龙哥盟-PMP-课程笔记-十四-

龙哥盟 PMP 课程笔记（十四）

PMP认证考试课程最新完整免费课程零基础一次通过项目管理PMP考试 - P45：PMBOk第七版 第三章 项目管理原则上 -2 - 骐迹PMP - BV1Sb4y1f7Yt

我们讲的啊方面。

第三个方面是有效的干系人参与，那么讲到这个东西。

我们得重点提一下啊，他不是这个内容里边有多少，这个内容比较虚，那么翻译当中看老师如果学过第六版，就知道偏颇和第五版及以前。

将stack hole这个英文翻译为干写，那PMBOK第六版将这个词翻译为相关方。

我们学习的P博客的第七版又分为干系人。

所以相关方是第六版特供翻译啊。

但是以后大家如果外面看到相关方的话。

请啊不要不理解他就是干系人啊，我们学习这种标准术语。

就是用干系人来进行描述的啊，但是他的英文都是一样没变过，叫stack holder。

OK那么好，我们全文就是以干洗人作为文啊。

以前以后考试的时候涉及到stay hold这个词，都统一在第七版考试开始。

都统一使用什么啊，干写啊，不再使用相关方，那么肝血呢。

它指的是项目内部和项目外部，受项目影响和被项目影响的那些人啊。

他们会影响项目或者被项目影响啊。

所以我们要积极争取他们正面影响项目。

消除他们的负面影响，可能不能完全消除，最好能够完全消除负面影响啊。

原来他们为项目进行贡献啊，为项目的价值进行贡献。

跟项目影响，项目会被影响，项目被项目影响都是干写啊。

他们会受或自发会受到这些东西的影响啊，有些人觉得我受到项目影响。

那么他也是敢写啊，那么这些人呢我们要引导他们积极有效的参与。

什么叫有效参与。

就是恰当的发挥他们的作用，如果他们没有用，就不要发挥啊，负面作用就行了，如果他们有用，让他们正确的发挥有用的作用啊。

那么如何去对该系统进行影响方面呢，干系人对项目会有各个方面影响。

比如范围进度成本，团队计划成果。

文化收益，风险质量成功等等等等等。

这些方面都会影响，这个就不多扯了，这个大家自己看一下啊。

后面会讲到干系人，就是与项目有关的人，他自然会影响到项目的所有方法里面。

所以这个就是讲一个理论框架。

我们要对这些与项目有利益相关的那些人。

进行有效的参与管理，这些人注意啊。

不一定能够管理，为什么，因为他有可能你管不到，如果是外面的人。

你管不到，如果是公司内部的人呢，如果他不是你的团队成员，你也管不到。

他是其他的和你项目评级的，其他的项目人员，或者是公司的管理层，你也管不管啊。

所以项目中较多的或者大部分的干系人。

你都是直接管不到的，你只能管理到他们的参与，那么参与这个词英文叫什么啊。

叫engagement。

啊engagement的另外一个意思叫做干涉啊。

影响啊，牵涉啊。

就这个意思啊，你们体会一下，体会一下。

所以这个大家看一下，我也不准备一个一个说了。

干系人，你知道项目的所有方方面面都会涉及到干事啊。

与人打都产生打交道，那么有效的干系人参与是什么啊，我们这个稍微讲一下啊，这个在我们会在干系人的纪效率当中，会更加注重体有效的干性参与指的是什么，使我们能让每个人能够各司其职的，能够为项目出力。

同时对项目又有什么合理的定位和合理的期望，能够有效地进行反馈啊，这些是我们主要的，那么请注意接受一个现实，这也很现实啊，干系人在项目的初始的时候，或者接触项目初始的时候，不一定都是支持你。

有可能是会有几种状态，有可能是对你项目不知道，也有可能是反对你的，那么有效的干系人参与可以争取他们的支持，你注意你总是希望别人支持你好吧，至少不能反对你对吧，那么有效的管理总是能争取他们的知识。

至少让他们能够不反对你，有可能有时候必须还需要他们支持你，那么怎么样能够有效地让别人从不支持你，或者是中立状态变成支持你呢，啊就要看我们这个红字，要进行有效的沟通规划和实施，要和他们进行沟通。

和他们进行公平，那么我我在以前给前以前呢评班级里讲，那么干系人要获取他们的支持，应该使用什么策略，如果他反对你的项目，那么应该怎么办，和他了解，和他沟通，了解他为什么反对你，然后晓之以情，动之以理。

那么这个当然是套话，实际应该应该干什么，告诉他支持我们的项目有哪些好处，有些同学说婚约啊，婚约也是engagement啊，也是一样多义词啊，支持项目有什么好处，反对项目有什么坏处，然后利弊权衡对吧。

那么如果干洗人不了解你项目呢，你就要跟他什么，你要寻找沟通渠道，让他多多了解你项目，可能会对他进行项目进行支持啊，这个就好比什么会哭的孩子有奶吃对吧，那就理解类似于这种意思啊。

那么当然干系人在整个项目过程当中，参与和它的影响并不是一成不变，可能分阶段不一样，所以我们要进行动态调整，有些人在项目前期对我们很重要，后期就不太重要，有些人前期不重要，后期很重要。

所以不同阶段的人的干系人参与，要进行动态调整，识别规划啊，这是我们讲的啊，有效的干系人参与啊，有效的干性参与，那么第四个啊聚焦价值啊。

这时候我们之前的课已经，其实已经开始着力讲了，价值是自是我们项目的偏颇。

和第七版设定当中的最终目的啊。

是以前的最终目的是项目能够成功交付，是我们的最终目的。

现在是通过成功交付输出，来获取客户想要的outcome结果来实现价值啊。

那么我们前面其实我们这节课已经讲过了，项目可以自己独立的产生价值。

也可以成为项目及项目组合当中的一部分。

来共同产生战略对吧，那么所以项目价值是项目成功的终极指标。

但是这个终极指标比较难衡量，他有时候很抽象。

那么价值也不一定说是项目结束了才交付啊。

这个这个很多同学请注意，就是说很多时候价值并不是最终做完了。

他可能在做的过程当中呢就会慢慢实现啊，就好比健身。

健身的时候，不是说等你练出一身肌肉，你就健身成功了。

并不是，其实只要你去参与健身，坚持一段时间之后，你的身体就会得到锻炼。

然后你的身体机能就会得到优化，然后身体状况会变好。

那么这个时候其实你已经在收获价值，知道吧。

所以很多的时候锻炼是贵在坚持，坚持的过程当中就已经有在。

所以健身是为了什么，是为了你的身体健康，你的体型好看啊。

身形好看其实是附加价值，健身最主要的目的。

我一直觉得是为了健康啊，啊很可惜我像老师这种人。

一看就是没时间健身啊，或者是抽不出时间，或者懒于健身啊。

我放弃了这块价值啊，所以大家请明白，但是有些人呢。

有些人呢就说健身就走偏了啊。

那我就讲啊，有时候有些人健身就是为了外形好看，然后以至于什么啊偏离这个东西。

反而对健康的损害对吧，是很多的补充剂啊。

什么东西，其实长期来看对身体都是有损害对吧，或者过度健身，有些人健身目的不是为了这个或者什么。

获取多巴，知道吧，有些人健身上瘾，比如跑步也会上瘾。

健身也会上瘾，他这个上瘾就是因为通过健身可以释放多巴胺，这种多巴胺会给他带来愉悦。

知道吧，但是长期来说，过度健身都会损害健康。

啊反正不多说了不多扯了，给大家稍微扯一下。

明白获取，你要正确识别做一样事情的价值是有困难啊。

有些人觉得我健身就是为了获取多巴胺啊。

爽健身就是为了爽什么健康，什么东西都是次要的，身形都是次要，但是能申请好最好啊。

我我不介意，我只要能够获取多巴胺，他对他来说，多巴胺就是他这个健身的价值也是可以的啊。

但是我们觉得这个不太正确而已啊。

我就认识一个，我就认识一个一个一个一个一个一个朋友。

就是他就是健身有点上瘾啊，有有有点上瘾，身形倒不怎么key啊。

他倒对从来不是特别KS，他就是为了多巴。

好那么好继续往下讲，价值和对价值的数据收益可以从定性定量啊。

价值可以定性定量进行考量分析，但是价值很多时候更多的什么是定性。

它很难以精确的定量啊，能定量尽量定量。

但是比较难，那么价值呢聚焦于可交成果，使得团队能够支持创造价预期收益啊。

这个很拗口啊，价值是通过什么实现的。

是通过我们项目的成果，就是那个outcome去实现。

那么outcome可以让我们交付之前和客户约定的，要达到的，那个客户认为的那个价值的那个结果啊。

项目评估展开并行适应性调整。

所以价值最好，所以价值实现的过程并不是完全固定的，所以我们要进行什么。

不断地进行开展和价值开展和调整，那么聚焦价值其实还包含什么意思啊，就是项目我们就是沿着刚才讲的项目，从一开始项目进行论证，我们要进行项目立项论证，开始启动，一直到最终的项目交付。

很多时候我们是需要什么东西啊，需要进行严，第一要进行严谨的证明，这个东西是有价值啊，项目的价值并不是我们随口说的，他需要进行严谨的证明啊，这就是我们讲的项目前的启动前的准备工作，要进行证明。

那么他证明或输出一个文件叫做商业论证啊，就按商业论证去证明这个项目是有预期价值，可以贡献的，你去实施可以达到我们的某些预期的价值啊，那么商业论证可以包含什么，与我是否与我们的战略相关，有没有哪些风险。

那么这个风险它的影响和它的概率相乘的累积，叫做风险敞口啊，风险参考啊，好那么这个是一个风险上的概念，等到我们讲到风险的那个不确定性，绩效率在哪啊，那么也会有经济可行性研究，投资研究啊，真的啊。

那么PP当中呢我们较为不，那不说什么技术可行性，因为那个东西太过专业，每个行业不一样，我们大部分都是用比较能够统一衡量的，商业可行性来表达我们所要实现的价值啊，来衡量所需要的第二。

那么聚焦于价值要看什么，要什么，接下来看不是，第二，就这他关注点什么，一是商业需要，二是项目理由，三是商业战略啊，我们这所谓的商业需要指导组织需要达到什么，客户需要达到什么啊，这就是商业需要注意。

有些时候有些项目价值呢可能对客户很有价值，但是对我们的组织呢不一定有价值，有时候呢对我们的组织很有价值，但客户不一定需要啊，此事古难全，哎对吧，同学们，所以你们知道吗，就是说我们举个例子啊。

你们知道生活中有一个什么现象，就是很多啊，我们谈及很多东西，就是我们生活中会有一个现象，就是很多我们以前觉得很有用的药，就是说这一种几块钱甚至几毛钱的药，就可以解决我们日常有些疾病啊。

有些有些病痛啊等等等，这些药慢慢慢慢的就从我们的社会上消失了，取而代之的是什么那些十几块钱，几十块钱甚至上百块钱的药啊，还出现了，那么它可能起的作用呢是同样的，那么为什么这些药会消失。

就是同样的都会给客户带来什么价值，就是治疗病痛，但是它价钱太便宜，不符合组织的商业需要，所以越来越多的企业药企啊，怎么讲，我们讲医药举例，他总是希望用同样的功效，但是更复杂的噱头更好。

更复杂的实现和更高的售价，来取代原来的廉价药，那么它就是当然这个讲的多啊，它一方面是什么，原来的廉价药很有可能是是化学药或者中成药，它就污蔑什么化学药都是有副作用的啊，都是什么呢，是药三分毒对吧。

中成药有污蔑什么啊，中药都是什么骗人的鬼把戏，你知道吧，前几年一直这个流行了很多的对吧，前几年也有很多啊，什么污蔑我们中国的中药就是污污，污学来说毫无科学依据啊，这网上铺天盖地水军很多。

其实它的背后是什么东西啊，运用这些舆论啊，什么东西来取代原来的廉价药，然后替换成高价药啊，这是很多的商业行为，这个不是国家行为，这是很多的商家啊，为了满足他的商业需要所做的一种行为。

所以你会现在看到很多，越来越多的商家都是什么东西啊，他不愿意不愿意就什么卖便宜药啊，所以化学药厂反而越来越难以为继啊，就是因为化学药厂做卖出了很多化学药，很便宜啊，很好用很实用，但是它也起到多方作用。

但是如果你不停产，我怎么卖高价药，对啊，这举个例子大家明白了吧，所以我们项目在聚焦价值设定上，也要满足是啊，组织商业利益，也要满足客户的商业利益，商业需要，那么我们也也要去解释项目的理由。

项目由于需要血干，他解释为什么商业需要投资啊，为什么此时此刻需要投资，就是我们聚焦教解释为什么要这么做，为什么这么做啊，以及我们这么做，去如何去实现我们组织的战略啊，这是我们聚焦价值要做的一些方面啊。

那么只有解释和解决了这些东西之后，我们才能说我们能有效地保证啊，我们的价值和客户这样，这是我可以听吗，当然可以听，这是一种行业现象啊，这是一种行业现象，我而且我也没有指明，那就是是是是是是什么什么啊。

这确实是我们社会战争战略现象，而且不仅仅是中国，全世界都有这种现象啊，好那么我们如何去体现商业价值呢。

就会我们使用了一个文件叫商业论证文件，注意啊，这个呢跟考试有关啊，注意它是由商业分析师。

或者有项目项目经理来撰写的。

这种实现商业成功目标的一种文件，它通常会包含商业理由和对项目的预期价值。

注意啊，那么商业分析师是独立于项目团队之外。

他可以是项目的兼职人员，但他不是项目的全职人员。

如果有商业分析师，就有商业分析师写，如果我们公司比较穷，或者预算比较紧，没有商业分析师怎么办呢。

则由项目经理来写商业论证啊，商业论证。

那么它提供我们商业价值的预期和，为什么开展的理由就是我们的商业需要对吧。

那么这种格式呢，会这种论证的格式呢会基于开发和生命。

就是呃迥呃而迥然不同啊，那么它显示有什么我们的收入结构啊等等啊。

所以一个好的商业文件就相当于什么。

就说一个好的项目的商业文件，就相当于什么，有点像那不完全一样。

就相当于一个创业计划书啊。

相当于一个我们精益的创业啊，创业画布啊等等，就相当于这样啊精益的创意发布。

所以讲到这里我有讲到。

你知道为什么现在很多人创业都是失败率极高，极高的吧。

因为这些人连基础的项目管理等能力都没有，创业要比项目管理还要复杂。

他还要还需要什么精细的规划预测和设定。

以及风险分析啊，商业预期回报等等一系列解框架和解决方案。

才去做，很多的人，包括我认我认识到的很多的。

就是说不少的，就是说甚至具有良好教育文化的人。

他在去做创业的时候，往往都很冲动，我要创业，我要自己当老板。

他的理念不是从什么各种客观的商业分析啊。

项目聚焦于项目创造价值，这种角度去去进行什么创业的规划。

不像不把不是把创业当做是一个什么，高风险的项目来去进行对待。

然后去做商业论证，而是去所有的驱动点都来自于什么。

我要当老板，我不想当伙计，所以十个创业九个失败就是这个道理啊。

我们给你举个身边的例子，我有一个朋友。

他在前几年啊，45年前吧，那个时候其实环境还还不错。

啊有同学问敏捷包含商业论证和商业论证文件。

也包含有敏捷，也包含也一样的啊，这个是都包含的。

我们继续讲，我有一个朋友，他开了一家奶茶店啊，还好他们开的太大。

他开了一家奶茶店，然后呢让我们一起去支持他，然后最后我们一起入伙制作。

我问了他几个问题，他就答不上来了，我就知道他这个奶茶怎么样，我问你这个奶茶店开在这里。

你你你测算过你的人流量，经过你奶茶的每日的人流量和。

高工人流量是多少，你卖每一杯奶茶，你的客户群体在哪里。

毛利率是多少，卖多少才能回本，你要铺垫多少资金，你最长能支持的亏本和营收平衡期。

忍受的这个过渡期有多长，你能不能达到稳定盈利的目的。

如果达不到最长，你要多少时间要开始止损，这些问题问上去。

他和格我不知道，我就觉得做了再说，就是类似这种意思。

所以我马上跟他说，你这种奶茶店100%是不会赚钱啊。

但是我没有跟他这么直接啊，我说这种奶茶店我不能讨论了，你连基本的商业规划书都没有。

你连你连整个商业方案和你的，那个核心的竞争点都没有。

我我我我怎么会相信你能成功呢，果不其然，没多久他的奶茶店就凉凉了啊。

应该是包含。

但是就像我们讲，就像很多人创业没有创业规划书，商业企划一样。

确实有很多项目没有商业论证啊，这是客观现实，一个规范的项目一定得有商业分析。

商业论证，但是不是所有的项目都是规范管理。

就是这个意思明白了吧啊，所以如果我们是按照规范制定出商业论证文件。

我们会将它作为制定上项目章程的参考啊。

也是高风险，从风险来源啊，给大家说一下好，那么继续往下，那么聚焦价值当中呢。

在某些背景下也可以存在不同的价值工程啊，这些价值工程将客户执行的能将是这样的话。

也可以是开源，也可以是节流，那么什么叫价值工程啊。

就是我们怎么去系统化的定义和实现。

我们哪一类的价值，分析，整个项目当中的价值构成和交付方式。

这个叫价值工程，价值工程可以将现货或执行组织价值最大化。

可以是帮助大家开源，也可以是节流啊。

我们实现价值的方法可以帮助大家开源，也是也或者是帮助大家节流。

可是早期确定后期更新，也可以设定具体价值定义，与客户一起努力确定哪些功能值得投资。

哪些功能缺乏价值，无需无需增加的数字当中。

从而优化价值啊，这就是开源和节流啊。

那么呃价值工程可以通过持续的改进，帮助我们识别诶。

应该加哪些功能来最大化我们的价值，也可以是什么啊，哪些功能其实是不必要的。

或者价值观的没有意义的，可以马上就砍掉啊。

价值工程就在于取和舍啊，价和解。

类似这种项目的价值有长期和短期的考量啊，所以可靠的价值评估。

应该考虑到项目书整个背景啊，所以项目的价值要放在整个战略和项目及项目。

组合的战略背景下去考量。

这个项目的数据价值啊，那么有时候呢它的价值可能是什么。

可能是很微不足道的啊，那么我们举个例子啊，举个例子就像呃中国人这两年造军舰啊。

你知道吧，中国人这两年造军舰。

什么航母，什么辽宁号福福建号的话很热闹对吧，那么当初中国人的第一艘正式的航母对吧啊。

第一艘航母的时候。

当初那个航母就说是从乌克兰买回来的，对吧啊，辽宁啊。

辽宁号辽宁号，第一艘辽宁号，第二艘山东号，福建号，当时买回来的时候。

很多人评价啊，买个辽宁号有什么用啊，啊这个是这个翘头的滑翔甲板啊。

滑翔甲用是因为没有弹射器对吧，服役有他们有个词叫服役。

即落后，还没服役，他还没有正式投入使用，就是一个落后产品，你去买它干嘛，那么你从整个项目的价值。

总的项目价值来看，它其实项目价值确实从战争或者是准备战争。

或者是预防战争角度没有那么高。

但是你从整个项目背景来说，它的价值确实非常反而非常高，为什么中国人第一次拥有了自己的航母。

知道怎么去使用航母，维护航母。

并且第一艘航母上可以为我们进行训练，我们各种各样的人员，这些东西都是以前所不能做到。

从整个中国的航母的战略发展战略上。

这是一个非常重要的一个起点，他虽然没有那么先进。

确实没有那么先进，确实结构很落后，它的设计理念可能是辽宁号的，当年的前苏联设计理念都不是特别新。

他是叫载机巡洋舰，上面还可以发射导弹啊。

当然现在不会去给它发射导弹对吧，但是它的舱内结构很多东西都是非常不合理的。

是一种落后的设计思想的落后产物，但是它在我们的发展过程中。

却起到了一个基石的作用，所以从整个背景角度来说。

他是非常有意义，明白吗，这就是呃具体到局部和整体的角度。

你会看价值可能是不一样啊。

对吧，那我们再举个例子，华为当年啊嗯。

哎嘿哎，辽宁号改造的成本不比那个购买的成本低啊，甚至高很多啊，我们再说聊啊。

华为当年一开始做麒麟芯片的时候，第一代麒麟芯片装在华为手机上被骂。

被人家骂得狗血喷头，各种缺点，但是你说这个东西有没有价值啊，有价值没有。

当年的麒麟芯片拿来后面的海思，拿来哪来到后面够格被美国人制裁啊对吧。

连制裁的够格都不够啊，所以很多时候啊我只是举个例子啊，很多时候你看上去在项目内。

价值或者不高的东西，从整个背景来看，可能是它又具有它其独有的不可或缺的价值。

所以价值的判别不能够仅存于我们的项目的呃。

内部自身角度，还要从整个大的环境当中和背景当中去考虑啊。

这就是聚焦于价值，那么聚焦易价值更多的其实在微观层面。

其实什么更多的来自于什么。

我们能不能啊，能不能把更多的精力和输出。

用于确定的生产结果。

而非过程啊，就是说内耗。

注意啊，准内耗是没有价值的啊，准备是没有直接价值的啊。

这些东西都是没有直接价值的，那么直接价值呢是要能够产生结果。

能够交付的，这价值观也不是一成不变的。

它要根据我们前面就讲要根据环境，要根据战略环境啊，根据我们项目环境等等，可能会发现发生周期的或者不不停地进行改变。

所以我们要在项目的整个生命周期当中。

要不断地去识别价值啊，有些事情我们当时规划的时候。

觉得做的很有意义，如果做到一半觉得没有意义的，我们应该重新审视调整。

甚至乃至于有高层发起人决策，去放弃项目也是可以的啊。

但注意啊，这里有一个设定点啊，pp有个设定点，项目经理是不会放弃项目的。

如果项目经理通过对项目的价值评估。

方觉，项目对整个战略或者框架来说，是已经没有价值了，应该怎么办。

我们应该由发起人和高层来决定是否继续下，项目经理默认都项目就是你自己的孩子。

再长得再丑啊，智商再低啊。

再弱智再不好啊，那身体再差，他也是你的孩子，你不会放弃他。

如果要放弃，他也是发起人和高层决定，明白了吧。

好第五识别评估和响应系统交互啊。

那么这个呢又是一个很抽象的值，就是呃这个其实更多的是什么。

我们要从整体上去进行所谓的系统思考。

这是一种整体性的思考，项目是一个复杂环境的构成，所以它有多种依赖关系所组成啊。

所以当我们作为一个管理者，对项目整体进行看待的时候呢。

我们要看待各个有机部分相互的组成，从整体上去考虑啊。

如何去进行判别识别和评估啊。

那么呃这个就好比说什么东西啊啊。

嗯那么怎么说呢啊从整体上评估动态效果的。

自己在想，那么这个举个什么例子啊。

这个例子有点难举，就是说好比如说什么呃，好比说是一个人啊。

项目就好比是个人人的各个器官可能是什么啊。

可能是都不是动物界最强的，但是人的各个器官如果组合起来。

却是生物界最有效达到系统。

否则人也不能成为一个智慧生物对吧啊，所以你在判别人的时候。

我们说嗅觉你的鼻子没有狗灵敏对吧，视觉你没有猫头鹰眼睛这么好对吧。

清泉啊啊你你不如狼对吧啊。

运动能力，你跑步的运动能力，短跑你不如豹子对吧。

所以这些都是什么啊，当然要注意啊。

自然界当中耐力之王是什么，是人啊，长跑冠军你不要怀疑啊。

虽然你们现在长跑都不行，但自然界当中能够长跑耐力最强的是人啊。

所以你从系统上的思考来说，识别人就是项目的各部分，就像人的各个器官一样。

你在识别它的作用和地位，以及评估它的这个环境的时候。

你不能单独摘出来考虑单独，这就觉得人一无是处对吧，什么东西都不如自然界动物。

为什么人能够成为啊地球的生物的顶点的霸主，就是因为人能够合理使用他的。

这个人的自然机能的定位对吧。

并且能发挥发发展出智慧啊，好系统性的思考是从全从整体角度刻个部分啊。

那么什么叫整体角度呢，这个就讲了一个东西。

概念很有意思，就是呃我们经常讲的叫做整体思考，系统性思考。

那么它的反面是什么，系统性思考的反面是什么。

是局部思考啊，是局部怎么说呢。

认知啊，就好比说什么我们叫做盲人摸象。

知道吧，盲人摸象，系统性思考就是全局局了解大象是什么样子。

盲人摸象就是每个人摸一个部位啊，那么对这个东西的认知也不一样没有。

就是不止仅仅是项目经理啊，包括团队成员，包括我们重要的内容。

外部的干系人，其实都应该能够系统性思考去看待项目。

因为盲人摸象就会导致偏见，偏见就会导致认知和行为的啊不正确。

会对项目造成负面影响啊。

会对项目的负面影响啊。

这个是我们啊我们会经常会在项目中会遇到的。

有些团队成员说诶为什么会有哎，就是交换性成人啊，你为什么需要用这种落后的技术。

这种技术已经被证明不是市面上最先进的，我们为什么不用先进的技术去做哎。

这种问题是不是我们经常会遇到过，那么你要你要用全面系统告诉团队责任。

我们这个这个东这个这个方面的工作。

确实可以用最先进的工作去做，但是运用最先进的技术，意味着，其他的部位。

也必须根据最先进的技术去进行相应的改造，成本可能会上升。

就算我们能承担起相应的成本，它所带来的不确定风险也会上升。

我们的项目在大的环境背景下，又要保证成功率，又要能够给呃其他的项目提供前置的依赖。

对吧，我们的项目成功是其他项目成功的一个基础。

所以综合判断，我们要取选择更加稳妥保守的方案。

这个时候我们用成熟技术不能说最先进的。

但是最成熟的技术是最各方面系统思考之后。

所得出的一个解决方案，那么我们可能在另外一些局部呢，在不影响其他的人方面。

我们可以可能做做改善，去用先进的话也是可以，但是做这样的决策就需要用什么。

要用系统性的思考，识别和评估各个之间的系统的交互啊。

然后呢做出一种最佳最理性的选择。

这就是我们讲的系统思考，明白吧，作为一个项目经理，你是要具备系统思考的能力。

因为作为一个呃团队成员。

你可能只要完成自己的职责就行，来作为一个项目经理，你一定要会从全局去思考。

否则你做出的决策可能是局部优化是最绝的，但全局来说可能是个糟糕的结果。

老师的这套理论背的滚瓜烂熟，不好意思，理论都是相通的。

因为我教的一些其他理论，比如艾特的一些理论当中也有这块东西。

系统化思考，敏捷里面也有这块东西，所以管理理论是相通的。

知道吧啊。

系统的不断变化就需要关注内外部条件啊，因为环境是不断变化的，所以我们要关注变化对吧。

第三块以后扯皮用不到对。

所以你明白了吧，有时候人家跟你说啊，这个东西不是最好的，你为什么不用最好的，或者这个东西不是明明不是最佳的用户来用。

你要给他解释，从全局角度看，为什么这个定位定的这样最合理的啊。

有各方面考量因素的组成，你要告诉他全局是如何定位思考啊对吧。

然后然后呢我们而且这个定位也不是一成不变。

随着发展，我们有可能现在用的不是最佳解除解决方案，但是我们为未来使用最佳技术解决方案。

其实已经留有了环境，爸爸我们回来啦。

老婆女儿回来了，不好意思。

有点吵啊，不好意思啊，项目团队对系统就做出响应，允许团队充分利用积极结果啊。

这个就是这样的。

好，那么这个里面的东西，我刚才也跟他跟大家也讲过啊，我们要有大局观对吧。

大局观对吧，对商业环境有同理心，那么我们理解为什么要采取这样的方式啊。

我们明明我们明明可以。

一口气做完这1000个部件呢，为什么要十个亿做，十个亿做十个亿做。

对不起，我们的客户要求我们十个交付一次，十个交互一次，他们不愿意接受，因为他们没有这这么大的库存容量，或者预算去存1000个这样的部件对吧。

他们希望呢逐步交付，逐步改善对吧对对。

商业领域要有同理心，你要什么叫同理心啊，就是你要站在商业的角度去看这件事情啊。

我明明能有时候甚至我明明能做到最好的。

我都不做到，最好是为了满足某些商业利益和要求。

对吧啊，这当然讲的比较抽象一点啊。

我们讲个现实例子好吧。

我们讲个现实例子喔，很多的卖场很多的商家就说到了一定时间段。

然后他卖出去的那种熟食啊，水果水果盘啊。

什么东西都会开始打折，那么有的人问啊，所以很多人喜欢什么东西啊。

很多人喜欢，就是说什么等到打折的时候去买对吧，甚至很多人就等着拿好了以后就等着打折。

时间一到就去买，那么甚至他们打折的销售量。

打折的销售量甚至远远超过了不打折的销售量。

那么成为主流对吧，那不打折能够全价卖出去，所赚的额外的钱。

可能很少有人问，既然大家都喜欢买打折的，不打折就很少人买，为什么你不上来。

一开始就打折，这个就是没有理解商业同理心。

如果没有这个正价和打折的区别。

就不能吸引到那些我们的客观客户。

可能我们的目的就是为了这个价格的七折，卖给你，但是如果不打七折。

你就不来买了，明白了吗，嘿嘿嘿嘿。

明白了吗啊这就叫商业同理，你从商业角度去看就懂了。

为什么每次要拖到打七折的时间点以后，有些产品能打七折才能卖给客户，而不是直接打七折就卖给客户。

这样卖的不会多一点吗，这就是商业原理啊。

有时候商业原理可能我们做技术工程呢，可能和项目的可能不一定能懂得理解的啊。

所以作为项目经理，你要理解的这就叫商业敏锐度啊。

那么我们要挑战假设四维啊，要大胆假设。

小心论证对吧，寻求外部咨询，使用整合的弓箭方法，使用模建模和场景来进行up。

这就是说当这就是讲的什么。

当我们不了解这个中间运行机制的时候，我们可以使用假设场景建模模拟分析。

来了解我们当中项目当中有很多的元素。

如何进行，如何去进行互动的啊。

如何进行反应的啊，那么这个呢相对比较抽象的人就知道一些啊，考试也比较少考。

但是只要知道建模P批考试两种，基本就代表着什么蒙特卡洛模拟啊。

假设场景分析啊，这个是我们经常使用到的。

在风险定量分析当中，定性分析当中呃，定量分析当中经常使用的啊。

还有主动整合，帮助事业的啊，主动进行捏合。

进行协调统一，那么识别积极响应会带来哪些呢。

我们会及时的能够识别到风险。

及时调整计划，能够促进协调统一，达成目标啊。

这是识别评估和积极响应，系统交互的这样一个好处啊，好那么今天讲的第六个管理原则是什么。

展现领导力啊，那么这个讲的就比较多了啊。

那么这个东西这里面，当然我也不认为不准备细讲。

那么我会讲的是什么啊，第一个啊，PO和第七版定义，领导力并非特定角色作用。

这意思吗，领导力不仅仅是项目经理，也应该有在高效的高绩效高效能团队当中。

团队也可以展现出领导力啊。

团队成员也可以展现出领导力，干系人我们内外部干系也可以展现能力。

我们所有的人参与到项目当中的人。

都可以展现出领导力来带领大家进行合作，进行往前走啊。

啊领导力是指的是通过讨论和辩论与他人合作。

带领大家从一个内容来带领大家做正确的，走向成功的一种能力啊。

领导力是带领大家做成功正确实行的一种能力。

影响历史的是什么，影响别人，让别人在不运用权力的情况下。

让别人按照自己的意愿去做事情的一种能力啊。

所以影响力和领导力不同。

有前者不一定用，或者反之亦然，这是我给大家分享啊，要搞清楚什么是影响力。

但是领导力，那么当然了，在项目管理当中。

我们能运用领导力和影响力的地方，就绝不使用权力。

为什么啊，今天我们再来问一个问题啊。

这一部分问题问题是比较少，为什么能运用领导力和影响力的地方，就绝不使用权利。

为什么。

嗯看一下看一下。

为什么。

成品啊对吧。

让人心服口服，能得到共识。

权力使用比较粗暴诶，这个有点接近啊，因为权力的运用告诉大家啊。

无论是在审什么场合，权力的运用总是会有后遗症和弊端，因为权力并不是人自发的想要去做某些事情。

领导力和影响力的特征。

就是让你觉得这个事情你自发的想去做的，而不是我强迫你做的。

权力的缺点，运用权力做事情，缺点就是说我是强迫你做。

你不情愿不情不愿做事情总是做的不太好。

明白吧，对的明白吗啊权力更让人让人觉得人是被管理。

被压迫的啊，知道。

啊我一直说的那句话，还是有人愿意被领导，人不愿意被管理啊。

你们自己品一品啊，人大部分的人都愿意被领导。

但是大部分的人都不愿意被管理，因为管理运用的就是权力。

而领导运用的是领导力和影响，就这个缺点啊，这个区别啊。

对了你们讲的都对啊，讲的对，明明那么讲到领导力。

那么领导力会有六种类型，在P波和第六版当中有第七版考试，我不确定一定考不考。

但是要知道一下，领导力分为交易型啊，交易型的领导力关注什么目标的达成和成就。

他为会为团队创造最好的外部环境啊。

这种叫交易金，第二种呢变革型注重创新创造啊。

注重创新创造，第三种是放任性，这种用于什么，用充分的信任来换取团队的啊。

啊肝脑涂地啊啊我对你充分信任。

你对我肝脑涂地对吧，常用于什么环境啊。

就是团队能力很强啊，团队很多情呢，你就放任大家自己自觉去做。

第四种是服务型，服务型会换位思考为团队创造啊。

服务性更多的是什么，就像敏捷一样的，就是将权力决定了管理的权力都放给团队。

然后呢变成一种支持啊，辅助啊。

帮助大家成功啊，那么魅力型呢则是什么啊，依靠人格魅力，依靠影响力来带领大家去往前走啊。

那么最后一种交互型，交互型则是以魅力变革和交易为一身的。

综合性的一种领导力，领导力的一种风格啊，那么这是pm和第六版的领导力的六种类型。

那么大家了解一下，有可能会考啊。

但是我们书上没有直接写好吧，那么最后啊最后的一页，有效的领导力可以促进项目成功，有利于项目获得积极的成果，在领导力有方当中，大家知道啊，有领导力的项目总是能带领大家成功嘛。

所以他就会越做越好啊，会形成正马太循环啊。

有些同学说可以再解释一下吗，服务型和放射性，注意服务型是什么，还是有管的。

但他管得比较呃，像仆人。

像管的比较松，大部分决策由你自己的决定，但是他会对你进行一定的监督。

一定的管理，放任性则是几乎彻底放权。

只要项目不失控，那么随便你怎么玩啊。

这还是有程度上的区别啊，嗯交易型指的是什么啊。

就是说什么有些人永远打不过别人。

但是有些人永远能拿到最好的牌啊，是交易型的一个什么典型特点。

大家知道吧，刘邦和项羽，刘邦是什么类型的交易型。

项羽是什么类型啊。

项羽是魅力型啊，项羽是魅力型，就项羽从打仗这个层次角度呢是一个无敌战神。

他从人格的。

就是他从人的号召力来说是个魅力型啊，一呼百应啊。

这呃呃哎呦有一只蚊子三千三千啊。

呃呃8000子弟对吧，过江东对吧啊当年项羽破釜沉舟对吧。

这是让大家哦锅砸了。

只带3D的口粮和秦军决战，这种就是魅力强大的人格魅力对吧。

交易性的不是你知道为什么刘邦能战胜项羽吧，刘邦能够知道什么创造最火的刘邦。

当年啊呃入呃先入咸阳对吧。

然后呢，刘邦人家干什么啊。

嗯让那个让刘邦萧何。

让萧何什么去收集秦国的那个，然后收买人心啊，不不不烧杀抢掠对吧。

各种活不好就获得了人心，然后刘邦又善用其人。

然后呢，又充又充分的利用起了各个，当年那个楚汉争霸的时候。

各个诸侯国之间间隙对吧，然后创造文化。

结果刘邦和项羽对峙，刘邦是打不过项羽的，他就死别在那对峙。

然后他用了一个谁啊，韩信，然后呢将项羽的外部环境，北面全都一一打下来对吧。

从赵国一直打到齐国，然后呢项羽整个生态环境崩了。

最后呢啊再怎么样无力回天，这就是交易性啊，注重创造能够成功的目标的环境的目标。

达成目标的环境和成就的啊。

先决条件对吧。

人心所向，刘邦会售卖人心，刘邦会创造地天时地利人和。

对的，项羽打仗无敌对吧，当年当年在彭城。

刘邦也得瑟过了对吧，然后被项羽在彭城给给教育了一下啊。

差点命都丢在那里啊，差点命都丢在那里啊，妻儿老小都被项羽给抓了对吧。

人家照样照样皮厚对吧。

好这个就不扯了，你们想明白了，明白这个意思吧。

最后得了天下，好那么领导力总是有效啊，各个干系人可以根据委派决策履行商业义务，共享型的领导力不会削弱和减少啊，注意领导力可以不仅仅是我们项目经理，运营团队的一个没很多人体系。

就是领导力并不会削弱决策和职责啊，而是我们应该能够把所有的人的领导力，能够融合整合和发挥出来，分融合各种风格，能够有效地去激励我们的团队啊，好那么这就是我们项目管理啊。

我们项目管理原则的上半部分的六个啊六个，那么我们接下来从今天开始，每天上完课之后呢，我们有个课后小练习啊。

好第一个第一个来了啊。

那么也一样啊，我们会我给大家念一遍题目，然后呢我会在我们会在我们的公屏里呢。

然后进行投票啊，然后大家可以投票得到导数答案。

然后跟大家讲啊，好第一道，以下哪种行为不是基于关注价值管理原则的。

A更多的进行开发工作，而仅做必要的规划工作，比认为一件可交付成果使用的技术，先进性和功能性同样重要。

C重视客户的使用反馈，并将它提升可消费程中。

尽管这可能造成更高的使用成本，第一无论客户如何催促。

我们始终优先实现高价值需求，好我们来投票啊。

第一题。

好大家可以在公屏当中投票啊。

进来选出自己的答案啊。

选哪个。

嗯好很多同学都投了是吧，好啊好。

我们看大部分同学投的是A少呃，呃也有几乎等量同学选的D啊。

这道题第一道题的答案应该是D啊，应该是D，为什么我们一个来看啊。

呃更多的进行开发工作，而仅做必要的规划工作。

这个是专门关注下，是的，因为我们讲开发工作直接能创造项目价值。

而规划工作是间接创造价值价值，那么我们更多的开发直接去创造价值。

是基于关注价值的目的啊，Focus on value，是的对的啊。

所以敏捷倡导嘛仅做必要的规划，不是不做规划，仅做必要的步伐。

而把更多的精力放在进行开发的上面，这就是其实这是一个敏捷。

我们的敏捷宣言里的一条啊，是的，所以这个是关注价值的。

认为一件可交付成果的使用了新技术，先进性与功能性同等重要，是的啊。

这个是为什么是的，因为我们讲价值要不仅仅是局限于什么。

能够满足用户的需求，还要能够啊实现用户的价值。

那么技术先进性与保障用户的价值，能够更长久地去实现啊。

所以这个是同等重要，就是说我们不能说为了满足客户而满足客户。

这不是价值最大的原则，关注价值原则。

而是说既要满足客户，我们前面讲了短期的价值诉求，还要满足客户长期的价值诉求。

技术先进性，可以帮助我们实现客户长期的价值诉求。

也就是说一样东西你从几年之后看。

他仍然不落后对吧，仍然能够仍然能够满足你日益变化的功能需求，啊C客户重视啊。

重视客户用户的使用反馈，并且在体验可调和中，尽管很多都是个人成本，我们说成本是判断价值的一个标准吗。

是但不仅仅是虽然它会造成更高成本。

但是可能创造更高的高于成本的价值。

所以它也是值得去做的，所以重视这个反馈去做体现啊。

使用反馈去做体现，它也是关注价值啊，一个方面。

第一无论客户如何催促我们优先做最高价值，这个就体现出了什么。

你没有把价值放在一个全局考虑，可能从当前的工作事务来看。

我们这个是高价值的需求，但是从整体上看和我们的各个因素上看。

它可能就不一定是高价值对吧。

因为环境会发生变化，用户的诉求可能代表的是最新的价值诉求。

价值的，这判定高价值高低。

判定可能会随着环境变化而变化，这个时候应该响应环境变化，重新审视哪些是高价值的。

然后专注于高价值啊。

所以D这个表述啊，是不是基于关注价值的原则啊。

对了，所以这道题一道题选D啊。

好第二道题啊，这都是我自己出的，所以我觉得考试是不会考。

只是让你们理解，好吧啊，第二道题，小王是一位勤勉的项目经理。

他做项目做了详细规划，包括了团队每个人每天应该做什么事情。

在哪些节点应该交付哪些成果，每个人的分工职责的话，然后他还每天召开项目管理会议。

详细的了解每个人工作进展，遇到的困难和需要帮助，对于没有满足计划的思想。

他会亲自监督改进，尽管如此，团队士气仍然不高。

抱怨小王管理的太多了，工作效能低下，小王应该怎么做啊。

A寻求发展知识，比改进工作方法，注重培养领导力和培养团队领导力文化。

C建立起有效奖惩制度，趋势团队等高效工作即调整团队成员。

将那些抱怨的团队成员移除项目外。

好我们来做选择。

哦打错了第二题。

第二题啊，打错字了，打错字了我就不改了好吧，这是第二题啊。

我公屏里还能打个一啊，打错了，不好意思。

啊这个题基本一致对吧啊，说明这道题为什么基本一致。

说明大家对于这个实践工作场景，大家知道有些人为什么看上去很勤勉。

但是效果不好，是因为他没有带领大家做正确的事情对吧。

不做正确的事情，不把事情做正确工作。

绩效必然是理想，你再勤勉也不能代替正确的结果对吧。

所以改进工作方法。

用团队的领导力来带领大家做正确的事情，正确的做事情才能够得到好的事情和好的结果。

所以这是问题的正解啊。

所以有些人看上去很努力，但是他其实是瞎努力啊。

这在我们现实工作当中是不是很多的，有的啊，不能说有些人不敬业态度不好。

工作态度不认真，只是他没有用对方法，使用对使用合理的方式去管理工作。

所以项目管理不是一个人越勤劳，就一定能够达人。

非常的勤劳，就一定能达成成功啊。

所以第二题我的我的那个序号也打错了对吧，第三题第三题，这个序号打错了啊。

什么情况下选C呀，选C是因为团这个要讲到的团队绩效率讲。

要当赫兹伯格双因素当中。

人的外部保健因素没有被充分激发的时候。

应该选C，奖惩制度，项目内的奖惩制度。

项目经理是有权限的啊，请注意项目内的奖惩制度，项目经理有权限决定的啊。

根据理论对吧好，第三道，在某建筑工程项目当中。

项目经理得知某团队成员为了能够顺利施工，与当地居民保持了超越工作需求的关系。

但是这似乎没有影响到项目，反而使得项目能开展施工顺利。

项目经理应该怎么做，A开展一次项目审计，对项目可能存在的隐患进行排查。

B就该员工的不当行为向管理层举报。

C与与员工展开词单独的沟通，了解情况，第一只要没有违规发生。

就不用管要选哪个。

选哪个啊。

选ACD的同学比较多对吧。

嘿嘿我去道具，遇事不决心沟通啊。

啊哈哈，好好好算你对算你对算你对哦。

好的好的，这也算口诀的啊，遇事不决先沟通不是绝对正确的。

但是大部分情况下是适用的啊，第三地区确实是啊，不选D算错了。

对对对对，选错选C选C选C选CD3D选C，说错了。

成了当地的女婿对吧。

A因为A为什么不对，因为项目审计并不能审计。

团队成员和怪物干系的关系，这个其实是讲到一个我们与干系人进行沟通。

和干系人参与，以及我们团队应该应该在项目中。

我们应该和保持怎么样的这么诚实守信态度。

注意这种情况下，首先我们没有确定项目团队成员是否违规。

所以审计是不恰当的和不适合的啊。

除非你有充分理由说他已经违规了啊，比如说未能呃。

就是说，我不是说违了啊。

比如说呃项目团队成员，比如说项目团队成员啊。

啊比如说违规让这些啊，当地居民呢进入我们项目工地干活。

给他们超高的报酬对吧，然后呢拿回扣啊，这就是不对，没有说明这些东西。

所以我们先要与他进行沟通啊，相关方这就讲的就是要相关方进行沟通。

通过沟通来了解相关方的具体情况啊。

感谢干洗，就相关方具体情况，然后再开展适当的行为啊。

那么如果确实了解到了。

如果在这个C就注意这个题为什么是选C，在C未了解到。

确实如果有不当情况，就应该选B，注意啊，选B。

对项目可能有什么排查。

你通过排查，如果你不沟通，你不对劲，沟通了解，怎么能得出排查呢。

对吧。

如果我们了解到具体的话，确实有违规不当行为，然后才应该选择B。

所以对于相关方的参与和对相关方行为的反应，应该就知道题目会在表达式应该谨慎啊。

应应该谨慎和了解之后。

他才去行为，明白了吧，审计的前提不是我审审计是应该服从。

或者我们怀疑违规啊。

现在不应该上来就怀疑人家有鬼，人家只是啊关系比较好啊。

对吧等等等等，这个东西不一定就是违规啊，我玩这个这个这个这个要搞清楚。

思路要搞清楚啊，不一定就是问题。

好好第四题。

项目经理可以外部干涉进行，非公众可以进行。

没有规定不能跟外部联系啊，他只能说如果你违规的情况。

你必须去上报，但是你要知道有没有违规，你要通过沟通和访谈去了解啊。

好第四题吧。

我们讲第四题吧，项目经理发现客户对项目满意度不高，调查后得知客户曾经与本组织合作的不愉快。

故意为难项目，作为项目经理应该怎么做。

A将该情况上报发起人，寻求帮助，并将项目干系人参与计划发给客户。

以寻求客啊，不是这个是乙啊，写错了，是这个乙啊，以寻求客户的理解和支持。

C将项目的效果实现计划与客户分享，利用利益说服客户，抵与客户沟通。

开会，坦诚的交流想法，寻求客户的知识，选哪个。

嗯好我们看一下啊。

我们看一下大部分同学不是选了C就是D，那么这道题应该选什么，这道题目第四道题目应该选D啊。

为什么不选C，我们现在看A肯定排除掉对吧。

这种情况下，我们应该首先与客户进行一个啊，我们知道什么时候会上报发情啊，啊那么可能有些同学还没有学，之前没有学过啊，那么给大家说一下上报发起。

一般什么项目遇到了资金困难或者是全线困难。

项目经理有没有发起人，授予项目经理动用项目资金和资源和权限对吧。

这时候找罚钱，第二叫什么，找项目面临生死存亡和重大问题。

要找发钱，第三个是什么呢，我们要修改项目章程。

找发现其他情况下呢啊我们一般不找发行，一般不找发行。

这个这个明显是一个啊，干系人的满意度的问题啊，所以我们说啊。

我们要管理好和干系人的关系对吧，所以我们应该自己去解决，所以A不能选B，将项目的干系人参与计划发给客户，以寻求知识，干系人参与计划是用来拟制定。

用来影响。

不能说是管理影响干系人的，你怎么能把这个东西发给你看呢，比如这个文章上面写的啊。

某某人当前呃，抵制本项目，我们准备忽悠他，让他支持我们项目。

这能给对方看吗，对吧，所以这个B肯定也不行。

那么C将项目的效益时效果不是效益啊。

写错效果，效益实现计划就是说实现就给我分享什么。

那么这个也不行，为什么效益实现计划涉及本组织的商业目的。

他不宜公开。

所以它不能和用户分享，明白了吧。

所以这个东西呢不能说，那么如果你要用利益说服客户。

应该什么，本项目的商业论证和本项目能呃。

如何给客户带来利益，来说服客户支持。

然后你跟大家表明，如果你不支持我们项目，我们会造成什么样的损失，利益会受到什么损失。

如果你支持我们项目会获得怎样利益好处，用利益说服是可以。

但是不能用不能公，不能向客户公开的利益效应实现计划啊。

利益实现计划来进行，所以这道题目选题跟客户坦诚的交流。

用诚实正直合作诚信来取得客户信任啊。

写错了呀，效益时间就好。

写错了写错了，下次改改下次改改啊。

以后的班级改改，你们上过知道就行了，笑一笑一笑一笑哟，写错了错别字就能给你挑出来。

真是啊，所以第四道题应该选择D啊，第五道题我们快点啊。

时间已经不早了啊，就在小张被新派到项目上，被分配了一个较为简单的项目工作，这导致了从事较难的核心工作，小李的不满，他认为项目经理偏偏袒小张分配不公，作为项目经理的你应该怎么做啊，A提高小李的绩效评分。

并给予小李奖励，来安抚小李，比制定责任分配矩阵，详细阐明。

阐述两人的决策工作职责，所以将一部分小李的工作分配给其他人，来平衡两个人工作量。

第一和小李开会告诉他，这就是他的工作职责，必须服从项目经理的安排。

好第五题应该选什么啊。

啊这里有同学，我以为可以进行非工作的联系。

那就不用管，不用沟通，但实际上虽然可以，但是要防止违规。

对的啊，作为尾号317同学对的啊，可以非工作的联系，但是一定不能够违规对吧。

如果有违规还是要举报的话。

第五题。

你们你们都选B吗，好吧好吧好吧，好好好，第五题是选B好。

那我们直接讲吧对吧，那么我们遇到这种情况，我们讲什么。

虽然说像我只是跟你讲吧，项目中我们本平是公平的原则，但是说没有绝对公平。

但是能不能随意的改变绩效评分和奖励啊。

来基于公平啊，这是不行的，因为这个应该是所谓的公平。

应该是标准一致，不能随意的提高别人的绩效评分和奖励来安抚，这个是不对的啊。

这反而是不公平，所以最好的方法是什么，阐述每个人的职责，有些人就是能力强。

有些人就是能力弱，有些人应该多干点什么，这是相对公平，但是做的多了之后呢。

我们自然的在最后的比如说绩效奖金等等方面。

我们按照公平的原则是可以给予更多，但是这是你自己劳动所得。

不是我故意要给你A不对，不能因为这个不满，而且提高注意啊，这就会产生很多部门。

你不买了会哭的，孩子有奶吃了就得提高啊，我和我也不买下，你也不买下你的项目怎么带队伍还怎么带，对不对，C和D就更不对了对吧，这些这个大家都能理解了吧啊，通过这节课大概大家都能理解的。

说明你们对于管理原则又有一定掌握啊。

管理原则其实就是一种管理的啊。

基本思想方法，应该遵循什么样的方法去管理人性，说穿了就是管理人性好。

第六题最后一题，项目完成，即将进入结束阶段。

项目经理提出，因为市场发生了变化，诶这个排版有点乱啊，因为我没动过。

系上发生了变化，需要做一个重大的可交付成果改变，才能适应市场要求。

而在改变将大大增加项目的成本，并交付难度和提高教难度。

但是项目经理与客户沟通后，得知客户无力承担这些代价，因为客户急需这个成果来赢得市场。

改变困境，客户想要，但是他付不起这个代价。

项目经理应该怎么做啊，A拒绝客户要求，因为已经通过了验收啊。

已经完成了验收，一与客户探讨最佳的最优的代价和效果平衡。

然后后续启动征询发起的意见啊，然后就后续的行动征询发行的意见。

C的满足客户的要求，因为客户创段子是我们项目的最高目标。

第一理解客户属性并表示同情，然后就可行方案与客户进行商讨。

应该选哪个。

什么。

好大部分同学选的B，少部分选的D还要选A的。

对吧啊，那么注意啊。

选A在篇幅和第六版以前的设定是可以的。

但是第七版我们讲要注重客户价值。

focus on value啊，所以选A是可以的。

因为可以建议他以后项目中实现，但这种场景显然不适用，也不符合第七版的重注重价值的这样一个主旨。

所以A不能选。

比我们与客户探讨最佳最优的价值平衡代价。

然后后续行动方案征询发起人的意见，因为项目遇到了一个重大的改变。

所以与项目遇到重大的设定事情改变，要跟发起人这些意见是可以的。

A所以B可以考虑啊，咱先放到一边，C满足客户要求。

因为客户创造价值，我们项目部要注意这句话本身是没问题的，但是客户要做出这个改变。

要付出代价，他又不愿意承担代价，所以这是一个客观现实问题。

不能简单的答应客户要求要进行，因为价值我们讲既要满足客户价值。

这个你是通过满足损害组织价值。

来满足客户价值啊，所以这个显然也不是最佳答案。

C可以排除第一满理解客户的处境，并表达同情。

就可行方案与客户进行讨论啊，那么这个是也是可以的啊。

这个也是可以的，但是B和底哪个你们觉得更好啊。

我相信很多同学已经做出答案，对这道题目，当这道题目当中。

因为涉及到了一些重大事，而且已经通过了验收，即将进入结束阶段。

所以在这种场景下，征询发起的意见是更加审慎的原则。

因为发起人代表了组织利益，这就这个其实就是相当于兼顾了客户的价值。

的利益和组织利益啊，所以这道题目当中。

在现在偏颇和第七版环境当中比，比D更好一些啊。

如果在第六版和以前环境中，B和D都是可以选，但是第七版的注重价值的这样环境导向当中。

比更好，所以第六题应该选择B。

好那么我们今天的练习就做到这里，今天课程就到这里。

那么周四我们继续讲项目管理原则的下半部分，好吧，今天的课程是不是大家觉得稍微亲近一点。

虽然也还是有些理论枯燥，是不是稍微亲近一下交互性的领导。

可以举个例子吗，交互性啊。

啊，交互性时间。

其实其实相当相当于，中国古代很多伟大的伟人啊。

君主啊，帝王其实都是交互性对吧。

这些都是交互型的对吧，我们举个例子好了啊。

被电影拍烂了，像那个像什么李世民对吧，自己又有能力对吧啊呃你你又有领导才干啊。

又一呼百应李世民手下对吧。

这个这个这个这个这个当年隋唐，隋唐英雄传里面那个李世民手下。

这个能人云集对吧，又有魅力啊，然后又懂得变革对吧。

因为李世民本来就是那个叫什么啊，北方那个世门阀世家。

但是他又注重变革，然后开创了大唐盛世奠基对吧，然后他又注重交易。

注重啊环境因素影响对吧，李世民看到苗头不对，直接那个叫什么玄武门之变，这个要讲段子，我可以讲好久啊。

很有意思，玄武门这个地方很有意思对吧，然后才能建立长长，否则这个历史的走向就是另外一端对吧。

这种人就是说又有这个又有那个又有那个，他就往往是这种叫交互性啊。

就是书上定义啊，明和明天有课后练习吗。

课后明显没有扣，因为课后练习现在第七版比较少啊，我只能给你们每次上完课之后呢，给你们课课后有随堂练习啊。

也可以，你们如果觉得今天以后上网比较晚，我们以后课后的这些练习可以在啊啊。

我们上完课，然后再单独发给大家，或者是我们第二天第二次在上后面一节课上。

开课之前给大家讲啊。

首次听课，有些名词记不住。

放在句子里就不懂咋建呀，老师你可以提问啊，什么不懂，什么不懂可以问他啊。

记不住，你可以去理解，我不是举了很多例子嘛，你可以去理解不理解的东西。

你可以可以回看视频，然后在群里问我啊，可以问我。

对PMBOK第七版的特点就是概念。

一开始的概念比较多，但是没关系，你先接受它。

如果不理解，可以问我，多举点例子给你，因为有些概念确实不好，就是如果你的管理经历和你的理解。

确实如果没有那么丰富，确实不好理解，没关系。

讲到后面你会慢慢慢慢的联系，实际会好一点，然后还是不理解的话，可以来问我好吧。

啊所以有同学说明天有课，所以明天的安排改了。

同学啊，各位说明天有个同学，我们的课程临时改改成后天晚上啊。

我之前开课之前就说过了啊，有没有仔细听，上课有没有仔细听。

有没有仔细听吧，明天本来是我排的课。

因为后天我有呃呃其他的授课安排，但是后天的课临时授课安排取消了。

所以为了节奏考虑，每周二四给你们上课比较稳定节奏。

所以我还是从明天呢周三改为周四，我们以后上课都是周二周四周二周四。

逢周二周四上课啊，节假日另行通知啊，节日一般都不上课的好吧。

有些同学说提出更改没有书面文。

提出更改没有书面面，只是个要求D是不是更好啊，你们这个当变更题来做是吧。

比也是也是那个讨论呀。

B也是可能性的状态，可能性讨论B和D都是可能性，讨论这道题其实主要问的不是变更。

而是怎么兼顾组织利益和客户利益啊。

主要是这个对我们今天不是刚刚讲过吗，客户组织价值和客户价值对吧。

我们主要考的是这个啊。

好吧好，那么我们今天课就上到这里，拜拜啊。

昨天晚上在家啊，礼拜四呃，25号晚上在上课好吧。

24号晚上不上课好吧，都知道了啊。

PMP认证考试课程最新完整免费课程零基础一次通过项目管理PMP考试 - P46：PMBOk第七版 第四章 项目管理原则下 -1 - 骐迹PMP - BV1Sb4y1f7Yt

我们开始今天的课程，今天讲的是项目管理原则项啊，那么我们之前上一节课讲的项目管理，原则上和项目管理原则下，是PMBOK第七版的一个呃，相当于从另外一个角度描述，项目经理和项目内人员职能职责。

思考方式的这样一个东西，那么它呢更加抽象概念化，但其实很有用，对于有经验的人来说更容易理解，对于无经验的认可更加抽象，所以我们的上课，大家有可能有些东西听了会云里雾里啊，如果没有经验的同学来说啊。

但是这个没有关系啊，其实我觉得没有关系呃，从考试上来说，这部分考的不会很多，但是从你对项目的理解上，我觉得是有意义的，所以我们放在这里讲啊，分两集讲好，我们课后练习题，我们每节课的结束都会有课后练习。

章节练习，我正在筛检，我争取尽快的筛出来，第一部分让大家去做章节练习，但是请记住啊，前一部分的章节练习是很少的啊，是很少的，我们后一部分慢慢会多，前一部分因为的原创，因为教材改过了啊，所以不要急。

稍安勿躁，我们今天的课后练习是有的，上完课就做好吧，好开始，那么前面我们讲了原则，1~6，现在讲第七，根据项目环境进行裁剪。

skier啊，什么叫裁剪。

裁剪在PMBOK第六版当中被提到，是对项目的各个方方面面进行增加。

减少深感修图等等更新，重新定义等等。

是叫做裁剪啊，你们可以通俗的认为，对项目的各个方方面面进行改变啊。

注意这是对项目的各方面设定进行改变啊，注意是设定改变，不是对具体内容对吧啊。

进行改变，比如说呃呃什么叫做裁剪。

我们打举个例子啊，就是你经营一家小饭馆啊。

我很喜欢用做菜做例子啊，经营家小饭馆，原来呢我们只做早饭啊。

然后呢我们发觉什么啊，我吃午饭的人也挺多的，有点卡诶，有点卡吗，我看一下我的网络啊，网络应该是正常的，网络是正常的，有点卡歪，大家都卡不卡啊。

卡卡顿，这个东西还是可以影响我们的学习体验的对吧，大家问一下有没有卡。

没有卡，我就继续啊，我卡了，我调整一下应该还可以卡对吧。

好，那么继续讲啊，如果我开个小饭店，我原来开始是只做早餐的，然后呢我做午餐。

那么这是不是一种裁剪。

注意啊，这不是一种裁剪，这仅仅是工作范围的变化。

那么什么叫做裁剪呢。

就是我们本来是自己做供应早餐的，现在呢我们开始使用预制方法。

去预制菜的供应方法去做餐，用连锁加盟的形式去进行经营早餐。

这个就是裁剪，因为设定从自营变成了加盟，这种设定的改变就是裁剪啊。

因为它实现方式改变了，从做早餐变成做午餐变成做晚餐，其实它的本质只是范围增加了，对不对，明白吗，所以对于项目管理当中的范围增加减少。

它不是裁剪啊。

或者说不是裁剪的重点，他你也可以说它裁剪，但它不是裁剪的重点。

裁剪的重点是要让项目的各个方方面面。

能够统一一致，为了项目成功而服务。

这个叫做财经啊，那么我们为什么做早餐，一开始是啊自己自营的。

后来变成什么，要要要要要用呃，加工或者是代加工。

是加工形式，因为你们看到做早餐呢其实挺赚的。

从人工作变成煮饭基岩做算算算，那么为什么知道吧，这是为了保证项目成功，我们要赚很多钱，自己做早饭，虽然成本可能会比较低，你们知道做早餐为什么很赚，因为其实成本很低呀对吧。

但是它很难以规模的扩大和扩张。

所以当如果你要早餐做得大，你一定用现代化规模方法，所以预制菜料理包，中央厨房这些东西都是可以满足早餐的要求啊，而且规模化上去之后呢，它成本也能够压低，会逐步逼近人工的午餐对吧，人工的早餐对吧。

