龙哥盟-PMP-课程笔记-十七-

龙哥盟 PMP 课程笔记（十七）

PMP认证考试课程最新完整免费课程零基础一次通过项目管理PMP考试 - P7：PMBOK第六版 第四章项目整合管理-8 - 骐迹PMP - BV1Sb4y1f7Yt

好，那么然后呢，我们会就输出一个我们重要的项目当中，第一个最重要的文件叫做项目章程，项目章程，项目章程里面有什么东西啊，下面这些东西都把不拉不拉不拉不拉不拉，将我们的目标成功标准，不拉不拉。

那么这些东西记得现在是不是挺烦的，记住不用背出来，只要记住一点啊，就可以，他有所有我们项目所需要的信息，注意啊，考试的时候你只要记住这一点，他有我们项目里面所有需要的信息，但是都是高层次的粗略的信息。

high level的，那么not detail的啊，信息明白了啊，啊这是这是我们的项目章程特点，所以在考试当中，如果你在选项当中确实需需要某一方面的啊，内容信息，但是呢其他的选项确实没有。

那么你退而求机子就可以就可以选项目章程，因为它里面所有的信息都有，但是都是高层次，有人问老师，项目战这里有没有资源，有真的有，它叫预分配对吧，然后项目经理项目这个项目上设定有没有风险。

有它是高层次风险对吧，项目章程里面有没有我们的供应商，有它叫合格供应商啊，就是我们今天群里面讨论的叫合格供应商，那么我们这里正好就聊一下，什么叫合格供应商啊，预先批准的财务资源。

或者预先批准了我们的采购资源，什么叫合格供应商，就是这个供应商，经过已经经过公司的合规部门的审核，有资格和你们做生意，这是第一点，第二他和你合作过，信誉良好，能力符合我们的用工资要求，那么在这种情况下。

大部分的企业会要求，首先在没有特殊要求的情况，首先从合格供应商当中选取我们的供应商啊，优先选取者或者优先合作者，只有当你的诉求不能在合格供应商当中，选择到的时候，我们才会去在其他的供应商名录当中取得。

这就是我们预批准的供应商的名单，叫合格供应商名单和批准的供应商名单的区别，所谓的批准供应商，就是针仅仅针对本次采购批准的供应商，比如说你会为了本次采购，我们找了几家供应商，然后呢那交给合规部门先去审。

我们找了三家啊，35000家供应商审，然后合规部门呢，最后省下来三家是符合我们的要求的，那么这三家去竞标啊，我们一般竞标都要要求什么三方比价对吧，大家都听说过啊，三方比价这个呢叫做经过批准啊。

供应商名单，但是这三家当中呢，可能有两家是我们预先批准的供应商，在在此之列，他们两家呢不需要审核资质，自然就入围了，只要达到一定的，我们的项目自身特定的一些要求就入围了，还有一家呢是我们实在找不到。

因为要三家去比对嘛，我们还是找不到，所以从外面带路找，这一家呢是经过我们部门审核的，是公司的啊，合规部门啊，什么部门审核过去之后可以的，那么这家是可以入围呀，就构成了总共三家的比价的。

被批准的我们的供应商名单，ok，所以这之间批准的供应商名单，和预批准的供应商名单，他们关系明白了吧，好不明白，没有关系，课程讲完回看啊，多听几遍就行好，那么我们回来讲项目章程。

项目章程里面含有所有高层次的信息，并且当一让他被批准了之后，我们经常会看到有个词叫拟任啊，我们叫啊，大家不知道买基金没有啊，很多基金公司会有一个什么，你认某某基金拟任项目经理，那么为什么叫你认啊。

是因为他这个基金正在发行，那么也就是说这个基金呢，可能并不一定发行成功，那么他可能他的项目章程里规定啊，我的项目，这个基金呢一定要募集到1亿以上的资金，什么基金才能正常运作，所以这个时候呢。

项目经理叫拟任的基金经理对吧，然后他的基金如果发了五个亿，那么他的达到了最低限度了，那么这个基金成立了，资助我们干活了，那么签字是有代价的，签字是签字的人要为项目获取资金和提供资源。

所以这个人呢往往是发起人啊，但是我们讲在实践工作当中，如果你这个项目章程，能够找到更高层次的人去签字是有好处的，因为只要在这项目账身上签过字的，那么他就承诺为你项目的提供支持。

所以比如说你的发展是一个比如说公司总监，那么说如果你能把公司的什么c什么oc，什么也拉过来一起签个字，那么是不是你的项目的层次就高了对吧，获取资源就好了，出了什么问题，你可以拿这东西来向上汇报啊。

总结你会商量像什么o什么o啊，汇报一下，你看你当初支持我们的，多给我们点资源，都给我们点钱对吧，那就好说话啊，这是一个实践技巧啊，项目章程当中签字的人级别越高，意味着组织对他越重视，一般是这样。

啊你们说什么啊，签字的人是啊，那个门卫张大啊，忙门卫张大爷啊，啊ok啊ok好吧，你们赢了好，大家看这是项目章程一样张啊，大家可以看一下，它有不同的形式啊，这个呢我就不准备多讲，因为偏僻不会考形式对吧。

p p里面会考我们的项目章程的定义，咱们不用考形式，大家出去看看，如果大家以后呢要自己签订项目章程呢，可以用注意项目章程里面的东西不用面面俱到，不用面面俱到，所以项目章程一般是比较啊。

粗略了一些一些一些描述啊，粗略了一些描述，不用很详细，那么随着项目章程一起输出的东西，有一个东西呢叫做假设日志，假设日志是项目启动之前的编程完成的，战略和运营假设，一些高层次的假设条件和职业因素。

假设条件资源，它最终会被归入到项目文档当中去，低层次的一些假设条件呢，会随着我们的活动展开而产生啊，或者产生这个东西呢，是在以后，我们在低层次的活动当中产生了之后呢，纳入到假设日志啊。

也要记录到假设日志啊，假高无论是高层次和低层次呢都是做假设，是指但是在初始状态下，假设置里边只有来自于商业论证的高层次的，一些假设条件啊，这要注意，只要知道这个就行了。

嗯那么制定完了项目章程，我们接下来就开始干什么了，制定项目管理计划了，项目管理计划是一个什么东西啊，将项目的工作规矩化，规则化这个东西，所以他定的最主要这个东西是什么东西啊，是规矩啊，注意。

所以很长很很经常我们见到一个时间啊，你要找具体的数据，项目计划管理计划里并不定有，但是你要找做事情的方法，项目管理教育必然会有，所以项目管理计划是一个项目的规矩，人无规矩则不能什么成大器对吧。

要有规矩啊，那么干项目一定要有以规矩为基础，那么它会有很多方方面面的规矩，所以就来自于十大知识领域的各个方面的规矩，汇集起来，变成项目管理计划，这个总规矩对吧，规矩总体他确定了。

所以这里写确定了项目的方法论，用于考核项目基准，用于考核项目基准，所以然后呢，但是会有一个经常会有一个一个东西是什么，就是在我们讲问项目管理计划当中，比如说我们的资源管理教当中，有没有描写资源啊。

啊没有描写，他只是描写我们就怎么去获取资源，我们需要哪一类资源，哪哪一类资源的大致的获取量大致是多少，会有这样的信息啊，这个要注意，那么项目管理计划呢会生成一些综合文件。

用于确定所有工作的依据和执行方法，它还会制定一些什么东西啊，大家记得吧，我们之前学过的内容里面，还有哪些东西就会确定的，我们的生命项目周期，其呃生命周期的方式对吧，我们项目用几个阶段做完对吧。

每个阶段生命周期怎么样的，我们的项目是怎么样的举证架构，对吧啊这些东西呢也会在项目管理，项目管理计划当中呢啊去定义，但是他肯定不会在项目章程，项目章程只是一个授权的东西，问题对吧，他不会去框死你。

项目经理该怎么做，一般不会，一般不会好，但是项目管理计划就必须明确了啊，我们用敏捷的方式分五个阶段做对吧，然后每个阶段应该怎么做，每个阶段和每个阶段之间，应该用什么方进行交接是吧，这都会定义。

然后呢要形成一个基准，那么什么叫做基准，基准的英文叫贝斯，就是一条基线，那么我们讲如果你脑袋当中想象一下啊，这个我就没有画图，如果你脑袋中想象一下，我们如果仅仅有一个数字的目标，它是不是个点啊。

假设如果我们每一天都有一个目标，把这些点连起来，它是不是就是一根线，那么这根线就叫做基线，当我们每天都达到每一天的小目标的时候，是不是我们每一天都是能够达到目标的，最后我们肯定能实现最终的总目标对吧。

所以基线就是一个随时随地衡量，我们项目是不是处于啊正常，或者我们目想要达到那个状态的水平，的一个衡量尺杆标杆，所以你们可以去想象，我们把每一天或者每一分每一秒的项目的目标，用一个一个一个点把它连起来。

连成一个线，这条线就叫做基线，只要比机械做得好的，那么我们项目呢就处于ok的状态，如果项目呢比极限低的呢，并不一定项目就不ok，而是说可能会存在各种因素对吧，就比如说我们现在项目进度落后，落后于机械。

落后于项目进度基准，那是为什么，今天最近天气寒冷，不适合开工，那它是肾化原因素导致，不是我管理不善对吧，所以这个东西一样，但是我们比机械好肯定是什么好的对吧，这要注意，所以我们在制定项目管理计划的时候。

也是随着项目章程制定而制定出来了啊，先制定项目章程，它项目章程是项目管理计划最主要的输入，然后制定出各个管理计划，但是注意，项目章程一般在一个项目当中只做一次啊。

项目当成只有一次，那么我如果没有强调，我们大家都强调一下啊，一个项目章程一般只在项目开展中只做一次，很只有在很特殊的情况下，比如我们项目的大目标改了项目的效益，目标就巨大，修改了我们才会改章程。

否则它一般是不会变的啊，那么项目管理计划呢就不一定了啊。

项目管理计划呢在项目一开始呢就会做，一开始就会做，但是呢他在做的过程当中，并不是一次把所有的东西都定义好了，所以它会用到这个原则，叫做渐逐阶段的渐进明细，大家可以看到啊，这下面有个词叫逐阶段的渐进明细。

当我们使用渐进运营方式就意味着什么呢，我们的项目管理计划也是逐步逐步的完善，可能他的方法论是一次形成了，但它中间定义的东西呢是逐步逐步定义的，越来越清晰的啊，要有这样的概念好ok啊。

那么这是项目管理计划的一个特性特点啊。

以及它的定义，那么我们看一下，那么我们接下来看一下，项目管理计划里边的一些啊输入输出啊，输入输出输入当中当然很很正常，最主要的是什么，是项目章程，以其他过程的输出啊，是事业环境因素和组织过程中。

大家看到在绝大部分的输出这边都存在啊，这是个万万金油式的存在啊，万金油式的存在，所以这个东西呢有人说老师是i t t，要不要记输入输出工具技术要不要记，可以记，但是你不用全记，你只要记住关键点。

那么关键点在哪里啊，k老师会帮你圈出来，或者上课会重点讲，我给你上课重点讲的那些输入输出和工具记录，就是关键点，明白了吧啊当然你能全背下来最好自然是最好，为什么不呢，啊ok好。

那么我们在制定项目管理计划当中呢。

我们会使用到一个工具啊，这个工具叫做会议，我们前面在制定项目章程里用，但是在制定项目管理计划当中，会有一个很重要很特别的这个会议，这个会议呢每个项目都应该开，都也都会开。

叫做kick off meeting，叫开工会，也叫做开题会，因为叫开机会，他注意啊，这个考试定义是经常会考定义啊，它意味着什么东西看啊，规划结束执行开始，规划结束执行开始啊，注意啊。

这个我就不再重复了啊，那就意味着我们规划阶段结束，后面开始具体干活了，所以它不是一个什么会啊，规划会注意，也不是一个启动会，但是在pp的早期的版本和早期的项目管理，的翻译当中，因为英文中文的差异。

kick off meeting曾经被翻译成为启动会啊，启动会要注意辨析，现在你就看pmbok第六版，已经没有启动会这个词了，只有一个叫做开工会，叫kick off meeting，要开工会注意啊。

概念一点清晰，它是我们启动早就过了，规划呢结束执行的开始用于传达项目目标，获得承诺，所以在开启动会之前，我们肯定已经干什么，有件事情怎么了，大家已经对这个项目有所了解，有所认知，并且已经消除矛盾。

所以注意实际操作中，启动会不是用来跟你吵架了，和相互之间解决矛盾的，不是这样的啊，启动会之前，你项目经理作为一个管理人员，项目管理人员已经把这些东西解决掉了，启动要干什么事情。

在这个会上最后一次明确大家的职责啊，明确各自的工作职责，明确一下大家的分工，明确一下工作的项目的日程安排，明确一些东西，让大家再一次明确无意义，然后开始这是启动会的工作啊，所以启动会很重要。

让大家告诉大家，我们正式开始干了，所以启动会应该由谁来参加顾客啊，顾客甲方爸爸啊，我们乙方的代表项目团队人员对吧，然后职能部门发现等等等等，相关方的召集在开会啊。

所以这是kick off meeting啊，有没，所以这个会一定要明白它的意义啊，规划结束执行开始规划质，那么这里就要辨析了我所以我就写了，有真的有的会叫启动会，叫initial meeting。

这个会是什么，我们要启动一个项目，真正的是在启动阶段，启动项目会开一个叫启动会，叫initial meeting，这个货是用来告诉大家我们准备干这件事情了，但是大家对这个事情理解可能根本一无所知。

可能根本理解不深，没关系，但是先告诉大家通知一下大家的啊，这叫启动位啊，那么这个时候呢这个启动非常一般，会请啊越大的boss越好来做启动的动员啊，我们一定要做到什么。

什么东西一定要怎么样怎么样怎么怎么样啊，但是这个时候我们有没有项目的，项目的项目管理计划，没有，可能会有项目章程或者项目章程都没有，但是我们已经准备做，肯定要做这个事情，然后会随机开会啊。

一般是没有项目管理计划的，那么还有一个会叫icebreak meeting，叫破冰会，这个会是什么东西呢，这两个会当然p m p的，我们的书上是没有，但是考试万一考到的解决认识啊，叫破冰会。

后面会大家可能啊没有那么水，但是大家肯定知道有个东西叫破冰活动，破冰训练对吧，这实际上这是一个团队内部的，一个会用来干什么，相互之间打破隔阂啊，增进互动，增进协作的这样一个会啊，会有这样一个会。

有些公司会就开叫icebreak meeting，叫破冰会啊，你们在管理项目当中也可以在团队内部开，然后适当邀请发起人啊来参加，所以这是会议当中，在之后的各个知识领域当中，特别强调。

因为考试很喜欢考好几个朋友好，ok都明白了吧，没有明白的可以在课后问我，然后或者是在有空的时候，继续回看我们的视频啊，我们就不继续多讲了啊。

不浪费时间好，那么我们讲在制定项目管理计划当中，我们是不是有零零这种大量的计划，所以为了把这些计划呢全都整理好，并且不遗漏，所以我们会用用一个工具叫做checklist核对单。

那么check list有时候啊check list什么东西啊，就有这个有有没有，所以当check list就可以看到什么，比如大家有没有找到饭店去吃过饭，那肯定有的对吧对吧，揭不开锅对吧。

连饭店吃饭的时候，小饭店也是饭店对吧，路路边苍蝇馆子铺子也是饭店对吧，那我饭店吃饭是不是有个菜单啊，当你打开菜单勾啊，这个菜要吃的这个菜要吃的啊，来啊来两份什么牛百叶，来两份什么黄喉对吧。

来来一斤什么啊，再来个半斤啊，先切牛肉对吧，我们吃火锅对吧，你在这里一个一个打勾的时候，它就是一个checklist，只不过不同的是，饭店里的checklist呢是选选购的。

而我们项目管理计划当中管理各个项目管理，子计划管理和项目文件，它是必购的，我们要一个一个把它收集起，直到所有的勾都打上了，说明所有的文件都有了，这就叫我们项目管理计划当中来核对单，核对起到提醒作用。

不要漏掉东西，在后面很多的很多的一些的子工程子过程当中，或者是知识点要当中，我们也会用到核对单或者核查表之类的东西啊，都是用来防止漏啊，然后看看有没有做过的起提醒作用，ok这很容易理解啊。

很容易理解好，这是一张从pm博客当中剪下来的，我们的项目管理计划和项目文件，ok我希望大家今天啊啊上完课，然后下周二上完课，下周二上完课之后呢，把这些东西呢都一个手指对应一个手指，在第五也一样。

在第13章上完之后，第13章上完之后，就最后一段车上完之后，这里面的所有文件和计划你不一定要背出来，但是你看到任何一个文件和计划，都应该知道它的定义和其他的区别啊，这个是我们要做到的，注意啊。

这样做到了，比如说我举个例子，什么是风险登记册啊，举个例子啊，在风险领域，风险登记册是用登记风险，风险应对措施，风险责任人的，他会被更新三次，每次更新更新都会从潜在风险责任，潜在风险的措施到风险。

正视责任人，正是措施和风险优先级对吧，风险的量化评估，定性评估这些东西啊，巴拉巴拉巴，像我要要像我一样，把这个里面的性质定义全都说出来，ok那你的考试就有保证了，要像我这样啊，举个例子，刚才加风险。

这样你要把这个东西全说出来，ok你的考试就保证明白了吗，明白了啊，好那么在上完我们所有的课程，所有的课程之后，这里边所有这任意一项计划或者任意一个文件，你要说出它的作用，它的定义，它的区别啊。

甚至会有太阳能，有几个阶段的特定，当然不用担心这些东西，我在上课当中会逐一和大家进行分解啊。

不要急啊，不要担心好。

我们接着看，因为那张这张图呢是我们篇博客上有的，你翻书就有了啊，我就不特地在讲了啊。

书上就有，那么我们讲项目叫管理计划呢，就是什么，由他的子计划，其他的组件和项目基本组成，项目基准我们说是说四个，但是主要呢我们运用的是范进程啊，范进程这个三个计划范围进度成本啊。

这是项目的最最主要的三角对吧，以及其他组件所组成啊，这是我们项目管理计划的最主要的组成，这是一个输出，那么做完了项目管理计划，就意味着我们的整个规划工作结束了。

规划结束，那么接下来要做什么啊，这动作接下来就要做指导管理项目工作啊，当然项目管理计划结束之前呢，我们还会有一些其他的组件，这些组件呢刚才没有特别提到，但是我们要提一下你有哪些组件啊，变更管理计划啊。

变更管理计划不是通过某一个知识领域做出来，而是一个整体做出来，所以变更管理计划是谁来定的，是项目经理参照或者遵照组织的变更流程，制定的本项目如何管理变更的一个管理计划，这个当中会写得比较明确。

是项目经理有权批准等级变更，项目经理一般在一般的项目中，有权批准不改变项目基准的一些微小变更，但是呢它同时又定义的，如果是一个比较大的修改基准的变更，那么它应该通过怎么样一个流程去完成变更。

那么这个流程呢带有普遍性，我们在变更整体变更控制当中呢会加啊，所以这个管理计划是项目经理根据组织过程，资产，根据组织的相关规定，组织的管理框架，o p m框架等等，根据pm的指导所做出来的啊。

po的指导啊做出来，那么第二个管理情况呢叫做配置管理计划，所以讲我们怎么管理配置啊，看到配置呢很多同学来讲，哎呀这不是i t的东西啊，不是啊，配置是一切啊，不用于描述我们可交付成果的一切属性。

和它的关联性和它的特性的一种描述方式啊，叫做配置啊，只不过it领域来用的更多啊，i t领域用的更多，那么它是用于描述我们可交付成果的特性，和它的关联的，那么配置管理的话，就是怎么记录和更新这些信息。

那么因为任何对于可交付成果的变更和改变，都会涉及到配置的改变，所以怎么样改配置是一个可啊可交不成果的，我们管理的一个数额方位领域，也是跟变更相关的，所以也是要我们要知道和了解的啊，他们管理的是配置项啊。

configuration ite，第三个呢是绩效测量基准，就是讲我们整个项目过程当中呢，怎么样去测量它的绩效绩效啊，绩效测量绩效呢，我们后面在成本那一章会讲到，有个测量绩效方法。

就是一vn arm value management啊，正职管理是一种计量测量的一种标准方式啊，ok啊这个我们就不多赘述了，后面会再继续提到，然后呢我们也我们讲前面讲了项目的生命周期。

我们是使用的怎么样一些周期，我们分几个阶段，每个阶段用怎么样的周期类型对吧，敏捷适应增量迭代对吧，然后呢管理审查我们怎么样进行定期的审查，项目经理应该规定和有关方，我们要定期进行审查，那么有人说啊。

老师为什么你作死人家不要审查，你非要拖人家审查，注意适当的让相关方审查项目，有助于证明啊，一项目和项目团队呢是认真干活的，第二有助于项目经理呢，像尤其像甲方爸妈讨钱啊，所以作为一个乙方项目经理。

适当的顺手审查，设置审查点，并把审查点和甲方爸爸的付钱点结合起来，是有必要的啊，这就简单了，实际工作了啊，就是实际工作，然后看看是不是符合绩效，那么甲方妈妈，你符合你说我们符符合介绍。

符合符合符合符合介绍，是不是前端复一下哦，这怎么回事，注意啊，你闷头干，甲方又不知道你干成什么样子，他怎么付你钱，这是用来证明我们干活是符合要求的，明白吧。

好那么前面讲的是项目管理计划的一些啊内容，我们接下来就开始讲什么相关内容，制定完了就该干什么，干活了啊，不要问就是干对吧，干就完事，然后就是接下来进入了我们的执行过程，组的整合管理，整合管理当中。

在呃在整合管理这个层次，执行过程中干的是什么，并不直接去干具体活，而是指导各个知识啊，各各个我们的知识领域，各个呃我们的子过程去协同工作，让他们协调，就具体的线上协调工作啊，就比如说如果你是一个。

如果你是一个建筑工地的建筑，建筑项目的项目经理，那么指导管理员工就什么，你们项目开工地开工了，你每天到工地去指挥啊，这个人干什么活，这个人到哪里去，这这个活怎么干，这个工具先干那个情况先干。

这就是指导管理项目工作对吧。

但是明白意思就行啊，那么这个过程呢其实没有什么，我觉得没有什么太多的讲的啊，虽然看输入输出挺多，其实没有太多的重点啊，重点我已经标啊成啊，嗯加粗不粗啊，加深了，你看他重点的几个就是项目管理。

信息系统和问题日志和可交付成果啊，我们一个来看，那么在这个过程当中。

我们要做一个辨析啊，做一个辨析辨析，我们看指导和管理项目当中，我们看会有一个东西叫做批准的变更请求，批准的变更请求啊，在我们的输出当中呢，有一个变更请求是不是有点懵逼，我问你们是不是有点懵逼啊。

那么为什么输入的是批准的，输出的确是没有经过批准，老师你这不是扯淡嘛，就是输出变得有问题，我觉得是编的有问题，是不是啊，我也觉得偏的问题，ok啊，怎么变收回变得有问题啊对吧，你肯定是你的理解有问题啊。

那么为什么会这么做，因为这两个东西根本不是一回事情，那么什么意思呢，你就是说你在项目中去执行变更的时候。

执行的肯定是什么东西啊，项目中的执行者肯定是执行的，已经经过批准后的变更，这种变更呢它经过批准，他要去落地，就要去执行，所以需要指导和管理项目中去执行，注意不是整体变更控制啊。

整体变更过程只是保证这个变更经过了流程，经过流程结束之后呢，交给指导和管理项目工作，去具体执行变更的落地，所以它是一种什么输入，但同时呢我们在现场管理过程中，发现有新的需要变更的因素。

所以要走变更流程上去执行，比如说你是一个建筑工地的项目经理，你到工地上发现诶，这个东西怎么没有啊，我误伤漫步，来来来来来，赶快给我去啊，这是不是有变更啊，是对吧，明白我意思啊。

所以这个执行过程当中就需要什么，就需要有变更请求啊，所以它会有一个变更请求发生，那么讲到这里，大家已经明白，这两个变更在上面是没有直接联系的，那么讲到这里，我们也发现了变更会有各种各样的类型。

所以我们在这里先给大家罗列一遍，变更的四种类型啊，但是很注意，我们这里这里讲一遍呢是非常仔细的，后面呢在变更整体运用控制还会讲仔细，但之后的我们的变更就不会这么仔细讲了啊，那么首先变更有四种类型。

叫做纠正措施，预防措施，曲线补救和更新变更啊，那么这个四种变更各有什么意义呢，又有什么意义呢，那么纠正措施是为了我们的工作绩效呢和计划，达到一致，所以纠正措施我们可以认为是什么，是为了提高绩效。

你可以记记为纠正措施是提高绩效，预防措施，大家可以看到什么，是为了确保那未来的绩效符合我们的啊，就是说预防措施主要是为什么，是为了预防未来的情况有变，或者是预防未来的风险，或者未来风险。

有些风险会影响极限的一些风险，所以预防这更多是为了预防风险，预防问题啊，预防风险和问题做下去措施，预防问题的发生对吧，就是预防风险，所以这是预防措施，是预防风险，第三个叫缺陷补救，为了纠正不一致的产品。

产品组件进行了有效活动，那么很显然这跟质量有关，那么缺陷补救很简单，就是补救质量，所以缺陷补救主要是为了补救治，最后一类变更呢是对正式收购文件就变更一反，应修改增加意见，那么最后的变更很简单。

就是增加功能，最后一种变更类型就更新叫增加功能，或者叫更新文件，增加功能这些东，这些是我们变更最主要的四种类型，最主要的四种类型啊，那么这四种类型当中，项目经理可以提出哪种类型啊，四种类型都可以提出。

但是主要是前三种类型，因为最主要种最后一种类型呢项目经理不变，直接直接提出，因为它会涉及到我们后面会讲的内容，会讲到什么内容呢。

我们后面再看啊，好我们看我们在我们讲项目管理，我们的指导管理项目当中，我们会运用到一个工具，这个工具叫做pm project management information system啊。

这个东西现在已经很多了啊，比如说我们office组件里面有个东西叫做project，大家用过没有project啊，那就是p m s呀，它是用来干什么规划工具分配资源对吧，然后呢我们现在很多敏捷的工具啊。

比如说是那个啊ja对吧，杰软还有条件啊，国内很多项目管理软件，像什么禅道对吧，这些都是项目管理软件，这些软件都起到什么作用啊，第一啊直接看啊，工业化进度，第二呢工作授权，第三呢配置管理，第四收集信息。

第二呢进行自动化的界面，然后呢还可以统计kpi啊，可可可能是k pi，它有诸多这些工具啊，所以我们这个归纳一下项目管理信息，这种p m s它有哪些工具，第一规划进度，第二工作授权，第三配置管理。

第四信息收集发布和沟通，第六呢我们是有kpi绩效考核，还有哪个功能来了，我们听你们听了半天来了，还有哪个功能，我们之前曾经讲过，请给我打在公屏上，如果打出来的同学能够答对，说明你们的上课是非常人听的啊。

p m s还这里有哪一个功能是提到过，但是我们没有打在这里了，是之前的我们讲内容提到过的，请大家公屏上，哎有没有啊，反应明显就慢了啊，还有哪个功能，委托项目经理啊，同学你这个脑洞有点大啊。

授权项目经理工作绩效数据收集，数据收集不，这里不是信息收集和发布管理吗，哎这已经有了啊，ok啊这里有这个不算啊，想一想我们之前课讲过，我们讲过课不多啊，难道说我没有特地强调吗，我觉得不会啊啊不会啊。

ok啊，w bs风险啊，有些同学往后面跳w bs的范围里面内容啊，管理风险那个也是后面我们讲之前讲过的，不是之后要讲的啊，ok啊总算有一位同学记住，你看不容易啊，那位同学叫古文海的同学啊。

好当众表扬一下，非常好，它可以用来管理组织过程资产啊，组织过程资产记得吧，我当时讲的带到过一句，这些文档可以被保存在pmi当中啊，我记得我应该讲过一句，所以pm可以用来保存组织过程资产。

保存本项目的组织过程资产是不是，ok i你们呢你们呢你们上课倒是ok啊，那个叫k啊，不是ok i啊，ok啊，ok啊，r s t u p的那个r啊，缺陷跟进啊，ok啊，那么记住了。

那么p m s有这些功能，记住啊，除了我们这一页p p电容所罗列的功能，还有一个功能是保存组织过程资产啊，本项目的组织过程资产，ok啊，那么p m p m s在这里呢。

我们会提到有一个功能可以进行工作授权，什么叫工作授权呢，只让我们指定啊，本意良好，但是结果不好了，他会防止这个东西叫做镀金，什么叫做镀金呢，我这里给你写，已经写好定义了啊，什么叫镀金，乙方主动讨好甲方。

为甲方干活，主动注意就是你主动跪舔甲方法吧，但是呢你没有走流程，如果你走了流程可不可以啊，可以啊，那就不叫镀金，那叫乙方对甲方的什么东西啊啊一种服务啊，回馈啊，那都可以这么高大上。

但是只要没有走变更流程，没有授权批准，这个就叫做镀金，额外的多干活，那么甲方爸爸，你想看你镀金呢，他会多给你钱吗，当然是不会的，你这个又没有经过授权，又没有批准，有没有改合同，我为什么不给你钱。

所以他是不会增加价值啊，平白多干活，所以这种讨好行为是没有意义，而且会造成恶性竞争，这种恶性竞争叫做内卷啊，这个词很时髦很fashion，叫做内卷啊，那么第二种东西叫做范围蔓延，什么叫范围蔓延呢。

就反过来了，甲方爸爸主动要求你干活，但是他不走变更流程，他就是在干什么耍流氓，那么他对你耍流，他主动对你耍流氓，这就叫范围蔓延，如果你主动去勾引人家哈，柔柔主动去献身，那么就叫什么叫做镀金啊。

这个两个态度和方向是不一样的，明白了吧啊，ok那么我们在项目管理的管理当中，既要防范镀金，也要防范范围蔓延，如果甲方要求你多干活怎么办，要求他走变更流程，左边的主楼层只要ccdp啊。

ok那一切都好说对吧，反正项目管经理，项目经理不管又不管挣钱对吧，你批啊少挣钱啊，活干多了少挣钱，那你们要同意我们ok没有问题对吧，ok明白了，ok啊，这个概念一定要明确啊，一个叫镀金，又叫范围半径。

一个乙方主动讨好甲方多干活，一个是甲方要求乙方多干活对吧，不一样啊，但是都有的特征不走变更流程，没有走正式的变更控制流程啊，好这是p我们前面讲的是p m p m i啊，p m s啊，它有这些功能啊。

这些这些功能记住啊，好那么我们在直到管理项目过程中，就会有一个什么东西呢，可交付成果啊，这里又来一个可交付成果的阶梯对吧，ok啊交付成果啊，那么这个东西已经学过了，可交付成果呢是某一个阶段过程中。

必然会产生独特的可核实的产品成果啊，ok概念指导一下啊，这个阶梯我们已经学过了对吧好。

我们就不再追寻，抓紧时间，课程内容很多，但是分两节课啊，整合分两节课就有道理，那么还会产生一个什么什么东西呢，当我们项目当中发生了任何风险，发生了任何错误的时候，我们就会记录一样东西叫问题日志啊。

问题日志它会记录在problem log当中啊，power log当中，power log当中记录我们产生问题的原因，试图找到原因并加以进行什么，进行跟进纠正管理，消除它的影响啊。

会有个东西叫问题日志啊，所以一个项目经理当中，你知道管理项目当中是不可能不出错的，出错不可怕啊，但是你把出错的问题呢记录下来，然后呢进行改进就可以。

好那么接下来一个知识领域，我们要讲的是管理项目知识啊，管理项目知识啊。

稍等啊，管理项目知识的话，我们先讲监控吧，我们把监控剪掉，管理项目知识和后面的我们后面再讲，后面再讲。

我们跳一跳，哦算了，我们先讲管理知识吧，算了吧，我还是有时候我喜欢想跳啊，我们今天讲课讲的管理项目知识啊，后面那几个洞，后面的监控和监控收尾和我们的整体变更，控制呢是下节课再讲，下节课再讲啊。

好我们先讲管理项目知识，那么管理项目知识呢是使用现在已有的知识，生成新知识，我们已经有一个人，有一个在实践过程中得出知识，或者他已经有了知识，我们要把这些知识从一个人变成所有人，或者一群人进行推广。

知识的推广，有助于提高我们的生产效率，提高我们的认知水平能力等等这些东西啊，然后呢，我们通过可以通过实践环节和相互的非正式的，知识传授环节去进行知识的管理和扩散，同时呢项目经理要促进促进知识流转。

所以一个组织当中你要管理好知识，你应该怎么做啊，首先在一个项目团队组织当中，我们要管理好知识，就要建立一个东西叫做知识库或者知识文档，项目呢有些项目呢可能项目不大，你可能很难建立知识库。

那你就要建立一个知识文档，将各方面的知识呢归结起来啊，我们现在有很多工具，比如说我们可以用share point，对吧啊，conference啊等等，很多工具都是用来可以管理知识。

那么光有不知识归档什么有用，就是知识关键在于很好的分享，所以在管理制项目知识这个过程中，项目经理要起个带头作用，带领大家鼓励大家主动的去分享知识啊，我带的一些很以前的一些呃项目当中。

我就很鼓励大家呢把自己遇到的任何问题，任何的我们看到的任何问题的，我们最后的解决办法，甚至我们发现了某些现象呢，都放到特定的知识分享的文档和目录，甚至是啊知识库当中去进行分享。

这种分享呢可以帮助他所有人提高，然后呢我会在团队的文化当中呢，对这种行为来予以鼓励以鼓励啊，就像我刚才我们有位同学啊，主动说出py里面有我们的组织过程，资产的归档的功能啊，我们要予以鼓励表扬啊。

那位同学学得很好，那么你知识管理也一样，项目的这个项目的知识管理也一样，我们要管理好项目当中的知识，并且鼓励大家进行知识分享，然后项目经理呢要把这些知识呢进行整理，整理完之后呢，以恰当的形式。

让这些知识在各个我们的项目，团队人员之间来进行流动，从而达到一个地方发现好的，然后呢全局进行推广啊，全局点中，所以经验教训啊也要办，然后我们的知识分享也罢，这些东西收集经验教训，然后收集知识。

这些东西我们都会在整个项目当中贯穿于始终，那么我们讲如果最后项目结束了，那么应该怎么办，将我们的项目中所归纳的知识，变成我们的经验教训的啊归档，然后呢归到组织过程资产当中去啊，进行归档。

当然项目经理肯定这里有一份，可以有利于组织的，以后其他的项目和项目经理以后，自己带的其他项目啊，做得更好，做得更好。

好这是我们管理项目知识的一个总的概念，那么管理项目知识当中，我们很重要的一个输入工具，什么经验教训登记册，那么就叫listen learn啊，listen learn。

listen learn list啊，那么我们在管理项目知识当中，肯定会有很多经验和教训，然后我们就会把这个东西登记起来，但是呢登记经验教登记经验教训呢，那么很多人呢就是有些人可能呃。

当然管理知识有个特征前提啊，大家呃首先要打破大家一个固有观念，一个项目，一个很粗鄙的，没有什么文化，他也会有经验，他只是不善于把这个经验归纳出，它，在实践过程中也也会有经验对吧。

比如说你在工地和一个农民工啊，收集项目的资金也会收集啊，比如说农民告诉啊，像这种天气，我们半回啊，水泥黄沙水应该怎么到，黄山应该怎么办，就这水泥会办得好，这个是不是一个经验，是不是一个经验总结。

当然是啊，这是以前他的类似教训当中所总结出来，当然是有用的啊，那么你是不是可以把它收集起来，然后你然后你去做实验验证啊，确实有用，你是不是以后应该，在整个比如说工地的项目团队当中，让所有的农民工。

变成一种我们的项目的标准，是不是有助于我们所有人把事情做得更好啊，这是一个概念，所以经验教训登记就是这种方式，不谁都可以登记，只要这个东西你最后验证出来有帮助就可以啊，并不是说一定要工程师啊，技术人员。

项目经理才做的东西，不是啊，所有有意义的东西就是都可以被收集下，无论层次高层次低，但是它的登记过程呢可能登记上去，收集上去的时候呢，他表达可能会比较直观不客观，难以难以这呃系统化的进行归纳。

那么那需要项目经理进行有效的归纳之后呢，进行推广啊。

这是经验教训登记啊，经验教训登记册的一个特征。

那么我们在工具当中，知识当中，我们会有一个东西叫什么，叫做分享的东西的知识。

有个东西叫显性知识，有个东西叫引进知识，那么什么叫做显性知识呢，就是说容易被记录的，能够用编撰了，能够用文字，图片，数字所记录下的东西啊，所以这里我给大家哦，我对大家的p p t上加了一个东西。

比如说勾股定律，就是一个显性知识对吧，为什么勾三股四玄五，中国人老外啊，无论哪个豆浆哪个地方啊，哪怕是地球人，哪怕是外星人，都知道，勾三股四玄武是一个三角形的三边构成的，一个经典的，啊定律啊，对吧。

勾股定律对吧，然后啊，直角直角三角形两两边的平方，等于第三边的平方和对吧啊，这是勾股定律对吧，这些东西都是我们啊容易用文字表达，容易用数字表达，就是说而且是很精确的东西。

而隐性知识呢存在于个体难以表达应用意念，经验决下来，比如说中国人最常见的烹饪技巧就是隐性知识，一勺盐少许，那我问你一勺怎么少啊，这么大的勺子有没有有这么大的勺子，有没有有都是一勺，那么什么叫一勺对吧。

什么叫做少许，那就更头疼了，所以中国人的烹饪菜谱，为什么老外不用，因为他们根本没办法用，他们只认血经知识，对他们来说，糖少许，他们懵逼的啊，盐少许懵逼的啊，啥叫少许，你到底跟我说放几克。

所以老外的厨房里最多是什么厨房秤，还有什么标准量少，他们做的东西都是非常要求非常标准，中国人更讲究什么一种感觉，厨艺感觉，所以厨艺感觉也是一种什么隐性知识，隐性知识明白了吧啊，这很意思。

所以你通过这个例子，你就明白什么叫隐形指明显性指示，显性知识呢还有一个特征可以表达给正式发表，比如说专利，专利就是一个显性知识，但是呢它不利于商业机密保存啊，所以如果一个东西能够被正式的写下来。

描述下它是不是很容易传播啊，所以它不容易保存商业机密，所以很多的商业机密如果保存下来就要注意，真正的商业机密是不会去申请专利的，知道申请专利的，就是我发现了这个东西，我怕别人也很快发现这个东西。

所以我要去申请专利，防止别人呃，防止别人跟我一样，能够利用这个专利的知识去获取利益，我先把它抢注掉，那么别人用的话就要给我付专利费对吧，就是这个意思，所以真正的我不怕别人发现了某些秘密。

我是不会去申请专利啊，这一点你们要注意啊，对吧，所以人家说啊什么云南白药的，云南白药的药方对吧，是商业机密，他有专利吧，没有专利啊，啊其实可能也有专利，他专利里面绝不会写具体配方内容啊。

他只只会用一些很模糊的词汇去描述我，这东西怎么样怎么样啊，但是呢显性知识有什么好处啊，适合培训，因为他的表达正式，所以他适合进行正式的化的知识管理，知识交流叫做培训啊，那么为什么要提到这个词呢。

因为后面会讲到在资源管理当中，我们在建设团队当中要提高团队成员能力，大家记得吧，提高能力要靠什么，要靠培训，其实提高能力也可以靠什么东西啊，也可以靠知识的分享，但主要是靠培训。

培训能够不能提高团队能力啊，短期内不能长期呢啊记得吧，就是记得吧，所以团队的能力是不是一种，我们讲的就是一种事业环境因素啊，但是它是一种短期的事业环境因素，记不记得啊，我们是不是把知识都串起来了。

如果你能把知识结合起来，它会比较容易记住好，那是隐性的知识呢就很难编撰，所以呢它很难与什么用正式方式去传授，所以它通常适合什么人与人交流，人与人交流适合知识分享，好，我们这里看个例子啊，什么是知识分享。

他能够分享隐性知识，隐性知识，那么区别于培训，他是非正式的，大家看啊，考试当中大家注意什么时候是知识管理的，知识分享，什么时候是培训，关键看他是不是正式，正式和非正式人际交流对吧，兴趣小组会议啊。

工作跟踪，知识分享论坛，故事会研讨会，交互式培训，这些都是知识培训啊，老师说啊，交互式培训为什么不是培训啊，你要看啊，我们在偏僻当中，一般认为啊一般认为啊交互式培训，如果他当然这个定义是。

一般是认为都是在内部大家相互交叉的培训，这叫交互式培训，是也有一种交互，培训呢是互动的那种培训，但这种培训方式呢，一般来说不是正式传授理论的，所以正式的培训机构，就像我们奇迹这样给你大家上。

像我这样给大家上拼批课的，这种叫做培训啊，比如说我手把手教大家怎么写，比如说我在你站在你旁边，手把手教你怎么写啊，怎么写项目章程，怎么做，项目管理计划对吧，这种叫什么叫做知识管理，知识分享，明白了吧。

而培训呢是一般是请外面的老师的啊，所以培训叫做外来的和尚好念经。

所以培训呢一般是请外面的老师通过正式形式，由专业人士培训的，而知识分享呢一般是什么内部的。

我们通过相互彼此进行交流的方式，来进行了非正式的，所以通常呢我们会用面对面的方式来进行，知识分享，有助于建立了信任关系，是这样，可以用虚拟互动的方式进行啊。

好那么我们在输入输出文件当中呢，还会有个东西，经验教训登记册，我们前面已经讲了对吧，它应该有个特征叫早期建立，定期更新，只要有经验教训，就应该把它更新一下，然后但是呢到项目结束或者项目阶段结束呢。

我们就要进行归档了，看到归入可能要归档，归档之后，他就成为什么东西啊，经验教训知识库成为组织国产的一部分，存在哪里呀，请大家打在公屏上，经验教训登记册，当它被归纳成我们的经验知识库。

成为组织过程组成过程资产一部分之后，他应该被归档在哪里啊，请打在公屏上，或者说他应该被归档在哪里，由谁来管理，好这边现在都记住了对吧，ok啊现在记住了，记住就好，什么样技术其实不重要啊。

怎么样技术不重要啊，比老师挖坑技术其实更好，我觉得啊你们的记忆会更深刻，我觉得啊对b被po所管理对吧，因为它已经是组织的过程资产的一部分了，所以他已经可以被pmo管理，然后可以分享到其他的项目当中去了。

对吧啊，非常好好。

那么知识管理呢它取决于什么项目的性质，创新的程度，复杂度和团队的多元化程度啊，多元化程度会是这样一个有这样一个特性。

那么与知识管理相对应的有一个叫信息管理，信息管理更多的是什么，利用信息技术的方式来，它更有效利用于什么显性知识啊分享，所以信息管理可以什么，我们用pm进行信息管理，我们前面已经学了对吧。

然后呢可以进行信息收集，可以进行什么图书馆服务，当然也可以进行进行调用登记啊，所以信息管理呢更适用于显性知识，但是一般来说考试没有考分那么细什么，这是知识管理还是信息管理啊。

如果他讲到知识管理更多的是什么，分享隐性知识，不过他信息管理呢更多的分享显性知识，那么隐性值得分享，我不会说什么什么互动会故事会吹牛沙龙对吧，吹逼会对吧，所以这些东西都可以信息给管理呢。

它就比较严谨一点是吧，图书馆信息收集p m s，那么我们讲在性知识管理当中有一个注意什么，要有一个沟通技巧叫七夕听听啊，我们稍稍事聊聊聊一下啊，那么您要去获取知识，一定要会倾听，一定要会倾听。

积极的倾听呢可以告知以收到纯净信息，理解防碍信息啊，有助于我们减少工啊误解，正常沟通，所以倾听是一个知识分享很好的一个技巧，那么怎么样才是积极的倾听方式，比如说你们现在听我上课。

什么样是一个积极倾听方式啊，就是在公屏上给我打上666对吧，表明你们在上课，所以我我怎么样知道你们在积极听闻呢，我就经常在上课的时候会问你们一些问题，那么如果我们在面对面进行沟通的时候。

我怎么我只怎么知道对方，或者怎么样给对方表达啊，你的记忆清零呢，那么我就你们看着今天看着我的脸啊，我就会跟他对话啊，听着我就嗯啊是的啊，你说啊是的啊，对像这样一种方式，其实你用这种短语。

其实你表达的并不是他说他真的是对的，只是你用这种短语就当对方说什么，我正在听你说话，你继续说，这种亲亲态度呢会让大家会让对方觉得很舒服，所以你可以换位思考一下，如果有人在听你说东西的时候啊。

过一段时间过一段时间呢会给的啊，给对方一个反馈，很简短的反馈，像这种时候你就觉得对方一直在听我说东西啊，因为我觉得我的表达很有意义嘛，所以你就觉得被对方尊重啊，这是一个很好的沟通技巧，在沟通管理里面。

我们在沟通管理里面，我们会很很提倡这种方式，再配合语言和肢体和动作啊，比如说你们看我的眼神对吧，很真诚的眼神啊，注意看注意屏幕的你们的左上角啊，很真诚眼神看着嗯，是的啊，你说的对啊，继续啊，还有呢啊。

是不是是不是就显得你们很愿意告诉我对吧，很愿意告诉我，你们昨天晚上吃的是康师傅红烧牛肉，面对吧，哈哈开个玩笑，开个玩笑，是不是我们上课上到是不是有点累啊，ok但是这是一种技巧，这是不仅仅是在我们考试啊。

考试上可能用不着，但是在我们实际工作当中，其实是一个很好的技巧，我希望大家也能够学在通过我们的课程，不仅能通过考试，也能在工作上会有一些精进啊，那么我们讲在知识管理当中。

我们也很需要人际关系当中也需要领导力对吧，领导力我们讲过什么类型，我们就不多讲了啊，也需要什么有人际交往啊，交往，人际交往，有助于项目经理和进行非正式的解决问题。

然后呢影响相关方工作，改善绩效对吧，我们要理解我们组织当前的环境对吧啊，组织当前的内部的政治环境对吧，我们要跟着组织啊，跟着组织方向走对吧好，那么以上这些内容呢，就是今天讲的我们项目管理当中。

整合管理的四部分，我们下节课呢讲三部分，然后讲一些辨析啊，下节课就讲辨析，因为这节课因为课程内容的关系，我讲了一半关系，但是我们在下节课讲完的时候呢，那么希望大家今天回去之后呢，在复看一下啊。

尤其是因为我们已经开，通过i t t o输入输出工具技术，这种方式去理解我们每一个子过程，以及它的作用，在工作中的作用，这种方式啊，脑子的理解，而不是像前三那种前三章那种阿姨啊，叙述描述。

以我说的为主啊，你们要懂脑中开始要有一种概念啊，这个过程是做什么的，他输入什么，输出什么，起到什么作用，用什么工具方法去实现，我们看到每一个子过程都是这样的话，那么你的思维方式就已经适应了p np了。

可以，所以回去之后呢，大家把所有的子过程哦，今天教授的四个子过程都看一看，尤其是我重点讲过的那些子过程和他的知识点，大家记住啊，这些都是历届很喜欢考的一些点，好吧好，那么今天的课程到这里正好是十点了。

差不多十点，回去之后，那么我们下周再见，这一周我们会继续讲我们的监控过程组，我们的结束项目阶段以及最后我们的变更啊，变更非常重要，我们会详细的讲，好吧好，那么今天到这里，我们要么下节课再见，拜拜啊。

有些同学上次说啊，我没有问你们，我们今天补一下。

PMP认证考试课程最新完整免费课程零基础一次通过项目管理PMP考试 - P80：PMBOK第七版 第二十一章 裁减绩效域-1 - 骐迹PMP - BV1Sb4y1f7Yt

好那么我们准备开始今天的课程好吧。

今天我们会讲裁剪，在讲裁剪之前呢，我们先把上节课风险不确定。

绩效率的相关的内容呢，我们做一下练习题好吧。

然后那开始之前还要说一下啊，还是要说一下今天的内容是相对比较轻量级啊。

我们考试考的不多，而且今天比较抽象一点啊。

可能会内容也不会那么多，那么我们要说一件事情是什么，我们现在已经进入考试的银考复习。

考的最终阶段了，所以所以大家学校可以已经开始。

给大家开放模拟题了，所以大家在各章节练习题啊，模拟题啊，都能能都开始做起来了啊。

这是一个事情，另外一个事情是呃，我们我们有两个，大家知道我们有两个我们的学习群对吧。

那么一群的同学呢问问题呢是比较积极的，但是二群问问题就不太积极。

虽然二群人少一半啊，但是人家问问题那就没有那么积极，所以我希望所有二群的同学啊。

如果咱俩群同学有问题继续问，同时无论是一群同学还是二群同学，任何人哪怕自己没有问问题。

当别人问问题，我回答的时候，也请大家看别人的问题。

然后听我的解答，然后思考一下你会怎么选，你是怎么想，因为别人遇到的问题也有可能是你也会。

你也会遇到的啊，好吧，要积极参与啊。

好那么我们开始今天的课程吧，先做练习题啊。

但是嗯考前了，越到考前，大家精力越集中，开始要做练习了啊，一群现在已经开始已经开始慢慢开始，大家认真起来啊。

一堆问题问起来，每年到考试前，大家叽叽喳喳开始问问题，每天我会可能会要花一到两个小时。

甚至更多的时间来给你们回答问题啊。

这才是正常的学习态度，你们知道吧，你们5月份的我们今天时间比较充裕啊。

我们就5月份的你们的前辈啊，以及考试成绩基本上都已经出来，大部分都已经出来了。

呃大部分同学都是还是通过的啊，那通过率其实还挺高的，这一届考试其实很多的啊。

人都没呃，就是说外面看看这通过对，这次考试通过率没有上次高，当然5月份是最后一次那个第六版的，考第六版的那个考试啊，我们现在开始用第七版，那么我们学校通过率还是不错的。

