要考虑它的性价比啊。

你花这么多钱去做质量管理到底划不划算啊，收获到底行不行，达到指南要求的主要效应呢包括减少返工啊，质量，提高生产率，降低成本啊，啊提高这个相关方的满意度，或者说呢啊提高提升我们的这个盈利能力。

然后质量成本，质量成本呢它分了前面跟大家也讲过哈，质量成本有预防成本，有评估成本，这都是我们的一致性成本，那除了一致性品品成本之外呢，还有非一致性成本，非一致性成本呢就是已经失败了。

然后非一致性成本失败了之后呢，它又分为我们的内部失败成本和，外部失败成本哈，所以预防成本呢，它主要是为了防止啊产品出现缺陷或者失败啊，具体这些案例啊，比如说有这个服务的要求啊，这这个大家自己去看一看哈。

啊看这个呢是为了这个应对考试的时候，他给你具体的场景，他无外乎就是啊从这么这这么些一些场景当中，去举一些例子，去编一些场景出来啊，然后再问问大家到底是用的什么成本，然后评估成本呢，评估成本。

它主要是为了确定对质量要求的符合程度啊，比如说我们做个测试啊，啊做做审计啊，啊做做这个核实啊，看看是不是符合我们的这个这个质量要求的，然后非议制性的成本分为内部失败和外部失败，我们前面跟大家讲过哈。

内部失败就是我还没有到达客户的手上，我自己就已经发现了他失败了，那我们的产生的一些反攻啊，啊一些这个报废啊，嗯或者是这个啊我们做这个失败分析的时候啊，这个确定一些失败的一些原因啊。

啊这些都是我们的内部失败的这个产生的成本，然后外部失败呢是啊，客户拥有产品之后发现了这个缺陷啊，那发现曲线之后，那是怎么办呢，是是索赔吗，还是我们在修啊，还是说我重新给他这个换货发货啊，还是怎么样。

还是说这个客户比较比较的，这个这个比较的直六啊，要要投诉，那怎么办，还有最严重的就是啊，对公司的整个这个声誉造成了一些影响啊，嗯这是一张这个示例哈，因为我们讲了，在我们整个这个项目的生命周期当中啊。

如果说你为什么说我们说预防大于检查，是因为我们越往后啊，因为你做的这个工作内容越多，你投入的资源越多，那你再往后如果说你产生了一些变更啊，指南要求上面的不合格，那么你花的成本肯定是最大的啊。

所以这个基本上是遵循这样的一个，这个曲线图啊，所以再一次通过这个具体的这个数据，给大家体现了，为什么我们要说质量当中，预防一定是大于检查的，所以不要觉得啊我们前面做了那么多啊，这个培训也好，测试也好啊。

觉得很浪费时间，因为一旦发生了质量的这个事故，或者啊这个外部的失败成本，那么产生的影响，很有可能是我们不太能够预估的，嗯以上呢就是我们在规划当中考虑的，所有的这些这个呃，不同的这个知识领域的这些点哈。

那么最后呢要跟大家小结一下，就是我们要强调规划的一致性哈，在整个项目期间呢，这个因为我们所有的规划的活动啊，跟我们配合这些活动所使用的这些工件啊，它需要整合整合成一套比较完整的项目文件。

那么在我们的范围和质量要求啊，这个啊要要在哪些方面，在哪些内容上面要保持一致呢，比如说啊我们的交付的承诺啊，分配的资金，资金资源的类型，可用性啊，项目固有几个不确定性以及该性的需要啊。

我这个前后要是保持一致的啊，什么意思呢，我不能说我规划的这个范围啊，其实我约定的是123，那我质量要求的是a456 ，他重点体现的这个质量标准，那可能就不太哼就不太具有实际的操作性了。

同时呢啊任何一个项目当中的这个啊工作，他很有可能在我们实际的执行当中呢，啊，他是跟其他的这些项目或者项目集当中的，一些活动，或者是一些具体的这个任务，它是需要去并行实施的。

所以我们在考虑项目安排的时候啊，我们不能按照我们课堂上面这样讲的，理论上面的这些模型去套，为什么呢，因为你项目你真正的实施的时候，你一定是受组织的这个资源的影响的，组织的环境和程序的这些控制的。

所以我们一定要考虑到啊，基于组织的这个环境之下啊，我们实际啊这个理论模型做出来之后，我们实际要做怎样的优化啊，要做怎样的一些这个调整，调整和优化完了之后啊，我们才能够这个最终得到一个从理论到实践。

比较有指导，比较有实操意义的，这样一份还比较合理的项目管理计划哈，所以大型项目你可以整合到一个小型项目，有可能他的这个项目管理计划，它本身它就没有多少啊，尤其是我们的这个啊适应性的项目。

它有可能这个进度计划啊，或者说这个其他的这个成本计划，他有可能就非常简短的啊，几张纸啊，都就就能够解决我们的项目管理计划了，这个都ok，但是根据我们具体的项目，具体这个啊这个环境去啊去匹配就好了。

重点就是大家要理解这个一致性是什么意思，好这还有几个例题哈，嗯第一个呢是说嗯为了确定质量成本，然后呢，项目经理要检查一致性和非抑制性的成本，现在呢就是让你审查一下哪一项，已确定一致性的成本哈。

让你选择四个这个选择题，多选题，多选题也是我们考试当中呢，会遇到的一个题型之一，大概可能会有十个多选题啊，这个这个样子，然后他多选题呢就跟我们这个示例是一样的，他会告诉你要选择几个啊，一般会告诉你。

所以我们看一下这一题呢，它是让你审查一致性的成本，好，a呢是说因零件和工艺缺陷而引起的保修费用，我们前面讲了，一致性的成本是意味着你这个项目啊，他最后生产出来的这个产品也好，或者是服务也好。

他还没有失败，对不对，没有失败，怎么会有保修费用呢，所以a它不是一个一致性的成本哈，它是非一致性，它是非一致性的成本啊，并且呢我们还可以判断哈，因为它是说这个公益曲线而引起的，这个保修费用。

如果说你是内部的啊，这个失败成本你存在保修吗，你很有很有可能就直接报废了，对不对，所以保修啊，一般情况下你是啊这个我给客户承诺的啊，如果说有这个问题呢，我给你保修啊。

所以它一般情况下可能指的是这个外部失败，成本会比较多一些，b呢是说与项目团队培训啊相关的成本培训呀，培训这肯定是一致性的成本，对不对，我培训就是为了预防啊，我培训就是为了提高大家的。

对这个的这个掌握的熟悉度，掌握熟悉度了之后，那我相对而言失败的概率就会低一些啊，这就是花钱啊，这个去避免失败，所以b肯定是对的啊，c呢是说组装之前与机器，单个部件测试有关的费用啊，测试我们也说了。

评估成本对不对，测试是评估成本，评估成本它当然也是我们的一致性成本，为什么要做这样的测试，我就是为了避免失败，我才我才这个做测试工作，对不对，所以c也是c也是一致性成本。

b呢是说因破坏性的视野而引起的损失，破坏性的试验，它也其实也是一种这个测试，对不对，我做破坏性试验检测一下它的稳定性，检测一下它的这个性能，它也是评估的成本，评估的成本是一致性的成本，所以d也是哈。

那么一一呢它是说由于产品的故障啊，而导致业务损失的经济价值啊，看一下一是由于产品故障而导致业务损失啊，你你业务都丢了，那很显然这个应该是一个，首先他已经失败了，对不对，他是非一致性的。

然后同时呢因为你业务都损失了，那我们说业务损失，一般情况下你客户发现了，对不对，客户那儿发现的这个是外部的失败成本，好这个一哈它是非一致性，然后f f呢他是说在生产的过程当中，与部件检查相关的成分啊。

你在过程当中啊去检查相关的成本，那就是我们的这个评估成本，对不对，评估成本它也是我们的一致性成本，所以这个答案就很明显了哈，a和e非一致，那么b c d f它都是我们的一致形成的，这样就选出来了。

是不是即使多选题其实也很简单，对不对，只要大家掌握了知识点，多选也不是问题啊，第二题呢是说啊，一个几年前就接受了敏捷的组织，他正在寻找一种更有效的方法，以确保每个迭代之前产生的增量都满足。

我们的这个用户的指南要求，是这个之前跟大家讲过啊，我们迭代的dd啊，我们不是讲过这个d d就是完成的定义吗，完成的定义，那么由我们用户故事是否是完成了啊，dod啊，迭代是否是完成了d o d。

然后发布呢是否是满足我们d o d，并且呢这个所有的这个dod的这个清单，还给大家举了这个示例，对不对，所以我们就看一下他这个是说啊，你在这个产生的增量，也就是说你迭代完成之后，产生的这个可交付成果。

它是不是满足指南要求，那这肯定是这个，我们看迪欧d里面会不会有这样的约定，对不对，所以呢a是未完成为dud的定义，开发一个更全面的模板，对不对，开发一个更全面模板，什么意思。

就是说你把这个dio d里面的清单，把你列的详细一点，包含我们的这个指南要求，所以a是对的，b呢是说好呀，增加分配给每个积压项目的测试分配比啊，不是分配给他这个羁押项目的测试分配比哈。

这个是我们贾敏捷啊，在讲预测的时候呢，他可能更强调的是，我们啊要做全面的这个测试啊，质量管理计划应该怎么做，然后在敏捷当中呢，他没有这么详细的一个计划和质量测量的标准。

但是呢它会有d o d会有完成的定义啊，它会有完成的定义，它虽然简化了，但是呢它不代表说在质量要求啊，在这一部分的这个验收标准的这个要求上面，我就完全没有要求，不是这样的，而是它体现在d d里面。

把这个所有的工作都简化了，所以b的这个选项呢，它其实更加符合于一个啊，预测型项目的这样的一个背景，c呢是说组织更频繁的冲刺平手，让更多的人参与进来，现在不是说你要组织一次两次三次啊，这个太少了。

你组织五个五六次的这个冲刺评审啊，让所有的人都更多的人都参与进来，不是这个样子，而是说你不管举行多少次的评审，而且我们平时一般都是一个迭代一次，不管你举行多少次呢，那你的这个重点是你嗯评审的这个结果。

这个增量产品增量它要满足我们d o d的标准，d呢是说建立一个独立于开发团队的质量，保证这个团队啊，d呢他呃在敏捷当中呢，或者是在在预测当中啊，这个都是可行的一种哈啊，这个都是可行的一种办法。

但显然并不是所有的这个公司呢，或者所有的组织里面呢，他都有这个q a的团队，质量保证的团队，为什么呢，因为质量团队他要钱呀，对不对，招这样的一部分，照这样的组织，这样的一个部门，建这样的一个这个人群。

他需要钱啊，所以呢d呢不能说他错，只是说呢它跟我们的题目呢啊，他没有在一个这个点上面啊，这个不太符合我们的题干，好嗯今天晚上呢就就讲课就讲到这里哈，这个以上的是我们所有规划绩效率的，这个重点内容嗯。

所以再带大家最后再带大家回顾一下哈，我们规划绩效与重点是规划什么呢，规划嗯刚开始也跟大家讲了规划啊，范围啊，范围之前要收集需求，然后需求呢在我们的这个敏捷啊，在运适应性环境当中。

他是以用户故事的形式去体现啊，然后呢我们就讲了这个它的进度啊，具体的预测性的项目怎么样制定它的进度图，进度计划，进度计划里面呢，又包含了怎么去画我们的这个网络图。

网络图呢又分了单代号网络图和双代号网络图，那进度分析的时候呢，还要考虑它的资源优化，啊用资源优化办法啊，用这个精度压缩办法，这是要考虑的，讲完了进度了啊，我们要讲的这个成本怎么去估算啊。

怎么去估算之后呢，成本里面还涉及到这个应急储备和管理储备啊，这两个储备之间的区别啊，适合使用的这个条件也跟大家讲到了成本，讲完了之后呢，又跟大家讲的这个资源资源管理计划，又分了人和物啊，到底从哪来啊。

怎么管啊，怎么这个用啊，用完了之后又送到哪去，讲完了资源啊，就涉及到因为有实物嘛，那我们就涉及到采购啊，采购的时候你怎么样去选择你的这个攻方啊，怎么样设置你的这个协议的这个采购说明书啊。

购房选择标准怎么去列，然后呢具体采购里面的这个招标文件啊，怎么去怎么去编制啊，采购完了之后呢，又跟大家讲了这个质量啊，质量的过程，我们怎么去规划它的质量的这个测量指标，然后质量的整个管理计划啊。

需要去关注哪些东西，然后同时呢还有最重要的是我们的这个沟通啊，因为项目的沟通涉及的干系人比较多呀，那么不同的干系人涉及的这个，沟通的面也比较多呀，那我们的沟通管理计划诶怎么去规划，怎么去做啊。

沟通的方法使用哪一些，沟通的方法选择要考虑哪些因素啊，这些是整个规划的绩效，与里面的这个核心内容哈，又带大家简单的回顾一下嗯，从下节课开始呢，我们就要开始讲正式进入到项目的工作，绩效与了工作绩效率。

只要前面的规划做得好啊，规划掌握的透啊，我们后面再讲这个工作期效益的时候，大家理解起来困难就不是很大了哈，好还剩嗯几分钟的时间，给大家留几分钟的时间去问一下问题吧。

然后我看到评论区有同学说我讲的这个课件啊，嗯跟这个钉钉群里传的这个特点不太一样哈，这个是显然的，因为我在讲边讲边这个优化我的课件，所以有一些顺序啊，包括有一些详细的程度，我做了一下，我做了一些这个调整。

看看大家对规划绩效率，有没有什么其他的问题啊，咱们可以留个三五分钟的时间去交流一下，如果没有什么问题的话，我就结束直播，然后大家可以在群里面去问啊，重点是现在题目出来了，要做题哦。

做题的时候大家不要去盲目的去刷题啊，我一向不太提倡学盲目的刷题，盲目的刷题只会浪费时间，做一道题，做一道题就把这个题目做精，就像我在课件里面选的这些例题，其实都是给大家精挑细选的。

每一个例题它都包含的有知识点啊，同时呢就是没有知识点的，他也有一些解题的思路和解题的一些技巧，所以大家在做练习题的时候也是哈，就是嗯去掌握这个题目背后。

PMP考试培训课程最新完整版项目管理认证第七版教材新版考纲自学教程 - P9：9.工作绩效域(一） - PMP专家 - BV1rM4y1Y79x

来了，哎等一下那个北京，hello，各位同学晚上好，嗯能够看到课件，听到声音的，帮我敲个111，没，好我们开始好，收到不用敲了，谢谢嗯，我们开始今天晚上的授课哈。

今天晚上应该是讲我们的工作绩效率，嗯前面花了比较多的时间，跟大家讲规划的绩效率哈，那么从今天晚上开始呢，我们要正式开始工作的绩效率了，虽然在实际的项目管理过程当中呢。

工作绩效与其实这个领域涉及的内容挺多啊，至少工作起来是最复杂的，但从我们的知识体系上面来讲呢，工作就像于这个里面的知识，他并没有规划那么多哈，所以咱们只要把前面的规划掌握，工作绩效率呢啊。

说白一点就是我们按照我们建立好的一些计划，或者敏捷适应性的这种项目，我们按照我们约定好的这种用户故事啊，去做执行就ok，然后呢做执行的过程当中，尽可能的去保障我们的一个高效率啊。

并且呢能够按照我们预想的既定的那种目标，去达到它的效果，同时呢在项目的过程当中啊，我们说了任何项目它都是有变化的，那么在这个过程当中啊，这种环境的变化，项目本身目标的变化，下面是该新人的一些变化。

我们应该怎么去选择，适当的调整我们的这些管理的办法，在过程当中如何去引导我们干系人啊，积极的参与到我们的项目当中去，怎么样去跟他们采取一种合适的沟通的方式，沟通的方法和沟通的频率啊。

并且呢我们上节课还讲到了，我们要规划实务资源呀，那么实物资源现在到位了啊，我们这个项目已经准备就绪了，那我们在项目的工作过程当中，这些食物怎么样有效的去利用，怎么样避免资源的浪费啊。

怎么样妥善的去啊存储它采购的过程呢，啊随着我们的这个货物到场，那么采购要进行一些收尾，要进行一些控制啊，比如说是供应商要给我们提供服务，甚至呢我们有些工作是分包给他们了，那么既然是分包。

那意味着我们在做项目的过程当中啊，大家要跟供应商去一块儿，去实现这种目标的一个交付，那么如何去跟供应商啊去啊，良好的去协作啊，这说的是有效管理哈，这也是我们在工作的过程当中啊，要去掌握的。

那最重要的一点就是项目管理的过程，它不仅仅是把这个项目把它做好了，而是说啊除了项目达到台阶定目标之外，我们既然作为组织的项目经理，那么我们在这个过程当中要不断的去提升啊，自己的管理能力。

同时呢也要去培养我们团队成员的协作能力啊，所以是持续改进。

持续学习和过程改进的这样的一个这个价值观，好它的核心哈，使项目团队保持不专注，然后呢要使项目活动顺利的进行，包括哪些内容呢，啊首先现有工作或者是新工作或者留守啊，他在工作的过程当中啊。

我们前面讲的因为是计划嘛，那么计划一定是有变化的，出现了这种变化啊，涉及到一些变更，那这些变更的流程我们应该怎么去控制，怎么去处理，如何引导团队能够专注在他们的手头上的工作。

能够专注于我们项目的目标和项目的价值，给他们排除一些干扰和一些障碍，还要建立高效的项目系统和流程，这高效的项目系统和流程哈，一般嗯跟组织的这个环境有比较大的一些关系。

那如果说组织它是比较扁平化的一种管理啊，好那我们交流起来是没有什么障碍的，那流程呢也是比较的，相对而言它没有那么的复杂啊，千匹扭转之间也没有过多的一些，程序的一些干扰，还有与该系的沟通啊，前面讲了啊。

管理材料，设备用品或者物流，与合同签订的专业人士或者供应商啊，来管理合同的这个采购的这种监督，可能影响项目的变更啊，促使项目的学习和知识转移，其实这个过程啊就跟前面的那个啊那张表啊。

就跟就跟这张表它是一样的哈，工作绩效率呢它也包括了啊，这个内容还我也是跟大家分开了一下，这样便于大家去分模块的去理解和掌握，第一个过程呢啊就是我们把它叫做项目的过程，因为既然是工作的绩效率嘛。

那么项目的过程一定是非常重要的，而且在我们考试当中，整个这个过程，他也是占了50%的这个比重哈，这个是呃第一节课就跟大家讲过，考纲三个大的领域过程是占了50%的，所以这个领域虽然说内容设计的不如规划。

绩效率那么多，但是还是要掌握，首先啊我们为什么要关注项目的工作绩效率呢，它其实是一个建立和优化项目过程的啊，这样的一个宗旨，那有了这个终止的诶，我们要秉持几个这个理念，首先呢啊要精益生产。

精益生产它的这个核心的就是利用价值来，因为价值流图来测量，增值的和非增值活动之间的啊，他们的一些这个回报率啊，做尽量的去选择做一些增值的一些活动，同时呢那既然我们要改进的这个过程。

那么改进是通过什么去改进呢，是通过我们啊不断的或者说定期的去回顾啊，我们有哪些做的不好，哪些做的好啊，我们的经验教训怎么样去提炼出来，同时呢啊如果提炼出来了，这些比较好的一些经验啊，我们有更对这些项目。

或者对这一类似的项目有更深刻的理解了，那么下一次投资的时候啊，下笔资金花在哪里呢，我们就有自己的一些比较好的一些意见，优化价值交付哈，他其实也是一个啊这个组织的，从这里到这里。

其实是一个项目和一个组织的成长，的一个路径哈。

平衡竞争性制约因素呢，平衡性，平衡性这些制约因素呢，哈这个里面有包括几个内容哈，这个大家了解一下就ok哈啊了解一下，首先呢成功的领导项目，包括与项目相关的一些制约因素，这个制约因素啊。

我记得昨天昨天还是昨天还是今天，我们群里面有小伙伴问到哈，至于职业因素是包括什么内容，然后举个例子哈，一般情况下我们嗯讲的这一套这个知识体系呢，它都是基于理论的情况，那么我们都知道。

实际当中呢肯定会有各种各样的一些意外啊，这些意外呢其实也不叫意外，因为放在实际的过程当中，他就是很正常啊，但是对于理论的模型来说，它是一些意外，这些都可以叫做我们的制约因素哈。

所以呢啊我们在管理的这个过程当中，一定要去平衡这些制约因素，比如说今天在群里面跟那个小伙伴，跟那个学员讲的那个问题，明明我们对这个项目而言，最便捷最高效的这种管理方式啊，是纯敏捷。

纯适应性的会比较好一些，但是呢可能由于比如说你这个做的这个项目，是给政府提供服务的，那政府他一定是强调啊，比较这个规范的文档啊，比较频繁的汇报啊，一次汇报，二次汇报一定是这样子的，那没有办法。

这个政府的他们的这种啊工作的文化，工作的习惯，那对于我们整个要实行适应性的项目，和敏捷的管理办法，它就是我们的制约因素哈，所以在这个过程当中啊，要去平衡，要去适当的去把握这样的一个度。

同时呢在整个项目期间啊，这些因素可能会发生变化，这个呢是什么意思呢，啊我们比如说还是举刚刚这个例子哈，啊这个嗯也是给政府提供服务啊，政府呢一般通用的可能就是啊，汇报的这个文档规范化。

然后报告呢也很会写啊，要符合政府公文的那一套程序啊，但是呢在作者过程当中，哎我们有可能换了不同的部门啊，我们给这个部门给发改做完了啊，我们要去做另外的一个部门啊，做这个比如说啊这个建设啊啊。

或者是那个公信啊去给他们做的时候呢，那他们的虽然说也很强调文档那些规范，但是呢他们的领导可能就是完全关注的领域，关注的点是不一样的，那么他对这个项目的汇报的一些要求啊。

就有可能出现一些新的一些这个不同的一些点，不同的一些变化，所以呢这些因素并不是说，我们啊在一开始识别出来了，那么就一直沿着这个职业因素，一直去持续到项目的整个过程，不是这样的哈，这些因素可能会变化。

当然我举的这个例子呢，它只是从干系人的这样的一个小的，这个领域去啊，切入我们项目的这些因素呢，啊一般把它的范围有助于啊，成本也有可能有制约啊，做着做钱不够花了啊，或者说融资的时候约定的是什么时候打款。

但是呢打款的这个频率和打款的期限推迟了啊，这个质量这些都是我们的职业因素哈，那第三点才是说，要平衡这些不断变化的制约因素，同时保持干死人的满意度，前面举的例子刚好都是该系人的。

所以这个第三点不再继续阐述了，然后竞争性的制约因素呢，嗯一般这个大家看看这两张，就是这两个对比图哈，这两个对比图啊，举个例子跟大家解释一下，大家就能够看得懂的，什么意思呢。

啊比如说传统的项目我们都知道哈，比如说这些预测型的这种项目范围进度成本，这是我们的这个三大金刚，对不对，了解过的人可能听过三大金刚，也就是说我们对预测性的项目范围是确定的，时间是确定的。

成本啊也是确定的，那么在保证这三个制约因素的时候啊，一般情况下我们又想做的好啊，又想节约时间啊，又想节约成本，这是很理想的情况，但实际呢我们往往遇到啊，你到底是想舍弃一点范围，节省一点时间呢啊。

还是说你要增加更多的范围，让客户更加满意啊，但是时间上面啊只能自己去多承担一点，成本上面只能自己去多承担一点啊，这是在项目的过程当中，要做的一些取舍和平衡啊，同时除了这些金刚之外的基准之外呢。

还有我们企业的形象啊，企业的这个声望给客户留下了一些啊，比较良好的一些印象哈，那么既然说给客户留到比较好的印象，这有范围质因素嗯，给可以给大家抛一个抛一个问题，大家自己去思考哈。

如果说你在管理一个项目的时候，你给客户多做了一些活儿哈，多做一些活儿，那你觉得客户到底是会感谢你，然后以后给你更多的业务做呢，还是他觉得这个可能就是你应该做的，然后以后的有的业务呢也不一定会给你做。

这个是大家自己可以去思考思考，从人性的角度去想想啊，啊同时呢质量啊，质量呢也是我们的这个制约因素啊，基本上是一个非常核心的啊，为什么呢，我们一般都会说哎，我希望你把这个工作做得又快又好啊。

这个快就是效率比较高啊，时间用的比较少，成本用的比较少，什么是好呢，质量比较好，所以呢你既然说质量比较好，我们前面讲质量规划的过程也讲过了，质量规划里面有一个重要的工具，叫什么叫质量成本，对不对啊。

你要保证质量是需要花钱的，是需要花成本的啊，那你这个时候成本跟我们的时间，成本跟我们的这个质量，然后呢质量跟我们的范围，他中间又是有一些这个制约因素的，有一些竞争性的这种关系，那怎么去办，怎么去判断呢。

要质量还是要范围，要质量还是要成本，对不对啊，当然还有一些风险，我们说任何一个项目他都有一些风险，那么我们为了去应对好这些风险，我们也要有一些风险的应对计划啊，要规避这些风险，我们要做一些新的一些动作。

那做这些动作要不要花钱呢，啊也要花成本，那你是啊接受这个风险啊，节约一点成本，还是说你要规避这个风险，多花一些成本呢，那这个就要实际的过程当中具体的去分析，具体去看，不是右边这张图啊，竞争性的项目。

竞争性职业因素什么意思呢，哎范围风险啊，成本时间和风险，它把它放在里面了，那你看这很有意思哈，传统的我就是以这三大基准为核心，我在这个三大基准三大金刚的范围之内，我完成了完成的前提之下。

我在追求我更好的声望啊，追求我更好的质量啊，追求有一些价值，但是呢啊这种竞争性比较大的这种项目呢，是你即使舍弃你的啊，范围，舍弃你的成本，我说的成本是相对的，成本相对更少的这个成本啊。

舍弃你等相对想要花更少的时间的，这样的一个这个想法，你也要去把项目的价值把它实现出来，为什么，因为你如果说做的没有价值，那自然有别人他愿意花更多的时间，愿意花更多的识别呃成本，愿意花做更多的活儿啊。

来追求这个价值，追求客户，追求该系人的认可啊，质量嗯，我不仅要追求他的这个价值，追求他的认可，我还要啊给他保证，尽可能的保证更好的质量，更好的合格率啊，更好的他的满意度啊。

从哪儿来来提升我项目的形象和声望，也就是说我这个项目我可以不挣钱，我亏钱啊，啊我我多做一点，我都ok，但是呢我要把这些东西做出一些积淀，做出一些积淀之后呢，你便于我在同行业当中，有一点点的这个竞争力啊。

有一点点的这个占有率，进而能够保证我在下一次的这种项目当中，能够实现我更好的一些项目的商业价值啊，和收益。

这个是竞争性的制约因素哈，大家去理解一下，后面呢给大家举了一些这个具体的案例哈，那比如说啊我们在一个项目的实施过程当中呢，公司出现了危机，导致了信誉受损，那大家想想。

如果说这个公司啊它是一个嗯文化的氛围，项目管理的这种这个机制都是比较传统的，那我们刚刚讲传统的就是范围啊，成本呀，进度呀，已知三大基准为核心，对不对，那现在呢这个公司它已经出现了危机的。

他的公司的信誉受损呢，那你觉得老板他现在仍然最在乎的是这三个嘛，不一定了，对不对，不一定啊，啊，他的这个项目，就从原来的这三个最核心的质因素变成了，我要尽一切可能优先保证我的信誉，不要去受损啊。

所以这个过程当中它的制约因素就变了，竞争性制约因素就已经发生改变了，同时呢要了解一下次要的因素哈，次要的因素呢，那比如说这个像这个公司，它传统的最开始的时候呢，范围和成本和进度。

是它的核心的竞争性的制约因素，那生育呢信誉呢，形象呢是他的次要的啊这个职业因素，但是呢在这个过程当中，信誉，信誉就变成了他的一个主要的核心的竞争因素，而范围成本进度，这个时候就变成了他的次要的职业因素。

还有一个啊这个这个例子是更加的形象一点，比如说啊你说啊迪士尼建个主题乐园啊，或者说其他的你要建一个什么样的这个啊，这个旅游场所啊，温泉场所，那么你既然是项目，他一定是避不逃，逃避不了这些范围，时间成本。

这三大记者一定是逃不过的，那么对于一个旅游景点而言，安全是不是也非常非常重要，对不对，那么啊它的审美的价值和它的可玩性，可赏性质量啊，这一个这六个都是对于一个这种主题公园来说，都是非常重要的。

那么大家觉得啊，如果说这个主题公园的建设，也是按照传统的这种职业因素去考虑，把时间把成本，把范围放在第一个啊，核心的就业因素去考虑，把安全审美和质量放在次要的，那可以吗，一定是不可以的，对不对，为什么。

因为他是要对外啊，对公众去开放的这样的一个主题乐园啊，所以安全一定是核心保证的，质量和他的审美的这个价值，可观赏性，对不对，因为如果他后面这三个达不到，他是没有，它是没有办法运营的。

即使他这个项目啊这个非常大的一个规模啊，可能花了花了六个月的时间就把它建成了啊，成本也花的很少，然后该有的一些这个主题乐园的这些场所设施，它都有啊，范围也都做到位了，那前面三个保证了。

但是呢他后面的三个如果没有保证的话，它项目可以成功的交付，但是后期运营的时候啊，就会遇到非常大的麻烦，就会面临啊，有一些安全的一些风险没有考虑到的啊，或者说没有作为重点去考虑的，那我运营的时候。

万一出现一个安全事故，所有你在前面节约出来的成本都白瞎了，对不对。

啊，第二个呢是在我们的工作过程当中，会产生一些东西哈，这个东西是什么呢，是我们工作当中产生的一些数据啊，有数据呢可以产生一些啊信息，有信息呢可以把它整理成报告哈，注意我说的词儿，我说的几个词儿是原始。

通过原始观察结果或者测量成产生哈，产生的数据，数据它就是最原始的，然后如果说你的数据没有进行加工，没有进行提炼，那么你就是一堆杂乱无章的数据，所以呢数据要进行提炼，提炼成什么呢。

提炼成工作绩效信息怎么提炼呢，要整合，要分析啊，没用的数据把它去除掉，有用的数据去把它找出一些规律，得出来一些有用的信息，通过这些信息呢，再去把它编制成比较好看的这种啊这个文件啊，形成工作绩效报告。

所以这三个它是有一定的这个呃递进的关系，和前后的这种因果关系在里边的，他举一个例子哈啊信息啊，这个数据和报告举个例子，比如说嗯今天晚上啊在直播，那么我发现啊我现在看到的这个累计观看是啊，九个人啊。

观众呢是七个人，那么我得到的数据啊就是观看九人啊，应该说累计观看救人，然后观众，七人，然后我去跟苏苏老师去沟通啊，我说今天晚上的直播课程是这么样一个数据，然后苏苏老师就会觉得很懵啊。

所以呢你想表达什么呢，然后我要去整合分析哦，分析出来呢，今天啊这个观众目前是七个人，那人数不是很多啊，因为我看咱们群里面也有这个接近60人，那么只有七个人在直播间去观看啊，得到的信息可能有呢。

诶第一今天是不是周五大家周五比较放松啊，或者是呢周五有的公司啊还在还在加班啊，比较可怜啊，有的公司好一点呢，搞出聚餐去了，所以大家没有办法按时的来听这样的一个，直播的课程啊。

或者还有一部分呢有可能是觉得这个听直播啊，要耗两个小时的时间，但是如果自己看回放呢，可以快进啊，可以调语速，可能一个小时就能够完成这些知识点的掌握啊，所以他觉得他不想听直播啊。

这个都是说我分析出来得到的，可能的一些信息点啊，ok那基于这些信息点呢，我要形成工作的绩效报告啊，我要去跟啊，比如说现在老师要求了啊，这个苏苏老师要求来说，我们现在这个平台上面要求啊。

每次听直播的这个人数不少于20个人诶，那我们在下一次的时候，是不是我前面提到的三种可能性的这种原因啊，这是得出来的这个信息，我是不是一个一个的去规避一下啊，比如说第一条诶，是大家啊今天聚餐了没有时间啊。

那我们是不是以后尽量不放在周五呢，啊周五第二条也是大家这个要加班啊，这个没办法加班，这个多多少少都有一点加，但是不至于说每次都是啊，就是都会去加班，每次都没有办法听，对不对。

然后第三种呢它是不习惯听直播啊，他就喜欢听回放，那我们为了保证他这个能够在直播间里面啊，能够参与直播，那我们是不是增加一些直播的互动性啊，啊或者呢这个把直把直播的这个授课的这个老。

师讲课的这个时间去尽可能的把它压缩一点点，然后留更多的时间让大家去问问题呀，或者是让大家结合自己的工作，说说自己的这个想法呀，啊当然这个是一种探讨哈，这样的话我们呃实际导致的结果，可能就是。

我们整个这个课程会排很长很长的时间，所以我只是说这是一种基于我这条信息，我做出来的它的可能的解决方案啊，解决方案有有问题，有解决方案可以做成一个报告啊。

既然说我们在过程，那么还有可能出现的呢，就是他的问题，为什么呢，因为我们既然有绩效报告了呀，那绩效报告肯定会展示出来，我们的绩效是好还是坏啊，有什么样的一些问题，所以呢在整个项目的过程当中。

我们也有一个专业的这个工具叫项目文件，它叫问题日志啊，问题日志呢就是记录和跟进，所有问题的项目的文件，他应该是贯彻在整个项目的审美期间的啊，整个项目的生命期间，都应该把问题日志实时的更新。

这些问题日志里面要包含什么东西呢，包含第一啊，什么类型的问题啊，比如说咱们啊讲这个直播讲课程嗯，有时候有卡顿啊，有时候有这个这个黑屏啊，那这是技术问题啊，所以呢我回了第一类技术性的问题。

然后呢当然也有可能是网络型的问题啊，我们统称为这个技术性的问题，然后第二个呢a是我发现大家在直播间的时候，哎问问题会比较少啊，那是这个互动性不太够啊，这是又是另外一种问题，所以呢在问题设置里面。

首先问题的类型啊，要把它先列明，命名之后呢，还要列明啊这个问题的提出者是谁，提出时间是谁啊，比如说咱们做一个软件开发的项目，那么现在啊软件这个啊，在做测试的时候发现一些bug，发现一些问题啊。

这问题是谁发现的呢，比如说我们测试工程师发现了什么时候发现的，提出的时间是今天啊，6月16号晚上七点发现了这个问题啊，ok这要记录，为什么要记录呢，是要记录啊，我要去避免以后这个问题扭转的过程当中。

因为问题他提出来不一定是他去解决了啊，所以呢最后解决者发现核实了一下，说哎你这个问题好像提错了，比如说你把日期搞错了，我6月16号没有做这样的这个测试的工作，或者说6月16号啊运行的这个啊。

这个代码是没有什么问题的，所以我要去跟他核实啊，所以呢这个问题提出者和提出时间啊，要阐明问题具体的描述，还有问题的优先级，为什么问题的优先级要联名呢，啊因为我们的问题大问题小问题会有很多啊。

都去解决当然很好，但是都去解决，第一要耽误时间啊，第二要花人花资源，是不是理论上面都有这些人和资源去呢，那也不一定，所以我们给他排一个优先级啊，那比如说诶咱们去啊做的时候发现有一个需求，诶。

是我们是客户临时加的，还比较重要啊，但是对于我们来说呢，他可能是需要走一些啊变更的流程啊，或者是之前没有讨论进去的啊，要要花比较多的一些成本，这个问题我们能搁置很久吗，不冷对不对。

因为是客户提出来的要求，一般情况下客户的那边发生的一些问题，可能优先级都还比较高，对不对，那还有一个问题呢啊，跟他是这个同时发现的是什么问题呢，是我发现诶，比如说咱们在项目管理的过程当中。

有两个工程师啊，嗯他们产生了一些矛盾，产生那些矛盾，然后工作起来不是特别顺畅，那你说这两个问题同时出现啊，哪个优先级更高呢，一般而言肯定是第一个问题，他的优先级更高一点，对不对。

还要面临由谁来负责解决问题啊，比如说第一个问题啊，客户需求的问题由谁来负责呢，啊我们让产品负责人去沟通啊，去跟客户沟通到底是怎么回事，到底想做成什么样啊，然后我们如果说真的去做的话。

可能会时间上面可能会有一点点的，这个往后推啊，资源成本上面也有可能一些增加，问客户是不是接受啊，比如说第二个这个你刚刚举的例子，第二个是两个团队成员内部有一些这个矛盾，也出现了一些问题啊。

比如我列名谁去解决了，还有我们的这个项目经理去协调，或者小组长选几条，还有目标解决的日期啊，比如说我们跟客户的这个需求，我希望他在一周内把这个问题解决啊，跟团队之间的这个问题，我希望他在两天之内啊。

或者我在，我希望他在今天当天就能够把问题往矛盾，把它化解，问题的状态，问你的状态呢是说，比如说我我这问题都是6月16号，那么我到明天我6月17号的时候，我看一下这个问题，他目前是处于什么状态。

是已经去跟踪了，还是说目前还是带跟踪的状态，或者说已经解决的这种状态啊，还要面临最终的解决情况。

这是我们问题日志需要啊去记录的几个核心的，它的点哈，这呢给大家列了一个详细的这个案例哈，这是这是我们有个这个呃学员啊，嗯这应该是一个这个一个这个私教的学员，他做的互联网医院的项目。

然后他的项目呢你看他有啊这个问题的描述，基础信息的准备，然后有一些是技术问题，有一些是这个电子健康卡啊，有一些是平台接口调试的问题，有一些是导入账号的这些问题，然后提出人呢啊。

根据他们项目的团队也是提出了一些问题啊，影响程度好，就说是带在我们前面的那个优先级哈，然后预计解决的时间是多少天啊，解决的方案是谁是怎么样子的，负责人是谁啊，后面还有一些具体的这些信息啊。

所以这个问题是智能嗯，我个人是比较建议大家在工作当中，尽量的把它用起来啊，一开始呢咱们不用念名太多的信息，就把前面讲的这些核心的什么样的问题啊，是谁提出来的，优先级高不高啊，怎么去解决，要花多长时间。

谁来负责跟踪啊，现在的这个当前的状态和和是否是已经解决，就列这些基本信息就ok了啊，为什么呢，就是为什么要让大家做这个事情呢，是因为这样的话可以让大家形成一个问题，能够持续跟踪的这样的一个思维在里边。

因为问题往往是，提升和优化的基础，你只有发现问题了，你才有提升和优化的空间啊，所以呢从小的事情开始啊，哪怕是哎比如说今天是一个啊，你跟某某团队成员去去沟通一个事情啊，你觉得尼克龙嗯这个沟通到位了。

但是呢他有可能没有理解，所以他做出来的时候呢啊这个东西啊，这个代码还是还是有一些问题啊，还是没有理解到位好，那你就去，你也可以把这么小的一个问题把它记录下来啊，沟通什么什么什么情况。

然后谁提出来这个问题，你出来它影响高不高呢，啊一般应该是中或者是低啊，预计你什么时候啊去把这个问题把它解决，你解决方案是什么，解决方案，比如说你在跟他啊，私下再进行一些啊一对一的这个交流啊。

看看到底是他哪里没有理解到位啊，还是让他理解了之后就是不愿意去做，然后这个问题呢谁去负责呢，啊比如说你自己去负责啊，最后解决的状态是什么样，你有这样的一个啊回顾的一个过程啊。

回顾的一个过程跟他再次交流的一个过程，你就能够知道你刚开始的时候，你的沟通到底出现了什么样的问题啊，或者说你们之间的沟通问题点到底处在哪里，下一次呢你再跟他，或者是换一个人再去沟通的时候。

那么你就能规避啊，你类似的是你的口音问题啊，语调问题啊，还是说你一些专业术语说的太专了，大家听不懂呀，就可以去解决了，所以这些问题不要害怕它小，不要嫌弃它，小小问题是帮助咱们训练思维的啊，小问题会解决。

小问题会跟踪大问题一样。

都是这个流程，讲完了问题呢，我们还要讲工作过程当中，前面我们既然说规划绩效与，里面有规划质量管理呀，那我们在做工作的过程当中，就要具体的去管理这些质量的，对不对，那管理质量它的核心的作用呢。

就是提高我们实现质量目标的啊可能性，并且在过程当中，如果说是一些无效的过程，那无效他肯定是浪费资源和浪费时间的，肯定要摒弃啊，或者是呢这些过程它能够，它有可能导致我们质量低劣啊，质量不合格啊。

那这些呢我们要去识别出来，识别它到底是因为什么原因，怎么去识别呢，执行有关产品特定方面的一些设，计的一些准则啊，就是通过设计的时候，就尽可能的把质量的这个因素，质量的元素把它融入进去。

第二个呢啊要通过一些质量保证的工具和技术，一般呢我们质量审计是常用的哈，故障分析你是用的比较多的嗯，质量审计呢是我们整个项目管理过程当中的，这个核心的审计之一哈，我们嗯还有另外两个审计呢。

一个是风险审计，一个是采购审计，这是我们项目管理体系里面的三大审计哈，质量审计是其中之一呃，同时呢要确定质量的过程啊，并且满足它的质量的目标，提高过程和活动的效率和结果，进而能够使相关方去满意。

这是我们做质量管理的这样的一个动作，做了之后啊，要做什么。

以及做了之后能够达到什么样的目标，和什么样的效果，嗯这呢既然提到管理质量，管理质量的这个人员和角色啊，有必要跟大家再次的再啰嗦一遍，或者说呢再普及一下，首先呢一般公司它可能会有质量管理部门啊。

我们叫做q a啊，当然也有很多部门呢，也有很多公司呢这个q u a啊，他没有专门的这个部门，他只是有1~2个人去兼职做了，这样的工作也行啊，他们就是主要负责来执行啊质量管理的活动。

比如说啊这个项目要开始做质量审计了，那ok啊，我这些q2 的部门，我来做质量审计，这个动作是由他们来做的，比如说要做一些故障分析啊，学设计啊，或者是一些这个呃这个呃核心的一些质量审计，质量改进这些动作。

但是呢是不是说质量啊，管理他就完完全全是我们q a这个部门，或者q a拥有他的这个职责的这些人啊，只是他们的事儿呢，不是的，为什么呢，因为我们说了呀，最好的质量管理是把它融入到我们的文化当中。

他一定是全员的责任，这个全员呢啊除了我们的项目本身的这些啊，团队也好啊，项目经理也好呀，发起人也好啊，还包括我们整个公司的管理层啊，甚至是客户，他们在质量管理当中啊，都是要发挥自己的作用的。

在敏捷项目当中，所有的团队成员它不仅仅是他的责任，他就可以执行啊，比如说大家更好的去互相帮助，更好的去创造价值，更好的去自主制创造一些项目的这个啊目标啊，去追求它的价值啊，在传统的项目当中呢。

虽然说我们也说啊，只要是全员的责任啊，但是一般情况下传统的项目当中，还是最开始的时候会列明这个管理质量的，这个活动到底有谁去做哈，所以他是一般是有特定的团队成员去做执行。

嗯它的工具的这个这个过程啊，子过程的输入和输出，还有工具嗯，也带大家看一下，因为我们现在说管理质量嘛，所以前面做的那个质量管理计划，是一定要参考的，它是我们做这样的一个过程的一个指南啊。

还有一些项目的啊，这个文件比如说我们有质量测量指标啊，啊，或者是我们在过程当中做了质量控制的，这个动作之后啊，有一些结果，比如说我做了统计抽样诶，我发现有一批弓箭它是不合格的。

那我不合格到底是因为什么呢，我要反思一下，我的整个这个治疗过程哪里出了问题好，所以工具和技术的时间核对单呀，应有还有呢过程分析和根本原因分析，以及呢审计，还有这个问题改进和质量改进方法哈。

这个都是我们管理质量这个子过程里面，用到的核心的一些工具，那说出来了，当然质量报告啊，通过这些工具我们做出来了，哎我们把这个质量它可能存在什么样的问题啊，可能的原因是什么，然后接下来呢。

我们打算怎么样做一些这个改进啊，做这些改进呢需要多少钱啊，需要多长时间，大概会花多少的成本，但是呢它能给我们的公司的质量，管理水平带来多大的提升啊，这个是质量报告要写的。

然后呢相应的有些质量管理计划的这个啊，可能要有一些更新啊，这个不是核心，核心是这个质量报告好工具。

过程分析过程分析啊，他主要是说识别过程，改进机会，在这个过程当中呢就会检查遇到的一些问题啊，这些因素以及呢我们做的哪些工作，它其实是不增值的，它其实是浪费资源的核心，记住这三个就行了，识别问题啊。

找问题，发起语音，制定预防措施，这三个是核心的啊，也是也是大家实际的工作当中啊，或者实际的生活当中啊，常常用的哈，一般我们发现问题之后，第一个事情是要啊正确的去看待，正确的去认识这个问题。

识别不仅仅是说你发现了，一定要是不仅仅是你发现的一个问题是什么，比如说啊以前跟小伙伴交流的时候，小伙伴经常说嗯我们这个项目问题很大，经常延期，大家觉得这是不是一个问题呢，经常延期，大家觉得是不是问题呢。

如果在评论区的小伙伴可以在评论区啊，这个敲一敲哈，他嗯大家一边掐我一边讲哈，像什么资源不够咯，啊这个进度推迟了延期了，啊这个都是实际当中被小伙伴提到了，更多的一些问题哈。

我们直播间有小伙伴说必须是问题啊，是他是问题，但是呢嗯咱们不能这样去识别问题，如果这样识别问题是没有办法解决的啊，为什么没有办法解决，因为资源不够啊，进度延期，资源不够有可能是一个原因。

但是进度延期它是表象，他只是啊有一些有一些根本性的，一些这个原因啊，到底是什么原因，多种多样，但是呢它造成的这个表象的问题是进度延期，所以我们在描述这个问题的时候，就不能简简单单的说啊。

我这个项目它的进度经常延期，而是要阐明，因为或者说由于什么样的现象啊，由于什么问题，导致了我的进度延期，进度延期它其实是一个表象，它已经是一个结果了，对不对，它已经是一个结果了。

你根本就没有把这个问题把它识别出来，这才是问题，是由于什么问题导致了你的进度延期，明白吗，所以我们识别问题里面有很多啊，对延期时表现不是根音对，所以我们的这个第一个识别问题哈，就是千万不要把我们的表象。

就认为它就是根本问题啊，所以为什么探究根本原因啊，是一个紧接着要做的一个动作呢，那么进度延期，我们紧接着如果说有这个思想，我们就会往前去追一追，往前去追，就是要追，到底是什么问题导致了进度延期。

那么什么问题呢，有可能是因为我们的资源确确实实是不够啊，资源不够呢，那是不是就真的是资源不够呢，资源为什么不够呢，哎我们又可以去往前再倒，资源不够，那是因为大家需要五个人，但是五个人的技能不足。

是因为他的技能不足，你五个人的理想的工作没有办法去完成，还是因为他的这个技能是ok的，但是呢这个你的精力不够，所以大家不愿意给你按时完成啊，或者你的惩罚太少啊，或者你的经历太少啊。

总之你没有把他的这个主观能动性，把他想把这个项目做好的，这个类型的这种欲望啊，把它期望把它调动起来，这也有可能导致资源不够，对不对，那么还有可能是你规划资源的时候，规划资源的时候啊。

你本来就规划了这个活儿，应该是五个人，一个只规划了四个人，规划就出现了问题，对不对，也有可能，那么还有什么问题呢，大家觉得资源不够，还有可能是因为什么导致的资源不够呢，技能不足，精力少啊。

规划的本身就不够啊，还有可能有别的原因哈，还有可能比如说啊这个资源啊，他这个，资源的日历啊，其实没有跟我们实际的这个进展去匹配到啊，或者说临时出现了他的一些这个啊，这个健康问题老请假啊。

或者是这个资源呢本身呢，它的有一些制约因素啊，比如说这个人他需要老需要他加班啊，但是呢他家人可能比如说她媳妇怀孕了，唉，马上要生产了啊，那那怎么办，马上要生产了之后，那他确实没有办法去加班啊。

这些制约因素，他也有可能是导致了我们资源不够的啊，所以探究根本原因哈，这个才是最关键的，因为你只有找到原因之后，你才能够从根源上去制定预防措施啊，比如说我们说的进度延期是因为资源不够啊，资源不够。

他有可能有123456，有六个这样的原因，最后我们发现哦，真的是因为技能它确确实实不够，那怎么办呢，培训呀，对不对，技能不够，那当然最好最直接的办法就是培训啊，精力少，那给他申请一点项目奖金啊。

去找领导申请申请啊，这个规划本身就不足，那我们这个啊提升一下啊，做一下这个资源平衡，做一下资源平衡，并且呢在下一次的时候，我们规划资源，尽可能的去啊把这个问题去改进一下，下次做类似的，我就知道啊。

四个作业是不够的，我要用了五个，然后呢有一些临时性的这个问题，这是不可避免的，但是呢我下次在做资源规划的时候，诶，我就能够去把这个资源，可不可能临时出现一些问题，我把它作为一个风险啊。

我做一些他的一些这个资源储备在这个地方，那我是不是也能够尽可能的去预防这个问题，所以哈就是问题它其实是一个很有意思的点哈，我经常跟就是我们私教的学员在说啊，就是嗯大家在工作当中。

也会遇到很多这种小的问题啊，各种各样五花八门的，这个没有办法去很好的去跟大家去，这个全部都罗列出来，然后但是这些问题呢，就是一般情况下大家遇到问题都会有点沮丧，这个非常正常啊。

包括那天有个小伙伴在群里说的这个啊，好像说现在做题经常错，对不对，太好了，你现在错，那你一定就能够通过你这个错误，去找到你错误的原因是什么，那比如说做题，你错，那到底是因为知识点掌握的不够深啊。

或者说理解不够到位，还是说知识点这个知识点它就忽略了啊，还是说你没有理解做题的，他的这个技巧你是能够找到问题的，找到它的原因的，找到原因你才能够知道啊，是知识点掌握的少，掌握的少，那我以后啊。

尽量的这个老师讲的每一个每个点啊，都去思考思考啊，如果说是这个技巧还没有掌握，那我多做一些类似的题，然后呢去总结一下他的技巧是什么，或者现在网上其实也有很多这个p m p，做题的这种思路啊。

或者做题的一些经验哎，自己去看一看对不对，所以啊问题讲的比较啊，这片子讲的比较多哈，因为我觉得这个比较有意思，我可喜欢带着大家分析问题了，好这样有影响，我们既然要分析根本原因哈，有一个工具叫做因果图。

这个因果图呢嗯考试99%肯定会考啊，因果图它一般出现的它也叫雨果图啊，也就石川图啊，或者有的英文它直接是yy分析图，大家看到这些字眼呢都要理解啊，他就是说的就是我们的因果图哈，他用的场景是什么呢。

用的场景就是我们根本原因哈，这还表示的不是很准确，应该主要是识别它的根本原因啊，主要原因呢嗯用鱼骨图也行，但是主要原因呢大家要注意跟后面马上这个啊，会讲到的，还有一个叫帕雷托，先给大家写在这儿。

回头讲的时候再具体讲帕雷托，帕拉托也是讲这个它的主要原因，或者是这个大部分原因的，但是呢鱼骨图它主要是寻求一些根本原因，什么意思呢，啊他的鱼头啊就是我们的问题了，问题是这个产品质量不符合要求。

产品质量不符合要求，那有很多种可能性的原因，对不对，那我们就要往前去推导，什么原因呢，设备是不是有可能啊，我们设备的这个维护不好，所以呢后面在做的时候，他老是出现一些质量不稳定啊。

或者说我们用的这个技术太老旧了，你就根本跟不上人家，现在好多工厂都已经自动化了啊，我们这还在人工，还在手工或者是工人，他的啊这个经验不太足，技能不太足，他操作不当啊。

进而导致了我们的这个产品质量有一些欠缺，这个是设备方面的，当然还有可能有其他的一些各种各样的一些，这个原因啊，那过程方面呢是不是也有原因啊，比如说我们这个产品质量最开始的时候。

你可能研发的过程就缺了一些啊要素，你没有把质量控制的或者质量管理的，这样的一个这个质量，以质量为核心的一些动作，没有把它设计里面去了啊，所以你研发的时候呢，本身他就没有这个概念，你自然而然地生产出来。

它就是这样的一个问题，好只是你生产方式单一，生产方式单一会面临什么问题呢，生产方式单一是你这个单一的方式，一旦他有一点点问题，那么你其他的是没有冗余的余地的，好人员，是不是你工人本来基础很好。

但是工人很疲劳啊，疲劳之后打个瞌睡，那也可能手一抖啊，这个质量我就就这个弓箭就有可能去报废啊，或者是缺少培训，或者给钱太少啊等等，都是有可能，那材料呢是不是原材料，你用的这一批原材料它不好啊。

你去做一批包子馒头，就感觉人家觉得这批没有双皮好吃，那说明也有可能是这个买的面粉本身，它可能厂家那边有一些什么样的问题，对不对啊，或者说呢唉你你让厂家去订货了，厂家肯定送晚了两天，送晚了两天。

那你在做的过程当中啊，你为了追赶他的进度，省略了一些看起来是比较的啊，没什么用的，这样的一个过程啊，结果呢啊实际可能会影响我们整个产品的，它的一些质量环境呢，工作环境太恶劣了啊，这个夏天来了没有空调啊。

这个工人在里面汗巴巴的啊，蚊子也飞来飞去的，就是小母吃的哈，不能这样讲，然后管理方面是管理的这个承诺比较低，大家根本就不重视承诺，没有一些啊质量成本的这个呃这个预算在里边。

所以呢质量过程本来质量管理过程它就没有啊，所以呢这个都是我们产品质量不符合要求，它可能的原因，那么基于每一种原因呢，唉我们该产生什么措施啊，该去怎么样，那就去怎么样去做啊，至于能够能不能够做得成功。

或者说能不能够啊，这个按照我们这种计划去批，把预算批下来，那这个是后一步的话，但是呢前面这一步是一定要有的。

好另外一个工具呢叫做质量审计，质量审计呢它主要是确定我们的项目活动，是否遵循了组织和项目的政策过程和程序的啊，一种独立的这个过程哈，所以呢它一般情况下哈，一般情况下是由这个项目web的团队来开展啊。

比如说这个项目外包并不是公司外部哈，大家不要弄混了啊，比如说公司内部有专门设计部门啊，有专门的项目管理办公室，有专门的这个q a啊，q a的部门啊，或者是呢我找外面啊。

请的这个来来审这个项目的这个财务的情况啊，请了一些审计师啊，这个都是嗯都是有可能的哈，一般在预测型的项目当中啊，基本上web得的会比较多一些，然后它的主要作用呢，首先要士兵全部正在实施的良好最佳时间啊。

不要觉得审计就是来找麻烦的，找茬的审计，他也有义务去把我们做的好的这些良好的实践，把它归纳总结出来，比如说常见的骗谋啊，偏欧部门，天猫部门，他管着这么多的项目组，对不对，他管着项目组。

他不是说啊一定去给你找茬的，他还有义务去提炼每个项目当中，做得好的地方啊，做得好的一些案例，它提炼出来之后，一共有整个部门去给其他的这个公司，其他的这个项目组去做培训，去做提升啊，去做储备。

那当然有好的就不好的啦，要识别最好的，那你还要识别啊违规的一些做法，差距或者不足啊，这个大家肯定也都懂哈哈，违规的操作啊，买一些啊，公司有自己的一些质量的这个标准和要求啊。

一般公司可能这个有s s s o9001 啊，你跟项目组去沟通的时候呢，项目组都承诺的挺好，按照这个质量程序来，但实际呢啊做的时候可能就是为了赶时间，那就是另外的一个啊另外的一个现象啊，那怎么办啊。

审计的时候审出来啊，怎么去协调啊，然后呢还要分享在整个这个公司或者行业当中，类似项目的一些良好实践啊，也不断的去给他灌输，你这样做是不对的啊，这个不要觉得眼前你是省了时间，但怎么。

但但其实呢会给公司带来什么样的一些影响啊，你看这个啊，这个行业内又是谁，因为做这个事情啊，他们怎么怎么样了啊，去分享一些良好的实践，去影响他们，动容他们，然后积极主动地提供协助，来帮助他们啊。

做整个过程的改进啊，比如说你跟他们说了，行业当中比较好的一些实践，在项目组内也认识到自己唉，确确实实是啊，这个没有大局观啊，目光短浅了啊，我也想改啊，我也想这个今后就把质量这个开始融入进去。

我应该怎么做呀，啊那ok啊，审计的这个部门或者q a的部门，给他提供帮助啊，每一次审计都应该对组织的经验教训，知识库的积累做出贡献啊，组织的经验教训知识库哈，一般都是公司有什么特定的一些程序呀。

啊比如说这个问题问题上报的程序啊，然后变更的一些程序啊，啊或者是一些常用的一些模板啊，啊这些这个啊这个项目计划的模板啊，啊质量管理的这个模板呀，质量的合理单啊，这些都是我们公司的。

就是啊经验教训的知识库哈，所以它是一个很大的概念啊，我又想起就是最开始的时候，咱们群里有个小伙伴说这个这个公司让他去啊，搞那个搞那个经验教训库，去了，知识库教训库嗯，它是一个非常大的一些概念。

但凡我们在项目的过程当中做出来的这些东西，它都有可能提炼啊规范化，标准化啊，进而能够去在公司去推广，它，都是我们知识库里面的啊，一个啊一个内容之一，不仅仅只有问题日志哈，不知道那个学员在不在直播间。

我感觉我已经在课上两次提到他这个，他这个现象了，好再下一个工具呢叫做问题解决，问题解决其实跟我们前面的这个过程分析嗯，它前面的是这个三个复数是一样的哈，都是我们定义问题，然后识别根本原因。

要生成可能的解决方案啊，这是过程分析也是要做的，但是问题解决呢，它强调的是后面生成可能解决方案之后，还要最终的选择啊，什么意思呢，接着我们前面过程分析讲，比如说啊我们找到了它可能是设备老旧的问题。

产品质量不好啊，我们识别出来它啊，是设备老旧啊，设备老旧，那我可能的这个解决方案是什么呢，啊我可以去买一个新的啊，我也可以去租用一个啊，租用一个或者呢这个这个弓箭啊，干脆我把弓箭整个这个弓箭的生产。

我的外包啊都是可能的，对不对，那可能的你外包需要多少钱啊，租需要多少钱，买需要多少钱啊，对不对，有什么风险啊，那我要去跟组织去上报，上报之后呢，要去选择一个最合适的，最佳的这样的一个解决方案。

选择了之后就执行啊，执行完了之后还要去验证一下，那比如说我现在去买一个要花这个啊，要花30万，然后我租一个呢啊，我要我可能要用个这个弓箭是常用的，我可能用个好几年啊，他算下来。

每1年也要个这个七八万或者五六万啊，5万，然后或者是我把整个这个国家外包啊，我可能要花个20万，哎，我看起来好像觉得，我买一个是花的成本最高的啊，这个租呢每年花5万，我至少用个6年啊。

我可能也至少是30万，但是我们在选择的时候，就用我们的这个决策分析，租一个呢，他虽然说也要花这么多钱啊，6年要花30万，但是我租一个，我是不是就省了我啊，这个仓储啊啊这个评书呀啊。

或者设备的这个调试运维啊啊维修啊，这些费用我是不是都省了，这些风险我也都省了，对不对，或者干脆我直接就每年就去外包啊，外包的时候，我还能够给会给我的供应商提这个质量要求，对不对，我能把我这个弓箭啊。

我原来自己的这个团队，我可能只能达到他的这个等级，达到一个这个四等，但是我外包呢我直接给他提要求，提到五等啊，进而呢追求我整个这个啊这个这个产品，它的一个更好的一个质量的这个标准水准，对不对。

都是有可能的，所以你无论选择了哪一种，最后要验证一下这个解决方案，它是不是有效有效的啊，最后我发现我无论是买还是租，发现这个产品质量它仍然上不去诶，那是不是你说明你这个还有可能其他的问题。

还有可能其他的原因到底是什么啊，我们再重新的去找找看，质量改进的办法就是这里面搞工具很多哈，质量改进的办法呢有这个pd c，还有这个六西格玛，质量改进啊，pdc应该大家都很熟悉吧。

没有人没有人会告诉我没有听过pdc没单兵环，应该没有人没有人没听说过吧，就是首先啊plan做计划做了之后就去实施，实施了之后要检查，检查完了之后，然后要行动改进，改进完了之后啊，这个再按照再做计划啊。

做计划改进啊，做实施，做检查，做行做行动不断，这样去循环啊，这个这个没什么好讲的，质量改进的方法跟前面是一样的哈，然后六西格玛呢，它也是质量改进方法当中的这个另外一个啊，六西格玛可能听过的人也比较多。

但是这个知道里面的这个内涵的人，稍微应该比t p d c要稍微，嗯这个知道的人稍微少一点哈，跟大家嗯我列了一下哈，为什么他是这样的一个这个字母点，e m a i c6 西格玛，首先呢是这个定义。

你要确认顾客他的一些关键的需求啊，确认关键需求之后，你才能识别它需要改进的这个产品，或者流程的一些范围，然后呢你要具体的去测量，针对所要解决的问题啊，现在去确定一下现在的这个过程啊，他的能力的这个水平。

然后呢你要去找一些数据去分析出来，现在啊影响他这些啊这个问题的这个变量啊，它的因素到底是什么，甚至你可以找出它的因素之间，有没有一些逻辑关系啊，有没有一些线性关系啊，然后呢再去改进再去改进啊。

改进的过程当中呢，啊，比如说我们前面找出来的xy的这样的这个啊，这个影响或者变量，然后完了之后呢，哎我们通过控制固定一个变量啊，把它成为一个固定的，然后另外一个变量不断的去变。

看看呢它们之间是不是真的这个影响能够减少，影响能够消除，哎如果说是的话，哎我们找到他的之间的根本原因，并且还找到它的这个直接的这个影响关系啊，那我们最后去控制，通过一些有效的持续性的检测手段啊。

来保证我们整个这个持续改进的结果，能够纳入到我们正常正常正常的运营管理，或者质量管理的这个过程当中去啊。

好质量管理它也有几个例题哈，这几个例题呢啊大家看一看，第一题呢他是说质量保证专家，他发现这致敬团队在制药的过程当中，没有遵循合规程序啊，如果要阻止这个问题，那问项目经理应该是先做什么呢。

嗯a呢是说了审查质量管理计划，他要不要审查，他如果要防止这个问题啊，他肯定是要先看一下我们质量管理计划里面，到底是怎么约定的，对不对，因为我们说了质量管理计划是你实施质量管理。

质量控制这个所有动作的指南，对不对，所以你进来防止这个问题，你是不是要看一下你自然里面到底怎么约定呢，b呢是说审查质量测量的指标的文件啊，嗯质量测量的指标呢，它是用于衡量你的这个质量的水平啊。

他这个时候已经发现你没有遵循合规的程序啊，你要防止这个问题啊，你肯定是要先看看质量管理计划的约定，然后c呢是说审查质量改进的办法啊，d呢是说这个审查质量的基准的这个文件，它这里面啊。

b c d它其实都是一个呃具体的一个这个动作，具体的一个活动了，然后这些活动呢他怎么做，他其实都是在这个a的指导下做的，所以他问你是应该是先做完，你先看一下质量管理计划，质量管理计划让你怎么做。

你就怎么做好了，呃这相当于是一个嗯这个做题的这个啊，我觉得应该算是一个思路吧，嗯一般如果说咱们偏僻的题目当中，说这个你应该先做什么，然后然后怎么怎么样的时候啊。

一般情况下我们先看一下管理计划，还是给我们的指南指导是什么，第二题呢，第二题是说嗯在项目的执行安装设备的时候，发现了反攻延期啊，这个超支的缺陷要避免这个问题啊，项目经理事情应该做什么呢。

a是说招募一个质量经理，制定更多的质量管理计划，你制定更多的指南管理计划啊，光制定计划没有什么用，对不对，而且你是安装的时候，你才发现了大量这个反光啊，项目延期啊，或者是预算超支的这个缺陷啊。

那你质量管理计划里面到底是啊做什么呢，很有可能是我们质量管理的这个过程没有做好，而不一定是我们质量管理计划做的不到位，对不对，所以呢啊就是a呢，它只是从五从可能的一种原因啊。

提出来一种可能的这个解决方式，b呢是说反复更新啊，并重新确定进度和预算的举证，然后以反映修订的范围，为什么它相当于是b的意思，相当于是我默认了，对不对，我就接受你反攻延期和超值的这个缺陷。

然后呢我我调一调我的进度和预算的基础啊，对不对，他这个这个处理方法太消极了，c呢是说确保在合同谈判期间啊，规定有供应商质保条款，题目当中他并没有说这个跟供应商有什么关系，对不对。

并不是说你这个啊安装设备的，这个是由这个设备，是由供应商来给你做的这个动作，所以c呢啊是完完全跟题干没有关系啊，d呢是说制定电器的审查和审查计划，以确保项目的这个规范啊。

d呢是啊很有可能的一种这个解决的方式哈，因为我们说了审查啊，这是我们定期的去审计，去审查，是比较良好的一种质量管理的这个动作，和质量管理的工具，那你现在既然发现了这么多的问题啊，这么多的质量问题返工啊。

也气啊那些，那如果说你最开始的时候，你在过程当中，你就不断的定期去审查，那么很有可能你这些问题就能够及早发现，及早发现能干什么呢，及早的发现。

当时我当然是为了及早的去预防，及早的去纠正啊，第三题，第三题呢是说为了降低项目的质量成本，并增加验收成本的几率，需要进行质量审计，质量审计需要什么呢，好质量审计需要什么质量审计啊。

第一质量管理计划需要吗，需要对不对，我们说了指南管理计划是你的工作的指南，指南当然需要了质量测量指标啊，有质量测量指标我才知道审计什么呀，我才知道审计出来诶，这个他是这个合格率要达到80%。

质量测量指标是85%诶，审计出来发现不合格啊，不达标，那应该怎么办，对不对，所以a是对的哈啊b呢过程分析，过程分析呢它跟质量分析，质量审计师一样都是一个工具啊，它是另外一个独立的工具。

c呢是说质量管理计划和质量核对单啊，质量管理计划是用得到的，然后但是呢质量核对单这个时候用不上，用不上质量核对单啊，过程决策分过程决策程序图，过程决策程序图，它也有可能是我们过程分析。

最后出来的一个结果哈，嗯第二个领域呢，我们在工作绩效域里边，是要注重团队的沟通和参与，前面讲的要好好的这个去管理质量，那么现在我们要将要引导团队沟通和参与哈，呃首先团队的沟通和参与，团队从哪里来呢。

我们前面规划讲过啊，如何去规划团项目的这个资源，对不对啊，还记不记得如何去规划资源，那包括了食物，包括人和这写的太难看了，包括人和食物，对不对啊，这从哪来，怎么用怎么管，然后最后怎么到哪儿去。

怎么遣散好，进入到过程当中呢，我们首先啊这个要获取，对不对，你既然规划了我这个项目需要啊，这个20个资源，二是个什么，具有什么能力，什么经验的资源啊，那现在我这些人从哪来呢啊都从项目当中来。

都从公司当中来，还是说从职能部门借几个，还是说有需要一两个从啊，这个啊需要hr去从外面招，还是说我需要这个有一些这个外包的这个团队，都ok哈，获取团队的资源是根据我们的资源管理计划啊。

是根据前面的这个分配的资源管理计划去做的，所以怎么去获取呢啊进行有效谈判，并啊影响那些能够为项目提供所需要，团队和施工资源的人员啊，这个一般情况什么情况用谈判呢。

啊比如说你去这个hr给你提供了三个候选人，这三个候选人啊综合来说都还可以，但是你去跟他谈的时候，他们的药价都比较高，没有30万下不来，那怎么办呢，哼那怎么办呢，跟他谈判呗，或者另外一种情况。

你需要从职能不能去薅两个人过来，但是呢职能部门说他的经验告诉你啊，这两个人很重要，这两个人这个阶段有其他的活要干啊，拍给你的项目之后，那我的部门的这些任务，部门的这些工作怎么办呢。

部门的绩效怎么谁来给我兜底啊，是不是，所以这个时候啊有效的谈判，然后呢能够去说动他们，第二呢不能获得项目所需要的资源的时候，哎可能会影响到项目的进度，预算或者是扣的满意度，质量和风险，这个显然是的。

对不对，第三点呢无法获得所需的团队资源的时候，在不违反法律法规或者这些前提下，可以使用替代资源，这个是我们在做获取团队资源的时候啊，一个是我们具体用的这个工具啊，一个是我们要知道他的后果啊。

另外一个我们要知道他可能的这个解决方案啊，实在不行。

实在不行，找替代的获取资源呢，它的子过程是这样的一个输入和输出哈，还有工具他的书，他的这个输入呢，当然资源管理计划和采购管理计划，都非常的重要啊，还有我们的成本基准也是要参考的啊。

成本基准里面因为人嘛资源嘛要花钱，所以成本就是要参考，然后呢，资源的需求和资源的日历都是比较核心的，这个过程的这个输入工具呢，多标准决策分析啊，比如说我们前面讲到的，你要先招几个人啊。

这这几个人呢有的他的这个毕业的院校很好啊，有的人他项目经验很丰富啊，有的呢他技术很好啊，有的呢他的沟通技巧很强啊，所以呢你到底是留哪一个呢啊怎么去安排啊，多标准决策分析要用，同时呢人际关系和团队技能啊。

怎么样去谈判啊，说的跟这个就看你画饼的能力强不强啊，给人家画一张大饼吧，人家好进来给你干活，然后有一些预分派，预分派呢一般情况下是指这个章程里面啊，就是最开始或者是章程。

或者其他的这个计划里面列明的说这个项目啊，这个重点又是谁来负责，又是谁来参与啊，啊当然它只是一般预分配嘛，他只会有一些这个核心的啊，或者说必不可少的这些资源在里面啊，是不是团队所有的资源还不一定。

所以御风派他只是分配过来的一部分人员啊，同时虚拟团队这也是我们在获取资源的时候啊，要可能采取的一种工具或者技术说出来的呢，就是我们的这个资源日历啊，核心的资源日历包括了团队的这个派工单啊。

这些日历等上面的样子，这些日历好像这些日历应该只是给大家讲过，他是干什么的，但是没有给大家具体的展示，自然日历长什么样子哈，今天这节课给大家展示一下，自学日历长什么样子，那派工单是什么意思呢。

啊派工单是你要安排给别人派活的时候，那你要出一个具体的单子啊，比如说这个啊这个现在任命谁谁谁啊，为某一个项目的啊，这个什么这个助理助理项目经理好吧，或者说什么什么样的这个工程师。

负责什么什么的这个任务啊，把这个任命的这个文件我们叫做派工单发给他，以免他在项目配合项目实施的过程当中啊，不予配合，或者找各种理由去推脱，当然如果说有实物的话，它还有一些这个啊。

这个食物的物质资源怎么去分配啊，电脑来了之后，电脑怎么去分配啊，这个上节课讲过一个这个立体是说3d打印啊，需要有多个任务同时执行，那么我这台打印机啊，我不同的任务按照什么样的这个顺序啊，去使用啊。

每一个任务他在使用的过程当中，有没有特定的一些时尚的一些限制。

所以呢重点输出是这些啊，资源日历啊，前面说这节课要给大家展示的哈，比如说我们从星期一到星期天，就是展示一个星期的啊，具体上面有日历，那么这个星期里面哪几天是假期啊，哪几天是我们啊为了放这个调休的假。

我们要去这个调休的啊，什么时候端午节，然后呢这些不能工作的日期啊，包括其实星期六星期这些啊不能工作的，我现在都擦掉啊，先都擦掉，前假日我也都擦掉啊，这个这个场景啊，厂里搞活动啊，好或者这还有个什么节日。

这些都是不能用的，那么剩下可以用的只是我这些啊，标难的这一部分啊，他可以用，那么可以用呢，哎比如说我找每个人的时候，哎我去我去找一个a啊，我跟这个a说啊，你这个这些蓝色的框框里面啊。

你有哪几天是可以用的啊，这个他说我星期一到星期二，星期这个这个星期四星期五不行，星期一到星期三啊，我都是ok的啊，然后呢我就把这列出来啊，这个小a这边都是ok的，然后我再去问小b，小编说呢啊。

我随时主要是没有什么特殊的安排啊，星期六星期天啊，不要我加班，其他时间都ok，那ok那b所在的资源我都可以标注啊，b所有的这个蓝色的部分它都可以用，然后还有呢比如说c啊，c呢它是一个这个呃。

这个呃比如说他是一个海外的，海外的呢，他有可能他就没有端午节啊，他也不参加什么场庆，那对于这个c来说呢，这他也可以工作，这它也可以工作。

对不对，好资源选择标准，资源选择标准呢，就是适用于我们有这样的一个标准之后啊，我们就后面就可以做多标准决策分析了，多标准决策分析嘛，你首先要把标准定起来，所以呢啊定标准，首先这个资源是不是可用的。

我发现一个项目当中它很好，这个人经验也很好，能力也很强啊，这个沟通能力啊，两良好协作能力啊都很好，但是呢这两个星期排不出时间啊，它不可用怎么办，所以要考虑资源的可用性，要考虑用这个资源啊。

啊要花不花钱或者花多少钱啊，招一个刚毕业的这个几千块钱啊，但是呢他的能力经验知识技能都不足，那你愿不愿意去啊，省这个成本嗯，然后去培养他，并且呢去接受他，有可能啊会效率比较低的这个风险。

当然你也可以花很高的钱，直接去请外面一个工作啊，这个啊经验啊十多年了啊，这个在这个行业里面，非常资深的这样的一个专家，我都ok啊，能力啊，经验知识技能啊，这四个核心的就是个人的这种计量方面的。

也是一个核心的一个因素，然后呢啊他对这个项目的整个这个态度啊，或者说他工作的态度怎么样啊，还有一些这个国际性的因素，这些都是我们资源选择啊要考虑的一些标准，然后虚拟团队呢。

虚拟团队前面虽然说一直在跟大家说哈，这是正式的跟大家讲一讲虚拟团队，虚拟团队他指的是我们有共同目标啊，在完成这个角色任务的过程当中呢，啊，就没有时间，或者几乎很少有时间去面对面一块工作啊。

这个呢我们就可以把它理解为，它是一种虚拟的团队，比如说我们啊地处不同位置的员工之间，需要组建团队啊，什么意思呢，比如说啊这个啊这有居家办公，我正准备准，我正准备举那个疫情期间，居家办公的这个例子哈。

啊疫情期间大家很多这个啊公司被封了，或者说公司直接这个倡导大家居家办公了，那大家没有办法面对面啊，居家办公的时候，这种就是属于一个训练团队，然后呢啊为增加团队的特殊技能啊。

即使相应的专家不在同一个地区的领域，那有一些这个特定的一些任务啊，比如说你们公司买了一台啊，从德国买了一台新的设备啊，这个设备呢德国那边的这个老专家啊，老工程师，他要负责帮你们去进行后续的这种维护啊。

啊和一些这个呃使用的指导，那他没有办法，因为每次你有问题，它就飞过来，对不对，成本也很高，所以怎么办呢，唉有可能打个视频啊，哎这种时候呢也需要他的一些专业的一些意见。

那么这个专家他也是我们的训练团队成员，或者是工作班次啊，工作小时或者工作日不在不同的这些员工啊，比如说一个工厂，他经常有几波不同的工人需要搞班啊，但是呢他们共同都是围绕着一个啊，这个要生产这一个部件啊。

共同去努力的这样一波团队，他也是虚拟团队啊，有一些行动不便或者残疾人，还有呢啊有一些他出差非的差旅费过高，这种也可能是我们虚拟的团队，比如说刚刚举的这个专家哈，他在德国，他每次飞过来啊。

国际机票那都很贵，他会自己报销吗，他们公司会报销吗，他肯定不会，即使他公司给自己报销，那么整个公司的这个维修费用，对不对，也是咱们公司在承担，还有呢就是说公司啊，比如说在在北京，在国贸房子太高了。

怎么办，大家好像又没必要完全在一块办公，那就安排一些人啊到自己家里面去，或者说安排一波人不要在北京了，你就跑到跑到河北去搞一个办公室，那也行，对不对，节省开支嘛，这也可以是成为我们虚拟团队的。

这个执行的方式之一哈，好谈判谈判，谈判呢就是谈判他也是跟沟通有关哈，这个所有跟沟通呢，其实理论上面的知识呢啊，其实你讲的就那么些啊，也不是特别的这个复杂，特别的难理解。

它重点呢就是在实践的过程当中沟通啊，谈判啊都是只是我们在谈判的时候呢，啊，要秉持着尽可能是一个双赢的，这样的一个思维在里边啊，这里面有几个核心的一些点哈，首先我们在谈判的时候呢，哎参与的各方面都很成熟。

这是一个假设的一个前提哈，你不要就觉得唉，比如说你比如说这个大家在跟这个小孩儿啊，家里如果有小朋友的话，去跟小朋友教育孩子的时候啊，你跟他去讨价还价啊，你跟他去这个这个去去讲一些道理的时候。

你就会发现诶有的小孩他可能比较犟一些啊，你跟他你让他别这样干，别碰这个东西，他非要碰碰一碰，他还看一下你的表情，碰一碰，他还看一下你的表情，他也在试探你的底线，对不对，虽然他也很想。

但是呢他也在试探你的底线，那这个时候呢我们要跟这个小孩呢，尽可能去把它当做一个比较成熟的人啊，当做跟我们一样在思考的这样的人，去跟他去引导，效果肯定是最好的，那同样的我们在跟项目方啊，在项目的过程当中。

跟我们的团队之间去沟通的时候啊，也要去这个展现出来，对对方充分的一个尊重，不要觉得对方是什么都不懂啊，觉得你就是这个行业里面的权威啊，你说的就一定是对的，别人说的就一定是错的，不要有这种啊。

没有这种这个思想啊，即使有这种思想，也一定最开始的时候不要把它表现出来，不然的话一开始啊这个可能谈判气氛就不太对，尤其现在大家都很年轻哈，接触的将来接触的这个啊，管理的这个成员。

被管理的成员可能都是一些零零后啊，他们的个性都很强啊，你这个时候很有可能人家就不按你的套路出牌，然后第二点呢是信任啊，想办法先取得信任，卸任之后你说的话他才有可能听进去啊，你跟他说啊，来我这吧。

我们这啊这个啊一周工作就五天，哎呀中国从来不加班啊，工资又很高，当然工资高不高，那是有实际的数据啊，啊其他的这种各种待遇又好，又有项目奖金啊，年底的年终也有很多，大家都很都很nice，都很和善。

你跟他说了很多，他信吗啊，他你说的说的过程，当中唉突然发现发现他发现你在说的过程当中，你的你旁边坐了一个人在记录啊，你的助理话都不敢吭一声，他能相信你们的团队氛围很好吗，他也不太能相信的，对不对。

所以啊要想办法先取得信任嗯，然后呢，还要去共同的去这个识别关键的一些问题，和一些顾虑啊，你去跟他谈判的时候，他不来啊，宁宁娜说了很多很多啊，他也很相信你了，但他就是不来，为什么呢，为什么呢。

你去你去你去跟大家去聊一聊啊，或者是你通过你的一些经验，你去判断他的核心的这个问题，他的顾虑到底是什么啊，它不是仙女这儿的文化不好，他也不是不信任你啊，他也不是觉得工资啊，这个不到位。

他是比如说跟上一家公司签了竞业协议，时间还没到，他来不了，所以都是有可能的哈，那么双赢的思维啊，是你要站在别人的这个角度上面，因为你既然是谈判，想让他来，那么肯定尽可能的是这个想让他来，这个是你赢啊。

尽可能低成本的想让他来啊，这是追求好的效果，那对于他的这个对于这个来的这个人啊，站在他的角度上面来讲，那么他来了之后，它有什么样的这个收获啊，他有什么样的，这个咱们说白人他有什么样的好处。

他能规避什么样的一些问题啊，你站在他的问题上面去啊，描述他所想要的承诺，他所想要的，并且去规避他所不想要的啊，达到一个双赢的状态，当然是最好的，当然实际过程当中呢很有可能哈。

这个多半是一些赢输或者输赢的状态，比如说他要8000，你说我们公司预算就7000，砍了半天啊，终于啊7000块钱，人家想了想，还是来入职吧啊这个你觉得很好啊，你觉得你终于7000块钱把人给搞定了啊。

你觉得你赢了，他输了，短期来看呢可能确实是这样的一种状态，但是呢啊这个后面他7000跟他想要8000，产出来的这个效果啊，到底是不是一样的，这个就很难说，那那那实在不好，就是双输了，你把人也得罪了。

人也不来了，啊这有个原则的这个谈判法哈，这个是教大家实际的过程当中的，首先啊对事不对人，说任何问题，说任何这个事情的时候，嗯说问题就是问题，不要是啊这个上升到人身攻击。

上升到人的一些这个特点上面不是很好哈，重点放在利益上，而不是立场，这个是大家比较容易忽略的哈，因为一般呢啊这个刚刚刚参加工作，没有多长时间的时候，450啊，嗯这个老板比较信任，然后呢让你做项目经理啊。

啊那你去管理项目团队的时候，一般你都是非常相对而言，相对那些老油条而言，你是非常维护公司的利益的，那么你在谈判的时候，你的立场啊，肯定就是站在我充分维护公司的这个角度啊，维护公司的利益的这个角度。

那么你既然是公司，我们说了啊，公司它本身它跟这个员工之间，他跟项目的团队成员之间，它是有一定的冲突的，对不对，公司肯定需要员工尽可能拿少的钱，尽可能干多的活儿，那员工呢肯定是希望公司。

尽可能给他们发多的奖金，多的工资啊，尽可能在时间上面能够优待他们，所以他既然有这样天然的冲突啊，那么你作为一个新兴的项目经理啊，你是这个啊拼命的让大家干活，拼命的让大家吧，因为我这是为了公司着想啊。

是这样呢，还是说这个适当的站在员工的这个角度，然后去追求大家共赢，可持续发展的一种状态，那为了可持续发展，那肯定还是你要在公司和员工之间，找取一个平衡点去协调，对不对。

所以啊重点是放在怎么样让大家的利益最大化，长期最大化，而不是说哎我现在的立场，我既然作为管理者，我站的立场就是公司，在决定做职之前呢，先构思各种可能有的选择啊，这个也是我们在谈判的时候啊。

高手肯定会这样做，因为高手呢他啊一想一想，他就知道可能会有哪几种嗯，可能产生的一些现象，或者可能有的一些这个原因，唉，如果说啊不同的这个决策，或者不同的这个答案出来了，那么他怎么去回复啊。

他下一步的这个策略是什么，他肯定会想，那对于啊咱们这个啊这个项目经理的小伙伴一，样，遇到这么多的啊这个干系人啊，或者团队成员都好，那比如说啊再去跟相关方去沟通的时候啊。

他提了一个一个比较困难的一些想法啊，或者说呢他呃工作的要求比较苛刻，经常半夜的12点了，然后给你们团队的成员去发一些消息，让你做一些什么样的需求的去这个改进，那你呢决定好好跟他去谈判一下。

因为你为了维护你的这个员工，那同时呢又不得罪你的这个客户干系人，那你在去之前呢，你也构思了几种可能的选择，那第一呢先好好阐述一下问题啊，然后呢看看有没有什么更好的解决方案啊，然后呢第一种可能呢。

可能这个客户这压根就不听你说啊，就觉得你们是在推诿啊，那你怎么办啊，你这个时候应该采取什么措施啊，第二种可能呢啊这个这个干系人呢，他想了想好像也确实是啊，他们自己工作的文化是到12点。

但是呢哎咱们公司的文化就是这样，他他十点大家都关电脑了，再也不加班了，那是不是有这样文化的冲突，那确实应该多理解一下，那你这个时候应该怎么去沟通，然后先预判一下，坚持最后结果根据某些啊。

要根据某些科目的标准啊，这个也是看看，如果说你在一定的原则上面一定要坚持啊，坚持那个观点一点也不松口，那就要看看有没有一些客观的标准啊，比如说这个通常咱们啊比如说谈判啊。

这个买个东西跟人家讨价还价的过程当中，你心里的预算就是十块钱啊，或者说你手里只有十块钱啊，那你你不管跟别人怎么去谈，别人要价11呀，哎呀摆了一堆理由啊，人家进货价呀，成本价呀啊各种房租啊。

这是什么什么什么i人家上有老下有小啊，软硬的客观的人家都给你来了，说人家就要11块钱，但是你也要看看你手头上的这个预算够不够，你只有十块钱，那也没办法，对不对，好玉芬派，玉芬派呢。

就是说我们事先确定的他的这个团队的资源啊，或者是有一些这个食物啊，也是在我们的玉芬派里面，还会用这样的一个工具啊，他比如说这个竞标过程当中哎，承诺分派什么意思呢，比如说我发了一个招标文件。

有三个供应商响应啊，其中有一个供应商呢他已经承诺了，说好到时候这个项目开始之后，然后如果说我们中标的话啊，我们是派十个团队成员长期驻扎啊，或者在项目期间，是长期驻扎在你们这个项目的现场啊。

无条件去配合啊，对不对，那你听到肯定很高兴，所以说承诺分派的啊，这个是啊会出现一些预分派，然后呢，嗯项目呢，它有一些这个特定人员的一些专业需求啊，专业技能的要求啊，这个公司。

整个公司或者甚至整个行业就那么几个人有啊，那这个没办法，也只能找他啊，或者是我们前面讲过的项目章程当中，指定的那些人，使团队保持专注呢是说我们项目经理要平衡啊，要评估平衡团队的专注力和注意力。

首先是评估。

PMP考试培训课程第1-13章节免费完整版 - P10：第八章：项目质量管理 - 慧翔天地PMP课堂 - BV18y421e7ut

上午讲完了，大概质量这张是什么中心思想，再快速的回顾一下，收集需求，定义范围，创建WB我们就有了范围基准，根据范围基准一拍脑袋大概多长时间，这个这个信息不准确，所以呢为了得到更精准的项目的工期啊。

质量啊，资源啊，成本啊，我们去继续往下做分解就到了进度这一章，进度这一章的目的是去去分析下，我们到底能不能按时完成工作呢，所以需要定义活动排列，活动顺序，估算活动持续时间，然后制定进度计划。

找到项目的关键路径，该优化的优化，该压缩的压缩，确保我们能够做到一个可行的进度表，一旦敲定了所有的所有的时间点，就得到了进度基准，那现在我们范围搞定，进度搞定，接下来要思考能不能按预算完成项目的工作呢。

所以呢需要先估算活动成本，然后逐级汇总，从活动汇总到工作包到控制账户，到整个项目得出来三笔钱，成本应急储备，管理储备，从而得出项目的成本基准和总体的资金需求，也就是项目的预算，现在有了范围基准。

进度基准，成本基准，三大基准搞定，按照这些东西去干活，告诉我们什么时间，花多少钱，干多少事情，干多少活，什么时间花多少钱，干多少事就可以得到我们的可交付成果，这个可交付成果直接去验收不太好。

因为可能会导致外部失败，导致客户满意度在下降，所以呢我们先自己做指控诶，往上走了一个水平，我们团队对我们的成果做检查做测试，看看这东西能不能去验收，满足验收的条件，再交给客户进行正式的验收。

这样可以有效的防止客户满意度的降低，那控制质量只是事后啊，能不能在市中过程中保证我们的过程合规，从而得到更好的结果呢，所以有了管理质量，这个管理过程，他的工作重心就是看看我们干活规矩不规矩。

确保我们过程的合规性，还关注过程的质量了，那过程质量结果质量，过程质量结果质量咋搞呢，所以需要规划质量管理去分析，我们需要采取哪些行为措施行动，确保我们的过程和结果都符合质量要求啊。

所以好的质量是规划设计出来的，就有了规划质量管理这个管理过程，最后呢把这堆这堆大道理，让大家都有这个意识，就变成了文化，上午就讲到了这儿说质量的五种水平，所以到了质量这一章，只要这个大道理听明白了。

能够能够很好的去区分5。1，5。2，5。3，他们仨的工作重心就差不多了，这张实际上比较细节性的这种收入啊，输出啊，现在考到的概率呀也没有这么高了，所以看PPT专心听啊，它里面有一个小小的逻辑。

有一个小小的逻辑，上午举的案例说我们牛肉面馆，那有的餐厅啊，有的餐厅啊做出来的菜对吧，用什么地沟油，苏丹红各种添加剂，嘿他乱七胡来他胡来，那有的餐厅呢可能做的菜就卫生健康安全，这个取决于什么。

这个取决于什么呢，这在质量上叫质量的政策，去分析我们的产品服务成果，需要达到什么样的质量标准和要求，有的餐厅胡来，那他就完全对吧，符不符合质量标准和要求，没关系，随便弄随便弄，吃不死人就可以了。

有的餐厅呢说我们什么农药啊，添加剂啊，地沟油啊都不能用啊，我们要保证人民的健康啊，保证人民的卫生啊，诶这个东西来源于质量政策，那这个质量政策谁决定呢，项目经理能做这个主吗，发起人能做这个主吗。

高级管理层能做这个主吗，可以了吧，所以通常通常一家企业一家企业的质量政策，这玩意儿应该是高层高级领导，高级领导啊，高级管理者来做出这样的决策，他来决定我们项目，我们的成果。

我们的企业需要达到什么样的质量标准和要求，这是政策，政策就决定了我们需要达到的标准和要求，这里的标准就是国标，欧洲标准，还国家标准，地方标准，行业标准，企业标准，各种各样的标准对吧。

大大家不知道有没有关注过这样的新闻啊，说前一段时间做月饼给人家退货了，人家不要，为什么呢，添加剂太多了，不符合人家国家当地的当地的标准，只有这个东西，那我们要去分析我们创造的产品服务或成果。

它需要满足什么样的标准和要求，所以根据政策定标准，那标准下来就是什么呢，叫指标指标又是什么鬼啊，指标又是什么什么什么鬼啊，就大家天天喝的这个矿泉水和饮用水诶，他是不是适用于不同的标准。

你看国家会有明确要求啊，你那个水叫到底叫什么水，是有规矩规矩规矩的啊，好就拿这个水来说，它水里边是不是有很多具体的要求，比如说大家都能听懂的PH值，你买瓶矿泉水，PH值等于一，PH值等于14强酸强碱。

喝完就挂了，这也不行吧，水里面是不是关于重金属含量，细菌微生物，矿物质都有一系列具体的具具体的要求，这些具体的要求就称之为质量测量指标，包括他家买的什么家电啊，衣服啊，都有这些东西啊。

吃的饭哪吃的饭哪都有这些东西啊，行吧，你去超市里面买的蔬菜，一斤蔬菜半斤农药，你肯定不干了吧，哎农药残留也有国家标准的这些具体的明细的，细节性的要求，就称之为测量指标，就称之为测量指标对吧。

比如说我们生产矿泉水，矿泉水，国家标准可能叫GB1234202023，随便说了啊，123452023，这是我们这个水需要满足的国家标准，那根据这个标准，你去打开看一看，里面有很多很多具体的要求。

这些具体的要求，就称之为一个一个一个的测量指标，所以根据政策定标准，选择标准里面，适用于我们项目产品服务成果的具体的指标，那除了这个测量指标，除了这个测量指标，第二个知识点叫什么呢，第二个知识点啊。

这两个字，他的测试方法，它的测试测量方法是不是也应该有讲究了，怎么测这个水的PH值，说观察法，拿眼睛一看，拿鼻子一闻，差不多就行，这好像不合适啊，要科学要科学啊对吧，滴定法啊，或者什么市值法啊。

拿个小纸片往里站一站，看看颜色，以此类推，那国家标准关于这些测量指标的测试方法，也有科学的明确的具体的要求，所以全擦掉重来啊，第一我们要根据项目的实际情况，我们到底要创造什么样的产品服务和成果。

盖房子有盖房子的标准，做矿泉水有做矿泉水的标准，所以根据我们的质量政策需要分析，我们需要达到的标准和要求，就把这个标准写到质量管理计划里面去了，那打开这个标准里面，有很多很多很多具体的要求。

把这些具体的要求超过来，就是我们的测量指标，再看看标准里面有一个一个科学的测量方法，就把这个测量方法也抄到测量指标里，所以实际上质量测量指标，这个文件里面包括了具体的要求和测试方法，这段话能听懂能听懂。

接下来就简单了，有了质量测量指标之后，我们把这个文件呢交给第二个同事，它根据质量测量指标里面，具体具体的一个一个的指标和测试方法，就可以写什么了呢，写测评文件，测评文件干什么用呢。

把这玩意儿交给第三个同事做质检做指控，他根据我们这个测评文件，对我们的可交付成果做检查做测试，所以回想到刚才说的那个场景，国家规定矿泉水，比如说PH值阿里应该等于七呀，然后呢。

我们就把这个东西还有他的测试方法对吧，滴定法式执法诶，写到测评文件里面去了，未来我们指控的同事，就对生产出来的每每一锅水来测PH值，根据我们的测试方法做检查做测试，那根据我们的检测试方法来做检查。

做测试就会得到第一个叫质量控制测量结果，这是测试结果，今天公司生产了100万瓶矿泉水，其中99万瓶都合格，都合格，99万瓶都合规诶，这是测试结果，第二个呢，合格的这些东西就称之为核实的可交付成果。

这玩意儿就可以去验收了，就这么一个思路好擦掉啊，政策定标准，标准选指标，指标，写测评文件，测评文件是做检查，做测试，从而得到这两个输出，一个是测试结果，一个是核实的可交付成果。

这就是这个管理过程最重要的一条脉络，搞定了这个脉络呀，再搞搞小细节差不多了，第一个小细节质量报告，质量报告为什么是管理质量的输出，我们做指控不是有了测试结果吗，为什么管理质量出报告呢，那就要去思考了。

这个管理过程侧重于管啥过程的质量吧，它侧重于管过程的质量啊，指控的结指控的那个输出质量控制，测量结果是结果的质量，拿到这个数据啊，拿到这个测试结果，我们还要分析它产生的过程是不是合规。

然后再写质量报告来告诉老板，我们过程和结果都符合要求，我们过程和结果都符合要求，嗯就这个逻辑，所以他会把质量控制测量结果这个输出，等我换个颜色啊，把质量控制测量结果这个输出啊，作为管理质量的输入。

我们还要分析一下你产生的过程是不是合规呀，最后呢把过程和结果的质量都行都写到报告里，所以随便举个例子对吧，生产了100万瓶矿泉水，然后这个矿泉水呀PH值都符合规定，我们的测试过程，测试方法也符合规。

符合国家要求，对不对，这就是我们的指标，质量报告包括了结果的质量和过程的质量，这是第一个需要稍稍有点印象的小逻辑，如果这个逻辑记不住，完全没关系啊，没关系啊，但是质量报告的内容要能猜到。

因为质量这一章强调的是，不仅仅关注结果的质量，还要关注过程的质量，所以报告里面不仅仅包括结果的质量，也包括过程的质量，这句话要能听懂，第二个小逻辑啊，这是批准的变更请求，为什么要交给指控的同事呢。

批准的变更请求为什么交给指控的同事呢，他要检查他的什么，他要检查这个玩意儿的啥，结果结果批准的变更有没有，有没有被落实，他要检查批准的变更请求有没有被落实，随随便举个例子啊，说我们给客户上了个牛肉面。

牛客户说里面怎么没有放辣椒，他就提出了一个变更请求，这个变更得到了批准，那我们就回去放辣椒，放辣椒，那你上菜之前是不是得检查一下了，对不对，客户要求多放辣椒，你到底有没有放辣椒呢，所以他是检查批准的。

变更请求的落实执行情况诶，这是指控要做的事情啊，所以大家工作中，比如说整改，那这个整改你到底改没改呀，是不是要检查一下，就这意思，所以把它作为控制质量的输入，这是我们实施整体变更控制的输出。

这个玩意儿是指导与管理项目工作的收入，因为变更一旦被批准，变更一旦被批准，一定要通过指导与管理项目工作，及时的告诉我们的成员计划有调整，按照新的批准的变更，把它落实执行下去。

那人家干活的时候有没有落实和执行呢，所以到了指控这边，我们再来检查一下，核实一下，好记住这个小逻辑，所以这就是质量这一章，大概这个中心思想，我们不仅仅关注结果的质量，还要关注过程的质量。

好的质量是规划设计出来的，所以呢你第一我们要强调去分析，我们需要达到什么样的质量标准，那就看政策，根据政策选标准，根据标准定指标，还有测试方法，指标测试方法，未来指导我们对成果做检查做测试。

然后呢批准的变更要落实，要执行，最后给领导做报告，要不要描述清楚过程的质量和结果的，两周和规都合规啊，知道这个意思啊，所以质量这一章看再看教材上的文字，应该相对来说信息量就没有这么大了。

项目质量管理包括把组织的质量政策，第一句话就在说规划质量，我们一定要先定政策，根据政策去分析我们需要达到的标准和要求，去分析，我们需要开展哪些一系列的质量管理活动，对不对，如果公司的政策是吃不死人。

那我们做酸菜的时候就没关系了对吧，脱了鞋就踩啊，就这意思啊，这胡来了吧，好这是第一个重要的作用，满足要求，第二个呢，项目质量管理还以执行组织的名义，支持过程的持续改进活动，过程的持续改进，这事归5。1。

5。2，5。3，哪个管理过程管，哪个管理过程管过程的持续改进呢，5。2吧，哎5。2他的工作重心就叫过程的质量，过程的质量啊，所以5。1规划质量管理，去分析我们需要达到的质量标准和要求。

并且书面描述将将如何证明符合这玩意儿，所以还要出那个测试方法呀，对不对，然后管理质量呢关注过程的质量，控制质量呢关注结果的质量，然后再往下综述这段文字，再看这段文字就简单多了。

规划质量管理重点关注工作需要达到的质量，管理，质量呢关注关注管理整个项目期间的质量过程，还关注过程啊，那在管理质量过程期间，在规划质量识别的质量要求成为测试评估工具，这玩意儿用什么干什么用呢。

用于控制质量过程来确认是否达到质量要求，这段枯燥的文字变成刚才说的场景，就在这些地上示意了啊，这那就是规划质量管理，据分析我们需要达到的质量标准和要求，写到质量管理计划里，根据标准来确定质量质量指标。

质量测量指标交给第二个同事作为他的收入，他来写测评文件，写完了测评文件交给第三个同事，对我们的可交付成果进行检查，进行测试，从而得到质量控制测量结果，测试通过的就叫核实的可交付成果，就在说这个逻辑。

然后控制质量关注啥呢，就是结果确保结果是可以接受的，这段文字超重要，帮助大家更好的树立了一个小逻辑，然后再往下说，项目质量管理需要兼顾，兼顾项目管理和可可交付成果两个方面，过程的质量和结果的质量。

然后巴拉巴拉这段文字基本上看就可以了，就在告诉你啊，质量搞不定，质量搞不定，可能会带来各种各样的问题，范围啊，进度啊，成本啊，资源啊，风险啊，都带来问题啊，这段文字看一遍就可以了，没啥需要背的，好来了。

一对新的朋友叫质量和等级，质量作为实现性能实现的性能或成果，是一系列内在特性满足要求的程度，这个好理解，一系列内在特性满足要求的程度，什么意思呢，就是国家规定农药残留万分之一，那我们离这个标准越近对吧。

趋近于零，越趋近于零，说明我们这个菜越干净，以此类推，这是质量，但等级不一样，等级作为设计意图，是对用途相同，但技术特性不同的成果的级别分类，设计意图相同，用途不同特性不同，这啥意思啊，这是什么意思呢。

大家生活里，工作里你能想到什么东西，什么东西分不同的等级，好像什么东西都分不同的等级，好像什么东西都分不同的等级啊，就像你买手机，同一款手机是不是有不同的版本对吧，至少至少存储内存上是不一样的吧。

哎可能有64G的，128G的，256G的，一个T的，同一款手机为什么要分这么多东西呢，为什么分布这么多东西吗，它是为了它是作为设计意图，那为什么这么设计呢，是因为大家有需求，是因为大家有需求。

所以等级它作为设计意图，是为了满足不同人群的需要，是为了满足不同人群的需要，有的人啊说手机能打电话就可以了，我也没不拍照，我也不录像诶，不需要这么大的存储，手机在有的人眼里就是录像对吧，当当网红。

然后录视频诶，它的用途不一样，它的目的不一样，它的需求不一样，所以我们设计产品的时候要考虑啊，不同人群它的需求不一样啊，嗯这就叫等级，那质量水平未达到质量要求肯定是个问题，但低等级的产品不一定是问题。

所以后面这个例子咱也不念了啊，就像个大道理，就传说中的拼夕夕，拼夕夕，为什么存在它上面卖的东西，大家基本上能达成一个简单的共识啊，上面卖的东西好像是不太好，你能说它质量有问题，还是说他等级不太高。

哪一个可能听起来更合理，质量吗不一定，但确定的是等级不一样吧，对不对诶，他是为了满足不同人群的需要吧，就消费降级啊，现在经济形势不景气啊，能便宜就便宜啊，对不对，好知道这个意思啊，好再往下这段话。

10万颗星最重要的大原则了，预防剩余检查，最好将质量涉及到可交付成果之中，而不是在检查时发现质量问题，预防错误的成本，通常远低于在检查或使用中，发现并纠正错误的成本，什么意思呢，预防剩余检查。

就是大家如果你想有一个健康的身体啊，你是一天去每天去医院体检一下比较好，还是每天锻炼身体，管住嘴迈开腿比较好呢，就这个逻辑吧，管住嘴迈开腿，这就叫预防措施，防止自己身体出问题啊，然后天天去医院去体检。

这就是检查，这是检查措施啊，所以好的质量好的身体是预防出来的，所以有了这样的结论啊，预防错误的成本通常远低于在使用或检查中，发现并纠正错误的成本，带出来三个单词叫预防成本，检查评估成本，纠正错误叫啥呢。

失败成本，所以就是啊身体生病了，让自己身体恢复健康，恢复健康，吃药打针输液，这都叫失败成本，然后去医院做体检查血对吧，拍彩超，这就叫评估成本，检查成本，那提前保证保证自己早睡早起，身体好，管住嘴。

迈开腿，多运动，这就叫预防成本，预防我们生病的成本通常远低于天天做体检，做检查，做评估的成本，就这个逻辑啊，然后在这句话听完了之后知道这个意思啊，再加再加上一个大前提就好了，叫适当，适当的提高预防成本。

可以有效的降低停工成本，减少失败成本，这还能跟得上吗，适当适当也要适度适度的提高预防成本，可以可以就天天多锻炼身体，可以少做体检，可以少做几点，可以少生病，但是也要有个度，周老师啊。

我为了得到一个健康的身体，一天锻炼23个小时，这也神经病了对，这也嘎了吧，所以叫适当的提高预防成本，可以有效的降低评估成本，减少失败成本啊，好这就是COQ的构成，这就是我们刚才见过的一个单词叫质量成本。

预防成本评估成本，失败成本失败成本又可以兵分两路，我们自己发现错误并纠正错误的成本，这叫啥，客户发现错误并纠正错误的成本，这叫啥，自己发现错误，这是咱自己发现的，所以叫内部失败成本。

课后发现的就叫外部失败成本哎，这就是COQ的构成，所以上午下课之前有同学问哈，看看你们那个问题是啥来着，找不到了，找不到了，听就完了，就是说失败成本的算啥，忘了那个问题了，好自由Q构成预防成本。

评估成本，内部失败，外部失败，那借着这个借着这个话题啊，最后再一总结，最后再一总结就有了这么一大段话，适当的提高预防成本，可以有效的降低评估成本，减少失败成本，那对于外部失败。

咱的管理原则中心思想是什么呢，对于外部失败成本，原则能想到吗，让客户发现我们的牛肉面里面有头发，有烟头，发现我们的牛肉面没煮熟，这好像都不行吧，所以一定是想方想方设法杜绝外部失败。

一定要想方设法杜绝外部失败，因为很可能引起客户满意度在下降，客户不满意，我们就认为成功管理上不太成功了，就这么一套话术，这就是COP最核心的理念好，然后再往下说，根据不同行业，巴拉巴拉说预防成本。

这咱知道了，检查成本，这咱知道了，然后后面一个单词啊，这两个单词现在基本上也不大会考，一个叫属性抽样，一个叫变量抽样，属性抽样结果为合格或者不合格，变量抽样是说，在连续量表上标明结果所处的位置。

它表明的是合格的程度嗯这也好理解，就像各位同学，你买的衣服上是不是可能带个小标签啊，你买的衣服家电还带个小标签，上面写的啥合格合格证哈对吧，合格品什么一等品，二等品，三等品。

残次品上面通常通常应该还盖个章吧，质检员01号，质检员02号诶，这就叫属性抽样，我们的服装在出厂之前，服装在出厂之前，我们的质检员质检员看看这个东西合格不合格，对不对，这衣服有没有撕了，有没有破了。

还这个该配的配的，该配的东西都配配到了，所以通过质检，通过质检可以直接得到抽样的结果，合格或者是不合格，这叫属性抽样，那变量同样适用于什么场景呢，就是我们那个矿泉水啊，我们是不是是矿是水的搬运工。

那我们源源不断生产出来的矿泉水，这玩意这玩意儿上面好像没有标签啊，这东西怎么质检呢，矿泉水咋质检啊，能想到的一个指标容量，那怎么办，称重啊，对不对，那瓶水标标标准是600ml，那咱弄个小秤，弄个小秤啊。

每瓶水都称一称，看看它离我们这个标准近不近，越近说明这个玩意儿越合格越远越不合格对吧，PH值啊，这种带数字的都一样，都是这个道理吧，最好最好最好每瓶水都是七，然后什么重金属啊，最好最好每瓶水都是零。

农药啊，最好最好两瓶水，每瓶水都是零，以此类推药，它体现的是通过检查得到一个采样结果，看这个采样结果离我们这个目标远还是近，体现合格的程度，这段单词能听懂就够，然后后面这段单词啊叫公差和控制界限。

这个我们讲到后面控制图的时候再单说，所以需要把变量抽样，公差，控制界限，把它仨连到一起，未来我们讲到控制图，你就会发现矿泉水到底怎么看呢，看它合格不合格，我们这个生产线到底稳定不稳定。

就通过这三个玩意儿，帮助我们去做这方面的检查，做这方面做这方面的测试了，后面再说了啊，好再往下，按有效性递增排列的五种质量水平超重要，刚才一直在反复说，至少两三遍了，这是我们质量的水代价最大。

让客户发现控制质量，然后质量保证关注过程本身，做好质量的规划和设计，最后变成一种文化，这也不重复念了，一定要一定要能把它看懂，还要记住趋势和新兴实践，这一段基本上就停就可以了啊，第一客户满意说。

我们要了解评估和定义管理要求，以便满足客户的期望，这只需要啊把符合要求和适合使用结合起来，这句话听完了能感觉像特别特别特别像啥东西，符合要求适合使用，符合要求适合使用啥意思啊。

看哪一张看起来好像进度按时完成，预算成本，按预算完成范围做前景坐意思差不多吧，因为就像这样的东西啊，大家结合自己的生活场景就好理解了啊，想一想各位同学，各位亲爱的同学，你们家的厨房一定是干干净净的吗。

是无菌的吗，超干净超卫生对吧，没有小虫子，没有细菌，没有细菌啊，没有油烟，没有污渍，这不现实，你自己开心就好，自己开心就好啊，这就是你的需求，对不对，这就是你的需求啊，适用就行了，对不对，就这个道理啊。

所以做产品服务成果，也需要了解客户对于我们质量方面的需求，质量方面的要求，就再结合到前面那个单词叫等级，因为不同人群的需求不一样，对不对，有的东西你便宜就可以了，对不对，关于质量啊，关于功能啊。

关于特征啊，我们没有这么高的要求，凑合用凑合用哎，就这个道理好，那第二个单词就超重要了，叫持续改进，前面我们说过PDCA说告诉我们，戴梅老师告诉我们做什么事情啊，要有规划，然后执行。

然后看看执行的怎么样，最后呢发现差距缺陷问题不足，然后进行入门的改进，那除了PDCA，后面两个单词也需要大家去掌握，去记住啊，看到这个单词能反应过来，它存在的目的就是不断的，不断的让我们的质量得到提升。

从而为了得到更好的结果，也是持续改进，你的根儿就是全面质量管理，六西格玛和精益六西格玛，嗯这几个单词做到眼熟就够了啊，它都是一套非常非常繁杂的质量体系，其具体的要具体的细节，不需要咱掌握的太多了。

你好几天都学不完的，所以知道他们知道他们存在的目的，就是为了帮助我们更好的改进过程，知道这个意思啊，那再往下管理层的责任，刚才也说过，管理层定政策，因为项目的成功，巴拉巴拉管理层在其职责之内，肩负着。

为项目提供有足够能力的资源的相应责任，就说啊我们完成质量活动需要一系列的资源，你把这些需要一系列的资源，厨师做菜需要什么帽子啊，需要抹布啊，需要什么什么洗洁精啊，需要把我们的厨房擦得干干净净啊。

但是如果领导说哎不需要不需要对吧，差不多就得如果领导给出了这样的质量政策，那我们这些东西就没全都没有了，我们就没有足够的资源去保证质量，去关注过结构的质量了，就这个逻辑，所以戴明老师说过啊。

如果你的质量出了问题，管理层应该承担更多的责任，他给了这样一个这样一个数字和比例，比如说你们产品产品有问题，做产品召回，导致你公司损失了100万，那领导应该承担多少呢，戴梅老师认为85%甚至更多。

这听一听就可以了，因为他定政策，根据政策，我们就决定，我们在质量方面投入什么样的资源好，最后和供应商的互利合作关系，这基本上也就是能看懂，没啥东西，对不对，因为大家实际上，实际上。

现在大家你和供应商应该是一个什么关系呢，现在基本上都是D这种思维方式吧，对不对，咱不是赚一票就不干了，赚一票就不干了啊，我们关注的是长期合作，而不是短期利益，这都听一听就可以了，好那5。1规划质量管理。

去分析我们需要达到的标准和要求，根据标准和要求，找一大堆具体的具体的质量测量指标，所以第一个输出里边要说清楚我们的标准，第二个输出呢就是具体的细节性的，各种各样的具体的要求，还有测试方法。

这两个输出是一定要记住的，那这个管理过程的收入，其实没有什么需要大家关注的啊，一会儿看组织过程，资产里面有个政策，那质量这一章，接下来大家需要花比较多的时间，就是工具就是工具，并且第一专心听超重要。

第一质量这一章的工具呀基本上都是通用的，它不仅仅局限于局限于某一个管理过程，比如说流程图规划质量的时候，用流程图管理质量也可以用啊，控制质量仍然可以用啊，大部分的工具都是通用的，不太需要去背。

它是不是属于这些管理过程啊，需要记住的只有第二个管理过程的一些工具，所以这是第一个啊，不要不要硬背了，第二个呢未来需要达到的状态，你看到这个工具能反映出来，他到底是个干干啥的东西就差不多了好。

所以看规划质量的工具，专家判断见过了标杆对照，还记得干嘛的吗，标杆对照抄，对不对，人家人家做那个酸老坛酸菜就拿脚踩就没事，那我们也这么做，标杆对照诶，去分析，去分析我们需要达到的标准和要求对吧。

参考其他行业参，先参考同行，跨领域参考，想怎么参考就怎么参考啊，头脑风暴访谈都是通用的，成本效益分析没啥东西，质量成本讲完了，多标准决策分析也完事了，流程图需要讲吗，流程图的作用是啥呢。

明明可以用一大堆文字把它写清楚的事情，为什么要画图，就是因为看起来更直观，还教这么个东西，看起来更直观，有图有真相，对不对，身份证，去银行存钱，买买抄抄开开股票账户，对，如果有图的话。

你就知道12345怎么办了，更直观唉，这东西不太需要讲逻辑，数据模型，它其实需要大家储备一点点专业知识，专业知识啊，这个东西所以基本上不会考，所以你甚至可以完全忘掉它，搞IT的同学你就能懂了。

这玩意是干嘛的呢，对吧，你实际生活中去超市有购物车，软件里面也有购物车，你怎么把实际生活中的实际生活中的这些对象，这些事物把它映射到软件里面呢，哎这是逻辑数据模型，就是你做那个业务模型分析1R关系图。

就是这个东西啊，它来帮助我们检查数据的正确性，完整性，这东西其他行业的同学听不懂，完全没关系，完全没关系啊，这不考那矩阵图需要标一标了，这个单词大家看完名字不一定能猜得出来，就要标一标啊。

后面讲工具的时候再说了，第六个工具你说需要讲吗，测试和检查的规划，纯粹的字面意思吧，对不对，还让它去死，所以捋下来之后发现5。1没有需要记的工具，没有需要记得啊，那个矩阵图也是通用的。

所以这个过程大家后面复习啊，你就重点看一看，知道那个大道理，根据组织过程，资产里面有一个质量体系，质量政策定我们需要达到的质量标准和要求，就把这个小逻辑听明白就够了好，所以这个管理过程的输入你就往下找。

什么事业环境因素啊，这都没什么需要看的啊，5115组织过程资产，组织过程资产，这是第一句话，组织的质量管理体系，包括我们的质量政策程序指南，所以变成生活化的话，生活的场景，有的餐厅对人民健康负责。

我们进过来的菜呀至少洗三遍诶，有的餐厅呢不负责进来的，进来的菜根本就不洗菜，就没有洗菜，这个程序，以此类推啊，哎这些东西都决定我们未来怎么规划质量管理，质量过保保证质量啊。

那接下来5121这个管理过程的输出，这一大段文字看一遍就可以了，唯一需要记住的就是这个玩意儿，项目需要采用的质量标准，我们要去分析了，你这个项目啊到底创造什么样的产品服务，获成果，那这些产品服务或成果。

你是面向什么样的国家和地区，因为不同国家地区它的标准不一样的，对不对，以此类推吧，这玩意一定要写清楚国际标准对吧，国内的标准，行业标准，地方标准，企业标准，那通常来说啊，就这些标准。

比如说国家地方行业企业，它的要求是越来越宽松还是越来越严格，应该是越来越严格吧，哎知道这个意思啊，所以你企业要根据你企业的情况去分析啦，对不对，我们是符合国家标准就可以了，还是地方标准呢。

还是我们行业标准呢，还是我们企业自身的对吧，高标准严要求自己呢，这都需要去思考，其他的内容，基本上看一遍，知道是怎么回事就可以了啊，就目标啊，职责呀，分工啊，怎么保证质量啊，今天做好规划。

然后5122质量测量指标书上给的这些质量，测量指标的例子啊，其他行业的同学也不一定看得懂对吧，什么成本绩效啊，故障率啊，故障率，这还好理解吧，你买个车一天坏八遍，买个手机一天死机好几十遍，这也不行啊。

他都是一个一个具体的要求，那5122需要记住的就是第一句话，质量测量指标专用于描述项目和产品属性，以及控制质量过程将如何验证，符合程度，就记这两个单词，项目和产品属性就是一个一个具体的要求。

比如说PH值，控制质量过程将怎么去验证呢，就是测试方法，所以这套东西啊它普遍适用，你想想咱们疫情期间做核酸，是不是也这玩意对吧，有指标阴性阳性，有测试方法吧，这测试方法不能胡来啊，得有规矩啊。

就这个东西它会它会未来指导我们如何做检查，如何做测试，然后这个管理过程中，其他的输出没什么需要记的啊，5。2管理质量，猛一看一大堆东西逐个击破，它是啊，两个输入带两个输出。

根据下一个同事给我们的测试结果，质量控制测量结果，我们来写质量报告，然后呢根据上一个同事给我们的质量测量指标，我们来写测试评估文件，两个输入带两个输出，下一个同事等你测试完了，把测试结果拿过来。

我们来写质量报告，上一个同事，你那个什么测量指标测试方法，我们来帮你写测评文件，测评文件交给下一个同事，对我们的成果做检查，做测试，然后多的内容呢就是中间的工具，就是中间的工具啊。

讲中间工具之前需要先搞清楚管理质量三件事，找到这句话，说管理质量包括所有质量保证活动，第一个是质量保证，第二个事情产品设计，第三个事情过程改进，中间那个产品设计很好猜啊，这是设计产品呗。

把产品的方方面面给他考虑周全，那接下来质量保证和过程改进，它俩的区别是什么呢，就可以往上看了吧，说管理质量有时候被称为质量保证，但管理质量比质量保证更广义，懂了吧，在项目中质量保证做啥事儿呢。

着眼于项目使用的过程，他的目的是指在高效的执行项目过程，包括遵守和满足标准，所以他的工作重心啊，质量保证啊，这是关注我们的过程是否合规，我们的过程是否合规，我们餐厅进了青菜，每个青菜要洗三遍。

那我们质量保证就展开监工，看看我们的洗菜园，是不是所有的蔬菜都洗了三遍，让我们的厨师做菜的时候要戴帽子，那我们就占个占个占个质保人员，对不对，没事溜达溜达，看看我们的厨师做菜的时候是不是戴帽子了。

以此类推，他更关注我们过程的合规性，是不是满足相关的标准政策程序要求，那过程改进的目的是什么呢，如果说质量保证关注合规，那过程改进，过程改进，更关注这些过程的，价值，更关注的是找过程的价值。

我们要找到一些无价值的低价值的事情，把它干掉，什么叫无价值的低价值的活动，我们要想办法把它清除掉啊，比如说我们那个厨厨师啊，洗菜的圆圆说，蔬菜过来了，我们要洗三遍。

那我每洗一遍都测一测它里边还有没有农药，这科学吗，好像有问题啊，神经病啊，你多洗几遍对吧，基本上就能到零了，诶那这样的活动啊，我们就考虑该消灭的消灭它也没有意义，没有意义啊，对不对，我们蒸米饭，蒸米饭。

你是每一粒米都洗一洗吗，把把一粒小米拿出来，然后洗三遍，拿纸擦干净，拿纸擦干净，再拿第二粒米，这也是神经病，我们要考虑消灭消灭掉这种无价值的，低价值的低效率的工作，这就是关注的是过程改进这两个东西。

它的工作重心不一样啊，虽然都涉及到过程的质量，质量保证，关注的是合规，过程改进，关注的是改进，消灭这种无价值，低价值没有不带来没有意义的活动，然后产品设计呢就是做产品设计，所以管理质量三件事。

把这三件事情搞清楚，再来带工具就简单多了，质量保证，关注合规，看看中间找哪个工具，哪一个工具检查合规的，个人建议从下往上找，找的会比较快，大家看新闻看新闻说什么中央审计组这逛逛。

那逛逛他他入驻企业的目的是啥，审计审计的目的是啥，看合规不合规吧对吧，你说你采购啊，你要招标货比三家呀，对不对，你不能说找个公司，我们就就签合同了，这不科学，可能暗箱操作，对不对，可能有行贿受贿啊。

所以他关注的是你实际工作过程是否合规，那就用审计，就是就用用审计诶，所以质量保证，这是做审计哎，这个搞定了，然后第二件事，产品设计用什么工具呢，质量保证，做审计产品设计用下面这个吧，面向X的设计。

它叫design for x，那这里边的design for x啊，说面向X的设计，这X指的是啥呢，这里的X又指的是啥，四个字方方面面，它是在提醒我们，要提醒我们设计产品的时候。

要把这个产品的各方各面给大家考虑清楚，产品有啥功能，产品有什么特点，这个产品你制造的时候好造吗，运输的时候有什么注意事项吗，对吧，到了用户这边安装啊，调试啊，部署啊，发布啊。

我们提前把这些东西都给他考虑清楚，和我们刚才讲产品那个那个讲成本的时候，有一个叫什么全生命周期成本异曲同工，就这个道理，提前把产品的方方面面给他考虑周全，考虑清楚，好那再往下啊，质量保证是做审计。

产品设计就是DFX，那过程改进是哪个工具呢，就第八个了吧，质量改进方法它里面都带出来什么PDCA呀，六西格玛呀，精益六西格玛诶，他关注的是消除一些没有价值的，消除各种各种无价值的低价值的活动。

就是消除这些浪费啊，来不断地帮助我们提升过程的效率，过程的质量，课程的价值好，所以568是这个管理过程，是5。2专用的工具，专业的工具啊，然后从上往下看，再看看这些东西还有没有什么新新新鲜玩意儿。

核对单，见过了备选方案，文件分析过程分析纯粹的字面意思，根本原因多标准决策，见过了青稞图，还记得干嘛的吗，亲和图亲河图，亲收集需求这么多需求要通过亲刻图做分组哎，非常棒，好流程图我们见过了。

那就新朋友来了，因果图什么东西，因果图，为什么出现这样的后果呢，为什么出现这样的结果呢，为什么，为什么就是找原因哎，所以它实际上还有很多名字啊，什么鱼骨图，鱼骨图又叫石川图，YY分析图。

这个工具需要需要后面再来需要记住它，那直方图又是什么鬼，直方图，又直又方，长方形长方形，大家工作中生活中有没有看过这样的图形啊，这是什么图啊，柱状图条形图吧，哎这东西就是直方图啊。

对我们的数据做统计分析，这个也需要单独记，然后矩阵图前面我们见过这个单词了啊，后面再说散点图，见过这个单词，还没见过这个单词，但是需要掌握，所以因果图直方图，矩阵图，散点图这几个看名字不太好猜的。

后面再单独需要记一记，但是但是这些图是不是5。2的工具，根本就不重要，所以记住啊，568是5。2的工具，这肯定要记住的，其他管理过程用不上这玩意儿，然后那个问题解决，后面也会单独讲，就是解决问题。

纯粹的什么意思，这样去学效率高很多啊，好搞定这些单词之后，搞定这些单词之后，5。2开篇这一段综述，它的重要性就不言而喻了，一定一定一定把这段话给大家能消化吸收理解，记住记住管理质量三件事。

质量保证过程改进产品设计，就带出来我们这些工具对吧，一个记质量保证，做审计过程改进PDCA6西格玛产品设计，那个叫DFX，这样这个这个管理过程他做什么事，有哪些重要工作，需要用到什么样的工具。

技术基本上都处理清楚了好，然后再往下说管理质量，巴拉巴拉巴这段文字啊，基本上大家想看就看，不想看可以不看了，但是呢这个单词能猜到是干啥的吗，什么叫故障分析，啥叫故障分析，它的作用能猜出来啥吗，故障分析。

故障分析，失效原因分析诶，差不多了，和那个失效模式和影响，失效模式和影响分析差不多，异曲同工，就是f ma啊，这东西啊，它的作用啊，它的作用就是啊我们要达成目标去分析啊，达成目标。

我们这个系统啊可能会有各个环节啊，那万一这个玩意儿出了问题，会不会影响我们继续往后走，会不会影响我们实现目标，比如说比如说今天给大家讲课，今天给大家讲课，需要电脑，电脑坏了，这课还能上吗。

不能不能会影响我们实现目标，那怎么办呢，需要想预案了吧，万一电脑坏了，万一电脑坏了，班主任，那还有电脑呢，我有备用电脑啊，诶不影响我实现目标了，那像鼠标坏了，鼠标坏了会影响今天讲课吗，不会不会啊。

让他爱坏不坏，去死不搭理他，写字板坏了会不会影响今天讲课呢，会吧哎那我要准备一个备用的写字板，跟他当时写写画画不方便，PPT坏了，课件打不开了，会不会影响今天讲课呢，会那我要在什么云盘上，U盘上对吧。

移动硬盘上准备一些备份的，会那能不能准备备用老师呢，人家没有没有我讲的好，心情愉悦，不然不然没有替代品诶，它其实就是分析我们整个系统里边，哪个环节可能会出现问题，会不会影响整个系统的运转，如果会。

你有没有备选方案，就这东西他只是分析故障，只是分析出了故障，你咋解决，然后那个FEMA更关注的是分析影响，去分析影响大影响小影响，对不对，他其实道理是差不多的，那这样的思路，这样的思路啊。

和我们刚才讲制定进度计划有一个工具啊，异曲同工，制定进度计划有一个工具叫甲甲什么来着，假设请请分析，他是拿着我们的进度表去分析呀，就比如说我上次出差，我就做了假设情景分析，北京下大雪。

那飞机航班有没有可能取消掉呢，大概率会取消，所以我果断的就把机票退了，果断的就把机票退了，那火车相对来说取消的概率会低很多，对不对，那火车取消的概率会低很多呀，咱早上还没怎么下雪，中午开始下的。

那我这火车我改是买早一点的合适呢，还是晚一点的合适呢，早啊赶早不赶晚呐，早上雪还没有这么大，还能开啊，到了晚上大量的火车都延误了诶，所以我就做了疯狂的改签，做了疯狂的改签，不断的去换火车票。

不断的去约重新约那个接送站的车，导致出就出了一个新的问题，超出我认知的问题啊，就是因为在携程上改签的次数太多了，系统判断我恶意操作，说这个人啊一会儿下了订单，一会儿又取消，一会儿下了订单，一会又取消了。

所以我的系统我在携程里面就下不了订订单了，我再下单它就自动帮我取消了，诶这问题大了，这就是一个未知的问题，一个意外，然后呢吃一堑长一智，未来呢我就知道这个事怎么规避了，所以以此类推。

假设情景分析就是分析我们的进度，未来可能会出现什么样的问题，这个问题会不会影响我们项目的正常交付，如果会咋整，和故障分析这个东西异曲同工，所以就像类似的分析技术分析方法，最后根其实都是这个玩意儿。

风险意识都是风险意识，我们要考虑到范围的，进度的，成本的，质量的，资源的沟通的，采购的各种各样的可能出现的问题，然后看看这个玩意儿，会不会影响我们实现整体项目的目标，如果会咋整，做好预防措施。

做好应急预案，所以这种类似的单词，大家可能会还会还会看到很多呀，它道理底层逻辑都是一样的好，所以看到这个单词，顺便可以写一写假设情景分析，顺便把这类似的东西，咱给他印象稍稍深一点就可以了啊。

这基本上这个单词也不大会考，这题能知道是啥东西就可以了，然后后面又再说了，什么故障分析啊，这实验设计不用解释了吧，对不对，然后质量改进，然后我们要想办法想办法，确保我们的过程结果都符合符合要求啊。

那这个管理过程输入没啥东西了，输出质量报告就知道这一章的中心思想，不仅仅关注结果，还要关注过程，我们小区做了1000人的核酸检测，都是阴性，这是结果和V，但是呢过程这疫情期间大家也听过类似的梗，哈对吧。

测试的过程唉，我们什么都没有，没有做检测呀，随便就出结果了，过程不合规也不行，知道它的作用就可以了，然后五三个二纯粹的字面意思，测试评估文件交给下一个同事做检查，做测试，这也没啥需要解释的啊。

变更请求没东西，那接下来5。3，5。3控制质量，控制质量，它第一个重要的工作，就是对我们的可交付成果做检查，做测试，检查测试之后就会得到一和二这两个输出，一个叫测试结果，质量控制测量结果。

第二个是测试通过的东西，就叫核实的可交付成果，那工具三，工具四，大家想一想，这两个工具需要背吗，根本就不用，根本就不用哈，看名字很很难猜错的，那工具三工具字不需要背。

但是为了更为了帮助大家更好的去区分呢，因为未来我们还会看到质量啊，风险哪都有审计，为了帮助大家更好的总结这套东西啊，就变成了六个字，这六个字是啥呢，我找个空白一点的啊，看到查这个字，查什么。

查结果看到记这个字，记什么呢，记过程，查结果，查结果，所以我们要检查我们的可交付成果，对不对，检查我们的工作做没做，检查我们的成果对不对，没做的不对的，咱就改，咱就修正了，记过程，记过程。

通过审计审计我们的实际过程，看看这个过程是否合规，有什么做得好的地方，有什么做得不好的地方，总结经验教训及经营过程的改进，进行过程的改进，所以查结果做修正，记过程做改性，未来我们可以质量检查，质量。

审计风险，审查风险审计，采购审查，采购审计，那以此类推，可不可以做范围检查，可以吧，可不可以做范围审计，可以，所以即审计这种东西啊，它适用于其实在实践中，它适用于任何一个领域，你想审什么就审什么。

我想看看我家小孩做作业的过程中是不是合规，有没有抄作业对吧，有没有抄作业，有没有用，利用利用现代化的手段，用什么什么学习方法去抄人家作业，可以审计吧，哎一个道理好记住这六个单词啊，所以这个管理过程5。

3，控制质量检查我们的可交付成果，检查我们的可交付成果，看看他能不能去验收，检查通过的就叫核实的成果，这工具不太需要去记，然后再捋一遍其他的乱七八糟的啊，核对单，咱知道了，核查表这是啥。

这个看名字不太容易猜，它起这个名起的不好，这三个字大家知道是干嘛的吗，计数表，这手表干嘛的写数字，写数字计数字，它是记录缺陷出现的次数，记录缺陷出现的次数，所以这章的这一章的知识点。

大家就全都想流水线制造业，另外我们今天生产了10万瓶矿泉水，有多少个矿，有多少瓶矿泉水没有瓶盖，有多少瓶矿泉水没有标签，有多少瓶矿泉水装的不满，有多少瓶矿泉水里面有杂质，诶，他嫉妒我们在生产过程中。

发现的这些缺陷的次数，所以叫计数表这个单词需要稍稍印象深一点，那统计抽样就可以猜了，今天我们生产了10万瓶矿泉水，每瓶矿泉水我都打开尝一尝，看看味道正不正，这也是神经病，这也是神经病啊。

有没有必要每瓶水都打开再重新尝一尝呢，没必要，所以它通常适用于样本非常多的场景，太多了，查不过来了，所以才要抽样，所以才要抽样，从众多样本之中抽取部分样本做检查，做测试。

嗯这是它通常通常适用的第一个场景，样本太多，但是大家实际工作中一定是看情况啊，你就像疫情期间，我们做核酸检测能统计抽样吗，你们小区1000个人抽十个人采样一下，没问题就就撤了，这也不行啊。

他能不能用这种这种工具，这种方法一定是看场景，通常来说样本太多的情况下，没必要逐个逐个查，查一两个抽象一下就可以了啊，到底抽多少，看具体的情况，这是它适用的第一种场景。

适用的第二种场景还是我们那个矿泉水，这个矿泉水一旦打开尝一尝，对不对，就对样本造成了破坏，这瓶水就不能卖了，一旦我们打开这瓶水尝一尝，对不对，哎这玩意就对样本造成了破坏，那我们要考虑了是吧。

没必要每瓶水都打开，选取一部分样本就可以了，这是它通常是用这样一个场景，那问卷调查咱见过了绩效审查，纯粹的这个意思，根本原因分析就是找原因，因果图刚才大概说了，找原因。

控制图后面会单独讲它关注过程是否稳定，直方图说后边说散点图说后面讲哎，所以他其实也没有太多新的需要，大家背的工具都是了解就可以了，未来学完工具看到名字知道它是啥就够，所以质量这一章虽然看起来工具多。

需要记住的属于哪些过程的工具啊，都放到5。2了，就是审计对吧，过程改进DFX比较各色，其他的都是通用的啊，好后面这段书上这段文字就没什么东西了，说质量控制，然后是不是符合标准要求，然后该检查检查。

该测试测试，所以看第一段话，控制质量过程的目的是，在用户验收和交付之前，来检查我们产品服务成果的正确性，完整性，合规性，适用性，总之想方设法的杜绝外部失败成本，然后扒拉扒后面就不念了，就是这超好理解吧。

不同行业他的风格不一样对吧，你做个什么桌椅板凳啊，可能还好一点，你要搞什么医药啊，人命关天的行业，他肯定会更严格，看这个管理过程，5313，就看最后这句话就够了，批准变更请求的实施需要核实，这是检查呀。

批准变更请求是否落实了，是否执行了，所以他作为这个管理过程的输入，5314没啥可解释的了，可交付成果，然后像数据啊，这都不用记啊，5321质量控制测量结果就是测试结果，它是对指控活动结果的书面记录。

这是测试结果呀，535322，这是我们可交付成果，到核实的可交付成果，再往下走就是验收的可交付成果，再往下走就是最终产品服务成果的移交，这也没啥解释的了，好计划更新文件更新，让它去死，没什么需要记的。

这就是大概关于质量这一章，那各位同学随堂练习，等休息一会儿看看，你们记得记得多少，休息一会儿再来看看这章的习题，现在14。33，休息到14点唉，正好对称啊，14。41吧，大家目前这个学习学习状态啊。

第一次做练习题，你回顾一下正确率是多少，百分之多少啊，五十四十六十，基本上差不多50%左右，这非常非常非常正常，对不对，这么大信息量怎么可能听一遍课，正确率90%，80%呢，唉如果如果大家听一遍课。

正确率能达到这么高，这个证书不考也罢，对不对，没什么含金量了，所以正确率低很正常啊，反复反复，多听课看书再复盘，把正确率搞到70%，80%左右就差不多了，反复没有好的办法呀，没有什么技巧。

好接下来我们看看这一章随堂练习啊，看看这道题，你在和一个审计团队合作，检查你公司的项目是否满足同样的质量标准，这是什么东西，啊这么多人选二，唉，审计，审计，规划质量管理，质量，控制质量，控制质量看。

可交付成果看结果，管理质量看过程怎么看结果呢，查咋看过程呢，G所以管理质量三件事情叫质量保证，过程改进产品设计，所以题目说在和审计团队合作，检查公司的项目是否满足同样的质量标准，就是在对项目做审计。

审计就是质量保证，所以答案是C，项目质量管理，这是啥，项目范围管理，项目进度管理，项目成本管理，项目质量管理，这是知识领域啊，其这不能选不准确，它也不是规划，也不是控制，所以答案是C。

大家今天应该无心无心学习啊，是不是要过平安夜去了，好记住啊，管理质量是我们中间这个管理过程，这个管理过程三件事，质量保证，做审计过程改进PDCA用sigma产品设计，Design for pex。

第一个就错了啊，错的多了就记住了啊，好以下哪一个不是质量管理计划的一部分，哪一个呢，在听完这一大段文字文字之后，有没有听过这个东西啊，说免检可交付成果不需要检查，这通常在项目之中有没有这样的原则呢。

没有对不对，为了稳妥起见，为了保险呢，最好最好最好我们的成果都检查呀，没有免检描述没有，通常没有这样的原则啊，通常没有啊，运营过程中有没有免检呢，有可能了吧，唉所以项目项目上没有这样没有这样一个原则。

没有这个道理啊，所以答案就是D，那选C的同学说，老师啊，刚才你说啊，规划质量管理输出一个质量管理计划，质量管理计划里面，指明我们需要达到的标准和要求，然后呢还有第二个输出叫质量测量指标。

这都是具体的具体的具体的要求，这个玩意儿，这玩意儿它不是项目计划的一部分呢，那为啥不选C，这个东西写到项目，写到项目质量管理计划里边，犯法吗，不犯法不犯法啊，咱们很多过程的输入输出啊。

只是被强为了强调这个东西的重要性，就把它单独列举出来，但你在实践中说，我们把它写到质量管理计划里面，过分吗，也不过分也可以啊，对不对，但是肯定是没有D这个东西好，有同学问到说没有D能选C吗，好问题。

如果没有D选项可不可以选C呢，可以吧，因为没得选项，记住啊，永远是找一个相对来说最合适的选项，仅此而已，好这道题呢管理一个高速公路建设项目团队，公投提醒你，检查团队发现一个高压电塔有问题。

所以你使用一个石川图，找出这个缺陷的根本原因，现在是哪一个管理过程，哪一个呢，C还是D，现在你们查的是过程还是结果，这个东西是过程还是结果，发现一个破塔，发现一个破塔，这是结果。

这个高压电塔是可交付成果呀，然后你去分析原因，所以现在是在做指控，现在是在做指控，发现高压电台有问题，发现成果有问题，做指控做指控分析原因，这是C，那什么是分析过程呢，如果说啊我们在再分析啊。

建造高压电塔的施工过程，这才是管理质量啊，它不是一回事儿啊，好所以记过程查结果一定要这样去记啊，就是文字游戏啊，你工作中会遇到大量的文档资料，就这个东西大家知道区别吗，每年有很多人上这个当。

拿笔钱不能退，一字之差音都一样啊，哪个钱不能退啊，上面的下面的下面的下面的可以退吧，上面的就不可以退对吧，如果你签了合同，说付了定金，到时候你不想买了，人家说抱歉，这钱我们不退。

甚至还可能向你发起索赔呢，哎作为专业的项目经理，你每天要面临面临大量的文档资料邮件，对不对，以此类推啊，那我们需要有卓越的读写能力，因为里面都可能有补坑啊，就这个逻辑啊，好这简单了。

质量控制和确认范围的区别是什么，A肯定不对哈，指控在项目结束时才完成，这排除掉指控最好最好其实也是贯穿始终的，B质量控制由项目经理完成，确认范围由发起人完成指控，谁干，谁做指控做质检啊。

通常在项目组里面应该是这样的人吧，专职啊，对不对，专业人士做这方面的指控啊，做质检啊，所以不是项目经理完成的诶，排除掉了C指控由发起人完成，这肯定不对，D呢质量控制是指查找可交付成果中的缺陷。

对的确认范围表明，要验证这玩意儿对人家是可以接受的，就是验收吧，对的，所以答案是D，那指控和质保区别是什么，指控是QC，质保是QA，选哪个呢，娜娜同学再看一看，再想一想。

A质量控制涉及类似直方图控制图之类的工具，而实施质量保证，不使用这些图表去死，让它这种图形化的工具通用的，要B质量控制和质量保证是同一个意思，这肯定不对，C质量控制表查表示检查可交付成果中的缺陷。

有缺陷做修正，这是对的，质量保证检查审计一个项目检查过程对不对，即过程质量保证啊，没毛病啊，所以答案就是CD说错了，质量保证不是查找可交付成果中的缺陷指控，也不是审计过程，D是错的。

好这道题呢你再查看一个控制图，想了解你项目运作方式是否满足公司的标准，你在使用哪一个过程，选哪个呢，运作方式是否满足公司的标准，这是在看结果还是在看过程过程，所以答案是B，答案是B啊。

管理质量关注过程啊，控制质量，看结果呀什么，再给大家讲讲一遍，这两个让你一定形成很深的印象，你叫的外卖吃起来很香对吧，吃的时候里面没有烟头，没有头发，没有老鼠头，没有异物，这是指控过关了。

但是如果你了解了这个菜制作的过程，你可能就不想吃了，这就是这两个案例过程它的主要区别，管理管理质量，关注做菜的过程，它的合规性，控制质量，看结果，看做出来的菜有没有问题啊。

好以下哪一个不是完成质量保证的例子，控制图不是控制的工具吗，图这些工具都是通用的通用的通用的，很多情况下，你没有办法通过工具基础去判断，它属于哪一个管理过程，这话说了好多遍了。

重要的是我们要去分析他在做什么事儿啊，张三拿着菜刀，他在干啥，你判断的出来吗，对不对，菜刀不是做菜的工具吗，能不能砍人呢，能不能当鼠标垫，能不能用它当尺子用来画直线，可以啊。

所以很多工具啊它有它的主要应用场景，但是呢它又它又可以通用，可以通用啊，它适用于很多场景啊，所以我们没有办法通过工具，简单粗暴地去判断他在开展哪一个管理过程，除非是某些管理过程专用的工具。

比如反复在说的审计，这玩意儿只有质量保证，在用质量保证属于管理质量，其他管理过程用不上了，这种专用的工具才需要大家去背的通用的工具，你根本就判断不出来，所以不要再犯这样的错误了啊。

不要再通过工具去判断了，判断不出来的，那回到这道题，以下哪一个不是完成质量保证的例子，A肯定是D肯定是BC，挑一个哪一个肯定不是，QA检查可交付成果吗，看可交付成果是否满足需求，这是谁的活啊，QC啊。

所以答案是B，控制质量检查，可交付成果，检查通过得到核实的可交付成果，好所以就这么几个单词再读一遍啊，规划质量管理管理，质量控制，质量管理质量三件事，质量保证产品设计过程的改进。

质量保证就是做审计过程改进，pd c a就这么五个单词，牢牢记住它属于管理质量，看过程，控制质量，看成果，看结果，所以答案是BC是检查一组可交付成果得出，为什么他们有同样的缺陷，这里咬牙说能不能说得通。

他是不是属于质量保证呢，检查我们做好的十碗牛肉面去分析，为什么里面都有头发，可不可以分析过程呢，可以所以相对来说cc它的错没有B大，B肯定错呀，记住啊，永远找一个相对来说最合适的选项，仅此而已。

你就牢牢记住，就这么几个单词啊，规划质量记得住，记不住根本就不重要，一定要区分QA和QCQA质量保证，做审计，审计过程，QCA做检查，做测试，查结果，好再看这道题，你再检查已批准的变更，这简单了。

这个很简单啊，就是答案是C吧，控制质量来检查批准的变更请求，的落实执行情况，所以答案就是C，这道题呢，哪个文档用来说你们怎么改进呢，就叫质量管理计划，这一简单答案是C啊。

答案我选B的题目里面看不出来变更管理啊，就是说思考一下如何改进，如何改进好这道题呢，质量政策是执行组织在质量方面的预期方向，作为一个执行组织的项目经理，你发现了目前组织没有正式的质量政策。

这种情况下怎么做呢，CD肯定不对吧，A和B挑一个，说项目管理团队需要从客户那里获得质量，项目管理团队需要为项目制定质量，做项目的时候都是A吗，内部项目呢，不一定了吧，哎它存在着不确定性。

但确定的是什么呢，我们需要定政策呀，所以建议的答案是B这个政策到底取决于谁呢，看看你做什么样的项目了吧，国际的国内的外部的，内部的，他不情况不一样啊，嗯好所以答案是第二个。

这就大概质量这张一定要一定要，就就就那么车轱辘话来回说了啊，就这么两个单词啊，QA质量保证做审计，QC质量控制做检查，审计审计什么呢，审计过程看过程的合规性，看看什么地方做得好，什么地方做得不好。

总结经验教训，然后进行过程的改进，查什么呢，是查结果发一些发现一些什么瑕疵啊，瑕疵啊，毛病啊，问题啊，然后做做成产品的修正啊，质量知识领域怎么理解，咱们现在讲到了大家，这个问题真的是超出我的认知啊。

亲这叫十大知识领域，这叫十个知识领域，每个知识领域负责管理，不同的不同的不同的领域，我都不知道咋说了，管范围，管进度，管成本，项目质量管理，这叫质量的知识领域，资源管理管资源沟通管理，管沟通，风险管理。

管风险，这是十个知识领域，控制质量和质量控制是一个意思吗，一个意思，有的时候说指控，有的时候说控制质量，一个意思啊，QC是结果吧，你想一想，QCQC质量控制输入就可交付成果。

PMP考试培训课程第1-13章节免费完整版 - P1：PMP证书的由来？如何备考PMP？PMP有价值吗？ - 慧翔天地PMP课堂 - BV18y421e7ut

好各位同学，大家早上好，咱们正式开始开始今天上午的课程，然后第一小段课程大家专心听就可以了，不需要看教材，不需要看什么什么讲义，啥都不需要看啊，专心听第一小段课程，先给大家介绍一下。

咱学这个这玩意儿到底是个什么东西，然后再考试怎么备考，怎么应考，怎么应试啊。

给大家大概介绍一下，所以大家专心听，专心听会基本上说的很快，然后欢迎大家来参加我们这个PMP培训考试啊，PMPPMP是什么东西呢，全称有人知道吗，PMP哎，拍马屁，作为一个出色的管理者。

我们要拍马屁对吧，和领导走得近，看领导怎么开会就会心情愉悦啊，对不对，都根本不看工资条啊，那东西没用，企业给我成长的机会，给我学习的机会，给我试错的机会，这是标准的标准的拍马屁啊，咱们学的叫什么呢。

PMPPMP项目管理制，项目管理专业人员资格认证好，所以咱这个考试的全称，叫项目管理专业人员资格认证，第一个关键词叫专业，第二个关键词叫资格，是说像特特别特别像咱们国家什么一建二建。

软考高项中项这种东西，一旦我们通过了考试，拿到了证书，就认为我们是一个项目管理的专业人员，并且具备了这样的资格，这样的资质，它相当于项目管理这个领域的一个入门的，必备的这样一个资格的认证啊。

那颁发这家这个证书的机构呢叫项目管理协会，以前经常叫美国项目管理协会，因为它的总部在美国的费城，那美国项目管理协会，这个家协会做了什么事情呢，这家协会呀成立成立于上世纪60年代，到现在今年70多年了。

然后一直在从事项目管理这个领域的专业化，专业化的积累沉淀和发展，所以他又推出了相关于项目管理，这个相关的领域啊，各方方面面的各种各样的认证，包括咱们学的PMP认证，还有进度管理专业人士资格认证。

风险管理，商业分析，PPA商业分析，PBA就对标到咱们那个大家可能听过的，有些同学听过的那个NPDP，就是那种大产品经理干的事情，然后呢CP就是敏捷对标到咱国内的，有些认证可能大家知道的叫ram。

然后PGMP叫项目及管理，PFMP叫项目组合管理，然后呢还有CPM项目助理，项目管理，总之啊这家机构别的事儿不干就干项目管理，就搞这个专业学科，涉及到项目管理的方方面面的积累和沉淀总结。

然后不断不断不断的与时俱进，推陈出新，随着时代的发展，随着科技的进步，不断地去改进我们这些这套体系，那这家机构啊大概的影响力是这样的，所以啊他在200多个国家和地区，已经开通了考试认证机构。

就是变成大白话，就是都有培训点，然后基本上覆盖无死角，除了一些不发达国家和地区，你能想到的一些什么战火连天的对吧，什么什么特别特别穷的，这些国家基本上都覆盖了，那说明什么呢。

说明基本上经济还可以的国家诶，都认可这个东西，那第二个，他在全球目前有300万的会员，有120万有效的持有有效证书的人，是有效持有证书的人士，大概120万人，为什么200多万没有呢，因为有些人可能觉得。

这个证书对他已经没有价值，没有意义了，比如说一些高管对吧，一些专家，一些学者诶，他成为他的会员，是我们想了解项目管理这个领域的新兴趋势，但是不一定要有证书了，然后75%的企业在招聘。

项目管理专业人员对吧，项目经理啊，什么什么助理，项目经理呀，项目及经理啊，项目项目组合经理啊，还在招聘项目经理这个岗位的时候，会优先考虑拥有证书的人，他可能会有相应的相应的这种优先的级别。

这是PMI在全球的影响力，目前全球比较火的，关于项目管理这个领域的专业认证啊，大概就这么几个，最火的就是p mp，最火的就是PMP，基本上无死角，然后呢在欧洲比较盛行的呢。

这个认证在欧洲比较认可度比较高，在某些国家和地区甚至风头盖过了PP，然后呢，第三呢就是啊，欧洲还有一个项目管理协会，推出的IPMP这套东西，然后在国内目前呢叫什么cs p m，未来我们国家标准国标委。

国家标准化委员会也在推出，咱们国内的关于项目管理这个专业的认证，然后呢现在有了CPM从一级到五级，然后呢1234都有相应的考评的机制啊，也在推广，大概知道这个意思，然后呢PMP在中国的情况是，99年。

所有外国的这些东西他要在中国推广宣传，必须经过相关的相关的国家机构，他被合并到了中国，什么国际人才海外交流交流基金会，也就是大家未来中文报名，需要需要访问的那个网站，雷达机构99年引入到了中国。

18年年度参加认证的人数超过了10万人，咱们每年考试是四次，平均每次考试18年就达到了2。5万，两三万左右，然后22年，咱们2年持证人数已经超过了50万人，19年2021年，由于受到疫情的影响。

所以这个数据没有放上来，没有更新，因为它没有可参照的可参照的价值啊，然后其实从23年今年开始啊，每年的考试预测预测人数啊，至少至少15万起，甚至可能20万人，就是这个东西。

总之不管是在全球还是在中国还是在大陆地区，它非常非常非常非常火，嗨它的接受度会比较高，含金量相对来说比较高，那换个角度看问题，这个玩意儿大家都觉得挺好，这个玩意儿大家都喜欢拥有这个玩意儿。

它含金量还是还是可以的，那这个考试的难度会很简单吗，去思考吧，考试难度会很简单吗，有没有人去考过什么四则运算专业认证证书，加减乘除，没有人吧，哎拿到这个证书都觉得丢脸了丢脸了对吧，没有价值没有意义啊。

哎所以这个考试这个考试火，这个考试有含金量，这个考试难度是有一定难度的啊，没有这么简单，大家千万千万千万不要掉以轻心，然后关于这个火呀，大家在对标到一个企业，就能更好的更好的知道这个东西的价值了。

说2022年在中国持证人数超过了50万人，目前全球第一大持证人数的，持证人数最多的国家是美国，第三大国家是中国，然后呢咱们在2021年还是20年，我记不住了，已经反超了日本。

那国内拥有PMP证书的企业是哪一家呢，敢不敢猜他是肯定是标杆了，肯定是肯定是标杆了，哎国内拥有P证书的企业是没错，华为华为退会要求他的管理者，这些管理层这么快就没电了，不是话筒没电了，线上的同学稍等啊。

好了，所以刚才说到哪儿了，说华为哈，华为拥有在国内拥有PMP证书最多，他要求他的管理者，最好最好最好去学这个玩意儿，去学一学管理学，取得相关的认证来代表你就有了相关的资质，那华为这家企业傻不傻呢不傻。

所以他提出这样的这样的期望，说明这个证书啊，确实确实值得大家去认真去去学，其实有没有证书不太重要，重要的是掌握什么呢，掌握项目管理的这套体系，他的思维方式，它的底层逻辑，他的原则，他的他的价值观。

像我们未来开展工作的时候啊，考虑到更周全更缜密，然后呢具有强大的风险意识，把方方面面都给他考虑到，然后呢根据我们储备的知识，根据我们的经验，做出相对来说比较合适的这个决策，仅此而已。

不断不断不断想办法提高我们的决策能力，从而让我们的这些事情，它的成功率变得越来越高，这个时候才是它最大的价值好，所以这个东西超火，这个东西含金量高，这个东西不容易好不容易考。

大家一定一定做好充分的心理准备啊，不要听你的朋友，亲戚同学同事给出的建议，因为大家可能会学习，之前会听到某些某些人会这样说啊，还看什么书啊，听什么课呀，考前一周，考前一周做做题就过了。

你有没有听到过类似的声音呢，对吧哎考前一周啥事都没干，不用做题，听三天过了，因为每个人的情况不一样，有的人经验丰富对吧，有的人见识见识比较广，有的人知道的多，有的人记性好，有的人理解能力强，有的人聪明。

有的人智商高，有的人智商低，大家一定是千人千面，每个人的情况不一样，所以别人给出的建议不一定具有代表性，不一定具有参考性，我们一定要结合自己的情况去分析一下，这东西到底怎么学，我就是拿那种记性也不好。

智商也不高，平常是学渣，啥都不会，就这样一个人，那我学pp的过程就是一步一个坎，人家模考啊，成绩蹭蹭蹭蹭蹭，什么一百四一百六一百八，超恐怖的，我成绩很稳定，一百一百一百基本上就是在及格线以下。

稳定的稳定的在游荡，那怎么办，勤能补拙，只有这一条路，勤能补拙，第一好精性不如烂笔头，记不住的东西多写写，多敲一敲，记性就印象就深了，第二呢就花大量的时间去备考，人家一天学一个小时可能就够了。

我自己觉得比较笨，我可能需要学两到三个小时巩固反复，只有这种方法啊，所以大家可以去有兴趣的同学，了解一下我们大脑的工作模式，大脑的工作工作模式啊，第一我们目前大家普遍可以知道。

学习这种事情对人来说是一个什么样的行为呢，学习为什么很多人不喜欢这个东西，说追星刷抖音，看电影，美食玩游戏，哎这玩意这玩意儿大家都喜欢做，因为很快乐，学习呢是通过长期的付出来获得一定的收获。

这就叫反人类对吧，和锻炼身体减肥一个道理啊，它是反人类的事情，那我们大脑在工作的时候，什么时候啊，什么时候他会觉得这个事情很重要呢，第一一定是紧急情况下对吧，发生一些紧急情况，发生一些意外。

比如着火了诶，你的大脑为了生存，对不对，你的大脑为了生存，我得保住我主人的肉身，肉身在大脑，在肉身不在大脑白扯，所以他为了生存，一定想办法让你超水平发挥，唉，所以很多人在紧急情况下就会变成像超人一样。

对吧，做了一些不可思议的事情，他认为这个事情很重要很重要很重要，那想学习这样的事情啊，怎么让大脑觉得重要呢，看书看书，咱那个大家拿到的教材啊，咱拿到的教材第一大作用是什么呢，催眠睡眠不好的同学。

你睡觉前翻一翻这本书，基本上5分钟起就受不了了，10分钟以上，你就是你就是你就是奇迹，对不对，因为大脑觉得啊好累啊，看不懂啊，记不住啊，主人啊，休息吧，不要让我工作了，大脑一定是这样的，对不对。

他不喜欢这个事情，那什么情况下，你什么情况下，大脑会觉得诶要要认真了，要走心了，要仔细听了，要仔细看了，要认真学了，什么情况下呢，这两个字啊没有好的办法呀，叫从，只有你的肉身坚持不断的重复的重复的工作。

重复的做这个事情，大脑才真正意识到哦，这个事好像对这个肉身挺重要的，那咱认真配合配合配合一下工作，还认真的记一记，认真的理解一下，认真的消化一下，所以这种反人类的事情，对学习来说没有好的办法。

就是重复重复重复不断的重复，大脑才会觉得这个事情真的很重要，他才会开始开始不断地提升自己的效率，从而呢让我们得到一个更好的结果对吧，所以这样线上同学说明天考试了，临阵磨枪，这个时候你的记忆力。

你的理解能力是超水平发挥的，但是PMP考考试啊，P考试通常投机取巧，没不一定有很好的结果，但是持之以恒通常会得到比较好的结果，所以坚持坚持坚持好，知道了一个大概意思啊，再再往下看，那关于咱们的教材。

这本这本反人类的，反人类的教材是这么这么出来的啊，咱们这个教材的全称叫项目管理知识体系指南，然后呢简称叫pm，为了便于大家理解，就叫pm，然后这个东西啊之前被项目管理从业人员称之，为什么呢。

项目管理领域的圣经，圣经这个东西不用解释了吧，哎大家都意识到这个东西啊，说明这个东西的神圣，那这玩意儿他咋出来的，就需要大概了解项目管理这个知识，这个学科的发展，所以听一听四项目管理发展啊。

通常分成这么几个阶段，第一个阶段呢叫古代修金字塔，修长城，这个阶段通常称之为叫经验式的项目管理，这个阶段啊，大家只是想办法完成任务，实现目标，这把皇帝让修长城，咱就修长城，皇帝让修金字塔，咱就修金字塔。

皇帝让十天一年修完，咱就一年修完，皇帝让怎么干，咱就怎么干，经验式的项目管理阶段，它的问题在哪，修长城的不一定懂修金字塔的对吧，虽然都是搞建筑的，搞工程的，但是呢遇到一个新鲜事物啊，可能我们的知识啊。

经验啊储备啊，就不足以不足以去很好的完成这个任务了，所以他总结出来的这些经验方法，它有局限性对吧，就像学斗志对吧，会会做锅的不一定会做家具，做家具的不一定都不一定懂怎么种田呢。

所以大家的经验是有局限性的，它没有通用的东西，这个时候呢就得不到项目管理这个专业学科，得不到项目管理这个专业学科，它只是更精细化的划分了，搞建筑的，搞工程的，修路的，搭桥的诶，他有局限性。

然后发展到了近代，有两个非常非常著名的事件，前一段大家有没有看过那个奥本海默啊，左边那个就是曼哈顿计划，曼哈顿计划的特点是什么呢，时间紧，任务重对吧，二次大战打的一锅粥，然后又听说苏联你们不是德国。

德国你们在搞在搞核弹诶，那我们要抢着抢着抢着，时间紧，任务重，抢先呢把这玩意弄出来，然后呢叮咣叮咣往那一扔，战争就结束了，就基于这样的时代背景，然后一大堆科学家就想办法想办法，怎么更好的完成任务。

所以在奥本海默的领导之下，就科学家给出了更多更多管理项目的进度，项目的成本，项目的质量的一些方法，总结出来的一些科学的管理方法，通过这些方法可以更好的更好的完成任务，这个任务实现目标。

得到我们期望的成果，所以大家不知道有没有查过这个背景啊，为什么选奥本海默呢对吧，他在专业上，专业性上不一定是领先的啊对吧，爱因斯坦还在呢，有很多伟大的科学家呀，为什么选他呢，就是因为这个人他擅长管理。

不仅仅有专业知识，还擅长于工作上的这种协调，组织统筹诶，他有一定的管理水平，所以任任命他为这个项目的领导者，那右边这个呢叫阿波罗登月计划，时代背景一样啊，美国苏联搞什么太空争霸，今天你发射个飞船。

明天我就让人把人弄上去，你把人弄上去，我就出舱，绕着太空行走一圈，太空行走啊，你出舱，那我就登月，反正就比着来，仍然是这三个，是这三个中三个目标，对我们的工作产生了约束对吧，进度成本质量。

所以就是时间紧，任务重，还要达到一定的质量标准和要求，想办法把这个事儿，在在确定的时间之前给他完成诶，就有了阿波罗阿波罗登月计划啊，好这是这个近代发展到这个这个这个阶段，这个阶段的特点就是。

一大堆科学家想了一些比较有效的方法，可以更好地管理我们的范围，进度成本质量，这些相关相对应的知识领域好，然后大家再聊聊天区啊，不建议不建议随便加微信的，慎重寡清，这个时代。

这个时代缅北缅北那个行业已经不行了，有些人可能转型转型对吧，又有新兴的新兴的骗术了，大家在学习的微信群里面加微信不好吗，因为咱们没有办法控制直播间的直播间的人了，你也不知道对方是啥人哈，慎重慎重。

三思而后行，刚讲过好，那项目管理发展到现代啊，你会发现随着时代的发展，科技的进步，随着各种各种行业的变化对吧，有的产业说没就没了，有的产业产业可能转型转型，嘿那就会出现各种各样最新的问题。

什么成核心成员离职对吧，团队没有凝聚力啊，什么配置管理啊，拒绝变更啊，有抵触啊，以此类推，问题多了，问题多了怎么办呢，那咱就遇到问题解决问题，遇到问题解决问题，就会想出各种各样的方法对吧。

方法总比问题多，方法总比困难多，那遇到问题解决问题，遇到问题解决问题，如何有效地避免问题的重复出现，重复发生呢，我们就需要把这些问题变成一大堆的什么，就像怎么一防止疫情的出现呢，唉这些问题有了方法之后。

就变成了一大堆的注意事项，告诉我们管项目的时候对吧，有成有成员可能会离职啊，有人可能会抵触变更啊，质量缺陷可能会特别多呀，然后什么四处救火呀，变成了各种各样的注意事项。

这些注意事项就告诉我们什么优先级不明确，应该怎么整，项目经理去检查一下，项目经理委派的是不是合理计划的正确性，完整性，科学性，合理性，还什么，WBS里特以此类推，变成了一大堆的注意事项，那注意事项多了。

接下来需要做什么事呢，太多了，成百上千上万条注意事项，这个信息一多呀，就需要去想办法让他有条理诶，这一大堆是范围的注意事项，这一大堆是进度的注意事项，这一大堆是成本的注意事项，这一大堆是质量的注意事项。

以此类推，嘿所以我们纵向上就把它做了分组，最后的话就变成了经典的十大知识领域，整合范围，进度成本质量，资源沟通风险，采购相关方，然后又去思考了这么多的注意事项，我们在开展项目的过程中。

不是所有的注意事项啊，都要随时注意的，有的时候呢是在启动的时候，有的时候呢是在做计划的时候，有的事项呢是在执行的时候，有的事项是在监督和控制的时候，有的注意事项是在收尾的时候，所以按照这个逻辑。

一横向横向切分，纵向切分就变成了启动规划，执行监控收尾五大过程组，然后呢我们就把所有的注意事项往里塞，这些呢是我们在规划进度的时候，有一大堆注意事项，这些呢可能是我们在执行沟通的时候。

有一大堆的注意事项，诶我们就把这些注意事项，这些知识点一个一个往里塞，最后呢就变成了最经典的五大过程组，十大知识领域，49个管理过程，然后又去思考说呀，这个管理过程有很多注意事项。

那开展这个工作的时候需要什么材料呢，收入会得到一个什么成果呢，输出可以使用哪些工具和技术呢，哎就变成了过程，输入输出工具技术，再去思考这些过程啊，不是一个一个孤立的个体。

他一定和其他管理过程，存在着各种各样的管理关系，最后再一梳理，变成了非常非常繁杂的一套一套体系啊，所以它就变成了五大国征组，十大知识领域，49个管理过程，各种各样的计划，各种各样的文件。

各种各样的工具技术，以及它们之间千丝万缕的关联关系，它就变成了一套，体系咱叫项目管理知识体系指南，项目管理知识体系指南啊，好只是发展到了现代，所以PMI就做了这个也就做了这么一个生意。

从1996年经过了30年，将近30年的沉淀积累，才正儿八经的推出了第一版的官方教材，积累了30年了，财政经的推出了PMBOK第一版，然后呢按照ISO国际标准化标准化组织的要求说，你作为一个国际标准。

你要保持领先，你要与时俱进，那就至少至少5年要更新迭代一次，所以呢我们4年必更新，4年一更新，2020年04年零八年，12年，一直到17年推出，推出了pm的第六版，然后由于疫情的影响。

我们23年才正式启用第七版，23年才正式的使用第几版啊，按计划来说，应该21年就用了，然后为什么要推出第七版呢，咳咳为什么要推出第七版呢，现在项目经理的状态啊，基本上和这张图一模一样的，这是什么呢。

焦虑头大，不安，惶恐对吧，就是各种各样的事情啊，不好管了。

为什么呢，因为时代在发展，科技在进步，根据目前目前全球的情况，什么新冠对吧，现在今年冬天，咱也感受到了什么什么什么支原体啊，什么什么各种稀奇古怪的病啊，乱七八糟的东西都出来了，气候危机对吧，什么洪水呀。

天灾呀，就这些事情啊，民权运动呢就是人祸，全国全球目前在打，目前在打仗的国家可能20几个，超乎想象，你也不知道啊，然后全球整个发展的态势很难很难很难去预测，因为变化太快了，变化太多了。

然后最后人工智能的出现，人工智能的出现，可能让我们的工作呀，生活呀唉都带来各种各样的影响，就是这些东西啊，这些东西让我们的这个变化的节奏越来越快，所以呢就把这个单词又捡回来说。

现在这个时代呀又变成了乌卡乌卡这四个单词，乌卡乌卡时代是什么意思呢，唯一指的是异变性，优指的是不确定，然后复杂性和模糊性，说现在我们的商业环境啊，商业环境第一变化多对吧，非常非常容易发生变化呀。

第二各种各样的不确定性，你也不知道这个东西人家喜欢不喜欢，你也不知道这个产品能能不能大卖，对不对，你也不知道这个产品会不会马上出现一个新的，这期新的竞品，把它干掉，各种各样的不确定。

最后呢第三个就是复杂性，牵一发动全身的，现在不管做什么事情都超复杂呀，唉这些事物之间存在着各种各样的关联关系，最后呢就是模糊性，发现我们人类啊对这个世界啊还是一无所知啊，关于宇宙啊，关于我们的地球啊。

关于人的心理啊，人的行为呀，很难很难很难去精准的做预测，因为我们不知道的东西太多了，所以用WOA，WOA这个单词来形容我们现在的商业环境，WA这个单词实际上是军事术语，用来形成。

用来形容战场上的这种这种特点，以便不确定复杂模糊，这仗不好打，所以以此类推诶那当今这个时代说非常变化多，然后各种各种各样的不确定，那我们在做什么事情啊，越来越复杂，然后呢还有很多很多事情没有认知。

那在这种情况下，在循规蹈矩，在墨守成规，按照我们五大过程组，十大知识领域，49个管理过程，按照这样的模式去管项目，很可能成功的可能性就有问号了，不太容易成功啊对吧，不能教条主义啊，不能墨守成规。

不能循规蹈矩，不能死心眼儿，主打一个火，主打一个零，所以是灵活好，所以基于这个时代背景，于是呢就正儿八经的推出了二，2021年计划就推出了，其实2021年就写完了。

2021年就正儿八经的推出了pm的第七版，但是呢直到2023年才正式的启用，那这本教材他做了一个什么调整呢，就把我们之前认知的知识点重新做了梳理对吧，刚才我们说有很多很多的注意事项啊。

那按照经典的思维方式，我们去思考这些东西是范围的注意事项，这些东西是进度的，这些东西是成本的，这些东西是质量的，这些东西是规划范围时候的注意事项，这些东西呢是规划进度时候的注意事项。

这么做这么做还是有点教条主义了，教条主义了，现在这个这套东西啊不一定适用于所有项目了，所以我们对知识点重新做了包装，重新做了分组，仅此而已，在此基础之上加上了一点点新的知识点。

那旧版教材第六版是基于五大过程组，十大知识领域，告诉我们管理项目的一些原则，一些思维方式，一些逻辑，一些价值观，一些知识点，新版呢就把五大过程组十大知识领域，变成了12个原则和八个技巧。

遇这个未来我们会讲到12个原则，主要是给谁看的呢，给领导看的，让我们的管理者知道啊，管项目，管项目有哪些重要重要重要的原则，如果偏离了原则，可能会拉低项目成功的可能性，那价值交付，价值交互啊。

八个技教育讲的是什么呢，是给干活的人看的，告诉我们在执行项目工作的过程中，完成项目管理工作的过程中，还有哪些注意事项，这是不变的好，所以第七版就改成了对知识点的分组，改成了叫基于原则。

想办法做到价值交付，什么叫价值交付呢，也是字面意思啊，交付的成果对用户来说有价值，交互的成果对用户来说有价值，比如咱班主任热心啊，把这午餐给你点好了，现在放到桌子上了。

这个东西目前对我来说没有价值没有价值啊，我现在最重要的作用就是给大家讲课呀，口干舌燥中人容易咳嗽，给你送点润喉糖，这个事情对我来说就有牙齿，所以我们要了解用户的业务，了解用户的需求，了解用户的问题。

了解用户的痛点，然后想方设法的推心置腹的交互中，对他有价值的产品服务或成果，这样呢可以有效的提高客户的满意度，知道这个意思啊，然后再往下那根据目前目前我们储备的知识，说这个东西这个东西含金量高。

这个东西与时俱进，这个东西因为现在牵一发动全身的，我们要不断的不断的学习新的知识，学习新的思维方式，学的学习新的逻辑，那项目经理，项目经理啊，pm他的主要工作是啥呢，看看啊，我们去分析一下。

目前全球这些顶尖的项目经理，都是个什么样的人，那顶尖的项目经理是什么样的人，我们就需要先找到顶尖的企业，顶尖的企业，我们需要需要分析，目前目前全球这些项目的具体情况，所以有了下面这一组调研数据。

说目前全球大多数大多数字项目啊，从19年到21年这3年看，这些项目啊成功成功，成功的可能性在不断的提升，能够符合最初的目标，符合商业意图，在原始的预算内完成，按时完成。

项目失败的概率呢是在逐年逐年逐年走低，并且结合到1918，1716之前的数据也是如此，这是个大趋势，大家都在不断地想办法提高项目成功的可能性，然后都在不断的想办法降低项目失败的可能性。

那他们想出来的办法是什么呢，想出来的办法是什么呢，接下来我们要去分析了唉，美国的什么欧洲的，亚洲的不同国家和地区，你们有没有明显的差异呢，所以又有了下面这组调研数据，地区和行业差异上来看。

这数字看不见没关系啊，听就可以了，地区和行业差异上来看啊，最后给出的结论是虽然有偏差，虽然有差有出入，但是没有明显的区别，基本上差不多，大面上是差不多的，不管是美国还是欧洲还是亚洲，还是非洲还是澳洲诶。

大家项目成功的概率，项目失败的概率基本上差不多，那行业和地区没有明显的，没有显著的差异，接下来我们再看看啊，再看看企业，企业从企业这个视角去出发，什么样的企业能够做到，把项目成功的概率在不断提升呢。

什么样的企业啊，项目成功的概率没有得到提升呢，诶这一区分就可以看出典型的差异了，蓝色的蓝色的叫进取型的企业，也就是这种什么爱学习爱成长，就是学霸，咱上学的时候这种学霸这样的人啊对吧，关注自己的成长。

关注自己的发展，然后呢关注张关注，关注我们这个考试的特点，就是这种这种人这样的人，那对企业来说也如此，他更关注我们的上道政策对吧，上到政策，下到竞品，还不断的不断的去分析我们的商业环境。

然后呢根据我们时代的特征，时代的特征不断的去思考，我们企业要做出什么样的改改进，做出什么样的调整，做出什么样的变革来适应这个时代，所以这统称为进取型的企业，就是爱学习，就是爱学习。

然后就会发现这种爱学习的企业，他在项目成功的概率诶，比不爱学习的企业会高得多，刚才前面那张地区行业基本上差个一个两个，三个四个五个百分比差不多了，那从企业这个视角上去区分十几个百分比诶。

就有显著的差异了，那这些企业呀他怎么带人呢，继续往下思考了，所以呢这些企业第一，他更关注灵活地采用正确的工作方式，这个瀑布型敏捷型大家目前可能没学到，不知道啊，就粗暴理解瀑布型的就是传统的工作方式。

五大过程组，十大知识领域，49个管理过程，敏捷型呢就是求快快速的，快速的调整我们的工作事项，从而可以适应这个变化的变化的环境，所以主打一个灵活，这些进取型的企业现在变成了橘色，橘色啊。

他们在墨守成规的几率，比不爱学习的企业低得多，他们更容易更容易用使用这种新兴的方法来，那这些进取型的企业，进取型的企业啊，再去分析他们怎么管人，他们对关于人才的人才的管理。

这方面就是hr那些活就会发现了，61%的61%的占比，他们更关注更关注培养人才，将发展协作型的领导视为人才培养中的重点，那项目经理的主要工作是什么呢，对吧，项目经理的主要工作在奥本海默，造原子弹的时候。

他基本上也不搞啥学术研究，基本上也不造假，不造假，实验就是组织协作，组织协作，对不对，让大家可以各司其职，明确分工，按部就班的，按照我们的计划，12345把这个活干完，遇到问题解决问题，遇到变更。

管理变更，遇到冲突，处理冲突，还以此类推，他主要工作就是协作，希望我们这几10万人，20万人吧，通力协作，通力协作，帮我们尽快的把这个东西做出来，达到一定的质量标准和要求，所以这是进取性企业。

爱学习的企业，他们的典型特征，那往下又思考了这些这些人呐，这些企业啊既然这么爱学习，既然这么灵活，既然更关注人才的培养，那这些企业的管理者有什么典型的，典型的比较突出的技能呢，所以再往下一分析诶。

就会得到这张图，这张图是说这些这些企业啊，他们的领导者，他们的管理者有这么四个核心技能，这些企业非常非常非常看重啊，第一大技能就是沟通，良好的沟通对吧，良好的沟通是成功的开始。

良好的沟通可以便于大家更有效率的，更高效率的去写作，所以顶尖的项目经理，主要工作组织协调协作对吧，然后统筹那主要是通过沟通去落地，所以沟通技能非常非常重要的，第二大问。

第二大第二大核心技能呢就是问题的解决，因为工作中生活中怎么可能顺风顺水呢对吧，人生十有八九不如意啊，那项目中也如此啊，肯定会遇到各种各样稀奇古怪的问题啊，那遇到问题怎么来，怎么来合理的妥善呢。

适当的解决好这个问题非常非常重要，问题解决的能力，问题解决的能力，实际上核心就是思维思考的能力，批判性思维就是这种东西，然后第三个核心技能呢是领导力，领导力领导力对吧，自己往前冲，兄弟们都在后边。

不跟着你往前走也不行，希望能够提高大家的这种主观能动性对吧，让大家更积极，更阳光，更乐更乐观的帮助我们一起往前冲，从而更好地实现目标，完成任务，领导力核心技能，最后一个最后一个能力呢就是战略思考。

就是大局观，还要了解全球态势，还要了解我们的行业趋势，甚至要了解我们的竞争对手，对企业来说，上到企业的战略，到企业的一些重大事项是吧，什么项目啊，运营啊，项目项目及项目组合都要知道，从宏观到微观。

从宏观到微观都给他了解透，才能更好地贯彻我们企业的这些战略意图，更好地完成任务，实现目标，从而做到价值交付诶，这是项目这些典型的典型的领导者，他们非常非常突出的四个核心技能，这东西不用记啊。

记住了也没用啊，听一听就可以了，嗯好知道这个意思啊，所以就会发现了哎，这些顶尖的项目管理从业人员，他们都有这方面的技能，这些技能啊我们就变成我们的注意事项呗，希望我们现在的这些项目经理。

朝着这个标杆对吧，给大家立了标杆了，这些优秀的人，这些出色的人都这么干活了，那有了标杆之后，我们重新梳理我们的知识体系，让大家学完这一套知识体系，然后呢学以致用，用到我们的工作中，生活中。