就像肯德基麦当劳早就做早餐了对吧，很多人就觉得哎呀，我们外面路边摊那个早餐吃的有点不太卫生啊。

担心不太卫生，我们吃肯德基麦当劳放心，那么这就是不同的模式对吧，肯德基，麦当劳本来是不做早餐这样一块工作内容的。

但是呢他为了扩大市场影响盈利，那肯定也可以做对吧，只是举个例子啊，这只是一种裁剪，只是用设定，你可就裁员。

指的是吧，你可以做，你也可以不可以也可以不做，你可以做得多，也可以做得少。

你也可以什么用这种方式做，用那种方式做，但是裁剪是为了什么达成项目的目标和期望啊。

所以它会有在各个方面。

各个方向方面之内的均衡啊，这个东西呢在第六版提过。

但第七版被放大了，我们后面会有一个专题去介绍。

如何进行项目的方方面面的裁剪，所以以我的认知来说。

裁剪就是一种取舍啊。

增加减少修改删除都是一种调整，包括调整啊，调整就是什么，增加一点，减少一点。

组合起来就是调整，对吧啊，所以这个东西本质上就是一种取舍啊。

有句话你们听过广告词，人生充满取舍对吧，我们讲人生其实也是个项目。

所以项目也充满取舍。

你想要各方面做得好，达到最佳最优是不可能的。

你一定得有一个统一协调，折中妥协牺牲的这样一个方法。

才能达成你项目期望的目标啊。

交付你的价值。

那么这个时候我们呃嗯叫做裁剪的概念啊。

裁剪概念，那么大家呃再举一个大家的例子，大家可以体会一下啊。

就可以体会一下，那么比如说啊我们又还是讲到吃对吧。

那么同样是同样是啊餐饮行业。

我们再举个餐饮行业新上一批算裁剪吗。

这个好像不算裁剪，只是一种取舍调整，同样只是餐饮行业。

为什么肯德基麦当劳和萨莉亚，大家知道吧。

肯德基麦当劳萨莉亚，可能有些同学来我肯德基麦当娜都知道吧对吧，为什么他们都定位于普通人群，但是肯德基麦当劳却没有代替萨利亚。

这就是一种裁剪，因为大家都是做普通老百姓阶层。

甚至中低端收入阶层，但是萨莉亚呢他就有所裁剪。

他不去做他不擅长的快餐那款。

他专门做什么，他认为可以和别人差异化竞争的那个西式简餐。

乃至中餐那一块。

他强调强调极致的节省成本，来极致的降低价格，你会看到现在肯德基。

麦当劳价格也是越来越贵对吧，所以本质上大家的管理思路就是要相互错开。

才能达到各自的目的，都是为了生存嘛。

对吧啊，有句话那个那个那个那个那个让子弹飞一句话，赚钱嘛，不磕碜对吧，就这个意思啊，那么项目中也有很多的。

像这种不磕碜的这种环境对吧，我们要想功能全。

就一定会成本高，进度长，我们想要功能又全，成本又低，那么一定会做的很慢，因为投入的资源少。

慢慢做啊，而且大，而且也不一定啊，所以他一定会这么进度差。

如果我们又想要做得快，又想要功能全，它一定会加剧成本提高。

这都能理解吧，所以范围进度，成本这三个方面一定是会存在相互之间妥协。

然后产生裁剪的结果，你一定要舍弃一点东西。

协调一点东西啊，坚持一点东西，才能让范围进度成本。

这个项目管理最关键的三个主题能够协调一致。

这就是一种裁剪，每一个项目经理，在每一个项目当中。

都会面临这样的裁剪的一种环境啊，你要知道要取什么舍什么。

要调什么好。

才能够达成项目标，那么他的原则是根据项目目标来的，一切以项目目标，就是我们现在篇博客第七版就讲了什么嗯，最能够为客户创造价值啊。

好呃讲了这一通。

大家是不是有点明白这种事情，其实这跟做人一样，有时候人很难做到面面俱到对吧。

有人说有一种人很优秀，叫八面玲珑啊。

但是这种人很难，而且好好先生其实是不受人欢迎，就是你好我好，大家好，每个人都觉得你好的，这种人可能真正还不如有一些是吧，敢于做出自己的风格的人。

更深入的欢迎增加也是采集问，注意对这个问题问的非常好啊。

rain这位同学就问这问这个问题，问得好啊，表扬就是增裁剪。

它不是字面意义上的去减少增加。

也是一种裁剪，裁剪可以看作是一种自由，为了项目目标而进行。

自由考量和调整的一种过程，那么他的当然他的原则是刚好够。

就是说适用不过度浪费啊。

过犹不及，恰如其分啊。

建筑材料的调整算裁剪吗，不算啊。

裁剪更多的是什么方法，工具啊。

文件啊，就是你对项目经理来说采集更多什么，你使用这个文件还是不使用这个文件。

你使用这个过程还是不使用这个过程，你内容做的多还是做得少。

材料这个太太那个了，像建筑材料的调换。

这种属于就是具体的工作内容，环境的这个并不算裁剪，除非这个材料是一种关键的材料，它涉及到成本啊，客户满意度啊。

质量等等方面，那个可能会涉及到财政层次，一般来说这个层次不够啊。

我们讲的是项目管理的方向啊，并不是具体实务方向。

好项目的成功取决于项目独特环境。

所以裁剪，所以我们就根据这个第二条，大家看到啊，根据这个第二条，所以裁剪是并没有一个统一的方法。

和统一的一个什么啊。

方法论的啊，那么这个东西呢我们打个比方，就好比什么。

大家知道啊，我和我们在直播间里很多是女孩子对吧，女孩子的化妆就是这样的。

每一个女孩子的脸都是独特的啊，哪怕是双胞胎，两个姐妹，两个人也有细微差别，每一个女孩子她化妆的时候。

她的化妆方法就有裁剪，这里多打那么一点点影。

那你少花一点点眉是吧，这里多加一点什么东西，这些也是就类比上就是裁剪一。

没有一个两个项目是一模一样的，所以没有一个项目的裁剪方法。

可以完全适用于另外一个项目，所以要项目经理根据当前的环境和直击刑法。

去进行裁剪啊，同时你在项目初期进行了裁剪。

可能仅仅适用于项目初期的设定。

到了项目后期呢，它可能和中期和后期它可能会变化。

所以裁剪是一个持续的过程，就是不断的调优。

不断的使的项目刚好够，这样一个过程应该是迭代持续，能明白吧，这就是其实裁剪的过程，也是一个做事情的过程啊。

如果你们细细想一想，线上线下交换诶，同学线上线下交换啊，尾号0073同学，我和7649同学，你们想的层次都低了，线上线下或者建筑材料的调换。

这些其实本质上只是工作内容的初层初见层次，你的裁剪更多的是什么，要从更高比这些层次高一点点的考虑啊。

高一点的角度考虑啊。

裁剪后需要变更吗，然后有同学说对很，如果你对项目的设定裁剪很有可能，但规定绝对啊，取决于裁剪到什么层次，什么过程或者什么方面。

是很有可能需要变更的啊，很有可能需要变更好。

那么财经要考虑智力因素，那么这句话什么意思啊。

就是啊我这里会稍微讲的多一点，因为后面有彩电组踩点，是PMBOK第七版特别突出的一个主题啊。

稍微多讲那么一丁丁啊。

那么裁剪要考虑什么治理因素，什么叫制定因素啊，所谓的治理就要考虑到项目的治理。

环境和公司合规，就是你觉得有时候觉得通过这个裁剪。

可以达到你的目的，但是他不合规对吧。

你项目预算紧张，你想减少一部分质量相关的活动。

来降低经费可以，但是如果公司规定一定要通过这些质量要求的。

那么对不起，你要注意项目的治理环境。

他会要求你一定要打成这样才行啊，所以很这个东西如果大家在大公司里工作。

那么你会尤其体验深刻。

为什么大公司当中规矩多，大家都知道的，大公司规矩多，对吧啊，大公司规矩多之后，它的治理环境就复杂，所以你在裁剪的时候受到的制约就很多啊。

所以啊我们跟大家说一句那个啊。

所以如果你想在项目管理这个领域，做出一些很亮眼的实践和成绩来说，大公司不一定是最好的。

因为大公司对你制约太多了啊，相反中型公司和小公司反而能够做的更好，因为它对你的制约少对吧。

治理虽然能够保证你项目成功，这对成功率提高是对的。

但是你想想做的出彩，那么他的社会制约的明白了，因为大公司不要你不是它的本质，就不需要你做的多出彩，但是它需要你成功率高啊，你希望你稳定啊，没有效率，但是稳定能够做出他想要的东西。

这是公干公司的管理的一个目的。

而对于小公司来说呢，他希望你什么啊，可以不用那么规范。

但是一定要做的够好啊，然后呢为国有公司挣很多钱啊，怎么怎么啊。

这就是治理因素啊，不同公司的不同治理环境因素，会显著影响你的裁剪过程，所以有时候你会看到什么，有时候我也是有机会啊。

在不同公司管管项目的时候，我有一种体会很无奈，明明在那个公司。

就可以按照这种很有效的方法做了，到这里来了啊，对不起啊，这个不行那个不行。

这个尊重那个尊重啊，你会觉得很憋屈啊，管得很憋屈，这是没有办法啊。

但是并不，这并不等于说治理不好啊，这只是治理带来的一些限制性因素。

但是智力能够保证你不犯错啊，能够保证你这个成功的高压能够少冒风险啊，治理的还有很多的目的，就是为了能够减少风险啊。

合规性要求很多的，本质就是一个风险减轻要求啊。

好那么财经要考虑的项目独特性，接下来看。

其实这个我前面已经讲了，没有一个两个项目是一模一样，所以针对每一个项目。

要进行该项目独特的裁剪啊，这叫项目独特性。

对吧啊啊。

这就是怎么说呢，好我们我们讲啊。

虽然我现在我老婆坐在我对面，但是我要讲一些让他不开心的话啊，比如说你追妹子，你知道吧，没有两没有任何就是你是个男生，你要追妹子，没有一个没有两个妹子是完全一模一样的脾气。

秉性和想法，所以你针对每个妹子都要考虑你的行为。

裁剪和你的反应，裁剪对吧。

然后让她哄她开心，这也是种裁剪，明白吗，群里我们知道我们在直播间里。

有很多是钢铁直男，知道吧，怎么讨小姑娘更新，要根据每一个小姑娘他的行为喜好。

他愿意跟你交流什么。

不愿意跟你交什么，然后进行自己的交流过程和接触过程的裁剪，能够表现出自己有吸引力的一面，对吧啊，这是叉老师带你们走向男生都像海王的渣男。

第一步。

我老婆在坐在我对面，不开心的走开了，我今天晚上会被会被家暴吗，开玩笑啊。

智力因素是指公司条条框框吗，对对，智力因素你可以认为是公司的条条框框的啊，你可以简单的认为。

啊我们上课讲的欢乐一点，因为这个东西有点枯燥，知道讲的欢乐一点。

比较裁剪，要遵循上级组织的方法论啊，我们有一定的方法论，就是说我们要一定遵循什么样的方法去进行啊。

比如说我们公司。

我们公司的方法论是什么，都要利用敏捷的方式去开展项目对吧，这是这也是啊。

这和治理环境因素有关系，但智力环境因素呃可能更大啊。

方法具体的方法论可能更加呃，切记时间点就是方法，比如说我们公司的方法能做什么啊，讲究效率，我们获得我们公司工作方法论是什么，都是讲究什么控制成本啊等等等等一系列啊，要根据公司方法论去进行。

老师你的老婆考了PP吗。

我的老婆又考学，没有让让他懂PMP，我在家里地位就更低了。

他又瞪我一眼。

治理治理因素的大定义是啥。

治理因素的大的定义，就是这企业对于所有管理过程的规范。

不知道你听到了吗，就是过程的规范叫做治理，结果的确定叫做管理啊。

好，第四个还要考虑项目管理过程的时间和成本啊。

那么对。

这个就是呃，说到就是说你要一切东西都要考虑代价啊。

时间成本啊，代价这个很容易啊，裁剪很多时候就要考虑。

其实这个我觉得这是原书，其实我要考，其实这都是要考虑这三个因素。

在范围进度成本这个三个因素。

如果你的裁剪不是裁剪范围进度成本的话，那么你都要考虑其他的采景因素，对于范围进度成本的影响，其他要加一个范围。

我觉得这里要再加一个范围，但是就怎么了，你们知道时间成本对吧啊。

你要考虑印象，因为裁剪其实最终的目的都是为了什么。

达成项目成功，不是不是为了范进程啊，不是为了范进程的最优啊，这个就狭隘了，裁剪的目的都是要考虑什么项目，如何能够达到最大化的成功而进行的，但是它往往会影响到时间。

成本和范围，其实也会影响到我们的啊基准。

所以之前那位同学讲的很对，裁剪往往是要影响什么基准啊。

你要走变更了啊，那么裁剪也遵循专业的人做专业事啊。

那么我们取舍也要让专业的人去做专业的事，那么包括什么，比如说我们很很简单的事情，我们在后面学到的绩效预热知识领域当中。

我们今天就要学的像风险，风险就是什么专业的人做专业的事。

由专业的人来裁剪，这个风险怎么管，对啊啊。

这个风险怎么应对，我们怎么样去客观地面对某一类风险。

或者所有的风险，所以这是管理上，从管理角度裁剪是项目经理一定要考虑的事情。

你不可能什么东西都得到。

你也不可能什么东西都做得完美，你只能做到刚好够。

是一个很大的啊，恰如其分，我们中国人有个词叫恰如其分啊。

那么裁剪可以带来什么好处呢，啊这个就大家就看看就行了啊。

有有有有，反正有点无聊，什么提高效率，创新吸取经验教训。

可以分享独特过程之中，采取新的实践方法得到进一步改进，通过实验发现改进我们的成果过程。

在具有多个专业领域里。

用裁剪方法也能够有效地进行整合啊，注意裁剪的这里要注意一点啊。

我们把这个词框起来，裁剪的一个很重要的目的。

除了实现项目的成功的最大化以外。

还有一个装备的就是整合，就是能够让彼此当然也是为了项目成功啊。

那么裁剪它是通过什么将本来彼此不协调。

有矛盾的各个组成部分能够捏到一起。

一方面在一起啊，比如说我呃。

比如说我在成本上我们是用什么东西啊。

我们是用最低原则，是价格最低的原则去做所有的事情。

但是我们在范围上呢，要是尽可能满足客户要求。

那么这个是不是明天就会产生矛盾对吧，尽可能满足要求，肯定要做很多事情。

那么成本就不可能低，那么这两者怎么去整合呢，就要对范围和成本各自区进行一部分妥协退。

让，我们尽可能在一定范围和授权内满足客户要求。

同时成本一定要在我们可以接受的。

底线之下去执行，越低越好。

明白吗，这就是一种裁剪结构，那么具体往这个方向不断渐进明细去落实。

我们的底线在哪里对吧，我们的上限在哪里，这就是一种裁剪。

到最后范围和成本就能够对接上，彼此不矛盾。

否则范围越多肯定成本越高对吧，范围一般来说越多肯定这么高啊。

那么从传呃，从长远上来看，组织的适应力会有所增强啊。

那么呃可以增强组织的组织的适应性，对方法过程进行裁剪具有迭代性。

因为它是个持续过程，然后我们需要收集所有的该写人的反馈。

了解我们对于一种效果并增强组织价值啊，OK这一段写的比较啊。

理论化理解一下就行，没什么大意思好。

这就是裁剪，但是裁剪呢这里就不再多说了啊，怎么如果每个方面项目管理的每个方面裁剪啊。

才有同学问裁剪是贯穿始终了吗。

是的啊，好那么其他其他东西我就不说了。

等到裁剪会有专题课的时候，就说啊。

讲得更细一点，有同学问方法论和制定因素区别在哪里，方法论是治理这知识和智力有区别。

但是是治理之下的一种具体的一种实现形。

式的要求啊，叫方法论。

比如说我们呢我们跟客户打交道的方法是什么，先礼后兵这个方法论啊。

啊对吧，这就是一种方法啊。

好刚才讲到第七，现在讲第八个好，第八个啊，将质量融入过程和交互当中啊。

那么这个呢就涉及到质量，老师喝的啥，对于问老师喝的啥。

这个同学显然不对，我不够了解，那巴黎水啊，不不带广告啊。

没有任何链接啊，有但没有拼多多什么一元爽够啊，没有这种事情啊。

啊熟悉我的同学都知道啊，喜欢喝巴黎水是因为比较清爽好。

那么好，那么继续啊继续啊，我们上课会欢乐一点。

但是我们啊还是要聚焦于学习啊，将质量中的过程给交付当中。

那么这就讲到质量这个东西对，要有植入质量这个概念。

在管理过程和结果当中，质量是既包含质量。

对管理来说是既包含在过程当中，也体现在交付当中。

那么这个这个什么意思啊。

啊我给你们给你们举个例子啊，给你们举举这样一个例子。

就是说啊现在现代社会很多的我们讲啊。

用户体验是不仅仅是产品体验。

也是过程体验啊，过程体验，那么那么过程体验指的什么。

不仅仅产品要好，交付和使用，产品过程当中，对于这个产品的交付和支持以及处理维保等等。

这些都会成为用户体验的一部分。

这些都会影响到满意度，质量最高的目标是客户满意。

它都会影响到客户满意，客户满意会影响到我们长远的商业利益。

所以客户满意也是项目成功的一个，非常重要的标志啊，因为我们从价值角度讲。

产品自身带来的给客户带来的价值，以及你的服务，给客户带来价值会同样重要。

服务是过程性的，产品的质量结果是状态型啊。

或者是或者是确定性。

这两者同样重要啊，同学们就要记住，那么我们举个例子啊啊啊网上看过视频啊。

有同样号就不说了啊。

有啊有某up主啊，凌晨三点做测试很坏啊。

假装啊，他他有个圈子里面有。

他在圈子里面很多人都买很多车啊，都是买电车或者豪华豪车，很多凌晨三点给各个豪车品牌。

电车品牌造车新势力等等等去打电话。

说我的车在一个很偏远的地方抛锚了，那就说很多的这就是售卖车的这种，他们都那个叫什么卖汽车的。

他们都提供一个知识服务或者保险也有对吧，卖尤其是卖车很多的承诺，比如你的车如果出故障了，我们会帮你去拖车和处理。

拉到最近的指定的维修厂，就把你进行维修应急，他凌晨三点故意打这种电话给各个车厂。

结果啊不出所料啊，越是就说注重用户客户体验的品牌。

他们越是服务周到。

解决的就越好啊，那么越是某些啊高高在上的那些品牌啊，就就就就越忽悠人啊，好很有意思啊。

那么这个就是什么啊，这个就是你会看到什么，它和你交付的产品有关系吗。

没有任何关系，我是假冒故意打电话告诉你。

我那个了啊，跟产品其实没有任何关系，质量没有任何，但是它跟服务的交互过程有关系。

然后就会得出很多体验，如果你在半夜凌晨三点车抛锚了。

然后你需要拖车对吧，我们虽然可以去找保险拖车，但是你在卖我车的车上。

主机厂，你在卖我车的时候，你给我承诺过，给我们提供24小时拖车服务对吧，去支持我在荒郊野岭找不着人怎么办，我很害怕，你要帮助我们对吧。

对这种就是什么质量的过程给用户带来的满意。

妈妈们举举个例子知道吧啊啊。

所以有时候呢就是说用户选择很多产品。

或者认为很多产品价值高，并不一定是这个产品多优秀。

而更更有可能是吧这个产品优秀，它的服务和交付过程也很优秀。

所以过程和可交付成果，对于我们质量来说同样重要。

这个让能让用户满意的，我们就称之为质量啊。

满足需求的程度就称之为质量啊。

所以现在有很多的你们知道，尤其是就是说服务型行业就特别明显。

有很多的店有很多的那个叫什么商家。

他们可能产品不是最优秀的，但服务过程很优秀啊，我一说你们就知道很多了。

有名的有名的那个品牌对吧，商店啊，品牌或者餐饮啊等等这些都有对吧。

好听明白这个意思了对吧好，那么质量注意啊。

这个质量要学一下，我们后面会有相关的绩效率。

会去讲质量啊，老师交付过程指的什么。

有同学说胖东来，你这个一下子就把我那个那个那个叫什么。

某个案例教学案例给讲出来了啊，那就不扯了，因为这不在pp课程啊，你们如果听过爱豆的话，我会讲胖东来的啊，好交付过程什么，有些同学可能不是行业。

所谓的交付，交付叫什么，叫做delivery，英文叫delivery。

你们打一打delivery up诶。

Delivery，那么交付这个词儿是这两年啊。

这不是最近这一二十年吧。

开始跟流行起来，因为它指的是将产品从生产完毕的状态。

到能够给客户产生价值的状态。

这个过程称之为交付过程啊，交付过程。

那么为什么要讲交付呢，因为很多东西不是生产出来就能用，他得给用户安装好啊。

然后手把手教用户用，然后能够给用户产生价值。

如果它是个消费产品，比如说什么空调，是不是得给你用户安装好啊。

给你调试好对吧，如果这是台机器，这期能不能在这个生产流水线上。

能够帮助你去生产你想要的产品对吧，这个过程都叫做交付。

有时候交付是甚至是比产品更重要的东西啊。

那么只重视产品而不重视交付，在现代社会上越来越吃不开，同学们明白了吗。

啊不是售后服务。

所以有些东西还没有明白，比如说呃比如说哎我就举着给你举个例子。

马上到夏天了，是不是啊，马上到夏天了。

那么我问你们夏天你们最需要什么东西啊，空调对吧，每年到夏天或者夏天之前或者夏天的时候。

总归会有很多人要什么要装空调，换空调，那么这个时候交付就体现出来。

可能大家空调质量都很好，但是你们家的空调用。

从预约到上门要花很多时间，上门之后呢，要这个要加钱。

那个要加钱，唉空调装的不太好啊，空调还漏风，或者什么空调制冷不好，就这些东西可能跟产品无关，而是交付过程不好，结果导致人家很反感这个品牌。

怎么这个样子，以后再也不买了对吧。

那么售后服务是另外一回事，就是在日常用户使用的当中，如何对它进行维护。

交付就是怎么教给他这个过程，明白叫交付啊。

交付和那个是同样重要的啊，啊嘿嘿你们你们一帮肖学长啊啊临到考试了。

今天拼命在群里和和卫星单独密，我老师这个题目怎么做，这个是必死哎呀哎你们记住你们以后记住啊。

考试之前应该所有的都胸有成竹了。

不要考试前突击问我啊，过程很重要。

这个体验过程对吧，我们再说了，高级饭店的很多东西一定好吃吗，不是为什么很多人喜欢去高级饭店。

他的服务过程很让你很有什么什么格对吧。

AC之间的那个格对吧，这就是一种交互啊，对不对啊啊我还特地学过一点点啊。

比如说先生你要点一瓶什么酒吗。

那么19是要把这个九放在这里，酒瓶上好看啊。

先生给你看一下对吧，然后他给你倒酒的时候还用毛巾包好，明明明避免手温影响那个酒给你倒一点。

尝尝，现成这个酒，你满意了吗，满意的话，给你来一杯一杯多少钱。

一瓶多少钱，就高级，高级饭店才会有侍酒师啊啊那么小饭馆是吧。

老板来啤酒，两瓶好了，不扔过来自己喝是吧。

这就是个交付过程，明白吗。

好。

那么质量有这些维度啊，稍微理解有绩效啊，质量绩效一致性。

可靠性，韧性满意度啊，这个稍微给大家解释都要解释一下啊。

绩效指的是这个东西，是不是你想要的预期对吧。

空调的交付是不是从空调的交付。

从下单开始一直到安装完毕。

使用这个过程都叫做交付，比如从下单开始，有没有专人给你去进行跟踪。

是不是啊，有没有专业人告诉你啊，我们现在到哪个阶段了。

预计什么时候上门，上班之前有没有改的话啊，先生女士，你有没有空，我们现在准备什么时候安装对吧。

如果怕恰巧你没有什么空啊，我跟你们约对吧。

我给你再约个时间啊对吧，尽量找你有空的时候给你安装对吧。

安装之前我们会说啊，先生你要安装空调，要强调有没有动安装在哪里。

能不能安装，我们如果打洞怎么打，管线怎么走对吧，如问得越细致。

当天安装的就越顺利对吧，这一系一系列的沟通事情给你做好沟通。

是不是一种交互呢，那么安装过程当中到你家里来有没有穿袜套。

比如说有没有有没有穿袜套，有没有把你家里踩脏，比如说家里要墙上要打洞。

要打钉子，要挂室内机，不要挂起来了嘛对吧，室外机是不是要打洞。

这些打洞的时候有没有灰尘又落好，不要把家里弄脏对吧，他安排管线的时候去施工的时候。

有没有按照安全规定，比如人绑好安全带，不要掉下去对吧，然后施工过程当中有没有有没有把你东西弄坏。

这些都是交付过程，这些跟产品可能都没有关系对吧。

好明白了。

有些东西可能不做这个不做这一领域的东西，可能都得交付，什么叫交付。

很多同学觉得什么叫交付啊，就一手交钱一手交货，这就叫交付对吧，其实不是现在社会的很多的可可交付成果。

交付的东西，它是有个过程，这个过程是一种体验。

如果做的不好，也是一种折磨，哈哈也是一种折磨。

但大家可能或多或少都被折磨过，对吧啊啊这这是我一个外行人。

但是大家可能家里都装过空调来拿到夏天的，快要装空调这个例子来给大家做比方对吧。

都明白了吗，这是只是一件很简单标准化的商品。

如果是一件很复杂的定制化的东西，比如说定制化的一个大型的IT系统。

我要去交付，这个就复杂的多了啊，可能是这门课可能是有很经验的。

很有经验的人可能才能说出个条条框框，然后根据实际经验来不断优化。

才能完成这一次交付，下一次交付可能又是一个，根据客户具体环境去交付的过程啊。

这种可能是非标的交付啊，好那么这个就讲的太深了啊。

但是你明白交付的这个重要性对吧好。

那么质量当中，我们讲绩效就是看符不符合预期对吧。

一致性是不是合格，注意啊，我们合格不合格，在质量上可能我们叫做一致和非一致。

有这个词啊，专业一点啊。

COCURIOUS和incoherence啊，用这个词啊，可靠性啊。

reliable啊，能不能每次都一样啊，这个靠不靠谱。

对不对，可靠不可靠啊，就是说比如说我们又以开车举例对吧。

这个车可靠性高吗，就是说哎容不容易坏，对吧啊。

某些品牌号称什么买买发动机送车对吧，他那么这个话的意思是什么。

车可能做得一般，发动机特别靠谱，可靠性特别高对吧。

好任性就是能不能啊。

注意韧性这个词也是在偏颇和第七版当中。

我们反复提到的一个事情，就是说能不能在出错的情况下快速恢。

快速恢恢复，那么可交真是可交付自身的属性啊。

它不是交互过程属性呃，这个指的是什么意思啊。

就是我们现在的社会的产品越来越复杂，所以产品难免总会出错。

那么能不能避免出错可以，但是很难。

或者有时候避免出错的代价很高，不如说如果出错。

我可以迅速恢复回来，可能成本更小，我们将实现一个质量。

你可以用多种方式，但是要考虑到成本，在用户满足用户满意情况下。

我们要考虑成本因素啊，这个后面讲，这是现代质量观点，要考虑成本因素啊。

所以能够快速恢复也是一种韧性啊，所以大家现在越来越多的买到这种带电子产品。

IT产品，它都有什么功能啊。

来实现韧性，来告诉我一下，来脑洞一下，告诉我一下你们买的各种各样的IT产品。

电子产品都有什么功能，能够实现任性，快速实现理解。

格式化这位同学。

你有什么东西要哈哈哈哈哈哈哈。

格式化哎，重启的方式叫什么。

一键恢复恢复出厂设置，一键恢复对吧。

这个就是一个什么，与其很复杂的帮用户去修复。

不如提供给用户一个很简洁的一键恢复，这样的方式对吧。

现在越来越多的电子产品，IT产品都有个一键恢复的方式，很多的很多人的手机。

比如说死机了或者什么大家都知道对吧，长按电源键关机，再长按电。

再按电源键什么东西开机就可以恢复过来对吧，如果不行的话，我们可以一键恢复出厂设置对吧。

不知道哪里就机器很卡，但是我搞不清楚哪里用户不懂，那么怎么办呢。

一键恢复出厂，这些都是可以增强韧性，但这些都是这些没有任性。

没有你们讲的那么高大上啊，但是项目任性有点复杂啊。

将项目设计我们之前讲过设计成具有韧性。

就是什么，这个项目考虑到了各种可能出错的因素，然后当出错的时候呢。

能迅速从出错中恢复，这是项目任性啊，这个我们会在风险当中讲质量韧性的时候。

我们能够迅速的从质量故障中恢复过来啊。

它指的是产品。

好那我们我们我们举个例子。

大家那个啊啊那兔都看过吧，那那那那那年那些那年的大图。

那些事都看过了，那兔里面有一个那什么啊。

那个什么呃，那个骆驼对兔子说啊，你们卖的都是山寨货。

他说这我就听了，兔子拿出那个802火箭弹的，中国当年著名的产品对吧。

802火箭弹有发射架可以发射，发射架弄丢了可以单支啊。

发射单只的那个触发器弄丢了。

点一把火都能发射对吧，好人性可能有强不强强。

只要有那个弹头。

火箭弹弹头怎么都可以发射对吧，这个韧性还不够强吗对吧。

明白了吧，啊好满意度啊。

满意度就是给用户的最终体验啊，最终体验，那么统一性。

是不是每一件交付的同样可交付成果，它的相同性是一模一样啊。

相当于没有，就是可就是你的产品。

同一件产品的可重复性啊，好这是统一性还有效率。

我们能否最少投入最大产出和可持续性啊。

可执行指的是经济环境的产生，积极影响的可视性，它指的是各种啊环境可sustainable啊。

环境可是院等等这种经济可学习啊，那么这些都是质量的各种维度啊。

就知道，那么我们在pm和第六版的这个课程当中呢。

基本上只讲前面这几种三种，但是之后现在又加了韧性。

满意度，统一性，效率和可持续，大家稍微了解下概念就行。

想到了军工特性啊，然后理论都是相通的。

哎对学完评论就发现理论都是相通的，那么我们来学习一下。

顺便在这里多注意啊，这里是质量责任，顺便来学习一下质量责任啊。

那么质量责任当中呢，分为传统质量观念和现代质量观点。

那么给给大家讲一讲，后面讲到质量的时候呢，我们会再提一下，但就不会特别像这样子啊。

质量分为传统质量观点和现代质量观点。

那么这两种观点有什么区别呢，传统质量观点是来源于什么。

人们当生产力比较落后。

尤其是在第一次工业革命之前，人们生产力非常落后的时候。

所持有的对质量的观点，那么那个时候生产有没有生产。

有没有项目也有，但是它们的特征是什么，对于生产过程当中的原理不够充分了解。

不过对科学原理了解的相对比较少。

第二控制能力，人的工程技术，人类的工程技术。

控制技术能力很弱，没办法做到有一些前面一些东西，比如说统一性啊。

我做1000个啊，我做1000个产品，1000个产品一毛一样，一点都分辨不出来。

在大规模工业生产时代之前，这些都是很难做，因为什么人工人工人工手工肯定会误差。

偏差比较大，对吧好。

在这种情况下，人们要保质量有没有要求，那个时候质量有没要求也有要求。

那么怎么保证质量呢，我们控制能力弱。

重现能力弱，那么我们只能什么。

我们只能尽可能把可交付成果做的质量。

在我们的能力范围内尽可能做了高，他做了高了之后呢就容易达标。

所以产生的第一个传统质量观点。

质量是越高越好啊啊质量是越高越好。

其实现在的质量观念就不是了啊，现在的质量观点指的是什么。

要符在满足符合适用客户满意的基础上。

只要做到了客户满意，然后再考虑什么最佳的成本和收益。

只要符合了客户满意。

我们更多的会考虑什么成本和收益啊，所以现在会有一种特征啊。

很多的行业领域的特征对吧，不到质保期绝对不坏。

一到质保期它就坏啊，这就是现代质量管理所产生的特征。

对吧啊，OK啊那么这是第一个。

那么接下来也就来了，因为人们原来是什么。

对于质量的过程很难以控制，所以质量，往往人们人们对于质量的体验都是来自哪里啊。

质量是通过检查，因为只有通过检查才能知道。

这个质量状况都是事后的，所以传统的质量观点认为，质量是事后检查出来的。

实际上呢我问你们，当一个产品被生产出来之后，是不是这个质量就已经确定了。

是不是敢卖延保的。

一般不会有道理啊，所以如果一个厂商卖你延保。

那么你就可以比较相信这个东西靠谱对吧啊。

那么质量是检查出来的，这个这句话就就是这个意思啊。

这就是这个意思，实际上我们生产出来之后质量就得了啊，比如像我女儿从他从他娘胎里生出来之后。

他其实他的智商啊等等。

这些方面其实就大致就已经确定了对吧。

你对他进行检查，大家知道小baby生下来之后要做什么，要采足底血。

要护士会帮你先检查小孩子有没有十个手指，十个脚趾，五官是不是都在啊，正不正是另外一回事情，五官眼眼睛耳朵鼻子五官是不是都在对吧。

这些都是检查，但是如果说小BB剩下来啊。

没有鼻子，没有眼睛，那怎么办，那只有只有这样了。

你要接受知识，因为你没法改变，什么时候能改变。

孩子在娘胎里还没有生下来，做大盘鸡，你们知道不是大不是大盘鸡啊，大盘鸡如果做过父母知道就产检，有一个阶段叫做大排畸。

大规模排查畸形，有个阶段去做这个检查。

如果检查下来确实有很严重畸形，医生会建议你终止怀孕，这个时候可以把这个东西给排除掉。

没办法逆转这种人类的现在的怀孕啊，什么东西没法用。

但是你可以啊，避免很多孩子生下的人间痛苦，对吧啊，明白吧。

所以质量当有现代化的技术手段和之后，我们质量是规划出来的。

而不是检查，因为到了检查已经客观事实已经不能改变。

他只能说以后做得更好，但是当前并无法改变，所以质量我们要从从头。

从规划的源头开始就做好，这叫现代质量观念，明白了吧。

这个观点很重要啊，如果你没有想清楚，这个说明你还是传统质量管理。

那么质量我们前面讲过，不仅仅包含产品，还包含过程对吧，那么传统质量管理。

因为人们的过程控制能力有限，所以人们总是觉得质量总是缺点。

总呃不合格的融合会出生的没法比，现在质量观点认为什么质量应该一次性做对。

几乎没有缺点叫零缺陷。

几乎没有，或者说绝对没有对吧，这个世界上没有绝对的事情，那么质量管理呢是现代质量管理社会人人有责。

因为每个人都生在项目中的人。

每个人其实都间接或者直接参与到项目的。

可交付成果和过程的质量当中去的，所以人人有责，以前人为什么质量就是质量部门的事情啊。

不是质量部门的，不用关心质量，这是错的啊，那么质量当中如果出现问题呢，高层承担主要责任，而不是质检部门啊。

而不是质检部门，所以质检部门在现代质量管理当中。

不应该是背锅的，背锅的是什么，是管理层啊，所以现在的质量管理主要考的是什么。

改进质量考虑预防和评估，就是事前规划。

事前准备和事中事后检查，那么以前质量主要靠什么啊。

事后的检查和返工以后反攻啊啊来解解好。

那么这就是我们讲的质量的传统观点。

和现代观点，那么对于这个大家能不能理解啊，这个其实考试的时候考到质量是很有用的啊，考试经常喜欢考这方面的东西。

你没问题没问题，我们继续啊。

那么质量当中呢我们会密切质量过程，密切关注过程和交付质量。

会产生积极的效果，那么第一我们会交出合格的产品。

注意啊，第二是达到用户的期望和商业目的。

为什么有同学能告诉我啊，为什么这两个东西不合在一起讲。

这两个东西有什么区别，我来问问你们。

你们想想这两条有什么区别呃，项目可交付成果符合验收所定义的目标。

可交付成果达成该行人期望和商业结果。

带来的价值不同。

定性和非定性A有点道理啊。

有那么点道理啊，因为那有没有还有没有人回答。

因为第一条指的是什么。

因为啊不是不是，验收标准与客户期望可能不一致。

不是因为有这样一种东西啊，你们可能理解清楚，这验收标准并不能完全代表干系人的期望。

注意这里不是客户期望，而是干系人期望。

客户只是干系人的一种啊，一一类人叫做该信任的一类叫做客户，但不是所有的东西，如果验收标准仅仅是体现客户期望。

那么这个东西也可能不是最成功的啊。

也可能不是最成功的啊，我们经常生活中经常会会会啊。

体验到什么例子啊，比如说啊客户要求你开发一套系统。

结果这个系统呢客户的要求是什么啊，尽可能节约成本。

如果你开发出来了，满足客户要求的功能都都有了啊，功能达到要求，但是十分的难用。

这种用户用的时候，我们前面之前讲过对吧，客户和用户最终用户是不是讲过啊。

用户用的时候用的呀特别的不爽啊。

这个是不是就是没有满足用户的期望，也不完全满足商业目标。

对不对，验验收仅仅主要体现的是什么，因为客户验收嘛，或者发现它仅仅主要是体现了什么啊。

我们的客户的期望和发钱期望。

那么他可能也其他其他的项目相关干系人，相关方案可能仅仅只能保障一个最低程度啊。

这类生物，所以这两者其实是有区别的啊。

这是一部分区别，还有很多其他的区别啊，明白了吧，所以质量管理产生的效果就是要什么，能够让所有人都happy啊。

但是这个很难很难。

好可交付成果的缺陷最少或者无缺陷啊。

就没有缺陷，那么注意我们前面不是讲质量零缺陷吗，为什么这里用最少。

你们知道吗，来来我给你们讲一个东西啊。

这个这个东西肯定是不考的，但是给告诉你们个概念，那么这个呢叫做互联网时代下的质量概念啊。

那么这个是送给大家啊，这是我也是我总结在互联网时代下。

质量标准被进一步降低了啊。

我们在传统概念当中。

质量应该什么越高越好，那么在现在阶段看什么质量应该是够用。

满足客户满意就好，那么在互联网时代下，质量应该是什么成本裁减一啊。

不是成本啊，这个还不是成本。

不一定是成本，只叫缺陷最少，为什么做到缺陷最少不是成本呢。

看看互联网时代有什么特征啊，要求快，所以为了快我们的质量标准被放低了什么。

在客户容忍的底线之上就好。

他换是什么快，因为互联网时代的很多产品的都是迭代特别快。

更新的特别快，所以你没有办法做到一个完整的质量体系。

来保证所有的东西都是什么。

都是成熟的啊，没有问题的，他要通过迭代循环来促改进质量。

而迭代循环之中又会不断的产生新的功能。

新的功能就可以可能带来新的缺陷隐患。

所以这个过程是始终往复，我们只要做到尽可能少的缺陷。

但是做不到互联网时代的产品，往往是做不到没有缺陷。

只能尽可能少的缺陷，那么这个缺陷少少到什么程度啊。

在用户的容忍程度之下啊，不超过用户的容忍程度即可啊。

一步一步试探底线，所以越来越好，6666有这个道理啊。

明白了吧，所以这是一个时代特征啊。

所以传统管理质量的人，对于现在互联网时代，很多东西都看不懂或者接受不了啊。

这个东西呢不能怪生产方厂商。

有时候也怪用户，你知道吧啊诶我们这段讲完。

我们这个休息啊，跟你们说说啊，这个是我经常喜欢讲的是人是一个双标动。

我知道为什么吗，哎我跟你说。

你们不要不承认大部分人都是双标动物，对于新鲜事物。

先进事物，颠覆性的事物具有极大的质量容忍度。

但是对于成熟事物，传统时代事物有很小的质量容忍度。

这就是我们最喜欢举例子。

就是汽车，同样是汽车，你对于那些传统燃油车商生产的燃油车。

它有质量缺陷啊，这个嘛那个嘛哎对了。

你看到什么造车新势力啊，什么先进的电动车啊，他们哎呦这个黑屏那个故障啊，那个刹车势力啊啊哎呦。

很正常的嘛，对不对，先捡东西啊，好玩就行对吧，我们以后给OTA升级哎各种容忍。

你会看到什么，这个明显是双标，而且这个双标概念不是一个人。

两个人，而是一种群体双标。

这就是时代特征，所以就是你们每一个人，当然也有可能有点包括我，但是我比较比较不太接受纵容的那些厂商。

然后用这样一种互联网时代的质量方式，去进行产品交付啊。

哎你们体验一下，是不是，我们仅仅是用电动汽车和燃油车做一个例子。

其实还有很多行业，很多领域都是这样好。

那么啊这是我们讲的可交付的缺陷，最少的无缺陷，然后还包括什么交付及时和加速强化成本啊。

减少返工啊，呃减少返工，减少客户投诉，提高生产力和持续改进等等等等。

这些都是质量中的过程啊，这个自己稍微看一下。

提高士气，提高满意度等等等，那么这个就不说了啊，这些都是我们的啊。

质量融入过程和交付常用的相关内容，那么这个了解一下，后续我们在质量当中讲的时候呢。

就不再特别强调传统质量观念，现在质量观念以及质量的产生的积极效果。

这就不讲了，好吧。

好。

PMP认证考试课程最新完整免费课程零基础一次通过项目管理PMP考试 - P47：PMBOk第七版 第四章 项目管理原则下 -2 - 骐迹PMP - BV1Sb4y1f7Yt

驾驭复杂性，那么讲教育复杂性之前，我们先稍事休息一下，现在是20。57。

我们休息到21。12好吧。

休息到21。12，继续啊，好大家先稍事休息一下啊。

如果对于我们讲课当中没有听懂的同学。

大家可以啊发问啊，课间休息啊，好。

好稍微学习一下，现在几张观点评估和传统的警察有病评估。

可以举个例子，评估其实就是检查他换个词儿。

否则你会confuse，评估和检查都是这样。

但是评估更多是对于过程的评估，检查是对于结果的检查。

评估更倾向于过程，比检查，更向于倾向于最终产品出来之后的结果。

进行检查，明白了啊。

嗯你要你硬要举个例子，就像NBA状元秀不是马上要学NBA状元吗。

今年NBA的状元是那个文班亚马对吧，好像大热的维码支队拿到了首选状元签。

状元签对吧，那么在一个状一个NBA选状元。

选出选中状元之前，一定会对这个状元进行品格方面评估。

各种分的非常非常细这评估，但是呃等你签完这个状元之后。

你要对这个整个这个这个状元进行什么。

可要对这个整个一个状元的话进行什么进行啊。

体检各种各样的体检，身体检测，这叫检查，但是你已经签完了，你不能退货。

明白了吧，如果能退货的，大家知道啊，NBA历史上最水状元哈哈那你就知道了。

是吧啊，就不说了啊，这就是评估啊和检查之间的略有区别。

但总体来说都是检查，一个偏向于过程。

一个偏向于结果，继续啊，回来同学都扣个一啊，继续讲第九点驾驭复杂性。

那么复杂性请记住，同学们啊。

复杂性是一个系统中啊，系统中人系统模糊性等等。

以及这些东西共同构成的。

它是一种复，什么叫做复杂啊，复杂指的是什么。

指的是由于过组成的元素过于庞杂，或者因素过多啊。

我们先讲一些比较理论的而产生的，人不可预测结果的这种特性叫做复杂性。

那么它的英文是叫做complex。

它就叫complicity啊。

为你们复杂，是complex还是complicated。

是哪个是前面那个我的共鸣力量，是前面那个是后面那个。

啊是哪一个。

对是前面那个后面那个叫做繁杂，它呢关系简单，组成元素呢关系简单，但是数量较多，用后面那个，但是如果组成元素有的关系有多呢。

是前面那个啊，是前面的complex，请记住啊，我们讲的复杂性格都是讲前面那个complex，那么我们在一看待复杂性的时候呢，我们知道复杂性来源于什么，我们的人类行为系统。

行为和模糊性啊所带来的特征啊。

这使得我们项目难以管理，所以复杂性是我们增加项目，管理难度的一个方面，我们要控制驾驭，掌握这种复杂性，那么复杂难就难在什么，我们不可预测其结果，如果我们能用各种各样的方方法，去克服这个结果啊。

能克服这个不可掌握，让它变得能掌握，能预测啊，能判断可控，那么复杂性就没有了，项目的难度也就降低了啊。

所以项目的难度就来自于复杂性。

和我们后面会讲的不确定性啊。

那么复杂性是由这些方面组成的啊，不确定性，复杂性等等组成的啊。

主要难度就来自于复杂性，后面还有不确定性啊，复杂性可能也是项目。

可以发生在项目的任何时候，注意复杂性不是一种风险。

它是一种难度，它不是一种偶然，而是一种难度啊，为什么这么说，因为我后面会讲到呃，呃不确定性啊，这我就不确定性，那么影响价值范围，沟通干系人，风险和创新的事件都有可能造成什么啊。

事件和情况都有可能造成什么复杂性啊，那么在复杂性识别复杂性项目可以保持警惕。

用各种方法来识别复杂性啊，那么这个东西讲的比较多，那么有一点请注意，这个世界上什么东西最复杂啊，标红字的东西就是他人的行为技术是最复杂的，因为人是最不可预测，最不可预知感知的人，明白了吧，好孩子。

我在微信上还在不断的恨啊，问我问题啊啊哎你们有些学长嘿嘿学的这个啊，变化无常，人也倒不至于变化无常，但是人每个人是有主观能动和自我意识的，主观能动和自呃自我意识是很难够，很难能够完全被预判和掌握的。

知道吧，所以你要想真掌握各种各样的东西当中，最难掌握的是什么东西啊，人性啊，这个东西又有哲学对吧，最难掌握的是什么人性啊，这个世界上最复杂的是什么，就是人性，我们一直说嘛。

所以我们认为最大的复杂性来源不是风险来源，而是复杂性来源是人啊啊是人的行为啊，那么接下来呢一种复杂性来自什么，我们的系统行为，即使我们的项目，各个内部要素和外部要素之间，相互依赖的结果啊。

相互依赖的结果啊，相互来结果啊，就比如说啊啊，就比如我们说说这个说一些例子啊，就是你们知道吧，有一些东西看似最简单的东西，其实是最难以预测的，比如说呃人类社会当中一个很古老的行业，就是最古老。

但是人类诞生了农业，知道吧，人类在狩猎和游牧之后就开始从事农业，但是几千年的农业下来，最难以预测的就是农业结果，知道吧，农业结果是，就现在，以现在的科技和全球化水平和监测水平来看。

农业结果也是很难控制和预测，为什么，因为影响的变量因素，内外影响的变量因素越来越多，啊这就是一种典型的例子啊，这是什么农业会受哪些影响，人家说种田要看天吃饭，所以天气是第一大影响因素。

还有人力市场需求对吧，然后还有一些在古代还有什么啊，战争等等，这些因素都会影响农业的结果啊，还有各种复杂因素参加，所以人很难识别这个农业的结果，所以大家最近看新闻吧，就是说呃。

中新闻说中国退订了大量的美国大豆啊，你们知道为什么中国推进美国大豆其实很简单，它是个商业因素，不是个政治因素啊，是因为什么巴西大豆更便宜，今年呢巴西丰产了，风调雨顺啊，丰产了，所以呢巴西豆子很便宜。

美国豆子贵，美国的北美洲的气候不如南美洲气候好，然后南美洲今年丰产了，那么我为什么不买更贵的豆子，我买便宜的豆子，谁便宜买谁的对吧，所以导致什么巴西豆啊被大量采购，美国都在被大量退货啊，这就是个因素。

但是你说那些国际粮商，大买家就不知道去进行产量预测，各种数据分析，人家那个可是专业的，天上有卫星地，地下有监测站，各种各样的监测诶，他照样有什么大规模的退货，退货退定是要有付赔偿金的。

人家宁可付赔偿金啊，那么这是为什么，你很难在一个很早的时候，就预测到产量和市场价格波动，有时候丰产了仍然能涨价，有时候欠收了，它还会跌价，诶啊但是这个涨价比较相对而言，相对平均水平对吧。

所以系统性行为就是项目内部和外部的要素，之间的相互之间的影响，这种东西是有些时候是很难判别清楚的，我们以农业人为例，所以老天爷说跟老天爷一直说什么东西啊，啊我们不知道老年人就老祖宗一直这东西啊。

这个东西是看天吃饭，对吧啊啊大家以前读书的时候学过那篇文章吗，多收了三五斗，记得吧，丰年成灾啊，就是这个道理吧，诶你预测到了，可能说你运气好，遇到了丰丰收的日子，但是没想到什么东西啊。

我靠这个这个这个这个因为你丰收了，可能国外也丰收了，结果国外粮食倾销进国内啊，多收了那么三五斗，大家都学过8000的课程，哎这就是一种啊，我们以农业来举例，这就是一种啊复杂的系统行为。

就导致结果增产不增收，对吧好，那么这是第二种可造成复杂性的啊，我们要理解项目中的各种各样的特性，第三种呢叫做不确定性啊，不确定性就来了，我们后面也会学到，但是这个现在是一个很流行的词儿啊，叫做VUCA。

有同学能告诉我吗，BUCA这四个词各代表了什么意思啊，有没有同学在公屏里告诉我，BUC都割不了什么才，嗯有没有同学能说一下，啊VUC里面的两个词，就是不确定性和模糊性啊，当然我们还要讲一讲啊。

敏捷异变性，那跟敏捷有什么关系啊，哪里有敏捷，A又不是敏捷了，A就是模糊性，AEAZABILITY啊，非常好啊，有同学学的非常好啊，E就呃V是V就是volatility，对了是异变性。

它变得特别快一样事情诶，非常好，有同学贴的贴出来了，非常好啊，这个东西来给百度对，这个东西在有些理论当中是着重要考核，理解的啊，但是pp是也是紧跟时代啊，像老师教的，如果是教的item的课程里面。

这个东西就是注重要考的东西啊，如果你们跟着我学，如果以后要拿一个高级别的ITO的证书的，这个是要写小论文的，还要给我批，批了以后，如果你们如果是批了，然后我给你们打分，通过上传分数，然后才能官方售证啊。

那么V就是指的什么，Volubility，就是说异变性，它变得特别快，以至于你根本不知道啊，说到版的VP，大家马上男生就会想到什么，女人的心就是VOLVABILITY啊，那么U呢是insert。

就是说客观上这个东西永远定不下来，不到最后一刻永远定不下来，就是说a certainty对吧，C就complexity啊，我觉得我们讲的复杂性啊，就是我们讲当然这个啊。

这个就是PPT里面把它这个东西放到这个里面讲，我们大框架就是说组成元素特别复杂啊，你理不清楚它的具体的因果关系，这个就是说complexity，最后一个ambiguity就是说模糊性，模糊性指的是什么。

它有最终确定结果，但是你无法识别出它给的条件啊，不足以让你判别出NB67对的，这就是我们常说的VCVC是什么特征啊，就是它在现代社会生活事物当中永远存在，无法消除啊，没办法消除。

这是他的一个很重要的一个特征，知道吧啊所以我们现在有一个口号叫什么啊，拥抱VUCA，接受事物，从传统世界当中的高确定性，变成现在的什么VCA的特性，这是我们现在事物普遍特点啊，拥抱变化，拥抱不确定性。

好那么最后一种呢是什么复杂性，在什么技术创新啊，技术创新在复杂性这个角度上就是什么啊，一个双刃剑啊，它既有可能降低复杂性，也有可能提升复杂性，但是你不接受技术创新，技术创新就会干掉你对吧。

所以今年以来最大的一个技术创新，那个那个那个那个那个就是什么，就是我们讲的啊啊啊人工智能，对吧啊chat gbt对吧，这就是一种技术创新，这个技术创新会带来很多人的失业，但是也会给少部分人带来新的机遇。