但是通过率工作前提是什么，很多的同学都是认真的去做复习。

迎考刷题目啊，这这是前提，所以请大家啊把所有的人都动起手来。

动起笔来，然后都开始做起来。

练起来准备起来，好吧好，那么多也不说，我们开始抓紧时间，那么第一题，每年都会有同学啊，尾号628的同学。

每年都有像你一样问考多少分过，没有具体的分数的，只有你的表现处于哪个阶段。

没有具体分数的啊。

所以我也不知道有些同学为什么能过，有些同学没有过，因为没有具体分数，也没有不会公布他们考试每道题的答案啊，好那么这个具体的怎么做。

怎么过等等这些东西呢，我们等到啊，后面的那个那个那个那个再再讲好吧。

等到我们下周末的我们的模第一次模拟练习啊，模拟练习考试啊。

再讲好，你不多说，第一题风险责任人指的是谁啊。

来我们来投个票，风险责任人是谁。

风险责任是谁啊啊这个地方很简单啊。

大部分同学都是选的对啊啊来的同学签个到啊。

很多同学还是来晚了啊，风险责任人是指低啊，低到D负责规划风险应对的人。

没问题啊，那么第二道作为风险管理的重要工具。

概率影响矩阵的定义在哪个过程当中完成啊。

选哪个啊啊这个答案就百花齐放了对吧。

工具的这个工老师今天发型有点霸道哈哈，梳梳头梳梳头。

头发有点没理发啊，今天有点忙，没有理发啊，有点忙，嘿嘿啊。

工具的定义，这些工具的定义是在规划风险管理选B啊。

第二条对比，那么它是这样。

概率影响矩阵的定义，是在规划风险管理时候定义的，然后在定性分析当中使用。

还记得怎么用吗，根据风险的概率乘以它的影响。

得到一个我们的因子。

这个因子值大于一定的数值，就是什么中风险再大于一定数值。

就是高风险对吧，上课记得把这张图。

好第三道，第三个，建筑工地上使用的某个化学材料。

不能在雨天使用，而按照进度安排这些化学材料使用时间，正好赶上了多雨季节，而且没办法延期，你决定按原计划施工。

这是哪种策略好。

啊你们答个题。

我先吃个药，我想起来晚上药没吃啊，老师最近体检下来。

肝有点小小差啊，太干了，有点小差啊。

转氨酶略微高了一点点，也不高了很多，也不一定是也不见得是肝炎什么东西。

就是转氨酶略高了一点点，所以要吃点药，压一压。

太劳累了。

咳咳咳。

那第三题非常好，少油腻。

嘿嘿嘿，谢谢谢谢关心啊，第三题大家都选择一致。

我就不说了对吧，接受就是没有办法可以有效的办法可以应对。

所以只能被动的接受，没有其他任何选择，被动接受。

啊第四题，你决定在实施制造产品之前。

先建立原型，以确保项目干系能够接受。

这是以下哪种例子。

好不好啊。

有点卡。

诶不会吧，我来试一下啊，试一下网络延迟。

网恋是正常的呀，我这两天是正常的哦。

好第四题是什么。

大部分选择同学选择了C模拟。

第四题我们上课讲过吧，风险当中。

风险当中，如果我们使用原型法的话，那么可以减轻由于需求不明确所带来的风险。

所以看到原型你会很自然地想到两件事情，一个是收集需求。

一个是风险减轻策略。

负面风险减轻策略，所以这道题如果在考试当中。

这道就是送分题，所以你们现在还没有开始充分练习。

没有把你们的啊，那个那个那个那个暂时的考考试的那个。

那是神经神经反应练起来之后，这就变成送命题了，看到原型原型法它就是什么收集需求。

降低需求不明确的负面风险。

那么肯定就是风险减轻啊。

啊这个这个错了不应该吧，我上课讲过没讲没讲过啊，第五题，关于风险登记册和风险报告描述正确的是。

啊来的同学签到一下啊，我们还有好多同学没有签到。

不要忘记签到一下好，那么第五题的正确答案是什么。

正确答案是B啊。

D5T正确答案是B风险报告是什么，我们上课讲过。

风险报告是描述风险的整体状况，和风险的概要信息。

告诉大家现在当前的风险状况是什么。

主要的风险来源是来自于哪几个，关键的主要的风险，风险登记的是什么。

详细描述每一个风险的详细信息对吧。

我们就会来看风险登记的记录，单个风险的详细信息。

这个错了对吧，风险报告记录整体风险的信息对待是对的啊。

风险登记册逐步更新，行政风险报告，我上课从来没有说过这句话吧。

所以考试的时候同学们请注意啊，选项未必都是存在的。

或者是什么合理的。

他有可能胡编乱造一个东西来忽悠你啊，上课没有认真学就会被他忽悠进。

我从来没有说过这句话吧，所以这句话整句话都是错的啊。

那么风险报告记录单个风险的概要选项。

而记录主要风险的概要信息，只是我们数一下主要的风险是什么。

它的主要信息是什么而已啊，所以这道题的答案选B明白了吗啊。

上课这些其实都是说过的这种题。

这些题目其实都能回答出来，关键看你上课有没有用心听，我上课说的每一句话。

可能都会是一个考点。

虽然听我课可能比较轻松对吧，然后哎听过去，但是如果你们仔细听的话。

很多考试的每个考试的点都来自我上课，都用每一句话，只不过有些话为什么强的多呢。

因为考的特别多，所以一定得把握，但是并不等于说我上课的其他的东西。

就是随便天天带过，因为PNP的知识点很散很散。

然后呢呃对实践的认知呢有一定要求。

现在的考纲啊，以前的考纲是比较以前的考纲是比较脱离实践。

相对比较脱离考概念更多一点，所以呢死倍数啊，现在呢对时间要求更多了啊。

所以大家在平时在学习当中，要更加认真的听我上课啊。

当然这不是从你们这届开始，从你们上届和上上届开始。

就是这样啊，好第六题，在风险管理的哪个过程应该安排好风险责任人。

我们在什么时候会安排风险责任人啊啊。

啊第六题大家都回答让我很伤心啊。

大部分同学都选的D啊，那么我们公屏里面尾号8129。

同学倒是回答的是对的，第六题选C啊，大部分同学都没对，我是不是没有强调清楚这个事情啊。

我记得我上课讲过对吧，我们在识别完风险之后。

对风险开始定性定量分析的时候。

我们会召开风险研讨会来逐一指定风险责任人。

对不对，然后后续的规划应对由责任人去规划。

所以在定性分析，而不是选C，说错了，说错了还哦哦哦哦撤回撤回撤回。

我错了，第六题选A，第六题选A啊。

错了我错了，我也错了，嘴瓢了一下，嘴瓢了一下，对识别是前的。

第六题选A啊，定性定性定性。

是定性分析啊，那么对的人更少，我也被你们气的。

我就被气的糊涂了，只有两位同学答对啊，吓我一跳哎呦有同学如果说吓我一跳。

说明你们概念掌握还是比较牢固的啊，所以风险责任人。

是我们在定性分析的时候去指定的，由我们去指定的。

指定完成之后呢，由他们来进行分析，来进行规划应对啊。

明白了吧，这个我们之前都讲过了啊。

我就不再强调，这个纯粹是个概念问题啊，当然了，这个东西现在考试考什么时候指定责任人呢。

考得少了，但是万一他考呢。

对不对，确实啊风险现在考更多的考什么。

你用何种方法去识别风险，用什么办法去什么规划风险啊。

风险规划的策略呢有哪些对应对风险，有哪些策略，哪些方法啊等等等等。

这些东西这考的会比较多一点，以及风险应对的过程和问题，解决的这些东西考的比较多。

但是这个呢也要知道一下，不要搞错啊。

好第七题，哪种方法有利于确定，哪个风险对项目结果具有最大的潜在影响。

这个题目其实很简单吧，我们上课都讲过了吧。

啊这个同学大部分同学选D，但是还有不少同学选错了啊。

第七题选B，那么第七题为什么选B啊。

我们讲最大的潜在影响，用应用的是敏感性分析项目。

对哪些风险最为敏感，使用哪个工具啊，龙卷风土记得吧。

降序排列最大潜在影响啊。

上课都讲过啊，那么这个呢比较教条啊，这个这个比较教条。

但是这个背景啊，考考试呢一考上就行了啊，因为定量分析这个属于定量分析。

不是定性分析啊，定量分析的工具本来就不多啊，考你们的工具不多。

也不可能说考试考你们那个什么概率分布，这东西不现实，对吧啊。

所以知道就行啊，第八题，无论机会和威胁。

都可以采取的风险应对措施是什么。

措施是什么。

啊影响图是一个比较老的工具。

有的啊，不是凭空的，但是这里呢不在这里使用。

它是一种唉，怎么说我也有点忘记，因为这个是在偏多，第五版使用的工具，现在有考的比较少啊，可以不用记，第八题应该选什么。

第八题应该选择A啊，什么是呃，为什么。

因为A是上报和接受正面负面都能用，B呢。

回避和转移都是消极的，C呢分享是积极专用。

减轻是消极专用，敌开拓和提高都是积极的。

所以无论机会和威胁都可以采用的，只有A上报和接受。

好，那么我们接下来就开始讲，我们今天的裁剪技巧语啊，那么裁剪这个概念我们之前已经讲过了，今天专辑开一下，因为PBOX的第七版，把裁剪放到了一个比较重要的位置，比较重要的位置啊，那我本来就裁剪。

想展开给大家联系我们的项目管理实践，多讲一些东西，后来我觉得这个东西啊，对大家的考试作用没有那么大，所以我也把它裁剪了一下啊，那么所谓的裁剪就是对项目有关的项目方法，治理过程做出调整。

所谓的裁剪其实就是一种中，根据项目的实际运行环境情况进行调整，来最优项目目标达成的这样一个手段叫做裁剪，那么它包括了增加修改，取消调整和混合啊，屏幕和第七版当中增加了一个不利，不一定是变更。

不一定是变更啊，我们讲的变更啊，当然你如果从广泛意义上讲，变更也没错，但是我们是这样的啊，踩点就是曲折，我们讲的变更在偏僻里面，我们严谨的定义就是原来有相应的设定，我们将相应的设定做修改改变叫做变更。

但是它不一定是设定的事情啊，也不一定是走变更流程的事情，所以这个可能会范围更大一点，但是裁剪必然会涉及到变更，那也也没有一定，因为如果在项目在很早期我们进行裁剪，其实就是说出来就是一个取和舍的问题。

他原本就没有何谈改变呢，啊就是我们取一个小的还是取一个大的，因而采取复杂的方法，还是采取简单方法，我们可能是在做抉择的时候就开始裁剪，这个时候还没有确定的东西，所以谈不上变更啊。

所以裁剪呢其实要比变更的范畴概念，定义呢更高更大一点，变更，你可以看作是项目在有一定的规划基础之后的，一种裁剪，调整的具体措施是叫做变更，你可以这么看啊，你可以这么看，那么裁剪是项目所命令的。

鱼与熊掌不可兼得的情况下，一种科学处理的方法论啊，那么我们为什么要裁剪啊，就是遇水和金的，那么为什么鱼与熊掌不见得，因为项目如果什么都可以得到，什么都可以兼顾了，他也就不会存在项目这件事情对吧。

因为存在限制，存在不确定性，所以才会有项目，所以项目必然存在面临一个事情，就是你得有所取舍，裁剪不一定是减少，也有可能是会增加的啊，实际工作中裁剪不一是不增加，不一定是啊。

比如说啊比如说我们要创造一个特定的成果啊，我们创造的就比如说好了，你们要考PMP，你们要进行考前复习，但是你不知道叫老师给你们上课一样，你不知道这个知识点考还是不考，那你要不要学，你当然要学。

你可能要学一些考试注定考不到的知识点，但是我不确定这次考试不一定考不到，考不到我不知道，但是如果我没有教给你们，或者你们没有理解是不是考试要丢分了，所以宁可啊多学3000，不可漏学一个，这也是一种裁剪。

这个就是增加做加法啊，实际工作当中也会有这种策略啊，所以并不是一定说是一般不增加，增加和减少以及调整等等，这些东西都是很正常啊，那么在项目的环境当中呢，财经会考虑方法，考虑过程，方法可叫未成功。

已共同参与人员等等等的选择啊，啊那么裁定标准，那么首先一点我们要知道项目中的裁剪，它的最高依据和标准是什么，为客户实现价值，实现价值，以客户为中心实现我们的价值啊，裁剪的目的是实现客户价值的最大化。

混合是啥，混合就相当于什么啊，哎今天上课比较轻松啊，你们以前有没有听过那句话呢，就说以前啊这我们国家49年刚解放，是我刚刚早期对吧啊，闲时呃闲的时候吃稀的，忙的时候吃干的，平时半干半稀，这句话听说过吧。

你们很多同学可能就业了啊，啊这是以前很有时代投资的意思，就是说当时也开始了吧，我们这新的国家都建立起来了，底子比较薄对吧，没有那么多粮食吃，那怎么办呢，不干活的时候呢，少吃一点，喝粥干活。

农忙的时候体力消耗大，一定得吃肝胆，要吃馍馍对吧，那么不是很忙的时候呢，吃点粥，吃点蘑菇，半干半稀，这就是混合，既要注重什么节约，也要注重体力补充，才能把啊我们的农业工作啊，社会工作啊做好对吧。

这就是混合啊，我举个例子，我这不是我编出来的，你自己网上去查啊，平时吃个啊，闲时吃稀的，忙时吃干的，平时半干半稀对吧啊这就是那个时代的烙印啊，粮食不够吃啊，所以半干半湿就是一种混合对吧，介于两者之间。

我们采取两种，我们采取两种方法的混合，来实现我们的项目模拟对吧，既要节约，又要保证体力对吧，那么这个就是我们讲的什么我们的裁剪，那么裁剪我们回到刚才讲的啊，裁剪的核心问题是什么，创造客户价值。

因为篇幅和第七版提出了，我们的项目的最终目标是为客户创造价值啊，这个是啊大家心中一定要明确，考试的时候其实也要明确啊，什么是为客户创造价值的，什么就是最对的，那么裁剪就是依据这个价值的驱动啊。

这个价值驱动来对项目中的各个设定进行调整，那么这这一段呢还有一个意思是什么，如果你要调整，注意裁剪，我们一般是从什么时候，什么地方开始裁的，先从高层次开始裁啊，慢慢慢慢从整体到局部进行取舍的啊。

所以我们去项目中的裁剪，会优先先考虑什么开发方法过程，生命周期和可交互，对于某些细节内容，比如范围啊，活动啊啊和我们的工作包啊等等的一些裁剪，它就属于细节裁剪，这个要等到高层裁剪之后才会再细节裁剪。

裁剪的过程其实也是什么的过程，你们知道吧，某种意义上啊，或者某种意义上，裁剪的过程其实也是渐进明细的过程，因为在没有裁剪前，所有的设定是原始的，但是原始的事情往往是不精确的啊，不最佳，符合价值诉求的啊。

等等等等一些东西是不完美的啊，也不能说说完美是不够好的啊，不够好的，那么裁剪的过程就是将不够好的原始设定，加以精益求精，这个过程当中啊，或者是有时候呢会面对现实要妥协。

为了追求最高价值而进行妥协也是可以的，那么这个过程其实就是一个什么渐进明细，所以我们讲渐进明细，是从高层往低层渐进明细的，对吧啊，这个我们要回想之前讲的课，项目的渐进明细来自于什么东西。

来回答我一下项目中的渐进明细啊，滚动规划是来自于起始于什么内，什么东西的滚动规划，阶级分析，是什么，还记得吗，是哎没有人回答出来吗，是项目范围说明书，记得吧，我们先定义项目，根据需求定义项目范围说明书。

然后对项目范围进行什么进行滚动规划，然后进行渐进明细，然后我们WBS也跟着项目发表说明书，要进行滚动文化经济运行，然后进度中的活动，也要跟着WBS进行滚动规划，接近运行。

然后成本就跟着范围和进度的滚动规划，接近明显啊，接近明显，然后整个项目的其他设定，都围绕着范进程的渐渐明晰，而渐进企是这样一个逻辑过程，记得吧，比如说用什么开发方法，使用哪些生命周期，有哪些过程。

最终结果是怎么样的，就用高层次设定开始往下减一点下来啊，好那么我们继续看啊，那么如果以组织的价值观，以客户为中心，那么就要启发需求和确认范围，而选择活动都倾向于采纳客户增值方法。

这种方法符合有效的干性能的参与这个原则，同时项目整个生命周期风险偏好较低，组织可能有许多流程来指导项目啊，你而在同一市场上运营，但风险成本较高的项可能较少的流程看到吧，所以哪怕面对一样的环境。

注意这来了啊，当用户的价值判断标准不一样的时候，那么你的裁剪也会不一样，比如面对同一个市场，这个例子当中就给我们说明什么，当面对同一个市场，用户的偏好，风险偏好高，那么我们的流程就少。

所以你要根据用户的偏好才给减掉，就这个真是减了，减掉一些我们认为啊，影响我们的价值追逐的那些流程，而用户风险偏好较低，风险比较厌恶的呢，你要用更多的流程和程序来防控这些风险，这就是裁剪啊。

所以裁剪会面临不同的价值诉求的影响，但是它都是符合什么，为客户创造价值，因为在客户眼中的价值并不是什么啊，绝对唯一的啊，在客户眼中他有自己的主观梦，他在客观上并不是唯一的，取决于客户想要什么。

啊那么有同学啊，那么我们这边插一个啊，有同学问，如果在项目中合同报价为30万，项目渐渐明晰，发现成本超支怎么办，项目如果渐进明细而成本超支了，那么说明这个渐进明细不是渐进明细，这个是范围扩大。

不是应该是蔓延范围扩大，那么你只会有比较少的情况，什么项目有渐进明细，但是这种渐进明细呢，是因为我们之前设定不够严谨导致的，大部分情况下项目的成本，像这种渐进明细导致的成本超支。

是因为你的设定不严谨造成啊，或者是另外一种更大的可能性是什么，你所谓的渐进明细其实是什么，是范围扩大，我们讲渐进明细不是范围的变大变小，而是范围内容定义的越来越清晰啊，范围内容定义的越来越清晰啊。

我要一杯水，这是一个范围，我要一杯500ml的水，这是一个范围，我要一杯500ml的纯净水，这是一个范围，它会明显性，但是它不会超出我们之前所定义的这个范围，来干什么，我要一杯500ml水，用来解渴。

这样一个范围的定义，有同学问啊，能不能解释一下风险偏好的高低，对不同流程影响8809同学啊，那我就举个很简单，我马上脑子就火闪过一个例子啊，现在进入高温季节对吧，高温季节有很多东西。

大家有个东西很就很需求什么空调，是不是啊，所以高温季节往往是空调安装的旺季，那么来了，有一些小公司啊，有些小的安装公司给用户安装空调，他们就是风险什么偏好高，要多赚钱，因为旺季的时候装一套空调。

那些安装师傅可以赚至少100多块钱，他一天如果装十套八套的话，可以赚一天是可以赚上千块，收益是很高的，所以他装得越快，收益就越高，所以它会什么，当然这是不对的啊，我没有说这个是对的，这不对。

他会忽略一些安全环境因素，比如说没有好好的什么系安全带，是系安全绳，安全带安全绳没有定期去做什么安全检查，然后呢我违规的登高作业啊，在因为安全绳安全带他在系的时候，在固定的时候进行扣的时候。

他要确认这个扣的系的地方，是不是能够承受的拉力对吧，然后在登高作业的时候，比如说太阳空调外机安装是不是要调的，调出去的时候，那个那个调出去的过程其实是很危险，因理论上很多时候应该使用是吊机来进行吊。

那么安装师傅为了因为用吊机安装一个，搭个脚手架，什么东西就要半天一天的一天，那我不可能的对吧，那么怎么办呢，我们用简易的方法用人啊，有人力去调过去，人力调过去的绑的那个绑空调外机的。

经常就有时候大家新闻里看到什么外机没有，绑好挂了，当掉在地上下面就砸到人，就算没砸到人，把空调外机砸回来啊，这种在新闻在每年夏天都有，所以这个就是什么，当我风险偏好高的时候，我我们为客户去安装空调。

就可能会故意删除一些必要的安全流程，因为这些安全流程会阻碍我们赚更多的钱啊，我举这个例子没有对错啊，我们是我是绝对支持要注重安全，但是我只是举个例子，当风险偏好高，为了赚钱嘛。

旺季就是因为什么啊啊啊订单多啊，大家知道啊，安装空调的师傅一年最赚钱的就这么两三个月，是最赚钱的，一天，可以安排八台十台甚至更多的空调，那么反之我们可能按照正规流程，可能比如说在高楼。

比如说十几层的高层上面安装个，如果按照正规流程去安装空调的话，可能一天也就只能安装一两个，人家师傅一天安装八台，十台甚至更多，那么这个钱的差别就很大了对吧，好那么我们给大家解释一下，所以这是就是裁剪。

这取决于你的风险偏好啊，所以中国每年到夏天到跟大家说个事，现实啊，到每年夏天那些安装空调的师傅都有，人生尚往事，每年都有，就是因为什么赚钱了，太赶了，然后不重视安全，然后呢每天干活干到起早贪黑。

干的太晚，太疲劳，人疲的时候容易注意力下降，然后啊容易对危险失去警觉啊，然后一个不小心啊，一挖一大把掉下去，然后就人身事故，人身伤人伤事故就来了啊，所以在这个事例中，尽管各个组织的偏好流程各不同。

但他们遵循优化风险的原则，使用我们的裁剪来谨慎调整啊，无论是我这个表情皆是如此啊，就这就是举个例子，这就是裁剪，那么才有时候那么来了。

第二第二页的是什么意思，有时候当我们不具有丰富的裁剪经验。

比如说我们这个事情从来没做过，我们公司从来没做过。

然后我们也不知道这个做事情怎么流程啊，比如说很多公司现在出去到国外去做生意。

对吧啊，我最近还看了一次很多的中国的小企业。

甚至个人跑到非洲去做生意，他们根本不知道非洲做生意怎么做。

那么怎么办，我到非洲去做生意。

做项目怎么怎么赚钱，不知道，那么这个时候有没有他有没有裁剪能力呀。

可能未必有。

那么怎么办，他使用另外一种方法，利用现有的框架和方法论。

所以很多中国人很多到全世界。

中国很多人到全世界做生意嘛，很多中国人到什么非洲大洋洲南美洲去做生意。

就是什么跟着前辈去做啊，往往是什么熟人带生人啊。

有有些前辈在那边打拼好几年了。

知道当地的风土人情，知道环境的险恶，知道关键的要害所在。

然后带着没有经验的人去做，做了一段时间之后。

伸手变熟手了，完全继承了之前人所总结的方法论和框架。

然后生意就做起来啊，中国人现在很多出去做生意都是这样的。

就是说啊找一个人带，然后带自己去做。

因为在非洲啊。

南美洲啊，大洋洲啊这些这些比较不发达的地区，就包括像东南亚这种地方不发达的很多的地方。

就是说呃，他可能没有像中国一样有成熟的社会规则。

你可以利用社会，可以充分利用社会规则来进行你的商业活动。

那么这就好比说当裁剪的时候，我们没有很多的经验，我们可以用什么公共的。

公认的有效的方法论和框架。

来进行什么来进行裁剪，就好比说什么，你不知道怎么管理项目，那么怎么办呢。

你不知道管理项目，那么你可以使用PMP提供给你的。

框架和方法论，PMBOK就是一个标准的框架，虽然它不是最优的。

但是呢它是可行的啊，是可以用的。

你可以以它为基础，来进行什么方项目方案的设计啊，有很多的方法论可以描述项目中使用的过程。

阶段方法，弓箭和模组啊，模板。

那么这些方法就是，要不就不是根据项目组织的项目环境，这点他们当中有明确指导要求。

它指数不止呃，不应只是严格遵循进行一个裁剪过程，那么这句话的后半段什么意思啊。

你可以先用框架去搭啊。

我们的理论的框架和我们的方法论，先去搭一个什么基本的架构。

然后再根据特定的项目环境。

进行理论框架之上的裁剪啊。

也是可以的，有一些理论框架。

注意有一些理论框架，就是什么是可以自由调整的。

当然也有一些理论框架，是要求你必须严格遵守的。

有一些理，有一些有一些理论框架和实践。

就是必须严格遵守的啊，说明白就像比如说什么东西啊啊。

就像我我老婆最近在减肥，他就很严格的遵循网上给的什么一套什么食谱。

是靠吃来减肥啊，我看看效果不大，嘿嘿嘿。

但是那个就要求什么，你每天必须严格遵守才能够把它收下来，如果你不遵守。

违反了一点点都有可能影响他的效果，但是有一些像偏补课呢。

包括老师上了其他课的老师，这个礼拜天去考了，有一个有要考个好证书。

ITO的那个证书，然后我才能有master master的贴签字通过的资格嘛。

然后内部框架像ITO的框架，偏僻的框架以及一些其他理论。

一些管理的框架，它们就是允许什么，我给你的是一个非固定的。

你可以根据实际需要先拿来用，然后再根据实际需求来进行调整啊。

这也是一种裁剪。

所以经验不足的那就得先写。

经验不足的从业者，试图完完全全用方法而不考虑项目规模啊。

那么。

在这种情况下，他可能做不到最好的结果。

但是请记住遵循了礼啊。

被无数前人通过实践总结出来了啊，方法和框架和方法论。

遵循了解方法框架所做出来的实践，总好比毫无章法。

无头苍蝇似的进行项目管理。

或者进行某些实践啊，有框架不一定是最优的，但是比没框架总要好对吧。

好接下来我们要这些东西要注意了啊。

裁剪所需要遵循的总体原则啊，以下这些啊。

我用框框框起来的，以下这些裁剪的要求。

都是相互之间有抵触和矛盾的。

很难同时实现。

很难，同时是。

所以你要尽可能的平衡这些要求。

从这些要求当中优先挑选出。

你最重视的那些因素予以满足。

然后再尝试满足其他的那些因素啊。

这个有点像什么啊，这个有点像DFX啊，有点像大家记得吧。

那个DFX记得吧，design for x factor啊，DFX就是我很难做到面面俱到完美。

各方面完全完美很难的。

那么这个时候就要看你重视什么东西，那么我们在裁剪时所遵循的原则。

总体上有这些，一尽快交付。

这个是满足什么用户价值最优化最大化。

因为付的越快，用户拿到价值就会越快，用户实现的价值就越多啊。

这是第一第二最小化项目成本。

就是要什么降本增效对吧。

这个容易理解吧，啊总是花最少的钱办最大的事情对吧。

第三啊，优化所交付的价值，就是我们在每一次交付的时候。

尽可能交付的是最优解。

不一定是最完美的。

但是是我们能做到的最好的，或者尽可能好，或者不断的好。

第四创建高标准，高质量的可交付成果和可交付物和成果。

注意第三和第四呢有联系。

但不完全相等啊。

那么注意一点啊，因为有时候什么我们要创造高价值的。

可交互成果往往并高，而不是高质量的可交付成果和可交付和成果。

并不一定它的价值是最高的啊。

我给你们举个例子，我们公司给你举个很简单的例子对吧。

你要你想要买一部车啊。

我们举个例子买车，我给你一部劳斯莱斯。

对你来说，劳斯莱斯的质量好不好。

肯定好对吧，但是对你来说，劳斯莱斯对你的价值可能还不如一台五菱宏光。

为什么五菱宏光能拉货。

劳斯莱斯不能拉货，五菱宏光开一公里的成本啊。

看开100km的成本，说不定都不如劳斯莱斯开一公里的成本来得高。

对不对，所以可交付成果要针对于项目的价值诉求优化。

交附加值，所以对你买车来说，可能五菱宏光比劳斯莱斯。

更符合你的价值诉求啊，所以这两个其实也会有矛盾。

明白吗啊，所以不一定是说高价值的交付就高质量的交付，就一定就一定是什么啊。

就一定是啊高价值的啊，这个不一定划等号啊。

当然我不是五菱宏光，质量不好啊，这就不是这么说对吧，五菱宏光很多时候质量也是挺不错的啊。

劳斯莱斯当爷供着五菱宏光随便造。

是的是的。

好第五个遵循监管标准啊。

遵守监管标准，那么这个就是合规性项目的要求。

要满足合规性，在很多有合规性约束的场合。

这是有必要的，对吧啊，就像我们讲的建筑行业对吧，你要遵守什么东西啊。

你在偷工减料，你要符合国家建筑规范。

否则就容易酿成惨剧，对吧啊，或者酿成巨大的问题。

就比如说哈尔滨之前有个什么楼，咔嚓裂开来了对吧，楼一般是不会裂开来的。

他楼裂开来就是用什么质量排查，还有一些楼什么搞到一半。

外面外面的幕墙掉下来，是上以前上次有个新闻，外外幕墙掉下来之后砸死人对吧。

这些就是什么，没有满足什么监管的要求。

没有满足一些强制性的要求。

比如说你公司要上市对吧。

你只要把这些人要及时的信息披露，不能隐瞒，对不对啊。

你为了上市，你为了上市给给公司圈钱对吧，然后呢隐瞒了一些关键信息就会导致什么啊。

公众公众的利益受损，这就是没有我们的尊重监管要求好。

那么接下来呢满足不同干系人的期望啊。

不同干系人当中也会有期望啊，干性和干性之间也会有期望。

这个大家都知道对吧，人和人的诉求是不同的，那么讲到这里呢。

在今天这节课呢，当然更多的是讲一些非常概念性的东西啊。

就是更贴近时间会更多啊，当然有可能会有一些更枯燥，我经常讲的时候。

一点人和人之间的诉求期望是不相同的。

那么问题来了，不同该系人之间的期望。

当有矛盾和冲突的时候，应该怎么办。

比如说客户想要A用户想要B发起人想要C。

管理层想要D怎么办。

你如何进行裁剪。

这是一个我们项目实践当中。

这是一个我们项目实践当中，非常容易遇到和发生的事情啊。

这个不是这个不是啊。

我们空谈啊，混合啊。

那么请记住一点，我给大家一点，因为不同的项目，所以遇到的背景情况各不相同。

所以没有办法有定论，那么但是请记住一点。

项目经理在遇到干系人期望不同的时候。

第一我觉得第一个要考虑的事情是什么，不要替别人做决定。

不要轻易的替别人做决定啊。

因为你无法决定和改变干型的期望。

你只能在其中起到一个协调统一的职责。

而不是决策决定的职责。

所以当干系人，尤其是关键干系人出现矛盾的时候，很多同学说召集起来开会啊。

但是有些场景还不能着急起来开会，因为相各方会有利益冲突啊。

比如说客户呢想要省钱啊。

公司呢想多赚钱，这就有矛盾，你放在一起开会未必能行啊，未必一定能行啊。

或者是说你可能还有好几个客户，这个项目当中会有好几个客户，他们各自的要求都不一样。

那么这个时候怎么办，你应该起到的是一个协调作用。

可能没有办法让他们，当然能让他们自己坐下来磋商。

最好，如果不行的话。

那么你作为中间协调人，分别协调他们各自的立场和地位。

但是请记住一点，这是我给你们的意见。

非常有用的啊，和各个干系，尤其是关键干系一定要表达一点。

这不是我的想法，而是其他干系人所表达出的诉求。

所以我和你磋商。

其实是我是代表了其他关键干系和你的磋商。

责任和决定并不在乎。

这一点很重要，为什么，因为你是项目经理。

你在项目中就代表了整个项目的一种设定。

如果你把某些干系人的意愿希望作为你的表达。

那么就会导致其他与这个该表达干系呢。

相左的那些干系。

这议员给得罪了，然后呢得罪干系人的就是你。

而不是那些和他意见不一样的人对吧。

客户要A用户要比你站在当中是可以调节的，没有问题。

但是你一定要表达出什么，A和B是你们两家的诉求。

我既不倾向A也不倾向B，但是现实当中如果不能同时平衡。

满足A和B两个不同的诉求，项目做不下去。

你们虽然没办法对接，去进行什么对接，机器用碰撞。

但是我会表达，因为什么，有时候用户可能不是一个人，可能用户是100万个人。

你们的产品真的100万个人，我不可能是召集100万个人来跟客户进行什么，进行协商讨论。

我只能说代表用户，根据收集用户的反馈和客户进行协商。

但是你一定要让客户知道，这是100万个用户收集的反馈。

总结得出的意见，而不是我的意见。

这时候才能达到一个最好的相互之间的平衡。

你在其中要谨慎地体现出决策。

最好是让肝血他们自己能平衡，当他们不能平衡的时候呢。

你去帮助他们进行社甘心人期望的，相互之间的平衡，最终达成一个各方都能接受的一个妥协了吧。

啊所以有时候是能开的会，比如说我们举例子。

用户100万给你怎么开会。

对吧明白我意思吧，啊所以这个东西你们一定要把握好。

这个是实践当中，我给你们分享，很多时候项目经理为什么啊。

能够项目把项目做好，或者为什么项目做不好，就是因为很有可能这不是你的意愿。

但是别人错吧，其他干系人的意愿当做是你的意愿。

然后呢你会发现诶你跟我不对付，我说诶你要比我说往东。

你非要往西，你是跟我对着干，别人就会对你有个人意见，这个时候项目就不容易做好。

或者对你的项目有个人意见啊，这就不容易做好。

你要适时的，有同学说，要适时的有效的去引导他们认知和作出决定啊。

尤其是当让他们认清现实啊。

那么最后一个是适应变化，就是什么项目的适应性啊。

面对复杂的多变的外部环境。

怎么样去适应啊，这是裁剪所需要的原则啊。

他所需要满需要达成的那些要求啊，这些要求我们显而易见。

这些相互之间都会有矛盾和冲突，你怎么也好平衡好。

所以裁剪所遵循的总体原则，其实也是项目经理在设定项目啊。

注意我的表达。

裁减所遵循的总体原则，也是项目经理在设定项目时。

所要考虑的方方面面，你们在设定项目的某些啊设置的时候。

设定的时候就要考虑这些方面。

所以作为一个优秀的项目经理，一定要思考。

全面兼顾到各个方向和可能性，兼顾到各种不同的诉求。

兼顾到不同各种的要求啊。

遵循同时遵循不同的各种的原则，所以这些事情有时候做起来看似容易。

其实是比较难的。

好那么需要理解平衡这些因素，以便为项目创造出切实可行的运行环境。

定了某种方法是有时情况可能会限制发挥。

所以要调整其方法啊，所以我们有时候通过裁剪所制定的方法。

并不是一成不变的，它也有可能要通过项目的啊不断变化。

运行环境不断变化。

然后进行适应调整，裁剪也不是一刀剪完。

他要经常要重新进行小修小剪，但是总体来说我们都是第一次大致定型。

然后再通过不同不断的小修小姐进行什么。

精益求精，基本上是这样一个思路啊。

因为才这是讲到一个实践了啊，裁剪项目对项目进行各种啊调整适应啊。

各种进行取舍。

如果你的取舍波动太大，会对整个项目造成过于巨大的影响啊。

你今天说啊，我们按照最新的标准来干这个项目。

明天又说我们一定要按照最省钱的标准来。

后天又说我们按照最能赚钱的标准。

是不是整个项目里面的所有设定都可能推翻掉，重做，这个显然就波动太大。

所以裁剪一般都是什么啊，一般都是先up制定一个大的裁剪的框架。

然后呢慢慢慢慢的进行精修啊，虽然不一定说大的框架就一定不能突破。

但是尽可能少改大框架，在大框架之下慢慢不断的精修。

渐进明细似的啊，进行不断的裁剪啊。

精益求精，然后呢然后能够灵活应对各种情况。

这是最好的，一般的情况下是这样的啊，因为你要考虑到很多现实。

很多的项目没有机会给你，第二强或者第二次机会啊。

所以你要谨慎的面对，好那么为什么要进行裁剪，这个这个里面举了一些例子啊，我们的教只是从教材上来，我们的偏旁和第七版书上来，为什么要进行裁剪，这个这个例子我相信很多同学都能理解对吧。

我们管理就就以管理为例，我们管理200个人的团队和管理十个人的团队，我们的沟通方法，沟通的方式肯定不一样，如果你们试一下，你们如果带200个人沟通，肯定是不能说你跟这200个人，每个人都是一对一。

直接沟通肯定不行，忙不过来也没有效率，你肯定是采取了什么间接沟通，然后使用啊什么推式沟通这种为主，但是你带十个人的团队呢，那显然是什么，我们裁剪进来使用直接沟通，那就显得更好，为什么效率高啊。

更更能够什么直接的对我们的管理产生，立竿见影的效果，因此裁剪有助于环境和项目，要进行适当的管理啊，所以明白了吧，没有一成不变的方法，只有最适合的当前项目管理的方法，这就是裁剪。

当项目的环境发生变化的时候，你自然也要考虑到进行重新进行裁剪，这个要求好，那么这个呢，其呃为什么经济财经这个理由我就不说了，前面都跟大家说了很多了，对吧啊，我们今天讲的其实都是一些，更接近实践的东西啊。

跟接近时间我我也是希望从这节课本来，其实我希望从这个更多的给大家分享一些，实践当中我所遇到的困难啊，问题啊，什么东西我给大家分享好，那么我们先休息一下，休息完之后呢。

我们直接下去继续讲后面的财经的内容好吧，现在是20一点算到20一点。

PMP认证考试课程最新完整免费课程零基础一次通过项目管理PMP考试 - P81：PMBOK第七版 第二十一章 裁减绩效域-2 - 骐迹PMP - BV1Sb4y1f7Yt

哈喽同学们。

我们即将休息结束，重新开始啊，稍等啊。

还有一分钟，好对大家已经很自觉了，先扣一对吧，好回来，同学扣一啊，准备开始。

好我们开始了啊。

都回来了是吧。

好好，那么我们就开始啊。

那么接着讲裁剪，继续讲裁剪，那么我们会裁剪哪些东西呢。

我们一般是裁剪从高层次的东西到低层次啊。

所以活到细不到低层次，细节层次对吧，从宏观层次到细层次是这样。

所以我们先一般是先裁剪，生命周期和开发方法选择。

所以大家记得吧，我们之前上课的时候，其实也是先上生命周期和开发方法绩效率。

那么为什么要上这个技效率啊。

就是因为生命周期和开发方法不定，后面你所有的项目设定都是空的对吧。

记得吧。

那么来了，我们的生命周期是可以怎么样设定的，来我们来具体距离，我们可以，我们你们可以根据现在就是开放的啊，生命周期是可以怎么样去进行选择和设定的。

你们的世界当中是怎么生命设定生命周期的，那你可以跟我沟通一下吧。

专家判断这是方法啊。

这是方法，我们讲的生命周期，什么叫生命周期。

Life cycle，就是你整个项目项目总是有始有终，你的始和中是怎么样去走完的。

所谓的生命周期，其实就是你的始和终是怎么样走完的啊，对标嗯。

这些都是设定证明偶像会有哪些证明游戏，比如说我们我们给大家去举很多例子啊。

我们对我们最常见的是什么，而预测性这种去吧。

瀑布之下顺流直下，一个阶段一口气全做完，就是按部就班的这样一个生命周期。

那么这种生命周期是什么啊，是一开始你就知道啊，什么阶段做什么事情呢，这种生命周期对吧，但是你也可以用更高级一点的，比如说什么有些项目的生命周期就是什么，是就相当于什么我们讲的稍微高级点啊。

续命型的生命周期你们见过吧，有一些项目，它的生命周期不是取决于项目自身的，当然也不是这种迭代的啊，它是什么，就是取决于外部环境给予项目多少时间，比如说外部环境对于项目的需求大。

那么我们就会不自觉或者不自觉的什么。

延长项目的生命周期，一直到这个项目不再受到外界商业环境的需要。

我们就会把这个项目结束掉啊，就是很多的什么人力资源外包的项目，很多是什么啊啊，对甲方提供什么服务的项目。

很多这样的项目它的生命周期是不固定，也不事先设定，它的生命周期是取决于什么社会环境的需要。

研究疫苗，研究疫苗其实还是很固定，因为开发新药，新疫苗，新药物这些东西，其实它是有一个相对比较成熟的，这样一个布置和规范啊，但是有一些服务啊，有一些怎么说以服务为主的那些项目。

他们的生命周期是取决于甲方的，甲方的商业环境的需要，甲方需要我们上面可以做下去，如果甲方渐渐渐的需求减少了，可能我们我们会及时调整生命周期，也是有可能的，这种呢既不是迭代，其实也不是预测啊。

还有什么生命周期啊，我们可以是分阶段的生命周期，我们的项目是分为多个阶段。

用不同的阶段来完成不同的事情，而要不要开展后面的阶段，取决于你的设定。

有些项目呢分为比如说固定分为三个阶段，四个阶段，有些项目阶段呢是做完一阶段。

做二阶段，做完二阶段，做三阶段，还有一些项目是什么。

我们分也分为四个阶段，先做一阶段做完，二阶段，二阶段做完了。

可能三阶段，四阶段可能一起做，两个并行做或者交错开来做都是有可能的啊。

这种也是一种生命周期，那么这些生命周期都是根据项目当前的诉求。

去进行裁剪，这种裁剪也会是有什么其他的因素所带来。

比如说我们的项目，是因为甲方给我们的采购合同带来的对吧，我们采购当中会有什么。

我们采购当中会有一些采购合同，比如说啊会有额我们之前学过的合同。

又会有什么总价加经济调整对吧。

那么这个总价加经济调整合同，如果是甲方给予我们乙方的呢。

就会导致什么，我们乙方会根据这个周期来。

我们的合同周期来调整项目周期，确保项目什么能够给双方都带来好处对吧，所以生命周期的选择和设定是多种多样的。

取决于项目的环境内，但是他呢又不拘泥于我们讲的什么预测性啊，只有一个没有不分阶段。

一口气做到底，也不拘泥，像敏捷一样迭代一样，根据不动了。

迭代器，一个迭代，两个迭代，三个迭代，四个蛋，我们还会有各种各样千变万化的形态啊。

这种形态有些我们称之为混合，有些从生命周期当中，可能也不是我们所说的混合型的什么游戏，它是一种根据项目实践需要的，那么我们还可以啊。

当然你也可以泛化一升为混合，比如我们举举个举个例子。

我们举一个房产开发例子。

有些房地产商开发房子是怎么开发的呢，如果他拿到一块地。

那么它会成立一个项目公司对吧，然后呢他在开发楼盘的时候呢。

一期二期楼盘都是卖出去的，都是什么。

最他认为最差的底或者是最不优质的地啊，是比较难卖的，先卖先开发，先把这些地单卖出去。

然后呢回本，然后呢，他可能在三期四期呢，再开始把最好的地拿出来卖，但是1727卖出去的时候呢。

它是按照预测型的啊，我们呃施工要多久对吧，结构封顶之后的装修和呃收尾。

绿化等等东西有多久，然后拿到什么竣工证，然后去最后解用户进行交房用多久，它是预测性的，但是在后两期。

因为我前两期可能就把钱赚回来，大部分本钱赚回来，我在后两期交付的时候呢。

我就玩花样了，我的设计方案可能会改，我原来说这里是造的都是什么高层，我现在不造高层了，我造低层。

再加上造点别墅，我可能不仅仅可能造什么造，造造的是什么啊。

楼房我可能什么造联排别墅，甚至叫独栋别墅。

然后呢我也不是马上就造出来，我先做个规划。

然后拿出去探探市场口供，先预售一下，看看事实是不是有需求。

有需求我就造，然后我发现了什么，我们这个地区的房价不高。

然后造别墅呢消费能力有限，大家不用买，那我把这个方案再推翻掉。

我造到，因为我不造了，因为对房地产行业而言，土建其实成本没有那么高。

我不造了，我把这些土地就这些房子呢，我重新改成洋房。

可不可以，就是低楼层的，我不告别，不告别的时候改成低楼层的，可以吧，然后呢我也不是一下子就卖掉，我卖卖卖市场行情好的时候呢，我就看盘出来开一批，比如放两栋楼出来卖，市场行情不好的时候呢。

我就说结构没封顶，我就慢慢卖对吧，那么它的生命周期就会呈现多种不同的。

什么项目周期的一种混合来保证它吧。

它的开发商的利益，明白了，虽然从开发方法上涨，房地产建筑行业都是预测性。

因为造楼总体上来说也是设计好的盖，但是他在生命周期设计上就能玩出花了啊。

所以你知道吧，以前现在所有可能可能规范多了，尤其在若干年前。

开发商经常会把这样一个比较大的房地产，楼盘的那个设计图。

规划图案一改再改，为了能够房子卖得更好。

他回款能更快，能赚更多的钱，它可以不断地改换这个规划设计。

改换它的开发周期，可能本来准备后面开发的。

然后再放到前面去开发，本来前面开发的后面开发，或者两者一起开发都是可以啊。

或者本来应该是本来应该是什么一口气交付的，我可以分批交付。

这也是一种生命周期，对不对，好。

那么这就是我们讲的裁剪方面，所以高层次的设定，先定好你的高层次的方针设定方案是什么。

有可可能高层次在某些情况下也会频繁的修改。

当然我们极力避免啊，因为这会带来很大的潜在的风险和成本和代价。

那么在生命周期开发方法呃。

裁剪完成之后，我们接下来一般就会更清晰了吧，过程裁剪这个过程。

就比如说你的执行过程，你的规划过程。

你遵循的管理过程啊等等，这些过程我们前面就讲了。

过程的裁剪也是为了满足项目的价值诉求。

对吧。

啊那么过程呢其实就是我们管理设定啊，你可以可以比较简单。

就是我们的项目管理中各个设定的取舍，我们要不要管得更细一点。

要不要管得更粗一点，我们要不要使用这样的管理方案。

要不要使用那样的管理方，我问是不是使用直接沟通，还是使用间接沟通，对吧好。

那么在过程设定好之后。

接下去就是参与参与，英文是engagement的。

说穿了就是参与，就是什么干系人在相五中发挥的作用，这种这个时候往往我们更关注什么。

关键和重要关系在项目中所发挥的作用，叫做参与，那么这个当中的参与其实就是什么，干系人在项目中到底发挥什么作用啊，这个是需要斟酌的啊，注意很多时候项目中人发挥什么作用，让他知道多少，让他干多少。

也是一个很重要的财产啊，而且这种裁剪可能还和你和你的团队是有关系，那么如果你是一个能力很管理能力比较强的啊，那么管理经验比较丰富的项目经理，你可能让干系人会什么。

更多或者更少的参与项目。

那么什么是更多更多项目，我们举个相对比较贴近时间例子啊。

比如说你经验很丰富，你在你这个行业里经验很丰富，那么有时候有些人就可以为你所用，比如说我经常遇到一些工程师。

他的技术能力很强，但是这个人呢死脑筋和别人总是合作不来。

如果让他深度的参与项目。

就会导致什么团队士气变差，大家没有凝聚力，老是搞出各种事啊，是不是你们生活中也会，工作中是不是也经常遇到这种人，那么这个时候就要取决于什么。

你能不能掌控局面啊，我一般也会按照这个这样的标准来。

如果这个人对我项目有用的，虽然他会造成很多麻烦。

这个人脑子很死脑筋，或者说话太直了，是得罪人，导致别人不愿意跟他合作，那么我能不能让他参与到项目来。

参与到何种程度，这个是我要考虑的。

我往往会遇到这种人，我会怎么办，我往往会什么让他参与到项目中来。

但是并不让他过多的参与项目的互动。

相关的和别人沟通相关内容，因为他这个东西实在是太差了对吧。

如果一定要参与到项目上，或者一定要跟别人沟通和协作才合作。

项目中合作才能够推进项目进展。

那我会相应的对他多加关注。

帮助他啊，控制他对项目的负面影响啊，比如说这个比如说有某某人哦，我们讲讲工作中，比如说有某某人，如果这个工作人员需要某某人来参与这个项目。

来讨论，设定某些技术方案，那我以作为项目经理。

我知道某某人需要他的话，我一定也会参加，那么我参加的目的是干什么。

作为一个项目经理，我很可能并不参与技术讨论，但是作为项目经理，我很有可能会在他们讨论方式不恰当，某那个我们觉得就是技术能力很强，但是表达不好的那些工程师说话的时候，帮助他们恰当的翻译。

把他们正确的表达方法表达出来。

在他们要起矛盾的时候呢，利用高超的人积极小方，他们的矛盾错开啊，很多时候是没法化解的，那你可以把它错开。

唉就像有些人说的。

个人能力很强，但团队很强，看不上别人怎么办，那么来了。

我经常遇到这种情况叫什么，我要让他相信我，首先我要和他建立一些较好的个人关系，让他相信我，然后呢他和别人合作差，那么我成为他和别人合作当中那个什么中介。

让他别人和别人是间接合作，你和别人的合作通过我来。

我帮你说话，我帮你翻译，我帮你指导。

这样就可以避免很多事情，当然这个前提，这个财经就会前提，你项目经理有没有足够多的精力，他对你来说是不是很关键，对吧，你要采取，如果你有精力，他对你很关键，你就应该把你有限的管理精力投入到这上去。

如果你没有经历，以他也没有那么关键，那么你可以适当的控制他参与。

让他较少的与团队合作，让他丰付给他的工作，让他自己一个人都能独立完成的就行了。

让他参与出盗盗窃，可以接受你的经历，所以这也是属于取决于什么，你的管理成本和管理代价的一种角度的台阶，这些当然不要写入团队状态。

这些是由你来控制，因为如果把这种针对人的啊。

有同学体重那张脸很好，但是你要记住，如果你把针对人的某些条款写到团队章程。

或者形成某种团队意识，其实是对人的不尊重。

也是对团队文化的一种污染，因为团队章程不是针对某个人或者某些人设定。

应该所有人一视同仁是一个基础。

只有大把大家一视同仁了，才能彼此相互尊重，这个装成才能起到效果啊。

所以我在平时工作当中呢，我不会去起早。

团队当成，但是我在我的项目团队当中，我会努力营造一种类似团队章程气氛。

让大家潜移默化的遵守。

我所给大家灌输的潜规则啊。

比如说我我给项目，请问什么，在我的项目中，我们不会推卸责任，有责任就是项目经理责任，你们只管干活。

我我来负责背锅，我很喜欢做这种设定，因为项目经理本来就成本分。

项目经理本来就是背锅的，但是让工程师有安全感，他们才愿意去好好给你干活对吧。

这是一个第二个，有什么问题。

直截了当地说，我跟所有的团队成员。

都保持简洁明了的沟通关系，不给大家绕弯子，不给大家玩心思，当然了，如果你段位够高，你和别人玩心思，别人察觉不出来也行。

如果你段位够高的话，让别人觉得工作比较直接。

别人容易受到信任，在这种情况下，大家会煤虽然没有团队了。

但是大家会围绕一个，我给大家灌输这种潜意识的行为规范。

来去做事情，那么这个在这个项目当中呢，就会形成一个围绕项目经理的信任氛围啊。

这这是这是我的实践认知啊。

有时候别人意识当中接受的东西，要比你让他写成文本，让他去接受来的更有效。

OK啊这举个例子，我跟你讲。

所以参与是什么干系，人参与是你要设定，有些人他参与。

就算他想参与，也不能让他过度参与，为什么有些人可能参与的太多。

会适得其反，比如说你在你的项目当中，让太多的用户参与到你的项目。

可能会干扰你的项目价值，因为我们的项目价值取向是为客户创造价值，用户价值和客户价值可能是什么，是不相同的，用户过多的参与项目。

会导致我们项目的设定和目标发生偏离，并不能创造出最优的最好的项目价值啊，这个也是要注意，好那么参与啊，这个讲完之后呢，接下来一层呢是工具，我们使用什么样的工具啊。

项目管理工具不是具体的任务工具，是项目管理工具啊。

比如说使用啊，那么我们举个例子来，在一些比较开放的，自由的和自组织的团队当中，我们更多的会使用什么工具啊，像什么德尔菲对吧，我们计划扑克对吧，宽屏德尔菲吧。

头脑风暴等等等等，南京工具。

需要强大领导力的，我们就会使用什么工具啊，我们会使用什么工作分解结构对吧，项目的责任分配举证类似于这种工具。

所以不同工具的裁剪也是什么。

根据项目的高层次设定需要来了。

比如你的开发方法，你是预测型，那你就会更多使用IMICI对吧，你是敏捷型呢，你更多的就是使用什么东西啊，呃更多的就是使用什么我们的工作认领对吧，使用看板。

所以工具也是会有裁剪的啊，当然这个其中工具记住啊。

不是说一定敏捷就不能这个不能使用这个工具。

或者一定预测性，就不能用工具取决于你的应用场景啊。

适用场景啊，稍等。

好好我跟我老婆说。

给我开个空调，有点热啊，晚上今天晚上有点热，好，那么最后一个就是我们的具体方法和弓箭啊，弓箭我们解释过项目当中的一切文件啊，一切设定一切工作结果和记录都叫做弓箭啊，OK那么这个裁剪呢就是很细枝末节的。

