龙哥盟-PMP-课程笔记-十五-

龙哥盟 PMP 课程笔记（十五）

PMP认证考试课程最新完整免费课程零基础一次通过项目管理PMP考试 - P54：PMBOK第七版 第八章 项目进度管理上-1 - 骐迹PMP - BV1Sb4y1f7Yt

啊准时开始，那么首先我们要做一些练习题啊，做一些练习题，第一道，项目经理发现计划编制期间，有部分范围没有得到定义，那么他应该怎么做，A继续编制项目管理，就因为工作范围未准备好。

必尽最大可能是工作范围得到定义，C等待工作方面得到定义之后，发布一个变更提向管理层抱怨啊，好应该选哪个，啊稍等A，C d，有同学问啥是计划编制，就是制定计划，做规划，制定计划就是计划编制好。

那么第一题的答案应该是什么，第一题的答案应该是B啊，第一题答案应该是B，为什么第一题答案是B啊，A继续编制项目计划，因为工作范围尚尚未准备好，那么这个呢可以因为我们还在编制项目的计划，所以可以继续编制。

可以，啊那么再看比尽最大可能是工作范围得到定义，那么这个表达也是可以的，但是A和B相比B更加积极啊，这是PNP考试当中有一个呃，有时候呢会有若干个，一不止一个答案是什么是正确的。

那么这个时候呢我们会选择一个最积极的，最有效的答案啊，那么C工作范围得到定义后，发布个变更，那么我们还在进行制定计划当中，所以不需要变更，什么时候需要变更案，我们制定计划制定完了，然后得到批准了。

再去改变它，那么这个时候是需要变更对吧，你说如果我们还在编制当中，我们要改进或者是得到定义之后，直接把它更新上去，就可以不用走边公路啊，D就更不靠谱了对吧，所以第一题答案是B啊，第二题。

阿米特负责软件项目，项目初期客户认同项目方位说明书内容，可是交付了之后呢，验收了之后呢，客户要求增加一些功能，阿密特与客户一起寻找项目规划是有哪些功能，比考虑以后做的更好。

对该项目目前的现状哪个是最佳描述，A镀金比范围蔓延，C他向他向方案分析及适度差异，好回答题目啊，我去稍微开一下空调吧，有点闷热闷热，稍微等会啊，你们做你们的题目啊，好我来了，应该选哪个啊，哎这个就考了。

这个就考到我之前给你们讲的，什么是范围蔓延，什么是镀金，对不对，所以第二道题大部分同学是做的是对的啊，是选B啊，第二道题目选B方位蔓延，那么为什么是因为我们没有主动给客户做，但是客户呢在验收了之后。

反而要求我们更增加这些功能，所以这是一种范围蔓延的表现，我们客户要求我们做原来约定的那些东西，就是范围卖啊，有同学说艾米特与客户一起寻找项目规划，是因为功能并考虑一下，做这个是一种分析。

但是我们没有给客户去做东西，所以这个不是镀金啊，做工作之外的事情不一定是镀金啊，那你们概念不要搞混啊，尾号5431同学啊，这不要搞混，我们讲范围，方圆镀金指的是什么，我们做范围约定之外的东西。

叫做范围蔓延和镀金，那么区别在于，镀金是我们主动要求做的范围，半圆是客户强迫我们做的，那么C和D根本没有这种说法啊，我们上课没有说过的，一般都不存在，好第三题，把范围控制的成果是什么。

我们控制范围会得到哪些成果啊，这个题目就比较的以前老的传统的节目，有时候会按照这么说啊，相当理论化啊，我们稍微想想，其实这个题目是非常简单的，就是纯粹是理论对吧，好，第三题选什么，范围控制的成果。

我们上没上上课讲，没讲过控制范围是干什么的，有没有讲过，控制范围，是将当前项目的范围现状和我们的规划范围，的规划设定和基准相比较，看当前的范围是做大了还是做小了，如果做得大了或者是小了，我们要进行干预。

进行干预就要干什么啊，进行变更请求，所以第三道题目的答案是D啊，你们为什么这么多同学答案都会选择A呢，对不对啊，控制范围的结果就是什么，对范围进行监控，如果他明显有明显的超出范围或者少于范围。

我们要进行变更请求进行纠正，然后提出纠正的变更请求，然后通过了，哎所以C是错在哪里啊，批准的纠正措施，我们提出的是纠正请求，然后通过了变更控制流程，才能成为批准的纠正措施，但是已经是输出到什么去。

执行了指导管理项目工作，题目表述太西化了啊，这位同学说的什么啊，我说七呃，694同学说的很好，你们的考试就是PMI，从英文题库里面拿过来翻译的，所以它本身就是西华，确认范围的成果是什么。

验收的可交付成果是验收后的可交付成果啊，明白了吧啊对，所以尾号3171的同学表示对啊好，那么第四题，你最近被拍了个大项目，这个项目是开发下一代计算机辅助制造cam程序，你将该项目分为需求调研。

设计解码编码测试环境五个过程，并进一步做细分，这种WBS的分解的最小单元称之为什么啊，这个上课认真听的就不用说对吧，这个上课认真听呢，大家都就都知道了对吧，选什么都知道了，这个题目当然应该选A。

为什么WBS的最小分解单元是工作包，最底层的那是工作包对吧，前面这个题目啰嗦了一长串，和最后的问题其实没啥关系啊，这也是PMP考试当中的一种特色啊，他有时候会给你描述个背景。

但是他问问题的那个问题和背景，不一定必然产生联系，所以你要时刻紧扣概念，我们这个概念是什么，WB分析的最小单元是什么，工作包，就很简单对吧，所以绝大部分同学都选择对的啊，第四题选A没有问题，第五题。

项目接近收尾，团队让客户验收，但是客户发量少了一个预期功能，这是以下哪种情况导致的，A客户增加新功能，比团队和客户就范围未达成一致，C缺少变更控制，第一计划没有得到发起人批准，选哪个，对不对。

尾号6623的同学啊，你如果想要说答案选答案，你可以在这个里面选一下啊，在我们的选项里选一下啊，答案大家答案不会打出出，除非我跟你说，你们直接打在公屏上打出来，因为你的答案可能会影响别人思考啊。

好那么当然当然你写的是对的啊，绝大部分同学对第五的确是为什么，我们上课讲过，客户发现少了功能，那么很有可能是什么，我们认为应该开发99个功能就够了，但是客户认为应该给他开发100个功能。

我们和客户之前就范围和需求没有对齐啊，这里有个时髦词叫对齐，供需双方要就需求，我们要进行对齐，你有一个啥，我有个啥，我们是啊，衔接得上吻合，对得上，大家在同一个频道，同一个认知达成一致的啊。

这样才好干活，所以大家明白吗，在项目管理当中，不要急于什么，不要急于开工干活，开工干活前一定要把需求给对齐，啊学学啊，有的人说这个东西有点无聊，学的方法论就行，按照他的术语来说，并不是啊。

这个东西其实是很多东西，我刚才说的这个其实就是很多实践工作当中，你不要觉得看不起理论，很多实践当中你就是没有做好这个事情哦，我们觉得这个事情不应该做的，客户呢觉得这个事应该做，但是你和客户对核对过吗。

对齐过吧，你跟你跟合作客户确认过这个事情了没有啊，大家稀里糊涂干活，干完活，等到叶收回去呀，少干了一个东西，完蛋了，干活干完了饭钱少干什么东西的时候，就要再去弥补这个成本和损失和影响，可能会很大对吧。

这就是来自于实践，看上去很简单，但是来自于实践啊，我们pp考试，现在的考题的特点就是越来越接近时间，很多题目就是来自于实践的总结啊，所以不要觉得呃呃那考试就是考试的那个。

其实很多东西是学习考题里的一道题目，很可能就是来自于时间的某一个结果，好多废话啊啊继续做啊，那么第六题，在项目执行过程当中，高层要求增加范围，团队不知道怎么做，说明项目计划中缺少了什么内容啊。

这个也是比较简单的吧，好第六题，第六题应该我相信大部分同学都选择了啊，啊注意来了，有同学选A，有同学选C对吧，没有其他选项对吧，那么这个思路我们之前讲过了，我们要增加范围，先看范围。

管理计划当中是如何管理范围的改变的，然后再去走变更流程，走变更流程的时候，在遵循变更控制的管理计划，或者叫变更管理计划，其实我们没有叫变更控制计划，其实只有变更管理计划，有的啊，那么就算这是边框内容。

也应该先看范围管理计划，再看变更管理计划好，所以是先A后C，所以这道题目应该选择A啊，这道题选A，明白这个思路啊啊第七题，一个项目经理离开了公司，你的经理要求你完成正在进行项目。

并交给你一份项目管理规程和范围为哪，项目经理作为项目经理，你首要是制定一下哪一项啊，这个题目我等会稍微讲一讲一个思路啊，这一类题题目考的不多，但是很多同学可能如果没有实践经验的话，可能不容易答得上来。

第几，好第七题选什么啊，很多同学选了A和C，答案是A，第七题是A，为什么啊，那么请注意先看这道题的思路，我们先讲这道题的思路啊，我们讲你的经理给你一条文档，接下来你接下来做什么东西啊。

你看的这些这些内容，其实如果你对这个有一定认知学，知道没有A就没有办法做出B，没有B就没有办法做出C，在做出B和C的过程当中需要有D，所以BCD的前提都是A啊，都是A，所以你首先要做出A才能。

接下去顺序做出BCD啊，是这样一个关系，那么这道题的其实的最完整的思路是什么，他题目没有考到这一点啊，项目经理如果半途接手一个项目要注意什么啊，我们在这里讲题目的时候，顺便就讲，请记住。

如果半途接手一个项目，先查看这个项目的，无论是怎么样，先查看这个项目的项目章程，如果是敏捷项目，先查看这个项目的敏捷愿景，然后核实本项目当前的状态，是否符合项目章程和美军，先查看高层次设定。

如果高层次设定有误或者情况已经发生了变化，那么先对章程和愿景进行修订，反映最新的项目现状，然后再仅对项目管理计划，我们的线路图啊，发布发布计划等等等等等等这些吧，这些啊上来总是先看章程。

因为章程上有什么项目经理的名字，那么你至少会更新什么，在章程上，原来项目经理是张三，是李四，那么李四接替张三，那么你要把你的李四名字写到项目上去，明白了吧，实际上思路，但这道题没有考到啊。

这道题如果考的难一点或者***钻一点，那么应该是什么，他再加一个审查项目章程啊，就应该选十台这样的，但他没有这么选，那么我们就默认啊，在题目中没有提到这一点，我们就默认你已经审查过项目章程。

接下去呢我们就是什么，根据项目范围就要做出WBS工作分解结合，对吧，明白了吗啊明白了在学会了吗，学会了在公屏里打一个学费啊，好第八题，你是某建筑项目的项目经理，在规划项目的时候。

你将所有工作分解到分工作包，制造WBS，对于每个工作忘记写所有的细节，包括原始估算啊，记账的账目啊，你会将这些信息放在哪里啊，这个就是个很简单的题目，好那么第八题你们直接告诉我答案，你们觉得选什么。

啊对很简单对吧，对于WBS的细节，我们会记录在什么WBS字典里，所以这跟我们上课讲过，所以第八题我们就不那个啊，直接打一下对吧，这就是WVS的定义对吧，非常简单，好那么第九题第九题。

项目经理寿命为一家大型跨国公司争夺信息型，该系统供全部员工使用，项目经理应该使用哪种方法快速收集需求啊，好选一下，看哪个，好非常好啊，这道题不大，绝大部分同学都选对了啊，第九题选D。

大型跨国企业全部员工使用，又要快速收集，符合这个特征的就是问卷调查，所以工具我们讲，每种工具都适合它的场景和的特征，访谈什么一对一用于挖掘深层次的信息，标杆对照呢，用于什么需求数据初期啊。

一跟我们的标杆企业标杆案例进行对照，书籍初级高层次的信息，头脑风暴用于什么，创意性的发散性的信息，好最后一道题目，在与客户正式验收时，客户提出某项记录在需求文件当中的啊。

需求文件当中的功能没有在交付中实现，该需求的前期达成共识，客户与项目经理，与客户加以下哪个文件共同核实，选哪个，好注意啊，我们这里因为是范进程专题，是这个是呃复用以前第六版的。

所以它的题目呢是复用相对早一点的题目啊，那些题目呢相对简单一点啊，我给大家在之前的纪效玉啊，项目项目管理原则啊，啊项目的那个那个那个价值啊，等呃，呃嗯嗯项目价值交付系统啊，等等当中出的题目呢是原创的。

然后是根据接近考题的难度出的啊，所以大家做现在的题目，会不会觉得什么简单一点啊，我还以为我复试复习到位了，现在的题目比较简单，这些题目比较简单，但是考试不会有这么简单啊，或者是很少就很少一部分。

大概10%的题目是像这样这么简单啊，好我们回来第十题，大部分同学选D，但是还有很多同学选了ABC啊，答案是D，那么第十题为什么是D啊，我们讲过所有的需求都会在记录在需求文件上，但是挑入范围肯定要做的呢。

会记录在需求跟踪矩阵上来跟踪它的实现过程，那么我们应该实现了，但是在可交付承包当中却没有体现，这是为什么要去查时间过程，就是查需求跟踪矩阵，明白了没有啊，所以这道题目应该选D，大部分同学选对了。

但是不知道同学选ABC啊，我们上课特地讲过啊，好那么接下来我们就开始讲进度管理啊。

嗯有同学说C怎么不选啊，诶等会啊，诶你问题问的稍微慢了一点啊，我们看一下，看一下来，来C范围基准，注意范围基准不是我们向客户承诺的东西，它只是承诺东西之一啊之一，但是不是承诺的东西。

而且我们讲范围是一种客观描述，就是说这个事情我怎么描述啊，这个同学呃，尾号不是笼统的啊，尾号317同学这个问题问的很好啊，有问题才会我我才能跟你们讲的，知道你们不理解范围是一种客观描述。

需求是一种主观表达对吧，所以很有可能这两个东西，需求和范围并不是一一对应，比如说客户需求，我们还是举这个例子，客户需求时，我需要一些，我需要一份饭，我我需要一份主食来填饱肚子对吧。

但是你的范围说明书当中写的什么，给客户提供饺子对啊，提供饺子来满足客户需求，但实际可能需要客户心里想要的是什么啊，任何能填饱肚子的东西就行，所以能吃饱肚子的东西和饺子，相互之间并没有绝对的对应关系啊。

可能有些人觉得啊这一点饺子可能填不满肚子，明白需求可能会被分解为多个范围去体现啊，但是他不会去实现这些东西啊，不会直接往往不会直接去实现这个东西啊，也就是说我可以提供给你饺子。

但是我并不能保证这碗饺子你一定能吃得饱，你的需求是吃饱，你的需求并不是饺子，而是吃饱，明白吧，啊所以有些同学答题没答对就是什么啊，我们上课没有认真听讲概念，没有学仔细，继续啊好那么接下来我们开始。

今天开始讲进度管理，那么讲到进度管理，首先有个概念，进度管理是项目经理管理项目的一项基本功，因为什么在项目管理当中被相关方，该行该行人问到最多的一个问题是什么，项目当前进度如何，项目准备在什么时候完工。

项目在什么时候能做到什么样的东西，这些问题是不是在一个项目管理中，最频繁被人问到了，因为问成本可能会有些尴尬，而且很敏感，而且成本很多时候并没有办法直接能算出，我可能说你问我说项目现在成本是超支了。

还是节约了，那我得算一算，那么说我们说项目范围范围的问的话，就说问项目的范围有多大有多小，一般别人并不会直接这么去问啊，他最多问你啊，这个东西是在范围内吧，这个东西在范围内，这是有特定需求才会问。

那么项目中项目经理被别人问到最关心，问到最多的一个问题是什么，项目当前进度如何，因为它可以用时间和偏差来表示，比如说项目已经进行了50天啊，我们落后计划进度三天，啊所以进度是向管理。

进度是项目经理一个基本功，但是怎么管理好进度却没有那么简单啊，没有那么简单，那么进度管理当中呢，我们会有什么预测型的进度管理，和敏捷型的进度管理，敏捷性当中又分为什么固定周期，迭代周期的进度管理和。

暗虚进度的看板的非固定周期进度管理啊，那么后两者呢我们会在敏捷专题当中讲，但是有一点概念，敏捷并不是没有进度，敏捷也不是没有进度承诺都是有的，只是它的体现方式不一样啊。

敏捷我们会有一个总体的进度也是有的啊，我们计划通过啊啊我们敏捷课专题课程比较呃，敏捷愿景是我们想要达到一个目标对吧，我们计划通过怎么样的产品线路图，去实现这个目标，那么产品线路图。

它就是一个时间轴的一个表现啊，时间轴的一个表现，那么它实践周之下就会有什么我们的发布计划，什么时候交出什么东西，它其实也相当于进度的一种高层次的安排啊，但是敏捷没有具体的进度安排，今天做什么。

明天做什么，后面就什么没有，他只有近期的详细规划，后面的要取决于市场全球环境啊，而我们的预测型呢则是在项目一开始，就会尽可能规划所有的进度安排，我们会在尽可能规划，我们会在每一天做什么事情。

哪一天到哪一天为止会做完成什么事情啊，这个是我们的啊敏捷啊，预测性当中的一个进度安排的一种思想，所以我们会尽可能详细，尽可能的啊准确再去安排进度啊，那么这是敏捷的进度管理的思思啊。

思想方法和预测性思想法不同，那么两者其实并无优劣，取决于适应环境，注意啊，虽然外面现在什么啊，敏捷管理怎么喊得很响，但是不是所有的场景都适用于敏捷的，有些场景当中反而什么。

因为敏捷还会有一些依赖条件和一些制约因素，它并不能所有东西都要连接的啊，所以在很多的长项目场景当中，我们还是得用预测，两者各有优劣，取决于场景啊，好继续往下讲，那么进度管理当中，那么我们会有6。1到6。

5，我们会有五个规划子过程，和一个监控子过程过程啊，那么这个五个过程又构成一个顺序逻辑，那么这个数据逻辑从总体上思路上，其实PMI在第六版其实已经告诉我们了，进度应该怎么规划，在回答这个问题之前。

我先问大家这个问题啊，我我问你们呃，二呃，一元一次方程能不能有唯一解，一元一次方程有没有能不能理解，那么二元一次方程有没有唯一解，很多同学现在回答问题都很很谨慎，不一定啊，几乎是不会无理解。

因为它有无穷多个解，因为二元一次方程XY多少个X加多少，Y等于多少，这个方程有无数读多组解可以让它解，对不对，所以要想解二元一次方程，我们必须有二元一次方程组，对不对，这些大家啊对读书这个都读过啊。

就就不用我解释了，对不对，那么怎么在，那么我们在项目进度管理当中，也会有这样一个情况啊，也会这样什么情况，就是我们会遇到一个事情，就是为了在进度管理中会遇到一个事情。

怎么排列活动顺序和怎么估算活动时时间，这是一个事情的两个变量，因为项目中有一些活动的顺序是必然会什么，有先后的，比如说肯定是先开发再交付，对不对，不可能先交付再开发了，所以开发永远在交付前面对吧。

这个大家认可对吧，但有一些事情呢是可以先做A也可以先做B，但是如果先做A再做B，A和B的持续时间，可能与先做B再做A的持续时间是不一样的，这个不知道大家能不能理解啊，嗯那么来了哈哈哈。

我们要举一个举一个啊充满什么东西的例子啊，假设张三李四，张三李四啊，假设张三李四一起去上厕所大号，但是只有一个厕所单间能上大号，那么要么张三先上，要么李四先上，那么请问张三先上大号和李四先上大号。

这两种情况下，张三李四的上厕所的用时会一样吗，这个问题是不是有一点点哈哈哈，有一点点是一个有味是有味有味道的问题对吧，应该说肯定不一样，应该说肯肯定不一样，为什么如果张三先去上大号。

那么张三整个上厕所的过程时间就会短，而李四就会时间长，如果李四先去张大号呢，这个事情就反过来，所以不同的活动的先后顺序不同，活对于单个活动而言，是张三上大号是个单个活动，李四上大号是个单个活动。

他们各自的单个活动的持续时间，也有可能不一样，对不对啊，这个例子大家能不能理解啊，讲的有点有一点那个什么感觉对吧，但是很很容易理解吧，啊所以活动的先后顺序会影响到什么，整个的单个活动。

它的持续时间为我们的估算带来什么东西啊，带来一定的难度，这是一个第二个事情是什么，活动在时间轴上的不同时间，时间轴上的不同时间去发生，他的活动持续时间也可能不一样啊，那么这个例子就比较容易简单呃。

现在我们已经快进入夏季，或者已经进入夏季了对吧，夏天起床的整个过程时间短，还是冬天起床，这个起床的时间段，假设前后都没有活动，哪一个起床时间更短啊，我们在冬天起床时间更短，还是夏天起床时间更短。

啊很多同学啊，对于绝大部分人来说，毫无疑问是夏天的，为什么夏天穿的衣服少，起床方便，而且夏天不容易赖床，冬天太冷，对不对啊，啊无论是男生女生，夏天总是穿的少，冬天总是穿的多。

所以起床哪怕是不存在赖床这个问题的话，也是应该什么夏天时间段，所以你看到吧，活动在时间轴上，不同的时间点去发生，它的时间，持续时间也可能不一样，所以活动的排列顺序，和活动的相对位置和绝对位置。

会决定活动的持续时间的影响，所以这就产生了一个变量，知道相互之间产生变量，而活动的持续时间又不能单独的去估计，他要考虑这个事情，根据这样的情况，你们现在能理解了吧，我们在安排活动进度的时候。

都是先排列活动顺序，在估算每一个活动的持续时间，然后再把它们汇总起来，形成进度计划，能不能自己在你们自己心里再复述一遍啊，活进度和规划的一个关键就是什么，先要排列活动的先后顺序，先做什么，再做什么。

再做什么，然后再对每一个在时间轴上定了相对位置，或者绝对位置，这些活动对它们的长度进行估算，否则这个会产生二元一次方程的无穷多，解的这种情况，明白了吧，啊所以进度管理啊，在最后再强调一遍。

进度管理是什么，是先排顺序再定时间，先定单个时间再定总时间啊，这样一系的话，是不是进度管理的整个顺序的思路就理清楚了，对吧，当然我们要能够排除活动顺序，一定得什么识别出所有的活动对吧。

这个后面我们会讲啊，好那么接下来就叫，那么首先和规划范围管理一样，我们也会规划进度管理，注意这里就会产生一个词儿啊，产这个词我们先来科普一下啊，叫做进度管理交换，虽然这个现在呢考的少了。

但是万一考到也是有可能啊，还有一个词叫做进度计划，这两个东西是一回事吗，不是一回事，进度管理计划是一个方法论，就和前面讲的范围管理计划，需求管理计划一样，它是一个管理方法论。

用这个管理方法论去一步一步规划进度，最终得到进度计划，而进度计划是什么，我们用某种方式描绘出来，整个项目的一个进度安排的最详细，最全局的进度安排，这个叫做进度计划啊，我们通俗来讲是这个意思，明白吧。

我们是拿着进度管理计划，作为我们的纲领性文件，一步一步规划做，做细下去，最终得到进度计划，进度计划是我们确实可以落地的，一个进度计划啊，一个干活的安排啊，拿这个干部安排，我们接下来就可以安排。

安排很多不同的人去干活了啊，哎对有这种啊，所以进度管理我们制定进度管理计划当中呢，首先要考虑什么啊，注意这里稍微会开点BBD进度管理计划当中，我们首先要考虑什么东西来，要根据我们的。

我们现在篇博客第七版的这个课程，我们在制定进度管理计划当中，首先要考虑什么东西，首先考虑什么东西啊，制定进度管理计划，不是制定进度计划，还没你们想的太远，我们在制定进度管理计划当中。

我们之前学过什么东西啊，我们的开发方法周期对不对，节奏这些东西，开发方法，周期，节奏是不是都影响到我们如何去管理进度啊，哎你们格局小了对吧，我们之前讲过，是不是我们讲开发方法和周期对吧，绩效率对吧。

生命周期绩效率，我们之前讲有没有讲过这些东西啊，那么所以我们在制定进度计划当中哦，在偏颇和第七版的环境下要注意什么，首先要考虑，我们在这个项目的高层次设计当中啊，我们讲前面讲制定章程就开始了。

我们会使用到哪些开发方法，对于不同的开发方法，它的进度管理方法是不是不一样的，如果我们是混合型的开发方法，是不是我们既要管理敏捷的形式的进度，管理形式，又有什么预测的进度管理形式。

那么我们的进度管理计划当中要体现这一，如果我们是要进行定期交付的，那么我们的管理管理计划当中要体现呃，对于定期交付承诺进度当中的，定期交付承诺的管理的相关内容啊。

这些是适应现在这种混合性方法和敏捷居多的，这种管理环境下的啊，我们的进度管理计划的一些体现啊，明白好，这个社会说，那么所以我们就会有备选方案，分析这个备选方案两层含义，第一层含义就是我们前面讲了。

你是不是准备要用预测性的管理方，而预测性的进度管理方法，还是使用敏捷性的进度管理方法啊，如果这两个都要啊，就像雷暴点我都要啊，那么请在进度管理计划当中，将这两种管理方法的需要实现的要点啊，责任啊。

管理模式等等等等划分啊，划分的方法，界定的方法等等等，这些设定先做好，对吧啊，你不能说啊，我们既要用预测的来管，也要用敏捷的方法来管，但是我不知道怎么管，那不行对吧。

你要在进度管理计划当中设定好我是怎么管的，我准备用什么思路去管，这是第一层啊，先把这一层搞定，然后接下来是后面那一层，我们在范围管理当中其实也提到了备选方案，就是不同的技术实现方案，不同的啊。

需求实现方案是不是也关系到进度的安排方案，是不是啊，那我举个很简单的例子啊，继续我们继续讲述了对吧，还是一样，查老师回到家肚子很饿，然后呢我要给你们上课，我来不及烧饭了对吧，我老婆烧的晚饭。

今天晚上确实是我老婆烧的啊，我老婆烧了晚饭，然后呢我老婆就会问我一个问题，你想吃的简单一点的答案，还是吃的丰盛一点啊，啊那如果我在范围当中，我选啊填饱肚子就行，我们的需求是填饱肚子。

那我老婆就可以拿出料理包啊，现在现在料理包也是做的很好啊，当然我们买的相当于是半成品那种啊，速食食品，这种料理包不是拿来一包卤肉饭的卤肉对吧，自己煮个饭，然后把卤肉的那个卤肉。

那个那个那个那个那个像料理包一样啪一下，一扑就可以吃了对吧，这就是一种什么范围的选择，但是这种范围的选择就会影响什么，你的进度选择，你用简单的能吃饱就行的范围设定，我的进度安排肯定会简单对吧。

那么另外一种呢啊，如果说啊我们要不想吃料理包啊，我们想自己做啊，手工做，那么就是什么要洗菜炒菜切菜炒菜啊，什么东西等等等等料理准备啊，那么自然在你的进度当中的活动也会多，情况也会复杂，你的管理对于进度。

这个这个做菜以及上菜的过程当中，这个进度的管理的要求也会高，相比于料理包就会考啊，对吧好，那么所以不同的项目范围选择方案的选择，会影响到进度的管理的要求，那么这种要求的体现会体现在进度管理计划上。

明白了吧，这个道理明白了没有啊，我讲了这一圈，不知道大家能明白，能明白的同学啊啊听懂掌声，听懂掌声，所以这就是我们讲的，在制定进度管理计划当中，要考虑到备选方案，其实第二层就是什么范围。

是如何去进行备选方案的分析和选择的，那么进度要跟着范围来好，然后呢其他就没什么好说，接下去我们就制定进度管理计划，比如说进度模，第一个它规定的什么进度模型的选择，是什么意思啊。

这个可能很多学什么叫模型啊，就是我有很多种方法去描绘进度的安排啊，我们很简单，我们后面会学到好几种啊，那么比如说我们可以使用什么进度网络图，使用颈肩关系法绘图，绘制的进度网络图来描述进度模型。

我们可以使用甘特图来描绘精度模型，可以使用里程碑图啊，啊可以使用双时标代号图对吧，可以使用啊，呃看板等等等等，这些都可以用于描绘你的进度安排啊，那么我们会在进度管理计划当中对啊。

我们用什么方法来描绘进度，那么这种方法呢往往是要针对项目签了，需要如果你的工程师水平很高的啊，文化水平很高的，那么你可以用什么较为科学的复杂的，能够体现出更多信息管理，更加容易精确的那种精度模型啊。

如果你的你的手下干活的人都是水平，都是大老粗，只会干活的，不懂管理啊，也没有管理的概念了，那你的进度模型可能描绘着什么，尽可能简单，比如说我们甚至最原始的什么，我们可以就用进度日历啊。

我们安排说今天干什么，明天干什么，后天干什么，再后天干什么啊，也可以也可以，这就是进度模型，明白吗，进度模型描绘出来的，对进度的内容描绘出来之后，经过批准，它就是什么，我们前面讲的进度基准。

被批准的进度模型叫进度基准啊，叫我给你们打一下啊，横道图甘特图对吧啊，这个啊这个我们上课在上我们的预备课的时候，我们在先导课预备课的时候，我们就要对吧啊，现在我我觉得啊现代管理，现代项目管理的那个起点。

就是亨利甘特发明甘特图对吧，就是甘特图就是横道图吧，对吧，我们上课也是我对吧，这个都还记得吧，啊第二如果我们这个进度当中是使用敏捷的，那么我们要并且使用固定迭代长度的，那么我们会设定什么迭代程度对吧。

鱼骨图矢状图，不是的啊，鱼骨图石传图是用于进行什么，用于进行呃，发现风险或者寻找问题的根本原因的啊，这个就不是了啊，啊不是什么东西都要拿出来凑啊，鱼骨都干，兔兔是不能用原灰进度的啊，啊第三个呢是什么啊。

我们的计量单位啊，就是我们进度当中我们是用天来描绘的，还是使用周来描绘的，还是使用月啊，单位越大，代表这个这个项目的时间跨度就越长，人生的进度安排是以按年纪年纪，人生的妈妈，人是按年来计算的啊，哎对啊。

那么还有组织的程序链接啊，这个就不说了，就说我们遵照什么样的组织的那个过程来着啊，然后我们进度模型怎么维护，临界值是什么意思啊，就是说如果我们离进度偏差多少了，我们进行干预，这叫临界值啊，干预的啊。

标准啊，以及我们怎么样汇报进度的格式等等啊，这就是我们进度计管理计划的主要内容啊，这个当中其实大家已经看到了对吧，传统的预测型我们会用模型来表述，但是呢如果我们使用敏捷呃，敏捷型适应型的呢。

我们会用迭代长度和迭代次数来进行表述，我们的精度管理啊，好那么注意进度计划呢，这个东西当中的，我们的计量单位和长度，是取决于我们的管理成本和管理经历的单位，做得越小，进度就管得越细。

但是你的花的精力就会越多，比如说我们这个项目跨度两三年，那你需不需要在这个比如说跨度3年，那么就是1000天，那么你需不需要把这1000天当中的每一天，干什么都精确地描述出来，不需要。

因为1000天的项目经历，中间的变数实在太大了，你在规划这么长的未来，确定性太小，不确定性太小没有什么意义啊，你可以把单位呃，我们的管理单位放大，可以放大到周，甚至可以放大到月都是可以的。

你知道这个月完成什么，或者本周完成什么就够了，每天完成什么，对你的管理来说，颗粒度太细，会导致管理精力和成本急剧上升啊，没有意义，得不偿失，组织程序链接，这个我们讲了，就说我们这个我们这个进度计划。

是遵循公司的哪项文件，哪个流程，哪个方法去制定，这叫组织组织程序列集啊，好，那么这是我们，这是我们讲的进度管理计划的文章，注意进度管理计划里面有具体进度安排吧，没有。

他只是讲我们后续准备用什么方法去管理。

技能啊。

PMP认证考试课程最新完整免费课程零基础一次通过项目管理PMP考试 - P55：PMBOK第七版 第八章 项目进度管理上-2 - 骐迹PMP - BV1Sb4y1f7Yt

制定好方法的时候。

第一步是什么，定义活动，注意进度管理是管理过程。

我们前面讲范围管理是什么管理结果啊。

那么如何实现结果需要用过程。

这个过程细节过程我们称之为活动。

Activity，Activities，activities好。

那么活动会输出定义，活动会输出三样东西。

活动清单，活动属性和里程碑清单好，那么来了。

那么项目中的活动来，我先问你们一个问题。

项目中的活动是不是都来自于范围当中的。

对WBS的分解，或者说对WBS底层工作包的分解。

是活动的全部来源。

是不是。

因为我们这里看输入嘛来自于范围基准对吧对。

又来了，不一定哎你们这些人吃哎呀。

坑没挖多了，开始啊，开始各种各种那个叫什么谨慎是吧啊。

请记住活动有四类。

绝大部分的活动确实是来自于工作包的分解。

但是也有其他的类型的活动，并不是来自于工作包啊。

但是我们会将这些无论来自于工作包，还是不来自于工作包的分解的啊，这些活动都会纳入到活动清单当中去。

那么我们讲完成一样东西，比如说我们要生产一只手机。

对不对，生产一只手机的这个生产过程当中。

我们可能需要对这个手机壳进行加工对吧，我们可能需要什么进行投料。

然后呢进行开模，然后呢进行什么啊。

塑料，然后呢进行什么呃成型啊。

铸造注塑成型啊，这样一个过程，比如塑料手机壳就是这样一个过程对吧。

这些都是工作范围内的，是不是我们称之为范围活动啊。

你可以认为是因为是为了实现范围。

而做这些活动，那我问你们手机壳做出来之后需不需要质检。

肯定是需要吧，那么质检会不会产生质检活动。

当然也一定会，但是手机壳生产出来之后，有质检和没质检有区别吗。

对他这个东西产品本身有区别，没区别，质检只是为了确定它的质量状态。

明白吗，所以质检活动并不来自于这个工作包的分解。

而是取决于我们的质量要求。

因为我们的质量要求，对每一个手机壳都要进行质量检查。

所以才会有这样一个质量检查的活动啊。

那么除了质量之外，风险也会产生浮动啊，也会产生活动啊，那么它是风险的预防活动和风险应对的活动。

那这些活动不一定它会出现在活动清单当中，但是他不一定会出现在什么我们的进度当中啊。

比如说呃，我们呃举个非常简单容易理解的例子啊。

就不举手，就算比如说你出门看到外面下雨。

那你肯定会带一把伞。

带上伞，出门之后把伞打开，这个就是什么风险应对活动啊。

打把伞出门就是风险应对活动。

但是你在做计划，比如说你在做本周的工作，计划和出行安排的时候，你未必知道今天是下雨的，所以你不会把出门要打伞，这件事情会安排在你的进度安排当中，只是看到今天外面下雨了。

所以在临时去增加一个风险应对活动，叫做打伞啊，或者你看到万金托临时看到今天外面乌云密布。

将要下雨了，那你带一把伞在身边，这叫风险预防活动啊。

和风险防范股，能明白吧。

所以这些呢也是活动，但是它和你工作的可交付成果有关系吧，没关系，比如说你今天的出门去的主要活动是干什么。

拜访客户对吧啊，你的活动你出门到客户的现场跟客户交谈。

然后呢努力让他什么下单。

买你的产品，这一系列都是你的工作活动对吧。

但是出门打伞这件事情和你的工作内容无关，没有关系。

他是风险防范，风险应对啊，明白吧，但是他也是活动吧，是今天你要做的那些动作吧，是最后一个活动呢是采购活动。

就是采购活动是什么，就是我的工作范围不是我来完成。

而是供应商完成，但是我为了能够找到供应商，能够选出供应商，能够监督供应商，我是需要做一些活动，就是我们后面的啊，我们后面的啊，采购的那个相关的绩效率当中会讲到的红黄，不是采购没有采购绩效。

就算用嘴瓢了啊，我们之前讲的那个啊，我们规划绩效与当中的采购相关的那些知识。

你就讲到了，我们会规划采购，我们会实施采购，我们会什么啊，监督采购啊。

好这些都会产生活动啊，他未必来自于范围，但是呢他会都会纳入到活动清单当中去，那么这个概念明白了没有。

活动清单当中有哪些活动都明白了，从概念上来分。

能明白了没有啊，好那么从活动的类型上啊。

我们前面讲的是活动的来源，从活动类型上它分为独立活动。

依附活动和支持活动。

那么独立性活动就是什么，你做这件事情会直接带来的立竿见影的收益。

和工作绩效，做多少就带来直接带来工作绩效啊。

那么这叫做独立活动啊。

那么依附活动呢只是指的什么啊，辅助独立活动来创造工作绩效的。

那么这个功这个东西呢并不会自己发生。

是没有意义，它是伴随着独立活动发生。

可能是什么，用多个用一个衣服活动来支持多个独立活动啊。

那我来举个例子，程序员开发当中啊，程序员开发当中，程序员写代码是什么活动啊。

最后我们在讲知识性活动，指的是和最终可交付成果呢无关，但是他是给什么整个活项目的活动提供什么。

提供外围辅助的啊，提供支持和必要的帮助，创造创造工作条件啊，所以程序员写代码，什么是独立性活动，就是写代码是独立活动，那我问你测试是什么活动，测试是什么活动。

对测试是依附性活动，为什么程序员如果没有写出代码。

测试，有东西测没有东西测。

测试并不直接产生价值，但是程序写出来能不测试吧不难。

所以测试也是有它的价值，但是它是依附于代码而存在的价值。

并且测试不仅仅可能是为一个程序员提供支持。

他可能会有许多不成，不都有许多不同的程序员所开发的程序。

一起进行测试对吧，这种测试我们叫做什么叫做集成测试。

对不对啊，所以测试是一种依附性活动，它不直接产生价值。

但是它的价值是间接均摊在所有的，直接性活动的产出上。

那么最后一个问题们，在程序开发的活动当中。

哪些活动是支持性活动。

来给我反过来，你们给我觉得在程序开发这件事情上。

什么活动是支持性活动。

我们做哪些事情是支持性活动，有同学马上就想到了程序员鼓励师是吧，你知道吧。

诶嘿给程序员买零食对了，还有什么hr跑到程序员的岗位上。

跟他说，今天不写满2000行代码。

明天就就到这里来结算工资，回家回家啊。

回家种田，hr行政，哈哈哈哈对吧。

这个和我们就完全没有关系，但是它是一种必要的辅助支持。

还是食堂阿姨职能部门，对对对对，就是这个意思，哈哈明白了吧啊我们用程序员举这个例子。

大明白这是活动的三种类型啊。

要知道啊，那么独立型也叫做分类型，依附型也叫做分摊型对吧。

大家看字眼就知道他是分摊的，最后一个叫做知识型，也叫人力投入量。

好那么来了，我们这里稍微扩展一下讲啊。

在有WBS分解结构的情况下，我们的活动往往可以从WBS的分解之下。

进行开展。

比如说我们在WBS我们就给大家画图，举了个例子，比如说WBS最底层有这样一个交互物。

一他就说它叫做动力齿轮。

我们要交付一个动力齿轮，那么我们可以接下去分解出哪些活动啊。

啊动力储存增加，知道怎么做吧，啊我不是搞的这制造业和加工业的啊。

这个工业加工业的，但是我知道的一个动力储存。

什么是从我们的钢柱啊，就是原材料钢柱上啊。

嗯切下一把，然后呢再把这块原材料呢放到CNC中心。

就是我们这什么数控加工中心里边啊，先放进去。

接下来我们对这个东西来进行编程，那么我们就会说啊，我们这个刀从哪里开始切进去。

切多少角度，切多少秒，然后1。1。1。1点一点，是设定好之后呢。

啊，自动数控加工中心，就会根据你的数控机床的编程对它进行切割。

嗯嗯嗯嗯嗯好，切成一个什么。

切出一个什么，我们的齿轮数提出一个动力齿轮啊，那么这个就是实现交付一个动力齿轮的什么。

各个活动步骤动不了，所以我们的啊。

我们的活动可以依依据着交付物进行展开，但是请注意我们后面也会讲到。

就是当活动从最底层的工作包分。

被分解出来之后，他有可能是打乱顺序。

在不同的交锋点打乱顺序进行进行的啊，我们这个我们后面会讲啊。

国民会形成交额活动清单啊，它会打乱顺序进行。

那么什么叫打乱顺序进行呢，我们举另外一个例子啊。

比如说我这就是我经常喜欢去的，比如说你要去是的。

比如说今天晚上我们要做菜，我们家里要做四菜一汤吃晚饭，那么四菜一汤他是工作结果还是活动过程。

是不是工作结果对吧。

做出来的成品四菜一汤是工作结果对吧，那么比如说做四菜当当有什么啊。

炒青菜啊，鸡鸭啊。

鱼，还有什么鸡蛋汤，对吧啊这些东西，那么这些东西。

这些可交付成果当中，都有一个共同的活动要实现。

那么要从菜场把原材料买回来，所以我们会为呃买一个。

我们会为了烧一份青菜。

去一次菜场，烧一只呃白斩鸡去一次菜场。

然后买个买只鸡回来，然后烧一盆鱼。

去菜市场买一条鲤鱼啊，再去啊，喂了不说，烧一盘红烧肉。

去菜场买，买一片猪肉，买一块啊，一片猪肉回来对吧，然后在最后呢。

再去菜市场买一些鸡蛋回来做鸡蛋汤对吧。

我们会不会按照每一个可交付成果当中的，一步一步分解活动来去执行。

会不会。

会不会这么做。

对不会这么做。

我们有四个可交付成果，但是我们去菜场买菜。

这个动作是从四个可交付成果当中分别拆出来。

但是大家都共有的，所以我们会为了做这个色彩统一去资财产。

将所有要买材料一次性买回来，来提高效率。

对不对，所以这些可交付成果当中。

可能会拆除相近的或者相同的活动，然后我们会打破呃。

底层的工作包的这样一个顺序。

把它们放在一起做，来提高效率，对吧啊。

虽然我们可能是什么啊，后面的加工过程呢是有先后，因为我们不可能什么一边又炒菜。

一边又烧肉是吧，一边又做汤，就可能人忙不过来。

但是我们在买菜这件事情上，我们可能什么是统一起做。

那么等到我们统一一次性在菜上，把所有的菜买回来，这个动作做完之后呢。

再去做各个顺序工作，明白了吧，所以我要表达的是。

我们的活动从工作包当中被分解出来之后。

可能会打乱他原有的顺序，进行统一安排。

来对整个项目而言来提高效率，这个明白了啊啊。

所以但是有些人比如像老师有时候比较健忘，就是什么哎呀。

所以说菜场里买完了哎呀，发现呀少买点东西，再到菜场再去买一下。

然后到家之后哎呀又少买点东西再去一次吧啊，所以这个时候呃。

家里小区楼下有一个菜场就相对比较方便，买菜比较方便。

下个楼23分钟就买了对吧，比如说做菜的时候，哎呀他就缺了个什么东西啊。

啊下个楼23分钟啊，去去一个这个这个菜店，菜场里面把个菜买回来就非常方便对吧，可以多跑几次。

好，那么最后呢我们会有一种统一的形式，对活动进行登记。

就称之为活动清单，那么活动签当中就有什么，这个活动隶属于哪个工作包。

它的编号是什么，它自身的名称是什么。

都会有标明啊，活动清单，那么活动的定义。

它是否遵循滚动式规划渐渐明晰的。

那么来了，问你们，为什么Y为什么活动的定义也是滚动式规划的。

他怎么体现，有没有人能告诉我，轮到你们思考为什么。

不对啊，因为活动的来源来主。

主要来源是来自于什么范围的分解。

对不对，我们从我们从工作包分解来的范围，范围的定义是不是滚动规划的唉。

哎范围的定义是滚动规划。

所以范围当中没有明确的时候，我们的某些活动就没有办法明确。

我们就没有办法定义出详细的活动。

我们只能定义出粗略的活动啊。

我们又来了啊，继续拿做饭做例子，烧饭做例子对吧。

比如说我们说晚上吃饭要有米饭对吧，要有晚饭对吧，所以我们的晚上的有些有些活动叫做煮饭。

但是如果你不将这个范围定义的信。

我没法煮饭，为什么煮多少饭。

主全家三口人，一个晚上就能吃完的米饭量的米饭。

那么这个时候你的活动就能定义对吧。

我们从米缸里或者是米槽里啊，包装里面爆出多少克的米。

这是一个活动，然后米淘洗多久对吧。

然后呢这个米我们现在都用电饭煲了对吧，电饭煲特别便宜啊，把米放进电饭煲里。

然后再进行煮饭对吧，这个煮多长时间。

这可以定义的非常详细对吧，但是如果你不定义说，比如说突然让我们说啊。

今天家里来客人了啊，要煮七八个人的米饭量，那么这个活动显然就不适合。

当我们不知道今天晚上有多少人来吃饭的时候，我们只能去定义一个很粗略的活动。

叫做晚上要煮饭啊，要煮饭，或者说今天晚上我们不煮饭了。

我们认为什么煮面条，但是也一样。

这个活动是粗糙的，一定要等到范围当中很精细定义，今天我们的晚上的工作范围。

是煮一家三口的晚饭，那么这个时候呢我们就可以精细定义什么。

我们的煮饭煮多少量。

有多少步骤，在在什么时间段，有什么双方完成，这是个经营，这些就可以定义进去了。

所以范围的渐进明细逐渐精确，会带来活动定义进行明确。

当范围没有明确的时候，有些活动无无法进行精确定义。

或者甚至无法定义，明白了吧。

所以活动清单的制定也是一个渐进明细。

滚动规划，我们一般是伴随着范围，先定义近期要干的那些活动啊。

就比如说我们今天晚上做什么饭啊。

都已经知道了啊，然后去煮饭，那么明天晚上煮什么饭不知道。

因为我们还不知道，没想好明天晚上吃什么对吧啊。

等到明天晚上再说，这种就是什么滚动规划对。

哎有些同学在这有啊，我们来回答一下同学问题啊，有同学问的非常这道问题问的非常好。

有些同学说范围在预测型当中啊。

不是一开始就明确吗，客户不签字，我们就不采取活动实施，对这个签字的叫项目范围说明书。

他不是一成不变的。

我们要客户签字确认是什么，什么是要做的。

什么是不做的，至于这个做做到什么程度的精细程度。

则是通过渐进明细来确定。

笑死我妈妈啊，明白了吧。

所以这个问题问得非常好啊，渐进明细和范围变化是两回事情。

鉴定明星指的是什么，我们先从边框开始。

决定先确定什么肯定是要做的，什么是肯定不做的，然后让客户签字。

而客户确认之后，我们在做的范围内逐渐明晰每一块怎么做，这块做到什么程度逐渐明晰，那么这个逐渐明晰的过程。

也就带来了活动的不断大明晰，能理解吧啊所以这个问题问的非常好。

同学们就要像这样的学问问题活。

那么有啊，同学们继续保问，那么活动的实施程度需要客户再去行吗。

就是啊我们一旦跟客户约定了项目发布说明书，明确了什么做和什么不做之后。

如何去完成和交付，就是由我们来定义的。

当然我们要对客户满意度负责，但是我们定义的以我为主，不需要客户在过多的参与。

只有当你觉得这个东西你拿不准，或者是觉得你要尊重客户意见的时候。

就可以跟客户确认一下，但是一般来说是以我为主的啊。

但是在明确定义范围的时候呢，是以客户为准啊。

对，所以这这就是上课当中。

我们为什么鼓励大家问题，所以你们问题问得越多。

想的越多，那么我能回答的越多，自然也可以给你们答疑解或者越多对吧。

因为我并我并不能知道每一个人说我什么理解。

什么没有理解。

好有同学有同学说，里程碑点是不是要跟客户确认，是的，但是不要急来了不要急啊。

你们的问问题问的很快啊，里程碑这事情得到，我们讲到里程碑清单再说好吧。

那么活动进行清楚的时候，我们就会有个活动清单了。

对不对啊，注意敏捷当中呢，我们是没有所谓的活动清单。

但是我们会有一个待办事项啊，PB2啊。

S获得SB2啊，产品待办事项PP那么活动和我们之前讲的啊。

WPS字典一样。

活动有个类似的类似的的定义，活动详细属性的东西叫做活动属性。

它里面会写啊，活动当中你现在设定啊。

比如说颈前活动紧后活动，什么叫紧前紧后活动啊，本活动在之后我们的进度安排。

顺序安排完成好之后就有了什么活动。

紧接着我们之后来开展什么活动，紧接着我们之前来开展啊。

注意这和依赖关系还不一定啊。

嗯给你讲讲吧啊这个这个你们先讲一下，但是你们要注意啊。

我们后面也会讲，打个比方，很简单的，比方你去排队。

比如说啊你去去排队买车票啊，现在很多合同上已经很多了。

比如说你我们说比如一年前或者两年前，你排队去做核酸。

肯定是前面那个人做完核酸再找你做。

你做完核酸在后面那个人做，对不对，但是排队做核酸的，你前面那个人和你有没有关系啊。

没有关系，只不过他恰好排在你前面，你后面那个人是你做完核做核酸。

他在做，他跟你也没有关系，只是恰好排在你后面，对吧啊对就是一个排序。

就是一个顺序排序啊。

好明白啊，类似这些很多的属性，是我们在后面持续规划之后完成之后呢。

回填到活动属性当中去的啊。

你只要知道这个意思就可以了啊。

这是活动属性啊，那么这个例子就是我们前面讲的一个例啊。

我们前面讲的一个例子，那么这里呢我在这个课件上呢，用了另外一个例子。

不同的WBS可能分解出相同的活动，比如说什么我们工作包当中有炸鸡和炸猪排。

炸鸡和炸猪排都有一项工作叫高温过油炸啊。

你们知道吗，杂物要做的好吃。

很多时候要什么要炸两遍，第一遍炸个七八成，然后升高油温到六六成或者七成以上。

然后再高温再炸一遍，下去之后迅速炸完，迅速捞起来。

可以做到外脆里嫩，知道了吗。

学会了吗，但是注意火候啊，还要注意不要烫伤啊，这个时候很容易爆的啊。

很容易烫伤，叫高温过油炸啊，但是注意炸东西的时候。

猪肉容易焦，肌肉不太容易焦。

所以鸡的时候炸弹稍微长一点点，因为肌肉水分含量高一点，比猪肉水分含量高一点啊。

好那么这是我们讲的活动属性啊。

那么接下去就讲里程碑了，有同学问老师，里程碑这个东西不是要跟客户确认吗。

老师一看就是会做饭的，嘿嘿呵呵啊。

里程碑的东西不是要跟客户确认对，里程碑分为两种。

一种是跟客户事件已经确认完的，这叫做强制性里程碑。

这种呢一般在合同当中要求，比如我们跟客户签个合同，这个项目要在300。

合同签署完之后300天内交付。

这个叫做强制性，如果不能300来交付，就要被罚款对吧。

这就叫做强制的行为啊，还有一种呢叫做选择性里程碑。

选择里程里程碑是什么东西呢，就是你没有向客户承诺。

但是你觉得作为管理上有要求的，我们应该在进度当中要放入这个里程碑。

来进行管理啊。

先先知道这个概念啊，所以我们的强制性里程碑。

其实已经在合同当中跟客户约定好了，凡是没有在合同当中强制约定的。

像类似于这种有具有法律条文件约定的，它都不具有强制约束力。

我们都可以视作为选择性理程碑啊，那么讲完之后。

我们得返回讲讲什么叫做里程碑，里程碑是一种特殊的活动。

他不干活，但是只要到了这个里程碑，我们的进度一点点往前走。

走到这个里程碑的时候，就标志着一个什么重要的时间节点。

或者重要的事件或者状态的发生，像这两天就有一个很重要的里程碑。

虽然每年都发生，但是对于很对对对于绝大部分人来说。

一辈子就是一个重要的成分是什么。

就这两天有一个很重要的里程碑是什么。

很多人人生中很重要的一个里程碑是什么。

对高考，高考是人生当中的一个里程碑。

因为等到你高考的那一天呢，就决定了什么。

这个事件会决定是，会决定你之后的人生走向的啊。

今天结束，但是今天会考完，就这个意思啊，要调整啊啊但是它相对于你的漫长的读书啊。

大学高等教育之前漫长的读书来说，这一天相当于是一瞬间的一瞬间的对吧。

就就三天时间相当于是一瞬间。

但是他会给出一个重要的时间节点啊。

所以里程碑是项目中的重要时间节点啊。

时间和试卷节点，它标志着一个重要状态的完成。

或者是重要事件的开始等等，这样啊。

那么注意这是一个，但是里程碑一般是什么，它不会凭空产生。

它一定是什么，伴随着某个活动结束，或者伴随着某个活动开始啊开始。

所以它是跟着活动的结束和开始，在时间轴上移动啊。

高考这个里程碑是伴随着什么时候开始啊，这开始的是伴随着你的考。

高考前的冲刺结束而开始高考对吧。

你的冲刺结束之后就开始啊。

但是他是强制性的，所以它的它的位置不会改。

因为强制全国要求啊，就这两天高考，顺便说一个冷知识。

老师当年高考很惨啊，像我这种885前的高考是7月份。

就是还要过一个月。

你们可以想象多热，我当年高考都是顶着三十七八度高温高考的啊。

我这一代人啊，所以现在国家的大家都原来都是下一代嘛。

对吧对吧，都是让你们6月份高考，就是这个道理。

可以不要那么热啊，我当年高考都是三十七八度考试。

很多很有水平的学子就是因为不耐高温啊。

高考当中发挥失常啊，这是个很残酷的事情。

所以后来为了避，所以高考为什么现在调到6月份，就是有一定原因。

就是为了避免7月份太热。

那时候夏天就三十七八度吧，是的呀，同学们是的热成狗热成狗啊。

所以现在这种天气，高高考的天气还还比我们当时就幸福多了啊。

我们当时高考连空调都没有。

教室里有一两个电风扇已经很好了，有时候有些教室连电风扇都没有，就把窗户全打开。

然后如果考的不好，出来以后心里还哇凉哇凉的一点。

不觉得热，开玩笑了啊，好我们继续啊。

所以里程碑也会记录在清单当中啊，那么选择这里就会干什么。

是作为你的重要的管理节点啊，比如说你将项目分为四个阶段。

每个阶段的结束，就是一个管理阶段的一个选择性里程碑啊。

或者说你期望项目做出在不同的时间段。

做出不同的可交付成果，每个可交互的做出的目标时间。

就是一个选择性理程碑，可能客户要求你五个可交付成果一起交付。

但是你把每一个可交付成果做出来的时间。

都设置为一个什么选择时间，里程碑的时间节点啊。

明白了吧，那么如果我们用于高层次的汇报。

或者高层次的项目安排，甚至是。

甚至是有一种进度模型叫做里程碑图。

就是在这个图当中有一个时间轴，然后呢这个图当中呢没有具体的活动。

它只有一个一个一个一个一个里程碑。

一个一个里程碑，然后呢我们用这个图来告诉啊相关方啊。

尤其是关键相关方。

我们将在时间的哪些节点做出哪些重要的状态，结果啊。

这个就叫里程碑图，那么它不太方便用于安排工作。

但是对于汇报来说就很清楚，因为作为高层或者关键应该写相关方。

他们对于具体工作安排不感兴趣，他们感兴趣。

这是高层次关键关键内容，所以这个时候呢用里程碑图进行汇报会更好好。

那么这个就是我们定义活动会输出的三样东西。

活动清单，里程碑清单和活动属性啊。

都学会了啊，好那么接下去我们就开始讲排列活动顺序。

会把排列活动顺序讲完啊，那么排列活动顺序是干什么啊。

我们要做出一个活动相对前后顺序的。

这样一个图表。

来为我们接下去估算活动的时间做准备。

所以我们就会输出一个什么东西啊，进度网络图啊，我们会输出一个很重要的进度。

进度网络图指的是什么，将活动的先后顺序用颈前关系绘图法啊，我们这块或者是另外一种绘图法。

我们也会讲叫做界限绘图法，或者颈前关系绘图法，来绘制出我们活项目当中。

各个活动的相对前后顺序啊。

先做什么再做什么啊，那么这个东西呢就可以给我们的工程师去看啊。

接下来要做哪些事情啊，以及制定以及用各种各样的逻辑方法来确定。

为什么这个事情先做。

为什么这个事情后做啊，好我们先来介绍一下啊。

呃呃我们现在介绍紧急观察法。

接到之前又有同学提问啊，问的也挺好，进度网络图是进度计划当中一部分。

是的啊，可以是的，应该这么说，我们可以使用进度网络图为基础。

再加上时间的估算和时间轴来做成进度模型。

经过批准之后就变成了进度计划啊。

是可以，当然也可以使用甘特图都可以啊。

明白了吧。

但是我们单纯就进度网络图而言，它是一个没有时间刚亮。

就是没有时间轴，没有呃，绝对时间只有相相对位置的这样一种图啊。

那我给大家看一下，那这就是进度网络图啊。

用PDM画出来的进度网络图，你看这个上面有时间刚亮啊。

没有诶，你只知道A在B前面干对吧，B在E前面干，但是你并不知道他是从几号开始，几号结束，他从几号开始，几号结束都不知道对吧。

嗯好。

那么首先我们介绍一下两种绘图方法，一种叫紧前关系绘图法。

英文叫politicial diagram measurement，有点绕口。

英文有点绕口，中文翻译的挺好，就叫紧前关系会多，这是他指的是。

我们用这个活动之前会有什么活动，这就是之前为什么来描绘整个活动的。

相对顺序安排，那么另外一种呢叫做间歇回复法。

叫放到后面。

那这些会的吧，就error diegm madment，那么error diai和和pet diagraiment有什么区别呢。

error的功能就是界线绘读法当中，圈圈里边是项目状态活动，在线上，我们用活动将项目的状态。

从开始状态逐步推动到结束的最终的目标状态，这个过程叫描绘过程，叫做间线回溯法，那么界限绘图法有什么好处，我先讲这个比较比较少用的啊，它适合汇报，不适合工作安排。

因为在界限会做法当中，活动和活动之间的先后顺序是较为难以反应的。

比较难以反应啊，比如说活动A可能肯定看这个图，我就不知道活动A肯定坐在活动BCD前对吧，因为希望得到状态二才能得到状态234对吧，但是活动B先做还是活动C先做还是活动D，先做还是活动BCD先做。

在这个图上是无法判断，注意啊，他有可能是必须先做完活动比才稳了。

做活动C做完活动C再做完活动对吧。

比如说我们举例啊，状态意义是什么。

复习迎考啊，复习迎考，那么然后呢颍考结束之后呢，啊，二个就是说考前状态，就是我们考试前状态活动。

A呢是复习迎考，复习期考完成之后呢，我们进入什么高考临战状态。

而是高考临战状态，然后高考当中我们先考什么啊。

高考是考上我就忘记了，不知道啊，假设先考语文。

因为人一次只能考一门试对吧，我们可能先要考语文，是活动里先考语文完成状态，三，在考数学完呃，就是考数学时活动C对吧。

我们先要考完语文再考数学，考完数学再考英文。

对吧，这三个活动不能够同时进行，要顺序进行，然后依次完成呃，高考临床状态得到考出语文数学英文啊，就打个比方啊，打个比方就不用不用很在意，然后这三个状态再合并在一起就会得出什么啊，阅卷活动，一是阅卷啊。

阅卷之后呢。

我们再最终就得出什么高考成绩啊，高考成绩，高考成绩后面可能怎么再经过一个活动。

变成什么我们的什么填报志愿啊。

老师当年高考的时候好像是先填志愿再考试，我当年现在很多学生就比较简单了。

就是就是先那个叫什么先考试再填志愿，有时候先出成绩再填志愿啊，啊所以当年很多人考试是什么，就是因为胆子太小，其实成绩考的很好，但是志愿填的不好，最后没有上到很理想的大学也有的啊，所以现在这个很多时候。