但是一定会带来一个新的社会结构的转变啊，好那么最后一个最后一页啊。

这个复杂性最后一页，那么我们要记住复杂性，这是给大家复杂性是项目的风险的主要来源。

但是不等同于风险啊，复杂性只是说这个项目的影响因素。

变得我们不可预测，但它不一定会发生风险。

那么有同学说老师风险是什么，我们风险会讲风险是一种潜在的。

可能有概率去影响项目的那些事件。

或者非事件啊，他会对项目产生正面影响和负面影响。

复杂性是可以是风险的主要来源，但它不一定会导致风险啊。

不一定会导致，那么注意有一点是这样的啊。

为什么公司要请出钱请你来当项目经理。

就是要让你用专业的知识。

方法论等等去可以及经验去克服复杂性。

项目自身永远是带着复杂性。

没有复杂性就没有项目，因为没有复杂，所有的东西都可辨识。

可控制过程明确，那就没有必要用项目这种形式对吧。

我们走个制定一个流程，做完它就行，也就没有必要采取项目这种形式。

所以这种呢就这，所以复杂性是项目与生俱来的一种特性啊。

你要去驾驭它，这是你作为项目经理的存在价值啊。

所以作为一个项目经理。

如果你要夸啊，比如说你要你要凡尔赛，你的项目能力你应该怎么。

凡尔赛不是凡尔赛，你能管多少人，不是凡尔赛，你的项目管得多大。

而是凡尔赛什么东西啊，我的项目有多复杂。

我的项目有多的啊曲折，我的项目面临更重要的因素。

唉最后我把它做下，这是你正确的项目管理成功之后的凡尔赛啊。

但是请记住项目没到最后一个成功，项目成功关闭，请不要凡尔赛啊。

半场开香槟这种事情不要做啊，啊因为经常会立flag被打脸啊。

所以当你项目真正成功了，成熟成功关闭之后。

请用正确的姿势去凡尔赛，就是你能体现在用你的各种吹嘘罢啊。

不经意间流露也罢，体现出你能驾驭项目的复杂性啊。

弹舌谈笑之间尽在掌握，要体现出这种能力啊。

这是你项目经理正确的凡尔赛知识知识知识。

明白了吧，项目本身是一个复杂性功能，所以项目经理要运用像势力分框架。

这个我们后面都会讲啊，这个框架在很多其他理论讲势力分框架讲的是。

但不同复杂度的环境下，我们应该用什么样的基本逻辑行为去进行啊。

去进行工作啊，叫十几分框架以及STACY的矩阵啊。

这些东西我们会在工具，专业工具集中后面介绍两个空间。

一一介绍好来进行，来进行科学处理项目对吧。

所以如果一个项目的环境当中很复杂，它的背景很复杂。

课程设定很复杂，那么我们会有科学工具帮助大家，尽可能在复杂当中寻找出一条明确的路啊。

这可是有科学工具。

但具体这个路怎么走，得依靠你们每个人，这个是老师上课所不能够解决的啊。

因为每个项目有它的独特性，它的复杂性都来自于它独特的那些方面啊。

如果他不独特，那么它就不是项目。

好继续，那么我们讲一讲风险对吧。

我们讲复杂性会导致风险，那么我们在风险当中。

有一个有一个很重要的方面啊，也是项目管理体现能力的方面，我们前面讲项目管理。

看你能不能驾驭驾驭复杂性，另外一个就是当发生风险的时候。

你能不能从容应对，要应对，而且要从容应对。

这个就是体现性项目能力啊，风险是一旦发生。

即一旦发生，既可能对一个和多个项目的目标，产生积极或者消极影响的。

不确定性的事件和条件啊。

所以它可能是由一个突发的事件所导致。

也有可能是一个东西，通过量变到质变的过程产生的啊。

后者我们称之为非事件风险啊，好我们在不确定性绩效于当中会讲啊，那么风险啊。

非风非事件风险可以举个例子啊。

我给大家举个例子，就是呃呃我举过吧。

大家讲过，就你们知道吧，人是一定会得白内障的。

你们知道这些事情吧，跟你们说过，好像没说过，人是一定会得白内障，人在70岁以后会逐渐逐渐眼睛会白内障。

年龄岁数越大，肯定会越有白内障，但是每个人程度不同。

所以人得白内障的概率是100%，到一定年龄啊，你啊很早就挂掉。

那就没有区别啊，你年龄只要足够大时，一定会有白内障。

但是程度不一样，所以得白内障是一种风险。

他一定会发生，但是程度不知道啊。

但是白内障不会通过某一个事件，突然之间啊，今天还看得见，明天就彻底看不见眼前一片白。

所以叫白内障，知道吧，呃我来唱一句。

眼前的黑不是黑啊。

那那个对吧，那你要知道啊，你是我的眼对吧，就这个意思啊，那么这个是一个渐渐渐渐的过程。

所以得白内障是一个非事件风险，它一定会发生。

但是程度未知啊，所以我们国家有一个福利。

老年人70岁以上的白内障到一定程度，因为白内障不是我们得了，马上就换。

就是进人工晶体的，它是严重到一定程度就可以去换人工晶体，在中国是免费给老年人更换的啊，这个政策非常好，是感谢国家的好政策和福利。

这个是你们知道吧，所以等你们70岁以上之后呢，大家就可以。

如果白内障比较厉害，就可以去换掉啊，这个不是因为你身体不好怎么样，这是每个人的技能不一样啊。

先等你们活到70啊，再享受福利啊。

好OK明白了啊，所以风险就是一种有一定概率发生的啊。

或者发生是一定，但是影响程度未知的，这样一种不确定事件或者条件和风险啊。

那么风应对风险是每一个项目经理的职责。

也是体现项目经理能力的啊。

优秀经理项目经理和普通项目经理区别在哪里。

我一直说你优秀的项目经理能够从容应对啊。

所以诸葛亮是一个优秀的项目经理。

他面对各种风险都能从容应对。

诸葛亮这一辈子最不从容的是哪一次风险，马谡失街亭。

然后空城计等对吧，诸葛亮那个最一辈子最奉献什么时刻啊。

当然这个是跟演义有关，并不是真正的啊，就是那个在城楼上弹琴。

崩断了一根线，诸葛亮当时面不改色。

心不慌，把司马懿下子溜掉了，哈哈不对吧啊。

这就是一种风险啊，那么优秀的项目经理处变不惊。

事先有各种各样安排，诸葛亮在演义当中唱功城计的前提是什么，他知道司马懿是个老乌龟。

跟他一样不敢弄钱，所以他故意卖弄。

因为他没有其他选择了，他什么也没有其他选择，他故意要在城楼把城门打开。

在城楼上弹琴来忽悠司马懿对吧，所以这就是一个什么。

这就是一个风险应对，这这就是优秀项目经理，而一般的普通项目经理呢是没有做好完全应对。

或者无法识别所有可能的风险。

以及他们应对方法，然后呢到处救火，这是普通项目经理。

所以当你们一开始开始从事，如果没有做项目经理，开始刚刚开始从事项目经理的时候。

你们一定会在项目中遇，经过教研的时期就是什么啊。

这里各种各样出状况，然后到处去救火，这是正常的，因为你经验还不够丰富。

阅历还不够丰富，手段还不够丰富啊，所以一开始接触项目啊。

做的结结巴巴的，到处救火，被人到处喷，这个是很正常的事情啊。

请不要灰心丧气，度过那个阶段，那你就可以从容应对啊。

啊像查老师一样从容应对，甚至像诸葛亮一样啊，还在承诺上弹琴啊。

这个时候你就上境界，知道吧啊啊当然有同学问。

风险也会有积极影响吗，有当然风险也会有积极影响。

它会有积极影响，也会有消极影响。

它会有积极加消极影响，嘿嘿嘿嘿诶，你们想到了吧啊。

你们想到了没有。

哎因为风险是一种不确定性的东西。

它会有正面，负面也会有，也会零影响，零影响就不是了啊，如果没有产生影响，它就不是风险，一定会产生影响。

概率发生或者发生程度不确定啊。

这个叫做风险，他一定会成立影响，要么正面，要么负面，还有可能既有正面也有负。

你们想听一个毁三观的例子吧。

啊我跟这么一个毁三观的例子啊。

在欧洲的是文艺复兴时期还是中世纪，还是文艺复兴时期。

一个有社会地位的人一定得得梅毒。

你知道吧，唉梅毒会对人健康产生重大不利。

甚至会要人命，但是如果你是一个社会上流人士。

你没有得梅毒啊，对不起，你不够什么格，对吧哈哈诶。

你们真知道吗，真的是这样的啊，这个社会三观尽碎啊。

这个这个是欧洲，真的是欧洲流行过这样一种观点，知道吧，哎所以很多欧洲的上流。

当年开始对梅毒认知不足的时候，欧洲上流社会有很多人以得梅毒为主。

真的啊，这不是我想抽的，你们不仅去查史料诶。

所以得了梅毒既会有消极影响，也会有积极影响。

但是能不能得不知道，因为你这个古哥哥以前的人。

古人又又没有什么科学技术掌握什么的，你只有出现症状才知道自己得了没。

那时候医生岂不坏蛋，你们知道当年怎么治梅毒啊。

嘿嘿嘿嘿嘿，这个就更固执，我们讲完就结束啊。

不是贝爷，当年那个医生治梅毒用的是水银。

水银成为支配的酸了，但是你们知道汞这样东西你们懂的吧。

所以欧洲人少不是没道理的啊，对那个时候医生治这个东西，治病是转班了啊。

OK我不多说了吧，我们举个例子啊，是会有记啊。

既有有利的，也有也有不利的，也有可能同时有利和不利啊。

那么项目风险当中呢。

我们会有整体风险影响，也有个别风险影响啊。

风险既可能是好的，也可能坏的，也可能又好又坏的对吧。

啊那么我们再讲一个。

继续讲个毁三观好吧，就比如说你老婆意外怀孕，但是你呢不孕不育。

但是他你是你们家三代单传的哈哈。

这算正面风险还是负面风险发生了。

不知道，好项目会在项目呃。

注意项目团队会在整个项目周期内呢，不断面临各种风险。

各种不确定事件的发生和影响，项目风险态度呢会有积极的消极的这种态度啊。

这个在我们在不确定性及教育当中的具体讲，因为这个里面概念相当多啊。

风险应对啊，注意风险的管理是PMBOK第六版到第七版的。

我们我们打游戏叫版本之子。

风险被考的非常的多啊，版本之子拼搏和第六版的新考。

刚开始到第七版，它的版本之子是什么呢。

呃呃大增了一刀的是什么，是干系人沟通风险和资源啊。

被削的呢是质量啊啊成本啊。

这些方面还有进度啊。

啊所以风险应对呢应该经济有效，语言的关系作相匹配啊。

这些基本上就是PMBOK第六版的风险定义的，相关的内容，那只是我们的第七版。

直接在这里先概述一下概念啊，大家只要知道，那我这里呢也不准备把这个东西讲的很深。

因为我们准备在不确定机教育当中，给大家好好讲讲什么是风险啊。

那么风险的我们的具体对于风险的这个面。

如何去进行风险的管理，总体原则就是我们古人已经告诉我。

特别喜欢古人的话啊，叫做趋利避害。

哪里有好处，往哪里走，哪里有灾祸。

我不去哪里啊，怎么做有好处，做什么怎么做就没好处，我们不做。

什么叫趋利避害，这是个最具名原则，如果害避不开，那么怎么来两害相权取其轻啊。

这就直接分享给大家了。

那这个能明白吧啊我相信这个大家都能明白啊，PMP考试对于语文还是有一点要求。

哎嘿嘿，你们要等到复习的时候就知道了啊，咬文嚼字还是有点讨厌的啊。

比以前好多了，老师当年考试这个咬文嚼字，这是头皮的脑波。

语文不好的慎考，现在好多了啊，好项目项目团队应该监督整体项目风险。

整体项目风险是不确定性，对整体的影响啊。

那么监督风险是项目经理和团队，不可推卸的责任和上报的责任，注意整体风险不能够上报。

因为这是你的管理职责。

管理项目风险就是你管理职责，风险，管理的好坏就是项目经理能力和绩效的体现。

明白了吧啊，所以一个项目经理怎么才能让你的领导最安心。

就是你的领导问你100次有没有状况，你说everything ok。

这就是最好的，因为什么没有风险，everything ok最好。

是不可推卸的责任啊，和上报的责任应该切实有效的恰当的管理。

去减少对于可以减少个体和整体风险的管理啊。

增加增加机会，减少威胁。

趋利避害好，那么风险应该始终如一的确定潜在的应对措施。

并谨记啊，一经济有效，二重要度相匹配。

三我们在环境中要切实可行，第四达成一致啊。

有责任人等等这些啊，这些都是也是啊风险的那个叫什么呀。

原来的知识领域里直接从第六版拷拷过来的啊，自动关了。

不再改了啊，除了更新改成相关方啊，相关方改更新啊。

好那么这就是所谓的风险，我们的后面会细细讲的好吧。

那大家知道有这样一个概念，风险是什么东西就行啊，这个是你们管理当中要去管和要去做的事情好。

第11个方面。

拥抱适应性和韧性，那么这里就解释什么叫适应性，指的是应对不断变化的情况的能力，韧性指的是两个具有互补性啊。

是指的是什么。

我们呃呃是指什么。

两个护本家吸收冲击能力，和从挫折中失败和快速恢复能力组成的。

这个特性叫做任性啊，这个排版稍微有点乱啊，这是原著当中就这么写的啊，那么适应性韧性在任何项目当中展开。

已经具备有效证，所以适应性和韧性是人应该具备的品质。

也是产品应该具备的品质，也是项目管理应该具备的品质。

三者都应具备是极佳啊。

而且如果你项目中的人具备适应性和韧性。

你所创造出来的产品也往往具有适应性和韧性。

这句话叫什么定律，知道吧，给你们科普一下啊。

这是很多理论里面拷贝过来的啊，因为我教的课比较多哈哈这个叫康威定律啊。

康威定律啊，有很多种叫都叫康威定理，其中有一种版本叫什么。

什么样的组织和什么样的人做出来的，什么样的产品，就是这个样子啊。

吊儿郎当的人做出来的东西，就是吊儿郎当的产品啊，臃肿不堪的。

效率低下的组织，做出来的产品就是臃肿不堪和效率低下的哎。

充满韧性，坚韧不拔，充满适应性的人，做出来的产品也往往是充满适应性。

适应各种环境，并且能够迅速恢复，诶，嘿你们想一想，我们就说这个很多时候真的很有道理啊。

所以适应性更多指的什么环境变化的能力。

就是说啊无论就是什么叫适应性，我们举个例子啊，无论是客户需要动物园里的星星。

还是需要天上的星星。

你都都能帮客户搞定，这叫适应能力极强啊。

那么什么叫做任性呢，就是客户让你改了20个版本。

然后跟你说还是第一版最有效。

然后你能迅速地改，从未改回成第一版，这个叫做任性。

很多同学听到这里开始骂娘了对吧，然后深有感触，是不是啊。

有感触的同学公平里啊哈哈啊，公屏里打扣个一啊。

扣个一对吧，这就叫做韧性啊。

好那么这是人的任性，我们讲项目的任性和产品类。

产品类型前面讲过了啊，人和项目任性都是这样啊，那么不出意外的项目才是让人意外的。

这句话我很喜欢啊，不出意外的话要出意外了对吧。

我们我们我们很多的地方经常有这句话，不出意外的这个季节就该出意外了对吧。

不出意外的项目才是让人意外的，这句话非常好，项目进行总是伴着各种意外。

所以我们讲项目经理为什么能够处变不惊啊，就是他各种手段方法都准备好了。

适应性很强，而且出了问题他也能解决。

就是韧性很好啊，只有在这种情况下才能出院，不定项目，因为项目总是能意外啊。

你们记住不出意外的项目才是让人意外的啊，这句话我太认同了啊。

所以不是每个意外，都能有完美的解决方案去解决的。

所以承受恢复和强化是每个良好项目管理，应该有的过程啊。

这句话不知道你们能不能体会其实是什么。

这就跟人生一样，又来我又来讲人生哲理了啊，是不是我们每个人在初入职场。

或者刚刚接触社会的时候。

都是一朵白莲花对吧，都是很单纯的。

但是在社会当中呢，我们会承受各种各样的挫折，各种各样的啊失败。

但是在挫折失败当中，我们学会了如何去承受。

如何去坚强，那还有。

但是只有少一点的人学会了，如何从这种挫折当中去恢复。

而只有更少的人学会了什么，如何利用挫折失败去强化自己。

让自己变得更强大啊，应付未来更大的挫折和失败。

人生如果从一个消极的面描述，就是从一个失败走向更大的失败。

然后最终走向别人都不可能有，经历过的失败而走向成功。

这是个消极描述，明白吧啊讲的非常富有哲理。

像鸡汤文一样啊，但是这个就是真的啊啊。

如果觉得我的鸡汤文说的还不错了。

请听懂掌声，听懂掌声，那么预期的成果并非可交付成果。

能够促成的解决方案，进而可以利用比原始更好的计划结果。

系统中意外的平衡情况也可能带来机会啊，那么这句话什么意思呢。

就是顺其自啊，不是顺其自然啊啊随机应变。

适应变化，能将不利变为有利。

能将意外变意外的情况变为意外的收获。

这种才是适应啊，所以项目中我们如果要适应。

会运用什么东西啊，短反馈啊，这个在敏捷当中就特别提倡短反馈。

就是说啊沟通要直接啊。

有一方沟通之后，另一方给的反馈一定要快，这个叫短反馈，避免中间转接环境啊。

第二个持续学习要点，不断的提高，不断的改进。

持续学习改进啊，这个在很多的理论当中都一直强调啊。

啊偏僻当中呢，这个当年在pk的第五版的时候呢。

将持续改进计划放在质量还是过于狭隘，因为持续感这种概念来自于经济质量呃。

跟质量管理密切相关的经济领域，但是呢过于狭隘的第六版本被砍掉了。

后来觉得就放在了什么，就PDC其实还是隶属于质量。

那么这一版当中呢，我们其实更多的会看到什么啊。

因为更多的引入敏捷的概念，所以我们把持续学习改进放在更高的位置。

它不仅仅是归属于质量管理当中啊，好那么拥有宽泛的技能的项目团队。

就是说敏捷当中讲跨职能型团队啊，一专一多能或者是多专多能啊。

然后定期检查调整项目啊。

可以识别改进机会多样化的团队啊，那么开放透明的规划。

小规模的原型实验等等等等等等等等这些啊，这些方法，那么大家自己可以多都可以自己看一下啊。

那么也比较多的我们就不讲了。

因为很多东西后面后面呢我们在敏捷啊，等等东西都会看到，因为拥抱适应性和韧性本身就是敏捷。

很多东西所提倡的不是说预测性。

不提倡敏捷，更能够期限这一块啊，所以敏捷是属于适应性项目中营救行情啊。

好那么这是我们讲的啊，拥抱韧性和变化。

那么讲到这里，是不是你们有些体会，是不是人生也是一样，要拥抱适应性和变好。

12未来实现预览状态驱动变革啊。

注意这里的驱动变革，指的是我们项目层面内的变革。

但是项目的成功和推动也能带来组织变革。

所以我在这里当中呢有时候会扩展一点点，我认为为了实现未来状态驱动变革。

这种变革，即使项目内的变革。

改变也是组织内的变革改变啊，所谓变革就是我们打破原有的。

我觉得啊是打破原有的方法啊。

来实现一种新途径，来达到新的利益和目的，称之为变革啊。

但是呢这个在偏僻当中呢体现的考试当中。

主要体现非常少，所以这里大家稍微理解一下考试当中这个变革，可能变革这一块考的会非常的少。

非常的少，那么变革会使受影响做好准备。

以采取和维持新的和不同的方法过程，从而带来什么啊，预期呃呃预期所带来预期周呃。

预期的未来的状态所需要的过程，所以讲的非常的非常学术。

就说说穿了就是美特斯邦威不走寻常路的变革。

所以变革一定是会有什么反对啊。

那么来了，我们之前讲过领导力，领导力类型当中有一种类型是什么变革性啊。

变个性就是什么思辨啊。

他在遇到问题或者遇到项目主力的时候。

他考虑使用创新的方法和手段去解决问题啊。

这也是一种很好，但是要做到变革并不容易，因为人总是大部分的人。

美投资方会赞助了一人，总是因循。

总体来说总是因循守旧的啊，而且年纪越大越因循守旧啊。

比如像查老师，这其实我觉得我还行啊。

因为我这个这个这个这个讲师的这个身份，其实我还是能比较能适应变革，因为讲师这个我们稍微快点讲。

讲师这个领域有个特点是什么，就是理论会经常更新。

你要不断的学习，所以你们看到的时候跟你们巴拉巴拉巴拉。

上课吹吹牛啊，侃侃而谈，背后是什么，奖是每个人要付出的隐性成本。

都是要不断的学习，终身学习来提高，有时候做得好的话。

甚至要自己去创造理论啊，接受学术界的啊批驳质疑。

然后如果能站住脚，能够比如说开宗立派啊，这啊，这就这个是我现在这个这个。

这个这个这个层次啊，想都不敢想啊。

就这意思，但是我也觉得年纪越大越不容易接受变革。

所以变更多的驱动变革的往往是什么思想，能突破自己旧有的方式的这种人。

这种人是人才，但是难得。

而且易者，因为变革型领导者或者变革型的管理者。

是最容易受到挫折排挤的。

因为他触往往会触犯很多人的利益，既得利益或者冒犯很多人的思维方式。

不容易受到人的接受，这种方这种领导。

这种领导方式和驱动方式是最难的，最难的。

但是你做成功了啊，是最秀的最秀的。

你是全街最靓的仔啊。

好那么组织中的变革可能源自于内部。

组织的变革，也可能源自外部推动啊，但是组织会主动或者被动的去去产生。

变革的需求，那么变革要通过什么项目的推动啊。

这个请记住组织的如果要进行变革。

一定要通过项目的推动，变革可能是有肝先实施的。

对不对其产生影响，组织中推动变革可能充满了挑战啊。

最近这两天大家新闻看了吧，阿里要进行组织架构调整变革。

然后要干什么啊，砍人而且砍什么。

砍最核心的团队哎，砍阿里云和砍那个叫天淘宝。

天猫啊，陶天集团啊，唉变革人家现在从核心开始看起。

这也是一种变革，你能接受吗。

阿里最赚钱的两个两大事业部，砍人集团开始砍人，这是一种变革。

人家一般以前企业裁员多少，都是从不赚钱的感觉起，那从赚钱的感觉看起。

这也算变更啊，但是代价痛苦。

有被裁的人承受好，团队成员和项目之间可能与肝现金共同过的。

有可能会关系共同合作，解决抵制疲劳和变革吸收的问题。

什么叫什么叫变革疲劳，变革抵制变革吸收啊。

就是指的我在变革当中呢，我反对的抵制，什么叫变革，疲劳啊，就是疲劳。

就是我不反对，我也不支持啊，我就摆烂摆烂啊。

对于改革的措施呢和变革措施呢摆烂，什么叫变革吸收啊，就是在执行过程当中给你做的变味了变变变变，变到后面等于什么都没变。

这都是变革，没有触及到核心的点的那种变革。

叫做变革吸收啊。

哎呀今天晚上我注定得被他们骚扰啊。

就是后天得考试那帮人啊，以提高客户和项目的接受成功度。

来接受变革的可能性，同样的使得变革速度应该适应干线变革的意愿。

成本啊，注意变革也不是越快越好，变革有很多种变革方式。

那么要根据实际情况接受能力和承受度。

就像我们啊老祖宗有句话叫什么就说病重了啊。

不是怎么就类似这个意思，就是如果一个人病重的时候不能下猛药。

因为猛药虽然治病很有效，但是可能会把这个人给直接治死。

所以先要稳住基本盘，然后再下目标啊。

所以还有啊，就那句话就不是猛啊，就是说如果滋补身体叫虚不受补。

你们知道吧，身体很虚的时候不能大补，会补出事情来。

虚不受补啊，就是类似意思。

就是说改革变革的时候呢要注重什么东西啊，要注重啊该型和环境的接受能力。

成本和那个叫什么意愿这些东西啊。

所以变革其实会有很多种改变方法啊，会有渐进型的。

金额的，吞噬型的，浸润型的，并行的和包容型的和互补型的很多种啊。

你们以后如果看数学变革的相关理论。

就会看到啊，我刚才说的那些变革方法，就像恶结合裁剪。

刚刚好，裁剪和变革其实有点关系吧。

那你也可以这么理解，可以行行，很多人就是这是一种节奏。

对的你也可以用裁剪去控制，对的，就像饿了很久不能一下吃太多。

对的啊，可以再解释一下什么叫解决抵制和疲劳了，抵制就是什么东西啊。

反对坚决明确反对，我不愿意做疲劳是什么。

我不反对，但是我摆烂对吧，我摆烂会消极对吧。

但是我不抵制你，我做的呀，我做做改变，但是我很消极，你说多少。

你说多少，我做多少，你不做，我不做摆烂对吧。

摆烂不是抵制对吧，抵制之后我坚决不走，你说什么我不做对吧。

应该给我写了对吧啊。

那么项目带来的变革可以推动组织，这是最后一句。

是我给大家啊，项目变革带来的项目带来的变革，可以推动组织变革。

但是组织变革离不开文化的变革啊，这句话是给你们补充了一些东西啊。

虽然这块东西考的很少，所以这块我们留的时间不多，一个组织要变革。

一定得如果要做深刻的变革，一定得从文化变革开始。

然后是组成形式和驱动形式的变革啊。

要这时候就要进行什么东西啊，我们的变组织及变革管理叫ocm organization。

Change managment，记住，如果一个组织要进行深刻的变革。

而他的文化不变的话，他是很难成。

OK好那么这就是今天授课的所有内容。

那么接下去我们做一下今天的课后练习结。

结束今天的课程好吧，然后大家关心的，我们在小合同上做的章节类型来进行整形。

这种呢因为前面几节，我们前面几节课都是什么啊。

得得得得得那个那个叫什么是第七版的啊。

呃独特和专属的一些内容，所以他呢得原创的给你们出些题啊。

然后我们学校呢去搞点题目来，然后呢我在原创给大家出点题目来。

然后以后再补给大家丰富我们每节课，反正我都会给大家准备好我们的课后练习题啊。

大家会先跟着先练起来巩固一下好吧。

当然那当然了，后面呢有一些东西是和pm和。

pm和第六版是衔接的，我会用第六版的有些模拟题练习题，给大家进行进一步的补充。

好吧，我们每节课都会有课后练习题啊，好那么我们开始今天的课后练习第一题啊。

项目管理当中的复杂性主要体现在哪些啊。

A项目受到内外部干线的影响。

比项目所面临的环境变化，所以项目周期当中所使用的多种管理和实践。

方法的结合，第一以上都是第一题。

应该是什么。

哎嘿你们这些人。

中国人人均做题家是不是哈哈哈哈哈，我知道你们有些人情的啊。

有一有一位勇敢的同学选了A啊，大熊嗯。

没看见地下要塞，我还以为你很勇敢，要大熊同学。

我还以为你很勇敢啊，我知道你们很多人可能并没有细细看这些东西。

但是以上都是对于你们这些做题家。

从小到大的做题家来说，这是一个啊轻而易举送给你们的啊。

那么这个其实给你们分享一个东西啊，你们都可以体验一下啊。

可以体验这个题目过程，但是我跟你们分享一下PMP，如果考试当中如果看到以上都是的。

多数都是对的，多数都是对的啊，老外比较憨实憨厚朴实啊。

基本上都是选一向都是啊。

OK明白了吧啊好第一题选第一题选D没问题吧。

啊好第二题。

以下哪种行为不是对项目的裁剪，注意不是对项目的裁剪啊。

A在项目进度中增加若干活动。

B增加干型参与计划以增强啊，修改该型参与计划以增强干性知识。

C增加两个新功能进入项目基准范围，第一在项目加一阶段。

使用预测性的项目管理类型，选哪个啊。

这个就没有，你想多了啊，都是了啊，第二题啊，我来我来。

选哪个啊，没关系，公不公平。

你那个啊。

哪一个等一下。

好好看啊，好我发现大家大部分同学还是选的是对的。

选D没错啊，为什么是抵押，我们讲踩点是什么。

应该是刚刚好体现出刚够用的，然后能够达成项目目标。

并且对项目的各个设定方面进行增加修改，删除啊。

更新更改等等这些东西对吧，那么ABC都对项目当中的。

或者浅层次的东西进行了增加更新。

删除修改替换等等，这些东西也对高层次可能做做了些东西，都是对于项目的一种取舍的体现。

但敌是一种设定啊。

我设定下一阶段使用预测性，它没有体现出什么，为如果他的描述是采取一个什么。

为了能够在下一阶段能够按部就班地开展项目。

所以我们决定使用预测性，那么这个是裁剪，直接就说这是预测性。

那它不是动裁剪，就是一种项目设定啊，裁剪一定是经过了一定的考量。

考核考量有有一定的考量。

有一定的思考，甚至有点妥协，然后呢对原来的东西的设定来加以更新。

修改删除之后，那么啊产生了一个结果啊。

明白了，所以第三道题啊。

第二道诶就是第二道题的答案是什么，是D啊，第二道题答案是OK能明白了吧。

好第三道题目质量要体现在内容，需要考虑以下哪一点。

请选出错误答案A质量无需考虑。

确保质量的合格成本，这是必要花费，一质量管理涉及项目中的每一个人。

管理层承担主要责，C质量设计从规划开始到交付的全过程。

所以整个过程做好质量规划设计，一质量不能渐进明细，应该从规划中就要明确达到的目标。

并在之后的过程中予以实现，应该选哪一个啊。

我来写投票，第三题，A b c d。

你们选哪个啊。

直接投票选啊，不要急，不要在公屏上打。

再说一遍，这是巴黎水，不是酒啊，不是啤酒啊。

我同学可能没见过啊，可能听过课，上课老师上课的同学都知道啊。

我上课有时候喝点饮料就上课懂了，老师嘛润润嘴啊，这是巴黎水。

同学们第二题给讲一下我的这道题。

讲完再讲一下第二题啊。

好第三题大部分同学都说的对啊，就是A啊，没问题。

为什么质量当中我们要考虑在确保质量合格。

满足客户满意的情况下。

需要考虑成本的对吧，是对的啊，这里有一个点啊，那么这个是我们后面在质量当中还会讲。

但是这里要知道，就是质量设定和规划是一步到位的。

它不遵循这些明细，而遵循的是持续改进。

达成过程中持续改进，但是标准要一步到位啊。

那么请记住这个请进，就这个结论，我们之后在课程当中讲的时候才会细讲。

好吧好有同学问啊，有同学问老师，第二题再解释一下为什么选择是D对吧。

因为D里面在项目的下一阶段使用预测型啊。

它是一个基本设定。

他没有说我为了使得什么，达到什么样的目的而使用预测性。

这是一种裁剪，你就给予了一种。

而且预测型是项目的默认生命周期类型啊。

所以这个其实没有进行啊，为了项目成功的目的而进行调整。

和改变了这样一个过程，所以它是不算做裁剪啊。

请C增加两个新功能进入范围对，这就是一种裁剪呀。

那么增加新功能是对项目范围的裁剪。

是为了可能很有可能是为了什么，达成用户的对于产品范围的期望而产生了裁剪。

注意新增也是裁剪啊。

OK可以吗，好第四题啊，我们之前讲过啊。

行政也是台阶啊，第四题，以下哪种理念是最正确的。

A项目管理应该注重严谨仔细，力求。

啊C不就是增加两个菜的例子啊，有同学说C不就是增加啊。

注意新功能加入基准范围，它不是两个菜这么简单了。

不是那么因为这里有一个东西是基准啊，当然这个可能因为上课没讲到。

基准是一种我们已经跟客户达成约定，一致情况下。

我们为了客户新的变化而进行相应变化。

这样一个过程啊，记者是原来我们门口大战约定啊。

如果不提高。

我，如果我不提基准呢，不提基准的话，那题目就不是这么说的。

同学们啊，你有什么不能这么说。

裁剪这个词用用词不准确。

诶，这不翻译，就是这么翻译的吗。

意思说只做早餐变成早午餐都做。

不是只做早餐，早午餐都做，这个范围扩大。

如果他没有啊，为了实现某个项目标目标的话。

它其实不算拆迁啊，当然这个例子可能现在回想起来，根本举的不太适合，可能是误导了一。

就是裁剪。

我们再说一下什么裁剪，为了使得项目成功最大化而进行的一种调整。

都叫做裁剪啊。

但是我们前面讲的什么早餐变成早餐都做，只是什么，只是为了多挣钱。

但是他跟项目目标没有关系，多赚钱，除非你说多赚钱的项目标。

我们的项目标是什么，能够做大做强，做大做强啊。

可能我这个设定讲的不太好，没有忘记讲设定啊，我们的项目目标是做大做强。

所以只做早从，只做早餐面，早午餐并不能达到做大做强的目的，所以它不是一种财经。

对不仅是项目管理方法的策略，对的不仅仅是好。

那么那我懂了。

如果C说只增加了两项功能，是做裁剪吗。

不是啊，那就不是裁剪，只增加两项功能，就是普通增加两对。

而且我我上课前面已经反复提醒过了啊，裁剪是增加减少。

删除修改都是裁剪，增加也算裁剪，我前面强调过吧。

范围扩大不算吗，范围扩大要看是不是为了达成你的目标。

使项目成功最大化，项目成功的概率或者成功的啊。

范围或者程度最大化。

马上回说过吧，对啊这是便于你们理解啊。

否则裁剪这个东西有点模糊，就是老外的定义当中有点模糊啊。

好那么我们继续吧，OK做一些练习题其实很有好处吧。

就是对这个东西理解很有好处吧，好我们后面还有裁剪的专题会继续讲的啊。

什么是裁剪，哪些我们的项目，哪些会作为裁剪啊。

那么第四题，以下哪种理念是最正确的，A项目管理就管理注重仔细严严谨仔细。

力求避免出错，比项目经理负责管理项目的事情。

项目外的事情，由项目集和项目组合治理委员会负责，C交付可交付成果是项目的最终目的。

第一项目中挫折失败难以避免，但可以依靠设计和礼仪管理来不断改进和完善。

选哪个啊，第四题。

好第四题选题啊。

对的是的，大部分同学选的对的啊。

A对不对啊对的，A项目管理应该注重严谨，仔细的病名是对的。

但是这不是最对的，因为很多场景当中避免出错，会失去很多项目成功的机会和成成功的呃。

程度和方法，我们应该根据项目环境进行动态调整。

渐进明细迭代进行对吧。

B项目负责只管理复杂模拟，讲项目要一定要有延伸。

他只负责自己是太过狭隘啊，我们还要进行项目间的协调。

当然这个协调管理有项目及负责啊，这个呢可以，但是呢狭隘了啊。

狭隘了对吧，第三项目可交付成果的交付是成果的作用。

不是我们想项目最终的目的是交付价值啊。

第一项目中挫折失败难以避免，但是可以依靠设计和管理来不断完善。

对的是吧，我前面讲的要依靠什么适应坚韧啊。

韧性啊，适应性和韧性来解决对吧，所以D是正确的。

没问题啊，大部分同学都选对啊，第四题选D。

啊第五题。

小王作为一名项目经理，他对每一个识别的风险都做了认真仔细的规划。

请问小小王的管理行为是否正确诶。

正确项目风险管理越仔细，越能避免负面风险的发生啊。

比不正确风险应该由风控部门统一规划管理。

C正确，风险管理最终体现在风险应对措施上。

第一不正确，不是每个风险都需要规划和应对措施的啊，应该选哪个。

嘿嘿是不是有点搞脑子了。

有些课后练习题。

也是帮助大家去建立一些基本概念。

好了给我继续说话啊。

好选哪个。

今天有两个。

好最终大家这个题目。

这个大家题目分析度就比较高了对吧，A除了不选B呃。

都选对吧，哈哈你们这些做题加B1看就不对对吧啊，答案是D。

答案是第一注意啊，风险应该我们前面讲过。

风险应该和它的程度，风险管理应该和它的风险影响程度和。

风险重视程度和相关方期望相匹配。

所以有些不是有益风险，所以不是所有的风险都值得规划和应对的啊。

我们举一个反例。

你们需不需要预防陨石撞地球啊。

不需要，这是我经常喜欢举例子，为什么这个东西影响确实很大，但是概率极低。

所以我们需要应对吗，不需要，除非那些是啊末日幻想症或者是求生控的人啊。

大家知道吧。

就是有些人富人对吧，会找一个荒山啊，或者人很少的山上挖一个末日地堡。

躲在里面对吧，应付什么陨石大地球啊，啊什么那个那个那个全球大地震啊对吧。

这个类类似种不太可能发生的风险，普通人需要应对吗，不需要。

因为什么不经济不合算，也不应该匹配如此复杂的东西啊。

所以普通人面对灾难最应该应对什么东西啊。

啊不用什么建一个末日地堡啊，地下挖了个地下室，中间独立水电什么东西啊。

来应付各种末日情况，普通人能做的只是什么，家里备点罐头，备点应急食品。

应急药品对吧，万一有点什么应急状况，那就可以对吧啊就足够对吧。

风险应对措施应该与此风险的程度。

概率等等相匹配相当啊，所以对每个风险都识别到风险。

都做仔细的规划和应对是不恰当的。

明白了吗，哎第五题选D明白了吗。

哦对了，顺便说一句啊，老外的考试不存在什么均匀分布。

它有可能连的十个都是A，连的十个都是D都是有可能啊。

请周知啊，所以不要再读读题卡上啊。

连着十个A我肯定哪一道选错了，不可能连着十个A，这概率不行。

对不起，真是有可能，所以第五道题目应该选D。

明白了吧。

有人问P都是单选题不偏僻，现在我们的中国大陆的考试是有多选题啊。

说是中国大陆用词非常精确。

香港和台湾是上机考，它是有拖曳题和和连线题的。

中国大陆只只纸笔考试，它有单选题和不超过20道多选题。

多选题是五选二，O选三是两分一大可了吧啊啊继续第六题。

再通过项目推动组织进行变革。

项目推动组织变革时，我们应该遵循能讲一下C嘛，等下这个题目讲完啊。

硬件遵循如以下哪个原则，A组织组织变革是高层的事情。

项目应该聚焦于变革技术实现，而非理念的变革。

比文化变革应该优先于组织架构，工作方式的变革，C项目运行方式变革。

应该优先于人员组成形式的变革，那么第一项目要依赖组织层面的推动。

来实现变革，应该选哪个。

顺便说一下前面那道题，为什么C不对呀，风险管理体现在合理的风险过程上。

他从风险规划管理到风险识别，到风险定性和定量的规划应对它实施。

应对到监督风险，它通过这样一个完整的过程和方法。

来体现管理水平。

而非单单依靠风险应对措施，这是片面和狭隘。

这个题目是这道C是故意出给你们的啊，当然如果选C的同学。

你选错也是很正常，因为你可能对我们的理论还没有，学习的这么全面好吧。

第六题应该选什么。

好第六题。

第六题选的非常好啊，大部分同学都选的对啊，第六选B，文化理念的变革。

应优先于组织架构和工作方式变革啊，这道题特别出现。

你的我们考试的时候基本上不太可能出文，变革方面的题目非常少。

我觉得一套也不一定会有啊，但是有些东西理念给你们知道一下，是有意义的啊。

所以第六题应该选择比例不大好，那么我们今天的课就上到这里吧。

我们的今天课就上到这里啊。

那么大家这预下周在周末的时候，可以预习一下下周的课。

然后我们后面的课程会继续，后面的课程开始逐渐深入啊。

我们的项目管理的更深入更贴近。

不能说完全是啊，更贴近项目管理的很多实践的内容啊。

考纲在哪里看啊，偏僻没有具体的考纲。

那只是哪些分类啊，敏捷占1/3，1/3，怎么考人员过剩环境。

这就是考纲，这就是考纲了，对不起，PMP没有具体的考哪些知识点的考纲。

对不起，没有哈哈哈，跟中国人的考纲不一样。

好吧好，那么我们今天课就上到这里吧。

还有什么问题吗，没问题，我们就下课了，拜拜啊，早点下课。

我得去给你们的部分肖学长啊，就是那些啊平时不努力。

到了考前就拼命问我问题，那些小学啊给他们回答问题去啊，没办法。

人家马上考试嘛，对吧，拜拜拜拜。

PMP认证考试课程最新完整免费课程零基础一次通过项目管理PMP考试 - P48：PMBOk第七版 第五章 开发方法和生命周期绩效域-1 - 骐迹PMP - BV1Sb4y1f7Yt

很好。

好我们开始今天的课程好，那么今天上课之前呢，先给大家补一样的东西啊，那相应的PPT我到时候会啊，发到群里发给大家，今天这部分是原来偏播客的第二章，为了上课狂飙一路点赞啊，哈哈是拼搏后的第二章。

然后拼搏过的，原来的第六版的，第二章呢是有讲组织结构理论的，然后呢在PO的第七版当中呢，这部分去掉了，但是根据上周末，就是说你们的前辈考的5月份的考试来看，还是会考组织结构，比如说我们后面讲的矩阵型啊。

职能型啊，和职能型和项目型这些矩阵，组织矩阵的组织结构，所以为了稳妥起见，就是你们用的第七版教材，第七版教材里面已经没有组织结构，这个特别的说明了，但是为了稳妥起见，万一你们考试遇到了啊。

万一你们考试遇到了没有教过，这是我的失职对吧，我教了你们没有学会，你们要自己反省对吧，所以我们还是学一下组织啊，组织结构啊，我们的组织结构，那么项目中会有许多的组织结构啊。

这是第六版，当原版当中一张图，项目东西有很多的组织结构。

那么我们在诶平时最常用到的是三种组织结构，一种是职能型组织结构，一种是矩阵型组织结构啊。

还有一种是项目导向型的组织结构，这三种是我们项目中最常见的组织结构，当然还有混合型PMO型这种啊，那么这个就不说了，PO型呢基本上就是以PO来作为项目部，它可以看作是pm管理的项目导向型。

类似于中好，那么嗯那么我们项目中。

为什么要讲项目组织结构呢，是因为项目的组成方式。

与组织的组成方式息息相关，这个我们之前的课讲过，对不对，因为组织是怎么样组成的，那么项目也会按照类似的方式去组成，并且受到组织的组成方式的影响啊，就比如说如果我们的公司是扁平化的，比如说只有这样几句。

比如说只有总经理下面各个经理经理，下面就是各个呃小呃小兵对吧啊，干活的，那么它的组织结构扁平，它所组成的项目团队也一定是扁平的啊，如果公司成绩很多是吧，总总经理对吧，总裁副总，高级副总裁。

总裁啊啊高级总裁总裁怎么高级副总裁副总裁，然后下面还是不高级的总监，高级总监等等等等，下面789成这样一层层层层下来。

那么它带来的结果也必然是什么，你的项目组成组加工厂也比较复杂啊，这是正常的啊，这不是说这个就不对啊，这是正常的，不同的组织，不同的公司，它们的组成形式本来就不同啊，所以我们会将它们对项目的一。

按照对项目的依赖程度以及对啊，我们的叫什么，我们的对于项目的，就说是支持程度和管理权限程度，来分为这三大类，是职能型，矩阵型和项目导向型，那么其他的这类型呢大家简单了解一下就行啊。

那么接下来就开始讲第一种叫做职能型。

什么叫做职能型的项目组织架构啊。

在这个组织架构中，我们有没有项目部啊，你看看这张组织架构图里面。

我们有没有项目部啊，没有专门的项目部，我们有没有没有叫项目经理的人啊，没有项目经理，那么我们只有谁来管理项目。

叫做职能经理啊。

在职能型项目组织当中，而不是项目职能型组织当中，他没有项目部，也没有专业的项目经理，由职能经理担任项目经理，那么有同学问老师啊，什么叫职能经理。

职能经理就是啊啊通俗点就相当于部门经理啊。

部门经理，比如说生产部叫生产经理对吧啊。

人力资源部门叫人力资源经理对吧，比如说是市场部，市场部经理这种职能带有专门职责的功能的，这些部门的经理啊，manager英文叫manager。

管理者叫做啊，叫做职能经理，职能经理，那么职能经理他身在这种情况下，身兼职能部门的管理运营职责，也兼项目管理职责啊，那么这种时候，职能经理他对于项目一般是投入精力较少，它的主要职能职能经理。

职能经理他的主要职责是干什么，管职能部门对吧，我生产不会管好生产啊，市场不要管好市场推广对吧，然后呢我们的那个叫什么人力资源部门，要管好什么员工福利对吧，工资这些东西对吧，所以他只会留少量的精力。

来解决部门内的项目问题啊，而且通常不会在项目上，发放很多的权力和精力去做，而且大家知道职能部门经理一般都比较忙碌嘛，对吧，一般来说就比较忙碌，他的精力有限啊，所以他也会在项目内的安排兼职的项目协调员。

但是这种如果是兼职的项目协调人，他不是项目经理，他没有任何项目经理的权限，只是帮助职能经理做一些呃沟通协调的事情，那么这会导致什么呢，职项目协调员没有任何权利，他只是一个跑腿啊，那么在这种情况下。

你们猜一下这个项目能做的规模大吗，能做的难度高吗，能做到跨职能部门吗，可不可以，可以还是不可以啊啊啊，晚来的同学请签到，然后呃谅解一下，今天的喉咙比较不舒服，所以嗓子有点哑，音调会低一点啊，嗯对的。

所以这种情况下是搞不到的，也有同学回答的很奥妙，可以很难，你应该说不可能啊，这种情况下做不出复杂的事情，肯定是做不算复杂的事情啊，那么所以以前有个段子啊，讲到这里就想到以前有个段子。

就说怎么样把一个项目搞砸啊，啊怎么样把一个项目搞砸，那么很容易找三个以上职能部门参与进来。

嘿嘿嘿，这是什么意思啊，当参与的职能部门多的时候。

而你的公司又没有专门的项目部，去统筹协调的时候，这个项目很容易搞砸。

这叫做职能型，那么职能性有什么好处啊，他不用专职的人去管。

也不用专职的人去干活。

所以呢他成本谁呀，但是组织对于啊项目的依赖程度很低。

项反过来我们前面讲项目可以推动组织变革，推足足改变所组织进步，这种推动力呢也非常的小，对不对啊，所以这就是职能性的特点，但是职能性也有其他的好处，就是什么团队，我们这里写的团队有归属感。

因为所有的人都在职能部门里干活，那就有归属感啊，不是临时工，我们是正式工啊，有利于技能发展等等这些东西啊。

那么这是职能型，那么一般来说是什么，一个公司，一个组织一般在发展的初期，或者是规模不到一定程度的时候。

更倾向于职能性，因为职能工作是一个中小型企业，或者发展不完全的企业，在主要工作中心，因为通过职能工作，通过运营才能赚取利润，来维持整个企业的运转对吧，先要生存对吧，小企业先生存啊，不做项目，做大做强。

做什么东西，那是以后再考虑事情，先要活下去。

明白吗啊，这是第一种职能型啊，职能经理担任特征，职能经理担任项目经理，没有专职的项目经理，协调与项目，协调员几乎没有权利啊，也没有项目部啊，这个特征。

第二种弱矩阵型，那么看到弱矩阵类型的矩阵类型。

在这个当中呢就开始慢慢开始演化了啊。

你看到职能型和弱矩阵，你看这两个的区别是什么，区别是什么，区别是，区别是一个是项目职能经理担任项目经理，一个是我们的职员担任项目经理啊，你知道吧，在弱矩阵当中参与的人其实是可以一样的，但是项目经理不同。

职员担任项目经理有什么好处啊，就是他的精力可以完全，或者大部分投入到项目中，但是呢他是因为是职员，所以他必然还是有部分精力要做职能部门工作，不能完全投入到项目当中去，权力下放对哎这个表达不错哎。

对权力下放，对的明白了吧，但是呢他在职能经理之下，而且不是专业的项目经理，所以他管理项目的能力有限，权限也有限，受到本部门的职能经理制约，也受到其他部门的职能经理制约，那么为什么要这么做，不用智能型。

而用弱矩阵呢，是因为随着我们的企业发展，其实这是企业发展当中一个呃，很常见的一种过渡过渡状态，就是随着我们企业发展逐渐逐渐需要项目啊。

我们已经能生存了，但是我们坚持继续考虑发展，但是呢我们钱不多。

请不起各位这种未来的PMP，持证的高新p mp啊啊顺便说一句，在国外有偏僻症，确实属于薪水反正不低的那种啊。

在国外来说是属于不低的那种，不能算很高，但绝对不是低收入者。

啊那么请不请专业的项目经理，那么就叫团队成员呢，大家兼职做一做项目经理，分一部分经理出来去带项目啊，那么这种项目你们觉得能带很复杂的项目吗，能不能带规模很大的项目，能不能，对不能对，也不能。

因为他的权力有限，能力也有限，带不起大型复杂项目啊，好这是弱矩阵的特征，组织架构跟我们的职能性是一样的，没有项目部，也没有专职的项目经理，专业的项目，那么只有什么东西啊，只有职员担任项目经理啊。

他的权利来自于职能经理的授予啊，那么很少有组织的值，就是规则制度的保障啊，为什么提这一点，你后面就知道是他特征，然后随着我们企业对大型复杂项目的诉求提升，那么来了。

这种业余项目经理就逐渐不适应我们的要求。

那怎么办。

我们接下去就要请专业的项目经理了，来了这就进入什么平衡型矩阵，平衡型矩阵与之前的弱矩阵的最大区别是什么，它的组织架构上还是一样的，职能经理下面有的，但是他开始有开始有全职项目经理。

这种项目经理只管项目，不管其他直管项目。

它是专业的持证的啊，就是按PMI说法，就是有偏僻执照。

这种项目经理能力强，可以管理大型复杂项目，而且因为有专职的项目经理，往往组织也会有专门的政策，配套授予项目经理一定的权限，可以进行什么开展项目活动啊，有组织的过程，政策程序的保证啊。

但是呢你们看到项目经理的顶头上司是什，项目经理的顶头上司是谁。

项目经理顶头上司是谁啊，职能经理对记住平衡矩阵的特征，有专职的项目经理，但他的顶头上司南是职能经理，他在职能部门之下担任项目经理，所以他的权限仍然受到职能经理的限制。

但是已经有较多权限，但是仍然受到职能经理节制啊，他有组织的一系列政策过程，保证能够获取资源，但是这些资源仍然要从职能部门当中去抽取，去争取，明白了吧啊，而且他的预算也不是完全独立的。

也可能需要从职能部门的预算当中挖出一块，来作为项目资金啊。

他不一定有完全的项目资金掌控权，因为在他职能部门下面。

这是它的特征，但是已经开始有专业的人做专业的事情啊，项目经理开始全职化，并且拥有偏僻执政啊，所以这个时候一定是组织，因为项目经理按照PY设定，项目经理的薪水是不低的。

公司请得起项目经理一定是要做什么大型的。

复杂的，有难度，有管理要求的那种项目。

这个时候公司一定是什么啊，啊对于项目非常重视啊，或者较为重视啊，然后愿意在项目中投入较多的资金去做，对组织具有影响力的项目，这种时候才会出现全职项目，所以明白吗，以后如果你们要做职业项目经理的话。

你们的公司的举证类型，至少是应该是什么平衡型或者以上啊，好继续走。

接下去这种矩阵类型呢叫做强矩阵，注意强矩阵跟前面的就有组织结构不一样，它在职能部门之外呢。

又多了一个叫做项目经理的经理，其实就是什么项目部啊，项目经理不再隶属于职能部门了。

那你们想想，项目经理如果不再隶属于职能部门了，那么他的权利，是不是就不受到职能部门的制约了，不一定是PO，注意啊，项目部不一定是PO，PO是PO项目项目部，我们之后我们这个后面还再给你讲一讲啊。

但是其实我们之前也提过，跟PO不是直接关系啊，项目经理的经理，有时候呢我们称之为项目部门经理，有时候称之为项目总监，是这样一个人，项目经理不再受到直播文制约。

项目经理和职能经理。

基本上可以看作是同等大小权利的，对自立门户了，你管不到我了，这个时候权利得到了什么充分保障啊，但是有一点，项目经理的手下是没有资源，这种情况下，项目经理手下是没有资源。

对这是按照PMBOK第六版体系来讲啊，首先是没有资源，他要去用动用资源。

在项目中干活的时候，仍然需要找职能经理去商量。

注意这个时候项目经理手里有武器。

为什么像这种有项目部的组织架构，往往都是有什么公司的相关的项目政策保证，职能经理是一定得给项目经理提供资源，只是提供多少呢，要去你去争取好坏呢，要真正去，但是一定得救，这是他的职责和义务，明白了吧。

所以要一个公司要想成立项目部，不是说成立就成立，你没有人，光有光有将，没有冰，光有将，没有兵，就是没有用的啊，所以一定得什么东西啊，一一定得有啊资源啊，这种资源要什么来保证。

要有我们的公司的相关的政策制度来保证好，有同学说你们公司就是这个州啊，你们那就属于强矩阵，如果是强举证，就意味着公司非常依赖项目来进行生存。

或者非常依赖项目来进行发展。

一定是对项目非常重视啊，非常的重视才会有这种事情，明白了吧啊。

嗯嗯啊好，这就是强矩阵啊，那么强矩阵中自不必多说，它的里面的所有项职项目经理，都是专职的项目经理，并且在职能部门不在职能部门之下啊，有对项目不重视的公司吗，哎同学，这个就是差异的。

如果我们是一家夫妻老婆店。

靠卖早饭为生的，我需要什么项目吗，不需要啊，如果我是一家小型制造企业，我每年只要出一个新产品，就能够在市场上卖出去，有好的反响，我就可以生存下来，我需要项目部门不需要。

但是我可能需要职能经理或者什么经理牵头，每年去搞一个项目，来给我们的公司提供竞争力，对不对，如果我是一家啊，注重研发和科技的这种项目公司，我可能就使用什么专职的项目经理去搞，如果我的研发项目。

市场项目生产项目比较多，那我可能把这些项目呢，通过集中在项目部进行管理来提高管理效率，我就可能会变成强制的，这是取决于组织形态的需要唉，所以这个问题问得很好，但是我就像我说的。

取决于组织在世某处在某一个阶段，对于项目的需求不同啊，明白了吧啊等我讲完啊，当然大家可以提问啊，好。

那么接下去我们会讲一种对项目，完全依赖的形态。

叫做项目型组织，在这种组织当中呢。

我们没有日常运营部门，它不存在日常稳定生产制造。

加工交付的这种过程。

他都是要通过一个又一个的项目来赚钱。

当项目结束了，这个钱就赚完了，要依靠另外一个项目来赚钱啊，它的商业模式可能是一套的，但是它的运营内容是不可持续的啊，那么这个东西呢我们先给大家讲个例子，这就很正常了啊，房地产公司就是项目型。

房地产公司就是项目经理，为什么，因为项目房地产公司都是一个地块，一块地皮就是会成立一家公司，然后由这家公司在运营运营之后赚了钱呢，交给母公司地盘，地块开发完了没有东西好开。

拉了公司注销，然后那边再拍到一个地块，再成立一家公司，然后再去有一个项目经理，一家房地产子公司就是一个项目啊，所以房地产公司都是这种构成，对建筑公司很多也是这样，明白。

那么这种情况下呢，我们会有全职的项目经理，并且没有运营经理。

而且对于项目经理更好的，什么项目经理之下会有全套的人员班子。

全套的人员班子啊，所有人都给你配备好啊，在你项目下面干活，权力达到了最大，权力达到最大啊，好那么这种情况下，我们的项目经理啊拥有很大的自主权和权利啊，但是也承担了最多的职责。

公司对这种项目经理必然是有呃，较为完全的业绩考核要求，因为公司就依赖着你的项目来赚钱生存和发展，所以你必须得给公司赚钱，明白了吧啊，那么这种类型的项目类型是不是矩阵型，它叫项目型，项目型有什么好处呢。

啊就是呃资源充分向项目倾斜啊，我们没有职能部门的制约啊，我们可以充分的开展项目去赚钱，缺点是什么，人员利用效率不高，而且成员缺乏归属感，一旦项目解散了，可能下一个项目就没有你了啊。

很多房地产公司就是这样的，他没有明确的啊，注意他没有明确的，就是说那个啊啊说你是永远属于什么工资，你可能今天是在这家公司干活，明天这家公司业务做完了，清算了，其他公司其他的项目里面不要你。

就是其他的项目公司里不要你，你就失业了，房地产房地产公司就是这样，那你就失业。

甚至有时候你连赔偿金都捞不到，宣传你那边为什么能叫公司清算的呀。

你清算的人家都已经清算关门了，他恶心你一点，他清算关门了，你来赔偿金都拿不。

好这是我们讲的呃。

项目型组织，项目型组织。

好那么最后我们讲一种组织类型啊。

最后一种呢叫做复合型组织，那复合型组织呢很简单，我给大家总结一下，就是强矩阵的组织架构，但是有强弱矩阵两种表现形式啊。

那么什么意思啊，很多的公司，其实是介于强矩阵和复合型组织之间的，那么什么意思啊，它有项目部，但是不是所有的项目经理都是从项目部里出来，因为项目部里的项目经理成本代价比较高啊。

所以呢它一般是什么大型复杂项目。

由项目部牵头，小型职能部门内的项目由职能部门内卷到。

所以当做小项目的时候呢，它更像弱矩阵，当做大项目呢，它就更像什么强拒绝，这种形态下呢就形成了叫做复合型组织，好强矩阵也有考核指标，对也有的啊，一般来说从强举证到项目型都会有考核指标，弱矩阵和平衡性。

一般项目经理很少有考核指标，就完成工作就可以了啊，好那么这就是我们讲的各种组织结构类型啊，接下来回答一下提问，哎，呃有同学说这样的模式很像互联网开发那种，项目信息中有产品经理吧。

或者产品经理就是项目经理啊，一般来说产品经理和项目经理是分开的啊，那么如果是互联网开发这种呢，他们里边可能有虚拟的所谓的啊，虚拟的这种这种这种这种这种项目型架构，或者是强制人家暴啊，他一般是虚拟的。

就相当于在公司内部虚拟创业一种这种意思，它里面是会有项目，团队当中是会有产品经理的啊，但是项目经理不一定是产品，不一定有可能是项目经理，也有可能不是项目经理啊，这个取决于具体情况不一定好。

那么这是组织架构类型啊，这个我给大家总结一下。

这个PPT我们课后会发给大家啊，大家需要的，那么它的各个优点大家可以看一下啊。

职能性呢利于专业技能培养，但是呢往往项目经理缺乏权限。

因为在职项目经理在职能性当中都是带什么啊，都是没有专业的项目经理的职能经理，担任项目经理，所以项目经理他所谓的项目经理。

就是项目沟通员，几乎没有权利，缺乏跨部门沟通的能力啊。

只能做小型项目的缺点，那么矩阵型呢，多头领导汇报，那么举证性有什么最大，融人力资源上有什么好处啊，矩阵型可以增加人力的利用效率。

员工既可以为项目干活，也可以为职能部门干活。

可以啊，可以提高利用率，但是缺点就在于这样的情况下，同时对项目经理和职能经理负责，那么他的管理就需要沟通会较为复杂啊，而项目型呢所有的资源都归于项目，那么项目经理权利很高，开展项目较为方便。

但是呢因为我们前面讲的圆融。

员工容易缺乏归属感，也不至于也不利于什么职业技能的培养，和员工的职业发展啊，资源效率利润低，那么为什么项目型资源资源要效率的利用。

你知道吧，是因为在如果人仅仅服务于一个项目。

那么项目中总会有些工作会有忙有闲，或者有些工作总归会有分工，你先做我再做，那么如果我只为一个项目工作，你先做我再做。

但你当你先做的时候，是不是我就闲着，等到我做的时候呢。

你就写，所以很容易造成盲显不均啊，从而导致什么资源利用一下啊，明白了吧，所以我们刚才讲的几个特征都记清楚了。

我们再复述一遍啊，忠诚度高和归属度低，哪有这员工对项目忠诚度高。

看清楚自己啊，尾号1152同学，项目型是员工对项目重视，因为他只为项目干活，是不是忠诚度最高，矩阵型来又为项目干活，又为职能部门干活，所以在忠诚度对项目的忠诚度低，因为他在KPI考核里面。

很有可能一大部分都是在职能部门里啊，所以他当然是更愿意为职能，很多时候更愿意为职能部门干活，所以项目经理呢就会经常面临，资源利用率不足的问题。

明白了吧。

那么前面有同学提到了PO啊，PO我们之前讲过这项目管理办公室。

我们之前其实上课也讲过了，就不再赘述，屏幕我讲过，我们分为知识型，智力型和管理，知识型智力型和管理型啊，也叫做知识型，管理型和指令型啊，那么知识性我们前面讲过啊，提供文档啊，提供模板啊等等这些东西。

控制型呢要求进行服从，然后他会进行绩效考核，管理型呢也就是指令型呢，它会直接下达命令。

我们之前在之前的课程都讲过啊，那么PO讲到PO就是一种偏O型。

所谓的PO型其实很简单，就是项目部不是由项目经理经理管。

而是由什么由PO来管，这里其实是PO来管啊，它是由pm来管理的。

这个种族就是pm型，明白了好，来回答一下大家的问题，职能部门是利润部门吗，啊不一定是你想，比如说人力资源部门就不一定是利润部门对吧，比如说it部也不是利润部门对吧，我们都知道it部门都是花钱的对吧。

职能部门不一定利润嘛，但是他肯定有特定的工作职责的。

所以我们才称之为智能，好吧好，那么这是我们讲的组织架构的相关的内容啊。

那么我们今天补一下。

那么我们这些课后，有一些关于组织架构类型的题目，我们课后到稍后再练一下啊。

然后再练一下好，那么我们今天继续讲，我们的第七章的相关内容啊，第七篇和第七版的相关内容，今天我们要讲的是啊，本来准备这个整理一下，但是今呃今天确实有点啊，我们今天开始讲我们的生命周期和绩效的。

生命周期和呃绩效的那个交互，不好意思，新版的这个PPT。

不好意思，因为呃。

因为呃我们当然因为那个教材更新的比较多的，比较匆忙。

所以我们其实合在一个PPT不太好。

呃所以后续，那么今天我们开始讲开发方法和生命周期的。

那个那个那个绩效率啊，那么讲到这里，所谓的绩效率，这是pm bok的第七版的一种新说法啊，我们讲叫新说法，从这里开始，大家注意啊，开发方法和生命周期的纪效益，不是我们在书上讲的第一个顺位。

这是我特意调整过的，因为各个绩效率之间没有必然的先后顺序，请记住项目管理当中的知识领域，我们讲十大知识领域是有绩效率的，但是现在不怎么讲十大知识领域了是吧，这这这件事情也是p mi现在做个改革。

好像步子有点大，它是有一定顺序，我们总是讲项目管理先管好什么东西啊，范围进度成本啊，然后再管好，其他是以范围绕范围技术成本进行管理的对吧，他就是有个前后适用数据啊，所以在项目管理的呃。

这知识领域当中管理的时候呢，我们是以啊范进成为主体的，但是在P波和第七版当中呢，它是以绩效率来描述，那么什么叫做绩效率，混合型的再图再看一下，诶同学，你这个我刚刚翻过来，你说混合运行的图的人。

混合性的这个图就是啊啊我们上课讲过，要么我们课间休，等我休息之前再给你看一下，好吧，你们不要打乱节奏，那么我们回到这开发方法和生命周期的绩效率，这个所谓的绩效率是什么，是一种结果导向的领域。

就是说特定结果导向会归在这一类啊，比如这个结构导向什么，我们如何去确定和运用什么样的开发方法，运用什么样的项目生命周期啊，那么它是一个结果导向啊，在PMBOK第七版的描述当中，它不再描述过程。

而只描述要达到的结果，过程怎么办，交给你啊，这是PMBOK第七版的一个最大改变，我不再描述过程了，过程你自己掌控，自己裁剪，我们之前讲过裁剪，自己裁剪，自己琢磨，我只讲我们要达到的目的。

这个呢听起来其实有点耍流氓啊，耍流氓就告诉你什么，我不知道我我不知道这个题怎么做，但是我只想要结果，对不对，有没得耍流氓啊，别人少，所以我觉得这个东西就是七开始，从这里开始，就是呃包括前几节课。

其实也是很多同学都觉得听了大家听不懂，为什么他的描述就是理论化和结，果导向的描述啊，而没有告诉你莱茵莱茵和前因后果来龙去脉，所以导致我们很多同学很难理解，尤其是尤其是没有经验的同学啊。

所以我们在上课的时候呢啊大家跟着我，我是特别为了大家能够理解嗯，我是为特别为了大家理解，调整了授课顺序，不会少掉内容，但是以大家最能理解的授课顺序进行授课，同时穿插了我们考试所必须要的知识点啊。

知识点啊，是这样，那么为什么上来先讲开发方法和生命周期的，因为我们接下来就会就会看到什么，开发方法和生命周期，直接决定了我们后续如何去管理范围，进度成本预测型是怎么管理的。

敏捷型或者叫适应性是怎么管理的，混合型又是怎么管理的，在这个当中，首先我们先起个头，然后他又是一个绩效玉啊，明白了吧，所以这是我们的一个授课思路啊，注意所以如果你拿着书去看我们的内容的话。

你会发现什么诶，老师你怎么按不按顺序讲，因为按照顺序讲，对你的理解，其实我从我的角度来反而更反而更难理解，因为他讲的是没有逻辑顺序，只告诉你这要注意这一点，这一点这一点这一点至于怎么注意这一点，对不起。

我们不提供。

好那么既效率啊，注意纪效率这个东西呢总共有八大纪效率啊。

我们会有开发分析方法，团队干系人不确定性，测量交付这项目工作和规划及效率啊。

那么我们会先讲的不是书上的第一个绩效益，但是我们先讲。

这叫做开发方法和生命周期极效益，那么它我们的所有的绩效率。

都会遵循我们之前讲的什么管理原则，我们会遵循12个项目管理原则，去进行绩效与管理啊，注意如果我没有猜错的话啊，虽然你们啊，我觉得啊你们如果8月份去考试的话，大概率这个问题还不大。

但是以后的PMI的考试出题，我估计就大致会往12个管理原则，加八个绩效益这种方式去考，而不会像现在这样的考法啊，当然你们不用担心啊，我们学校卫生间调整，而且你们来说啊，从我们学校得到消息来说。

我们现在的考试方法和题目不会做大的改变啊，我们还是按照我们的既有节奏去教啊。

这就是我们的管理原则与绩效率之间的关系，请记住我们有八大绩效域啊。

而不是原来的十大知识领域啊。

其实我觉得讲知识领域大家更容易理解，对知识领域当中，我们一直我一直提到范进成，范进程范围进度成对吧，好废话不多说。

继续啊，那么先讲第一个开发方法。

绩效于，啊开发方法和生命就积极而已。

那么开发方法生命就要去干什么，就是开发方法，涉及我们项目用何种开发法去开发。

节奏如何，什么叫节奏，节奏指的是以什么样的时间规律去做啊，以及生命周期的相关活动啊，那么它会产生什么，我们指定的开发方法，这个开发方法与我们的交付物和交付节奏。

有关啊，啊他会从项目开始到结束。

将各个阶段与干线价值来联系起来啊，促进我们的形成啊。

这个就不多说了啊，这个其实概念呢也没啥好多说，那么开发方法手机当中我们会确定一个东西。

我们会在开发啊。

开发方法交付啊，生命周期这个这样一个绩效域内。

会确定几个东西，第一个是可交付，你准备交出什么东西，注意不要以为可交付成果是一成不变的啊，就是说不同项目的开发方法，它的开发生命周期，可能交出去的交付物是不完全一样，或者是内容是一样的。

但是过程是不一样的，那我们给你举个很很明显的例子啊，很明显的例子啊，就是现在大家我又举我有举造车例子，现在有越来越多的造车新势力喜欢怎么玩啊，先帮你把车子造出来，然后呢车子里的各种功能，对不起。

我们先开发基本功能，可以让你上路，我们就先卖出来，后续我给你许诺很多很多的好玩的新功能，但是等我开发出来再用OTA推给，这是不是一种可交付成果的设计啊，是的，但是这个与我们传统的认为。

车一卖出来就可以进行什么，就可以进行完全功能的使用是完全不一样的，对不对，所以现在很多时候买个车，买到手的可能是个半成品，他要通过OTOGA，甚至要通过返场对吧。

前两年大家知道因为疫情关系引起了芯片短缺，芯片短缺就导致了什么东西啊，很多的车缺乏芯片，不能实现某些功能，车长说不要紧，你们先拿去，我先把车卖出去，你们先拿去，然后等到我们有芯片了，你在车再返厂回来。

我们再帮你把芯片安装上去，然后呢你就有这个功能哎，还能这么玩对吧。

OTAOT是什么东西啊，有些同学可能就不知道了吧，所谓的OTA就是呃我们叫做呃在线升级啊。

OT是哪三个塑形啊，就相当于什么你不用厂家干涉，直接通过网络，然后来进行远程。

对汽车进行远程控制和远程的升级啊，可以升级软件，车机系统的软件对，就是这个意思，意思啊啊就这我给你们讲的就是这个意思，所以我们的可交付既可以是一次交付的成品。

也可以是什么一个半成品啊，甚至是一个什么东西啊，甚至是一个啊啊啊。

根本不成熟的好玩的一个概念，我通过后期的迭代，可以让它变成另外一个完全不一样的东西啊，不一定是特斯拉，老是老老是那台传统燃油车，是那个叫什么，我开的是别克君威的，不是什么好车对吧。

就很普通的一个合资车对吧，它也可以，OTA有一次OTI很有意思，我在停车的时候，提醒我要OTAOTA的时候呢，车机会关闭门窗，不能打开升降，然后要持续5分钟，然后我一个脑抽点了一下OTA。

结果我门打不开了啊，你别笑啊。

门打不开了，我被关在自己的车里关了5分钟，然后直到OG结束，车机重新重启完，然后才能出门啊。

很有意思，啊所以这就是用汽车作为一个例子，为什么汽车人文人文走路怎么生产出来，就能开的上门跑路，他现在也可以用这种分阶段交付，或者是分开分拆交付的方式来设计，那么这个跟我们的开发方法和生命周期。

有什么关系啊，所以越来越多的新能源车新型造车方式，它的开发方法也开始向西，更加现代化的生命周期靠拢，比如用敏捷的开发方法，用迭代的开发思路啊。

用混合型的方法来开发产品，所以做出来的东西是混合性，比如说他尽可能做出什么软件硬件分离，机械部分是机械部分一次成型。

软件部分呢通过不断的改进。

来进行更好的用户服务和体验，然后硬件部分呢事先做好规划和设计。

使得它无论软件怎么升级。

都能用硬件去支持它，这个就是一种全新的交付产品交付的思路啊。

先把钱呢这个就明白了，所以我们的开发方法和我们的生命周期，也会影响到我们可交付成果，明白了啊，好而所谓的开发方法呢，我们在呃pp里我们主要讲的是什么，就是我们的三种类型啊。

我们现在归类以前有很多种归类，我们现在归为三类啊。

瀑布型爆炸式交付。

瀑布型预测型我们都称之为预测型的开发，生命文化统一啊，当然这几个词是一个意思，预测性，第二种是敏捷型或者叫适应型的开发方法，敏捷或者适应，然后最大的改变篇目和第七版最大改变，但是他考试应该不会这么稳。