从而更好地朝着这个目标去前进，提高大家的这四个核心技能，所以就带出来带出来这个玩意儿，到底它的意义是什，为什么要学这个东西啊，就是因为这些标杆，这些标杆一分析发现的第一工作机会，未来对大多数的企业来说。

基本上基本上要想实现价值的不断提升，让企业变成变成大白话，就是让企业更有钱，是大多数的事情都是通过项目的形式，帮助企业来创造价值，所以呢项目经理的工作机会，根据p mi的官方预测。

中国国内目前目前缺口102万，什么欧洲13万，以此类推啊，哎工作机会非常非常多，工作机会非常多呀对吧，阿三比较猛啊，中国更猛啊，然后薪资待遇，这可能是大家最感兴趣的话，最感兴趣的话题，薪资待遇啊。

这种表示大家也不要认真看，不建议认真看啊，看完了都心情不愉悦了，就知道意思就可以了啊，总之项目经理年头越长，待遇越高，年头越长待遇越高啊，知道这个大结论就可以了，不就不建议仔细看啊，中国数据还可以吧。

不算太糟糕，也不算太美丽，好关键是下面几句话说，在接受调查和接受调查的40个国家地区中，具有PMP认证的调查对象的中位数更高，工资比没有PMP证书的人，平均高达高高16%，高16个百分点。

百分百分点变成大白话，就是有证书的人，工资高中位数是平均数，有有工资的人，有工资的，有是有证书的人，工资相比于没有证书的人会更高一点，就给大家画个大，画个饼，咳咳。

所以这个东西啊对大家的价值大概总结一下，就这四个东西，第一能力希望大家通过我们的课程不断的学习，不断的学习，第一最重要的就是改变我们思考的方式，改变我们的思维方式，让大家能够更充分的充分的掌握啊。

我们这些底层逻辑，那思维方式一旦发生了变化呢，我们通过培训还能提高什么能力呢，你学习能力肯定会得到提升的，甚至包括自我管理的能力，自控的能力啊，因为每天诱惑太多了，每天诱惑太多了，什么抖音啊，微信啊。

微博啊，热搜啊对吧，今天又有什么著名事件的，哎呀前两天又虐心了，说有个人呐找到了他的失散多年的儿子呀，我这个人是首富呀，好伤心啊，为什么不是我呀，就吸引我们的东西太多了对吧。

小姐姐这两天科目三跳的怎么样啦，好开心啊，小明看一看刷一刷呀，所以大家大家顺便拐个小弯，所以说现在大家学习路上最大的障碍，就是这个东西不行，这也是能力啊，专注力不足啊，不专心不专心不专心对吧。

比如刚才刚才听课的过程中，就开始加好友了对吧，聊聊天就聊歪了，就是注意力不集中，注意力不集中，这玩意儿咋整，怎么破呢，如何训练我们提高提高这个注注意力，专注力呢，怎么训练这方面的东西呢。

怎么训练这个技能呢，不知道哈，所以有一个很好玩的方法，大家可以百度一下啊，这个方法超简单，叫番茄工作法啊，这个字不大会写现代人能力的退步的一个现象，就是tb王子番茄工作法是说我们找一个计时器。

把我每天把咱每天的工作要划分成一小段，一小段一小段一小段的唉，这一段这一段工作的时间长度，就称之为一个番茄时间，就是那个计时器，这个番茄计时器是参考的，参考的意意意大利的厨师做披萨。

一个披萨可能需要考20到25分钟，然后再弄个计时器，叮一下披萨好了，唉当时这个这个学者这个这个人是个学生，就思考了，看到这个场景就想啊，诶那我学习的时候，如果能有一个计时器对吧，来提醒我诶时间到了。

那在这个计时器响之前，想之前，我就可以保持注意力的高度集中，我就踏踏实实学，完全排除任何的干扰，完全排除任何的对任务的中断，我就专心学，专心学，然后呢，计时器一响，就说明这段工作学完了。

我就可以开始休息一下了，来个短休息，休息个35分钟，缓解一下紧张的脾气，这种这种这种这种疲劳感休息一下，然后我再开始下一个下一个学习任务，在专心致志地学习，20到25分钟，我再休息一下。

这样第一我们可以训练自己的专注能力，在学习的过程中，在工作的过程中完全完全要排除，要不接受任何的干扰或损坏，来了电话基本上不接，有邮寄，有邮件，有微信，有叮叮响啊，基本上不看，一旦有了中断。

这个任务就重新开始，否则呢否则呢就继续干，闷头干，踏踏实实把这个事情做完，然后可以不断地不断地适当的延长，这个半天时间，根据大家目前的情况对吧，大大部分人啊目前可能注意力你比如说老师啊。

我只能保持15分钟，那你就是从15分钟开始，然后不断的不断的不断的适当延长这个时间，从而训练自己的专注力，大家知不知道，正常人基本上达到多长时间就到头了呢，正常人正常人啊，想一想咱为什么上学的时候。

一节课课长课课时长，课时时长是45分钟，基本上就是这个量级，正常人，大多数情况下，基本上45分钟左右就差不多了，也不建议大家把这个时间延的太长，因为时间太长，大脑就开始疲劳了，就累了就累了。

他要保命啊对吧，告诉主人不要学了，学不进去了，我不开，开始不记了不记了啊，在学吸收不了了，所以建议大家可以适当的，适当的根据我们个人的情况，不断的不断的去调整这个工作时长。

就是干完一个活儿再多练休息一下，干完一个活休息一下，可以两到三个番茄时间，两到三个番茄时间看情况啊，就是两三个小时就可以考虑来个长休息，工作的时候就专心的工作，休息的时候就专心的休息，以此类推。

好有好有好心的同学提醒老师啊，说是就9。42了，还有3分钟希望宣布重大利好，希望大家休息一下，因为呢第一小堂课程到目前为止，完全没有讲任何的知识点，所以呢大家的大脑基本上不疲劳不疲劳，那咱就继续讲好。

所以主打一个灵活，大家工作里面一定是这样的啊，主打一个灵活，给大家大概分享一个东西，所以希望大家参加培训啊，拐弯拐回来啊，希望大家参加培训，不仅仅是掌握知识对吧，包括你的专注力，包括你的注意力。

包括你的记性，包括你的理解能力，总之希望大家方方面面能力会得到提升，然后第二个收入的提升，现在今年的行情依然不太好，从从19年2021年22年开始，这个这个第二个小话题基本上就不说了，形式基本上不好啊。

就不解释了，然后第三个能力提升了大家的工作，学习的效率自然就会得到提升，最后一个呢就是认可对吧，通过考试拿到证书，发个朋友圈，那个证书一会儿可以看到的啊，全是英文的，全是英文，超炫的对吧。

基本上好多人不知道是啥呀，看起来很炫的，总之就聚能装军装，下面一大堆人给你点赞诶，点赞就不就不就是得到认可了吗对吧，未来大家通过考试，希望大家也能凡尔赛一把，哎这考试没啥，考前两天看看书听听课。

不小心就过了对吧，为什么这么为什么这么轻松呢，就来源于我强大的实力，哎就这么装一装装一装啊，会得到一大堆的人，一大堆人的认可，所以这个东西啊，不管是从经济啊，这是不管是名还是利。

对大家实际上都是有好处的，最核心最核心的价值，其实什么是名和利啊，都不关心啊，最关键的就是第一个，希望大家还是能够学学有所得对吧，有了自己的心得体会，从而提高我们的能力。

最核心的就是帮助大家改造一种思维的方式，好知道这个东西啊，所以接下来正儿八经的大概10分钟时间，大家一定要专心听了，这是考试，因为这个东西直接直接涉及到通过率，好关于PMP考试啊，咱们的考试的形式。

考试的形式啊，从这三个领域评价我们对知识的掌握情况，这三个就称之为人员过程，业务环境，那你说项目经理，项目经理的核心技能对吧，第一管好事，第二照顾好人，第三呢还要有大局观，战略思维啊，还有大局观。

了解行业，了解宏观政策，了解我们行业的情况，了解我们这个地区的情况，了解竞争对手的情况，了解我们企业的情况，才能更好的完成任务，实现目标，所以就是做好事儿，管好人，然后还要有大局观，从这三个维度去评价。

我们对知识的知识的掌握情况，然后这三个维度它考题的占比，人员呢大概占比42%，过程呢占比是50%，业务环境的占比比较少8%左右，其中最重要的就是下面加粗的这句话，看不清的同学，我给你念就可以了啊。

在考试中，一半的内容将体现项目管理中的预测法，也就是五大过程组，十大知识领域传统的这种管理方法，另一半将体现敏捷方法或者是混合方法，就是敏捷这种什么SRAM要看板呢，混合和混合方法呢就是预测加敏捷。

所以大概占比就是一半，考五大过程组，十大知识领域，49个管理过程，另外一半的题，一半的题考敏捷或者是敏捷和预测型，通用的一些知识点好，这就是考试成绩，从这三个维度去评价我们对知识的掌握情况。

那掌握到什么程度呢，他不会给出具体的分数，只会给出定性分析的结果，告诉你你处于什么水平，那定性分析的结果啊，就这四档水平最好的就是A要高于预期，T呢，这叫符合目标，B呢就是低于目标。

最后呢N代表了什么呢，需要改进，说得很委婉，就是不行，就是说你学得不好，NBTA从这四个四个档次来评价，你对对这三个领域的掌握情况，那每个领域的掌握情况会得到一个评价的结果。

所以水平最高的同学他的成绩就是三个A，水平最低的同学他的成绩就是三个N还考3N，其实有难度，如何巧妙地避过每一个正确答案，也不容易不容易答案，所以大家未来拿到考试成绩，这确实是说老师阿里史上出没出过。

出没出现过三同学呢，好像出现过，为什么呢，涂卡涂错了，涂串了，我们可以说到那个考试的形式好，所以水平最高的就是三个A，那你说老师啊，一个N两个A能过吗，不知道为什么呢，下面是三个三个领域的评价结果。

然后呢最后的通过率啊，这个能能否通过考试，还要看整体情况，整体情况就有了中间这根及格线，如果大家最终的成绩在及格线的右边，就说明你通过考试可以拿到证书了，如果不幸在及格线的左边，就说明很遗憾。

没有办法通过老师，没有办法得到这个证书诶，他最终评价的是整体情况对，那通过考试之后就可以看到，就可以下载下载这张这张这张电子版的证书，然后呢也会提供纸质版的证书，电子版的证书就是上面写单一的姓名。

然后这是什么什么证书，然后PMI的领导签字证书的编号，证书的有效期看起来非常非常炫，所以啊通过考试成绩好的同学，你可能能炫的就是两个东西，第一个是成绩单对吧，看老子考3A好厉害的。

第二个呢就是这个逼格比较满的证书，然后拿到纸质纸质的证书啊，还可以再炫一波啊，以此类推啊，会得到大家的认可，那考试的形式就是啊第一刚才我们说说考试啊，一半是预测，一半是敏捷，那一共考多少题呢。

咱们考试的题目一共有180道题，186一样，考试的时间长度是230分钟，其中涉及到两种题型，一种叫单选，一种叫多选，单选题啊，基本上160道题左右，多选题呢可能就是十道题左右，单选就是四选一。

多选呢就是从中多个选项之中选出两个，或者是选三个，人家会明确的告诉大家选几个的啊，180道题，230分钟，两种题型单选多选，另外考试的形式啊，咱大陆地区就是纸质的线下的考试，线下我们会拿到那个试卷。

试卷我们叫试卷书，因为非常厚啊，拿到试卷之后呢，需要大家涂答题卡，答题卡不需要科普了吧，中考高考，大家从小到大这玩意这玩意陪伴咱一辈子了诶，涂答题卡，把每个正确答案图个小圆圈，图个小方块。

所以真正有效的考试时间，真正有效的考试时间啊，基本上只有200分钟左右，因为通常大多数人可能需要，花20到30分钟去抽卡，基本上涂180个空，20到30分钟才能读完，所以真正有效的做题。

去思考的时间只有200分钟，考试是肯定是中文的，中文的，中英文参照，好真正有效的答题时间只有200分钟，所以呢基本上相当于一分钟一道题，在一分钟之内，你要把这个题目的场景看明白。

告诉你张三接管了一个项目，现在遇到了什么情况，发生了什么意外，然后问你怎么做，唉，把这个题目的场景看明白，还要能看完ABCD，咱们以单选题为例啊，还要能看完四个选项再说什么事，还有呢。

根据我们掌握的知识去分析这个项目的情况，找出一个相对来说最合适的选项，哎这个东西好像很简单吗，看明白项目的情况，看明白选项在说啥，根据我们储备的知识，快速的做出比较准确的决策。

项目经理的核心技能不就是决策吗，哎快速决策，快速决策，时间紧，任务重的情况下，看看你是不是有足够的储备，是不是有足够的储备，能够给出相对来说比较合适的一个选项啊，哎数学还不如我呢。

我说左右杨硕同学160道题，左右十道题左右，十道题左右，什么叫左右呢，加减可能是九，可能是八，可能是七，可能是十，一十二十三十四十五，咱也不知道，这专心听啊，专心听，不要只看文字，看文字。

一走神就要又要复盘，又要重说一重说就浪费时间，就浪费时间对吧，然后呢大家上学的时候都听过，老师就这样说吧对吧，你一个人耽误一分钟，全班这么多同学耽误多少分钟啊，还有这个道理啊，所以专心啊，好一分钟。

一道题快速决策，那怎么做到，怎么能做到呢，所以大家可以带入场景对吧，如果你是什么运动员对吧，这两天比较火的什么100米栏这种东西啊，如果是运动员在赛场上，比如说你是拳击手，对方的拳头来了。

你有时间去思考吗对吧，对方要出拳了，你想一想，想一想，白鹤亮翅，黑虎掏心，左躲右闪，左攻右防，根本就没时间思考，对不对，需要快速的快速的做出响应，但这种快速的响应来源于什么呢，像我这种平常不锻炼的人。

基本上就连躲都不会躲对吧，咔一拳挨打，哪儿打哪儿，指哪儿打哪儿，打的非常准的，因为我没有反应啊，那平常日常大量训练的人对吧，有了刻苦训练呢，训练呢训练的这些人他会怎么样呢，就会做到快速反应了吧对吧。

靠着你的程序化的记忆，就是小脑里面的东西，靠着你的肌肉记忆就可以快速响应了，那这种程序化的记忆，肌肉记忆来源于什么呢，日常大量的训练，挨打多了就会烦，就会抖了对吧，来源于日常的大量训练。

来源来源于我们日常的储备，来源于我们日常的积累，所以PMP的考试最终考的是快速的决策能力，那来分析你是不是一个专业的项目经理，这种快速决策，快速决策能力啊，就来源于我们日常的积累和沉淀。

所以这东西通常通常不建议大家投机取巧，没有什么技巧，最大的技巧就是勤能补拙，就是坚持坚持坚持，但手熟尔只有这样啊，所以就是听课看书做题，听课看书做题不断，这样的重复不断不断不断。

这样的循环只靠题海战术是不够的，后面会说到只做题不行啊，只做题不行，大家可能也会听到过这样的声音啊，啊这考试简单，考前刷刷题基本上就过了，跟那个考科目一比，考科目一还简单，你信吗，你信吗。

反正我是不信啊，反正我是不信啊，因为每个人情况不一样，对不对，我考科目一样也超简单了，我跟你说，就考前一个小时刷一刷刷一刷哎就过了，你信吗，我信为什么呢，因为我平常开车，然后我考摩托车驾照的时候。

真的就看一个小时就可以了，靠着日常的经验就可以蒙对了，嘿就不需要学了吧，但是对于有些同学来说，没学过科目一的同学来说，你可能反而需要大量的时间去记啊，根本记不住啊，对不对，就是这个道理。

所以大家的背景不同，大家的工作工作场景不同，大家的经验不同对吧，大家的各每个人的情况都不一样吧，所以千万千万不要听别人的建议啊，别人的建议不一定有可参考性，不一定有可参考性了，所以相信老师啊。

坚持学坚持学坚持学，没有好的办法，才能够让我们更快速的更快出，更快速的找出相对来说最合适的选项好，所以这个东西这东西啊，听课看书做题，理解和记忆，这些东西缺一不可，相辅相成，好看看这个东西是什么鬼。

这个东西大家都知道哈，上课的时候告诉你这玩意儿叫微信，考试的时候就变成了这个考试的时候就问你啊，这玩意儿哪个是微信呢，对吧，如果平常不仔细看，现在可能就懵了，哎呀看起来都好像啊，到底有没有那个笑脸啊。

有没有那个嘴啊，有没有那个圈啊，是在左边还是一还是在右边的，就很容易蒙对吧，如果平常不仔细看，真的很容易蒙啊，如果平常看得多了，天天看天天看诶，就印象会非常深，就会快速的找出一个最准确的答案。

PM考试基本上就是就是这个形式，所以大家普遍会感受到感受，感受到这个这样的一个正常的心理活动啊，什么正常的心理活动呢，就是一一打开书，马冬梅一和尚书，诶，马什么梅一打开书，马冬梅一和尚书。

诶什么冬梅一打开书，马冬梅一和尚说，诶马什么梅，最后一考试怎么是孙红雷呢，唉就是这个正常的正常的心理活动，因为大家在学习的时候，通常你的心情一定是往下走对吧，越越学越焦虑，越学越惶恐啊，越学越不想学啊。

反人类啊，然后呢这个时候大脑不一定重视这个事情，你再坚持一下，坚持一下，通过通过突破这个瓶颈，大脑越越重视这个事情，哎印象才会越深，理解的才会越到位啊。

所以就坚持学坚持学坚持学，再给大家洗洗脑啊，那到底怎么学PMI推推崇的参考资料啊，一共有十本书，官方给出的给出的推荐资料一共有十本书，左，左上角就是咱们第七版项目管理知识体系指南。

然后呢左上角第二本叫A轴敏捷实践指南，还有什么scrum精髓，项目管理过程工具箱，乱七八糟乱七八糟啊，就这十本书，这本书实话实说我都懒得看，我都没看完呢，不可能不现实太多了。

哪有这么多时间去看这破玩意儿，所以为了帮助大家提高提高备考的这个效率，咱们就帮助大家做了精简，所以不需要看这么多啊。

只需要看咱们的通关宝典，冯老师说啥就记啥，就记什么东西就对了，然后这个吹牛逼这段不讲了，所以咱们现在统一口径，咱希望大家能够掌握项目管理的相关知识，然后我的主要工作是通过我们的听课对吧，课程通过教材。

帮助大家减少学习的复杂性和困惑，提高大家通过考试的可能性，然后呢还希望大家能够学以致用，咱不仅只告诉你，就像有些老师上课啊，给你念一遍书，划重点，这个很重要，这个很重要，12345背几把。

咱不希望这么学啊，希望通过咱的课程，帮助大家更好的去理解他的底层逻辑，理解他的价值观，理解他的思维方式，然后呢再通过通过一些大家耳熟能详的，很粗暴很粗暴的案例，希望大家能够结合到自身的工作情况。

能够举一反三，活学活用，提升知识的应用能力，这是最关键的一步啊，最终的目的是希望大家能够顺利的通过考试，提高提高，大家在职场上的竞争力好，那怎么学，从哪里好，还没到呢啊，PPT还有两页，还有两页。

预计3分钟时间，上课好黑，好开心啊，这一看就是没预习过，只有这一个小时你会开心，后面五天六天你都会不开心，越听越累啊，所以大家做好充分的心理准备，学习没有那么快乐哈。

我只不过想办法尽量的让大家开心起来啊，不太枯燥不枯燥，不要焦虑，不要惶恐，嗯好怎么学，这个小杯子是什么意思呢，喝酒喝嗨了，喝嗨了就记住了，不是这个意思啊，小杯子里面没有酒，这叫空杯心态。

恐怖心态是是个典故啊，说有一个人佛法非常高明，然后呢有一个失主就找这个圣僧说，我想向你讨教一些对世界的看法，学习一些佛法，学习一些理念，结果呢这个失主到了高僧面前呢，就开始叨叨叨叨叨叨，一直在说话呀。

一直在说话，诉说着自己对这个世界的看法，诉说着自己对这个世界的认知，高僧插不上话，根本插不上话，这老和尚没事干，这是干嘛呢，开始倒插，把水倒满了之后啊，老和尚没有停，继续倒。

唉这失主看到这个行为就不解了，说了老和尚圣僧水已经满了，为什么您还要到呢，老和尚就说了，施主啊，您来向我请教佛法，您现在内心里面已经充满了你的理解，你的看法，你的认知，然后你在这叨叨叨叨叨。

你也不听我说啥，对不对，那你怎么学呢，就是这个道理吧，所以大家在学习的过程中，在学习的过程中一定想办法，一定想办法空杯呀，忘掉你工作中的这些经验诀窍技巧，忘掉您工作中的最佳事件，为什么呢。

因为实际上对大家来说呀，一个萝卜一个坑，大家的工作非常非常的有局限性，说难听一点就叫井底之蛙，我们每个人在这个时代都是这样的对吧，分工越来越细化，分工越来越细化，通常工作里边就这点事，这点事情啊。

所以这是一个经理的小孩吗，那为什么分工细化，我们的工作经验会有局限性呢，所以看看这个这张图啊，现在我们要学习的叫项目管理知识体系指南，它是一个通用的职业标准，在第七版之前，我们信心不足。

我们只说它适用于大多数项目并且有效，但是到了第七版，我们就把大多数这三个字改成了所有，是说我们现在教材里面这些知识，它适用于所有项目，不管是你是搞工程的，搞建筑的，搞装修的，不管你是搞软件的，搞游戏的。

搞搞C端互联网产品的，搞app的，搞app的，不管你是搞医药的对吧，搞什么药品研发的，不管是你搞啥的，这套方法在你的工作中都有可借鉴的，可参考的意义，都可以用得上啊。

所以咱们现在学的是一个通用的职业标准，它是跨行业跨领域的，那大家在工作中第一就一定要看行业对吧，搞工程的和搞软件的，这个行业有这个行业的典型特征，我们要根据行业的特点去分析，这个事情应该怎么做。

这个活儿应该怎么管，然后第二呢每个企业的情况又不一样对吧，什么华为啊，小米啊，头条啊，美团啊，腾讯啊，每个企业有每个企业的文化，每个企业有每个企业的情况，所以每个企业有特定的企业的流程政策标准。

程序制度规范这些东西它是结合了企业的特性，第三个呢就是每个项目情况又不一样了，每个项目情况不一样吧，就像咱们大家参加p mp培训对吧，咱们这个班的同学和上个班的情况不一样啊。

我们还要结合到每个项目特有的一些特点，然后分析这事应该怎么管，最后呢就落实到人身上，因为每个人和每个人的情况又不一样，大家的背景教育对吧，学历啊，教育背景啊，经验啊都不一样，所以实际上我们是在工作中。

工作中不断的来根据这些特点，调整我们的工作方法，根据这些特点调整我们的工作方法，所以这个方法它就有局限性，它不一定适用于其他项目，不一定适用于其他公司，不一定适用于其他行业诶，它不一定适用于所有行业。

它是有局限性的，所以大家工作中千万千万不要生搬硬套对吧，说这家企业的标准啊，流程啊比较不错，咱拿过来借鉴一下，参考一下，直接抄，这通常容易出问题，因为情况不同，那咱现在要学的叫通用的职业标准。

所以呢就需要忘掉我们这些特有的东西，就需要空杯心态，尤其是未来考试的时候，做题的时候，对不对，不要靠着我们的工作经验去判断，这个应该选什么，而是应该根据我们掌握的知识去判断，记住啊，老铁这句话呀。

人家考的是我们对知识的掌握和理解情况，对不对，而不是考的是你工作中应该怎么处理，不是考的我们个人的最佳时间，这就是大道理，所以空杯空杯空杯忘掉我们自己的这些东西啊，那最后怎么学。

这个后面会给大家不断的不断的班主任，给大家说呀，该听课的时候听课，该看书的时候看书，该做题的时候做题，这些东西缺一不可缺一不可啊，不要不要不建议大家只想着说，老师能不能只刷题，只做题不行。

因为做题对大家来说是什么呢，做题对对于大家来说呀，就特别特别像盲人摸象，它不系统，它不全面，每道题只是找一个相对来说最合适的选项，仅此而已啊，这个选项甚至都不一定等于真理，不一定啊都等于定理，对不对。

它不一定是说得通的，只不过比其他选项好，仅此而已，所以呢，做题能不能，能不能提高我们的知识的掌握情况呢，可以的，但是只做题是不行的啊，所以做题听课看书缺一不可，那为什么还要看书呢。

因为因为最后给大家再说一下。

为什么要看书啊，一分钟一道题，这道题啊大概100多个字啊，还要看完ABCD几个选项，阅读的速度，阅读的效率，阅读的质量会不会影响你的判断呢，所以变成大白话，就是说啊。

有很多人很多人甚至考试的时候题都做不完，为什么呢，因为读题慢，说老师啊这个知识点我知道，但是就是读的慢对吧，这道题我可能都需要读三到5分钟，才能把它把它读明白啊，之前有个同学就是这样的啊。

四个小时只做了100道题，然后在下午最后剩下10分钟，仓仓促的把100个题答案咔咔咔随便一涂，看运气诶，所以它的阅读的速度，阅读的效率，会影响到咱答题的这个这个质量的啊，也会影响到我们的成绩。

所以大家未来学习过程中，第二大障碍就是这个阅读，并且呢现代人普遍这个阅读的能力在下降，为啥的，以前你还看书，后来呢懒得看了，开始看什么补课，后来呢又懒得看了，开始看微博对吧，因为字少啊快啊。

然后呢后来又懒得看了，开始看图片，开始看视频对吧，3分钟带你看完三国演义，5分钟带你看完一个电影，大家现在工作生活都是碎片化的，就图一个快，就图一个及时行乐，所以呢阅读能力在普遍下降，静不下心来对吧。

难以保持注意力高度集中啊，所以这个东西这个东西要想训练，只有只有看书，没有好的办法啊，不要看小说那个内容含金量那个水分比较大，小说能做到一目十行，基本上都是废话对吧，拿眼睛一扫就能找到重点了。

但是呢看书看咱的教教材是不一样的，因为里面都是知识，每句话可能都有它的价值，都有它的目的啊，都有它的作用，所以通过通过看书来训练我们的阅读能力，这是第二个，第二个需要大家关注的点好，那看书看什么书啊。

刚才说我们那个催眠的这个这个教材，就一定咬着牙看，不说人话的书，你的阅读能力才会得到提升对吧，不要看一些一些什么什么其他的参考资料，说别人帮你总结好的，这个东西其实价值会小很多。

建议大家还是看不说人话的书，在对报道场景，比如说大家考试的时候，之前上学的时候有没有学过文言文啊，学文言文，文言文刚看到文言文的时候，是不是看不懂啊，对吧什么知乎知乎者也根本就看不懂啊，但是看的多了。

慢慢的哎就能看懂了对，那怎么训练呢，只有多看，只有多看，没有很多办法啊，这是给大家大概说一下，我们整个整个这个考试对吧，它的难度让大家做好充分的心理准备，然后呢说给大家介绍一下考试的形式。

分享一下学习学习知识，这个这个磨难之旅的过程中，大家需要做好充分的心理准备，训练自己的专注力，想办法训练自己的阅读能力，你可以完全把这两个是合二为一，比如说今天下课以后，我打算看一个小时的书。

然后呢把这个一个小时的时间分成两段，半个小时一段，对不对，然后在30分钟之内，专心致志的去看我们的教材，然后回顾这些知识点，看完30分钟再休息35分钟，然后再开始下一个翻天时间诶。

PMP考试培训课程第1-13章节免费完整版 - P2：第一章：引论 - 慧翔天地PMP课堂 - BV18y421e7ut

建议到我们的课程大家至少听两到三遍，因为大家第一遍听的时候，不一定所有的东西都能记住，一定需要复听，便于大家更好的去处理这里面的逻辑，建议大家听两到三遍，咱的教材只看一遍，购买也不够。

建议大家还是量到三遍，咱们的题只刷一遍，够吗，也不够，仍然是两到三遍，重复重复不断的巩固，才能做到温故而知新，哎所以大家在听课的，尤其是第一遍听课的过程中啊，建议呢做笔记的。

写字慢的同学就不要低头写字了，因为你写字慢，咱俩咱俩的频率不同步啊，可能导致可能导致啊，我再讲个东西或者讲讲东西的过程中，你在低头写，那你在写的过程中就有一些东西没听到，有一些东西没听到呢。

就可能就可能断片了，一段片再续上对吧，工作受到了中断就不容易节省，所以呢也不建议大家做笔记，写很多字，先做标记，那做标记啊，大概我们的教材有这么三大三大种内容啊，第一种呢就是百分之百一定要记住的。

还要能够理解的非常非常重要的关键知识点，然后呢第二种知识点呢就是看一看，看一看了解就可以了，不需要大家记住，这样的内容通常相对来说比较容易理解，看一看就够了，有印象就可以了啊，不需要记住。

常通常呢就是一些比较浅显的道理，不需要大家特别印象深，还有一些内容呢其实对备考这个角度来说呀，可以不看的，但是呢为了保证我们知识体系的完整性，为了便于大家未来工作中还有可借鉴，可参考的价值和意义。

咱仍然把它保留在我们的教材里了，所以第三部内容从备考这个视角出发，其实是可以不看的，诶大家未来整个听课的过程中，根据老师的讲解做这三种，这做啥，做这三种标记啊，所以先专心听，等我听，等我把这段内容。

这一段内容讲完了之后，你再给出一个结论，这个东西到底是重要啊，还是看一看呢，还是说可以不看了，再做出相应的标记就可以了，然后需要想想，在想在上面写写字的同学，建议呢大家至少第二遍的时候，你再去一边听。

一边写，一边听一边写，这样对大家听课来说反而效率高，唉就这个大道理啊，因为我在讲课的过程中，你是不可能把我暂停的，不可能把我暂停了吧，唉大家未来看看回放的过程中，你想暂停就暂停，想快进就快进。

想倍速就倍速，你可以操纵我啊，所以现在我们就专心听，保持稳定的节奏，掌握这套这套东西啊。

那我们的教材通关宝典大概分成四部分内容，第一部分呢叫项目管理的基础知识，第二部分呢叫这种传统的项目管理方法，就是五大过程组，十大知识领域，49个管理过程，第三部分内容呢就是多变的环境下，怎么管项目。

也就是敏捷，在这种复杂的多变的项目环境之下，再按照传统的方法墨守成规，不一不一定好使了，所以第三部分呢主要讲敏捷，第四大块内容呢就是第七版的那种八个什么，12种原则，八科技教育就这些东西啊。

咱上课的顺序就从上到下，1234这四大块核心内容嗯，好那项目管理基础知识，教学中三小三小节叫基本要素，运行环境，项目经理的角色，那先看基本要素，直接翻到一点一，就一句话。

项目是为创造独特的产品服务或成果，而进行的临时性工作，一定要知道啊，那项目创造独特的产品，服务成果而进行的临时性工作，到底什么是项目啊，什么创造产品服务成果，还有什么临时性工作，掌握项目之前。

我们先把大家的这种大局观给他建立起来，所以需要给大家带入场景，这个场景呢以前讲过什么口罩，口罩工厂工厂对吧，疫情时候长口罩工厂，然后呢狂飙比较火，就讲了什么莽村，莽村度假村，然后呢现在呢为了便于大家。

为了便于大家记忆啊，这东西不火了，话题过时了，咱就换一个简单的场景，前两天上课给大家讲的是什么牛肉面馆，刚才有同学说开发游戏，开发游戏这种东西啊，像开发游戏啊，什么修路搭桥啊，它有一定的专业知识。

因为大家来自于不同的行业，如果我讲的这个案例行业属性太明显，特征太鲜明，可能其他行业的同学就听不懂了，能理解吧，可能其他行业的同学听不懂，这就不公平了，所以呢为了公平起见，整个讲课的过程中。

说的案例都是大家耳熟能详，非常非常简单的事例，便于大家更好地理解，讲复杂的案例不现实啊，所以最简单的场景就是你想象一个场景啊，各位同学，如果你打算去创业，打算去创业，先定什么，先干啥。

说现在突然陡然而富，继承家产，然后打算去创业，赚点小钱，先干啥呢，先定什么东西呢，做什么目标，内容定位，卖啥产品，筹集资金，筹集资金好像不太对吧，拿到钱你要干啥呢，不清楚哈，市场调研调研的目的是什么呢。

去想一想做啥事吧，所以对企业来说，对企业来说，对公司来说，我们要先定方向，这些方向呢就叫目标，愿景，使命价值观这套东西啊，定企业发展的大方向，大方向敲定了之后，比如说呀我们要做餐饮对吧，定行业做餐饮啊。

我们要开什么牛肉面连锁店，我们要开披萨店，我们要开汉堡店，定了方向之后，接下来要做什么事呢，我们做汉堡店，然后3年以后开100家，5年以后争取上市，10年以后财富自由啊，这叫啥。

未来一年两年3年四年做什么事情，达到什么状态，这个对企业来说高屋建瓴的东西啊，就叫战略规划对吧，咱们国家有什么十三五十四，55还5年做个战略方向的调整，那对企业来说也做这个事情，这叫企业的战略规划。

所以如果方向目标，愿景使命价值观是分析下我们到底做什么事，战略和计划对企业来说，就是去思考这事儿怎么干，选择用什么样的方式去实现我们的目标，实现我们的宏图大业哎，对企业来说就叫战略规划。

就是那个号那方向定了，战略规划定了，知道我们做什么事情去实现这个目标，这些事情就可以分成两大类了，所以接下来我们带场景告诉大家，怎么去更好地理解这个事情，分成两大类啊，定了方向。

比如说我们就开个什么牛肉面馆，开个牛肉面馆诶，定目标，一年收回成本，两年开始盈利，3年以后我们开连锁店，4年以后，巴拉巴这些事情一旦敲定了，我们就会发现啊，开牛肉面馆有这么几个事情，第一什么选址注册。

这一胡里吧嗦一大堆事情啊，第二你租好了房子不得装修一下嘛，对不对，设计我们的厨房设计，我们的就餐区设计，我们的收银台装修啊，然后呢你需要买一些什么设备设对吧，设施搞定了就开始上设备吧。

什么做饭的设备对吧，什么收钱的设备诶，买设备我就随便写示意了啊，设施就是装修，然后设备就是一些什么锅碗瓢盆这些东西啊，然后再往下房子装修好了，设备到位了，开始招兵买马了吧，招服务员，招厨师诶。

这些条件都具备都具备了啊，是不是我们就可以开始营业了，开始营业啊，开始营业，还有很多事要做的，买原材料，柴米油盐酱醋茶，买菜买肉肉在哪啊，买完了原材料，人家下了订单之后，我们要生产加工吧，就是做菜啊。

做完了菜之后，人家下了订单给人家送到家门口，给人家送到餐桌上，让人家吃，最后收钱变现的就这么粗暴离题了，买东西做卖出去，买东西做卖出去诶，那接下来就会发现了啊，上面这个圈圈的。

这个圈圈里面的事情有什么特点呢，做选址注册装修，买设备，招兵买马，这件事情是不是把它完成就可以了对吧，基本上没有后续的事情了吧，除了这个招聘啊，因为人员可能流动性一高啊，除了这个招聘，那像买设备呀。

包括装修啊这样的事情，咱们把它完成就可以了，咱们公司不是每天都装修，咱们公司也不一定每天都买设备，对不对，我们不是装修公司，我们不是装修公司啊，所以像上面这一大这一大堆事情啊，我们只是把它完成就可以了。

那下面这些事情呢，买柴米油盐酱醋茶，然后做饭做菜卖出去，买柴米油盐酱醋茶，做饭做菜卖出去，这样的事情有什么特点呢，重复持续对吧，这些事情可能每天都要开展，定期的根据我们企业的情况，根据咱们公司的情况。

定期的去开展，持续的开展，重复的开展，所以这两种事情它的Q和特点不一样，上面这一大堆这一大类事情啊，我们只要关注的是按时把它完成就可以了吧，装修一个月对吧，买设备可能十天八天设备到位啊。

人哪可能十天八天人员到位啊，诶把它完成就够了，它不需要我们持续的重复的定期的去开展，但下面这一大类事情呢，可能需要我们持续的重复的定期的去开展，那这对这两类事情，我们就给它起了两个名字来形容它的特点。

上面这一类这一大类事情就通常称之为项目，下边这一大类事情就通常称之为，经营运作对吧，经营运作保证我们企业能够日常的运转呢，哎就称之为运营，他指的是持续的重复的定期的开展的这些事情。

项目呢更侧重于把它完成就够了，所以全都全都擦掉了啊，那我们大概就这么四个东西，定企业的目标方向，目标愿景，使命价值观，做企业的战略规划，做完了战略规划呀，我们就知道我们都有哪些项目需要开展了对吧。

选址呀，注册呀，装修啊，买设备呀，买对吧，以此类推啊，我们就知道我们都都有哪些项目了，有A呀，B呀，C呀，D呀，很多事要去做这些项目，把它完成就可以了，那战略规划一旦敲定了。

我们还知道我们需要怎么运营了，买柴米油盐酱醋茶，然后招厨师，每天人家下了订单做菜赚钱，下了订单做菜赚钱，诶，就知道我们需要持续的重复的开展的，这些事情都是傻了，所以对企业来说，核心的管理，核心的管理啊。

就这么三个叫战略管理，项目管理和运营管理，项目管理追求的是说啊，这些事情把它完成就够了，这些事情把它完成，那比如说以装修为例子，是不是每个房间，每个房间都有每个房间的独特性呢，比如说位置布局。

施工的人员完工的时间或日期诶，他在某些方面肯定存在着不同点，肯定存在着不同点啊，两个装修的一模一样的房间，你楼层还不一样呢，对不对，位置还不一样呢，施工的人员可能也不一样啊。

这种不一样就意味着项目都具有独特性，我们要创造独特的产品服务或成果，这种独特性就意味着，不确定性这种独特性就意味着不确定性，这两个房间看起来一模一样，那很可能他在什么上水下水电天然气诶。

这个管道的走向和布局也可能不太一样啊，楼层不同，楼层不同诶，他的什么风吹日晒，这种程度也不一样吧，这都意味着独特性，这种独特性就意味着不确定，这种不确定性就意味着什么呢风险。

所以我们项目创造的产品服务或成果，它在某些方面肯定存在着独特的独特的一面，对吧，两个相同的大楼它的位置不一样，有的大楼下面可能土层就比较结实，有的大楼下面可能土层就不结实，所以你会看到过看到过新闻吧。

有的楼可能就倒了，就歪了，有的楼就没事诶，这就意味着风险，这就意味着风险，就意味着不确定性，就意味着风险啊，所以项目管理最核心的思维方式，第一就是风险意识，我们要考虑周全，考虑周全，然后我们通过项目啊。

要知道这个事把它完成就可以了，那把它完成，需不需要有明确的开始和结束日期呢，需不需要有明确的开始和结束日期，在想装修这个事，老板问你，咱这个店什么时候能装修完呢，你说装修一辈子呀，这不行吧。

他需要有明确的完工日期，我们要尽快开业呀，那对于运营性质的工作来说，它需不需要有明确的开始和结束日期呢对吧，老板说运营每天做饭赚钱，做饭赚钱，我们这个餐厅啊就打算干一年，这好像也没道理吧。

我们希望每天都有人买菜对吧，每天都有人下单的，每天都赚钱的，我们希望能够持续的重复的去赚钱，持续的重复的去赚钱，所以通常来说运营性质的工作，我们不希望它具有临时性，唉这是项目的独特性和临时性。

就对标到项目的典型特征，就一对比就出来了，项目每个项目创造的产品服务或成果有独特性，每个项目呢需要有明确的开始和结束日期，那运营呢他创造创造的产品服务或成果，运营创造的产品服务或成果呀，不追求独特性。

他追求的是啥，想这个大道理，我看张三点的那个菜肉特别多，我这个菜就没什么肉，你创造了不一样的产品，那对用户来说你会满意吗，不满意，所以运营运营追求的是创造出相同品质的产品，服务或成果。

这是量产就是量产对吧，想想制造业的同学，你肯定会会懂啊，对不对，生产出来的每台汽车都一样，生产出来的每台手机都一样，我们做好的每一个菜都一模一样，保存相同的品质，所以他追求的是创造相同品质的产品。

服务或成果，那怎么做到相同品质的产品服务或成果，怎么做出相同品质的产品服务或成果呢，想想麦当劳对吧，人家做出来的什么每个汉堡啊，每个每个薯条啊，基本上差不多呀，它有一套非常非常标准的程序吧。

哎所以运营追求的是标准化规范化，通过这种标准和规范来弥补员工能力的不足，不需要我有很高很卓越的厨艺吧，我只要按照标准化的程序，12345这么一干，这个汉堡就做好了，哎就是sop这种这种东西啊。

所以运营产出相同品质的产品服务或成果，它追求标准化，规范化，标准化的服务，标准化的运作呀，这样呢就可以尽量的尽量的做到，我们创造的产品服务成果是一致的，那项目不一样，项目适不适合标准化呢，不一定了吧。

因为每个项目可能有每个项目的独特性，我们要根据项目的情况去调整，我们这些可所谓的标准化的方法，标准化的过程，标准化的流程，根据项目的情况，及时的及时的及时的做出调整。

才能更好的适应当今这个变化多的时代啊，所以最后学到最后你就会发现该预测的就预测，该敏捷的就敏捷，五大过程组，十大知识领域，该调整的调整，该优化的就优化，这个操作就叫裁剪，因为每个项目有每个项目的独特性。

好知道了这个大道理哈，所以项目和项目和运营，它的典型特征区别就是，项目创造独特的产品服务或成果，然后呢项目需要有明确的开始和结束日期，需要有明确的时间，明确的周期，搞定这两个单词之后啊。

项目的第三个特点是啥呢，第三个特点啊，就四个字叫渐进，渐进明细明我就不写了吧，明明朝的明渐进明细，渐进明细的意思是啥，鉴定明细其实它普遍适用于所有的事情，嗯就是啊这个事儿，这个事儿通常在这个事情的早期。

在项目的早期，我们得到的信息是少还是多少，并且这个信息是粗略的还是详细的，粗略的吧，哎比如说我们打算开一家牛肉面馆，我打算装修，这个信息非常粗略，然后你一定会问问老板啊，我们装修装修成什么风格了。

老板可能1234提出一些要求对吧，然后装修啊，我们这个就餐区面积有多大呢，配多少桌椅，板凳呢，能够提供多少人就餐呢，一定是随着工作的开展，他会不断的丰富，不断的细化，就体现了项目渐进明细的这个过程对吧。

从我们项目早期粗略的这些总体的要求，然后不断的不断的去收集各种各样的需求对吧，从上到下，从大到小，从宏观到微观，不断的去细化的，甚至最后细化到每个桌子，每个每个椅子对吧，用什么材质啊，高度是多少啊。

间距是多少啊对吧，以此类推啊，都是不断丰富，不断细化的过程，这是项目的第三个特点，从我们早期的粗略的粗略的这种大方向，一直到最终最终最终详细的工作计划，到最后最后落实产出来的详细的成果，一定是从高到低。

不断丰富，不断细化，这样一个过程好搞定项目的三个特点，独特性，临时性和渐进明细的特点，然后再搞定啊，中间这三个单词，什么叫产品呢，牛肉面是不是我们公司的产品是吧，凉菜烤串啤酒饮料，花生瓜，花生瓜子诶。

这就是我们的产品对吧，对各位同学，你企业来说，你们开发出的软件是不是产品呢对吧，造出来的汽车是不是产品呢对吧，洗发水是不是产品呢都是产品啊，产品主打一个，我们要了解这个产品的功能属性和特征。

去分析你这个产品到底是个什么鬼，这就是产品的概念，那通过项目的形式呢，可以研发新的产品，从0~1啊，可不可以对产品做升级做改进呢，可不可以啊，可以吧，大家手机呀什么微信啊，都有版本的。

得把什么IPHONE15，Iphone16，微信7。0，微信7。1，微信8。0，也可能通过项目的形式对现有的产品做改造，做升级，那改造升级后的产品有没有独特性呢，还有吧，所以他不冲突啊，不矛盾。

搞定一个单词之后，再看什么叫服务，什么叫服务，服务指的是啥呢，工作，工作呀有没有企业提供跳科目三的服务呢，是吧，诶它不是产品不是产品吧，它是指我们的服务人员完成一些工作，来达到客户的需求。

满足客户的需求，来提高客户的满意度，对不对，有的企业什么在在在，你等我去做美甲诶，他提供各种各样的服务，有的企业呢就没有，所以服务指的是工作，像外卖小哥对吧，送餐服务，物流小哥，快递小哥配送服务对吧。

什么快车，人家给你提供运输服务，以此类推，诶指的是通过完成工作满足用户的需要，其中长期稳定的服务是属于项目，还是提供长期的稳定的服务，通过项目创造服务网，我们牛肉面馆现在没有人考，没有人会科目三。

我们组织大家学习科目三，这是不是一个项目对吧，这个项目一结束，我们的员工就能够跳科目三了，能够跳科目三，能够跳科目科目三啊，客人来点餐，说我们要有人要想看科目三，我们就给人家跳，这是项目还是运营呢。

运营哎，那运营过程中，我们就希望这个东西标准规范对吧，大家不要调的跳的群魔乱舞啊，希望大家最好最好动作统一啊，标准化规范化呀，然后也不要跳太长，也不要跳太短对吧，有的人可能跳两秒钟。

有的人可能跳30分钟不干活了，这也不行了，所以他要光标关注我们工作的工作的标准化，规范化，所以通过项目的形式可以创造出新的服务，或者是对现有的服务做升级做改进，这次都是通过项目的形式去开展的啊。

刚刚是谁在说话呀，我们有线下的同学不是见了鬼了啊，不是老师自问自答，不是老人啊，不是老师在说双簧，什么单口相声，我们有线下的同学，大家线上的同学有问题，就像现在的同学啊一样，随时问的，随时问好。

第三个单词成果，这怎么猜啊，什么叫成果呀，可以LUCY同学有问题直接问他什么叫可成果的，这玩意儿好理解，对报道科研成果吧，哎我们厨师发明了新的方法，新的工艺能够把这个菜做的又好吃又快。

科研成果研究成果呀，就像咱们那个什么注射到新冠里面的注射，注射到身体里面的新冠疫苗对吧，核酸检测方法，抗原检测方法，这不都是研究成果吗，这些研究成果，这些研究研究成果的产出。

也是通过项目的形式去把它创造出来的啊，好知道这个道理啊，像神舟飞船这各种场景，大家都可以举一反三了吧对吧，什么space x x这玩意开始的时候是项目吧，现在这个技术成熟稳定了，是不是变成运营了对吧。

定期的定期的给各大企业发放往天上扔卫星了，诶就变成运营性质的工作了，然后呢，space x在不断的不断的对他们的火箭做升级，做改进，做迭代来创造出新的产品服务或成果，对不对。

然后这个东西一乘除易稳定进入到运营模式，谁想往天上扔卫星找我们啊，我们成本低呀对吧，每吨几百块钱呢，100多美元，100多美元吧，很便宜啊，这个道理啊，好所以最后最后啊。

项目就是在帮助企业创造出新的产品，服务或成果，所以项目在帮助企业创造价值，项目在帮助企业创造价值，而运营是干嘛呢，想办法把这个价值去实现，想办法把这个价值去实现，所以回到我们那个牛肉面馆这个场景。

我们发现牛肉面不赚钱，然后呢，我们现在啊通过项目的形式研发出新的产品，我们加加加羊肉串，加羊肉串，这是项目吧，哎我们需要引进一些新的设备，教我们的厨师啊，去烤羊肉串啊，把这个新的产品创造出来之后呢。

就开始销售主推了吧，唉这个东西赚钱的这个东西赚钱，在运营的过程中，想办法实现这个价值，并且把这个价值最大化，这就是项目和运营的本质区别，好听完了对企业这个场景之后，再回顾这个知识点了，企业定目标。

定愿景，定使命，定价值观，知识定位，定方向，搞清楚我们到底是一家什么样的企业，决定了what，然后搞定了what之后呢，我们再搞一个号去思考怎么实现这个目标，怎么实现这个宏图大业，做企业的战略规划。

战略规划对企业来说就是做选择对吧，我想赚他一个亿，然后怎么赚这一个亿，做选择呀对吧，是偷工减料坑人，还是说我们要开连锁店诶，选择走什么样的路，选择走什么样的路去实现这个目标，路一旦定了。

在路上要做的事就清楚了，就有项目和运营，项目的特点是我们把它完成就可以了，他需要他需要有明确的开始结束日期，我们要考虑到每一个项目的独特性，因为它意味着不确定，意味着风险，那对于运营来说。

我们更追求的是想办法让这个事情标准化，规范化，从而可以做到持续地产出相同品质的产品，服务或成果，你知道这个大道理之后啊，知道这个大道理说老师啊，项目的表格化管理属于哪个管理过程呢。

你的表格好感理想指的指的是什么呢，是出模板吗，出规范吗，除模板，除规范吗，这对对企业来说，对企业来说呀，不叫项目管理的吧，对企业来说更关注的叫什么文档管理啊，标注关注你贴文档的标准化规范化。

文档管理之上就一定是流程管理，关注流程的标准化规范化，根据流流程来确定来确定啊，这个信息怎么流转，信息怎么流转，就有了表格，就有了表格的标准化规范化好，那对于项目来说，其实它没有特定的管理。

管理过程去管这个文档啊，因为这个东西它不一定适用于所有项目，好回到这个场景，那其实讲完了知道了企业这个大道理之后啊，咱们再换个场景，对标到个人身上也很好理解，对企业对对个人来说，就这俩事，项目运营。

项目运营停产停二，这个东西是项目还是运营，慎重作答，慎重作答，找对象，大老师，我给自己定个小小目标，要明天明年我想脱单找对象，这是项目还是运营啊，慎重作答呀，有没有人把它当做运营呢，对吧，海王渣男吧。

哎他追求的是标准化，规范化，上午找一个，下午找一个，天天找，持续找，最好每个小时都捞一个呀，但大多数人来说，它对我们来说是项目，对不对，我们要给自己设定明确的目标，然后每次找对象啊，找一次就可以了啊。

每次找对象和每次找找对象的特点都有，每个每次找对象的独特性啊，那需要有明确的开始结束日期对吧，不能遥遥无期，因为对项目来说，对事情来说啊，一旦遥遥无期，很可能就没有结果了，讲我想减肥，我想减肥。

没有明确的期限，没有明确的目标，这事基本上就不了了之，对不对，减一辈子减一辈子，人死了以后一烧轻了，这也不行啊，一定要有明确的目标，所以关于目标目标管理，目标管理，大家有没有听过这个单词。

叫smart s m a RT smart原则，这个目标啊一定是明确的，一定是明确的，什么叫明确的呢，什么是明确的啊，比如说我想变好看，这个目标明确吗，什么叫好看，什么叫好看，具体每个人对吧。

每个人眼里的好看不好看，是不是好像不一样，它带有比带有强烈的主观倾向吧，哎对吧，萝卜白菜各有所爱啊，有的人觉得这个明星好看，有的人就觉得觉得这个明星不好看，有的人黑，有的人认为啊黑体字好看。

有的人就喜欢宋体，这一定是千人千面的事情啊，所以一定要明确，一定要明确啊，好我想减肥，我想变瘦，这个目标明确了吧，瘦和胖，这是不是客观了对吧，现在申请是这样的，未来申请这样，这是不是明确了。

那想办法去衡量它，M指的是可衡量瘦多少对吧，用什么称，拿眼睛看和上秤称体脂率要不要测一下，不太一样了吧，哎不太一样啊，身体在变重，不一定说明你胖了，这能理解哈，身体太偏重不一定是胖了啊。

要有科学的衡量方法对吧，瘦多少斤，然后脂肪减少了多少，肌肉增加了多少，你把身形有没有变化呀，一定要找到合适的合适的衡量方法，不能拿眼睛看，因为可能有偏差，有主观性，A呢是什么呢，说这个事啊要有可行性。

我想一周瘦30斤，把腿锯了，这也不现实吧，不现实啊，一周减个三斤四斤，好像差不多了，某些人可能减得多一点，对不对，那我们要分析这个目标，对我们个人来说它可行不可行，是不是具有可行性。

然后R其实对个人来说，就是对个人来说就是关注你个人的大目标，对企业来说呢，就是这个R我们现在这个目标，是不是和企业的业务具有相关性，是不是和企业的业务具有相关性，对吧，我想减肥变瘦变好看，然后做海王。

做渣男，这就不是一个有不是一个有效的目标，我们要去思考这个事情和我们的总体方向，和我们公司的总体方向是不是具有关联关系，这个R指的是关联关系相关性，然后T指的就是时间，我想变瘦，瘦三斤。

一年瘦三斤还是一周瘦三斤，这个目标又不一样了，所以一定要有明确的开始结束日期，这就是smart原则，所以知道这个大道理，知道这个大道理啊，那项目来说，项目来说就一定要有明确的开始结束日期，不能遥遥无期。

所以找对象这个事情唉，通常我们把它称之为项目，找完了对象啊，谈恋爱这是啥，维持关系，这是项目还是运营呢，运营了吧，唉维持两个人的和谐关系，需要长期的长期的，定期的逐步的持续的去开展的。

这就是运营需要我们个人经营运作呀对吧，该聊天聊天，该送礼送礼是吧，什么双11呀，该过节过节呀，维持关系不能好几天不说话，谈完了恋爱，准备结婚领证办婚礼，这都叫项目对吧，结婚领证办，办婚礼之后过日子。

运营打算要个小孩，想生完了小孩养小孩，运营给小孩找幼儿园项目，找完了幼儿园天天接，天天送运营，以此类推吧，对人生来说，我们就不断地不断地通过项目，帮助自己创造出新的价值。

然后在运营的过程中想办法让这个价值最大化，那对企业来说也如此，对企业来说也如此啊，通过项目创造出新的产品服务或成果，咱价值就得到了提升，我们餐厅只能做牛肉面，可能估值100万，现在还能烤串。

可能估值一百一百二十万对吧，还能做麻辣烫，可能估值130万，不断地通过项目的形式，研发出独特的产品服务或成果，来帮助企业创造价值，创造出来的价值啊，还没落地呢，需要靠经营运作，持续的经营，持续的运营。

想办法让这个价值最大化，嗯好知道这个大道理啊，大道理搞定了之后再看这张图就比较简单了，对企业来说就这么点事儿，大家教材上没有这张图也不需要去背，听一听就可以了。

就未来呀这几个单词你会听到to回去听到吐啊，所以对企业来说，高屋建瓴，目标愿景使命价值观，我们是一家什么样的公司，未来我们公司会变成什么样，我们的使命是啥，对吧，我们的使命，我们的价值观是啥。

是一群什么样的人，我们达成什么样的共识，这是定方向，搞定位，定位搞清楚之后呢，做企业的战略规划，战略规划一旦敲定了，就知道我们需要运营什么工作了，就知道未来我们需要开展什么项目了，那知道了项目和运营。

接下来在思考啊，还有两个单词，一个叫项目及一个叫项目组合，这两种观这种这两种管理方法，他关注的点不太一样，项目是说我们创造独特的产品服务，或者我们开展的临时性工作，那什么是项目集呢，什么是项目集啊。

比如说咱餐厅装修，餐厅装修啊，装修这个事是一个单独的项目，买设备也是个项目，这两个事情之间有没有关联关系，换句话说装修的结果，装修的成果会不会影响买设备，会不会影响买设备呢对吧。

装修完我们这个层高只有1米7，买回来的设备2米塞不进去，装修完了，这个这个操作台只有对吧，2米的空间，两平米的空间，这个设备呢占地占地面积三平米，塞不进去，A项目的成果会影响影响到B项目。

他俩之间是不是存在着依赖关系，关联关系，就这个道理吧，装修没完成的时候，你设备到位了好不好呢，没地儿放了对吧，房间里面暴土扬尘的，你设备没地儿放了，可能要放在外面的，甚至租个仓库吧，浪费钱呐。

哎那这两个事情要不要协调一下，统筹一下，合理的安排一下这种管理方法就叫项目集，所以项目集项目集本质上就是多项目管理，想办法把多个事情给他协调好，从而不浪费，从而想办法1+1大于二，所以这个场景啊。

在对标到刚才我们找小孩这个这个场景嗯，大家在生活里面，比如说你买房子这个事情是项目吧，和小孩上什么学校，给小孩找小学呀，这两个项目之间，它的成果会不会不会存在着依赖关系，关联关系，走吧。

买什么地方的房子就上什么地方的去诶，那我们要不要把这两个事情给大家，通盘考虑一下呢，协调好吧，做好这个事情的规划，做好这两个事情的管理，所以这种管理方法就是项目集，想办法把存在着依赖关系。

关联关系的多个事情给他协调好，统筹好，这样呢可以不浪费不浪费，就可以做到1+1大于二哟，这就知道知道项目集了啊，好最后一个术语啊叫项目组合，最后一个术语叫项目组合，项目组合本质上其实也是多项目管理。

做项目管理哈，它的目的是什么呢，它的目的是啥呀，我们餐厅要做的事很多，我们个人要做的事情也很多对吧，有的同学会说，老师啊，我明年的目标啊，可能是找对象，然后呢谈婚论嫁，在最好最好生个小孩，我还要换工作。

我还要买车买房，我还要做很多很多的事情啊，我还要玩游戏，怎么还要还要还要买个船，要做的事情这么多，我们有限的是啥呢，钱对不对，有限的是钱呢，那我是不是要考虑一下了，什么时间把我们有限的时间精力。

钱放在最有价值，最有意义的事情上，这种管理方法就是项目组合管理，所以变成大白话就是好钢用在刀刃上，那对企业来说也如此，对企业来说也如此啊，放到我们牛肉面馆说我们买房子对吧，租房子装修，买设备，招兵买马。

然后呢就是买菜做饭卖出去，买菜做饭卖出去，那在餐厅正儿八经营业之前，是不是前四前四个事情啊，优先级更高啊对吧，你餐厅都没装修完呢，噼里啪啦把柴米油烟就买好了，好像不对。

现在这个阶段对我们来说项目的优先级更高，那餐厅啊把这些项目完成以后，我们正儿八经开门营业了，营业的时候啊，现在没有什么项目了，这种情况下，什么东西优先提高了呢，运赢了吧，我们开始抓标准，抓规范。

想办法降本增效，提高我们服务的质量，提高我们服务的效率，降低我们的成本大，就主抓运营了，那对企业来说就是这个道理啊，对个人来说也是这个逻辑啊，要做的事情这么多，可能有很多个项目。

可能有的项目呢存在着依赖关系，我们又扔到了项目，吉利可能还有一些运营工作，那我们也需要对这些事情排排优先级，把符合我们战略的事情放到一个圈圈里，合理的排排优先级，然后合理的分配我们的人财物。

因为对企业来说捉襟见肘的就是资源和资金，财，就是资金，人和物资，指的是资源，所以带场景，比如说对企业来说，现在有一个非常非常重要的事情，事关到公司的生死存亡，那你企业是不是考虑把你的精兵强将。

全都放到这个事上去，就这个逻辑吧，把你企业最优秀的人才，全都投入到这个项目上诶，帮助我们企业更好的，更好的实现这个战略目标啊，就这个道理，所以记住了这三个单词啊，项目关注的是什么呢。

就是作为一个专业的项目经理，我去思考这事儿怎么干，项目及经理关注的是什么呢，有一些事情存在着依赖关系，我们怎么如何把这个事情处理好，所以项目经理和项目经理关注的，项目经理和项目及经理关注的都是how。

怎么把这个事做好，只不过项目经理是一个事情，项目及经理可能是多个事情，并且多个事件之间存在着关联关系，依赖关系，所以他更关注的是组织协调运筹，这也是第二，那项目组合管理，好钢用在刀刃上，好钢用在刀刃上。

它的主要工作重心就是找到刀刃，是这个逻辑吧，找到刀刃啊，对企业来说呀，我们现在做什么是最重要的，对企业来说，我们现在做什么是最重要的，所以这个场景比如说大家能想到的场景啊，不管是你听过的看过的手机汽车。

就像这样的企业对吧，什么制造业，对制造业行业来说，你只生产一款车型行不行呢，路好像比较窄吧，哎所以它还有很多个很多个产品线的对吧，轿车什么SUV，什么工程车，特种车，它可能有很多产品线。

那是不是哪个产品最赚钱，我们精兵强将就在哪个产品线上，唉所以这就是项目组合管理啊，好钢用在刀刃上，确保我们对这些事情排排序，看看什么事情重要，什么事情不重要，便于我们企业更合理地分配我们的资源和资金。

人财物，所以项目组合管理关注的是对企业来说，我们做什么事情是正确的，然后排序，然后分配人财物，这就是关于这几个大局观，大局观，对一个项目经理来说，我们要知道企业的这些这些事情，它都有什么特点。

唉知道对企业来说，我们都有哪些靠谱的管理方法，这是目标管理，战略管理，运营管理，项目管理，然后再衍生出来的就是项目集这种管理方法，最后呢要做的事这么多，排排序就有了项目组合这种管理方法。

通过这些管理方法，就可以帮助企业更好的一个台阶，走到另一个台阶，不断的创造价值，实现价值，创造价值，实现价值，就这东西，所以这样这两天大家有没有看过最新的新闻了，那个什么什么，赛博truck。

特斯拉开的那个新的新的那个车对吧，说适用于全宇宙各种场景啊，这个这个车的研发就是标准的项目，现在这个车这个车正式推向市场，那接下来工作重心就变成了运营了吧，想办法量产呢对吧。

生产过什么订单已经200万台了，诶就是这样的这样的对企业来说就这些事情啊，好这段轻松加愉快的知识点搞定之后，基本上这个节奏还可以吧，其实没讲啥，说来说去就这么几个单词啊，目标战略项目项目组合运营项目集。

大家休息一下，11点，现在11点整，咱休息缓一缓，休息到11。08，然后继续，你好，好好网易，我感觉那个但是那一场十点，我只是进行创意，开不了，好各位同学准备了，还有15秒，即将开始。

下一小段课程都听懂了，就是记不住啊，就这么几个单词还记不住吗，项目运营，项目集，项目组合就这四个最核心了，项目项目及项目组合，运营运营的标准化，规范化，项目的独特性，离职性，嗯嗯项目及一堆事有依赖关系。

协调一下项目组合要做的事这么多，花钱花在哪上最值对吧对吧，当牛肉面馆，比如说啊项项项目组合其实就是从投资，从投资领域出来的啊，就是说我们有钱啊，把这个钱投资在哪会获得最高的回报，然后呢原则上来说呀。

最好最好不要把鸡蛋都放到一个篮子里，那对不到牛肉面馆啊，比如说我们卖酒水饮料，你要进货，那什么东西赚钱，什么东西好卖，什么东西就多近点儿，什么东西不赚钱，什么东西不好卖，但是还需要有就少进点诶。

把钱花在哪，这有价值就投资组合，从这个角度出发的，就是分析我们做什么事情是正确的，好知道了这个这么几个术语之后呢，再看后边的概念，就相对来说简单得多了，那1。1。13个一说。

项目创造独特的产品服务或成果，开展项目是为了通过可交付成果达成目标，目标是指巴拉巴拉巴拉巴拉巴拉巴拉，不念了啊，那看到目标管理，目标管理英文单词不需要记啊，目标管理，目标管理刚才说过吧。

目标管理的原则叫什么来着，叫什么来着，想一想聪明的人，聪明的聪明的目标，smart原则唉，这个这smart这个单词要记住，所有的目标一定要明确，可测量具有可行性，和我们的总体目标有相关性。

还要有明确的结束开始日期，结束日期，这就是目标管理的重要法则，目标一定要明确，尽量的想办法去除掉这些主观的因素，让我们能够更客观地去评价衡量这个事情，所以从主观到客观，这是大家需要掌握的第一原则。

嗯所以目标巴拉巴拉巴也不念了，但对项目，对企业来说，我们通过项目创造的产品服务成果，你的目标是什么呢，可能是对产品做升级，可能是对吧，创研发新的产品，让我们更赚钱，也可能是通过项目的形式对吧，降低成本。

改进质量，提高效率，提高客户的满意度对吧，吸引更多的客流啊，有各种各样的目标，那可交付成果这个单词，可交付成果这个单词啊，它也是非常非常非常，广义的一个单词为什么叫广义呢。

咱们叫它里面大部分的术语都非常非常广义，它涵盖的范围非常广，所以可交付成果是指在某一个过程阶段，项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品，服务或成果能力，那对标到我们这个牛肉面馆啊。

就像装修这个项目，装修这个项目啊，装修的可交付成果你能想到什么呢，装修的可交付成果是什么呢，装修好的房子吧，哎这是我们的主要可交付成果，那你说装修过程中啊，画的这些什么设计图啊，平面图，结构图。

施工图啊，它是不是我们的可交付成果呢，不是啊，也是啊，也是啊，那你说我们装修这个事儿啊，你做的计划表是不是可交付成果，当也是吧，那未来未来装修好了之后啊，这个房子房子上下水呀，怎么维护啊。

怎么保养啊对吧，这个电路设备怎么维护，怎么保养，这些文档，这些支持性的文档是不是我们的可交付成果呢，也是呀，诶所以它非常非常非常广义，那通常我们第一反应就能想到的，叫主要可交付成果，开发一个软件。

开发一个游戏，这个软件这个游戏就是你的主要成果，除此之外还有很多配套的东西吧，设计的文档，设计的资料什么，使用手册，安装手册，用户手册，保养手册，维护手册，这些东西，知识性的文档都可以称之为可交付成果。

甚至包括我整个项目的计划，包括各种各样的往来往来的罕见，都可以认为它是可交付成果，它是非常广义的概念啊，所以我们开展49个过程的输出，我们也可以认为它是我们的可交付成果。

每个阶段有每个阶段的可交付成果对吧，做设计，画好的图纸，施工图效果图，这是我们的可交付成果，项目完成时最后得到的装修好的房子，这是我们的主要和交付成果都是成果，都可以交互非常广义的一个术语。

二好再往下又来了一个新的小小的知识点，可交付成果可以是有形的，也可以是无形的，这个好理解吧，有形的就是看得见的，摸得着的，无形的就是看不见的，摸不着的，对不对，那无形的无形的这两个单词啊。

就粗暴理解记两个字啊，反正不是为了名，就是为了立，因为大家更好的理解对吗，利真金白银，这看得见摸得着名，虚头巴脑，看不见摸不着，粗暴理解，知道这个意思就可以了，好再往下，那实现项目目标。

可能会产生以下或者是以下，一个或者多个可交付成果，这段内容呢大家基本上就是看一遍就可以了，通过刚才的讲解，然后呢再通过这堆阅读这堆文字，帮助大家巩固一下什么叫产品，什么是服务，什么是成果。

这咱就不再念了，刚才已经解释过了啊，再往下找找找找找找到，这句话，说某些项目可交付成果，或者是呃和活动中可能存在着重复的元素，但这种重复并不会改变，项目工作本质上的独特性，所以书上给了这样一个例子对吧。

我们盖房子采用相同的结构，相同的材料，然后呢，每个建筑物仍然具有独特性，还未知啊，设计啊，环境啊，什么热拉，总之我们能在某些方面找到不同点，这种不同点就意味着这个项目具有独特性。

这个独特性就意味着不确定性，那就意味着风险，所以项目管理啊它最核心的价值啊，这是大家耳熟能详的，接下来这套话术，我们通常说常在河边走，哪能不湿鞋对吧，为什么说常在河边走，哪能不湿鞋呢。

因为每次走在河边都有每次走在河边的独特性，对不对，天气啊，喝水的深度啊对吧，锋利呀，你穿的什么衣服呀，今天心情好不好啊，体力行不行啊，注意力集注意力集中不集中啊，就是因为这种独特性给我们带来的风险。

那学项目管理的目的就是最后想办法做到，常在河边走，就是不湿鞋，考虑到每考虑到每次走在河边的独特性，就是风险意识好，这个也搞定啊，那再往下这张图，这张图啊，这张图大家教材上没有看PPT，听听意思就可以了。

他告诉我们啊，项目可以在组织的任何层面上开展，一个项目，可能涉及一个人，可能涉及一组人，可能涉及到一个组织单元，可能涉及到多个组织的多个单元，先搞定这个单词啊，什么叫组织，什么叫组织啊，公司。

有没有看过这样的电影啊，哎呀经历千辛万苦，总算找到组织了，这种情况下，那个组织是啥，那个组织是啥对吧，什么党这种东西挡这种东西啊，哎团伙啊，这个词不好啊，以此类推啊，它有各种各样的可能性对吧。

可能是个团伙，可能是个党派，可能是个企业，那有没有可能性是多家企业联合做一个事情呢，可能可能吧，唉所以组织也是非常非常广义的一个术语，代表着我们现在有一个事情要做，然后找一堆人，我们联合成立一个组织。

所以为了便于大家更好的更好的记这个东西啊，完全不要想各种各样的复杂复杂场景，不要想复杂场景啊，咱就简单化，未来你看到所有的组织的单词，你就可以把它对标到公司，企业公司解药。

然后不要把这个简单的问题复杂化了，说老师啊，组织有没有临时性啊，像这种这种联合体有没有临时性呢，有对不对，那对企业来说有没有临时性呢，就不一定了吧，对不对，对党派来说有没有临时性啊，没有啊。

所以不要把这个简单的问题复杂化了啊，未来所有看到组织这个单词，你就粗暴对标到公司就可以了，咱考的是项目管理，不是考的组织管理，那项目可以在公司的任何层面上开展，一个项目呢，可能一个人完成说明什么呢。

换个角度看问题啊，一个项目找一个人就搞定了，说明这个项目很简单很小吧，唉规模小，那有可能涉及到一组人，有的项目可能张三一个人就搞定了，有的项目可能需要张三李四王五赵六，几个人合作，说明它的规模大了哈。

那可能涉及到一个组织单元，组织单元又是什么意思啊，啥叫单元啊，你小区那个楼里边有一单元，二单元，三单元对吧，对公司来说就叫你架构里的某一堆人吧，就对外的职能部门这样粗暴理解啊，可能涉及到一个部门。

也有可能涉及到多个组织的多个部门，所以他就告诉我们啊，这个项目规模可大可小，简单的事儿呢可能一个人就搞定了对吧，复杂一点的事情啊，可能需要几个人搞定，再大一点的项目呢，可能需要多部门去协作。

多部门去协同，有的项目呢可能多家公司，多家组织联合到一起，然后大家一起通力协作，嗯知道这个中心思想就可以了，左边那张参考图就是组织架构组织架构啊，好这段文字基本上听一遍听一遍了解就可以了。

不太需要刻意的去背的，听一遍看一遍OK了，那再往下给出了项目的例子，这基本上咱也不念了，大家课后复习看一看就可以了，帮助大家更好的理解啊，什么开发复方药，扩展导游服务，合并企业呀，这些事情都有独特性。

临时性，渐进明细性，所以这些事情都是把它完成就够了，都是把它完成就够了啊，但是记住啊，视角不同，视角不同，大家看待问题的本质性质也不一样，海王在他眼里找对象就叫运营，那对建筑公司，工程公司来说。

我们天天给人家盖房子这种情，这种事情对我们来说可能就是更侧重于运营了，那对企业来说，我们投资开发个小区哎，这个事情对我们来说可能就是项目，所以视角不同，观点不同，不需要刻意的去背了，好112。

项目的第二个重要的特点就叫临时性，说项目的临时性是指，项目需要有明确的起点和终点，需要有明确的开始日期，结束日期不能遥遥无期，这咱知道了，然后第二个知识点是说，临时性并不一定意味着项目的持续时间短。

这句话变成人话，就是有的项目周期长，有的项目周期对，它取决于这个项目的规模和复杂程度，取决于这个项目的规模和复杂程度，大项目啊可能周期就长了，小项目周期就短，通过周期的长短，我们没有办法客观的去评价。

它到底是项目还是运营，在学校山国家什么三峡工程几十年的对吧，你要真的开发个什么app啊，现在可能很简单的，开发个小程序，可能一周就搞定了诶，项目的就是周期长短，代表着这个项目的规模和复杂程度。

然后再往下再以下一种或者多种情况下，项目即宣告结束，再看一遍就可以了，没啥需要记的啊，说呀什么情况下项目会结束呢，达成项目目标，完成任务，实现目标，得到期望的成果，或者是不会不能达成目标。

或者是可能没钱的需求不存在呀，没有人财物啊，诶或者是法律原因啊，总之各种各样的原因和理由，可能导致项目正常结束或者是异常结束，异常结束啊，再一总结归纳就完事了，异常结束可能就是内部原因或者是外部原因。

对吧，缅北某个集团，他们的事情就因为法律原因终止了，这是外部原因不让干了，内部原因呢就是我们自己没钱了，自己没对吧，自己没钱了，自己没有人财物啊，自己做不到了，干的越多，赔的越多，可能就不干了，不玩了。

总之对吧，正常结束，异常结束，内部原因，外部原因，但作为项目经理啊，作为项目经理，他衍生出来的知识点项目如果正常结束，还则罢了，如果项目是异常终止，我们要不要把异常终止的原因，给领导做个交代呢。

要写清楚吧，这事要说清楚啊，不能不明不白啊，诶所以未来我们结束项目或阶段，有一个重要的工作对吧，如果项目是异常终止，我们在报告中一定要记住，一定要记住，为什么项目没有正常结束，要分析原因。

把这个原因做正式的记录，给我们的领导做汇报，好这段听一遍就可以了，再往下，虽然项目临时性，虽然项目是临时性的工作，但其可交付成果可能会在项目的终止后，依然存在，项目可能会产生社会经济材料环境相关的成果。

例如国家纪念碑，要创造一个流传百世的可交付成果，这段文字想说什么，大道理呢，就是啊，通常我们希不希望创造的主要可交付成果，具有临时性呢，通常希不希望这个可交付成果具有临时性啊，不希望吧，最好理解的场景。

比如说希望啊，这就错了吧，不希望啊，大家打到身体里的这个什么新冠疫苗，流感疫苗，它有临时性吗，有他有有效期的吧对吧，像流感疫苗一年打一次啊，一年打一次，烦不烦啊，烦我们希望是不是希望这玩意儿打一次。

管一辈子了，对不对，我们希望打一次管一辈子吧，唉我们通常通常不希望这个玩意儿具有临时性，所以呢我们没有办法通过这个临时性，临时性啊，这个特点去判断我们的成果是否具有临时性啊，这么做不科学。

所以给他这个例子，比如说咱什么人民英雄纪念碑，我们希望这玩意永垂不朽，一直不倒，能够能够一辈子屹立在那，就这个道理啊，但换个角度看问题啊，那有没有可能我们的一些可交付成果，真的就具有临时性。

就是做某个app app捕捉器达到一定程度之后，无法支撑那个企业的企业的一些变化，所以说就是这不是你的期望，这是你的期望，基于客观事实，有没有一些东西还弄完了就拆，想这个场景讲正常的。

比如大家有没有看过观察过啊，旁边的什么盖房子的，修地铁的诶，人家是不是需要一个办公室对吧，一个指挥部啊，需不需要这些施工的兄弟们有地方住啊，那这个东西对吧，员工宿舍呀，办公区呀，他有没有临时性呢，有吧。

这个项目一结束就把它拆了诶，那这种有临时性的可交付成果，这种有临时性的可交付成果，那我们管理的重心就变成了什么，用完了就拆，用完了就拆浪费，怎么有效的消除这种浪费呢，哎5584同学说可复用，对不对。

我们要想办法让这个东西呀能够二次利用，三次利用，反复使用啊，所以你看那些工地建造这些宿舍，现在都是和那个咱那个方舱一样吧，就像集装箱似的东西吧，哎这东西成品的到这噼里啪啦一凑一拼就好了。

然后呢不需要的时候就把它拆走，然后再可以拿到别的地方去用，我们要想办法提高这些成果的可复用性，二次利用，这样可以有效的降低成本，减少浪费，这是关于1112，项目临时性衍生出来这么两个知识点啊。

通常我们不希望我们的可交付成果具有临时性，掌握到这个程度其实就够了，如果真的大家在工作中发现，有些东西真的有临时性，那我们要考虑这个东西的复用性对吧，为了给客户开发的app开发软件啊。

需不需要搭建一个测试环境，这个测试环境是不是有临时性呢，对不对，项目结束，我这就完事了，那这个测试环境电脑就卖了，就扔了，不行吧，我们要想办法二次利用对吧，提高这个东西和复用性啊，不浪费。

大概知道这么几个几个点啊，然后现在PPT上的内容，大家教材上没有，这段内容呢刚才也讲过了，所以听一遍就可以了，这里面的字头不需要背，都不需要记，大部分的事情啊，都是信息从少到多。

从高层级到低层级不断的丰富，不断的细化这样一个过程，希望大家包括大家学习PB，再换视角看问题啊，本来就这就这两个核心点，第一是风险意识，第二从不同的角度看问题，思维方式的改变，刚才我们说呀。

大家来参加p mp培训，对各位同学来说，这是项目还是运营项目吧，哎目标明确对，通过考试拿到证书时间确定吧，从现在到备考到考试时间，那你说对老师来说，这是项目还是运营呢，运营哎对吧。

需要持续的重复的给大家讲课呀，那我更关注的对吧，包括我们的班主任大，更关注我们服务的标准化规范化，以此类推，视角不同，视角不同啊，大家给他的结论是不一样的，所以鉴定明细大家来参加PMP培训。

一开始可能啥也不知道对吧，现在随着课程的不断的讲解，你知道的东西越来越多，唉知道怎么学习，知道哪些重要的知识点，包括未来的大家做习题，做模拟考试，知道了常见的考试形式，诶，这个信息就是越来越丰富。

越来越细化，越来越具体，大部分的事情都有这样一个特点啊，好这就112听一遍就可以了啊，那113刚才也讲过了，就看看这张图，通过项目对通过项目啊，对企业来说什么东西发生了变化，左边是当前状态。

右边达到将来状态，什么东西往上走了呢，就是这个单词吧，项目在帮助企业创造价值，项目在帮助企业创造价值，运营呢是想办法让这个价值最大化对吧，通过项目啊研发出新的烤羊肉串的方法，让我们餐厅能够炒羊肉串。

商业价值得到了提升对吧，产品丰富，产品多元化，通过项目研发出新的汽车，新的手机，新的app，其商业价值得到了提升，然后想办法把这个汽车手机app给他卖出去，让更多的人去使用它。

通过运营想办法让这个价值最大化，以此类推，所以项目驱动的企业进行变更，这个变更啊，为了更精准的去记这个单词啊，需要大家改一个字，改一个字，因为现在未来我们要区分区分出两个场景，对对企业来说。

这个变化的动静大不大呢，大不大的，所以比较大的变更，现在更侧重于把它叫变革，叫变科，让企业的状态发生了变化，叫变革，因为未来未来要区分项目内部的变更管理，这是两回事，好项目驱动企业发生变革。

然后呢帮助企业来创造价值，让企业更值钱，就记住这个结论就够了，然后从现在开始啊，大家会看到教材上有各种各样的图，还需要解释一下，咱们教材里面所有的图，大部分的图都只是，释义示意。

示意的意思是说告诉你大概知道它是怎么回事，这些图啊，千万千万复习的时候不要只看图，只看图不行的啊，要看什么呢，看文字，所有的知识点以文字为准，因为图呢不一定百分之百正确，不一定百分之百精准。

那就是大概上你知道怎么回事，最核心的东西仍然以文字为准的好，再往下说，项目驱动变更，然后驱动组织进行变更，变更和变更管理，后面再后面再说，后面再说，因为现在大家没学到项目的变更管理。

没学到项目的变更管理啊，变革更大，变更更小，它是层级关系的区别，好项目驱动变更说巴拉巴拉，从商业角度看，这段文字基本上看一遍就可以了对吧，从当前状态，然后达到将来状态，中间可能有一个过渡状态。

中间有一个过渡状态，所以大家备考p mp这个过程中对吧，今天上课之前就是你之前的当前状态，现在在听课，现在在学习，整个学习的过程中，你就是过度状态，然后学到之后啊，学到最后参加考试啊。

通过考试拿到证书就会达到将来状态，那通过这三个状态，你的什么得到了提升了价值对吧，身价有所提升啊，不是名就是利啊，好知道这个大道理啊，那既然说到身价得到了提升，就顺便带出来114项目创造商业价值。

记住啊，这个词叫创造，0~11到一点一不断的提升价值，运营是想办法让这个创造出来的价值最大化，那PY把商业价值定义为，从商业运作中获得的可量化净效益，看到可量化，能想到刚才说过的一个什么玩意儿。

一定要减肥减多少斤，量化衡量诶，就是从主观到客观对吧，我们要让公司的成本，我们要降低公司的成本，这个目标就不明确，我们没有办法有效的去衡量，去评价这个事情最终的结果对吧，你要降多少要说清楚啊。

降一块钱也是降了，降100块钱也是降了对吧，年底了要裁员了，这种话题就提神醒脑哈，很多企业大规模裁员才多少呢，才一个也是才呀，才10%也是财啊，目标一定要可量化可衡量，因为目标可量化可衡量。

未来我们就可以客观的以事实为根据，去评价这个事情，好知道这个道理，然后效益可以有形，可以无形对吧，有形无形，看到电波的真金白银，不是名就是利，这咱知道了，巴拉巴拉不念了。

再往下给出了一些具体的有形例子和无形例子，这两个例子啊，基本上也是看一遍，知道怎么回事就够了啊，有形效益包括货币资产，股东权益，公共事业什么固定设施，这都看得见摸得着的东西，无形效益呢就包括商誉。

品牌认知度，公共利益，商标什么声誉之性，声誉就是名，这是名，为什么特地强调，项目可以创造有形效益和无形效益，只要大家能够更好地理解企业的战略意图，比如说大家想一想，你们公司里面有没有这样的行为啊。

有的项目赔钱咱也干，这是为了什么呢，这是为了无形教育吧，唉要能够理解企业的战略意图对吧，通常通常说这个项目啊赔钱，这老板傻子神经病，唉，这就理解的不到位，对不对，因为不一定所有的项目都是追求有形教育啊。

将开疆拓拓土，开疆扩土，这样的项目从0~1，对不对，我们从来没有在，从来没有在什么西南地区做过项目诶，我们现在要做一个项目，立个口碑啊，这种情况下可能搭钱赔钱，也愿意做，赔本赚吆喝呀，战略一致性是啥。

具体是啥，我这有这么难理解吗，战略一致性啊，我想变成变成变成变成学学霸，我想我想门门都考100分，那玩游戏这个事情和这个目标一致不一致，不一致不一致啊，就这个道理吧，所以我们要有这个意识。

要去分析你项目到底的目的是啥对吧，是要创造有形效益啊，还是要创造无形效益啊，还是要两者兼顾啊，从而更好的去分析，更好的分析项目经理关注的就是好啊，如何完成这个任务，实现这个目标。

帮助我们企业创造出新的商业价值，这段文字有性效益无性效益，到底有啥不需要背啊，然后大家后面看一遍的过程中，有的单词可能离大家的工作比较远，比如说公共事业是什么东西啊，公共事业市场，咱过日子得喝水吧。

供水供电东西吧，供水供电基础设施啊对吧，要保证大家能够活下去啊，这就叫公共事业对吧，包括什么工商啊，税务啊，你都往里塞啊，公共利益是啥呢，无形的，什么选举权啊，就这种东西，这都不需要啊。

不需要大家去背的啊，看得懂看不懂看得懂，看不懂其实不太重要，调解就可以了，然后再往下115115啊，先品一品，第一句话说，组织领导者启动项目，是为了应对影响该组织的因素，这些基本因素说明了项目的背景。

大致分为四大类，符合法律法规，社会要求，满足干系人的要求，或者是执行变更，或者是技术战略，或者是创造改进和修复产品过程或服务，他就告诉我们呀，对企业来说，对企业来说，为什么要做项目呢。

这里面就列举了常见的一些原因的分类，原因的分类，所以接下来大家脑子里，脑子里大概有这么几个圈就可以了，这几个圈等我找个购买的地方啊，讲讲甘行和相关方啊，干行和相关方一个意思，Stakeholder。

既然提到了说满足干系人的要求和需求，那什么是干系人，与项目相关的对吧，以前叫相关方，你就很好说哈，和项目有相关的人，什么叫干系呢，和项目有关系的人诶，他非常非常激动啊，非常非常广义。

和项目有关系的各种各样的人呢，领导是不是相关方呢，项目经理是不是相关方的成员，是不是相关方呢，客户用户是不是相关方的供应商，是不是相关方呢，以此类推，二和项目有关系的人，先知道这个大概大概印象啊。

好回到知识点啊，说组织的组织，领导者启动项目是为了应对影响该组织的因素，这些基本因素说明了项目背景，巴拉巴拉变成场景，便于大家更好地理解这个枯燥的玩意儿啊，我们刚才通过项目的形式创造了一个牛肉面馆。

牛肉面馆弄好了之后呢，我们条件具备就可以开始运赢了对吧，每天买菜做菜卖出去，买菜做菜卖出去，经营运作日常运作，那在运营的过程中啊，我们就发现了生意不好，生意不好对吧，可能各种各样原因啊。

咱卖的贵菜不好吃，也可能是旁边开了一家新的牛肉面馆，总之商业环境出现了变化，商业环境出现了变化，咱们企业生意不好做，就出现了一些影响企业的因素，那怎么办呢，不能坐以待毙，对不对对吧。

比如说旁边也开了牛肉面馆，那我们搞营销，搞什么价格战，以此类推啊，找人黑他呀，找找找水军黑他呀，这些工作，这些工作对我们来说就是项目，我们开展一系列的项目，去想办法想办法去进行应对，进行抗争。

项目结束以后，项目结束以后啊，我们又把我们的成果移交给运营，对不对，比如说通过项目啊，我们再上一些什么烤串麻辣烫，烤串麻辣烫研发中心的产品啊，吸引更多的客户来吃饭的这些烤串，麻辣烫这些方法。

工艺技术设备交给我们的运营方，运营的同时呢，就周而复始的周而复始的再去运营，那在运营的过程中，我们再去看一看商业环境有没有发生变化对吧，比如说春节之后天气热了，大家吃牛肉面呢，可能觉得太烫了。

那我们推出什么凉面呢，以此类推诶我们再去观望一下，观望一下商业环境有没有发生变化，有没有出现影响企业的因素，如果有呢，我们再考虑开展一些临时性的工作，开展一些项目，帮助企业再创造出新的产品服务或成果。

或者是对现有的产品服务成果做升级做改进，然后再移交运营，就这样周而复始，周而复始，不断的循环，不断的循环，项目加运营，项目加运营，就让企业不断地不断地不断地实现价值的提升。

然后运营就想办法把这个价值最大化，好知道这个大道理啊，所以这段话就在说，企业领导者为什么要启动项目呢，就是因为出现了一些对咱公司造成影响的因素，这些因素基本上就是这四大类。

第一为了符合法律法规或社会要求对吧，比如说我们是缅北的一个公司，现在国家不让干了对吧，法律要求啊，我们转行我们转行啊对吧，出口转内销，我们转到转战国内来继续诈骗诶，为了符合法律法规的要求。

或者是满足干系人的要求或需求对吧，今天来了100人，来了100人啊，都走了一个菜没吃，为什么呢，这一般人进门就问老板有羊有羊肉串吗，老板有羊肉串吗对吧，就是不吃牛肉面。

那为了满足相关方的群体的要求和需求，我们可能启动项目上一些羊肉串，那为了执行变更业务或者是技术战略，唉更高层面了吧，我们转行转行牛肉面不赚钱的对吧，越做的越多，可能赔的越多呀，可能投资回报期比较长啊。

那我们要考要考虑要不要转型，要不要转型对吧，该做什么麻辣烫，改做什么自助餐，该做什么盖浇饭诶，这是第三个，或者是我们要创造改进或修复产品，过程或服务对吧，牛肉面不好吃，咱启动的项目成立一个项目组。

大家看一看这个方法，这个工艺，这个技术能不能再改进，便于我们做到做到把产品不断的完善，不断改进，所以就是各种各样的原因和理由，我们可能会启动项目，然后接下来这段大道理听明白之后啊。

三三同学问的这个问题说，那这些方案是运营提出的还是项目提出的呢，这话就不能这么问吧，这个这些视觉方案是谁提出的呢，刚才说过啊，项目可能在一个一个人完成，可能一堆人完成，可能一堆部门完成，可能多个组织。

多个部门完成，所以项目提出的这个人可能是各种各样的人吧，他取决于这个项目的规模和复杂程度，取决于这个项目的规模和复杂程度，你就像疫情来了，保安跟你说，老板老板国家规定，现在进进餐厅的人都要测体温。

这是不是一个很典型的很小的事情，把它完成就可以了，就这个小项目对吧，给保安200块钱去买吧，嘿保安就可以提出项目了吧，那一些比较大的事情，保安这个这个这个权力水平能提出来吗，不一定了吧。

可能需要更高级别的管理者提出这样的事情啊，所以项目到底谁提出根本就不重要，取决于这个项目的规模和复杂程度对吧，保安跟你说，老板咱就转战略转型吧，经过市场调研，噼里啪啦跟你说了一大套。

唉这个人他不一定去做战略管理的事情吧，所以以此类推啊，好所以最后总结出三个字，叫看看看看什么看情况，所以大家未来在整个备考的过程中，你会玩不断的不断的听冯老师就说这两句话，第一就叫看情况对吧，一事一议。

根据这个东西的实际情况去分析这事，我们怎么处理，第二个呢，就是有可能一定千万千万尽量的不要把话说死，因为有各种各样的可能性，因为有各种各样的情况，好拐弯拐回来啊，115就在说。

为什么我们为什么我们做项目，就各种各样的原因，这四个原因也不需要，大家12345把它背下来，背下来一点用都没有，但是我们要能够带场景，就是我们环境可能会变，环境一变呢，咱的工作呀，生活呀就可能受到影响。

那我们可能不得不启动项目去进行应对，启动项目之后呢，我们再通过运营想办法实现价值，在运营的过程中再去看看环境有没有发生变化，对吧，就像现在大家的今年的就业形势啊，不景气啊，现在很多大厂都开始裁员了。

易裁员对我们的工作呀，生活呀就产生了影响，那我们可能需要启动项目对吧，该跳槽的跳槽，该学习的学习，该考证的考证，该降成本的降成本诶，启动项目去进行应对，这项目结束以后，再通过运营想办法实现这个价值。

好丽萍同学这个问题啊，说会不会有的为了做项目而做项目呢，会不会有这种情况呢对吧，这是把预算花光，这挺难的哈，要想方设法把这个钱花光，因为对对对，对于某些只能这么说，对某些机构来说，今年比如说啊。

你预算一个亿，如果没花完，明年预算会增加还是减少，一定是减少吧，哎所以就有了对吧，巧立名目，巧立名目，挖空心思出项目啊，这种场景比较极端，咱不不解释啊，不解释，好所以咱正能量的东西啊。

说这些因素会影响企业的持续运营和业务战略，那领导者为了应对这些因素，以便于我们能够更好地经营下去，所以呢我们启动项目去采取措施，最终帮助企业从当前状态经历过渡状态，从而达到将来状态。

帮助企业得到商业价值的提升，创造出来的价值，在运营去实现它和前面的知识点就连起来了啊，116就比较简单了啊，说启动项目啊，是抓住和组织战略目标相符的商业机会，只能还能听懂吧对吧，发现牛羊肉串比较火。

咱就上羊肉串了，发现比较火的是科目三啊，咱就组织组织大家学科目三的诶，是为了抓住商业机会，抓住商业机会，便于我们提升我们的有形价值，无形价值，那在启动项目之前，通常需要编制商业论证来概述项目的目标。

所需投资，以及用于测量项目成功的财务标准，和其他量化标准，商业论证是什么什么，衡量成功奠定基础，以便于八卦商业论证，这又是什么东西，商业论证又是什么东西啊，它主打一个干什么事呢，主打一个干什么事啊。

就像5584同学说的可行性，可行性分析好，回到我们牛肉面馆说现在科目三必着火诶，人家人家某捞啊，某捞啊对吧，服务员会跳科目三，一大堆网红，一大堆人都去吃饭了，赚钱了，我们眼红了，我们眼红了。

商业环境有了变化，我们要启动项目，第一让我们的服务员都学科目三，结果发现啊，我们的服务员啊都是五六十岁的大妈哇，你让人家练那个科目3万1啥对吧，扭了腰伤筋动骨了，赔都赔不起啊。

那这个事情对我们企业来说有没有可行性呢，就基本上等于零了吧，那对企业来说也如此，一旦我们发现了一个商业机会，第一反应一定一定是判断这个事，咱能不能搞可行性研究，研究的内容非常广，技术的可行性对吧。

财务的可行性，我们有没有钱去做这个事了，经济的可行性，这是赚不赚钱呢，组织的可行性，我们的这些人员啊，这些设备设施啊，能不能把它组织起来，把这个事去完成啊，所以他会考虑各种方方面面的可行性。

但如果没有可行性，咱就不玩了，如果有可行性，还要考虑第二个条件叫叫什么呢，价值虽然有可行性，我们的服务员能够学会科目三，但是呢发现啊，来吃饭的人现在对这个东西已经不敏感了，能听能想到吧。

这玩意就是一个热乎劲儿，对不对，很多很多小孩子，现在不少客人啊都说这东西很讨厌的，太吵了，不喜欢看的，那我们还要考虑价值对吧，这个热乎劲一过呀，学这个玩意儿没什么价值了，对不新鲜了，没什么价值。

没什么意义了，那对我们来说我们也不干了，所以这两个条件通常缺一不可，缺一不可啊，价值可以分成有形或无形，所以既有可行性又有价值的事情，我们才愿意投入资源和资金，这是传说中的人财物，对企业来说。

我们不能花钱做无意义的事情，只有既有可行性又有价值的事情，我们才愿意投入人财物，让项目经理完成任务，实现目标，得到期望的成果，好所以在启动项目之前，我们通常需要编制商业论证，就去论证这个东西的可行性。

论证这个东西的价值，后边这些具体的内容啊，大家不太需要去背，不太需要去背啊，然后什么商业论证啊，在整个项目生命周期中奠定了衡量的基础，以便于把实际结果和预定结果，什么什么进行比较，这是这个项目结束以后。

这个项目结束以后啊，比如说比如说像场景，我们这个牛肉面馆啊，开发了一个新的新的菜品，羊肉串烧烤系列，买设备教厨师怎么烤串，这个项目一旦结束，现在我们有没有开始赚钱呢，没有吧，项目结束，设备到位了。

碳肉都买好了，厨师也学会了烧烤，现在还没有开始赚钱呢，什么时候开始赚钱了呢，需要运赢一段时间吧，运营一段时间有没有开始赚钱呢，也不一定吧，因为可能运营一段时间才会收回成本对吧，甚至可能都成本收不回来呀。

诶，什么时间开始赚钱，这个事儿是不是得给老板交代清楚，是这个道理吧，项目结束以后有没有开始赚钱呢，老板肯定会问呢，项目完成以后，你多长时间能收回成本呢对吧，多长时间能开始盈利呀。

这个盈利毛利率大概是多少啊，老板肯定会问的，所以作为一个专业的出色的项目经理，我们要对这些知识点有认知了，这个东西就叫效益管理，商业论证是说这个事情有可行性，这个事情能赚钱，效益管理计划主打一个时间。

要说清楚什么时间会赚到多少钱，短期效益，长期效益，持续性效益诶，就得不到，一会儿给大家回收到的投资，回收期投资回报率这些东西，作为项目经理，我们要对这些术语有认知。

因为不是所有的项目结束的时候都能赚到钱，有的项目创造的产品服务成果，可能需要运营经营一段时间才能够赚钱，记住啊，不是所有的项目结束的时候都赚钱，但有的项目结束的时候是不是赚钱了，给客户开发个软件对吧。

做工作工作工作做完了之后一交互诶，客户一打款是不是赚钱了呢，赚钱了对不对，因为我们不需要去运营这个东西啊，所以这个时间一定要给老板说清楚，那就带出来再出来这段内容啊，项目启动的冲。

通常处处以以下一项或多项战略考虑，这段文字看一遍就可以了，这是刚才给大家反复讲的，说为什么有项目，因为各种各样的原因和理由好，再往下找找找找找，在许多情况下，产品服务成果的成功。

只有在项目完成后一段时间方能知晓，嗯这是刚才我们说的对吧，有的项目结束的时候就赚钱了，有的项目结束的时候没赚钱，需要运营一段时间，才能够知道有没有实现目标效益，所以他给的例子说。

例如在项目产品服务成果交付运营的时候，市场份额有没有增加呀，运营成本有没有降低呀，新产品有没有赚钱呢，他不知道需要运营运营一段时间才能够知道好，这段大道理听明白了之后再往下再往下。

先给大家再把这个结构给大家描述清楚一下啊，看PPT，说呀项目启动之前，项目启动之前去找有没有商业机会，这里面有个术语叫需求评估，看看有没有商业机会，比如说我们牛肉面馆啊对吧，对市场做个调研。

看看大家现在都喜欢吃啥，或者是因为战略机会，业务需求，看看我们要做什么事，或者是看看老百姓都有啥什么社会需要，或者是看看什么，基于环境考虑，我们要改进我们的什么污染物的排放，以此类推，我们通过这些原因。

这些理由可以找到商业机会，这就叫需求评估，搞清楚我们的业务需求，业务诉求需求评估之后呢，找到了项目啊，找到了商业机会之后，我们要去分析这个事情的可行性和价值，就要写两个文件，一个文件呢叫商业论证。

商业论证主打说清楚这个事情的可行性和价值，还要写，第二个文件叫效益管理计划，效益管理计划主打一个，说清楚什么时间能赚多少钱，这三个东西都是项目启动之前需要做的事情，所以它的结构再看PPT就变成了这样。

三个圆圈，三个圆圈了，需求评估，商业论证，效益计划的制定，这都是项目启动之前需要开展的工作，那作为项目经理呢，我们的主要工作重心就是中间这一段完成任务，实现目标，得到期望的结果，哎这是项目经理管项目。

那有些项目结束以后啊，有没有实现目标效益，咱也不知道，可能需要运营一段时间，需要经营一段时间才能够知道，能不能赚到这么多钱，那知道了这个结构之后啊，再思考一个小问题啊，说作为项目经理啊，作为项目经理。

我们参与到参与到项目启动之前，这些工作中好不好啊，这么做有没有好处呢，以便于我们提出合理化的建议和见解，这是不是好事呢，好事吧，这是好事啊，那有些项目结束以后，我们可能参与运营工作吧。

因为要去跟踪有没有实现这个目标效应，所以实际上他把项目经理的工作边界变宽了，工作边界变宽了，需要我们掌握的知识就多了，对项目经理的能力要求就高了，对不对，我们重重心重心是关注中间这一段叫管好12。

照顾好人过程和人员，除此之外，我们还要有商业商业的思维方式吧，还要有战略意识，我们要知道项目启动之前做什么事，我们还要知道什么叫运营，什么叫运营，项目和运营这种这种这种关联关系。

我们还要知道在项目之上可能有项目组合，项目集，甚至公司的战略啊，哎这一大堆话术就是我们的大局观，这是那8%了解这些术语啊，好知道这个中心思想，再看看文字就简单多了，刚才这段话就标一标。

这句话在许多情况下巴拉巴拉不念了啊，没念到的内容大家基本上就是看，基本上就是看看一遍就可以了，所以就有了最后这个结论，商业论证和效益管理计划，都是在项目启动之前编制的，并且要成为项目完成之后。

评价项目成功的重要依据，因此他们被视为商业文件，而不是项目文件或者是项目计划的组成部分，就看到这句话，所以变成大白话，就是说呀这两个事情啊，这两个事情通常来说归不归项目经理管呢，不归吧，那通常这事谁管。

需要给它起了个名字吧，唉所以有了这样一个角色叫发起人，发起人的主要工作就是发现商业机会之后，去分析有没有可行性，有没有价值，什么时间会得到什么样的价值，得到什么样的效益，得到什么样的回报。

他要给我们的领导，给我们的老板解释清楚，解释清楚啊，一旦解释清楚之后，公司说唉这个事儿有可行性，有价值，才会正儿八经任命项目经理给我们人财物，让项目经理用这些人财务完成任务，实现目标，项目结束以后。

有运营有运营啊，我们可能把我们的成果要移交给运营，然后呢，作为项目经理，我们可能可能会参与到运营工作之中，去验证有没有实现目标效应，这就是项目管理的权利的边界的划分，一定要清楚，因为未来考试的时候。

重要的考点之一就是判断啊，这这事儿咱能不能做这个主，所以通常需求评估商业论证，交易计划的制定，这事咱做不了主，所以就有了这个结论，他们被视为商业文件，而不是项目文件，所以涉及到商业论证和效益计划的修改。

找谁呢，找发起人，因为这事儿咱管不了，因为我们不一定有这个决策权利，好接下来再给大家，就像细水长流问的这个问题啊，发发起有可能是项目经理吗，发行有可能是项目经理吗，有吧。

现在我们讲到的都不是一个一个的具体的对象，不是实例啊，而是叫绝色角色，角色好理解吗，电影里面有男主角，女主角现在叫主角还是主角，有男主角，女主角对吧，男二女二，男三女三。

那有没有可能一个人把所有的角色都演了呢，有可能吗，有吧，这个人到底是谁，这个角色到底谁来扮演呢，爱谁谁根本就不重要啊，但是作为管理的角度来说，我们需要这样一个角色，因为角色就决定了什么呢，他的职权。

还有他的责任，便于我们对权限的划分，便于我们对权限的划分的这个大家就结合到你，比如说什么角色，你做软件的，你肯定懂对吧，你说不管用什么平台，用什么系统啊，是不是有管理员，是不是有普通用户，管理员。

管理员和普通用户的权限一样吗，不一样吧，哎便于分权分责，但管理员到底是谁呢，这重要吗，不重要，爱谁谁对吧，每家企业情况不一样哈，每个项目情况不一样，所以从项目这个视角来说。

我们需要有这样一个角色完成任务，实现目标，这个角色就叫项目经理，我们还可能有些有一个角色呀，去做这个事情的可行性研究，哎这个角色叫发情，那发行有没有可能是项目经理呢，很有可能啊，很有可能啊。

好这个知识点挺好啊，最后下午上课之前，上上午下课之前再讲最后一个知识点，我们现在知道了，项目启动之前有一个事儿叫商业论证，可行性研究，项目经理的主要任务是完成任务，实现目标，那接下来这个知识点。

我们有没有可能把可行性研究，单独当做一个项目去处理，课程可能可以对吧，你要什么烤串，弄个科目三，基本上一拍脑袋就可以决策了吧，但是大型项目对吧，我们要搞space x x这种东西对吧。

或者说我们在地方要开开发油田，这样大规模的项目，通常可延两到3年，很正常吧，诶很有可能把它单独当做一个项目去进行处理，那有没有可能啊，把可言放到项目之中说这事啊，项目经理你就代劳了，有没有可能有对吧。

我们打算学科目三，就这小事对吧，项目经理你就全搞了吧，有可能有可能啊，所以可行性研究到底放在哪，爱放哪放哪，爱放哪放哪，他可能是项目启动之前的事情，发帖稿也可能放在项目生命周期，作为一个阶段。

也可能单独当做一个项目，爱放哪放哪，但是从考试来说，我们默认是什么呢，这个事儿都是项目启动之前干的事，对不对，默认我们认为它是项目范围之外的事情，除非题目告诉你，除非题目告诉你说张三被任命为项目经理。

开展一个事情的可行性研究，否则咱们潜规则就默认这个事不归咱管。

PMP考试培训课程第1-13章节免费完整版 - P3：第一章：1.2 项目的基本要素 - 慧翔天地PMP课堂 - BV18y421e7ut

1。2项目管理的重要性。

到底什么是管理呢，就是把我们的知识技能，工具技术应用于项目活动来满足项目的要求，所以管理工作呀，就是把你的一身本领工作用到工作之中，完成任务，实现目标，得到期望的结果。

这就是管理好，知道这个意思啊，那有效的项目管理，能够帮助个人群体以及公共和私人组织，这噼里啪啦一大堆的好处，这些好处呢大家也不需要记住它，不需要记啊，基本上你想看就看，不想看可以不看了。

但是这个玩意儿要知道，我们要管理项目的制约因素，通常我们说六大制约因素范围，进度成本质量资源，再加上一个风险，通常我们说项目的六大制约因素啊，范围进度成本质量，资源风险，那接下来讲这六大制约因素。

之前刚才我们又收到了什么范围蔓延。

老师什么叫范围蔓延的，没听懂啊，所以接下来我们需要给大家继续科普啊，我们我们这十大视频是怎么出来的，那通常啊我们评价一个事情成功不成功，评价一个事情成功不成功，有这么四个指标。

就像佛罗里达同学说的叫多快好省，叫多快好省，多指的是什么呢，对吧，就在快好省，在后三个东西相同的情况下，通常我们希望这个范围呀越多越好，对不对，所以多指的是范围，就让大家中午吃饭对吧。

牛肉面馆说10分钟，然后把这个菜做好，收你十块钱，然后那个第二个牛牛，牛肉面馆说8分钟是10分钟，把这把这个菜做好，收你十块钱，那他俩的价格，他俩的品质，他俩的出餐时间都一样，那就谁家给的多，对不对。

谁家服务多，谁家功能多，以此类推啊，谁家给的范围越多，唉我们希望它越好，那会指的就是进度，在其他条件不变的情况下对吧，两家的菜量是一样的，两家的品质是一样的，两家的价格是一样的，谁家上菜快。

我们就选谁家，所以是指的是进度进度越短越好，进度越快越好，好指的是质量在其他条件不变的情况下对吧，菜量也一样，上菜时间也一样，价格也一样，谁家质量高，我们选谁家对吧，谁家附近有什么地沟油啊。

没有什么苏苏苏丹红啊，没有什么添加剂呀，哎我们选谁家，质量越好越好，我们越越成功啊，最后升值的就是成本在其他条件不变的情况下，越便宜越好，这就是传说中的多快好省，评价这个项目成功不成功的常见四个指标。

那通常也可能作为项目的目标对吧，多长时间花多少钱，产出什么样的产品，服务或成果，达到什么样的质量标准和要求，就是多快好省，那多快好省啊，刚才我们就说啊，什么叫范围蔓延呢，收范围的变化。

如果范围啊我们想给他搞多一点，会不会需要更多的时间呢对吧，一个菜，两个菜，三个菜，这不是范围的变化吗，给你做菜，然后还帮你拌好了，拌好了还给你盛碗汤，还给你跳个科目三，这都是范围的增加增加吧。

范围的增加通常可能引起进度的变化，那如果如果我们想缩短工期，缩短进度，通常我们第一反应就是考虑投入更多的人，诶子远投入更多的资源，一个服务员给你上菜，一个服务员给你跳科目三，投入了更多的人。

也可以有效的缩短时间，对不对，那所以想要缩短工期又紧，又会引起资源的变化，人多了什么就上去了，成本对不对，两个人给你服务成本高啊，然后人多呢有没有可能引起质量的问题呢，有吧，所以就会发现那牵一发动全身。

这些因素之间存在着各种各样的关联关系。

所以在衍生就是变成了六大制约因素，范围进度成本质量资源和风险，其中任何一个因素发生变化，都可能引起一系列的连锁反应，就变成了传说中的六大制约因素，然后再一延展啊，说范围进度成本质量资源。

那我们要不要管理干系人呢，好要吧，哎所以就有了干系人管理，那有人的地方，有人的地方需不需要沟通呢，需要所以再加一个沟通管理，有人有沟通啊，最后一个，就是所有的事情都是我们自己完成的吗。

你牛肉面馆要不要采购啊，对吧，买柴米油盐酱醋茶呀，哎，所以再加上一个采购管理，所以在六大制约因素的基础之上，再加上一个干系人管理，沟通管理，采购管理，就共同构成了九个知识领域，接下来各位同学带场景啊。

高高在上啊，下面有九个大臣分别帮助你管范围，进度成本质量资源风险沟通采购相关方，那皇帝干啥呢，整合的管理者主要工作不就是组织协调吗，让大家不能各扫门前血压，因为牵一发动全身的增加范围，可能调整进度啊。

涉及到成本啊，质量啊，资源啊，甚至相关方的满意度啊，会引起一系列一系列的连锁反应，所以我们需要统筹对吧，组织协调这些工作，我们就把它称之为整合，最后就共同构成了十个知识领域，这就是1。2。

这句话又能想到十个知识领域对吧，从多快好省到六大制约因素，到九个大臣，九个子知识领域，最后盖个帽子整合，人沟通，最后一个是采购，现在不太需要刻意的去背。

因为后面的课程主要讲十个知识领域啊，好所以作为一个项目经理，作为一个项目经理，我们要平衡制约因素对项目的影响，因为通常啊是不是不同干系人，对项目有不同的期望呢对吧，有的领导抓质量，有的领导关注关注进度。

有的人关注成本，有的人关注范围，有的人关注客户的满意度，就是因为大家对项目的期待不一样，对项目的期待不一样啊，所以通常我们要去找到一个平衡点，不得不在某些领域做出一方面的牺牲。

就知道这个意思就可以了，好那项目管理不善或缺乏项目管理，可能会导致这基本上看一遍就可以了，想看就看，不想看可以不看了。

嗯再往下书上后面这一段文字啊，书上后面那一段这段文字，六大制约因素刚讲完，至少说了两遍了，7613同学专心听，专心听啊。

这是画出来的，这个东西记不住没关系啊，总之九个知识领域就称之为九大制约因素。

就大制约因素啊，嗯大家在实际工作中，这十个知识领域够吗，范围进度成本质量，资源风险，相关方采购沟通，有些项目有没有这个玩意儿，安全管理对吧，工程啊，建筑啊，施工啊，你不得管安全吗。

搞软件有没有安全管理啊对吧，现在国家什么数据安全法都出来了吧，哎安全管理有没有，环境管理有没有呢，对吧，盖个房子弄个工地对吧，什么弄个林地，占用耕地，在环境管理也需要有吧，健康管理有没有呢，劳动密集型。

智力密集型对吧，不同人群，不同人群不同工作环境，大家的健康啊，我们也要关注啊，就是QHSE这套东西啊，所以我们实际工作中，一定要结合结合项目的实际情况，结合你行业的特点。

企业的特点在增加或者是减少一些知识领域，总之还是那三个字，看情况啊，张三里面只是列出来，大多数项目通常涉及到的十个领域，好再往下说，项目是组织创造价值和效益的主要方式，这段文字我们其实已经讲完了。

商业环境可能有变化，出现了影响企业的因素，咱不得不通过项目来进行应对，从而帮助企业创造价值，创造出来的价值，再通过运营去实现它，然后就让我们一个台阶走到另一个台阶，不断地不断地帮助企业去成长。

这了解就可以了，看看一遍这段文字啊。

好然后有效的高效的什么什么知识值得供电了，看看就可以了，看看这道题在范围，时间成本和质量正相互制约的因素之中，什么玩意儿最重要，实际上只能选只能选C了对吧，范围最重要吗，不一定质量最重要吗。

不一定项目经理能做这个主吗，不一定，但肯定是领导说了算，领导说了算啊，我们要参考参考管理层的期望，分析他们的需求是啥，因为有的项目看看重工期，有的项目看重质量，有的项目看重成本。

所以这种东西啊带到实际场景中，大家想一想啊，你有没有听说过一些项目啊，不计成本，不计代价也要按时完成，有多了去了吧，比如说一些重大的会议对吧，什么代表大会不计成本不计代价呀，包括什么奥运会，亚运会对吧。

贴钱也干了，哎所以它取决于管理层，取决于管理层对这个东西的期望好，那现在大概知道了这六个制约因素，再再给大家回顾一下刚才什么叫范围蔓延，刚才我们学习过，学习过就会知道啊，范围的变化会影响到进度。

成本质量资源，甚至沟通相关方风险，采购可能会牵一发而动全身，引起一系列的连锁反应，那所以范围的变化如果没有得到范围的变化，如果没有得到妥当的管理，就可能导致我们的进度成本质量资源，其他的管理失控。

所以失去控制的范围的变化就叫范围蔓延，最经典的场景，最经典的场景，看，这一周基本上每个人都有是啥呢，昨天晚上啊，我一点钟躺到床上，然后给自己暗下决心，今天晚上刷抖音就刷半个小时，有明确的时间。

有明确的范围，然后通常会怎么样呢，哎呀刷一会抖音，再看看热搜吧，哎呀朋友圈有小红点啊，不看不合适啊，对这有个数字一啊，是啥意思呢，点开看一看有没有人给我评论的诶，就是不断的不断的不断的在改变我的范围吧。

同时没有考虑到对这个玩意儿的影响，就这个东西咱就失去了控制，失去了控制啊，所以当出现范围的变化的时候，我们要去考虑考虑这个东西会不会影响进度，成本质量资源，以此类推，考虑周全再做决策。

所以这叫变化不可怕，可怕的是变化不可控，不受控没人管，后面学到整体变更控制，就把这个逻辑给他，再给大家重嘛，强调一遍好，根本停不下来哈，跟他现在的人都是这个通病。

那1。3项目项目及项目组合和运营，看到这四个单词，大家认为还需要讲吗，还需要讲吗，讲过了吧，哎所以知道那个大道理。

知道那个大道理，再看文字这段这段内容啊，大家后面复习的时候重点看文字，看文字是为了训练阅读啊，还是需要看的啊，但基本上没有什么新的知识点好说，一个项目可以采用三种不同的模式进行管理，作为一个独立的项目。

不包括在项目组和项目集中，换个角度看这句话，如果一个项目不包括在项目组合之中，这说明什么，看到组合就想到这个玩意儿战略，如果一个项目不包括在项目组合之中，可能和公司的战略没有相关性，好那一个道理。

如果一个项目没有被包含在项目集之中，这说明什么呢，这个事儿和其他的事情可能没有关联关系，没有依赖关系啊，把它完成就可以了，好以此类推了，那如果一个项目在项目及之内，说明它和其他事情有关联关系。

一个项目在项目组合之内，说明它符合公司的战略诶，能够换角度，把这个把这三句话给他拼出来就可以了。

那接下来巴拉巴拉巴拉说，如果在项目什么项目集之中，然后告诉你项目集的定义，又告诉你项目组合的定义，这段文字，大家建议大家课后就是复习的时候看就可以了，看的过程中更好地想到那些关键词啊。

两个事情之间存在着关联关系，依赖关系，咱把它给协调好，想办法1+1大于二，因为两个事情如果协调不好，就可能导致浪费，就想那个场景对吧，说装修没装修完呢，设备到了诶，我们需要找一个地方单独存放。

这是浪费时间浪费钱，所以他的中心思想就是想办法，把多个事情给他处理好，他更关注的是号，怎么把这个多个事情协调好，最关注的是号，那项目组合呢，关注的就是，为了帮助我们更好地实现企业的战略目标。

想办法把好钢用在刀刃上，想办法把好钢用在刀刃上，它就需要画个圈圈，把事情放进来放进来，把符合战略的事情放到圈圈里，然后排排序，合理的分配好我们的资源和资金，合理的安排我们的人财物，这段文字讲完了之后。

再加加上两个小小的知识点啊，第一个小小的知识点是说，项目集资中有没有可能包括运营呢，也就是说呀，一个项目有没有可能和运营存在着依赖关系，关联关系，有没有可能呢对吧，我们那个牛肉面馆生意不好。

我们想先转型了，改成麻辣烫了，还转型转型变成做麻辣烫的餐厅，我们的项目我们的项目会不会对运营造成影响，你厨房改造的时候，是不是就没有办法正常经营了诶，那如果发现项目和运营之间，存在着这种关联关系。

依赖关系，我们要把它放个圈圈协调好，想办法不浪费对吧，对我们的经营啊，尽可能的尽可能的影响最小啊，所以项目集之中也有可能包括运营，就知道这个结论，项目集之中也有可能包括运营。

听到这句话能理解出来为什么就够了啊，那以此类推，项目组合里面有没有可能包括运营呢，有可能吧，餐厅一开门，我们现在手头上没什么项目，我们的工作重心就是运营，对不对，也有可能啊，唉所以各种可能性。

项目及项目组合都有可能包括运营啊，好知道了这个大道理之后再搞定一个字，这段内容就结束了，看这个字是啥意思，什么叫子项目集，什么叫子项目组合呢，还还没套WBS呢，什么叫子项目级，子项目组合呢。

有没有可能有一些子项目呢，有吧，所以就记住啊，记住啊，大道大道至简，这叫什么天下大势，合久必分，分久必合，一个事情如果规模太大了，能不能把它拆成一大堆更小的事情呢，可以吧，所以项目如果规模太大。

可以分成各种各样单独的子项目，项目级，如果规模太大，也可以拆分成子项目集，项目组合太大了，仍然可以拆分成更小的小的更小的子项目组合，以此类推啊，他就是来体现这种层级关系，知道这个意思。

知道这个中心思想就可以了，然后最后呢那知道了什么天下大事，合久必分，分久必合，我们可以对这个东西呀做拆分，所以最后一定要记住的一个道理，拆分分解这个方法有啥好处呢，拆分分解有啥好处啊。

想想你们公司为什么要分组织架构，为什么要有部门，有上下级，说老板董事长亲自挂帅，直接管理这5000个员工，这老板也会疯了吧，对不对，事儿太多了，人太多了，管不过来呀，诶所以这是为什么要天下大势。

分久必合，合久必分呢，规模太大了，规模太大了，太复杂的事情，我们通过分解可以把复杂的事情变简单，哎，复杂的问题简单化吧，好BEA同学说啊，复杂问题简单化就是这个中心思想，那简单的事情什么话呢。

这个以前上课基本上不讲简单的事情，应该把它怎么画呢，联系简单的事情不要明细了，既然这事这么简单，标准化流程化对吧，哎就是标准化流程化简单，既然这事比较简单，咱标准化流程化把它弄，把这个规矩说清楚。

这样可以弥补大家能力上的不足对吧，不管你能力高和低，反正标准就是这样的，123451干活结果就出来了。

知道这个大道理哈，再往下看后面这段文字，基本上这张图这张图也不需要去背，能看懂就可以，项目一是一个单独的存在，和其他事情没有相关的关系，项目及A1里面包括了项目二，项目三说明这两个项目有依赖关系。

项目及B规模太大了，所以拆成了子项目及B1，然后项目组合A里面可能包括项目项目集，也有可能包括运营，运营呢也有可能包括在项目机制中，总之各种各样的可能性，他就为了说明这种各种各样的可能性，给了一张示例。

你能看懂就可以啊，不用记。

然后再往下说，项目及管理和项目组合管理的生命周期，活动目标重点和效益都不相同，巴拉巴拉巴拉巴拉巴拉吧，这段文字都不念了啊，关键是看看这两句话，一定一定记住它，因为这帮助我们更好的区分这些管理。

这些管理方法的目的是不同的，项目集和项目重点，关于重点在于以正确的方式开展项目集和项目，所以他们关注的是这活儿咱怎么把它干好，他更关注方法好，更关注方法好，那项目组合管理则重点注注。

重于开展正确的项目和项目集，所以项目组合关注的是好钢用在刀刃上，好钢用在刀刃上，到底刀刃在哪，对不对，所以他关注的是what，对企业来说，我们做什么事情是正确的，嗯好一定要记住这个中心思想。

所以其实对企业管理来说呀，就是不断的从战略到战术这个转化的过程，战略关注的是什么呢，方向吧，哎put战术更关注的是什么呢，好公司定大目标，大方向，做企业的战略规划，战略规划敲定了我们更关注的这些事。

这些事儿咱怎么怎么干，那以此类推，在你组织架构里面，公司更关注的是对吧，What，然后下一层下级员工关注的是how，下级员工关注了号之后呢，他就会产生出他的what，这是我们部门的目标。

部门的目标清楚了之后呢，再交给个人，我们再去思考，我们需要做什么事来实现这个部门的目标。

以此类推，就是不断不断不断这样的循环，知道这个中心思想之后，132这段文字基本上不念了，就是一堆事儿。

依赖关系，管理关系协调好，处理好，想办法，1+1大于二，就记住这个关键词去分析，然后看看这句话，看PPT说项目集和项目的依赖关系，具体管理措施可能会包括这段文字，大家完全不需要去记住它，记得住，记不住。

一点用都没有啊，但是有这么四个讨厌鬼，咱标一标，这四个讨厌鬼在任何一个层级都都让人恶心，第一个就是风险，风险无处不在，风险一旦发生，可能会可能会对我们产生积极的，消极的各种影响，第二个讨厌鬼就是冲突。

冲突冲突非常广义的一个术语啊，就比如说资源资源，大家坐地铁为什么要抢，抢的是啥，做对吧，坐这个座多吗不多，所以才要抢啊，物以稀为贵，所以资源的稀缺对吧，包括先下后上啊，还是先下后上啊，老幼病残孕对吧。

弱势人群要不要让人家先上车呢，诶要排序，包括这种优先级的事情也会产生冲突，观点的不一致，意见的不一致，是不是冲突的，张三认为牛肉面好吃，李四认为麻辣烫好吃，这是冲动吗。

也是他非常非常非常广义这个东西也挺讨厌，那第三个呢就是确定的问题，确定性的问题对吧，电脑坏了，然后明天就生病了，明天讲不了课了，这都是问题啊，问题和风险的主要区别就是风险是不确定的。

问题呢就是确定的对吧，我今天身体不舒服，明天不讲课了，这就是一个确定的问题对吧，我今天可能不舒服，明天不知道能不能讲课，诶，它存在着不确定性，就叫风险，这俩玩意儿都讨厌，因为风险一旦发生。

就可能导致问题，问题呢有可能带来风险，最后一个讨厌鬼啊，就叫变更，计划没有变化快，今天提个新需求，明天提个提个新想法，张三请假了，这个东西又涨价了，然后又出了好多bug，出了好多缺陷，这都是变更啊。

这玩意儿无处不在，所以传说中项目过程中的四大恶人，就是这四个东西，风险冲突问题变更，不管是大家在工作，在生活之中，不管是项目，项目及项目组合，甚至公司的战略管理，这四个讨厌鬼到哪都有。

所以未来考试的高频考点一定是这四个东西，因为通常啊如果这四个玩意儿不存在，计划定好了，顺风顺水，你说这需要过多的过多的管吗，不需要，对不对，管理者的作用啊，体现不出来，不需要过多的干预。

不需要过多的干涉，还顺风顺水的项目对吧，顺风局怎么打怎么有啊，不需要过多的管理者的介入，管理者的最重要的作用，就刚才讲到那四个核心技能对吧，其中之一就是问题解决，就这四个讨厌鬼。

如果我们有效地把这四个东西给他处理好，管理好，帮助我们更好地按照计划去，12345往前走，才能更好地完成任务，实现目标，做到价值交付，所以这四个讨厌鬼一定是，一定是大家学习的重心，也就是高频考点。

那风险就讲风险，这一章冲突呢到了资源这一章再说问题解决，到了质量这一章再说，变更呢是整合这一章不叫不需要记啊，因为马上就会讲到这些对应的知识点好。

所以书上后面给了一个什么什么卫星通信，卫星系统项目集就不念了吧，大家更好的去理解一下，书上写的这些东西的意思对吧，什么地面站和卫星发射这俩东西要匹配啊，建一个这么大的地铁站，地面站弄一个这么小的卫星。

这是大炮，打蚊子浪费对吧，弄一个这么小的地面站，你给我弄一个这么大的火箭和卫星，它也发射不上去啊，唉想办法把多个事情给他协调好，处理好。

1+1大于二，然后书上后面噼里啪啦，就是项目组合的概念，就是一堆事儿，排排区域，合理分配人财物，就这么三个三个重要的事情啊，这么做的目的是帮助企业更好地实现战略目标，帮助企业去分析我们对吧，刀刃在哪。

把钢用在刀刃上。

唉这是关注是做什么事情，对企业来说是正确的，后面的文字不需要背不需要背啊，就是不断的阅读，更好的去熟悉这些术语。

所以咱就不见了，那134运营管理，运营管理啊，先讲先听PPP，看PPT啊，咱先讲个大道理，我们牛肉面馆生意不好，想转型做麻辣烫，想转型做麻辣烫啊，哎启动项目，然后转型对我们的什么厨房啊，什么什么厨房啊。

用餐环境啊，包括什么设备设施啊，包括人员哪都要培训的，都要培训的，让大家学会做麻辣烫，厨房设备要改造，那这种情况下，运营的同事参与到项目之中好不好呢，让厨师服务员参与到这个项目之中。

提出他们合理化的建议和见解，好不好，挺好的吧，因为啥呢，运营的同事有这个知识，他有专业知识啊，厨房厨师对吧，告诉你怎么合理的布局，让我们麻辣烫做的又快又好啊，服务员告诉你怎么把大厅重新摆一摆。

让我们上菜上的又快又好啊，以此类推，我们需要运营同事，他们在工作中积累沉淀下来的这些知识，对不对，所以呢最好最好啊，这些人参与到项目之中，那启动项目的时候，通常我们就从运营这边拿到两个东西。

叫资源和知识，资源可能是人财物，设备设施这些东西啊，知识呢就特指的是人有的东西，那项目结束之后，项目结束之后，我们能还回去什么呢，第一个就是我们这个可交付成果吧，改造好的厨房对吧，重新布置的店面。

然后包括什么使用手册呀，玉米手册呀，安装手册呀，总之都叫可交付成果，我们需要把这些可交付成果移交给运营，第二个我们从运营拿到的资源要回去吗，这些人要不要回到各自的本职工作上去呢，唉资源各回各家。

各找各妈呀，那这些资源这些资源呀通过项目学到了什么呢，新的知识对吧，服务员知道这个麻辣烫怎么点餐了，厨师知道这个麻辣烫怎么做了，诶他们在项目过程中掌握了新的知识，新的技能。

所以啊项目和运营的交叉点就出来了。

借两个还三个，这记这个大顺口溜就可以了啊，这两个还三个好，借好还再借不难，启动项目的时候，我们从运营拿资源以及这些资源所拥有的知识，项目结束以后，资源还给你，知识，新技能还给你。

另外我们项目又创造了独特的可交付成果，扔给你，移交给运营，这两个还三个，这就是项目和运营之间的交叉点，好知道这个大道理，再看这段文字，基本上没有什么东西了，刚才我们知道运营啊，持续的定期的重复的产出。

相同品质的产品服务或成果，所以他关注的是这个玩意儿能不能持续运作，对不对，我们希望每天都有人来吃饭的，主要今天没有生意啊，没有生意就不赚钱了，对不对，所以他更关注的是持续持续可持续化的发展。

所以他使用最优资源满足客户的要求，来保证业务运作的持续高效，他更关注的是对吧，降低成本，提高效率，提高质量诶，就降本增效这套话术了，怎么做到持续高效呢，所以他更关注更关注如何把这些事情啊，标准化规范化。

标准化规范化，运营会不会产出可交付成果，可交付成果，特指特指特指特指的是项目创造的东西啊，运营重复性产出相同品质的产品服务或成果，你就不要找产品吧对吧，厨师每天给你做饭了好，再往下交叉点，直播电脑。

什么交叉点，什么拿资源，拿知识，就这段文字啊，可交付成果和知识在项目和运营之间转移，包括资源能看懂就够了。

然后再往下136又在又在重复告诉我们，项目组合，项目集和项目，这三个管理方法的侧重点是不一样的。

讲过了重建了啊，需要仔细看一看才巩固知识点，然后就带出来这个单词叫OPM，OPM以前会讲的还还稍微多一点，现在基本上也不咋考不咋考，咱就说一说OPM的概念，停一停，知道怎么回事就可以了啊。

OPM的中心思想，看PPT这张图其实挺好，让大家更好地理解这些管理方法，它存在的价值和意义，刚才我们知道，刚才我们知道啊，战略的变化会不会引起项目组合的变化呢，猜大胆猜对吧。

我们公司打算做中国最好的牛肉面馆，那我们项目组合理的事情，肯定都是和牛肉面有关的事情，未来我们打算转型做最好的麻辣麻辣烫餐厅，那我们是不是把牛肉面的事情给他踢出去了，然后把麻辣烫的东西给他放进去吧。

你以为战略调整，战略调整这个就需要变化，what做什么事情更正确对吧，他就需要做调整，所以战略的战略的变化会引起项目组合管理，项目组合管理它里面的内容的变化，知道这条线为什么为什么这么画啊。

然后再思考项目组合，项目组合，把符合战略的东西放到我们这个组合里，排排序，合理的分配人财物，所以变成人话就是好钢用在刀刃上，好钢用在刀刃上，也就是说把这个钱放在哪儿能赚更多的钱，对不对。

把这个钱放在哪儿能赚更多的钱，所以它叫价值决策，从投资这个角度去出发的啊，我们进什么饮料，进什么酒水，进得多，能赚的多呀，对这就是项目组合管理开发工作重心，那项目组合管理啊，还要根据项目集和项目。

项目集和项目创造性创造的效益去分析啊，我们是不是做了正确的事情啊，所以他通常通过项目集和项目，甚至有可能包括运营，他们的收益去判断我们这个钱花的对不对，这个钱花的值不值，那如果如果不对或不值。

可能会不断地对对项目组合，项目组合里的东西做调整，就有了这个圈叫业务影响分析，然后审查和调整，最后呢，我们项目和项目集，创造了独特的产品服务或成果，这玩意儿咱留在手里没用的，要交付运营，项目是创造价值。

运营呢就是实现商业价值，然后在运营的过程中，我们再去看看商业环境有没有出现变化，如果出现变化了，我们要不要做点事情去进行应对，小事情可能直接通过项目的形式就把它完成了，大的影响。

大的变化可能需要涉及到战略的调整，就是牛肉面不赚钱，战略调整，我们改做麻辣烫，麻辣烫不赚钱，战略调整，我们改做预制菜各种可能性啊，所以我们要根据运营的运营的绩效去分析呀，我们企业要不要做出大变更。

小变更大变革，小变革就有了下面这条线好，这张图每个单词能看懂就够，不需要大家去记住它，但是那什么是OPMOPM的中心思想啊，就一句话粗暴理解就可以了，战略有战略的管理方法，项目组合有项目组合的管理方法。

项目及项目运营大家都有一大套管理方法，这些方法之间要不要有关系呢，这些方法之间要不要保持整体目标的一致性呢，要把不能各扫门前雪样诶，所以就是系统化的去管理这些东西。

直到这个中心思想找到这么一句话，听一遍就完事了，所以OPM是指为实现战略目标来整合，项目组合，项目集和项目管理和组织驱动因素的框架，什么叫整合呢，就是把它变成一个集体啊，让大家能够有效的有效的衔接。

有效的互动，有效的协作呀，知道这个意思就够了啊，关于OPM，它其实有更多，更多有一本专业的教材叫组织及项目管理，因为PMI推出了一个OPM3，组织及项目管理成熟度模型。

来评价你企业这个管理工作成熟不成熟，这么一套东西，咱pp考试不考这么深奥的东西啊，所以这个单词了解就够了。

嗯看看这套课程检查我们对知识的掌握情况，说这道题啊，在实施项目的过程中，应该认真考虑，项目产品的维护和持续运营的问题，那么这种维护和持续运营应该怎么做呢，选哪个，怎么还有多选好C啊。

说运营啊是项目收尾阶段的一项重要活动吗，不是一定要记那个项目项目管理的边界啊，徐州评估商业论证效益计划的制定，这是跟他没关系，我们只负责中间这一段项目结束以后，我们的成果移交运营。

所以运营不包括在项目生命周期之内，所以A不对，B不对，D也不对，所以最合适的选项就是C，运营不是项目生命周期中的一个阶段，运营不属于项目的边界之内啊，不属于项目的范畴，这个这个这个概念。

大家一定要和大家工作中签的协议去区分，想一想大家工作中有没有遇到过这样的合同啊，说你帮我开发一个软件，然后呢再搞5年的运维，你签的协议就是标准的项目加运营吧对吧，或者是这种场景啊，你帮我修一条高速公路。

这条路修完了之后，你们来收钱，做10年20年，30年的运营，有可能吧，项目加运营，项目加运营就是大家工作中可能会接触过，接触过这样的合同，它是包括了项目和运营的，但是从概念上来说。

项目是不是有项目独特的管理方法，运营有运营的一套管理方法，诶，他的方法不太一样，所以运营运营不是项目的一部分，但你可能和企业签合同签的协议，它的协议的范围就包括了项目加运营，这是两回事啊。

嗯好知道这个道理啊，所以这两天这两天又上热搜了，什么什么上海社保系统瘫了，上海社保系统瘫了，就是说运维公司的锅呀，说这个运维不到位啊，哎人家跟跟跟什么社保中心签的，就是项目加运营。

帮你研发一个什么社保系统，然后给你做什么5年十年八年的运营工作啊，但是概念上来说它是两回事，好看看这道题，当两个项目有内在的依赖关系的时候，为了获得更好的利益，应该采用哪一种方法，这个简单吧。

有内在的依赖关系，为了想办法1+1大于二，就用项目集，对不对，没提到战略，没提到优先级就不找项目组合啊，好以下以下哪一项属于运营的一部分，不三思，不要草率，不要草率啊，找一个最确定的一看。

这活儿啊需要定期的持续的重复的开展，所以就是A吧，会计业务对吧，给你发工资，这事是不是需要持续的重复的定期开展啊对吧，什么会计啊，初大呀，唉这些工作需要定期的持续的重复的开展，它是运营工作的一部分。

像调整啊，这不一定啊，对不对，更新这也不一定了吧，不一定需要天天更新，持续更新啊，哎什么流程再造，这不一定啊，所以通常来说BCD这样的事情，我们通常认为这玩意儿需要有临时性，把它完成就可以了。

好看看这道题，每个组织都为实现某些目标，而从事某些项目和运营工作，关于项目和运营的说法是不正确的，写啥呢，根据前面那道题就能判断出来，这道题的答案是D对吧，运营是项目生命周期收尾阶段重要的工作之一。

这肯定不对啊，它不包括在项目的范畴之内，那这道题虽然能判断出来D是答案啊，那ABC换个角度看问题啊，ABC是不是说的就是正确的，正确的就需要有一点点小印象啊，项目和运营都受制于有限的资源。

我们都收到资源的约束啊，人财物通常通常没有这么物质极大丰富的运营，持续不断重复进行的项目，有临时性和独特性，这是对的，C项目和语音都需要规划执行和控制，这没毛病吧，看到规划执行控制。

大家能不能想到有一个知识点叫啥呢，规划执行控制，规划执行控制，今天晚上今天打算减一斤，然后呢今天按照计划走，走，他1万步走他俩小时啊，结果发现走了10分钟就走不动了，然后又馋，喝了瓶饮料。

吃了点串就回家了，通过控制发现哪这过程不行，明天得改进，就是PDCA这是个最大的大道理，道法术道法术最大的那个道，说我们做任何事情通常都需要对吧，做计划按照计划去执行，然后呢通过监督控制。

看看执行过程中有没有出现一些偏差，如果发现这种偏差，发现这种差距和不足，最后那个A就是反思进行过程的改进好，所以其实任何事情都有PDCA。

再看这道题，项目题是什么东西呢，写啥，大胆说呀，不怕错呀，这第二个了吧，持续时间长，这神经病建设费用超过一个亿，这胡说八道D用于归类各项目的名称，以便于每个项目都属于某个项目级，这也神经病啊，不一定啊。

但最最最确定的是，它里边肯定相互关联，相互协调好，再看这道题，想一想刚才说过战略发生变化以后，什么玩意就变了对吧，原来对我们企业来说最重要的是做牛肉面，现在呢我们转型做麻辣烫。

那项目组合里面和牛肉面相关的项目，就把他踢出去，对不对，麻辣烫相关的东西就把它放进来好，所以知道了这个大道理之后啊，再再想企业啊对吧，对比就比如说对企业来说，我们有很多很多事情啊对吧，我们要又做游戏。

我们拍电影，我们做社交平台，我们做很多事情啊，别把现在人工智能比较火呀，那对企业来说，有没有可能在项目组合里面，加入人工智能相关的东西呢，有可能吧，过两天发现呢，这会儿好像没有变，没有变现的能力啊。

做下去不赚钱呢，过两天有没有可能把这个事业就给他整个，砍掉了呢，也很正常吧，所以现在经济形势不好，大家就去找工作的时候要去思考了啊，这家企业是一个什么样的企业，它的核心业务是啥，如果你去到了非核心业务。

比如说一些新兴的业务里面是不是有风险呢，经济形势不好的情况下，一定要慎重，一定要慎重啊对吧，企业可能为了追热点，为了赶风口哎，一时兴起成拉个几百个人，成立一个团队对吧，做了半天发现哪没有变现的能力。

不赚钱的很可能卡就止损了诶，大家可能就失去了工作机会，所以你要去分析一下，这家企业核心的东西是啥对吧，最好最好进到它核心的业务里面，这样呢至少工作稳定，知道这个道理啊，WY同学说。

项目组合不是会影响到项目集，项目组合里面就一定包括项目集吗，不一定不一定啊，所以最确定的就是C战略发生变化以后，项目组合的范畴肯定会做出相应的调整，但其他东西要不要调整呢，咱也不知道，好再看这道题。

一堆事，战略目标优先级，这叫啥，就是C了吧对吧，我们确定今后5年到底做什么事情，对公司来说是正确的，帮助我们更好地实现目标，这些事情啊排排序，合理的分配我们的人，财物重要是重要的事情交给重要的人。

不重要的事情交给不重要的人，这就是项目组合这种管理方法，好组织的商业价值成功属于开始于什么呢，从上往下找呗，从下往上找C，那就是C了吧对吧，要想实现价值啊，先要做企业的战略规划，战略管理。

战略规划做完了之后才有了项目和运营，对不对好，所以答案是C，先有战略规划，才有了其他的事情啊，嗯以下哪一个不是运营工作的例子，看到这个字，看到这个字，看到这个字就美美，就代表着重复吧。

还定期的重复的开展的工作，通常我们把它当做运营，但是构建一个什么系统，这通常把它完成就可以了啊，记住啊，一定最后活学活用，你说每年的员工绩效评估，我可不可以把它当做一个项目，可以不犯法吧，完全可以啊。

完全可以压嘿，所以做题的目的是帮助大家更好的巩固概念，但是千万不要去记答案。

场景不同环境，不同选项不同答案不一样的，对不对，视角不一样啊，那关于项目组合管理，以下哪一个说法不正确的，D就是D了吧，那D的问题出在哪，他用了这个词就太太绝对了，对不对，把话说死了。

项目组合里边不一定有，不一定总是一组项目集啊，对不对，里面可能只有项目，甚至可能项目项目集都没有，项目项目集中没有的情况下，项目组合里面只有运营，但实际上项目组合存在的意义就不大了对吧，运营咋排序呀。

人家追求的标准化规范化对吧，流程标准，政策程序这些东西啊，好所以答案是D。

这道题，这要选啥呢，一堆事儿，10年还有什么竞争力，什么对公司成功至关重要，这叫啥，首先啊哈一系列，就代表着它一定存在着关联关系吗，不一定吧对吧，我对个人的人生规划，我有一系列的事情要做呀。

我要学PMP呀，我要换工作呀，我要买房买车买房车呀，哎这些事情之间不一定存在着关联关系，依赖关系啊，但确定的是什么呢，这么多事儿10年竞争力至关重要，这是否涉及到企业的战略呢。

10年以上是肯定是战略规划哈，所以这就是项目组合管理，A事业环境因素，现在没讲到这个知识点啊，什么叫事业环境因素啊，猜一猜，什么是事业环境因素呢，大家最好理解的事业环境因素就是法律。

法律会不会对我们的工作形成限制呢，会哎这是我们干事的环境的一个因素之一，好后面会讲到讲到细节的啊。

PMP考试培训课程第1-13章节免费完整版 - P4：第二章：项目运行环境 - 慧翔天地PMP课堂 - BV18y421e7ut

在某些情况下需要给项目经理很大的权利诶，所以呢就有了组织结构类型，根据项目的规模和复杂程度来分析，应该给项目经理多大的权利，那通常呢在职能型组织结构之中，项目经理基本上没啥全好一点的，叫弱矩阵组织结构。

项目经理呢可能有了一定的协调权，但总之无论是职能型还是弱矩阵，项目经理在项目上的权利基本上等于零，因为这两种组织结构啊，都是职能经理分别负责各自在项目中的一部分，职能经理说了算，项目经理更像是联络员。

协调员，只有从平衡矩阵开始，项目经理在项目上的权利，和职能经理旗鼓相当诶，双方混合掌握项目的预算就是等于号了，然后还有一种组织结构呢叫强矩阵，在强矩阵组织结构之中，项目经理单独掌握项目的预算。

所以呢咱在项目上的权利就大于职能经理，最后呢就是项目型，项目型呢是项目经理直接带着一大堆职能部门，咱们直接管理着职能经理。

这是讲到了组织结构类型，然后2。3。6来了一个新的单词叫PMO，项目管理办公室，它的定义读一遍就可以了啊，项目管理办公室是对和项目相关的治理过程，进行标准化，并促进资源方法论，什么工具基础。

什么叫共享的一个组织，总之人家的主要工作是项目管理，去想办法想办法，让我们项目管理的过程更加标准化，更加的规范化，这是人家的主要工作重心，所以人家人家叫项目管理办公室啊，除此之外促进什么资源啊，工具啊。

技术共享诶，这种资源的共享，什么技术的共享，就是在项目之间，可以在多个项目之间去帮助我们去进行，这样这方面工作的这方面事情的协调，这是人家的主要两个工作，第一重要的工作工作重心是项目管理。

第二个是项目之间，项目之间的什么技术共享啊，资源共享啊，甚至项目之间的协调啊，诶可以找PO给我们提供相应的支持。

那一定要记住的知识点就是PO常见的三种类型，他说PO有几种不同的类型，他们对项目的控制和影响程度各不相同，例如支持性PO知识型，PO担当顾问的角色，向项目管理项目提供模板。

最佳实践培训以及什么信息经验教训，这看不懂啊，再往下看，控制型，控制型PO不仅提供项目支持，而且呢通过各种手段要求项目服从，就是说呀项目经理管项目，需要听PO给出的这种标准化的方法。

需要参考p mo给出的标准过程，政策程序规范，听人家的，按照人家的要求去干活，那指令型的特点是指令行直接管理和控制项目，所以对一些企业成立了指定型的pm之后，它通常把项目。

它里面有一大堆的专业的项目经理啊，TM的项目经理直接管理企业，大多数的项目，有一些小型的项目可能就交给职能部门去完成，但大部分的项目可能就是DMO里面的项目经理，直接管理，唉，这就是支持型控制型指令行。

权力从小到大这样一个变化的过程，所以这三种类型啊大家完全可以代入场景，就简单粗暴理解一下对吧，我们公司我们公司没有PO从0~1，我们要成立一个项目管理办公室，这种情况下，我们成立的办公室啊。

可能没有啥底气，咱就支持型，我们给公司各个项目提供支持服务，包括模板啊，培训啊，什么过程啊，方法呀，诶人家爱听不听，咱没有底气啊，没有权利要求人家服从规定的，然后随着工作的开展。

慢慢的慢慢的咱接触的项目多了，咱经验丰富了，我们就可以给出相关的标准，政策程序规范，让人家听我们的，让人家按照我们的要求去开展项目的管理工作，然后在做大了以后呢，我们这招招一大堆专职的项目经理。

直接管理大多数的项目，小项目可能交给职能部门自己完成，这就变成了指定型，所以他就是权力从小到大这样一个变化的过程。

记住这三种类型就可以了，嗯好后面这段文字巴拉巴咱就不念了啊。

这段看看看一遍，知道咋回事就行了，再往下，为了保证项目符合组织的业务目标，包括提出建议，领导知识传递终止项目，根据需要采取其他行动，还是另一套东西吧，给我们提出合理化的建议和见解。

然后他在某些情况下可能做决策，然后呢领导知识权利啊，就是做好我们知识的知识的知识的沉淀，总结积累，甚至包括公知识的交界这种东西啊，好在我看就可以了。

没什么需要记得，然后再往下PO的一个主要职能是，通过各种方式向项目经理提供支持，这些方式包括但不限于，这段文字就是在刚才的基础之上又做了个细化，对他工作重心肯定是项目管理的方法，第二块工作内容呢。

就是项目之间就记这么两个词就可以了，所以你看它识别和制定项目管理的方法，最佳实践和标准指导辅导培训和监督，这不还是方法论嘛，对不对，通过对项目审计，通过对项目审计监督，对项目管理标准。

政策程序和模板的遵守程度，这个单词先标一下，因为未来才会学到呃，质量审计，采购审计，风险审计可能会有各种各样的审计这样的单词，那审计最重要的作用啊，就是就是合规性，检查我们的项目管理标准。

政策程序和模板的遵守程度，就是看看咱合规不合规对吧，所以你可以有各种各样的审计，审计一个过程，审计一个我们实际中实际工作中的过程，去看看这个实际的过程，它是不是符合相关的标准政策。

程序规范来检查这个东西的合规性，就这玩意儿，所以大家也听到了什么财务审计对吧，质量审计大家在工作中可能会接触到，如果工作中接触不到呢，你会你会看到新闻新闻啊，什么中央审计组到处巡视，对不对。

看看这个企业，还你们从日常日常工作里面合规不合规啊，有没有违反什么八项规定啊，有没有违反中央中央这些国家体系相关的标准，正在程序规范的事情呢，这就是审计的最重要的作用，检查合规性，发现一些什么差距。

缺陷和不足，再看看有没有什么最佳实践，然后呢，以便于对我们的实际过程进行不断的改进，确保它符合要求，这个单词可能会从从现在开始啊，我们会看到很多遍了，好再往下制定和管理项目的政策，巴拉巴不见了。

对什么什么全部项目的共享资源进行管理，对跨项目的沟通进行协调，这都是在说项目之间的事情，项目之间的事情，所以项目管理的边界一定要清楚啊，再回顾一下上节课讲的这几个单词，说需求评估，商业论证。

效益管理计划的制定，这事跟咱没关系，这事通常是发起人最高，作为一个项目经理呢，咱的主要工作是完成任务，实现目标，得到期望的成果，所以项目中间过程项目经理负责，然后项目结束以后，运营这事跟咱没关系。

我们可能会参与到运营之中去，验证有没有实现目标效益，但运营不包括在项目范围之内，那PO能干什么事情呢，就是两个项目之间的协调，两个项目之间的协调，不管是什么东西的协调，不管是协调什么事情，嘿。

这已经超出了项目经理的权力范围，这个事可以找PO给我们提供相关的支持。

相关的指导，所以这一大段文字很重要，但其实总结就可以了哈，第一就是项目管理的方法，第二个就是项目之间的事情。

它可以帮助我们去协调，去促进好，做一做这一小段这个小知识点和练习题。

看看这道题选什么，有同学，选B和选D的同学三思啊，选C的同学三思啊，这种题完全用，完全不知道知识点的情况下排除都可以吧，对话说，某组织内的办公室政治，曾对之前的项目造成负面影响。

为防止办公室政治影响当前项目，项目经理开始时应该怎么做呢，就是以前办公室政治，什么叫办公室政治的，就是权力斗争这种事情啊对吧，私结营党，拉帮结派这种事情对项目产生过影响，那现在怎么做呢。

A上高级管理层去求帮助，B推荐一个具有实际能力的新项目经理，处理办公室政治，这肯定不行吧对吧，找了一个人搞了一个事情，办公室证实这个事，我们有没有权利去处理这个事情呢，不可能不现实，对不对。

所以B肯定不行啊，C聘请一名第三方的项目经理，来避免组织内的政治，我干活，这活儿可能有问题，我再招一个别人干，这也不现实吧，怎么可能让别人取代我呢，哎就像MC同学说的啊。

然后让干系为项目选择合适的项目经理，排除掉了，所以最后最合适的选项就是A，因为这个事已经超出了我们的权力边界，对不对，咱管不了了，管不了了，可以找具有更大权力的人去寻求帮助和支持，比如说发起人。

比如说PO，比如说项目及经理，项目组合经理或者甚至是合适的高级管理层，所以这道题建议的答案就是A，一定要用全力去判断这个事情，我们能不能做出这个主啊，能不能做这个决策好。

再往下看看，这道题，选C吧，选B的同学慎重啊慎重啊，说一个建筑的项目经理，发现他所在项目所在地附近，正在新建一条新的水管线，公司政策要求，在他的团队继续完成这个项目之前。

必须先填写一份与有关城市环境变化的表格，看好这是什么情况的例子呢，公司政策，这是个什么鬼，公司政策要求，必须填写一份有关城市环境变化大表格诶，他对我们的工作形成了限制，对我们的工作形成了限制。

形成了约束，所以呢他就是一个事业环境因素，那这种题啊，如果加选项的话，如果我加选项啊，我加一个E选项，组织过程资产，选什么呢，这种情况下，公司的过程政策程序它又属他是组织过程资产。

然后必须先做一个什么什么环评的表格，它又是对项目形成了制约，优先选哪个呢，这个公司的政策，公司的政策呀，标准啊，过程啊，文档啊，历史资料啊，模板啊，他确实是组织过程资产，但是呢这个组织过程资产。

又对我项目形成了约束，又同时是事业环境因素，优先选哪个呢，可以仔细想一想，稍稍的啊，那这种情况下，其实考试不太会出这么纠结的题啊，这种情况下你更看更更侧重于看它的哪个属性，第一个属性是我们公司特有的。

第二个属性会对我们的工作形成约束，更关注的是限制吧，唉所以这种情况下仍然建议选事业环境因素，仍然建议选C啊，如果是多选就不用纠结了，多选就可以全都选上了吧，他既是组织过程资产，又是事业环境因素。

就永远找一个相对来说最合适的选项，仅此而已啊。

好再看看这道题，刚才带着他带着各位同学复习了一下哈，说什么什么弱取阵，组织结构只能形组织结构，咱做不了主啊，咱说不了算了不算，职能经理负责项目，既然是职能经理负责项目对吧，谁有权谁背锅呀。

谁有权谁背锅巴，哎就像HKT同学收到啊，咱争取争取不考虑实际情况，一定是权责要对等，考试的时候一定是这个出发点啊，权责要对等，有权利我就背锅，没权利我就不背锅，所以哪个说法不成立，弱矩阵的组织结构之中。

成员向职能经理报告，这是对的，咱并不直接直接负责资源，这是对的，职能经理负责呀，职能经理做出的决策可能会影响你的项目，对的人家的权力比咱大，所以呢D选项不成立，我不对项目的成败负责，因为没啥权利。

没权利咱就不背锅，对不对，承担不了这个责任呢，咱争取争取所有的体系，所有的场景权责是对等的啊。

好再看看这道题，这道题相对来说比较简单吧，只要读懂题目，知道啥意思就可以了哈，54321，恭喜大家答对了，所在项目实施的过程中，在你不知情的情况下，两个成员被职能经理，调往另外一个开始的项目上去了。

给咱项目实施带来了很大的麻烦，然后所在的组织结构类型市场，就卑微哈开总结的非常到位了啊，就是卑微，咱都咱的人家都没必要通知咱，人家都没必要通知咱，所以呢就显得咱没有很大的权利，换了人。

你不知道代表你无权哈，就这个道理，然后有些同学问啊，D选项是什么鬼呢，紧密型矩阵的没有这种组织结构类型，没有这种组织类型啊，这是一个忽悠忽悠人的单词编出来的，以前PMI老师出题的时候。

非常非常喜欢编一些不存在的术语，忽悠人呢，然后那个紧密型矩阵呢，它实际上指的未来我们搞团建的时候，他指的一种方法叫集中办公，它实际上指的是指的是大家在同一个地方干活，集中办公，在同一个地方开展工作。

就像那个打仗的时候，那个指挥部是对吧，所有的核心成员我们都在同一个房间里，诶，他指的是那个那个建设团队的方法，它不是组织结构类型啊。

比较有迷惑性啊，好再看这道题，在下列哪一种组织结构之中，项目成员在收尾的时候最忧心忡忡，选出答案要稍稍问一下自己啊，为什么，为什么对吧，这地方施工这地方施工，我来了，然后呢，我来帮你打地基，搬砖头。

然后施工结束了就就没地儿去了吧，哎去除非去一个新项目，除非去一个新项目，项目结束，团队散伙，大家无家可归，所以在这个阶段，大家会感到很担心，能想到这个知识点，OK了啊，好再往下我们看这道题。

项目管理办公室，对项目结果负有直接或间接的责任，以下哪一项不是PO的主要职责，千万不要看错啊，问的是不是，选ABC的同学三思啊，慎重啊，不要中招啊，问的是哪一个，不是PO的职责偏好，三种类型，支持型。

控制型，指令型，对不对，权力从小到大呀，除此之外呢，除此之外啊，人家还可以做项目之间的，一些事情项目之间的沟通，项目之间的共享资源，项目之间的什么共享技术之间这种协调啊。

哎所以A选项给项目提供行政支持服务，这是PO的职责，所以他不是答案B选项，指导培训指导和辅导项目经理，这是PO的职责，所以呢他不是答案对不对，不管是支持型，指令型控制型，它主要工作就是项目管理的方法。

包括方法的沉淀，总结积累，包括方法的制定出我们相关的标准，政策程序规范，包括把这些方法，这些标准政策程序规范给项目经理提供支持，提供培训，C项目之间的人员协调，这是PO的职责，所以啊他不是答案。

最后呢D制定项目干系人之间的沟通计划，这一看通过我们那个边界就可以判断出来，就想着四个圈带带一个方块，这玩意一看就是项目边界之内的事情，对不对，项目边界之内的事情了。

那肯定是项目经理去主要负责这个事情了。

所以答案是D，好再看看这道题，max同学，关键词找错了，马克思同学关键词换一个，直接管理哎，直接管项目，直接管项目，这种呢就叫指定型，对不对，然后支持行给我们提供行政支持服务。

控制行要求项目经理服从他的管理规定啊，没有D没有D这种pm好。

这道题，恭喜大部分同学答对了，正确的答案就是A说让找一个描述错误的选项，那A选项说的不对，知识型没有办法通过手段要求项目服从规定，那BCD在这种这道题里边啊，B选项C选项D选项就是正确的正确的说法哈。

既然是正确的说法，未来就像这样的题啊，大家复习的时候，那就把BCD仔细看一看，因为它是知识点，对不对，控制型通过手段要求服从规定，这是对的，指令行直接管理项目，这是对的，然后呢权利从从大到小。

从高到低就是指令型，控制型。

支持型，看看这道题呢，控制型咳咳，控制形式说我出标准，你们按照我们这个标准去干活，但是我直接不直接在项目指令行，是下面有专业职责，项目经理直接管项目，对啊，好54321，这道题比较简单啊。

说丹尼尔是一个工厂建设项目的项目经理，最近加入了一个组织，然后呢，没并没有完全了解这个组织的文化和结构，为了管理他的项目，干系人，必须更好地了解他们，以下哪一个可以为丹尼尔提供一些。

有关干系人参与先前项目的历史信息，所以呢就选，D吧，这是第一个吧，关于这个组织构成资产的，基本上也就考到这种程度啊，就是说如果给大家大概再总结一下啊，如果说现在我现在想说哎，我现在要考虑考虑啊。

怎么让问题少发声，少出现，我们就以史为鉴，参考我们的组织过程资产，看看前辈们踩过的坑，那如果现在吧我遇到问题呀，总结经验教训，更新到组织过程资产，现在我遇到问题，总结经验教训。

更新到组织过程资产这么做的目的是什么呢，是为了防止未来，对不对，前人栽树，后人乘凉了，是为了以后啊，防止以后的人在踩同样的坑，这就是组织构成资产，包括我们的经验教训，知识库这些东西，它最重要的一个价值。

恭喜大家答对了对吧，说巴拉巴拉吧，前面都是不念了啊，这个项目完成的时候，你要解散团队，使他们能够参与到另外一个项目之中，哎那就是典型的项目型，对不对，如果项目结束的时候解散团队，大家回到各自的职能部门。

这就是强矩阵对吧。

PMP考试培训课程第1-13章节免费完整版 - P5：第三章：项目经理的角色 - 慧翔天地PMP课堂 - BV18y421e7ut

第一部分第三段项目经理的角色，这部分内容的字虽然看起来挺多，但重要的知识点没有那么多，相对来说呢，大家后面复习的时候可以看到比较快了啊，基本上课上听一遍，然后呢把重要的知识点反复看几遍就可以了。

所以大家专心听，专心听，咱们开始开始开始起飞了，说呀很多项目经理从项目启动时参与项目，一直到项目结束，废话根据之前我们储备的知识，我们已经知道了，项目需要有明确的开始日期，结束日期。

那么从项目开始到项目结束，作为一个专职的项目经理，我们全权管理项目过程中的这些大大情小事，然后第二段再说，不过在某些组织之内，项目经理可能会可能会参与，在项目启动之前参与到评估和分析活动。

某些组织呢可能还要求项目经理啊，做这个商业分析，我们可能还会参与后续跟进活动，来实现商业效益，所以这段文字啊，这就变成上节课给大家讲的那个大的框架了，说项目启动之前三件事，第一件事叫需求评估，对不对。

去看看有没有商业机会，去发现一些商业机会，搞清楚我们要做什么事，比如说颁布了新的法律，或者是对市场做调研，或者是去搜一搜有没有客户，甲方发一些什么招标公告对吧，通过各种各样的方式和渠道去找商业机会。

去找项目诶，这叫需求评估，做完了需求评估之后，那咱企业也不傻，咱企业不傻啊，咱要思考啊，这事值不值得我们花钱花时间花精力去干呢，所以呢我们要去分析这个事情的可行性，如果有可行性了，我们还要分析这个事情。

能不能给企业带来一些有形价值和无形价值呢，对不对，就是看做这事有没有有没有好处吧，这就是商业混账，做完了商业论证啊，老板肯定说哎我们这事儿赚钱，什么时间能赚到多少钱呢，你得说清楚吧，想一想。

上节课说到我们那个餐厅对吧，牛肉面馆啊，这面馆开起来一年能收回成本吗，两年以后能赚他一个小目标一个亿吗，10年以后能不能全国变开10万家连锁店的，所以要把什么时间赚到什么样的收益，要把这个事情说清楚。

就有了效益管理计划，效益管理计划主打一个告诉老板能赚多少钱，以及什么时间能赚到多少钱，短期效益，长期效益，持续性效益都给他说清楚诶，这是项目启动之前三件事，需求评估，商业论证，效益计划的制定。

这是通常是发起人负责，那现在这段文字啊，就是说啊想着一个讲，想着一个道理，说，项目经理参与到项目启动之前的这些工作之中，好还是不好呢，参与到项目启动之前，给发起人提出我们合理化的建议和见解。

这事好不好呢，挺好对不对，挺好啊，所以实际上对任何一个层级，不管是公司上到公司战略，下到具体的某一个活动，我们的相关方，我们的干系人尽早地参与到这个事情之中，提出我们合理化的建议和见解，这都是好事儿啊。

对不对，早发现早治疗，早康复嘛，让该系人参与到尽早地参与到这些事情之中，提出他的建议，提出他的见解，让我们尽量的尽量的把这个事情考虑周全，尽量的尽量的不要把这个事情做错了，都挺好啊。

所以就有了项目经理可以参与到项目系统之前，需求评估，商业论证和效益计划的制定，参与到这些事情之中，提出我们相关的建议和见解，那项目结束以后啊，上节课也知道了，项目结束以后。

可能需要把我们的成果移交给运营，那某些项目结束的时候还没有开始赚钱呢对吧，这个牛肉面馆盖好了，现在还没有赚钱呢，没有收入啊，只有运营一段时间，可能需要运营个三个月，六个月，九个月才能够收回成本。

再运营一段时间才可能会开始有盈利了，所以呢我们可能项目经理啊，还需要参与参与到运营之中去，验证一下有没有实现目标效应，去跟踪去验证是不是真的赚了这么多钱，有没有实现项目的商业意图。

还这就是项目经理的工作边界变宽了，在项目启动之前和项目结束之后，我们可能会参与其中，这样呢就确保做到了传说中的端到端对吧，全流程啊，全过程啊，端到端的项目，这是中间事前事后哎。

咱就一条龙一条龙把这事儿从头跟到尾，只不过就是中间过程是我们全权负责，全权负责带着兄弟们完成目标，实现任务，得到期望的成果，但可能会参与到之前和之后，这段文字非常非常重要啊，好这段文字超重要。

但是呢给大家知道那个大概的结构，讲过这个大道理应该应该把它记住嗯，所以其实这段话听完了之后啊，端到端一个人干全部吧，未来最有可能成为CEO的人，最有可能成为CEO的人，这是项目经理。

对项目经理是重要候选人之一，因为一个出色的项目经理啥都懂啊对吧，端到端再配合到配合到那个项目制，这种这种行情对吧，项目型项目型这种组织结构类型对吧，你想想旁边有什么施工啊，工地啊，盖地铁啊。

这种项目制项目经理全权负责所有的事情啊，对不对，哎就相当于一个小的CEO了吧，好这段只听一听这个道理啊，然后3。1，项目经理和职能经理哪个大，看情况看情况对吧，刚刚复习完呢，有些情况下职能经理说了算了。

有些情况是人家双方混合展出项目的预算的，有些情况下是大于啊，好那3。1项目经理的决策，这段文字呢基本上也没啥可念的了，大家课后课后啊，基本上看一遍就可以了，他就是把项目和一个管弦乐队的指挥，做了个对比。

让大家更好地理解项目经理干啥事儿对吧，有人弹钢琴，有人拉小提琴，有人吹什么什么萨克斯，有人敲鼓，作为一个指挥，作为一个指挥，我不一定能够亲自演奏每一个乐器，但是我知道每个乐器的特点，结巴什么时候动静大。

什么时候动静小，什么时候应该应该磅礴大气，什么时候应该应该应该温柔，我知道每个月期的特征，我可以带着大家通过这种组织协调，组织协调，组织协调，让大家面演奏出一个华丽的乐章。

诶这就是项目经理拿个小指挥棒在那指挥，就给这视角啊，和这段文字呢看一看，帮助大家更好的理解项目经理的主要工作对吧，就是组织协调沟通，组织协调沟通，组织的组织大家，然后定期的排练，定期的演练对吧。

然后协调大家之间的工作对吧，你这个那个你的声音不要盖过其他人的声音，对吧，唢呐一响，全程其他其他音乐都凉了，这也不行啊，哎组织协调沟通了好，这段话直播间了啊，然后3。2项目经理的定义，这段字超少。

就这么三个角色，这三个角色，并且当我们在前面已经给大家铺垫过了，所以看一遍就够了，也没啥可练的说，职能经理专注于某个职能领域的管理和监督，职能经理就是大家公司里面的财务hr，采购销售市场营销哎。

就是各个职能部门的管理者，就是各个职能部门的管理者对吧，对报到我们餐厅里面，餐厅我们的牛肉面馆就是我们的厨师长，我们的前台经理，大堂经理顶班，就这些人呐对吧，什么财务经理，库存经理诶。

他他主要是来自于各个职能部门，运营经理负责保证业务运营的高效性，就是我们的首席运营官对吧，什么COO这种东西啊，确保我们餐厅餐厅每个人来吃饭的时候，我们有人有人给人家点菜，有人给人家上菜。

有人给人家做菜，有人给人家擦桌子，有人给人家收钱，诶确保我们运营运营追求的是过程的标准化，规范化，运营追求的是标准化和规范化，为什么呢，就是啊标准规范，标准规范这个东西存在的最大的价值，最大的意义是啥。

大家可以想一想，十秒钟时间，标准化规范化最大的，最大的意义是什么呢，唉高同学说，同质化可持续减少风险，持续性，一致性，这几个观点是对的啊，标准化规范化的作用是便于我们持续地稳定地。

产出相同品质的产品服务或成果，便于我们持续的持续的稳定的产出，相同品质的产品，服务或成果，相同品质，相同品质，它可以干嘛呢，弥补能力上的不足，对不对，想一想前面有没有说过，就想想麦当劳对吧。

麦当劳为什么标准化规范化呢，为什么可复制性强呢，对他不需要我们的这些员工有很很卓越的厨艺，因为他的所有的生产的顺序，都是标准化的作业哈，哎我不会做饭，但是呢你按照人家的标准化的程序。

12345就可以把美味的汉堡做出来了，还追求的是我们生产过程的这个品质啊，好听一听这个道理啊，研发部门的经理，是属于职能经理还是项目经理的，研发部门的经理，他肯定是职能经理，只不过在某些情况下。

他去管项目，他去负责项目，就变成了项目经理，所以项目经理是角色，对不对，是角色呀，我们有一个项目需要有一个人去管理啊，任何人都有可能承担某个项目，担任某个项目的项目经理吧。

好想让张同学说到了一个开心的话题啊，预制菜这都不念了，然后3。3项目干洗，项目干系人的定义还是需要大家去读一遍的啊，相关方干系人这两个单词是一回事，因为这是有，有历史典故的，咱们现在学的是第七版。

第七版的中文，中文的标准的标准的术语叫甘心，第六版呢叫相关方，第五版又叫干系，所以呢咱们所有的教材，把钢琴和相关方就给大家混用了，建议大家去提前提前适应这个单词啊，因为考试的时候你也不知道，考试的时候。

不知道这个这个题到底翻译的是相关方，还是干写，甚至以前的题还出现过这样干写括号，相关方就是怕大家认为它是两个单词啊，其实是同一个单词啊，都是那个stakeholder好，那干系人是指可能影响项目。

决策活动或结果的个人群体或组织，以及会受项目，决策活动或结果影响的个人群体和组织，或者是自认为会受项目，决策活动或结果影响的个人群体或组织，所以干洗呢，这是三种人，会影响项目。

第二种人呢是会受到项目影响，第三种人呢就是自认为受到项目影响，这三种人啊，最后一总结啊，其实呢还是同一种人，为啥呢在想这个大道理，可能影响项目决策结果，或者是活动的个人群体和组织，他的行为。

他的行为对吧，会对我们的项目产生影响，这是第一种人，第二种人呐会受到项目的决策，活动或结果影响的个人，他受到了项目的影响，受到了项目的影响，他就有可能有可能反过来采取一些行为和措施，对我的项目产生影响。

是这个逻辑吧，他很可能会反过来采取一些行为和措施，对我的项目产生影响，因为它是它被影响了，他受到影响了对吧，就像我家隔壁在装修，然后呢再装修一会儿，电钻声就出来了，我就被影响了，咱的讲课就受到影响了吧。

那我可能就会打电话投诉他做工，对不对，物业你要管一管，那周末不要装修啊，诶就是因为我受到了影响，我就可能采取行为措施，反过来对他产生影响，那第三种人还是这个逻辑，自认为受到项目决策的活动或结果影响。

自认为受到项目影响了，也可能反过来采取行为和措施，对咱的项目产生干扰，看产生影响，所以啊其实就是三种人是同一种人，三种人同一种人，他为什么这么写呢，为啥这么写啊，就是啊。

希望我们啊把相关方的范围想得越广越好，把相关方的范围想得越广越好，这样呢尽量的尽量的不要做到有遗漏，因为万一漏掉了某个干系人，万一漏漏漏掉了某个干事啊，到了项目后期突然跳出来一个人。

还说我再提两点新的需求，我再提提两点新的想法，之前你们也没有征求过我的意见呢，那么这种情况下就可能导致我项目变更的代价，变更的成本非常非常非常高，咱扛不住，所以呢我们希望尽早的识别相关方。

而而且呢还要尽量的尽量的全面识别，尽量的不要有遗漏啊，但不代表着所有的人的意见和观点，都要都是重点啊，不代表着所有人的意见，我们都要重点考虑，因为未来一定要掌握一个排序的思维，人一定要分369等。

有的相关方重要，有的相关方不重要，有的人的意见优先级高，有的人有的人的意见优先级就低，知道了这个大道理，再往下看，相关方可能来自于内部和外部，可能主动和被动参与项目，甚至完全不了解项目，这都是废话。

相关方可能对项目施加积极的消极的影响，可能会受到项目是积极的消极的影响，这也是废话，总之它的范围越广越好，尽量的不要有遗漏，然后呢识别到所有的相关方的群体，个人和组织之后，再去排序，看看谁重要谁不重要。

所以先，就像李杰同学说的，说间接被影响也算吗，当然算了，对不对，当然算了吧，你也是被这个项目影响了，那你可有可能反过来采取措施对吧，你那个家里面隔壁装修太吵了，听不见的，听课听不清啊。

然后打电话投诉他呀，这个道理吧，所以想象到更广越广越好啊，但是千万千万记住，不代表所有所有的人，我们都重点管理，重点对待，因为人就一定要去分析它的重要性，他的优先级，所以这样按照按照李杰同学这个话题。

继续往下说，就就像啊说我家楼上在装修，然后影响咱听课了，影响咱听课了，各位同学啊，你的家属，是不是咱们培训p mp这个项目的相关方呢，你的什么男朋友，女朋友，你的老公，你的爱人，你的媳妇儿，你的小孩。

甚至包括父母，是不是我们培训p mp这个项目的相关方呢，他有没有受到咱这个项目的影响，有吧嘿，那他有没有可能反过来对我们的项目产生干扰，产生影响呢，有吧对吧，说你周末呀是不是在打着上课的名义呀。

在那不知道干啥呢，也不做不不做家务，不需要不做饭，不洗衣服，不扫地，啥活都不干，诶，就可能有心生怨气啊，对不对，诶，他也会受到我们项目的影响和干扰，那提人提前和人家晓之以理，动之以情，对不对，晓之以理。

动之以情对吧，今天白天听课等等，下课了以后，我来做一些家务啊，那现在项目结果中享有利益的任何人，这肯定是相关方啊，他受到项目的积极的消极的影响，对不对，所以陈轩同学，你肯定是做过章节练习题了。

做课后练习题，做做课后练习题的时候，四个选项里面找一个相对来说最合适的选项，仅此而已，仅此而已啊，他都告诉你了，在项目结构中享有利益的人，肯定是受到项目的影响了，对不对，这个力可能是正面的。

也可能是负面的，它不仅仅是不仅仅是指的是正面的啊，也有可能是负面的，对不对，好所以书上后面这就给出了相关方的一些示例，这些示例这根本就不用背，扫一眼看一看，知道怎么回事就可以了，不用背啊。

这东西背下来也没啥用的，发起人资源经理字面意思吧，PO知道项目组合指导委员会字面意思啊，项目及经理，其他项目的项目经理团队成员，然后客户和最终用户这俩有啥区别呢，这个需要想一想。

因为后面后面涉及到一个重要的知识点，客户和最终用户有啥区别，客户出钱吧，用户是使用他俩不一定是同一个人啊，不一定是同一个人，对不对，诶这是我在我的牛肉面馆，在在在美团上开了个餐厅对吧，有人可以叫外卖呀。

哎下单的人不一定是吃饭的人，下单的人，花钱的人，这是客户对吧，吃饭的人是最终用户，就这个一定要区分，因为未来讲到敏捷，敏捷就一定想办法想办法触达终端，用户，触达最终用户，这是非常重要的一个理念。

在敏捷环境之中啊，因为他要做软件开发，以软件开发为主，好供应商，什么竞争者，这都不念了，大家这个思路是对的啊，经销商使用者最终用户对的对的，那3。4项目经理的影响力范围。

这段文字呢基本上也是大家看一遍就可以了，没有啥新的稀奇古怪的，重要的知识点，基本上以看为主，能不念的咱就不念了啊，都是纯粹的字面意思了对吧，我们利用可用资源平衡相互竞争的制约因素。

六大制约因素范围进度成本质量，资源和风险，然后呢我们是沟通的桥梁，对不对，然后呢还有使用软技能来让大家心心对吧，心平气和干活，这些都不念了，然后巴拉巴拉说项目经理的组织协调沟通啊，主要的工作就是沟通了。

说顶尖的项目经理啊，顶尖的项目经理，就是软技能软技能卓越出色优秀，然后呢主要工作就是在沟通，说项目经理内部团队也是相关方嘛，当然是啦，项目经理会不会影响项目呢，有没有受到项目的影响呢，对不对。

所以干洗的，干洗的概念一定是非常非常非常广义的，不要再一个一个来确认了，说老师啊，张三是不是项目经理，老师李四是不是项目经理，对不对，大家结合刚才那个三个概念，你去想思考这个事情。

项目经理受不受到项目的影响，能不能够影响项目呢，那他是不是项目经理呢，哎是不是干系人呢，肯定是啊，不要一个一个去问了啊，嗯好再往下说，巴拉巴拉沟通这都不念了，看一遍就可以了。

然后什么什么合并渠道这都不念了啊，再看一遍看一遍看一遍就可以了，说我们还需要积极的和其他项目经理互动，和其他独立的项目，可能巴拉巴拉对相同资源的需求，资金分配的优先顺序，可交付成果的接受或发布。

项目和组织的目的和一致性，这段文字啊能想到能想到什么呢，项目之间项目之间的冲突啊，对不对，什么资源需求，资金分配，这玩意涉及到排序呀，还涉及到项目组合，项目组合管理了吧，或者是两个项目之间。

它的成果存在着某种关联关系，依赖关系，能想到项目集就可以了啊，这段文字看一遍就可以了，然后巴拉巴拉巴拉不念了，后面都没啥可重点关注的，大家基本上甚至都可以不看了，甚至都可以不看了啊。