高考这种东西，已经比我们当年那个叫更加科学化，人性化，OK啊这就不说了，反过来这叫做界限国度法，圈圈里代表的是状态，活动在线上，历史就是时间精力在线上啊。

那么另外一种就是我们讲的紧前关系绘图法。

那么紧前关系会在什么框框，它不是缺陷，框框代表的是活动。

现代表着什么相互之间的逻辑关系。

或者叫做前后关系，利用线来代表活动前的顺序关系，那么这个图就很方便什么，我们的项目团队工程师。

工作人员什么照着这个图去干活。

但是这个图上很难表现出，通过项目活动得到的状态。

项目状态改变，所以它不适合汇报啊，但是适合干活，所以这就是颈前关注会关系秽土法和界限关系，婚前性关系。

界线绘图法之之间的作用的差异差别，明白了吧啊好。

那么所以我们在大部分情况下，项目经理做规划的时候。

规划的划的都是什么紧前关或者法啊，界限考的很少，知道一下就行。

那么紧前关系绘图法当中呢，它会有四种活动之间的关系。

先讲总原则啊，先讲总原则，活动和活动之间的关系当中。

凡是被箭头指向了，无论怎么样，只要这个活动被别人指向了。

那么它就是一个什么啊，在这两个活动之间啊。

A和B两个活动之间，只要是无论是A还是B，只要他们在两人之间被指的都叫做紧后活动。

指别人的都叫做警前活动，区别于当然这个后面区别就有点有点奇怪啊。

区别于用脑袋指还是用屁股指啊。

屁股和脑袋，那这个像这个关系就是马屁股指脑袋对吧。

就是这个活动的开始，就是这个活动结束结束就是屁股对吧，屁股直脑袋就是我们最常用的一种关系。

叫FS关系，从结束到开始啊，这个是最容易理解A活动结束。

B活动开始啊，相互之间就完成了。

那么B是A的紧后活动，A是B的紧前活动。

OK这能理解吧，这个我觉得不难啊，但是能不能理解屁股直男啊对吧。

那么这个继续举例子就烧菜对吧，烧菜当中啊，我们是不是先得把菜洗干净才能去烧啊。

那咱去切对吧，切完菜才能去炒菜。

炒完菜才能盛菜，所以呃所以洗菜是切菜的紧前活动。

切菜又是什么，我们炒菜的警衔活动。

炒菜是上菜的什么警衔活动，一个一个屁股直脑的。

这就是FS关系啊，我们项目活动当中大部分的顺序活动都是什么。

都是这种顺序互动关系啊，叫FS关系。

OK这很容易理解对吧，第二种叫S同时开始啊。

同时开始，比如说我们晚上烧菜时间很紧张啊。

大家下班了到家啊，啊小朋友呢有没有吃饭。

大人也没吃饭，我们快点吃饭对吧，我们一边在这边炒菜，一边在那边煮汤。

两个做菜活动同时开始。

那么这个就叫什么S同时开始，但是注意一点啊，就算是两个活动同时开始。

他也一定会有指向被指向的那个，虽然和指向别人的是同时开始的。

一我们依然称被指向的为紧扣活动。

只要被别人指就是紧扣活动，指别人的就是仅限活动。

所以S就是什么脑袋指脑袋啊，同时开始啊。

所以生活中什么活动是同时开始啊，比如说赛跑比赛预备。

出去对吧，所以赛跑就是S。

那么还有什么S啊，我以前经常上课讲啊。

就是大家看过那个那个呃盗梦空间嘛，啊不不就是看过泰坦尼克号对吧。

杰克对如此说的，You jump，i jump对吧。

你跳我就跳，这个叫什么S，你跳下去我就跳下去啊。

老师能不能绕晕。

打个字。

嗯我这里都写着呀，我其实我特地跟人家说。

那我这里都写着呀，FS关系就是FS就是先后顺序关系。

A，活动A结束了。

然后比一开始就是先后顺序关系，就是我就是我们前面讲的吧，先洗菜。

洗完菜之后，然后再开始那个颈前颈后那个，啊啊啊好吧好吧。

有讲他爱情不是两个人同时跳呀，只要你跳我就跳，不是你跳下去。

我再跳，是你只要跳我也跳，我们俩一起跳下去好，我先讲一下呃。

颈肩颈后是什么，就是指向指向别的活。

别人的活动，其他活动的活动叫紧前活动，还有谁有。

被别。

被别活动指的活动加紧扣活动。

哎那就这个海呢活动B是不是被人指了。

虽然跟他和A同时开始的，探探他被别人指，他就叫顶后，这我这个不是很很简单嘛对吧。

A活动呢虽然和B同时开始。

但是它是指它指到A的，从A指向B的，所以它是指别人，他就叫警戒。

哪怕我跟你同时开始，洗菜是炒菜的景甜布洗菜是切菜的钱。

切菜是炒菜的景甜。

炒菜是上菜的，景甜能理解吧。

那么这句话可以反过来说啊，呃洗啊。

洗菜的颈后是什么，是切菜。

切菜的颈后是炒菜，炒菜的颈后是上菜。

上菜的颈前是炒菜啊，炒菜的颈前是什么，是切菜，切菜的颈前是洗菜对吧对吧。

这个很容易理解了吧。

啊啊对，但是有些同学可能确实啊一次反应不过来对吧。

绕晕了哈哈哈，那你就不用看切菜炒菜这个事情啊。

你就明白这个事情，就说顺序做ABCD若干个事情啊。

如果是顺序做AB若干个事情，那么在前面做的就是紧前。

在后面做的是紧扣。

明白我意思吗，啊你做完了只给我。

让我来做，这就是紧扣，明白了。

OK这只是告诉你们一下啊，就是考试呢这个东西呢现在已经考的少，但是实践过程中要知道有紧接紧密关系对吧啊，因为我希望大家不仅仅是要能考上证书，但是你以后你要在实际工作当中。

如果人家给你画个进度，网络图，你连图都看不懂，那就丢人了啊，不仅丢你们的人。

丢我的人。

没关系，因为有些同学可能他平时工作不接触到这一面，所以他的感知可能没有那么那么那么强，对吧啊好，那么接下来我们继续讲啊，S是同时开始。

那么FF呢是同时结束啊，FF其实比较容易解，大家小时候玩过那个游戏吧。

我们都是木头人，不许说话不许动，当我们说话这句话的时候呢。

所有的人就必须马上停止对吧，那么所有人同时停止。

这个就是什么FF同时结束活动。

明白了吧啊，这就是F但是和S就是同时开始是一样。

它也是会有颈前颈后的。

只不过与他在画图上有一个指向，另外一个的关系而已啊。

但是实践过后面我们讲到，为什么会同时开始终结束，为什么还指来指去。

因为是后面涉及到一个东西，我们会讲的叫做提前量是量。

这个是渗透到这种关系啊，所以会啊，所以才会有什么进行紧扣啊。

再往后面再说啊，不可能，那么最后一个呢，sf呢是很多同学比较难理解的啊，那么sf呢叫做y x start s，why can finish啊，那么这个的例子我就我就经常喜欢干什么。

就说啊我们现在经常说对吧啊，毕业去当保安，少走40年弯路的保安换岗就是一个sf关系。

只有就说保安换个什么样，只有接岗的人上到你的岗上来了，你这岗的保安才能下岗去休息。

只有后续活动开始了。

前序活动才能结束，这种关系就叫做sf关系啊。

你就好比是保安换岗，有人来接你的。

有人来换你的岗了，你才能下场去休息，这就是sf，明白了吧。

你活动能不能结束，取决于啊你的后续活动能不能开始。

当你的后续活动开始了，你这个活动才能结束。

这就是sf好，所以关于这四种系统关系都明白了。

但是现在考试当中呢，这四种关系考的没有那么多。

但是要知道也有可能会考那么一两题啊，也有可能会考那么一题。

他考了没以前多了，因为这纯粹是一种计划。

规划技术，是预测性当中规划技术，那么现在越来越多使用敏捷题目。

这种时，使得这一部分题目，PMI出题的重要性和比例上面下降啊。

就这个意思。

好那么我们从这张图上就可以看到什么，当我们在线上没有没有明确标注关系。

但是你可以看到什么。

比如像这里屁股指向脑袋的时候呢，这个就是一个什么FS关系啊。

B完成了一开始，A完成了比开始，那么B和C是什么关系啊，你看S其实S也可以不用标示吗，脑袋指脑袋，那B的脑袋指向C的脑袋，那么它就是什么同时开始，那再再比如L的屁股指向结的屁股。

那么这是什么，L和节是同时结束，那么讲到这里呢。

我们这里要讲啊，这个图来画的呢是没有问题的，但是呢这个图如果更容易理解A2。

因为和解一样结束，如果这里有个时间轴的话。

是不是A2的屁股的位置应该花在这里更合理。

是不是啊，所以现在这个画是没问题，如果这里。

当我们在这个上面加一个时间轴上去的话，那么这个画那就L的位置要往后移。

因为L必须和结一起结束，它是ff关系对吧。

开始好，那么来了今天的最后一个知识点。

什么叫做加食物啊。

什么叫做加时来了，这个叫加叫做滞后量。

反反过来，如果我们比如说这里是来我们这里写一下啊。

如果这里是减五，就代表什么提前量啊。

那么FS加15是什么意思啊。

当F这个活动啊，当然我们也正好都是FK的啊。

F这个活动结束之后，隔15天才能开始急。

这个活动是这样一个意思，明白了吧，那么S叫什么。

是是什么意思啊，H和I同时开始，但是I这个活动比H呢晚十天。

和H同时开始。

那么来了B和C。

现在我给你们出个题目，我问你们B和C呃，呃当中是S减五。

那么请问是C提前五天开始，还是B提前五天开始，为什么好，先告诉我哪个提前五天开始。

因为是的提前量嘛，减是提前量加时滞后量。

所以减五是提前5年开始，那么哪个提前开始，对C提前五天开始对的啊，大部分同学们为什么在这个图标下，是C提前五天开始的，对有些同学明白了吗，为什么我们讲要脑袋指P不P了。

为什么要指来指去啊，我们在图当中如果有颈前量和滞后量的话。

我们移动的是哪个活动，在时间轴上移动的是哪个活动。

是紧后活动，记住啊，为什么要要有紧要有紧前活动。

紧后活动，就是我们在有几提前量和滞后量的情况下，我们在实际上移动的永远是紧后活动，紧前活动在时间轴上是不移动。

两个活动之间是不移动的，只会移动提前量和滞后类啊。

只会移动紧扣活动来产生提升，当我们是紧前活动。

而当我们是提前的时候呢，就往帮将紧扣活动往前移。

反之如果是加的话，就是往后移看了吗，哎看到我的手，如果看到我手，如果这是个FS啊，这个是在前面做。

但是在后面做的，我们在移动的时候，总是先总是总是对后面这个活动来移来移去。

不会动这个活动，明白吧。

加减都是移动紧后不会移动颈前，这就是为什么要先分清楚谁是屁股。

谁是脑袋，被人家啊，谁谁是指人家的，谁是被人家指的。

被指的可以动，指别人的不能动。

哎对了，颈前是固定点，颈后是活动点，这个表达也很好，明白了吧。

这是我们的一个作作图，用颈肩关系或者作图一个约定俗成的东西，因为紧前关系绘图法，和甘特图是我们在描绘进度当中。

最常用的两种方法，所以你要看懂图，我为什么花这些时间去给你讲这些东西，可能考试是考不到的，但是你得看得懂图，因为你以后学了PNP出去。

那人家拿张进度图给你看，你能看得懂这个图拿出像天书一样，这什么意思，这个时候就是我没有把你教到位了啊，明白了吗。

好这就是我们这里的紧急关系汇合法的知识点，注意啊啊那最后还有最后最后一个知识点，我们既然讲了紧前活动，紧后活动。

那么我们就讲最后一个知识点啊，这个知识点运用呢，我们要等到下周课再运用了啊。

记住没有紧前活动的活动是开始。

没有紧后活动的活动是结束啊，我给你打一下啊，没有紧前活动的活动是开始。

没有进扣活动的活动是结束，为什么没有金钱。

就意味着没有比这个活动更前面开始的。

因为没有人对他的指，所以他是最早开始，同理没有人还在后面被我指。

说明我是最后一个，所以我是结束，那么为什么要分别分别开始和结束呢。

我们后面当然虽然这个已经计算已经不考，但是我们后面会用到，因为在计算当中。

它用于进行整个进度网络的计算啊，但是这个计算呢恭喜大家。

现在难度降低了啊，PMP已经不考计算机了，所以计算你不要求，所以只是跟大家科普一下。

就时间能记住，记住记不住问题也不大啊，所以这次在这张图中，哪些是开始啊。

AH和K哪些是结束啊，E。

L是不是不是L因为虽然和节是同样结束。

但是它有一个颈后是结，所以它不算是结束。

明白了，虽然他是接通电，但是它有个紧扣，所以他不算结束好。

OK这就是我们今天讲的啊，上课的内容。

那么我们排列活动顺序呢，后面紧接着下节课会继续进行讲啊。

然后我们会这里会稍微讲一下，为什么我们会使用极限量和滞后量好吧。

那么我们今天课就上到这里，那么今天我就不准备再继续讲一些原文，我们之前的好几节课都讲到10：30对吧。

大家有些有些累，所以我们今天的课呢到点到十点钟就结束。

让大家早点休息，好吧啊，但是这样希望大家后面的课程来预习一下啊。

我们的进度的相关内容预习一下啊，有同学问老师H是哪哪里。

H是急的紧前吗，不是因为H是F的颈前。

F是G的颈前，颈前是两个活动间后紧接着的关系。

两个活动建设你不知中间隔一个活动。

对吧啊，那么有中式欧洲中世纪有句话，我的附庸的附庸不是我的附庸。

我只对上级负责，我的上一级的上一级由我的上级负责。

就不是我负责，老师范围管理的作业。

发一下范围管理的作业，我们的我们的教务会在群里发的啊。

不用急，或者我们会在小合同上发的啊，我就不发了啊，我们学校有的不要急，会会会发给大家练习的好吧。

好那么就是我们今天的活动，那么今天上课的所有内容，希望大家回去之后呢好好呃。

复习一下我们之前讲的内容，然后呢预习一下我们进度的后半截的内容。

以及预习一下后面的成本相关的内容。

好吧好，那么我们今天喝酒上到这里好吧，谢谢大家拜拜。

啊不辛苦不辛苦，给你们上课总是很开心的，真的有句说句话，给大家上课总是很开心的，上课的时候能够看到大家的很多的反馈，然后向我提经过思考之后的问题，因为我看得出你们哪些问题一看就是思考过的。

或者是自己不清楚的，那么这种问题我觉得是很开心的，说明你们在这跟我学了。

这是有效果的啊，学习是有效率的啊。

PMP认证考试课程最新完整免费课程零基础一次通过项目管理PMP考试 - P56：PMBOK第七版 第九章 项目进度管理下-1 - 骐迹PMP - BV1Sb4y1f7Yt

我们讲的进度是什么，进度的核心是提供详尽的计划，但是进度管理当中呢。

我们要依照项目的开发，生命周期类型来制定有效的进度管理的方法，敏捷又敏捷的进度管理方法，预测有预测。

进度管理方法是方法是截然不同的啊，这点要特别注意，敏捷呢我们不会制定详细的计划，随机应变，而预测呢则会制定详细计划，然后然后是谋定而后动啊。

策略不同好，那么这是我们讲。

然后呢，我们上节课开始，关键讲什么，进度管理当中我们遵循的思想是什么，先排顺序再定时间啊。

我们上节课讲了，因为顺序位置的不同会影响时间啊，所以我们先排顺序暂停时间，然后将二元一次方程变为二元一次方程组，然后得到一个唯一的解，那么进度管理呢，我们以后前面也讲了啊，上节课也讲了。

是遵循渐进明细的原则，因为范围是渐进明细的进度的基本单元活动，它的呃来源是主要，来源是来自于我们范围当中WBS啊，所以范围也是渐渐明啊，范围是渐进明细。

所以进度的规划也是渐进明细，也就意味着什么，无论是敏捷型还是预测型。

都是先都是规划详尽规划马上要做的事情。

但是对于未来的事情呢，不做详细的规划啊，这一点上敏捷和预测是一样的，那么预测只是说什么，如果我们能识别清楚，能够确定下来，尽可能确定下来，而敏捷则是要适应变化，所以就算能确定下来，我们也不会确定下来。

防止现在确定了，后面发生了变更，明白这个思想吗啊。

所以鉴定明细和预测敏捷是无关的。

它是一个项目管理的规划的一个基本概念啊，然后呢我们首先讲了。

我们先要制定一个进度计划，制定进度计划，管理计划当中要看取决于使用不同的项目的，开发生命周期类型，注意这个时候我们如果是混合型的话，那么你的金融管理计划当中要体现不同的啊，生命开发。

生命周期类型的这样一种特征的管理方法，特征啊，最后输出一个进度管理计划，然后进入定义活动啊，定义活动当中呢。

我们会将活动分为三类啊，包括独立型啊，能够独立地产生绩效的依附型是呃，其辅助支持作用可以分摊绩效的啊啊啊依附型。

然后支持型呢是跟绩效没有直接关系的，是因为支持前两种活动啊。

好我们，然后我们又说从WBS的工作当中。

分解出来的活动，它可以嗯嗯它可以与WPS相关联，对吧，就我们上节课。

然后他会有自己的编码，然后呢符合滚动规划，然后我们把它会把它所有的活动。

都列入活动清单，当然活动清单，活动并不完全都来自于啊WBS工作包分解。

而有一部分来自于什么质量的规划。

来自于风险的规划啊，来自于我们的采购规划。

好那么我们活动当中呢还会有活动属性啊，活动属性。

活动属性当中是描写了这个活动的详细定义，中间有些定义呢我后面会讲到啊。

包括颈前颈后，接下来马上就讲了啊，你们回忆一下啊，我们今天这里讲的东西都是上节课的回忆啊。

然后呢接下就是里程碑，那么什么是里程碑呢。

我们讲是持续时间为零的那些活动，叫做里程碑对吧。

它标志着重要的状态开始，或者重要的时间节点啊，好啊我们不讲的很细。

就帮大家回忆一下，然后接下去我们讲的关键讲了第一个排列。

活动顺序，我们找出活动时候，第一个排列活动顺序的排列方法有两种。

一种叫pedipolitical diagram mazement，一种叫error diagram endment。

PDM适合安排工作，ADM适合汇报工作对吧。

那么在批评当PDM当中呢有四种活动类型啊。

第一种呢是呃叫做啊FS关系就是顺序关系啊，FS其实是顺序关系，前序活动结束，屁股指向后动，获取活动脑袋，屁股指脑袋啊。

我们先做完这件事，接下去做那件事啊，这种叫做FS关系，那么接下去过呃，我们很容易理解的是，S和FF什么同时开始两件事情，或者这两件事情必须同时结束啊，那么这就是S和FF。

它们分别是脑袋指脑袋和脑屁股指屁股，那么最后一种呢是后续活动开始了，前序活动结束，一般用的场景是什么，活动和活动之间是不能出现时间的空档啊。

不能出现时间空档，比如说我们上节课讲了站岗放哨对吧好。

这是我们前面讲的活动的四种类型啊。

然后呢，我们讲了一下颈肩关节过度化的绘图特点对吧，比如说没有颈前活动的活动是开始，没有紧后活动的活动是结束啊。

好那么OK我们又花了很快的时间。

然后呢，我们把啊我们的活动之活动的一些定义啊。

我们的顺序定义呢，那么接下来我们讲依赖关系啊。

依赖关系呢考试当中呢，他他不不太会直接考你概念。

但是依赖关系对于我们日常项目管理，是非常重要的。

你在安排整个项目活动当中，工作当中考虑的最顺序安排。

考虑最多的是什么，就是依赖关系，所谓的依赖dependency。

就是所谓的dependency，我们在啊工作环境中，经常经常会用到这个词叫dependency。

尤其是外企啊，那么什么意思啊，就是这件工作完成。

他的先决条件是内建工作，那么两个工作之间具有依赖关系。

比如说啊比如说洗澡这件事。

这件这个活动啊，大家现在听说都要洗澡对吧。

洗澡这个活动，他的依赖活动是什么。

来来问你们一下，如果我要安排像安排生活一样安排项目。

那么洗澡这个活动他的啊紧前依赖活动是什么。

在他之前必须做的一个活动是什么。

来有同学告诉我吧。

放水烧水脱衣服对哎对的啊。

那么烧水呢，一般如果大家在农村可能是要烧烧水。

现在农村条件好了，烧水的也少了对吧，那么水呢基本上水龙头拧开热水器开。

具有颈前依赖关系是什么，一定得衣服脱掉才能洗澡。

对不对啊，所以脱衣服是颈前的依赖关系。

那么有同学说老师呃，洗澡能不能不脱衣服。

洗澡可不可以可以啊，但是这个属于非正常行为啊。

所以先脱衣服再洗澡。

它是形成了一个什么强制依赖关系啊，可以是吧。

哈哈啊，你们洗的是正经的岛吗，哈哈哈啊。

所以脱衣服和洗澡这两个活动是强制依赖，必须得先脱衣服再洗澡对吧。

当然有些同学说啊，我和老师我很懒对吧。

我省得打两遍肥皂了，我在我的衣服上打完肥皂，然后呢搓完之后我的衣服洗干净对吧。

身上也洗干净了，对不对啊，开个玩笑啊。

明白吗啊这个当然这个当然是不正确的对吧啊，所以这是强制依赖关系。

那么还有一种呢叫做选择性依赖关系啊。

那么在这个这个是取决于不同项目了。

强制依赖关系一般符合自然逻辑，自然逻辑，比如说啊我问你们。

你们所在的地区的习惯是先喝汤还是先吃饭。

哎对中国大部分地区是先喝汤啊。

先吃饭再喝汤。

还有一些地区呢是不喝汤的，那么南方梅岭以南的广东，广西那边很多人呢是先喝汤在吃饭。

所以喝汤和吃饭这件事情呢。

根据不同的环境。

他们的依赖关系是不绝对的，但是要遵从某些局部的自然规律，这就叫做选择性依赖关系，汤饭一起吃啊，汤饭一起吃。

这个就是什么S同时吃对啊，我也喜欢你骑士啊。

但是同学啊尾号096的同学忠告你啊，啊汤饭一起吃容易发胖容易发胖啊。

好那么依赖关系当中呢，有一些是项目活动和非项目活动之间依赖。

我们称之为外部依赖关系，就是我们项目内做的一些活动，依赖于不是在我们项目内发生的一些事情，这叫外部依赖关系。

项目内活动之间的依赖关系，大家称之为内部依赖关系啊。

OK这都能明白对吧啊，所以依赖关系明白了吧。

项目中两个活动在一起做，在前一先一后去做。

或者同时做这两个活动未必有依赖关系。

我们之前那些举个例子对吧，排队做核酸，排在我前面那个和排在我后面。

那个和我们可能是毫，很有可能是跟我毫无关系的对吧。

只不过我们恰巧就排在一起，所以他做不做核算和我没有关系。

只要我能做核酸就行对吧，所以这个这个并不构成依赖关系。

只是恰巧两个活动放在一起执行而已啊，但是有一些呢就会有依赖关系。

那么他一定不能违反对吧，比如说必须先脱衣服再洗澡啊。

这都能明白了啊，为什么要讲个真那个呢。

因为项目中存在诸多的依赖关系。

那么你在安排项目进度的时候，项目经理为了使得进度安排达到最优。

某些方面平衡会调整活动之间的前后顺序。

但是我们很有可能是没有办法打破，或者是不愿意打破依赖关系的。

因为选择性依赖关系是可以打破的，但是我们不愿意打破。

可能代价比较高，而强制依赖关系是没有办法打破的，因为打破就没办法做这个事情对吧。

那么比如说还有一些是绝对的强制依赖关系。

比如说盖房子一定是什么，先打地基再盖楼，楼盖上去了还能打地基吧。

不行啊，所以这是必然是先打地基再败了。

否则的活动，必然有一个或者一个以上是无法进行的对吧。

所以这个时候作为一个项目经理来说，你要考虑到这些事情的依赖关系，顺序等等这些东西来推进项目，来安排项目啊。

所以依赖关系呢，我们也会在项目的排列顺序当中呢，你记好这个事情有什么依赖的关系，必须排在什么事情前面，这个事情必须和什么事情一起做才行。

对吧好，好。

那么接下去我们会讲一个之前讲过的概念，叫做提前量和滞后量，来先考的，先拷问一下大家，我们之前讲过的提前量和滞后量，如果要体现我们是移动。

在时间轴上移动哪个活动或者哪种活动，我们是在时间轴上进行往左移动或者往右移动，来体现体现量之后的是哪种活动。

对我们始终只会在时间轴上移动。

紧后活动，也就是所谓的被指向的那个活动是能移动的。

指向别人的活动相对是不移动的。

明白了吧啊，这个注意这个呢其实并不一定能考得上，或者是根本就考不上，也有可能的，但是这个大家对于大家今后工作实践当中。

去看图，比如说人家画了个图，上面写着啊FS加三，那么你要明白啊，这个进度网络同行加三。

就意味着这个活动结束之后，要隔三天才能开展紧后活动啊，明白啊，那么接下去这个问题让大家思考，那么我们的项目中，为什么要增加提前量和滞后量，有没有同学能回答我，项目中为什么要增加提前量和滞后量。

请问你们有没有有没有同学能回答，我为什么需要提前量之后的项目变更，不是没有变更，也会将提前量项目进度，那么侍卫的制定项目进度增加提现制，那么目的增加提前量或者滞后量，它的目的是什么。

顺序变化预防突发时间啊，有那么一点意思啊，有那么一点意思，对控制风险这个表达就非常好啊，啊我们的大学同学啊，这个控制风险就非常好啊，那么请记住提前量和滞后量，主要的作用就是用于化解。

防范或者减轻活动与活动之间的风险啊，就比如说你们在项目中，经常会遇到这样一种场景，就是说我们会有前道工序和后道工序，对不对，那么前道工序做完了要交，马上就要交接给后道工序，那么这个过程当中就会有个交接。

对不对，那么有一些项目活动当中，如果你前道工序做完了，然后再开展后道工序，那么就会什么导致交接不充分，衔接不充分，那么衔接不充分就会导致什么效率下降，或者提的提高风险，所以在前道工序快做完。

然后快要到后道工序的时候呢，我们会让后道工序先进场，以在一段时间内与前道工序进行并行啊，那么这个时候呢，提前进场就是一个什么提前量啊，就像这里提前进场就是一个提前量啊，那么我们可以用什么理解知道吧。

大家有一个有一个东西知道吧，就是说呃百米接力大家知道吧，就是有一个冷知识啊，留点余量，那么这是另外一个就不留点余量，是另外一个形，同学们啊，两回事情之后，所有可能进去之后，为什么要讲这个东西。

因为这是我们项目进度安排当中常见的一种啊，一种形式方法啊，常见的就是百米接力，有个冷知识，知道吧，就是男子100米4×100米接力的世界纪录。

比博尔特跑100米还要快，哎你们这个知道吧。

你们去看一下，比博尔特跑100米乘跑四个亿世界纪录，100米加起来还要快，这是为什么，并不是四个博尔特一起在牙买加。

一下子就出现了克隆的三个博尔特。

一共四个博尔特在400米接着跑。

这个培训费是多少。

什么叫这个培训费是多少，诶，有诶教务，教务不要在我们在那个直播间里说这个啊，同学们啊，那么我们说这个事情啊。

那么为什么知道啊，是因为接力跑当中呃，一一名一名短跑运动员在跑到接力区的时候。

在交接棒之前，另外一名跑步运动员已经提前启动跑了。

他们在高速跑步当中去交接棒，这样就可以节省交接带来的时间浪费。

那么就这个棒子。

除了第一名跑步运动员起步的时候，有一个起步时间之外。

其他都属于接近于最高跑速状态，这个这个棒子他中间是没有起跑，而博尔特跑四个100米，他要起四个步，速度会慢，明白吗，所以提前量的作用就是是什么，活动与活动之间竟有一个充分并行交接。

使得活动和活动衔接更加顺畅啊，更加顺畅，这就是所谓的提前量啊，所以提前量的意义是什么，在项目需要有活动间交接的时候，使交接并变得平滑顺畅。

有同学说可以再点点作用吗，我在讲呀，不要急，提前量的主要作用是什么，使得活动活动间的交接变得顺畅啊，从而降低降低或者减少或者消除风险啊，那么滞后量呢则是什么，则是另外一个意思，支付量是往往发生了什么。

活动和活动之间如果同时做。

或者是一起做，或者是紧接着先后做。

可能存在什么啊，相互干扰和影响啊，这个是我经常经常喜欢说的一个例子，比如说我在马路上，比如说大家马上就水泥马路，在铺完水泥马路之后，比如说有人脚印子踩上去。

这个水泥马路以后就永久上面有脚印子，所以水泥马路铺好了之后呢，有一段时间是不能踏入的，要等它干透了才能够再踩上去。

对不对，所以水泥马路铺路到我们人可以通行。

这个中间一定会存在一个滞后量，两个活动之间会拉开一个时间差来体现什么啊。

这个缓冲的过程啊，活动间的缓冲过程。

这是为了减少活动与活动之间干扰，如果两个活动之间存在干扰和相互影响的话。

那么我们要增加滞后量来避免这个事情的发生，明白了吧，所以提前量和滞后量，是用于化解活动与活动之间的风险，一种风险是交接不充分的风险，一种风险是什么啊，相互有干扰的风险，前者使用提前量，后者使用之后量啊。

明白这个意思就可以了，这也是我们安排项目当中，经常会考虑到的事情啊，有同学注意啊，有同学说我我们使用提前量可以去用，可以相当于体现了什么，我们的进度压缩对啊，在有一些在很多的场景当中。

我们将本来是应该首尾相衔接的活动。

增加了提前量，可以压缩进度。

是的啊，但是这是仅仅是提前量的另外一个作用。

提前量的主要作用仍然是什么，使得活动充分，使得活动能够有并行器，能够充分交接啊，因为有些活动有些活动并不需要交接。

但是呢它叠在一起做就呃叠在一起重叠的做呢，可以节省进度对吧。

本来这么长，现在变得这么长对吧啊，那么我之前看大家的评论呢，看到一个字啊，看到一个有人说是为了增加缓冲，增加冗余，注意这个就不对了，提前量和滞后量并不解决缓冲冗余这个事情。

它的主要目的是缓冲和冗余是有的，它是体现在活动的估算时间，我们后面会讲啊，如果一个活动风险比较高或者难度比较大，那么本来他三天完成的，我们可能会给他五天的完成时间，这个活动的冗余缓冲啊，诸如此类子。

他这个时间是体现在活动内的，而不是体现在活动间，因为风险是在活动内部的。

而不是在活动与活动之间，明白了吧，化解活动与活动之间的风险。

我们用提前量滞后量化解活动内的风险，我们后面会马上就讲到，是使用活动应急储备时间啊，OK这就都明白了吧，这是项目管理当中，你安排活动进度顺序当中，一个非常重要的一个概念啊，项目经理安排的专业不专业。

很很大程度就看你的这个运用各种进度，相互间衔接工作啊，然后那么并行啊，如何去同时进行或者分开这些东西的运用。

好继续往下讲啊，然后呢我们就形成一个叫项目进度网络图。

注意进度网络图当中初始状态，我们前面已经讲了，没有持续时间。

没有时间轴，但是有活动与活动之间的相对关系啊。

它们之间是什么关系，有没有提前量，滞后量。

这个是有的啊，只有相对位置和相对关系啊。

好这是我们讲的呃，排列活动持续时间，那么接啊。

排列活动顺序，接下来就是估算活动持续时间了，那么接下来这个估算活动持续时间是估算单。

先从单个活动持续时间开始估算。

然后再局部估算，最终到整体估算。

那么但是我们这里首先要讲一些课本上不讲，但是我觉得你们来学我的PP课，一定要知道的事情，你们在估算活动是持续时间的时候，会有哪些思想方法。

你怎么估一个活动需要几天，你们会用哪些朴素。

你们可以随意发挥啊，告诉我你们会用哪些朴素的思想，来估这个事情到底要做几天。

做完。

类比到啊。

我昨天吃饭用了30分钟，所以我今天吃饭了，估计也用30分钟。

可以怎么还有呢，根据经验对这个就叫专家判断，OK啊，很多同学已经把我们的第一个和第二个，这个这个我们讲啊，根据经验就是专家判断啊，哎你们看到这个PPT上是说这个这个怎么样，怎么样怎么样对吧。

哎你们根据自己工作实践当中来哦，接下去我们是想大家一起分享类比三点拆分诶。

这个其实都可以啊。

啊那么来了啊，我们不要讲，那么这个时候就不要讲理论，首先这一点估算活动持续时间是一个项目。

就是他其实遵循了一个项目管理的。

一个基本朴素的实践思想啊，就是什么从理想到现实啊。

我推荐大家在估算活动时间的时候呢。

用理想到现实的方法估算啊，这是一种思想方法。

什么叫理想到现实，你先按照最乐观的去估啊。

我们一般都因为什么最悲观，是考虑各种情况就考虑不清楚了。

说不清楚了，我们按照最乐观，没有任何负面影响啊。

按照一个一切都顺顺利利，没有意外。

没有惊喜的这种情况下，我们预计这个事情会集体晚晚。

这种情况下是不是把很多的干扰因素都排除了，他所付出的时间一般是乐观时间。

那么我问你们乐观时间是长还是短嗯。

对所以项目管理其实是一个什么啊。

尤其在进度管理上，它是一个从呃理想到现实的过程。

当然和我们那个相反啊，我们有句话，以前有句话叫理想很丰满。

现实很骨感，对吧啊，那么进度管理当中呢是啊理想很骨感短。

现实很丰满，你要满足各种现实条件情况向现实妥协。

为什么要向现实妥协。

是为了能够这个进度落地，那么我们会把这个里边呢增加冗余。

增加额外的考量啊，然后呢是将情况评估的恶劣一点。

乃至更恶劣一点来看。

在考虑这么多恶劣情况下，这个进度能不能执行下去，考虑的越多，不利因素和情况仍然能够执行的进度。

它的落地可仍然可以执行的这个进度计划，那么它的可行性就越大啊。

那么记住一点一个劲啊，这是我给你们分享的几个思想啊。

思想方法啊，一个进度计划安排得再完美，如果它不能落地，它就是一个最糟糕的进度计划，进度计划的最最最最重要的一点就是他能落地，他能按照这个计划做得出来，做不出来都是空谈，都是扯淡，都是放屁。

一个进度计划必须等没等落地，那么怎么能让这个进度就落地呢，首先你要根据最乐观的情况排除一个安排。

排除估算出单个活动需要多少时间，然后再估算整个项目需要多少时间。

然后再从理想走到现实啊，这个情况其实我们太乐观了，做不到啊，其实实际上更多的可能是用这种情况判断啊，这个条件呢可能我们拿不到啊，那边可能什么资源可能会不足啊，这里呢可能什么会发生一些意外情况啊。

那么充分考虑到了各种不利因素。

然后将进度计划贴近实践实际。

最终制定出来的才是一个虽然不见得完美。

但是最能够落地的，能最能落地，并且能成功的进度计划，我认为才是完美的进度计划，这一点大家能不能理解。

啊啊。

能这个这个思想方法能理解吧。

这是一种很朴素，但是很有效的项目管理的思想方法。

OK啊好。

这个是分享给大家，以后大家在估计时间的时候呢，你就要按照什么最理想的去估。

然后呢慢慢慢慢向最糟糕的靠拢。

那么对你来说，你还要安排进度，要考虑什么事情啊，最糟糕会发生什么。

这个时候呢，你要按照最糟糕的情况再去过一个时间啊，再去忽悠谁，然后并不是说我们在实际最终做安排的时候。

并不是按照最乐观去安排，也不是按照最糟糕的去安排，但是我们会知道你的极限情况在哪里，这个有点像三点估算。

但是这个思想范围，但是我们一般都是按照考虑到最糟糕的情况，能够应变的情况下去，按照贴近实践能落地的合理的安排制作。

OK明白了，但是这个话有点有点意外啊，就是说这是一个更加朴素。

但是更加抽象，就是什么，你的安排应该是合理的。

既不悲观也不乐观，但是你的安排的背后，充分考虑了各各种不利因素。

就是说哪怕所有的不利因素运气不好。

你是个衰到极致的人，却发生了你的项目的安排。

仍然能够在这种情况下进行应变。

或者能够进行有调整的空间余地，能够承受这种不利情况的发生的。

那么这就是一个好的安排项项目结构安排啊。

敏捷会使用这样的方法吗，敏捷不会使用这样的方法。

但是注意敏捷的使用，为什么PM3很强。

敏捷敏捷，但其实大家知道你们的实践工作当中，我相信大部分的人是不用敏捷的。

所以我跟你们讲的很多思想方法是吧。

是你们实践工作当中会仍然会用到预测型当中，我们的传统的规划思路是这样的。

花费有限制吗，比如一天十块钱也可以啊，如果你对自己要求比较高。

OK啊，那么这个呢就其他的一些脑洞的事情，可能就我们就不提了啊，好那么明白了，这是一个我给你们。

我告诉你们的，我估算活动持续时间的一个朴素方法啊。

从理想到实践，我们后面再讲制定项目进度计划当中，还有一个另外一个会教大家一套方法啊。

我们安排哦，先先给大家剧透一下，我们安排进度方法会有主流。

会有两种方法，一种叫做顺推。

一种叫做倒推啊，这两种呢大家都会。

但是如何去顺推和倒推，那么这个中间呢有些东西呢，呃可能有些东西不熟悉，但是告诉大家认知方法，教育好好等我们讲到再说好，我们继续讲啊，思想方法都学会了对吧，然后在呃我们的估算活动持续时间当中呢。

会有如下这些估算方法。

那么这些估算方法，我们之前是不是在规划绩效与都学过了，都是不是都学过了啊，那么这里快速讲类比估算呢，用于早期快速的从高层次的或者是粗略的活动，不算啊，不能作为基准，但是呢一般呢呃可以用于项目启动阶段。

商业论证阶段可以使用啊，成本低，时效短，但是准确性差对吧，参数估算呢则是一切都中等。

依赖数据准确性和模型有效性对吧，那么最精确的呢是什么。

是我们的啊，最精确的是我们的自下上估算啊，这种估算的最慢，但是呢也在最准确，所以有些同学说我们估算是用什么方法分解，对分解的本质就是要企图自下而上啊，就像一个积木把它拆开来的目的是干什么。

然后再把它拼起来对吧，积木如果你不准备把它拆开拼起来，你为什么把它拆开来，你把它拆开，就是为了后面再自己把它拼起来对吧，那么只有把它拆开了，你才知道每一部分是怎么组成的，对不对啊，这就是分解啊。

那么再讲的朴素一点，项目管理的实质是什么，自上而下的什么规划和自下而上的估算，规划是从顶到底而反馈这种估算的结果的，是底到底，某种意义上，这和人类的社会结构也是一样，人类的社会结构。

整个社会当中的绝大部分的事情的决定者，是社会最顶层的领导者，他们决定，然后一层一层一层分解到社会的最普通阶，层的每一个人啊，但是社会的贡献和最终结果的体现，是靠社会中的每一个人的努力付出。

自下而上的汇总，在得到整个社会的层面，或者说体现在领导人的管理，绩效的结果上的东西，所以项目管理某种意义上，其实也和人类社会的行为是一致的啊，讲的有点拔高对吧，OK能理解吧，能理解我们去过啊。

那么我们再稍微讲一讲三点估算啊，那么稍微讲讲，我们之前其实也讲过三点估算的考试。

计算题不考，但是有可能换个概念题，记住一点，三点估算只用于局部估算。

不用于全局估算，它只用于单个活动或者局部活动的估算。

三点估算的方法是什么呢，我们的数据量有限。

我们的数据只能找到最大值是什么，最小值是什么。

但是这个数据所体现的规律，背后的规律不知道，那么我们只能通过三点估算来猜测一个大致的。

可能的概率分布和范围，那么我们就会使用三点估算啊，三点估算的公式大家反正也知道对吧，最小值加最大值加四倍，最有可能值除以六，那么这个值就成为期望值，那么期望值的是什么，就是比这个值大的，在实践当中。

比这个值大的概率是50%，比这个值小的概率也是50%，就是这个意思好吧，具体计算我就不说了啊，有同学有同学有兴趣的话，可以可以算一算，可以看看啊。

就具体就不说了，那么在估算活动时间当中呢，我们就会运用到一种东西叫做储备分析，储备分析呢它分两种啊，在进度上啊，我们讲讲进度上除以六吗，最大最小加四倍，最有可能除以六，对了除以六，最大最小加四倍。

最有可能除以六啊，那么我们回来啊，除非位移指的是什么，就是我们前面讲的，虽然它可能发生，但是它也可能不发生，那么但是我们为了防备它要发生，我们会预留额外的时间来做准备，那么我问你们个问题。

为什么进度当中，我们所使用的储备在活动层面啊，我先把概念讲出来，你思考一下，为什么在活动层面是使用时间作为进度的，应急储备，就是我们的应急时间，但是在活动以上，比如工作包层面，我们的进度的工作包层面呢。

却使用金钱曼尼作为我们的什么储备，为什么到了活动这一集，用时间，活动上面用金钱，有门同学能告诉我，啊我们先不讲储备这个概念啊，啊这一部分其实为什么要讲这个事情呢，因为是要给大家拱呃。

全面的认知进度是怎么安排，因为进度安排对我们的我们今后的管理，项目工作是非常重要，活动是过程工作包决定成果，工作就是工时，就是金钱，时间比时间重要，没有讲到点子啊，我没有看到开展活动价就相当于钱啊。

我没有看到答到点子上的啊，我还没有看到答到点子上了啊，你们想想为什么活动层面，如果我要比如说我举个例子啊，这个活三天干完的，但是呢我觉得这个活有这些风险，很有风险，技术难度比较大，容易失败。

那么我安排这个活呢，五天到晚，那么他就有两天的时间应急储备啊，那么为什么在这个活动层面用时间来记，而不是说这个活有很大的风险，所以呢我额外留了2000块钱来应对这个风险，万一这个事情做失败。

为什么为什么用前者而不用后者，为什么，啊今天这节课，其实很多的都是企图给你们讲管理的，实践的道理，想不临时，那那那这个就我跟你们讲啊，这就是你们对象了，因为到了活动。

我来给你解释吧啊你们解释的都没有达到点赞，因为到了活动这个层面，时间是可以解决问题的，钱解决不了问题，很多的事情在活动这个层面，无论你花多少钱都是解决不了的，只有花时间去解决，我们举个例子啊。

大家那个那个那个那个我一直很喜欢的，那个例子啊，大家那个黑金看过周朝鲜那个看过吧，你坐什么车来，我坐马自达啊，我们都是坐奔驰A奔驰rose roya rose less，你做笨马自达，难怪你会塞车对吧。

那么来了周朝鲜，这个是故意的，因为只要是塞车，无论你坐的是奔驰还是劳斯莱斯，还是马自达还是五菱宏光，都会塞车，你无论车多贵，他都不能帮你在路上节省时间啊，或者说能够准时到达。

能够准时到达的只有什么提前出门，所以在黑金里，周朝先说的这句话，他是故意要羞辱那个持刀的人啊，那么他不说哎你为什么不提早出来，这是显得很low，他写的说啊，他故意说啊，你坐马自达，我们坐奔驰。

劳斯莱斯的，所以你穷鬼，所以你不会来对吧，其实他是故意歪曲这个概念，真正的原因是什么，在活动的层面，如果出现了意外，只能用时间来弥补，比如说这件事情我做错了或者做失败了，那么无论你花多少钱。

这件事情也是失败的，但他失败了之后，你无论花多少钱，他还是失败，只有一种办法能够弥补什么，我再做一次，但再做一次需要时间卡了吗，哎你怎么又来一个通行卡，没有卡呀，网络非常稳定啊，老师的网络非常稳定。

明白了吗，所以我们要在很多高风险的活动当中，给予那些活动再做一次，或者再做一会儿的机会，来化解这个活动不能按时完成的风险，那么我们会给他时间，还是会给他金钱，当然是给他时间，明白了吧啊这就是活动层面。

为什么使用时间应急储备，而活动层面以上呢，比如说工作包那个层面的很多，就是活动集合的那个层面，那么这个时候呢钱能够起到作用就更大了啊，这个时候我们才会用金钱计，但是实际上我们知道时间就是金钱。

时间可以折算成钱，对吧啊，好明白了吧，为什么活动应急储备是时间，而项目应急储备是用金钱来计的，就是这个道理，那么我们回来，我们在估算单个活动持续时间的时候，我们前面也讲了它的风险阻，对于储备这块来说。

它主要是应对风险，那么它的风险来自于活动内部的执行过程，存在不确定性啊，存在不确定性，那么这种不确定性如果是已知的，那么我们就会使用什么应急储备，如果是未知的呢，就会使用管理储备啊，这是我们的设定啊。

那么一般来说活动层面是没有管理储备的啊，管理储备一般和我们是没有的啊，什么我们只会使用什么应急储备，就是针对于已知风险，因为活动层面，我们的风险大多数都是能识别的啊，在活动上面啊。

项目经理要针对高风险的活动，及时识别这活动内的风险，然后给予适当的应急储备啊，OK这就是我们讲在估算活动持续时间当中的，储备的起到的作用，应对活动内的过程分析，啊那么就像啊每天早上老师的女儿。

早上早上爬不起来，那么我我们总是让他什么，在早上08：10分之前啊，要吃完早饭，穿完衣服，跟他的爸爸就是鹅啊，跟我一起出门，我送她去幼儿园，但是呢，其实我知道08：15分也是可以，按时到达幼儿园的啊。

我们家走到幼儿园大概10分钟左右就行，其实08：17分18分也是可以啊，20分甚至都可以就比较赶啊，但是呢我会留有足够的储备，因为万一有什么我的女儿赖伐啊，不不不拔不起来，让我耍性子对吧。

把衣服穿的卖孩子总有，这就是针对于小朋友，我已经识别了，小朋友早上可能会迟到的各种风险来源，已经识别了，做了相应的安排，举这个例子大家能明白了吧，所以也将跟跟跟大家上课一样，大概是八点钟上课。

我每天到了上课时间啊，就上课日就周二周47。50分，我就会什么啊，准时的去上线，因为我算过啊，10分钟之内可以解决所有上课的准备时间，其实5分钟就够了，但是为了安全的能够给大家准时上课。

那么留了5分钟或者更多的储备时间啊，这就是活动我们上课的这个活动的储备的分析，好，那么最后我们会得出一个活动持续时间的估算。

注意我们对于单个活动或者一阶段的活动的。

持续时间的估算，是只估算一次还是持续的，或者是啊间歇性的。

或者是有规律的，隔一段时间重新估算一次。

是哪一种。

哎对基本上大家的意思啊是间歇性的有规律。

或者说你说持续也行啊。

对活动的持续时间进行估算，为什么随着项目的开展。

我们对于项目的了解和项目的情况，各种情况的发生。

我们会经常的重新审视项目的进度计划。

来安排出相应的项目进度。

所以项目进度计划并不是制定出就不会变的。

而是要根据渐进明细情况做适当的调整。

但这种调整不是以什么，因为我某个事情没有安排对啊，只延误了，所以我们调整或者某个事情呢，我们开始没有识别。

不知道要做啊，后面要增加来做这种呢，就是不良的良良好的这种调整情况是吧。

我们对于情况的认知呢出现了变化。

比如说我们本来认为什么项目进度会什么啊。

会在十天内完成啊，比如说我们在半个月内能完成，但是突然之间我们发觉了什么东西啊，在去年做规划的时候，我们认为啊，这6月下半月我们能不能把项目做完。

结果到了今年呢突然发现什么呃。

我们下下周是不是要过端午节，要休息三天，多休息了那么一天。

那么可能对项目进度有影响，那么我们去年可能并不知道怎么安排。

所以呢及时调整项目进度计划，这个也是渐进明细对的啊，所以对活动时间的定期或者持续的更新。

也是一种项目渐进明细规划的体现啊，然后估算的精度呢也是伴随着项目开展。

会越来越精确。

因为伴随项目开展，我们拿到的信息和项目的实时反馈。

会越来越准确啊，好那么我们会得出对持续时间的估算，那么一开始估算比较粗糙的时候呢。

我们可能已经波动区间啊，正-2000啊，这个事情呢十天完成最快的八天。

最慢呢12天就正两天，然后随着项目的开展呢。

这个波动区间呢会越收越小啊，越说越小。

那么活动持续时间估算，应该有最熟悉的个人和小组实施啊，专业的人做专业的事情。

然后我们如何去估算。

应该输出一个估算依据，好。

那么这是我们活动持续时间的一个估，算的一个文档，给大家看一下。

不含滞后量是什么意思啊。

啊啊有同学问其中不包含任何滞后量，对对对对啊。

这个这个问的非常好啊，注意滞后量不是活动持续时间。

是活动与活动之间的人为设置的延迟。

它不是持续时间，明白了吧啊。

他可能在整个项目进度内呢，是算整个项目进度的一块时间了。

但是活动活动之间对于单个活动来说，我们现在讲的是估算活动持续时间。

对单个活动来说，他是不受这个影响。

不受这个影响，因为你只是活动接的嘛，我们讲过提前量和滞后量是活动间的。

对单个活动持续时间是没有影响啊。

好那么我们讲到这里来问大家一个问题啊，我们休息之前给大家这里讲的非常慢啊。

那么这个例题呢，首先啊先跟大家讲一下这个例题呢。

我们就不准备大家可以在课间休息的时候，把这个题目来画一画啊。

把这个题图画一画啊，因为计算机现在取消了，所以就不准备给大家做计算题啊。

但是我在休息前我问大家一个问题啊，我们中场休息问的问题。

活动的持续时间的。

另外除了顺序发生的时间和顺序。

对活动有重大影响之外，另外一个决定因素是什么。

另外一个决定决定单个活动时间长短的。

决定性因素是。

有没有人和同学告诉我啊，非常好，资源资源难易度，难易度已经体现在活动的那个里面，业务场景哈哈资源啊表达的专业叫资源。

你能获在活动上能够投入的资源多寡。

直接决定了这个活动能持续多少。

我们前面我妈，然后会有另外一个概念。

同学们请注意，就是资源投入的越多，不一定活动能够无限制的压缩。

每一个活动有它固有的最短极限啊。

最短极限。

那么有一个很有名的故事啊，有一个很有名的例子啊，就是说产品经理经常会有这种概念，女人怀孕生孩子需要几个月。

女人怀孕生孩子需要几个月。

女人怀孕生孩子需要九个多月。

十个月，产品经理就认为我让三个人啊。

去像女人生孩子一样，然后在家上班两个月就能把孩子生下来。

这是一种错误概念，活动有它固有的最短时间是无法无限制的压缩。

它会压缩到一个最短时间节点。

不能再压缩了啊，明白吗，所以一个女人生孩子是十呃。

十个月，十个女人生孩子她也是十个月，10月怀胎是无法压缩，明白吗，所以活动具有最短时间的刚性。

但是在这个最短刚性时间刚性之外。

那么来了就可以什么资源投入的越多。

你的活动进度就越短，越逼近那个最短的刚性世界。

明白了吧好，所以我想说最后一个说的一点是什么。

在估算活动持续时间的时候，你一定在这之前已经开始与他并行，或者与他稍后均匀干什么。

估算活动持续哦，估算活动资源啊，而且这个库这个估算和那个估算估算资源。

和估算持续时间是交替进行的，这是我们实践当中的一个正常方法。

什么意思啊，就是我先估算一版活动持续时间。

为了达成这个一般活动持续时间。

我根据这个持续时间呢，需要我去估算100什么资源。

然后根据再根据这个估算所需要的资源。

去获取资源，因为我说我要十个人，你就给我十个人了，我说我要十个人。

你能给我五个人好，那么肯定这个活动会变长对吧。

我们再根据拿到五个人的这个资源的投入，到这个活动。

能投入五个人的这种情况下，再估算一下这个活动需要持续时间多久啊，然后在经过多轮的不断的协调调整。

可能这个资源比较关键，多投一点，那个活动呢比较不关键，少投一点，进行多轮的调整之后呢。

最后活动得到的什么估算时长就比较精确。

这个就是物以另外一个角度讲，为什么估算持续时间要进行多轮次。

哪里明白了吧。

好，以上这些就是以上这些就是我们休息之前的啊。

我们的啊这什么课程内容。

然后我们休息的时候呢，大家看这张表啊。

然后呢将这张表啊最好能够画出来，自己画画啊。

我们就呃因为现在考试也不考画图题嘛，也不考计算题了，所以就不强求课间休息了。

大家画一画啊，能够把能够按照我们之前讲的颈前关系绘图法。

PMP认证考试课程最新完整免费课程零基础一次通过项目管理PMP考试 - P57：PMBOK第七版 第九章 项目进度管理下-2 - 骐迹PMP - BV1Sb4y1f7Yt

好我们休息哦，让大家看到画这张图都会画了吗，啊，这个其实是我们以前啊。

在偏不科第六版的老考纲当中，是要考的计算题啊，改了新考纲之后，这个计算机比率持续下降。

现在已经不靠计算机啊，好那么你可以看一下这个这个图里面。

关键要看是什么啊，要看出图从哪里画对吧，我们稍微简单介绍一下啊，一没有颈前活动，一就是开始我们讲没有颈前活动，活动就是什么，就是开始对吧，所以一是开始，二跟着一对吧，三跟着二，四跟着三。

5678都跟着四对吧。

然后就形成了这样一个图对吧。

所以我们画图很简单，就可以画成这样一图，这样一个图就可以了啊，那么来了，在没有学习后面的内容的情况下，我问你们在这个图当中，如果你要考虑风险，那么你会在哪里去放活动内的应急储备。

或者是放活动间的提前之后。

会在哪里去放这些东西。

关键路径你怎么知道哪里是关键路径，我们现在都不算计算东西。

哪里是关键路径。

啊啊很好啊啊，大家可以看出什么，在这个当中四是一个非常关键的活动，因为如果四延误了，后面同时会影响四个活动，同时开始会产生连锁反应，对不对。

所以四这个活动是所有活动当中影响最大的啊。

那么我们后面会在后面能学到，就是把有最多的分支或者汇聚路径的那些活动。

是最为关键和影响最大的活动。

他的风险也就最高，我们应该给予重视和一定的储备。

明白了。

那么有些同学说哎呀三延误一下，四也要延误对吧，那么老师。

所以我认为什么1234其实是同等重要啊，同学们注意啊，这个要你要考虑到实践场景啊，我们在很多当中呢，我们我们在很多的工作当中是这样的啊，比如说啊四这个活动是什么，是打地基啊。

然后三这个活动呢是平整地面啊。

那么5678呢分别是盖四幢楼。

5号楼，6号楼，7号楼，8号楼，盖四幢楼，那么你会发现什么事情啊。

如果三延误了四打地基就不能开始对吧。

打地基如果不能开始，我5678的工程队要不要进场，不用急着进场，可以让他们先后面外面等着我们去换，到时就在喊问，但是如果轮到四开始打地基了，那么56784个四幢楼盖楼的工程队。

是不是就要进场要准备了，这时候你四这个活动延误了。

那么你的工程队是不能地基，我们讲它是相对于盖楼，是一个强最强的强制静脉地基，不打完，工程队不能干活，对不对，这个时候你会发现什么东西啊，你的工程队盖楼的工程队白吃你的白喝。

你的住在你的工地宿舍里，却没有活干，这个损失是不是很大。

是不是，但是如果我三延误了。

那么我四干不了，我5678，我我可以采取措施，我会让他们先不要急着进场对吧，所以在有最多的汇聚和分支的这种情况。

汇聚和分支的这种情况下，我们会特别注意这种活动。

因为它会带来最大的影响面啊。

所以明白了吧，所以对这种具有最大影响力的活动。

应该特别的进行注意好，这就是告诉大家一些时间当中的一些道理啊，虽然有可能1234啊。

虽然实践当中也是1234，肯定是在关键路径上对吧，但是四这个活动会影响最多的。

后续活动，可能带来给你带来的损失也是最大的啊。

好那么接下去我们就开始讲制定进度计划了啊。

那么讲到制定进度计划，我们就沿着我们休息之前讲的一个话题。

我们对于活动的持续的时间的估算是什么。

是一种滚动规划和持续更新的。

那么我们的活动的持续时间，又是和资源有非常密切不可分离的关联关系啊。

所以我们的进度计划其实是什么。

另外一个层次就是我们或者我们讲。

与前面前面层次相衔接的，是一个从理想走向现实的过程。

所以进度计划在预测型当中制定的时候，它是一个从理想逐步走向现实。

它往往是一个什么，从最短的整个项目进度时间。

慢慢慢慢慢慢塞进冗余储备。

额外时间等待，然后慢慢慢慢一般都是什么变长的那个过程。

那么这样一个过程，就是我们最常用的一种故障方法。

卡有有有同学约了还卡吗，嗯不卡呀。

我的网络很稳定啊，不卡啊。

OK这就是一个啊，我们回来啊，这就是一个什么，我们在顺推法当中常用的一个方法。

就是先估算一个最理想的状态。

然后慢慢慢慢慢慢慢慢，将它加入到各种现实因素进去。

让它最能够落地和最具有韧性，我们其实之前讲的项目任性，你还记得吧，啊能够从错误和意外中恢复过来，叫做任性对吧。

具有最强韧性的这个计划才是一个最好的计划，那么这种安排过程叫做什么。

叫做顺推法，那么还有一种安排过程也是我们经常唯一答案。

就是我们作为乙方和甲方签了个合同。

那么一定会有一个什么合同当中的新规定，项目的交付日期。

这个日期是死的，因为超过这个日期可能要赔钱对吧。

所以我们无论如何，要赶在这个日期之前把活干完，那么这个时候我们就开始用另外一种方法。

叫做倒推法或者叫倒逼法。

那么这种方法是怎么怎么样去安排进度啊，啊注意啊。

我们上课默认使用什么是用顺推法，但是我们实践当中更多地使用道理法啊。

包括我们的生活当中也是对吧。

那么到平方怎么安排呢，比如说啊我们是以最近刚刚结束高考为例啊，高考是你高三的是吧，呃高三的6月份是高考。

对不对，那么要想高三六月份顺利完成高考。

那么你要算一下，你要在高考前多少天，把所有你的呃大学之前的啊，寒窗苦读的生涯里的所有知识全部学完，进入复习准备，很多的学校，学生甚至什么在高二就把所有的书给读完。