但最大改变什么，将我们的啊，迭代型和增量型归为混合型的方法啊，所以混合性的方法可以什么预测加敏捷。

也可以是迭代，也可以是增量啊，但你不能这样说错啊。

这就是概念规律改变，一共就三大类开发方法，但是预测性基本上都是一致的，对吧，我们之前讲过谋定而后动。

但是敏捷呢就有各种敏捷方法论啊，我们后续会在敏捷专题中讲到，而且大家后面敏捷专题要好好学，因为现在敏捷题目很多啊，啊第三种叫做节奏，什么叫做节奏，说出来这个词来自于你运用敏捷啊。

你运用敏捷的这个概念之后，才会有什么叫做节奏啊，就是固定的工作间隙和时间规律叫做节奏。

比如说我们每两周交付一次产品。

比如说这是一种叫，比如说我们每年都在这个季节，这个时候去发布新产品，这就是一种节奏，因为这个符合客观商业环境当中最佳规律，知道吧，你们知道吗，苹果每年是几月开发布会的。

同学们，苹果发布会是每年几月份开的。

苹那么问题来了，苹果为什么每年固定在每年9月份开发布会。

为什么，为什么对他就是一个节奏，因为每年在9月份发布会，就可以在圣诞节前上射，圣诞节和黑五之前上市，苹果的新产品可以达到最好的销量，因为苹果算过，从9月份开始，中国人的消费旺季，11国庆。

美国人的消费旺季，黑五圣诞节对吧啊，西方人和东方人，消费电子产品最密集的一段时间。

就是从9月到12月，而而且按照一般的习惯，在圣诞节呀啊年底呀等等，这些人呢还会得到一笔额外的奖金，所以我当9月开发布会。

告诉你有新东西买的时候，你就会默默的把钱攒好。

我新东西上是有赶着你们的节日，你兜里又有钱了，对不起，你就会来买我的苹果。

这就是节奏，明白了吧，这就是节奏，人家都是算计好的，对你们的钱包都是算计好的，知道你们一年，尤其是上半年辛辛苦苦扣扣巴巴攒了点钱，哎到了那个时候呢，就跟新娘看看苹果的时候，新闻发布会，哎呀这个好赞啊。

不一定要买一个对吧啊，然后呢到了到了一发布的时候呢，正好呢该发钱的发了，该奖金奖金发了啊，该节日节假日有了啊，想想要到国庆了，唉累了一年了，辛苦了一年来犒劳自己一下啊，然后那钱就钱就尽归苹果对吧。

那么节奏和阶段什么，你注意啊，阶段是较大的一个分类，它指的是什么，我们将项目不视作一个整体。

而是做每一个一个阶段，根据一个一个一个阶段来进行，那么这个时候呢为什么要有阶段注意它，最关键目的是进行阶段的观看判断啊，这是一个知识点，叫阶段关卡，阶段方法有什么用啊，我判断上一阶段有没有达成。

我想要达到目的，下一阶段适不适合继续啊，因为做很多事，有些事情它是有很大风险的，或者有很多难度的，我为了能够及时的把控风险，我就将一个一口气做完的事情，分阶段去做。

如果任意阶段有问题，我就不会继续下一阶段，来避免更大的损失或者更大的风险发生啊。

所以很多的企业投资的时候，它分也是分阶段投资啊，第一阶段我们生产我认为我最看重的产品，然后成功之后呢，再评价一下有没有必要去扩充产品线，或者扩充产能，那么就变成二阶段项目，二阶段做完了。

看看还有没有市场需求，要不要再扩充一下，就变三阶段项目，四阶段项目，明白了吧，所以阶段就是一个用于判断的，一个一个一个段落的一个作用啊，那么我们如果设置项目阶段，他一定会有什么阶段判断标准。

我们这个阶段什么时候可以说，这个阶段会告一段落，他的判断标准是什，适不适合进入下一阶段，要不要继续开展，下一阶段我们会有一个阶段判断，而节奏呢是一个项目，应该在某些时间点做出某些东西。

然后才能达到最佳商业利益啊，最佳的项目效益呀，等等的一个什么一个时间安排。

它不一定是固定节奏，但是它会有特定的节奏啊。

就像什么东西啊啊我们再举个例子啊，不一定是讲苹果，这不一定的，比如说大家知道，如果我们想要一个项目做的顺利，中间涉及到中国人和外国人合作。

那么每年的第四季度总是最难安排的。

你要把控好节奏是什么。

第四季度因为什么圣诞节元旦啊，这个就是项目实践了啊。

有圣诞节元旦啊，春节元宵节对吧，不是中国人过节，就是外国人过节，那么应该怎么办，你应该充分把关好节奏，在老外休息的时候呢，让中国人干活，然后呢老外休息结束，中国人要干活的呢，要及时让中国。

要让要让中国人干完的活呢要移交给老外，然后让中国人劝活，然后要安排老外来及时的中国人，休息的时候把老外干活再干完，再离毁中国人，那么对于整个项目来说，你就把控好了节奏，否则如果一个环节落下来了。

就会每个环节都下来，明白吧，形成马太效应对吧啊就叫一步错，步步错，这就是节奏错，一步对，步步对，这就是节奏的啊，所以节奏啊。

我又想开车了，大家有时候路上开车遇到过那种那种路，叫做呃滤波呃，通道，知道吧，就是你按照固定速度开，你永远遇到绿灯，你超过了那个固定速度，你肯定会遇到红灯，这个叫做绿波道路啊，那你看一下。

一般绿波道路在城市道路里，一般是要求你50码左右开。

那么就一直是绿灯啊，他是故意设置成这种模式，那么这种模式有什么好处呢，提高城市通行效率啊，让你既不要开的太快，也不要在路上啊，磨叽磨叽啊，当乌龟车堵住路，这就是节奏，明白了吧。

好那么项目的生命周期呢就跟人的证明收集啊，人有什么生命周期啊，啊幼年少年青年壮年中年老年对吧。

项目有什么啊，启动前启动规划执行啊，检查多阶段继续执行，然后慢慢收尾结束也有这样一个过过生命中，其过程。

好那么这就是我们前面讲的啊，我们因为一课一口气连贯啊，讲项目的可交付成果的类型决定如何去开发啊，我们的这个类型决定如何开发，但类型是我们可以去决定的。

可交付成果的开发，开发方法会影响项目的交付次数和节奏，可交付成果的开发方法和所期望的结构。

决定项目周期啊，这是他们之间的关联类型，可交付成果类型决定如何开发，那么开发的我们的交付频率和我们的啊，交付频率和我们的交付类型，会决定我们的开发次数和我们的节奏，可交付成果的开发。

交付的交付节奏决定了我们项目生命周期。

就是这么一个关系，我刚才给大家也讲了啊，那么节奏和我们的生命周期啊。

就是小的，更微观的是节奏。

那么节奏之上呢就是阶段和整个生命周期啊。

生命周期是最大的啊，生命周期呢可以分为一串不分段。

也可以是分成多段，那么就多个阶段，好那么以下这个呢是我给大家分享的啊。

注意啊，这是呃一般规律。

但不是绝对，但一般都是这样的啊，就是项目中我们的可交付成果。

如果是无形的，我们知道什么叫无形的吧。

就是你交付出去的东西，是看不见摸不着的一样东西啊。

有东西比如说什么交付一个呃状态对吧。

比如说比如说最最近新闻看吧，中国人发射火箭有什么长征几号16对吧啊。

不是又发射成功吗，恕恕我文盲和记性不好啊，不是又发射成功吗，火箭发射是一种项目交付吧。

是的，但是他们是无形的，而不是有形的，因为火箭很早就找出来了。

火箭有没有用，取决于它能不能发射成功，发射成功是一种无形的。

你你摸不到这个东西，但是你拿到了那个结果，就是把人送上了太空对吧。

中国人现在又把三名宇航员送上太空，还有一名是教授对吧，然后在空间站会待好久对吧，到年底再回来啊，这个出差补贴不知道多少钱。

开玩笑啊，那么如果可交付成果是无形的，那么它重置成本较低对吧啊，就一般来说呢，我们就可以进行什么较频繁的改进啊。

所以为什么马斯克你知道吧。

为什么发射space x猎鹰发射，为什么他不断的进行改进啊，就是它的重置成本比较低呀。

为什么马斯克发射火箭一定要什么。

一定要进行回收，这个健身的第一节啊，因为那个东西最贵啊，而且他用不锈钢去做，然后成本更低啊，又又能回收，成本又低。

所以它能够重置成本够低，所以连航空，航天上也可以使用敏捷的开发方法啊。

也可以使用高频交付啊，所以高频交付一般都倾向于敏捷的开发网盘啊，那么如果啊平交付的频率越快，节奏越快，那么它一定是交付的间隔就越难对吧。

就像打拳啊，打拳一记拳头挥过来，他的挥舞的动作越时间越长。

一般来说力力量越大越实诚。

一个拳头挥过来的动作越慢啊，在同样一个人的话。

他的力气就相对越小对吧，所以交付节奏越快。

它的交付内容就越少，但是间间隔就越短，交付内容越多。

它的间隔就节奏就越什么啊，越长。

明白了吧啊啊有同学有同学说啊。

可以理解为节奏是更多的行为阶段是成果嘛。

节奏是一种，更多的是一种在阶段之下的一个时间间隔。

它不是一个啊，不是一个必然要做，但是最好能做到的一种固定时间间隔的东西。

或者非固定的，就是要特定时间点，比如说苹果在10月开发布会。

可不可以，当然也可以啊，当然也可以。

但是苹果每年都会有一个项目，什么开发一款新的IPHONE对吧，无论怎么样也要骗到你的钱，所以他肯定会开发新IPHONE对吧，所以苹果的节奏就是每年9月开始发布会，但是也有可能会10月开。

但是他必须每年开发布开发一个新新的IPHONE，这就是项目阶段啊。

哎有同学尾号7616的同学问啊，为什么可交付一般来说是无形的呢。

哎你看清楚，一般来说可交付成果是无情的，同志们，我说的是。

如果可交付成果是无形的重置，这么牛，我没说可交不成果一定都是五星的啊。

看清楚这句话的意思，一般来说可交付成果是无形的，重置成本就相对较低，可交付成果是有限，我后面半句只是没说呀。

可交付成果是有形的，那么重置成本一般都比较高。

我就没说这一句而已，Ok。

对吧，短距离也错啊。

OK没关系，那我在这里写了，可交付成果是有形的。

那么重沉没成本就比较高，就是说我们投入不能就投入了。

收不回来的成本就比较高对吧，我制造了一台机器。

重新推翻再造，这台机器的制造成本是不是都浪费了对吧，那么如果可交付成果是有形的，一般会更倾向于完美交付或者爆炸交付。

什么叫完美交付啊，就是做到尽善尽美了。

再交给用户，或者一口气全都交给用户。

PMP认证考试课程最新完整免费课程零基础一次通过项目管理PMP考试 - P49：PMBOk第七版 第五章 开发方法和生命周期绩效域-2 - 骐迹PMP - BV1Sb4y1f7Yt

交付节奏就会放慢，会选择分批，或者是啊我不是蛋皮啊。

写错了啊，这是我写的，不是书上，书上没错啊，啊请无视请无视这个这个蛋皮哈。

单批交付请勿视啊。

咱不是咱咱P教父啊，请勿使警务室单批交付啊，生命周期就更倾向于爆炸性，明白这是一般规律啊，一般规律OK这些都明白了吗。

好那么我们稍事休息，休息完成之后呢，我们把前面讲课的那个练习再做一做，然后呢继续讲我们后面的呃练习好吧。

相对应的啊，相对应的那个那个那个。

就是之前讲的那些课程的一些练习啊，正好课后练习讲讲好第一题啊。

快速做一下啊，今天因为时间有限，我们今天课程内容很多啊，那也得快速点讲啊，第一题我先把这个敲上去啊，然后你们再选啊，不要不要选那么快啊，嗯很好啊。

啊第一题啊，其他项目中制定的管理计划，归档的本项目的相关方的人员名单，和政府公告网站上有关本项目的何种名单。

分别是什么啊，呃两种事业组织过程资产和事业环境因素啊。

那么呃我们讲过环境因素对吧，我们讲过组织组织过程资产啊，我们讲过很多资产对吧啊。

那么你就按照这个概念去选就选就行了啊，什么是环境因素，什么是过程资产，这个上节课刚好讲到过啊。

但是组织过程，资产和事业环境因素是我们啊，之前那篇博客第六版的说法啊。

选哪个啊。

好大部分同学选的还是不错的啊。

选的还是不错的，选的是对的，选A啊，第一题选A没有问题。

第一题选A没有问题。

那么，好什么是什么是呃我们的组织过程。

资产是指的就是过程资产。

指的是我们在管理当中能运用到的啊，内部的各种文档啊，规章啊，制度啊等等这些东西。

所以很显然有其他项目的管理计划。

有对我们项目的参考借鉴意义，所以它是过过程，自然其他项目归档的本啊，本项目归档过的本，本项目的相关方的名单，他是过剩资产对吧，有指导意义，政府网站上的公告是属于环境因素啊，所以我们称之为事业环境因素。

所以这道题选A非常不错，大部分同学都选对了，非常不错啊，好第二道，下列说明了下列说明啊，描述了项目管理PO的值得，除了什么，A天猫关注实施调解，与组织母体项目相关的子项目。

PO负责小协调实施与与主体相关的各个项目比，pm可以授权成为每个项目初始阶段的决策人。

CPO参与人力资源的选择和再派遣，第一PO和项目经理追求同样的目标。

并受相同需求的驱使是哪个。

现在顺便说一句，在PMI的这两年的倡导下。

PO在很多的大型企业当中越来越普遍啊，越来越普遍是。

第二道题应该选什么。

因为带有政府所有权实现环境对的，因为政府是一个外部环境的客观环境啊。

政府的东西你不能改变对吧，但是你受到他影响。

你选哪个啊，没看见，除了两个字，对这道题好就好，在面子又卖在这两个字以后，考试看清楚了啊。

除了考试的时候要注意，不是啊。

除非。

对为什么这么描写，就是我故意写的啊，这道题是我故意出来，嘿嘿就是知道你们有些人啊。

考试的时候一定要注意审题啊，那么第二道题啊，很多同学还是答对了啊。

然后问同学还是答对了，最多的同学不能说大部分啊参差不齐，第二道题目答案应该是D选一是什么。

天猫可以帮助我们进行什么啊，进行我们的子项目相互之间协调，PO也有协调作用，他在某些时候PO可以扮演项目集管理的角色啊。

注意这个虽然没特别提PMI也不会特别好。

但是你们知道在很多的实践当中，PO就是扮演起来项目级的这样一个角色。

PO可以参与主语用词。

天猫不能决定人力资源派遣，但是它可以参与人力资源选择和再派遣，助用词参与。

不能决定。

但是可以参与嘛对吧，PO可以成为每个阶段决策是吧。

可以PO在很多的项目形态当中，可以称为可以成为发起扮演。

发起或者成为啊决策人都是可以的啊。

偏摸是可以的啊，那么最后一个为什么不同啊，偏猫和项目经理追逐不相同的目标。

受不同的需求驱使，为什么偏猫追求项目治理。

我们讲过治理是注重过程，项目经理更多追求什么。

项目管理注重结果，受不同的需求趋势。

一个是需要什么呃，以战略角度来维护组织力，一个是以战略角度来完成项目。

来达成项目的项目战略价值啊啊不算玩字眼。

但是这个东西就是PMP考试的很多特色。

就是这样。

发起人和项目经理决定人家在买，也不是也不是，同学们这个问题如果有问是谁决定取，这就来了。

我们刚刚交过，在不同的组织架构当中。

不同的人决定资源分配，没有声音吗，有声音啊。

喂喂喂喂喂喂喂喂喂喂，没有卡吧，没卡，网络很正常。

你没有卡吗，不卡不卡，呜呜呜呜。

那么我们前面刚刚学过，在弱矩阵当中呢。

在职能性当中呢，职能经理拥有教强较多的人力资源的，决定权和派遣权利。

在项目不行，在强矩阵当中的职能经理的资源，这不不不，项目经理的资源的调配权利更多。

明白吗，在项目型当中达到最顶峰。

但是取决于不同情况，同学啊，这个我们后面会在人力资源这里面会讲。

人力资源来自于职能部门或者来自于项目部。

受职能经理或者是项目经理的调配。

那么也有可能这个人来自于职能部门。

然后呢他正在被A项目使用，那么这个时候项目经理可以向A项目去要。

要到我们B项目来做明白也是可以的。

所以这要注重实践场景啊，这个我们在实践当中经常遇到。

有同学说B可以再解释一下吗，笔很简单呀，PO可以决定这个阶段是否成功了，然后下一个阶段是不是要继续PO可以做决策人，也可以。

项目经理学做决策权，或者发起人做决策都可以啊。

语文要稍微有一点点偏僻的考试，也是语文要稍微有一点点。

我觉得我的语音应该一直，我的话筒应该一直没什么问题啊，但是今天大家也了解一下，我的嗓子有点哑，谢谢大家。

请大家谅解啊，好第三题，A大是一个新上任的项目经理。

他对接手此项目缺乏了解，它不可以从以下哪种渠道进一步了解项目啊，A咨询所在，组织天猫比与效客户以及前任项目经理活动，C翻阅章程和项目管理计划，第一查找组织的组织工程。

资产文档应该选哪一个。

尾号9399同学。

我前面不是已经解释过了吗，他们的目标是不一样，注意听了没有，我是不是已经解释过了，他们的目标不一样，项目经理注重的是项目管理成功PO注重什么。

项目治理规范。

对不对，项目经理和项目pm pm。

项目管理办公室负责人，是不是，当然不是一个人对吧，要注意听讲。

老题目了嗯。

这道题目是老题目吗。

嗯嗯这道题目是我出的吧，好像好像不是官匹吧。

哈哈好像不是，应该是我出的吧，选哪个。

但是PMP考试是这样的。

就是说有时候题目不一样，但是它考的内核实质是差不多。

项目管理的很多东西内核实质是相似的啊，只是你能不能分辨的出来。

他们可能是2305学过吧。

是的也有可能是啊，所以说老秦嘿哎哦不对。

23032305刚刚考完，他们还不能够参加我们班级学习啊。

谁混进来了，赶出去，他们刚刚考完不能够进来啊，他们要考完成绩出来了。

没通过才能学啊，好这道题大部分同学也是对的啊，选第四道，第三道题目选B啊，我们抓紧点时间啊。

那么为什么选，为什么选B啊，因为说是不可以。

那么你当然可以咨询pm，当然可以翻项目章程。

当然可以组织过程，但是为什么不能从客户和前任项目经理沟通。

去了解项目计划，因为客户的表述可能是片面的，前任项目经理对于项目的情况介绍，可能是也是存在个人情绪和误解。

请注意啊，这不是我们理论上教导你们的，了解项目的正规渠道，明白了啊。

好第四题，对于项目繁多，对组织影响较大，需要较多资源的项目，哪些资源比较适合。

敌未归档。

查找组织的组织，如果是组织过程资产。

他一定是归国党。

啊一定是用过的啊。

所以对于项目繁多，组织影响较大，使用较多资源的项目，哪一种比较合适啊。

我们来学一下。

对组织繁多。

对组织影响较大啊，对项目繁多，组织影响较大，需要使用较多项目资源的项目环境。

哪些项目举证类型比较合适。

A强矩阵，B弱矩阵，C项目性D复合型。

选哪个都选好了吗，来给你们点时间思考一下。

有同学识破我的诡计了哪些，所以而且我这道题在投票的时候，故意勾了一个多选，是不是哈哈哈啊，有同学上当了，是吧啊，所以这道题是多选，考试的时候有没有东西有。

但是它会提示你多选五选二或者五选三。

那么五选二容易选还是五选三容易选。

五选二容易选还是五选三容易选。

嘿嘿嘿，又有人上当了。

这个老师真会这么用的套路，我们嗯五选二和五选三有什么区别，五选二就是反选。

五选三，五选三，反选五选二一样的呀。

哈哈哈哈哈哈哈哈哈哎，五选三反过来就是五选二。

反选，同学们是一模一样的。

是跟我说五选二容易或者五选三容易的同学。

你们是不是要想一想是不是被我调戏了啊，记住难度是一样的。

哈哈如果当你觉得五选二很难选的时候，你就反过来选反E5选三不就好了吗。

跑鞋不，啊我不是故意调戏你们的啊。

但是让你们明白一件事情，这个世界很险恶啊，好我们来题目来看啊。

这道题有同学选ACD是错的，因为他还没有看到另外一个关键词矩阵类型。

项目型不是矩阵类型，对不对，所以你只能选择A强矩阵和复合型。

所以所以这道题目的答案应该是AD哈哈。

老师真的坏，是不是。

哈哈哈耶，让你们明白这个世界有多险恶。

啊考试有个别题目就是这么恶劣啊，真的有个别题目啊。

但是绝大部分题目还是很简单，它不是那么绕弯的啊，有点绕弯的，不是这么绕弯的啊，我只是让你们明白一下适当性啊，考试的时候要仔细。

这是坏糟老头子耶。

目的达到了啊，在我这里错没关系啊，在我这里错没关系，你考试不要错就行了。

我们的目的是考试不能错，你可以栽在我手上，再100次，只要考试对那么一次我就满意了。

好吧，让你装到了，嘿嘿嘿嘿啊，OK都明白了吧啊这个我们前面刚学过对吧。

项目繁多，组织影响力较大，我们可以用强矩阵对吧，然后呢我们也可以用复合型，但是他又问的是，他要说的是矩阵类型，所以项目型不是矩阵类型，矩阵类型只有弱矩阵，平衡型矩阵。

强矩阵和复合型是矩阵类型，所以这道题应该选择A和D，然后就撞到了啊。

好开心好开心好，第五题啊，第五题。

项目经理杰瑞是一名专职项目经理，他正在负责一个大型项目，但是他遇到的困难是他的资源，资源调配权益有限，为此他不得不与上级职能经理反应，那么杰瑞所在的项目最有可能的是啊。

对不起。

好好那么我们看一下啊，这道题目就这道题目就很严谨的分析啊。

专职项目经理可以排除什么东西啊。

对你看审题不仔细看到吗，有同学选完后悔了，考PNP有个特点。

很难后悔，为什么你有180道题目，考三个小时。

50分钟，一道题目算下来只有一分多钟的时间。

基本上做完这道题目，你就很难再去检查，所以当你不仔细漏掉一个条件的话。

就可能这道题是错的，但是你也很难有时间去进行复查的知道。

所以一次性成功，他是一个专职项目经理，所以什么就不是弱矩阵，弱矩阵没有专职项目经理，强矩阵有平衡性。

也有直当性，也没有专制项目金对吧。

AC先排除掉，再复制一个大型项目，他遇到困难是资源调配权利有限。

对仅凭这一条其实就可以排除强矩阵。

因为什么强矩阵，项目经理有较多的资源调配权限，而且他的上级经理是职能经理，强举证项目经理的上级经理是什么。

是项目经理，经理或者项目部经理，所以这些就把ACD排除。

所以最后答案就是什么，就是B啊。

对吧，所以大部分同学还是选择对的啊，但是还是分布有点太过偏向正太了啊，有的人错了还是多的啊，上课要认真听讲，掌握核心。

好那么在组织结构类型当中，对于矩阵性来说，哪个是最突出的优点啊。

A双重汇报关系，B团队有家的感觉，C可以得到专业的提升。

D有利于资源提高，注意审题了啊。

不要再错了啊，A b c d。

好GLEMENT同学来答的对。

这道题答对了啊，第六道题是题啊。

有利于提高资源利用，为什么局限性当中团队又为职能部门干活。

又为项目项目干活，效资源利用率提高，对吧啊。

双重汇报关系不是一个优点，只是它的特征啊，请注意，双重汇报关系确实也是矩阵型的一个特征。

但它不是优点，反而来说可能有很多时候是个缺点啊，好最后一道题目啊。

项目经理被授权自主招聘整个团队，并可以从PO那边获得资源顾问提供，但是PO定期会对项目做定期的财务风险。

审计工作，并给出指导意见，这是哪一种POB成人有家的感觉。

这是什么职能型啊，职能性有价值来源。

因为项目也在职能部门里，做人也是职能部门的人，有家的感觉好第七题应该选什么好。

我来等会啊。

投票。

嗯大家听到我的嗓子吧，其实嗓子很不舒服啊，但还坚持给大家上课，我还是一个很有责任心的老师啊。

虽然让我吹一波，你们上一届啊。

你们上上一届啊，3月份那次考试，他们考前复习的时候，我发烧了啊。

不是新冠发烧了，然后我顶着39度高烧给他们上课。

我说话说我是我是人不舒服发烧的，我顶着39度高烧给他们讲了一天课的题目，分析。

没事没事没事没事，这个还可以啊，喉咙有时候不舒服。

很正常，早点休息，这种事情你对我来说是个很难的。

我还要干活了，你们上完课我还要干活，还要看其他活，我要给你们准备很多东西啊，讲师不是上课给你们讲一讲就完了啊，东西准备啊，我是一个有责任心的讲师。

我是个注重口碑的对吧，大家认可我，我也要，我也要为大家负责好诶。

怎么又这么多这么多乱七八糟的选项。

为什么什么选项都有，为什么有九个人给我选混合型，我什么时候说过。

PO有混合型皮猫，会对项目进行支持和提供顾问服务，但是会给出指导意见，对项目进行定期的审计。

那么是什么控制型。

11个人了，什么叫11个人，11个对吧。

哎谁说过，我说过PO有混合型的吧，啊那个那个那个好。

所以第七题应该是什么控制型啊，管控制程度最呃。

就是说命令程度最高的是什么，是指令性。

因为没有直接管理，但是又有相应的监控，所以他是第二档控制啊。

我们在之前课也讲过，今天也是快速过了一遍啊，那么呃这个错的不太应该啊。

好好无任何我们今天的练习先做到这里，然后这个PPT我们课后我会在群里发给大家啊，那么我们继续上今天的课程。

接下来我们讲的是交互节奏对吧，交互节奏呢啊交互节奏我们讲的是交互节奏啊，我们讲的是交互节奏，接下来不是讲的纯讲节奏啊，不是广义上讲节奏，而讲交互节奏，交付节奏指的是我们项目可交付成果的安排的。

时间和频率，那么这里呢这个概念呢我们继续讲了，稍微在通俗简单一点，就是项目中我可以一次性把应该交出去的东西，一次性的output，我们前面之前讲过吧，项目当中有输出和成果，我们的输出可以是一个或者多个。

也可以分批交出去，这个就叫做交互节奏，一个也可以分批交出去一部分啊，甚至可以分批交付一部分啊，都是可以的啊，可以的，取决于你对这个项目的设计和，这个项目的价值诉求，就像我们之前跟大家呃。

呃中间休息就想给大家讲了，造车的时候，为什么有些车明明是个半成品，他就卖给客户，为了尽快的占领市场，实现资金回笼，实现我们的这个呃流转价值的流转，所以呢哪怕我是个半成品，我要尽快交出去。

因为用户拿不到车，他就可能去买别的车，别人的车多买一辆，就是我们的车少买一辆，现在很多新势力造车就是这个理念啊，我现在不惜工本的对我的车进行修修补补，多次召回，升级的统考也比你我完全搞完了。

结果市场上的车被人家，市场被人家占完了要好对吧，这就是一种新的理念的革命和改进啊，所以项目可以一次交付或者多次交付，或者定期交付，这个绩效费指的是什么，我们每隔固定的时间给你一次交付啊。

就是在项目结束的时候会进行项目，那么例如对流程的再造啊，项目结束的时候，多次交付呢，那么也很简单对吧，比如说临床试验当中呢，我们有第一次临床试验的结果，第二次临床，第二阶段临床试验。

第三次临床阶段试验注册上市啊，那么注意啊，临床试验的这种结果，第一次临床试验是什么动物试验啊，动物实验是叫做第一阶段，第二阶段就是什么叫小规模人群的，或者特定人群的临床试验啊，第三次呢叫做大规模人群的。

叫做临床试验啊，这三个阶段实验通过之后呢，然后要进行评审，然后才能注册上司啊，所以这个过程我们以我们书上的这个例子为例，比如说临床呃，医药新药开发项目，例如在临床前提交第一阶段，第二阶段。

第三阶段提交等等上市，这当中有几次交换，其实不止三个阶段是交付啊，临床前提交也是一次交付，然后三个阶段各每个阶段有一次交付，注册上市是最后一个交卷断交付啊，那么也就是说啊，其实某种意义上讲。

你们知道为什么现在药越来越贵吗，是因为现在新药的研发过程越来越要求严谨，导致研发费用上升啊，很多的药在研发当中它不能够写什么东西啊，他不能够什么先试试看，反正先试试看去研发，因为试试看，研发一旦通不过。

像这种一二阶段的临床试验的话，就打水漂了啊，以前很多的药会有很不好的副作用，但是呢它的特征就是什么没有严谨的过程，所以它就便宜，就相当于公众买他药的人选的都是小白鼠啊，嗯好，那么这就叫做什么多次交付啊。

注意多次交互不是按不一定是按顺序交付啊，他可能是第一次给你一个，第二次给你五个，第三次又给你两个，第四次再给你三个，他也可能是不固定的顺序啊，它不一定是固定式，取决于你这当中的设计安排不一定是固定的啊。

请正确交付，不一定是要按一定要按顺序的啊，就是交付这种东西呢，有时候像饭店里边吃西餐，先上前菜再上头牌，然后上主菜，然后上甜点就简餐对吧，老餐饮料，这是吃西餐，他有顺序交货，那么中餐是怎么交付的。

大厨先朝哪个上哪个，大厨后朝哪个上哪个啊，是取决于厨房的顺序的对吧，大致上呢它会让你先先给你先上冷菜，再上热菜，但是具体的顺序呢，对不起，根据实际情况需要略有调整啊，你要有菜吃就行，啊对啊对啊。

有些时候就像什么我们的手机操作系统啊，这种东西也是在多次啊，不固定啊，不固定它有时候是固定，有时候不固定，还可以多种策略结合在一起，也就是在交付的时候，它可以是有定期的，定期的当中还可以穿插不定期的啊。

就像我给我老婆交生活费，我定期每个月的月末给他交一次，中介呢，看我老婆的表现，再给他交一点，哈哈哈哈啊，那么定期交付我们讲它有固定的时间间隔，这个固定时间隔可以是很长的，也可以是很短的，敏捷管理当中。

我们讲如果在可能的情况下，我们尽量选择定期，但是较为的不好意思，所碰到的定期，但是间隔较短的定期交付啊，这叫做固定，交互节奏固定，但是频繁的交互节奏也是敏捷的诉求，因为什么，啊因为什么。

因为固定的A因为什么固定的啊，频繁的交付，就可以让什么客户又能够及时的拿到，创造出来的产品的价值，又能够使得客户能够有合理的预期，因为我们交付频率固定，然后使得客户端能够安心稳定的收到东西啊。

如果是不定期呢，人家董卓在想哎，今天有没有更新啊，明天有没有更新，后天有没有更新，会产生焦虑感啊，容易控制用户的期望啊，有同学说什么房租月租啊等等，这属于定期交付吗，哎属于吧，数数一数，好继续往下讲啊。

这个其实比较容易理解吧，我们就往下讲，这那么啊来了，这一页是我给你们送给你们的啊。

仅供T参考，非T的呢啊啊能听就听。

听不懂拉倒啊，听不懂拉倒没关系。

我这个跟考试几乎几乎没有关系啊。

啊等会等会在讲扩展阅读之前先看一下对吧。

有同学问定期的期间是按照约定的周期交付。

还是按照约定的期期间交付，是按照约定的时间点交付。

比如说每个月的第二个星期五交付。

这就是定期交付啊，定期交付是讲时间点的啊。

是讲我们固定的那个时间点，或者每隔两周，这也是固定的时间点。

它不是按照区间的啊，它是按照那个点，当然说如果说你可以延迟那么一两天，有时候可以，但是我们尽可能都做了什么固定的时间点啊。

这样比较好，OK吧好，那么我们继续啊，不要打扰乱这个节奏。

那么还有一种交付呢，在IT领域用作其他领域用的几乎就没有啊，我就没有看到，或者我见识比较少，叫做持续交付，什么叫做持续交付啊。

它指的是利用自动化的工具，使得交付没有固定周期，而是创造多少就交付多少的不固定。

但是连续交付啊。

只要我有新东西创造出来，我就马上交付给市场，然后这种交付频率短到。

认为你在不停的在进行交付，被称之为持续交付。

叫做c continue了啊哈哎呦。

我咳嗽已经咳了，话都说不清楚，肯定就得delivery持续交付。

那么他会和另外一个词合起来啊。

我们后面写的continue integrate and continue deployment，合起来称之为CICD啊。

这是T键一个啊，一直是很热门的词儿啊，CCD啊。

那么它是一种什么，使用小批量的工作和自动化的形式，来不固定期限，但是最短交付周期的这种时间啊。

这种实践下呢啊大家可以看文字啊，等我给你介绍一下，就刚才介绍一下。

它利用自动给看发布的流程。

将除了开发之外的所有内容都用自动化去实现。

只要开发一端完成任何it开发，马上通过自动化的流水线，将开发的源代码和内容。

变成可以发布的产品成果扔向市场啊。

然后就这就很虚拟的，相当于什么。

一头程序员在那边叭叭叭叭叭叭写代码，另外一头用户那软件在那边就不停的升。

慢慢升慢慢升慢慢升慢慢升，慢慢就这个样子啊，但没有那么夸张啊。

这种过程一般也不让用户这种频繁的感觉到，所以我给你们举个什么例子。

大家可能觉得这个东西跟我们的现实，离婚其实很近，就是你打开那些大型门户网站。

比如说百度啊，谷歌的谷歌当然FQ对吧，然后你去刷新。

你可能每次刷新页面都一样，但它里面的内容实质可能每一秒都在改。

只是你用户感觉不到而已，不仅仅是你的搜索结果。

更多的是它里面还有一些细枝末节，末尾的功能不停的都在那里改。

因为有很多很多这种优秀的程序员，在为大厂工作。

那些大厂出来的开发的程序，他们会通过自动化流水线，直接就推送到我们的呃界面上去。

用户界面上去啊。

这种就称之为CICD啊，那么CSD呃呃在我们的devil ops啊，NO project呃。

和continue digital等等多种方法当中都包含这种时间啊。

啊OK啊，有兴趣大家可以去学一下啊，因为这个相关的一个柯南我也教啊，所以给大家扩展一下啊，一般的如果不是搞it方向。

这个东西叫老师呢，觉得这东西可太熟了，对啊，有一种这种形式，很极端的追求效率和交付周期缩短的，这种形式叫做持续交付。

明白吗。

就我给你介绍一下啊，大家知道这个就行了啊，给大家扩展一下知识，多次交付，定期交付上，还有一种极端重视效率的叫做持续交付。

好那么接下来讲开发方法就很重要，但是开发方法呢我们后面会在在专题课去讲。

我们先讲分类，开发方法，在偏颇和第七版当中被分为三大类。

它分别是预测型啊，适应型和混合型啊，预测型适应型混合型。

混合型是预测性和适应性的啊，混合哈哈哈哈。

就是混合啊，我们一般默认为是什么，敏捷型和预测性的混合混合。

那么所谓的混合型呢就是这个边用一部分，另一边呢用一部分啊。

它的特征是什么，一般我们在PMP考试当中，遇到的特征是什么啊。

他题目里的场景里会写啊，我们正在向敏捷过渡，我们正在向敏捷过渡当中。

开始尝试使用敏捷方法等等等等，一般我们都是什么，从预测过渡到敏捷啊。

那PNP的考试，因为事情现在潮流没有说什么敏捷回到过过呃。

预测这个好像没有见过啊，啊所以你如果看到什么像敏捷过渡，怎么开始使用敏捷方法，这种场景，一般就默认为混合型方法或者过渡性方法。

好这是我们开发方法的三大类都没有问题吧。

诶这个跳的很快啊。

那么混合性方法是适应性，预测性的预期，那么就它就意味着啊，某些场景都要要用算啊。

所以它里面运用的方法有时候会用预测形态，有时候会用什么适应性啊。

所以尤其是当需求不明确的时候呢。

我们会使用什么这种方法啊，需求存在，不仅风险使用方法，当可交付成果可以模块化的呢。

或者可以当有不同的团队来开发可交付成果，混合型也很有用啊。

能够被标准的，其实模块化就是什么意思啊，能够和被很标准的分解的时候。

也可以使用这种方法啊，需求不明确。

或者是我们的可交付成果，能够更标准的会使用这种方法，混合性比预测性的方法呢更适应。

但是不如适应方法学适应性强，这个画画就是什么意思啊。

就是说它是相当于混合性，相当于杂种叫hybrid，杂种啊。

既有两者的好处，但是又不那么纯粹啊。

就这个意思，它对环境适应能力呢没有适应性这么强。

他对于计划的安排的明确性呢没有预测性。

那么好，就是你用的好呢，显得两头讨好，用的不好呢就显得两头不讨好。

对吧啊。

混合性的方法，通常使用迭代的方法和增量的开发方法啊。

迭代和增量的开发方法啊，好注意啊，这是理论上写。

但实际考试当中我们都是什么预测婚礼结啊，请记住这是理论写法。

但是我们在这一版当中将预测，而将迭代和增量方法呢归于混合方法啊广告。

那么什么叫叠增量和迭代呢，我们不会讲啊。

不要急，那么迭代对于澄清需求和调研各种选项，非常有用，在最后迭代之前。

迭代方法可以试成为技能机，足够的功能是增量，会是落为最后迭代才会完成啊，嗯混合型方法也被敏捷视为有预测性。

过渡可用的方法，最后这一句才是什么，PMPMP考试的一个一个非常重要的点啊。

我们现在的pp考试当中，有很多的场景都会描写我们从预测过渡到敏捷，那它往往使用的是混合型的方法，往往是混合型吧，那么考试中你们注意啊，有个小技巧，如果你不清楚在混合型方法中该怎么做，不该怎么做。

你就默认当他敏捷的做法做。

但是敏捷做不下去的时候，请使用预测做up，所谓的混合型方法就是尽量用敏捷做，敏捷做不下去了，我们可以考虑使用预测星座啊，那么我们如果纯粹使用敏捷呢，就不能使用预测性的某些方法做了。

至于预测性方法和敏捷方法有什么区别，我们后面继续讲啊，不要急。

好，这是我们原版教材给我们描绘了。

我们的迭代和适应方法的这样描绘例子。

客户说，我需要通过某种方法捕捉可能变化的方法，那么我们可以用点的返回调整反馈调整。

反馈调整反馈调整啊，那么增量方法呢是一点点往上加。

所以这个过程代表了什么是一种迭代啊。

这种是一种一种迭代，什么叫做迭代啊，迭代提示我跟你们讲啊，要用我们的呃，用我们的专业的话讲啊。

今天可能时间会长一点，因为我前面讲了一点，我们的组织结构体类型啊，迭代状态化讲。

就是说它每一次迭代都是一个产品。

都可以单独拿出来卖，但是不一定完美。

后一次产品吸取了前一次产品的经验教训，然后做得更加完美一点，然后再拿去卖，不断地吸取钱，每次迭代的经验结果，再结合在本次迭代过程当中，客户的需求变化来生产本次迭代的产品。

所以每一次迭代你看出来的产品都是什么啊。

它的特征都是产品都是不一样的。

你看着吧啊，它的产品都是不一样的，产品都是不一样的。

产品都是不一样的对吧，他都可以单独拿出去售卖来满足客户需求。

但是它往往呢又要根据现实的商业环境，需求来决定啊，这就是迭代的特征，那么迭代和敏捷有什么区别呢，敏捷它的特征是什么，每一次迭代完成之后，都是同一个产品的不断功能增加和完善。

它针对的都是同一个产品，而非而非什么不同产品啊。

迭代最大特征是每一次都是不同产品敏捷的。

每一次迭代完成，都是对同一个产品进行不断的升级改造，更新增强。

明白了吧，明白了。

请在公屏里打一个明白啊，而增量是什么呢。

就像造房子一样，这个例子就是很多老师，很多人认为这对于造房子来说，这种或者装修来说。

增量是不明白，我始终是在对一个产品进行完善。

但是对于增量这种场景来说，只有最后一次完善结束了。

它才是一个完整的产品。

明白了吧，好增量，注意啊。

如果我们使用增量的方法，我们可以同时由很多个地方开始增量啊。

增量不是单线程的，可以多线程，我既可以同时增在对他的这几个方面去增加。

也可以同时对他那几个方面去增加，但是只有到所有方面都增加到完整。

满足最终需求的程度的时候。

才视作为完整产品，在这个过程当中是不能够交付的啊。

或者是不能视作是成品交付，可以是半成品交付。

所以你看这个房子，房子如果造到这个程度去交付。

这个叫什么房子啊，或者造到这个程度去交付。

叫什么程度啊，这个叫做烂尾楼。

烂尾楼不能交付啊，不能交付，所以烂尾楼本质上就是什么增量不足，就是烂尾楼盖不下去。

如果他能get到交付标准，它就不是烂尾楼，明白了吗。

哎记住烂尾楼就是增量失败的一个项目类型啊。

那么为什么会增量不做失败啊。

前辈被开发商挪用走啊，这就是产生了一个巨大的社会矛盾啊，这就不提了啊，这个题多了，这个题多了。

哎不太好啊，不正不提啊，明白了吧，增量过程当中都是半成品。

直到最后一次增量结束，它是个完整产品啊。

啧增量的好处是什么，它不会像迭代一样去推翻之前的事情。

你看迭代，你看这个图示演示当中，这几次都是推翻了重来。

但是他吸取了之前的经验教训，和市场需求变化对吧，增量它不会推翻它。

只是我会往上面加对吧，你们看到过啊。

烂尾楼造到一半推倒重来吧，没有了，不会的，他都是拼命往上盖，盖到足够交付了。

他就结束了吧。

好这就是我们的什么啊。

混合性的方法啊，这迭代和增量。

接下来我们讲适应性方法啊，那么适应性方法在PNP的考试当中呢。

你们就记住默认就是敏捷就行，你要记住就是敏捷。

敏捷的特征是什么，随机应变啊，随机应变。

根据市场需求变化来调整自己的产品的内容。

适应需求变化啊，所以我们做什么不是由我们的计划决定的。

也也不是由我们事先的设计决定。

而是由市场来决定我们接下去做什么，这种就叫做适应性。

但是我们在表现交付形式上。

就像我们公屏里有同学说的，在交付形式上我们用的是迭代加增量。

什么意思啊。

就是我们会用迭代的方式去体现。

我们对市场的适应，就是市场给我们的意见，我们可以通过迭代这种形式去吸取经验对吧。

拿来市场的反馈，然后我们对我们产品进行修改啊。

进行改变啊，但是呢我们尽量都是在做什么东西啊，它也可能是会推翻的啊。

也可以，但是我们总体上都是在做什么啊，不断的在最基础的产品之上慢慢慢慢增加功能。

增加功能，增加功能，直到增加到了最后的功能产品和特性。

能够啊达到项目目标成功就结束。

明白了啊。

那么你你们也不要拿，现在市面上很多互联网产品，因为这个讲解就太过分了。

他其实很多东西不是纯粹，它是用混合的方法，各种混来混去。

它不是简单的混合，它是更复杂，混来混去的，我就不讲了，因为容易混淆大家的那个那个啊。

容易朋友们具体的内容，我们会到敏捷专题课再讲啊。

适应性方法就那么这里呢就不细说了啊，不不是很细的跟你们说了啊。

那么选择开发方法会考虑什么因素啊，我们考虑产品成果，服务的结果啊，我们需要什么样的创新性成果，注意创新程度越高，那么我们选择的啊更会更偏向什么适应性啊，需求确定程度更高，我们会选择什么类型啊。

需求确定程度越高，我们越容易选择省类型，预测性对的啊，有同学问混合到底是适应加预测，还是迭代加增量，迭代加增量是适应型的特征，我从来没有说过跟混合有关系吧，对吧啊，对确定程度越高，我们越应该选择预测性。

确定程度越低，越应该选择适应性，如果他在这中间有两者共同特质，我们可不能选，或者正在从预测小米就过度，那么我会选择什么混合型啊，啊这是我们选择开发方法，考虑产品服务结果的因素啊，啊不好意思啊，课讲多了。

喉咙就比较累啊，喝口水，啊其实差不多的意思，范围稳定性其实跟需求确定性其实是比较接近，比较接近，这书上的原话，我我觉得这两个也写的有点有点重复啊，啊书上原话就这么写啊，变更难易程度啊。

如果可交付成果变更是比较难的啊，变更是比较难的，那么就选一个东西越容易改变，越应该选择适应性，均衡性越难改变，越应该选择什么预测性，就像我前面说的，可交付成果，如果是有形的，它改变起来比较难。

比如说造个房子要改变很难吗，很难造个桥要改变很难，它就是应该适合预测性，如果我开发的软件，它改变很容易，就应该更多什么使用敏捷，使用适应啊，明白了吧啊，还有交付方式。

我们讲了交付越频繁越应该使用什么适应性啊，交付当中如果是以增加为主的，考虑适应或者是增量，应该考虑预测或者考虑迭代啊，你要考虑还要考虑风险，风险越高的项目应该越使用适应性。

因为适应性我们后面会讲到他优先做高收益，高风险的事情啊，那至于为什么后面学习再讲到，所以风险越高的项目应该选择适应，因为随机应变最容易以应对风险，知道吧，因为如果风险很高，就意味着变动很多。

所以那么你在事前做计划，这个计划做的准确度就越低，那么安全需求啊，这啊接下来是安全需求啊，啊也一样啊，也一样，安全需求越高，它也应该使用预测性啊，还有法律法规啊，如果有很强的法律法规要求的。

那么我们应该使用预测性啊，这些条件呢在考试当中也可能会考到，他会搞到这个这个项目是怎么样的，然后选择什么项目类型啊对吧，比如说我们这个项目是严格要求啊，要按照合规要求来做的，那么来了。

那应该选择什么类型啊，最好是选择预测性啊，我们这个项目要随时随地迎合啊，变化的市场的口味啊，来进行开发设计，那么它使用适应性会更好。

选择开发方法当中，如果啊我们除了要考虑我们的可交付成果之外。

还要考虑什么。

干系人就是我们的干系人的诉求啊，啊干系人的诉求以及干型的参与。

注意啊，适应性需要干系人大量参与，适应性一定是在什么。

有大量反馈的情况下才能运作良好。

反馈的越少，适应就越少，因为我们不知道市场反馈。

我们不知道就不知道接下去做什么对吧，总不能拍脑袋决定对吧。

所以越需要市场的反馈，越应该什么啊，考虑使用各种适应性。

反过来说，如果你想使用适应性，一定得有市场反馈，如果得不到足够的反馈。

你应该考虑使用其他的生命周期类型，不是说这个需求不确定。

而是你没有办法获取这个不确定的需求，你考虑退而求其次。

使用迭代对吧，使用迭代啊，还有进度因素啊，那么呃注意，我。

有时候呢，我们的开发方法是在开发方法上做取舍的，有时候呢不需要开发啊。

比如说我们在交付上啊，我们在交付上，如果我们需要做一部分。

卖掉一部分，回笼一部分资金。

再做下一部分的，我们不一定非要用适应性，我们可以使用分阶段的预测性。

就是我们分多个阶段，虽然做第一阶段做完之后卖掉。

然后我们得到钱再开发，第二阶段也是可以的，也是可以的。

那么如果我们的起始资金比较少。

像这种情况啊，我们的起始资金比较少。

那么我们本钱很小，上来一开始没有办法做一个完全的产品。

只能做一个非常非常小的产品，这个时候我们可以使用适应性。

因为适应型就是敏捷，它所使用倡导的叫什么。

我们后面也会学到了啊，叫MVP，不是你打游戏那个MVP啊。

加MMF啊，这是产品特征啊。

迭代。

迭代加增量，MVP加mm f是我们的产敏捷的产品特征。

迭代加增量是我们的啊。

开发啊，交付特征。

一个是怎么去交出去，一个是产品会有什么样的特征啊。

这两回事，什么叫MVP，不是玩游戏那个MPMVP是mina my viable product product。

叫最小可用产品。

那就是这类型最小可发布，最小可用产品投资价，因为他一开始东西小。

所以它的开发成本较低啊，然后呢交付较快，所以呢可以快速回笼资金。

后面就慢慢去做啊，MF叫最小可售功能啊。

Minimize marketable feature，最小可受就是这个东西在做的功能。

再简单点就不值钱了。

这是将将好值钱，那么它的特征是能够卖钱，但是是最简单的。

那么它的优势是什么，能够开发的尽可能快啊。

在增量上我们使用MF，在我们的产品起点上。

我们使用的是什么MVP。

你明白这个后面在敏捷专题课上都会讲到啊，不用担心。

好这是我们的选择开发方法的项目因素。

项目因素，那么选择开发方法，还有组织因素，我们的组织是否支持这种啊，注意无论什么组织，它的像组织类型都是能够支持预测性的，默认都是支持预测性的，但是不是所有的组织都支持敏捷性，所以要想使用敏捷啊。

就应该进行什么组织文化的改造啊，那么预测型更适合什么，有严密管理和指导文化的组织，预测型的适应性更适合什么，强调组团队自组织和强调什么啊，创新自由这种组织文化更适合什么敏捷性，所以我们后面会讲到敏捷。

要想能够转得起来，先要进行组织文化的改造，要形成敏捷文化自上而下的推动啊，那么这里有开个头，我们讲是怎么去选择啊，在敏捷和预测当中怎么选择，就看它的组织文化啊，啊那么考试当中我们讲组织正在进行敏捷转型。

其实就按什么组织文化，正在以什么以过程为中心便转变成什么，以客户为中心啊，这句话请记住，从流程为中心，把组织为中心变成以客户为中心啊，这也是敏捷转变一部分，因为敏捷倡导的是一位组织创造。

为客户创造价值对吧，敏捷较为适合小规模团队啊，一般来说啊呃5_{9人为最佳观啊，敏捷特别适合5}9人的项目团队啊，大的团队呢可以有大规模敏捷做法，但是呢呃很多时候我们用预测性往往会更好啊，啊那么团队当中。

如果我们的团队人员分散在不同的地理地点，那么更适合使用敏捷啊，OK那么接下来我们会讲生命周期的。

我们生命周期阶段的一些定义啊，那么这个是一个什么啊，我们开发生命周期。

注意是开发当中我们会注意哪些生命周期啊。

啊不是项目生命周期啊，是开发生命周期，它开发概率更小一点。

那么开发分为什么可行性研究设计，构建测试部署和我们的收尾啊。

那么这个就相当于什么。

我们之后也会继续讲的，就相当于我们的项目启动前的准备工作。

那么设计呢就相当于到项目启动啊。

项目启动设计呢就相当于项目的启动和啊。

规划构建和测试呢就相当于项目的执行。

部署呢就相当于项目的交付啊，收尾就相当于项目的结束啊。

啊或者你把这三个合起来，都是项目的执行也可以啊。

可以啊。

好这是PMI现在最新的设计原来是叫什么，项目启动前的准备工作。

启动在前，规划在后，注意启动是高层次的。

你可以看作是高层次的规划啊，规划呢是具体内容的落地安排叫规划啊，接下去就进入执行了啊。

那么按照篇目和第六版的说法呢。

我们是项目启动前准备项目启动。

项目规划，项目执行，项目收尾，然后还有项目监控。

全过程是这么个说法。

好，那么这是一个我们啊协调交付，交付节奏开发的一个例子啊。

我们在一个项目当中，如可以使用混合的方法，比如说我们开发一个老年活动社区网站啊，这个这个是书上那个例子啊，它就会有什么在构建的时候呢。

是使用预测性的方法，那么等到我们的老年人服务呢，就可以通过多次迭代来进行改进。

因为老年人服务这种呢是现场一对一的服务，他很难做到敏捷。

对吧对吧，很难做到敏捷，但是呢他用一成不变的的方式去做呢。

也很难去改进，所以用迭代的方式来改进服务。

是一个我们常见的做法啊，然后呢他在我们的网站上呢。

我们会进行定期的自适应的进行内容更新，根据老年人的反馈进行网站更新。

所以它是自适应的，那么我们的巡查呢应该是多次交付的，应该是增量啊。

这就是一种在不同的项目内容上。

和项目组成部分上，使用不同的开发方法和生命周期和交互形式啊。

这这这这就是一种项目设计。

所以有一个概念要记住啊，一个项目当中如果是有含有多个可交付成果。

多个组成部分。

它可以使用不同的开发方法，使用不同的交互节奏啊，但是一个项目只会有一个总的生命周期。

但是它不同的交付物可以经历不同的生命。

但总体上一个项目只会有一个生命周期。

请记住，都是从开头到结束，都是从开头走向结束的。

对不对，就像人生一样，都是从开头走向结束啊，这个请记住，但是不同的交付物，它会按照不同的方法去进行交付和进行开发，明白了吧。

我们就举个通俗的例子啊。

吃饭啊又叫吃饭啊，吃饭这件事情如果看作是一个项目的话。

你可以先吃饭，也可以先吃菜，也可以同时吃饭和菜，但是你有不同的吃法。

也就有不同的开发方法，但是最终你都是从饿着肚子。

空着肚子开始吃，一直醉，早早吃饱离席结束对吧。

天下没有不散的宴席，就是这个意思，你可以一边喝酒一边吃对吧。

也可以光吃菜不喝酒，也可以光喝酒不吃菜，但是最终总归会装饱了肚子啊。

利息结束啊。

好那么这个呢当然测试阶段就是这里PMI当中。

在这里的写的东西太过偏重于it等相关领域啊。

他写了开发和测试，不是所有的项目都有测试阶段啊。

请注意，不是所有的项目都有测试的，这个有点太太过偏颇了啊，太过偏颇了。

这是他原教材这么写的啊，啊这是那这张是张什么图啊。

请同学们请注意，虽然现在不考试不考，但是这张叫做甘特图。

带有里程碑的甘特图啊，这张就是甘特图，这些就是交付节点啊，这个图要看懂啊。

什么项目没有测试啊。

迭代应该聚焦在当前等等啊，那有同学问打个比方，什么项目没有测试，比如娶老婆结婚。

你们想一想是没有测试婚姻。

爱情就是一场赌博，它没有办法测试，如果真的你去测试了爱情，那么爱情肯定会离你而去，因为感情经不起考验。

哈哈哈哈哈哈啊。

恋爱过程不是测试。

恋爱过程是一个执行阶段。

不是一个测试什么啊，就是已经有了结果，测试就是那个恋爱的项目成果是什么都知道吗。

是领证结婚，一定到领证结婚，你就没办法测试。

谈恋爱不是一个测试过程。

而是一个执行过程。

房地产是有测试的啊，它不一定是成为独立成为一个阶段是有测试的。

房子交付前不是得有检测吗，有的啊，有没有检测老师不是感情高手。

但是打个比方，开个玩笑还是可以的啊。

这个是帮助大家理解这个图，大家可以看一下啊，好那么这里这个一页呢。

就是PMI在本次改版之后的特征。

就是呃生命周期和产品证券交付的绩效率，与其他机效率的相互作用啊，它会影响哪些绩效率，然后会影响哪些东西啊，那么据开发生命周期会与其他很多的绩效。

与相互之间产生联动啊，这个大家请注意请注意，那么这个就不一一说了啊，我们前面其实很多东西其实该讲的已经讲，如何去检查，我们的开发方法和生命周期的绩效率。

是否设置妥当，那么我们要看可交付成果。

是否与开发方法相匹配，这是第一个啊。

这种问法他会可能会考试考考你的啊，我们开发的可交。

开发的频率和交付频率是否匹配，我们可交付车的特性，是不是和开发方法相匹配啊。

第二个，由项目开始到结束生命周期，这些阶段将业务价值。

我们的生命周期是否满足了业务价值的交付。

和该行人价值的实现啊。

这是一个检查点啊。

好第三个，由促成可交付项目消费，所需要的交付节奏和开发阶段组成的项目。

说明流行类型啊。

那么这就是说你的呃，项目周期类节奏和类型的组合搭配啊，你怎么样去进行组合搭配。

微观层次和更高的宏观层次，是怎么去进行搭配的，这是一个搭配的一个叫什么啊。

检查方面啊，这个呢呃我也不准不准备多讲。

因为这个东西非相当的理论，这个奖呢呃有工作经验的同学可能深有体会啊。

但没有工作经验的同学呢，就不太容易体会和理解啊，啊就是说你的开啊，我们举个简单例子啊。

听不懂就没有关系，就是你有经常有时候会有什么会要兼顾到啊。

很多的因素，因为如果你的交付频率高。

那么交付的快就意味着你的工作的持续性较差。

因为你作业化就交付，作业化就交付，会打到你的节奏，对不对，你你的工作有时候还会面临什么事情啊，注意有可能同时要交付好几个或者先。

然后在很短的时间内要交付几个，那么你可能并不能按照一个固定的节奏和方式。

去进行开发，交付和使用开发方法。

你必须混合使用和有优先级和前后安排的。

去使用这些开发方法和交互节奏，必要的时候呢，我们将会重叠的开发或者是重复的去进行啊。

呃我们再讲个通俗点的好吧，最后一个比较难理解，讲个通俗点就是啊还是讲的例子啊。

我很喜欢的那个例子。

如果。

是成果的检查，对成果的检查啊，成果的检查，那么如果我们这里有一有一盆饭。

然后有十个人吃，平均每个人能吃到一点晚饭。

但是饭吃完了才能成。

那么呃呃一呃不每个人只能啊对。

只能盛1。5啊。

每个人只能盛一碗半，那么最佳的吃法是什么。

最佳的吃法是只盛小半碗。

快速吃完，然后猛地盛一大碗慢慢吃。

这个就是可交付成果和开发方法。

相互之间啊进行配合得出的最佳的生命周期。

嘿嘿明白了吗。

不明白也没有关系啊。

好我们来回答一下同学问题，来结束今天的课程啊，今天为时间久了，我们今天就不做课后练习了啊。

我们嗯后天的课程当中。

到时候再再加课后练习，迭代应该聚焦于当前产品还是当前项目呢，迭代是聚焦迭代，这个方法是聚焦于如何对产品进行经验改进的。

所以它是聚焦于产品啊，但是项目当中我们可以使用多种开发方法。

它既可以使用迭代啊。

生命周期类型也可以既用迭代也可以。

再加上预测也是可以的啊，并不局限于一种。

好那么就这样吧，今天要么我们就先上到这里，那么今天的上课的核心是什么。

你们要搞清楚有哪种生命周期方法啊，三大类预测类。

适应类和混合类型的生物开发生命周期类型啊，然后这里边啊各包含哪几种方法。

他们往往的特征是什么啊，啊以及他们是如何去满足不同类型的啊。

他们与哪些啊因素相关啊。

我们前面哦，我们这呃前面讲的啊，与哪些他们的规划的时候与哪些因素相关。

比如说，与该系人相关啊。

与项目因素相关，开发与项目型因素相关啊，与我们的产品成果，服务的特性相关等等，这些是要求掌握的啊，至于具体怎么玩敏捷，怎么玩迭代，怎么玩增量，我们在后续的敏捷专题课再细细讲，可以吧。

这里只跟给大家讲述了一下啊，这些我们那个开发方法和生命周期类型，它的概念是怎么样的，后续课程当中会继续进行过来。

好吧好，那么这是今天的课程，我们今天就上到这里好吧。

这不是新兵入伍必备的知识吗。

好吧好好，那么我们今天就上到这里拜拜。

然后我喉咙休息一下。

PMP认证考试课程最新完整免费课程零基础一次通过项目管理PMP考试 - P4：PMBOK第六版 第二章项目运行环境-4 - 骐迹PMP - BV1Sb4y1f7Yt

所以这些人理论上是没有偏僻证的啊，但其实现在有多少人也开始有偏批证啊，理论上应该是没有偏批证了，名篇名字，然后呢，他们跨部门去协调人的资源的能力呢，比较弱比较弱，因为他们什么他们是小巴子啊对吧。

到别的部门去借人，那么别的部门经理会不会买你账啊，不一定吧，你这那怎么办呢，有向自己的部职能经理汇报啊，说你帮我去协调一下对吧，有没有可能有有可能，所以他一般只负责传达或者做出有限的决策。

所以他项目做得到吗，做不到，他也是做小项目，但是大家可以做很多小项目啊，所以弱矩阵的特征注意啊，我们回到考试的话，弱矩阵的特征就是它是由职能部门里边的职员，担任项目经理，或者担任项目协调。

元旦权力有限啊，可以做跨部门的项目，但是呢一般做不大，所以还是小项目为主，但是他解决这个事情，就是他因为很多职员，所以可以做很多小项目，很多选项好，那么企业解决了一个项目数量瓶颈的问题，企业开始蒸蒸呃。

日上开始欣欣向荣的发展，发展发展之后呢，你们这么管，老是让职员去管，他们专业能力不够，不懂得偏不懂得pm，不对吧，不懂的项目管理呢不知道什么啊，启动规划执行监控收尾，项目管呢可能很拖沓，经常会出问题。

我们招两个专业的人干来干专业的事情啊，这个时候公司招了两个或者若干个，专业的项目经理担任我们的项目经理，这时候呢，我们的项目的组织结构类型又开始进化进化。

注意平衡性矩阵有什么特点，大家可以看到，平衡性矩阵的特点是，我们第一次有了什么专业的项目经理，那么意味着这个人只管项目，除了项目之外，他不管其他的啊，因为我们项目多了，而且项目越来越重要了。