好什么专业学科纯粹的这么一次啊，这是我们既要有管理上的通用知识，还要有当前当前所在行业，当前所在行业的专业知识吧，这也不念了，然后跨领域纯粹是什么意思了啊，这就是3。4，基本上这段这段内容。

大家基本上就是今天下完课看一遍就可以了，看的目的是更好的熟悉我们听过的这些术语，更好的去理解，更好的更好的去去去叫什么，熟悉适应这种这种写字的方式，这种写写写文章的方式啊。

更好的是去适应他这种说话的方式，那3。5项目经理的能力，这段文字呢咱讲完大家都可以重大利好，休息一下了，所以呢专心听专心听，专心听说下，近期pm i BP m i通过研究了。

给出了一个p mi的人才三角，这是项目经理能力发展框架，这是评价项目经理能力的高与低，有这么一套东西，那人才三角重点关注三个关键技能的组合，第一个呢叫工作方式，第二个呢叫影响力技能，第三个叫商业敏锐度。

大家只要大概能猜出来，这三个单词放在这，想说什么意思，想表达什么意思就可以了，第一个叫工作方式，怎么能想到咱咱考试的时候，通过哪三个领域来评价，我们对知识的掌握情况呢，过程，人员和商业，环境吧对。

咱们通过考试以后会咱们180道题，会从这三个领域评价，我们对知识的掌握情况，就叫过程人员商业环境，其中过程占到大概40%左右，人员呢占占到百分大概40%左右，商业环境大概占比8%。

所以PIPI这个人才三角就是在说，暂时在说啊，项目经理啊，我们的核心技能就这么三大块，第一能不能能不能主打一个灵活灵活地，根据项目的情况，才采用合适的匹配的这种工作方式，该预测的就预测，该敏捷的就敏捷。

该混合的就混合，第二块呢就是做好事吧，照顾好事啊，第二块核心技能呢就是带好人，能不能晓之以理，动之以情，让我们的成员，那让我们的成员呐对吧，大家都有主人翁意识，有主观主观能动性对吧，大家都是阳光的。

积极的，充满正能量的，然后呢我们的什么客户啊，用户啊，就是刚才大家见过的那一大堆单词客户，用户供应商，然后领导项目集项目级经理，项目组合经理只能经理，运营经理，其他项目的项目经理，总之所有的人呐。

最好最好都愿意跟着你一起往前冲啊，愿意支持我们的项目工作，那这主要靠软技能，这是影响力技能，第三个呢，第三个呢商业敏锐度，商业敏锐度就在说呀，作为一个项目经理呀，我们管好事照顾好人呐，干好事照顾好人。

又不能没有大局观，对不对，不能不能低着头走路，还要抬头看方向，所以呢我们能不能听懂啊，什么叫需求评估，什么叫商业论证，什么叫效益管理计划，为什么要做商业论证，为什么要做效益计划呢，对不对。

效益计划里边有什么核心内容呢，然后那些常见的什么什么财务指标，什么回收期净现值，效益成本比这些东西又代表什么含义呢，对不对，我们了不了解行业呀，企业呀，全球的什么什么政策呀，趋势啊。

还这是商业环境这些相关的知识点，我们要掌握，这样的便于我们给发起人，给我们的企业，给我们的老板提出我们合理化的建议和见解，所以呢就变成了变成了一个一个后面知识点，就变成了教材里面各种各样的这些见过的。

没见过的知识点啊，就从这三个维度去评，去评价我们对知识的掌握情况，所以工作方式从现在开始，书上这段文字呢大家基本上啊看一遍就可以了，这段文字不需要大家记住啊，不需要大家去背。

因为重要的知识点一定是打散打散单独说的，没有顺序没有顺序啊，好，所以工作方式巴拉巴拉说，主要主打主打一个就是灵活掌握多样性，创造性的方法来完成任何工作，该预测的就预测，该敏捷的就敏则敏捷啊灵活。

所以后面这段文字不念了，商业敏锐度就是我们不能闭门造车，还要看行情，看环境，看趋势，看态势，所以呢宏观微观，宏观微观，结合特定的知识领域，巴罗拉做出良好的判断和决策，这也不念了。

它里面具体的重要的知识一定会单独讲的，然后影响力技能就是带好人对吧，管好事照顾好人了，所以想办法让大家有主观能动性，对方愿意跟着我们一起往前冲啊，哎这就是影响力，这段文字巴拉巴拉也就不念了，这就是3。

5项目经理的能力，这个人才三角包括哪三个东西需要大家记住，但具体的具体的那一大段大段文字内容，不需要记啊，咳咳好，卡掉了不卡呀，那接下来各位同学，咱重大利好又来了，现在是9。56，咱休息8分钟。

时间休息到10。04，没错吧，好10。04准时回来，好各位同学，我回来了，接下来我们看3。6领导力，这也是非常非常重要的，一小一小节内容，好54321那3。62，领导力领导力说领导力技能包括指导。

激励和带领团队的能力，这段巴拉巴拉也不念了，就像上节课说过的一个知识点啊，说管理和领导，管理和领导的本质区别，先把这两个单词搞定，管理和领导力的本质区别是什么呢，管理啊更侧重于用权力。

让张三李四王五赵六去干活，领导力呢就更侧重于发挥我们的影响力，让张三李四王五赵六去干活，所以他俩本质上的区别是什么呢，管理啊，这是大家看过看过那种战争片啊，嗯看过那种战战战，打仗的。

打仗的那种那种电影电视剧啊，就是兄弟们给我上，兄弟们给我上对吧，枪杆子底下出政权呐对吧，不往前冲，老子毙了你哎，用全力让对方去往前冲，这是管理，那领导力呢就是兄弟们跟我上就差一个字吧。

就体现了体现了这种风格的不一样，领导力兄弟们跟我上，对不对，兄弟们跟我上啊，身先士卒，以身作则啊，对不对，诶，带头往前冲，希望发挥我们的影响力，让大家让大家愿意跟着我们一起完成任务，实现目标。

得到期望的成果，这是这两种这两天这两这两个单词的本质区别，所以呢很多很多企业就是说我们任命张三，是这个项目的项目经理，张三呢就利用手里的指挥棒对吧，这是你的权利啊，让让李四王五赵六去干活。

这就是管理领导力呢，更侧重于发挥大家的主观能动性，让大家愿意跟着你一起往前冲，那怎么让大家愿意跟着你一起往前冲呢，就涉及到这一小节，最重要的叫领导力风格好，后面这段文字没念到的内容啊。

大家基本上课后复习看一遍就可以了，都是纯粹的字面意思，比如说人际交往站，项目经理工作的很大一部分对人际交往，人际交往就是大家日常日常工作，和你的同事和你的朋友和你的亲戚处关系，然后研究研究显示。

有令领导者的品质和技能，包括但不迁移，有远见，积极乐观，乐于合作，这都是字面意思吧，什么建立信任的，寻求共识啊，发展的眼光啊，这都不念了啊，往下翻翻翻翻翻翻到全面这一小段内容。

说某些情况下我们需要用全力让对方，命令对方去干活，某些情况下我们需要用影响力，对不对，影响人家让人家有主观能动性啊，那权利权利权利，项目经理，项目经理啊，可以用的权利，常见的考点有这么五种权利类型。

这需要大家记住的第一个知识点，项目经理，项目经理能够用的权利通常有哪几种呢，先把这个标一下，再把这个标一下，再把这个标一下，正式权利，奖励权利和惩罚权利，处罚权利，这三种权利是项目经理的合法权利。

合法权利啊，就是张三被任命为这个项目的项目经理，张三呢就从项目经理这个角色身上，拿到了三个权，叫正式的权利，奖励的权利和处罚的权利，对吧，我有权利带着兄弟们完成任务，实现目标。

有权利让张三李四王五赵六去干活，这是正式权利，然后李四王五赵六干活干得好，我可以给你们提高评高绩效，让你们赚更多的钱，这是奖励权利吧，嘿张三李四李四王五赵六，你们仨迟到了，无组织无纪律。

那我可以动用我的处罚权利对吧，扣奖金扣工资，扣绩效，这是项目经理拥有的拥有的，公司赋予我们的企业组织赋予我们的合法权啊，正式权利，奖励权利和处罚权利这三种权，那公司能给我们的这三个权啊。

公司能给我们的这三个权，其他的权利呢公司给不了其他的权利啊，通常高频考点就有这两个，一个叫参考权，一个叫专家权，剩下的没讲到的都可以记不住，可以不记啊，参考权说，例如因为他人的尊重和赞赏，获得的信任。

他有的时候被翻译成参照权，有的时候被翻译成了暗示权利，嗯暗示今天那个吐槽一下小合同，今天写字功能不太好用，反正听声声音能听明白就可以啊，暗示权或者叫浅释权，就是那个潜水的潜，一个意思啊，参照权，参考权。

暗示权，显示权，这种权利，最好理解的场景，就是大家听过的一种一个一个成语，一个cookie个故事叫狐假虎威，叫狐假虎威，狐假虎威是什么意思呢，就是大家都怕狐狸在森林里面耀武扬威的，大家都怕狐狸啊。

但本质上不是怕狐狸，怕的是狐狸背后的老虎诶，就是借势解释，所以这种参照权显示权，暗示权都是一个意思啊，是因为他人的尊重和赞赏，获得的信任，这种情况下也可以用这样的权利，去让对方去施加影响。

但是公司给不了的权利，需要我们自己去主动去争取，对不对，因为你把工作做出色了，有一定的沉淀和积累，显示出我们的专业性，才能够获得别人的赞赏和尊重啊，这需要我们自己去争取，第二种自己去争取的权利。

就是专家权，例如拥有技能信息经验，教育培训证书，体现我们在某个领域的专业性，比如大家通过考试拿到了PMP证书，说明我们在项目管理方面呢有一定的专业知识，有一定的经验对吧，有一定的技能啊。

诶它也可以体现我们的专业性，这是公司给不了的，公司给不了的啊，这两种权利大家听一听，记住他公司能给我们的权利，就是第一种地位权利，正式权利，合法权利，第二种奖励权利，第三种处罚权，公司给不了的。

需要我们自己想办法去争取的，参考权和专家权嗯，萝卜同学不用辞书，辞书已经是上一代上一代的话题了，通关宝典，你要想撕，也就是思按照我们那个章节目录就四部分吧，第一部分项目管理基础。

第二部分十大知识领域这种东西啊，然后第三部分多变环境下，这是敏捷，第四部分就是第七版，现在不建议撕了，本身也不厚啊，好知道五种权利类型，接下来根据刚才储备的知识，这句话就可以看懂了，在权利方面。

顶尖的项目经理积极主动且目的明确，我们会在组织政策协议和程序许可的范围内，主动寻求我们所需要的权利和职权，而不是等组织授权，因为组织给我们的权利，正式的权利，奖励的权利，惩罚的权利对吧。

组织给我们的权利啊，不一定很大呀，为啥呢，因为有的组织采用的是职能型，有的组织有的项目采用的是弱矩阵，有的项目采用的是平衡矩阵的，在这三种组织结构之中，项目经理其实权力都不是特别大，尤其是前两种啊。

那我们的正式权利，奖励权利，惩罚权就可能基本上没有了，那在这种环境下，在这种环境下怎么办呢，诶那我们就需要想办法对吧，努力的不断的提升我们的技能，经验诀窍技巧专业性了，来证明我们的专业专业权。

然后呢再获得别人的赞赏，尊重认可许可，和人家处好关系，又有了参照权，唉，想办法去争取这方面的权利，这个权利企业给不了，要我们自己想办法去争取的东西啊，这是大概五种常见的权利类型。

其他没念到的内容基本上都是字面意思，并且呢考试基本上也不大好看，一看就可以了，嗯能把团队成员踢出团队吗，这如果你有了正式权利，合法权利不就可以吗，对吧就像我是部门经理。

能不能提出提出建议辞退某一个员工啊，嗯好再往下拉啊，然后3。6。4，领导和领导力和管理之间的区别，刚才也说过了，领导和管理两个字不一样了，我们知道某些情况下，我们有权利做别人做做一切事情。

所以管理更侧重于运用一系列已知的预期行为，指示一个人从一个位置到另一个位置，就是靠权力命令对方去干活，相反领导力是指通过讨论辩论和他人合作，带领他们从一个位置到一个位置，就是兄弟们跟我上。

兄弟们给我上这个区别，然后再往下再往下找到，在这些风格之中，最常见的，包括但不限于，常见的常见的不同场景下的不同的领导力风格，这段文字也是超重要的，知识点，一定要记住，放任交易服务变革魅力和最后的交互。

非常非常非常重要的知识点，一个一个看啊，放任型，例如允许团队自主决策和设定目标，又被称为无为而治，允许让让团队呀自己决策，自己设定目标，又被称为无为而治，需要倒推了吧，换个角度看问题啊。

什么情况下你敢这么做呢，什么情况下允许团队自己来做决策，什么情况下允许团队自己设定目标，对吧，我是牛肉面馆的老板，然后团队呀你们自己来决定，今年我们要赚多少钱，你说对吧。

你们各个部门的自己来设自己的考核目标，考核绩效，什么情况下敢这么做呢，有经验不一定吧，强矩阵不一定吧，团队素质高不全面，团队素质高不全面，权责分工明确，不一定能力很强，能力很强，责任担当。

其实刚才前两个同学说的对啊，小叮当同学和呃一号同学跟项目经理放空，同学放空同学说的不对，和项目经理能力强和弱没关系啊，所以标准的用用词就叫成熟的团队，常是这么写哈，一个成熟的团队，一个成熟的团队。

什么叫成熟呢，这个场景啊，大家就想，如果你有了小孩，如果你有了小孩儿，什么情况下，你让小孩自己做决策和设定目标呢，对吧，小孩一年级的时候，你自己决定要不要上学，自己决定要学什么东西，自己给自己设定目标。

你就不管了，不敢罢，为什么呢，因为他不成熟，中学敢不敢放权呢，不敢高中敢不敢呢，不一定大学敢不敢呢，不一定对不对，有的人可能妈宝男的30岁，40岁了还不成熟啊，所以确定的是什么，一个成熟的团队。

一个成熟的人，我们才允许允许啊，唉他自己决策，自己来设定目标啊，成年不代表着成熟，成年不代表着成熟，成熟啊，这是两回事啊，好所以一个成熟的团队，一个成熟的团队，他们自己能够主动的高效率的高绩效的去干活。

这种情况下咱就不管了，哎我们就把权力交给团队，所以这叫放任型的领导力风格，那一个成熟的团队，一个成熟的团队啊，未来到了敏捷里面，我们又写了第二个单词来形容它，就叫自组织，一个成熟的自组织团队。

我们就可以把权力交给团队了，把权力交给团队对吧，放手啊，然后呢由团队自己来做决策，由团队自己来设定目标，咱就不管了，什么叫自主决策，自主设定目标呢，由团队成员，他们一起来完成工作的规划，执行和控制。

规划不就是决策设定目标吗，自己干活，自己做计划，自己执行，自己监控，嘿咱就不管了，就成为无为而治，一个成熟的自主自组织团队，我们就可以采用放任型的领导力风格，这是第一个重要的知识点，非常非常非常重要。

那采用了放任型的领导力风格之后啊，我们没啥事了，为什么呢，我们把权力交给团队了，授权了吧，把权力交给团队，咱干啥事呢，他就要结合到第三种领导力风格，叫服务型领导，例如做出服务承诺，处处先为他人着想。

关注他人的成长，学习发展自主性和福祉，关注人际关系，团队和合作服务优先于领导，就采用这种服务型的领导力风格，有的时候也被翻译成仆人式的领导力风格，管家式的服务，都是一个意思啊，仆人式的服务型领导。

管家式的保姆，想怎么理解就怎么理解啊，哎所以这种情况下，我们的主要工作变成工作重心就变成了什么呢，给团队创造良好的工作环境，对不让团队呀想办法让团队呀，让让团队能够成熟对吧，让大家不断的成长。

不断的学习，不断的提高我们的技能，提高团队的能力，帮助团队排除阻碍，排除干扰，对不对，就是服务员就是服务员，好所以第一种和第三种领导力风格，通常通常你把它这么一对的去记比较好记啊。

所以放任型的团队成熟了，我们就授权把权力交给团队，他自己决定自己做决策，然后呢我们就变成服务员，服务员的工作是啥呢对吧，大家去餐厅吃饭，服务员的工作是啥呢，给你提供良好的就餐环境对吧。

确保什么不要太吵啊，确保大家没有人在室内抽烟呢，是不是良好的就餐环境吗，然后确保确保确保对吧，你吃的开心，吃的快乐，对不对，就这些东西啊，然后中间第二种领导力风格叫交易型，交易型领导力风格啊。

叫关注目标反馈和成就来确定奖励，做好了外管理，这个咱从小到大，天天身边都是这样的领导力风格，交易型的领导力风格对吧，我老老娘跟我说说，你考试要考100分，给你买个新的游戏机，这不是给我定了目标吗。

然后你达到什么样的成就，会获得什么样的奖励，会获得什么样的回报，所以纯粹的字面意思，交易型交易型，我们要给领导，给给我们的成员设定他的绩效目标对吧，根据他的实际绩效情况，看他离这个目标远和近。

来确定给他多少得到多少多少奖奖金，就这东西啊，这个超好记嗯，对吧，干好了就讲，干不好就罚呀，然后再往下变革型的领导力风格，这种呢也不太需要大家去刻意的去背了，变革通过什么理想化。

什么什么特质和行为鼓励性，什么什么激励，就是满每天提倡的是什么改革创新对吧，不要墨守成规，不要循规蹈矩，不要思维固化，看看能不能启发大家，想找到一些新的新的创意，这是纯粹的字面意思，这东西不用背的。

最后呢魅力型领导力风格，纯粹的也是纯粹的字面意思吧，能够激励他人，精神饱满，热情洋溢，充满自信，说服力强，就是天天打了鸡血一样啊，天天打了鸡血一样的人吧对吧，加油加油，你最棒，唉呀YF同学。

你说的太棒了太好了，绩效管理是交易行吗，就是啊绩效管理，绩效管理不就是为我们设定绩效目标，对不对，你实现小目标就会获得什么样的回报，奖金啊，工资啊，绩效奖金啊，这都是交易哈，唉所以交易型变革型，魅力型。

甚至最后的交互型交互型就是混用吧，这都不用去记的，都不用去记啊，但主要要一定要掌握的就是第一和第三种，魅力型有点虚头巴脑啊，其实不虚，其实不虚啊，因为大家有没有听过这样一个成语啊，哀兵必败，对吧。

当我们发现团队呀在士气呀，在精神啊对吧，在热情啊，在不自信啊，在这些方面，一旦一旦一旦唉，心理上有了一些这种障碍和阻碍的话，那我们要想办法了对吧，给大家加油啊，让大家充满正能量啊，需不需要呢，需要吧。

唉所以魅力型的领导啊，就是不管条件再艰苦，想一想咱那个革命革命对吧，什么什么红军不怕远征难，万水千山只等闲，在各种各样的不利的人，在各种各样不利的情况下，不利的情况下，如果团队失去了信心。

失去了信任对吧，失去了士气，那我们要想办法刺激大家对吧，充满正能量啊，他不是画饼啊和画饼两回事啊，是正能量正能量正能量对吧，让大家看到我们的远景，看到我们的目标，看到我们的长远的收益啊，长远的回报啊。

嗯它主要是给大家建提高士气，建立信心，这是超重要的一件事情，可不是画大饼啊，画大饼是假大空，他是到通常来说是负面的哈，好所以第一和第三种需要记住啊，剩下的几种啊，看名字，看场景应该能反应过来。

他也不太会考新奇古怪的东西，那再往下3。6。5，就没有什么需要大家去背的东西了，像这些东西啊，你说考试的时候这东西很重要啊，很重要超重要，但考试的时候这东西没办法考啊，对吧真诚，你说这玩意儿咋考。

真诚这玩意儿咋考，如果想考只能是谜底，就在谜面上，我们很容易的很容易的可以去判断，通过一段文字描述，判断这个人真诚不真诚，这超好理解吧，什么谦虚谦恭，创造力，文化情绪智力真的没啥没啥特别可说到了啊。

看一遍就可以了，甚至都可以不看了，好再往下了，3。7，执行整合，执行整合也是超重要的事情，超重要的事情啊，但是这段文字呢其实没啥可练的，没啥需要大家去背的，因为我们马上就要讲项目的整合管理对吧。

什么叫整合呢，想一想刚才我们听过的那个场景乐队啊，乐队啊对吧，有人拉琴，有人敲鼓，有人有人弹琴，有人吹号，唉我们需要整合吧，让大家能够有效地去写作，那对项目来说呀，除了这些，所以除了这些专业技能对吧。

实际上乐队这种专业技能啊，我们还要考虑什么呢，范围进度成本质量成功标准都快好少，除此之外还要考虑到资源风险，因为牵一发动全身六大制约因素，除此之外，我们学到相关方之后，又知道我们还要了解相关方。

了解大家的需求，大家的期望想办法想办法对吧，把相关方对项目产生的这种负面的影响力，降到最小，消极的影响力，把它降到最小，积极的影响力，让它最大，让大家都开心都满意，另外呢还要搞你好沟通，项目经理。

项目经理主要工作是协调，是协作，是整合，但是呢主要靠沟通去落地啊，对不对，通过良好的沟通，可以有效地刺激大家进行更好的协作，进行更好的协同，最后呢再加上一个采购管理。

因为不是所有的工作都是我们自己去完成，可能需要进行一些采购工作，就有了九个知识领域，这个知识领域啊，我们也要整合呀，因为牵一发动全身了，牵一发动全身吧，我们要有一个整体性的思维方式，去有大局观。

去整理考虑整理，考虑全盘考虑通盘考虑这个事情吧，诶所以这个东西超重要，但基本上基本上后面现在教材上这段文字，大家基本上看一遍就可以了啊，好做做做做这一章最后的随堂练习，看看这道题，排除法呀。

通过项目边界去判断哪选C的同学，不要着急，往下看他，题目问哪一个不是项目经理的职责，所以呢最后的答案就是D为项目提供赞助对吧，提供我们完成工作所需要的资源和资金，这是发起人他的职责。

剩下ABC都是我们这个圈圈里面的事情啊，所以我们要对对这些事情负责的，我们要对对这些事情负责了，就是中间这里面所有的东西都是胆管啊，好看看这道题，这么多人选D啊，为什么不选B呢，说你在管理一个项目。

要构建一个新的会计系统，另一个部门的会计很喜欢目前的系统，拒绝接受，拒绝接受这个新系统的培训，处理这种情况的最佳做法是什么，A拒绝和他合作，因为看谈共识，B诉诸于这个会计的部门经理。

让他要求这个会计接受培训对吧，找他老板，找他领导，找他领导，让领导下命令，C得到一个特许，使这个会计不必接受培训，D与他合作，了解他担心的问题，并尽可能采取措施缓解这些问题，而不影响你的项目，告老师哈。

老师张三欺负我老师，李四欺负我老师张三，张三上课说话，哎，这显得我们自己没本事吧，然后呢另外一个角度，这是在考虑让对方，对方的管理者用全力向对方去施加影响，唉这样的这样的行为啊，通常不建议。

通常不建议哈，所以呢我们要想办法积极主动解决问题，并且想办法想办法，让这个玩意儿对我们的产生的影响最小啊，所以最合适的选项就是D发挥你的领导力，利用你的影响力，然后让他让他让他让他愿意支持你的项目啊。

通常选亮的选项，所以B这种选项不管是在现在练习，还是在未来考试的过程中，看到B类似这样的选项，通常要慎重说，出了问题找他领导，出了问题，找他老板，出了问题，找他的经理，还有这样的选项通常不可取。

它显得我们自己没本事，显得我们只知道用权力去发命令，这就没没没本事吧，诶这样的选项通常不选好这道题吗，四哒哒，刚讲完，记得入号，最近加入了一个组织担任项目经理，您已经注意到啊，团队是自组织的。

不需要您进行太多的监督，因此你允许团队自己做出决定，并设定自己的目标，这种领导力风格就是C恭喜大家答对了啊，方人形方人形，然后变革型就是说改革创新，交易型的就是你可以帮助大家设定目标。

大家达到目标就会获得回报，魅力型的就是热情洋溢，好这道题，以下哪一个不是项目的改写人，然后打开，这种题大家第一次做一定会纠结的，第一次做一定会纠结的啊，就牢牢记住现在屏幕上打出来的这十个字。

永远找一个相对来说最合适的选项，仅此而已，这道题给出的答案不一定等于真理，我们永远是在众多选项之中，众多选项之中找出一个相对来说最合适的，什么叫相对呢，就是目前我们有四个选项，目前我们有四个选项啊。

在这四个选项里找出一个相对来说，相对车和其他选项相比较，相对来说最合适的选项，仅此而已啊，所以这道题问以下哪一个不是项目的干系人，那我们就找一个可能性最大的还是最小的呢，找一个可能性最小的。

仅此而已啊对吧，题目问不是啊，所以要找可能性最小的，可能性最小的，但这道题的答案不等于真理，品一品，这句话这道题的答案不等于真理，对不对，好，你向哪一个不是项目的干系人，找一个可能性最小的。

负责构建项目的项目经理，能够直接影响项目对吧，这肯定是干系人的参与，项目团队的成员都干活的人了，这肯定是干，肯定是你的干系人呐，使用最终产品的客户，这肯定是干写的，所以相对于ABC而言。

D选项可能性最小，答案就是D，答案就是D啊，但记住答案不等于真理啊，答案不等于真理，因为从标准的定义上来说，D选项是不是项目的干系人呢，是对不对，他受到项目影响，受到项目影响，有可能反过来采取措施。

对我们的项目产生干扰和影响啊，从概念上来说，他是干系人，我们现在只是永远找一个相对来说，最合适的选项，仅此而已，仅此而已，仅此而已啊，所以考试的时候，一定是抱着抱着这种排序的思维，十分轻重缓急。

人分369等，排序思维贯穿始终，贯穿始终的，好，这道题，诶没错吧，诚实职业道德啊，说你发现人家什么对方提供的发票，发票面额少了1万2500美元，然后呢怎么办呢，批准不行，批准不行，原样不行。

最合适的选项就是B了对吧，发现人家弄错了对吧，比如说想场景啊，人家多找你钱了，多找你钱了对吧，应该找十块钱，结果找了20怎么办呢，坦诚诚实，嘿好，这道题呢，承包商供应商同一个意思啊，阅读效率太低了。

那就加速看，刚来呀，刚来马上，这一小段课程结束了，该讲项目的整合管理了，该讲项目的十大知识领域里面的整合管理，这道题就需要读明白题，再说啥，答案就出来了，说一个项目经理的一个项目经理。

管理的项目遇到了麻烦，因为项目经理的一个成员表现不好，致使呢项目经理呀，错过了一个向干系人承诺的重要日期，项目经理发现这个成员很清楚这个问题，但是没有告诉我项目经理，因为大家都很害怕项目经理的坏脾气。

然后怎么避免这种情况呢，哎最后一总结，项目经理脾气坏，项目经理脾气坏，所以呢学习没用对吧，学PMG没用的，越学脾气越坏呀，评测已经知道了结果了对吧，已经知道脾气坏了，而不是说不知道项目经理脾气好。

脾气坏，所以B排除掉C改善个人技能，提高我们的软技能啊，对不对，控制要控制住，控制住自我控制啊，情商啊，控制住自己的情绪，控制住自己的坏脾气啊，C是对的，D管理当事人的期望，不能选，对不对。

好所以比较合适的就是C了啊，这种题考试的时候也不大会考，因为像这样的软技能的题啊，基本上如果考的话，就像这道题一样，只要看懂题，答案就出来了，谜底就在谜面上，它比较容易猜，比较容易猜的啊。

比较容易大家去判断的，所以这种题的占比不会特别多，好再看这道题，和刚才那道题异曲同工，永远找一个相对来说最合适的选项，哪个项目干系人的定义最准确呢，项目的资金，资金经理，项目经理的经理，职能经理。

所有会影响项目的人员对吧，相对来说ABC都片面了，只有D对吧，相对来说相对来说它定义的范围更广义，所以呢答案就是D，好看看这道题，直接道德吧，好恭喜大家，道德水准已经达到了一个新的台阶。

达到了一个新的境界啊，所以说行贿这样的行为，就坚决坚定不移地说NO就可以了，所以答案是C。

这就是关于第一部分，关于第一部分啊，项目管理的基础，职业道德的题一定要脱离现实。

一定要脱离现实啊，为啥不选B啊，B是在说什么呀，没停播，还在继续呢，等会看看B选项，说调查该国地区是否有行贿的习惯，这次这个单词一爆出来肯定不道德，不管在任何一个国家和地区，行贿。

这个单词肯定是不道德的，都不需要调查，不需要调查啊，对不对，调查一下该国家是不是有杀人放火的习惯，调查一下这个国家，是不是有什么性别歧视的习惯，这都不要到，不要调查，没什么可调查的。

这些单词一旦抛出来就不道德诶，这就是第一部分啊，等我再换回去，所以第一部分第一部分，这部分内容给大家主要在讲，项目管理的基本要素，生命周期这段划分啊，这些东西啊，知识领域啊，什么什么什么制约因素啊。

什么项目什么运营啊，项目运行环境呢主要讲事业环境因素，组织过程资产，然后呢要讲到了项目经理的权利，权利呢就沾到组织架构，组织架构，职能型，矩阵型对吧，项目型，然后又收到了一个PO。

最后呢说项目经理到底干什么事儿呢，还像什么乐队指挥呀，什么叫管理呀，什么叫领导力呀，嘿不断的不断的发挥我们这些东西去去想办法，让团队完成任务，实现目标，这三部分内容就讲完了，项目管理的基础知识就搞定。

搞定了之后啊，接下来我们就开始讲想什么呢，十个知识领域整合范围，进度成本就是传统项目的这种管理方法，讲完了传统项目管理方法呢，再讲敏捷，就是多变环境下的项目管理，讲完了传统和敏捷，再学第七版。

按照这个顺序啊，所以今天下课之后呢，各位同学就可以开始复习，复习完了第一部分基本概念之后呢，就可以去做一做课后练习题，课后练习题啊，大家做这种题的过程中啊，有一个最大的技巧是什么呢，叫不叫劲，记住啊。

永远是找一个相对来说相对来说最合适的选项，仅此而已，不叫警告，不追求所有的题目，你都百分之百把它搞定，掌握到80%左右就差不多了，然后对于不理解的题呢，再去看看教材，再去回去复听课程。

不断的去巩固它就可以了，哎这就是关于章节练习题。

后面还会给大家说到的啊。

PMP考试培训课程第1-13章节免费完整版 - P6：第四章：项目整合管理 - 慧翔天地PMP课堂 - BV18y421e7ut

这张表啊，实际上大家后面怎么背，是有很高的一个技巧的，能够大概理解每个管理过程，它的工作重心为什么有这个过程呢，这个过程主要做什么事儿呢，它的作用是什么呢，它的目的是什么呢。

熟练地掌握每个管理过程的重要的作用，整合这一章单独背，只要大家记住了，pd c a戴明环不断的计划执行监控改进，pd c a就衍生出来了五大过程组，是说项目从开始到结束，我们把项目分成N个阶段。

在每个阶段之中啊，这个阶段一开始的时候都需要得到授权，这个阶段的工作呀，我们需要做做计划，这个阶段的工作，计划定好了之后啊，我们要按照计划去执行，这个阶段执行的好与坏呢，我们需要监督和控制。

最后呢这个阶段的工作做完了之后，我们要做首尾，所以每个阶段都有五大过程组，通过启动过程组来给我们做授权，通过规划过程组来规划这个阶段，或者是整个项目的行动方案，就是我们的计划。

然后呢每个阶段的工作呀都有执行过程组啊，每个阶段的工作都需要监督和控制，就有了监控过程组，最后这个阶段的工作完成，我们要总结归档，把成果移交给下一个阶段，所以呢都有收尾过程组诶，就记住了五大过程组。

那五大过程组的关键词就清楚了吧，授权做计划，执行监控和收尾，那五大过程组就带出来六个关键词，为什么是六个关键词呢，因为启动过程组主要是授权规划，过程组是做计划，做行动方案，执行过程组是按照计划去干活。

监控过程组是两个事情，监控监控监控除了第一个，看看工作做的怎么样了，这叫绩效，看绩效吧，看看活干的咋样了对吧，看看活干的咋样了，这是绩效，第二呢我们要管理好各种各样的变化呀，管变更。

所以监控过程组两个关键词，最后呢收尾过程组，这是纯粹的这么意思了，总结归档，做好移交，那五大过程组带出来六个关键词，再看看整合这一章，六个管理过程就出来了，授权我们需要有一个文件。

正儿八经的说一下项目经理是谁，正儿八经的介绍一下我们要做什么事，正儿八经的说一下项目经理有啥权利，嘿就通过制定项目章程，这个管理过程标志着项目的开始，标志着对项目经理的正式授权，那规划过程组做计划。

所以项目经理啊，要带着兄弟们制定项目管理计划，告诉我们这个阶段，或者是整个项目到底要做什么事情，然后呢执行过程中呢是按照计划去干活，完成工作，按照计划去干活完成工作，在执行的过程中。

我们是这个乐队的指挥啊，拿个小棒棒来回来回来回干什么呢，叫指导和管理项目工作，对不对，咱不干活，咱是领导，所以呢叫指导与管理项目工作，到了监控过程组两件事情，一个是管绩效，一个是管变更。

管绩效呢我们就叫监控项目工作，监工监工监工啊，对不对，监控项目工作吧，管变更呢就有了实施整体变更控制，因为牵一发动全身范围发生了变化，可能会影响到进度，成本质量资源风险，对不对，进度发生了变化。

可能会导致我们的范围，成本质量资源风险产生连锁反应，所以呢叫实施整体变更控制，强调的是一个整体呀，要有大局观的，不能不能各扫门前雪呀，嘿它主要的作用是综合评估，综合分析，从整体上来讲。

这个变更对项目到底是有利还是不利，这就是实施整体变更控制，最后的阶段结束项目结束，我们就结束项目或阶段好了，五大过程组带出来六个关键词，整合这一章，差不多了吧，最后再加一个管理项目知识管知识，管知识。

就是看看咱在项目中学到了啥，把学到的东西，学到的东西，好记性不如烂笔头，要给他沉淀，总结积累下来，做好知识的分享，知识的传递，知识的交接，知识的转移，这是这个这个管理过程啊。

所以整合这一章呢单独记就有了七个管理过程，有了七个管理管理过程之后啊，再看看啊，从范围管理到相关方管理，接下来我们在场景吧，咱是皇帝，咱是项目经理，咱是乐队指挥，高高在上，下面有九个大臣。

分别负责范围进度成本质量资源沟通风险，采购相关方，那九个大臣啊，我们就会发现九个大臣干活的时候啊，都有一头一尾，就是范围怎么管，需要有规划，进度怎么管，需要有规划，成本怎么管呢，也需要规划呀。

质量资源沟通风险，采购相关方都需要规划，这是有头啊，有头必有尾，规划完了就得控制，所以呢有了控制范围，控制进度控制，成本控制，质量控制，资源监督沟通监督，风险控制，采购监督相关方参与，291 18。

291 18搞定了吧，然后接下来再搞定什么呢，再搞定啊，和别人不一样的，和别人不一样的知识领域，比如说啊拿眼睛一看唉，这个管范围的同事啊，管范围的同事很各色呀，别人在监控过程组都是一个管理过程。

你有两个，他多了一个确认范围吧，哎确认范围这个管理过程主要的工作就是验收，那这个管理过程呢就单独记，再看看有没有和别人不一样的呢，启动过程组诶，九个大神在启动过程组都没活。

只有相关方管理有识别相关方这个管理过程，这个玩意儿单独记，所以呢加一个再加一个，现在一共有27个管理过程，现在一共有27个管理过程了吧，整合这一章有七个，然后呢九个大臣都有规划，九个大臣呢都有控制。

加上一个单独的确认范围，加上一个单独的识别相关方，一共有27个管理过程，一共49个，减去27个，还剩22个，这22个管理过程，这是大家需要重点去看的东西了，并且大部分管理过程的名字基本上也不难猜吧。

对吧，收集需求定义范围对吧，想想什么识别风险就比较好理解啊，剩下不好理解的就是一定一定对吧，不管是你复习呀，还是我们讲完课，你做预习，不管是复习还是预习啊，一定要尽快的尽快的把它背下来，需要背需要背啊。

因为这些管理过程，如果你不熟悉后面听课的时候，包括给大家去梳理这个逻辑的时候，你就可能跟不上，跟不上效率就低了，对不对，所以尽快的尽快的，今天课后会给大家留作业的啊，尽快把这49个管理过程把它背下来。

知道每个过程的作用，它做什么事情，做什么事情啊，W p s，现在我们不展开讲，亲，现在一展开讲，大家就散了，因为大家还没有学到啊，没有学到的怎么办呢，预习之前给大家开通了串讲课呀，对不对。

再看看教材里面关于创建w vs，这个管理过程是怎么描述的，做预习啊，好尽快的熟悉的尽快的熟悉的，只要熟悉它的作用就可以了啊，说老师啊，这个管理过程，这个管理过程啊，有一大堆文字写输出输出。

有一大堆文字写输入，现在预习的时候可以先不看这些东西啊，只要大概了解一下这个管理过程，它为什么为什么有他干什么事，他干什么事，要了解它的作用，所以了解的程度越深，了解的程度越深，哎这个记得记起来就越快。

所以记忆和理解相辅相成，缺一不可，这是关于这张表大概怎么背，给大家分享一个小技巧好，那接下来我们就正儿八经的准备，开始讲项目的整合管理这些东西了啊，说刚才有同学问啊，五大过程组项目经理都需要参与吗。

都需要都需要这段关口和收尾过程有关系吗，不一样不一样，两回事，收尾就是打扫战场，总结归档移交对吧，电脑关口是做决策，决定项目是不是还有可行性啊，是不是还有价值啊，要不要继续往后走啊，它是两回事吧。

好规划过程组，每个管理都需要记住，会默写吧，需要需要需要这东西没啥可商量的啊，大家学习找到好的学习方法啊，老师啊，这个需要记吗，老师啊，这个需要这个不需要记，不需要背吗，特地说了49个过程。

你把它尽快的记住，这就不需要商量了，不要一个一个问了，不要一个一个问了啊，这个东西如果都不需要记的话，咱考试考啥呢，就没得考了啊，没得考了，对不对，所以大家这是给大家留下第一个艰巨的任务。

第一个艰巨的任务啊，就像这个玩意儿，其实啊持之以恒就够了，所以各位同学呀，可以考虑可以考虑做一个什么事情呢，把这张表打印出来，打印出来啊，多打印几份啊，放到你的包包里，放到你的床头，放到你的饭桌上。

放到你的工位上，变成你的电脑，电脑背景，变成你的手机，手机屏保，没事拿出来翻一翻，没事拿出来翻一翻啊，好你怎么数不是49个呢，这个数数不需要我教了吧，带着大家花花一分钟时间做个手术练习吧，不用了啊。

怎么数都是49个呀，嗯可以的可以的，班主任可以可以在微信群里面发个高清版的，大家实际上发的课前发的那个，那个给大家发的邮件里面都有啊，大家自己仔细看一看，然后那既然这个话题提出来啊。

咱再讲完给大家再说一句话，咱们休息一下，个人建议说个人建议啊，个人建议大家最好啊打弄个word，弄个excel，你没事啊，敲一遍其实用不了太多时间了啊，几分钟就可以了，对不对，没事敲一遍。

敲的过程呢就是书写的过程啊，其实也是对记忆，对记忆，对记忆，对大脑啊做巩固的这样一个过程吧，这叫授人以鱼不如授人以渔对吧，然后拿如果拿一个现成的表格，你只是看只是看这个参与度是不够的，大脑不重视的。

个人建议呢就是写一写呀，然后拿个excel没事没事往里面敲一遍，对不对，也不需要一次把49个都挑出来，逐个击破大目标变小目标，比如说今天我搞定范围对吧，明天我去熟悉一下进度管理，后天学习一下成本管理。

这这目标一变小了，就很容易完成了，对不对，成本管理就这么四个东西啊，规划控制，算成本，做预算相对来说就效率会高的很多啊，对不对，好个人小建议啊，那接下来各位同学来给大家缓口气休息一下。

然后正儿八经的开始讲项目的整合管理，现在是10。56，咱还休息8分钟时间，准时回来，好各位同学准备了准备了，还有十秒钟时间说先预习，再听直播，再听回放，然后再做题，少了一个环节要看书，要看书，对不对。

不断的通过阅读文字可以提高我们的阅读速度，阅读特效，阅读的效率，阅读的质量，课后习题是叫新版习题册吗，是的是的是的，所以一定要看书啊，通过阅读这些文字，更好地巩固我们讲过的知识点，刚才说老师讲的太快了。

不快呀，上节课的时候听完了之后，就知道项目的成功标准，反对吧，多快好省，然后呢，再考虑到这些东西的变化会引起资源的变化，资源的变化也会引起这些东西的变化，所以再加上资源和风险，共同构成了六大制约因素。

最后大家加上牵一发动全身好，现在记不住没关系啊，因为接下来的课主要就讲十个知识领域，好，接下来接下来电子版和纸质版的习题是一样的，是一样的啊，大家一定仔细看，班主任发的群通知都会告诉你的。

那接下来各位同学啊，我们再去梳理啊，说五大过程组带出来六个关键词对吧，授权，然后制定行动计划，行动方案去干活，然后呢管绩效和管变更，最后呢首尾纯粹的字面意思啊，没啥可念的。

那五大过程组带出来六个关键词就引出来，仅整合这一章七个管理过程，制定项目章程，制定项目管理计划，指导与管理，项目工作管理，项目支持监控项目工作，实施整体变更，控制和铁路项目或阶段。

接下来正儿八经的开始说了啊。

那进入到整合管理看一看啊，说项目整合管理包括对立，属于项目管理过程组的各种过程和管理活动，进行识别，定义组合统一协调的各个过程，其实管的是什么呢，就是除了整合这一章啊，下面那个对吧，42个管理过程啊。

下面42个管理过程，牵一发动全身，他们之间存在着千丝万缕的管理关系，所以呢需要我们来整合，有大局观来去分析识别呀，我们项目到底需不需要哪些管理过程呢，有的过程比较大了，可能需要进行拆分。

有的过程可能比较小诶，需要合并，这就是项目管理，项目整合管理，项目经理的主要工作，所以整合管理包括以下选择，包括资源分配平衡，竞争性的需求对吧，范围进度成本质量哈，大家的需求期待不一样啊。

研究各种备选方案，为实现项目目标而裁剪过程，管理各个知识领域之间的依赖关系，就是因为九个大臣牵一发动全身，九个大臣的42个过程，存在着各种各样的关联关系，对不对，所以我们要整合，不要各扫门前雪。

嗯这段文字看一遍OK了，那再往下现在课件上的这张图，大家教材上没有，课件上的这张图，大家教材上没有啊，大家现在需要做的是什么呢，专心听专心听啊，因为我们要去要去离，要去思考了，我等会换一下啊。

要去思考啊，这七个管理过程他做什么事。

做什么事就带出来，这七个管理过程，等会换到这页PPT。

我们要知道每个管理过程的重要作用，就是为什么有这个管理过程，然后再去思考这个管理过程，咱们干完了之后会得到一个什么成果，成果呢，就是这个管理过程的输出，知道了作用，知道了输出再去倒推诶。

那干这个活的时候，我需要什么样的输入，最后再去思考，那这个工作怎么干呢，我需要用到什么样的工具和技术，最后就变成了五大过程组，十大知识领域，49个管理过程，以及这些管理过程的输入输出工具技术。

并且呢它通常一个管理过程的输出，很可能就是下一个管理过程的输入，因为它就是通过输入输出去相互串联，相互关联，让我们知道整个体系是怎么运作的，所以啊后面大家学习学习的过程中啊。

大部分的管理过程肯定是需要大家记住的，49个吧，然后呢每个管理过程有一些关键的输出，主要的输出，重要的输出，这是百分之百要记住的，甚至有一些输出的内容对吧，说什么章程里面都写什么东西呢。

项目计划里面包括什么东西呢，还甚至包括这些输出的内容也需要大家掌握，那还有一些非必要的输出，就是边边角角的输出，记得住，记不住根本就不重要，那收入呢其实大部分的收入啊都不用背，大部分的收入都不用背啊。

但是未来我们需要达到这样一个状态去判断呢，这个玩意儿能不能作为输入呢，对不对，比如说制定项目章程，制定项目章程，现在我们应该有了几个文件了，商业论证效益计划，这两个玩意儿肯定是收入，为啥呢。

我们要保持目标的一致性嘛，我项目的项目的章程，和之前之前发制人作的可行性研究的结果，要一样的诶，所以他作为这个管理过程的收入，像这样重要的收入，我们需要能够把它猜出来，所以大部分的收入不太需要去背啊。

那工具技术对吧，就像刘同学说的啊，工具技术老师啊需要背吗，工具技术其实分两种，一种叫什么呢，叫通用的，每个管理过程可能会涉及到一些，通用的工具技术，通用的工具技术的意思就是说呀这些工具。

这些技术它适用于任何一个管理过程，或者是很多管理过程，比如说访谈对吧，干啥活可能都要访谈的，找别人聊一聊这个情况啊，所以就像这种通用的工具呀，不太需要去记，不需要去记它属于哪一个管理过程。

因为它是通用的，那这种通用的工具呀，我们要知道这个工具的特点，这个工具的特征，这个工具可以帮助我们完成什么工作，这一定要掌握好对吧，就像就像大家最好理解的场景，咱开的那个牛肉面馆还记得吧。

吃牛肉面用什么工具最方便，筷子为什么呢，因为我们知道这个工具的特点，我们我们还知道这个场景，还知道这个场景对吧，面条的特点是什么呢，又长又细啊，打勺不不方便啊，拿勺不方便啊，对不对，用筷子给它夹起来。

吃起来比较方便诶，这是根据场景，根据这些工具技术的特点特征，我们可以很轻易的很轻易地去判断用什么方法，用什么工具，用什么技术对吧，吃面用筷子喝汤，用勺用勺对吧，那吃面能不能用勺呢，如果没有筷子的情况下。

如果没有筷子的情况下啊，失恋能不能用勺呢，也可以，因为没得用啊，因为没得选呢，唉像这种通用的工具，我们找到相对来说最合适的一个选项就可以了，然后还有一些管理过程呢，有一些专用的工具，有一些专用的工具啊。

别人用不上的，别人用不上的啊，这种专用的工具啊，就需要大家去记住它了，这能听懂吧，专用的工具别人用不上的对吧，比如说我们有一个包饺子的机器，包饺子的设备，这个设备能不能用来做面条呢。

不能它只适用于包饺子这个场景，唉这种专用的工具就需要大家记了，所以其实其实给大家最后留的需要记的东西啊，没有特别多呀，49个管理过程关键的输出，你大概大概一猜也就40几个，甚至都不到40几个哈。

专用的工具呢有多少呢，其实也没有几十个，有没有特别多呀，大部分的东西都是通用的，不太需要刻意的去背了，先给大家说一个，咱们整个整个这些49个管理过程，一大堆的130几个工具和技术，然后呢输出其实不多。

输出一共33个文件，再加上12个计划，再加上三个基准，也就四五十个，然后呢这些这些听起来多，但是呢整个十个知识领域讲完之后，你就会发现反复讲重复讲，反复讲，重复讲，循环讲。

所以真正需要大家刻意的去背的东西不太多，不要有思想，让他负担啊，不要有包袱，好知道了怎么学，知道怎么怎么学啊，现在我们开始大家集体来猜，集体来猜啊，制定项目章程，输出啥，这需要猜吗，规则是什么呢。

这是制定什么就输出什么呗，制定项目章程，那它的输出就叫项目章程诶，这个输出还用背吗，不用背啊，那以此类推，制定项目管理计划，输出什么东西呢，这是项目管理计划，这也不用猜了吧，好第三个需要猜一猜啊。

指导与管理项目工作，指导与管理项目工作呀，说我们刚才按照计划去干活，咱是项目经理啊，咱是指挥官啊，对不对，让大家张三李四，王五赵六，各司其职，那按照去按照计划去干活，会得到一个什么东西呢。

按照计划去干活，会得到可交付成果，对吧，按照计划去干活，会不会得到可交付成果呀，我们那个餐厅，比如说你要装修，按照计划去装修，就会得到装修好的房间对吧，比如说买设备，按照计划去干活，就会得到买好的设备。

按照计划去干活，就会得到美好的原材料，这就是我们的我们的可交付成果，按照计划去给餐厅做画图纸，就会得到设计图纸诶，这就是可交付成果，是这个管理过程最重要的输出了，那1。4管理项目知识，管理项目知识。

刚才我们说呀，看看大家在工作中学到了什么东西，把大家在工作中学到的东西，吃一堑长一智的这玩意儿，吃一堑长一智的这个东西啊，要把它记下来，因为好记性不如烂笔头啊，记下来记下来。

我们需要有一个单独的文件对吧，去记它，所以吃一堑长一智，就会得到一个经验教训，那季度经验教训的这个文件就叫经验教训，登记测，纯粹的字面意思，所以1。4他重要的输出叫经验教训登记册，经验教学登记册啊。

好1。5，监控项目工作，快速脑补第一节课说过那三个东西啊，绩效数据，绩效信息，绩效报告，对不对，朕朕才是项目经理啊，朕作为项目经理，我们需要拿到九个大臣的工作绩效信息。

我们需要拿到九个大臣的工作绩效信息吧，范围的进度的，成本的，质量的，资源的，沟通的，风险的，采购的相关方的，拿到九个知识领域的绩效信息，然后正正正来干什么事儿呢，总结概括归纳，评估分析变成整个项目的。

变成整个项目的工作绩效报告，哎所以这个管理过程输入工作绩效信息，输出工作绩效报告，然后快速的想一想上节课说的数据到信息对吧，就像刚才各位同学说，嗨，1。3指导与管理项目工作，除了除了可交付成果啊。

还需要输出第二个输出了，他需要输出原始的工作绩效数据，这个绩效数据啊交给九个大臣，监控过程组的这些管理过程，然后呢他们把它变成各个知识领域的计效信息，项目经理拿到各个知识领域的这条信息。

我们进行分析评估，总结归纳概括变成整个项目的工作情况的报告，这叫工作绩效报告，所以1。5输出的就叫工作绩效报告，好一点，二六实施整体变更控制，这个管理过程很特殊，需要单独记了，实施整体变更控制。

正整体变更控制，他输出的话其实有两个，一个叫变更日志，变更日志，变更日志既然叫变更的日志，那就是说呀我们需要把所有的变更给他记下来，避免扯皮，避免耍赖，避免不认账，所以把收到的所有的变更都需要记下来。

都需要记下来啊，它的输出就要变更日志，先提到这个场景，最后结束项目或阶段，这个也需要单独记，为什么呢，结束项目或阶段，是说我们这个阶段的工作可以结束了，或者是第二个阶段的工作可以结束了。

或者是说第三个阶段的工作可以结束了，或者是说整个项目的工作可以结束了，需要倒推它的前提条件，什么情况下，我们可以开始对第一个阶段的工作做收尾呢，什么情况下，我们可以开始第二个阶段的工作做收尾呢。

它的前置条件就是它的关键的输入叫验收，只有阶段性的工作和成果通过了验收，我们才能够收尾啊，对不对，第一阶段验收通过才可以开始收尾了，第二阶段验收通过，我们开开始对第二个阶段做收尾。

第三阶段验收通过整个项目验收通过，我们开始结束，第三个阶段，结束整个项目，所以他关键的输入叫验收的可交付成果，那阶段主要结束项目或阶段主要工作是啥呢，首尾首尾首尾总结归档和移交，所以这个管理过程。

重要的输出就叫最终产品服务成果的移交，把第一个阶段的成果移交给第二个阶段，把第二个阶段的最终成果移交到第三个阶段，第三个阶段的工作完成，把最终的产品服务成果移交给客户，移交给运营，就这个东西啊对吧。

比如咱那个牛肉面馆，有一个阶段的工作叫设计设计阶段，设计阶段一旦我们的图纸通过了评审，通过了验收，就可以把设计设计阶段产出的成果，各种各样的图纸移交给第二个阶段，第二个阶段。

我们的工人就按照你的设计图去施工去了诶，那施工好的房子，施工好的房子啊，这是这个阶段的主要成果，这个阶段的成果一旦通过了验收，就把施工好的房子移交给第三个阶段，第三个阶段，比如说做保洁，做开荒诶。

那他们拿到这个成果就开始打扫打扫，我们的打扫，我们的餐厅，打扫完成，我们应该验收，通过打扫好的房间，就变成我们的这个阶段的成果，我们就可以把这个东西移交运营了，以此类推。

所以结束项目或阶段输入就叫验收的，可交付成果输出就叫最终产品服务成果的移交，这些管理过程的输出是一样的，输出是一样的哈，但成果不一定是同一个呀，刚才说设计阶段的成果是图纸，施工阶段的成果是房子是吧对吧。

打扫战场的开荒保洁的成果是打扫好的房间的，所以他们都叫可交付成果，但是呢从逻辑上来说，每个管理过程的输出这个术语是一样的，这叫可交付成果，这个可交付成果到底是什么呢，取决于不同的工作呀，好聚焦啊。

所以知道了这个大道理，知道了这个大道理啊，监听专心听，专心听，这张图就带出来，每个管理过程一些重要的输入和输出，大家教材上没有这张图啊，好心的同学呢想想记住这张图的同学呢，可以截个图，不想记的同学啊。

不想记这张图的同学，就在就在每章每个知识领域，这个ITTO这张图上对吧，每张每每个每个知识领域开篇都有这张图啊，大概介绍一下这一章有什么管理过程，大概介绍一下每个管理过程的输入输出工具。

在这张图上做做标记也可以吧，但是记住啊，这张图不代表着全部为了大家，未来大家复习的时候，未来大家复习的时候，所有的图都只是示意一定要去看文字描述，去看一看这个文字是怎么写的。

只看图做复习的话是不够的不够的啊，不然你永远不知道它里面文字写的是说，这个管理过程为什么需要这个东西呀，这个管理过程为什么用到这个工具呀，这个管理过程为什么有这个输出啊，输出有什么内容呢。

不看文字永远不知道啊，你永远不知道好知道这个大道理啊。

再看这张图开始讲了，大家专心听，专心听，不要着急截图啊，等听完了知道听完了之后再截图来得及啊，咱先做减法，把刚才讲过的知识点给它去掉，先搞钱去吧啊，制定项目章程，出章程搞定了制定项目管理计划。

出管理计划，搞定了指导与管理项目工作出可交付成果，搞定管理项目知识，出经验教训，登记册搞定监控项目工作，出绩效报告，搞定实施整体变更，控制出变更日志，搞定结束项目或阶段，出最终产品服务成果的移交搞定。

先把七个主要输出给他搞定，然后接下来慢慢去梳理里面的其他的逻辑，比如说比如说啊，刚才讲过一个小逻辑，是说咱指导与管理项目工作，这个管理过程要输出原始的工作绩效数据，这个原始的工作绩效数据啊。

项目经理拿到手里是没用的，我们需要交给九个大神，把它变成九个知识领域的工作，绩效信息变成了九个知识领域的工作绩效信息，项目经理拿到这些绩效信息，通过监控项目工作，这个管理过程我们经过分析总结，归纳概括。

变成整个项目的工作绩效报告，这个小逻辑要掌握吧，哎所以在结合前面讲过的课程。

再看这张图，大家想一想还记得吗，说指导与管理项目工作，产出原始的工作绩效数据，这个绩效数据啊，就作为九个大臣在监控过程组，这些管理过程的输入，九个大神在开展这些管理过程的时候，拿到原始的工作绩效数据。

和我们的计划来进行比较，看看有没有不一样的地方，有没有偏差，对不对，它就变成了九个知识领域的工作绩效信息，所以后面大家学习的时候会看到确认范围，输出范围，输出工作绩效信息，控制范围输出工作。

绩效信息控制进度输出工作绩效信息控制，成本输出工作绩效信息，以此类推，这些管理过程都会输出工作绩效信息的，那这一大堆绩效信息呢，就作为监控项目工作这个管理过程的输入，项目经理经过你的分析总结归纳概括。

变成整个项目的工作绩效报告。

就这套逻辑啊，好再带到这张图上。

这个123这个顺序要把它捋清楚，再看看再看看啊，那唯一现在需要掌握的就是变更实施，整体变更控制这个管理过程了，这个管理过程啊有非常重要的一个原则，这是他的输入，因为牵一发而动全身，说有人提了个新需求。

改变了项目的范围，会不会影响到进度，成本质量，资源沟通风险，采购相关方呢都有可能对吧，进度落后了，我们想赶工期啊，可能需要增加资源的，增加资源呢有没有可能影响我们的范围，进度质量成本资源风险。

以此类推呢都有可能，所以它重要的原则就是，不管是什么样的变更，不管是哪一个知识领域发起的变更，所有的，所有的变更请求必须交给项目经理，不管是范围的，进度的，成本的，质量的，资源的。

任何一个知识领域发起的变更，都要交给项目经理，所以项目之中所有的变更啊，都要由项目经理对他进行管理，因为只有项目经理能带着兄弟们，进行整体的分析和评估啊，咱做整合呀，哎所以它的输入就叫变更请求。

这个变更请求从哪来的呢，任何一个管理过程都可能把它作为输出，对不对，所以他是那个输入变更请求，他是哪个哪个管理过程的输出，根本就不用记啊，然后呢，最后最后一个小逻辑。

就是他的第二个重要的输出叫批准的变更，批准的变更请求，作为指导与管理项目工作的输入，这是又在强调什么玩意儿呢，说变更批准了，变更批准了作为指导与管理项目工作的输入，但在强调什么的重要性呢，就这两个字。

通知信息同步，信息同步的重要性，比如说比如说啊，咱们下下周有课吗，假设假设有课啊，我记不住啊，假如我们下周有课，然后呢，我现在说我要请假，我不想讲了，我要请我要休假，唉这就是一个变更请求。

这个变更一旦被批准了，要不要第一时间通知咱们各位同学呢，要不要第一时间通知咱的班主任呢，让大家都知情啊，这个变更被批准了，大家上课别上错了，对不对，诶，就是这个逻辑啊，所以一旦变更被批准。

他就作为指导与管理项目工作的收入说呀，我们要第一时间通过这个管理过程，告诉我们的兄弟们对吧，现在有变更被批准了，我们我们需要按照新的批准的变更去干活，干活儿，别干错了，就这个逻辑吧，唉。

所以他就在强调批准变更，批准变更通知落实执行这个事情的重要性，干活别干错了对吧，比如说周六周六周六上课改成周日了，要不要第一时间通知大家呢，这个道理一模一样啊，所以就在强调这个东西的重要性。

它就作为实施整体变更控制的输出，然后这个输出呢就流入到了指导与管理，项目工作，作为这个管理过程的输入，这个把它搞定搞定之后啊，这一章再扫一眼再扫一眼啊，制定项目章程，出章程，制定计划出计划。

指导与管理项目工作出成果，然后呢管理项目知识，出经验教训，登记册监控项目工作，出绩效报告，实施整体变更，控制出变更日志，结束项目或阶段出最终产品服务成果的移交，单独搞定这些东西，然后再梳理逻辑。

梳理逻辑就是原始的工作绩效数据，交给九个大臣，变成九个知识领域的工作，绩效信息在交给项目经理，我们把它变成整个项目的工作绩效报告，第二个逻辑是什么呢，所有的变更请求一定要交给项目经理。

只有项目经理能够带着兄弟们对整个变更，对整个变更，从项目这个层面上，大局观做综合的分析，综合的评估，所以要实施整体变更控制呀，嘿第三个需要记住的就是变更，一旦被批准，咱要第一时间告诉兄弟们。

干活被干错了，所以实施整体变更控制，输出了批准的变更请求，这个玩意儿作为指导与管理项目工作的输入，最后结束项目或阶段，需要牢牢记住他这个重要的标志性的收入，就是验收阶段性的成果，或者是工作通过了验收。

或者是整个项目的成果和工作通过了验收，我们就可以开始扫尾，打扫战场，总结归档移交，所以它标志性的收入就叫验收的可交付成果，这个要记住，最后最后最后再看这个结束项目或阶段，这个输出像结束项目或阶段。

最后这个输出啊，最终报告这玩意儿根本就不用记了吧，只要你大概能猜到绩效报告是什么东西，能够判断出来，最终报告和绩效报告好像不太一样，能够把这个点猜出来，这个输出就可以不记了，他俩的区别是什么呢。

绩效报告是根据项目的沟通需求，我们定期汇报的工作吧，周报双周报，月报，季报年报诶，根据项目的生命周期，根据项目的实际情况，定期给老板做的汇报，那最终报告指的是什么呢，更侧重于说阶段性的情况对吧。

或者是整个项目的情况，阶段性的报告对吧，第一阶段搞定了，第二阶段搞定了，第三阶段搞定了，我们对当前阶段做一个全面的总结，所以他俩内容上差不多，内容上是差不多的啊，区别就在于频次，频次频率，好知道了。

整合这一章，整合了一张大概的比较关键的这些输入输出，能能给他看明白，能给他看明白，知道他记住那几个小逻辑，记住那几个小的重要的原则，其实就可以了，不同知识领域的工作可以同时进行吗，当然可以啦。

但通常有一个大概的顺序吧。

还没讲到呢，不着急啊，好知道了这七个管理过程的大概的作用，还有重要的输入输出，再看文字效率就好就好，效效率效果就好很多，制定项目章程，编写一份正式批准项目，并授权项目经理。

在项目活动中使用组织资源文件的过程，给我们授权，授的是什么权呢，可以让张三李四王五赵六来干活，体现我们使用资源这个事情的合法性，对不对，所以看到这这些单词啊，就想到刚才我们说过的权利类型啊。

企业给我们授了权利对吧，管理项目的正式权利，职位权利，然后呢大家干活干得好啊，可以奖励大家呀，大家干活干的不好啊，可以惩罚大家呀，这是企业给我们的正式授权，第二个管理过程啊。

定义准备和协调项目计划的所有组成部分，把它们整合成一份项目计划的过程，那就是出当前阶段或者是整个项目的计划，第三第三个过程啊，说为实现项目目标，而领导和执行项目计划中所确定的工作，所以变成大白话。

就是按照计划去干活，得到可交付成果，按照计划去画图，得到图纸，可交付成果，按照计划去施工，得到装修好的房子，可交付成果，按照计划去打扫打扫房间，得到一个打扫好打好打扫好的房间，这都叫可交付成果呀。

第二个事情呢叫实施已批准的变更，这大叔变更请求一旦被批准，我们要第一时间通过1。3告诉兄弟们干活，别干错了通知，然后通知大家去落实，去执行，按照批准的变更去干活，所以他两件事情就代表着这个管理过程。

比较两个输入，然后1。4管理项目知识，这没啥说的，使用现有知识生成新知识罢了吧，帮助大家学习学学学，学到的东西最好把它记下来，所以呢他的输出就叫经验教训登记册，1。5。

监控项目工作叫跟踪审查和报告整体项目进展，跟踪审查和报告整体项目进展，跟踪审查报告，这是我们拿到九个知识领域的工作绩效信息，经过我们的分析评估总结归纳概括，变成整个项目的工作绩效报告。

所以这个管理过程很标准，这把输入计算信息中间一堆工具，最后出出报告那1。6，实施整体变更控制，就要审查所有的变更请求，所有的变更请求都要交给项目经理，然后呢并对变更处理结果进行沟通的过程。

变更处理的结果就是批准否决，批准否决吧，如果是否决的，不需要告诉成员，这个道理能想明白啊，如果是否决的，被拒绝的变更不需要通知各位同学对吧，班主任不会发这样的群公告的，什么群公告呢。

结果呢被老板被老板被老板拒绝了，现在呢告诉大家，这样的同时不会发出来的，所以批准的批准的变更和否决的变更，他这个重要程度不一样啊，否决的变更不需要广而告之，但是批准的变更就一定要广而告之了吧。

他就作为指导与管理项目工作的收入，告诉大家干活被干做了，最后呢结束项目或阶段存在的字面意思，解除项目和合同，所有活动的过程再看文字就简单多了，看完文字之后啊，这还不够还不够啊，为什么呢。

现在只是学到了皮毛，还需要去掌握，深入掌握每个管理过程，输入啊。

输出啊，具体的工具基础吧，所以大家后面复习的时候只学到现在还不够啊，继续往后看，好看看第一小段核心概念，这段这段文字啊，说项目整合管理由项目经理负责，犯困的同学想办法啊对吧。

有同学已经给出来了物理攻击的方法了对吧，头悬梁锥刺股，站起来走一走，伸个懒腰，还可以魔法攻击哈，好项目整合管理由项目经理负责，虽然其他知识领域可以由相关专家，比如说成本啊，进度啊，巴拉巴拉。

但是项目整合管理的责任不能被授权或转移啊，只能由项目经理负责，整合所有其他知识领域的成果，并掌握项目的总体情况，项目经理必须对整个项目承担最终责任，这几个单词给大家标出来，大家有什么感受呢。

不能只能所有，必须最终这些用词都是什么性质的词，什么性质的单词呢，都叫绝对用词吧，都具有绝对性吧，唉不能只能所有必须最终它是绝对用词，对不对，说的非常非常非常确定，那未来大家在复习的过程中。

看到这种绝对用词就单独标一下，这就是说明什么呢，百分之百没得商量的，百分之百要把它记住的，百分之百要把它记住的啊，好，好问题来了，同学说啊，老师啊，肉矩阵只能行，弱矩阵只能行，咱背不起这个，抱歉啊。

稍等稍等说老师啊，弱矩阵只能行，刚才你刚说过对吧，谁有权谁负责，谁有权谁负责诶，在弱矩阵和职能型组织结构之中，项目经理不承担最终责任对吧，那你书上这么写就不科学，书上这么写就不科学吧。

所以需要大家记住叫一个东西啊，这个东西是什么呢，唉就像某某同学提的这个问题，此时的项目经理是指项目型的项目经理吗，不是要记住一个潜规则，我们所有的教材，包括未来大家考试的时候，所有的试题，所有的试题啊。

默认情况下都是至少至少至少是平衡矩阵，从平衡矩阵这个视角去描述，我们应该做什么事情，从平衡矩阵这个视角去分析这个题目，我们应该怎么做，怎么处理，除非题目明确的告诉你，你是一个弱矩阵，你是一个智能型。

否则所有的视角，所有的视角都默认是平衡矩阵，潜规则嗯，钱谁的钱，哈哈谢谢提督，谢谢谢谢指正，那是因为那个字笔画太多，那个字笔画太多对吧，为了省事，我就写了这个钱，那大家用正确的字啊，很棒嗯。

好知道这个道理啊，所以所有的视角默认都是平衡矩阵，拐弯拐回来呀，那接下来接下来既然我们知道了这个潜规则，那就牢牢地记住，牢牢地记住这些铿锵有力的话术，好为啥不是项目型的视角呢，不一样不一样啊。

因为涉及到职能部门，职能部门的工作上的工作上的交集，你不一定有权利去通过，不一定是项目型吧，项目型你肯定有权利去管理职能部门，但是矩阵型矩阵型你不一定有权力去对人，对人发起命令啊，嗯好接下来。

那按照刚才同学们抛出的问题再去思考，再去思考啊，刚才我们学到了一个什么玩意儿呢，领导力风格，领导力风格啊，是说如果我们团队要有一个成熟的自组织团队，一个成熟的自组织团队，那我们就把权力交给团队了。

由团队完成工作的规划，执行和控制，由团队自己来做决策，自己来设定目标，那这段又说什么责任不能被转移，是什么意思呢，权利可以交给别人，但是最终的最终的出了问题，出了问题谁背锅，这不就是责任吗。

这个要想明白，工作可以授权，可以委托，这能听懂吧，这活儿我可以交给张三，交给李四，交给王五对吧，由你全权来代表我，由你全权文来代表我做这个事情，但是出了问题为谁是问呢，项目经理承担最终责任，锅甩不出去。

哎记住这个逻辑啊，权利可以通过授权的形式，通过委托的形式交给别人，但是最终责任甩不出去的啊，所以授权要慎重啊，所以你要去判断啊，团队是不是乘除啊，能不能达到，有没有达到自组织这样一个状态，如果没达到。

就草率的授权，还可能有风险啊，好所以大家根据根据你们那些好同学，好同学给给给给总结的这个结论去记啊，工作可以分配出去对吧，可以授权，可以委托，但是最终责任逃不掉的，谁让你这么草率的授权呢，对不对。

所以一定要想办法引导团队尽快的达到成熟，这样一个状态，你才敢授权，唉所以最后变成大道理，就是该管的就需要管，不该管的也别操心对吧，也别瞎管了，什么叫该管呢，就是团队不成熟的时候，该管就得管。

那如果团队成熟了，不该管，也别瞎管，就可以授权了，省点心吧，好这是第一段非常非常重要的一套价值观啊，记住这几个知识点，然后再往下就告诉我们说，项目为什么为什么存在着整合，这样这个这个知识领域。

这段文字也不念了，大家看一遍就可以了，就再说牵一发动全身，我们有九个知识领域，九个知识领域，还有42个管理过程对吧，他们都不能各扫门前雪，不能各扫门前雪啊，我们是个集体，我们要有大局观。

所以需要有整合管理，这段文字不念了。

然后再往下什么整合管理指的是巴拉巴拉吧，这一段文字就在说这七个管理过程，这也不念了，大家后面复习这段文字需要仔细看一看啊，看这段文字更好地倒推出来，这是哪个管理过程的工作。

这就是大概每篇每章每章开篇，咱们未来所有章节十个知识领域，十个知识领域的学习都是这么讲，先大概了解一下这个知识领域的全貌，然后呢再一个一个一个一个单独讲，看细节去思考这个管理过程做什么事。

这个管理过程输出啥东西，这个管理过程有什么收入，这个管理过程大概会用到什么样的工具，基础用到什么样的这些方法，再去看细节，从上往下不断的不断的去细化好，那知道了这一章大概的情况。

再看一点一，相对来说大家学习的效率就可以倍增了，因为已经讲完了。

看看这段文字，制定项目章程是编写一份正式批准项目，并授权项目经理在项目活动中使用，组织资源文件的过程，这句话我们已经见过了对吧，然后本过程的主要作用是明确项目和组织，战略目标之间的直接联系。

确定项目的政治地位，并展示组织对项目的承诺，这段文字变成人话，就是说呀我们告诉大家要干什么事，它通过项目章程的内容来体现，说我们这个项目和公司有没有关系，能能不能帮帮助公司实现什么目目标对吧。

然后确定项目的正式地位，因为它的批准标志的项目的正式开始啊，说明我们这个项目工作的合法性，合规性，并展示组织对项目的承诺，什么承诺呢，就是项目章程的内容对吧，成功的标准，推出的标准。

一会儿会看到文字就能更好的理解，所以这段文字的这段文字的内容啊，大家不太需要把它记下这种文字啊，你记下来没用的没用的啊，主要是要记项目章程里边到底有什么东西，就能倒推出来了。

就能倒推出来这个管理过程的意义和价值，所以这个管理过程输出项目章程，这肯定要记住输入靠猜的，是不是靠猜的啊，不太需要刻意的去背，因为在项目启动之前，发行做了很多事情，有需求评估商业论证，效益计划的制定。

他去分析这个项目的可行性和价值，那在在做商业论证的时候，他会写啊，他会写这四块核心内容啊，用户的业务需求是啥，然后呢我们公司的形式是啥，我们都有哪些方案可以满足用户的业务需要。

然后给公司提出它的合理化的建议和见解，建议我们采用哪一个方案，来满足用户的业务需要，以及为什么这么建议，为什么这么建议，就是说这件事情的价值和意义意义，有了商业论证之后，效益管理计划。

把实现效益的目标效益写出来，我们这个项目要赚多少钱对吧，然后实现效益的时间，项目结束以后，还是项目需要运营一段时间，短期效益，中期效益，长期效益，持续性效益都给他写清楚，那现在呢有了这些资料之后啊。

我们才会出章程，才会出章程啊，所以章程的内容要和可行性研究的结论，保持一致性，咱不能违背人家做商业论证，在做商业论证的时候给出的这些结论啊，所以要保持目标的一致性，它就作为这个管理过程的输入。

这是应该能猜出来的，然后呢第二个重要的输入呢就讲个大道理啊，如果我们是给外部客户做项目，如果是给外部客户做项目啊，我们项目章程要不要和协议保持一致性呢，合同里面说项目工期一个月。

项目章程里说项目工期两个月，这不行吧，这不行啊，咱就违约了吧，所以章程章程也要和协议和我们的合同，保持这种目标的一致性，所以如果是外部外部项目对吧，我们可能和会和客户签协议。

这个协议就作为这个管理过程的输入好，所以这个管理过程啊，输入搞定，输出搞定，还剩第二个输出，第二个输出啊，看名字，看名字啊，容易误会啊，假设日志它里边有啥呢，有啥有啥东西呢，这个玩意儿需要大家大。

大概未来未来达到这个状态啊，看到假设日能想到里面有什么东西，假设条件制约因素，假设条件制约因素啊，这个后面单独学就可以了，他是不是一点一制定项目章程的输出，根本就不重要，因为未来我们整个大项目过程中。

可能不断的去往里面写东西啊，假设条件和制约因素，随着49个过程的开展，都可能往里走更新，所以呢他根本就不需要去记它，属于哪个管理过程，不需要去记啊，这个假设日志先跳过的，跳过它，只要未来看到这个单词。

一会看后面的文字能反应过来，这里边写什么内容就可以了，输入输出都搞定，再看中间的工具，看中间的工具啊，饿了肚子咕咕叫了，专家判断猜吧，什么是专家，什么是专家呢，专家教授，砖头的砖智库，顾问牛人。

有权威嘿，所以专家判断后面讲到攻击攻击技术的时候，会说啊，这个术语它涵盖的范围非常非常非常非常广义，这个专家不一定需要得到某些机构的认可，不一定需要有相当高的资质，不一定需要有相当高的资格。

不一定不一定老板认为他是专家，他就是专家呀，他是指的是什么呢，在某些方面，只要有特定的知识技能经验，那么他就是这个领域的专家，非常非常广义对吧，我们开牛肉面馆，张三会会拉面，李四呢会煮面。

王五呢会配汤配汤，他们就是这个领域的专家，赵六会打扫房子，会擦桌子，擦得又快又好对吧，刷碗诶，我就是刷碗的专家，在某一个方面，某一个领域具有相关的专业知识啊，学校啊，技能啊，经验啊，技巧啊。

他就是这个领域的专家，不需要有很高的资质资格，不需要有什么权威性，哎所以它非常非常非常广义，这先搞定这个啊，不太需要去背一点一有没有专家判断，因为未来49个过程理论上来说都有，理论上来说都可以有啊。

好以此类推了，头脑风暴，大家觉得需要讲吗，头脑风暴的目的是什么呢，头脑风暴的目的是什么，发散思维，讨论讨论的目的是啥，星辰大海，再再往下再往下想一步，这个知识点都记住了，讨论的目的是什么呢。

创新集思广益，有更好的方法，更好的计划，群策群力哈，嘿集思广益，集思广益，就是看看能不能找到一些新的想法，新的观点，对不对，他重在创新，重在创新啊对吧，就像刚才同学说，大家中午吃什么，有什么好的想法吗。

现在我们就可以开展头脑风暴了吧，嘿看看能不能启发大家得到一些新的想法，新的创意，新的观点，新的见解，它重在创新这个这个工具技术也不需要背，它通用通用的啊，这一段内容都是通都是通用的。

通用的技术不需要背的啊，但是每个单词看完能反应过来它是啥，焦点小组，武汉热干面啊，我马上去武汉了，马上就能吃到热干面了，焦点小组这个需要猜了，焦点焦点是干啥事的，焦点不是核心团队。

具体问题具体问题具体分析，聚焦，聚焦于某些主题，或者是，话题，为什么focus focus为什么要聚焦呢，就是不要聊天聊歪了诶，它聚焦于某些主题，对不对，有特定的话题，现在我们在讨论知识点，大家专心听。

专心听，要聚焦，刚才我们在讨论中午吃什么诶，每个话题每个话题要有聚焦，对不对，要聚焦啊，不要聊无关的话题，这就是焦点小组最重要的作用，这是其实他要结合到大家沟通啊，讨论啊，包括开会呀。

诶我们可能会有特定的主题，不要讨论话题主题范围之外的事情，这能听懂吧对吧，今天我们开会来说一说，项目章程里面的什么风险呢，下一个会，我们来讨论项目章程里面的什么成功标准，唉干这个事儿了啊，聚焦于话题。

聚焦于主题，避免聊无关的话题，来提高我们开会讨论沟通的这个效率，所以看到他就想到主题这两个词就可以了，然后访谈不需要解释了吧，这是面对面的沟通对吧，一对一的沟通，真真同学中午想吃啥呀，归去来。

同学中午想吃啥呀，这就是访谈吗，获取信息，那冲突管理很重要，但是我们现在先不讲，后面再说引导引导，这也很重要，后面再说，他主要是到了那个那个到了那个范围，这一章再再展开说了啊。

会议管理到了沟通这一章再展开说，会议呢纯粹的字面意思就是开会，所以这这一大堆工具啊，不需要去背，不需要去背啊，它都是通用的，都是通用的，不需要去背，这些管理过程是不是属于这些工具地址。

是不是属于这个管理过程，工具技术是不是是不是连接输入与输出的呢，十的十的，这是真真同学，你就想场景现在要发起人写了这些东西，商业文件发起人可能和客户又签了合同，签了协议。

然后呢我们要写这个项目的项目章程，那章程咋写呢，我们可能把这些方法用一用，组织大家什么开会，对不对，开会组织大家头脑风暴想一想有没有新想法，开会的过程中要聚焦在某些主题领导的意见。

我们可能单独一对一的访谈和跟踪诶，他就是在提醒我们，在开展这个管理过程的过程中，可能会有可能会使用哪些攻击，攻击地主会使用哪些方法，你随便想一个场景去理解它就可以了对吧，比如我们那个公司啊。

有张三李四王五赵六，我们来一起组织会议，讨论项目章程的什么成功标准，那这个会要有会议管理告诉我们这个会怎么开，要有规矩吧，然后开会的过程中，开会的过程中啊，大家有的时候要想新想法，新观点，新的见解。

有的时候呢要不要聊无关的话题，要聚焦重要的领导人呢，我们可能一对一的访谈，那冲突管理更侧重于什么呢，就是大家的观点不一致，意见不一致，我们可能需要想办法让大家达成共识，引导技术更侧重于什么呢。

侧重于同理心，相互理解，对啊，比如说最最好理解的引导啊，就是技术人员和业务人员，技术人员和业务人员，大家因为背景不一样，观点不一致，很可能很可能难以相互理解，那我们要想办法让大家打战，达成共识。

互相理解啊，这是引导管理，引导基础好，所以画拐弯拐回来啊，这些工具不需要去背，不需要去背啊，它是不是属于一点一，因为你一会儿看完了1。2，就会发现还在用这些东西，他都是通用的通用的工具啊。

好再往下了，项目章程，在执行组织和徐州组织之间建立起伙伴关系，在执行外部组织的时候，外部项目的时候，通常需要用正式的合同来达成这种合作协议，对吧，就是张三的公司和李四，李四的公司要合作。

那他俩之间肯定要签合同，肯定要签合同，但是但是啊无论是外部项目还是内部项目，因为外部项目我们可能会签协议，内部项目呢不一定对吧，这是公司自发的，自发的这种项目不一定有协议了。

但是无论是外部项目还是内部项目，都需要有章程，因为章程的作用是什么呢，告诉我们公司要做什么事，他来建立其组织内部的合作关系，告诉我们公司各个部门的同事，现在公司啊有一个什么事儿需要大家支持。

我们的项目经理配合项目经理更好地完成任务，实现目标得到期望的成果，所以最后结论就是，不管是外部项目还是内部项目，都需要有章程搞定，然后第二个知识点说，项目章程一旦被批准，就标志着项目的正式启动。

这咱知道了，第三句话，在项目中应尽早确认并任命项目经理，最好在制定项目章程的时候就任命，且总应在规划开始之前就认命，这两句话，品一品品一品啊，哪一个是底线，就后半句吧，总应在规划开始之前任命项目经理。

至少至少至少要在规划过程组开展之前，就任命项目经理了，否则谁带着兄弟们去完成完成阶，段和项目的规划呢，诶这就是底线，这就是底线啊，项目经理任命的越早越好，项目经理任命的越早越好，好这句话品完了之后。

真正同学你的问题下句下半句话，后面这一行解答了，然后项目章程到底谁来写呢，说项目章程啊可以由发起人编制，或者由项目经理和发起机构合作编制，这句话听完了之后给结论，发起人编制啊，项目经理编制啊。

或者和什么发起机构合作编制啊，最后的结论就是这个章程啊到底谁来编制呢，谁来写呢，不重要，谁爱写谁写，它取决于你公司的项目的实际情况，根本就不重要，谁爱写谁写啊，所以有的项目可能是发起人写好了项目章程。

然后呢我们再任命项目经理，有的项目呢可能是发起人和项目经理啊，一起来编制项目章程，对不对，嗯好，那项目章程可以由发起人编制，或者项目经理和发起机构合作编制，最后得到得到结论啊，是这个东西啊，谁爱写谁写。

那写完了谁来批呢，写完了谁来谁来批呀，章程一定要得到谁的，是谁的审批呢，发起人吧好，不是项目经理，不是PO，是发起人章程，一定要得到发起人的审批，不是PO啊，不是项目经理啊，是发起人，发起人发起人。

重要的事说三遍，这个东西谁写不重要，但是呢一定要得到发起人的审批，发起人负责做决策，所以在结合到真真同学刚才那个问题啊，说49个过程啊，不一定都是项目经理来做唉，49个管理过程。

都是项目经理来完成这些事情的管理工作，都是项目经理来，来完成49个管理过程的管理工作，但管理不代表着能做，决策这是两回事，品一品管理不代表着能做主啊，对不对，比如说能你能想到的场景。

就像验收验收这项工作谁来完成管理呢，项目经理，但项目经理管验收就代表着我们能决定，我们能决定是不是验收通过了呢，不能吧，诶要客户签字吧，客户来做这个决策呀，客户来决定是否验收通过，但是验收这个事儿。

我们是完成对他的管理工作的，那这个逻辑也适用于制定项目章程啊，制定项目章程这个管理过程，项目经理完成对他的管理工作，但是我们做不了主，通常应该由发起人来做决策，这是两回事啊，好各位同学。

上午咱们就先讲到这儿。

大家上午听课，辛苦了，下午的上课时间是项目启动者和发起人，应该具有一定的职权，能够为项目获取资金并提供资源，发起人通常也不是一个一般的人呐，啊对对他应该有权利啊，因为他他要向公司去申请。

我们完成项目所需要的资源和资金，他要去开展我们的商业论证，好项目可能因内部经营或外部影响而启动，故通常需要编制需求分析，可行性研究，商业论证或有待处理情况的描述，这段文字咱也知道了三件事。

项目启动之前三件事情，需求评估，商业论证，还要写一个效益计划好，这后面这段文字没有什么。

特别需要大家着重记住的知识点，那接下来我们正儿八经的看这个。

管理过程的输入，后面大家学习复盘的时候也是这样的啊，1。1。1。14个一商业文件，这段文字呢，大家相当于巩固回顾我们讲过的商业论证，这个玩意儿，它到底是什么东西，然后在商业论证和效益计划中。

可以找到关于项目的目标，以及业务目标贡献的相关信息，这个虽然是在项目之前制定的，但是需要定期审核，定期的审核，定期的审核，定期的去看看项目还有没有可行性，定期的去看一看项目还有没有价值。

那至少至少我们确定的是定期审核的这个节点，就叫阶段关，这就是大家复习要复习到这个程度，看到书上的每句话，基本上没有太多的废话，要能够想出，想出它对应的知识点啊，在项目生命周期阶段之间。

放一个这样的管理控制点，街道关口，街道关口来看看项目的实际情况，看看我们这些计划的规划的这些情况，然后做比较去分析项目是否还有可行性，是否还有价值好，所以接下来就再解释，商业论证到底是什么玩意儿。

这段文字都不念了，大家自己看就可以了，讲了太多遍了，然后说商业论证的编制，可以由以下一个或者是多个因素启发，这个也都不念了，大家看就可以了，这是为什么有项目，因为各种各样的原因和理由对吧，对市场调研啊。

什么组织要求啊，客户要求啊，这都需要大家看就可以了啊，不太需要背了，往下找找找找找找到这句话，既然商业文件不是项目文件，那么项目经理就不可以对他们进行更新或修改，只可以提出相关的建议。

所以还是一个权力边界的划分，项目启动之前三件事情，需求评估，商业论证和效益计划的制定，这三件事情通常发起人负责做这个事情，我们呢可以参与其中，可以参与其中啊，提出我们合理化的建议和见解。

但是我们在项目开展的过程中，如果说需要涉及到商业文件的修改，这事儿咱管不了，我们仍然是给发起人提出我们的建议和见解，对不对，所以这些东西的变化，不在我们项目管理的范围之内，这是咱做不了主的事情。

一定要记住这个原则，然后1112协议协议这段文字啊，大家基本上也是看一遍，了解一下，了解一下就可以了啊，这两个玩意儿协议和合同，它从法律意义上来说不是一回事儿，协议代表着双方达成的共识。

合同呢更细包括一手交钱，一手交货，就像大家在淘宝天猫京东上买的东西对吧，在线生成了一个订单，这就叫合同对吧，人家规定好什么时间交什么东西，要不要送货上门，那协议是双方达成的共识，所以从法律意义上来说呀。

这两个东西不是一回事，但是咱p mp考试咱不是考法律法律知识啊，对不对，咱不是司法考试，所以呢考试的时候，包括未来未来大家看书的时候，这两个词啊，通常通常咱写教材的老师或者是出题的老师啊，不那么严谨。

他会混用，有的时候写协议，有的时候写合同，咱也粗暴理解就可以了，认为这两个东西都是一回事就完事了啊，然后后面这堆术语讨厌的地方，讨厌的地方是什么呢，这是打开有很多很多很多词来说这个事儿，合同啊。

谅解备忘录啊，SLA啊，协议书啊，意向书啊，口头协议，电子邮件或其他书面协议，这段文字呢也不太需要去背，只有这个单词不太容易记，看，看完了这个术语不一定能够反映出来，这是个什么东西。

那就需要单独有点印象，谅解备忘录对吧，谅解备忘录你就讲场景，比如说张三把李四打了，张三把李四打了，来人家派出所签了签了签了个谅解备忘录对吧，再把这双方达成的共识唉知道了一个意思啊。

好113事业环境因素没啥可练的了，114组织过程资产也没啥可练的了。

但是大家后面复习的时候，还是建议看一遍过一遍啊，那这个管理过程的输出。

项目章程的内容就百分之百需要大家记住了，先看概述啊，项目章程有启动者和发起人发布的启动者，发起人要发布这个东西，签字啊，然后呢他标志着正式批准项目的成立，标志着对项目经理的正式授权。

授权我们使用组织的资源开展项目的工作，然后他进入了关于项目，巴拉巴拉后面这一大堆内容啊，有技巧方便大家更好的去记这个玩意儿，这个技巧是啥呢啊，先找到两个目项目章程的内容，一定要说清楚。

我们做这个项目的目的和目标，一定要说清楚，我们做这个项目的目的和目标目的这个词啊，思考五秒钟，目的是什么玩意儿，哎高同学小凡同学对吧，就是为什么要做，就是动机，就是动机为什么要做这个项目，这就是目的吧。

唉那目的对应到动机，因为动机不同，目的不同，我们给出的解决方案是不一样的，在思考目的不同，动机不同，给出的方案不一样，想一想啊，说2000年前，2000年前我们修长城目的是什么呢。

2000年后我们现在修长城目的是什么呢，动机不同，给出的方案不一样吧，2000年前修长城是一个军事工程吧，我们要抵御外敌，这玩意儿要又高又厚又结实，还能打仗，还能屯兵，还能放武器，还能放烽火。

那2000年前以后，2000年以后修长城，我们的目的是什么呢，可能是为了建一个景区，对不对，然后保护文物古迹，那我们可能需要考虑周边配套设施啊，什么停车场啊，卫生间的餐厅啊，娱乐设施啊，都给它放上去吧。

所以给出的方案是不一样的，唉我们要关注为什么人家要做这个事情，为什么要研发一个软件，为什么要盖个房子，为什么要修路，为什么要搭桥，以此类推啊，研究用户背后的动机，动机了，了解清楚啊。

就可以更好的做到价值交付了，对了解了动机就能够做到更好的价值交付，比如说大家长耳熟能详的场景啊，客户来餐厅吃饭唉，不同的饭局有不同的动机，有的饭局是为了招待招待客户，有的饭局是为了行贿受贿对吧。

有的饭局是为了吃吃吃饱，吃饱喝足啊，有的饭局呢就是可能为了相亲啊，哎那我们给出的方案是不一样的，这是目的和目标，目标呢就是关于目的的细化，目标就是关于目的的企划，比如说通常大家项目的目标啊，比如说赚钱。

这最好理解了，我们要赚多少钱，或者是呢我们要上一套什么新的系统，来提高公司的什么效率啊，来降低公司的成本呢，或者是我们采用一些新的技术，新的工艺，新的方法来提高我们的质量，以此类推。

它是关于具体的目的的细化，就需要符合我们的四八推原则，明确的可测量的，可衡量的，具有可行性的，和主要业务有相关性的，并且它还要有时间约束，这后面会说到smart原则，先停一停啊。

目的和目标搞定一对一对单词，然后再找一对单词啊，叫成功标准和退出标准，这是两个标准，成功标准，通常我们评价项目的成功标准还记得是啥吗，通常我们评价一个项目是否成功，就看这四个字啊，多快好省。

最后再加上一个满意度对吧，多长时间花多少钱，达到什么样的质量标准和要求，产出什么成果都快好省，那项目的退出标准呢，这是什么情况下，你们可以走了，可以走人了，对不对，什么情况下我们认为这个项目可以终止了。

唉他也要有一定的条件对吧，不能说活干完了就一拍屁股走人了，不行啊，该验收的验收，该该收费的收尾，该总结的总结，该移交的移交，把这些乱七八糟的工作做完了之后，才能够真正真正解除项目啊，所以这是两个标准。

成功和退出成功需要大家记住多快好省满意度，剩下的东西呢就是全都粗暴理解啊，剩下的东西啊就全都叫高层级的，概括性的，概括性的粗略的信息，高层级的概括性的粗略的信息，就包括了九个知识领域各种各样的要求期望。

比如说需求啊，范围啊，风险啊，进度啊，钱呐，相关方啊，都可以往一些高层级的，各个知识领域的总体要求，高层级的概括性的，对这种东西啊全都要写进去啊，好最后呢就是两个角色，项目经理和发起人两个角色对吧。

发起人是谁，项目经理是谁，你有啥权利，发起人签字盖章，嘿这就是关于整个项目章程核心的内容，两个目两个标，两个角色加上一个九个知识领域，仨二带一九，就这样粗暴一地就完事了，目的目标成功的标准，推出的标准。

两个角色，项目经理，发起人，然后九个知识领域，总体要求就这么粗暴的去记一下就可以了啊，现在考试这种细节性的信息也基本上不大会考，说这道题你选一下项目章程里面都有啥，不大会考这种题啊。

这就是第一个非常非常重要的文件。

然后后面就没啥开电脑了啊，1122，假设日志，假设日志啊，就看最后这句话，假设日志用于记录在整个项目生命周期中，所有的假设条件和制约因素，在整个项目生命周期中，记录所有的假设条件和制约因素。

那需要我们搞定三个东西啊，第一先搞清楚什么是假设条件，什么是假设条件呢，什么叫假设，就这么三个单词，假设条件啊，是我们主观上认为他成立的事件或条件，我们主观上认为它成立，主观上认为它成立啊。

就像比如说现在，我们现在大家都是参加3月份备考的吧，3月几号考试呢，不知道对对，人家没官宣呢啊到底3月几号考试啊，不知道啊，人家没官宣啊，那这个条件就不明确，那这个条件不明确呀，我们还需要听课，是对吧。

还需要听课，学习做题模拟考试，那咱怎么排这个项目的进度进进进度表呢，就需要主观上先给出一个条件，我们假设3月25号考试，我就随便一说啊，假设3月25号考试，咱就给大家排了学习计划，排了咱的课程啊。

什么模拟考试啊，哎那我们主观上给出了这样一个条件，这个条件到底成立不成立呢，不确定，所以假设条件他如果不成立不成立对吧，就意味着可能会导致威胁，这是未来会学到风险，它到底成立不成立，存在着不确定性。

对不对，我们现在假设3月25号考试也有可能啊，到时候人家一官宣3月1号考试诶，这不是威胁吗，所以这是假设条件最重要，最重要的对应的知识点，这个玩意儿是我们主观上认为，认为他成立的事件或条件。

它是否成立呢，不确定存在着这种不确定的因素，就意味着威胁啊，这个单词搞定之后呢，再搞定第二个数与制约因素，这好理解啊，就是条条框框，限制条件就是限制条件对吧，比如说咱大家在公司里面，你企业里面出差。

你能随便住吗，住个五星级甚至超五星对吧，住个总统套套房，坐飞机，坐头等舱吃饭，一顿饭好几千好几万，这不现实，这不现实啊，通常会有一些各种各样的约束，通常会有各种各样的约束啊对吧。

我们看那个牛肉面馆总你得遵守食品安全法吧，对不对，工商税务消防消防，包括环境环境监测，环境环境环境影响啊，唉都不能违反，违反这些限制条件吧，这都是各种各样的制约因素，就是限制条件好。

所以假设日志未来用于记录整个项目，生命周期中所有的假设条件和制约因素，搞定这两个单词之后呢，再记这么一个点就完事儿了，既然是所有，既然是所有未来我们工作中看到的，所有的假设条件。

所有的假设条件和制约因素，都要写到假设日志里面去，那也就是换句话说，理论上来说，49个管理过程都有可能把它作为输出，对不对，只不过现在我们在讲第一个管理过程，把它作为首次输出，其他管理过程呢都有可能。

随时随时根据我们工作的情况，把发现的假设条件和制约因素更新进去，所以11。2。2，假设日志这个玩意儿到底是哪个管理，管理过程的输出，肯定不用想啊，不大会考不大会好啊，但是这里边记录了什么东西，要要知道。

好假设日志为什么不放到风险识别里面呢，还没讲到风险识别呢，所以这个话题先不回复啊，感兴趣的同学好奇，想知道这个答案的同学，你去看一看识别风险收入有没有假设，试制识别风险工具有没有假设。

条件和制约因素分析，有的因为它意味着风险，所以呢识别风险的时候，要把它作为一个重要的输入，并且有一个重要的工具去强调这个事情，好聚焦聚焦，现在我们那个焦点小组这个工具就用上啊，现在只只只听到。

只能听懂现在讲的知识点就可以了，那个风险到风险这一章再说了，那这个管理过程就搞定了，回想一下制定项目章程，出章程那个假设日志啊是啥是啥，根本就不太重要哈，未来所有工作中的假设条件，制约因素都要写进去。

然后呢制定这个章程的时候，我们要参考商业文件，包括商业论证和效益计划，我们要和发起人保持这种目标的一致性，如果是外部项目呢，我们就需要和客户签协议，那咱的章程肯定不能和协议相冲突，也要保持一致性。

制定项目章程的过程中，用到了一些工具技术，基本上没有什么有代表性的工具和技术，所以它的工具啊不需要大家去学了，不需要去背啊。

那第二个管理过程1。2，制定项目管理计划，拿眼睛一看啊，输入输出工具好像没啥东西对吧，输入写了一个项目章程，我们要计划计划计划就是去思考啊，怎么完成章程里面这些要求啊，哎所以他肯定是输入另外一对好朋友。

事业环境因素和组织过程资产，我们前面也说，这两个东西可以是任何一个管理过程的收入，他就不需要去背了吧，然后写了一个其他过程的输出，那这个管理工程呢又写了一个项目管理计划，中间的工具看看啊。

专家判断头脑风暴，焦点小组访谈冲突管理引导会议，管理会议都见过了，就多了一个新朋友叫何对丹，那咱先把这个知识点搞定，什么叫核对单呢，核对的目的是啥，核对的动机是啥，别少了，这下午一张一张课写字写不清了。

我就拿嘴说了吧，Check，Check list，检查这个事情的正确性完整性，检查一个事情的正确性完整性，教大家出差，出差之前看看是不是身份证带了没有，手机带了没有，充电线带了没有，以此以此类推吧。

逐项打勾，逐项确认，检查你所所带物品的正确性完整性对吧，不多也不少啊，充分且必要啊，该带的都带了，该做的都做了，就这意思，所以它也适用于任何一个管理过程，它也是一个通用性质的工具啊。

比如说我们在制定项目章程的时候，可不可以通过核对单来检查章程的正确性，完整性呢，不犯法吧，看看目的写清楚了没有，目标写明白了没有，成功的标准呢，退出的标准呢，高层级的总体要求啊，发起人写了。

项目经理写了也可以啊，所以它也是一个通用的工具，但是看到这个工具，我能想到啊，他检查事物的正确性，完整性，它到底属于哪一个管理过程不重要，那接下来就需要给大家梳理逻辑了。

这个其他过程的输出和项目管理计划，这俩是啥关系呢，这俩是啥关系啊。

各位同学准备好了吗，倒车倒车倒车倒车，等我找到49个过程，那张表。

未来你会发现啊，要想学得好，一定是反复的拿着一张表去做逻辑上的梳理，底层逻辑搞定了这些知识点是啥，就不大需要去背了，那底层逻辑是啥呀，说制定项目管理计划，输入其他过程的输出，然后呢。

我们这个管理过程会输出整个项目的最终计划，所以这个这个逻辑这个道理，要和大家工作里面一样，大家想一想啊，你公司里面公司里面啊，比如说现在马上年底了，就还有一个月哈，还有一个月两个月，马上春节了。

提前祝大家春节愉快，那对各位同学，你的公司来说，对你的公司来说啊，下面有很多部门组织架构，下面有很多部门啊，是公司先定总体的公司发展计划，还是说我们部门签订部门的计划呢，就想这个大道理。

是公司先定一个总体的规划比较好，还是说我们部门啊限定你们各各个部门的计划，公司吧，企业肯总分总总分总啊，企业从肯定先给一个总体的指导对吧，比如说我们我们明年公司的目标是降本增效，包括包括今年年底啊。

大家吃瓜应该吃了不少了，裁员对吧，才给二十百%分之30啊，哎公司先有一个总体的指导，我们是求生存还是求发展对吧，可能有的有的公司可能要要投资啊，风投啊对吧，天使投A轮B轮C轮的。

有的公司呢预谋的预谋着上市，所以肯定是先有一个公司的总总体指导，根据公司的总体指导，我们试试是不是各个部门就可以完成，各个部门的工作的规划，这个这个逻辑吧，公司明年计划裁员20%。

hr就知道明年这活怎么干了对吧，然后我们部门可能集体被裁掉，我们就知道我们部门明年没事干了，以此类推，根据公司的总体指导，各个部门就出了各个部门的子激化，最后所有的所有的子基化加到一起。

我们还要去干什么事呢，协调确保大家目标的一致性啊，确保大家都目标的一致性了吧，所以拿到各个各个部门的子计划，我们要在汇总回来，看看总体的目标是不是保持一致性了，大家的步调是不是一致。

确保各个部门可以有效的协作，有效的衔接，所以就是总分总这个模这个模式吧，先有一个总体的指导，然后出各种各样的子集化，有了子计划之后，我们再汇总回来，然后呢协调确保大家保持一致性，好项目来说也是这个逻辑。

项目经理先根据整个项目的情况，给出一个项目的总体指导，咱目前知道的啊叫生命周期，从开始到结束，咱项目到底分成多少个阶段呢，项目生命周期阶段的划分对不对，每个阶段做什么事情，大型的大型的复杂的复杂的项目。

可能阶段多一点，小型的项目呢可能就要把阶段合并合并诶，然后项目经理在思考了，这个阶段的工作明确不明确呢，如果能够做到一次交付，是不是要考虑用预测型生命周期的，这个阶段的工作明确不明确呢。

如果需求不太确定，是不是考虑用敏捷这样的开发方法呢，诶生命周期阶段划分开发方法，你再去看一看我们上午说过的各个知识领域，首先以一件事就是规划规划规划规划规划，以此类推吧，每个知识领域的工作怎么开展呢。

给出各个知识领域的子计划，于是规划范围管理输出的就叫范围管理的计划，规划进度管理呢就输出了进度管理的计划，规划成本出，成本管理计划，质量管理计划，资源管理计划，风险管理计划，沟通管理计划。

采购管理计划和相关方参与计划，我们就拿到了九个知识领域的子计划，九个知识领域的子细化呀，还要最后再汇总回来呀，我们要整合呀，所以制定项目管理计划，这个过程输入就叫其他规划过程的输出。

我们拿到九个大臣的输出，九个大臣的输出在汇总，最后呢就变成整个项目的总体计划，所以它也是一个总分总，这种模式先给个总体指导，然后出一大堆分级化次激化，最后呢再汇总回来。

只要这个大道理听明白了之后，这个管理过程学完了好。

各位同学，等一等啊，我翻页翻页前进前进前进到制定项目管理计划。

这所以项目经理先给一个项目计划里面，总体指导的这部分是这部分内容，先把这部分内容写清楚，写清楚之后呢，九个大神去完成各自知识领域的规划工作，等他们规划工作完成，把他的劳动成果拿过来，我们再来进行汇总。

最后学到这个管理过程中，就需要大家关于项目管理计划，里面都有什么东西。

有什么内容就需要大家记住了，一会儿马上会揭晓的啊，好，所以后面这段文字基本上大家看一遍就可以了，说这个计划，然后告诉我们怎么执行，怎么监控，怎么收尾，收尾，这个东西根据项目的规模和复杂程度。

来决定这个东西到底是粗略的或者是详细的，这个玩意儿可以是概括的，也可以是详细的，详细程度取决于项目的具体要求，就是根据我们的管理需要来决定，这个东西到底是粗略的还是详细的好，这都不念了啊。

看一看就可以了，再往下找找找找找找找这句这句知识点超重要，项目管理计划应该基准化，也就是至少看到，至少刚才我们也见过啊，说至少应该在规划规划过程之前，就任命项目经理了，这是底线的，也要记住吧。

所以我们至少应该规定项目范围，时间和成本方面的基准，至少应该在范围，时间成本这三个知识领域有基准，那基准干什么干什么用的呢，就有了后面后面后面那句话，以便据此考核项目的执行情况和，管理项目的绩效。

所以基准那就是大家工作里面的什么基准，基线baseline这种东西用来考核项目的绩效的，比如说各位同学，你公司规定九点钟上班，迟到一秒钟就算迟到，这就是你考绩效的基准，这是一个考核绩效的基准啊。

那项目中也如此吧，项目应该10月1号开工，10月30号交付，这就是我们的进度基准呢，项目成本不要超过100万，成本基准，项目要把房子把图纸盖好，把房子把房子装修好，诶范围基准，所以至少应该在范围。

进度成本这三个领域有基准，就是未来我们学到项目计划的三大基准，范围进度成本好，再往下看，这句话在确定基准之前，可能需要对项目计划进行多次的更新，这些更新不需要遵循正式的流程，但是一旦确定了基准。

就只能通过实施整体变更控制进行更新，项目一共有多少基准呢，不说完了吗，范围进度成本呢就这三个基准的好，后半句话也超重要啊，所以变成人话，就是说呀你在制定计划的过程中，制定计划的过程中想改随时改。

不需要走变更的流程，但是计划制定完成，它怎么就变成了基准呢，它其实少了一个话术吧，计划制定完成，就这个东西无处不在呀，经过审批，经过批准，他才能称之为基准，这个大家结合到自己的工作场景里边，也能理解吧。

我定了下周的工作计划，领导一同意诶，这就是我衡量衡量下周工作绩效的一个基准，计划经制定完成，一定要经过审批才能作为基准好，所以我们在制定计划的过程中想改随时改，计划制定完成，一旦要想对吧，经过审批。

有了基准再想改，就必须只能绝对通过实施整体变更，控制过程就需要走流程，这是非常非常重要的一个原则啊，审批没讲到呢，审批没讲到呢，一会讲到实施整体变更控制，你就知道基准基准变更，基准变更谁来审批了。

范围进度成本，你可以现在先记一下，涉及到基准的变更，涉及到基准的变更，通常需要CCB变更控制委员会来进行审批，好胡波同学把这个问题修正了，他说至少应该是不是还有其他基准呢，唉这就变成了一个好问题啊。

对不对，是不是还应该有其他基准呢，可以有可以有啊，但是呢不一定看情况，所以书上只是告诉你，至少至少这是底线，到底哪个领域可以有基准的，根据项目的实际情况来决定啊，说质量可不可以有基准呢。

沟通可不可以有基准呢，风险可不可以有基准的，看情况，你想有怎么着都可以有啊，但考试来说呀，至少至少这三个东西是确定的，其他知识领域是否有基准不确定好，最后说在这种情况下，如果需要变更，就要提出变更请求。

以待决定，就是如果计划制定完成，变成了基准，要想改基准就一定走流程前提变更请求，这段文字一定要记住，咳咳咳咳好，后面这句话不念了，说对隶书，对于隶属局项目级或项目的项目组合的项目。

我们应该保持目标的一致性，这看看看就可以了啊，然后这个管理过程的收入没啥可说的，输出啊，输入1212，说其他过程的输出，就记刚才那个总分总，对不对，我们拿到九个大臣规划过程组的。

各种各样的输出输出什么了呢，就是各种各样的字体化以及基准好，什么事业环境因素，这都不念了，接下来先专心听，先专心听啊。

教材里面告诉你说子计划包括九个知识领域吧，范围需求进度，成本质量，资源沟通风险，采购相关方，看完了之后，如果做过预习的同学，你就知道我们九个知识领域没有需求，没有需求，这个知识领域需求这个事儿啊。

是归到范围知识领域的，唉所以现在有了单独的单独的这么一个计划，叫需求管理计划，除了需求管理计划，剩下的都叫知识领域，对不对，我们都有对应的知识领域，范围进度成本质量资源沟通风险。

采购相关方再往下翻啊，范围基准进度基准成本基准，刚才才说了，范围进度成本，我们至少要在这三个知识领域有基准，并且并且啊它的内容也需要大家掌握的，到底什么是范围基准，什么是进度基准，什么是成本基准。

内容需要大家掌握，但是现在呢像WBS和词典还没讲到，所以先标一标，等讲完了范围这一章，进度这一章再再过来复习啊，来了个新朋友，叫绩效测量基准，绩效测量基准啊叫经过整合的项目范围，进度和成本计划。

用错项目执行的比较依据，来测量和管理项目的绩效，变成大白话，就是说呀你管项目的时候，如果只看范围，不考虑进度和成本合适不合适呢，只看进度，不考虑范围和成本，妥当不妥当吗，只看成本，不考虑范围和进度。

恰当不恰当吗，不对答案是不行啊，对不对，我们不能只看一方面，这太片面了，太片面了，有瑕有局限性吧，我们要综合的去分析什么时间，花了多少钱，干了什么事儿，所以绩效测量基准那就叫经过整合的范围。

进度和成本计划那粗暴理解啊，绩效测量基准那就等于前三个基准加到一起，这段文字等大家学完了正确分析再来复盘，就没啥内容了，综合的分析什么时间花了多少钱，干了多少活，产出了什么样的成果，这才有意义。

所以就叫整合的范围，进度和成本基准，成本范围，进度基准加到一起就等于绩效测量基准。

记住这个术语，再往下又有了两个子计划，并且呢没有这个知识领域，我们没有变更管理知识领域，没有配置管理知识领域，所以整个项目计划一共有三个单独的子计划，三个单独的仔细化吧。

然后再往下就叫什么项目生命周期开发方法，管理审查生命周期阶段划分开发方法，这是一套东西吧，项目经理给出的总体指导意见。

唉所以整个项目管理计划呀，最后就变成了我找我找一页空白的地方啊。

最后就变成了这个结构，93311共有九个知识领域，每个知识领域有一个子计划，所以呢就有了九个知识领域的名字，加上管理计划范围，管理计划，进度管理计划，成本管理计划，以此类推，只不过相关方叫参与计划。

我们还有三个单独的计划，分别叫需求变更和配置，前面说过吧，看到配置管理啊，就想这玩意就等于版本管理，变更管理计划呢，就是告诉我们变更这事儿怎么管，需求管理计划呢，就是告诉我们需求这事儿怎么管。

还有这么三个单独的子集划，然后呢我们至少应该在范围，进度成本这三个知识领域有基准，所以就有了范围基准，进度基准，成本基准这三大基准，最后呢又说呀在什么时间花了多少钱，干了多少活了，综合的去分析。

这才有意义，所以呢我们需要把三个基准加到一起，形成最后这一个绩效测量基准，就是经过整合的范围，进度成本这三个基准，所以整个项目的计划的构成这样一梳理啊，相对来说会比较容易记牢，九个知识领域的管理计划。

就对标到范围的管理计划，进度的管理计划，以此类推，然后有三个单独的子集化叫需求的管理计划。

变更的管理计划，配置的管理计划。

最后呢还有三大基准叫范围基准，进度基准，成本基准，最最最后再加上一个绩效测量基准对吧，9331这个结构比较好记啊。

剩下就是什么生命周期阶段划分开发方法啊，先给一个总体的指导，这就是整个项目计划的内容好接下来再往下看。

教材上就给出了一张对比的表格，对比的表格啊，对吧，需求管理是产品经理的事，不一定是产品经理啊，但是我们需要这样一个类似这样一个角色对吧，叫什么需求分析师啊，系统架构师啊，价值工程师啊。

也可能是产品经理啊，还有可能是PO啊，总之专业的事找专业的人，这个这个事情需要需要有一个专业的人，去做这个事情，所以一会儿学完了规划范围管理，你就会发现规划范围管理突出两个字体化，一个叫需求。

一个叫范围好，接下来这张这张这张表啊也挺好，帮助大家更好的去复习的一个法宝，左边项目管理计划的内容，我们已经搞定了九个此计划，三个单独的计划，三个批准一个绩效测量基准，右边列出来33个项目文件。

33个项目文件啊，大家也不要头大呀，说这老师啊，这33个要不要从1~33把它背下来呢，根本就不用背，不用背不用背不用背啊，并且十大知识领域讲完了之后，你就会发现这33个一一做减法，把你学会的东西去掉。

基本上就没东西了，基本上大家未来需要达到的状态是什么呢，看到这个玩意儿能反映出来啊，这个东西是干啥用的，这个东西是干啥用的，它大概是哪一个管理过程的主要输出，谁把他生出来的，就是他爹是谁，他妈是谁。

能能达到这个状态，其实就可以了，不太需要去背，从1~33全都背一遍，看到单词能反应过来，这是个什么东西，那未来考试的时候，你在试试题里面，如果看到类似的类似的术语就能够反映出来了。

诶这个项目经理在做什么事，他在开展什么过程对吧，在开展哪一个知识领域就能够反应过来，能读懂题了，所以需要大家未来达到这样一个状态啊，那现在比如说老师啊，这个东西怎么从厚读到薄，就根据现在我们储备的知识。

你可以把这个玩意儿划掉了吧，假设日志里面，记录了所有的假设条件和制约因素，记录了所有的假设条件和制约因素，对不对，它可以随着工作的开展不断的更新，然后像第五个变更日志，这些好猜吧，变更日志啊。

唉里面里面记录了所有的变更请求，项目经理收到变更请求，我们都要做正式的记录，把所有的变更便于追溯啊，便于防止有人耍赖啊，唉所以要把它记下来，那问题日志以此类推，整个我们33个文件里面就三个叫日志的。

问题日志，一会儿指导与管理项目工作的输出，对不对，这里面记录了所有的问题，记录了所有的问题，以此类推了吧，达到这个状态就可以了，所以这是大家后面复习的时候，非常非常好的一张表，对所有都在这了，都在这了。

就是既然人家说叫通常通常主要的一些项目，文件考点基本上都在这了哈。

好接下来1。3指导与管理项目工作，根据目前大家储备的知识是说，我们制定好了计划，按照计划去干活，就会得到可交付成果，那每天干了什么活，我们这个每天干了什么活，原始的数据咱要把它记一记。

所以它的输出还有一个叫工作绩效数据，通过几何数据啊，另外刚才我们也强调了说老师一请假，这个变更一旦被批准，要第一时间告诉兄弟们，所以呢实施整体变更控制，输出了一个叫批准的变更请求，批准的变更请求啊。

这作为1。3指导与管理项目工作的收入，正在强调执行已批准变更的这个重要性啊。

这个管理过程学到这差不多了，没东西了，所以看书上这段文字指导与管理项目工作，是为实现目标而领导和执行项目计划中所确定，确定的工作，所以刚才我们见过的计划和文件，就是刚才那张表，理论上来说。

这些玩意儿都可以作为这个管理过程的输入，想干活，这些计划，这些文件我都翻一翻，不犯法诶，理论上来说都可以作为收入啊，然后呢还要实施已批准的变更，所以左边这一大堆输入。

唯一需要记住的就是第三个批准的变更请求，再强调变更一旦被批准，及时的告诉兄弟们干活别干别干错了，对不对，通知通知信息同步的重要性，那他的输出可交付成果，知道了工作绩效数据知道了。

唉这是刚才我们见过的问题，日志，这是我们刚才讲过的问题啊，然后再看中间的工具没东西了，专家判断项目管理信息系统，会议项目管理信息系统这种东西啊，就是各种各样的软件对吧，嗯那就需要给大家接下来烧烧脑了啊。

想个小问题啊，我们在制定项目章程的时候，有没有可能发现问题需要记录问题日志呢，我们在制定计划的过程中，有没有可能发现问题，需要记录问题日志的，都有吧，对不对，都有啊。

所以啊这个东西它到底是哪个管理过程的输出，根本就不重要，任何一个管理过程，理论上来说，任何一个管理过程都有可能发现问题，记录问题日志哎，所以它也是通用的东西，那就不需要去记它是否属于1。3了。

那为什么把它放到1。3呢，就通常大多数的问题就发出现在执行，对不对，通常在执行的过程中，才可以发现大多数的问题啊，对不对，问题不是假设呀，小叮当同学，对吧，问题不是假设呀，它是两回事吧，好，所以这是1。

3指导与管理项目工作的输出，问题，日志里边就把问题从生到死，所有的信息给他记录下来，唉大概知道这个东西啊，所以未来大家需要记住的，第一个重要的原则是啥啊，再说一个再不是第一个了，好几个了。

需要记住的一个重要的原则叫什么呢，就是啊八个字，这八个字叫发现什么记什么，发现问题，记录问题日志，发现变更记录，变更日志，发现假设条件制约因素记录，假设日志发现风险及风险。

登记册发现有新人记录相关方登记册，发现新的需求及需求文件，总之原则就是发现啥记录啥好记性不如烂笔头，所以未来大量的试题，你会发现说张三发现了一个风险，即风险登记册，李四说说发现了一个问题，即问题日志。

对不对，王五提出了个变更，唉我们记变更日志，发现什么记录什么，这是非常非常重要的一个一个考试的判断，下一步应该怎么做的一个重要的依据啊，还有后半句啊，处理啥更新啥，讲一下这个道理，发现啥记录啥。

那现在发现问题，记录问题，处理问题，更新问题日志发现变更季度变更日志，处理变更季度对吧，就更新变更日志呗，发现假设条件制约因素记录，假设日志处理，假设条件制约因素更新，假设日志诶处理啥更新啥。

永远是好记性不如烂笔头，先更新，先更新。

先写下来啊，好这个管理过程大概知道了这么几个东西啊，再看后面这段文字，基本上没什么东西了，巴拉巴拉吧，这就不念了，看就可以了，然后呢说我们应该扒拉扒拉扒，这段文字也就不念了啊，看就可以了。

他就在告诉你啊。

什么数据呀，信息呀，这都不变了啊，这个管理过程的输入说说啊。

1313，既然人家特地特地单独列出来，就强调这个事情的重要性，人家强调了这个东西的重要性，咱就记住它，所以批准的变更请求，是实施整体变更控制的输出，纯粹的字面意思啊，这个玩意儿可能是各种各样的措施。

这个措施现在没学到，后面一会儿马上会看到，总之它放到这儿就在强调这个玩意儿，这玩意儿我们要及时的落实执行，做好通知的这个这个事情的重要性，事业环境因素，组织构成资产没东西，然后输出1321。

说可交付成果是某一个过程阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品，服务或产品成果或服务能力，就是纯粹的字面意思啊，这也没啥可念叨，后面那句话，品一品说一旦完成了可交付成果的第一个版本。

就应该执行变更控制，和刚才我们那个计划到基准再想改，走流程，异曲同工吧，我们在制定计划的过程中想改随时改，计划制定完成，一旦经过了批准，有了基准再想改基准就要走流程，那道理一样啊。

我们在完成可交付成果的过程中想改随时改，一旦完成了可交付成果提交审批，有了版本再想改就得走流程，好记住这个原则，然后呢用配置管理工具和巴拉拉配置管理，前面也说过，这玩意儿是做版本控制的。

就是做版本管理看到的配置啊，这基本上现在这种细节也不大，会考一会儿会说到配置识别配置和记录配置，何时何时和审计，基本上了解一下配置管理，就是做版本管理，知道这个概念就够了啊。

然后1322这段文字也不重复念了，就想那个逻辑指导与管理，项目工作产出的可交产出的原始的工作，绩效数据交给九个大臣，经过九个大神的分析，变成九个知识领域的工作绩效信息。

所有的知识领域的输出的几条信息全都去了，整合这一章监控项目工作，这个管理过程由项目经理通过这个管理过程，经过我们的总结归纳分析评估，变成整个项目的工作绩效报告，就这个数据流啊。

好1323问题日志，问题日志的内容啊也不太需要大家去背对吧，就发现问题，季度问题日志，解决问题，更新问题日志，嘿，所以他把一个问题从生到死，从生到死，所有的期间的各种各样的状态全都给他留痕。

全都给他记录下来对吧，发现的谁发现的什么问题，时间地点人物事情，这个问题的原因是啥，这个问题都能怎么解决，然后最终我们决定怎么解决，谁去落实，谁去执行，他执行了没有啊，对不对，这个问题最终解决了没有啊。

最终处理的没有啊，能不能关闭掉啊，谁来做这个决策呀，以此类推，把这个问题从生到死，中间所经历的各种状态都给他记下来，好最后呢就就在告诉我们，为什么把这个这个东西作为指导与管理，项目工作的输出。

说作为本过程的输出啊，这个玩意儿被首次创建，尽管在项目期间任何时候都可能发生问题，所以理论上来说，启动规划执行监控收尾，五大过程组，49个管理过程都有可能输出问题日志，所以他到底是哪个过程的输出。

不太需要大家刻意的去背的，唉这段文字基本上听完一遍就可以不用看了，对不对，发现问题记录问题处理问题更新问题日志啊，就记住了这个大原则。

然后再往下变更请求，这也没啥念头了吧，31324来了，新的知识点来了新的知识点啊，上来就把这两个字一标告诉我们，任何项目相关方都可以提出变更请求，然后应该通过实施整体变更控制，对变更请求做审查和受理。

这能理解吧，所有的变更请求都要交给项目经理，都要作为实施整体变更控制，这个过程的输入，只有项目经理来管理，只有项目经理来完成所有的变更的管理工作，然后前面那句话呢就是另外一个原则。

任何人都有权提出变更请求对吧，朋友我真的想下周休假呀，我有权利提出变更，但是这个变更批准不批准，这是另外一回事，所以变更需要流程化，通过不同的权限做审批啊，对不对，那老板一想，你要休假，没有人上课。

这肯定不批呀，这肯定不批吧，哎所以任何人都有权提出变更请求，一定要记住一个原则，因为以前出过这样的坑啊，说是场原原原原来的场景，好像是这样，好像是这样的啊，张三告诉你啊，说呀作为项目经理啊，以后啊。

李四提出的任何变更你都不要搭理他，都不要同意，都要拒绝他，然后呢，现在项目开展的过程中，李四真的就提了一个变更，你怎么办呢，A拒绝B走流程，能明白这个意思吧，张三告诉你，不让李四提变更。

现在李四真的提了，提了变更，那你怎么管呢，A直接拒绝他，B走流程开展实施整体变更控制，任何人都有权提出变更请求，对不对，张三告诉你的口头上的表述，我们通常不认可这个事情吧，唉所以呢该走流程走流程。

除非除非啊你变更管理计划里面就写了，除非你落实到书面上吧对吧，你的变更管理计划里面这么写，说未来所有李四提出的变更，我们都正儿八经的拒绝他，除非你的计划，你的书面上会这么写啊。

除非你你的书面里面是这么写的，否则走流程，这李四是谁根本就不重要，根本就不重要啊，不要考虑他是谁呀，他可能是任何人的，总之记记原则，听力听同学，除非你的变更计划里面写写清楚了，张李四不能提变更。

王五不能提变更，一定要书面化，变成正式的文件，否则咱就走流程，能听懂吧好然后再往下新的知识点，这四个单词要记住，变更请求可能会包括纠正措施，预防措施，缺陷补救和更新，一对儿一对儿来啊。

纠正措施和预防措施的本质区别是啥，为使项目工作绩效重新和项目计划保持一致，为确保工作绩效，未来的绩效符合项目计划，看起来差不多，什么叫纠正，纠正就是现在我们已经有问题了吧对吧，这活儿已经干错了。

这活儿已经干错了，已经迟到了，已经已经延误了，已经超支了，已经有了一大堆的bug，诶，这叫纠正，它是确定性的事情，对不对，所以他用了这么一个单词啊，叫重新和计划保持一致，那反过来理解就是重新重新的意思。

就是说现在已经不一致了，对不对，嘿那预防措施就好理解了吧，就是防止以后的，对不对，防止我会迟到啊，防止我会迟到啊，这就是纠正和预防措施的本质区别，一个是已发生的，对不对，一个是防止以后发生了。

然后第三个单词呢叫缺陷补救，缺陷补救有针对性的啊，它是有特指的，指的是未修正不一致的产品或产品组件，而开展的有目的的活动，他特指特指纠正措施和预防措施，更侧重于只工作，缺陷补救指的是产品。

这是你盖好的房子，这地方漏水，这地方漏水，缺陷补救，你买的车车啊，门上有有划有划痕，缺陷补救，你买的手机屏幕碎了，缺陷补救，它有针对性的指的是产品有缺陷，纠正和预防措施，更侧重于指工作，对不对。

好最后一个叫更新，更新是这么写的啊，对正式受控的项目文件和计划等进行一个变更，来反映修改或增加的意见或内容，正式受控变成大白话，就是说什么叫受控文件，什么叫受控文件呢，他想表达什么意思呢。

加两个字就不会误解了，受控文件，受控计划的意思是说这个玩意儿的变化，这个玩意儿的变化需要受到控制，这是不是更清楚哎，不能随便改，这个玩意儿的变化需要受到控制，大家比如说想到想到你生活场景啊。

我们那个餐厅，我们那个牛肉面馆啊，你的营业执照能自己随便改吗，经营范围能自己随便改吗，这两天那个比较火的啊，卖了个豆浆，结果被罚了，卖了个豆腐脑吧，最后被罚了诶，就把营业执照和你的实体经营不符不一致。

那营业执照这玩意儿不能随便改吧，它的变化需要走流程，需要受到控制，技术是更新，那现在我们确定的你的范围，基准进度基准成本基准，这三个东西不能随便改，那咱就把它标成受控文件，它的变化需要走流程。

需要走流程吧，唉我想改我的工商，工商工商执照，营业范围需要走流程，那你像我餐厅的每天的什么工作日志啊，流水账啊，这玩意儿流水账可能需要财务监管，这玩意儿好像也不能随便改。

但是我的工作日志这玩意儿就随便改了，你想怎么写就怎么写呀，对不对，就这个道理吧，所以在整个项目计划之中，和未来的整个项目文件之中，我们现在其实最确定的就是，三大基准不能随便改。

三大基准的变化需要受到控制范围，进度成本诶，他就作为一个受控文件，收工文件啊，收工文件的变化就不能随便改，不能随便改，需要走流程，所以呢要提出更新这样一个变更请求。

然后呢通过实施整体变更控制去做相应的调整，所以变更请求常见的四种形式。

PMP考试培训课程第1-13章节免费完整版 - P7：第五章：项目范围管理 - 慧翔天地PMP课堂 - BV18y421e7ut

再看看这一章六个管理过程做什么事情啊，帮助大家再重新的梳理一下，第一个2。1规划范围管理，负责范围的同事，现在我们是九个大成了啊，负责范围的同事啊，根据项目经理给出的总体指导。

什么生命周期阶段划分开发方法，我们要思考范围到底到底如何管理呢，到底如何定义范围，到底如何创建WS到底如何确认范围，到底如何控制范围，需要写一个范围的管理计划，除此之外呀，还要写一个需求的管理计划。

告诉我们如何收集需求，到底怎么去收集需求对吧，怎么记录需求啊，怎么开收集需求啊，需求收集需求能用什么方法呀，用什么用什么技术啊，开什么会呀，诶把收集需求这个事情怎么开展，给他写清楚，这是2。1做的事情。

那在思考，为什么要单独写一个需求的管理计划呢，说出一个范围的管理计划，你把收集需求的事写一写不就完事了吗，为什么单独写一个需求的管理计划，确认一致性版本，这是想一个大道理啊。

这个东西会不会决定了这个东西呢，嗯需求就决定了范围，需求决定的范围，那未来我们根据定义好，根据我们确定的范围能能决定什么呢，时间成本质量资源沟通采购，以此类推吧，诶我们是根据收集到的需求来分析啊。

我们到底要做什么东西啊，需求不一样，完成的工作，产出的成果完全不同，对不对，中午吃饭想自己做，这是需求啊，根据这个需求，我们可能就需要买菜对吧，洗菜切菜炒菜蒸米饭，然后吃还要刷碗呢。

要完成的工作是不一样的，如果提出的需求是叫外卖，那就必须要打开什么美团，饿了么选餐厅，选菜品，下订单收餐，它需要开展的工作，需要交付的成果是不一样的，因为我们要去了解用户需求背后的动机，对不对。

根据他的需求，根据他的动机来决定我们要做什么事，情，要完成什么工作，交付什么成果，所以需求决定了范围，范围呢又决定了我们的时间啊，成本啊，质量啊，资源啊一大堆东西，所以通常称之为称之为需求，叫万恶之源。

这个东西就决定了我们所有的事情，那既然这个东西这么重要，这么重要，所以通常现在关于需求的管理，就形成了这么一套话术啊，需求管理这个事儿超复杂超复杂，牵一发动全身，所以它是我整个整个项目管理的基础。

那这个东西越来越倾向于第一叫专业化发展，这是需要有一定的专业知识了吧，你做游戏呀，做互联网产品啊，做快消息呀，做汽车呀，对不对，不管是你做什么，不管是你做什么，在你的行业做这个产品服务成果的规划设计。

这需要储备一定的专业知识，需要见多识广，才能够更好的去规划这个产品啊，所以第一需要有专业知识，第二这个事情吧不可能一天两天就搞定了，它需要有方法有套路，所以就叫工程化，他需要有章法，有套路。

有方法有技巧，所以呢专业的事交给专业的人，我们需要针对这个事情，单独出一个需求的管理计划，这是这个大道理，听一听，知道这个印象就可以了好，所以规划范围管理有两个输出，一个叫范围的管理计划。

一个叫需求的管理计划，那2。2收集需求，收集需求，它的输出敢不敢猜呢，好记性不如烂笔头，发现啥嫉妒啥，发现啥嫉妒啥，说到啥，基督查，那收集到的需求，我们需要统一的找一个地方把它记下来，这叫需求文件件。

这个名字看完了之后，基本上也不大会误会了啊，它的输出就叫需求文件，用来记录我们所收集到的需求，那需求文件记录需求之后，定义范围，这个管理过程做什么事呢，项目的概念还记得还记得吗。

项目是创造独特的产品服务和成果，而开展的临时性工作产品，那我们就要把产品拥有的功能属性，特征给他说清楚吧，诶这是定义范围要做的第一个事情，把产品到底是个什么样子的东西给他说清楚，产品有什么功能。

有什么属性，有什么特征对吧，比如用户要一个什么电商软件，那个软件都有啥功能要解释清楚，用户要一个小程序，这个小程序里面有啥功能都要解释清楚啊，这是定义范围，要把我们这个产品的范围说清楚，产品范围说清楚。

那服务指的是啥呢，外卖看病讲课，这都是工作，把这些工作完成来提供服务啊，所以服务指的是项目范围，把我们需要完成的工作，也就是讲项目范围把它说清楚，另外我们都要交付什么成果，把这个成果也要说清楚。

这就是范围说明书，它核心的内容叫产品范围，项目范围，可交付成果，所以只要项目的概念，你只要记住啊，创造独特的产品服务或成果范围，说明书的内容就能对应出来，指的是产品范围，项目范围和可交付成果。

把这仨东西写清楚，产品范围，产品有啥功能，手机可以打电话，可以拍照，手机手机可以可以拍视频，手机手机可以还可以干嘛，装微信，装app，装app诶，产品范围说清楚，那项目范围呢指的是工作对吧。

给你手机我们可能需要帮你啊，做数据的什么初始化，我可能更需要给你培训的，给你发快递啊，给你物流啊，这都是被交付产品需要开展的工作，称之为项目范围，另外呢可交付成果都要说清楚对吧，手机包括什么。

用用户手册，安装手册，维修手册，各种各样的成果呀，包括你的计划呀，都有啥都要说清楚，这就是范围说明书，它的主要内容，那有了范围说明书，创建WBS，这个管理过程它的主要工作是啥呢。

刚才大家说分解分解分解分解的目的是啥呢，女王比如真的我们要研发一款手机，真的要研发一款手机，一下就把这题做出来，这也不现实啊，那怎么做呢，一个零件一个零件的搞呗，对不对，需要弄一个屏幕，需要弄一个电池。

需要弄一个存储对吧，弄一个主板，再弄一个什么摄像头，这还只是硬件，还要弄软件吧，手机里面弄什么操作系统，弄一个什么拍照，美美的，弄一个软件呢，诶还要有很多工作吧，可能需要给客户啊安装啊，培训啊。

以此类推吧，所以就是通过这样的形式，通过这样的分解的结构，便于我们更更合理的安排我们的人财物，便于管理和控制，便于管理和控制，所以就是通过这样的层级结构，通过这样的层级结构说清楚，我们的大成果变小成果。

大工作变小工作，这就是创建WBS这个管理过程的，最重要的作用，便于管理和控制，据分析，我们把大钩缩变成小工作，来降低事物的复杂程度，包括我们那个牛肉面馆，牛肉面馆啊，要装修装修这个事儿啊，太大了太大了。

那怎么分解呢，装地面装墙对吧，弄锅桌椅板凳，弄什么柜子，弄什么厨具上下水，以此类推啊，就是通过这样的分解结构来体现，来体现复杂的事物简单化这样一个思路，哎这就是创建WBS这个管理过程做分解，那2。

5没啥解释的，确认范围就是做验收，控制范围呢叫绩效和变更，拿到原始的工作绩效数据，得到范围的绩效信息，另外管理好范围的变更，所以大概这一章大概这几这几个管理过程，大家可能需要花时间看的就是2。3，2。

4，因为2。2其实他虽然工具基础多，但是它这个道理很好猜好再往下了啊。

所以这一章一简化，大家需要记住的输入输出，看看PPT啊，就变成了这一堆规划范围管理输出，范围管理计划和需求管理计划，这咱已经知道了，让他去死，收集需求，把需求记下来，就有了需求文件，让他去死。

这个我们已经知道了，定义范围，输出范围说明书这个单词一一冒出来啊，就想到范围说明书里面写了产品范围，项目范围和可交付成果，把产品有什么功能说清楚，把我们要完成的工作说清楚，把需要交付什么样的成果说清楚。

这是范围说明书的内容，那创建WBS，它的输出直接写了范围批准，实际上它有个过程，根据我们定义好的范围，说明书就得到了做分解，做分解就可以得到WBSWPS啊，还要配套配上一个配上一个文档，这个文档是啥呢。

再看PPT这个文档的作用吧，也可以粗暴的这样去理解啊，我们牛肉面馆装修这个事儿啊，装修这个事儿啊太复杂了，我们为了便于分工，为了便于管理和控制，我们把它把它做了分解，地面啊，墙面啊，软装啊。

软装又可以细分的对吧，桌子呀，椅子呀，什么窗帘啊，以此类推呀，包括灯泡啊，然后地面墙面呢，我们可以继续继续把它做进一步的拆解，这就是WBS，有了这个WBS之后啊，有了这个WBS。

就是这张图能够体现工作和成果的结构，有了这张图，接下来接下来啊，如果装修这个事儿啊，你的工期是一个月，预算是10万块钱，那这个小方块你打算花多少时间，花多少钱，通过现在这种层级结构看得出来吗，看不出来。

需要写个文档去把它说清楚吧对吧，这个小方块儿大概多少预算，大概多少工期，谁负责这个事情他有什么限制条件诶，他需要完成什么工作，所以关于每一个小方块，它的范围，进度成本质量资源，甚至什么沟通。

采购相关方都需要有一个文档去给他解释清楚，这个解释每个小方块的文档就称之为WBS，既然叫解释，所以就叫词，对吧，所以就是大目标变小目标大范围变小范围，大工作变小工作，那分解了之后呢。

我们对每个小方块都要做解释啊，对不对，地面装修地面这个事儿打算工期多少，大概多少，预算是多少，墙面装修工期是多少，预算是多少。

都要解释清楚，这就有了WBS词典好，那根据这个逻辑啊，定义范围，出了范围说明书之后，对范围说明书的产品服务成果，我们做了进一步的分解，就可以得到这种层级结构，称之为WBS，只有WBS别人看不懂了。

在需要配套一个文档叫WBS词典，那现在有了范围说明书，有了WBS，有了WBS词典，我们把这三个文档打包到一起，找关键相关方干啥，就这个单词无处不在啊，审批审批通过，我们就认为这三个中。

这三个文件变成了范围的基准，所以创建WBS这个管理过程输出了范围基准，它实际上就包括这三个文档范围说明书，WBS以及WPS词典，它其实是有个过程的，但是这个过程写起来太啰嗦，所以他直接为了省事。

就直接创建WBS输出范围基准，范围说明书，w vs和词典这三个文件找老板就这样粗暴理想，找老板一批准就变成了范围的基准，好这个玩意儿也搞定范围，基准范围说明书，两个管理计划，那控制范围呢有绩效数据。

绩效信息变更请求标准的三件套，这咱知道了，确认范围，确认范围，这个管理过程是对我们的可交付成果，做成实地验收，就会得到验收的可交付成果，那这个收入就需要再说道说道了何时的成果，这又是个什么鬼。

那个需求跟踪矩阵一会再说啊。

核实的可交付成果啊，再看PPT，讲大道理，第一个小问题，指导与管理项目工作，按照计划去干活，就会得到可交付成果吧，这个可交付成果呀，能不能直接让客户来进行正式的验收呢，按照计划去干活，得到的可交付成果。

能不能让客户直接来进行验收呢，线上的同学好像基本上睡着了嗯，还说不能的同学就要反思了啊，是能的，不犯法吧，不犯法吧，按照计划完成工作得到的成果直接去验收，可以的可以的啊，所以能不能呢是可以的，是能的。

但第二个小问题啊，这么做好不好呢，哎不好，为什么呢，按照计划去工作，去干活，得到的可交付成果，直接让客户去验收，好不好呢，不好为啥呢，就参考历史上著名的鸭脖子事件，参考历史上著名的鸭脖子事件。

菜里边有鸭脖子，然后呢大家吃饭的时候发现了这个玩意儿，就会导致导致客户满意度的下降吧，唉这叫外部失败，成本就会导致客户满意度的下降，所以为了安全，为了稳妥起见，我们需要自己上菜之前。

先检查检查一下菜里面有没有老鼠头，有没有烟头，有没有头发，自己检查这个过程是哪个管理过程呢，所以啊看这个数这个数据流啊，指导与管理项目工作产出的可交付成果，最好最好不要直接去验收。

最好最好我们自己检查一下，自己测试一下，它就作为控制质量的输入，控制质量这个管理过程变成大白话场场景啊，就是告诉我们牛肉面馆的服务员上菜之前，你要先做指控行吧，把菜端到客户，客户菜桌上之前。

你要先检查一下里面有没有异物，有没有烟头啊，有没有老鼠头啊这种东西啊，这就是我们自己内部做指控，自己内部做指控，检查完了，他会会得到一个什么东西呢，你叫验收的肯定不合适啊。

所以我们内部的就叫核实的可交付成果，经过我们内部确认的核实的可交付成果，再让客户来进行正式的验收，所以确认范围这个管理过程输入输入啊，这叫核实的可交付成果，它是控制质量这个管理过程的输出。

那确认范围我们拿到了核实的可交付成果，让客户来进行正式的验收，验收通过呢就会得到验收的可交付成果，这个玩意儿在作为杰出项目或阶段的输入项目，经理拿到验收的成果，再把它变成最终产品服务成果的移交。

这就是非常非常非常关键的，可交付成果的数据流，一定要记住，一定要记住非常非常重要的理念，按照计划完成工作，得到的成果最好最好我们先内部，由团队内部进行检查，进行测试，来检查这个东西的正确性，完整性。

检查完测试完就会得到核实的成果，核实的可交付成果，再让客户去进行正式的验收，验收通过就会得到验收的成果，验收的成果采取解除事项，目合阶段做最终产品服务成果的移交。

好知道了这个大道理之后。

确认范围这个管理过程输入输入搞定了，合适的成果，来自于QC控制质量输出呢验收的可交付成果，他去了去了，结束项目或阶段，要能够把这个数据流给他，从前到后这些管理沟通的逻辑关系，给他记住好，需求跟踪矩阵。

最后讲这个玩意儿啊，需求跟踪矩阵存在的意义是什么呢，需求跟踪矩阵为什么要跟踪需求呢，完美偏差。

你知道刚才也说过吧，看讲这段的时候说需求啊叫什么万恶资源，需求一旦跑偏了，那是不是范围说明书可能写的就有问题，范围说明书易跑偏，我们创建的WBS就不对路，WBS1旦有问题啊。

未来我们根据WBS估算的时间成本，资源就可能在错误的道路上越走越远，所以这个玩意儿叫万恶之源，那为了稳妥起见，我们是不是要确认一下收集到的需求的什么呢，看看收集到的需求都正确不正确。

看看收集到的需求是不是一个有价值的，有效的需求，因为一个无效的需求，就可能导致我们后面做无用功，所以我们要追溯追溯追溯追溯这些需求的价值。

追溯这些需求的意义，再回到这张结构图上再看啊，那怎么追呢，现在我们知道的知识啊，我们把收集到的需求啊，都记录到需求文件里面去了，那这些需求有没有价值呢，要让它和什么东西保持什么性。

和我们那个smart原则那个R1个道理，而是说和我们的主要目标具有一致性，具有相关性吧，我们才认为他是一个有效的需求，比如说比如说现在大家在听课对吧，那我提出这样一个需求啊，我在上课的时候啊。

希望这个屏幕右下角啊能够自选股票，看看这个股票的走势，这样上课的时候我就知道我赔钱赔了还是赚了，这个东西和我们这个授课这个业务有相关性吗，没有没有，那它就是一个无效的无价值的需求，就这个道理吧。

所以一定要分析用户的动机啊，主要给大家讲讲怎么炒股，主要主要业务是给大家交交炒股的，那这个功能这个需求它是不是有价值的呢，指示了吧，哎所以他要和我们整个的业务目标保持一致性，对不对啊。

怎么这样收集到的需求，我们要看一看他和章程里面的目的，目标是不是相一致，就是为什么要做这个项目啊，你是为了炒股啊，还是还是为了教学啊，如果相一致，就说明他是个有效的需求，还可以再往前追，项目启动之前。

这个东西是不是也涉及到业务需求啊，商业论证效益计划，商业论证里面会写清楚用户的业务需求，业务诉求啊，哎我们在做商业论证的时候对吧，业务需要分析形式提出建议，然后说清楚为什么呀。

商业论证里面也涉及到业务需求，所以就是往前追，往前追，我们要确保收集到的每个需求都是有笑的，有价值的需求，它要符合我们的总体的业务业务目标，它要符合总体的业务目标啊，好听完这段之后再看PPT，收集需求。

输出了需求文件，还有他的好朋友叫需求跟踪矩阵，需求跟踪矩阵呢要去分析我们这个需求对目标，对目标来确保收集到的每个需求有价值，那未来呢我们根据收集到的需求就写了范围，说明书里面就说清楚了，诶。

上课的时候啊，教大家炒股啊，就需要在这个界面上，有一个能体现这个股票走势的这么一块区域，那就是不是涉及到了产品范围，产品里需要有一个功能看股票走势，产品范围啊，诶那这个产品范围对吧。

我们交付这个产品需要开展的工作，在电脑上对吧，升级一下软件，发布一下呀，部署一下呀，为交付产品需要开展的工作项目范围，还有可交付成果，这个需求往后追，往后追就去分析它对应我们什么工作，对应我们什么成果。

然后有了范围说明书，接下来我们对大工作变小，工作大成果变小，成果就有了WOBS，就有了工作分解结构，那现在我们是不是可以把这些需求，对应到WBS里面某一个小方块了，可以吧，可以吧，想想想对吧。

如果想不清场景，想不清场景啊，就大家就先看看你现在这个上课的这个软件，它里面大概有这么几个功能啊，播放PPT的地方，大家聊天的地方对吧，看股票走势的地方，以此类推了吧，它就对应WBS里面的某一个。

某一个具体的小方块，这个小方块我们继续往后追，因为每个小方块对应工作对应成果，我们要去分析这个成果未来的状态，那都有什么状态呢，都有啥状态啊，现在我们掌握了可交付成果的数据流了，这说明啥。

是不是就是完成了，这说明啥，是不是就说明测试通过了，这又说明什么呢，确认范围对成果进行正式的验收，这又说明什么呢，我们把它做了移交诶，所以WBSWBS找到了WBS，每一个每一个小成果。

我们去跟踪这个小成果，未来的状态，有没有人通过指导与管理项目工作，把它完成完成的可交付成果，有没有人对他做测试做检查，得到核实的可交付成果，核实的可交付成果，有没有客户对他进行正式的验收。

就得到了一个验收的可交付成果，最后呢验收的成果有没有移交给客户，往后追，往后追这么追的目的，最终一总结就这么三个单词了，需求，对成果成果对移交，我们分析每个需求的价值，我们最终移交给用户的成果都对需求。

就说明我们做到什么了，价值交付，觉得乱的同学可以休息了，可以下课了，可以休息，可以下课了啊，好这就是需求跟踪矩阵最重要的作用，把需求的来龙去脉给他搞清楚，收集到的每个需求，我们要确保它有价值。

它是有效的需求，然后往后追，往后追，我们却把这个有效的需求能够对应到一个成果，以及这个成果，最终我们把它完成做完，把它测试，通过把它验收，把它移交，这样移交到用户手里的最终的成果。

对用户来说都是有价值的成果，这就是标准的价值交付，先听听，不懂的同学跳过这一段，跳过这一段啊，好听懂的同学听懂的同学就记住它就可以了，听不懂的同学怎么办呢，不着急，等一会你听完了，收集需求，定义范围。

创建WBS这个这几个管理过程，再来复听这一段就讲给未来的你们，你就就就能就能听懂了啊。

好接下来看这个这一章，大概就这么几个东西了，所以再回顾一下规划范围管理，出两个计划范围管理计划，需求管理计划收集需求，把我们收集到的每个需求记录到需求文件里，定义范围是根据我们收集到的需求来说。

清楚产品范围成果都是什么东西，有了这些东西之后呢，把大成果变小成果，大工作变小工作就有了WBS，体现了整个工作和成果的构成，有了WBS之后呢，最后2。5就是做验收，2。6呢就是绩效和变更。

那其其中最复杂的知识点，就这个需求跟踪矩阵，就把我们收集到的需求往前追，都能对标到我们的业务需求，说说清楚，说说明这个需求是有价值的东西，往后追，确保每个需求对应一个成果或者是多个成果。

并且呢去追溯这些成果，未来的状态就是完成了测试了，移交了，验收了，移交了，确保最终最终移交到用户手里的东西，都符合人家最初的业务需要，对用户来说有价值，这就是需求跟踪矩阵最重要的作用。

如果还听不懂的同学，你就粗暴理解你叫的外卖，下订单的时候写要餐具，人家给你送过来的外卖，这里面带餐具，这就是价值交付，如果你叫叫外卖的时候，说不要餐具，人家送过来的外卖里面包括了餐具。

这就是没价值的交互，对你来说没有价值，没有意义，这个道理能听懂吧，能听懂，能听懂就可以了啊，复杂的知识点，那一定一定再去反复听，反复听这段这段这段逻辑嗯，所以大家听完了这一段有没有体现。

有没有体会到预习的重要性了呢，嗯后面还会有更复杂的场景，现在先不讲。

讲完了你们又蒙了，好知道了这一章的中心思想，之后刚才这段话说，如果听不懂的同学，听完后面这段课程再来复习吧，接下来看看这项目范围管理的概述啊，第一个重要的知识点，项目范围管理。

确保项目做且只做所需的全部工作，那我们就应该定义和控制哪些工作，包括在项目内，哪些不应该包括在项目内，两个知识点，第一个知识点做题只做，要防止什么来着，做铁只做做铁只做，为什么用了一个纸字。

哎不好的那个现象，不好的那个现象叫什么，什么范围蔓延，还有一个不好的现象，后面会学到啊，教范围的镀金啊，总之啊画蛇添足，画蛇添足，是不是做了范围之外的事情了，哎所以呢我们要说清楚，不叫定义吗。

说清楚什么东西包括在范围内，说清楚什么东西不包括在范围内对吧，让大家画个小蛇，不要画那个，不要画那个角，不要画那个角啊，未来呢通过控制范围，确保大家只画蛇不画角，那定义什么东西，包括在范围内。

什么东西不包括在范围内，这对标到一个术语，这个术语啊，四个字，四个字看PPT说项目范围说明书，项目范围说明书，这个管理这个管理过程，它输出的范围说明书啊，说清楚产品有什么样的功能属性特征。

说清楚我们要交付产品，需要开展哪些工作，就叫项目范围，产品范围，另外还要说清楚，我们都要交付什么样的可交付成果，这些东西都是范围，那那怎么把不在范围内的给他写清楚呢，哎就带出来一个专业术语叫除外责任。

就带出来一个专业术语叫除外责任，说清楚，除外责任里的东西啊，都是项目范围之外的事情，这样呢咱就把项目范围的边界给他捯饬清楚了，避免扯皮，在讲p mp的过程中，不教数学，不教语文，不教英语。

哎这就是除外责任的，所以经典的除外责任，大家想场景啊，你买保险是所有的东西人家都赔吗，唉有些东西是不赔的吧对吧，不管你的医保啊，社保啊，有些东西是不赔的吧，这不都是除外责任吗，只要说清楚啊。

好然后再往下就是描述了六个管理过程，规划范围，管理关键词，一标下班了，这叫如何如何定义范围，确认范围，控制范围，他要抽出两个计划收集需求呢，纯粹的字面意思就是了解大家的大家的需要。

然后变成我们的一个需求文件，定义范围，就是说清楚说清楚，我们要这两个玩意儿到底是什么鬼，项目范围和产品范围，项目范围是工作，产品范围是产品的功能，创建WBS就是做分解，这是刚才说了。

分解的目的呢就是更好管，分解的目的就是更好管，所以关于WBS到关于WBS再粗暴理解啊，前面其实说过这个大道理啊，我们公司啊有这么多人呐，全都直接归老板一个人管，这管得过来吗，小公司小，三五个人。

老板还管得过来吧，三五十人咬咬牙还能顶得住，三五百人，三五千人，35万人肯定搞不定了，那就需要干嘛呢，层级就出来了吧，需要需要需要需要设定企业的组织架构了，WBS就是这个逻辑，你的范围如果太大了对吧。

我们不好管，那就需要分解大工作变小工作，大成果变小成果诶，就有这样的层级结构了啊，就叫2。4，2。5，不念了，就叫验收，2。6呢控制范围两个词，一个叫绩效监督项目和产品范围的状态。

看看大家是不是做且只做，有没有人画蛇添足，另外呢管理变更。

好再往下翻翻翻翻，翻到这一章的核心概念说在项目环境之中范围，这个数据有两种含义，第一个叫产品范围，第二个叫项目范围，产品范围指的是产品服务成果，所具有的特征和功能，这东西不太需要解释了吧，手机能打电话。

手机能拍照，这是功能啊特征，我这手机待机时间长，我这个手机防水对吧，我这个手机就是便宜，这都是特点啊，这是产品范围，项目范围是为交付这些东西而要开展的工作，这是要干什么活对吧，帮你打包，帮你发快递。

帮你发快递啊，帮你帮你初始化手机，这都是为交付产品需要开展的工作，包括培训哪安装啊，调试啊，以此类推啊，嗯这两个术语一定要记住，然后再往下确认范围是正式验收，已完成项目的可交付成果的过程。

这段文字呢就在说那个可交付成果的数据流，再看PPT回顾一下指导与管理项目工作，得到可交付成果，这个玩意儿都需要通过控制质量过程，我们自己做检查，自己做测试就会得到一个叫核实的可交付成果。

核实的可交付成果，再通过确认范围，这个管理过程让客户进行正式的验收，验收通过就会得到验收的可交付成果，有了验收的可交付成果再甩给项目经理，我们通过结束项目或阶段，把它变成最终产品服务成果的移交。

这也是可，这也是需求跟踪矩阵最重要的后半段的作用，去跟踪这些成果在未来的状态。

好再往下范围管理发展趋势和新兴实践，这段文字啊，大家其实后面看一遍，想看就看，不想看就可以了，就可以不看了啊，看一遍主要是记这个单词啊，就是刚才在强调这个东西的趋势，就是需求。

换个职员的需求是万恶之源呐，这玩意儿决定了范围，范围，又决定了时间资源和成本，所以呢专业的事找专业的人，需要有这样一个专业人士，去帮助我们做这个事情啊，那就需要有一个单独的计划，也就是需求的管理计划。

告诉我们这事应该怎么管，就知道这个结论就够了，需求专业人士单独有计划呀。

因为到了敏捷环境之中，我们要记住谁管需求呢，哎产品负责人PO，后面学敏捷的时候再说了啊。

好2。1规划范围管理，这个管理课程基本上大家复习的时候一遍过。

第二遍，第三遍，希望大家不要再看了，这个管理过程输入没啥东西，工具没啥东西输出就两个计划，这两个计划关键词都是同一个呀，就叫如何告诉你怎么管范围，告诉你怎么管需求，学到这个程度其实就可以了。

因为他的计划里面没有什么太多实质性的内容，都是假大空好，所以他的收入没啥东西啊，输出2121范围管理计划，是项目计划的组成部分，描述将如何定义范围，创建WBS，如何控制范围，如何确认范围。

所以他对这堆事情作出规定，告诉我们怎么能范围说明书告诉我们如何分解，告诉我们怎么维护这个基准，告诉我们怎么验收，以此类推，它的内容不需要大家记住，就记关键词叫如何如何如何就可以了啊。

那以此类推，需求管理计划，还是这两个字，怎么收集需求，收集到的需求怎么记录，需求怎么排序啊，以此类推，还告诉我们如何如何如何管理项目的需求。

所以2。1后面大家复习的时候，基本上就听一遍，知道什么意思就可以了，它的输出，他的输出其实不太需要刻意的去背，那2。2收集需求。

收集需求这个管理过程学习的重心在哪呢，拿眼睛一扫，啥东西比较多呀，工具吧，诶那他的收入他的收入啊，项目章程什么范围，管理计划，需求管理计划这些东西啊都用得上啊，但先找一个最关键的最关键的是啥呢。

为什么呢，因为这玩意儿没有，你都不知道找谁说去需求吧对吧，你的项目到底是to c的，to b还是to g的呢，对不对，哎如果是to b to g的，对方的什么领导是谁呀，相关的业务部门是谁呀。

哎管理者是谁呀，以此类推，至少至少至少需要有一个相关方登记册，好让我们知道去找哪些人群，找哪些群体去收集需求，这是这是这一大堆输入唯一需要记住的东西，其他的东西啊，看到那看到那能猜出来就可以了啊。

比如协议里面有强制性的要求，项目章程，我们要去分析下这个需求有没有效啊，是不是符合项目的目的和目标，对不对，所以后面的其他收入基本上也不大会考，那接下来啊重头戏就是中间的工具，技术输出，不用解释了吧。

徐州文件需求跟踪矩阵，这肯定要记住的，中间的工具有几个工具需要大家记住的啊，有几个专用的工具需要记住，其他的工具基本上都是通用的，专家判断不解释头脑风暴，不解释访谈不解释，焦点小组不解释好。

这个猜问卷调查适用于什么场景，是，分店调查适用于什么场景，to c啊，不一定啊，万一就一个C呢，晚上我想问问我老婆想吃啥，说等一等啊，我给你设计个问卷，等一等给你设计个问卷。

是他有好多小问题需要你回答一下，这不神经病嘛，对不对，有这时间直接沟通不就完事了吗，所以人一定会多，沟通不过来了，哎人多，第二个场景是什么呢，受众多受众多，第二个就是大家不在同一个地方比较分散啊，对吧。

我们想了解北京的，上海的，天津的，广州的，深圳的各地方各地方的人诶，大家还有什么需求，有什么偏好，所以它通常适用于这样的场景，人多不在同一个地理位置，那我们还想获得获得相关的反馈。

就用问卷调查这样的方式，效率高，效果好，所以它也是通用的工具啊，后面很多管理过程都会用，后面很多管理过程都会用啊，它是通用的工具，不太需要去记它是不是属于收集需求，但是它适用的场景要记住，那以此类推。

标杆对照也很多，管理过程都可以用，它不是收集需求专用的工具，但标杆对照是干嘛用的，什么是标杆，什么是标杆，同类型的，然后做的好的诶，什么样板榜样对吧，竞品竞品超，这是传说中的传说中的这玩意。

大家其实生活里面都在用，从小到大我娘最擅长的说就是你看看张三，你看看小明，你看看小红，你看看人家学习成绩为什么那么好，是不是给我们立了一个标杆啊，需要我们去参考去借鉴，看看人家什么地方做得好。

什么地方做得不好，诶，就是标杆对照，所以呢它适用的范围非常非常非常广，制定项目章程的时候，能不能标杆对照一下，可以吧，不犯法呀，哎所以这个这个这个工具的关键词，一个字的话就叫抄高大上一点呢就叫参考借鉴。

借鉴参考人家的最佳实践，它没有任何的局限性，可以同行业做参考，可不可以跨行业做参考呢，可以吧，可以的啊，完全没有约束啊，好这个工具也是通用的工具，那文件分析不解释了，刚才我们结束项目或阶段。

通过文件分析就是为了总结，那现在收集需求，文件分析就是为了挖掘需求啊，这不太需要刻意的去背好，再往下投票，知道了多标准局的分析，知道了，来了个新的单词，这个单词不太好猜清，和土干嘛用的，清河图。

干嘛用的呢，你就想啊什么淘宝京东客服，为什么人家跟你一口一个亲，他说这个字的目的是什么呢，拉近关系，拉近关系，建立信任吧，唉所以亲和亲和，我们需要把相似的需求给它拉近一点，放到一起。

所以它是对我们收集的需求做分组，对我们收集到的需求做分组，这个工具其实其他管理过程也可以用，但它高频的考点主要集中在收集需求，这个管理过程，因为接下来再听场景啊，收集到的需求做分组。

比如说啊张三打算去我们牛肉面馆吃饭，然后问问李四王五赵六，你们有什么需求，李四说呀，我想吃牛肉面，王五说我想吃早饭，赵六说我想喝啤酒，然后张三又说我想喝，我想喝可乐，李四又说我想吃个拍黄瓜。

这些需求乱不乱，有凉菜热菜的，酒水饮料的诶，这话一说出来是不是有条理了，是不是更有条理，所以我们需要把收集到的需求，根据根据他的条理，根据他的逻辑关系去分组，因为因为因为需求需求，要做一个什么事儿呢。

我们不可能所有的需求都满足，那就一定要排序，对不对，十分轻重缓急啊，那一定要排序，是先分组还是先排序再，把这个道理想明白，先分组还是先排序呢，最后排完序发现都是凉菜，没有热菜，没有酒水，没有饮料。

没有主食，这好像不行吧，所以通常来说我们是先把收集到的需求做分组，这一堆需求属于凉菜，这堆需求属于热菜，这对需求属于主食，在同一分组之内的需求更有可比性，再来做排序诶。

所以这个道理就像比如说开什么奥运会，亚运会做运动会比赛是不是先分组啊，青年组，老年组，什么少年组，幼儿组，分完组再去做比赛，比赛不就排名啊，123吧，所以通常来说是先分组后排序。

那就需要把清河图和另外一个工具绑定，后面这一堆在这一堆单词看起来，哪个东西像排序呢，这不好猜呀，名义小组思维导图，观察交谈，引导交互图原型法，不对，所以这个需要单独记了，因为这个名字不太容易记。

不太容易理解啊，名义小组是对我们收集到的需求做排序，只有这种看起来不好理解的单词就吞吐记，一定要记住它，因为容易误会，星河图是对我们收集到的需求做分组，名义小组是投票表决做排序哎。

所以现在开始这两个工具把它绑定锁死，并且这两个工具需要记住，它是收集需求的方法专用的啊，好然后观察和交谈，这也是收集需求，这一段非常非常高频的一个考点，收集需求，观察。

什么情况下需要通过观察去收集需求呢，为什么不直接交谈，这就好猜了吧，什么情况下需要通过观察去收集需求，无法描述暗藏玄机啊，这这想复杂了没有没有没有那么复杂，还是我们听过的场景啊对吧，收集需求。

张三晚上想吃啥，现在最现在最头疼的就是一个问题啊，晚上想吃啥，可能会得到这样的答案，随便都行都可以，随便都行都可以，这种情况下这个需求明确吗，不缺那张三有没有可能把它说清楚到不一定吧，对在某些情况下。

人家可能没时间说，不愿意说，不想说，或者是真的说不清楚，这种情况下，通过观察观察观察的目的是什么呢，挖掘需求，通过观察去挖掘需求，所以它也被称为工作跟随，好再带场景，就像马上要什么圣诞节，元旦节了。

你想给你男朋友，女朋友，男女朋友送送礼物，那人家通常可能说啊，随便都行，你看着办吧，这种情况下需求明确吗，不明确，那怎么办呢，观察对不对，看看他平常喜欢啥啊，看看是不是需要买个什么手机啊，包包啊。

什么什么各种东西啊，衣服啊，帽子围脖啊，缺什么买什么呀，就是以此类推吧，通过观察，通过观察，了解对方的偏好，了解对方的需求，挖掘需求，那挖掘出来的需求，交谈的目的是什么呢，为什么还要交谈呢。

直接买了不就行了吗，我发现我媳妇儿背的包不太好了，咔十几万买了个包包，结果人家可能说这不是我想要的，这就有风险，所以观察观察，通过观察来挖掘需求，通过交谈来进行需求的确认，一定要交谈啊。

嗯这就是这个工具最重要的考点，当对方可能难以说难以说清楚对吧，或者是不愿意说呀，不想说呀，或者是真的说不清楚，在这样的模式，这样的场景之下，我们就通过工作跟随了解对方的需求，唉这就是观察。

观察挖掘到需求之后，再通过交谈来进行确认，确保这个需求对对方有价值，确保这个需求是有效的需求，这个搞定引导技术，引导技术其实到了定义范围，到了后面讲工具的时候会展开讲，现在看到引导这个单词啊。

先跳过先跳过啊，因为它适用于任何一个管理过程好，第七个工具系统交互图，这玩意儿其实不用记，其实不用急，为啥呢，它有行业的局限性，还有行业的局限性，它通常用在软件行业，软件行业干什么事呢。

这是大家你在在某东上买东西，然后用某宝付款，支付宝付钱，京东要不要告诉支付宝他需要交多少钱，支付宝要不要告诉京东他有没有交钱，哎这就是系统交互图，来体现这些系统系统之间的这种交互关系，关联关系。

这个单词停一停就可以了，这么多年基本上不考，那接下来啊原型法，这一定考一定考啊，大概率会考到原型法的目的是什么，什么是原型，先搞定这个单词，什么是圆形，画个假的哈，我们牛肉面馆要装修。

我们说装修的简洁一点，施工队咔咔咔上来就把墙凿了，这么做会不会有风险呢，为了稳妥起见，人家先要先做一个什么事儿呢，画个图吧对吧，画个图啊，拿什么软件给你做个什么效果图，示意图告诉你这个房间的布局呀。

风格呀，哎让你来确认需求，让你来确认需求啊，它是指实际开展工作之前做个demo，做个假的，做个模型来确认需求，所以它最重要的作用就是确认需求，确认需求通过对原型的不断修改，不断优化。

不断调整来确认是不是符合您的需求了，它适用于太多场景的嗯，适用于抬头上角啊，这是一定要记住的工具，它的主要作用是确认需求好，所以关于周期需求这一大堆工具，给大概花大花一些时间给大家解释一下。

需要大家掌握的清河图名义小组观察，交谈原心法，就这四个，这四个东西需要单独记，它通常通常考点就在收集需求这个管理过程，其他的工具呢像问卷调查呀，标杆对照啊，这也需要理解，需要理解它的应用场景。

但是这两个工具是不是属于2。2，收集需求根本就不重要，因为它是通用的通用的啊，下面四个是专用的，这么去区分的。

好所以再往下说收集需求，巴拉巴拉，这段文字基本上大家想看就看，不想看可以不看了，就告诉你需求这个玩意儿是什么东西，这玩意儿是我们的万恶之源，因为未来根据收集到的需求定义范围。

根据定义的范围创建了W有了WPS之后，我们去规划需要的资源，时间成本质量，以此类推，所以需求万恶之源。

嗯这个管理过程输入没中没东西啊，就稍稍标一标相关方登记册，至少至少要有这个文档。

以便于我们知道找谁收集需求好。

2221需求文件，其实文件其实现在来说，考试来说，趋势来说也不太需要大家去背，它里面到底写啥，看看这句话哈，说一开始可能只有高层级的需求，而且随着有关需求的信息增加而逐步细化。

这就体现了项目渐进明细的特点，这咱知道了，后面那句话需要大家调整一下，先听说只有明确的可测量，可测试的，可跟踪的，完整的，相互协调的，并且主要相关方愿意认可的需求才能作为基准，范围基准进度基准成本基准。

范围基准包括范围说明书，WBS和WPS词典，哎没没收到过需求基准，那咋整，第一个小问题，需求基准化好不好呢，这场景就是你们写好的需求文件，双方签字盖章作为基准，这么做好不好，挺好的吧，避免扯皮啊。

但第二个小问题啊，从考试来说了对吧，我们至少至少在范围，进度成本这三个知识领域有基准，范围基准的包括范围说明书，WBS和词典没有提到需求基准的，所以这么多年考试基本上也不考需求的，基准不考啊。

所以这段话呀我们需要改一改，把才能作为基准，忘掉它，只有明确的可跟踪的，完整的相互协调的，并且人家愿意认可的需求，他才是一个有笑的，这就解释通了哈，这些条件都具备的需求才是一个有效的需求。

好知道这个知识点有一点点印象就可以了，再往下后边这段内容呢大家基本上听一遍，不太需要去背了，所以它具体的内容啊，包括说许多组织把需求分为不同的种类，比如业务解决方案和技术解决方案。

业务解决方案呢就是人家的需要记住，解决方案呢就是纯粹的这么一下，怎么怎么实现这些需要对吧，这是人家的业务需求和技术技术方案的需求，然后呢为什么把需求分成这么多类呢，就是便于便于我们让这个事情啊有条理。

便于我们对收集到的需求啊。

去整理它到底都是什么样的需求，所以他列出了一大堆一大堆常见的需求的分类，这些需求的分类不需要大家去背，不需要把它背下来，就是看一遍，知道是什么了，知道什么意思就可以了，业务需求纯粹的字面意思对吧。

我们上课开发一个小额通，目的是干啥，帮助大家提高上课的效率，效质量效果，以此类推，他是为了满足什么样的业务诉求，然后相关方需求呢，这是相关方和相关方群体的需要，为什么呢，员工领导大家的需求应该不太一样。

客户用户大家的需求不一样，管理层供应商，大家的需求不一样，不同人群的需求是不同的，然后解决方案需求传承功能需求，非功能需求，手机需要能拍照，能打电话，能录像，这是功能需求，拍照需要拍的美美的。

有美颜功能对吧，什么摄像头要一打开三秒钟，手机要10分钟给它充满电，手机要防水防尘诶，就是各种各样的质量要求，以此类推了，这都了解就可以了啊。

再往下过渡和就绪需求相关方是谁呀，由谁去确认呢，爱谁谁啊，取决于你到底要做什么项目呀，这能听懂吧，取决于你到底做什么项目啊，我给甲方装修牛肉面馆，我的相关方群体就是甲方，他的老板，他的厨师。

他的是他的服务员，他的收银员，他的员工，我要做一个互联网的产品，我要做一个小游戏，那我的相关方可能就包括了包括什么呢，用户对吧，客户甚至包括政府啊，人家因为上游戏，上游戏要审批的，以此类推啊。

所以不同项目你涉及到的相关，涉及到的群体是不一样的，他到底是谁，我哪知道哪，再往下过渡和就绪需求过度需求啊，这是什么临时能力啊，就是比如说这个好理解数据转换，你帮我把旧手机的通讯录导到新手机里面去。

这就是一个数据转换，一个过渡需求，就需需求指的是什么呢，这是准备好了没有啊，这是培训对吧，新手机怎么用，我不会用啊，你要教我使用啊，要给我培训呢，唉这两个单词都是能听懂就可以，项目需求。

这是对我们工作的要求，时间啊，什么什么进度啊，质量啊，成本啊都可以往里写，质量呢也可以单独列出来好，所以其实最后啊这段文字虽然内容多。

没什么需要记住的，都是听完一遍有印象就够了，总之这个事情啊，这个事情最后一总结三个关键词，第一呢有条理，第二呢讲究方法对吧，有条理就是我们要需求分类，需求要分类啊，这叫有条理对吧。

了解大家的什么功能需求，非功能需求，质量需求对吧，沟通的需求都可以了解啊，有条理，第二个呢就是讲方法，因为那些工具对吧，先分组后排序，说不清楚就观察，然后圆心法来确认需求啊，需要根据我们的项目场景。

采用一些科学的方法来收集需求，人多问卷调查，还可以参考竞品找标杆诶，这都是方法，第三个试定是什么呢，就是一定一定要确认对吧，因为不确认的需求，你可能干了半天白干了，做无用功。

这是非常非常关键的这么三个点。

好所以这结论啊，需求文件的内容不需要大家去背的那四个二。

讲完这段就重大利好了，需求跟踪矩阵最重要的两件事情，第一个叫来龙，把每个需求和业务目标和项目目标联系到一起，这样确保每个需求都是有商业价值的需求，有商业价值的需求，最后你还还要把成果做出来交付给人家养。

所以第二个内容就是去卖，在这个项目生命周期中跟踪需求的一种方法，有助于确保需求文件中被批准的每一项需求，在结束结束的时候都能够交付，所以最后啊就是需求对成果，成果对交付，那如果需求有价值。

最后交付的成果就有价值，如果每个需求都有价值，这个需求我们又能关联到成果，那最终交付的成果都有价值，那成果怎么交付呢，就是那个可交付成果的数据流指导与管理，项目工作，把它做完，然后呢控制质量把它测试。

通过确认范围把它验收，最后结束项目或阶段，把它做移交，这是贯穿可交付成功的数据流，那四个非常非常关键的步骤，好关于二四个二这段这段文字啊，只要画这么两句话，能想清楚这个大道理就可以。

它后边具体的内容大家其实都可以不记了，你记不住的太多了，什么目标，什么产品设计开发产品设计开发呀，就是这个需求对应成果，它未来的状态设计好了吗，开发好了吗，测试好了吗，到最终的移交。

所以后边这些内容这些内容啊，大家基本上你想看就看。

不想看，可以不看了，太细了，这种细节性的东西现在基本上不考，不需要大家去背啊，但是这个来龙去脉，这个结论是一定要记住的。

好各位同学，接下来好，那2。3定义范围，就是根据我们收集到的需求来决定啊，到底做什么产品，这个产品有什么功能来决定，我们都要完成什么工作，来决定我们都要交付哪些可交付成果。

那对应到咱这个教学平台产品有什么功能呢，有管PPT的功能，有什么上传PPT的功能，大家能看视频，能看PPT，能聊天，能聊天啊，这都是产品范围，项目范围就是这个东西到底怎么交付呢。

需要给我们安装做数据的初始化，给老师讲，给大家培训，给大家培训，这都是为交付产品需要开展的工作，那可交付成果就包括更广义了，我们的计划，我们的软件，我们的各种手册呀，都是可交付成果。

这三个东西一定要说清楚，所以这个管理过程，主要作用是描述产品服务成果的边界，边界这个词一旦抛出来，就想到产品范围，项目范围，可交付成果，这是边界内的东西，边界外的东西就叫除外责任。

然后刚才我们见过一道题啊，说验收标准不在项目章程里，他在范围说明书里，关于我们的成果的验收标准，在范围说明书里，这也是纯粹的什么意思啊，好所以这个管理过程它的收入不需要去记了，输入没什么需要背的东西啊。

输出范围说明书以及范围说明书的内容，五个单词，产品范围，项目范围，可交付成果，验收标准和除外责任，这是一定要记住的，他中间的工具专家判断备选方案都标准，决策引导，这都知道了，这多了一个新朋友。

叫产品分析，产品分析啊，现在基本上也不大会考它的作用是什么呢，把动词放到前面，就是分析我们这个产品到底是个什么鬼，就是分析我们这个产品到底有什么样的功能，属性和特征，所以在再大白话边做产品设计。

做产品的规划和设计，就这东西好，所以这个管理过程输入说，由于收集袋收集需求过程中，识别所有未必包含在项目之中，所以呢定义范围要从需求文件里面选取，最终的项目需求，然后说清楚我们的产品范围。

项目范围可不成果，这知道了这个管理过程，它的收入不太需要大家去看了，输出2321。

就把刚才说过的五个单词一标就可以了吧，产品范围，说清楚产品有什么样的功能属性和特征，特征就是这个产品的特点对吧，产品的特点，产品的卖点呢，项目范围是为交互产品需要开展的工作，必须完成的工作。

可交付成果咱也知道了，验收标准咱也知道了，除外责任咱也知道了嗯，所以2321范围说明书，就把我们范围内的东西给他说清楚，把范围外的东西说清楚，划清项目范围的边界，这样的我们更能够更好的去控制项目的范围。

确保大家做起紧做。

确保大家没有人画蛇添足，让他文件的更新啊，就可看可不看了，2。4，创建WBS这个管理过程。

看PPT先直接翻输出，因为这个东西需要废话好。

现在给出了一个飞机系统的WPS的示例，飞机系统看看啊，项目管理是为了交付产品需要开展的工作工作，就需要分解，培训是为了交付飞机系统需要开展的工作，工作需要分解，然后呢设施支持设备，航空器数据。

这都是这个大成果所对应的小成果，那测试和评估是为了交付产品需要开展的工作，唉这工作也需要分解，所以就是工作要分解产品对吧，成果也要做，也要做分解，不断的不断的根据这些工作的规模复杂程度。

然后往下逐层逐层逐层去细化，这就是W那这张图什么系统工程啊，设备培训啊，他的工期要求啊，他的预算是多少啊，谁负责这个事儿啊，都看不出来，所以需要配套一个文档，就叫w vs词典去解释里面的每个小方块诶。

这就是这个完过程输出WBSWBS词典，然后呢再加上范围说明书，这三个文件打包到一起就叫范围基准。

先有一个想先对WPS有这样一个认知啊。

那这个管理过程再看它的输入输出，这段文字说，创建WPS的目的是把我们的成果和工作，分解成较小更易于管理的组建的过程，就是总之分解的目的是降低事物的复杂程度，大工作变小，工作大，成果变小。

成果便于我们管理管理他什么呢，进度成本质量资源沟通，以此类推，能够更好的去完成我们的这些，其他知识领域的管理工作，所以这个管理过程输入范围说明书，这咱知道了，它的主要工具就叫分解，这一定要记住对吧。

分解分解好记啊，它的输出叫范围基准，但我能够想反应过来啊，法媒说明书，WBS和词典，这三个文件经过关键相关方的批准，才能称之为基准，所以这个管理过程纯看输入输出工具啊。