整个一个高三都是在什么都是在复习迎考对吧，有些学校是这样的啊。

确实教的很残酷了啊，很早就把所有东西都学完了，然后都在什么复习考复习考啊。

那么这就是个倒闭法，所以在很多的学校，尤其是那种题呃。

填鸭式教学的学校，那么你的倒逼就会产生一个一个重要的里程碑。

为了能够高考考出好成绩，必须有一年的高考准备和复习时间倒逼回去。

高二末就必须把所有的高考所用到的知识。

全部都学习完，要想那么接下来继续继续往前倒，要想高二末所有的考试学习完。

那么高二上半学期就必须学完的。

比如说是主要的语数外的内容对吧啊，主要的比较符复刻的内容对吧。

高二下半学期再把语数外学完对吧，那么要想高二上半学期把复课学完。

那么就必须从高一开始就什么就开始加速。

所以你会看到倒逼法的特征是什么，根据最重要的一般是项目结束。

交付那个里程碑来倒推。

为了完成项目最重要的那个结束的那个里程碑，而在之前要达到哪些里程碑。

而达到那些关键里程碑。

就会成为之后另外一些里程碑的，什么一些目标设定啊。

我们从最重要的就是最终结果的那个倒向。

那个里程碑开始，往前一个一个推推出若干个重要的里程碑。

根据重要程度依次递减，重要的里程碑安排的这些节点分布。

然后再根据里程碑的那个时间来算。

在这个里程碑到那个里程碑之间，我要完成哪些活动。

这些活动要在多少天内完成，然后最终倒推到每个活动。

允许我持续多少时间完成。

这样一个从总体开始分解倒推，分解倒推，最终倒推出每个活动需要持续多少时间的方法，称之为倒推法或者叫倒逼法。

这个思想方法大家都明白了吧，理解了吧啊这是我们实践当中常用。

但是这种方法有什么不科学的。

就是当你目标最终的这个要实现这个目标，时间进度，实现目标过于激进的时候。

你会发生什么事情啊，你后面无论如何的活动安排，都很难合理的安排完。

或者很难很安全，很妥当。

买卖，你将会冒很大的项目进度风险，来执行的一些活动。

比如说大量的活动是同时开展的，我们知道同时开展的项目中。

同时开展活动越多，风险就越高对吧，这是一个第二个。

我们同时开展越多的活动，对于单位时间内的资源需求就越密集。

对不对啊，对资源的使用密度就提高乐队。

那么也会增加风险，增加难度。

增加项目经理获取资源的难度，本来我要十个人干活就够了。

但是因为我们的总体来说，项目上有十个人在干活就够了。

但是因为进度压得很密，在某一段时间可能同时有20个人。

30个人干活，那对对项目经理安全了，难度就很大对吧，就为难我胖虎明白了吧。

所以进度安排当中的两种方法是如何去安排，大家介绍一下好。

那么我们偏僻的课程默认在预测型当中呢。

都是使用顺推法啊，继续往下讲，那么在使用顺序法安排进度的时候呢。

首先我们要对进度进行进度网络分析。

就是我们前面讲的要对顺推啊，从我们的一个一个活动的安排。

到合同的资源需求，活动的资源束缚，这样来顺推来看。

各种约束条件，从对于理想状态下的进度安排。

会产生什么样的影响，然后将理想状态下的进度转化为实际的。

可以落地的进度安排。

最终编织出进度计划，这个就是我们讲的进度。

网络分析和进度网络安排啊，那么来了讲这个具体讲进度。

网络分析安排等等这些东西。

当然这个我们后面会讲啊，我要问大家一个问题。

进度计划，进度安排。

能不能经常性的被修改。

能不能根据情况频繁的去更新。

而且我刚才说的。

如果能的话，那么它与前面我们讲的，要持续性的间歇性的去进行进度估算。

有没有为什么有矛盾或者没有矛盾啊。

这些都是我们讲项目管理当中的一些啊。

很重要的内容啊。

阶段性修改对啊。

很多东西其实回答了就可以明白意思，我们对于进度的估算。

无论是活动还是整单个活动，还是整个项目进度都应该是什么。

都应该是呃持续性的啊。

我们是有规律的间隔的进行故障，但是我们对于进度计划的修改。

则应该是保持较低频率，如果需要修改，应该尽可能一步改到位。

为什么进度计划具有严肃性和权威性。

一旦它被频繁修改。

就没有人愿意真正去遵循他，这句话是从实践而来啊。

很多的书上可能不一定说，但是你们实践工作是这样，如果一个项目经理安排的进度计划。

三天两头的改，那么所有人都不会认为。

项目经理制定的下一版进度计划是可以执行的，所有人也就不会真正的去遵循这个进度计划。

去干活了，因为他觉得诶反正我就想怎么办怎么办。

反正项目经理的话又会改进度对吧。

一个经常要被改的东西，你为什么要去遵循它对吧，这就和法律一样。

如果一个法律朝令夕改，那么就没有人把它当回事情。

进度计划某种意义上就是项目经理，项目经理在项目中所制定的一种时间上的法律。

所有人要遵循这个法律去做事情。

哎所以尾号7289同学说的很好啊。

总进度不能轻易的更改，总进度并不是不能更改。

但是不能轻易的更改，但是各个活动之间呢应该充分体现浮动冗余啊。

来缓冲和对项目风险进行任性啊。

明白了吧，这就是为什么我们要对进项目进度进行进行。

持续性的估算，但是我们修改会很谨慎。

就是这个道理啊，但是如果一旦进度明显。

已经不能够按这个当前的进度进行执行，那个当然应该果断的进行修改。

但是修改的时候应该尽可能充分，考虑到所有能够识别的东西啊。

这个不知道大家能不能理解啊，那么我给大家举个例子，这个东西我为什么要讲，知道吧，因为这个就是从实践而来的。

我就给他举个例子吧，啊就像就像啊我给我们家女儿做过程一样的啊。

她早上起床的时候，我给他制定的项目进度安排是。

早上7。45分。

好理解对吧，07：45分起来，但是呢我一开始的时候呢。

我给我女儿之前07：30起来，但是我女儿呢07：30她实在是爬不起来。

那么怎么办，我能不能啊，今天啊说啊。

今天爬不起来，给他延迟5分钟，明天呢再比今天又延迟5分钟，那么每天都会在前一天的时间基础上。

延迟5分钟，那么我女儿会怎么想。

我女儿肯定会想哎呀，反正爸爸能让我再睡5分钟，我每次爸爸喊我了，我再拖个5分钟。

再多拖一分钟，再拖5分钟，拖啊拖啊拖啊拖，我的女儿就再也没有时间纪律性。

项目中的很多的相关方干系人。

其实就和我的女儿是差不多的，他们对这个时间是没有责任感和畏惧感。

所以你要给他们立下一个很有规律的一些规矩。

才能让所有人按时去进行，项目才能得到保证。

你得给他加提前量，计划七点起床。

七点起床，想把我女儿叫起来，不太可能。

嘿嘿嘿嘿嘿嘿嘿嗯。

我女儿是一个晚上坚决不睡，早上坚决不起，和我小时候一样，哈哈哈好。

我们这个相关内容讲完了。

我们继续往下讲，那么进度计划的安排呢，是我们会进行进度网络分析，我们会用什么方式分析啊。

关键路径法分析，然后会用资源优化技术进行啊综合分析。

那么资源优化技术其实我前面也讲过，就是什么快速跟进和赶工啊。

然后我们也会用建模技术分析啊。

那么建模技术分析主要是什么，估算项目最有可能的完工时间段。

是哪一段时间啊，还有储备分析，这就是我们前面讲。

当多个路径在同一点汇聚和分叉，就要评估总进度。

准备血压性，以减少出现可能性大，汇聚越多。

分叉越多，这个活动需要放置的储备的可能性就越高。

因为它会牵一发而动全身好。

那么然后呢审查网络，看看关键路径是否存在高风险活动。

或者具有较多提前量的活动啊，那么如果啊，那么这就是什么意思啊。

如果我们在项目的关键路径当中，存在较多的什么啊。

我们前面讲的活动是叠起来做的啊，这个活动和这活动是叠在一起的。

这个活动和这个活动是叠在一起的，大家都是叠起来做，那么这这样明显就会风险上升对吧。

这个时候呢我们要留有一定的应急储备。

活动的应急储备来降低风险。

万一中间叠的某一块时间延长了，那么可以使用应急储备去进行缓冲啊。

好，那么最后一个进度网络分析是一个反复过程啊。

一直创作可敬啊，我们通过对进度的不断分析。

就可以分析出在当前进度安排当中，会有哪些地方调整。

我们已经我们已经估算出了什么，每一个活动它的持续时间对吧。

然后再针对活动间和活动上的风险。

进行调整和安排，最终得出的这个模型就称之为进度模型。

当它被批准之后，就是我们前面讲的是吧，进度计划被批准的进度模型。

就是我们的进度计划。

好那么接下来我们讲关键路径法，什么叫关键路径法啊。

注意它的前提是什么，注意啊，我特地给大家说明。

在不考虑资源限制或者资源约束的情况下。

我们整个项目当中最时间最长。

注意不是活动最多啊，一定是时间最长的那一串活动。

决定了整个项目需要多少天完工啊。

是最时间最长。

可能有一串活动，一串活动上面有十个活动，但它持续100天。

另外一个活动呢只有五个活动，但持续120天，那么实施120天的那个活动是关键路径。

而不是数量最多的活动是关键路径。

这点要注意啊，因为他是最长的那一船。

没有人比他时间更长了，所以由他来决定项目的总时长。

那么其他和他不是一串的活动，那么就是什么就是会比较短。

可以有延误。

而有可能不延误整个项目进度，这一串活动可能是有延误，但整个项目呢可能是没有延误啊。

这就是非关键路径和关键的区别。

关键路径当中我们一般来说都是什么，只要关键路径啊。

除非特殊说明，只要关键路径延误了，那么就什么所有的活动。

关键路上所有的活动都会依次向后挪。

导致什么整个项目进度延误啊。

但是非关键路径呢则不一定要看情况啊。

那么关键路径之外呢。

还有如果还有一条路径，它与关键路径呢最为接近，我们称之为次关键路径啊。

比如说我们的关键路径是100天完成。

四关键路径呢是90天完成啊，95天完成，那么如果次关键路径延误六天。

会发生什么情况。

次关键路径如果延误六天，项目会延误几天，我请问你。

来同学们告诉我一下。

如果次关键路径延误六天，那么项目会延误几天。

留一天我们说关键路径是100天，四关键路径是95天。

那么四关节路径如果延误了六天。

它就变成了101天，所以他就比关键路径多延误了一天啊。

所以工期，整个项目的总工期就从100天。

变为了101天，明白了吧啊，当然就不用考计算。

但是明白这个意思吧啊，啊好。

所以我们在管理项目当中要注重关键路径。

但是也要注意次怪路径，因为次瓜证上如果有较长的延迟。

也可能成为实践实际当中的新关键路径。

从而延长项目的进度，所以当次关键路径变成新的关键路径的时候。

它项目的进度一定是延长的。

我再说一遍啊，四关键路径如果变成新的关键路径。

那么项目的进度是一定延长的。

因为关键路径已经是最长的，那个它往往是什么，已经优化到最优解的时候的啊情况了。

那么这时候次关键路径如果比关键路径长了。

那么它一定是什么，不是关键路径去压缩，因为关键路径一般都是没有什么压缩空间的。

而是次关路径呢由于各种原因原因变得更长了。

那么项目一定是什么变得更长。

能理解吧。

那么再讲一个啊，以前我们的考试模拟题和练习题中出现过。

啊有同学说没有不考虑任何资源制约因素。

这句话呃没理解，不要急啊，那么这句话问得非常好啊，那么没理解的话。

我就我就会解释啊，我本来以为你们理解了，我就跳过了啊，OK等我这里讲完啊。

那么我们以前讲过啊，以前出了这样一道题啊。

项目的关项目的关键路径上有一个活动。

它有较高的风险，这个活动一旦延迟呢。

就会使得整个项目延迟，我们应该怎么办，其中有一个不正确的答案。

将这个高风险的活动移动到非关键路径。

这个是不够正确的，为什么你们注意，因为关键路径上的很多活动。

他之所以摆在关键路径，不是项目经理这么设计。

虽然项目经理在有有条件可以选的时候。

是可以设计什么样的路径是关键路径，但是往往你是不能完全自主决定。

因为有些事情是必做的，所谓的关键路径是什么。

必经之路，而且是最难最长的那条路，叫必经之路。

这条路上的每一步你是不能决定走还是不走。

你必须得走，而且他一定就是最长的项目的进度。

IPAD中往往会出现这种情况，所以你没有办法说把一个高风险的活动。

从关键路径移到非关键路径，你是做不到，因为它本身可能就是一个什么关键的活动节点。

其他的后面的关键，其他的关键活动都要依靠这个活动来进行。

所以你移步走明白了吧。

不是你想移想移就能移。

好给大家提一下好，有同学提出来，关键路径法的前提是不考虑任何资源约束。

什么意思啊，指的是我们在初次使用关键路径法的时候。

使用的是理想状态。

在理想状态下，我们默认资源是无限的。

所以你可以不用考虑资源去进行安排，安排出一条关键路径。

然后呢资源实际上不是无限的，所以我们要考虑一个什么有限资源条件下。

活动会不会变长，如果变长了。

我们如实的在图上进行变长，然后呢自然有可能会带来关键路径灯的变化。

但是最终我们的进度状态当中，会充分反映资源现状。

来做出每一个活动的持续时间的长短。

然后把这些活动串起来，那么在这种情况下，资源的约束已经体现在关键路径法当中呢。

我们自然也不用继续考虑资源约束啊。

所以在开始状态和最终状态的时候。

关键路径法都不用考虑资源限制，只是在当中优化的过程中。

我们在做进度，网络分析啊等等和资源分析的时候呢，我们会考虑资源约束。

等到分析完调整完了，我们又不用考虑，我们仅仅考虑哪条路最长。

哪一串活动最长就可以啊，这样可以使得我们的对于我这个网络分析的。

这个工作变得简化一点啊。

好啊。

有些东西还是不明白的，进度安排的这个东西是个项目管理的。

项目管理的基本功啊，一定得会啊，有同学说老师再讲一下资源优化学，技能技术解析里进进度储备不在理。

进度储备就是什么，我们这个活动比如说进度储备就是什么。

我们呃这个活动本来说三天干完的。

但是这个活动如果只要延误一天，就会给我们带来100万的损失，所以我们觉得占这个活动五天内干完就行。

虽然五天逛完比三天干完呢。

可能要多花10万块钱的成本，但是我们可以花10万块钱来避免100万的损失。

我们觉得这合适对吧，所以这种给予额外的时间。

或者给予额外的金钱来消除风险。

那么这就是储备啊，我们在项目的时候呢，拥有的储备是有限的。

我们要把好钢用在刀刃上，我们看哪里是最风险最高的活动。

我们在进度角度啊，哪里风险是最高的活动，我们就将相应的储备投在哪里来消除风险。

这就是储备分析啊。

明白了好好明白了。

我们继续往下讲啊，我们看一个例子啊，其实今天课堂中的时间例子很多啊。

进度管理实践还是很重要的啊，所以大家我希望大家学完我的课的时候。

大致能知道安排进度，它的原理和规则大致是怎么样的啊。

啊虽然你们可能有些人没有做过项目经理啊，我也知道你虽然学PMP。

但可能从来没有做过项目经理，但是你们学完课之后，心希望你们大致知道怎么样安排进度。

是一个合理的科学的思路啊，好那么我们接下来讲个事情。

进度压缩，我们前面提到的有个有个词叫进度压缩。

压缩进度的时候会出现一个什么事情啊。

你把关键路径压缩了，那么次关键路径呢就会如果可压缩啊。

四关键路径就会变成新的关键路径啊，所以我们举个例子，比如说关键路径是30天。

次关键路径是25天，再次的关键路径呢是22天。

如果项目要压缩到20天内完成，那么你会看到什么。

我们光压缩关键路径是不行，关键路径压缩十天。

压缩时间的工作量，但是呢次关键路径还是25天。

你还得把次关键路径还得压缩五天，次，关系到次次关键路径呢还是22天。

还得这样说两年，那么十天加五天加两天。

对于你来说，整个项目进度压缩了十天。

但是你的累计压缩量是17天。

所以人们看到的啊这个这个就讲的哲理啊。

人们看到的你的小小的一点进步的努力的背后。

可能是你巨大的付出，但是人们看不到的是巨大付出的那一面。

他只看到结果那个小小的一啊，他只看到了我们啊压缩十天的一个进度。

却没看到，为了这个十天的整体整体进度，我们压缩了17天的工作量啊。

所以今后你们作为乙方在跟甲方去。

甲方去进行啊，呃讨论说刚刚说甲方说啊。

那你压缩时间工期，你跟甲方说啊，要做时间空间可以，你要给我加多少钱，甲方说为什么就时间工期要压。

那么要赚那么多钱，那你就可以拿PP课程当中查。

老师给你讲，为什么我不是说整个压一个时间就结束，我要压这里要压那里要大力。

我要付出多少代价，而且我们蔡老师又说了，活动是具有刚性的欲望。

它的极限短时间的压缩，我们付出的代价就越高。

所以我们算起来至少需要这个钱啊。

钱给钱啊，不给钱就是耍流氓，我的电子掉了好。

明白了吧，所以项目经理应该把精力放在，关键路径和资管理。

确保项目工期不延误。

他们只看到我考试半天拿了PVP剧本，考到我学习三个月。

666666666啊，OK好，那么项目安排当中呢。

我们还会有个东西叫做，总浮动时间和自由活动时间啊。

那么这个概念讲一讲，那是因为现在不考了，所以我们要把这个细讲啊。

尤其是这一页后面就不再细讲，什么叫总浮动时间。

啊什么叫总浮动时间，就是说如果我们关键路径是100天完成。

四关键路径是90天完成。

那么次关键路径相当于关键路径，有几天的总浮动啊，十天这个时间指的是什么意思啊。

如果次关键路径上有五个活动，就意味着这五个活动共享十天的可延误时间。

总浮动时间其实就是共享的可延误时间啊。

然后呢我们实际干活的时候呢，上来第一个活动就延误了八天。

厚道做厚道工序的同学就开始骂娘，哇哇哇哇哇。

口吐芬芳，说啊，你这就浪费了八天冗余时间，我们后面的活动最多只能浪费两呃。

延误两天，延误了再多就影响工期对吧，所以这就接触出一个真谛。

在项目当中，谁的工序做得越厚道。

谁越倒霉，因为总浮动时间都被前面的人给浪费光了。

哈哈往往是吧，前面吊儿郎当，后面的人要拼命加班。

就是这个情况，明白了吧，所以作为项目经理的，你一定要把控好节奏。

并不能认为什么啊，我们前面我们有这个这个项目的这一串活动。

有总服从时间，所以前面延误几天没关系，你得给后面的兄弟们考虑一下。

我那因为后面的兄弟活又难干。

实际又被前面的同学耽误光了，他们还得加班干活对吧，明白了没有啊。

所以但是总浮动概念你们明白啊，这是一个项目委员真理。

谁做厚道工序，谁越做越厚道的工序，越越越苦越倒霉啊。

这就是项目普遍实践啊，好这叫总浮动时间。

那么自由浮动时间呢是另外一个概念，当然也不考了啊，软考试考的先P进不考。

什么叫自由浮动时间，就是你你作为一个活动啊。

如果你现在干一个活动，这个活动叫做摸鱼啊。

这个活动叫做摸鱼，你之前一个同事啊，之前一个活动呢。

同事的活火呢五点呃呃呃呃呃，中午12点到。

你后面一个同事的活呢啊啊要要做什么。

今天下班前开始啊，他要加班，他要六点前要开始干了，六点前六点要开始干了。

你你的这道工序的活呢做了两个小时。

那么在这种情况下，你可以从12点开始干啊，一点钟开始干。

两点钟可以开始干，三点钟也可以开始干，甚至四点钟也可以开始干。

都不会影响后面那个要加班的苦逼的人的干活。

对吧啊，但是你不能五点钟开干是吧，你要干两个小时。

你五点钟才干到七点钟，后面那个人本来就要加班，然后你还让他晚开始干活。

他肯定要骂娘骂骂死，明白吧，这种可以在局部早开始。

晚开始，可以晚一点，在局部可以晚一点开始的，这种呃活络的地方叫做自由浮动时间。

明白了啊。

所以同学们，你们知道什么叫摸鱼了吧。

就是在不影响别人的情况下，你可以晚一点开始。

然后呢唉各种浪费公司的资源啊。

来做自己的事情，在这发呆啊，但是前提要做一个有道德的摸鱼玩家。

一定不要影响别人工作啊，这就叫做自由浮动时间。

明白了。

听懂掌声啊，要做一个有道德有良知的摸鱼玩家啊，不要不把鱼摸的影响别人干活。

影响别人休息，那就不好。

听懂掌声啊，有没有掌声好。

那么后续的浮动时间计算这些东西呢。

通通不考了，因为现在不考计算题了啊，有兴趣的可以看一下啊。

我们会将我们的进度网络图，我们的进度网络图啊。

在这里我们画出的进度网络图，诶，这图好像嗯怎么歪掉了。

转换有点问题，我们会将这些进度往，我们会将这些图上的进度，网络图当中的每一个活动分为六格。

叫做六宫格图啊，它后面会分别标记什么东西啊。

我们的最早开始，最早结束。

最晚开始，最晚结束，以及他在活动的持续时间和总浮动时间。

用这六个格子的属性来定义，每个活动在时间轴上的长度和开始点结束的啊。

想你好了吗。

老是把摸鱼解释出了新高度以后，摸鱼再也没有心理负担。

就这哈哈就是的啊，OK就感觉上课有点收获了对吧。

上课前面讲怎么安排进度都没听进去。

就听到摸鱼了对吧，好。

啊不扯了啊，我们继续，那么这部分不考了，有些东西大家大家可以看一看啊。

大家可以看看整个一个步骤，进度安排的整个一个步骤，因为考试不考了。

这个分比较花时间，所以我们今天就不讲了，好吧好。

那么接下来我们讲啊，后面的内容在关键路径上，我们通常的情况是关键路径总浮动时间是零。

那么如果我们发现总浮动时间为负。

意味着什么，总付的时间为负吧，但是不要求你计算，你们只要记住这个概念就行，总服到时间为负，意味着什么，项目有一个强制结束时间。

而这个强制结束时间，我们把关键路径塞进去。

哪怕已经塞到严丝合缝，一点点缓冲都没有了。

都塞不进去，需要把这个活动呢再挤挤啊。

这种时候就需要什么赶工或者快速跟进，不一定是赶工啊，也可以是快速跟进啊，这叫总浮动时间为负。

那么还有一种情况比较少见，就总浮动时间为正，比如说我们预计项目30天能干完。

但实际上呢我们要求32天干完就行，那么我们在关键路径上也有两天的总浮动时间，也就是说在关键路径上我们也能摸两天的雨。

啊开个玩笑啊，可以摸鱼，你看我一说摸鱼。

你们这些人就起劲对吧好，那么接下来我们讲资源优化技术啊，资源优化技术会有两种，一种是资源平衡，一种是资源平滑，我们之前的课讲过啊，我们的规划绩效有讲过，我们在这里稍微再提一下，因为这个非常重要。

那么什么叫资源平衡指的是什么，我们资源被过度使用了，或者被不公平地使用了，忙的忙死，闲的闲死，hand hands loud louds对吧，然后呢我们要让资源合理的被使用。

那么这种情况下往往就需要什么，用进度来迁就资源啊，那么我们往往会把进度拉长，使得资源能够被不不被过度使用啊，就像这个图一样，明明两天可以干完的活，但是在这两天当中有一天休要干16个小时。

所以我们把这个活呢拉成三天干，那么每天只干八个小时，人就不会过劳，对吧啊，但是进度影响了一天啊，那么但是如果我们是hand hands loud loss，不忙的人啊。

如果出现hand hands load lost，这种情况呢，我们进行什么平均分配啊，平均分配让让有不同的资源担任适当的工作量，这种情况呢反而有可能改善劳动整体劳动效率，从而什么加快进度啊。

让人人都有活干，不要闲着，不要让有些人整天就摸鱼，另外一些人忙得脚不沾地啊，就这个意思，所以这就是资源平衡，那么相应的就是资源平滑，什么意思啊。

平衡是合理的，摆动什么资源来解决问题，那么平滑呢只是就是将活动在时间轴上平移。

资源的使用是不改变的。

我们将这个活动呢从A这个位置呢，平移到这个位置。

从而使得什么，我们的资源不要在某段时间内过于密集使用。

而某段时间内呢又使用率很低对吧，上半年忙得脚不沾地。

下半年呢闲的在那边摸鱼，这个其实也不好啊。

顺便多说一句啊，虽然时间已经不早了，多说一句，如果你们公司干活是上半年忙的。

忙的脚不沾地，下半年摸鱼，那么你们的老板肯定会动你的心思，什么意思，你知道吧，利用各种方法来让你们在闲的时候少拿钱，这种少呢就包括而不仅限于什么，包括补丁是什么，在你闲的时候少给你发钱。

忙的时候呢给你正常发钱变相的一种形式啊。

因为老板只会看见什么。

你闲的时候还看不见忙的时候，所以最好的工作最好的情况是什么。

不要太忙，也不要太闲，这是最好的结啊。

但是工作均匀，然后从容不迫的完成所有的事情，有头有裁员裁员，那么忙的时候，谁跟你干，找临时工对吧，也是个办法对吧。

整年脚不沾地海，那那你就自求多福了，这个你找一个人帮你分担呀，这个叫资源平横。

找个人帮你起分担啊，自然平衡。

好嫩的脚该起泡了啊。

然后我们在我们在进行资源优化的时候呢。

还会进行场景分析啊，假设场景分析啊。

那我们可以使用蒙特卡洛技术进行，假设场景分析，通过蒙特卡的技术可以算出我们一个工作包。

多个工作包，甚至整个项目大致可能在什么时间段。

到什么时间段内能完成啊。

这个就叫做蒙特卡洛分析，它通过模拟各种变量因素。

来体现不同时间完成的概率啊。

平滑是改资源，不是活动，不明白。

资源是不变的啊。

资源是不变的，平衡是什么，资源是改变了我们资源的使用，密集程度改变或者分配程度改变，你看本来这里自平平滑的平衡是什么，本来这里密集的使用资源，这里呢不使用资源，我们改成每天平衡的去使用资源。

那么可以使得什么资源不要被过度利用，不要忙的忙死，闲的闲死，旱的旱死，涝的涝死，哎有同学说得好，哎我刚刚准备说这个太好了啊。

我们有些像尾号0469，0649的这个这种同学，我们要多多表扬鼓励。

我，刚刚准备说资源平滑是并不总是能实现的。

它要取决于依赖关系。

我们前面讲的什么会有依赖关系，紧前紧后关系对的，所以它并不总能实现，而且如果要使用平滑，往往因为关键路径已经是脑袋。

屁股都是顶死的，所以往往只能在非关键路径上使用资源平滑。

而不能在关键路径上使用平滑。

但是资源平衡会带来什么好处呢，虽然我们没有改变关键路径。

但是因为资源平衡了之后，可能资源关键路径上的资源的状况会改善。

本来只有四个人能干活，现在呢呃呃本来四个人呢要干五项工作啊。

包括一项关键路径的工作，现在呢四个人只要干三项工作。

包括一项关键路径，那么我们可以投入上，投入到关键资源上的关键路径。

资源呢变相就增加了，从而有可能可以什么增加追赶进度啊。

这也称之为移峰填谷。

明白了吧，这个问题非常非常好，那么接下来讲两种赶工和进和快速跟进啊，那么说真的很简单，进度压缩就是什么，能够在更短的时间内完成工作，有两种方法，一砸钱加班或者多雇人或者加班啊。

注意加班和多雇人是一样的啊，第二种没钱又想那个什么什么把活都叠在一起，同时干会产生更高的风险，会产生更高的风险啊，天下没有什么又便又好的东西啊，那么我们只能取有取舍，如果又想快又没钱。

那么你就只能承担风险啊，这就是管工和快速跟进，我们在规划教育是不是也讲过啊，那么这里就可以啊，就就不讲了啊，那么记住，如果可以选的话，优选赶工，因为赶工只是花钱，好吧就像就像劫匪只是抢你的钱啊。

但是有些人可能是要你的命，对吧，好那么敏捷的这个发布规划呢。

我们到敏捷地讲啊，就我们记住啊，敏捷当中的我们的项目进度计划。

就相当于发布规划，我们通常计划3~6个月内，我们的高层次的发布计划。

我们会将在3~6个月内，我们会向用户投放哪些。

哪几次什么重要特性的产品啊。

它会产生哪些重要价值的投送，这称之为敏捷的发布规划。

但是具体怎么实现，它要通过里面的一次一次小的迭代来实现啊。

快速跟进，举个例子，老师哎快速跟进很简单呀，比如说夏天了啊，夏天了，我们早上起来哎，做菜是一个，我们举个我们举个有味道的例子对吧，夏天早上起来啊，早上起来一看哎呀，还有10分钟就要上班的时候。

上班迟到了怎么办，要刷牙，要洗脸对吧，还要上厕所，那么怎么办呢，我们可以在厕所上一边蹲在马桶上一边刷牙，这个时候是不是两个活动同时开始对吧，等到你你厕所蹲完了，然后呢牙齿也刷得差不多了，然后漱一口水。

然后把水的和那个那个那个什么，把泡沫液倒到马桶里，勾给它冲走对吧，然后这个时候呢你在刷牙之前热的那个什么啊，包子馒头稀饭已经热好了，然后你一把抓上包子馒头稀饭就充满。

这个时候很多的工作同时或者交叠的开展，可以节省时间，啊有些同学看一看就一看就很有经验对吧，可以一边上厕所一边刷牙啊，我是不会这么做的啊，好明白了吧，这就是快速跟进，明白了，不一定是同时开始，同时注意啊。

快速跟进并不是把两个活动同时开始。

同时结束，而是什么，只要有可能让他们运行开始，有可能前面一个呢开始一段时间之后呢，再开始后面一个活动，能够让它们并行开始，提裤子的时候，牙膏掉裤裆里了，还得换衣服，有风景啊，你们这个脑洞原来可以啊。

好那么这是我们进度，那么最后呢我们会经过批准。

注意这句话啊，考试以前经常的话。

你现在依然要知道经过批准的进度模型，就是我们的进度基准啊。

我记得3月份还来，去年11月份考试当中考到过进度模型的啊。

记住这个概念，进度基准是经过批准的进度模型，精度模型经过批准之后呢。

就是基准了，一旦形成基准之后，我们要对进度进行修改。

就必须干什么，通过走变更流程啊，那么敏捷有没有注意，敏捷是没有变更控制流。

所以敏捷当中，当我们要改变发布规划产品线路图的时候。

只要我们和产品负责人PO和团队达成一致。

就能直接改，没有那东西啊，我们关注的是怎么样。

最优的去给客户交付价值啊，但是预测性呢一定要走流程。

走流程，同时做出我们的项目进度计划啊。

那么我们在学过这个课之后，就知道。

对基准当然都是经过批准啊，不经过批准就不叫基准。

所以我们在学完这个之后之后，我们就知道进度模型有很多种画法，比如说横道图就甘特图对吧。

那这个就是个甘特图。

他表现出活动的在时间轴上的，开始时间和结束时间。

但是活动与活动之间的依赖关系呢，不知道那里程碑动呢，这就是里程度。

刚刚想说，那这就是里程碑图啊，常用于进行汇报，比如说这是当前我们做到这个点。

但是实际啊当前我们做的这点，实际上如果我们汇报的时候。

我们计划应该做到这个点，那么这两个质点之间的差距。

就是我们的什么延误时间，延误多久啊，这里相当于要做20个工作日啊。

这种以里程碑作为时间轴来表现计划。

工作时间和实际工作时间呢就称为里程碑图。

甘特图是一种最简单的一种图案。

鱼骨图不能作为精度啊，鱼骨图没有，这不能作为什么。

里程鱼骨图是用于分析根本原因的啊，不会用于做进度，鱼骨图它是一种分散的逻辑形状。

它不是一种时序图，它是逻辑型图片啊。

毒计图形它不是时序图刑啊，就比如说什么纯粹的这种网络图对吧。

然后逻辑横道图，这个跟普通的甘特图有什么区别啊，它有前后活动依赖关系。

你看屁股指脑袋，所以这两个活动之间就是什么FS关系对吧。

还有什么时标逻辑图。

你看看用一个时间轴，然后呢按顺序来安排啊，这也是我们经常会喜欢画的表情啊。

其实这些图的本质是一样的。

只是表现形式不同啊，那么当然PMP考试呢也不太考这个东西。

也不太考究，因为啊他没办法很难表现出考图片这些东西啊，好他大多数考场景。

但是当我们实践工作当中，要看得懂这些图就可以了。

最后我们所输出的进度安排，就会体现在一个文件里。

叫做项目进度理，那么为什么叫项目进度日历呢。

就是我们不是这个图上，比如说啊比如说我们这里有个甘特图对吧。

然后呢我们这个甘特图画出来之后呢，我们对它进行切片啊。

这是一片两片，像切面包片一样，每一片切下来是不是就当天穿过这个轴。

穿过这个面包片。

就是说当天应该干的这个工作啊。

干的这个活动是不是就在这这个面包片上，所以我在一刀切下来的时候。

比如在切这一刀的时候，切这个第三刀的时候，那么他经过几个活动啊。

他这个活动结束了，他经过了三个活动，所以在这这个面包片上。

就这个日历上，他今天会做三个活动，准备节目协商时间和预订专列这三个活动。

那么我们项目经理在以前传统项目里面。

安排的时候呢，我们翻开日历本啊，今天有三个活动安排。

今天有哪些人能干活，我们称之为自愿日历，资源和我们的进度匹配上啊。

今天有五个人能干活，要干三个活，能把五个人安排到三个活上，安排他们每天做什么时间。

人就像机器和罗丝丁亚被无情的安排在啊。

我们的项目经理在手上举行大货啊。

这就是项目经理，知道吧。

好，那么最后我们讲一个我们最后的一个子过程。

叫做控制进度，控制系统是。

控制进度是什么，就是我们对当前进度比基准快了还是慢了。

比我们之前的快了还是慢了，进行审查调整。

如果有必要，我们使用储备和或者是使用什么啊。

我们的变更来进行纠正。

那么这个过程就称之为控制进度啊，就是对当前主进行跟踪。

那么对当前进度跟踪当中呢，我们会用到一个图，这个图叫做迭代燃尽图啊。

这在敏捷当时也会使用别的人。

这都是表示什么工作还有多，他用燃尽图就表现出工作还有多少时间完成。

我们在敏捷的专题后面，在学习的敏捷专题课程，还会有这段叫燃起图。

燃气都一般表现什么工作改效率的改善程度。

燃起的我们希望什么头越往上翘越好，什么我们的效率飞升。

燃尽图呢希望什么越降得越快越好，代表什么啊。

迭代燃尽图代表什么，希望降得越快，怎么活干得比预期的越早完成越好啊。

这就叫做迭代燃尽图，它会有一条什么标准曲线和一条什么实际曲线。

我们总是希望什么标准曲线在实际曲线的左面。

还是右面，或者说我嗯就是这个图。

你们认为当前进度是啊快于预期的。

还是慢于预期的，或者就这张图来说对啊。

同学们回答都不对啊，在希望总是在他的左面好。

我们现在是什么，慢于预期，对慢于预期，因为什么。

我们本来在第十天就能干完了，现在在第12天就能干完。

OK明白啊，这就是燃净土用于体现工作的速度。

然企图用于体现什么工作的效率啊。

对啊，这要考这个两燃尽图和燃气图，其实两个可以互换的啊。

只是表现形式不一样，这个在我们的敏捷当中经常使用啊，在我们的项目管理的这个进度。

绩效汇报当中也经常是，然后储备呢还会有个储备燃净土啊。

我们等到逆风险那个啊那块不确定性绩效率。

再加储备，燃尽图的一个特征就是什么，他希望储备化得越快越好。

越慢越好，是越慢越好，我们总是希望什么钱慢点从手里划出去对吧。

所以储备划出去最好的越慢越好。

这个曲线越平缓越好，不要越越湍急。

好那么我们也会进行绩效审查啊。

绩效审查也就分为什么和我们之前讲的一样，分为偏差分析和趋势分析。

这两个我们都学过了，对不对啊，偏差分析是个什么，我们和基准相比较。

我们是领先还是落后，趋势分析是指的什么。

我们对于啊当前的进度速度正在加快中。

还是正在放缓中，用用的是趋势分析。

好最终呢我们通过对进度的监控。

最后就得出什么进度的预测，我们预测项目将会以超前进度完成。

它是呃晚于进度完成，如果我们预期进度将大幅度晚于预期的。

我们要及时采取什么措施啊。

纠正措施，如果我们预期，未来我们进度发生延误的可能性很高的。

我们的国家采取什么，当前虽然没有延误，但是未来延误的可能很高的。

我们采取预防措施。

OK明白了好，那么最后我们来复述一下整个进度管理。

知识领域的一个逻辑关系，然后最后结束的项目啊。

进度管理当中呢，我们遵循高层次的章程当中所设定的开发方法。

来制定进度管理计划，它包含了要能够管理预测性，也包含能够管理混合型。

当然包含了能够管理适应性的进度，当进度管理安排。

然后呢我们根据范围基准当中的所定义的活动，然后均匀怎么进行活动定额工作包的定义。

进行活动定义，输出活动清单。

里程碑清单和活动属性，然后对着活动先排序。

在估算活动持续时间，估算活动持续时间，要依据什么资源的估算和活动持续性估算。

交点进行，达到一个平衡。

因为活动持续时间越短，必然带来的一个结果，什么资源消耗量增加。

要看值不值对吧啊，这个点我可能前面没说，但大家能理解对吧。

要想活干得快，一定是人干活的人多，干活的人多，吃饭的嘴越多。

成本就越高对吧，然后估算完单个活动持续时间之后呢，再考虑到各种综合性因素和不利条件。

负面等等情况。

然后去制定出整体项目的安排，整体项目安排的最终结果。

就是形成一个进度模型，然后被被批准之后就会成为项目进度计划。

然后他被然后刚才切切切的，每天七一片面包一样切下来。

那么每一片面包就是什么，当天的项目日历。

上面有当天应该进行的项目活动，以及当天可用的资源安排啊。

然后我们通过控制进度，来对当前的项目进度状况予以监控啊。

有偏差有风险，及时的予以纠正或者预防好。

这就是进度知识领域整体的一个勾稽关系。

好好吧，那么我们今天的课后练习呢，我们到下节课再做好吧。

下节课再再做，正好我们也这节课是有课后练习的，这些课后练习我们的话到下节课再做好吧好。

那么我们今天的课就上到这里了。

燃尽图往往上走就糟了。

燃净土怎么可能往上走，你不但不干活还要破坏对吧。

燃尽图往上走的意思就是你不但不干活，还要破坏啊。

好那么今天的课就上到这里好吧。

如果还有问题的话，我们群里可以问啊，有同学问老师。

请问这个输入输出是不是要背诵对吧，现在的mp考试输不输已经不怎么需要背诵。

所以我也不特别强调，但是对于个别工具和文件我还是讲。

但是我们并不讲，哪里是说来不怎么强调啊。

考试重要的东西我肯定会给你们讲啊，好吧。

这个总结的这个只是让你们看一看，这个当中包含的信息量很有限。

关键要看我听我上课给你们讲的东西，明白了好。

那么今天课就上到这里，拜拜了，回去好好预期啊。

我们下节课讲成本啊，成本只讲一个晚上，因为成本的大头被砍掉了。

便宜你们了，考试难度降低了。

好拜拜，不辛苦。

PMP认证考试课程最新完整免费课程零基础一次通过项目管理PMP考试 - P58：PMBOK第七版 第十章 项目成本管理-1 - 骐迹PMP - BV1Sb4y1f7Yt