适用于项目最最优的管理结果而制定啊，那么这个呢就我在细化讨论，每个项目的差异就特别大了啊。

就没有什么好共情讨论的好，那么我们PP加一个来看啊。

生命周期开发方案，选择是其其其阶段是裁剪的一个事例对吧。

那么很简单，建筑新的数据中心可能是使用什么预测型。

而我们使用迭代型呢可能是什么啊，算力啊。

计算能力计算的，你就算力的交付和构建是一个迭代性。

算力为什么是迭代型啊，同学们，因为啊这个可能哦IT行业。

信息技术行业的同学可能比较熟悉。

就是数据中心，它是一个物理的实体的基础价。

基础设施的一个建设，它的这个呃混凝土的钢筋结构啊，里面的电力啊。

什么东西装修啊等等，这些东西都是可以，什么都是成本很高的。

然后都是一次性行程搞定了，但是里边我放什么设备。

放什么T原件则是根据需求变化的。

因为IT设备的迭代软件特别高。

变化特别快，那么我可能说我的设计，我的交付，我的算力交付可能是什么。

是滚动进行的，一开始呢只是满足对你要求，然后呢根据市场技术的迭代。

根据用户需求的迭代进行不断的迭代更新。

明白吧，所以一个数据中心在它建设完成之后。

里边的算力和提供的服务其实并不是一次交付。

而是可能是迭代的，根据需求来添加所需要的算力。

根据需求在添加所需要的服务，然后不断的滚动更新啊，那么这两种方法建立起来呢。

搭建一个新的数据中心，并且将它用像拿它向用户交付价值。

这个其实就可能代表着什么是一个混合的方法。

但是施工和算力交付其实是代表了不同的方法。

施工是预测算了，交付就是迭代。

然后呢大的周期其实还会套着小的周期啊。

我们这是我经常喜欢举的一个例子。

就比如中国人这几年造军舰，造军舰就是什么大周期套小周期。

然后快速迭代的进行推进啊，军啊海军的现代化就是海军的舰艇像什么。

在成熟之前海军的舰艇都是什么。

每一种舰艇的类型像051啊，053啊啊。

052A052B052还没有A啊，052b052。

052B052C这些舰船都是什么煤。

要只造一艘，两艘就不造了，那么他们的目的是干什么，通过快速迭代来进行什么。

来进行技术验证和升级。

并且提升，中国当时已经当当年啊。

这也没多少年前啊，呃呃大概十几年前几年到十几年前的什么啊。

比较落后的啊，军海军军工生产能力和开发设计能力。

然后通过不断迭代的练手来提高，等到有了52D了以后呢。

中国海军开始进行什么进行快速大规模的生产。

这个时候呢他的预测型属性变强。

这个算刺探吗，不算不算刺探是什么，我造一艘模型船。

或者我造一个船舱，来看看这个技术是不是可行。

这叫刺探，造出一艘船来，它就不是子弹啊，因为它真正可用试探的。

做出的结果往往是并不能真正投资者，但是只能做技术验证啊。

到了52D之后呢。

中国的海军的舰船呢就开始大规模052D，54和056就开始大规模的去造舰。

这个时候呢它的预测属性就要高于迭代数天。

虽然每一张船都是什么。

每一条船都是什么，都是用预测性方法，一开始图纸画好。

然后就造出来，然后各个船只接的都是靠背不走样的，就是都是复制粘贴的。

然后生产了一个批量之后呢，再进行迭代迭代放慢。

而预测性主导更多啊，然后再过一段阶段。

你会发现中国的造船呢又开始什么，开始更新迭代，因为满足了一定的舰队保有量之后呢。

我们要我们不要过制造过剩的。

但是技术不够先进的船，我们要始终要建造什么足够的。

而且始终保持技术性的，所以这个时候迭代和预测的比重。

会在不同的历史阶段周期会进行啊。

对对，所以航母上就更能体现了。

辽宁号就是一个什么原型，辽宁号船体不是中国人造的。

是前苏联制造的，后来从乌克兰拉回来了。

然后呢，我们根据辽宁号又造了山东号，山东号就是辽宁号的靠北。

这个就是一个什么，通过预测型来进行什么技术进一步验证。

等到福建号造出来之后，这就是一个迭代，将已经掌握了成熟。

虽然落后，但成熟的技术结合新获得的技术去造新的。

然后可能啊，据说啊中国的004号航母已经在什么。

已经在切割甲板了，已经开始进行钢结构搭建。

然后再不断地运用预测和迭代，交接主导的方式去推进海军的建设。

这样的结果是什么，既能够满足产量需求。

因为传再先进。

如果没有造出来，它是没有战斗力对吧，但是如果你造出来呢不够先进。

也是没有战斗力，但是如果你足够先进，但是造的太少，也是没有要满足这些。

可能我们会在不同的历史时期，运用预测和迭代方法。

那么这个其实是在一个更大的维度，可能是在项目集。

项目组合的角度去看如何运用预测和迭代啊。

或者是混合使用那种方法啊。

那么具体就是说好像中国生产了很多，052D的那个那个驱逐舰对吧。

还有零五的驱逐舰，52D驱逐舰好像从最早开始生产。

052D和最后一批052T不是敌人啊，那些驱逐舰上面装备的设备也有区别。

它的区别不大，但是中间的具体的技术时间细节也有迭代啊。

这就是大套大的循环套。

小循环，大套套小的像俄罗斯套娃一样啊。

所以你看到啊，就是很多时候嗯。

我们在业界，在一些大规模过程当中，所运用的思想方法往往是什么。

并不是很传统的，像军工这种，现在很多市场也不是很传统。

他也会用先进的管理思想方法，项目管理思想方法去指导实践工作。

怎么去造船，我要不要造一样的船啊。

我们可以看到什么，我们不一定每艘船都造的样，我们可能每次都在小波的迭代。

既可以满足使用，也可以进行技术进步，对吧啊，这个是个很有意思的。

你们你们如果不作为军事爱好，我也不是正常，你们作为一个就是管理爱好者。

你们去看一下中国海军的发展历程当中，的管理思想。

项目管理和更高的，比如说项目组合管理，这种管理思想其实也是非常值得我们啊。

在实践过程中借鉴和学习啊。

而且你要迭代一个结合在一个时间背景，中国在2000年后。

2000几年之后开始大规模的造军舰，一直到现在202短短十几年。

这个过程当中，中国的科学技术和制造能力有一个很大的飞跃，那么中国海军的舰船建造的这个过程。

也是伴随着技术发展这个飞跃。

那么我们怎么怎样去利用这个技术蓬勃发展来，去合理的科学规划。

避免造出过于先进但是不成熟的装备。

也避免造造出什么大量成熟，但是略显落后的装备。

怎么样把握这两个度，因为成熟的好，造五成可靠度高啊。

成本低，先进的呢贵不成熟，但是呢啊未来有前途。

然后呢生就说更更有前景，怎么去平衡这两个东西很有意思。

好那么裁剪的过程啊，那么裁剪具体的过程，所谓的过程当中，就是我们的管理设定就会使用增加修改，取消混合调整，增加就是什么，我们增加严格性增加，比如说我们的质量要求增加范围啊等等。

比如说增加独立检查环节对吧，那么修改呢就是说更改文档格式啊，更改我们的团队成员啊对吧，取消就是我们砍掉一些不必要的东西啊，砍砍掉一些不必要的东西，比如说我们公司只有有三五个人啊，比如说我们现在小公司。

初创公司只有三五个人，我们有必要搞一台考勤机吧，用对吧，我们可以用一个更简便的方式去进行考察对吧，唉大家注意，小公司其实也是需要考勤的啊，如果如果对于想要建立起一些比较严谨，准时文化的企业来说。

小公司也是要考勤的，为什么你从小的公司，小的时候开始建立起严谨的文化，公司大了之后才能保持这种文化，如果一开始就是很随便的，那么时间久了，企业中会形成一种文化，老人会影响新人，怎么还有混合。

将多种要素融入到项目的申请当中来，带来收益啊，那么混合我来讲一句话，我在管理项目中，我主要管理项目都是什么，是预测性，但是虽然我不太，我的项目管理项目基本上不太带敏捷型的项目，另外虽然我是搞it行业的。

但是我的专注的领域更IT服务，那个领域更多的是什么，是相对比较传统的，然后相对比较什么重资金资产投入的，所以有些场景，而且是是是啊人力资源投入比较密集的，就是团队往往会很庞大的那些项目。

那些项目呢不太适合用敏捷，因为一是团队很难专职的为你做，二啊内外的人员比较多啊，三是项目的是外部环境设定变化没有那么剧烈，用敏捷其实未必合算啊，所以我会用预测型作为我的啊。

主要的大部分项目会主要的是一个啊，开发方法和生命周期的设定里面，但是我会混合使用敏捷管理当中的各种有利，有用和有必要的要素，比如什么啊，当然我不我不太会去看看那个站会啊，我一我会运用敏捷里面的原则。

什么直接沟通，虽然我项目中团队人员不少，但是我会尽可能的运用直接沟通和鼓励，团队当中的直接沟通啊，就像我前面讲的跟大家讲的一样，就说我鼓励大家是建立一个透明环境。

来减少沟通不畅或者间接沟通带来的沟通成本，项目管理当中，当项目比较大的时候，管理成本，沟通成本，管理成本其实是很高的，是很高的，成本是很高的啊，你不要忽略啊，比如说有些事情5分钟就能解决的。

如果你耽搁一天，很多大项目耽搁一天，你一天的人力投入和资本投入，就就是非常多的钱，本来打个电话5分钟就能解决的，你要一个邮件，一个来回一天的话，对对对，成长很多，所以我会鼓励什么使用直接沟通的方法。

甚至鼓励团队成员相互之间直接沟通，可以绕过项目经理我，你只要把事情设定好，第二鼓励什么东西啊，混合方法鼓励不要使用很完善的文档，而鼓励更多的使用什么协作工作协作啊，鼓励鼓励什么东西啊，鼓励类似像战会。

因为预测性项目每日开战会可能很难，尤其像我这种大项目，比如说团队几十个人哎，团队几十个人，你要开战会每人说一句啊，我我昨天做了，今天准备说什么，这个时间会站的很长，但是我会在小范围利用类似这样的形式。

来进行什么项目状态的快速反馈和跟踪，然后更少的依赖文档，更多的依赖直接沟通和结果啊，利用结果来沟通啊，六级工作是什么意思，就是我会啊，这就类似于像SF一点，有这么意思啊，我会将工作结果呢换为很多快。

然后呢各个工作结果之间呢会有一定的关联，然后分配给不同的人去做，他们做的时候呢，协作的内容呢可以直接对接，但是对接的过程又会把我项目经理引进来，所以所以在这个过程当中。

我们不用大规模的为这件小事去开大会，反而的我们可以针对不同的接口去开小会，然后经常频繁的进行信息交换，每个人既可以独立的完成自己的工作，也可以充分的和别人保持协作，这就是混合啊。

就是类似于混合加入很多敏捷元素，加入很多敏捷元素，然后呢还可以加入，有些时候呢也会加入一些敏捷当中的什么，我们的频繁交付，就是我在项目设定当中呢会尽可能避免什么，你们也可以试啊，如果项目周期比较长。

你要尽可能如果能做的话，避免很长一段时间才能去交付一次，如果可以的话，尽可能的短周期交付一次，短周期交付一次，或者呃周期尽可能缩短焦虑，不交付了，领导客户高层才能看到结果，他才能对你绩效产生评价。

有好的评价才能产生正反馈啊，所以虽然是预测性，但是你也可以把你的交付周期频率，像像适应性敏捷一下，设定一个类似像time box这样的形式啊，时间和这样的形式，设定一个固定的。

或者是较为固定的周期去进行交付，这样会得到更好的效果，啊最后一个是调整，所谓的调整并不是说一次性，而是啊第一啊从时间轴上来说调整啊，从时间轴的平整调整不是一次性的调整，应该是每隔一段时间。

我们会对过程做一次调整对吧，我们之前的讲项目管理，其实也讲过了，项目管理过程当中的啊，我们的很多的子过程，都是定期或者不定期的去进行的，比如说我们刚刚学过的识别风险，是不是就是不定期的进行了。

定期或者不定期的周期性的进行对吧，因为项目在不同阶段会有不同的什么风险，要定期去识别，比如识别相关方是在项目中，不始终是在那边去做的，那么每次去识别和定义的时候，都会对项目的设定产生一些改变。

那么要及时进行调整啊，所以项目中的很多的标准和实践，也要根据实际的商业环境进行调整，有同学问这种定期的交付算是里程碑吧，你可以把它设为里程碑，但是你在管理设定当中呢。

把它的定期呢尽可能的缩短和固定的节奏啊，比如说一个月交付一次，两个月交付一次，我哪怕这两个月时间里边呢做的东西不多，但是我要去交付一次啊，就像敏捷一样，能能做出来的，先做出来进行交付，你在工作分解当中。

按照这种交互节奏去进行分解，往敏捷那个交付的节奏去靠啊，会有好处，会有很多好处，所以大家在项目管理的时候，不要什么总是起诉什么啊，我憋了很久的做了很多东西，然后一口气一口气出去，这个其实未必是最佳机。

很多时候呢你的项目是预测性的，但是你可以通过买每过一段时间扔出去子，美国有扔出一种方式来，来像敏捷一样去交付来获得反馈，来学习敏捷的这样的过程啊，通过交付一次反馈一次来设定一下。

对下一次的各种设定进行调整啊，混合修改增加等等，所以这个呢就是预测开始往混合去拼，但是你的生命周期和开发方法还是预测，所以不算混合，但是你有了某些敏捷适应性的特质啊，这个对你的项目管理其实是有好处的啊。

同样的啊，其实反过来也一样，敏捷也不是万能的，敏捷的，在遇到一些大型的复杂的，很难去解耦的那种工作的时候，他也会卡壳，很多时候你也可能不得不打破时间周期，去对特殊的一些大型的不可分解的需求，去进行什么。

设定一个特殊的时间周期去做，也可能有啊，比如说我们比如说我们很简单，我们虽然开发了个软件，给公众提供服务的，开发了个软件，但这个软件里面有个核心算法非常的复杂，我们在原来的交付周期内是两周一次。

但是我们在两周内是做不完新的，就是说核心算法的更新，我们可能要四周六周花这么多时间，整个团队一起扑上去，可能才做出100，那么这个时候你可你在这个这种不可解耦的，因为一个算法是固定的吧。

算法一般都是固定的，一吸一口气出来，可能很难去，就是分解成分段的啊，很难不说一定不行很难，如果你分解不出来怎么办，那么你只能说我们去按这个，在针对这个算法的更新，这项独特的特殊的工作的时候。

我们可以将暂时像预测型一样去进行工作啊，去进行工作，所以敏捷其实也是对环境的适应，它不是一成不变，一定要两周去交规也不对吧，好这就是过程当中的我们的裁剪的操作，会有这些操作，大家都知道啊。

所以项目管理没有什么什么东西是一定定数的，它是一切存乎于你的想法和心思，好好，那么接下来参与就是我们的人力资源和干旱。

那么前面我们干系人讲的很多，那么我们这里讲一讲人力资源。

人力资源的财产，人力资源的这个裁剪。

你在裁减人力资源，你要考虑什么人的，其实我我从我个人见解啊。

你要考虑到人员赋能和整合对吧，这是我们理论当中提供的三点。

但是你在实践当中，我给大家的建议是什么。

你要考虑到其实你从另外一个角度去看，你要考虑到人的。

有些就是说人的啊啊就怎么说呢。

正面的一方面和带来有序的起到作用的一方面。

和带来无序的。

负面的一方面，从两个方面去看待每一个微观的人。

然后你去做取舍啊，人力资源的裁剪。

还有一个很重要的因素是什么，是它的成本可用性啊。

这个能力之外的因素，那么你要综合考量这些因素去搭配。

那么有一个说法是什么，就是说呃也不是有个说法。

我有个观点是什么，就算你的资源丰富。

你能组建出一个强，如西游记当中唐僧取经的队伍。

唐僧取经里面人人都是神仙。

连白龙马都是神仙，龙王三太子变的对吧，你连白龙马都是一个先变的这样的团队。

那你依然会有什么主角。

配角依然会有强弱，对吧啊，孙悟空，孙悟空是绝对是主角。

但是也会有配角，八戒和沙僧对吧，嗯我们在这个人力资源的参与的采集当中。

一定要考虑到什么是主角，什么是配角。

把主角定位好，配角是围绕着主角服务。

一个项目中是很难做到每个人都是主角的。

这个是我给你的一句话，一个项目中是很难做到每一个人都是高赋能。

高能量啊，高可用性啊啊高贡献度的。

他总归会有一个高低搭配。

那么你怎么去搭配，因为如果你的情况非常厉害，你说老师我们都是身高不能来高能量。

高贡献度的人往往也会存在一些问题。

他可能很难和别人配在一起，也就是说呃举另外一个例子。

就像NBA的明星一样，NBA的明星，你看一个球队。

我们叫什么三巨头，四巨头，五巨头，一个队里都是大腕。

他放在一起打球，未必球就一定能赢对吧。

要合理搭配，会出现分歧。

会出现没有辅助，全是主力，结果就没有人做得到真正主力。

因为有些人为什么能够做到高贡献，是别人能够当绿叶才能做高贡献。

所以你要选好主角，你要选好配角啊。

这是人力最强裁剪，所以项目中并不是说，哪怕你现在条件很优越。

能选择余地很大，你并不是说所有的团队人员都选择能力最强的。

你要围绕一个或者多个能力强的点来做设计。

满足项目要求，会最适合的最好。

这个呢这句话没错，但是这句话呢肤浅了。

应该涉及到人力资源的能量使用这个点啊。

我跟你们说，这讲一点，就说你要寻找的人，他是能他的，他这个主角和他的周围的几个配角。

是能够解决你想要的这一方面的啊。

最终的结果交付的，那么当你在每一个方面都能找到这种高低搭配。

或者主角配角搭配的时候。

你整个的人力资源的这个覆盖啊，完全了，再加上一些冗余和相互之间的替补。

万一这个主角有呃，有事请假了，跳槽了对吧。

这个才是最为合理的啊，我刚才说的这些是很朴素的这种表达啊。

如果你很深层次的高低量表达，这种人力资源管理。

hr的很多理论里面也有也是一样啊。

那么这个当中采集当中最关键的点是什么，你能不能识别出谁适合当主角。

这个很难，有些人天生就是主角。

你很容易识别，但是有些人他不是主角。

却容易在工作中表现出像主角一样，我们工作中经常有些人是什么啊。

你看到这个人能力不够，但是他在关键时刻顶不出来或者做不出东西啊。

比如说只适合当绿叶，缺乏大将风范啊。

讲的有点抽象啊，你们你要不要你们要明白这意思。

而你是什么，你在项目中扮演的是什么，就好比三国演义里，你扮演的是丞相，你到第一线去领兵打仗，不是你是指挥手下的将领去打仗。

你手下的有些是有些人是赵云。

有些人是魏延，虽然魏延有反骨，但是你知道你能拿捏魏延。

他在你死前，你诸葛亮死前是不会造反的，有些人是赵云。

一辈子对蜀汉忠心耿耿，根本不用担心，但是有些人就是马都是都。

有些人就是满速，看上去能力非常强，甚至跟你辩论都不会说。

但关键时刻就会掉链，你要能识别出来这对。

所以参与这个环节，对于你识别人和运动人很重要，所以像马谡这个人，就是这个诸葛亮这辈子唯一一次人食人的食物。

马谡应该只适合当绿叶，所以街亭这件事情应该是什么。

是王平做主将，马谡做副将，那么诸葛亮的北伐就有可能成功。

但是历史没有，如果啊，我就给你们举个例子，你们就明白了啊。

这个东西比较抽象啊，那么光光有人员的选择还不够。

还需要有什么有赋能啊，有赋能，什么是负能啊，能够激发起他们的自主的主观能动性，然后有他们发挥的空间，注意赋能不仅仅是主观能性，我们团队啊很要强。

工作很积极，态度很好，很想看，但是没有发挥空间也是负能。

应该是负的，什么动能也要赋予发挥空间，这是负能，你要给他们创造环境。

所以我们知道领袖，我们知道项目经理的领导力体型有什么支持型。

对吧啊啊，还有什么交易性，这些类型都是什么。

既给团队权力，又给团队创造环境，给你一个好的环境，然后呢还激发你，你才能做到最好的事情，这个就叫负担。

告诉别人怎么做，并且给别人做的空间，最后一个是整个就是内部团队之间。

相互之间是如何去进行拼搭。

拼接起来对吧啊，讲到整合这个东西，我觉得确定哪里，中国很多时候我的中国古代的文化，传统文化里面确实这个地方有有点缺失啊。

中国的古代传统的文化当中的整合，人力资源的整合往往是以个人关系为基础，但是个人关系在利益面前总是很脆弱啊。

项目当中，我们的整合最主要的当然没有那么强烈，但是你要考虑到什么利益冲突和关系，那么整合既要因为文化文化来限制，我们在实践工作当中，文化可能是摆脱不了的，中国人的文化就是什么，做事先做人。

需要把要把事情做好。

是要把人做好对吧，但是利益相互之间的整合也是很重要啊。

嗯嗯怎么样能让主角和别的主角配合好，怎么能让主角和配角相互之间配合，能不能摆平他们之间的诉求，能让配角意识到他扮演的是配角。

角色，不能要求主角的待遇对吧。

当然有些配角啊，有些配角他应该得到和主角，比主角更好的待遇对吧，我看有些人演了一辈子配角，但是他的待遇，其实我觉得应该甚至高过主角对吧，那已经过世了，那个那个那啊，来来来来来，周星驰的老搭档的吴孟达。

对吧啊，这个这个在他在我心中就是一个什么，比主角演的更好的配角。

他是永远适合做配角，但是他的他的亮眼程度绝对是比主角还要亮眼，在很多戏当中啊，这就不说了，明白吗，这就是你在管理人的参与的时候。

内部人的这个注重地方，外部人我们已经说过了。

对吧啊，这也是一种裁剪，你怎么样去平衡这，最后呢是工具啊，我们使用的软件，设备方法等等这些工具啊。

这是讲的是物理工具啊，那么我们也讲的是抽象工具啊，弓箭啊，那么这些就不说了啊，使用什么样的弓箭啊。

文档啊等等就不说了啊，裁剪过程其实我们也说过了啊。

就是我们的要执行哪些流程，要执行哪些规范，不执行哪些流程。

或者哪些流程应该简单化，哪些流程应该用更适合项目的形式去做啊。

好举选择初始开发方法啊。

这个我们也讲过了，好。

然后呢讲一个更大一点点的话题，对组织进行裁剪。

虽然项目团队运用很多流程和对于改进，通常也需要组织一定程度批准和和监督。

许多组织制定了项目方法论，通用项目管理换成框框的项目的方法论，项目通用的管理方法，它可以作为其项目起点。

就是项目管理的合规性裁剪啊，那么这种裁剪就不是我们要要求裁剪。

而是我们被组织要求被动进行裁剪。

被动要求进行，我不知道你们有没有啊。

有些公司就是这样强行会要求一些规定。

你从组织角度看，你觉得你从项目角度看。

你觉得这些规定很不合理，严重影响了我的项目的积极性啊，但是从组织角度，他是有他的考量和作用啊。

比如说有些大型公司啊，我们举个很简单的例子，有些大型公司是这样的大规模的啊，可是跨国企业他在项目中，团队成员的工作一定会需要什么啊。

你从项目中给他的。

给予他一定的绩效，就相当于工时，比如说他给你项目干了100个小时，你要给他100小时工时啊。

很多的组织的项目管理，就要求你的项目的资源管理是基于工时制的。

但是基于工时制的管项目管理。

从你项目角度来看，就很容易造成项目的什么效能受限。

我为你项目工作是为了工时工作。

不是为了达成一个项目目标，不是为了达成一个美好的项目愿景啊。

制作这就会影响你的项目效果，但是从组织角度管理讲出你的公司太大了。

你公司可能成百个成百上千个项目在同时开展，如果不用工时制啊。

这样来进行管理，那么我向我公司。

整个公司的管理体系呢就没有抓手，我很难去把控所有项目的状态。

进度，以及它的航母和以及他们的成本开销，我难以从啊PO项目及项目组合这种角度来评判。

我对项目这个应该做对项目的裁剪的趋势，有些项目我决定什么减少投资。

有些项目直接取消，有些项目在扩大投资，有些项目呢更改项目我要等等，这些趋势往往都建立在什么组织，统一的这些什么管理规范要求当中。

比如说公司你的项目老是什么投入了大量公式。

我给你1000个小时的公式，你可以给各个各个工程师啊去使用，但是你做出来结果有限，我就把你项目砍掉对吧，这就是很客观的评价事件对吧。

但是对你项目来说，可能就是有时候这就不一定公平，不一定合理。

明白了，这是你公主在项目角度被迫要接受组织的裁剪。

那么设有项目管理办公室和项目交付办公室，组织对经过裁剪，交互方法及索尼可以扮演一定角色啊，所以有些有些企业里面会有PO啊，然后呢这两年呢正在创造一个新的角色，叫价值交换活动。

value delivery u office啊，叫video video。

OK这个知道啊，这是个新词，大家稍微知道一句啊，BBO他扮演的是类似PO，就是PO的更简化的形式啊，来对项目进行裁剪。

那么更多使用适应性方法交付，可能是对EDO承担促进的角色啊，就是说他VDO的设定呃类型，那我们在偏颇地下来讲，更多的使用预测。

就说不是预测形式，适应型敏捷型的，我们会设计video专注于什么，专注于承担促进者。

而非管理者，就说促进敏捷的技能能力的提高，促进交付能力的提升和，交付提要结果的价值提高的这样一个组织啊。

叫做比较，它不是用来监控你，而是用来促进你，PO主要是干什么，大家知道实践工作当中PO主要是什么。

用来进行对项目进行监督啊。

进行治理的BDO呢是进行促进和提高的，他但是实践当中。

目前的实践当中，BDO还是要承担一部分PO的职责。

这是最近这几年刚刚刚刚流行出来啊，骗啊是敏捷那个那一派人啊。

敏很多敏捷从业者啊提出来唱达拉。

还有video video。

好那么裁剪还包括什么，对项目的裁剪。

对可交付的裁剪，对团队的这种裁剪等等啊，团队在建其实包括什么。

不仅仅是团队的人员组成，其实还包括什么人员分布。

我们哪里放多少人啊，他们的组成形式形式是不是全职兼职。

是不是内部人，外国人，这些也可以进行采集。

还有甚至说什么联系客户，经常及时获得客户代表的反馈是否可行，是不是需要跟客户接触对吧。

然后裁剪文化我们是使用更保守。

更传统的项目的预测性的项目文化，还是使用更开放的。

更适应性的这种适应性的文化也是可以裁剪啊。

文化啊，那么最后我们说的文化是项目中。

项目团队赋能的一个关键性因素啊，也是项目如何能在内部去解决矛盾冲突。

的一个很重要的东西，所以文化的裁剪是取决于什么。

这个文化能让你的团队发挥出最佳的效能。

不一定需要最先进或者最正确。

就跟项目章程一样啊，团队章程一样，我们之前讲过对吧。

团队章程不需要正确，不需要政治正确，只要最有效的能够将团队成员团结起来。

能够推动促进资就可以。

那么文化其实也担承担了类似的。

类似的这样一种一种主要作用，那么最后实施持续改进啊，实施持续改进，那么就是什么意思啊，裁剪过程并非单一次性的，那么在这个渐进明细的过程中，我们可能根据项目的阶段需要进行反复裁剪，就是我们想的啊。

这是我们裁剪的最后的这一段，我们会进行反复裁剪，好那么讲到这里，我们的呃，那个那个那个那个裁剪的这个这个专题和，绩效的这个裁剪绩效益的专题就这样，所以大家明白了吧。

裁剪其实是项目经理对于项目设计的一种什么，一种重要的设计和规划的一种重要手段啊，裁剪的强调在我们最后再讲一下，讲裁剪的强调，也标志着PMI对于P博客的书的设定，一种重要的是什么，项目管理从一种静态管理。

变成一种动态管理的过程，就可能讲了，就稍微抽象点，什么叫静态管理啊，就是所有的东西设定完去执行叫静态管理，动态管理是什么，所有的东西都是在边做边改进，边优化边啊，边适应边调整多种，直直到完成项目目标。

所以裁剪其实就是为了从静态走向动态啊，产生啊，也就意味着我们是不可，也就意味着在更多的项目场景当中，我们是不可能，一次性就把所有的东西设定到最正确，或者是调整到最优，它是一个持续调整的改变的过程好。

那么这就是我们今天讲的裁剪的作用，所以啊对于项目的裁剪的相关概念和理念，大家都这边有有所收获吧，今天讲的东西其实考试并不一定会考得很多，但是今天讲的很多东西会如果大家能够吸收到，会对大家的日常管理。

我觉得会起到一起到作用，我是说我希望今天通过这节课给大家分享，那么今天这节课其实对于考试的作用帮助不大，有一点点不多啊不多，但是我还是希望能够通这节课能让大家受益，因为我上课的目的是用什么。

大家不仅能通过考试，而且能从我们的学习中受益，明白了好，那么我们今天的课程就讲到这里，那么稍微预告一下，下节课我们会讲工具专题，下节课对于考试作用意义更大，而且更重要。

下节课我们会讲工具专题里面会讲一些PMBOK，第六版没有出现，而在第七版出现的一些工具，我们也会将地理有一些第六版的重要工具，再重复一下啊，给大家强调一下这些工具是在什么场景用的，作用是什么。

它可以在用的哪些阶段，不可以用到哪些阶段等等等等阶段，这个在考试当中很对人，很有用，好吧好，再回答最后一个问题啊，尾号317的同学调整和修改的区别是啥，啊这个问题问的挺好的。

我有时候觉得这个当然我在第七啊。

备课的时候调整和修改，那么以更好地满足他这个需求，修改与协调的能力，所以调整其实怎么说呢，调整更多的是他书上所说的调整，更多的书是什么意思啊，我觉得啊更多的是多个因素相互之间的协调。

修改指的是单一因素的更改，他可能是指的意思，那么举个例子说什么调整指的是什么啊，我们啊我们呃比如说呃，我们全一家三口睡在一张床上，睡在一张床上，调整指的是什么意思啊，就是呃我家女儿睡的位置。

和我和我老婆的睡的位置，三呃三个人的位置要能够在这个床上，大家都能舒服的睡下来，那么每个人的位置应该怎么睡，这就是一个调整，那么修改是什么意思啊，我跟他们俩没关系，我喜欢躺着睡还是侧着睡还是趴着睡。

这个是调整，仅仅是我单因素的改变，和其他因素无关，调整更多的是什么多因素的一起修改，你可以这么认为啊，但是我觉得这个分段略微有点细啊，当然你明白这个意思，就是有时候呢会引起什么列单因素的。

随意的修改会引起连锁反应，这个当当如果你们问我就说一下，就是你在调整项目的某个设定的时候，不能光看这个设定，你要可能要考虑其他设定，因为你的一个设定修改，会引起一一串的设定修改对吧。

就好比说你加了一个人的工资，会引起什么一串燃油学家工资，这就是为什么老板宁可招一个高薪的新员工，也不愿意给老员工加工资啊，这网上一个热门话题明白了，因为给老员工加工资会引起连锁反应啊。

换张床是调整还是修改，换张床更多的是换了张床之后，更多的应该是调整，因为我我我和我老婆和女儿睡在这个位置，可能都要进行改变，可能更多是调整，我一个人换一个睡姿，可能更多是修改好吧。

好那么这是我们今天上课了，那么下节课注意下周二的这节课，内容会比较丰富，因为工具很多，但是会比相对比较枯燥，所以我给大家提了个要求，大家在开始刷模拟题的同时，请对下周二上课所涉及到的各种内容。

去进行一下预习，可以吧，可以进行，可以进行一下预习，然后这些工具大家先看一下，对于不能理解的工具，在我下周二上课的时候提出来，有些工具呢我我觉得啊PMI提了一下，提了一嘴。

但是有些工具呢确实有点过于理论和深奥啊，要解释就解释半天，所以下节课会相对相对比较枯燥一点，复杂一点好吧，所以希望大家先预习一下啊，对调整一般来说都比修改和动，修改的动作和影响范围更大。

参与的因素和变量会更多，这是调整，啊那么这个知道一下，这个其实知道一下，但是我也不确定一定考不考，因为裁剪这个呢是pm和第七版新增的进行调整，万一他在今年呢，他在你们这次考题上如果强调考这些内容。

那么对吧，这个就是我所谓的增加对吧，考不到算拉倒你们，增加一些课，增加一些知识丰富的总有哈，万一考到的话，你们就比没有学过要更容易拿分对吧好，那么要么我们今天课程上到这里。

下节课上课的内容请大家预习一下好吧，大家预习一下好，我们今天课就上到这里吧。

PMP认证考试课程最新完整免费课程零基础一次通过项目管理PMP考试 - P82：PMBOK第七版 第二十二章 模型方法工具专题 -1 - 骐迹PMP - BV1Sb4y1f7Yt

好我们来上课了啊哈喽同学们都来了吗，都签到了吗，好啊，那么上课之前先给大家讲个事情啊，那个叫我向我反映，有些同学说啊，我们有些课后练习，好像和我们的课程内容不是完全对得上对吧，有这样一件事情。

那我解释一下，因为我们这个班啊，当然也是我们的篇呃，我们的偏僻的偏颇的第七版的教学及此，所以我们有一些偏播客第七版的一些内容，独特的内容是还是没有练习题的，那么有一些练习题我随堂给大家举个例子。

出过那种，还有一些东西啊，比如说项目管理原则啊等等这些东西，因为官方还没有出过题目，所以我们也不知道这个题目到底怎么出，所以要等到你们考完试之后，可能啊，当然也有可能是不考，就是说他不会直接出那些题目。

但是它会融入到以前那些题目里边，所以我们现在这些店给大家的练习题，模拟题其实已经是额足够大家应付考试的，所以不用担心，当你给他提供给大家的模拟题，以及今天这个周末的模拟考试，请大家认真参加就可以了。

好吧啊，我们的这些训练量是足够的，然后我最近也一直在帮教授说，重新梳理一下我的模拟题，把一些过时的题目筛掉，加一些新的题目进来好，这是我们的啊，嗯关于进行考试，那么跟大家统统一再说一下。

我们我们的考试将在两周后开始，两周后开始，然后我们现在已经进入最后的考前的啊，刷题模拟练习的这样一个状态了，所以在这个状态下呢，大家我们开放给大家的模拟题呢，大家去认真去做。

然后我们周末呢会进行第一次的模拟考试啊，所以所有的同学啊，我们的练习题要跟我们，像我们群里的很多同学一样，就开始认真的勤快的刷起来啊，如果还有同学现在没有赶上进度，课程还没看完的话。

那么你要抓紧把所有的课程看完，然后要进入刷题状态，因为刷题是为了让我们尽快的掌握做题节奏啊，摸索一下，让大家感感受，摸索一下题是怎么做的，还有尽可能的连续做完一套PMBOK的题目。

因为一口气做完180道题目的成功率，和一道一道呃，想到哪里做到哪里了呢，他的成功率是不一样的，因为大脑是会疲劳的，考试是连续三小时50分钟，做180道题目是没有休息的，中间如果也休息可以，你可以停下来。

但实际上算你自己时间是相对比较紧张的啊，也没有很紧张，但相对比较紧张，所以大家一定要抽空，连续的做完180道题目，然后看一下自己的成功率，有时候很多同学反应啊，一开始做新闻的时候，脑子反应很快。

能是能跟得过来，能做得好的，做了时间久了以后呢，脑子就跟不上累了，对人大脑会疲劳，所以考试的时候还要合理分配脑力和体力，明白吗，所以为什么我们要去，我们学校要组织两次模拟考。

因为两次模拟考可以通过第一次模拟考，让大家感受一下，完全感受一下我们考试的这个节奏啊，我跟你们我会告，然后我跟你们解释啊，呃我给你们周末会给你们解析啊，那个那个这个周末应该就有，我给你们解释一下啊。

我们的题目应该是每个题目应该怎么分析，然后欧盟会进行复计算题，然后在考前一周就下一周的周末，然后再做一次模拟考，下周的周日再做一次模拟考啊，这个中间那一周的过程就是什么，大家练习。

然后我们通过两次国际网看看，大家对比一下，看看大家的这个啊，最后冲刺的这个状态上升程度啊，要理清思路啊，我们在考试之前要明白一个道理，思路是大于知识点的，你怎么认清做一道题目的思路。

决定了你是不是能做正确，就要注意好，那么其他的就不多扯了啊，好那么我们开始今天的课程，今天我们课程主要内容是我们的模型方法啊，模型方法今天主要讲的是，我们会在线考试当中可能会遇到啊。

我不我不能保证一定会遇到，可能会遇到的啊，一些模型方，因为这些模型方法都是什么，模拟考试统一时间，我们是本周六还是本周日，我忘记了，你看一下，你们看一下教给你们的课程表，我都忘记了。

本周六我会我去查一下，我给我看一下本周六还是本周日啊，然后啊我们早上啊早上统一开始，早上九点到下午一点统一跟考试是一样啊，上午考试一样统一进行模拟考，下午呢我会啊统一给大家进行什么的解答，是周六对吧。

还有几节课稀里糊涂，我们的课程内容还有两节课，还有今天和啊，周四今天和周四，周四我们会讲每节课的复习，再给大家最后再敏捷的提一下好吧，周六模拟考会议录屏也会有的，但是我希望大家都参加。

因为这个东西是给你一个临场去模拟考试的，一种感受的东西，我前面已经讲过了啊，我不想我，我就不想再重复了，你在考试的时候是一口气做完180的题目，你会受到你的体能的各种限制，你也会受到你周围环境限制。

有些同学来做做做做做100道题目，突然之间有人开始交卷了，有心理压力，临时抱佛脚，这个是不行的啊，抓紧所有同学抓紧啊，哎临时抱佛脚是不行的啊，是不能保证通过率的好吧，然后呢你也可能会遇到什么东西啊。

你做一些题目做的很累的时候，遇到几个比较难的题目，你脑子里想不清，稀里糊涂了，就会导致你心态崩溃啊，也有的也有时也会有，所以连续做180道题目，进行一次模拟考试，和你平时做10~20道练习题。

完全不是一个节奏，明白了，这就是为什么要做模拟题，明白了吧啊，稍等一下啊啊稍等一下，啊我的女儿和凡凡真的出来搞，唉现在已经崩溃了，现在不用崩溃，现在做题目很多时候不是崩溃，就是你还没有。

有些同学如果觉得做做题目很难老是错，那说明你还没有掌握技巧，还没有掌握完全的技巧，那你考试要考180道题目，说要合理分配体能啊，对不对啊，所以你平时不要什么，而且要闲下来做一点点，闲下来做一点。

和你一口气做180道题目是完全不一样，现在因为还有多选题，只要做100道，以前以前考试是200道题目，200道，14个小时200的压力还要大，所以不要崩溃，大家都是怎么考过来的嘛，你们上一届。

你们上一届同学通过率很高的，最后他们都很认真的复习的话，最后通过率都是有九成左右，大部分同学都是通过的啊，啊所以这就是为什么要搞模拟考，知道吧啊那我就不扯了，我今天时间时间虽然不是很紧。

但是今天的内容相对比较枯燥一点啊，考前一周没有课程，没有了，就让你们开始刷题吧，啊考前一周就没有题目了，就这周上完课，下周就是不上课，但是下周开始，每一天都是你们应该认真刷题的时间。

有些同学平时的模拟题呢，没办法没有那么长时间可以做完一把了，知道那你有时间了，一口气做个几十道，做个几十道，然后错题总结，然后实在想不明白的，或者是认为自己没有错的题解是错的，答案是错的呢啊。

群里向我提问对吧，很多同学已经在这么做了嘛，非常好啊，有问必答，PNP考试是一个要花时间的，花时间才能通过的一个考试啊，好了不多不多扯，我们开始啊，我们现在开始讲我们的模型方法工具的专题啊。

这个专题呢主要的面对的针对的就是我们偏僻。

当书篇幅和第七版和第六版书当中。

提到我的模型，提到我的工具和方法。

这些模型工具方法呢有些我上课没有提到过，在这里专门提一下。

可能会考，可能不会考，但是为了防止万一被考到。

所以我们要上课，知道吗，有些呢我们上过了。

我们还要复习一下，我说的刷题是指刷模拟题。

作业题应该是平时上完课就做完了好吧。

我们学校有开放小额通，上面是有开放模拟模拟试卷啊。

仿真试卷，考前的模拟试卷会有很多的题目，这个靠每日一练。

那个题目量太小了啊，好吧。

不跟你们多说了，我们开始上课了啊，好我们讲第一个模型，奥斯卡模型。

Oscar model，奥斯卡模型那是由呃，是由ka water boots and angel gilbert开发的。

它奥斯卡模型是个什么调整它的关键词啊。

记住如果考试考到这个模型，因为是偏不科。

第一次首届啊，我不知道考不考到，但是你们注意，万一考到可以知道一下他是作用什么。

帮助个人调整及教练或者领导力风格的。

所以它是一个调整领导力风格，适应项目环境的模型。

那么具体这个模型是怎么玩的呢。

我们没有时间讲，因为里面的工具，每个细节时间肯定不够的，我上好几节课都不够啊。

好啊，模拟考试交了卷才能出结果，对了啊好。

那么这个模型当中呢，我们会注重五个促成因素啊。

那么其实你们只要知道小伙伴是成果，成果决定了个人长期目标。

每次交流后的期望结果，情景仅仅可以促使相关内容的对话啊。

领导力风格啊，我们讲啊，领导力风格是取决于你的成果是怎么设定的。

有怎么样设定的期望成果，我们的对话场景。

领导力是在什么时候发挥的，当你要与人接触的时候。

才会有领导力对吧，因为领导力说出来是对人产生影响的。

所以你对人产生影响的场景是什么啊，期望的结果是什么。

第二第三选择和后果就是说存不存在选择。

如何去选择这种选择与后物之间的关系对吧。

这也是领导力领导力风格零，如果你是比较强势的领导力风格。

那么可能你是不给对方选择，直接指定后果。

如果你是一种比较友善，希望啊，更多倾向于管家是仆人似的。

那你会给出较多的尽可能较多的选择，以及相对应的后果给对方进行选择啊。

帮助其呃，帮可以选择实现其长期目标的可行途径啊。

啊那么第四个行动。

在特定时间内要通过专注于呃，个人认为眼前的可见目标以智力形式进行改进。

最后第五个是评审啊，定期的进行评审。

所以这个呢呃大家理解一下，这就是老外的一个抽象概念模型，那么他使用成果。

情景选择后果啊。

行为和评审，五个因素，来帮助我们调整我们的领导力风格。

或者是教练风格啊。

知道这个就知道钱就行了啊，那么更多更高的目标会促成更啊大的前进动力。

但是会产生更大的压力对吧，然后情景对话的情景当中。

我们是使用更多的平等伙伴的呢，还是上下级领导的一种方式。

我们给予更多的选择，还是更好的选择，更少的选择，我们的我们的行动是如何去进行改进。

使更多的提供帮助去改进。

还是任由其自己去选择和发展路径，以及最后的我们的那个叫什么会议的这个等等。

一些评审啊等等，这些都可以帮助我们进行领导力风格的调整。

那么具体这个东西模型其实我是研究过了。

有点复杂啊，我们上课就不说了，你反正记得记住这五个因素就可以了。

促成因素就可以怎么使用。

我没有办法讲，因为时间不够啊，因为我今天会讲很多很多东西。

你们只要记住关键点，考试无非就是考我们现在就是讲的，不是教你们的工具怎么用。

否则这个课就是另外一门课，我们现在今天讲的就是考试。

初中如果提到了如呃奥斯卡模型，那么你你要知道这个模型干什么。

帮助调整教练或领导风格，然后他使用五个促进因素。

拿五个数据知道一下就可以了，好吧。

好我们目标是考试。

如果如果你们如果你们那个叫什么，要问的太细，还是应用场景能举例子，这个就太难了啊，人才难好，第二个呢第二个东西呢就很有意思啊，4。2。3。4里面用到了XYZ理论啊，这个呢很有意思啊，有历史pm和第五版。

曾经用到过XY和延伸的C理论，他是麦克格里格尔，道格拉斯，麦克格里格尔，这个人叫道格拉斯，麦克格里格尔啊，XY理论，然后呢威廉大内啊，就是就是个日本人威廉arch wuli。

它发展了基于这个发展了C理论啊，这个在第五版当中是有的，第五版是考的，第六版不考第七版，它又出现出现在我们的工具附录内，所以为了防止他又考到我们和前面，他们这两个工具是这两个和前面的奥斯卡模型。

这个他们都属于什么，大家知道一下就行了，但是位置防止考到我们讲一讲，而且XY理论之前XYZ理论之前出现过，所以未来可能出现的可能性会更高一点点啊，那么我们具体去解释一下什么叫XY理论。

我们之前其实上课也提到过，X理论指的是人是消极的啊，人是消极啊，那么我们护士干活是为了赚钱活着，管理论来讲，人是积极的，我们是为了更好的发展，有更好的动力去干活啊。

那么XY理论它是针对于不同人层次人的激励，我们之前好像提到过，对于劳动密集型企业低层次的人，我们要运用X理论去激励他，怎么激励他，给予相应的收入报酬，压抑他的惰性，来促使他认真工作。

而Y理论呢则是什么啊，激发人的积极性，那么Y理论是干什么，是当人有比较高层次的人，它需要人发挥主观能动性的时候，那么我们激励他的内心动力，不是以金钱去激励人，而是以什么人的内心，比如说呃远大理想。

崇高目标等等去激励人，让他更好的工作啊，比如个人的发展啊，事业啊，抱负啊，理想这些东西之类，这就是XY理论，不同的层次的，真要用不同的激励的角度，或者是人的内心的心理层次去进行激励，对吧好。

那么在这个基础上呢，我们就形成了，就是在形成了威廉达内的Z理论啊，但是Z理论也有一个阿布和musk的，百分之Z理论是从超额超验呃，超越维度看待工作，在工作中个人动机是自我实现价值水平吧，在这种情况下。

最佳的管理风格是洞悉培养力啊，这个有点扯啊，这个有点扯啊，这个讲的层次上的拔得更高了啊，拔得更高，那么威廉达内的C理论是指的什么啊，就是人既不是积极的，也不是消极的，人，只有当什么啊。

和呃资本家和企业站在同一的立场上，进行什么啊，进行个劳动的时候才会爆发出生产力啊，所以根据威廉达的，当然威廉达的是根据实践来的，根据日本的社会实践就就总结了谁理论，所以日本的社会就是呃。

原先传统的社会的劳动体系就根据谁理论来的，它包括什么终身雇佣制啊，呃个呃呃年薪工了，年续个薪酬制，就是年纪越大工资越高啊，然后呢呃以企业为家啊，呃业务跳槽是吧，跟个人跟企业终身绑定等等，这些东西。

来促使个人与企业再到同一立场面来进行工作，旨在提高生产率，促进实体和满意度啊，这就是XYZ1理论，所以看到麦克格雷格尔威廉达那种呢，大家就知道这个东西怎么学了，好吧好呃，以防出现啊。

这些工具可能考的都比较少，今天讲了很多工具，其实不一定会考的，很多问题都不可能很有可能考不到，但是为了防止考到你们陌生，那么要提一下啊，因为这些都是篇幅和第七版书里面，附录里面提到过的东西啊。

好那么接下来讲一个东西呢叫组织变革管理，这个呢在一些其他理论里面是要讲的。

PNP呢不讲，因为这个超过了项目管理的范畴，但是大家知道这叫OCM。

Organization change management，OCM指的是什么。

我们要进行一个企业的啊实践变革啊。

企业的实践就是我们要企业进行转型。

进行升级，进行什么脱胎换骨之前。

一定要对这个企业的组织进行变革啊，那么就就这就我们想敏捷里面其实提到了一点。

要一个企业当中要想推行敏捷。

首先要进行组织变革，让他的组织和组织文化接受变革。

我们是不是提到过这一组啊，对这就是OCN。

那么OCM呢句就不讲，这个框架就更大了，OCM专门有本书，你可以看到组织变革时间指南。

这是一本非非常的非常内容非常丰富，有点枯燥的书啊。

那么你们其实在对于组织变革来说，你们只要知道一下啊，知道一下这个东西的起的作用。

就是先在高层次进行理念变革。

文化变革和管理方式的变革。

然后再开才有项目推动公司的实践进行变革。

比如说我们我们的项目是推动公司什么，进入新的市场。

但是进入新的上，比如我们公司原来是传统的做to b的产品的。

我们先来做to c，我们进入电子商务市场，那么这个进入这个市场的过程当中。

一定要我们的企业的组织变革，对于如何看待客户。

如何对待客户和客户的地位作用等等，要起在组织层面要起到变化。

只有这种变化之后，我们才能去适应对吧。

大家知道对待企业客户和对待个人客户，这个对待的方式。

企业的理念是完全不一样，对吧啊，举个例子大家明白啊，好那么它就有五个要素啊，你反正这个稍微知道一下就行啊。

启动规划实施管理过渡和维持变更啊。

那么这个是这个呢稍微了解就可以了。

因为我觉得再讲下去呢，就是说太超离开项目管理太远了。

我觉得考考的可能性不大，你们只要知道考试的，知道组织变更管理是干什么，它是我们在项目。

推动组织进入未来状态。

之前的一个铺垫和一个准备就行了啊。

好那么当然这个东西呢以后等到你们学考p mp，考出来的学生呢，对于企业管理有兴趣。

你们可以深入去学习一下，其实组织变革管理搞得好，学得好。

其实是还是很有前途的啊，好那么接下来一个是4。2。4。2。

安德卡德卡模型啊。

啊是叫JEFFHDHD发发明了卡模型。

那么这个模型重点关注人在适应变革时候。

经过了五个连续步骤，就是当人面对变革会有内务。

不能第一个第一步是认知，第二步是渴望，第三步是知识，第四步是能力，第五步是巩固啊，这个其实这个其实也是人在面对未已知的。

新领域新场景当中的，应该正确地执行的步骤，第一步是认知。

是此部确定了为什么要进行变革啊，了解这个东西变革的意义啊。

那么这个模型其实在一些时代的呃。

十字路口其实是很有意义啊，为什么有些人抓住了中国。

几十年前的改革开放啊，我是我们这一辈上面一辈。

我的父辈，那一代那一辈人经历了改革开放对吧，为什么有些人改革开放下岗啊。

再就业或者生活很困难，而有些人在改革开放中为什么抓住了剧啊。

比如说是成为了一个很有钱的人，或者事业做得很大的。

很成功的人，为什么人和人的命运能继续相差这么大，那么可能是人在面临变革。

去适应变革的时候的方法不同啊。

第一步就是认知知你怎么看待，为什么需要进行变革。

那么中国我们就讲了，中国为什么需要改革开放，因为原有的社会运行机制啊。

生产力是不足的，不够的啊，是不够的啊，效率是不够高的。

所以我们需要改革开放，进一步计划生产，那么这个过程中必然打破某些东西啊。

产生新的机会，那么这个是改革开放，当年改革开放的意义对吧，好所以现在一带一路也是一样的对吧。

为什么需要一带一路，很多人那没有看清楚一带一路的重要意义。

对中国来说，一带一路的重要意义就是呃，我觉得啊就是在中国的未来很长一段时间，所谓的呃一带一路，其实某种程度上就相当于改革开放的一种。

另外一种延伸啊，另外一种延伸，好那么这是认知，第二步是渴望，一旦人们知道了为什么需要改革。

就要需要有参与和变革的渴望啊，对这个东西要有什么啊。

需求，第三步知识，人们需要了解如何进行变革啊。

那么就是要从中去学习和汲取交往上的，我们国家现在大力提倡一带一路。

已经提升了好多年对吧，一带一路，那么对于我们来说。

什么是一带一路，中间会有哪些变化，属于哪些机会啊。

有些人就抓住了啊啊据老师知道，很多人通过依赖任务。

其实有我要发家致富，为什么他们知道一带一路就是逆向发展国家，穷国家嘛生意就往穷国家做嘛，国家给你铺好路，你去做生意嘛，很多人就做第三世界。

第三世界生意对吧，以前觉得啊什么亚非拉这种穷地方赚不到钱。

客户都是欧美的，但欧美这种呃地方发达地区比较有钱。

而现在的思路是诶，这些地方我们可以国家先铺路，我们可以跟他们那边做生意。

他们没钱，我们可以给他以物换物啊等等对吧，这就是认知啊。

知识第四步能力啊，在这一步当中，知识来自于动手实践，那么我们就什么是动手实践啊，亲身经历这些变革。

最后巩固巩固为我变革提供的知识啊。

这个就是安德克模型的这个这个一个总结啊，那么这也是书上提到提到了一个这样一个模型。

那么大家啊是适应改革所需要的五个步骤。

那么大家其它关键词记住，这个模型的主要作用是适应改革啊。

适应改革，考试的时，考试的时候适应改革，适应变革啊，不认识啊，适应变革啊。

考试的时候请记住啊，请记住哦，关键词。

然后去选上去就可以了，具体就不细讲好，那么4。2。5转变模型啊。

那么这就又是一个新的啊，新概念转变模型是william bridge的提出的转变模型啊。

转播民可以让人们了解组织发生变革。

是个人的心理状况啊，这个模型啊其实很有意思啊。

其实很有意思，就是人们在经历转变变革的时候。

他区分了变革和转变，那么变革是情景性的，无论人们是否完成都会完成转变。

都会发生变革，转变是一个心理过程。

变革是一个我认为是一个客观发生了改变啊，转变是人们心理对这个改变的接受过程啊。

所以第一阶段结束失去放手啊。

呃就是说在这一阶段的变革，会在这一阶段引入啊。

是客观发生变化，比如说你的男朋友，女朋友在这个阶段跟你分手了，这就是一种变革。

对吧啊，我们本来干前后点突然就分手了，那么他同样会导致什么恐惧。

愤怒沮丧，不确定，否认对变成就啊，我我我我不认为我们分手了。

我觉得我还是喜欢我的对吧，然后第二部分呢中间阶段，那在中间部分呢并不会在这个会在这里发生。

那么这种情况下，人们会接下来或者沮丧不满。

困惑和焦虑，那么随着人们学习新的工作方法啊。

生产效率会可能下降，那么我们讲了啊，回到回到我在管理上啊。

随着我们的新的方法来引入，人们的生产效率可能暂时下降，但是是为了更好的。

以后更好的生产效率提升会暂时下降啊，人们在其他情况下。

人们可能会变得非常创新和富有啊，富有创新性创造力啊。

那么第三阶段就是新的开始，人们在内心当中开始接受这种改变。

然后用越来越擅长的技能方式来进行工作，人们往往用于学习。

然后改变了成功，所以转变模型你可以认为是什么。

转变模型是你可以认为我们在呃。

我们应该不知道啊，就是在这里啊，我们在导入组织变革。

管理，OCEM选中人们在主观感受上的一系列反应。

当我们做到了OCM当中的维持变革的时候。

其实就是什么人们在内心中接受它，并且适应运用新变革后。

新的管理方式和运作方式，工作方式啊，差不多。

所以有些理论是可以搭配起来是好，那么当然你们不用，我只是给你们从纯理论角度介绍一下啊。

因为这些模型不一定会用得到啊。

但是知道一下万一考到了哈，也是能拿一分啊，这就是这个比较重要，接下去这个施尼芬框架比较重要，但是这个有点复杂啊，那么在在这个斯蒂芬框架，在很多理论当中都被引用到，神经分框架是什么东西呢。

就是说当人们面对不同场景时，火索所会采取的行为步骤策略叫做施蒂芬框架，那么斯蒂芬框架当中将我们的场景scenario啊，我们的场景就是我们会遇到的情况的复杂，按照情况遇到的复杂程度分为简单繁杂。

复杂混乱和失序啊，持续那么不同的复呃，复杂度的场景，我们应该使用不同的策略啊，那么什么叫做简单啊，简单就意味着什么已经有稳定的规律存在，并且英国是明晰的啊，啊那么呃呃简单就好比说什么。

就是好比就是最简单的一个，就是说生产工作场景就好比是生产流水线，生产流水线啊，生产流水线当中一个成熟的生产线，流水线当中生工作的每一步骤都是标准化的啊，前一步的后续工序都是明确的。

那么这是一个简单场景啊，那么在简单场景下呢，我们可以采取的策略是什么，感知分类和响应啊，先感知我们是处于哪个流程当中啊，可以遵循哪个流程，接下来呢对它进行分类，这个我们属于哪一类的工作，然后呢。