没什么东西，但是细节性的知识点会有的啊，好再往下看这段综述啊，WBS是对是对，项目团队为实现目标巴拉巴拉层级结构，它组织并定义了项目的总范围，每次讲到这段话都要解释一下啊，他用了两个单词去形容W颜色。

WBS组织并定义了项目的总范围范围说明书，它的用词是什么呢，他已经把项目的总范围给定义清楚了，他已经把项目的范围定义清楚了，WBS用了组织并定义它更侧重于什么呢，强调这个单词组织组织这个单词啊。

就是体现项目范围的组织构成，体现了整个项目范围的组织构成，哎所以它叫组织，并定义好，接下来来了新的单词WBS最低层的组成部分，通常称之为工作包，这个单词先标一下，看PPT看PPT啊，再想个大道理。

这个大道理是什么呢，这是我们的牛肉面馆，然后呢，我们下面有三有这么几个部门啊，这是厨师，这是我们的服务员，这是我们的那个库管吧，管柴米油盐酱醋茶好，这是我们的，随便说了，保安，现在我们就这四个核心部门。

厨师服务员，库管保安，厨师下边我们现在已经招到了张三，李四王五赵六服务员，下面有张三服务员，李四服务员王五招服务员，招六服务员，以此类推，库管呢我们现在有张三，有李四，保安呢，现在下面还没有人。

现在下面没有人啊，接下来听听听问题最底层的这些人，大家在工作里边把它称之为什么呢，员工吧对吧，他们是执行执行层面的人干活的人啊，就是员工他没有下属了吧，没有下级了啊，没有下级的就称之为员工。

那有下级的人，他的主要工作是什么呢，有下级的人，有下级的人，不管是什么组长啊，主管啊，经理啊，总监呢，这些人的主要工作就是管理和控制，对不对，就是管理和控制唉，所以有下级的人，我们就把它称之为管理者。

他来管一堆人呐，他管理一堆啊，好保安，未来会有下级，但是呢现在我们没招到人，这个部门这个部门目前的状态是不是这个意思，规划好的部门，但是现在还没有人，还没有人在规划中的部门，可以这样理解吧。

嗯好这三个单词我们把它变成WBS，变成WBS就起了这样一个术语，WBS最底层的我们把它叫啥呢，工作包员工嘛就是干活啊，所以叫工作包，他没有下属了，他没有下属了啊，那有工作包这种下属的，我们把它叫什么呢。

管理控制管理控制，所以叫ca控制账户，叫控制账户啊，最右边，保安这个玩意儿，是我们规划中的一个一个大方块，它未来下边会有工作包，但是现在还没有，我们给它起个名字叫什么呢，就叫规划包诶。

他其实这种层级结构，就参考了我们企业的组织架构，这个逻辑一模一样的，所以有下属的，有下属的就集结了呗。

最底层的没有下属的就称之为工作包，有下属的统称为控制账户对吧，主管啊，经理啊，总监哪可能一个总监带八个经理，一个经理下面四个主管，每个主管下面五个小队长，不管他在什么层级，他都是有下手的人。

都称之为控制账户，然后呢还有的大方块啊，说啊以后再分解，现在呢先不分解，这是规划中的一个大方块，所以呢我们就把它称之为规划宝，哎能分解，但是现在先不分先不分啊，就叫规划包。

知道这个意思啊，再看继续往下找，WPS最底层的称之为工作包。

这单词一标搞定，然后这个管理过程输入没什么需要记的。

输出的范围基准是经过批准的三个文件，范围说明书，WBS以及相应的WBS词典，这三个文档加到一起就称之为范围基准，这三个文档经过批准之后成为范围基准了，一旦有了基准再想改就一定要走流程，这咱也知道了啊。

好范围说明书搞定了，WBS搞定了，再往下这张示意图。

见过了再往下工作包这段文字三个单词，一标工作包控制账户规划包，说WBS最低层的带有独特标识号的工作包，最底层最底层就说明他没有下季了，然后每个工作包都是控制账户的一部分，因为每个员工上面都有管理者。

对不对，每个员工上面都有管理者呀，管理者的工作是什么呢，管理控制哎，所以通常每个工作包都是控制账户的一部分，那控制账户我们做管理控制控制什么呢，范围进度成本质量资源看绩效的。

那后边这句话大家在想这个大道理应该也还好，控制账户拥有两个或更多的工作包，这是领导下面领导下面哈，领导下面最好最好最好员工至少大于一，这还行吧，然后每个工作包只有一个控制账户关联。

每个员工上面只有一个直接领导者，这还好啊，最后呢，规划包是说一个控制账户，可以包含一个或多个规划包，然后呢它是一种什么，低于控制账户，高于工作包的，低于控制账户高于工作包，意思是什么呢。

它下边以后肯定有工作包，但是现在还没有，所以它叫工作内容，已知这个大方块是啥，咱知道了，但是呢详细的进度活动位置，进度活动又涉及到进度这一章的知识点，现在还没讲到，所以后面这句话大家可以听不懂。

可以听不懂啊，好接下来再随便举个例子。

便于大家更好的理解这三个术语，咱把它变成正儿八经的WPS，我找一个空白的地方啊。

就这了，还是我们这个牛肉面馆啊，我们这个牛肉面馆大概就这么几个事情了，设计施工装修设计工作近期要完成的事情，我们需要把它往下做分解，分解到合适的颗粒度，施工工作近期要完成的事情。

我们需要把它向下逐层逐层做分解，分解到合适的颗粒度，装修这个事儿啊，不着急啊，以后再说，这种方法叫啥呢，这种方法叫什么呢，近期要完成的工作，我们需要把它弄到，详细点，远期要完成的工作可能，粗略一点。

到时候再分解就可以了，这种规划方法就叫滚动式规划，近期要完成的工作详细规划，远期的工作粗略规划，这种方法就叫滚动式规划，所以大家可以参考，对不对，近一两年两三年的工作要细化。

然后45年以后粗略规划就亏了，这种这种思路啊，那近期要完成的工作详细规划，我们就需要把它分解到科工作包，这样一个颗粒度，远期要完成的工作粗略规划，虽然它能够被分解为工作包，但是我们现在先不分解。

这是WBS这几个术语工作包，控制账户规划包。

所以再看PPT这张示意图，再看PPT这张示意图啊，需要先科普一个知识点，一个工作包，一个工作包啊，需要分解到合适的颗粒度，颗粒度又是啥，颗粒度可以体现这个工作包的是什么呢，对纯粹的字面意思啊。

就是大家吃中药，有的药丸怒大个儿一个有的药，有的药就比较小，小颗粒啊，它体现这个东西的规模就是大小，所以工作包工作包的它合适的颗粒度，有一个原则叫什么呢，8_{80小时原则，8}80小时原则。

那如果八小时，意味着这个活儿基本上可以一天搞定它，80小时，那就意味着十个工作日两周左右诶，我们去根据项目的实际情况去分析这个工作包，这个小方块它大概大概大小是多少，大小是多少，所以根据这个项目的规模。

根据这些东西的规模和复杂程度，然后我们来决定我们所需的控制程度，再先听一听啊，现在考试这种细节性的信息基本上不考，太细了好，所以这张示意图啊，这是能分解的，尽量就把它分解到合适的颗粒度。

有的东西呀现在先不分解以后再分解，你就把它标记为规划包，通常规划包它的规模肯定大于80小时，对不对，太大了太大了以后再拆，那已经分解的这些东西呢，通常它就应该小于80小时，要保持合适的规模。

这都是听一听就可以了。

好再往下WBS词典，WBS词典的内容，看PPT能不能这么总结，啥意思，九意味着啥范围，进度成本质量资源沟通，采购相关方，九个知识领域，九个知识领域可不可以多给他描述一遍呢，可以吧，不犯法啊。

因为因为因为再想个大道理啊，这是我们项目的主要可交付成果，大成果变了一大堆小成果，这个成果如果打算如果打算卖包啊，关于这个成果的总体要求，范围的进度的成本的质量的。

资源的沟通的风险呢是不是都可以写清楚啊，唉所以WBS词典的内容就这样粗暴的去记。

九个知识领域相关的要求，相关的描述都给他写清楚，都可以往里写的啊，所以像什么工作描述，这不是范围吗，假条条件制约因素咱都知道，负责的组织，这不是资源吗，进度啊，什么是进度啊，以此类推。

它具体的内容不太需要大家去背，不要去背啊。

就知道这个意思就够了好，这就是2。4创建的WS，所以这个完整过程啊就是说起来啰嗦，最后一总结再看PPT，就牢牢记住这个简单粗暴的场景就可以了，就是啊根据这个项目的规模和复杂程度啊，能分解的尽量分解呀。

分解到合适的颗粒度，那有些事情呢可能太遥远了太遥远，现在有没有必要花这么多的时间精力去分解呢，不一定，咱就把它标记为规划包以后再说，最底层的没有下级的就称之为公主包，有下级的就是控制账户管理控制点。

对不对，能拆以后再拆的就叫规划，不哎就记住这个结论就OK了，到底怎么分解呢，分解到什么合适的颗粒用呢，这种实操层面的知识点现在基本上不考太细了，像什么一般未来大家还不知道啊，什么百分之百原则。

然后不追求对称，分解到合适的层级，通常呢4_6层，57层基本上就差不多了，然后呢每个工作包从上往下做分解，从下往下凑合时要保持百分之百原则，这种细节性的知识点现在基本上不大考，所以只要知道结论。

PMP考试培训课程第1-13章节免费完整版 - P8：第六章：项目进度管理 - 慧翔天地PMP课堂 - BV18y421e7ut

好那咱先回顾一下啊。

看看之前都讲了啥东西啊，说五大过程组启动规划，执行监控，收尾就带出来六个关键词，说作为一个项目的项目管理者呀，第一我们要有章程，章程告诉项目团队，我们到底要做什么事，你们要说清楚项目的目的目标。

成功标准，退出标准总体要求，然后说清楚项目经理是谁，有了这个方向之后呢，项目经理啊，我们思考诶，我们怎么把这个事儿干完呢，所以有了制定项目管理计划，这个管理过程。

制定项目管理计划就是整合各种各样的子计划，我们有九个知识领域的子计划，还有三个单独的计划，需求变更和配置，还有三个基准范围基准，进度基准，成本基准，还有一个绩效产量基准，有了这一大堆东西。

我们就可以按照这玩意儿去干活，然后产出我们的可交付成果，所以接下来执行过程组就有了指导与管理，项目工作，按照计划完成工作，产出我们的可交付成果，那有了可交付成果呀，我们在工作的过程中。

通常需要监督和控制这个事干得怎么样，还要管理好各种各样的变更，所以呢有了监控项目工作和实施整体变更控制，这两个管理过程监控项目工作，出工作绩效报告，实施整体变更，控制管理所有的变更。

最后呢一旦我们通过验收，就可以结束项目或阶段做收尾，该总结的总结，该归档的归档，该移交的移交，郑和这一仗下班了，在此基础之上再增加一个最后管理项目知识，在执行过程组，意味着。

我们要记得尽量的想办法避免知识的流失，所以呢我要不断的总结经验教训，形成经验教训等内测，所以就带出来五大过程组，六个关键词，整合这张七个管理过程，那接下来负责范围的同时开始上班了，负责范围的同时啊。

首先我们去收集需求，得到了需求文件，根据收集到的需求，我们来定义范围去思考啊，我们这个产品有啥功能，需要完成什么工作，都需要交付什么样的成果对吧，你如果客户让你做一个软件，那叫思考了，这软件有啥功能啊。

为了交付这个软件都需要开展什么样的工作呢，对吧，培训啊，测试啊，安装啊，部署啊，发布啊，那都有哪些可交付成果的代码，程序设计文档，设计资料诶，需要把这些东西都说清楚，避免扯皮，所以就有了产品范围。

项目范围和可交付成果，另外呢这些东西验收需要有一个验收的标准，最后呢可以划清边界，写一个除外，责任范围说明书就搞定了，说清楚我们到底要完成什么工作，到底要产出什么成果，到底这个产品有啥功能。

那把范围说明书定义好，新定义清楚之后啊，接下来我们创建WBS，就根据我们的工作，根据我们的成果，把特别大的工作变成小工作，特别大的成果变成小成果，看不到的同学刷新重新进，所以就有了WBS这种分解结构。

把工作把成果进行进一步的细分，便于我们管理和控制，便于我们估算时间资源和成本，便于分工，便于协作诶，以此类推，好处多多呀，那创建WB有了WBS之后啊，还要写一个文档去描述每一个小方块。

它的范围进度成本质量资源各种各样的要求，就有了WPS词典，咱接下来把范围说明书，WBS和词典绑定到一起，让关键相关方一审批，一审批就得到了范围的基准嗯，那有了范围基准规划范围的同时就下班了。

他接下来需要做的事就就两件事了，一个叫确认范围，一个叫购置范围，确认范围是对我们的工作，对我们的成果进行正式的验收，客户看看这个玩意儿是不是符合他的，他的要求，是不是满足验收标准。

控制范围呢是确保确保没有人画蛇添足，没有人节外生枝，来确保坐且请坐坐且请坐嗯好这就是范围这章，然后在最后加上一个头，就是规划范围管理，因为后边这堆工作经常容易出现问题，咱就需要提前想想范围到底怎么管。

需求到底怎么管，所以规划范围管理，输出范围管理计划和需求管理计划，这就讲到范围之章了，那接下来负责进度的同事开始上班了，负责进度的同时啊，我们怎么怎么干活呢，我们是找到刚才你们定义好的范围的基准。

看看范围基准啊，WPS最底层最底层最底层的就称之为工作包，我们找到范围基准里边每一个工作包，接下来去思考了，咱怎么把这个工作包给它做出来呢，就需要做12345什么事呢，他就得到了活动清单。

这个管理过程就叫定义活动，定义活动去分析一下，怎么把这个工作包对应的工作或者是成果完成，去思考需要执行哪些一系列的步骤，这些一系列的步骤就称之为活动，那有了活动之后。

接下来我们马上讲到的就是排列活动顺序，他更关注的是分析啊这些活动啊，先做啥后做啥，哪些活动是串行的，哪些活动是并行的，去分析这些活动之间的逻辑关系，依赖关系，然后呢。

最好最好最好用图形化的方式把它展现出来，呈现出来，所以排列活动顺序，这个管理过程输出叫进度网络图，那排排完活动顺序，接下来我们就要思考了，这个活动需要多长时间呢，这个活动需要多长时间呢。

嘿就需要去估算活动的时间，那估算活动时间上就可以说了啊，估算时间，估算时间它取决于一个前置条件，叫估算活动资源，因为资源数量的多少，会直接影响到活动持续时间，所以接下来就有了这一章，目前我们讲到这了。

还看不到课件的同学再看看，检查你的手机，检查你的网络。

咱课上也不能解决这个问题啊，问班主任马上私信班主任，打电话，问班主任，我也不知道咋解决啊，好所以接下来排列活动顺序，这个管理过程是分析先做啥后做啥，分析完了之后呢。

估算活动是持续时间之前需要先估算活动资源，因为三个人五个人工期不一样，那咱排完活动顺序，估算好了，资源，定义了活动，估算了时间，万事俱备，接下来就可以制定进度计划，做我们的进度表，做我们的进度表。

告诉老板，我们第一周，第二周，第三周分别做什么事情，哪些工作是串行的，哪些工作是并行的，然后大家一旦敲定所有的具体日期，具体的时间就得到了进度基准好，那咱接下来讲3。3，排列活动顺序，排列活动顺序。

这个这个管理过程啊，它的输入没啥需要去记的输出，唯一需要记住的就是这个进度网络图，因为我们需要通过图形化的方式，把这些逻辑关系给它呈现出来，有图有真相，看起来更直观，那这张图到底怎么画呢。

需要大家掌握的就是123这三个方法，第一个叫紧前关系绘图法，简称pd m颈前关机维度吧，到底怎么画，大家可以直接先看PPT啊，咱先看输出，未来稍微复杂一点的管理过程，大家一定是这样学啊。

大概了解了这个管理过程做什么事，然后先去看输出，先去，尤其是什么WBS啊，进度网络图啊，项目进度计划呀，这种以图形化方式呈现出来的成果，一定先看图，然后去了解它的意思，那3321进度网络图。

活动A和活动B是什么样一个关系的，靠猜的活动A和活动B他俩是什么关系呢，四个单词大家判断一下啊，四个单词呃，其实两个单词开始和完成，就这两个单词排列组合，有的活动是前一个活动完成，后一个活动开始。

有的是同时开始，有的是同时结束，有的是开始到完成，所以活动A和活，活动A和活动B这种画法就是活动A完成，因为箭头是从活动A的右边出来的尾巴出来的，然后他顶到了活动B的脑脑袋上，所以它就叫完成到开始。

它意味着活动A结束之后才能够开始，活动B去牛肉面馆吃饭，交完钱才能够去吃饭，交完钱才能够去吃饭，下完单才能够去去，等餐去取餐，以此类推诶，他是前置条件，那以此类推了，活动B和活动C就是开始到开始。

活动B1开始活动C就可以开始了，活动B1开始活动C就可以开始了，它意味着它意味着他俩的关系是这样一个关系，那活动H和活动C又是什么关系呢，是完成到开始，是完成到开始。

需要等到活动结束之后才能够开始活动C，所以就是通过这样的图形图形化的方式啊，我们就发现了活动C要想开始，它有几个前置条件，两个吧，他需要等到活动B开始，并且活动结束，这两个条件都满足，才能够开始活动C。

那像活动C这样的东西，我们把它起了个名字，它叫啥呢，两个单词大家猜啊，一个叫汇聚点，一个叫分支点，这就好猜了吧，他叫汇聚点诶，路径的汇聚点，路径的汇聚点，那什么是路径呢，有没有玩过那种走迷宫的游戏啊。

就按照箭头的方向从开始走到结束，它就代表着路径，从开始走到A走到B走到H，这是一条路，从开始走到A走到B走到C走到D走到E，这是第二条路，从开始走到H走到C走到D走到E，这是第三条路，以此类推啊。

我们在网络图里面可以找到很多，很多很多的路径，那接下来我们通过这张图就可以发现，有一些路径存在着汇聚点，因为活动C要开始，他需要满足两个前置条件，第一是等到活动一开始，第二是要等到活动结束。

那这种东西它意味着啥，这两个条件都满足，它能够才能够开始啊，这意味着什么呢，不好猜哦，友情提示，前置条件越多，意味着这事越简单，还是复杂了，复杂了吧，哎所以它其实就意味着风险点，这就是风险浪。

活动B万一有了延误，万一有了推迟活动，是万一有了问题，唉活动C可能就没有办法正常开始了，它就意味着风险点，好知道这个能想到这就可以了啊，那再看活动K活动K啊，然后有同学说。

AHK是项目中同一时间开始的吗，不一定不一定啊，好活动K活动K他完成完成之后可以开始活动，活动K完成之后还可以开始活动了，那这叫啥，刚才活动C这叫汇聚点，那活动K就叫分支点，分支点这也意味着啥呢。

刚才C是容易受到多个活动的影响，那活动K就会影响到多个紧后活动，它也意味着风险点，所以实际上通过这种去分析啊，这些活动之间的各种各样的逻辑关系，是谁完成谁开始，还是开始开到开开开始还是完成到完成。

去分析逻辑关系，然后把这张图画出来，画出来之后呢，我们就可以发现各种各样的汇聚点和分支点，无论是汇聚点还是分支点，都意味着风险点，便于更直观的去分析啊，这些活动会不会影响我们的交付日期啊。

万一会影响能咋整，便于更更更方便的去找到这些风险因素啊，这就是排列活动顺序，画这种网络图最好最好的最重要的作用，找风险，那知道了这个大概意思啊，再看中间的工具基础，第一个工具就是刚才这种绘图方法。

叫PDM颈前关系绘图法，因为我们是说先先做饭，做完饭，然后才能够吃饭，吃完饭才能够刷碗，刷完碗才能够去刷手机，诶，我们就是按照这些活动，通常按照这种惯性思维，从前到后，从前到后，所以叫颈肩关系会读吧。

这是第一个工具，它着重去分析他们到底是什么样的逻辑关系，完成开始完成开始开始，完成这这两个单词排列组合，那第二个工具啊也需要大家掌握，但是咱现在先不不不详细展开讲啊，确定和整合依赖关系。

它其实四个单词内部依赖，外部依赖，强制依赖，选择依赖，嗯他去分析活动之间的这这四种依赖关系，它的目的是什么呢，中心思想啊就是能串行的就串行，能并行的就并行，他是分析这样的事情。

串行和并行就是不买火车票能上火车吗，10年前是可以的，可以的，现在不行了吧，不买飞机票，不让你上飞机啊，诶那他一定就是完成到开始，对不对，它是串行的关系，那你说各位同学，早上早上起来是先洗脸还是先刷牙。

这随便了吧，有的人是先洗脸后刷牙，有的人先刷牙后洗脸，有的人是同时洗脸和刷牙，有的人是不洗脸不刷牙，随便唉，这种教室能并行的就并行，甚至可以考虑取消掉的，唉这是第二个工具技术，它着重去分析串行啊。

并行啊，看看有什么强制的选择的，内部的外部的分析活动之间的各种各样的属性，这是第二个工具，后面还会展开说的啊，那第三个工具也需要大家掌握，但是这个工具啊字面意思能不能猜出来呢，啥叫提前量，啥叫斥候量。

提前量，春节打算回老家，1月30号大年30，大年大年30放假，打算回老家，是当天去买票吗，不是吧，要不要提前买呢，这不就是提前量嘛，对不对，提前多少天就开始买票了，开始抢票了吧，哎这就是提前量啊。

对不对，所以提前量提前量他才需要做，做好一些活动之间的提前量，可以可以有效的帮助我们缩短时间，缩短工期，那滞后量呢，提前量如果是减对吧，说提前15天就要开始买票了，用减号来表示滞后量，就是加号。

那之后量是啥意思啊，是不是需要等一段时间能想到什么场景，能想到什么场景需要等一段时间，什么情况下需要等一段时间呢，飞机延误啊，不是飞机延误，那是客观性的哎，烧水肯定是水烧开了，能不能直接喝，这容易挂掉。

容易嘎掉哈，需要等待一段时间吧，水烧开了，等5分钟，等它凉了，你再温度差不多了，你再喝，对不对，刷油漆之后不能马上去做，需要等一段时间，等它风干，浇完水泥不能马上去划线，需要等水泥风干，以此类推啊。

他就是要知后量诶，之后量往往往往来源于客观限制客观因素啊，这就是他就去分析我们网络图里面，什么东西需要减，什么东西可以需要加，所以再看再看刚才那个输出，那FS加15。

这就意味着活动活动F活动F2完成之后，需要等15天才能够开始活动，G那活动1H和活动外就是活动是开始之后，需要等十天才能够开始活动，I嘿，就通过网络图，把刚才我们说的这些东西串行并行啊，完成开始啊。

提前量，滞后量都给它呈现出来，便于我们一会儿去去分析，项目到底需要多长时间把它才能结束，这就是这个管理过程需要大家掌握到这个程度，工具123输出一输入，不需要记其他的乱七八糟，不太需要大家具备了。

这三个工具一定要掌握，因为这三个工具是其他管理过程用不上的，它是排列活动顺序专用的工具，虽然到最后一会制定计划，制定进度，计划控制进度去，还会用还会用啊，但是它考点一定是在3。3里面好。

知道了这么这么这么一些背景背景知识点之后，再看后面这段文字，基本上阅读一遍差不多了，除了首尾两项，每项活动至少有一项紧前活动和一项紧扣活动，并且逻辑关系恰当，首尾两项是啥呢，就是那个那个网络图里面。

第一第一个活动是开始，最后一个活动就是项目结束，除此之外，哪怕我项目里面只有一个活动A，他仍然有一个紧前仍然有一个紧后，哎这就是这句话想说什么，一这么一个意思，然后后边巴拉巴拉就不定了啊。

记住这个管理过程最重要的作用作用，它的目的是把活动列表转化为图，有了图表之后，我们可以更直观地分析路径啊，分析工期啊，分析风险因素啊，以此类推，所以这个管理过程输入没有什么需要记得了。

然后输出3321项目进度，网络图示表示活动之间逻辑关系，依赖关系的图形，巴拉巴拉，刚才不念了啊，再往下翻，后面就接应该有那个，找到这一条段带有多个颈前活动的活动，代表着路径的汇聚点。

比如说活动C而带有多个紧后活动的活动，则代表着路径的分支点，比如说活动K那无论是汇聚点还是分支点对吧，能够影响多个紧后活动，或者是受到多个紧前活动的影响，都意味着风险，这一段超重要，一定要记住。

这个汇聚分支意味着风险，然后文件更新，没有什么需要大家去掌握的新知识啊，接下来3。4，估算活动持续时间，这个管理过程，至少至少一定要记住资源数量的多少，资源的水平，资源的等级会直接影响到活动持续时间。

三个人，五个人做这顿饭的时间不一样，三个会做饭的人和三个不会做饭的人诶，他的水平不同，他的等级不同，也会影响到活动的持续时间，所以这个管理过程，它收入虽然看起来罗里吧嗦一大堆，不太需要大家具备。

你就牢牢记住一个必要的条件，就是资源资源需求，你要告诉我现在有多少人，多少人可以使用，我才能知道这项工作大概多长时间把它结束，然后这个管理过程它的输入还有一个玩意儿啊，叫资源日历。

资源日历这个这个也是超重要的一个玩意儿，但是它到底是哪个过程的输入输出，根本就不重要啊，不需要去背他到底是谁的输入，谁的输出，不需要去记住，但是我们要知道资源日历最重要的作用，那什么是资源日历呢。

资源的日历，资源的日历，这把元元旦元旦我想我想去海南，现在打开app看看还有没有飞机票，这是不是一种资源日历，告诉你什么时间什么航班对吧，哪一天哪个航班还有多少张票诶，它体现的是资源的可用性。

体现的是资源的可用性，那其实对企业来说对吧，我们的设备啊，设施啊，包括我们的人呐，大家最好最好最好都有一个档期，对不对，都有一个时间的排表啊，便于我们随时的知道大家谁忙着，谁闲着，谁在做什么事。

体现这些资源的可用性，以此类推了，就像咱们现在在上课这天这天这间会议室，这间会议室被咱们今天占用了诶，他对其他人来说就不可用，但是呢明天可能没有人订立联会议时，他可能就显示空闲，这样的人家就知道。

明天这个这个会议室可以用了，它最重要的作用就是体现资源的可用性，所以包括大家什么买电影票，买飞机票，买火车票，还有各种各样的app app，它呈现的形式其实都叫资源日历，它就体现资源的可能性。

还有没有票，还有没有票，以此类推，那接下来他的输出3。42，估算活动持续时间，估算活动持续时间的输出，其实不需要大家去背了，因为你看名字，这玩意儿很难猜错，想猜错都费劲呢，它就叫持续时间，估算只有3。

4，在估算活动的持续时间，所以它的输出不需要掌握，不需要掌握，那需要掌握的就是方法，工具类比，估算参数，估算三点估算，自下而上估算这四个玩意儿一定要记住，非常非常高频的考点。

好后面讲工具技术的时候再展开说，现在先大家专心听，专心听，快速的给大家大概说一说这四个，这四个东西是什么鬼，类比估算的特点是什么呢，去年公司开年会花了10万块钱，今年公司开年会。

我觉得差不多也是10万块钱，这种估算方法就叫类比估算，这种估算方法就叫类比估算，参数估算的方法是什么呢，去年公司开年会，人均消费100块钱，今年到底多少人，我要数一数，数完了之后。

我经过计算才能够得到估算的结果，这种估算方法就叫参数估算，所以他俩的本质区别就是是否还需要经过计算，是否需要经过用公式啊，用模型啊，诶因为参数参数，我们参考的是以前的信息的某一个变量，对不对。

参考的是以前历史项目的变量，或者是或者是参数参考的是变量，变量就需要经过计算，重要需要通过统计，需要通过分析才能够得到估算结果，这是这两种估算方法的本质区别，类比估算是参考历史数据直接得到估算结果。

参数估算呢还需要经过计算，还需要经过计算啊，所以各种场景啊大家都能够举一反三了，我老板跟我说，给你多发多少钱，这就叫类比估算对吧，这个月算算你出勤多少天，然后一天多少钱。

咱来噼里啪啦一顿算才能够得到估算结果，这就叫参数估算，那三点估算它的特点啊，是考虑的风险，考虑风险，我们在估算活动持续时间的时候，如果这个时间不稳定，时间不稳定，就和大家有时候上下班这个时间是一样的。

从家到公司到底需要多长时间呢，快的时候可能是30分钟，慢的时候可能是90分钟，大多数情况下可能是60分钟，他有时候快，有时候慢，意味着它不确定，意味着它意味着它不稳定，这种情况下。

我们可以考虑用三点估算一个贝塔分布，一个一个三角形分布，这后面会单独再说了，那自下而上估算它通常适用于什么场景呢，这种方法它其实是一个大道理，超级大的大道理，看PPT，三点估算啊。

适用的场景我就随便找一个空白页去写了啊，都不太空白，就这了三点估算是个大道理啊，咱在项目章程里面有没有项目的总体工期要求，有吧，但是他准不准呢，不一定了吧，唉那为了得到更精准的项目工期。

所以我们做了大量工作呀，收集需求定义范围，创建WBS，有了WBS，基于WBS，有没有可能得到一个总体的粗略的时间呢，可以的对吧，装修多少多长时间，设计多长时间设计施工装修，还记得我们这牛肉面馆吧。

设计工作可能一个月，然后施工工作大概两个月，装修啊，给你一个月好，我们这个项目牛肉面馆四个月就搞定了，它仍然可以得到时间信息，但是呢不一定准，为了更精准，所以才有继续，我们定义活动，得到了活动清单。

然后估算完成活动所需要的资源，有了资源之后呢，我们再来估算活动持续时间，一会儿我们做智力，做那个进度表，才能够得到更精准的项目的具体具体的工期，这种方法不就是自下而上嘛，对不对，因为因为层级越高。

信息可能越粗略，它不精准，所以当我们发现这个估算结果不精准，不精准，不准确，没把握的时候，我们就做了分解，从范围就开始分解，到了进度，仍然在做分解，还通过分解之后把它渐进明细，把它下沉到下沉到具体的。

具体的可管理的这种细节的层面上，再去估算结果，这样呢估算的结果相对来说准确度会有所提升，这就是这个工具它存在的价值，所以考试的时候超简单啊，当我们看到说对估算结果没把握，没信心，觉得不靠谱。

那我们就考虑做进一步的分解，再分解某一个活动，张三跟你说，他需要十天，你说你有多大把握，他说我不确定怎么办呢，继续把大活动再分解拆成更小的活动，分别估算，估算完了再汇总回来，就可以得得到更精准的结果。

它就是这种方法存在的意义，再听一听，然后备选方案分析没什么好讲的啊，储备分析这非常关键嗯，储备分析仍按时先听一听，储备分析主打一个什么呢，他要考虑啥呀，要考虑啥，所以接下来还停场景，公司规定九点钟上班。

公司规定九点上班啊，百度百度百度导航提醒我说，冯老师啊，你从家开到公司需要一个小时，好那我八点出门合适吗，这么做容易有啥呢，容易有啥呀，哎卡着点八点出门，反正导航告诉我一个小时就到了，九点钟就到了。

意味着可能有风险吧，可能会迟到啊，嘿那我们要去想了对吧，都有哪些风险点呢，比如说收费站可能会堵车，比如说公司楼下可能找不到停车位，比如说走到走到公司楼里边坐电梯，可能也需要等好几波啊。

这样吃早餐需要排队啊，好这些东西对我来说都是已知的东西，已知的东西啊，我需要额外准备一点点时间，这个时间我们把它称之为啥，已知风险需要准备一些应急储备，针对这些已知的风险。

我们要考虑是不是要准备一些应急储备，收费站可能会堵车，哎，那我提前5分钟对吧，楼下找不到停车位，我再提前5分钟等电梯，可能也需要，也需要一段时间，那我再准备5分钟，以此类推，面对这些已知的风险。

我们可能要考虑准备一些以应急储备，这么做就一定安全了吗，还要考虑啥呢，哎那已知已知除了已知之外，就有一些意外了吧，想不到的事情想不到的事情就是意外呀，那就称之为未知风险，未知风险，那我要为了稳妥起见。

我再提前10分钟出门，这10分钟把它称之为啥呢，它就叫管理储备，就这么一对单词，一对好朋友，所以看到储备分析就想到啊，已知风险，应急储备，未知风险，管理储备，现在我们在规划过程组，估算活动持续时间。

那就要思考了，需要准备多少应急储备和管理储备，非常重要的一个考点，这就是储备分析，好所以进度这一章啊就是主打一个工具，每个管理过程都有一大堆，一种非常非常关键的重要的工具啊。

好所以类比估算参数估算三点估算，自下而上估算储备分析，看到这些单词能够反应过来它适用于什么场景，类比估算了，直接出结果，参数估算呢参考历史数据，参考什么单位，什么什么参数变量，经过计算才能得到估算结果。

三点估算呢考虑到风险，自下而上说估算结果如果觉得不靠谱，再继续细分储备分析，考虑风险，然后额外准备一些时间，应急储备，管理储备好，再往下翻翻翻翻，说这个管理过程说依据的信息不念了，就取决于什么资源。

资源资源就记住这么一句话就可以了，资源的数量，资源的水平，资源的等级，甚至资源的可能性，都会影响到活动的持续时间，然后后面这句话说，应该由团队中最熟悉具体活动的个人和小组，提供持续时间。

估算所需的各种输入，这句话变成大白话，就是说什么意思呢，就是说呀估算活动持续时间，A选项专家，B选项干活了，谁给出的信息可能更靠谱，谁给出的信息可能更靠谱，这时候就这样考对吧，谁干活谁清楚。

谁最熟悉这个活动，谁给出的意见才最准确，最可信的，对不对，不要听专家的啊，专家不一定有这个具体的，具体的详细详细的详细的知识啊，好那管理储备一般预留多少呢，送给0021同学，三个字叫啥。

管理储备一般预预留多少啊，三个字叫啥，看情况，它取决于啥，复杂程度啊在在既然它是应对风险的，就是取决于它的确定性了吧，对不对，如果手拿把攥的事情对吧，我天天坐地铁，天天坐地铁啊。

他就这个时间是相对来说比较稳定，那我可能甚至都不真的不需要准备管理储备，对那你说去一个从来没去过的地方，你要不要准备呢，可能是不是需要多准备一点了，对不对，以此类推，到了看情况取决于这个事情。

我们的熟悉程度，确定程度对吧，一些什么探索性的活动，创新类的活动，那你没把握，可能需要多准备一点，管理储备，15%甚至20%左右，通常大多数项目啊，基本上不不在活动层面上准备管理储备。

基本上就是整体对整个项目工期，准备个5%，10%左右差不多了，取决于这个东西的确定程度啊，好那接下来，说我们应该估算资源，巴拉巴估算，然后再估算持续时间，然后呢这咱都知道了，因为这个玩意儿。

这玩意儿这玩意儿它的什么数量啊，技能熟练程度啊，这大家基本上都能看懂了，不讲了，然后像这种东西啊，也听一遍就可以了啊，有时候因为工作的特性，无论资源分配多少，比如二十二十四小时的应力测试。

都需要花一定的时间才能够完成，变成大白话，就是说24小时的应力测试，就一定要做满24个小时，和资源数量的多少没有因果关系了，对不对，你十个人，八个人，100个人，1000个人。

1万个人他都需要做到24小时，他最最好理解的场景就是，怀孕对吧，是十个月才能把小孩生下来，两个孕妇有没有可能五个月呢，不可能不可能，这就叫客观限制，好了解就可以了啊，现在这种细节性的信息啊。

基本上不大会考，但是大道理一定会考，比如说上面这一段资源的数量水平等，极易熟练程度，会直接影响到工期的长或者是短，这肯定需要掌握好，然后再往下说，收益递减规律和资源数量，这两段话，这两段话大道理是啥呢。

先专心听看PPT收益地点和资源数量，它的大道理是这样的啊，等我换黑板。

什么叫收益递减，什么叫收益递减，字面意思啊，收益越来越小，收益越来越小，所以它其实是我们生活工作中普遍存在的现象，我吃第一个汉堡的时候满足感超强，是第二个的时候还那么幸福吗，吃第三个吃第四个。

吃第40个嘎了，诶，我们就会发现，获得的收益是在一直一直一直往下走的，能听懂吧，所以它适用于各种场景啊，就像各位同学学习健身跑步都一样对吧，跑第一小时，第一公里的时候还可以，第2km，3km。

第4km跑得越多就挂掉了，那为什么有这样的现象呢，为什么有这样的现象，我们需要代入到项目场景里去掌握这个知识点，比如说啊说让张三，来我们小区做核酸检测，张三来我们小区做核酸检测，一天还需要工作八小时。

八小时他可以完成，随便说了啊，100人的核酸检测，现在啊我们为了缩短工期，安排个李斯和他来配合，安排了李四和张三来相互配合，那大家工作中是不是需要一点点时间去沟通，去交流，去协调，对不对。

需要占用一点点时间去做一些叫非生产，非生产性的工作，就是没不再做核酸，再做别的事情，不再做核酸了，做核酸检测，这是生产性的工作，然后什么交流啊，沟通啊，培训啊，协调啊，甚至吃饭啊，唉这都叫非生产时间。

那安排了李四和张三两个人搭伙来干这个事情，大家就需要花一点点时间去做一些沟通交流，培训，协作指导这样的事情，那我们的生产时间就变长了变短了，变短了，可能一天去干活的时间就变成了七个小时，50分钟。

需要花10分钟去和去和张三李四，让他俩之间相互沟通协调，那以此类推，是不是有可能安排的人越多，我们的非生产时间就会越长呢，想一想，两个人沟通可能一分钟搞定，20个人沟通可能需要10分钟。

200个人可能需要15分钟，2000个人可能一小时，以此类推啊，人越多，人越多，就需要花更多的时间去沟通，去协调，这都叫非生产时间，所以我们就会发现啊，随着不断的增加资源，随着不断的增加资源。

我们一天工作八小时，这个时间长度非生产时间就会变得越来越长，那生产时间就会变得越来越短，生产时间越来越短，也就意味着我们的生产率，实际上是在上升还是下降的，下降了，唉这就是收益在递减，对个人来说。

对个人来说，我们的收益是递减的，因为每个人的生产率实际上是在下降的，不断的增加资源，增加资源就会导致个人的生产率下降，这个道理还能跟得上吗，那搞定了个人之后，我们再看整体，再看整体啊，看整个团队。

一个人八小时可以做100人的核酸检测，两个人八小时能不能坐200人呢，可以吧，没问题啊，对，那20个人，八小时有没有可能做2000人的核酸检测呢，还还觉得很有可能哈，20万人八个小时。

有没有可能做2000万人的核酸检测呢，20万人进我们小区，八个小时都不一定够能听懂了吧，所以我们会发现呢，随着不断的增加资源，我们整体的产出整体产生化，再增加再增加再增加，我们总能找到一个临界点。

过了这个临界点之后啊，总体产出就开始下降了，所以最后就变成了这样，两张两个两个两个线看PPT啊，对个体来说，对个体来说和对团队来说，整体来说就有了这样的规律，对整体来说，我们的产出。

我们的产出啊是先增长，然后再下降，总能找到一个临界点，过了这个临界点之后，整体的产能就会开始下降了，因为人太多了，人太多了，对不对，我们需要更多的时间去去去消耗，去培训啊，沟通啊，交流啊。

就大家期待比较火啊，什么什么企业内耗好，那对个人来说，对个人来说，为什么整体有这样的现象呢，就是因为不断的增加资源，导致每个人的生产力都在下降，因为我们需要更多的时间和大家去沟通，去协调。

就导致非生产时间越来越长，生产时间越来越短，那如果我们还想顺利的完成任务，这就是大家目前工作状态，叔叔这团队这么多人，我们需要更多的时间去开会，去沟通，去协调，去交流，就找导致我的活干不完。

那你要怎么办呢，这道差加班对不对，所以大家日常工作模式基本上都是这样啊，白可能今天一上午啥事都没干，开会呀，沟通啊，交流啊，撤离呀，哎那导致花了四个小时干这些乱七八糟的事情。

然后就晚上只能含着泪默默的去加班了，因为不加班，这活儿你根本干不完的，就就有了996007，以此类推了，好知道这个中心思想之后，再看这段文字，相对来说就比较简单了，没啥东西了。

所以这两段文字啊，大家读一读，知道这个意思就可以了啊，收益地点在保持其他因素不变的情况下，增加一个用于特定单位产出所需投入的因素，比如说增加资源，不断的增加资源总能找到一个临界点，在该点之后。

产出输出会随着增加这个因素而递减，你就把这个场景想到极端对吧，说一个护士八小时可以做100个人的核酸检测，那我们投入100万个护士，有没有可能让这100个人的核酸检测，毫秒级的一毫秒就把它完成呢。

不可能啊，不可能啊，100万人给大家带口罩，八个小时都不一定能带得完，就以此类推了吧，总能找到这样一个临界点，那为什么有这样的收益低点这样的现象呢，资资源数量，这段文字就在描述这个东西，说我们增加资源。

因为这句话在某些情况下增加太多活动资源，增加了资源就需要相互支持传递对吧，张三叫李四，李四交往五，然后呢，还有什么考虑到学习曲线，大家需要额外的沟通交流合作，开会写文档，写资料，以此类推。

这些就会因为这些因素，导致我们的非生产时间增加，非生产时间增加了诶，正儿八经用来干活的，生产时间就会变短，生产时间变短就需要加加班，可能会反而导致活动的持续时间增加，知道这个意思哈就可以了。

这段能看懂就不要再看了，能看能听懂就不要再看了这篇文字了哈，好后面这两个东西也是比较重要的，但是呢没啥东西，技术进步，纯粹的字面意思采用新什么新兴的工具，新的工艺，新的方法可以帮助我们有效地提高。

提高工作生产率，然后缩短时间，那接下来就不得不说，大家每次备考都需要强调的这么一个玩意儿了，叫员工激励，作为项目经理，我们还需要了解学生综合症和帕金森定律，学生综合症是什么呢，这叫拖延症，这超好理解。

大家想一想自己上学的时候，尤其是什么寒假作业，暑假作业，你是第一天放寒假就开始正儿八经，老老实实写作业吗，大多数孩子基本上不是啊，不是啊，学霸忽略到这段话，你们太牛了，我反我反正不是这样的啊，对不对。

放寒假喽，第一周五二，第二周玩二，第三周五二，第四周五二，还有一周开学了，抄，就这就这么干吧，诶那这种现象放到工作中合适吗，不合适不合适，所以提醒我们啊，赶早不赶晚，赶早不赶晚啊，为什么呢。

那帕金森定律帕森帕金森定律啊，这个定律不是那个不是那个帕金森症啊，不是那个帕金森症啊，帕森帕金森定律，后者指出，只要还有时间工作就会不断扩展，直到用完所有的时间，像寒假作业，暑假作业他不可能老师安排说。

他每天寒假作业需要把它做满八小时对吧，他不可能给你安排八小时的，八小时的这么大的工作量，但是工作有没有可能让你像做寒假作业这样，一样轻松呢，每天干1212个小时诶，这班基本上摸摸鱼，划划水就过去了。

不可能吧，所以就像左边那张示意图，上半部分是我这一周的这周的工作安排，然后呢，我一着急就想啊，这活儿不着急啊，你看半天半天半天半天半天，基本上半天就搞定了，那就不着急，周一不着急，周二不着急。

周三不着急，周思想明天加加班，明天加加班，基本上一通宵就搞定了，也不着急，就把事情不断的不断的往后拖，但实际工作中有没有可能老板让你这空着，这空着这空着这空着这空着不可能，对不对。

所以很可能到了周二又来了新的任务，到了周三又来了新的任务，到了周四又来了新的任务，让你拖，让你拖，让你拖，嘿只要还有时间，就会不断的不断的有一些其他的工作安排，对不对对对，对一些不良的企业主来说呀。

甚至要考虑啊，把你的晚餐时间都给他安排满了，嘿所以就是工作会不断的增加，工作会不断的扩展，所以这两段话最后就提醒咱最后一个大道理，这叫赶早不赶哇，这些活儿啊能尽早开始的，尽早把它去结束掉。

因为没有人会等你，不可能让你空闲，不可能让你空闲啊，对不对，所以不要拖不要拖，拖到最后质量很容易出问题，这段文字知道这个意思也就可以了，所以估算活动持续时间，这段这四个这四个知识点都是听完一遍。

不要再看了，不要再看了啊，好那再往下输入，找到刚才我们说非常重要的那个知识点，并且书上也基本上就一句话，到了制定进度计划会有更详细的描述，就叫资源日历，资源日历中的资源可用性。

它告诉我们在项目期间资源何时可以使用，以及可以使用多久，我想看看现在咱们上课的这间教室，明天后天大后天对吧，未来这三天可以可用不可用诶，那就打开他的资源日历，看看他什么时间被预定了，什么时间空闲。

什么时间维修保养，以此类推，它体现资源的可用性，然后资源需求，这段文字反而需要需要大家后面复习的时候，看重重点多看两遍啊，这段文字就在说为什么生产力是是下降，因为后面那个例如像某个活动新增资源。

或者是分配低技能的资源，那我们就需要增加一些额外的什么沟通啊，培训啊，协调啊，就会导致每个人的生产率下降，所以总体的输出，总体的产能反而是先增长后下降，总能达到一个临界点，那3。4这个管理过程的输出。

没有什么需要大家去记的东西了，基本上看名字很容易猜，并且呢这两段文字也没啥可解释的对吧，什么两周加起来两天，这都不念了啊，估算依据，估算依据它最重要的作用就是就是告诉证明，证明老板，我估算这个结果呀。

不是拍脑袋，我有出处，有依据，有来源，它体现这个东西的客观性，知道意思就可以了，它具体的文字也不需要大家去记得，不需要掌握太细了好，那文件更新就没有东西了哈，那接下来3。5制定进度计划，这个管理过程啊。

这么学这么学，先先看输出对吧，你一看输入输出工具这么老多就头疼，不疼不疼啊，先看输出，看PPT，因为我要写写画画了，好看PPT啊，这张图很容易看懂吧，这张图叫什么呢，横道图，横道图就像这玩意能体现啥。

这玩意儿能体现啥，带颜色的说明啥，我就不信你没见过这东西，你在什么电脑上看电影，有没有这个玩意儿，对吧，你玩游戏尤其一一打开，有没有这玩意儿诶，进度条啊，哎所以叫横道图，就按这进度条吧，能看懂哈。

那再看看啊，这不用解释了吧，这叫啥工作包好，那一点一是啥，开发和交付新产品Z是调查，工作包上班的员工上班的这叫啥来着，ca控制账户吧，因为他是管理者呀，他有下属啊，工作包是普通员工啊，对不对。

最底层的人就叫工作包，干活的人呐，工作包啊，工作包上面的，不管你是什么组长啊，主管啊，经理啊，总监啊，对不对，人家都是领导负责管理的，他就叫控制账户，所以一点一开发和交付新产品Z这是控制账户。

然后呢这个控制账户下面有三个工作包，叫组建一组件二，然后集成组件一和组件二，你随便带场景去理解啊对吧，比如说组件一是电脑组件，二是投影仪组件，工作包，三是把这两玩意结合到一起，让它能够正常工作诶。

所以左边是我们的工作包控制账户，右边呢我们能够看到这些工作包控制账户，目前的进展，目前的进度它就叫横道图，这叫横道图啊，也称之为什么甘特图没看懂啊，然后这张图呢完成组建一，完成组建二。

完成组建一和组件二的集成，开始新产品Z，完成新产品Z这都叫啥节点吧对吧，投影仪摆好了，投影仪调试好了，电脑摆好了，电脑调试好了，投影仪和电脑整合好了，可以开始讲课了，它都是一些关键事件，重大节点。

对不对，这就叫里程，这叫里程碑，开始做饭，饭做好了，开始吃饭，饭吃完了开始刷完碗，刷完了开始打麻将，麻将打完了对，以此类推，哎这就叫里程碑，这叫啥，里程碑控制账户工作包一工作包二。

工作包三工作包下面的这就是啥呢，设计组建一建造组件一，测试组件一，这三个事一完成工作包一对应的组件一就好了，所以这叫这三个玩意儿叫什么话，这三个东西就是我们的活动，完成这一系列活动工作包对应的组件。

对应的成果就出来了，就出来了啊，那右边能看到啥呢，完成到开始诶，能够看到这些活动的关系吧，先后顺序，逻辑关系，能不能看到活动的进度呢，可以吧，活动也可以有进度条啊，对不对，我做饭一共需要炒鸡蛋。

西红柿一共需要10分钟，现在打好鸡蛋了，现在洗好西红柿了，现在炒好鸡蛋了，现在炒好西红柿了，现在把他俩整合了，现在放完调料诶，菜做好了也可以看到它的进度，所以这张图就叫详细进度计划。

所以其实制定进度计划，这个管理过程最终的目的啊，就是把我们这些东西全都变成这张图，变成我们的进度表，你可以用excel用用project，用各种用项目管理信息系统，用各种各样各种各样的方式啊。

工具去把这张地图表给他做出来好，那艾茉莉同学说话，虚线是啥含义呢，随便找张图哎它就是示意啊，告诉你这是今天，对不对，告诉你这是今天考的那个横道图，你更好看啊，这样告诉你截止到今天应该走到这儿了。

我给你画，这是我炒鸡蛋西红柿，然后我媳妇在旁边计时说，你应该应该走到这儿了，但实际上我只走到了这，这意味着啥，已完成的部分，我给它填上颜色对吧，你看完的电影给它填上，填上颜色呀。

现在实际上我只完成了到这儿，然后这条虚线是应该走到这，这意味着啥呢，中间这一段意味着啥偏差，该干的活还没干呢，诶他可以非常非常直观的看到偏差进度偏差，所以这个数据日期它就是适宜啊，示意说到今天为止。

我们这些工作应该走到这儿了，填上颜色就代表着实际已完成的部分，结果呢就会发现目前的进度符合计划，对不对，那如果填上颜色的部分啊，超出了这条今天这条线意味着啥，唉提前了吧，比原计划完成的工作多。

比原计划完成的工作多，可以非常非常直观地看到进度的偏差好，那回到知识点啊，这个管理过程最终的目的，就是我们希望把什么里程碑呀，就这张最复杂的这张图，你把它看明白就可以了，其实不需要背啊。

这玩意就叫里程碑，看到里程碑的情况对吧，这个里程碑已经达到了，这个里程碑空白的还没达到，我们还能够看到控制账户，控制账户啊，就是它下面一大堆工作包的整体进度情况啊。

那我们能够看到控制账户目前应该走到这了，实际走到这了，符合我们的进度，那控制账户之下呢，我们还能够看到每个工作包的进展情况，这个工作包符合进度计划对吧，这个工作包还还没开始呢，因为当前时间刚走到这儿啊。

可以看到各个工作包的情况，再往下看呢，就能够看到各个活动的最底层的，这个细节性的信息了，能够看到活动的进展，活动的逻辑关系，好，知道这个大概意思啊，最后再加一个小细节是啥呢，这又是啥，等我换到这张图。

这个阶段一阶段，二阶段，三阶段，四是啥东西啊，把它变成什么，你可能看起来会更直观，周或者天变成时间刻度吧，第一周，第二周，第三周，第四周，第五周，哎，你就是不是大概就可以猜出来了，比如说工作报二啊。

这可能不到两周，对不对，工作包一呢可能需要两周时间，那我们整个开发和交互型产品Z，大概需要四周左右就能够看到，看到看到这些它的它的食持续时间了吧，就更直观更方便，他如果示意这么画，可能会更清楚啊。

上面这个阶段一阶段二你就把它变成时间刻度，编程时间刻度就能够更精更精准的去分析对吧，这个活动大概需要几天，工作包需要几天，开发交互型产品，Z整个这个公司账户把它完成需要多个多少天。

所以最终最终最终我们的目的就是，做出一个带时间刻度的，带时间刻度的进度表，然后呢跟老板敲定，老板对吧，问老板呗，我们10月1号开始开发新产品，Z10月30号完成这个新产品的开发。

您看看这两个时间点合适不合适，老板一旦说行，那接下来我们所有的时间点就全都可以敲定了，对不对，这就是制定进度计划，这个管理过程主要工作出进度表，敲定时间之后，它就变成了基准。

所以在call back回来看这这个管理过程，这张示意图啊，制定进度计划，我们要出进度表，进度表呢就叫项目进度计划，进度计划一旦敲定了，所有的具体时间和日期，就称之为进度基准。

因为我们要根据具体的时间日期，衡量项目的进度，10月1号要开工，当天你有没有开工对吧，10月2号你要完成工作包一，这天这天工作包一有没有结束，以此类推，我们通过具体敲定的日期来衡量，衡量我们进度的进展。

只是这个管理过程，这两个输出输入呢其实不太需要大家去背输入，你只要大概了解了前四个管理过程的输出，前四个过程啊，定义活动，排列活动顺序，估算活动资源和估算活动持续时间，因为这四个工作准备好，准备好。

都完成之后，我们才能够做到进度表啊，要有网络图，对不对，要有活动清单，活动属性，要有活动的资源，要有活动的时间，我们才能做这个进度条，进度进度计划，所以它的输入就是前四个管理过程的输出诶，3。

5的收入不需要背啊，然后我们休息一下，然后再讲，给大家大概介绍一下，中间这个这几个非常重要的工具好，现在时间是9。57，在休息8分钟，时间9。10。05，这是回答，还有十秒钟即将开始第二小段课程啊。

987654321好，所以这个管理过程啊，记得输入没啥区的，输出进度基准和项目进度计划，一定要记住，除此之外那个那个输出三啊，进度数据这玩意你根本就不用记，进度数据是什么东西呢，就是左边这一大堆输入。

因为你要想场景，你要想做好，做出来刚才那个进度计划对吧，比如说打开一个excel，打开一个excel表格，然后呢你要把活动啊，工作包啊都敲进去，然后需要敲这些活动的持续时间。

所以进度数据就是左边这一大堆输入，把这些东西输入到我们的工具里，输入到我们的我们的系统里就可以得到这种表，所以这东西不太需要去背啊，那第四个输出，第四个输出也需要大家掌握什么叫项目日历。

资源日历体现的是资源的可用性，那项目日历体现什么呢，项目日历体现啥时间的可用性，仍然需要听大道理听大道理啊，看PPT老板给我一个活儿啊，我给老板说，这项工作完成它需要十天，需要十天啊。

那如果我一周工作五天和一周工作六天，是不是最终的交付日期不一样的，把这个道理想明白就可以了，一周工作五天，我可能第一周干了五天，第二周干了五天，跟老板说，下周五交互，那如果是一周工作六天。

第一周工作六天，第二周再工作四天，诶告诉老板下周四就可以交货了，下下周四，所以项目日历体现的是时间的可用性，我们要去分析啊，咱项目到底一周工作几天呢，有的项目可能一天两班倒三班倒啊。

诶还可能要分不同的班次，所以这个玩意儿，这玩意儿我们要设定项目时间的可用性，最终叫交付日期可能就会受到影响，这是项目日历，它最重要的作用，全教材教日历的就这两个东西，一个是资源日历，一个是项目日历。

好这个输出需要大家记住它，那接下来中间的管理工具技术啊，工具技术现在我们先不展开讲，但是呢大概说一说它是什么意思，大概说一说啊，看PPT在在场景。

这个管理管理过程，需要大家掌握的最重要的工具啊，项目管理三大核心技术分解，关键路径法和政治分析，就是关键路径法，那关键通用法是啥呀，我现在有一个网络图，是这样的，项目开始，然后做饭，做完饭之后。

做完饭之后啊，张三吃饭，李四吃饭，他俩都吃完饭，我就可以开始刷碗了，碗刷好了，这个项目就完成了，这就是我简单的网络图，那根据网络图我们来估算活动资源，然后估算活动的持续时间，做饭需要5分钟。

张三吃饭需要5分钟，李四吃饭需要10分钟，刷碗需要5分钟，接下来提出这个小问题，这个项目需要多长时间能结束，这个项目需要多长时间才能够结束呢，那怎么去分析这个事情呢，就两步走，第一步叫啥。

刚才我们说在网络图里边，我们要找路进去找路径了，那我们现在能找到第一条路对吧，这是上半部分，第二条路就是下面这条路，找到路径之后，我们要计算这些路径的持续时间，第一条路它的持续时间加到一起是15。

第二条路它的持续时间加到一起是20，所以下面这条路就是我项目的关键路径，它意味着我们完成项目所需要的最短时间，这个项目至少至少至少需要20分钟，这顿饭才能够吃完，这就是关键路径法，所以制定进度计划。

这个管理过程，就是想办法想办法去找各种各样的路径，找到路径之后，我们计算每条路径的持续时间，就可以知道项目的，一共需要多长时间才能够交付了，大家先听一听啊，好那回到教材。

所以制定进度计划，这个管理过程就是用完关键路径法，然后后边的工具呢其实看名字不难猜，比如说资源优化，为什么要做资源优化呢，为什么要做资源优化呢，那就说明资源的使用有问题，有问题才需要优化呀。

诶可能是有人没时间，有人没档期，有人工作太多，有人太空闲，那我们要对资源的使用进行优化，来确保确保资源的使用更平稳更稳定，然后假设情景分析也需要大家掌握，那什么是假设情景分析呢，什么是假设情景。

刚才其实我们已经用完了这种这种方法对吧，假设明天早上可能收费站会堵车，假设明天可能到了公司找不到停车位，假设明天可能到了公司电梯门口要排队等电梯，嘿，它其实就是分析未来我们的进度。

计划里面可能会不会出现一些问题，那出了问题咋办，出了问题咋办，有没有一些措施对吧，预防措施来尽量的尽量的减少对工期，对交付日期产生的影响，那就这个意思啊，提前量之后量，我们见过了模拟。

后面再单独讲进度压缩，这好猜吧，进度压缩的目的是啥呢，缩短缩短时间吧，哎缩短我们的整个项目的交付日期啊，它两种方法，一个叫赶工，一个叫快速跟进好，所以这这个这个管理过程啊，工具二工具三。

工具四里面的假设情景分析，工具六，这四个东西相对来说考到的频率会比较比较高，需要大家掌握，先标一标，后面再单独再再call back，再复盘回来啊，然后第八个工具其实也需要大家掌握。

但是我们现在不讲敏捷，敏捷到了后面会单独讲的，所以抓大放小这个管理过程先知道大概意思啊，拿到这一大堆输入，然后噼里啪啦用各种各样科学的方法，我们要得到整个项目的进度进度表，就刚才看到的说。

这叫这叫里程碑，下面有什么控制账户，再往下有工作包，再往下有活动，然后右边呢能够看到时间刻度，能够看到活动的逻辑关系，能够看到活动啊，工作包啊，什么控制账户啊，他们的进度条，便于我们更更精准的去分析。

目前项目的进度情况好，所以再往下这个管理过程，后面这些文字基本上大家读一遍就可以了，这个进度制定进度计划是分析什么顺序，持续时间，这段文字就在说分析这些输入，然后这个过程的重要作用是什么呢。

做模型模型的输出就是我们的进度表，各种各样的图表，里程碑图，改横道图，详细进度计划，甚至包括我们的活动网络图，进度网络图，这是模型的输出，就是各种各样的进度表，然后呢找关键相关方。

敲定各种各样的时间和日期，就得到了进度基准嗯，所以3。5第一段话说，制定可行的项目进度计划，是一个反复进行的过程，因为你很难很难对吧，很难很难一步到位啊，时间资源成本这三个玩意儿息息相关。

这三个玩意儿息息相关，如果我们想缩短项目的工期，那可能需要更多的资源，投入了更多的资源，又会产生更多的成本，唉所以我们要综合分析，综合分析啊，不断不断不断去调整，得到一个大家都认可的项目进度计划。

知道这个意思啊，那反复进行反复进行，这是第一个工具，叫进度网络分析，它的关键词基本上也不考，它的关键词，就是反复反复的运用，下面这一系列的工具和方法，让我们得到一个具有可行性的项目进度计划。

就这玩意儿它不大不大会考平行就可以了，然后接下来关键步骤，这是我们刚才罗里吧嗦一直在说的什么排列，活动顺序啊，算时间啊，看看大家什么有没有档期啊，资源使用有没有安排的不合不合理啊，来调整资源呢。

做资源的优化呀，然后该压缩的压缩，该优化的优化，直到直到最后确保一个可行的进度表，这段文字看一遍就可以了啊，输入就没有新的知识点，输出3521，就第二行说经过相关方接受和批准。

那进度基准就包括基准的开始日期，和基准的结束日期，这就是基准，那基准干啥用呢，和实际开始完成日期做比较，来确定是不是存在着偏差，3522项目进度计划，项目进度计划这一大段文字啊。

基本上大家就是看那那几张图，理解一下什么是进度计划就完事了，所以刚才我们见过的横道图，然后再往下呢，横道图这一段文字还是值得大家去读一读的，横道图也称为甘特图，是展示进度信息的一种图表方式。

甘草图粗暴理解就是进度条，就是进度条看起来很直观，所以呢这个玩意儿相对相对易读啊，比较常用啊，通常给领导做汇报啊，这就称之为概括性进度计划，后面文字看一遍啊，为什么叫概括性进度计划。

为什么叫概括性进度计划，因为因为横道图里面有没有活动啊，没有，所以他不详细，所以他不详细，好知道这个意思啊，然后里程碑图，刚才见过了里程碑图，这也不念了，进度网络图，这咱排列活动顺序的输出。

法律活动顺序的输出，这段文字也值得大家再去读一读，项目进度网络图通常用活动节点法来绘制，刚才我们说过，这种绘图方法叫pd m颈前关系绘图法，它还有另外一个名字叫活动节点法，活动节点法简称是啥呢。

AON这两个缩写还是需要大家掌握的啊，因为考试的时候像有些重要的术语，它可能直接就上缩写了，颈肩关系绘图法，PDMAON活动节点法，A是active，O是on n是note用节点活动在节点上。

这三个单词节点就是方块，用方块来表示活动，所以呢在我们的网络图里面没有时间刻度，叫纯逻辑图，它只是纯粹的体现活动之间的逻辑关系，只是纯粹的体现活动的逻辑关系好，再看PPT，刚才前面有同学问啊。

说老师啊说活动B和活动C是同一时间开始吗，我当时回复是啥来着，不知道不确定哈，因为他看不出来时间刻度啊，所以通常在这边就在这张图上，如果我们加上时间刻度，是不是会看起来更直观了，活动A可能周一开始。

然后活动A周五结束，活动B可能下周一开始，活动B可能在周五结束，诶，如果我们在这张图上加上时间刻度，加上时间刻度会让它看起来更直观，这叫啥呢，时标逻辑图，它包含时间刻度，包含时间刻度。

那它它最终的呈现形式是啥呢，再看PPT，其实教材上都有，这一段就是鼠标逻辑图，这是第一周，第二周，第三周，第四周，下面呢我们能够看到这些活动的持续时间，大概多长时间，对不对，能够看到他大概几天开始。

几点结束，能够看到他的进度，所以它就是逻辑关系加上逻辑关系，加上时间刻度，这叫时标逻辑图，这个单词也需要熟悉好，这是3522进度网络图，这段文字这两个单词纯逻辑图是标逻辑图，要能够分析出来啊。

纯逻辑图就说明没时间指标逻辑图，那就说明有时间，这也好理解，然后刚才说到这个详细进度计划不念了，所以352这个管理过程，它的输出最终的呈现方式，最关键的就这三个术语，叫里程碑进度计划，概括性进度计划。

详细进度计划，概括性进度计划，就是里面看不到活动，相当于你把活动这个层级给他收起来了对吧，详细进度计划呢就是相当于把工作包又打开了，能够看到下一层下一层的详细的信息啊，时标逻辑图和时标网络图一样吗。

一样一样啊，逻辑就是网络，只不过它有很多很多的术语好，所以带时标的就是带时间，带时间刻度的，不带时标这个词的就是没有时间刻度的，这样去理解就可以了，然后3523这段这大段文字，其实不需要大家去仔细看了。

就是这个管理过程的各种各样的收入对吧，资源时间逻辑关系网络图3524，根据刚才储备的知识，它体现时间的可用性，就这么两句话，它规定可以开展进度活动的，可用工作日和工作班次，你还要考虑对吧，我们项目组啊。

就像现在课件上这张示意图啊，马上要元旦了，马上要春节了，什么时间放假，什么时间上班，什么时间周末诶，体现时间的可能性，因为时间什么时间干活，什么时间不干活，最终的交付日期是不一样的。

最终的消费日期是不一样的啊，知道这个意思就可以了对吧，我们公司说除夕不放假，春节不放假，初一到初二到初五都不放假，这个活儿需要25天，所以呢这天开始，2月1号开始，2月25号就可以结束了。

那有的公司放假，他的交付日期是不一样的，所以一定要记住叫日历的，就两个单词了，资源日历，项目日历，资源日历体现资源的可用性，项目日历体现时间的可用性，我们一定是根据项目的情况。

根据大家实际工作情况来分析对吧，这几这几天到底要不要上班，就这样理解，因为大家实际在工作中，你就想啊，如果客户真的要求你啊，说大年初六交货，那我们有没有可能春节期间就加班了，很可能啊，对不对，诶没错啊。

成员休假，成员休假看啥，这话问的不精准吧，张公子同学，你想知道张三什么时候休息，看什么，我想知道张三哪天休息看啥项目，日历还是资源日历，我想看张三哪天休息，张三这个人什么时间工作，什么时间休息。

张三这个资源的可用性，看资源日历，看资源日历啊，那如果换个问题说张三说呀，我想问问问问项目经理啊，领导啊，咱们哪天放假呀，看啥看项目日历能明白吧，咱们哪天放假，哪天时间对吧。

哪天时间哪个时间是可以休息的，它体现的是时间的可用性，咱就看项目日历对吧，如果说我想知道张三哪天休息诶，张三这个资源这个人他的可用性就看资源日历，这还晕啊，不晕吧，很简单的道理啊，所以变成大白话。

就是你想知道哪天放假看项目日历，领导想知道你哪天休息，哪天哪天上班，哪天不上班，对不对，所以对象不一样，没错啊，一个是资源，一个是时间，那变更请求没有什么东西了，计划更新，文件更新，这都想看就看。

不想看可以不看的，3。6，控制进度，控制进度，想输入啊，输出啊，标准三件套，什么数据信息变更请求，没有新的知识点，唯一输出输入需要记得印象稍稍深一点的，就是这个进度预测，控制进度和控制成本。

全教材输出就预测的只有这两个管理过程，控制进度和控制成本，这两个管理过程会单独输出，一个叫进度预测，一个叫成本预测，为什么只有这两个知识领域输出预测了呢，除范围可不可以做预测，质量可不可以做预测。

可以可以啊，那为什么强调进度和成本，进度和成本输出有预测呢，因为进度和成本一个是管时间，一个是管钱的，根，都是管数字，它既然可以数字化量化和，是不是可以很方便的很直观的做预测呀，就这个逻辑。

所以这两个输出稍稍有一点点印象就可以了，现在这种细节基本上也不大会考，比如想百度导航，对不对，这不是管数字吗，可以很直观的很直观的看到未来，你需要多长时间才能够到公司啊，好中间的工具技术啊。

需要大家掌握的，咱先标一标，然后政治分析肯定要掌握，迭代燃尽图，讲敏捷的时候会讲肯定要掌握，然后绩效审查不用不用讲，不用掌握了，看名字就是查绩效，趋势分析就是分析趋势，偏差分析就是分析偏差。

假设情景分析，关键路径法，项目管理，信息系统，资源优化提升了之后，量进度压缩，这些单词我们都见过了，所以新的工具其实就是第一个和第二个，第一个等他学完成本，未来讲工具技术的时候会单独说。

所以呢其实现在也不需要大家学迭代燃尽图，需要我们讲敏捷的时候会给大家再展开讲细节，所以现在也不需要掌握好，所以这个管理过程后为大家复习的时候，基本上一出路就过去了，没有什么东西需要大家掌握的啊。

工具都放到后面统一再讲，所以控制进度，这段文字还是值得大家仔细读一读，到一个叫绩效，一个叫变更，对不对，监控过程组所有的工作就这两个两大块，一个是看工作情况绩效，一个是管理好各种各样的变更。

那这个管理过程输入就没有什么需要强调的了，有什么需要解释的了，输出也没有什么需要解释的啊，都是大家见过的术语好，那各位同学，咱们把进度这章给大家再收拾收拾，看看他做了什么事情啊。

第一我们需要等范围的同事干完活，你要给我一个范围基准，我们才能够做，最终最终想办法做进度表，那一旦敲定的范围基准之后，我们定义活动，找到范围基准里面最底层的WS，最底层的工作包。

去分析下这个工作包怎么把它做出来，就得到了活动清单，有了活动清单之后，我们就思考了有的东西先后，有的东西串行，有的东西是并行的，所以呢我们需要排列活动顺序，去分析这些活动的逻辑关系，依赖关系，该串的串。

该病的病对吧，开始到开始完成到开始完成到完成排列组合呀，然后呢再去考虑一些啊，提前量之后量，有的工作可能需要提前开展，有的工作可能需要等一段时间，需要有滞后量了，最终最终排列活动顺序就把它画出来。

叫进度网络图，体现活动之间的纯粹的逻辑关系，所以呢它也称为纯逻辑图，那有了网络图之后啊，根据刚才我们储备的知识，我没有发现说网络图，你要告诉领导是多长时间能结束，我们需要啊从开始到结束。

然后找各种各样的路径，只要能走通的就称之为关键，就称之为路径，然后呢，我们再去计算每每条路径的持续时间就知道了，说上面这条路需要10分钟，下面这条路需要20分钟，那我整个项目结束10分钟肯定是不够的。

需要20分钟才能够交付啊，就可以知道整个项目的工期了，那这活儿要想结束，它就需要前置条件了对吧，第一我们需要知道路径上所有活动的持续时间，所以就有了估算活动持续时间这个管理过程。

那要想估算这个活动到底多长时间能完成，还需要资源，你要告诉我到底三个人，五个人呢，因为三个人五个人工期不一样，所以我们需要先去估算活动资源，估算完了活动资源，再来估算活动的持续时间。

活动的持续时间有了唉，每个小方块到底多长时间，多长时间，估算出来之后，我们就可以制定进度计划，通过这种关键路径法，知道整个项目大概工期是多少，然后接下来该优化的优化，该压缩的压缩，综合的运用很多方法。

得到一个具有可行性的进度表，可行性的进度表，你就脑补那个详细进度计划就可以了对吧，我们可以看到所有里程碑是哪天，什么时候开始工作包一，什么时候完成工作包一，我们还能够看到工作包工作包它未来的进度条。

然后呢还能看到工作包下面具体活动，他未来的逻辑关系，包括他的进度条，我们还可以看到控制账户它的整体进度情况，诶，最终我们又希望打造成，打造出这样一个详细的进度计划，再花上时间刻度，看起来就更直观了。

未来我们就知道什么时间做什么事，什么时间开始什么事情，什么时间结束，什么事情还能够看到，还能够看到所有工作包控制账户活动，它的进展情况，便于我们把控整个项目的进度，这就是制定进度计划，最重要的输出之一。

就叫项目进度计划，然后再和老板啊，我们要敲定敲定啊，所有的时间点大几号开始这个事情，这个事情多长时间，几天哪天把它结束掉，这个活几天几天结束，几天开始嘿，敲定所有的具体日期，这就称之为进度基准。

未来我们通过进度基准去评价项目的进度绩效，最后呢控制进度没有什么太多新的知识点，所以这一章后面大家复习的时候，最关键的就是定义活动排序，估算资源，估算时间，制定进度计划，就把这五个管理过程。

它的逻辑关系给他整明白好，那看看这一章，所以当练习看看这道题选啥，好像刚才讲完了，对吧，掐头去尾，规划进度，控制进度，让他去死，然后接下来首先最重要的是定义活动，有了活动之后，看先后顺序，有了先后顺序。

接下来估算资源，算完了资源就可以算活动的持续时间，这四个火安利过程结束之后，万事俱备，我们就可以打造那个进度表了，所以恭喜大家，大部分同学答对了，正确答案就是C，B肯定不对啊，制定进度计划是最后一步。

最后一步啊，好这道题呢，这题选啥呢，这道题换了个角度去说呀，定义活动得到活动清单，排列活动顺序，得到网络图，接下来估算活动资源，然后估算活动持续时间，那万事俱备，接下来做进度表，就是制定进度计划。

制定进度计划，这个进度计划这个单词不好记的话，你要记英文schedule对吧，进度表告诉老板什么时间做什么事，这道题C肯定不对呀，A肯定不对呀，D肯定不对呀，好再看这道题呢，你跟你在管理一个建筑项目。

已经把工作包分解为活动，客户，要你提出每个活动的一个工期估算，你会基于以下哪一项来提供这个估算呢，这道题考的是啥呢，输入吧，基于以下哪一项，就是问这个管理过程的收入啊，哎没有里程碑清单。

我们可以估算活动持续时间，关键路径分析，关键路径法，这是资金做那个进度表用到的工具啊，估算活动持续时间，用不上进度，网络图，没有这个网络图可不可以估算活动持续时间呢，可以对不对，不需要太阳，不需要它。

我不需要知道这些活动的逻辑关系诶，那我们必备的条件，第一肯定需要活动清单，第二肯定需要资源需求，所以答案是B好，这道题以下哪一项不是制定进度计划的输入，选哪个呢，D吧制定进度计划。

这个管理过程我们要出项目的进度计划，进度计划一旦敲定所有的具体日期，它就变成了进度基准，所以基准是输出，基准是输出啊，这玩意儿可不可以作为输入，也就是说，这个东西会不会影响你工作中的进度安排。

我们打算12月30号开年会，打算订酒店，发现酒店没档期，发现酒店没档期，方圆100km都没有档期，怎么办呢，改成31号诶，所以资源的可能性也会影响我们的进度，计划一条明白这个道理就可以了啊。

随后后面学到最后啊，大家就会发现了很多东西，它到底是不是输入啊，是不是输出啊，根本就不重要，但是重要的是啥，你要知道这个东西的作用，然后去推，对不对，他在我们工作的过程中，你需不需要他这样能推出来。

这个基本上差不多了啊，好那这道题你在管理一个软件项目，顾客通知顾客通知你啊，必须做一个进度变更，你向哪一项是最佳做法，这道题大家第一次做，基本上就是两派，有人选A，有人选C，基本上就是两种观点了。

B肯定不能选，通知团队和发起人将有一个进度变更，你通知他干啥，目的是啥，不知道吧，对不对，这不不建议去啊，直接对变更做拒绝肯定不行啊，那A和C为什么为什么答案是A，为啥不选C，要先走流程。

找出影响导致变更的因素，还有变更，有变更，找到找到这个原因，找到这个根，扼杀掉它不是挺好的吗，再看一个，通常什么情况下，需要找出影响导致变更的因素呢，这考试来说啊，内部问题吧，我们自己工作有失误。

自己工作有错误，自己工作有问题，那要不要去分析原因是啥，这肯定要的，对不对，那像这种外部的变更，要不要去刨根问底呢，就是那三个字叫看情况不一定了，不一定啊对吧，今天我们提前下会儿课，然后你们说为什么呀。

为什么呀，为什么呀，我说今天拉肚子尴尬不尴尬尴尬，所以这种外部的变更，不一定不一定要去分析原因了，不一定要找到导致变更的因素，但这叫不一定不一定不一定，但确定的是什么呢，进度变更到底怎么管。

要不要看进度管理计划，这是肯定的诶，所以我们找一个相对来说最确定的选项，仅此而已，所以最确定的相对来说就是A了，好再看这道题，真简单啊，这叫啥，左边列出活动，顶部列出时间刻度，右边列出活动的持续时间。

作为日期的条形图，还能够看到活动的逻辑关系，还能够看到活动的进度情况，所以答案是D，甘特图非常伟大的一个发明，看起来很直观了，好稍稍复杂一丢丢，看看这道题选啥，选哪个，但是这个水平还不错呀。

这么多同学选C啊，考试的时候遇到这种题啊，大家有没有发现读起来非常慢费劲呐对吧，一大堆专业专业术语啊，那第一个小问题啊，我们是考什么软件测试吗，不是所以大家不要去琢磨这个专业知识，最方便的做法变成代号。

变成符号，更直观的，对不对，你的科学经理告诉你啊，需要计划让他让他的团队开始A活动，从而能够在B开始之前完成，A那就是A完成B开始，所以它就是一个标准的完成到开始，可这样会效率高一点啊。

因为有可能现在基本上也不大会出啊，有可能他会题目里面给你更多的活动，什么测试计划测试什么测试大纲，测试评审乱七八糟，一大堆专业术语抛出来，你越看越头大，如果没有专业知识，没有这个专业知识，越看越头大。

简单的方法就是你把它全都变成代号，全都变成代号，会效率会高很多，好这道题呢，这两个肯定不对吧，那为啥不选B，怎么这么多人选B啊，从你公司以前做过，和现在管理项目很类似的其他项目。

使用这个信息的最佳方法是啥，A检查组织过程资产，来了解经验教训，和有关有关以往项目的其他信息，B使用参数估算，根据以往项目的绩效估算你项目的工期，为啥把B排除了呢，啥特性不对不对。

B站的选项它有什么样的问题，就这两个字，第一要不要使用参数估算，确定吗，不确定哈，第二说做过的一个项目很相似，就就只来估算什么项目工期吗，不对了吧对吧，你估算资源，估算工期，制定进度计划。

甚至制定项目章程，有这么多事儿都可以参考过去项目的资料吧，所以它只是一方面，对不对，它是一个片面中的一方面呢，哎那就不确定了，但确定的是什么呢，既然做过类似的项目，我们就以使未见对他说的更全面更全面哈。

好再看这道题，哎高考同学这个问题其实挺好，如果没有前面那道题啊，如果没有A选项，如果没有A选项，那选啥，也没得选了哈，就是B了吧，这是B了啊，好这道题呢，你管理一个建筑项目，已经把和工作包分解为活动。

客户要求你提出各个活动的一个工期，估算以下哪一项最准确的描述了你要做的工作，有人选A，有人选C，咱们那个管理过程叫啥，估算活动持续时间，不叫估算活动工作量，为啥强调的是算时间呢，我就随便举例子了啊。

做饭张三吃饭，李四吃饭，两个人吃完饭，然后去刷碗，如果你给出的给出的给出的估算结果是工作量，说做饭，十人天吃饭什么五人天吃饭，五人天刷碗，五人天，你说这项目工期到底怎么算，算不出来吧。

所以要强调估算活动持续时间之前，一定要先估算资源资源的可用性，知道了需要对吧，知道了可以用多少资源，我们就可以得到活动的持续时间，他到第三天五天八天，有了活动的持续持续时间，我们才能够关键路径法找路径。

算出整个项目结束需要多长时间，算出整个项目的工期，所以他在强调，一定要估算资源，估算时间，而不是估算工作量，答案是C，好这题这么老长，答案是哪一个呢，答题小技巧啊，拿眼睛一扫ABCD看起来差不多吧。

就可以大胆的大胆的结论，这道题实际上和场景没关系，上面都是废话，提高阅读速度啊，上面不需要去研究它，什么正在弄一个什么什么平台升级，什么过渡，这都不需要去花花时间去思考它到底是啥。

因为四个选项都在说同一个事情，那估算活动持续时间的时候，要不要考虑大家的能力差异呢，这肯定是不对的对吧，平均值肯定是不对的，然后高级工人是初级工人的80%，这肯定不对啊，没有人说过对。

所以就是B我们要考虑能力的差异，差异能力的高与低，持续时间也会受到影响，玩一玩恶心的题，选啥了，二十三二十三三十，这道题其实不难吧，它就是看起来乱对吧，一大堆东西啊，好除了活动这个玩意儿之外。

所有活动都在关键路径上，那咱就先把他干了对吧，让他去死，然后接下来就是小学数学了吧，五天三天，五天四天，六天，七天三天，既然他们都在关键路径上，说明这堆东西是串行的，对不对，那就加呗。

一个12个13个十三十三天，然后现在又告诉你活动三延迟了一天，所以答案是A，这种题考试的时候就有可能会出啊，但现在基本上出的概率比较小，因为这种题如果你只花足够的时间，基本上问题都不大。

他就是他就是字多对吧，所以这种题基本上现在也不考。

所以就玩一玩就可以了啊，好这就是大概进度，这一章需要大家掌握的这么多知识，定义活动出活动清单，活动属性，顺便要知道什么叫里程碑，然后呢排列活动顺序最重要的作用，画图画完图之后呢，就可以发现逻辑关系是吧。

就可以发现什么什么叫汇聚点，分支点意味着风险点大，画完图之后呢，估算活动资源，因为资源数量多少，会直接影响到活动的持续时间，然后人家又提醒咱不也不要无休止的增加资源，因为还有收益递减呢。

最后呢估算完资源之后，我们估算活动持续时间，对比估算参数，估算，用各种各样的方法得到这些活动的持续时间，那接下来万事俱备，只欠东风了，欠东风对吧，东风是啥的工具啊，把我们这一大堆数据扔到你的软件里。

excel project js t a p d这种东西啊，扔到你的系统里面，扔到你的工具里面，然后做一个可行的进度表，这个进度表就可以体现出我们的什么，上到控制账户工作包，活动还能够右边呢带刻度。

还能够看到它的进度条，还能够看到活动之间的逻辑关系，这就是我们的进度进度表，项目进度计划，然后再敲定各种各样的时间点，就得到了进度基准，这玩意儿没这么简单，所以啰里吧嗦，需要用一大堆的工具。

什么关键路径法，资源优化，进度压缩工具，后面再单独掌握就可以了，这就关于进度这一章，那搞定进度这一章范围进度搞定。

接下来就是成本，讲成本之前，讲成本之前，大家需要重大利好一下。

休息一下啊，休息休息的时候啊，顺便想一想成本这一章，其实大家学的话超简单，超简单，规划成本，规划成本等，会写字啊，规划成本和规划进度一模一样，估算成本和估算活动持续时间，基本上差不多。

制定预算比制定进度计划简单得多了，做进度计划，你还需要关键路径法，找什么路径算时间，该优化的优化，该压缩的压缩，很多方法要用的做预算就简单，直接两个字搞定，这叫会做，就叫汇总，把你需要的钱全都加到一起。

把你需要的钱全都加到一起，所以制定预算这个管理过程，它的工具也没什么东西，输出也没什么东西，然后控制成本和控制进度一模一样，控制进度你能出进度的预测，那我管成本，管钱管数字我也可以出成本的预测。

就需要稍稍有一点点印象，这两个管理过程有这样一个独特性的输出，就可以了，所以成本这章相对来说学习的比较简单，它最复杂的知识点就是那个工具，正值分析，其实说起来复杂，一掌握了也不复杂，超简单。

所以这一章大家后面复习的时候，就可以看得比较快。

PMP考试培训课程第1-13章节免费完整版 - P9：第七章：项目成本管理 - 慧翔天地PMP课堂 - BV18y421e7ut

规划成本管理，想一想成本怎么管，出成本的管理计划，然后就像什么计量单位啊，准确度啊，精确度啊，就这些东西啊，什么控制零电池，还把这些规则给他约定清楚，估算成本，估算活动成本啊。

这个管理过程的前置条件能猜到吗，什么玩意儿会影响成本，三个人五个人成本不一样，所以它会达到估算活动资源的输出，资源需求，对三个人五个人成本不一样，那同样是三个人工作一周和两周成本一样吗，也不同。

所以还要拿到刚才我们做好的进度表，项目进度计划，所以他的这两个收入稍稍有一点点印象就够了，拿到资源需求，拿到项目的进度计划去分析啊对吧，这几个人到底干几天活，然后算成本，它的输出不需要去记。

这叫成本估算，这叫成本，估算活动成本，然后再配上一个估算依据，制定预算，这个管理过程呢就是把你算好的成本啊，一级一级一级的往上汇总，那这四个层级关系一定要记住这四个层级关系，听最底层的就叫活动。

活动上一集是什么呢，活动上一集就叫工作包，工作包的上级是谁呢，控制账户，控制账户再往上倒就可以找，找到最根就叫项目哎，这四个层级关系一定要掌握，它就是逐级汇总，从活动汇总到工作包，工作包汇总到控制账户。

控制账户汇总到这个项目唉，这就是制定预算这个管理过程，这个管理过程组成组成逐级的汇总，然后控制成本和控制进度基本上差不多，技巧数据集到信息变更，请求出一个成本的预测，所以这一章这一章啊。

它的输出输入基本上大家都不用去背，不用去背啊，成本管理计划，但知道了估算成本的输出，也不需要具备控制成本呢，单独出一个成本的预测，有一点点印象，看到这个词能反应过来诶，它是什么东西就够了。

制定预算这个管理过程出成本基准，然后第二个出资金需求，那关于成本基准和资金需求，这两个玩意儿到底是啥呢，再看PPT听一听大道理就差不多了啊，关于算钱，关于算钱有这么三个单词啊。

第一个单词是我们实打实算出来的成本，这第二个单词是啥呢，应对已知风险准备的啥，应急储备吧，还有未知风险准备的管理储备，其实他和那个进度啊一模一样啊对吧，成本应急储备管理储备。

进度呢只不过是时间应急储备管理储备，所以实际上是和大家日常工作生活里边买东西，道理一样啊，对不对，你要买个电脑，预算大概是1000块钱，还要考虑一些已知风险准备，一些应急储备，考虑未知风险准备。

一些管理储备，那接下来什么是成本基准，什么是成本基准啊，它就有这样一个逻辑关系，第一算出来的成本，它对我们来说是不是也是一个已知的信息，是吧，第二考虑到一些已知风险准备的应急储备，这也是已知的信息。

那管理储备那是未知的信息，已知的东西，我们要不要对他负责任呢，需要它对不对，所以画个圈圈，这两个已知的东西就是我们的成本基准，这两玩意儿就是我们的成本基准，那基准有了之后还要准备一些额外的管理储备。

所以我们需要把基准再加上管理储备，这两玩意就构成这两玩意加到一起，就就构成共同共同构成了整个项目的资金需求，也就是你一共需要准备多少钱，就是项目的预算好，所以知道这个大道理啊，你把它变成数字就记住了。

比如说如果成本是10万块钱，应急储备是5万块钱，管理储备3万块钱，第一个小问题，成本基准是多少，15吧，这两这两笔钱我对他负责，用来评价我记成本的绩效，所以它称之为基准，那一共需要准备多少钱呢。

18对不对，一共需要准备18万，其中3万用来应对意外的诶，这就是我项目的预算，项目的资金需求需要准备多少钱，不就是资金需求吗，知道这个逻辑关系，资金预算这个管理过程，它的输出就是成本基准加上资金需求。

成本基准是15万，其中包括10万的成本，5万的应急储备，资金需求一共准备18万，因为我们要考虑一些未知风险，可能准备一些3万块钱的管理储备，把这个逻辑关系给他想明白，哎，这两个玩意儿就搞定了。

所以这一章学习的重点，其实就是那个政治分析工具基础，后面再说了，好知道这个大道理啊，再看这一章的管理过程规划成本管理，告诉我们怎么管成本，把这事儿给他想明白，估算成本纯粹的字面意思。

估算活动所需货币资源进行近似估算的过程，制定预算呢就是汇总控制成本呢绩效和变更，这样可以看得非常快，然后概述这段文字，这个大道理我们见过太多了，这是在小型项目之中，某些过程可以合并对吧。

有一个人找短时间内把它完成，听一遍就可以了哈，好再看PPT，要真这么简单就好了，所以呢我们需要掌握一些额外的知识，这些额外的知识大部分基本上现在也不考，但是我们需要掌握，需要看到这个这个单词啊。

能够反应过来它是啥，所以第一对好朋友叫固定成本和可变成本，固定成本和变动成本是什么意思呢，这是啥意思，什么叫固定，什么叫可变，教材上没有啊，专心看PPT，固定成本和可变成本，看PPT讲大道理啊。

他指的是从项目开始到项目结束，相对来说不太容易变的，就称之为固定成本，相对来说容易出现变动的，容易出现变化的就称之为可变成本，那比如说咱现在在在教室里边讲课，这个教室的租金是不是相对来说固定对吧。

咱一共六节课，一节课三次模考，一共九次课，诶，这个租金相对来说是固定的，那什么东西是变化的呢，比如说来一个人准备一瓶水，来两个人准备两瓶水，来三个人准备三瓶水，诶，他是不是和房租的租金相对来说。

它就变化就就有变化了吧，这就叫可变成本，所以它指的是看工作量，看工作量通常不随工作量变化的叫固定成本，随工作量变化的就称之为可变成本诶，这是一对好朋友，听一听，了解就可以了，那如果我们想有效的降低成本。

这两个玩意儿哪个相对来说比较容易下手，是固定还是可变，可变可变吧，既然可变，相对来说它就容易调整了，了解就可以了啊，那第二对好朋友就一定需要记住了，前面一段了解就可以了，停一停。

第二段那叫直接成本和间接成本，直接成本和间接成本，直接成本是说可以直接归因于特定项目的成本，比如劳动力什么租赁成本，间接成本呢是不能直接归因于特定项目的成本，间接成本是指多个项目受益的活。

动或服务的成本，哪能想到啥，间接成本是多个项目受益，大家生活中生活中说一起组团吃个饭，可能结账的时候才用什么样的方式呢，就这样吧，AA制是不是在多个人之间把这笔钱做分摊了，这就叫间接成本。

所以帮助大家带场景啊，说我有一个A项目，还有一个B项目，A项目就说我要需要租一个会议室，B项目组说我也需要个会议室，那这个会议室的租金，是不是可以在两个项目之间去分摊了，诶，他就称之为我项目的间接成本。

如果A项目组说我还需要买辆车，B项目总说这车我不用，那买车的钱就作为A项目组的直接成本，就是这个道理，所以就是在提醒我们呀，如果想有效地降低项目的成本，是不是可以考虑把一些直接成本能分摊的。

尽量分摊出去呢，这样也可以有效地降低项目的成本，哎这需要大家掌握这一对词，所以通常对对项目组来说啊，直接成本那就是走项目组的账，项目组出钱的间接成本，谁出钱呢，公司出公司出完了之后收项目组管理费。

作为项目的间接成本，这一段需要大家掌握的，公路车算是公共公共车啊，他是不是在多个项目组里面去分摊了对吧，包括一些公共公共职能部门的工资对吧，行政部门什么hr啊，财务啊。

哎就这些钱他都会分摊到各个项目组里面的，项目都需要资支付的嗯，项目总用车不需要付钱是吗，对啊他会但他会他会直接，如果他直接记记你项目组的账户，就是你的直接成本，能明白吧，我项目组今天需要一辆车。

公司说我收你100块钱，这是你的成本的，这直接成本对不对，如果说这个车呀到底谁用了多长时间，不一定不一定清楚啊，这是买买车什么，像车的养护养护费用，保养啊，维修啊，之前在各个项目组之间去分摊。

他就作为间接成本，它取决于你，你怎么分决定这个钱，你怎么决定这个钱谁出，能明白吧，如果说这个钱啊，就算到项目的头上说这是你项目组的钱，那就是我项目组的直接成本，如果说他把这个钱可以算到各个项目组里面去。

做分摊，那就作为各个项目组的直接成本，在间接成本，所以就在提醒你能分摊的尽量分摊出去，这样的项目的成本就下来了，项目的成本下来了，什么上去了，利润吧，收益上去了，收益上去了，奖金就多了，这样理解啊。

嗯好这是第二对好朋友，第三对好朋友啊，叫机会成本和沉没成本这两个词也挺好玩儿，机会成本是这么说的啊，被定义为做出决策时，放弃的下一个最佳替代方案的价值，换句话说是我们选择选择向时错过的东西。

说什么巴拉乱七八糟的，废话好带场景，现在现在各位同学啊，如果你面临着两个工作机会，A公司说我给你年薪10万块钱，B公司说我给你年薪8万块钱，如果我选择去了A公司，选择去了A公司，现在的机会成本是多少。

现在我做了决策，放弃的下一个最佳替代方案的价值，那我放弃了多少钱呢，放弃了8万块钱，所以如果我选择去了A公司，做出这个决策时候的机会成本就是8万，那反过来如果我最终选择去了B公司。

现在机会成本就是50万，咱把这个场景再复杂一下啊，A公司说呀，我给你年薪10万，B公司说我给你年薪12万，C公司说我给你年薪8万，如果现在我选择去了A公司，机会成本是多少啊，这千万别迷糊。

是12还是20还是八，12吧放弃了下一个最佳替代方案的价值，那换句话说，我放弃了B放弃了C哪一个是最佳呢，B因为因为他赚的多呀，哎所以如果选择去了A公司，现在我放弃的最佳替代方案的价值。

也就是B和C里面的最大值就是12，做出做出这个决策时候的机会成本就是12万，那如果选择去了B公司，现在的机会成本就是10万，选择去了C公司，机会成本还是12万，所以其实啊机会成本和你打算赚多少钱。

他就是反过来理解的东西赚钱很好理解啊，ABC3个工作机会，哪个工作机会最赚钱呢对吧，因为赚的多呀，那如果机会成本意味着放弃放弃的价值，那放弃的价值自然就是越小越好，越小越好。

它就反过来告诉你这么一个道理，所以就在提醒你做出任何决策的时候，都是有代价的，这个代价越小越好，哎所以这个单词其实很好理解啊，然后下面这个单词叫沉没成本，是说呀已经花费且无法收回的资金。

沉没成本不同于企业可能面临的未来成本，巴拉巴拉，他被排被排除在什么业务决策之外，因为无论解锁结果如何，他们都将保持不变，把这个东西变成场景，变成了T2，已经，已经花费无法收回的资金变成人话。

简单理解就是泼出去的水还收的回来吗，收不回来，所以在提醒我们要做决策，做决策的时候，要不要考虑沉没成本，把它弄回来呢，不要不要，你要展望未来，所以告诉我们做决策的时候要理性，那就做决策的时候要理性。

就需要代偿你，帮助大家理解什么叫不理性的决策，比如说大家工作中生活中都会遇到的场景啊，说什么黄黄金周五一十一元旦春节，我打算出去玩，然后啊出去玩出去玩，黄金周最容易出现什么问题呢，堵人太多了。

我花了四个小时，好不容易开到了景区门口，原计划原计划应该一个小时就到了，结果路上太堵了，现在花了四个小时才到啊，到了公园门口要做决策了，要不要继续进去玩呢，这个时候通常通常不理性的决策是什么。

中国式的四大宽恕啊对吧，第一大过年的，第二他还是个孩子，第三就是来都来了，那就是我们考虑了沉没成本，我好不容易花了这么多的时间到这到这啊，高低进去看一看吧，做这个决策的时候就不理性了，不理性了吧。

那怎么做理性的决策呢，忘掉过去，展望未来，你要去思考了，进去以后人多不多呀，吃饭还是上厕所都要不要排队啊，人人挤人人挨人的，玩的开心不开心呢，返程的时候会不会更堵呢，诶他就提醒我们。

做决策的时候要去分析未来的趋势，要去分析未来的趋势啊，不要吃免于过去，不要沉湎于过去好，所以这两段话加到一起，加到一起，最后就形成这样一个结论，机会成本越第一，我们人类做决策的时候越容易理性。

比如说还是11出去玩，刚一出门，刚一出门拜读提经理，这一个小时的车程，可能真正开过去需要四个小时，你现在在在在在决策的时候，是不是很容易理性了，对不对，那算了，换个地儿或者是不去了，但是对吧。

就是有一种爱叫放手啊，你俩人恋爱的时间越长，你越容易不理性，对不对，难以断舍离啊，他就在提醒咱啊，要趁着成本低的时候，然后去思考，去思考，尽量的尽量的做一些理性的决策，理性的决策。

所以这两个单词听明白之后带到考点里面，带到我们掌握的知识点是什么呢，项目周期这么长，未来到了项目后期变更的代价会越来越大，对不对，到了项目后期变更的代价越来越大，这种情况下让你断舍离。

断舍离有这么容易吗，没这么容易的吧对吧，这样赌徒心理啊，对不对，我花了这么多的时间，投了这么多钱，我一定要想办法把他捞回来呀，就越来越不理性了，那怎么理性呢，把这个成本想办法降下来，就有了阶段划分。

对不对，因为这个阶段这个阶段诶，这个成本相对来说就低了，就更容易理性了吧，然后阶段之间我们要做决策，就有了阶段关口，在每个阶段关口，我们要判断项目的可行性，项目的价值继续走下去，还有没有可行性。

继续玩下去，还有没有可行性继续玩下去，还有没有价值做出这样的关键决策来分析，要不要继续往后走，展望未来，展望未来，已经花出去的钱诶，他就沉默掉，不要沉湎于过去，这个钱越少越容易做理性的决策。

就变成了这样一个知识点，好这两个单词听一听，知道什么怎么回事就可以了啊，所以最关键的就是需要大家记住的啊，就这这一段直接成本，间接成本，好这就去点你们的，不合适就赶早赶，赶紧分，赶紧散对吧，越熬越难受。

一定是这样的啊，越熬越难受，因为你投入的成本太多了，就不容易断舍离，变成大家生活中的场景，不值钱的东西是不是就舍得扔了，值钱的东西就不舍得扔，人，正常的心理啊都这样，所以做决策的时候一定要展望未来。

得把破烂越攒越多，越攒越攒越多，真的是这样，我们家每年定期可能34年就要大收拾一遍，就会发现好多东西啊都在那堆着，常年不用的，好再往下了啊啊成本这一章这一章的核心概念，基本上基本上第一段超重要。

需要大家记住说，项目成本管理，重点关注完成项目活动所需资源的成本，但同时我们也要考虑考虑项目决策，对产品服务成果的使用，维护支持成本的影响，例如，运营成本，那第一个小问题，项目成本包不包括运营成本。

不不包括吧，这是两回事啊，项目是项目，运营是运营，第二个小问题，那我们要不要考虑对运营的影响呢，考虑吧就是这个道理啊，因为如果我们为了有效地降低项目的成本，比如说少检查检查少审查审查诶，成本就下去了。

但是未来可能会运营的过程中，出现各种各样的问题，导致人家运营成本的上升，所以这句话就这段话就在提醒我们呀，作为一个项目的管理者呀，我们需要有大局观，对不对，考虑周全，不能为了降低项目的成本而不管不顾。

所以这个叫最好理解的场景啊，就大家骑的那个什么小蓝车，小黄车，那我研发一个自行车共享单车，为了降低研发成本，我把这个东西去掉，GPS成本噌就下来了，那人家运营基本上就嘎了吧，这运营就要找多少人啊。

需要雇多少人去满大街找车呀，哎运营成本非常高啊，所以一定要有大局观，我们要给我们的发起人，给我们的管理者提出我们合理化的建议和见解，对吧，从售前到项目中到售后，唉我们要把这个事情目目光放长远了。

这段文字超重要啊，就在提醒我们要有这个意识，好后面这段文字不念了，大家看一看就可以了，没什么需要解释的，这几个单词还记得吗，这几个单词还记得吗，投资回收期是啥，多长时间收回成本，赚钱不赚钱不知道。

所以这个周期越短越好，然后剩下那一大堆你记不住的指标，有一个指标和别人不一样，叫BCR，效益成本比这个玩意儿需要大于多少才赚钱呢，1BCR他就是拿收入除以成本除以支出，对不对，收入大于成本唉。

收益大于成本才赚钱的，它需要大于一，并且呢越大越好，剩下记不住的名指标啊，什么NPV净现值，IRRRY效益成本比这些东西啊，它都需要大于零才说明有钱赚，这需要我们掌握这些财务指标，好接下来4。

1规划成本管理，大家看抬头看PPT，因为这一段过得超快，你会发现它和进度这章真的差不多，规划成本管理，一看输入输出工具没有什么东西，然后再看它的输入，没有什么重要的新的知识点输出呢。

这玩意见过了见过了见过了见过了，基本上就这么快啊，都见过了，控制临界值，什么绩效测量规则，绩效测量规则，这是太细了，现在基本上也不考，然后什么成本管理计划，它的内容词过去了，然后4。2估算活动成本。

估算活动成本啊，看看输入输出满盈一扫诶，都见过了，这俩玩意一标资源数量的多少会直接影响成本，同样资源的情况下，工作时间长短也会影响成本，一周两周一个月，两个月成本不一样，所以我们需要得到资源需求。

得到项目的定投计划，输出呢不需要具备了，就叫成本估算和估算依据，再看工具，见过见过见过见过见过见过见过见过见过见过，来了个新朋友，质量成本，质量成本又是什么意思呢，能不能猜出来，它在提醒我们啥。

大家有没有听过这样的新闻啊，说这个饭菜坏了变质了，为了不浪费，咱就把它吃了，哎省了十块钱，结果呢住院花了2万多，这是不是质量成本是吧，还在提醒我们呀，不对吧，我们要考虑降低项目的成本，降低项目的成本。

但是呢质量一旦出了问题，你解决这个问题啊，可能还有更多的其他的成本，就叫失败成本，失败成本啊，唉也不要无休止的无休止的降低项目的成本，因为万一出了问题，上半一产生了失败成本，反而走你成成本啊，更多呀。

这个单词到了质量这一章，你就会看到它里面分四块叫预防评估，内部失败，外部失败，这个听一听就完事了啊，所以估算活动成本，这个管理过程它其实没有，大家需要仔细认真看的，因为前面大部分东西都见过了。

然后质量成本达到了质量这一章再说好，然后再往下看PPT说什么什么对资源，然后要考虑进度，还要考虑什么，像这样这样这种东西需要讲吗，比如说比较资质成本和外购成本，购买成本和租赁成本，这需要展开讲了。

不需要吧对吧，就像自制成本，外购成本是什么东西呢，自己做饭便宜还是叫外卖便宜，购买和租赁成本，你为什么租共享单车不去买共享单车呢，想一想对吧，一天骑共享单车一天多少钱呢，买个年卡。

买个月卡和购买自行车哪个更省钱，买一辆二手自行车可能需要50块钱，骑一年共享单车可能需要100块钱诶，那你为什么还骑自行骑共享单车呢，放在正方诶，方便不怕丢对吧，骑到哪就扔到哪，想提就提。

想骑哪辆骑哪辆诶，它方便它省事，这叫啥，多标准决策分析，不要只考虑成本效益，还要考虑一些其他因素，这就是多标准确的分析，哎，所以自制外购算钱，算钱这种东西现在基本上也不考，因为很容易计算，很容易计算啊。

但话又说回来，大家在工作中，在生活中一定是做复杂分析，考虑周全多巴准确的分析，考虑更多其他的因素，但考试来说，考试来说呀，说买一辆共享单车，50块钱，租一辆共享单车需要100块钱，你是买还是租，买没错。

考试来说就是简单决策，对不对，因为场景不会写得超复杂的，不会写得超复杂的，考试来说呀，最后关于钱，关于钱这一章就这么两个重要的原则，第一如果是考赚钱什么思路，越大越好，如果是考花钱考成本。

那就是越小越好，就这个大方向一定要记住这个原则啊，赚钱就是刚才我们见过这些财务指标，立马什么回收期净现值，效益成本比诶，那我们找最大的，因为赚赚得越多越好，那如果是靠成本，比如说是简单的成本计算。

自制啊，外购啊，购买啊，租赁啊，那成本越低越好，花的钱越少越好，最后结论就是大家一定要一定要考试来说，钻钱眼，钻钱眼儿，就这个道理啊，好再往下估算成本来了，一对新朋友。

这对单词需要大家掌握的一个叫粗略两级估算，一个叫确定性的估算，这个单词我们根据现在大家储备的知识，给大家大概这样总结一下，看PPT听一遍应该就差不多了，看PPT啊，听一遍，在项目早期。

我们得到的信息通常来说层级比较高，这叫概括性的粗略的信息，这种情况下你算出来的成本他准不准呢，有可能就不太准了吧，哎就称之为叫粗略量级估算，也就是规划过程组之前给出的预算，通常可能有较大的出入对。

因为信息不多呀，那粗略到什么程度呢，它允许偏差的范围，负的25%到正的75%，所以一个100万预算的项目，现在现在还没开始做计划呢，它允许浮动的区间就比较大，可以从75万到正的175万。

但是随着项目渐渐明晰的特点，到了规划阶段，后期我们收集需求，定义活动，定义范围得到了WB，有了WPS定义活动，根据活动估算资源时间和成本，这种情况下给出来的估算结果，是不是应该准确度有所提升了，对不对。

就不能再不准了，所以随着项目渐渐明晰的特点，到了规划阶段，后期这种信息呀越来越丰富，越来越细化，那我们给出的预算，给出的工期它就不能有，不能有太大的太大的偏差了啊，它就叫确定性的估算。

它允许浮动的区间就是负的5%，到正的10%了，所以还是我们这个100万的项目，到了规划阶段，后期它允许浮动的区间就是95~110，不需要不能有较大的出入了，要不然就不科学了，就这个思路好。

这是关于粗略量级估算和确定性估算，这两个术语，然后再往下进行成本估算，巴拉巴拉，就是所有涉及到的钱都把它算进去，这也没啥说的啊，那这个管理过程输入，这个管理过程输入，然后李九同学说，粗略量级量级过。

粗略的粗粗量级的预算，是项目章程里面的资金吗，有可能啊，只能这么说啊，有可能，因为有没有可能，实际上项目章程里面的高层级的，总体的预算是准的，什么情况下他会准，什么情况下他会准，什么情况下都会准。

和刚才我们听过的一个大道理一样，这事儿咱熟对吧，两个项目本质上是一样的，这个事情我们很熟悉很熟悉，那给出的给出的这种这种总体的预算，可能就是准的呀，这也好理解吧，之前做过类似的项目，就这个道理啊对吧。

这个小区盖完了一个楼，花了一个亿六，其他公司再找找你，再找你盖一个相同的楼，诶这种情况下，两个楼本质上一模一样，我们有这个专业知识，给出的这种总体的预算，它可能就准，好再回到知识点啊，回到教材上。

然后这个管理过程什么输入啊，没什么需要大家去记得，输出呢也没有什么东西，非常非常快乐，那4。3制定预算，这个管理过程关键词一标，基本上就下班了，就叫汇总，从活动到工作包到控制账户，到整个项目。

然后得出来三笔钱，成本加上应急储备，就等于成本基准，成本基准加上管理储备，就等于资金需求，就等于整个项目的预算，所以这两个输出一定要搞定他的这个管理过程，输入没有什么需要去记的工具呢，成本汇总不用看了。

储备分析，还是那那一对那一对单词啊，我们在整个项目层面要考虑应急储备，管理储备，第四个工具其实也不大会考，但是看名字啊，需要大概能猜出来历史信息审核，咱做项目预算的时候审核历史信息，这么做的目的是啥呢。

你能想明白，能猜到就不用学了，不用记了，现在我这个做做我做我这个A项目的预算，为什么还要看一看之前之前类似项目呢，唉陈同学说参考就这事儿啊，做完本项目的预算之后，参考历史上找找几个差不多的项目啊。

看看咱的预算和人家的预算有没有较大的出入，对不对，有没有较大的偏差呀，万一有较大的偏差，要去分析了，为什么，对不对，是什么房，房租涨价了还是什么，工资涨了还是物价涨了，以此类推吧，要去分析原因。

要去分析原因啊，唉所以叫审核历史信息，只能听懂就可以啊，那第五个工具就需要大家掌握了，什么叫资金限制平衡，什么叫资金限制平衡不看平衡两个字，什么叫资金限制，这个应该好猜吧，啥叫资金限制啊。

变成人话就是穷，没钱没钱，刚过完双12，我现在没钱了，没钱了，元旦什么圣诞再送礼物就没钱了，就没钱了，想给自己换个新手机，没钱了怎么办呢，这周用超支了怎么办，还想买个新手机咋整，记住这一个字不就完事了。

等等下个月发工资了，唉所以就是对项目来说，我们可能会受到资金的限制，受到资金的限制，对企业来说对吧，你可能财务跟你说呀，账上没钱的对吧，年底再审计啊，我们封账了，封账了，这两天账户不能动啊。

由于受到各种各样的因素，可能导致我们受到资金的限制，资金的限制就是没钱，那怎么办呢，要平衡资金的支出，所以它可能会导致什么玩意儿发生变化呢，进度计划对不对，这个月没有钱，等下个月再支出，等下个月再指出。

它可能导致进度计划发生变更，发生变更调整，大家实际上在工作中，通常通常就有这样的场景啊，这个月没钱，下个月再给你付款了等等等，所以这个玩意儿带一个输出，只要能理解这个意思啊，由于受到资金的资金的限制。

所以要平衡资金的支出，平衡资金的支出，就可能导致我们进度计划做调整，这个月钱花的差不多了，有一些付款可能拖到下个月，就这意思好，第六个工具，这玩意儿不用背吧，啥叫融资啊，找钱啊，这高利贷你粗暴理解对吧。

借款借钱唉，这叫融资，所以融资基本上也不考啊，所以这个管理过程啊看一看就可以，这堆单词你能够看到它知道它是啥就够，也不要去背它是不是属于4。3了，能看懂就可以，一定要记住的就是这两个输出啊。

记住刚才那三笔钱，它的逻辑关系，成本，应急储备，管理储备，好所以这个管理过程巴拉巴拉不念了，说预算包括这一定要记住啊，预算包括所有钱，成本基准，包括应急储备，不包括管理储备，这个界限一定要分清楚。

再往下翻输入没有什么需要讲的知识点了，输出成本基准，只要你刚才记住那个逻辑就完事了，然后书上这张示意图，大家千万千万不要误会啊，千万不要误会说在活动这个层面，可不可以有管理储备呢，在活动这个层面上。

可不可以准备一些管理储备，可以，只不过相对来说对吧，相对来说可能性比较小，仅此而已啊，所以右半部分你不要去看它，但是左半部分这个结构一定要记住它，成本基准不包括管理储备。

成本基准加上管理储备等于项目的预算，也就是我们的资金需求好，所以说上这段文字又带着强调这个东西啊，然后再往下再往下说，这条S曲线需要解释吗，因为随着时间的推移，每天都在有成本的，对对，房租啊，公司啊。

水电啊，交通啊，吃饭啊，都是钱的，所以它通常不一定是直线，通常不一定是直线，就会弯弯曲曲，所以呢这张图也称之为S曲线，这些能知道这个为什么叫S曲线就可以了啊，好成本基准，包括规划包吗。

包括呀所有需要的钱都要往上加呀，都要往上加呀，哎呀好，再往下4322，资金需求纯粹的一句话，就这意思啊，这也不念了，然后4。4控制成本，这个管理过程输入输出turn就过去了，政治分析超重要。

但基本上现在政治分析啊，这个复杂的计算也不大，会考不大会好，所以后面讲工具的时候再单独说，纯看输入输啊，输入输出的话，这个管理过程没什么东西，没什么东西啊，看到成本预测这个单词。

能知道它是什么东西就可以了，成本预测是我们在监控的时候，根据目前目前对吧，花了多少钱去分段啊，未来还需要多少钱呢，就是趋势分析有一点点印象就够了，然后4。4综述这段文字看PPT啊，关于政治分析啊。

需要大家现在有个大概印象，大概印象是啥呢，第一个小问题，第一个小问题啊，我中午叫外卖，让麦当劳给我送四个汉堡送过来，我给你到付，结果呢麦当劳只送过来两个，你给人家多少钱，给四个的，还是给两个的。

很简单吧，干多少活给多少钱，干多少活给多少钱呢，好那第二个小问题，我们把这个场景复杂一下，复杂一下，今天让麦当劳给我送四个，明天让麦当劳给我送四个诶，那今天我应该花四个的钱，明天应该花四个的钱。

我把它实实例化啊，今天我打算花40块钱，明天也打算花40块钱吃饭，结果啊今天麦当劳有优惠，你下订下订单买八个，买八个只收你70，买八个汉堡只收你70块钱，那第一个小问题，第一个小问题，截止到今天。

账面上我应该支出40块钱，实际上支出了70块钱，你能说我超支吗，你能说我超支吗，我媳妇儿一查账，今天你应该花40，结果实际上花了70，你怎么乱花钱呢，这么说科学吗，不科学，为什么呢。

我提前把明天的东西也卖出来了，你要看看我完成了多少工作吧，唉你要看看我完成了多少工作呀，对不对，我现在实际上唉黄河同学说的非常到位啊，实际上就是花了更少的钱，干了更多的火，对不对。

所以实际上实际上从成本上来讲，我们在控制成本的过程中，这个场景不叫超支，这是反而是省钱了，对不对，我花了更少的钱，干了更多的活儿了，知道这个大道理啊，所以今天应该花40块钱，实际上我花出去70块钱。

这叫什么呢，指监督资金的支出，没有考虑这些支出所完成工作的价值，这么做没意义，这叫跟踪资金流，这叫管钱不管事儿，那如果我综合考虑啊，说今天应该买花40块钱，提前把明天的也买回来了，诶这才叫管钱又管事。

我们要考虑已完成的工作，它的价值先不考虑质量啊，一考虑质量场景又复杂了吧，并且冬天现在不容易变质好，其实这段文字未来讲到政治分析，讲完政治分析，你再来复盘，就根据刚才那个场景就理解了。

所以我们要重点监监督，资金支出和相应完成工作之间的关系，因为我实际上表面上看实际的支出比计划多，实际的支出比计划要多，但整体上来看反而是少花钱多办事了，好这段搞定，然后这段文字不念了，大家看就可以了。

就是绩效变更车轱辘话来回说了，那这个管理过程输入没有新的知识点输出，基本上想看就看，不想看可以先跳过啊，没有什么太多新的东西好，各位同学呢，咱做一做这章的练习题，哪一个管理过程出成本基准，就是A吧。

没有D这个术语啊，我们这个管理过程叫制定预算，制定预算，算出来三笔钱的成本，应急储备，管理储备成本加上应急储备等于基准基准，再加上管理储备，等于整个项目的预算，好这道题呢，简单吧，什么准确度啊。

精确度啊，要不要什么四舍五入啊，小数点后几位啊，允许偏差多少啊，这都叫成本管理计划对吧，和他相像的就叫进度管理计划，公司考勤要精确到秒分钟还是小时就可以了，然后需要大家准准准时到公司，允许偏差多少。

以此类推，他都是把准确度，精确度，临界值，把这些规则说清楚，这个呢，项目A400000，项目B38。8万，最后选择项目B，放弃了项目A，做出这个决策时候的机会成本就是40，对不对，所以答案是B。

好这个你公司要求你提供一个成本估算，要求只要使用产品，就要包括维护安装保养成本，这种估算叫什么呢，这肯定不对，这个肯定不对，是B还是D，是B还是D，什么是折旧啊，什么是折旧啊，你花10万块钱买一辆车买。

买完了之后一个一个残酷的现实啊，买完了之后，你还能10万块钱卖出去吗，卖不了吧对吧，你可能才能卖8万，再用一年还能卖8万吗，再用一年还能卖6万吗，以此类推吧，嘿他就是这东西不值钱，越来越不值钱的。

那你损失的这个价值就称之为折旧，折旧额可能每年这玩意儿贬值2万块钱，每一年贬值2万块钱，这就称之为折旧，所以以前和以前还会考到折旧的计算，什么直线折旧法，加速折旧法，双倍余额递减联合法。

现在基本上也不考，那考试看到这个单词能反应过来，它是什么东西就可以了啊，折旧对企业对项目来说它意味着啥，是收益还是成本，哎能想到这OK了，这对我们来说是损失，对不对，就是成本他也算到成本里面啊。

那通常小东西需要搞这么复杂吗，对吧，一个破纸杯算折旧几厘钱，几厘钱没必要，所以通常啊比较值钱的东西，才会考虑这个折旧的什么设备设施，大型固定资产诶，这个单词听懂知道什么东西就可以了啊，那回到这道题。

说我们提供一个成本估算，要使用产品，还要考虑这个产品的维护安装保养，那还是买这个车，有的车卖的很便宜，但是呢，这些钱就比较多，有的车卖的贵，但是呢这些玩意儿都比较少，但不容易出问题啊。

就是说我们要考虑啊全生命周期，考虑全生命周期从购买呀到使用啊，安装啊，运输啊，维护维修啊，保养啊，甚至包括最终的处置，把它光都考虑周全，这就是产品的全生命周期成本，这个单词要有印象就可以了。

好看这道题呢，这个简单，黄河同学再想想是不是打错字了，答案是第二个吧，说有一个程序员发现一个设计缺陷，可能要求团队反攻，做出一个重大变更，哎那处理这个情况怎么样呢，先确定带来什么影响，A肯定不能选啊。

让他去问张三，问李四，这肯定不科学，没道理啊，C肯定不能选，停止项目工作和发行开会莫名其妙，D直接更新来反映这个变更，直接对变更做了批准的签妥，所以比较合适的就是第二个，这个题呢，NPV就是净现值。

给了项目A项目B项目C为啥选C啊，不是应该选D吗，这判断不出来啊，项目A给了净现值，给了内部收益率，给了启动资金，项目B呢给了净现值，给了BCR项目C呢给了机会成本，这没办法比啊。

这么多这么多东西没法比啊，信息不足，那不是应该选D吗，为啥答案是C，答案就是C，想一想刚才说啊瞻钱瞻前这个大原则，赚钱赚得越多越好，赚的越多越好，这些指标什么内部收益率，启动资金BCR机会成本。

其他项目没有这样的指标，所以它没有可比性，但是作为考试来说对吧，但考试来说哎，这三个项目都有净现值，净现值越大说明赚的钱越多，那咱推荐项目C代表着我们知道这个知识点，所以做简单决策就可以了。

实际工作中那一定是D，实际工作中一定要你要考虑投资回收期，还要考虑投资回报率对吧，就是回回报率回报率，比如说这个项目让你赚1%，那我就不做这个项目了，还不如把钱存银行的，对不对，银行利息还比这个高的。

还要考虑投资回报率，还要考虑初始投入资金，没钱，你这活也干不了啊，对不对，说我要开个开个开个环球影城，投资20个亿，你干嘛你不干，因为没有钱呐，还要考虑体重资金，对不对，实际工作中一定是复杂决策。

你要考虑很多因素来决定这个事儿到底干不干，但考试来说就简单粗暴，直接就可以了，考试来说就选C，因为这个项目赚钱赚的多，掌握到这个程度OK了，好那这道题送分题了，粗略两题估算的范围是多少呢，就这个了吧。

允许偏差的范围比较大，负的25%到70%，A呢叫确定性的估算，好我做这道题，有同学选B，有人选C，有人选D，有人选A，选啥，说干型需要做出一个变更，这会影响到预算以下哪一项定义。

为了实现这个变更所需要遵循的过程，哪一个选项是49个管理过程之一，并且这个管理过程管预算的变更，所以答案就是A纯粹的文字游戏啊，纯粹的文字游戏监控过程组不是管理过程，涉及到基准的变更。

通常需要CCB做决策，但是呢CCB它也不是我们要遵循的过程，可能涉及到预算，涉及到预算要更新成本基准，这是我们这个过程的输出，所以也不能选，只能选A了啊，就这么阴险啊，这道题简单了，选啥呢对吧。

答题小技巧啊，你看完这个问题去想一想，还有必要看场景吗，说关于储备以下哪一项是正确的，换句话说四个选项里有三个是错的，只有一个是对的诶，它跟场景没关系了，就不要去读题了，对不对。

所以管理储备不是项目成本基准的一部分，这是对的，但是呢这个钱我们需要准备好，它包括在项目的总预算之中，属于项目的总体的资金需求之中，所以B是对的，就选B好。

这就关于成本这一章，大家需要掌握到这个程度，基本上过程啊，输入啊，输出啊都是听懂，知道它是啥就可以了，唯一需要想一想的逻辑就是那个汇总对吧，活动工作包括控制账户到整个项目，然后想一想什么是成本。

什么是应急储备，什么是管理储备，把那个逻辑关系对吧，是什么是基准，把这套逻辑关系给他想明白，那接下来讲完成本，讲完成本啊，没下班了，不要不要着急走啊，还有还有好几分钟呢。

范围进度成本都搞定，咱需要花几分钟时间给大家先预热一下质量，这一章说了啥啊，还记得前面给大家铺垫过，说我们指导与管理项目工，指导与管理项目工作，按照计划去干活，产出可交付成果。

这个玩意儿直接让客户去验收，好不好呢不好，万一发现有问题，可能导致客户满意度在下降，所以为了稳妥起见，我们需要需要先干嘛呢，先做内部的，指控需要先做内部的指控，对不对，我们牛肉面做好了之后。

服务员上菜之前，你要检查一下，检查一下啊，面对不对，肉对不对，汤对不对，里面有没有什么头发，烟头老鼠，以此类推，做内部的指控，指控之后就会得到一个叫核实的可交付成果，这个玩意儿你再端到客户桌子上去。

让客户去确认范围，做验收，验收通过我们就可以诶，结束项目或阶段，对不对，这叫最终产品服务成果的移交，变成场景，就是亲，您看看牛肉面是您的吗，是那移交给您了，您吃吧，跟我没关系了吧，你去吃你去吃啊。

哎就这么一个简单的事情啊，好那质量这一章他在说啥啊，说我们干活干活，在质量这个维度来说，通常有五个水平，五种水平就叫五个等级，最low的是干完活直接让客户去验收，做好牛肉面，直接让客户去验收。

万一客户发现里面有头发，可能导致客户的投诉，导致客户满意度的下降，这是最low的，好一点的做法是我们先内部做指控，我们内部做检查，做测试，检查完了，测试完了，核实无误了，核实无误无误了。

然后再让客户去验收，这么做好一点，但是呢做检查做错是做指控，这叫事前事中还是事后事后吧，你把牛肉面做出来，然后我们做检查，牛肉面做出来做检查，检查发现有头发你就返工检查，发现有头发你就返工。

那咱能不能在做菜的过程中，想办法保证这个头发不掉到菜里，这是不是就是适中了诶，就有了管理质量，这个管理过程，如果说控制质量，他关注的叫结果的质量，那管理质量关注的是什么的质量呢，它就称之为AB错。

这叫过程的质量，他告诉我们厨师啊，你们在做菜的过程中，该戴帽子戴帽子，什么该戴口罩戴口罩，张厨师这个菜掉到了，掉到地上以后啊，不要直接放回锅里，你把它洗一洗，你厨师啊不要用嘴直接去尝这个菜品。

你的你的口水会掉到菜里的，影响大家吃饭了，王厨师做菜的时候，炒菜之前你看一看菜里有没有老鼠，有没有老鼠啊，以此类推，他们更关注的叫过程的质量，让我们的所有的员工对吧，从洗菜切菜炒菜。

还在菜品制作的过程中，时刻关注，时刻关注，我们需要达到什么样的质量标准和要求，来确保过程的质量符合要求，确保过程的质量符合要求的目的，是为了更好地得到结果，所以大家工作中像什么规章制度啊，流程啊。

政策啊，程序啊，只有这些标准化规范化的东西，他为了弥补大家能力的不足啊，张厨师做菜不重视，不关注卫生，那我们需要出标准，出政策，出出程序，尽量的尽量的弥补他能力的不足，让他做出来的东西啊合规好。

这就是质量的第三个境界，管理质量，管理质量啊适中，确保我们过程的合规，让厨师做菜的时候都戴帽子，这样头发不就掉不进去了吗，让厨师洗菜的时候也戴帽子，然后反复洗，反复洗，洗个两到三遍的，提到两个三遍啊。

把这些异物给它清理干净了，以此类推，这就是管理质量，这个管理过程存在的价值，在提醒我们要关注过程的质量，看看啊，这是五，这是四，这是三，那再往上提高一个水平，就带出来第一个管理过程，第一个管理过程。

说好的质量是怎么出来的，事前做好规划设计，事前规划好设计各种各样的预防措施吧，诶事前去分析了对吧，我们洗菜切菜，甚至买菜进菜，做菜上菜各个环节，我们怎么过程中保证质量，我们怎么确保得到一个一个。

符合质量要求的结果，所以好的质量是规划和设计出来的，对不对，规划设计出来，给我们厨师提前买好帽子，然后来了戴帽子，然后没事没事定期巡查巡查大家是不是合规呀，保证过程的质量，保证结果的质量。

所以好的质量是规划和设计出来的，就到了第二个境界，最高的境界是什么呢，最高的境界是啥，最高的境界就是把这套话术变成企业的文化，让大家都有这个意识，对不对，全员以客户为中心，T q m，全员以客户为中心。

我们上到领导，下到员工，供应商合作伙伴，我们关注方法，关注过程，关注结果全面达到质量标准和要求，诶这是TM这玩意儿，大家完全可以参考胖东来听过吧对吧，大家对你看到网上这些言论，对胖胖胖胖东来的感受是啥。

就一个字对吧，真好真好，确实好看，这是不是变成了企业文化，所有人都是这个这个以啥以顾客为中心，对不对，我们不仅仅关注结果，还有关注过程让大家满意，让大家开心，考虑到更周全，这都是需要精心的规划和设计诶。

就变成了文化对吧，有规划，有设计，有执行，有落实，事前事中事后都给他考虑进度，知道质量，这张他这个来龙去脉，咱就可以下课了，然后下午在大家吃完饭，再带着你回顾一下这套恶心的东西啊，好各位同学上午听课。

辛苦了，咱下午01：30准时准时开始啊，下午见，下午见，各位同学拜拜，吃外卖的时候不要想了，眼不见为净了哦，对帮我按一下那个开关就可以了，各位同学下午好，下午好，还有40秒，即将开始今天下午的课程了。

还有十秒钟，即将开始下午的课程，大家下午好，下午好，看一看声音是否正常，各界能否正常显示，脑子里想一想啊。

PMP考试备考解题技巧与原则／PMP考生必学，建议收藏 - P1 - 慧翔天地软考 - BV18u4y1U7Ry

哦这是我们今天啊，我们今天去给大家梳理的，整个的这个这个体系啊，包括预测和瀑布啊，预测和这个敏捷，但是我觉得可能对于大家来说还是量比较大的，虽然我也过得比较快，就是你要熟悉整个的这个管理逻。

辑和管理方法的思路，就可以，还有一些重点啊，重点的哪些啊，涉及到的工具，但是考试的时候其实还是要通过啊，就基本上从今天开始，特别是从明天开始，你就进入到一个正式的这个备考阶段啊。

就是进入到正式的备考阶段，但这个备考阶段需要大家完成的或者做的啊，就是通过做题去了解这些概念它怎么应用，以及这个概念他怎么样，你能够正确的选出正确的选项，能够把这个正确率提升，所以这是考试要达到的目的。

就是正确率啊，但是这个里边呢就是问题比较大的，就是量比较大，就量比较大，量比较多，就是需要大家可能这个花点时间，但是呢就是根据你的时间安排啊，还有你的这个学习习惯呃，我是我是不太建议大家。

就是说你就是花大量的时间在看书上，我觉得你这块时间上你可以稍微减一点，因为你后期通过做题，你可以再回到书里面去翻书，当工具去用的话去理解，这样的话效率会更高一点。

我觉得这样就是整个的这个学习效率会高一些，然后另外就是我上次跟大家说的方式，因为咱们都是同事，我觉得也应该没有什么不好意思的吧，就是我们要沟通多讲一讲，互相讲一讲啊。

互相讲一讲就会理解到理解的比较快一点，也是节约时间啊，我觉得应该也是对大家来说效率是比较高的，你自己看一遍书啊，花花花费的这个时间远远的要大于，就是我们讨论一下这个时间肯定是会的，但是你每次讨论的时候。

最好是提前约定一下，比如说就一个小时我们讨论什么内容对吧，这个大家怎么理解的，这个肯定会比你自己看书要好很多好，这是我们来做今天的这个梳理和串讲哈。

那我们明天要考试啊，因为这个试题啊一共是180道题，咱们要下午的时间把180道题都讲完，所以时间还是因为是第一次啊，第一次，所以我想给大家讲的细一点，那这个时间上可能会比较紧张。

我们先把明天我要跟大家提前说的，了解了考试的一些规则，以及我们考试的时候要注意的啊，就是偏僻考试它有什么样的特点和解题技巧啊，原则先跟大家说一下，我们需要休息吗啊。

刚才是比较困的，现在都比较精神，好我先说一下，就是PMI刚公布的他的考题是如何去开发的啊，对于偏僻的考试，这个也是他第一次公布啊，就是刚在两个两个周之前吧，我参加他们的那个就是在给咱们上课。

第一次上课之前参加他们的年会，那他第一次公布了他的试题，开发是按照这个这个思路啊，就按照这种方式来开发的，他的每一个考试，每一道试题啊，对于对于偏僻的这个考生来说，不是先有偏book才有试题的。

是先有考纲，就他的考纲是先出来的，就是我因为这次考试我要先给一个考试大纲，考试大纲呢是每4年去做更新，所以他是先基于考纲，考纲里面考哪些考点，就是他就是我们在今天上午的时候，给大家看到的那些任务。

就是域里面的那些任务，就是它的考点是基于这个考点，我们要考察这些知识点啊，然后去考察大家的应用能力，所以它是这个逻辑，不是因为像我们原来上学的时候，更多的是啊，我们上大学可能老师先给我们讲教材对吧。

我们先讲一本书，这是我们的学习教材，然后基于这个学习教材，我们再去在这个教材里边给大家划重点啊，哪些是重点，然后基于这个重点我们去考试，它不是它是基于我先去有题，先去研发试题，有了考纲去研发试题。

有了试题以后再去看参考书，就是我们有可以给你提供，或者是告诉你有多少参考书，你可以去参考，偏book只是他其中的一本参考书，它是这样的一个逻辑啊，所以它是他为什么是这样的逻辑呢，是因为对于这个pm来说。

他们认为考试就应该是特别是管理类的，这个偏僻的考试，它是应用型的考试，他考察的是你实际的应用能力，这种实际的应用能力，是基于你对于这个考点和知识点的理解来的，不是去背啊，不是说我把这个概念记住了。

备注了，然后我在考试的时候我就能选对，不是的，是基于我对于这种应用场景之下，我是不是能用这个工具，我对这个工具的理解上，在这个基础之上来考察你的思维和你的理解，应用的能力，所以它是这样的一个考察。

那对于他的每一道试题，他是怎么开发的呢，他都是先由一个偏僻的持证人员啊，就是持证的专家先去编一道题，就是根据自己的工作实践，所以在大家看到的所有的试题的这个场景，就根据我的工作实践。

我在我的工作里面遇到了这样的一个场景，那在这个场景下呢，我就先编一个这个场景里边，涉及到的一个这个知识点考点啊，在四个选项里边呢，有一个相对来说比较符合于，解决这个实际问题的这样一个选项。

那出了这道题以后，他对于出的这道题的要求是你必须啊，对于你出的这道题考察，考察的这个考点，是必须在参考文献里面能够找到出处的，因为他指定了有十本参考文献啊，就是所有的这个参考文献里边，你能找到一个出处。

说你出的这道题，你这个场景是对应的这个文献里边一个点啊，又又是有理论支撑，那同时呢，这个时候再由另外一个偏僻的持证人员，再去审阅啊，就看你的这个提出的是不是合理对吧，有没有问题。

那同时呢你这个第二个审阅的人，还能够在另外一本参考书里面，再找到这个这个考点的一个理论的一个支撑，就是他每一道试题，你必须是有两个理论支撑啊，他才能够去用啊这道题，所以这是他试题开发的时候。

他就这么来做的，所以他每一道试题，它反映的确实就是你实际的一个工作场景，所以对于大家来说比较难受的是什么呢，就是我们做题的难受点，就在于你做了180道题，但是你时间很短对吧。

你我们只有一分多钟一道题的这个时间，你要解决180个问题，它其实是他根本就不是说，我记住180个概念，就每一个题都是在解决问题，问题怎么办怎么办对吧，每一道题都在看怎么办，就是很难受，就是这种感受啊。

所以它就是应用型的考试的一个特点，那所有所以呢他强调的就是就是PMI，他最后想强调的是试题的开发呢，它都是基于这些考纲的规范来的，所以目的是考察我们的专业素养，就是你对这个知识点的理解和应用的这种能力。

而不是去背书啊，所以这是也不需要去背偏book，所以我希望大家我们去看书的时候，说用这个这个找一些重点啊，或者是当然这是我们的学习习惯和方式，你觉得这样效率高也可以没有问题，但是我们更多的是。

如果能把它当成一些工具去查询，更多的是理解啊，理解这个工具的一个应用啊，这是它考题开发啊，它也有这个特点啊，好那对于他的这个考题开发呢，它这里边也涉及到了有几本书啊，就是我给大家列出来的。

不知道大家能不能看到，也是这个有这十本书，这十本书呢是也是p mi刚刚公布的，就是PMP考试试用的参考文献啊，就是这是所有的考点，就是所有的大家做的这个考题，都可以从这十本书里边找到出处啊。

这也是他指定的一个参考书，所以我们不可能说我们就考，一个是三个月的时间，把十本书全部都学了，对相对来说我们也是把核心的一些管理思路，管理思维，一些工具方法，在这个学科里面给大家去进行一些梳理和讲解。

然后更多的是需要我们在试题的这个，工作场景里面去理解啊，去应用啊，所以是这个内容啊，所以不要背背题是没有用的，就考试的时候，你说我就原来做过的题，我可能会碰到一模一样的吗，有可能但是很少啊，有可能。

但是很少会，因为它的题库是不断更新的，就是他的题库的每次更新是他也不对外公布，它是不对外公布他的题库的，它不像这个很多国内的考试，我就是这么多题，你刷就完了，他不是他不对外公布的。

而且每次更新更新的幅度是多少，都没有公布过，那所有的机构拿到的这些题啊，基本上都是呃基于原来考过的这个考生啊，就包括考试考过的这个考试啊，所了解到的这些试题，那所有的答案呢。

都基本上都是做这个试题研发的，这些老师给出的答案，所以都是参考答案啊，所以大家在做题的时候，你不要纠结，就不要纠结，所以为什么让大家去讨论呢，因为这个集体的智慧相对来说正确率就更高啊，如果是个人。

可能对于这个理解上可能会有一点点问题，就正确率偏低，所以也是这样啊，就所有的试题，也是老师根据他的多年的这个教研的经验，去做出来的，这个试题的这个选择的选项，它不是PMI的选项。

就它不是PMI公布的正确答案，是我们每个机构的这些教研的老师去做出来的，这个选项只是说正确率更高一点，大家不要去纠结，说唉这道题就是我就觉得这个A对嗯，就是D不太合适对吧。

我就特别觉得这个D肯定是不对的，那也没问题，你就选A对吧，所以不要纠结，就一定不要纠结这个问题，就是我们就要理解这个知识点就可以了，思路只要偏差不太大，是问题不大的，而且上午的时候跟大家说了。

正确率只要求我们对吧，110道题你就除以111÷180，就这个正确率的要求，所以70%是稳过的，就100分，你考70分就稳过了啊，不要太纠结，很多特别纠结的问题啊，但是还是要基于理解。

所以这是我在我们先理解一下这个考试啊，那对于解题来说有这七个原则，希望先跟大家说一下啊，第一个原则就是抓大放小，不要纠结，因为首先我们从时间上你考虑一下啊，大家做题也有这个体会了，现在啊180道题。

230分钟时间对吧，只有200分钟答题时间，200分钟的答题时间，一分多一点就要做一道题，你首先你要阅读速度，你要提升上去，然后呢在一道题上为什么要抓大放小，不要纠结呢。

是因为在一道题上你没有那么多时间纠结，这是第一个，你做不完，根本就做不完这么多题，然后第二个呢是有可能啊，我们在前面做的这些题，你想想180道题，他不可能考你180个考点，它有一些考点是重复的。

就是它会重复的考一个概念，所以既然他能够去考重复的一些概念的时候啊，所以你在后面去做题的时候，你可能前面的思路就打开了，也有可能是这种情况，所以你不用在一道题上去纠结，时间特别长，如果你特别纠结这道题。

你就画个圈再去做，后面用这种方法先切完成，后面的你觉得不纠结的，还有一种情况是什么呢，就原来我们有一些这个同事啊，去考试的时候就是也很久，比如说也有确实有很长时间没有考过试了，然后猛一下就考试了。

不太适应考试的这个节奏，所以呢在一开始考试的时候有点懵，就是比如说先拿到题以后，一看一个一个本子里边全是中英文的，然后这个一开始做的时候呢，就觉得前前十个一看就懵了。

就很就是觉得这个心理上一下这个心态就崩了，就觉得很难受了，所以那这种情况下你再去完成后面的题的时候，你的其实你的心里是受到一定影响的，其实你是完全可以通过，没有问题的，但是前面你过于紧张。

就造成了你后面可能正确率会下降，所以开大家开始的时候，也不要就有这个畏惧的情绪啊，就是心态上你要保持平稳一点啊，没关系，因为前面有一些题，有可能哎你在后面能找到答案，都有可能你就这么想，没关系的。

就是不就一分多钟一到嘛，做70分就行了对吧，所以相对来说就是大家还是要抓住一些关键点，不要去纠结太久，这是第一点，第二个呢就是问题先行，你能够定位好这个问题，什么是问题先行的问题先行，就是我先看这道题。

就是在我们精讲的时候，我先跟大家说的，我们先看问题问的是什么，然后基于这个去在题干里面去找关键词，然后再在选项里边，哪个跟这个关键词的解决方法更更吻合，或更适合，相对来说比较好，我们就可以选出来。

就按照这个思路啊，那这个问题在这个里边也有几种对吧，这个之前跟大家也说了，有几种问题是先做什么，下一步做什么，或者是怎么解决对吧，解决方案还是问你什么角色对吧，这个团队应该怎么解决，PO应该怎么解决。

他是哪个角色，这些把这个角色定位好，职责去考虑怎么样去解决这个问题，所以这是问题先行啊，而且相对来说，如果你在读这个题的时候，题干的这个时候你能把关键词定位清楚了，基本上我觉得正确选项啊。

你就能达到80%以上，就关键词你知道能定位好，定位好，就意味着你通过题干的描述，你可以判断出他想考哪个管理过程啊对吧，他想考哪个知识领域啊，他想考我那个考点呀对吧，如果你能先把这个想明白。

就他想考我什么工具，哪个考点，基本上基本上那你这个正确率是非常高的啊，是没有太大问题的，所以这是第二个就是问题先行，要精准的去定位这个关键词，这个也考验我们的阅读能力啊，第三个是理论支撑，不要联想。

既然他所有的试题对吧，在在参考文献里边有理论支撑，所以基本上这些题啊，他你不要去联想过多的自己的工作场景，你就基于题干的场景去理解，因为不同的行业呀，你想偏僻这个考试，它是适用于很多行业的不同的行业下。

怎么样去思考问题的一个思路和方法，所以它不仅仅适用于一个行业，所以这个时候他既然是一个普适性的，那我们就不能基于我们的工作去想，他跟我们的工作不一样对吧，跟我们大部分的可能工作场景都不太一样。

所以这也是很多啊，你有非常多精这个非常多年的工作经验的，这些同事，你比较纠结的地方，就你经验越多啊，你的项目的经验越多，有可能你考p mp你就特别难受，就是我们在课间的时候讨论。

也也有也有咱们同事提到这个问题啊，就是你因为跟我们实际做项目的，一些做法不太一致，因为这个企业组织它的文化管理的能力对吧，这些都不太一样啊，所以而且还基于东西方文化的一个差异。

是它这里边带有很多西方的这种管理思路，跟我们东方的这种人情社会，这种管理思路它是不同的，它存在很大的一个区别，所以这就是我们不要去联系，我们在工作里面是怎么干的，你就想理论上他可能需要怎么干比较好。

得从这个角度去思考啊，基于理论去想啊，不要去联想太多自己的工作，第四个就是就看题干的描述去判断去分析啊，就是还是不不联想啊，就是这个问题，第五个就是特别纠结的，你就排除看看能不能用排除法。

排除法就是我们惯用的一种排除方式啊，我们做题四个，反正选一个，你总是在排除三个或者是多选多选题，他会告诉你几个队啊，五个是两个队的，三个队的，那你就看看能不能把其他的排除掉，排除方法啊。

第六个就是前后对应啊，因为在试题里面，我刚才也提到哈，他不可能考你180个考点，对考点肯定是有重复性的，那前后如果是不是有一些试题会出现啊，就是场景不一样，但是考点考察的是一样的这种情况。

所以前后呢你就在做前面设计的时候，后面试的时候它可能会有对应，有可能这个还会出现，你做后面试题的时候发现诶，这前面试题的选项在后边儿里边儿，这题干里面就描述的就有啊，也有这种可能性的。

所以要前后去对应啊，能够去我们在学这个一个知识点的时候呢，能去举一反三，其实这也是我们学管理的一个思路，这就是跟技术的思维是非常不一样的，因为我们学自然科学，学的更多的就是1+1=2的问题对吧。

公式是非常明确的，但是学社会科学它就是这一点他很灵活，就需要我们针对不同的场景，你去试用啊，去改，那不同的人说不同的话对吧，语气语调不一样，这个这个情况就变了，就是需要我们有这个举一反三的能力。

就是社会学社会科学啊，确实有这个问题，就是跟我们学自然科学的这个思路它不一样，所以这个我们自己在学习的时候也注意一下啊，特别是考试的时候也能够去举一反三的去对应，最后一个就是劳逸结合，怎么劳逸结合呢。

是因为我们考试的时候呢，你算一下，特别是我们自己在前期练习的时候，我建议你你去做题，不要每天做十个啊，当然你这段时间你为了巩固知识点，你可以每天做十个题去看一看。

但是你如果想考察自己在这个星期学的怎么样，你就完整的做100个或者做200个，就是搁一块儿做，放在一起，就像我们模考一样啊，规定一个限定性的时间，一下做180道题，就是这套题都做完啊。

给自己这个200分钟时间就看着表，200分钟时间去做180道题，用这种做前期的练习至少要有三次，至少要有三次这种练习啊，才能保证你最后的这个阅读速度和效率啊，能够去提升，我希望你能做到这一点啊。

因为你我每天做十个题，或者是我今天做20个，明天做30个，跟你比如说周六，这我就一个上午的时间做着，我就做180道题，那个感受是完全不一样的啊，完全不同，就是这个效率也是不一样的。

因为你基本上啊就考试的时候你做完，你明天上午就会有感受，你做完100道题以后，再往后做你的正确率会下降，你这个头脑他就会有点晕啊，就会有点发晕的这种状态，所以我们怎么样去劳逸结合，你需要自己去安排一下。

就通过这个考试前期的模拟，你要去安排一下自己的这个时间分配，你比如说你按你的习惯，我是喜欢做50道题，我就涂个卡吧，涂卡涂2分钟，3分钟也是一个5分钟，也是一个休息时间嘛，而而且考试的时候允许上厕所啊。

就是你也可以去上个厕所，这个缓一下，就是如果比较紧张啊，或者你觉得特别累也可以啊，就是按你的这个习惯来，还有就是如果我涂100，这个做100道题，我再涂卡也可以，就是保证最后怎么样能够在你完成了试题。

又把卡涂完的情况下，把这个考试完成，因为确实有一些这个小伙伴啊，在考试的时候做不完，有做不完的情况，而且到时间肯定是收卷了，那对于p mp考试来说，它是由专业的考试机构啊。

就是叫ATA的这个机构来组织考试的，所以它的考试的组织方啊，和这个考试前期的这个安排的这个谁来工作的，这个考试他不是他不是都由外专局来做好，谢谢，所以对于这个pm来说啊，他出的题是他来出。

那考试呢是由专门的考试的专业机构来负责，组织大家考试啊，那关专局呢只是通过这个平台呢，去让大家更好的去这个参加考试，所以这是三方，他谁也跟谁不关联啊，所以相对来说这个考试还有它的公平。

公正性也是比较强的，而且你考试的时候，你你的卷子跟别人也不一样啊，所以就是他们物理上也规避了很多，这个作弊的行为，就是大家的试题是一样的，顺序完全不同，你前后左右都不一样，所以也没有什么可参考的。

也没有那个时间去参考，就是让你带着书进去，你可能也没有时间翻书啊，就是这样的啊，所以大家要提前去适应这个考试，就是像咱们明天上午的这种考试啊，我希望你未来在做二模三模或者综合题的时候。

自己也安排完整的时间啊，完整的时间去做会更好一点，就是要啊提前有这个练习，好这是解题的时候啊，我们注意的啊，七个比较大的原则，就是我们可以从这些角度去考虑哈，那还有一些假设条件啊。

既然我们是参加啊这样的一个考试啊，那我们在做题的时候，你尽量的把自己现在我们就是西方的啊，专业的项目经理人的这个视角上去解题，就按照这个视角啊，不是东方，不是中国的项目经理。

就是西方的美国的一个项目经理去解题啊，站在这个视角上，所以你要给自己前期有一些限制性的，或者有一些假设条件，特别是你做预测性的题啊，敏捷的题也也一样啊，就是你要在这样的有这样的组织的。

敏捷的文化的基础之上啊，去做敏捷的这个实践作吧，那如果我们是这个相对来说，第一个假设就是在组织层面啊，有企业的层面，我们应该认为公司是正规的，什么是正规的呢，就是咱们其实咱们是有这个文化的。

咱们是央企啊，公司是有一个非常好的这种氛围啊，或者是完善的管理体系的，那对于很多小的公司，他没有对很多来参加pp考试的这个学生，都是在一些小的公司里面对吧，可能团队人数也不多。

所以他很多的这个试题的出发点，去理解这道题的时候，他是理解不了这个场景的，他就觉得这个A就不对，那这个C我们就是这么干的啊，所以相对来说它就有一个组织的假设，就是我们这个组织是一个比较大型的组织啊。

我们这个组织里面有非常完善的，项目管理的体系文件啊，有规范的项目管理的流程啊，有特别好的项目管理的文化是吧，领导对于项目管理来说也特别重视，所以在这样的文化的环境背景之下。

我们再来去想这个题应该怎么解啊，就这种情况下我们怎么办，所以你要基于这个环境去想啊，就是公司它是正规的，就是各个方面管理体系很完善，就项目管理的流程制度都很规范啊，我们都有啊，管理办法都是很全的是吧。

所有的过程文档都有的，原来做过项目都原则上都积累过的，不能什么都没有，都是零啊，第二个是战略正确的，就是我们做的项目都是符合公司对吧，他前期的一些战略目标要求的，包括我们做的项目，它的战略啊。

总是公司经过一个非常规范的决策流程，去选出来的，我能去完成这个项目，所以你要基于这个视角去，我们做的项目都是战略正确的，不能说我这个项目做了半天都是违规项目对吧，都是不符合国家法律法规的。

这种项目不能是这种视角啊，就是要符合战略正确的这种项目，这是在企业的这个层面，第二个是项目层面，项目层面相对来说我们的项目都是大项目，我觉得这个跟咱们的背景也很符合，就是都是相对来说这个预算很高啊。

这个人员团队的人员规模很大啊，这种项目啊，所以就是如果软件行业的这些小伙伴啊，这个团队他人不多啊，比如说这个十个人左右，那十个人左右的团队，他去理解这个预测性的项目是怎么管理，他就不太好理解啊。

但他对于瀑布这个敏捷的项目怎么去管，它相对来比较好理解，但内容铺不行的，他就不太好理解啊，那公司它能够去做这个项目，它的大项目就基于对于预算管控，第二个就是对于团队规模的一个管控。

就是团队我能管很大的一个团队，那你管的这个团队至少得上100个人以上吧，就这种规模的啊，你预算至少得有个5000万以上吧，就是这种体量，你管这类型的项目，从这个角度上去想预测型的管理方法，怎么管。

你管这么大资金额和这么多团队成员，去管理一个项目的时候，你想你的那个需求范围能天天去改吗，那你肯定是不能的，你根本就没法干啊，所以项目应该是基于大项目的层面去考虑，第二个就是对于整个组织来说。

是应该是矩阵的啊，就是相对来说，因为特别是强矩阵，强矩阵它就特别有利于我们作相，就是相对来说项目经理很重视嘛，对组织对项目经理很重视，那我们组织的结构也应该偏强矩阵，那那种强女症是有利于我们做项目。

是相对来说是这样的一个视角啊，第三个是项目经理是正式任命的，就是不是组织直接就是跟你说了，这个项目你管一下是吧，他不是临时的啊，他必须有授权，他是政治任命的这种项目经理啊，非常规范啊。

我们所有的管理体系流程很规范的，这种情况下我们去管理，所以这有一个项目的视角啊，第三个是操作层面，操作层面就是项目管理是正规的，正规的，就是基于我们有完善的制度对吧，体系文件流程啊。

有这个公司对于项目经理人特别重视，所以我们管项目的时候，我们有既定的很多规范的流程去做啊，项目管理它是正规的啊，就它不是说我们完全靠经验来管理，我们不能完全靠经验来管理，我们更多的是应该去啊。

这个按照一些制度流程啊去进行管理，所以他是这样的一个视角啊，最后一个很重要，这跟我们选选择选项是非常相关的，就是我们原则上你作为pm这个管理者，你和团队都是积极主动地去解决问题的啊。

就所有的问题不要去找领导，就第一反应不是找领导，而是自己先想怎么解决，我的解决方案是什么，在这个基础之上，我们可以找领导对，就其实我们的工作也一样，就是在这个基础之上。

我们在想我们自己得先有一个解决方案了，有一个方法，然后再去找领导啊，或者是超出你权限的事儿啊，基本上在考试的时候，就是超过你权限的事情才会去找领导，基本上都是要靠你和团队去解决问题啊，都是这样的啊。

所以这是一些基本的假设，就是我们在去理解偏僻的很多的试题的时候，那特别是预测型的题的时候啊，就是瀑布型的试题的时候，就要基于这些假设条件，那对于敏捷来说也一样，就是你对于组织他也要有一个敏捷的文化对吧。

你要遵从敏捷的价值观，你说你一个企业，如果你一个这个项目，你是项目经理，一言堂或者企业，它就是一言堂的那种环境，那你怎么去推动敏捷呢，你根本就做不了，所以相对来说就是得有遵循敏捷的原则，价值观啊。

在这种环境之下，这种文化的这个基础之上，我们才能够去想啊，这个敏捷实践怎么样去落地的一些流程，所以他是你是要有这些假设在，所以这些假设就是要抛开你的工作场景，就是你现在你在项目上的一些工作场景。

你可能就要抛开，你要把自己带入到这个场景里面去解题啊，就是这样的一个思路哈，就是你一定要有这个视角才行，最后解题的步骤啊，解题的步骤就是这四个，其实说起来很简单，但其实做起来不简单啊。

就是我们真正的先把题读懂，这需要我们去提升我们的阅读的速度啊，阅读的效率就是通过咱们后期大量的去做题，你去提升，就是咱们得有体感，特别是考试的时候得有点体感才行，然后这个定位关键词啊。

就是我通过题干的理解，我能够把关键词定位定位准确，那有一些这个小伙伴这个同事啊，读完题以后觉得诶，我觉得这个事儿他应该说的是关注点是沟通啊，怎么关注点就在相关方身上了呢，啊那可能就是基于这个还是理解上。

关键词没有定位清楚，那选项选的就有一点偏离啊，那当然啊也不是说你那个沟通不对啊，可能相对来说相关方更好一些啊，就是这个意思，第三个就是准确找到出处，因为刚才我也提到啊，偏偏他所有的出题都是有理论支撑的。

所以你的选择选项啊，你选择这个选项，你是有理论依据的，你不说我在工作里边，我就这么干，我就这么选，那基本上大概率有可能就是错，所以要基于理论上，它可能是什么样的一种管理思路和方法。

然后你再去找找去准确定位啊，找到出处，最后一个就是选积极主动的选项，就是比如说在试题，很多试题里边出现什么等待啊，等着下一次解决，或者是上报给发起人去解决，那这种相对来说不够积极主动。

就是他还是要自己积极主动的去解决很多问题，所以这是解题啊，解题有这几个大的步骤啊，就这几个大的步骤，我们在考试的时候呢也要遵循啊，遵循几个步骤去去理解，对我在我们明天啊。

明天考试之前先给大家就强调这几点，你理解一下理解一下，或者说你也对这个考试呢了解一下，了解更多一些，这样的话有利于我们明天去做题啊，我们明天是八点钟开始对吧，八点钟到12点钟，嗯有答题卡，好像是是吧。

你就规定好这个答题图卡的时间啊，12点钟，我们基本上就是所有的大家就不要再做了，要对答案，看看你做对了多少，然后嗯八点来了前的，如果提前到的同学呢，我们会给大家先发一个白纸。

你或者自己带自己带一张也行啊，默写一下15至尊图，把这个体系先默写一遍，你把这个大的逻辑先理解了，就是这张就我只要求大家，就是这个15至尊图这个知识体系的这个表，我要求你记住。

记住是对你去定位管理过程和知识领域，是有好处的，嗯其他的没有什么，大家有什么问题吗，就对于这个考试本身来说还有什么问题吗，啊没有，明天考试有信心吧，没有，你们看了吗，那提在你们手里边儿啊，看什么看啊。

明天考试的题在你们自己手里边，不是模考一样对，模考一，诶，应该是有一本模考题，啊其他的都不用带单位，其他的都不用带，只带模考题就可以啊，就只拿了咱们明天考试的模考题就可以了，检测一下这段时间理解到如何。

墨绿啊，通过率偏偏通过率其实挺高的，不低就是国内对国内有80以上啊，国外没有那么高，国外很低的，国外通过率也就是三十四十%，因为国外他没有机构去培训，就是自己考对，都是自学，然后自己考试。

而且国外考试是机考，就随时都能考，只要约了他是约考，然后机考只有中国大陆是笔试，电脑上呀，他电脑上它会规定你就是我们有国外的考生，他是比如说你的，你应该怎么做坐姿，然后呃你那个眼神应该看哪里。

就是中间休息，比如说20分钟，你休息的时候，你可能这个需要你怎么做，他就有规定。

PMP考试精讲 - P10：10 - 灌水日记 - BV1VN411w7cC

首先说什么叫w e s，它叫工作分解结构，工作分解结构呢是把可交付成果和工作，我们理解可交付成果就可以了，分解为更小的，更易于管理子组件，就是一个细分的过程，大家翻译一下书，我们看一下158页。

158页，图五杠12有一个细分呢，它呢是一个价值管理系统项目呃，它细分的什么呢，需求评估，它细分了需求评估是一个可交付成果，分解为当前系统审计需求，确定选定方案和系统需求开发，这个呢不是特别直接。

我们换一个啊，160页有一个飞行飞机系统啊，飞机系统包括什么呢，培训数据，航空器支持设备，其他不了解，我们看一下航空器它怎么细分的，细分为机身，发动机，通信系统，导航系统，消防系统。

这个呢是w b s的细分，或者说对可交付成果的细分，为什么要细分，简单说一下，细分呢有很多好处，首先呢我们要并行并行，你不细分无法并行，要分成多个版本或者多个组成部分，这样的话呢支持并行。

另外一个呢细分呢还是一个复杂问题，简单化，复杂问题简单化呢，我们更加一目了然，更便于管理好，另外一个呢就是更重要的是细化是量化的前提，没有细化没有量化，因此呢创建w b s是规划进度。

规划成本的一个基础，没有细化呢就不容易量化，我们呢讲一下，这跟计划有关系啊，计划的本质，计划的本质是什么呢，计划的本质是预测好，当你预测准确的时候，计划是有效的，而计划预测怎么样的准确呢。

预测的准确需要量化，怎么样才能量化准确，要细化，没有细化，没有没有量化的，这里面呢有一个数学理论叫什么呢，叫分型几何，上世纪70年代在法国先出现的分型几何，它告诉我们分得越细，内容越多。

当你细分不够的时候，你会过于乐观或盲目乐观，对于项目而言，你如果细分不够做计划，结果导致进度延误，成本超支，为什么呢，很多细节你没有发现，分析理论呢有一个经典的例子叫什么呢，海岸线理论海岸线啊。

比如说海南岛海岸线有多长呢，导游会告诉你有1万多公里，你觉得很奇怪，海南岛的直径无论上下还是横竖呃，呃上下直径还是横的直径，它都不超过，都不超过300km，就当它是个圆周，三进一，应该是900多公里。

怎么会有1万多公里呢，原因是海大岛的褶皱比较多啊，还有很多褶皱，这个褶皱的话呢，你在世界地图上比例尺很大的时候呃，比例尺很小的时候，你看不出来，111/5000000厘米代表500km的时候，含在哪呢。

就是一个小点，没有褶皱，但是呢实际上海南的海岸线是曲折的，如果你算算上这些曲折，它可能超过1万多公里，就是那分的越细，内容越多，内容不是分出来的，而是本身存在，当你不细分的时候，你看不到这些内容。

所以呢细化是量化的前提和基础，因此的话呢项目计划很重要，计划呢要准确，药箱准确，必须要细化，这是一个核心技术，它背后有数学公式，这是核心技术之一啊，有核心有数学理论叫分型几何好。

我们看一下w bs显示什么呢，全部工作它有一个作用，能够防止遗忘，我们呢能列出所有工作，所以w bs呢更多对内的一个是规划，更方便一些，更加细化一些，另外一个呢它代表全部工作，能防止遗忘的，因此要分好。

w vs呢是从上往下分的，比如说项目名称，下面呢可交付成果了，再往下呢再细分一层一层细分啊，分到什么为止，分到工作包为止，工作包是作为名词不可再分的部分，不可再分的是我们规划的基础进度。

成本的估算都是以它为基础的，最底层在工作包，而工作包可以是第几层呢，可以是第七层，第六层，也可以是第三层，第四层，根据什么呢，根据项目本身的特点，不同的可交付成果可以分解到不同的层次，就是都分到工作包。

由于每一个组件复杂程度不一样，所以呢分到最底层层次可能不一样，不同的可交付成果可以有不同的分解层次，我们待会再详细再讲，大家可以翻一下书，第158页，这张图问一下这张图最多分到第几层。

数一下最多分到第四层，校名称，第一层，第二层呢可加复生果或阶段，这个第二层的应该是阶段不适合加班成果，它的时间顺序很明显的好，第三层三个编码，第四层四个编码，每一层都有编码。

每一个可交付成果或每个组成部分都有编码，这个呢叫w bs编码，它也是一个配置管理系统，是一个配置啊，用用来区分的啊，这个呢是w bs的一个细分过程的输入，主要输入呢是范围说明书。

我们是针对可交付成果的细分，下面呢我们看一下工具专家，班长不说了，我们看一下分解，分解呢有一些原则，首先分解对象是可交付成果，可交付成果是名词，把名词呢细分成更它的组成部分，我们举个例子，160页飞机。

这个呢就是比较典型的例子，另外一个呢分到第几层结束，根据需要不同的可交付成果，可以有不同的分解层次，我们的目的达到一个可以控制就可以了，什么叫可以控制，就是我们这里面有个原则叫信息透明。

可以一目了然了解时间成本，资源技术，包括风险能够控制住就可以了，因此的话呢专业人士可以不用分散系，不专业的人士呢分得细一些好，分得越细越简单，另外呢有三种主要分解方法，可以阶段作为w p s第二层。

也可以主要可交发生果作为w p s第二层，还有一种呢叫低层次组件，也叫子组件，也可以叫什么呢，子项目以子组件，子项目作为第二层，这个书上没有举例子啊，可能比较特殊一些，我们呢具体情况具体分析就可以了。

好，另外一个呢敏捷分解方法，就是把大故事变成小故事，知道就可以了，分解原则有这样几个，第一个叫80小时，我们刚才讲过分到最底层叫工作包，什么叫80小时原则，就是每一个工作包可以在80小时工作日。

工作时间完成80小时，正好是两周，对于一般项目，对于i t项目这个周期过长了，我们呢可以用40小时原则，为什么呢，因为便于监控，每一周要监控一次出新的绩效数据，这样的话呢。

对于项目的监控是是是这个叫可控的，或者准时的，否则的话呢控制周期过长会导致项目偏差过大，信息透明，刚才讲的量化原则，可以准确的量化时间进成本，包括资源，包括风险，这个呢叫信息透明原则，如果不满足的话呢。

还要继继续再分，还有一个不可再分，这也是个原则，限制原则就是分到工作包，工作包应该是个整体，如果再分不是东西了，那就不能再分了，比如说螺丝钉和螺母都不能再分了，螺丝系统可以分为螺丝钉和螺母。

单独的螺丝钉或螺母再分就不是东西了，还有一个原则叫上下包含原则，也叫百分百原则，什么意思，就是这个w b s分解呢，也有人把它叫做家族树状的分解啊，家族数就像一个家谱一样的家族树状分解。

不是一家人不进一家门，一个老祖先，下面所有的人都应该是他的子孙某一个分支，下面也是一样的，下面的人呢代表上面的一个祖先，这个呢叫家族树状分解，不是一家人不进一家门，要防止出现逻辑关系错误。

把不是一家人分到一家去了，好另外一个原则叫滚动式规划，什么叫滚动式规划，某些可交付成果，或者说可交付到下面的层次，我们在分解的时候呢，由于信息不全和远期的了解不了太多，不知道包含什么内容，不知道怎么分。

可以暂时不要分，这个呢叫滚子规划，而等待进一步分解的层次，我们有个名称叫什么呢，叫规划包，也可以叫带规划包，规划这个画的也可以叫带规划包，需要进一步分解的，等它分解完之后才能细分的。

它是在工作包之上的层次啊，这个呢是分解的一些原则，好继续再看输出，输出呢就是wbs了，而对于wbs我们要有一个编码，编码的目的呢是进行区分的编码，w bs要进行编码的，另外呢对w vs每一个组成部分。

我们要进行一个文字描述，因为在wps里面只有名称和编码，只有这两个内容，内容呢不全不了解，不便于我们了解，不便于员工开展工作，我们呢要对每个组成部分进行一个描述，文字描述，这个文字描述呢叫w bs词典。

大家翻译一下书w b s点的话呢，它不是一步到位的，它是在后续的很多规划工作完成之后，才逐步逐步的丰富起来，才完完整起来的，162页，162 二页，下面呢有很多小黑点，有很多内容需要等到进度成本。

包括资源质量规划完之后才可以有的，这个呢要稍微注意一下，这三者一起构成范围基准需要批准，一旦批准之后呢，它是核心的范围，变更的时候呢，必须走流程，所有的范围变更都属于范围基准变更，这个呢是个原则。

但是呢进度和成本的未必，我们讲的时候呢再说一下，它有很多名称的，底下呢叫可交付成果或阶段，再往下的话呢，可以是控制账户，还可以是规划包，还可以是工作包，这个呢具体情况具体分析了，它具体哪一层叫什么。

根据作用我们说一下控制账户最底层工作包啊，需要进一步分解的叫规划包，等待规划的书上说，在工作包和规划包之上存在一个层次，叫控制账户，什么叫控制账户，当vs中间某一层，这一层的话呢。

分配预算项目的预算并不分解到工作包里面去，分配到中间一层分配预算，这一层叫控制账户，可以是第二层，第三层，第四层都可以的，根据需要这一层分配预算，因此的话呢我们这一层对预算进行控制，它叫控制账户。

简称c控制账户啊，它还有个名称叫什么呢，叫组织程序链接，后面会第六章，第出第七章都会出现的叫组织程序链接，什么意思，就是跟公司的财务系统链接的层次链接，公司财务系统对项目的成本控制，也控制到这一层。

他也叫控制账户，它还跟正值有关系，正值计算是根据预算来的，由于预算分配到ca这一层，控制账户这一层，所以呢我们正计算正值的时候，也只能在这一层来去计算，否则的话呢没法计算了，因为我们正值计算。

它的原理是让每个工作有预算价值，这样的话呢来计算它的一个绩效成本情况，成本和进度情况，好文件更新就不多说了，w b s编码里面的工作描述，注意一下里程碑，进进度，里程碑要注意一下什么叫里程碑。

我们的第六章再去讲好，下面呢我们进入5。5叫确认范围，确认范围呢我们在4。7中提到过一次，好再说一遍，可加复生果在4。4中去生成的啊，4。3中啊，4。3执行项目管理计划，产生可交付成果。

可交付成果是随时产生的，随时产生，要随时检查，这个检查呢是8。3，8。3，老师写成8。8，8。3，内部检查，内部检查合格之后，定期进行外部检查，外部检查是5。5，注意啊，这些检查都是可交付成果。

我们只要说到可交付成果都是局部的，单个的零星的组成部分，它不是整体的整体的叫产品服务成果，内部检查严格一些，外部检查要宽松一些，内部检查随时外部检查定期，什么意思，客户不光要在最终验收的时候。

交付的时候检查，他对于每一个局部的结果也要检查，以确保整体是合格的，这个呢是个标准的做法，局部要检查，整体要检查好，5。5就是一个外部局部检查的过程，项目里带领客户发起来去检查，8。3，通过之后的8。

3检查，检查合格之后的可调腹生果，8。30内部的检查，内部检查合格之后，外部检查再说一下，内部的标准要高于外部标准，就像工厂标准必须高于国家标准，否则你一出场全是次品的，这个检查内部检查严格。

外部检查呢要稍微宽松一些，好刚才一句话，我们画过的，通过确认每个可交付成果确，来获得最终产品服务成果，移交的可能性就是对4。7有帮助啊，4。05：50，4。7的基础，能够支持4。7的工作的好客户呢。

发群来检查，下面来带他们检查，另外一个我们再讲一下5。5跟，8。3的区别，8。3也检查它们的共性，就是都是检查可加复成果，都只针对可交付成果，检查合格不合格，但是呢一个先抑后，内部在先，外部在后。

内部先检查，还有一个呢一个严格，一个不严格，内部严格，外部呢要稍微宽松一些，还有一个呢都是一而不收，只检查不拿走，内部也是这样的，外部也是这样的，什么时拿走，4。7的时候再拿走。

另外一个呢检查的人不一样，8。3专业人士检查质量控制团队很专业啊，好5。5的话呢都是客户发钱，他们相对而言相对于相应体而言是外行外行的，看热闹要稍微宽松一些好，这两个呢也可以同时进行。

比如说工程行业浇筑水泥的时候，它不能先后的要一起进行的，这个呢有先后顺序，但可以一起进行啊，这个呢是这两个过程的一个比较，下面呢我们看一下过程的输入工具和输出，输入里面两个主要输入，一个呢是范围基准。

一个呢是核实的可交付成果，具体结果跟计划对比，合适的可交换成果来自于哪里呢，来自于8。3，内部检查合格的，定期让外部来检查，以提高将来呃这个验收的可能性的，工作绩效数据是判断我们范围管理好坏的。

这个呢呃在现实中作用并不是很大，因为工作绩效数据我们更多强调进度和成本，它反映的更好一些，下面呢看一下工具检查这个词，注意一下，它只针对可交付成果跟它对应的一个词叫审计，我们在前面也讲过审计。

还记得审计的目的是什么吗，也讲过的，记得不记得总结经验，教学比较重要的经验教训总结，我们有一种格式化的方式，套路化的方式来去总结交作史记，审计对象是除可交付成果之外的，他就不针对可交付成果，过程方针。

政策程序工具方法，除可交付手之外，影响可交付成果的因素，这叫审计，检查对象很唯一，就只针对可交付成果判断合格不合格，这是检查和审计的区别，审计呢就是不针对可销分成果，针对过程方针。

政策程序计划工具方法等等，这些影响可交付成果的因素，这个说法有个说法叫什么呢，功夫在室外，啥意思，你要想写诗写得好，你光想着是不行的，要酝酿感情，要培养音音律感，这样的话呢能写出来是也是一样的。

你要想结果好，你光检查是不行的，想身体好，光体检是不行的，要针对什么呢，针对影响身体质量的一些因素，比如说饮食作息，包括运动啊，这些的话呢可能影响更大一些，这样的话才能保证结果是合格的。

决策判断合格不合格，不多说了，过程的输出，验收的可消费成果，什么叫验收的可加入通过客户发起验收通过，并且要签字确认的，而这些文件要纳入收尾阶段，大家再翻译一下书，128页，我们再强调一下，128页。

有一个叫项目或阶段社会文件，这个呢是交移交最终结果的时候，需要呢客户发钱来给我们签字，确认我们工作已经完成的好，128页，倒数第二段，第呃，第三行了，项目，你应该回顾以往阶段文件确认方位过程中。

产生的客户验收文件，来证明工作已经完成，局部都是好的，整体呢也没有什么大问题，好它要用于4。7，这个得注意一下，工作绩效信息，指的是拿工作绩效数据跟计划对比，判断呢，我们范围完成好坏的变更请求。

说一下这个变更请求后面呢没有计划更新，这个呢倒没有什么大问题啊，这也说明这个变更不改变计划，改变计划的会有计划更新啊，什么意思，如果外部检查合格了，那就是验收的可消防成果，等待4。

7组装打包交给客户就可以了，都是我们的问题，要进行什么呢，缺陷修复结果不对，结果是错的，我们呢要无条件修复缺陷，有人说，那这个结验收不通过，有没有可能是客户故意找茬呢，也有可能，如果q是客户故意找茬。

它不属于5。5，它属于5。6了，客户提出新的要求了，我们用5。6来去解决，5。5只解决我们做错了，该我们做的，我们做错了，内部检查没有发现，外部检查发现了，那怎么办呢，无条件的修复缺陷。

修复缺陷可以提交变更请求，走流程也可以直接修复，为什么呢，它本质上不改变计划，不更新计划，所以呢走流程也行，不走流程也行，文件更新就不多说了，好5。5再说一下外部验收的过程，他那是在8。3之后验收通过。

叫验收验收的可交付成果，要把这个文件保留好，用于收尾过程，如果验收不通过，要提交变更请求，开展缺陷修复，当然在考试中提交也行，不提交也行，直接修复也是可以的，下面呢我们进入5。6叫控制范围。

控制范围干什么的，说一下5。6，6。6和7。4这三个过程的最后一个过程，这三个模块的最后过程都一样，都是什么呢，管理变更的过程，5。6呢，管理范围变更，那什么叫管理范围变更呢，两个原则。

第一个影响引起变更的因素，第二条原则，当变更出现的时候，当变更不可避免的时候，利用整体变更控制过程来管理变更，注意变更主要是范围变更，所以呢5。6它的重要程度比较高，可以跟4。6呃。

这个放在一起当成一回事，因为变更主要是范围变更，前面讲过，所有范围变更都属于技术变更，而进度成本的变更，大部分情况不属于机制变更，那什么叫进度基准变更呢，当完工日期改变的时候，才叫技术进度基准变高。

完工日期没有变，不许不叫基准变更，不叫进度基准变更，走流程也行，不走流程也可以的好，什么叫成本基准变更，b a c不改变，不叫成本基准变更，相对而言，进度基准成本基础变更很少。

个别情况下是基基础变更走流程，而范围的任何变更都属于机制变更，必须要走流程好，我们再说一个概念，什么概念呢，叫范围蔓延变更，强调走流程不说了，范围蔓延是什么呢，就是未经控制的范围变更叫范围蔓延。

书上讲的更加具体一些，未经控制的指的是未经整体变更控制过程，控制的范围扩大，括号里面说没有分析对时间成本影响，因为没有走流程，所以没有分析啊，另外一个呢整体分析也是这样一个意思。

只要分析对进度成本的影响，就可以叫整体分析了，当你加上资源和风险更好一些，范围蔓延，指的是放学跑偏，前面举个例子，炒股炒成股东，泡妞泡成老公，这都属于范围蔓延，远离初心了，没有经过变更控制。

这个呢都是不应该出现的，好在p a p考试中，还有一个词跟它容易混淆，叫什么呢，叫镀金，我们呢说一下镀金跟范围卖淫的区别，什么叫镀金，超出质量要求叫镀金，质量要求中有个原则。

达到客户的最低限度满意就可以了，质量呢过犹不及，超出质量需求叫镀金，而质量本身呢我们说过，它就像皮跟毛的关系一样的，皮之不存，毛将附焉，质量离不开范围的，那镀金跟范围蔓延有什么区别呢，或者怎么区别呢。

镀金是标准过高，范围蔓延呢是放学跑偏了，我们用唱歌来比喻一下就很容易了，很容易理解了，镀金是调起高了，范围蔓延是唱跑调了，刚开始在调上，后来跑调了，刚开始在调上跑调了，叫范围蔓延，一开始调就起高了。

这叫镀金，这两个呢稍有不同，体会一下好，下面呢我们看一下5。6的输入工具和输出，5。6的输入比较重要，因为它主要是管理范围变更的，范围变更还是要首先一个计划叫范围，叫项目管理计划。

它是一个宏观的指导所有的执执行呃，叫监控和收尾，这是个监控过程啊，另外呢在范围管理之下，有两个计划都对范围都对变更有指导意义，一个叫范围管理计划，一个叫变更管理计划，在4。6里面。

项目管理计划下面直接就是变更管理计划了，没有范围管理计划，但是呢在范围变更中，范围管理计划它的作用有些它高于变管理计划，这也是个考点，好范围变更，如果有项目管理计划，首选根据什么计划。

没有项目管理计划情况下，让你对比范围管理计划跟变更管理计划，哪个优先，首先是范围管理计划，没有的话，再考虑变更管理计划，另外一个呢就是基准了，绩效基准这些基准这些呢都跟变更有关系。

我们是对比的依据判断是不是变更啊，这个呢影响有多大之类的，其他几个作为补充作为参考的工作，绩效信息就是项目情况的好坏，项目结构好坏的话呢，会影响变更的批准，衣服前面我们讲过跟绩效报告有关系啊。