这个时候我们当然找一个专人去专管了，让他专心去做这个事情，那么这个人呢就有专职的项目经理，但是大家看这个人在屁股坐在哪里啊，啊屁股在哪里，坐在职能部门下面，所以它其实是向职能经理去汇报会吧。

但他可能是有可能有些公司里面的项目经理，地位比较高一点，但是呢他总的来说是隶属于一个职能部门的啊，他的专业化程度很高对吧，然后能够管大型的项目，这时候呢一个组织可能会有一个。

有些大型的项目由某个职能部门牵头，然后呢有职能部门内的专业的项目经理，作为项目经理啊，职业的全职的项目经理做项目经理，去跨部门协调一些大型的项目，但是呢它的局限性是什么，项目经理并不彻底掌握资源。

并不彻底的掌握资源，他要跨部门协调呢，要比职员矿工协调肯定多一点，因为他毕竟有这个抬头嘛对吧，但是呢依然和别的职能部门去商量啊，能不能借我这个人用两天，那个人能不能用两天吧，会有这样的情啊。

好歹但是好歹人家是专业的对吧，不一定全权掌握项目资金，但是呢和项目，项目经理呢和职能经理的权责基本是对的，所以一个公司如果它内部设有专职的，虽然在职目前是有专职的项目经理的话。

他要把这个项目经理地位不会很低的，但是他因为在职能部门下面，但是依然受到部门的限制对吧，我就这样的情况，但是管理的专业化水平高了，专业化程度水平高了，能够管大型的项目对吧，所以这个时候组织是不是对项目。

重视程度越来越高了，依赖程度也越来越高了，然后有所有的有越来越多这样优秀的，像小王这样考过了pb证，现在开始专职做项目的项目经理之后呢，企业发展的更好了，然后像小王这样的人越来越多了，然后企业觉得什么。

我们既然已经做到这个程度了，那么我们是不是应该把这些给优秀的项目经理，集中起来进行管理，给他们更好的支持，让企业做更好的发展呢，嗯yes yes，we do对吧，然后我们就进入了下一个形态。

企业非常的重视和依赖项目管理，好有位同学说跟书上的不一样，和和你们的讲义不一样，但是你们以我的为准就可以了，好吧，以我的为准，会啊，因为我的更容易理解一些啊。

更容易理解，考试的话以我的为准，不会错好，那么就会进入一个强矩阵的状态，强矩阵状态进入强矩阵状态，大家看到特征是什么，很有意思，有项目经理的经理，我们一般称之为项目总监啊，是项目副总啊，诸如此类。

反正项目经理开始从部门职能部门当中拖出来，那么项目经理从职能部门当中脱出，有什么好处呢，有什么好处，他就不在一屁股，不在职能部门下面，那么他人屁股坐在哪里，是从哪里思考，我们都在项目部下面，项目总监。

项目副总下面，那么我们更多的从整个企业的项目，管理当中去考虑了，他的管理呢会更加专业，管理人家专业，然后呢不会因为在职能部门就偏向这个嘛，比如说我是我是it部的项目经理。

那么我做项目肯定更偏向于t一点对吧，我是呃市场部的项目经理，我的我做项目可能更偏于市场一点，不会有这种事情，他更多的偏偏向于什么，着重从全局，从公司的利益角度出发去管理项目，这是不是更专业更好啊。

对公司是不是更有利，所以这种情况下，企业当需要项目经理，因为企业对项目依赖程度已经很高，项目可以直接决定企业的成败存亡的时候，那么我们就会把项目经理，从各个职能部门那拉出来抽出，然后成立一个项目部。

有一个项目总监，然后去做管理，所以大家可以看到会有一个项目经理经理，所谓的项目总监，项目副总也好，它下面有各个项目经理，但是他的特质是什么，项目经理下面有没有人，项目经理有没有人啊，没有人。

他的人呢还是在职能部门下面，职能部门下面，但是呢因为他是在项目经理经理下面，所以他不受职能部门的制约，所以他是它的本质上的权利，其实和职能经理是相同的，但是呢仍然要跟别人协商，他获取资源能力更强了。

所以等着组织大型的复杂的跨多部，跨多部门的一种项目啊，这种形式是非常好的，那么夸多部门非常好，那么这个时候我们来了，项目经理的职能经理权限相同，但是呢资源需要谈判，对吧啊，所以大家看清楚。

这是强矩阵的矩阵架构类型啊，考试很很喜欢哪几个图给你做辨析啊，这是强矩阵，那么这时候，项目已经对一个企业的存亡产生巨大影响，既然项目对我们公司这么重要，我们公司已经离不开项目，干脆我们公司改成项目制。

改改成项目，是这个时候呢我们就会有最后一种形态。

叫做项目型组织，项目经作者好，我们市场生活当中，经常会有项目型组织的这种组织方式啊，他会成立一家公司，这家公司的可能一个比较大的boss啊，或者是一个二boss 3 boss啊。

他肯定就会是一个项目经理，全权负责这个楼盘项目，当这个公司把这个楼盘开发完了，然后呢，这个项目经理呢可能到另外一个新开发楼盘呢，去担任项目经理，会是这样，那么项目型组织它会有什么特征啊，很明显。

项目经理现在头上连项目经的经历没有了，他的权利就更高了，对不对，而且最关心什么，我下面有人下面有人，我下面有人，下面有人用，很重要，他有完全的资源的调配权利，在有完全的资源的调配的权利的情况下。

他可以做很多的事情，可以做很多的事情，然后项目呢可以发挥出很大的作用和能量，那么企业这个时候完全依赖于项目生存，那么如果一个企业原来有职能部门呢，它的职能部门可能就被打散，纳入到项目当中去。

纳入到各个项目当中去，在项目经理手下干活，这个时候呢组织已经完全依赖项目，ok这就是一个组织，一个组织从完全不依赖项目，逐步逐步逐步演化到完全依赖项目生存，但是确实并不太多的企业。

行业类型是完全依照项目去生存的。

那么在这种情况下，有些组织呢觉得项目非常重要，有些组织觉得项目非常重要。

但是呢我又觉得呢完全依赖项目是生存的，又不太合理，那么它会采取什么方式呢，它会采取两种方式，第一种方式它会从项目型注意啊，但这是课外知识啊，它会从项目型倒退回什么。

强举下，唉老实说你不是说对于这个东西不是往前进吗，我们对项目越来越重视，应该是往前进，怎么会倒退回来啊，你听我说这个时候呢，职能部门变成了什么专业的支持的职务吗，它不再是一个什么啊，直接去挣钱的。

所以倒退回强取这种组织类型的时候，项目项目经理他们是负责挣钱，他们项目其实下面也有人啊，他们你要知道他们项目也有人，职能部门下面呢也有人，但是职能部门更多的做什么呢，做服务支持，给项目部做服务支持。

比如说财务，我们讲如果一个项目部配一个财务，十个项目部就配十个财务，在全国大型的房产公司，比如万科啊，保利啊啊比如恒大，他们在全国有很多很多个楼盘，每个楼盘都不看，都做，要搞一个财务部。

是不是人力资源是很浪费的，那么他就会搞一个什么东西啊，现在很流行叫财务结算中心，财务结算中心，财务共享中心，他把这些人集中起来，给各个项目提供支持，它是个支持部门，不再是可是一个资源部门。

而不再是一个什么具体管理部门，它只提供支持，所以这时候职能经理可能是一个什么啊啊，财务共享中心的一个经理，然后呢，你项目当中有任何需要涉及到财务的时候呢，直接搞财务共享中心去进行结算。

那么我的项目部里就不用再安，单独安排一个财务啊，财务人员了，这个时候你会看到，有时候有可能一个公司里面的一个财务，财务部呢可能要啊，项目部呢每个项目呢可能要两三个财务对吧，如果项目很多的话。

一个公司可能要上百个财务，那我建立财务共享中心之后，可能只要二三十个或者334 十个，最多50几个，我可以减到一半的能力，达到同样的效果，还提高效率，何乐不为呢，这时企业依然非常依赖于我们的项目。

但是呢他利用这种支持形式倒退回强矩阵，对项目进行支持，这也是可以的，这是一种啊，这是一种，那么另外一种呢，我们在从强矩阵进行演化的时候呢，我们呢并不走完全的项目制，因为企业觉得啊确实觉得项目质量很。

项目很重要，但是呢我们企业确实呢，有时候依依靠日常经营来生存，完全依靠项目呢也不现实。

这时候呢我们企业会走一个什么东西啊，叫做复合型组织啊，注意考试是很喜欢考复合型组织的，我们原来的p p t当中没有这一页，所以如果有些同学对这个东西有感兴趣的，大家可以这里仔细看一下啊，仔细看一下。

但是这个肯定会考我们原来pp当中，因为是按照框架，有些东西有些落后，是按照第五版的框架是没有复合型组织的，但是第六版肯定是有复合型组织啊，注意这点会考，那么它就会有一个叫复合型组织。

复合型组织是什么意思呢，你看它的构架，我们先看复合性组织，它的构架是怎么样构架，有职能部门吗，有职能部门啊，有项目吗，你有项目部诶，这不是强矩阵吗，老师老师，你个大忽悠，这不是强矩阵吗。

ok对复合型组织的一个特点，就是它的组织构架是强矩阵的，但是你发觉这里多了个圈吗，诶有意思对，所以复合型组织，它的特征是会有强矩阵和弱矩阵两种表现，那么什么意思呢，啊实践当中就是意思什么意思呢。

当我们有些小项目的时候呢，我们就直接采取弱矩阵的管理方式，不动用项目部经理，因为项目部经理都是大爷对吧，他们都是管大项目的这种小case呢，你们直接自己关掉它，会不会动用项目部经理去管这些事情。

一般呢是部门内部的一些小项目，它有直接职员来进行什么管理，这种这种表现是不是一个弱局阵的表现，对不对，大家想一想，前面讲过弱矩阵吧，这是一种弱矩阵的表现，但是呢啊然后他有职能部门的职能。

职能部门的职员担任兼职的项目经理，但是呢如果要公司要搞大项目，我们要搞搞个大动作，那么他就会有项目部出专业的项目经理，进行跨部门的组织啊，一般大的项目都是要跨部门的对吧，搞啊跨部门的大组织。

这时候有项目部来出，这时候他也表现出一个什么东西啊，这是不是一个强矩阵的表现，对不对，所以复合型组织我给大家总结一下，就是说强矩阵的组织构架，但是有强弱矩阵两种表现形式啊，这里的写在这里，强矩阵的构架。

强弱矩阵两种组织的表现形式，所以当你考试当中如果有这样一个表现的话，复合型组，好所以考试的时候千万不要遗漏这个，因为这是第六版增加的啊，我们的p p d o没有啊，ok啊呃大家学到这里是不是都跟上我了。

然后如果嗯都清楚的话，大家在可以在公屏里打一个get gt的get，来个明白get，或者还有不清楚的可以在公屏里跟我说一下，然后我会把这个全部过一遍，因为项目的组织结构架构考试肯定会考。

但是呢不会考很多，一般就是一分啊，这是又是一分，啊我看一下有多少同学get了get，嗯参与过的同学还不够多啊，我看到很多get是我很开心啊，但是我们有600多位同学，然后没有几个get对吧，ok啊。

我希望所有的同学，都应该参与到我们上课的互动中来，你不仅仅是在看个直播，所以有些同学大家可能比较忙，或者有什么事情，有些同学是这样抱着玩对吧，那吃着饭可能打字不方便，但是你的脑子必须在这里啊。

好ok可以跟上了，再过一遍啊，有些同学说再过一遍，再给我表啊，第一种组织完全不依靠项目生存，我先不看项目生存，那么这个时候呢组织会使用智能型，职能型的特征是什么啊，我们现在只讲特征了啊。

只会针对考试讲特征，我们的特征是职能经理担任项目经理，第一点职能经理担任项目经理，第二点有可能会有兼职的项目协调员，由职员担任，职员担任特征是什么呢啊职能经理的精力有限，所以不可能管很多项目。

跨部门协调，大家也比较困难，而兼职的项目协调员来又几乎没有权利，所以一般只能搞数量很少的小项目啊，这是职能型项目的组织特征，ok get了吗，ok啊，如果你们，如果你们对下面的文字觉得有帮助的话。

等会我在课后把ppt给你们分享一下啊。

这是第一种，第二种呢是弱矩阵，弱矩阵呢依然是和职能性一样的构架，是没有项目部的对吧，只能职能型也是没有项目部的，入职的也没有项目部，因为面对很多的项目难以管理，所以他就把我们的项目呢交给职员去管。

职员作为项目兼职的项目经理，或者叫做项目协调员去管理项目，那么他们的权利呢非常有限啊，有限跨部门的协调呢比较困难，只能做出有限的决策，一般呢只能做一些小项目，一般大家只能做些小项目。

但是呢他因为职员数量比较多，所以可以管理诸多个项目，它可以解决一个数量问题，这是弱矩阵，弱矩阵，弱矩阵当中没有专业的项目经理啊，这是一个它的特征，但是又有职员去担任项目签。

那么这是弱举债，什么时候开始出现专业的项目经理啊，平衡型矩阵，平衡型矩阵，强矩阵，项目型和复合型的组织，这几这四种类型呢是有专业的项目经理的，这时候从平衡型矩阵开始，我们就出现了专职的项目经理。

专职的项目经理管什么专业管项目，它可以管比较复杂的大的项目，但他是他人在哪里啊，在职能部门之下，他的职能经理之下，他有一定的权利，但是呢依然受到职能部门的制约啊，屁股坐在职能部门下面，有一定这种制约。

这是它的特点，但是呢他管理项目呢可以管理比较大的项目啊，大的项目有专业的知识技能，这是平衡型的矩阵的一个特点啊，构架依然是职能型的构架，没有项目补，注意没有项目补啊，但是项目经理呢全职化专业化的啊。

这是平衡性矩阵，那么平衡性矩阵之后呢是强矩阵，强矩阵是什么特征啊，它的最大特征是什么，有项目部了，有项目经理经理，我们就称之为项目总监或者项目副总，全权管理各个专业项目经理。

然后有专业的项目经理来去带动各个项目，项目经理呢有没有资源啊，没有直接资源，项目经理的资源呢从职能部门里去要，不听命于职能经理和职能经理一般是平级的，所以呢他们的权力会比较大，然后依然呢。

但是值资源呢依然要和职能部门去商量，但是他的权力会大一点啊，来点这是强矩阵。

当当当当强矩阵的时候呢，公司已经非常依赖项目去生存了啊，那么最后一种呢是公司完全依赖项目生存，那么就是项目型，项目型的特征呢是没有职能部门的，是没有职能部门，所有的人职员在哪里啊，在项目经理手下。

项目经理有很大的权利和自主性，能够完全的调配资源去做事情啊，项目经理，这时候项目型也没有项目部，而是直接每个项目经理，项目是项目总啊，不准叫项目管家，我就这样，所以这个时候项目经理其实已经升格了升格了。

这是我们的项目型组织，那么在项目型组织之后呢，我们还会有一种比较特别的啊，第六版新增加了叫做复合型组织，复合型组织呢，它的组织架构呢和我们的强矩阵呢是一样的啊，项目部下面面归属于所有的项目经理。

然后职能部门呢提供资源，但是呢他会有强取证和弱矩阵两种特性，当做一些小的项目的时候呢，它有强弱矩阵两种表现特性，那么当做一些小项目的时候呢，我们不动用项目部的啊，项目经理，专业项目经理。

还有职能部门呢自己出职员，当兼职的项目经理，把项目也做了，一般是小项目部门类项目，当做到大的跨部门的项目的时候呢，我们就动用项目部的专业的项目经理，去进行指挥和指导，所以他有强弱两种矩阵表现，明白了吧。

强矩阵的配置构架，但是有强弱矩阵两种表现，这就是复合型组织啊，考试主要就考这几种，我们现在又复述了一遍，不知道大家都明白了没有啊，都明白了没有呃，如果明白的话，我们就继续讲，如果个别的同学没有明白的话。

那么我们在课后再继续给大家做解释啊。

有些同学可能还会有疑惑，那么前面是我们讲的都是矩阵类型的，矩阵类型的，那么我们这里可以看一下，这是矩阵类型与其他类型的相比较啊，相比较，那么我们可以看到职能型，它有助于专业技能的培养。

但是呢项目经理呢几乎没有权利，这注意，这中间的项目经理往往是一个，我们的兼职的项目协调员，那么沟通呢比较复杂，沟通比较复杂，我们讲矩阵型肯定是有个人记在项目部里面做，又有在什么职能部门里面做。

所以呢要加要加强项目经理呢对资源的控制力，所以我们前面的表述当中，一直说项目经理对资源有什么样的控制能力，对吧，他屁股在哪里，项目型的项目经理权力很大，员工呢对项目忠诚沟通呢比较有效，但是缺点是什么。

资源使用率低，大家注意啊，资源使用率低，这是一个很大的特点，所以我们讲，为什么有些公司从项目模型又回到了枪局阵，就是要把那些利用率低的职员，整合到支持部门当中去啊，是什么呢，这时候举个例子，大家记得吗。

啊那个例子财务共享中心，it共享支持中心，对吧啊，诸如此类，然后呢缺乏归属感，不利于我们的专业技能的发展，这是各种，这是几个各种典型的经典的手机结构的特点，比较啊，ok啊希望大家这个这一章学过之后呢。

这个得要注意，这个考试肯定会考，肯定会考好，那么我们讲在我们的项目的组织当中呢。

会有一类很特殊的啊一个角色，这个角色呢叫做po啊，不知道你们公司有没有po啊，啊po po的英文全称叫做project management office啊，它是一个并非项目部啊，注意啊。

天猫不是项目部，但是有些公司呢将项目部和po的整合在节日，它并不是项目部pm，那是一个项目管理办公室，但是他其实做的更多的事情是项目治理啊，所以这是一个中文翻译的问题，注意po更多的作者是一个项目治理。

作为判断货物，它会有个适应追责啊，它所以很多人问啊，老师po是干什么的啊，po和一个p猫project manager office和一个project manager，他们到底有什么区别。

ok啊我跟你听，我跟你们玩玩道来，首先项目经理的目标是什么，项目经理目标肯定不是肯定不是没有蛀牙对吧，我们的目标肯定不是没有蛀牙啊，项目经理的目标是项目成功，这是毫无疑问的对吧，po的目标是什么。

是项目管理的妥当和项目支持的得当，以及项目的健康程度这些东西啊，所以po更注重的是什么，不是结果，而是什么，它的支持管理和规范这些东西，它更倾向于governance，更倾向。

但是他有一部分是management，但是他不直接对结果负责，po更喜欢过程透明，可控有序啊，这是po的角色，而我们的pm的角色呢更多是什么啊，希望是management successful啊。

管理成功，东西交付客户满意啊，组织挣钱皆大欢喜，这是po和pm的一个本质区别啊，本质区别，所以有时候po和pm是会打架的嗯，所以有些组织当中为了避免打架怎么办呢，他就没有项目部。

他把项目经理的放到po下面，听从po的管理，将po本来是一个项目管理办公室，这角色变成了一个项目部角色，它既带有组织架构的治理，我们前面讲o p m这种治理角色，又带有项目管理的角色，双重角色啊。

会有这样的特征好，那么这是我们讲的一个我们辨析区别，所以考试当中pm和po的区别呢是会考到的啊，注意是有可能会考到，那么讲pm一般分为三种类型，注意pm只有三种类型啊，不存在混合型，注意pm只有三种类。

第一种叫知识型啊，第一种知识性，这个叫做就相当于叫基本款啊，啊我们这里很多同学买车了的，或者想买车或者即将买车对吧，买车车里面有个叫基础款啊，就是什么配置都没有的，叫基础款啊，我们也可以有。

有时候也叫俗话就叫叫啊入门款入门款入门款，所以po都有一个入门款，叫做担当顾问的角色，强调要求，项目经理一定要采用统一格式的报告模板，你可以高考，那看的东西，是不是所有的项目报告的格式是不是应该一样。

去看各种各样不同的格式，对不对，有这样一个特点啊，所以它会提供模板供你参考，然后提供最佳实践，比如说你要做一个i t项目，i t软件开发项目，它可以提供给你个时间。

我们建议呢这个项目呢采取适应型叫敏捷型啊，我们可能占据一个传统的工业开发的项目，那么我可能采取的是预测性，有可能我们采取，我们是面对一个市场剧烈变化的一个项目，然后呢我们可能是要做手机，那么可能是什么。

用迭代器对吧，是这样的类型，所以它会提供最佳实践，然后提供一定的培训给项目经理啊，项目团队成员一定的管理，团队成员一定的培训，以及来自其他项目的经验教训，这个经验教训注意啊。

大家注意这个经验教训就是什么，就是我们的前面讲的叫而组织过程资产，做的过程资产，所以组织过程资产在项目和项目之间传递，是通过谁来传递的，是通主要是通过pm来传递啊，我可以把它打在，组织过程资产。

尤其是经验教训总结是主要是，应该说主要是通过po在不同项目之间传，这主要是从，所以所以当你在完成一个项目加总结经验，做完结报告的时候，你的这个报告有一份一定要给谁，一定要给pm啊，注意啊，这个是归档。

这是归档，明白了吗，所以pm也负责历史经验和归档，这这份工作天猫还有一个什么角色呢，有一次考试考题考到了啊，就是说我们项目经理需要寻找资源，那么资源从何而来，屏幕会提供资源吗，pm不会直接注意。

不会直接提供资源，但是它会提供资源的来源，为什么po能提供直接的，因为po可以从历史的经验当中去找啊，以前这个类似的项目使用过哪些资源，这个资源现在处于哪里啊，比如这个人已经离职了，那就找不到了啊。

这个人正在某个部门里面做，他曾做类似的东西，那么你可以通过pmo的咨询的方式，顾问的方式去找到合适的资源，来支持和为你的项目工作，所以p o p猫会间接的提供资源，直接的提供资源的来源来支持项目。

所以它是支持性，所以他对项目的控制程度很低啊，相当于给你做顾问，你听不听，你不听也行，只要你管好项目，他没关系，所以这时候这种po一般是在很多企业当中呢，是啊是一个支持性的部门啊。

他不是想受阅权力比较低，但是这是所有po注意啊，这一点很重要，这是所有po都会有的一个角色，所以无论是什么样的po，只要你的组织当中有po，那么他一定会有什么东西啊，会有知识性这样的职能啊，答疑解惑。

提供模板，提供培训和提供实践给给你组织经验，而组织过程资产经验教训总结给你资源来源，对这些角色都是pm有的，所以当一个项目经理，不知道从哪里获取知识和信息的时候。

你可以知道pm这是所有的屏幕都应该有的啊，如果他拒绝，如果你可以拿今天上课的方面说啊，这p课讲的不信你去找p m p啊，不是不信你去找pmi啊，ok因为pm也要遵循pm的管理，也要遵循pm bo。

好那么第二种来了，第二种叫做支持加治理，叫做控制型，我们第一种叫做支持性，第二种叫做控制型，控制型实际就是什么支持加治理，它不但提供支持，还要从要求手，通过各种手段要求项目服从，什么叫项目服从呢。

你要遵守，要有强有强制手段，要求遵守我的各种p猫制定的，或者p猫从组织那里拿来的各种规章制度，规章制度，比如说它是什么呢，他会说我给你颁布了1234567，去掉徽章制度。

那么我可以通过什么定期的对项目进行，项目审计的方式，看你是否遵守的规章制度，如果没有遵守，就会对你采取一定的措施，比如说接管项目，终止项目，控制项目或者是取消项目注入材料啊，这个这种类型的叫做控制性。

它不直接干涉你做该做什么，不该做什么，但是他会用组织的政策框架来进行，对你进行指导和叫做指导帮助，这种叫做控制型，那么它对于项目的控制程度的中等中等，所以在控制性当中呢，po最喜欢做的事情嘛。

对项目进行审计和对项目来进行定期的审查，那么控制型的pmo呢，它一般有一定的组织授权，有一定的组织授权，所以他会定期找各个项目经理开会啊，然后你汇报一下工作，然后呢要求你呢啊对于他察觉到了。

有些问题呢给出一个合理的解释，但是他不会直接要求你啊，按照他认为的什么方式做，这是不符合他的权限范围的，注意这叫控制性，它的特点特征就是支持加治理，这是第二第三种呢啊，有一些行业会采用它叫指令型。

这种类型的po就直接去下达指令，直接去会可以项目去下达指令啊，那么这种类型为什么po变成直接下达指令呢，是因为一般采取这样形式的po呢，它的行业会有个特点，就是什么高资本投入，高风险，他经验呢比较宝贵。

会有这样的，一般会有这样的特征，在这样的特征下面呢，每一个项目经理的出现的问题，都有可能对组织造成巨大的影响，但是我们对于一个大比较大的组织来说，有可能不足以有大量的足够经验的经验，这个时候呢。

我们削弱项目经理的很大一部分工作的权限，把它归纳归入到有丰富经验的实践经验，丰富经验的是我们所谓说是老师傅的，那个po的手中，让他们对项目来进行下大线条的指令啊，大线条。

所以指令性他所谓下的指令并不是说具体啊，就是张三，你明天去干什么，李四女呢，她不是像这种指令，他是下什么指令啊，他说某件事情应该按照某方法去做，这个方法线条总框架是这样的，然后呢。

你项目经理呢具体去安排一些细节性的东西，项目经理变成了一个什么呃，类似于下项目助理或者讲项目协调员或者跑腿，那那说那两天就跑腿啊啊，这个时候呢，项目经理对于项目的细节仍然是有控制权的。

但是对于项目的整体把控呢，整体把控权呢没有是没有的，是上交给了我们的指令型的pm，是这样，所以它具有支持加治理加管理，采用这样的方式对pm的要求非常高，但是同样的这种组织也很难承受得起什么样呢。

因为项目失败所导致的巨大损失，所以他需要用这种呢pm，对项目进行最严格的把控，将经验呢最大程度的可能呢，分享到各个项目当中去，所以这样的项目这样的pm会在哪些行业有的，比如说像制药行业。

比如制药行业里面很多的像研发新药啊，这样他们就会用这样的啊天猫，比如像啊，或者是一些重装备制造的一种制造企业，也可能使用这样的pm，它们的特征都是投入非常巨大，项目一旦一旦失败。

会对组织造成巨大的冲击影响，这个时候呢是使用po的指令型的，会更好的把控整体的全局风险，是这样，那么这是pm的三种不同类型，大家都听明白了没有呃，我给大家留一点点的时间，然后大家如果没有听明白的呢。

啊在大家在公屏上打一个听明白了，如果没有明白，大家可以问我，关于这部分问我哪里没有听明白啊，我等一会儿大家，ok啊有些东西ok嗯明白了get明白，ok啊啊今天好像明白了同学挺多的啊，蛮好啊。

我讲的慢一点啊，但是今天的内容比较少啊，明白的同学很多啊，不明白的同学大家可以在公屏里啊，有些同学说老师啊，项目经理算不算po成员，ok这个问题的话是取决于组织的架构，有些我们已经讲。

有些公司当中将项目部归入在po下面，那么po是属于啊，pm是属于po的一个成员的，有些时候是不隶属于的，那么他们是分开的两个机构，啊p有些同学问po有没有权利去在控制型当中，当时有。

如果他对项目的审计发掘和审计和治理过程中，发现项目经理不称职，那么他们就有证据可以证明，这个项目经理不适合这个项目，支持性不行啊，知识行不行，项目不符算不上po，那么要取决于什么，除去项目部。

更多的是一个职能部门，它是只是管理项目那个部门，pm除了管理项目，还要管理知识，管理最佳实践啊，管理的治理过程啊，这当时有现在越来越多的组织项目部和po呢，职权职能呢越来越回想，越来越混响，那么其实说。

啊其实说有些时候项目有些公司是没有项目，为什么他们使用的矩阵，他们使用的组织架构当中，是使用平衡型矩阵的架构，项目经理是在职能部门里面的，他不属于项目部，也所以就没有项目。

但是他们会有个po去支持那些项目经理，或者去控制那些项目经理啊，会有这样的情况，啊有些东西说pm和pm的区别再讲一遍，嗯我们这样讲吧啊，ok项目经理工作的驱动力和目标是什么。

为了结果项目的可交付成果被呃客户验收，被相关方验收，项目取得成功，为组织挣钱，为组织取得利益，有行利，无形利益啊，这是项目经理的目标，目的是这个天猫的目的，并不是项目的个别项目的成功。

而是整体项目的管理的管理水平，管理水平，它的管理水平体现在能不能符合最佳实践，能不能持续改进，能不能有效地利用，合理利用组织资源啊，能不能在符合组织的规范，他从这些角度去看管理项目，管理项目就是这样。

所以他不并不关心项目到底成不成功，项目失败了和po也没有直接的关系，项目成功了也合性变不了，它只关心你的过程是不是受控，是不是合理，是这样，不知道大家听明白没有，他们的驱动力和工作的驱动力。

和他们的目标是不一样的，这是po和pm的区别，所以有些项目经理，他们从项目经理角色转成po的角色的时候，他们呢会有一些定位偏差，他们仍然会去管过多的结果事物啊，忽略过程失误啊，这就是个角色转变。

所以pm和pm在很多的企业里面啊，认知是有会有些模糊，但是如果你的pm，如果你的pm pm啊，a project manager office，你这个office本身是指令型的话。

那么其实他们的最终结果，驱动方向还是一致的啊，但是前面两种知识性和控制性，他们的啊驱动方向是不一致的，他们的工作驱动力是不一致，是不是有很多项目的组织才会设计比我们，当然啦po也是要还钱的呀，对不对。

如果我们的公司项目很少，我们为什么设一个po呢对吧，一般会有一定的项目量的，公司才会考虑设一个po去对整个项目做支持，所以当然肯定会有一定的项目量呢，对吧啊，这位同学大家问的也很好啊。

指令性的项目经理和职能经理有什么区别，ok啊，如果一个项目它是指令型，如果一个国项目它是指令型的，上面是指令性的pm的时候，那么它的职能部门就是纯提供人的，纯提供人啊，那么这种情况下，项目经理是跑腿的。

职能职能经理呢是纯提供资源，整个项目都是听命于pm的智慧的，所以它会用在哪种项目的组织架构类型，最有可能就是我们的项目型，项目型或者是强举人，所以有时候不一定有职能经理，或者有时候有职能经理呢。

但是职能经理是主要是纯机工资源，他对项目的干涉能力很有限，会有这，啊有些人问呃，其他部门不support的项目经理怎么办，这在项目经理的沟通和管理技巧，个人决策当中会讲到啊，我在下周二的课程呢。

我会讲到，如果他不support，就展现你个人的魅力，你的影响力，你的领导力对吧，然后你的沟通能力知道吧，项目经理呢是在组织当中工作，也会受很多制约，就要靠你的很多人的软技能能力去。

就觉得当然如果这些都不行的话，那么你需要一个有钱有力支持你的爸爸，那个爸爸叫做发起人sponse，可以吗，好不知道回答你的问题没有，那么我们讲完这一段之后呢，我们呢今天呢主要课程就讲完了。

一定要带着脑子回答，谢谢啊，尤其是注意本周的题目当中的坑的数量更多了。

归档的第一其他项目中制定的项目管理计划啊，第二归档的本项目的相关方人员名单，第三项目公告网，项目，政府公告网站中有关本项目人员的核准名单，他们分别是什么，请作答，好同学们请回答。

请在我们的直播间里边公屏里面刷答案a啊，有些人就选a两个a还有吗啊，直播间的同学有一点注意啊，大家参加互动一定要积极踊跃啊，我们现在直播间呢在线人数有700多个人，但是我现在看到的答案数量和7万人相比。

比例还是比较小的啊，我希望大家好认真啊，好有一个同学勇敢的选择了c嗯，很好，我跟你说，不一定所有人都选的答案就一定是正确的啊，啊还有同学选d啊啊a占的比例比较高一点啊，又b那么a b c d都全了。

非常好，啊有很多a，好我再给大家几秒钟时间，我再给大家30秒时间好吧，啊想一想想一想，我们想一想，组织过程资产是什么定义，事业环境因素是什么定义啊，好a a b c6 看的多啊，以a以a为主啊。

以a为主，ok啊好啊，恭喜啊，大部分人还是对的啊，答案是a，第一道题，答案是a，好我来讲解一下啊，第一题答案是a，那么第一题的答案为什么是a呢，是第一其他项目中制定的管理计划，因为它是其他项目当中的。

那么本项目要使用肯定是从po那边去拿过来，对不对，他已经经过归档了，它是一种组织的知识库当中的东西啊，组织过程资产，所以他很显然是组织过程资产，所以我们上来就可以把c排除掉啊，c排除掉，那么看第二个故。

经过归档的本项目相关人员名单，那么我为什么提归档的呢，是说明肯定本项目已经结束了对吧，项目结束资料交给po，所以他也变成了一个什么诅咒人，自然好处是什么呢，进行借鉴啊。

如果这道题目我把归归档的这三个字去掉了，那么这个东西既不是组织过程资产，也不是税环境，它是本项目当中的一部分资料啊，因为它没有被归打注意啊，当然这个呢卡的稍微略微细，那你要明白这个概念，第三个。

政府公告网站上有关本项目的人员核准名单，那么政府网站上的信息，他核准哪些人，不核准哪些人，我们项目能不能影响，当然是不能影响，所以它是什么样的事业环境因素，它是事业环境因素，对他是什么样的事情。

它是外部的事业环境因素啊，注意外部的事业环境因素，那么如果他要是内部的适应环境因素怎么改呢，如果他是内部事业环境因素的话，那就是公司公告的本项目的人员的核准名单，那么他就是个内部的事业环境因素对吧。

因为公司或者是政府决定了你能用哪些人，这些东西能你能改吗，不能改，你要服从上级对吧，啊有些同学说啊啊其他项目是其他公司的，对吧啊，同学啊，注意这个提示里面不要这么钻牛角尖啊，我的abcd就没有一个选了。

对不对，偏p m p的考试有个特点是a b c d，答案肯定会有一个答案是对的，所以如果你说这个是其他公司的项目中的，制定管理计划，那么a b c d4 档就没办法都选了对吧，他什么都不是。

那就没法选了，对不对，所以不会存在这个事情啊，ok好ok但是你的这个这个对于这个理解啊，上课我讲的东西你听进去，我我很我很开心啊，你把我上课的内容听进去，我很开心好，我们看一下，没问题的话。

我们进入下一题，下面说说明了啊，下面描述呃，项目管理办公室pmo除了哪个啊，我们po的描述当中哪个是错误的啊，注意除了考试当中，大家要注意p m p的考试有个特点，一定要注意关键字。

除了意思就是说什么其他的三个都是对的，这个是错的，所以这个其实就等于是什么，我们要找一个错的啊，所以考试的时候有一个技巧，如果有些同学比较粗心大意啊，注意考试有技巧把关键词圈出来啊，我给大家打一下。

好呀，po第一po关注项目规划实施，协调和组织母体和客户总体的目标的关，相关联的资金项目啊，第二po可以授权，成为每个项目初始阶段的决策人，第三批p猫参与项目人力资源的选择和在派遣，对吧。

第一项目和项目经理，项目pm和项目经理追寻相同的目标，并受相同的需求的驱动啊，我们上课前面刚刚讲过这道题应该选什么啊，这道题应该很明白了吧，他们不是情从相同的驱动去触发的。

所以一般默认情况下是不是相同啊，这当然这道题目呢，当然我要我要讲这道题目是要讲一个设定，如果没有说明pmo的类型，默认是支持行啊，这是考试的默认，这是考试默认，所以这道题目是告告告诉你们另外一个信息啊。

这道题目怎么怎么选，其实很简单选题，那么考试有个默认，如果没有告诉pm的类型，那它默认是支持性，啊所以d是正确的啊，第二道题是敌是正确的，ok能理解吗，没问题啊。

这刚刚讲过，这道题应该是比较简单的对吧啊，后面就开始难了啊，我们开始来了，好第三题，a大是一个新上任的项目经理，他对接收此项目呢感到缺乏了解，那么他不可以从以下哪个渠道，进一步了解项目的情况对啊。

进而难于其到了解项目的进一步情况啊，a咨询所在组织的pmb，与项目的客户和前任项目经理沟通，那么c翻阅项目章程和项目管理情况的，查找组织的组织过程，资产文档啊，那么第三道题目选什么，请作答，呃。

有同学在公屏里问你打的字在哪里看，我留在了公屏上，这公屏的内容应该啊，他们说是会保留的，互动当中是会保留的啊，大家可以在回看的时候再看到啊，微信群，那么我的微信群再打一遍吧，好吧，a b b。

ok啊我在我在两个微信群里都各打一遍啊，ok啊方便有些东西a b d要v或b，什么叫要v呢，没看懂啊，ok啊ok啊，还需要给你们点时间吗。

再给你们30秒啊，再给你们30秒，这道这道题型挺有意思啊，ok这里面所有的题目都是我出的，你们外面都搜不到啊，这些，动脑子想一想啊，动脑子想一想啊，题目都是带坑的啊，要么c要么皮啊。

有位同学说要么c要么比啊，考试能选两个答案吗，啊当然不行啊，考试只有唯一的答案啊，考试如果能选两个答案，通过率会大幅度降低啊，不定项选择题的难很多啊，所以你们还是希望考试只有一个答案会比较好。

ok啊我来回答吧，b属于从其他公司获取信息的，获取信息没有关系啊，我们说不能获取信息，要注意啊，使用在工作中，使用某个其他工组织的文档和获取信息，了解信息是两回事情啊。

注意啊，所以这道题的答案，我知道看到大部分同学都是错的啊，这道第三题的答案其实应该是d，第一为什么听我说。

首先a对的吧，a肯定是对的，所在组织的pm，对于项目的支持管理是会有跟进的，所以他会知道当前项目的状态，或者是当前项目的，至少他会知道当前项目的初始状态是如何，他是可以知道的，所以它是可以咨询的。

对不对，ok所以a肯定是没有问题，b与项目的客户和前任，项目经理沟通也是可以的，为什么是可以的，项目经理当然是可以和客户和呃前任去沟通，了解这个情况了，虽然是非正式的。

但是我们并没有说是要正式的去了解对吧，他只是个人去了解对吧，所以从这个从于情于理都是可以，你说时间工作也是你去接手这个工作，你知道是不是坑，那你当然可以去问问前任为什么走了，他为什么是走。

他有可能是跳跳槽去一个更好的薪水，更高的地方，所以他没有挖坑给你，也有可能这个地方这个这个项目太坑了，他做不下去了，所以他把这个坑甩给你，对不对，所以你问他当然可知道啊，这个是没有问题的啊。

无论是时间和工作还是可以的对吧，他说新上任接手啊，那肯定没有结束呀，那么c翻查项目章程和项目管理计划，那当然是可以的，项目章程当中对项目有整体性的描述，和高所有高层次的信息，项目管理计划。

对项目有有所有的详细的规划和和定义，所以这两个东西是其实是最好的对吧，最好的啊，客观描述最好的，d为什么不可以，因为项目正在进行中，查找组织的组织过程，资产文档，项目很有可能还没有归档过。

所以它的组织过程资产是没有归档过的，这个时候他是查找的话，是有可能是找不到的，所以d是我们最差的一个答案，那么为什么有些同学说啊，我项目课是不是可以多阶段，每个阶段是不是也可能归档对项目，如果是多阶段。

每个阶段有可能是要阶段性的归档的，所以它是可以找到的，所以这道题目就是典型的pmi的四个都对的题目，那么从这个四个都对当中，我们讲d是所有四个答案当中最特殊化的例子，所以d是四个最正。

四个都正确答案当中最不正确的，所以应该选d，这是偏僻考试的一个特点，就是会有四个都正确的答案，或者有四个都不怎么正确的答案，要选择一个四个都正确，答案里边最不正确的或者四个都不正确。

答案里面最接近正确的那个答案，才是我们的答案啊，不知道大家明白了没有，c不是项目经理准备的资料吗，他如果有项目章程，项目管理计划，那么当然可以看了，我们又没有说他没有项目章程，那么它默认是有的呀。

ok啊有的同学要注意啊，p p里面要抠字眼，不要过于抠字眼，这个题目是有很微妙的东西的啊，ok我为什么要把题目做成这样，因为这个难度比较接近于考试难度比较接近啊，但不hao还没达到考试难度。

考试我考这道题目是偏简单的，前任项目经理如果离职了呢，那也可以问啊，没关系啊，问什么也可以问了，是一个新上任的项目经理，新上任接受此项目，说明之前有人啊，我的描述没问题吗，还是觉得c有问题啊。

c没问题啊，他可以放项目政治，项目管理计划没有问题啊，啊ok啊，所以这道题目，其实大家我要给大家传递的知识啊，信息点是什么，一做题目的时候不要认死理，第二做题目的时候，如果四个答案你觉得都是对的。

或者从理论上都讲得通的，选择一个条件最为苛刻才能讲得通的，那那个自动这个条件，这个答案可能是最最容易是错的啊，知道考试当中都是这样的，考试有时候会有四相，反过来会有四个答案都是错的，都不理想。

那么你只能选择一个最接近于理想的答案啊，就是考试当中比较恶心的东西啊，项目章程啊，项目章程是项目的开始呀，没有项目章程，项目怎么开始啊，他既然是个新上任的，之前已经有前任了，那么肯定这个项目已经开始。

那么肯定有项目章程了对吧，他查找组织的组织规定呢，说不一定这个项目经过归档案，你要知道他查找组织中，当时他查找组织的组织过程资产文档，他们说这个项目归档过，明白吧，啊自己去查看资料。

公司内部资料的人员没有啊，是所有的项目进行加上客户吗，ok不要过于钻牛角尖啊，模拟题做多了的话，你们就知道啊，不要过于钻牛角尖，pmp的考试如果过一段牛角尖，并算出来大部分答案都是错的，ok明白了。

我只是让你们体验一下考试的，有时候会有这种啊相对恶心一点的题目，是就是就是这么出的啊，就是这么出的，玫瑰档你是查不到的啊，对ok啊，就是这个意思，因为我如果把题目写得太清楚，查找组织当中哦。

如果我再把题目说项目没有被归档过，那么你们肯定知道d肯定是错的对吧，那个其实就没有对你们产生启发和锻炼意义的，我是故意的，明白吧，我是故意的啊，好我们做后面的第四道，下列说明了下列说明。

描述了项目管理办公室的职能，除了什么东西啊啊sorry呃sorry啊。

那么这道题目跳过去，不好意思，这道题目我贴错了啊。

这道题目重复了，不好意思，听错了啊，我出题目的时候，我先把题目出好。

捏上去捏捏，重复了，我们做下面的这段是下面的啊，ok啊，我们做下面的，不好意思啊，那么下面的对于项目繁多，对组织影响较大，需要使用较多的项目环境，哪些项目矩阵比较适合，强矩阵b弱矩阵c项目型d复合型。

请作答，是不是我，我相信大部分认真回答了回答的同学啊，是不是都有疑惑，这道题目好搞啊是吧，到底哪个好纠结，是不是，ok啊我非常开心啊，终于有一个同学答答出了一个正确答案啊，正确答案啊。

那么因为时间的关系，我就不卖关子了，正确答案是a a c d啊，正确答案是a c d啊，哎老是个骗子，是不是老是个骗子，不是说都是单选吗，怎么会有怎么会有多选对吧，ok啊这是我故意的。

那么这道题第一我为什么要挖坑坑，你们是因为为了让你们看清楚所有资源，p m p里边考试考，现在越来考的越来越恶心了，所以像这种字眼一定要看清楚，字眼看清楚啊，像这种字眼看清楚我是故意写的。

其实这道题写哪个比较不适合，其实更好，直接选b就可以出来，我是故意的，啊那么为什么这个就是要让你们有纠结，如果凡是你，我就要当然答案不重要啊，重要是第一，如果你在选这道题目的时候纠结到底，纠结了半天。

到底是a还是c还是d，三个都纠结过了，哪怕你选一个，那么说明ok你今天的课程已经理解了啊，很重要的一个知识点啊，说明你已经理解了，纠结过对acd都是正确的，都是正确的啊，我是题目出故意挖坑的。

考试不会这么出，但是我是故意挖坑的，所以选单个同学k成功的被我挖了坑，但是很恭喜你们掌握了知识，对于第一个选出c的同学，我就表示恭喜啊，非常感谢这位同学，对他表示恭喜感谢啊，概念非常清晰，审题非常仔细。

如果你们考试当中每一道题目，就像这样仔细去审题，所以当然你前提肯定是单选啊，那么我相信你考试当中肯定会避免很多坑，这是我给你们的传递的信息，明白吧啊，这道题目是a c d。

但是这道题目的最好的除法是哪些项目，矩阵类型比较不适合，所以选b即可，但是我们这道题的答案是a c d，只要你在做这道题目的时候有过纠结，说明你今天的课程已经认真听过了，所以这是一道测试啊，门槛题。

看看你有没有今天好好测试过啊，所以我的题目当中是花样精百出啊的坑很多的，所以大家一定要跟着啊，ok非常好，我只看到一个呃，看到一个正确答案了，糟老头子坏的很哈哈套路，啊复合型和项目型也是矩阵类型。

也是也是啊，因为他们也是有矩阵图的嘛，这些，想撞墙哈哈哈，啊比较有参与感对吧，只是参与，ok啊，我们做下面的做下面的啊，讲第六道项目经理，杰瑞是一样是一名专项项目专职项目经理。

他真正在负责一个大型的项目，但是遇到的困难是呢，他的资源调配权力很有限，为此他不得不经常与上级的职能经理，来进行反馈，那么反问沟通，那么杰瑞所在的项目矩阵类型最有可能的是啊。

那么这个词关键词什么最有可能，所以它肯定只有一个答案最对吧，只有几个答案，所以这道题目不会有多选了啊啊ok啊，这老头子不会，这道题就不会在这挖坑挖，你们对吧，一坑挖两次就没有意义，ok最后一道题请作答。

好有同学选c，有同学选，有同学选d啊，有没有同学有a选a就全了啊，选a就全了，啊前面那道题目，a c d3 个大三个都是最适合的啊，所以前面到底是挖坑呀，我故意挖坑给你们考试是不会这么问的啊。

我故意挖坑，我是让你们纠结一下，我是故意让你们纠结考验你们，让你们自己考验自己有没有今天认真听啊，说句不该说的话，你比上个老师强太多啊，谢谢表扬，谢谢表扬啊，谢谢表扬啊，啊我们的直播间不能刷火箭啊。

否则你给我刷了十个八个超级火箭啊，谢谢谢谢，哎呦真的有选a的，好了啊，a b c d都全了对吧，ok啊我们就不动卖关子了，已经十点多了啊，这道题目首先我们要收集信息，偏偏考试当中有很多信息是给你提示。

第一项目经理杰瑞是一名专职的项目经理，ok下面四个类型当中，哪些类型是没有专职项目经理的，我们讲职能型有专职项目经理吗，没有对吧，专职的项目经理是没有的对吧，他们都是兼职的项目经理。

职员间的或者是职能经理兼的，所以a和c马上就被砍掉了，他正在负责负责一个大型的项目好，那么平衡型和强矩阵能不能，复旦大型项目是可以的，对吧是可以的，但是遇到的困难是呢，他的资源调配呢权力极为有限。

平衡型和强矩阵都有可能有，那么可能资源是有限的，但是平衡型更容易什么有限，对不对，所以他不得不与关键词上级职能经理反映，项目经理的职上级是谁啊，是项目经理的经理，所以题就不符合了。

所以这道题阅读到这里就可以得出结论，应该答案是比平衡型，第一他是一名专职的项目经理，可以负责大型的项目，但是呢他要与他的上级职能经理进行沟通，权限呢有限，所以它是平衡型最为恰当。

ok不知道你们明白了没有，腿。

好ok啊，还有两道题哦，sorry，我后面好像又加了两道题啊，我们在那讲讲讲两道题吧，ok啊，我故意故意给你们挖点坑对吧，ok啊，后面的可能比较简单一点啊，在项目组织结构类型当中，对于矩阵性来说。

下面哪个是对其最突出的优点，a优点啊，注意是优点a双重汇报关系，b项目团队成员呢有家的感觉，c可以得到专业知识进行提高，比有利于提高资源利用率，你们选哪个啊，这道题目其实很简单啊，啊选d啊。

有同学选d还要选，还要选其他的吗，ok我们抓紧了，我们又拖了一会儿糖，对吧啊，哎都选d对吧，ok啊那就非常好，我们不太等太多时间了啊，答案就是d啊，答案就是d，ok啊，矩阵类型的特点是什么。

有利于提高资源使用率对吧，职言职职能型的有家的感觉对吧好，那么最后一道题目，又有一个同学最每一道题目都答对了，对吧好，最后一道题目啊，项目经理被授权自主招聘整个团队。

并可以从项目管理办公室来获得资源库和顾问，但是pm呢会对项目做做定期的财务风险，审计工作，并给出指导一点，那么这是哪种pmo的实力呀，a支持b控制，c指令d混合，是哪种，好啊，有位同学有两位同学啊。

比较伤我心啊，比较伤我心啊，pm的实力当中从来没有一种实力叫混合型，我讲没讲过混合型啊，这个很伤我心啊，最后结束的时候我心被伤了一下啊，没有混合型啊，啊对我是为了你们过对吧，压场压场，我是为了你们过。

就我来说，我觉得你们过才是我最大的收获和动力啊，ok ok啊，大部分同学还是选择对啊，最后答案是b最后答案是b啊，因为是什么题目是什么呢，题目是项目经理自主招聘，整个团队从po获取资源和顾问。

就是po所有po的基本类型叫支持型，但是po呢又可以做定期的财务审计工作，并给出指导意见，那么它就是控制性了对吧，但是po并不直接干涉项目经理的管理，所以它是一个什么中档的，我们的中档配置的叫做控制性。

所以选b好，ok ok啊好，那么今天的课程就到这里结束了，然后大家有个别有问题的话，我们在微信群里继续问好吧，好哦，有些东西还选还选a啊，大家要注意啊，因为有做定期的财务和风险审计工作。

所以他已经不是简单的a了啊，ok答案是，ok好，那么今天的今天的课程就到这里，谢谢大家，我们下周二见啊，今天因为没有什么计算题的内容，所以我就没有留课后作业，好吧好，那么就这样，大家拜拜来。

PMP认证考试课程最新完整免费课程零基础一次通过项目管理PMP考试 - P50：PMBOK第七版 第六章 规划绩效域 -1 - 骐迹PMP - BV1Sb4y1f7Yt