用相应的分类去标准模式进行响应就行啊，这是简单，接下来呢叫做繁杂，什么叫做繁杂和什么叫做复杂，有同学知道啊，什么叫做繁杂，什么叫做复杂，有同学知道吧，有没有同学解释过complicated，从英文角度。

complicated和complex有什么区别，繁杂是我是我知道xx叉叉叉是我不会的啊，那么复杂呢，是突然出现，我完全没有听说过的，不是啊啊有点接近，但不是这个繁杂指的是什么啊。

这个当然这是扩展知识啊，这是呃这个东西会进神经缝模型会经常用的啊，那么万一他考到一套偏的，是有可能偏到这个的，我觉得是计分模型是有可能，如果考的比较偏一点，是会考到啊，繁杂纸杯是什么内容多。

以至于你没办法一下做出答案，但是这个中间是可以找到规律的，复杂的是内容不但多，而且没有固定可以出现的规律或者答案啊，那么繁杂，你可以认为是什么，我们要呃我们要计算啊，比如说呃太阳系当中啊。

每一颗行星运行的轨道和对其啊，运每颗行星的重量，质量轨道和对其他行星的影响，这是繁杂，因为什么有大量的数据需要计算，大量的相互作用影响会有影响，但是我们只要遵循基本客观规律，还是能算出来什么是复杂的。

三体大家三体都看过对吧，三颗恒星的三星系统啊，一个行星围绕着一个三颗恒星运转，它是完全找不出规律啊，不会到随机，但是是找不出规律的，这个称之为复杂啊，所以繁杂和复杂差不多是一个是乱中有序。

复杂的是乱中无序，差不多是这个意思啊，我们很简单的理解啊，所以对于复杂呢，我们会采建议采取的是什么，也是先感知感知环境当中的因素，然后呢接下去干什么进行分析，Ealyze，然后再进行响应。

因为感知之后我们先啊混沌模型啊，混沌模型其实在在下面一个chaos啊，对复杂的更杂，你可以这么认为啊，因为我们pp考试不能要求严谨，有一些其他理论老师教的一些其他理论，会这个东西要求更严谨。

我考的是逆风模型框架，施逆风模型或者是逆风框架，会考的更更加呃呃深一点，我估计偏僻肯定会考的很浅啊，那么呃复杂的我们会使用感知分析，响应的方式啊，和我们简单相比，什么感知分类相应为为什么要分析啊。

是因为它不能简单的通过分类，就知道我们的什么啊，行为模式，因为我们不存在马上就能摸出规律，需要进行分析，但是它是可以用常理进行推断的啊，需要花工作时间真的那么复杂，就不是这样了，复杂它首先就是不能感知。

因为什么它的影响因素太多，它需要通过探索probe，probe这个词在很多的场合，很多场景当中，词义其实就和那个是一样的，和我们的敏捷当中有一个叫spike，大家记得刺探是一样的，通过尝试试探来确定啊。

来确定到底是怎么回事，然后才感知，通过大量的尝试和试探，来感知到我们的环境是怎么样的，中间有哪些因素，然后再做出响应啊，然后再做出响应啊，所以这个模式就是就是适合一大家，三体那个小说看过吧。

三体人里面啊，他们是怎么样，他们并不能掌握到行星运动规律，我们不知道接下去是什么，是恒纪元还是乱纪元对吧，那么只能通过什么探测周围的温度来决定啊，这是什么纪元，然后呢去感知到这个机缘大致多长啊。

如果不行的话，我们就要脱水是吧，然后呢呃环境变好了，再浸泡回来，然后再想一好，那么这个就是复杂啊，稍微知道一下就行了，我也不准备深入去讲这个东西，对于PPP来说没什么要求。

然后混乱在混乱的场景就是什么失序无序的啊，完全找不出规律，在这个场景中，信息非常困扰，以致不能采取理性的应对措施，没有任何理性可言，就是连一般规律都不存在，那么唯一正确的选择方法是什么，我们是什么。

用行动啊，建议用行动啊，直接开始进行尝试啊，直接开干，然后呢在干的过程当中呢，进行感知，可能会经历很多次挫折，最终才完成什么啊，感知和响应啊，就是你做一次失败，一次感知一次，做一次失败一次感知一次。

你不用知道规律，你只要找到知道结果就行啊，啊，所以混乱就相当于什么人类在摸索未知领域啊，就像人类探索宇宙，其实就是混乱啊，宇宙对人来说，人类来说就是接近于混乱，都比复杂更更加，比如说最近人类发现什么。

人类原来说有宇宙大爆炸是什么，大约137亿年前，宇宙大爆炸形成了现在的宇宙对吧，结果呢最近人类发现一颗恒星，那颗恒星年龄要到，140多亿和150多亿年，它比宇宙大爆炸好像还早。

当然这个数据可能还没有最终确定下，所以这个就迫使什么，我们推翻之前的大爆炸理论，或者把大爆炸里面的大爆炸时间，再提前重新构造的理论，去适应新的实践，所以宇宙对于人来说，因为人太渺小。

感知宇宙的就是呃认知宇宙的能力太差，所以宇宙对人来说就是一个混混乱的，是chaos，Chaos，Chaos，Chaotic，Chaotic，它是chaos的那个那个那个那个那个名词吧，好最后一个是失序。

失序就是失序是这种情况，我们不清楚属于哪个场景，就是我们当前咱们都不知道啊，我们连行为的自由都没有啊，这个呢就我就不提了啊，最后一个是没有办法再去行为，也没有办法打得到响应反馈的这样一个过程。

那么升级分模型呢，升级分模型呢就是呃帮我们总结了，在不同复杂场景下，人们的行为的一般规律的指导啊，比较抽象，但是我觉得这个东西，知道起来还是很有意义的啊，这个在PMBOK里边也是第一次提到。

所以放在这里给大家了解一下嗯，就算考到也不会考得很深啊，只要知道简单复杂啊，简单繁杂复杂混乱和失序啊就可以了，好，那么接下来这个就这个呢，我倾向于大家去看一下啊，这个就已经完全不要求。

另外这个是个软件工程原则，它这个东西如果要用到，仅仅会在什么敏捷当中，因为敏捷的最终原理来自于软件工程实践，对吧好，那么在巴黎巴黎BB啊的软件功能七原则，那么这个七原则，只要大家跟着我去看一下就行了啊。

能进去不能去拉倒，因为我觉得pp应该是不会去考软件工程，因为这个是有纯粹偏向于IT，但是大家了解一下，无法了解一下乌法啊，原则一使用分阶段的生命周期管理啊，那么生命就是呃，这是当然巴黎的软件功能。

确认的是相对比较老的，传统的一个软件工程思想，所以说软件工程一定要有项目计划，一定要分生命周期阶段，每一阶段要进行细化，逐步细化再进行啊，要使用项目计划管理项目，不能弃之不用啊。

这是以前传统的预测性为主的，这种项目管理的规划方式对吧，原则二持续确认，在我们做的过程当中，持续的去执行，确认大部分的缺陷，IT开发的信息是编码之前注入的缺陷，发现的越早就越低。

就是说这这一条其实就强调了什么，我们要尽可能早地发现缺陷，在全程去对缺陷进行检查，尤其是bug对进行检查啊，使用各种各样的自动化评审工具等等，第三坚持规范产品控制啊，坚持规范性软件开发，只有坚持规范性。

才能减少问题和bug，当然这只IP同学比较容易理解，因为怎么说呢，呃呃吐槽一下，虽然我也是IT人啊，就是软件开发在很长一段时间之内，是手工作坊式的开发过程，虽然它是IT是现代信息技术的结晶。

但是它的运作方式却像第一次工业革命之前，小作坊的模式，每一个作坊做出来的东西呢，令到另外一个作坊都不能用，这是软件行业的一个普遍特点，很少有一个软件或者一个模式标准，我到A公司用了B公司还能用。

B公司用了C公司还能很少，大家都是不相通的，而且甚至有可能你开发的我也不能用，我开发了他也不能用啊，所以执行规范的产品控制啊，大家执行规范的产品控制标准是非常重要的，原则四使用现代化的编程实现啊。

使用现代化编程进我们，我们之前有同学说老师什么叫结对编程啊，这就是一种编程实现啊，就是开发的时候呢，我们就跟我们写写软件，有时候有某些方面又跟我们写稿子差不多，就是写稿子，大家知道以后要一个人写稿子。

一个人审稿子对吧，那么呃结对编程是什么意思啊，一个人一边在那边写代码的时候，一个人在旁边看着他写代码，实时的帮助他审查其中的错误啊，那么往往这个时候呢，写代码的人呢是经验丰富的人。

审查代码的人呢是经验相对不丰富的人，那么IT写代码有个特点，就是什么经验丰富的人可以写，经验不丰富的人呢写不出来，但是他可以看得懂，通过这样的方式，可以以老带新的去进行什么，绝对的去进行发展。

既能写好代码，又能够帮助经验欠缺的啊，我们的开发人员呢去提高经验，从经验丰富的人去提高经验，这就是结对编程，明白了啊，顺便提一嘴啊，原作坚持结果清晰的指责啊，我们要明确职责，每个人阐述要有承诺。

负责责任落实到人啊，第六人缘少而精，这个呢比较接近啊，敏捷了啊，人员要少而精啊，不要多而杂，有想要使用小团队，只要精英小团队啊，敏捷的啊，思想的小而精的思想就来自于这一条，第七坚持过程改进。

持续不断的改进，我们讲敏捷的精髓是什么，不断改进和提高效率，所以巴黎波的软件工程的起源者呢，有一些是基于传统的，但是有一些是过多的指导一下就可以了啊，这是原书也会提到，也是低的好。

那么接下来啊前面讲的是几个，我们在啊PMC里边第七版里边呃，附录里提到的几个工具方方法和模型以及原则，这些东西呢都是第七版第一次提到，然后我觉得给大家说一下，让大家了解一下啊。

那么接下来呢这个呢就比较重要了啊，是过程组，过程组，大家这个其实是偏不可呃。

五的49个子过程，十大致拼搏个六啊，打错了，拼不过六的49个子过程啊。

四十四十九个子过程，那么这个呢在PMBOK第六版老考纲里面。

我是要求大家背出来的。

后来就不要求了，但是我也但是这张图啊。

顺便啊等老师当初顺便拍一下，我等会给11月份班级。

因为我接下去，接下去一周就要开始给11月份的班级，然后要上课给他们拍个照片。

好，那么呃这个呢应该是大家在这个我们里面的。

很多子过程就是过运行过程，其实我们在之前已经讲过了。

那么我希望大家呢啊熟悉一下，熟悉一下，尽可能熟悉一下。

知道每个过程是做什么的，他将什么样的输入转变为什么样的输出，运用哪些工具方法啊。

截屏不是更清楚吗，哎算了算了算了，这课这个无所谓，我可以把PPT贴上去。

无所谓，只是只是本来答应给他们，那个我忘记给他们了，没关系。

好凸显模型，注意啊，凸显模型在P波和第六版里提到。

第七版没提，第六版例是哪里提到的干系人啊，它里面提到了一个凸显模型，但是第六版很坑爹的。

他提了个凸显模型，但是凸显模型是怎么画的。

木有啊，那么你们就知道一下。

凸显模型是用于表现什么啊，用于表现权力合法性。

紧急性啊。

对干系人在这几个特性当中的特性组合。

特性组合啊，这是用于表现这个东西的啊。

用于凸显他们在哪一方面会显得更为重要啊。

比如说这个改写呢，它在合法性方面啊更为突出这个概念呢在力量，它其实这个翻译很糟糕啊，其实是权力，这个是权利，power是权力的意思，也是力量的意思对吧，是潜伏的力量是潜伏性，如果他光有权利。

但是他跟其他的没关系，那么它就是潜伏性相关方，不是干线评估矩阵。

这是不是干线评估矩阵啊，不是干性皮肤决定什么，当前态度和那个态度。

这个跟态度没关系，是指的是干系人的三种属性的影响啊。

第三个是呃紧急性哎这个怎么说呢。

这个这个表现维度有点难描述啊，我这么描述就是泥和干弦打交道。

他身上总是存在三个重要属性，对大型复杂项目才有的，对的啊，什么属性，因为这是分析人的另外一个角度，就是E是力量，就是我们的就是其实就是权力power，权利的意思就是什么。

它决定事物的权限的大小是第一块啊。

第二个是紧急性，什么是紧急性啊，他对事务完成事务或者项目产出，结果或者项目过程的反馈的和成果的要求的，实现性高不高啊，如果是高的，那么它就是紧急性高啊，所以如果单纯他就是实现要求很紧迫的。

就称为苛求型相关方或者苛求性，感谢看到了吧啊啊，第三个是我们什么叫合法性，就是说他独立与否，就是说受不受你控制影响，如果它的合法性越高，它就相当于什么，他的的独立性和它的不受你控制，影响程度就越高啊。

那么这是从一个关系与你的相互之间的关系，来表现的一个模型，那么当干系人同时具备权利和合法性，它就是支配型干系，什么叫支配型干型啊，公司领导，公司领导是不是权利很高啊，是的，公司领导你能不能影响很难影响。

所以它的合法性高，力量高，他就是支配型相关方，那么如果他是什么，如果他是又对你的要求又高，又又又又什么的要求又高。

又是很难受影响的，那么它就是什么，它就是依赖型相关方啊。

对你非常的需求啊，它就对你没啥需求，如果这个干系呢对你要求又高，它对你的影响力又大。

那么它很容易对你造成威胁，那么它就是危险性相关报啊，如果这三个方面都很高，那么它就是一个确定性，他就是一个，如果这三个方面都很高，那么我可以认为这个改型是什么，这个是个关键干系，他是个很确定的关键。

改写既很独立，权力又很大，对你的要求不高，这个是一个非常关键的概念啊。

所以凸显模型是用于显示在与你的关系的角度。

它的重要性啊，所以要用凸显，越是往这三个圈的中心走，比如说从这个方向啊，哦不对，等会啊放在后面写啊，比如说越是往这个月是往这个呃。

应该是这个越是往这个方向去走啊。

我们从三个姓往中心去走。

它的重要程度就越高，他越在那个什么，相当于那个那个那个啊顶点又往顶点走。

那个那个意思啊。

就这个意思，那么这个凸显模型啊，在偏颇和第六版当中。

被描述为应用于大型复杂相关方的群体当中。

大型项目有大型复杂的关系当中会使用啊，感觉有点缺对啊，偏不可定义，七版又把那话又说回去了，第六版是这么说的啊，你们记住，这是你们黑暗的，第六第六版的新考纲的那个描述来说，他是这样的权利利益模型啊。

在第六版当中是适用于简单的小型项目，凸显模型和权利利益。

立方体是适用于大型复杂项目。

凸显模型适用于相关方对你具有较强影响，较高，实现要求和较多独立性的这种情况，需要判别的时候更实用啊，这就是凸显模型啊，那个叫什么相关方立方体和权利立方革命啊，那么考试其实考的最多还是权力的一方面啊。

你们默认人类的关系就是用决定要来分析，但是如果是大型复杂项目呢，你们要注意，万一他考那个凸显模型，你要知道这个东西什么意义啊，一般不会考太深，你最多记住凸显模型当中的权利啊。

合法性和紧迫性啊，或者叫紧急性就可以了。

好，这就是我们啊。

在篇幅和第六版当中出现过的一个工具啊，我们这里再复述一下。

好，那么接下来我们讲44。4。1啊，我们的数据收集分析。

我们数据收集分析呢啊，既是为了加深对某些情况了解收集的方法啊。

那么我们从高层次上面看啊，会有什么备选方案分析，那么我们一个一个来复习啊。

这个这节课就相当于相当于一个一个来复习啊，内容比较多的备选方案分析应用在哪里。

在哪里出现过，它的作用是什么啊。

一个月来回忆啊，这个有点有点难度的啊。

一在我们制定项目章程，制定项目管理计划的时候。

使用备选方案分析，那备选方案分析是什么。

我们根据已经识别的各种方案，选择一种或若干种方案去来规划。

设计或执行项目，这个叫备选方案分析啊。

最早的备选方案来自于哪里啊，商业论证。

商业分析，商业分析当中会有项目可以从总体上去执行。

走通的几种方案，我们项目经理在制定项目章程的时候呢。

就从这几种方案当中选择一种或者若干种。

组合起来去进行项目的章程的设定啊，好接下来的也是一样的啊。

啊假设假设条件，假设条件和制约因素分析。

那么备选方案先分析，其实后面还会有什么在范围制定范围的时候。

也会用到备选方案分析啊啊我们在进度的时候。

其实在制定进度和成本的时候，以及质量的时候也用到备选方案分析。

因为那些备选方案分析，都或多或少的与项目范围有关。

好OK都回忆起来了吧，这个工具我们是不是之前都讲过啊。

对吧啊，好那么接下来一个是制假设条件和制约因素。

假设条件，制约因素是我们在高层次到具体层次的一些啊。

分析，这个分析呢是根据我们啊假设条件。

这些因素来进行分析的，而不是根据方案选择的。

那么我们需要讲一讲假设条件的制约因素，注意啊，很多同学老是困惑于此。

什么叫假设条件，假设条件就是我们没有被证实和确认。

一定是这样，但是我们默认是这样好我们举个例子。

什么调价特点，我们虽然官方没有出正式文件公告过。

但是我们根据官方渠道得到消息啊。

得到消息，本次PMP考试是不考计算题。

所以我们我们上课的假设条件是什么。

假设偏偏考试不考计算题，因为最近一系列时间都已经证明。

计算机是不考了，没有计算啊，但是这个从来都没有被官方官宣过。

所以如果官方在本次考试里面如果考计算题，但也是可以的啊。

但是这个已经是默认，当与假设条件出现不符的时候。

那么就是什么出现了一个风险，所以我们考试会有一个风险是吧。

万一他考计算机怎么办，有同学就算不来对吧，但是我们综合分析的也觉得。

计算题考的可能性很小，丢分的可能很小，所以我们上课就把很多呃与计算相关的课程啊。

给砍掉了，节省时间来讲一些更加有可能考到的内容啊。

这是假的，是什么，是制约因素啊。

已经客观存在，不能改变对项目有限制影响的那些因素。

我们以考P为例，先考PMP，我们呢我们考P有哪些职业因素啊。

一考试时间紧啊，从上课到考试时间很紧。

对吧啊，随着时间的临近，我们的复习时间就越来越有限。

这是一个制约因素，客观存在，不以人为意志为转移的对吧。

那么还有什么制约因素啊，每一位考生在考试的时候。

都会面临很长时间的连续考试。

会经历巨大的脑力和体力消耗，这也是制约你考试发挥出好成绩的制约因素。

所以假设条件和制约因素都会成为风险的来源。

那么我们从商业论证的时候，就有什么高层次的假设条件的制约因素。

然后不断的分解分解分解最细的角色才叫治愈。

中层的甲状腺，甲状腺性质因素在哪里啊，项目发布说明书。

最细节的亚硝基和均匀是哪里啊，活动属性和WBS字典当中。

有单个WBS工作包的假设条件和。

这因素和活动的假设条件的质因素，这是最细节的两块假设条件的质因素。

OK啊，从高层到基对吧。

所以记录假设条件，它只有一个素的什么来自于，假设日志来源是高层次论证啊。

但是呢我们的来源呢可以从什么，从我们的商业论证啊。

来到什么我们的项目范围说明书，来到我们的WB4字典和我们的活动属性啊。

啊宏观的中观和微观，OK明白了。

这个就是我们数据数据分析当中的一些工具啊，正好这个呢给大家可以复习一下。

好那么我们继续讲啊，这个东西比较重要。

因为这些是可能是啊，假设这个人的分析可能是什么风险来源啊。

风险来源考试的风险考的题目挺多的啊，好那么继续接下去讲一讲啊，我们的数据数据分析的工具啊，接下这些工具我们就讲的快一点，标准内容它就叫做什么，找一个典型的项目的作为参考，他怎么做，我们怎么做。

用于早期设定，用于早期设定，也可以进行什么绩效参考对吧，人家公司呃，那边人均销售额50万，我们公司就制定标准，人均50万作为我们的考核指标，这就是标杆队长啊，接下这个呢比较少提了。

咱们看下商业合理性分析，制约因素是已知的，识别是应该是问题，不是分析，不是制约因素是已知的，但是他当他真正影响到你的时候，才是问题，没有影响到仍然是风险啊，但是这个问题问的挺好啊，尾号5428同学。

那么我们回过来啊，制约因素怎么影响到你啊，比如说我们的考试的一个制约因素是什么。

考试时间只有三小时50分钟，这是一个制约因素。

对不对，但是如果你能在三个小时，20分钟就把题目做完了。

这个因制约因素就不会影响到你，它就不是个风险，如果你做到三小时40分钟。

还有50道题目没做，对不起，它就会影响到你，你接下来就会非常非常紧张。

进入时间恐慌，以至于无法正常答题，这就会产生一个问题。

明白了啊，很多同学偏偏没考过。

很可惜的是什么，为什么，还有一个就是说哦，我到前面到整网就说好不。

那么还有个什么说就是很多同学P没考过的。

很可惜，原因是什么，时间没有认真参加模拟考。

时间分配不当，前面做题目做的太慢了，到最后呢来不及做了。

最后10~20道甚至30道题目呢，都是匆匆忙忙写上这个答案。

正确率后面就偏低，导致考试没有通过，他其实给他充足的时间。

他能考得出的，平时练习也比较认真，但是他唯一失算的是什么。

没有认真参加模拟考，没有让自己经历过一次，在在很短的时间内。

比如说三个小时的时间内，能够把180道题全部做完的这种模拟练习。

才没有去做，最后导致考试失败，明白了，这就是制约时间恐慌。

时间的制约因素带来的时间恐慌。

导致的考试失败，这就产生问题，明白了，好，好那么接下来我们讲啊啊刚刚都重要讲过了，接下来我们继续讲啊，讲到讲讲完之后，商业合理性分析只通过这呃这种方法，通过呃呃组合分析方法和授权决策等等。

来证明项目有效性啊，这个是我们商业论证啊，商业论证常用的，在商业价值上是不是有价值，就是这个意思啊，那么这个论证当中就没用，就会用什么来论证啊，啊NPVEIRR净现值等等这些东西啊。

我们这个我们上课讲过投资回收期指的是什么，我们投下去的钱需要多少时间来收回来对吧，内部收益率指的是什么，我们能承受多高的贷款利息，不亏钱对吧啊，或者说我们这个相当于每年收益百分之多少啊。

那么投资回报率指的是什么，我们某某个年度或者某个月度或者某个季度，我们所有头像就是钱和我们当季度，当月度当年度产生的回报，它的比值比值啊，净现值就是什么扣除时间成本之后的净赚啊。

因为我们知道时间越久与离现在就是未来越，未来他的钱又不值钱，因为要因为会有利息，我们要把未来的钱折算成现在，那么就是要扣除一个利息，那么这就叫做净现值，当然这些呢以前会考计算，现在因为都不考计算了。

所以我们就不讲了，好吧好，那么我们也可以使用成本效益分析啊，成本效益分析只是比较整个项目，整个项目生命周期当中我们能赚多少钱，整个项目周期当中我们要花多少钱，然后来比较一下。

看看我们到底值不值得去怎么做啊，这仅仅从财务角度去进行分析好，那么这就是我们的啊，前半段的课程我们稍事休息一下，继续讲，后面的几个工具好吧，后面还有很多内容好，我们稍事休息一下，现在是20一点。

我们休息到休息的二一冒号V5，继续啊，好我们休息15分钟，今天的内容是有点枯燥的，因为要讲很多工具，我也没有很多时间给你们一个举个例子，所以今天有些内容会有复数区间前面，然后有些东西只给你们科普一下啊。

希望你们能吸收不能吸收呢，有些东西呢大致的就有个印象，考试的时候知道这个东西这个选项啊，失忆分模型是什么意思啊，安德克的模型这个东西有有有什么有什么用，知道这个东西啊，威廉达内是谁啊。

只要这个东西就行好，我们稍事休息一下，15分钟。

PMP认证考试课程最新完整免费课程零基础一次通过项目管理PMP考试 - P83：PMBOK第七版 第二十二章 模型方法工具专题-2 - 骐迹PMP - BV1Sb4y1f7Yt

好同学们，我们继续啊，然后我们前面讲到了，我们的那个商业合理性分析啊，就是商业论证，那么接下来我们继续讲一下数据，数据分析的一些工具啊，很枯燥，但是为了大家考试，考试很常用很常用的一个工具叫核查表。

核对单啊，用于收集数据，合成表，合成本大家都知道对吧啊，这个东西有五个，实际账上有五个，实际有多少个这个东西呃，账上有几个实际有多少个，对吧啊，就是这样一种清查表，一个一个一个勾勾勾勾勾。

如果每个东西都是唯一的，那么打打勾就行，如果每个东西还有数量了，怎么样填个数量对吧，这就是核查表核对单啊，那么呃质量成本大家都知道对吧，质量整个生命周期的成本包括什么，预防成本，评估成本啊。

内部失败成本，我不失败成本对吧啊啊还有决策树分析，讲到决策树分析，我们就不得不要提嘴，诶，有同学问我了啊，你们学的多了就搞不清楚了，一个叫EVM，一个叫ENV，两个是完全不一样的东西，EMM先讲em。

我们这里讲的决策树分析是什么东西啊，拿不同可能性乘他们的概率，乘上这种可能性带来的收益或者损失，把它加起来，看看这个选择在各种可能性情况下，根据概率累积会赚多少钱或者亏多少钱。

用金钱的方式一般都是金钱啊，虽然他说是这概率得集合，一般都是用金钱的角度去分析好，概率收益的成绩和啊这样的方式去分析，值得做还是不值做，它是从纯数值角度啊。

那么政治分析呢就是我们这里的1vn value management，政治管理或者叫政治分析，就EVA啊，N value analysis，那么政治分析什么项目运行过一段时间之后。

对项目已经干完的活已经发生了成本，根据基准来进行各种设定计算，我们之前都讲过对吧，SBCBCTS等等这些东西对吧，比EACBACTTCPI等等进行计算，然后得出当前项目的状态的绩效啊。

所以这两个工具是风马牛不相及，除了字眼非常接近以外，风马牛不相及完全不相关，好吧明白了吧好那么我们坚持预测，我们可以使用正值分析，来帮助我们对未来进行预测啊，那么也有一些预测呢，可以怎么对呃进行呃。

结果影响预测，比如说回归分析啊，我们之前讲过对吧，这我就不再赘述了好那么接下来有一个工具，我们之间有同学问老师，什么叫影响图，影响图指的是变量与成果之间的因果关系的图，这种图不同的项目。

不同场景的画法都不一样啊，那我就没办法赘述，而且影响图现在P考的很少，那么你在PMP考试，如果考到只要记住一个，就是变量与成果之间的表现，变量与成果之间的因果关系，时间顺序关系和其他关系的这种图啊。

要么是因果关系啊，是呃选一会得到什么结果，选二会得到什么结果啊，这是变量啊，一变量和二变量和结果之间的关系，要么是什么啊，第一步会有什么东西，第二步会有什么东西啊，不同的项目表现型是千变万化。

那么这些都叫做影响图，明白了吧，这个就不再，特别是因为这个属于这个东西是比较比较杂的，不是那种专用的项目，特别专用的项目管理图啊，好那么生命周期评估，那么这只用于评估产品过程中的，总体环境影响的工具啊。

这个稍微知道一下就行了，好接下去这个非常重要啊，工具我们其实今天就相当于复习了，复习所有的工具，所以比较枯燥的啊，自制外购分析，什么叫自制外购分析，所指的是如果我们要对外采购呃，启动采购这块工作。

一定要先采购，采购的启动采购之前先要进行自制外国分析，为什么我们不自己制作，而要对外购买，这叫自制网络分析啊，好，那么自呃自制外购分析呢当中呢，呃我们呃除会有哪些理由呢，大家请记住，比如说更加节约成本。

更加节省时间，更加少了风险对吧，我们讲采购可以降低风险对吧，所以风险可以转移，我们自己承受的风险可以转移，这些都是可以的啊，好那么这是自制，这是自制外购分析啊，那么只有通过了自制外购分析。

我们才能启动采购啊，这个请记住，所以考试的时候，如果我们在考试当中，比如说这个东西，我们某些资源，比如说我们内部无法获得或者获得有困难，然后我们应该接下去怎么做，在采购外部资源之前。

我们一定要经历一个什么自制外购的分析啊，啊继续，那么接下来就是概率影响矩阵啊，这个我们讲过风险当中，我们这个之前刚刚讲过对吧，风险的影响和他的概率乘一乘，得到一个风险因子。

用这个风险因子来看它是低中高啊，过程分析这个就不说了，就是对这个过程的系统进行检查啊，回归分析我们讲过对吧，既然通过研考察变量输出结果来建立模型，回归分析主要是什么，拿最终的结果反什么叫回归，回归。

返回到最初的设定或者模型工具当中来演算，我们这个东西是不是算得正确啊，这回归分析，那么储备分析我们也讲过储备分析是什么，是在风险的，我们在不确定性绩效益当中，对于风险的储备的日常的监管。

就是我们经常会定期不定期看一下，当前还有多少风险啊，因为风险随着时间的进行，风险会逐步降低，所以会有越来越多的风险在项目初期被识别到，然后慢慢没有发生，或者已经发生了，或者发生应对掉了。

就不存不存在相应的储备会下降，而我们定期检查一下我们还剩多少储备啊，我们还剩多少风险啊，这些储备是不是足以应对这些风险啊，如果都发生的话，对吧好根本原因分析啊，Root cause analysis。

这个等RCA对吧，寻找根本原因好敏感性分析在哪里啊，来考你们一下啊，都是我说今天今天讲的比较枯燥，都是我说敏感性分析是哪里的，是在哪个绩效于当中的哪一块当中，提到有这样一个工具。

它的典型的工具名称是什么，有没有同学能告诉我一下，哎对龙卷风图它是在哪个季效应的哪一块当中，风险排序是的，风险降序排列，定量风险分析，非常好啊，这这些词都要记住啊，这敏感性分析龙卷风头呃，软考也经啊。

不是软考，就是那个那个那个PNP经常考，没有风险记效率，只有不确定性，即效率，OK非常好好模拟，反正看模拟在这个词儿，在啊篇博科的第六版的老考纲之前，是经常喜欢考的啊，他们也这也叫做蒙特卡洛分析啊。

蒙特卡洛分析就是我们不断改变各种变量，然后让它重重复复现复现，然后看这个过程的变化规律是怎么样，它的分布是如何的啊，看分布情况啊，叫做模拟啊，模特法则，它是一种定量分析，那么还有干系人分析，干系人分析。

就是我们分析干系人的各种各样的情况，来考虑啊，来考虑应该照顾哪些干线的，有哪些利益，他有哪些诉求对吧，哎这个我提到过奇异博士是对的啊，奇异博士不是尝试了100万次，各种各样的可能性，对吧啊。

他要去找一个极端不可能的，要实现一个极端不可能的东西，是的好，接下去SWOT分析又来了，SOW分析是什么，内外因子分析形式是内外因素分析，它一般用于战略分析啊，但是在PMP当中，它用于什么东西。

用于起到什么作用，还记得吧，用于识别风险，在偏僻当中，你反正记得SWOT用于识别战略方向的风险，那么它是用什么分析内部的优势劣势，分析外部的机会威胁，并且将它们组合起来，来寻找哪些方向会有风险啊。

接下趋势趋势分析中有没有说好，说对吧，是趋势向上，趋势向下对吧，趋势分析，那么价值流图，价值流图也是一种数据分析的方法，对这些公做分析，很多的功效是重叠的，对他们有各自突出的地方。

所以你们要知道它每一个分析应用的场景，有些是有重叠，但是要有记记住，我跟你们讲的都有场景，它应用的场景和方法不同，PNP考试有时候会把这几节分析放进去，放在一起，让你们选的，这个时候你要看他的题目。

场景是用的哪种分析的行为和模式，你就觉得哪种分析明白了，这就是为什么要给你们讲一讲，虽然他们很细，因为不同的场景，用不同的分析才能起到不同的作用啊，好那么继续往下讲啊，价值流，我跟你们讲vs m啊。

Via street mapping，它是一种精益的方法，那么vs m是什么，我将价值实现的过程不是工序啊，价值实现的过程描绘出来，然后我通过这个价值是一步一步从低到高，如何一步一步去实现的。

然后呢我去看哪些东西能够精益求精，哪些地方存在浪费，我把它精益求精，消除浪费，是不是就能提得到更高的价值，这就是BSM啊，然后偏差分析啊，偏差分析我们也讲过，在我们的政治管理那个那个那块其实讲过对吧。

偏差分析什么和基准相比较，我们还有一个就是我们前面讲的趋势分析和啊，通过连续几次与基准相比较来看我们的方向啊，与过去相比较来看我们的发展方向是好说话，燃起图跟燃气都没关系啊，呃这位同学说什么类似燃起图。

这个跟那个没关系啊，我从来没有说过这个，好那么这是我们讲的啊，啊这是我们讲的各种各种工具和分析啊，还有假设场景分析啊，这个呢我们也讲过，针对不同的假设场景，假设我们被发现了，假设我们没有被发现对吧。

那就不说了啊，好那么4。4。2估算类工具，那么估算类工具里面有哪些方法用估算来了啊，估算的工具在敏捷当中也经常会提到的，第一个就是我们之前啊，我第一个就讲直接讲一个亲和类分组啊，第一个我们就讲到。

之前有同学说老师什么叫七血尺码估算，敏捷当中的估算一般都提倡什么相对估算，我们讲对吧，相对工作量对吧，故事点数是不是就是一个相对工作量，什么叫T恤尺码估算，就是我不是精确到你这个人的肩宽是多少厘米。

身高是多少厘米，来估算你用什么呢，你这T恤，那么这个这个就导致什么T恤会有无数种吃吗，所以七缺尺码的估算什么，你的身高和臂展，肩宽最接近哪一个尺码的T恤，你就穿哪个尺码的T恤，相对而言最适合什么。

就是什么，然后这样我可以我们可以把标准和分类简化，这就是T恤尺码估算是一种相对估算，明白了没有，然后我们在估算当中还常见的亲和分组是什么，什么叫亲和，就是什么东西和什么东西最接近，叫斐波纳契数。

斐波纳契数就知道了对吧，那么费波纳契数指的是什么，我们在网上估算，比如是不是一太少了，是不是二太少了，是不是三太少了，是不是五是不是太傻了，是不是十是不是是不是23，对不对，是不是55对吧。

就是费莫纳技术是一个什么啊，等比数列啊，不是等比数列是一个什么啊，黄金比例数列，它的这个上升是一个以比例的上升，是一个相对来说最完美的一个比例上升啊，非比例上升，那么常用于进行推测啊，进行一些什么啊。

数值的提高或者降低的推测，进行一些黄金分割的推测啊，这个叫这个就不是老师专长啊，反正你们知道这个意思就行好吧，那么类比估算什么，有历史数据，拿历史数据不带公式，不带模型，就拿历史数据或者历史数据。

乘以某个系数进行估算，称之为类比估算啊，称之为类比估算，记住啊，如果拿历史数据套入到公式或模型当中，这是什么，这是参数估算，所以考试当中一定要看清楚，有公式，有模型，它就是参数估算，没有公式，没有模型。

就是类比估算啊，好那么我们，对知道这个意思就好，接下来我们讲呃三点估算啊，那么我们PNP当中呢，P包括地上，它叫多点估算，其实就是三点估算啊，3D估算运用什么场景啊，数值有限，只知道极大值。

极小值和最有可能值，然后我们要取一个不会让心理落差太大的，说什么叫期望值，期望值的特点是什么，比它高的可能性50%，比他低的可能性也是50%，啊就相当于一个最恰如其分的值啊。

好那么相对估算我们前面已经讲过了对吧，我们讲前面讲的什么T恤尺码估算什么，这种投入工作量点出这等等，就是这就是相对估算，他不一定折算成绝对时间啊，或者绝对单位，那么单点估算啊。

那么这个概念就是呃呃就不说了，单点估计计算一个是针对某一个点的，比如说多呃，比如说多点估算是用多个点来推算某一点，单点估算就是直接使用数据来，直接计算出某一个值的最佳估值啊，他是直接转。

那么一般来说单点估算都有什么，直接知道这个东西的规律和公式，好故事点估算就是什么，将我们的绝对时间工作量折算为啊，不不是折算，就是说转化为相对工作量啊，就比如说我们一个迭代周期是两周。

我们两周之内我们设定60个故事点，那么来我们也不算作很精确，你这个冠军是干什么，这个事情到底要几个小时，我们只说这个60个故事点，如果你一个迭代周期两周有60个故事点，那么我们在啊啊。

这个迭代进行设计和规划的时候，那么你觉得这个用户故事指几个故事点，就这个意思，历史项目经验也是类比，对历史项目经验也是类比，但是如果它带有公式或者是模型，它就是什么参数了啊。

好那么接下来我们讲的是个宽带德尔菲，就是宽屏的尔飞了，宽带PV就是我们前面讲过的计划扑克，大家都讲过了吧，再强调一遍啊，就是每个人抽一张扑克来代表，我觉得这个东西要多少故事点数干完。

然后呢投的最高的人和最低的人呢，可以说自己的理由，为什么投这么高，为什么投这么低，只要大家重新估算，直到达成一致，收敛达成一致，这个叫做宽带德尔菲或者叫宽平的，而非他其实就是计划扑克啊啊跳水得分哎。

对对对，跳水评分对，记得很好，对吧，一般都会去掉一个最高分区的，然后进行收敛，好继续来啊，会议和活动啊，会额呃，我们工具当中的会议活动什么，第一个啊，来回忆一下待办事项，细化会这个东西有什么什么特点啊。

是CEO负责团队参与支持，不定期召开对吧，帮助PO将待办事项呃设定的更详细啊，更加解耦呃，呃更加表达更加精确，价值的评估和优先级更加精确的这样一个会啊，叫待办事项啊，细化会，那么投标人会是什么。

在正式投标之前，给所有的供应商解释一下，我们需要什么东西对吧，也叫做标前会或者供应商会议对吧，变更控制委员会呢，这个就是什么，我们啊习题啊，这个大家都知道了是吧，就不说了啊，我们要讲什么，对于pp来说。

我们都只要知道什么，我干已经干了哪些，当前准备做哪些，有哪些问题和账对吧，每个账会，那么美日战会团队必须参加和出席啊，那么其他的人呢，包括PO呢都是什么，可以参加，但是不用出席。

或者他的出席的意思就是不用发言啊，只有团队能发言，还有什么我们的啊，把我们的square master，我们的敏捷大师，敏捷教练啊，可以可以发言，好那么接下来一个迭代规划会，迭代规划会是干什么。

从产品蛋白事项挑选当前价值最高的需求，用户故事放入到本次迭代内，这是第一个，第二个制定我们每一个需求的验收标准，就是dd对吧，有些东西还知道，有一个还有还有一个就是有一个隐身概念，DOR对吧。

Are the definition of already，就是说我们要做的东西需要哪些准备条件，是吧啊这do r敏捷性循环造成的啊，第三个是什么，我们将这些工作根据自愿的法则进行，每个人进行认领对吧。

继续认领啊，啊，那么这主要是这个会上主要就是做这三件事情，做三件事情，然后再开始进行开发，开发完成之后呢，我们会有一个迭代审查会啊，其实在这个会之前还有一个会什么啊，很有可能会开一个什么会啊。

就是开产品演示会，将我们做完的东西呢给客户演示，来获取反馈对吧，等到一个迭代做完了呢，我们还会开迭代审查会，审查会是干什么，审查这个迭代当中，所有我们承诺应该做完的用户需求，是否都做完了。

做完了有没有达到我们的DOD，达到了PO当场签字画押，拿走开发结果之后的事情就跟我们团队无关了，你已经签字画押了，再出问题，这是你PO自己没有做好对吧，那么在这个会上，在这个会上，我们会进行产品演示。

前面展示好开工会啊，开工会这个会也很重要啊，我们来回忆一下，开工会是在什么时候和什么什么阶段做的，是在项目的规划结束，执行开始的时候做这个会让干什么，所有人要达成一致，第一要所有人要达成一致。

对项目达成一致，没有分歧或者没有的，没有重大分歧是吧，明确每个人的职责，所以我们会公布RACI和IM对不对，记得背ICIM，然后这个会上还会干什么，大家达成一致，大家会一致同意项目管理计划的主要内容啊。

然后呢有可能会讨论一些细节，那么这个会就标志什么规划结束执行开始啊，好那么前面讲了敏捷当中，最后还有个什么会啊，在每次迭代完成之后，或者在迭代过程中，如果有必要，我们快快，我们会开回顾会，敏捷的回顾会。

这个会呢我们会什么定期或者在迭代结束之后，定期会召开，那么这会是对事不对人啊，安全谈话就是说什么啊，不止人只只不谈人，只谈事啊，安全谈话啊，啊save culture啊，安全文化，然后呢还原事情的过程。

总结经验以及以后改变啊，我总结无论是好的经验，坏的经验啊，坏的教训也要一定来提高，那么在预测型当中，我们用什么会啊，定期啊，阶段召开什么经验教训总结会，那么它和会不会有相似之处啊，有相似之处。

但是它会形成什么经验教训登记册，经验教训登记，好那么这是我们的基因交流证会啊，那么项目在收尾的时候呢，我们还会进行什么项目收尾，那么项目收尾要干什么，它的前提是什么，我们这里要强调一下啊，考试的时候。

你们记住收尾的前提是先要通过验收，通过验收的前提是什么，先要内部通过，也只要通过内部质量控制才能去找客户验收，通过了客户验收，我们才能开始收尾，那么在收尾之前还有什么东西啊，要结束的采购需要尽快结束。

那它包括什么，该供应商交给我们的东西，要交给我们发票，该开的就开变更，该做的要做完对吧，没有任何争议啊，然后收尾是要干什么东西啊，收尾是什么，将可交付成果最终交给客户，或者客户指定的位置对吧。

让他开始发挥价值体现作用，那么社会还是什么，总结经验教训，收集客户满意度，然后呢文档归档解散资源啊，好那么回忆一下，对不对，这些我们都讲过对吧啊，然后项目审查这个就不说了啊，就是定期对项目检查。

定期审查检查，这个就不说了，很很普通啊，好发布规划，发布规划是我们的什么高层次的计划，那么发布规划是在我们敏捷的四个层次，每一层我们正好来回忆一下，敏捷的规划层次的四层是哪四层，第一层是吧。

第一层是什么，愿景很好非常好，第二层是什么，尾号764，有同学啊，回到第一层是愿景，第二层是什么线路图，非常好，第三层是发布规划啊，发布规划，第四层是什么，迭代计划，非常好啊不好。

这四层要记住它每一层的作用定义和记住啊，好我们继续来讲，那么接下去呃，风险审查，风险审查啊，会在风险规划会当中制定风险管理计划，风险银行会只会指定风险责任和定性分析风险，还会在风险审查会上。

对已经过时的风险予以关闭，对新风险来予以登记，对风险进行重新排序，优先级排序调整啊，这是风险审查会啊，这个当然现在这个考的少了，知道就行啊啊项目状态会就定期状态报告对吧，然后呢。

还有一个指导委员会指的什么，给项目提供指导的啊，高层次会他在项目管理团队至上啊，给提供指导和帮助，做出项目权限之外决策的会议，好那么接下来有些工具呢大家稍微知道一下啊，有些东西是新概念。

第一个是影响地图是指用战略规划方法，它指的是可视化线路图，所以影响地图就是什么可视化，组织的可视化路线图啊，影响地图你记住，反正就是组织的可视化线路图，第二个建模啊，建模大家可能都听过了。

就是啊啊就类似于像什么东西啊，进进行什么啊，建立模型，进表就是蒙特卡洛是针对结果进行测试，建模呢是要过程度进行模拟的建模啊，这个东西比较虚啊，知道第三个是全新的概念啊，我上课没有讲。

因为这是书上在那个才会有的模拟，建模是过程模拟啊，不仅仅是过程，它也可能是过程和结果的模拟，然后蒙特卡洛的那个呢是对于结果的模拟，他过程不关心，他，只关心结果，可能重点有区别，建模其实更难更难。

因为你你要知道中间的过程，你要对过程的动作也要进行模拟，蒙特卡罗那他可以不用制造过程，黑合着他只要知道结果就行，好接下来是净推荐值啊，这是PMBOK第七版新出的一个啊，是产品品牌忠诚度的一个指标啊。

净推荐值得推荐者减去贬损者啊，记住这个东西就可以了，叫NPS啊，净推荐值考试的时候呢，这个东西用于干什么，就是我们前面讲了，当你结束项目，项目阶段收集客户满意度的时候，运用到了一个指标叫净推荐值啊。

就是点赞的和点踩的之差啊，那么优先级模型就优先级排序，这个我们上课已经讲过对吧，莫斯科法则科诺模型对吧，然后是100点法则对吧啊，然后这简单场景simple scheme对吧，这些都是优先级模型啊。

还有什么短作业加权优先对吧，好时间和time books就是时间固定的时间周期，一周两周一个月啊，这个这个这大家都知道了对吧，OK好继续往下啊，接下去啊，一部分就是我们前面讲的都是方法工具。

接下来讲的是弓箭，那么再讲一讲什么是弓箭，项目中所有用到的文件记录等等，这些都称之为弓箭啊，它的翻译就叫弓箭，那么战略层面的攻坚也有这样几个是商业论证，我们前面都讲过了对吧，这都知道啊。

项目简介这个也不用说了对吧，项目章程这个也不用说了，我们都讲了很多了对吧，项目愿景说明书其实就是敏捷当中的什么啊，一般米当中用的多的就是敏捷当中的高层次秒，相当于敏捷的项目章程啊，线路图我们也讲过了。

那么我们讲一讲商业模式画布，它相当于是一个可视化的摘要，描写了价值主张，基础设施，客户层网养用于精密创建场景啊，这个是一个新的啊，我们课里面也没有见过，大家都知道，这是用可视化的方法描述一个商业场景。

商业创业场景啊，那么这也可以用于就是说很多就是说啊，很多大佬他在创业的时候，他的创业思路画出来，就是一个什么商业模式画布啊，你准备怎么创业，你的创业的逻辑是一个怎么一个逻辑，把它画出来。

这个也就是一个商业模式画布，好，那么接下去我们在项目中会经常用到的，日志和登记册，那么我想想我们会有哪些日志啊，变更日志，假设日志问题，日志其实还会有风险日志对吧，风险是不是有风险，日志其实是有的啊。

但是这个已经不怎么提了，风险是指的是你的风险在发生当中记录，风险发生状态变化啊，但是现在这个东西呢，更多的跟风险登记的合并一起，那么我们我们有哪些登记册，干性的登记册，风险登记册对吧，经验教训登记册。

OK这样一总结是不是问题的，日志和登记册就来了，日志是记录过程的登记测试记录条目和状态，所以日志是动态化的记录过程啊，登记是记录状态，OK那么关于这里面的所有的这些日志和登记册，还有哪些概念不知道的。

还有哪些条件概念不清楚了吗，没有的话，我们继续啊，我们继续，好项目中的各个计划，我们敏捷当中会专用的一个计划是迭代计划，敏捷的主要用的计划，最主要用的一个专用计划就是迭代计划，除此之外都是预测性使用啊。

啊我们变更变更控制计划，沟通管理计划，成本计划，这些计划的大致定义和内容，我们上课都讲过啊，这就不再赘述，好吧，不再追寻啊，那么测试计划呢是在有些项目有测试，或者测试很重要的时候呢，会单独列举一个啊。

我们通常情况下是呃，项目管理的标准文档里是没有测试计划的啊，所以我们在偏颇和第六版当中，这些计划也称之为项目管理的，什么自救子计划啊，这个也是敏捷专用的啊，发布计划也是敏捷专用的啊。

其他的管理计划啊等等，这些计划都是我们天博和第六版的，什么我们项目管理计划的子计划，但是现在已经不怎么不怎么提升概念，大家知道一下啊，每一个计划的作用，那么关于这些计划的作用大家都清楚吧。

尤其是搞清楚沟通管理计划和干系人参与计划，它的作用是什么，知道吧，沟通及管理计划，决定了你怎么和干系人进行沟通，干系人参与计划决定什么，你你期望干系人以何种方式参与到项目中来，干系人的沟通诉求。

和干系人对项目的期望是两回事情，明白吗，所以当干事人要求额外的沟通，或者干事人对沟通不满意的时候，查看和修改什么文件，沟通管理，当干系人想要更多或者更少的参与项目的时候，应该使用什么或者类似场。

或者像相应的场景使用什么，干系人参与计划，明白吧，如果那么我问个问题，如果你不清楚，干系人在项目中应该扮演的角色职责，那么你应该看哪个计划，外部该写，好同时回答一个同学的问题啊，这个问题问的非常好。

老师有时候我不知道什么，该记录的问题日志中记录该记录登记风险层次，注意啊，你要看这个问这个提问的场景，当它已经发生并且产生了负面影响，记录在问题日志当中，当你发现了一件事情，他还没有发生。

关键就看发生没有，他还没有发生，一律记住在风险登记册，明白了吗，关键看它发生了还是没发生，考试的时候思路一定要清楚，那么这就又提到我们前面讲了，你们可能考试上一上来就前面几十道题目，可能脑子是清楚的。

坐到后面脑子就放过了，所以一定要牢牢的掌握概念，OK扬城两行的条件反射，这是你们刷题的意义，所以刷题，很多时候是帮助你们养成考试条件反射，而不是更多的他们抓知识点，因为知识点理论上来说。

你们多刷个两三百到三四百的，其实就够了，知识点就已经大部分都掌握住了啊，特别冷门的，不用太纠结啊，没事好，我刚才问了，当你不知道干系，外部干系应该在项目中扮演什么角色的时候，应该查哪个文件，对的。

然后有一个设定啊，最近大家刷题目，英语的啊，就事论事，项目章程里哪来每个干系的事情，就是新项目经理，注意啊，如果他是一个新项目经理，那你莫那你默认他是不知道原来的设定了，他一定要先看原来的设定是什么。

才能采取相应行动，记住啊，那么如果一个新项目经理新新到岗，他应该干什么，先查项目章程，确认项目章程是不是需要更新，或者去当前项目实际不符，然后再查项目管理计划以及各个工件，如果有不服去更新。

然后才能开展项目工作，明白吧，干系人管理没有干系人管理，只有干系人参与，计划是项目经理写的，好那么我们继续来啊。

接下来啊就几个BS对吧，那么这个其实就比较简单了。

组织架构图OBS产品分解图PBS啊，这里多了一个叫产品结构分解图。

叫p bs productive啊，就是你的。

不是说你这个乐高玩具总共有多少个积木，拼起来的，那么这就是个什么PPS对吧。

其实也不是说多少个积木是多少类积木。

有多少个三格长的积木，有多少个两格长的积木。

有多少个一格长两格宽的积木对吧。

由啊这样的层级来反映出来，那么这个就是什么。

不好意思，你这你这都没查出来啊，这个叫做PPS啊。

那么接下来是两个RBS，一个是资源分解结构，一个是风险分结构，都是R1个。

前者代表resource或者代表risk啊，我们上课都讲过对吧。

那么最关键一点是什么，RBS和RBS里边有没有具体的资源和风险。

有还是没有。

RBS里面有没有具体的有具体的资源和空间。

嗯有点有点小心痛啊，尾号764的同学是没有具体的资源和风险的。

它是资源风险的分类，你要根据这个分类再去寻找风险。

明白了吗啊上课还是基础打得不够扎实啊。

这个分类就好比说什么我们有资源，比如说资源分类，低级分类是什么。

人才适用，还记得吧，人力材料设备用品。

人类当中继续分的话，分成什么高级工程师，初级工程师。

专家和管理人员对吧，这些就是二级分类，所以这里面有没有具体的人啊。

是张三李四王五里面有没有没有，他只有什么，有哪几类人。

有哪几类设备，哪几类材料，哪几类用品，阿比斯同理。

但是WBS当中有没有具体的工作的可交成果。

有的啊，WBS有的它是有每个层级的，具体的可交成果的。

有的啊，工作分解结构是有的。

OK对吧，这个比较特殊一点啊。

风险提风险的IPS题中会怎么出现啊，这个很简单的呀。

啊那我问你啊，比如呃很简单啊啊我们想要识别风险。

那么风险来源很多种，那么我们可以拿历史上类似项目的哪一个文件。

来帮助我们识别风险。

最佳的最好的是什么。

可以拿历史上的什么风险登记册，如果我们没有历史上风险的计策呢。

我们可以拿历史上其他项目的阿BS来对照，本项目。

因为历史上其他项目的风险分解方法，也可能适用于我们项目，这不就来了嘛。

因为IBS是用于识别风险对吧。

或者他题目直接问你，我们项目，我们我们我们的项目主要的风险来自于什么。

环境来自于基础设施。

来自于政治，来自于借经济情况，那么这这些啊风险的描述。

我们可以用什么样的方式来对这个风险进行。

分类描述，IBSJ对吧，这种就是送分题吧，简单吧。

概念掌握清楚，它描述起来一看就能对得上好。

接下来是基准啊，我们尽请记住预测型才有基准。

敏捷项目没有基准，那么预测型的基准分分为哪几类基准啊，范进程范围基准进度基准就是进度。

项目进度计划，成本基准就是什么，预算范围基准就是什么WB项目范围说明书。

WBS和WBS字典啊。

范围基准是这三个东西，进度呃，基准呢是项目进度计划，那么我们也讲了项目进度计划是什么。

经过批准的进度模型，比如说我们用我们用进度网络图。

再加上时间轴画了一个什么模型。

这个就是一个进度计划，可以对吧，我们也可以用甘特图画，我们也可以用双时标来画。

我们也可以用什么用啊，里程碑图来画，都是进度计划。

只不过有些详细，有些粗略对吧啊，那么成本基于什么预算，预算指的什么。

我们到某一个时间节点应该拿到多少钱，应该花出去多少钱。

预算好，那么范进程之外，我们还会有个什么东西叫做绩效测量基准啊。

啊这个讲的比较模糊。

就反正是绩效测量的啊，你们知道这也是积雪啊，所以我们在pm和第六版当中其实是四个基准啊。

范进程加绩效测量就行了。

好那么接下来的话是可视化图表，大家比较熟悉的对吧，清河图我们都玩过了对吧啊，早饭吃午饭，中饭吃什么，那么上课都讲过了对吧，还记得吧，燃尽图和燃气图再讲一讲啊，它是展示我们项目状态变化。