项目情况好，变更容易批，情况不好，不容易批准，为什么呢，防止雪上加霜，好组织文采就是一些可以借鉴的，一些叫方法工具之类的，这个不多说了，好下面呢我们看一下工具，工具呢就一个叫数据分析。

这里面呢有两个具体的分析方法，偏差分析说一下，它是面向过去的一种分析方法，分析什么呢，对比实际情况跟结果，看有没有偏差，判断偏差大小，分析偏差原因，并且呢决定是否采取措施，可以使纠正措施。

可以是预防措施，因此呢偏差分析我们这样说，有三部曲，哪三部曲呢啊就是原因偏差，原因偏差程度和是否采取措施程度啊，还有一个呢就是措施，我们这样记就可以了，偏差分析三部曲，它是在面向过去的一种绩效考核方法。

而趋势分析呢是预测，根据一段时间趋势变化来去预测将来什么情况，比如说黄金往上上涨，继续上涨，那a股大盘往下下跌，继续下跌，一段时间内它能预测向上向下的好，这个定义呢需要注意一下判断改善还是变化。

让历史告诉未来输出，我们看一下工作绩效信息，指的是我们对比之后的一个结果，拿计划跟实际对比啊，偏差分析的结果，趋势分析的结果可以预测，可以比较的变更请求，当偏差程度超过临界值的时候才去做事。

并不是都采取措施的，因为呢既现实跟计划不可能永远保持同步，同步的，在一定范围之内，我们可以继续监控，不用采取措施的，超出了我们的叫控制范围，或者超出了我们的容忍度的时候，我们叫超出控制上限下限的时候。

我们呢采取措施，这个呢是这个措施呢，或者是纠正措施或者预防措施，它都属于变更请求，当然个别情况下，这里面更多的情况下应该是更新了，因为输出里面有一个更新计划，需要更新计划的好，变更提出之后，经过4。

6批准批准之后呢，更新到项目管理计划，首先在防伪技术中要加入，另外一个呢还要更新到进度计划里面去，因为呢我们执行主要是根据进度计划执行的，只有更新到进度计划之后，才能够确保变更呢得以落实。

文件更新就不多说了，这里面呢可能作为经验教训，可以将来去总结的好，关于5。6这个过程呢简单说一下，它的主要作用是控制变更的过程，控制范围变更的过程，控制范围变更呢我们要走变更流程，另外一个呢。

它主要管理的是客户提出了新的要求，5。5的区别在于什么呢，5。5是事后的，我们发现做的不对，5。6是时间的，本来计划中没有这个要求，现在的话呢客户提出一个新的范围需求的时候，我们呢来通过这个5。

6的变更，管理范围变更管理来去管理好，把第五章呢我们再回顾一下第五章，严格来说讲了三个内容，六个过程讲了三个内容，第一个确定范围，基准规划过程啊，第二个确认范围什么意思呢，外部检查的过程。

第三个控制范围，管理范围变更的过程，这个呢是第五章的三个内容啊，重要的这个重要一些工具很多，另外一个呢变更的内容呢也比较多，但是呢变更内容我们把它放在4。6了，也是可以的，5。5。5。6的话呢。

几乎如果都放在4。6，5。5。6几乎不出现了，确认范围也要知道它是什么作用，跟社会有关系，能提高最终验收的可能性好，第五章我们讲到这儿。

PMP考试精讲 - P11：11 - 灌水日记 - BV1VN411w7cC

我们现在呢讲第六章叫进度管理，进度管理干什么呢。

两件事，制定进度计划批准之后，叫进度基准和控制进度的过程。

我们呢再回过头来回回顾一下第五章。

第五章呢其实解决了三个问题，一个是呢确定范围基准。

一个呢是确认范围外部接收啊，一个呢叫控制范围。

管理范围变更，而进度管理的话呢，两件事。

第一个制定进度基准，我们就制定进度计划，批准之后变成基准。

另外一个呢控制进度，而控制进度理解为管理进度变更的过程。

这个呢从意义上来说，跟范围控制呢跟控制范围是一样的。

好我们先看一下进度计划，告诉我们如何按照什么样的顺序，一步一步的去实现可交付成果，它呢给我们一个路径，另外一个呢我们在制定进度计划的时候，我们有一条，因为那项目管理是一种基于进度的做事方法。

我们希望快一些，因此的话呢，我们尽量找到一条最短时间完成项目的路径，那这个呢是传统项目管理的一种方法了啊，好这种方法呢跟敏捷有什么区别，待会再讲一下，好，小型项目中定义活动排列顺序。

估算持续时间以及进制定进度计划，这四个过程可以移步到位，当你很熟悉的时候，可以一步到位的好，下面呢我们讲一下敏捷型跟我们项目管理型的，或者说瀑布型的呃，进度计划的制定方法有什么不同，我们先说一下好。

瀑布型的，首先范围全部确定，定义好之后批准叫什么呢，范围基准帮我记者，然后呢把范围基准中所有需要完成的工作，我们呢把它细分到工作包，工作方呢在七分钟活动，12341条一条活动啊，可能上百条活动。

然后呢为上百条活动确定开始时间，完成时间，它呢范围是一开始就确定的，进度计划也是一下子就确定了，这个呢是瀑布型的，因为呢他知道一开始知道结果，所以呢可以计划相对而而言，我们可以确定范围。

我们可以先确定一下做哪些工作，一旦确定是不变的，进度也确定，一旦确定呢也不变，如果要改变，要走变更流程，那敏捷型也叫适应性，他怎么样的安排进度呢，他是这样的，它的范围没有那么严谨，叫什么呢，带完成项。

他先确定带完成项，带完成项中有很多工作了很多项了，而且这个待完成项可以随时添加的，然后呢代入真相确定完之后，它呢敏捷开发，它是分布分分迭代周期来的，第一个周期，第二周期，第三周期好。

每个周期从大完成项中选择任务，从这里面从这里面选啊，选任务，下一个阶段周期再选任务，下一周期再选任务，它的进度跟范围，按照迭代周期每一次确定一小波，每一次确定一小波，分批量的交付，分批量的完成好。

这个呢是敏捷型，它的一个叫进度的一个指定方法，我们呢待会儿书上呢有个有一张图，我们可以看一下的好，另外一个呢我们再看一个叫按需进度计划，制约理论，精益生产理论什么呢，我们叫精细化生长。

或者说呢见缝插针式的工作安排，比如说云计算，就相当于一种见缝插针式的工作安排，也可以叫什么呢，跟职业理论有一点关系，这个呢大概了解一下，知道就可以了，好下面呢我们进入第一个过程叫规划，进度管理。

这个过程有一个主要作用，就是制定一个计划，叫什么呢，叫进度管理，计划，就是它的主要输出啊，进度管理计划，这个计划呢是一个程序型计划，注意进度管理计划跟进度计划是两码事，进度计划是什么呢，显示在项目中。

每一项工作他的计划开始和计划完成日期，以及显示整个项目的计划开始和计划完成日期，这样一个计划叫进度计划，批准之后叫进进度基准，而进度管理计划呢是告诉我们如何定义范围，如何给活动排序，如何创建呃。

估算持持持续时间，如何创建进度计划，如何控制进度计划，它的作用呢类似于范围管理计划，它是一种程序性计划指导，第六章后续所有工作啊，这个呢是6。1，制定进度计划的一个主要的内容，包括它的一个结果输入。

跟前面的制定方案管理计划类似啊，工具也差不多就不多讲了啊，进度管理计划的内容包括什么呢，大概说一下，一个是进度模型，指的是我们的进度计划如何制定，注意呃，在现实中有三种进度模型，我们考试的话呢。

上课呢只讲一种哪三种呢，第一种叫确定性模型，我在这写一下，写上面了，确定性模型，什么叫确定性模型，就是关键路径法，我们会讲到关键路径法，这个叫确定性模型，为什么叫关键路径，为什么叫确定性模型好。

我们使用确定性模型，使用关键路径法制定进度计划的时候，进度计划中每一项工作，它的持续时间，都按照概率为百分之百来去估算的，百分之百就要确定，这个呢这种方法制定的进度计划叫确定性精确。

定性精度模型也叫关键路径法，它指的是在进度计划中，每一项活动它的持续时间，我们在估算的时候都是按百分之百，百分之百是保守还是激进呢，非常保守啊，很保守的一种估算方法，因为版本完成好。

另外一种呢叫概率型模型，概率性模型，概率型模型它对应的是什么呢，pet技术p12 t大写的也叫什么呢，中文叫计划评审技术，也叫计划评审技术，什么叫概率型，在概率型进度模型中，每一项活动。

它的工期都是按照正态分布的方式来去估算的，正态分布啊，比如说a活动工期八天加减两天，一定是这样一个模式来去估算的，它不是确定的好，八天呢是平均值加减两天呢是标准差，不同概率对应的工期是不一样的。

今天呢我们会提到一下答案，第三种叫混合型模型，什么叫混合型模型，指的是既使用确定性，又使用概率型，先使用确定再使用概率，它对应的是什么呢，对应的是关键链法，关键链呢在第六章已经不再出现了。

我们呢也不需要了解太多啊，这个技术含量应该来说比较高的，概率型模型和混合型模型技术含量都比较高，目前呢第六版p m让我们学习的就是，最简单的一种叫确定性模型，这是一个基础，知道这个之后呢。

概率型混合型呢我们才知道应该怎么样用好，这个呢是进度模型，另外一个词叫组织程序链接，在进度管理计划中也有，那什么叫组织程序链接呢，我们上回讲过的讲w b s的时候，简称ca。

这一层它呢是跟公司财务系统对接的层次，另外一个呢也是分配预算的层次，而公司的财务系统对我们项目的财务控制，预算控制就控制到这一层，所以呢它叫组织程序链接，它也叫控制账户，我们在第五章讲过控制账户。

接下来理解好控制临界值是什么呢，这是监控头监控的时候使用的，因为我们对于进度管理是需要监控的，怎么监控，拿事实实际情况跟计划对比，发现偏差，然后呢判断程度再提出错呃，改变更或者采取措施的一个过程。

这个控制临界值指的是偏差，超过多少范围的时候，我们认为出问题了，需要对进度采取措施，在这个范围之内，我们可能不需要采取措施啊，这个呢控制临界值对于进度，对于成本都是一样的，跟控制图有关系。

我们举一个例子啊，我们不举印度的例子，举一个成本的例子，一样意思的，比如说你买一只股票，招商银行吧，十元钱买的，买完之后呢，这只股票的价格，这是10月啊，它不可能永远在十元上面，它可能上下波动。

在一定范围内波动的时候，我们认为正常情况不需要采取措施，超出一定范围才需要采取措施，比如说我们设定的上下控制接线多少呢，5% 5%啊，上涨超过10。5的10。5元的时候，下跌超过9。5元的时候。

我们呢应该考虑采取措施，无外乎补仓还是斩仓割肉好，这个呢是采取措施的一个叫范围值，我们呢要人为的设定，设定完之后的话呢，我们用这个值来去监控实际进度，跟进跟计划进度的偏差，当偏差高过临界值的时候。

我们呢要采取措施，不高过的时候正常波动情况啊，监控就可以了啊，因为那是这个世界是物质的，物质是波动的，这个波动的话呢，在一定范围内，它正常情况超过一定范围才需要采取措施，绩效测量规则规则也叫正职规则。

我们到第七章会专门讲绩效测量规则，政治规则呢大概我们包括e a c e t c，它有不同的计算方式，对于同一对于不对于活动不同类型的活动，它的计算方式正值计算方式也不一样，这个关有这个按照百分比的。

有按照固定公式的，有按照加权里程碑的，这个呢我们到第七章再讲一下，进度管理计划中都包含这些内容，这些内容的话呢大概知道一下就可以了，好下面呢我们看第二个过程叫定义活动，什么叫定义活动，再讲一下。

因为我们排进度计划是要排顺序的，谁先谁后，能并行的，尽量并行，我们在排之前呢只有一个w bs wbs，最底层我们叫工作包，前面讲过分解wbs的时候，是针对可交付成果的分解，可交付成果是名词。

我们分解的结果呢也都是名词，包括工作包也是名词，比如说螺丝钉，螺帽都可以是工作包，名词本身来说没有先后顺序，也没有持续时间，所以呢理论上对于名词我们不好排序的，制定运动计划需要排序的。

因此呢我没有必要把这个工作包变成，实现工作包所需要实施的，采取的一系列工作或步骤，这些工作步骤是动词，比如说我们要研发一个螺丝钉，那研发螺丝钉，首先呢要设计设计这个活动。

其次呢要铸造铸造铸造呢也是个活动，然后呢再打磨打磨也是一个活动，然后呢在测试测试完之后呢，我们可能还要再重新设计再修改，然后呢再铸造再打磨之类的，然后呢7~8道程序之后，七八道程序之后呢。

这个螺丝钉产生了，那什么叫定义活动，就是把工作包转换成这个实现工作包，所需要实施的一系列活动，工作包，比如螺丝钉刚才说过的，怎么样实现通过祷告，通过写计划不起作用的，我们必须要采取一系列行动。

而这一系列行动就是活动，那定义活动呢，就是把w bs中每一个工作包，转化成实现该工作包结果所需要的一系列活动，这样一个过程，而这些活动都是动词，比如说设计铸造，打磨测试之类的活动是有顺序的。

而且呢有持续时间，它可以排在进度计划里面，理论上进度计划呢都应该排活动，但是呢现实中我们经常把工作包也排进去，按理来说不应该的，但是呢有些工作帮我们很熟悉，知道他怎么做，根本不需要再写更详细一些。

当我们很熟练的时候是可以这样的，但是呢理论上排在进度计划里面的，都应该是活动这样一个意思好，下面呢我们看一下识别记录，未完成可交付成果而必须采取的具体行动，什么意思呢，把工作包转化成实现工作包。

所需要执行的一系列动作或活动，好过程的输入主要是这个范围基准，这里面包含了w bs，我们主要把w bs最底层工作包分解成活动，当然呢根据滚动式规划，我们在定义活动的时候呢，也有可能有些这个定义的对象呢。

还不是工作包是什么呢，是规划包或者控制账户，因为还没有细分，这种情况下呢，可能对象的话呢也可以是针对规划包或工作包，规划包或者是控制账户，如果这个时候呢我们还是不熟悉怎么办呢，也存在一个滚动式规划。

不好细分的时候，暂时不要细分，等我们了解情况很熟悉之后呢，再细分，这个呢是滚动式规划了，好输入呢主要是它了工具，我们看一下分解，分解呢是把呃工作包分解成活动，活动呢是它不是可交付成果。

它不是w bs一部分工作包是w b s最底层了，它是名词，w b s从上到下都是名词啊，而活动是动词，它虽然也是工作包的分解，但是呢它跟wb s分解是两码事，w bs分解都是名词分解成名词。

而定义活动呢是把名词，工作包变成动词的这样一个过程，活动代表我们完成工作包所需要的任务，或者说经历工呃，我们需要做的工吧，做的工作滚动式规划再说一下，由于我们在分解的时候呢，有可能面对一些工作包。

我们暂时不了解，或者说规划包暂时不了解，这个时候呢等待它等到信息了，等等到我们了解之后，信息全了之后呢，我们再进行一个分解，这是可以的，这叫滚动式规划，好问一个问题。

我们前面呢还提到了一个滚动式规划在哪里呢，在5。4创建w bs中也有滚动式规划，大家可以翻一下书啊，我们看一下5。4它的滚动式规划，这个说法呢跟这个6。2的滚轮式规划，是一模一样的，解释是一模一样的。

好这两个滚子是规划考试中呢考过一道题，也跟大家说一下，大家先翻书，我们看一下创建w bs的滚动式规划，在160页，160页，最后一段，然后呢定义活动的国内规划在哪里呢，在书上应该是185页。

看一下185页呃，第二个工具就是第三段滚动数据化都是滚子，中考考试中，偏偏考试中考过一道题，也跟大家讲一个偏b考试技巧了，这道题这样说的说，滚动式规划是下列哪一个过程的工具，选项里面有5。

4创建w bs，也有6。2叫定义活动，这两个都对，但是呢偏b考试四选一只能选一个，你选哪一个，严格来说这两个选项都对的，但是呢考试的时候，老师会告诉你，四个选项未必都错或未必都正确，选最好的就可以了。

那6。2的滚动式规划跟5。4的滚动式化，选哪一个呢，答案是选6。2的规律是什么，在6。2过程中，滚动式规划有标号，6。2。2。3，5。4中没有标号，它属于分解下面的一个工作内容，另外一个呢6。

2中有黑体字，5。4中没有黑体字，就这么神奇，大家要注意书上显示的位置重要性不一样，它的选择顺序就不一样，这一点呢要注意一下，好会议呢是开会，让团队人员参与来进行一个活动，定义就是把工作包变成活动。

下面呢我们看一下输出输出有一个活动清单，这个活动清单跟工作包之间是一个关系，什么关系呢，叫o and only，第二次再讲了，我们在讲定义范围的时候，我们会这样说的，oi only什么呢。

全部和仅仅每一个工作包都应该分，分解成对应的活动，这些活动完成工作包，就实现了他们之间对应关系啊，每个活动呢应该有个标号，对于活动的话呢还应该有一些正式的说明啊，这个呢是活动清单，活动清单的话呢。

呃显示的都是活动，我们再说一下活动它有什么特点，它有开始时间，有完成时间，另外一个呢它有先后顺序，它都是动词啊，有持续时间有先后顺序的，另外一个内容呢我们讲一下叫活动属性，什么叫活动属性。

类似于w bs词典，w v s点是对w vs每一个组成部分的详细描述，有各种内容的描述啊，它不是一步到位的，是滚动式到位的，活动属性也一样，它是对活动清单中每一个活动进行的文字描述。

详细描述包括什么内容呢，大家翻译一下书，我们呢看一下这些内容，也不是说一步到位的，而是渐进明细不断的呢来去完善的，大家翻译一下书，第186页，186页，第一段，第二行，在初始阶段刚刚定义活动的时候。

活动属性包括唯一的活动标志，就是名称了，当然你也可以加代码，我们进行一个这个区分，这是个配置管理，w v s标志和活动标签名称，这个前面的标志i d我们叫代码名称，那就是活动本身的名称，活动属活动属性。

在编制完成时，还包括这是后来添加的，随着项目的规划工作的开展，比如说呃资源已经识别了，排序也排好了，成呃预算也也给分配了，包括活动描述，紧前活动几何，活动逻辑关系，提前量，滞后量。

资源需求强制一期质因素跟假释条件好，我们这样理解活动属性，是对活动清单中每一项活动的详细描述，目的呢是帮助我们执行活动的人，清楚了解这个活动应该怎么实施，防止出现问题的，另外一个输出叫里程碑清单。

什么叫里程碑，说一下重要活动的开始或结束点叫里程碑，我们一般呢是用重要可交付成果或，主要可交付成果的开始或完成时间点，作为里程碑的，里程碑，一般作为就是重要活动的开始或完成点，来设置的，好。

在定义活动的时候，里程碑呢有两类强制性的和选择性的，这个强制性的都是外部强制的，比如说天气强制的国家强制的，包括呢呃客户强制的法律，强制的这些呢是强制的选择性，主要是项目里人为选择的，为什么要选择。

如果强制性里程碑不够，为了更好的管理这个项目，我们的人为的设置出一些里程碑，这里程碑呢，我们一般来说是作为阶段完成的标志的，阶段完成的标志，相当于当强制性里程碑不够的时候，我们人为的也要设置一些里程碑。

意思呢就是为项目划分析阶段，为什么要划分阶段，我们前面讲过，划分阶段有很多好处，复杂问题简单化支持滚动式规划，另外一个呢能有它是一个天然的检查关口，防止呢前面的工作呃，前面的事物影响。

后面它呢还能够防止项目的延误，我们在前面都讲过了，因为那阶段划分有好处，所以呢当阶段划分不够的时候，项目里呢可能人为的会选择一些呃里程碑划分，把它划分成阶段，目的是更好的管理和这个控制好。

里程碑呢它都是时间点，它没有持续时间跟活动是不一样的，另外一个呢里程碑既可以是开始时间点，也可以是完成时间点，那为什么在定义活动的时候会有里程碑清单呢，我们简单说一下，我们定义活动是把工作包变成活动。

而工作包呢来自于wb s w vs呢，是对可交付成果的细分，总有一些这个活动，他呢他的完成，标志着某些主要可加分生物的完成，所以呢这些活动的完成点我们叫里程碑，再说一下，可交付成果被转化成分解成活动。

分解成工作包，工作包被分解为活动，总有一些活动，它完成时标志着某一个可交付成果的完成，主要可交付成完成，那这个活动的完成点我们把它叫做里程碑点，当然呢开始点也可以叫里程碑点杯点。

现实中我们主要把完成点当成里程碑点，里程碑它是个时间点，没有持续时间，它代表重要的时点或时间，好继续再看变更请求，在细分过程中有可能发现一些忽略的细节，前面讲过了，再讲w b s分解的时候讲过啊。

细化是量化的前提，魔鬼都在细节之中，当你细化之后，会发现一些以前没有发到发现的东西，这个时候呢提出变更请求，更新计划，有人说这个进度计划还没有制定，为什么要更新计划，我们在定义范围的时候。

我们在这个制定呃，制定进度计划的时候，定义活动的时候，范围肯定是有的，范围基准应该是批准的，一旦批准再修改，应该走变更流程的主要是什么呢，呃范围基准的一个变更范围基准，然后呢可能会影响到其他的。

当然呢这里面说那这个进度计划还没有制定，那怎么会有进度基准呢，这个理解为滚动式规划，正常来说的话呢，可能会发现一些范围的工作，添加范围，这个内容呢知道就可以了，考试中这个不是重点，重点是什么呢。

里程碑活动属性，活动清单，当然呢都不是很很难理解，下面呢我们看第三个过程叫排列活动顺序，我们把活动分解完之后，我们呢按照顺序来不就行了吗，为什么要给活动排序呢，啊这个问题呢又回到项目管理本质上来了。

项目管理它是一种基于进度的做事方法，我们希望快还是慢呢，希望快，怎么样才能快并行才能快并行，越多时间越短，那排序就是尽量的找出可以并行的工作，把必须的工作都并行看一看，最短我们完成这个项目需要多长时间。

什么意思呢，就这句话了，在既定的所有职业因素下，什么叫质因素，就是活动之间的依赖关系啊，来获得最高效率，对于进度而言，最高效率就是最短的时间来完成所有的工作，好排序的核呃，呃核心做和核心的这个这个工作。

或者说核心的目的是什么呢，记录逻辑关系啊，我们通过记录逻辑关系，来找到有效的或者最高效的一个呃进度，或者说最高效的一个进度安排，时间安排，这个呢是排序的意义，我们是通过找到必须工作找最短时间的，书上说。

除了首尾两项，任何一个活动，都至少有一个紧前活动和一个紧后活动，这要解释一下什么叫紧前活动，比如说b活动前面的话是a，后面呢是c，如果b活动它不是一个开始活动或结束活动。

它的前后都应该有一个活动能理解吧，好另外一个概念呢叫提前量和滞后量，也说一下什么叫提前量，提前量指的是两个活动之间，他不是说前一个完成后就开始，而什么呢，而是中间有一个叫重叠的重叠的时间。

这个重叠时间叫提前量，比如说a设计工作，设计工作呢是五周，b呢施工工作也是五周，并不是说设计完成施工才能开始，而是这样一种关系，在设计完成前三周啊，完成前两周吧，在设计完成前两周施工就可以开始了。

它们之间有两周的提前量，提前量怎么理解，我们在这儿呢，减啊应该不叫加了，减两周表示提前量开始完成关系，a开始到b完成一共多少周，五周减两周，再加五周是八周，为什么呢，他们中间有两周的提前量。

提前量指的是两个活动之间重叠的时间，后面一个活动提前开始的时间，这叫提前量，他呢处处于两个活动之间，它的持续时间如果当成一个活动的话，它的持续时间是负的，这个呢叫提前量，那什么叫滞后量呢。

比如说b活动是铺设水泥，水泥铺完之后需要干干燥两天才可以施工啊，那从b完成到c开始，c呢是铺地板，铺地板，水泥铺完之后要等待两天，这里面呢要加两天，应该单位一样啊，我们水泥呢不可能两周加两天。

两天之后才能铺地板，那b和c b和c之间有两天的滞后量，滞后量指的是两个活动之间有间隔，这个间隔呢是等待时间后，一个活动需要等待一段一段时间之后才能开始，要等前一个活动完成，或开始一段时间之后才能开始。

一般都是等它完成之后一段时间才开始，那如果b是两天，c呢也是两天，从b开始到c完成，加在一起呢应该是六天时间，为什么呢，它中间有一个两天的滞后量，滞后量呢理解为两个温度之间间隔的时间，这两个提前量也好。

滞后量也好，都是客观存在在制定在编制进度呃，叫进度网络的时候呢，必须要考虑，否则的话呢这个网络图是不确切的，不准确的，要考虑提前量之后量客观存在，让进度计划变得更加切实可行啊，继续我们看一下输出啊。

输不少，不好意思啊，看一下输入活动排序，主要是对活动清单里的活动排序的，所以呢核心输入是他进度管理计划，是一个指导计划，还有一个补充内容叫什么呢，叫活动属性，活动属性中包含了活动之间的逻辑关系。

谁在前谁在后，他们之间有没有一个强制性关系，或者说选择性关系，或者说能不能并行，通过这个活动属性给活动排序，尽可能地找出可以并行的活动，这个呢是这个主要的输入啊，设计环境因素，组织生产就不多说了。

里程碑清单是特别需要注意的，需要加强啊，就是加强管理的吧，特别要提醒的，所以单独列出来，因为那里程碑清单是必须要完成的，这个时间点的话呢很重要，下面呢我们看一下工具，工具呢有一个紧前关系绘图法。

这个是我们主要讲的，其次我们还要提一个叫界线图法，第六版里面没有提，我们呢点到为止，另外呢我们会讲一下绘制网络图的基本原则，下面呢我们先说紧前关系绘图法以及接线图法，怎么画的好。

画网络图只是主要是显示活动之间的依赖关系，举个例子有四个活动，a b c d他们的关系，这样的关系a完成b开始，c也开始，b c都完成d活动开始，大家讲义上有啊，好，这个活动呢。

我们先用最简单的叫紧前关系绘图法，来画一下什么叫紧前关系绘图法，它也叫单代号网络图，单代号网络图，单代号为什么叫单单号，他用一个圆圈或一个方块表示一个活动，用箭头表示活动的逻辑关系或依赖关系。

比如说a完成b开始这样画的，从左向右啊，a完成c也开始，这样画的每一个圆圈或方块代表一个活动，箭头表示逻辑关系好，为什么叫紧前关系绘图法，它通过显示每一个活动前面是什么活动，来显示该活动的位置。

b活动呢一般这样显示b活动前面是a c活动，前面也是a a a前面什么都没有，a就是起始活动，通过显示每个活动前面紧前什么活，是什么活动来显示这个活动在网络图中的位置，它呢能显示四种逻辑关系，依赖关系。

分别叫f s f f s s和s f s表示star，f表示finish，fs呢是比较主流的，叫完成开始，比如说1年级上完了，开始上2年级，这是一个完成开始关系，那完成完成关系呢比较复杂一些。

稍微复杂一些，比如说呃论文呃，论文答辩通过了，完成了，然后呢呃这个大学毕业了，我本科毕业了，研究生毕业了，这个呢叫完成完成关系，那开始开始关系的话呢也差不多啊，比如说小学第一天开始小学生涯，开始了。

小学第一天上学，小学生涯开始了，那sf的话呢比较另类一些，需要烧脑烧一下脑子，sf呢指的是后一个开始了，前一个才能算完成，那你说不是不就是前一个完成了，后一个开始吗，不是这样一个意思啊，我们呢举个例子。

比如说站岗是这种情况，就是士兵军队里面的站岗，他有这样一个要求，下一班岗开始了，上一班岗才能算完成，下一班岗开始了，下一班岗才算完成，注这个呢是这样的关系，它有一个勾住的这样一个一个关系啊。

他比如说前一个完成后，一开始那个没有勾住啊，这是构筑的关系，有一个这个这样一个意思啊，好在呢这个内容几乎不考，这个会提到一些考试，一般只考fs比较简单的，就像我们刚才说的这个例子啊，好a活动完成。

bc开始，bc都完成，d开始，画完之后是这样的，从左向右画，不要从上往下画，a开始，a完成之后，bc开始，bc完成之后d开始，这个呢叫界限除法啊，不是紧前关系绘图法也叫单代号网络图。

一个圆圈表示一个活动，那界线图方案方法呢我们点到为止说一下，大家呢也也要理解一下，也要理解一下界限读法，它呢也叫双代号网络图，考试中因为出现过啊，不是让你画，他给你画好双代号网络图，什么叫双代号网络图。

它是用箭头表示活动，用圆圈表示逻辑关系，两个圆圈之间表示一个活动，a活动，这样表示的箭头表示a两个圆圈之间表示一个，一活动，为什么叫双代号，两个圆圈之间有一个活动，这叫双代号，a完成之后，b开始。

这是b活动，c也开始，这是c活动，活动呢写在界限上面，而bc都完成，d开始复杂了，他呢需要画虚线，表示需活动，然后呢这个画一个d开始界线读法比较复杂，不太符合我们一般的思维习惯，它需要使用虚线和虚活动。

大家也可以简单一些啊，直接在bc之间连一个线，这边呢写d也是可以的，软考现在呢还考双代号，但是呢偏偏考试的话呢，双代号肯定是如果用的话给你画一下而已，也很简单的看一下就可以了啊。

这个呢是网络图的绘制方法，绘制原则，待会我们再说啊，啊这个练习的话呢，呃大家呢就是我们刚才带大家一起画了一下，用颈肩关系和用接线图法都画了一下，注意呢他俩的一个区别好，下面呢我们看一个例子啊。

这个例子呢需要大家自己做一个练习了，紧前关系绘图法的绘绘图原则，节点圆圈或方块表示活动，箭头界限表示依赖关系，只有一个起点和一个终点，不允许有回路，也不允许出现中断，从左向右，而不是从上向下。

为什么叫紧前关系绘图法，它的活动逻辑关系显示是这样显示的，它通过强调每个活动前面是什么活动，来显示该活动在网络当中什么位置，比如a活动前面没有说明，a活动是一个起始活动，d活动也是一样的。

他前面没有活动，ad都是起始活动，而b前面是a那b在a之后，c前面是b c在b之后，m前面是d m在d之后，e前面是b b在b之后，f前面em f呢在em之后，好大家呢按照我刚才说的单代号网络图。

把这个逻辑关系呢画一下，试着画一下，试着画一下，大家可以暂停一下，就是看这个看这个视频暂停一下，画完之后呢再继续播放，我们下面看一下结果，结果呢应该是这样一张图。

很多人呢这个没有画，这个没有画，要注意一下网络图它是封闭的，不允许开口，而这个刚才画的逻辑关系呢有两个开口啊，a和d都是起始时间，那怎么办呢，加一个开始时间，st这个没有不占用时间呢。

他只是把逻辑关系把这张图呢给他封闭一下，c和d都是收尾的，结束的活动，那怎么办呢，加一个and把它封封起来好，这张网络图有三条路线，哪三条路线呢。

a b c a b e f和d m f有三条这样一个路线，这三条路线的话呢，我们现在不知道大概需要多长时间，为什么呢，因为没有活动时间，这个呢只能叫网络图，它不能叫进度计划，为什么呢。

进度计划一定是显示每个活动的计划，开始和计划完成日期，他都没有啊，也显示整个项目的计划开始和计划完成时期，这个网络图呢它只表示一种叫什么呢，逻辑关系或依赖关系，它只显示了活动之间的逻辑关系和依赖关系。

好我们关于绘制网络图活动排序的话呢，还有一个工具需要说一下的，还有另外一个要确定和整合，活动之间的依赖关系，活动之间有四种依赖关系，我们在刚才讲的f s f f s s和s f。

这个呢是网络图中可以显示的依赖关系啊，活动之间本身它也有依赖关系有多少呢，有四种，第一种呢叫强制性依赖关系，什么叫强制性来关系不能改变的，它与客观限制有关，比如说先开花再结果，先有老子，再有儿子。

无法改变的，这叫强势的上帝决定的，另外一种呢叫选择性依赖关系，这个依赖关系我们一般不太好理解，要强调一下他说是什么，基于具体应用领域的最佳实践，什么意思，它本身不是强制的。

但是呢它属于最佳实践本身不是强制的，但是它属于最佳实践，考试中考过一道题，为什么呢，先设计再施工，属于什么依赖关系，答案不是强制性的关系，而是选择性依赖关系，为什么呢，不设计可不可以施工。

可以没有人强制你的，除非公司政策，那个呢是选择了，那那个是外部来去要求的，或者说领导要求的好，不设计可不可以施工，这个是可以的，比如说盖个鸡窝，给孩子搭个积木，不设计，先盖，盖好了，满意为止不行。

推倒重来，包括在工程项目中，有一种叫三边项目，叫边设计，边施工边修改，不是说非要设计完成才能施工的，任性一些可以不这样做，但是呢先设计再施工属于最佳实践，包括打靶先瞄准，还去跟先扣扳机呢。

应该是先瞄准再扣扳机，这不是强制性的，它叫选择性的，这叫最佳实践，考偏b也是一样的，要先培训再考偏b，比如说我很有钱，我任性，我先考个pb，考过了我就不学了，考不过我再学行不行，也可以，最佳实践。

你有钱呢，你折腾就是了，你没按最佳实践啊，好选择依赖关系，它指的是具体的行业，它有最佳实践，按照最佳实践来去做最好，这个叫选择性的关系，包括小的时候我们上学需要值日，放学之后值日啊，值日呢包括两件事情。

扫地跟抹桌子，老师一般都会要求我们先扫地再抹桌子，为什么呢，这是最佳时间，因为地很脏，水泥地一扫狼烟动力的很多灰尘，你要先把桌子的话呢，扫完地还要再骂一遍，那你要先扫地再挖桌子呢，效率比较高一些。

比较呃比较这个叫经济实用一些，这个呢是选择性依赖关系，知道就可以了，外部依赖关系是由别人决定的，比如说我们领取一些营业执照，卫生许可证，包括你是一家房地产公司，你呢要开发房地产的时候呢。

一个前提就是地要平整好，拆迁这块工作和d的平整工作呢，正常来说不是开发商的事情，而是政府的事情，那这个政府什么时候把拆迁完成，或者说把地平好了，你可以进场，这个呢取决于政府，这叫外部依赖关系。

它强调的是什么呢，不在项目团队的控制范围之内，而内部依赖关系呢在团队的控制之内，比如说下雨天打孩子，闲着也是闲着，老大老二多少年很恼火，先打老大还是先打老二，还是一起打，随便为什么呢。

内部依赖关系想怎么样就可以怎么样的，另外一个提前量滞后量，书上有定义，画一下，刚才已经讲了，提前量之后，量一定是存在于两个活动之间的，加或者减呢可以当成一个小活动，他呢有工期，提前量，工期是负的。

滞后量工期是正的，待会儿呢我们会做一道练习题，要利用这个的项目管理信息系统，指的是可以利用计算机来帮助排序，就这个意思啊，下面呢我们看一下过程的输出，输出呢叫进度网络图，它主要显示依赖关系。

它没有持续时间，这里面呢要注意一条叫路径汇聚和路径分支，什么意思呢，多条路线汇聚到一个活动上，这个叫汇聚a活动分分呃，路径分支的话呢，某一个活动分出了多条路径，这个叫路径分支，这些点都属于重要节点。

需要重点监控的，它一旦出现问题，影响会比较多一些，这张图呢是书上出现的，我们呢呃，这里面显示了一些比较复杂的依赖关系了，ss什么意思呢，b和c同时开始，ss加十指的是h开始后十天i才能开始提前量。

之后量都存在于两个孔洞之间，包括逻辑关系也是一样的，好这个呢fs加十什么意思呢，f完成15天之后，既活动才能开始，他们中间有15天的滞后量，有15天的等待时间，这样一个意思啊，从左向右画。

不要从上往下画，另外一个呢单方向的有开始有结束，它是一个封闭的一个逻辑图，网络图文件更新不多说了，就是活动属性可能有添加，添加什么添加紧前紧后关系了啊，活动清单有可能发现一些新的活动之类的。

假设是以什么心态，这些都不多说了，这个呢是6。3排列活动顺序，它的结果叫网络图，没有持续时间，只有逻辑关系和依赖关系，另外呢要记住颈前关系绘图法，金钱是什么意思，下面呢我们进入6。4叫估算活动持续时间。

有人说为什么要估算活动持续时间呢，因为我们进度计划要求显示每一项活动的计划，开始和计划完成时间，而刚才我们画的网络图呢只显示逻辑关系，它没有持续时间，所以呢也无法确定每个活动什么时候开始。

什么时候结束或整个项目什么时候开始，什么时候活动啊，什么时候结束啊，6。4呢估算活动持续时间，也叫估算活动历时，每个活动大概多长时间，针对每个活动都要估算一下，估算每个单项活动需要的时间。

比如说天或周这样一个情况啊，谁来估算，不是团队时间估算，团队人员只是提供输入，那问你谁来估算，pm来估算，规划工作都是向命令来估算，在实际过程中最熟悉具体活动的人，他给的数据项目你一般来说不会调整的。

为什么呢，他最专业，那为什么强调不是让他估算，而是按项目里估算呢，因为书上有原则，所有规划工作项目你亲自来做，所以呢团队时间参与提供输入，估算持续时间的时候呢，要考虑新因素。

这个因素呢跟管理学是有关系的，第一个渐进明细项目的特点就是什么呢，我们估算的时候越接近时间，越往后推，估算的越准确，考试中考过一道题，当然说的是成本的，我们估算一个活动成本，第一次估算20万。

第二次估算十几万，第三次估算18万，我们最后按哪一次的做依据呢，按最后一次的18万，为什么呢，这叫渐进明细，越往后越准确，另外一个呢收益递减规律，这个呢跟资源有关系，我们先画一张图啊。

资源进度跟成本构成一个三角制约，资源进度，成本构成三角制约，理论上来说的话呢，理论上来说资源越多，时间越短，越越越长呢，时间是越短的，理论是这样的，比如挖一条渠啊，我们这样的资源成本时间构成三角之约的。

我们这里面的先不说成本，资源跟时间有关系的一条渠，一个人挖需要挖四天，四个人挖呢，四个人挖一天就可以了，理论上是这样一个情况，这是理想情况，做算术题的时候这样做，但是呢在实际中，四个人挖一天未必能挖完。

可能需要两天甚至三天时间，为什么呢，资源效益会递减，也叫资源效益递减法则，指的是我们增加资源数量，会降低单个资源的效率，在管理学中有一个定律叫什么呢，拉绳定律，拉啊拉绳子拔河那个意思啊。

拉绳定律就是一个人拉一根绳子的话，如果拉的那样是50kg，两个拉力为50kg的人一起拉着跟绳的话，理论上应该能拉100kg，但实际上只能拉89kg啊，如果五个这样的人一起拉着跟绳的话。

理论上应该能拉350kg，但是呢五个人一起拉的时候啊，五个人不是五人，应该250kg啊，五个人洗拉的时候呢，可能效率会下降到一半左右，只能拉多少呢，125，130kg左右的，这叫资源效益递减法则。

资源增加，单个资源的效率会下降，人多出这个叫效率会低一些，因为他们之间可能会有一些叫磨合，或者说呢可能会有一些内耗，另外一个呢叫学生综合症，也叫小学生定律，那我们前面呢应该提到过。

机动划分能够减少这个问题的，小学生做功课呃，不不爱写作业，不认真啊，贪玩，周一到周四家庭作业呢都是在睡觉前写完，周五周六周日家庭作业呢是在周日睡觉前写完，如果放暑假，寒假到了呃。

开学前一天晚上再怎么样写作业，写不完了，一夜不睡觉都写不完了，为什么呢，积压太多了，这个呢是要防止的，通过划分阶段能够防止，那什么叫帕金森定律呢，跟他有点类似，帕金森定律指的是延误的时间总会积累。

不可能够把它消除掉的，而节约的时间保留不住，你提前了这个时间呢会被随意消耗掉，但是呢延误的时间永远会积累，一旦延误永远延误，人呢是有这样一个拖延心理的，这个呢大概知道就可以了，好，下面呢我们看一下。

估算活动时期持续时间的输入，主要呢根据什么呢，根据活动清单，除了活动清单，我们刚才也讲成本和资源都会影响持续时间，所以呢这里面有资源日历，有资源需求，成本这块呢没有显示。

成本呢是在进度之后我们考虑的一个内容，按理来说根据滚动式规划，成本这块呢也要考虑到，但是呢成本可能更多跟资源有关系，我们呢只考虑资源就可以了，好这个呢是主要的输入进度管理，计划呢是一个指导计划。

好适应环境因素和组织生产，大概提一下，这里面有一个公开的商业信息，也叫行业信息或者叫行业数据库，根据行业数据库，我们呢可以进行估算，而行业数据库它属于事业环境因素，它不属于组织工程产，为什么呢。

它不是组织内部的，所以他虽然对项目是有用的，也可以选择，但是呢它不是组织生产，它是外部的，下面呢我们看一下过程的工具，工具呢在6。4中工具比较重要，也比较多一些，我们需要进行区分。

最主要的是专家判断类比估算参数，估算三点估算自下而上，估算到这儿到这儿前五个比较重要，再说一下专家判断是靠直觉，专业不专业，非常专业，有经验的人才能做专家搬砖，比如说一个大楼盖成这个样子，需要花多少钱。

装修一下要花多少钱，有经验的人干装修干呃，房地产工程一辈子的人一口能爆出来的，但是呢如果你不是专业人士，你报不出来好专家班的没有具体依据，类比估算参数估算都是使用什么呢，使用历史数据啊。

大概三点估算也使用历史数据，这三个呢都要使用历史数据，有依据具体依据啊，历史数据它有具体的一个数据或依据栏，好类比估算强调的是相似的，另一个来进行估算的，参数估算的话呢是利用统计学关系。

他呢利用数据库归纳的一个结果来去估算的好，先说一下类比估算跟参数估算的区别，大家看书的时候呢，可能看到这个内容，书上其实写的很明白，但是呢你未必能看出来他到底说的是什么，大家翻一下书，我们呢也出一道题。

大家试一下，看一下定义，看一下参数估算，类比估算的定义啊，呃在200 200页，200页的，类比估算的第一段，类比估算，第一段呢画前三行划到参数或指标划到这儿，这个呢是类比估算的一个定义，定义呢很重要。

包括了类比估算跟参数估算的区别，看你能不能找到了啊，啊最后一段参数估算这一段就三行都画一下，这是参数估算的意义，它跟类比估算的区别在定义中也有，我们呢举个例子啊，什么例子呢，我平时是戴帽子的。

我把帽子戴上之后，人年轻了很多，我不戴帽子的话呢，我到哪别人喊我大爷，喊我爷爷呢，一戴帽子没有人喊我爷爷了啊，我平时出门都戴帽子，为什么呢，我这个人不喜欢开车，我都是坐公交车，坐地铁多一些。

我如果不戴帽子的话呢，会有人给我让座，很尴尬的事情啊，有人给你让座，你还尴尬什么呢，做就是了，就跟一个女的没有怀孕，经常被人让座，她心里什么感受，我心里什么感受的好。

别人根据我头发颜色判断我的年龄没有80，也有70了，这叫什么估算啊，这是一个问题啊，第二个问题啊，王宝强的儿子长得像王宝强，这叫什么估算，我某某个人家的儿子长得不像他爹，像隔壁老王，这叫什么估算。

还有网上卖家最害怕什么星座的买家呢，最害怕的是处女座的买家，他们最喜欢给差评啊，这又是什么估算，大家根据书上的定义来判断一下，好判断完之后，我来说一下答案，看你能判断的正确不正确啊。

别人根据我头发颜色判断我的年龄，这叫参数估算，王宝强的儿子，无论像王宝强还是像别人，都是类比骨子，处女座的人都很矫情，这叫参数估算，大家再看一下定义，看能不能找到规律，关键词是什么，书上都有。

看你能不能找到了，找到了吗，说一下答案，类比估算关键词在第三行叫同类参数或指标，类比不算什么呢，同类参数之间的估算，比如说王宝强长相跟他儿子长相，我的长相跟我儿子的长相都是长相，叫同一类参数。

同样的参数推的它叫类比估算，它不需要很多数据库，一个就够了啊，我儿子只要长得像我就可以了，好它呢是根据相似性来判断的，不需要很多例子啊，一个就够了，参数估算呢关键词在第二行叫其他变量。

它指的是不同变量之间的推导，叫参数估算，不同变量之间的推导啊，参数估算呢它是一种统计学的归纳的一个结果，他要排除偶然性，要排除巧合，所以呢他需要有数据库，要有模型，要有统计分析。

比如说今天早晨哎一打喷嚏诶，捡捡了个钱包，那以后我晚上不盖被子，天天打喷嚏，捡钱包行吗，要有数据库支持支持才可以的，没有数据库支持的话呢，这是一个特例，这是一个巧合而已，它不是一个正常规律。

但是呢处女座的人都很认真，放之四海而皆准，无论什么什么这个种族的，什么国家的人，这个呢是经得起验证的，他呢有数据库的支持，它的模型是可以缩放的，准确程度比较高，所以呢参数估算是不同变量之间的推导。

它的关键词有数据库，有模型，另外一个呢看到乘法除法都是参数估算，为什么呢，乘完除完之后，变量必然发生改变，不同变量之间推导叫参数估算好，另外呢我们再讲一下三点估算，三点估算的技术含量比较高了。

它源自正态分布，正态分布呢也叫高斯分布，我们呢待会儿可能会专门讲一下的，他把这个带分布呢简化了一下什么时候使用，当存在风险和不确定性的时候，估算存在风险不确定性的时候，那不确定跟风险一个意思啊。

存在风险不确定性的时候，使用三点估算，风险不确定呢可以当成一回事啊，三点估算呢它利用三个比较极端的值，它利用历史数据的哪三个值呢，最悲观，最悲观时间长一短，长的最悲观，最乐观，和最可能三个值。

来去估算时间，比如说从家到公司最微观需要70分钟，最乐观需要30分钟，最可能需要50分钟，那我们估算一下从家到公司平均是多少呢，好这个呢有一个估算方法叫三角分布，就是把这三个值平均相加。

将相加之后平均就可以了，就是70分钟加50，加30÷3等于多少呢，还是等于50分钟，正好等于50分钟啊，这叫什么呢，这叫三点估算中的三角分布在估算时间的时候，只有三条分母，在估算成本的时候呢。

有另外一种分布，除了三角分布，还有贝塔分布，贝塔分布我们叫贝塔分布，贝塔分布呢它是把最可能乘以四，怎么算呢，70+50x4，再加38，最可能四倍，然后呢再去除以六，当然这个除方还是50啊。

因为这个70+30除以下还是这个50，这个正好还是50啊，这个呢叫贝塔分布，没有在估算成本的时候呢，是有的，这个三点估算呢要知道它的使用环境，目前考试的话呢没有考过计算都是考什么呢。

它的一个使用环境就是风险和不确定情况下，要使用的好，另外一个工具呢叫什么呢，叫自下而上估算，自下而上估算什么时候使用，先说一下小白使用，没有不专业的人，没有经验的人，他的使用呢很简单。

只要你会加法就可以了，只要你会算数就可以了，当你整体无法估算的时候，无法下手的时候，你是个小白，不专业，我们可以化整为零，比如说某一个呃，礼堂装修到这个程度需要多少钱，我呢不是做装修的，我也不是不懂。

没有这样这方面的经验，不能够专家判断好，那时候怎么办呢，我们可以自下而上看一看这个礼堂的结构啊，装修呃，地面什么什么情况，什么材质，多少平米墙，什么材质的顶什么材质的，包括里面那些设施。

包括灯大概什么价钱，有多少数量，自下而上加一下之后，能得到一个比较准确的估算结果，这叫自小而上估算什么时候使用，一个是你是小白，不专业，无法整理下手的时候，还有一个呢估算对象本身是可以分解的。

我们通过把估算对象分解分解完之后呢，自下而上汇聚累积一下，得到一个估算结果啊，这个呢是自下而上估算呃，再加上估算呢有个前提就是什么呢，有分解，有wb或者可以分解，如果不能这样的话呢。

可能自下而上估算也不是很好用的，或者不能用，另外呢我们再看一下备选方案分析，备选方案分析指的是，我们采取不同的方式来去做，比如让供应商来做时间，可能不会不会会不会省一些储备分析，这个要说一下。

我们在前面输入中有个内容，看一下什么内容呢，叫风险登记册，就要讲一讲一下子，为什么估算持续时间的时候，要考虑风险登记册呢，先说一下在估算持续时间的时候，风险登记册里面是什么，它会记录一些风险。

这个风险呢我们有个说法叫已知的未知风险，已知的未知风险，我们也叫已知未知风险啊，什么叫已知未知风险，就是已经识别的风险，那以及识别的风险记录下来，为什么叫已知未知呢，风险管理围绕三要素展开。

哪三个要素呢，风险名称有什么风险，另外一个呢风险的概率我们叫p啊，第三个风险影响我们叫i这呢是风险三要素，什么叫已知未知风险，风险名称知道了，但是呢风险发生是有概率的，也有影响啊，没有必然发生。

也不是必然不发生，这种情况我们叫已知的未知风险名称，风险是什么，知道了，发生不发生未知的，所以叫已知的未知风险，在识别在估算程序之间的时候，风险能力在里面已经记录，记录了很多已知未知风险。

在估算持续时间的时候呢，要为已知未知风险预留储备好，为风险预留什么储备呢，时间储备，当然呢面对风险，我们正常应该预留三种储备，除了时间之外，还要预预留什么呢，还要预留这个叫不好意思啊，除了时间之外。

我往后翻一下，除了时间储备之外，还要预留成本储备，还有预留资源储备，面对风险预留三种储备，时间储备，成本储备和资源储备，以以什么呢，应对风险，这个呢是为什么会有应急储备一准备呢，针对的是已知未知风险。

而管理储备呢，我们到第七章再讲一下，它呢应对的是未知未知风险，什么叫未知未知风险，就是莫须有的风险，也可以叫行业风险，没有识别，但可能会有管理储备的应用的话呢，我们到第七章再详细说一下，这现在的话呢。

只需要知道应应急储备是什么就可以了，它是为以之为知风险预留的储备储备，可以包括三种，时间储备，成本储备和资源储备，资源储备相当于打仗的时候有预备队，这是一种资源储备，决策是排版技术。

我们确定一下时间到底用采取哪个时间，会议指的是开会来让团队成员参与，提供输入。

PMP考试精讲 - P12：12 - 灌水日记 - BV1VN411w7cC

只是活动持续时间，就是每个活动需要多长时间，但是呢表示方法有两种。

一种呢叫确定性的表示方法，一种呢叫概率性表示方法。

确定性能表示a活动啊。

a活动重新写一下，a活动八天，这叫确定型，什么意思呢，a活动八天完成概率百分之百，这叫确定性，另外一种呢叫概率型，概率型的话呢，它会表示出叫变动时间，或者说呢它的一个叫呃不同概率的一个区域。

我们理解写成什么呢，八天加减两天，这是概率型的，啥意思呢，就是a活动50%的概率，八天完成标准差是两天时间，怎么理解，先说一下结论，待会再解释一下，为什么这种情况，就是a活动八天完成概率50%。

50%啊，十天完成的概率84。13%，为什么是这个数，正态分布决定了它六天也能完成，概率呢是15。87%，概率型的表示方法要先确定概率，然后呢再确定不同的工期，这个呢是概率性的，为什么这种情况什么原理。

我们马上讲一下正态分布，在讲之前呢，我们把这两个再说一下，估算依据相当于活动属性，对于活动清单的描述，我们需要对每一个估算结果来进行一个文字描，述，怎么估算出来的，用什么方法可靠不可靠，考虑什么因素了。

文件更新就是把结果记录一下，这就不多说了，下面呢我们看一个内容，补充内容叫正态分布原理，我们刚才讲的八天加减两天，那为什么是十天，80。136%天呢，是15。87%，怎么来的，我们呢来说一下。

这个是正态分布原理需要掌握一下的，因为呢很多经济型模型都要用到的，这个呢也不是很难，先说一下什么叫正态分布，它也叫高斯分布，谁发现的高斯，有人说高斯是不是数学家，高斯呢是科学家，他在数学，在天文。

在物理方面都有很伟大的贡献，但是呢全世界公认的它对于人类最大的贡献呢，不是别的，就是正态分布，高斯呢在天文学方面，他们呢创造一个方法啊，只只需要知道呃，叫行星的三个三个点就能算出行星的轨道呃。

在数学方面呢也很很多东西啊，像那个叫等差数列，1+2+3加到100怎么算的，他得出一个结论就是用乘法来计算，七岁的时候就发现了，17岁的时候呢又解决问题，正17边形怎么画，用直尺圆规画正17边。

17边形啊，一晚上解决了一个1000年的一个难题，这个呢数学方面也是天才，物理物理学方面有一个单位叫高斯，高斯指的是磁场吧，而另外一个呢在电学方面有个定律，高斯定律也叫右手定律，发电的一个定律啊。

它的贡献很大，但是呢人类最大的贡献，对人类最大的贡献，公认的是这张图，这张图呢也叫中型曲线，也叫高斯曲线，为什么说这个正态分布是他最大贡献的，因为德国有一个一种钞票，在欧元出现之前叫马克十马克的钞票。

上印了一张遮态分布的曲线和一个高斯头像，说明呢高斯对人类最大的贡献是生态分布曲线，什么原理，大概说一下高斯呢发现对于随机数列，什么叫随机数列，有一本书叫黑天鹅，这里面提到了一个概念，叫什么呢。

叫平均斯坦，和极端斯坦也叫平均王国，和极端王国在平均王国，这叫随机数列，随机数列指的是平均斯坦，平均王国，什么叫平均王国，它的变化不是极端变化的，比如说人的年龄体重身高，包括你从家到公司距离这些的话呢。

都属于随机数列，它的偏差没那么大，但是呢财富这块就不一样了，财富的话，那1%的人掌握了全世界，99%的财富，它不符合随机数列，包括股票期货的上涨下跌，它会突然波动，这个突然波动的话呢也不符合随机数列。

尽管如此，符合随机数列的还是比较多的年龄，身高体重，从家到你公司的距离之类的，好面对随机数列，我们可以处理一下，比如说我们某一个把某一家公司的人的年龄，我们把每个年龄呢相加相加之后呢。

除以一个人数叫平均啊，这个30 35之类的，把每个人年龄相加相加之后呢，平均得到一个值叫平均值，比如说平均值33岁，好我们呢再处理一下怎么处理呢，把每个人的年龄减平均值减完之后，平方平方之后再相加相。

减完之后再去平均除以二，平均一下除以这个人数平均一下之后呢，再开方，把这个开根号啊，开完根号之后叫西格玛，叫方呃，叫标准差呃，标准差的平方我们叫方差，平均值我们叫n平均，跟标准差之间存在统计学关系。

什么同性关系，平均值加减一个西格玛，这都是西格玛，它的覆盖范围68。26%，平均值加减两个，西格玛覆盖范围95。45%，以此类推，直到六西格玛，六西格玛风格m a一减3。4%啊，3。4%，只有3。4个。

百万3。4%个，不在这个区域内，相当于零缺陷，怎么理解这个数值，我们简单说一下，还举这个例子，比如说平均年龄33岁，标准差如果是五岁的话，如果算出来是五岁啊，比西格玛等于五岁的话，平均值加减一个标准差。

就是33岁加五岁减五岁，年龄在38~28岁之间的人多少呢，68。26%，平均值加减两个西格玛，就是43岁到23岁之间的人有多少呢，95。45%，它肯定正确，往下类推，还是一样的，这叫什么呢。

这叫正态分布原理，对于随机数列，我们处理一下，把所有的年龄身高体重也一样的，所有的数值先去相加平均，平均完之后得到平均值，再用每个实际数值减平均值平方，目的是消除正负号，然后呢再相加再平均。

再开发得到一个值叫标准差，平均值加一个标准差，覆盖范围68。26%，平均值加进两个标准差，覆盖范围呢95。445%，加减三个标准差，95。73，放之四海而皆准，只要这两个数据是正确的。

对于年龄身高体重都可以这样算的，这样的话呢，我这个方法让人类的人类的预测成为可能，在高斯分布正态分布原理出现之前，人类呢对很多事物的预测，都是跳大神的方式来去预测的，占卜的方式跳大神预测的。

但是呢正态分布让人预测成为可能，包括保险公司收保险费，算赔率，也必须按正态分布，这个区域的人的年龄平均年龄多少，活到70的概率有多少，活到80岁的概率有多少，我们来算一下60岁的人人寿保险交多少钱。

每年七岁的人，他要想办人寿保险，要不要给他，要不要收藏，要不要接受这个业务，这个呢用正大公布呢就能够去解决这个问题了，在中国以前再举个例子啊，以前的话呢解放前人的平均年龄比较低，比如说45岁左右吧。

平均是45岁，标准差呢可能是五岁，我们可以倒推倒推什么呢，某一个人活了70了，根据正态分布表，这个呢只是一个列举的，有跟对数表一样的正态分布表，零点一个0。2的都能算的。

我们可以倒推这个70 70岁的人，按照这样一个标准差和标准差和平均值的话，他再活一天概率有多少，算完之后可能不高，80%几，80多，什么意思呢，10%几的概率，第二天可能会挂掉。

所以呢中国有句俗话叫70不留宿，70岁的人不想在你家住，不要强留，中国人强调落叶归根，为什么呢，正态分布能解释的，80岁的人，我们可以倒推一下，他再活俩小时的概率有多少，算一下呢。

可能百分之八十九十左右，有10%以上的概率，两小时之后可能挂掉，当时的平均年龄比较低呀，寿命比较低，那中国有句俗话叫什么呢，80不留坐，不想在你家做，不要强留，也就是说80不留饭。

80岁的人不想在家吃饭，不要强留，这个呢中国有这样的俗话，但是呢没有理论支持，正态分布呢，可以支持一下这个理论，大家呢需要掌握一下什么呢，平均值加减一个标准差，平均值加减两个标准差大概的范围是多少。

包括三个，六个的话呢，六西格玛是个噱头啊，质量管理的一个概念叫质量保证的一个原理了，或者说质量保证持续改进的一个目标，零零缺陷好，下面呢我们回到这张图，这张图的话呢，我们可以看一下这张图呢平均值100。

比如说大家考p mp模拟的分数。

第一次模拟平均分100，标准差呢标准差是十分，因为110是100加一个标准差的位置，标准差一个标准差正好是十好，现在呢问你一道题，有一个大龄女青年多次相亲失败。

内心留下了阴影，求阴影部分面积算一下他们会不会算啊。

我先不提示很多的，大家自己算一下，根据什么呢，就根据这一个平均值加减一个姓马，68。26%算出来了吗，结果呢就是分数小于110分的人有多少呢，84。13%怎么算的，先说一下平均值的位置是50%的位置。

50%的人分数呢在100分以下，50%在一本100分以上，这一块50%了啊，现在呢只需要求这一片儿的大小就可以了，而这片呢我们不知道多大，它是平均值加一个西格玛，但是我知道平均值加减一个西格玛就是90。

90到，怎么弄，90_{110斤的范围多少呢，68。26%，这个大屏幕对称的那90}100亿之间，68。26%，那100~110之间有多少呢，68。26的一半，34。13%，那这个怎么来的。

百分之50 50%啊，加34。13%，等于84。13%，分数在100以下的84。13%，当然我再问分数高于110等于多少呢，50%减这一块就可以了，15。87%好，这个呢是正态分布原理。

这个原理的话呢能了解更好，不能了解的话呢，只需要掌握三点，估算三角分布，贝塔分布就可以了，好关于三角分布，三角分布呢我们看一下三角分布，直接这样算，平均值，直接平均的除以三平均的。

而贝塔分布的话是加权之后平均的。

最悲观加最乐观加四倍，最可能再除以六，最悲观加最乐观再加最可能再除以三就可以了，这两个都属于正态分布原理的变形，为什么呢，这态分布计算量太大太复杂，50年代的时候呢，没有计算机或计算机不流行，不普遍。

计算起来很麻烦，美国军方发明了一种方法，就是什么呢，用三个点来去替代找平均值，找标准差，那标准差呢最悲观点最多3÷6，这个考试中目前不考，考试中这两个呢属于考点，但是呢第六版已经考了1年多了。

还没有考过，还没有考过这样这样一个题目，但是呢原理是需要知道的，考试的时候呢用的不多，就这两个公式知道就可以了。

对于进度的成本，进度的估算，持续时间估算只有这个公式，对于成本的估算呢，两个公式都有，如果算计算计算考计算题的话呢。

题目中应该会直接告诉你，是三角分布还是贝塔分布，如果不告诉你的话呢，两者都算一算，看答案呢跟哪个比较接近一些啊，这个呢是我们讲的三点估算的一个概念，好下面呢我们进入6。5叫制定进度计划，制定性。

这句话呢前面我们说过了，网络图，有了逻辑关系，有了现在的持续时间，也有了，我们呢把时间填到网络图里面去，生成一个进度计划，当然了，这个进度计划呢还需要进一步的进行一个编排。

因为呢它需要有每一项活动的开始和完成日期，否则的话呢不叫进度计划，好具有计划日期的进度模型，精度模型也可以叫进度计划，它除了表示进度计划，它也也是强调进度计划的编制方法，有概率型，混合型和确定性的。

下面呢讲三个词汇，项目日历，资源日历和自然日历，什么叫项目认领，项目里这样解释的，项目计划开展工作的时间叫项目日历，其实呢就是进度计划，进度计划告诉我们这个活动什么时候做，那个活动，什么时候做。

跟进度计划可以划等号啊，项目日历其实就是进度计划，但是呢项目日历一般来说有一个约定，什么约定呢，不包括工作，不包括双休日，节假日，为什么项目这里不包括节假日和双休日呢，啊原理很简单，劳动者是需要休息的。

一张一弛，文武之道，该休息要休息的好，另外一个概念呢叫资源人力，什么叫资源利，这个概念要重要一些，资源可供项目使用的事件，项目干活需要资源的就是人员，我们在项目管理中讲资源包括实物的。

但主要讲的是团队成员，资源人力啊，资源人力的话呢，它显示项目资源可供项目使用的时间，就是这个资源，比如说有一个美工，它哪一天可供项目使用，它哪一段时间之内都可以，比如说美工这两个月时间有空。

但是呢不是说每天都有空啊，没这两个月的每一周的周二和周四下午，他有时间供项目使用，那每一周的两个月之内，每一周的周二周四下午，这个时间呢叫该资源，对于我们这个项目的资源日理资源运力呢。

针对某个项目可供项目使用的时间，什么叫自然日历呢，就是天文日历，天文日历呢叫自然日历，它包括节假日，双休日，这两个人之间有关系，什么关系呢，资源人力支持项目日历，项目力要想实现。

必须得到资源利日历的支持，那这个呢也很容易理解，很容易理解了，下面呢我们讲一道题，来区分一下项目日历，自然力和自然人力，大家呢注意一下这道题这样说的，以前考过这道题，说项目中有一项工作是铺设水泥。

水泥铺完之后需要干燥两天，才能够进行后续工作，项目里特别有经验，他正好把水泥干燥，这两天安排在了双休日，就礼拜五下班前铺完，礼拜六礼拜天让水泥干燥，请问该项命令节省了什么日历。

这三个选一个节省什么日历了，好答案呢，是节省了自然日历，这两个未必啊，自然人理必然节上两天，项目里有没有节省，项目里有没有节省，这样理解啊，就是水泥肝脏这个工作能不能不做，不行的，虽然不是人在做。

但是呢上帝在做，所以呢项目里没有节省资，源，里没有资源做这个事情，更更更无所谓资源人力了，自然人力必然减少两天，不信你排一下，肯定减少两天的，所以呢最可靠的答案最靠谱，答案是自然人力减少两天好。

下面呢我们看一下过程的输入工具和输出，前面呢已经有了叫网络图，进度，网络图现在呢需要在进入网络中填上什么呢，填上一个持续时间，也叫活动，持续时间贴上之后呢，就可以排除进度计划或进度表了。

进度计划也可以叫进度表，好这个协议说一下，指的是我们跟供应商签的协议，供应商的合同必须要满足，或支持进度计划才可以，这个呢也要注意一下的好，其他内容呢像风险能一册强调的是什么呢。

强调的是要为风险预留储备，管理储备，包括应急储备，我们呢前面提到过了，不多说了啊，下面呢我们看一下过程的工具啊，这个过程工具呢首先一个叫进度网络分析，注意这个进度网络分析是一个概括。

他把下面的所有工具呢，都当成进度网络分析的一个方法，但是这里面的话呢，我们还专门讲一个内容叫什么呢，正推法倒推法不属于其他工具，就属于系统网络分析啊，正推倒推目的是什么呢，确定关键路径，确定关键路径呢。

我们用正推倒推法后面的关键中心法，资源优化建模技术，在后面的一个一个讲，这概念比较大，除了这些技术之外，还有一个专门的正推倒推，没有单独提出来啊，好正推倒推的话呢，我们马上讲一下，好看一下关键路径法。

关键路径法呢它也叫确定性模型，刚才讲过了啊，确定性模型什么意思，它的工期估算都是按概率为百分之百来估算，每个活动的持续时间，百分之百来去估算持续时间的，他呢是在什么呢，呃在理想情况下的理论工期。

它估算项目的最短时间，最早完成时间，问一个问题，项目有没有最长完成时间，答案是没有的，所以呢我们只能找项目的最短完成时间，最快多长时间完成，这个时间我们叫关键路径，关键路径就是整个项目完成的最短时间。

但是呢它是整个项目的啊，在网络图中的最长路线，说法好像有点矛盾，其实不矛盾的一点都不矛盾，我们呢讲一下关键路径之后，我们再回过头来看一下关键路径怎么推算的，我们呢还是看这张图。

这张图呢前面的这个内容跟这边内容都没有变。

中间多了一个，我们呢刚才有一个估算持续时间。

把持续时间估算了，我们都按天来算了，理解为天啊。

a活动两天，b活动六天，c活动三天，d活动四天。

以此类推，这个呢我们叫确定性模型，为什么呢，他后面没有加减号，什么叫确定性的估算，关键路径，确定性估算a活动两天完成概率多少呢。

百分之百c啊。

c啊，d啊之类的都是如此，这个叫确定性，每个活动持续时间都是百分之百，现在呢，大家把这个时间，在我们刚才画的网络图中填一下，如果你刚才网络图没有画很好，你呢重新画一下，把美国活动工期填在哪里呢。

填在圆圈里面，每个圆圈代表一个活动啊，填在圆圈里面，填完之后应该是这样一个情况，自己先填一下，停下之后呢，再看我的内容，调完之后呢，这种情况啊，三条路线，每个活动都有持续时间了。

好那这个项目最短需要多长多长时间完成呢，我们算这条路线，这条路线几天呢，11天，这条路线呢几天呢，这条路线十天，这条路线多少天呢，17天啊，最短最短多长时间能完成呢。

完成这个项目需要把所有活动活动都完成，所有活动都完成，最短需要多长时间呢，17天，这个17天ab ef叫关键路径，它决定整个项目的最短工期，整个项目没有最长工期，没有最长空气啊，17天以上都可以完成。

但是呢最短最短实习天完成，这个呢叫关键路径，考试的时候呢，关键路径就这样算，把逻辑关系画好之后，把工期填进去，然后呢算哪条路线最长，它是关键中心，关键路径是网络图中用时最长的路径。

它代表着整个项目的最短工期，这个项目最短十天11天都完不成啊，最短最短17天才能完成，自己慢慢体会刚才那那两句话不矛盾的，关键路径，网络图中用时最长的路径，决定整个项目的最短工期，好图形简单一些。

我们可以直接这样推送，但是呢如果图复杂一些的话呢，我们这样心算算不出来的，另外呢这张表不叫进度计划，它只有持续时间，我们能推出这个项目多长时间能完成，但是呢他没有显示每一项工作最短，什么时候开始。

什么时候完成啊，不是不交，最短每一项工作什么时候开始，什么时候完成，整个项目什么时候开始，什么时完成，它没有标，这个叫起始时间，我们需要呢给这个网络图，有了持续持续时间的网络图标。

一个计划开始和计划完成时间，那怎么标呢，我们下面呢开始练习一下怎么标，大家呢我们这样来说，按理来说，这边呢应该是标具体日期，比如说今天6月6号，6月6号开始，每个活动最早什么时候开始。

最晚最早什么时候结束，这叫什么呢，这叫正推法，啥意思，我们在一天都不耽误的情况下，我们呢给每个活动标一下开始时间，完成时间，为了学习方面，我们简单一些不标具体日期了，我们标零零什么意思呢。

第零天开始的时候，我们开始这个项目啊，叫第一天结束吧，不叫第六天开始，第零天结束的时候，第六天开始跟第六天结束没有区别的，我们都用结束时间，第零天结束的时候，我们开始这个项目。

那a活动呢最短最早应该在第零天开始，最早呢在第二天完成，这个能理解吧，这叫最早开始，最早完成写在左上方，每个活动的左上方，我们写一个最早开始，写一个最早完成好，以此类推，b活动最早第二天结束的时候开始。

第八天结束的时候完成，这也能理解吧，当然了，也有人不这样标，怎么标呢，这边标一，这边标二，这个意思呢就复杂一些了，这个一表示第一天开始的时候开始，二表示第二天结束的时候结束，那这边呢标三和八。

第三天开始的时候开始，第八天结束的时候结束，这种办法呢有一个不好，什么不好呢，它容易乱，另外一个呢2-1跟里面数字对应不了，这个8-3根连数字对应不了，还得加一才可以，所以呢为了学习方面，我们简单一点。

按照第六天完成的时候开始，然后呢零天完成的时候，a活动第零天刚完成的时候完成，第二天完成的时候，a活动结束了啊，b活动也是一样的，这叫正推法，这个地方呢在左上角，右上角。

给每个胡同标一个最早开始和最早完成时间呃，正常应该让大家自己标的，我们自己我们先标一下啊，标完之后呢，我们会发现有一个概念叫路径汇聚和m，同时呢会遇到f，那f的最早开始是取13还是取六呢。

e呢是13天完成，第13天结束的时完成，m呢是第六天结束才完成，那f取13还是取16呢，取13，为什么呢，因为e和m都完成f才能开始，如果取六的话呢，一没完成，f不能开始，这叫正推法，取大值取大值啊。

两个逻辑汇聚在一起，取大值，包括and也是一样的，这是11，这17去哪一个取17，因为这两个都完成它才能开始的，这样的话呢，每个活动有了一个最早开始和最早完成时间，关键路径呢我们只是推了一半。

还没有确定哪一条是关键中心，其实呢也是说那这条是关键中心，好关键路径怎么确定的，我们在这说一下，他呢是利用总时差，总时差呢也叫进度，网络的灵活余地，总时差为零或为负的路线叫总时差，什么叫总时差呢。

每一个活动最早开始，最早完成，最早开始，最早完成，他们之间呢有一个浮动时间，那总时差呢是正推倒推推出来的，现在我们只正推，知道每个活动最早什么时候开始，最早什么时候结束，不知道哪个活动最晚什么时候结束。

最晚什么时候开始，我们呢还要倒退一下，什么叫倒推，假定17天不变的情况下，然后呢每个活动最晚什么时候结束，什么时候开始，比如说c最晚17天结束，最晚的话呢第17-3，第14天必须要开始，这样一来的话呢。

c活动的最早开始跟最早开始时间有一个时差，这个时差呢我们叫总时差，也叫总浮动时间，几天呢，六天这样算的14-8=6，这个呢叫总复读时间，什么意思，c活动在不影响整个项目工期的情况下，他第八天开始也行。

第14天开始也行，他有六天的幅度时间，这六天给这个网络图带来了灵灵活余地，他有六天的灵活余地好，我们再算一下f 1773最早开始，最早开始完全一样，这个是f活动的工期是死的，不能有任何的耽误它的总时差。

13-13，17-17=0，好这个呢是总时差的概念，总时差是通过正推倒推确定每个活动的计划。

开始计划生日期，然后呢用最早开始减，最早开始，最早完成减，最早完成，我们来看一下图，这个图呢其实画好的倒推，每个活动在不影响17天完成的情况下，我们倒推一下他最晚什么时候结束，最晚什么时候必须开始。

写在左左下角，右下角，做完之后呢，这里面有个情况啊，就是b活动是取这个八还是取14，应该取小的，不应该取大的，为什么呢，如果他取14会影响e活动的，因为他没完成e活动呢是不能够呃，开始的倒推法取小值。

知道就可以了，倒推完之后，美国动呢都有四个数值，最早开始，最早结束，最晚开始，最早结束，总时差怎么算的，跟大家说一下概念啊，也叫总浮动，时间等于开始解，开始完成点完成，再加一句。

最完全最早下面点上面讲完之后呢，我们写在它的正上方，a活动总时差为零，b活动也是零，e活动也是零，f活动也是零，c6 天，第七天，m7 天，每个活动的总时差有了，我们也要强调一下，总时差。

禁止活动路线上总时差也来自于活动路线上，本身没有总时差的，只有活动有总时差好，什么叫关键路径，关键路径不是说我们肉眼看哪条最长，就是关键路径啊，它有科学定义什么，科学定义。

路线上所有活动总时差为零或为负的路线，叫关键路径，叫关键路线，这个呢是关键中心的一个定义啊，再说一下网络图中，就是每一项活动总时差为零或为负的路线，叫关键路线，我路径叫关键路径。

就是路线上所有活动总时差为零或负的路径，叫关键路径，这里面的a b e f总时差都为零，所以呢它是关键路径，而abc里面这条路线上有一个不是零，它就不是关键中心，这条呢有两个不等于零，它也不是关键中心。

有人会问关键路径总时差怎么可能是负的呢，在规划过程中，总时差最小等于零，但是在执行过程中有可能是负的，比如说a活动延误了下暴雨，延误了第四天才完成，那b活动最早第四天才能开始。

但是呢在不影响17天工期的情况下，b活动最晚必须第二天开始，他这个不受影响的，你要想实际点完成，它是倒退过来的，二不受影响，2-4等于-2，当关键路径出现负的走势差的时候，表明进度延误了。

不采取措施必将延误，只要延误至少延误两天的，这个呢是为什么会总是差是负的，如果是负的话呢，它也是关键路径，这个呢是关键路径正推倒推倒推来之后呢，算总时差，根据总时差为零。

回复的路线来去确定关键路径和关键路线，好，关键路径确定完之后，我们呢一个原理叫向关键路径要时间，向非关键路径要资源，这个原理也很重要啊，什么叫像关键路径要时间，这个项目最短17天完成。

你要想压缩16天或15天完成，必须压缩a b e f压缩cd m不起作用的啊，这叫向关键路径要时间，什么叫像非关键路径要资源呢，就是如果比如说第五天，第呃，第四天吧，d活动也需要资源。

b活动也需要也需要资源，资源不够优先紧着b活动来去使用资源，这叫向非关键路径要资源，保障关键路径它更加重要一些，这两个原理呢是需要知道的，正推的倒推算出总时总幅度，时间就能算关键中心了，再说一下。

考试的时候不用那么麻烦，关键路径的题目可能会有两道题，考试的时候呢直接写逻辑关系，写工期，一般来说考试的时候不会出现八个活动，我们呢用心算算一下哪条路线最长，它就是关键路径，但是呢我们讲原理的时候呢。

要讲的细一性，刚才呢我们还讲了一个总时差计算方法，跟大家讲了一个比较简洁的简介，简简单的计算方法，开始请开始完成检完成这个要注意啊，下面呢还有一个内容叫自由市场，点到为止。

这个内容呢我们简单说一下什么叫自由时差，每一项活动在不影响整个项目，不影响整个项目完成的前前提下，也不影响结合活动按时完成的，最早完成的情况下，它可以延误的时间是多少，再说一遍啊。

总时差是不影响整个项目工期，而自由时差不光不影响项目工期，它连紧后活动的时间都不会影响，它能够浮动的时间有多少，这叫自由市场，怎么算的呢，这样算的c活动自由时差等于本活动紧后，活动最早开始17减。

本活动最早完成减11=6，好，再说一遍啊，在不影响结婚活动最早开始的情况下，本活动可以延误的实现，这个呢叫自由市场，c的话呢，17-11，因为end呢最早17天开始，他呢17天就完成了。

在不影响不影响解封活动，最早开始的情况下，c活动可以延误六天，好我们再看m活动，这不影响结合活动14天完成的情况下，m的是最晚第六天完成啊，他可以精准的时间，13-6=7。

就是结婚活动最早开始减本活动最早完成，这个呢是本活动的自由市场，我们再看d4 减4=0，d活动有总时差，简单说一下结论啊，有总时差才可能有自由市场，但是呢有总时差未必必然有自由时差，自由时差的话呢。

像这个有这个就没有好，总时差是共享的，自由时差的话呢，它是产生总时差的原因，由于呢m活动需要等f活动，等e活动完成，f活动现在开始，它呢有有自由时差，有七天自由时差，这七天自由时差会转换成总时差。

而总时差呢在路线上是共享，是传导的，这两个这两个活动共享七天的总时差好，关于自由时差的概念呢比较难一些，考试中呢也不是一个考试范围，我们呢呃能理解更好，不能理解问题不大，只要记住总时差怎么计算就可以了。

总时差的计算开始减，开始完成，已完成，有正-0是大于负数的，越大越好，总时差越大，说明呢项目的进度越安全，越不影响我们的这个按时完成，下面呢我们回到刚才的内容，看一下关键路径，搜完之后。

我们再回到这个内容里面啊，关键路径法找到完成项目的最短时间，但是呢它是一种理想情况下的理论工期，他假定资源是无限的，它假定资源无限，他不考虑资源限制的，另外一个呢根据总时差来确定总差怎么确定呢。

正推倒推算出每个活动最早开始，最早开始，最早完成，最好完成开始减开始完成点完成，得到总时差，路线上，所有活动总时差为零或为负的路线，叫关键路线或关键路径，好，关键路线。

关键路径它决定了整个项目的最短工期，它也是整个项目中用时最长的路径，用时最长跟最短工期不矛盾的，好开始请开始完成检，完成公式需要记住啊，90差为负，刚才解释了一下，在执行过程中才可能是负的。

在这个呃规划过程中，最小是零，好像关键路径要实现向非关键路径要资源好，关于呢关键路径呢我们就讲到这，下面呢我们看一下制定进度计划的其他工具，有一个资源优化技术，什么叫资源优化技术，我们讲过啊。

关键路径法，它假定资源无限，他先是理论理想情况下的理论空期，但是呢一定一一旦这地方关键路径，我们就要考虑资源限制了，资源优化呢是在资源限制情况下，我们进行调整的一个技术啊，包括解决两方面的问题。

一方面呢资源不足，当资源不足的时候，我们一般都是通过延长资源的使用时间，来解决资源不足问题，比如说挖一条渠，我计划呢一天花完，我需要四个人，但是一看没有四个人，只有两个人，怎么办呢，把工期延长为两天。

这叫什么呢，这叫资源平衡，资源平衡解决的是叫资源不够，我们呢通过延长资源时间解决资源不够的问题，它的结果是改变关键路径，一般是延长好，我们还有另外一种技术叫资源平滑，什么叫资源平滑呢。

就是当某些时间时间段，资源的使用忽高忽低的时候，有波峰波谷的时候，我们呢尽量削峰填谷，让资源的使用呢更加平滑一些，防止出现什么呢，防止出现资源超负荷，比如说某一个时间段，某一个资源。

他需要工作16小时才能完成给他的所有工作，或者某个设备必须工作24小时才能啊，才能满足给他安排的所有工作，给他的工作安排的很多，那怎么办呢，我们通过让一些非关键路径的工作，往后排或往前排，往前调整。

往后调整来解决资源超负荷的问题，超过负荷线的问题，让资源的使用曲线尽量的平滑一些，这叫资源平滑，它的结果不改变关键路径，它呢是削峰填谷，这两个呢都解决资源问题，资源超负荷，资源不够的问题。

但是呢有个区别，它呢改变关键路径一般是延长他呢，另外一个呢不好意思，他是削峰填谷，在不改不改变关键路径的情况下，解决一个资源超负荷的问题啊，这个呢是都是解决资源问题的好。

另外呢我们再看数据分析中的假设进行分析，假设经济分析再说一下，任何的计划都建立在大量假设基础上的，比如说我们炒股票有两个假设，第一个呢股这支股票会涨，另外一个假设呢我能在高点卖出，一旦假设不成立。

就是风险就会出现问题，我们就需要应对了，而季度计划呢也是建立在大量假设基础上的，比如说人员能按时到位，供应商的能及时把结果交付出来，包括的客户不会要求提前，不会突然要求提前完成。

或者说呢政府不会出台新的政策之类的，这些情况下我们才能够实现进度计划，而这些假设条件一旦不成立，我们就需要应对了，所以呢假设进行分析是考虑各种假设条件，来为假设条件呢制定应对计划。

它也叫what if分析，如果怎么样，if what if分析，如果怎么样，我们应该怎么应对他呢，假设各种情况，然后呢制定相应的应对计划，比如说有人辞职了怎么办，供应商延误了怎么办，突然出现天气灾害了。

我们应该怎么办，尽量减少对进度影响，这个呢叫假设性分析，另外一个呢叫模拟模拟，其实呢严格来说也属于，假设经济分析的分析中的一项技术，只不过呢这个技术呢比较专业一些，它具体用什么呢。

蒙特卡洛模拟或蒙特卡洛分析，书上叫蒙特卡洛分析啊，它指的是模拟真实情景，然后呢来判断这个结果到底可能会是什么情况，或者说我们不同情况下，完成进度的可能性有多少，这个呢叫蒙特卡罗模拟。

它呢是模拟真实经历来进行一个判断预测的，比如说在很多城市红绿灯都有倒读秒，你会发现不同时间段红绿灯时间是不一样的，白天交通高峰期红灯时间，绿灯时间都很长，到了晚上夜里面的时候，红灯绿灯时间都很短。

目的是什么呢，最大限度地提高通过率，尤其是在上下班高峰期，而这个红绿灯怎么样设置，能够实现同样的段道路车流量最大化呢，这个在现实中模拟很难，在计算机中是可以模拟的啊，它可以抓取一些数据。

比如说高峰期高峰高峰路段呃，我们呢有哪些车辆多少车辆车辆的数量，然后呢抓取完车辆的数据之后放在计算机中，我们呢把某一片区域内的红绿灯，让它有机组合在一起，或某一条路，每一条路路线设计红绿灯。

看这十几个红绿灯怎么样的设计，有机的组合让通过率最高，它通过成百上千次的不断的一个变化，组合变化来找到一个最佳的组合，这叫蒙特卡罗模拟，我们呢对于进度这一块也可以模拟一下，我们再举一个例子啊。

比如说有个项目有三个活动，关键路径上三个活动我们叫a bc，注意是关键路径的三个活动工期都是十天，创新工作，那问一下a活动实地完成工期是多少呢，百分之百，因为是确定性模型。

关键路径法b活动时间完成概率多少呢，也是百分百c活动时间换的概率也是百分百，为什么呢，确定性模型，关节中心法，确定性模型，每一个活动工期都按百分百完成来去估算的。

现在的话呢我认为啊这个现在项目工期多少呢，30天能理解吧，串行的30天可以完成，问一个问题，30天完成这个项目的概率是多少呢，还是百分百怎么来的，三个百分百相乘得来的，这概率论告诉我们。

独立变量共同发生概率，各自概率相乘啊，现在我认为工期估算过于保守，我希望激进一些，我要调整完成概率或怎么调整呢，我按照80%的美国活动完成概率，重新为美国活动设置工期。

现在呢美国活动完成的概率是百分之百十天，太保守了，我呢重新调整概率，按每个活动80%概率完成，来设定每个活动工期，美国诺的工期都变成九天了，比如说应该是八天呢，那未必啊，因为它不一定是线性的。

好实地方真概率百分百，就地方生概率80%是可以理解的，现在这个项目的工期变成27天了，好问一个问题，27天完成这个项目的概率是多少呢，是三个80%相乘，乘完之后27天完成该项目概率多少呢，51。

2%概率下降很多，这叫什么呢，这叫蒙特卡罗模拟，这种模拟的话呢，呃最早在战争中用的比较多，据说二战期间有一个战役叫中途岛海战，当时呢就模拟过，当时没有计算机，很多概率是用骰子来去掷骰子来模拟的。

比如说飞机扔扔炸弹，能够投到甲板上，或者说呢能对航母造成重创的概率是多少，有高有低，掷骰子的方式来确定高低的，中途岛海战海战之前呢，日本的一个上尉，他呢参谋不打，他就模拟当时中途岛有四艘航母。

日本日四艘航母去夺取中途岛，美国呢当时中途岛上有这种叫陆地起飞的飞机，也有两艘航母，然后这个上位呢就模拟模拟呢，美国的飞机都飞过来来去轰炸航母，有多少架飞机能突破封锁封锁线，能投下炸弹。

有多少枚炸弹能击中航母，有多少枚炸弹呢能击中航母的要害地区，要害区域，导致航母呢受重伤或者沉没，当时呢没有计算机，那怎么办呢，概率高低，掷骰子看运气的，治完之后呢，模拟的结果是。

四艘航母将受到九枚炸弹或鱼雷的严重攻击，导致什么呢，两艘沉没，两艘重创，失去战斗战斗力好，这个结果呢报给南云中医之后，南云中医当时总指挥啊，南云中医不屑一顾，说大日本帝国的红军不可战胜。

怎么可能是这样一个悲惨结果呢，你这个掷骰子不靠谱的，但是呢战争结果一模一样，九枚炸弹命中四艘航母，两艘当场沉没，两艘重创，后来有人去评论说，上帝掷的骰子是不容置疑的。

这就是一个蒙特卡洛模拟战争中是可以模拟的，在交通信号灯上也可以模拟，在进度成本中也可以模拟，不多说了，下面呢我们再看另外一个内容，提前量之后量，这个提前量之后量呢是客观存在必须要考虑的，当然了。

我们可以通过调整或使用提前量，日后量呢来对进度计划进行一个调整，或进行一个叫改进，进度压缩，说一下，当时间不够的时候，我们排完进度计划，客户认为时间不够，时间太长了，我们呢希望缩短的时候。

我们使用进度压缩，进度压缩呢目的是缩短项目的供给，而进度压缩呢它的前提注意一下，书上强调不改变范围，范围不变的情况下，我们压缩进度叫进度压缩，而压缩进度呢两种主要方式，一种叫赶工，一种叫快速分裂。

这两种都针对关键路径，关键路径啊，但是呢措施不太一样，赶工是在关键路径的活动中增加资源，人越多，时间越短，比如一条渠计划一人挖完需要四天，我现在呢杀四个人，一天能挖完，通过增加资源。

而且在关键路径上来缩短关键路径的活动，持续时间，从而缩短项目工期，赶工增加资源要增加成本，它虽然也有风险，但是它更多的是增加成本，快速进呢，它不是这样一个情况，它是通过把关键路径的活动本来串行的。

变成并行来缩短时间，缩短关键路径时间，从而实现进度压缩，快速跟进呢它更多的是增加风险，成本呢可能不增加，因为它本来定型的变成串行而已，都是要做，只不过呢提前做一下而已，它不增加资源。

所以呢它不增加成本的，赶工呢主要增加成本，书上说呢赶工对成本对风险都有影响，快速跟进的话呢对风险对成本也都有影响，但是呢我们具体判断的时候，赶工主要增加成本，快速跟进的话呢，主要是增加风险啊。

哪一个合理呢，p m i认为赶工更好一些，为什么p m i认为赶工好一些呢，我们分析一下，在一开始我们讲到为一个三角制约，也叫三重制约，tc范围进度成本进度压缩有个重要前提，s不变。

放一边不变的压缩进度，边根据三角形稳定性，三角形任何一条边发生改变，必然导致另外一条边或两条边发生改变，既然s边不变，哪条边要变呢，c边必须要变，所以呢破财消灾合情合理，赶工是合理的。

破财消灾快速跟进呢非常不合理，为什么呢，他减少工期了，但是呢却不增加成本，代价是什么呢，代价是冒险，它增加了很多风险，所以呢p m i认为赶工应该是合理的，它是首选的，快速跟进呢有点不合理。

那我们再回到现实中，工程行业压缩精度，绝大部分使用快速跟进就是并行，比如说边设计边施工边修改，it行业呢都使用赶工加班，延长时，这个叫时间不够的一个问题，区别在于哪里呢，跟人的素质有关系。

工程行业干活的都是农民工，素质比较低呃，让他赶工要给钱才行的，不给钱，人家不加班的，不赶工的，而问领导要钱很难，一般领导不批的，所以呢工程行业都是快速规定它不增加钱，但是呢它极大的增加成本了。

很多工程事故就是把本来必须要并行的工作，必须要创新的工作强行并行，会导致灾难性事故，比如说呃大型的人员伤亡伤亡事故呢，跟很多都跟什么呢，跟这个叫本来应该串行的强行定性有关系，举个例子，脚手架。

脚手架的拆除跟水泥干干燥之间，应该是一个叫串行关系，而且是强制性依赖关系，水泥干燥，脚手架拆除跟水泥干燥，水泥不干，不能拆脚手架，但是呢有些项目为了赶工期，水泥没有完全干透，先拆脚手架了，这叫什么呢。

这叫并行，强行并行，会导致人员伤亡的，会导致出现塌方这些事故的好，工程行业呢用快速跟进多一些，it行业人员素质比较高，都是本科啊，至少大专以上的，不给钱加班行不行，996没问题，007都可以接受。

不要说996了啊，所以呢赶工在it行业多一些，赶工需要增加钱的it行业，加班不给钱，那不加白不加，就这样一个情况啊，这个呢是进度压缩，我们呢待会儿还要做一个练习，就是赶工斜率练习。

其他内容呢大概看一下项目信息系统，并帮助我们制定进度计划，有一种软件啊，不说这个软件，包括pd软件都是专门制定进度计划的软件，因为进度计划有些很复杂，我们能用软件的话呢，编辑起来会快一些，敏捷发布规则。

大家翻一下书，书上有一张图，看一下在哪里呢，在216页，我们前面也画过了，敏捷呢先是一个大范围，叫什么呢，带完成下，从每一次迭代的话呢，从代完成项中去找找这个急需完成的活动，然后呢比如范围确定一个时间。

这个点也是一样的，找找完之后呢确定一个时间，它是这样分迭代周期来去开发的，每个迭代周期也叫冲刺周期，也叫时间和一个意思啊，它的执行不叫执行，它叫冲刺，每个周期叫一个时间和也叫一个冲刺周期。

也可以叫一个迭代周期，书上的意思呢画的比较明确，大家看一下就知道了，好另外一个呢我们再看一下叫进度压缩，赶工一个练习赶工斜率表，什么叫赶工斜率表，好赶工强调在关键路径上去赶，要赶关键路径的活动。

而关键路径上的活动呢，有些赶工成本低，有一些赶工成本是高的，我们呢要尽量赶赶工成本低的活动，这是什么呢，既要在关键路径上，也要考虑成本，哪个成本赶工成本最低，我们干哪一个啊，好先看一下赶工协力表怎么看。

a活动正常工期三天，赶工的话，两天可以完成，正常工期需要40块钱，赶工的话呢，两天完成需要80块钱，赶工需要增加成本，对答案，什么叫赶工斜率，用80-40，赶工成本减，实际减正常成本除以一个赶工时间减。

正常时间2-3，除完之后是负的，什么意思，a活动每改一天工需要多花40块钱，同理b活动每改一天工80-20，除以一个1-2，多花60块钱，c活动没法改，都一样的，d活动120-30除以一个1-4。

等于负的30块钱，就是d活动每赶一天需要多花30块钱，一活动也一样的，每赶一天需要多花35块钱，减完之后去除的每赶一天多少多少钱，那是不是又赶帝活的最好呢，那不一定要确定是关键路径上的工才好赶的。

直接看一下网络图，画出来了，有三条路径，ab ac和ad。

这个呢a b e是八天，ac呢五天，第七天说一下八天，关键周期用时最长七天，我们叫次关键路径，第二场呢，四关键路径我后面不写了，要压缩这个项目，比如说把这个项目从七天压缩到二，从八天压缩到七天。

压缩什么呢，应该压缩a b e这三个活动，压缩哪个活动成本最低呢，我们回头看一下ab a压缩一天多花40，b多花60，e呢多花30，那肯定压缩e是最合适的，所以呢我们要压缩一天最少多花多少钱呢。

压缩一就可以了，多花35块钱好，大家算一道题，难一点的，我们要把这个工期从八天压缩到六天，至少需要多少多少钱，八天压缩到六天，至少需要多少多少钱，大家算一下，做完之后呢再看我的结论啊。

大家可以先暂停一下，做完之后再接着发答案呢，八天要四六天。

最少多花75块钱，不是100，很多人说100不是啦，75怎么压缩，a压一天，一箭双雕，一压一天，然后呢40+35，75块钱，有人能把e压缩两天不就行了吗，e压缩两金两天，不就是这个呃不呃e压不少。

不好意思啊，e e是多少，e是35天，一压缩成不就70吗，70不比75还少吗，不对的，我们刚才把八天压缩到七天的时候，压缩到七天的时候啊，呃不是七七十五天啊，75元压缩到七天的时候，多了一条关键路径。

a b e变成七天，a d也是七天好，先说一个结论，进度压缩会增加关键路径会改变关键路径，两条关键路径了，你要把这工期从八天压缩到六天的话，a b e要压缩两天，a d要压缩一天，怎么样压缩最划算。

a压一天，一压一天，这样的话呢最省事，最简单答案呢是75元啊，a r一天1r一天，没理解的再仔细看一看，好关于静态压缩，我们讲到这儿，下面呢我们做一道练习，这道练习呢考的是提前量和滞后量的概念。

画网络图画完之后呢，要把答案呢告诉我一下，先做一下，做完之后告诉我答案可以先做啊，停下来，好答案算出来了吗，答案是46，不是44，这张图怎么画，很多人画的有问题啊，我们前面讲过提前量之后呢。

它存在于两个活动之间，提前量工期是负的，滞后量工期是正的，它不影响第三个活动啊，这样话的a 10天b24 天，第24天，然后呢c c 19天，c d第12天，但是这个我们看一下啊，ac之间有五天的之后。

bd之间有两天提前，这样来算的，算一下，注意啊，提前量两个空头之间，你不能把d减成十，d减成十就算错了，算不对了，c呢是19天上一条路线，a加b再加d 10+24-2再加12，上面那条路线44天。

下面一条路线呢10+5+19，再加12，46天，我们讲过最长路线是关键路线，这道题呢选46，不要选44，做成44的人呢，就这个他直接变成十天了，不是十天，d跟b之间有两天提前，d跟c之间没有提前量。

你如果减时的话呢，dd c也有提前量了，好这道题的话呢，以前考过的也不是很难，关键是呢提前量之后量的改的叫理解，要搞清楚啊，好下面呢我们看一下过程的输出，输出呢主要是进度计划，什么叫进度计划。

每一项活动的计划开始计划政时期，这个每项活动啊，整个项目的计划开始计划生日期，这叫进度计划，一旦批准之后就变成进度基准，就变成标杆了，进度基准的话呢，改变的时候要走变更流程，那什么叫进度趋势改变呢。

我们说一下，只有改变完工日期的进度变更，我们将进度基准变更需要走变更流程，除此之外，只要不改变，完成日期进度的变更，不需要上升到变更高度，比如说项目延误了，我需要恢复进度没有改变，我国日期啊，选什么呢。

赶工快速跟进，进度压缩都是可以打的，另外一个呢进度计划的表示方法有三种，横道图，里程碑图，进度网络图，最简单的横道图它只显示重要节点里程碑，节点横道图呢它显示进展情况，这个活动什么时候开始。

什么时候完成，另外一个呢横道图一个说法叫二维横道图，什么叫二维横道图，有计划工期，有计划进展情况，有实际进展情况可以对比的，多用于向领导汇报工作，比较直接，比较简单，比较一看，一目了然吧。

好进度网络图既包含了呃逻辑关系，也包含了持续时间比较详细，它呢是用于操作团队成员看的好，大家可以看一下书上的图，六杠21有三张图啊，讲这个的另外一个呢叫进度数据，进度数据说的什么呢。

对进度计划的一个文字描述，相当于w bs对wbs点的一个描述，这里面有概念说一下叫资源直方图，什么叫资源直方图，定义这样这样说的单位时间，我们需要的资源数量叫资源直方图，它用柱状图来显示的。

第一个月需要多少，第二个月需要多少，这叫资源直方图，比如说我们挖一条渠，计划一天玩完，我这一天需要四个人，计划两天玩完，我第一天需要两个人，计划四天玩完，我第一天只需要一个人，不同时间。

单位时间需要的资源数量叫资源直方图，资源直方图跟资源人力要有一个区别，要对比的，相对而言，自然资源直方图是需要的数量，它主观一些，而资源日历的话呢是客观存在的，考试中考过一道题，我们也练习一下。

练习一下之后，我们再讲别的考试中这样说的，项目中，项目执行中有两个资源突然辞职，项目应该更新哪个哪个文件，有资源直方图，有资源日历，答案是更新资源日历不更新资源直方图，为什么呢，资源的可用性发生改变了。

资源人力发生改变，这个资源不能再用了，离开项目了，资源直方图只受进度影响，当进度不变的时候，资源直方图不变，比如说我计划一条一条渠一条挖完，我这一天无论有没有四个人，我就需要四个人。

除非我把工期改成两天了，我第一天只需要两个人，所以呢进度或工期影响资源直方图，而资源的客观存在，比如资源辞职了，请假了，它会改变资源日历的备选的进度计划，这个呢是什么呢，我们前面讲一个假设进行分析。

叫what if，分析这个结果，我们呢为各种假设情况来制定了一个备用计划，比如客户要求提前完成怎么办，供应商延迟交付了怎么办，员工辞职了怎么办，呃包括呢出现了自然灾害怎么办。

要有备用备用备用计划的跟风险类似啊，资源日历进度计划，其实呢就是资源日历可以当成一回事啊，他呢需要得到啊，不不叫资源的项目理进度计划其实就是项目理，他需要得到资源人力的一个支持，好变更请求。

我们在制定进度计划的时候，可能由于自由安排各种各方面的问题，需要对方为基准进行一个调整，特殊情况特殊考虑了具体情况具体考虑，我们呢就不多讲了，这个计划更新有可能而已，但是那不是必然的。

因为它毕竟是一个规划过程，那这个进度进度计划的时候，范围已经批准了，对方为基准可能会有一些影响，有时间不够，时间不够，一般不调节不调整，这个叫范围的box，调整范围基准的那指的是什么呢。

在制定计划的时候，我们发现了新的法律工作跟定义活动，发现新的法律工作一样啊，这个不解释了，文件更新也不说了，6。5制定进度计划，我们就讲到这儿，下面呢我们看最后一个过程叫控制进度，说一下控制力度干什么。

跟控制范围类似，67567，最后一个过程都一样，什么过程呢，管理变更的过程，那控制进度呢是管理进度变动，进度变更大多数不上升到变更高度，不需要走变更流程，走也行，不走也可以的，只有一种情况走变更流程。

就是什么呢，进度基准改变的时候，什么叫进度基准改变呢，就是完工日期发生改变的时候。

客户要求提前完成项目申请，能不能晚几天完成，改变完控制器要走变更流程，要c c b批准，除此之外，比如说进度延误了，夏目理呢想办法恢复精度，一般选赶工快速跟进就可以了，不需要上升到变更高度。

选项中呢也不出现变革选项的，好过了的输入，这个呢主要是工作绩效数据跟计划对比，得到什么呢，工作绩效信息，而工具里面我们注意一下对于进度技巧的监控，除了正值分析，我们主要是sd spi。

我们到后面讲这个正直的人会讲，除了这个之外还要考虑什么呢，关键路径的偏差，你光政治分析进度情况好还是不行的，为什么呢，关键路径如果有偏差，即使s v s p i都很好，这个项目呢不能按时完成，为什么呢。

关键路径决定项目的最短工期，所以呢两条线都要看哪个更加重要一些呢，关键路径的偏差更加重要一些，关键路径偏差指的是关键路径上的总时差，是不是负的，应该是零或正的更好一些，如果是负的话呢。

表明这个项目不能按时完成了，那其他的工具呢都不多说了，都是刚才讲过的，不多说了，我们看一下输出，输出呢有变更请求，有计划更新这个变更刚才说的，当进度基准改变的时候，我们需要走变更流程。

然后呢cccp批准之后更新到计划里面去，那其他的没有什么特别需要这个强调的，还有一个内容也说一下，当你识别发现进度延误的时候，有必要预测一下，看一看当前的情况，对加拿完工有什么影响，大概呢要说一下。

这是目前考试的一个特点了，其他内容不多说了，我们再回顾一下第六章的内容，讲两个制定进度基准和控制进度，其中控制精度呢内容比较少，因为呢进度变更，上市特变更高度的其实不多的，大部分都是进度压缩。

赶工快速跟进就解决了，而重点内容呢包括一个进度计划的制定工具，有很多关键路径法，资源平衡，包括呢假设进行分析，进度压缩这些啊，另外一个就是活动持续时间的估算方法，类比估算参数，估算三点估算等等。

这些呢是需要掌握的，第六章的内容虽然比较多，但是呢难度并不是很大。

定住上我们就讲到这儿。

PMP考试精讲 - P13：13 - 灌水日记 - BV1VN411w7cC

我们呢现在讲第七章叫成本管理啊。

跟第六章一样。

成本管理呢也解决两个问题，哪两个问题呢，制定预算也叫制定成本基准吧。

和控制成本的过程。

控制成本，制定成本基准和控制成本，下面呢我们先看一下呃，前言书上讲的内容啊，确保在预算内完工，这个不安全，它包括另外一件事情，叫制定预算和确保在批准的预算下完成工作。

另外呢成本估算跟成本预算之间联系紧密，可以视为一个过程，7。27。3的关系，先说一下，7。2呢是估算成本，估算成本跟制定预算，它的关系呢不是我们想象的说，估算成本粗略一些，制定预算精确一些。

不是这个意思啊，成本估算强调自下而上，通过对，工作包和活动的成本进行估算，然后呢汇总得到预算的过程，它本身就是一个过程，自下而上制定预算的过程，但是呢为了强调项目经理制定的预算，是自下而上来的。

所以呢他把这个过程一分为二，让你呢先估算成本，估算每一个活动，每个活动和工作包的成本，然后呢估算完之后把估算结果进行汇总，得到一个预算的过程，为什么要这样做，因为呢在项目章程中有一个总体预算。

就是总体批给项目的资金，这个呢是自上而下p的领导拍脑袋，自上而下p的领导判断能拍出来的，他有可能不够用，有可能是计划失败，钱不够的项目，你必须要自下而上，根据范围算一下需要多少钱。

然后呢再对比一下领导在章程里面给的钱，对还够还是不够，不够的话，伸手要或削减范围，想办法解决，够的话呢就不说了，一般来说都是不够的，因此的话呢，因此成本管理应该是在范围确定之后，范围基准批准之后。

我们再去估算成本和制定预算好，另外概念要考虑全生命周期成本，什么叫全生命周期，我们叫产品，产品的全生命周期，什么意思呢，项目做完之后要进入产品生命周期，产品生命周期呢，结果我们买车是个项目车。

买回来之后开始用车，你开始上班下班，这叫运营了，包括呢出现故障之后，你去维修，这些呢都是产品生命周期的一个成本，我们在买车的时候，买车花的钱，可能会影响将来用车或修车的一个成本。

所以呢要考虑全生命周期成本，不是项目全生命周期，而是产品全生命周期，不要为了节省项目成本，而增加了产品的生命周期成本，买车的时候呢，考虑到耗油量，考虑到维修成本。

这样的话呢再去决定项目的成本会更好一些啊，包括什么呢，维护运营和支持成本也包括什么呢，使用运营维护啊，包括叫呃叫消亡的一个成本，就是比如说车要去报废，报废的话呢要可能要花钱的，包括呢盖一个冷凝塔。

要拆除的时候可能也需要花钱，这些呢都要考虑到考虑进去，另外一个呢敏捷环境下应该考虑的因素两条，第一条敏捷它是一个变化的环境，范围变来变去，当范围变来变去的时候，预算意义不大，你范围不确定。

预算无法确定的，所以呢我们说正常情况下范围批准之后，再开始制定预算好，另外一条原则，如果敏捷环境下的成本也是固定的，不能改变的，就只能够通过调整范围来去适应成本，这叫什么呢，看菜下饭量体裁艺。

那这个意思呢也告诉我们，当钱不够的时候，我们呢一般来说是削减范围，通过削减范围来解决钱不够的问题啊，怎么样通过削减范围解决钱不够的问题呢，啊也举个例子啊，我们在这两种有个原理叫帕雷托原理。

也叫20 80法则，什么意思，80%的财富掌握在20%的手里面，可以以此类推的，80%的时间干了20%的工作，80%的工作，在20%之间干完的都对的那一个产品，也可以这样说。

80%的组成部分只起到20%左右，而20%的组成部分，起到了80%的作用，有一些是辅助的范围，不重要的，就是80%的范围起到20%作用的，这种情况下呢，我们可以削减范围，削减次要范围来解决钱不够的问题。

比如说你买一个汽车，你有30万，如果买帕萨特的话，能买顶配，帕萨特，现在可能20几万也能买顶配的了，如果你只有十几万，18万，能不能把买帕萨特呢也可以买，我们可以消除一些次要的范围，比如说真皮座椅。

天窗，自动挡和t都可以把它删除掉，这样的话呢18万也能买一个帕萨特汽车，这叫什么呢，钱不够的时候削减次要范围，因为根据20 80法则，有80/800的范围呢不起核心作用，只起到百分之二十二十的作用。

可以削减的好，另外一个概念叫成本陷阱，什么意思呢，就是在在计量成本的时候，或者说呢在管理成本的时候，项目经理要亲自的记账，这样的话呢保证你的成本花费是真实的，自己记账。

而且的话呢是在订单发出之后就要记账，或任务委派之后，任务委派之后就要把这个钱扣除掉，如果项命令不亲自记账的话，他看出纳和财务的账会出现一个时间差，这个时期时间差呢会导致成本陷阱。

比如说他看财务的财务记账，根据什么记账呢，财务记账根据发票记账，从订单发出到收到发票，有时间差，没有收到发票，财务呢不计这笔支出的，所以呢看财务的账好像钱总是多一些的，如果你看出纳的账。

它是按照现金流记账的，从订单发出现金支付周期更长，你要看他的这样的话呢，钱挣得更多一些，如果你认为钱还剩很多，花钱大手大脚的话呢，可能导致最后钱不够，这叫成本陷阱，告诉我们项目必须要亲自去上。

而且他在订单发出任务委派之后，就要把这笔钱支付出去好，另外呢如何估算啊，预算管理和监控成本，这个呢是呃叫成本管理计划的一个作用，我们呢马上就要讲了，下面呢我们看第一过程叫规划成本管理，它解决什么呢。

就是这句话，如何估算制定预算，如何管理和监控成本，其中监控成本这一块属于管理成本变更的过程，只不过呢这个过程里面多了一个正直技术，所以呢花的时间要稍微多一些，也是第七章的核心内容啊，第七章的7。

1制定呃，它的作用呢制定成本管理计划，也要规划成本管理，它的过程和内容，跟5。16。1基本上没有区别，只不过呢前面两个是范围和进度，而这个呢是成本而已，输入工具几乎是一样的，我们呢重点看一下输出。

输出内容呢成本管理计划内容要多一些，我们需要讲的稍微详细一下，它包括什么呢，计量单位好，考试的时候一般来说有一个基本的计量单位，美元，如果不用美元，他会说用其他货币会存在一个什么呢。

通货膨胀影响或者说汇率的影响，这个呢是一般来说是用钱用美元的，当然如果不用钱也可以用别的，用人天用土石方啊，用重量也可以的，比如说2000担戴夫2000弹，2000袋，这是汉朝的时候官员的级别。

用俸禄来表示也是可以的，用人天人中软件行业用的比较多一些，土石方呢工程行业用的比较多一些，当我们不用钱用其他单位来计量的时候呢，有个好处，能抵消能减少通货膨胀影响啊，前几年呢还有一种今天单位叫什么呢。

青岛大虾也是个计量单位啊，你一个月能能能挣多少只青岛大虾，你这边的房价一平米多少只青岛大虾，它能抵消通货膨胀影响，开个玩笑啊，好另外呢精确跟准确要注意一下，精确指的是刻度。

比如说最低单位是1cm还是1mm，那这个呢精确程度就不一样了，就是单位我们用的刻度单位，你像这个地图上，而是市内地图，可能1cm代表啊5百米，那这个这个呢呃叫比例尺比较大一些，那到世界地图上呢。

呃1cm代表500km，那这个呢精确度呢就稍微小一些了，就是这个叫它就是叫叫什么来着，就是比例尺呢太小了，太小之后呢，精确度的话那就不是特别的清楚啊，当然我们用刻度的话，那就不一样了，毫米厘米。

那单位越小，精确度是越高的，准确度，指的是实际测量值和真实值之间的一个偏差，比我身高一米七四，到底1米74多一点还是少一点，多一点多多少，那这个呢有一个准确度的问题，这个呢知道就可以了。

好我们再看组织程序链接跟控制账户一回事，我们再讲第五章，第六章都讲过，指的是什么呢，就是w v s中间这一层分配预算，这一层呢也计量呃，就是计算正值的这一层，也是公司财务系统。

对我们项目成本的一个控制级别，控制账户呢由项目设置在哪一层，哪一层控制临界值，我们将在第六章也讲过了，指的是现实跟计划总不可能完全一致，有偏差，在一定范围内忽略，不用管的，超出一定范围。

我们认为事物的本质状态发生改变了，我们需要采取措施，这个呢就是我们采取措施的上限，下限由项目根据经验，根据行业数据库来去设置好，到第九，第八章，我们讲控制图的时候呢，会专门说一下。

我们前面举个一个例子啊，百只股票十块钱止盈线，止损线正-5毛钱，这是呢11 十块零五毛，这个呢是九块五，好股价在这个范围波动的时候，不用管它，不采取措施啊，低于九块五了，超过十块五了。

要考虑采取措施或者卖出或者补仓都可以的，好绩效测量规则，这里面要讲一下，我们在定制章提到了没有展开啊，我们在这儿展开一下e a c e t c计算方法，e a c e t c叫完工。

完工时估算和完工尚需估算，这是预测的，预测整个项目完工大概需要多少钱呢，好这三个难是不同类型的活动，活动类型，不同类型活动它的正值计算方法，加权领证没法是均匀的，按时间计算的。

固定公式法是跟主体活动配套，主体活动完成多少，这个配套活动呢相应完成多少，完成百分比法是针对实体活动，那什么叫实体活动，什么叫配套活动，什么叫人工投入，这是对人工投入的一个人工投入量。

也叫行政投入的一个计算方法，我们呢有一道例子讲完之后呢，就明白了，不难的报告格式，我们成本这块情况需要向客户向领导汇报的，应该怎么汇报，另外一个呢细节问题就是根成本相关的风险，包括汇率。

包括这个叫通货膨胀，当然周期很长，有通货膨胀的问题啊，这些都要考虑好，下面呢我们看7。2，估算成本，刚才讲过了，估算成本跟制定预算本来是一件事，只不过呢被p m i强行的一分为二，目的呢。

确保项目理制定的预算呢是自下而上制定的，所以呢估算成本针对活动，针对工作包的成本进行估算比较准确，因为细化是量化的前提，有细化之后量化准确啊，然后呢估算完结果，然后呢制定预算。

这个呢有个概念叫渐进明细好在项目管理中，所有的量化工作都存在一个渐进明细的过程，因此的话呢要重新进行，随着时间推进，量化越来越准确，在早期的时候得到的估算结果叫粗略量级，估算，它的偏差范围。

-25%到正75%之间，偏差范围比较大，这叫粗略量级估算，它不是估算方法，它是一种估算结果，它跟一种估算方法对应的叫什么呢，叫类比估算，类比估算也是在早期详细信息不足的时候，得到一种比较粗略的估算啊。

不叫类类似啊，类比估算好，这个呢是粗略量级估算，这种估算结果对应的类比估算这种方法，而随着随着时间推进，估算结果呢可以越来越准确，后面一种呢叫确定性估算，确定性估算呢它的范围呢可以不用记啊。

-5%到正10%，知道也行，不知道也行，因为这个数据呢老是在变确定性，估算哪个呃，知道名称就可以了，考试呢只考过这个确定性，没有考过啊，范围的话呢也是变来变去的，知道更好一些，不知道问题也不是很大。

好我们看一下过程的输入工具和输出，由于呢估算对象是活动或工作包，所以呢有范围基准有什么呢，应该有活动清单，但是呢没有活动清单，用什么替代的呢，用进度计划来替代的，看一看京东计划来替代。

正常输入中应该有一个活动清单才对的啊，为什么没有解释不了啊，因为呢我们估算，制定呃估算成本，它强调的是活动啊，当然它也有人说我们估算活动这一块的话呢，主要根据这个资源资源需求。

资源日历也可以拿着这个呢也能替代吧，就是活动决定资源，资源的话呢决定成本这样理解也可以，但是呢写上去应该不多的世界环境因素呃，这里面有个汇率，通货膨胀率，这世界环境因素啊，也叫不确定因素。

也叫假释条件吧，可以叫风险，其他的就不多说了，我们看一下工具，这个功率呢跟前面的叫6。4，里面的功率呢几乎一样啊，都有类比估算参数估算包括三点，估算前五个好再重复一下，回顾一下专家班的特点是有经验。

没有具体依据，有经验靠直觉进行估算的类比，估算是在早期根据相似性同类变量之间推导，他有些关键词要记住的，我们在秘籍里面，密集里面写的也有哪些关键词呢，早期详细信息不足相似的，另一个粗略的之类的参数。

估算呢是不同变量推导它呢有关键词，哪些关键词呢，有数据库，有模型，有统计分析，它利用统计关系的，还有一个呢乘法除法也都是参数估算，朝霞不出门，晚霞行千里也是参数，估算不同变量云彩颜色跟下雨之间两个变量。

自家上估算它的什么时候使用，书上说没有合理可信度，估算的时候什么意思呢，整体估算不了，没法下手的时候，另外呢自下而上估算还有一个前提，就是可以分解，没有w vs我们不好用，自下而上估算不能分解。

不好用直线上估算啊，三点估算在估算成本的时候有两个公式，三角分布直接平均贝塔分布的话呢，是用加权平均，把最悲观乘以四之后，底底下的分母是6÷6，大好，三点估算的前提是存在风险和不确定性的时候。

使用三点估算呢能提高估算的准确性，好数据分析，这里面呢又提到一个储备分析，储备分析呢我们这样理解啊，两个方面，第一方面为已知的未知风险预留应急储备，7。2，主要是这个已知未知预留应急储备。

因为它是可以识别的，交应急储备，而未知未知风险我们叫莫须有的风险，也可以叫行业风险，预留的预留的储备呢叫管理储备，其实呢管理储备主要不在7。2中预留，在7。3中预留7。2，主要讲项目的真实成本，7。

3要制定一个什么呢，预算，书上讲预算怎么来的，b a c加管理储备，而自下而上制定bc管理储备，那什么意思，b a c是我们项目的内部成本，我们自己内部的预算，也是批准项目里用于执行项目的所有成本。

全部成本，而管理储备项目你不能使用，但是呢我们要算不能用，为什么还要算呢，因为是对外报价的一部分，我们对外报价怎么报的，b a c加管理储备，因此呢从财务角度来说，管理储备就是公司利润。

就是公司利润项目不能使用，除非特殊情况出现特殊情况使用的管理储备，这个项目不赚钱了或赚钱赚少了，正常情况管理储备都不应该使用的项目呢，都应该有正常利润，除非出现意外情况，未知未知风险。

而管理储备跟什么有关系，跟行业有关系，它也叫莫须有的风险，就是根本不知道将来可能会有的风险，只跟行业有关系，也可以叫行业风险，因此的话呢不同的行业风险不同，它的利润也不一样。

比如开超市利润呢就比较低一些，你挖矿的话呢，那利润就高多了，但是风险也大很多，那利润呢要高得多了，所以呢管理储备很好的解释了利润怎么来的，利润呢，从风险中来的，比如说同样一个呃石油管道项目。

你在伊拉克做跟在泰国做利润一样不一样呢，那肯定不一样，伊拉克的利润要高得多，为什么呢，风险更大一些，风险来自于利润，来自于风险，富贵险中求，所以呢管理储备理解为公司利润，它跟行业有关系，正常不应该使用。

一旦使用利润会减少，注意这个概念啊，好下面呢我们再看另外一个工具叫项目管理，信息系统作用是什么呢，利用计算计算机来帮我们去估算，能提高估算效率的决策，就是拍板技术，到底这个活动花多少钱。

要让团队人员参与两个好处，第一个好处能提高准确性，另外考出呢能提高责任感，亚里士多德在2500年前就说过，如果一件事情是出于自愿，大家回答，你这个人会对他负责任的，如果是被迫的，他不会负责任的。

所以呢尽量的让团队员参与，能提高他们的承诺和责任感，下面呢我们看一下过程的输出，输出呢就是成本估算，这个成本估算估算每个工作包和活动的成本，它本身包括了应急储备，应急储备呢属于bc部分。

也属于估算的一部分，应急储备怎么来的，我们这样先说一下，风险里面我们会讲针对已经识别的风险，我们怎么样预留引起储备呢，按照e mv来预留隐形储备，11章会讲的e mv叫预期货币价值，比如说举个例子啊。

保险公司全这样的，你这个车可能出现划痕，1年中车出现华人概率10%，10%的100辆，100辆，同样型号汽车，十辆汽车中可能会出现划痕，那对你一辆汽车而言呢，出现这1年之内出现划痕概率10%。

10年肯定要出现一次，大概这样的意思吧，好一旦出现划痕，你需要花2000块钱来去修补，来去重新做漆，那这个呢是已知未知风险，为这个风险预留多少钱呢，2000块钱乘以11%吨200。

这个风险就完全被覆盖了，这叫什么呢，这叫应急储备，它呢是用概率成影响来预留的这个风险，我们识别之后，知道它对预期货币价值，只要留这个钱，留，把这个钱留下来就够了，那就是说一旦出现划痕就要花2000。

你留200够吗，不是一个风险，所有风险都这样，预留的时候，钱肯定够的，风险的风险的使用，风险储备金的储备金的使用，就应急储备的使用的话呢，它是拆东墙补西墙，共享的，好不多说了，估算依据相当于活动属性。

对于活动清单的描述，w bs词典，对于w bs描述怎么估算的，考虑哪些内容了，准确不准确，文件更新就不多说了，都可以，有的好，这个呢是7。2估算成本，强调的呢强调的是对单个活动或工作包成本估，算。

为制定预算打基础的，下面呢我们看7。3制定预算，好制定预算呢啊刚才也讲过了，汇总所有的成本，建立成本基准，什么叫成本基准，就是b a c，这个bc呢是内部的成本批准，用于项目的全部成本。

我们呢这是内部批批准项目，这个钱呢项目可以使用，为什么呢，已经批准了，对外报价是bc加管理储备，我写个管主，这是对外报价，这两个加在一起可以交预算，但是这本书中预算并不都是这个意思。

绝大部分情况下预算这两个字不是这个意思，是什么意思，在这本书中，预算大多数的时候就等于b a c我们这样说啊，大家可以记一下预算两个层次，第一个层次预算我们这样写啊，先写预算，预算有两层含义。

第一层含义预算等于就是等于等于bc，第二层含义等于bc加管理储备，大多数情况下，我们呢看到的预算是第一个意思，不是第二个意思，尤其在我们计算正值的时候，它更是这个意思啊，什么时候我们理解为这个意思呢。

当题目中专门问你预算怎么构成的时候，预算由什么构成的时候，我们呢按照第二个意思，大家可以看一下书，我们看一个例子啊，大家翻译一下书呃，在248页，248页的第二段，第一行叫预算。

包括批准用于执行项目的全部资金，问你一下，这句话的预算是第一层次意思还是第二层次，意思就是它包括不包括管理储备，答案是不包括，为什么呢，批准用于项目的资金，管理储备没有批准用于项目，它是公司利润。

如果使用管理储备要额外申请才可以的，这是公司利润啊，所以呢这本书中我们看到的预算这两个字，大多数是第一层含义，尤其是在我们讲正值计算正值的时候，更是这样一个意思啊，好b a c叫管理准备。

一个词叫总资金需求，也叫对外报价，对外报价，我们竞标报价的时候怎么报内部成本加上利润，对外报价好，这个呢是预算的过程，它可以跟7。21步到位，但是呢pm为为了强调预算必须自下而上制定好。

把这个过程呢一分为二了，有个7。2，7。3，下面呢我们看一下过程输入，主要输入呢叫活动成本估算，7。2的输出，我们把它汇总在一起得到预算了，其他内容呢大概看一下就可以了，不是很核心的。

下面呢我们看一下工具，工具里面有一个重点内容，什么内容呢，就是数据分析了，先把前面讲一下，专家判断不说了，靠直觉判断的好，成本汇总就是把前面7。2估算结果，7。2输出汇总在一起。

自下而上汇总得到一个比较准确的预算的过程，另外一个呢我们要建立管理储备，来应对未知未知风险，大家翻译一下书，我们呢看一下书上的描述，然后呢问一个问题，在252页数据分析，250页，最后一段数据分析呢。

我们看一下第一行最后一个字，开始，管理储备，是为了管理控制的目的而特别预留的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作，就划到这儿，项目范围中不可预的工作，我们呢可以把它叫做未知未知风险啊，问一问题。

除了可以把范围中不可预见的工作，当成未知未知风险之外，还可以理解为什么你熟悉的你能知道的，还能理解为什么呢，两个字变更好，我们这样说，范围变更都属于未知未知风险，范围变更用什么钱，用管理储备。

要用管理储备啊，它属于未知未知风险，怎么理解，所有变更事先都不知道，当你发现的时候不变不行了，所以呢都叫未知未知风险，我们可以推而广之，那所有的变更不光是范围变更，所有变更都可以理解为未知未知风险。

当需要变的时候已经是事实事实了，不可能提前发现的，提前发现就不死，在变更了，这个呢是管理储备好，这段呢还有一句话要注意一下，就倒数第二行，当动用管理储备资助不可预见工作时。

就需要把动用的管理储备纳入b a c，从而导致b a c增加管理储备跟bc并列关系，井水不犯河水的，但是一旦动用管理储备的时候，必须要加到b c里面去，导致bc增加，这个呢叫成本基准发生改变了。

要走变更流程，为什么是这句话，我们讲完正直再解释这句话的意思啊，好下面呢我们再看历史信息评估这句话，这段呢主要讲的是类比估算跟参数估算，什么情况下更加可靠一些，类比估算一般来说不可靠，比较粗略。

可靠性准确性不高，但是呢如果两个对比对象本质相似，而且呢估算的人很专业，可以很准确的参数估算的话呢，就是数据库是否足够庞大，模型是否可以缩放，什么叫模型可以是否缩放呢。

指的是这种参数估算的使用范围有多大，举个例子，在中国中原地区有这样的说法，叫朝霞不出门，晚霞行千里，这叫参数估算，为什么呢，下雨跟云彩之间的关系啊，好这个模型到了海南岛可能不适用了，到了英国。

到了美国也不适用，为什么呢，它的模型缩放程度比较小，它只适合于中原地区，属于中原这块啊，北温带什么气候啊，中国的话呢呃东边是海，海水的话会带来湿气的，其他地方呢不是这样一个情况好。

另外一个参数估算叫处女座的人都很认真，那这个呢放之四海而皆准，无论什么国家，无论什么人种都是说得过去的，甚至呢我们可有兴趣的话呢，可以可以试一试，大猩猩类跟人类差不多的灵长类动物，如果是处女座的。

是不是也是这种情况，它的可缩放程度呢就大多了，它的准确性也大多了，这个呢是参数估算类比估算什么时候可耗，知道就可以了，另外一个叫资金限制平衡跟资源平衡类似，什么意思呢，我们希望资源的使用。

资源的使用曲线不要忽高忽低，应该怎么样呢，平滑一些，光滑一些，怎么样做到通过设置强制日期，什么意思，在某一个强制日期之前不能超过多少钱，也不能低于多少钱，尽量的让呃这个资金的使用呢也平滑一些，举个例子。

我大学刚毕业的时候，工资还不错，因为当时找了个外企，当时的话呢一个月4000多块钱，其实生活费用不了多少，我当时给自己定了个目标，每个月只有800块钱，90年代中期的时候呢，800块钱过的日子就不错了。

剩下的钱留下来买房子，那800块钱怎么样够一个月使用呢，我这样设定的每个礼拜不超过200块钱，通过设置里程碑来去保证资金的使用呢，是平滑的，每个礼拜不超过200块钱，无论干什么，这个这个礼拜超了。

下个礼拜呢要稍微省一点，这个呢是通过强制日期来确，确保资金的一个使用呢是平滑的，也叫资金限制，平衡跟资源平衡差不多，融资这个内容呢就不多说了，像bot之类的这种呢就是如何获得资金。

有些时候呢项目方还需要亲自获得资金，才有这样一个项目机会，没有资金，这个项目呢你们有机会的啊，书上讲了很多内容，大概看一下，跟政府投资是有关系的，跟政府政府项目有关系，政府的话呢没有钱。

希望你垫垫一下钱，你想办法呢把钱融过来就可以了，好过程，输出成本基准，看一下定义，经批准的按时间段分配的预算，什么价是精彩，分别的意思就是出资不是均匀的，是按照阶段出资的，比如说甲方给我们付款。

可以分三笔，可以分五笔，按照阶段来付款，我们给供应商付款也是按照时间来的，这个呢呃很容易理解啊，另外一个呢我们显示成本用s曲线，什么叫s曲线画一下，比如说pv也叫bac，一般来说的话是这样一个情况啊。

不是这样一个情况，这个不叫s曲线了，s曲线的话那就是两头比较平缓啊，这样一个叫s曲线，这个呢反映了项目生命周期的特点，什么特点呢，慢快慢，早期比较慢，后期呢也比较慢，所以呢两头花钱要稍微少一些。

平缓一些，中间比较快，花钱比较多，这叫s曲线，pv ac都可以画出s曲线呢，这个呢是叫s曲线，知道就可以了，两头平缓一些，中间比较陡一些好，另外一个呢动用管理储备要加到b a c，先记住结论。

我们讲完正直呢，再跟大家说一下什么原理，资金的使用阶梯状投入，按阶段投入的总资金需求，对外报价等于b a c加管理收费文件更新，不多说了好，下面呢我们进入7。4，控制成本，控制成本呢我们可以先说一下。

跟5。66。6过程的作用一模一样，干什么管理成本变更，但是呢5。6变更比较多，范围的所有变动都叫基准变更，需要走变更流程，6。6变更比较少，当完工日期改变的时候，我们叫进度基准改变需要必须走变更流程。

变更比较少，只有当bac改变的时候，需要走变更流程，c c b批准，什么情况下bb c改变，考试中出现的就是使用管理储备，未知未知风险发生，使用管理储备，这个时候呢要把使用的管理储备纳入b a c。

要走变更流程，除此之外的话呢，成本变更比较少，6。6呢我们讲的很少，但是呢7。4讲的要多一些，为什么呢，这里面涉及到一个工具，叫正值技术，政治技术是什么意思呢，这是管理变更的资金支出。

与完成相应工作对比起来什么意思呢，1v跟ac对比来判断成本使用情况好不好，什么叫e v，什么叫ac，我们呢等会讲一下，先看一下过程的输入，项目管理计划，主要是成本管理计划，指导我们如何控制成本。

包括成本变更，其他几个呢自己看一下就可以了，数据分析，这是重点，政治分析，趋势分析，准备分析，政治分析技术，我们呢要详细讲一下趋势分析，讲过的预测，储备分析，我们在第六章也有在任何时间分析剩余。

剩余储备跟生育风险是否对应，包括呢我们随着项目进展可以使用，可以减少，可以取消项目的应急储备，管理储备的话，那另当别论了，好下面呢我们看一下政治技术，政治技术呢先说一下原理，它呢起源于美国。

据说美国在1967年的时候，联邦政府就已经立法，所有政府改所有政府采购给供应商付钱，按照供应商的正值来付钱，按照供应商以完成的货币价值来付钱，这样的话呢比较准确一些，包括呢对供应商的一个绩效考核。

用正直来去考核比较更好一些，在政治技术出现之前，我们呢判断一个项目在执行中的项目做得好坏，无外乎按照工期，按照成本方成本花费，但是呢当你不知道实际完成工作有多少的时候。

你这个工期和成本发货花花费呢没有意义，我们经常讲工期过半，工期过半代表不代表工作已经完成一半了呢，不代表的我们经常说投资过半，也不代表实际完成工作有多少有有多少，所以呢那种判断的话呢可能会失真。

或者说呢不太容易不太容易控制，出现政治技术之后，我们可以科学地进行预测，并且呢衡量项目的绩效好坏了，这个原理是什么呢，范围进度成本标准本来不一样，不能够横向对比的，但是呢政治技术很巧妙。

它呢通过给每一项工作分配一个预算，让每项工作呢有了一个叫货币价值，有了货币价值之后，我们就可以把范围进度成本，把它们放在一起进行横向比较了，这样的话呢进度成本成本的值呢都很客观了，那到底是什么原理呢。

PMP考试精讲 - P14：14 - 灌水日记 - BV1VN411w7cC

再看这些术语到底什么意思啊，好我们前面讲过政治技术，它很巧妙，它通过把预算分配给每一项工作，让每项工作有一个预算价值之后，我们呢再去横向比较范围，基础成本本来不能比较的，现在可以比较了。

大家跟我一起做个练习啊，我们呢先画十个圆圈，代表一个项目有实现工作，为了学习方面，我们假定这十项工作一模一样，都是完全一样的，预算也叫b a c 100000块钱，这叫内部预算，不考虑管理储备的计划。

10万块钱完成每一项工作，我们要分配预算的话，分配多少钱呢，分配1万块钱，每一项工作价值1万，这个能理解吧，十项工作花10万块钱，每项把这10万块钱分配到项目中的时候，每一项工作价值1万块钱，好计划。

十天完成也很简单一些，越简单越好，那这样的话呢每天应该完成几项工作，应该完成一项一项工作花多少钱呢，花1万块钱，这个呢是理想情况好，我们截止到第五天截止，我们在这儿画个截止线，叫dl截止日期。

截止到第五天结束的时候，注意正值计算都有截止日期，都是在项目开始没完成的情况下，到某个时间点的时候，我们计算正值啊，好第五天截止的时候，我先问一下，应该完成几项工作，应该完成五项工作。

这五项工作价值多少钱，价值5万块钱，pv等于5万，可以一起写一下，pv等于5万，就是按照进度，你应该完成5万块钱工作，这是应该的，按照时间推算的，而实际上呢有可能完成5万块钱工作，有可能没有完成。

有可能超了，我们假定实际上呢只完成了前四前四项工作，第五项根本没开始，可不可以，可以的好，这四项工作价值多少钱呢，价值4万，这叫正直，什么叫正值呢，已完成工作的预算价值，这四项工作价值4万块钱。

预算我们完成了就挣回来了，也叫赢得值，也叫实现值，也叫正值，挣回来了，花了多少钱呢，统计的结果，ac统计结果啊，ev也是统计结果，只有一个pv是推算的啊，它有个该不应该的问题，a c e v都不存在。

该不该都是实际实际多少，我们统计多少是多少的，ac假如说花了5万块钱，可不可以可以的，也有可能花4万块钱，花多少算多少，不管该不该，只要花的钱都是ac ea，也不管该不该完成，只要你完成工作。

它属于预算一部分，有预算价值都叫1v好，有了这个结果之后，单位都一样，用钱来钱来表示的，它就可以横向对比了，怎么对比呢，我们用e v减pv什么意思呢，你应该完成5万块钱工作，但你实际只完成4万块钱工作。

你进度提前了还是落后了，讲完之后付的10000 -1 sb小于零，这叫成本偏差，表明进度落后等于零，正好小于零，进度落后大于零，进度提前了，sp叫进度偏差，cv叫成本偏差，花了4万块钱工。

花了5万块钱完成4万块钱工作，用ev减a c啊，大于零，成本超值啊，大于零小于零，成本超值啊，也是负的，1万表明什么呢，成本超支大于零，表明成本节约小于零，表明成本超支等于零，表明成本刚刚好好。

这两个的话呢跟零对比分别叫进度偏差，成本偏差，ev在前面用ev曲线看正负，正的是好的，负的是不好的，另外呢有两个绩效指数，分别叫进度绩效指数和成本绩效指数。

chedule performance index，分别用什么呢，用e v除以pp，你花了5万块钱啊，花了四，花了五天五天的工作啊，花了5万块钱的时间完成4万块钱的工作，你的实际效率是多少。

这个除一下之后，0。8算一下，说明什么呢，你每一天只起到了0。8天的作用，你的时间效率是低的啊，成本效率的话呢，你美化一块钱完成多少块钱工作，你花了5万块钱，只完成4万块钱工作，效率呢也是0。8。

说明什么呢，你每一块钱只起到了八毛钱的作用，效率是低的，这叫呢成本绩效指数，这两个指数呢跟一对比，大于一是好的，小于一是不好的，这个呢叫判断进度成本好坏，我们把这个叫比大小的内容，s v c v跟零比。

s p i c p i跟一比，要能理解啊，另外呢还有一个概念叫pc，pc什么意思呢，percent of completed，叫完工百分比，到目前为止，你完成2%工作了，用40000÷100000。

你应该要这10万块钱工作，这10万这4万块钱工作占12块钱多少，这叫网股百分比，它的公式呢用e v除以b a c 4%，40%，40%，这个呢叫pc概念，personal completed，好。

这个是正直的一般概念，下面呢我们回到前面啊，看一下，首先b a c也叫pb performance，mamage，呃，呃就是performance叫计量，叫绩效测量基准啊。

performance management ysics，b a c budgedi complete，budgetat complete，舌头有点不是特别好啊，好这个呢是预算，预算呢也叫内部预算。

我们花多少钱完成这个项目，把这个呢要分配给项目的工作，按照实际情况分配的好，pv就是我们应该完成工作预算价值，这个中文定义需要背一背的，按照进度计划应该完成工作预算价值，它是推算结果推算出来的啊。

它呢是一种晕染，应该的一个情况好evac都是统计结果，这也是统计结果，这两个呢都叫释然，实际上实际上什么情况啊，他不考虑该不该统计多少算多少好，s v公式，cv公式都是e v在前面去解s p i。

c p i都是ev，这个没有没有写好啊，这个换了一下马之后变了，应该用除法，s v cv都是用除法，这个不是点，是除的好，大于一，好的小于一不好，大于零，好的小于零不好。

但是注意光看sd和s p i不能判断进度，进度好还是坏，还要结合关键路径，总时差，这个呢不区分关键活动，非关键活动，如果非关键任务干的比较多，s b可以大于零，s p i可以大于一。

但是呢如果这个时候关键路径被延误了，那即使这两个是好的进度呢，也不可能按时完成，这两个要结合一下的，但是c v c p i都是比较可靠的啊，好我们先问几个问题啊，大家呢也思考一下。

ac等于b a c什么意思，pv等于b a c什么意思，e v等于b a c分别是什么意思，最难的是pv等于b a c什么意思，我们先问一下，pv等于b a c什么意思，很多人说项目做完了，不是的。

pv等于b a c它只代表一个意思，叫工期到了，按照计划应该完工了，这个意思啊，工期到了，按照进度计划应该完工了，但十几万工没完工，要看什么呢，要看1v ev等于bc真正的完工了，所有的预算被挣回来了。

当刚才那个例子这个例子啊，ev等于10万的时候，这个项目真的完成了，另外一个ac等于b a c，这个意思呢也比较简单，预算花完了，先帝创业未半，而中途花光预算，预算花完了，工作没有完成。

不知道哪一个可以大于bc呢，好注意，只有一个ac可以大于bc pb最大等于b a c，完工日期到了再往上pv不不会增加的，1v等于b a c的时候，项目完成了，这个呢也不可能再增加了，这个要注意一下。

好正直呢，光这些只是一个小儿科，只是一个入门，我们利用政治技术更多的呢是预测，由于它是一个预测技术，所以呢作用比较大，在这个技术出现之前，我们都是用偏差分析来判断项目的好坏的。

偏差分析是对过去的一个判断，它不能预测的，而政治技术的主要作用让预测成为现实，成为可能性，那怎么预测呢，我们继续再看预呃，这个练习的话呢，我们先看一下之后再再预测了，这个内容呢我们再强化一下。

强化一下p v e v a c概念，我们再强化一下，这个有必要的好。

先说个例子，下面一张表格，表格里面的一个项目由四部分构成。

四部分每部分都一样，计划每一部分花1000块钱，计划四天完成，每部分1000块钱，每部分一天好。

我们看一下这张表，四天完成四个四个模块，美国模块预算都是1000块钱啊，到第三天截止的时候有截止日期啊，第三天截止的时候呢，第一个活动，第一个模块这种情况，第二模块这种情况，第三个第四个都这种情况啊。

现在大家算一下四个指标，哪四个指标呢，我在这写一下bc pv 1 v ac分别等于多少，写一下，写完之后给我对一下答案，我们强化一下pd e d a c的概念，看有没有抓，看有没有掌握住。

好说一下答案b a c4000 对了吗，什么叫b a金，全部工作预算四项工作，每项工作预算1000块钱，四项预算4000块钱，pv到第三天截止，你应该完成多少钱工作，它是个音染。

第三天应该完成三三项工作，三项工作价值多少钱呢，价值3000，pv等于3000，它是推算的，注意e v a c都是统计的结果，不管该不该完成，也不管该不该花这个钱，只要你完成的工作有预算都算1v。

只要你花钱了都算ac，注意ev等于多少，第一项完成了值1000，完成了，我们光看这吧，第一项完成了值1000，第二项完成了值1000，第三项完成百分之五十五百，这是1000啊，这是1000ev。

第四项百分之百分之七十五七百五，有人说第四项不应该算e v，不考虑该不该只要你完成的都算的，有可能提前完成的，加在一起1v这样没前面的擦掉了，等于3250。

前面bc写一下bc 40 pv 3100 v3250 ，ac呢只要你花的钱都是ac花了1000，花了800，花了600，花了450，有人说第三第四天不该算a c e v，不考虑该不该只要你花的钱都算的。

所以呢1000+800+600+450，ac等于2850=2850，有没有算对，估计这两个很多人算错了，你要记住p v e v不管开不开，只考虑实际情况，它是统计结果，什么叫统计，有有机要算进去。

这叫统计结果的好，另外一个概念呢再说一下，有这样一些方法叫零一版，这是一起的，20 80 30 70 50 50，这个呢画一下括号啊，这个呢应该是一个呃叫逗点，这两个是一起的，那应该是逗号吧。

这两个一起两个一起的也可以去跨斜杠也行啊，20 80 30 70 50 50也可以的，这是什么意思，他说的是在实际工作中，如果有些工作处于开始没有完成的状态，像这个工作开始没完成。

这个呢也属于开始没有完成，没完成没有完成的状态，好这种情况下呢，它的真实证正值是多少，很难计算，要花很多时间，得不偿失，这个时候呢我们可以可以什么呢，近似的去算一下，怎么样近似算一下呢。

好比如说我们举个例子，20 80法则，28时的话呢，指的是如果一项工作处于开始没有完成的状态，无论完成了1%还是完成了99%，正值都按20%计算，直到全部完成算百分之百好，那37师也是一样的。

如果一项工作只要处于开始没有完成，他没完成的状态，无论1%完成了，还90%就完成了，都只算3%，30完成算30%的正值，这个呢叫30 78，50 51样有100，那还有什么呢，100 100啊。

这道题呢问题是按照50 50法整治多少，55式法这种比例的话呢，它不针对已经完成的和完全没开始的都不管的，这些跟他没关系，只针对什么呢，处于开始没有完成的工作，我们呢按照这个比例来算的好。

按照50 50法，第三项工作开始没完成，算多少呢，正值算500，第四项工作也开始没完成，不管完成多少，算一半也算500，所以呢这个项目的正值按照50 58是3000，如果按照20 80法多少呢。

2400，按照30 70码多少呢，2600会不会算，有没有算对，算一下这个内容呢是书上内容，但是没有考试过，第六版加入进去的，前面没有，也没有考试过，第六版加入了，目前来说的话呢还没有考过。

我们呢要了解一下答案好，下面呢我们再讲到正直的重要作用，就是预测了，预测是正直的主要作用，它呢把绩效管理从面向过去转为面向未来，预测什么呢，既可以预测时间，也可以预测成本。

但是呢书上考试中也只只讲了一个预测成本的，什么叫ea c ea c叫完工时估算，完工时估算就是全部完成要多少钱，完工时估算，它叫估算，不叫预算，预算是bac b a c不变的。

而ea c不同时间可能不一样好，另外一个词呢叫etc，什么叫etc叫完工，尚需估算，指的是剩余工作全部完成还需要多少钱，那ea c跟etc之间有个基本公式，e a c永远等于ac加e t c。

就是实际已经花的钱加上还需要花的钱，等于整个项目完成的时候需要花多少钱，很容易理解的，关键是缩写要能记住好，对于etc有四种算法，按照这个公式e a c也是四种，算四四种算法，重点是第二第三种啊。

第一种对剩余工作重新估算，什么意思呢，etc用自下而上的估算估算etc，前面我们那实现工作预计花10万块钱，我们是自下而上估算的，那现在呢完成了四项工作，剩下六项工作需要多少钱。

我们把这六项工作从薪资加上估算一下，前面已经花了4万，花了5万不就花了4万，前面已经花了5万了，剩下六个空快钱工作，我们重新估算一下，估算多少钱，就是多少钱，这个考试中一般不让算的，为什么呢。

因为这个没有没有没有，我就是叫什么来着，没有什么计算含量，没有什么技术含量了，那也有可能直接告诉你e t c加一下就可以了，用这个基本公式好，这个内容的话呢，自下而上估算就是自下而上估算，没法没法算。

他会告诉你一个结果的，考试中没法自下而上估算等，顶多给你几个数值，数值你自己算一下，这个用的很少好，另外一种情况呢，etc等于bc减ev用减法什么意思，这叫特殊原因偏差，也叫非典型性偏差。

写一下特殊要非典型指的是前面偏差，这个cv等于ev减ac前面的工作花了5万块钱，完成4万块钱工作，结合刚才那个题目啊，这个原因是特殊的，现在发生，未来不会发生，就像下暴雨地震一样的，不是一个常态。

它是偶然偶然偶然发生的，或者说呢偶发的一个情况，我们呢后面不用考虑它前面的有后面不用考虑，后面不用考虑什么意思呢，原来你估算的结果还是有效的，比如说原来估算的涉嫌六项工作需要多少钱呢，需要6万块钱。

前面呢花了5万块钱完成4万块钱工作，特殊原因导致的这种原因不会再发生了，所以呢后续的工作原来估算多少还需要多少，它是有效的，那etc就等于全部预算减去已完成的工作，就是什么呢，100000-40000。

剩余6万块钱工作就需要6万块钱，这个是etc etc的话呢，我们把这个这个etc公式带到eac里面去，它就等于ac加括号b a c减1v好，把括号打开之后，可以呢缩写一下e v跟ac有关系。

e v减ac等于c v那ac减e v呢就等于c v了，负的cv了，所以呢这个公式经过四则混合运算简化之后，ea c等于bc减cd这个公式可以理解，怎么理解，就是偏差是一次性的，之后不会再有了。

所以呢用当前预算减去当前偏差就可以了，后面的工作不会受到特殊原因原因影响，特殊原因只发生一次，不会再发生的，只用减法求ea c啊，另外一个情况呢，第三种情况叫典型原因，也叫一般原因，什么意思呢。

管理水平不够导致的，你呢花五块5万块钱完成4万块钱工作，你一贯如此，将来也是这样的，因为什么呢，管理水平不够，你提高不了的好，那这样的话呢，前面你花5万块钱工作，完成4万块钱的。

花5万块钱的钱完成4万块钱工作，后面的6万块钱一样，这样一个效率，成本的效率就是如此，那这个呢这个是除啊，不好意思，这是除，那这个公式应该怎么算呢，这公式是这样的，就是etc等于bc减ev除以cpi。

这个是基本公式了，社会工作出于当前的效率怎么理解，说一下前面的，你花了5万块钱完成4万块钱工作，你的cpi成本效率0。8，这个效率将持续下去，前面4万块钱工作是这个效率，剩余六块钱工作还是这个效率。

你前面4万块钱工作按效率0。8来去花钱，花了5万块钱，你剩余的6万块钱，按照这个效率需要花多少钱呢，算一下之后，7。5万，就是你前面的花5万块钱完成4万块钱，工作效率0。8，这个0。

8将持续答案剩下6万块钱，在这个效率情况下，完成6万块钱工作需要多少钱，需要其他5万好，那把这个公式带到前面上面这个公式里面去，就是a c加b a c，括号要b a c减一。

括号除以c p i4 次混音混合运算，把这个括号打开之后，我们呢变成这个ev除以cpi正好等于ac，这份ac就抵消了，不在这写了，就变成这一个了，b a c a c等于b a c除以cpi好。

这个公式也容易理解，前面的4万块钱工作，你的效率是0。8，后面6万块钱工作效率还是0。8，12块钱的效率都是0。8，在这种情况下，你需要花多少钱，等于12。5万。

这个呢是除法e a c等于b a c除以c p i，这两种考试中呢，以前经常考，现在考的很少了，基本公式要记住，然后呢减法和除法这两个公式，e t c两个公式，e a c两个公式也需要记住好。

并不是很难要死记硬背了，这个没别的办法，第四种情况比较特殊，考试中呢只考术语，不考计算的啊，什么意思，就是s p i跟cp i同时影响etc etc怎么算，用这个剩余的工作。

就b a c减e v除以一个c p i乘以c p i，然后呢作为etc的计算公式，我们再写一下，这里面没有写啊，etc等于b a c减ev除以一个spi乘以cpi，这是一级的公式。

把这个公式呢带到这里面变成这样一个公式啊，这个除法没有显示出来，除以一个s p i乘以c p i，累计不用管sb cv s p i c p i都是累计的，就是从开始到现在累计的好，这里面有个词。

s p i乘以cpi叫cr，也叫关键比，也叫临界比，好大于一是好的，小于一，不好记住结论就可以了，这个内容的话呢，考试中计算不会计算的，这两个呢计算有可能计算，但是呢一六版开始之后几乎没有。

到现在还没有啊，啊对计算题呢要求更低一些了，好简单讲一个规律，这个规律的话呢，现在呃从考试角度来说意义不是很大了，就是我们在计算e a c t c的时候有个规律，什么规律呢，这四个公式加在一起啊。

主要用这四个公式来计算，这个不会考的，不会考计算的，只需要三个基本变量，哪三个呢，b a c ev和ac都可以算出来了，cv cpi都可以从这两个算出来了，因此呢碰到计算ec tc题目的时候，不要慌。

先写三个变量等于多少，然后呢硬套公式套出来就可以了，下面呢我们也确认拿铁做个练习，这个是刚才推算的结果，这个跟前面一样的典型非典型，自己看一下就可以了，这道题看一下。

算好了吗，按照我们刚才讲的公式套路啊，先写三个变量b a c e v a c，然后呢套公式就可以了。

这道题算1a z两个公式。

等于bc减cd或等于b a c除以cpi，题目中没有说一般原因，特殊原因都要算一下两个公式，两个算的方法，b a c8000 ，这都能算出来，能能能写出来的ev 2000，为什么呢。

已完成工作预算价值2000pv概念，什么叫pv啊，什么叫ev ev概念，已完成工作的预算价值叫1v，什么叫ac实际花费ac是1000，好意思，ac是1000，这样的话呢，先算一下cv，cv等于一。

b减ac等于正的1000是cv啊。

cpi cpi等于二，公式b a c减cd就是8000-1000，这个答案是7000好8000÷2是4000，选项里面只有一个7000，有没有4000，所以这道题选7000，他是什么原因呢。

特殊原因的不影响，后面的这个呢是公式的套路的使用，我们再看一个男的，这道题算的多了，e a c跟s p r套路一样。

要先写三个变量，啊不叫ea c3 个变量是这样的，b a c e v ac，由于这道题呢还要算s p i。

所以呢pv也要写一下，好大家写一下，写完之后呢，按照两个公式算一下，1a c公式呃，等于b a c减cd和bc除以cpi。

cv cpi都可以从这个这样写。

这样这样减cd啊，cd b a c减cb e c除以c p，都可以从这三个变量里面算出来的，算一下。

好我写一下，不会算的人跟我算一下，这个是200万，ev 75%完工百分比价值多少钱，150万就是75%的工作，完成了价值多少钱，ac花了150万，因为他说什么呢，预算剩余50万，花了150万。

pv 10个月，项目第六个月结束，应该完成多少，60%，200 60%，120万只能进行计算，否则的话没有答案了，好cv c b等于零，cpi等于一，无论是减还是除b a c。

cv还是bc除以cpi等于a c，ea c等于好减零等于b a c除以一，也等于b a c所以呢ea c2000000 ，s p i s p i等于什么呢，等于ev除以pv 1 v1500000 。

pv 1200000，除完之后1。25，所以这道题答案呢2001000。25。

没有算对的人呢，可以再算一下。

不会算也不要难过，这种计算题的话呢，现在目前第六版没有考过。

考了很多次了，都没有考过，考了现在考了五次了，应该五六次了。

都没有考过好下面呢我们继续再看，另外一个指标叫完工尚需绩效指数叫t c p i，什么意思，必须用剩余的工作，而剩余的预算必须剩余预算完成，剩余工作需要实现的成本绩效指数是多少，它的公式tcp。

等于什么呢，剩余工作，除以剩余预算，我们呢结合刚才那道题，刚才那道题呢，我们是第五天结束，花了5万块钱完成4万块钱工作，那这个项目剩余多少工作呢，剩余6万块钱工作，剩余多少预算呢。

剩余5万块钱预算除完之后1。2，我如果必须在剩余6万块钱内完成，剩余5万块钱工作，5万块钱工作的话呢，我每一块钱要当一块来花，所以你的t c p i大于一很难完成，等于一正好完成小于一，很轻易完成。

这是个除号除号，tcp等于bc减一，b除以a c b a c减1v叫剩余工作，b a c减a c叫剩余预算，我们记这个公式容易记啊，因为可以直接推导一下，这都是除法，用除除出来就可以了。

第二个公式可以不用管它，为什么呢，b a c分布里面的b a c换成e a c的话，t c p i正常应该等于一，为什么呢，我们重新估算的e a c都是按一来估算的，按一来估算的好。

下面呢我们p miss不说了，这个呢可以用计算机，用pc软件，project软件都能算正直的，下面呢我们看一下过程的输出工作技巧信息，spi cpi cd cd成本预测，e a c e t c变更请求。

当成本偏差很大的时候，可能需要改变b a c，或者说当使用管理储备的时候，也要改变bc变更，解决批准之后，计划更新不说了，问题日志，这都叫叫假叫假设日志，这都不说了，好下面呢我们补充几个内容。

第一个呢这张图这张图的话呢从考试角度来说。

我们看到这条线就可以了啊，这条线叫dl截止日期。

在截止日期我们能判断进度好坏，成本好坏就可以了。

怎么看呢，这条线这张这张图呢主要看ev跟pvac哪个高。

哪个低，1v越高越好，高于pv进度提前高于a c成本节约，但这道题呢目前的情况进度落后，成本超支啊。

另外呢我们再看这条线，pb延长线到黑线，到黑线呢，他写了个b a c这条黑线代表时间呢，什么时间。

这条线呢是成本。

好黑线，什么时间，黑线叫完工日期。

叫计划控制器啊，叫计划完工日期好，但是呢实际没有完工啊。

像ev这条线呢到这儿停了，跟这个b a c持平的这条黑色虚线叫十几万工，时期，1b等于b a c实际完工啊。

实际完工日期好，我们再看另外三条线，我们看一下，ac有三条延长线好我们先看第一条，是成本，这个叫超支了，但是呢前面成本超支，最后在项目完成的时候，实际完成的时候，ac等于bc什么意思，前面虽然超支了。

但是呢后面这些工作，我还是用剩余的预算完成了剩余的工作，这条线斜率发生改变，这条斜率叫什么呢，叫t c p i啊，这个呢是最底下一条线，再看中间一条线，中间一条线呢e v跟a c的偏差叫c v cv。

到最后还是这么多，还是这个cv啊，我们写的这cv还这么多，什么意思，这条线叫特殊原因偏差，就是偏差只出现这一次到项目完成，偏差就这么多，后来没有再发生偏差，剩余的工作还是在剩余的这个原来的计划内。

完成了，偏差呢只发现发生了这一次，这条线cpi保持不变，斜率不变，什么呢，一般原因，偏差就是e a c等于b a c除以c p i，就是b a c除以c p i，然后呢这样一个情况。

前面的效率是这样一个效率，后面的效率还是这样一个效率好，能理解更好，不能理解呢到这条线能看出高低就可以了，另外呢s p i c p i也可能会画图，画一个坐标图跟一对比，大于一好的小于一不好好。

另外呢我们再看一个例子叫什么呢，不同活动类型的正值计算规则，前面我们讲过啊，有三种活动类型，分别叫独立型，也叫实体活动，英文叫d e配套活动，ae也叫依附型活动，人工投入也叫知识性活动。

主体活动就是核心活动，被盗活动跟主体活动对应的人不投入呢。

是服务于他俩，只跟时间有关系的，跟具体工作没有关系的，我们举个例子就知道了，这个例子呢是这样一个情况，我们看一下，有一个项目是铺砖头。

十天铺1000块砖，铺砖头费用预算是1万块钱，那每铺一块砖值多少钱呢。

值十元，我们要分配一下，每铺一块砖值十元，好我们呢还有一个检查工作，检查工作预算多少钱呢，预算2000，检查多少块砖，检查1000块砖，每检查一块砖值多少钱，值两元，我们分配给检查的工作没检查。

一块砖是两两块钱好。

另外一个呢叫人工水平，什么叫人工水平，没有没有写完1000块钱，人工水平指的是给铺砖头人，铺砖头的人和检查的人，给他们烧水做饭，每一天花100块钱，十天预算1000块钱，每天呢呃吃一天的饭。

11天的水值100块钱，现在第五天截止的时候，铺设了300块砖，好问呢，当前的正值是多少，要分别计算，先算他的正值，再算他的正值，再算他的正值，不同的正值计算方法公式不一样，我们看一下前面，不好意思啊。

回到前面，实体活动，按照十几万乘百分比来计计算，配套活动呢按固定公式，要跟实体活动对应的人工投入量，只干只按时间，按照加权里程碑来去算难，大家试着算一下，算完之后呢，我们再说一下结果，做完了吗。

我们说一下结果是4100，怎么算的，实际活动付多少，算多少钱，300块砖乘一个十元，3000实体活动3000元，配套活动，你铺了三个300块砖，你只能检查300块砖，你检查不了太多，没检查。

一个砖值两块钱，配套活动600元人工水平，烧水做饭跟铺砖头没关系啊，跟时间有关系，你哪怕前五天全下雨，一块砖没有铺饭，还得天天吃的，五天时间应该是吃了五顿饭，吃了五天的饭值多少呢，乘以五得500块钱。

三个相加相加加在一起，3000+600+500=4100，做对了吗，计算可以不用管，只要知道什么呢，知道他们的计算方法就可以了，或者说知道他们的计算名称就可以了。

目前的考试只考过一种叫加权里程碑去计算的，就是刚才说的按时间均匀计算的好，关于正直的话呢，我们就讲到这儿，下面呢我们再补充一个内容，什么内容呢，经济学术语简单说一下。

考试中会提到的考的最多的是这个考的比较多，直接成本，间接成本，项目中跟项目有直接关系的，比如说材料费用，比如说人员工资，比如说供应商的钱都叫直接成本，间接成本是跟项目没有直接关系的。

比如说管理层的叫工资，公司的利润，包括厂房折旧，这些呢都属于间接成本，间接成本由高层负责分配，项目里的话呢，他能考虑到估算出直接成本，间接成本都是被动接受的啊，这个间接成本的话呢不归向未来去管的。

这个呢属于公司，属于项目的什么呢，我们叫管理储备可能更好一些，跟利润对应的加速折旧跟直线折旧也区别一下，考试中会问哪种折旧比较好，加速折旧对项目有利，为什么呢，比如说一个设备100万 100万的话呢。

我们不是1年折完的，5年折完每1年的成本算20万，不是说第1年就算100万，成本算20万，那每年都算20万，它的利润是平均的比较稳定的啊，加速折旧的话呢，第1年折旧50万，第2年折旧30万。

第3年折旧折旧10万，这样来算的，不好意思啊。

第3年折旧10万，这样来推算的，这种呢叫加速折旧，加速折旧为什么比直线折旧好，跟税收有关系，直线折旧利润是平均的，税收也是平均的，加速折旧，因为前面折旧比较多，成本比较高，刚一开始它的利润是低的。

利润低，税也交的少一些，后面利润是高的，交的税也高一些，这两个区别就在于均匀交税，均匀交税跟后交税哪个好，税交的越晚越好，如果不交，那是最好的好，所以呢加速折旧浇水比较晚，资金有时间成本。

在自己手里面捂的时间长一些是有好处的，加速折旧优先好于直线折旧，如果没有听明白，可以百度1下，这个呢是跟交税有关系啊，发票也一样，意味着交税税越早交好，越晚交好，越晚越好，考试中也考过难。

什么叫机会成本，机会成本指的是好，我们呢有两个选择，你只能选择一个，你放弃选择的价值，就是你所选择的机会成本，机会成本是互为机会成本，你放弃的选择，它的价值就是你选择的机会成本，孟子说过。

熊掌鱼肉不可得兼，比如说熊掌值4万块钱，我们写个熊啊，鱼肉呢值400块钱，400元啊，你取熊掌放弃鱼肉，机会成本就是400，你选择熊掌的机会成本是400块钱，反过来说，你选择鱼肉，你放弃兄长。

你放弃的熊掌价值4万块钱，你选择鱼肉的机会成本就是4万块钱，机会成本决定我的选择，机会成本越低越容易学，机会成本越高越不容易学，下雨天打孩子，闲着也是闲着，机会成本等于零，那打就是了啊。

好地上一个老太太摔在倒在地上，要不要扶，这个机会成本可能很高，所以呢很多人不敢扶啊，可能没有钱就不一定敢扶啊，机会成本决定我们的选择，机会成本越低，我们越容易选择，如果要要让一些人不做一些不做某件事情。

要抬高这件事的基础成本，比如说公共场所吸烟，如果像美国，像北美一样的公共仓储吸烟，抓住罚几千美元的机会成本很高，他那会杜绝的，但如果说是抓住之后跟没抓一样的，反而会呃可以指责的人被骂了一顿。

那这个机构成本呢，抽烟机构成本很低，那大家都无所谓了，包括在在这个高铁站吸烟，一样一样一样的，光脚不怕穿鞋的，因为光脚的机会成本低，穿鞋的机会成本高，打架可能会死人的，那有钱人打死了钱没花了。

那这是个悲剧，那求人的话呢，那边一条死了就死了，无所谓，机会成本比较低一些，机会成本决定选择，要想让一个人不做一件事情，要抬高他的机会成本越高越好，机会成本越高，他越不选择，机会成本越低。

越选择的沉没成本，我们叫覆水难收，就是你已经收不回来的钱，不要再考虑考虑考试数呢，经常考这个成本成本就是什么呢，在从从决策角度来说，从财务决策角度来说，财务决策的时候不要考虑成本成本。

就是这个钱收不回来了，不要考虑，比如说股票被套了，被套的钱都是成本成本，该干什么干什么，该斩仓割肉，斩仓割肉，该干别的投资，干别的投资，不要因为这个成本成本一下被套套个半辈子。

这个呢叫没有放下成本成本要拿得起放得下，古龙说，过过去的事情只是一种经历，不要让它成为你的负担，这个呢就是对对对，沉没成本的正确态度，但是呢说起来很简单，做起来很难，我们一辈子呢能懂很多道理。

但是还是过不好，这一生做起来比较难，我们讲个相反的例子，比如说一个女生喜欢一个男生，然后呢男生条件比较好，女生呢有点担心，怕男生的把她甩掉，让这个男生呢给他买房子，房子的首付，男生付的月供。

两个人一起供的，但是呢房产证上的名字只写女生的，没有写男生的，后来呢男生发现这个女生不适合做老婆，说什么呢，矫情任性，作寂寞，空虚冷，取季不嫌疑惑三代，这个时候应该怎么办呢，果断的斩仓割肉。

那个房子不是你的，从法律上来说不是你的，但是呢大多数人为了这套房子将就过了一生，这叫沉没成本，我们没有放下，应该放下成本成本好，边际效应也叫投入产出的一个比，其实不是比啊，是减的有收益。

减去成本要大于零，这叫边际效应大于零，边际效益越大越值得投资，当边际效益等于零的时候，不要再投资，边际效益决定我们的一个取舍，要不要继续投资的，能解释这个等级是什么呢，为什么菜场到了下午。

很多菜四五点钟的时候比批发价还要低，为什么呢，对于卖菜的人说，剩下这些菜零成本给钱就卖，边际效益无论怎么样，都是大于零的成本，没有了资源效益递减法则，前面我们讲过了，我们讲过了一个什么呢。

讲过了一个叫拉绳定律，增加资源会降低单个资源的效率，它会下降的好，一条渠，一个人挖挖四天，四个人挖，未必一天能挖完，学习曲线指的是熟能生巧，那分工能产生学习曲线，做一些事情做的越多，成本越低，效率越高。

成本越低，分工能实现学习曲线，专业的人做专业的事情啊，质量更好，成本更低，这个呢是分工的一个原理了，好关于成本这块呢，我们就讲到这儿，再简单回顾一下成本的重点是政治管理，前面呢7。

2中估算估算工具也也相对重要，重要一些，要记住一个区别，政治这块的话呢主要比大小，另外呢有计算ea c t c相对比较少一些，能呃能学会更好一些，学不会呢也不用太担心，不用花太多时间，ok第七章讲到这。

PMP考试精讲 - P15：15 - 灌水日记 - BV1VN411w7cC

现在呢我们讲第八章质量管理。

简单说一下呃，pmbok的567。

其实从第四章4567开始，都应该是项目管理所特有的一些特色。

或者说像4567里面。

都有一些项目管理所特有的一些内容，或者说呃讲知识。

而第八章开始就是拿来主义了。

什么叫拿来主义，就是别的学科在这些方面已经很健全了。

成立比较早，项目管理的话呢，直接借用，没有另起炉灶。

像质量管理，包括后面的人力资源管理呃，沟通管理，风险管理，采购管理都是如此，但是呢，第13章，又是项目管理所特有的一个章节内容了，质量这个内容呢在考试中考量比较大。

而且的话呢质量本身这个概念也比较抽象一些，我们呢先要搞清楚质量它是干什么的。

并且呢质量的三个过程有什么区别，现在呢我们看一下偏不可中关于质量的定义，它这样定义的，他说内在特征满足需求的程度叫质量。

这个概念的话呢更加抽象一些了，呃他不说的话呢，我们对质量还有一些概念，比如说稳定性，功能可靠性之类的，我们那管这些叫质量，这样一定义的话呢，我们干脆不知道质量到底是什么了。

我们看一下中国古代对质量的说法。

质量这个词呢呃是从日本传来的，明治维新之后。

中国呢洋务运动之后开始呢，西引入了西方的一些词汇，叫中学为体。

西学为用，质量呢从日本引进过来的这个词的话呢，是呃引进过来的，但是呢这个意思中国本来是有的。

中国人以前管质量不叫质量，叫什么呢，叫德老子道德经两个字，一个是道。

一个是德，这个德的话呢就是质量的一个概念。

要简单说道呢指的是万事万物，它有统一规律，普遍规律，而德的话呢指的是万事万物，它各自有各自的特征，我们呢要进行一个区分，道是统一的，德呢是区分的。

那质量本身也是一种区分，好韩语呢在原道中有这样的说法，他说足乎己，无待于外之谓德，什么意思呢，跟这个概念呢差不多，但是呢比这个概念要稍微容易理解一些。

自身所具备的，跟外界没有关系的这样一些特征呢，我们叫做德就可以理解为事物的本质特征，任何一个事物它都有本质特征，比如说苹果之所以叫苹果，它具备苹果的特征，那橘子的话呢具备橘子的特征，具备这个特征。

我们能叫它这个东西，不具备的话呢不叫这个东西，比如说中国北方有个说法叫缺德。

南方呢叫丧德，缺德丧德都指的是一个人缺少了人的特征。

这个时候呢叫丧德，也叫缺德。

这个人呢就不是一个人了，没有人性了，人性的话呢是一个人的一个本质特征，好具备这个本质特征，我们能叫这个事物，不具备这个特征呢，不叫这个事物得的话呢就是本质特征好。

这个跟跟项目管理有什么关系。

在范围中有可交付成果，可交付成果是否正确，我们要根据它是否具备了这种物质，所应该具有的特征，我们来判断这个可交付成果正确与否，所以呢质量离不开可交付成果，质量呢属于范围的一部分，就像皮跟毛的一个关系。

要确定可交付成果是合格的，要根据质量来去检查，所以的话呢我们可以这样说。

通俗一点说就是功能和功能的稳定性，我们确定这个可加粉成果是否正确。

根据质量来确定的，有一些比较容易确定，有一些的话呢可能它的特征比较细微一些，需要一些高科技手段来去测量，我们呢举一个例子，简单例子啊，桌在中国的传统家具中。

桌和案是两码事。

怎么区别，看它各自特征，具备桌的特征叫桌具备案的特征。

教案答案，这是简单一些的，什么叫桌八仙桌是桌。

我们画截面图啊，什么意思，桌面没有超过左腿，这叫桌，什么叫暗，桌面超过桌腿了。

哪怕超过五公分，也叫按按时出头的桌是不出头的，所以呢要区分桌和暗，要看特征，这个特征就叫质量，也可以这样说，桌有桌的质量，暗有暗的质量，事物的特征，我们叫质量，再看一下内在特征，满足需求的程度。

逐户给无待于外事物的本质特征，功能以及功能的稳定性，它跟范围不可分割的，它属于可交付成果的特征，或者说它跟可交付成果是一体的，可交付成果是否正确，根据质量特征来去判断好。

下面呢我们看一下质量管理的三个过程，质量的难点就在于，三个过程到底怎么区别质量呢，这三个过程分别是规划，质量管理管理质量也叫我们待会可以写一下，也叫q a啥意思呢，也叫质量保证。

书上说质量保证跟管理质量不太一样，但是呢我们在学习过程中，包括在考试过程中，这两个词呢可以当成一回事，也叫质量保证啊，控制质量这三个过程，我们先区别一下质量的三个过程，分别是干什么的，我们来举一个例子。

身体健康也是一种质量，我们用身体健健康呢来比喻一下，来说明一下呢，更容易一些规划质量，它围绕两个核心的目标，一个叫标准，一个叫指标，好注意标准跟指标稍有不同，标准是宏观的，指标是微观的，比如说身体健康。

有些人达到非常健康，达到运动员级别的这种健康，这个呢属于标准，那这个标准的实现有具体指标来支持的，比如心肺功能的一个情况，这些呢叫具体指标，包括质量啊，包括工程建筑质量也是有有什么呢。

有普通标准叫合格标准，也有什么呢，优质标准，那这个标准的话呢是宏观的，我们叫宏观的叫标准，包括国优部优省省优都可以叫标准，标准呢跟我们后面讲的等级有一定的联系，或者说呢可能比较接近，但不是一个概念啊。

指标比较具体一些高度尺寸，包括频率之类的，比较微观的，比如身体的心肝肺的功能之类的，这个呢叫具体的指标规划质量管理，它是一个纸上谈兵的过程，它围绕这个标准指标来去开展，它呢包括识别质量指标以及质量标准。

并且确定如何实现质量指标和质量标准，我们拿身体锻炼来说好，我们希望呢40岁的人身体健康一些，那我们要规划一下，比如说我希望心肺功能都很正常，没有脂肪肝，没有高血糖，高血压，高血脂，高血糖，没有心脏早搏。

或者说心动过速之类的，这些的话呢属于具体的质量指标了，达到一个健康或者说非常健康的标准，这个呢叫识别指标，确定标准好，这些标准我们识别完，确定完之后怎么样实现，是不是呢每天把这个目标抄一下。

祷告一下就能实现的，实现不了，我们需要有一个时间路径，我们呢继续要规划如何实现标准和指标，怎么样实现呢，我们给自己规定要健康的作息，生活早睡早起，不熬夜，另外呢健康的饮食习惯，不吸烟，不喝酒。

不吃麦当劳，肯德基，必胜客，油腻食品，不吃油炸食品，不吃腌腊食品，另外一个呢要锻炼，每天走路1万步以上或跑步呃，30分钟达到3km或4km以上，达到出汗的标准，这些的话呢叫如何实现质量指标。

它还是一个纸上谈兵的过程，所以呢规划质量管理他呢比较务虚一些，他只上谈兵呃，识别质量指标和质量标准，质量指标是微观的，质量标准是整体宏观的，另外一个呢确定如何实现质量指标和质量标准，我们规划一个路径。

路径呢告诉我们如何实现我们跳过管理质量，我们呢先说控制质量，控制质量，针对可交付成果两个字检查，检查可交付成果是否合格，从本质上来说，8。3控制质量过程，更接近一个执行过程组的过程。

但是呢被放在了监控过程组，它更像一个执执行过程组，执行什么呢，执行检查工作，它不光包括检查，还包括什么呢，修复可交付成果的缺陷，检查过程中如果发现可交付生物有缺陷，除了检查还要修复一下。

这叫控制质量控制量，叫可交付成果，我们叫检查可交付成果和修复可交付成果缺陷，比如说到医院定期做体检，1年检查一次，体检过程就是一个质量控制过程啊，体检过程呢可能发明发现一些小毛病。

比如说这个做肠镜的时候啊，发现呢有有这个叫息肉，那直接呢把这个息肉呢，可以场景可以给它摘掉的啊，这个过程呢修复过程也叫质量控制，质量控制呢比较单纯一些，比较简单一些，围绕可交付成果检查。

可交付成果和修复可交付成果，缺陷相当于我们的体检，定期的体检好，那我们再回过来讲，8。2叫管理质量，管理质量呢它包括两方面的内容，一方面呢教预防，在质量管理中，所有预防工作都属于管理。

质量也可以叫q a吧，叫质量保证，还有什么呢，叫审计好，简单说一下，预防是事先的，比如说锻炼身体，早睡早起，不吸烟不喝酒，然后呢不吃麦当劳，肯德基，必胜客，健康的生活作息及饮食习惯，这都属于预防。

那审计是什么呢，预防事先的审计是事后的，审计一定是在质量控制之后，我们呢体检报告出来之后，我们面对体检报告来反省，为什么年轻轻的各种身体指标都很差，好像呢感觉活不过50岁一样的，这叫什么呢，这叫反省。

我们看是我们的计划做得不对，还是没有执行好，导致身体状况一塌糊涂，好审计呢是事后的，根据质量控制结果，而且审计对象是什么呢，是除可交付成果之外的过程方针政策，程序工具方法主要呢是过程，预防也是一样的。

针对可交付成果之外的影响可交付成果的因素，比如说人员设备，原材料，工艺流程等等，这些呢可能会影响可笑不成果的这两呃，呃，这俩结果，我们呢围绕这些过程方针政策来进行预防，什么意思，我们前面讲过一句话。

叫功夫在室外，你要想可交付成果质量好，你不能光盯着可交付成果，你应该盯着影响可交付成果的因素，比如说操作人员的水平问题，设备的呃，这个有没有缺陷，稳定不稳定，包括呢原材料合格不合格。

包括工艺流程是否是可靠的，或者说是否是科学严谨的，这些的话呢会影响这两个结果，就像你要想获得高收入，高工资也是工资在10万，你光想着怎么涨工资，这个呢不起作用的，你要考个偏僻，考一个n p p p。

你这样的话呢工资会提高的，为什么呢，功夫在室外管理阶段，针对什么呢，针对过程两个事情，一个叫预防，一个呢叫审计预防是事先的，审计呢是在质量控制之后，所以呢8。2这个过程从作用来说，作用上来说。

它更像一个监控过程，为什么呢，它进行一个反省，而且是根据质量控制结果进行反省，但是呢书上把它列为叫执行过程的过程，它本质上更像一个监控过程的过程，我们可以这样说，管理阶段工作围绕过程预防加审计。

他强调上纲上线，他超越可笑复生果，就是不针对可消防成果，针对影响可交付成本的因素上纲上线，来杜绝防止出现问题，包括审计也是杜绝防止以后出现问题，这个呢是管理质量，也叫质量保证。