好那我们开始上课了，同学们嗯，现在在直播间里的活着的同学啊。

公屏里扣个一，我看看，准备开始准备开始上课了啊。

来扣个一，我看看。

都学会抢答了是吧，上来就选D对吧，好来啊。

我们第一道题目开始做练习卡，你不卡吧。

延迟很正常啊。

好第一道题目。

关键路径的时差为-20天，如果关键路径有两个活动。

这意味着什么啊，第一题啊，我们这个还是相对比较简单的啊。

第一题选什么。

好来来来来来，很多同学没来啊，抓紧啊。

好第一题很简单啊，第一题选当然应该选D了对吧。

DD为什么选D啊，我们讲总时差最多为零。

那么它是关键路径，不能有任何延迟，总时差时差为负。

意味着我们的活动安排，比强制结束时间还要长20天。

所以要做，所以我们要压缩至少20天的工期。

才能满足要求，注意啊。

如果我们使用顺推法，我们上节课讲的顺推法去安排进度。

那么不会出现负的总时差，那么如果有负的总时差一定是什么。

一定是他有一个强制结束时间。

然后顺推之后发觉不行，再要逆推把它压缩进度啊。

所以他可能需要逆境进度压缩。

明白了吧，所以第一道题选D，第二道题。

何种特性将网络图和甘特图区分开。

选哪个啊。

抓紧了啊，还有很多同学刚刚进直播间对吧。

哎上课迟到啊。

这个就算上课迟到了啊。

啊抓紧第二题选什么啊，第二题答案大部分同学还是选对的啊。

还是第二道题答案选A，为什么我们讲进度。

网络图当中的网络图里边就有什么，活动与活动之间的依赖关系和先后顺序关系。

但是甘特图默认只有活动在时间轴上的。

开始时间和进度时结束时间。

它没有活动之间的依赖关系或者先后关系，如果要有。

那么必须是什么啊，有勾稽关系的感特图。

我叫逻辑横道图，逻辑干特图，那么它才是有依赖关系啊。

所以这个是默认甘特图是没有的啊。

如果大家有些同学还不记得这个东西的话，给大家看一下啊，那这个是这张图是有依赖关系的甘特图。

但是这个这长相在线。

大家看到了啊，这个线哎呦不好意思，用错那个啊。

这个线大家看到了，但是默认的甘特图是怎么样的，是这样的。

它是没有活动之间的依赖关系对吧，这里任何地方都没有显示。

活动与活动之间有依赖关系。

所以这道题答案是选A，所以答案选A。

网络图有哪些讲的，就是用金钱关系绘图法绘制的呢。

进度网络图呀。

同学们，那网络图就是这样的呀，我们上课不是讲过吗。

进度网络图对吧，用PDM或者DM画的进度网络图不就是这样的吗。

是不是前天上完课，然后昨天就忘记了对吧。

啊你们啊你们这些人啊，上网就忘好。

第三题，为了你一定啊，但这道题目现在考试计算题不考啊。

大家可以大家可以试试看啊，做为了拟定进度计划，我们就必须注册一系列重复活动。

这些活动的工期变化很大，一切顺利，十个工作日，如果不顺利。

极端不顺利，50个工作日，同时还知道最有可能的工期是20个工作日。

那么我们的期望啊。

近似的工作时间是多少啊，好这个我们可以做一下。

但是这个考试因为现在pp给你们做简单了啊，计算题没有。

其实计算题我觉得减少计算题，反而对于中国人来说是什么，是增加难度。

因为计算题对中国人来说很好算啊。

好那么这道题目应该选哪个。

答案很一致啊，这就不浪费大家时间对吧，10+50=60。

60，加上什么20×4就是80。

就是140天，再除以六，140÷6=23天啊。

所以近似的时间是23天啊，没问题好。

所以第三道题选择的是题对吧。

我们默认其实以前考试的话，我们就会说默认我们的算法就是贝塔算法。

就是除以六，而不是除以三啊，好那么继续进度第四题。

进度计划当中不考虑以下哪一项。

各种答案就出来了，ABCD兵分各自的并分就出来了。

应该选哪个啊。

注意我们的题目是不考虑哪一项。

所以哪个是错误答案啊。

上一题属于三点估算的，上一题属于三点估算，所以计算题不做要求了。

所以你们会算就行，不受伤也无所谓啊，以前是必考的。

必须要做标准三零库，正在以前的老考纲是必然会考的，因为这是我们很重要的一个估算方法。

现在嗯不知道为什么砍掉，其实我觉得这个东西。

大家对于大家以后估算很多东西，其实还是很有用的好，第四题应该选什么。

你看看ABCD不应该选，大部分同学选D。

不考虑根据客户变更进度计划好。

我们来看一下啊，A对造成进度计划变更施加影响，保证变化是有利的。

是是不是的啊，控制进度就考虑什么，让我们的变更尽可能对进度是有利的。

而非有害的啊，第二进度计划的变更。

进度的计划呢就是进度的变更控制啊，进度的计划的控制是要确定计划已经发生改变。

就控制的意思就是说对计划进行监控啊。

所以B是对的，C管理已经发生变更，那么当我们发生与进度相关的变更时。

我们要及时通过进度控制进行什么。

进行对进度计划进行及时的更改更新啊。

最后一个应该选D，所以第四题选D是对的啊。

啊大部分同学还是选对的啊，那么为什么呢，因为我们不能直接根据客户的需求来变更。

因为先要根据客户的需求去变更范围。

再根据范围的变更来更新建筑计划。

不能客户提出一个需求就直接更新这种情况。

这个是挑拨明白这个错在哪里了吧。

啊所以选D的同学是对的啊，这个思路是对的，不能说客户提的要求，你马上就把进度改了。

这是不对的，先是应该什么，先是变更范围。

然后再考虑是否需要变更进度啊，就有时候变更范围不一定需要变更进度的啊。

好第五题。

活动清单应该同时包含对活动的描述，是因为什么啊。

好过来。

好稍等啊，我去开个空调，稍等一下啊，你们先做题。

好第五题选哪个啊。

大部分选的选B啊，那么我们看一下啊，活动清单应该被包含，对活动描述是因为什么。

为了去工作范围提供文字记载，注意为工作范围提供文字记载是WBS字典。

B确保团队能够理解如何完成工作是对的，因为活动清单当中有对活动的详细描述。

对活动进行详细描述。

定义C被项目经理作为备忘录提醒，这个是什么项目日历啊。

C是项目日历，第一在项目生命周期帮助建设技术文档。

注意活动清单和技术文档没有关系啊。

所以第五题的答案应该是B好。

你学会了吗啊，第六题，每当团队从合同管理办公室得到通知。

一个合同已经与卖方签订完毕，他们应该检查跟进度相关的哪些内容。

学费了是不是啊。

所以这些都是很基础的一些概念啊。

同学们啊，这个做错属实不应该啊。

为啥是单选题。

那么为啥不是单选题。

你看清楚题目呀，你想不想做成多选题也可以呀对吧。

有同学看到这个是吧。

哈哈哈哈哈啊，你们都是一朝被蛇咬。

10年怕井绳。

OK啊好，这道题是单选题，因为只会有一个答案顺序啊。

我为什么你看这道题答案是A对啊，第六题答案是A。

为什么是A啊，很简单，因为首先我们要知道这个逻辑关系。

当合同签署完毕之后，我们首先要有活动清单和网络图。

然后才能进行估算，估算完成之后才能出进度计划。

所以这道题如果要多选题的话，就应该选A和B。

对不对啊，A和B，但是呃合同刚刚签署完。

所以多数是不会有资源和历史估算啊。

不一定会。

所以这道题如果我开多选，你们就应该选AB，如果开单选就应该选A。

因为A在B前面。

PMP考试当中，有时候会有两个三个同时对的答案。

那么你要看先做什么好，按照时序偏僻。

有时候的答案两三个都是对的，按时序选最早的或者是或者是最后最晚的啊。

根据题目设定或者是选择最正确啊。

这道题我只开了单选，所以就应该选择啊A啊啊。

比如说我下一届带同学还是用这道题。

可能我就开个多选，明白了吗啊，这是P考试的一个特色啊。

特色好，第七题，在进度网络分析的时候。

项目经理建议团队调整超前和滞后，项目经理的意图是什么。

好大部分同学都选了B对吧。

有效地使用超前和滞后，将达成实际目标的可能性对的。

因为超前了之后，就是用于解决什么活动间的风险问题。

对啊，所以这道题的答案是第七题的答案是第一啊，绝大部分同学都选的对。

没问题。

这题不选都知道选啥，你们这个又有又有得瑟了啊。

又有得瑟了是吧，好第八题，当进度压缩的时候。

你可以在关键路径上增加资源，但是这时候必须进一步考虑什么东西啊。

第八题。

TBC是什么都想好了没有。

好我们来看一下啊，啊说明我们还有2分钟签到结束啊。

没有签到的同学签到一下啊，有些东西来的比较晚啊。

我们可能上了好久才开始上前导老师。

我觉得这些题好难，那么尾号0373的同学，你这个要抓紧好好学习的，这些题目里面讲的东西，我们上课大部分人都提到过，概念都提到过啊。

你上课认真听，而且这些题目大部分难度都比考试。

平均难度要略低那么一点点。

啊要加油了啊，我们上课都是讲过的啊，那么第八题应该选什么。

第八题应该选择B啊，第八题应该选择B啊，大部分同学要选对，为什么我们上课讲过。

当你压缩关键路径的时候，可能关键路径变短了。

但是次关键路径呢没有压缩，它比压缩后的关键路径要长。

成为了新关键路径对吧。

这是我们在进行进度压缩的时候，可能会遇到的一个事情，对不对啊。

好第九题，团队放弃大街的绩效，发现当前里程碑，关键里程碑完成，这将造成延期，项目经理应该怎么做。

有同学说我记得ab一起的时候，优先选B。

没日没夜的刷，也不用没日没夜日，我上课的时候认真听就可以了啊。

哪位同学说B的。

我们说如果ab都能选的时候，优先选择A。

因为赶工的风险更小。

优先选择A啊，所以尾号0640649的同学。

你是不是记差了啊。

所以第九题选A啊，那么而且为什么不能选B的，另外一个我们讲过关键里。

里程碑是跟着某个活动的屁股。

或者某个活动的开始，意味着进入一个状态，当你使用快速跟进的时候。

你移动了活动，是不是里程碑也一起跟着什么往前走了。

这会导致什么，你仍然无法完成错过的里程碑啊。

注意里程碑不一定是什么。

某个时间节点做到什么呢，他可能说完成某个活动达到里程碑。

所以快速跟进有可能造成你的工期缩短了。

但是里程碑仍然是错误，因为里程碑往前移了。

那哎呀，你发现当前进度的关键点分还没有完成。

这必将造成年级将字看到了，如果持续下去。

必将延期，哎呦这个是中文，It will be delay。

呃尾号1152的同学。

什么是快速跟进，哎哟我心好痛。

上节课没认真听吧，我们之前的规划绩效与讲过，我们上节课还讲过什么叫做快速跟进啊。

将活动活动由前一个做完。

后一个开始的这种呃紧前关系，这种变为什么重叠开始前一个活动没有做完。

后一个活动就已经跟上了，这种叫做快速跟进。

这个有点伤我心啊。

上课没好好听啊，好最后一道题目。

项目经理判断项目当前状态并汇报给相关方，可以使用什么工具来汇报给相关方啊。

这道题目反而有一点点难度，大家都知道各种工具的作用啊。

这个呢我没有特别强调过，可能需要一点时间经验。

我没有特别强调过。

但是认真听的同学还是能够选出来的啊。

So easily，you给我看英文对吧。

so englishly对吧好。

你要选哪个啊，抓紧。

有同学说老师我今天去那个运营实施合同。

这是我介绍的第一个项目，恭喜恭喜你走出了第一步。

啊啊。

好第十题应该答案选择，大部分同学要选择对的。

但是比率不高啊，第十题应该选择D。

为什么选择题啊，它要表现出当前状态。

这道题的关键词什么，当前状态，项目的当前状态是不是要告诉项目。

我我告诉相关方干系人，我们计划做到什么程度。

我们实际做到什么程度啊，我们下面的几个工具里面。

哪种图可以表现出这个A紧前关系规律法。

他不能表现出计划，也不能表现出状态，它只能表现出活动之前的用颈肩关系绘图法。

它是一种绘图方法来解释啊。

就算使用颈肩关系绘图法绘出了进度网络图，他也只能表现出活动与活动之间的。

先后顺序关系，并不能表现出当前状态。

所以A和C都是错的，实际进度节点呢是可以的。

但是我们没有说啊，就算你表现出实际技术积累点。

像官方只知道你当前在做什么事情，但是对于整个的图片没有了解。

所以B也不对，所以最后呢只剩下一个敌。

因为迭代人定图当中，有我们的计划的燃尽曲线和实际的燃尽曲线。

那么实际燃尽曲线要比计划曲线。

可能什么更偏左边，那么就会延误更偏右边呢就会体现。

汇报是不是用里程图。

最好对一高层次汇报啊，前提是高层次汇报。

用里程碑都是最好。

我记得前天说这十点了，你看你们记记记东西只是记半截。

我说什么什么情况下在左边是好的啊。

对对对对，说错说错说错说错说错啊，这个叫做进度迭代燃尽图在左边是好的。

在右边代表延迟。

但是另外一种反过来，储备站进图在右边是实际进度线。

在右边是好的，在左边反而是不好的，两个反一反啊，OKOK可能是我嘴瓢了啊。

我刚才没注意嘴瓢了哦，所以第十题是选择D。

选择D好，那么这是我们的，这是我们的那个叫什么进度这一章的练习题啊。

那么今天开始我们成本管理主要管理什么。

整个生命项目的生命周期当中。

你准备花多少钱干完这件事情。

是在项目管理当中，仅次于你什么时候干完。

相关方干系人最关心的话题。

如果你和你的家里人说我要去创业。

那么家里人肯定会不了，问题一，你准备去创多久。

第二你准备花多少钱去创业对吧。

要不要父母卖房子资助你创业对吧，请记住，创业可以。

如果你要父母资助你去创业，那么你是在赌博，那么你觉得你是不是幸运心。

或者你是赌神啊，考虑下啊，所以项目当中5WEHR。

但是也可以这么说吧。

那么所以项目当中的成本呢，其实是由各个因素构成的么。

那么首先我问你们有没有同学能答出来。

在项目管理的这个世界的世界观的设定当中。

项目的成本是由你们你们给我表达一下，或者或者是猜测一下。

项目的成本是由哪几块东西组成的啊。

我们仅我们这里讲的成本是狭义成本。

指的是仅仅指的是你作为项目经理。

完成这个项目所要花的钱啊，跟甲方的那个钱还不是不是一回事啊。

所以你作为项目经理要花的钱，那么成本会由哪几块东西构成。

先讲它的构成。

人力资源对人力资源。

对还有呢。

材料哎，有同学说的非常好，供应商供应商就是采购成本对吧。

一个是内部的人力资源成本啊。

和物料成本，还有供应商的采购成本时间成本时间。

其实你会看到最后会也会折算成，要么是人力资源成本。

要么是物料成本啊，还有哪些会产生成本风险成本。

对的啊对啊，就是有一些项目当中不可避免的会有风险。

比如你出去创业啊，就是创业，然后呢开一家小吃店啊。

我们我们就是喜欢讲吃的，开家小吃店。

那你就会有房间什么什么什么诶，三天两头的什么什么工商城管来检查罚款。

这就是风险成本。

场地成本嗯，场地是一种什么啊。

也是一种资源，那么还有还有什么成本，场地是一种空间资源对吧。

运输成本啊，风险成本，那么还有一种你们要知道。

你们可能这个概念就不是很熟了啊，制造业的同学会比较熟，叫做质量成本。

你要使得可交付成果，达到一定的用户诉求和组织要求的满意程度。

你一定得花入质量成本，比如说我们开小吃点。

什么是质量成本啊，就是你本来可以卖买边角料的肉做肉包子。

但是你想要把这个你的小吃店里的肉包。

怎么做的品质更好，你用品牌的肉来剁成馅包肉包子。

那么品牌肉和边角料肉之间的价格差。

就是你的质量成本。

还有什么东西啊，你为了能够使做出来的包子那个卫生合格。

你装了什么净水系统，然后呢所有人都有健康证是吧。

然后呢每次在做做包子之前都打扫卫生。

这些准备工作啊，改进工作，为了达成质量做的改进等等，这些工作也是质量成本。

折旧算哪一类呀。

折旧其实是算作资源成本。

其实是资源成本的一种啊。

KO当然我们这里讲了。

仅仅讲项目管理啊，因为有些项目当中是不存在折旧，或者是不存在储存的啊。

注意啊，资产等等这些东西，所以我们仅讲项目管理啊。

我说仅讲，所以你们记住一点，项目管理当中的成本是由四块东西构成的。

资源风险质量。

采购资源又包括人力资源和食物资源，OK明白了吧啊这我们仅仅以项目管理检讨啊。

不讲所有项目当中啊。

有一些项目当中什么是成本啊，商务成本是大头对吧，要请甲方吃喝讨好甲方对吧。

你们懂的对吧。

才能拿到项目，好那么成本当中呢会有各种概念啊。

我们这节课呢，因为成本这一块当中，最重要的一块东西被大刀一刀砍掉。

就是我们的政治分析，政治管理被大刀砍掉了，所以这节课当中呢。

我们会更多的讲讲，什么相关的成本的一些概念啊。

哪四个可以再说一遍啊，同学们一定注意啊。

上课要认真听讲，质量资源风险采购啊。

上课注意听讲啊。

资源采购风险质量啊。

倒过来跟着倒过去这么几个对吧，一般来说大头都是资源。

是最大头的，对。

这是项目管理的范畴的里面的东西啊，那么项目管理当中的成本呢。

如果我们开始不不讲以其他爱定义，我们讲宽泛点定义。

它包含了整个的生命周期成本，那么什么叫做生命周期成本啊。

指的是这个项目从建设到运营到交付。

到维护到淘汰整个过程当中的成本。

它是更多的针对于产品。

所以项目会有一部分产品的生命周期，我们前面讲我们之前掌握的概念还记得吧。

产品生命周期，项目的周期，可能或者是项目只是产品周期当中的一部分。

对吧，所以产品的整个生命周期的成本当中。

也会在不同阶段发生在不同项目当中啊。

这个可能讲的稍微抽象点，但是大家能明白吧，啊那么生命周期成本叫什么叫呃。

我们会用另外一个概念来讲，叫做全生命周期。

什么叫做t c o total cost ownership啊。

全智全生命周期成本啊，它包含了什么前期成本。

建设成本，使用成本和气质成本啊。

前置成本包括什么啊，为啊准备成本，建设成本包括什么制作成本。

使用成本包括什么，维护和固定的啊。

按照使用量来计的使用成本啊，这个其实这个里边的使用和维护还是什么，还是分开的啊，啊其他是分开的。

就比如说就比如说大家知道有的有有一个东西，就是什么呃。

有一样东西其实就是说是呃使用成本很高。

但是购置成本不高的，你们知道啊，你会在你们生活当中可以举个例子。

就是说这样东西我买来成本不高的，但是使用成本相当的高。

是什么东西，能不能给我举个例子。

然后它的维护成本和使用成本。

还是两个不同的概念。

空调汽车对，还有什么打印机对的。

还有什么净水器等等，对这些都是一样的啊，我们以汽车举例。

汽车它的购置成本是比较高的，使用成本呢呃根据你的使用量定。

其实还行，其实真正如果你经常去打车的话。

你会发现什么自己开车比打车还是要便宜点。

但是车辆哪怕你每年一公里都不开，你的维护成本还是有的。

车辆什么我为什么买保险吧。

交强险商业险，或者说你一公里都不开，你就买交强险，交强险战士对吧啊。

然后还有什么东西啊，还有我们的呃保养费对吧啊。

你无论你车开不开里面的橡胶件，像轮胎。

到了时间它都会老化，会要更换轮胎，更换密封圈这些东西。

这些都是什么维护成本，它和你的使用量没关系，是你只要这个东西在呃。

你拥有它就要进行维护啊。

还有年车位停车位，对的是的啊，所以他汽车的综合使用成本是。

其实是是不低的啊，不低的对于收入不高的家庭来说是不低的啊。

那么另外一个我想说的是什么，有一些产品当中它呢是购置成本很低。

但是使用成本很高。

这里边的典型代表就是空调和净水器，空调现在大家都买得起。

很便宜的空调，1000多块钱就能买，但是一个夏天开下来。

几个月的电费可能就快接近一台空调了，如果是一千一千多块钱啊。

你们网上去搜一下，618马上到了对吧，618真的有1000多块钱的空档，但是这个空调你开一个夏天开下来，可能空调费都得大几百啊。

这就是使用成本特别高，那么还有呢净水器也是你们知道吧。

净水器可能尤其是有些品牌净水器。

你可能买一台净水器1000多块钱，但是里面的滤芯每年换一换呢可能也要大几百。

你用个两三年呢，可能就相当于买一台新的净水器，所以对于某某些成本很高的净水器而言，你买换里面的替换装。

滤芯替换装可能倒不如直接再比一比啊，再坚持一下。

直接换台新净水机来核算。

知道吧，这就是什么购置或者叫建设成本很低。

但是使用成本啊，最后有些东西还会有处置成本。

就是把它抛弃掉，替换掉物造成成本，那么这个典型的例子就是什么。

比如说你在公司里搭建了一套信息系统，it信息系统。

那么it信息系统它在升级更新换代的时候，就会产生气质成本。

你要把老的用新的系统替换老的系统，它所花费的代价要比你直接用新系统还要高啊。

你要进行改造进行准备。

这个隐性和显性代价还要更高，这就是气质成本啊。

接着来。

好那么接下来我们讲一些成本的概念啊，第一沉没成本。

沉没成本指的是什么，你在项目中已经花出去的成本。

这个成本如果你不能完成项目将无法收回啊。

那么我们生活中什么叫做沉没成本呢。

比如你为了追一个妹子。

给妹子买了一束鲜花，那么这束鲜花就是沉没成本对吧。

如果你给妹子献花，妹子不接受这个花。

这束花你能退掉吗，不行啊。

或者说这束花你献给了妹子，然后你转头走了之后，妹子直接把这束鲜花扔进了垃圾桶。

这就是一个沉没成本。

核电站的汽水对。

核电站的核废料的汽水本很高对吧，福岛核电站辐射岛核电站啊。

所以这就是沉没成本。

所以在生活当中我们要正确看待某些成本，就是当你已经投入了。

它就是沉没成本，你要全力去完成它，比如说你们来奇迹学偏僻。

奇迹的学费和PMI的考试费。

就是一种沉没成本，对你们来说。

一旦缴完费，这个钱就收不回去对吧，当然你可以考不过去。

一直白嫖叉老师是可以，但是啊没有特别的理由是不能退钱对吧。

而且考试费就更不能退钱对吧，那么在这种情况下。

你要收回你投资。

可我一直白嫖白嫖可耻啊，所以在这种情况下。

你唯一能收回投资的机会是什么，考出pp拒绝白嫖啊。

所以怎么说呢。

一旦交了学费。

交了考试费，就把它看作是一种沉默成本。

你不用再考虑这个花的钱值还是不值什么东西，就像你买了一样，就像你买了一样东西一样。

不能退的东西一样，那你都已经买了，那么它就是一种沉没成本吧。

第二种叫做机会成本，注意啊，机会成本并不是一种你实际付出代价的成本。

而是什么。

而是一种比较成本，用于进行财务和收益比较对吧。

就比如说你为了来，今天晚上来听茶老师的皮皮克。

而放弃了出去打球啊。

打球晚上打夜球对吧，同学挺喜欢。

那么偏僻客的机会成本就是什么。

就是打球的快乐啊，当然你获得了什么知识和差老师的幽默对吧。

七天无理由的网购算吗啊。

这个不算，这个不算。

好那么差，老师今天来给你们上课的机会成本是什么。

今天晚上本来有一个认证机构，X认证机构的一个一个有一个呃。

挺不错的一个推荐会介绍会，其实跟我的讲师生涯其实有点关系的啊。

但是我为了给你们讲课，我就没有去听对吧。

我本可以把今天的课推迟到明天上，然后今天我去听那个讲座。

但是我放弃了那个机会。

那么我获取的收益是什么，我遵守了跟大家的约定。

我说什么时候上课，我一定会给大家上，我哪怕再忙再累，我也会给大家上啊。

因为约定啊，诚实守信才能够做好项目。

对吧啊，这就是机会成本，所以这个并不是我损失的或者花出去的。

而是一种比较对吧。

好第三个叫做收益率递减啊。

show见就很容易理解啊，就是当你投入的越多的时候。

等当你的投入越来越多的时候，你每一份新增的投入在过了某一个临界点之后。

那么你就会得到的收益会越来越少。

乃至于最终没有收益啊。

那么这个呢我给大家写了一个东西，叫三个和尚的故事，大家都知道吧。

大家都听过吧啊或者小时候看过吗，如果小时候看过的。

那么就跟我一样暴露年龄了对吧，三个和尚是什么。

一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝。

三个和尚没水喝，所以三个和尚的这个故事，从我们的成本角度去看。

就是个什么收益率不断递减。

而且为负的过程，你投入的越多，负的反而更厉害对吧。

两个人本可以抬回比一个人更多的水。

但是他反而带回来更少，三个人根本就是水都没有了对吧。

这个就叫做收益率呃，递减乃至为负啊，大部分情况下呢。

中国人就会很容易做什么收益递减这种事，那么我们用另外一个词来表达社会地点。

就是什么叫做内卷啊，投入同样多的。

就是每一份投入都可同样都是努力。

但是投入更多的努力，你的每一份努力所获得的回报会逐渐减少。

减少减少乃至于趋向于零啊。

这就是边际效用递减到接近于零的，那种饱和程度啊。

经济学上讲啊，那老师有经济学位了啊，经济学上讲。

那么边际效用达到零的时候，它就是什么，如果以市场经济矫正。

它叫做是充分竞争啊，我们中国社会现在很多的地方不是说内卷无效。

内卷卷死人卷王。

这个已经是什么，就是为市场过度饱和。

那么当市场过度饱和的时候，已经不是内卷的问题了。

而是相互卷的问题，也就是说我的努力不是为了给我获取收益。

而是把你卷走这种内卷啊。

所以中国人是一个卷的地方。

有些行业呢还觉得特别的厉害啊，大家请注意。

所以呢我们要寻找卷的少的地方，或者不卷的地方。

我们从边际效用递减呢。

又讲到了很多很多的故事啊，OK没问题啊，接下去接下来我们讲个折旧啊。

什么叫做折旧呢，那么这个要有一点才经常识。

就是财务财务基本知识，折旧呢是指的是当我们在没有不觉的读书。

破万卷啊。

当我开个玩笑继续啊，今天当课程比较轻松，就是什么叫做折旧。

折旧指的是当你在项目中投入资的投入资金。

这产生了固定资产啊，一定金额以上的产生了固定资产之后。

当项目完工，你的投入的固定资产。

会从一个会计科目投入到另外一个会计科，目前一个没有完工的时候。

它叫在建工程，它是没有减值的，那么当你的项目完工之后呢。

你的资产就会从在建工程变成什么固定资产。

那么会计科目上一般规定，固定资产每年要进行资产评估。

那么一般而言绝大部分的资产都会减值。

就是今年比如说这个设备值100万，明年这个设备可能只值80万。

后年可能只值50万，再后年可能只值30万啊，这种逐年递减它的账面价值的过程叫做折旧啊。

折旧，但实际上如果这台机器是100万，你什么时候已经把这个钱花出去了。

什么时候已经把这个钱花出去啊，如果你这个机器呃买来是100万。

什么时候这个机器就已经花出去了，在你购买这台机器项目还没完工的时候。

他已经花出去了。

对在这个时候就发出去了，所以后面的折旧是从你口袋里掏出几万。

不是它只是体现在财务账面上，那么这种折旧有什么好处呢。

因为折旧是算成本，所以它可以抵扣你的利润。

那么大家如果听到抵扣利润，就会想到个什么事情啊，少交税知道吧。

所以折旧会带来税收负担的减少。

所以所有的企业当有资产固定资产的时候。

他们都会每年进行资产的减值折旧。

来计提我们的财务会计的价值损失。

然后用以用用来冲和利润相冲抵。

当利润为零或负的时候，你就不用交增值税。

明白了吧，抵税对的啊，折旧又分为什么。

加速折旧和直线折旧。

好那么加速这就和职业结构什么意思呢。

因为不同的就是在一个产品。

一个固定资产的生命周期内，它不是价值是稳定下降。

而是什么伴随着时间会产生一个一开始很陡。

然后平缓的曲线啊，这里我也讲了一个什么很简单的一个概念。

叫做折旧，就是汽车，知道吧，大家如果买车就知道车子买回来之后。

前3年的折旧是最厉害的。

为什么你们知道吧，为什么车车买回来之后。

前3年的折旧是最厉害的。

不是降价。

假设没有降价啊，假设没有降价不降，假设不考虑降价因素。

为什么前3年的折旧是最厉害的，你知道吧，哎这就是理解这个折旧或者加速折旧。

这个概念的意义。

迭代快，不是后面迭代我后3年迭代就不坏了吗，不是啊，因为车辆的最佳使用时期。

就是车辆购买后的前3年。

新车买后的前3年，车子买回来的前3年是故障最少。

使用感受最好的时间。

所以这个3年带来的价值是最高的，所以当这个3年过完之后。

车子的价值就相应的下降最多。

因为如果你买个二手车，过了3年之后再去买，那么最好用的3年被第一任车主给用掉了。

那么接下来你要去买的时候，自然要求求这个车主有更多的折扣折。

让你才愿意去买，对不对，二手车的逻辑就是什么啊。

如果这个车子呃用的时间就比较久了。

它车况比较差了，自然也就应该什么折扣折的更多对吧。

明白了吧，所以车子一般前3年和前6年是折旧的折叠。

随着3年一到6年一到，它的它的折价率会逐步放缓啊。

这就是加速折旧。

在前3年加速价格下跌啊。

所以有些车不保值的话，3年一到价格就涨跌半啊，减半就这个道理。

因为有些车如果质量不好，他前3年的话是不会出问题的，但是呢你第一任车主给你开掉了。

然后3年一到，那他已经开始出问题了，你把它卖掉。

那么别人要愿意买这个车，准备开始出问题的车，那么他一定会考虑什么。

你得多折点价给我，我才愿意去买，我愿意去修对吧。

因为前提是你让价给我吧，明白了吧啊，那么另外一个比较极端的折旧是什么。

影视作品，影视作品的折旧一般是什么。

他也影视作品也是一种资产，影视作品可以一直持续的放下去。

可以放10年八年都没问题，但是影视作品的折旧，一般在半年之内折去90%以上。

为什么一个新的影视作品上市。

他卖座的黄金期也就三周到三个月。

不超过半年啊。

只有一些非常经久不衰，很热门的电影啊。

比如说当年上什么阿凡达，大家记得中国当年N多年前那个那个流行过。

那个叫什么3D那个阿凡达阿凡达，我记得当年记得放了。

放了整整半年还很火爆啊，这种艺术之外，绝大部分的电影上映三个月不到。

就已经没有人看了。

变形金刚，变形金刚最多三个月就没人看，泰坦尼克也是啊。

泰坦尼克也是类似于一种极少数作品，能够坚持到半年。

大部分的院线上映电影啊，什么东西基本上在三个月，最多半年之内就会完成它的价值。

生命周期过了这个3000半个月我们就没人看。

没人会到电影院去看，这个电影院不上线，它的价值就接近于零，但是它可以通过另外一个渠道。

在电视上，媒体上的播放机挖掘产业价值，但这个价值已经很低很低的。

所以影视作品的折旧都是在前半年完成。

这是比较极端的例子，虽然它的生命周期可长达10年对吧。

你们到现在也还可以看什么什么西游记，还珠格格。

灌篮高手对吧，都能看多少年的电影，但是人家的价值主要就体现在的前面。

看盗版啊，过了新鲜劲就没有泡啊。

对就是这个意思明白了吧，这就是为什么要建加速折旧。

因为你价值发生在哪里，相应的折旧就应该发生在哪里。

好我们继续讲啊。

好结局，价值工程，价值工程其实是一种什么，对于我们的产品的成本组成。

进行分析的一个工具。

价值工程机是一个分析工具。

就指的是我们应该注重哪一方面的价值。

来体现这个产品的市场定位和客户目标群体。

这样一种分析方法称之为价值工程。

那么来了，我们我们举个举个例子啊。

价值工程，比如说啊马上6月8了对吧。

比如说小米要出一款新的手机，那么它在设计这个新的手机当中。

就会什么进行驾驶工程，小米的客户群体是什么。

年轻人钱不多，但是喜欢时尚又喜欢，有一些东西呢是能够什么啊啊啊。

有一些顶尖的素质，就是希望我们用不怎么贵的钱享受啊。

接近于顶尖素质的手机的诉求。

这样的人，所以对于如果小米要设计一款新的手机来说。

小米往往带来的价值功能是什么啊，我在唉能省的地方要尽可能省。

但是我在一些年轻人关键看重的方面，我一定要下功夫做得好。

然后呢要把价格控制，总价控制在年轻人愿意接受的价格范围内。

所以小米的手机基本上是不会去突破4000了。

和5000，这就四五千块钱，这个4000~5000这个重大关口。

一般来说啊。

因为上面的区间是留给什么，留给华为和苹果的啊。

直线折旧为什么会呃，直线折旧在复制不利是啥意思啊，尾号317同学。

这个问题没那么好，我刚才想解释，但是有没有人问啊，我就没有解释报价什么哎。

就是这样的，比如说你第一年通过这个项目产品赚了100万。

你如果直线折旧，比如说这个这个项目产品自身值多少钱啊。

值100万，那么你如果按照直线折旧。

那就每年折20万，那你第一年呢就要交80万的那个额利润的税。

你第2年呢赚了50万，然后呢要交30万的税。

第3年呢只靠他赚了10万块。

但是你呢不交税啊，但是你折就是折了20万。

但是你只赚了10万块钱，那么国家会退税给你吗。

不会那么如果是这种情况啊，那么我们应该怎么办。

我们应该第一年赚100万的时候呢，我们知道这个产品呢，赚钱的周期也就那么34年。

那第一年我们赚100万应该折旧什么，折腾个50万啊。

折腾个50万，第2年呢我们赚50万呢，因为这个折腾个30万。

第3年呢我们只能赚10万了，但是呢前两年已经把80万给折过。

然后呢我们只要折什么也值个10万，那么利润正常道理，然后你会去算你。

你们有空可以去算一下，这样算下来的话，你的历年的净利润总额最小。

净利润总额最早就意味着税交的最少。

明白了吧，但是实际上我们前面讲过。

在折旧这件事情上，我们已经在项目初期把已经把钱给花出去了。

所以折旧并不影响，我们通过项目产品赚回来的钱是不影响。

但是影响我们交的税。

所以这就是直线折旧，在很多生命周期当中，如果它的那个利润发生不均匀。

会影响我们的净利润，就是这个道理啊。

也就是会影响我们的税负，折多少工资算了吗。

有一定的会计准则，但是这个当中确实存在有可以模糊的边界啊。

OK明白了，那么成本当中还有一类成本是什么东西啊，学习曲线啊，我们在休息时间讲最后一个学习。

什么叫学习曲线，就是在生产过程当中。

一开始我们的呃生产人员，工作人员是不熟练的。

所以生产的效率会低，次品率又高。

随着我们对生产过程的不断学习，改进熟练。

那么我们的生产效率提高，视频率会降低，然后呢我们的成本就会提高。

我们的成本就会降低，我们的效率就会提高，那么这个叫做学习曲线。

所以很多的项目的成本当中，很大的一块东西就是把学习曲线啊。

那么这个比较经典的例子就是京东方的屏幕。

你们知道为什么现在我们的电子产品，为什么大家越来越用得起电子产品，原来在没有京东方之前。

液晶屏幕都是被韩国人垄断。

他们早早的就完成了学生产线的学习曲线，所以韩国人呢就这三星lg啊。

他们就会把这个东西卖的很贵，还有日本人也是把东西卖的很贵。

卖给中国人，所以呢中国人就发挥一个是什么东西啊，我们可以叫坚持。

所以京东方当年开始做屏幕的时候，每年都要从资本市场融资几百亿。

几10亿，几百亿，更多的钱不断地投入进去，但是生产液晶屏的这个过程就是一个很漫长的。

人的学习曲线和生产流水线的学习曲线。

它的良品率提升一开始是很缓慢的，因为没有经验，但是中国人的这个这个。

这个这个这个大家都知道啊，卷的精神是无敌的。

然后慢慢慢慢的通过提高学习曲线，良品率提高，在次品率就下降。

成本就会慢慢下降，然后呢在这几年来，我们大量的各种电子产品当中。

就用上了便宜又好用的国产屏幕，都是京东方为代表的各种国产屏幕。

所以韩国人在屏幕这个产业当中，就被中国人给快赶出去了。

还没完全赶出去就快赶出去，这就是学习曲线，有些产业。

有些项目当中学习曲线的提升是非常缓慢的。

比如说有些化工行业，机械行业，它的学习曲线往往是以月计，甚至是以年来计算去提升啊。

这种行业往往什么是重资产。

重资金，资本密集型的投资行业啊。

价值工程，我前面不是举了个小米的吗。

投入的设备，例如车辆折旧可以抵税，车是可以抵税的啊。

这个问题问的非常好啊，我准备休息的，问得非常好，你们知道为什么很多老板喜欢买豪车吗。

你们知道为什么很多浪费，因为豪车价值高。

但是豪车里面水分很高。

比如说我买一部劳斯莱斯幻影，1200万落地，然后呢这是这1200是我资产。

然后明年呢这部劳斯莱斯只值800万。

我是不是就有400万的折旧。

然后我就可以少交400万的税，但实际上这部劳斯莱斯可能什么换一。

它的保值率是比较高啊，你们知道吧，以后有钱买幻影啊，有钱买幻影啊。

它保值率是很高的，可能它在市场上呢还能卖1100万。

那么我是不是就少交了300万利润的税，300万利润税如果按照累进税制的话。

可能就少交了好大几10万的税。

对不对，所以你们知道，而且有些车如果买得好。

不但不贬值，还能升值，称之为理财产品对吧。

大家都知道啊，像什么保时捷911啊，奔驰的C63啊，你们知道吧。

所以那些好那些很豪的老板为什么喜欢买，买豪车，还买很多。

买来放车库里不开，你以为那些老板都是傻冤大头啊，人家精着呢。

他买的车往往都是那些不太容易跌价的，买来之后过几年的折价一折就能抵很多税。

然后呢暗地里在处置掉，然后呢可以少交税啊。

可以赖税应税。

炒房这个资金不在这个直列啊。

这是交易买卖产生的差价，这不是成本啊，好，那么这个我给大家介绍了。

各种各样的成本的一些概念啊，那么对于加速折旧。

直线折旧相关的这这这个概念如果没看懂，大家可以看这张图表啊，自己可以在课间休息看一张图表。

那么我们稍微休息一下，成本类型是给大家一个概念啊，这个考试呢考的概率不高。

PMP认证考试课程最新完整免费课程零基础一次通过项目管理PMP考试 - P59：PMBOK第七版 第十章 项目成本管理-2 - 骐迹PMP - BV1Sb4y1f7Yt

那么成本管理当中，那么原来的我们讲的有EEBM政治管理，然后由原ES那么EBM我们稍微讲一讲吧。

这个已经不考计算了，但是我们讲一讲概念概念还是有用的啊。

什么叫BM呢，就指的是我们对于项目成本管理当中的。

所有各个方方面面的东西，都折算成钱来进行比较。

那么它的基本概念是什么，干一块钱的活。

花一块钱的成本，我完成了一天的活。

我折算成这一天的活值多少钱，用金钱衡量所有东西。

因为钱是比较容易衡量，是直观的，这就叫做EB。

那么在进度较为敏感的项目，当中呢我们可以换一种使用es管理。

就是正德进度管理，那么我们会将所有的东西折算成时间啊。

也就是说在这种情况下，将来我们会把所有的东西看。

视作它直多少天或者多少小时的进度来进行。

来进行分析，那么这是我们讲的成本管理的发展趋势和信心。

实践啊，这个东西大家都知道啊，那么成本管理呢比较简单。

它分为规划成本管理，估算和制定预算和控制成本，它不像我们的进度管理，需要先确定顺序再估算啊。

但是成本管理它的估算和制定运算过程，却实践当中并不简单，为什么我们先要对项目。

我们讲四个成本来源进行分别核算。

而且项目的特征是什么，渐进明细，所以你的估算是跟着范围开始的。

渐进明细而渐进进行成本的成本没有渐进明细。

成本是逐渐精确准确啊，是逐渐进行的，这样啊，当然你如果做讲分类，也可以讲经济维系吧，我们主要讲的是这个准确度会越来越高，然后最终还要通过什么东西啊，我们之前讲的要学什么，要进行裁剪。

因为成本是老板啊啊客户啊，关键干线上最看重的一个数据，因为关系到赚多少钱或者花多少钱，所以有时候呢你要充满了取舍对吧。

然后像那个广告词，人生充满取舍对吧，你要有取舍，所以这些取和舍，最终的矛盾的交汇点都会交汇在什么成本上，你到底把有限的钱花在哪里。

啊会会交换在这一点上。

所以最终的成本估算它可能是其他的领域啊。

像资源啊啊质量啊，风险啊等等。

采购啊等等，他们这些其他的领域在于比如说范围啊。

啊相关方啊对吧等等这些东西呃，这些知识领域啊。

或者是团队管理呀等的资源啊，资源管理啊等等这些领域呃。

进行相互妥协啊，相互协调一致，裁剪之后最终得出的一个平衡的方案。

然后才能估算出最终的成本。

那么我们估算出最终我们能接受的。

能落地执行的成本方案，我们就称它为。

并且并就批准我们就称它为预算啊，所以成本制定的过程有时候是非常的搞人的啊，非常的甚至有时候非常劳累和痛苦啊。

尤其是大家如果做过乙方的成本估算，就是这个是非常非常累的。

因为乙方呢又要满足甲方的要求，又要呢要能挣钱啊。

老板最好什么啊，甲方那边价格报的越高越好，自己这边呢我钱开的越少越好，所以你如果做乙方的项目经理，然后要去估算成本，这个东西就有时候就充满各种各样的事情对吧。

好那么我们先讲第一个规划成本管理啊，这个过程其实没什么，就输出一个也是纯粹的方法论成本管理计划。

他就输出一个成本管理计划。

成本管理计划有什么，我们成本的精确的计量单位，小项目呢我们成本会精确到原大项目。

大一点的项目呢会精确到百元，那么再大一点的项目呢会精确到万元啊。

呃我没做过近学到一元啊，太大了啊，啊我做过精确到万元以下。

万一万块钱以下的啊，都是忽略不计的钱的啊，这个我做过啊，精确到10万或者100万的，已经是非常非常大的项目啊，哎有些同学说呃，我现在就是乙方项目经理，老板各种控制成本。

所以这个时候对项目经理来说就要巧妇难为，不是无米是小米之炊啊，巧妇难为少米之炊。

你米很少，你怎么样钱要用在刀刃上对吧，那么我们的计量单位精确程度啊，我们的控制临界值等等，这些都有啊。

OK那么这个就不多说了，因为这个在实际考试中没啥好说的啊。

那么但是成本估算当中呢，有一种额外的估算啊，注意这个是在成本当中才有的，这两个要注意啊，叫做粗量级估算和确定性估算。

前者用于开始阶段，后者一般用于最终的预算制定，或者成本基准制定阶段使用啊。

那么什么叫做粗量级估算，就是它的范围比较大，一般在负25%到正75%。

你们有没有发觉，为什么正要挣到75%，为什么不是负25%到正25%，为什么不是，为什么要挣到75%，哎又考项目实践啊，实践知识的有同学能知道吗。

对于平时管理预算或者控制预算的同学，可以那个啊。

预算会被砍，嗯哼嘿嘿对了啊。

因为项目当中省钱的情况属于少数。

大部分情况都会超支。

而且呢如果我们去报预算，你跟老板说报100万，他会给你砍成个70万，那么你真的需要100万的时候，你怎么办呢，你应该报成175万。

让他砍掉75万。

明白了吧啊，这个是PMI，从数值上它不能直接告诉你对吧，从数值上告诉你作为一个项目经理，要怎么样和控制预算的人斗智斗勇。

明白了吧啊，所以以后大家在成本或者报价上。

特千万不能太老实啊，当然也不能犯的讨得太夸张。

要但是要明白，总归要有给人家杀讨价还价的余地，对吧啊。

当我见过最夸张的是，比如说报了个110万，最后批下来10万的，这是这这这不是那个了，这是这不是腰斩的问题了，是诶一刀斩下来只剩一个脚脚呃，只剩一个脚板了哈哈。

那么最终我们成本一开始都是哎。

报价是销售的事情，但是我们我们也有同学说报价是销售的。

但是你所谓的报价是指你和发起人的报价，就是说发起人肯定会问你，你这个项目要用多少钱完成对吧，你是在给因为发起人提供给你项目资金。

虽然你是乙方，也是发起人给你资金对吧。

如果比如发行人给你提供100万资金发行，然后叫商务去给客户销售。

商务销售给客户去报，比如说报200万啊，这是他的事情，但是呢我们是需要啊。

项目上也是需要花钱的对吧，真是需要花钱的，明白了吧，那么我们从一开始的比较粗略的，这个范围的这种估算。

随着对项目信息的开展，最终在最精确的阶段呢。

我们一般会确定性估算，一般是负5%到10%，那么这种粗略级估算和确定估算，也是一种成本上会使用到的估算啊。

和我们前面讲的我们的三点估算啊，我们的自下而上估算等等估算等等呢。

嗯不相违背矛盾啊，不相违背矛盾。

那么它只是指的是你的估算范围开始会大，然后慢慢收缩啊，啊，这是一种从宽松到啊，精确的这样一种估算过程啊。

好，那么。

呃呃讲到这个我不禁想起个故事啊，你们看过那个蝙蝠侠。

蝙蝠侠那个看过吧，就是蝙蝠侠里面有一个有一个有一个片段，很有意思。

就是有一个女的向那个蝙蝠侠开价，然后蝙蝠侠要要她一个什么东西，然后开价她一开始报1000yes，5000yes，8000，淹死一半，噎死2万，噎死哦，他已经不知道怎么报价了啊，蝙蝠侠说我太有钱了啊。

可以开玩笑啊，就是这就是说明什么。

在一开始去做一些估算的时候，可能你的估算是要进行量级估算。

你首先要估算什么，1万能型还是10万能型还是100万能型。

你先要估算这个是哪个量级的，然后再慢慢慢慢慢慢把啊。

估算的那个这个范围啊给缩小，最终确定了什么，30万到35万之间能够把这个项目做完啊。

就是这个意思，那么接下来我们是估算成本啊。

那估算成本的这些工具方法呢，我们之前都已经讲过了，就不再赘述了啊。

不再赘述了，那么估算成本当中的几个三点，估算那个方一样，那么估算成本也一样，会和估算我们的活动持续营养，会用到什么储备分析，那么这里我们就要细讲一下下啊，储备分析当中的两种储备，一种叫做应急储备。

一种叫做管理储备啊，应急储备指的是我们已知有这种风险，但是我们不知道什么时候发生，我们已经识别到这种风险了，我们留着钱准备好这种风险，这叫做啊应急储备，还有一种呢我们不知道什么时候有什么风险。

但更加就不知道这个风险什么时候发生的，我们留着这一笔钱啊，留着一笔用于应对未知的情况啊，那么储备分析，那么不同的储备它在成本的构成上，位置上和成分上是不一样的，而且就应急储备。

我们后面看到它会纳入到成本基准，纳入到项目的预算内，而管理储备则不纳入，这一点，请记住啊，这在成本当中就要注意了，管理储备不纳入，那我来举个例子问你们啊，你出你这个人呢出门有个习惯。

喜欢在兜里面揣100块钱啊，那么这种习惯是这个100块钱是一种应急储备，还是一种管理储备，一个公司的项目的备用金就是管理储备，备用金是另外一回事情，对是管理储备，为什么你不知道你的出门会在哪里。

产生一些意外要花费，比如说你刚刚出门不小心踩到一坨狗屎，不得不花钱去把你的鞋子给洗干净，这个就是什么一个你未曾预料的，也不知道什么时候会发生的，就叫这种叫做什么，这种叫做啊未知风险，所以使用管理储备。

那么有一些风险他你是知道，只是不知道什么时候发生，对吧啊，那么我们都知道一件事情是什么人都会老，所以我们在生活当中都会留有钱积蓄去干什么，老了以后要存有养老的积蓄，那么人的衰老年龄呢，随着年龄的衰老。

包括老师也现在也在慢慢老，对吧啊，是一种什么已知的肯定会发生的一件事情，那么他的这个风险是我们已知的，人老的时候肯定会病很多，慢老年人最常见的什么病啊，三高对吧，血管病。

心脑血管疾病这种东西是最常见的对吧，那么我们为了应付这些问题，我们肯定会留有这些钱去应对，那么这些钱呢就是什么应急储备啊，好那么应急储备请记住啊，我们后面还会讲到，然后到这里大家要记住一点。

应急储备是我们的预算之内，因为我们已经识别到有这种风险了，所以我们在项目当中必须留这些钱，来应对这种风险啊，所以他应该在预算之内，而且应急储备是算绩效的，什么意思啊，当我们这个风险真实发生了。

我们要拿钱去应对它，这个努力过程是我们的管理的一种结果，理应算作绩效对吧，理应算作绩效，因为你知道有这个风险，那么为了对付这个风险呢，我们就留了钱，一旦发生风险，我们去对付风险，应付客服，克服这种风险。

那么你应该算我绩效啊，这是我的管理努力啊对吧，而管理储备则不算绩效，不在预算内，所以在项目管理当中，你可以把管理储备看作是什么东西啊，看作是如果他没有花出去，他就是管理层的利润，乙方管理层的利润啊。

素如果你有心脏类疾病，那么速效救机关就是应急储备，对的啊，对的，对于任意风险储备，管理储备可以这么说，你准备好了，但是你不知道会发生什么，这就是一个管理储备啊，也不一定都是钱了啊。

在生活当中都不一定是钱，比如说有些人有什么末日恐惧症，总是担心什么地球上出现末日怎么办，我们在家里囤了好多的米，好多的油，好多的糖啊，要注意糖是战略物资啊，用途很广泛的啊，所以他在家里囤了些米和油糖。

你不知道什么时候用上，那么这些东西是什么管理储备，因为你应对的风险我是不知道什么发生，可能这辈子不会遇到这种事情对吧，这是来自于风险的成本。

那么还有一种是来自于来自于质量成本。

那么质量成本呢，又分为一致性成本和非一致性成本，什么叫一致性成本。

为了把事情做对，为了让质量合格而需要需要付出的代价。

叫做一致性成本，比如说什么，我们购买新的机器来生产合格的产品。

是一正常的，我们做生产前的准备工作，这是一次性成本啊，这这些就都叫一致性成本，做准备成本，预防成本，这些都是最好的成本啊，事情做对成本总是最低的啊，一般来说都是这样，然后我们做培训也是预防成本啊。

那么在质量成本当中呢，我们还会花一个东西去评估成本，当我们生产东西生产到一半，或者完全生产出来之后呢，我们要对它进行检测评估，这个就是什么质量成本啊，也是质量成本当中的评估成本。

有时候为了评估还可能产生一些损失，就比如说如果我要评估一只苹果好吃不好吃，我咬了一口嗯。

确实挺好吃很甜，那么这个被咬了一口的苹果还能卖出去吗，能不能卖出去。

他这个损失是什么损失啊，就是评估带来的破坏性测试的损失。

那我问你们咬过一口苹，咬过咬过一口的苹果怎么卖出去，嘿嘿嘿嘿嘿哎，各种各种各样的苹果干试吃。

苹果汁做成啥了，你看各种各样的缺德主意来了啊。

可以榨成汁或者做成水果捞，所以同学们以后你请记住啊。

散装的果汁水果捞请当心啊。

当烂苹果卖。

哎对了，给这意思啊，开个玩笑，明白了吧，这些其实就是什么质量成本。

那么质量成本当中还有一种不一致，成本指的是什么，发生了不合格而产生的额外成本。

称之为不一致成本，那么一致成本加不一定成本加起来，就是项目当中在质量上要获得成本，注意现在的质量观念。

认为什么我们后面会讲，如果你在质量上不花一定的成本。

是不会得到好的结果啊。

请记住。

请记住啊，然后然后呢，我们会得出成本的估算结果和我们的估算依据。

为什么你说这个东西要1万块钱的成本。

你的一税依据是什么，会得到负债，那么估算依据啊。

不断依据好，这是我们的那个成本估算表，估算的成本的那些估算方法以及一些样表。

大家可以看一下啊，好那么我们成本估算完了。

经过一轮一轮又一轮，有一些项目光估算成本，可能估算了十几轮都是有可能的啊。

啊你们知道吧，所以很有很多乙方的项目经理是很苦逼的。

为了满足发起人高层，乙方高层的要实现利润的。

要求这个预算要算了一遍又一遍，从牙缝里扣钱，要把钱，预算要压到管理层和发起人。

期望那个水平之下啊，然后呢，发起人和高层和关键干系人，才会去批准这个东西，但是它一旦批准了我们的成本估算，那就意味着什么，这些钱发起人，高层和关键干事人，承诺会投入到我们的项目上来，所以什么叫做预算。

就是呃有人保证这个钱是可以让你拿得到的，叫预算，拿不到的不叫预算，拿得到的才叫预算啊。

制定预算就是项目当中我们通过不停的进行，要通过多轮的调整协商和改进。

最终使得项目能够拿得到的那个钱来拿钱过程，那我问你们项目中的预算，是一笔钱一下子投进来的，还是分批投进来的，你们的项目管理的项目当中是一一起投进来的，还是分批投进来，对啊。

因为项目在前期准备阶段是不怎么花钱，因为没有开工是不怎么花钱的，项目在结尾阶段是活都干完了。

也不怎么花钱，项目最花钱的是执行阶段，所以项目呢要根据项目的周期不同。

在花钱的阶段去投钱，才能资金利用率最大化对吧。

如果现在我花不了这个钱，我不如把钱存什么，存余额宝对吧哈啊，所以项目上的钱一般都是什么，分批到到款到账了啊，您的支付宝已到账，项目专项款100元，冰冰对吧，好这个注意啊。

那么所以我们在制定预算的时候，不但要制定整个项目。

总共要花多少钱，还要制定项目，在每一个阶段需要投入多少钱，才能继续做下去啊。

请注意这个概念，请注意啊，要要制定出每一个阶段要投多少钱才能做下去。

好。

那么这是我们讲项目A，这个这个是因为排版的关系呀，这排版的关系有点乱了啊。

OK那么呃稍微总结啊。

那么呃只能看这张图啊，看这张图就没问题，那么项目中的成本是怎么构成的，注意啊，有两个词很容易混淆，包括PMI自己写的书上其实也会有混淆，这是第六版截过来的啊，它里面有两个，一个叫做成本基准。

一个叫做项目预算，注意啊，这两个词其实是不一样的，所谓的项目预算在很多的场景当中是什么。

乙方给甲方的报价。

比如说我们这个项目的预算是报给甲方的。

预算是500万，但是我乙方自己内部给项目经理，真正能动用的呢可能只有100万。

唉不要夸张啊，不要吃惊啊，有一些项目真的很坑的啊，虽然给甲方报价很高，但是项目经理真正能动用的很少，这种情况不是特别夸张或者不可能的啊。

明白吧，那么项目经乙方的项目经理，真正能动用的叫做成本基准。

但是在题目当中呢，嗯就是这样。

这是这是PMI的题目引出题目有点小问题，就是题目当中，如果我们没有特别说明己方报价这个预算，我们默认预算指的就是成本基准啊。

这个会有一点点搞，但是考试一般是不会考这个的啊，乙方报价这个事情一般是不会考的啊，所以你就默认我们的预算就是成本基准，成本基准再加上这一块这一块东西，如果不花的就是什么东西啊，管理层的利润啊。

利润加成本就是你的总报价，你报给甲方500万，那么你的利润是400万，你的真实成本来就是100万，100万加四百五百万啊，如果你半途出了点事情啊，要跟你的发起人说啊，发钱出了点事情啊。

要追加50万成本啊，那么就变成什么，实际成本是150万。

管理层赚3500000JS，那么来了之后，接下去呢为什么会有一个控制账户呢，来我们继续继续分解啊。

我们讲项目当中，我们讲比如说我们的项目预算，我们你的项目经理拿到了100万的预算。

也就意味着什么，这个100万是都是有有活干的。

所以你我们前面讲的概念有100万的预算。

就有100万的活，我们将这价值100万的活分配给若干个团队，我们之前讲过控制账户概念。

每一个团队有一个账户，你往这个账户里扔多少活进去。

他的账户里就有多少绩效要完成，比如说团队A有40万的活，他的绩效KPI就是40万，要把40万的活干完，团队B呢30万，团队C呢30万，三个空，假设就只有三个啊，三个控制让我加起来的总活量是100万。

也就是我们的项目的预算，乙方预算是100万，这个概念现在能明白吧，控制控制账户这个概念现在能明白了吧，好然后呢每个团队呢继续往下分解。

我们讲这个活呢可以最终分解到什么东西啊，工作包。

比如说完成这个工作啊，比如完成这个组小模块要花5000块。

晚上那个小组件需要花3000块啊，分解成若干个工作包。

然后我们就会形成一个工作包成本，那么在工作包成本之上，就有一个东西叫做应急储备，是什么意思啊，这是项目经理能控制的，用于应对整个项目范围内的，各种风险的一个储备，比如说我们的工作包。

其实完成这些工作包呢总共需要什么，花80万，但是我们这个项目风险很高。

做这个事情可能会有这个风险，做那个事情会有那个风险，坐在这边没事情也会有风险啊。

比如说前两天上海不是说地震的，你能想到对吧，那可轻了。

就三点几，3。1几有很浅的地震，那有地方晃对吧，那么地震是不是一个需要还原剂储备的，在上海地震就是管理储备啊，在日本，比如说在东京，大阪啊啊大坂神户，以前当年著名的是坂神地震对吧，对日本人来说。

这就是应急储备，因为日本三天两头地震对吧，啊这就是项目经理首先可以控制的，用于应对经济情况的啊，我们后面在风险里面，我们在不确定性，绩效与理解到在风险这个领域当中，项目经理能掌控的应急储备。

他也不是随便花的，他是专款专用，一个已经识别并分配预算的已知风险，对应一块应急储备预算，这个能理解吧，就好比说什么东西啊，本来你准备了20块钱买速效救心丸，用来保护心脏。

结果你把速买速效救用完的钱再去买，那什么去买了两瓶牛栏山拱拱拱拱拱喝掉了，然后你的心脏病发作了，我要我要速效救心丸，救心丸在哪里啊，没有，因为没有花钱是吧，所以应急储备是专款专用的。

但是管理储备不是因为你根本不知道花在哪里，你只知道出现了未预料的事情，我们需要用管理手段去应对就可以了，所以项目来了，项目经理在实际动用管理储备的时候，要向发起人和高层关键干系人。

去申请使用管理储备，那去申请它是无权直接动用，但是应急储备呢发生了特定的风险，就可以直接用啊。

不用去申请好，那么接下来我们讲工作包最终分成的工作包，工作包继续分解，就会分解出什么活动，那么干什么活都得花钱吗，在干这个活要花钱，干那个活要花钱，活动的各项成本就是活动成本。

活动当中我们上一上一个章节讲了什么活动，有时间应急储备对吧，所以活动层面呢我们会有以时间体验储备，但是在成本这块时间就是金钱。

我们最终在核算成本会把它折算成金钱对吧，这个活本来需要什么。

三天干完的，我们多留两天，让他五天干完，这个活需要十个工人。

那么两天十个工人，每个工人算他300天，300块钱一公对吧，十个工人就是3000，2000就是6000，所以2000的应急储备。

它的值的成资金成本就是6000块啊。

能举个例子明白了吧，最终他还是能折算成成本好，这样一呃。

一个从整体到最终细节活动的这样一个分解。

就形成了我们成本的分解啊。

这就是形成了成本悲剧，OK这张图给大家解释完之后。

大家就明白了成本它的构成了。

如果明白的话，把明白了打在公屏上。

所以这个过程其实就是我们给给大家讲了。

项目中成怎么样去算成本的分解过程啊，项目上怎么样去做成本的一个，概念性的分析工程，因为不同的项目，这个成本分解组成部分还是差异挺大的啊，因为呃没办法。

没办法说说说一个一个给大家分享，我们就只能只能只能拿一个通用的这样一个。

例子来给大家讲啊。

那么我们前面讲了，除了要知道一个总资金需求量，还要知道什么，每一个时间阶段我们需要花多少钱，我们以这个图来举举例啊，再解释一下项目初始呢有这样一个资金，那这条线看到吧。

这是项目在一开始的时候就投入的这笔资金，然后呢我们项目有一个这样一个基准，看到吧，就是这个基准是什么，我们随着时间呢花费逐渐增高，增高增高增高增高啊，我们的花费用就比来买花费呢逐渐增高。

往这个方向逐渐去增高，当画到这里的时候，花花到这个点的时候呢，成本呢就是什么，正好花完，然后呢我们再投入一笔资金，让项目的资金呢东升到这里，然后呢我们又可以花一段时间，然后再投入一笔时间。

一笔一笔资金再再可以花，然后最终最最后一笔投入之后也换完了。

之后呢，就达到了项目的这种终点啊，但是实际项目在执行的时候，往往受到多种因素的影响，它并不能够啊，并不能够按预期去花钱，所以你看这条实际的支柱学一开始的时候，他从是从这个点开始的。

一开始的花费是不是低于成本集聚呢，那问啊，同学们来了，问你们为什么他这个点是从这里开始，能给我一个合理的解释吗，为什么它成本的起始点不是从这个原点开始的，不是从这个原点开始的。

而是从这个我画的这个圈这地方开始，为什么为什么，前期规划不需要成本。

就算前期所有的东西都不要成本，只喝比都比较成本。

你作为项目经理，你自己的工资不是成本啊。

最合理的解释是什么，不对不是入场。

最合理的是项目因为意外因素启动延迟了。

他从很这里一段时间之后，这里一段时间之后再开始相应的工作，他启动延迟，一旦项目开始启动，开始进入规划，你项目经理和项目团队的工资总是千百，人头费总要卖，啊注意啊。

人头费也算，有些同学说，老师我们的项目团队来自于自己公司内部啊。

不花钱，这个只是不从你项目上走，公司要负担他们的工资吧，包括你和你的团队的工资，工资要负吧，这也是成本，如果从科学计算上来说，你和你团队的工资也只要项目一旦启动，都是要计算工资的，好吗啊。

好那么成本开始画，一开始的时候，因为启动的慢了，所以每一步都晚于这个，然后呢我们的支出是慢了，然后为什么，请问为什么到这个节点的时候，我们会超过成本基准，为什么在这个节点的时候，我会超过成本计，为什么。

想一想我们之前讲过是什么概念，会导致我们的支出会超过成本计。

然后最终以超过成本基准的，这个这个这个这个这个这个呃完成节点来完成。

为什么，工资是管理成本。

管理成本也是成本，也是人力资源成本，来赶工，对不是赶工，其实是赶工，我们投入额外的钱做同样的事情。

是不是就会导致成本超值啊对吧，然后最但是最后你会看到什么，最后我们在比实际节点这一块，这里一块在比时间节点之前小得多的，和这一块相比是不是窄得多了，我们通过赶工缩短了这个延误周期。

虽然最终还是延误交付了，但是延误的很少，很少和我们的这个起点相比，延误的很少对啊，所以你在掌握的pp知识的时候。

看到这个图片，一看就知道可最有可能发生什么事情对吧。

这个我的解释是不是很合理啊，很合理对吧啊，这就是我们讲项目的预算当中的资金限制，平衡啊，那么注意项目启动的时候是可以初始启动。

资金够用，就可以不用一笔全部投入，而是分批投入，但是投入周期是一个较为重要的里程碑。

如果项目不能得到资金及时投入，就有可能暂停或者取消，有同学问BAC是啥，这个就马上后面会讲到BM里的，BAC就是budget at completion，完工预算就是我们的预算。

完工预算啊。

那么项目中为了获得资金，我们就需要进行融资。

看到融资这两个字，在中国很多时候就意味着什么，别，割韭菜啊，明白了吧，融资。

那么融资呢我们给大家普及一下金融知识，融资分为直接融资和间接融资。

我问你们，你们向银行贷款是直接融资还是间接融资啊。

不好意思，有个东西叫向银行贷款。

是直接融资还是间接融资。

向银行贷款。

对向银行贷款是间接融资，为什么银行的钱是来自于储户的，银行是一个中介啊，向金融机金融系统去借钱是间接融资。

那么直接向叉老师借钱呢是直接融资对吧。

那么项目中如果需要融资，就可能会需要出资的实体，可能会提出一些要求啊，你要从我这里融资消费基金钱可以。

你要满足我一些啊要求对吧，什么要求你们自己想啊对吧，哎呀我们要拍个电影啊，我们需要融资啊，可以我们可以主动对吧，但是女一号要我指定的对吧，很多的老板投资电影就是为了捧红某些啊，漂亮妹子对吧啊。

对回报率也是哪个啊，好，那么我们在呃我们在对这个预算具体工作当中。

会运用历史信息审核。

根据历史上的类似项目的这些特征，来评估我们可能需要的资金。

这叫历史信息审核，用参数模型来对我们的预算的合理性。

进行评估啊。

好最后我们通过的预算以及预算的时间分配。

就是我们的成本基准，成本基准。

这部分还有问题吗，没有问题，我们进入今天的最后一部分啊，今天这个最后一分。

原来的话如果我们上的话，老考纲我要上整整一节课。

现在的话给你们随便上上就行了，因为不考试啊。

不考试了，那么这个东西就是什么正值分析啊。

不考试的你们只要知道一下概念，同学们记住一下概念，概念也有可能会考的。

但是不会去考计算啊啊所以你们如果计算不好，数学不好的同学有福了，但我觉得是中国人都应该计算还不错啊。

我们讲解一个概念，首先政治分析当中首先有四个值叫做测量值，或者叫做基本测量值，它是PV，什么叫PV啊。

到当前节点注意政治分析的应用场景是吧，一定是项目已经正式开始执行了。

干了一段时间活之后才能用政治分析。

没干活，能不能用政治分析啊，不行。

它是用于分析实际执行情况的，所以请记住啊，一定是进入执行之后才能分析的，才是政治分析，那么PB是什么，到目前或者到一个指定时间，一般造成目前为止你应该干多少活啊。

应该干多少好，凯利指数计算可以用，可以用到政治分析，这个有点专业啊，我们课后再说，课后再说啊啊叫做PV，叫做pd value，指的是应该干多少活，AC呢是指啊啊，我们先讲一个EVEV叫N的value。

指的什么，我们实际干了多少活，这些东西的单位都是什么，dollar或者INB或者dollar啊，他是都用金钱作为单位，所以叫政治对吧，那么实际为了干这些活而花出去的钱叫什么。

叫做AC AC actual cost啊，实际花多少钱，注意AC只和EV相比较，为什么活干的越多。

是不是花的钱肯定越多对吧，活干得多，肯定花的钱越多啊，你不能说光干活不花钱，那是不可能的，但不符合客观规律对吧，讲到这我就要讲段子了，哎我问你们又要马儿好，又要马儿不吃草，是不是违背自然规律的。

那么能不能又让马儿好，又要马儿不吃草，如果你的老板给你一个强人所难的要求，要你项目活干得好，又要你不花项目上的钱怎么办，不干了，画饼充饥啊，又要马儿好，又要马儿不吃草的关键是什么，是不吃自家的草。

吃别人家的草就行了对吧，所以又要往对啊，慢慢晚点吃啥炒还是要吃的，不能晚点吃，晚点吃，借鸡生蛋啊，白嫖嘿嘿嘿，白嫖哈哈明白了吧，所以这个事情你别说啊，房地产公司就是这样一种房地产公司。

可能都没有什么自己的资产，他就是拿着呃买房人金融系统里面的钱来兜啊，兜啊转啊转啊，最后就赚钱，当然赚不了钱的呢，他就把钱给骗走了对吧，不就这样吗，对吧哦不扯了啊，明白了明白了啊，这是AC和EB的关系。

明白了啊，干的越多肯定会花的越多啊，最后一个BAC就是前面同学问啊，Budget cost at completion，就是完工预算，就是既表达了整个项目要花多少钱，初始状态，整个项目要花多少钱啊。

也表达了我们的总工作量啊。

PV和V有啥区别，PV指的是你到今天为止。

应该我们以砌墙为例，应该砌100米的墙，1V指的什么，你现在已经砌了80米的墙，砌米墙给五块钱的工钱，你应该在啊今天已经挣到了500块钱工钱。

但实际上你只挣了多少钱啊，400块钱工钱明白了。

这个很好理解吧，一个是计划工作量，一个是实际工作量，这个很容易理解吧。

好了有了这些值之后，我们就可以进行比较，比如说用计划值和实际值比较。

就看到了我们比计划值快啊，落后啊。

这领先我们用ED和AC比较什么，是看我们挣得多还是花的多对吧，都是预测值，谁跟你说预测值的同学啊。

我手机尾号317的同学，我前面刚刚强调了半天，你是不是都没听见。

对不对，要认真听我们前面讲，政治分析用在什么场景啊。

项目进入执行之后才能分析他是执行分析，当前执行了一段时间之后。

实际情况的分析。

录播课没更新，你不能看直播吗，录播课没分析，你就不要在我的直播间里下啊。

你跟那个我们的微信群里跟教务老师的好吧，不要用来学习，对吧，这个不是预测值，所以EV是一个实际值啊，PV是一个预测值，AC和EV是一个实际值，是我们实际干了多少活，实际花了多少钱啊。

认真听讲啊，同学们。

好，那么我们通过比较PD和ED就可以知道什么，实际工作量有没有领先，有没有落后，EB和AC比较就可以得到什么东西啊，就可以得到我们的成本是超支了还是节约的，比如说我们干了100块钱的活，花了80块钱。

这就是成本节约，我们干了200块钱的活，花了240块钱，这就是成本超支。

啊这个这个你听我讲就行了，这是书上说的所说的。

哎就是哎你就告诉实际完成工作量就行了，他所谓的预期值，是，他把这个工作量，是按照当时的这个工作的值钱状态。

折算成钱的意思，跟着我跟着我学就行好吧，它是要折算成钱，我们讲工作量，你完成了砌100米砖，而100米的墙的，砌100米的墙。

这个这个工作量，但它值多少钱呢，你要根据预算是多少。

你完成了多少，然后去进行折算的明白。

好，那么接下去记这个东西呢。

其实我们今天讲了啊。

OK这就是我们就是老生常谈，就EACEAC有四种算法。

现在都不考了啊，你们就这你就EAC指的是什么，根据当我们红字给你写的。

根据当前工作的实际状态来评估，我们按照当前状态或者某种假设。

到完工的时候到底要花多少钱。

这个数值是老板干系人关键干系啊。

啊发起特别关心那些。

你干完这个活到底要花多少钱，你告诉我这个时候他问的不是你计划要花的话。

假如是根据当前情况实际要花多少钱。

明白了叫EACEACEAC有四种算法。

那么就我就这里就不交了，有兴趣的同学可以自己看啊，有点花时间。

我就不交了，EAC的四种算法呢，我一直讲个段子，你们以后出去如果会讲EAC的四种算法呢。

你就相当于是知道查老师教的啊，我一直都EC的四种方法。

就像孔乙己到咸亨酒家排出九文大钱。

喝了黄酒之后拿着茴香豆跟人家炫耀说。

你知道茴香豆的茴字怎么写法，有四种写法，所以EC有四种算法。

哈哈你可以去得瑟，你以后，你以后你以后出去问人家懂不懂项目管理。

你就问哎同啊，兄弟EAC有哪几种算法啊。

应该说有四种算法哦，回乡都有几种写法，四种写法哦。

查老师教的什么啊，同道同道同学同学。

好那么这是算出ENC之后呢。

我们就知道完工需要多少，花多少钱，然后完工还需要花多少钱就可以算出来叫etc啊。

不是高速公路那个TC啊。

就指的是我们已经总共要花多少钱，减去已经花出去多少钱，你们说还要花多少钱。

然后最后一个值呢，我们在最后再看一下啊。

叫做TCPI叫做two complex completion performance index啊。

什么意思啊，就是如果想要把项目完成。

它的难度系数有多大，那么干一件事情容易是什么意思啊。

钱多事少容易干。

干项目最难干的事情是什么事情，特别说钱还特别少。

就特别难干，所以TCPI指的是什么，剩下没干的活和剩下没花的钱比一比。

这个值越高就代表着难度系数越高啊。

也就意味着钱越少，活越多。

反制难度系数就低，就这个意思啊，好那么这个就是TTP。

我概念的概念都给你们讲了一下啊，TCPI也用于汇报。

跟你在总结报告啊，你们以后学了pm之后，如果要将项进行项目汇报。

你项目做到一半要进行项目汇报，你说啊我们的TCP是0。5哎。

肯定有问题啊，什么叫TCP，你说你在写完工尚需绩效指数啊。

这么高端的东西到底什么含义啊，你来解释一下。

这是PP的定义，没学过PP吧，这个时候你就占据了什么理论的制高点对吧。

我懂项目管理。

你不懂，所以我说了算懂了。

好那么这些东西呢大家也可以稍微看一下啊，给这个我也不准备讲了。

或者稍微讲一讲，就是啊SB就是什么进度偏差，CV就是成本偏差，进度偏差为正就代表进度领先，成本偏差就代表成本节约。

这两个动为正，当然是最好的状态，那么如果一个为正，一个为负代表什么，比如说CB为正，SB为负代表什么，很有可能就代表什么资源没到位，我们开工开的晚，所以进度落后了，但是因为开工开的晚。

所以成本呢节约或者用量用的人少。

用的人少，所以我们的就什么省钱了。

那反过来说有就有可能什么，我们的资源是到位的，然后呢我们花额外的资源去追赶时间，所以SB就为正了，但是CB就为负对吧，花额外的钱去干一样的活对吧，赶工了，好这就是我们的政治分析BM啊。

原来这个考计算公式要讲半天啊，要给你们很好讲的这个东西。

尤其是讲EBM啊，尤其讲这个要讲好久啊，现在你们就自己看吧。

因为考试不考计算，哎以前我这个讲的也是挺好的啊。

好那么这里就讲完了。

我们政治分析里面的所有东西啊，那么大家有兴趣的话，可以拿着自己的教科书书上呢。

这里有一个啊啊，或者我们的那个那个文档里面，这里有一个例题，大家可以去算一下啊，就是说已知有这样一个东西，大家可以算一下。

那么这些计算题呢，原先在这部分呢都是要考计算题的，现在都说不要考。

那所以这个呢我就不讲了，留给大家好吧好，这就是我们控制进度内容，反正记住控制进度当中PP里边如果要考概念，还是会可有可能会考我们的政治管理的。

但是已经不好计算好吧。

成本这块的相关的概念大家要记住，尤其是成本的构成方法里面有组成成本，有几个来源对吧，这些东西要搞清楚啊，成本的四个来源对吧，采购质量风险资源啊啊好，那么这就是我们今天上课的这些的主要内容。

那么看大家还有什么问题吗，没有问题的话，今天的课就上到这里了啊，因为这块东西里面最搞脑子的一边被砍掉了，哈哈对，这个课就是我们这样一个晚上就讲了，否则这个课其实要讲两，要讲至少两个晚上，好这个有问题吗。

没有问题的话，我们今天的课就上到这里好吧，然后我要强调一点啊，要强调一点，所有看直播和看录播的同学要强调一点，下周我们开始讲敏捷专题，敏捷的相关概念和大家的有些日常的思维习惯，有些差异和不同的。

所以请所有的同学做好敏捷的预习工作，大家所有的人都把敏捷专题的相关内容，预习一下，敏捷的相关专题。

我们会将会用三个晚上去讲解啊，比较多的啊，而且是一定得掌握。

因为现在的BNB考试当中，敏捷的东西的内容越来越多好吧，敏捷是必须要预习的，那么按照惯例，我们今天的成本相关内容的课后练习呢，就留到敏捷课开始的时候就讲，好吧好，那么我们的今天的课就上到这里。

我们下周再见拜拜，某小孩实在是太傻傻傻了，有同学要求啊，老师除了讲通俗例子，可以讲点互联网例子，其实我不太喜欢讲互联网，因为互联网那些家伙有些东西，太虚，我是个实在人啊，可以稍微讲讲。

但是我觉得这个东西太虚啊，好拜拜了。

爸爸。

PMP认证考试课程最新完整免费课程零基础一次通过项目管理PMP考试 - P5：PMBOK第六版 第三章项目经理的角色-5 - 骐迹PMP - BV1Sb4y1f7Yt

14好可啊。

这就行了，好我们来举个小例子，有很多同学啊，开始之前我们稍微等一下，其他同学，现在就100多个人进来啊，只有100多个人进来，ok大家要抓紧啊，你要抓紧，ok我的声音都听得清楚吗，同学们啊，ok啊。

我们先试一下音，啊我问一下子群里发现大家声音和画面都有吗，啊，啊抓紧进来了啊，好好好，我们有对吧啊，那么这样啊，新来的同学呢，我们稍事等一下其他同学啊，我们我们来搞一个很别开生面的加深。

对于敏捷管理的一个体验，了一个这样一个小互动啊，我们来玩一个叫滴滴打人开发啊，我们用不同的开发方式看，就是开发方式对于我们产品的软件，产品的影响对吧，然后我们用四种开发方式，我们就是正好我们学过的敏捷。

瀑布迭代和增量对吧，好看一下这是怎么玩的啊，当然这是个比较粗糙的一个例子方法，但是帮有助于大家进行分辨和记忆，那么首先在初始状态呢，用户反应啊，我我们想要一个一键打人的功能啊。

然后公司的啊a b c d4 家公司，然后就然后就各自推出了自己产品啊，a公司又使用敏捷方法，b公司那瀑布c公司是迭代，b公司是增量，啊是这样，然后那么第一周呢我们敏捷先出了一个。

然后敏捷我们说先出一个mvp的方法范围，mp的范围，意思就是说我们最小可用产品，我们讲敏捷里面我们是有初始详细定义的，好产品范围的啊，我们先看看用户要什么啊，我们想用户要一键打人，用户想要一键打人。

但是呢用户其实没表明清楚，一键打人是什么意思，他打谁还是被谁打还是怎么打对吧，用户指向我想要啊，这这就是很多我们市场所面临的很多的问题，就是说一开始用户是表述不清楚他要什么，甚至他自己都不知道要什么了。

那么这个时候你只要去探索，那么敏捷，我们说我们敏捷的方法就是我们敏捷的方法，敏捷的方法就是说先出一个mvp范围，然后呢，瀑布呢我们肯定是要，因为瀑布要尽量在初始状态下，要了解清楚我们的呃。

用户需求不明确分要了解用户需求，那么我们瀑布瀑布放瀑布的情况下呢，我们首先需求外尽量去排名用户的需求，而不是先动手对吧，迭代呢我们先试做一个迭代的状态呢，我们是探索，所以我们先试做一个。

我们直接就做一个一键打人，那么他可能一下打人的定义，兵的定义呢并不太好啊，兵呢不一定非常精确，增量呢我们也是增量，其实也有一个初始的最小范围对吧，我们上课讲过，第一个做完之后呢，我们上线了。

那么谁上线了呢，敏捷线上线了对吧，瀑布呢没上线，别的呢上线了啊，增量呢也上线了，好我们大家都上线，然后呢其实在第一周的体验当中，敏捷和增量是差不多的，敏捷和增量是差不多的对吧。

因为大家都是出一个mp范围嘛，假设大家的技术水平一致对吧，理解没有偏差，技术水平一致，能力也一样，那么呢迭代呢直接出了一个自己认为的产品，那么真是迭代的好处，它出产品快，但是呢不一定准。

那么在第二周呢就来了call，用户就反诶这个东西不好使，差评就是很多，很多我们在推出市产品，推出市场，用户经常会有的一种反应，因为你没有精确反映到用户的模糊的潜在需求，的真实反应，这是很正常。

那么敏捷会怎么做呢，第二周敏捷说用我们从用户的反馈当中，我们讲敏捷有个特征，需求来自用户的反馈对吧，那么我们先会去做用户的反馈的收集，那么我们会收集30个新需求，然后呢我们的能力呢只能先做十个。

还有十个，那么重点做什么，做自动匹配，为什么用户说啊一件一件打一件打人，做的不好呢，是因为他这个匹配一箭打人呢用时间太短促，太粗糙了，但是呢我们讲互联网时代就是快鱼吃鳗鱼，所以呢我们只能说啊先做出来。

所以大家仔细看这版本都会很粗糙，都会很粗糙，所以我们后面的重点制作呢是来自于用户反馈，最多了，能不能有一个自动匹配，但是匹配一个合适的相当的东西，然后从这个当中呢，我们其实已经慢慢摸索出了用户的思路啊。

他不一定说要去打谁对吧，他可能说我们也想相互打一打的手痒，那么瀑布在瀑布的状态下呢，啊在瀑布的状态，在瀑布的状态下呢，啊我们还在学需求，一需用户需求怎么多了好多，对吧啊，还没收集完需求，在迭代状态下呢。

我们讲啊，原来那个东西人家一键一剑的打人呢，不好使哦，不要了，推倒迭代，我们讲不一定就是说他获得市场反馈以后，它不一定是通过持续的货车市场反馈，去做改进的，这一点注意啊，你要取决于迭代的形式，当然了。

迭代如果他反馈收集的越好，根据反馈再做后面的开发做越好，其实它就越接近临界啊，我们假设这是一个很普通的反馈的开发模式，他的反馈呢只是一次性的啊，市场反应不佳啊，但是市场上我们想要做做成语音。

呼叫和语音这种方式啊，他们拿到了这种方式啊，那我们就做做看，然后呢增量里面呢，我们这他们也发现用户喜欢的做匹配，用户呢啊增量呢也做了一个增量啊，增加预约匹配的功能，然后又上线了，那么在第二周上线了。

大家看啊，敏在第一周当中，瀑布这一类型在第一周当中呢，先失去了主要的啊市场被迭代，增量和敏捷占据了，其中呢迭代呢，因为一上来呢他太过他的策略太过激进，往往呢是指实际上体验不好了。

所以现在领先的是增量和敏捷，那么第二周呢敏捷呢上线了用户所需要的需求，所以敏捷呢第二周呢做的产品呢，更符合市场需求，增量的增加了一份功能啊，但是呢增量增加了功能呢，它一般我们在增量的开发当中。

一般不会剧烈去增量，我们讲增量都是小步慢慢慢加1。1加一点，所以它跟上市场需求慢，所以在第二周结束的时候呢，通过用户的满意度和功能的跟踪呢，敏捷呢占据市场领先，其次是增量。

然后呢迭代呢啊重新摸索了一遍啊，他排第三啊，瀑布那东西还没有发布，那么到第三周了，第三招呢，我们用户呢终于明确了，我们想要一个自动跟踪匹配，旗鼓相当，对手用户总能明确一件是什么事情啊。

大部分用户需求其实不是去打人，他们需要相互打一打啊，发泄一下呃，呃顺便说一句，这个软件是真实存在的，但是在中国当然是违法，这个软件真的存在，这种人真的存在在哪里啊，我们的北边的邻居啊。

俄罗斯真的有这个软件，我真不，这真不是开玩笑，俄罗斯真的有打人啊，约约架软件啊，但中国这个很心违法了，我们上线就等着进进去喝咖啡了啊，啊第三周敏捷呢我们讲啊用户需求明确了啊，我们原来是自动匹配的。

我们现在自动匹配呢匹配什么东西啊，旗鼓相当的对手啊，匹配一个旗鼓相当的差不多的对吧啊，这样才打的有来有回比较好嘛，而且如果你跟对手旗鼓相当的话，打来打架，打蜡去相相对来说不容易啊，相互伤害严重对吧。

如果大家差别太大的话，很容易一个一个对方一个射手把他给打死，打伤了，这就不好玩了，对吧啊，所以这是我们优先的发展需要啊，那么看瀑布呢，哎呀又空又虚又又细分了啊，我们继续来调研助手瀑布仍然没有发布它。

它的市场还是为零，看别的呢，原来要用户想要相互打人啊，啊用户是想要预约，但用户的目的是相相互打人，那么我们再再迭代一遍，把前面三个功能全都加起来啊，去做一遍，而增量增量觉得我有预约功能了。

我要去丰富功能，增量的目的，并很多时候的功能并不是去改进原有的功能，而是什么，我们原有的功能机里面已经做了预约和匹配了，但是但是呢敏捷当中呢是把这个功能去细化，去做改进，增量更多的是什么啊。

我们要增加功能，所以说增量上我们车作一个本地附近功能吧，哦有可能也会很好对吧啊，这个时候我们增加了功能之后，我们看第三周，第三周呢敏捷依然正确了，领先啊，这个在这个例子当中，敏捷就占尽了先机对吧。

然后他的方向始终呢在小步迈快速往前走，瀑布呢仍然为零啊，迭代呢原来迭代呢，然后呢赶上来啊，在这个例子当中，可能跟自然的互有胜负，增长呢现在呢呃胜在什么功能丰富，但是呢他没有切中用户。

很有可能在增量的过程中，它并不一定切中用户的最需要的point，但是呢它增加增加了很多非必要功能，这是增加增加了弊端啊，所以这是增量开发的一个弊端，好我们在第四周，第四周呢用户的需求呢总在细化。

我们就不代替用户需求，但是我们看接下来大家会怎么做，敏捷接下来呢就会开始优化功能，寻找保护的需求和分开，打针功能的需求的进一步细化和细致，所以敏捷有敏捷的运转当中，不仅仅有迭代啊，有增量啊。

它还有一个优化，有一个不断提高，有一个重新自我认识的过程，会有这样一个过程啊，这个这个过程让敏捷呢，能够更好的满足用户的需求，有得到用户的市场反馈啊，这时候瀑布怎么说呢，哎呀我总算知道大家相互打架了。

我们要开，我要准备开始做了，然后呢迭代呢又要打人，要相互打，那么我们是不是要再改一版，再改吧，再做一把，把这个又打人又相互打呢做好，然后呢增量呢原来用户呢要相互打人，他真正的核心是相互打人。

我们几个功能虽然都能实行，相实际相互打人的功能，但是呢比较弱，没有直接切中用户的需求核心啊，我们再加增加一个相互打人，然后呢第四周结束，在第五周开始，我就看那个结果是吧，是从需求的定义的不明确，不准确。

到慢慢慢慢越来越贴近需求，增加用户粘性，所以你敏捷逐渐逐渐的就获得了我们的什么呢，获得了我们的用户的认可，所以他肯很自然的就会获得市场份额，而瀑布呢啊目前为止仍然为零，所以这就是为什么在互联网时代了。