那么我们一般用燃尽图来表示进展，用燃起图来表示什么工作的累积，或者是情况的改善，或者项目的不断的持续的改进，明白了吧，但其实说穿了燃气炉和燃气炉，就是转个90度方向而已，是90度啊，就是个翻转啊。

180度吧，你可以认为是一个翻转，也不是100翻转，好因果图就是什么，因果图就是什么，请告诉我好，请大家告诉我因果图就是什么，对因果图就是石川图，YY图就是鱼骨图，还有一个是YY图，对非常好。

用于寻找根本原因和主要原因，也可以用于识别风险，请记住啊，功能多样化啊，是由著名的质量管理呢是石川庆啊发明的啊，那么在篇幅和第七版当中呢，多提一个东西啊，大家注意叫cf b的，叫做累积流量图啊。

那么那这就是累积流量图，累计这张图的意思是什么，随着时间的啊，累积某些东西呢会越来越来越多啊，就这个东西啊会越来越多，这就是这样一种画法，就是啊累积流量图啊，是日本质量著名的质量管理大师石川庆啊。

国际最高质量奖，那个叫做石川奖啊，啊就是为了纪念石川大师啊而而设立的奖项啊，好接下来我们继续讲可视化图表啊，周期时间图啊，那么周期时间都指的是一定时间内完成工作的，平均时间，平均时间。

仪表盘就是我们车辆那种仪表盘啊，这些东西就比较那个了啊，流程图我们都知道对吧，输入输出这个流程过程，甘特图我们也上课讲过对吧，甘特图是什么，有一个时间轴，我们用时间轴上的横杠横叠，叫横道图。

来表示说这个活动的开始时间和结束时间啊，那么它可以是什么双时标，甘特图就是有一个计划时，开始时间，还有实际开始时间，有个计划完成时间和实际完成时间，用于进行计划实际对比对吧。

我们一般用什么红黑色和白色来表示，那个那个那个那个甘特图，对吧啊，跟踪甘特图不是实指的是跟踪甘特图啊，直方图就是什么折线图，就是股票的那个那个那个那个K线图，就是直方图啊。

信息复试员我们讲了不要再讲了对吧，信息复制员记住考试是个热门词汇啊，基本上肯定会考它的作用是什么，实时的给所有对项目感兴趣关系，展示我们当前项目的状态啊，一个弓箭啊，但是他仅仅展示的状态里边的。

有些具体信息还是要通过参加会议来知道的啊，啊提前期图啊，那么这个图就稍微看一下啊，这个图可以显示为随着时间推移，工作中完成事项的平均提前期的趋势，什么叫提前期啊，其实这个东西翻译的不太好。

这个提前期其实不是提前期，这个这个是个翻译问题，叫做李林弹，就是它的整个时间，这个活动整个完成的时间叫做提前计，因为它的英文叫living time嘛啊，这是个翻译问题啊，英文转换到中文的翻译问题啊。

会OK你们不用多care，完了这个偏颇和第七版写了，你们就知道一个就可以好吧，好优先级矩阵这个呢太过抽象啊，呃优先局就类似于我们这个叫什么该行的对吧，重点管理对监控那个就是优先级局啊。

重点管理啊啊随时通知对吧，监督令其满意对吧，好进度网络图就是我们之前讲的是吧，活动与活动之间的什么关系，那么默认的进度网络图有没有时间标准啊，没有啊，需求跟踪矩阵，是将我们的需求与最终产物进行跟踪。

需求跟踪矩阵的作用是什么啊，啊今天会上课上的确实比较累一点啊，因为复习了很多很多的工具啊，最后上课最后倒数第二节课，给你们把所有的工具撸一遍啊，需求跟踪矩阵主要的作用是什么。

尾号1988同学描述了有点有点对啊，但是不够不够准确啊，需求合同矩阵主要是向干系人证明，展示我们正在使实现和满足的需求，它的状态是怎么样的，一旦发生差异，差值和争议，我们以这个图啊举证来进行。

根干线作为讨论的基础，用于自证啊，他主要是用于自证，我们做了没有，我们做了，为什么没做出来，难度太高对吧，这个东西可以将该行人公开啊，好那么责任分配局我们讲过了对吧，ICI是一种表现形式对吧。

就是A是还是讲一遍啊，A是标为A是什么，具体执行的人，A是呢是承担责任的人，C呢是提供帮助和咨询的人，I呢是被通知的人，有同学说需求跟踪矩阵是产品经理，是项目经理，他是项目经理来写团队来管理的啊。

注意敏捷型项目当中没有需求跟踪矩阵，我只有产品蛋白事项，没有许可证据啊，请记住敏捷是没有的啊，好散点图用于寻找变量之间的关系，我们上课讲过对吧，我们在X轴和Y轴上啊。

标很多点代表了X轴和Y轴之间的函数关系，当他们这些点很靠近一条曲线或者直线，或者是什么啊，那个某某个函数线的时候，代表这两个，代表了这两个变量相互之间是有关系，越接近线关系越紧密。

完全在线上就是完美关系对吧，A4曲线就什么累积的成本，一般是表示成本哎呦也是累积，就是随着时间轴进行的累积，它往往呈现一个什么缓慢加速，再缓慢的一个一个一个特征，那么项目中的成本累积一般都是什么。

在执行阶段累积的最快，所以S的那个上去那个呃数，好那么肝性的参与度评估矩阵，我们上课也讲过了对吧，再回忆一下对吧，将肝细分为什么不知晓抵触中立支持和领导，然后分为政治大来，每个每个干系来评判他们。

对于当前这个项目的态度，然后根据他们对于项目的态度，以及我们期望他们对项目的态度来寻找对策，对吧，这我们上课上课都讲过了啊，我就不再赘述了，时间关系我们我们很多故事图啊，就是又是这是个敏捷。

一看就是敏捷啊，是一种既定产品所具备的特性的可视化模型啊，你们只要记住故事图就是一个可视化模型，敏捷当中，将用户的需求进行可视化的一个模型啊，就可以了啊，PSP考试这个不会考这么多啊。

产量都是一定一定时间内，我们可交付的数量也比较容易理解，用力啊，这个就不说了啊，价值流图就是我们前面讲的vs m vs m速度图啊，这些都不说了啊，这些有些都我觉得都不太会考，不太会考，好好。

最后我们再讲一讲报告合同和其他的工件啊，报告我们会有质量报告，风险报告和状态报告啊。

状态报告我们也叫做项目绩效报告。

这是项目中预测性项目中最重要的，向干系人汇报项目业绩绩效的一个报告啊。

好。

那么啊这是我们的报告啊，那么质量报告呢只讲了什么。

整体质量状况和当前主要的质量问题。

以及改进措施，风险报告指什么，整体项目的风险状况和主要的风险来源啊。

主要的风险来源的概述啊，OK吧。

所以质量报告和风险报告都是概述描述，它不会详细描述单个质量问题或者单个风险。

但详细信息它有可能会描述，但是会概要性描述。

好这是我们的报告，然后我们的合同合同协议，我们总价成本工料这些我们都已经讲过，就不再赘述了啊，因为时间关系啊，时间关系不再赘述了，那么我们这里稍微提一下，叫不听不确定交付数量啊，不确定交付数量。

那么指的是必须呃，此合同规定必须在固定内提供不进，但仅仅规定的下限上限啊，用于建筑工程不确定数量的，不确定交付数量的合同，我们王老师这是什么框架合同，框架合同一般是约定了最少买多少。

但是具体买多少取决于我的下单，可以是单次最多买多少，或者是累计一定要满多少，你才能用这个合同啊，我们这个称之为框架合同，所以你可以认为不确定交付，不确定交付和数量的合同，就跟你可以认为是框架合同啊。

不直接约定数量，根据实际需求来进行下单，那么这样呢可以方便什么，签一次合同能够购买多次，避免每次买都要签一次合同，麻烦啊，那么其他类型的科目包括什么谅解备忘录，协议，备忘录，服务水平协议的订单等等啊。

那么请注意订单啊，或者叫做基本订单型的BOA，它们的特征是什么，购买标准化商品啊，只讨论数量，就不讨论价格，就像你去加油站加油，加汽油，你只会说加多少油，不会说每一声能不能给我便宜两毛钱对吧。

这就是协议和合同，那么最主要的三大类合同，请记住啊考试，那么我们提提啊，三三大类合同当中，总价类合同都是什么范围明确，任何变更都要加钱的合同，用于对于内容明确把握比较大的。

成本补偿和合同一般是指的什么啊，我们范围不太明确或者是范围明确，但是成本很难完全控制不住的，那么我们使用成本补偿内核啊，工料合同呢一般用于小型合同，或者是用于什么雇佣购买人头的合。

或者是一般什么用多少算多少的合同，不确定合同公证合同有啥区别啊，我给你们举个例子啊，公料合同是指的什么，我们这个合同签署是比较快速的，一是他是每次都要签一个合同，工量合同数量是明确的啊，数量是明确的。

但是呢我或者是数量也可以不明确，我们先讲啊，数量是明确的，我们是按照数量来的，比如说啊我买你200个人签，或者是我买你500个工时啊，或者是你我包你三个人头啊，或者是说我买你啊。

呃嗯嗯500小时的服务啊，像这样的，是这样的，以简单单这样来记的啊，合同啊他没有明确的范围，你看看没有明确范围啊，啊机动灵活，机动灵活双方没有意义啊，那么不确定，何况什么，它有明确，它有明确的规格。

它可以用于交易商品或者服务，它有明确的规格，但是只是不限定什么数量，就是我什么时候发生，我就什么时候去买，但是我不用再去采购合同，工料合同呢是买一次就要签一次啊，明白了，一般来说。

公立合同在企业当中的实践，是不允许签很大金额啊，他可以签单价，比如说你去这里坐着，按照实际完成的结果去结算单价啊，比如说七1米71米的墙给你五块钱对吧，按照这样来结算单价对吧，但是他不允许什么啊。

一般来说企业在实践当中不允许签，有一个金额上限，不允许金额太大，所以攻略叫他and material contract对吧。

就这个意思好，最好一些其他工具，比如说活动清单。

招标文件啊，我们的项目日历等等，这些用户故事等等啊。

这些工具呢也是什么不属于特定项目类别的啊，大家知道一下啊，我们最后再讲一讲活动清单。

大家都知道对吧，分解主要分解自工作包。

当然也可以，也可能来自于什么质量风险和采购对吧。

那么招标文件呢FPF就F啊。

注意啊，我们如果是呃工料合同进行招标。

那么一般用FQ就够了，如果是个大型复杂项目。

要有方案的，要一定要用IFPIFI用于招标邀请。

它不能作为最后的啊，最后的投标的一个结果。

FQ和FP可以用最后坐坐标反馈，可以用于最后投票结果啊。

额度量指标啊。

就是我们的测量的指标，这个就不说了啊，项目日历我们讲过对吧。

项目日历分为什么，项目活动日历和项目资源日历对吧。

那么项目日历就相当于什么，把一个我们的项目的进度安排，和一个人力资源安天分布的安排放在一起。

然后切面包片，本本本本切成按天切一片。

每一天签下来的，这边面包片上就有什么当天应该干的活。

和当天能够干活的人，然后项目经理的管理的工作。

就是把当天能够得到的人安排到工作上去做，这个就是项目日。

需求文件我们之前也讲过了对吧。

需求文件是我们建立项目报告说明书，的一个前置工件。

我们通过这个文件来登统一登记，所有收集来的需求对吧。

团队章程我们前面讲过对吧，团队的共识。

价值观，行为准则，冲突解决方案等等吧，用户故事我也讲过。

用户故事特征是什么，最后我们建立在用户故事的特征是什么。

他用三句话来描述，我是谁，我需要什么来实现什么商业价值好。

这就是我们今天讲的哦。

篇幅和第七版里面罗列，但是其实还是有很多东西没包含在里面的啊。

尤其是敏捷，有敏捷的词太多了，主要的啊我们的各种各样的工具。

方法等等这些东西，所以这节课大家听下来是不是相当累。

相当枯燥，我也讲得相当累对吧，但是这些东西我要求现在认真学的同学。

你们当这节课讲完之后，你们听到我讲的所有这些东西。

应该大致都有一些印象，或者都已经有很深刻的理解，这就是正确的学习结果了。

如果今天这节课，无论是看录播的，看直播同学，今天课这节课将来讲了大部分弓箭。

大部分工具，大部分方法，大部分模型都是一脸懵逼的。

对不起，你前面的学习是不够的，你要在最后这两周要突击补课。

好不好。

那么我们今天的课就上到这里，我们周四会讲一下敏捷复习课。

以敏捷实践指南来给大家滚一遍，敏捷的概念给大家再提提。

因为敏捷我们上节课讲过之后，隔了很长时间考证再讲一讲敏捷概念。

然后再把一些专有名词再给大家强化一下，好不好。

我们今天的课就上到这里，那么我们周四再见好吧。

PMP认证考试课程最新完整免费课程零基础一次通过项目管理PMP考试 - P8：PMBOK第六版 第四章项目整合管理-9 - 骐迹PMP - BV1Sb4y1f7Yt

啊你们是不是觉得胃部不适不适了，然后就觉得整个人都精神了，对吧啊啊我们开始上课啊，好我们第四章回顾一下第四章讲了哪些内容啊，第四章讲的是整合，那么整合当中我们讲的是哪些东西呢，整个讲的是项目经理。

关于整个项目在整体上进行统一协调，管理和进行运作的这样一个层次啊，所以整合讲的是项目经理说，和项目管理团队所工作的那个层次啊，他他是把具体的工作去粘合起来这样一个过程。

所以叫整合，那么我们将整合当整合当中呢，有一个很重要的原则，就是说整合的责任是由项目经理负责的，如果一个项目各个细分工作做的很好，但是不能捏在一起呢，项目经理是有责任的，而且这个责任呢不能被转移啊。

这时候我们回忆一下，啊这是整合当中的一些各个服区方法。

整合需要考虑哪些因素啊，一资源分配对吧，在整体上考虑资源分配，这是第一个，第二个考虑各种竞争性需求，所谓竞争性需求就是项目当中，各个地方都会有我们的各种竞争对吧，啊方法的竞争啊。

甚至人的观点的竞争啊等等这些东西啊，这些东西呢都需要项目经理去平衡啊，一般来说核心你是比较好的方案对吧，当然有各种各样的方法，然后呢项目经理要考虑各种备选方案对吧，就是拍a plan b对吧。

要有要有后手做项目，一定要有很多关系，尤其是关键的地方要有后手，没有后手的话很容易翻车啊，很容易翻车，第四个呢要为实现项目目标要裁剪，那么就是项目当中做什么不重什么的，最终目的是什么。

为了项目目标能够成功啊，这是我们的最大目的，第五个呢是管理各个相互之间的依赖关系，对吧，我们讲了啊，做不同的事情会有依赖关系，有些呢会相互之间进行配合，有些人会相互之间产生抵触。

所以我们要整理好他们的关系，让项目呢能够以最有效的形式开展啊，那么这是我们讲的这开开场的内容，然后我们讲了一个可交付成果的阶梯，在整个可交付成果的生命周期当中呢，它会有先从范围，先从需求。

其实开始需求呢会变成范围，我们说定义范围啊，这里注意大家看到吧，范围是怎么被定义的，大家看到了，范围的定义是在定义范围，这个我们范围管理当中去定义的啊，项目章程当中在后面看到。

从来没有说是定在项目章程当中，定义方他只是描写了高层次的描写，描述了高层次的范围啊，可能范围内容高层次的，而且是描述，所以项目章程当中是什么是description。

而在定义范围当中呢是什么definition啊，所以这两个词要搞清楚这个定义范围，pmp考试有个特点，就是它的考试当中的词的用法，其实是有精确讲究的，我们来自于英文，英语和中文，中文不一样的地方。

区别之一就是英语在这个地方呢，它有很多用词的地方呢，会有很多很精确的用法啊，当然虽然英文和法文相比，英文的多义词稍微多一点，但是西方语系的特点就是用词相对比较精确，学得比较精确，讲究精确表达啊。

所以先我们再回到这个可交付成果的这个话题，那么所以先有定义范围，有了范围说明书，项目范围说明书并不是项目最详细的范围定义，对吧，知道我们后面学了会，就知道最详细的范围定义呢是w bs。

是w b s形成的项目基准，然后呢有了，但是呢有了范围之后呢，啊注意这里其实并没有直接有，应该有了w bs之后才会去执行啊，这个ppt其实有点小瑕疵，但没关系，大家都知道的意思。

所以这个画的前面其实是画的，前面其实是有点多余，但没关系，但是我们从我们的我们的知识领域来看的话，指导和管理项目工作会生成可交付成果，可交付成果呢是我们各个知识领域捏在一起，或者结果，对吧啊。

我们上课讲，然后呢又通过什么两道关卡，第一道关卡呢叫做内部验收，就控制质量，控制量是自己按照我们的质量标准，验收标准呢进行内部核实，自己核实，核实完之后呢，就叫核实的可交付成果，然后呢再经过确认范围。

确认范围呢叫做外部验收，也叫客户验收，那么跟客户一起验，只要客户签字画押了，那么这个东西就成功的通过了，客户能够接受的啊标准啊，然后呢我们最终把这个东西呢移交给用户，把它放到用户的生产现场。

和他说的是呃，我们的各公共消费的现场等等一些啊生活现场，然后让他最终为用户产生价值，那么项目呢就结束了，这是可交付成果的一个阶梯过程，ok不知道大家我快速的一个回忆，大家都跟上了啊。

这个内容其实应该已经大家已经学会了啊，我只是帮帮助大家进行回忆啊。

那么我们后面又学了一个叫工作绩效管理，和工作绩效的报告线对吧，那么什么叫做数据，就是单纯的客观的数字对吧，绩效信息呢就是有数据整理的是数据的集合，它中间会有整理和对比，什么叫计算绩效报告呢。

就是不仅用整理对比，还有分析，尤其是分析它的趋势，现在的趋势偏好偏坏和我们目标之间的差距，过去是怎么样的，现在是怎么样的，未来会怎么样和这些分析，所以这是工作绩效的，工作绩效的一些内容。

工作内容，对啊，然后变更变更我们今天会讲啊，变更我们今天就这里先图示消失看一下啊，我会后面给大家讲的比较详细。

这就不讲了啊，这是篇博客当中的所有的过我们的过程啊。

我们所有的过程，这些过程我们讲这些过程要求大家在啊，不是第五次课，就是最后一节课，最后一节课结束，这时候应该已经能够背出来，或者通过自己的推导，能够一个一个知识领域。

把十个知识领域的子过程全都推导出来对吧。

ok那么我们接下来就开始讲整合了，整合一共有七个子过程，七个子过程分别代表了项目经理，管理我们的五大过程组，以及管理项目知识和管理项目的整体变更啊。

那么第一部分我们讲的是，第一部分讲的是什么呢，我们呢讲的是我们的这个就跳过了。

第一部分讲的是我们的项目章程。

项目章程首先我们讲它有几个作用，第一个作用啊，我们回顾一下第一个作用，授权项目经理，第二呢正式确立项目的正式地位啊，第三呢，然后是授权项目经理开展，利用组织资源开展项目项目。

这项目章程呢是由商业论证之后所引入的啊。

所引入的，那么我们建议啊项目经理呢，然后呃早期的去参与商业论证，至少参与一下项目章程，对我们了解项目呢是有好处的啊，这个项目当中当中呢，我们还会有一个特别的计划，叫效益管理计划。

所以效益管理计划有个特点，我们还记得吧，项目经理是无权制定和无权修改的啊，这个一定要注意，考试的时候，项目经理有权可以去改任何项目管理计划，可以去改，没有问题，有权利去改，但是啊当然要走变更流程。

但是项目经理一般无权去修改，不可以去修改效益管理计划，除非啊除非我们后面会讲到啊，出现了一些岔子，然后呢需要使用，比如说是我们的管理储备去解决了，有可能会使用的啊，修改这方面东西。

ok扫这个我们在后面再讲。

所以这是制定项目章程的一些输入，输出和工具啊，那么制定项目当中的工具呢，我们输入呢可以看到是商业文件，商业论证啊，我们将会用一些商业分析数据计算m p b i r。

我们都已经学过了，对吧啊，快速回忆一下，快速回忆一下。

换做我一下，然后呢我们在数据收集当中呢。

会使用头脑风暴对吧，bring storming就开脑洞对吧，开脑洞，然后呢会使用焦点小组给他举个例子，只要记记住，为什么里面打个鸡蛋呢，就来自于教练小组的啊，研究得出的结论啊，这是一个非常经典的例子。

然后访谈对吧，一对一啊，记住特征是一对一啊，考试当中只要看到是一对一的，这个工具就肯定是访谈，人际关系技能我们会在啊，我们会在管人资源管理当中当中的，管理团队会讲啊，这里就不讲了，引导技术啊。

这些就不得不讲，然后我们再看一下项目章程的定义啊，项目章程的定义当中可以看到啊，项目章程定义当中有什么东西啊，高层次需求的一种描述，看到吧，高层次需求的描述，但它肯定是描述，而不是一个定义啊。

它会定义不是定义啊，它会定义什么呢，项目的边界在哪里啊，什么做什么不做它的边界呢，但他不会去定义项目的具体范围，注意，所以考试，所以我们群里有一道题目问啊，这个东西它能不能定义是不能定义的啊。

不能定义范围的啊，这个要注意，那么项目章程里有什么什么都有，大家看看有什么没有了，理论上来说，项目教程里面什么都有，什么都有，但是呢什么东西都是高层次的啊，是高层次的，所以我们如果要查到具体信息。

我们更可以从各个项目文件和项目管理，交往里查，但是如果没有这种选项，没有类似的选项，那我们只能退而求其次，去其他项目章程啊，虽然它不够精确，啊有些同学啊纠结什么预先批准的供应商名单。

预先批准的财务资源这些东西啊，我们上次课也讲了啊，什么叫预先批准的呢，这叫这叫我们的合格供应商名单，白名单我们一般合作，我们在一个企业里面，一般和一个啊公司合作。

一般会优先看他是不是我们的白名单里的人啊，是我们的啊，长期合作伙伴，可信赖，合作伙伴，没有的话，我们才是外面供应商去选择，因为外面供应商选择没有打过交道，会有更多风险，所以这叫预先批准的和批准的区别啊。

就差一个玉字，注意就差一个玉字。

好这是项目章程的主要内容啊，啊这项目当中的样式，那么假设日志只要记住一点，它来自于商业文件，记录了我们的假设条件和制约因素就可以了。

那么接下来制定管理计划，项目管理计划呢，一般来说啊有一道题目，同学们啊，然后同学有个同学说项目管理计划当中，是不是如果我们讲项目管理计划，是不是仅仅指那13个计划和三个基准啊，其实不是啊。

就是说考试当中注意一点啊，这个是现在还没有来东西，现在只连了200多个同学，有1万人没来啊，所以这1万人就听不到了啊，除非他回看，那么考试当中如果没有特别说明的话，一般我们认为项目管理计划的整套文件。

我给大家说一下啊，我们一般来说在我们讲项目管理计划的时候，我们如果想引用项目管理没有特别说明的话，如果出现右边这些项目文件，我们也认为它是整套项目管理计划，里面的一个组成部分，考试的话不用太过抠资源啊。

你说项目管理计划，但是他确实分文件和计划，那左边呢是方法论，主要左边主要是方法论和一些标准，右边那是具体的一些记录和一些工具啊，和工具结果诸如此类，所以呢考试的时候呢不要太过抠细节，这两方面要注意啊。

好那么我们在制定项目管理计划当中，就是把很多的东西呢工作都细化了，把所有东西都规划好了啊，都规划好，但是呢我们所说的规划好，也是要遵循一个原则啊，叫近期详细，远期粗略的叫渐进明细原则对吧。

所以也有可能是什么呢。

我们有项目管理计划，我们有这样一个管理计划，但是我们的项目文件当中的一些信息呢，可能并不那么的精确，它要通过未来慢慢去定一下啊。

好这个注意啊，那么我们接下来要一个有一个回忆的，要记得是什么，我们的项目当中有个开工会，kick off meeting，这是在p m p书里面写的啊，有些里面也叫做开机会，我们实践的开机会啊。

要注意区别，kick off meeting，initial meeting，icebreak meeting，它的区别啊，initial meeting叫启动会，当年早年翻译的时候。

篇博客翻译的时候把qq of meeting翻译成启动会啊，这是不精确的，我们应该现在正正规的我们的正规军啊，我们的pm box的最新版把它翻译成开工会，他是在哪里做的呢，规划结束执行开始的时候做的啊。

这个特别要注意，规划结束，执行开始，所以如果我们考试当中遇到哪一个，是我们标志着我们的规划工作结束了啊，执行开始了呢，就是项目开一个kick off meeting啊。

所以也是很多项目准备开始正式动手了，他会召集kick off meeting，让大家坐下来熟悉一下啊，所以这个配置呢大家要slide呢。

不要忘记考试呢经常也会考这些东西，好我们继续快速回啊。

这是快速回忆，所以我就不会讲的很细了，明白了吧啊，顺便等一等那些啊，等一等那些啊，还没有上线呢，对吧啊。

谢老师，您慢一点的，等一等你的，等一等你的学生对吧。

好，那么项目管理计划呢，里边呢还有其他组件变更管理计划。

配置管理计划，绩效测量基准，项目征周期管理审查啊，会有一些这样的东西，那么我们计划做完了就开始吧，开始执行了对吧，执行当中有些同学们老师，我们执行当中为什么没有pmi啊。

没有项目管理信息系统的工具呢，ok啊我们指导管理项目当中是有的啊，项目管理信息系统是有这个工具的啊，有的，但是其实还有很多其他的工具注意啊，所以篇博客有个特点，就是说它有时候并不会把所有的工具啊。

说说说啊，都罗列出来啊，都罗列出来，他有时候呢又会逗留啊，这是拼搏，不是有一个小问题，因为很多时候在实践当中，他确实不知道到底要多少东西，因为不同的项目千差万别太大，所以这个方面呢不用太过抠字眼。

但是凡是在我们的课上提到的那些工具，输入输出都是重点啊，我这里讲的很慢，所以你明白这是这是要注意的地方，凡是在我的课上提到过的，工具和输入输出都是重点，尤其是标我们着重黑色加深的对吧。

然后我上课里面标红的这些都是重点好，我们指导管理项目当中呢，我们就具体指导干活了，但指导干活，不同的项目指导干活差别太大了，对不对啊，可能是可以说，如果你把不同的项目放在一起说，如果去指导管理项目。

可能鸡同鸭讲，不同行业的项目经理，可能他都没有办法进行高额，在指导管理项目当中进行沟通交流，没办法，它只有一些通用的工具啊，通用的方法说说说是可以大家通用的，有共同语言的。

但是其他一些具体执行落地的环节，是没有共同语言的，没办法有共同语言啊，这要明白啊。

那么我们继续看回复啊，快速的回复，那么这个当中我们就讲了变更的四种类型啊，这个当中是非常重要的，一定要记住变更的哪四种类型，以及它们的定义，第一种叫纠正措施，我们是为了什么纠正偏差，提高绩效。

预防措施呢是为了预防风险啊，预防质量问题，缺陷补救呢是为了擦出现质量缺陷之后呢，进行补救，让它能够保持一致，最后的更新措施呢，一般反映我们新的需求或者需求的更改啊。

它适用于不同的环境，适应不同的环境啊，那么我们在pm里面有讲到，p m4 有哪几个功能啊，比如说提供我们的进度计划的管理，提供授权，提供配置管理，提供信息收集和发布，我们沟通也会讲到信息数据发布。

就是这种沟通对吧，沟通也会讲到p m s啊，我们会想到p m4 是一种什么沟通方式啊，拉式沟通自己去主动去取的啊，以及进入其他在线系统的界面啊，是我们一个登录界面，那么pm还有一个什么功能啊。

啊自动收集和汇报kpi，那么p m s还有一个什么功能呢，它不仅仅在项目管理战争，还在我们的项目治理当中，会用的就是po会使用到的组织过程，资产的归档和整理对吧，记得啊，那么提到这里呢。

因为就提到了镀金，提到镀金呢，我们就讲工作授权可以预防镀金，那么镀金和范围蔓延，也是项目管理p m p当中常考的知识点，虽然他考的不多，而且考出的都是送分题，但是送分千万不要变成送命啊。

那么记住镀金就是乙方主动讨好甲方，范围蔓延呢是甲方压榨乙方，他们的共同点是都没有走过正式的变更流程，也就是都没有正式的授权，但是不同的是一个主动位移乙方为甲方做，一个是甲方压迫乙方做啊，这是梁。

这是两个不同的方式方向啊，ok所以明白了，我这样一解释明白啊，考试千万一不要把镀金和范围蔓延搞起来，第2000万不要不知道什么意思，这一分就送给你了啊，就别送问题。

而不是送命题啊，好这里尤娜重复了一下，可交付成功，你们讲过就不再赘婿了啊，那么我们在项目的执行过程当中，会遇到各种各样的问题，就会进入到问题日志啊，如果发生了风险，也会进入到什么问题日志啊。

好接下来我们讲的是管理项目知识啊，回忆我们回忆一下管理项目知识，在管理管理项目知识当中，大家还记得吗。

有哪些要点有你的要点啊，第一个要点是什么，考试经常喜欢考的是管理项目知识和培训，有什么区别。

有区别啊，这是我帮大家大家强调的，管理项目知识是一种非正式的一种知识传授，它适合传授呢不能成文的那些东西，引进知识为主，所以它的形式在什么兴趣小组啊，开会啊，讨论啊，论坛啊啊互动式交流啊，座谈会啊。

沙龙这些东西都是非正式的啊，那么它一般是相互自我培训啊，相互自我培训，但是都是非正式而正式的培训呢，就像今天你们坐在电脑前对吧，脚翘在茶几上，然后拿了一个紫砂茶壶里面泡了一条好茶，非唾沫，然后来上课。

这叫正式培训啊，另外我是一个正式的啊，训练有素的讲师，所以我是正式培训给你们洗脑上pp明白了吧，好再强调一遍啊，考试这一道又是送分题，不要送分变送命啊，ok啊，那么正式培训呢它有一个正式社会过程。

希望我们先去上课对吧，所以讲第一节第一节课，第二节第三节课啊，是我们的天时地利，人和红门开始讲什么十大知识领域对吧，我们的知识分享呢它是没有套路的啊，有什么说什么，有时候他的表达会非常的粗浅粗鄙。

对吧啊，这也是项目经理需要管理和控制啊，好我们要知道什么是显性知识。

显性知识啊，当然这个考的不多，大家要知道，那么还有一个还有一个是什么呢。

我们在管理项目知识当中呢，我们会运用到一个常用的工具叫做经验。

教学登记册，就是发生了任何可以总结的东西的，可以listen learn的东西的，我们都会把它记入到经验教训登记册啊，登记了之后呢，我们可以定期呢呢把它进行归档，归入我们的组织过程。

资产成为组织过程资产的一部分啊，这是很重要的，这个呢有时候也会考啊。

今天教训政策，这是我们知识管理的一些我们的要点要点。

ok好，那么讲到知识管理这些要点之后呢，然后呢我们上节课讲到这里的课程就结束了，那么接下来我们就要开始讲今天的内容了啊，我不知道大家现在跟上了没有，现在直播是已经300个人了啊。

然后后面进来的100多个人，以及后面还要进来的啊，300个人啊，就失去了晚上现场live版的啊，我们的温故知新啊，那么我为什么要在这温故知，因为人的遗忘曲线是两周70%，是科学家说不是我说的啊。

两周遗忘70%，所以我帮你们温度一下，就可以把这个曲线永久的提高，所以经常会温故快速温故一下前面的知识点，有助于我们提高，当我们在课时有富裕的时候啊，好我们废话不多说，进入今天的内容。

我们讲今天讲的是第四个，我们讲的五大过程组的管理，五大过程组的第四个叫做监控项目工作，我们前面已经讲过几个过程组了，启动启动只做一件事情，做什么，项目章程规划规划只做一件事情是什么。

项目管理计划执行做很多事情，但是没办法描述，对吧啊，五大过程组当中，我们的监控和我们的收尾，是比较能够用一个方法论去描述出来，因为这是有一套啊理论方法体系的啊，一定方法体系，所以这方面呢是偏pmbok。

pmbok体系当中呢想描述的相对完整，因为有些东西确实像目千差万别，你没办法描述对吧，那么监控项目的意义干什么，跟踪审查报告我们项目的整体情况，以实现绩效过程，所以在监控过程当中。

监控项目工作这个过程当中，我们主要的是跟踪控制，跟踪和控制，并且对我们收集的信息予以正确的反馈啊，然后呢我们要理解归纳各个分析过，监控过程的结果做出一些综合性分析，提出一些调整意见。

然后呢还要让相关方知道啊，所以监控过程组的很多输出其实会交给什么啊，相关方管理啊，和沟通管理去做，让相关方知道，有时候呢别想问工作最重要的一个东西，就是从我们监控项目工作而出来的，项目绩效报告。

就是说随便你怎么管，只要你挣到钱，随便你买，有些企业就是这么管的啊，项目经理只要你保证这个项目挣钱的，或者保证这个项目按我们的计划完成的，达到多少利润率的，接下来随便你管啊，只要客户不投诉也啊。

这也是可以的，报告来技校报告看一下，有些组织呢更关心过程，可看清你是不是按照规矩去做事情啊，那不同组织不一样，但无论怎么样的组织，它都要依靠我们项目经理的监控项目工作，去获取项目的具体进展和情况。

这就是它的作用，让组织的相关方，外部的相关方，内部的相关方，都了解我们项目的未来的状态和当前的状态，以及它的偏差，那么那么在监控项目当中呢，我们会在整个项目过程当中开展，所以监控过程组。

尤其是项目经理的监控项目工作，这个是在整个项目周期开始的，是从我们项目项目章程的签署之后就开始，一直到项目团队解散，项目移交完成解散之后呢，然后才结束的啊，这一点要特别注意。

所以我们在管理项目当中监控是始终的啊，始终要保持一只眼去监视监视，那么这个过程中随时参与啊，项目经理和项目管理团队去参与pm呢，po呢会辅助辅助屏幕，怎么辅助啊。

他会给你项目经理各种各样的模板和监控方法，对吧，进行指导啊，这种pmo是什么类型啊对吧，支持性支持性，但是要求项目经理定期上报项目绩效报告，和项目的各种审计报告，那么这个pm是什么类型啊。

请在公屏上告诉我，这种要求项目经理必须定期上报，项目的绩效报告和项目的治理情况的报告的，这种pm是什么样的，pm，请在公屏上告诉我，好有些同学看到了三天不学啊啊上房揭瓦对吧，很好啊。

有些东西已经忘记了啊，指令型很好，非常好嗯，有些东西叫控制性嗯，非常好，有没有混合型啊，有没有说混合型的，好好注意啊，这种po是什么，是我们的控制型啊，指令性是直接下达的指令了啊，要项目怎么做了啊。

他这种篇目当中呢不想打指令，但是要求你呢始终符合项目的治理要求对吧，然后汇报状态，这种就是这种po呢是控制性，注意，还有说指定型的，当当当当，大量同学基础概念没问题，基本款啊，就像买车盖中盖版的啊。

基础款是什么，是我们的支持型干什么，提供各种样本，提供资源的来源，方向指引，提供经验教训，组织过程，资产提供这些一系列模板，这些东西是提供这些东西的，只是专程提供帮助的，这种cpm叫什么叫做支持型啊。

要求项目提供我们的报告，然后要求项目呢通过审计这样一些类型pmo呢，他的项目一定干涉的，不直接控制管理结果的呢叫控制型对吧啊，最后一个是什么指令行，指令型是直接下达指令，不要说啊啊前方小王啊。

这里这里不允许你站着，这就叫指令性对吧啊，直接下达耗时令叫指令性啊，我们刚才描述的那种情况，没有下次直接下达，号称只是向你提供报告来reporter to cc对吧，所以这是什么，这是控制型啊。

大家都忘记了对吧，服务型啊，天猫有服务性吗，没有啊，注意啊，有些东西已经迷糊了，对吧啊，服务型是领导力领导风格类型，有一个叫服务型啊，你们上课上火了啊，你记的知识点是很好的，你记错了啊，牛头不对马嘴。

ok好，所以我上课的特点是什么呢，然后上到哪里呢，发现有关的知识呢，那么监控当中大家可以看到输入输出非常多，工具也非常多，要不要害怕，不用害怕，因为左边的you don't give some啊。

什么什么特对吧，s s叉叉t对吧啊，因为左边的东西就是所有的东西都罗列对吧，他唯一要值得注意的是什么东西啊，工作绩效信息啊，它会有一个逻辑链是什么，工作绩效信息，作为我们整体项目监控工作的一个输入。

被加工项目经理加工成工作绩效报告啊，那么在工作中，我们是不是把工作绩效信息加工作报告，所以项目的绩效报告谁写啊，项目经理写啊，当然有些项目经理居然要项目团队写啊，甚至有些叫工程师写。

这是一个比较不负责任的对吧啊，这是不对的啊，好我们等会会讲工作绩效报告的啊。

几种写法啊，这种写法，那么监控项目工作呢，就是指跟踪审查调整项目的进展，所以他有干涉动作，干涉动作确定绩效是我们的最重要的活动之一，我们要根据绩效来决定如何去跟踪，如何去调查，如果你分析趋势啊。

是这样的，以推动项目的持续改进和发展，啊有个同学说怕怕什么，不要怕啊，好好跟我学对吧，说错没有关系啊，同学们啊，这一点要注意，说错没有关系，你说了被纠正过来了，考试对了，那你就赚到了，你现在不说。

以为觉得自己对考试做错了对啊，要勇于的说，勇于的错，然后考试要正确的对就行。

那么我们在监控项目工作当中呢，我们会使用哪些工具呢，备选方案分析对吧，然后分析哪种职业因素啊，这是我们常见的啊，我们可以有什么放a plane play b的，诸如此类啊。

自制外购决定也是一种备选方案对吧，然后成本效益分析啊，也是成本效益分析呢，就是说把我们可能的成本和预期收益放在，看看哪个成本效应呢，最高啊，能赚最多的钱啊，怎么赚能赚最多的钱。

政治分析我们会在成本的一张奖啊，这是一个非常大的内容，在正值我们稍微提一下，在成本那章成本那那堂课啊，大第二次课的上课之前，我会要求大家帮政治分析里面所有的中文，英文和中文简写啊，英文简写全部被甩啊。

全部被删，ok好，那么这里大家就知道所谓的政治分析，我给大家一个概念啊，那就先知道有个感性认识，所谓的政治分析，就是把工作中的一切用钱来进行估量，因为钱是最客观的对吧，也是最能度量的。

是用看看用钱来比较出一切东西，比如我们的进度如何，我们的啊成本如何啊，那么进度如何怎么比呢，我们要按照原来的，我们预计的工作量和实际完成工作量，是不是就知道进度了对吧。

挣了多少钱就相当于挣了多少公分对吧，我就知道一共有100公分，我们挣了30多公分，那么就意味着进度是已经完成了，30%了啊，就是这样一个意思啊，政治分析我们回到成本当中详细讲，这里就不详细说了啊。

根本原因分析，根本原因分析一下，这个我们也其实也讲过，那么根本原因分析呢就查找一项和多项问题啊，风险啊之类的，它的根本的起因是什么东西，根本起因啊，这个呢我们在质量和风险当中呢还会提到。

还会提到根本原因分析呢，会有一个什么根本原因分析的报告啊，叫啊r c a r c a很多同学可能做这一行，尤其是做乙方比较苦逼对吧，写过很多r c a报告啊，分为三大块，一大块叫时间线。

这个事情是怎么经过第二大块呢，根本原因是什么，第三大块呢怎么样去杜绝这个东西再次发生啊，所以我们讲根本原因分析是一个消除，所以根本原因以杜绝再次发生了一样东西啊，啊当然实际操作中就不是这样了。

就变味儿对吧啊，所以根本原因分析实际操作中我们会讲什么，是为了讨个说法的一种一种分析方式。

那么还有趋势分析，所谓的趋势分析呢和偏差分析上放了一些讲，但是很多同学呢会有误解啊，趋势分析我们常用，它就趋势在变换，如果在往好的方向，就是它的趋势在变好，那么它叫趋势不变，趋势不变啊不变。

那么趋势分析和偏差分析不一样的地方呢，是因为偏差分析更注重什么东西啊，你当前的状态像我当前的某个某个状态，和我们计划中的某个状态相比，差距在哪里啊，这叫差啊，这叫我们叫叫差异分析啊，或者叫差距分析。

那么趋势分析和差异分析呢可以是两两组合的，比如说如果我们的差异分析是好的，当前领先趋势又是好的，说明好上加好，不但事情做得好，未来会做得更好，这是最理想的对吧，那么接下来有可能是什么呢。

我们当前的我们当前的差异呢是好的啊，现在已经领先做的好，但是呢趋势正在慢慢变化，我们的效率在慢慢降低，这个时候呢我们要采取措施，当前的进度呢或者成本呢是没有问题的啊，绩效是没有问题的。

但是未来有可能会出问题，这是要及早干预，这是第二种，第三种呢是什么，是差意义是好的，但是去呃，但是是tai是坏的，但趋势是好什么，一开始呢可能有段时间呢，我们没有达到我们的目标和基准。

然后呢我们通过什么呢，我们通过我们的啊趋势分析分析呢，虽然我们一开始没有达到标准，但是我们正在努力改善，或者外部环境改善了，趋势动态背面渐渐向好对吧，稳中向好啊，我们举个例子来说。

就像就像我们现在啊中国的这个疫情一样，虽然2020年即将过去对吧，在2020年的开头的时候，我们疫情啊，让整个中国的经济和我们的生活呢产生了一个，这极大的和我们预期产生一个极大的差异对吧。

一下子跌的很低，但通过我们全国全中国人民的努力，每人都有份，人人有份对吧，我们的趋势正在逐渐变好，甚至已经快回到我们的基准线了对吧，明年可能还会超过基准线，稳中向好，这叫做趋势分析，差异分析。

第三种第四种是最惨的，我们又和目标呢又有差异，那么这个时候呢，必须果断采取立即性的措施去遏制它对吧，就好比说什么呢啊就好比说吧，比如你领导跟你说啊，你领导今天下班前给你说啊。

小王啊啊今天啊我们看了一下啊，你今由于你的绩效考核不佳，我们决定把你的工资呢，从每个月5000块砍到每个月4000块对吧，然后呢就和你原来的工资差距呢，机械呢差了1000块，然后回到将来。

你老婆跟你说啊，我们家里的最近因为这两这两个礼拜啊，我们的天气比较冷，空调开得多，这两礼拜我们的空调开的多，所以电费呢涨了很多啊，涨了很多，然后你看开支又上升了，虚开支的趋势更像又坏了啊。

这就是收入没有达到基准趋势，更像坏了，那么就是两个双换啊，那么这个时候应该果断采取什么措施啊，跳槽学完pp拿到证书，跳槽找一个薪水更高的工作，把这一切都解决掉，那么怎么样解决趋势呢，刚才差异解决的对吧。

跳槽从5000块的工资涨到什么1万块钱的工资，那么趋势怎么办呢啊跟老婆说啊，开什么空调，浪不浪费钱来冲个时代不就解决了吗对吧，就把钱省下来，就把趋势的恶化花钱，趋势的恶化呢也扭转过来，ok好吧。

是不是这个很有意思啊，老师有点夸张啊。

这个太葛朗台了对吧，太格朗台好，这是趋势判定的偏差分析啊，趋势分析和偏差分析，ok这个里中间的c p i s s v s spi和cv呢，就是我们政治管理当中的几个，我们的表达偏差的一个。

我们的一个指数和一个偏差值好，那么我们会这个值呢，我们这里暂且不讨论，我们会在正职管理那一节当中会讨论啊，所以成本那一章的课程会比较紧哈，非常累啊，ok大家一定要跟上，现在没有到，所以这里暂且不讲。

因为不像让大家脑子变得很浑好，那么我们在我们在监控当中呢，我们会用到决策啊，决策我们会有这样几种决策啊，大家注意我们常用的决策，只要知道它的意思就可以，决策会用在很多的领域上，第一种决策呢叫做一致同意。

一致同意有什么特点啊，一致同意的特点是啊，要做所有人同意，但大家都满意，那么这种情况下往往是什么呢，啊在这个角色落，就是说落实之后呢，决策落地了之后呢，很容易被执行，因为大家都同意了吗。

确定什么决策速度特别慢，很难做到一种，尤其是人越多越难一条心对吧，众口难调，所以一致同意，那是个没有效率的方式，只在人很少的时候，我们会采取这样的方式，以完全消除分歧，第二种方式呢叫做大多数同意。

只要超过50%就可以了，那么这种决策方式呢效率高，但是呢也有它的缺点和优秀的缺点，那么缺点是什么呢，它的缺点就是可能会损害少部分的利益啊，这叫多数人暴政啊，多数人暴政啊，我们有这样一个词叫多数人暴政。

少部分人对多数少主流群体对啊，就是对他们的一种啊不公平啊不公平，所以会有这种情况，第三种情况呢并不是针对于第二种情况的啊，里面相对多数，不是就当我们的意见不是非此即彼的时候，而是有多重意见的时候。

比如说啊比如说晚饭，我们讲吃晚饭，你们全家决定要吃晚饭，我们是吃人均100的还是吃人均50的，还是吃吃人均十块的，还是吃土，我们做决策这个决策的时候，我们总会选取一个投票投的最多的一个结果。

这个结果往往会不不一定能够超过多少多半数，但是呢是选取人相对较多的啊，这样的话是可以帮助我们在多个选项的决策，当中呢迅速做出决定啊，缺点也一样，未必能获得大部分人的支持啊，只能用规则。

强行让所有人接受这样一个相对多数结果，那么那我来问你，你们今天晚上吃的什么，是吃人均100的，100以上的对吧，100的50的，十块的还是吃土啊，你们可以在公屏上打给我啊，我们是啊，稍微开个玩笑。

啊这是四种决策方式，那么我在这啊，三种决策方式我们在这里讲过了，还有一种决策方式不用讲，一个人决定就可以了啊，这是我们主要使用的四种决策方式，后面就不再讲了啊，讲决策这方面就不再讲了。

ok明白了好，这是一种决策方式，然后呢，我们输入输出当中最主要的一个输出，就是我们讲的是工作绩效报告，泡面吃剩饭吃土，你们混得惨不惨，都到年底了啊，对吧啊，有些人到年底了都要被人讨债的啊。

有道理理解理解吃土了，那位同学啊，理解理解可以理解啊，ok啊好，那么我们讲监控项目，最主要的一个输出是什么呢，工作绩效报告，注意作为一名项目经理，当你把项目的绩效甩出去的时候。

必然要甩出去的是一个工作绩效报告，而不是其他的，注意是报告，只有是报告，是甩出去啊，信息和数据甩出去，那说明你是不成熟的啊，是一种不成熟的哈，不够专业的项目经理的一种表现啊。

但是工作绩效报告和工作绩效报告呢又有差别，那我们举个例子举个例子啊，举个例子，假设你不是一个项目经理，假设你是一名会计，那么来了，你们知道会计应该怎么样写的，会计报告和会计账目吗，啊来了。

如果你这个会计项目报告呢是给银行看的，那么老板就会问直接哎什么好看，挑什么说什么数字漂亮，挑什么说啊，为什么你的财务数据好，银行才肯借给你钱啊，你财务数据不好，银行咋哪肯借你钱对吧。

所以工作绩效报告当提供给我们的甲方爸爸，提供最关键的外部相关方提供了这些人的时候，我们为了获取他们的支持，如果没有特定的应用了，我们一般会美化这个工作，基本啊，这是实践工作啊，考试不会考啊，没有化。

相对美化我们的工作，绩效报告或者补偿，实在是做得太烂，不要把它写得太烂就行，明白吧，这是第一种，第二种是给谁看的，故意写的烂的是给谁看的，比如说你是财务，你写给谁了，写给税务局，看来为什么少交税啊。

如果你是个财务，你出财务报告，那你肯定想办法交给税务局的那个版本里面呢，能够把企业写到多惨多惨，就差没倒闭了，所以税务局爸爸能不能少交点税对吧，税务局说当然不行了对吧。

然后但是你可以把赚钱呢写成不赚钱了，然后呢，不赚钱的企业呢就有各种各样的政策补贴对吧，首先增值税就不用交了对吧，营业税呢稍微交一点，现在两税合一了啊，总有办法呢可以少交点税啊，所以聪明的企业的啊。

会计的会把我们的需要交税时候的财务报，本来写得比较惨，阿尔玛需要贷款时候的报表呢写的特别好，那么还有一种报告呢就是客观真实的写，是给谁看呢，当然是给老板看的，所以一个企业的会计。

在以前的意义上要会写三本章，一个是给银行干的，一个是给税务干的，一个是老板自己看，那么一个项目经理也应该写不同的工作报告，一个工作就把我给谁看的，甲方爸爸看的对吧，我们做的非常好，威力威力good。

只给贾方爸爸看，还有一种给谁看呢，给老板看看，写的最真实啊，那么还要有什么干要技巧写的差的吗，应该是没有吧，除非除非友商要看，然后你故意隐藏实力对吧，有可能啊，所以项目管理办法加盟公司交报告当中。

可能财务报告当然不一样，我们不用故意一些对吧，但是不同的相关方，他拿到报告应该是有区别啊，引出这一点，那么同时我们在相关方面管理，和我们的控沟通管理会讲，不同的人应该看到不同的绩效报告。

作为你的顶头上司，作为项目当中顶多是发起人，看到报告是不是应该最详细的，但是最直观最简明扼要，告诉我他项目状态怎么样，那么甲方爸爸呢，工作绩效报告呢应该不用很详细，要能够尽可能地表现出我们的业绩对吧。

才能获得我们的甲方爸爸支持对吧，所以不同的工作绩效报告要写给不同人看，详细程度啊，美化程度啊，偏正面的那个程度应该是不一样的，所以这是实践工作当中的一个一个总结啊，所以很多人在工作当中呢。

但他不会针对不同的人写不同的工作绩效报告，当你有这样复杂环境当中，一定要注意啊，写给自己人看的工作计划报告，和写给甲方爸爸看的计划报告，应该是有区别的啊，有区别，ok这几天你们学到了吗，如果学到了。

请把学到了三个字打在公屏上，是不是觉得人生都是套路，对pmp里面充满了套路，实践当中也充满了套路，充满了all kinds of套路，对吧啊，好那么我们讲供，那么我们稍微回复一下啊。

回复到我们的理论当中来啊，我们在工作指导项目管理，项目工作当中呢收集各样的数据对吧，然后呢交给监控过程组，对各个子过程去收集，变成我们的工作就要信息，然后回到项目经理当中，把这些信息呢全都捏在一起。

你看5678 90 11 12 13，这些都是工作绩效信息的来源对吧，把它全部捏在一起，捏成一对吧，工作绩效报告有什么过去，现在将来，然后给谁啊，给沟通用，给监督风险用，给时实施整体变更。

控制用给管理团队用，就是沟通用，见人说人话，见鬼说鬼话啊，这位同学，你讲的道理是对的啊，话糙理不糙对吧，但是不用这么直白对吧，请给老师一点薄面啊，谢谢啊，毕竟我是把你们当人看对吧。

好我们继续讲，那么讲完了工作计划报告呢，我们就开始讲变更控制啊，变更控制变更控制是实施整体变更控制，使我们pp管管理当中，一个最最重要的单个知识点的足啊，足就是聚集点聚集点啊，辩证是考试最喜欢考的。

而且因此一场pp考试当中，变更的题目至少在20道以上到30道以上啊，能呃就当然跟变更和另外变更的题目，还和我们的具体的，我们的项目呢管理的各个知识领域相关啊，所以变更呢是考的最多的东西啊。

所以这个东西一定要学到概念精确啊，概念精确，那么首先变更是对我们所有的变更请求，进行审查批准管理啊，这个过程呢我们后面我会给大家写出来，不用急啊，其它的定义啊，那么变更当中，我们讲。