我们下面呢把管理质量跟控制质量，这两个过程呢再进行一个区别好，我们先说控制质量比较简单。

就事论事，它呢对象就是可交付成果两件事，检查可交付成果以及修复可交付成果的缺陷，而管理质量的话呢，它比较务虚一些，比较抽象一些，它呢包括预防加审计，针对对象是除可交付成果之外的过程方针，政策，程序。

工具方法等等，就是不包括可交付成果，下面呢举两个例子来区分一下，比如家里面都有冰箱，冰箱里面呢一般都是放得很满，蔬菜饮料呃，肉蛋奶，蔬菜饮料水果都有，某一天你打开冰箱门。

发现里面有一罐牛奶或一袋牛奶坏掉了，变质了，味道不对了，你把牛奶拿出来倒掉或做成酸奶，这个过程叫什么呢，叫控制质量，发现可交复制否缺陷，并且修复缺陷好，某一天你打开冰箱门，发现冰箱里面的所有东西都坏了。

没有停电，电没有停电是有的。

冰箱里所有东西都坏掉了，你把东西扔掉之后，开始修冰箱，修冰箱是什么过程，修冰箱属于管理质量，也叫质量保证，很可以划等号，因为呢在iso体系中主要是q v p m呢，为了有自己的特色。

他呢改成了一个管理质量好，待会我们再讲，管理质量跟q a在书上它的一个区别是什么，这个呢刚才说的修复家属于管理质量，它针对的是生产线，针对的是设备，而对于冰箱这样一个东西。

它的可交付成果是冰箱里面的蔬菜饮料，水果肉蛋奶之类的东西啊，好这个呢是两个的区别，质量控制针对可交付成果，管理质量呢针对过程方针，政策程序工具方法，除可交付成果之外的影响可交付成果的因素好。

下面呢再举个例子，我们经常说做人要做质量控制性的人，叫就事论事，不要上纲上线，不要整蛊作乱，麻一起提，就不要做质量保证型或管理质量型的人，那什么叫质量控制型的人，什么叫管理质量，管理质量型的人呢。

我们也举个例子，比如说某一天老婆出差回家，老婆出差时间比较长，一个礼拜回到家里面，一进厨房，看到洗碗池开始发飙，为什么呢，洗碗池里全是碗，并且有些晚，她第一次看到老公买新碗了，宁可买新碗也不刷碗。

老婆开始发飙，开始骂人，不刷碗也不刷，锅，地也不扫衣服也不洗，然后呢床也不叠，家里搞得跟猪一样，不光你俩孩子也跟你学，看孩子的屋子能进人吗，将来孩子怎么怎怎么样，资历怎么样找老婆成家呢。

啊你爹妈从小没有教育过你，你应该勤勤劳吗，应该自己搞好自己的这个这个卫生工作吗，啊你爹妈来上会怎么样怎么样，你哥哥姐姐来上会怎么样，你们家怎么都这样呢，你们这个这个这个这么省。

你们这个哪里哪里人地域黑了，是不是都这样啊，你这个这个哪里哪里哪里哪里，或者你们这个姓的人是不是都这样啊，你怎么长长这么大呢，我怎么这么倒霉，这这个嫁给你了，我这辈子该怎么过啊，上纲上线了，这叫什么呢。

这叫管理质量型，也叫质量保证性，他强调上纲上线好，什么叫质量控制型的老婆呢，很温馨了，默默的把碗刷了，为什么呢，不就没没刷完吗，刷了不就行了吗，发现缺陷，修复缺陷，所以做做人要做这两个控制型的人。

那找老婆的话呢，也要找质量控制型老婆，先跟大家泼瓢冷水啊，没结婚的人先说一下，这个世界上根本不存在质量控制型的，老婆，都是质量保证型的，叫管理质量型的，所以呢好男人都是结过婚的。

结婚结完婚之后有了一个质量管理型的老婆，管理局产生的老婆，人生开始开始开挂，发飙了啊，开始发开始开挂了，不叫发飙了，好这个呢是管理质量跟控制质量的区别，控制量很具体，针对可交付成果检查修复。

管理质量呢强调上纲上线，身体锻炼也是一样的，锻炼身体属于管理质量，检查身体的指标属于控制质量，下面呢我们这三个过程了解完之后，那第八章而言就是一些术语了，我们把术语呢搞清楚啊。

包括三个过程里面主要讲的是工具，这些术语我们先说质量跟等级，书上呢说质量跟等级是不一样的，什么叫质量内在特征，满足需求的程度就是本身的一个特征，什么叫等级用途相同。

但技术参数不同的系列产品质量不能低等级，可以低，低等级不代表低质量，而呃这个高等级也不代表高质量，举个例子，等级的例子，帕萨特好叫顶级配置，也有经济型配置，这叫什么呢，质量都没问题，等级不一样。

包括叫迈腾，这也是大众的车，跟捷达质量都很好，大众的车质量都很好，但是呢等级差别比较大，那这个直达的话呢比较基础的啊，几万块钱就可以了，那这个迈腾的话呢可能需要呃十几万，20万，配置呢比较高端一些。

质量都没问题，大众车质量都很好，但是呢等级有区别，等级指的是用途相同，但技术参数不同的系列产品质量不能低，但是呢等级是可以低的，预防和检查，一个时间一个时候，一个呢戊戌一个务实好预防属于管理质量。

而检查呢属于控制质量，再说一下，严格来说，规划质量管理也属于管理质量的一部分，为什么呢，他也是预防，它也是事先的工作，时上谈兵的工作，本质上也属于q a叫质量保证，也可以叫管理质量预防，针对的是什么呢。

过程方针政策影响可交付成果的检查，只针对可交付成果，属性抽样和变量抽样跟检查对应的，判断结果的情况的判断，可交付这种情况的属性只判断合格不合格，变量抽样呢不光判断合格不合格。

还要判断合格的程度和不合格的程度，它有一个程度问题，比如说考p b考过没考过，这叫属性的属性啊，属性判断而考过了几个a那这叫变量判断，变量抽样理解就可以了，公差跟控制线，公差说一下，也叫允差。

也叫规格线，就是判断一个可交付成果是否合格的一个界限，叫公差，允差由什么呢，合同来确定，或者说由客户来确定，判断可交付成果是否合格的，那什么叫控制界限呢，也叫控制上限下限。

它呢是帮助我们判断过程是否稳定，是否具有可预期绩效的，超出控制上限下限，我们叫过程失控，但是呢未必是产品是次品，超出控制界限只表明过程失控，不表明是次品，为什么呢，一般规格线在控制线外侧在出现。

需要在出现次品之前先发现过程出问题了，这个时候呢防止出现次品，待会儿呢我们讲控制图的时候，我们再详细讲，另外呢现代质量管理及其推崇的原则，项目管理呢在质量方面拿来主义，现代计量管理有一个分水岭。

分水岭呢是三个人的代表人物啊，一个叫代明代名啊，一个叫朱兰，一个叫克劳斯比，这三个人的理论出现，标志着现代质量管理的出现，还有一个克劳斯里好，他们的原则预防剩余检查，另外呢质量可以零缺陷，克劳斯比啊。

这三个人的出现，他们的理论理论理论理论的出现，奠定了现代质量管理的一个叫基础，现在质量管理强调什么呢，强调管理质量就是预防质量保证，而传统质量呢强调控制质量，就是检查现在质量的话呢。

认为质量是可以预防的，而且的话呢可以零缺陷，他们呢在质量方面有一些原则，比如说第一条叫客户满意，客户满意呢有两条具体标准了，一个叫适合使用克劳斯比，提出的适合使用什么意思呢。

达到客户最低限度满意就可以了，过犹不及，防止镀金镀金，知道吧，我们前面讲过镀金和范围蔓延的区别，镀金用唱歌来说，调起高了，超出了质量需求，发育蔓延呢就唱跑调了，这个不说了啊，好适合使用克劳斯比的。

就是达到客户最低限度满意就可以了，另外一个呢叫符合要求，这个呢是朱然提出的，符合什么呢，符合计划就可以了，不要过符合要求啊，这个呢是比较低碳环保的，比较低基础的一个要求，低碳环保的啊，这个叫客户满意。

不要闭门造车，也叫倾听客户的声音，持续改进指的是即使结果还可以，但是呢只要有改进机会，我们呢必须要持续改进，持续改进呢主要针对过程啊，两方法比较多，主要有两个多一些，一个叫什么呢，一个叫p d c循环。

b d c a循环，这个也叫代名循环，p呢叫plan，d呢叫do，然后呢c呢叫check a呢叫action，不断的这样循环，精益求精，持续改进啊，当然了，这个pd c循环还有一个现在的说法啊。

叫什么呢，计划延误取消道歉啊，这个现实中可能更多一些，bt体循环是持续改进的一个基础，另外呢还有一个叫六西格玛，六西格玛属于质量保证的工具了，管理质量的工具，它呢其实就是叫零缺陷西格玛。

零缺陷缺陷率少于低于3。4%，这是六西格玛的一个目标，实现什么呢，零缺陷的一个概念，然缺陷力，缺陷的等于零，可以做到的好，管理层责任说一下，在质量管理中，如果车出现缺陷失误，出现质量问题。

具体操作人员只需要-15%的责任，犯错误的人-15%的责任，另外85%的责任谁来承担呢，由管理层来承担，质量管理认为所有的质量问题，包括质量责任事故之类的，都是领导不重视导致的，如果领导重视。

不会出现质量问题，可以零缺陷的呃，缺陷呢是可以避免的，所以呢任何的问题出现问题之后，质量问题啊，不叫不叫任何问题啊，质量问题出现之后，包括责任问题，安全问题出现之后，犯错误的人只付85%。

只付15%的责任，而管理者需要-85%的责任，有人说，那又不是他自己操作的，别人操作的那些操作农民工的手，或者说临时工的手，他能管住吗，他能天天跟着吗，啊不是的，我们防止质量出现缺陷，有很多制度。

有很多流程可以防止的，凡是出现质量缺陷，质量问题全都是由于什么呢，领导不重视导致的，这里面呢有一个血淋淋的叫例子来说明，为什么管理层要负主要责任，这个例子呢是个故事啊，发生在1944年诺曼底登陆之后。

当时呢美国在欧欧洲战场上有一个第三集团军，司令呢叫巴顿，巴顿呢接到一次接到一个叫报告，他手下一个82空降师，空降师师长写了一份报告，说最近一次伞降行动中，伞没有打开，摔死的人超过了战斗中阵亡的人数。

巴顿一看怒不可当，怒不可遏啊，这些士兵从北非一路打来，都是身经百战的宝贵财富，打仗没打死，跳伞摔跳伞，跳伞摔死了，很可惜啊，军方的话呢就是采购降落伞的人，负有不可推卸的责任，当时的开伞率97%不到啊。

97%多吧，97%左右啊，啊平均100个人跳下来，可能有三把伞打不开，但不至于都摔死啊，如果没有风，就近抱一下之后，两个人一起摔一下，不会摔死的，如果风很大，一跳下伞自由落体了，那这个呢会摔死人的。

当时开采率不高，97%，巴顿呢就写了一封措辞很严厉的信给大本营，要求采购降落伞的部门提高伞的开伞率，达到百分之百，不能用伞打不开啊，把士兵呢摔死，牺牲士兵的生命，大本营呢也很重视。

赶紧召集所有的降落伞厂家来开会，要求呢提高伞的开伞率达到百分之百，否则要承担责任的，另外呢可以把伞的价格提高，但是呢所有的生产厂家都拒绝这个条要求，认为是霸王条款，不可能保证白白打开的，宁可不生产。

也不能答应这个条件，陷入僵局，然后呢，军方有人聪明想了一个折中的办法，不要求把麦打开了，只要求什么呢，每一批伞生产完之后，由军方去抽呀，抽三把伞到五把伞，二把手，你们跳完之后没事儿，这个散钱照付。

一分钱不会少，你的好，从此以后，据说据说啊从此以后所有的伞都能打开了，开伞率达到百分之百或接近百分之百，这叫什么呢，管理层的责任，我们从叫机会成本来说，那领导的命更加值钱一些，他呢会更加重视一些。

因此的话呢凡是出现质量问题，责任问题，包括安全事故啊，都是领导不负责任，不重视导致的，他应该-85%的责任啊，这个呢要记住另外一个原则，跟供应商是双赢的，不是说你死我活，你死我活的。

这里面的一个词叫灵狐，游戏跟供应商不是灵狐，是双赢的，这个字念胡啊，胡牌的胡啊，双赢的游戏怎么理解什么叫灵狐游戏，四个人打麻将，一个人带1000块钱，这四个人呢打了一天一夜，打完之后。

四个人的身上的钱加在一起还是4000，这叫什么呢，灵狐游戏就是我赚的，就是你赔的，跟供应商之间，不是说我们压低价价格，我们就占便宜了，供应商就吃亏了，不是这样一个情况，而应该是什么呢，双赢什么叫双赢。

我们给供应商让一些利它的质量会更好一些，你如果压低供应商的利润，它会牺牲质量，到最后是双输的恶性循环的，所以呢要以质量为主，或者说呢以质量为本，我们呢不是说一味的压低价格，压低价格的话呢。

对方只能够牺牲质量，所以呢呃叫质量决定成本，成本决定价格，你高价未必买到好东西，但是你低价买的东西一般来说很难是好的，为什么呢，因为成本决定的，所以呢跟供应商是双赢的，要考虑供应商的利益，要可持续发展。

这个意思啊，敏捷环境下需要考虑的因素啊，大概有两条，第一条在瀑布式管理中，我们叫正常的项目管理中，质量的责任是分开的，尤其是质量控制，它呢是由专门的质量控制人员，质量控制团队成员来去进行。

或者说公司的质量控制部门来实施质量控制，但是呢在敏捷环境下，质量控制工作人人有份，每个团队成员的职责不是说分给谁的啊，好另外一个概念在呃瀑布式，我们叫传统的项目管理中，这质量审计总结经验教训。

专门的质量审计啊，总结经验经验教学，他叫这个名称，而在敏捷环境下，他的经验教训总结叫什么呢，叫循环回顾，等同于质量审计，循环回顾啊，等同于质量审计一样，意思名称不一样而已，知道这个词啥意思啊。

好这个呢知道就可以了，下面呢我们进入第一过程叫规划质量管理，刚才讲过了8。1，围绕两个词，一个是质量要求，一个是标准，这个呢是具体的具体指标啊，好这个呢质量标准呢是宏观的，比如说达到国优不优啊。

或者说省优之类的宏观标准，整整整个的标准，当然整个标准的话呢它有具体指标来去支持的，并且描述如何实现质量要求和质量标准，我们要给个路径，这个路径呢其实就是q a的路径，也叫管理质量的入境管理。

质量怎么做才能保证结果的实现，所以它本身来说的话，跟q a关系更大一些，可以当成管理质量或q a的一部分，q a指的是质量保证啊，好下面呢我们看一下过程的输入，主要输入呢注意，因为它需要识别质量标准。

质量要求好，主要输入什么呢，是范围说明书，也叫范围基准，范围基准中包含范围说明书，这里面有什么呢，有验收标准，我们刚才讲过了，质量附着于可交付成果之上，跟可交付成果不能区分，它属于范围的一部分。

那一个可交付成果是否合格，要看它的质量指标，所以呢可交付成果本身具有验收标准，我们为什么要识别，因为呢并不是所有范围说明书中的页数标准，我们都要去实现，都要去检查我们的目的，保证可交付成果是合格的。

所以呢我们找一些比较核心的指标，来去实现就可以了，来去实现，来去检查，以确保可交付成果合格就可以了，好再说一下，并不是所有的质量指标都要去检，质量标准的指标，质量指标都要去检查的，而是什么呢。

核心的指标，比如桌子，它具备哪些核心指标就可以了，它本身的指标比较多，我们呢找核心指标来确认一下就可以了，还是举个例子，身体健康的体检，我们体检的话呢可能俩小时搞定。

无论你是1000块钱检查一次还是600多块钱，检查一次，两个小时到两个半小时搞定，检查的指标多吗，啊可能不是很多，但是某些富豪检查身体的时候，他们呢可能需要住院一个礼拜，才能检查完所有指标。

他检查指标比我们指标多得多了，那都是为了确保身体健康，为什么他们的指标要多一些呢，他们的身体消耗可能比我们更多一些，命呢可能更值钱一些，好再换一个例子，比如说一个70岁老头和一个七岁的小孩子，要去体检。

确认一下身体健健康不健康，哪个人检查指标要多一些呢，肯定70岁老头检查指标要多一些，身体消耗比较多一些，目的都是什么呢，确认健康就可以了，所以呢确认可交付成果符合要求，我们需要检查的指标并不是全都检查。

而是挑一些核心指标，因此呢要识别质量指标，质量标准好，主要是范围基准，其他内容的话呢都是一个补充，包括需求文件，需求跟踪矩阵之类的，都是对他的一个补充，这里面呢还有一个词要注意一下，叫什么呢。

叫质量政策，也叫质量原则，以前那是一个考点啊，现在最近12年时间没怎么考过，先说一下质量政策，质量原则指的是公司或组织在质量方面的追求，一般来说是一句话是一个口号啊，是一句话是一句口号啊。

这个质量政策质量原则应该写入质量管理计划，它不是强制的，它呢是一个可以参考的，应该写入质量管理计划，表明我们在质量方面是有追求的，能提高相关方信息，让相关方了解一下，考试中考过这样的题目。

如果公司中没有质量政策，也叫质量原则，没有质量政策，没有质量原则怎么办，然后呢写入质量管理计划就可以了，下面呢我们看一下8。1的工具，专家判断指的是靠直觉，靠经验不说了啊，数据收集技术。

这三个呢也都讲过了，标格内障可能会多一些，比如说我们如何实现质量指标，我们可以比葫芦画瓢，头脑风暴的话呢是集思广益，找创意的，访谈的话呢，找老司机无人道，好小的时候呢呃我们学过一篇课文叫小马过河。

那就是个访谈啊，通过访谈来去识别风险的，我们到第11章再讲了啊，下面呢我们再看数据分析，这里面呢有一个概念跟质量成本相关的，叫成本效益分析，什么意思，讲一下，在质量管理中，现在质量管理中有个说法。

克劳斯比提出的叫什么呢，质量是免费的，这里面呢就跟质量成本分析啊有关系啦，质量是免费的，啥意思，我们在质量中的任何投入都应该获得更高回报，当质量投入跟回报相等的时候，质量达到最优状态，不要再提高质量了。

不要再投入了，再投入叫镀金，得不偿失了，所以呢我们要确保在质量中的投入，我们叫质量成本，它都能获得更高收益，成本效益分析，哪来分析我们在哪些地方投入质量，成本收益更高一些，结论是什么呢。

预防的收益更高一些，什么意思，我们去健身房很贵，但是呢医院更贵，我们宁可把钱花在健身房，不要花到医院，医院的话呢，那医生都比较专业啊，一边一般三个词要你多少钱，你都给很严重，可以治，但很贵。

这样一来的话呢，你恐吓你，你就害怕了，就给钱了，而身体健康的时候，我们可能经常是不见棺材不落泪，我们呢就忽略了叫叫这个锻炼身体，这种健身工健身的这样一些活动，其实呢这种活动花钱少，它的效益更高一些。

成本效益分析，就是分析我们在哪些地方投入质量，成本能收益更高一些，另外一个呢通过成本效益分析还要保证什么呢，保证这个词质量是免费的，要获得更高收益，下面呢大家翻译一下书283页，我们看一下质量成本。

质量成本呢分为两大块，一块呢叫一致性成本，就是确保结果符合要求的成本，另外一类呢叫非移植成本，也叫失败成本，失败成本的话呢指的是质量有问题，我们呢花钱了来去解决问题。

来去造成的成本较非遗制成本也叫失败成本，我们先说一下预防成本啊，这叫一致性成本，它包括预防加评估，也叫检查，预防呢是确保结果一致好，所有的预防一致性成本确保一致，而所有的预防成本呢都属于一致性成本。

确保结果一致的，而评估也叫检查成本，为什么也叫一致性成本呢，解释一下，很多人说检查之后，如果发现可加分成果有不合格的，那这个也叫一致性成本吗，注意检查本身都是一致性成本，修复缺陷才叫非遗成本。

检查发现缺陷也是一致性成本，修复缺陷才叫非日成本，这样来划分的，因此的话呢，检查也是确确认一下结果是符合符合要求的，所以呢它也是一致性，成本好，预防呢有四个小黑点评估，有三个小黑点都要背下来。

考试中呢都考过的啊，下面呢我们再讲非营成本也叫失败成本，什么叫失败成本，质量不合格，花钱了，分为内部失败跟外部失败，它俩的区别在于谁发现的内部失败出厂之前，公司内部的人，比如说团队成员发现的更多。

团队成员发现的外部失败，指的是客户或用户发现的，外部失败它的成本要比内部失败高很多，比如说我们内部检查，发现有一个啤酒瓶子质量不合格，没有达到b这个没有这个b标志啊，我们把它扔掉就可以了。

一批p9 只表多少钱，成本快把钱几毛钱而已，但是呢如果不是内部发现的，而是有人过生日，这个皮买到这个啤酒了，结果呢开啤酒的时候嘭炸了，把眼睛炸瞎一只，这个时候呢不光要赔酒瓶子，啤酒的钱还要赔什么呢。

别人炸瞎眼睛的钱可能就贵多了，而且这个一旦上报，一旦登上媒体，对于品牌有很大影响，这段时间你东西不好卖，就跟三星手机爆炸那段时间，那不好非常不好卖，为什么呢，因为它的品牌受到影响了，品牌损失。

名誉损失也属于外部是百胜可能很高的，所以呢外部失败我们是需要杜绝的，尽量越少越好，怎么样能减少防止外部是失败成本呢，注意检查评估，能够减少外部失败成本，而内部失败怎么减少呢。

只有预防能同时减少内部失败和外部失败，慢慢体会一下，外部失败更加严重一些，内部失败呢可以通过检查发现之后，我们呢来去消除就可以了，好外部外部是增加检查，能够减少外部示范，下面呢我们举两个例子来判断一下。

比如说有很多生产热水器的厂家，无论是燃气的还是电的，他呢都会宣称他在某保险公司保保，投保多少多少钱，保了一个亿或几千万，来防止人身伤害，好这个保险费用呢每年需要花100万或50万。

这个50万或100万属于什么成本，大家判断一下，就是为了防止产品这个电死人，或者说呢呃燃气呃，导致一氧化碳中毒啊，防止造成人身伤害，然后呢他在保险公司买保险了，这属于什么成本，答案是外部失败成本。

如果没有外部失败，他不需要交这笔钱，交这笔钱就是因为存在外部失败，有人说这不是预防吗，预防不了，不是说交保险费了之后，你就不会这个热水器就不会电死人了，就不会说是让人一氧化碳中毒了，这个是保证不了的。

所以它属于外部失败，生的好，我们再问一个问题，开工之前检查生产线属于什么成本，开工之前检查生产线属于预防成本，它针对的是什么呢，针对的是过程预防啊，防止过程有问题而检查，针对可消防生果生产线。

不是可消防成果生产线生产的产品，才叫可笑仿生果，这个呢要知道呃，聊了83页，八杠五，这张图非常重要，需要背答案，而决策就是我们要排列在这两中，哪些指标更加重要一些，要确保并且呢优先检查或重点检查的。

因为呢并不是所有指标都需要检查，找一些重要的就可以了，数据表现技术，我们呢大概看一下流程图，流程图的话呢强调的是我们通过，过程的一个分析，来发现哪些环节可能会出现质量问题，好这个呢是通通过一个过程分析。

比如说一个因素经过过程传导放大之后，可能导致别的因素啊，流程图的话呢，我们可以举个例子叫什么呢，蝴蝶效应就是一个流程图，亚马逊森林中一只蝴蝶振动一下翅膀，导致加勒比海一场飓风，这是一个流程图。

我们对于流程的分析，能够识别在流程的各个环节中，哪些环节比较薄弱，有可能发生变异，会发生一个分化，导致出现灾难性后果，所以呢流程图能帮助我们识别，在哪些地方容易吃，容易出现质量问题啊。

我们呢需要加强对这个环节的一个监控，这个呢是流程图，逻辑数据模型就是大数据分析，大数据分析啊，大数据分析现在的话呢就比较时髦了，比较流行了，其实呢大数据分析老早就有了，比如说解放战争时期。

四野林彪的部队打仗呢打的比较好，林彪呢特别擅长于这种大数据分析，他呢一般来说是通过呃前方缴获的一些装备，比如说缴获多少只手枪，多冲锋枪，重机枪，大炮之类的，来判断对方是什么规模的一个建制。

什么部队是个军还是个军团啊，兵团还是一个师，还是一个铝之类的，这个呢叫数据模型分析，能够总结出很多规律的，那比如说呃有一个电视连续叫离婚律师啊，波叔跟那个姚晨演的吧，这里面呢就有个大数据分析。

分析什么呢，中国人离婚两个时间最多，一个呢是春节后小两口闹着离婚，这是一个高峰期，另外一个呢就是高考之后，高考之后呢是中年男女离婚率，离婚是个高峰期，好这个大数据，这两个数据的话呢告诉我们。

中国人为什么离婚和为什么不离婚，小两口离婚就是独生子女过年到谁家过年，争执不下，导致呢直接离婚了，一气之下离婚了，而中年人为什么不离婚，因为孩子要考大学，等孩子考上大学之后，考完大学之后。

两个人也不需要为孩子再去装了，所以呢离就离吧，人生苦短，离婚吧，这个呢叫数据模型分析好，另外一个呢叫矩阵图，说一下什么叫矩阵图，就是我们说的excel表格，书上说有l型，其实呢这个l型一般叫倒l型啊。

不不是正l型，这个l型这样的啊，这样画，纵列比如说是人横列呢1月月份啊，月份1月2月3月2月3月4月5月，像一个l一样的道写的l，这个呢能够进行一些统计分析的，比如说个人销量的差距呃。

这个叫不同时间的差距，或者说我们这地区地区地区一地区二地区三，这方面能纵杠能看出地区差距，横杠能看出不同季节的一个差距，一个区别，这样的话呢能够进行一个分析的，这个叫矩阵图，除了l型还有什么呢啊。

书上说还有这个y型，x型，y型x型就比较复杂一些了，我们现实中可能用的并不是很多，那x型的话呢是g6 啊，g6 搞个数据，这六呢搞个数据，来看一下交叉的一个影响有多少，外形的话呢就是这样的啊。

这样的三三个因素，x型的话呢是两个因素和四个因素都可以的，这个呢比较复杂一些，类似于l型的l型，这种表格我们是比较嗯是熟悉的，知道就可以了，思维导图它的作用是创新发散思维来产生创新，产生创意的。

如何实现质量，结果如何呢，满足质量要求，可以创意一下测试与检查规划，这是为8。3，做了一个安排，8。3需要检查，需要测试，我们呢怎么样检查，怎么样测试，我们可以规划一下，测试跟检查有大概的区别。

比如说测试比较整体一些，检查的话呢可能比较微观一些，也就是说测试呢可能不那么正式，检查的话呢比较正式一些，这些呢都可以，这样都可以理解的，不多说了，会议强调开会来确定质量指标，质量标准，开会的目的。

PMP考试精讲 - P16：16 - 灌水日记 - BV1VN411w7cC

好我们下面呢看一下过程的输出，输出质量管理计划，它解决解决呃，叫识别质量指标。

并且呢如何实现质量指标，注意这里面呢有个内容叫什么呢，质量指不不不叫质量指标啊，我们家质量标准质量管理计划中有标准，没有指标啊，标准是宏观的宏观标准，写在质量管理计划里面，我们实现的目标。

实现的标准具体指标在哪里呢，在这具体指标在这宏观的国优部优省优，在这写一下，好质量管理计划更多的是一个路径，如何如何如何，啥意思，我们前面讲过规划质量管理解决两个问题，第一个识别质量指标。

第二个如何实现质量指标，它解决的是如何实现质量质量指标，比如说每天早睡早起不鲜，不喝酒，不吃麦当劳，肯德基，必胜客，每天跑步走路啊，1万步，11000。5万步，这些的话呢叫如何实现质量指标。

我们的规划一个路径，在8。2中去执行这个路径，当然了，这俩管理计划不光规划路径，还规划如何进行一个检查，包括如何进行审计，为什么呢，因为8。3的输入我们要检查，也要根据质量管理计划。

来进行一个测试和和检查答案好，后面呢第二个输入叫质量测量指标，它指的是具体测量哪些指标，或必须要实现哪些指标，前面讲过了，并不是所有指标都要检查的，就像体检有六六百块钱标准的，也有1000块钱标准的。

那还有呢住院一个礼拜，那可能几万块钱标准的检查的指标是不一样的，质量测量指标呢指的是具体指标了啊，重量尺寸之类的好，不光包括测量哪些指标，它还包括什么呢，如何测量就如何测量的一个概念，就什么意思呢。

测量方法，测量方法要写一下，比如说重量的测量小一些的，可以用电子秤买珠宝的话呢，有那种更小的秤精确到0。01克的，那这个买这个大米白面的话呢，有这种磅秤再高一些，再大一些的，买煤炭焦炭的。

有那种叫地磅能撑20吨，40吨的，60吨的，再大一些，我学过叫水池集中，水尺即中啊，这个尺啊，水池集中啥意思呢，就是朝曹冲称象的方法来去计量这个一一个船，散装货，煤炭焦炭，或者说玉米小麦有多少重量。

或者说呢有有多少重量，通过排水量来去测多少重量呢，我在天津呢还实习过两个月，天天爬船去测这个东西好，这个呢是质量测量指标，它包括测量哪些指标，并且如何进行测量好，我们在规划质量过程中可能会修改范围基准。

发现新的范围，这些不是特别重要，为什么呢，他没有提出变更请求，他理解为什么呢，计划还没有批准啊，没有批准的话，范围基准怎么能变呢，这个有时候又是个矛盾问题啊，这个内容我们不管它了，考试也没有考过啊。

文件更新做的事情都要记录下来，不多说了好，下面呢我们看8。2叫管理质量过程，管理质量的话呢，刚才讲过了两件事，它也可以也可以直接叫q a叫质量保证啊，质量保证一个意思啊，等于什么呢，预防加审计。

预防加审计，所有的质量预防工作都属于8。2，另外一个呢除了预防工作之外，它还有审计，审计是事后的，根据8。3质量控制结果来进行反省，反省什么呢，反省哪些地方做得好，哪些地方做得不好，我们看一下。

首先它是实施和执行质量管理计划的一个过程，质量管理计划里面我们有一个内容，如何实现质量指标和质量标准，每天早睡早起，不吸烟，不喝酒，不吃麦当劳，必胜客之类的，这些在8。2中去落实落实工作都是预防工作。

另外一个呢审计工作找出有效的和无效的过程，找出好的和不好的，注意这个原因叫根本原因，也叫根除原因，严格来说，在质量管理中纠正跟纠正措施是不一样的，纠正措施强调把根源去掉啊，把根去掉不会再发生。

防止以后再发生，这叫纠正措施，质量中的纠正措施强调的是根治原因，彻底消除原因好，8。2中就包括无效过程，消除原因，另外一个呢有大批量的问题，重复出现问题都属于管理质量问题，也叫q问题，要找到根本原因。

然后呢消除这个根本原因好，另外呢书上讲管理质量跟质量保证的一个区别，书上这样说的，管理质量呢包括所有的质量保证合同，除此之外还有什么呢，产品设计和过程改进，注意质量保证，在iso体系中有包括过程改进。

产品设计是否包括不是特别清楚啊，它本身包括的我们在考试中，8。2跟质量保证画等号，可以当成一回事，不用管它好，所有的8。2的工作都属于一致性成本，一个叫预防，一个叫审计，都是防止以后出现问题的。

另外一个，我们说，8。3是由专门的质量控制团队来去实施的，而8。2呢它超越了项目范畴概念，超越了超越了项目团队的范畴，人人有责，上到董事长，下到门卫清洁工，都需要参与管理质量人人有责的。

在这一点上跟敏捷有点像，敏捷强调人人有责，但他说的是项目团队成员，而管理质量的话呢，上到董事长，下到盟友信息工，都有责任提高本职工作管理质量，可以说是持续改进和预防的一个工作。

好另外一个呢管理计量它跟信息有关，好在考试中有这样几个词，看到之后肯定是管理质量，哪些职能，哪些词呢，防止确保，避免这些词只要一出现避免啊，都是管理质量，那还有什么呢，大量缺陷，重复缺陷，重复发生缺陷。

反复发生缺陷，这些只有通过管理质量才能解决，都属于什么呢，系统出问题了，过程出问题了，才会出现大量缺陷和重复出现呃，这个叫缺陷，肯定是系统出问题了啊，这个防止确保避免也是管理质量的关键词。

而管理质量的答案哪些对呢，待会儿我们看一下工具啊，下面呢我们继续看过程的输入，工具和输出，主要的输入是这个，为什么呢，它是实施质量管理计划的过程，质量管理计划中告诉我们一些路径，进行一个质量保证和管理。

质量实现质量结果，确保实现质量结果的好，另外一个输入呢要注意一下，叫质量控制，测量结果相当于体检结果，体检报告中的体检结果一样的，这个呢是来自于8。3，8。3的输出，作为8。2的输入，目的是什么呢。

用来反省，要根据体检报告来反省，你在质量管理中哪些地方没有做好，它是一种审计工作，所以呢从本质意义上来说，8。2更像一个监控过程组的过程，8。3更像一个执行过程组的过程。

跟它本身所属的过程稍微不太一样啊，质量测量指标对比的一个依据啊，风险报告，这个风险报告呢来自于风险管理过程，跟质量可能有关系，因为在8。2中，我们需要制定另外一个报告，叫什么呢，叫质量报告。

质量报告呢只要以报告结尾的词，前面讲过都是向相关方汇报情况的，让他了解情况的，都应该属于机械报告的一部分，好组织工程产不多说了，我们看一下工具，工具里面有一个核对单。

核对单是确保质量管理计划中我们规定的，比如说早睡早起，不吸烟，不喝酒，锻炼身体，有没有做到，它是提醒我们防止遗忘的，相当于清单一样，我们前面讲过的数据分析指的是过程有问题，我们需要改进过程有很多方法。

哪些哪个方法更好，可以对比一下文件分析，那就是分析这个叫绩效报告，我们看有没有出问题啊，这个呢是不多说了，过程分析讲一下，这个呢是比较核心的一个工具，质量管理中管理质量过程中我们也叫质量保证。

我们会发现大量缺陷重复出现缺陷，这个时候呢一定是过程出问题了，而过程出问题就要对过程进行改进，否则的话呢会重复出现次品，会继续出现次品的，而对于过程的改进，首先要分析过程的哪一个环节出问题了。

这个呢叫过程分析，过程好还是不好好的发扬光大，不好的，我们要改进哪些地方不好，而过程分析中要找到导致过程失控，导致过程而不稳定的一个根本原因，所以呢他还要进行一个根本原因分析，这两个是递进的，过程。

分析中一定用到根本原因，分析，根本原因指的是导致缺陷或问题的根本原因，找到根本原因之后，我们才能够彻底消除，刚才讲过一个纠正措施，纠正措施也强调要找根本原因，找不到根本原因的话呢，错是两个字。

强调根除的，我们无法杜绝这个问题，像割韭菜一样，割完之后又涨了，割完之后又找了，为什么呢，没有找到根本原因好，根本原因分析不光要强调找根本原因，还强调一个制定解决方法，这找到根本原因之后。

根据根本原因来制定解决方案，刚才讲过管理质量或质量保证，这类题目的答案有哪些，有过程分析，有根本原因分析，还有什么呢，持续改进持续改进啊，还有什么选项呢可以选呢，还有一个叫质量审计也是可以选的好。

下面呢我们继续来看决策，多标准决策分析就是我们改进过程，选择方案的时候，我们呢可以进行一个决策或找解决方案的时候，用的数据分析技术，我们呢看一下这里面出现的比较多啊，这些的话呢都理解为针对过程的。

我们要解决根本原因呢，第一个叫清河图，清河图呢它也叫关系图，它呢是按照亲属关系分类的啊，我们看不同的不同的缺陷，哪些是一类的，我们把一类的放在同一类的放在一起，然后呢进一步分析能提高效率的。

这个是新河图，另外一个呢叫因果图，因果图用的比较多，也叫石川图，注意这个词啊，石川图一个意思啊，也叫鱼骨图，鱼刺图，一个意思啊，他呢强调从五个方面，人机料法环五个方面来找问题的根本原因。

但是呢第六版偏不可加了一条，不是五条了，要通从六个方面来找原因，多了一个管理因素，大家翻书294页，人机料法环和管理人指的是操作人，员，机指的是设备料，指原材料法指的是工艺流程，环指的是环境因素管理。

那就是管理管理者的一些安排和管理安排吧，人机料法环从六个方面来找根本原因，因果图的原理是存在的，都是合理的，世界不跳跃，因此的话呢我们出现问题之后，都能找到根本原因，简单的好找。

复杂的话呢复杂的可能找起来比较麻烦一些，有些时候太复杂了，我们叫这都是命，我们用命来去总结一下因果图，一般指比较简单的，比较直观的一些因素啊，我们举一个例子，因果图中从环境来，从环境角度来找根本原因的。

或者说来找原因的呃，据说呢90年代的时候呢，日本有一家生产芯片的工厂，生产芯片的芯片，生产高精高精高精啊，叫高精度的高精高精密的一个工作，它的合格率，注意啊，芯片的正常合格率在当时70%。

这是平均合格率，但是呢这家工厂的合格率只有40%，怎么样也提高不了，达不到平均水平，芯片的回购率相对来说比较低一些的好，有一个新来的女工骑自行车上下班，每天早晨呢要穿过一个平交道口，什么叫平交道口。

知道吗，跟平交对应的叫立交，主要指的是火车道，有火车道的话呢，可以平交，可以立交，立交的话呢不影响平交的话呢，过火车的时候有一个大栏杆，要是要生下来拦住，然后呢火车走了之后，汽车行驶才能过好。

他每天都要过一个平交道口，有一天呢正好有火车在等火车过程中，他突然在想，诶，这个铁路离我们工厂那么近，芯片合格率低，是不是因为火车过的时候引起震动导致的呢，他把这个想法告诉主管，主管一想有道理。

因为呢有些震动人感受不了，但是呢精密的设备能感受出来的，他呢就立即在工厂跟铁道之间挖了一条渠，灌上水，水呢具有一个组织减震的功能呢，唉结果芯片生产率合格率提高了，高于40%了，好。

那主管就认为过火车是导致芯片生产不合格的，合格率低的一个主要原因，所以呢把所有设备换成减震设备，芯片合格率达到70%了，这叫什么呢，这叫因果图，存在的都是合理的，世事洞明皆学问。

比如说牛奶一般都用方式的包装盒，方方的方形包装盒，那可乐呢雪碧呢一般都是圆形的包装盒，为什么呢，啊这个呢凡事处处留心皆学问的啊，包括呢明清呃比较明显啊，明末啊，清啊民初清末明初的时候，清朝末年。

中国人流行吸鸦片，鸦片，鸦片烟大行其道，那为什么那么多人吸吸鸦片呢，有一本书叫20年目睹之怪现状，里面讲过原因，这个原因让人很震撼，简简单讲一下，让大家开一下脑洞啊，当时中国80%农村人口富人。

在农村也都有宅子，一般富人的话呢，他都是这个这个叫农村的组长，中国以前呢叫什么呢，叫士绅阶层来主导整个国家的文化，是指的是有功名的，人，身呢指的是大地主之类的好，他们的习俗根据什么学什么的人呢。

学什么人呢，学他们圈子里面更富的人，比如说方圆几个县，number one啊，这样一个大富翁家叫良田万顷，良田千顷的，这样的富翁的话呢，一般都是几代人积累的家业，在清朝末年的时候，这些人他们都吸鸦片。

为什么是曾邪成吸鸦片呢，因为方圆几百里几个县，number one大地主，number one，大地主的话呢，他就吸鸦片，他们为什么吸鸦片，他们吸鸦片是被动的，从小就吸鸦片，谁教他的。

他还没有懂事的时候，大概半岁左右，只要是男孩子好，吃完奶之后，家里面呢都会请一个鸦片保姆来给孩子喂鸦片，就是保姆吸一口，往孩子脸上喷一口，一般都是孩子吃完奶之后给给他这样喷，让他染上鸦片。

有人说这是亲爹亲娘干的事吗，是亲爹亲娘干的事情啊，为什么这样干呢，难道孩子不是亲的吗，是亲的，这叫白天不懂夜的黑，我们呢啊贫困限制我们想象力，我们不知道富人担忧什么，像这种number one。

方圆几个县number one的守护，他们最担心的是什么呢，败家，因为甲乙跟男跟男男孩子，男孩子好好读书还好不好读书会败家的，好，败家的途径哪些呢，男孩子如果染上不良习惯，那就是五个啊。

有钱人家坑蒙拐骗，没有的，就是吃喝嫖赌抽，吃喝嫖赌抽，有一样是败家的，只有一样败家，对大户人家就是什么呢，就是这个赌啊，赌呢属于无极限运动，一晚上赌一块钱也可以，赌十个亿，也可以一晚上能把家里输光的。

大户人家的孩子，就怕孩子染上赌博的游戏，而吸鸦片的人不赌博，吸鸦片的孩子不赌博，为什么呢，因为这个赌博的话呢，一般都要很很长时间的啊，赌上一晚上什么之类的啊，一般叫久赌必输啊，九赌之后才必输的。

西夏篇的人就这样的做，做不了一个小时，做20分钟左右，它的后颈腔骨就跟蚂蚁在爬一样，它需要歪着躺着，中国有以前有一种床叫罗汉塔，也叫烟塔，它要歪在那，大部分时间都歪在哪了，坐直了之后，这个脊柱不舒服的。

另外一个呢就是它隔一个小时到两个小时，必须要过一次瘾，不过瘾的话呢，他承受不住，比起哈欠，比起眼泪一起下来，哈欠连天，比起眼鼻涕，眼泪一起下来，好赌博的人呢不跟这样的人玩，为什么呢。

因为赌博需要专心致志的啊，我有同学在江西，他们打麻将就比较极端啊，上桌之前先检查尿不湿，不带尿，不是不让上上桌的，你天天不一会儿去趟厕所，一会去趟厕所，别人受不了，等不了，所以呢打麻将赌博的人。

他呢不跟那种吸鸦片烟的人玩，为什么呢，因为他们呢坐不住时间，影响别人的一个性质啊，啊这样的话，那就能解释为什么中国人当时西鸦片人比较多，因为存在都是合理的，好这个呢不多说了，因果图很多啊。

世事洞明皆学问的都能找到，比如说在泰国，泰国的电线杆没有圆的，全都是三角的或四方的，我见过四方的，没有见过三角的，原因是什么，是叫泰国的蛇比较多，如果是圆的舌头爬上去导致短路。

引起这个供电供电问题的好方的和三角的，它爬不上去，因为会拉它的皮啊，包括买汽车会是要买保险的，你要在北美买游艇，要不要买保险，不要买保险，因为游艇在海上开没有路，发生碰撞的可能性要小很多了。

存在都是合理的，不多说了，下面呢我们再看流程图，流程图跟因果图是一个相逆的过程，相逆的过程，因果图强调根据结果倒推原因，流畅度，强调根据原因正推结果，比如说我们看到外面下雨了，我们判断街上的人都在打伞。

闹市区的人都在打伞，这叫什么呢，这叫流程图，根据因原因推导结果，反过来说，我们看看你外面的人，男男女女都在打伞，我们判断下雨了，这叫什么呢，这叫因果图，根据结果倒推原因，好，知道就可以了。

直方图也叫柱状图，画一下它呢是用一个一个柱子来反映什么呢，来反映缺陷以及缺陷发生的频率，每个柱子代表一种缺陷，柱子高度代表缺陷发生的频率，成因和数量进行一个排序啊，进行一个展示啊。

好直方图有一个变形叫帕雷托，这个要注意一下常识，帕雷托也叫二八法则，20 80法则排序后的直方图叫帕累托图，帕累托图是一个排序工具，我们用帕里图图呢，把缺陷从发生频率最高往最低来去排。

直到最后以其他代表呢非常小的缺陷，这样的话呢我们知道哪些缺陷发生频率最高，哪些发生频率很低，在修复缺陷的时候，先修复发生频率最高的缺陷，这叫擒贼先擒王，利用二八法则也叫帕雷托原理。

巴黎所指的是80%的财富，掌握在20%人手里面，意大利一个叫帕雷托的人，他发现的这个理论可以推推而广之，80%的销售人员啊，完成了20%的销量，20%的销售人员，完成了百分之八十八十的销量。

80%的时间只干了20%的活，20%的时间干了80%的活，要找主要原因，抓住主要原因，帕雷托对缺陷排序，按照发生频率，它是一种客观的排序，另外一种排序工具叫民意组技术，我们也学过的民意组呢叫投票排序。

它是一种主观排序，我们区分一下考试中考过的，比如说我们跟我们给一个班里面的男生，女生按照体重排序用什么呢，用帕雷托啊，刚才写的，给再给这个班级里面男生女生的颜值排序，用什么呢，只能用民意组，为什么呢。

主观的和客观的区别知道就可以了，矩阵图刚才讲过了，l型y型x型都可以，有的好，这个呢就是一个表格的意思，下面呢再讲另外一个重要内容叫散点图，散点图来显示什么呢，相关性以及注意这个词啊，叫共同原因的。

能发现相关性和是否有共同原因，因此的话呢一定是两个变量，一个变量没有共同的一个概念的，两个变量之间有没有相关性，是否有共同原因，用散点图来去识别，发现好，举个例子，比如说我怀疑考偏僻偏僻的成绩。

模拟考试的成绩跟书的颜色，侧面的颜色有关系，我们呢可以画一个散点图，坐标图啊，这样画的，横轴竖的颜色，中轴偏僻的分数写分啊啊这边呢是100分，120分，140分，160分，分四个档次。

书的颜色呢可以分为全新八成新半径破书，所以这四个档次我们呢进行一次模拟考试，看一下成绩，唉我们发现有一个人考了160分，看一下他的书，诶，这个书新书坐标取这儿了哈，另外一个人140分。

看一下他的书颜色八成新坐标取，这，不好意思啊，另外一个人呢他的书和他的分数120分，他的书呢半径坐标点就这啊，另外一个人破书考了100分，坐标曲差连在一起，接近对角线，说明两个变量有相关性，呈反相关。

越新分数越高，书越破分数越低啊，这个就告诉我们书要供起来，拿个玻璃罩罩上不要碰啊，千万不要碰，一过年过节的时候拿出来晒一下就可以了啊，这个呢是错误的，开玩笑的，正常情况应该是什么呢，不学也能考100分。

好八只新的人120分，半，旧的人140分，破书160分连在一起，对角线两个变量之间呈正相关，书月破成绩越好，这两个变量有共同原因，什么叫共同原因，就相关性了，都是书翻得越多越破，书翻得越多，成绩越好。

这是正确的，这是科学的，这个呢叫散点图，发现相关性有没有共同原因的，再举个例子，美国很多大数据的书都会举这样一个例子，美国快速消费品消费品协会，他们呢发现一个规律，什么规律呢，到了夏天，冰激凌销量。

每个礼拜的销量跟这个礼拜，儿童溺水死亡人数成正比，这个礼拜冰激凌销量越高，儿童你对死亡的人越多，反过来也是一样的，不是说孩子吃冰激凌会导致溺水死亡，而是因为这两个变量有共同原因，什么原因呢，就是天气热。

天越热，孩子下水的人多，溺水的人就多了，天越热呢，冰激凌销量越多，要解暑的，这个呢叫散点图，注意一下好，下面呢我们再看第五条，工具叫审计，也叫质量审计啊，质量审计书上有定义，它强调审计什么呢。

它不是审计质量啊，他是审计所有项目活动，是否遵循了公司的政策程序，包括计划，大家翻一下书，看一下定义，所以呢这类审计跟项目审计可以划等号，当成一回事，为什么呢，从定义角度来说，它是这样一个情况。

大家翻一下书呃，在200，94页，294页，第一行，第一段，第一行，审计是用于确定项目活动是否遵循了，组织和项目的政策过程，程序的结构化，独立的过程总结经验教训，另外一个呢它是格式化的重要经验教训。

总结被升级为质量审计，这一页下面还有五个小黑点，重点前四个前四个的话呢是这样说的，发现好的过程，发现不好的过程，好的过程发扬光大报的过程加以改进，就是过程改进，这四条要注意一下，另外呢在295页。

还有第二段，295页，第二段他有一句话什么呢，确定一下批准过的变更请求有没有实施，这也是个过程，批准过的变更应该实施，只判断有没有实施，不判断实施的好不好，我们只判断该实施的变更有没有实施。

从过程角度来确定是否遵循了我们的过程，过程要求好，另外一个工具呢叫面向x设计，什么意思，哪壶不开，提哪壶，哪方面不好，我们要针对这方面要加强，比如高考语文不好，我们怎么样提高语文水平，数学不好。

如何提高数学水平啊，这个呢知道就可以了，它跟产品设计有关系，前面提到了提到了管理质量，不光包括质量保证，还包括产品设计，面向x设计，理解为哪壶不开提哪壶，它的好处在书上也有，在295页第二段。

第二段第三行，使用df x可以降低成本，改进质量怎么样，怎么样提高满意度了，知道就可以了，这个内容考的很少啊，选项中出现过，但还没有选过问题解决，这个要注意一下啊，我们在前面讲这个叫pmi主义的时候。

我们应该提到过叫万能公式法则，指的是遇见问题先不要急着下结论，先不要急着诛心之问，到底想干什么的，我们呢先了解事实，收集信息，了解事实，然后呢全面分析一下，制定解决方案。

然后呢在众多解决方案中选一个最好的批准，批准完之后实施解决方案，实施完之后再跟踪效果，相当于总结经验教训，这是唯物主义思维的一种正确的，科学的做事方法，我们叫万能公式法则好，这个呢是问题解决。

在295页有六个小黑点，大概注意一下，跟我刚才讲的万能公式法则套路一模一样，这是一种比较科学的做事方法，做事的步骤好，质量改进方法，刚才讲过了，pdc循环是持续改进的技术，另外一个呢六西格玛也叫零缺陷。

那还有什么呢，金银六西格玛，就是六西格玛这样一个原则，跟精益生产结合在一起，我们呢开创一种生产方式，来做到一个不光要要这个结果要完美零缺陷，而且的话呢不要浪费，效率越高越好好。

下面我们看一下输出质量报告，刚才讲过8。2，它更像一个监控过程，监控过程产生一个绩效报告，绩效报告呢是对我们质量管理的一个说明，总结目的呢是让相关方放心我们的质量的，通过质量报告让他放心。

让他了解情况了，好测试与评估文件，这个文件位置放哪有问题，我们在8。1中有工具叫什么呢，测试与检查分析，按理来说8。1的输出应该有测试与评估，文件评估就检查的一个意思啊，怎么样测试，怎么样检查的。

但是呢8。1周没有放在了8。2里面，我认为有问题啊，因为什么呢，这个内容还是用于8。3的，用于8。3质量控制的输入啊，这个呢有一个bug，稍微注意一下，不符合逻辑的，应该放在8。1的输出更好一些。

好八第三个过程啊，第三个输出呢叫变更请求，这个变更对象跟他一样，对象什么呢，就是过程主要针对过程不好的过程，进行一个升级，我们叫改进过程需要提交变更请求，它属于变更，当然了，不提交配给请求。

能不能更新过程也可以的，它并不像基准，我们强调基准的变更必须要走流程，不叫基础啊，必须要走流程，像过程之类的走流程也行，不走问题也不大，看题目的选项了，如果有就走一下好计划更新，在管理质量过程中。

发行过程有问题，或者或者说嗯批量有问题的话呢，对程序计划可能有影响，另外一个呢对实体计划也可能有影响，注意啊，这个变更主要针对的是过程变更，当然也可以针对程序型计划或实体，内容呢进行一个变更。

相对而言对于过程变更更多一些，我们在8。2中看到的变更呢，几乎都是这种，对于这个变更的话呢，大多数在8。3里面有另外一个呢再说一下，在质量中，所有的缺陷都可以叫问题，我们呢用问题日志可以记录一下。

为什么呢，因为质量本来可以零缺陷，因此呢出现缺陷都是人的责任问题，所以呢不要当成风险，都要当成问题，我们发现问题的时候可以去修复缺陷，然后呢在敏捷项目中，如果发现可交付这么有缺陷，我们呢不走变更流程。

敏捷强调不走变更流程的，那对于敏捷过程中发现的质量缺陷怎么办，记录在问题日志进行修复啊，这个呢是敏捷项项目下，对于问题值的一个使用啊，而对于正常的项目，如果发现这两缺陷不在8。2中处理，在8。3中处理。

可以走变更流程，也可以不走走变更流程，不不多的也可以的，但是呢在敏捷项目中发现可交分成果，具体问题用问题制记录，以确保解决就可以了，他不需要走不走变更流程，而在传统项目管理中，要可以走变更流程。

也可以不走，但是呢跟问题一致关系并不并不那么大，我们直接说的什么呢，叫缺陷修复啊，这个讲的稍微有点早啊，按理来说的话呢，不应该8。2，应该8。3的内容，因为发现可交付成果缺陷跟8。2关系不大。

只不过呢这里面提到了一个问题日志，我们呢提到了敏捷的做法，我们8。3里面呢再讲一下就可以了，下面呢我们进入8。3，叫控制质量控制量，刚才讲过，解决两个问题，围绕一个主题，哪两个问题。

检查可交付成果缺陷和修复可交付成果缺陷，一个主题叫可交付成果，围绕可交付成果展开的敏捷项目中，人人有责，在传统的项目管理中，由质量控制部门或质量控制团队成员来负责，质量控制工作，工作是有分工的。

特定成员特定时间，什么叫特定成员时间，内部检查随时进行好，8。3是一个内部检查，再梳理一下4。3过程产生可期成果，可期成果产生之后，8。3先检查，随时的8。3检查完之后，哪里检查，5。5检查叫验收。

第二不收，5。5之后呢，4。7组装打包移交这个过程，注意一下，8。3指的是内部检查可交付成果的过程啊，好下面呢我们继续再看，这边有个词叫合规性，也叫一致性，检查结果跟我们的质量指标一致不一致。

一样不一样，这个意思啊，好这个呢刚才讲过不说了，下面呢我们看一下过程的输入，有两个比较主要的输入哪两个呢，一个是可交付成果，一个呢是质量测量指标，这个啊8。3就是这两个进行对比，对比之后呢。

发现缺陷或者说判断合格不合格，不合格的要进行修复，另外呢再说一个这个第四条跟第三条划等号，在这本书中，他这样这样说的，这样理解的，不是这样说的，这样理解的就是我们在4。3执行的时候，4。

3的输入有两个输入，大家翻一下书，我们看一下4。3有两条主要输入，一个叫什么呢，一个叫计划，一个叫批准的变呃，一个叫批准的变更，请求大家翻一下书啊，在90 92页，92页，93页，92页。

第一条输入叫项目管理计划，执行计划，执行计划产生可交付成果，好在93页呢，第三条输出叫批准的变更请求就变更啊，变更批准的也要执行的，在8。3中，4。3里面有两个依据，在8。3中呢被区分了。

根据计划产生的可交付成果叫可交付成果，而根据批准批准管理变更产生的可笑反成果，它叫批准的变更请求，这样理解啊，这两个都是可效仿中国，只不过呢来源有所不同，工作绩效数据来自于执行的执行过程的输出。

八点第八章的执行过程就是8。2在执行啊，这个呢其实有问题的，我们按理来说应该是检查的结果更好一些，只不过检查结果它不叫工作绩效数据了，它叫什么呢，质量测量结果啊，这里面的工作绩效数据我们这样理解。

书上的讲质量管理不光包括产品质量，有产品质量啊，还包括什么质量啊，还包括项目管理质量，那什么叫项目管理，质量指的是三大基准的情况加项目管理质量，因此的话呢我们控制质量过程中。

工作绩效数据指的是三大基本的情况，我们通过这个工作绩效数据，来判断一下项目管理质量好不好，根据三大基准的实际数据完成多少，花了多少钱，进了哪一步了啊，这个呢是判断项目管理质量好坏的。

这两个呢是判断产品质量好坏的，下面呢我们看一下工具，数据收集有两个内容，核对单，刚才讲过了，防止遗忘的8。2周，使用8。3中也可以使用，我们需要检查哪些列个清单，核对表是在核对端基础上。

我们呢把它内容丰富了，相当于体检表，它不光有清单，它还有表格，你可以去填的检查，一项填一项检查，一项填一项好，注意我们在体检的时候呢，用到体检表，体检表就是一个核核查表，它的主要作用不是为了记录结果的。

它的主要作用是提醒我们不要遗忘的，因为那医院对于医院而言，可以完全无纸化操作啊，直接按指纹看瞳孔，它就能解决问题了，为什么到现在还给你一张纸质的提前表，他是怕你不知道要检查哪些项目好检查一下，盖个章。

画个勾，填个数据，你知道检查完了空白的继续检查，它的主要作用还是提醒遗忘的，但是呢它有个桌子作用，它能记录结果，书上说核查表对于统计缺陷数量特别有用，它可以用于统计缺陷数量，在现实中就是统计表。

用于质量控制检查的就是统计表，好，统计抽样指的是不要百分百检查，而是抽样检查，车辆检查有好处，节约时间，节约成本，但是呢它有前提，就是我们抽取的样本，必须能够代表所有的检查整体，否则不能抽样检查。

统计抽样就是抽样检查的意思，有一些不能抽样的，比如说安检必须百分百检查，这个呢是统计抽样问卷调查，这个呢是收集信息用的这个调查调查意见用的，他呢在这里面其实用的不多，我们在第五章用的多一些，它有关键词。

关键词是什么呢，受众多，当需要问到很多人的意见的时候，我们用这个方法好，数据分析，这个指的是绩效审查，指的是项目管理的一个数据了，项目管理的质量好坏，我们来分析一下根本原因，分析理解为有缺陷。

发现缺陷之后要修复缺陷的时候，要找根本原因，修复缺陷，不找根本原因呢，这个修复可能也是治标不治本的，因此的话呢8。2，8。3中都用到根本原因分析，在考试中都可以选，包括石传图跟它可以划等号好。

这个是检查，检查可能比较具体一些，而测试评估可能比较宏观一些，我们说测试呢可能放在一起检查的话呢，可以是局部的，另外有一些图注意一下，叫数据表现技术，这里面的因果图讲过的找根本原因。

通过人机料法环以及管理找根本原因，直方图排列缺陷数量的，我们排序之后变成帕雷托，直到我们先解决什么缺陷，后解决什么缺陷，散点图找相关性，找共同原因的一定是两个变量，因果图是只知其一不知其二。

控制图是判断过程是否失控，是否具有具有可预期效果的过程，是否稳定的好，我们把这个会议讲完之后，我们呢专门讲一下控制图，会议呢指的是开会来进行一个审计，包括循环回顾，总结经验教学，包括审计哪些好。

哪些不好，好好的过程发扬光大，不好的呢要进行改进，下面呢我们讲一下控制图，控制图它的主要作用，判断一个过程是否稳定，是否具有可预期的迹象，比如说体温计就是一个控制图，家家都有答案，判断孩子是否发烧。

不发烧表明孩子很健康，如果发烧的话呢，那有可能烧得更高，可能会身体出问题不稳定啊，它有五条线，这五条线呢我们在这画一下，中间一条叫均直线，也叫平均线，也叫均值线，不叫中线啊。

均直线或平均线在均直线两侧各有一条虚线。

我们叫什么呢，叫空虚线啊，虚线不是实线啊，叫控制上限和控制下限，控制下线这个线啊。

控制上限，这是控制线。

控制线来判断过程是否稳定。

是否具有逾期绩效的好，我们判断股票就可以了。

比如说买一只股票，招商银行，十元上下波动定在9。5元和10。5元，不超出这个界限。

表明过程稳定，继续监控就可以了，一旦超出这个界限，我们要考虑是卖掉还是补仓的问题了，这个呢叫控制上限，下限，只要不超过控制上线，下线过程是稳定的。

继续监控就可以了，不需要采取任何措施，不失控，不采取任何措施的。

这个点的话呢，我们取测量点，比如说每每一分钟的呃。

这个叫股票的价格，包括我们生产巧克力。

巧克力的话呢，这边100克一块，这个呢97克。

下限上限呢103克。

不超出这个范围，过程都是稳定的，超出这个范围过程不稳定。

需要停工检修了，好这个呢是过程的一般状态。

一般状态是它本质特征决定的，它不会发生大的变化的。

如果超出了它的一般状态，就说明什么呢，受到外力影响了，受到特殊原因影响了，这个特殊原因也叫根本原因要去找到的，一旦受到外力影响，它可能会失控而失控。

有两种情况，一个叫一个呢叫一点法则，有一个点超出了控制上限或下限。

叫失控，还有一个呢叫七点法则。

指的是连续七个测量点在均直线同一侧，上次或瑕疵，即使不超过不超过控制上限下限。

我们也认为过程失控怎么来的。

统计来的，统计来的，我们记住结论就可以了，一旦出现失控，就要停工。

找根本原因，就跟孩子一旦发现孩子发烧了，就要去医院找根本原因，控制度本身只能发现失控状态，它不能找根本原因。

根本原因要通过化验，通过体检来找根本原因是什么，找到根本原因之后。

我们呢采取措施，让过程恢复稳定，比如说给孩子打针吃药，让孩子体温正常起来，表明了问题，找到了根本原因，消除了孩子呢身体又健恢复健康了，这个呢是控制图图的一个主要作用，针对过程它除了针对过程之外啊。

可以针对某一些呃特殊变量，也可以比如说变更的频率。

比如说这个进度成本的偏差，也都可以通过控制图来去管理它。

这是控制图的基本作用，利用控制上限下限来去判断一个过程是否稳定。

是否具有预期的绩效。

除此之外，控制图呢在控制线外侧，一般来说还有两条线叫什么呢。

叫公差，允差，也叫规格线，什么意思判断，产品是否是次品的规格性这样一个标志，公差我再写一下公差，判断产品是否是次品的一个界限，好这个呢是判断过程过程，时空不代表产品是次品。

但是呢一旦测量点超出了公差或饮茶，表明产品也是次品了，因此的话呢一般来说控制线要严格一些，在内侧规格线要宽松一些，在外侧外侧目的呢是在出现次品之前。

首先要发现这个过程不稳定，有可能出现次品，体温表也是一样的，就说让我们在第一时间发，发现发烧生病来去采取措施，不要耽误了病情，道理一模一样难，因此控制图也能够检查，当需要检查没有检查这个工具的时候。

可以使用控制图来检查，因为它有规格线，能帮助我们判断这个产品是否合格。

是否合格，是否超出了预期的这样一个界限，好问一个问题，体温计也叫体温表了，体温计呢它的刻度34~42。

体温计，体温表34度到42度摄氏啊，这个是控制线还是规格线，控制线还是规格线，按照质量的原理应该是控制键啊。

发现过程是否失控，它不是规格线。

因为如果测量一个人的体温42度。

这个人是活人，不是死人，如果一侧跟室外温度一模一样，17 8度，那这个呢是超出了规格线。

好这个呢还属于控制线，它没有超出规格线呢，这个呢要注意一下。

好我们下面呢继续再看看一下过程的输出。

输出呢主要是两个啊，一个呢是质量控制，测量结果相当于体检结果，体检之后体检报告里面会有各种各样的结果，各种各样的指标，它呢是一个对比跟结果跟计划对比啊，好另外一个呢和合适的可可交付成果。

指的是内部验收通过合格了。

将进入什么呢，进入5。5是5。5的，输入这个质量控制测量结果它还是8。2的，输入8。2要根据质量检查结果来进行反省，来进行质量审计的工作，绩效信息指的是项目管理的质量好坏，考试中不考的，知道就可以了。

项目管理的质量好坏变更请求注意，这个变更请求主要是缺陷修复，就是内部检查，我们发现不合格，要进行缺陷修复啊，缺陷修复可以提变更，也可以不提，礼多人不怪题也问题不大，计划更新其实不多，更多的是缺陷修复。

不需要更新计划的好，这里面呢也有问题一致，怎么理解，敏捷问敏捷开发的时候发现的质量问题，发现质量缺陷不叫质量缺陷，记住大问题是来设置人员，设置期限来解决就可以了，而在项目管理中，如果发现质量有缺陷。

直接呢缺陷修复就可以了，一般来说是我们的一个责任，还有一个呢事后总结经验教训，什么意思，偏差纠正了缺陷，修复了啊，包括过程改进了，都要总结经验教训，这个内容呢不多说了，其他文件需要记录一下，好8。

3我们就讲完了，简单回顾一下第八章的内容，第八章呢我们强调三个过程的区分，三个过程呢分别是8。1，我们呢找两个词，一个叫标准宏观的，一个叫指标，微观的，具体的质量指标，附作为可交付成果之上的8。2。

关键词呢就是过程，它呢是针对这个过程进行一个审计，针对过程进行一个预防，主要对象就是过程预防加审计，8。3呢就是针对可交复生果检查，以及修复可交复生果的缺陷，另外呢在八第八章中，有一些工具比较重要。

比如说因果图，散点图，包括控制图，这些图呢相对而言都比较重要，要注意一下它们的一个区别啊，第八章的话呢题目会比较多一些，另外一个呢就是很多题目需要先判断，属于8。2还是8。3，也给大家提醒一下。

第八章题目中主要集中在8。2，8。3的题目相对比较少，8。1的话呢一般来说不考过程，只考一些基本的概念啊，比如说质量成本，这是必考内容，质量成本的话呢要记清楚一致性，非一致性预防评估呃。

外内部失败和外部失败，另外一个呢在这辆管理中经常用到一个工具，叫什么呢，成本效益分析，成本效益分析跟什么有关系，跟增加不增加检查点有关系，是否要增加检查，检查不是越多越好，恰到好处就可以了，要什么呢。

过犹不及，我们呢要保证检查能获得更高的收益，要根据什么呢，根据成本效益分析，如果得不偿失，那就没有必要了，这些呢都是质量的工具，在偏偏考试中这两题目相对比较多，另外一个呢有一定的难度，为什么呢。

它本身来说比较抽象一些，也比较深一些，ok关于第八章我们讲到这。

PMP考试精讲 - P17：17 - 灌水日记 - BV1VN411w7cC

卓越pb网络课程。

我们现在呢讲第九章项目资源管理。

首先说一下资源指的是什么，资源，包括人和材料设备。

人和物资吧。

都叫资源，但是呢我们第九章主要讲的还是人呃。

德鲁克号称大师中的大师中的大师。

他认为一个组织，一个企业最核心的资源就是人力资源。

所以呢以前人力部门都叫人事部。

而现在的话呢都叫人力资源部，人是最核心的资源。

当然地站里面呢不光讲人，还要讲物质。

物物物物不叫物质啊，物资物资，这两个呢都是项目中的资源。

我们先看书上的一些说法，关于资源的一个介绍啊，好我们看一下识别获取管理所需资源，已成功完成项目，我们执行进度计划的时候，必须有资源，人力他的支持，没有资源的话呢，进度无法实现资源。

包括实物资源以及团队人力资源，第九第九章主要讲这个内容，实物资源点到为止，而且他从考试的角度来说，实物资源基本上没怎么考过，考得很少啊，另外一个原则，让团队成员尽早参与规划，两个好处。

第一个贡献专业技能，另外一个呢提高责任感，提高承诺好管理团队呢是校命令的责任，第九章，我们叫人力资源，也可以叫管理团队啊，管理团队这个团队管理呢我们也叫内部的管理，内部团队啊，指的是参与项目的人。

参与项目的团队成员，而团队成员呢包括公司内的，也可以包括公司外的，是不是团队成员，看他是否直接听命于下命令，如果他直接归项目，命你管，那他就是项目团队人员，如果呢他在供应商那儿工作，是供应商的人。

可能呢可以叫供应商的人员，不叫团队成员，那项目的责任包括什么呢，包括建立高效团队，包括培养团队技能，另外一个呢要以人为本，提高团队的满意度和积极性，为什么呢，因为管理的时候呢，不能光靠权力。

也要以人为本，要考虑他们的一个满意度呃，稻盛和夫呢曾经讲过，企业家和企业的责任，就是提高员工的物质和叫精神的满满足感，所以呢要以人为本，我们呢要以德服人更好一些，人呢是愿意劳动的，要很好的管理。

这个呢不是说把人当成设备，当成机器，要以人为本，另外一个呢要关注职业道德行为，如果违反职业道德行为，可能需要上报，另外呢效命题本身要以身作则，那职业道德包括什么呢，包括尊重公平公平。

然后呢这个成呃诚信和这个政治之类的，这样一些职业道德，另外一个呢自己要遵守，帮助团队人员也要遵遵守，还有一个点到为止，叫有效的和高效的分配使用事务资源，一句话不要浪费，下面呢我们看一下呃新兴的管理趋势。

在资源管理中，这里面提到了一些资源管理方法，点到为止啊，呃精益管理也叫精益，生产管理，也可以叫精细化，生产管理指的是从流程，从操作工艺呃，从各种动作方面来说，都要精益求精，没有一点浪费。

就是我们要做到一个高效，因为呢从生产动作来说，流程设计来说，包括呢原材料的提供之类的，这些呢都有一个最佳时间，找到最佳时间来，不浪费任何的时间和精力和动作，准时制这个指的是材料，从材料提供来说。

要justin time，也叫零库存，就是让生产啊，就是供应商直接把厂开在我们公司旁边，我们的零库存直接呢我们随时要他随时给，就像举个例子，就像嗯牛羊在牧场上放牧，他随时想吃就可以吃，凯森也叫持续改进。

我们前面讲过，pdc循环和六西格玛都是持续改进的，具体方法，t t m全员生产维护，就是全员参与来提高生产维护水平，这个词呢其实是新出现的词啊，以前不知道，以前我们只知道什么呢。

在这两中有一个t q m叫全面质量管理，日本丰田汽车提出的什么意思，上到董事长，下到员工都要在本职岗位上进行提高，提高质量水平，每个环节都提高了，整个质量水平就能提高了。

这叫t q m tpm的话呢跟他应该是类似的，每个人都提高自己的生产维护维护水平，这样的话呢整个生产水平能够提高，大概是这样一个意思吧，继续再看情商，情商包括内在和外在两方面的一个管理。

内在的话呢就是控制住自己的叫性格脾气，不要动不动就发飙，对自己呢要有一个高度约束力，或者说呢要有一个自制力，要高度自知呃，呃高度自控，自控能力高度呢自给自我约束，外在的话呢就是考虑别人不要自私啊。

要考虑别人的感受，这样的话呢人际关系就比较好了，我们前面也讲过，情商决定我们的发展上限，智商呢只决定我们的一个起点，而情商呢跟我们的思维方式有关系，要有时间思维，要眼光放长远一些，没有时间思维的话呢。

情商就变得低了，就是要看长远，一些人无远虑必有近忧，自组织团队指的是敏捷环境下，也叫敏捷开发情况下呢对于团队成员的要求，敏捷项目要求团队成员自我管理，每个人都是多面手，都是很专业的，多面手，一专多能的。

另外一个呢团队成员之间，他呢必须是能够自我协调的，大家呢很很团结，像一家人一样，一方有难，八方支援，而不需要领导发号施令来实现一个配合，这个呢叫自组织，自组织团队啊，他能够拥抱变更，能够快速反应。

在自组织团队中，项目你就相当于一个后勤部长提供支持，营造氛围，就可以了，另外呢书上提到一个虚拟团队，大家翻一下书，311页，第一段，首先说一下什么叫虚拟团队，定义是这样定义的，为同一个项目工作。

而彼此不见面或很少见面的一群人叫虚拟团队，大多数都跟跨国项目有关，跨国项目团队成员分布在多个国家，这个呢就是典型的虚拟团队了，好虚拟团队呢它的出现也是近些年来出现的，由于互联网由于通信技术的发达和提升。

让远程配合成为现实，虚拟团队就是一个远程配合的团队，为同一个项目，大家不在一起，它也叫分布式团队，优点很多了，节约差旅费，支持一个专家，同时允许一个专家同时支持多个项目。

以前的话呢可能一个专家只能服务一个项目，现在的话呢虚拟团队存在之后，一个专家可以在远程服务很多项目，另外一个呢可以把残疾人纳入项目团队中，行动不便的人，另外一个呢也支持员工在家办公。

这个呢是虚拟团队的优点很多啊，他也有致命缺点，致命缺点是什么呢，我们中国人经常说，远亲不如近邻，见面太少，界面太少，容易产生孤立感，另外一个呢不呃不利于建立信任，见面少，信任感就会少很多啊。

没有信任的话呢，容易引起误解，小的误解会引发大的冲突，原因是缺乏信任，没有信任的话呢，大家配合起来之后容易出现冲突，因此的话呢对于虚拟团队项目，应该关注关注沟通规划，要通过沟通来去减少误解的可能性。

减少误解啊，因为缺少信任的情况下减少误解，缺少信任的情况下，如果出现误解，会导致严重的冲突，原因是没有信任，除此之外，还有一个除了沟通之外，还有什么呢，团队建设，虚拟团队更需要团队建设来加强信任。

团建啊，我们写团建，加强信任，有了团队建设之后呃，这种呢有了信任感之后也能够减少误解，但主要的是沟通，所以你能看到虚拟团队，我们一般要找沟通管理计划，大多数跟沟通有关，看到误解也是跟沟通有关系的。

好这个呢是关于前沿的介绍，下面呢我们进入第一个过程叫规划。

资源管理，它的主要作用是制定一个资源管理计划，资源管理计划它是一个计划了，我们叫综合计划。

既包括做什么，也包括怎么做。

这里面包括团队资源以及实物资源，如何估算获取。

包括管理控制，我们看一下过程的输入，这个输入呢主要是根据范围基准，范围基准告诉我们需要哪些人力资源。

需要哪些食物资源，我们呢根据范围基准来去进行一个规划好，他的输出呢，其他内容不多说了，它的输出主要是一个叫资源管理计划，在规划的时候呢。

我们用到一个重要工具，专家判断我们说了，有一个数据表现技术，数据表现技术是干什么的呢，它要显示人和工作对应关系，这个呢是一个核心技术了，它能包含在资源管理计划里面，主要是人和工作对应关系。

书上说有三种表示方法，第一种叫层级型，层级型怎么理解，层积型指的是从宏观角度，w b s跟o b s有对应的地方，我们呢把wbs跟oobs进行对应，什么意思，w bs的高层我们说第一层吧，第二层啊。

第二第二层开始叫可交付成果，这一层可能跟ob s的第二层部门有对应关系，比如说汽车研发，有些期有些汽车研发工呃，汽车研发，汽车公司的这个汽车研发单位呢，他呢以布来划分，比如整个汽车研发院，它叫发动机部。

底盘部，变速箱部，这是部门，而发动机的w，而这个汽车研发的wb s，它的第二层可以是发动机，底盘，变速箱，内饰外饰，电子系统之类的，这样的话呢就是w vs红第二层啊。

w bs跟o b s第二层它有宏观的对应关系，就是可交付成果跟部门之间可以有对应关系，它呢是从宏观角度显示，部门和可交付成果的对应关系，比较宏观一些好这个呢我们不多说了，另外一个考试重点叫责任分配矩阵。

什么叫责任分配矩阵，它是一个表格，这个表格我们形象一些叫一个萝卜，一个坑，任何一个人，这是人啊，甲乙丙吧，甲乙丙啊啊这个呢是工作，只是任务吧，任务任务啊，人物啊，这个这个画的不是特别合适啊。

跟书上不太一致，书上的是反过来的，书上呢这边写的是任务啊，上面写的是人啊，这个是人啊，这个是任务任务任务一任务二一样呢都可以的，这是一个习惯问题了，好强调什么呢，一个萝卜一个坑。

通过r a m i a c i来确保，来显示人和供应和人和工作对应关系，确保每一项任务都有人再去做，也确保每个人的这个工作的话呢，在这张表中都显示出来，好这张表的话呢，大家翻一下书。

我们呢看一下这张表在哪里呢，在317页，317页呢，我们首先要确认一下就是什么呢，它显示人和工作对应关系，也也显示什么呢，项目中的角色与职责，他属于资源管理计划的一部分，做完之后要纳入资源管理计划。

人和工作对应关系，这个呢是第一个作用，防止出现撞车，就是两个人任务重叠了，工作重叠了，或者都没人做，防止出现这种情况，另外一个呢确保每一项工作都有责任人在负责，这张表有一个说法，这个r指的是执行。

responsible是负责执行的意思，而a的话呢，account account它呢是负责的意思，这张表要确保任何一个任务有且只有一个a，不能有两个a，也不能没有a，这个呢是责任分配矩阵。

它的两个考点，一个是人和工作对应关系，另外一个呢就是任何一项任务，有且只有一个人负责，这叫单点责任概念，而负责用a来代表，另外一个呢rm跟i c i的区别在于，i am它能反应的角色有限。

就是a跟a2 呢是执行a呢是负责，i si呢多了一个c，多了一个i c呢叫consult咨询and infirm叫通知，他支持更多的人员参与，书上说，他支持有内部外部人员参与的项目的责任分配。

这个呢是i c i i m它比较复杂一些，它比较简单一些好这个呢是责任分配矩阵啊，另外一个呢叫文本型，文本型呢就是文字描述，文字描述，我们用文字写实际情况就可以了，另外一个工具叫组织理论。

组织理论呢也叫组织行为学，它反映了什么呢，人在组织中的一些表现，一些特征项目里呢了解的越多越好，比如说人越多，在人群中，人的胆子越大，人越多胆子越大，还是人越多，胆子越小，一般来说人多胆子越大。

人少的时候呢胆子会小一些，人多的时候胆子会大一些，比如说看足球比赛，你一个人呢面对足球运动员身高体壮的，你也不敢骂他，但是呢几千人一起的时候，你敢骂了，为什么呢，人越多，胆子越大的，包括人越多。

荣誉感越强越弱呢，人越多，荣誉感是越强的，一个小孩子在家里面无法无天，爷爷奶奶爸爸妈都管不了，小霸王一样的，但是到学校之后，他听老师的乖乖得不得了，原因是什么呢，人多了，他又容易感了。

而老师呢特别注意维护孩子的荣誉感，通过小红旗来去激发孩子的荣誉感，疗养他来听话，包括，关关起门来，老婆怎么打怎么骂都无所谓，但是呢当着外人面，老婆必须要给面子，人越多，人的这个叫呃叫叫叫这个，人越多。

人的这个荣誉感是越强的，包括责任心，人越多，责任心越弱，人越少，责任心越强，呃有人做过一个实验，就是在一个大厅里面，酒店大厅里面让一个女的装作病倒倒下来，突然倒下来，如果只有一两个人，立马就过去。

看了就去扶了，如果人来人往的话呢，这个时间要长好几倍，要比如说一两分钟，两三分钟，可能五分钟都不会有人去服务一下，为什么呢，人越多，人的责任感是越弱的，因此呢项目要了解主力学会学。

还有一个呢我们前面讲过的组织行为学，有两个基本原则，也是职能组织下的一个原则，有两个原则，第一个呢一个人只有一个领导，这是个原则，第二个呢每个人的权利跟责任必须要对等。

但是呢矩阵型组织这两条原则是违背的，这个情况下呢，这种情况下，项目也要发挥个人能力来解决很多具体问题，下面呢我们看一下过程的输入叫资源管理计划，资源管理计划是一个综合计划，既包含做什么，又包含怎么做。

程序内容都有啊啊，第一个识别资源就是如何识别资源，这是个程序内容，如何获取资源，也是个程序内容，但是呢决策和职责他不是程序内容，以我们一般用rm ra 3 i来去表示，它不是一步到位的，随着团队的组建。

他一步一步的把它显示出来，好这里面的角色与职责，除了角色职责，我们用i si来表示之外，还有什么呢，权利和能力，那权利呢是命令别人，要求别人做事的，这样一种叫叫势能或者是一种能力吧。

而能力的话呢是基本素质，比如说打扫卫生，我需要会用吸尘器，我需要会叠的叠被子，刷杯子之类的，那权利的话呢啊比如说我打扫卫生，我打扫某一个酒店的三楼客房卫生，三楼呢20个客房，我必须有一个权利。

这个权利跟责任对等的，什么权利，每个房间都得能够进入才可以，否则的话呢我无法行使职责，权利和职责应该对等吧，好注意这个能力，考试中，这是个重点，能力是后天的，他不是先天的，我们可能只有吃奶是先天会的。

其他能力都是后天学会的，当出现能力不够的时候，项目里有个责任要帮助团队人员提高能力，就是你要帮助团队成员对他是有责任的，另外呢你也有责任对公司的责任，提高团队成员的水平，培养人员也是你的一个责任。

所以能力不够，首先要考虑培训，如果培训来不及，那怎么办呢，给这个人调整一个力所能及的岗位，这不叫换人，我们呢还是以人为本考虑他，他能力不够，给他换一个他能做的事情，我们换一个什么呢。

就是换一个能力强的人来坐他的位置，给他安排一个他力所能及的，要保持他的信息，甚至为这个人调整计划，延长进度来满足他的能力要求，这个呢能力不够，要培训，能力不够呢，跟他类似的还有什么呢，包括不了解呃。

不了解流程，不了解规矩，不懂规矩，比如说一个从其他公司刚刚进入的新人，他的不知道公司流程，按照原公司的流程来操作，这个呢也需要进行一个培训，包括脑子里面有错误观念，认为质量保证不重要啊。

质量审计不重要之类的，这些呢也是需要培训的，团队成员能力不够，要培训，对于项目经理而言，不存在能力不够，为什么呢，诸葛亮不需要会打仗，不需要练武功，诸葛亮呢他懂计策，总懂兵法就可以了，他不需要战斗力的。

对于项目而言，我们一般都叫什么呢，经验不足，项目里靠专家判断，靠经验的，当项目里经验不足的时候，我们有两个选项可以选的，那两个知道吗，做题做多了就知道了，第一个叫祖国做出过融资产，查看组织观察。

第二个sm也s r v什么意思呢，找真正的主题专家来帮忙，好不多说了，团队实验能力不够，要培训的另外一个内容也是实体内容，叫项目组织图，它包括两个内容，项目组织图也叫树状图啊，一个项目上面项目啊。

下面呢有哪些人，他们下面呢又带哪些人之类的树状图，像一个家族树一样的啊，这样这样一个情况，这个呢是项目组织图，项目组织图反映两个内容，第一个项目中有哪些人员，第二个呢他们的汇报关系，什么叫汇报关系。

也叫上下级关系，下级向上级汇报，那下级呢上级呢管理下级，这将会报关系，2004年那1年正好是猴年，中国农历猴年啊，当时没有微信，也没有微博红眼啊，当时流行短信拜年那1年有一条短信特别火，我印象深刻。

短信这样说的，他说在单位中的每个人，在单位里的每个人都像树上的一只猴子，往上看全是屁股，往下看全是笑脸啊，这个呢明确的反映了，很生动地反映了汇报关系，上下级关系往上看全是领导，往下看都是下属啊。

好另外我们再看项目资源管理，这个呢是一些程序性内容，都是如何如何的，如何定义资源配备，资源管理资源啊，如何定义团队配备团队，管理团队和最终解散团队，以前的遣散团队有个计划叫前三计划。

前三计划就是人怎么来怎么走，当然这个说的是怎么走啊啊这个怎么走，在刚开始规划人力资源的时候，就要考虑到为什么呢，要根据遣散方式来确定获取方式，有一些我们需要长期使用的项目，做完要使用的就可以雇用。

有些的话呢项目做完没用了，那我们只能够去这个叫外包，找供应商来去来去做就可以了，这样的话呢不存在一个叫解约的问题啊，这个呢是一个他的指南程序性内容，另外一个就是关于培训团体建设。

资源控制和奖励方面的内容，这个内容的话呢应该来说是实体内容，培训培训什么内容，团队建设怎么安排资源控制，当然这个可能是程序内容啊，当然这个也可以结合具体资源当成实体内容，奖励奖励这块呢我们先说一下。

它的目的是提高士气的，提高士气，提高团队成员的对项目的一个支持的好，奖励呢应该全生命周期，另外的奖励可以包括物质的，可以包括精神的，认可呢是表扬的意思，这个奖励呢是比较正式的，要全生命周期进行奖励。

而且呢要按计划来，不能拖延的跟发工资一样，一旦拖延影响士气的另外一个内容叫团队章程，也叫团的基本规则，旁边写一下，考试的时候呢也叫基本规则，讲一下规则的特点，规则是强制的，既利己又利人，绿人绿己的。

可以要求自己，也可以要求别人，这是什么呢，这个是底线要求规则只能设定设置底线要求，而且是人人做到的，它是强制的，必须人人做到更高端的，我们叫道德，道德只能律己，不能律人，为什么呢，因为道德它不是底线。

要求道德可能很多人做不到，很多人做不到的才叫道德，人人能做到的就是规则跟规则的话呢，底线要求必须要做到的，比如说不能迟到，不能早退，要按时向项目里提交报表，要按时完成项目的任务，这些呢都是底线要求。

可以强制要求的，对于团队人员，我们呢可以设置规则，我们自己内部的人，自己家的孩子可以打，可以骂，规则就是用来打骂的，他违反的就可以用规则加法从事的，而对于这个道德的话呢，因为要求比较高。

比如说希望大家相亲相爱，希望大家分享知识，互相帮助，这些呢不能叫规则要求，不能强制，只能通过团队建设，通过激励来去实现，道德呢是更高的一个要求，规则的话呢是一个基本要求，规则的制定有好处，什么好处呢。

决策的原则和依据，按照规则来，然后呢冲突处理可以按规则来会议指南，看到会议也找规则啊，好这个后面的不说了，这三个比较重要重要一些，好规则呢制定的时候要大家参与了解，彼此认为重要的价值观。

这样的话呢大家了解深入之后能够长期的呃，便于我们长期的相处，好规则一旦制定，人人都要遵守，规则呢是强制的，而且呢利润率底，它利润率底是个底线要求，胡适说，有了规则才可能有道德，道德是规则的产物啊。

我们只讲规则，道德会自然会有的，我们如果只讲道德，不讲规则的话呢，那道德也会沦丧，规则就没有了一个好的社会，一旦失去规则，会变成一个肮脏的社会，建立规则之后，肮脏社会会变成好的社会，因为呢规则很重要。

我们只有建立规则之后，每个人的话呢知道底线了，知道呢哪些能做，哪些不能做了，好人会得到保护，没有规则的话呢，坏人会大行其道，因为好人得不到保保护了，所以规则很重要，项目你要制定规则，它能提高生产力。

能够减少这个减少冲突的，这是规则的好处啊，我们讲一个规则的故事，规则是很重要的，胡适认为，好的社会就首先要建立规则，讲个笑话了，9月份电影学院开学，一帮小鲜肉小美女，然后呢进入电影学院，有小报记者无聊。

记者想知道新闻，找到一帮新入学的女生，就问他们，你们知道不知道电影学院有潜规则呢，你这么说，知道呃，小报记者问你们担心不担心潜规则呢，呃这个学生们说不担心诶，小宝其实很奇怪诶，为什么女生们说有规则就好。

规则很重要啊，这个规则的话呢是在项目中叫团队章程，冲突处理和会议指南，考的更多一些，决策虽然也也是用的，但是呢没有考过，注意一下跟章程跟规则对应的叫道德，道德呢要只能只能通过团队建设。

通过激励来去实现更高要求的文件更新，不多说了，下面呢我们再进入第二个过程叫什么呢，估算活动资源，前面讲过成本，资源和进度，三者构成一个三角制约，因此的话呢估算资源的时候要根据什么呢，要根据这个活动清单。

另另外一个呢还有一个成本的一个估算，然后呢来确定一下我们能用多少资源，或者说呢能需要使用多少资源，这里面还有一个内容叫资源，人力资源人力我们前面讲过叫资源，可供项目使用的时间叫资源利。

而这个资源里由于还在估算资源，资源没有到位，所以这个呢是公司的资源人力，我们根据公司还有多少资源可用，来去估算项目中能有多少资源，这是公司的资源日历啊，这里面呢又有一个风险登记册，我们前面在第六章。

第七章，而估算时间，估算成本的时候呢，都提到过风险能力测，它里面记录的是已知未知风险，为什么在估算活动资源的时候，要考虑风险登记册呢，答案也说一下，原因是为风险预留三种储备，还记得吗。

时间成本和资源在军事领域中叫预备队，打仗呢需要有预备队，答案好，另外一个呢就是我们资源和时间和成本，我们的估算顺序是什么，这一点呢也要先说一下，在中国我们一般都是根据进度进度确定之后。

我们呢按照进度来去估算资源，为什么呢，在中国可能资源的成本比较低一些，我们都是先进度，然后呢在资源在西方这一块的话呢，可能不一定是这样一个情况，更多的是根据资源来去来去设定一个进度，情况啊。

大家呢可以看一下，我们第六章估算活动持续时间的时候，也有资源人力，另外一个呢第六版有点混淆了，它是它里面有它，它里面有它，第五版比较清楚，我们是先估算资源，再估算持续时间，这叫什么呢。

看菜下饭要根据我有多少资源来确定一下，我们呢呃持续时间要估算多久，因为一条渠四个人挖一天，挖完一个人挖呢是一个人挖，四个人挖一天，挖完一个人挖呢需要挖四天，我们在中国先确定一天玩完再估。

估算一下需要四个人，那国外的话呢，西方国家，发达国家可能是先估算一下我有几个人，再根据人数呢再确定一下这个时间，好在考试中，目前这个内容呢考的不多，我们呢大概了解知道就可以了。

好他说呢跟估算成本过程紧密相关呃，因为钱的话呢决定资源呐啊不光要估算团队，还要估算材料设备两个词类型和数量，下面呢我们看一下工具，工具的话呢跟估算持续时间，估算成本很类似，但少了一个什么呢。

三点估算没有，这个不好解释啊，为什么估算活动时期之前估算活动资源没有，三点估算应该可以有的，但是目前只有第六章，第七章，他有第九章呢没有，这个呢也是一个问题，其他没有什么多说的。

我们在这讲一下备选方案分析，什么意思，就是我们使用资源的时候，首先考虑使用什么资源，大家翻译一下书，书上呢应该有一个暗示，我们看一下，备选方案分析在325页，备选方案分析考虑什么呢，考虑考虑能力高的。

能力低的呃，考虑呢自己做还是外包啊，自己做还是外包，根据这个成本可能考虑的多一些，而能力高的，能力低的，根据什么呢，能力高低，跟成本的多少是有关系的，一般来说能力越高，成本越高，能力越低，成本也越低。

那我们在能力跟成本之间优先考虑什么呢，这是个问题啊，答案是优先考虑能力，在第九章，我们从内部从其他执政部门获得资源的时候，有个工具叫谈判，谈判什么意思，找能力强的人，为什么能力弱的人，你不需要谈判。

值得你自然会给你的，让你调教调教，摊低一下成本，分摊一下成本，我们不愿意要这样的人，我们谈判的话呢，就是要能力强的人，能力强，成本肯定是高的，为什么，因为项目管理是一种基于进度的做事方法。

我们希望呢越快越好啊，在项目管理中，成本为进度服务，我们这样来理解就可以了，项目管理信息系统它可以复制，通过软件来复制啊，会议强调让团队人员参与规划，人员参与来去估算活动资源，这样的话呢更加准确一些好。

下面呢我们看一下输出活动资源。

需求所需的资源，包括实物和呃人呢它的类型以及数量这两个词，关键词稍微注意一下，估算依据相当于wb词典对w bs的解释，文字解释我们怎么估算的好，第三个内容叫资源分解结构，简称rp s。

我们在这本书中有两个ibs啊，一个叫资源分解结构，叫resources breakdown structure，另外一个呢叫风险分析结构。

risk break down structure，这个资源分解结构它是按照资源的类型和技能，不是按数量，按照资源的类型和技能细分的一种树状结构，它呢是按照资源的啊，我们这样画多画一些资源的。

叫类型和技能划分那种树状结构，比如说软件的硬件的啊，包括这是什么呢，呃这个叫叫叫软件硬件，还有文文字设计的文字之类的，这样一些人员来自然吧，我们划划划分一下软件的话呢，包括这个语言。

那个语言的硬件的话呢，包括水泥工，钢筋工之类的这样的来划分的一个r b s，这个ibs的话呢，它本身来说是根据工作包和活动来去估算的，估做完之后，按照资源本身的类型和技能进行一个分类。

把同一类的合并在一起有什么好处，两个好处，第一个便于组建团队，第二个呢便于估算成本，我们举个例子，类似的rbs的例子啊，比如说我们有个培训啊，是一个在一个度假村，这个度假村呢是在一个岛上荒无人烟的。

旁边都没有人烟，就是一个度假修行的岛上，然后呢距离最近的超市大概有40km，旁边没有超市，我们需要在这个岛上度假村里面封闭一个礼拜，来去学习，比如考pmp，这个时候呢我们有100号人，每个人的呢。

每个人在这个一个礼拜中都需要买一些东西，由于距离超市比较远，我们的专门找四个人开辆皮卡，然后呢到40km之外的这个城里面呢，超市去购买东西，每个人写一张清单，交给这四个人，100张清单。

每个人清单的话呢包括四类东西啊，有食品，有饮料，有水果，有文具，这四类食品不同类型的，每个人写的都不一样好，这四个人拿到100张这种采购单清单之后，怎么样购买最合理呢，应该是区分一下。

划分一下面包一共多少，蛋糕一共多少，饼干一共多少，那水果呢呃饮料，可口可乐多少呃，果粒橙多少呃，叫加多宝，王老吉多少，包括啤酒多少，然后分开了水呃，这个饮料水果香蕉苹果橘子各一共要多少，汇总在一起。

这样的话呢不需要每个人拿着一个单子跑一趟，跑四个地方啊，我们的一个地方一次买够便于组建团队，也便于估算成本，我们汇总之后大概看一共需要多少钱，这样的话呢这个估算成本，它能够帮助我们去估算成本。

监督获取资源，好不多说了，文件更新这个呢是规划的工作，做完的工作呢都需要记录一下，有个文字描述的好，关于9。2的话呢，估算活动资源的话呢，没有什么特殊需要讲的主要是工具，而这个工具的话呢。

嗯跟前面的第六章体系上的估算工具差不多，还少一些，输出呢就注意一个r b s r bs这个考的很少，另外一个呢资源需求这两个词稍微注意一下好，下面呢我们看9。3获取资源，获取资源是根据资源管理计划。

我们设定的我们需要的资源类型和数量，来去获取资源，注意呢在估算的时候，只有类型和数量，没有具体哪个人，具体哪个人的话呢，要跟职能部门去谈判，去要的，看能不能要到了，最后呢是有些时候是叫什么呢，尽人事。

尽人事听天命，我们呢尽到努力，但能不能要到这个人，那是不一定的，获取所需的人员设备材料等等，从内部呢我们是从职能部门，从职能经理那块去获取资源，外部呢是从供应商那获取资源，包括呢实物资源。

外部是采购了另外一个矩阵型组织，指的是矩阵矩阵型组织存在一个双重领导，我们前面讲过项目，你在项目中三个权利范围，进度成本做什么，什么时候做好，花多少钱做好，而真正经理的话呢，他两个权利一个是谁来做。

一个是怎么做，就是对于资源和技术，他的权利的话呢是由职能定理来控制的，至少是项命令和职责心理分享，对资源的控制权，一般来说职能经理权力可能会大一些，因此的话呢在矩阵性组织中，项目里，大多数情况下。

通过搞定职能经理来去管理团队成员，这样的话呢效果比较好，为什么呢，团队成员跟项目里之间是一种一锤子买卖，也叫单次博弈，跟他的职能经理之间呢是重复博弈，他们是长期的单词博弈这个两个字啊。

博弈博弈论的这个我博弈这个意字是这样写的，博弈重复博弈，单次博弈，博弈论里面这样说的，单次博弈就意味着背叛，重复博弈的话呢，大家遵守规则，所以呢团队人员更愿意听部门经理的，那是他的长期领导。

他得罪不起部门经理的话呢，有机会给他小鞋穿，项目里没有机会给他小鞋穿小鞋穿，这两个人呢一锤子1锤子买卖，比如说你在街上看到卖樱桃的，卖车厘子的比较便宜，你呢称了二斤回家，一称一斤八两，一斤六两。

这些都很正常，根据亚当斯密国富在国富论中对人的假设，他认为每个人都是经济学的人，有三个特点，贪婪的，懒惰的和追求利益最大化的，小时候想法他会追求例子的话，他呢通过完成扣你的称来去占你的便宜。

实现利益的最大化，他指望不指望做你第二次生意呢，他不指望呢，为什么呢，见人海茫茫见不到的，所以呢他会背叛你，单词博弈意味着背叛，但是呢你到家乐福沃尔玛，你买车厘子，他不会这样做。

他也符合经济学人的一个假设，他也希望利益最大化，那对于加乐福沃尔玛，什么叫利益最大化呢，你一辈子买他东西，他骗骗你不值得，所以他不会骗的，他会遵守约定的，所以团队人员对于职能定理它会比较尊重，不敢欺骗。

对于项目里的话呢，他可能会欺骗，有人说你说的这个都是小商小贩，学历都很低，那我们公司都是本科，都是研究生，至少是个本科的，那素质都很高的啊，问一个问题，人品跟学历有关系吗哈张文英说，如果有。

那是成反比啊，啊未必有关系的，比如说呃很多软件外包企业，他的人员的话呢呃工资相对来说比较低一些，在大城市住的比较远，上班呢可能需要一个半小时，甚至大家要时时间，像北京上海这样的，因为他住的地方比较远。

为什么住得远，工资收入低，房子好多房子租不起，只能很远，上班一个半小时，下班一个半小时啊，这个叫叫软件行业的话呢，都是996比较多一些，要加班，九点钟之前下班都不叫加班，一加班回到家里面，11二点了。

睡到床上呢，将近一点了，六点钟爬起来赶早班车，好在是叫公交车，起点站上车就有座，有做的话呢大家只睡了五个多小时，睡眠不足需要睡一会儿的，这样养养精神会做做的，你做两三站之后呢，会出现一个墨菲定律。

墨菲定律呢我们在人力资源中会补充一个，就是有一个头发跟我一样的老太太站你旁边，你呢要不要让座，你内心会很纠结，让吧，对不起自己不让的吗，内心又纠结，良心上过不去，如坐针毡一样的坐坐不住。

这完全取决于头一天正能正能量负能量啊，头一天老婆骂你了，老板也骂你了，负能量很充足，眼睛一闭，假装睡着就不做了，那就不让了，头一天的话呢，如果正能量很充足，老婆说怀孕了，老老板说给你加工资。

然后呢正能量很充足，立马就让了，让我们让两可之间，因为什么呢，陌生老太太，你跟他之间单次博弈啊，如果是老太太不是别人，是你丈母娘，敢不敢不让你不赶不上，为什么呢，除非不想跟她闺女过了，这叫重复博弈。

重复博弈，大家遵守规则，单次博弈信息占优的地方，他会背叛的，谁占优，他对这些信息占优，他掌握技术的，他是专业人士啊，另外一个他不需要对结果负责，你需要对结果负责，因此的话呢在这种情况下。

项目需要有更多的手腕，或者说能力，也叫技术吧，来去管理好团队，这个呢人力资源中，我们有很多的工具需要注意的，包括权利，包括基地之类的，下面呢我们看一下过程的输入，获取团队资源，团队获取资源的话呢。

主要根据资源管理计划，另外一个呢这个资源日历理解为公司的资源，日历，要看菜下饭的其他内容呢就不多说了，我们看一下，看一下工具，这里面有一个多标准决策分析，指的是获取资源。

可能要考虑各方面的因素来去获取资源，首先一个就是要可用性，不能使用再好，成本再低，不能使用的话呢，意义不大，而在成本和能力之间，我们首先考虑什么呢，首先考虑能力，经验跟知识之间什么重要呢。

经验更加重要一些，在经验面前，知识就是浮云，不知道我们讲过没讲过，就是到韩国拉双眼皮儿，有一个韩国欧巴，40几岁小初中毕业，但是呢干了20年了，每每年拿2000多例。

另外一个呢斯坦福大学神经外科博士后毕业，从来没在人身上动过刀子，你敢不敢让他拿，你一般会找经验丰富的好，技能和态度哪个重要呢，态度更加重要一些，为什么呢，因为技能可以能力啊，可以后天提高。

可以后天培养的好，这几个内容呢大概了解一下就可以了，目前呢没让你对比过，国际因素指的是跨国项目，跨国团队有三个因素需要考虑，一个呢叫地理位置，地理位置，另外一个呢叫时差，也叫时区时差。

第三个呢就是语言考试中考过一道题，这三个因素对于项目而言，要开会，哪一个最难克服，钱能解决的都容易克服，地理位置，视频会议语言，找同声翻译，找翻译软件也可以的，你说时差连钱都不需要，半夜起床不就行了吗。

你让别人半夜起床，别人可以拒绝的，可以告诉你的啊，所以呢这三个因素最难克服的就是时差问题，他呃这个是大问题，导致我们不能够同时开会，会有这样的问题啊，好另外呢谈判指的是，无论从内部还是从外部获取资源。

都要谈判，我们希望什么呢，能力又强，态度又好的，又听话又能干活了，这这样的人对于职能经理而言都是宝贝，他轻易不愿意不愿意放出去的，所以呢要通过谈判，从职能经理或供应商那获得这样的人，能力又强。

态度又好的，又听话又干活的人，谈判的本质是一种等价的利益交换，我会给你一个无法拒绝的理由，所以呢效力要平时广结善缘，要让别人欠你的，这样的话呢，我们能获得需要的资源，能够让项目呢石板工位做得更好一些。

第三条工具叫预分派，预分派指的是在章程制定的时候，制定章程的时候不叫张弛指令，制定章程任命消费的时候会有一些人员，然后呢进入项尤其一，一般来说在规划开始之前啊，这些的主要作用，参与规划第一波人。

第一波进入项目的项目的组件，大的项目是分两波的，第一波制定计划，制定完计划之后，计划批准了，按照计划再获得人员召开k q meeting，分两拨的好，在章程制定的制定的时候会发布章程的时候。

我们在规划之前会有一拨人进入，这拨人呢有三种情况，第一种竞标承诺，我们呢在投标的时候，甲方在标书上有要求，比如说资质要求你必须有几个意见呃，工程师你必须有几个pp，如果公司就一个意见，就就那一两个偏僻。

那这些人呢只要在竞标中承承诺了，他们已经是项目团队成员了，另外一个呢叫特定人员的专有技能，比如说项目中需要美工，公司只有一个美工，那他肯定是团队成员，项目中需要弱电工程师，公司只有一个弱电工程师。

他也是团队成员，第三个章程指定指的是项目里有权利挑人，领导安排项目里做这个项目啊，你做这个项目行不行，项目你可以提条件，要让我做这个项目，你得让我带谁谁谁一起做，领导一般会同意的。

这个呢跟项目里一起任命的叫章程指定，这三种情况知道就可以了，好另外一个呢虚拟团队的优点缺点，关注点再画一下，这里面呢关于优点讲的比较详细一些，大家看一下，在333页第三段下面。

小黑点小黑点都是虚拟团队的好处，大家可以看一下，好最后一段，最后一段呢告诉我们在虚拟团队中，项目应该关注什么，缺点不说了，关注什么呢，关注的是花更多时间来进行沟通，沟通规划设定期望促进沟通，解决冲突啊。

并共享成功企业之类的，就是要关注沟通规划，要关注团队建设，要关注别人的一个体验感受，因为在虚拟团队中会有孤立感，会有不信任感，这个呢是关于这个虚拟团队的一个内容，下面呢我们看一下输出实物资源分配单。

就是我们已经获得的，可以直接使用的，归我们使用的，在我们手里的实物资源有哪些，包括设备材料，另外一个呢团队成员派工单，这个翻译不好，应该叫团队成员名录，写成名录更好一些，花名册。

我们项目中哪些人是我们的人了，我们已经有哪些人了，这个呢是获取资源，就是人员到位了，人员到位之后有一个通讯录，有一个清单，这些人是我们的团队成员，有可能是兼职的，也应该有啊，派工单呢有点像工作委派书。

那个呢是安排任务的，这个翻译不好，应该翻译成团队时间名录或团队时间清单，更好一些，显示了他们电话号码，联系方式，角色就是团队名录啊，姓名角色联系方式好，资源人力这个资源利是真实的，不是规定了。

应该就显示了显示了哪些资源可以用，并且呢从什么时候可以用到什么时候，比如说弱电工程师项目中需要使用啊，但是呢弱电工程师工程师比较忙，每个月每周四下午有时间，你只能每周四下午。

而且的话呢只能供你这个项目呢用，两个月，两个月之后他要调到外地去了，老公别的项目支持支持别的项目去了，这个叫什么呢，叫资源人力，资源人力相对于资源直方图是客观存在。

而资源直方图相对于资源人力是一种主观要求，获取资源之后可能会更新资源管理计划，为什么呢，有些资源被替代了，有些资源我们没有要到，我们找了一个备用资源，这样的话呢资源管理计划都会相应的更新，主要是这个。

还有如果获取的资源能力很强，成本很高，成本很低，有可能会改变，成本基本有可能改变，但我们主要是资源管理计划，可能会发生一些改变，书上讲的是经验教训，其实呢就是我们既定的人员没有要到啊。

要到了一个替代资源，这个时候要更新一下的文件，更新不多说了，事业环境因素这就不多说了，这个呢是9。3获取资源，获取完资源之后，按理来说就应该干活就是了，但是呢在书上多了一个过程叫团队建设。

为什么要进行团队建设，怎么样进行团队建设，我们9。4呢都要说一下，首先说一下为什么要进行团队建设，因为一个团队他的战斗力建设和不建设，或者说配合好倒不好，有多少差距呢，一到12位的差距。

如果是没有见识过大家互相不信任，然后呢配合也不行，从来没有磨合过，没有信任感，战斗力是一的话，经过很好的建设，最高能提高12倍，这个呢是团队建设的一个好处，因为我们要发挥1+1大于二的有机作用。

组织作用就发挥1+1大于二，发挥乘方这样一个作用，因此的话呢需要建立凝聚力团队，这项目呢是一个团队工作，我们叫提莫，就像踢足球打篮球一样的，他的战斗力不是简单的球星能力相加，而什么呢，1+1大于二。

关键呢就是一个信任，有信任之后大家配合能更好一些，有默契，所以呢，这个信任是我们团队建设的一个一个目的，为什么信任对于团队建设很重要呢，我们讲一个原理叫什么呢，囚徒困境，囚徒困境啊，告诉我们信任不信任。

然后呢大家的团队利益能不能最大化，差距很大呢，什么叫囚徒困境，这是博弈论中的一个模型，叫囚徒困境，他指的是有两个小偷，a和b两人合伙偷东西，偷的价值比较高，但是呢被抓了，抓了之后呢，只有物证，没有人证。

没有监控录像，这这是找到赃物了，这样的话呢公安机关只能拘留，不能判刑的，在拘留期间必须要有人证，没有人证的话，那得释放的这两个人呢，一般来说分别关押，然后呢去审他们，让他们互相咬啊。

如果这两个人打死都不认，这个叫什么呢，抗拒从严回家过年，两个人无罪释放，如果这两个人都认了，坦白从宽牢底坐穿，一个人呢判5年，如果一个人认一个认不认，不认的人承担全部责任，10年任的人呢监工不做。

不过判1年一样的啊，啊这四种结局对于双方最好的结局是这种，但是呢有前提，双方必须非常信任，因为公安机关办法很多的，能让你互相咬的，如果不信任的话呢，立马就咬出来了，团伙犯罪很容易扩大，对于自己而言。

能够把握的最好的结果就这种情况了，我就认任的话呢，最多判5年，最少的话可能就判1年，对我来说，我能控制这种呢是利益最大化，但是控制不了，所以呢如果互相不信任，那就是大家就认了啊，一般来说就这种结果。

所以呢团队建设能够克服囚徒困境，这个呢是博弈论的一个模型，告诉我们要有信任，没有信任呢不能实现团队利益最大化，足球篮球都是一样的，要实现团队利益最大化，有些时候呢要互相信任，要牺牲一些的。

这个呢是团队建设的一个目的，我们下面来看一下书上的一个说法，目的是提高呃改善，提高团队互动，改善整体气氛啊，整个目的提高项目绩效，提高个人能力，提高团队配合，进而提高整体项目绩效，团队协作英文叫提莫。

翻译成什么呢，翻就翻译成团队工作，也就是团队协作吧，团队协作，大家很配合，互相之间很支持啊，很信任的这样一个状态，跟他对应的叫对抗啊，好高校团队的责任人是谁呢，是项目里，对于项目里而言，应该有些原则。

开放予学校的沟通，指的是在跟员工沟通的时候，不要有太多的禁区，这也不能说，那也不能说不叫开放的沟通，开放什么都可以叫开放啊，开放的沟通没有敏感词，关于工资，加班费都可以说的，这样的话呢大家畅所欲言。

能提高信任的，提高效率的，另外呢建设性的方式解决冲突，团队内部的矛盾都是人民内部的矛盾，这种冲突的话，那不是得有矛盾啊，这种冲突不要抓凶手，不抓凶手啊，我们的目的以什么为目的呢，以大家继续合作为目的。

不抓凶手，这个呢是一个原则。

PMP考试精讲 - P18：18 - 灌水日记 - BV1VN411w7cC

阶梯理论也叫土库曼阶梯理论，这个叫什么呢，团队发展周期，也叫团队建设周期，发展建设一个意思啊，呃发展阶段也叫建设阶段，它分为五个阶段呃，正常来说呢按顺序一步一步来去发展的，但是呢可以跳跃，可以停滞。

甚至可以倒退都可以的，我们的主要区分一下五个阶段的特点，第一个叫形成阶段，指的是进入一个新项目，大家呢相互认识他的新特点叫相互独立，有防卫心理，防卫心理以及新鲜感，这个时候呢大家害怕受到伤害。

考虑的更多的是个人的利益，这个呢叫形成阶段啊，像纳兰性德的一首诗，一句是要叫人生若只如初见，人生初见的一个状态，刚刚认识，没有争吵，大家呢有新鲜感，有防卫心理好，第二阶段叫震荡。

震荡的话呢就是开始工作的时候，会因为习惯不一样，价值观不一样，背景不一样，包括性格不一样，导致冲突，震荡的特点就是冲突，书上说不能以合作态度，开放态度对同对待不同观点，什么意思呢。

就是不允许别人有不同意见，就是争吵，互相之间都是如此啊，震荡特点特别的明显，争吵啊，所以考试中考得比较多一些，震荡阶段的时候，他不是坏事啊，项目不要去介入，让他该震荡震荡，为什么呢，有句话叫不打不相识。

通过震荡能了解对方的底线，然后呢才可以长期相处，不知道对方底线没有经过震荡阶段，大家的一团和气都是表面的，他不是一个真实情况，只是一个表象而已，到了关键时刻，大家可能互相之间是没有信任的，经过震荡之后。

了解对方底线，可以长期相处，英国行为学家研究发现，两口子要结婚要经过七次的激烈争吵，七次争吵理论，为什么，因为谈恋爱的时候，大家都在表现优点，甚至自己不存在的优点叫装，而结婚呢是需要跟对方的缺点结婚。

必须能够容忍对方所有缺点，不是说改变啊，要能容忍对方所有缺点才可以结婚，要容忍，首先要发现什么时候能发现缺点呢，争吵能发现缺点，经过七次争吵，每个人的所有缺点就全暴露了啊，这个时候呢你认为可以过一辈子。

那是真爱，可以呃结婚了，否则的话呢闪婚结果就是闪离，真当有这样的好处，了解对方的底线，了解对方的性格，这样的话呢可以长期合作，长期的相处了，不打不相识，好规范阶段，开始协同工作，并且开始相互信任。

指的是相安无事了，英文叫resolve，问题解决，resolve震荡呢是互相争吵，争吵之后了解对方底线之后，我们呢可以长期相处了，可以和平相处了，这个时候呢就开始配合，开始建立信任，考试中考过一道题。

开始相互信任，开始配合协同工作，到底是配合还是不配合，是信任还是不信任，答案是呢还是不信任，只有不信任才能开始信任，总的来说还是不大信任啊，才能开始信任，如果很信任了，那不存在开始信任的问题啊。

比如说一个人很胖，他只能说我开始瘦了，他不能说我开始胖了，他说我开始胖了，那是个病句，好成熟阶段像一家人一样，大家不分彼此了啊，这个呢是相亲相爱，互相依靠，高效配合，真正的信任，有凝聚力了。

这个呢是最高阶段，也叫绩效期，也叫成熟期，解散指的是项目完成，离开团队离开更加重要，一定是离开了考试中考过一道题，召开经验教训总结会议的时候，属于解散，还属于成熟，大家关系很好啊，答案呢是成熟。

为什么呢，没有离开项，这一点也要注意一下，另外一个呢像形成考试中考过一道题，项目进行中有五个人新加入团队，那对于这个团队而言，进入什么阶段进入行程，因为这五个人需要重新磨合，考试中也考过项目呢。

设计阶段完成设计，团队成员离开项目，这叫什么阶段叫解散，不用想那么多，按照表面来理解就可以了，下面呢我们继续再看过程的输入工具和输出，建设团队有两个主要输入需要注意的，一个叫资源管理计划。

这里面告诉我们如何揭示团队，还有一个重要输入叫资源日历，资源一利显示资源的可用情况，要找资源都有，是都有空的时间开展团队建设，团队建设注意啊，不能分别开，一定要一起，因为什么呢，目的是建立信任。

如果不在一起的话呢，无法建立信任，所以呢要一起进行，不能分别进行，这个呢是查看资源人力的一个原因，章程呢不多说了，下面呢我们继续再看过程的工具，工具的话呢，我们先说一个叫集中办公。

它呢有另外一个名称叫作战士，紧密矩阵出现很少，其实说的不是矩阵，说的是脊柱满工，什么意思，两种情况，第一种让所有团队人员在同一个办公室办公，这个呢现实中并不是很现实，另外一种替代的方法。

就是呢我们安排一个作战室，这个作战室呢相当于据点，可能不一定很大，不能容下所有的人，这个具体的作用是什么呢，放我们的计划，放我们的一些资料，另外一个呢有一些聊天的地方，没空没事的时候。

团队时间没事的时候，可以到这来聊一聊这个项目，包括团队开会的时候，也可以在这开个会，办公不行，但是呢开会是可以的，让大家有一个叫归属感，有一个据点的感觉，我们是一家人，我们呢有一个共同的家。

能够提高凝聚力，这个呢是集中办公，注意一下它的好处，提高呃叫呃集体感和沟通，提高集体感和增进沟通，我们再看虚拟团队，指的是虚拟团队技术，如果是跨国项目，要利用虚拟团队技术来增进沟通。

比如说利用网络沟通技术，各种各样的这种社交媒体来提高大家的互动，提高提高大家的一个沟通，这样的话呢减少误解，考试中呢目前这种情况考的比较多，就是跨国团队怎么样来提高配合。

可以用虚拟团队来提高配合好沟通技术，这里面呢就是我们跟虚虚拟团队相关的一些沟，通的一些方式，大概看一下就可以了啊，另外一个呢人际关系跟团队技能，这里面两个内容比较重要，一个叫冲突解决。

一个呢叫谈判都是解决问题的，另外一个呢我们前面讲过团队内部的矛盾，我们都叫人民内部的矛盾，它不是敌我矛盾，他不需要分出个对错来，所以呢叫何事不纠，你不要追究谁谁对谁错，也就是不要抓凶手。

我们呢把问题解决就可以了，怎么解决，我们说一下，两个人争执的很厉害，领导过去解决，怎么解决，你也没错，你也没错，我错了，我任务没安排好，大家给我个面子，大家好好配合这个事情，就让它过去行不行。

这样的话呢皆大欢喜，把问题解决，不要抓凶手，也不要分对错，目的呢让大家继续合作，那这个冲突解决跟谈判，在现实中都用的比较多一些好，我们再看团队建设，团队建设的话呢，首先看目的，提高协同工作，提高配合。

从而提高项目绩效，另外一个呢怎么样团队建设，他的目的，提高配合的什么方式，书上强调非正式沟通和活动，有助于建立信任和良好的工作关系，比如说什么叫非正式沟通和活动，我们这样理解，没有意义的，没有意义的。

也可以说工作之外的与工作无关的，没有意义，正因为没有意义，所以呢大家在做这些事情的时候很放松，没有防伪心理，没有防火墙，这样的话呢彼此之间很容易拉近关系，很容易呢彼此了解，因为没有防火墙了，不装了好。

什么叫非认识沟通，没有意义的事情，跟工作无关的，很放松状态下做的事情，比如说喝酒没有意义啊，对身体还有害，比如说打麻将，不玩钱的，打掼蛋打扑克牌啊，包括八卦聊天都是非正式沟通，能够增进建立信任。

建立良好的人际关系，因为这期交往的话呢，大家没有不设防，不设防火墙了，没有这个设防了，不设防的时候，心理之间更容易拉近，这样的话呢建立信任关系好，日本人团队精神最好跟他们的习惯也有关系。

那日本的男人下了班之后不是先回家，而是先去酒吧喝酒，非正式沟通能够建立信任，建立良好的人际关系，八卦聊天也能够建立信任和良好的人际关系好，这个呢是没有意义的事情，很多人呢我们在做事情的时候都有。

都以意义来判断，打扑克牌没有意义，浪费生命，但是呢他能够建立信任，良好的人际关系，那你如果说是特立独行，只能够孤家寡人了，相比你是一个世俗的工作，应该入乡随俗，团体建设贯穿始终，贯穿整个项目生命周期。

书上说甚至超越整个项目生命周期，它对于整个公司的后续项目配合，都是有帮助的啊，这个呢注意一下，另外一个呢虚拟团队更加需要有效的团队建设，书上有大家自己看一下，在哪里呢，跟大家简单说一下呃，在241页。

第五个小黑点，这一大段都很重要，经常出题目，大家注意看一下好，另外呢我们继续再看认可与奖励，也叫表扬和奖励，认可呢翻译成表扬更好一些，不是那么正式的奖励呢，比较正式的pmi。

认为精神奖励比物质奖励要持续得多，有钱难买，我喜欢，比如说解放战争的时候，当时很穷的，国民党是有钱的，但是呢这个钱的激励是有有有限的，而精神激励是更加厉害一些的，可能是无限的，为了精神可能能牺牲生命。

奖励这一块的话呢，要注意这样一个一个一些原则，首先奖励的标准不能降低，不能说大家都做得很差，找一个稍微没有那么差的，这不对的，优良行为一定是做得好的，另外一个呢要有计划，并且呢按计划实施。

还有一个要投其所好，什么叫投其所好，根据他的需求，要能满足他的需求，比如说环卫工人讲什么，讲大米，将食用油讲现金是非常好的，像王石这样的人讲什么呢，你讲大米，讲食用油再恶心人家了，给奖状就可以了。

这是根据马斯洛需求层次理论，看它处于什么需求，我们用这个层次需求来去激励它，能起到奖励作用的激励作用的考虑，文化差异指的是讲个人还是讲团队，跟行业有关系，跟国家也有关系，比如说在军队里面奖励。

讲个人好还是讲团队好呢，军队要讲团队好一些，那对于销售部门讲个人好，讲团队好呢，销售部门他呢叫二八法则，很明显，80%的销量来自于20%的，销售人员要讲个人不能吃大锅饭，那对于财务人员讲什么呢。

财务人员互相之间都是把控的，他不是说个人英雄主义的，要讲团队好一些，尽量不要讲个人，这个呢是文化差异栏，比如在美国奖励个人好一些，在日本奖励团队好一些，好有型奖励指的是物质的无形奖励，是精神的。

它的持续性更强一些啊，喜欢那是最好的奖励啊，另外一个在全生命周期展开，不要等项目结束的时候再奖励，项目结束时再奖励，有忽悠的成分，项目具有临时性，一旦项目结束，各回各家，各找各妈，你不奖励别人。

一点办法都没有，所以呢你如果说项目结束时再奖励，没有人性，也起不到激励作用的，第六个工具叫培训，培训的话呢，我们前面讲过能力不够，要培训，培训有计划内的，有计划外的。

计划内资源管理计划里面设定好的计划外，临时发现的可以临时添加我们的临时安排培训，另外呢培训的方式有两种，一种呢叫正式的老师，教学生正式上课的这种培训，另外一种在工作中的培训，工作中的培训呢。

英文叫mentor，写一下m e n t o r也叫导师的意思啊，就是工作中以老带新的传帮带，在中国叫传帮带，大型石油的石油精神传帮带啊，这个带这个带啊，带一带老司机带带我这个这个意思啊。

好这个呢叫传帮带，工作中的培训效果呢也也可以的，在考试中经常出现另外一个培训的成本，谁承担，可以使项目运算，也可以是公司来承担，在项目中一个原则费用的承担，谁收益谁受益，谁受益啊，谁承担。

要看受益者是谁，要看培训内容了，如果这个培训只跟这个项目有关，以后不再需要，比如说我们给一家医院做一个项目，我们需要了解一下医院的流程才能做，以后不再给医院做项目了，那医院流程的培训。

这个培训呢只跟这个项目有关，由项目的预算来去支持，因为什么呢，只有这个项目收益，那反过来说，如果我们的培训是项目管理，培训，是沟通方面的培训，不光对这个项目有有帮助，对公司以后的类似项目都有帮助。

谁受益谁谁出钱，那就应该由公司来出钱，所以呢可能是项目，也可能执行组织，看这个培训谁受益好，我们再举个例子，比如说项目结束的时候，要召开经验教训会议来总结经验教训，开会也有可能需要花钱。

至少租个场地要搓一顿的，这个钱谁来花，这个钱一定是公司来花，为什么呢，项目已经结束了，这个经验教训对本项目没有任何好处，只对以后项目有好处，谁受益，谁花钱好，个人和团队评估，在团队建设过程中。

我们呢要对于个人，对于这个个人情况进行一个评估，他的能力是什么，性格有什么特点，他适合做什么，这个评估要纳入事业环境因素，这是个暂时无法改变的，然后呢供以后项目可以借鉴，包括我们本项目也可以用的会议。

这里面的主要会议叫团队建设，会，前面哪一个项目说明会，这个为什么会议呢我们讲过就是可控，meeting kick off，计划批准之后，说明review项目说明会，团队发展会跟团队建社会当成一回事。

没有区别，目的是提高配合，建立信任的，下面呢我们看一下9。4的输出，输出呢团队绩效评价有四个标准，前三个曾经考过个人能力改进，一个好项目能培养很多个人团队能力改进，我们战斗力加强了，能做更大的项目了。

另外一个呢离职率低，离职的主要原因不是因为钱，是因为不喜欢这个团队了，所以呢如果能营造一个非常好的团队氛围，即使工资不是那么高，也能够把人留住，反过来说工资很高，留不住人的，第三个凝聚力加强。

大家呢相亲相爱，一方有难，八方支持了，这个内容没有考过前三个考过的变更请求，我们在建设团队的时候，如果发现团队成员个人能力有问题，或者说能力不够，或者发现有需要哪些培训，可以更新资源管理计划来去安排啊。

包括呢有团队建设过程中，我们呃发行其他问题，比如有人不能到位，或有人呢突然有事情了，离职了之类的，都可以更新，这个内容呢并不是很重要的，重要的是团队建设的一个工具以及一个效果。

其他内容呢自己看一下就不多说了，不是考试重点重点是9。3的，9。4的工具输出呢，这三个相对来说重要一些啊，这个变更呢并不是那么重要的，虽然它是执行过程，执行过程过程的输出，这个变更并不是很多。

主要跟培训有关系吧，好下面呢我们进入9。5叫管理团队，管理团队呢它的作用我们看一下，在第一行就写的很清楚了，跟踪团队绩效，判断团队的评估，团队绩效表现好不好啊啊并且提供反馈，反馈的目的让他做的更好一些。

包括正面的反面的解决问题，并管理团队变更好，具体一些分配任务，表彰绩效啊，另外呢解决冲突这里面没有怎么写啊，解决冲突也是包括的，而且呢冲突解决在9。5中是一个重头戏，好我们再看一下。

要根据团队团队成员的意愿，能力调整管理和领导方式，领导方式我们在第呃第三章提到过的啊，管理方式的话呢我们也没有提到过啊，但是呢书上有一些比如说参与式的，包括命令式的这个内容的话呢。

呃我们在讲这个权利的时候，可以稍微讲一下的，另外能力较低的团队人员需要加强监督，为什么呢，最短的一块板决定绩效，这些人呢是需要特别帮助的人，这个不多说了，过程的输入主要是资源管理计划。

还有一个内容呢啊这两个内容啊，这个内容更加重要一些，项目绩效报告，这个帮助我们评估团队球员的能力情况，根据项目绩效结果来判断团队成员的一个表现，的团队绩效评价是前一个内容就9。4的输出。

那团队时间的性格特征，一些能力特征的，这个呢在管理团队团队中可以参考的，其他的有政策，有一些奖励的方法，包括呢制服啊，小恩小惠之类的，额外的福利待遇，这些可以组织工程产是可以直接呃叫实用的。

可以用可以不用，政策呢是需要遵守，不能够违反的啊，包括一些法律要求，比如说我们所在项目所在地呢，它有宗教节日，信仰不一样，有宗教节日，遇到宗教宗教节日的时候，我们这边没有这个宗教节日不休息。

人家要不要给人家休息，这个呢都需要符合法律法律要求，不光是公司的政策，也包括国家法律，当地的法律都需要遵守的，下面呢我们看一下过程的工具，第一个叫人际关系技能，主要讲的是冲突管理。

这个冲突呢指的是团队成员出现的冲突，冲突管理的方法，其实也可以用于相关方之间的冲突，包括相关方跟我们就跟项目，这些项目团队的冲突都可以用的，这个呢主要指的是团队成员，但这些方法对于解决相关方的冲突。

外部的人士的冲突也是一样好用的，首先呢我们先说一下什么叫冲突，冲突它不是一个贬义词，它至少是一个中性词，甚至呢有些情况下是一个褒义词，什么叫冲突，冲突有两层含义，注意一下，第一层含义叫技术意见不一致。

技术意见不一致啊，同一个事情看法不一致，技术意见不一致，这个很正常啊，就是有人说股票要上涨，有人说股票下跌，那总是有人有不同意见的，这叫技术意见不一致，这种冲突要鼓励就是不同意见要鼓励的，为什么呢。

决策论里面这样说，没有出现不同意见之前不要做任何决策，兼听则明，偏听则暗，应该允许不同意见，而且呢要尊重不同意见，不同意见呢能让我们更加清楚一些，更加理智一些，这个呢是有好处的，这个冲突是需要鼓励。

需要支持的，这是第一层次的冲突，叫技术意见不一致，要鼓励不要打压的，第二层次叫个性对抗，什么叫个性对抗，你说白了我就说黑，你说黑我就说白，没有原则，文嗯不，我跟着事实不管不管事实，只考虑立场。

我就跟你作对，我就跟你不一样，这是什么呢，关系破裂的表现，或者说气场不对，在东北，你瞅啥瞅你咋地，打起来了，这叫什么呢，这叫气场不一致，也叫个性冲突，个性冲突是有负面作用的，是需要管理的。

因为呢他没有原则了，只有一个感受了，好的冲突管理可以提高生产力，并促进积极的工作关系，便于我们决策的提高，从哪里和做出更好的决策，决策中需要不同意见，好冲突的来源包括主要是两方面，一个叫资源冲突。

一个叫优先级问题，什么叫资源冲突，资源冲突冲突指的是资源不够，资源不够，那这个资源干这个活，不能干这个活了，那这个呢叫资源的匮乏，而优先级问题跟资源冲突呢，跟资源不够呢有一定关系。

但呢他这样啊就是资源是够的，整个这段时间是够的，但是呢谁先谁后重视不重视这个问题了，这个呢叫优先级问题，这两个呢可以其实其实可以划等号的，还有一个人风格，就是一个叫气场问题，就是个性问题，刚才说的。

你瞅你瞅啥瞅你咋地，这个呢是个性风格问题啊，这种也是有的，比如说有些星座之间就是不融洽啊，比如说像像这个呃，处女座，处女座跟什么不融洽呢，可能跟这个叫射手座啊，这两个呢是两个集团，他们呢见了面之后。

冲突会比较多一些个性问题了，减少冲突的方法也叫预防冲突的方法，我们说一下规则能减少冲突，这是规则，这也是规则，包括惯例，也是规则，有规则冲突会少很多，讲规则的地方冲突要少一些。

比如说呃像上海就比较喜欢排队，上公交车也排队，但是呢有些地方就不太习惯排队，不太习惯排队，冲突就多，习惯排队的冲突就少，那这个呢是规则决定的，有规则冲突会少一些，另外一个团队建设有信任之后。

冲突会少一些，因为我们任何情况下都是对人不对事，要看这个人是什么人，而不看这个事到底是什么事，比如说有人冒犯你了，要看冒犯你的人是谁，如果是你心仪的暗恋对象，但很开心的不叫冒犯，那这个呢很开心。

很幸福的事情，要裁剪一下脚，如果这个人是你讨厌的人，那你会借题发挥，可能会发飙的，那就是什么呢，我们是对人不对事，喜欢你不需要理由，不喜欢你，什么都是理由啊，另外一个呢我们再看解决顺序，如果有冲突。

解铃还需系铃人这条，但是注意这条在考试中无效，考试中的冲突都得向命令协助，什么情况下向命令协助协助呢，影响项目了，干扰项目进度了，影响项目，影响项目进度，这叫升级，项目经解决的时候先撕下，为什么呢。

因为人越多，面子越重要，越爱面子，一旦公开冲突不好解决，因为有一个面子问题，私底下没问题，比如说老公老婆两个人打架，自己还很好解决的，但是呢一旦双方父母知道了，离婚的可能性就大增，为什么呢。

存在一个面子问题了，首先私下合作给大家面子啊，但是呢如果没有解决，不给面子，对方不给面子，那怎么办呢，正式的甚至使用惩罚措施来去解决，那什么叫惩罚走势呢，我们下面看五种常见的冲突解决策略。

书上说没有排序，其实呢从效果来说，从效果来说是排序的，第一个没解决，这个呢彻底解决，皆大欢喜，另外一个呢从从正面负面来说，这个正面负面指的是项目里解决这个冲突的，正面。

负面冲突呢不是说冲突的正面负面冲突都可能，这些都我是考试中有的冲突影响项目了，都具有一些负面因素了，从效命解决冲突的态度想不想解决来说，只有一个正面的叫合作解决问题，那前四个的话呢都是负面的。

都有问题的，都不是很好啊，我们呢下面一个一个看一下，第一个撤退回避，注意撤退回避应该用个破折号啊，那不叫破折号斜杠啊，撤退回避两件事，撤退指的是屈服你强，你这么强势，我听你的就是了，我不跟你争。

回避的话呢，回避时以后再说，下次再说，这叫回避，考试中只考回避，下次开会再说，下一次再说鸵鸟政策，他问题没有解决，拖延了不好的，第二个呢，只要缓解包容，英文叫什么呢，英文叫smoothing。

动名词翻译中文，让它光滑一些，使它光滑一些，书上强书上的解释，强调一致性而非差异，好怎么解释，我们从这儿开始解释啊，morning怎么翻译，中国有现成的词跟它对应的叫霍稀泥捣浆糊，这就属于霍稀泥捣浆糊。

强调一致性而非差异，大家都是兄弟，何必呢，天这么热，何必呢啊，都是一个项目的伙伴，何必呢，好这个强调的一般来说是我们缺少的，我们在现实中越强调什么，越缺什么，越缺什么，越强调什么。

比如说一个人说我从来不骗人的，我很诚信的，什么人把这个话挂在嘴边，骗子会把这个话挂在嘴边，我们在微信朋友圈里面会晒大餐，为什么要晒大餐，这是强调，因为很少吃，我们是会晒美元账，为什么呢，这次p得真很好。

p的真的都不像我了，哎就像就是把我的真实面貌p出来了，不是不像我了啊，别人看来不像你，但是呢你认为你的真正的美被p出来了，这种情况呢也要强调一下，为什么呢，很少有这样的机会，很少出现这样的情况。

这叫强调，现实中呢强调的一般来说都是缺少的，对孔子说巧言令色，嫌疑人就是巧言令色，越强调什么越缺什么的，缺什么，他故意呢要强调一下的，这个呢叫强调一致性，而非差异或稀泥倒浆糊好，第三个呢叫妥协和调。

这个第二条没有解决问题，但是呢降低了紧张气氛，为以后解决营造条件了，降低紧张气氛了，不至于让冲突升级，妥协调解指的是各让一步，各打50大板，就一定程度满意，一定有让步，双方都让步，这叫妥协。

这叫调解好这个妥协调解的话呢，我们也说一下，在p m i看来，这是一个双输的结局，最不好的最不好的一个方式啊，但是呢中国人不这样认为，中国人认为得理也要让三分，一争两丑，一让两有，要争一下啊，要让一下。

一让两有啊，这个意思啊，这样写的，一争两丑，一让两有，中庸的境界，这是中庸境界啊，中庸境界是人际关系的最高境界，最大的智慧，中国人认为这最高境界啊，好举个例子，就是很多时候我们争不来的时候要让一下。

即使呢自己很强势，该让要让一下，让一下之后呢，嗯我们呢就是退一步海，海阔天空啊，能得到意想不到的一个结果，老子说以其不争故天下，莫能与之争，道理是一样的，好，先吃亏的人能占大便宜。

这是博弈论里面的一个言论，我们举个例子呃，这就是个这样的故事，康熙康熙年间，同城的张家出了一对父子，宰相张英，张廷玉在张英当宰相的时候呢，家里面跟邻居有围墙的纠纷，家里面认为家里面人认为呃。

邻居呢占了他家三尺院墙，写信给张英，张英当时是一品大员宰相了，然后呢让张英发挥能力，发挥能量，把这个三尺的院墙呢给要回来，三尺地给要回来，张英啊回了一首诗，这首诗呢很有名，叫千里修书，只为墙。

让他三尺又何妨，万里长城今犹在不见当年秦始皇，你让一下就是了，站在历史面前，什么都是浮云，以秦始皇的墙修的不好，秦始皇在哪里呢，烟消云散了，所以呢不要那么在意好，家里收到信之后让了三尺。

结果呢这一仗把这个邻居的荣誉感让出来了，激发出来了，邻居也让三尺，我比你的境界高，我不比你的境界低，我也让三尺，这个呢是让你一个境界挣不来的时候，让一下反而能得到意想不到的效果。

再讲一个张学良挨打的故事，这个故事呢在你很少有人听到的，上大学的时候，我学完学的理工科，但我喜欢看历史方面的书，天天泡图书馆，看到这样一篇文章，后来就百度都没百度到，这个真是有的，不是我独撰的。

张学良七岁的时候，张作霖秦龙老师是一个前倾的举举人吧，来教孩子读书，私塾啊，四书五经的，当时呢有其他孩子，张作霖的兄弟的孩子，包括拜把兄弟的孩子一起来上课的，好，老师的话呢比较老学究。

孩子呢不听话就要拿戒尺打手心打手板的呃，但是呢这个老师虽然很迂腐，但是他知道张作霖的儿子不能打，那是张作霖的掌上明珠，张作霖土匪出身，杀人不眨眼的，打的话呢可能吃不了兜着走。

但是呢有一次张学良当面顶撞老师的话呢，不打不打不行，不打的话，那其他孩子管不了了，必须要打，老师一狠心比较生气啊，气头上拿戒指狠狠的打张学良手心，七岁孩子立马手心打肿了，张学良从来没吃过这样的亏。

他爹没这样打过他，然后呢张学良就很横的，当时指老师的鼻子，我让我弟把你枪毙一点，哭着拿着书包回家了，找他爹告状去了，老师打完之后哎，后悔了，张学良被张学良战役警告，老师心里面毛了啊。

这个张作霖土匪出身啊，这我把我抓出去，抓过去打一顿，把我枪毙掉怎么办，不枪毙掉，打一顿，我不是很丢人吗，老师越想越怕，老师呢让学生都回家，自己跑到家里面躺床上，被子一盖哦，随便你抓吧，抓抓抓就把我抓走。

我看你能怎么办，老实有点害怕了，没没招了，然后呢，张学良给张作霖一席话，哭着说了啊，张作霖一听喊儿子，你放心，这个气我帮你出，赶紧喊清兵，把老师给我绑过来，我来帮我儿子出气，命令刚下去，张学良。

张作霖身边有一个五姨太，看过邵氏张学良的人都知道，这个五一太很厉害，王熙凤死的角色，他呢姓寿，寿夫人啊，赶紧组织阻止，张作霖说，你这样干不行呢，你这样干，你要再丢东三省，东三省丢大人了呃，五姨太说。

老师打学生天经地义的，不是说你的儿子就不能当人家是老师，打学生一点问题都没有的，你把人家抓过来之后不能枪毙吧，你要枪毙，那就没有人性了，你不枪毙的话，你把人抓过来，怎么样，能把人送走，人家不走你怎么办。

你还得给人赔礼道歉，不要丢人吗，没有台阶的张作霖一想果然如此，那问你五姨太，那怎么办啊，五姨太说，这小事你别管了，我来处理这个，五一带赶紧喊家里人杀猪，当时大户人家没有菜场，大户人家都是自己养猪。

来客人直接杀猪，东北人有习惯，猪一破两半砍半杀呃，五姨太吩咐家人扛把山给老师送去，跟老师说好话，张张大帅很感激老师教的很严格了，很感激，送半扇猪肉过去，当时猪肉也很值钱，另外一个呢在中国人的传统中。

送猪肉，汉族人的传统中，送猪肉是一个很高的理解，孔子说，自述修以上，吾吾未尝不会之什么意思呢，只要你给我送一块猪肉，拜我老师了，我就去教你的，拜老师要送猪肉，还有在北方中原地区娶媳妇要给丈母娘送猪肉。

我当时就拎过一块猪肉啊，我表哥娶媳妇给他拎过去的，当时我在想，可能拿肉换肉是这个意思吧，不知道啊，好这个呢很高礼节，老师呢本来想着张作霖可能要大发雷霆的，自己呢要吃不了，兜着兜着走呢。

结果呢人家张作霖大人不计小人过你呢，自己小肚鸡肠跑到家里面睡起来了，把书也不教了，人家给你送半勺猪肉，还说好话，老师不好意思了，赶紧爬起来梳妆打扮一下，就是穿好衣服梳理一下。

然后呢很正式的主动跑到张大帅府上，跟张作霖当面道歉，那张作霖也很会做人啊，排排见吧，很好继续努力啊，我很很感激你，怎么样怎么样的，这个事情没有给张作霖减分，反而给张作霖在东三省加分了，成一段佳话。

这叫什么呢，很多时候你呢蒸蒸不了的时候，让一下效果非常好啊，这个呢是一种智慧很高的智慧，道德经里面这样说，叫反者道之动，弱者道之用，我们反其道而行之，可能效果好一些，该让让一下，比如在在在在在餐馆吃饭。

有个三九等不来，九等不来，你不要催，你跟他跟人家这样说，这个菜我不要了，立马就上来了，这叫什么呢，我们反者道之动，我们反其道而行之，可能会好一些的，强迫命令，这个结果呢是赢输结果，只考虑一方意见。

不考虑另外一方意见，或者只考虑自己意见，不考虑别人意见，他的前提条件是有权利，有权利才能强迫命令，没有权利不能强迫命令的，另外一个呢认为自己对了，这个条件不需要考虑。

每个人都为自己对的前提条件有是什么呢，有权利它的好处，紧急问题要快刀斩乱麻，等不等不等不及的时候，没法等的时候好合作解决问题，唯一正面的可以这样说，我们当面锣对面鼓把事情说清楚，我们呢把问题彻底解决。

首先是一个态度，这个态度呢叫面对有冲突要面对啊，这一点呢黑社会做的比较好，比如以前青芒红吧，包括像日本，像香港黑社会，黑社会之间有了矛盾之后，有人吃一边吃亏了，另外一边占便宜了，吃亏一边不服气。

但是呢不能用这样的小事就活命，那怎么办呢，找一个业内老大，大家来一起说和说和，看他怎么说就怎么做，我们都听他的老大会说，这个事情你做的不对，你这个事情呢你应该怎么样，怎么样给人家道个歉，或者摆个桌。

摆桌酒或者登个报之类的问题解决，这样的话呢，双方可以继续合作，否则要出人命案的，这叫什么呢，吃讲茶呃，在上海叫吃讲茶，现在呢也叫吃火锅，找个老大来去当面锣对面鼓，把事情说清楚。

这样的话呢大家不要有任何的隔阂问题呢，彻底解决这种呢是双赢的，皆大欢喜的啊，这个呢首先要面对，但是呢面对的结果有可能是这种情况，大家一摊牌排一样大，那怎么办呢，各让一步也有可能皆大欢喜，能够彻底解决。

大水冲了龙王，龙王庙一家人不认一家人了，大家呢利益上没有根本冲突是能解决的好，冲突的策略要注意关键词，这个呢以后再说，下次再说，强调一致性，表面的这个呢各让一步一定程度满意，这个呢两个特点。

明书和紧紧急问题合作解决问题，唯一正面的考试的时候，冲突策略的话呢怎么选，首先判断项目你的态度是正面还是负面，正面的就有一个负面的话呢，根据特点，如果题目中看不出来任何态度中性的，比如说冲突发生了。

项目里应该怎么做，中性的没有说正面，负面的也是选正面的，这一点呢注意记住下面呢我们再看，当然前面还有啊，有一句话说一下叫有冲突，要面对，有冲突要面对，什么叫面对，开会喊在一起面谈，不要分开来。

一定要叫在一起吃，讲茶就这个意思啊，下面呢我们继续再看人际关系技能，另外的制定决策，简单说一下，决策需要三个要素，什么要素呢，权利信息，信息啊还有什么呢，勇气，比如说股票被套。

你也知道你有权利自己的东西，你也知道被套了，但是没有勇气需要勇气的啊，情商体会别人情绪的能力，将心比心的能力，能不能感受别人的情感，能不能考虑别人的情感，这个呢就是情商影响力，也将个人魅力，个人魅力啊。

他能补充项目经理的权利，什么权利，项目里职位权利不够，他的责任是全部的，但是呢权利职位权利有限的，这个项目就能做成了领导力前没讲过三件事，整合团队指平，提出愿景和激励，鼓励这个呢是提高士气的。

包括指定方向了，当大家团结成一股绳的，另外的项目管理信息系统，比如说表扬之类的啊，我们可以通过新系统来去发布一下，可以利用一下答案输出，有变更请求，这个变更请求指的是。

我们在管理过程中发现有能人能力不够，我们呢进行培训，包括调整岗位，包括延长计划，都有可能的来解决能力不够的问题啊，另外一个呢就是有人辞职请假之类的，我们呢也需要走变更流程，但是要注意资源管理计划。

它是属于可以资源管理计划，它是属于可以直接更新的计划，他不需要走变更流程，可以走也可以不走，所以这个变更意义不大的，好稳定更新，其他不说了，跟人相关的强调问题，日志。

问题跟风险的区别在于问题跟人的责任有关系，而风险大多是客观的，具有不可抗性，这个呢前面也讲过了，不多说了，世界环境因素对人的绩效评估，人的技能评估它暂时无法改变，所以呢纳入事业环境因素好，9。5的话呢。

我们就讲到这儿，下面呢我们看9。6叫控制资源，这个资源主要指实物资源，控制资源一个原则，提高效率，提高效率啊，实时实地适量分配和释放，这里面呢没有特殊的内容，为什么呢，因为不同项目人力资源可能差不多。

实物资源差别很大，所以呢它不好举具体的例子它都比较抽象一些，所以9。6这个内容呢，相对而言能考的内容很少，到目前为止9。6呢还没有怎么样出过题目，我们呢注意一下，一个是实物资源分配。

而且实物资源分配他的一个事务资源的管理啊，他的原则就是提高效率，一个是满足项目需求，另外一个呢不要浪费，没有什么需要特别强调的，呃，其他的这个呢都只能是纸上谈兵，不能具体到问题了，为什么呢。

因为不知道是什么食物资源设备材料，这个东西搞不太清楚啊，虽然它有变更，但是呢这些内容的话呢，都不是特别特别的具体了，没没办法特别具体考，所以9。6的话呢，我们点到为止啊，这个内容的话呢呃没有太多的聚焦。

或者说他没有太多的特殊性，太泛泛了，因此的话呢没有什么特别的实物资源分配单，知道这个名称就可以了，另外呢实物资源的原管理的原则，提高利用效率，防止浪费就可以了，好第九章的话呢，我们不不只讲这些。

还有一些补充内容，下面呢我们讲第九章的补充内容很重要，下面呢我们讲一个补充内容叫权力来源，权力来源呢有五种，分为两大类，一类叫职位权利，职位权利呢包括三个这个第二个，第三个和第五个。

职位权利指的是因为你有你具备这个职位，你在这个职位上，因为这个职位你所具备的权利有三种啊，职位权利呢一个特点一般从上往下行驶，从上往下行驶的横向向上，一般来说是不能行使的好，这叫职位权利。

我们讲过在矩阵型组织中，项目经理的职位权利是有限的，是不够的，直到权利跟责任对等了，才能够刑事责任完成项目，一种叫专家权，一种叫参照权，它只跟个人有关，他跟职位没关系，有没有职位。

下面呢我们把这几种权利呢区分一下，那在pmi看来最好用的权利是这个专家权利，什么叫专家权，在专业领域你一下正确，别人听你的不吃亏，他愿意听你的，比如说炒股票问谁呢，问巴菲特买房子听谁的呢，这叫什么呢。

专家权利，因为你权威，别人愿意听你的，愿意按你要求，按你说的来做，这叫专家权，项目命令，尽量培养专家权，怎么样培养，多做项目，提高项目成功的这个概率，或者提高项目成功率。

这样的话呢你在专业领域越来越专业的时候，你的权威性越来越强好，第二种呢叫奖励学，讲力学是一种职位权利，他呢是给别人发奖励，发奖金，表扬之类的，他有些时候可以对上使用。

一般来说对下使用的什么时候使用奖励权利，需要这个得到别人支持的时候，或者是需要提高士气的时候，用奖励权，正式权利也叫合法权利，指的是上级给下级安排工作，要求下级做什么的这样一个权利，这叫正式权利。

什么时候使用，在项目一开始我们的项目里，凭着项目章程向职能经理要资源，要技术的时候，这叫正式权利，包括呢给团队成员安排工作的时候，也叫正式权利，好参照权也叫胡家回的权利。

英文叫reference power，这种权利的话呢，它强调的是由于你有别的因素，让别人愿意听你的，比如说你够帅，别人喜欢你愿意听你的，你呢呃功夫非常好，就像李连杰，别人愿意听你的，你人品特别高尚。

大家崇拜你，愿意听你的，包括你够黑啊，你别人怕你也要听你的，这都叫参照权，这种权利呢在人力资源中被称为权利中的黑带，最高级别的，但是呢在项目管理中排序靠后，有一个解释说，项目具有临时性参照权。

不太容易体现出来，知道就可以了，强制权利指的是惩罚别人的权利，这种权利呢尽量少用，为什么呢，它会破坏关系，影响合作，这个呢是权力来源跟他接近的，有领导方式，我们ppt上没有写，大概提到一下。

我们前面讲要讲一下的，说一下叫领导方式，领导方式呢大体上有两种啊，一种呢叫命令式，命令是命令式，就是直接发号施令的，它叫什么呢，这种叫任务导向型领导方式，任务导向只考虑结果，不考虑别人情绪。

以结果为导向的，也叫任务导向型的领导方式，另外一种呢叫参与式，参与是呢叫以德服人，命令是以施压人，有权利才可以这样做的，参与是以德服人，我呢要让你心服口服，你不你不愿意，我不强迫他属于什么呢。

叫雇员导向，也叫关系导向，在这写一下这个雇员导向，也叫关系导向，就是把人际关系放在第一位的，关系导向的领导方式，参与式就是我呢不命令你，我这个事情咨询你，你看你有什么意见，我呢把你的意见参与。

让你的意见参与进来，考虑你第一届再安排工作，让你心服口服，这个呢是两种领导方式，各有利弊，命令是效率比较高，但是呢不利于当事人的责任感，创造性，包括呢呃不利于他的这个叫叫叫对他的一个尊，重。

他呢可能缺少责任感，缺少这个叫创新能力，也不愿意呢，也没有成就感吧，参与式的话呢能提高责任感，提高他的责任心啊，包括提高他的承诺，提高他的创创造力，但是呢可能周期会比较长，两种情况都要考虑，都要使用的。

下面呢我们再说一个内容叫激励理论，激励的目的是提高士气，没约管理大师，没约他这样说，士气决定工作绩效，工作绩效由士气决定了这两个字啊，为了提高士气呢，我们需要进行激励，项目本身来说可能周期比较长。

另外呢具有特殊性，经常有挫折，这个时候呢士气是需要提高的，而提高士气就是需要激励的，激励的话呢目的是让效率更高一些，湿气更高一些，而如何提高士气呢，呃激励理论呢有很多分分支了。

马斯洛需求增的理论是其中一个，而且呢比较经典一些，我们先研究一下马斯洛需求生理层次理论，他认为人都是为了需求而工作的，能满足需求，他会努力，不能满足需求，他不努力，而人的需求分为五个层次。

从低往高逐层满足，当某一层没有被满足的时候，它不会产生上一层的需求，另外一个呢这一层没有满足我们的，要用这一层来去，哪一层没有满足，用哪一层的内容，哪一层的需求来去激励他，这样的话呢能起到激励作用。

从第一向从下向上，先是生理的，生理的是活着，安全的，就是衣食无忧，不要受冻饿之苦，社会需求我们叫归属感，物以类聚，人与群分，人需要有圈子，需要有归属感的社会认同的另外一个呢叫自尊。

更高一级的自尊就是受到别人的尊重，最高级呢叫自我实现，自我实现的境界比较高，大部分认为这个员工大部分员工啊，基层员工这两层多一些，而管理者的话呢，这两层可能会多一些，大致是这样一个情况。

我们呢需要区分的好，这个呢是活着，这个要求比较低一些，除了战乱期间，可能这种需求的话呢，一般来说是可以满足的，工资包括工作环境，这都属于安全需求，工资奖金，工作环境都属于安全需求啊，就是团队团队的融呃。

团队的关系，包括在这个团队中融洽不融洽，是否如鱼得水，这个呢叫社会归属感，那也叫归属感的一个需求，自尊得到别人尊重，地位比较高，得到别人尊重，自我实现，它超越功利了，超越功利的，没有功利性了。

这个叫自我实现，这种呢一般来说大领导才会有这种自我，实现的话呢，也叫任性，也叫做韧性啊，韧性的硬件超越功力之后就任性了，比如说呃贾宝玉不喜欢林黛玉，而不喜欢薛宝钗，喜欢林黛玉，在世俗眼光看来。

应该找薛宝钗最好，但是呢他找林黛玉，这叫什么呢，这叫自我实现，包括王石爬珠穆朗玛峰，也叫自我实现，因为风险是很大的，呃呃这个爬珠穆朗玛峰，它有一定的死亡率的，不光是花钱的问题，这都属于什么呢。

比较高的境界，超越了功利心，还是在公立新之内，不叫自我实现，考试中呢考过一道题，说项目很顺利完成了，有一个表现特别好的团队成员呃，跟项目里说，请求项目里把它推荐为公司的内训讲师，这叫什么需求。

答案呢是自尊，不是自我实现，自我实现，超出功力了，当老师当内心讲师工作比较轻松，而且呢受人尊重，这个呢属于公益性之内的，它属于自尊的这样一个需求，另外呢像收呃工作的福利，包括工作环境，还有那工资。

他都属于不好意思啊，都属于这个安全感的需求啊，不愿意辞职，喜欢这个团队，大家呢如鱼得水，这叫社会呃，社会需求也叫归属感的一个需求，这个呢大概了解一下就可以了，这里面写的是有的考试中。

这个呢相对来说出现频率稍微高一些，经常呢每次都会考一道题啊，呃考的可能性要稍微大一些，马斯洛需求层次理论，五个层次需要记下来的好，另外呢我们再看赫兹伯格的双因素理论。

他取个小，他把马斯洛五个层次分为两块，下面两层，下面两层呢他认为是保健因素，哪两层呢，安呃叫生理的和安全的。

他认为那是保健因素，保健因素呢满足了之后只能让我们工作，它没有激励作用，激励作用最高等于零，满足之后基本因素等于零的话，我们呢去工作，如果保健因素没有满足，我们连工作都不会去做的，保健因素。

上三层，归属感，自尊自我实现，这是工作本身能带来的激励因素，因为归属感呃，自尊和自我实现都是工作带来的，这个呢都是工作环境带来的，包括工资带来的，他认为工作本身才能够起激励作用。

所以呢激励因素必须跟工作有关系，物质方面方面的，基本上来说不起什么激励作用的，另外一个呢激励因素要想发挥作用有前提，保健因素满足了保健因素满足就是零，这样的话呢激励作用激励因素能发挥作用，它可以这样。

我们可以这样说，他呢把人的状态分为三种情况，满意不满意，没有没有不满意，我们来简单说一下保健素没有满足，工资太低了，不满意，连工作都不去做的，举个例子现身说法，我呢在35岁左右的时候。

34岁左右的时候试过一次夜，那次失业呢年龄比较大了，找工作不好找，高不成低不就在家整整待了1年，到后后面的时间呢，到1年快到头都快到1年的时候，我基本上就绝望了。

感觉这辈子完蛋了，找不到工作了，当时很多人给我介绍工作，包括卖保险，包括呢去当门卫，保险我没有去卖过啊，我我不不喜欢这个工作。

让我当门卫，我倒是考虑过一个外企收发室啊，或者说帮着收收一收这个快递，英文比较好，当时我就问工资多少钱，他跟我说1800 一个月，问我去不去。

我说去，为什么呢，不满意保金一数没有满足啊。

保基数没有满足，不满意不去工作的啊。

如果他跟我说8100个月，我去不去，我说我去我去我去，这叫什么呢，这叫没有不满意，也叫没有没有满意一个意思啊。

保定因素满足了，没有激励因素，这叫没有满意，我没有不满意状态什么呢，今天上完班，明天还得去上班，上班心情跟上坟差不多，可能还没有上坟，心情好的，这叫没有不满意，当保健因素，经济因素都满足了，这样的话呢。

今天上完班，明天还想去上班。

这叫什么呢，这叫满意的状态好，这个呢能知道就可以了，下面一个内容叫期望理论，弗雷姆的应该也是个美国人啊，他认为无利不早起，天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往，这个是司马迁说的，道理是一样的。

就是我们的所有行为，主动行为都是由期望决定的，如果我们认为值得，我们呢就去做，当我们认为不值得的时候，我们不去做，人都是理智的，我们做任何事情都是有利益驱动的，没有利益驱动我们不去做。

比如说地上有一块钱，减不减，要看肚子大小，如果腰围超过三尺一，一般来说超过三尺吧，一般来说是不减的，为什么呢，因为弯下去很难受，肚子太大了，弯下腰这个动作呢，它的痛苦程度超过了一块钱，所以不值得做。

红微信有人发红包，点一下之后能点一分钱或一毛钱，要不要点，当然要点点一下又不费事儿，从投入产出来说，那是值得的，所以呢期望理论告诉我们，我们做任何事情，主动行为，人的任何主动行为都是大脑权衡过之后。

认为值得做才去做的，所以呢给对方一个无法拒绝的理由，另外一个的激励效果等于效价乘以期望值，什么意思，效价指的是我们奖励的内容是什么，而期望值指的是被奖励者，对这个票价的期望程度，举个例子。

我儿子上小学之前特别喜欢一样东西，什么呢，他特别喜欢橡皮，收集各种各样的橡皮啊，在他看来，全世界最好的东西就是橡皮啊，他每年过年的时候能收五六千块钱，压岁钱，他也知道那钱是他的啊。

不让别人动啊啊不不能问他要的，你偷走他会他会闹的，我老婆呢就想把这个钱，每年的压岁钱给他弄回来，那怎么弄呢，买橡皮，买一块他特别喜欢的橡皮，让他拿压岁钱来换一块橡皮能换五六千块钱，为什么呢。

因为他对于橡皮的期望值很高，对他来说，橡皮是最好的东西，我们的奖励的时候要投其所好，这样的话呢效果比较好一些，另外一个理论叫麦克里兰的成就动机理论，他认为呢人受三种需求的激励，成就权力和亲和啊。

这个呢受应该是受应该是受尼采学受影响，尼采的权力意志，人活着就要获得成就，就要获得最高的权利，要改变这个世界，知道就可以了，以前这个内容其实比较偏的，我们一般不说的，但是呢后来考过一次。

我们把这个内容呢加上去了，另外呢我们再看麦克格雷格尔，也叫麦麦克格雷的麦克格雷的xy理论，这两个理论呢都不是他提出的，但是呢是他总结放在一起的x0 出现比较早，19世纪后期，20世纪初出现x理论。

它也叫科学管理，科学管理理论，科学管理学说，科学管理强调什么呢，他认为他有一个假设，这个假设呢是对人的假设，人之初性本恶，亚当斯密在国富论中假设过，所有的人都是经济学的人，贪婪的。

懒惰的和追求利益最大化的，基于这样一个假设，要想让一个人努力两种方式，一个呢叫胡萝卜，一个叫大棒，胡萝卜是激励通过计件制工资做的越多，干的越多，然后呢拿的钱越多，大棒呢是惩罚机制，你要偷懒就拿皮鞭抽。

你，这个是xy理论，这个理论的话呢在19世纪末，20世纪初大行其道，但是呢这个理论呢，到了20世纪20年代出现瓶颈，胡萝卜永远不够，因为欲壑难填，而大坝有副作用，每次员工被惩罚之后，呃。

这个资本家就会发现次品率在上升，员工呢可能在有意报复，所以这个理论呢走入了死胡同，1923年到1930年，美国做了个实验，叫霍桑实验，在加州一个叫霍桑霍桑的工厂做了个实验，没约管理大师。

他呢主持这个实验，这个实验做完之后呢，他得到一个结论，他认为所有的人都是社会学的人，另外一个假设了什么叫社会学的人，类似于马克思的学说，人是热爱劳动的，劳动是人的本能，是人的权利，另外呢愿意承担责任。

愿意自我实现，愿意努力的，关键是说教要到位，什么样怎么样说教，不想当元帅的士兵不是好士兵，不想当呃，叫这个叫董事长的员工不是好员工，用这个呢来说教，他不需要物质激励，人呢就会很努力，这是他的一个理论啊。

这个大概看一下，但是这个理论呢有先天不足，什么先天不足，有些人就属于死猪，不怕开水烫，你再怎么跟他说，他就那样，对他来说，对牛弹琴一点作用都没有，所以呢这个理论呢，他认为这样的人属于脑子有问题。

思想有问题，他不认为这个理论有问题啊，麦克格雷格尔认为这两个理论都不都不健全，但是呢加在一起健全了，对于死猪不怕开始唱的，用这个，然后呢对于这个叫有责任感的，愿意自我实现的努力的呃，呃就有责任感的人。

我们呢用歪理论来去激励他，不用花很多钱，然后呢跟他说教到位就可以了，这两两个理论呢pmi认为可能外比较好一些，对于管理者应该用外理论更好一些，对于知识分子也是把理论生产线的工人。

可能呢这个理论相对来说会稍微好一些好，下面呢我们继续再看补充一些管理学定律，这些定律的话呢有些时候会考。

比如说彼得定律就曾经考过多次啊，其他几个内容呢考的不多，但是呢我们提到一下。

提一下第一个什么叫边际福利，指的是小恩小惠。

小恩小惠呢跟花跟花钱是不一样的，发钱你发很多，别人未必能够满意。

但是呢你发福利发东西的时候，哪怕风油精。

哪怕一箱饮料，哪怕一瓶洗发水，对方呢都会感觉到很很高兴，这样的话呢能够提高凝聚力，能提高士气，能提高大家的归属感。

包括夏天的时候发太阳报，发t恤衫之类的，这都叫编辑福利。

因为人的内心里面会把礼物跟把交易跟友情，分得很清楚啊，拿钱发的时候。

我们认为是交易，给礼物的时候呢，我们认为是友情啊，所以呢友情不嫌多少。

而交易的话呢，他会考虑到一个对价问题，你对得起对不起。

我员工一般都认为给我钱，给我钱，给少了，都认为自己自己呢缺钱。

没有人认为自己不努力，都认为自己钱给的不够啊，所以呢编辑福利比较好一些，那什么叫特权呢，特权指的是对于表现特别好的员工给予优待，比如说给他一个单间办公室。

给他一个单独的车位，或者说呃领导来视察的时候。

专门给他个机会，跟领导握一下手，光环效应指的是一白遮百丑。

我们一样好的时候，别人会认为你样样都好，这个呢是一种误区，比如说学习好的人。

那品格一定要好吗，啊未必的，学历高的人，人品就一定很很好吗，也是未必的，这个呢可能有光环效应，光环效应呢就是我们尽量的不要进入这个误区，不是说一个人一样好，样样都好，比如说编码编得很好。

它适合就适合做管理吗，那不一定的，他可能适合做编码，它未必适合做管理，而跟光环相应对应的叫彼得定律，什么叫彼得定律，彼得利这样，彼得地利这样说的，组织中每个人都在朝着不适合他的岗位发展，什么意思。

比如说你编码编的非常好。

领导会提拔你，不让你做编码，让你做项目命令，如果你项目你做得好，继续提拔，做得不好，一辈子干项目经理，如果你项目你做的好，再提拔你当部门经理，部门经理做得好，继续提拔，做的不好，一辈子当部门经理。

每个人都在朝着不适合他的岗位发展。

这个呢是个误区，要小心，帕金森定律指的是延误的工作。

延误的时间会累积，节约的时间会被随意地消耗掉。

是存不下来的，墨菲定律指的是你担心的事情一定会发生。

告诉我们不要心存侥幸。

心存侥幸一定出问题，比如说你喝了酒，晚上11点多了，你想着离家也很近，就几百米时间，几百米的距离，我开开车回去得了，你一开肯定不会被酒驾给抓到的，不要有侥幸心理啊。

人的话呢都有或多或少都有一定的侥幸心理，都认为自己应该是幸运的那个，但是呢道德经里面说，天地不仁，以万物为刍狗，什么意思呢，老天爷一视同仁，他不会说专门给你特殊的好运气的，但是呢每个人都很自恋。

由于自恋，我们会认为这种事情呢在我身上发生是应该的，或者反过来说，每个人都认为自己应该实际上很倒霉，这些的话呢都是墨菲定律导致了一个结果啊，你担心的事情总会发生的，比如你等公交车久等不来。

不需要坐公交车，一辆来一辆换一个时间，你需要等另外一辆来一辆来一辆公交车了，他又不来，你前面等那辆车随便一趟一趟带他跑啊，为什么呢，这是一种误区啊，因为你一到车站就登上公交车，这样的记忆你会忘记的。

你会记不得的，你认为这应该是正常就应该正常，你不幸运的时候呢被放大，你的幸运的话呢，你自己就忽略掉了啊，这里面的话呢我们也讲个故事啊，墨菲定律的一个应用，这个是题外的话，我上大学的时候呢。

大四的时候学了门手艺，学了门技能叫什么呢，给别人算算命啊，算八字排八字。

排八字八字算命算命叫四柱四柱法算命。

很多人说算的很准，我也知道我那是一知半解，根本不怎不怎么地的，但是呢可能心理学掌握了一些墨菲定律，用得比较好，好给别人排八字要掐手指头啊，你不要拿我年龄也行，但是呢不专业了，子守寅卯辰巳未申酉戌亥。

掐一下甲乙含真假，一定一个明代出好，排完八字之后呢，再写金木水火土之类的相生相克的，然后呢写完之后看对方看个五六秒钟到十秒钟，我这样一看他，对方肯定心里毛得不了，害怕得不得了，以后我发现什么事情了。

看完之后语重心长的跟他说一句，这句话一说立马拉近彼此距离，说什么呢，你小时候很苦好，每个人认为小时候都很苦，哪怕富二代。

都认为自己小时候很苦，为什么呢，墨菲定律，苦难被放大了。

不幸的时候被放大了，而这样一说，距离拉近之后，他会觉得你怎么算的真准。

真是懂我，我在说什么，他都认为是对的，我即使说错了，他会帮我圆的，这叫什么呢，这叫墨菲定律啊，黄金法则告诉我们，你希望别人怎么样对你，你怎么样对别人，基督教的原则。

case法则，我们前面讲过的叫keep it simple and stupid，当需要很多人帮你做事情的时候，安排任务要把对方当成傻瓜，这样不容易出问题，而布鲁克斯法则是一个软件行业的法则。

他说的是在一个已经延误的软件项目中。

增加人手，会让该软件项目延误的更多，手表定律，他说的是双重领导，一个人，两个领导决定性组织啊，双重领导，双重领导相当于你手里面带了两块手表，但是呢这两款手表走势不一致，你就迷茫了，根本不知道时间了。

一个人有两个领导的时候，这两个领导要求不一样，命令不一样，同时给出不同的要求，你就不知道该干什么了，木桶定律指的是团队绩效由最短的一块板决定，但是呢在项目管理中不是的，项目管理中可以叫长板定律。

兵熊熊一个将熊熊一窝项目的绩效由谁决定，由项命令决定，补充内容呢我们就讲这么多，重点呢是这个，因为他经常考第九章内容，我们简单回顾一下，重点是呃，9。39。49。5，内容比较多，工具比较多。

我们呢要记住工具，其次补充内容中，马斯洛需求层次理论以及xy理论，这都需要掌握，都需要知道的，也经常考好，谢谢各位。

PMP考试精讲 - P19：19 - 灌水日记 - BV1VN411w7cC

课程现在呢我们讲第十章项目沟通管理。

先说一下沟通啊，沟通有两层意思，一层意思是宏观的宏观沟通，包括在项目中各种协调。

也包括发布信息，我们曾经说过，在项目管理中，所有问题都是沟通问题，所有问题通过沟通解决，这是宏观的沟通好，那在项目管理中呢，还有微观的沟通，微观的沟通，第十章讲的就是微观沟通，我们看一下他强调什么呢。

生成信息让相关方了解项目信息，就是发布信息，让别人了解情况，这是微观的沟通，第十章讲的是微观沟通，它跟管理相关方是有关系的，为什么说第十章的沟通跟管理相关方有关系，简单说一下，我们为什么要发布信息呢。

发布信息的目的是让相关方了解项目情况，当然也可以包括对团队成员发布信息，让他们了解项目情况，但主要是对外部相关方客户发起人，让他们了解项目情况，因为了解项目情况能提高相关方对项目的支持。

降低相关方对项目的阻碍，有人说，为什么有这样一个情况好，因为人对于信息的渴望与生俱来，当没有信息的时候，我们会感觉到不安全感，比如说现在呃，最最残酷的惩罚就是断网，把你的wifi断掉。

让你跟王一阶无法联系，你会感觉到很无助，感觉到很很害怕，或者感觉到很绝望，原因什么呢，我们对于信息是渴望的，我们希望了解外面的情况啊，这个呢从孩子一开始就会有，孩子生下来，半岁之后，当他醒的时候。

他腰杆硬了，他不喜欢躺着，他要抱好，半岁的孩子，抱的时候横着抱，竖着抱，一定是竖着包，不是横着包，为什么呢，因为横着包他只能看到天花板，天花板上有什么呢，什么都没有，他有不安全感，不了解情况，竖直棒呢。

它转转腰，扭扭脖子，360度可以全观察，因为了解，所以放心，一人之心，千万人之心，也包括领导也是如此，我们再举个例子，比如说你参加一个电视节目，带着孩子参加一个爸爸去哪儿或妈妈去哪儿。

让你呢带个孩子在两个农家小院中选一个，住一晚上，两个院子让你选一个，告诉你两个院子的区别，一个院子里面刷了一只狗，金毛拉布拉多啊，另外一个院子里面告诉你刷了一只鬼，什么鬼不知道啊。

让你选你选有狗的还是选有鬼的呢，我们肯定选有狗的，不选有鬼的，为什么，因为对鬼不了解，对狗很了解，因为了解，所以放心，因为不了解，所以很担心，有人说爱情就像鬼见的人多啊，不是信的人多，见的人少，没见过。

所以呢害怕，因此呢通过发布信息，让相关方了解情况，能提高支持，降低阻碍，所以沟通我们这样理解，让相关方了解项目情况，提高支持，降低阻碍，那有人说好消息，我们要发布，让领导呢了解之后，提高支持，降低阻碍。

如果项目中有负面消息，坏消息怎么办，负面消息也必须要回报，因为坏消息就像喜欢一个人是无法隐藏的，隐藏不了的，你不说别人会添油加醋的，说，签添油加醋的说，让领导更加担心好，坏消息也要也要汇报的。

但是呢我们汇报坏消息，目的还是一样，让领导放心，那你汇报坏消息怎么样让领导放心呢，有一个说法叫建设性的汇报坏消息，什么叫建设性汇报坏消息，有个例子啊，曾国藩出山组建湘军去打太平军，刚一出山。

他在江西打一场输一场，打一场输一场，他很诚实，在给咸丰皇帝写奏折的时候，他这样写，臣屡战屡败，李鸿章的时候不要这样写，他的弟子李鸿章说不要这样写，这样写的话呢，影响领导的叫心情，也影响我们的士气。

要建设性的，当然他没有说建设性的，他改了两个字，他改成陈屡败屡战，要建设性，什么叫建设性，有解决方案，坏消息不能单独汇报，单独汇报坏消息，那是在下领导，你缺少职业道德，有问题不怕，问题在于你得能解决。

不能不能解决，对领导不负责任的，好建设性指的是坏消息，一定要有解决方案，没有解决方案不要汇报，汇报的时候一定有解决方案，要积极解决，主动解决好，这个呢是关于沟通的一个作用，它的主要作用提高相关方支持。

降低相关方阻碍的，而这呢正是第13章管理相关方的目的，原则或终止，现在我们继续再看，项目里，大部分时间用于跟团队成员和其他看情沟通，沟通上，这一句不是狭义沟通，他是广义的，宏观的。

广义的沟通就是沟通协调，但是呢这里面第十章还是讲的，狭义的沟通就是发布信息，沟通的目的，刚才讲过了，让相关方了解情况，因为了解，所以放心，因为不了解，所以很担心好信息交换的方式只是沟通的方式。

第十章也是拿来主义啊，第九章第十章都拿来主义，书面的口头的正式的非正式的啊，随便随口一说之类的，包括社交媒体媒体qq之类的，一般不算数的手势动作指的是非语言的呃，非非非语言的这样一个沟通啊，手势动作。

表情的沟通，察言观色的媒体形式，图片，或者说呃这个叫互联网之类的，这些呢图片，还有呢银屏之类的，这这都可以的，前字造句表达意思的话呢要表达清楚啊，比如说网络，现在很多网络语言，网络语言的话呢要注意用词。

比如说n跟n的一样不一样不一样，n是一种敷衍，n呐呢很开心的意思，代码跟在干嘛一样不一样呢是不一样的，那在干嘛呢，关系就比较近一些了，在吗，可能有事要找的，这个呢就是前词造句，它是有区别的。

另外呢我们继续再看沟通的维度，包括内部外部内部的关系，未来很多话是可以说的，很多敏感信息也是可以说的，我们呢会有所侧重，有所选择，正式的是可以作为依据的，可以作为参考的。

另外一个呢是这个能够大家都能够能够公开的，比较正式的，非正式的可能只能作为一个叫参考，我们也叫什么呢，这都属于非正式的，那正式的话那叫官宣啊，官宣呢是正式的，比如说今天官宣跟张张继科分手了，那这是官宣。

以前的话呢会有传言，这个传言呢叫非正式的好沟通，层级向上向下横向，这里面呢说一个概念，前面也讲过的叫沟通漏斗，什么叫沟通漏斗，上下级之间的沟通，无论从上往下，从下往上都存在信息过滤问题，过滤多少。

每一层会过滤70%以上的真实信息，所以呢沟通层级越多，真实信息含量越少，官方沟通年报什么什么之类的，这个呢是作为正式依据的，可以比如说你这个年报，上市公司年报作假，是可以到法院起诉他的。

你要承担法律责任的，非官方私下的，比如说谣言，小道消息之类的，口头与书面的，书面的写下来了，有据可查，口头的话呢说过就没有了，口说无凭，可能有这样一个情况，好沟通的5c原则，大概了解一下。

这个呢没有听过，以前呢有这个什么目标的smart原则之类的，这个5c原则的话呢是比较新的，正确的语法和拼音写，防止误解的，另外一个呢越简洁越好，反就是越简洁越好，不要有多余的字，新古文运动就这种情况啊。

他反对偏体，就是在唐朝的时候有一个新古文运动，他们认为这个越简洁越好，不是说越华丽越好的，举个例子，唐朝有一个写篇文写得非常好的人，叫王勃，王勃有一个代表作，知道吧，叫滕王阁序。

但是王勃呢大概20岁就渡海淹死了，它往南多，要就在留着半岛往越南去的时候，渡海的时候呢淹死了，那这个你死得比较年轻，而且特别有才华，在北部湾里面呢，海上就闹鬼，每当每天到晚上，王勃呢就水里从水里出来了。