准备开始今天上课。

那么今天上课呢，首先先做一下啊，上一节课的课后练习啊。

因为上一节课后练习，不好意思，那么有点忙，所以上节课没给出啊。

那么这节课做一下课后练习啊，这节课内容很丰富的啊。

先做上节课后练习，然后马上今天的课程规划绩效率。

那么规划绩效当中呢，我们还会稍微讲一讲，带带上一点，就是我们的啊。

之前之前的第六版的课程，因为规划之前会做什么。

什么时候去设定生命周期，什么时候去设定规划。

做规划，什么时候去做章程，我要讲一讲关系，好吧好嗯。

那么我们开始今天的课程吧。

都来了没有，大家晚上好，都来了没有嗯，随着几次课的上了之后呢。

大家和我的关系逐步拉近了，我们开始彼此了解对吧。

彼此了解，彼此配合啊，那么还是一样，我希望踊跃回答。

认真来上课的不仅仅是少部分同学，我希望所有的同学都能踊跃的来参加。

我们的课程内容啊，哦哦不好意思。

这里有个东西啊，影响我踊跃的能够参加我们的课程内容。

然后呃踊跃的提问，踊跃的回答啊，然后能够我问问题的时候。

你们能回答能够被挖坑，然后但是我让大家思考的时候。

大家能思考，只有互动式的学习，才是我觉得是最有利于实时掌握的啊。

而不仅仅是我在那里说，你这里听，可能你当时听懂了。

过段时间又遗忘了，所以一定要参与到其中互动，你才能把里边重要的哪些部分呢能够记住啊。

我举例子来要记住啊。

晚上好，大家晚上好好吧，那么也就不多说了，我们开始今天的课程。

那么今天先做第一部分我们的练习题啊，不多，我们先做一些练习题啊。

第一题ABP公司是一家机械制造加工公司，最近他们将业务从生产大型制造机械。

拓展为为个人开发小型智能机器产品，福他们准备启动了数个个人产品开发项目。

那么作为项目间，你项目经理的你如何促使项目成功啊。

A针对个人用户特点。

是设计适当的产品开发和交付节奏，比仔细参考过往的组织内过程。

资产尤其是经验教训总结，所以充分做好市场调研和可行性研究。

来获取最大的利润，第一制定详细的项目计划。

并配备能力强的团队成员啊。

好开始，等会儿啊，我来给你们选项。

好来，这是我们对于上节课学习内容的一个复习啊。

我们上节课讲的什么开发方法，生命周期节奏。

这是我们上节课的主主要的啊内容的调子对吧，和主要的内容。

应该选哪个啊。

想多选对不对嗯。

好我们来看一下啊。

最终答案是A居多一点啊，那么恭喜A选A的同学答对了。

第一题确实选A，那么为什么呢，不是因为我们上一节课讲的是开发方法。

生命周期和节奏啊，那么有同学说A和D都可以对。

我们来一个来看啊，A是对的，为什么我们讲交付于to c市场。

就是啊to b市场，交付于企业市场。

产品和交付于to c，个人看市场的产品必然有巨大的区别。

所以这种时候呢，我们没有多少组织过程资产可以参考啊。

尤其是经验教育，所以比不是一个好的选项。

C充分做好市场调研，可行研究是对的，但是这里不对了。

来获取最大产品的利润，注意啊，我们这里其实主要是做转型。

所以并没有说我们的目的是最大的产品利润，所以这个设定并不一定符合我们的铁环境设定。

对吧，当然第制定详细的项目计划。

并配备能力强的团队成员，配备能力强的团队成员没问题。

但是详细的项目计划，并不一定适合企业的这种转型。

因为传销为个人产品开发项目啊。

你们要注意，就是说这是现在的普遍的一般规律。

如果针对个人产品的开发，它往往是什么项目，是更趋向于敏捷或者是混合的啊。

因为个人产品的市场特征就是。

迭代的相对比较快，要适应性比较强，因为个人用户的需求变化比较大啊。

而企业的需求相对稳定，它更适合用预测啊。

所以D呢适合于预测性，就是说大型生产机器会更适合一下。

那么这道题目呢，因为是单选对吧，我们又给你们开多选。

所以这道题当中两个选项都是可以用的，但是A显然更好一些。

他的表述更好一些，明白偏僻。

考试中也会也会有很少量题目，可能有两个或者三个答案都是正确的。

但是你要选择一个最为正确，会有啊，但这种题目以前我考试的挺多的。

现在呢少了好了啊。

好那么第二道，M公司在最近的项目管理中遇到的困难。

团队所交付的产品被大量客户抱怨，功能太过复杂。

太过复杂，交付速度太慢，不符合用户预期，项目今天该怎么做。

A与客户进行一对一的开会沟通，了解不满意的详细的根本原因。

比改进产品功能，做详细产品设计方案，以便能在最终交付时获得用户的认可。

C使用适应性的开发方法，通过反馈快速改进产品。

第一寻求发起帮助。

老师C的市场调研可行。

不应该是产品经理做什么，市场调研和可行性研究。

项目经理也可以做，也可以参与合作。

不一定是产品经理专属，不一定是他。

对第一道题目当中的主要题的选项不好，因为迭代的太慢。

啊针对个人市场，它的迭代速度其实是有要求啊。

当然这道题目对于大家的理解，对于客观商业环境的理解，是有是有一定要求的啊。

这么其实也符合PMI讲，那叫商业敏锐度对吧啊，所以商业敏锐度只占一个比较小的部分。

但是它其实也是这个意思。

好，那么第二题第二题大部分同学都选的C对吧啊。

没问题啊。

第二道题目的正确答案就是C啊，没问题，那么A为什么不对啊。

诶不对，就是跟客户开会了解原因是没有问题的，但是一对一开会。

我们想想，大量客户抱怨，你一对一了解其实也比较没有效率啊。

这种做事情显然不符合我们的效管理的效率啊。

这个是不对的对吧，然后B呢他要在最终交付产品时应得认可。

那么它的过程并没有体现出价值啊。

这也不符合我们前面讲的什么节奏和生命周期。

这个显然做节奏生命周期就是通往什么，用预测性来进行做了。

但是预测性的缺点是什么，交付速度太慢啊，交付速度太慢。

我们这里讲已经有问题，是交付速度太慢了，所以我们显然我们的我们的意见措施法。

应该是加快交付速度，所以应该使用适应性的开发方法。

快速反馈进行改进产品啊，啊第一寻求发展的帮助。

请注意啊，这个呢到稍微要讲讲知识点，稍微讲讲知识点，就是说我们之前讲过吧。

什么时候要找发起人讲过吧，啊今天讲过的啊。

就是啊如果没有讲过，你们就记一下啊，什么时候会找发现决定项目的高层次设定。

决定项目的高层设定。

或者对项目来说至关重要的那些事情啊。

有什么项目没钱了，项目需要要钱，项目需要项目需要什么啊。

做根本性的颠覆和变更。

项目需要更改项目章程，项目做不下去了，项目面临被取消的风险等等。

这些东西才会让发起像像改进产品啊。

改进开发方法这些东西，项目经理可以自己做决定的，不用找法器啊。

有同学问老师关键词个人产品to c。

所以不能不是这个题目，你看呀，人家原来是做生产型大型机械的。

现在开始转型为作为小型智能机械。

所以他没有多少经验教训可以获取啊，你题目看清楚了吗。

哎对你这个意思也是这样。

咱你看这种题目就行好吧，第二题好。

第三题，第三题，某公司正在进行敏捷转型。

公司以前长期使用预测性的方法。

长期使用预测性的方法，并取得了稳定的业绩，所以现在转型当中呢。

很多不适应使用敏捷方法的人，对此抱有抵触情绪。

所以作为项目经理的你应该怎么做，A给持有抵触态度人做敏捷推广和培训。

B只招募具有敏捷经验的团队成员。

C向管理层建议，从管企业高层开始推进敏捷文化，第一制作效益管理计划。

向抵制敏捷的人介绍敏捷带来的效益啊，选什么。

好你们来选一下，我来顺便回答一下同学们题目。

老师项目中因为抱怨就可以随便改变方法，客户抱怨是客户不满意。

没有给客户创造价值，我们在这个管理当中可以根据需要不一定就改。

我也没有说随便改，我们这个题目只是说啊。

我们这个题目只是说有这个需要和设定而已。

而且如果要改的话，其实我们是重新更改项目的生命周期。

将其中一部分变为敏捷或者适应，是可以改的啊。

那么我们是我们的项目目标是什么，是追求项目为客户创造价值对吧。

所以如果敏捷和适应能创建者，我们为什么不改对吧，但是不能说说改马上就改。

它有一个过程，会有一个计划规划的过程。

好D。

第三题啊。

大部分同学选的是C或者是D啊，C或者是D，那么第三道题的正确答案应该是C啊。

第三道题应该是C好吧。

那咱顺序C为什么选C啊，啊为什么不选D啊。

首先我们一个来看啊，A啊，给持有抵触态度人做敏捷推广。

注意做敏捷推广和培训，并不能改变人们的抵触情绪啊。

注意因为抵触情绪是来自于什么啊。

利益冲突和不适应啊，利益冲突不适应，那么呃培训虽然有一定作用。

但是这个作用更多的，来自于人们的态度和思想方法。

所以培训这个东西效果不好啊，比只招募文件系米申也是错误。

那么正确答案为什么是C啊，因为敏捷我们上课讲过一句啊。

我上课不太说废话的，所以我们上课讲的东西其实都是有用的，敏捷讲什么自上而下的推广敏捷。

所以敏捷是从自杀这个。

所以因为从高层开始力行践行敏捷。

然后带动所有人去践行敏捷，然后以高层作为表率来化解这种抵触对吧。

我高层都这么做了。

你有什么理由不做对吧。

D为什么不对啊，第一其他的都对，但是效益管理计划。

这个计划项目经理无权做，这是高层和发起人制定啊。

我们今天的课就会讲到，嘿嘿嘿，这是高层和发起人制定的。

用于明确供呃项目实现效益的目的形式。

途径和方式和安排啊，这消息管理情况。

这个项目经理没有权利去做啊，错在这个词上明白了。

好那么这个题目讲完。

有同学来问老师，预测型适应性混合性敏捷迭代，增加一点弧度啊。

同学们啊，我们之前不是有张图的吗，同学。

预测性就是我们讲的谋定而后动。

我们之前的预备课就已经讲过了对吧，尾号7289的同学有没有看预备课。

预备课就讲过，这个叫做谋定而后动，就是做最详细的计划，但是对环境改变最为啊不适应啊，那么适应型呢，对于环境改变最为适应它的计划呢。

最简单是随机应变啊。

这就是我们讲的预测性和适应性，那么有同学问老师，什么是名嗯。

什么是敏捷啊，什么是敏捷。

适应性当中的主要形式就是敏捷，那么在P不是全部。

那么在PP考试当中，你就默认适应型就是敏捷就行了。

默认它就行了，因为不会考其他东西，明白了吧啊。

那么混合型就是这两种方法的混合包，现在偏多，第七版当中包括了什么迭代和增量。

都是混合型，以及包括了一部分生命周期阶段使用预测。

一部分使用生命阶段使用的适应，它也称之为获客啊。

就是介于两者之间的就称之为混合。

明白了吗，我们上课都讲过的啊。

哎尾号317的同学啊，我觉得题目还没讲完，就开始问问题了，我我知道你们很想知道题目怎么答，但是请认真学完啊。

这种这种学习方法就是超捷径，这个是我是不鼓励的。

因为pp考试没有什么题目是绝对的，注意学习的方法啊。

尾号317的同学注意学习的方法，不是像你这样的啊。

看到什么就一定是什么，你考试是要吃亏的，根据情况运用。

我们说了，在这个场景当中，我们在做这个题目。

场景当中，相关方啊肝弦也就肝弦。

是因为原来一直使用预测性方法，习惯了转行动敏捷不适应。

所以抱有抵制情绪，所以在这个时候你给他去做培训和推广。

是不能起到很好作用，你要通过常理稍微思考推断一些。

并不是说一定是错误的啊。

明白了吧，你的题目是要根据管理实践去进行推导。

如果你管理时间认知比较少。

那么请按照理论去进行分析和推导啊。

啊对的。

有同学尾号1988的同学说C是最好的选项，A的话可能会有用，但是还是可能会提出啊。

你们现在做的题目，是我根据现在PMI第七版的风格出给你们的。

那么它的出题目就是很多时候就根据实践来。

所以你们要去适应这个东西，要如果你的实践经验不丰富。

那你把理论学得更扎实一点，而不要老是想老是看到什么。

如果是什么，他一定不是什么，用这种方法就是投机取巧啊。

这个考试是没有大的帮助啊，那你可以作为一些零基础学员老师，我实在是判断不出来了。

那你可以拿出东西来尝试捞一下分，但是这个不是一个好的学习。

知道啊，这是不是一个好的学习思维方式，OK好那么继续往下讲好第四题。

以呃呃不是以为什么。

因为呃呃。

团队成员认为当前的项目安排过于紧凑，有很多可交付成果无法在一个迭代周期内完成。

项目经理应该怎么做啊。

我们安排的过于紧凑了，有很多的可交付成果。

没有办法在一个迭代内完成，那么我们应该怎么做啊，后面的字眼就自己看了啊。

有点绕口，我们就自己看了啊。

这道题是不是选项一多就开始晕了。

是不是啊，啊这种题目考试也是会有的。

而且这就是考验你们的思路了。

对不对啊，所以有些题目看看听听老师讲的都听得懂。

诶，你做题目就不会对吧，你看四个选项很平均吧。

啊四个选项能选择的人很平均吧，好我们来讲一下啊，好第一啊。

我们讲呃，先看这么看啊，安排过于紧凑。

无法在一个迭代周期内交付，无法在一个迭代周期内交付，就意味着什么，我们的迭代周期好像略短了一点啊。

好像是略短了一点。

但是我们要考虑到一个事情，就是安排过于紧凑，就意味着我们的迭代周期。

迭代周期之间频率相对的比较高，对不对啊。

那么我们可以采取的考虑方案是什么啊，我们优化我们的迭代周期。

要么优化可交付物。

为什么你的可交付如果分割的太大，所以一口气做不完。

分成若干个小小块来做。

就容易做到吧，是不是啊，如果能想通这一点的话，那么马上就可以看到B和D是两个有效的啊。

那么我们一个一个看能不能解决问题。

我们从选拿选项套到问题里面去看啊，降低发布频率。

降低发布频率，也就意味着我们间隔的，每次发布之间的间隔时间更长。

我们有更多的时间去完成对吧，这个可以的，增加团队资源可不可以啊。

可以啊，因为活干的太紧凑了吧。

所以都给人干活的，但是减缓交付节奏就不是一个好事情。

交互节奏还是仍然应该是能快尽量快。

因为加快交互额外快节奏的交付。

可能更快的给用户交付价值啊，所以这个表述不够好，可以用。

但是不够好啊，提高发布频率啊，我们更快的发布。

但是每次发布的东西呢都更加小。

每次只做更少量的东西。

但是把分割可交分布分得更细，所以每次在交付的东西更少。

那以便我们在一个迭代周期内做完，这样的情况下。

我们的开发节奏反而是快的，所以B是正确答案啊。

所以第四题是B是正确答案，你们有没有想通对吧。

那么原来的这个问题在于什么，本来迭代周期就不是很长。

比较短，东西呢，用每一个可交互认为设计的都很大，以至于在一个周期内做不完。

你就会变得拖沓，那么最好的方法是什么。

我们仍然保持高的交付频率，甚至更高一些，没关系，但是我把可交付成果割小割小割小。

变成每个一个都是这么小块的，然后频繁的去进行交互。

就我们上节课讲了对吧，多次频繁的交互来加快开发节奏和交互节奏。

这事就是最好的对吧啊C显然更不好了。

我们本来的可交付成果已经很大了啊，这个跟渐进明细没有关系啊。

还没到渐进明细的时候，这个渐进明细没有关系啊，只是我们把东西分割的快速更小啊。

就好比说什么呢啊本来我们要交付一个魔方。

但是一个魔方我们做不了怎么办，我们把魔方上面的每一个一粒。

一粒一粒的扣下来，一次交付一个魔方，上面的一粒是不是就很容易交付了对吧。

我们等到把所有的一列一列都交付手机拼起来。

不就是一个魔方了对吧，我们在一个周期内做不完一个魔方，但是我们可以做完魔方的一个一粒对吧啊。

当然我们加快节奏啊，我们今天上课又讲了好多那个啊。

C显然不行啊，你本来已经够大了，可交付成果已经来不及。

在一个迭代周期做完了，还把它合并起来，是不是就更大了，这些还不行啊。

B啊，提高发布频率风格也可以，但是减缓交互开发节奏。

就比加快开发节奏来的不行对吧，我们讲开发节奏还是得加快啊。

唉对这就是你没有想通的东西。

提高频率和加快节奏是不是更是更紧凑。

但是因为我们的可交付成果分开分割开来了，所以它是能够来得及在一个迭代周期内完成的。

那么在这种情况下。

团队反而不容易觉得这个事情过于紧凑，反而不容易。

因为你做的东西小嘛，一会儿就做完一个交出去，一会儿就做完一个交出去对吧，而不是说什么我们一口气要做很长时间。

做很大一个哎呦，我做的忙前忙后累死，好不容易再做出去一个。

做完以后发现什么周期已经过了。

明白我意思吧啊这就是敏捷的思想，我们节奏要快。

每次叠在周期内呢中做的东西呢要颗粒度要小。

快速交付，明白了。

这就是敏捷了啊，好继续往下讲啊。

但是具体的那些内容我们到敏捷专题课再讲啊。

后面会讲嗯，咳咳哎。

有同学说能不能加班，有不能说那第四题能不能加班。

加资源，可以加班加资源，但是一般不提倡啊，那么注意啊。

加班这种字眼在PMP考试当中，大部分情况下都是错的。

有同学说让你每天给240块钱。

你觉得多了，让你每小时给30块钱。

每小时30块钱，你就觉得行啊。

这个逻辑我没看懂啊，不不不唉。

有些东西还是没有，那我再举个例子好吧，就是我本来一口气要让你交付啊。

啊不不我没这样，好吧哦，我们本来说一口气。

B方案是最好的。

对B方案是我们常见的，这里面最好的啊，比如说我们本来说。

来啊我们举个例子啊。

本来说如果呃你的客户叫你一口气交付。

比如说是啊，100件产品做成一个呃。

100件产品打包成一个箱子，然后发给他对吧。

但是呢你在一个比如说你在一周内做不完，那你怎么办。

我们改变我们改变这种安排设定啊。

我们改变这种安排设定实际上是什么。

我们提高发布频率，我们每天给客户生产。

每天给客户生产，比如说啊三个五个十个这样的产品啊。

没有卡，每天给客户生产三个五个十个诶。

你们卡吗，我没有卡。

嗯你们卡了没有，Hello。

应该没有卡吧。

啊我们每次给用户三个五个视频。

那么团队就不容易说，一口气要做完很多的工作量。

然后去交出去会有这种压力啊，但是这个东西其实讲讲敏捷当中。

我们为什么这么去做，因为敏捷当中讲。

如果我们提高发布频率，加快开发节奏，我们可以进行不断的循序的改进。

从而提高效率来完成。

本来在一个呃在一个迭代中前5万多的事情，我们把它分割小了。

然后不断做不断改进，不断做改进，能够提高效率改进，如果你说这个东西不能理解的话。

有同学说一天240和一个小时30块钱。

这个事情就是说我第一个小时是30块钱，第二个小时我做了快了。

我35，第三个小时啊，第二第三个小时40，第四个小时五十六十七十。

这样总共下来是不是就反而效率提高了啊。

但无论怎么拆分，开发的整体，就那么尾号7045。

同学，你还没明白我意思吗，提高发布频率。

加快开发节奏，可以在这个过程当中不断的提高改进。

来提升效率，节奏会逐步提快。

从而能够完成原来无法完成的一些事情。

就像我们做事情。

一个在鞭打快乐，唉就像我们很多时候做事情一样。

就是有一些事情，比如说一口气要做很多，你来不及做怎么办，先从呃一个小的东西开始做。

或者第一个做的很慢，比如一堆东西，比如100件东西。

第一件东西可能做的很慢，第二件东西呢慢慢开始快，每一次做的时候。

再根据前一次做的经验，基础上来进行不断的改进和加快，然后节奏就会越来越快。

越来越快，然后到最后做完的时候呢，整个的效率就达到了最高。

哎哎效率是动态的呀。

同学们，你们这个你们做事情有没有。

你们做事情有没有这样一种习惯，就是当这个事情你做的不熟练。

或者是掌握不好的时候，一开始会做的慢，但是摸索他们的规律。

然后边做边摸索，边改进，边做边改进，那么随着这个事情越做越多。

频率做得越快，你的改进程度也就越大。

直到最后改进到最高效，那么这个时候你会发现，全过程其实它的效率提高是很多的。

对不对，如果你一口气用同一种方式。

一口气把所有东西一口气做完，你就失去改进机会。

哎呀你看。

所以很多同学自己平时生活中，很朴素的一种方法都没掌握啊。

啊这就不提了，这个很多时候里面有这个这个题目，里面其实还有我们的敏捷的这种思想方法。

好吧好，我请了你们，你们这个浪费很多时间，我今天课没来得及上了。

同学们给你们讲题目啊，所以你们对于这个很多时候的管理方法和思维。

思维方式啊，一些朴素的一些思维方式可能了解还是欠缺啊。

但是也有些可以，因为后面比如敏捷还没有讲完。

所以很多东西你们可能理解深刻，可以理解。

所以如果就是这样，如果你遇到一件复杂的事情。

你可以呃不用一次性做完，而把它分解成很多很多小的部分。

然后呢通过逐慢慢做，但是逐步加速做来。

最后来以较高的效率去完成这个复杂的事情，好吧好。

第五题，一个项目的生命周期内可以怎么样，A多种不同的开发生命周期。

在项目不同阶段并行开展，比只有一个开发生命周期，否则收集类型，否则团队就会无所适从，C可以使用不同的开发生命结构。

开发方开发节奏和交互结构，只需要满足客户的诉求，结果一使用两个两个项目阶段，必须要根据依赖顺序关系依次开展。

一次一解脱啊。

好标题。

开发方法和生命周期是项目经理自己决定的啊。

呃但是如果要去修改的话。

注意如果要去修改的话不行，因为开发方法生命周期会接下来呃，写入到我们接下来就要讲这些东西。

项目章程内，他会写到项目章程里面的，所以项目章程会固定开发呃。

会定义好本项目的开发方法，生命周期啊。

啊那么敏捷呢会写在敏捷愿景当中，那么如果再要去改它。

就要做变更流程啊，还要通知发起啊，但是你在初始设定阶段是可以自己决定啊。

好第五题啊，又有很多同学啊。

你完了对吧啊，那我你看这个就很难，我题目课后练习题给你们出了难了呢。

老师这个不理解，就比如说简单，老师为什么这个跟考试不一样。

这就是重口难调，对吧啊，我现在出的题目，这个这个表述方式大致跟考试差不多啊。

难度其实跟考试也差不太多啊，但是呢你们可以给你们出的更简单一点，也是可以。

第五题好，我们来看一下大部分同学选了C，我们来看一下啊，第五题，多个不同的开发方生命周期，在项目的不同阶段并行展开。

多个不同的开发商开发生命周期。

是不是有几个项目的不同阶段可以并行展开。

可不可以啊，可以可以并行展开啊。

就是因为什么这个A为什么是可以选的。

注意啊，脑子绕干，我是故意点考试，就有些题目就是很绕。

光读题就很绕，那么为什么，因为项目中可能可以开发多个产品。

每一个产品可能都在不同的阶段，或者多个产品在多个阶段去开发，不同的产品。

可以使用不同的开发生命周期类型，所以A是没有问题的。

虽然很伤脑子，但是这个这个题目就是其实就讲了。

你们对时间的认知程度啊，有点难啊，比只有一只。

只能有一个开发生命周期类型，否则团队无法使用，这个显然是错的对吧。

我们可以用混合型对吧，这很简单啊，反例一举就行，C可以使用不同的开发生命。

开发节奏和交互节奏是不可以啊，啊前半句是可以的。

但是后半句只需要满足客户需求，已经注意啊。

我们前面已经讲了，开发节奏，交互节奏的设定以及生命周期的设定。

不仅仅要满足客户需求，还要考虑多种因素。

客观因素，还有其他该系等等因素，并不仅仅是满足客户因素就可以了。

对不对，还有项目因素啊，以及产品行业特征等等各种因素来考综合考量，所以他的后半句是错的啊，很多同学选C其实就能看到。

只要满足客户的诉求计划。

一使用两个或两个以上的项目阶段，必须要根据依依赖关系顺序依次开展。

我们是可以交叠或者并行开展。

所以这个错在必须依次开展啊，所以这道题最终答案是选A啊。

第五题选A对吧。

是不是有点绕脑子啊，这个如果放在考试里面，也是属于相对比较难一点的啊。

好第六题。

项目正在准备向客户交付一个设计方案，客户表示。

该设计方案的后续将会在展展会现场实施，但是会根据现场的实际商业情况需求。

增加一些个性化的布置装饰，那么使用哪种生命周期类型最为合适。

哎这道题目要动动脑子啊，其实也是很有意思啊。

这道题目要动动脑子，其实也是很有意思，想一想。

好离开一下。

哎你们这个是不是被坑了一次，现在总觉得我给你在挖坑啊。

未必啊，也有可能还是计划，可能未必对吧。

这道题目答案是选D啊，没有问题，很多同学啊你也不要想太多。

也不要不想疑神疑鬼了啊，那么为什么选D，因为A和B可以排除掉对吧。

肯定不允许对吧，为什么不选C，因为老师诶。

老师，你说这是我根据实际情况，会增加一些个性化的布置对吧。

那么来了这种增加是事先明确的需求吧。

不是他写了根据商业情况来增加。

所以他要根据环境的要求来增加一些个性化。

布置在你的方案球上。

所以它仍然是一种敏捷，所以你可以把设计方案看作是最小可用产品。

MMMMVP个性化布置，你可以看作是mm f啊。

也就是说我的火是火，到时候会怎么交付啊。

我交付一个设计方案，然后呢在现场根据客户需要呢，我这里再加一点啊。

这里加一点客户不喜欢再减掉，在这里再加一点，根据现场客户的要求去进行什么布置调整。

不是对他是在有固定方案的基础上。

再根据敏捷现场环境要求来进行迭代。

是什么，迭代就变成了我给你做一个设计方案。

做完之后呢，我们发现现场博士撤回来这个方案重做。

然后再给你一个大的设计方案，再不行再重做，我们这个描述的场景是什么。

根据这个设计方案，但是要增加一些个性化布局，所以他不是对。

根据现场情况本身就是随机变，所以这个其实你想一想哎对吧。

所以考做题的时候有时候想一想是不是，这是不是这就是敏捷了。

对不对，根据环境要求进行迅速的适应变化对吧，增量呢它是有明确的增量需求。

但是这种这个题目里，明显就是不一定有明确的增量需求。

有同学说敏捷等于迭代加增量，注意敏捷等于迭代加增量。

是它的交付形式，上课就说了，不要形而上学。

敏捷的交付的时候是什么，是迭代加增量。

通过根据上一次，然后进行进一步迭代加，往上加，往上加，往上改改加。

这是它的交互形式，但是不等于说它就是迭代加增量。

我只是说交互形式，同学们。

如果有明确的增量范围可以考虑啊。

对可以考虑，这道题目已经明显了，可是有区别于增量，我没有做的很模糊边界。

所以可以考虑，只是还要根据题目环境明白吗，现在PMP考试很多时候就是这样的。

你要根据时间环境来去选，并不是说什么看到什么东西一定是什么。

好啊我靠给你们讲题目用了40分钟啊，六道题目用了40分钟啊。

你们你们想一想，你们是不是有很多东西还是要去认真学，不是说你们学的不好啊。

还是有很多东西要去认真学啊，我我今天花了40分钟来讲题目啊。

我们后面还有很多题目没讲，我们竟然还有几十页东西没有，我们开始废话少说，我们开始今天的规划绩效预览学习啊，规划教育学习之前。

我们先要搞清楚一个东西，我还得再铺陈一下，还得花时间，就是开发周期。

生命生命周期方法，和我们的章程以及规划有什么关系。

记住啊，我们在制定章程的溢出时。

就会去做开发方法，生命周期的设定。

然后去设计进入项目章程项目有几个阶段，每个阶段用什么样的开发方法，是在章程当中设定的。

根据这种高层次的设定，然后再去做规划，绩效与当中具体的详细规划。

以及运用规划工具去做规划。

明白吗，这是他们之间的关系，所以我们为什么要上课。

先讲开发生命周期和开发方法，因为不同的开发生命周期。

生命周期和开发方法，就决定了它会产生不一样的规划方法。

和规划结果，如果我们是使用敏捷的。

我们就不会规划详细的范围啊，详细的最终范围。

我们可能会有一个详细的最小范围，是MEP对吧，大家都学过，如果我们使用的是迭代的开啊。

迭代的生命周期类型。

那么我们项目的范围，可能里面会含有大量重复内容。

又会有迭代迭代迭代迭代的对吧，所以不同的开发方法和生命周期，就决定了我们的章程当中是怎么去设定。

也就决定后面规划会去怎么做，工具和方法都不相同啊。

工具完成，那么请注意，很多时候，预测性的工具方法和敏捷的方工具方法。

差异颇大啊，但是他们也有很多共性，但是其实很多的。

尤其是在范围进度这个方面差异颇大啊。

好那么我们来看，那么我们之前那节课讲了。

我们设定了我们会使用多少个项目阶段。

会有哪些生命周期类型，然后在这些阶段里会有什么生命路线去开展，用什么方法去开发，那么这些设定都会输入到我们的什么项目。

章程当中去啊，那么项目章程当中的怎么就那什么叫项目章程，project charter是整个项目的纲领性文件。

它我描述了项目中所有高层次。

注意我说的话啊，他描述了项目中所有高层次的什么设定。

所有高层的设定都在章程中体验。

敏捷呢，没有项目章程，但是它有一个跟项目章程呃。

基本上等同含义的，叫做敏捷愿景，敏捷东西就是要搞这套特立独行啊。

叫敏捷愿景，那么章程的作用，除了设定所有高层次的设定之外。

还有什么作用，授权项目经理开展项目，其发起人和其他签署章程人提供承诺和支持。

明白了吧，那么章程能不能直接落地，用于开直接开展项目不行。

但是他为接下去规划各种项目管理计划，或者是使用敏捷。

我们不规划项目管理，我们仅仅规划最呃我们仅仅规划什么。

之后的产品线路图，发布计划，迭代计划，做了什么高层次的设定依据，我们根据这个设定依据，接下来去做工作啊。

如果我们打个比方，项目章程就好比中央红头文件，那么项目的各项管理计划呢，就是根据中央红头文件所制定的，我们各个部门啊，国企里面什么各个部门的具体的实施办法啊，啊那么规章制度，然后大家跟着实施办法。

规章制度来去干活。

就是这么个关系，能明白吗，打个比方，那么章程要依据什么来进行制定啊，就会有这样。

那我们刚才学到那个效益管理计划，协议和商业论证这三块东西啊。

我们一个一个来学啊，快速一点，再一个来学，第一个是商业论证。

商业论证是谁做的，有没有告诉我，我们有没有这种专门的角色来做商业论证的。

对BABA英文叫business analysis，Analysis。

商业分析师，注意啊，我们一般默认为商业分析师不是团队成员。

哎有时候呢商业论证也可以高层做。

有时候呢我们公司比较穷啊。

比较穷，兜里兜里比较没钱，也可能项目经理多注意啊。

这些人都是可以做商业论证啊，商业论。

那么商业论证主要干什么东西啊，对我们这个项目值不值得做。

这个讲义我没有说过的。

然后这一部分我到后面我会发给大家吧。

我会发给大家对，这是我后面加一句，我这是为什么啊。

那哎呀这个等我讲完好吧，等我讲完，我告诉你为什么要加你，好吧好好。

那么呃商业商业论证啊是为了什么啊。

能不能证明这值不值得做，有那有没有呃为什么要这么做。

有没有商业效益而制定的一个文件计划啊，OK吗。

所以项目经理可以积极的参与商业分析师，进行什么商业论证。

以对项目的各项设，假设和制约因素有深刻的了解啊。

那么商业论证主要包含什么内容啊，我们为什么要做这个项目动机对吧啊。

机会价值啊，我们的形式分析我们有哪些有利因素。

有哪些不利因素，我们与实现我们的目标之间还有哪些差距。

怎么去克服，接下来第三部分是推荐啊，我们应该用什么样的方案去做，那么这个呢就像很像什么。

这个我很喜欢举个例子，就像古代军师给主公啊。

推荐记者，主公我有上中下三策啊。

你可愿意听啊，你说啊上册怎么样怎么样，中策怎么怎么样。

下册怎么样啊，它不是多种方法呢。

是多种可行方案，那么它一般包含了什么，最激进的方案。

最保守的方案，以及我认为最可行的方案啊。

供您选择，商业注意商业论证。

商业分析师是不会做决定的，不会做决定判断。

他只会告诉你什么东西会变成什么情况，由项目经理和发起人做判断。

注意啊，这个阶段在项目章程还没有制定期间。

发起人也是能判断的。

比如说发起人觉得做完商业论证，那做项目经理做做完啊，我们的项目章程觉得这个项目呢风险太高。

算了，不批准不做了也是有可能的啊。

好那么注意啊啊继续讲啊，那么这是我们讲的推荐方案啊。

然后呢我们会进行进一步的评估啊，来去选择可用的解决方案。

这就是商业认证啊，大家知道啊，我们的项目最初始的高层次的假设条件。

和制约因素就来自于商业论证。

那么有同学要问老师，什么叫做假设条件，假设条件指的是我们按照常理或一般过。

或者我们认知的一般规律来推断我们的各项因。

项目中的各项因素会产生什么样的啊。

变化过程或者执行过程会产生的条件。

我们根据这样的默认条件啊，进行什么进进行进行游戏对吧啊。

啊那么这个就好比什么你玩游戏的时候呢。

你就看在进游戏之前呢，你就调自己调好了难度对吧，你是默认根据这个难度来玩的。

比如说你难度调成大师级专家级对吧，你觉得太自虐。

然后呢你调成入门级这个游戏设定级别，然后进去玩。

所以你玩的时候呢你很放松，比如说你玩的是射击游戏，你知道因为你设定的是什么。

是菜鸟级啊，出入门级的这个敌人的这个这个难度。

所以你知道敌人肯定枪打的很不准的，所以你可以很放肆地在敌人面前随便开枪。

也不用找掩体对吧啊，如果你选择的是明明是入门级。

结果呢这个游戏出了个bug，然后里面的敌人呢变成了什么。

枪法极其准确，穷凶极恶，几枪就给你放倒的啊。

那么这个就是假设条件不成立，它会产生风险，明白了吧，制约因素则是和这个从字面意义上的。

就知道所谓的制约因素就是很明显的，就是对你的项目客观存在的。

产生负面影响的那些因素。

称之为它已经客观存在的。

不以人的意志为转移，它肯定是会对你产生负面影响的，这叫做制约因素。

所以项目一开始，要尽可能识别所有的假设条件和制约因素。

来对项目进行判断，好吧整明白了。

有些同学，有些同学说。

老师假设这就是个风险，有什么关系，假设条件不成立的时候。

可能产生风险，制约因素也很有可能是风险的来源。

但不一定是风险啊。

啊你还有一些同学老师假设条件和这意思。

我搞不清楚，你能举个例子吗，啊那么我们来我们来举个比较欢乐的例子啊。

什么叫假设条件。

你今天呃呃。

同学们不要急，这个我会发或我是啊，昨天给你们在在备课的时候临时加进去。

我觉得这个有必要等我这个讲完，不要急啊。

哎对什么叫假设条件，就是你今天干了一天活。

累得要死，然后所以你在吃晚饭的时候，你觉得我干的这么累。

胃口肯定好，我要多吃一点，结果没想到现今天呢是已经是夏天。

天很热，你吃了几口就觉得自己饱了。

与你的假设不符，那么就会产生什么风险，你买了好多的菜和饭。

没人吃对吧，吃不下对吧啊。

就会造成浪费啊，假设这个饭店不能打包带走对吧，就会造成浪费，这就是假设条件不成立的所带来的啊。

所带来的什么所带来的风险。

那么什么是制约因素啊，你在吃饭的时候啊。

你在吃饭的时候不允许干什么。

不允许你歇下来，我们这个饭店有规矩，来了就吃，吃完就走。

不允许掉，然后再浪费时间，我们这边我们讲究翻桌率对吧，这个对你的吃饭造成的影响啊。

因为你吃饭时间很紧张，人吃饭时间越紧张，越容易吃不下啊对吧。

这就是个很客观存在的事实，导致你什么没有办法吃，吃很多的东西进去。

我们举个例子啊。

好那么这个假设条件制约因素来自于商业文件，商业论证，那么假设条件和质因素。

它现在是高层次，我们在后面学习当中，它还会来自于什么，项目范围说明书。

它是项目层面以及细节层次，来自于我们的活动属性。

好。

那么项目章程的另外一个重要收入，是效益管理计划，我们将要写的这是由高层尤其是发起人制定。

用于保证组织高层和发展利益的一个计划，项目经理通常无权修改。

里面有什么，我们项目要实现什么样的效益，它实现什么样的战略一致性。

什么时候要实现这个效益，效益具体实现方式怎么算，达成效益等等等等，这些是由高层和发起人制定的啊。

那么这里就可以看到了那个选项，为什么不选这个这个道理，项目经理无权修改啊，无权制定和修改啊。

就是老板让你赚100万，你可以说老板啊。

我们赚不到那么多，只不知道80万行不行不行啊，老板说100万就是100万。

目标不能改啊，好协议协议我们称之为来自于甲方的。

给授予我们作为乙方的一个什么啊。

合同就是协议啊，但是合同是协议的一种啊。

主要的一种，但不是全部，还有谅解备忘录啊。

服务水平协议啊，口头协议，电子协议，说明这些都可以作为协议啊。

啊所以协议的英文叫agreement啊，注意啊，学学英协议的英文叫agreement。

合同叫contract啊，两者是有区别的啊。

给你们写一写啊，写一叫agreement，合同叫contract。

好专家判断啊，那么我们制定一下，我们制定呃。

我们的那个那个叫什么呃，项目章程会用到各种工具啊。

以下这些工具我们后面还会讲，所以这里会讲的快一点啊，工具技术会讲的快一点。

专家判断就是什么，按照专家的经验来做决策，好处是什么，判断速度快，缺点是什么，太主观啊，软件判断，第二种叫做头脑风暴，大家都玩过吧，就是发散性思维。

集思广益，短期内获取大量创意，但是头脑风暴呢不具有条理性啊。

所以他难以收到收集到什么，有条理性逻辑带来的呢，各种创意啊，想法啊，需求啊，风险啊，这就比较难了啊，头脑风暴可能并不并不擅长的，他更适合什么开创性的这些东西啊。

好那么焦点小组是什么，就是说一个人讨论很沉闷，我们找一群人，这一群人都是围绕着某个主题而来的，比如说我们想了解某一个产品他的用户感受，那么我们让一个人来问他，这就成用户感受，他可能很难表达出来。

因为没有人跟他一起说，那么我们召集一群这个产品的用户，然后来表达这个产品的用户感受，那么就大家就很容易你你你嘴尾蛇，然后能够通过或激啊激烈热情的互动讨论，来什么，表达出自己的真实看法啊。

那么这个过程当中呢，我们会有一名受训练的引导员，引导大家进行互动讨论，有时候这个引导员呢会伪装成人群当中的一员，那么我就称之为托托，所以焦点小组一般有8~12人组成啊，用于收集互动式的意见啊。

群体互动式的意见，那么访谈访谈的特征呢一般是一对一，单位也是一对多啊，一般是特征是一，对于用于挖掘深层次的机密的信息，收集效率不高，但是可以用于挖掘深层次机密的信息啊，对于访谈者来说。

要有较高的沟通能力和技巧啊，有同学问啊，使用头脑风暴集思广益的方案，属于支持性还是控制型啊，这个跟支持控制毫无关系啊，没有任何关系，毫无任何关系啊，好综合观点就是不讲。

直接跳过啊，那么我们会使用引导，那么我们在制定项目章程当中。

也会使用到一个工具会议啊，但是会议我们会在呃，呃我们的沟通相关的那个呃绩效于当中呢。

我们会进行讲解啊，然后呢我们就制定项目章程啊。

那么这是我们啊。

前面讲在开始规划之前要做的一件事情啊。

预测性，如果是我们是如果我们是适应性，敏捷性呢。

我们会制定类似于我们会制定的敏捷愿景，就是敏捷项目章程。

那么项目章程里还有什么啊，项目的目标啊，我们讲篇目课题，基本讲项目标是什么，创造价值啊，同时为客户和我们都创造价值。

是项目股票啊，然后项目的成功标准，我们达到什么样的价值创造。

视为项目成功了对吧，高层次的需求，可交付成果等等等等，还有项目经理的名字和什么他的职权。

发起人的名字和签署项目章程的名字，的人的职权啊。

那么他的签署标志的项目正式启动成功啊。

进入规划阶段，章程制定章程就是项目的启动阶段。

章程被批准了，就是启动结束，规划开始啊，我们完成了高层次设定，开始进入详细的规划工作。

那么有了它，我们就能够为项目获得和提供资源来源啊。

资源来源同时正式任命项目经理啊。

在有章程之前。

项目经理称之为拟任项目经理啊，好那么就是项目章程。

项目章程，那么这是一些项目章程模板，大家大致看一下就行。

好吧好，那么注意啊，伴随着和项目章程一并输出的叫做假设日志啊。

假设日志用于从犯什么东西啊，就是我们前面讲的假设条件和制约因素，会放入到假设认知当中。

那么随着项目的规划层层递进。

从高层次规划慢慢向细节规划呢，我们能识别到的各种假设条件和制约因素。

会越来越多，我们都会放到假设日志当中去。

来对项目进行什么持续的跟踪监控，因为项目中如果发生假设条件不成立，就有可能产生风险。

制约因素会随时随地的，也有可能在项目的某个阶段，反而会对项目产生一些负面影响啊。

那么这就是假设日志，好吧好，那么讲到这里，我们今天PPT给大家的PPT才正式开始。

但是我们已经花了一个小时了。

OK吧，那么为什么啊，我们休息之前啊，马上就呃中间休息一下。

休息之前我们讲一下为什么要讲项目章程，因为可根据这次考试反馈下来了，项目章程已经不再pm过，第七版都强调，但是5月份的考试反馈下来，还是有项目章程的反馈，相应题目。

所以和上次我们讲的其实一样，就是组织组织架构，项目的组织架构虽然书上不讲，但是考试考，所以我们得给你们教一下啊。

有一些东西呢是不用确认一定会考的啊，有一些东西呢书上买卖不写，我也给你们写啊，我们既要满足知识结构的学习。

也要满足考试啊，好吧明白了吧好。

那么当章程制定完成之后呢，我们所有的高层次设定啊，包括生命周期啊等等。

也是高层次设定啊，生命就这就够了，开发方法也是构成司令。

这些设定完成之后呢，接下去我们就开始什么推进，做什么规划。

规划当然也是从高层次规划到细节规划，逐层地去做了啊。

接下来就是规划绩效率的相关内容了，那么我们稍事休息下继续。

好吧好，那么我们说只是讲现在是21。02分。

我们休息到20一点，是我们开始规划绩效率啊。

那么什么叫做规划绩效率呢，其实就是说说了，就是对整个项目进行规划，它里边应该做到什么。

或者运用哪些手段去做到，注意哪些方面的一个绩效领域啊。

是我们观众的一个关注过程和结果。

的一个领域啊，那么规划绩效与注重什么东西啊。

他注重设计可交付成果所需要的，持续的进行演变的功能能力啊。

这个是很理性的东西啊，就他就注重的是用何种手段。

用哪些工具方法手段，后面会讲啊，注重哪些方面的结果，来对项目做出一些预先的安排，这种安排会为之后项目具体的去实施。

打下基础啊，提供指引，那么不同的项目类型，项目尤其是项目生命开发方法类型啊。

生命周期类型，它的规划依赖程度和规划详细程度也是不同。

我们前面讲的对吧，如果是敏捷型适应型呢，它的规划程度较简单呃，浅薄的够用的就行了，预测型呢尽可能详细而迭代型和增量型，或者是预测加敏捷的这种混合型呢，则在两者之中。

那么规划教育与以下这些定义与规划。

就要有相关啊，这些东西都是这些概念都是要学会的，我们在这里讲一遍。

到相应的我们的后面讲的专题课的时候，还会再讲一遍啊。

这是比较重要，第一个是估算估算estimate呃。

第二个是准确度和精确度啊，这一段啊这一段就把这个放在一起讲啊。

接下来是赶工和快速跟进，这是我们项目进度管理方法当中非常常用的啊。

两个方法最后是什么预算啊。

制定预算好，那么我们来概论一下什么叫规划，规划的目的是积极主动地制定的方法啊，制定来创建一个项目的可交付成果，项目可交付成果会推动项目所需要的成果，高层次的规划可以授权开始，然后逐步进行落地。

比如说成愿景陈述，注意愿景陈述是敏捷的一种呃，有章程啊，敏捷愿景章程到我们的规划落地的一个过程，我们嗯嗯对它进行叙述，项目章程，商业软件等等，相对以识别和定义预先关联的方法。

那么规划就是要在项目进入活动之前回答啊，这个问题啊，规划其实过于关键的回答这三个问题，做什么，花多少钱，何时完成啊，这就来到了项目规划的核心范围，成本进入，当这三样东西被规划完之后，其他的规划和依据。

或者是支撑这些规划进行EPIC嘛，嗯嗯也不是AP算了，OK那么，这就是我们讲的啊，规划就是在一开始就设定现实里嘛，范围进度成本，那么在有敏捷的大型其道了之后，敏捷他倡导是什么，不用设定。

想一开始设定详细的范围，所以范围这块也被一定程度上，在现代的项目管理规划当中被淡化了，不要不要上来就设定到底要做什么东西，那么我们只要设定个大致的工作目标，然后慢慢的去通过适应的方法去完成也可以。

但是花多少钱和合适完成是绕不开的，注意啊，适应性当中，我们也是要尽可能明确要花多少钱去做完，何时做完对吧，所以才会有什么东西啊，敏捷项目的啊，我们的预算啊，以及敏捷项目的，我们什么我们的呃。

那个叫什么什么迭代计划对吧，发布新人组成的这些东西啊，这些东西其实都是我们的，无论是它的重心在哪里，都是我们什么，在规划项目和管理项目中主要关心的东西，其他的质量啊，风险啊，资源等等。

这些都是为了使这三样东西能够成立，能够管得好而支撑他们存在啊，那么无论所以无论是项目的整体层面，还是具体活动层面都是如此，但是不同的生命周期对于开发和规划的要求呢，详细的各不相同，对吧啊。

所以考试当中如果你们看到啊，有些题目啊，我说啊我们如果是不用很详细，或者我们只做粗略的规划，那么它可能更倾向于使用适应性的方法，根据环境要求来对我们的规划进行不断的补充，对吧，那么好处呢是适应变化。

缺点是什么，不容易把控，过程不容易把控，那么如果我们使用预测性方法呢，它过程容易把控，但是不适应变化各有其优劣，那么除了财务影响之外，在初步的规划当中，我们会考虑社会和环境影响，做法越来越普遍。

也就成为三重底线啊，财务社会环境三重底线，财务指的是什么，能不能赚钱啊，那么社会指的是我们的社会影响啊，啊以及我们的环境影响，这称为山东之家，这都是偏歪的，这个有说法对吧，中国人还没有考虑那么多。

我们只考虑赚钱对吧，就可能会采取产品生命周期的评估啊，注意啊，这里就涉及到一个概念，我们之前讲的项目生命周期，项目生命周期之下呢，我们之前讲过有一个叫啊开呃，我们叫开发的什么油漆对吧。

那么在项目生命周期，就像我们之前的基础概念导论课当中，讲过什么产品生命周期这四个层次，记得吧，好产品是为产品的过程是提供信息，他会考虑到材料过程有关的，有毒有害现象等等影响啊，这个就是啊环保的那种说法。

PMP认证考试课程最新完整免费课程零基础一次通过项目管理PMP考试 - P51：PMBOK第七版 第六章 规划绩效域 -2 - 骐迹PMP - BV1Sb4y1f7Yt

那么接下来这个很关键啊，项目当中。

该系相关方最最最最关心的是一个什么话题。

进度这个活干到哪里了。

这是信问你进度这个活做得怎么样啦。

这是个进度，这个活什么时候干完啊，这还是个进度。

项目什么时候收工啊，这还是个进度，接下去怎么安排啊。

还是个金融相关方，干系人很喜欢问各种各种角度去问。

但是在本质上去看刚才所说的那些话题。

我们项目中是不是经常遇到，都是在问进度，所以进度需不需要规划。

需要取决于你的项目的啊。

开发方法，生命周期类型啊，那么如果我们无论是哪啊。

注意无论是哪一种开发方法，尤其是预测性啊。

尤其是预测性，当我们实际的注意实际的进度。

或者是出版初始版本的G啊。

搞得这记录不足以满足我们的肝性诉求。

我说啊这个事情要做五天做完，三天内给我做完。

那么请问你们会想到的，比如说你本来觉得这个事情应该5000多万。

比较合适，但是该系人要求你必须三天做完。

那么你会想到什么方法。

啊我们抛开这些，先不要看这个PPT。

你想一想啊。

你想想会怎么做，哎我们我们再来讲一个生活中例子啊。

我们要去烧菜用的时候，在晚饭到了家之后呢，你们家娃已经肚子很饿了啊。

你们家肚子饿，晚上饿了8888。

我要吃饭，但是呢你说啊，我我们要做一个小时的晚饭才能吃宝宝，我已经肚子饿了。

我恨不得现在马上就吃，你最后5分钟之后就给我吃完饭了，那个时候怎么办啊。

那么说那么那时候女孩要么我这哈，我们要么吃点饼干。

泡个泡面好，不要吃，不要吃这个太难吃了，我要吃好吃的啊，我要我要吃肉肉，我要吃小鱼对吧。

我要吃蔬菜，我要喝汤汤对吧，那么在这种情况下。

你不可能通过缩减项目的范围来达到目标，该县不允许。

那么你这个时候怎么办呢，你只有通过增加资源来缩短这个过程。

所以你会马上说啊。

老哎老婆，我来烧这个，你来烧这个啊，那么这样的话同时就可以两道菜同时加工对吧。

用两倍的人力去做同样的工作。

这种啊就用更多的人力资源或者是物料资源啊。

一般基本上我们默认，都是讲人力资源来做同样的事情。

加快速度，这种就叫做赶工。

点外卖哎呀好吧，假设不考虑吃外卖。

好了吧，啊虽然现在外卖送了快了对吧。

因为现在经济经济情况不是很好。

很多人下岗送外卖，现在外卖都送了快递，以前外卖送的很慢的对吧，有些同学有些是在CBD上班的同学啊。

中午点个外卖都要一个小时起对吧。

所以赶工赶工就是一种什么增加额外的资源。

注意它是额外的资源来缩短进度。

那么我问你赶工不能解决什么问题。

第一工作量有一个就是很多的工作。

它会有个天然的最短完成时间。

不可压缩，时间就是这个活，你投入三个人干五天干完。

你投入五个人干单，三天干完，你投入十人干单。

两天干完，但是你不可能投入100个人，就让他五个小时干完。

他很多的工作有天然的天然属性，它只能压缩到。

比如说一天不能再短，不能再短，无论你投入多少资源量都不能再短啊。

而且通过增加资源来缩短精度。

它会有风险。

而且会造成额外的成本，因为同样干同样的活。

但是你的资源投入多少，成本可能就上升，对吧好。

所以这赶工就是一种压缩进攻方法，那么啊赶工的英文叫做呃呃呃。

叫做fast follow。

Fast，follow对。

那么第二种当你想要加速进度的时候。

那么我们会说句话。

我木有钱，兜里木有钱，又想做的快。

怎么办，哎我你们当你们来了啊，还是那个场景，回到家里啊。

今天儿童节，女儿在外面玩好了，回到家，爸爸肚子饿，我要吃晚饭，我说爸爸跟你说需要一个小时。

然后呢，我说包括我现在恨不得5分钟就能吃完饭，然后我跟我老婆说。

来老婆帮我帮我一起烧碗饭，我老婆瞪了我一眼，灰要跑到房间里来。

房子跑到房间里去刷手机了对吧，那么这个时候请问怎么办。

无法增加资源，这个时候怎么办啊。

假设不允许点外卖啊。

还卡顿吗，你没有卡住了。

没有网络稳定的呀，没有什么问题啊。

降低需求，降低需求的本质其实还是更改需求。

假设更改范围，假设范围不能改。

我接下来这个就是考验，真正考验技术的时候打一顿。

那么你可以采取的就是第二种叫做。

叫做快速跟进啊，快速跟进，那么快速跟进是什么意思啊。

我们家里一般来说都有一个煤气灶。

煤气灶有两个灶眼，我可以在两个灶眼上。

一边在那边炒鸡蛋啊，一边在这里干什么煮蔬菜。

然后还有个微波炉对吧，我们快速打啊，我们快速打两个鸡蛋。

打成蛋糊，然后用微波炉一转就可以做出一碗蛋汤。

我们将同样的工作，在有限的时间段内交叠起来做。

就是开始一个工作，然后呢快速跟进另外一个工作。

然后再开始跟进工作，让他本来从首尾相衔的开展。

就是顺序依次开展，变成交接开展。

甚至变成同时开展，这个时候就能极大的节省啊。

这不是说能几代就是就能节省我们的什么啊。

我们的所消耗的时间，让它改为至少是部分并行开展啊。

明白啊。

这个呢就是我经常会面临的例子啊，在家里啊啊要给女儿给老婆做晚饭啊。

但是又很忙，因为做完晚饭，晚上是不是还要给你们上课啊。

那么怎么办呢，那么就哦同时又烧这个又烧这个又烧这个对吧，那么这东西准备好。

在这里煮的时候，不需要人工操作，时候马上去做内容对吧，那你做好了。

这里再干预啥啊，比如说啊鱼煎鱼的话，鱼翻个身对吧，肉的话翻炒一下那边的菜呢煮一下。

这样的话就可以什么节省大量时间，不用什么。

做完一道菜再做第二道菜，再做第三道菜对吧，这叫快速跟进。

那么这两种方法是我们在规划进度的时候。

常用的话，老师说老师你这个不是实操吗。

怎么是进度，请注意赶工和快速跟进，是先要做完规划再去实施。

也就是说，当我们在项目的进度每天都这样起步更好。

但是注意看啊。

快速跟进是有反攻和风险。

增加了它会增加风险，一不小心哎呀这些东西接过头了。

哎呀这东西打翻了，然后什么一团糟，它是有风险的。

明白吧啊那么我们回来啊，赶工和快速跟进。

它是一种规划技术，什么意思啊，就是当比如说当你的项目还没有开始的时候。

他第一种场景，你的项目还没有开始。

你的项目还没有开始，但是呢你的项目啊出了第一稿给。

关键该嫌客户去审啊。

我们准备安排这个进度计划，准备300块钱干完干刑和关系相关方案。

说啊不行啊，你这个速度太慢，我们要求200天做完。

那么怎么办，你本来稳稳当当的做完一件事。

再做第二件事，第二件事这种计划，但显然不能够满足肝血的胃口。

那么怎么办，要么项目的预算比较充裕，我们多投人进去。

人投的多，我们的项目的活动进度可以适当缩短对吧，从而满足。

另外就是什么，把工作叠起来做，注意啊，工作叠起来做不是充分。

人力资源只是单位密度上的。

人力资源的投入变多了，但是人力资源的利用率是一样的啊。

那看这张图明白了啊，这是我特地从老板家啊。

你们看一下，快速跟进，他投入的人也是三个人。

但是呢我们在第一项工作做到一半的时候呢，第二项工作就开始了，第二项工作做到一半的时候，第三项工作就开始了，这样的情况下。

我们的进度是不是就被压缩了啊，和原版相比是不是就被进度就被压缩掉了对吧。

但是资源并没有过度水或过多使用。

只是资源的使用密度变大啊。

对吧就像老师一样。

同时又做这个又做那个，和我一道一道做，都是我来做资源的使用量是一样的。

但是使用密度在有限的时间内。

使用密度变大了啊，第二种就赶工。

你们看到吧，本来这个活呢一个人做的，现在改成两个人做，是不是长度就会变短啊。

以此类推，这就是快速跟进和赶工啊。

那么这种安排一定要先改变进度计划，然后才能去实施注意啊。

所以快速跟进和赶工是一个改变进度计划。

然后去实施的一个规划技术，那么我们前面场场景就讲了啊。

关键干系人不满意啊，发起人不满意，要求你改，那么你可以使用快速跟进和赶工。

在这个我们的计划的这个进度。

安排的这个表上去进行压缩对吧，那么第二种情况就是什么。

我们就更常见的遇到了啊，比如说项目呢计划批准了，然后就去做做做放弃什么。

有些活动之前做了拖沓慢了，以至于一个关键的里程碑。

一个关键的交付节点赶不上了，那么怎么办，赶工加班对吧。

很多同学说看到赶工去啊，对加班也是一种赶工，他是什么意思啊，我们本来投一天投入八个小时的人工量的。

那我们现在一天投入十个小时人工量，是不是资源投入多了啊。

自然活就干的快了吧对吧，那么这个其实也是什么，先改变我们的进度安排。

然后才去执行的。

OK明白了吧，好那么这是赶工和快速跟进给大家讲啊。

理解一下啊，后面还会继续再讲。

那么接下去是讲了我们三种估算啊，注意三种估算是我们篇幅和第六版。

经常考的一个内容啊，就是说它的定义上面经常考计算已经不考了。

那么三种估算呢，我们会在进度，成本等多个领域和资源也会使用啊。

当然资源当中没有三点估算啊，我们在进度成本，资源的领域都会使用到估算方法。

那么估算估算这个词。

你们看到这个词就知道他是干什么，它是一种没办法100%准确。

但是进从根据有限的条件。

尽可能准确的一种啊计算方法。

用于计算你使用的时间，你使用的成本，在资源当中。

你使用的资源量都可以使用估算。

那么如果条件很有限，数据很有限啊。

认知也很有限，那么只能使用什么类比估算对吧啊。

类比估算，那么类比估算就好比什么东西啊。

博尔特跑100米啊，用九秒五多对吧。

那么我觉得我比博尔特稍微弱一点，我多加一秒钟，我跑十秒无几，合理吧。

嗯合理政治就是类比估算，知道吧。

就是但是你但是你怎么估算比较合理呢，比如说我和博尔特都是人类。

博尔特跑100米九秒五八，我也跑100米。

我和他都是人类，我给他比他多跑一倍的时间对吧。

我跑19秒总行了吧，啊那个这个估算好像好像还能做到对吧。

对所以类比估算我刚刚想说的。

有同学就已经提出了，非常好啊，尾号5425428的人。

所以类比估算用了什么，是历史上的数据资产，留下来的数据资产来磨来呃。

呃不是叫模拟。

来评估当前项目和以前项目的类似性。

然后用类似以前的类似项目作为依据。

来评估当前项目要花多少对吧。

嗯这种估算呢在我们对于事物缺乏了解的。

这个这个这个情况下呢，可以用于比较粗略的估算。

然后我们心里有个谱，大致是个什么情况。

叫做类比估算啊，那么类比估算呢它的精度比较低。

但是呢估算速度快，估算所花费的成本比较小啊。

注意有些估算它要自身要花花费成本啊，一般用于项目的启动和商业论证。

你的啊。

啊就比如说啊再举个例子。

我在上海的乡下，穷乡僻壤的乡下吃一个午饭啊。

拿一个吃一个小盒饭，十三五块钱啊。

十三五块钱就可以吃饱了，然后我来到了上海物价最贵的市中心啊。

比如陆家嘴，金融之都陆家嘴。

那么我想陆家嘴贵嘛，就贵一点对吧。

那么我觉得在陆家嘴上班的人，和我们在乡下上班的工资可能也就比我们乡下。

在乡下上班的可能工资高个三五十%。

差不多了吧，那么我们依此类比肉价，再吃个午饭，20块钱就够了啊。

二十二十或20多一点就够了啊，那么这就是类比估算知道吧哈哈。

然后你们到上海来就知道了，上海在陆家嘴吃午饭啊。

在人民广场，人民广场和静安寺吃午饭有多贵啊。

没有个30多块钱，40多块钱吃不到东西啊。

好惨啊啊，所以不是这么类比的。

知道，所以类比估算的这种类比，其实是并不一定有科学依据的啊。

有些东西看似很接近啊，但是你会发现什么，我会经常有人说句话啊。

有时候人和人之间的差距，比人和狗之间的差距还大。

嘿嘿有个同学说一碗普通的面条要58哈哈。

这个是基本上客观反映了事实。

所以我们就差一句话，所以在有些一线城市的CBD上班。

未必就见的收入高多少。

但是花费肯定靠不上，哈哈哈好。

那么这就是我们讲的类比估算啊，这是第一种，第二种。

我们对事物已经有一定认知，了解它的规律啊，有一定认知了解。

然后呢，我们利用相对较为丰富的各种参数。

来进行公式计算，注意参数计算的特征是什么。

它有公式和模型啊。

公式和模型啊，那么公呃，那么这种方式呢就叫参数计算。

那么我们可以举个例子啊，比如说啊成本估，我们如果做成本的这个推算很多的。

像用友经典里边就有参数估算模型对吧。

建筑行业里面就是用用用来计算工程量的，那个叫广联达。

它其实本质上也是参数估算模型啊，因为这里面所使用的很多模型。

就是说啊一个多大的工程应该花多少钱，他应该使用多。

比如说他是个建筑工程，他应该这个工程有多少。

盖多少层楼高，有多少商业体，有多少墙面，那么它大致就应该有多少多少。

什么水泥使用量或多少黄沙使用量啊，多少沙石使用多少钢筋使用量等等等等。

这种就是什么一个参数，因为它是根据经验和根据科学的依据。

推理得来的啊，它的可靠性就要比前面的类比要高得多。

因为它基本上是遵循事物内在客观规律啊，出来的。

所以这个时候呢，我们会通过公式和模型和可靠的基础数据。

来导出我们的什么，我们的估算结果啊，要用多少时间完成预算。

多少钱只借给这些干系人特别关心的结果。

这就是第二个估算，参数估算，那么参数估算可以用于在预测型当中。

可以用于什么叫做项目基准啊。

请求这个词在预测型当中。

可以用于估算项目基准啊，如果没有更精确的方法就可以用。

而我们之前之前讲的什么啊，类比估算是不能用于作为基准的啊。

不能用于作为基准。

所以它但是这个东西呢对于我们的模型有效性，公式的正确性。

数据的质量有严重的依赖，有严重依赖。

如果我们缺乏历史数据，缺乏自然规律。

这个就不能用啊。

好，那么第三种估算呢是讲我们先讲这个自下而上，自下而上估算是我们最精确的一种估算。

这种估算其实不依赖于预测和经验判断。

它依赖于将东西从大分解到小。

然后干什么。

逐一从细节开始统计啊，逐一开始从细节统计啊。

那么就像什么东西啊，我前两天AA过来，我们之前看过有个新闻。

就是什么啊，中国人中国前两前几年啊。

年销量最大的汽车是什么，那个五菱宏光mini EV。

知道吧，这两年好像不行了，老百姓那个都是大猪蹄子的。

人均大猪蹄子不满1米1米，前几年年度销量。

单一车型销量冠军一直是五菱mini，那么500，你为什么这么卖的这么好。

还卖的这么便宜，有一有一种人百思不得其解。

叫日本人百思不得其解，他怎么能做到两三万块钱就能卖。

就做出这样一部小车车来好，日本人就买了一部什么一米mini EV。

买过去进行拆解，很仔细的从每一块什么，它每一片弹簧。

每一根螺丝，每一块电池很小心地从里拆到外。

全部拆得非常非常小，然后对它进行什么成本估计啊。

这颗螺丝螺丝已经到最小单位来了，螺丝它是用金属加工点对吧。

你那对于一颗普通的螺丝来说，你可以很容易地估算出的吧。

它的制造成本啊，一个弹簧片可以估算造成了什么啊。

一块坐垫的面料啊，它拆它拆解的非常的。

拆解的那个坐垫面料有多少成本，然后一个一个一个累加下来之后发觉什么。

中国制造强大的，就在于这个产业集群带来的集群效应。

可以把成本压到最低，如果五菱mini由日本人来制造，日本人其实也很擅长做小车。

日本人有一种独特类型叫k car，知道吧，那你们可以研究一下。

样子很难看，但是其实在不大的空不大的占地空间内。

内部空间其实很舒服啊，叫k car，而且很省油啊。

但是日本人自愧不如这个车，如果让日本人造，最起码5万块钱以上的制造成本。

中国人生生把他降了啊，武林生生把他降了一半啊。

好那么这种估算，我刚才举了一个，日本人拆解五菱宏光mini的。

这个这个这个这个这个例子，其实这种估算就是一种自下而上的估算。

它将被估算的对象分解到尽可能小的呃。

组成组件，然后东西如果被分得特别简单的这种，就很容易能够知道它的那个什么估算。

估算的那个值，比如说制造成本啦。

执行时间啊啊需要用的资源啊等等材料啊等等，这些东西就很容易算出来对吧。

好所以用这种方法。

我们当我们对每一个组成的组件，都进行很确定的估算。

然后再自下而上的汇总。

就能得到总的估算。

总的用时，总的成本，这种估算方法是最为精确的啊。

因为什么他不对，不存在主观判断。

也不存在啊，利用经验和公式，所以它的估算的偏差和主观的影响是最小的啊。

最小的，但是这种估算呢耗时也是最长的。

估算自身所花费的成本也是最高的对吧。

你要把一台五菱宏光mini要拆拆拆，拆拆拆都这么做，是不是要花很多人力人力物力去做对吧。

啊一般情况下我们都会使用自下而上的估算。

来编制项目的时间基准。

成本基准等等，基准啊等等都是使用这个估算。

明白了吧，啊其实这种方法日本人也很喜欢用。

知道吧，啊如果你们看，我就知道日本家庭主妇是怎么当家的呢。

男人每个月啊，男人每个月发了工资。

就问日本人很喜欢用现钞，他不太不太喜欢用网银，他们拿了现钞啊，拿了一个日本人发工资。

一般就拿了个信封，信封里就放好日本人日本人日元现钞，然后呢到家之后把信封交给老婆。

老婆双手接过来，然后把这个信封里面的钱打开好。

先把钱点点清楚，然后就开始把分解啊，这点钱呢是交房租的啊。

我们每个月固定多少房租，那么这点钱呢是用于交什么水电煤的，这点钱用于交什么税的。

这个叫什么啊，这些潜在用于日常买菜的啊，我们周一买什么，在周二买，咱们都是买菜啊。

这个这个什么他将所有的收入的逐一进行分类。

分得非常非常详细，来控制整个家庭预算，最后呢协会的主妇无论老公赚多少。

在有限的条件下，总还能省一点点。

省一点点，这个省下一点点叫什么。

学会的同学告诉我啊，老公把工资拿回家来啊，老婆把这个钱分分类分好。

然后最终还能省下来拆分对，最终还能省下来那一点点那一点点叫什么。

来考验你们学过同学的。

时间到了。

用项目管理的词，用项目管理层。

这个叫做什么，这个叫做。

管理储备，管理储备用于应付意外情况。

未能预料的意外情况叫管理储备。

你们这些人收益利润。

夫妻俩过日子会有利润吗。

我们不讲利润对吧，两个人是一家。

好那么接下来再讲一种估算。

这种估算不用于全局性的大规模的。

它仅用于对特定值或者局部场景进行估算。

这种估算叫做三点估算啊。

那么这个也给大家讲一讲，那么三点估算现在不考计算了，原来的pm的第六版的老考纲是要考计算。

新考纲开始就不考计算了啊。

那么我们就要讲一下概念，什么叫三点估算，当有一些估算场景。

它缺乏大量的数据，我或者缺乏足够有效数据进行统计学统计。

那么它只能提供什么东西啊。

这个多这个这个啊要估算的对象。

它模要估算的那个部分，最大值会大到多少。

最小值会小到多少。

最大值会答嗯，最小值会降到多少啊，然后呢我们要算出一个期望值。

就比如说我们很常见的啊。

我们很常见，比如说你早上起来上班啊，最快呢九点啊。

最快的八点就能到公司，最慢呢可能要十点到公司啊。

那么最有可能的是8。50到公司。

那么请问你到公司的期望平均期望值是多少。

大致就在九点钟附近。

啊那么问那么呃具体这个怎么算这个东西呢。

就不要这么算了啊，就是利用最大值。

最小值和的最有可能值来算一个期望值，那么就来了。

什么叫做期望值啊，就是概率中间值这个公式就是人类经验推导。

没有什么理由的啊。

就是人类经验推导什么叫概率中间值啊，比这个值大的可能性是50%。

比这个值小的可能性呢也是50%。

也就是说人们对于这个值呢认为啊是能接受的。

最合理的一个值啊，比它大的概率呢也变小了。

比他小的概率呢啊也变小了，只有取它的时候。

概率可能性，就是说就是说两边的摇摆的概率是什么。

是均等，三点式对吧，三点式不能对的啊。

那么这常用一种对我们认知，就说数据不足规律认知不足的时候会使用啊。

那么它的公式大家可以看一下啊，现在已经不考了。

期望值等于是最小值加最大值，加上四份的最有可能值加起来除以六啊。

这就是三点式。

三点式估算啊，三点式估算，那么这个公式呢叫又叫做贝塔公式。

另外还有一种更粗糙的，这就是最大最小值可能除以三啊，那个呢就公式粗糙一点。

误差会大一点，一般使用三点估算啊，最大最小最有可能除以六。

好，那么这几种就是我们讲的项目当中的估算方法。

估算方法，那么估算方法当中我们还会有一种估算呢，叫做确定的估算和概率估算，那么有时候我们估算的时候，我们说没办法定成一个数值，但是我会给你一个区间啊，呃100正二对吧，也就是说我们估算。

基本上我不太可能低于98，但也不可能高过102啊，这个就是一个估算区间啊，那么这个区间内呢，我们认为95%以上的概率，是会落在这个区间内，就叫做质性区间，啊不要怀疑这些词都是从统计上来的啊。

那么估算当中呢来来了，这个呢大家呢啊，这个呢大家呢呃现在可以了解一下，还分为绝对估算和相对估算啊，什么绝对估算大家知道啊，我们花两天完成啊，要用掉10万元啊，这是绝对估值，相对估算是什么。

呃我们和那个事情相比，比如说我们相相对而言相对这个事情啊，那个事情估计比这个时间，大概要多花两倍的时间，这个就叫做相对估算啊，那么相对估算是一种不用很精确，但是它呢呃有其存在意义价值。

因为这是有一个叫什么啊，方便我们的估算过程，这样的好处啊，敏捷当中很常见的使用的就是相对估算，比如说使用故事点，故事点数就是一个相对，一个故事点并不一定代表了具体时间。

它只代表了员工完成能力的一个相对度量，那么还会有基于流的估算啊，那么这个基于调整就用这两个呢，大家呃后面呢我们讲到那个再讲啊，这个是要等到我们讲到我们的敏捷之后再讲，我就不再赘述，具体来看啊。