很多我们的轻量化的项目的运用当中呢，瀑布越来越力不从心，就是道理大家看目前为止是瀑布，是唯一一个什么都没有做的，要开始做，但是它基金就来不及了对吧，在这个虚拟的例子当中啊，迭代呢一步一步走到这里之后呢。

他一步一步推翻了他，每一次推翻其实就会什么损失，老用户，因为老用户固有的体验被打破掉了，然后就去开发新用户，集资呢，万一推啊一推翻再来一推翻，再来之后呢，我们发现了什么东西呢，市场已经不存在。

大家都有对我们公司，我们的产品已经失去耐心了，那么都为什么都不用我们的呢，啊这就是结果，那么增量增量呢，它功能一个一步一个脚进去增加了，但你会发现它增加了这些功能，都没有直接切入到用户的核心需求。

但是呢增量往往也不会去修改原来的功能，而是换上面，在原来功能上去增加功能，所以在这样的环境下，增量其实也不是最适合，所以到最后你会发现你拥有一个什么，各种功能都有，但每种功能都不精的一样app软件。

叫这种滴滴打人软件，那么用户就反应这个东西不好使了，为什么一下子要我用这个，一下子那个人家叫我自己去理解软件对吧，应该是软件要适应，我不是我去适应软件好，那么经过这样五周的这样一个虚拟的各项过程。

大家看敏捷的开发方式，就在这样一个环境中胜出了，这就是为什么敏捷在互联网时代，高速市场高速变化的时候，能够占得先机的一个方式啊，ok啊这是我们今天上课上来，先给大家做了一个啊很虚拟的，但是很有意思。

我觉得这个这个这个段子很有意思的，这样一个虚拟的例子给大家说一下，为什么啊敏捷会在很多情况下更好用啊，以及敏捷到底是怎么用的，举了这样一个例子，当然这个例子中带有很多，我们啊啊相当于开玩笑这种成分啊。

那就不要当真，只是说用这样的例子来让大家加深，进一步的加深印象好，那么这是我们在上一节课结束之后呢，有些同学反，有些很多同学反馈的一个主要的诉求点，我们这节课呢正好等了一些同学。

那么我们就顺便把这个例子给哎讲调，那么我们今天正式进入我们今天的课程。

正式进入今天的课程，那么我们今天的课程是第三章，项目经理的角色啊，我希望大家都已经，这时候都已经在自己的电脑前和手机前准备好，ok啊很多同学现在有个感官印象吗，主要给大家有个感官印象啊，ok啊。

等一下大家，我们先开始第三章的内容呢不是很多啊，不是很多，然后在pmp的考试当中呢占的比例比较小，但是呢第三章在大家实践当中啊，很多东西还是有用的啊，我更多的会在第三章的课程当中呢。

给大家分享很多实践内容啊，这是实践内容，那么第三章讲的是项目经理的定义和角色啊，角色那么我们讲前三章，第一章讲的是什么，天使项目为什么产生，第二章讲的是地理项目的影响环境因素，那那些第三章讲的是人和。

项目经理应该扮演怎样的角色，把大家凝聚在一起，把项目做成功啊，这个天时地利人和的第三部分，人和那么一个项目其实最主要的决定因素，我觉得还是人和，人是一个项目中最主要的驱动因素啊。

这个那么我先来讲一下项目经理定义啊，项目经理呢是组织委派的啊，在项目管管理的范畴里面指的是什么啊，他的代表的是什么，大家可以在公屏里跟我说一下啊，啊目前为止只有370多个同学上线了啊。

今天的出勤率还是有点低啊，同学们呃，授权战略ok啊，非常好啊，我看到很多同学都回答了对吧，项目章程啊，因为我们前面之前学过项目章程，是授权项目经理的正式文件，一个项目要怎么样才能够证实有效的产生啊。

成立和产生呢是项目章程的，要通过项目章程图，通过有两个含义，第一个含义呢是我们当然后面也会再讲，第一个含义是啊，项目已经正式确定要做了，第二个呢是项目经理已经被正式授权了，还有这样的还啊，啊组织委派啊。

所以我们讲这是项目的开始的边界，那么项目经理的主要工作是什么啊，领导团队注意啊，注意领导团队，领导团队实现目标，那么项目经理在工作中，是不是要直接参与项目工作呢，取决于各位的定位资源和各种情况啊。

并不一定在偏偏卖的定义当中，项目经理一般是不直接参与项目的具体工作的，项目经理主要负责的是管理处管理，当然也不是治理啊，是管理项目管理，那么项目治理是谁啊，想一想啊，想一想啊，谁啊啊，很好啊。

我相信很多同学也是能反应过来啊，po对吧，po那么项目的目标呢是什么，项目的目标呢，是实现我们的项目的一些利益对吧，比如说这个什么先赚他个三五亿对吧，实现赚他个1亿小目标之类的啊。

啊这是我们家p p p t当中的一个小动图对吧，这是项目的一个目标，所以项目经理的定义当中呢。

就是由这三部分组成对吧，那么具体我们一点点来看啊，首先我们讲项目经理它又会有一个影响范围，影响范围从内到外，离项目最近的人，离项目经理最近的人，项目经理越能够什么越能够影响到，也能影响到啊。

所以理想目经理最近的是谁呢，项目团队资源经理p p p经理啊，p p p经理是pm pm，他我也不知道为什么他不要加，这叫呃公对公对私的一个经理啊，主主要负责什么公司啊，公价对四人的业务的管理啊。

ok啊p p p你们可以自己搜一下好，这是我们的经理，那么在这个当中呢，我们讲项目经理，当然取决于不同的项目的组织形式，项目经理肯定会有权利大小，但是项目经理肯定能够管道的人是谁呢。

已经明确被分配到项目当中，听项目经理指挥的那些人叫项目团队啊，那么其他至于一些啊资资源经理呀，职能经理啊，这些东西呢，他们更多的是什么呢，他们更多的是可能要对他们进行一些影响影响，但是他离你比较近对吧。

那么就初期来说，在一个项目的初期来说，一个项目当中，在项目初期谁是项目经理的天然盟友，你们想想谁是项目经理的天然盟友啊，这句话其实不是随便问的啊，不是随便一个项目在开始的时候，最初始阶段，起始阶段。

谁是项目经理的天然盟友，啊公屏上告诉我，啊公屏上告诉ok啊，非常好啊，很多同学还是概念还是相当清楚的，概念还是相当清楚，嗯对项目经理的在项目初期的天然盟友是发现，为什么不是团队，因为团队里面的有些人。

可能不一定愿意到你项目上干活，被你硬拉过来，有可能的对吧，或者是对你心怀不满的，也有可能，但是发起人肯定是你天然盟友，为什么知道在初期，因为项目是他发起的，由他提供资源站资助的，所以他必然是要支持你。

否则就要打自己脸对吧，所以发起人肯定是一个项目，你的在初期的天然文，但后面就不一定了，可能在后期呢发起人更换了，或者是发起人呢对你的态度转变了等等，一些复杂因素有可能导致发起的态度变化啊。

有可能大家知道初期发起人是你听了，所以在初期我们将要获获取一些高层次的支持，高层次的帮助的时候，要通过一些高层次的动议和修改的时候呢，我们会去找发起，注意啊，找发起人一般只有两件事情，第一要钱。

第二改章程，一般来说一般来说只有这样一件事情，除非一些影影响到项目成败，非常重大的一些事，一些事件的应对和处理啊，选择有可能会我们也会去找发钱，除此之外，我们一般是不会涨发钱啊，这点要明白。

发起人很忙啊啊ok啊，这是所以在项目经理的那个这个三个圈当中的，第二个圈当中呢，和和c g b对吧，和po这些人呢会帮助我们的申请资源，会指导我们要求我们接受质疑，这是帮我们协调的第三种人。

第三类人呢就是离我们最远的，各种的相关方客户，最终用户对吧，这些人呢我们可能很难影响到他对吧，pmp的默认角度是乙方，那么我们在面对甲方爸爸的时候，只能什么啊，跪舔对吧啊ok啊，这个是错的啊。

但是我们很难影响到甲方，这是这是肯定的对吧，跪舔就不要了啊，人还是要尊严，这是项目经理影响范围，所以你要明白，成为一名项目经理之后，你对谁影响最大。

谁可以争取谁呢，影响比较小，但是呢要积极的去争取好，那么项目经理就是项目经理影响范围，那么在项目经理的影响范围，在不同的领域当中呢，在项目当中呢，项目经理呢是发言权很强的。

项目经理呢会使用团队的领导技能对吧，来实现我们的项目标和项目方，期望领导团队的领导力对吧，然后可以利用可以利用的资源，平衡竞争的制约因素，充当项目的发起人，团队成员，其他相关方的沟通者啊。

以及使用软技能来平衡啊，这中间的软技能呢会很多，我们后面在啊团队啊，资源管理当中呢会讲到啊团队管理，团队建设当中会讲到很多软件的，在这里呢我们先跟他跟其实大家沟通一下啊，这样有这样一个概念啊，我问你们。

你们从内心里跟我说啊，问你你们每一个人愿不愿意被别人管理，愿不愿意被别人管理，有人说不愿意，不是每个人都愿意不愿意太阳，我有人说我愿意管别人，哈哈哈哈啊，这位同学也挺有意思的啊，啊如果从呃一般意义上说。

这个世界上的所有人，从内心深处的根本来说，几乎所有人都是一样的，不愿意被别人管理哦，那我们再换一个话说，你愿不愿意被别人领导，愿不愿意被别人影响，愿不愿意被别人感染啊，愿不愿意啊，那肯定是要好于这个的。

所以项目经理在管理一个项目当中，在管理人的当中更多的是应用于管理，还是应用于其他，我说的后者啊，不言自明对吧，肯定是管理是不可避免的需要用到的，但是呢我们更多的是运用管理以外的东西。

这些管理以外的东西都叫做软技能，二技能，明白了吗啊，啊。

有些人就要说愿意啊啊你们，我懂了，啊，那么项目经理对组织呢它的影响呢就比较小了，但是呢我们对组织可以提出哪些要求呢，要求组织啊多给点资源对吧，组织他多分点钱给我们对吧，然后呢。

组织大家看看能不能接受我们的，做出来的成果对吧，然后呢和组织保持一致，合作是保持一致，所以项目经理对组织影响力量非常小，非常小，非常对于行业呢基本上是受行业影响。

因为行业背景其实已经是一个事业环境因素了，对吧对吧，事业环境而且是一个什么事呢，是一个外部的事业环境因素啊，要居住外部的事业环境，因素，然后产品呢开发呢，然后呢市场呢这技术的标准呢。

这些东西呢都是受行业影响的，不是说你项目当前的影响啊，它是影响项目当前的很重要的一股力量对吧，而且能够影响我们的学科啊，一些东西，项目经理影响范围当中，在当地呢，全球呢有人呢像其他专业人分享这些知识啊。

比如说项目管理，项目管理专业，比如说大学pmi这些东西，这些东西也会对我们产生影响，比如说pm明年把我们的pm box的定义改了，说是项目经理就是比职能经理大啊，对我们有没有影响，当然有影响。

我们以后就可以拿着pm说啊，我就是比你们大对吧，然后然后被人家怼回来对吧，ok当然不可否认的，学术界是会对行业，甚至都有项项目是会有影响的啊。

无论是在技术上还是在管理上，会对我们会有影响啊，消灭零有时候还会产生一些跨跨领域的影响，这里放了个乔布斯啊，严格意义上来说啊，很多人把乔布斯定义为产品经理，我觉得对的啊。

那么这里要提到一个产品经理和项目经理啊，因为这节课呢其实很多的内容呢，其实更加的是大家以理理解理念为主了啊，所以我帮助大家变性，产品经理和项目经理的区别是什么，我们会有一个很通俗的解释啊。

一开始可以有很通俗解释，产品经理呢是把产品做好，项目经理呢是把东西做对啊，做对完成，那么产品经理和项目经理冲突不冲突，在很多角色上，你们想想其实是会有冲突的，因为很多时候你觉得是一个好产品。

但是它在项目完成上并不容易完成，甚至是可以说认为可以说几乎不可能完成，但它这可能就是一个好产品，所以产品经理往往要设计出一个非常好的产品，要什么呢，都要可能要挑战一个项目，能够实现的一个极限啊。

他才可能做出好的，所以乔布斯总是喜欢设计出一些啊，难度非常大的产品啊，比如说尤其是iphone对吧，前几代iphone，尤其是乔布斯设计的几台iphone，他的挑战性，但是跨越性都是非常强的啊。

对工程技术啊等等，产品研发以及产品的生产实现，都提出了非常高的挑战啊，所以安丰当年一直生产磕磕绊绊，所以才会伟大，但是做乔布斯这样一个伟大的啊，乔布斯更多的被认为是产品经理，伟大的产品经理。

背后的项目经理的人是很苦逼的，尤其是苹果的啊，下游的供供应商，那就更苦逼对吧，那个甲方爸爸更惹不起，要求更多，所以在这种情况下，你明白了啊，产品经理和项目经理有时候是会冲突。

那么更多的我们认为产品经理呢是对外的，是向外去负责的，为市场负责，为组织向市场负责的，而项目经理呢更说对的不对内的啊，他是对什么呢，对团队向团队和自己的内部的相关方负责，为了把这个项目能够做成功。

产品年龄，有时候他可以甚至可以不在意项目成功与否，他只要他专注的某些产品成功，就可以，因为有时候整个项目失败而产品成功的例子，有没有有啊，因为这个产品可能不是项目的主要目的，啊可能不是像我这种目的。

啊要不要我给你举个举个小例子，很有意思啊，就是说啊现在可能大家都知道了啊，辉瑞公司最有名的是省是什么呀，啊啊如果如果你比较熟悉的话，空姐啊啊嗯呐大家懂的对吧啊，辉瑞公司当年研究那个蓝色小药丸的时候。

他的目的其实项目目的是什么呢，他的目的是治疗心脏病药，所以那个药，其实到现在也有1%到二的使用者，是不是用来啊解决男性的难言之隐，而是用来解用来进行什么心脏治疗的，因为它可以扩大心脏心血管。

然后扩大心血管供应，然后改善心血管供血状况啊，是这样，但是呢他整个项目最后的心血管领域呢，是失败的，他的项目目标没有达成，但是它的产品却成功了啊，非常的成功，给辉瑞带来的巨大收益啊。

所以这就是典型的一个什么项目失败，而产品成功的例子，ok啊好，那么我们继续看，那么我们讲了。

前面讲的是第一部分，讲的是项目经理的影响范围，那么接下来讲这个东西呢，是本章节当中呢最喜欢考的是吧，相对来说最喜欢考的是第六pmbok，第六版新提出来的啊。

项目经理的能力三角的pmi talent triangle，项目经理能力三角它分为三个部分，第一点技术，项目管理，啊所以这个这个我们分三部分讲啊，这个这一部分上来很多的人呢就会有误解啊。

技术项目管理就是说管项目一定要有技术对吧，要懂项目的相关的技术对吧，ok其实不是，其实不是技术，项目管理更多的是什么呢，就是说不用你项目经理知道很具体的技术，但是你要知道运用特定的技术。

能够实现我们项目的技术需求角色，如或者说是识别我们人，项目当中人所具有的技术的方方面面，看看他是不是能够履行在项目当中角色的，一些技术能力，是这样，所以你是管好技术，而不是去懂技术，但是懂技术更好。

所以这是pmi和啊，怎么说呢，实践的一种妥协啊，总结那真要讲点历史，pmi在pmbok的之前，基本的定义当中是这么认为的啊，他的但是他没有直说，但是他默认是认为，项目经理是可以不用懂能力的。

他只要有一种技术，什么项目管理技术就能管好项目，这是偏慢一职的，认为认为项目管理也是一种专业技术啊，不是一般人的会，然后呢第六版，当他终于承认了，光有项目技术的项目的技术管理的啊。

像有管理项目的技术能力测试啊，这表达有点问题啊，但是如果没有专业背景的技术背景知识啊，一定被一些专业的背景，那个技术的能力，他也很难把项目管得非常好，这是pmi经过多年的时间之后，向时间妥协的一个结果。

所以这一条是其实向时间妥协的结果，但他仍然认为是项目经理不用很强的技术背景，他只要知道识别哪些地方要用到哪些技术，至于用什么技术对吧，这是由技术工程师解决的对吧，项目经理只要知道啊，我们开发。

比如说开发应用程序，我们要用到java和p h p对吧，然后让程序员去查java和ph p到底哪个是最好的，世界上最好的语言对吧，这是个啊i t界已经讲讲烂的端，但是依然依然有依然有意义对吧啊。

现在已经不用争了，现在说有人说了，python才是最好的语言啊，一代一代新阳胜就换对吧，ok啊，第二部分呢叫做战略和商务管，零零战略和商务管理呢是什么呢，就是去识别啊组织的战略。

然后呢去对接客户关于商务方面的东西，因为组织对接组织战略，可以把我们的项目沿着组织的发展方向去做，你要知道，如果一个项目往组织最希望的方向方向去发展，去走，最容易得到组织支持，最大的组织哪个层次支持啊。

组织关于项目的哪个层次支持啊，来来来回答一下，来公平上回答一下，有没有人回答，组织从项目的哪个层次上是去管战略，然后对项目进行战略层面的管理的是哪个呃，发起了po啊，我说项目的层次是我们说的是项目层次。

项目层次啊，po是一个组织这个组织机构啊，啊我们还记得吗，呃项目组合，项目及项目对吧啊，决定组织战略的是项目组合，这个层次还记得吗，ok啊不要忘记啊，所以往组织的向量方向靠。

最容易得到什么项目组合的支持，也就会拿到更好的资源，所谓的会哭的孩子有奶吃对吧，你要会哭，什么叫哭呢，哇酷炫说我和组织的交流是很符合的呀，我为什么拿不到资源，我的项目做不下去了对吧，好好好ok啊。

这个其实是一个很实用的技巧，当你们以后管项目，你会发现项目当中很多时候，资源就是要去争抢了，怎么去争抢，你要表达出你是最符合组织战略需求的啊，那么你就能拿到资源啊，商务呢这就是客户那方面对吧。

嗯甲方爸爸的自然要伺候好对吧，然后呢商务管理方面管得好呢，还可以什么管理好需求，我们讲需求是直接影响范围，范围是一个项目的字母，它是它的基础对吧，所以商务管理其实很重要。

商务管理就是知道很多商务的一些啊，必要的环节，必要的规则啊，这样能更帮助我们更有效地去管理项目的范围，最后一个是领导力啊，这直到记忆团队所需要的知识啊，领导力是什么呢，领导力各个跟每个人的解释不一样啊。

这是我们后面会继续看啊，我认为领导力是一种什么能力，我认为领导力是一种，带领大家往正确和成功方向走那种能力啊，这叫领导好，那么我们先看一下p p t啊，技术项目管理能力，我们讲是指项目项目。

项目组合管理向特定光知识及角色履行能力啊，它帮助我们的识别项目的关键成功因素，完成这完成制定完整的计划，并执行优先级，指定的财务报表风险等等，然后管理项目要素啊，然后这这一部分呢解释呢我们的ppt解释。

那啊可以，这是官方的解释，那么但是我们实际当中呢我们讲更多的认为啊，技术项目管理，技术项目管理的呢，tp m呢更多的是什么，是把技术和管理难融合在一起，以管理带技术啊，你看就明白这个意思就可以了。

那么第二部分战略和商务管理能力，我们讲什么，了解企业的使命愿景，战略目的目标，ok啊，记得吧，使命是什么，使命是mission，愿景呢是vision教练的strategy。

了解组织一系列这样一些背景知识，更好的有助于我们什么服务组织提高绩效对吧，然后呢争取资源，然后以及专业专业知识技能对吧，然后了解到市场竞争，了解到市场环境，这些市场环境。

市场竞争也是我们商务的一部分东西，那么第三部分呢就是领导力，领导力是纯的一种人的能力啊，领导力这部分呢其实在项目管理当中非常重要，但是呢我们考试没办法考啊，没办法考，考试当中呢你也能考。

但是他问出了问题，对于我相信对于在座的所有各位来说，都是非常简单的，作为一个呃从考试中出生，在考试中长大，在工作中还要经过不断考验的中国人来说，这些题目太小儿科了啊，那么领导力有哪些呢，什么有远见啊。

积极乐观啊，乐于合作啊等等等等，这些东西都是值得称赞的啊，那么我只是我们只是谈一些个人的观点啊，当时也当然也说也是，当然说也是给大家提个醒啊，我认为啊有时候领导力来自于哪里啊。

领导力来自于别人对你的信任啊，如果别人不相信你，领导力是没用的啊，如何体现，对不对，你可能是一个很有很强的领导力的人，但是别人不相信信任来自于哪里啊，新人来自于做出自己的行为规范模范。

个人的行为模仿又最后来自于哪里呢，我认为第一个啊，就是就是我要批评很多今天来的晚的同学啊，有一个素质是一个项目经理必须要有的，叫做守时，守时啊，是是最少时间，你看我们课程已经开了多长时间了。

还有很多同学没有来，很多同学是开课之后很长一段时间才进来，这不是一个手势，手势，因为如果两个人初次见面，我们彼此初次见面啊，那么我们相互不了解，那么我给对方的第1年或第一对方给我的印象。

如果我们俩不是相亲谈朋友的话，那么不用看外表，那么我怎么了解你第一反应是什么，你有没有准时，如果你能够准时遵守时间的话，我初步印象就会对你有什么呀，你是一个诚实守信的人，你是一个遵守契约的人。

这会是给人第一印象好印象，所以很多很多很多的理论方面，我们都强调什么，守时是人的给人第一好印象的一个基础，以此为基础，你可以给别人持续的留下好印象，那么自然而然，你容易对别人产生有影响力的这种感觉。

所以作为一个比较好的称职的优秀项目经理啊，他们会非常注重首饰，非常注重手势，所以项目经理，所以很多人说项目经理，尤其是有好的项目经理会有个特征，一天到晚不是看手表，就是看手机，他们不是在玩手机。

而是说要看时间，他们要安排好时间，同时说要尽可能的在繁忙的工作中要守时，只有你守时了，别人才会守时，然后呢项目才能按时就绪地去做完，明白吗，这是一个很小的行为，很小的品质。

但是它会逐渐逐渐影响到很多东西，不知道已经来参加课的同学明白了没有，如果你今天如果是因为啊，有工作情况不能来的话，ok那没有关系，如果是因为一些其他情况拖沓了，早晨没有赶上课，如果你回看的时候。

我希望那些同学啊也要做，也要做好，这一点就是守时啊，是是ok啊，这是领导力，那么这个三角是在我们pm的呃，人呃人的能力，人才三角当中的是三个支柱，但是注意一点就是，项目经理最主要的能力是什么啊。

其实很多人说项目经理呢是沟通对吧，但沟通不在里边，为什么沟通不仅仅是个人能力，在一个项目当中，项目经理一个人会沟通是没用的，要所有人都会沟通啊，所以一个项目的沟通管理好坏，不仅仅取决于项目经理自身。

还取决于他的管理和这个团队啊，所以他没有把它放在这个人才三角里边，人才三角里面。

但是你们只要知道这一点就行好，那么按照传统来说，那么pmi就会讲项目经理要有领导力，那么怎么样展现他的领导力呢，会通过以下五种权利啊，权利西方人觉得权力会写，会显示出你的领导力对吧。

要power离大学的啊，离得学啊，游戏啊，通过什么展示啊，抛我来展示，那么项目经理哪哪些power呢，专家权利啊，那么项目经理呢可以是什么，被认为是一一种一个专家，一名专家啊。

那么他可以被认为是一个什么技术管理，技术管家或者管理专家，所以他会终老，但是有时候项目经理其实并不懂，但是因为他的title是什么，是项目经理，所以很多人认为他应该懂啊，所以项目经理有时候比较苦逼。

就说你比如说你是某软件开发的项目经理，其实你不懂软件开发，你不是写代码出身的，你可能是什么啊，做产品出身的，你可能不不懂起来嘛，但是呢别人觉得你是软件项目的项目经理啊，那么你应该懂软件开发。

那么你应该懂具体怎么解决技术问题啊，这是很无辜啊，这是专家权力带来的负面一种印象啊，别人觉得你既然是管这个项目的，那你应该什么东西都懂，其实不是啊，这些人是对项目有误解。

项目呢是要每个人发挥自己正常的一种事情，第二种权利呢叫奖奖励啊，奖励权利与之相对应的呢就是惩罚权，奖惩奖惩对吧，奖励与惩罚是应该是并重的，那么你们想一想，在管理一个项目当中啊，这个我们后面也会提到。

在资源管理当中也会提到，在一管理一个项目当中，奖励和惩罚能不能偏重一个，或者是能不能没有一个啊，你想想有没有答案是没有，不能没有，但是你可以在可能的情况下让他尽量不去运用，是可以尽量不去用惩罚的权利。

因为惩罚虽然能够达到底线的作用，但是惩罚并不会直接，大部分情况下并不会直接提高生产率，毕竟也更加不会提高士气啊，会会有这样的情况，所以惩罚是不会让别人去啊，什么执行性吧。

大部分人在面对惩罚的时候只会有不满，但是呢因为你有惩罚的权利，所以他就服了你，所以惩罚有时候是不得不运用的来用，所以你看一个好的领导一般都是什么，不会轻易去惩罚别人的啊，相反运用惩罚啊。

有些事情是很蠢的，运用惩罚去显示你自己有权利的，这样一种行为是最愚蠢的，一个领导者，永远不会是运用惩罚这种方式去显示有权利，一个领导者可以去运用奖励的方式去显示自己，有权利，可以的，我可以给你奖励。

我可以给你表扬，我可以给你奖金，然后呢但是呢这是我的，这是我的管理意愿造成，然后这是取决于我的权利与权力，带来的一个人的影响啊，你可以通过这个方式去彰显啊，所以从某种意义上来说，比如说大赦天下。

这是一种奖励吧对吧，你本来坐牢了，我大失天下，体现出你的权威啊，体现出这种领导力，比如说重赏群臣对吧，这是一种奖励，他要表现权利什么啊，这种都是不好的显示器啊，短期内可能别人会怕你。

其实不不等于说你有领导力，或者并不等于说人家这人家真正幸福你，所以惩罚权利要谨慎使用，相反当然奖励也要谨慎使用，奖励的过度奖励会带来一些很负面的作用啊，我们在资源管理当中会详细讲啊，这里就不多说了啊。

那么项目经理还有两种权利叫正式权利，叫做合法授权，因为他是因为你是项目经理嘛，对吧啊，有些项目就是说甚至说有些管理好，甚至说有些说法啊，给啊千条狗过来，坐在项目经理的位置上，这事情也能办成。

那么那条狗就叫项目经理，但其实他只是因为职权叫项目经理啊，当然这是这是个笑话，那么很多时候项目经理，很多时候的你的权利呢也来自于正式授权对吧，所以项目章程是很重要的，这有时候呢有些人呢服从于组织的权威。

但不一定服从个人，那么上来你要让整个项目团队的运作起来，那你只有依靠什么组织权威，然后慢慢慢慢培养自己的个人影响力和领导力，对吧，所以真实权利也是必须的啊，这不可或缺，最后一种暗示权利对吧。

暗示权利呢看上去更像什么狐假虎威对吧，和和更有权威的人呢啊，想参照或者说有关联对吧，有关系啊，那么这个时候呢，项目经理的个人魅力呢就被联系上了，对吧啊你们快说啊，我和国家领导人是老乡啊，哈哈啊。

其实国家领导人根本不认识你啊，你认识他，他不认识你对吧，ok啊那你说明家境还不错，你也这样，但是人家可能根本不care你对吧，但是这种暗示会让别人觉得你有幸福感对吧，相信或者说啊。

我和行业的某某技术权威呢是同学，那么人家也觉得哦，你你你这个人可能也是什么，也是权威对吧，或者权威的沾边的对吧，所以这种叫做暗示权利，所以项目经理呢要运用这五种权利呢，去做好事情。

这五种权利都会帮助我们啊，按照使他人按照自己的意愿去做或者不做啊。

知识项目经理的一种啊领导力技能的体现啊，那么领导力和管理我们讲怎么样呢，啊这个是我们经常做辨析的，如果你运用领导力呢，那么我们就在什么，是利用你利用一些软件的软件。

大家可以看一个叫的管理呢是直接使用权力，我们前面讲了管理都是冷冰冰的，如果我们讲到管理，直接讲管理都是冷冰冰的，冷冰冰的东西，人们都不喜欢啊，就没有新来改对吧，我服你，只是因为你是项目经理。

你哪天没有权利的，我我正眼都不强硬一下也可以对吧，但是有领导力就不一样，所以领导力的很重要一条啊，大家中间大家可以看到有一条很重要，一条叫激发信任啊，考试当中经常会问啊，领导力的体现体现在哪里啊。

很重要的是激发信任啊，那么领导力呢很注重什么，要做正确的事，注重正确的事，做正确的事，做正确的事，有时候领导力会带领大家走向一个，大家都认为不应该做的事情，但是如果真的走出来了，走对了。

那么你会产生巨大的领导力啊，这领导力作用，领导力总是带大家，你如果有领导力，你总是会大家往做正确的事情的方向走，这叫做领导力，而管理呢不一样，管理反而是什么，正确的做事情循规蹈矩，管理永远如果依靠管理。

永远是不会创，单纯的依靠纯粹的管理是不会创新的，他也不会突破的东西，它是循规守旧，依靠组织赋予的权利，去维系我们整个体系的运作啊，所以如果单纯依靠管理去管理一个项目呢，这个项目的活力生命力是不会很高的。

这是领导理科的我们的管理的一些区别啊，啊大家注意辨析一下，考试呢也有可能考到，但是这个呢相对比较简单啊。

我给大家讲明概念会比较简单，那么我们看在一个项目管理当中啊，一个在一个项目管理中，那么啊管理呢总是向合规的x方向走，那么x和方向和y方向呢，x方向和y方向如果都有的呢，那么就又有管理能力，又有领导能力。

又有管理到应有领导能力，这是一个什么出色优秀的管理者，那么如果来了，如果有一个人有领导能力，但是没有管理能力呢，这个人呢啊我们可以叫他什么啊啊莽夫啊，莽夫就会鲁莽的做事情，莽夫啊他可能呢可以做做什么啊。

可以做一个啊技术探索者啊，技术专家啊之类，因为他可以带领大家去做事情啊，找到方向，但是他他不会管人，不会运用权力，那么如果一个人没有领导能力，但是有管理能力呢，他只会守住家业，但是不会创造机啊。

创造业绩，他只会守住业绩，不会创造业绩，那么最惨的当然是又没有管理能力，又没有领导能力啊，这种人呢就不太适合做管理岗位啊，如果要做管理岗位，你至少要做到234啊，不能做到一啊。

但是从我们的管理的要求来说，管理管理要求来说，二和四会更好一些，二和四三的话，其实也不太符合现代企业的诉求啊，你现在企业诉求呢当中，如果你有领导力啊，没有管理能力的话，啊是这样啊。

不知道大家理解了没有啊，我们继续讲继续讲，那么领导力当中，我们讲领导力当中会有领导力的各种风格形态，风格形态啊，有些人呢喜欢什么啊，做指令，做指令，下指令，有些人喜欢下指令，下指令多的呢。

一般来说呢比较怎么说呢，不考虑别人感受，有些人呢喜欢下指令，但是呢他会考顾及到别人的反馈，顾及到别人的反馈，那么这种呢叫做教练教练，那么有些人呢他指令下的少，同时呢又会照顾别人的感受。

这种这种方式呢叫做支持支持的领导力类型，最后一种领导力类型呢是知道的越少，也不敢下手啊，这种就是充分授权叫放养，那么这四种领导力的，你们觉得哪一种更好一些，啊有人说啊，文臣是二文，五官是五成是三。

好好ok啊好，你们看领导力风格，我先问你们这四种领导风格里面，或者说你们更觉得更喜欢哪一种，你们更喜欢哪种，教练型啊，有些人看情况没关系啊，我们现在是互动时间，这节课的时间比较充裕啊，时间比较充裕。

杰哥的内容不太多对吧，但是他和别的内容合在一起呢，又觉得太尴尬，所以今天这个不会上的时间很长啊，老人支持，ok还有互动的吗，这样练知识ok啊，从个人的感情上说，每个人会选择不一样，但是说从理论上来说。

不是都不可取的啊，第一种迟早得多，不考虑下手感受，偏向于指令性，是不是大家第一感觉是什么啊，不讲道理呃，受文化，受文化体系，文化体系的影响啊，很多时候大家就觉得是个负面词汇啊，但是在项目管理当中。

它是个中性词汇，它是个中性词嗯，啊个人项目经理个人说了算啊，然后呢也有很多指导，而且不考虑感受，那么这种时候其实都是适用的，那么它适用在什么场景，第一它是用什么，有一些项目他要快速的做出结果。

但是呢项目团队呢可能面临很多困难，它需要很强的执行力，当去选择需要很强执行力的时候呢，你会选择更多的项目经理，你会选择什么，他就读才行，你得用指令的方式去管理项目，产生这种领导力风格啊。

还有一种形式是什么呢，比如说你的项目团队啊，比如说你的项目团队，你的团队当中很多的人呢，或者说呢啊自我觉悟比较低的啊，那么最正常的，比如说你的项目当中，比如说你是一个工地的，比如说我们像工地的。

你下面很多呢是普通的施工的是农民工，那么这个时候你不能做什么事情，都听着农民工的，对他们有些技术意见，你可以略微听一下，但大部分情况下，他们都要等待你的指令去做啊，你只能指挥他去做什么，他就做什么。

他不会有自己自主的意见去做啊，应该做什么，应该做什么啊，你们试想一下这些场景啊，或者说像很多餐饮企业管理名言，是的啊，或者服务型企业里面，因为所管理的人呢，他们处的是比较初级的岗位。

这些人的人员素质呢不会特别高，这种情况下，他们更多是等待指令，等待指令去干活，而不会有很多的主观能动性，更加不会有很多思考，所以这个时候你给他思考反而要出乱子，你给他指令，你给他命令反而能做得好啊。

所以在一些很多劳动密集型的企业当中呢，他们很注重什么听命，很注重听力，一个人的是技术能力水平高与否并不重要，最主要的是把听力，这是很多劳这是很多劳动密集企业的特点啊，也就很多劳动密集型项目。

劳动力资源密集项目会有特点，所以不要说第一，领导力风格他其实是有动的啊，只不过他是在，只不过它是在特定的环境下会有一轮啊，会对上第二种指导多，但是考虑下属感受啊，第二种教练型对吧。

那么教练型的教练型的领导力，领导力风格呢这种呢他一样是用，但是他会他会跟他商量，那么他一般会是怎么样呢，领导一些比较风险高的项目，因为风险高的项目一定要什么，大家进行合理，所以这时候要要求大家行动一致。

但是风险高的项目绝对不能说考虑风险，很多的风险绝对不能依靠项目经理，自己一个人，不能靠医院项目，他要团队的力量去克服各种各样的风险，那么在这种设定下的话，那么教练这种形态就比较好。

PMP认证考试课程最新完整免费课程零基础一次通过项目管理PMP考试 - P60：PMBOK第七版 第十一章 敏捷专题上 -1 - 骐迹PMP - BV1Sb4y1f7Yt

好同学们，我们先开始今天的课程好不好，我们先开始吧，好那么我们今天开始上的是敏捷的专题课，是讲敏捷的方法，我们之前上课的有很多，提到敏捷的方法和预测的方法有很多的不同啊，好上课了啊，同学们上课了。

我看看多少同学先到其他同学，今天听到的同学明显就少了啊，好，我们前面讲的敏捷的方法与那个有很多的不同，那么，呃那么呃我们敏捷的方法之前讲了，它的适用条件是在环境多变的情况下就使用了。

然后他的思想方法和我们的预测性也有不同，那么到底是什么样的敏捷方法呢，我们会在这个专题课上去讲啊，我们会在正经课程讲啊，那么今天来的同学是不是又要过节，又不好，又认真听了对吧，参加直播的数量。

同学们见少了很多同学都迟到了啊，好但是我们敏捷的方法当中的很多，其他的呃思想方法，概念其实和我们使用的预测是一样的啊，和我们的预测形式是一样的，所以啊所以我们并不会特别的加敏捷，去上一上课。

那就变成那个我们的敏捷的那个专题课啊，PMI有敏捷，有专题课，有ACP有专门这样一个认证啊，老师老师你在练习题做马上做了，我们会在课间练习的时候去做一下啊，可我们会在课间练习做一下题型的很好。

你们这个题型的倒是很好，上节课我们会在课间练习去做啊，我们先讲课啊，先讲课，那么敏捷的我们的方法，当敏捷到我们的方法当中呃。

和很多的pp和ACP啊，我们VCP的课程来举例啊，我们都会有商业论断，肝吸管理等等一些东西哦，等会稍微等一会啊，不好意思不好意思，我稍微离开一下，我刚才去洗手间洗手间，我去洗手间，稍微等我几分钟好吧。

离开5分钟，离开5分钟去下洗手间，不好意思，肚子有点不舒服啊，不好意思，哎同学们不好意思回来，我回来了啊，好我们继续好吧，不好意思啊，我们嘿嘿嘿嘿，我肠胃有些肠胃有些不舒服啊，回来了。

我们继续开始讲啊啊那么我们讲的额敏捷，我们并不会特殊的开个全程，去加敏捷的各个方方面，因为敏捷当中的很多设定和预测型是一样的啊，它也可有可预测性，一样会有干系人管理，会有项目章程，但敏捷里面叫敏捷愿景。

会有政治管理啊，当然我们之前的我们的成本那一章就讲了，当然这个概念大家都知道啊，也一样会有质量管理，质量管理所遵循的原则是一样的，我们会讲啊，然后也一样会有风险管理啊。

一样会有需要持续改进软技能等等等等，这些方面，这和我们的PMP的通用课程是相通的啊，和预测型的当中的管理方法是相通的，我们在敏捷专题课程中，学的是和我们预测行不相通的，我们默认上课的一些设定不完全一样。

或者要细入深入讲的那一部分啊，所以这个课可以看作是我们PNP课的主体，的一个补充，因为现在PMP课程当中有百分之呃，50的成分的场景是敏捷场景，但它不一定考的就是啊敏捷的专有的知识。

他有可能是考的是和PMP相通的那些知识，只不过它的场景是敏捷的啊，现在讲的是多少页啊，现在讲的就是我们敏捷上节课呀，就是沿着上上期那节课可以讲的是，上节课讲的是一个延续基础。

这只是我的那个课的那个前沿啊，这是我的讲义的前言，183页，对的啊，OK明白，这就是敏捷专题课的啊，我们的啊，那个那个相应的一些上课的一些讲的内容啊，那么我们学习的要点是什么呢，我们的敏捷课的专业知识。

我们的实践，我们的术语啊，我们的一些场景，那么我们的我们的课程因为不是讲的，讲的是PMP课程，不是ACP的每节课啊，所以我们的课程当中呢在讲到敏捷的时候呢，我们基本上以理解和考试够用为主啊。

一级考试高中要多啊，然后我们是会讲的比CP的课程稍微浅一点，其实也潜不了多少啊，会稍微浅一点点啊，是这样去讲好，那么这是我们的课程组成啊，我的敏捷基础啊，概念啊，打造团队和敏捷框架等等这些东西啊。

那么其中同学们要注意，我们前面这些部分会上第一节课，然后后面这一部分呢会上第二节课啊，然后第三节课呢会讲敏捷的框架，那么在讲前两节课，像今天这节课和节，和端午节后的几节课的时候呢，有些同学可能会犯晕。

因为我上来不可能先讲敏捷框架，因为你们根本没有基础认知，但是敏捷在这个讲概念之前，我要讲这个框架之前，你们能够接受敏捷之前，我先讲一些概念这些，但是敏捷的概念确实与我们的啊，实践当中，我们常用的。

尤其是预测性为主的项目管理，这些实践和基础自然思考方法呢会略有区别，很多同学会不容易接受和适应敏捷的设定，这个主意，所以有很多同学反映就是敏捷的，前两节专题课上下来呢，他就觉得听得云里雾里啊。

但是你一定要认真听，概念还是尽量吸收，因为所有讲到的概念会在第三节课，就是框架当中才会运用到啊，我会把它组装起来，告诉你们命局是怎么玩起来的，因为一开始就告诉你们敏捷是怎么玩的话，你们没有概念。

很容易理解错误，或者是生搬硬套其一些不正确的概念，所以先要把概念弄去啊，所以敏捷的这个管理模式和我们呃预测型的，就是大家比较容易接受的，预测型确实就有这些差异啊，这是他的这是它的天然的特点啊。

所以为什么人类的管理项目，一开始运用的都是预测性，然后才会去发明敏捷的现代敏捷，但是敏捷里面的很多思想呢，其实古人也有也有贯彻的投资，但是它不系统是这样一个东西，所以大家学的时候呢。

千万不要一开始就学诶，老师你讲的东西根本理解不了啊，什么东西根本你们啊，你这因为所有讲到前两节课讲的东西，会在第三节课运用到，然后我会告诉你们那些设定为什么要这么设定，因为在框架当中它就这么运用。

能够产生生产力啊，这是课程当中我们开始的时候给大家设定，因为你们前几届上，听我的敏捷的专题课的时候啊，这部分就是呃大家反应比较多，老师怎么去理解啊，对不要急啊，我们呢有些课的课程是你一定得认真听全了。

才能理解的啊，不要说一节课不听老师我就没听懂怎么样啊，不要急躁，学习要心，不要心浮气躁啊，呃为什么还多讲这一句呢，是因为我们的同学在我们这一届的同学啊，给我了解，可能跟社会环境有关系。

就是说目的性比较强，然后呢呃说是功利性，学习的功利性也比较强，就希望上完课能够听懂的话，能考证，这个固然不错啊，学习确实是会有带有功利性，但是过强的功利性并不利于你掌握东西啊，还是耐下心来。

不要浮躁的去理解理论和，为什么理论是这么设定，好吧啊，所以学习是一步一步的啊，不也不要说老师啊，我这个考试怎么办，老师考试能不能通过这些东西，考试最终能不能通过和拿拿到证书，是取决于你平时的慢慢积累。

而不是说老师给你划个重点，你背一下就可以了，这个是不对的啊，就算你考出来了，这张证书也对你来说只是一张白纸啊，如果你工作中真的需要用到，项目管理的概念的话，那么对你来说，这个课其实你就是白学。

就为了这张证书，所以我希望你们还是能够从课程中，持久的去受益啊，OK啊，等会我把东西放下，我的桌子好乱好好，那么接下去有同学说啊，敏捷T用的多，但是还是其他行业预测性居多，对的，那么敏捷出现的背景。

最早是从软件工程开始出现的，那么它就软件工程危机啊，呃搞it的同学听说过啊，你们听说过有个词叫软件工程危机吧，就是最早人们在软件开发领域，发现了预测型的这种谋定而后动的管理模式。

项目管理模式或者开发模式不是项目啊，开发模式无法适应变化变化，需求变化特别剧烈，然后呃，市场环境变化特别剧烈的这样的环境和设定，然后如果我们强行使用预测性，会发现成本和代价以及效果都非常的高昂啊。

效果非常的差，所以我们在开始反思传统的预测型的一些缺点，包括过程开发过程过长，无法适应环境，预算容易超支，进度检查困难，最终交付不一定满足要求，人员联动啊等等等等等，这些东西它都是预测型。

当面对剧烈变化的市场环境当中，所展现出的一些弊端暴露尤其明显，这叫软件工程危机，然后敏捷的主导思想，再从软件工程危机的这个人们的反思之后，开始脱胎采用敏捷的方式，用是随机应变的这种开发方式而产生的。

所以同学们有同学说的没错啊，IT用的句子是的，但是现代的敏捷管理的相互的相应的概念，其实已经超出了软件工程范围啊，任何的可交付物，注意啊，任何可交付推倒重来的成本不太高的。

需要适应剧烈市场变化的都可以使用敏捷，但是这两个条件并不在所有的行业都成立啊，所以你会看到什么，我们举个例子呃，马斯克打发火箭了，就知道马斯克的那个啊猎那个猎鹰一号对吧，然后上去蹦炸了吧。

但猎鹰号之前马斯克的发射了好多次那个火箭，他这个火箭开发的过程中就运用了敏捷的思想，他在开发过程中迭代了好多次，不停的迭代迭代，然后上去下来，上去下来，然后蹦蹦蹦，然后一点点来。

这个过程其实就是敏捷的思想啊，那么在是上个月吧，马是上个月还是哪个月，是好像是上个月马斯克的那个猎鹰号的第一次，那个就是那发向月球轨道发射，就是猎鹰一号的那个火箭，后来不是失败了吗，但是那个失败之前。

猎鹰号其实做过很多次尝试，从身高几百米到身高几公里，到一直升高到接近大气层，他做过好多次测试和实验都是什么啊，都是从失败走向成功，不断的去迭代的，这个从发射火箭这种这种事情上。

其实你看了在适应变化和迅速改进上，都已经能够运用敏捷，这个它的开发过程就是敏捷的啊，我们可以看到敏捷这个方法其实越来越路，子会用的越来越宽，越来越宽，它会适用于所有需要进行不断迭代，改进和需要适应。

不断适应市场变化，这种环境啊都是可以使用，而不仅仅是IT的啊，甚至现在很多的制造业，它也开始尝试使用传统的制造业的管理模式，就是预测性，再加上敏捷的某些可以被快速替代的啊，就像我们上课讲的汽车行业。

就是的，我研发一款汽车，它是预测型，但是汽车上的软件呢，它是命运阶段发的对吧，这就是混合啊，我们之前讲的混合型对吧，这就是一种混合，它不是要从什么从预测到敏捷，而是敏捷和预测，在不同的可交付成果的。

不同的部位去发挥作用啊，这就是敏捷出现的背景，当我们要适应环境，但我们要快速迭代，当我们要提高人员效率等等等等，这些大量快速交付，当这种场景是有这些需求的时候，我们就可以尝试去使用敏捷。

但是预测性仍然有它的作用啊，因为预测性的谋定而后动，它的执行效率是高的，敏捷，因为他需要他要能够敏捷起来，它是有一定设定条件的，我们后面会讲需要什么外部快速反馈，良好的沟通团队不能太大。

对要频繁的呃产生与外界产生发布啊，反馈反馈发布的这种交互循环，才能有效地敏捷起来啊，所以他也是有条件的，所以并不是说敏捷就是万能的，什么东西都能有敏捷，这也是错的啊，取决于场景好，这就是敏捷的啊。

出现了背景，那么在敏捷当中，我们使用当中呢，我们会注意到我们经常会遇到这个情况，是市场需求瞬息万变，很难实现产品需求明确，而完整的收集就是我的产品永远在变化，就是现在的社会有个特点是什么。

你交付出去的东西永远做不到完美，我完全适应市场，因为市场的需求总量在变化，我今天需要这个，明天就需要内容啊，世上就像我们家女儿的嘴巴一样啊，很***钻，今天想吃这个，明天想吃那个。

他永远不会固定的喜欢某一样，或者永远固定不会喜欢某一类，它会随着啊市场需要，也就是所谓的心情啊，或者等等一些一些其他因素不断的变化，永远预测不准啊，就像时尚潮流一样啊，所以这个时候呢你需要跟着环境。

因为你没办法改变嘛对吧，你就只能跟着他懂啊，另一方面技术发展也是日新月异，所以最需要功能的可实现，性能也面临着多重不定因素，这些就是导致敏捷的产生啊，所以敏捷的思想当中我们是有一个什么思想啊。

注意首先要放弃一个思想，就是所有东西能一次性做对啊，我们做项目总是希望一次性做对是最省心有效，这是个美好的愿景对的，但是在越来越多的环境当中，一次性做对是不可能实现的，你先要放弃一点。

所以你在做项目设计的时候，我们又讲到之前我们讲了什么啊，开发周期啊，开啊生命周期和开发方法，那个绩效遇到给我们讲很多的时候，你一次性使定义完整产品的生命周期，和开发的所有内容是不现实的，也是不科学的。

他要逐步完善或者是不停的完善，永远没有终点的去完善，你要你要有能够接受这样一个现实啊，事实上很多的产品，现在越来越多的产品都是这样啊，所以在这种设定下，你才会去考虑我们用什么方法去实现它。

这个时候你就会考虑使用敏捷啊，敏捷就是针对这种环境而来的，那么敏捷说穿了啊，我们接下来就开始讲敏，慢慢讲敏捷，敏捷说穿了是什么东西啊，那我们在这些第一适应不断需求，我们前面已经强调很多了对吧。

第二以人为核心，为什么是以人为核心，就是敏捷，认为解决不断变化，需求不断变化，市场环境不能化，然后无法一次性完成交付，这个中间的途径，一定要依靠人的主观能动性来解决，那么它正好是针对你是什么东西。

针对于我们之前讲的啊，针对我们之前讲的预测型的一个缺点，什么缺点，预测性当中把人看作是一个木头人，也就是说项目经理，我们前面讲预测性的管理方法当中，比如说我们讲现有项目日历对吧，我们有每天要干什么活。

每天要什么人，把人安排到活上，这个时候人相当于是个木头人，我项目经理教你今天干什么，你就干什么，我项目经理不叫你干嘛，你就不干，这个人是不是木头人，这种时候人的效能是相对比较低的，对不对，是不是。

那我问你们，你们日常的工作当中，是领导叫你们干什么，干什么的情况多，还是领导没有说什么，你们主动去完成工作，这种场景更多是哪一种场景更多，是哪一种，是你主动去选择工作，并完成自己决定做什么去完成更多。

还是领导叫你做什么，你做什么更多，所以啊很多同学都很厉害嘛，主动完成啊，那么这就是一个主动工作和被动工作模式啊，不好意思，哪个，好那么主动工作，那么那会更有效，因为你自己决定做什么或不做什么。

或者先做什么的时候，你会更多的去考虑什么啊，这个完成的过程和我如何去优化它，主动完成的赚的多，对的啊，这句话说的好，同学们啊，尾号1152的同学啊，这这句话说的好。

未来的社会当中或者现代社会中已经是这样，如果你的工作当中主动工作的成分更高的，一般来说你的薪水更高，被动工作的多着呢，领导就你们就去做什么，你看机器人，木头人就做什么，一般薪水就没有前者高啊。

就是总体而言啊，但不代表个例，对吧明白了吧，所以我们的敏捷是倡导什么，第二者，那么他是怎么做到的，它是将啊，注意啊，我们之前已经讲过很多项目管理，比如说规划，比如说范进程啊等等，那么敏捷的本质是什么。

第二句的已经会是什么，将一部分注意我的描述，将一部分项目管理的权责，由注意权利和责任两个同时啊，由项目经理身上转移到团队身上，项目经理放弃大部分的直接干预和安排的权利，转而将这种权利。

同时也将责任移交给团队自己去完成，所以我们后面会讲到敏捷团队是什么，是自组织，团队自我组织，自我管理，那么这样的好处是什么，给予了团队尊重，给予了团队自觉，自然容易激发团队成为了什么。

自觉性和主观能动性，从而激发生产力，这种主动工作模式灵活性更高，效能更高，但是对人的要求也更高，所以敏捷不是说你想敏捷就敏捷的，敏捷的一个前提是什么，很多老板说啊，我不管372 11，人家团队是敏捷的。

我们要敏捷，这是错的，敏捷首先对人的要求就变高了，所以如果你想你的团队是敏捷的，一定得是提升人的基本水准和素质，我们我们讲敏捷团队当中会有很多特征的，你满足特征，并且能够有效的让敏捷的项目经理。

能够被管理起来和带动起来，它才能敏捷，所以为了敏捷而敏捷是错误的啊，有同学说老师练习的，我看到这段感觉敏捷是一种思想方法，是载体，是人对是的，这个这个理解完全正确，所以敏捷它不是一个固定的模板。

所以我们讲敏捷是什么时候，它不是一个固定模板，他也不是一种可以直接重用，所以敏捷不是说固定的套路必须100亿，按照什么做，这是错的，这是形式上的僵化啊，也不是一个流程，而是一种根据团队放权给团队。

激发团队，然后去让团队主动地想办法适应环境，来做出开发，做出改变，做出的交付，那么敏捷当中的交互形式，我们之前讲了敏捷的交付形式是迭代加增量，那么迭代加增量就体现出，我前面讲什么东西无法一次性做对。

或者东西永远不可能完全做对，他需要持续不停的改呀改呀，改增加增加增加来满足市场需求，那么在这种情况下，我们的交付就是什么，迭代加增量对吧，这个之前我们讲过吧，什么叫迭代加增量。

定期的尽可能频繁的去交付东西，或定期或者不定期啊，也有不定期的，定期或者不定期的频繁地向市场交付，这个是迭代属性体现，那么在每次交付当中呢，都努力增加新的东西或者改进性的东西，这是增量。

然后一直保持这样一种频繁的交付，每次交付总能多一些新的东西，改进一些新的东西的，这种方式称之为迭代加增量的开发方式，但是这仅仅是一种交付方式，它的内核不是简单的迭代加速上，注意啊。

迭代加速仅仅是它的交互方式而已，他是这么交付出去，外人看起来你们就是什么啊，有两周给我们发布一个新版本，或者三周给我们一个新产品，每次东西呢都有新惊喜啊，这是从外部干系人，从客户和外部干系人当中去看团。

实际上并不一定是字母内核里面并不简，简单简单是什么，内部可能我们要实现这个过程需要团队是吧，不断的改进，不断的配合，不断的融合提高，他也需要团队管理，也需要进行什么啊，风险管理。

也需要进行质量管理等等等等，这些东西都是需要你，甚至也需要一定的什么成本管理，这些都是什么，都是呃客户看不见，但是我们会去做，敏捷是这样一种内核啊，这种内核明白吗，它与我们之前讲的什么。

做完做一个完整的计划，然后一口气交付，每个人都是项目经理的木头人啊，牵线户木头人傀儡啊，项目经理叫你干什么干什么，不叫你叫你就不干什么的，这样一种管理模式形成了本质区别，这才是敏捷。

当然中间的内内涵会越来越丰富啊，我们会讲细节内涵也丰富，所以这就是敏捷和呃预测性的最大的不同的啊，表征点啊，这个可以理解吧啊那么敏捷的有三大支柱，那么首先要讲敏捷当中，因为我们认为什么有一个思想方法啊。

注意敏捷当中的概念是很多的啊，请记住理解，一定要接受，一定要在脑子当中接受这个理念，因为在遇到敏捷环境题目时，你就得用敏捷的理念去回答，否则就会答错，首先第一个理念要记在自己脑子里。

无论你接受不接受难敏捷，认为未来是不可预测的，因为你不知道用户什么时候，就会提出一个什么啊，稀里糊涂看似是无理的要求，但是它是代表市场，人家是出钱的买单的人，所以你就得满足他对吧，客户永远是上帝。

明白意思吧，你的上帝是一个不可琢磨的，所以敏捷当中，首先认为我们的未来的需求和未来，会做成什么样子，是不可预测的，在不可预测的前提下，所以我们是基于经验而非预测及干货，什么意思啊，已经发生过的事情。

我们把它总结出来，这叫经验，我们只会根据过去怎么样去做有线的规划，但是绝对不会认为未来先去做主观判断，未来会怎么样，我们认为我们无法判断未来，我们怎么去规划未来，根据市场反馈来规划未来。

所以敏捷当中这个概念记住啊，它跟我们的日常的常识和认知可能是有区别，就是我不知道我后面一个阶段之后做什么，我不知道，我等待市场告诉我后面怎么做，我才这么做，我不会主观判断后面会怎么啊，就像所以敏捷。

为什么市场就像天气琢磨不定，很难预测，所以我不会说预测说啊，明天因为天气预报说明天是晴天，所以我就不带雨伞，我不会这样，当然我也不会认为说明天是下雨，带雨伞，我永远是根据什么哦，今天我们是下雨了。

外面雨下的很大啊，那么我根据今天这个下雨的这个态势，我认为有限的，明天那也可能是下雨，所以我明天打雨伞，但是后天我打不打雨伞出门，对不起，我要根据明天发生什么才决定，比如说明天他不下雨了，放晴了。

那么我要根据什么，后天早上天气情况来决定我出门打不打伞啊，就是举一个很简单的例子，我绝对不会一些预测号，明明天不下雨了，所以后天肯定也不下雨，所以我明后天就出门不带伞，我不会做这种结论。

因为呃客户需求就和天气一样，很多时候难以预测啊，呃有些同尾号336同学这个话题讲的好大，中国几十年的改革开放，可以理解为预测加敏捷，这个话题有点大了，不能说这个就不是项目管理。

但是你可以认为是什么改革开放，就是一种什么根据在现实当中进行摸索，所以他和敏捷其实是有很相似的地方，但不完全是敏捷啊，不完全是民间，但是确实有那么点味啊，因为社会改革和社会治理。

对于这个框架来对敏捷来说，这个讲的就有点太大，而且整个国家的机能运作啊，我们讲这个大一点，整个国家的技能运作，它是会有很强烈的惯性的，所以你说用敏捷这种方法在治理国家的时候，其实是会出乱子啊。

敏捷是小而快，但是国家呢是大而全，毕竟并且慢啊，所以一定程度上有那么敏捷的味道，但是并不是说治理国家就能有敏捷啊，国家社会有整个国家的治理运作啊，一个国家一个文明甚至一个文明在运作。

他是会有一定的很强的历史惯性啊，这个就不再展开了，这个话题讲的有点大，如果要讲这个东西的话，我可以给你们扯一节课啊，就不扯了啊，所以敏捷依赖三个支柱，注意啊，接下这个概念是我们讲敏捷值，只相信经验。

不相信预测，所以他怎么知道未来会发生什么，要依靠这三者三根支柱啊，透明经常性的检查和适应，那么第一个什么叫透明啊，就是信息透明，所以敏捷当中有接下去一个理念啊，这个理念也是很多同学难以适应，敏捷当中。

无论是客户，该系人，外部人有什么信息，应该尽可能通过各种方法，尽可能的向团队进行传达，同时后面这个理念很多人就不接受，就是团队有什么变化，有什么信息，有什么情况，也应该尽快地向客户传达。

这就是所谓的信息透明，我们有什么情况，第一时间都会告诉客户啊，任何的客户想要知道的可信货可见，想要知道的可以知道的信息，都应该能够最快捷地从我们的各种渠道，让客户知道。

这一点就是很多的传统的项目管理当中，所无法接受，为什么传统的项目管理，认为什么不同的人应该接受不同的信息，但是信息沟通的不透明会带来反馈的不及时，也会研究透明性，会影响后面两个就是经常性的检查和适应。

因为信息的不透明，会导致我们无法及时获取所有的外部反馈，也就导致我们无法根据反馈快速的做出调整，所以透明的目的是为什么能够获取反馈，能够迅速自动调整，然后做出最适合市场需要的产品，来迅速投放到市场上。

这这才是敏捷真谛，所以敏捷当中我们认为什么我们做的对错与否，重要不重要不重要，重要的是客户怎么想和他需要什么，当我们充分的进行与客户之间和国外部，该县相关方进行充分的沟通之后。

我就我们就能把这个循环走得越来越快，当这个循环越来越快之后，它就进入一种正马态，什么叫正马太，我们产品做得好，客户就会满意，然后客户会提出更多的好的产品需求，我们得到拿到产品需求之后就会做得更好。

然后形成一个正反态，从而使我们的产品价值越来越高，产品价值越来越高，会给项目带来成功啊，那么这个就回到了，其实最终就回到了我们篇博客第七版所讲的，项目成功的标准，在第七版改的是什么，创造价值是啊。

所以敏捷也是目标与创造价值啊，我们做了对错好不好，或者是不是会被客户喷，或者是会泄露一些我们内部的信息与否，并不重要，重要的是能够让客户给予反馈，从而帮助我们迅速调整和改变和改进，这才是最重。

这个思想方法和我们传统的传统的日常呢啊，我们的日常管理和项目管理，是不是是不是是有差异的，对不对，你们想一想，是不是我们在很多日常管理当中呢，不希望外，尤其是外部的干系人相关方了解过多。

我们的内部信息对吧，这是一个很正常的日常管理的一种思路吧，但是这样一种管理会导致反馈的削弱，可小和适应性的削弱啊，这是有违我们的啊，敏捷的原则和思想啊，好那么敏捷当中除了这个之外，我们还讲究什么。

有个东西除了反馈之外，我们还打给你们打一个词啊，名字当中很强的一个东西叫做什么叫短反馈啊，什么叫短反馈啊，就像电路里面的短路一样，就是我们希望反馈的路径越短越好，什么事情都直接说，不要拐弯抹角。

不要依靠中间人告诉我，因为信息过了一道，他就有可能会什么啊变味或者是意思会错啊，你们啊你们都玩过那个游戏吧，叫做靠背不走样，拷贝不走样都玩过吧对吧，为什么copy不走样，走到后面都走样了呢。

就是因为信息传递的环节越多，他在拷贝的过程当中就什么走样的就越多，所以敏捷的出什么，最好是点对点的直接沟通，跳过中间商，团队自己内部的，我们后面会讲到团队自己内部的，最好也是相互之间点对点的沟通。

不要通过项目经理自己内部就是直接，当然这个这种沟通方式快速有效，但是会有代价，什么团队不能做得很大，团队做得很大的时候，沟通开销就会剧烈的上升啊，就会剧烈上升，我建议我们前面讲过啊，就会剧烈上升。