出来之后呢，念两句最得意的两句话，落霞与孤鹜齐飞，秋水共长天一色，很吓人的，闹了很多年，有一个这个有一个有学问的人吧，过去要治这个鬼，怎么治呢，啊他呢坐着船到了，王勃经常出现在海面上，王勃又出来了。

面两句是落霞与孤鹜齐飞，秋水共长天，一色，冲体秋水共长天一色啊，这个人说你这个诗写的还不行，你这个文章写的还不行啊，啊还不够简洁，我我觉得应该这样写，怎么写呢，落霞孤鹜齐飞，秋水长天一色。

从此以后王勃不再出现了，这叫什么呢，没有多余文字，清晰的目的和表述啊，不要写成很隐晦的，像李商隐的无题诗啊，叫呃叫什么来着，锦瑟无锦瑟无端，50弦，一花一弦一柱思华年，到底说政治呢还是说爱情的呢。

啊搞不太清楚啊，春蚕到死，丝方尽，蜡炬成灰泪始干，到底说的是什么呢，谁都能解读，包括叫扎扎诺呃呃扎诺丹马斯是吧，那个叫什么诺诺查丹马斯，法国的一个预言，怎么解读都可以，那这个呢就不是清晰了，连贯的思维。

受控的语句和想法啊，连贯的思维指的是不要跳跃，有些文章是需要跳跃的，比如写诗要跳跃，小景时你在天边想你时，你在眼前诶，很有意境啊，但是呢文字表达的时候，正常的继续的时候，要别人跟别人沟通的时候呢。

尽量的要清楚一些，要连贯一些，这些的不多说了，下面呢继续再看沟通技巧。

首先一个积极心听我们说，说话是金，沉默是因，因为沟通的本质是交换利益，交换利益交换对等了，沟通能够有效能够实现，所以呢一定要了解对方的需求是什么，不要光自己讲，自己讲的话呢，不知道对方需求。

沟通很难去实现的，要考虑对方的需求的，那怎么样呢，你不说话，别人才能够有机会说话，另外一个呢了解无文化和个人差异，有些人呢比较外向一些，有些人比较内向一些，外向型的人呢，他的话可能很重要的话。

不一定太当回事，内向型的人呢可能看似很谦虚的一句话，有可能要当真，或者说它效率更好一些，包括文化，那日本人的话呢从来不当人面说，不不当人面拒绝他都是嗨嗨嗨。

不表示是不表示认同，只表示我在听，你只管说就是了，这叫文化差异，好设定识别设定和管理期望，什么意思，先当导演，在当演员，这样的话呢容易实现沟通的效果，很多沟通都要这样，要先策划一下，不是偶然的。

举个例子，有一个孙子20几岁，这孙子呢没有对象，有一天呢跟爷爷在公园散步，诶，旁边走过一个美女，身材特别好，颜值特别好，特别特别高，然后呢气质也特别好，孙子忍不住多看两眼，爷爷看着心里，爷爷们喜欢吗。

知识点点头，喜欢，爷爷问想不想要电话号码，孙子点点头，要想要啊，爷爷呢说瞧我的吧啊，拄拐棍儿，大步流星，走了十分钟后，孙子手机响起一个甜美的声音传来，你是谁谁谁吗，爷爷走丢了，现在在公园门口呢。

你赶紧过来吧，你们要的电话号码要到了，能不能请对方吃饭，可以请对方吃饭的，好一样的，强化技能指的是沟通中有很多技巧，这些技巧的话呢很多了，各方面都有的，我们举几个例子，比如说跟别人聊天聊什么。

那跟陌生人聊天聊这个天气是比较容易入手的，但是呢聊天气问题聊不了几句就会冷场，那如果说是跟相亲见面聊什么呢，前两天看一篇文章，聊工作是最好的，吐槽公司，吐槽领导能够得到彼此认同。

而且的话呢这个话题能扯得很远，这个呢是这个叫沟通的一个技能，你要知道这个聊什么兴趣爱好要不要聊呢，点到为止，不要纠缠不休，为什么呢，大部分人的兴趣爱好都是说说而已，并不是真爱好，如果真的爱好这个东西。

你根本插不上话的，为什么呢，太深了，这个呢也是一个技巧，包括听话听音，有些事情呢有些时候呢，很多人都表达他不直截了当的，他可能会比较含蓄一些，比如女生找对象说什么呢，对男生的要求希望男生大方一些。

什么叫大方音的男生就喜欢大方音的男生，就是富二代，不好意思，直接说啊，好有女生说喜欢长得比较干净的男生，那什么叫长得干净的男生呢，就是很帅很帅的男生叫长得干净的，看起来干净的男生，那男生呢也会说啊。

说什么呢，呃喜欢比较清纯的女生，什么叫清纯的女生呢，就是不化妆也很漂亮的女生叫清纯的女生，那男生还说不太喜欢太瘦，不喜欢太瘦的女生，什么叫不喜欢太瘦的女生呢，啊他喜欢的是一项柳岩，像杨幂那样的女生。

这都属于什么呢，沟通技能掌握的越多，沟通起来是越好的，包括察言观色，看别人的表情动作，也能掌握很多真实信息的，有一本书呃，有时间看一下，叫fbi，教你破解身体语言，不是很厚，很保暖，有图片的。

有图有真相，学起来不是那么难的，好管理沟通，管理的发展，新兴趋势或新兴实践，相关方纳入项目评审范围，什么意思，让相关方尽早参与，包括参与规划工作，包括参与项目的审查工作，能够提高项目成功的可能性。

也能提高相关方满意度，参与项目会议也是了解项目情况，属于监控工作，另外一个呢，各种社交工具都可以使用来加强沟通，比如说微信qq之类的，尤其是微信这个呢，现在很多很多项目中就直接使用了拉个微信群。

拉个qq群之类的多面性沟通方法，包括口头的，书面的，开开会的啊，包括呢呃叫这个叫叫呃文字的和表情动作的，这些呢都要使用全方位的沟通来满足沟通需求，或者说呢掌握更多信息好，下面呢我们看第一过程叫规划。

沟通管理，第十章最重要的就是这个过程了，规划沟通管理干什么呢，制定一个沟通管理计划，前面我们讲过沟通管理计划，综合计划，它既包含做什么，也包含怎么做，他做什么的内容是什么呢，跟谁沟通，沟通什么内容。

什么频率，谁来负责等等，这是实体内容做什么的，那程序性内容怎么做的呢，比如说沟通的形式，开会会议的规则，发email email的规则，包括呢使用公司网站，网站的更新发布规则，软件的功能使用规则等等呢。

这些规则我们叫程序性内容，沟通管理计划要与时俱进，当相关方对沟通内容，形式频率之类的不满意的时候，要根据相关方需求来调整沟通管理计划，注意沟通管理计划的调整，更新直接更新就可以了，不需要走变更流程的好。

下面呢我们继续再看10。1的主要输入，主要输入就这就这一个叫相关方登记册，为什么呢，对症下药，看菜下饭，我们要针对相关方他的需求，这个来自于13。1识别相关方好，不同相关方在信息方面的需求。

内容格式是不一样的，我们要投其所好，满足他的需求，这叫什么呢，这叫对症下药，或者说呢看菜下饭，另外一个输入呢在这叫相关方参与计划，这个书呢也稍微讲一下，因为相关方参与计划在这写一下，就是公关计划。

转变相关方对项目立场的这样一个计划，公关计划的实施很多时候要通过沟通来去实现，所以呢规划沟通的时候，沟通管理计划要把实施相关方，公关计划的内容呢要包括进去，在沟通中去实施公关计划。

有些公关计划通过沟通来实现的，另外一个资源管理计划，这指的是队内的沟通，队内沟通也是有的，但是呢在考试中我们主要讲对外的沟通，发布信息的好，下面呢我们看一下工具工具的专家班怎么说了。

沟通需求分析分析疑问词的哪些疑问词呢，很多w啊，what然后when where how how often whom等等这样一些疑问词，实体内容好，这个呢是我们针对相关方，来确定他的沟通方式是什么。

沟通技术跟沟通相关的方法，工具都可以叫沟通技术，这里面呢有个内容叫敏感性和保密性，要注意通过制定沟通管理计划来确保，防止呢沟通泛滥或沟通出现灾难性问题，因为有些机密信息不要轻易不要被泄露出去，该说的说。

不该说的不说，举个例子，沟通管理计划没有做好的一个例子啊，2014年有一个人叫邓文迪离婚了，为什么离婚，因为沟通方面的问题啊，他呢跟英国前首相布莱尔关系比较好啊，关系非凡，关系很关系不一般吧。

他俩呢经常在默多克，在加利福尼亚等农场约会，莫斯科属下的人都知道，但是呢没有人敢跟莫斯科说，因为窦文姬这个人呢跟王熙凤一样的，很厉害的一个角色，2014年的时候呢，他又想跟布莱尔见面。

他给布莱尔呢写了封邮件，他用的是默多克公司的邮箱系统，写完邮件之后呢，他敲地址敲了个什么呢，tony t o n y，因为莫德尔不是布莱尔的，英文名字叫tony托尼，布莱尔敲完之后呢。

自动生成了一个网址，这个网址不是布莱尔的网址，邮箱地址啊，这个邮箱地址不是布莱尔的，是谁呢，是默多克手下一个高管也叫tony，说他的邮箱地址，我布莱尔呢也没不是这个叫邓文迪也没有检查。

直接一点发送发送出去了，这封邮件没有发给布莱尔，发给了默多克手下一个高管，高管收到老板娘约会约会开房的呃，电子邮件之后，纠结了两天，他知道怎么回事了，纠结两天之后，他决定告诉老板。

结果呢这个默多克勃然大怒，跟邓文迪立马离婚，邓文迪相当于净身出户，只给他在北京留了一套四合院啊，对于这样的家族相当于净身出户了，这什么呢，沟通没有管理好机密信息，敏感信息被泄露了，好沟通模型。

这里面告诉我们，这个模型告诉我们沟通是怎么样实现的，这个或者说思想怎么传递的，思想本身来说不能传递，要变成变成什么呢，变成信息才能够传递，而思想变成信息的过程叫编码啊，我很喜欢你，那我怎么说呢。

我说句讨厌，这是个编码过程啊，啊讨厌代表喜欢，尤其如果是女生说的话，尤其是这个呃，尤其尤其尤其如此啊，思想不能直接传递，除非像阿凡啊啊阿凡达，阿凡达里面有几根头发，四想宽带连接了，直接传递了。

编码过程是把思想变成信息的过程，好信息可以传递，通过媒介进行传递，媒介，比如说空气，比如说电子，就是互联网之类的，这些媒介能传递信息，信息传递传递完之后呢，传递给发送方。

发送方呢需要把信息解码变成自己的理解，也就是变成思想了，变成自己的理解，解码过程，编码过程都有可能失真，是这是什么意思呢，失去了本身的一个意义，它本身不是这个意思，结果呢失去被别人误解了，讨厌之类的。

这些的话呢就有可能好，这个呢是编码和解码需要小心的，为了防止信息失真，解码之后接受方有责任反馈一下怎么反馈，把自己的理解再编码，编码完之后呢，发给发送方，让发送方确认一下我的理解正确与否。

所以反馈呢是沟通质量的保证，我们举一个反馈的例子，一个老头儿耳朵被叫老王喜欢钓鱼，有一天大青岛拎个水桶扛着一杆准备出门，钓鱼的，一出门碰见邻居老张，老张耳朵也不好，也背老张呢就赶紧跟老王打招呼。

老张说老王啊，你要去钓鱼吗，老师说不，我去钓鱼去，老张说哦，我以为你是钓鱼去呢，双方都没听懂啊，通过反馈，我们旁边是能能知道反馈是沟通质量的保证，除此之外，还有一个做法叫确认收到，确认收到呢叫收器。

英文叫receive，不代表认同，但是呢表示收到了，比如说ems挂号信，顺丰邮邮件之类的，都属于这种情况，确认你能去发送，方能确认一下对方有没有收到，以确保这个信息到对方手里面，有没有理解。

要靠要靠反馈来去解决了，另外呢书上提到三种沟通方法，这是重要考点，交互式也叫互动式，交互式啊，互动式推式和拉式交互式什么时候使用答案，有问有答的，开会电话聊天，包括呢qq聊天。

微信聊天都属于交互式互动式，什么情况下使用交互式互动式呢，需要达成一致的，需要达成一致的沟通，需要达成一致的沟通呢，要用交互式互动式的沟通方法，那哪些沟通需要达成一致呢，简单列举一下章程的批准。

计划的批准，合同的批准，包括变更的批准，都要达成一致意见，另外还包括有冲突，需要达成一致意见，需求意见不一致，也需要达成一致意见，这些呢都要交互式，交互式怎么办呢，开会是比较典型的，所以呢有冲突要面对。

包括呢需求意见不一致，我们要召开引导这些导会现场会来去统一思想，统一意见，这叫交互式的，注意一下推式也叫定点轰炸，它的关键词叫特定接收方，主要两种形式，一种呢叫短信，一种呢叫email，比如说垃圾短信。

垃圾邮件都属于退市，沟通书上呢把博客也写为推迟沟通，这是错误的啊，对博客不了解，博客跟我们发朋友圈是一样的，别人可以看可以不看的，有人说他都会看的，别人可以这个叫叫什么来着，呃。

把你这个屏蔽的一屏蔽的话呢，你发的什么他都看不到的，所以呢这个应该是拉式的，博客也好，朋友圈也好，都应该是拉屎沟通书上这点应该不对的，大家注意一下，特定接收方两种方式，一种呢叫呃email。

一种呢叫短信，特定接收方的好，拉式沟通有三个特点，哪三个呢，信息量大，受众多，还有呢接收方自主访问这三种情况，用拉屎沟通，由于拉式沟通它的特点特别明显，也比较多，考试考的比较多一些，尤其是什么时候呢。

叫虚拟团队，跨国团队，拉式沟通可能会多一些，为什么呢，他们有时差不能够同一时间开会，可能需要自主访问，访问什么呢，访问网站，看朋友圈之类的拉扯沟通，叫愿者上钩，发朋友圈，贴海报，挂帖子。

挂网站都属于拉式沟通，特点比较明显一些好，下面呢我们继续再看人际关系跟团队技能。

这里面呢有一个重要的概念叫沟通风格评估，什么意思。

对于负面相关方，不支持项目的人。

要特别的专门评估一下他的沟通风格，他的需求，我们呢要慎重的来去确定跟他怎么沟通，他本身对项目不支持，要防止呢把它沟通没满足他，或者沟通把他给惹毛了，导致呢它的一个更多的反弹。

更多的这个叫不支持或者更多的抵制吧，这个呢稍微注意一下，曾经考过了，针对不支持，向官方要进行沟通风格评估，在沟通需求评估的基础上，再进一步的分析，分析的更加详细一些呃，慎重一些，好政治意识跟文化意识。

政治文化应该是一回事，一般我们放在一起的，但是这里面分开了，简单区别一下政治跟什么有关系，跟这两个字有关系啊，政治都是利益问题，什么叫利益问题，屁股决定脑袋，比如说996互联网公司的996好不好。

有人说好，有人说不好，那都有理由跟什么有关系呢，还有人说这是一种福报，要且行且珍惜，这都属于政治跟利益有关系，他的利益决定他怎么说，就是什么呢。

屁股决定大脑，什么叫文化，文化更多的跟习惯有关系，这个呢跟主观关系不大，这是个习惯问题，比如说北方人喜欢吃面食，南方人喜欢吃大米，北方人吃大米吃不饱，像我是北方人，我吃大米，刚上大学的时候。

吃大米永远吃不饱，吃太多都吃不饱，而南方人的话呢，吃米吃米饭，他吃大，吃白面的时候，吃面粉的时候吃馒头，他吃不饱，吃多少都吃不饱，为什么呢，这个胃习惯大米还是习惯于馒头的问题。

那包括妈妈的妈妈在北方叫姥姥，在南方呢叫外婆，这什么问题呢，文化问题跟习惯有关系啊，知道就可以了，数据表现，这里面有一个相关方参与评估矩阵，什么意思呢，大家翻译一下书，我们先看一下，在第13章。

我们提前看一下，相关方参与评估矩阵13。2里面的内容，在pmbok 522页，522页，相关方参与评估矩阵，它把相关方立场显示出来，显示五种不知小抵制，中立支持和领导管理相关方。

就是把相关方立场从左边变到右边，这里面呢有个c一个d，c指的是该相关方当前立场，当下立场英文叫current，d呢是desire，我们期望的立场，c跟d不在一起，就需要使用公关策略。

也叫相关方参与计划来去转变了。

所以呢沟通中我们要参与相关方评评估矩阵，来决定这个相关方到底是正面的还是负面的，是不是不支持项目的，然后呢需要不需要特殊对待，第八个会议很简单，开会让团队生参与来制定沟通管理计划，下面看一下输出。

输出呢就叫沟通管理计划，它包括程序内容，也包括实体内容，那实体内容是什么呢，这些是实体实体内容，what when where how how often之类的，这这个各种规则，包括会议规则。

这叫程序性内容，所以呢沟通管理计划综合计划，它的更新不需要走变更流程，走也可以也不多的，但是呢可以不用走好规划，沟通之后可能会修改向官方参与计划，但是计划没有批准，也不存在变更，这个内容呢可以不用管。

它互相之间都有影响，前面呢它是输入，后面呢它又是输出，输出里面又更新了，理解为滚动式规划就可以了，包括识别性的相关方也要更新一下，好下面呢我们看10。2，10。2管理沟通，我们前面在在这个呃，4。

5的时候讲过这个内容，它跟4。5有关系，4。5干什么呢，监控项目工作生成一个重要的文件叫绩效报告，当时我们问了绩效报告什么时候发布，什么时候发布呢，在10。2中发布，根据沟通管理计划发布绩效报告。

所以呢10。2不是干别的管理沟通，就是发布绩效报告的过程，发布绩效报告，它不包括生成在4。5中生成绩效报告，定期生成的，在10。2中，根据沟通管理计划来去发布绩效报告就可以了。

另外一个呢他们可以对沟通管理计划提出要求，可以进行一个修改的过程的输入，我们看一下，主要是沟通管理计划，以及这边有一个绩效报告在这儿，第三个绩效报告，根据沟通管理计划发布绩效报告，这是10。

2的核心内容，其他的都是一些补充，都是一些补充内容啊，不多说了，我们看一下工具，工具呢沟通技术，沟通方法前面都提到了，没有什么特别的沟通能力，指的是项目你的沟通能力，我们呢如何发布绩效报告。

发布及绩效报告的手段，包括你的能力怎么样，比如说项目里应该有也是ppt的能力，能够想做ppt，并且演示的很生动，这是要求另外一个呢，很多绩效报告通过信息系统发布的，什么叫绩效报告，以书面方式发布。

发布给团队成员的，发布给项目相关方的呃，文件能反映项目情况的文件都叫绩效报告，书面方式向相关方汇报项目情况的文件，都叫绩效报告，我们可以通过项目管理系统啊，比如说电子邮件系统之类的，我们呢去传递。

向相关方传递绩效绩效信息。

第五条工具叫项目报告发布，以前的叫绩效报告发布叫performance reporting。

performance reporting，他强调什么呢，他强调动词我们的汇报，比如说开会ppt方式去演示，包括那发email发邮件去演示人际关系和团队技能，这些呢没有什么需要特别知道的。

沟通中冲突管理其实很少的，就是别人不满意我们的调整就可以了，但是呢文化意识，政治意识这个很重要，另外呢会议管理，会议管理就是两个字了，规则看到会议有问题都是规则问题，规则问题啊，这些呢不多讲了啊。

这个会议呢指的是开会去发布绩效报告，也可以叫绩效报告，会议汇报绩效的一个会议好，另外我们再看一下输出项目沟通记录，就讲这一个其他的都不是很重要。

项目沟通记录，我们绩效报告中主要绩效报告强调什么，强调三大基准的情况，这也叫状态报告可教，不是补偿单，进度进展可以发生的成本，这个呢是三大基准，绩效报告，围绕三大基础展开，包括偏差分析，绩效分析。

包括政治分析，也都针对三大基本的一个情况啊，计划更新我们前面讲过了，就是在发布绩效报告的时候，在实时沟通的时候，相关方会提出不同意见，比如说你这个时间太晚了，你这个形式我看不懂。

或者说呢你不要用这种方式，你要用呃，微信，不要用qq，我不用qq，或者说不要用电子邮件，电子邮件我从来不开了，不打开了，这个呢都要更新沟通管理计划，而沟通管理计划可以走变更流程，也可以不用走。

这里面没有提变更变更流程，相关方参与计划，就是在管理沟通的时候，我们呢有些参与计划，可能需要通过沟通来实施的，实施不好，实施的不好或实施不了，这个时候呢也相应调整，另外一个呢跟人有关的问题。

比如说向官方提出沟通的，问沟通的方式不对，必须要改，怎么样呢，确保问题解决呢，请写在问题日志里面，写在问题日志里面，设定责任人，设定期限来去解决好，其他内容呢就不多说了。

这里面呢我们讲一个问题叫沟通问题，在10。30。20。3中都会出现，我们呢一般当成10。2就可以了，10。3的话呢，其实在我们看来几乎不考的，你把这个沟通问题都当成10。3，也可以在管理沟通中出现问题。

我们呢要对沟通管理计划进行调整，什么叫沟通问题，沟通问题是一个技术问题，他跟主观态度关系不大，就是个技术问题啊，什么叫沟通问题，相关方对信息对沟通担心怀疑不满，这叫沟通问题。

比如说客户说重要信息没有给我，这个呢是一个沟通问题，或者说这个信息给我的太晚了，时间不够，或者说我需要英文的，你给我的中文的，或者我需要中文的，你给我的英文的，这些都叫沟通问题，相关方对信息。

对沟通担心怀疑不满，都叫沟通问题，而沟通问题答案呢比较确定什么呢，沟通管理计划，这个考试中非常好用的沟通管理计划，这是呢沟通问题的标准答案，当然了，如果没有沟通管理计划。

还可以选规划沟通沟通需求分析也可以，但是基本上就是沟通管理计划可以什么呢，查看可以更新，可以修改都可以的，不需要走变更流程，这个呢叫沟通问题，他在主观上看不出来什么意愿的，看不出来什么倾向的。

就是一个技术问题，别人抱怨这个重要信息没有收到，或者说呢要求提供新的信息，说明你前面给的信息不不对，为什么先找沟通管理计划，先看一看是计划做得不好，还是我们没有严格的执行计划，首先查看沟通管理计划。

修改也是可以的，当然创建也是可以的，说明你没有沟通管理计划，所以呢导致了沟通问题，这个呢叫沟通问题，答案呢找沟通管理计划好，下面呢我们看10。3监督沟通，它的内容呢跟10。2差不多。

只不过呢它是修改10。2中发现的问题，10。2中发现的问题，我们也叫沟通问题，在10。2中可以直接更新沟通管理计划，10。3跟他的不同，就是他提出了变更请求，10。2中呢没有变更请求啊，这个呢是修改。

根据新的沟通需求来去修改呃，沟通管理计划，10。3呢更加正式一些，10。2也可以直接用，所以呢第十章其实呢两个过程就差不多了，第三个过程呢稍微有一些多余，大家看一下调查满意度，整理经验教训等等啊。

沟通管理计划可以随时更新的过程的输入，这里面有个沟通记录需要保管的，作为经验教训，或者说呢作为历史信息保管的，其他的这里面有一个观察与交谈来去了解对方，相关方对于沟通满意不满意，需要不需要调整沟通方式。

沟通管理计划好，后面呢有一个这个叫变更请求，变更请求呢相对来说比较正式一些啊，消除变更问题的哦，消除沟通问题的沟通问题我们也讲了，都是叫技术性问题，跟人的主观意愿关系不大，相对来说客观一些啊。

这个是计划更新，其他的文件更新有经验教训，我们事后总结经验教训，包括呢不同相关方喜欢用什么方式啊，包括呢它的这个格式啊，什么信息之类的，我们都可以记录一下，公以后接见的，第十章，沟通问题呢比较少。

我们呢再总结一下，第十章属于狭义的沟通，狭义沟通是什么呢，发布绩效报告，广义沟通包括协调协调各种关系了，发布机器报告要根据沟通管理计划，所以呢沟通管理计划比较重要，10。1的一个内容。

沟通管理计划里面包括了沟通模型，以及沟通方法，这些呢都是考试中的重点，尤其沟通方法有三种方法有不同的特点呢，好沟通内容的话呢，目前的考试量还还可以，而且呢有增加的趋势，但是呢难度并不是很大。

注意一个沟通问题，但是呢很多人将来会把沟通问题，跟另外一个问题混淆，叫相关方问题，先打个预防针吧，相关方问题都是主观的，相关方对项目不满意不重视，或者说呢这个叫反对项目，至少呢对项目不重视。

对项目命令不尊重，这个呢我们叫相关方问题，而沟通问题跟尊重重视没有关系，就是一个技术问题，别人抱怨信息，抱怨沟通，更多的原因是项目在沟通方面没有做好，沟通管理计划没有做好或执行没有做好。

或者说在收集相关方对于信息需求的时候，没有做好，导致的话呢，相关方对于沟通不满意，ok关于第十章，我们就讲到这。

PMP考试精讲 - P1：1 - 灌水日记 - BV1VN411w7cC

pmp考试这个话题啊，偏僻考试呢它是一个认证，是美国人对职业项目里，或对专业项目里的一个认证，这个认证呢是由美国一个协会叫pmi推出的，2000年进入中国已经20多年了。

好这个认证呢我们学习首先是一个提高过程，我们学习一个学科最有效的方式，最快的方式呢就是参加考试，比如说你要学英语，你如果不考托福雅思，你也不考四六级，你说你在学英语，那是在耍流氓，你很难保证效果的。

另外一个呢偏偏认证，它是一个可以量化的学习标准，你如果获得了这张证书，考试的证书是一张证证书啊，就代表你已经具备了职业项目里或，专业项目里的最低要求，那最高要求的话呢，那是无限的，最低要求是有的。

另外一个呢这是一个国际通用的证明，当你年轻的时候需要证明自己的时候呢，很多时候要靠学历，靠证书来证明你自己，一个企业，当在市场上或者在行业内名气不够大的时候，也需要用证书，用一些资质来证明你自己。

当然偏僻证书呢就是这样一个证明啊，这个呢是偏偏认证的一个好处了，另外呢偏偏认证的形式，它是一个比较美国式的考试，四选一单选题200道题，这200道题中呢有25道题是不算分的，作为参考题目。

因为有些题目呢可能不一定特别的科学严谨，它呢扣除了剩下的175道题中，做对106题就能通过了，那加在一起的话，那相当于200题道题中，你对131题百分之呃，65点多一点点就能通过了。

好这种形式的话呢还是比较简单的，中英文对照，你不懂英文也没问题，光看中文就可以了，有人说这种题目是不是很难偏僻，考试是不是很难不难的，为什么呢，四选一的题目，我们举个例子，你找对象，在14亿中。

14亿人中，你找到了一个比较合适的，比较正确的伴侣，我们呢跟他结婚了，好这个呢14亿人中能选择一个正确的，你四个选项中选不到一个正确的啊，这是道德的沦丧还是人性的泯灭，你的良心难道不会痛吗。

好开个玩笑啊，难度并不是很大，题目类型这个划分的话呢比较多，我们大体上可以这样划分，有过程题，什么叫过程题呢，就是书上直接有原画的，包括考输入输出，考概念，考定义的，书上直接有的。

这个题目呢相对来说少一些，可能30%左右吧，剩下的题目都是情景题，什么叫情景题，告诉你一个真实的情景，比如说项目中出现什么情况了，进度延误了或供应商延迟了，有人辞职了之类的，问你下一步应该怎么办。

这个呢叫情景题，情景题是考核我们考考核我们的判断能力的，我们呢在这种情况下能不能做出正确选择，而pmbok呢这里面的知识体系，它告诉我们在不同情况下应该怎么样做，是最好的，根据这样一些原则依据。

我们呢面对这些情景的时候，尽量做出正确的选择，这种情景题的话呢，书上虽然没有没有原话，但是呢在书上我们能找到判断依据，好在书上呢有很多一些原则，这些原则的话呢掌握之后情景题你能选对的，另外一个呢。

它是按照五大过程组来去划分这个成绩的，所以呢最高分是5a5 个，五个过程的题目呢都非常的好，都没有问题，这个呢分数比较高，但是呢我们在做题的时候，我们不用不需要知道这道题到底考什么的。

我们呢把答案做对就可以了，他呢改改卷子的时候，按这个改，我们呢不用管它，有直接的，有间接的过程题的话呢相对来说直接一些，那情景题的话呢相对来说间接一些，另外呢还有部分题目书上没有，这些题目呢。

一方面是常识题，一方面呢是非常冷僻的题目，常识题对分数有影响，冷僻的题目对分数影响不是很大，你不会，别人也不会啊，这个呢水涨船高，大家呢标准是一样的，我们呢只需要把大家都会的题目能保证对，就可以了。

另外一个呢这个通过率目前来说还是比较高的，呃，平均通过率20年来在多少呢，在2/3左右，每次考试能通过66。7%，68%或者70%左右，这个呢是每次通过率的一个情况，这个认证的话呢相对来说并不是很难。

在高端的认证考试中算是比较简单的，从形式到内容都不是很难好，考试大纲就这本书，这本书比较厚，2kg多，对于女生来说，女生来说的话呢很不公平，他们背这本书就很就是一个很困难的事情，很痛苦的事情。

但是呢我们花时间把这本书学好之后，效果会比较好，能给能给我们很大的收益，下面呢我们看一下如何准备评批考试，考试的话呢内容不是很难。

但是呢准备的资料需要比较多，那我们的时间呢也比较多一些。

需要量，不好意思啊，二至三个月。

这个呢是准备的时间，两个月到三个月，时间短一些的。

两个月，长一些的三个月，这个呢每一季度他每季度考一次啊。

每一季度pmp考试的准备时间稍有不同，是像3月份6月份准备时间呢。

一般来说时间长一些，跟你有三个月时间，但是呢9月份和12月份考试呢。

由于这个考试的时间他安排的稍微比较早一些，所以呢大多数人呢只有两个月时间能够准备，但是呢都不影响通过。

因为呢整个通过率还是有保证的，66%左右。

通过率呢大体上来说是不变的，准备的步骤，包括can pm不可。

这是最核心的这本书啊，要花多少时间，60%的时间和精力来看这本书，我们叫书读百遍。

其义自现，这本书的话呢，在你读的过程中，你结合你的工作经验，你会有思考，你会有新的体验的，读的越多，你的企业越深刻，这里面的知识体系或工具技巧。

你能应用的就越多一些，因为领会之后是能应用的，参加培训班作用20%，但是呢这个作用虽然只有20%，它必不可少，为什么呢，这本书内容我可以这样说，你第一遍看的时候，绝大部分你是看不懂的。

或者说80%以上你看不懂，另外呢有些难的内容，你再怎么看，看不懂，可能看23年，34年，甚至一辈子，老师不点播的话呢，你不理解是什么意思好，这20%的时间是留给老师来点拨你的，好重要内容。

或者说很难的内容，老师一说你就会了。

这叫什么呢，相当于站在巨人肩膀上，我们没有必要从头来去了解，去学习，别人的话呢，把他的理解告诉你一下，之后你呢就能够事半功倍了好。

因此呢要选好培训班，选好老师，如果老师水平不够，他呢解释不了，那就是庸医，庸医呢会把病给治坏掉的，本来没有什么问题。

越治越坏，会走火入魔的，所以很多时候选择比努力要重要，阅读参考书，偏僻的考试的参考书还比较多，我们现在卓越的话呢会发一个学员手册，那个学员手册呢相当于我们的参考书，另外一个呢。

我们还会给大家在qq里面发一些相关内容，比如说关于敏捷的一些内容之类的，大家都可以来看啊，这个作用的话呢百分之包括我们的呃讲义，讲义的话呢也是相当于参考书啊，这些参考书的目的都是帮助我们去理解。

偏不可的作用，写一下10%，另外呢做练习题和模拟题，偏僻考试它毕竟是一个考试，这个准考试的话呢，我们把这个课程呢也可以叫应试教育，应试教育少不了刷题，要做多少题呢，要做1000道以上的题目。

做的题目呢一定一定要注意要跟考试能对应的，跟考试是一致的，如果你做的题目跟考试没有关系，做的是第五版，第四版，第三版的题目，并且呢答案不是很靠谱的话呢，这个风险也是很大的，所以呢我们要做够题目。

并且的话呢要做我们发的题目，现在卓越的题目呢在业内还是比较有名的，都是别人在用我们的题目啊，我们的题目呢都保证跟考试比较贴近，而且的话呢更重要的是，我们的答案是比较准确的。

有很多机构的话呢题目可能差不多，但是呢这个答案是需要经验，是需要积累的，就跟中医都会号脉，但是呢你号的准不准，这个差距就很大了，跟我们下药，跟我们这个开处方关系很大了。

所以呢题目的话呢不要做网上自己找的，只做我们给大家发的，我们发的题目呢肯定会超过1000道题目，这些题目呢如果你做完了可以反复做好，另外呢六字箴言叫书看透题，做够书看透。

指的是这本篇不可要看三遍到四遍以上，看第一遍，第二遍只是大概了解第三遍，第四遍的时候开始记忆，记忆的基础上能理解更多的要理解，当然了，有人说考过偏不可的人，考过偏批考试的人，能理解的内容50%左右。

其他内容的话呢只能靠记忆了，所以呢理解不了的时候先记忆，我们在工作的时候呢，可能经历的时候，经历到类似情况的时候，你会突然醒悟啊，这个这句话什么意思，这个方法应该怎么做题，做够我们发的题目呢要反复做。

可以做两遍，甚至他做三遍，做题的目的提高你的体感，也提高你的阅读速度，刚才讲了200道题，多长时间，考试呢，四个小时，有人说这个时间很长啊，我们一分钟一道题，200 200分钟。

那四个小时呢是240分钟，好像绰绰有余，但是不是这样的，因为呢个人的理解能力是有区别的，偏僻考试我也经常说跟语文水平有很大关系，语文好，你读题读得快，而且呢能抓住重点，语文不好，这个题目的话呢。

你根本不知道他要考的是什么，我们做题的目的是提高题感，提高我们对题目的理解，并且的话呢了解不同类型的题目，我们一般选择答案，选择什么答案，这一点是很重要的，这个呢叫题做够好，关于这个如何准备p考试呢。

我们大致讲到这儿，下面呢我们再了解一下项目管理这个学科，它到底是干什么的，在我们讲正文之前呢，了解一下项目管理。

首先呢项目管理，我们说它属于管理学的一个分支，而管理学这个范畴呢比较大。

有人说管理学管人管事，有人说管理学是计划控制，这些说法都没问题，都是对的，从我们理解项目管理来说，我们可以这样说，管理学解决两个大问题，哪两个大问题呢，一个叫做什么做什么啊，一个呢叫怎么做。

怎么做两个问题啊，做什么属于什么呢，战略管理公司高高层他来决定做什么，而怎么做，属于执行层面的工作，职能经理以及项命令来解决怎么做的问题，而项目管理就是一种怎么做的一种方式，怎么做的方式。

除了项目管理之外，还有一种方式呢叫运营管理，所以呢运营管理跟项目管理一样，都属于具体的做事方法，我们出来工作呢都是需要做事情的，无外乎项目管理或运营管理好，就像excel软件，word软件一样的。

只要你办公需要需要用到计算机的话，你必须掌握word或excel软件，可以和excel软件，我们出来工作呢都需要做事情，那做事情的话呢需要掌握这两种做事方法，而这两种做事方法是有区别的。

首先出现比较早的是运营管理，运营管理什么时候出现的运营管理呢，在18世在19世纪的后期，1870年以后。

它出现的，它的出现强调两个字，哪两个字呢，叫分工，分工能带来一个好处，什么好处呢，在管理学中叫学习曲线，什么叫学习曲线，就是我们做一件事情做得越多。

效率越高，效率越高呢，成本越低，比如说福特汽车，他们最早实实现流水线的生产方式，流水线生产方式呢，它极大提高了汽车的生产效率，把一辆汽车的生产从29小时生产一辆汽车，29小时啊，压缩为93分钟。

生产一辆汽车，好人缘人，孩子还是那么多人，时间还是那么多时间，工资可能增加有限，但是呢汽车的产量增加很多，所以呢它实现了一个美国梦，家家有一辆汽车，因为它大幅降低了汽车的生产成本。

也大大降低了汽车的价格，所以我们这样说，学习曲线能降低成本，那运营管理它是一种基于成本的做事方法，我们如果希望成本低的话，我们呢用运营管理好，项目管理出现比较晚，他呢是在上世纪40年代开始出现雏形。

到上世纪的60年代末，大概已经形成了项目管理，强调另外两个字。

哪两个字呢，就是协同，什么叫协同。

就是陆海空联合作战，大家呢横向配合，打破已经界线，横向配合，这个呢叫协同，它能带来什么好处啊，它的好处呢我们举个例子，比如说王健林要想抱一个孙子。

至少需要十个月，那王健林要想报十个孙子，至少需要多长时间呢，答案还是十个月，这是协同带来的好处，也叫并行带来的好处。

项目管理，它呢能够节约一个，另外一个一个一个一个目标了，节约什么呢，它能节约时间，使用项目管理，我们能极大的节约时间，刚才讲运营管理是一种基于成本的做事方法，那项目管理的话呢。

就是一种基于进度的做事方法，如果我们希望快的话，用项目管理项目里这个学科呢，它的复杂程度也是更高一些的，191984年的时候，美国人推出了pmi。

推出了这个这本书的雏形，第一版叫草案，项目管理知识体系草案草案这本书出现之后，在全世界管理学界引起轰动，全世界的管理学家一直惊呼，这本书的出现，颠覆了我们100年来对于管理的认识，100年来。

我们认为管理都是一种基于成本的做事方法，但是呢这本书告诉我们，一种全新的基于进度的做事方法，好再回过头来，项目管理跟运营管理都是做事方法，一种基于成本，一种基于精度，两种方法，每个人都应该掌握。

如果你是一个职业的项目，你或者一个专业的项目，你专门做项目的人，你有必要系统学习一下怎么系统学习，那就考p mp了，好ba解决的是做什么，培养ceo的，做什么的，这个不多说了。

偏偏的话呢它培养的是怎么做，培养项目里的，我们呢在执行层面上，如何多快好省的把工作完成好，这个呢是项目管理跟管理学的关系，跟运营管理的区别，好项目管理作为一个学科，能够有一席一席之地。

而且的话呢广受欢迎，风靡全球，它呢是有它的存在，是有它的原因的，因为呢它能解决他能提出一个主要问题，并且能够解释什么问题呢，项目为什么会失败，任何一个学科，它比它的价值都在于能够提出问题。

并且能够试尝试解决问题，项目管理能提出一个问题，项目为什么会失败，我们呢从项目失败来说一下，跟项目管理相关的一些发展。

或者说怎么样能做好项目项目的失败，美国人认为分为两种。

一种呢叫计划失败，什么叫计划失败，指的是目标不现实，癞蛤蟆想吃天鹅肉。

这叫计划失败，比如说啊你是个美女，你要想嫁给杨洋，想嫁给李易峰，这个呢一般来说是不现实的，你是个男生，你想娶娜扎，想娶热巴，这个呢也是我们叫癞蛤蟆想吃天鹅肉，这叫计划失败，在项目中首先要防止计划失败。

那计划失败顾名思义跟计划有关，要根据计划来去识别和防止计划失败，在项目中，我们一般要强调做三个核心计划，哪三个计划呢，我们分别叫范围scope，进度time，成本cost，这三个计划。

这三个计划我们把它列成三角形的三条边，这也叫三角之约，也叫三重制约，三角形三条边啊，为什么用三角形三条边来表示，因为三角形具有稳定性，什么稳定性我们可以写个函数，在这写一下三角形。

任何一条边都等于另外两条边的函数t啊，当范围和进度确定之后，成本就确定了，这个呢是三角形的特点，那这个跟项目的计划失败有什么关系呢，好在现实中，一般来说领导在安排项目的时候，在布置项目任务的时候呢。

他都会提出做什么，什么时候做好，我给你多少钱，做好领导给的这三个指标都是拍脑袋拍出来的，我们叫自上而下决定的，它是否符合三角形vb，为什么呢，因为根据三角形稳定性，两条边决定第三条边。

那领导的话呢只能布置好范围和进度，他不能再安排成本了，因为当他安排好进度和和这个范围之后，成本就由进度和和这个范围呢确定了，它不能在安排这个成本，所以呢领导的要求，有可能我们用用三角形来表示一下之后。

它不是一个三角形，为什么呢，因为它不是说两条边决定第三条边的，它是两条边，三条边它都确定的，因此的话呢项目必须接到任务之后，必须自下而上，根据范围制定进度计划，成本计划，看需要多少钱，多少时间。

然后呢再跟领导给的时间前对比一下，看够不够，如果发现不够，要解决这个问题啊，首先伸手要要不到的话呢，我们可能要想办法，比如说钱不够，削减范围，时间不够的话呢，要压缩进度，那这个呢来防这样的。

来防止项目的计划失败，计划失败呢在现实中其实不多，为什么呢，大多数情况下，我们都知道自己能吃几碗饭，喝几碗汤，我们呢也很少有人去实际执行这个嫁给杨洋，李易峰去取娜扎热巴，如果有这样的人。

我们一般都会说脑子有问题，比如说n多年前有一个姓杨的女性，他呢要嫁给刘德华，他把刘德华搞得抑郁了2年，这个叫什么呢，叫计划失败，我们怎么样看待他呢，脑子有点不正常，正常人一般不出现计划失败。

但是呢计划失败，他对项目的损失是很大的，因此呢做项目首先防止计划失败怎么办，项命令必须要自下而上做计划，来论证一下领导给的时间，钱够还是不够，在中国呢，以前管项目都不叫项目，中国的项目都在哪里呢。

在浴室，在理发店，比如说洗染烫这些项目，而在中国真正的项目都叫什么呢，都叫计划，比如说曼哈顿计划，阿波罗登月计划啊，沙漠风暴计划，星火计划之类的，这个呢都在强调说的其实就是项目，计划对于项目是很重要的。

这个呢我们是讲的计划失败，好计划失败呢在现实中并不是很多，在现实中主要的失败，项目的失败是实际失败。

那什么叫实际失败呢，实际失败指的是项目的目标，没问题，是可以实现的，但是没有实现，比如说一把好牌，明明一家能通吃三家的，结果呢他点炮了，一直单边上涨的股票，只要你拿着呃呃就是等他不动啊。

拿着不动他就能赚钱的，但是呢有人可能折腾来折腾去，结果呢被套了，这叫什么，这叫实际失败，那实际失败跟什么有关系呢，实际失败它的主要问题就是执行者有问题，比如说一把好牌点炮了，谁的问题呢，打牌人的问题。

那一个项目很稀松，平常的正常情况都能完成的，项目结果呢没有完成，跟什么有关系，跟项目经理有关系啊，举个例子，比如说我现实说法啊，举个例子啊，我大学快毕业的时候，当时呢心气比较高，有一次喝酒。

喝完酒之后在宿舍发个誓，这辈子我不娶刘嘉玲就去，李嘉欣，当时呢呃叫我们当时主要看港台片，刘嘉玲，李嘉欣是我们的梦中情人，结果呢大学一毕业，用南京话说的了，连个搞通行证你都搞不到。

你更更不要说机票能不能买得起来，工作之后棱角磨平，男大当婚，女大当嫁，那找谁呢，找同桌，注意啊，大学没有同桌，找高中同桌，大家都是本乡本土的，家里都比较穷，门当户对，长得都比较安全，只能理解，不能欣赏。

两个人呢互相也谁也不嫌弃谁，恋爱谈得很成功，但是呢婚没有结成，因为第一次到丈母娘家走亲戚的时候，东西拎的不够，丈母娘呢专家判断过来人啊，我们后面后面会讲什么叫专家判断，凭经验来判断的，他的经验比较丰富。

直接就说了，这个男孩子不能找，他，太自私了，男人不怕穷，就怕自私，男人自私的话呢，他将来即使发迹了，他会把你甩掉的，所以这种男人呢不可靠，结果呢婚没有结成同班女同学，嫁给了同呃，这个女同学啊，女朋友啊。

嫁给了同班，另外一个长得需要深刻理解的男同学了，这叫什么，这叫实际失败，谁的问题。

项目经理的问题，兵熊熊一个将熊熊一窝，而实际失败怎么解决，换人你不行，让别人来，包括打这把牌，你看着你要点炮，那怎么办呢，换个人立马改变绩效，当然了，对于一个组织而言，对于项目而言，项目绩效不好。

肯定是项目经理的问题，有人说换将如换刀，那这个团队领导一换，那这个绩效呢立马改观，所以呢我们要解决实际失败是要怎么样弄呢，是要换项命令，那如果要防止实际失败怎么办呢，防止实际失败。

我们要培养专业的项命令，那专业的项目里怎么培养呢，注意专业的项目你不是学出来的，而是练出来的，就跟老司机，老司机不是说被交规背出来的，而是开车开出来的好，在实践领域中，经验是第一位，为什么呢。

管理是一门艺术，艺术都属于叫实践实践啊，实践领域的在实践领域中，我们叫百闻不如一见，或者说百读不如一练，我们读100遍不如练一次的，真正的专业的小米怎么来呢，靠这个叫多做项目才可以啊，项目做多了。

我们呢有经验之后才可以，就像专业的足球运动员，篮球运动员，包括乒乓球网，网球运动员，他的高难度动作都是下意识做出来的，这种下意识的话呢，我们叫平时练多了，练出来了，你要真正的靠思考，脑子去想。

你想不出来的，所以呢经验是靠实践的，呃，我们经常讲经验和知识的区别，比如说社会经验，比如说生活经验，比如说家庭啊，生活经验，或者说结婚的呃，就是婚姻生活的经验跟知识是两码事的，经验呢来自于实践。

你被100度的水烫一下，这叫经验，你知道100度的水不能摸，会烫烫起泡，这叫知识，在经验面前，知识是浮云，而经验怎么来的，练出来的，练到什么程度，练到叫手中有剑，心中无剑，这叫专业。

就像老司机开车是靠下意识靠直觉在开车，贝克汉姆踢任意球，踢哪打哪指哪打哪，怎么来的呢，练出来的包括以前有一个老虎伍兹，泰格伍兹打高尔夫的，一直保持排名第一，几十年怎么来的，他每天挥杆超过3000次。

练出来的，在实践中，只有靠练才能真正的成为专业人士，当你有直觉之后，你是专业人士，你没有直觉，靠理智的时候，靠书本上的知识的时候，你是小白，你根本不专业，我们讲一个专业的故事啊，尼采讲过一个故事。

尼采是一个哲学家，德国的哲学家，他讲过一个寓言故事，告诉我们什么叫专业，专业怎么来的，他讲呢，在森林中有一只蜈蚣腿特别多，百足之虫特别会跳舞，都要让蜈蚣先跳一段音乐响起，蜈蚣翩翩起舞，非常好看。

有很多动物很羡慕，其中有一只铁粉是一只蜘蛛，看了很多次之后非常羡慕啊，终于鼓起勇气，再一次蜈蚣跳完舞之后，鼓起勇气呢跟蜈蚣说，武功先生，你的舞跳的那么好，能不能教教我怎么跳的，我说我也不知道怎么跳的。

反正音乐111起，跟着音乐跟着感觉就跳起来了，蜘蛛说我观察很多次，我发现你怎么跳的了，你每次都是在举起左边，第15_{26条腿的时候，放向右边，第30}18条腿，然后再举起右边多少条腿，放下左边多少条腿。

诶蜈蚣一下，果然如此，从此以后无工不会跳舞了，这叫专业，专业是有直觉，直觉怎么来的呢，有经验，这叫呃，这叫这个专业有知觉，我们举举个例子，比如炒股票，股票里面呢有些术语m a c d知道是什么吗。

叫余地移动平均线，当然还有其他指标，比如说k d j这些呢都是一些股票的上涨，下跌指标，这叫什么，这叫知识，什么叫经验，珍惜生命，远离股市，这叫经验，关于那这个管理学的一个内容。

项目管理内容呢我们大概介绍到这儿，我们这个课程的话呢，只是告诉你项目管理有哪些知识，这些知识呢都是书本上的，要真正真正的想成为专业的项目，你靠什么呢，靠多做项目才可以的好。

我们现在呢进入下一个话题叫p m i主义，什么叫p mi主义，任何一个学科它都可以分为三个层次，我们叫思想层次，方法层次和工具层次，最高端是思想，思想决定高度掌握思想之后，甚至可以开发方法和工具。

我们了解思想之后呢，对于方法和工具的认识也会更加深刻一些，不会说只知知其所以知其然，不知其所以然，因此的话呢我们要首先讲一下pmi主义，其实呢大家书读上三遍，四遍之后，就能从书中体会到这些意思。

就像我们在学英语的时候，学的是呃叫单词句型和语法，但是呢在本质上我们在了解英美人的文化学，项目管理也是一样的，这本书呢告诉我们大量的过程工具和方法，但是呢在这些过程工具方法背后。

它所体现的是pm i的思想思想决定高度，像马云啊，像这个叫乔布斯之类的，他们之所以能成功，是因为他们的思想强大，而不是说技术很强大，有强大思想之后才会有方法和工具，答案好，项目管理是一个管理者。

这是个正确定位啊，管理者主要作用是协调关系，他尽量不做事，能安排下去的事情尽量安排下去，他呢就是负责协调协调各种关系，他一旦叫投入于具体事物中，忙于具体事物的话呢，就会出现叫不识庐山真面目。

只缘身在此山中，能安排下去的尽量安排下去，除非呢有些工作你安排不下去了，当然这个跟你的资源多少有关系，跟你的能力也有关系啊，自己要做自己做的事情越少越好，否则的话呢会影响我们对整体的管理。

他是一个管理者主要作用，协调关系的好，另外一个呢象命都属于小人物，做大事不要对外部因素要求过高，好在偏僻考试中，我们一般也都默认弱矩阵型组织，就是项目处在一个弱矩阵型组织，什么叫弱矩阵。

项目的地位相对来说比较低，低于谁呢，低于部门经理，我们这样想，遇弱矩阵好，这个呢是全世界普遍行为，不是说很多项目你说的我们公司不不不规范啊，做项目呢项目你根本不是项目，你负责啊，都是项目里地位很低。

然后呢这个也能欺负那个也能欺负项目，项目经理，全世界都是如此，不信呢，我们看一下007碟中谍这样的谍战片，做的项目都是拯救地球，拯救人类的大项目，这叫小人物做大事，为什么这种情况我们讲组织结构的时候呢。

再说一下好项目地位不够，地位比较低，权利呢比较小，但是呢需要对结果负责，这个时候就需要发挥个人的主动性啊，要主动才能够把事情做好，所以呢紧跟着凡事要主动，求人不如求己，天下事有难易乎，为之则难者亦矣。

不为则易者亦难矣，在项目管理中，我们叫事在人为，那独特性就体现这样一个情况，它没有规则，我们待会讲独特性啊，很多事情不同的人效果是完全不一样的，具体同样一个情况，具体达到什么效果，看项目里本身的水平了。

所以呢要主动，因此我们看007碟中谍男主角，那都是首先颜值爆表，另外一个呢各种能力都有，会飙车，会格斗，会拆炸弹，会破解密码啊，甚至还会撩妹，这样的话呢才能把项目做成，它呢无时无刻不在发挥主动性。

那有人觉得麻烦了，那我颜值不够怎么办，颜值不够是不是就做好项目，不能做，小时候做大事呢，不是的，还有别的因素都能解决小人物做大事的问题啊，全世界范围内的一个情况，另外呢程序争议优先于结果的争议pmi。

或者说偏偏不可这种这本书它强调什么呢，两个字，流程要有，要按照正确的流程来去做，只要有流程，尽量按流程来，如果没有流程以后还要做这样的事情，我们尽量的给它规范一个流程，尤其在变更过程中。

包括呢我们在执行过程中要执行计划，计划中没有的不要去执行，另外呢任何变更都要按流程来，包括收尾的时候也有相应的流程，我们不要只追求正确的结果，正确结果的话呢可遇不可求。

正确流程才能保证我们无无限的接近正确结果，那这个呢是流程的正义，程序的正义，所以呢他强调计划计划本身来说就是一个流程，另外一个呢它还有一些叫系统，比如说变更控制系统，配置管理系统，目的是什么呢。

让我们少犯错误，按照正确流程，离失败就会远一些，离成功更近一些，相当于规范动作，比如打乒乓球标准打法应该怎么打，应该是只动小臂，不动大臂，这样来打刘国梁那种打法比较专业的好。

这样的话呢能让我们立于不败之地，这叫专业，我们按照专业的程序来去做，按照专业动作来去做，包括中国一些比较实战的拳术，咏春拳，少林拳这些拳术的话呢都有个特点，全伸进胳膊，伸出去不能伸直。

腿踢出去也不能够伸直，为什么呢，这是他的一个要求，按照这种要求，他能把防守放在第一位，让你立于不败之地，那这本书中有很多规范做法，我们呢尽量按规范做法，不要光想着我们能实现结果就可以了。

那往往呢欲速则不达好，另外的计划很重要，项目里要制定计划，在项目管理中，我们以前把项目呢叫做计划，凡事预则立，不预则废，项目具有独特性，也具有风险，我们应该制定一个计划，来去规划一下应该怎么做。

计划呢是一个找路的过程，找路啊，计划还是一个预先发现问题的过程，我们预先发现问题，然后呢可以从容的去想着怎么解决，另外一个呢计划也是一个叫一个叫叫什么呢，叫叫制度，秩序能够帮我们建立秩序啊。

秩序这样写的，计划它也是一种规则秩序秩序规则告诉我们，今天做什么，明天做什么，先做什么再做什么，那我们在复杂的情况下忙而不乱，建立一个秩序，它的作用呢，这个作用相当于红绿灯，如果交通很繁忙，很复杂。

没有红绿灯会乱成一锅粥的，再烂的红绿灯比没有红绿灯是要好的，那计划呢它还是一个标杆，我们叫基准，也叫标杆，有了标杆，我们能对照我们现在做的好还是不好，我们要不要改进，我们呢能判断我们到哪一步了。

将来什么时候能完成，所以计划很重要，另外呢pmi强调美国西岸模拟学会强调谁执行谁，谁计划，项目里亲自要做计划，所有规划工作都是项目里的责任，他非常反感py，非常反感什么呢，别的部门做计划。

比如说战略规划部做计划，然后呢交给项目里执行，他认为这是导致项目失败的一个重要原因，为什么呢，不是他做的计划，他有各种各样的理由来去挑毛病，来去推卸责任，或者说不是他做的计划，他呢会认为这个计划不现实。

另外一个呢做计划的人，也可能不会考虑现实情况，只有自己做计划，自己执行的时候，计划呢比较可靠，而且的话呢本身来说他做的计划，他自己得有承诺的，你自己呢要把它完成才可以的，另外呢以为本承认普世价值。

我们强调对员工也好，对客户也好，要诚信，另外一个呢把别人当成目标，不要把别人当成这个手段，或当成一个工具，我们把别人跟自己当成是一样的，别人的这个需求都要考虑，尤其是员工，包括供应商这些需求。

他们的需求的话呢都要认真对待，不能说这个需求不对，没有对错而已啊，我们呢要将心比心，己所不欲勿施于人，那承认普世价值，比如说人有休息的权利，人呢希望参与决策人需要提高，人也需要得到尊重。

这些原则在我们做计划的时候，处理冲突的时候，发现能力不够的时候呢，都是一些基本原则，这个原则掌握之后，我们在处理这些具体跟人相关问题的时候，能做出正确判断，好崇尚友善人际关系，追求团队协作。

这个指的什么呢，项目具有独特性，这个独特性呢告诉我们很多事情缺少规则的，我们一切靠制度可能走不通，另外呢项目mini又处在一个权力比较低的情况下，靠权利也解决不了问题，权利有限。

制度的话呢有些地方是空白，那怎么解决问题，靠友善的人际关系，我们叫就喜欢你，不需要理由，不喜欢你，什么都是理由，通过友善人际关系来解决工作中的问题，有人说，那我们工作就是工作。

私人感情就是私人感情不能带进去，这是不可能的事情啊，他违反普世价值，为什么呢，人是有感情的，有七情六欲的，我要帮你解决，不喜欢你就是有条件解决，再简单的事情，我能推三阻阻四，我找各种理由去不配合你。

这个呢就是人性，管理离不开人性的，为什么呢，管理属于社会学科，而所有社会学科研究到最后就是两个字，人性啊，人性不能违背的好，解决问题呢，在项目中横向沟通比较多，或者说具有独特性，权利制度都不好用。

或者说有限，要靠友善人际关系，靠感情来解决很多问题，待会呢我们会讲一下的，低头拉车更要抬头看路，指的什么呢，项目里他呢对项目结果负责，这个项目结果什么叫项目成功，好的结果是什么情况呢。

说一下一方面目标要实现，什么叫目标实现指的是范围，进度成本，符合国标要求，这个呢只是一个什么呢，低头拉车的过程把事情做好，那什么叫抬头看路呢，还有一个重要内容跟项目成功相关的叫什么呢，叫客户满意。

也可以叫相关方满意，而这个客户满意呢需要靠沟通来去解决，靠公关来去解决，所以呢汇报呃，沟通汇报加公关，有人说我把结果做好了，他他不就满意吗，不对的，因为什么呢，满意不满意是一个主观的概念。

有可能结果很好，但是呢别人不喜欢你这个人他会横挑鼻子，竖挑眼，然后呢找你的不是反过来说，如果你关系处的比较好，即使目标结果稍微有些问题，尽量不要有啊，对方的话呢也可能是很满意的。

那这个呢就是一个抬头看路的过程了，而很多项目命令他可能是职能出身哦，技术出身，他只考虑我们把结果做好就可以了，对别人硬气的不得了不得了，该巴结的一个不巴结，不该得罪的全部得罪完，即使你结果做的很好。

客户呢还是不满意，从商业角度来说，这个项目是不成功的，为什么呢，客户对你是有意见的，因此的话呢，在项目管理中有两个章节解决这个问题了，一个叫汇报，一个叫公关，公关什么呢，公关是改善跟别人关系。

我们叫得道多助，失道寡助，要让别人支持项目，这样的话呢能让项目呢得到一个好的结果好，另外呢唯物主义思维方式，在第六版中有一个具体方法叫什么呢，叫问题解决，在第八章开始出现的问题解决。

这个呢就可以理解为万能公式法则，什么意思，西方唯物主义思维思维方式啊，遇见问题我们呢先不要下结论，先不要诛心之问，你到底想干什么，遇到问题，首先呢要定义问题，我们叫收集需求，定义问题啊。

啊不加收集收集信息，定义问题，然后呢去分析影响，紧跟着分析影响啊，要全面分析影响，不能头痛医头，脚痛医脚，然后呢制定方案，制定解决方案，确定完之后可以审批一下，审批就不写了，我们这写一个p。

然后呢实施解决方案，实施完之后还不拉倒，还有一件事情叫什么呢，要跟踪效果，我写到这吧，跟踪效果这个呢叫万能公式法则，比较客观不主观的啊，唯心主义呢就不这样了，唯心主义一般都会说你想干什么。

你的目的是什么，这叫诛心之问，而别人想干什么，我们了解不了，我们呢只能了解事实，然后呢根据事实，按照正确的流程来去追求最好的一个结果，这个呢叫万能公式法则，万能公式法则呢在解决问题的时候。

包括在处理变更的时候都是如此，要尽量的客观一些啊，减少什么呢，个人的偏见，个人的情绪对我们决策的一个影响好，关于这个前言序呢。

PMP考试精讲 - P20：20 - 灌水日记 - BV1VN411w7cC

网络课程，现在呢我们讲第11章项目风险管理，风险管理呢也是拿来主义这个学科呢很健全了，然后呢项目管理呢直接引入了这个内容呢。

这个章节的内容比较多，考试题量呢也算是数一数二的章节了。

我们呢先从风险理论的角度来了解一下，风险理论对于世界的认识。

风险到底是什么，风险学科呢它是一个全息学科。

能解释世界的万事万物。

这叫全息学科，在风险理论看来，在风险学科角度看来。

世界上的事情分为三种，第一种呢就要确定事件就是概率为一的事件，比如说这是个电脑屏幕。

这是一支笔啊，这个呢确定事件概率为一。

容易做判断，地上有一个钱包，一个砖头捡哪一个，要看干什么的，如果不打架捡钱包，如果打架捡砖头。

那这个呢确定时间容易判断啊，第二类叫不确定，不确定什么呢。

不确定对应的就是项目管理中的。

我们叫未未知，未知风险，完全不知道的。

也可以叫莫须有的，等发生之后我们才能知道的。

第三类介于确定和不确定之间，什么意思呢。

概率大于零小于一的事件，比如说明天会不会下雨，明天会不会刮大风，会不会有雾霾，这些呢都属于概率大于零，但是呢小于一的事情，这这类呃在项目管理中叫已知的未知风险，在风险理论中，这叫风险。

就是可能发生的事情，有可能发生，也有可能不发生，概率大于零小于一，风险理论呢他这样认为，风险管理围绕风险三要素展开，风险有三个要素。

哪三个要素呢，第一要素叫事件，也叫风险名称。

其次呢风险概率和风险影响。

风险的管理从识别风险到定性分析，定量分析和制定应对计划。

都围绕这三个要素来展开的，这是风险三要素，当我们知道风险事件是什么的时候，这类风险叫已知未知风险，当我们连世界都不知道什么时候，这类风险呢我们叫未知的未知风险，也叫莫须有的风险，等发生才知道的。

另外一个呢风险理论认为风险无处不在，而且风险与时俱进。

他呢是不断重新出现的一个事情，它呢是一个叫普遍存在的，而且呢不断的重新出现的呃，它与时俱进，随着随着环境的变化，风险呢可能会出现新的风险啊。

另外一个呢风险需要管理，而且风险可以被管理，如果不管理风险将造成伤害，当然了，有些正面的，有些是负面的，这个呢是对风险的普遍认识，风险是需要管理的，而且风险可以管理。

另外一个呢对于风险管理的原则，有两大核心原则。

管理风险两个核心运转，第一个叫识别风险。

不好意思啊，写的重新写一下，一识别风险。

当你识别风险之后，风险也是这样。

当你识别风险之后，该风险将不会给你带来伤害，或者至少不会带来大的伤害。

凡是被风险伤害都是你忽略风险导致的，比如说淹死的都是会游泳的。

不会游泳的人不敢往河里面跳，不敢往湖里面跳，为什么呢，他不会游泳，知道自己不行，只有那些会游泳的，觉得自己水平很高，其实呢他忽略这个风险了，导致受到风险伤害。

包括电工干的时间越长，胆子越小，也是真正的认识到风险了。

人的年龄越大，胆子也越小，也是真正的识别到风险了，无知者才无畏无知，什么呢，他根本没有识别风险，有人说不对啊，我知道股票有风险还是被套进去了，这个识别应该是知行合一，什么叫知行合一，你做到了才叫知道。

你没有做到不叫指导，那你没有做到，你的认知是有问题的，比如说股票明明有风险，你为什么还买，因为你呢你在买的时候。

你得到消息了，这支股票肯定会涨，基于这样一个错误认识，你呢买买股票了，你的行为能代表你的认知。

所以呢做到才叫真正的知道，没有做到不叫指导，因此呢这辈子我们能懂很多道理，但是呢还是过不好这一生，做到了才叫知行合一啊，第一种呃，第一个原则叫当你识别风险之后，风险将不会带来伤害或不会带来大的伤害。

凡是被风险伤害都是你忽略风险导致的，因为呢因此呢识别风险是风险管理的重中之重，有很多工具，第二条原则就是量化风险具有不确定性，我们量化之后才知道应该怎么应对，把不确定变成确定之后，我们呢便于应对。

怎么量化，根据风险三要素的另外两个要素，一个叫概率值，一个叫影响值，把这两个值量化，概率影响变化之后呢，用概率值成影响值得到一个乘积，叫预期货币价值，也叫风险暴露值，也可以叫风险敞口，一个意思啊。

好乘完之后得到一个风险暴露值，预期货币价值，这个值呢就是一个确定的钱，我们应对风险的时候，拿这个量化结果来去决定应该怎么应对，包括预留储备，也是按照预期货币价值来去预留储备，我们呢举个例子。

这张图呢是一个筛子。

在赌场里面经常用的风险的很多知识，包括理论来自于赌场。

为了赚钱，我们呢要去研究它的，比如说有一个人跟你玩一个游戏。

赌博游戏他呢有个纸箱子，纸箱子里面放了100只乒乓球，每个乒乓球上呢都写了一个编号。

从1~100正好100只，这个箱子的纸箱子看不见里面的。

让你从里面伸手抓一个乒乓球来，就能够随意抓了，好看一下。

抓出来之后呢，看一下乒乓球编码，如果编码是1~70，你赚四块钱，他输你四块钱。

如果编码是71~100，你输十块钱。

他赢你十块钱，好这个游戏要不要做。

大家都会算吧，高二的时候学过概率论，用概率论的方法来算一下就可以了，就知道我们每摸一次球是赚钱还是亏钱。

怎么算呢，用四块钱乘以70%，有你每摸一次呢有70%的概率赚四块钱，再加括号负的十块钱，你亏是亏的钱，用负的乘以30%，你每摸一次的话呢，有30%的概率，你会亏十块钱，这两个一家每摸一次平均要亏0。

2元，亏两毛钱，每周一次亏两毛钱，平均的不代表不能玩，玩一次两次可以的，为什么呢，小概率事件发生的可能性要小一些，一两次的话呢大概率会发生，但是你玩1000次，平均每一次亏两毛钱。

这是肯定的概率会发生发挥作用，这叫什么呢，九赌必输，当我们量化之后，我们知道应该如何做决策了。

变化之后呢，有一个值刚才说的风险暴露值也叫em呃。

e呃e mv预期货币价值emv啊。

这个emv呢，我们应对这个风险花的钱不应该超过这个钱。

包括为这个风险预留储备，我们预留的钱按照这个钱来预留，这个钱等于什么呢，概率我们用p表示乘以该风险的影响，这是一个量化的工具，量化的过程啊，这个呢是风险管理的一些理论核心理论，刚才讲了两个核心的原则了。

第一个识别风险，第二个把风险量化量化之后呢，再做选择会容易一些，这也是我们在考试中经常用的套路，叫先量化再决策，下面呢我们继续再看风险管理的一些说法，风险管理的终止这一条呢这样说的。

提高机会的概率及其影响，降低威胁的概率及其影响，什么意思，风险就是不确定性，有可能发生，有可能不发生，有可能有好的结果，也有可能有坏的结果，好的结果我们叫机会，坏的结果我们叫威胁。

同一件事情它就会存在的，比如说我们买一只股票，这只股票也有可能上涨，让你赚钱，这叫机会，也有可能下跌，让你赔钱，这叫威胁啊，提高机会的概率及其影响，降低威胁的概率及其影响，风险分正负面好。

另外一个呢单个风险，什么叫单个风险，就是我们刚才说的风险三要素啊，一个世界有概率有影响，这叫单个项目风险，跟它对应的叫整体项目风险，整体项目风险可以理解为单个项目风险的累计，当然了，整体项目风险的话呢。

单个风险他可能会互动，比如说弹药库，每个弹药的话呢都可能爆炸，一旦爆炸的话，整体会爆炸，那这个危害就更大一些了，整体风险它包括单个风险，所有的不确定性甚至还大于它这样理解啊，管理整体风险就是销。

就是减少整个项目的全部的负面影响，尽量减少，把整个项目的负面影响，负面的风险尽量减少，然后呢提高正面影响，这个呢是整体风险管理，整体风险管理的话呢，我们其实呢还是针对针对每个风险，来实现整体风险管理。

另外一个呢整体风险更多的时候，可能由发钱高层他们呢来作为参考，决定这个项目做还是不做，如果整体风险很大，这个项目呢有可能就不做了，另外一个呢风险临界值也可以叫风险态度，叫风险偏好程度，它能反映这个啊。

我们用风险态度呢来去设定风险临界值，什么叫风险临界值，超过什么界限，这个风险我们不能接受，比如说买基金有一个底线，必须要保本，不保本的基金，我不能买，这个是什么呢，风险临界值反映了风险的偏好。

也有人投资的时候呢说必须要赚钱，哪怕赚的少一些也要赚钱，所以呢他去存定期，他不买股票，也不买基金，股票有可能赔钱，基金有可能只保底，甚至连底都不管，这个呢是风险的偏好度，也叫风险态度。

项目呢可接受的变异程度，这个呢风险态度我们大概看一下，有三种风险态度，我们用坐标图表示。

横轴表示成本，成本是什么意思，风险的收益跟损失是成正比的。

同时增加损失在增加，收益也在增加。

而这个u指的是效价，什么叫笑价。

喜好程度，接受程度，喜欢不喜欢，这个叫笑价。

分为三种，风险厌恶型，风险中立型和风险追求追求型，也叫风险追逐型。

什么意思，风险厌恶型在他眼中只有损失。

他根据损失去做决策，损失越大。

他越不开心，这个呢叫风险厌恶型，主要根据损失来做选择的。

所以呢有人有钱之后只存定期，为什么呢。

因为存定期没有损失，收益虽然少一些，但没有损失啊，在风险厌恶者中眼中只有损失。

没有收益，他很保守的，他不看收益。

只看损失学损失最小的风险中立型，要同时兼顾收益跟损失，当然这个是效益啊，收益损失成正比的收益和损失相等。

这个风险可以接受，收益大于损失。

风险可以接受呃，损失大于收益的话呢，那这个风险就不能接受，要回避了，这叫风险中立型，它同时参考或考虑收益和损失。

而风险追逐型在他眼中只有收益。

没有风险，没有损失啊，不叫没有损失，没有没有没有风险，只看收益，不看损失，他追求收益最高的。

前仆后继，他不管杀头，这叫风险追逐性。

那对于项目而言，应该采取哪一种风险态度呢，应该采取风险中立者，他既要考虑是损失，又要考虑收益。

这个是比较中庸的，当收益的损失相等，收益大于损失，这个风险可以接受，可以承受，这个呢是正确的风险态度，大概知道一下就可以了，厌恶型只看损失，选损失最小的支柱型，只看收益，选收益最大的这个叫风险中立型。

两边都看，要求呢收益要大于损失才可以的，另外呢我们再看几个词，第一类叫非风险事件，什么叫非风，非风险事件还没有变成风险，还不是风险的，但是呢有可能转化的这样一种情况，我们大概看一下第一种叫变异类。

变异性风险，什么叫变异性风险，就是自身的不稳定因素，叫自身的不稳定因素，比如说某些人免疫能力比较差，到了夏天吃点凉的东西，比如说吃甜瓜啊，吃凉皮就有可能拉肚子，别人没事，他呢可能会拉肚子，为什么呢。

它本身的免疫能力比较差一些好，同样一个事情对别人来说可能问题不大，对他来说就是隐患，包括到了冬天，到了冬天的话呢，我们曾经看过一篇文章，叫流感下的什么中年中年男人吧。

那篇文章那篇文章呢就说的是他的预付呃，他岳父的话呢本来身体很好，结果呢遭受流感了没几天之后呢，转化成肺炎，后来的话呢人就死掉了十几天时间啊，这个人的话呢他这个文章里面没有写一个背景。

背景里面有人说这个岳父呢本身是有乙肝的，那这个本身来说乙肝的话呢只是一个携带者啊，他本身来说不是病，但是呢一旦遇到外界发生改变的时候，这种变异性风险它可能会比较活跃一些，对别人来说没事。

对他来说是有事的，那什么叫模糊性风险呢，理解为外界的不确定因素就是导火索，外界会有一些导火索，比如说出突然出现寒流，突然出现流感，包括本身就是某些食品加工的行业，它的熟食不胜回升，这些呢叫模糊性风险。

外界因素这两个呢会相互互相作用的好，要想减少这两个问题，那怎么办呢，要抵提高项目韧性，什么叫项目任性，就是免疫能力，打铁还得自身硬，比如说你每天我们常年坚持冬泳，那一般来说的话呢。

流感对你来说不会是问题，或者说呢你很难染上流感，为什么呢，自身的免疫能力很强，因为天天冬泳的冬泳的人据说很少得感冒的，他们很难感染上，这叫增强项目韧性，来应对变异性以及模糊性风险。

那变异性本身就是跟韧性差有关系啊，模糊性当你韧性强了之后，模糊性风险影响会小一些，另外一个呢叫整合式风险管理，什么叫整合式风险管理管理，我们说过是分层的，高层管，高层的低层管，低层的，在风险管理中。

风险管理也是分层的，高层管整体风险，基层员工，咳具体分析具体风险，整合式风险管理指的是打破原有界限，高层可以帮助基层管具体风险，基层呢也可以协助高层，协助高高层管整体风险，就这个意思啊，最大就可以了。

下面呢我们看第一过程叫规划，风险管理，这个过程呢制定一个计划。

叫风险管理计划，而风险管理计划的作用是定义，如何实施风险管理活动，什么意思，第11章有七个过程，从11。2开始到11。7，每个过程都瘦风险管理计划指导，都属于风险管理活动，风险管理计划指导。

每一个过程应该怎么做好，另外一个呢风险规划工作在早期完成，我们在项目管理中有一个原则叫什么呢，风险先行，包括识别风险，什么时候开始识别风险，制定章程的时候就开始识别风险，包括在假设日志中记录假设条件。

也属于识别风险的好过程的输入有章程，有计划，有人说，那制定风险管理计划，为什么输入是项目管理计划，项目管理计划至少是一个壳，告诉我们应该制定哪些计划，并且如何制定相关方的计策，是要考虑相关方的风险态度。

事业化经因素，风险态度我们不叫风险临界值，叫风险态度好一些，要考考虑相关方的风险态度，风险态度为什么是事业环境因素，因为胆儿大，胆儿小，暂时无法改变，它是客观的，另外一个内容呢注意一下叫风险类别。

一般用r bs表示，我们前面讲过一个rbs叫资源分解结构，这个rp呢叫风险分解结构好，他是他是把历史上同类项目发生过的风险，按照发生原因，我们呢做出一种树状结构，wb就不叫wb。

类似w bs的b s的结构，我们呢把十把以前识别过的风险，以前项目不是识别以前项目发生过的风险，把它按照原因归类做成一个树状结构，叫r b s啊，这个r b s叫风险呃，类别这个类别的话呢。

它有助于我们根据风险类别识别当前项目风险，为什么呢，前车支付，后车之鉴，我们叫前事不忘后事之师，也是一样的，前面的项目类似的项目发生过这样的风险，你的项目呢也可能发生这样的风险，比如说孩子到了初二。

初一也有可能早恋，那这个呢是过来人都这样的，那你的孩子到了初一初二的时候呢，你要注意，有可能早恋影响学习，这叫什么呢，这叫我们根据历史上发生过的风险，来识别当前项目可能出现的风险。

它是作为一个风险识别依据的，下面呢我们再看工具专家判断不说了，数据分析分析风险偏好，其实呢就是风险态度是厌恶型还是追逐型，还是中立型好，会议开会让员工参与编制风险管理计划，这个呢不多说了。

重点看一下11。1的输出，按理来说呢，程序型计划它的输出并不是很重要，但是呢11。1的输出比较重要，为什么呢，风险管理计划中有一些比较重要的内容，首先定义如何实施风险管理活动，这就不多说了。

这里面呢包括风险管理战略，我们是藐视还是重视之类的大的方向好，这里面有一个方法论，方法论说一下，我们前面在讲第一章的时候说过，偏不可不是方法论，那什么是方法论呢，有具体操作步骤的，先怎么样再怎么样。

再怎么样的这样一个文件计划叫方法论呃，宋丹丹举过一个经典的方法论的例子，如何把大象关进冰箱，认识个方法论啊，我们也说过，这本书不是方法论，但是呢具体项目管理计划是方法论，而风险管理计划它也是一个方法论。

它告诉我们风险应该怎么管理，而风险管理分为两个套路啊，两条线啊，这个呢是具体方法论，要根据情况，第一种是风险识别，风险识别了方法论有具体的步骤答，紧跟着定性分析，再接着定量分析，然后呢制定应对计划。

在实施应对计划，在监控都可以的，这个呢是风险识别的叫方法论，按照书上的顺序，从11。2~11。7，这个呢是风险识别之后的好，第二个呢叫风险发生，这是两种情况，风险发生不再分析，影响定性，定量分析。

都不要再分析了，为什么呢，来不及要采取措施来应对，比如说看到油瓶子倒了，正在往外咕嘟咕嘟冒油，怎么办，先不要分析影响，先浮起来，看见火烧起来了，也不要分析影响，先救火再说，这叫什么呢，这叫风险发生之后。

我们的方法论步骤是什么，好在考试中，风险情景题按照这两个体系来去判断，看风险是发生了还是风险识别了，风险发生识别，我们呢有个词叫什么呢，可能这是识别啊，姜呢一般来说是当成发生的，姜或者说已经之类的。

这个呢是当场发生的，而可能只是有可能而已，这个呢是风险，是识别而已，另外一个呢员工辞职，有资源辞职，有员工辞职请假之类的，大多数情况下当成风险识别，供应商延迟交付，大多数也当成风险识别不当成风险发生。

极个别情况当成风险发生，为什么呢，因为还没有对项目直接造成影响，只是有可能对项目造成影响而已，所以呢这些情况当成风险识别不当成风险发生，项目已经延误了，那风险发生了，可交付成果出现缺陷已经出现了。

发现了这个叫风险发生，风险识别更多一些好，另外呢我们再看角色与职责，这个连接里面的，说一个说一下，这个角色与职责指的是风险责任人，在风险管理中，项目应该设定风险责任人，针对什么风险设定责任人呢。

重要风险定性分析中识别的重要风险，并且进入定量分析的重要风险相对少一些，进入定量分析，定量分析的风险也是少一些的，这些风险要为每个风险设定一个风险责任人，从定性分析之后就可以设定了，为什么呢。

定性分析就知道哪些风险重要了，为每一个重要风险设定一个责任人，应该是唯一的这个责任人，他负责两件事，第一件事情叫制定风险应对计划，也叫风险应对措施，为他所负责的风险制定应对计划，应对措施，第二个作用。

负责实施该风险应对计划和风险应对措施，什么时候实施，需要的时候有可能风险发生了，也有可能风险还没有发生，但是呢只要需要的时候都要实施的，这个人呢叫风险责任人，有人问风险定量分析是不是这个人做。

有可能是这个人做，当然呢也有可能是项目在做，书上呢没有交代很明确，因为书上交代的是定性分析之后，就要设定责任了，定性分析之后呢，定量分析也有可能他参与定量分析，另外一个呢风险应对计划是他来做的。

资金安排，时间安排，这个呢说的是为已知未知风险预留三种储备，哪三种，前面讲过的时间，钱和资源三种储备好风险类别，我们刚才在输入里面，组织工程站里面有风险类别，作为输出里面呢也放在风险管理计划里面。

作为当识别当前项目的一个风险来源，或者说呢当成识别当前项目的一个依据，另外呢相关方风险偏好，这个呢也要记录一下风险态度啊，另外一个内容，这两个说一下，叫风险概率影响定义以及风险概率影响矩阵。

这两个都是为了风险定量和定性分析而做的，一个前提工作，什么意思，我们先说一下定性分析和定量分析的区别，定性分析是给风险排序排序，不需要知道每一个风险的真实的概率和影响，只需要知道什么呢。

相对之间相对重要不重要就可以了，比如说这两个人谁高谁低，不需要知道他俩到底1米8还是1米75，之类的，只需要比较比较一下他俩谁比谁高就可以了，不需要量化结果，定期分析就是排序。

它不需要具体的概率值和影响值，而我们计算具体概率值影响值的时候呢，可能比较繁琐，花的时间要多一些，排序的话呢不需要，所以呢我们给风险呢概率和影响打分就可以了，我们也叫打分排序吧，写到这儿。

给每个风险打一个概率分，打一个影响分，而风险概率和影响利益就说的打分规则怎么打，我们是从0。1_{0。9，还是从1}5，还是从10~100，这都可以作为打分，作为打分规则的概率分，影响分都可以。

这样打也可以怎么样呢，用a b c d来去打打一下，比如说像银行里面有什么呢，aaa加啊，a两个a加之类的，这个呢属于定性分析打分的一个原则，概率影响定义呢，我们在风险管理计划制定的时候呢。

设定好定性分析的时候，概率分影响分怎么打，这叫打分规则，好打分规则制定完之后就可以画出一张矩阵了，叫概率影响矩阵，大家翻一下书，我们看一下概率和影响矩阵，在第11章11。11。1的输出啊。

大家翻译一下书，概率影响矩阵在408页，408页，这张表呢说一下，最左边0。01_{0。050啊，不不要不好意思啊，最左边0。1}0。9，0。1~0。9，表格外面的呃，这个呢是风险的概率分，它从0。

1达到0。9，0。9表面很高，0。1表明很低，最下面表外面的一行呃，从0。05~0。80，这个呢是影响分，这个呢他打打分规则，打分规则一旦确定完之后，就可以画一张矩阵，这张矩阵是什么意思呢。

我们呃横轴和纵轴都有对应的框的，对应的格子，对应的格子，它分别对应有相应的概率和相应的影响，而格子里面写的是它所对应的概率，乘以对应的影响，比如说我们举个例子啊，0。72左边这个0。72，0。

72对应的是概率0。9，影响呢0。82者乘积0。72，我们给风险排序呢，要要给每个风险打一个概率分，打个响，分打完之后呢，把这个风险的概率分成影响分，乘完之后得到一个值，这个值的话呢零点几的啊。

我们在这张表中去找位置，看它处于什么区间呃，这个区间呢是我们划分的这张图里面，他这样划分的概率和影响值乘积高于0。2，作为重要风险，低于0。2作为一般风险，一般风险观察就可以了，等它发生不采取措施。

重要风险才进一步的进入定量分析，这个呢是概率影响矩阵的应用，它呢主要用于定性分析，就用于定义分析啊，但是呢它是11。1规划风险管理的输出，在考试中有这样一种乌龙，出现过两次以上的什么乌龙，就是出题的人。

他误以为概率影响矩阵是11。3的输出，它不是11。3的输出，是11。3的工具，它题目这样说的呃，风险识别完之后，准备给风险排序项目应该创建下面哪个内容，或者说应该做的什么东西，答案是创建概率影响矩阵嗯。

两两次以上是这样说的，这种题目呢要注意一下出题的人，他有误解，当然这道题也可以这样说，选项里面有的说明题目中还没有做，那选项里有创建概率影响矩阵，说明呢概率影响取证还没有创建，我们呢再创建也是可以的。

这样理解报告格式，在风险管理中，有一种报告叫风险报告，向相关方汇报风险情况，也应该是绩效报告的一种，不多说了，另外一个呢跟踪跟踪指指的就是风险审计，什么叫风险审计，总结风险管理的经验教训。

事实上呢讲的比较具体，就是风险管理过程的叫呃风险管，风险管理过程的有效性有效性就好不好，这个意思啊，好不多说了，下面呢我们进入11。2叫识别风险，前面讲过，当你识别风险之后。

这个风险将不会给你带来大的伤害，当你没有识别的时候呢，这个风险会带来伤害，我们举个例子，比如说，在这个中国活的鱼吃的时候要小心一些，吃活鱼要小心一些，如果你是在菜场里面买的鱼。

在超市买的活鱼都会都可能会检测出一些物质，比如说检测出什么呢，孔雀石绿，一般呢加的可能性比较大，这个孔雀石绿呢，是在鱼的运输过程中添加的东西，它的作用呢是防止鱼钓离，保持鱼的活性，防止鱼钓离啊。

鱼鳞一定影响卖相了，保持鱼的活性，减少鱼的死亡率，运输的时候都要加，养的时候会比加运输的时候一般要加的，所以呢你买的活鱼大多数可能有这个东西，这个东西的话呢对孩子的智力是有影响的。

也是属于致癌物质比重金属的，当你不知道的时候，你吃活鱼很开心，但是呢当你知道之后的话呢，这个活鱼买的时候你要掂量一下了，你买冰鲜的，冻的，一般不会的，为什么呢，他不需要活着运输，它就不需要加这个东西啊。

这什么意思呢，当你知道这个风险之后，这个风险不会达到伤害，当你不知道的时候呢，这个风险可能会给你带来伤害，当然了，别的还有啊，抗生素也一般，养鱼的过程中可能会加抗生素啊，这个呢都是你不知道的时候。

你可能觉得很开心，但是呢一旦当你知道之后呢，你就开始慎重了，吃的时候就没有那么开心了，为什么呢，因为你知道有危害，当你识别风险之后，这个风险呢很难给你带来伤害，我很难给你带来大的伤害，关键要知行合一。

下面呢我们看一下风险识别有哪些要求，第一个识别全部的单个风险，单个项目风险也就是单个的风险，另外一个呢整体项目风险，整体项目风险由单个风险去来构成的，这个不多说了，记录相关特征，什么特征就是正面的。

负面的，当然了，有没有可能发生啊，这个影响会会会是什么情况，大概能知道的说一下，还有一个呢风险识别强调参与，所有人都参与团队时间参与，然后呢让相关方也可以参与，还有一个呢在识别风险过程中。

可以预先设定风险责任人，我们前面讲过定性分析之后，再给每个风险重要风险设定责任人，但是呢有些风险我们非常熟悉，当我们识别之后，认为这个风险很重要，我们可以直接设定责任人，为什么呢，因为很了解了好。

另外一个呢就是有些风险我们当识别之后，就可以直接我们给他呃，呃给他写出应对措施，或者给出应对措施，因为什么呢，还是比较熟悉，有些风险不需要定性定量分析，就可以直接制定出应对策略，举个例子，当门炮。

对方当门炮下象棋，你怎么办呢，无论你思考还是不思考，都得马来跳，这个呢叫有些风险直接可以跳过，定性定量分析，书上也说识别风险，定性分析，定量分析到制定对计划，这四步可以一步到位，相当于跳跃啊，跳开的好。

看一下过程的输入输入比较多，首先呢各种做事方法可能带来风险，所以程序性计划它是风险的输入做事方法，比如说这个人做事很高调，他就有可能惹事生非，有些人的话呢做事很低调，他呢在外面惹是生非的可能性就低很多。

这个呢跟我们如何做事情有关系，另外一个呢从三大基准中也能够识别风险，我们在范围基准中有wb，在wb s划分的时候，就有个原则叫信息透明原则，要可以识别出风险，另外一个呢在规划进度，规划成本的时候。

我们在估算进度，估算持续时间的时候呢，呃估算成本，估算持续时间的时候，都要有一个储备分析，为什么呢，为已知的未知风险预留储备，在制定进度基准，成本基准的时候，已经也识别了，也已经识别了些风险。

这些风险也是我们识别风险的一个依据，一个来源，其他的还有一些文件，比如说问题意志里面记录的问题和这个因素，都可以当成风险，那这个因素就是南墙，你不要撞上去，是红线不能碰的。

而假设条件的话呢都是潜在的风险，假设条件，比如说我们假设明天不下雨，我们正常召开运动会，什么叫假设失败，明天下雨了，这叫假释失败，风险就发生了，运动会就不能开了，这个呢是假设条件都属于潜在风险。

刚才说过了，成本估算持续时间估算这里面呢也都有风险，问题是这问题解决不好，也有可能蔓延，导致连锁反应，但是呢问题和风险本身之间是有界限的，问题一致，里面的问题强调跟人跟人的责任有关系。

他强调设定时间去解决，而风险增益测呢里面的风险，大多数来说是客观的，跟人的责任关系不是很大，另外一个呢风险等级测，它并不强调去叫叫解决问题了，建议叫运动计测，历史上的这个呢跟选择有关系的。

其他内容不多说了，我们再看另外一个叫合同，合同类型，本身它就是一个风险分摊的方式，总价类合同风险主要是让承包商，承包商承担了成本补偿类合同，那买方承担风险更多一些，供应链合同风险几乎都由买方承担。

所以不同类型的合同，风险承担的情况是不一样的，其他内容呢大概看一下，跟风险有关系，采购文档这个是对协议的一个补充说明，事业环境因素，其实这里面的风险比较多，天气的政治的啊，这个叫外部环境的。

包括呢呃相关相关方的这个相关方指的是社区，比如说公众的包啊，包括一些像绿色和平组织之类的，他可能给项目带来风险，这都属于肾化因素所带来的风险，那组织观看我们呢有一个风险类别。

r b s可以帮助我们去识别风险的，下面呢我们看一下过程的工具，专家判断指的是有经验的人，靠直觉来做判断来去识别风险的数据收集，这个呢就是收集信息的一些这个叫方法了，头脑风暴，前面呢在第五章。

我们讲过的头脑风暴也叫集思广益，再写一下叫集思广益啊，他呢是利用大家的智慧智慧来去呢，呃考虑识别有可能发生的风险，他要求相互启发的要求的话呢，大家要脑洞开大一些，不要否定，不要批评别人的意见。

举一个举一个例子，2001年2001年啊，美国出现91191之后呢，美国的中情局很担心，美国本土的袭击肯定不止这一个，还有别的袭击，那会是什么呢，他找了一帮人，什么人呢，找了一帮人头脑风暴。

找了一帮好莱坞的导演来头脑风暴，哪些环节比较薄弱，有可能变成袭击对象，这帮人头脑风暴之后得出两个结论，第一个呢是大型炼油厂，大型炼油厂，我直接这样写的，大炼油厂，容易造成轰动性的事件啊。

还有一个呢特大城市的高压输电电线路，特大城市高压输电线路，容易破坏，而且呢容易造成很严重的影响啊，当你识别风险之后，风险将不会带来伤害，这两个风险后来没有发生，包括美国的飞机到现在为止没有再被劫持过。

为什么呢，吃一堑长一智，全世界飞往美国的飞机安检最严格，包括东南亚，包括非洲游击，非洲安检并非常严格，但是呢往美国飞的危机，美国人亲自再加一道安检来确保飞行的安全，这叫什么呢，当你识别风险之后。

这个风险将不会带来大的大的伤害，或不会带来伤害，另外一个工具呢叫核对单，也是一张清单，利用清单来去对比识别当前风险，那这个清单有什么呢，用rbs来做依据是可以的，访谈找老司机。

找过来人问问道前面的路怎么样啊，好走不好走，有什么风险，应该怎么办，这叫访谈，讲一个访谈的例子，我们在前面提到过，小的时候，我们学过一个课文，叫小马过河跟风险有关系的啊，小马想过一条河。

他不知道河水深浅，不敢过，他呢问老牛，老牛说很浅到膝盖过吧，他有个小小松鼠，小松鼠说啊，这个不能过的啊，能淹死好几好几回的，那个那个前前几天她什么姨姨姨妈过去，什么什么之类的，就被淹死了，小马迷茫了。

到底该听谁的呢，啊他问妈妈，妈妈告诉她要勇敢的尝试，妈妈很不靠谱啊，按照风险管理理论，应该先量化，老牛说到膝盖量化一下是多深，松鼠说能淹死好几回，那好几好几好几个松鼠那么高，那又是多高，量化之后再决策。

这个呢是风险管理的原则之一，这个叫访谈了，好，下面呢我们再看数据分析，数据分析呢大概了解一下，有一个重要的讲一下根本原因分析，根据根本原因来识别风险，比如说这个呃粮食价格上涨。

或者说呢呃就是银行里面的钱，可能印的比较多了之后，这是个原因，会导致什么呢，也导致了股票上涨，这些呢都是一个因素导致的一个结果，根据一个原因，我们来分析这个原因会带来哪些风险，这叫一叶知秋啊。

另外一个呢假设条件跟知因素分析，就是假设条件是否依然存在，至于因素我们是否考虑到了。

会撞南墙呢，加这条件随时考虑，假设条件是否依然成立，当假设不成立的时候，风险发生，比如说买股票两个基本假设，第一个这只股票会涨，这个价是一般成立的，第二个假设我会在高点卖出，这个假设一般不成立。

越高你也舍不得卖，你低的时候才会舍得卖的，当假设不成立的时候，我们叫假释，失败风险就发生了，好另外一个工具呢叫所有的分析，也叫态势分析这两个字啊，这是一个战略分析模型啊，一个叫战。

一个战略学家应该叫波特，他提出的战略分析模型指的是，一个企业要确定战略的话。

根据什么呢，根据自身的强弱和外部的机会威胁自身强弱，s自身很强，w自身很弱，t外部有威胁，o外部是机会，opportunity，四个区间，第一区间自身很强大，外部机会有很多的时候。

比如说电商电商就属于这种情况呢，阿里巴巴就在电商中是老大阿里啊，阿里什么政策应该扩张，业内老大有责任把蛋糕做大，扩张战略啊，把蛋糕做大，别人会占便宜，但你占占的便宜最多，业内的老大的责任。

而且是高速发展的一个市场啊，第二象限自身很强，但是呢市场环境不好，已经白热化竞争了，比如说格力，格力呢在白色家电，包括空调，洗衣机啊，主要空调方面它是很强的，但是他遇到很多竞争，比如说奥克斯跟他竞争。

竞争比较激烈，这个是属于竞争比较激烈的这种情况怎么办呢，创新你要做别人没有的，要制造蓝海，蓝海是什么呢，蓝海就是利润很高，竞争没有那么竞争没有那么激烈的，利润很高的制造蓝海之后，创来去获得高额利润啊。

第三个象限，外部机位非常的好，但是呢自身不咋地，比如说n多年前阿里在物流领域，物流是一个高速发展的一个领域，跟互联网一起发展的速度很快，现在也是一样，物流行业还是比较好的，而阿里呢在物流方面是个菜鸟。

没有这样能力不行啊，没有什么基础，那怎么办呢，要培提升内功，我们要提升内功啊，所以阿里呢投资了很多物流公司啊，提升快递公司啊，提升内功是它的战略，第四象限，屋漏偏逢田连夜雨，这个时候怎么办呢。

收缩就是市场机会不行，自身呢又很弱，奄奄一息，那怎么办呢，先活下来再说，比如说2008年通用汽车就变成这个情况，通用汽车由于呢这个车的成本比较高，品牌太多了，成本比较高啊，跟丰田竞争竞争。

不过另外一个呢，2008年又遇到美国的金融危机，通用汽车面临倒闭，那怎么办呢，收缩战略，这个呢是所有的分析，所有的分析是一个战略分析模型，跟风险识别有什么关系，说一下，它能帮助我们从宏观层面。

识别来自组织内部和外部的机会和威胁，自身的强弱，外部的机会威胁，所有的分析都显示了，所以呢能了解来自内部外部的机会和威胁。

文件分析，那我们查行业数据库，包括呢查绩效报告，绩效报告呢也属于我们前面的输入啊，来去判断什么呢，判断风险有没有出现，或者风险有没有发生之类的，人际关系跟团队技能，有些时候需要统一思想，那统一思想的话。

那到底这个风险严重不严重，要不要考虑统一思想，可以用引导时间讨回提示清单，跟前面核对单一样了，又把它重复了，单独列出来了，这个不多说了，另外一个呢会议会议呢强调的是。

让相关方和团队人员参与开会来识别风险，下面呢我们看一下输出，输出呢主要是风险登记册，注意风险登记册的创建始于识别风险过程，在11。2生成风险能力测，而这个风险能力测它会记录已识别的风险清单，很容易理解。

识别的风险列出来列个清单，而后面两个具有超前性，什么意思，刚才讲过了，像风潜在风险责任人是我们对这个风险很了解，一旦识别就知道这个事情谁来负责，最合适，可以先设定好到定期分析的时候呢，再确认一下。

另外一个呢有些风险应对措施，不需要经过定性分析，定量分析，在制定有些风险很熟悉它的盈利措施，现成的，比如说兵来将挡，水来土掩，或者说当门炮马来跳，直接可以一步到位的跳过定性分析，定量分析。

因此呢在风险能力测里面，还有两个潜在的也要注意一下风险报告，注意他应该是随时向相关方汇报项目情况的，在识别的时候也可以汇报一下，当然更多的时候呢我们是在执行过程中，我们呢啊风险应对什么之类的管理。

这个情况让相关方放心的，文件更新不多说了，好，下面呢我们进入11。3。

PMP考试精讲 - P22：22 - 灌水日记 - BV1VN411w7cC

12章项目采购管理。

这个主题呢大家都不陌生，因为那都买过东西，而且很多人呢参加过投标，也有人呢招标招标过标的人少一些，大部分人可能参加过投票，那采购呢按照pbook的内容，招投标评标和这个叫呃签订合同的过程。

包括了履行合同，但是呢采购呢这个概念呢在偏不中范围呢，比我们想象要大一些，他强调从外部获得可交付成果，从外部获得产品服务或成果，包括买的，包括不花钱的，只要从外部获得都叫采购，包括我们到工商局。

税务局获得一些资质证书，许可证之类的，都属于采购，但是呢比较标准的是从供应商，招投标的方式来去采购，结果好，另外呢我们再说一下采购的发生，它在什么时候发生，采购的发生绝大部分是在计划批准之后。

至少是范围基准批准之后，为什么呢，因为我们从外部获得可交付成果，产品服务或成果，对于我们而言，我们叫可交付成果，对于供应商而言，叫产品服务成果，道理是一样的好，另外一个呢采购这块必须要满足项目的需求。

什么需求呢，就是项目计划中对于范围进度成本的需求，我们采购的话呢只是自己不做，而不是说为了从另起炉灶啊，我们把某些工作呢，项目做某些工作交给供应商来做，他们应该是我们的采购，必须要满足项目计划的要求。

哪些计划呢范围进度，成本和质量，即使不是自己做的，也要满足这样这样一些要求好，另外一句话，项目生命周期包含在啊叫叫采购生命周期啊，我们叫合同生命周期啊，合同生命周期包含在项目生命周期之内。

好就像孙悟空一个跟斗108000里，但是呢翻不过如来佛的手心道理一样的，项目生命周期包含合同生命周期，合同生命周期包含在项目生命周期之内，还可以这样说，合同没完成，项目不能算完成。

这个合同指的是采购项目中有采购工作，没有完成，这个项目呢没有完成，就是项目生命周期包含合同生命周期，合作生生命周期呢不能超越项目生命周期，另外的两个概念，分散式采购跟集中式采购，小型企业初创企业。

分散式采购指的是采购人员，专门为这个项目服务，它的好处灵活快速，而集中采购呢，就是公司所有的项目，采购呢都提交给这个叫采购部门，采购部门呢统一采购，然后呢再分给各个项目，他不专门为项目服务。

他可能的灵活性要要小一些，各有利弊，分散分散，分散式采购灵活一些，但是呢它的成本可能会高一些啊，集中采购它的目的是减少腐败并且降低价格的，它的坏处就是不那么灵活，周期可能会长一些好，另外一个呢合同编制。

这个是合同编制十这个字改一下，改成时间的事啊，错字将风险分配给最有能力应对该风险的一方，风险呃，这个风险呢我们前面讲过，让专业的人做专业的事情，而外包采购就是外包，本身就是风险转移的一种方式。

然而呢不同的合作类型，对风险转移的程度稍有不同，这也是我们在第12章，需要研究的重点内容之一，好另外一个呢可以采用公认的合同范本，来减少争议，减少扯皮事件，有哪些合同范本呢。

我们后面后面会讲有总价类合同，包括很多小的，有成本普查合同，也包括三种类型，还有什么呢，还有公料类合同，这都属于相对来说比较标准的，那其次呢比如说在外贸行业，也有一些比较标准的合合同啊。

f o b离岸价cf到案件，这些呢都属于标准的合同，他有些规定能减少彼此的争议或减少扯皮，包括abc总承包合同，国外的国际工程，e p c刚才写过的e p c总承包合同，他呢有一个条款叫菲迪克条款。

非迪克非大概是这样写的吧，菲迪克条款他呢也是国际公认的，能减少误解，减少扯皮，下面呢我们看一下第一过程叫规划采购管理，它呢解决三个问题，重点前两个第一个买什么，第二个怎么买，第三个找谁买。

我们这样概括一下，买什么怎么买，找谁来买，谁可以可以找谁来买，识别钱财，买房这个其实作用作用要少一些，重点是买什么跟怎么买，偏僻考试呢考过一道题，买什么跟怎么买，哪个先决定先决定什么，要先决定买什么。

再决定怎么买，因为买的东西不一样，买的方法是不一样的，买房子跟买手机这个差别呢就比较大一些了啊，这个每一个采购都要经过采购的三个过程，规划实施和控制采购，每一项采购都可以都要这样做的。

如果同一时间有一批采购，那也可以把这一批采购，用三个过程一起来做一下，也是可以的，针对每个采购原则上都要经过12。1，12。22。33个过程，那如果凑巧整个呢同一个时间有多种采购。

那可以放在一起来去做也是可以的，采购的典型步骤，这里面说的是什么呢，正式招投标方式来进行采购，还有一些不是这样正式的，比如说到工商税务去领执照之类的，也属于严格来说也属于采购，但是呢没有那么复杂。

还有呢有些公司采取利润中心的方式，部门之间的合作算钱的，内部算钱的，这叫什么呢，虚拟合同，虚拟合同也叫采购啊，内部的虚拟合同，拟合同，利润中心的方式来彼此之间部门结算好，它也属于采购，但是没有这么复杂。

我们呢讲最经典最复杂的就是什么呢，标准呢招投标的方式来进行采购，首先制定sow什么意思呢，买什么东西，sow要解决的问题，在采购中我们买的东西是什么，另外一个呢估算一下我们买的话呢。

这种东西大概值多少钱，大概需要多少钱，还有一个呢发布招标广告，什么意思呢，我要买东西要对外招标，大家呢有兴趣的，有资格符合资格的可以来投标，确定合格买房清单，不是阿猫阿狗都都可以来投票的。

我们要进行一个门槛设定门槛要筛选一下的好，另外一个呢筛选完的给他发空白标书，这是发空白标书啊，标书发给他之后，他填写标书，填写标书之前，因投标之前应该还有一个工作叫召开投标会议，也叫投标大会。

就是什么呢，进行一个投标问答呃，投标人呢可以提出问题，然后呢以便对我们的标标的呢更清晰的，对我们的招标有更清楚的了解，然后呢更好的去填写标书，好投标之后我们呢评标评标呢有评标技术了。

评标的目的选出最合适的供应商，技术解决方案非常好，价格又不是最高的，另外一个呢估算减一是成本，前面估算过这个估算呢就是根据乙方啊，根据潜在供应商，他提交的技术解决方案，我们来帮他估算一下它的成本。

报价合理不合理，防止上当受骗，一般来说更多的是防止报价过低，因为招投标是价低者得，价高的报价高的我们根本不理的，价格低的它有可能是有重要的功能遗漏了，比如说家里装修80平米，有人报价100万。

我们直接pass掉的，根本不管他的，有人报价5万，5万的话呢，价格最低你比较感兴趣，但是你要注意，这5万块钱报价有可能有重大遗漏，比如说卫生间厨房遗漏了，遗漏了5万块钱能解决，你呢要选他的话呢。

你可能会吃大亏，所以呢要根据供应商的建议书，来对供应商的成本进行一个评价，估价，看他的报价准确不准确，合理不合理啊，好另外一个呢选出供应商最好的供应商，选完之后呢，要跟他谈判，就跟谈恋爱一样的。

不是说条件合适，门当户对就能结婚的，要先谈恋爱，谈恋爱的跟谈判一样的，就是建立信任，获得合理价格，建立信任就是帮对方消除一些不存在的风险，来压低价格，并且的话呢来确认一下对方提供的承诺，怎么样保障呢。

我们呢建立信任，最后呢签署合同，签署完之后呢，还要执行合同，然后呢监控合同这里面没有写，这个只写了一个叫签订合同，到此为止了，进度计划对采购策略制定有重要影响，什么意思呢。

就是合同他的履行必须要符合项目的进度计划，不能因为采购影响整个项目的进度，那采购为进度服务，而不是说进度为采购服务，这一点呢要注意一下，下面呢我们看一下过程的输入，这个输入呢主要的输入是范围基准。

因为呢采购是从外部获得可交付成果，那其次的话呢还要考虑一个叫资源问题，到我们内部资源不够的时候，我们可能要考虑从外部来去获得内部资源不够，做不做不做做不及，另外呢还应该考虑什么呢。

呃就是这个成本方面的情况，如果价格比较低的话，我们呢自己做价格比较低啊，不是自己做价格比较低，不要不要踩过来，外面的采购价格比较低的时候，我们呢可以采购就是一个事业环境因素吧，市场行情之类的东西啊。

这里面那个资源需求还有一个呢风险，因为有些采购是因为这是个风险比较重要，我们决定转移才采购的，这个呢也是一个知道就可以了啊，这里面里程碑清单要满足里程碑的，下面呢我们看一下重要内容叫什么呢。

叫组织过程资产，我们先讲组织过程资产中不重要的，一般的这个下面最重要，预先批准的合格卖方清单，这个呢属于组织工程产，就是跟我们公司合作过的。

我们呢也验证过比较靠谱的合格卖方，比较靠谱的卖方，在一般企业这种清单呢属于事业环境因素，它是强制的，如果你没有进入合格卖方清单，你根本没有资格去投标的，但是呢在偏不可，这里面呢。

在pm里面这个预先批准卖方清单，它属于组织过程资产，他不是说只能这些供应商才能选，除了这些供应商项目，也可以另起炉灶打广告来找其他供应商的，它不是强制的好，另外一个呢公司有一些政策指南也不是强制的。

可以作为借鉴参考的，重点讲合同类型，前面讲有标准合同能减少分歧，减少误解的好，在项目管理中有三种比较常用的和合同，分别是总价类。

成本补偿类和公链类合同，我们先翻一下书，书上呢关于这三类合同的说法很有趣，我们呢注意一下，在第471页，471页的第三个小黑点，第三个小黑点第一行念一下啊，所有法律合同关系。

通常可以分为总价和成本补偿两大类，他没有直接说三大类，后面又说，此外还有第三种常用的混合类合同及工量合同，他为什么不三个一起说，而分开来，这样说有点分，我们很熟悉这种说法，鲁迅用过的。

鲁迅呢在一篇文章里面说，院子里有两棵树，一棵是枣树，另外一棵还是枣树好，这个呢阅读理解里面经常有这样的题目啊，这反映了什么，作者为什么要这样写，这反映了作者的苦闷心情，难道写偏不可的人也很苦闷。

需要这样写吗，不是这个意思啊，这种写法指的是前两类合同是主流合同常用的，第三类合同，不得已情况下才使用的，它不叫主流合同，为什么说前两类是主流合同呢，前两类合同对于买方都有保障，什么保障买方验货付款。

你结果没有实现，买方可以不用付款的，但是第三种对于买方没有保障。

第三种的话呢，卖方旱涝保收，它是按时间收费的，按材料收费的，卖方的责任几乎没有没有，卖方不是不承担什么责任的，比如说医院里面病人病没治好，死掉了，医药费用能不能不结，不能不结，必须要结的，为什么呢。

我们跟医院都是公立合同，打官司，官司打输了，律师费用能不能不给，不能不给，因为那律师费用也属于工量合同，有人说，为什么这么不合理的合同我们还要用呢，因为有些工作卖方的作用非常有限。

你要签订成本补偿或总价类合同，它的结果的话呢不是由卖方决定的，所以卖方无法保证验货付款，保证买方验货付付款的这种情况下呢，卖方的作用非常有限，为了让卖方加入，否则卖方不加入了，我们呢要使用一种工量合同。

比如说介绍对象，我们是按照次数介绍一次给一次钱，介绍一次给一次钱，你不能说按照结果谈成了再给钱，那婚介公司都要倒闭了，包括一些咨询项，跟治病一样的公司，能不能能不能把姑送体解决，很多情况下跟治病一样对。

能不能治好，取决于病人本身，取决于公司公司本身的问题严重不严重，而跟咨询公司的关系的话呢，非常有公司，咨询公司的作用很有限，这种情况下呢，咨询公司一般都是签工量合同，我给你服务，你要做让我做什么做什么。

然后呢我按时间来收费，能不能治好，那是你公司的问题，咨询公司相当于给公司看病，跟给病人看病类似的，这种情况下，用工量合同，供量合同的话呢，一般是迫不得已的时候才使用的，具体什么时候使用。

我们呢一会再说一下，总价类合同指的是有总价不能超过超过部分，卖方承担成本补偿的话呢，对于卖方而言就好很多了，总价类合同对于卖方非常不利的，卖方承担所有风险，超过这个价格，你自己承担，买方汉满发什么呢。

验货付款结果来了，我给你这个签合同的签订风险都是卖房的，而成本补偿合同的话呢，卖方的风险小多了，只要成本是合理的，买方必须要支付，叫成本必须支付，而卖方利润呢，大家双方协商。

我们有不同的标准来给卖方支付利润，但是呢从成本角度来说，卖方不承担成本风险，而总价来合同呢，卖方什么风险都要承担的，最后一种供量合同，卖方几乎不承担任何风险的，按照时间，按照材料收费的，有多少算多少。

为什么它叫混合类合同，我们先说一下总价类合同，它这种封口合同风口的有限有限制的成本，本查合同是一种开口合同，没有限制的成本，必须要报销好，混合类合同，结合两者的这个特点了，首先单价确定好的单价封口的。

比如说一天多少钱，咨询公司这个人给你派过去一天多少钱，我一个月10万块钱，你随便用单价封口的，而利用多长时间，不一定时间的话呢，决定总价，所以呢从这个角度来说，又是一种开口的合同，这三种合同的大致对比。

我们这样对比啊，下面呢我们看一下详细对比，首先说总价，联合同这类合同对买买方的保护最好，买方呢最喜欢用这种合同对买方保护最好，尽量的使用总价类合同，但是呢使用总价类合同有重要前提，有一个重要前提。

什么前提呢，就是范围定义非常清楚，防止买方上当受骗的，如果范围不清楚，使用总价总价类合同，买方有可能上当受骗，因为从南京到北京买的没有卖的精，买方卖方信息不对等的，卖方专业，一些买方不专业。

比如说买古董，所有的古董交易都是总价类合同，一个盘子有可能值呃，明明朝的明宣德年间的值50万，也有可能只值500块钱，现在做的你能不能看清楚，对你来说范围清楚不清楚，取决于你的专业能力，你专业能力强。

比如说你是马未都，你一眼就能看出来真的假的，是不是勾不勾带，对你来说发挥清楚，那这个应用总价来合同能保证你的利益，如果你水平不够，你根本不懂古董，根本鉴定不了，那你对你来说范围就不清楚，你用总价来合同。

你可能吃亏上当，那这时候怎么办呢，成本补偿合同好一些，你当成新的东西来买，当成一个一般的盘子，高端高端一点的，300块钱，500块钱，你买一下这个呢是可以的，如果是5万块钱标价，你不要碰它，为什么呢。

因为你不专业，不专业的时候，我们呢按照成本价来去买，按照成本补偿可能会好一些，总价来合同有范围定义很清楚，在某些情况下范围定义清楚，其实也说的什么呢，买方很专业，买方不专业的时候，范围呢很难说清楚。

不清楚啊，买房很专业，这种合同对于买方而言风险最小，大家注意一下，风险最小，考试中经常说风险最小的合同，总价类合同好，总结下来，合同又分为三种，最安全的是完全固定总价叫firm fixed press。

press，firm，pig firm fixed price，完全固定总价，一旦签订之后，价格不能改变的，这叫固定总价合同，买方最喜欢的最对的，有利于买方，条件是范围清楚，效果的好处是风险最小。

对于买方而言风险最小，再强调一条，商业社会所有交易规则都保护买方，因为买方处于一个弱势地位，或者说买方他呢不专业，另外一个呢商业社会的繁荣主要靠买房拉动，没有买方，没有卖方的，但是只要有买方。

肯定有卖方的，所以呢合同的选定，包括合同条款的提供，都是买方买方选合同类型，买方提供合同条款，买方提供合同，这是一个基本原则，买方提供合同的，对于mac而言，只能接受他没有条件。

这个选择合同的总价类合同对于买方而言最好，其次呢叫总价加激励费用，它呢有一个浮动空间，在这个空间之内可以浮动的，它有一个天花板，天放价格上限价格它的目的是什么呢，它设定上限了。

它的目的是让买卖双方的利益一致化，来促进卖方来满足买方的需求，卖买方需要价格低，你帮我价格成本做低了，我呢给你奖励，买方希望质量好，你质量好了，我给你奖励，买方希望速度快，你提前完成了，我给你奖励。

就是我们可以有一定奖励，但是有价格上限不得超过上限，超过上限都是由卖方来承担的，第三种呢叫总价加经济价格调整合同，这种合同呢有一个特点叫周期很长，而且的话呢可能涉及到不同货币支付，什么叫不同货币支付。

在偏僻考试中有一种默认货币，什么货币，美元dollar啊，北美人出的题目啊，美元的话几乎是所有货币的，叫比价基础或者说计量基础，美元我们前一般来说当成它是不变的，相对于美元，其他货币都在变，汇率在变化。

所以呢当使用不同货币使用美元的时候呢，要考虑一个周期长的时候，它有一个价格波动，通货膨胀因素，另外一个呢周期很长的时候，某些原材料价格它会波动比较大，比如说刚才的价格，水泥的价格，包括呢铜的价格。

石油的价格波动会比较大，如果我们把原材料价格波动很大的，也牵成固定总价不能变的，随着项目的开展，价格如果发生重大波动的时候，对于买卖双方都不利，在这种情况下呢，我们呢采取一种方式。

原材料价格或波动比较大的，这个这个叫叫物质的价格，资源的价格，我们呢给他设定一个空间，比如说刚才我们这个项目中，项目需要3年时间，3年时间都需要钢材，而且不是一次采购采购，其他需要不断的采购的。

我们约定一个价格预定多少呢，比如说4500美元，4500元人民币啊1吨，这是一个标准价格，好我们设定一个上下浮动空间，300元上下浮动300元好，300是多少呢，4200~4800，如果在我们3年期间。

钢材价格的波动范围在4200~4800之间，我们呢都按照4500来去结算，这个呢不变，如果价格超过了4800或低于了4200，合同里面有规定，我们呢按照合同约定来去看这个价格怎么算。

并不是都是卖方承担或买方来承担的，那这个呢看合同里面怎么约定的，这个叫总价加经济价格调整合同，目前考的比较多的就是跨越几年，跨年的，这样的话呢价格波动会比较大一些，对于这种价格波动比较大的材料呢。

我们呢要进行一个约定，大概是这样约定的，知道就可以了，这个呢是总价类合同，它都有一个总价，第三个的话呢只是个别材料它会波动的，下面呢我们再看成本补偿合同，成本补偿合同一个原则，成本必须报销。

卖房成本必须报销，不能推诿的，而买方有权利，但是呢只要是卖方提供的真实成本，买方必须要报销，从这个角度来说，卖方的风险要稍微小一些，什么时候使用呢，合同执行期间会有重大变更，什么意思，范围有风险。

有不确定性，范围有风险，有不确定性才会出现有重大变更，就范围不是那么清楚，前面范围定义清楚啊，范围不清楚的情况下，那这个价格波动就比较大了，比如说我做一个网站，网站这块的话呢，我现在的想法不完全成熟。

要根据你开发的过程中，或者说市场的一个变化，市场的一个需求，我来提出新的要求，这个范围呢并不是说非常清晰的，再后来呢可能会变化，这种情况下，用固定价合同是不利的，对双方都不利，买房也可能吃亏。

买方也可能吃亏，买房根本不接受，这种情况下呢，用成本补偿合同比较好一些，成本实报实销，你帮我开发的文案工作量先给你付成本好，付完成本之后呢，利润另外支付，而成本补偿合同它的变化有三种类型啊。

它的变化主要是根据卖方利润怎么样支付，来来设定的，这里面说的费用指的是卖方利润，专指卖方利润，卖方不能白干，要有利润拿，其实呢成本抹茶合同有四类，有成本加固定费用，有成本加百分比，也成本加成。

合同成本加版本没有写，大会呢我们一个例子例子计算题里面有的好，先说一下成本加固定费用什么意思，成本实报实销，卖方的利润是一个固定数值，无论成本多高，卖方的利润就这么多，这叫成本加固定费用。

另外一个呢叫成本加激励费用，成本实报实销，卖方利润的话呢是一个固定值，再加一定波动范围，而这个波动范围呢跟卖方的绩效挂钩，比如说跟卖方的成本，你成本帮我节约了，我给你另外奖励额外奖励的，这有额外奖励的。

卖方的利润有额外奖励，根据卖方绩效绩效呢可以基于成本，可以基于时间，也可以基于质量，你提前完成了，你质量比较好，我给你额外的激励，还有额外的激励啊，第三种叫成本加奖励，这个奖励呢是主观的。

像给小费一样的，而且卖方不能申辩，给多少，你得收多少就可以了，这种情况呢我们考试中选的很少啊，除非只能选成本补偿合同，而成本补偿合同呢就这一个成本加奖励啊，这个呢选它一下，一般情况下什么补偿合同呢。

我们成本补偿加奖励费用的，我们一般不选的主观笼统绩效标准给卖方利润，什么意思呢，像给小费一样，想给多少给多少，看心情了好，另外呢我们在讲工料类合同，工量呢也叫工时材料合同。

tnm tab and materials tnm，成本和时间，工时和成本，按照时间收费，按照原材料收费，举个例子，比如说铺地板，我可以一口价，就是这种地板这种规格的，包括铺连铺带材料。

600块钱一平米，这就是公式材料合同，你呢铺多少，买了600块钱一平米，你铺多少给你算多少，铺多少算多少，铺完之后呢，我们算面积之后，然后呢你给钱就可以了，这也是供量合同，购量合同呢叫混合类合同。

它同时具有总价加成本补偿的两个特点，另外一个呢工量合同什么时候使用，注意一下，没有发文说明书的时候，没有工作说明书，就是没有i sow的时候，i s w呢在采购中，就是我们采购什么这个范围没有它的时候。

我们呢可以采用工量合同，咨询类的项目更多是这样一个情况，比如说公司呢要上一个大项，这个大项目的话呢范围不是很清楚，或者说呃国家可能有新的政策，这个政策的话呢也有可能很快批下来，也有可能拖的时间长一些。

我们呢要先着手开始准备，我们自己的管理能力比较差，我们说ibm或者从爱立信找一个这个专家，既懂管理又懂技术的人来参与主持这个项目，那这个人的话呢，我们跟爱立信签的什么呢，签的是买卖人的合同。

这个人一个月10万块钱，我给爱立信或者给ibm，然后呢具体干什么我们来说了算，那因为现在的话范围没有范围，不知道国家最后批的结果是什么样一个结果，我们呢只能与时俱进，跟跟着政策的一个发展。

我们的决定要做什么事情，做什么事情，但是呢这个人我按照工量合同来去付款，就可以了，做什么我说了算，他呢对结果不用负责任，我们呢呃安排他的工作，这是没有sw的时候要采用工量合同，那还有呢考试中有特点。

单价确定了总数量不确定，单价定了啊，总数量没有确定的情况下，也是使用工量合同，还有一个考试中考过的可行性研究，可行性研究的时候也用工量合同，为什么呢，他有可能随时叫停，也有可能呢可行性可以。

我们继续跟着做一个项目了，这个时候呢我们外包的时候呢，用工量合同比较好一些，为什么呢，范围不是很清楚，我们到底要做多少工作，走一步说一步的范围不清楚，没有范围，我们呢用工量合同这个呢要注意一下。

它是一种补充合同，这种情况下卖方不对，结果负责好，下面呢我们结合三种合同的优缺点，我们来对比一下，站在卖方角度，我们来对比三种合同的一个特点，这个对于考试来说是比较有帮助的，加深我们的理解。

首先一个对于范围和变更的关注，卖方哪种合同，卖方根本不考虑范围，也根本不考虑变更的呢，供量合同tnm啊，因为你让我干什么，我干什么，我呢按时间收费的，这个范围变更对我来说无所谓，那什么合同。

卖方对范围变更特别特别敏感呢，总价类合同如果范围变更了，你没有要到钱，增加成本了，谁来承担，卖方自己承担，所以呢他对于范围变更很敏感，任何变更他都要问你索赔，要钱的，他都要钱的，任何变更任何范围变化。

他都会要钱的，所以他对范围很敏感，另外一个对时间的关注，哪种合同卖方希望时间越长越好呢，那肯定是供量合同了，供量合同时间越长呃，卖方呢越有保证，他希望一辈子干不完才是好的，什么合同，卖方希望尽快完成呢。

还是总价类合同，因为早完成也这么多钱，网完成也这么多钱，他希望越早越好，能做下一个项目了，对成本关注，哪种合同成本跟他没关系呢，还是供量合同，成本都是你的，我都不贴钱的。

哪种合同对成本最关注的还是总价类合同，在总价类合同中，卖方每节约的一分钱成本都是卖方利润，你挣的钱未必是利润，你节约的钱肯定都是利润，所以呢它的成本很关注，总价类的前期准备时间，哪个不需要准备时间。

公告类合同不需要准备时间，范围没没确定，没关系的，我把人的单价搞定就可以了，干什么，那我们边想边做就是了，哪种合同需要时间很长的总价类合同，它需要范围明确，事无巨细都要很清楚，每个价格都有依据的。

否则呢总价报不出来，他希望范围越清楚越好，所以呢准备时间比较长，像e p c总承包合同etc啊，他的合同签订时间一般来说比较长一些，因为什么呢，比如说一个火电厂的600000千瓦火电厂的。

它的一个总包合同会有多少页呢，a4 至600页以上，有可能这种情况啊，为什么呢，他要事无巨细都要写得很清楚一些，2014年2015年15年啊，中铁在墨西哥中标了一个项目，叫墨西哥的一个高铁项目。

标的呢290亿美元，290亿美元啊，好了这个项目呢被叫停，后来呢直接取消了，因为国内的的美墨西哥，他的这个国内的政治不稳定啊，这个项目呢太大了，被取消掉了，取消了之后呢，中铁集团索赔，因为什么呢。

因为中标了，人家中标之后，你取消人家有资格索赔索赔的，为什么呢，买方虽然可以没有原因终止项目，但是呢要补偿卖方的损失，卖方在这个过程中有没有损失呢，有他们做标书做了很厚，花了很多时间。

那你在补偿间做标书的一个钱，标书做多后呢，那个中铁呢是索赔1亿多人民币，一个亿啊，1亿多人民币啊，1亿多美元，1亿多美元，最后呢墨西哥赔了1亿多人民币，那中铁呢还是亏一些了。

为什么中铁要索赔1亿多人民币，墨西哥还赔了1亿多呃，中铁要索赔1亿多美元，墨西哥还赔了1亿多人民币，因为标书知道多少吗，有1吨多，光标书的重量有1吨多那么重，不要说多厚了，用重量说1吨多，为什么呢。

这个标的太大了，而且是总承包项目要求范文很清楚，所以呢这个标书这块要做的很详细，这个呢总总价廉合同需要时间最长，好利润，哪种合同有可能获得最高利润，卖方有可能获得最高利润呢，要跟风险成正比，风险越大。

利润是越高的，那哪种合同卖方风险最大的，总价类总价类合同卖方的风险最大，利润呢也最高，为什么呢，总价类合同的利润是不透明的，虽然卖方跟你说这个成本这个成本，但是呢真实的有有没有这个成本，那不一定。

比如说满微软的windows软件啊，买正版的话呢，最早的时候将近2000块钱，一个一个一个一个一个一个一个一个叫授权，一个账号，现在可能得400多，但是呢对于微软而言。

现在它这个软件windows软件有没有成本呢，可能是零成本，为什么呢，因为成本早就分摊掉了，该赚的钱都赚完了，所以呢他能获得这个最高利润，它的可能全都是利润了，包括卖菜的，到了下午的时候。

菜价比批发价还便宜，为什么呢，零成本总价类合同的话呢，它的成本不透明，他有可能获得最高的这个叫利润，包括外贸的尾单也都是给钱就卖，那那个呢低于成本价的，低于成本价呢，因为什么呢。

总价类的对他来说可能没有成本了，成本是零给钱就就是就是赚钱的，总价类合同，卖方风险最大，有可能获得最高的利润，下面呢我们继续再看几种合同的计算，这个内容呢属于考点内容啊，但是呢大概1年多考一次。

最近呢116版上来之后呢，第六版上来之后呢，呃这种计算呢考得很少，几乎还没有啊，但是呢这属于考点知识，我们必须要了解的，第一种叫成本补偿加固定费用合同，再说一下这个费用专指卖方利润。

卖方利润设定好的成本必须要报销，只要是卖方证明成本是真实的，你必须要报销的好，我们来约定一个目标，成本意义不大。

这个没有意义的，约定一个目标利润，卖房卖这个理，这个很有意义的，这个很很很重要的一个数值好，当实际成本是11万的时候，11万要给利润呢，卖方利润1万块钱也要给，那我们给卖方多少钱呢。

实际成本加利润等于12万，能理解吧，给卖方的钱等于实际的成本加卖方应得的利润，就等于12万，这种比较简单了，我们下面再看一种叫成本加百分比，也叫成本加成合同，这个成就百分比。

第三成本加成合同好约定一个目标，成本意义不大，约定一个利润的百分比，就是这个利润百分比，用它来去乘以实际成本作为卖房利润，这种方法对于卖方是有好处的，为什么呢，卖方的利润水涨船高，所以卖方在这种合同下。

他有积极性，他愿意多做，做得越多，它的利润越高，当实际成本是11万的时候，用110000x10%，卖方利润11000，给卖方多少钱呢，实际成本加卖方利润等于121000，比刚才多1000块钱，为什么呢。

因为它是按照百分比来算钱的，这种合同注意在北美政府禁止采购，而禁止政府采购。

禁止使用政府采购，禁止使用成本加百分之合同，为什么呢。

它会导致卖方恶意增加成本来获得高额利润，民间可以考虑的，政府采购明文规定禁止这种合同类合同的使用，好也了解一下，下面我们再看技术含量比较高的叫什么呢，成本补偿加激励费用，刚才讲过基地费用呢。

它的目的是要让买卖双方的利益一致，来提高卖方在满足买方需求方面的一个积极性，好一般来说呢通过成本，通过质量，还有一个进度来进行进行一个激励，和绩效指标有关系啊，约定一个目标成本，这个目标成本有意义的。

很重要，对比的依据，预定一个目标利润也有也很重要，也很也很重要的，不是随便，不是说没有意义的，再预定一个分成公式，什么叫分成公式，如果是低成本超过了目标成本超出部分，双方按这个比例来分摊。

如果实际成本低于目标成本节约部分，双方按这个比例论坛问一个问题，这种比例呢永远是一大一小，不可能是50 50啊，一般80 20 70 30都比较多的，一大一小谁占大头，谁占小头，猜一下好，我们呢这样想。

我们想超额超支了，如果成本超支了，这个成本花在谁谁身上了，谁应该占大头呢，花在买方身上了，买方应该占大头，比如说最后12万超值2万，超值2万呢，双方要分摊谁应该承担多的呢。

买方承担多的这2万块钱花在买方身上了，结果还在还是买方掌握的，所以一个默认条件，大头是买方的，小头是卖房的，小比例是卖方的，这是个约定，考试中如果出现这样的题目，不会有特殊提醒的。

这是一个约定标准的合同类型，我们看实际成本，当实际成本是8万块钱的时候，80000-100000，集约2万，结余这2万怎么办呢，双方85 30来分分给卖方多少钱呢，分给卖方3000。

要多给卖方3000块钱，那卖方的1万块钱利润要不要给呢，也要给，所以呢八八万加10000+3000给卖方多少钱呢，93000块钱，93000啊，这是第一种情况，第二种情况，超支2000块，两。

两两万块钱，12万，超值2万，双方呢按80 55来分摊，要从卖方利润中扣扣多少钱呢，扣2万块钱的15%，在这儿要减3000，然后这1万块钱也得给人家完成工作了，就得给啊，12万啊，不是1001万。

120000+10000-3000等于多少呢，127000，127000能理解吗，就这样一个意思啊，啊这个呢是超支节约了，这是超支了，按照公式来算，公式呢大家可以总结一下，给卖方的付款，我们叫付款吧。

出卖方等于实际成本就是8万或实际成本，我们写这个成本加目标利润，目标利润我直接写个目标利润，再加括号，实际啊，目标减实际啊，目标成本减实际成本，木成减十成啊，然后呢乘以小的百分比百分之小。

我们刚才90030 27000都这样算的，给卖方的钱永远等于实际成本加目标利润，再将目标成本减实际成本乘以小调mb，如果节约一减是正的，要给卖方奖励，如果是超支一减是负的，应该从卖方利润里面扣好。

这个内容呢，知道这个公式就可以了，也比较简单，即使不知道公式能算出来结果也可以了，下面呢问一个问题，如果卖方的实际成本不是8万，也不是12万，是100万，我们给卖方付多少钱，卖方是一什么。

100万付多少钱，有人在算了啊，这个呢没有必要算，如果这100万成本是实际的，就给卖方付100万，因为到16万多的时候，卖方利润扣完这种合同呢，卖方只承担利润的风险，利润渴望为止，成本必须报销。

这个呢就是它的收益跟风险是相当的，他能够享受这么多收益的话呢，他承担的风险也就这么多，成本实报实销，卖方的利润扣完为止，所以当实际成本是100万的时候。

买方付给买，买方付给卖方就付100万，但是呢这种情况对于买方而言非常的危险，或者说非常的不合适，风险很大，那怎么样防止这种情况发生呢，有另外一种合同叫什么呢，总价加激励费用合同。

这个合同呢跟前面的成本补偿加激励费用合同，非常接近，只不过多了一条，为了防止出现100万的这种情况，它多了一个天花板价格，他预定一个天花板价格，什么意思呢，我们按照刚才公式算。

如果算到最后我们付给卖方的钱，如果超过了天花板价格，就只按天花板价格向卖方付款，超出部分卖方自己承担，这样的话呢，买方的风险被减到减，减小了买方的这个风险呢，呃得到了一个应对。

或者说呢买方的利益呢得到了一个基本保障，就是买方最多付天花板价格，超出部分由卖方自己来承担，其他公式都一样啊，我们先看一下这个例子，改了一下，这个前面不变啊，分摊比例70 30了，小的由卖方承担。

大的由买方承担，实际成本是8万的时候要加奖励卖方6000块钱，这1万也得给他8万，加10000+60096000，没问题吧，105000的时候多出5000块钱，要从卖方利润中扣扣1500，105000。

加上1万再减5000，113500，这两个值都没有超出12万算多少，给多少，第三种情况好，实际成本是13万，超了3万应该扣9000，扣完9000之后，130000+10000再减9000，等于十呃。

等于13啊哈等于131000是吧，等于131000啊，等于131000，13。1万，按照成本补偿加gdp合同应该付给卖方13万，131000，但是呢由于131000超出了12万，所以呢按照最高限价来付。

只付12万就可以了，这个呢叫固定价加gdp合同，多了一个天花板价格，这几个例子呢要能够掌握，下面呢我们做一道练习题，这个题目呢首先说是成本补偿加激励费用。

合同条件的，刚才跟成本补偿那个差不多的，有目标成本，有目标利润，有实际成本，但是呢多了一条，多了一个什么呢，有一个最高的费用约定和最低费用约定，什么意思呢，卖方的利润最高不得高于4000。

最低不得低于1500，在合同中特殊约定要高于一般条款，当一般条款，这是一般条款跟特殊约定矛盾的时候，我们按特殊约定，不按一般条款，大家算一下，结果算出来了吗，应该选第二个，16500。

跟大家说一下怎么算啊，先用基本公式，实际成本是15000加目标利润2000，再加括号啊，目标成本10000减，实际成本15000x20%，20%，20%，这样写的等于多少，等于16000。

186选项里面没有，如果选项里有16000，估计很多人做错了，这个原料能不能给，不能给，为什么呢，它低于了合同中的一个特殊约定，特殊约定，如果给卖方16000，他的实际成本是15000。

给卖方零万六的话呢，卖方利润只有1000美元，低于1500，那怎么办，按照最低利润给卖方支付利润，那就是15000，再加1500，等于16500，好在计算题呢，现在考的越来越少了。

PMP考试精讲 - P24：24 - 灌水日记 - BV1VN411w7cC

不课程，现在呢我们讲第13章叫相关方管理好，先介绍一下相关方管理干什么，要想了解相关方管管理干什么。

我们呢先要了解一张图，这张图呢我们这样说。

在很多书上都有管理。

书上都有啊，叫什么呢，在这写一下。

哪五种态度呢，我们画一个正态分布曲线，中型曲线啊。

5%的人在这推动着他很积极，比如像改革有推动者啊，好20%的人叫支持者，有人支持，50%的人中立，无可无不可，大多数啊20%的人不支持，好还有5%的人抵制，对于一个新的项目而言，面对一个新项目相关方。

或者说跟项目有关的人，也是这五种态度，那管理相关方是干什么呢，我们用两个字来概括一下，就是公关公关是干什么，把谢官方立场从右边变到左边，这叫管理相关方，就这个意思啊。

所以呢两个字公关的过程我们叫得道多助，失道寡助公关是很重要的，要获得大多数人的支持，另外一个呢中国有句俗话叫成也萧何，败也萧何，这说的不是萧何，说的是另外一个人叫韩信，韩信一辈子能够发迹。

源于萧何推荐萧何月下追韩信，韩信被杀，谁给他出的，谁给吕后出的主意呢，萧何给吕后出的主意，把韩信骗到这个叫未央宫嘛啊，把它呢给叫累死了，这个韩信的一辈子取决于萧何，在项目中也有这样的人。

他会影响项目成败，因此因此呢要管理，首先呢我们了解相关方有三类，哪三类呢，参与项目的指的是项目团队成员，被项目影响的和可以影响项目的，这三类人都是相关方，而管理相关方一个基本原则叫。

降低相关方对项目的负面阻碍，这是管理原则，而具体管理的时候呢，有三部曲，哪三部曲呢，大家可以记一下，第一条叫全面识别，全部识别吧，全部识别，第二条呢，叫按重要性排序，全部识别是防止遗漏。

重要的按重要性排序，为什么要按重要性排序呢，因为有些不重要，有些重要，比如说我们去投标，业主方有一个常务副总坚决抵制我们中标，对方呢还有一个门卫也坚决抵制我们中标，我们只需要搞定副总副总就可以了。

对于门卫可以不用管它，第三条呢三部曲啊，一二第三部曲叫重点管理，精力有限，要重点管理重要性，官方比如说刚才说的副总常务副总啊，这个呢是相关方管理的三部曲，我们看一下书上的一些说法，好要识别。

并且的话呢要分析期望，另外呢制定策略来去公关，来去管理，包括识别，包括就是分析，也包括制定应对策略，这个呢是当然包括实施了，不光制定，还要实施，另外一个呢相关方管理项目经理起核心作用。

他呢管理相关方的能力决定项目成败，另外一个呢叫尽早管理相关方，尽早啊章程批准之后就要开始考虑相关方了，所以呢识别相关方，它属于启动过程的过程，另外呢相关方满意应该作为项目标，也可以叫项目成功标准之一。

我们前面在第一章讲过项目成功两个方面，第一方面叫目标实现范围，进度成本质量符合要求，第二个呢叫客户满意，也可以叫相关方满意，很重要，还有一个呢要经常开展相关方管理，然后呢来管理引导。

因为呢相关方可能会与时俱进，随着时间推进，会有新的相关方出现，原来有些也有相关方不在与项目有联系，我们呢要动态管理，还有一个呢要关注相关方，关注与相关方参与有关的正面和负面价值，什么意思呢，尽早识别。

并且呢让相关方尽量的参与项目，正面的价值指的是对相关方有好好处的地方，我们要了解，用好处来说服相关方，而对线官方有负面价值的东西呢，我们要尽早识别，来防止来找做动作，找找做动作。

防止这些负面价值影响相关方，我们呢要尽早的去干预一下，防止呢负面价值影响相关方对项目的支持，下面呢我们看第一个过程叫识别相关方，这个13。1虽然叫识别相关方，但是呢它其实解决两个问题啊。

哪两个问题识别加分析，这个分析呢相当于按重要性排序，我们讲相关部管理三部曲，第一过程解决两部曲识别，并且按重要性排序的，它是需要排序的，好识别相关方，并记录其利益参与度，相互依赖影响和对项目成功的影响。

这里面呢稍微讲一下利益参与度，那这个呢我们都能直接了解啊，有什么好处，另外一个呢参与的积极性高不高，相互依赖什么意思呢，相互依赖指的是相关方之间可能会有关系，另外呢有些相关方我们在找他的时候。

不能直接直接找到，要根据已知的相关方来找未知的相关方，比如说孩子想跨区上学，不代表你找不到，我们可以人托人脸托脸，同已知的人中找他们认识的，这叫利用依赖关系啊，影响力跟对项目的前景影响，权力大小。

以及呢对项目可能会有哪些正面负面影响，另外一个呢这句话的意思是要重点管理重要性，官方我们重点管理一般线官方监控就可以了，在这个相关方分析中，在这个这个过程，相关方分析中有一个工具叫权利利益方格。

通过这个呢来确定不同线官方，我们应该采取什么样一种关注程度好，另外一个呢相关方识别相关方，它属于启动过程，组织过程正常，应该在章程编批准之后，章程编制批准之后，另外一个呢，由于每个阶段原则上呢。

都要经过五大过程组和49过程，每个阶段开始的时候呢，要重新识别相关方，好看一下过程，输入项目章程里面告诉项目的目标呃，在81页，我们还能看到主要相关方，在章程中也有列举商业文件。

包括商业论证跟收益管理计划，从这里面呢我们能识别跟项目有利害关系的人，有哪些，会影响哪些人，哪些人呢可能会参与这个项目，或被这个项目影响到，商业认证指的是我们为什么要做这个项目，对谁有好处。

如何实现效益之类的，这个呢能帮助我们识别这个相关方个人和群体，另外呢，我们再看沟通管理计划和向相关方参与计划，这两个计划，注意啊，在第一次识别相关方的时候是没有的，我们在每个阶段在识别的时候呢是有的。

这叫什么呢，滚动式规划，这里面呢我们先讲一个先有鸡，还有先有蛋的故事啊，识别相关方主要是根据章程，有了相关方登记册之后，就是识别相关方的输出，有了相关方登记册，我们根据相关登记册来制定高度管理计划。

来制定相关方参与计划，这个呢是正常顺序，为什么在13。1中输入里面也有，它理解为滚动式规划，否则无法理解啊，其他内容也理解为滚的数字化就可以了，因为呢识别相关方它的过程比较早。

那因为在每个阶段还要重新识别，问题不是很大了，包括协议也是一样的啊，好组织工程塔就不多说了，这里面呢有一个概念什么呢，可能有一些非n g o组织，n g o组织，他对项目可能会有影响，你不惹他。

他可能会主动来找你的，这一点呢稍微注意一下，我们再看工具专家判断，根据经验来的数据收集技术，就是我们要了解哪些人可能有关系，或者说要项目会影响到哪些人，哪些人呢会被项目影响。

或者说哪些人会影响项目之类的，都可以通过数据收集技术来去找，包括我们刚才说的人托人脸，托脸找关系也是一样的，问卷调查它的特点强调什么呢，强调受众多大规模收入收集信息啊，这里面的一对一有问题啊。

焦点小组会议跟问卷调查应该是并列的，一对一呢讲的更多的更像访谈，稍微有些问题啊，头脑风暴，大家集思广益来找这个相关方来收集相关方，这里面呢有一个变形叫头脑写作，头脑写作的话呢就是头脑风暴。

我们强调说大家讲你一句我一句，开诸葛亮会议，相互启发，头脑风暴的话，那就强调写头脑写作，强调写我们的创意，不说写出来，写完之后利用即时贴贴到墙上，大家呢都都互相看，考完之后呢再产生新的创意，差不多吧。

没有考过，知道就可以了，数据分析技术，数据分析呢，就是分析相关方在项目中有什么权利，有什么利益，可能会造成什么影响等等，当然了这个分析的话呢，呃也包括我们呢通过一些现有的文件的分析，来找到一些相关方。

当然更多分析的话呢，分析的是权利利益，包括影响等等，也包括他的一些其他的其他方面的，主观的一些文化背景啊，在对他的价值观之类的，可能对项目可能会有影响的好，数据分析呢并不是很重要，重要的是什么呢。

这个数据表现技术，这里面呢有一个相关方分类技术，相关方干型人一个意思啊，在目前考试中，干型依然出现，跟相关方都出现了，这个就不改了，这里面呢有一个重要的分析技术，叫权利利益方格，后面两个方格跟它类似。

换汤不换药，但是呢这两个方格我们就不展开了，用这一个就可以了，而且考试中会考得比较深，书上呢只起到只说了一个名字，没有说权利利益方格怎么用，而怎么用，属于考点，我们能在这画一下权利立方格。

它是一个坐标图，我们根据权力大小，利益高低，我们家这边写利啊，利高上面呢全大，好根据权力权力大吧，根据权力大小，立方格可以分为四个区间，a区间叫权利很大，但利益很低，怎么办，令其满意，揭晓一下。

令其满意，针对这个格子里面的相关方，这种情况的要令其满意，让他满意，比较简单，他在项目中没有利益，我们呢表示足够的尊重就可以了，请教他拜访他，尊重就可以了，好第二区间闭区间权力大，力也高，重点管理。

什么叫重点管理，我们呢要对他高度关注，他的一言一行，我们呢都要很注意，而且呢可能要贴身管理之类的，重点管理好c区间利益很高，但是权力很小，叫随时告知他利益比较高一些，但是呢权力权力比较小，这个随错了。

随时告知，随时告诉他项目的情况，因为了解他呢会放心一些，随时告知为什么是这样一个，为什么是这样一个情况，这个呢呃书上就这么说的吧，或者大家都约定俗成这样来确定的，第四个权利，权利也也小，利益也小。

这种人呢跟项目关系不是很大，书上说叫监督，监督，相当于不管我们，那就等等有问题再解决好，权利利益方格这四个区间必须要记住，考试中呢属于考点啊，虽然书上没有画，但是呢需要需要了解的影响，影响的话呢。

就是改变这个项目的一个一个，一个一个那个改变项目的一个能力吧，作用的话呢指的是效果知道就可以了啊，好我们再看相关方立方体，这是个平面，能画出四个区间，如果再加一个维度，我们在这加一个维度啊。

这样一画的话呢应该画八个八个方向了啊，那不是八个区间了，有八个区间，这样的话呢更多一些三维模型，更多一些没有考过，不管它了，凸显模型是一个排序工具，按照相关方的重要性，我们呢给相关方排序。

重要相关方放在前面来凸显凸显凸显起来，那这个呢就是凸显模型好影响方向，这也是分析相关方它的向上向下横向影响，这个影响呢可以不用管，为什么呢，我们分析相关方影响就是看他立场。

它是支持还是抵制还是中立还是怎么的，这个更加重要一些，好优先级排序大量相关方我们要重点管理，重点管理根据根据什么呢，根据凸显模型来重点管理，会议指的是开会，召集团队生开会来识别相关方。

并且的话呢这个其实引导学生党会呃，虚拟小组会议之类的话呢，都是解决问题的，识别相关方，我们就让团队人员开会来识别相关方就可以了，而相关方有问题的时候，我们管理相关方可能大量引导引导时间长。

会包括其他的一个会议，目的是达成一致一线的，在13。3中更多一些，13。1的话呢识别而已，分析而已，下面呢我们看一下过程的输出，输出呢主要输出就这个叫相关方登记册，计划更新，我们理解为滚动式规划。

而且计划没有批准的，他随意更新了，他有两两类信息，主要前两类，第三个可以不用管，第一类也叫客观信息，也叫身份信息，客观答案跟主观没关系，年龄啊，职位啊，性别之类的啊，好评估信息就是主观的。

他在项目中有什么需求，有什么期望，然后呢有什么利益能造成什么影响，在什么时间去影响评估信息，客观信息都要写上去，这个呢也叫主观信息，也叫评估信息，相关方登记测，它有一个特点，它包括所有以及识别的相关方。

无论重要不重要，它都有我们叫全部识别，但是呢这里面呢也应该有相关方重要性排序了，虽然包括全部的，但是呢我们可以通过凸显模型，通过优先级排序，把重要相关方也可以列举一下，当然这里面的话呢没有写。

应该是列举一下，按重要不重要，可以呢有一个相关方的一个排序计划更新，他有时候影响工作管理计划，影响相关方参与计划，这就是一个基石蛋蛋生鸡的问题了，这个理解为滚动式规划，这样理解好，下面呢我们看13。

2叫规划，相关方参与它解决什么问题呢，重点管理，当然它只只解决重点管理的一部分，什么部分呢，为重要相关方制定公关计划，来转变相关方对项目的一个立场，这个内容呢其实并不是很难。

只针对主要相关方制定相关方参与计划，这个参与计划也可以叫公关计划，目的呢是改变相关方对于项目的不利立场，不好立场变成正面的立场，这叫公关计划，并不是所有相关方都要制定的，只针对重要性。

官方我们制定这样一个计划，当然这个计划呢跟沟通管理计划一样，要与时俱进，就像作战计划在遇到敌人之前，作战计划是有效的，遇到敌人之后，作战计划不断调整，沟通管理计划跟相关文参与计划都是如此，需要调整的。

下面呢我们看一下过程的输入，主要输入相关方登记册在这儿的，因为我们针对相关方，登记登记册中的重要相关方，来进行一个制定义的计划，来转变他的一个立场，其他内容呢都是一个补充，我们下面呢看一下工具，好。

专家判断不说了，数据收集表格对照，我们可以比葫芦画瓢，看别人怎么做的，我们可以模仿一下，这里面呢放在这有点牵强了，这个呢不要提到任何事情都可以这样做了，这个有一有点凑凑数凑数的感觉，作用不是特别大吧。

好假设条件跟就业因素分析，根本原因分析，这个呢都是理解为我们制定公关计划的时候，需要考虑的因素，现实不现实，另外一个呢这个人是什么人，比如说这个叫王婆，在做西门庆这个项目的时候。

当然这个也属于相关方管理了，管理潘金莲怎么管理呢，假定潘金莲就是一个叫水性杨花的女人，当时王婆打这个运哥打他打他的时候呢，他也假设运哥翻不起什么浪，但是呢当假设不成立的时候，风险就发生了。

管理情况方会出现问题啊，决策判断优先顺序指的是公关计划，我们选哪一个有备用的，有主主的，或者说多个公关计划，我们哪一种效果比较好一些，数据表现技术作用也不是很大啊，这个不是说作用不大，第一个作用不大。

思维导图发散思维创新的重要的是什么呢，相关方参与评估矩阵，整个13。2最重要的就是他了，这个相关方参与评估矩阵呢，我们在第十章讲过的，大家呢翻一下书，我们呢再看一下相关方参与评估矩阵，在522页这张表。

这张表的话有c有d，我们讲过的c指的是相关方当前立场，因为叫current，d呢是期望立场，desire和desire，我们期望的立场，如果重要相关方的c跟d不在一个区间，我们需要对相关方的。

对于相关方采取公关计划了，那相关方的立场有哪些呢，在522页这张表中，有一个变了，第一个不了解，他就不知道这个项目的存在，也不知道潜在影响好，其次呢抵制就是反对项目，再其次中立，然后呢支持。

然后呢领导比较正面的是，这两个领导呢可遇不可求，我们呢对于大多数相关方达到支持就可以了，因此呢我们利用相关方参与评估矩阵，如果相关方不是在支持的这个位置，重要相关方一般相关方不用管它。

我们呢就需要通过公关策略来转变他的立场啊，这个呢是这个相关方参与评估矩阵的作用，我们呢呃也大概这个说一下，相关方参与评估矩阵，公关计划怎么样的制定，相关参与计划怎么制定，根据马斯洛需求层次理论。

看这个相关方它处于什么层次，我们呢用这个层次的需求来去满足它，来去满来去转变相关方的立场，要根据马斯洛需求层次理论，要投其所好的，好像公共参与计划也叫公关计划，注意不能够违法，也不能够影响职业道德。

公关计划呢很多时候是要保密的，为什么呢，跟沟通管理计划一样，虽然是针对外外部相关方的，但是呢这个计划不能让外部外部相关方知道的，就跟作战计划一样，作战计划是对敌的，但是不能让敌人知道，这个呢不矛盾的。

下面呢我们看一下输出相关方参与计划，就是公关计划好，大部分的公关计划用利益来去满足利益呢，包括实物的，也包括名义的容易的来去满足来解决问题啊，当然啦其他的比如说共同的兴趣爱好啊之类的，包括拉关系。

包括用权利大压小，也可以转变相关方的立场，在现实中比较多，我们呢就不展开了，输出叫公关计划好，我们再举一个例子，说一下相关方参与评估矩阵的一个作用，在522页，再看这张表啊，问一个问题。

在王婆心在水浒传里面做的项目中，有一个这个项目的，后来转刚开始很顺利的，我们很成功的项目命令，优秀项目命令，但是后来项目做砸了，爱情故事变成凶杀案了，项目也被杀掉了，在这个项目中，为什么项目失败。

有一个不起眼的相关方没有管理好，这个人叫什么呢，叫运哥，13 四岁卖梨的小伙子啊，运哥好，问大家一下，这个运哥，在发现潘潘金莲跟西门庆和王婆做的事情的时，候，他处于什么位置，他处于什么立场啊。

他处于中立立场，他不是个好人，如果他是个好人，他第一时间应该找武大郎，不应该找王婆，为什么不找武大郎，找武大郎没好处，武大郎肯定很生气，也不会给他好处的，自己老婆呃，这个叫出出轨了。

很伤心的一个很很很丢人的事情，他也不会给他好处的，找王婆呢就不一样了，王婆干亏心事了，我呢发现了，知道了，你得堵我的嘴，所以呢她找王婆去是为了敲诈，因此呢虽然他跟吴大郎距离更近一些，物理距离啊。

都在市场上卖卖卖卖东西，但他跑很远，跑到跑回家里面去找王婆去了，王婆呢也是老司机，一见到云哥说这个话，韵哥说，老婆你干的好事，语气上非常不好啊，呃这个缺少教养，这个说话不文明啊，王婆立马知道干什么了。

就是什么呢，这小屁孩来敲诈我了，王婆仗着背后有西门大官人啊，阳谷县首富上去耳光，把这个韵歌从中立到哪里呢，达到了抵制，结果呢，这个项目范围蔓延，而且的话呢失控崩溃了，项目命令被杀了。

这个故事呢教训也很深刻，告诉我们一个深刻教训，深刻道理啊，就是不能打孩子好，这个呢是关于相关方参与计划的一个内容，考试中呢也是一个考点，知道就可以了，下面呢我们看13。3叫管理相关方，参与这个管理。

相关方参与呢在考试中是个重头戏，我们给它对应一个问题，叫什么问题呢，叫相关方问题，相关方问题我们呢都用相关方啊，方子有的相关方问题我们呢都用什么呢，都用13。3来去解决，管理情况方问题。

要管理相关方参与，当然了，管理相关方参与，包括尽早识别，也包括让相关方尽早参与，也包括一些具体的公关手段，比如说谈判，比如说说服相关方，用利益说服相关方等等啊，这些呢都属于管理相关方参与的范畴。

就是解决相关问题的，那我们呢说一下什么叫相关方问题，回到第十章，我们讲过一个问题叫沟通问题，沟通问题是什么呢，当时讲过的沟通问题，相关方对信息，对沟通担心怀疑不满，这叫沟通问题。

沟通问题他呢都是技术性问题，它不是主观的，那什么叫相关方问题，也讲讲一下相关方阻碍项目了，相关方阻碍项目了，为什么阻碍项目主观上不支持或反对，至少对这个项目不重视，对项目命令不重视。

它呢起到了阻碍项目的作用，这种情况呢都叫相关方问题，比如说职责经理不肯给项目经理的派资源，这叫相关方问题，包括呃这个叫团队成员，因为吵架导致项目无法推进，我们可以当成冲突问题，也可以当成相关方问题。

包括发钱不肯批章程，不肯批项目管理计划，包括公司里面有职责经理坚决反对什么，包括客户不肯验收，拒绝验收之类的，都可以教相关问题，当然也可以用别的套路来解决，它，也属于别的问题啊，相关方问题。

那答案呢有四个，哪四个答案呢，我们在秘籍里面写的有啊，前两个回答一个问题，下一步怎么办，第一个答案就是13。3的名称，管理学官方参与，第二个答案呢叫相关方参与计划查看也行，实施也行，更新也行。

另外两个答案都是问早干嘛去了，答案两个，一个呢尽早识别相关方，一个呢让相关方尽早尽早参与，尽早识别和让相关方尽早参与，密集里面有的当然也可以包括识别相关相关方，分析相关分析呢可以再加一条。

分析相关方也是可以的，密集里面呢应该是有的管理相关方的原则，我们大概看一下，我们看一下提高支持，降低抵制，这是个基本原则，另外一个呢就是获获得承诺，获得对项目成功的持续承诺。

这个内容呢要注意一下这个原画都考过的，另外一个呢获得承诺的具体方法，我们在考试中也出现了哪些，对项目施工有承诺呢，一个呢k q meeting，一个叫项目章程，都是承诺，当然了。

直接公关管理权官方也可以的，还有谈通过谈判沟通管理权，官方希望当有人反对不支持的时候，我们呢要面对要说服用利益说服，考试中包括这种情况啊，就是相关方对这个项目有没有价值，对于项目的价值产生怀疑了。

那怎么办呢，用商业论证来去说服相关方，确保支持，另外一个呢，第四这一条说的叫什么呢，未雨绸缪，防患于未然，还没有出现的时候呢，我们也要防患未然，要提前的好不多说了，下面看一下过程的输入工具和这个输出。

主要的输入相关方参与计划和相关方登记册，我们可以这样说，13。3是实施相关方参与计划的实施，落实公关计划的这样一个过程，这个呢反而是一个补充了，这两个的区别在于，这里面只包含重要相关方。

但是呢包含所有信息，客观的主观的，还有公关计划，而这个呢包括所有相关方客观主观信息，这是他俩的一个区别，下面呢我们看一下工具工具专家班班怎么说了，这里面有个沟通技能，就是我们很多的公关计划，也叫管理性。

关方参与要通过沟通来去实现，所以呢要利用沟通管理计划，来落实跟相关方的一个管理，或者对相关方的一个参与好，还有一个呢反馈，这个反馈呢来判断一下，我们呢相关方管理到位不到位，这个呢也是可以的。

了解相关方对项目的一个反应，人际关系技能，在管理相关方中用的比较多的两个，一个呢叫冲突，一个呢叫谈冲突，管理又叫谈判好，相关方阻碍项目，反对项目都可以交冲突管理，而解决的话呢。

首先要面对或者用利益来说服他，然后呢转变他的立场，都可以叫谈判，其他内容点到为止不多说了，这里面第四条有一个内容叫基本规则，说一下基本规则，在第九章叫团队章程，为什么在这又叫基本规则了，搞不清楚啊。

团队章程这个章程我们也可以叫它基本规则啊，啊我们说过规则对内对外对内的，他是约束团队成员的要求，我们在团队成员面对相关方的时候，你应该采取什么立场，必须怎么表现，我们举个例子啊。

在很多服务型企业中有一个规矩叫什么呢，首问责任制，听过没有，无论什么人，只要遇到客户了，别人问你一个问题，遇到消费者了，即使不是你的问题，你要负责到底，直到帮他解决，这叫首问责任制。

这是对公司内部员工的要求，面对客户应该怎么做，我们呢在管理团队成员的时候，也可以设立设立基本规则，面对相关方的时候，你不能怎么样，比如说不能跟相关方发生矛盾，不能直接吵架啊。

不能够给别人不好的脸色或语言之类的，这些可以叫基本规则啊，包括呢跟相关方这一块公司计划什么之类的，能不能说也可以约束一下的，或者说对线官方要比较客气一些啊，不能够见人见人见面。

或者说人家人家问题不理的会议不多说了，这个会议呢更多的是管理冲突，谈判来去解决问题的，那这里面呢提到了一个什么呢，经验教训总结会议，其实呢跟管理相关方关系不是很大，那可以理解为管理相关方过程中。

事后总结经验教训也是可以的，这个开工会议呢它具有团队建设的作用，它的主要作用呢是分配任务的，跟相关方管理有没有关系，能让相关方了解情况，可能有一些管理，有一些有一些关系吧，而在敏捷中的迭代规划。

强调相关方参与，因为那敏捷强调信息透明，所有的工作包括计划预约透明越好，状态更新就是我们跟相关方的话呢，汇报项目情况，让他了解越多越好，这个呢不多说了，下面呢我们看一下这个输出。

输出里面有变更请求，有项目管理计划说一下，13。3跟13。4在输出中差不多，所以呢我个人认为从内容上来，内容上来说，这两个过程没有什么区别，呃，只不过呢它属于执行过程组，这个呢属于监控过程组。

仅此而已啊，其他内容几乎都一样，而变更，这里面的话呢，是指的是相关方管理的时候出现问题了，或者原来计划不管用，沟通计划不管用之类的，这个时候呢可以走变更流程，可以不走在考试中都不需要走变更流程的。

所以呢这个作用不大，融资的耳朵一样的，这两个计划都可以直接更新，有三个计划直接更新的，还记得不记得那三个计划直接更新，除了这两个，还有一个跟人相关的计划叫资源管理计划，这些计划都是可以直接更新的好。

另外呢文件更新里面有一个内容，这个内容呢没有写上去，叫什么呢，叫相关方登记册，登记册吧，这个登记册可以随着新的相关方被识别，以及原有相关方跟项目不再有任何联系，而定期更新更新相关方登记册。

这个呢属于考试考点，每一次考试呢都有一两道题，尤其是那说到公司重组，现在应该怎么办，公司重组之后呢，相关方发生改变，要更新相关方更新测的好，13。3的话呢，我们记住一个问题，叫什么问题呢，叫沟通问题。

13。4的话呢，我们这样理解管理相关方变更的过程，13。3呢是执行相关方呃，参与计划的一个过程，但是呢从内容上来说，几乎没有区别，因为13。3里面也有变更，那这个呢主要是变更，但是呢这个变更13。

3中完全可以处理了，不需要到13。4，所以从那上来内容上来说没有什么大的区别了，我们可以忽略记住一个问题，叫相关方问题就可以了啊，这里面呢看看啊，有没有需要没有需要特别强调的会议差不多了，好文件更新。

这里面有一个内容，相关文登记册更新，1333。3里面你找一下也一样的，有的好，这里面呢变更请求也是这两个计划，它多了一个计划而已啊，这个也不好解释的意义不是很大，相关方问题刚才解解释过了。

再简单说一下相关方问题跟沟通问题的区别，相关方问题我们这样理解理解为阻碍项目了，相关方阻碍项目了，无论是主观客观的，它呢都有一定的人为因素，至少呢对项目不重视不重视，比如说一个会议喊一些空方来，他不开。

他不来开，不是说没时间不来开，这是不重视啊，有主观意也没有有的，而沟通问题呢大多数都是技术问题，跟主观的意愿关系不是很大，比如说重要信息没有收到，这是个事实，重要信息看不懂，包括呢收的太晚了。

给的太迟了，这些都叫沟通问题，包括呢项目里担心某些重要信息不能及时收到，都叫沟通问题，跟技术有关系啊，相关方问题都跟态度有关系，不支持项目，反对项目是或者是或者是什么呢，对于项目不重视。

对于项目命令不重视，这个呢我们叫相关方问题，答案呢每天四个注意要记住就可以了，目前来说跟大家说一下，相关方题目呢考的债越来越多，不断在增加，对于团队内部呢，也可以按照相关方管理套路来去管理，也是可以的。

责任人是项目里另外一个呢相关方的问题，轻易也不要麻烦发钱，除非反复多次，你努力了没有结果，这个时候呢不得不汇报发情好，关于第13章我们就讲到这儿，谢谢各位，下面呢我们紧跟着要讲几个法则啊。

这几个法则的话呢大概看一下。

偏偏考试四选一的题目就有些规律了，首先一个每道题考一个考点，每道题一个考点，这个考点的话呢，我们在讲第一章项目管理定义的时候也说过，项目管理是将工具技术，技能和知识用于项目活动，满足项目需求。

每一个考点考一个工具技术呃，叫知识或者说技能，因此的话呢相关性法则指的是题目中考点，你要能看出来找什么呢。

找跟考点对应的选项，一般来说是一个，那如果有多个的话呢，会有一个最好的，这叫相关性法则，就是我们根据考点来去找答案，答案呢要跟题目的考题目中，题干中描述的考点一致才可以，这叫相关性法则。

而有些相关性呢它很直接就是直接就能看出来，比如说范围很清楚，找找什么呢，找固定价合同，新项目找什么呢，找这个项目章程啊。

包括呢项目完成了，找项目收尾或总结经验教训。

这叫什么呢，焦点法则我们呢有呃关键词，关键词用于交点法则。

有些关键词一出现答案就确定了，直接找就可以了。

比如说根本原因找什么呢，找实穿图很多了啊，陌生词汇法则指的是陌生词汇不要写，看到陌生词汇不要考虑的，为什么呢，偏僻考点就那么多，我们做的题目呢有1000多道考点，几乎全覆盖的，每一个考点。

它的出题方式会变变来变去，但是呢答案来说很难变。

因为呢正确选项就这一个每一个情景，错误情景的话呢，要解决的时候，正确答案应该是一样的，所以呢越陌生越不要请，首先pbook里面没有出现的词不要选。

其次呢我们在考试中很少选的词也不要选，这都叫陌生词汇法则，跟它对应的叫选最熟悉的选项，有些选项我们会反复选择，比如说更新风险能力测查，看沟通管理计划，包括实施整体变更控制过程呃，就总结经验教训之类的。

包括发布章程这些呢都是非常熟悉的，经常出现的，经常出现的就是考点，所以呢我们选的时候越熟悉，选的时候呢可能是越安全的，另外主动性法则指的是能体现项目的主动性的，否则的话呢不要选，比如说推迟，比如说暂停。

比如说以后再说，下次再说，都不符合主动性法则，什么叫主主动性法则呢，想办法解决，找方法解决另一方案去解决，这叫主动性法则，他的比较体现项目主动性非常好的好，有一些必选选项，哪些呢，我们刚才讲过了。

实施整体变更控制过程，发布项目章程，总结经验教训，更新风险登记册等等，这些呢考试中选的会比较多的，有一些永远不要选的选项，比如说刚才说的推迟暂停，下次再说之类的，包括那些不专业的说法，你要经常怎么样。

要要要劝说员工怎么样怎么样呢，或者说要告诫员工，提醒员工怎么样怎么样的，这些词都不专业，不要选的，那还有一些的话呢，比如说这个找发群汇报，发钱只汇报问题，没有解决方案，这种的话呢一般也是不要选的。

永远不选的选项，我们在密集里面呢也会说一下的，还有一个呢建设性汇报，这个呢是小的问题了，有坏消息，情况不好，也要让领导知道，但是呢汇报坏消息，坏消息的时候一定有解决方案，没有解决方案。

不要跟领导汇报坏消息，不要跟客户汇报坏消息啊，有人说要如实汇报，那是职业道德问题，如果是自己的责任，一定有解决方案的，没有解决方案，这个汇报坏消息是在下领导很很少的，不要选汇报发情的选项。

除了极个别的像风险题目中有上报情况的，极个别的超出效率能力范围，汇报发情好替代解决方案就属于主动性法则了，找替代性解决方案，它能体现主动性法则的，当然了，这个木马发起人也是这个叫主动性法则。

建设性汇报也差不多的，这个呢是我们讲的关于一些考试的一个技巧，当然也有什么呢，重复选项不要选，有些时候呢，我们看四个答案中有一个跟其他不一样，其他三个都重复的，那我们也就选择唯一的就可以了。

那有人说我看都不一样，字都不一样，怎么叫重复呢，那需要对题目呢要多了解，需要对概念多了解，我能发现重复选项，你看多的话呢也会有这种情况，为什么呢，因为重复选项四选一呢，它不符合这个原则。

因此的话呢重复选项一般不选，还有其他技巧不多说了，在考试在做练习的时候，大家呢多总结呃，多呃多总结，多思考，然后呢把同一类题目，比如说沟通问题呃，相关方问题，采购问题放在一起找规律，让自己体会。

知道呢自己悟出来，看到就知道怎么选，ok关于呃偏僻网络课程的基础课程，我们讲到这。

PMP考试精讲 - P25：串讲1 - 灌水日记 - BV1VN411w7cC

大家晚上好，我们今天呢主要是把偏不可，第一章到第七章的重点跟大家画一下，画的时候呢就是包括哪些内容，经常考哪些内容比较重要，我们也会说一下的，第一章呢我们大家翻开篇不可，大家都要都要把书拿出来呃。

第一章的话呢其实考的不是很多，但是呢我们内容的话还是要讲几个，第三页大家看偏不可，第三页，第三页呢，这里面有一个内容叫道德与专业行为规范，我们呢注意两点，画一下呃，倒数第二段，整个第三页。

倒数第二段有四个价值观，哪四个呢叫责任，尊重公正和诚实，这个呢大家画一下第二段，第一行也划一下道德与专业行为，规范就是职业道德，包括期望标准和强制标准，期望标准的话呢更多的像道德。

而强制标准呢更多的是规范他必须要做到的，好不多说了，我们呢继续往后大家翻一个内容，什么内容呢，第七页我们看一下第七页，偏不可，第七页，第七页的第二段有一句话，我们画一下项目的商业价值。

只特定项目的成果能为相关方带来的效益，效益可以是有形的，无形的或两者兼有之，有形的效益有六个小黑点，无形的效应呢也有六个小黑点，大家都要注意一下，都画一下，这个内容呢倒是曾经考过的。

但是呢是比较偏的内容，我们呢书上有，我们也注意一下，这个叫商业价值，可以包括有形的以及无形的，有形的，看一下举例，无形的呢也要看一下举例，这个呢加深印象好，第九页有一个内容，这个内容呢有些人有疑问。

到底是怎么样理解，第九页呢指的是项目的背景，就是我们创建项目的原因有哪些，注意右边打叉是有不打叉，空白是不相干，打叉是相关有联系的，这个意思啊，打叉是有联系的，这个呢不太符合中国人的呃一些基本习惯呃。

我们看一下内容之后呢，打叉是对的，不打叉的是不用考虑的，这个差大家不用太关心，大家关心什么呢，就是第九页呃，项目上项目的原因或启动项目的原因，这里面呢有一个内容叫法律要求，法律要求呢大家稍微注意一下。

看一下他的举例，另外呢还有一个还有一个内容叫客户要求，客户要求呢就是建变电站，这个内容呢都曾经考过法律要求，就有毒物质编写的这个叫处理指南，市场呃，叫客户要求呢是建变电站，这两个都曾经考过，大家画一下。

加深印象上项目的原因，好我们继续再看项目及项目组合，这个呢关系不是很大，考试中考得很少，虽然我们知道项目集有什么特点，项目组合有什么特点，这些内容的话呢，考试中基本上没有考过。

但是呢掌握并不是一个很难的事情啊，大家呢尽量要掌握一下，ok我们继续再往后看，13页有一个内容，一张表格叫项目成功的标准，在在13页左下角做最后一行呃，第二列项目成功的标准，大家画一下，包括两方面。

一方面呢就是目标实现指的是质量，时间预算符合要求，还有一个呢叫客户满意，项目成功跟客户满意有关系，而合同完成呢跟客户满意没有关系，开始了没有听到声音吗，有声音吗，大家写一下，回回复一下，是开始了。

现在讲到偏不可，第13页能听见吗，那那怎么回事，有人能听见，有人看见，你看不见，稍等一下，现在没有声音了，我刚才是一直有说话声音的，没有声音的，用360，不好意思啊，技术问题我还我还不知道。

刚才我一直在放音乐，放音乐的时候没有听到吗，ok ok呃，笔再动笔，可以不用动了，放一边吧，嗯赵飞，你跟大家说一下行，你跟大家说一下，我继续讲呃，大家如果没有听到的话呢，前面部分呢我们会重新放的。

为了节约时间，我继续再讲了，没有听到的话，那可能调整一下你的这个叫服务器之类的，我们回头还会再有的，好项目成功的标准两方面，一方面呢是按照计划实现质量进度成本，另外一方面呢就是客户满意。

这个呢跟合同完成没有关系的，标准不一样，合同都完成，只要符合合同就可以了，不管客户满意不满意，ok继续项目组合，我们不用管，不用说太多了，第17页有个内容，这个内容呢大概看一下，其实跟考试没有什么关系。

在学习管理学的时候，这个很重要，但是呢考试的时候呢要不考这个内容呃，就是17页有张图图呢，一杠四图，一杠四啊，一杠四呢这张图呃，它显示的是就是项目就战略计划，项目组合，项目及以及运营之间的关系。

按照这张图呢，运营最终创造创造价值，而项目也好，项目企业好，项目组合也好，都应该是投钱的，都应该是花钱的，最终挣钱的是运营，一切呢为运营服务这样一个意思啊，知道就可以了。

那个呃赵飞他们写什么都听不到的呢，你给他们写一下，换一下浏览器，换一下浏览器，或者说能用手机来去看一下，好继续，第19页，第19页呢项目生命周期，生命周期，这里面的话呢呃考试的时候呢。

倒不需要大家去区别，但是呢我们需要知道一下，强调一下，强调一下什么呢，就是叫敏捷型，它包括适应性，也包括增，要不叫敏捷包跟适应性划等号，它包括迭代，也包括增量型，都可以叫敏捷，敏捷方法。

有一些原则是根常规的项目管理不一样的，就是我们说的瀑布式管理，或者说预测型项目生命周期跟它呢是不一样的，不一样在哪里不一样，在叫敏捷方法或敏捷开发，它不需要呃，它不涉及到变更问题，它的变更随时进行。

它不存在变更流程，有需要直接添近代完成项来去完成就可以了，不符合要求记录问题日志来去解决就可以了，不需要走变更流程，另外呢它的进度和范围的计划制定，也跟预测型生命周期不太一样。

预测型生命周期是先范围范围一定要定义准确，而且要批准，批准之后呢，再规划进度进度，一旦规划好走变呃，要改变也要走变更流程，但是呢呃敏捷方法它不是这样的，他呢确定一个整体的范围大概要做什么。

这个人整体范围的话呢也是可以随时调整，随时增加或删减的，这个大的范围的删减和增加，也不需要走变更流程，然后呢它的进度跟范围挂钩，怎么挂钩呢，就是它整个范围不是一次完成的，它是分阶段。

我们叫迭代周期来完成的，这个迭代周期的话呢，就是我们每一次迭代要先先选一些最核心的，最重要的范围，我们也叫可交付成果来去先实现，每一次迭代先捡着最重要的范围来去实现，然后呢每一次迭代完成一些范围。

每一次迭代完成一些范围，急用的要先实现，不急用的可以往后拖一拖，编可以边实现边调整范围，它呢不需要走别客流程，敏捷呢相当于不需要规则，它不强调有什么规则，有什么规范，打乱一切规矩，目的是什么呢。

目的满足客户需要，叫拥抱变更拥抱需求，这样一个理解他呢比较随意一些，这种随意性的话呢是有问题的，容易呢带来项目完不成，或者说跑偏很严重，因此呢使用敏捷开发的，使用敏捷方法的前提是什么呢。

是团队成员比较专业，叫自组织团队，每个人呢都是专业人士，而且都是多面手，而且很自觉，团队呢也比较融洽，在团队中，团队成员来起主导作用，决策作用，项目经理只起一个后期营造氛围，这个呢是叫敏捷呃。

方法的这样一些特点，它的进度跟范围呢是是有有直接关系的，另外一个呢它的范围是不确定的，它可以随意增加，它跟变更没有关系，12月份考试敏捷题目考了八道题，而3月份的pmp考试敏捷题目一道题没有看到。

也是很奇怪的，估计6月份呢可能会有敏捷题目，应该有了，3月份一道题都没有，这是不对的，而敏捷题目的话呢主要的跟变更有关系，另外一个呢跟这个进度范围有关系，当然了。

变更也主要指的是范围添加范围的一个问题啊，质量这块也涉及到一些敏捷的问题，我们呢到第八章的时候再提一些再提到吧，跟这个质量有关的敏捷问题，另外呢偏偏考试中会有一些敏捷术语，这些术语呢有些在书上出现了。

有些没有出现，所以呢我有一个内容可能到5月中旬，今天已经14号了，到5月20号左右吧，我呢会给大家贴出来，大家呢做一个补充吧，呃我可能在录音里面也会录一下，了解一些这样的词汇，我们的宽背窄用。

虽然这些方面的话呢没有考的那么那么详细，但是呢先了解一些，万一他考了呢，由于我们直播课程里面呢，关于敏捷这块展开的不是很多，另外当时上的时候呢，敏捷的题目呢考的并不是很多，而这几次呢考试之后。

尤其9月份，12月份，12月份考的比较多，关于敏捷的套路，或者说敏捷的考点，我们了解更多了，所以呢再补充一下，呃，今天呢只是提到了一下，我们呢到下一周我会呢呃，再补充一些敏捷的概念，大家把概念搞清楚。