就是一我们先要定义我们要干哪些事情啊。

进度规划，我们的我们讲粗线条的啊，讲概念性粗线条，因为这后面会讲进度规划要做哪些。

第一我们要确定要干哪些具体的事情。

第二这些事情的先后顺序。

第三他们每一件事情要花多少时间。

多少钱，多少人来完成啊。

第四啊，我们会我们会为他们进行分配这些资源。

然后在分配的过程当中。

第四步，其实什么在分配的过程当中会显现出矛盾。

因为我这个活动最理想是五个人做，但是呢我们只能给他分配三个人。

是不是就产生了理想现实差对吧，然后最后一步。

第五步，根据差异，根据实际情况进行调整。

直到做出一个各个方面都能接受和满意的计划。

那么这个计划就是什么进度计划，所以进度计划就是就是什么在一个时间轴上啊。

项目的进度计划就是在一个时间轴上。

项目的各项工作应该从什么时候开始。

什么时候结束，干多少钱的每一个活动。

他之前的活动应该是什么。

他的之后的活动应该是什么，和他一起开展或者交错开展的活动是什么。

当这些设定都做好了之后，其实就已经完成了进度计划。

这就是进度的规划。

明白了吧。

那我们举个例子啊，也还是不细讲，因为中间细讲会有很多管理的具体概念。

我们到专题课再讲，比如说你要做一个进度规划，比如说马上11国庆了。

那么好，有些人说老师你这么快就想放假，比如说11国庆我们要出去旅游。

这个旅游怎么玩。

这次国庆放八天，这个旅游怎么玩，就技巧就来了。

那么这个规划应该怎么归呢，来啊注意啊来了。

第一你首先需要干什么啊，确定要做哪些事情。

我们旅游出去有哪些事情啊啊订票包括订呃。

如果你是自驾游的话，你要你要订什么啊，你就不用订车船票。

飞机票，火车票对吧，如果你是如果你是自驾游呢，呃如果如果你是自驾游呢。

你要你要定什么啊，定要要要准备好油钱对吧。

油钱然后订什么啊，酒店的门票对吧，景点的门票等等这些东西啊啊。

然后呢如果出国以后准备用护照对吧，这是千金啊。

然后呢规划行程，第一天去哪里，第二天去哪里，第三去哪里，最后怎么回来去和返回的安排要做好对吧。

这些都是一些活动对吧，然后接下去了你要干什么。

到了出行的那一天，我们要干什么啊，要么去赶飞机，赶火车，赶轮船，要么就什么坐上自己的座驾。

然后去开车对吧，上路上路之后呢，我们先去哪个景点。

再去哪个饭店，再去哪个酒店对吧，这些东西都会是不同的活动。

他们会有先后的顺序。

或者同时进行，对吧，然后这些东西都是你首先第一步。

先把先识别出来，然后呢我们先排序对吧，不买票就不能上路啊。

不预约酒店，到时候就没地方住，所以准备工作的那些活动呢放在前面啊。

可能有些同学比如说11国庆出去玩。

可能现在就已经开始规划，因为票订得到便宜对吧好。

那么排列好各种活动的先后顺序，有一些是有先后依赖关系的，接下去我们进行估算。

估算以后发现什么东西，哎呀我们去了三亚就没钱去博鳌了。

因为太贵对吧，去海南不便宜对吧。

那么那么怎么办，我们可能就是取舍，比如说我们三亚本来计划蹲三天啊。

蹲五天的，但是呢哎呀太贵了成本，然后在博鳌再蹲个什么。

比如去海南玩博鳌再蹲个五天对吧，然后成本太高。

满级吃不消，那么怎么办呢，三亚蹲个三天，不蹲个两天对吧。

我们可能缩减投入啊，缩减资金人力的投入对吧，我们三亚那就少去几个景点对吧。

博鳌呢也少去几个景点对吧，我们那边呢少玩一点啊。

这个景点本来待一天呢，我们待半天对吧，然后就是类比啊。

这个不是很精确，这类比，然后再调整，先估算各个活动人员。

然后调整各个活动所需要的资源，人力等等来估算出它的时间长度啊。

我们这个景点只去两天，所以我们就什么只去半天。

所以我们就省下半天可以去那个景点，它实际上是缩短了啊，项目进度就变短了。

我们可以省钱对吧，通过调整顺序。

调整估算等等，最后制定出一个周密的啊，我们的初学初学的方案。

然后根据这个方案开始时间链接啊，比如说马上过两天就可以开始。

什么订那个那个什么去三亚的那个酒店的。

酒店的那个叫什么房间对吧，这个定起来，然后一面到时候涨价，然后呢出行之前呢。

半个月可以开始订什么国庆的火车票，飞机票对吧。

国庆假期火车就可以订起来，然后出行当天呢我们就可以什么去赶飞机，开完车开始自驾啊。

那么制定出一个在时间轴上。

每一个时间段时间点应该做什么活动的安排，这个安排制定完了。

并且经过批准了，他就是一个进度计划。

明白吗，进度安排其实就是这样，那么它的核心思路是什么。

先排顺序再定时间啊。

我们安排进度当中，顺序和时间是有冲突和矛盾的。

顺序不同，时间就可能不同，所以我们都是先定顺序再排时间啊。

记住这句话就行了好吧。

这是我们对于进度的规划会遵循这样的步骤啊，那么对于预算的这个就是我们的成本这一章节，那么我们通常是使用什么东西啊，是使用从粗糙的成本高，就是粗略级的估算到精确级估算逐渐收窄，注意成本的范围是什么。

是一个大的波动范围，缩小到小的波动范围啊，是这样一个收敛的过程，那比如说我们用我们举个例子，比如说你要买，比如说你要买房子，比如你要买房子，那么你觉得你能承受的房子的价格的上限，比如说是300万啊。

价格承受能承受的下限呢啊这单位也有下限啊，你们觉得你们在你所在的地区啊，这个50万以下的房子没法住啊，实在是住不下去，也不用讨论，所以那么你的预算，买房预算的范围就是50万到300万。

但是这并不代表你真正会花出多少钱，你要逐步逐步把它精确，这个精确过程当中呢，就会输入各种各样的信息来起到精确，对吧啊，那么我们觉得呢比如说啊，我们要住的离我们的房子买的是什么，你们工作单位要近一点对吧。

工作单位附近的那个房价是多少，单间房就可以帮助我们什么，把这个预算再过再收窄一点，然后呢你的估算了下，觉得贷款买300万的房子，每个月你还款要还好几千还不起对吧，所以我们把价格的上限再压一压。

比如说价格上限从300万单变成200万对吧，然后呢下一期呢我觉得啊，我们公司附近的那个房子，房价总价可能没有低于100万的，那么我们最后的那个我们接下去的区间范围，就从100万到200万。

然后逐渐逐渐利用类似的方法，逐渐逐渐收窄这个区间，然后最终形成你的预算范围啊，那么在这个修改当中呢，我们还要把所有可能影响成本的因素考虑进去，项目管理当中，我们的呃呃成本因素来自于这四个方面。

资源采购风险质量啊，请记住啊，项目管理当中我们遇到来自社，那么最主要的花费一般都是来自于资源，包括人力资源和食物资源对吧，啊那么风险呢是应应对意外的啊，是因为应对意外采购是你自己不能生产的。

要对外购买的啊，质量是什么，我们为了能够达到质量标准，而付或付出的代价啊，这是我们制定预算的啊，一个一个基本思路啊，所以你在制定预算当中要考虑这四块东西啊，他们都会影响预算，我们的专题会讲啊。

这是预算制定的具体的思路啊，那么接下来我们说规划的时候，我们要规划团队的组成。

那么团队可以怎么组成呢。

注意团队可以是内部人员组成，也可以是外部软件组成。

也可以是内外结合起来组成。

可以是全职人员，也可以是兼职人员，也可以是全职兼职混合的组成。

所以我们在对团队进行规划的时候，会考虑到团队在同一地点内开展工作。

能力和必要性。

那么什么意思啊，这句话是不是说，我们嗯必须要在所有的团队成员。

在同一地点去开展工作，是这样的吗。

是这样的吗。

或者说问一个方式，在大家在同一个地点去开展工作。

是不是一种最优的选择。

你在规划团队的组成的时候，是不是最优的选择。

对你在规划团队组成的时候。

集中在一个地点并不一定是最优的。

为什么，虽然你在集中在一个地点，大家的沟通比较方便对吧。

这交谈基本告吼对吧，吼一下就可以了，但是集中那个地点会让你在团队的选择上受限。

如果不在这个地方。

他就不能承认我团队成员，虽然他能力很优秀对吧，第二我团队如果都集中在比如说北京。

或者比如在上海，那么如果我有很多的事情要在西安。

要在重庆，要在广州去干活。

那怎么办呢对吧，那么就会造成什么啊，较多的差旅。

时间和成本的开销对吧，所以团队我们会考虑虚拟团队。

也就是说在不同地理地点开展工作，团队的这种可能性。

以及它带来的好处与收益之间的比较。

注意啊，虚拟团队也不是必须的，要取决于它的收益和代价。

因为团队不在一个地点，他的沟通开销会变大。

更注重沟通规划和沟通管理啊，管理成本会成倍增加啊。

所以取决于你的项目的具体环境啊。

那么不在同一个地理电缆。

还来给我们的团队组成是多样化对吧，比如说北方啊。

一般来说北方的人呢比较呃呃直爽啊。

南方人呢一般比较婉约对吧，所以不同的人的性格搭配起来。

做事情其实可能会更小啊，一个团队如果都是一个性格，其实也不一定是好事情。

包括不同的学历，不同的文化，不同的性格啊。

不同的能力，这些东西如果可以组合在一起的话。

其实会带来更好的效果，因为全面性会更好啊，所以团队组成这站在大部分的pp考试当中。

你都会考虑一个事情，就是团队的全面性。

因为全面性或者叫跨职能性啊，这是两个事情啊。

全面性会带来什么好处呢，团队尽可能的会依靠自己内部去解决事情。

那么跨职能性是什么，它有多才多艺，都有制作不同的技术能力。

美国人不但有自己的专长，这不止一个专长，那么会带来什么好处啊。

我们当有人，比如说请假了，有事情的时候，我们可以什么让其他人去顶替他。

这是我们在规划团队的组成和结构上的知识。

那么他俩会讲到结构。

其实就讲到我们之前讲的什么东西啊，记得吧，我们的团队组成结啊。

就是我们的项目组成结构啊，我们的项目成员是来自于职能部门。

还是来自于项目部门内对吧，我们的团队是什么扁平化了。

就是项目经理后面是什么，都是团队人员还是什么还是T啊。

它是三角形的啊，啊金字塔型的，就是项目经理在顶点后面有团队主管。

团队主管，下面团队成员，那么这些都是我们在规划的时候考虑的啊。

那么具体为什么会有各种结构，它的好处坏处，让我们等到后续课。

尤其是沟通课的时候再讲，很多时候一个团队为什么会考虑。

比如说不使用直接沟通，而使用什么金字塔型啊。

或者我们叫做啊，我们或者叫做的链式啊，啊这种事情就是因为什么沟通开销的关系到好。

那么规划沟通啊，规划沟通。

规划沟通这个东西呢，就是说我们要考虑用什么形式，和谁以什么方式进行沟通。

沟通什么东西，一次沟通多久，要给谁，能够传递什么形式。

这些都是要规划的啊，那么这个东西呢可能就比较呃比较就比较枯燥。

而没有特别的东西，要根据不同的人群做不同的沟通规划发展。

就是啊，那么如果你说的再通俗一点，就是这么叫见人说人话。

见什么说什么啊对吧。

好那么我们也我们在规划呃，呃绩效益当中也会有什么规划，如何去如何去使用和安排食物资源啊，包括我们的材料啊，设备啊，软件啊，测试环境啊，许可证啊等等等等这些东西啊，拥有大量的实物资源项目。

如果建筑工程项目将为采购活动以获取资源，所以规划实物资源可以得出采购需求，所以我们规划实物资源会产生采购需求，这点请记住啊，另外一个项目中现在很少有项目，所有的项目呢产出都是依靠自己项目做的。

总的或多或少都会有什么从外面购买的需求啊，对吧，你可以用你的笔记本来写代码，但是你的笔记本总共得买完，你怎么总不见得你们公司自己生产笔记本，就算你们公司自己生产笔记本，笔记本。

这些芯片总不见得是你们自己生产吧，就算笔记本里的芯片是你们生产的，生产芯片用的啊，贵贵贵，硅晶片总不是你们公司生产的吧对吧，总归有些东西需要从外面买，好那么规划实物资源的呃，要考虑什么，包括材料的交付。

移动储存和处置的提前期以及跟踪，从抵达现场交付的手段啊，那么这个就讲到什么，在很多可交付成果是实物的场景当中啊，可交付成果是实物的场景当中，你要考虑到实物资源的一些特性，它需要有什么储存。

移动交付处置的准备时间，准备时间，所以物料这些东西就是是实物资源密集的项目，所以一定得考虑到的啊，所以在古代如果用打仗来比喻叫做兵马未动，粮草先行啊，没有很多，如果是以实物资源作为交付形式的很多项目。

如果你没有物料，人到齐了，有什么用，又不能开工干活对吧，其项目需要大量的实物资源的团队，会从战略角度考虑，从订单交付到使用的安排啊，那么这里就讲到了实物资源的管理当中，如果是从外面购买的。

就又牵扯到我们的什么控制采购，控制采购，那么如果要保证这个食物资源的可用性，我们会采取什么方案，比如说选择多个供应商，比如说选使用对供应商的持续跟踪，依靠依据合同进行绩效管理跟踪等等，这些方法。

啊所以老师以前也做过一些项目啊，就我做过一些IT项目，比如说我搭建一个数据中心啊，那么我的项目实施在这个数字中间，真正搭建的时候呢，其实只可能只有什么，可能是只有两三周时间，但是这个数据中心搭建之前啊。

整个一个很大的数据中心搭建之前，我在实物资源的准备阶段，我会花几个月去准备，因为不同的物料它的供应链是不一样的，比如说啊基本的原材料啊，是就是基本的就是说啊啊物料原材料啊。

建筑原材料其实就是说你他一定是先到场，先开工先做，然后后续的什么我们的设备材料设备啊，以及设备组件，它是后运到现场，因为你只有在现场的基础建设建网了，才能进行按设备安装，安装完设备之后再开始进。

继续进行什么东西啊，接下去的什么我们的啊IT设备，我们前面讲的是基础设备，比如说电啊，风冷啊，这些东西在IT设备的进行了安装和实施啊，它是一环扣着一环，每一环中间他都有自己的准备时间，和自己的入场时间。

这对于我们的很多项目经理来说，这个时间的把控和节奏啊，注意这个也牵扯了一个节奏，这可能是一种什么交付和实施节奏，这个节奏也是一种宝贵的经验啊，很多的项目经理如果没有做过的话，就会就容易什么有预告吗。

学习用吗，就是就会有什么东西啊，就会有一种错过，一个等于所有东西都错过的东西啊，只要一环没有扣好，尤其在实物资源占主导的那些项目当中，只要有一个环节没有做好，后面的环节都都会卡顿啊。

比如说我们本来应该什么基呃，这基础的厂房设施盖完之后呢，我们的生产设备就进去安装，但是如果你厂房设施没有盖好，我们的生产设备就没有办法进厂，他在外面就可能没有找到，找到地方进行堆积。

厂房设施如果没有地方堆积，没有地方摆放，我们就没有办法进行进行安装，我们的安装工程师就没有办法进场去进行实施，所以当一个错误就可能产生一系列错误，这是实务型呃，实物资源或者呃可交易成果。

是实物的那些项目所经常会面临的一个问题啊，那么这个问题呢如果在可交付成果是无形的，和或者是可交规模，仅仅是成果的那种项目当中呢，就比较容易克服，或者根本不存在这个问题啊。

这个特别注意你以后的管的项目是哪种特性的，也要注注重这种特性啊，有时候光关注后期没有用，你还要关注这个货期的风险，以及它的风险应对措施啊，这是我后面会慢慢跟你们讲的一个项目经理。

他的风险敏感度和风险意识很重要，一方面来自于他经历过踩过坑，吃过亏，就知道这中间有风险，另一方面来自他的见识，可能他自己不一定采购跟社会，但是他听别人说，或者见识到了别人曾经采购跟社会。

他自己学习到对吧，它会有点这个东西啊，说来总觉得很简单或者很简单，其实实践当中做做其实是一个很难把握的事情，你怎么在纷繁复杂的变量当中去做好，平衡和控制，一旦不如你所意，怎么去进行迅速调整。

这些方案都会想好，所以这个其实也牵涉到什么，我们再多说一句啊，这个这个方面啊，我们的实物资源的这种货期啊，你们说货期啊把提前量也把安排工序顺序吧，其实牵扯到一个什么，你的脑子里能不能想到足够多的。

假如假如出现了这样和这样和这样的情况，我怎么办，假如出现了这个道，而这个没有道德怎么办，假如出现了这个提前了，而这个落后了怎么办，当你对各种假如都能够想得到，并且有相应的预案的时候。

你的价值就体现出来了啊，那么做过项目的同学啊，听懂掌声啊，这个群这个只做过和没做过的人的差距，就在这里好，那么接下来就是我们规划采购啊。

规划采购这里是我们要注重讲的东西，因为采购知识领域的呃。

采购的知识领域的那个绩效率的很多东西呢啊。

因为偏颇和第第第第第第第七版当中呢，就没有采购采购绩效益了啊。

就没有采购绩效益了，所以我们在这里会稍微讲一讲采购。

但是采购呢又是一个比较嗯，怎么说呢。

比较相对有一点的难度和复杂的东西啊，因为它的里面的有些概念会比较多啊。

那么首先我们讲什么时候会触发采购。

当我们进行高层次的分析，发现有一些东西通过自制和外自制。

外购分析之后，我们自制不如外购啊。

我们就会触发采购。

对啊，买半斤层最喜欢说的什么字的造。

不如买对吧。

那么采购的特征啊。

那么后面一个后面这这今天这一节，最后这点内容我们都会讲采购啊。

大家可能会花的时间稍微长一点啊。

那么采购采购的特征是什么，第一项目经理通常无权签署法律信息啊。

项目经理一般不是采购的。

在这个在采购这个领域，我们是甲方啊，我们如果讲到采购。

默认我们就是甲方，我们一般没有权利去跟供应商直接签约，项目经理一般是没有这个权利的。

那么但是我们应该对采购过程有了解。

谁有权利拒签预案，采购流程当中的负责人和采购经理。

他们是有权利签约好，这一点是首先要注意啊。

那么采购过程当中呢，会涉及到采购部门和法务部门。

采购主要负责价格和货源。

法务主要负责合同，知道吧，如果你们在大公司里做过。

就知道，就是很多的跟你要供应商才签署协议，最麻烦的两件事情就是什么。

让法务通过你的采购合同。

和让采购买到你想要买的东西。

因为项目经理无权去签署协议，所以很多时候，项目经理对这个采购施加的影响是有限的啊。

最终是以采购经理采购过来的结果为准啊。

有同学说框架协议，那你以为框架协议怎么签。

框架协议有时候反而更安全啊。

对了，但是框架写有什么好处，你签一次框架以后再买了。

就不用每次去审核合同啊，这个是所以如果你要频繁购买的那些东西呢。

或者经常性或定期购买的呢，都可以使用框架协议啊。

OK这个是不错，说明这个是有时间认知啊，那么我们继续讲，所以项目经理要推进采购。

一般是用两种形式，如果这是一种小额的。

或者你们公司比较小，没有采购部门的，那么就自己可以谈判。

这叫做分散式采购啊，分散式采购。

如果我们要买大额的，有采购部门的，那么就会使用集中式采购。

由采购部门啊来去进行采购，项目经理提出采购代表团队提出采购需求。

由采购部门寻找卖方和相应的啊中标方啊。

赵国生，然后呢，谁来负责签署合。

谁来负责，最后审核合同啊，法务最后由法务审核完成之后。

由采购经理啦，最后来签署合同来完成我们这个采购啊。

好那么这个看一下啊，采购当中的步骤是什么，首先第一步啊。

经典步骤，第一步，制定采购工作说明书，OW啊。

这个呢现在已经不怎么提了啊，你们只要知道是采购工作说明书，就相当于什么。

我要定一下我要买什么东西，第一步第二步，估一下我准备花多少钱去买。

有时候我可以独立的评估出我要花多长时间买。

有时候呢我没有这个能力，我根据招投标的结果来估。

比如说我有十个投标人，其中有九，其中有八个人呢给我投出了20万左右的价格。

那么我们可以认定为什么啊，假设他们相互之间没有传统。

我们就可以认认定什么这个东西呢，大家只用20万买，不如是一个差不多合理的价对吧。

第三发布招标广告啊，告诉大家啊。

大家来进行投标啊，咱现在投票，同时呢我们先进行什么叫卖方短名单啊。

叫做初筛啊，我们先根据资质啊。

什么东西进行初筛一轮，就像你们出去找工作，投简历投给hr。

你以为hr每个都看，他通过一定条件就可以把有些很多人删掉啊。

不是985211的pass，不是985211的pass对吧。

工作经验没有时间的pass啊。

35岁以上的pass，然后所有人都pass了对吧嗯嗯。

好第五啊。

准备发布招标文件，就是说呃有呃就是说由我们甲方提出的。

就说我要买什么的一个文件。

还有什么你怎么给我回答的一个回答格式。

称之为招标文件啊，这个我们会再细分细讲，然后呢，接下去让入围的。

初步入围的那些卖方呢去填写啊。

你们按照格式给我填，填完之后呢，会提交过来啊，提前提交过来，那么第七步就开始什么评标。

就是找专家开始评定这个技术，然后呢我们根据自己的财务和自己的采购。

然后对他的这个花费来进行评定啊。

值不值这个钱，我们准备花什么钱，那么是不是要杀杀价，最终他选出中标的人签署合同。

完成实施采购，注意做到这里只是完成实施采购啊。

那么完成实施完采购之后还要干什么。

接下去就是监督采购，监督你的和你签约。

已经成为供应商的那个人啊，那那家公司监督他给你干好活。

及时向你交付应该交付的东西，然后向他付钱。

这是监督采购的啊，那么这不是这个就不是实时采购的啊。

我们这里讲的其实是啊规划采购和实施采购了。

那么我们我们因为讲的是规划啊，规划的那个绩绩效预防。

我们继续讲规划采购，那么规划采购当中我们会规划出这几个文件啊。

请注意我们会规划出这些文件啊，这七个文件都是要知道什么作用。

采购管理计划，是对这个项目中所有的采购进行指导的。

指导性文件，它是个方法论指导性文件。

一个项目只有一个啊，注意啊，很多东西搞不清楚一和二的区别啊。

注意二，对于每一个需要采购的内容。

我们都可以制定一个独立的采购策略，比如说对于那样东西。

我们的采购策略是什么啊，谁便宜买谁，因为这个东西高度标准化啊。

买谁都一样，谁便宜买对，而对于这样的东西呢，它应该什么，我们要质量尽可能好。

因为这是项目中关键地方使用啊，出了出了问题就是什么啊。

这减脂麻丢西瓜对吧，对于每一项采购都可以制定我们如何购买。

怎么付钱啊，怎么交付合同。

怎么签等等，这些都如何去推进采购，这些都在写在采购策略的。

可以试一试一策略，当然也可以多试一策略啊。

第三个就是招标文件，我们前面讲过啊，我们的应答书啊。

格式啊，我们的需求呢，那么这也包含啊。

然后这里我们就包含了采购工作说明书，具体描述我们准备买什么东西。

第四个第五个我们的评分标准。

我们叫公方评分标准包括什么，价低者得满足资质要求的人能中标。

谁技术方案最好。

谁中标啊，谁的质量最好，谁中标，对吧啊啊。

有些时候呢是因为独有来源，没有办法，没有人竞争了，那么谁来投标。

谁满足要求谁来，所以就过啊。

等等这些称之为公方选择标准啊，公方选择标准。

好第六个啊。

我们规划采购当中，我们要有理由自证，为什么需要自制外购权。

为什么需要自制外购啊。

也就是说为什么我们自己不做而向外面采购啊，你要有证嗯。

要要要要有理由说服高层和采购部门。

我为什么自己不做而去外面采购，因为我们自己做不了对吧。

或者我们自己都不合算，或者我们自己做风险高对吧，我们从我从外面购买啊。

最后我们这一项每一项采购，它这个采购我们估计要花多少钱。

有些可以自己直接估算，有些要依靠供应商的报价。

基于他们的报价基础上再估算出来好。

以上这七样东西就是我们的规划采购的结果，它们的作用意义都明白了吗。

都明白了。

好明白了往下讲啊，好后面内容还是有一点啊啊不多。

但是今天有点辛苦对吧。

大家辛苦了哈哈大家辛苦啊，那么采购当中我们会有三大类采购合同。

GG请注意这个是经常喜欢考的东西啊。

三大类啊，我们把特征都写在这里，我跟大家稍微说一说啊，啊我说一说第一大类叫总价类。

总价类的特征是什么，今天讲的都是知识盲区。

对这个，所以你们都要都要好好学习啊，但是这个是实践当中和工作中都很有用啊。

啊有些同学就从来没有经历过采购对吧。

做项目其实做经历过采购是非常正常，因为你不可能项目中所有东西都自己用对吧。

第一种叫总价类，什么叫做总价来呀，总价类指的是有固定的最高限价。

我只付到这个钱。

超过这个钱我不付，这个叫做总价来，明白吧，他一般设定的场景是什么。

项目范围比较明确。

工作内容很详细，然后呢不太会变更。

但是如果要做变更的话，要额外要加钱啊。

是总价来，第二类呢叫成本补偿类，指的是什么，我们没有办法做出。

我们有范围，但是没有办法做出很详细的范围啊，那么在这种情况下。

我们会进行什么签署成本补偿，或者说我们的范围是明确。

但是我们不知道花多少钱去做完，因为这个东西太不可控啊，它的实际完成成本太不可控啊。

所以我们会使用成本补偿类啊。

那么呃啊那就时间时间有点晚了，那我就呃不呃不举很多详细例子啊。

那么第三类也叫做工量合同。

也叫做时间材料合同，这类合同是什么意思啊，就是说它有单价。

我们按照单价计，或者按照任天计，干一天是一天。

或者干一个单位是一个单位，比如说我经常喜欢举的例子，砌墙砌一米强啊。

十块钱，那么砌几米墙给你多少钱。

这个就称之为什么工料合同啊啊。

或者什么干一小时给你多少钱，比如老师可以举个例子。

啊可以举例咱们工料活动就好比说什么。

你们去肯德基麦当劳打工啊，是多少钱啊。

肯定卖到现在一个小时14块是吧，啊不同地区不一样对吧，是12块到14块对吧。

这个就是工料合同呀，你做一个小时给你一小时工钱对吧。

你做十个小时给你十个小时工钱，这个就是工料合同，明白适用于什么。

适用于啊，事先约定好的啊，事先约定好的工作时间。

单位根据时间和数量来记，它，不需要很详细的范围啊。

您讲到什么时候，我听到什么时候，没关系，对我我也会认真跟你讲。

没有给你们细细讲了，我是不会下课的，而且不收额外收钱啊。

好另外讲啊，那么这是工料合同，都明白。

工料合同是介于总价合同和成本合同之间的啊，适用于什么快速扩充人员寻求外部支持啊。

这时候项目中很常见很常见的啊，那么会呢总价类合同当中会有几类总价啊。

第一类总价是什么，是固定总价。

指的是什么一口价啊，这个大家很容易理解的吧，我们生活中大部分的标价都是一口价。

就是一个固定价格，不再会有其他的额外的这种波动啊。

价格实际支付的价格波动，第二类总价呢叫做总价加激励。

什么意思啊，就是我跟我跟我的乙方约定。

你我最高付你10万块钱，但是呢你成本我有一个心理成本。

这个是这个事情呢。

我最高花10万块钱做完，但是我有个心理成本8万啊。

心理成本8万，你事情你事情给我做完了呢，如果比8万低的。

比如说每低100块钱，你就可以额外提成30块钱或者20块钱。

这样你为我省的越多，你就赚的越多。

这种时候就叫总价加激励，但是如果你给我超支了。

虽然我也给你，我也我也会给你报销，但是超到我的心理价位，比如说10万块钱以上。

对不起，我只付10万，这个就叫总价加计。

明白了，那么什么叫总价加经济调整呢。

比如说我们这个合同可能要执行好多年，或者我们这个合同呢。

要涉及到人民币和美元的兑换，最近是不是美元涨得很厉害对吧，或者我们这个合同呢又涉及到什么，价格波动非常剧烈啊，我们这个啊我们这个合同。

我们这个合同里涉及到很多东西，都是实跟石油有关系的对吧，最近油价上涨。

上下波动很剧烈，那么我们怎么样能够让这个合同长期有效执行。

因为如果价格波动太剧烈，有一方觉得就执行这个合同不算，我们可能就把这个合同废掉了。

然后后面再去签个合同，过了没就又废掉了，这个是不是对于买卖双方的武力啊。

所以我们会签署这个合同，就是什么，如果价格涨到多少了。

我们自动调整价格，如果价格跌多少了，自动下下跌多少，如果汇率变动多少了。

我们自动什么调整我们的货币的合同金额，那么这个呢就是总价加经济调整。

以保证合同能长期有效的执行。

兼顾双方利益，OK吧好。

那么这是总价类合同，那么成本补偿类合同呢有一点点搞脑子啊。

先记住第一种是乙方最愿意做的合同类型啊。

但是这种一般是属于很强势的一方才会签到的，成本加固定费用指的是什么。

只要活干完了，乙方花多少钱，甲方就报销多少钱，只是其其其二。

乙方会拿到一笔固定的利润收益啊。

旱涝保收花钱多少钱，都是你报销，我还能固。

我还有固定收益啊，听听就爽是吧，这叫成本加固定固定费用。

那么第二种呢叫做成本加激励和总价加激励。

其实是一样的，但是它没有天花板，比如说我们这个事情本来我跟你说。

我心理价位800块钱干完了，但是只要10万块钱干活都能接受。

当然了，你能用5万块钱干完呢更好，我还可以奖励你。

但是呢你现在给我用50万干完了。

如果我们签的是总价价激励，对不起，我只给你10万，超过的部分你自理。

但是如果我们签的是成本价激励呢，我还是得付你50万。

但是这个50万呢我们要根据扣提成比例什么，我要扣，我要扣你钱啊。

我困起这个就是成本加激励。

他没有上限，但是其他的部分总价加激励呢是一样的啊。

第三种成本加奖励是什么意思啊，你把活干完了。

花多少钱，我给你报销，但是呢你活干得好不好，会决定你能挣多少钱。

你活干的越不好，你的利润就越低啊，我给你评价越低。

你的利润就越低，你活干的越好的，我给你评价越高，你的利润就越高，这种叫做成本加奖励。

好这些合同类型都明白了吧。

明白了，同学给你扣个一。

不明白的还可以继续问我啊，但是这个考试经常会。

好接下去讲变更，哎呀。

同学们算了算了算了，今天今天我们讲到这里好吧，留个尾巴吧啊。

因为今天增加了我们的课后练习嗯，上次上节课的课后练习还增加了项目章程。

所以今天那个变更讲不完了，但是变更仍然是我们考试中。

非常重要的一块东西，那么今天也晚了，如果继续讲的话，会影响大家的。

收看效果以及休息时间。

因为讲得太晚，很多同学也听不见，也累了对吧，这个实事求是。

那我们这里留了一个小尾巴，我们今天课程上留了个小尾巴，下次上课的时候呢。

我们把变更管理好好讲一讲啊，这个要好好讲一讲，然后呢我们会讲啊。

讲完我们的课后练习，把这些课后练习讲讲好吧。

那么我们今天就先讲到这里，我们讲规划绩效与，最后讲到欠一个变更签一个变成黑签。

一个收尾好吧，我们今天先讲到这里再讲一下。

相信很多同学就累了，好吧好，那么我们今天上车的。

那么所有的同学请注意啊，我们稍后我会把那些项目章程那部分。

PPT截出来发给大家，那所有同学请注意我们后面的变更类的题目啊。

变更的这个课这个预习来先预习一下，然后我们从下一节课开始就开始讲专题课。

范围进度成本的专题课。

那么这个专题课呢咱预习一下那个内容呢，就相对来说大家比较容易接受。

后面很长一段范围进度成本敏捷专题，这些都是我们原来篇幅和第六版的核心课程。

我们会就核心课程的叙述方式，再给他继续重新啊。

滚一遍，里面很多东西，其实我们今天课已经涉及到。

但是没有深入，我们后面会深入的去讲解，明白了吧。

好那么希望大家及时的做好复习和预习，好吧好。

那么我们今天的课程就到这里，谢谢大家拜拜。

不辛苦不辛苦啊，你们听得辛苦啊，只要你们听的不不累就行了。

希望大家理解，因为你们的学习掌握是我最高的目标。

PMP认证考试课程最新完整免费课程零基础一次通过项目管理PMP考试 - P52：PMBOK第七版 第七章 项目范围管理 -1 - 骐迹PMP - BV1Sb4y1f7Yt

今天的课程吗，然后我们开始今天的课程啊，诶上课上课开始上课了啊。

还有很多同学有点慢啊，已经八点钟整了啊，啊那么到的同学请抓紧签到一下，抓紧签到一下好。

那么我们开始讲我们的上一个规划。

教育规划当中我们会做很多事情，其实我们也会规划变更，那么什么是变更啊。

好sorry，什么是变更啊，变更其实就对于我们项目中原始设定进行修改。

它的英文叫做change啊，在很多的领域当中都会用到。

不仅仅是PNP啊，啊很多的其他领域也会用到啊，change那么它的另外一个意思叫嫦娥。

因为嫦娥啊对吧啊。

嫦娥啊，欠钱啊，开个玩笑啊，和词是一样的，那么在一些其他知识领域，像IT管理IO啊。

哎像一些其他的知识领域当中，也也在这理论体系当中，不知识领域也会用到这个变更啊。

概念是差不多的，是改变我们原始的设定啊，改变改变改变改进或者修补啊，或者改善啊之类的，这些都是称之为变更啊，那么项目中的变更呢，会在项目的各个时间段内发生啊，他可能是因为发生了风险事件，项目环境变化。

需求发生了改变等等而引起，那么项目经理和项目团队呢，要根据发生了变更，来相应的调整我们的计划和我们的安排。

注意啊，那么呃讲到变更的话题比较多，大家先理解啊，理解一下，一第一个话题改变。

是不是项目中经常会有这种事情。

是的变更是项目当中经常会发生的一件事情，这是很稀松平常的，可以说如果没有变更啊，那么这个项目也是比较无聊的，因为你从一开始就所有东西确定好一成不变，那么它也不太不太可能，因为项目充满不确定性。

不确定性的一个表现就是会拥有。

会有会有变更啊，第二变更是不是仅仅在预测性当中发生。

答案是不是啊。

任何的开发方法啊，在不同任何的生命周期阶段。

都有可能发生变更啊，只不过对于变更的处理方法，预测型和敏捷型不一样，请记住啊。

预测和敏捷不一样，那么预测是怎么玩的呢，他要走变更控制流程啊。

变更控制流程来对变更加以管理。

因为预测性我们讲它的特征是什么。

谋定而后动，所以它的变更一定是对之前的。

已经确定下来的东西进行修改啊。

这称之为变更好，那么所以它的变更思路是什么，不能随便的去改变。

一定得是对项目有利的，或者是必须做出的改变去做啊，他是这样一个基本速度，不是说不能改变。

而是说不能无序的随意的改变啊，这是预测性变更的一个一个基本的思路和角度，而预测敏捷性呢，这不是敏捷性也有变更啊。

敏捷性的开发方法也有变更，但是它的变更呢是将变更是作为一个待办事项。

一类待办事项进行。

对于呃，进行分析和纳入到我们的呃。

待办事项的列表当中，参与优先级排队啊。

是这样一种情况，那么它呢因为是半呃敏捷环境当中。

我们讲的是什么，是随机应变的。

所以这个变更其实也有很简单的流程啊，我们可以讲一讲。

这就可以讲讲明清应用当中怎么变更啊，啊客户用户任何相关方都可干洗都可以提供。

提出之后呢，由团队收集或者PO收集。

然后让将它变成待办事项，纳入待办事项排序即可啊。

没有很多审批和控制的环节，但是你这个变更有没有价值。

值不值得当前做，那么这个就是另外一回事情，明白了吧，所以敏捷没有变更控制，但是它有简单的变更流程。

是这样一种特征啊，口水最近咳嗽有点。

好好，那么我们现在所讲的变更。

一般都是指如果没有特别说明，一般都是指的是预测型当中的变更。

那么预测型当中的变更啊，它有变更的流程和顺序啊。

我给大家看一下啊，那么第一啊我们会在注意啊。

这些每一个步骤都需要大家理解的啊。

考试是可能用到的，第一我们会在正式变更提出前就变更。

会有一个必要的环节，就是正式的提出变更请求，以规范的或者统一的方式去提出变更啊。

那么在这个之前呢。

干系人可能会表达出变更的意向。

那么这个时候我们要及时的与该系人进行沟通，来了解这种意向。

为什么要这种意向，了解这种变更印象背后它的真实意图是什么。

真是意图使用。

那么有时候呢该先提出的变更意向。

可能会很离谱啊，可能会很离谱，但是它背后的真实意向呢却是合理的。

会有这种情况啊。

那么哎，那么我今天刚刚看到一个最离谱的一个啊。

就是这是一个一个一个一个例子。

是修车啊，就是有一部汽车很有意思的。

就是你当你把它的倒车雷达修好了，它的空调就不工作了啊。

所以啊干系要求什么不要去碰倒车雷达。

坏了就坏了，空调一定得好对吧，夏天没有空调，日子不能过，这个要求很离谱。

但是试验下来确实是这样，那部车如果把倒车雷达给修好。

它的空调确实就不能工作，后来我们细细查了一下，就是什么倒车雷达和那个那个那个叫啥呃空调。

它的控制模块是走的同一条线路。

然后当倒车雷达修好了之后呢。

电压上升了，然后那个空调的那那那条电路呢就不好用诶。

很有意思，会有这种事情啊，所以这个事情的看似很荒唐的这种要求。

背后可能会有一些什么真实存在。

合理的一些呃意图的反应啊，所以我们要在这几个给大家举个例子也有啊。

还有一些例子啊，最近看给大家给大家举这个例子。

是为了让大家明白，对很多看似不合理的变更要求。

背后可能存在合理的理由，只是相关方干系人。

他不能够真，他因为缺乏专业知识，可能对这个领域不太了解。

所以他只能按照他能理解的方式去做啊。

啊那么这个就是什么哦，我们就要变更前要提出沟通，然后了解它的真实意图。

那么这个真实意图当中呢，我们还要了解这个变更是不是合规的。

合法的，可行的。

有效的，所谓的有效指的什么，与本项目相关的啊，可行。

什么是做得到的，合法合规呢，是我们说这个东西是合法的。

合规的啊，这个大家容易理解对吧，那么你像这个如果它是不可行的。

或者是无效的，或者是不合规的不合理的，那你要在相关方正式提出前。

要对他进行诱导劝导。

让他换一种方式提一种变更啊，换是换一种方式提提变更啊。

那么它可能会受到什么更好的效果。

更好的效果。

嗯我们举个例子啊，举个例子嗯。

我们还是拿烧菜例子好了，比如说现呃干系人要求什么，你做的晚餐的菜里面不能放盐。

那么他的理由也很简单。

因为什么他可能什么啊，肾脏不好，不能吃的太咸对吧。

大家知道吧，肾脏不好的人不能吃太咸，那么你听的这个呢要求呢觉得什么呃可行。

是跟我们吃饭有关的。

是有效的啊，但是呢不太合理啊。

也是合规合法的，但是不太合理，凭什么你不能吃盐，就要求所有的人那吃的菜里面都不能放盐。

这个不合理对吧，所以这个时候呢你可以向他提出什么。

我们做这个菜里面不放盐。

那么满足不了大部分的需求，大部分吃菜里面还是要放盐的，那么我们可以在做菜的过程当中。

给你先盛起来一部分。

我们最后再放盐料，炒烧的差不多了，最后再放盐，但是在发言之前呢。

给你给你的那份菜单先盛起来，然后呢其他人才里面发言对吧。

这样既满足了啊，该特定相关方干系人的要求。

又满足了啊，我们的项目的整体利益啊。

这就是一个非常简单的例子，明白了吧，嗯你可以在相干系人正式提出前啊。

提出前啊，那么对他进行建议。

让他改用更为合理有效的啊，可行的方法去记变更啊。

这是我们讲变更前提出，但是有在考试当中，有一些场景是没有变更。

证实提出前来沟通这个环节，那么这个环节可以跳过。

接下来第二步变更正式提出啊。

要有干系人正式提出变更，请注意啊，项目经理和团队。

能不能在干系人正式提出变更请求后，直接否决。

不合理的啊，不可行的变更能不能。

能不能好再说一下啊。

项目经理和团队，能不能在该行正式提出并更请求后直接否决。

不合理的啊，不合理的，无效的或者是不可行的变更。

能不能对基础不能千万不能啊。

就是他的变更，如果正式提出，他执意要提出，是不能够直接否决和拒绝的。

你必须按照他的要求统一记录下来。

然后用流程来否决它，明白吧啊，因为很多时候拒绝否决的权利。

在正式启动流程后。

并不一定在项目经理手里啊，只能提建议对这是对的，只能提建议。

但是不能够轻易否决，人家对的，明白了吧啊，那么我们就会在变更日志当中予以记录和登记。

更新啊，那么项目团队呢可以针对变更所影响的范围。

进度成本等等技术进行分析得出可行方案啊。

接下去我们会提出之后，就会分析这个变更到底怎么样啊。

然后如果他不涉及到基准，不涉及到合同。

不涉及到管理储备，不涉及到章程，不涉及到这些项目经理无权决定的东西啊。

注意改变基准。

项目经理无权决定啊，制定基准项目经理是可以的。

改变不行啊，改变章程的项目经理也没有权利改变合同，根本没有权力啊。

动用管理储备，项目经理也没有权记住，这些都是项目经理没有权利去改的东西。

那么项目经理呢需要将这个变更。

change control board cc b啊。

这是我们考试当中的一个关键词啊。

重点词有时有些同学可能说啊，考试看到逢CC比就选对城管的。

对正确概率很高啊，但是这是注意，这是以前因为现在有敏捷的项目管理方法。

最后一个是改应急储备吗，不改应急储备呀。

管理储备项目经理是无权动用的，应急储备项目经理是有权动用的。

不需要边走边更啊。

但是如果你动用了之后呢，他需要走一些变更动作。

或者是影响了基准，但还是得走完流程啊，好那么CCB呢是因为现在有敏捷的环境。

所以考试选CCB未必就一定是的。

高概率正确的啊，这点请注意好，那么我们交给CCB审核了。

一般有项目经理。

发起人，公司高层，有时候还会有客户专家啊等等等。

这些人他们会共同坐在一起，商议这个变更该做还是不该做。

该做的就给yes，不该做的就给NO。

这个好。

和基于整个项目利益角度去进行。

项目的变更的批准或者否决。

啊有同学说管理储备是什么，不要急，后面我们讲到风险会讲的啊。

因为这里只是讲到变更啊，就是给大家提到变更注意，因为变更考试题目还是挺多的啊。

好那么呃不用细究啊，先记住这个这个以后我们在风险这块会讲啊。

那么然后根据CCB的决定，来进行变更的批准和审批。

然后呢呃审批通过之后呢，我们就开始进行执行啊。

执行完成之后呢，我们会进行验证并更新。

因为执行变更所带来的，项目基准和项目文件的啊。

相应的呃相应的更新啊，比如说我们变更了项目的成本基准。

原来项目花500万做完了，现在花600万对吧，那么这个就是一个变更了对吧。

或者说我们变更了项目的质量标准，将某个质量标准提高了。

那么这也是一种变更对吧，最后总结经验啊。

好那么我们这里提到，因为合同是与客户的约定。

所以对合同的改变是需要客户批准，那么在这个描述当中。

我们是甲方还是乙方。

考试要注意清楚啊，有时候会混淆的。

合同变更需要客户批准，在这样一个描述语境当中，我们是甲方还是乙方。

现在讲的是书上哪里的，就是我们的讲义当中的那个。

讲义当中的一部分啊，乙方我们讲义上有啊。

大家可以翻开讲义啊，大家都都拿到讲义的讲义里面有。

对我们是乙方啊，请记住，有时候我们考的时候，我们要提出对合同的变更。

那么这个时候与供应商协商。

对供应商对于供应商的合同变更，这个时候我们是甲方，注意啊，甲方和乙方在对合同变更当中呢是不一样的。

如果我们是甲方。

我们只要提出变更紧，就可以，后面的流程由供应商去走。

如果我们是乙方，则是我们被人提出合同变更，或者是我们主动因为一些情况。

需要和我们的甲方去商量，那么这个时候需要客户去批准啊。

那么角度不同。

所需要做的动作不动，请切记啊，要看清楚涉及章程。

因为章程是发起批准的，涉及章程的要涨发起批准啊，那么紧急变更的时候注意什么叫紧急变更。

事发突然来不及走完完全流程的时候。

我们要走紧急变更，我们也叫全变措施啊。

那么这个呢大家知道一下啊，有些场景当中我们就比紧急病症。

与该事项相关的，权力最高的那个人去做紧急审批啊。

紧急审批啊，好那么这是我们讲的变更当中的一些步骤。

那么变更分为哪几种啊。

我的PPT没写啊，因为我这里会给他讲，请记住啊，这个考试是特别记住。

变更分为四种类型，只有四种类型啊，第一种类型叫做纠正措施。

什么叫做纠正措施啊。

现在的业绩不达标，所以我们要对不达标的部分进行纠正。

使它能够达标。

这个叫做纠正措施啊，那么如果我们的产品质量没有达标。

那么我们我们对产品进行纠正措施。

可以达到什么，可以达到我们的质量标准。

这个表述是对的吧。

我们假设我们现在的产品质量没有达标。

我们对产品进行纠正措施，使得产品能够达到质量标准，这个表述是对吧。

是对的吗。

是对的吗，来快速告诉我。

因为我还没有授权。

很多同学就会容易被误导，是不对的啊，纠正措施是针对行为和过程。

我前面讲的产品质量是结果。

它是另外一种变更，叫做缺陷补救。

纠正措施指的是什么，我们上班老是迟到早退。

我们针对大家上班劳动几率不高，采取纠正措施。

要求我们大家每天打卡啊，每天打卡，如果不打卡的话。

就扣全勤奖，这样一系列行为叫做纠正措施，纠正你以前绩效不达标的行为。

这叫纠正措施，明白了吧，团队以前工作效率不高。

每每一次迭代周期内只能完成50个故事点。

但是我们希望呢能够至少完成60个故事点，那我怎么办。

采取纠正措施，怎么纠正啊，帮助大家回顾，在工作当中有哪些地方浪费了时间啊。

采取了不正确的开发和工作方式。

导致了我们的工作效率下降，那么这个呢也叫做纠正措施。

明白了吧，玩我刚才说的那个其实是什么，是缺陷补救。

所以这是第二种啊，我跟你讲缺陷补救，什么叫缺陷补救啊，啊第二种缺陷补救回来了啊。

什么叫缺陷补掉啊。

针对于可交付结果未达到质量标准。

它其实就仅仅指的是质量范围内，质量未达到标准。

对它进行什么啊质量的修补和进行什么提高。

已达到标准的这样一个措施叫做啊缺陷补救啊。

比如说啊回炉重造对吧。

比如说进行小修小补对吧。

那我问你们客户对我们的产品非常不满意。

我们亲自登门对客户进行回访和道歉。

这算缺陷补救还是算纠正措施。

怎么跟纠正措施很像的呢，尾号451同学，我不是跟你说过了吗。

一个是针对过程，一个是针对结果。

缺陷补救是针对结果的啊，纠正措施是针对过程的。

都不算，那算什么。

都不算，那算什么。

啊注意我刚才说的那个场景是算缺陷补救的。

为什么，因为客户满意度和客户满意。

偏U版的结构不是丁文啊。

都不算，就是算老师挖的坑了。

这不是概念管理，注意啊，客户如果对我们满不满意。

我们进行登门道歉，然后呢啊安抚客户。

提高客户满意度，他也算作缺陷补救，为什么。

因为客户满意是我们的可交付成果的一个成果。

它是一个outcome，我们讲项目现在的目标之一。

现在肯定会有什么客户满意，所以客户满意是我们交付的结果。

往往也是我们交付的结果之一啊，明白了吧。

因为东西已经做出来了，客户不满意，那么我们安抚客户。

这个其实属于缺陷不足。

明白吧，干系人管理更多的是什么，就是这个干系人我们怎么样提高在项目过程中。

他对我们的支持，他应该怎么样参与到我们的项目管理过程。

东西已经做出来了，已经交给对方了。

对方不满意，那么我们安抚一下对方啊。

对吧啊，就就好好比说什么啊。

就好比说是啊，你你和你老婆说啊，我家缠万贯对吧啊。

又高又帅啊，实际上呢啊家贫人丑。

1米49对吧，但是你安慰他是吧，我们有远大的志向啊。

我有远大的志向啊，我有很崇高的精神对吧啊，所以你嫁给我没有吃亏。

这算缺陷补救对吧，外表不行。

财力不行，我们用内在去补对吧啊。

明白了啊，对于客户的不满意的一种补救，其实也算缺陷啊。

当然我举的是个比较特殊例子啊，这是第二种变更，我们对这个结果进行改变啊。

对结果的改变是全英，第三种叫做什么预防措施。

预防措施是什么，当前没有可能没有问题。

但是未来可能会发生问题或者风险。

所以我们提前做某些事情，来防止未来出现绩效不达标啊。

产品不合格啊，啊等等等等啊等等这些东西啊。

那么这叫做预防措施啊。

那么什么叫做预防措施啊，啊就比如说啊我们本来今天出门不准带三。

结果呢看看外面乌云密布。

算了，我们走出门外了啊，回来再到家里买一把雨伞。

这就是预防措施，虽然今天有可能并不下雨，但是万一下去了没有雨伞。

我们就亏大了，所以我们呢还是折回家里带把雨伞出来。

这个就是什么缺陷补救啊。

这就是预防措施，说错啊。

第七版会邮寄给大家了啊，可能有些同学可能啊报名比较晚啊。

或者是就是我们的那个那个，那个教务的那个材料呢。

可能在路上啊，会会寄给大家的，每个人都有，我们讲的是第七版。

但是你第六版的话也是可以看的啊，啊第六版也可以看，内核是一样的啊。

这里面的表述形式啊等等，那些东西会有略微变化，小时小幅提高。

小幅提高好吧，那么最后一种变更措施呢是什么，是更新措施。

什么叫更新措施啊，哎呃呃开发人员啊。

给我啊，给我颜色调暗一点啊。

啊来把这个图案向左移半个像素啊。

给我调一个五彩斑斓的黑，这些都是提出新要求。

提出新需求，提出新特性的，这些东西都称之为什么更新措施啊。

把这个给我删掉，这也是更新措施，针对于可交付成果和我们的工作内容进行调整。

改变，都称之为更新措施。

好那么这是我们这是我们讲的那个叫什么啊。

变更的四种类型啊，所以大家请记住变更有哪四种类型。

分别是怎样的啊，OK坐直了啊，再往下走好。

这是变更的顺变更的工作次序啊，好那么规划当中我们讲规划当中，我们还要规划一些东西，这个呢是PMBOK第七版强调的，叫做测量或者叫度量指标啊，这个其实就是把原来的偏颇和第六版当中的，监控给打散了啊。

那么监控主要是靠什么测量来感知，所以我们在规划的时候，怎么样才叫做有偏差了，怎么样才叫做需要干预了，什么是良好表现啊，我们如何知道客户满意度等等等等，这些都需要进行测量，而测量的标准就是测量指标。

OK明白吧，所以我们在进行规划的时候，在偏颇和地基版特别强调了一个东西啊，特别突出的东西叫做测量指标，你在事先要对如何感知啊，我们叫做阈值，那个值叫阈值啊，啊我给大家写啊，很多同学喜欢读法指。

对阈值的设定啊，我们干预的界限在哪里，做事先的定义，这个叫做规划测量指标，好规划成本，所以啊规划交付测量之间存在关系，那么这就是个测量指标，那么制定质量指标包括设定临界值，就是我们讲的阈值啊。

这个就是阈值指明工作绩效是否符合啊，那和以及它主要测量什么，我们多久测量一次，测量什么方面，以什么形式测量，是属性测量呢，还是变量测量啊，什么叫属性测量，合格不合格，这叫属性测量。

变量测量什么额大于五五百啊啊，小于0。2等等，这个叫做什么叫做变量测量，好，所以测规划测量会带来后面我们的测量相关的，绩效益的工作的一个后续结果的一个标准，这是在规划战斗组织制定好。

这个大家了解一下就可以了啊，不同项目它的测量指标是不一样的，哪怕是同一类项目它不同的，因为是不同的项目，虽然是一类的，它的测量指标可能也有不同啊，继续那么我们还会规划一致性。

其实一致性就是什么。

就是我们的范围和质量啊，其实一致性就保持什么啊。

我们在范围和质量要求的方面的业绩，以下内容保持一致啊。

这个其实相当于对齐啊，我们有句话叫什么一分价钱一分货啊。

我们在规划的时候呢，这就就会经常会出现这样的问题。

就是我们既要保质也要保量啊。

既要做到的承诺，又要能够什么。

做到承诺的品质，还要控制成本价格。

那么这个相互之间要协调一致，相互之间协调一句啊。

这就是所谓的规划一致性啊，所以一个项目当中工作。

通常与一个项目就发布并行实施啊，那么一致性其实如果再讲的更宽一点。

你的你的项目的标准要与别的项目。

在一个项目级内，可能也会跟别的项目发生交互，项目内的项目是有关联的对吧。

要保持一致，这个叫做项目集内的一致啊。

项目集内的一致，对于较小的项目。

详细的项目管理计划将是低效的，无论如何，我们要保持一致啊，那么一致其实它还含有一个什么含义啊。

就是你的项目做出什么样的规划和努力。

与你的项目规啊规模有关系啊。

如果你的项目很小，你把规划做得很仔细。

那么可能成本管理成本和管理代价是过高的，不经济啊。

是这个意思好，那么这是我们规划的一致性。

规划的一致性好，那么其他与其他技效鱼的技巧。

鱼的相互作用，大家看一下就行了，这个我就不多描述了啊，好最后呢我们可以从这些方面来检查。

我们的规划结果是不是协调一致的。

是不是我们的呃，项目呢能够以协调一致有序的方式去进行啊，有没有一种整体的项目的交付方法，我们整体上是以什么方法交付的，可以不同阶段使用不同方法，在整体上是方法交付的。

然后呢我们有没有对于不带有明细做详细说明，然后呢来生成我们的可交付成果，有没有能够做出我们想要的结果，这是规划的一个啊成功的一个标志，检查标志，然后规划所花的时间是不是啊，我们花的时间是不是恰当了。

越复杂的事情，规划所需要花费的时间越长啊。

然后规划满足干系人期望，对吧好，讲到这里，我们得讲一讲啊，我们的规划当中的哪些方面，有同学能告诉我一下，我刚才我们之前学的，我们在规划当中在哪些方面要满足肝肾的情况，而哪些方面呢则是由我们自己说了算。

有没有同学告诉我一下，哪些方面我们要充分的听取干系人的意见和，尊重和满足干性的期望，而哪些方面则是以我们为主的，而哪些方面可能是我们各干线妥协的，有没有同学能够总结一下啊，这个得给大家说清楚啊，有没有。

钱嘛，钱不一定是我们项目，注意啊，我们一般来说讲到钱，这个非常好，我们项目当中所说的钱和预算。

一般是我们乙方自己掌握的，所以这个钱可能跟甲方付给我们钱。

不是一回事情啊，时间和消费性是一方啊，有同学这个说了没有。

尾号3726的同学问好啊，我们的交付时间。

交付物是以干系，尤其是客户为主的，干系人以他们的期望为主，是的啊，是的，成本是自己说了算，对成本是自己说了算，团队是以我们自己说了算啊，节奏这个就不一定了，节奏是呃取决于干系人的交付期望。

交互频率，而产生的节奏明白吗啊核动啊是合同。

其实是我们和干系人，我以客户为主的干系人共同决定啊，共同决定，那么还有哪些大家知道啊，记住啊，范围进度成本是以我们为主的啊。

然后考虑干县的期望，尤其是范围是考虑干系人期望的，但是不是所有的干性期望都实现了啊。

我们后面马上就讲，风险是要充分考虑干旱期望的。

请注意，因为风险的管理水平和管理的倾向。

是以干性的期望为主，质量是考虑干线期望，但不一定是因为质量既要满足干线期望，还要考虑到我们项目的自身因素啊，明白团队完全是有魔术，干西人不得干涉，干性不大，那么采购呢干性也不干涉。

为什么采购是我们做甲方，我们说了算啊，说了算，那么干系人管理其实也是我们自己说了算，就是我们怎么对待干系人，是我们自己的事情啊，不是说你要做。

你说你希望我们重视你，我们就会重视你，这取决于你的作用重重要程度对吧。

所以不同的知识领域，他的肝系，干系人的期望和我们如何去和如何去衡量，干系期望是不一样的啊，这个请记住好，这个大家理解啊，我们后面会逐步讲到各个知识领域啊。

那么大家会给大家更深刻的给大家讲解啊，好，那么最后一个条件是根据新出现。

不断的变化条件，这项目中进行调整啊，规划记住它，无论是在预测性或者是更加的话，是在敏捷型当中都是什么，是一个要根据实际情况不断调整，不是说做一次规划就结束了，敏捷当中。

我们讲我们的迭代计划是根据我们的什么啊，用户反馈来，但是更高层次的，也是根据市场和用户的反馈来的啊，可能敏捷愿景是基本不怎么改，但是敏捷愿景之下的，我们后面敏捷就会学到了那产品线路图啊。

我们的发布计划等等，都是根据市场的法规进行更改，那么敏捷是如此，预测性也是如此。

我们要根据外界环境啊，干系人的要求进行动态的变化调整啊。

在整个生命周期内，这种变化调整。

就要依靠什么东西来进行管理和体现，就是我们之前讲的变更啊。

要通过预测性，是通过变更控制啊，那么敏捷性呢你就可以认为是通过变更管理，变更流程，通过变更来进行体现动态工程好。

那么变更和裁剪本质上有什么区别。

注意啊，裁剪往往是什么同啊，尾号5428的同学，这个问题不太好，裁剪的本质是什么，是我们在做初始设定的时候。

在做初始设定的时候去平衡。

去捏合啊，去让各个方面保持和谐的一种啊思路啊。

那么如果我们需要在项目进行开始规划，做完做完之后进行开始。

从再重新进行裁剪，那么他可能用到的具体流程手段叫做变更啊。

啊本来我们两周交付一次挺好的。

但是呢现在市场行情变化很快，然后呢价格一个礼拜一变，所以根据当前情况，我们决定进行什么改变。

我们的交付周期也改成一个礼拜交付一次，那么这种改变交付周期的行为。

我们会进行变更来体现我们对项目内容裁剪啊。

那么我们一个礼拜交付一次，可能每一次交付的交付增量。

可能是以前两个礼拜一次的什么一半一半。

我们的工作效率并不会因为这个裁剪而提高，但是我们可以通过这个裁剪。

来满足市场的一些要求，和平，就这个举这个例子。

大家能明白了吧，好那么我们这样吧，我们先开始讲我们的范围管理。

然后我们上节课讲的规划绩效率的啊。

课后练习，我们等到范围管理的课间休息之后。

我们来进行好吧好，那么内容很大，但是呢在PMBOK第七第六版的新考纲，到第七版开始呢，这里被大砍了一刀，所以相关的概念呢考了没有以前那么多了，但是仍然是一个重点知识章节啊。

所以我们仍然会花较多的笔墨和口舌，去讲这个东西啊，京剧这个原来其实至少是两个晚上的课，但是因为我们现在课时很紧嘛啊，所以我们就压缩为一个晚呃，一个晚上去讲完它啊，所以今天的时间会比较紧啊，比较紧好。

那么我们接下来去讲的东西是什么，我们要延续之前，我们之前其实讲了什么项目的初始的各种设定，对吧，项目价值体系就是项目的环境的内部环境，外部环境因素，项目的组成形式对吧。

然后我们讲了什么项目管理的12个原则对吧，然后再讲到我们的什么开发，生命开发和生命周期，开发，生命周期会很大程度上，决定你的章程是怎么去决定的啊，制定的，然后章程又会决定我们是如何去做规划。

那么在做规划和做管理的过程当中，我们首先这个这个一串东西下来，是我们之前讲的课程，一串东西下来之后，就会来到我们做规划和做管理的核心三个点，就是范围，进度成本啊，老生常谈就是什么干什么，多久干完。

花多少钱或者多少代价去做完家，所以要知决定这三件事情，首先要决定一个东西做什么，因为做什么会决定你花多少钱和多少时间去做，这个能理解吧啊，这能理解吧，那么比如说我要你说啊，我要创业。

我要一年之内创业成功，然后呢要赚500万啊，赚1000万啊可以，但是你首先要知道你在哪个方面去创业，创什么业，然后才能知道这个创业过程，大概要花多少时间啊，出生过程多少时间，然后才能知道什么。

我们要花多少时间来完成这个创业，最后才能知道我们要花多少成本代价，来完成这个创业啊，我们以创业这个例子来举例子，告诉大家范围进度成本是什么关系，也有同学说不太明白诶，什么东西不太明白啊。

我们可以继续讨论，我刚才没注意啊，好这就是我们讲的啊，范围进度成本以范围为先，我们先对范围去进行制定啊，那么范围的制定其是什么，是一个从粗到细，从框架到内容的一个规划过程，范围管理在项目管理的体系当中。

或者是规划如何去实现，是一个什么啊，进度的过程，范围是讲我们要做什么东西，做到哪些结果啊，做到哪些机构啊，那么有同学还是没有明白裁剪和变更的区别，那么我你就这么理解吧，裁剪是一种管理方式。