所以敏捷后面讲团队一般是不大的啊，敏捷团队一般是不大，不会超过十个人，就是这个道理，因为沟通开销会迅速上升，好，这是我们讲的敏捷的三个支柱和敏捷。

依赖什么东西，那么接下去讲一个敏捷管理当中，一个非常重要的概念叫做管理风格，我们之前讲过，我们之前讲过六种管理风格，记得吧，敏捷当中的管理风格，是更接近于我们六种管理风格当中的服务型。

但是要比服务型更加往前一步，比较接近服务型，更加往前一步的是仆人使用的，不认识什么叫做仆人士，仆人士与他相对的领导是，那么什么叫做仆人士，同学们啊，你们猜测一下什么叫仆人识，管家养要学得非常好。

对的项目管理原则当中像管家一样对，不认识就是管家一样，对的没错啊，这个说的非常好啊，记得前面的课程啊，仆人士，那我给你举个例子啊，就怕你们理解错误啊，仆人士也不是真正的地位，像仆人，注意啊。

在哪怕在敏捷当中，敏捷项目经理或者叫school master，或者叫敏捷倡导者，或者叫敏捷教练等等等，这些他们的实际权利还是大于实际权利，还是大于团队的，但是为什么叫仆人士呢，就我们打个比方。

大家玩过DOTA吧，或者玩过王者荣耀都玩过对吧，那种都是515的对吧，这个当中你们知道吧，就是如果我们玩职业比赛啊，如果看打职业比赛，像撸啊撸啊撸啊，王者荣耀啊，那个叫什么那个那个那个DOTA。

他们都五五，职业战队都会有一个队长啊，带领比赛，队长是负责场上指挥和做决定的，那么往往玩队长的人，他玩的什么决赛都是辅助，包鸡包眼，负责钻研啊，负责支援团队，因为这个时候什么他是并不是担当主力的。

而让团队担当主力，自己做辅助，但是他帮助大家做出什么正确的路径选择，但是最终决定由大家做，但是我们帮助大家去走向成功，这就叫做辅助，所以某种意义上我们要类比，让大家比较容易理解。

敏捷项目管理当中的领导者，管理者，他的领导力风格是仆人，就是管家式，决定权在团队身上手中，但是我会告诫你，帮助你，辅助你做好工作啊，同时我会包机包线啊，啊我会帮助你辅助好，如果你不小心被人家抓了对吧。

你的那个C位被人家抓了，我会安慰你吧，重新再来啊，没事请大侠重新来过啊，没事对吧，然后还是会给你包鸡包眼包红包来对吧啊，诸如此类，这就是仆人氏，明白了吧，它比服务是会更与团队贴近，但是会把决定权的决策。

决策权和决定权更多地交给团队啊，只在只在关键的地方呢起骑行指导的作用啊，所以你可以把仆人士看作什么啊，那种电子竞技游戏里面的队长啊，就是这个意思，组织后卫OK明白了这个比喻一说。

那就是不是就就就很容易理解了啊，所以不认识的领导者就跟我们前面做管家相当，管家是领导者，其实是仪式是一样的啊，啊他不会做决定，决定权，将决定权由，项目经理转移到我们的呃团队市场啊。

但实际上对整个项目起到负责的最终责任呢，仍然是交不起，这点记住啊，我们后面会讲到，比如在团队当中，团队管理当中决定团队成员的调整，你要调整团队成员啊，你要调整调整团队成员的决定权的呃，权利是在哪里啊。

还是在我们的项目经理手里对吧，其实还是在项目经理收的，只不过项目经理将这个呢放权给团队，承认了而已，好这个能明白就好了啊，那么中间有些特性是什么，敏捷呢是并行的，迭代的，是随时变化的，渐进明细的。

然后流程文档是足够的等等，这些东西我们之前都讲过啊，那么流程文档为什么是足够的，而非详尽的呢，我们后面会讲一下啊，我们会讲到这个概念，因为敏捷当中，我们讲要把最多的精力花在直接创造价值上，写文档。

注意啊，任何在项目的环境当中，写文档是不会直接创造价值啊，好那么接下去我们负我们回忆一下这张图，我们在之前的先导课，其实讲过敏捷和瀑布呃，之间的一个一些区别的那种讲话，敏捷当中，敏捷当中呢。

我们是通过每一次的小的迭代循环来什么，实现迭代加增量，而瀑布呢则是一口气只做一个循环，做完之后直接交付的这种形式啊，这是他们的一个交付和运作的本质区别啊，这个大家回忆一下，我们在先导课上讲过，还记得吧。

所以在敏捷当中，我们每次迭代结束都会交付一个可用的软件啊，我们其实这里因为是从ACP里面角度讲，就可用了，就叫可用的可交付成果啊，那么瀑布型只会在最终完成的时候，交付可用的软件成果，那么增量型是什么。

什么时候才能交付，最终可用的是在最后一次迭代完成才会交付，成品，中间是会交付，但是交付的是半成品，那么迭代型呢，他每次迭代出来的东西都是不同的产品，而非同一产品，敏捷和迭代的区别就是。

敏捷始终是针对一个产品来不断的迭代更新，而迭代型呢则是对针对呃，一类产品做不断的改进，然后卖给市场再做改进，再卖给市场，他迭代一次就会卖一次啊，消费者为了这种迭代得重复掏钱啊，就像我们经常说的。

汽车稍微改一个什么啊，什么外观内饰稍微改一改，就算新一款啊，改就算改款了啊，小改款改款了以后就可以拿出来当新车卖了，那么你买了前一年的车跟后一代车呢，基本上没啥区别，但是你要换成后一年车，你得重新买车。

对吧啊，所以汽车的设计交付等等，这个过程它是迭代而非敏捷，就是这个道理啊，如果汽车是敏捷的，那对不起，你去年买的车，你今年出新款了，我可以免费去换一个，对苹果手机也是一样啊。

好我们讲敏捷当中我们的范围定义呢会什么，每次迭代完成之后也都有范围定义，这是为什么，来我们前面已经讲过来，想一想，为什么敏捷是每次迭代开始前，或者前一次迭代完成之后都有新的范围定义啊，为什么。

而预测性只会有一次范围定义，这是为什么，有没有同学能告诉我一下，这是为什么，对敏捷当中是使用更多的使用渐进明细，而且他将每次迭代完成之后，扔给市场的产品去获取从史当中的反馈，融入到下一次迭代当中。

不断的去适应啊，对大家这个描述的很对啊，相当于新的需要，对的是的，所以我们的产品不是一口气做到，我们认为接近于完美或者完成的这种状态，而是通过市场反馈逐步逐步完善，所以它的范围当然是从从小到大。

从最小功能产品到最大啊，我们后面会讲一个概念叫做MVP加mm f啊，我们看第二题啊，这就是我们的敏捷啊的范围上的不同。

诶等会有点卡了啊，那么敏捷当中呢我们会使交付特征就会是什么，迭代加增量，这个我们之前讲过了对吧，那么我们的迭代其实包含什么，每个迭代周期内我们都会有小而精的什么啊，相当于整个完成过程都会有，有同学说啊。

苹果的手机是迭代型的，苹果手机的系统IOS是敏捷型的，对的没问题啊，啊你也可以举例是华为手机对吧啊，那么以下两个东西呢是讲的是什么，是迭代和增量，有的同学这个可以图示告诉大家一下啊。

给大家阐明一下什么是迭代，什么是增量，那这就是迭代，我们的迭代当中呢，我们是由什么，由圆圆形逐步向最终型的这种演变叫做迭代，增量呢，只是从局部慢慢慢慢慢一块一步不就拼起来，拼到全呃，呃全量啊或者完整。

这叫增量，那么这两者结合起来就是什么啊，我们先在局部进行什么啊，从原始或者叫从粗糙到精细，然后再完成另外一个局部，从粗糙到精细，然后一步一步按照拼图，每每拼上去一块，再进行什么惊喜。

这样的过程最终完成蒙娜丽莎的画像啊，这就是迭代加增量，incremental and iterative啊，这两个词大家英文也要知道啊，后面以后你们学过P之后啊，这种关键的英文词都知道啊，敏捷叫阿J。

这个知道啊，你们可以去搜一下，有一家房地产公司也叫阿娇，叫雅乐居，嘿嘿嘿，不知道怎么回事啊，有同学问迭代交通就是敏捷吗，哎我已经说了很多遍了，之前有没有仔细听，迭代加增量是敏捷的交付表现形式。

但不是它的全部，它只是给外界人感谢，因为你每次都说东西，你看我对于对于用户交付来说，我用户每次拿到东西的这个过程，就是这样一个从局部粗糙到局部精细，然后再加一个局部粗糙，局部精细，再加个局部。

然后直到完整，这样的过程，它的交互过程从外界人看起来，他就是迭代加增量，但它背后的实质而则远不远远不远不止于此，明白了，所以不能简单的认为敏捷就是迭代增加，这是错误的啊，这是错误的啊。

那么敏捷的词就叫other啊，那么敏敏捷当中我们的交互性呢是incremental，增量，incremental就是增量，iterative就是迭代。

Incremental ended iterative，迭代加增量，增量加迭代是它的表现形式，啊阿贾，你们网上搜一下雅乐居也是用这个词，所以我记得有一个地方，有一条路可以叫做敏捷大道，你们网上去搜一下。

好像是太湖还是西湖旁边有条路叫敏捷大道，其实那条路本来应该叫雅乐居大道，我觉得呵呵，你们去看一下，真的有这条路的啊，好敏捷的过程，适应的过程就是说外界给予定义，然后完成这个外界定义。

然后再次接受外界的范围定义，再次完成过程适应外界定义，也就是外界范围定义，就是外界需求的这个过程，适应外界需求的过程就称之为适应性，那么适应其实并不止于敏捷，其实还有一些其他方法我就不讲。

所以在偏僻的世界当中，适应型就是敏捷型啊，你们只要记住这一点就行了，适应型就是敏捷型啊，好吧好，那么我们接下来讲完，讲完下一页。

然后我们休息一下啊，开始讲我们的敏捷宣言和相应的东西，那么敏捷开发训练注意这啊，这个四个原则最好是能够背出来，因为这个对于大家做后面做很多的题目，再做一些比较简单的敏捷题目当中。

可以直接使用敏捷开发宣言进行判断，那么敏捷的价值观，注意它描述的是一种敏捷价值观，在敏捷的价值观当中，首先我们的宗旨最高宗旨是什么，你就告诉我在敏捷的价值观当中，我们的最高宗旨是什么。

敏捷当中最高宗旨是什么，满足客户需求讲的low了，始终专注于创造价值，哎不是快速任务，完成任务，这个也讲了，road始终专注于创造价值，我们始终专注于做最创造价值的事情，以不变应万变，谁跟你说的啊。

尾号934的同学给我打出去啊，谁跟你说，不变应万变的敏捷就是要变得快啊，哈你这个背道而驰啊，属于逆反派来打出去，价值利益最大化，就是始终专注关创造额和交付价值啊，所以基于这样的价值，就基于这样的价值观。

所以我们有如下这些东西明白吧，所以才会有如下这些一个体的互动，剩余流程和工具，这个怎么解释啊，就是敏捷当中，我们鼓励能人和人之间直接沟通的，不要走什么弯弯绕绕，不要走什么啊，什么狗屁流程。

这些都是浪费时间，浪费价值的行为，能人和人之间直接说明白的，就不要发电子邮件，不要走OA啊，这个可能很和我们的日常常规管理，可能是很很很相违背的，但是这个就是敏捷价值观啊，虽然我们我们说。

虽然我们说呃敏捷不是说不遵循，绝对不遵循任何流程和工具，这也是不对的，就是我们说，如果能够通过人和人之间的直接沟通来解决的，就不需要再从流程和工具去解决啊，也就是说明明两三句话就能解决的事情。

就不要再去开个会解决啊，明明我们发个微信就能解决的，就不要再发电子邮件，解决了，明白了，这就提升了效率，效率就意味着更多的价值，国内有这样的做事风格吗，当然有同学们，你们可能隔行如隔山。

你们很多时候没有体会到啊，当然有啊，有些企业甚至很极致的追求这些东西啊，非常极致的追求这些东西，互联网经济的这这种企业里边很多啊，啊国企和私企啊，国企和外企可能会相对更偏向于右边一点啊，这是第一个。

第二个可用的软件，高于详尽的文档，那么什么意思啊，什么叫可用软件，其实这里也可以，什么是可用的可交付成果，比如说敏捷当中，我认为什么给客户文档写的再好，不如把东西做得更好，我们要写文档要不要要够用就好。

突出两个字啊，主打敏捷当中文档主打两个字够用啊，都主打四个子房子，房租不够啊，够用就好，主打四个字，啊有同学说啊直接聊，那不不那不没有留下痕迹，所以这个就是一个什么东西啊。

敏捷当环境当中我们要建立起相互之间的信任，如果大家都是为了防备对方，这个事情做起来效率是高不了的，所以这就是我说不是所有的环境都适合敏捷，当这个环境充满不了信任的时候，他是敏捷不起来，明白你没发现吗。

每天发电子邮件，每天开会所浪费的时间，其实都是一种低效的行为，每天都我们的工作都依赖于详尽的文档来展开，那么它也是有必要性啊，当然这一条更多的来自于什么，以前传统的软件工程当中。

对于这个过程的详细记录和描述啊，所带来的一些工作量的大量浪费啊，这个可以追溯到很久以前啊，以前他们有句话叫IBM里面一个人写开发，八个人写测试啊，16个人写文档啊，是这么说的，我觉得类似于这个意思啊。

小公司最适合敏捷，不并不是很多大公司也用敏捷对吧，所以敏捷的环境当中，我们会不会讲到，要想建立起敏捷环境，首先要把自己团队内部环境气氛要搞起来，要相互信任，这是后面的事情啊，所以在这种情况下。

大家都财运什么，人和人之间沟通，我不需要留痕迹，你我说的事情不会赖你，你也不会赖我，我们会啊很有彼此默契的去做好这件事情啊，国内我会我曾经与很多非常高能的，很多工程师啊等等也合作过啊。

就体现过这种敏捷环境，其实说人在当中是会啊，不自觉的效能都会高起来的，包括我也是啊，这是环境改变人和督促人啊，那么可用的可交付成果要高于详尽的文档文档，敏捷当中的文档应该什么够用就好。

敏捷并不是说不要文档，也不要流程都不说啊，应该他们都是什么，够用就好，把最多的时间和精力，前两条都是他的目的是什么，都把最多的时间精力投入到什么，投入到可交付成果的创造，如果是软件行业，就是开发。

对有些同学说的很好啊，应该是内容大于形式，成果高于一切繁文礼节啊，对这个表达也很好，就是这个意思非常好啊，我们重要的是实质，好，那么第三个客户变化，合作与客户合作高于合同谈判啊。

敏捷当中我们是不抢和预测性不一样，不强调依据合同进行履行，或者依据合同进行磋商，而是强调什么应该和客户合作，及时响应客户的要求，与客户进行合作，一起想办法解决问题啊，因为这样才能创造最大的客户价值。

这个也能理解吧，这个可能很多场景我能理解，那么但是这要做到这一点是因为什么，敏捷的合同往往是一个什么，往往是我们之前我们正好讲过之前采购合同，敏捷的合同是什么合同，工料合同啊。

敏捷的合同或者是约定的一种框架合同，也就是说敏捷合同当中我们往往谈的是什么啊，现实现迭代次数，或按照一定的人工量去完成这个事情，然后呢我们并不定义范围，我们只定义工作室的人力投入量。

或者约定我们的一个工期或者约定的迭代次数，然后去开展相应的工作，然后去开展相应工作，那么这样的好处是什么，我们就不再纠结，不会纠结于一点，就是预测型，经常会有这个事情应不应该我做，我们这行客户约定。

我跟你叠，我给你迭代20次，在这20年来内，你要尽可能给我反馈，你反馈的越多，我做出的东西就越符合你的诉求，至于要你要做什么不要紧，只要我来得及做，我都给你做，这个时候。

甲乙双方的矛盾就会什么一定程度得到消弭，呃有的同学问的问题我都不知道怎么回答，因为我可能我不了解什么电缆铺设，这好像就我觉得电缆铺设这种项目，应该是预测性更多一点吧，好。

那么最后一个最后一个响应并网高于最新计划，这个大家可能理解对吧，敏捷当中我们就尽可能不做计划，因为计划在敏捷当中是一个负面词汇，记住啊，考试的时候请注意在敏捷的工作呃，开发环境当中，计划是一种负面词汇。

因为计划代表着预测，我们不做过多的，不是说我们不做计划，而是我们不做过多的计划，我们不做过多的预测，而由交由市场来决定我们接下去做什么，这是第四点意思，所以这就是敏捷开发运营啊，也就敏捷软件开发运营。

那么虽然我们说右边是有价值的，但是我们更重视左边啊，那么这四条东西可以帮助我们，在偏僻考试当中啊，对于那些题目做出选择，你就要牢牢的记住，敏捷的这个四个价值观的宣宣言，四条就宣言。

那么很多的题目就能选的出来啊，凡是说要制定详细计划的呢都是错的，凡是说依据合同执行的，基本也都是错的，凡是说文档写的越细越好呢也是错，凡是说根据流程来的呢啊大部分也是错的啊，不能说绝对啊，明白吗。

因为左边更有价值，明白了没有好，这是我们的敏捷开发宣言好，那么我们讲到这里呢，稍事休息一下，休息之后呢，我们做一下第九呃，我们不是地折折，我们第九节课的这个成本管理的练习题。

然后继续讲完我们的今天的后半年内容啊，所以敏捷的里面的概念你们发现吧，我们这讲到这里的课的，很多的概念都是与以前的不同，或者推翻了以前的设定去做的，为了能够实现原先预测性无法实现的东西。

我们会推翻一些设定，这些被推翻的事情，可能会导致有些同学在理解上可能有些不接受，不适应或者不理解啊，这些都是很正常的，所以你们有任何不理解，可以在合集需求问我，或者在群里问都可好吧好。

PMP认证考试课程最新完整免费课程零基础一次通过项目管理PMP考试 - P61：PMBOK第七版 第十一章 敏捷专题上 -2 - 骐迹PMP - BV1Sb4y1f7Yt

好我们稍事休息一下。

打字母，爷爷。

同学们，我们还有3分钟上课。

哈哈的，女儿又过来了，不是我想打的诶，不要盗我键盘。

那你好了，以后可以给我打字吗，给你打字，我们上完课给你打字好吗。

好的。

啊稍等啊，我们还有2分钟开始上课了。

可以可以下去了可以下去了嗯。

爸爸是不是想说我上课啊。

你不能上课了，快走快走快走，我不要走快走我不要。

那我在这里。

好了好了好了。

同学们，我们开始我们开始后半段的课程啊。

我们先做一下上节课的课后练习。

看到小精灵，我的女儿每一期我的课都会露个脸的啊。

她很闲的啊，啊我们做一下课后练习啊。

那么呃我们课后练习当中呢，成本这一章当中有较多的是那个计算题。

虽然现在计算题不考了，当然大家可以练习一下啊。

转一下，看有些题目呢其实也不需要计算就能得出答案。

小可爱对吧，哈哈哈啊好，那么我们先来做第一道。

如果成本绩效指数0。875，成本为400元，预算为1600。

樱花成本为325，计划价值约为325，那么项目当前的正值是多少。

好我们来投票来算一下啊。

好我们的题目会出的较为快啊。

我们会做的较为快，因为很多计算题我就不做要求。

所以啊好我们来做第一题。

哎同学们大家投票啊，怎么投票的人很少啊。

是不是都不会算好。

这样吧，这个题目反正也是不可考试，我跟大家说一下啊，这道题目其实很简单，不用你计算成本。

绩效指数0。875意味着什么，小于一意味着成本超支对吧。

实际成本是400块钱。

我们花了400块钱已经超支了，那么我们的实际完成工作量的价值。

应该小于400，所以这道题目里面只有一个值是小于400是吧。

是350，所以这个其实什么应该是四，400×0。875即可。

成本价指数是CPI，CPI等于是EV除以AC对吧。

我们要求1V，所以把AC乘过去，就是CPI乘以AC等于EV，就是我们要求的正值得出是400×0。8。

七五等于350，很简单啊，好第二道题目更搞脑子啊。

如果你们之前学过都很搞子啊，不学过吗。

你们你们去看一下，想一想这道题目，你们可以用常理去推断一下，其实是可以的。

就不学过政治管理都可以啊，提示一下策略，项目已经执行了九个月，基本进度计划是18个月。

预算是300万，迄今已经花费了是400万元，项目完成了20%，规划的计划价值是200万元，你通知管理层，现在项目的最终预算费用是多少啊。

这在以前是要考试的啊。

现在呢不考，所以我就没讲，所以这个也是没有办法。

因为我们要把有限的学识放在考试，更多的应付考试啊，但你们有兴趣可以在书上去看一下。

书上讲算法还是假的啊。

好第二道题选什么。

第二道题就选不出了是吧。

不会嘿嘿嘿，实不相瞒，蒙的哈哈哈哈。

回答好，我们就直接讲好吧，这个这个题目用不用算，那这个题目其实不需要你们有任何的专业知识。

就能算是很简单，项目的最终费用就是什么。

项目到底要花多少钱完成，有些东西不会不会选蒙B是对的啊。

那么你想想看，你现在已经花了啊。

你其他的不用看，已经花了400万。

做完了20%，那么最终要完成整个项目，是不是还要花四个200万。

总共有五个400万。

而不是200万，400万啊，花了400万才完成20%，那么全部完成了多少钱，是不是400万×5就是2000万。

EAC对，这是EAC的四种算法里面的。

第一种就是不改变效率，那么就相当于EAC除以啊CPI。

那么c pi是多少，是1V除以AC那么EV有AC有。

其实0。15对吧，最后就得出。

所以第二道答案选B，答案选B，2000万其实很容易简单。

你不是学过P，都知道你花了400万才干了20%的活。

那么干完所有活要花多少钱，2000万。

咦不就出了吗。

对吧，留点余地，我这位同学还留点余地啊。

可以留留留留，这个是讲话啊，第三道题要会啊。

SPI用到了什么。

啊我觉得200分对你的想法完全正确，有一同学说200万是四呃。

两20%是400万，那么全完成就得乘以个五，对这个没错呀，就是这么算。

其实很简单啊，好第三题。

SPI用到什么啊，考试是不会有这么简单的题目，不会有这么简单的题目。

这个我们上课讲过的吧，SPI是什么进度。

绩效指数会用到什么东西，我们来过来写一写啊。

这个是要知道的啊，我们上课讲过。

当然我们讲的比较快啊，因为这个不考计算，讲的比较快。

好第三道题选什么。

第三道题的答案选的是A啊。

第三道答案答案选A。

那么为什么选A啊，SPI就等于什么。

EV除以PD，EV是应该我要1V是实际完成的工作量。

PV是计划完工的工作量，两个相除就是你的进度绩效指数。

你应该完成500，实际完成了600。

那么就是进度超前大于一，你应该完成500，实际只完成了400。

那么就是0。8小于一，进度落后对吧。

这第三题啊，第四题，审计将某项目大大超过预算的若干原因。

记录在案报告中，以下哪一项最为不可信啊。

嗯啊你们选项自己看一下。

我来给你们啊，你们各选项自己看一下，然后我来给你们出图片啊。

啊对对。

各种选项都有啊，大家积极积极思考。

积极回答，回答我们的题目啊。

啊我们有这么多次同学签到。

只有这些同学回答题目，你们是不是啊都心思不在这上面啊。

这心思等到后天开始过端午节，是不是啊，同学们这个是态度是不对的啊。

好我们来开始我们的解答啊。

这道题目答案是D啊，第四道的答案答案是D。

那么为什么是第一个看啊，进度计划变更控制不充分啊。

因为变更不充分就导致了什么啊。

我们安排不当，然后呢导致了各种各样的我们前面讲的。

因为进度改变可能是随意改变或者没有改变。

导致工作安排紊乱，然后导致了返工啊，质量问题啊，拖延啊等等导致的成本上升是可能吗。

可能的啊，这是可能的，第二占项目成本20%的。

固定单价的资源分包工作出席了延误啊，啊然后出现了延误啊。

我们呢一定的工作出现延误，会导致价格有可能上升对吧。

然后超值第三模拟估算使用不当。

什么意思啊，我们本来估计100万做完了，但是因为估错了，结果估成了80万做完。

所以实际完成可能是110万，所以就导致什么成本超支也是有可能的对吧。

最后一个是不可能的，所以为什么是最不可信。

这是最不可信的，延迟通知，0。15的成本价。

出0。15的成本价指数是什么啊，是成本节约还是成本超值啊。

是成本节约，所以0。151。05不是0。1。05。

是成本节约，所以它和大大超支是违背的。

是最不可信的，所以咱们选第一，所以这是一个很简单的基础概念。

题，好后面一章第五题。

发起人在考虑是否投资一个重要的项目，根据客户的招标文件推测。

成本可能在54万到126万，而公司的可支配流动资金是75万。

项目经理应该如何报告啊。

好所有的同学都选了D对吧啊，D是对的啊。

没问题，第五道题答案是D没问题，那么为什么是题啊。

因为我们讲项目的资金投入，我们来讲是分阶段的。

对不对，只要公司的流动资金，能够满足项目的第一期需求就可以。

所以在这种场景当中，我们自然建议立项。

因为成可能的成本在流动资金以内，而且我们还是分批投入的。

所以我们的项目是完全可以做下去对吧。

所以答案是提是的。

那么第六题看上去又是一个比较眼花的啊，那么其实这个东西也可以不用计算。

这个是不用计算，因为答案里面没有计算啊。

这个难度在考生中算偏中下嘛。

偏中下偏中下好，第六题，在新产品开发期间呢。

预算成本是1000万，实际可能会高到1250万，最低量800多万。

预计将花十个月完成项目的进行，到八个月的时候呢，成本已经花了900万。

你必须报告该项目能否在预算范围内完成，你还需要哪些信息。

你们选哪个，你看答案四个选项是没有计算的。

所以其实只要看概念就行，能不能在预计的预算内完成。

哪些不是多选。

需要多选吗，只要一个就够了，我妈妈给你开个多线。

又换一次，只要一个条件就够了啊，我们来看一下嗯。

不需要这么多条件啊，来来来看一下啊，我们看一下其实很简单的。

你只要知道什么东西啊。

答案是A啊，第六题答案是A，那么你为什么只要知道剩余工作量，因为啊我们可以看啊。

我们已经知道预算多少了，我们也知道剩下多少啊。

我们已经知道花去多少钱了，那么我们只要看什么东西啊。

剩下还有多少活要干，还有剩下多少钱。

我们剩下多少钱，我们剩下100万，我们只要知道还要剩下多少活要干。

比如我们剩下300万的活，那明显很明显，我们是不可能在预算范围内完成的对吧。

如果说我们只剩下50万的活，所以我们很容易就知道什么售价还要多少。

那个叫什么啊。

预算可以换，如果说我们像50万的活，那么100万的预算去干，50万的活是比较容易完成的。

所以我们能够报告能够在预算内完成，对不对，所以关键能否执行完预。

按预算范围内去执行完项目，关键看还剩下多少活。

那么剩下多少活是什么A呀，剩余的项目工作价值还有多少活没干对吧。

这个是不是很容易推理出来的对吧。

这个需要计算吗，不需要，是不是很简单。

计划工作成本，计划工作预算成本是PV对了。

视频的啊，计划工作是PV，计划工作量是PV。

当然这个不用太过强调，因为这个现在为了啥，什么叫计划工作量。

就是你到今天为止应该干完多少工作量，这个叫P。

但是呢我们不用量来计算，我们折算成钱啊。

好第七题，你已经规划好项目中的需要完成工作量，幸运的是，三个月以前完成了一个类似项目并报，最后完成了历史信息，你未获得对项目的成本。

你将计划中的工作量乘以一个项目中，实际发生的单位成本，这是哪一种估算的例子。

要考估算方法了啊，这是哪种估算方法。

对的类比估算对的，因为什么拿历史信息乘以一个参数。

这种叫类比估算，这道题目没有出的更难一点更难。

如果你拿着历史信息，套入某一个公式或模型计算。

这个就是参数估算，直接乘以一个系数或者一个单位。

或者一个量或者一个比率，这个是类比估算。

这是类比和参数估算的区别，前者依赖系数和历史信息进行简单计算。

后者依赖数据模型和复杂数据来源进行计算。

这是两者的区别。

知道吧啊。

呃我以后9345同学没有吃晚饭吗。

现在就饿了啊，辛苦辛苦啊，所以第七题选A好。

第八题。

CPI等于0。8意味着什么啊，这个不考计算，但是这个是概念也要会做啊。

很快。

是不是看到选项有点绕啊。

我就不念了啊。

到底选什么不能选啊，这个四个人看上去就有点绕对吧。

但是这是个概念题，不涉及计算啊。

好我们来公布答案啊，第八题的答案应该选择C啊。

第八题的答案应该选择C，那么CPID018什么意思啊，花一块钱的成本只能干八毛钱的活啊。

是这个意思，就是干活花钱比是0。8比一。

花一块钱的成本只能干八毛钱工作的活。

所以实际完成的工作价值。

是实际成本的80%啊。

那两毛钱去哪里了，两毛钱被浪费掉了呀，比如说你们上班摸鱼。

对不对，是不是就拉开带薪拉屎。

对不对啊。

就这样。

好第九题啊。

我开个玩笑啊，那么这是很正常，因为工作当中有时候会什么，我们投入的成本很高。

但是所作所做的获得或者所作出的成果有限，这个很正常。

CPM墨鱼属于1。2，这个错了啊，对于老板来说是0。8。

对于你们来说是1。25啊。

说话1。25不是1。2。

1。25啊，干更少的活，拿更多的钱，呵呵好啊。

第九题，估算项目成本时，项目管理办公室要求。

项目经理的预算要有最大把握，以便后续跟踪报告，最最适合的估算方法是什么。

啊这道题也不浪费大家时间了啊。

我们还是抓紧上课，所以最适合进行估算。

有最大把握的是自下上构造，我们再复述一遍，最后一遍啊。

类比估算估算速度快，只需要历史信息进行参照，但是呢无法形成基准精度比较低。

参数估算来依赖数据准确性和模型成熟度。

它可以在没有更精确的数据情况下成为基准，三点估算呢是用于估算局部。

针对信息不完全规律不明的情况下。

进行一种科学尝试的近似的估算啊，而自向故而算估算是最精确的估算。

对数据要求最高，估算过程时间耗时和成本最长。

但是精确程度最高啊，不依赖任何经验啊，根据分解到最细致来进行估算啊。

好第十题。

嗯啊第十题，所以第九题第九题选C啊。

第十题，项目项目项目经理这样制作当前的绩效报告。

并计划通过政治分析来表明成本状态。

以下哪项数据无需参考。

你在估算成本的时候，哪项数据无需参考。

啊有同学说比亚项目经理的工资不是成本啊。

自轻自贱，自己都把自己当回事。

人家会把你当回事吗。

啊对啊，大部分同学选的是对的，这道题选C。

为什么我们这个观念要根据概念来，我们说正值什么是算正直的。

我们之前刚刚讲过。

你在计划当中发生的那些事情，包括风险。

什么是不算政治的，偶发的不可预料的事件。

利用管理储备去解决的，不可偶发的不可预料的风险是不算政治。

也不在成本基准之内的。

无需参考，所以这道题是C为偶发事件的拨款啊。

它是通过管理储备走的，用的是管理层的利润去解决的。

所以他不在成本基准内，明白了吧。

好这是我们上节课偶发事件，也是偶发事件。

什么叫偶发，就是发生很偶然，你没办法预测的。

一般我们默认为是未知时间。

就像你出门踩到狗屎，这是一个偶发事件了，肯定是偶发事件。

为什么你又不能说遇到说我我出去呃，每天出门出门上班。

每三个月踩一次狗屎，或者每三个月必要踩一次狗屎。

这就不是偶发偶发是什么，我根本不知道之前出门居然会打到狗屎。

对吧啊，希望大家都出门踩到狗屎。

走走狗屎运，祝福大家一下好。

好我们继续讲啊。

接下去我们会讲敏捷原则啊，敏捷原则我们回到敏捷课。

我们之前讲了敏捷管理的宣言啊，敏捷敏捷开发的啊，敏捷开发的宣言啊，敏捷开发的宣言，接下来我们会讲敏捷的12个原则啊。

Principle number one，我们最重要的目标是。

通过持续不断的尽早交付有价值的软件。

就是有价值九个交付成果让客户满意，那么这个第一个原则它的对待含义是什么。

敏捷当中客户满意是基于什么东西啊。

我们能及时交出去。

并且持续的能及时交出去，在客户期望拿到的时间。

拿到他们期望的东西来创造价值。

敏捷环境当中价值的产生既有内在的啊。

本质因素，也有时间因素，过了这个时间窗口可能它就没有价值。

比如说你晚上肚子饿了。

不要讲，有些东西你们看我吃东西，有些人不要吃。

比如说你晚上吃东西，当你在六七点钟肚子饿的时候。

一碗面条对你来说是很有价值，结果你饿过头了，饿到了现在啊。

比如说九点多了，快十点了，其实你已经不饿了，这个时候一碗面条对你的价值就没有那么高。

所以只有在你饿的时候，那碗面条才是最有价值。

饿过头了，你懂你也就不需要那碗面条了，明白我意思吧啊所以及早的交付。

尽快的交付。

不停持续的交付，能够满足客户满意度的。

那个什么时间效用角度啊，这是敏捷的原则。

能问告诉我们的什么一个呃很重要的原理。

好像是啊，并不是说我们能把这种东西能够按照完美的。

按照客户的需求做出来，他就是能够是客户满意的，如果你不能及时的做出来。

你要是能让客户不满意，对啊。

就像有些同学说我想发财，那么等到你90多岁了。

100岁了你再发财，对于你来说，人生其实就没啥意义，等到你90岁100岁的时候。

对你的人生来说，财富也没啥意义，更多是什么，你有一个幸福的家庭。

你有孝顺的子孙儿媳绕堂对吧啊，这个时候对你来说才是有意义对吧。

不同的人生阶段，可能财富对人生价值是不一样的。

就是类似于就有意思，所以这可交负重，因为这是来自于这个。

因为这个是来，这个表述是来自于最早是来自于软件工程啊。

可交付他就指的就是可交付啊，你就把它看作可交付就行。

这就是principle number one啊，我们所以我们的最终敏捷不但要求要做。

尽可能做出客户想要的东西，而且要尽快交付啊。

Principle number two，欣然面对需求变更。

即使开发后期一样，为了客户竞争优势，敏捷过程掌控变化。

这个就比较难理解了啊，这个我们要稍微细说一下，敏捷当中，我们对于变更态度。

和预测型的变更态度是不一样的，我们之前还不知道给大家讲过啊。

预测型当中我们极力在变更的后期避免啊。

这项目的后期说错啊，在项目的中后期极力的避免大的变更。

为什么为什么要在项目的中后期。

在预测型项目当中。

为什么要在项目的中后期极力的避免大的变革。

这是为什么，嗯打个引战。

风险大对，还有呢成本高对。

因为预测性当中我们所有的东西的一切的框架。

一切的内容都是事先预定好，等我们做的差不多了，你要去更改它的风险很高。

代价很高，所以他不适应在中后期做大的变革。

尤其是大变革啊，小明生可能还行啊。

而且影响如期交付，对那么敏捷是怎么做到这一点的。

敏捷你不是说欣然面对学位变化，我们在中后基金做得差不多了，那么你还有新来源。

怎么新来面对这话，你这个怎么解释。

敏捷就不存在开发的后期变更。

所带来的巨大风险和成本吗，哎这个问题就这个问题就是直击你们的内心。

怎么回答我。

请问阁下如何应对。

需求之间的关联不大诶这个表述不错啊。

但是讲的更完美一点就好。

敏捷讲究价值，那么敏捷就不考虑成本了，敏捷也是得考虑成本的。

同学们啊，应该是这么说，注意啊，没有价值的东西交付给用户也没有用。

哎这个表述也对，但是应该是从这种角度理解。

敏捷的开发过程的本质，就决定了它虽然从全程来看。

不一定是成本最低的。

但是它可以降低后期变更所带来的成本。

那么为什么敏捷的过程是迭代加增量。

它无形之中就达成了一个可交付成果，内部组成的一个什么东西啊。

叫做结啊，这个可能it行业人士比较容易。

就是我们可交付成果当中各个需求，就是我们刚刚同学说的，各个需求实现之间的关联度不大。

这个叫做弱耦合或者叫无耦合。

没有耦合，我们叫解耦，相互之间没有关系，叫做解耦。

关系很弱，叫做弱耦合，如果关系很强烈，改动一个必然要改动另外一个。

这叫强耦合，敏捷的可交付成果天然具有个特性。

改变比较容易，我们前面讲对吧，因为它是无形的对吧，软件重写一遍成本多大。

最多程序员加两个班对吧，这个不对的啊，敏捷不提倡加班啊，啊最多我们多花点时间。

这个成本是可控的对吧，或者最多我们把这个产品的定义。

比如敏捷，在很多广告领域啊，金融产品应该都会广泛运用，那么无非就是把产品的定义重新改一改。

没有多少成本，所以他从信息上先指了对吧，跟重盖一个大楼。

从造一座桥来说根本不值一提对吧，所以它的产品改变成本低。

然后它的产品当中的各个组成元素。

也就是说呃，实现和组成的元素相互之间的关联程度也。

所以我改变其中的一个或者一些，对于其他的部分影响也较低。

在这种情况下。

敏捷就能欣然面对需求给，否则你去试试看。

如果一个产品，比如说如果敏捷开发的是一个强耦合产品。

那么它在变更后期一样会面临巨大成本，但是注意敏捷的产品天生就具有弱耦合特性。

为什么，因为如果耦合越强，它就不能像敏捷一样分成多个小的部分。

逐步迭代。

价怎么样，它分不开来，你要实现A就必须要比必须要有，必须要有CC要有你他是捆在一起的。

那你怎么样通过频繁交付来进行进行逐步交付。

迭代增量没办法做到这一点，所以民间产品必然有它的特性。

就是可以把它拆开，你改这个东西，你改ABCDEF。

其实呃你改A可能B6有点影响，但CDEF几乎没有影响啊。

所以我在开发后期不会产生大的成本和影响。

所以我们会欣然面对需求和变更。

需求变更就是这个道理，明白了吧，你不要听他说。

明天说的很好啊，我们想的我们净身金很高尚，他的产品特质天然的适合去做品种。

明白吗，还有一个是什么东西呢，就是敏捷的过程当中，我们讲不强调流程。

不强调规则，我们强调客户，所以敏捷的是没有变更控制的啊。

说重要的话说三遍。

敏捷没有变更控制，只有变简单的变更流程。

我们后面会讲，但我现在这里可以给你们讲啊，就是他只是客户提出需求，然后产品经理进行整理。

整理完之后呢，交给团队，按照优先基金开发即可。

他没有变更控制这样一个强的流程啊。

所以他能够拥抱变化，客户提什么要求，我们就改咯对吧，他影响又不会很大。

不会造成牵一发动全身的，这种被动局面。

所以我们可以根据敏捷过程来掌控变化，来为客户赢得最高的价值。

为客户赢得竞争优势，明白它的本质含义了啊。

所以敏捷的项目的特征和的可交付成果的特征。

决定了它更适应变化啊，所以为什么造一个桥不用敏捷。

你去让他试试看，敏捷的肯定会出事对吧。

就这个，所以也不要看敏捷这个理论写的这么高大上，他其实本质本质本身就是适应性。

他就是学选用敏捷的项目。

它的项目内的产品本身就是适应环境变化的。

可交付成果。

好这是principle number two。

Principal number three，经常性的教父，工作相隔两星期或一个两个月。

倾向采取较短周期，那么敏捷当中我们是这样讲的，在不打了。

就说这个是你们要记住一下啊，在不打乱团队的开发节奏和开发感觉。

或者配合的前提下，不影响工作。

不影响效率的前提下，周期越短越好。

为什么，因为周期越短。

交付频率就越高，客户越能快地拿到我们的开发成果。

越能实现客户价值是吧。

前提是不影响效率，如果频率太高，以至于频繁打乱我们的开发节奏。

那么这个可以要审时度势审审视一下，所以交付间隔。

交付频率是由我们的敏捷项目经理。

敏捷大师，敏捷倡导者，这节奏一类人由他们来做决定。

而不是团队由他们从军去设计啊，其实这个权利还是在敏捷项目经理手里。

但是如果可能的话。

尽可能倾向于采取短周期来尽快交付价值。

那么我们考试会遇到这样一类题目啊。

这类题目是什么东西呢，就是说呃，我们如果在一个四周为一。

迭代周期的这个敏捷开发当中。

我们觉得什么呢，我们觉得啊速度不够快。

那么我们改成呃改成两周交付一次。

是不是就速度就快了，不是的啊。

迭代周期越短，你在一个周期内能干的活就越少。

迭代周期越长，你在一个周期内能干的活就越多，但是速度是取决于你每天能干多少。

和周期是无关的啊。

工作效率和周期是无关的，除非你这个工周期过短。

影响了工作效率，否则一般是无关的啊。

明白了吧，否则它是无关的。

所以我们是在与呃不影响效率的情况下。

尽可能周期更短一点，因为周期短会更更有好处对吧。

所以这个周期不仅仅是敏捷。

项目经理定，还要和产品经理定办产品定要根据市场需求。

市场要求我们一周交付一次，那么这是市场需求。

这是一种市场上的市场的时间需求，那么敏捷项目经理要要考虑跟团队去想办法。

实现一周一交付。

所以周期也不是仅仅是团队最佳的工作周期啊。

还要取决于市场的要求，是这样的，所以倾向。

所以它的用的词是倾向于采取交单周期，就这个意思啊。

有同学说。

敏捷项目经理比预测型项目经理要轻松啊，呃好像是那么个道理啊。

好像是有那么一点点道理，有那么一点点。

Principal number。

Four，Number four，业务人员和开发人员必须相互合作一起工作。

项目的每天都不例外啊，那么这什么意思啊，敏这个这句话其实就很容易经历啊。

用老祖宗的话就可以说了，叫做敏捷，拒绝闭门造车。

敏捷拒绝闭门造车，我们一定得是和市场需求对接的情况下去做。

开发，去做实现，而不是我们闷头去做。

我们每天每时每刻都要与市场保持沟通。

从市场从业务人员，业务人员代表市场嘛。

从市场和业务人员那里获取最新的反馈，来进行工作。

依，据反馈来进行工作，才是敏捷的实质，而非闭门造车。

所以principal number four的意思就是。

拒绝杜绝闭门造车，杜绝我认为需要是什么啊。

敏捷当中很不强调很拒绝的一点是什么。

我认为需要什么，当然开发人员我们后面会讲到，开发人员是可以提出什么。

我认为啊我猜测不能说，我认为我猜测这个我们如果加入一个新功能。

可能会更受市场欢迎，但是这个必须在市场。

或者在类似市场环境中得到验证。

那么这个我们称之为叫spike，叫次态啊，敏捷当中会叫spike刺探。

一起远程办公室，可以啊，一起相互合作，一起工作，不是指两个人物理上在一起对吧。

尤其是晚上深更半夜对吧，容易出现水是吧。

而是什么，我们是紧密无间的直接沟通。

直接表达直接反馈啊。

所以你们知道为什么开发人员都是大老爷们了。

因为很多时候我们都会在夜深人静的时候。

高效的工作对吧，然后有些小姑娘在他们一起的话，我觉得会很奇怪啊。

当然软件开发行业里也有很多女程序员啊，但是大部分都是大老爷们。

因为工作比较辛苦啊，项目的每一天都不例外。

好number five，激发个体斗志。

以他们为核心搭建项目，提供所需要环境，服役性能，达成目标，就是我们前面讲的仆人是领导啊。

我们讲六个原则，然后休息啊，然后我们接下来节后再讲。

仆人是领导的，就是什么，以团队为核心让步啊。

用注意的词让渡一部分权利和责任给团队。

从而使得他们有主观能动性。

激发他们的斗志啊，这是敏捷管理和预算金管理当中的一个区域。

依靠人而非依靠计划和流程。

依靠群众智慧，而非依靠领导。

项目经理这种领导的个别数。

啪啊所以继发构体构成以他们为核心打击航母。

那么呃敏捷当中。

我们的大部分具体工作的决定由团队自己给出。

那么敏捷项目经理干什么呢，制定游戏规则。

创建文化那种激励文化。

但有些时候怎么讲呢，就是一种互联网公司很强调敏捷吧，然后强调过头了。

就是有一种PUA文化，知道吧，啊，有一种PO这个这个这个就是敏捷的那种概念。

其实延伸玩过头了啊，过于激发啊。

这个就是过于激发啊，那么激发适当的激发个体政治。

让他们能够有自我驱动，敏捷为什么能够在项目的过程当中持续的改善。

不断地寻找好的方法。

就是认为放权给每一个人，让每一个人自我做主。

就是你们可以自己想象一下啊，如果工作当中什么都是领导安排好了，你们会有个主积极性啊。

肯定不高的，如果工作到这种领导放权给你干。

很信任，你，很容易什么想办法做得更好，来报答领导的信任对吧。

所以我们在项目当中其实也会是这样。

尤其是敏捷项目当中，我们会让渡权利和责任，一部分权力和职责给团队。

让他们被信任，被关怀。

被支持，激发他们的战斗力，然后发挥他们的主观能动性。

来解决一些光由项目经理。

自己一个人拍脑袋所不能解决的事情，这就是敏捷的原则，第五个明白吧啊敏捷性封一条。

一个人的智慧不是智慧。

集体智慧才是大智慧。

还有保护团队不受PUA欺负的POPOPO啊。

Product owner，保护团队不受poo欺负。

对的啊，是的，所以你是一个什么必要的时候，我说你是一个辅助吗。

如果对方啊对方的PO就是对方，如果对方强势怎么了。

辅助垫后辅助死了就死了，没关系的吧，出来只要啊对吧啊。

包鸡包眼就行，没有过多要求对吧，但是主力不能死对吧，主力死很伤经济对吧啊。

这就是辅助的作用啊，保护团队不受外界的负面干扰啊。

既要跟外界沟通。

那就保护不用负面干扰，保护好团队，对了啊，这表达很好好。

最后一个我们最后一个内容讲完休息啊。

不论团队内外传递效果最高效，最高效的方法是面对面敏捷。

讲究面对面交谈。

直接沟通，直接互动式沟通，这是敏捷强调的一个东西。

但是有同学又讲了，后面我会讲的老师会有老师敏捷，不是也强调什么多元化。

diversity对吧，多元化又强调分布式团队啊。

虚拟办公，那么怎么面对面，注意面对面很多时候不一定需要物理面对面。

我们可以在视频会议上面对面。

我们也可以在项目敏捷，很多时候会在项目初期，大家先聚集到一个地方进行面对面的磨合。

有了一定默契之后。

大家都分散到各地去进行分布式团队的协作。

需要面对面的时候，我们的面对面指的意思吗，我们可以通过网络会微信电话。

可以通过视频会议，腾讯会议对吧，这些都可以面对面。

但是面对面的意思另外一层意思是，不需要中间人。

不要什么事情都扯上，请项目经理协调，请项目经理沟通。

请项目经理转达，不需要项目经理成为沟通的中介者。

就是指的是面对面的一个含义。

不需要项目经理做中介啊，我等会给你们群里发一个图片啊，请项目经理什么什么。

请项目经理什么什么啊，那个图片就是这种就不是高效沟通什么东西呢。

一行项目经理中转，这就不是一个高能高效的项目啊。

但是有一些项目当中呢，因为团队太大，如果你什么东西都直接沟通呢也不好。

所以都有限制都有限制，所以这是第六点。

敏捷当中倡导，虽然我们说也有可能是确实是需要什么。

项目经理进行沟通协调的，也有可能会有一些场景是什么，大家聚集起来进行沟通了。

或者需要邮件沟通也会有，但是可能的话尽可能的都实现的是什么。

面对面直接沟通和互动沟通。

因为这种沟通是最有效的沟通。

信息传递速率最高，误解最少，效率最高啊。

讲到这里，当然我们还要讲一个小知识啊，在我们的下课这些地方小敏捷当中。

沟通讲究什么，讲究效率，所以敏捷的沟通环境当中。

我们不讲客套话，也不讲套路，直接就向对方传递，我需要什么帮助。

或者我需要什么信息，你能不能给我在一个敏捷的团队当中。

大家每个人都会自发的愿意去帮助别人。

也会自发的毫无保留哦，或或者毫无顾忌的去请求别人帮助。

这是一个敏捷团队的一个特征，也就是说，如果我需要帮助的时候。

我可以很不用顾忌，不是说不是说就是有一种法律叫恬不知耻的。

不用考虑，恬不知耻，这种事情就是说我寻求别人的帮助，是很理所当然。

因为别人也随时随地，可以理所当然地寻求我的帮助，这样的情况下。

我去跟别人沟通交流，如果我需要和别人进行交接转接。

那么我也会直截了当的和别人去说，而不用通过一定的流程形式。

或者考虑到啊，人际关系啊等等一些方面产所产生的一种内耗。

所以敏捷的面对面沟通，也是一种内部损耗最低的一种信息传递和沟通。

协作的一种形式，明白吧，所以这种形式其实我也是很倡导的。

所以在我的团队当中，我也尽可能用这种形式去和我的团队去沟通。

但是虽然我是项目经理对吧，因为A这种方式不仅仅敏捷。

可以用，当你们把项目团队管好了。

虽然你的项目可能是预测性，但是你也可以用敏捷的方式去进行管理。

运作方式，开发方式可能不是迭代加增量。

但是你的团队精神可以是你向敏捷靠的。

所以我现在的很多的实践，或者我的一个看法是，你的团队可以是敏捷的。

你的开发方式不一定是敏捷的。

但是我们可以用敏捷的团队来提升效能，去去解决预测性当中的一部分问题。

虽然他还没有到软件工程危机这么严重的程度。

但是它可以提升效率，能够达到更好的项目效果啊。

所以这就是为什么很多的企业，现在在各种场合都提倡敏捷敏捷。

它不是说所有的项目管理和日常管理都要敏捷，而是要贯彻一种敏捷的精神。

明白了，虽然这个很难。

因为贯彻敏捷，我们后面也会讲到，贯彻敏捷的前提是什么。

企业文化的转变，企业要转变成文敏捷文化。

那么敏捷文化的转变的实质本的前提是什么。

高层管理层和管理方式要敏捷，这个很难好。

那么这是我们今天上课的全部内容了。

我们讲了六个敏捷原则，那么我们下节课继续讲六个敏捷原则。

并且把敏捷当中的敏捷团队等等，这些东西和敏捷团队打造等等这些东西讲完。

中间有很多的都是考点啊，我们今天讲的很多东西里面也很多都是考点。

所以请大家掌握今天的很多的一些概念啊。

不清楚的东西都可以来群里问，对吧好，那么我们今天课就上到这里。

我们周四因为逢端午节就不上课了，然后端午节之后的下周二继续上课。

有同学又开始问，不计分你是什么，你们不用考虑不计分你什么，因为你们不知道什么题目是不计分的。

你们也不知道不积分的规则是什么。

从来pm不敢开，你就当它不存在，就可因为你也查不到。

他也不会告诉你啊，PMI每年其实我们从那个知道。

就是它是会有些题目，比如说这些题目出的比较模糊或者有争议，这些题目所有人不论选什么答案都不算得分。

也不算丢分，就这个意思。

呃2308考试占比改了吗。

没有改呀，考纲没有改好吧，你们这个问题问的太早了啊，你们应该现在是聚焦在怎么样学好知识上。

好吧好，那么我们端午节后再见。

祝大家节日快乐啊。

PMP认证考试课程最新完整免费课程零基础一次通过项目管理PMP考试 - P62：PMBOK第七版 第十二章 敏捷专题中 -1 - 骐迹PMP - BV1Sb4y1f7Yt

这堂课我们首先先快速的，我知道很多同学节前讲的东西都已经忘记了，我们快速讲一遍，把节前的内容全部复述起来啊，但是有些同学你节前加班是可以，你过节的时候不能回看一下我的课吗，两个小时也抽不出来吗。

好那么我们开始讲啊，那么我们节前讲了，为什么会有敏捷这种形式的出现。

因为敏捷这种形式是为了解决什么。

项目过程中变化特别快速，改变特别频繁和剧烈所导致的啊。

我们原先的项目管理模式失效或者效率很低，甚至是无效这种情况而产生的啊。

敏捷的原则就变成了要事先先做计划再去行动。

变成什么依据市场反馈来做出反应，这样一种工作模式的改变啊，这就是敏捷，那么敏捷当中呢。

我们不再做预过多的预测，我们更依赖的是什么，人的主观能动性，随机应变，遇到什么情况啊。

解决什么情况，遇山开山，遇水架桥啊。

那么所以我们在呃多变的环境当中。

应用敏捷的主要依赖点是什么，依赖于我们的人啊。

所以敏捷的管理思路当中，我们原先依赖我们的项目经理来安排一些东西。

现在变为依赖团队成员来安排的东西，项目经理从一个项目的安排者。

变成了一个项目的支持者，项目的服务者，这样的角色转变，让渡了一部分管理职能和职责，给我们的团队成员，但实际上大家知道。

对整个项目最终负最终责任的，仍然是项目阶段啊。

仍然是项目经理，敏捷是一种为了适应不断变化，以人为本的这种方式，那么敏捷的交付方式呢也发生改变，我们原来预测型当中敏捷是怎么交付的，是一口气交付的，或者分阶段交付的。

我们可能会开发啊呃很长一段时间的项目内容，然后做一次交付，那么在敏捷当中呢，这不符合我们迅速适应环境改变的要求，所以我们会改变成什么频繁的交付，使用交付方式，表现为迭代加增量的方式进行交付。

那么什么叫迭代加增量，我们上节课其实也讲过，就是有每次交付的周期内有完整小而完整，麻雀虽小，五脏俱全，小而完整的一个开发小周期，这个小说集并不开发完全的产品，只开发增加的。

改善的或者是重做的相应的一小部分内容。

然后将这个周期呢做得尽可能短，使得它的交付频率尽可能高。

或者是啊多次交付变为频繁交付啊，所以它最终的交付形式就是迭代加增量，从整体上看，所谓的增量就是慢慢慢慢慢慢，我们的内容总是越做包含的内容和结果，从就做的多了，而交付的过程呢是通过交付一次拿到一次反馈。

再交付，下一次再拿到反馈这样的方式去进行，这是迭代，但是敏捷的实质其实为什么，使用敏捷实质是什么。

是通过以人为核心，通过不断的提升，不断的改进。

提高生产效率，寻找最佳的方法，或者寻找最创新的更好的方法，来不断的提高生产率和适应环境，然后能够做出更好的项目表现啊，其实它的内核敏捷的内核并不是迭代加增量啊，这么简单，真明白啊。

所以我们讲有时候讲敏捷就是迭代加增量。

这指的是什么，它的交付方式啊。

内核完全不一样啊，那么有一点请注啊，我们上节课讲过敏捷不依赖预测。

他对未来是不预测，因为未来不可知，无法预测。

我们已经对有最多最最最最即将要做的事情，做一个详细规划，而对而对未来比较远的事情呢，不做详细规划，依据反馈来逐步渐进明细啊，民间一些经验的，过去已经发生的事情能够指导我，但是未来怎么样，我们不知道。

我们也不做啊。

事先的啊，先入为主的判断。

名将中的项目经理呢是仆人式的仆人，是我们之前讲过，就和我们偏僻的，我们偏僻的项目管理原则当中的什么管家式的，其实是一致的啊。

提供管家式的啊，支持型的，然后啊以指导为主，并不直接干涉，但是背后呢暗中影响的那种管理类型啊，这叫仆人士。

啊敏捷和铺，那这个里面的区别。

我们上节课讲过，这瀑布呢是一个阶段只做一次领结的时候。

每次迭代都做各个阶段的事情，但他都做的很简单，很有效率。

多做多次的交付啊，就是敏捷加五诺。

敏捷呢没有啊，没有初始的最大的完整范范围，敏捷具有最详细的，但是最小的初始范围，我们后面会讲到叫做MVP minimize，Viable product，最小可用产品，敏捷的每次迭代遵循的是什么。

尽可能多，但是尽可能交付的是什么，最小可售功能，M f uh minimum marketball feature，所以敏捷的交付的结果角度来看是什么，MVP加mm f，就是这什么叫MMF。

那我们后面当然也会还会再提到，就是说如果我们做的比他这个东西还要简单，就没有价值，做到最简单，但是是有价值的功能，叫做mm f最小可售功能啊。

所以敏捷的定义呢是通过迭代，不断不断不断不断的去完整，所以他的这个范围定义的过程更加科学。

更能体现不断变化的市场需求啊。

好敏捷的交付形式是迭代加增量啊，它的结果表现是MVP加MMF啊。

这个都都挺近的，那么我们上节课讲过了。

什么是迭代，什么是增量，迭代增量怎么结合，这些我就不说了，那么敏捷开发宣言，我们上节课讲过了，敏捷开发宣言是什么，个体的互动生育流程工具，能够直接沟通的，不要选择间接沟通啊，能够用于开发的时间。

我们不会用于写文档，文档够用就好，不是说没有文档啊，敏捷当中如果考题当中问，要跟你说，我们敏捷不用问答，那也是错啊，那么敏捷当中客户合作，剩余合同谈判就是敏捷，我们签的合同一般是什么敏捷类的。

这种工料合同之类的，那么我们不拘泥于范围，仅仅在那合同会约定在有限的时间内啊，以有限的方式去完成这个客户的目标啊，我们没有会特有特别的特别的呃，项目范围的约定作为我们的合同标的。

所以这种时候呢我们更容易和合伙进行合作啊，我们约定比迭代次数，迭代次数，迭代方，迭代内容啊，迭代方式作为我们的合同的一个计价方式吧，最后是什么敏捷当中我们讲什么要响应变化。

我们积极的和积极的响应外部的反馈，来进行工作，而不是依靠计划啊，当然敏捷当中我们也不是没有计划，敏捷是有计划的啊，我们后面会学到敏捷，会有各个层次的计划，但是它的这个计划是遵循渐进明细和从高到低。

越底层的详细的工作内容，计划的越少，反而越高层次的东西呢计划的就尤其越长啊，来进行间接明细，好敏捷的12个原则，我们先讲了六个对吧啊，第一个原则是什么啊，能早交的尽量早交付啊。

东西敏捷当中的价值是什么，只有交出去的才是有价值的，捏在手里的东西是没有价值对吧，尽早持续交付，使客户满意啊，敏捷需要做甘特图吗，敏捷一般不需要做甘特啊。

这个问题问的非常好啊，敏捷一般不需要干燥度，敏捷我们会做燃尽图。

燃起图我们后面会讲，但是不会做干特的，因为甘特图是一种很详细的安排工作步骤的，这样一种啊，预测型的一种经典工具，但是他对敏捷的多个工作的，节奏的约束会比较大，所以敏捷一般是不做感叹。

Principal number two，原则二敏捷过程掌控变化，那么什么意思啊，我们上节课讲过记还记得吧，就是敏捷当中，其实我们的开发因为遵循了MVP加mm f，所以我们的开发结果是尽可能解耦。

相互之间需求关联不大或者没有关联，所以任何的需求改变都不会产生大规模的影响，从而使得我们方便的适应这种需求改变，然后给客户交付结果啊，那么从而拥抱变更，拥抱改变和变化，明白了我上节课讲过啊。

所以敏捷并不是说需求变更就没有代价，没有成本，不是这样的，它也是有代价，成本只是敏捷的这种形式以及敏捷项目特征，他交付的往往是推导改变，从来成本比较低的那些项目，那么它更适应敏捷。

因为他的项目特征和它的工作原理，导致了敏捷的变更，成本相对较低，较为容易。

所以他更拥抱变革啊，三敏捷呢应该经常性的去交付给招聘，我们讲交付频率越短，在符合客观实际和高效工作的前提下，越短越好对吧，我们上节课讲过啊。

好敏捷当中呢我们要和市场紧密合作，不能闭门造车对吧。

这是第四第四个原则，第五个原则呢是敏捷，以团队为中心，以人为本，传统的预测型项目呢是以项目经理为中心。

以项目经理的啊。

把决策为主啊，举行的第六敏捷当中提倡面对面直接沟通，预测型当中呢，沟通往往是以什么项目经理为核心，但是这个有前提，敏捷的团队比较小，所以它可以通过直接沟通，面对面沟通来达到最高效信息传递。

预测性项目当中往往人员较多啊，人员数量较多，参与人数比较多。

所以呢它都是什么，通过项目经理来沟通，虽然效率会差一点。

但是呢啊整体的可控性和资源的消耗呢。

会下降啊，所以这是两种不同形式，各有优劣，所以敏捷当中适合面对面，但是预测型的就适合以项目经理为中心，或者是以啊层级沟通为中心，大型项目啊，不是很理解。

有同学说不是很理解四的意思，是的意思，我们上节课正好讲过嗯，就是什么敏捷当中，我们讲要依据反馈来进行开发，就是我东西不会一下子全做出来，我会做出来一部分，然后扔给你，然后扔给业务人员。

然后业务人员根据市场反馈告诉开发人员。

你哪些东西做得好，哪些东西做的不好，哪些东西我还想要更深入的或者更扩展的，然后才进去进一步的去开发和啊发展啊。

进进进行进一步的开发完成啊。

所以敏捷当中我们讲究什么，要和市场合作，要和业务人员合作，就是这个道理，啊很多同学可能不太理解这种工作模式，其实这种工作模式是非常健康的啊，因为你不会闭门造车，你不会以为市场需要什么。