并不是所有的变更都要经过整体变更控制啊，变更请求并不在本过程中进行那批准控制，变更部分功能展开，注意区分遵循建立民营控制啊，那么我们讲有哪一类变更，不用通过整体变更控制，一预先已经被授权了。

项目经理可以自己决定的那些变更，以往往那些变更呢是不会改变基准的啊，注意啊，我的用词往往是不会改变基准的，不会影响项目的各个啊基准和管理，管理计划当中的约定的那些小的变更，一般可以由项目经理直接定夺。

一般直接定夺啊，但是只要涉及到这些方面呢，必须走正体变更流程啊，注意要遵循啊，遵循，那么第二变更当中一定要注意啊，各个环节是不能跳过去的，注意变更是不能跳过任何环节，注意啊，这个很重要。

变更不能跳过任何环节，考试当中如果啊注意，但是不要死脑筋，如果他说首先应该怎么样，那么你就应该往变更的最开始去思索，哪一步没有做，那么要首先做哪一步，如果他说应该接下来做哪一步难。

你要考虑我们当前您做到变更哪一步，然后紧接着会做哪一步，但是变更中间是不会跳，跳过相应的步骤啊，这是我们要注意的一些注意点，后面会继续讲啊，好那么我们继续回来，那变更的作用是什么呢。

对我们项目的各种配置来进行改变对吧，但是改变往往就意味着什么东西啊，可能会有风险，好像会有风险，所以做变更往往也伴随着什么风险管理啊，以及其他的一些管理的一些变化，那么变更什么时候可以实施时间。

什么时候整个项目周期内都可以实施，只要项目还没有最终交付，都是可以做变更，但是我们讲变更也是有代价，不是无原则无代价的变更，什么时候做成本最低，风险最小啊，啊请打在公屏上变更。

什么时候哪个项目的哪个阶段做，或者是哪个生命周期哪一块做是风险最小的，风险最小也是成本最低的，好很好啊，有位同学说项目启动很好啊，有位同学在微信群里写项目开始，ok啊，你的表述很好，但是不精确。

今后我们的表述都要用pp的pm博客的标准术语，来描述，项目启动阶段做变更是成本最低，同时也是风险最低的对吧，项目什么时候做变更是成本最高，也是风险最大的，就是项目的收尾啊。

这个公民资也就是项目的收尾的时候，这风险最大的项目和项目阶段的收尾啊，所以一定要注意这个我们项目是会有偏好，那么如果我们使用预测性，那么对我们来说，项目会尽量尽可能在项目初期完成所有的变更。

而在项目的收尾阶段呢，会将变更呢，尽可能的控制在一定的范围和层，次和级别之下啊，一以避免对这个项目造成不可估量的风险，和有何影响，那么我们讲辩证过程当中，项目经理是一个监督者，那么项目经理来问题完。

项目经理有没有权利去批准变更，项目经理有没有权利去启动啊，批准变更没有啊，有些同学说没有很好啊，有没有去啊，请问你们有没有项目经理有没有权利去ok啊，有人说有，有的说没有，ok这当然ok啊。

我前面刚刚说过，记得没有，对于那些不影响基准的变更，项目经理可以在授权范围内去批准变更，直接做对吧，但是只要影响到了基准，对项目管理计划做重大的修改，甚至要改造项目章程，要花额外的钱呢。

都需要进行实施整体变更控制的流程，注意啊，这一点项目经理有权的，但是权限有限，但是项目经理一定会负责一个什么事情啊，整个过程的监督者管理者是他，但是他没有权利去批，所以项目经理理论上应该对所有的啊。

需要走整体变更控制的这些变更做，进行跟踪和管理，当然他可以授权项目管理团队一起跟他做啊，所以这点要明白，项目经理是所有需要实施整体变更的，控制了那些变更他的管理者，但是他无权做决策。

但是如果不用整体变更控制那些是细小的变更，不用走我们的整体变更控制这个流程的，那么项目经理有可能会在授权范围内，可以直接批准，明白了吧啊这一点一定要清楚啊，那么绝大部分情况下是需肯定是变更。

是需要走流程的，所以注意接下来我的表达，如果没有特殊说明，项目的变更都是要走整体变更控制这个流程的，注意啊，没有特别说明，默认是要走流程的对吧，除非特别说明不改基准，项目经理已经被授权。

那是可以不用走流程，明白了吧啊，考试当中你默认这个东西是要走的就行，明白了，但是知道项目经理也可以有权限，去批这个演员事情，ok啊，就是这个上课当中一定要注意，你们注意记住的一个东西。

那么谁在一个项目当中去审批片根呢，大家可以看到屏幕下面最好分词当中，有三个字母跟我一起念c cb啊，change control board，是不是可以做变更啊，项目经理呢是没有权利去批的。

当涉及到基准，涉及到重大的变化的时候，那么具体怎么去p呢，我们后面会看啊，整个流程我们看比较急，但是大家大家的整个概念要清楚了啊，那么实质的平衡控制我们的输入当中，其他一些都是巴拉巴拉巴拉巴拉。

废话只有一个东西是什么变更请求，注意输入当中的变更请求，他是一个什么样的请求啊，是一个正式的变更请求，要走整体变更控制流程，必须有一个正式的变更请求作为开始啊，什么叫做正式的变更请求。

以书面形式以标准表格递交给项目经理的，叫做正式的变更请求，以口头形式或者是以邮件形式，注意啊，邮件形式也算的啊，非书面形式或者没有按照标准表格，标准表达方式去递交的变更请求，不算作标准变更请求啊。

那么有些人说老师，客户用邮件发了一个pdf算正式变更请求吧，呃那就算因为pdf是纸质扫描档的对吧，大家知道啊，这个就算，但是他肯定有纸质啊，注意一定要有纸质啊，默认啊默认，但是考试呢一般不会很纠结。

你是邮件发，但是指头发在一秒发的不会啊，但你只知道凡是按照口头说的，打电话说的啊，这些都不是正式的，都不作数都不作数，那么在变更过程当中呢，我们会用哪些工具呢，比如多标准决策分析对吧，变更控制工具。

这是我们后面要讲的，最后输出的是变更的请求和变更的日志啊。

ok好下面就来讲了啊，变更控制流程，第一个是变更的皮肤，评估之后呢，变更在进行上会，然后呢进行文档更新，ok啊这是一个我们特定写的，那么我们会在后面当中的详细讲，那么我们现在先看一下啊。

着重看一下什么呢，变更呢是要进行书面提出的，要纳入到变更管理和配置管理当中的，对吧啊，这是我们前面反复强调了啊，我为什么要像老太婆一样，巴拉巴拉巴拉巴拉巴拉再说一遍，因为这些东西我后面不想再说。

但是考试必然会考到文，hundred percent设啊，会考到书面，注意书面记录啊，那么第二个在批准变更之前，一定要对变更做一些影响方面的评估，因为评估是我们上会，去上cc b那个会的一个基础。

否则c c b那里面人很多人又不是专家，他们怎么知道这个变更是什么什么性质对吧，变更会有什么结果，你只能先帮他们评判好，由他们决定是否做啊，由他们决策，但是你要把准备工作做好啊。

那些老爷们儿要把他让他慢慢准备工作做好，如果变更可能影响任何基准，所以要这就需要很正式的变更控制流程啊，那么接下来变更批准过程呢，需要有一个负责人进行负责批准啊，这个人通常是项目方检。

项目经理和cc b对吧，ok啊，那么这些人里面呢还有可能是要客户，还会用客户，那么注意这些人都可以批什么样的变更，首先无论什么样的变更，都首先要通过有个概念啊，这个概念注意，无论什么样的变更。

只要他走到了整体变更控制流程，他一定要先被cc b p人通过，其次才开始细分了啊，specification了啊，suspication，其次如果这个变更的动力当中，发起人的利益，发起人的钱的时候。

还同时需要发起人的批准，除非发起人已经是ccd的成员之一，对吧啊，自己p两遍，那个是傻叉对吧，不用浪费浪费资源了啊，但是呢它的变更动议里面呢，那么必然还是要组织的发起人代表，发现自己本身，注意啊。

这个是需要的，知道了吧，考试有可能会问到的啊，有可能会问到的，那么如果如果这个项目呢是变更呢，会涉及到客户，比如说客户原来答应客户做一个功能的，我们现在把这个功能取消掉，要不时间来不及赶工期。

我们把这个功能给取消掉，那么这个时候我们的变更是还需要是吧，有客户进行批准，为什么特别提到客户或者发钱品质呢，是因为一般来说你如果作为一个乙方的，乙方的c c b的开会当中，知道吧。

哦乙方开会为什么要甲方开会决定变更，为什么要甲方参加，一般都不会，但是你涉及到了客户的利益，所以你必须和客户进行沟通，让他也批准额外批到才能说通过编程工程啊，这是特定。

所以特定的人会有特定权限去批这个事情，明白了吧啊，这是一个特定的注意啊，一定要注意，这就讲的比较细的啊，考试当中讲的比较细，那么变更得到批准之后呢，我们要更新一系列的文档。

这一系列文档是可能是我们项目管理计划，和他的项目文件的一部分，还要更新什么东西啊。

一个最重要的东西，最主要的东西是我们的变更日志啊，变更日志好，那么讲到这里的话，我们就开始有一个正式的变更流程的，一个方式了，我们先看详细文字啊，再看口诀，第一任何人都会利用体术变更。

但是呢项目经理呢会向变更的提出来啊，询问细节，影响受影响区域等等一些东西，然后呢项目经理在相关人员的分析啊，协助下来对变更进行分析，分析完了之后呢，要出一个变更的动力。

reporter交给我们的c c b，c c b来从各个方向去分析，那么c c b的人是怎么样去分析的呢，啊ok啊，这个呢偏博客呢没有特别假，那么c c b的构成往往是乙方组织里面。

代表各个方面的啊负责人的一个混合，比如它可以代表业务方面的，代表技术方面的，代表后勤方面的，代表财务方面的等等等等，经验取证结合在一起去审核这个东西，那么他他们怎么审核呢，他们仅仅从自己专业的角度。

然后去看这件事情，从公司整体和他们这个局部来说有没有益处，或者是收益大于风险，收益大于成本，有没有这样的事情，如果有的就通过，如果没有的呢就否决啊，是这样，当然c c b有时候会有一种特殊情况。

就是说c c b通过变更，但是它是有条件通过啊，他说一定要满足什么样的条件，保证不出错才让你做，只要只要有可能速度不让你做，这叫有条件变更对吧，项目经理就把脑袋搁在啊，如果出道脑袋给你对吧。

因为有些某些重大的变更当中，祖师是承受不起失败的，但是呢cpu觉得这个有必要做，但是失败代价很大，那么怎么办呢，他就会提出一个有条件通过的一个结论啊，有钱就可能结论，啊注意我们在这一部分当中。

你们p站上去，有时发起人和项目经理呢会执行此步骤啊，注意默认情况下，项目经理执行ccb的变更评估pass，我们讲只有一种情况，就是那个什么不改变基准，非常危险的那些变更，在项目经理的预授权范围内的。

可以做其他的，请你忽略啊，请你忽略这个点非常重要好那么我们继续讲，无论是通过还是不通过的时候，他都要继续在什么变更日志当中做更新，更新什么cc笔记的决议内容和理由，如果他通过了。

那么通过了当然不需要理由的啊，可就准备去做了，那么你要记住，并且要把这个理由告诉谁，谁提出变更能高出c啊，我经过努力的，我们提出方案了，你赶紧看啊，如果这是客户提出的呢，或者让客户变换一个方式。

变换一个方式，所以很多时候很多时候，比如说你要拒绝一个来自客户的理由啊，但是这就是比较有点厚黑啊，你要有拒绝一个客户看上去比较合理的理由，那你怎么拒绝呢，如果你做一个项目经理。

直接从自身的职务出发去拒绝，那么你可能就把客户给得罪了，那么怎么办呢，你说啊这个这个东西是一个比较重大变更，然后公司里面去审批，我没有权限去审，帮你把这个事情挡掉，如果客户还是要求呢。

你就不用做什么背锅下嗯，明白了啊，所以不该你决定的事情，作为一个项目经理，当你不该你决定的时候，千万不要瞎去做，别，尤其是当客户提出一个要求的时候，如果你擅自答应了客户，这叫做什么，请在公屏上回答。

如果客户提出了一个要求，这叫做什么，月泉我靠啊啊，请用规范用语啊，请用规范要用，请用规范要一范围蔓延，那么到底是镀金还是范围蔓延啊，ok啊越全肯定是不对的啊，谁提出越权的啊，没有好好看啊。

那么到底是范围没芽是镀金，想一想我们讲范围，我们现在有两种答案对吧，必然有一部分是错的对吧，范围蔓延和镀金的主要区别是什么，谁主动提出做这件事情，那么这种情况下，我刚才说的这种cting情况下。

谁主动提出，客户主动提出的呀，那么所以他不是一个镀金呀，只有你猪客户不要你硬塞给客户，那个叫什么镀金，客户提出了，你不走流程，擅自给他做了，这个叫范围蔓延，当然了，比更典型的是什么呢，客户提出了。

并且要求你不走流程，直接给他做的，还不给你钱，对吧啊，不给钱就怎么样，算违法对吧，算犯法啊，你懂了，好那么这种情况下，什么样的表述是镀金呢，作为一个项目经理，觉得客户高大上，想抱别人的大腿。

然后主动给我提出哦，我给你这里加点东西，不多收你钱，然后是不是更好啊，客户说好的呀，送给你钱的，送给你的东西不收钱，这时候就叫做镀金，明白了吗，所以范围蔓延和镀金一定要搞清楚啊，这个也是必然会考。

因为项目管理过程当中很重要的一块，对范围的管理就是防止范围蔓延和镀金，那么如果如果客户提出了一个无法拒绝的要求，但是项目经理觉得如果接受这个要求，这个项目我铁定要搞砸，项目经理接下来应该怎么做，请回答。

我在公屏上回答我，客户提出了一个你无法拒绝的要求对吧，大家教父看过吧啊，教父提出了一个你无法拒绝的要求，但是项目经理觉得如果接下这个要求，项目铁定砸，那么项目经理接下来应该怎么做，ok啊。

有些同学提出变更很好，同学啊，你这个已经月抛带出对吧哦，成语学得少，中文学得少，请不要欺负啊，这个你就错了啊，ok啊，我们ppt上白纸黑字写的应该干什么，就算用户啊，就算客户提出了一个一无法拒绝的要求。

对吧啊，你该干什么，向变更的提出人询问细节，并要求他正式的提出变更请求对吧，然后进行分析是接下来一步要做的事情，注意啊，ok你看我一问就问倒了啊，escalate，还上报啊，上报什么上报给谁啊。

那些超出范围的工作不是一都有客户提出来吗，ok啊这位同学啊，这位同学啊，注意超出范围的工作，并不一定总是从客户那里说，哎，很多做项目的会主动的去讨好客户，主动的为客户做一些事，情，为了讨好客户啊。

这种叫做镀金，注意啊，这种叫做镀金，客户要求超出范围做事情，也不一定是范围蔓延，为什么，如果客户要求超出范围做事情，但是他经过了整体变更控制流程，并且被批准了，因竟他们因为他就没批准了。

已经默认默许他了啊，承受他接受他了，这个时候就不是范围蔓延注意，所以镀金和范围蔓延当中，很重要的一点就是都没有走过，或者我完全通过我们的整体变更控制流程，注意了啊，这个要再三强调方向性定义啊。

因为变更是最喜欢搞脑子的啊，但是搞清楚了是最容易捞分的，早c g b对ok同学说啊，就是不给钱不一定啊，有时候不是钱的问题对吧，有时不是钱的问题，而是没钱对吧哈啊我可以开个玩笑，但是注意啊，不要把呃。

过多的把生活当中有很多东西，观点拿拿到我们的项目管理上来啊，有些事情真不是钱的问题，在管理项目上，有些事情你做不到，你做不到，再花再多的钱也是做不到对吧，这不是钱的事情，这是没钱对吧，ok啊。

不开玩笑不开玩笑啊，明白了啊，所以从笼统上讲，如果我们要做我客户提出个要求，我们应该是什么，要他正式提出，然后上会对吧，把锅甩给cg p，但是具体要看这个提示讲，我们当前的变更处于哪个阶段啊。

我为什么要花这么多呃，那口舌笔墨在这块东西，就是因为这块东西考试特别喜欢考，如果变更一次，p m p考试里面变更不考十几到20几刀，那么呃我谢老师的谢字，倒过来写，倒过来写，ok那明白了好。

那么我们前面讲了这么多东西啊，那么我最后再总结一遍啊，最后再总结一遍啊，变更应该怎么走呢，第一任何人都可以提出变更请求，但是注意，项目经理如果提出关于更新功能和需求的变更，它很容易是什么。

被人误会成什么镀金对吧，所以一般项目内部不会提出需求性的变更，但是它可以提出非功能性需求变更啊，至于什么叫非功能性需求变更，我们在范围管理里面再讲啊，ok那么第二步，项目经理收到了这些变更请求之后呢。

进行分析和论证，并且要求提出方提出正式的变更请求，然后进行分析和论证，得出变更方案上会评估，接下来呢通过cc编审核，即上交cc比去审核cc b得出一个结论，那么无论结论是过还是不过。

都要把它记录在更新日当中啊，啊当然这个东西有一个东西，如果项目经理正式接受了，我们的相关方提出的变更请求，他也先要在变更日志当中写个开头，某年某月某日，张三提出了一个变更请求。

目前变更正处于方案分析阶段，然后他去上会，上完会之后呢，他会怎么样啊，啊张三的上会动议被否决了，此变更不做，大家结束啊，这就这这条事情就过了，如果pvp通过啊，张三的变更请求已经被通过，通过了。

一条意见是无条件通过。

PMP认证考试课程最新完整免费课程零基础一次通过项目管理PMP考试 - P9：PMBOK第六版 第四章项目整合管理-10 - 骐迹PMP - BV1Sb4y1f7Yt

cp通过啊，张三的变更请求已经被通过，通过了一条意见是无条件通过，所以我们决定于某年某月某日进行变更实施啊，他会更新这条，然后更新完了之后呢，因为张三的这个功能，新功能的一个动力变更已经实施了。

导致我们的成本增加了5万块钱啊，这个5万块钱呢将用什么方式进行处理，对吧啊，然后我们的项目基准呢由此而改变啊，预算会上升，多加5万块钱，多花5万块钱啊，像这样好，这就是一个变更的一个一个这样一个过程。

那么这个过程呢大家要熟记，并且要结合实际去熟记，如果不能熟记，那么那么记住以下的我们的变更的流程啊，第一步啊，记住我们先辩口诀，第一步正式提出，第二步询问分析，第三步呢尚未评估，第四步呢更新文档。

第五步呢实时变更，第六步呢更新基准123456对吧，也太粗了，那么记住这一点型，但是记住询问分析这个过程当中，他会在变更日志当中开个头，某年某月某日，张三提出变更结论是什么，不知道我开个头。

但是最主要的更新是在哪里更新的，再自然一更新，那么我们会把相应的结果更新上去啊，这是最重要的啊，因为这个结果我们要反馈给谁啊，变更的提出方，如果cdp去掉了，那我告诉变更方。

你我们虽然很想跟你做这个事情，如果你还想做呢，那么你就找c c b的人喝茶去对吧啊，ok啊，明白了明白了吧，这是变更当中非常重要的六个步骤啊，正式提出询问分析，上回评估更新文档，实时变更更新基准。

但是这个全程当中我们要保持变更的日志呢，要随着我们的状态变化呢进行更新对吧，好同时要记住各个环节定义，项目经理能批什么变更，不能批评什么变更，还要记住什么东西啊，发起人要额外的去批。

如果cc比里没有发起人要额外的去批，我们涉及到发起的那些变更，涉及到客户变更呢，要客户再额外批啊，这个都要都要记住好，那么关于变更这些东西呢，我会找一些变更的题目给大家来做一做啊，做一做啊。

做一做很多人就会出篓子的书，勺子啊，我们来做一做练一练啊。

我就过去看一下题目好，那么继续往下讲，实施整体变更控制当中，所有超过授权范围的都应该有c c b审核对吧，它是变更的决定者，所以ccb也叫做变更背锅侠啊，知道好，那么我们要科普一个东西啊。

首先第一个科普很简单，在有一些理论当中呢，ccc b又叫做change advice board，叫做c a b啊，这两个是一个东西啊，我们在p n p里面叫cc，比我们在io里面呢叫做c a b啊。

在很多一些其他里面也叫c a b，有什么版权就问，所以我们就就这么掉了啊，当然其实是一样的啊，所以变更的整个流程呢会贯穿管理呢，会贯穿于整个项目始终，项目经理对此要做负最终责任和管理责任。

但是没有决定权，决定权在cctb手里，只有通过了审批的变更，才能纳入修改后的基准，对吧啊，整体变更控制的一个关键，就是任何变更都会对项目管理知识呢有影响，我们在我们在前面讲了，为什么变更。

我们在之前讲了，为什么变更一定要有项目经理来管理控制，而不是有一个特定的角色来管理，而且是要在整合管理当中管理的，ok啊，请把这个理由打在公屏上回答出来的同学，回答的最完整的同学啊。

要要给一个大红花对吧，大红花啊，或者可以啊，获得老师的香吻一枚，请打到后面啊，为什么我们之前讲过啊，为什么变更应该由项目经理在整合当中负责啊，去整体负责，为什么，而且要项目经理对负最终责任。

请在公屏上回答啊，这有助于你们更加深的理解，为什么我，们上节课讲过的啊，因为项目经理要被授权负责整个项目，ok这个呢比例不能算错，如果p np的考试里面呢有两个正确答案，这个可以是次选正确答案啊。

ok啊，ok啊，这位同学在群里面说影响所有啊，这是他的责任对吧，ok啊，整合是项目经理不能给别人的啊，ok啊这没有讲到最点子上，但是你们的理解已经接近了ok啊，但是上课上我的课一定要全神贯注。

我相信很多同学已经听过单身，你们忘记了，再给你们加深一下印象，为什么变更要在整体的管理当中，要在整合的管理当中是由项目经理负责呢，是因为你不知道一个变更动力会影响哪些领域，比如说客户要增加一个需求。

功能需求就会可能导致进度的延长，范围的扩大，成本的增加，质量标准的改变，风险的增加，资源使用量的增加，会引起一一系列一串的后果，那么不同知识领域自己的管理当中，很难应对于这样的不改变。

那么只有一个人可以在全局据评估和管理，这就是为什么要在整合当中去管，而且有项目经理去管，因为一个变更，往往不仅仅影响变更所针对的那个领域，还会影响到其他的领域，明白了吧，好明白了吧，ok明白了。

所以这是管变管理变更的一个特性，那么时间工作也是当你们在实践工作中，管理项目的张东变更当中，一定要多长几个心眼，一个看似平民不起的变更，也有可能产生蝴蝶效应，会慢慢的赢，会逐渐扩大。

影响到其他的各个知识领域当中去，一定要防止这种蝴蝶效应，知道吗，所以考虑一个变更，不能仅仅在某一个知识领域去考虑，比如说我要做一个质量标准的变更，但是它可能引起的一系列变化。

是你项目经理单从质量当中无法考量，所以你需要对它进行整体，然后呢又交由cc比，由他们从各个部门各个负责啊，单位和负责部门或者各个领导的各自的角度，从全局当中去考虑这个变更的影响，明白了吧。

这就是为什么要放在整合当中，有项目经理管理，ok啊这个我就后面就不再讲了，但是你对变更有一个清晰的认识了吗，ok啊，所以我要后面讲的一点，在实践过程中非常重要，任何变更只要达到了影响基准的影响。

影响范围，精度基准的这些东西都应该走c c b，如果你不走流程出了问题，你项目经理也要承担完全的职责，而且要承担不遵守组织流程的呃，一系列职责的责备啊，但是只要走了流程，大部分的责任是由c决策。

决策的代价和问题是由cc b去承担的，你仅仅承担执勤的责任，注意的，虽然说项目经理对此负担最终的责任，但是并不是全部责任，明白吧，所以这就是为什么如果可以走cg b，项目经理其实应该把过去甩给cg。

明白了，这就学以致用，还有一点，因为大部分组织里cc b开会比较拖沓，所以当你不想做某些变更，但是又推不掉的时候，你拿ccv挡箭牌可以挡回很多，那些可做可不做的，变明白了吗，这叫项目管理的啊。

厚黑心理学，ok啊，你们以后就拿c c b当挡箭牌，当有些客户相当方提出一些难缠的要求，然后要你去做某些事情的时候，你就拿ccb当挡箭牌，说这个叫ccb过会啊，我们cc b一个月开一次会。

所以做这个事情至少要一个多月以后才能授权，做对吧，我是无权做这个事情了，所以你能不能等，如果你能等一个月一个多月，那么你就等对吧，那么很多客户说哎呀这么烦算了，不做不做不做啊，但他就过了明白了。

这可以用来应对于项目需求当中的一种需求，叫做什么，叫做额外或者叫激情需求，他一时脑子热出来的需求，这种需求呢很快就会消失的，ok好又教给你们一个办法，ccb是个很好的挡箭牌，ok不知道你们学到了没有啊。

我们学到了已经公屏里打过了对吧，我们反正明白了，你们就打一个明白了吧，或者怎么样就表示意思也可以啊，以表达对主播讲的这么辛苦的一种肯定，谢谢好，那么变更里面的一些要点呢。

我已经在这里面已经呃呃交给你们了啊，交给你们了啊，那么具体之后的变更的很多内容呢，和之后的我们的模拟题当中呢会遇到情况呢，巨山啊，玉山开路遇水架桥，我们去解决它好吧，所以变更的题目是非常多的。

在pmp考试中，但是不要怕啊，这些东西都掌握了，都是分数好，我们继续讲讲，那么我们讲变更授权的权限啊，项目经理呢通常是可以授权，我们不用改变基准的那些变更啊，尤其是在紧急情况下，批准否决啊。

改变基本变更，客户呢能够批准按合同实施的某些变更要求啊，只是我们一个定义啊，这个定义要清楚啊，这一页你们可要记清楚，但是也不难对吧。

要记清楚啊，下次两个字叫金啊，金钟，再其次两个字报国，那么吃完之后呢，你就变成一个脚底刺精忠报国的江山了对吧，所以你的你的配置呢就改掉了啊，定义就改掉了，ok啊脚底刺精忠报国，那是谁啊对吧。

那你看啊背后刺的一圈字，一圈诗词呢就岳飞对吧，所以岳飞当岳母刺字之后呢，岳飞的配置就改掉了，他就变成了一个精忠报国对吧，一心抗金的一个啊伟大的将领将领啊，所以这就是改变配置的重要性啊，改变配置。

所以岳母刺字就讲述了一个改变配，通过变更去改变配置的一刻实力啊，ok啊这是一个非常歪的，拿历史去歪的做一个比喻啊，识别配置项记录并报告配置的状态，并且对配置来进行实施和审核啊，这在很多配置管理当中都有。

配置管理呢在p n p考试当中不怎么考，但是会提到，所以你大致知道他是什么意思就可以了啊，他在另外一些理论当中呢会提的比较多，比如说啊ioi t i啊，我在i t的服务管理当中呢，配置呢会讲的更细一点。

ok pb当中大家只要知道这个定义就可以了，但是注意变更必然会导致配置的改变对吧，变更变更本就是改对吧，改了肯定会配置改，这一点要注意，所以改只要你做执行过变更。

那么配置一定要做相应的修改啊，就是这样一个情况好，那么我们在变更当中呢，我们会做怎么样做变更，变更的方式的方案怎么样，我们会有一个东西工具叫多标准决策分析，所谓的多标准决策分析呢。

就是列出各种各样的可能性，然后进行加权评分啊，这个呢我觉得挺简单的，大家概念理解就可以了啊。

概念理解可以，这个也不是考试的重点，我们变更当中呢会有很多变更的控制工具啊，会现在有很多电子化的变更工具，那么又来了，这时候p m s是不是变更控制工具，也可以是变更工具啊。

现在很多项目管理信息系统也带变更控制啊，所以pm s也可以是变更管理控制控制，所以b m s很多能的这个工具是很多能的啊，好大家可以知道了解一下就行了，但是呢pm s这个是作为啊，我们。

作为我们啊嗯常用工具，一般变更管理一般不怎么提这个东西啊，但是你可以提前用，有的同学问啊，一般公司应该没有c c b吧，ok如果一般的公司，如果很多公司没有专设cg b站职能。

那么我们可以在项目章程当中经由发起人批准，可以针对本项目设立一个cc b啊，注意定义，如果公司有专门的cc b这样一个形式，那么我们要遵从公司ccb，或者公司某一个职能的ccb这样一个流程，如果没有。

我们应该在项目管理计划，变更管理计划当中，这样一个角色和他的成员名单，并且定义本项目的变更控制流程啊，注意啊，这些是可以根据本项目去定制的啊，可以去定制，明白了吧，不知道啊，我的解释呃。

我的解释让这位四个石头同学啊，能不能明白了啊，石磊同学啊，四个石头对吧啊如果明白了就好啊，这个这个问题提的提提的挺好的啊，提的挺好，所以cdb可以来自于组织，也可以来自于项目对吧，ok你们还有问题吗。

明天我继续了啊，k变更这段讲的特别慢，因为变更确实很容易考，那么做完变更之后，那么我就会做什么变更日志的更新对吧，日志更新项目文件的更新对吧，尤其是跟基准相关的啊，就是自带更新会经常受感。

这是一个变更的逻辑过程啊，大家看到可以变成逻辑过程，那么这个逻辑过程呢不用记，我觉得你更多的是要记住什么东西啊，变更是怎么做的，这个过程我觉得你们可以看一下，然后熟知就行。

尤其要记住手机变更有哪几个步骤，第一步做什么，第二步做什么，第三步做什么，第四步骤什么，第五步做什么，第六步做什么，以及变更有四种类型，分别起到什么作用对吧，不能做什么，授权变更当中谁可以审批变更。

谁要额外的去审批变更对吧，这些东西要记住啊，要记住，ok好这个大家看一下，那么因为这个ppt都有，所以我就不想一想，大家回去仔细看，如果在中间有一些很细枝末节的，有问题的，可以向我提问，ok好吧啊。

我会非常的开心，大家在看书和看ppp当中发现问题之前呢，有些同学向我问一些很细枝末节的问题，我非常开心，说明大家看书看的很认真，只有看书看得很认真的人，才能够问出细枝末节的问题啊。

这是一个非常让人开心的事情，很感ok啊。

好那么我们讲最后一个子过程整合管理，最后一个组合叫做结束项目和项目阶段啊，就是收工收钱，但是注意啊，结束项目不仅仅收工，收钱也要付钱对吧，年底了要做过什么事情啊，结清农民工的工资。

现在拖欠农民工的工资是很危险的事情，知道吧，要进去吃豪华套餐好，那么我们不开玩笑，继续讲啊，结束项目和项目阶段主要做什么呢，结束我们项目的一切活动，或者本阶段一切活动做好善后，结束项目。

项目工作呢是最后一项工作呢是解散团队啊，庆功会不属于本本工作的本过程内的工作，ok啊，注意注意这句话是这个ppt我们p p t的，原我不是原作者啊，原作者写的，但是轻工会应该怎么说啊，不是必要工作。

但是是可选工作，明白啊，不是必要工作，是可选工作啊，注意啊，那么项目完成和上扣当中呢，验收和验收后流程，我们注意啊，验收完成之后，我们要交付一系列验收文档，但是验收并不在结束项目工作里面。

而是在哪里的啊，我们后面会讲确认范围是验收对吧，然后但是确认范围做完之后呢，你要最后做项目的结束文档，验收文档的时候呢，是在结束项目和项目阶段做的，然后呢还一眼收获的流程，东西要移交啊，一觉之后呢。

要在后线上就安装了，然后就调试了，然后呢客户能正常用了吗，那就结束了，那么接下来项目要做总结吧，过程呢要做评价啦，然后呢各种文档要做记录归档啦，满意度要调查啊对吧，资料归档啊，这些东西都要做啊。

那么注意一点，如果考试问一个很***钻的问题，要注意一点，项目结束之后有没有项目相关的活动要做，有有一个会很特殊，叫做满意度调查，那么有可能在一个项目已经结束了之后，才有组织用一定的形式进行。

对本项目一系列结果的满意度调查是有的，这是合理的啊，注意啊，是合理的，但是已经不是有项目团队去做了，知道吧啊，项目已经结束了，并不影响项目结束，这一点要注意啊，那么合同结束之后呢，合同相关的满意度调查。

也在本过本过程中内完成啊，这个合同注意这个合同指的是什么，合同是指的是采购合同啊，注意这个p p t呢描述啊，这个ppt当中这句话呢描述略有不精确，采购合同结束之后，采购的结束也是在我们结束项目阶段呢。

是而且是一个前提，要结束一个项目和项目阶段，一定要先阶段先结束，本阶段应结束的采购活动啊，后面我会继续细细细跟，继续跟你们讲，同时呢我们还要什么释放资源，释放资源，然后呢要想要有po去牵头。

然后呢我们进行经验总结对吧，如果有多个阶段呢，可能项目的阶段结束呢，很多个阶段结束，我们在第一节课就讲了，什么项目的阶段和阶段之间要结束，阶段还要进行什么阶段的交接关卡。

将经验和可交付成果呢传承到下一阶段去做，有利于下一阶段开始，记得吧啊这记得啊，那么讲到采购，采购的结束。

是结束项目和项目阶段的一个什么东西啊，起点所以看到啊啊几点针对里面就会有个协议，这个协议当然是甲方的协议，但是我们最终的结束当中呢，这里反而没有写啊，我们采购也是截图项目的一个前提。

那么采购结束项目前提要结束到什么程度，注意啊，这是我要跟你们讲的，你们要记住第一所有应该付的钱要付了啊，不管甲方爸爸节不给劫你钱，你要可以借给你的丙方儿子钱，你是个乙方对吧，甲乙丙三方对吧。

甲方爸爸不给你钱，你不能以此为理由不借钱给丙方啊，啊丙方孙子啊，注意丙方孙子，这是违反商业道德的，发票上面千万不要写餐饮啊，因为无法报销，开过玩笑啊，ok啊，我们开个玩笑，要钱货两清对吧。

第三因为你是采购，在采购当中，你是相对于是是属于一个甲方的角色，那么对你来说，你一定要对这个东西，这个采购结果呢要做验收再结束项目，项目阶段一定要做验收，注意你是一个验收人，而不是被验收人。

然后呢要相应的验收文件做签字画押，同时呢要也要让你的贝塔，你的被采购方，你是采购方，被采购方呢将结果呢移交给你，然后呢你将什么，你将就是钱付给他，然后要让他把发票给你这个采购。

才能结束结束项目的整个项目，或者项目一个阶段的所有这些采购工作之后，才能去展开整个项目的结束工作的输出，明白了吧啊，这是一个前提，那么除了这个前提还有什么前提啊。

除了这个前提下有什么前提，还有什么要将各个文档结束，还有什么前提呢，要把各个财务相关的环节结束，这些都是结束项目的一个前提的必要活动啊，账要关掉文档呢要搞好对吧，该总结的总结，该画押的话押。

同时所有的这些东西要经得起审计考核啊，这个不仅仅是理论实践也是这么要求的啊，这要求尤其还要注意一条啊，这些东西大家可能会知道啊，不要达到达到完工推出的标准，关闭未关闭活动，所需要开展一些活动，要结束。

总结经验，移交产品对吧，改进测量满意度，尤其注意的是第七条，如果项目提前什么纸啊，终止啊，结束的那个终止，暂停的那个终止，说明项目还没结束啊，不用写项目，如果提前终止掉了，停掉了，那么还要根据写。

还要根据制定指定，这是制定指定，不是制定啊，来调查提前终止的原因，体现为什么终止，这个原因，要额外的写在项目的报告和相关文档里，为什么终止呢，因为甲方爸爸不肯付钱，所以我们不得不挥泪甩卖，对吧啊。

原来几十块几十块，现在卖几十块对吧，ok啊啊又有老师又讲段子，但是给你们加深印象对吧，江南皮革厂倒闭了，为什么要倒闭了，不肯付钱对吧，导致我们项目也终止了，对吧啊，ok啊，这个一定要注意啊。

好，那么我们在项目的最终的一个项目可交付成果，接地是什么，项目可交付成果最终移交，将这个东西移交给我们的用户，假如将它移交给我们用户，那么最终的移交过程当中呢，服务团队。

服务和成果呢可以交给另一个团队去运营啊，那么这个时候很有可能怎么是怎么移交呢，是由我们的项目团队向水移交，向运营团队移交，由运营团队在骑生命周期过程当中，持续地进行运营维护和支持，注意啊。

所以一个项目可能它的开发生产验收和交付，是由项目团队做的，但是它的运营维护更新呢是由运营团队做的，注意啊，会有两个不同的团队去做这个事情好，那么项目当中我们还可以开什么会啊，项目的收尾报告会必要开啊。

不一定必要开啊，客户总结会呢不一定开，但是建议开经验总结，经验教训总结会呢应该是要开啊，庆祝会庆功会呢啊如果做成功，建议开开了有什么好处，让团队们可以开心一下，让领导们可以开心一下。

同时呢可以收获人脉对吧，这个钱不花了，等项目结了，你就没得花了啊啊老师又教你们，教了你们些奇怪的知识，你们的奇怪知识又增长了，ok好，所有这些东西大家是否都明白了啊，这些东西都是我们项目在结束当中。

所需要做的事情啊，项目的结束阶段的这个子过程，在整合当中的内容不是很多，但是还是有要点啊，主尤其是注意要怎么如何去关闭采购对吧，怎么关闭你相应的文档，怎么犹犹豫，是哪些东西要写，哪些东西要总结对吧。

这些东西都要注意的啊，还有最后怎么移交要注意啊。

那么讲到这里，我们的课程已经渐渐进入尾声，那么项目最终在结束的时候，我们要写一个注意啊，这是整个项目结束的时候一般会写啊，项目阶段结束了会有个阶段最终报告啊，但是项目一般是在最终全部结束后。

会写一个整体报告，那么他会用一个最终报告，去总结整个项目的绩效啊，注意这个报告非常重要，这个报告就体现了一个项目经理啊，非常强的主观能动性，可以妙笔生花，死的写成活的对吧，呃瘸的写成瘸子。

写成刘翔对吧啊，潘长江写成姚明，这就是你们的能力啊，因为这个东西是你的performance performance，整个项目的概述，项目的范围最终做成什么样的范围，它的范围最终是怎么样评估的。

然后怎么样去达到的，完工的依据，这个完工项目的范围的完工依据，要有客户的证明啊，客户认定你达到它的范围了，你自己认为达到是没用的啊，好质量目标我们完成了怎么样质量目标，质量的评估结果是怎么样，实际的。

我们的相关的核实信息怎么样，然后里程碑交付和偏差，原因就是说项目的进度最后实际怎么样完成的，感觉在这个bug中体现，尤其是进度，尤其当进度出现比较大的偏差时，要体现啊，如果注意。

如果你的项目提前或者按时完成了，由于兄弟们的努力，由于本人的高超的项目管理技能，项目按时完成，如果项目延期完成了呢，一定要写，由于各种不客观客观条件不利因素，我们项目仅仅延期了半年完成啊，注如此注意啊。

这一点一定要写啊，然后呢最后呢项目成本，项目成本这个东西呢要注意啊，项目的最终报告，如果涉及到项目的实际成本等等的东西，要取决于你和用户之客户之间的约定，如果你的和客户之间约定是固定成本的合同。

注意这一部分不要给客户看，否则客户会看的心里很堵啊，我这个项目最后付给你100万，你用30万的成本做完了，赚了我70万，你小子有点心黑啊，对啊，有时候有些事情就是这么做的啊，注意这一点千万要注意啊。

如果你的成本呢是和客户约定，我们在采购管理中会讲合同，成本合同和总价合同，如果你的客户和客户约定呢是按照成本来，合同约定好，我们和项目客户约定我们的成本目标是100万，最后呢我们是95万做完的。

我们为客户节省了5万，为此我们项目呢抽投了2万块钱对吧，然后搞了团建啊，这句话划掉，实际成本产生偏差，原因对吧，这些原因总结，最后的产品服务成果的确认信息的总结啊，客户已经根据下列这些。

确认本项目的各个指标，各个性能，各个范围有达到要求，客户愿意接收，然后怎么样，然后在某年某月某日，在什么阶段情况下，我们将这个东西移交了客户啊，确认功能正常完毕啊，这就是项目的总结报告。

这个报告呢会对你的performance产生影响啊，对于考评影响为什么呢，项目经理动画项目是不是各回各家，各找各妈对吧，那么你回到项目部也好，你回到职能部门也好，是不是这个东西是你的业绩考评啊。

你的年级k p a啊，年底的13星14星，15星16星啊对吧，都在梦里可以拿到了啊，ok啊，老师说话是不是很闲，是不是很闲啊，ok啊，但是这是就是真的啊，所以报告写得好，奖金不会少啊，不要紧，不会说。

好那么我们在项目的工具技术当中呢，会使用文件分析啊，这些是我们常见的啊，用各种各样的文件，根据我们项目过程中产生各样的文件。

去写最后的报告对吧，最后的结果根据回归分析去写结果啊，回归分析我们这里稍微提一下，回归分析不是一种，我们pp里面常见的一种工具啊，考的不太多，但是呢也经常考，那么回归分析是什么意思呢。

ok啊回归分析从原理上来讲，其实不像p p t里面讲的啊，p p t里面讲的这种分析其实叫做什么，叫做散点图分析啊，ok所以这个用力呢是有问题的，那么回归分析更多的是什么呢。

它是表现出来的东西是像我们散点图一样，但回归分析更多的是什么呢，如果我改变一样东西，如果我改变一样东西，那么我把改变之前的状态代入各种参数，代入到改编之后的这个模型当中，看看改变是不是有效的。

或者是不是影响到前面的东西，叫做回归分析，一般是在我们做变更，做改变的时候会使用的啊，那么回归分析还有什么东西呢，是用来验证什么和什么东西呢，确实是相关的，或者改变是有效的会用。

所以它确实在数据表现上会是像散点图一样，但是它并不是直接去确定两种关系的，一种方法啊，回归分析在很多应用上呢，是在定义上是会有差异的，ok啊但是大家只要明白这个意思，一般用于验证，你要记住。

一般用于验证改变是不是有效，或者改变之后是不是符合原来规律的一种方法，就可以了，好吧，因为这是p np的啊课程，所以对于这些数理的东西来定义呢啊不深，仅仅将在理啊。

理论的知道了解就可以了啊，是这样一种工具，好，我们最后再总结一下，各个知识领域的所有的内容啊，作为我们理论课程的结束，项目整合管理从哪里开始，从我们的制定项目章程开始，这是一个什么啊。

启动过程组制定项目管理计划开始，它依据我们商业文件协议呢，然后呢进入什么规划阶段，规划阶段能做什么，主要是做项目章程啊，所以做项目管理计划，项目计划就是把项目章程呢做细化，制定出基准为止。

所以项目管理计划没有基准都是耍流氓对吧，智能从各种基准基准和项目文件做出来之后呢，就按照这个文件呢就干就完事了，开始去干，干的过程中呢，作为一个项目经理，作为一个管理员啊，作为一个管理人。

不是一个打工人，而是个管理人，要做项目各方面做监控，得出各样监控数据，监控信息监控报告，最后以报告的形式交给各个相关方啊，注意记得我讲的报告分不同版本对吧啊，ok小知识。

项目管理过程中不可避免的会有什么会有改变，那么我们作为改变，我们就要易于整体变更控制，然后我们要我们要接受变更，然后呢进行方案分析，然后方案上报上会上课之后呢，要更新项目变更的变更日志状态。

然后就实时变更，然后做变更经验的总结对吧，谁有权做什么授权的变更批准对吧啊，发起人批准什么跟项目章程有关的，高层次利益有关的客户呢，批准跟合同有关的啊，这些东西一定要记住住啊。

变更的这些内容要深深地纳入到你的脑子里，脑海里中啊，大家一定要好好学好，那么在项目的管理过程中，是不是会有很多知识总结啊，对知识总结大家就会有知识经验调研登记册，同时呢管理知识并不仅仅是总结就完了。

要什么把知识传播开来，让项目团队中各个人呢，通过这样一种知识的分享呢，达到了一个什么经验的增长对吧，这是一种非正式的培训，那么正式的培训呢，要通过我们的我们的建设团队啊，近视团队呢去实现啊。

他用培训这种正式形式，比如说我给你们上课，那么项目经过这么辛苦工作呢，最后就进入了什么结束阶段，在结束阶段当中呢，我们要把采购收尾对吧，把钱付了，东西收好，发票收发票收好啊，然后呢向甲方需要钱。

然后然后把账给结清了对吧，然后把财务账关掉，把文档归档好，然后呢进行结尾收尾，然后收尾的最主要干什么呢，把东西移交给客户，然后呢剩下来的维护的活呢，烂摊子呢啪甩给运维对吧，然后就结束了。

结束当中还有结束之前，到了还要写好总结报告，要在项目团队解散之前写总结报告啊，那么有人要问项目结束以后写总结的话，可不可以呀啊当然不可以，你就不算人了，你就不算资源了啊，你就白干了，你也从项目里拿钱的。

项目经理要从项目里拿钱了，记得所以这个时候呢你要在团队解散之前，把一切总结归纳，提高这些事情全做好，然后一股脑的全扔给po进行归纳，然后该开会的开啊，该开清灰的开始清工会做了失败了，该开总经验。

我总结啊，项目如果提前终止呢，记得写好原因对吧，这就是整合当中项目经理应该管的七件事，开门七件事，柴米油盐酱醋茶，对吧啊，项目经理七件事，章程管理管理计划指导监控和收尾，同时还要管知识和整体变更啊。

这就是我们的项目经理的七件事，ok那么通过今天的课程，不知道大家已经吸收了没有，如果没有吸收，掌握没有关系，请在明天再回看一下，或者后面再回看一下，注意啊，可以回看的，不要急好。

那么我们今天的课程内容讲到这里，好，那么ok啊，大家觉得没有问题的，在公屏里打一个木有没有问题啊，或者木有问题都可以，有问题的呢，大家可以在微信群里，我们课后的单独问啊，因为时间不多了啊。

但有些同学还要准备休息，有些同学还要奶孩子对吧。

好no problem啊，ok啊，很欣慰啊，有人拿no problem，有problem，群里说没关系啊，群里说我随时都在，对吧啊有时你们想象不到的时候，我也在线对吧，比如说你说试试看。

凌晨两点艾特我一下，我就说凌晨三点回你，ok第一道题目，项目经理参与项目章程制定，它需要进一步判断这个项目，下列哪一项是最好的主意，进行项目的判断，那样主要注意a会见发起人。

b收集组织过程资产c特别关注啊，在b收集过程呢特别关注历史精英，c参考商业文件，第一考参考合同，工作说明书选哪个，ok第一道题目选，等一下，第一道题目选哪个c c c c a b啊，没有选d吗。

啊你没有选d，因为d没教过的吧，啊哦不是c就是a啊，个别有个性的选b对吧，ok啊很好啊，项目章程有有些有位同学在微信群里打了啊，应该参考项目章程输入，可这是非常重要，但是这道题的关键大点是在哪里呢。

啊这个题当然非常简单，关键到底在他要进一步进行项目的判断，注意这个表示什么，一是本项目，二他要做的是判断，那么最好的方式当然是商业文件了，项目的商业论证，商业论证就是判断这个项目值不值得做的一个。

判断的科学过程，所以看这个东西是最有效的，是不是啊，所以答案是啊，不知道你们猜对了没有好，我们第二道题目，你最近指定了某项目的项目经理，负责你组织的关键活动，你想给项目经理权限去应用在组织的项目上。

你应该使用哪个文档，ok啊，第二道题目选什么，我就不念了诶，资源数据排档比工作分解结构c项目章程，第项目范围说明书应该选那个，第二道题目，这道题目啊，如果你们选错的话，那么我的心脏会很痛啊，我的心好痛。

我的心如刀割对吧，ok啊，不唱了啊，再唱，你们等会又要说mercy了，对吧啊，当然选c的，没有什么好说，项目章程是授权项目经理开展项目活动，使用组织资源的正式授权文件。

对啊，当然是选c，还有别的选项吗，第三道题目ok啊，非常好，当你制定项目计划的时候，可以将项目信息共享的过程列入，那下面讲哪个计划，项目信息共享啊，这道题目呢啊列到这里呢啊有点小问题。

但是呢可以回答对吧，我怎么样共享信息，a绩效报告计划，b沟通管理计划，c信息系统计划，第风险管理计划哪个，第第四道题目选哪个啊，第三道题目选哪个，选哪个别别唱啊，ok不要紧，等题目答完了，我会献歌一首。

a b c都有吧，ok啊，那么这道题目会有大量的我们没有学过的东西，对不对，但是没有木有问题，我们首先来看有没有a这样东西，有绩效报告计划吗，项目项目管理计划里边有没有项目啊，绩效报告计划木有对吧。

所以a排除掉有信息系统计划吗，木有排除掉，那么哪个看起来最像是信息管理的过程啊，空啊信息共享的过程啊，一个是风险管理计划，一个是沟通管理计划，那么当然选b了啊，当然选b喽对吧，不知道你答对了没有啊。

好我们再看下一道distrika，负责某大型建筑项目，但项目的后期呢，客户提出了一个大的变更，他评估了变更的影响，并将变更引发了时间的成本，告诉了客户，客户位置既没有安排时间，也没有安排预算。

瑞克卡处理这些这些事情的最佳办法是什么，a请管理层向客户解释为什么这样，b与客户开会，搞清楚客户为什么要提出这种需求，c什么也不做，他是项目经理，他说了算，比让客户寻找更多的资源。

作为变更的预算应该选什么，第四大。

好第四道应该选什么，我来答一下啊，第三应该是什么，啊我看到有个同学啊，什么a货b哪有偏僻考试蛋来画一锤子买卖好。

谢谢，有大量的同学选b为什么选b呀，为什么不选什么东西啊，先分析对，ok啊，我在微信群里看看，写b ok发现我非常好，有些同学选d当然是选d，当然是从常理上轻量来说是这样，但是你没有根据理论来答。

pp要根据理论来答对吧，但是有些客户就是这么啊蛮不讲理怎么办呢，所以d其实不是一个，理论和实际上都不是一个非常好的答案对吧，那么首先啊恭喜选b的同学当然比答对，那么我们就这样当一个用。

当一个客户提出了一个变更动力的时候，首先要他正式提出对吧，那么这道题目没有讲，有没有正式提出，我们姑且认为他正式提出了对吧，因为没有特别说明，那么客户提出之后呢，是不是我们要对他进行沟通啊。

了解他提出这个动力的变更的动力的一个原因，并且大家正式记录下来，所以跟客户开会对吧，那么我问你们如果在实操当中，我们应该选什么这道题目，第四道，如果在实操当中，我们应该选什么，其他当中选d啊。

好ok你们也错了，实操当中还是选b，你们被挖坑了啊，实操当中为什么还是选b，因为客户提出这个变更了，变更进门安排时间也没有安排整，这个是一个无理要求，当一个客户提出无理要求的时候。

你不应该顺从无理要求这个思路去做，你应该搞清楚他为什么提出这种无理要求，也有可能对客户对某个项目的内容呢，产生了错误认知，导致了这种变更请求，那么当你帮他解除了这个问题之后，他的变更自然不用你做了对吧。

他提出了一个不合理要求，你就按照他的要求做啊，比如客户说我要星星好，我要我给你找一只动物园的星星，客户马上说啊，我要天上的星星，你也你也跟客户说啊，我搭乘嫦娥，我大声啊啊，嫦娥6号去天上摘颗星星给你啊。

对不对，你要搞清楚客户为什么会提出这个东西的理由，当然也是开会啦，对不对，找出客户真正需要的东西，可能客户只是表达不清楚，他把地上的星星变成了天上的星星，对不对啊，然但是这个就千差万别了吧。

所以注意也是先跟客户沟通啊，不问理由啊，要沟通对吧，看流星雨被套路了哈哈套路。

这就是套路呀，管项目就要有套路，没有套路是不行啊，在我们做第五道题目啊，ok啊，第五大题目，下列哪一项不是项目管理计划的子子计划啊，这个是不是一个送分题，千万不要送变成送命题啊。

哈哈哪一个第五大题目选哪个。

有的人没有那个，b c d啊，我们。

好老师有点打嗝啊。

请你们忽略，那么我们回去看一下啊，到底有哪些。

啊ok啊。

我们要翻得很远很远，在很远很远以前，到底有哪些啊，眼睛一看就是马有项目进度计划，只有进度管理计划对吧，资源管理计划有没有质量管理计划，有没有变更管理计划，有没有都是有的，只有项目进度计划没有。

只有什么进度管理计划和进度基准，注意啊，注意用词不用测啊。

所以pmp考试当中有些东西呢该记还是要记。

但是你理解之后呢，很容很就很容易哎呀，sorry，跳出来了，不好意思。

好该机甲设计，有些东西呢啊还是还是很容易记得住的，所以采购管理计划有没有变更管理计划，有没有资源管理计划有没有有，但是没有一个东西叫项目进度计划，只有叫进度管理计划和进度基准，对不对，ok啊蒙对了啊。