然后呢题目就不难了，好不多说了，我们再往后看19页，最后一段，这里面呢有个内容跟大家稍微说一下，这个呢防止出现混淆的，就是项目生命周期跟产品生命周期，他俩呢不包含按照第一版到第五版。

产品生命周期包含项目生命周期，但是呢第六版颠覆了，他认为，项目生命周期跟产品生命周期，不是一个互相包含关系，他们是一个并列关系，而且有一定的叫叫逻辑关系，什么逻辑关系呢，呃书上说项目生命周期的结束。

意味着产品生命周期的开始啊，这个意思就是一个产品它是通过项目来实现的，在它实现过程中，我们叫项目生命周期，而它一旦实现之后呢，就变成产品了，产品生命周期才开始这样一个意思啊，能理解更好，理解不了的话呢。

问题不是很大，这个内容呢不是考点好，下面呢我们再往后看阶段这块呢就不多说了，项目管理过程组自己看一下，25页，偏不可25页，大家翻译一下，25页，25页，这张表是需要记住的，记住什么呢。

49个过程它跟十大模块的对应关系，就是十个章节的对应关系，以及跟五大过程组的对应关系，这个呢是一个基本要求，必须要掌握，并且49个过程有哪些，他们有哪些名称，考试的时候呢，有一个原则叫陌生词汇，不要选。

会出现一些杜撰的过程，这些过程呢都叫陌生词汇，那怎么样能识别是陌生词汇呢，你记住书上出现了哪些过程，没有出现的都可以叫陌生词汇，这个呢注意一下26页，工作绩效数据，工作绩效信息以及工作绩效报告。

我们在上一周讲这个1~7章的重点的时候，我们呢专门的讲了一下呃，它们的区别呢，第一个第二个呢就是也比较容易吧，第一个工作绩效数据主要是执行过程的输出，工作绩效信息它呢是监控过程的输出。

那区别在于工作绩效数据是沿原始的基础的，无法下判断做结论，工作绩效信息是对比之后的结果，可以判断好坏的，而工作绩效报告只强调书面格式，其实呢已经讲过很多遍了，上课的时候也讲过，还讲过例子。

大家知道就可以了，考试的时候重要的是绩效报告，沟通里面的主要内容，好不多说了，我们再看29页，有一个商业管理文件，这里面呢除了商业论证之外，还有一个叫效益管理计划，这个计划呢主要用于项目完成之后。

用于指导，用于对比运营工作吧，我们看一看运营的时候有没有产生预期的效益，就这个意思啊，能不能产生预期的效益，到目前为止没有考过，我们记住这样一个结论，效益观的一句话，用于项目完成后开始运营的时候。

我们呢使用它来对比一下啊，30页商业论证，商业论证的第一段很重要，这一段的话呢我们画一下什么呢，画一下这个叫啊整个这一段都画一下吧，30页第一段，整个一段都画一下，信息量比较大，因为呢4。

1输入里面也有商业论证，但是呢那个内容呃有限不全面，要结合30页的商业论证更加全面一些，从第一行到最后一行，这个内容的话呢可以作为我们答题的一个指导，因为呢目前商业论证肯定是考点。

而且的话呢题目不在少数，四五道题，六七道题都可能会有，不多说了，往后再看，呃35页最后一句话，画一下35页的最后一句话，有可能一个项目从范围进度预算来看是成功的，但是呢从商业角度来看并不成功。

因为业务需要和市场环境，在项目完成前发生了变化，前面讲的从范围进度预算来看是成功的，指的是项目经理是成功的，从商业角度来看不成功，指的是领导在选项目的时候选错了战略计划，没有符合战略计划。

或者说呢战略计划这块有些问题，就这个意思啊，项目做得好不代表这个项目选得好，两个意思好，第一章的内容不多，我们呢继续进入第二章，第二章呢项目的运营环境，内容呢相对来说更少一些了。

但是你有考点事业环境因素，组织过程资产都会考的，尤其是组织过程资产，它会结合收尾一起考，收尾的时候呢强调总结经验教训，更新组织过程产，组织过程资产它包括经验教训呢，所以呢我们一般是会选经验教训。

但是呢有组织过程资产的时候，要优先选组织工程台，它包含了经验教学，另外一个组织过程资产，它有很多好处，这些好处呢也要考的，比如说它能改进以后的项目绩效，能够防止今后的项目失败。

并且呢它能够供以后的项目经理，或者说类公司的其他的项目里借鉴，这都是组织过程资产或经验教训的好处，看到之后呢就选组织过程资产或经验教训，看有哪个选哪个，他跟社委会一起考，另外一个呢他跟项目的成功有关系。

跟分享有关系，这个呢是组织过程资产的考点，这个考点的话呢也比较集中一些，也比较容易确认，我们题目做多了自然会掌握的，好，不多说了，我们继续再看第42页，42页里面有个内容，考试没有考过，但是呢要讲一下。

很多人都问这个问题，什么问题呢，就是系统为什么不能够同时改进，就是系统跟因素不能够同时优化，就是倒数第二个小费点，系统及组件不能同时优化，是什么原因，那这个呢就是一个，藏富于民和藏富于国的一个区别。

不可能都藏既藏富于国，又藏富于民，那这个是不可能的一个事情啊，比如说像江苏省，可能呢政府比较有钱，那浙江省的话呢可能老百姓更加有钱一些，这个呢是这样一个意思，这个意思呢也不是很难，看一下就可以了。

看一下43页，有个内容，43页，43页呢，第二段第一行所系统通常由组织负责管理，组织管理层检查组件与系统之间的优化权衡，什么意思呢，比如说项目在项目组合之中，在项目集之中。

它存在一个谁优先谁靠后的一个问题，由公司高层管理层来负责这个事情，为什么呢，他们掌握战略计划，根据战略计划来设定优先级，这个意思，然后47页这张表很奇怪，到目前为止考了四次了，这张表一道题都没有考过。

在第六版之前，那组织结构是必考内容，一般来说四道题以上的，现在一道题都没有考，我们呢还是上回呢讲重点的时候呢也讲过，我们呢还是按照上回的一个原则吧，矩阵型组织是主要的考点，一般来说，题目中也一般默认。

项目的组织结构是矩阵型组织，矩阵型组织有什么特点，就是同时出现项目经理跟职能经理，项目经理需要从职能经理那获得资源以及技术，这种情况呢，矩阵型组织，如果只有职能经理，不出现项目命令。

这是职能型组织考试中没有考过，只出现职能，只出现项命令，不出现职能经理，那这个呢叫项目型，谁对资源的控制权力更大一些，也可以说谁的地位更高一些就可以了，来去判断，其他的就不多说了。

好pmo的作用目前考的很少，我们注意一下，它跟项目经理的作用区别就可以了，项目命令是对具体项目结果负责的人，pmo是对公司的整个项目管理水平负责的人啊，这两个呢是不一样的。

公p o负责提高公司的项目管理水平，比如建立流程啊，建立使用信息信息化之类的标准化，而项命令的对结果负责，他呢需要得到po的支持，或者说他可以从po那获得支持，这个意思好，第二章内容呢比较少，不多说了。

我们再看第三章，项目经理的角色，目前呢只考一个内容，什么内容呢，就是对项目经理的能力要求是什么，答案呢就是一个沟通能力，另外一个有可能考的点，要注意一下是什么内容呢，叫三角人才，人才三角叫人才三角。

人才三角指的是项目经理应该具备的能力，哪些能力呢，技术项目管理指的是项目管理中的应急小，领导力，指的是项目管理中的软技巧，战略和商务管理，指的是你所在公司的，他各个部门的一个运营情况，包括他们的专业性。

专业情况，就是公司的各个部门的实际情况，要了解公司的实际运营情况，包括各个部门的实际运营情况，这个呢叫人才三角，这个内容呢到现在没有考过，但是呢曾经第三版呃有这个内容，pm第四版。

第五版就没有这个内容了，第三版有这个内容的时候，曾经考过的另外一个有可能考的考点，就是领导力和管理的区别，有一张表在哪里呢，在64页，pm不可64页，这张表更多呢，我们从宏观和微观的角度来去区分。

管理呢相对来说具体一些，微观一些根计划有关，跟具体的事物有关，跟任务有关系，而领导力的话呢比较宏观一些，主要跟团队跟愿景呃，跟我们的这个战略关系呢更大一些，他呢更加高大上一些，它是宏观的东西。

知道这个就可以了，65页领导力的风格，这个内容呢我们在上课的时候呢，也没有怎么讲太多，稍微注意一下，到目前没有考过，稍微注意一下什么呢，就是领导力风格的前三种叫放任型，领导的65页。

交易型领导以及服务型领导，他们的一个特点大概知道就可以了，因为呢在领导力跟管理这块呢，偏不可花费了大量的篇幅，考的可能性是有的，否则的话呢他不应该他不应该放这么多内容，现在没有考，不代表以后不考。

第三章的话呢，内容还是比较多的，目前考的少，但是呢，后来将来可能会陆陆续续增加一些题目吧，而后面的三种变三种领导，魅力型，交互型，没有特别突出的特点，考的可能性要小很多的。

一般偏偏考试就是考特别有特点也好区分，容易呢学到容易也容易做题目，容易判断或者容易判断对错的，好不多说了，我们呢再往后看一下，第四章叫整合管理，从第四章开始是重要内容，第四章内容呢比较多。

而且是整个篇幅课中题量比较大的章节，哪些章节题量比较多呢，第四章，第八章，第九章，第11章，这四个章节的题目量呢比较大一些好，我们先看一下第73页，有一个内容叫增加的项目经理职责。

第一行到第二行的句号都可以画一下，第一行到第二行的第二个句号，叫到责任负责这一块，73页，倒数第二段增加的项目命理职责，划第一行到第二行的第二个句号，项目经理参与商业论证以及效益管理。

就是商业分析之类的，他可以参与的，所以呢项病例重新制定商业论证是没有问题的，这个呢再强调一下，然后我们再看74页，有一个敏捷型的方法呃，敏捷型或适应性环境中需要考虑的因素，第一行画一下。

敏捷而迭代和敏捷方法，能够促进团队成员，以相关领域专家的身份参与整合管理，什么意思呢，他们起主人翁的作用，他们是整合管理，参与整合管理的，另外一个呢强调他们应该是专家，多面手之类的。

我们再看第二段最后一段了，最后一段最后一段的第一行，从后半段，但是开始开始画，但是把具体产品的规划和交付，授权给团队来控制，什么意思，项目命令甩手掌柜授权给团队成员，项目经理的关注点在于。

营造一个合作型的决策气氛，并确保团队成员有能力变更好，到这儿就可以了，在敏捷敏捷环境下，团队成员起主导作用，小命你的话呢起一个敲边鼓，后勤支持作用，好，章程有三个作用，这个呢前面我们讲重点的时候。

讲过的内容呢，我们画一下77页，有一个内容，77页的第一行画一下项目章程，在项目执行组织与需求组织之间建立伙伴关系，什么意思，客户想要解决问题，我们呢能帮助客户解决问题，那怎么样配合呢。

有了章程就有这个意思啊，我们继续再往后看这个77页的第一第二段，第二段里面呢有一个项目的授权，授权的话，第一行第二行，这是第二段，第一行划到第二行的句号，项目由项目以外的机构来启动。

如发钱项目级或项目管理办公室，项目组合治理委员会，也叫项目，也叫治理委员会，管理委员会都可以的，获取代表来去授权，这个意思放在这儿，这一段倒数第二行也划一下，通过编制项目章程。

来确认项目符合组织战略和日常运营需要，啥意思呢，一旦有了章程，我们就可以名正言顺的像公司的职能部门，他们主要负责运营的，来索取资源和技术支持和完成项目工作，最后一句，不要把章程看作看作合同。

因为他没有什么对价交换，这个他跟合同还不一样，合同的话呢他是法律协定，另外一个呢他强调一个对价，甲方负责什么付出什么奉献什么，乙方付出什么奉献什么要对的，77页，最后一段商业论证。

商业论证的话呢要画一下，从第一行，最后一段的第一行后面开始画商业论证，从商业视角描述必要的信息，并据此决定项目的期望是否符合所需投资，就是是否值得投资，紧跟着高于项目级别的经理和高管们。

通常用该文件作为决策依据，后面跟着还要再画，一般情况下，商业论证会包括商业需求和成本效益分析，什么意思，商业需求分析以及成本效益分析，什么叫商业需求分析，就是这个项目它能解决什么问题，它的意义在哪里。

成本效益分析指的是投入产出比够不够，是不是产出大于投入，另外一个内容就确定项目边界，紧跟着画一下，以论证项目的合理性，并确定项目的边界是否值得投资，合理性和边界都跟商业论证有关系。

由于商业论证是章程的一部分啊，章程的一个输入，所以呢我们说章程里面包含这个内容，也是正常的，也是正确的，商业论证里里面的内容，最终的话呢都会纳入章程，不多说了，我们往后再看81页，81页。

章程的内容也是考试的考点，章程内容考哪些呢，首先我们画一下第二个小黑点，叫可测量的项目标和相关成功标准，项目目标和成功标准在章程里面有，另外呢紧跟着两个高层级，高层级划一下，也是考试重点。

还有一个项目的边界定义，边界定义来自于商业论证，这个考试中也曾考过的，另外一个经常考的就是什么呢，就是为倒数第二个委派的项命令，及其职责和职权，谁来批准，也考过，这是倒数第五个。

倒数第四个叫项目审批要求，也曾经考过，但是呢这个内容比较偏一些，大家呢有印象就可以了，假设日志这个假设日志呢呃我们注意一句话，画一下，画一下第一行吧，第一段第一行到第二行的句号，这不是第一段，最后一段。

81页，最后一段第一行到最后一行的句号啊，项目启动之前，编制商业论证，实识别高层级的战略和运营条件的运营，假设条件，鱼质因素，这些假条件与质因素应纳入项目章程，放到这儿，好制定项目管理计划。

我们画一句话，83页的第一行，83页的第一行，项目管理计划，确定项目的执行监控和收尾方式，好第三段83页，第三段第三行，但是一旦确定了基准，就只有通过实施整体变更控制过程进行更新。

计划批准之前可以随意更新，批准之后成为基准了，一定要走变更流程才能更新，大家也可以这样说，三大基准以及项目管理计划，它那是包含三大基准的，它的变更必须走变更流程，就这样理解，继续。

86页有个内容叫开工会议，开工会议画一下目前的开工会议，考试的题目比较多，而且考的比较细，他考的话呢就是说比如说了解项目，展示项目之类的，都跟开工会议有关系啊，分配任务，我们画一下86页的会议。

这一块的会议，下面第二段会议，下面第二段第一行项目，开工会议，通常意味着规划阶段的结束和执行阶段的开始，旨在传达项目标，就了解项目获得团队对项目的承诺，以及阐明每一个相关方的角色和职责。

这句话记住都跟开工会议有关，而且目前呃几乎都考过角色与职责了解的时候，当然如果有i m那就不需要考虑开工会议了，我们我们作为工具来说，那还是开工会议，还有一个呢获得承诺，包括了解项目标。

项目计划都是开工会议的工作，后面下面有两个小黑点，自己看一下，这两个小黑点的话呢，它就是区分开工会议到底属于规划过程组，还属于执行过程组，都可都可以，要看项目大小，这个注意一下89页这张图。

这张图呢有一个内容要稍微注意一下，就是我们上回讲重点也讲过了，右边的项目文件第15条指的是实际进度，左边的16 17 18可以忽略，不用管它，就是一到15再加一个项目管理计划，一共16个计划。

16个计划有三种分类，这个搞清楚密集里面有大家注意看一下好，4。3指导与管理项目执行，这里面呢我们要强调一下，4。3的依据有两条，第一条呢指的是项目管理计划，就是92页的第一个输入项目管理计划。

执行项目管理计划产生结果，另外一个输入就第三条叫批准的变更请求，批准的变更请求，他也是执行的依据，也需要执行，在第八章中，批准变更请求产生的可交付成果，和根据项目管理计划产生的可加复成果，被一分为二。

分成了两种，在前面第四章没有这两分，第八章我们画的时候呢，再说一下，大家画一下93页批准的变更请求，就是4。3。1。3，这一段的第二行批准的变更请求，可能是纠正措施，预防措施或切或缺陷补救。

应该是应由项目团队纳入项目进度计划，并付诸实施啊，这里面呢我们有个内容跟它对应的，在哪里对应呢，我们看一下4。6的输出，要对对比一下，看一下4。6的输出，4。6的输出，有一个内容叫变更批准的变更请求。

我们看一下4。6的输出，有一个批准的变更请求，120页，120页，120页，p值变更请求就倒数第三段了，第二行画一下批准的变更请求，应通过指导与管理项目工作过程加以实施，好在这为了确保实施。

必须把批准变更请求93页纳入进度计划，因为项目中我们执行主要执行的是进度计划，主要执行的是进度计划，所以呢纳入进度计划才能防止被遗漏，考试中考过变更批准了，但是忘了执行了什么原因。

答案是忘记更新到进度计划里面去了，这是个套路啊，稍微注意一下，95页有一个可交付成果，自己看一下定义，这个考的很少的，不工作绩效数据也大概看一下，不用管太多啊，96页有一个问题日志。

问题日呢要强调一下问题一致，画一下小黑点下面的第一行问题日志，小黑点下面第一行问题是可以帮助项命令，有效的跟进和管理问题关键词啊，确保他们得到调查和解决，确保他们得到调查和解决，再说一下，风险一旦发生。

就变成了问题，要记录在问题一致或可以记录在问题一致，问题一致的目的是确保解决需要解决的问题，记住在问题是，如果风险没有发生，只是呢识别了不需要记住，在问题是它不需要解决的，记住在风险登记册就可以了。

一旦发生就是麻烦，他必须要解决，为了确保风险这个风险我们去应对它，我们呢把发生过的风险记住在问题，是以确保解决这个意思，我们秘籍里面呢有个内容需要改一下，大家可以改一下，我们翻一下书也行。

我们我本来准备的就是，下一次讲到风险的时候呢再改，我们先看一下吧，手册带了吗，学习手册，没有带的话，那问题也不大，没有带的话呢，我们等到这个下一周周二的时候呢，我还会再讲这个内容呢。

大家那么密集拿出来就可以了，再画一下，就就是第24页，这个手册的第24页，24页，问题和和风险的区别，问题和风险的区别，第四条，但是风险永远不记得，问题是这句话要改一下，改成什么呢，风险一旦发生。

可以记录在问题之中，以确保去解决，去应对这个风险，这句话意思不对啊，改一下什么时候知道的，今年2月份才知道的，今年2月份的我们有个老师专门问了一下pmi，第11章的一个专家，风险方面的专家。

他直接回复就是风险发生是作为问题，必须放在问题之中，目的是确保可以解决，这个呢以前我们不理解，现在的话呢2月份之后有了个最新的说法，大家呢也改一下呃，这回没有改，没关系，我们到呃下下一周二。

下周二的话呢，我们还是会讲这个八到13章的重点问题啊，就是结合手册来讲，不多说了，96页有一个叫缺陷补救，在考试中这个呢可能会出现呃，纠正措施，预防措施，考试中基本上不怎么考，至少不按变更来考啊。

缺陷补救可以直接实施，也可以走变更流程，因为本质上它属于变更呃，由于曲线补救呢并不改变计划，不改变目标，所以呢可以走流程，也可以不走流程，这种情况下的话呢，走流程也是可以选的，不走也可以选好，4。

4管理项目知识，这里面呢有三个考点，大家稍微注意一下哪三个考点呢，我们画一下98页，98页，98页，第一段的第三行，本过程需要在整个项目期间开展，这是一个考点，另外一个呢就是这一段的第二行，第二行。

第二行，利用已有的组织知识来创造或改进项目成果，并且使当前的项目创造的知识，可用于支持运营和未来的项目，获取的主要是未来的项目和计算，根据当前的知识来创立新的知识，这个呢也是一个考点。

但是呢目前没有考过，还有一个呢就是100页，我们看一下100页，100页，第三段，第三段的第三行，所以知识管理的最重要的环节之一，就是营造一个相互信任的氛围，激励人们分享知识或关注其他人的知识。

这个倒是考过的，而且考过大概两三次了，就是我们知识管理中营造氛围很重要，那另外一个问题就是知识管理的责任人，是项目命令了，更新组织工程产或补充，组织工程产的责任是谁呢，我们有个内容没有画，大家画一下。

39页，补一下，应该来说上一回讲过的，我们上一周讲1~7章，重点重点的时候，应该讲过的39页的不算小黑点，倒数第二行，在整个项目期间，项目团队成员，对组织工程在进行必要的更新和增补。

这句话两两个两两个关键词，或者说包含了两个重要的信息，一个呢是团队成员，一个呢是在整个项目证明中心，这个呢注意一下啊，不说了，往后再看，再往后看，44。5不说了，上回讲过的4。

5的主要作用是生成绩效报告，它是利用所有其他监控过程的输出作为输入，来定期生成绩效报告的一个过程，好往后看，往后看看，看到，112页，112页，112页，112页，监控项目的输出里面有一个变更请求。

变更请求呢我们画一下第一行到第二行的句号，就是第三段变更请求，通过比较实际情况与计划要求，可能需要提出变更请求，来扩大调整或缩小项目范围与产品范围，或提高调整，降低质量要求或呃和进度以及成本基本。

这句话呢告诉我们，变更主要针对三大基准范围，进度成本较范围的一部分呢，更主要的就是范围变更多一些，113页，113页呢有一个实时整体变更控制，这一段的就是这113页，最后一页，最后一段。

113页的最后一段，最后一段的第三行，换一下，本过程，主要作用是确保对项目中已记录在案的变更，做综合评审，他强调没有记录下来的，没有书面提交的边进球不予理睬，我们管理的必须是已经书面提交的变更研究。

所以呢变更必须是书面的，这句话呢就这样理解好，往后115页，115页，115页呢有大概三个内容需要注意一下，我们先看第一段，第一行，第一段，第一行项目实施整体变更控制过程，贯穿项目是，项目经理对此成。

担最终责任就是，变更由项目经理来管理，是项目经理的责任，不能让，开项目经理啊，另外呢这一段的这一段的，第二行后半句，在整个项目生命周期的任何时间参与项目，在任何相关方都可以提出变更请求，人人都。

不能提出变更，但是呢我们更多的时候一般都是外部的，内部变更要谨慎，一些团队成员的变更，正常情况下是拒绝他们，可以提，但是呢一般是拒绝的，说除了特殊情况，在密集里面是有的，我们再看在看什么呢，就是第三。

分段的倒数第三行，第三段倒数第三行还是第一啊，必要时应，加油变更控制委员会来开展整体变更控制过程，推迟和否决定进行，以及技术和传达变更情况和处理的决定，注意一下，c c b的作用批准或否决变更。

它是变更环节的一个，重要的团体或者一个因素吧，他批准或否决变更，这样理解就可以了，而且是针对基准变更，基准变更必须有，好我继续再看100，16页的输入要注意一下，实施整体变更控制的第一。

一条输入是项目管理计划，如果说到子计划紧跟着叫变，跟管理计划这里面呢不再出现，范围管理计划跟范围变更相关的，就第五章里面它会出现，范围管理计划，范围管理计划呢排在变更管理计划之前。

但是呢都属于项目管理计划的，下面的一个子目录了，呃，都优先，不过项目管理计划这个呢也是个考点，再看，118页有一个配置管理，配置管理跟什么有关系呢，在目前考试中跟版本有关系。

比如说iphone 1 iiphone，一不知道iphone 4，iphone 4，iphone 5，iphone 6，iphone 58 iphone 10。

iphone 10 x f f iphone是什么，是是fx啊，这个这个就是一个版本问题，版本问题跟配置是有关系的，其他的不要了解那么多，配置管理呢是一个很庞大的知识体系，我们再看120页，120页呢。

第一段要画一下呢，第一段第一行后半句，变更控制委员会负责审查变更请求，并作出批准否决或推迟的决定，大部分变更会对时间成本，资源或风险产生一定影响，我们说的全面分析一下或整体变更，这个整体指的是范围变更。

要考虑对时间成本的影响，当然呢加上资源和风险更好一些了，我们再看第二段这一页，第二段第一页，第二段，应该明确规定变更控制委员会的职责和决策，并经相关方一致同意后记录在变更管理计划中，并向相关方传达。

这里面的解释一下，有几个特点了，首先一个ccd，他们的角色职责是通过变更管理计划来确定的，谁来制定呢项命令来制定制定，我们前两天做了一道题目中就有这个内容啊，他都有责任通知相关的。

这个呢是先记录再通知这个记录在哪里，记录在变更日志记录或更新到项目管理计划，再通知相关方，有一个先后顺序呃，注意看密集的套路的第一条，变更批准之后结束项目或阶段，这个内容呢我们先看123页。

123页的话呢，有一些重要内容稍微稍微看一下什么内容呢，我们先看菱形小黑框，就大一点的菱形的小黑块，灵性小黑框呢，第二个，第二个看一下叫未关闭项目，合同协议或项目阶段，合同协议所必须开展的工作。

这个理解为合同收尾，在考试中目前没有考过，我们记住这样一句话，合同收尾支持项目收尾，在一个项目阶段或整个项目中要收尾的话，先看合同有没有收尾，有没有完成，那他完成了项目收尾呢才能进去。

或者说它属于项目收尾的一部分，我都跟社会有关系，跟组织过生态有关系的，这这个内容都是跟组织过程态有关系的，好再看倒数第三个菱形小黑框也画一下，为向下一阶段，或向生产运营部门移交项目的产品服务成果。

必须开展的活动，就是移交结果，最后一段也画一下啊，我们看最后一个小小菱形小黑点，先画最后一个菱形小黑点，叫测量相关方的满意度，满意程度，画一下，最后一段也画一下，如果项目在完工前就提前终止，结束。

项目或阶段过程，还需要制定程序来调查提前终止的原因，这个呢也要画一下，也是考点好，不说了，我们下面呢再往后呃，126页，有一些词汇回归分析，趋势分析，偏差分析，这些呢不是很重要，考试中我们用的很少。

它很偏的，不是收尾的主流工作，一般不要选126页的最上面一个小黑点，要画一下，最上面小黑点叫组织过程资产组织工程产啊，这就要他这个第一个小黑点，这样这样说的叫项目或阶段收尾指南，或要求括号也划一下。

如经验教训项目中期审计，项目评价，产品确认验收标准，合同收尾，资源重新分配，团队绩效以及知识团传递，前几个重要，后几个呢就没有什么意义，尤其前两个更加重要一些，其他几个呢就不重要了，这个呢是组织过程。

在它呢是收尾的一个重要输入，再看127页，127页，有一个项目文件更新，画一下第一行，第一行的就是到第一个句号啊，可在本过程更新所有项目文件，并标记为最终版本，那最终我们用来干什么呢，要存档好。

我们再看，最终产品服务成果移交这个自己看一下，不要不要画了，看后面一个就是第三个输出叫最终报告，最终报告化第一行用最终报告总结项目绩效，这就是最后一次的绩效报告，最后一次绩效报告。

他跟项目或阶段收费文件是两码事，我们看一下下面128页，128页的组织过程，资产更新，第一个呢像文件，我们将文件回答运营或知识文件可以不用看，没有考过后面一个项目或阶段社会文件。

这个呢指的是正式完成的一个叫通知，正式完成的文本吧，表明我们正式完成由客户发钱签字，确认移交的关键验收的一个关键，移交的时候正是年移交的时候的一个正式文件，它跟前面127页的叫最终报告是两码事。

最终报告强调的是工作绩效报告最后一次，而项目和阶段收费文件呢就是移交凭证，我们确定项目完成了，要移交了呃，澄清我们的责任了，客户呢不能再找我们了，拿这个文件呢作为一个依据。

打着这个文件需要对方签字确认才可以，而这里面呢128页，倒数第二段整个都画一下，为了确保为了促进客户发钱签字确认，我们有必要向他出示之前他签过字的，叫可交付成果的验收文件，它是5。5的输出，5。

5的输出来用于4。7，来促进相关方，在最终的街道和社会文件上签字确认，后面还有一个提前完成的，如果提前终止了，要移交，结果已经完成了，未完成的都要移交，另外一个呢要记录经验，教学好128页。

最后一句话也画一下最后一个小黑点，经验教训供未来项目使用，要纳入嗯经验教训知识库，这句话呢经常考考的频率很高，就是我们前面讲了，收尾的时候跟经验教训有关系，另外一个呢跟分享跟促进未来的成功都有关系。

第四章讲到这儿，我们下面呢讲一下第第五章，第五章，啊用手机看一下吧，不先用手机看一下，第五章范围管理范围管理的话呢，好我们下面呢我们画第五章，重点，大家翻书翻到131页，131页呢有两个小黑点。

叫产品范围和项目范围，这个概念呢我们前面应该是说过的，上课的时候，产品范围指的是产品组成部分，而项目范围呢指的是，就是除了产品组成部分之外，还包括一些中间的产品，所以项目范围呢跟可交付成果可以对等。

而产品范围呢相对来说要稍微小一些，下面我们看小黑点，下面这一段第一行最后一个字开始，在预测型生命周期中，在项目开始时就对项目可交付成果进行定义，对任何范围变化都要进行渐进管理。

而在适应性或敏捷生命周期中，这个适应性和敏捷就指的是叫敏捷项目了，适应迭代都可以叫敏捷项目，通过多次迭代来开发可交付成果，并在每次迭代开始时定义和批准详细范围，好我们继续再画下一段，采用适应型生命周期。

只在应，针对大量变更，需要相关方持续参与项目，再画第二行最后几个字，在一个迭代开始时，团队将努力确定产品未完项中，哪些最优先项应该在下一次迭代中交付，在每次迭代中都会重复开展三个过程，收集需求。

定义范围和创建wb相反，在预测型生命中呃，预测型项目中，预测性项目也叫瀑布式项目，就是我们说的项目管理，这些过程在项目开始时开展，并在必要时通过实施整体变更，控制过程进行更新，我们再画一下131页。

倒数第三段啊，我们看倒数第三段，在预测型项目中经批准的范围说明书，工作分解结构w bs和相应的wb词，词典构成项目范围，基准只有通过正式变更控制程序，才能进行基准变更，而采用适应型生命周期的项目。

则使用未完项括号，包括产品需求和用户故事来反映当前需求，我们再看最后一段，最后一段的前三行，确认范围是正式验收已完成可交付成果的过程，注意这个确认范围指的是外部验收啊。

从控制质量过程输出的核实的可交付成果，是确认范围的输入，控制范围我们叫内部验收确认范围，外部验收好，紧跟着第二行而验收，可交付成果是确认范围的输出之一，由获得授权的相关方正正式签字，批准好。

往后再翻133页，最后一段，第一行开始敏捷项目中考虑的因素，对于需求不断变化，风险大或不确定性高的项目，在项目开始时通常无法明确项目的范围，而需要在项目期间逐渐明确好，再画倒数第三行。

因此敏捷方法有目的的构建和审查原型，并通过多次发布版本来明确需求，这样一来，范围会在整个项目期间被定义和再定义，在敏捷方法中把需求列入未完项好，我们看一下134页，规划范围管理，看一下过程定义。

我们画画一下呃，这一段的第二行，134页，第二行，本过程主要作用是在整个项目期间，对如何管理范围提供指南和方向，注意范围管理计划，他指导项目的第五章，从5。2开始到5。6结束都归他呃。

指导它是一个程序性计划，好下面呢我们继续往下看，137页，有一个输出叫需求管理计划，画一下第二行，这个没有考过，但是呢是需要注意的，需求管理计划第一段第二行，有些组织称之为商业分析计划。

需求管理计划也可被称为商业分析计划，往后我们看一下，收集需求，收集需求呢先看一下138页，过程，定义第一行到第二行，收集需求是为实现项目标而确定记录并管理，相关方需求和需要的过程。

本过程主要作用是为定义产品范围和项目范围，奠定基础，需求就是客户相关方心中的效果图，上课的时候讲过的好，下面呢我们再看140页，第一段，第二行，让相关方积极参与需求的探索和分解，分解成项目和产品需求。

并仔细确定记录和管理对产品服务成果的需求，能够直接促进项目的成功好，另外呢我们看这这一段最后一句话，需求将成为工作分解结构的基础，也将成为成本进度质量和采购规划的基础，注意w vs是这些的基础。

而需求呢是创建w vs的一个基础，这个意思啊，往后再看142页，看一下5。2的工具，第五章重点呢就是5。2的工具了，专家判断强调，根据直觉，没有具体依据，根据经验来的头脑风暴。

我们画一下第一行最后几个字，多种创意，它就是产生大量创意，多种创意呢也叫大量创意，是头脑风暴的一个核心特点，它的目的呢是产生大量创意，好访谈化一下，第三行有一个一对一谈话。

注意访谈的话呢问题可以事先准备好，也可以即兴提出问题好，第三个焦点小组画一下，第二行，由一位受过训练的主持人，引导大家进行互动式讨论，焦点小组呢也叫焦点小组会议，他也是开会。

他的核心特点是有一个训练有素的主持人好，143页有一个问卷调查，问卷调查有三个呃，有三个特点，有四个特点吧，我们叫四个特点吧，其中两个特点更加核心一些，受众多是一个核心特点，另外呢分布广快速和统计分析。

另外一个重要特点叫统计分析，它用到统计分析方法，我们这本书中有三个工具，强调统计分析方法或统计分析技术，或统计分析结果吧，一个是物件调查，一个是参数估算，一个是预期货币价值分析，要记住的。

对于问卷调查而言，两个核心特点，一个呢叫受众多，一个叫统计分析，好标杆对照，我们呢看一下，画一下第一行到第二行的句号，标杆对照，将实际或计划的产品过程与实践，与其他的可比组织的实践进行比较。

以识别出最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供依据，不要跟对照对照，它是借鉴参考的意思啊，参考对象可以是本公司其他项目，也可以是别的公司的类似项目，也可以是别的行业的类似的呃，就是类似的流程或或实践。

它的主要作用呢帮助我们建立流程，建立一些考核基准的，我们呢也可以把它叫做山寨，好继续我们再看144页，有一个决策，决策里面呢投票呃，加投票技术呢有两个内容，曾经考过的，一个叫大数大多数原则。

一个叫相对多数原则，大多数原则指的是投票中过半的人意见一致，或者说过半意见才能通过，相对多数原则呢它不需要过半，少数服从多数就可以了，好多标准决策分析，这个呢不多说了，读才行的话呢，只考虑自己意见。

不考虑别人意见的，下面呢我们再看数据表现技术亲和图，它的核心作用是分组工具，也叫分类工具，我们在第五章他说的是分组工具，到第八章的话呢，它强调是一种分类工具，按照共同特点来分类，这个亲河图呢也叫亲属图。

根据亲属关系来进行分类，分类的好处是以便进一步的审查和分析，这个也是个关键词，要记住的，它主要是分类工具，分组工具，而思维导图我们画一下最后一句，激发新创意，它的主要作用是在头脑风暴基础上。

来产生新的创意，激发新创意是它的核心关键词，144页，最后一段要有一个叫名义小组技术，也叫无记名投票，名义小组呢也叫名义小组投票的无记名投票，他呢强调它是一种排序工具，它是一种主观排序工具。

根据主观的感觉来投票排序，投票排序是主观的，比如说给颜值排序要用无记名呃，投票获奖名义小组技术，它的主要作用是对头脑风暴结果进行排序的，它是一个排序工具，注意一下好，后面一个观察与交谈，这个不是重点。

它指的是体验式观察或工作跟踪来去收集需求，这样一个意思，145页有一个引导，这个词呢在考试中考的很多，而且的话呢目前3月份呢也大量出现了，他不叫引导，他都大多数翻译成引导式研讨会呃。

这个翻译的话可能还是按照按照以前的翻译的，叫引导式研讨会加研讨会三个字啊，也可以叫推动式研讨会，推动式研讨会，他注意他强调的是多方意见不一致，我们需要统一意见，多方意见不一致，必须要同意见的时候。

把大家召集在一起，当面结，这个呢也叫现场会或叫现场拍板会，我们在上课的时候呢，网络网络课的学员的话都应该听到的呃，现场引导，现现场这个会现场拍卖会也叫引导式研讨会，是的这个是多方意见不一致。

快速达成一致意见，这个呢是它的特点，考试中目前也每次都考的，包括解决冲突，也可以用这种方式来去解决，原心法不用看了，需求文件不用说了，下面一个内容，148页，有一个叫需求跟踪矩阵，这个内容呢比较重要。

把148页最后一段整个都画一下，整个都画一下好，再强调一下需求跟踪矩阵的一个作用，以及考试中怎么样的考作用，就是连接最初需求和最终的科技成果，把它连接在一起，通过需求更多理论目的是防止遗忘的，防止跑偏。

什么时候考，一般都是在可交付中国完成后，客户提出结果不符合要求，或有漏项项目里来反省什么工作没有做好，哪个地方出问题了，跟需求跟踪矩阵有关系，大家以后看到需求跟踪矩矩阵的题目呢，特殊标志他肯定要考的。

而且呢考试就那些套路，没有太多的，就那几个考点定义范围，定义范围呢，这个有一个工具要稍微注意一下什么工具呢，153页有一个产品分析，这个工具在pmbok中只出现一次，就是5。3的工具。

很多人呢可能会记不住，考试中经常不是说经常吧，以前是经常考产品分析，这个工具是需要机会，另外呢我们再看154页，有一个项目范围说明书，它有四要素，这四要素属于考点，大家必须要背下来。

必须要背的产品范围描述，可交付成果，验收标准除外，责任在154页，另外一个呢发挥说明书，它有一个重要的特点，也也也让它有一个具备了一个重要作用，在154页，第一段第二行详细描述了项目的可交付成果。

还代表着相关方之间就项目范围达成的共识，它是各方达成的共识，所以呢当意见有分歧的时候，可以查看呃，包括呢我们在一些采购题目中，如果项目经理跟供应商，就项目的就采购这块的可交付中国有争议的话。

首先应该查看合同，其次呢应该查看sow，如果没有合同的话，那考试中还有一种情况，这两个都没有，既没有合同，也没有sw，查看什么，查看结果对不对，可以查看项目范围说明书，我们前两天呢应该做过这样一道题吧。

154页，第一段最后一句话也画一下，并未评价变更请求或额外工作，是否超过项目边界提供基准，156页，156页的创建wbs定义要画一下，考试中呢曾经考过的当然很简单了，157页第一段。

我们上回在讲重点的时候也讲过了，w bs跟范围说明书怎么样区别，根据157页第一段内容，他强调的比较彻底啊，跟他来根据它来区别哪些强调什么呢，w vs强调总范围和范围，说明书中所规定的所有工作。

而范围说明书强调什么呢，强调的是主要可交付成果，i sow是采购说明书，采购工作说明书呃，另外呢在第四章中也可能出现sow，那个时候呢叫项目工作分明书，也就是项目的需要解决的问题。

i s o w是采购工作说明书，刚才我们说的这个i s o w是的跟合同呃，具有差不多的一个作用，但比不上合同的，没有合同选项的时候，可以退而求其次，158页有个分解，自己看一下，这个定义很简单。

161页有个内容呢要注意一下，叫工作包，工作包，工作包呢我们看一下这一段的第第二行，最后几个字，而控制账户则是一个管理控制点，在该控制点上把范围预算和进度加以整合，与政治比较与测量技巧放在这儿。

控制账户是wps中间某一层用于控制项目的成本，项目控制项目成本，用这个公司控制项目成本，也用这个监控的监控的一个层次，他不是陌生词汇，知道就可以了，它比工作包是要大的，而另外的161页到了162页。

范围基准有三要素，这三个要素呢要知道，我们看161页的第三段，整个160页，第三段第一行发文，记者是经批准的发文说明书，wbs和相应的w bs词典，好在这，只有通过正式变更控制程序才能够进行变更。

它被用用作比较基准，放在这，162页有一个wbs词典小黑点很多，有十来个，自己看一下，其中有两个内容曾经考过的，一个是第二个叫工作描述，一个呢是第五个叫进度里程碑，wbs里面都可以有。

163页有一个内容呢，我们画过的163页的第二段，同时通过确认每个可交付成果，来提高最终产品服务成果获得验收的可能性，166页，166页的倒数第三段，划一下，符合验收标准的可交付成果。

应该由客户或发起人正式签字批准，应该从客户或发钱那里获得正式文件，证明项目相关方对项目可交付成果的正式验收，这些文件将提交给结束项目或阶段过程，刚才说过了，要整体移交的时候，为了促进相关方签字确认。

我们需要把局部验收结果，局部验收文件来提交给他来做一个证明，这个呢这句话这段就是这个意思啊，好166页，最后一段也画一下，最后一段的第一行到第二行的句号，开展缺陷补救，就是5。5，我们确认范围的时候。

客户如果发现结果不正确，应该是我们的问题啊，我们呢修复缺陷修复曲线是个变更，可以提交变更进球，也可以直接修复，就可以，因为它不改变基本，所以呢这里面只有变更请求，没有计划更新，5。6。

控制范围就是管理范围变更的过程，管理范围变更，注意一下，输入169页的输入，首先是项目管理计划，他总是老大，紧跟着是范围管理计划，它排在了变更管理计划之前，来注意范围变更。

如果让你选范围管理计划跟变更管理计划，哪个优先的话，范围管理计划优先，这个呢注意一下，170页有一个趋势分析，稍微画一下，没有怎么考过，以前那属于考点，到底第六版，在第五版的时候。

这个趋势图呢被从这两期工具中拿下，那这个考的就少了，我们看一下趋势分析，趋势分析旨在审查项目绩效随时间变化的情况，以判断绩效在变好还是在变化，放到这儿就可以了，它能帮助我们预测预测什么情。

预测将来情况呢，好第五章的内容呢比较琐碎一些，也没有太多难度的，第六章的话呢内容更多，但是呢重要的内容也是有限的，我们呢先画一下呃，画一下什么呢，117页，117页的第一个小黑点，117页。

第一个小黑点，这里面提到了一些词，包括时间和画，第二行开始，这种方法，将需求记录在用户故事中，然后在建造之前按照优先级排序，并优化用户故事，最后在规定时间盒内开发产品功能。

这一方法通常用于向客户交付增量价值，或多个团队并行开发，大量内部关联较小的就画到这儿，后面一个小黑点不用管它了，178页，178页，最下面有三段，这三段的话呢我们看倒数第二段，看倒数第二段。

在大型组织中，可能存在小小规模项目和大规模举措需要制定，这个有没有问过啊，大家大家回答一下应该怎么怎么办，怎么做，第一次专家估算100万，第二次专家估算110万，第三次专家估算130万，答案是130万。

他考的不是三点估算，而是滚动式规划，因为我强调的是第一次，第二次，第三次越往后时间越接近，这个信息呢是越准确的，如果题目中说啊最悲观，最乐观，最可能那是需需要使用三点估算，三点估算呢目前基本上不考了。

考的很少啊，虽然书上也提到了，但是呢计算题基本上不考，最最近几次都没有碰到啊，新版没有碰到这三点，五三的滚动是规划还是一样，要考的，继续，呃187页有一个排列活动顺序，我们画一下第一行后半句。

本过程主要作用是定义工作之间的逻辑顺序，应该叫活动之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目职业因素下，获得最高效率，啥意思呢，找到最短路径，191页，强制性依赖关系与客观限制有关。

上课的时候讲过例子的选择性依赖关系，在第二行最后一段了，最后一段，第二行，基于具体应用领域的最佳实践，或某些特殊性质来创建，知道就可以了，提前量，滞后量都是客观存在，必须要考虑的啊，194页的输出。

注意一下项目进度网络图，它强调强调什么呢，强调的是依赖关系，我们看一下194页的第一段，第一行项目进度，网络图是表示项目进度活动之间的逻辑关系，也叫依赖关系的东西，进度网络图反映什么呢。

显示逻辑关系或依赖关系啊，这样理解啊，估算活动持续时间197页，最后一个小黑点有两个专有名词，好呃，这个注意一下，叫学生综合症及拖延症和帕金森定律，帕金森定律呃，书上有解释。

上课的时候呢我们也解释了一下，这个内容呢要稍微注意一下，以前呢书上没有显示帕金森定律的时候呢，也考过了，现在的话呢书上有帕金森那个了，他考的可能性要更大一些，但是到目前为止还是没有考过的。

199页有一个资源日历，画一下，199页，资源日历，第二行，第一段，第二行一个小黑点，第二自由人力不应该叫规定了，应该叫显示了在项目期间，特定项目资源何时可用以及可用多久，它是一个客观存在。

我们在密集里面呢有个对比对比什么呢，资源日历跟资源直方图的区别可以仔细看一下，如果懂的话就无所谓了，200 200页，类比估算参数估算，我们上课的时候讲的比较仔细，就不多说了，三点估算。

注意在估算持续时间的时候，三点估算呢只有一个三角分布，没有贝塔分布，注意如果三角分三点三点估算，用于估算进度的话，只考虑一个三角分布，如果是成本的估算，要使用三点估算的话。

你要考虑用三角分布还是用贝塔分布，它的公式是有所不同的，这种情况下，题目中应该会是有暗示的，不多说了，203页，203页，203页呢，第二段画一下第一行后半句，如果采用敏捷方法。

则有必要举行冲刺或迭代计划会议，冲刺迭代冲刺或迭代计划会议，什么意思，这个冲刺就是执行的意思，在敏捷方法中的执行就是冲刺，那指导管理项目执行，如果形容为走的话，敏捷方法它的执行就是跑，就是冲刺啊。

好一讨论，按优先级排序的产品，未完项或用户故事来决定项目团队下一迭代中，致力于解决哪些未完项，走一步说一步的重要，按照重要程度来去选择下一步做什么，好往后进度计划，今天呢我问了一个问题，什么叫进度计划。

进度计划呢，我们可能还要先看一下工具啊，待会儿再说，进度没有最长攻击，回答一下一个下文的进度，有没有最长攻击，最长的攻击，比如盖个房子，农村盖个房子，最短一个礼拜盖起来，最长呢没有的。

所以呢关键路径最长路径决定最短工期，就这个意思啊，没有最长的攻击可以无限长，只要地球存在，都可以拖延下去，只要有人就可以拖延下去的，由于没有最长攻击，所以呢网络图中用时最长的路线，就是我们的最短工期。

最短最短需要在这个时间内完成210页，第二段，第一行到第二行的句号，它是一个概念，什么概念呢，叫总浮动时间，也叫总时差，这个定义呢稍微划一下，目前考试的话呢，总时差也不怎么考，偶尔会考一些计算。

总时差是分正负的，跟ema值一样的，ema值也分正负，我们一般的取eema值大的，有人说他负的怎么取，负的比正的还大，怎么取负的比正的还大，就是错误概念啊，我们不是按绝对值，是按照正常的数学值。

负的比零还小，不要跟正的比了好，总浮动时间，注意减法怎么减，我们上课的时候讲过，开始剪，开始完成，剪完成再加一句，最晚减，最早它是分正负的，这个考试的时候呢，总时差怎么计算，是个考点。

总时差定义我倒觉得很重要，但是呢从来没考过啊，资源平衡，资源平滑也说一下，用于资源不足的时候，资源不足解决，资源不足不足的问题，而资源平滑它能保证关键路径，所以呢在资源不足的情况下，如何保持进度。

可以用资源平滑，而资源平衡呢，它一般是延长时间来解决资源不够的问题，通过以时间换资源这样一个意思，时间换资源的注意区别，考试的时候呢，这两个虚这两个概念的区别啊，题目的都比较简单一些，不需要太多的用心。

213页有一个假设情景分析，今天的话呢不是今天是今天吧，有一道题还是今天还是昨天啊，有一道题的话呢选的是假设情景分析，很多人呢叫板说这个不对啊，怎么样怎么样怎么样呃，大家翻译一下，说我们画一下213页。

第一个小黑点，第一个小黑点的第二行，最后两个字开始，即基于已有的进度计划，考虑各种假设情景，例如推迟某个主要部件的交货日期，那道题目呢就是我觉得就是有出处，就是供应商的修复产品。

导致了某个可交付成果要延迟八周，如果没有进度计划，我们怎么知道会延迟啊，今天的题目啊，怎么可能会知道要延迟八周呢，所以呢进度计划肯定是有的，进度计划有了，那我关键路径肯定是有，而a选项说确定关键路径。

那这个确定指的是制定，或者说我们识别关键路径，那肯定是不对的，你如果连关键路径都没有，你怎么知道会延误八天呢，这道题的话呢有出处啊，就是某主要部件延迟交付，那一看的话，那就很简单，这种题目我们做多了。

哪些跟书上有联系，哪些跟书上没有联系，我们是能看出来的，另外要说的字不一样，内容是一样的，这种情况就很难得了，就属于书书上有原话的，所以那道题呢有很多人很很很那个什么的，在那纠纠姐说你的解释看不懂。

我说有什么看不懂的呢，不是很简单吗，后来我又补充一个，如果你不承认有进度计划，那我们没有讨论的空间了，你爱怎么选怎么选，反正呢是笔在你的手里，主动权在你在你在你那在你那你不需要劝说我，我呢是想劝说你。

我劝说不了你的话呢，你别劝说我，因为大家的这个专业程度我觉得是有差距的，模拟这一块不用管了，模拟这一块不用管了，以前呢会考蒙特卡洛模拟，对于进度成本都可以模拟一下，然后呢出现概率选蒙特卡洛模拟。

但是呢目前就是从管理角度来说，就是p p考试啊，更多强调管理，而技术类的东西呢现在考的少了，那人的东西考的多了，尤其是像这个第13章，第十章，还有第九章，这三章的内容呢在明显的在增加，我在直播我在直播。

在直播呢啊，在直播啊，不说话了啊，不多我老妈打的电话，老妈给我视频的讲啊，不多说了，我们继续再看嗯，215页进度压缩进度压缩钱是多的，钱不多预，它要增加预算的预算不能增加，不能赶工的。

快速跟进也是针对关键路径，它有个前提前提是什么呢，关键路径路径上必须有非强制性依赖关系，如果都是强制性依赖关系，那快速跟进是无法实现的，快速分析它呢有个还有一个就是我们选的时候，就是如题目中。

如果说预算是死的，预算不能增加，或者预算已经超支了，这种情况下呢，我们选快速分镜更多一些，为什么呢，它不增加预算，这个呢要注意一下，书上的图可以不用看，就是215页，就这样，这这里面的图呢可以不用看。

但是216页的图呢要看一下，好在呢目前考试不会考这么深，我们呢大概的看一下，了解一下他的这个冲刺啊，迭代啊，包括用户故事大概的一个层次就可以了，考试中目前没有考那么细，我们呢大概看一下就可以了。

217页有一个进度基准，进度基准这个指的是批准过的进度计划，我们先不用管它，我们看一下进度计划的定义，大家画一下第二段，第二段第二行，我今天呢呃在微信补充里面我说了一下。

就是大家可以看一下进度计划怎么定义的，我估计很多人找不到好217页的第二段，第二行，项目进度计划中至少包括每个活动的计划，开始日期，于计划完成日期，我说那个这个项目的那道题的进度，计划肯定已经有了。

为什么呢，如果没有，我们不知道什么时候开始，什么时候完成的，也不知道延误不延误，这个是进度计划的定义，另外一个呢可以再延伸一下，进度计划，也包括了整个项目的计划，开始和计划完成日期。

后面217页横道图相对易读，我们画一个内容就是什么呢，倒数第三行与管理层进行沟通，给管理层汇报进度的时候可以有很大的图，218页里程碑图，第一行画一下也曾经考过的。

但仅标示出主要可交付成果与关键外部接口的，计划，开始或计划完成日期，什么意思，我们换一句话说，考试中也是这样考的，换句话说，它显示重要可交付中国的计划开始于不重要，可交付中国的开始或完成日期。

重要可交付成果的开始或完成日期，教育成立大多数是重要可交付成果的完成日期，好不多说了，进度控制可以忽略，不管为什么呢，进度控制管变进度变更的，进度变更在考试中很少出现，基本上都是赶工，快速跟进。

进度压缩之类的，个别情况下，进度这一块走变更流程也只有两种情况，我呢上一回讲重点说过了，一个是客户要求提前完成，改变了进度基准，需要走变更流程，根据整体变更控制过程来缩短进度，缩短关键路径。

它改变关键路径来改变这个工期了，另外一个呢就是项命令，希望增加一些时间，延长完成时间，也是改变了，这个叫进度基准，需要走变更流程，这两种情况下，进度变更走变更流程，但这两种情况在考试中很少出现。

基本上不出现的，如果出现了，我们再说了，出现走变更流程是对的好，另外226页有一张图要注意一下，叫迭代燃尽图，它是用于敏捷方法，敏捷方法通过显示剩余的在完成工作，和剩余的用户故事来显示项目的进展情况。

就是敏捷环境下，而这个燃尽图在敏捷中用，另外呢在风险中也用，我们在风险中有个工具叫储备分析，11。7，内容储备分析中用，通过使用燃尽图来显示剩余储备有多少啊，剩余储备和剩余风险量。

都可以用燃尽图来来来表示的，显示剩余储备可以显示剩余风险，它是否是对应的，知道名称就可以了，考试的时候呢，他可能会考在考在敏捷里面，在风险里面一般不会考试的内容，227页有一个偏差分析。

我们画一下这个内容呢也曾经考过的，我们今天画的话呢，呃都是考过的，再加深一下印象，让大家知道哪些重要，哪些呢不是那么重要的，我们把重要的都点评都点一下，227页偏差分析，就第三个小黑点。

第三行有一个例如从例如开始化，例如非关键中心上，某一个活动发生较长时间延误，可能不会对整体项目产生影响，而某个关键或次关键活动的稍许延误，却可能需要立即采取行，好，在这考过一道题，我上课应该讲过吧。

关键路径发生了稍许延误，非关键路径发生了重大延误，关键的讲第七章，今天可能会稍微延误一下，延误五分钟到十分钟啊，成本管理的话呢，重点是7。4了，7。1没有什么特殊的，我们有一个前沿，看一下224。

234呃，234页，234页，敏捷环境下在成本管理中有两个特点，到目前没有考过啊，因为它不是核心特点，这个呢不光是针针对敏捷，针对预算有限的都是如此，针对变化过多的项目也都是如此，这个告诉我们一些原则。

这个原则倒是可以掌握的，234页，倒数第二段，第一行对于异变性高范围并未明确，完全明确，经常发生变更的项目，详细成本计算可能没有多大帮助，这句话呢也可以对应什么呢，对应成本补偿合同，成本补偿合同。

他为什么要重复补偿，就是因为范围可能会变更，风险比较大，你事先定好价格没有意义，道理一样的，我们再看234页的最后一段，第一行，如果异变项目也遵循严格的预算，则通常需要频繁的更改范围和精度计划。

什么意思，如果范围不是很确定，你使用了固定假的合同，那只能调整范围了，通过调整范围来保证你呢就是不亏钱，或者说呢来确保预算的可可可用性，保证就是我们用多少钱做多少东西，这个意思很容易理解的，7。

1不说了，我们呢直接有一个内容需要看一下，239页，239页呢要画一个内容，就是第三个小黑点，有一个绩效测量规则，绩效自然规则的第二个小黑点，第二个小黑点啊，就是确定你用的vm技术叫正值。

计算的方法有三种，加权里程碑法，固定公式法，完成百分比法，大家只需要记住，这三种都是正值计算方法就可以了，考试的时候也只考名称，不会考你计算计算的，我们在上网络课的时候呢，这个计算倒是也算过一次。

就是敷砖头那个例子还记得吧，这个呢大概大概再看一下，记住这三个词就可以了，我们讲的时候讲的比较深，但是考的时候不会考那么深，大家只要记住，有有这三个正值计算方法就可以了，考试的考过一次就是什么呢。

加权理制非法，他问你下面哪一个是正值计算方法，只出现了一个加权的非法选它就可以了啊，七点二二百四十一页有一个room，第三段也叫粗略量级估算指导名称和和，这个它不是估算工具啊，它是一种估算的结果。

估算的详细程度，它跟类比估算是对应的，类比估算在项目早期估算的不准确，得到的结果可能就是粗略量级估算，数值-25%到75%，可以记一下，但是呢目前没有考过，以前的会考这个数值都是56年前了。

最近都没有考过的，近期没有考过好，再往后我们看一下，呃244页最下面有一个三点估算，三点估算里面呢在估算成本的时候有两种公式，一个呢叫三角分布，一个叫贝塔分布，考试中如果考三点估算估算成本。

题目中应该会暗示呃，是使用三角分布还是杯的分布，如果没有暗示这两个方式呢，这两个公式都用一下，看选项中是不是只有一个，如果只有一个就选哪个，那如果说选项中两个都有，那这道题就是错题了。

以前的话呢我们一个默认的默认贝塔分布，不默认三角分，但是呢现在三角分布的重要性，明显的比贝塔分布强了，那到底是不是默认三角分布呢，这个很难讲，好在目前三角分布也好，贝塔分布也好，一道题都没有考。

储备分析，245页，倒数第二段，我们画一下，而随着项目信息越来越明确，可以动用减少或取消应急储备，画到这，这句话呢也经常作为依据出现的好，再往后，第252页有一个数据分析，这个我记得上课的时候。

我们应该已经画过了，再再看一下，大家再加深一下印象，这个印象哪个重要，这句话比较重要，252页，最后一段，252页，最后一段第一行最后两个字，管理储备是为了管理控制的目的，而特别流出的项目预算。

用来应对项目范围中不可预见的工作呃，目的是应对会未来会影响会对未来呃，是用来应对会影响项目的未知未知风险，管理储备不包含在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求，我们也讲过，为什么有这句话。

另外一个呢从奉献的角度来说，变更都属于未知未知风险范围，变更也属于未知未知风险，好不多说了，我们呢再往后看255页，有两条线，最后一张图啊，图七杠九，从七杠九的这两条线，一个呢就是pv，一个呢是ac。

这两条线呢都属于s曲线，都叫s曲线，上课应该讲过的两头平缓，中间比较陡，这反映了项目生命周期的一个特点，叫慢快慢的节奏特点，7。4控制成本，这个呢是主要是关于正直的，其实它主要讲的应该是变更的问题。

这么变更，但是呢成本变更几乎不出现，只有刚才说的那个叫动用管理储备的时候，会涉及到成本基准变更，要走变更流程，除此之外呢，成本问题跟变更没有关系，两码事，261页。

pv e v a c要搞清楚这个内容呢，大家更多的看我在网络课的时候讲的内容，那个内容呢讲的比较详细一些，目前的pmp考试也跟大家说一下，政治题目还是有一定数量的，但是呢都很简单，考到哪里考到比大小。

就是通过pv ev ac的叫对比来判断进度，成本的好坏，提前了还是落后了，节约还节约还是超支了，另外根据spi cpi s b cv来判断项目的情况好坏，我们上课的时候讲过计算e a c。

e t c也讲过他的一些规律，但是呢呃新版之后几乎一道题应该是一道题，几乎一道题没考过，新版之后考的题目呢，计算e a c考过就是用ac加etc，后面的减法除法公式都没有使用过，目前呢正值的计算在减少。

呃这个呢跟整个的环境有关系啊，整个p m p考试的计算都在减少，整个p n p考试计算都在减少，包括ema值，包括呢呃叫回收期平均回报率都需要计算的，基本上都不怎么搞，还有呢包括成本的。

这叫合同的一个计算成本价，补偿成本价呃，呃成本加激励费用合同呃，总价加gdp合同这些内容呢都有计算的，但是呢几乎都不考了呃，政治这块呢比大主要是比大小，比大小这一块的话呢。

呃就是注意一下pv e vc怎么判判断，怎么判断就可以了，还有一个呢，i c d c d s p，i c p i对应的是进度还是成本，什么情况好，什么情况不好知道就可以了。

另外一个内容也要对比一下的什么内容呢，就是267页，267页的右下角有一个t cpi，大于1=1小于一，这也是定性判断，也要记住这个很容易的，另外呢正直的比大小还可能会画我画一个图表。

这个图表的话呢它显示i s p i c p i，或者说呢直接显示呃，这个叫e v a c pv，但是现在少更多的是显示cpi和s p i，那我们呢c p s p i主要跟一对比就可以了。

这个图呢也比较简单，我们在做练习的时候也都有好，ok第七章呢我们也讲完了，我看看时间诶，正好还好只多了三分钟而已啊，呃今天这个内容的话呢，其实相当于带大家再看一下书，但是呢重要意义在于我告诉你哪些重要。

哪些呢是一般的我们重要内容呢要加强，还有一个跟大家说一下，我今天讲的很多内容，在我的录音里面是有的，大家如果想重听的话呢，可以听录音，就给了那里面讲的概念呢更加详细一些，或者说呢录音里面的内容的话呢。

都是很重要的内容，我才去录音的，今天的话呢是呃稍微展开了一下，录音呢没有展开，录音里面讲了一些叫陈述的概念，包括那些定义，包括那些原则，都可以反复听一听来加深印象的，ok已经这个九点半了。

我们下一周呢有这个八到13章的叫重点讲解，那个讲解的话呢，主要是结合这个问题来去讲的，上过课的人呢，这些问题应该都不是什么大问题，因为什么呢，我讲的内容，我针对这些问题呢都讲的比较强调的比较多。

如果你学的一般需要再听一下，如果你学得好的话呢，可以不用听，就是下一周周二的八到13章的内容的话呢，可以听，也可以不用听，因为什么呢，大家都是听了我的课程，我的课程呢在这些问题上交代的。

交代的还是比较清楚的，如果你看到这些问题不懂的话呢，看一看我的视频就能够懂了，我这个内容呢主要针对那些其他的面授班的，我呢跟他再强调一下，也是什么呢，把考试的重点要加强一下。

我们这些问题呢都跟考试重点有关系啊，ok谢谢各位再见，今天的内容可以重复看的。

PMP考试精讲 - P2：2 - 灌水日记 - BV1VN411w7cC

但是呢跟pmp考试相关的有直接关系呢有限呃，大多数内容呢是一个铺垫，让我们了解跟项目相关的一些概念，这些概念的话呢是我们了解项目管理。

或深入学习项目管理的一个基础，所以呢我们都要讲一下的。

首先我们看一下pmbok指南的目的，这本书呢它是一个叫标准项目管理的标准，全世界公认的标准啊，这个文明标准有两个字，两个词，注意一下，叫普遍公认和良好实践，也叫良好做法，普遍认可良好做法，什么意思。

这本书它不分行业的，它是把所有行业的共同特点提炼出来，比如说像质量管理体系，它可以针对所有行业的那项目管理的话呢，也有一些共性的东西，任何行业都要用的，做项目都要这样做的，因为项目呢都一样。

基于进度的做事方法，无论你什么行业特殊性，不管他把共性提炼出来了，这叫普遍认可，良好实践指的是最好的做法，按照这样的做法能减少失败的，这个世界上没有成功学，能减少失败就可以了。

失败的话呢就是区分专业不专业的一个标准了，什么叫专业人士，他不会轻易犯错误，不会轻易失败，这叫专业人士，比如说我们看足球场上，英超英超西甲赛场上，我们永远看不到一个球员踢着球，结果呢踩球上滑倒。

摔个四脚朝天，但是我们在业余队，业余比赛中，有一些人喜欢踢足球啊，小伙伴们礼拜六礼拜天踢一场，我们在这种比赛中，经常能看到自己把自己绊倒了，一脚踩球上摔个四脚朝天，这叫什么呢，这叫不专业。

好良好实践指的是比较好的做法，这些做法的话呢不能保证我们成功，但能最大限度的防止我们失败，比如说下象棋，有专业人士，也有臭棋篓子，什么叫专业人士，什么叫臭棋篓子，臭棋篓子不是说下不出好招的。

偶尔可能下出好招，但是呢他经常下一些很烂的招或者很臭的棋，很轻易的就能失败，而专业人士的话呢，他是滴水不漏，他不会犯低级错误，比如说在下象棋中有这样的说法，叫当门炮，那下一句大家都知道马来跳。

那还有一些原则，比如说强狙不过河，你的这个车的话呢，在开局阶段不要攻过去，否则你防守会有问题啊，那还有更高一些的，叫对方的马过来了，过河了，你应该怎么办，撑起羊角士，不怕马来将这些专业做法。

这属于不是说特别高深的答案，有些更高深的需要供需要实践中去领悟，才能知道的，高手才能知道的，这些都叫良好实践，也叫最佳做法，按照这样的做法，我们零失败会越来越远，当你离失败越来越远越远的时候。

你离成功就越来越近了，这本书就是这样一个特点，它呢告诉我们在所有行业的项目管理中，最好的方法应该是哪些，它有一些共性的东西，比如说有人辞职了，供应商说有东西要延误，客户说要增加内容。

领导说钱不够了啊之类的，要求提高速度之类的，这些情况都有一些最佳实践，最佳时间，你学会之后碰到这样的情况，按照最佳时间来去做，我们离失败比较远，不会轻易的15，不会轻易的失败，另外呢这本书不是方法论。

这本书呢跟棋谱很像，很接近的，无论象棋棋谱还是围棋棋谱都有这个特点，什么特点呢，它都是讲某些情景，碰到这种情况情况应该怎么做，碰到这种情况应该怎么做，他没有讲一盘棋从头到尾怎么下，这个是这个意思啊。

它不是方法论好，为什么所有的棋谱都不讲一盘棋，从头到尾应该怎么下呢，因为中国有句俗话叫千古无同局，听过没有，就是有史以来没有一盘棋是完全一样的，那管理学中也有一个说法叫管理无定式，没有定没有定的方式。

没有确定的方式，管理无定式，没有说任何管理可以放之四海而皆准的，要具体情况具体分析，什么叫方法论，我简单说一下这本书它不是方法论啊，方法论指的是有具体操作步骤的，这样一个文件或计划叫方法论。

宋丹丹曾经给我们讲过，一个经典的方法论的例子，如何把大象关进冰箱，分三步，第一步打开冰箱门，第二步把大象推进去，第三步关上冰箱门，这是一个标准的方法论，它有123应该怎么做，有标准的这个操作流程。

有一个具体操作步骤，这本书不是的，我说一开始我们是干什么干什么的，没有这样一个说法的，要具体情况具体分析，而有人说，那如果是这个这样一个情况，那我们做项目应该怎么做呢，怎么样叫专业的做项目呢。

好很多人呢拿到这本书之前期望很高，以前做项目稀里糊涂的希望学完这本书之后，做项目的话呢，能有把鹰眼一一招一式都很专业，但是呢看完这本书好像很失望，这本书没有告诉我们从头到尾应该怎么做，那应该怎么做呢。

跟大家说一下，有点让大家失望，原来怎么做，继续怎么做，只不过加一条，这本书中所介绍的所出现的好的工具，方法和过程，能用多少，尽量用多少，而用多少用到什么程度，由项目经理根据实际情况来决定。

这个过程叫裁剪，所以呢它本身不是方法论，但是呢这本书是我们为具体项目制定解决方案，或制定项目管理计划的一个依据，根据这本书，我们能为具体的项目呢做出一个项目管理计划，或项目管理解决方案。

具体项目的项目管理计划和解决方案，就是一个方法论，好这个呢是我们管理的一个依据，或者说制定项目管理计划，管理项目的一个依据，项目团队和项目管理团队，包括项目mini在考试的时候呢。

这个团队跟项目mini划等号一回事，小的项目只有一个项目命令，大的项目人数超过十个了，一个人管不了那么多人，他需要有帮手来帮他管，叫项目管理团队作用跟项目一模一样啊，他决定这本书中用多少用到什么程度。

这个过程叫裁剪，把所有裁剪加在一起，有个词叫项目治理，我们在后面会提到的项目，这里也是稀松平常的，不是那么高大上，很丑不是很那么抽象啊，就是我们把具体的把这个结合具体项目。

把这本书的内容落地的过程叫裁剪，把所有裁剪加在一起叫项目治理，另外呢这本书是单个项目的管理标准，除了单个项目，还有项目集和项目组合，在第一章都会提到的，但是呢是帮助我们理解项目的。

它本身不涉及项目及项目组合管理，但这本书中在第一章提到了项目及项目管理，跟项目的一个特点，项目及项目组合跟项目的特点，另外一个呢标准不要求执行任何特定的程序，过程和程序，这本书中有五大过程组。

有49个过程在现实现实项目中，你用多少，用到什么程度，完全由项目经理根据实际需要来决定，没有哪一个过程是必须要用或必须不能用的，一切呢根据实际情况需要我们就用啊。

另外一个呢这是推广项目管理的一个通用词汇，一个学科它必须有共同语言，通用语言，否则无法沟通和交流，比如说pv 1 v计划失败，实际失败到底什么意思，这本书呢告诉我们一套标准的词汇。

这样的话呢我们能够跨行业沟通，我们能在行业内沟通，能在公司内沟通，这个呢是沟通语言，在共同语言背后，他有些理念的，比如说这本书告诉我们，在项目中，项目负责，他有三个权利，负责三件事情。

范围进度成本项目你说了算，但是呢资源跟技术由职能经理说了算，这个权利呢不归项目里，这些原则我们知道之后呢，在工作中能减少很多的扯皮，减少很多的冲突好，另外呢在这个pi的项目管理的标准中呢。

还有一个职业道德规范考试中，会提到有四个要求啊，叫责任，尊重公正和诚实，知道就可以了，有些是强制的强制要求，也叫底线要求，比如说不能违法，不能违反职业道德，有些呢是期望的，希望你能做得更好一些。

比如说你能够把下部管理知识发扬光大，你能够呢不光把自己工作管理好，你能够帮助别人，或者说呢防止别人来去，这个呃影响别人，不要去做违反职业道德，违反法律的事情，这个呢都属于职业道德的内容了，好责任。

对雇主的责任，尊重以人为本，尊重员工，尊重供应商，包括客户啊，公正呢也是对待领导，包括对待这个呃员工，包括对待供应商，都要呢叫己所不欲勿施于人，诚实就是不欺骗，即使现实让你脸红。

但是呢我们呃让你很难很难过，但是呢我们不能欺骗别人，这个呢是一些基本要求，在考试中题目中会体现的，我们呢讲到具体题目的时候再说，这种情况呢要具体情况具体分析，我们呢假定自己是一个什么呢。

是一个非常好的人，像雷锋一样的人，然后呢面对绝大的题目呢，我们能够选择更加好一些好，下面我们继续，讲一下项目，什么叫像，这是项目的定义，大概看一下为创造独特产品，服务或成果进行的临时性工作，解释一下。

首先项目的结果有三种状态，产品是看得见摸得着的，比如说电脑，手机，这都叫产品，一个一个大楼建筑物都叫产品啊，服务呢可能是一种仪式，看得见，但未必摸得着，比如说婚庆仪式，开一个周年大会。

公司成立多少周年的一个庆庆祝大会，而成果的话呢，有可能既看不见也摸不着，但是它是存在的，比如说经过项目管理的系统学习，我们呢了解了什么叫计划失败，什么叫实际失败，掌握了项目管理的一些具体的方法。

工具和语言，这个呢叫成果好，这些呢都是项目的结果，我们在学习的时候，为了学习方面，我们呢把这个项目结果都假想为产品，更容易理解一些，但它可以是别的，另外的项目有两个核心特点，一个叫临时性。

一个叫独特性啊，这个是独特，这个呢是临时，这两个特性呢是区别项目和运营的核心特征，我们呢讲讲一下什么叫临时性，临时性指的是项目有明确的结束日期，或者说有明确的截止时间，不一定是某个日期。

但是呢可以是一个具体的时间，比如说有一个电视剧美剧叫越狱，越狱啊，这个电视剧就是一个项目管理，他的第一季里面就有一个目标，有一个项目啊，就是主人公的哥哥被判死刑了，第一呢想把他哥哥救出来。

那这个项目呢它有一个截止日期，什么截止日期必须在哥哥被处死刑之前，要把哥哥救出来，否则这个项目一点意义都没有，项目呢有明确的截止日期，这个起点呢有些时候有，有些时候没有的。

大多数项目都是一个叫它的起点都是模糊的，叫模糊的项目，前期比如说谈恋爱什么时候开始好的，朦朦胧胧开始好了，什么时候分手了或结婚了，可以记一辈子，这个呢是临时性，临时性意味着我们要快，时间可能要短。

如果是我们主动要做的，另外一个呢临时性要求我们可能专业性强一些，之后才能快，你不专业是不能快的，临时性有两个两个误解，我们先说一下两个误解啊，第一误解，临时性不代表时间的，临时性可能是很长时间的。

就是临时性不代表短期啊，比如说中国男足获得世界杯冠军，即使时间很长，它也是一个项目，它具有临时性，另外一个项目的结果未必具有临时性，项目具有临时性，项目的结果有可能永远存在。

我们在很多工地上能看到这样的标语，叫功在当代，利在千秋，项目的结果会永远存在，有可能的项目什么时候结束，正常项目完成，项目可以结束，另外呢项目不需要做了，被提前终止，或者说项目做不下去了。

没法实现目标了，也会提前终止，这个呢都是项目终止或结束的一个情况，有可能是正常完成，也有可能呢是提前终止，临时性带来的问题还相对有限，它告诉我们以时间为导向，这是一种比较先进的啊，比较主动的做事方法。

而独特性呢指的是前无古人，后来者，不管前无古人，以前没有做过类似的事情，没有做过，意味着风险，首先这是个风险，这个风险呢对于项目而言，不是一个很重要的，不是说核心的问题，不是说不重要，重要啊。

不是核心问题，而给项目带来核心问题的项目管理，之所以难比这个运营管理要难的，原因就在于独特性，为独特性呢还意味着另外一个问题叫什么呢，缺少惯例或规则，一件事情有规则，我们按规则来，没有规则怎么样做。

这个呢是一个挑战，比如说这个很多城市开放户口允许呢，本科毕业的40岁以下，几十岁以下的人呢可以直接入户，比如说你符合某一个二线城市的入户标准，入户标准，你呢老家在在某某外外地一个三线四线城市。

你呢需要把户口迁到这个二线城市，你符合条件，你到老家办手续的时候，有规则，政府有规定啊，派出所多长时间之内必须给你办完，他有一个承诺的，你不需要请客送礼找关系，你把户口拿来之后。

到本地二线城市当地派出所，你去办手续落户，派出所呢它有规则，它会规定符合情况的多少，神经之内必须给你办好，这叫什么呢，有规则，我们按规则来，没有什么麻烦的，也不需要请客送礼，找关系，按规则就行了。

前有车后有车，别人怎么做，我怎么做，但是呢当一件事情没有规则的时候，应该怎么做呢，这个就麻烦来了，举个例子，孩子要跨区上学，你所在的这个你住的地方，你的小房子所在的地方，他的学习不好。

你想呢跨区上一个本地最好的小学，国家有没有规定你的孩子可以跨区上学呢，没有，但不代表办不到，这个时候呢考验跌的项目管理能力了，如果这个爹很能干，是一个优秀的项目，他能搞定，那如果一个跌啊。

总是说我们不能搞特殊化，我们要遵守国家的规章制度什么之类的，那这个项目呢可能就搞不定了，那这种跨区孩子考去上学的项目怎么做呢，他是缺少规则情况下，我们做的要请客送礼找关系，我们呢光这样讲比较俗气了。

我们上纲上线一些一个事情，有规则，按规则来，没有规则的时候呢，我们解决问题有三个层次，叫什么呢，叫情理法，情大于理，理大于法，当理合法对你不利的时候，或者说你不占理不占法的时候，没有理，没有法的时候。

必须讲感情，那孩子快去上学，不占理不占法，靠什么呢，靠感情来去解决好，在现实生活中我们都懂，但是在工作中我们可能往往的记不住啊，举个例子，你开车打电话，开车打电话呢是违反交规的。

但是呢他不像酒驾那么恶劣，那么严重，交警有可能抓到现行，他有权利扣你分，罚你款，但是呢也未必都是这样一个情况，好比如说某一天你是个美女，你开车打电话被交警抓现行，交警的说呃。

你违反交规多少多少多少多少条，你扣你几分，罚多少款，把驾照拿出来，你会乖乖的把驾照递给他，让他扣扣除罚款吗，一般不会的，我们呢垂死都要挣扎一下，如果你是个女生，你会怎么样呢，撒个娇，发个嗲。

如果你能立马哭出来，你几两滴眼泪出来，这样的话呢，对方可能不好意思了，就放你一马，为什么呢，本身这个问题并不是很严重，什么意思呢，当理合法对你不利的时候，必须讲感情，那如果你是个男生，怎么办呢。

低音说好话拉关系，我同学谁谁谁也在，交警多少招罪，你们是不是认识啊，啊这个事情我真的第一次犯啊，放我一马就是了，你要求情，这个呢是面对独特性效命，你很多问题要靠感情来解决。

也就是为什么007碟中谍那需要研制报表，那需要呢呃情商很高才能解决这个问题，项目的难点就在于独特性带来的这个问题，那反过来我们可以再说一下一件事情，你不占理不占法的时候，靠感情好，战略战法的时候呢。

你可能就根本不愿意再讲这个事情了，不愿意讲感情，比如说在项目中有可能需要做一件事情，这件事情的话呢可以找公司其他部门来做，也可以找供应商来做，你一般来说选择找供应商来做，还是自己找自己部门。

自己公司其他部门来做呢，老司机都会这样说，当然找供应商来做，供应商来做有什么好处，合同一旦签订，叫爹爷跟孙子就划分好了，谁是谁是爷，甲方是爷，乙方是孙子，那我就占理战法了，我不需要求爷告奶奶。

那如果我们要找公司其他部门来做的话呢，那我们要靠感情，为什么呢，因为别人是帮你的忙，帮你也行，不帮你也行，你得低三下四的跟别人求情好，这个呢就是情理法的一个区别，那现实生活中绝大部分的项目里是乙方。

乙方呢在面对甲方的时候，它具有独特性，难很多问题你跟别人不能讲合同，也不能够讲道理，合同对你不利，道理的话呢，都是甲方的，那怎么办呢，要讲感情，怎么讲感情，这本书里面告诉我们，感情是需要培养的。

非正式沟通和活动能培养感情，另外呢项目经理的认证叫pmp，在中国呢直接叫拍马屁，我们叫夸你孩子，跨年狗有了感情之后，问题呢就好解决了，也有比较专业的项目，他这样说，有问题，喝酒去，为什么呢。

喝酒是非正式沟通，他能培养感情，有了感情之后，我们呢可能在这方面我们就不那么计较了，或者靠感情解决问题的效率要高很多，这个呢是项目独特性带来的问题，当你不占理不占法的时候，或者说你是一个乙方的时候。

我们呢跟甲方这一块儿不要讲道理，也不要讲合同，讲不过人家的讲什么讲感情，所以呢得道多助，失道寡助，做事先做人，要把这个人做好，就是提高你的情商了，好我们再看项目的一些其他特性，项目呢还具有目标性。

什么叫目标性，项目以成败论英雄，以结果为导向，项目成功了才叫好项目，项目如果结果失败了，无论谁的原因，无论中间你再怎么辛苦，你都是只有过没有功的，你呢都要负这个责任的，板子只能打你，不会打别人的。

有人问，那公司的状况不好，条件也不好，各种配合都不好，结果呢项目都是一塌糊涂，我们能不能不背这个锅，我说我回答说项命令必须要背这个锅，为什么呢，项目命令是项目成败的唯一责任人，项目只要失败了。

板子肯定是你身上的，这叫什么呢，以目标为导向，项目还具有系统性，系统性呢，我们待会详细讲一下，系统是个整体，牵一发动，全身是一团乱麻，没有因素是孤立的，系统是动态的，系统中最活跃的因素。

决定系统的发展方向，系统是动态的，在项目管理中，项目里应该是这个系统中最活跃的因素，他能主导项目的发展方向，能带着项目往目标去迈进，如果项目不专业，项目中有其他因素更加活跃的话。

这个时候呢项目里叫救火队员，他会被项目呢拖着走，项目呢就失控了，渐进明细指的是我们对项目结果的了解，是与时俱进的，随着时间推进，对项目结果了解越来越多，越来越深刻，这叫渐进明细，阶级明细告诉我们。

计划是滚动的，我们叫滚动式规划，另外一个计划是分层的，不同的层次，我们管的计划是不一样的，从高层到低层，另外一个呢就是计划不能一步到位，远期的工作我们叫里程碑计划，也叫控制计划，有里程碑点啊。

控制计划大点，声杯告诉我们大的方向，马上要做的阶段，我们呢制定操作计划，也叫详细计划，告诉我们今天做什么，明天做什么，这样一个计划，计划是分层的，最多分到六层到七层，两种计划都很重要。

很多项目只专注于操作计划，为什么呢，能提高效率，忽略控制计划，控制计划告诉我们大的目标，告诉我们我们的目标是什么，控制计划有个好处，能防止我们忘记初心，我们叫不忘初心，方有始终。

控制计划告诉我们目标是什么，因为呢在现实中有个说法叫，出发久了会忘记要去哪里，你呢埋头于具体事物之中，你会迷失方向的，就像开车，在高速公路上开车，你光看眼前三四十米，车头不会正的。

你的时速80km以上的时候，教练会告诉你，你必须要看2百米才能保持车头正直，所以呢控制计划能告诉我们方向，防止项目跑偏，什么叫项目跑偏，也可以叫项目蔓延，用网络语言来说，炒股炒成股东，泡妞泡成老公。

这都是什么呢，这都是忘记初心了，因此的话呢要及时的定期的检查我们的里程碑，计划呃，项目这本书告诉我们，每个阶段都要重新启动一下项目，目的呢是确认一下目标，防止出现出发久了忘记要去哪里好，项目驱动变更。

项目跟它对应的叫运营，运营工作是持续的重复的，项目呢是临时的，独特的变更，指的是我们要做一个新的东西，以前运营中没有的，必须用项目来去做，项目驱动变更，所有的变更都是项目才能实现的，运营是持续的稳定的。

它不改变的，它是一个静态的，它是一个常态的项目创造商商业价值，我们可以这样说，项目和运营都是实现战略计划的具体方式，具体手段，我们公司要发展，或者说公司要成长，有运营工作，有项目工作。

运营工作只能是以前的持续重复的一些工作，要想开拓新的市场，要想有新的产品，要有新的方向，我们必须通过项目的方式来去进行，包括呢原有的市场要提升，也都是项目的方式好，他能创造价值。

价值呢我们叫商业价值分为两种，有形的和无形的，什么叫有形的，比如说呃股价呃，市值包括呢公司的一些资产，公司的利润，这些呢都是有形的，包括我们的产品啊，还有市场份额，什么叫无形的呢，品牌商业信誉，信誉度。

别人对你的好感，美誉度，这些呢叫无形的，比如说某些这个可口可乐，它的品牌值多少多少钱，这个呢就是一个商商誉啊，商商业价值，这个就是无形的一个效益项目，项目呢这两个都能创造商业价值的特点，要注意一下。

在书上第九页，大家稍微看一下，有形的和无形的都要注意一下，啊不是第九页，第七页，不好意思啊，第七页好，另外一个内容呢叫项目启动的背景，指的是我们为什么要做一个项目，除了因为变更之外，还有很多其他因素。

我们看一下第九页，第九页的一张表，这张表呢告诉我们其中一个项目很多原因，注意第九页的这张表里面有打叉的，这个打叉是跟前面内容有关联的，不打插空白是没有关联，那这个呢表述方法有点奇怪啊。

打叉表示跟前面的描述有关联，不打岔呢没有关联，考试中考过两个例子，一个呢叫客户需求，就是为一个工业园区建一个变电站，在第九页，有的另外一个内容呢就是叫商业法律需求，法律需求啊，法律要求也是法律。

法律要求也是法律需求吧，就是编写一个有毒物质处理指南，这也是个项目，其他需求的话呢自己看一下，就是要解决一个问题，才会有一个项目，项目呢就是要解决问题的这样来理解，这是项目启动的背景好。

下面呢我们大概看一下哪些是项目，哪些不是像根据项目的两个特性来，两个特性呢，一个叫临时性，一个叫独特性，再讲一下这两个特性是相对的，不是绝对的，因为在时间面前，任何一件事情都是独特的。

同样一件事情的话呢，站在不同角度也会有不同的概念，比如说我们到韩国拉双眼皮儿，对我们来说是项目人，这一辈子顶多拉两次双眼皮，两次拉拉不好，第三次没地方下刀了，因为脸皮太薄，眼皮是很薄的。

很薄的很薄的一个器官，不好再下刀了，对你来说是像，但是呢给你做双眼皮手术的人，比如说是一个韩国欧巴，40几岁，他呢每天做八例手术，拿八个人的双眼皮，每年做2000多例双眼皮手术，对他来说。

给你拉双眼皮跟给别人拉双眼皮没有区别，对他而言叫运营，运营呢，另外两个特性我们叫什么呢，叫持续性，持续啊，重复性，这是相对的啊，持续性和重复性，这样来理解，再比如说我们的车管所上牌照。

对我们来说肯定是像，但是呢对于车管所的工作人员而言，给你上牌照跟给别人上牌位牌照没有区别，对他而言就是一工作，但是呢对于项目运营的区别有一个普遍认识的，普遍公认的一个普遍普遍公认的一个观念吧。

我们呢按照大众的一个观念来去区分一下，第一个项目是运营呢，它是相对而言是持续重复的，它属于运营工作啊，第二个会计记账，学生写作业，括号里面全是学生的事情啊，这个呢相对而言也是持续和重复的。

第三个这就是项目了呃，追讨欠款且检查都具有独特性，它不是重复的，第四个考试作弊有风险，有独特性了，这个呢也是像到人才市场招聘新员工，他的临时性特别明显，他肯定是项目啊，这个酒仙大桥被撞踢球受伤。

是不是项目呢，这个既不是项目，也不是运营，项目和运营都是人为的主动行为，它不是人为的，它是事故啊，911是不是项目，是的，它是人为的，从项目管理角度来说，这个呢是一个成功的项目，炒股票是不是项目是的。

炒股票的这个项目呢在我看来属于计划失败，项目在在中国散户炒股票啊，计划失败项目，所以呢珍惜生命，远离股市，跟你要嫁刘德华，嫁杨洋，李李杨洋和李李易峰也一样的，李什么风，李易峰啊，找对象是不是项目呢。

是的，而且的话呢，我们在这个课程中会讲一个专业的项命令，媒婆谁呢，就是水浒传里面的王婆，媒婆媒婆呢就属于专业的项目里，买房子是不是项目呢，是的，它具有独特性，那这个呢哪些是项目，哪些不是项目。

我们呢了解到这，下面呢我们再讲另外一个内容，项目管理，项目管理的定义，定义呢就比较多一些了，我们先看p mi的定义，pmi定义呢相对来说比较简单，很很接地气，他说呢项目管理就是一系列的知识技能。

工具和技术，当你学会了能用了，就是一个专业的项目，他认为人人都能成为佛，项目管理跟word excel软件一样的，你只要会用了，就是学会了，能用了就是专业项目，而且人人都能学都能用的。

考试的时候呢也是按这个定义来考的，偏偏考试按照这个定义来考的，每道题考一个知识或技能或工具或技术，必须要判断这道题考的是哪一个知识点，或者说技能和工具或技术，这样的话呢才能做出正确判断好，除此之外。

其他定义呢我们也简单说一下，这里面的p m的定义呢，它具体来说就是要整合49个过程，五大过程组，我们回头呢讲这个呃，第四章开始讲正文的时候呢，按照模块来讲，这49个过程到底是什么啊。

它分别属于五大过程组，我们呢这个先不讲了，我们下面讲一下关于项目管理的一些其他定义，有一个人叫哈罗德克，哈罗德克斯纳，号称项目管理第一人，他的一本书叫项目管理破折号，计划进度与控制的系统方法。

在这本书中，他呢给项目管理下了个定义，他认为项目管理是在项目管理，是在纵向的职能型组织结构下，纵向的职能型组织结构下，通过建立横向联系，什么叫核心联系，设定一个pm，然后呢在每个部门抓壮丁。

建立横向联系，形成一个临时团队，来完成一个临时的和独特的工作，他从组织结构角度，他讲矩阵型组织做项目才叫项目管理，这样一个意思啊，矩阵型组织做项目叫项目管理，哈罗德科斯特好，另外一个人呢叫詹姆斯雷利斯。

大概是项目管理第二人，他呢也有一本代表作叫项目计划进度与控制，这本书的话呢，他在这里面讲到了项目管理定义，他怎么说呢，他说projects are people，项目是人。

projects are people这三个单词，这本书第五版，正好我翻译的这本书最难翻译的，我认为就这句话不能翻译成项目是人，那这个意思呢不是很贴切的。

就像iphone 6 iphone iphone 6，一个叫plus，iphone 5 plus，iphone 6 plus，广告词英文叫bigger than bigger，呃。

有些地方翻译成比大还大，那有些地方翻译成岂止于大，那就不一样了，应该翻的好一些，projects of people应该怎么理解，理解为事在人为，事情的话呢，完全是来决定的啊。

他在这本书中也解释了一下什么叫projects are people，他说在项目管理中，项目里，如果不是百分百的时间，在处理项目中的政治问题，他至少有90%的时间，在处理项目中的政治问题。

什么叫政治问题啊，跟政治对应的叫制度，制度呢，我们叫明规则，政治呢可以叫文化，也可以叫潜规则，好举个例子，坐高铁要对号入座，这叫制度，不叫政治，但是呢你上了高铁坐下来之后，有个中年妇女找你换一下座位。

25岁之后，按照联合规定，都叫中年妇女了，他要给你换个座位，为什么带着孩子四岁左右，然后呢孩子不敢自己做，没有座位没买没买在一起，你要不要换，你必须要换，你如果不换，就是禽兽，为什么呢，你没有人性。

这叫什么呢，这叫政治，他可能违背制度了，但是呢它符合人性，那项目中，为什么90%的时间在处理政治问题呢，百分之百和90%现在处理政治问题呢，因为项目具有独特性，独特性意味着缺少制度，缺少规则。

因此的话呢大多数时间在处理政治问题，那政治的话呢就是靠感情再解决问题，跟感情有关系的啊，这是哈勒克科斯纳它的一个定义，中国在20年前，i t界人士项目管理刚刚进入中国的时候。

i t界人士我叫软件软件行业人士吧，就给项目管理下过一个定义，他说什么叫项目管理，项目里一半人一半时间跟自己人斗，另外是一半时间跟客户斗，这叫项目管理，他的意思呢跟哈罗德科斯塔差不多。

都是在处理政治问题，个人都属于政治问题啊，好问一个问题，跟自己人斗和跟客户斗哪个难一些呢，跟自己人都要难得多，为什么呢，大家太了解了，而且呢有更多的利害关系，处理起来比较难一些。

好这个呢是关于项目管理的定义，那项目管理的作用呢就是我们要实现项目标，它是一种做事方法，而且是一种以时间为导向的做事方法，责任人是谁呢，责任人就是项目经理，他需要怎么样呢，平衡制约因素，什么叫职业因素。

我们前面讲过三角制约范围，进度成本，当然也可以叫多重制约，可以加上呃这个资源加上质量，加上这个叫采购，或者说沟通方面的都可以考虑的，包括利益啊，利益相关方，另外呢要管理变更这些呢。

我们在后面的内容中都会详细讲，关于项目管理的一个说法，一些定义呢我们讲到这儿，下面呢我们讲几个跟项目管理相关的一些概念，我们这一页呢讲项目集，项目组合跟项目管理的关系，我们其实呢就是讲一下项目集。

项目管理组合的特点好，先看什么叫项目集，项目级呢指的是一系列有依赖关系的项目，被放在一起管理，这个呢叫项目级，那管理项目集的话呢，也叫项目集管理，它有个好处，因为项目之间有依赖关系。

我们呢能利用依赖关系来获得，单独管这些项目无法获得的好处，也叫提高我们的管理效率，比如说城市的道路建设不光要铺路，还要什么呢，路下面有各种管道，比如说煤气管道，光缆电缆，下水道，雨污分流管道之类的。

上面呢还要有路灯，好我们单独做任何一个管道，包括铺道路或修路灯都属于一个项目，但是呢这些项目之间有依赖关系，都跟这个路有关系，都在路面上或路面下，都可能会对路有影响的。

我们这个时候呢把这些项目放在一起管理，能提高管理效率，否则那城市道路呢就跟拉链一样的，拉链马路这个铺设管道来挖一遍，铺另外管道挖一遍，那这样的话呢效率就低了，成本就高了，好它呢也是一种正确的做事方法。

项目级的话呢跟战略关系不是特别大，跟项目呢更加接近一些好，什么叫项目组合，项目组合指的是一系列不干不相干的项目，或项目集放在一起，我们呢来提高管理效率，我们来提高资源利用效率，来提高资源利用效率啊。

项目之间和项目一之间没有依赖关系，但是呢我们是同一个部门，同一个组织来去做的，他的资源是共享的，我们呢希望同一个组织资源能达到利益，叫效率最大化，比如说一个公司它呢资源比较多，可以开展很多项目。

我们可以利用不同项目之间的互补性来去，同时做的项目越多越好，因为呢项目是实现战略计划的手段，也是实现商业价值的一种手段或方法，因此的话呢我们希望在同样资源情况下，做的项目越多越好。

我们把一些不相关的项目呢放在一起，组合在一起来去管理，来提高资源的利用率，对于项目组合而言，他的目的呢是实现组织的价值最大化，它强调什么呢，选择正确的项目，它跟选择关系更大一些。

另外一个呢在由于它的目的，实际上资源利用率最大化，所以呢在短时间内它可能出现一个问题，什么问题呢叫资源冲突，资源冲突就是多个项目在同一时间资源撞车，都需要用某个资源，资源不够用，叫资源冲突啊。

好碰到资源冲突，当然这种资源冲突呢是项目组合的一个特点了，碰到资源冲突怎么办，要设定优先级，谁来设定优先级，就是谁先谁后的问题啊，优先级由公司高层，高层根据战略计划来设定优先级，哪个项目优先。

哪个项目靠后，资源不够的时候要考虑优先级好，下面呢我们继续再看，我们讲一下项目跟运营的一个呃叫共同点区别，还有一个联系，项目和运营的关系啊，首先我们讲一下项目和运营的区别，前面讲过项目具有临时性独特性。

而运营呢具有持续性和重复性，当然这是相对的，我们呢从区别来说，这样区别的他们呢也有共同点，我们也讲过，他们都是人为的，都是人的主动行为，另外一个呢都能够实现战略计划，项目和运营都能实现商业价值。

能实现战略计划是第二个特点，第三个特点，项目和运营都需要计划执行监控，第四个特点，项目和运营都需要使用资源，这是他们的四个共性，它们之间还有联系，什么联系呢，举个例子，学校医院他们的工作运营工作呢。

学校的工作是叫教书育人，医院的工作呢叫救死扶伤，对他们而言都是相对来说运营的工作，但是呢某一天学校要盖大楼，医院要盖大楼，盖大楼都属于项目，那学校和医院为什么要盖大楼呢，因为教室不够了。

因为门诊病房不够了，这些呢都是运营的需求，我们可以这样说，所有的项目都来自于运营的需求，好大楼改完之后怎么办呢，交给学校去运营，交给医院去运营，项目做完又回到运营中去，这是项目和运营的关系。

项目来自运营需要又回到运营中去好，另外一个概念叫组织级，项目管理，也叫o p m，什么意思，指的是，我们把公司的所有工作放在一个项目组合之下，来去管理，把公司所有工作放在一个项目组合之下来管理。

而项目组合可以包括什么呢，在项目组合之下，包括项目及项目，也包括运营，大家翻一下书第12页，12页的一张表图，一杠四就反映这样一个情况，把公司所有工作放在一个项目级制下来去管理，有什么好处呢。

首先他呢能够把所有的工作整合在一起，然后呢让所有的工作我们呢就形成一个整体，形成一个闭环，互相之间你中有我，我中有你，你支持我，我支持你，这样的话呢能够更好地充分地利用资源，另外一个呢能更好的管理啊。

还有一个呢就是确保各个层级都能了解，这个组织愿景，跟第一个差不多吧，就是我们做任何工作都要考虑公司的一个整体，或者说我们运营工作也好，项目工作也好，跟公司的整个利益战略计划有什么关系。

大家呢不是说各自为战，而是什么呢，放在一个整体啊，这个呢叫组织级项目管理，这个不是考点内容，不是考试范围之内的了解就可以了，我们重要了解的是什么呢，项目组合下面包含了项目集，包含项目，也包含运营工作。

这一点要注意啊。

PMP考试精讲 - P3：3 - 灌水日记 - BV1VN411w7cC

项目生命周期和开发生命周期，首先说一下什么叫项目生命周期，一个项目从启动到完成的过程叫项目生命周期，而一个项目生命周期，通常是由多个阶段来构成的，可以是一个，也可以是多个。

比如说工程项目的阶段一般是这样划分的，第一阶段叫可行性研究，第二阶段叫设计，第三阶段叫采购，第四阶段叫施工，第五阶段叫移交验收，这个呢是阶段划分，可以是一个，也可以是多个阶段。

而阶段之间的关系可以是顺序的，企业阶段完成后，阶段开始也可以是迭代的，什么叫迭代呢，也是顺序，但这个顺序呢是强制的，比如说先有老子，再有儿子，先开花，再结果，上一阶段决定下下一段应该怎么做。

走一步看一步的交叠，指的是并行，我边怎么样边怎么样，边设计边施工，这个呢是交叠关系都可以的，好这个呢是项目生命周期，项目生命周期呢有一些特点，我们呢大概说一下，画一张坐标图，项目生命周期指的是一个项目。

从开始到完成的过程，它呢我们把这个理解为什么呢，这个叫钱吧，成本啊，这个呢是时间，嗯这个也可以说是数量嘛，也不一定是成本的，这个是时间，横轴是时间确定的，好项目生命周期，无论什么项目。

一般都具备这一特一些特点，哪些特点呢，我们要画几条线，第一条线正态分布曲线指的什么呢，在项目中人力资源和成本投入成两头低，中间高这样一个特征，这个呢也告诉我们，项目管理符合一个快慢快的节奏特点。

两头比较慢比较慢啊，呃呃不好意思啊，写错了，应该是慢快慢啊，我把这个先擦掉啊，重新画一下，这个是时间，这个呢叫数量嘛，不要写成本了，写成本不好，数量三条线，我们画一下第一条线，这样一条线啊。

正态分布曲线，当然这条竖画画也行，不画也行啊，人力资源和成本投入两头比较少，中间比较多，这个呢告诉我们项目生命周期一个特点，节奏特点叫慢快慢，什么意思，两头速度都比较慢，中间比较快，那问题来了。

我们要压缩进度的话，要加快进度的话，压缩两头还是压缩，充电呢，肯定压缩两头，慢的时候好压缩，快的时候不好压缩，那问题又来了，我们压缩前面好，压缩后面好呢，我们再看另外一条线，这条线呢从上往下来的。

从下往上来的这条线叫什么呢，变更代价，不好意思啊，变更的代价这个多了一个多了一撇啊，没有这一撇了，变更代价越早，变更代价越小，越往后变更代价越大，成本越高，这也告诉我们在早期压缩比较好好。

另外一条线呢从上往下叫什么呢，相关方的影响力，肝血对项目的影响越早，肝型影响越大，越往后呢肝型响越小，比如说养孩子也是个项目，家长对孩子的影响越早越大，越往后的话呢，孩孩子成年了，儿大不由娘儿大。

不由爷，影响力就变小了，这个呢是生命周期的一些特点，这个呢在第二部分里面有考试中呢，这个不是考试内容，我们来了解一下就可以了，好另外呢我们再看在项目的生命周期阶段中，还存在一个概念叫什么呢。

开发生命周期指的是某一阶段是研发，这阶段属于研发，在it行业，在制造业中都有某个阶段是研发，而研发的生命周期又有五种，这理解的有点难度，我呢跟大家讲一个简单方法，我们可以不用把这个项目生命周期跟研发。

开发生命周期区分，我们当成一回事，某些项目啊，他就是整个项目生命周期就是一个研发，那研发生命周期也分为五种情况，第一版到第五版都是这样理解的，我们把研发生命周期跟项目生命周期，当成一回事。

我们不要区别了，把整个项目就当成也有这五种生命周期类型，就可以了啊，当然你把它当成一个阶段研发阶段也是可以的，把这个生命周期呢就当成项目，生命周期也是可以的，那五种情况呢我们看一下。

第一种叫预测型生命周期，什么意思，一开始就知道结局工程行业比较多一些，一开始我们呢就能够把效果图画出来，而当项目完成之后之后呢，项目的结果跟效果图是一模一样的，它呢变化很少，一开始就知道结局。

我们拍电视剧，也有一些电视剧呢属于预测型生命周期，比如说你拍三国演义，结局必须是叫三家归晋，晋呢统一了魏蜀吴，你拍红楼梦，贾宝玉结果一定出家，林黛玉一定是死了，这个呢叫预测型生命周期，你不能胡编乱造的。

一开始就知道结局的好，迭代性生命周期，走一步说一步，比如说有个电视剧叫来自星星的你，来自星星的你，韩剧啊，每两周拍一集，为什么每两周拍一局，这叫迭代型啊，要根据上一集的反馈，决定下一集剧情发展方向。

比如杜教授要不要让他献出初吻，什么时候先出初吻最合适，要根据女观众的反馈来决定下一集应该怎么拍，这叫走一步，说一步，这叫迭代的每一个迭代周期，重复前面的工作，迭代型生命周期，前一阶段决定下一段。

根据前一段阶段结果决定了前一个迭代周期，结果决定下一段我们怎么做好，增量型生命周期指的是先有主干，然后呢再逐渐的增加细节，不是一步到位的，最后一步才全部完成，比如说小的时候。

我们写作文有一种比较机械的写法，先把这个中心思想写一下，题目呢一般老师给你布置的，把中心思想写好之后，再分段落分成几段，每一段要写什么内容，然后呢再把每一段内容写出来。

写完之后再给每一段内容中加入一些好词好句，这样的话呢一篇作文完成这叫什么呢，增量型生命周期它不是一步到位的，他一点一点来的，就跟预期打磨一样的，最后一项叫抛光，抛光完之后一个完整的预期出现了。

就是逐步逐步增加的啊，我们讲作文这个例子还比较好一些，比较容易理解好，适应性生命周期高速迭代叫适应性，也可以这样说，适应型包括迭代，也包括增量，可跟另外一个划等号，敏捷也可以叫敏捷。

我们在目前的话呢讲迭代，讲增量都是为了讲敏捷的，讲适应性也是一样，适应性跟敏捷是划等号的，考试的时候呢，这两种都归于敏捷，当成一回事就可以了，混合类指的是这预测迭代增量可以混合，这个呢比较抽象。

我们的比比较复杂，我们一般不管目前考试单独来考，预测型跟什么呢，跟敏捷对比，我们把预测型当成常规的项目管理，它是正步在走，而敏捷性项目管理的话呢，敏捷性开发也叫敏捷环境下的开发，我们就要跑。

他呢打破常规，他不强等规则了，这个预测性非常强调规则，它强调按流程来，尤其变更管理，而这个包括范围和进度都是按规则来的，而敏捷型或适应性的话呢，他强调打破规则，拥抱变更，我们呢尽量满足客户的需求。

在这里面呢变更，我们不会不把它当成一个很严重的事情，我们呢正常的不需要走流程就可以增加范围的，这个我们讲第五章的时候，我们再讲一下好，生命周期也好，开发生命周期也好，都是由项目经理来去设定来去划分的。

另外一个呢还有个概念叫产品生命周期，什么叫产品生命生命周期，一个产品从出现到消亡的过程叫产品生命周期，后面呢在这个还会提到的产品生命周期，它的一个构成，产品生命周期和项目生命周期的关系，书上这样说。

前者完成，后者开始，它们之间是一个递进关系，项目生命周期结束之后，产品生命周期开始，因此的话呢他们互相之间是独立的，为什么要强调这一句，因为呢之前的第一版到第五版是这样说的，也跟大家说一下。

他说产品生命周期包含了项目生命周期，产品要研发，那研发呢一般属于项目生命周期，生产运营，这都属于运营了，产品生命周期有运营和项目构成，它包含了项目生命周期，现在简单了，现在呢就是产品生命。

项目生命周期结束，它产生产品，产品生命周期开始就简单一些了，好下面呢我们再看阶段，阶段的划分的特点，包括阶段怎么划分，包括呢阶段划分有什么意义，前面讲项目生命周期由阶段构成，可以是一个，也可以是多个。

而阶段划分呢，一般以重要可交付成果的开始点或完成点，作为阶段阶段标志的，我们一般呢都用完成点作为阶段阶段标志，比如说呃可行性研究报告批了设计完成了，采购东西都采购权了，施工完成了。

这呢我们把它叫做阶段的结束点，或者以以重要可交换之后的结束点，作为阶段标志，这是阶段划分的一个方法，时代划分项目，根据管理需要来划分，那为什么要划分阶段呢，有一些好处，简单说一下，首先复杂问题简单化。

从管理角度来说，复杂问题不好下手，我们呢要划分阶段之后，简单一些管理事情是这样一个原则，叫复杂问题简单化好，另外一个呢支持滚动式规划，因为呢项目具有渐进明细性，我们的目我们的计划不是一步到位的。

而是滚动式规划，根据什么滚动，根据阶段滚动，远期的阶段不要做详细计划，做成里程碑计划，控制计划就可以了，马上要开始计算，我们给他制定成操作计划，详细计划能提高效率的，这个呢是阶段划分的另外一个好处。

阶段划分还要考出叫阶段关口，指的是阶段完整点，是一个天然的检查关口，检查什么呢，上一段工作有没有完成，缺陷有没有修复，防止上一段工作呢影响下一段有缺陷，没有修复，有问题没有解决。

另外一个呢在每个阶段结束的时候，要分析一下下一段有没有必要开始，如果要开始再确认一下目标是什么，这叫阶段门概念，阶段关口的概念好，另外呢阶段划分还有一个好处，它能够防止延误，阶段划分能防止延误啊。

那阶段划分跟延误有什么关系呢，我们在这儿要讲一个定律叫什么呢，叫小学生定律，书上呢叫学生综合症，学生综合症啊，小学生定理书上叫学生综合症，跟他有关系的，还有一个呢叫帕金森定律，帕金森。

帕金森定律通过划分阶段都能解决，那什么叫小学生定律呢，讲一下小学生不爱学习，不自觉不喜欢做家庭作业，比较贪玩，所以呢周一到周四家庭作业都是在周四，每天晚上睡觉前写完。

周五周六周日家庭作业呢在周日睡觉前写完，如果放暑假，寒假在开学一天前一天晚上会出现悲剧，再怎么样的努力，这个这暑假作业，寒假作业都写不完了，为什么呢，积压太多了，通过划分阶段能够减少积压。

防止积压就分成分成这个小的阶段，如果发现没完成，加个班就完成了，不要等，最后我们没有划分阶段，到最后再去加班，完不成的这个呢叫小学生定律，有拖延症，帕金森定律呢也简单说一下，它指的是在项目中。

你节约的时间会被随意浪费掉，不可能累积的，不可能持续的，而你浪费的时间会延续，或者你延误的时间一定一定延续，一旦项目延误，只会延误更多，不可能不延误的，不可能把它赶回来的，这个呢叫帕金森定律。

阶段划分也能解决这样一个问题，这个呢在考试中不是重点，我们呢提到一下了解规律就可以了，好另外呢我们再看一下49个过程，五大过程组大概了解一下，首先呢五大过程组这个是有顺序的。

在项目中我们大体上是有这样一个顺序，启动规划执行监控收尾，但是呢根据滚动社会化，根据呢渐进明细性，这些过程组在每个阶段内可能重复，或者说至少每个阶段要重复一次的，注意过程组跟阶段不是同一概念。

很多人这样理解，比如说项目的可研阶段属于启动过程组，这是错误的概念啊，项目的可研阶段它是一个阶段，每个阶段理论上都要用，五大过程组和47过程，比如可研阶段，它需要用原则上需要使用启动过程组。

规划工程组执行监控，社会过程组47，49过程而用多少用到什么程度，由项目决定，而工程行业最后一个阶段叫呃十呃，叫移交验收，这个阶段呢也应该分为五大过程组，需要使用启动规划，执行监控收尾。

五大过程组以及49过程，而用多少用到什么程度，由项目决定，注意啊，阶段过程组不是同一个概念，每个阶段可以包含五大过程组以及49过程，每个阶段都可以有啊，两个概念，阶段概念要大一些。

过程组呢是在阶段之之之内的，有一些开展比较多，有一个呢是贯穿始终，这个呢是针对阶段而言的，不要理解为项目针对阶段而言的，理论上，每一个阶段都要使用五大工程组跟思维的过程，这样来理解啊。

书上写的不是这样一个情况，书上呢讲的更加抽象一些，我们先按这样理解，在这个基础上再考虑抽象的内容吧，我们当成每个阶段都可能会开始，有些是开始一次，有些是定期开开展，反复开展的好。

下面呢我们再看十大知识领域，这个十大知识领域，注意根实际的项目工作没有直接关系。

完全为了学习方面而划分的模块，他把为了学习方面，他把49个过程划分到了十大模块里面，那这十大模块的话呢跟功能有关系，跟解决的问题有关系，学习起来比较容易一些，跟实际工作没有直接联系的。

而整合工作指的是整合接口。

在项目管理中，由于我们过的快要拆分，拆分之后会产生很多接口项，命令的话呢，要整合项目的接口或界面，也叫界面，界面啊面子怎么样，界面接口或节点，由于我们为了快把项目拆分了，拆分之后才能快啊。

会产生四类接口，哪四类接口呢，这样说一下产品技术，然后呢过程和人的接口四类接口，简单说一下，产品由不同部分组成，我们拆完之后，它需要衔接呃，项目管理呢我们这样说是一个合分合的过程，和分和什么意思。

项目标是个整体，但是为了快我们拆分了，交给客户的还是个整体，所以呢接口必须要衔接，谁来负责项目来负责，这叫整合管理，四类接口，产品接口，技术接口指的是任何一个独立的产品，都不是一个单一的技术能实现的。

需要多个技术结合车前喜报之类的啊，过程接口谁先谁后，也就是四个过程，它们它们之间有先后顺序的，需要衔接的另外一个呢，这些工作都需要由人来配，人来配合的，人之间有配合，也有接口，人的具有主动性。

这个呢是整合管理范围，管理指的是确定我们交付是什么，最终交付什么结果，并且呢要细化，因为呢范围是规划进度，规划成本的基础，进度就是找一条最短路线来去完成，最快完成成本啊，不好意思啊，这个应该是成本啊。

质量应该放后面的，成本跟进度关系比较大，因为呢成本和资源他们呢支持进度，工作进度需要得到成本和资源的支持，也可以这样说，资源进度成本三者构成一个三角制约，哪个最重要，项目管理以进度为导向。

所以进度呢更加重要一些，资源和成本为进度服务，因为我们项目管理是基于进度的，做事方法好，质量光快是没有意义的，有前提，结果要保证快的话，那才有意义，质量是对范围的一个确认，就是我们的结果对不对。

要看质量，如果质量不达标，那是不对的，达不到质量范围就没有无从可无，从无从说起了，所以呢质量跟范围的关系更近一些，可以这样说，质量属于范围的一部分，我们要确保结果是对的，是合格的，要根据质量检查。

一个人健康不健康要看什么呢，呃是不是一个健康的人，要看具体的身体指标，这样的话呢范围的确认跟质量是有关系的，首先东西我们要确定是什么，比如说我们坐桌子，坐椅子，这叫范围，而桌桌子跟椅子有它的具体指标。

达不到这个指标，不能叫桌子，也不能叫椅子，那怎么办呢，通过质量来去进一步的确认啊，沟通管理这个呢沟通有广义的，有狭义的，在书上呢是狭义的沟通，发布绩效信息，发布绩效报告。

但是呢广义和广义的沟通范围要大多了，我们可以这样说，在项目中，项命令的主要作用就是沟通，因为在项目中几乎所有问题都是沟通问题，也几乎所有问题都是需要靠沟通来去解决的，这是广义的沟通。

但是呢在书上第十章那个沟通呢是狭义的，发布绩效信息，发布绩效报告，让相关方了解情况好，采购管理指的是可交付成果，在范围中并不是都由我们自己来去生产的，当前社会分工比较细，我们呢能买尽量来买来买。

为什么呢，买的东西质量好，然后呢价格又低，这个呢是一般的一个结果，分工的一个结果，所以呢原则上能买尽量买，只有最核心的，我们最专业的地方，我们自己做，因此的话呢很多工作需要采购，从外部获得可交付成果。

大多数呢是通过正常的招收，招投标的方式来获得结果，这个呢我们要了解一下招投标怎么进行的，包括合同怎么管理好风险，管理风险无处不在，我们在做任何计划的时候，都能冒着很多风险，因为都建立在大量假设情况下的。

风险是需要管理的，而且风险可以管理，一旦风险失控，会导致项目失败，或者说项目失败的主要原因都是风险，失控导致的风险可以管理，而且呢应该管理在pp考试中，风险管理还是个大，还是个重头题目比较多。

相关方管理，这个呢属于呃最近十来年，pmi呢，非常推崇的，就是这个叫重视程度比较高的一个模块，什么叫相关方，相关方指的是跟项目有利害关系的这些人，我们叫成也萧何，败也萧何，影响项目的因素呢。

包括人人的因素呢要处理好，这叫管理性官方，这是一方面，还有一方面，项目成功标准包括一个内容叫什么呢，叫客户满意，如何实现客户满意，我们刚才讲了，不光靠质量结果，或者说项目的结果是合格的，目标实现了。

还有一个什么呢，要做好沟通，做好公关，让他满意，所以相关方的话呢管理包括维护客户的满意，或者我们可以这样说，相关方的话呢要转变相关方立场，从支持项目角度来说，把不支持的变成支持的，那从客户满意来说。

尽量的实现客户满意，要考虑客户的情绪，这个呢是相关方管理，这个呢是以人为本的，或者说考虑人的问题更多一些，不光是一个结果要好，我们呢还要把这个叫话人要做好，话要说对才可以的，这样的话呢让客户更满意。

我们呢能够拿到一个订单，再继续拿到一个订单，因为客户满意了，这个呢是十大模块，好，下面呢我们再讲三个概念，在项目中出现这个概念，这个呢属于考考试中需要考的啦，好工作绩效数据，工作绩效信息和工作绩效报告。

这三个内容跟我们项目的绩效考核和汇报，都有关系，我们要考核项目，要跟踪项目，判断项目好坏，要根据这些内容来去判断的，这个呢都属于对项目的一个监控工作，一个审查工作，什么叫工作绩效数据。

数据指的是在执行过程中所产生的，以三大基准为主，主要的数据范围，进度成本的数据，它有两个关键词特点，原始的和基础的什么意思，无法做判断，无法下结论，为什么呢，它没有比较，没有对比啊，没有比较就没有伤害。

所以呢它无法做判断，这个呢原始的基础信息执行过程中，所产生的以三大基准为主的范围，技术成本的一个信息数据啊，比如说工作哪些完成了，哪些没完成，然后呢时间持续多长时间了，花了多少钱之类的，而工作绩效信息。

它是把工作绩效数据跟计划对比，也跟其他的同类指标来对比，对比之后得到的结果有对比就有伤害，工作绩效信息是可以判断好坏的，我们呢通过工作绩效信息来判断项目的好坏，包括偏差情况。

他可以下结论做判断的这两个区别，简单说一下，举个例子，我儿子从小不喜欢数学，数学呢一成绩的一支笔不是特特别好，他小学4年级的时候，有一天呢很开心的跟我说，说爸爸我数学考了96分，我一听很开心。

但是呢96分只是工作需要数据，因为我老婆在旁边说了一句，说在他们班排名倒数第二，因为班里面呢啊最低分95分，100分一大半100分的题目比较简单，我老婆说的叫工作绩效信息，为什么呢，有对比有伤害。

我被伤害了啊，好，这个呢，是工作绩效数据跟工作绩效信息的一个区别，再举个例子，我儿子说他上初一，有一天跟我说，说爸爸我数学考了100，考了99分，我一听哪怕是倒数第二名，那也是正数第二名啊。

因为最高分是100分了吗，我老婆在旁边说了一句，这次总分不是100分，是120分，那这个呢我老婆说的还叫工作绩效信息，我儿子说的是工作绩效数据，他能判断这个不能判断的好，另外一个内容叫工作绩效报告。

强调一下，这个跟前两个区别就大了，工作绩效报告不强调原始基础，也不强调对比，他只强调书面的，反而是以书面形式向相关方汇报的文件，汇报项目情况文件都叫绩效报告，大家也注意一下，在我们pp考试中。

在pmp课中以报告结尾的词都是发给相关方的，工作绩效报告，强调书面方式发给相关方，汇报项目情况的文件都叫绩效报告，绩效报告只强调书面格式，内容可以包括数据，可以包括信息，还可以包括其他内容。

比如说变更的一些事情，风险问题都可以放在工作机械报告中去汇报，目的呢让相关方了解情况，还可以包括质量报告啊，包括呢这个风险报告之类的，都是汇报情况的，它的概念比较大，是一个大框的。

什么都可以往里装的裁剪，刚才讲过了五大过程组私有过程，原则上每个阶段都要使用，而使用多少，使用到什么程度，完全根据项目，完全由下命令，根据实际情况来进行一个取舍，那这个呢是工作绩效数据。

工作绩效信息裁剪放在这儿的话呢，对前面的一个总结啊，大概说一下，不多说了，下面呢我们讲下一个要素，这个要素呢叫商业文件，商用文件呢包括两个内容，一个呢叫商业论证，一个呢叫效益管理计划。

我们先说一下商业论证，商业论证呢它其实是项目章程的一个主要输入，也是pm考试的一个要点啊，相商业论证它主要论证两方面，一个叫可行性，一个叫是否值得投资，这是两个概念，可行性指的是这个项目我们有能力做。

可以做，而是否值得投资，这里面有没有写啊，是否值得投资，是从商业角度，商业利益来说，我们的投入跟产出比是不是很好，这个呢用到一个工具叫什么呢，叫呃成本效益分析，我们根据成本和效益情况来决定。

这个项目呢啊值得投资，首先一个呢要可行，另外一个呢要值得投资，值得投资的项目是很多的，比如说娶娜扎取热巴，但是呢可行性也是另外一个问题，不可行，也是不能投资的，好分析的话呢，包括我们为什么要做这个项目。

另外一个呢我们的事业环境因素，或者跟我们的战略有什么关系，我们的外部环境怎么样，跟跟这个啊可行性有关系啊，好另外一个呢就是决策的依据是必须的，还是可选的，有些的话呢是必须要做的，没有选择的。

就是比如说呃我们要建一个叫围墙，来防止什么呢，防止偷盗之类的好，另外一个呢可选方案就是实现同一个目标，解决同一个问题，这可以也可以叫解决的商业问题啊，有很多种方案，条条道路通罗马，我们呢选择哪一条。

另外一个呢把推荐的方案呢要写一下，包括该方案的这个因素，假设条件，风险成功标准，里程碑依赖关系这个角色职责的话呢，这个关系不是很重要，重要的是前几个这些都属于章程里面的要素，而章程里面这些要素呢。

都来自于商业论证的一个结果，所以商业论证的内容呢，将来论证完之后要纳入章程，还有一个商业论证是决策依据，在这儿的啊，领导决定做这个项目还是终止这个项目，还不做，这个项目要根据商业论证。

另外一个呢商业论证，由于受到事业环境因素影响，因此的话呢这个商业论证要与时俱进的，如果外部环境发生改变了，我们呢要重新进行商业论证，来论证一下这个项目是否继续做下去，12月份证呢。

正常来说公司安排战略部门和公司高层来制定，但是呢在目前新型的项目管理方式下呢，项目你要参与商业论证，尤其是项目执行过程中的商业论证，项目里的话呢，更要参与好另外一个内容呢。

衡量交付效益的这个衡量交付效益的话呢，主要不在商业论证里面，在哪里呢，在下一个内容叫效益管理计划，什么叫效益管理计划，指的是这个项目一旦做完之后，它如何产生效应好我们大部分的项目都是投资。

通过项目产生的一个结果，我们呢来去运营它，比如说我们盖个大楼，把大楼租出去，或者说呢我们自己来运营来去获得效益，将来这个项目如何产生效益，也可以叫也可以这样说，叫什么呢，叫商业模式。

将来这个项目做完之后，它如何产生效益，这个呢存在一个商业模式的问题，比如说摩拜单车，他的投资很多，他将来怎么产生效益，像滴滴滴滴打车啊，它怎么产生效应，它的效益管理计划或商业模型呢是稍有不同的。

但是呢这个计划都来证明项目做完之后，它如何产生效果，或者如何产生效益，我们投资呢都是为了获得效益的，它的效益如何产生，这个呢是效益管理计划，注意前面讲的商业认证需要有管理计划，项目章程。

项目管理计划和项目成功的标准，应该是一脉相承的，应该是一致的，如果有不一致性，那这个项目呢可能是有问题的，所以呢要保证身份证，效益管理计划，项目章程，项目管理计划以及项目成功标准的一致性。

效益管理计划更多地用于项目完成之后，项目完成之后呢，我们在运营过程中来对照效益管理计划，来验证这个项目呢有没有取得预期的效果，这个内容的话呢是跟项目做完之后，关系更大一些，了解一下就可以了，项目章程。

项目管理计划，我们马上到第四章会详细讲，这里面就不多说了，好项目成功标准，我们呢看一下书上内容啊，在书上呢d你看我们画过画过一次的，在书上，不好意思啊，在书上第13页，13页。

这张表格的左下角有一个项目成功标准，这个标准呢比较完善一些，这里面写的标准呢只是项目成功标准的一部分，哪一部分呢叫目标实现，目标实现在13页这样说的啊，成功的通过项目和产品的质量，时间呃，时间表。

预算的依从性，从这个依从性以及客户满意，这里面没有写客户满意，再加一条加什么呢，叫客户满意加在一起，项目成功，这个呢是项目成功的标准，注意啊，项目成功有主观内容，什么主观内容呢，就是客户满意。

时间成本范围，质量达到要求，符合目标，符合计划，这个呢只是一个叫一方面，或者只是一个呢从技术方面，从实体方面来呃，反映项目成功的一个标准，另外一个呢这个是主观的，客户要满意，客户满意呢跟这个有关系的。

跟结果实现是有关系的，但是呢跟公关跟沟通也有关系，所以呢在项目中也需要沟通，也需要公关，这个呢是项目成功标准，我们呢以书上偏不可，第13页左下角的内容呢为主，这个标准是对的，这里面呢只写了一部分好。

下面呢我们看一下商业论证中的一些财务指标，就是我们要论证项目是否值得投资，有一些经济型的模型，这些经济的模型的话呢，能告诉我们这个项目值得不值得投资，哪些模型呢，书上列举了五条，这五条呢我们都讲一下。

有些比较简单，有一些比较难一些，我们呢先继续看啊，第一个回收期，什么叫回收期，项目是需要投资的，投资的金额多久能够收回，回收期呢是以时间表示的。

越短越好，比如说某一个项目投资10万块钱，每年的现金流入，注意这个现金流入呢我们叫benefit。

不叫profit，我们计算回收期，以现金流入叫收益benefit来计算的。

不是以利润来计算的，每年收益25000。

每年的收回25000，几年能把这10万块钱收回。

10万块钱除以25000，等于4年时间，等于4年时间。

等于4年时间，这个呢回收期是4年，注意回收期模型比较简单，他没有考虑资金的时间成本，资金其实是有时间成本的，就是今年的1万块钱，跟10年前的是完全不一样的，10年前的1万块钱比现在值钱多，值钱的多。

现在1万块钱，跟将来5年之后的1万块钱也不一样，现在的1万块钱比5年之后要值钱很多，为什么呢，两方面原因，一方面钱本身具有增增值的作用，另外一方面呃，所有的货币几乎都存在一个，通货膨胀的一个效应。

因此的话呢钱是有时间成本的，但是呢回收期模型它是一种静态模型，它没有考虑时间资金的时间成本，他把未来的钱跟现在的钱一视同仁，其实呢3年之后，2年之后的25000块钱，跟现在25000块钱是不一样的。

但是呢这种模型它不考虑这个模型比较简单，我们算一下年就可以了，有个练习，看一下两个项目投资都是25000呃，a项目呢第1年收益2万，第2年收益1万，第3年收益1万，收益1万，这都是benefit。

不是不叫profit，就是收益不叫利润啊，好a的回收期是几年呢，25000-20000，剩余剩5000，第2年的话呢，第二第2年只需要半年就能收回了，所以呢1。5年可以有小数点啊，项目a的回收期1。

5年，项目b25000 减1万不够啊，再减1万，还剩这个5000，这5000的话呢，第3年收益是1/24000就可以了，他是2。25年可以有小数点，回收期越短越好，从回收期角度，a项目比较好，为什么呢。

它回收期只有1。5年，这个回收期呢时间长，回收期只看时间多少，时间越短越好，好这个比较简单一些，下面呢我们再看一个叫投资回报率，也叫r o i，这种模型呢也是一种静态模型。

同样不考虑资金的时间成本，他假定现在的钱跟将来的钱跟过去的钱都一样，这个是一种简单的模型啊，好它是用什么呢，平均年利润，注意这个不叫收益了，这叫年利润，利润怎么来收益减成本，这叫利润啊。

好平均年利润除以一个投资额，然后呢算的是百分比，这个百分比越大越好，举个例子，某项目投资额10万块钱，每年平均利润，注意他用利润啊，是呃15000，用15000除以一个100000=15%。

它的投资回报率15%，投资回报率呢我们怎么样去选择呢，越大越好，首先要大于利率，大于这个平均利率，或者说呢大于行业的平均回报率，另外呢在大于利率利率的前提下，越大越好，好回报率呢也是一种比较简单的模型。

我们呢做个练习，看一下一样的项目，投资25000，项目币投资也25000，一样的第1年收益，这个不叫利润，这叫收益啊，2万，第2年收益1万，第三天收益1万，跟刚才一样啊，那利润是多少，收益减成本。

这叫利润啊，20000+10000+10000，4万块钱减去25000，它的利润是15000，注意这是3年的利润，不是1年的利润，那平均每年利润多少呢，平均每年每年利润要除以三，就是5000啊。

每年利润5000，用5000去除一个25000，a项目的平均投资回报率25%啊，5000÷2万20%啊，好我们再看b项目，b项目的话呢，投资额25000好，第1年第2年，第3年。

3年的收益一共是4万净利润，而不是要经济总总利润也叫净利润吧，总利润呢是15000，这是3年的利润，还要除以三，他每年的平均利润也是5000啊，用5000除以投资额，25000，也是20%。

所以呢从投资回报率角度来说，这两个项目一样，但是呢从回收期角度来说，a的回收期要短一些，因此呢不同标准我们选择的项目可能不一样，这个呢是标准不同啊，回收期的回报率要回算就可以了。

注意用平均利润除以投资好，下面呢我们再讲一个计算量稍微高一些的，叫什么呢，叫净现值，什么叫净现值，财务中大量使用啊，前面两个模型都没有考虑资金的时间成本，而这个模型考虑了资金的时间成本。

今年的钱跟明年的钱跟去年的钱是不一样的，不能直接对比，要怎么样呢，要折现贴现之后对比，有一个折线或贴现公式，pv等于fa，这个叫应该是除以pv等于f一除以一个。

不好意思啊，这个这个号有错误，除以一个1+2的n次方，什么意思，pv指的是当前的值，现在值叫present value，f v指的是future value，好一就是一了，二是利率。

按照利率也可以按照行业呃，回报率一般我们按利率来就可以了，n是年限，什么原理，简单说一下，我们呢讲一个存钱的例子，讲一下资金的时间成本，比如说1万块钱，我们在银行里面存3年，3年之后，1万块钱是多少。

1+22是利率啊，三次方，这个呢是算利率的，就是1万块钱，3年之后变成多少钱，具体多少钱，这个up不一样，结果不一样，我们就不写了。

好那现在的话呢净现值是吧，将来的收益这叫非流血value投资是现在的第1年，1年之后收益多少钱，2年之后收益多少钱，把将来的收益去贴现，贴现的话呢是计算利息的一个相反的过程。

比如说3年之后的1万块钱变成现在多少钱，我们这样算的，1万去除以一个一加二二十利率啊，三次方，这就是3年之后的1万块钱变成现在是多少钱，我们把未来的收益都是将来的future value啊。

都这样的算一下，用这个公式算一下，算完之后呢，把它西格买一下，叫西格玛皮，第1年的自由其value第1年之后的算一下，第2年之后的算一下，第3年之后的算一下，我们呢得到n个。

每1年每年的收益都会得到一个pv，好我们把每年的pv加在一起，比如说这个项目一共会有5年收益，从第1年之后开始，第1年，第2年，第3年，第4年，第5年都有收益，我们把每1年的收益去除。

以一个1+2的n次方，就这样变成一个现在的钱，把所有的收益变成现在钱之后相加，汇总减去当前的投资额，这个呢结果叫npv，npv必须大于零，如果npv不大于零，我们这个钱不要投资，直接存银行吃利息。

就比他好好，在大于零前提前提下越大越好，注意n p p大于零，而且越大越好，另外一个npp，它本身已经考虑了资金的时间价值，考虑时间了，所以呢我们在按n p v选项目的时候，不再考虑时间，举个例子。

两个项目a项目5年的mp v50000 ，b项目10年代pv 100000，选哪一个，选10万的n p p只看大小，它本身已经考虑了资金的时间成本啊，这个呢是n p p难度稍微大一些。

考试的时候一般来说不会让你计算的，我们呢看结论大于零，越大越好就可以了，好另外一个呢我们看一个例子，这个例子的话呢是帮大家提现之后的，比如说第一个项目投资2万 25000啊，第1年1年之后收益是1万。

当前利率13%，贴现率吧，利率有提现率啊，我们呢把这1万块钱除以一个一，加13的一次方，得到一个值，就是1年之后的1万块钱，相当于现在的8850，2年之后的1万块钱除以一个就是1万块钱。

除以一个一加13%的二次方，然后得到一个钱，2年之后的1万块钱，现在相当于现在7831块钱啊，同理的，然后呢相加相加之后呢，加完之后这三个相加之后减25000，减完之后呢，这个是5500。

当然这不同的利率贴现率20%的时候，这个pp呢只有这个1100 1800了，都大于零都可以考虑啊，所以呢当提前率等于13的时候，等于20的时候，这两个项目都值得去做的，为什么呢，n p p都是大于零的。

这个呢能理解就可以了，考试的时候不需要你计算，你只要会看大小比较就可以了，下面呢我们再讲一个男的，这个呢是在npp基础上，我们呢倒推出来一个叫回报率。

什么意思呢，我们根据这个公式，pp等于f v除以除以一个1+2的n次方，这是这是这个贴现率的，然后呢我们假定npv等于零的时候，我们把这个r当成未知数，假定n p p等于零，我们求二。

这是那i r r的计算方法，它将内部回报率，我们算一算这个r是多少啊，他们建立在npc基础上的，假定n p p等于零，我们刚才说了，n p必须大于零的，它假定n p b等于零的时候。

倒推出来这个r是多少，他把这个r当成未知数，他把这个npp假定为零，推二的好，推出来的是个百分比，越大越好啊，二越大越好，首先要大于利率，最好也要大于行业的平均回报率，我们这个二呢一般来说跟利率相比。

跟平均回报率相比越大越好，这个呢是呃i r记住结论，它是个百分比，也是越大越好，计算起来比较难，刚才的n p p是可以算的，这个呢基本上不能算，一般都是用试错法，如果n大于二大于三的话。

试错法来去倒推20多少，我们先用20%，大了15%，小了16%又小了，18%又大了17%，小了17。5%，诶，正好倒推出来的，这叫试错法，倒推的他正常情况下可能不一定能解出来。

需要用试错法一点一点试的难度比较大，记住结论啊啊啊，大于这个越大越好，首先要大于利率，大于行业的平均回报率，比如说某一个行业，汽车行业平均的收益率15%，那汽车行业在投资的时候，这个二必须要大于15%。

否则的话呢不如投入本行业中，这个呢是呃i r的一个意思啊，例子啊，下面呢我们再讲效益，成本比例其实也叫性价比，性价比也叫投资投入产出比，它呢是用除法，用收益除以一个成本，收益叫benefit。

不是利润啊，收益除以成本要大于一，大于一的基础上，越大越好，这个呢呃除以一个现金流入，除以一个现金流出，然后呢当然这个是个动态的，可能每年都有，这也是每年都有，总的加在一起的话呢。

除一下大于情况下越大越好，这些图的话呢其实都是示意图啊，跟这个关系不是很大，这个例子呢我们就不举了，呃这个内容呢目前没有考过，也可以叫成本效益分析啊，成本效益分析呢我们一般用减法。

但是呢这个里面告诉我们的是用除法，用效益去除，以一个成本必须要大于一才可以的，好，关于呢经济模型我们讲到这儿好，第一章呢我们就讲完了。

PMP考试精讲 - P4：4 - 灌水日记 - BV1VN411w7cC

我们呢现在讲第二章项目的运营环境，项目的运营环境的话呢。

它包括主要讲了四个内容，事业环境因素，组织过程，资产组织结构以及p o。

我们呢下面呢一条一条看一下啊，首先说一下视环境因素跟组织过程资产，这两个呢是项目管理中比较重要的概念，我们私有过程，任何一个过程我们在执行的时候，我在制定的时候呢，都要考虑事业环境因素和组织过程资产。

那为什么呢，我们先说一下它的定义，知道定义之后呢，就知道为什么几乎每个过程都要考虑，原则上都应该有的，有一些个别过程中输入数呢，没有社会环境因素或没有组织工程产，或都没有解释不了的，应该都有的啊。

什么叫适应环境因素，也就是客观存在，项目呢都存在一个客观环境，这种客观环境的话呢都可以叫事业环境因素，它大体上呢有三个特点，只要符合这三个特点的，都可以叫适应环境因素，哪三个特点呢，简单说一下。

首先是客观存在，客观存在的啊，比如说气候文化语言，包括啊能力学历都是客观存在，第二个呢叫无法改变，至少是暂时无法改变的，无法改变，比如说你的出身，你的性别至少暂时无法改变，第三个呢叫不能选择，不能选择。

就是你必须接受只能接受的啊，没有选择余地，我们可以这样说，这都是命，就像命运，命运呢就属于一个适应环境因素，客观存在无法改变，你也不能选择的，笛卡尔曾经说过，哲学家笛卡尔他说过什么呢，什么叫智慧。

知道哪些能改变，哪些不能改变，这叫智慧，事业化因素都是不能改变的，包括外部的，内部的，包括硬件的，软件的，只要符合这三个特点，都可以叫事业环境因素，而且事业环境因素比较多，我们一睁眼几乎都是事业和因素。

比如说交通比较拥堵啊，比如说这个上班时间比较长，还有呢老板比较抠门，老婆比较强悍，孩子呢又不是很正干，不不爱学习，这些呢都可以叫事业环境因素，正确态度是什么呢，要适应，要接受。

孟子引用诗经的一句话说叫什么呢，永言配命，自求多福，简单说一下，永言配命就是我们要适应世界化因素，要接受命运的安排，要要承认命运的存在吧，不要接受命运的安排，承认命运的存在，自求多福。

就是只能自己改变自己啊，自求指的是自我反省，多自我反省，这样的话呢你的福气越来越多，人有福气和没有福气，有有有区别的，自己不断的自我反省，不要指责别人，这样的话呢服务器越来越多。

你只是抱怨你抱怨的对象都是社会环境因素，抱怨这个抱怨那个抱怨天气，抱怨什么呢，这样的话呢你的服务器呢可能会越来越少的，这个呢叫事业环境因素，面对事业环境因素，我们要承认它的存在，要去适应它。

我们呢短时间内是无法改变的，只能够接受这种情况了，好下面呢我们再讲组织过程资产，什么叫组织过程产，它有三个特点，只要符合这三个特点的，都叫组织过程资产，这个特点的话呢，注意第一个内部的指的是组织内部的。

什么叫组织内部的，我们可以这样说，项目经理所在组织内部的第一个特点，内部组织内部的第二个特点呢有好处的，有好处指的是对项目成功有利的，有一些不利是虽然内部的没有利益，没有没有好处的，比如说中国有国粹。

国粹呢有昆曲京剧，这都是国粹，那芭蕾舞剧话剧呃，包括呢这个叫呃芭蕾舞剧话剧，还有呢像小提琴之类的，这些呢中国不能申请世界文化遗产，但是呢中国的昆曲京剧可以申请世界文化遗产，为什么呢，它属于中国的。

属于我们自己的内部的，第二个呢对项目成功有好处，像京剧昆曲陶冶情操，能培养你的艺术感的啊，能够净化你的心灵，他呢对对这个社会是有好处的，所以呢我们申请实行文化遗产了，中国的内部的东西不光有国粹。

还有国骂，不同地方骂人方法都不一样，如果两个人骂人方法差不多，这两个人应该是老乡，国漫到目前为止还没有申请过世界文化遗产，为什么呢，因为他目前来看没有什么好处，当他怀灭绝的时候，可能会申请一下。

现在目前还不可能的，第三个特点就可以选择，什么叫可以选择，无论你用或不用，组织过程资产就在那里，不多也不少啊，这个呢是组织过程资产，它的三个核心特点，那组织工程产具体包括什么呢。

书上说包括呃模板方针政策之类的，也包括什么呢，叫知识库，知识库和模板分为两大类，什么叫模板，比如说项目章程的模板，我们呢就是一个框架，可以直接往里面填，照葫芦画瓢的w p s模板。

网络图模板进度计划的模板，资源管理计划的模板都是模板，之前项目中使用过的，现在项目呢可以借鉴的，这个呢属于模板，政策方针，可以可以直接借用的，当然都是可以选择用或不用的好，第二类呢叫共享知识库。

也叫知识库，什么叫知识库呢，它包括之前项目的各种文件，这是保留下来的，可以参考借鉴的也包括数据库，什么叫数据库，进度成本质量，人力资源风险，采购之类的，都会有一些量化指标，这些量化指标叫数据库。

我们也可以借鉴的，都是客观的，好共享知识库中还有一项主观内容叫什么呢，叫经验教训，有人说经验教训跟数据库不一样吗，不一样的数据库是客观的，而经验教训它不是客观的，经验教训呢都是主观总结的。

主观总结的才叫经验教训，因为经验教训都跟选择有关，跟选择无关的不叫经验教训，比如说出生在农村呃，长得比较丑，这能不能叫经验教训，这不能叫经验教训，因为这个跟我选择无关，不是我选择这样的。

但是呢曾经有一段真挚的爱情摆在我面前，我没有珍惜，直到失去才后悔莫及，如果上天再给我一次机会，我会对那个女孩说，我爱你，非要给他加一段期限，我希望是1万年，这叫什么，这叫经验教训，跟选择有关。

好跟选择有关的叫经验教训，我们可以大体这样分，有模板，有数据库，有经验教训，还有一些文件，当然了，这个数据库和文件我们放在一起也差不太多，或者说把这些文件呢跟模板放在一起，也是可以的。

好组织工程产具备三个特点，内部的有好处和可以选择的，在项目中非常有限，由于有好处，所以呢要尽量的使用组织生产，而对于世界环境因素的话呢，要承认不要改变，要适应，要承认世界环境，要适应，适应环境因素。

不要明知是南墙硬往上撞，那这样的话呢是自取灭亡的，这个呢叫社会环境因素跟组织观察它俩的区别，强调一下两个特点来区别，组织观察跟事业环境因素，第一个它是强制的，而组装生产是可以选择的，如果是可以选择的。

都不叫事业环境因素，比如说我们那叫合格供应商，在有限公司是强制的，只能用呃筛选过的，但是呢在偏不可中，合格的供应商，预审合格的供应商属于组织工程塔，你可以用，你也可以不用，另外一个。

比如说公司的安全政策必须要遵守的，不能违反，它属于什么呢，虽然叫政策，它也属于事业环境因素，所以我们不要看名称，要看作用是不是强制的，另外一个呢就是内部，如果是外部的，他一定不是组织过程资产。

比如说行业数据库，行业数据库的话呢，应该是对项目成功有利的，它不是内部的，它是行业的，它呢叫事业环境因素，大家呢我们在看书的时候就能发现了，再比如说身边的人，哪些是血液环境因素，哪些是组织生产。

那血液环境素多了，比如说父母命苦，不要怨父母，父母是你的事业环境因素啊，包括呢我们工作中可能遇到很多挫折，有些人的出现就是为了给你上一课，让你证明你一下你很傻，这个人呢也是我们的事业环境因素。

这一点呢很慎重的，很重要的，一定要把老婆孩子当成事业环境因素，不要企图改变，改变不了的，否则你的人生会很不幸的，把老婆孩子当成事业环境因素，夫妻是缘，儿女是债，不要想着你没有完成的工作。

让你儿子帮你完成，你没有住别墅，让你儿子帮你买买别墅，那这个呢对孩子来说是不公平的，因为它呢不是你的组织文采，它是你的事业环境因素，那有人说了，那我身边的人是不是都是肾化因素，没有组织和生产呢。

那也未必，比如说好的老师朋友可以选呃，可以困难的时候可以找他，也可以不找它，属于组织的态，再包括那亲跌是肾化因素，干爹可以是组织过程，资产好，我们呢根据特点来去区分，到底是社会环境因素还是组织和生产呃。

考试中的经常考，比如说硬件设施，基础设施它都属于社会化因素啊，因为暂时不能改变的好，关于这个内容呢，我们还有一句话需要注意一下，在哪里呢，在大家翻译一下书组织过程资产的内容里面，有一句话。

我们呢需要画一下的，这句话呢相对来说比较重要，在39页，39页不算小黑点的最后一段，倒数第二行，倒数第二行，在整个项目期间，项目团队成员可对组织过程上进行必要的更，新和增补，这句话告诉我们组织过程。

资产的更新和增补应该是全过程的，另外一个呢是人人有份，不光是项目经理的责任，包括总结经验教训，包括面归档之类的，这个内容呢需要记住一下好，下面呢我们看另外一个内容叫什么呢。

叫组织系统，组织系统也可以叫组织结构。

首先说一下什么是组织，组织呢它有一个特点，组织点是什么呢。

就是遵守共同规则的一群人叫组织，也可以把它当成组织定义，遵守共同规则的行人教组织，比如说你的公司有公司的章程。

公司的所有人员都遵守公司的主呃，叫公司的叫制度，或者说公司的纪律，比如公司规定996。

那你必须要尊重996上班时间，那这个呢属于遵守共同规则的一群人，我们叫组织，那黑社会呢它也是组织，它有班规，班规呢也是他们的纪律，都可以叫组织，好问题，我们问一个问题，为什么要把人组织在一起呢。

它有一个好处，组织在一起能发挥1+1大于二的作用，人多力量大，但是呢组织组织在一起之后，力量更大一些，能发挥1+1大于二，发挥乘法甚至乘方的作用，因此的话呢有必要组织起来。

还有一个呢，不同的组织结构对于效率的影响是不一样的啊，待会我们再讲另外一个呢组织是一个系统，系统呢有一些特性，哪些特性呢，简单说一下，首先系统是一个整体，其次系统由各个因素构成，因素之间是相互作用的。

而一第三个特点，因素因素之间的相互作用，它们呢构成了系统的动态发展，就第三个特点，系统是动态的，而系统的发展方向有系统的根因素中，最活跃的因素来决定哪个因素最活跃，他决定系统发展方向，一个好的组织。

它最活跃的因素应该是组织的领导领导，如果比较得力的话，这个组织呢能朝健康方向发展，否则的话呢，这个组织的话呢，可能会推着领导往某一个方向来去发展，系统会失控，而改变组织绩效的最好方式。

把这个组织领导换一下之后，组织绩效立马会得到很大的改观，我们举个例子，亮剑电视剧亮剑啊，很火的一个电视剧，几年前的里面有一个李云龙，他是个团长，哪个团呢，呃八路军129师386旅。

陈赓那个旅独立团团长好，这个386旅有很多团，应该有十几个20个团，每个团它的规章制度应该是一样的，制度是一样的，但是呢效率不一样，为什么呢，因为影响组织效率的除了组织制度之外，还有一个叫文化。

而文化是谁来决定，由组织领导决定组织动画，所以呢李云龙在哪个团内核三战斗力陡然提升，李云龙一走战斗力呢就陡然下降了，所以呢，组织的效率跟组织的领导是有直接关系的，我们前面也讲过。

如果如果一个项目的绩效不好，最好最有效的方式改变项命令和替换，向命令换将如换刀，这个呢影响组织效率的除了制度之外，还有组织文化，两个呢都影响，比如说公司规定啊五点钟下班，但是呢呃领导不走，你不能走。

领导都是九点走，那你必须要九点走，那这是什么呢，文化起作用了，组织治理框架理解为组织的各项规章制度，我们的组织是怎么样运作的，怎么样运运行的，这个就是制度理解为制度组织的核心特点。

好项目治理也可以叫项目管理，什么叫项目治理，我们前面也讲过了，我们把所有的裁剪过程加在一起，可以叫项目治理，裁剪过程呢只是制定一个项目的解决方案，实施解决方案也属于项目治理。

那就是我们用专业方法来去实现一个项目，这个过程叫做项目治，理好职能部门一般的管理原则，这个呢是呃讲这个组织组织效率的时候，或组织特点的时候呢，我们要讲一下有三种组织类型，哪三种呢，职能型组织。

项目型组织和矩阵型组织职能型不写了，另外一个呢叫项目型，还有一种呢叫矩阵型，矩阵型啊，一共一共有三种组织结构，注意组织行为学，包括组织无组织原则，组织行为学吧，大多数的管理理论都建立在职能部门。

职能型组织的管理及组织上的有哪些原则呢，我们也可以叫组织行为学啊，一个人只有一个领导好，另外一个呢领导的权利跟责任是对等的，包括每个人的责任跟权利也应该是对等的，这些原则的话呢能够支持组织的正常运作。

如果这些原则不存在，组织不能正常正常运作，这个呢我们只是讲了两个原则，很多我们待会呢再说一下，包括他有纪律，必须要都遵守的组织类型有三种组织结构，刚才讲了项目型，矩阵型和智能型。

这三种组织结构它的效率是不一样的，不同特殊结构效率是不一样的，有的是集权，有的呢是分权，有的呢是金字塔型，有的呢是扁平化，我们下面呢把这三种组织结构，大概跟大家介绍一下，介绍完之后呢，我们再看47张表。

最先出现的组织结构。

军队里面先出现的，当然那是借用军队的，有一个德国人叫。

有个德国人叫韦伯，他呢通过研究军队的组织形式，它呢得出一个组织结构理论。

也叫组织理论吧，他这种组织理论呢在生产运行中。

在商业管理中呢大量的使用，比较早出现的叫什么呢，职能型组织也叫金字塔型组织。

我们叫职能型啊，这叫职能型。

这也是最先出现的组织结构，什么组织结构呢。

以分工为导向的组织结构，纵向按专业分工。

比如生产部，销售部，财务，财务部，人力资源部，行政部，横向呢按级别划分。

总监ceo，最上面ceo。

然后呢总监级，部门经理级，主管级啊，主管级包括呢小组长。

包括团队生源，这叫金字塔型的组织结构。

他强调什么呢，各司其职，每一个职能部门各管一块。

每个部门都是什么呢，局部的权利跟局部的责任，但是呢它符合组织行为学的原则。

权利跟责任是成是不是成正比是相等的。

这样的话呢责任能运行使起来，这种组织结构最初是为运营设计的。

它符合运营特点。

运营是持续的重复的，它没有特殊特殊情况，比较少出现特殊情况。

部门之间横向无法沟通，比如说这个部门有一个问题。

需要这个部门配合，他们之间没有横向沟通渠道。

平起平坐的，那怎么办呢，需要层层汇报。

汇报到总经理，到这儿有交集了，总经理在层层的下达。

然后呢转给他，让他来去配合他俩之间的交集在这儿。

这个呢就是它的横向沟通，必须要通过纵向才能实现好。

在职能型组织，它为运营服务的，它建立在运营基础上呢，运营工作大部分工作都是正常情况，没有特殊情况。

当出现特殊情况的时候，才需要领导出面，不出现特殊情况。

领导不需要出面，大家各安其感呃，各司其职，各安其位就可以了啊。

这种组织结构它适合运营工作，为什么呢，通过分工能提高效率。

专业人做专业的事情，产生学习曲线，能提高效率的。

它能够节约成本，但是呢它非常不适合做项目，为什么呢。

项目具有独特性，而且项目的话呢它强调一个协同。

什么叫协同，就是横向配合，横向配合很多。

它的绝对性组织横向配合不能直接发生，必须要先通过上呃。

叫纵向沟通才能实现，在这种沟通过程中。

首先一个时间比较慢，花的时间很长啊，他可能不一定有时间来去。

随时来来反映，来来来应对来反映的另外一个呢。

在这种沟通过程中会出现一个问题，叫什么呢，沟通漏斗，漏斗啊。

沟通漏斗，沟通漏斗，什么叫沟通漏斗指的是上下级之间的沟通。

每沟通一层次，无论是从上往下，从下往上，每一层沟通，都会过滤到70%左右的真实信息。

如果一个组织的层级比较多，从这儿到这儿好多层，每一层都过滤70%的话。

那层层过滤呢就会出现下面的情况，领导根本不了解下面水深火火热，领导认为形势一片大好，会有这样的一个错误判断，这叫什么呢，一个是行动慢，行动缓慢，另外一个呢会有一些误错觉啊。

我们把这种组织呢当很庞大的时候，比如说有些组织像摩托罗拉，据说啊最多的时候28层，32层，这种情况呢我们叫大象大象，大象型组织反应很慢，很迟钝，他不适合做项目，我们也说过。

项目管理是一种基于进度的做事方法，我们希望快答，这种不适合做项目啊，这个呢是上呃叫18世纪后期啊，不是不是18世纪19世纪后期，187几年之后就出现了组织结构，它强调分工，它为运营而存在。

好这种组织呢不适合做项目。

到了1923年出现了一种新的组织结构，叫什么呢。

叫项目型组织，也叫事业步行组织，为了应对什么呢。

应对这个效率比较低。

大象有这种情况呢，1923年出一件事，什么事呢，美国的通用汽车被杜邦公司收购了。

杜邦公司呢是一家做化学的公司。

他们呢没有做过汽车的，他们聘请了一个职业经理人来管理通用汽车。

叫这个人叫什么呢，叫斯隆，后来呢也成为管理大师了。

四龙他接手通用汽车的时候呢。

通用汽车面临这样一个情况，就面临倒闭了，当时呢福特汽车一枝独秀。

在美国市场上占据了70%的市场份额。

福特汽车当时其它的特点就是成本特别低，通用汽车跟他无法竞争。

成本成本上无法竞争，所以呢面临倒闭，四龙接手之后呢。

他开始思考怎么样能够跟通用机，跟这个跟这个叫福特汽车平分秋色。

跟它能够分庭抗礼，怕呢就分析福特汽车特点特点。

福特提汽车的特点就是成本特别低。

而它成本低的话呢，也给他带来一个漏洞，什么漏洞呢，它为了降低成本。

它所有生产线只生产一种型号，一种颜色的汽车，叫什么呢。

黑色t型轿车，由于它只是讲这种汽车，它的零部件都为这种汽车来存在的。

所以呢量很大，量越大，成本越低。

这叫学习曲线，你只做一件事情，做的越多，效率越高，成本越低。

斯洛认为这是个破绽，为什么呢，在上世纪20年年代的时候。

美国的年轻人思想都很独立，他不愿意跟别人一样，他希望希望呢特立独行，但是呢福特的t型轿车没给他特立独行的机会。

四龙这时候呢提出一个口号，什么口号呢，叫每人有一个钱包。

什么意思，每个人的需求是不一样的，以这个为战略方向。

他提出什么呢，品牌化，他要多品牌去跟福特竞争，这种品牌品牌策略呢在上世纪末的时候。

有一家中国有一家叫奇瑞。

奇瑞的这个老板领头药吧。

他呢提出一个口号叫什么呢，多生孩子打群架，也是受斯隆这个思想的影响一样的。

多生孩子打群架，我投放各种各样型号的汽车，我跟你去竞争。

所以呢四龙就提出各种品牌来去抢占市场。

尤其是雪佛兰这款车，每年推出款新型汽车，当然了，当时通用汽车品牌比较多。

然后像吉普，像什么呃，叫叫吉普呃。

别克别克之类的，这些呢可能都是通用的一个品牌。

当一个公司有很多品牌的时候，它也有品牌要扩张的时候呢，我们再采用职能型组织来去运作。

这样一个业务的话呢。

就比较复杂了，当你有十几个品牌的时，候，几十个品牌的时候都是同一个部门来设计。

同一个部门来生产，同一个部门来销售，市场维护。

包括人力资源行政之类的，他们的横向沟通会很多。

它的效率会很低，ceo会忙不过来，这样的话呢时间效率下降。

所以四龙采取一种新的组织结构，什么呢，扁平化组织也叫事业不行组织，什么叫事业步行组织呢，他这样的上面ceo在ceo下面分为各个事业部。

小的厂吧，有雪佛兰的，有别克的，有吉普的，好，每一个部门也叫小厂，麻雀虽小，五脏俱全，它有它自己的设计，生产销售售后，人力资源行政，包括物流之类的都包括的，每一个都是如此，这样的话呢独立生产汽车。

独立销售，独立的去客服维护之类的好，这个呢叫扁平化组织。

它特别适合于项目工作，为什么呢，每一件事情有一个项目命令。

相当于比如说这个部门负责雪佛兰的，他对雪佛兰的汽车从研发到销售他都负责的。

而下面的每个人员无论销售，而研发人员都归他来管，需要配合的时候，需要协同的时候，他直接协同，他们效率比较高，都是如此啊，它能够极大极大的节约时间。

能够提高时间的效率，所以呢能快速的把是把这个产品推出去，这叫扁平化组织好，四中这一招的话呢立即起了效果啊。

没有几年跟福特可以平分秋色了。

可以平分天下了，这个呢是品牌战略，它呢使用教事业不行组织。

那就是说事业运行组织非常适合，像非常有利于项目成功，为什么我们不用事业步行组织呢，而且要用矩阵型组织呢，原因是事业不行。

组织组织呢有它的缺陷，什么缺陷，它的成本很高。

他资源会很浪费，比如说设计人员有些设置音设计人员的话呢。

可能一个不设计部门，支持多个厂家的多个品牌的。

但是呢我们为了提高效率，时间效率啊，我们不跟别人分享资源，所以呢设计人员都是自己养的，包括弱电工程师或美工，每一个认定工程师或美工都能够支持多个项目，但是呢事业不行，组织他为了保证我的人员随时我可以用。

他呢宁可浪费他，也要养一些人，供他随时使用的，不跟别人分享任何资源，所以呢这时候组织它的特点是成本比较高。

当市场利润很高的时候，市场机会很多，我们需要抢占市场的时候。

可以用这种情况，但是呢如果市场已经饱和了。

利润很低，大家呢以成本在竞争，这种组织结构会比较好一些，另外呢这种项目型组织到项目后期，面临项目完成的时候，面临解散团队学，没地方去，没地方去的话呢，面临失业。

这个呢也是一个问题，解雇别人呢可能要花很多钱，就这种组织的话呢，大部分企业是不用的，只有一些初创企业或效益特别好的企业，利润特别高的行业，他用这种情况啊，天下大事合久必分，分久必合。

我们讲一下叫公司的组织重建或公司重组。

公司重组无外乎从右往左来或从左往右来，当市场的机会很多的时候，我们需要抢占市场的时候，利润很高，我们呢把职能型往事业步行发展，如果市场竞争很激烈了，那就存在兼并了。

兼并的结果就是事业不行的往职能型去发展，比如说某一行业不景气，很多企业倒闭了，倒闭之后呢，会被大的企业兼并，一旦兼并之后，效率就提高了，为什么效率极高呢，本来每个公司都独立养了一套人马。

但是它合并完之后不需要那么多人了，那成本效率呢就能提高了，变成这个成本效率提高啊，所以呢一旦企业重组。

组织重组重建的话呢，从卵从建完之后就是财人财。

商人的话呢，效率提高，我们可以再举个例子啊，以前呢很多家呃，解放前有我们强调孝道要强调呢四世同堂，五世同堂，什么叫四世同堂，五世同堂同堂就是一个锅吃饭不分锅不分家，比如说一个大家族有100口人。

没有分家，100口人一个一个锅吃饭，每天吃饭需要多少人做饭呢，可能6~7个人就差不多了，相当一个炊事班供这100多号人，100号人吃饭，如果这100号人分家了，五口人，一家要分成20家，20家的话。

每天做饭至少需要多少人呢，至少需要20个人，所以呢它的成本浪费比较严重，他呢适合于项目，但成本浪费比较严重，大部分企业都是不用的。

于是呢出现第三种组织结构叫什么呢，矩阵型组织，矩阵型组织，它强调有一个专门任命的项目里，这种组织没有项目里的谁来负责ceo负责，每个人呢都只负责一块，负责局部，不负责整体，ceo负责整体。

而ceo呢权利呃级别太高。

精力有限，他不可能去盯着每个项目的，所以呢这样情况下项目相当于没人管，事业不行，项目是有人管的，矩阵型，我们的模仿事业不行，项目行啊，我们专门设一个项目命令，可以是兼职，可以专职。

但是呢他是对项目结果唯一负责的人，负责的，对项目就有负责的，唯一的责任人，然后呢我们从职能部门中抓壮丁，让各个部门的成员兼职为项目工作，这个呢就是矩阵型了，我们也叫二次矩阵，重新划分一下。

这些人呢都是兼职，也有可能是专职的好，这样的话呢组织效率能提高很多，为什么呢，比如说美工能身兼多个项目，它就不需它就不会浪费了，身兼多个项目呢，能提高组织效率，资源效率啊，同样资源情况下。

矩阵型组织能做的项目会更多一些，另外一个他解决了横向沟通问题，比如说这两个成员需要沟通，那怎么办呢，向命召集他俩直接沟通就可以了，他俩的除了直接领导之外，还有一个领导是项命令。

或者说我们需要这个部门和这个部门配合的时，候，由项目来直接跟这个部门和这个部门的领导，来去直接沟通，来寻找得到配合，他解决了一个横向沟通的问题，横向沟通不需要再通过纵向了。

另外一个呢就是团队人员做完项目之后，即使没有工作，这个项目不再做了，她有娘家可以回到娘家去，她呢不浪费资源，也不需要面临解雇的问题啊，这种组织非常适合于项目啊，大部分企业都在使用矩阵型组织做项目。

但是呢他有他的致命问题，他违反了两个组织行为学的原则，刚才讲过的任何一个人有且只能有一个领导，但是呢在举行组织中，项目中的团队人员都有两个领导，一个是他一个他自己的领导。

另外一个呢每一个人的领导的权利和责任对等，在职能型组织中是有的啊，每个人的权利责任对等，各绑一块的，但是呢在矩阵型组织中，项目里有全部的责任和局部的权利，为什么呢，对于资源而言，他的权利有限。

他跟部门经理共享对资源的控制权，他的权利是有限的，很多时候呢，他不得不依靠个人的权利来去解决问题，就是你的个人魅力，人格魅力，包括呢你能给别人带来好处，这是这是你的职位之外的工作之外的东西。

然后呢来获得别人的配合，因为那组织行为，组织行为学强调权利跟责任必须对等，这样的话呢才能够行使你的职责，完成你的工作，而项目命令的话呢，它是全部的责任，但是他职位权利是局部的，他的责任能能够实现。

所以呢有些项目里能成功，有些不能成功，源于什么呢，个人的能力不够，个人的权利不够啊，没有补充进来导致的一个结果好，另外一个呢在矩阵型组织中，又分为强弱和平衡矩阵，强强矩阵。

平衡矩阵，弱矩阵根据什么划分的。

根据项目经理跟职能经理的这个级别高低。

如果项目里的地位级别比职能经理高，他对资源的控制权利呢高于职能经理的时候。

这叫强迫症，反之叫弱矩阵。

强迫症呢效率权力比较大，权力越大，效率越高的。

或者时间效率越高，它可以直接发号施令命令的，但是呢大多数企业没有采用弱举行。

强取的性组织，大部分企业都采用弱智执行组织。

而且他在pm考试中，如果题目中没有告诉你什么组织结构，我们都默认为弱矩阵型组织。

为什么呢，这种组织情况下能够做的项目更多一些。

就是不需要大领导，当项目里一个主管，一个技术骨干就能够担任项目的话呢，能做的项目更多一些。

而这种的话呢在同样资源情况下，做的项目是有限的，比较少一些好。

另外一个呢就是弱矩阵型组织呃，它呢有利于形成一个协作的文化。

当项目地位比较低的时候，他需要得到部门经理配合的时候。

他只能去哄，只能去跟别人说好话，这样的话呢有利于形成良好的企业文化。

而项目你天天发号施令的话呢。

可能导致关系破裂，因为项目是临时的，部门经理的权利呢是永久的。

他权利更大一些，如果跟部门经理如果关系破裂的话。

会导致对抗，一旦对抗的话呢，你权力再大，可能在履行项目职责的时候。

执行项目的时候呢也可能不是很顺利，如果个人关系比较好。

我们强调讲感情，或者说呢讲有友善的关系，人际关系，这种情况下的，即使项目地位不高，也能够完成很多的项目。

会完成大的项目，这样的话呢对于组织文化建设比较好一些，很多人会说。

那我们这个项目既然对公司很重要，为什么领导不给我全部的权利。

只给我一部分权利，很多事情我要求部门经理呢，而且很多项目你会抱怨领导那耍流氓。

每次呢在布置项目任务的时候，都拍我肩膀说哎这个项目很重要，然后呢所有的部门都会支持你的，有什么可以找我，我来帮你解决，当你真正有问题的时候。

找到领导，领导会说哎你跟你好好协商呗，大家都讲道理的，你好好说。

好好说，不要我出面，我出面就不好说了，好领导都会这样做，为什么这样做。

领导为什么不愿意给你更多权利呢，因为公司的组织结构。

大部分的都按职能性划分的，职能型是永久的，项目呢是临时的。

为一个临时的项目重新动别人的奶酪，会导致内斗。

导致公司呢一片混乱，所以呢为了公司的稳定，为了职能型组织结构的一个稳定。

或者说为了一个权力的稳定，不要那么多内斗，公司呢在在面对临时的项目的时候。

他一般都是牺牲项命令。

让项目呢处在一个比较弱势的地位，你跟部门经理好好协商，他不会说伤害部门经理的，他只能说要求项目你要努力，你要好好解决问题。

你要跟别人好好说，来解决项目的问题，这个呢是历史必然，为什么呢，所有企业都面临这样一个情况。

因为长期组织结构肯定是只能全能型的，因为这种情况呢动别人奶酪为一个临时的项目，动别人奶酪的话呢，会导致严重的内斗。

为了防止这种情况，一般来说会牺牲性命令，所以项目里是被牺牲的。

你处在一个比较弱势的地位，同样为公司工作，你得去求别人的。

所以呢必须要了解这个情况，我们呢要接受这样一个现实，这事业环境因素。

要想做好项目，必须接受这个这个现实啊，我们哪怕自己内心不去当演员都可以的。

你呢跟别人搞好关系，你得去去求别人的。

你想跟别人一样的衣食，七指或者跟别人啊发号施令的话呢，可能性不大。

因为什么呢，你的权力有限，你需要对结果负责，而且公司的话呢弱矩阵型组织好。

我们说当一天乌龟拖一天试飞，你认识到这种情况的话。

你能定好，能能能够把握好自己的一个位置，另外一个呢能够把项目做好，你知道跟别人怎么样相处，如果你不了解的话呢，你可能会很憋屈。

天天抱怨，而且项目做不好，因此的话呢项目里需要洗脑，弱矩阵型组织是一个历史必然好。

我们呢要主动跟别人联系。

要讨好别人，我们叫拍马屁啊，这个呢也是我们的命运使然。

我们要接受它，比如说呢既然这么憋屈，我干嘛还要做项目里呢。

好当乙方很辛苦，但是呢当乙方能提高能力，孟子说。

生于忧患，死于安乐，我们这样的能力会越来越强的，天将降大任于斯人。

也，必先劳其筋骨，饿其体肤，苦其心志，空，乏其身行，拂乱其所为。

所以动心忍性，增益其所不能，年轻人要对自己有要求，要自己主动去吃苦，你在一个权力很低的情况下能完成一件大事，这个世界上没有你办不成的事情了，不叫提炼，我们呢要且行且珍惜。

项目是一种福报，前世修来的，你呢因为当项里会有远大前途的。

我们这样激励一下，这个呢是强弱平衡矩阵。

平衡理论出现比较少或者强或者弱，但是呢强你这不利于公司的资源利用率最大化。

因为领导可能会发号施令，领导这种法势力呢会伤害部门经理。

部门经理属于地头蛇，我们叫强龙难压地头蛇。

如果项目经理地位比较高，跟部门经理不讲道理的话，他伤害到部门经理的话，部门经理会报复的，因为你不跟我讲道理，你是妖。

你是以你是压人，那我心里不服气啊，这种不服气的话呢。

我们叫君子报仇十天不晚，而小人报仇呢，大部分人不是君子啊。

想报仇一天到晚，他会想尽一切办法，在自己的一亩三分地来报复一下。

把新州把胸中这口恶气除掉，这样的话呢身心才会健康。

否则身心不健康的，所以呢效命的话呢，即使你权利很高。

你不要伤害部门经理，部门经理呢他那是地头蛇，他掌握技术。

掌握资源，在他的一亩三分地，他找一些理由对付你是很简单的。

他会找一些冠冕堂皇的技术理由来对付你，我们也经常说，在项目中没有技术问题。

都是人际关系问题，人际关系没有处理好，表现为技术上有问题。

别人说这个实现不了，没有时间，没有做过这样的事情。

我们完不完成不了，臣妾做不到，表面上这种情况本质上是什么呢。

本质上是互相之间没有信任了，喜欢你没有没有理由而不喜欢你。

什么都是理由，比如说举个例子，一个美女在上海啊。

找了一个小伙子啊，这个长得很帅吧。

这个美女呢就跟小伙子说，余生请您指教。

您把我娶了吧，我想嫁给你，男生呢不太喜欢这个女生。

为什么呢，矫情任性，作寂寞，空虚冷。

娶妻不贤，遗祸三代，但是呢男生直接拒绝呢，很伤女生面子的。

男生呢会这样说，哎呀你这么好一个女生，你这么好，这么优秀一个人，我觉得我对不起你。

我现在连个房子都没有，那这样吧，等我在陆家嘴有了一套300平米大平层的时候。

我再娶你，那陆家嘴300平米大平大平层，需要将近一个亿了，这叫什么，这叫赤裸裸的拒绝，这家是乐乐拒绝啊，还有人说。

那我这个打股票，我我这个买股票，我这个中石油，10年前中石油上市的时候。

我打的新股啊，中中了1万多股，当时48。

现在的话呢可能就十几块钱啊，这样吧，等我中石油解套了，我再娶你。

这叫什么，这也叫施罗德的拒绝，因为关系不好，即使你权力很大。

你可能呃也可能不能不能不能如意的。

为什么呢，专业人士他会用专业方法来对付你的，所以呢大部分企业选择弱女神经组织。

他把项目也牺牲了，我们呢必须要知道自己的一个地位，或者说知道这样一个历史使命，知道之后呢，我们能做的更好一些好。

关于强弱平衡矩阵呢，我们讲到这儿，下面呢我们看一个内容啊。

看一下什么呢，看一下这个这张图，47页，翻译一下，47页呢讲的比较复杂，我们呢大致讲了五种组织结构，职能型，项目型和强弱平衡矩阵物种组织结构，比如说你的矩阵型呢有三种啊，书上呢除了这五种之外又加了五种。

一共呢他讲了十种，这十种的话呢有些是主要的，有些呢是虚的，比如说我们刚才讲的职能型，矩阵型三种，还有呢项目型，这都是实的，而其他一些的话呢在现实中很少，点到为止，我们也看一下47页。

第一个叫有畸形的简约有机型或简约型，什么意思呢，单打独斗这种呢是单打独斗的项目，没有项命令，另外呢也没有部门参与，这个呢是叫有机型，这种在现实中很少的，我们知道就可以了好另外呢第二种叫职能型。

指的是单个部门在做一个项目，某一个部门在做一个项目，不涉及其他部分，这种组织结构也没有下命令，第三种多部门型就是我们说的职能型，不同职能部门一起来做一个项目，他也没有项目前三种共同特点没有项目好。

中间三种弱矩阵，强矩阵，平衡矩阵它都是同时有效命令，也同时有职能经理都会出现的，考试中也是如此，当然这个内容呢一六版到现在还没有考过，将来不知道什么情况啊，有可能会考的这个内容，应该来说还比较重要一些。

好，这个强弱平衡矩阵的话呢，都是同时出现项目里跟直线定理，这两个人呢在项目中有不同的分工，在项目中我们前面也讲到过的，项目负责决定范围，进度和成本三大基本的情况，职能经理负责决定资源和技术问题，谁来做。

如何做，这是有分工的啊，所以呢在矩阵型组织中，同时会出现像命令跟智能定理好，第七种，第七种呢叫项目导向型，就是我们刚才说的项目型项目里全权负责，不需要任何职能部门的配合，他呢自己有人有枪。

有权利可以独立开展工作，这个呢叫项目型组织好，后面的三种虚拟型组织呢，这个跟组织结构关系不大，它更多的跟团队建设关系更大一些，这种单独不会考的，另外一个呢叫混合型，比如说呃项目型，职能型和矩阵型。

这三种都可以混合在一起的，先是一个大项目项目型，然后在项目群中可以分职能部门，不完职能部门再举对性配合，这个呢一般叫呃，这个叫联合化，一体一体一体的管理方式，大特大型的项目或者这种情况。

几百人来管一个项目，几百人的项目团队必须要分工的啊，这个呢不就不多说了，另外一种呢叫po，这个跟前面讲的叫项目型组织是一样的，只不过呢项目型组织，我们强调事业部或项目管理部来去管理。

而p o的话呢指的是在有些组织，p o叫项目管理办公室，它的作用被升级，除了提高公司项目管理水平，支持项目之外，他还直接管理控制所有的项目，这个呢叫p o我我们我们可以这样说，po型呢就是项目型。

它的领导都是p o，项目里的发型都是p o来去主管的，由p o管理公司所有的项目型组织的项目，这样来理解啊，好关于这张图呢，大概了解一下，重点呢是刚才说过的职能型弱矩阵，平衡矩阵，强矩阵和项目型啊。

我们再总结一下，职能型没有相应力，项目型不出现职能经理矩阵型，二者都出现，而区分强弱强弱矩阵，根据项目里跟职能力地位高低，权力大小来区分，这两个是一回事，好下面呢我们组织结构呢我们就讲到这儿。

下面呢我们再讲p o p o呢是一个职能部门。

一个常设职能部门，在公司中是用于像人力资源不一样长期存在的，它不是临时的，跟项目不一样，它的基本作用为公司提高项目管理水平来服务，他的目的是提高公司的项目管理水平，那包括什么工作呢，包括梳理流程。

升级流程，包括建立流程，还有呢更新啊，积累组织工程，产积累模板，包括培训项目里，包括公司上项目类软件，都是pmo的责任，这是一个值得性组织职能职能部门长期存在的，它原则上不需要对具体结果负责。

po跟项目的区别之一就是，项命令是对具体项目结果负责的人，而po呢不对具体项目结果负责，他对整个公司的项目管理水平负责的好，刚才作用呢也说过了，但是呢有些公司p o作用可以升级，升级到什么呢。

起到一个项目组合管理委员会的作用。

管理公司的所有项目，相当于事业部的经理，除了提供支持之外，它可以直接监管项目，因此的话呢po有三种类型，第一种叫支持性，基本基本作用，基本功能什么呢，梳理流程，积累数据库，积累模板，更新模板。

然后呢叫夏文理，困难的时候可以找他，他帮你支持一下，第二种叫控制型，也叫监控型，它可以代表公司来监督，来审计这个项目做的好不好，他不对项目直接发号施令，但是呢可以审计项目执行的好不好，在项目执行过程中。

包括项目结束之后，他来判断代表公司来审计一下，这个项目做得好不好，然后呢跟领导汇报一下，第三种叫指令型，就是全空了，它呢直接发起项目，项目直接向他汇报，他直接决定项目继续做还是终止，他直接发号施令。

这个权利是最大的啊，这个呢是pmo的三种类型，知道就可以了，另外一个呢书上提到p o还负责项目审计，这个指的是这个概念了，控制型的他呢帮着公司来总结项目管理的好坏，项目的所有决策，所有行为对不对。

包括项目中的活动是否符合公司的政策程序哦，包括计划包括一些要求是否符合，这个呢就是审计了，审计呢就是总结经验教训，发现问题，我们可以这样说，重要的经验教训总结叫审计，审计是一种格式化，套路化的经验教训。

总结这个呢注意一下是项目审计的一个内容，到后面呢我们还会讲到质量审计呃，风险审计和采购审计，它都属于总结经验教训，事后总结经验教学，而总结经验教训的话呢，需要供以后项目借鉴。

提高以后绩效的重要经验教训总结，我们被升级为审计，它是一种格式化套路化的经验教学锁定，ok第二章呢我们讲到这。