实际上你以为的并不一定市场认可买单对吧，所以这个思想其实我觉得不仅仅用在民间。

你们在日常工作当中其实也是一样好。

那么这是我们上节课讲到的，敏捷的12个原则的前六。

我们今天接下去正好花了十几分钟讲一下，那么接下去我们可以讲第七个可工作的软件，是进度的手要度量标准，这句话怎么理解，来来上来就跟你们互动一下，你们你们告诉我这句话怎么理解，是是科学的理解方式。

这句话怎么理解啊，接下来我会用我的另外一只手，不受伤的时候来点鼠标，结果的标准，那么敏捷当中我们完成与否，是以能不能为用户创造价值，能不能跑起来，能不能真实的运作起来为标准的，所以敏捷是以这句话的。

其实真实的含义是什么，是以结果论成绩，没有结果就是零。

有结果，多少结果论多少成绩，当做不出结果的时候，你的成你的绩效就是，明白了吧，所以敏捷当中我们的绩效考核，获得我们的进度跟进。

其实还是比较简单的，就看你做没做出东西，啊你做出的东西那就是有迹象，你有就是有进展，就是有进度，没有做出东西，对不起，一切都是假的，明白了吧，可工作的软件就是我们他在这里面讲的，因为它是来自于IT领域。

那么其实我们很多同学不是来自IT领域，其实你可以这么理解，能不能交出可以用的结果，可以给客户创造价值的结果，是我们衡量经过手段，你做不做得出结果，没有结果都是假的，所以敏捷当中存不存在99%完成。

不存在99%完成，就和没有完成是一样的，明白了，不考虑质量吗，质量是另外一块中心法律啊。

敏捷当中我们讲什么叫可工作，他一定是得通过。

有一个环节叫做迪迪，我们后面会讲啊，这是个非常重要的关键词啊，我们在考试当中肯定肯定会考的，就是dio d definition of them the remission，啊啊啊啊，不好意思啊。

因为我手受伤了，所以我只能单手打字，大家随便看一下啊，就是他会有完成定义来控制质量，那么注意点呢，大家大家对于质量这个认知，但是这个多提了点啊，对于质量这个认知，在敏捷的项目当中没有传统制造业那么重要。

因为敏捷项目当中的啊，可交付成果往往都是轻易可以修改的，无形的啊修改成本很低的，这些东西的质量重视程度不如有形的工业产品，建筑建筑行业的人，可交付成果这些来的这么至关重要，没有那么的重要，也很重要。

但是没有那么的重要，所以敏捷当中的质量的地位其实没有预测性，怎么考啊，你们只要只要意思，但是不这个理论是不会这么考，你会问你们的啊，敏捷是有质量管理，但是它的质量管理比较轻量化啊。

实用主义就是能用和不能用，敏捷对敏捷来说没有质量高到什么程度，缺陷率低到什么程度，敏捷的就是很简单，就是能用还是不能用，只要能用就是合格的，不能用就是不合格，就这么简单，因为无形的可交付成果嗯。

往往也就是能用或者可以用和不可以用，两种状态，它不会存在，传统的工业产品和工业制造的建筑产品等等，一些其他的项目，这种有用叫它会存在什么程度的，好对吧，可能很难存在这种东西。

好这是我们讲的敏捷的第七个第七条原则期。

可用的工作软件是静坐手标的，你就要记住，99%等于零，100%等于一。

好第八，敏捷过程可能可持续发展责任。

开发商维护人要共同维护自己稳定不掉持续啊，这句话就很有意思了，这句话隐含什么含义，请你们记住，Principle number，Eight extension kernel，不好意思。

不是故意形容啊，它的真实核心什么，敏捷不提倡使用加班家人的方式来完成工作，所谓的可持续开发可持续发展，它的意思是通过提高效率，通过寻找创新的方法来完成工作。

而非加班加人来，简单的加班加人来完成工作目标，明白了吧，所以敏捷不提倡加班，但是但是很多同学老师，我们公司就是敏捷，但是我们公司一天到晚加班，你们公司的加班比赛，玩家敏敏捷的加班不是一种真正的敏捷啊。

那么当然啦现实比人强对吧，理论上来说是不用加班的，但现实大家知道，这是理论和现实就是这样一个差距啊，但是理论上来说，敏捷是不提倡加班的啊，我们提倡如果我们需要加班才能完成工作，那么我们宁可不加班。

但是我们要找出，为什么不能够在约定的时间和约承诺的，约定的范围时间内能够完成这个工作，我们要找出这个原因，然后去进行改善啊，这是敏捷管理和工作的，一个一个一个一个思路思路，好敏捷过程可能是看法。

那么后面一句责任人，开发人员和用户共同或什么意思啊，敏捷项目经理，敏捷大师，敏捷教练有责任保护开发人员免遭过度剥削啊，避免剥削这个东西是很难避免过度剥削，敏捷教练，敏捷项目经理是开发人员的保护者。

他们应该保护开发人员啊免遭剥削，那么但是项目中的其他人呢也应该什么，积极的配合我们的敏捷大师，来维护整个敏捷的步调和敏捷的开发机构，不要一味的追求啊，短期内的交付结果等等这些东西啊。

这是我们的敏捷的定义啊，但实际上呢外国人可能很难做到，那么谁是防火墙，谁是保护者，就是敏捷项目经理，明白了，那么谁最容易在敏捷项目当中剥削开发人员，请告诉我，有经验的同学，请告诉我。

谁最容易在敏捷项目当中剥削开发人员，让开发人员加班，must p a p a不是PO对的，PO是啊，那么敏捷项目经理应该用挺身而出，向高层解释啊，为什么我们不能自爆，但是如果高层有他商业目的呢。

那么来了敏捷项目经理应该有责任。

PO是产品负责人，产品经理，产品负责人啊，产品经理。

产品负责人是开发人员的敌人啊，项目经理敏捷，项目经理，敏捷大师是开发人员的守护神啊，所以作为我们应该和开发人员成为好朋友啊。

那有些同学说高层就要三天完成怎么办，那么来了。

要让高层付出代价，你要告诉他三天完成也可以，那么你要付出相应的代价对吧。

我们不是无限可以压榨的劳动力啊，我们是有尊严的人，respect对吧，当然这个product owner就是产品负责人，产品拥有者，产品负责人，钱就知道钱啊。

完全少开啊，我们继续啊，Principle number nine，第九条，敏捷的能力来自于坚持不懈的技术，卓越和良好设计，那么敏捷的提升来自于什么，我们不断的精益求精，注意我们为什么用敏捷这种形式。

一能够更好的适应环境，二通过多次的迭代来实现一个精益求精的过程，所以敏捷在实践当中，并不是我们每次完成迭代目标，就能视为我们敏捷状态良好，而应该是要敏捷项目经理，敏捷大师应该是怎么样。

要经常的检视项目的状态，看看我们的项目，各方面是不是在不断的提升和提高，只有在不断提升提高的那些团队，所执行的敏捷项目才是处于良好状态，如果你在敏捷当中没有提升和提高，那么它敏捷也是有问题啊。

那么其中提到包括什么东西啊，人的效率啊，出错的频率啊，啊使用方法的改进啊，受市场欢迎的程度等等等等，这些都可以视作为提高，那么对于我们来说，坚持不懈的追求技术卓越良好实践啊，这是对于团队来说啊。

能不能更好的赢得市场，那么这一部分一部分成长是取决于开发人员，另一部分也是取决于PO啊，请记住，再强的开发人员，也捧不起一个猪一样的产品经理，请记住这一点啊，当产品经理不能很好地把握市场脉络的时候。

开发人员哪怕是开发之神，他也做不出好产品。

啊所以啊市场那一面呢并不仅仅缺缺缺团队，所以我们作为团队，作为敏捷项目经理，你能掌控的是什么，不断地在内部追求技术卓越和良好设计啊，这是我们敏捷能力的提升啊，所以敏捷应该是有一个什么。

在迭代和迭代之间有一个不断的提升过程，那么这个提升要通过什么东西来进行，促进和巩固啊，我们会不会学到回顾，retrospective回顾啊。

好principal number k以简洁为本，努力减少不必要的工作量的意思啊，这句话呢这就是什么意思啊，我能就是说如果项目回顾会不迭代，回顾会不一定是项目迭代回归也是啊，稍微等一下，我打个来一个电。

就是啊什么啊，我的笔记本垫下啊，这手不方便，那么这句话什么意思呢，敏捷当中我们能用简单的，但是有效的方法完成的事情，我们不会用复杂的，浪费更多时间和人工量的方法来去完成，这不是偷懒。

而是一种什么一种有效率的工作方法，那么我们省下来的时间是干什么的，不是用来摸鱼，请注意啊，我们在工作中使用简洁的方法，节省下不必要的工作量，所节省的时间是用于能够为客户创造，更有价值的产品功能。

或者去改善已有的功能，或者去提升自身的技术和交付能力，这个才是我们以简洁为本的目的，以简洁为本，不是为了尽快东西把它交出去，然后接下来就可以摸鱼啊，玩王者荣耀啊，不是这个意思，明白了吧。

所以我们在后面当中也会讲到啊，在这里给大家讲一讲，就说明进到啊，我们原计划用两周时间把这一期的迭代做完，结果团队成员呢工作效率很高，两周是十个工作日对吧，我们只用八个工作日就把所有的做完。

那么剩下两个工作日，团队可以自行决定，如果PO没有额外的要求，PO在这个迭代周期内，没有要求求你们继续做需求的话，团队可以自行决定需要做什么，那么我们往往会选择，团队最感兴趣的东西去做啊。

可以去进行提高培训，完善产品，或者甚至说是进行重构，进行架架构重新设计等等，这些工作都可以在这个，他们自己省下来的时间内去做，这个是有必要也是有好处的啊，但是不是给你摸鱼省下来的时间。

我们出去团建摸鱼打撸啊撸对吧，不是这个意思啊，好这是principal number ten，以简洁为本，努力成不必要工作量啊，那么这个再次强调一遍啊，减少不必要工作量不等于偷工减料，粗制滥造。

它是要达到我们项目的品质要求，和工作范围内的要求。

好principal number eleven啊，最好的架构需求和设计出自自组织团队，那么这句话怎么解释啊，那么有同学看到这句话，我相信有同学肯定会有个疑问，老师需求不是PO管的吗。

对的需求是PO管的，但是怎么实现需求是由团队自行决定的，P5会给个标准，你要达到我的标准就行，但是你如果能做的比这个标准更好，那自然是极好的，对不对，所以原则11告诉我们的是什么，拥有主观能动性。

能自发的自我驱动的团队，才能做出最好的架构需求和设计，什么叫架构啊，叫英文叫architecture啊，就是框架结构，我们知道就是说制作一样产品，设计一样啊，设计一样一款软件，或者制作一一个机器。

或者是建造一座建筑，它都是先要进行架构设计，是框架设计和大的方向设计，这种设计应该让专业的人做专业的事情，并且专业人在有专业驱动下去做这个事情，才能做到最好，那么在敏捷当中。

架构的设计需求的实现来自于我们自主的团队，让团队当具有自我驱动力的时候去做这个设计，是最好的，基于这个架构设计，然后呢，我们再去做详细的设计和用户需求的实现，做出来的东西才是最完美的，明白吧。

所以为什么敏捷项目相比传统预测型项目，在多变的环境当中做出来的东西更适应市场，就是一个是项目经理让你做啥，你做啥，一个是我们认为做啥是最好的，我们做啥，这句话能理解吧，11就突出了这一点。

就是我们认为是什么东西是最好的，我们主动去做，而预测型做不到这点，或者是很难实现这一点和做很好的，什么项目经理要我做什么，我才去做什么，一个是主动的，一个是被动的，你觉得哪一种更能做出对吧。

这个东西让我想起个段子啊，我们讲了半天，理论有点让我想起个段子啊，呃前段时间网上出了个招聘，招公司老板，公司老板突然跑路了，但是整个公司呢人员结构呢非常完整，然后大家心也很齐，就想重新找一个老板。

然后大家呢继续团结在这个老板之下，继续好好干活，那么这种团队啊，我们我不具体不了解，但是这种团队某种意义上它就是一种自主权的，能够自发形成驱动力，只是他没有遇到一个好的老板。

他一所运用的模式是什么预测性模式，所以他需要一个像项目经理这样的老板，来带领大家干活，当老板不在的时候，大家觉得呢怎么缺点啥，他们如果运用敏捷模式，甚至可以不用老板，我们每个人都是老板。

我们每个人都可以自己的管好，自己，推动这个工作，没有老板知道我们也可以干活对吧，没有老板，没有项目经理，也能每个人管好自己，协助别人一起管好工作和项目，这才是最高效的管理境界，有人问钱从哪里来。

666666666啊，钱不用担心，保洁大妈家里好几栋楼对吧，你们那个段子肯定听过对吧，找保洁大妈融资，保安大叔，保洁大妈都很有钱的，找他们融资。

好话不多说啊，我们开个玩笑，但但但是大家明白了，自主的团队的对团，就是对整个项目所起的推进作用，和它的和它的促进作用对吧，我们公司是司机大哥，66666啊。

好最后一个principal number twelve，团队定期反思如何能提高成效，并依据据此来调整句子，团队会定期进行反思，这个其实也是讲我们什么利用回顾，我们要定期的，无论有啊，就这句话。

当然有一个事情，就是说我们不是有了问题才会去回顾总结，哪怕没有问题，我们也会定期的去回顾，总结，目的是干什么，把好的东西固化下来发扬光大啊，如果我们在一个人身上发现了一个好的东西。

那么我们就会尽力的把这个好的东西，推广到所有人身上，这是敏捷的一个啊基本原则啊，我们的回顾不仅仅是为了有了问题才回顾的啊，所以敏捷的回顾会不一定是问题啊，这叫什么研，研讨会说什么。

那个根本问题的追查会不是为了针对问题，我们也可以是什么，发现了一种好的做法，发现了一个好的现象啊，那么我们把它啊总结出来，提炼出来，能够推广出来，这也是可以的，明白了吧，所以啊敏捷当中。

所以我们并不是说一开会误会啊，他就又要有人讨论讨伐谁的啊，要批判谁的，批斗谁的，不是这个东西啊，我们后面会讲到回顾会，它是有一定规则的，不是不是针对人，而是针对事，也不一定是只仅仅针对于坏的事情啊。

好的事情我们也会回复啊，回顾会是不是不允许追责和定则设，当然必须是敏捷的，回顾会是不允许对人，只允许对事啊，对事不对人，不允许指责责任，因为什么我们是自主的团队，每个人都是责任人的一份子。

We are family，好那么这是我们的敏捷的12个原则，那么我们回顾了一下啊，我们后半后半个后半截的一些原则回顾下，那么这些敏捷原则呢大家都领会一下，不一定要背出来，但是理解领会一下。

对于考试很有帮助，因为考试的时候，你贯彻这些精神去回答题目会比较有好处啊，这是敏捷的12个敏捷原则。

那么接下来我们讲敏捷当中的MF啊，我们这个我们之前讲过MMF啊。

这里当时全英文啊，什么叫mina minimal。

什么最小的minimal的意思是最小的哎呀，我这个手哎呀，还是这个这个这个这个还是得用这只手，得得得用真伤到的手啊。

最小的marketable是什么，能够卖钱的feature，什么功能特性，这是做的最简单的，但是却能卖钱，那个功能特性称之为最小mm f啊，我们尽可能在敏捷当中，将各种功能特性结果分解的尽可能细化。

细化到最小，颗粒度最小的那个单位单元是什么mm f啊，那么有什么好处啊。

就我们前面讲的可以解耦，可以更细化的制定标准，因为我们就会制定一个什么东西呢，这里就写了d o d definition of the啊，这个我们后面也会讲制定呃。

呃验收合格标准。

你可以认为是验收合格标准啊，好，那么接下来我们会介绍几种敏捷的排序法则啊。

不仅仅是这几个啊，啊我们会介绍若干种敏捷当中的排序法则。

那么首先我们问你们。

敏捷当中为什么要进行排序。

它的作用意义是什么，有没有人能告诉我，敏捷当中我们为什么要对用户的需求进行排序，它的作用意义是什么，价值最大化哎这个表述有点对啊，提高效率，这个跟效率没关系啊，注意需求排序和提高效率没关系。

分清主次也没有主次，需求没有所谓的主次，那么注意，敏捷当中的需求排序是无时无刻都是存在的，它的主要目的是什么，我们要确保我们始终是在做和即将做，最有价值的需求，无论是PO也罢，团队也罢。

当前做的和未来做的总是在做的，都是最有价值的东西，当这个东西不足够有价值高的时候，他就应该往后面扔，我们当前做的永远是在做最有价值的事情，对，因为只有最先完成了最有价值的需求。

才能将最有价值的东西尽快的扔给市场。

使得我们敏捷项目所产生的价值达到最高，明白了吧，所以客户的价值排序这种方法，其实很多时候也是我们生活和工作当中，需要做的事情，唉你们生活当中，我知道你们很多的同学，可能就无不太会用这种方法啊。

我们接下来介绍几种客户价值的排序方法，其实也适合运用于生活当中，你生活当中经常会遇到很多的事情，要做很多很多的任务要完成，有很多的事情，你怎么科学有效的把排序好，按照轻重缓急，按照价值高低将它进行排序。

这也是一门啊生活的艺术和生活的技巧，所以项目管理也可以指导你生活啊，虽然生活当中很多时候是讲究感性的，他并不一定理性啊，所以我们的排序方法是尽可能的都是理性的啊，生活当中很多东西都是感性的。

但是也可以给你的生活提供一些指导帮助。

对吧好，我们一个一个的介绍，第一种是最简单的叫做simple scheme啊。

simple scheme是什么意思啊，我们将优先级设为123。

一般来说数字越小，优先级越高啊，那么每一个需求来的时候呢。

我们都会对它进行优先级定义123，那么这个定义一般是以PO定义的为准啊。

注意我们所有的客户需求呢，一般都是以PO定义的为准啊，一般都是以PO定义的为准，所以1231般是POD。

但是团队也看，也可以参与评级，但是这种评级必须有什么有明确的标准。

有明确的标准对吧。

那么我们来举个例子，人生当中优先级最高的需求是什么。

抽象一点，人生当中优先级最高的东西是什么。

人生当中的各种需求，优先级最高的是什么，对生死生存对的吃饭有个吃货暴露了吃饭喝水。

我们应该讲是生存。

人类生活的生活当中，优先级的第一位是生存。

我叫生死，一切需求在生死面前都是后面的啊，先有生存才能谈其他啊，有了生存之后呢，才会有什么东西啊，接下来会有分歧啊，接下来会有什么啊，有些需求是盖需要，有感觉这个就涉及到马斯洛了啊。

我们涉及到马斯洛层次了，我们后面会课程会讲到，就是有些人会追求什么啊，感情有些人会追求什么啊，金钱有些人会追求什么地位对吧。

有些人会追求一些低级原始的欲望等等等对吧，所以这是人生当中对于不同需求的优先级对吧。

但是我们有一点，如果你饿着肚子渴的厉害。

其他的一切需求都要让位于先吃饱喝足对吧，马斯克金字塔，这是谁写的啊，马斯洛层次理论好吧，啊后面会讲到了马谡的层次理论是什么，第一个是什么生理，第二个是安全，第一个，第三个社会交往，第四个是容易自责。

第五是自我实现，对啊，但是这种分级方法的缺点是什么，不容在一些啊不容易区分的情况下，往往会变成什么，什么都是最优先的啊，我们在工作中经常会听到哎呀，经常帮忙帮忙，先把这东西先完成了，又心情很棒。

你又过来了，哎呀这个东西很重要重要帮忙一定要先做，每个人都自称优先级是最高的时候，就没有人是高原机，当所有的优先需求的优先级都是最高，一年级的时候，就没有所谓的优先级，这个大家很能体会吧，是不是啊。

所以只有在优有。

可以参与优先级评定的整个体系当中，每一个人参与者都是理性的，客观的，并且能够较为容易的区分需求的优先级的时候。

simple scheme这种方法才是简单有效。

它呢分级速度快，简单明了，但是啊就像我们上面写的。

容易出现全是优先级对吧。

所以像老师这种人，有时候跟别人打架，尤其是我在提一些需求啊。

提一些要求啊等等的时候，我会很明确的告诉对方。

我的优先级是多高，我不会每次都问题啊，你们这个当然这个就讲的稍微哎呀。

这你们以后注意啊，作为项目经理或者以后作为产品经理。

或者作为一些管理人员，你们向其他人提需求。

提要求的时候，不但要明确的表达自己的需求和要求，还要告诉对方，你的优先级是多高，期望的时间是什么时候完成，注意这个东西一定得合理，而且你不能每次都是对方提的，都是我的优先级很高的东西，10万火急。

一定要优先完成，如果你每次都这跟别人这么亲，那么就没有人重视明白，一定得是告诉对方。

像我提的是优先级不高，你可以慢慢做，我的期限较为宽裕，那你就慢慢做，但是我要求优先级高的时候，你一定优先高的给我，当你有自觉去维护你所表达的优先级的时候。

别人才愿意配合你的优先级分类。

去帮助你完成啊，所以我工作中经常会遇到这种情况。

我优先级不告诉别人说啊，这个事情两周之内给我做完就行，没关系。

优先级是普通，我跟他说，优先级是普通，有时候有些事情比较急的啊，这个事情又呃优先级高一点啊，啊一周之内完成，又差不多一周之内能交给我都是满足的啊，那么只有当很紧急的时候。

注意项目经理一般不会提特别紧急的需求。

因为这显得你什么管理的时候没有预判性。

我只有极少数情况，我说哎呀这个事情江湖救急特别急。

能不能一天之内给我做出来，我提这种需求，一般都是在极少情况才会有别人提，这个时候你从对方的角度，我们换位思考，你从对方的角度看。

叉老师提出要求的时候，你会觉得诶叉老师这个人很靠谱对吧，跟我提需求的时候，有时候呢很宽松，有时候呢稍微紧一点，只有真的很重要的时候才会融资。

那么我觉得这个人给我提要求靠谱靠谱的人。

每个人都会有一个什么反馈，对方如果是靠谱的，我也得靠对吧，人家真诚待我，不不每个事情都说这个游戏就很高。

那么我应该也尽可能的满足他的要求，这个时候你的需求的实现就有保障，相反如果我们换一种情况啊，这是就是讲管理实践的，相反我们换一种情况，每次你提需求都说哎呀，兄弟这个食堂伙计明天就交给我是不行。

结果呢每次你交给他的时候呢，哎交给你，你后面继续后续后道工序做了没有，他说哎呀，这后备工序还不急，还在那等两天，别人如果知道这种情况，他就很容易觉得是吧。

你辜负了我对你信任，你说10万火急，我把你赶出来了，结果你又不珍惜时间，你不是拿我的时间，往往我可能也有同学，很多东西做，我重视你对我的表达和诉求，我帮你完成了。

缺你缺不当，我给我当回事，我下次还会重视你的需求吗，不会对不起，排队去，明白了，这个有就有一点像什么东西啊，就像烽火戏诸侯那种感觉，狼来了和烽火戏诸侯就有点像那种感觉，明白了吧，所以优先级的设定。

对于我们每个提需求的人来说，这个自我管理其实也很重要，当你能够有效的去表达这种优先级的，这种排序的时候呢，别人自然而然的会非常真实，和你的约定，满足你的个性要求啊。

好我们不多，其他东西跟课程无关的东西，不要扯太多啊，我们继续。

第二种叫做莫斯科法则。

注意莫斯科法则和很多同学会跟后面的ko ko model。

古科诺模型啊相混淆。

那么请注意，莫斯科法则是从客观角度去评判需求的级别。

那么conor model呢是从主观角度去评判。

这个需求的分类，它使用区别。

但是两者都都会在适用的场合有效注意啊，需求不是说你认为它重要，它就重要了，很多时候，需求的重要度，也来自于需求提出方的主观诉求和感受，这一点请注意，所以不是所有的东西，作为开发团队和项目经理的。

你能够从客观决定它的，很多时候你的管理还要遵从于主观意愿啊。

这个我们刚刚讲到再说啊，我们先讲莫斯科法则。

客观的就是你客观看待用户提出的需求。

你会把它分为四层，第一层must have。

必须得有没有这些功能系统就没有价值啊。

我们来举个例子，微信的各个功能当中什么功能是must have，请告诉我，微信的功能当中哪些功能是must have，聊天，文字沟通和语音沟通支付，不是有很多人是不用微信支付的啊，扫码加好友。

微信的must have。

它的核心点其实很简单，文字和语音视频。

有时候甚至都不是文字和语音沟通，是微信的master key。

对信息接收，信息收发，微信功能当中什么功能是，什么叫吧，应该要有，如果没有这个功能，微信就会变得可有可无，价值大幅度降低，或者使用微信其实也没有那么好，那是什么，微信支付朋友圈对吧。

现在还有什么微信视频号小程序，这些都是微信的SHADER，开没有这些功能。

微摇一摇，哪位同学摇一摇的啊。

啊这些功能啊都是什么。

都是呃让人们更喜欢使用微信，而不是说他必为了这些功能而使用微信，明白啊，should have的意思就是，不是你选择这个功能的必然理由，但是是什么，你喜欢他的理由对吧，哎对对的啊，漂流瓶和摇一摇。

现在变成时代的眼泪了，大家玩的越来越少了对吧，因为这个东西就是不可能被取代，所以它是可以被取代，但是这个东西呢依然是它的重要的功能的卖点，对不对啊，所以这是很啊，所以对老师来说，微信支付很重要。

因为微信支付对我来说很方便，因为我不用支付宝，所以微信支付是一个什么。

当然我还会有备用手段，用用用闪云闪付，银联云闪付对吧，那么微信有什么功能是could have可以有，但是就是可有可无的那种微信上面的购物对吧，大家大家打开哎。

拍一拍撤回来，拍一拍撤回来，不至于不至于我觉得最可有可无。

我相信大部分同学都觉得可有可什么，微信的第三页发现里面的那个什么，那么微信里面发现第三页里面那个什么购物啊，那个什么什么搜一搜看一看啊，这些东西是不是啊，我相信大部分人使用的频率和对他的。

依赖程度都很低，对不对，小程序都是血的开播，我觉得小程序越来越多都是虚的开，因为小程序确实很方便，但是微信购物你们多少人经常会使用的，我相信这个比例不高吧，你们多少人会经常使用微信的，搜一搜啊对吧。

看一看啊，这些东西也是很少了吧，这就属于真的属于锦上添花的东西。

微信借贷啊，微信借贷到不一定是。

但是你属于这两者之间啊，大致明白这意思啊，大致明白明白，我们用微信举例，大家都能都能理解对吧，最后一种呢是what have but not this time，就是对微信来说。

这个东西是实则没有必要的，可以强行加上去，但是没有必要，你们想想看，微信上面强行加上去什么功能是可以有，但是没有必要，想一想，开机动画，哈哈嗯有道理，微信的开机动画其实是有的。

开机画面没有动画也是有的啊，还有呢广告。

那就错了，广告是必须的对吧，腾讯套广告要赚很多钱呢，这倒是必须的，还有哪些，想想看，行程码66666666666666啊，对啊，有同学有一位同学尾号5428的同学说了，已读已读，已回。

这些功能都是什么啊，钉钉啊，那些什么，那么微信为什么可以有，但是它放在企业微信当中，是因为这些东西严重影响了微信的社交属性，它可以做的，这是非常简单，但是它会严重威胁这，微信给人们创造的自由社交属性。

所以你看到微信当中，它会显示对方正在输入对吧，但是它不会显示对方这条读了还是没有读，就是因为为什么，这会使得人们认为啊沟通被干涉，被监控，从而放弃使用威胁，所以它是可以有的，但是其实它不会增加。

我微信通过什么在企业微信啊，在那个叫什么的其他的产品当中实现啊，腾讯那么阿里来的钉钉当中实现对吧，对的呀，所以它就不会放在微信的，我们没有说企业微信对吧啊，这是一个很典型的例子啊。

这个例子就举得非常好啊，所以通过这样的排序，我们其实就知道了，我们做一个微信哪些是必要的功能，哪些这个必要功能至上的，我们重要的功能啊，卖点啊，重要的功能的卖点，那么接下来哪些功能呢是可有可无的啊。

锦上添花的，而哪些东西我们是绝对不会做的对吧。

然后这呃接下来这个这个100点法则。

我们介绍啊，100点法则其实比较简单，100点法则呢则是认为什么呃，用一个人的判断或者少数人判断啊。

一个需求的级别呢是不科学的，所以100条法则运用的是什么，是投票决定，当出现一个需求的时候，所有和这个需求相关的人都是该系。

然后他们可以将这100点点数呢，分配在一个需求，一堆需求或者若干个需求上进行分配，也就是说我们这里有一堆需求，然后呢然后呢我们这一堆需求当中呢，我们会对这对需求当中的若干个需求。

来进行投票，我认为这个需求对我来说价值高，投50分，我们就投50点，那个需求呢对我们价值比较高，不不怎么高，我们就不投啊，这个需求呢可有可无，我就投个五点，然后呢我们可以既投完。

也可以不投完，也可以把100点都投在一个需求上，也可以把100点分配在若干个需求上，进行这种投票，然后当所有的干系人把这些投票投完之后，我们对所有需求的得票进行统计。

选出得票最高的纳入实现这种方式，是不是像那那那那那我们网上玩投票。

然后什么海选，什么先海选，然后纳入了什么什么线下对吧，这种前几年很多那种那种那种综艺的，那种那种那种选秀节目对吧。

是不是经常有啊对吧啊，这个就是什么100点法则啊，100点法则好，所以这个方法其实是比较简单的，那这种方法可以避免个别人，对于个别需求的偏见，可以使得需求在呃所有人当中形成一种啊。

公平的投票是决定的一种啊，优先级高低啊。

但是这种方法呢也有其缺点，什么缺点啊，相对来说投票的效率比较低。

然后频繁地组织很多人投票呢，啊这个事情也不太经济啊，这是他的缺点，这就是所谓的100点法则。

100点，One hundred pointer，Ne，OK这个也能理解吧，所以莫斯科法则是根据必要性与否。

一个一个来啊。

它的缩写是故意错的，叫莫斯科卡子啊，must should可以问。

100点法则，那么我们把这个讲完吧，最后我们两个卡color model。

卡科诺模型，Color model。

它的定义是定义，将需求从主观角度去定义三层需求，注意他的角度是主观的啊，不不需要客观的去衡量这个东西的重要性，因为一件事情，他的主观重要性和客观重要性，可能是不一样的啊。

比如说我们举个例子啊，当然不带有对任何人带有恶意啊，某些对于某些爱美的女生来说，吃饭不是一件重要的需求，但是美颜打扮自己是一个重要的需求对吧，所以在KO模组当中，基本需求是什么。

我要变得漂亮是我的基本需求，吃饭呢是一种基本需求，甚至是治很多对女生来说，很多女生来说是一种基本需求之外的什么，这种期望需求能稍微吃一点就可以，我不希望吃多少或者吃多少。

我只要能够让我自己变得漂亮的人对吧，但是你用莫斯科法则去进行分类的时候，那就不是了，吃饭是必须的，如果不吃饭，人就会饿死，死了就什么都没有了，对吧啊，一个漂漂亮亮的呃死人生没有意义对吧，明白我的意思吧。

所以科的模型是从主观角度去区分需求，它是看需求，对于客户而言，对客户而言。

他的满提高他的满意程度最高的那些需求。

我们称之为基本需求，只有达成了那些需求，客户才会满意对吧，所以对爱美的女孩子来说，她的基本需求是什么，我一定得漂亮，我不允许在任何的社交场合场景当中出现，不美丽的我，那么对于叉老师来说，基本需求是什么。

我的基本需求是，我希望你们每个人都考过PMP，然后骄傲的出去跟大家说啊，我是超老师教的，哈哈哈啊啊，这开个玩笑啊，这就是基本需求啊，那么呃是客户达成满意的必要条件啊，达成每一个必要条件。

那么什么是期望需求啊，来了期望需求，如果我们以以查老师举例的话，我希望你们在考出PNP在基础上能够学会，但如果对于基础不深或者是经验不是很丰富，同学能够学会一些，项目管理的原理。

道理能够帮助大家从做技术做事情变为做管理，那么这个我会觉得什么有一种锦上添花的感觉，这叫期望需求啊，我我所以我在上课的时候会不仅仅讲理论知识，也不仅仅讲考试会考什么东西，我会讲一些实践当中的道理。

希望大家不仅仅通过我的课程学到怎么考过pp，也希望大家通过我的课程学到怎么去做管理，当然是比较基础的管理啊，这是我的期望需求，那我的兴奋需求是什么，100个学生当中，能有一个学生在学完我的课程之后以后。

见到别人就说我是查老师教出来的，那我就很开心，这是一种我不抱期望，不抱期许，但是如果有会让我很兴奋。

很意外的那种意外之喜的那种东西。

叫做兴奋需求，你可以称之为认知为意外，只是意外的收获，这种感觉是因为虽然你们在现在，我看听听我的课很热闹，但其实啊，我的很多的学生在听完我这个循环之后，可能若干年之后呢，可能会就会淡淡忘记了。

曾经听过这个啊，这个这个糟老头子讲了讲了很多故事，段子啊，是上课的很多很多剧情都淡忘，我们都是彼此人生当中的一个匆匆过客对吧，但是100个人里面，如果有一个人能够记着我，甚至是在啊嗯很多场景当中。

能够比其他的场景当中能够提到，我肯定会一句，如果现在更进一步是如何能够让我知道一下，那我会觉得很开心，好我们以我这个举例子，大家明白了什么是基本需求，期望需求和兴奋需求，所以兴奋需求是一种什么，兴奋。

有同学说有同学在公屏里说的那个黑子啊，有点兴奋，需求是什么，我们认为这个东西是不太可能做得到的，或者说是不抱期望，但是如果能做到，会让我们有种惊喜感觉，就是一种兴奋惊喜感觉，这种叫心态需求。

那么期望需求和兴奋剂有区别了，期望需求我们认为是能做到的，但是并不太容易做到，但是如果做到会有一种锦上添花的感觉，这种需求，而基本需求的只是我们认为必须得做到，这个事情，如果不做到，我们是不满意。

就像你们如果你们没有考出PMP，没有拿到P证书，我觉得就没有满足我给你们教上课的，我的基本需求，无论我教的在天花乱坠，没有人能带领大家通过考试，对我来说，这个也总的来说也是老师教的不够好对吧。

我只能从自身认为说啊，这是我们家，这是没有满足我对于自身的一种期许对吧，这就是解放区，明白了吗，所以这些都是从主观角度去进行判断啊，那么我们学了color model，它主要作用是什么。

我们就可以在今后的工作当中，可以通过这个模型来分析客户角度，从他的主观角度来分析他的需求，处于哪一类需求，那么我们肯定会着重于先实现基本需求，然后努力去实现期望需求，在有余力的情况下再去实现新的需求。

也就是说考试先要考60分，然后再努力考到考个80分，然后是不是能不能考到90分以上呢，没把握，但是尽人事听天命，好好，那么这就是我们这讲的一些需求排序，那么呃呃我们稍事休息啊，现在是21。05分。

我们休息到21。20分。

继续啊，休息10分钟好吧，隔壁同学现在才来，有点晚了啊。

PMP认证考试课程最新完整免费课程零基础一次通过项目管理PMP考试 - P63：PMBOK第七版 第十二章 敏捷专题中 -2 - 骐迹PMP - BV1Sb4y1f7Yt

我翻到下一页。

稍事休息，打字比较慢啊，谅解一下。

为什么那么慢呢，大家看我手。

所以我基本上只能用一个手拿，受伤了。

好，偏呃呃不不偏偏了。

就是敏捷当中的风险管理和呃。

我们pp原来体系当中的那个风险管理，其实是没有本质区别的。

注意没有本质区别的，我们也会有风险登记册。

也会有风险的预防措施，风险的应对措施。

风险的应对规划等等等等等等这些东西，但是我们将风险的应对措施列为一种需求。

它的管理是对风险列为需求。

而且是一种负向价值需求啊，所以如果不做会造成损失。

就是我们讲的需求，一般讲的是负面风险啊。

负面风险啊，不是四象限啊，注意，那么我们会将风险视作是一种不做。

会产生损失的一种需求，然后参与排序，我参与排序。

那么在处理风险的时候，如那么注意。

风险有很多时候是不会独立存在的啊，我们这里讲的一点其实是。

风险是不会独立存在的，我们我们经常讲就是什么高风险。

高收益，对不对，风险是伴随着我们做某我们在敏捷的项目中。

往往是伴随着我们做某一件事情而产生的。

所以我们当面对各种各样的事项的时候。

如果这个事情我们我们给你举个例子啊，如果这个事情不做。

会产生高的损失，做了啊就是把这个风险给克服掉了，就不会有损失。

这是第一种，第二种呢是这个这个事情呢不做是没有损失，做了呢会有高的收益，那么我们会优先去处理高风险高收益的事项。

而其次才会去吃尤里低风险低收益的事情。

诶有些同学说风浪越大鱼越贵，有道理有道理啊。

那么为什么会有这样的思想方法，那么来了敏捷当中，为什么我们提倡当收益相同的。

也就是说不做损失和做了收益，A事件不做会有很多损失，做了就没有损失，B事件呢不做没有损失。

做了会有很多收益，这两个从程度来说，努力或获得汇报程度来说是一样的。

但是我们为什么会优先去做高风险。

高收益的事情，为什么会去做这件事情，因为风险是一种不确定性。

我们后面会讲到的风险管理。

其实是在我们后面的绩效率当中，它属于不确定性。

绩效率，那么敏捷当中我们都是通过什么反馈来获取。

对外界的感知，要注意这一点啊，所以当我们要去处理风险的时候。

越早处理高优先级的风险，高程度的风险越早化解。

它，对整个项目的价值维护就越有利。

这句话能听懂吗。

因为低风险高收益的事情，无论是早做还是晚做。

迟早都是我们的，知道吧。

所以敏捷做事情呢有点像什么叫吃着碗里的。

看着锅里的，碗里的已经是我们的，迟早是我们的。

但是呢风险高的是还没有装到碗里的，在锅里的那个是高风险。

那么我们先想办法把锅里的先吃掉，然后再慢慢吃碗里我们能吃到的价值是最多的，所以敏捷优先在价值相同的情况下。

优先处理风险高的需求。

就是这个道理，因为又越早处理高优先级的风险。

我们可以通过迭代快速反馈来降低风险。

获取收益。

从而在整个项目周期内，能够获得最高价值的回报。

明白了。

所以这就是敏捷当中的原则，优先处理高风险高价值的需求，接下去才去处理低风险低价啊。

低风险高价出，但是当价值是低的时候，只要价值是低的时候。

无论你风险高低，都是往后处理啊，我们还是以价值为优先。

那么当价值都是低的时候呢，对不起啊。

高风险低价值这种事情就是最不经济的。

对不起，这个时候反而要最后再处理或者不处理，我们高兴就不做。

不做不错对吧，有一件事情做成功了，能够赚100块钱，但是一不小心如果做错了，会损失100万。

这种事情你干嘛。

预测型的预测性。

就是我们传统的思维叫趋利避害。

在预测型当中，我们默认的思维模式都是什么。

尽可能的不要冒风险或者化解风险，如果一件事情是风险高的。

一件事情是风险低的，两者事情价值是相同的。

我们优先做价值低的事情。

然后就这个风险低的说说啊，所以就好了啊，优先做风险低，所以这就是敏捷和预测的区别的地方。

在预测性当中，我们优先做高价值，低风险，而在敏捷性当中，我们优先做高风险。

高价值。

明白了吗，明白了扣一，不明白的扣二，这个是个考点。

我们在啊敏敏捷的，偏僻的敏捷相关的考试当中啊。

相关的考试当中经常会考到这一点啊。

好如果这个大家都明白的话，不明白还可以继续问。

我，没有问题啊，我们继续往下讲，那么敏捷当中的合同，我们简单讲的是什么。

一般是使用工料合同，然后使用定制化的合同，使用那种啊。

我们的约定迭代次数，但不约定范围。

这种合同啊，预测型我们其实不是说优先做高价值低风险。

预测性是优先做高价值，低风险引进是优先做高价值高风险。

因为敏捷通过快速迭代来化解风险。

然后更早的获取收益，就是我就是我前面那个举的例子呀。

先吃锅里的，再吃碗里的，锅里的风险高，碗里的风险低。

碗里的迟早是你，对不对。

好那么敏捷后呢。

我们这里稍微提一下就行了，考虑考的比较少，那么接下来讲打造敏捷团队。

注意啊，打造敏捷团队当中，这就有了我们在很多的场景考试场景当中。

首先就要讲到考试了啊，我们往考试贴近一下。

就是考试题当中，你怎么分辨这个题目的场景是敏捷场景。

它是混合型场景还是预测性场景，都占1/3对吧，那么请记住。

如果考试当中出现了自组织团队啊。

出现了自组织团队，出现了分布式的，你大致可以认为啊。

这个虽然不太科学，但是你就为了考试就默认一下啊，出现了分布式团队啊，然后出现了啊啊教练啊，敏捷教练或者教练这种啊，出现了团队自我决策，类似于这种字眼的，我们默认它就是敏捷环境。

敏捷项目，这么说敏捷好像有点急功近利。

不是敏捷，他是为了价值最大化，先做高风险的。

有利于啊先把不确定的东西先拿到兜里，然后再做确定性高的，能够实现价值最大化对吧，我不是已经给你们举的例子了吗对吧，先吃锅里的，再吃碗里的，可以吃的最多呀。

你先把碗里的吃完了，可能锅里的就被别人吃掉。

这是我们的打造敏捷团队啊，那么敏捷团队有哪几个特征呢，自己是自组织团队。

那么什么叫自主团队，顾名思义就建呃，就是建立起一个什么自我管理。

自我驱动。

所以在自组织团队当中，我们的团队是自己给自己制定迭代内的目标。

第一个，第二，我们自己决定在这个迭代内怎么去进行。

迭代完成，第三我们这个迭代的目标怎么做。

我们自己去承诺啊，那么团队内每一个人都是团队的一份子，我们不会单独承诺每个人做什么，而是大家一起承诺完成什么东西啊。

这叫做自组织。

那么在自组织团队当中有哪些，还有哪些特征呢。

项目经理不会分派具体的工作啊，你们要记住，项目经理不会分派具体的工作。

项目经理不会指导具体的技术问题解决。

这是自组团队中，当遇到困难的时候。

团队能自发的相互帮助解决困难和问题。

这些都是自组织团队啊。

当寻找解决方案的时候，团队以自我为主去寻找解决方案，但是当遇到障碍的时候。

一般由我们的那那那那什么啊。

敏捷项目经理，项目敏捷教练来进行帮助啊。

这是自主团队，那么自助团队当中，我们考试经常考到一个经常考到一个问题啊。

就是什么是问题，什么是障碍。

问题是技术性的障碍。

是认知和过程性的，那么我们举个例子啊。

那么自主团队自我解决问题，那么比如说我们不知道这个功能怎么实现。

那么这是技术上的吧。

这是技术上的，那么这个团队依靠自己解决，敏捷，项目经理是不会为团队去解决这个技术问题，怎么解决的，但是团队不知道相互怎么配合。

这是工作的一种障碍。

这是一种过程性的啊。

问题团队不知道怎么相互配合，团队不知道怎么沟通啊。

啊团队不知道怎么样去合理地解决问题。

这些都是过程性的问题。

那么要由敏捷项目经理，敏捷大师去进行指导。

比如我们没有电脑啊，没有电脑是一个障碍啊。

我们想写代码，但是我们没有电脑，这是一个障碍啊，我们有了电脑，我们有了正版的开发软件和环境，但是我们不知道代码怎么写，这是个问题，明白了，我们有了电脑，但是没有电，这也是个障碍啊。

啊所以障碍和问题处理方法是不一样的。

问题团队自己解决障碍呢，由敏捷项目经理。

敏捷大师带领团队去解决障碍啊。

所以呃解决障碍问题。

好比什么授人以鱼不如授人以渔。

没有三点水的那个鱼是问题。

你自己去补，但是如果你不知道怎么捕鱼，这是有三点水的那个鱼。

这个有项目经理，敏捷大师指导团队去实现三点水的那个鱼。

而没有三点水那个鱼呢。

团队自己去进行这个比喻，能够理解吧，我就不打字了，手有点手有点伤啊。

那么建立自主的团队有什么好处呢。

第一我们感觉工作是自己决定的人。

当自己决定工作的时候呢，容易自我驱动啊。

我有种责任感哦。

我自己认认领了一个目标，是我跟大家或者跟大家一起制定一个目标。

那么我们每个人都有责任感，我们要努力实现目标，对吧啊。

如果这个目标和这些责任，是项目经理强加给我们的，我们觉得哎呀。

项目经理又加压榨着我们不好好做，我们就跟他讨价湖，我们就给他三天摸鱼。

两天晒网，对吧，所以自主的团队有利于激发大家的主观能动性。

有利于让大家认可项目的各个阶段。

各个迭代阶段，包括各项目的各个阶段的目标啊。

目标比较明确，每个人的天赋容易被击中吧，那么这个怎么讲呢。

因为团队是自我组织，自我认领，自我设定目标。

所以每个人很自觉的会在这其中扮演自己，最擅长的角色。

你是一个程序员，你擅长写代码，他是一个测试人员，他擅长写测试用例。

他是一个什么啊，是个什么东西啊，他是一个他他是个硬件专家。

他擅长什么啊，组建硬件对吧，每个人能够各司其职发挥专长啊。

那么敏捷团队还有什么特征啊。

虽然每个人有专长特长。

但是我们又是跨职能团队啊，注意这里就又引出了一个关键词敏捷。

这个自主团队里面有很多关键词啊，敏捷团队有很多关键词叫跨职能团队。

什么叫跨职能团队啊，就是我们有一专多能的水平。

什么叫一专多能，这个一专多能在这里我们有一个特长。

但是呢我们对其他的方面呢也有所涉猎。

也可以承担一定的工作啊，所以在这种团队当中呢。

相互彼此配合会更容易，因为比如说我擅长写代码。

但是我也懂数据库，我也懂一些硬件，那么我会和负责数据库的同事。

和负责硬件的同事呢能够有共同语言，能够良好梦我默契配合。

这种团队的效能呢容易提高，而且万一比如说我是写代码的。

我请了几天假，我要回老家，我端午节去度假。

那么我们的迭代计划不能被落下来，怎么办呢，我们可以让写啊。

写数据库的管理，数据库这个同事他也懂代码，他可以替补我们一下啊。

所以敏捷团队当中呢是跨职能，一专多能的。

这是所以跨职能团队也是敏捷团队的一个特征。

也是我们考试经常考的，用于时帮助你识别这个团队是不是敏捷团队。

这个项目是敏捷项目的一个特征啊。

大家请记住跨职能这三个字，那么当然了，这在现实实践当中经常被人诟病。

敏捷团队要真正实现敏捷团队。

他的人员素质高，人员素质高就意味着什么。

马尼奥鬼，呃讲到这里我就不得不说啊，有些企业啊这个这个这个这个讲了扩展。

我们扩展一分钟讲，有些企业啊最近不是裁员啊。

各个行业裁员都比较厉害嘛对吧，等会失业率上升很多的企业的裁员。

尤其是大厂裁员，他们为什么会裁员裁掉。

然后很多人觉得就是很多的大厂当中，他故意不培养出什么跨职能的团队成员。

因为什么这样更容易让你离不开它。

这个体系被他压榨，他给你比较高的工资，但是你的能力仅限于很小的一块，你只会写代码，但是你离开了大厂那个环境再去写代码。

对不起，没人要你。

他很坏对吧，所以啊这就讲到我们个人。

就是，所以当你要需要筑起足够的职场的护城河。

或者能力运动，那么我们每个人其实在职场当中，职业生涯当中也要去有什么。

像敏捷的团队成员一样，最好能够有一专多能啊。

然后才能适应不同环境啊，什么都要懂一点啊，但是要有专长，最好有不止一个专长，然后就什么都要懂一点才会好，这个在it行业，尤其是那个啊，所以我们现在看到很多IT行业写代码了，下岗了之后不知道干什么。

然后失业工资暴跌啊，啥家庭房贷还不起，很多时候你会发现这种人呢，这种类型的人员。

他们背后有个共同特点，就是什么能力很单一，他能力可能不错，但是他被大长期被大厂和这个环境啊，畸形的塑造为只会很深很深的这一点。

但是他没有面，一旦这个点不要你了。

你将一无是处啊，所以这也是这一次这两年。

尤其是今年以来的这个今年这半年以来，这个形式也告诉我们什么东西啊。

就是我们哪怕公司现在环境不知道怎么做，就是大家不能局限于当前公司，要求你的各种能力，最好是什么啊。

培养一下自己综合能力，像敏捷团队当中一样有一专多能，那么你可以适应不同的行业岗位环境啊。

好那么我回来一下好不好。

那么扯多了啊，敏捷团队特征一专多能啊，跨职能，那么敏捷团队还有哪些做法去组建敏捷团队。

一我们在敏捷团队当中敏捷。

因为本身就是小团队不超过十个人，所以我们一般来说是不会在这团队内分级别。

所以这就产生了我们这里的第一条。

忘记title接受弱，就是我们没有级别。

抬头上的就是什么高低之分，我们都是平行的，大家是扁平化的。

但是每个人都有自己的定位，你在团队当中持续定位，你团队中负责打野，你团队中负责当成一号位，你团队负责当2号位对吧。

然后给每个人都给予明确的目标，有反馈机制。

我们每个人都有充足的得到信息和反馈。

信息的渠道和机制，需要反馈机制，鼓励团队合作啊，团队协作，然后在工作内容上，我们充分授权团队项目经理在工作做计划，做评估，做估算的时候呢，充分放权给团队，由团队自己决定这个项目的迭，这一次的迭代计划。

怎么这个计划一般就是迭代计划啊，是怎么做，我们的项目这个迭代用估算是怎么估算的啊，要多少多少完成工作工作量等等，全面放权给团队去做信任团队来激发团队啊，提升团队的主观能动性啊。