同学蒙是不行的，p p考试200道题目，靠蒙的话，你是欧皇还能通过考试，谢谢万一你是非酋呢，非洲部落总酋长呢对吧，我们的考试目标是什么，哪怕你是非洲部落总酋长，你也能通过考试，对吧啊。

好我们看下一道题目，你管理一个大型项目成员都是专家，工作不受约束，你担心出问题，开会讨论，建立到程序，保证工作按正确的次序在规定的时间内完成，你在使用什么样的工具啊啊这个是不是学过，好第六单项选什么。

选a，a，选，a和d还有b对吧，ok啊，选a的同学完全就没有理解我们讲过进度吗，首先没有吧，对不对，虽然在规定时间完全没有对吧，我们而且他讲的是什么，他的题目设定是什么，成员都是专家工作不受约束。

你担心出问题，所以对他们进行约束，所以进度管理计划不是用来约束专家的，所以肯定不适用对吧，那么这个当中明显可以看到，b和d是可行的选项，那么应该选b还是选d啊，那么从提示当中讲，开会讨论建立的一套程序。

保证工作按顺序按规定，所以它不仅仅是授权，也是什么一个工作的流程，和一个工工作安排的一个管理，所以p m s会更适合一点，所以这道题目选b会略微更适合一点点啊，当然没有d笔也是可以作用的啊。

所以这道题目呢正常是d。

重新答题，不上心，选对了没有，好在后面大题目。

好好哦，我们一道题目好，项目经理，项目经理计划定期展开新品小组茶话，会让项目分享团队心得，这是什么样的技术啊，请告诉我a知识管理，b信息管理，c建议将军登记的敌信息收集啊，这道题目答不对。

简直是对我的一种对不起，好这道题目应该选什么，啊一屏幕都是a对吧啊，有同学问到底比一下低啊，前面的题目是敌啊，前面那对么是敌，这道题目的答案是a啊，答案是a啊，答案是a，那么很简单的是知识管理吧。

如果这道题目放的是知识管理和团队建设，那么选哪个还是选择知识管理，因为这是一个茶话会和兴趣小组赛，就算是非正式的培训，所以他不是正式培训，所以不能选团队建设啊，注意啊，我们人我们的资源管理。

人力资源管理还没有讲到，所以这里没有做辨析，但是注意如果做辨析仍然是知识管理对吧，我们上课反复强调，过了啊，考试不会错好后面的题目，项目经理接到客户的联系电话，希望增加一个对他们来说非必要的功能。

并且不准备增加预算，你怎么回答，a功能非必要，应当拒绝，b客户变更，应当同意调整方法要实施，第一客户应交一份书面的饼干请求，这道题我们该选什么，很简单的吧，鼻鼻啊啊sorry，有同学提出了一个东西。

我鼻子有点鼻塞是吧，ok啊，ok我现在以dog和boy来说，好吧啊，确实略有点小鼻塞，略有点小比赛啊，这道题目很简单啊，你你看我们的过程当中，客户提出变更要有一个什么要求啊，正式书面申请了。

所以正式书面申请肯定是在提交c a b之前吧，cc b之前吧，所以这道题必然是选dog，而不是选c对吧，是不是啊，这道题明显是选dog嘛啊ok啊，这段应该没有什么议论了吧啊ok好啊。

有的有同学说啊，这道题目你管理一个单项，就是说你在正在使用什么东西，这道题目的最佳答案是dog啊，这道题目的最佳答案是dog啊，我翻过来看一下这道题，最简单的dog啊，不是不爱，是dog dog。

在没有dog的情况下，可以考虑选不啊，可以考虑去玩，如果有dog的dog会更精确一点，因为它不仅仅是授权，还有一个什么安排工作。

和按顺序完成这样一个东西。

ok好我们继续最后两道题目了啊，倒数第二道项目刚刚结束，由于一些不利因素影响，项目发生了延期，并且成本超支，哪种方式是正确，答案a用文字记载情况作为可以吸取的教训，b特别注意将项目财务报告呢存档。

c由于成本超支，你的项目因为资金不足而结束，第一在合适范围过程中，用文字记录完工发生的情况，倒数第二道请作答，应该选哪个，答案也是很明显的吧，应该选哪个，倒数第二段应该选哪个，ok啊，有同学选a。

有个学生选dog，注意啊，你们选dog是因为我跟你们说了，项目终止，所以要记录完公式发生情况对吧，所以不用额外去记录这些事情，所以a是最佳答案，是不是啊a啊，所以倒数第二道呢正确答案是a啊。

而不是dog，不是dog，ok更加不是博爱，为什么要注意财务情况，项目超支很正常啊，老外搞一个项目，什么三三百万的项目，做成3000万完工很正常啊对吧，好最后一道题目。

询问项目经理何何时可以正式开始收尾，那么什么时候可以开始收尾呀，开始收尾啊，所以最后一道题请作答，选择dog，客户已经签署验收文件，还有其他的没有啊，dog dog dog dog a啊。

好我们项目方法都已经完成，ok啊非常好，这道题目其实说实话是结束项目，项目阶段的一个输入是什么对吧，我们讲a是不是输入，不是输入，输入是什么，可交付成果已经被验收了，客户签了验收文件了，才是输入对吧。

范围完成了之后，是不是先要内部验收啊，然后客户眼熟啊，对不对，还早着呢对吧，a不是b是什么，是输出，可项目成果的最终移交是不是一个输出啊，而不是开始啊，它是一个结束的产物对吧。

c经验教训总结也是一个结束产物，对不对，ok啊，这是考验我们应该哪个是输入，哪个是输出，对不对，所以什么时候可以开始收尾呀，客户验收了就可以开始收尾，这是当然这是起的条件之一啊。

ok最后一道题目的正确答案是dog，不知道你们答对了吗，好我们今天的课程现在就讲到这里啊，我们下课稍微晚了一会儿，那么我们周四的课程将开始讲范围管理，好吧，ppt稍后会放出，明天或者是今天晚上。

或者是明天我们会放出下一节课的ppt，那么在课程的结束最后呢，呃大家可以公屏上，如果大家有同学愿意的话，我给大家献歌一小手对吧，好那么我开始唱了，没有人没有人反对的话，我就可以唱了，亲亲的我的宝贝。

我要越过海洋寻找那已失踪的彩虹，寻找那已失踪的月亮，好好了，就清唱一小段啊，我要去哄女儿了，那么大家拜拜，按照惯例，我们要像我一个好。

PMP认证考试零基础精讲视频1.7.2裁剪 - P1 - 冬x溪 - BV1cM41127Lg

再讲到一个词叫裁剪，裁剪的话，请注意他是裁缝的，裁剪刀的剪，因为整个pvp指南呢，他和还包括这个项目管理的标准里面呢，它的内容非常多，我们刚刚有看到的是有几大页，有那个启动规划，执行监控和收尾。

有整合范围，时间成本质量沟通风险采购，然后干吸引人什么之类，对不对，那么有十大知识领域，有五大过程组，然后有若干有47 49个过程，那我是不是每一个项目都需要有这么多过程，no我们通常情况下。

因为本身每个项目，它都有它自己的这些特点或者特色，所以我们在真正做项目的时候呢，我们是可以对他做一些裁剪的，我们看一下，因为每一个项目它本身是独特的，所以呢必须要进行一个裁剪，虽然说项目管理指南和标准。

它都是指的是良好的实践，但是呢并不是说良好的实践要全部的应用，在每一个项目中，我们通常是需要对它做一部分的裁剪，裁剪可能会处理一些关于范围呀，进度啊，成本啊，资源质量等等这样一些因素。

选择一些合适的一些输入工具和技术以及输出，也就是说我们对于某个具体的过程，也是可以做一些相对应的裁剪，当然我们在裁剪的时候呢，也还需要考虑些什么信息，要考虑到那个治理的成绩，还要考虑到组织文化。

或者换一句话来说，就是当下的这样一个组织，他关注什么，他欣赏什么，他喜欢什么，那你就需要去考虑什么，你不能把他最关注的东西给裁掉了，你把它给裁掉了，他就把你也给裁掉了。

PMP认证考试零基础精讲视频1.8、项目管理商业文件 - P1：1.8、项目管理商业文件-2022-12-27 16：30：49 - 冬x溪 - BV1ER4y1D7zF

然后最后呢我们来看一下这个第一章，引论中的叫项目管理商业文件，项目管理商业文件中，这边重点说了这样几个文件，一个呢叫商业论证，商业论证，他说是指文档化的这样一个，经济可行性研究报告。

也就是我这个项目到底值不值得去做，我的可行性，包括经济的可行性啊，社会的可行性啊，然后基础的可行性啊等等对吧，那么商业这一块，他说可能重点关注了，说关注经济这一块，但是当然也不仅仅只是这一块啊。

通常我们说一个东西都是包含，但是不限于有这样一个概念，他说用来对上缺乏充分定义的，这样一些所选择的方案进行一个有效的论证，觉得这样一个项目到底值不值得去做，能不能赚到钱，对不对，这是一个叫商业论证。

第二个呢是项目的效益管理计划，那么项目的效益管理计划呢，它会描述的是说项目的实现的一些，实现这样一个效应的一些方式啊，时间呢，也就是说我们能否会产生这样一些，我们所需要的效益。

然后从各个维度去前期做一个论证，但我们做了一个足以论证以后，后续的那个实施起来才会比较哦有据可依，然后还有一个呢是项目章程，项目章程是我们在第四章中的第一个过程，我们会重点去讲的。

他说的是项目由发起人来发布的，正式去批准这样一个项目成立的这样一个文件，并且呢他会去授权项目经理来去动用这些资源，来开展项目活动的这样一个文件，这也是咱们一个重要的商业管理文件。

然后剩下的就是项目管理计划，而项目管理计划呢它会包含很多的子计划，包含范围管理的计划呀，成本管理计划呀，质量管理计划呀，人力管理计划啊，风险啊等等这样一些子计划，它描述的是我们如何去执行这样一个项目。

如何去监督项目，如何去控制项目，比如这样一些东西，就是我们的一个指男性的这样一个文件，还包括说项目的成功标准，我们很多时候在项目在结束的时候，为什么会有那种扯皮的现象。

很多时候就是因为咱们没有去做这样一个，成功的标准的一个明确定义，但大家对于成功的标准是不一致的，理解的时候就有很多的扯皮，如果说我们在项目前期提前去明确说哎，项目怎么样就算成功，那这样的话。

后续的扯皮的概率就概率就会小很多，他说是成功标准的话，能够去确定项目是否成功嗯，然后说包括时间呢，成本呢，质量呢范围啊等等，这样一些因素，当然了，其实从某种角度来讲，一个是项目是否达到目标。

还有一个呢是项目他是否让大家都满意，这是客户满意度。

PMP认证考试零基础精讲视频1.9几条管理学定律（上） - P1：1.9几条管理学定律-2022-12-28 17：02：27 - 冬x溪 - BV1aY411U7fj

最后呢给大家简单来分享几条，管理学这种定义一样呢，叫彼彼得原理，彼得原理，他说在组织中，每一个人都可能会朝不适合他的，这样一个岗位去发展，我们开始有是不是有说过，你刚开始做某一件事情越做越熟练。

当你熟练到一个程度的时候呢，对不对，而另一个更大的挑战的事情，就是你不熟练的这样一个事情，不适合你的这样一个事情，然后你做着做着慢慢的就适应了，就熟练了，做久了以后呢，你会发现这个事情好好像就这样。

我也可以达到，我也可以做到，所以呢你又会去往更高的位置去走，做更多的事情，所以我们的那个位置是越扩越大，就是我们的这样一个范围是越扩越大，所以说是每个人都会朝着，可能不适应自己的方向去发展。

而在这样一个过程中，通常我们可能可能会觉得有一些有一些艰难，但是但凡你觉得很艰难的时候，往往正是在走上坡路的时候，第二个呢叫光环效应，光环效应，他说的是一个人在某一方面比较好的话呢。

可能大家就会觉得他其他方面也会比较好，就像为什么那些明星长得比较漂亮，长得比较帅，所以他用的洗衣粉你都觉得特别好，对不对，然后他用了一些什么啊，各种物品你都会觉得很好。

你就觉得他用到了物品的这样一个品质，就跟他的形象诶很相似，很相匹配，比如说是一个技术的，他一直一个技术人员，他比较牛，技术比较牛，这就是因为我们受到这样一个光环效应的影响，我们会觉得他技术很好的话。

那么他去做项目经理，他也会做得很好，但事实上有的时候，有的时候会的确是如我们所愿，但是也有时候呢那些技术卡他的沟通啊，他跟人相处的方式啊，可能会有一些问题，导致这个事情，那并不一定，那么如大家的意。

第三个叫墨菲定律，墨菲定律，他说当我们害怕某一件事情发生的时候呢，而这件事情就肯定会发生，也就是越害怕什么东西越来什么东西，就有一些事情它发生的概率它还是存在的，即便是在想，它有都有可能会存在帕金森病。

女，她说是无论给多少时间，这个总是要拖到最后一刻才能完成，咱们都上过大学，对不对，咱们都清楚都写过论文，是不是每一次都是不到最后的时候，才不都不会提交，通常都是这样的，其实这是人性。

所以呢我们在做项目管理的时候，有一个叫做缓冲的这种管理，也是本来这个项目的话，他是需要六个月做完，结果呢领导说这个项目必须是五个月完成，五个月完成，他还会预留一个月的时间来做一个缓冲，诶。

这样的话万一你在五个月的时候，虽然说是匆匆忙忙做完，但是发现还有很多的bug，有很多的状况，那么你还有一个月的缓冲时间，赶紧去修改修复，ok那么我们理解到这样一个人性以后呢。

我们就知道下次安排任务的时候，我们也许说稍微要做一点点处理，对不对，但还有一种情形就是我们要去怎么样要去监控，我们要去监督和控制，我们要去实时的去观察他，去监督他，通常你会做，假如说领导分配你十件事情。

你会优先做哪一件事情啊，有些人可能会说我要优先做重要的事情，有些人可能会说我优先做紧急的事情，但是呢通常情况下你会做那个领导检查的事情，所以如果说你去检查的话，这个事情他做的做的那个概率会大很多。

PMP认证考试零基础精讲视频1.9几条管理学定律（下） - P1：1.9几条管理学定律-2022-12-29 14：06：46 - 冬x溪 - BV1ae4y157jr

好很多，还有一个叫布鲁克斯定律，他说一个延误的i t项目，如果增加人手的话，有可能会导致有更多的延误，这个做i t的人应该会清楚，不是人越多，这个项目就做得越快，往往人越多的时候。

有可能怎么样沟通的渠道越多，然后沟通起来越复杂，然后有可能会往往容易更容易出乱子，所以真的并不是说人越多越好，它是有一个嗯合适的这样一个人数就ok，当然还有一个叫手表定律，就是说当你有两块手表的时候呢。

你就你发现你就不知道时间，这也是一个很有意思的事件，所以我们如果说选择相信某个东西，往往会更有力量，如果说你是总是犹豫不定，犹豫不定的话，这个事情往往会发现更难，因为他会分你的心。

让你不知道从哪里去得到的信息是最准确的，最完整的，还有一个叫kiss法则，这也是我们在工作中用的最用的，非常多的一种方式，咱们沟通起来，沟通一些事项的时候，你会发现有些专家。

他就是把一个很简单的东西弄得很复杂，让你看不懂，听不懂，他就显得很，很厉害，对不对，但事实上还有一些人，他现在所推崇的法则就是kiss法则，就是把一些事情做的更简单一些，更短一些。

叫keep it simple and shot，就是让这个事情更简单一些，这样的话我们理解起来比较容易，处理起来也比较容易，当然还有一种叫做keep it simple and stupid。

就是让这个事情简单一些，傻瓜一些，那这样的话我们都可以上手，都可以容易，所以有的时候我个人的话其实会更倾向于是，我会比较喜欢这样一个kiss法则，聊事情就是聊事情需要什么东西。

就是需要什么东西简单去处理诶，大家都都轻松，对不对，把一个事情弄得很复杂的话，其实你也难受，对方也难受，还有一个黄金法则，就像一个回声一样的说，你怎么对待别人，别人就会怎么对待。

你说有一个青年到一个村子里面去，然后在村口遇到一个老头，他就说老爷爷，他说你们这个村里面的人怎么样呢，然后这个老爷爷就说我们这个村子里面人呢，跟你们来的时候，那个村子里的人差不多啊。

然后这个小年轻就很兴奋，太高兴了太好了，这些人都是好人好，然后又来了一个小年轻，然后他走到村口的时候呢，就问这个老爷爷说，老爷爷，你们这个村子里面的人怎么样呢，然后这个村子那个老爷就说啊。

我们这个村子里面的人呢，跟你们那个村子里面里面的人差不多，然后这个这个年轻人就很垂头丧气啊，糟了，又是要碰到一群很难搞的人，很多时候其实真的是，我们怎么样去对待这样一个世界，这个世界就会怎么样对待我们。

我们怎么样对待别人，别人也会同样的去对待我们，所以其实让这样一个世界变得简单一些，美好一些，很多事情会更顺利，这一章就到这里。

PMP认证考试零基础精讲视频2.1.1事业环境因素 - P1：2.1项目运行环境-2022-12-30 14：34：33 - 冬x溪 - BV16G4y127yN

大家好，欢迎大家来到西夏教育，接下来我们一起看到的呢是pino指南的第六版，中的第二章叫项目的运行环境，那项目运行环境呢，也是对项目的这样一些基础性的信息，做了一些介绍，我们会看到它分到这样几个章节。

一个呢是概述，就简单讲一下关于项目的运行环境，然后呢会有两个非常重要的讯息，一个叫事业环境因素，一个叫组织过程资产，这两个呢他们都是在整个屏幕指南这本书中，出现频率最高的两个知识啊。

我们一直会等会会看到，它是绝大部分规划过程中的一个输入，然后除此以外呢还会有关于那个组织系统，会给到一些关于组织的治理呀，啊一些项目管理的要素啊，还是组织结构的类型啊，这也是一个重要的内容啊。

那我们一起来先简单看一下，整个项目运行环境呢，它会给到的是说啊，我们可能会做哪些事情，会对项目产生一些有利或是不利的影响的东西，而这些影响的东西呢主要来自两个方面，一个叫事业环境因素，一个呢叫组织过程。

资产，事业环境因素呢是一个客观存在的，这样一个因素，它包括一些外部的事业环境因素，还包括一些组织内部的事业环境因素，而组织过程资产呢，通常都是组织内部的这些组织过程资产啊，这个东西的话。

其实换一个词来讲的话，如果说你对于组织过程资产比较陌生，那我们换一个通俗一点的词，可能更好去理解，叫经验教训，就是我们在做一个事情过程中，有哪些个经验和教训，当然不仅仅只是经验教训啊。

但是我们基本上可以用它来去大概的去替代一，下来理解，你看他说一些过程，政策和程序，也就是我们在做事情的话，要经历一个怎么样的一个过程，然后可能会做事情的那个程序流程是什么样的，先什么，然后再什么。

然后再什么，类似这样的一个情形，包括做这样一个事情的话，有哪些政策是我们必须要去遵循的，去依照的啊，对我们未来有什么样的帮助，还有一个呢是组织的知识库，也就是说我们的具体那些经验库啊，教训库啊。

数据这些数据库啊这些东西，这都是我们的这样一个组织管理资产了，嗯那我们一起来看一下，首先看到第一个概念呢，就是事业环境因素呢，事业环境因素呢他说是团队不能够控制的，可能会对项目产生影响或者是限制的。

或者指令的作用的这些东西，也就是说它是一个客观存在的东西，我们这边有归纳几个词，想邀请大家记一下，一个呢它是客观存在的，就事业环境因素，它是一个客观存在的东西，它可能是外部的环境，也可能是内部的环境。

但是它是客观存在，第二个呢是，它可能会对于你这样一个项目进行有帮助，也可能会有阻碍，就是这样一个东西的话，它是默认就赢在这边，有可能会对你项目有帮助，也可能是有阻碍，第三个呢是项目经理必须遵守的。

也就是说你还绕不开它，必须遵守，不能回避啊，这是关于事业环境因素，那么我们可以看下，他说事业环境因素是很多项目管理过程，尤其是大多数规划过程的，所以它是出现的频率非常高的这样一个词啊。

那么我们看一下事业环境因素都有哪些，这边举了一些例子啊，这是内部的一些事业环境因素，包括说组织文化，组织结构，组织里面的一些流程，一些设施和资源的地理分配，这些内容呢作为你一个小小的项目经理。

你是不能够去改动它的，也有可能有人就说，那我现在是项目经理，但是我同时可以去改变我们的这些风气啊，改动我们的这些组织企业文化，因为我也是老板呢，ok这里你没有话语权，因为我们说的是大多数情况。

我们只取那个大多数的这样一个情况，在大多数情况下，作为一个项目经理，他只是甲方的矩阵型的项目中的一个项目经理，ok他还不足以去动用这些东西，那至于至于说设施和资源，更加是没法去弄一些基础的设施。

设备组织等等，通信渠道，一些信息的技术软件，也就说你用了一些什么oa系统啊，什么e r p系统啊，这样一些财务系统啊，这个然后一些资源的可用性，然后员工的一个能力，虽然说你觉得员工能力。

我们可以通过培训来去得到提高对吧，但是这个是一个组织行为，不是你作为一个项目经理的行为，所以以上这样一些呢，都是它的一个事业环境因素，让外部的环境，我们看一下当下的这样一个市场的条件。

当下的这样一个社会和文化的影响和问题，以及当下的一些法律的限制，商业数据库，当下的这样一个政府或者行业的一些标准，都是你动不了的，以及物理环境的要素，这些内容都是你作为项目经理，不能够去动用它的。

PMP认证考试零基础精讲视频2.1.2组织过程资产 - P1：2.1项目运行环境-2023-1-3 14：39：17 - 冬x溪 - BV1q84y1Y7bn

那我们接下来看到的呢是组织过程资产，组织过程资产，你看他是说是能够在未来带来效益的任何东西，可能会用到一些计划呀，过程啊，程序啊，政策啊等等，这样一些文件对未来有影响，更多的是带来效益。

也是对未来有帮助的东西，那同样的我们这边也啊给了几个词，请大家去记住一个叫可以冷家的，就你可以真心的可以真补的，也就是你做完你自己这样一个项目以后呢，你可以去再增添一部分的这样一个，组织过程资产。

或者叫做更新组织过程资产库，第二个呢是它是对未来有帮助的，也就是你做这个项目的时候，你用到了过万的一些项目的组织过程资产，而同样的你这个项目所做的过程中，所遇到的这样一些经验教训啊，可能也对未来有帮助。

所以呢你也可以把它虐到这样一个就足够，想库里面来，可以裁剪，这个才是裁缝的，裁剪到了剪，ok也就是说不是所有的组织过程上你必须使用，而且你可以选择性的使用，你可以只用哪一部分，不用哪一部分。

那我们看一下组织控制下，它分了两大块，一块呢是过程政策程序，一块是组织知识库，我们来分别看到它，首先看到的是过程政策和程序，那这边给到了一些什么标准指南，这些东西的话对未来是具有帮助。

然后一些特定的一些组织政策标准，一些项目产品的生命周期和方法，程序这个程序是什么概念呢，程序不是咱们那个coding的这样一个程序啊，程序说的是我们做一件事情的方式，流程等，打个比方哈。

打个简单的比方来去帮助理解我们出门的时候，我们可能会去摸一下手机钱包钥匙，当然这是早闲早些年的时候这样一个做法，那么这个手机钱包钥匙摸一下，这就是你的出门的程序，对不对，就是我们做一件事情。

我们有我们自己的这样一套规则方式方法，这一套就是我们的这样一个程序，还有一个是模板，通常情况下我们不管是说要写计划也好呀，还是给给对方发邮件也好呀，嗯都会有一些相对应的模板，对不对。

一般的组织内部都会有要求，有一些模板啊，打个比方，包括说我们写任何一些文档，都会说你必须用什么样一种方式来写啊，什么样的格式啊，哪些东西写什么，什么什么字体呀之类的，那有了模板以后。

最大的好处是别人看起来不费劲，他都会统一的一种方式去看到，对不对，同时呢你写起来也会更加的轻松，你不用绞尽脑汁再去想那些模板的事情啊，嗯还有一些什么各种合同协议的类型，那如果说已经有了这样一些。

参考的协议类型的话，你重新再签合同，你不需要去费尽心思对吧，变更的程序，什么叫变更的程序呢，变更控制程序，我们在这边的，你顺便可以记一个词啊，这也是考试中考的最多的，关于变更，关于变更的话。

我们有一个词叫做有变更走流程，有变更走流程呃，也就是但凡有一个变更出现以后呢，我们先去走流程，然后按照流程的方式来一步一步进行，这样的话就不容易出错，这个内容是考试考的最多的一个内容。

我们会在第四章中详细的讲解它啊，还有一些什么跟踪程序，财务的控制程序，问题和缺陷管理程序啊什么之类的，我们可以看一下啊，你看什么程序，什么程序，什么程序，什么程序，ok你看到一般来讲呢。

这还这里什么什么程序，都是我们的这样一个组织过程资产啊，还有说什么项目收尾的一些指南，这些都是我们的这样一个组织过程资产啊，然后除此以外呢，还有一个叫做知识库，知识库的话，这边包含了几大块。

一大块叫做配置管理的知识库，配置管理这个词，可能有很多人听起来觉得陌生啊，但是我们如果换一个跟他啊有一些接近的，是他之类的这样一个东西，你可能会比较容易理解，就是版本管理，我们在写文档的时候。

我们通常是会a一点零版，然后1。11。2，1。3，1。356对吧，不同的版本，那么配置管理呢就是他说包含软件，硬件组件的这样一些版本，以及它的一些标准政策，程序文档等等这样一些基准的管理。

或者你可以理解为你的眼睛所见的，这样一些东西都是我的一个配置项，而这样一些配置项通常都应该被管理起来，只是说对于我这个项目来讲的话呢，我重点管理的事，跟我项目相关的这一部分的内容诶，这个是要去管理的。

这就是我们说的一个配置管理，包含了这样一个版本的管理啊，还有一个什么数据库，包括什么人工啊，实时时间计算呢，历史的信息的经验教训，知识库问题，缺陷的数据库问题缺陷，这也是一个很有意思对吧。

就是我们在做项目过程中，其实过往所遇到的这些bug，遇到的这样一些风险和问题，那么在未来他是极有可能再一次遇见，所以如果把这样一些东西可以整理起来的话，下一次可以避免少走一些弯路。

这个呢其实也是我们的这样一个教训之一啊，也是之一，当然还不仅只是教训，它也可以作为经验之一，就是一方面我们知道有哪些问题，哪些缺陷缺陷我们对应的一个英文叫bug，我们知道一些缺陷。

同时我们知道这样一些缺陷怎么样去应对诶，这又是教训的，对不对，是翻到件一起啊，还包括说测量指标的数据库，以往的项目档案哎，这个也很重要，这一定是一个很重要的一个组织过程，资产对不对。

就是过往做项目的时候，他有些什么样的成本呢，时间呢，质量啊等等这样一些标准，还有风险登记册，这个的话又跟跟他也有关系了，跟他有关系，就是遇到了一些风险，然后发现了没有，然后发生了以后。

如果是我们是如何去处理的，然后处理的怎么样之类的啊，这些东西都是我们会重点去关注的。

PMP认证考试零基础精讲视频2.2.1组织系统 - P1：2.2组织系统、治理框架、管理要素-2023-1-4 16：59：40 - 冬x溪 - BV1xe4y1V7L3

大家好，接下来我们看到的是主系统，那组织系统它是指的是什么样一个游戏呢，组织系统它这边有这样一个说法，他说在单个组织内是有多种因素会交织影响，来创造一个独特的这样一个系统，而这个系统它本身。

它是会对项目造成很多的影响，而这个组织系统它包含了这样一些要素，包含了说治理的框架，管理要素以及组织结构类型，我们一会儿会完整的去讲解关于治理框架，然后管理要素和组织结构类型，我们先来读完这样一段。

关于说啊系统的组织结构，那组织结构本身的话呢，他会对很多方面有影响，包括说啊对于内部的人员的权利影响力，利益能力，政治能力等等方面，他都会是受到这样一个呃系统的影响，而本身系统呢它是说各种组件的集合。

它能够实现单个组件是无法实现的成果，而这个组件是什么样一个概念呢，它指的就包括了这样一些治理框架，管理要素，组织结构类型，单单是某一个方面的话，可能会对项目有一些的影响。

但是它不足以能够达到我们的预期的目标，也就是说我们这样一个组织，它有一个战略目标，他要去实现这样一个战略目标的话呢，是需要靠一个一个的项目，而项目本身它是有自己的目标。

尤其项目他要创造一个独特的产品成果或服务，那如何去安排这样一些项目，如何去让项目经理可以调用哪些资源，可以去如何来掌控这样一些资源，或者是如何去管理这样一些团队呃，包括他们的汇报关系啊，流程啊。

这样一些信息都会跟他有关系，所以有一个系统的因素在里面，而系统事实上还会跟一个词有关联，就是整合，很多时候我们很多东西他都不是说单个因素，单个因素的，有影响它是彼此交错在一起，有相互的关联和影响呃。

系统他说是各个组件的组合，那么组件呢他说是组织或是组织内部的，可以识别的一些要素，这个其实有点虚哈，这这一段会有点虚，因为他整个咱们这个项目管理知识体系指南呢，它只是一个框架性的东西。

他没有给到一个很具体的内容，因为它没有办法给具体的内容，它是从全球的各行各业中来提炼出的，项目管理的通用部分，那要满足所有的行业，它没有办法给到一个很具体，很实在的这样一个例子，它只能是给一个大致的。

就说我们要做一件事情的话，可能会涉及的因素有很多，就是有多个维度的因素，而这些因素他说本身主组在一起，得到这样一个系统，而系统本身呢它是可以是动态的，也就是可以有增加一些信息进来。

也可以有减少一些要素进来，可以优化系统内部的组件呢本身也可以优化，然后呃他说那个系统本身和组件本身，他们两个不要去同时的优化，也就是说你系统可以优化，你系统内部的东西也可以优化。

但是你不要说同时都去做这样一个事情啊，或者简单来理解，就是咱们组件内部组件一个一个的去优化，完了以后呢，再去优化整个的这样一个系统，并且他这里还有一个很有意思的说，系统它是呈非线性的响应。

线性是什么样一个概念，我们知道比如说是有一个呃轴，然后x和y他们之间，假如说他们的关系是一个线性的关系，那么也就是我可以预测未来它的发展趋势，我知道当x增加到多少的时候，y可以知道是到什么样一个水平。

而这种非线性就是说当我的x增加多少的时候，我并不知道外汇增加多少水平，诶这是关于一个非线性的，也就是说它的这样一个输入和产出，它们之间不会是一个直接的一个，线性对焦的关系，那接下来我们看到的是关于呃。

那个系统包含的这样一些要素，就是治理框架呀啊管理要素呀。

PMP认证考试零基础精讲视频2.3组织结构类型 - P1：2.3组织结构类型-2023-1-9 15：22：28 - 冬x溪 - BV1z84y1a7c7

接下来我们看到的是项目的组织结构，组织结构的类型呢分了好几种呃，在最新的版本中呢，事实上他是没有单独的去讲解某一种类型，但是我们把最有特色的这种类型，还是跟大家做一个完整的分享。

首先这种类型呢叫做职能型呃，职能型的这样一个组织结构，我们可以看到就是有一个职能团队，然后职能团队中呢会有一个老大，会有一个boss，他来去管理这样一个职能的团队的事情，而这个职能团队。

他是指专职做某一个领域的事情，比如说财务部专门做跟财务相关的事情对吧，hr部门关专门做跟人力资源相关的事情，包括说什么招聘啊，人力资源的这样一个建设呀之类的，那么设计部专门关注设计。

然后实施部门只关注实施，测试部门，重点关注测试等等，其实每一个职能团队都有他自己的事情，所以他们会重点关注他自己的事情，而在这样一种情况下，如果说有一个项目他需要去啊，让多些人参与进来的话。

那个项目经理呢他基本上是没有什么权限，他只是叫做项目的协调，语言协调或者叫联络语言，它只是起到一个联络也适用性的这样一个作用，那么这种职能团队的话，因为所有的员工都是某一个专业的。

都是同样的这样一个专业，都是擅长于做某一件类型的事情，所以呢它一定有它的优势，优势什么呢，便于对专家进行管理，就是所谓的某一种类型，某一个领域类型的专家都在做同样的事情，管理起来会比较容易。

团队成员只有一个的boss，只有一个上级，这样的话也是管理起来比较简单对吧，同专业者在一起的话呢，也是有利于技术提高，比如说我们去后山面见对吧，大家都是关于专注在某一个事情上面的话。

你进步单是会更快的啊，比如说你在某个什么律师事务所去工作，然后或者在一个会计事务所去工作的话，比你去杂七杂八的广一些呃，项目上的一些呃，这种会计的事情嗯肯定会不一样啊，职能部门可以为员工提供一个有呃。

那个有职业发展的一个良好平台，他们也知道他的路径很清晰，路径很清晰，怎么清晰，就是从一个这个只能团队里面的这样一个小咖，变成一个中咖，变成一个大咖，然后最后成为这样一个啊。

只能团队里面的一个什么boss之类的对吧，或者一个大专家之类的呃，项目组成员可以同时从事项目工作和日常工作，但是呢通常情况下更多的是从事那种呃，都是这一块类型，专注在某一个具体块的。

并且它不会重点去关注项目上的事，他会关他会关注的是那个boss所交代的事情，也就说是这个职能经理，也是他的职能团队的这样一个经理，部门经理来交代的事情，内部沟通协调也是很容易。

因为大家都是专注在某一个领域，某一个行业，他们也都通某些相相类似的东西，这样的话沟通起来不费劲啊，同一职能部门内部，对于自己的专业范围内的问题做出迅速的响应，就是因为专业，所以响应才会迅速。

但是这个职能型的结构呢，它也有它的不够ok的地方，或者说它的一些缺点弊端，首先一个是他的职能工作，可能会会是他重点关注的工作，如果说有些像不像的事情的话，他可能没有那么的上心呃，以及与其他职能部门之间。

可能没有更好的一个沟通，有一个笑话，他说嗯世界上最遥远的距离，以前说是生与死对吧，后来说是不是生与死的距离，是我就站在你的对面，你却不知道，i love you，而现在说的是，就我们在同一个办公室。

你却不知道我是干什么的，他们在同一个办公室里面，但是他们隶属于某一个不同的职能团队，那么不同的职能团队，他们之间都是关注自己的事情，彼此之间也是点头微笑的这种交交流，所以他们之间的交流会非常的少。

具体的交流会非常少，同时每一个人，他更多的会关注自己所做的这样一部分事情，所以他会忽略其他的人所做的事情，以及忽略其他人在项目上的这样一些贡献，如果说是有一些什么项目的话，项目没有一个全职的项目经理。

并且呢即便是有的话，他也没有权利，他我刚刚说过叫联络员或是协调员，这个是一个理论上的模型啊，理论上的一个模型叫职能型。

PMP认证考试零基础精讲视频2.4.1组织结构类型-项目型组织总结 - P1：2.4组织结构类型比较与选择-2023-1-10 14：21：50 - 冬x溪 - BV1dG4y1w7hP

我们再看一个理论上的模型，叫做项目型的组织，那项目型的组织呢，我们可以看到就是有一个项目经理，然后带着一个项目团队成员，带着一组项目团队成员一起来做一些事情，那这样的话它的优势也是很明显。

就是大家都很集中去做某一件事情，对不对，一个项目它有可能会涉及到不同的类型的人才，那么大家一起来做的话，因为是都听项目经理的项目经理说了算，所以组织很简单很高效，并且呢是项目经理一个人说了算，沟通很冲。

也很沟通比较容易，然后权力也比较大，他能够统一的去管理和指挥，沟通也是比较容易，因为都是在做共同的事情，因为是他一个人说了算，所以呢做决策也会更快诶，他来讨论，然后他来做决定，拍板对吧。

项目组成员比较忠诚于项目，也就是说，他会更多的把精力关注在这样一个项目上，因为此时此刻他的心就在项目上，便于团队建设，团队建设，吃饭呐，喝茶呀，然后出去干点什么呀对吧，做培训啊，这个都算团队建设啊。

通过团队建设的话，我们有两个大的目标，这点要清楚两个大目标是什么呢，我们在那个项目资源管理这一章，还会在重点重点去讲，这边简单说一下，一个呢是提高团队成员的技能，让你的技能得到提高。

第二个呢是让团队成员，他们之间的这样一个关系能够更加的融洽，就彼此能够配合的更加融洽，这默契，ok当我们更加融洽，更加默契的话，我们的那个合力就比较大，对不对，一起往前冲啊，这是团队建设。

这是关于项目型的这样一个优点，那如果说有一个有一个项目对于你，你做你就项目经理啊，对于你来讲的话非常非常重要，那么你选择哪种类型呢，一定是选择项目型，选择项目型的这样一个组织。

因为这样的话你能够把控全局，你有比较多的权利，你可以把空间给全面，但是它也有它的弊端，这种理论模型，理论模型的弊端是说项目结束以后呢，大概是无家可归啊，这个怎么说呢。

呃就是我们做完一个项目以后是要解散的，对不对，不可能一直让这个团队承载着，因为项目只要说还继续保留着人员，那么就是成本，因为很多时候成本就是包括材料呀，然后设备呀这些方方面的成本。

同时还有一个很重要就是人力的成本，那这个项目如果是做完以后呢，他就应该要去解散团队，结算了以后呢，团队就不知道要去合办，要等待下一个项目的开启，理论上是这样，真实情况，我相信你的手上很多。

很多同学的手上一定是不只是挂一个项目，可能会挂了好多个项目对吧，呃然后再往下面看，第二个呢是不利于专家的那个技术发展，比如说呃一个一个财会部门的人，他在项目上做一个项目会计。

那么它的这样一个关于呃这样会计方面的一个，发展的情形，肯定不及你在什么会计事务所专门做会计，或者说在那个什么部门，专门做这样一些会计相关的事项，对不对，重复配置设备和人员，所以导致资源的利用率很低。

这也是一个问题，这是理论模型上带来的问题，比如说你一个项目需要一个项目会计，那你有100个项目，难道你就需要100个项目会计的，不成对吧，这样的话资源利用率比较低啊。

并且有可能职能职能部门对于项目是无动于衷，大概就是相互不理睬。

PMP认证考试零基础精讲视频2.4.2组织结构类型、组织对项目管理的影响 - P1：2.4组织结构类型比较与选择-2023-1-12 14：15：30 - 冬x溪 - BV18v4y1y7HC

然后我们再看到这边有两个成员，我们还是要给大家介绍一下，一个叫项目的协调员，协调员的话呢，它的地位比联络员稍微要高一丢丢，但是他可以去参与到一点点的讨论和交流，你说他可以去做一些协调。

有的时候这个协调员可能是由一些大boss总裁，或者是类似于那种啊高级项目经理，他们来去委派的，由总经理委派的，直接向他报告啊，那你跟谁在混在一起，所以你就多多少少会啊，彰显出你的这样一个实力或是能力。

或者说是权利对吧，那么你是由总经理来委派的，所以你多少是别人要会给总经理面子，对不对，所以你还是有那么一点点权利的，可以去做一些协调的事项，而联络员呢他更多的就是没有任何权利。

他只能是去把信息做一个交换，就是呃把信息给收集分发的这样一个情形，当然不管说是项目的联络员也好，还是说项目的协调员也好，都是指那种职能型的团队里面，或是弱矩阵型的这样一个团队下面。

弱举进行的这样一个组织下面才会出现的，当然没有一种理论上的模型，能够框住生活中的全部，因为生活永远都比那种模型要复杂得多，那这边就有一个叫复合型的组织，那复合型的组织呢就是有可能会项目的话。

他是自己这样这样一种项目的形式，有可能会是这种项目的形式，还有可能会是这种项目的形式对吧，所以他就会有这种职能型啊，然后项目型啊，然后以及什么矩阵型啊，然后平衡矩阵啊等等多种形式混在一起。

这样的话呢就根据他具体情况来，事实上很少有一个单位是只有一种类型的，这种组织结构类型很多时候都是这种混合的，这才是正常的，因为本身工作就是比那种理论上的模型，要更加的复杂，然后我们看一下啊。

不同的这样一个组织类型，那么项目经理他的一些权利呀，的这样一些情况啊，比如说我们看职能型，若矩阵，平衡矩阵强举证到项目型的话，项目经理职权从开始职能型里面，他可能就没有项目经理，所以呢他没有什么权利。

然后呢在弱矩阵中他有那么一点点权利，然后到平衡局呢，他到了小到中的权力，而这边呢中到大的权力，而这个呢是达到了几乎全部的权利，就是在项目型中，项目经理说了算，所有的权利都是在他这里，然后对于可用的资源。

他说在职能型中，项目经理他是可能没有什么资源可以使用，在弱矩阵中有那么一丢丢，然后在平衡矩阵中呢，小到中呃，当然强军呢可用的资源比较多，来到那个项目型中，都是由它来去调配去使用。

那后面的预算当然也就是开始，项目经理是没有什么权限的，所以呢都在职能经理手上，到弱局进中呢，项目经理也没什么权限，所以呢也还是在职能经理的手上，来到这个平衡矩阵中，他是职能经理管资源。

然后项目经理管做项目的事情，所以他们两个人来一起做，来到强制中呢，通常就是项目经理说了算了。

PMP认证考试零基础精讲视频2.4.3组织结构类型-如何选择 - P1：2.4组织结构类型比较与选择-2023-1-13 15：04：59 - 冬x溪 - BV1o84y187m4

那我们可以看一下怎么样去选择项目的话，如果说它是一个单一的很简单的小项目的话，可能只能行就可以满足呃，如果说是跨专业的，需要多个部门来合作的，通常就是矩阵型，就是多个团队之间来去有合作对吧。

比如说像以前我们做的项目里面啊，有些项目从前端的采集，数据采集到中间的那个呃，数据处理还有很多不同类型的数据处理，光数据处理就会分到好几个不同的部门去处理，然后再啊最后有什么发布之的。

就涉及到了很多很多的部门对吧，那还有一些说，如果项目经理需要最大限度的来控制资源，那么就选项目型，就是你要去把控全局，你要去呃掌控这些事情的话，那你可是选项目型是最合适的，规模小，技术简单单一的。

一般是职能团队中就可以完成，而如果说规模很大，技术也特别的复杂的，那么肯定是哦就是资金肯定也比较大，对不对，那么这个时候的话，项目经理一定要去重点来关注，所以呢一般会选项目型，来去完成这样的一些项目。

而职能型的通常是介于中间就是中等规模，然后是呃复杂度也是处于一个中等的状态，呃这个的话其实比较好去理解，就是说越大的项目的话，越是需要有独立的团队来去，专门管这样一个事情，而在于考。

而对于考试来讲的话呢，这里有一些我们叫潜规则啊，这是默认的这样一些情形，如果考试中没有明确规定组织形式的话，就是矩阵型的这样一个组织形式，然后各个组织的那个优缺点，如果没有明确规定的话呢。

一般都是去有跟那个职能型来做比较，但是有的时候也会是跟项目型来做比较，然后对于你的话，对于考试来讲，你就是项目经理，甭管你是还是不是项目经理，对于考试来讲，你一定就是项目经理，并且呢你是一个甲方的。

是一个甲方的，然后是一个矩阵型的一个项目经理，k通常是这样的一个假设啊，那么书上还给到了一个，关于说如何选择组织型啊，呃这样一个组织结构的类型啊，这边给到了一些要考虑的因素。

就是我们在选择组织类型的时候要考虑的因素，这个的话呢大家啊有兴趣的话，可以自己去看一下，因为他也是给了一个大的框架。

PMP认证考试零基础精讲视频2.4.4组织结构对项目的影响 - P1 - 冬x溪 - BV19G4y1C7et

呃书上关于不同的组织类型呢，它会给到更多，而我们刚刚有讲过的呢，我跟大家简单框架，一个是职能型，那么职能型的话呢啊项目经理权限是非常少，然后啊项目经理角色他可能是兼职，并没有这样一个项目经理对吧。

它可用的资源也很少，然后预算呢都是由职能经理来说了算，那项目经理他可能是一个兼职的角色，然后到了弱矩阵，平衡矩阵和强矩阵，那么弱矩阵的话呢，就相对来讲到了低的水平对吧，到平衡矩阵呢到了中的水平。

来到强矩阵呢这边就到了高的一个水平，就是对于资源的控制这样的一个高的水平，然后呢后面是项目型，这也是我们重点讲的，项目型的话呢，它对于这样一个资源控制，几乎就是由项目经理来说来算。

所以他的那个对于资源的把控是高到，几乎全部由项目经理来说来算，同时呢还有真实的情况是，更多的是用的这种混合型，那么混合型就是各种类型有交织在一起来混合，而除了这样几种以外呢，在最新的版本中。

你看还有一个叫什么系统型或者简单型，这个系统型或简单行，你仔细看它其实会跟这个职能型很接近，就是说当一个项目非常简单的时候，有可能就是直接是类似于这种职能型的方式，来去工作，大家一起工作的话。

就没有什么项目经理部，项目经理的建议一说啊，然后还有一个说是多部门啊，职能可以复制的这样一个情形，他跟这样一个职能型也还是很接近的，还是会非常的接近的这样一种形式，然后这边呢加了一种形式。

叫做虚拟的这样一个组织结构，这个其实在当下这样一个社会比较多啊，慢慢的会多一些啊，比如说有很多人会是，以一种收获的方式来去工作，对不对，那么它是你看网络架构，带有与他人联系的这样一些节点。

也就是说一些人他不在同一个地方，不在同一个时间来去工作，他通过网络的方式来交互去工作，他们组建的一个团队，唉，这种是一种虚拟的形式，那么虚拟形式的话，他还是有项目经理，但是这个项目经理其实是比较弱。

他没有办法去完全控制这样一些局面，大家都见不着面，你控制也控制不了，对不对，还有一种叫pmo的这种形式，这个怎么说呢，他其实说的是啊项目啊，项目集啊，项目组合，在这种情形下。

通常这个项目经理都是话语权非常大的，他就是跟这一种很像，跟这种就是很像的。

PMP认证考试零基础精讲视频2.5项目管理办公室（上） - P1：2.5项目管理办公室-2023-1-17 14：31：05 - 冬x溪 - BV12A411o7u1

接下来我们看到的一个概念呢，叫做项目管理办公室，项目管理办公室，它的英文叫p m o天猫，它是一个什么样的组织呢，他说是与项目相关的一些治理过程进行标准化，促进资源方法论。

工具和技术共享的这样一个组织啊，或者来简单理解就是说啊有这么一个组织，他会对于项目经理们有一些指导，同时呢也会有一些监督，他会去制定一些项目管理的方法或是流程，程序策略。

他会负责去对这样一些资源有协调的，这样一个组织，就叫项目管理办公室或者p o，他是从大方向来去关注整个这个组织内部的，其他的所有项目的，片末的职责可大可小，那种小的呢可能就是具体的。

那天猫的职责呢是可大可小，他可以是给啊项目团队提供一些，支持性的服务也好呀，或者说是一直到直接去管理一个项目也好，都是ok的，它的这种不同类型我们也简单看一下，一个呢叫做知识型，那知识型的话。

他说是充当一个顾问的角色，给项目团队来提供一些模板啊，提供一些啊什么培训的一些经验啊，教训啊等等，它简直就是一个项目的资源库，也就是你所需要的信息，都可以从这样一个po里面找到。

这是支持性的这样一个p o，还有另外一种形呢叫做控制型，那么控制型的po呢，它除了给你提供这样一些支持以外，同时他还会要求你去服从，他也说你按照我的要求来去做一些事情，并且要给我汇报。

那么这种类型的话呢，它那个管理的这个控制程度就是到了一个中等，因为前面的说法是控制很低的，几乎不怎么控制，我只是给你提供这样一些资源对吧，这个的话呢就是呃那控制程度就会加强一些。

他要那个项目经理们来服从的这样一些东西，包括什么呢，包括你可能需要的一种框架，然后使用一些特定的模板，一些什么特定的格式和和工具，然后以及整个项目组织治理的框架，你都要去符合我的要求啊。

还有一种类型叫指令行，指令的话就是我发指令，你直接去执行，对不对，所以你就更多的是成为了一个傀儡，或是类似这个情形啊，指令型的po，他说是直接去管理项目或者是控制项目，项目经理是由po来指定的。

并且能向那个骗来汇报，而这种类型的话，基本上就是由项目那个骗模来说来算，项目经理更多的是一个呃，中间的环节的这样一个角色。

PMP认证考试零基础精讲视频2.5项目管理办公室（下） - P1：2.5项目管理办公室-2023-1-18 14：47：19 - 冬x溪 - BV1R3411d7dL

贴膜它有可能会在项目的生命周期中，充当重要的相关方和关键的决策制，当然了，我们在考试的时候呢，有的时候就说通常项目经理的背后，一方面是有这样一个p o，对不对，因为你可以从这边来去获取一些资源呢。

然后获取一些模板啊，方法啊什么之类的，包括说对于啊这个资源的优化呀，你都可以从这边来去获得，但是他的背后，项目经理的背后还有一个很大靠山，就是发起人呃，如果说当你有一些问题，实在是解决不了的时候呢。

通常是去找发起人来进行解决啊，那么关于po呢，我们再看还有这样一些信息，他说会通过各种方式来向项目经理提供支持，哪些方式呢，一个是共享资源进行管理，也就是说整个项目团队要做一个项目的话。

要管理要用到哪些资源，那好多好多不同的项目，他用到很多的，像那些资源，整个这样一些资源的管理，都是由骗猫来进行管理，他会去制定识别和制定一些项目管理的方法，以及一些最佳实践，还有标准。

也就是说我们怎么样去做好这些项目的，这样一些标准啊，方法呀，都是由他来去实施和制定的，他会给项目经理做一些指导，给项目经理做一些辅导，同时呢呃还有培训，除此以外呢还有监督，也就是说你在做项目的时候。

你整个这个项目进行的情况怎么样，那天猫通常是要去监督的啊，他即便是就看他监督的，监督的这样一个力度怎么样，你是要事事事无巨细的汇报，还是说是大方向来汇报一下怎么追的，通过审计可以去监督对项目的啊。

关于项目管理的标准呢，政策呀，程序啊，模板这一方面的遵守的程度，就你有没有按照这样一个整个企业里面的，这样一个偏o的这样一个要求来去管理项目，有没有用，我的这样一些模板标准的东西。

还有一个他说是制定这样一些标准政策，模板程序，这个就更加不用说了，事实上每一个项目做完以后，都会有一些经验和教训，对不对，那么这样一个经验教训，得到这样一个组织公司资产库，那么对于这样一个组织公司。

资产库的这样一个更新，通常也是po他那要去做的一个事情，他能够对跨项目的沟通进行协调，也是多个项目之间的这样一个互动和沟通，也是要进行协调的，那篇猫是由谁来组成的呢，通常情况下一般是由高管。

由项目经理们有一些主题专家，就是对某些领域某些特定的行业或者方面啊，会有很多的熟悉和见解的这样一些主题专家，以及还有一些协调语言指派过来的，他们来去组成了这样一个po呃，要说po和项目经理他们的区别。

其实呃最好的理解就是项目经理会看什么事情，项目经理通常是只关注项目本身的事情，对不对，项目经理是被委派来去管理这样一个项目的人，员，他会希望能够去让项目，在既定的时间里面去完成。

所以呢他更多的是关注的是项目本身的资源，对吧，i p o却不一样，它要关注整个这样一个组织里面的所有的项目，所以他关注的资源是他会要去优化，所有的这样一个组织的资源，什么叫优化这样一些资源呢。

其实就是说利用这样一些资源来去产出，更多的产出物，能够得到更多的这样一个结果对吧，项目经理管理有单个项目的这样一些制约因素，就是它只关注范围和时间进度，就是关注本项目本身的这样一些制约因素。

而po它关键是整整个从大层面，从企业的层面去看这些什么，项目管理的方法论啊，这样一些内容啊，这是关于项目管理办公室。

PMP认证考试零基础精讲视频3.1.1项目经理及影响-项目经理概述 - P1 - 冬x溪 - BV1BG4y1S7UK

大家好，欢迎大家来到西夏教育啊，接下来我们一起看到的是拼搏指南，这本书第六版的第三章叫项目经理的角色，那这个版本的第三章呢，事实上是跟上一个版本，跟第五版中有非常大的这样一个改动。

在之前的版本中对项目经理是有一些的描述，但是比较少，而在这个版本中，他整个把项目经理放到了一个完整的章节，并且给到很多很多内容，他把项目经理所要去承担的这样一些角色啊，所要去负责的责任往前去延展。

然后往后去延伸，也就是说项目经理，他不只是关注项目的执行过程中啊，所要去关注这些管理的事项，同时对于前期的这样一些，比如说嗯商业论证，可行性分析啊，项目的选型啊，以及满足企业的战略目标啊。