变更是具体实现裁剪的手段啊，就这么回事，好吧啊，这个可以简单粗糙的这么理解啊，好那么我们先来讲一讲范围的相关概念啊，范围当中我们范围来自两部分。

一个字来自于用户需求，一一部分来自于什么项目需求啊，这是我一个老生常谈的老生常谈的一个例子啊，那比如说我们的项目，是想给用户交付一颗金苹果，那我请问你，我要给用户交付一颗金苹果，用户需求是什么。

是一颗金苹果，我们的项目需求是什么，想一想我们项目要做什么，才能够给客户交付一颗金苹果。

生产精品卧槽，制造金苹果，金苹果能凭空制造出来吗，啊我应该打造这个其实应该什么啊，当然我说竞品滚的啊，应该采购，那就不是自己制造了吗，我们应该做的是什么，种一棵金苹果。

能够长出金苹果的树啊。

当然我举的金苹果可能有误导了大家啊，我们就说一颗好吃的苹果吧，那么我们要种出那棵苹果树，然后树上才能结果子，我们把果子交给用户，但是用户和客户会不会在意，这个苹果是从哪个树上长出来的，他不会介意。

他也不会在意对吧，只要苹果好吃就行，所以种苹果树就是我们的项目需求，而用户需求则是苹果，但是我们项目当中如果没有苹果树，能不能得到苹果不能，所以这两部分工作都会成为我们项目的范围，纳入项目范围。

这就是项目中的用户需求和项目需求啊。

好那么在啊注意啊，在我们的相反观当中。

有两个很有名的啊，很突出的概念叫做范围蔓延和镀金啊。

范围蔓延和镀金，那么我们在呃预测性当中注意啊。

我们在预测性当中。

范围蔓延就这两个概念，现在考的也少了，范围蔓延是什么。

指的是我们本来不做，但是客户强迫我们做的工作内容，叫做范围蔓延啊，什么是镀金啊，我们本来不做，为了讨好客户而去额外多做的事情是镀金啊，所以范围蔓延是往往是客户要求我们做的镀金，我们是主动给客户做的。

但是这两者有一个共同点，都是都未能经过变更流程啊，都是额外做，但是没有能够什么经过变更流程，这叫范围蔓延和镀金，那么这两个概念在我们的预测性当中，是一直是有的啊，那么在敏捷型当中有没有范围蔓延。

有没有镀金，来来有没有同学告诉我，敏捷性项目当中有没有范围蔓延和镀金。

好像又有人被汪汪坑了对吧，应该这么说啊，敏捷型项目当中没有范围蔓延，没有范围蔓延，但是有镀金什么意思啊，因为敏捷型项目当中没有变更控制，所以客户要求我们做的东西，我们都会去做去完成。

所以不存在所谓的什么网络蔓延，只不过什么时候完成，是取决于这个需求的优先度对吧，我们拥抱变更，拥抱客户的一切要求，没有变更控制流程，而镀金呢则在很特殊情况下才有啊，我们这当然只是精讲理论。

就是我们认为做这样东西可以给客户带来价值，但实际当中呢。

这个东西呢并没有给客户带来价值，那么这个就是镀金啊，但是这是比较特殊说法，所以你在考试这一方面什么，你可以认为什么敏捷的环境当中，没有范围蔓延的东西，你可以实际上可能会有很特殊形式的镀金啊，明白吧。

好这就是我们讲范围管理，在预测性当中两个概念啊。

好那么我们范围管理注意啊，范围管理的核心理念当中如何管理范围。

它分为你的项目是啊。

预测型的还是敏捷型的还是混合型的。

呃，讲义找我们老师要一下，找我们老师问一下啊，这个上课我们就不要讲，有没有这样或者群里问一下好吧，找教务，那么没有产生用户价值的都叫镀金啊，对敏捷型当中对没有产生用户价值，你做了白做的那些都是镀金啊。

没有意义，那么范围管理当中的概念是什么，预测型它是尽可能完全的用。

尽可能完全详细的项目范围定义来开展工作，而敏捷型呢是尽可能不去定义项目范围，只拥有一个最小初始范围，根据环境要求来逐步完成项目的各项范围啊，所以两者的管理思路是截然不同的，所以范围管理当中。

我们首先要看它是使用敏捷的管理方法，还是使用预测的管理方法，那么会带来截然不同的管理思路啊，那么我们后续的课程都是以什么，都是以预测行为描述，但是敏捷的范围管理呢。

我们会在敏捷专题课程讲明白了，好。

好那么这是一个敏捷当中的例子啊，大家可以稍微看一下啊。

所以说敏捷的范围管理的一个例子，大家可以稍微看一下。

没关系啊，好那么范围管理当中呢，我们可能是什么。

项目经理要参与整个从需求评估开始，到商业分析的项目启动前的准备工作，一直到什么项目的启动，项目的规划，项目的范围跟踪啊等等，全过程是范围的全生命周期周期的管理啊。

这个大家知道一下概念就行，OK那么接下来我们会讲以预测行为例来讲。

范围怎么管理啊。

那么你会看到在预测型当中，我们的范围是什么，是先规划一个方案管理计划，然然后当你同时规划一个需求管理吧，然后收集需求，定义范围，创建分解结构，那么这个一个5。15。2，5。3，5。4是不是一个层层递进。

这后面一个子过程。

我们这个叫子过程啊，当然你现在呢因为也不怎么强调子过程。

这个东西不怎么强调，不是完全没有啊，那么你反正知道这就是子过程。

是不是每一个子过程执行的过程，都是依据上一个执行过程来给本过程提供输入。

是不是啊，我们先制定一个方法论。

根据这个方法论呢去收集需求，收集完需求以后定义范围。

定义完范围之后呢，去制定工作分解结构。

注意工作分解结构知识最详细的范围定义，最详细的范围定义啊，好是这么一个思路，然后呢，范围管理在预测性当中是没有执行过程的，但是会有监控制过程，就是什么，我们会有确认范围和控制范围，确认方法是什么意思啊。

很简单，客户验收啊，控制范围是对范围进行监控，其实它是一个什么测，就是我们测量绩效率在范围这一块的工作，我们后面会讲，我们在啊，我们的范进程专题和我们的啊敏捷专题课之后，我们会继续讲绩效语当中。

测量纪晓雨在范围这个知识领域的工作，就是控制范围啊，好那么这就是范围当中的一系列布局，你会看到什么，它是有层层递进的这样一个关系，那我来在我们休息，我们等会稍微休息啊。

休息开始正式开始讲方文化里休息之前，我们问大家个问题，我们不问问题，休息范围和需求是什么关系，范围和需求是什么关系，他们有什么区别，有什么联系，能不能描述一下，好尾号6237的同学回答非常好啊。

对范围决定需求，对的啊，需求决定范围啊，说错啊，需求决定范围，对的啊，范围定义需求的边界，对范围产生需求，这个表述不对啊，约束关系范围是界限，需求具体细节需求报告和方法啊。

那么这个呢在不同的理论当中略有差别啊。

那么大家表述的就是，我其实我其实并不要求大家商量。

概念都是正确的，你表达出你的认知就行啊，我来给你们定义一下啊，需求是一种来自各个干系人相关方。

尤其是用户客户的一种什么主观诉求的表达。

叫做需求，而范围是客观实现这个需求的啊。

如何去体现这个需求的客观描述。

所以需求是主观的，范围。

是客观的范围反映的需求，但是范围当中并不必然包含所有提出的需求。

它要经过裁剪筛选。

明白了吗啊，那么需求好比是什么，我想吃饭。

那么范围是什么，给你一盘蛋炒饭。

这是一个范围，给你一盘饺子，这是范围，我们可以使用不同的范围来满足这个需求。

OK明白了吧，这两个关系要明白，所以我们在范围管理当中是先收集需求，再定义范围，因为有主观的需求描述，才能有客观的范围定义，明白是这样一个关系啊。

中间这个过程怎么样去走，我们等会儿休息之后再继续好吧，那么我们先休息一下啊，先休息一下，休息完了之后，我们前面的前面的规划绩效域的课呃，课件练习我们做一下，然后我们开始范围管理的后面的内容好吧。

今天的内容会比较密集啊，内容会比较密集好，我们休息一下，现在是20。53分，我们今天是休息的稍微少一点好吧，因为我们课程内容比较密集，需求在定义范围会出现需求的不需求，文档在收集完需求后就有啊。

这个我们会扩展下，我们休息到第一道题，第一道课后练习啊。

PMP认证考试课程最新完整免费课程零基础一次通过项目管理PMP考试 - P53：PMBOK第七版 第七章 项目范围管理 -2 - 骐迹PMP - BV1Sb4y1f7Yt

经理参与项目章程的制定，他需要进一步进行项目的判断，以下哪一项是最好的主意。

A会见发起人，B收好收集组织过程资产，特别关注历史信息，C参考商业文件及参考合同工作说明书啊。

这选哪个。

好我们答案比较均匀啊，答案比较均匀。

好像每个都行，是不是啊。

好都回来了吗，我群里再喊一下啊。

顺便再喊一下。

好好，那么第一题答案是什么。

其实都可以进行参考，但是我们讲制定项目章程当中。

最主要的两个输入是什么，合同和我们的商业文件，所以这里有商业文件，那么合同工作说明书，其实他这个表达不精确啊。

这是老的PMBOK第五版的表达，所以商业文件是最好的啊，所以第一题选C啊。

第一题选C。

自己选C，第二题，你最近指定的某个项目经理，负责任到你组织关键项目，你给项目经理权限去运用在组织资源的项目上，你应该使用哪个文档，第二题我就不让大家投票了，第二题请告诉我正确答案是什么，直接打在公屏上。

对非常好。

这都明白对吧，因为这就是章程的定义，章程是什么，确立确立项目的合法性，授权项目经理动用组织资源。

所以第二道题选C对吧，这个都都能明白啊，那么如果从另外一个角度讲，只有有了C才能有D，有了D才能有B没有AA是从来没有讲过的。

没有A啊。

对啊可好，第三题，第三题开始都是老师给你们。

根据我们的对话交易新出的题目啊，用户表示项目的成本预算超支。

难以接受，项目经理和团队检查后发现，是因为项目对于范围变更做了不严格。

对于范围范围严重不严格，做了大量不必要的工作造成啊。

那么在变更时应该注意什么，A让客户减少不必要的变更请求。

更多体现在团队工作的交付上。

第一所有的病根都应该通过CCB审核，以确保成本得到有效的控制。

C应该严格遵循变更控制流程，避免约定范围之外的变更。

第一在编程过程中注意沟通，将变更请求引导下，有利于项目成本控制和成功的方向啊。

第三道题目是选哪个啊，我们来看一下。

这个题目可能对有些同学来说。

就稍微难那么一点点吧，别跟我们讲过对吧。

第二套题都选C啊，可以了，第二道题不要拿我们投票选一下。

第四题，第三题。

好我们抓紧时间啊，第三道题的正确答案是D啊。

我们一个个看啊，A让客户减少不必要的变更请求。

更多体现在工作交付量上嗯。

我们讲变更管理的时候注意什么，客户可以按照他们的意愿去提变更请求。

你不得干涉，但是你做不做，批不批。

这是流程决定的事情，所以让客户减少不必要的变更请求。

这个这句话表达是不对的啊，而且也没有说一定要体现更多。

体现在团队工作交付量上。

好这是DAB，所有的变更都应该通过CCB审核。

这句话就不对了，注意我们说在有些场景当中。

也可以由项目经理来审核，而且后半句更不对，以确保成本得到有效控制。

注意啊，变更的目的并不是控制成本。

而是有利于项目成功啊，有利于项目成功。

所以不仅仅是成本啊，所以这句话表述是有问题啊。

好再看C应该严格遵循变更控制流程，这句话表示有问题吗。

没有问题，但是错在后半句，同学说啊，避免约定范围之外的病症。

注意啊，变更就有可能是吧，其更新的变更请求。

我们前面讲了四种变更请求之一，更新的变更请求，那么他会要求额外的范围。

额外的内容和范围，所以这句话表述就不正确啊。

底表述是正确，减少是不是就行。

减少也不行，范围的改变，范围之外的变更是正常的。

不应该进行约束和减少，只要它是合理的。

就应该让他提出来，并且通过流程来决定做不做啊，不存在避免或者减少这种事情。

那么注意这个思想变更不是啊。

尽可注意这个思想啊，我还是强调一点，正好在讲练练习一遍，变更不是为了让客户少改。

而是让客户能够最有效地体现客户价值去改。

而不是少改，明白了吧。

如果这个变更范围是有价值有意义的，对客户价值是有利的。

我们当然应该去改，而不是避免去做这个事情，或者减少做这个事情。

这不是我们变更控制问题，变更控制的目的是什么。

让变更变得有序和有利于项目成功啊，通过流程去筛选掉那些不合理的啊。

等等等等这些变革啊。

明白了吧，好的，变更交通主沟通。

对不对，对讲变更要变更前，提出前的沟通，提出后的沟通和分析。

好那么将变更请求引导与有利于项目成功啊。

成本控制和成功的方向就是对的啊，引导是可以的。

注意啊，目的不是成本控制，但是引导向有利于有利于这是可以的啊。

所以这个表述没问题啊，这第三道题选题好。

都明白了吧，PMP考试当中的这个题目啊，这个难度啊，我现在给你们，我原创给你们的一些课后题，难度都是和真实考试差不太多啊。

差不太多啊，OK明白了吧。

我们有一些题目呢会比较简单一点，会参差不齐，跟大家交杂在一起啊。

第四题，在做项目规划的时候，以下哪个项目文件计划，我们不用考虑去做规划啊，这道题就比较简单啊，A项目管理计划比效益管理计划，C质量测量指标及采购策略。

我们在做规划时，哪个不用去考虑，第四题。

卡了有东西卡了吗，我没有卡，看一下啊，我的网络有一点我的网络有点抖动啊。

不好意思，可能是我的网络有一点点抖动，刚才有些延迟会略高了一点点，略高了一点，嗯网络有点抖动。

好吧OK啊，同学们的大家就习惯一下啊。

我的网络可能是有点抖动，因为今天晚上可能网络我的我的自己的这个。

现在网络可能有点那个他不太稳定啊，那么我来看调整一下啊。

现在没有抖动啊，现在就正常了，刚才有点抖动，网络抖动好，第四题应该选什么啊，BCD都有啊，那么这道题就很明显，我们上课讲过的采购策略也是要做规划。

注意采购策略不是采购管的，采购策略是项目管的。

你项目准备用什么样的方式，什么样的合作呢，采购是执行者。

他帮你去挑，供应商是他管的，你用什么样的标准去挑。

什么样的方式去交，什么样的方式去买，是才不是执行者对的。

明白吧，什么东西应该选择啊，这道题应该选B，因为B是高层做规划的事情。

不是你项目经理做规划的，所以这道题应该选B啊。

是高层和发起制定无权干涉，不用去考虑做规划，不用去考虑做规划，不看清楚考虑要不要考虑要考虑的，但是不用考虑去做规划，因为这个不是你规划的事情，明白了吧。

好第五题，在规划采购的时候，项目对于一类的采购内容需求时效性非常强。

供应商的供货提示性会直接影响到项目成败。

项目团队希望拥有，对供应商绩效考核和奖惩的权利，那么这个时候项目会采用什么样的采购合同啊，来看啊。

这个就是涉及到我们上节课讲的啊，我们讲的合同类型啊。

好又来一种活动。

啊这个呢要涉及到上节课，大家听的仔细不仔细了啊。

嗯这个可能对有些同学来说会略有点难度。

如果你没有听仔细的话，会让人搞错啊，我看大部分同学都选B，少部分同学都选D，是不是这样。

好我们抓紧时间啊，答案是D啊，第五题的答案是D。

为什么是D呀，因为B和A和C排除A是一口价，没有奖惩条款的对吧，C是固定酬金，只要做完了旱涝保收。

所以也没有奖惩的，B是什么激励条款，注意激励不是讲绩效考核。

你注意看看词啊，绩效考核奖惩这是什么意思啊，我对你进行绩效评价，这个评价是主观的啊。

300多人观看，30多人投票，是因为很多人很偷懒啊。

我习惯了很多同学就是懒得投票啊，就是纯看啊。

要多要多动手啊，那么绩效考核他指的是什么。

甲方拥有主观判断权，而成本加基地是什么。

只要你为我节省成本了，我们就按照事先约定好的分成。

它是客观的而非主观的，绩效考核是一种主观的一种方式。

所以它更加接近于成本加奖励。

因为成本加强感电是什么，完成项目之后呢，全额报销成本，但是对于乙方的绩效。

甲方有考核权啊，我们原文是这么写的，所以这道题目应该选什么，选第五题选D。

第五题大部分同学选错了对吧。

第六题第六题啊，我题号忘记就算了啊，以下哪哪些选项反映的项目团队组成中。

考量到团队的能力和思维全面因素啊。

你想选哪个。

有同学问全选行不行。

我又没有限制到你看题目哪些，对不对，所以这道题目ABCD都是对的。

又来挖坑了是吧，考试会跟你们说五选二和五选三难，但是我这里故意不说。

注意啊，不同地区，不同年龄，不同教育背景，不同行业领域都会带来全面性啊对吧。

因为我这里勾选的是多选题，你有没有注意看啊，考试都要注意啊，这是单选题，多选题要看清楚啊，所以这道题当中我们告诉我们什么增加啊，地区年龄，教育行业和领域都会带来全面性。

因为这些不同的方面，都会带来人的不同组成因素。

OK了啊，这也是我们规划团队组成当中考虑。

如果有可能的话，让我们的团队组成因素多元化。

可以避免片面性或者群体片面性。

比如说我们这个团队里都是老头子，那么肯定容易什么思维保守，如果都是小伙子呢。

周容易毛躁，意气用事，血气方刚对吧，欠稳重啊。

如老少配男女配对吧，南北配对吧，就是这种就大家就可以集思广益。

从各个角度去考量事务啊，这这样的话做出的决策和行为，就相对比较全面啊。

呃要看有些时候有些项目可能是高难度的项目。

他可能需要不跨行业领域的合作才能完成啊。

OK好，那么这是我们的讲的啊。

上节课的练习题啊，我们抓紧回过来啊，我们继续讲我们的范围管理啊。

OK我们前面已经讲了啊。

我们范围管理当中的各个子过程对吧，我们切回来啊。

各个子过程我们讲先制定规划，范围管理，制定方法论，这里有两个方法论，一个叫需求管理计划，一个叫做范围管理计划，然后在收集需求，定义范围创建工作，分解结构我们就WBS后面会讲到啊，然后呢就去具体干活了。

干完活之后呢，我们通过了内部验收，我们叫控制质量，然后在通控制质量之后呢，我们就走下一个5。5叫什么确认范围，就是什么和客户去验收啊，客户验收，那么客户验收完了，那我们就进入什么收尾阶段啊。

而在这个全程当中呢，我们有一个测量绩效率的工作是什么，控制范围，对范围进行持续的衡量和监控好。

那么我们先来讲第一个啊，当然这张图大家可以有兴趣可以看看啊。

这张图是基于我们的知识领域总结，但是我们的课程后面的课程里面都会讲到啊。

那么第一个我们会进行规划范围管理，规划范围管理会输出两个管理计划。

是范围管理计划和需求管理计划啊，那么注意不同的生命周期和质量管理方法。

会影响到范围管理方法和需求管理方法啊。

这个当中没有什么特别表示。

只要注意一点，范围管理计划是可以正式的，也可以非正式的，可以是详细的去概括或者取决于什么，唉我们这个时间刚刚讲过，其实取决于什么。

取决于你项目的规模对吧，要它的繁简程度。

就要与你的项目的规模和复杂性保持一致。

叫一致性，记得吧。

保持一致好，那么这个呢例子我就不讲了，这个比较简单，那么需求管理计划指的是我们如何去收集需求，如何去跟踪需求。

如何去登记需求啊，是管理计划。

那么你们只要知道这两个是两个管理子计划，那么修改这两个管理仔细化。

需不需要走变更流程，需不需要CCB审批。

请告诉我修改这两个管理计划，需不需要走变更流程，需不需要CCB选P。

好非常好，需要的啊，是需要的。

不需要有同学为什么说。

为什么不说，不需要，管理计划也是计划的一部分，修改管理计划是需要走流程，记住啊，管理计划。

它不是基准。

什么叫基准啊，范围精准啊，成本基准，进度计算。

这些是基准，我们讲的是管理计划，也是需要CCB2批的啊，你记住，好那么接下来是收集需求，那么收集需求呢是记录相关方干系人的课。

主观诉求描述。

将它转化为什么啊，标准形式的记录这样的过程啊，什么是需要呢，需求呢是我们对于达成分的表述，其实真正的需求是什么，怎么样去解决他的痛苦啊，所以需求比需要呢更加切近呃。

真实诉求就是这个意思，那么就好比说什么叉老师现在是现在需要一名，需要一赔啊，需要什么一片面包，那么我为什么需要一片面包，其实可能是我肚子饿对吧啊，那么在我给你上课的情况下，能不能吃面包对吧。

所以现在的这个我们要提出一个需要药品，面包是一种合理的需求吧，不是我们现在合理需求是什么，我可以喝些液体给你们上次喝泻体对吧，我应该喝点，比如牛奶啊，对吧啊，麦片啊对吧，先充充饥。

等着给你们上完课呢再去吃东西，这个是什么啊，这个是才是合理的一个需求啊，合理的需求啊。

就举个例子啊，你讲那么什么是有效的，合理的好的需求的表述呢。

它应该符合smart原则啊，什么叫smart原则，哪来了，第一个叫做specific啊，这个给给大家稍微指导一下啊，就讲的比较快了啊，这是独特性，就是与其他的需求能够有效区分开来的独特性。

第二叫measurable，可以测量有客观的度量程度，A是ATTENDABLE可以做到的，可以达成的一个需求，做不到它是没有意义的啊，relevant是什么，与本项目有关。

尤其是与本项目的成功目标的成功有关啊，最后一个是TBD啊，是时有时间期限，应该有一定的期限就完成的。

那么这是需求，当一个需求是满足smart源的时候，他应该应该可以被考量，纳入到我们的什么范围当中去。

然后呢主观转化成客观。

啊好那么我们这是我们的收集需求。

那么需求收集完之后呢，收集器就有很多工具方法啊，这些工具方法我们之前有些东西已经讲过了。

我们就不再赘述了啊，之前我们在做规划的时候已经讲过了，就不再赘述了，那么他会输出两个重要的文件，一个叫需求文件，一个叫需求跟踪矩阵，这个呢稍微指导一下啊。

啊这些方法我们之前是不是都讲过啊，除了问卷调查没有讲过啊。

那么稍微讲讲问卷调查是什么，是一种标准回答形式的。

一种快速收集需求的方法，它收集快速。

然后呢受众面广，可以在不同的地理一点同时开展。

而且便于统计分析，但是它的缺点是什么，容易产生误导和偏差，不容易收集真实的意象啊，这是问卷调查的特点，所以当我们在要在不同的地理地去收集。

快速收集需求的时候，可以考虑什么有问题的，或者是便于进行我们的需求统计的时候，可以使用问卷调查啊。

标杆对照arm对象，标杆对照大家都知道吧，就是当我们在初期去收集需求，我们不知道怎么做的时候呢，我们可以使用标杆对照来先做出，收集出高层次的粗略需求，对吧啊，那么就像在中国市场啊。

在中国市场我们要做新能源汽车，那么它的标杆是什么，魏小李对吧，比亚迪特斯拉，那么，我们至少应该什么啊，续航最起码得500km以上对吧，然后得有智能驾驶对吧，外形要酷啊，空间要好，操纵也好，都没有好。

这是在中国市场最起码的，然后才去细分，所以我们在标杆上，如果这些标杆属性都做不到，这些需求都满足不了，那么我们的车卖出去是没人要的，对吧啊啊如果我们说啊，我们走低价路线，那么你的标杆就变成了五菱宏光。

你走低价路线，你得做的比五菱宏光更便宜，你能做到吗，很难好，那么这就是标杆对照啊。

好那么我们在收集完需求之后呢，我们会对需求进行取舍和分析。

那么他们会涉及到决策方法，投票我们有一致同意。

多数同意和相对多数同意啊，那么这个大家都容易理解，我就不再赘述了。

对吧啊，注意不同的投票决策机制都有它的好处，一致同意呢效率最低，但是呢分歧最小。

效率都不同意呢，最容易出结果，但是分期容易最大，各有其利弊啊。

举于场景，那么我们还会有一种决策分析，注意啊，多标准决策分析啊。

那么这是我们考试也经常考的一个工具，它叫motile criteria，Decision，making m CD m啊，请记住缩写叫MCDM，那么它是什么意思啊，我们将评判标准尽可能客观法。

用打分和权重的方式，对于所有的决策项进行打分，然后用分数来决定选择叫MCD，有同学不理解大多数同意和相对多数同意。

什么叫大多数同意啊，必须同意人数超过51%啊，它用于yes or NO的这种决策，相对多数同意是什么东西啊，我们用A方案比较方案，C方案，可能这三个方案呢投票很接近，但是以得票数最多。

比如说A方案得了40%，B方案得了35%，C方案得了25%啊，得得也得了35%，那么我们选的是A方案，但是没有一种方案是超过50%，但是他是得分得票最高的，我们就选A方案啊，这个叫做相对多数。

明白了吧啊，那么MCD我们回来了啊，MCDM的它的使用方案是什么，我们我们当有备选方案的时候，用于选择各个备选，用于得出各个备选方案的得分，然后呢我们可以选一个。

也可以选多个啊，这是MCDM的好处多标准绝对不一的好处好。

那么例子呢因为时间关系我们都不过去啊，那么当我们收集需求之后呢。

如果需求比较复杂，我们接下去就会使用亲和图来进行需求的亲和，所谓的亲和就是指什么分类进行分类啊。

进行分类，那么我们这里有一个分类的例子，大家可以看一下啊。

这是我上课就讲这个分类的例子啊，那么我们如果不用这个例子啊。

这个例子很有意思，你们可以自己去看一下啊，那么我们也可以用其他的分类。

比如说呃。

啊比如说我们假期周末去哪里玩。

也可以分类对吧，周末怎么过，我们可以分类，可以分为什么出门不出门出远门对吧，可以选择什么，我在外面一天，外面两天啊，也可以选择在家是躺平还是做各类家务，不同的方式都可以进行亲核，因为通过亲和之后。

你可以进一步分析，哪一种方案或哪一种需求是你更想要的。

唉有同学问多标准确的问题的重点是什么，因为我不是说了吗，用尽可能或者相对客观的打分来做决策，并且可以选一个。

因为有投票分析的排序，那么他不是yes NO的角色，而是什么啊，有多个选项可以选一个，或者选多个的这种决策啊，上课注意听讲啊，因为我上课还是语速比较快的。

知道吧，但是我尽可能给你们多讲一点。

啊但是所以如果同学们如果没有听清楚，还是可以叫我重复的啊。

好那么这就是我们的清河图啊，清河图是用啊分类的方法进行进一步筛查。

进一步分析它可以用于收集需求。

也可以用于什么啊，收集缺陷也就是进行什么质量控制，它可以用于收集需求，也可以质量控制啊。

这个请注意或者质量管理对吧。

好，那么思维导图也可以用于干什么收集需求啊，这些都是收集需求工具，那么后面就没有讲了，那么讲一讲这个可能没有讲过，民营小组能否举个例子，有同学举什么例子啊，那好吧，有同学说那个多标准决策分析。

那就多标准决策分析啊，很简单，我们要购买健身器材，那么健身器材对我们来说，有各种各样的各种各样选项，有你瘦腰肌，跑步机和乒乓台，然后呢它里面有各种选选择。

标准成本吸引力，风险维护，占地变卖价格等等对吧，然后我们对它进行什么权重进行打分，最后打分打下来之后呢，就得到了得分最高的第二和第三的，那么如果我们只能买一样，那么我们就会买得分最高的。

如果我们能买两样，那么就买第一最高的和第二高的，这就是多标准句子分析很简单，这是一种相对比较科学的，我们在生活中相对比较科学的，还有一种判断，判断方法和决策方法啊。

OK这个我本来以为这个是比较简单的啊，有同学问我得给大家解释一下。

好好，好那么我们继续讲民营小组，什么是民意小组啊，民意小组指的是我们头脑风暴当中，注意啊，你们其实只要具有特征，头考试的时候可能选就行啊，头脑风暴当中，如果我们头脑风暴呢参与人数较多，我们的创意较多。

创意的需求收集较多，那么我们会在这个当中呢使用小组投票的方法，对一部分创意进行排除，留下一部分创意进行深入讨论和达成一致，所以民意小组是一种什么，有舍弃，通过投小组投票来进行舍弃和深入挖掘的一种。

头脑风暴的需求收集技术啊，那么它和头脑风暴不同，什么头脑风暴是不会舍弃的，在需求设计是不会舍弃的，但是呢人如果参与比较多，他效率比较低啊，明白了呃，啊对对，穿越低，那么头脑风呃。

那么呃民营小组呢它是有舍弃的。

效率会更高，效率会更高好这也是一种需求升级技术，那么还有一种需求数据就就很常见了，就是通过观察，暗中观察来发掘需求啊，诶我发觉安装发觉之后，比如说我蹲在这个工厂门口蹲了好几天，发觉什么这个工厂的人。

很多人晚上下班很晚，但是没有东西吃，所以我决定什么晚上到这个工厂门口去，开一个什么呃一呃呃黑暗料理夜宵铺子对吧，然后赚他们一笔对吧，这就是一种观察，通过观察发现需求啊，好那么接下去一个需求工具啊。

这些工具其实考试都有可能会考到啊。

所以大家知道一下，就是对于考试来说，对于平衡我们的学习来说，你不用对他这个工具怎么掌握非常深入，但是你要知知道它的概念啊，那么引导式讨论会就来了啊，引导式讨论会的这三个主要工具在PMBOK。

第六版是考的非常少，不考哎，这第七版他又提了，很很讨厌啊，那么这必须得说一下，第一种叫做联合应用开发，一般用于软件领域，叫joined the application development。

它指的是什么，将需求方，客户和开发人员放在一起共同讨论这个开发，以加快开发，减少反馈周期和反馈耗时来加快开发，这种叫联合应用开发，相当于甲方和乙方组成联合团队，去开发某样产品，在软件行业特别多。

但是在其他的行业一些领域当中，特定领域当中也也很英勇啊，也可以用叫做jd joint application development啊，一般用在软件领域比较多。

所以它application第二种叫质量工程展开啊，给大家看看图。

所谓的质量功能展开呢，是将我们的用户需求啊啊。

和实际上我们的质量特性，这个产品具有哪些质量特性，和他的用户需求进行两两的结合，对他们的可结合程度进行打分。

和结合的效果进行打分，打分之后呢进行分类统计汇总，对于那些得分最高的，最能满足用户需求的那些特性。

我们将在产品设计当中予以保留。

这种就叫做质量功能展开，叫做框quality function deployment，指质量功能展开。

OK明白吧，他就是这样一个将特性和啊。

这特性和我们的用户需求进行结合，来选出最有意义。

最有价值的特性的一种啊，质量规划和设计需求设计方案啊，这叫QFD啊。

这第二种引导市场或者第三种工具，包括什么用户故事啊。

注意用户故事呢，就是说什么，在敏捷当中经常有他的描述性是什么，我是谁，我想要什么东西以达到什么商业目的啊，我是叉老师，我想要你们通过pp来提高我的圈内生了啊，我带的学生通过的P考试越多。

那么我的名声就越小，我的生意就越好走对吧，当然是学校生意啊。

我只是学校给学校打工，就这个意思明白了吧，所以这个呢就是我们的引导式讨论会啊。

是一种需求收集工具。

那么接下去呢我们会讲一个叫需求展示啊，那么讲需求展示呢就讲到这里。

PP里面讲的东西都比较粗糙啊，大家请记住，pp里讲的很多都比较粗糙，其实需求管理分为什么，需求收集，需求整理，需求反馈和验证和需求的这种定义就是什么。

需求首先要从呃我们的干系那边收集过来。

接下来呢我们对需求来进行整理，然后整理出一个什么啊，从一个非常主观的不明确含糊的需求，变成一个什么清晰明确的一个需求，然后反馈给需求的提出方去验证，这是你想要的吧，对吧啊，就比如说啊。

比如说呃呃你的老板给你使个眼色吗，啊那么你就跟他说，诶老板这是你，你要你要的这个烟还是给你烟，地上就能打个火对吧，这就是应用行为反馈给你的老板验证啊，你的需求是什么。

是不是给你递商之间再给你打个火对吧啊，那么老板点了点头，是的啊，那么你就给老板递上烟打个火对吧，这就完成了一个需求的收集和定义，那么这个就是需求，这个就是需求管理当中，其实我们是四部。

那么系统交互图就是一个什么，需求反馈的一个工具，就是尤其是用在什么，我们的工业设计和it设计当中。

我们给用户设计了一个系统，然后要给用户展示，人与系统之间是怎么进行交互的。

来可用户确认一点，这是你想要的系统吗，啊啊可这可以看作是一个什么概念性的原型，你可以看成是一个概念性的原型，这是你想要的想要的系统吗，如果是的，我们按照这样一个规划方式继续，如果不是，请告诉我哪里不是。

我们继续进行改进啊，这是一个需求反馈的工具，叫系统交互图，OK明白了吧。

好继续往下讲，那么我们在需求的管理当中。

经常会遇到一种场景，就是用户表达不清楚啊。

表达不清楚啊，他想要什么啊，比如说啊，比如说你问一个啊男生啊。

你想要一个什么啊，你想要一个什么样的对象。

那个男生跟我说，我喜欢温柔的，善良的，善解人意的啊，得得得得得啊，那么这个时候呢你懵逼了对吧，什么叫温柔善良这个东西，这怎么给你温柔善良呢，然后你只能跟他说啊，你喜欢林志玲那种类型的。

还是高圆圆那种类型的。

还是迪丽热巴那种类型的，对吧啊。

你啊你往哪种类型去靠，这个其实就是一种原型啊。

你想要的那种类型是哪种类型啊，啊你会，然后那个男生跟我说啊。

我想要迪丽热巴那种类型的，但是比他呢啊更加啊贤淑一点啊。

更加文静一点对吧。

然后呢，我们在初始的原先基础上再进行精细加工。

然后呢加工捏出来这个人之后说啊，这是你想要的那种类型的吗，是的啊。

然后告诉你对不起，这种姑娘早就被人抢光了，哈哈哈哈哈哈哈啊。

所以原型法啊，我们开玩笑的开玩笑，原型法的英文叫做prototypes，它是用通过用呃。

嗯是预先设计的，由粗到细啊。

由由粗到细，有同学说啊，等会再回头。

如果有问题再问啊，由粗到细，由概念到具体的这样的过程。

慢慢慢慢的将用户的啊需求，从表述不清到表述清楚。

这样的过程叫原型法，它分为抛弃型原型和眼镜型原型。

这两个都可以用，早期可以抛弃啊，你像高圆圆的还是要迪丽热巴的，对我要迪丽热巴的啊，高圆那个就抛弃掉啊，然后呢。

迪丽热巴的那个原型基础上再改进一下对吧，用于减轻需求不明确带来的风险，所以原刑法也是风险减轻的一种具体方法，而不是一种具体策略，它是风险减轻策略的一种具体方法。

叫做原型法，明白了他的背后的思想是什么。

渐进明细，从粗略到详细，逐渐明晰你的许久。

啊OK明白了吧，然后原型它只是原型。

最终你在创造可交付成果或者确定需求的时候，仍然需要进行技术性的落地啊等等这些东西啊。

圆形法一定手绘图啊，同学啊，注意你表达了所谓的圆形法一定会产出手绘图，高保真图什么啊，中宝真图，这个，这，这这些东西只是特定行业的圆心法的一种称谓。

不一定所有行业从你的描述法当中。

描述的方法当中，应该是你是属于啊，IT互联网那种那种方向工作啊，不是所有的很多的行业都会有原型法，但是不是所有的行业都是你这么说，但是呃都会有类似这样的概念啊。

从不精确到精确，从粗略到详细的原型。

到最终最接近最真实产品的啊。

就是你所说的高保真原型，高保证券已经非常接近最终产品啊。

那么高保真原型和和最终产品主要区别是什么，高保真原型只是帮你捏出来的。

它并不一定能够生产出来或者能量产出来，他要考虑到一个落地和落地成本，落地难度，落地技术问题啊，成本效益的问题。

好那么这是原型法啊，那么最终我们会将收集来的需求落到两个文件。

注意所有的需求都会落到需求文件当中。

但是只有符合smart原则，并且能够达成项目目标的那些需求。

才会选入到范围当中去，成为基准的一部分，观察和交谈不是这就注意观察。

有同学问观察和交谈，它是一个需求收集工具。

指的是什么，我观察的目的是什么，不是看你做的好不好，而是看你这个做的过程当中。

或者行为的过程当中，能够产生什么样的潜在需求啊。

那我们还是举那个例子啊，我们讲观察调查，下面举个例子。

我蹲在厂门口观察工人，晚上九点下了晚班出来。

很多工人都饥肠辘辘，想吃东西，这就收集出了一个什么夜宵需求。

如果我换一个角度，我是一个厂长。

我蹲在厂门口看工人，九点钟出来之后还有精神干活。

那么我发觉什么，他们的工作效能还可以再压榨一下。

我是一个黑心的老板，明天就宣布什么工厂十点钟才下班。

这是监控。

明白了。

共度内容不保啊，举个例子啊。

举个打工人打工很心的例子啊，好那么这是需求。

那么需求是就是说我们在需求文件当中，所描述的需求应该是统一格式的啊。

统一格式的这种描述的，那么如果但是在需求文件当中。

需求未必都会进入范围，但是进入范围的需求。

一定会被记录在一个东西呢，叫做需求跟踪矩阵，这个就进入这个表格就意味着什么。

我们向客户承诺，你这个需求我们肯定不会做啊。

然后呢，我们用这个举例来跟踪这个需求的实现过程，以必以备什么。

相关方问我啊，这个需求做的怎么样啊，有没有做完啊，落实到哪里啊，那么我们可以根据需求跟踪需求来查看啊，向相关方证明我们的需求做还是没做。

所以如果我们出现了可交付成果当中。

应该有某个需求而没有做出来的，我们首先查看什么，需求跟踪矩阵当中有没有去落实做。

如果这个需求连需求跟踪矩阵都没有出现，说明什么。

这个需求根本没有被挑选入项目范围当中，我们就认为这个需求本就不应该做啊。

然后相关方呢，可能我们该技能给我们什么出现了误解，他觉得应该做，我们觉得不应该做啊，所以他也就根本就没有跟踪，没有纳入范围外，也就不用跟踪对吧，这就是需求跟踪矩阵和需求文件好，这是我们讲的收集需求。

收集完需求之后，我们就进入定义范围。

定义范围其实很简单，只要输出一个文件，项目范围说明书啊。

那么这里我们会再详细讲一讲，范围和需求是怎么转化。

范围是客观描述啊，比如说举个例子啊，茶老师肚子饿了，我想吃东西，这是个需求吧，我肚子饿了，我想吃东西，这是需求吧，那么我们的项目范围是什么，给他老师提供一碗蛋炒饭，那么这碗蛋炒饭里面应该有什么。

包含多少克的蛋，多少克的饭，用多少克油的吃。

有有有多少个油，然后这个饭炒菜总共有多少种啊，那么这相应的这些提供的内容就是什么。

我们的范围也有同学问啊。

这个问题挺好，有同学问会不会存在纳入需求跟踪矩阵的需求，在没有完成中途提出不要了，走变更可能了，这可能也会也会从那个什么需求跟踪，底层当中啊，预期数，但是一般我们不会把它擦掉。

我们会记住这个需求半途被客户中途取消掉啊，会有这么个结果啊。

这个问题非常好啊，但当然了。

这个考的可能会比较少啊，但是这个问的没问题啊，那么我们在定义范围的时候呢。

就会用备选方案分析，注意定义范围，为什么被会会有备选方案生成和备选方案分享。

是因为我们同样实现用户需求。

可能会有不同的范围，好我们继续拿前面一个例子，超老师肚子饿了，想要吃饭。

而且肚子饿了，我要填饱肚子，我可以用一碗蛋炒饭满足曹老师的要求，我可以用一碗面条满足唐老师的要求，我也可以使用什么啊，方啊饼干啊，不是方便面，OK1碗方便面或者是饼干嘛。

那么这就是不是多种备选方案，不同备选方案是不是意味着项目的不同范围啊，那么取决于你的取舍对吧，比如说我我对我来说。

我现在只想快速填饱肚子，越快吃到嘴里越好，那么我可以选择什么吃饼干啊，我想吃的舒服一点啊，啊不要那么垃圾食品，我可能去吃个蛋炒饭对吧啊，我想吃的爽一点啊，晚上我又不考虑健康不健康是不是爽一点。

那么我吃个泡面对啊，不同的备选方案可能会导致不同的项目的范围。

这能理解吧。

那么我们对于我们用户所要求的可交付成果的。

这个产品进行分析，也能得出项目范围啊，那么这种场景往往是什么啊。

我们对于已经明确在项目的规划阶段，已经明确定义了产品是什么样的时候，那么我们可以使用产品分析，来从它的产品结果上倒推出，要实现这样的结果，我们需要做哪些范围，好那么就比如说什么啊。

中国人要想什么登月人啊，有人登月，那么那么一定倒退是什么，我们需要什么，我们需要大载荷的火箭对吧对吧，长久对吧，那么要想发射成功，长久形象是什么，我们现在有之前的火箭的技术准备对吧，我们需要绕月。

然后呢无人登月对吧，然后通过产品的一步一步分析，我们就可以形成说要实现这个东西，需要哪些哪些哪些东西，这就是一个范围的，相当于倒推，从结果向这个所有领域的一种倒退啊，这就是产品分析啊。

那么这个社会重要才行好，那么最后我们会将需要做哪些注意。

我们前面讲了，有些是用户看得见的，有些是用户看不见的，通通呃，需要实现哪些注意啊。

这个表现不太好，需要实现哪些东西，有些是用户看得见的，有些是用户看不见的，通通进入到一个很重要的文件，叫做向目范围说明书啊。

它里边有这些东西，请注意啊，这个考试经常会考它里边是什么。

对于项目范围和主要可调成果的描述，以及假设条件和制约因素。

这个假设条件，制约因素，就比项目章程当中的假设条件和制约因素。

更加详细和具体啊。

可能不一样，但是更加想是贴近具体工作层次。

那么范围说明书里有什么项目范围，描述这个表示的表示啊。

它虽然叫定义范围，但其实是描述，那么什么叫描述啊，我们做什么和我们不做什么的一种表述啊。

注意项目范围，有时候你要说你做什么啊。

要完成什么，完成什么，完成什么，可能是可能是比较难的。

但是你可以反过来说，我们不做什么，我们不做什么，我们不做什么。

反而是比较容易表达啊，所以项目的边界在哪里。

我们可以用做什么和不做什么结合在一起，去描述项目范围。

说的一个作用就是描述项目的工作边界在哪里。

啊这会他会写明哪些工作不属于项目，明白了吧。

第二他会写明项目中的可交付成果，第三他会写明验收标准，注意这个验收标准要不要和客户达成一致，要不要和我们的与客户签署的合同，里面保持一致，要不要。

这个标准要不要保持一致。

非常好听，不要保持一致啊，所以项目范围说明书在制定完成之后，一定要客户签字达成一致。

这个是要点啊。

如果不达成一致，双方的认知不是我觉得这个事情该做，你觉得这个事情不该做，来了就会产生分歧，明白吗，这是很多的题目的考点之一，就是没有就范围说明书达成一致啊，那么验收标准，那么验收过程在哪里定义的。

在项目范围管理计划当中定义验收过程，验收标准由项目范围说明书定义啊。

那么最后是我们的除除外责任，第四项是除外责任啊，就是天灾人祸不包，对吧啊，啊。

就像就像比如说你跟你跟那个什么保险公司，签了个合同对吧，车辆进水是包赔的，进水之后发动机二次启动就不赔了，对吧好，所以要防止车辆二次发动机熄火，一定要注意什么啊，不要开启，雨天不要开启自动启动。

自动启停会自动给你发动机二次启动啊。

完蛋了，然后再次进一次水，那就不保修。

保险公司就不晚，好好这个文件非常重要，是我们跟客户达成一致。

那么我问你们，如果在预测型的项目当中，我们没有跟客户就项目范围说明书达成一致。

后续可不可以去进行WBS的分解。

可不可以进行活动的安排和排序。

可不可以做，可不可以。

对记住不可以不可以，请记住不可以啊。

一定得放个说明书，签字确认了才能后续工作做。

因为如果不达成一致，后面的工作可能都白做啊，预测型是的是定义好。

但要达成一致，你所认为的应该做哪些。

和客户应认为应该做哪些要达成一致，所以项目范围说明书要签字。

购物签字确认，明白了吧啊，题目要听清楚啊。

好那么有了项目，但是项目方式说明书，我们也知道是渐进明细的啊。

它是渐进明细的，所以他呢一开始是只是描述什么做什么。

不做后续呢，我们明确的知道啊，他做的里边里面的详细内容是怎么样的。

但是不会超出那个做和不做的边界啊，这叫间距明显。

好那么接下来的工作就是创建的BBS啊。

注意创建WBS创建完成之后呢，我们就得到了范围基准。

项目范围基准，但是这部分WBS呢，现在PNP考试呢考的就比较少了啊。

我们只是介绍一下WPS呢，就类似于像这种树状的这种结构。

我们将项目范围说明书是最顶层的，项目范围说明书逐层分解。

分解到最底层，最底层是什么啊，我们称之为工作包，也就是说最短可以在八个小时之内完成，最长不超过80个小时。

能够完成的这个特定工作结果。

我们称之为工作包，注意啊，它是一种结果，它是一种结果，那么这样的分解叫对工作的详细分解，称之为WBS分解。

WPS分解完之后，又以便于我们对它进一步分解。

得出执行的过程，我们称之为活动进度，那一章再会讲啊，所以WBS的分解，是我们建立基准的非常重要的一环。

哎来了，我这个也是网上说的敏捷型。

不存在WBS敏捷型。

也不存在预测型所谓的活动。

但是敏捷当中有什么有任务啊，有TK，但是没有活动，对吧，所以我们这里讲的默认都是什么预测性。

敏捷是另外一套玩法，我们会在敏捷专题会讲啊，不要急，但这个问题问的非常好，good啊，WB是最底层，我们称之为工作包工包。

好，那么WBS的分析当中呢，我们会有一个工具叫decomposition啊，这是我们现在项目管理当中偏颇和第七版当中。

一个被体现了更高的工具叫做分解啊。

就是化大为小，化繁为简。

分解我们将项目范围说明书逐渐分解，分解分解分解到最细小的每一个具体结果啊。

就比如说一部车啊。

我们讲项目范围说的时候，我们是开发一部车，那么它分解最后的每个结果是什么，这个车上的每一个零部件都有可能是个工作包。

但是最终如何去生产出来，这个车上的零部件是我们的什么，是我们的具体活动过程，但是我们只要知道，如果我们分解出了1万个零部件。

我们把这1万个零部件都生产出来了啊，都制造出来了。

那么我们就可以把这1万个文件拼成一部车，这就是分解的过程。

啊那么WBS编排方式呢。

P已经不考，大家可以看一下啊，可以按照阶段分解，如果我们的阶段比较多，可以按照阶段分解，如果可交付比较成成果比较多呢，可以按照可交付成果来分析，有同学问WBS是否可以应用到多项目，类似于字典的，可以啊。

注意可以，但是这个会比较复杂比较复杂，WPS分解可以用于什么项目级的分解，也是可以，但是这个就分解的非常的复杂了啊。

我们一般不会这样，除非真的有比较啊。

那么规划包括空账户呢，知道一下规划包呢就是比工作标高。

但是比空置账户低的啊，一类工作包的集合用于什么打包啊。

就相当于打包打包控制账户指的是什么。

这一类活都归啊，或这一堆活都归为这一组人干，我们将这些活扔到这组人的账户里面去，可以对他们进行绩效考核，所有人的公职账户的工作内容，加起来就是整个项目的工作内容范围啊，所有控制账户的总和。

就是整个项目的所有的工作范围，怎么个意思好。

那么WBS分解呢，我们一般前面讲啊，大家可以看到，就像类似于像前面像这种才会分解。

那么在敏捷当中呢，我们不讲分解。

但是敏捷有类似的分解啊，我们会有initiative。

story task和sub task这种文章啊，就是说我们也会有什么宏大的叙事啊。

较大的场景啊。

具体的故事内容和每一个故事之下的任务。

甚至是子任务来形成分解，这是敏捷当中的范围的分解。

但是他呢并不严谨。

意义上对于我们的WZ分解啊，这是取决于需求的大小。

需求越大，我们的块越大，但是我们一定会把也会把什么大块的需求。

不利于实现剁成小块，最小块的可以实现的过程啊，那么从story到task的过程，其实就是一个什么，从需求转为实现过程的一个实现动作啊，它中间其实也跳过了范围，OK这个不用类比啊。

大家只要知道一下敏捷，到时候怎么去进行分解就行，那这就是一个WBS分解的一个例子啊。

第一层，第二层，第三层，第四层啊，其实这后面我们后面会拿这个图去看的啊，我们在WBS的工作包下面，不是要分解这活动吗，我们还继续进行分解一个活动，两个活动，三个四个五个活动。

我们完成这五个活动就能实现这个交互。

这就是WBS分解，那么WB分解完之后，对于里面的每一层WBS不。

无论是它是不是底层的工作包，都会授予一个编码啊。

WB4编码，诶有同学问啊。

工作包括活动啥关系啊，诶这个问题问得很好，可能如果同学不问问题了。

我很多感觉讲的比较快，那么问了问题，那么我们很好，那么我们就稍微详细讲讲。

工作包是一个结果最小的一个结果。

比如说我们还有前面讲一部车，假设我分解出1万个零件。

每一个零件是一个结果对吧，那么比如说我们分解出有一个零部件，是一颗螺丝，螺丝是一个客观事实，结果要生产出这个螺丝，需要做几步动作和活动过程来生产这个螺丝，它是一个过程，比如说第一。

我们要从原材料的那个那个那个那个啊，钢棍上去截下去。

截一小段的什么我们的钢材啊，这是第一步动作，第二步呢，我们要对这个螺丝呢进行机械车床加工对吧，第三步呢这个螺丝加工出来之后呢，我们要对应进行什么抛光膛线对吧。

这三步做完之后呢，我们就得出一个结工作的包的结果，就是一颗合格的螺丝。

所以有就像有同学说的一样。

工作包是一个结果，活动是实现结果的，一步两步。

三步四步，五步六步，明白了他是个过程，可明白了，你们就从螺丝是怎么产生的，去思考一下就可以了好吧，但是这个关系你们得明白啊，有同学提，我就说一下啊，这个东西得明白。

虽然这个现在也考了，也没有以前多了，但是该明白的明白好。

每个WBS在我们的分解的层级上，都会有一个编码啊，包括以后每一个活动。

其实它有编码，活动的编码和WPS的编码，其实是会联系在一起。

好那么分解的是否适合这个现在不怎么考了。

反正你们看这个，你们自己看一下就行好，那么最后我们有了项目范围说明书。

有了WBS。

还有一个东西叫做WBS的字典，它是什么东西啊，对于WBS的详细描述啊。

对对WPS详细描述。

啊在这里对于WBS当中的详细描述。

各个层级包括工作包在内，各个层面详细描述。

称之为WBSC，因为它里边WBS只是一个名字吧。

一个曾经为一个名字，对于这个名字背后的含义，我们对其详细定义和描述称之为WBS字典。

包括什么，编码是啥，它的内容是啥。

有什么最细节的假设条件和质因素啊。

谁来负责干这个事情啊，里面包含哪些活动，这个这两部分要等到什么进度规划结束之后。

反过来填这一部分所需资源呢。

要等到资源规划完，反过来填成本估算了，要等到成本估算完之后，返回来的点质量要求是质量等级啊。

所以这个其实就是什么，定了范围才能确定其他的其他的规划。

做完了又补充完整范围的相关内容啊，包括最细节的验收标准。

这个要和我们的项目发布会保持一致，这些东西WBS的相关内容呢全部定义好了。

那么就可以合成最终的什么，最终的我们的终极宝物啊。

范围基准范围基准其实是由项目范围说明书。

WB和WBS词典三块东西共同组成，范围记者，它从整体分解和细节定义。

来精确定义整个项目的范围及其实质。

内阁，这个就是基准，为什么叫基准，你在实际创造可交付成果的过程当中，时刻要拿你的当前可交付成果，与我们的模板相当于样板进行对比啊。

这是我们的一个标准样板件。

你生产出来的其他可交付成果，要和标准样本相比，有没有比他做的大了。

做的小了，做了歪了，如果有大有小有歪，说明你的范围就跑偏了。

这是用于给你进行校验，到底你完成了没完成少完成了多完成啊。

这就是范围基准。

明白了吧。

好那么我们制定完了范围之后呢。

接下去就确认范围，确认范围其实比较简单，就是客户验收。

那我问你们在这个过程当中，你们以你们的工作经验啊，你们有限的工作经验，你们认为有同学又来举例子。

这个很空置账户和规模和规划包很难举，诶，其实这个现在考试考的很少。

给你们给你们举个例子吧，其实这个现在考的不多啊，所以我们节省时间就没有说，那么你们要问啊，那么什么是规划包啊啊那我举个例子。

比如说呃我们要搞，比如说我们学校宿舍要搞卫生。

每一间宿舍呢都要拖地啊，都要完成地表整洁，墙面整洁和什么和桌面整洁对吧。

然后呢，我们所有学生开始了吗，呃呃的教室啊，教室啊，那我们所有学生呢就开始什么啊，所有学生就开始什么啊，分组啊，我们分为墙面组，桌面组和地面组，墙面组负责所有的墙面清洁，地面组，所以负责所有地面清洁。

我们的桌面组，所以负责桌面清洁，那么我们就形成了三个控制账户。

当我们把三个控制账户当中的，所有工作全都做完了，那么我们其实就完成了项目的所有范围对吧，这就是控制账户，它其实是对于考核，比如说我们一共有十间教室。

一间教室当中，我们墙面一共有什么，有四面墙对吧，组成四四面墙对吧，顶顶上查不到就算四面墙，那么我们时间教室一共多少40面墙啊，那么我们在啊墙面组同学的空战物理，就是有40面墙的相应的工作内容要做啊。

那么地面组也一样对吧，我们有啊十个教室，那么就十个地面要去拖地啊，桌面组呢我们一个教室，比如说有20张桌子，十几张桌子就200张桌子的桌面要去擦对啊。

这就是桌面啊，这就是控制账户。

明白了吧，那么什么是规划包呢，就是比如说啊什么是规划吧。

就是我们可能什么啊，我们换个例子啊。

换个例子规划的，比如说我们要搞绿化啊，我们每每幢楼在盖完楼之后。

是不是都要搞绿化嘛对吧，那么我们是盖完一幢楼搞一次绿化，还是所有的楼盖完了一起搞绿化。

肯定是一起搞绿化，所以搞绿化的这个事情，比如在这楼盘开发当中搞绿化的事情。

是不是虽然每幢楼都有自己的专属的绿化对吧，但是搞绿化这件事情，是所有的楼的绿化集合在一起做的。

它可以提高效率，所以我们会有一个规划包，叫做这个楼盘的绿化工作，还是集合了很多来自很多工作包当中的，包含的绿化工作，或者不是工作方，和很多我们的分析结构当中的绿化工作，合在一起啊，集中做那么氯化呃。

呃绿化团队会专门负责所有的绿化工作，那么就避免了什么，我们的工作中分类什么啊，你是一号楼。

一号楼得配备什么建筑团队，得配备什么装修团队，得配备6号团队，2号楼还得配备建筑团队，装修团队和6号团队对吧，我们把它捏在一起做。

那么这个就明白这意思，因为篇幅和第六版，对规划报的这个定义也很模糊啊，这是我个人的见解，考试也没怎么考，我只能给你们要，没问题，只能给你给你们举个例子，能明白了吗，好那么我们继续回来啊。

继续回啊，但是有问问题就问啊，有问题就问。

我们上课是这样的原则，尾号317同学，你这个理解还是不对，我给你举个例子。

白举控制账户是什么，我们有很多工作，我们很多工作。

结果有一组人或者一个人来负责，我们把这些工作的工作。

全都扔到他的控制账户去，这就是他应该完成的事情。

所以空置账户下并不一定只有一种工作包，规划包里面呢是放在一起做会更有效率，它也不一定是一种。

也可能是多种，取决于你放在什么东西，放在一起做会更有效的。

嗯OK啊嗯好，我们时间关系就不再继续解释，有问题跟我们群里来聊啊，继续再问，那么确认范围当中，我们前面讲了啊，有个问题被打断了，确认范围当中最主要的一件工作是什么，这个是考察要记住客户一定要签字。

画押签验收通过一定要签字确认啊。

那么考有些考试当中考题就是这样，我们通过了验收，但是呢客户呢事后又不认账的关键是什么，在确认范围的过程当中，没有让客户书面确认啊。

验收主要通过什么，对于可交付成果的检查来最终书面确认。

达到了我们的验收标准，可以进行移交啊，这是确认范围的一个重要内容，其他的就没什么好讲。

那么确认范围的依据是什么。

依据就是我们的范围基准，包括我们的项目范围说明书啊。

里面的验收标准，执行范围，管理计划当中所定义的什么验收流程，和验收方法，我们有时候呢是什么一次性全验光，也有可能是什么，做多少验多少，也可能什么定期验收，这个都取决于范围管理计划啊。

好那么这个呢现在这个19个啊。

那么最后一个呢就是我们的控制范围，我们的控制范围当中呢，就是什么将日常当中我们的可交付成果的啊。

生产执行状态与我们的范围基准相比较。

来得出当前的项目的啊，工作范围是变大还是变小。

是满足还是缺失，能，这个能听得懂吗啊，就是说我们应该达达成100项功能确认范围，就相当于验收对确认范围就是验收客户验收，而且叫客户验收，因为还有一个内部质量控制，就是什么内部验收啊，两者验收啊。

就是可以，如果有些情况下是可以放在一起做的啊，OK那么控制范围是什么，拿我们的范围基准与实际生产相比较，看看做的多了还是少了，比如说我们应该做100个工程，你实际做的过程当中呢。

你发现只实现了98个功能，那么还差两个功能，这就是范围变小了啊。

或者说我们本来应该实现100个功能，结果你给客户做了个120个功能，你问下来呢，客户没要求你自己给客户多做了20个功能，这就是什么镀金对吧啊，所以控制范围可以用于发现潜在的什么范围。

蔓延和镀金啊，那么它会使用两个工具，一个叫做偏差分析，一个叫做趋势分析，那么什么叫做偏差分析，就是今天我们上课最后两个基础概念啊，我们课后练习题就到下一次再做啊，什么是偏差分析啊。

基准相比你是高于基准还是低于基准，还是正好等于基准，对于控制范围来说，正好等于基准是最理想的情况。

对于控制成本和控制进度来说，高于基准是越高于基准越好。

但是对于控制范围来说是正好等于基准。

是最好的对吧，我们做的东西既不多也不少，是最好的，和基准相比，既不多做也不少做，这是最好，这叫做偏差分析。

什么叫做趋势分析啊，就指情况正在变得好和坏。

根据过去的一贯表现来预测。

未来会变得更好还是更坏的啊，这个在控制范围当中不太容易打，比方我就可以换一个比方的啊，就是说小明呢考试100分的考试呢，这次考了50分，那么它的偏差分析是好还是坏，这是第一问，第二问。

小明上次考试考了40分，这次考了50分，那么它的趋势分析是好还是坏，这是第二个，请告诉我，这是今天的最后两个问题。

嗯这是今天，好非常好啊，可以很容易得到一个结论，按照偏差分析来说，它仍然没有及格。

偏差是不好的，但是呢正在逐步改善趋势是好的。

明白了这，所以偏差分析和趋势分析是我们日常分析当中，最常用的两种分析，OK那么这就是控制范围内。

控制范围其实也没啥多讲啊，平常分析对错没关系啊，好，那么这就是我们今天讲的范围管理的所有内容。

好吧好。

那么今天的内容比较多了，我们讲了变更对吧，然后又讲了我们的一致性啊等等的规划，绩效与剩下的内容，然后讲了如何在预测环型。

预测开发类型当中，我们怎么样去做，一步一步去做范围的管理规划和控制啊。

这就是今天上课的所有内容好吧，今天上课内容有点多的啊，所以希望大家今天下课之后呢温习一下，明天不上课，但是明天最好明天呢大家预习一下进度管理，因为进度里面的概念更加复杂一点，偏差是实际与目标之间的嘛。

是实际与基准之间，你可以认为是及格线，实际与及格线之间是正的还是负的，实际减及格线好吧，那么我希望大家呢，呃复明天呢复习一下今天上课的内容，然后呢预习一下进度管理相关的内容，好吧好。

那么今天上课又又晚了啊，又晚了，我们最近上课都很晚，因为我们第一次改版改了版，所以讲的内容变多了啊，然后大家学习的内容也变多了啊，所以啊我免免不了有些东西会讲的慢一点，但是也是为了大家消化吸收，好吧好。

那么这就是我们今天上课的内容，那么希望大家啊做好相应的分析，那么课后呢我会跟我们的教务说啊，开放我们的范围管理这一章的练习题，供大家进行练习，好吧好，那么这就是今天上课的所有内容，我们周四再见。

拜拜好好休息了啊拜拜，不要明天上课，明天睡醒了就忘记啊，希望我讲的大部分东西大家还记得。