这是建立自主团队和他产生的一些特征。

那么自助团队当中呢，我们有一个词叫做自适应。

就是这其实也是体现出敏捷的适应性。

适应性体现出敏捷的适应，敏捷为什么会适应啊，就是敏捷团队当中的每一个人也适充快速，充分的适应啊。

我们多变的环境叫自适应，不断地根据环境的改变而自身改变啊。

人的改变才能带来产品的改变啊，之前有个跟你们讲过吧。

什么样的人做出来的产品就是什么样啊。

啊臃肿的团队，臃肿的人做出来的产品也是臃肿，那么自主团队特征什么。

面对面沟通，我们前面已经讲过了，对吧啊，我们有反馈还什么叫反馈还啊。

反馈还很有意思，知道吧，反馈还有很多意思，其实他这东西很简单。

就和我们的那个一样的，就和我们村口的大爷大妈差不多。

一个人知道的，等于一圈人都知道，唉在敏捷当中。

这不是一个坏事，这和好事，因为什么它可以使得信息最快速的传播开对吧。

所以村口的大爷大妈的交流。

某种程度上就是一种反馈。

还情报收集站，嘿嘿对的，知道了吧。

那么因为他可以花最小的代价，让所有人都知道啊。

啊村里的翠花有对象了对吧啊，村里的张三有出息了对吧。

村里的啊什么什么是怎么样怎么样的。

这叫反馈环啊，那么不用什么啊。

你先告诉他，我再告诉他们，这个消息传的比人说的还快。

这叫反馈还啊，就明白这个意思就好，然后什么叫具有弹性啊，具有弹性就是我们前面讲的，就是当某些团队成员。

如果是有一些事情，比如说他可能请几天假啊，或者是逃生船员状态不佳的时候呢。

其他团队成员可以顶上来啊，可以替补他可以灵活的组织。

而且具有弹性啊。

那么做组织团队呢我们需要干什么，需要哪些环境和医药信息。

我们要提供团队所需要的信息，第二呢要给予合适的物理空间。

技术设备和金钱啊，我们要给团队适当的办公环境啊。

有些题目会根据敏捷实践指南当中，会出的比较偏，他说要给予什么可以灵活组合的家具。

可以灵活组合的家具啊等等啊。

你们反正以后看了就知道啊。

那么呃第三我们要有教育团队，也要有培训教练和技术支援。

也就是说我们虽然说敏捷团队都要自组织，要什么，要通过自己的不断提高解决问题，但是团队也是需要必要的技术指导啊。

培训啊，教练，但是不是直接帮你做什么。

而是要告诉你或者提升你更好的做事情。

这叫做教育，然后呢要有奖励，就是说要有对吧。

正反馈自己，团队做得好，奖金就要高，奖金做的高。

团队就做的更好，正反馈自己。

继续往下讲啊，这就是敏捷团队的一系列特征和运作机制。

大家这个都能理解了吧啊，那么接下来我们讲敏捷团队当中。

我们一般的人数呢是在5~9人。

注意啊，呃这个人数不会特别规定，但是我们pp考试当中的设定。

有时候是用什么设定，因为不同pp的参考书现在不只是PO1本。

有些书当中是5~10人，所以敏捷当中我们一般默认不超过十个人。

一般最佳规模是5~9人啊。

不超过十人，注意这个十个人是纯开发团队。

产品负责人和敏捷教练不在其内。

对吧。

所以这个请记住啊，最佳是5~9人，但是我们说一般说不超过十个人。

好那么敏捷团队当中我们什么。

我们所谓的分布式团队不仅仅指的是人。

在不同的地理地点，它还包括什么，有个英文叫diversity。

多元化，也就是说我们最好团队当中不要总都是一类人。

我之前跟你们讲过，好像是就是团队当中最好不是都是一类人。

因为都是一类人，大家的思维模式过于单一。

会考虑不周全，所以我们最好是什么多样化，由老中青三代有男有女对吧。

这种情况下呢，有中有外，这样的情况下呢。

大家有适当的分析，适当的不同的见解和角度。

那么考虑事情呢会比较周全啊。

啊明白了吧好那么这就是分布式团队。

那么我们利用网络等等技术呢。

我们可以实现虚拟的一对一的这种这种面对面。

但是有条件的话，真实物理一对一会更好啊。

这什么理由好，那么这个呢也就是说所以敏捷当中。

我们这里这一条条看下，哎呀，我鼠标拿手有点困难啊，稍微慢一点。

所以我们安排地理上分散的团队，在早期工作有利于后期沟通。

所以如果条件允许，我们可以先团队在一开始早期行政的时候。

先集中起来一小段时间，然后再分开是比较好的。

好，这是敏捷，当团队当中的一些特征和一些经历的过程啊。

这一部分呢希望大家理解这个是考试比较多的，因为它既考了敏捷团队的形成过程。

也考了啊敏捷的啊，团队管理。

团队资源管理，好那么接下来就我们讲敏捷的适应性。

所谓的敏捷的适应性就是什么，我们从敏捷转啊。

从预测转换成敏捷啊，适应性敏捷的适应性。

计划的转变，其实就是一个从预测转向敏捷的一个过程。

那么这个过程呢首先要改变的是什么，注意啊。

我们讲推动敏捷改革转型，我们之前讲过很多。

它主要依靠什么东西啊，主要依靠一个高层的文化转变和驱动。

高层的文化转变和驱动啊，然后呢观念的转变自上而下对了。

自上而下的高层驱动。

从上而下的推动，这是第一个啊，所以我们呃学过课的同学都知道。

因为是自上而下推动，所以敏捷，很多时候呢有一个东西叫做我跟你经常讲。

就不讲武德，敏捷就要求所有人跟着高层的意志去推行啊。

如果你不能接受。

那么你首先要转变啊，不讲道理要求你接受啊，你不能你不能不讲武德的，只有什么东西啊，你不能对客户不讲武德。

因为你管不到他，你不能对供应商不讲武德，你管不到他，除此之外主要是组织内的人啊。

我们因为敏捷需要啊，需要产生什么转变。

就不讲武德，就要求你按照敏捷方式来啊，并不是说什么我们要跟他沟通啊。

开会也不是因为敏捷是从高层往上推行的，所以就是这么不讲理的。

就要求你按照敏捷了，我们不讲道理。

好，那么接下来一个呢是敏捷，是以价值驱动的为驱动观念。

就是说传统的项目的预测性是以什么，以计划驱动。

就是完成计划，就是项目完成了，敏捷的是以交付价值为驱动。

那么我们还会在敏捷过程中讲究，不断的降低风险。

通过什么不断适应环境来降低风险，然后应对环境的不断变化啊。

啊那么敏捷当中我们关注真实需求。

体现渐进明细啊，我们敏捷的计划呢啊是应用于整个生命周期的。

那么接下来我们就会讲敏捷适应性。

怎么让大家逐步进入到敏捷的，这个这个这个这个这个一层层来。

那么敏捷也是会制定计划。

但是我就像我们前面讲，敏捷的计划是高层制定的越远。

但是越总体细节制定的越近，越体现渐进性，所以敏捷的适应计划呢是分为四个层次，第一个层次是全生命周期都是用到的。

叫做敏捷愿景。

那么你可以看作是敏捷项目当中的项目章程。

我们之前项目章程讲过，对不对，敏捷项目的项目章程就是敏捷愿景啊。

他表达的是我们在这个敏捷项目当中，想要做到什么样的远大前景啊。

What our visu。

英文叫愿意叫vision对吧。

好那么这是全生命周期的，那么在最近一年当中呢，我们会出第二个东西叫做线路图，注意啊，线路图和发布计划呢是我们给用户看得见的啊。

这个就是线路图。

诶诶诶图片怎么没了，这是插队的产品。

线路图，搞错了，是线路图，那么线路图指的什么。

我们会在这个产品呢，我们未来的高层次设计当中。

会在未来的过程当中，呈现怎么样的演变过程和进化特征。

这叫做线路图，知道吧啊那么这个呢就属于什么啊，比如说很多那种什么企业领袖啊。

比如说什么啊啊马云啊。

马化腾啊，他们说啊，我们对于阿里的产品啊，对于腾讯的产品啊。

未来会有什么样的线路图，对我们的微信会有什么线路图啊，我们要在未来的几年当中，我们的微信会怎么样怎么样就怎么样变化对吧。

然后要让微信从一个单纯的社交工具。

变成一个什么全平台的基础，就是这种东西对吧，那么我们的产品是怎么。

这个线路图其实说穿了就是告诉我们的客户。

告诉我们的外部干弦，我们的产品将通过怎么样的一步一步演化。

走向未来，给用户提供怎么样的高层次价值的过程。

就称之为产品线路图。

它呢往往也会有一个时间轴，但是他不会承诺一个特定的时间点。

但是他会承诺，在未来的某一个时间的大致时间内。

我们的产品会提供何种高层次的啊结果特性。

来为我们和客户共同创造更好。

手机被打出来。

我今天没打。

好这是产品线路图，所以产品线路图用户是看得见的啊。

用户是看得见的啊，稍等一下啊啊。

好那么接下来在产品线路上。

这是我们相当于我们给客户画了个饼对吧。

我们在用最粗俗的语言，我们给客户画了个饼，那么丙要不要实现要实现的啊。

那么丙怎么实现呢，要靠下面一层，我们针对这个丙一年之内要完成了这个饼。

我们把它切成咚咚咚咚切成几刀。

我们告诉你啊，这个饼呢会有最关键的几个环节。

那么每一个环节呢我们会进行一次重要的发布。

那么这个称之为发布计划，发布计划。

那么到了发布计划就是什么团队开始参与啊。

线路图和敏捷愿景和团队呢没啥大关系。

是产品经理，产品负责人高层和的敏捷项目经理负责的事情。

到了发布计划和迭代计划呢，项目团队就采取了啊。

那么我们会根据发布计划的。

比如说敏捷运营，这里面还有5WEH看看这个。

那么我们在发布计划当中呢，我们就会制定出什么东西啊，我们在未来的一般是六个月左右。

3~9个月内，我们会有几次发布。

每次发布可以实现产品线路图当中，哪一个我们画的饼或者饼的哪一款啊。

然后将这个饼呢切小啊。

将这个饼切小啊。

那么这样客户才能相信我们啊，你画了个大饼给我，我怎么消化，你把饼切小。

我好慢慢消化啊，请上第一块饼，那你告诉我这个这么大一块饼当中的第一块饼。

将在一个月以后进行第一次发布好。

我们来了，我们就会制定第一次发布我的一个出招目标啊。

出装目标，那么为了这个实验出装目标呢，最后呢我们会进行规划什么迭代计划啊。

我们我们假设一个月之后呢。

我们会进行一次第一次发布，那么我们两周迭代一次，迭代两次。

那么我们具体概括了啊，第一次迭代我们聚集做完哪些东西，做完之后呢，先看市场反馈。

市场反馈之后呢，我们再迭代一次，然后争取用两次时间把这个第一次发布做完，第一次发布做完之后，我们给客户画的这张饼的第一块小饼就做出来。

这就是他们相互之间的关系。

敏捷的极化层次，民间适应交叉。

好那么在敏捷定义愿景当中呢，这里稍微看一下，有个有个概念叫产品盒子，产品盒子其实这个东西很无聊啊。

顺便说一句，敏捷相关的很多题目当中，有些很多定义很无聊。

都是搞偶就稍微黑一点啊。

搞敏捷的那帮人定义出来各种时髦的词，其实这个东西是很普通的东西。

他们定义出这种比较时髦的词啊，让你没看过。

觉得啊我们很高大上，比如像产品盒子输出的产品盒子就是什么。

在一个盒子的正面和背面写上我的卖点是什么，名称是什么。

背面写上怎么功能等，就是对一个产品进行一些高层次的定义，它非要起个名字叫产品盒子。

你反正记住就行，他考试考试要考，对吧啊。

你记住这里有个东西叫产品盒子，用于进行敏捷愿景定义，小说用设计一个产品的关键属性啊。

它的名称，它的标识。

它的功能啊，它的主要功能啊，详细功能和操作要求等等关系。

就可以了啊，我们偏僻，不要求这个东西。

不要求考了，考了太多形式。

好，那么这是我们的呃敏捷运营产品线路图。

发布计划和我们的呃那个叫什么呃。

迭代计划相互之间关系啊。

那么如果呃要那个学习的细一点的话，我们会里面会讲一讲啊。

最后再讲一讲这些东西啊，不急，那么在发布计划这个层次呢。

我们会由PO来决定啊，这个时候的PO来决定。

电梯测试说明书啊。

电气测试是我自己概念都不是很清楚，然后我去看一下。

我觉得我我我不太喜欢这种，特别这种乱七八糟的概念啊。

我待会去看一下，我有点忘记了，我我就多，我都有点忘记了，电机测试说明书啥啥啥啥概念。

不老是喜欢定这种什么乱七八糟的这种概念啊，我当时去看一下算，我真的有点忘记了，就这种这种东天到晚的这种乱七八糟名词。

我对这个东西比较反感啊。

好呃发布计划我们先讲一下啊，发布计划由PO来决定。

这个时候呢由PO来决定，团队呢参与共同进行分析。

这时候团队会参与进来了啊，由PO决定，一般这个发布计划呢会与进度范围啊。

我们的时的资源有关啊。

我们初步呢只需要维护一开始两三个迭代需求。

资源，不做过多的估算啊，那么在我们制定到发布计划的时候。

PO已经要准备好满，根据我们前面讲的什么科诺模型啊。

啊莫斯科法则啊，100点法则的所整理出来的满足。

能够将工作量填满，根据价值优先度高低，能够将工作量填满两三个迭代的需求清单。

我们这个需求应该是两三个迭代呃。

至少能够两三个迭代内，做不完的那些需求能列出来，然后呢对它进行高低进行排序。

然后填入到我们的迭代计划方面。

然后用最高价值的迭代的迭代的那个计划安排。

来实现我们的发布的第一次发布，第二次发布。

第三次发布啊，那么在发布计划当中呢，我们会选择迭代周期。

注意啊，迭代计划是决定迭代里面做什么。

迭代周期是在发布计划的时候制定的。

那么迭代周期是什么，我们用两周一迭代还是四周一迭代。

还是三周一迭代，还是一周一迭代，这是迭代周期，是在发制定发布计划的时候制定的啊。

估算速率就是指的是我们的开发的速度啊。

实现的速度如何。

然后呢确定用户故事优先级，我们会进行排序，注意啊，用户故事的优先级是我们的PO为主来决定。

但是团队可以帮助参与的。

那么这个呃呃这个事情呢会开一个非必须的。

会叫做代办事项系啊。

产品代办事项细化会，我们会对待细化PO为主，团队参与。

帮助PO对这个用户需求进行排序，那么用户需求我们后面会讲到。

他会用用户故事的方式进行描述，那么用户故事简单说什么。

我是谁，我要什么来实现什么样的商业价值。

用这种三段式的语言来描述一个需求啊，然后选择故事和发布时间。

那么这些东西都是发布计划定的啊，发布计划定。

啊时间注意啊。

时间为什么划掉了，有同学都说为什么时间缓了。

注意啊，我们发布什么东西，和我们还剩多少时间是没有关系的。

我们是按照固定的节奏去制定发布计划的。

和我们剩多少时间是没有关系的啊。

为什么时间划掉，那么这就说什么东西啊。

啊不能因为说啊我们的剩余的时间不多了，所以我们要加快发布计划。

这是一种不科学的做法啊，发布计划应该是根据现有的资源。

现有的工作范围和我们既有的安排进度来进行。

按部就班的发布，不是根据你还剩多少时间来发布什么东西。

这个是不对的啊，你不能说倒过来去适应它。

敏捷当中，我们说不能倒过来去适应它，而是什么啊，而是我们的计划要适应设计可观实际情况啊。

好，那么我们在发布计划当中，就会体现出用户故事地图什么意思啊。

就是说我们用用户故事来体现这个需求，一个一个一个一个的分解过程。

我们会将用户故事分解为用户的任务，和用户的行为等等啊，那么这个就不酗酒了啊。

因为这个东西考的就比较细节一点啊，敏捷当中比较细节一点好，那么最后一个就是迭代计划，注意啊，迭代计划是我们下节课就周四讲。

具体实现迭代当中的一个最后一块拼图啊。

我们讲了半天，其实都讲概念，最后一块拼图迭代计划指的是什么。

本次迭代的内容和迭代的方式。

那么本次迭代的内容。

我们会在这冲刺规划会或者迭代规划会上决定。

然后我们用什么方式进行迭代。

会有两种模式，一个是基于速度。

一个是基于承诺啊，那么什么叫基于速度啊。

基于速度是我们预测我们会用什么样的速度。

就是开发效率来完成啊。

这个迭代内的任意工作啊。

比如说我们就像我们说呃，我们这个迭代周期内。

预计我们以软件开发为例，我们在这个迭代周期内，我预计能写1万行代码。

所有的团队中间站里能写1万行代码，那么1万行代码我们能。

我们能作用这1万行代码做多少事情。

那么我们就会选择最有价值的用户故事来匹配。

我们的迭代目标，不是我们本次迭代目标是什么，能够实现某个重要的用户功能的上限。

那么我们怎么实现这些用户功能呢。

要根据相应的用户过程去实现，然后进行匹配，这种是基于速率的啊。

也就是说你的开发速度越快，我们能够匹配的用户故事和能实现的目标。

就越多啊。

这是基于迭代速度，第二种啊。

这种模式的前提是什么，我们能清晰的估算出。

有同学问用户故事什么意思。

我跟前面刚刚讲过啊，我们到后面也会讲，用户故事是一种标准。

相对标准化的描述用户需求的一种方式，他是说我是谁。

我需要什么来实现什么商业价值，比如说我是沙老师。

我需要小额通的平台来给大家授课。

然后呢满足我们的教学需求对吧，这就是一个用户故事对吧。

啊那么我们啊明白了啊。

啊那么我们用用户故事这样的方式呢，来看能够实现多少用户故事。

来进行什么速率的评估，那么在这种评估下，他相对较为精准啊。

效率较高，但是它的缺点是什么，是呃用户故事的工作量和优先级。

必须能评估的比较准确对吧。

觉得准确，而且他并不考虑效率提高。

比如说我们在开发迭代过程当中，一开始做的比较慢，熟练了以后呢会做的快。

这个是没有办法用速率来评估的对吧，你改进的速度可能很难评估出来对吧。

所以我们接下去会有另外一种，叫做基于团队承诺啊。

那么基于团队程度呢，我们就不分析了，这么客观这么细。

为什么啊，你要能做写完1万行代码。

这个东西也太苛刻了啊，啊大家当年听过那个故事吧，就是说啊公司招人啊，有的公司招人说嗯问一个程序员，你一分钟打多少字。

然后说你根据你的打字速率，你一天能不能写5000行代码。

能信我想要代码，我们再来考虑怎么着，你给你多少薪水对吧。

这个就有点过分了是吧，所以前者基于速率有那么一点点那种味道啊。

它仅限于我们的工作效率，可能很很明显的体现在我们的工作结果上。

那么如果这个事情会有很复杂。

很简单或者不可预测性，工作速率很难以稳定的评估怎么办呢。

那么我们就不对它进行进行，我们接下来进行进行第二种模式。

基于团队承诺，当速率不容易评估的时候呢。

我们会选择第二种，那么第二种是什么意思啊，来我们来了，我们先设定一个迭代周期。

这个迭代周期呢我们比如说是两周，我们叠了执行了两周。

然后呢我们进行优先级的什么，进行用户故事优先级的排序。

然后呢PO拿出一个优先级故事问你啊，这个工作能不能在本迭代周期内做完。

可以啊，那么这个工作就纳入到本次第二知识点。

然后再拿出第二个第二个用户故事，就是第二个需求的工。

需求完成的工作能不能完成，能啊集进去，然后再拿出一个盘。

那么啊不等了，做不完了，第三个碳单做来不及做，那么第三个我把第三个工作一切为二。

你先做场，其中的50%可不可以团队呈现。

觉得一下，虽然我们觉得很紧张，但是我们提升效率，还可以根据主观的发展啊塞进去。

那么最后我们就完成了什么，两个大的用户故事。

加一个劈开来的小的用户故事，构成了本次迭代计划的团队承诺。

团队承诺，未PO在本次迭代周期内完成这些用故事对吧。

好，这就是我们这个听上去有有有。

有一点点很难理解，那么就说啊我们打个比方，先给你吃一个包子吃。

这样吃下啦，吃完再给你吃个包子，吃痛了。

吃了三个四个五个六个吃再吃，吃不下，吃不下包子吃不下哎，吃个小笼包吃一下哦。

还能撑一下，再吃个小笼包，小笼包好吃，下饭吃不下，吃不下哎，再吃一粒花生米。

吃不消啊，吃不下啊，吃一下再塞，再吃一粒花生粉，我说什么都吃不下了。

再小的花生也吃不下，咽不下，咽不下啊，一到喉咙口了，好不吃了，那么等到噎到喉咙口了。

那么我们的团队就没有办法再沉默好，那么接下去团队在整个迭代周期的事情。

就是把我们塞到喉咙口的包子小笼包。

把花生米全部消化掉，变成我们的结果。

也就是能量哈哈这个比喻能够理解吧，这就是基于团队承诺啊。

所以基于团队承诺呢更容易激励团队。

什么能够做更多的工作内容，而不是用精确的估算。

因为精确的估算并不容易，什么啊，估算出我们的效率改进和团队能力提升啊。

基于速度很简单呀。

基于速度其实我觉得更容易理解，我不知道为什么啊，基于速度就是很简单，比如说我们估算团队我们讲的打的不太准确。

但是很容易理解吧，团这个团队在这个迭代周期里。

能写1万行代码好，1万行代码差不多可以实现什么。

我们估计可以实现五个功能好。

所以我们根据团队的代码的效率，我们就给团队分配五个。

实行五个功能的工作任务，这就是基于迭代速度。

但是这里面没有考虑是吧，这五个功能当中可能有三个功能呢比较简单。

代码好写，有两个功能呢功能很复杂，代码难写对吧。

然后呢他有没有考虑什么，我们且前三个功能之后呢，可能对这部分代码比较生疏起来慢。

但后两个后两个代码写的时候呢，我们效率提高了。

熟悉的写得快，他也没有考虑需要这些东西啊，所以基于迭代速度更适合什么吧。

我们不考虑效率改进啊。

难度大致是一致的啊，然后呢，我们的速度呢能够保持一个匀速的时候呢。

比较适合用这种方法，但这种估算相对来说更加准确啊。

更加准确，更加客观。

这个事情听上去好像school master没啥事，其实是有很多事情。

基于速度不太好，时间基于程度比较长了，基于速度也是有的。

因为基于速度，我们可以用另外一种方法叫做故事点数啊，我们我们然后后面就会讲到。

会基于故事点数据进行估算。

因为这种估算是相对估算速度，就是说你能完成多少个点数，然后你觉得这个用户故事值多少点数。

用这种方式去匹配啊，但是这一切呢都是什么。

基于团队和PO之间的博弈。

知道吧，进行博弈，团队呢当然也不是说什么啊，八十八十这个再起来手容易受伤。

团队当然也不是说啊，我们认为高效的。

也不是说不愿意去做，而是什么，他可能也不一定能意识到自己的极限在哪里。

或自己的提高的潜力有多大。

所以迭代数字呢估算的较为准确啊。

啊但是呢不太容易呃，有底更高的挑战和能发掘更多的潜力。

基于承诺呢不太准确，有可能这种承诺呢。

团队本身能可能能做三个大需求，四个大需求。

但这个团呢他只敢承诺两个需求对吧，这个时候团队的能力其实就是。

什么也没有充分发挥完，所以他各有优劣啊，后者比较主观。

但是容易激发主观能动性，前者比较客观，但是不容易，什么激发人的斗志。

好吧。

那么这两种估算方法其实都是可以的啊，基于迭代速度及其实都可以啊。

实际当中也都用，也都用。

好那么这就是我们本节课讲的内容啊。

那么最后我们会讲呃，啊最后这一页是敏捷计划工具。

会有叫时间和叫tom box，Time box，其实就是什么。

我们一个迭代周期的固定迭代长度叫时间和啊，就我起个名字。

就是迭代长度，TPX有固定的，有非固定的。

注意有固定的，有非固定，那么基于固定和非固定，就有我们后面一节课就会讲。

有基于流的敏捷和基于迭代的敏捷。

我们之前讲的所有的模式，其实是基于迭代的敏捷。

所以它的时间和是固定的，我们前面讲啊，两周一迭代。

三周一迭代，一周一迭代，有时候呢我们是不固定的，比如说上一个迭代呢是一周。

后一个迭代呢是三周，最后一个迭代可能是两周。

也可能会有这种形式，因为敏捷不拘泥于一种形式，明白了吧。

好那么呃我们今天的课就上到这里。

那么讲到这里为止，我相信很多同学还是对敏捷有一种诶。

认识不清啊，或者什么也没关系，因为这两节课上，就是节前的那节课和这节课，都是为了周四那节课做题，周四这节课就很重要了。

我们会将将前面的所有的知识串联起来，然后去讲什么东西啊。

然后去讲整个敏捷。

这是基于迭代和基于流的是怎么玩的。

会讲怎么玩，但是你要知道搞清楚怎么玩，一定要有我们这两节课讲的这些基础概念。

才能去理解啊。

好吧，计划扑克是我们后面做的那个讲的啊，对计划扑克。

就相当于我们对工作量的相对评估啊，诶这个呢我们后面可能会穿插改进一下。

那么或者这样啊，你们要如果问我们就直接讲就好了。

因为已经已经讲了计划工具了吧，计划扑克是什么东西啊。

就是啊它叫做。

它叫什么，就是我们对一件事计划不会这样。

它是评估相对工作量的，就是我们是基于迭代当中的。

就是迭代速度是评估相对工作量的，啊啊我们讲嗯嗯是怎么玩的呢。

就是我们拿出一个用户故事，就是一个需求，然后大家评估这个需求要花多少时间完成。

这个时间可以是绝对时间啊。

但是我们一般用于相对时间有点数，用多少点数来完成。

然后呢每个人呢就相当于从扑克牌里抽一张牌，你认为需要五点。

我认为需要七点，然后所有人从扑克牌里抽出一张牌之后呢，呃我们会决定这个点数。

然后呢，但是不是马上决定，然后让抽出牌的点数。

最大的人和点数最小的人发言，让点数对单人发言是什么。

你为什么认为需要这么多点数才能做完。

点数最小的人呢，他也发现，为什么只需要这么少的点数就可以做完。

然后如果我们的差异很大，大家的分歧很大。

再进行第二轮抽扑克啊，第二轮投票，然后慢慢慢慢慢慢的进行收窄。

窄到大家最后达成一致，这个需要多少点数啊。

这叫做计划扑克，他有另外一个名字。

你也可以记住叫做宽带德尔菲，唉这帮人造词真是厉害啊。

我我看到这人头疼，我记那么多词，我觉得头疼啊。

叫做宽带德尔菲，就是计划扑克啊，那么计划扑克用于估算出点数。

点数有什么用啊，点数就是用于基于迭代速度。

比如说我们一个迭代内，我们估计点数可以完成工作的点数是60点。

那么来了，我们我们承诺我们做60点的工作。

然后呢我们来到这间工作，有人认为这件工作要十个点点数完成。

有个人认为这个工作呢，只要五个点点数就能完成啊。

其他人都认为什么七个点，六个点，八个点啊，然后我让十个人投十个点的人的发明。

为什么这个要十个点才能做完，然后投五个点的人呢。

为什么他只需要五个点，最后呢大家进行集思广益，最后呢把它收窄收窄收窄收窄到最后呢。

大家普遍认为，认同七个点是完成这项工作的最合理的点数好。

那么我们就从那么这个工作要做了。

PU调出来说这个优先级很大，要做，那么我们就从60点点数当中呢扣除七个点。

那么我们还剩53个点，那么53个点呢你可以PO继续往下跳。

许久，我们挑出一个需求来进行一次计划补课，然后呢估算出它的相对点数。

然后从60点里面扣扣扣扣扣，一直到把这个点数扣光，对不起。

做不了了啊，点数扣完了啊，就相当于我们的行动力，用完了不能再行动了，请到下一回合就打游戏啊。

明白了，这就是基于迭代速度。

宽带德尔菲啊，就宽平德尔菲还是宽带德尔菲。

忘记了，反正就是这个意思。

好好吧，就是我给你既然讲到这个。

我就给你讲一下好吧，听不懂，所以就是听不懂这个东西。

其实有时候面对面或者做个做个小实验，做个小互动会更好一点。

哎对就是有些同学。

所以你明白所有的同学听不懂，哎再讲一遍。

好吧啊。

再讲一遍啊，就是说假设我们是做迭代计划。

点数公式不一定是公式，就是相对公式啊。

就是说点数是一个抽象的概念啊，就是一个抽象概念，比如说我们完成一个非常简单的功能。

需要一点，假设啊，我们认为完成一个非常简单的基础功能。

需要一点，那么我们本次迭代呢。

但我们的工作能力能够完成的工作能力，相当于完成60个基础工作的。

基础功能的那个能力，那么我们的本次迭代的呃。

能够完成的工作点数呢是60。60点。

然后呢PU呢会抛出各种各样的需求对吧，当然有些需求复杂。

有些需求简单，我们认我们可以通过刚才讲的计划扑克，认为每一个抛出来的需求。

相当于多少个基础功能。

比如说它值七点，就意味着相当于七个基础功能啊，完成那个相当于十点好。

那么我们不断的接下来，直到我们点数耗尽。

当我们点数耗尽的时候，就意味着什么，我们基于这种工作效率。

我们没办法在这个迭代周期内再开发新的功能。

这是一种相对工作量评估方式。

它并不是具体的公式啊。

怎么拆解定义点数。

点数是一个相对概念啊，它不是一个时间啊，这是一个约定。

就只是个约定，比如说我们定义啊开发一个啊类啊。

我们说软件开发当中开发一个基础类设为一点，就是相对，那么相对而言啊。

它你可以在实践当中。

其实你是可以把它归结为，比如说我们花两个小时时间写代码成为一点啊。

但实践，但是理论当中呢。

这是团队自行评估的，对的啊，明白了吧。

这就是基于迭代速度了，所以这种方式呢这种方式呢啊啊可以量化。

但是呢并不能体现出改进和激励效率。

所以这是基于数，但是它好处是什么。

容易做出那个叫什么评估结果。

但是基于承诺就比较难了，为什么你到底是能做还是不能做。

往往是人的主观的判断，这人的主攻方向很容易脑子一热，比如我们团队信心气都很高，刚刚完成了一个很大的目标，我们觉得我们无所不能啊。

我们可能会承诺的过多，就会导致这个迭代周期内做不完也是有可能。

所以两个东西各有利弊，基于承诺更主观，但是容易主观判断失误。

基于呃呃更客观的，基于迭代速度呢，我们的呃评估更准确。

但是不太容易体现出效率改进当中这种事。

OK这些大家都能明白了吧，这一圈说下来能够明白了吧。

好如果能够明白的话。

那么我们今天的课程就上到这里啊，今天又有点又有点晚了啊啊但是这个很开心啊。

同学们，你们问题问得越多。

那么我越容易帮你们解释，那么呃讲解，那么这样也就越容易让你们能够什么。

从学习当中获取你们不理解的东西。

对你们考试会更有利啊，敏捷的部分呢，没办法，你只能说更多的是面向于考试对吧。

明煞雾罩对，确实有些东西一听就晕了。

不要不要紧，等到周四那节课，我们讲过敏捷的那个整个一个流程。

过程了之后呢，大家可能会更加容易理解一点，好吧。

但是前面一定要我这是为什么，要前面一定要先把概念讲清楚。

否则我先讲敏捷流程再讲里面的概念，你们更少不了。

我觉得你们先尽可能理解啊一些概念等，那我们周四讲完之后呢。

你再回头回来再慢慢的再理解一遍会比较好，这这个其实也是正常，因为敏捷的模运作模式和思维模式。

和我们通常所运用的预测性为主的思维模式，可能就是有一点区别啊。

所以很多同学上来看，他本来能接受，这是很正常。

好吧好，那么这就是我们今天上课的所有内容，那么我们今天就上到这里好吧。

周四晚上八点，我们继续好吧，不见不散啊。

那么今天就上到这里了，拜拜。

这只手就不能回了，这手只能这样了，我受伤了好吧。

PMP认证考试课程最新完整免费课程零基础一次通过项目管理PMP考试 - P64：PMBOK第七版 第十三章 敏捷专题下 -1 - 骐迹PMP - BV1Sb4y1f7Yt

今天我们就会根据前两节课讲的内容，然后我们进行非常重要的一个看到了是吧。

我们就会根据前两节课讲了。

敏捷的一系列的概念，开始讲敏捷的两种主要形式的代表。

一种strong。

一种是看板，我们PMP考试当中的敏捷形式。

你可以默认为无非就是strong加上combat，然后如果是超过十个人以上的敏捷。

那么无非再加一点点。

我们后面会讲的是我们的呃，quan of光和我们的safe s a f e啊。

OK无非就是这样啊。

好所以我们开始我们先讲第一种，strong是所谓的QUN。

指的是啊SCN这种形式为代表的，所谓的这固定别的以迭代为基础。

基于迭代的敏捷，那么这种敏捷呢较为容易掌握啊。

敏捷团队当中的各个团队什么人呢。

较为容易掌握我们的敏捷节奏，入门门槛较低。

但是上限呢不如上限，有些时候呢在某些场景当中不如看板来的高，这是strong的一个缺点啊。

它的上限不如高，因为它相对来说节奏比较固化，没有那么灵活啊，但是呢它容易上手。

所以很多的敏捷的企业的项目的敏捷转型。

他都是从strong开始，因为容易上手好。

接下去我们讲scorn是怎么玩的啊，就就用这一页会讲很长时间。

首先我们讲在strong这样的敏捷当中也是一样。

我们先设定什么，我们的敏捷愿景由高层发起人。

产品经理PO就是我们这里蓝色小人好。

来设定什么，我们高层次的愿景。

我们准备用这个敏捷项目实现怎么样。

一个伟大的宏伟的目标，高层次的愿景目标好，这个设定好了之后呢。

我们开始设置高层次，我们之前讲了什么，愿景，下面是什么。

哎正好问你们愿景下面是什么。

愿景下面是什么。

愿景下面是什么。

线路图吗，对好非常好。

愿景下面是产品线的图啊，Romp product romp。

我们会在哪个大致的时间节点，实现产品的哪些重要的转折突破或者里程碑啊。

这叫线路图，那么线路图之下PO依据发起人啊。

依据我们的干系人相关方。

以及我们的客户用户啊，这些需求，然后去开始制定什么我们的发布计划。

我们为了实现这个线路。

我们会在未来呃多少时间内发布多少次。

至少至少多少次的什么产品新发布会啊。

啊所以有些产品呢是一年一次，有些产品一年，有些产品呢是一个月一次啊。

不要求啊，好了，那么这些东西都设定好了之后呢。

最后就开始落到实处了，我们要制定迭代计划。

并让团队完成迭代计划。

然后依据我们之前讲了，记得吧，迭代计划的反馈来规划下一个迭代计划。

然后努力通过一个或者若干个的迭代计划，来实现发布计划的一环。

然后用若干个发布计划的步骤，来实现产品线路图的某个重要节点。

然后一步一步完成完成产品线路图。

来实现我们的敏捷愿景，这就是他们上下之间的关系。

那么PO怎么去实现啊，PO会从那些各个相关方面里拿到需求。

注意PO是对外的。

他这个角色我们会我们后面还会再讲一讲，他是对外，他说对外从外部拿去各种商业需求。

或或还有。

当然也有少部分是项目内部自身产生的，项目需求，然后将这些需求呢用一种标准的形式进行描述。

就是什么用户故事啊。

然后再将用户故事来进行细化。

这里就会产生敏捷当中的第一个会，但是记住啊。

第一个会非必须不定期召开。

叫做待办事项细化会，哎哪位同学来来来。

我们的公屏里打一个字啊，我手打字不方便，我就不打了，叫产品待办事项细化会。

来首先打一下啊，那么在这个会上呢。

PO会邀请团队成员过来来，我们我收集了100个用户需求。

大家来看一下啊，这些需求呢我们可以根据什么，根据莫斯科法则。

根据克隆模型，根据100点法则，根据simple scheme对吧。

然后我们要对它进行排序啊，分解先进行重要度排序的分解啊，这个呢是以PO为主。

团队参与给PO提供建议意见。

因为待办事项我们这里的在这里啊，注意我们在这里的叫做待办事项。

它的英文叫product backlog啊啊sorry。

我还是用那种用框框的比较好看一点，手不太方便，叫做这叫做产品待办事项。

Product backlog，产品代表就是产品当中我们需要完成的事情。

这种事情呢我们用用户故事来描述这种需求。

我是谁，我需要什么来实现什么价值。

但是它没有实现途径，然后呢我们在protect blo将它进行细化啊。

这个具体其实用户呢它表达了一条。

其实可能好几条东西来实现这个用户故事对吧，对于进行细化好。

这个东西细化完成之后呢，我们就开始做一件事情，先规划。

我们因为用的是基于迭代的，所以我们用raw时光当中呢。

我们一个迭代周期称之为一个冲刺，它的英文叫spring冲刺啊。

我们先规划当前冲刺周期的工作计划。

注意啊，在冲刺周期当中呢，我们是也是要先做计划了。

这个计划是什么，我们准备在这个冲刺周期之内做什么事。

做哪些事情会在这个会上做的啊。

我们之前刚刚讲过，上节课的，最后就是前天晚上刚刚末尾讲过，在这个会上。

我们用两种规划方法来规划我们能做多少事情。

是哪两种方法或者哪两种冲刺的啊，冲次迭代的这个估算方法哪两种啊。

SPM的string planning meeting，对冲刺规划会叫迭代规划会啊。

这都可以啊，你用哪两种方法进行规划。

生成武装的工具卡的很慢。

好吧对，一个是基于速度。

就是我们上次讲的基于速度和基于我看看啊。

拼一下。

网络正常啊，基于速度和基于承诺。

我们上昨天就讲啊，上次的课您讲讲过了对吧，不再赘述啊，然后呢不断的从product blog。

Product blog，然后挑出需求网。

spring planning啊，spring planning meeting里面塞塞进去的东西。

其实是在哪个list里面的，塞在spring backlog冲刺待办事项。

其实这个过程就是从在一个冲刺。

节奏性是塞过去的，是什么啊，从product backlog赛道。

spring blog当中啊，Spring log，那么请记住一点。

这个塞过去我们遵循什么原则啊，是价值从低要从高到低不断抽取的原则。

但是价值的判断是以PO为准。

是以PO为准，PO认为这个东西价值高。

那么就优先做PO认为这个价值低，那就另合做，这是PO负责啊。

基于价值对我们抽取到，在本次迭代内抽取到冲刺代办思想。

spring blog当中的需求。

一定是当前注意不应定永恒的价值，会有波动。

会有改变，会重新排序，但一定是当前产品待办事项当中价值最高的啊。

啊比如说我们当前做什么事情最值钱了啊。

中国社会和全世界的那种当中，普遍我们认为什么什么做什么事情最值钱。

搞金融啊，搞医学，搞法律对吧。

这些东西值钱赚钱对吧，可能未来若干年后呢，社会形态改变了，搞什么搞生物科技。

生命工程，搞外太空最赚钱对吧。

但是当前来说，我们很多的人，很多优秀的人才就喜欢什么扎堆。

就是什么往金融啊，医学啊，医疗啊这种地方扎，因为这个地方来钱多，对吧啊。

所以我们就根据当前的待办事项进行抽取。

然后塞进spring ma，然后一个一个往里面塞，直到什么东西啊，哦我们的速度点数用完了。

或者是团队不再承诺了，我们团队说实在做不完了。

兄弟们吃不下了，吃不下，塞到喉咙口了，实在吃不下好，那么就结束。

注意这个时候spring planning meeting，冲刺规划会还没有开完。

那么等到你的需求。

把被团队的团队像虚像吃饼一样，大家记得周星驰那个九品芝麻官啊。

塞到喉咙口了对吧，被塞到喉咙口之后呢，PO心满意足的离开了啊。

我就给团队在这个政策呢，尽可能塞进去更多多的需求了。

因为塞进去需求越多，他们承诺我做完，我只好拿到了需求都完成的功能。

我就可以拿出去卖，我就可以完成我的KPI，所以PO很高兴，接下来的事情就PO呢就参与。

但不主导，那么这个会的后半截是干什么。

当我们确定了本次冲刺代办。

冲刺规划中所有要代办的事项之后，接下去我们就会将这些需求转化为工作内容。

因为需求是不能直接落地的对吧，我是超老师，我晚上想喝水。

因为为了能够润嗓子，给你们上课对吧，这是一个需求，但这个如果你不去设计倒水的步骤。

我永远喝不到水对吧。

注意SPN跟需求评审会问它不是需求评审。

他只是说是需求挑选和实现过程需求的评审。

之前我那个会经讲过，叫做待办事项细化会啊。

这个是需求评审啊，我之前讲过啊。

注意听讲，啊需求调回来之后。

PO就不怎么管了啊，接下来是团队自组织时刻。

团队呢将这些需求落实为。

一个一个一个能够完成需求的任务。

我就我们将这个过程称之为什么讲story故事。

用户故事分解为task任务啊，这个大概大家如果玩过敏捷。

就知道我们将故事分解为任务对吧，我们讲一个比较俗套的啊。

把大象塞进冰箱要几步对吧，我想把大象塞进冰箱。

用户和需求，我想把大象塞进冰箱，那么它有几部呢。

有三部三个任务组成，一把冰箱门打开，二把大象塞进去。

三把冰箱门关上，我只要完成这个三的task。

我就能完成哎，大象塞进冰箱对吧，那么长颈鹿塞进冰箱有几步呢。

是四部啊对吧，一把冰箱门打开，二把大乔拉出来。

三把长颈鹿塞进去，然后把冰四把装备歪对，我们就这样，将用户故事分解为一个一个可以落实的任务。

如果这个用户是特别的复杂，甚至我们的任务还能继续分解为子任务对吧。

比如说把大象塞进冰箱，整个塞进冰箱内部，特别难受，怎么办呢，我们把它分解为什么。

先把大象的脑袋塞进去，再把大象的身体塞进去，再把大象的啊肚子塞进去。

再把大象的腿塞进去啊，然后完成把大象塞进去这个task。

那么我们称之为子任务，叫SUPTS。

明白吧，那么这个呢是团队自行将这些东西分分分分。

分分分到可以落实的一个一个任务或者子任务。

分解完之后。

诶有同学问，那么分解故事是PO来做。

还是我这个前面刚刚讲过，仔细听讲，我说这是后半截，由团队来自组织完成。

我讲过了，仔细听啊。

所以这节课千万不要晃神啊，你们有些同学我已经知道这已经在晃神了。

我前面说了，后半截由团队来负责，PO就不参与，他只是旁听来参与一下。

他已经满足了他的心愿，我团队承诺，我在这个迭代周期内能够完成这些用户故事。

我可以完成之后拿出去卖，他已经完成他的心愿。

接下来的团队怎么样自组织自我管理，讲这些任务，将这些用户故事分解为任务对吧。

我前面讲过吧，仔细听啊，我后面就不再这样解释了啊。

因为这会影响大家所有人的节奏好，那么我们将各个用户故事分解为一个任务。

任务就可以去做了，那么谁来做呢。

谁来做呢。

听到明天不认真听啊，跟着我这啊，对我们现在谁来做。

谁来做，这个过程是不是项目经理来安排的。

同学们回答我，谁来做这个过程是不是由谁来做什么，这个过程是不是有项目经理来安排的。

团队来说是团队谁来安排做什么。

是怎么个机制，有没有人能告诉我对团队自愿认领。

记住啊。

在spring planning meeting，冲刺迭代规划会的后半段。

团队分解完了需求之后，开始自愿认领诶。

注意不是光master安排。

不是项目经理安排，没有人可以安排自愿认领所有的任务啊。

来有说有没有，有没有同学能够把公屏上报打一个啊。

我自己来的吧，自愿认领啊，自愿认认领啊。

所有的任务大家自愿认领啊。

你连你能发挥大家主观能动性对吧啊。

然后自愿认领一定会存在一个什么问题。

如果工作是自愿认领的，一定会存在什么问题。

你们那种同学能告诉我。

一定会存在比较难的或者比较烦的任务，没有人愿意做。

这也太理想了，这不是这不是理想。

这个就讲到你在组建团队当中，激发了团队的积极性。

资源性啊，来了男的房子都不能做，那么就对分配不均嘛。

就自愿，这里没有人是傻瓜，或者说拼命认领自己做不完的东西。

不会有这样的傻瓜，但是大家都是怎么办，先把容易的拿到手。

哎我来做简单，这个简单，我这个东西对我来说很简单，可能对你来说很难。

但对我来说很难讲，这个事情对你来说可能简单，对我来说呢，每个人总是自觉认领的话。

总是优先认领自己擅长的工作。

但是总归会有一些很难的工作会被剩下来，接下来怎么办。

这时候光master的作用就体现出来。

他会站出来，带领大家分析为什么剩下的这些工作无人认领。

原因在哪里，掌握的分析，这个不认领是因为太烦了还是再难了。

如果是太烦了，我们把这个工作继续分解。

分到细块，然后大家再分一分，一个人做可能是太烦了。

太占时间，我们每个人各做一块，是不是就简单了对吧。

继续细分进行分解，可以解决烦难，怎么办呢。

我们会科master会鼓励大家分析这个难点在哪里。

应该使用什么样的思路去克服这个困难。

然后再进行第二轮的资源认领。

和第三轮的资源认领。

怎么分析这个具体具体看项目了。

不同的敏捷项目，这个分析方法就不一样了啊，这个就是引导思维。

就是square master，并不并不提出注意啊。

super master敏捷大师，敏捷教练，他们这个这种角色的人都是有一个特征。

就是不会提出判断性的意见和决定性意见，他都是提供一个若干一个或若干个思路。

供大家启发大家。

供大家思考，由大家自发地提出这个分析意见和方法。

最终分析的结论啊对吧。

啊好然后呢认领完了之后呢。

啊当然最终有销售，最终是我们最终就是有些困难任务无人认领。

那怎么办，那么实在如果没有办法的话。

我们就会认为这个需求当前条件不足以完成。

我们会把这个需求所对应啊。

这个这个任务所对应的需求，扔回到产品待办事项中，然后和刚才那边还在旁边嗑瓜子的PO说啊。

这个这个东西你看大家没人做。

那么PO呢，有时候呢我们讲实践啊，有时候会怎么做啊。

没人肯做是吧，双倍奖金有没有人做。

三倍奖金，有没有人做，完成了这个任务。

额外奖励一天休息，有没有人做对。

有时候没有人做，是因为什么这个东西的价值太低了。

比如说只要做完这个任务，只要大家有人能够做完这个任务，其他的任务就可以不用做了。

对吧别说了，我错对吧啊。

抢地主叫地主，明白这个意思吧，我们可以通过各种各样的记忆方式激励的。

当然用物质刺激是比较low的，但是呢在逛的这种初期。

是可以适当的参与或者刺激的，如果实在是不行，说明这个东西确实可能有客观有困难。

还有客观程度的困难无法克服，我们会扔回产品待办事项。

然后可能让PO再次从里面再挑选出啊。

价值更低一点的，但是可以实现的需求，然后重新来做。

等等党，如果每个人都是等等党，那么这个团队的积极性就有问题。

那么这个时候scare master会迎来反思。

为什么你们每个人都不主动积极认领，这是不是你们的工作态度问题对吧。

我们来进行反思对吧，反思哈哈懂了你们懂了啊。

OK啊，通过这样的方式，我们每个人就认定好工作，认定好之后。

每个人的名下都有若干个任务和子任务要完成，对不对，对于这些任务和子任务什么时候完成。

如何完成。

原则上strong master不多干涉，除非这些任务之间有联系。

比如说你的任务做完了才能做我的任务，那么我们之间可能什么再做一些协调。

是你先做我再做，还是我先做你再做等等啊，这些都会在spring呃呃spring planning mei上做完。

一切规划做完之后尘埃落定。

接下去就开始具体的开发工作。

这个过程当中，小红人就是我们涂上这个红色的scroll master，就起到一个引导指导。

促进大家积极性提高的这样的作用好。

那么你们认为这个就完了吗，不是当然光master的事先会设定好。

我们整个整个冲刺周期会有几周对吧，那么在冲刺过程当中。

我们怎么样才能保证过程是实质上受控的。

和有序的和透明的呢。

就要依靠敏捷当中的第二个会。

什么会daily strong meeting。

叫每日的the strong会啊。

Daily stand up meeting。

是因为啊开会的时候，我们习惯于以站立的方式去开人。

站立的，开会时间久了会感觉累对吧啊。

然后会感觉累，会感觉疲劳，所以大家会提高效率。

不说废话，这不是第三个会了嘛对吧，记住第一个会呃。

代办事项细化会，我前面开头就说了。

非必须非必要，我是PO主导和负责团队。

仅仅是参与辅助的，对吧啊。

我都说过了啊，上课认真听讲，我要三一级站着就会坐着就不会了。

哈哈好。

有些有些比较极端的，还是每日十字支撑水平支撑啊。

不是十支撑，每日水平支撑会每日单脚站立会哈哈哈啊。

每日大会的意思就是什么，我们在这会上不说废话，把事情讲清楚。

然后呢能够及时的返回交流项目状态，那么这个会谁会参加。

团队必须注意，除非有意外。

有人啊，比如有人，比如像查老师一样啊，陈飞参加对吧，手受伤，嘴又没受伤对吧。

除非有人什么请假了，休假了啊啊生病了，对对对，就要问。

除此之外，每个团队成员都要参加。

都要参加光master必须要参加，然后呢产品经理呢啊可以参加啊。

可以参加，也可以不参加。

但是他参加可以，但是他没有发言权，他只能旁听。

那么除了红人啊，红人蓝人绿人紫人和黄人之外。

我问你们客户高层能不能参加。

啊有同学不要急啊。

你们你们问的问题不要急，我们会一个一个搞，因为我们一层层递进。

客户发起人，高层用户能不能参加daily meeting。

答案是可以的。

大家记住，因为敏捷倡导的是透明透明啊。

但是不能参加，但是不能参与。

对他们没有发言权，对可以嗯，有必要的啊，注意啊。

而且是有必要，了解项目的实时进展情况。

那可以的，所以它是有意义的，有必要的啊。

所以daily daily romeeting是可以有意有意义。

有必要的啊，啊这些呃相关方干系人参与是有弊了。

注意啊，不是没有，是不是没有意义的啊，那么在这个会上，我们只会在让每个团队成员都会做一件事情。

就是发言，他发言一定得说三句话。

哎不进三句话，就三个方面的东西。

第一个我完成了什么，或者我昨天完成了什么啊。

或者当前我完成了什么，第二我接下去要做什么。

第三第三层的什么，我已经完成了什么。

我接下去要做什么，第三个是什么是吧。

猜这个。

对我遇到了哪些问题需要帮助。

对的啊，我们会在daily rameeting或者daily sta meeting当中会提出。

我们需要有哪些别人的配合和帮助啊。

然后我们在会上会具体解决这个问题和困难吧。

不会我们只会提出，然后接下去召开也同样金额精简简要。

但是专题的会议去解决这些问题，我们会召开专题会议区间。

但是不会单独的在呃。

但是不解决问题啊。

不解决不也就不能说不解决问题。

有些题目翻译变文物，不在每日战会上提，寻找解决方案。

不在美日战会上寻找解决方案啊，请记住这一点好。

每个人每个团队成员都参与，每个站位都要回答这三个问题。

我做了什么，我接下来准备做什么，我遇到哪些困难和问题啊。

然后有scroll master将这些困难和问题收集。

进行统一的跟踪和辅导帮助啊。

辅导帮助，然后光master在这个会上会做什么事情。

它就会用到我们这个图啊。

这个图呢叫做我们最懂啊，是我们敏捷当中最常用的图啊。

那么我们呢因为是考PNP，所以这敏捷的工具呢不会解释太多。

我们就会介绍最经典的两种，我们之前讲过叫做燃净土，本档chat和燃企图bu chat。

那么scrum master呢就会将项目的各种状态。

注意是各种状态绘制成燃尽图和燃起图。

燃企图在美日战会上快速的给同同志们啊。

同事们，同学们介绍当前的冲刺状态啊。

那么我问大家啊，根据我们的迭代周期。

我们是两周一迭代，一共十个工作日，当前也是第四个工作日了。

根据大家在每日战会上所完成的情况，我们当前的工作完成量是35%啊，那么百分比呢略有落后啊。

那么我们看一下，我们接着叫啊，要加快进度对吧，然后呢嗯哪些方面要加强对吧。

稍微给大家讲，很快速的跟大家啊总结一下当前的状态。

然后呢呃跟大家啊更新一下啊。

我们的各种相关方的沟通和信息。

快速非常快速的啊，别让大家所有人了解项目当前迭代。

冲刺周期的各项情况啊。

然后PO呢可以听，但是不能发言，注意在冲刺周期内。

PO不得对项目的具体工作指手画脚。

具体工作不得指手画脚啊。

那么PO来了，这是一个老生常谈的话题。

来了啊，PO能不能改变当前冲刺。

迭代周期内的工作内容和工作方式。

能不能能不能打破当前的重叠的计划。

或者能不能在当前的冲刺迭代周期当中。

塞进新东西，可不可以。

啊这个请外面很多老师都会讲错啊。

是可以的，但是得付出代价，就像那个那么古尔丹代价是什么。

这个我经常喜欢拿那个，那么古尔丹代价是什么对吧。

那么代价就是我们因为打破迭代计划。

加入新内容所产生的浪费。

工作量的损失，节奏的打乱，效率的降低的一切后果。

由辟谣公子全场买单啊。

PO如果觉得某个需求非常重要，比我们当前做的所有工作重要。

它甚至可以直接打断当前迭代，重新规划迭代计划。

将他认为必须要优先立刻做的那个需求。

放进我们的冲刺待办事项也是可以的，但是由此产生的所有代价有古尔丹同学买单啊。

开玩笑啊，由我们的PO公子买单啊。

PO要买单，要承担代价啊。

对所以有时候如果PO认为市场为先。

市场上，现在当前，突然我们的竞争对手出了一个非常牛叉的功能。

我们的产品也必须要尽快的出现这个功能，否则我们的市场就会被对方抢掉。

那么PO可以说啊，当前所有的活都给我停下，都不重要，我们一定要和竞争对手出一样的功能好。

可能才能跟他竞争，你们马上帮我把这个功能给我做出来。

是可以的啊，PO老板只要肯付钱。

信心都给你建起来，实用主义者啊。

明白我的意思吧，是可以打破，但是要付出代价，PO要付出代价啊。

所以PO呢在有代价这件事情的约束之后呢。

他就会学会啊啊闭嘴，除非真的是很紧急。

否则他一般不会就把手伸到日常的冲刺周期内。

从而保护了团队能够有稳定。

持续高效的开发环境，那么谁负责建立起这种机制。

维护这种机制，这是谁来负责的。

项目经理roll master敏捷大师啊。

PO不是的啊，不要打屏幕。

敏捷项目经理scare master，敏捷大师，敏捷教练，敏捷倡导者啊。

在我们在敏捷的项目环境当中，他的说法很多，但是都是一个差不多一个意思，对有他们来负责维持秩序。

保护团队啊。

让他们能够在稳定高效的工作中持续工作啊，好那么我们坚持这个过程。

就可以使得开发过程透明，反馈迅速，没有什么事情被隐瞒。

能够全程过程尽可能可控，然后随着迭代开发的完成。

我们就会进入接下去一个阶段。

就是迭代的结束，在迭代的结束的时候。

我们就会召开接下去一个会议，Spring review meeting。

叫做产品评审会啊，冲刺评审会。

那么注意啊，如果我们讲的细一点，注意今天的课程内容里面满满都是考点啊。

在产品评审会之前。

我们还可以开一个会，这个会也不是必须的。

但是经常会考叫做产品也是或者叫产品也是会。

就是我们东西先做出来了，然后呢还没有正式验收。

相当于还没有正式验收，然后拿出来给客户发起人。

相关方给他们演示一下，诶我的小玩意儿好玩不好玩啊对吧。

诶我的小功能可爱不可爱啊，你喜欢不喜欢啊。

然后客户给你说了一个字啊。

就是这在正式交付之前，给用户也是我们的可交付成果。

然后获得迭代内的即时反馈。

避免我们在最终验收的时候才发现什么。

有些东西做的偏差了，和客户的真实需求不一致的，发避免这种尴尬事情啊。

那么蝶某蝶某演唱会，也就是蝶某蝶某对叠魔演示会。

那么在这个会演示之后呢。

我们呃这个点冲刺周期内所要增加的功能。

所要交付的产品都呃，OK大家都接受了，那么接下来我们进入spring view命题。

那么spring review命题当中，谁来review我们的产品是客户还是PO。

请告诉我。

对，请记住在spring review meeting的时候是PO人来review。

那么它依据什么review。

他依据什么review。

对之前我们讲的DOD。

对它依据的是迪奥迪进行review。

那么问题一层一层的往下问，依据完成定义。

Definition of them，完成定义，那么迪迪是哪里来的。

哎这就是启发式的给你们上课。

让你们自己思考一下下DOD是哪里来的。

是PO自己定的吗，哦你给我定了一个很高严格意义的验收标准。

我做不到怎么办，这对我不公平啊。

注意迪迪也是在我们的产品冲刺规划会上。

由挑出的用户故事。

在挑选入本次冲刺待办事项的时候。

由团队和PO共同约定的。

就是当这个需求被从产品待办事项挑选入。

冲刺待办事项准备开始做的时候，做之前PO啊会坑的团队要求。

比如说DOD是这样的啊，就是PO提出要求，我要求这个这个功能。

要能够支持100万用户使用啊。

这是我的要求，这是我的人生标准，团队说不行，100万要求我们这个做不到啊。

那么好家伙，价10万，支持10万用户使用，OK没有问题好。

那么支持10万用户使用，不好意思啊，我这手呢这其他的大小。

这手指头还是戴上多了不舒服，那男性又不舒服。

支持10万用户使用，就成为最后验收的时候。

团队和PO达成的一个共识，这个产品只要能同时这个新功能。

只要同时能支持10万个人使用，我们的产品就是合格的。

如果做不到，就是我们没做核，但是如果我们说支持10万个用户使用。

你出去拿支持了100个用户，100万个用户，然后崩溃掉了，对不起。

这是你的问题，不是我的问题，我已经完成了，给你的承诺。

不是需求定义啊，是完成定义。

来来公屏里大家打一下，DOD是definition of them。

definition of them啊，完成定义。

所以完全定义每次是我们的PO在挑选需求。

给团队做，确定要做的时候与团队的一种约定。

不是需求定义啊，是完成定义啊，你非要我来打一遍。

好好OK啊。

definition of漏打字了吧，冯海同学哈哈哈。

好明白了吧，所以这个也是来自于spring painting meeting啊。

一三，所以在冲刺规划会时。

我们会做一步一步很多的事情啊，我们会挑选出需求。

定义出需求的验收成功标准啊，然后呢会把这个需求分解为任务。

然后大家去认领，认领完之后呢，就开始做啊。

是这样的过程，然后这个过程不要急啊，我们后面这个里面还会再细化一些东西啊。

有些东西都会串联起来了，我们前面讲的概念都会串联起来好，那么我们通过一个又一个的DOD的验收过程。

然后最后呢PO拿到了啊，我们交付的可交付成果。

我们的MVP加MMPMF对吧，然后一旦PO接受了。

就意味着我们通过了DO，DPO拿到我们通过的产品扔向市场。

如果没有达到预期的结果。

是PO承担职责还是团队承担职责。

是PO承担职责。

但是团队团队会从市场反馈当中得到启发。

在今后的制作当中会做得更好。

开发当中会做得更好，明白吧，但是承担责任啊。

背负指标承担压力的是否有注意，这个不影响团队绩效。

因为我们团队已经按照PU的要求完成了DOD。

所以是不影响绩效不，你要我做支持10万个人的，我做出支持上来。

你拿出去卖个100万个人，然后使用体验很差，关我什么事。

这是你的需求提的不对，明白吗。

PO有对需求负责的责任，也有对市场最终的市场表现负责任啊。

这是不影响绩效的，注意，这是你做的不好。

为什么影响我的绩效，我需求都完成了，如果团队没有完成事先和PO承诺的功能。

和应该交付的MF。

或者交应该交付的可交付成果，那么这是团队的绩效不高啊。

明白吗，所以这个定义很好，因为这样把团队从从市场。

业绩压力这一边解放出来。

他们能更专心地专注于什么效能的提高和。

啊过程的改进啊，市场由PO来扛着。

但是你要对市场负责啊。

明白了吧，好啊，那么继续讲啊，还没完。

还不要急，那么在这个会之后呢，在每次冲刺完成之后呢。

我们还会开一个会，这个会A这个会的英文呢比较难念啊。

Spring retrospective meeting，叫做冲刺回顾会。

冲刺回顾会在这个会上哎。

冲刺回顾会或者迭代回顾会都可以啊。

在这个会上我们会将呃，整个整个一个迭代过程内。

我们做得好的地方。

做的不好的地方犯的错误啊，提高的地方优秀的表现通通予以复盘啊。

又应该用一个互联网黑话叫复盘应用，进行什么回顾。

这个回顾对事不对人对呃。

经验总结不对结果，那我们只总结经验。

不不不总结这个什么结果如何啊，这个会开会的目的是什么。

帮助我们迅速的总结经验进行提高。

从而能够什么在未来做得更好啊。

这个但是注意这个会啊，呃先先讲那个吧。

这个先讲时间点，这个会我们固定会在冲刺结束时候展开。

但是如果有必要，也可以在冲刺过程中就展开。

如果我们在冲刺过程中遇到了巨大的问题。

解决了，或者是说找到了一个非常好的方法，那么这个时候我们可以立刻展开冲刺回顾会。

来总结经验。

推广提高，即刻产生整个团队的效能提高。

而非一两个人的经验总结啊，这个就是冲刺回顾会。

所以他可以不定时展开，但是他肯定会定时的在每个迭代周期末去展开。

那么这个回顾如果我们进行了多次迭代。

那么它的回顾呢是针对第一次迭代开始。

到当前为止的整个过程的经验总结。

所以整个项目最后一次冲刺回顾会。

就是整个项目的回顾问啊，这是敏捷的定义方法。

但这个回顾都比较清亮啊，都我们一般在不超过一个小时啊，一般都不超过一个小时。

快速回顾，对事不对人啊，好那么对于同学说有用力吗。

那么来了继续往下讲，要想能够对事不对人。

那么我们一定要建立起什么样的机制。

这个是很多理论上的啊，啊那么他记得这机制呢。

你们可以记一下，叫做安全文化，中文翻译比较傻，叫安全吗。

叫做safe，应该叫safe culture。

Save culture，或者有些理论当中我们叫NO blame culture。

哎这nobody我就不打了。

因为这手打真的不方便啊，这这个这个什么意思啊。

就是每个人能畅所欲言，不允许有人只得别nobody in culture和CIRCULTURE。

其实就几乎是一个意思，就是这个意思啊。

我们不允许任何人指责，哪怕明显是这个人的过多造成的。

那么我们也不允许指他，我们只是从他的身上总结出经验。

以利以后再改，那么我们我们会秉承一个原则，我们是一个团队。

We are family so，一个人的错，是所有人的错。

那么明白这个能明白吧，那么我们会问，今天就会问一个继续往下深入层层递进啊。

那么如果这个人老是犯错怎么办。

那么这个人如果老是犯错怎么办。

这个人如果老是犯错。

就是we are not family，老如果一个人犯错。

我们互帮互助，那么如果老是犯错呢，红衣服的啊，实际在幕后掌控全局的scroll master就会出面。

把这个人优化出去啊。

我们不是一家人了啊。

所以不要以为光master没什么权利，其实他掌握了人事人民权啊。

只不过这个权利轻易不会去使用。

所以我们在敏捷当中有一条就是什么，我们在敏捷迭代中。

冲刺周期当中，一般不调整团队成员。

一般啊不准调整成员。

但是有必要还是可以调整，而且他的调整权利在master手上。

啊现实就是现实啊。

敏捷是一个比较面向现实的一个理论啊。

虽然我们理论上说不主要优化，但是如果一个人老是犯错，老是拖累我们。

你就不是我们一家人啊，你就不是我们，你老是拖累我们，你到那边去，你不要拖累我们啊。

如果一个人容易或者第一次犯错。

PN在哪呢，pm就是光master啊，在敏捷当中我们叫敏捷项目经理。

或者叫敏捷大师，叫cos啊，那么在一个项目当中。

如果有团队成员犯了错误。

犯了一次错误，或者偶尔犯了一次错误。

或者是不知道怎么做，那么这个时候我们we are family，我们要互帮互助。

相互帮助，培养和提高啊。

明白了吧好那么这就是冲刺回顾会。

那么经过这一轮之后，我们整个一个的迭代过程就完成了。

迭代过程就完成了，好那么来了。

那么我们在休息之前还还还还还要加游戏。

它仍然是冲刺规划会当中。

我们冲刺规划会当中，我们结合之前讲的基于速度和基于承诺。

我们会把需求从产品待办事项挑选入冲刺在外。

对吧，那么这个过程当中。

团队怎么评价这个速度就会用到啊。

这就把知识串联起来，就会用到我们之前讲的什么计划扑克叫做啊。

宽带德尔菲啊。

宽带德尔菲那个叫计划扑克，也就是说啊remaster会设定说我们有相。

我们比如说我们一个冲刺迭代周期。

我们有60个故事点数，留守故事点数，然后PO挑出了一个用户故事。

那么这个用户护士如果平的点数越高。

意味着他要花的精力和时间就越多。

我们可以在这个挑中之后，我们可以从60里面把它扣掉，那么我们剩下的点数就越少对吧。

这个时候呢怎么评判这个东西值多少点数。

就带就带入到我们这，上节课最后讲的就是呃规划扑克的那个玩法。

所有人投票啊。

我出五点，我出八点，我出六点，我出四点啊。

那么初八点和初四点的同学，你们来来来评评理，你们为什么说要这个要8。5。

你为什么这个就要四点啊，得出一个结论，然后进行第二轮投票。

第三轮投票，最后得出这个故事应该有六点跳进来好。

那么ROMER就会告诉PO，我们有60个故事点数，现在你挑进出一个故事值六点。

你认不认，注意啊，有时候PO不认啊。

这个还要六点啊，还会有个扯皮，调价还价啊啊就像菜市场买菜一样啊。

这个菜多少钱，一斤三块就讲这个还要三块，昨天才卖两块。

两块五，算了好吧，慢慢走好卖卖卖卖卖好。

我们现在剩54点，你继续挑，按照价值高低啊。

从高到低调，价值相同的，按照什么线条啊。

风险高的线条记得吧，好一个月往上。

直到ROMASTER手里的故事点数为零啊。

不行了啊，干不完了干不了了啊，这就是我们啊能力啊。

我们呃能力已经饱和了啊，工作量已经饱和了，我们俩这就是基于速度的。

我们的迭代的规划的需求挑选方式。

OK吧。

好那么这就是我们的啊整个框的一个框架，那么时光框架当中还有一些呃。

当然呃休息之前还要讲一些非常重要的点啊。

第一敏捷当中如果我们有变更怎么玩。

第二需求怎么样不断地进行维护啊。

第三我们的迭代计划没有完成或者超前完成了。

怎么办，这是考试当中我们也经常会遇到的一个问题。

好我们一个一个来讲，第一个问题变更怎么办。

那么如果用户提出了一个变更，再注意在敏捷当中是没有变更控制流程的。

我们在之前的课程讲的啥啊。

我们讲的更先变更前沟通，然后正式提出变更，然后变更进行分析。

这些东西在敏捷里面通通不适用。

OK明白敏捷力的变更是什么。

用户提出一个变更，我们会视作为是一种特殊的需求。

这种需求由PO进行整理。

纳入到产品待办事项，然后经受价值排序的挑选。

如果这个变更价值足够高。

它会放在很顶层的那个位置，然后可能会被下一次迭代挑中。

我们等到下一次迭代了之后呢，对它进行实现，这个变更就实现了。

明白吗，这一种如果这个变更很紧急。

怎么办，用户提出了一个很紧急的编程。

怎么来，那么来了一样。

PO公子全场买单，用户提供一个紧急说啊啊产品经理。

我就要这个功能，你不要这个功能，我们就我以后不要你这个产品。

产品经理一夜急白了头，第二天就跟团队成员说啊。

马上停下所有的工作，把这个变更给我做，这相当于是打破了迭代周期。

所以变更的需求如果足够紧急。

是可以打破迭代周期。

那么代价是什么，又来了，代价不是告诉你了吗，全场买单对吧对吧。

所以敏捷当中变拥抱。

变更不是不计代价无条件的拥抱，而是说得有人买单。

买单的人是谁，PO公子买单。

PO公子请买单啊，你买单我们就干对吧，这一定程度上也可以制约啊。

把我们的这个来自于外部的各种啊无理的频繁。

但是不合理的变化对你可以从这买的。

那么呃PO他也钱也不是印出来的，那么他们怎么办。

他要衡量这个变更需求的市场价值，能不能赚到更多的钱。

或者能不能保住赚到的钱，对他来说是衡量这个变更价值的一个因素。

他要从市场角度考虑，至于技术实现角度是另外一回事啊。

所以说做产品，做产品哪里产，你就不懂。

做产品很爽了，只要你能市场看得准，抓住用户的心，你就是你就是个那个那个那个。

你就是一个那个横行乡里的老爷。

知道吧，让谁干谁，让谁对吧，来来来给我做个需求，做不做不做，滚蛋啊。

如果不买单怎么办，不买单我们就照做呀。

你不承担代价，我们为什么要去改变这个固定周期节奏对吧。

你承担代价，那么也就意味着，我们原来迭代的承诺可能做不完。

因为你被你打破了，我们可以给你信诺变更呀，但是我们本来承诺完成五个用户故事。

我们现在被你打破了，我们只能完成三个，怎么样，我们可以少干活，少干活也是一种代价吧。

明白了啊，好那么接下去一个话题啊。

变更的下节点，忘记需求是不是实时的产生和更替的。

大家实时的需求是，无时无刻都会在产生和反馈到PO身上的。

PO拿到这些需求都会去什么。

对我们的产品代办事项进行梳理啊。

梳理他梳理的是什么啊，依据市场价值进行排序。

依据市场价值进行排序，但是这些需求。

当被挑选到了冲刺代办事项的时候，团队就要另外一层价值判断。

注意啊，价值判断有两层。

一层是PO根据市场PO觉得什么东西卖的好，我就做什么对吧，这个很合理吧。

他又不管是注意PO默认是不懂技术，一样不在乎技术。

他只要结果，那么团队是什么，他要考虑到市场价值和技术价值去决定。

所以在这又回到了冲刺规划会上。

注意啊，所以冲刺规划内容是很多的，在需求挑选入产品代办事项的时候。

我们团队会给P提建议。

这个事情市场价值是很高，但是它的技术实现难度很大。

付出的代价很高，那么你把收益减去代价就是实现了净收益。

净价值可能就没有那么高了。

那么这个时候你还要不要做PO会考虑这一层。

或者说你坚持要做，可以我们冲刺周期当中大量的工作经历。

就为了完成你这个啊需求，他可能其他需求我就做不了。

我就来不及做了，这种情况你接受不接受，如果这种情况你也能接受。

那么我们做，所以如果你这种情况你不能接受。

那么你请你重新衡量，在结合了技术角度之后。

重新衡量这个用户故事的价值。

所以在挑选需求的时候，并不是说团队就没有发言权。

不是他们会从技术角度跟PO分析做这个事情，需要在技术上付出多少代价。

他会有什么样技术上的好处和代价，以及成本啊会综合可能。

但是前半部分我说了，在挑选需求的前部分是以PO主导。

PO认为老子觉得这个东西就是好。

我就是要，那我还是听PO的明白，但是挑选出来之后怎么实现。

在迭代内怎么实现，先实现什么东西。

对不起，这就不是你PO能控的，是我团队决定，我只承诺在这个迭代周期完成之后交给你。

我没有承诺过在这个迭代周期什么时候完成。

交给你，这个我不承诺，这个要根据我们团队自身内部的啊啊。

改进安排和等等等一些因素，我们自行决定。

我们是自组织团队，这种组织你不得参与。

以上这一段大家明白了吗。

明白了啊。