都会有一些要求，以及在事后的话呢，对于项目做完以后的这样一个结果，他投入到运营，然后是否能够顺利的进行啊，有也是需要去关注的，所以他对我们项目经理要求是更加的高，同时它有个好处。

就是其实把我的位置拔高以后呢，你的权限也会变得更加大，我们一起来看一下啊，当然这个章节的很多内容看上去有点虚啊，先给大家说明一下，是有点虚的，所以我们只只能说是，可能会跟我们实际的做项目经理有一些出入。

这个也是属于正常现象，我相信任何一个东西，从开始的设想到最后的实施到落地，它是有一个时间段的，它是有有一个逐渐逐渐的这样一个过程，项目经理很多时候都是会从项目启动开始，就参与到项目，一直到项目的结束。

而在有些组织内部呢，它是会把他之前就要求去参与一些，评估和分析的活动，也就是说项目还没有开始之前，你就要去参与到这样一些活动中来啊，包括一些什么咨询，管理层和业务部门的领导的一些想法。

来去推进战略目标的实现，来提高整个组织的一个绩效，来满足客户的需求，然后有些组织还会要求项目经理来去管理，或是协助项目，商业分析，商业论证，什么商业分析，商业论证会关注什么。

他重点关注就是这样一个项目值不值得去做，对不对，值得去做或者不值得去做，它一定有它考量的维度，可能会是关注说这样一个项目能否挣钱，可能会是说这样一个项目，能否去让我们有更多的民生。

有更多的这样一个广告的效应，或者是能够在客户的这样一个视线里面，去晃动一下，去出现等等，一定是有他自己的这样一些目标呃，然后项目经理才有可能还会参与参与，后续的这样一些跟进的活动。

来实现它的这样一个商业效益，所以把项目经理的要求其实拉高了，前期也要参与更多，后期还要去关注，那么整个关于项目经理呢，在这一章节中，他有这样一个比方，就是把项目经理和大型乐团来做一个类比。

在大型乐团中可能会有很多不同的，比如说是大提琴啊，小提琴啊，管弦乐啊之类的啊，演奏钢琴啊之类的，各种不同类型的这样一些乐器的演奏者，而那个指挥家呢，他是去指挥整个这样一个乐团乐队，而项目经理呢。

他也是类类似于这样一个指挥家的这一个角色，就是项目团队中可能会有很多的不同的成员，他们有各自的这些角色，他们会分派不同的任务去做他具体的事项，而项目经理呢就像一个指挥家一样，去把整个团队成员都组合起来。

去整合起来去做这样一些事情，所以每一个成员，他可能会是有自己的这样一些具体的角色，比如说什么设计啊，制造啊，实施啊等等，而项目经理是要把大家给融到一起来，在团队中的责任。

他说要从整体上来去看待团队的产品，这样的话呢才好去做规划，协调和完成，其实就是项目经理要求会更高，你要达到一个更高的一个维度，来去看待整个这样的一件事情，以及知识和技能的话呢。

我们项目经理应该具备的知识，技能要求也更多了，我们可以看一下啊，一个是向管理的知识啊，这个是我们通常在过往的过程中，我们一直都清楚的，就是说你作为一个项目经理的话，你肯定要具备一些管理的知识对吧。

还有一些技术的知识，这个也是很重要的事上，比如说我之前在it这样一个行业里面嗯，去工作了一些时间，知道如果说你完全不懂技术的话，你其实做项目经理是很困难的，很多时候很多事情不好去推进。

以及团队成员他不一定会那么好的去配合，有的时候甚至可能会欺负这样一个项目经理，都有可能会发生对吧，所以你除了懂项目管理的知识以外，你还要懂一些技术的知识，要啊有一些什么理解和经验。

项目经理通过沟通来领导项目团队，进行规划和协调，事实上，项目经理花在沟通上的时间应该是非常多的，可能达到85%到90%，就大量的时间在用于跟团队成员的沟通，跟领导的沟通，跟客户的沟通对吧。

PMP认证考试零基础精讲视频3.1.2项目经理 - P1：3.1项目经理及影响-2023-1-31 15：33：12 - 冬x溪 - BV19G4y1S75r

嗯在这一块呢我们给到了三个经理的角色，一个经理叫做运营的经理，那运营的经理呢他是负责具体的运营，也说这样一个项目的成果，可能已经展现出来以后呢，要去把它运营持续的去运营下去啊，能够让他产生这些现金流啊。

或者是能够持续的去产生这样一些新的结果呀，成果呀之类的对吧，这是关于运营，他要负责保证业务运营的这样一个高效性啊，说在核心业务的领域，要承担管理角色的这样一些人，它跟职能经理不相同。

运营是直接管理供销售的，供销售这些产品服务的生产和维护，也就是说它所运营生产出来的这些东西，是可以拿出去卖掉，可以赚钱的啊，而职能经理呢，我们在前面的那个呃组织结构的时候，其实也有讲过，执政经理。

他是专职在某一个知识领域，或者某一个业务部门的管理的这样一些人员，比如说是某一个人力资源部的老大呀，财务部的老大，洋采购部的这样一个boss呀，职能经理啊，这也是一个职能团队的这样一个经理。

他们会重点关注某一个领域的事情，他们通常会有一些固定的员工，来去开展这些事情，便是有一种连续性，有持续性，这是关于职能经理，那职能经理他是为项目经理来提供一些资源，比如说提供一些资源啊。

技术的服务啊等等，嗯包括说你项目项目团队需要做哪些事情，那职能经理可能就会安排某一些人员，来参与到你的项目中对吧，而项目经理呢他是由组织委派的这样一个人，这个人呢是要去实现团团队的目标的。

他的目标是什么，实现团队这样一个项目标，项目标就是啊创造一个独特的产品成果或服务，对不对，就是我们要去在一定的时间内，去创造这样一个产品，成果或者服务的这样一个人，所以你是有责任要去做这样一个事情。

通常呢在项目的过程中，一定要尽早地来确认，越长越好，很多时候其实是在项目还没开始的时候，就已经默认的是日本的一个项目经理，制定项目章程的内容中，最后呢呃制定出项目章程以后呢，由领导来签发。

由发起来签发这样一个项目章程，好正式的去开始这样一个项目呃，这样一个项目，也是启动以后。

PMP认证考试零基础精讲视频3.1.3目经理影响力（上） - P1：3.1项目经理及影响-2023-2-1 13：55：48 - 冬x溪 - BV1c84y1j7QU

而项目经理的影响力，我们会来看一下整个拼搏指南第六版中，对于项目经理的影响力呢，是有一个很重点的阐述，它会从五个层面来阐述他的影响力，首先第一个层面呢是关于项目层面，项目经理在项目成品。

就是说我们要去实现项目的这样一个目标，实现项目的目标以及相关班的期望，相关班是什么意思呢，相关班它的英文叫stick holders，在以前的版本中翻译叫做干系人，在新的版本中翻译成相关方。

他指的是跟政府这个项目相关的人员，包括说会影响这个项目的人员，以及会被这个项目所影响的人员，当然还包括那些自以为，被这个项目所影响的人员啊，他都叫相关方，所以在项目层面的话，项目经理。

他是要去实现团队的这样一个项目目标，和相关方的这样一些期望，但这样一些相关方的期望他可能有冲突，对不对，所以我们要从中去做一个平衡，他说一方面是要去利用资源来平衡，有相互竞争的制约因素。

什么叫相互竞争的制约因素呢，比如说范围，时间成本质量，那一个项目你想做的东西更多一点，你范围要做多一点的话，你可能耗的时间就可能会更长，你希望这个事情做的更快一点，时间好短一点，做得更快一点。

那你可能就要花更多的钱，你希望做的又快，然后钱又花的不不要不要多花钱，甚至还少花钱，那么它的质量可能就会更差，所以他们之间是有相互有竞争的，我们要从中去取一个平衡，因为每一个组织它的每一个项目。

它都有它特一些特性，它有它的一些要求，所以我们会从啊范围啊，时间啊，成本啊，质量啊等等这些维度去取一个平衡，而项目经理你是要去充当这样一个角色，来做这样一个事情，然后以及因为相关判。

他们之间可能会有一些利益的冲突，有一些那个期望的冲突，那么你还要去平衡相关方，他们之间的这样一个相互的冲突和，竞争性的目标，也就是说因为相关方有可能是有客户，也可能会有自己内部的人员对吧，都算啊。

那么这些人他的要求可能是不一样的，因为很多时候我们的要求，是跟我们的这样的位置有关系，你站在哪个位置，你对一个事情的要求，就是有有什么样的一个特定的要求对吧，而项目经理呢。

你需要去平衡这样一个有相互冲突的，这样一部分内容啊，这个具体内容呢我们会在项目的相关方管理，这个章节去完整，并且去重点的来讲解啊，在这边还有一个很有意思的信息，叫做使用的软技能，什么叫软技能呢。

他说是人际关系技能和人员管理的技能，也就是说在这个整个在第po指南的第六版中，他对于项目经理要求非常的高，尤其是对于这样一个软技能的，要求是会非常的高，也说我们要去使用这样一些人际关系技能。

而具体人际关系技能是有哪些呢，后面有很多很多这边呃大概要讲一下啊，通过多种方法来去完善这样一些技能，至于怎么样去完善多种方法，什么样的方法，比如说我觉得最简单的一种方式就是培训，你通过培训快速的去学习。

当然还包括说自学，包括说在项目的管理的过程中，自己去感悟去悟，不断去实践，跟别人去交流，都上了，创造一些沟通计划和进度计划，维护沟通计划和进度计划，还遵循一些沟通计划和进度计划。

这也是在项目层面你需要去关注的，不断的以可预见的方式来进行沟通，什么叫可预见的方式呢，也就是说我通过这种方式来沟通以后，我大概能够知道会产生什么样的一个结果，对未来可把控，寻求了解项目相关方的沟通需求。

你只有了解他的沟通需求以后，你才能够去满足他的沟通需求，对不对，当然了，还有就是我们要去先了解他，整个整个对这样一个项目的需求，我们才可以去满足项目的需求，以简练的，清晰的，完整的，简单的。

以及和经过裁剪的这样一些方式来进行沟通，因为沟通本身它有很多技能和技巧，这个的话其实还真的没有办法说，一下子就学会啊，每个人都有自己那一套沟通的规则，或者说一些技巧，对不对，那么有些东西的话。

我们不是说每一种都要用得上，但是我们一定是要表达清晰，然后能够让对方愿意听，并且能够听见我们的声音，然后能够去认同我们所表达的信息对吧，包含重要的正面的和负面的信息。

其实有的时候有些人他是只关注正面的信息，或者只去传达正面的信息，有些人是只关注负面信息和只传达负面信息，而你作为项目经理都要去关注，并且要去做交流，然后并且说嗯合并反馈的渠道，人际关系技能。

通过项目经理的影响力范围，来拓管广泛的这样一个人际网络啊，这是一个很玄妙的东西啊，这是项目经理影响力的第一个层面，叫项目的层面，也就是说在项目的层面，要去满足项目的目标和相关判的这样一个期望。

然后第二个层面呢是组织的层面，那么项目经理在组织层面的话，你需要去把你的目光，从你的项目的项目要移得更移开，然后放的更大一点，放到哪里呢，放到要跟其他的项目经理来有互动，因为其他项目经理。

他可能会对你的项目有一定的影响，你跟其他项目经理的互动的话，是有助于产生一些积极的影响，来满足你项目的一些需求，而这些需求有可能是包括说你需要一些人呐，需要一些技能啊，技术啊，资源啊等等，这些东西。

都有可能会是从其他的这样一些，项目经理也好呀，或者经理也好，这边来获取到，项目经理需要寻找各种方法来培养人际关系，从而帮助团队实现目标，这个人际关系的培养呃，还真的不是三两句话能够简单说说完的，呃。

也不是说谁就能够说得清楚，通常都会有一些专题的课程，并且专题课程也只是讲其中的小小的一块对吧，我记得以前还有一个电视剧叫什么中国式关系，然后还有一个专家叫真是强老先生。

然后他讲那什么呃呃呃中国式管理等等，这边会涉及到很多这种关于人际关系的，这样一些内容对吧，什么酒桌文化呀，然后这种洗脚文化呀之类，那项目经理在组织内要办一个强有力的，倡导者的角色，就是呃一堆项目经理。

都要去管理很多不同的项目对吧，那么中间可能会有一些东西是你会发现，有些可以值得优化的地方，那么你是需要去把它提出来，并且能够让大家一起来去，共同使用这样一种方式来做一些事情，项目今天应该与发起人合作。

来处理一些内部的政治或是战略的问题哈，这个就是很很大方向了哈，呃事实上就是说没有哪个问题，跟这个东西扯不上关系，都会跟他多少有些关系在里面，项目经理要去致力于提高自己。

在组织内部的这样一些管理能力和技能，然后并且参与到隐性的知识，和显性的知识的转移和整合啊，隐性知识和显性知识它是这样一个区分，就是显性的知识呢，是我们啊通常很容易保存下来，很容易传播的这样一些信息。

包括说咱们咱们在书本上看到的信息啊，我们听语音听到这些信息啊，哎这些都算是显性的知识，而隐性的呢是不是那么好去传播的，就有的时候，比如说我们经常有一句话叫做呃，可意会不可言传的这样一些东西，诶。

那它就是属于隐性的这种方式的话，你可能会跟某一个人呆在一起，呆久了以后，你会产生一些潜移默化的影响，哎这就是一种方式来去传承，或或是传递对吧，同时项目经理他说还要去展现项目管理的价值。

能够很多时候有些项目经理会觉得自己很苦逼，就是呃这件事情也是谁做的，另外一件事情也是谁做的，然后所有的事情都是由项目团队的，其他成员做的，没有哪一个具体的可交付成果是由你来做的，那你的价值所在在哪里。

你要知道你的价值所在，你是整个管理和协调这样一个项目，团队的这样一个人物，所以他们所做的这样一些事情，如果没有你的话，那都是一盘散沙，只有因为有你这样一个项目经理，有这样一个项目管理。

才会让这样一些事情变得井然有序对吧，比如说以前有听过一个案例，有个人在那个健身房里面去跑步的时候呢，他跑他发现那个那个健身房那个跑步机上面，前面有一台电视机，那么他就自然而然就想要去看电视。

结果呢发现了一个电视机啊，装的比较高，他就想要去看能不能把那个电视有所调整，结果发现调不了，那么他就没法跑，没法去看电视，因为他要看电视的话，要抬起头去，看见的话，跑步起来就很容易摔跤对吧。

但是站在了一个安装电视的，那个员工的角度来讲的话呢，那个装电视的工程师他什么也没做错，他把电视装好了，站在一个安装跑步机的这样一个，那个工程师的角度来讲呢，他也没做错，他也把电视装好了。

但是为什么大家体验不好呢，因为这里面缺乏一个项目经理，因为缺乏你这样一个项目经理，没有去把这样一个事情做一个整合，对不对，所以你的价值ok啊，还有一个就是提高组织对于项目管理的，这样一个接受。

事实上很多时候很多组织，他是因为有几个员工考了pp以后呢，大家会更多的去关注，才会更多的去关注这样一个项目管理的事情，提高组织类的这样一个现有的po的，这样一个效率，ok这是在组织层面。

所以在组织层面跟更多的项目经理有互动，包括说跟发起人有一些互动，这样的话呢能够让这样一个组织更大的层面，去接受这样一些项目管理的思想啊，理念啊，更好的去啊，越是有规则的去管理的话，我们这样效率越好。

效果也越好。

PMP认证考试零基础精讲视频3.1.3目经理影响力（下） - P1：3.1项目经理及影响-2023-2-2 15：32：38 - 冬x溪 - BV1V24y1B7A2

好我们再看到下一个呃那个项目经理的影响力，说行业的层面啊，这样的话可能很多人就觉得摇头了，我跟他有什么关系对吧，他是这样说的，项目经理呢，应该要时刻去关注行业最新发展趋势，因为这个最新的发展趋势。

有可能会跟你的项目息息相关对吧，通过发展趋势来去获得并思考，这些信息对你当前的项目是否有影响，有可能会因为一些新的信息，让你这个项目啊去啊，可以突飞猛进的去发展对吧。

也有可能会说结果让你项目就会给pass掉了，有这种情况对吧，经常你会听到一些人说啊，他们那个什么做的那个东西做了个项目，其实我们在10年前就已经做过了，但是为什么你没做成，然后别人已经做的很大了。

并且现在已经是啊又融资啊，又要三思啊什么之类的对吧，其实很多时候会有很多很多因素在那，我们有的时候就说可能只是时间刚好没到而已，那你要关注当下最新的动态，最新的发展趋势，整个行业的趋势的话。

你是会对你可能会有更多的帮助，也会成长啊，一个是产品和技术的开发，最新的产品开发，最新的技术开发以及市场的空间，因为你不管前路的话，最后还是要说到那个盈利，对不对，这盈利市场空间也有关系。

以及当下的一些标准，比如说项目管理的标准呢，质量管理的标准呢，安全管理的标准，尤其是比如说项目管理标准，现在是pm，指，很多，很多的人都会去关注这样一个最新版本的啊，信息，看有哪些变动。

还有一些什么技术工具，以及影响当前项目的一些什么经济力量，影响项目管理的学科的这样一些影响力，以及过程改进和可持续发展的战略，其实也就是说我们还是从更大的方向来考虑，或者是关注这样一些事情以后。

能够去促进我们的项目有改进，能够变得更好，对不对，然后在一个层面到了专业学科的层面，那么在这个专业学科的话，他是这样说的啊，对项目经理来讲，持续的知识的传递和整合，是非常重要的一件事情。

而项目管理的专业，和项目经理所担任的这些主题专家，对这样一些各个领域，他都会有去持续的推进，相关的这样一些专业的发展，也就是说我们去传播一些讯息，其实也许让某些东西会有更大的一个发展。

你不要小看你的这样一个能量，最近好像有一首诗特别红，叫胎是清朝一个诗人写的，叫什么，白日不到处，青春恰自来嗯，开花如米，小也学牡丹开，但事实上我们不要去小看自己，对这个专专业学者。

这样一个层面的这样一个影响，包括我之前有一个同事，他当时做开发，然后他就对某一块，某一些底层开发会特别有兴趣，然后一直持续去做，结果后来做到那个领域里面小有名气，或者变得大有名气啊。

现在是已经在那个领域里面，是有一定的影响力的这样一个人，ok所以我们其实是可以去关注这些信息，我们去更多的去分享传递这样一些讯息的话，还是会产生一些正向的一些影响啊，啊他说知识传递和整合，包括说在当地。

在全国，在全球的层面，来向其他专业人员去分享，专业知识和专业的技能，所以有的时候我听过一句话叫做越分享越拥有，所以当我们多分享这些信息的时候，你会对这个东西更熟悉，以及另外一种发生的事，继续参与培训。

继续教育等等，参与培训和继续教育，然后最后一个叫跨领域的层面，他说项目经理对于组织的价值，可以选择指导和教育其他专业人员，项目管理的方法，也许我们要把我们项目管理的方法，要分享到其他的领域里面。

让其他人也能够去使用上啊，包括现在的话，其实我在教的学员中，我会发现有一些学生物的呀，嗯学各个不同的行业的对吧，我之前有人说学什么全船舶制造呀，呃这种都是很很少见的，但是他会不断的去慢慢发展。

不同不同的行业，人也会去关注这样一些项目管理的知识，项目经理还要担任非正式的宣传大使，去推广这些东西，让组织去了解这些项目管理，它在及时性啊，质量啊，创新啊，以及资源管理等方面的优势。

也就是说通过这种方式，能够让他有更好的一个推广，当然推广其实是因为它有用，对不对，因为它有用，所以才推广，然后因为推广，所以它会变得更加的有价值，这是项目经的影响力，所以我们再回顾一下。

这边总共收到了五大影响力，首先一个呢是在那个项目的层面，在项目的层面的话呢，我们需要去关注的是说，实现项目的目标，和一些相关的相关方的一些希望，然后在组织层面的，要去跟其他的项目经理有互动。

跟其他人员有互动，包括跟这样一个发起人有互动，这是组织层面，然后呢是在这样一个行业的层面，我们要去关注最新的动态，最新的行业的发展趋势，以及在项目的科学，专业学科的层面。

我们要去传递这样一些比较有这样的信息，去分享一些有这样的信息，当然了，还有说在整个的这样一个跨领域的，这样一个层面，我们也要去分享，要去传播，要去宣传这样一些东西。

PMP认证考试零基础精讲视频3.2.1项目经理的能力-技术项目管理 - P1：3.2项目经理的能力三角形-2023-2-3 14：48：02 - 冬x溪 - BV1PM4y1X7FJ

接下来我们看到的是项目经理的能力，那在项目经理能力中呢，呃片卖他给到了这样一个项目的人才三角形，下面的人才三角形有一个叫技术，项目管理的能力，一个叫领导力，还有一个呢叫战略和商业管理的能力。

那我们会当然了，战略和商业管理能力也可以把它分成是啊，战略管理能力和商业管理能力对吧，我们来简单看一下那技术项目管理的，它是指与项目，项目集和项目组合管理，所特定领域相关的这些知识技能和行为。

也就是说你对于你所管理的这样一个领域，你对他的这样一些知识和技能，要有所熟悉和了解，当然更多的还是啊对于这一块的这样一个项目，管理的能力要有所了解，所以这个呢也是跟咱们传统的。

或者是之前所一直所认识的是一样的啊，然后另外第二个呢叫领导力，领导力什么意思呢，他说是指导激励和带领团队所需要的，这样一个知识能力和技能，也是我们要去领导团队，我们要去激励团队，我们要去带领团队。

那这样的一个情况下，我们需要一些知识和技能，这就是我们的一个领导力，项目经理需要有这样一个领导力，你只有这样一些领导意，你可以去帮助组织来达成更好的，去达成这样一个业务目标。

还有一个呢是战略和商务的能力，他说是关于行业，还有组织的这样一些知识和专业技能，而这些技能通常是已经跳出了项目，项目的这样一个圈，他说是在更高的维度，这样的话呢有助于去更高，提高这样一个组织的绩效。

来去取得更好的这样一个业务，结果我们会分开来看，分别去看到的是这样一个啊技术，项目管理的能力，领导的能力以及战略和商务的这样一个能力，首先我们来看到的是这样一个啊，技术项目管理的能力，那技术项目管理呢。

呃他说是有很多的技术项目管理的能力，都能够去实现，而在这样一个知识领域中，就是整个乒乓球指南，这本书叫项目管理知识体系指南，对不对，项目管理知识体系指南的这样一个知识领域，部分，也是从第四章到第13章。

项目整合管理范围，时间啊，成进度，成本质量等等，一直到项目的相关方管理，他就描述了很多，很有必要这样一些项目管理的技能，所以我们从第四章开始学习，到第13章就会掌握，或者是了解到很多这样一些具体的技术。

项目管理的能力和技能，当然你作为一个项目经理的话，你要让这个项目能够成功的话，可能还有一个很重要的一个因素，就是能够利用好当下的这样一些资源，手上的资源，所以你有必要去了解这个团队成员的，这样一些专长。

然后这样的话呢能够找到相对应的人员啊，这是你的一个专家判断的一种表现的形式，然后这边给到一个顶尖的项目经理，会持续展现的一些关键技能啊，我前面有说过啊，整个这个章节的内容呢其实还是有点虚的。

所以可能会你会发现他的这些要求，好像会跟你当前的这样一些情形完全不协调，而事实上你是看一看，了解一下不是坏事情啊，啊，这些技能应该是他说重点去关注，所管理的各个项目的关键技术。

项目的这样一些重要的管理要素，包括说项目成功的关键要素，进度，财务问题日志，很多时候我们可能更多的是关注进度对不对，而关注财务报告这一块，很少会去关注还有问题日，当然我们也会关注。

就是呃所有的问题都应该被记录下来，然后都要有那个问题的责任人，然后要去跟踪这样一个问题是否有解决对吧，针对每个项目要去裁剪传统的这样一些，敏或是敏捷的这些工具方法和技能，就是我们并不会所啊。

每个项目都用到全部的这样一些工具啊，技能啊，翻版我们需要去做一个裁剪，这也是项目经理要去学会的，就是说我们这个项目的话要用哪些部分的功能，花时间去制定计划，并去遵守这些计划，去排定优先顺序。

那制定计划的话都是我们要做的事情，但是他这边讲一个词叫谨慎的来排定优先顺序，然后整个管理要素包含了进度啊，成本啊，资源啊，风险啊，这样一些内容。

PMP认证考试零基础精讲视频3.2.2项目经理的能力-战略和商务管理 - P1：3.2项目经理的能力三角形-2023-2-6 14：24：32 - 冬x溪 - BV128411M7bo

啊然后接下来看到是战略和商务的管理，那战略和商务管理呢，他说是包括重难组织概况，并且有效的去协商和执行，有利于战略协调，战略调整和创新的这样一些决策和行动的能力，这个话好像就是显得很大，对不对。

这通常不是项目经理要干的事情，好像是在pmo的里面的那些成员要干的事情，事实上就是你要把自己往这个方向去拔，拔高一点啊，而接下来你可能会涉及到一些其他的，职能部门的一些工作知识。

包括说啊财务的一些知识啊，市场运营的知识啊，市场的知识，运营的知识等等课程，项目经理应该要去掌握足够的业务知识，来向其他人去解释项目的必要的商业信息，也就是说这个项目有什么价值啊，他为什么要去开展啊。

他开奖以后，可能会对这个什么东西有什么影响啊之类的，然后与发起人团队和主题专家合作，来制定一些适合项目的一些交付的策略，那么交付的策略你是定期来交付什么东西，或者还是说是优先交付了一部分重要的内容。

然后后续的一些其他东西，怎么一种方式的交互等等，好来实现项目的商商业价值最大化的方式，来执行这样一个整体的啊策略，就是就把你的位置其实是拔得很高，对不对，然后他这边给到的说，对于项目经理而言。

对主题了解的越多越好，至少能够向别人去说明这样一些内容，说明什么内容呢，说明你这样一个组织的这样一些战略，目标是什么啊，你们这样一个组织有什么样的一些使命，然后你这个项目的话，有什么样的一些目的和目标。

你的产品和服务是什么，然后以及啊运营的方式啊，类型啊，运营的话使用到一些什么技术啊，以及当下的这样一些市场分析市场条件，客户的状况等等，以及竞品情况哈，所以对我们的要求其实还是真的是蛮高的对吧。

为了确保一次性的项目经理，还要去使用关于组织的知识和信息，来运用到项目中，来，把这些东西都运用到项目中来，太神了啊，了解一下是可以的，然后战略和相应商务的目标，这里面还会给到一个讯息。

是他说战略和商务能力呢，有助于项目经理来确定，应该要为这样一个项目，要考虑到哪些商业的因素，哪些商业因素要考虑呢，他说呃包括一些信息是什么风险的问题，财务的问题，然后成本的问题，然后以及商业价值。

然后效益预期，核裁实践情况，另外就是范围，成本进度质量等各个维度，也就是说我们会站在一个更大的，更高的这样一个宏观的这样一个角度来去看待，整个项目的这些啊事情或者是情况，来运用这样一些知识。

能够去提出合理的合适的这样一些决策和建议，也是其实能够帮老板分忧，因为早晚有一天你会走到那个角色，对不对，在项目管理中有这样一个规则，就是人都会朝向自己所不熟悉的位置去走。

也就是说你当你做某个东西做的特别好的时候，特别擅长的时候，你有可能会去更新你的一些技能，去做一些你新尝试一些新的，你不熟悉的地方对吧，所以我们多去了解这些啊，战略和商务的能力。

对自己一定不是什么坏的事情，但是也不要说因为当下的这样一个版本中，对我们的要求有这么高，所以就觉得自己不适合做项目经理，你不适合，其实跟你一个水平线上的人都不适合。

所以大家都是在这样一个过程中去学习和锻炼。

PMP认证考试零基础精讲视频3.2.3项目经理的能力-领导力 - P1：3.2项目经理的能力三角形-2023-2-7 14：27：05 - 冬x溪 - BV1ne4y1A7MH

然后在接下来我们看到的呢是关于呃，那个人才三角形中的第三个维度叫领导力，领导力，那么他说的是指导，激励和带领团队的这样一些能力，那么这样一些能力可能会包含了什么协商啊，抗压呀，沟通啊，解决问题呀。

批判性的思考，以及人际关系的技能的这样一些能力啊，这些能力的话其实都是都是很重要，同时又是很虚，又是说不清道不明的这样一些能力，每个人都有自己那一套，但是有些人用起来很擅长，有些人用起来会非常的累。

很辛苦对吧，那我们只能说是先看一看，这边都列出来一些什么东西，它并不会给到我们很多，完全完整和和具体的这样一个指导啊，首先一个说人际交往，可能会占到项目经理的一个很重要的部分，我们前面说过一个词叫沟通。

还记得吗，我们说项目经理可能会花到85%，到90%的时间去沟通，那么怎么沟通呢，当然是跟你这个有关系，你怎么样用一种你的好的方式去跟别人沟通，来达到你沟通的目标和目的对吧，项目经理还要去研究人的行为。

这样的话成为一个好的领导者，因为你只有一个好的领导者的话，你对于项目的领导会比较有能力的话，那项目就会更好的去成功，需要具备一些领导力技能和品质，来跟相关方有合作来去互动，那这相关它是包含啊。

包含了项目团队啊，项目指导啊，项目发起人整等等，这样一些人，就我们怎么样去跟这些人去，很好的去互动和合作呢，展现你的优秀品质，展现你的领导力技能和品质，一会我们会看到这些品质和技能啊，很多和品质和技能。

他说其实归根到底最后是处理政治的能力，而这个政治能力涉及到是影响谈判自主权利，所以项目经理其实是要去关注，这样一部分的信息，能够让自己能够更好的去影响别人，能够更好的去跟别人谈判。

去获取你所需要的这样一些利益或权益，或你的项目团队所需要的利益和权益，然后能够有更多的权利去做相对应的事情啊，权利可能会体现个人或者组织的特性，大家对于权利呢可能会有些不相同，而借助人际关系。

可以让项目和相关事情得到落实，这个也是很重要的一个事情，就没有，不可能说所有东西都是由你一个人去做，那么事实上是借助一些外力，来让这样一个东西得到推进，这是一种很明显的一种方式啊。

那我们一起来看一下是啊，关于领导者的这样一些品质和技能，看一看，总是我们不是坏事情，有远见，然后积极和乐观，很乐于去合作，然后善于去管理关系和冲突啊，关于管理冲突呢，我们会在项目资源管理中会重点去讲解。

擅长沟通，那么擅长沟通，他就说能表达能听，能去把相应相应的信息能够去传递给对方对吧，还有尊重他人，然后恭谦有礼，友善待人哇，哦诚实可信，遵守那个职业操守，展现出诚信的这样一些正直。

以及对文化的这样一些敏感，关于敏感的话，多说一句，就是所有敏感性的信息，我们都要私底下去解决啊，尽量不让别人尴尬，果果断勇敢，能够解决问题，适当的称赞他人，终身学习，关注团队，这些东西搬下来以后。

你感觉是什么样的，别人有一个人说是圣人，有人说是完美先生或者完美女士对吧，这真能达到这样一个程度的话，其实是非常不容易的，真的是几乎就很难，但是呢我们可以把自己往这个方向去靠，可以往这个方向去靠。

你作为一个项目经理的话，你是有机会去发展这样一些独特的品质和技能，这样的话能够一定会让你的这样一个项目，进展得更加的顺利，能够更加的如鱼得水，包括说运用一些批判性的思维，去分析当下的这样一些情形。

然后能够去做一个改革的推动者，很多时候的改革他都很困难，因为很多人他会愿意去接受，当下已经存在的东西，而不愿意去更新一些新的东西，那么你要去改革的话，你一定是能够看准单向这样一个情形。

和未来这样一个更好的趋势，而这样怎么看到这样一个未来趋势，你需要有这样一种批判性的思维，当然同时你一定是需要有大量的学习，你只有通过学习，你才会了解更多的讯息，你才会知道哎当下的这样一些趋势是什么样的。

以及能够去创建高效的团队，如何创建高效的团队呢，也会在我们的人力资源，在项目资源管理这个章节，去把它重点的展开来讲啊，这是关于一些领导的品质和技能，然后项目经理他要行使权利呢也比较多。

我们在这边的话就简单去看一下好了，首先一个是叫地位，有的时候叫正式的权利，它也叫合法的权利，别说项目团队来授予你这个项目经理的权利，ok这是一个正式的权利，还有一个呢是什么信息的分发和收集。

信息的控制的力量，一些参考，他说因为他人的尊重和赏识来获得信任，就是借由别人来让你得到某一些呃，这种信任情境的能力，他说在特殊情况下所获得的能力，比如说啊最近刚好是发生了火灾，然后大家都很慌乱。

然后你说大家都不要慌，然后诶，这个时候你就获得了这样一个情境的能力，全情境的权力啊，大家就可能会愿意去听你做一些指挥之类的，对吧，还有一个是个性或者是魅力啊，这个的话就是自己去练啊，练出你的魅力啊。

很多时候你会发现，为什么你愿意跟某些人在一起，你就会发现他有他的这样一些独特的魅力所在，会很吸引你对吧，关系利于参与人际交往，联系或结盟，其实很多时候，我们如果说是觉得自己没有朋友的话。

你做任何一件事情都会很困难，同时即便说那个事情没有那么困难，你都会觉得很孤单呃，马斯洛需求层次理论里面，其中有一个就是人际交往的这样一个技能，或者社交的这样一个需求，对不对，那么马斯洛的需求。

这样一个人际交往的需求或社交的需求，其实在这一块，如果说我们在任何在一个工作环境中，能够跟一部分人去互动，这样一部分内容可以去交流的话，你会发现工作起来就没那么没那么难。

事实上就是说可以可以释放一些压力，还有一些是专家的权利，拥有某些特定的技能经验，培训教育的人都可以说是拥有专家权利，这个专家权利他不是指那种什么啊，老白胡子，老爷爷啊，老奶奶啊，就叫专家权利。

就是你但凡对某个东西是有过一些经验，有过一些接受过一些正规的培训和教育，那么你都算是有专家的权利，比如说哎你听完这样一些课程以后呢，你是对项目管理知识体系指南是有所了解，那么后续的。

如果说需要建一些什么项目管理的知识体系，那你可以说我曾经有接受过西夏教育的培训，我是系统有学习过的，我可以去贡献我一些啊建议啊，想法啊之类的对吧，这就是一种专家判断，专家权利，还有一些什么激励相关的。

通常来讲的话给到大家一些激励的时候，大家可能会更加的往前冲对吧，比如说我们西夏教育有一个最典型的例子，而在之前培训那么多期，都没有出现几个那种5a的学员，以前叫5p啊，现在改改了个计算的方式，叫做a了。

实际上都一样，结果后来在17年的最后两个季度的考试中，我们又加了一些奖励的机制，加了一些激励机制，结果就呼呼的就冒出来，很多个这种5a的学员对吧，所以激励他会有效果，惩罚的权利，强制的权利。

这种权利就是说啊组织给予你的，或者说是这样一个，其实也算是正式给予你的这样一些惩罚的权利，迎合的权利施加压力，他说比如说是限制选择，或者说是限制活动自由，来符合预期的这样一些行动啊，还有什么愧疚。

出于愧疚，义务责任感的这样一些权利，说服力回避，拒绝参与啊，证明时说到这样一些权利其实都很多，然后每一个权利其实都不是一下子就能够搞得，搞得透的，但是你大概知道是说首先有一个合法的权利。

有一个正式的权利对吧，然后呢呃有一个专家的权利，这是我们最好用的，就是很多时候这个权利是最最好使的，就是当你对某个东西比较擅长，你接受过专业的培训，或是对另一方面有比较多的经验和教训的时候。

PMP认证考试零基础精讲视频3.3.1项目经理的能力延展、执行整合-PM基本素质（上） - P1 - 冬x溪 - BV1JT411R7ak

项目经理呢它其实是会有两个角色，一个是项目的管理者，还有一个呢是领导者，他们两个会有什么样的区别呢，呃事实上我们说管理，更多的会是说去管一些事情，也说是具体的，希望说这样一个事情从什么样的一个状态。

因为有一些人去执行，然后变到另外一些状态对吧，这是管理更多的这样一个内容，而领导者呢更多的其实是说，会去带动大家去做一些事情，说同志们冲啊，一起去干一些事情，去引导着去领导着领是什么衣领的领。

这个衣领领能领起来，是能够让整个这一季衣服会呃，他所呈现出他的这样一个状态对吧，所以领导着更多的是说去引领大家，或者说去点燃大家的这样一个位置，那我们可以看一下作为一个好的项目经理。

可能会需要具备一些什么样的素质，首先第一个呢是需要需要具备有广博的知识呃，这个怎么说呢，就是说我们项目经理啊，他不一定说非得要是一个专才，但是呢它必须是一个通才，必须是什么东西都懂那么一点点。

当你知道内容越多，那么什么类型的事情出现在你面前的时候，你都能够知道，123能够去给讲出一点什么东西，能够去呃要求大家去做一些什么事情的时候，这个项目进展起来会更容易一些。

然后另外呢最好是要有丰富的经历和经验，当然了，这里面也有个悖论，那么那些新人怎么办，从哪里开始对吧啊，所以有的时候我们也有一句话叫说，你不需要很牛逼才开始，你就开始了才会很牛逼。

但是如果说你的经历丰富一些，你一定会有多一些机会，因为我们所经历过的事情，如果下一次再出现，我们知道有个词叫做经验与教训，还有一个词叫组织过程，资产对吧，那我们所有经历过的事情再重复出现的时候。

我们通常可能会比第一次做的更好一些，所以有丰富的经历和经验的话，对于项目经理来管理好项目是有帮助的，第三个是良好的协调能力，因为整个项目的这样一个执行的过程中，会有很多的相关方，包括你的客户。

包括你的领导，包括你项目团队的成员，以及包括可能这样一个项目的，最终的产品的用户，就还有包括一些什么供应商，类似的很多不同的这样一些相关方，那你要去沟通协调好这样一些事项。

能够比较好的去推进这样一个项目，所以协调能力是必不可少的一个，然后除此以外呢是良好的职业道德，这个没什么好说的呃，关于职业道德的话呢，在p m p考试中，其实专门有一小段。

关于说是一个项目经理的职业道德，这样一个内容，那个的话呢我在这边提前给大家两个字，圣人或是完美先生，完美小姐的这样一个概念，就是往一个最理想，最好的这样一个人的这样一个方向去靠，基本上肯定是不会错啊。

然后再往下面来看，还要具备良好的沟通和表达的能力，其实沟通沟通我们一定是要沟还要通，对不对，就是人和人之间有一些信息的互动，然后能够去达成一些共识，这才叫沟通，那么建议沟通的话，其实除了表达以外。

同时还有倾听的能力，能够去让他达成共识的这样一些能力，但是表达肯定也是一个首当其冲的，如果你都不能够表达清晰的话，不能够很好很完整的去表达，你心里面所想的东西的话，这个就谈不上沟通了对吧。

还有一个呢是良好的领导能力，就是我们不只是说去管理团队，同时我们也要去引领团队，去领导团队往前冲。

PMP认证考试零基础精讲视频3.3.2项目经理的能力延展、执行整合-PM基本素质（下） - P1：3.3项目经理的能力延展、执行整合.-2023-2-9 13：51：53 - 冬x溪 - BV13Y411B77s

作为一个项目经理的话，你怎么样去做好这样一个项目经理，这里有一个一个叫真正的去理解，项目经理的角色，尤其针对那些从技术岗转到管理岗的同学，那么很多时候那些技术感或者技术卡，他会有一些习惯，他的习惯。

就是说更仔细的去追究一些东西的细节，调在一些细节里面可能会呃研究的比较深入，但是他很少会去观全局关灯，相对来讲就弱一点，而管理岗，事实上你是要去让团队成员一起来做事情，一起去往前推荐一个东西对吧。

所以管理和技术它其实是两条路线，他两条路线会有一点点出入，会有一些不一样的地方，而你如果说是从技术岗转到管理岗以后，你要记得，你现在此刻的身份已经是一个项目经理。

你是要去带着这样一个团队的成员一起往前冲，而不只是去关注你手头澄澄清，最熟悉，最让你辉煌的那样一些技术性的内容，你要去带领大家一起来变得更牛掰，第二个呢是要重视团队的管理，包括奖惩分明，奖罚分明呃。

虽然说项目经理的那个奖励的权利很少很弱，然后那个惩罚的权利也很少也很弱啊，但是我们还是需要去注意，就是管理应该是有规则对吧，我们说无规矩不成方圆，然后事实上呢在做项目管理的时候。

我们呃很多东西虽然说不那么好，那个不那么好去实施和开展，但是有个东西你可以去尝试，就是制定基本规则，就是我们在做项目的时候，后面那个项目的资源管理那一章，也会讲到这样一个工具，基本规则。

就当我们提前去定好一些基本规则的时候，然后大家一起去共同去遵守，那么这个事情就会相对来讲会比较容易一些呃，第三个重要的内容是叫计划，计划在计划我们其实刚刚才看到过一页纸，是说关于计划的内容的。

计划的重要性，对不对，那么整个计划这样一个信息是非常重要，虽然说啊我们做项目的话，可能会有很多的变更的出现，但是计划是一个大方向的，首先因为这个大方向的计划东西，后续的东西才有可能会去执行。

去监控的一个依据和参考，很多时候老板算了算一个项目，他做得好或者不好，项目经理的原因单也很重要，但是还有很多时候是取决于老板的支持，管理层的支持，对于项目的成功真的是非常的巨大，说一个。

我自己以前的一个真实的一个项目的案例，当时我做了一个项目，那个项目非常庞大，是一个很烧钱的项目，就是那种嗯烧了几千万的这种项目，然后当时我所在的那家单位，他做项目的话。

中间也会涉及到很多一些采购的事项啊之类的，那么那些采购的流程，通常来讲可能会需要到两个礼拜，甚至是三个礼拜这个周期，因为呃有很多很多的成，那么那些成绩不断的去审批啊，通过啊，审批通过的话。

它的耗的时间可能就比较长，而当时我所带领的这个项目呢，因为整个公司非常重视，每一个层级的人都会专门有一个人成立的，关注这样一个项目的进展，所以当时我的项目因为老板很重视，所以每一次有采购的东西。

快的时候是半天就能搞定，最慢的也就是两天可以搞定，把整个流程审批完，大概是有十几到审批的这样一个一个一个环节，这个就说明真的是老板很重视这个事情，就很重视，老板不重视这个事情。

就可能配起来就比较麻烦一点，所以我们有的时候是需要去获取老板的，这样一个支持，这个项目会真的是推起来会轻松很多，那为什么很多时候，项目经理会觉得自己是一个夹心饼干，觉得自己是一个背锅侠。

就是因为我们在做这样一个项目的过程中，你没有得到相应的权限，同时你的你的那个责任又非常的重大对吧，那么我们适当的是，可以去让这样一个权限和责任，相对来讲能够对等一些。

还有一个很重要的信息是切记用户的参与，因为在当前的项目的话，事实上呃以前传统的吧不说，现在的话，这样一个产品很快速就能够到了客户的手上，而信息又这么发达，然后这种信息传播的这么快。

所以很快你所做的这样一个项目就能够去，你就能够去收集一些反馈信息对吧，所以我们如果说是真正去关注用户的参与，真正去了解用户的需求，那么这样的话，以站在用户的角度来去看到这样一个项目。

来去执行这样一个项目，做出来的东西通常会更加受他的欢迎，然后也是更加的真实的有用的呃，然后这边有关于管理和领导，这边有书上有这样一个词，但是我觉得这个词比较拗口啊，说的是呃，管理来说。

是把一系列的已知的这样一个预期行为，然后只是人从一个位置到另外一个位置，也就是这样一些事项能够做到，而领导呢他说是通过讨论啊，辩论啊，合作呀，带领着这些人从一个位置到另外一个位置，也就是你引导着大家。

所以我觉得可能换个词，我们是去点燃大家一起去做事情。

PMP认证考试零基础精讲视频3.3.3项目经理的能力-领导力风格、个性 - P1：3.3项目经理的能力延展、执行整合.-2023-2-10 14：14：44 - 冬x溪 - BV1SG4y1N7yv

然后在接下来我们看到的是项目经理的那个能，力中的一个叫领导力风格啊，事实上呢项目经理的领导力风格有很多种，其实跟人的个性也会有很类似的地方，就是人的个性有千千万万，然后那个领导力风格也有不同。

一个是放任型，不是啊，你们自己来吧，你们自己做主，自己弄对吧，老板反正不管这种情形，还有一种是交易型的领导，他说的是我只关注结果，以结果为导向，我不管你怎么做，你最后拿成绩出来给我就够了。

还有一种呢是服务型的领导，那这种领导的话，如果是能够谈成这样，领导其实还是蛮幸运的，就他会给你提供很多很多的支持和帮助，他也会关注你的整个这样一个成长的过程，所以在这样的一个领导的情况下。

你的成长应该说也会比较快，也会比较快，当然了，换换一句话来讲，如果说在这种犯罪型的领导的这样一个情况下，如果你自己很上进的话，你也会成长的比较快，只是说别人没有告诉你怎么样的一个方向。

但是他告诉啊这种可能还难一点，像这种这种他可能会对你要求比较高对吧，他虽然不够，不管你怎么做，但是还要结果，那么你想要这个结果是进去为这个结果去努力，所以成本也还是比较快的啊。

那么这类领导呢其实你跟着他的话，你可能在思想上面会有一个很大的一个，长足的进步，他们会去鼓励一些呃鼓舞性的一个激励啊，促进一些创新和创造，那么这种人的话，你跟他混在一起的话，你也会被他带动。

然后可能有更多这样一种创新的意识啊，其实我们的人是越成长越没有创新意识，小的时候还有很多的梦想，大大的梦想，然后攒着攒着到后面就变得像一潭死水一样的，呃，所以能够如果能够遇到这样的人。

我觉得还是一个蛮幸运的事情啊，还有一个是魅力型领导，当然这也是这就是他自己本身是很有魅力，所以导致说你跟他在一起的话，你会被他所吸引，被他所带动，被他所引领，对不对，还有一个什么交互性的领导。

它是结合了各种类型，事实上呢正常情况下，这种应该说是最多的，就是说他既有这样一部分的特质，要有那样一部分的特质，有多种不同的特质，那么其实领导归领导，然后最后这个项目怎么样去往下进行。

然后以及你后面的这样一个成长道路，是什么样的方式，自己要有所思考，要想一想啊，根据作用的不同，项目经理可能会改变一些管理的风格，他说可能会根据领导的领导者的这样一些特点，来去改变一些管理的风格。

以及项目团队成员的一些特点，以及组织特点，环境的特点，事实上就是说，我们会因为我们所相处的这些老板也好呀，团队也好呀，整个这样一个公司的这样一些氛围也好呀，我们的处理方式会有不一样。

就最明显的就是说企业的文化不相同，那个处理的方式真的是差别很大，你如果说在两个或者以上的那种单位待过，你大概就会心里面比较有感触对吧，这边还有一个说项目经理能力中说到关于个性，个性这样一个概念呢。

他说的是在人和人之间在思维，情感行为等特征模式方面的这些呃差异呃，个人的性格特点和特征呢包含了这样一些内容，说什么真诚啊，谦恭啊，创造力啊，文化啊，情绪啊，智力啊，管理啊，政治啊什么什么之类的对吧。

但是我们平常可能会用的最多的，就是关于这个呢情绪的能力，我们说的情商对不对，情绪控制能力，然后是智商，智力，然后以及创造力，当然还包括他自己的那个人品，就是真诚啊等等这些内容。

一般来讲一个比较呃能够做项目，做的比较成功的这一个项目经理呢，它通常是具备比较多的这样一些良好的品质，因为他要跟不同的人去打交道，要去协调不同的事情，要沟通不同的这样一些事项的话。

他如果没有一些好的品质和特征的话，它其实是比较难以去立足的。

PMP认证考试零基础精讲视频3.3.4项目经理的能力延展、执行整合-执行整合 - P1：3.3项目经理的能力延展、执行整合.-2023-2-13 16：21：35 - 冬x溪 - BV1io4y1v7Ky

接下来我们一起看到的是执行整合，那整合呢事实上是项目经理的一个重要的技能，你要去啊，你要去整合不同的人和工具材料事项，然后能够去推进这样一个项目对吧，然后整合在树上面，给到这样三个层面的整合。

就是我们作为项目经理啊，一个是过程层面整合，什么叫过程层面呢，就是我们会说整个项目会分为五大过程组，十大知识领域，49个过程对吧，那么在这样的一些过程和过程之间，项目经理你应该要起到一个作用。

就是说能够去把一些过程，他们之间的这样一些内容做一些整合，然后能够让团队成员更好的去执行，这样一些过程，或者说是更好的去而完成这样一个过程，所要所要去完成这样一些目标呃，事实上我们也知道。

虽然说我们会把过程分得很明显，就是呃包括说整合管理中会包含了几个过程啊，然后后面的范围管理中包含了几个过程啊，但是事实上真实的情形下，项目的执行它往往是多个过程混在一起，甚至有些过程还是会被裁剪掉。

有些是这个过程和另外一个知识领域的过程，他们之间也是混在一起来进行的，所以这就是一个整合的概念，就是站在一个项目经理，他要站在一个过程的这一个层面，去对整个项目的过程之间来做一个整合。

如果你在过程层面不能够很好的去整合的话，那么这个项目往往是很难去推进下去，然后另外一个呢，他说是在认知的层面要做一些整合，就是我们项目管理的方法有很多，但是具体到底用什么样一种方式去管理。

会根据项目的规模呀，组织的规模呀，项目本身的复杂性啊等等，以及一些组织文化的不同，而选择有所不一样，而项目经理的通常应该要去掌握这样一些知识，领域，以后，还要去掌握一些更多的内容。

这样的话才能够比较好的去管理这样一个项目，就包括说我们有更多的一些什么领导力啊，技术呀，商业管理呀，就是我们有一个那个什么项目能力三角形，对不对，就是把这些前前后后跟他边边角角相关的东西。

我们如果都清楚一些的话，我们去整个对我们的认知层面，有一个认识和提高的话，那么管理起来会更加有帮助，能够更好的去把这些东西运用到项目管理中，还有一个呢是背景层面的整合。

那么背景层面整合他说是新技术不断的涌现啊，包括什么社交网络呀，多元文化呀，虚拟团队呀，新的这样一些价值观啊等等，那么这些都是会有一些新的产生产生，都是我们项目经理会需要去面对的，这样一些情形。

那么整合会涉及到多个组织的大规模的跨职能，项目实施中的这样一些知识和人员，也就是说我们需要知道方方面面，各个方面的内容，这样的话才能够更好的去让我们项目有推进，所以项目经理他是一个整合者。

就是从小的细部的这样一个具体的过程的方面，到我们对于整个这样一些呃，项目的前期的一些商业的论证啊，可行性分析啊，然后说这样一个效益的分析啊，价值啊等等的这样一个认知认知，包括说后面那些其他跟他有相关的。

这样一些领域啊，或者说使用场景啊，这不就各个维度都需要去整合，但考试并不会可能不会让你去记这些内容，但是你大家心里面都知道，项目经理他就是一个整合者，整合其他所需要知道的一个很重要的技能。

PMP认证考试零基础精讲视频3.4.1项目管理过程及过程组 - P1：3.4项目管理过程及过程组介绍-2023-2-15 14：11：04 - 冬x溪 - BV1yG4y1P7Mz

那我们刚刚其实有说到说，项目经理应该在那个过程的层面，要做一个整合者对吧，那么过程是什么呢，啊过程它才是为了创建一个预定的产品成果，或者服务，来去执行一系列有相互关联的行动或者活动。

也就是说我们为了达到一个目标，我们要去做一些事情，你简单来去简单理解，而我们要去做这样一个事情的话呢，我们会有一些输入信息，就是说我们有一些前提条件，一些输入信息，然后呢我们要去做。

所以会用到一些工具和技术来去进行，做完以后呢会有一些输出，会有一些产出物诶，这是关于一个过程，而过程组呢就是多个过程组合在一起，有个group这个概念，那我们可以看一下，整个在项目的管理知识体系指南中。

有这样的五大过程组，简单认识一下啊，一个叫启动过程组，那么启动过程组他说的是，有两个大的论文内容，一个是定义一个新的项目，或者说是定义一个新的阶段，其实从这句话你可以看到。

我们会把阶段当做一个小项目来对待，是不是定一个线性的项目或是一个阶段，这是第一个，第二个呢是授权来开始这样一个项目，或者是开始这样一个阶段，这是启动过程组，通常我们会有一个过程叫制定项目章程。

还有一个过程呢叫识别相关方，他们都是在启动过程组中要做的，这些过程好，启动完了以后呢，接下来就是规划规划，我们换一个词，可能你更熟悉叫计划，我们在做项目的时候，我们要做计划，对不对啊，这就是规划啊。

规划关注他也是有两个大的块，一个块呢是去明确项目的全部的范围，也就是说我到底要做什么，要明确这样一个项目的目标，要去定义这样一个项目的目标，以及去优化这样一个目标，这是第一件事情，就明确范围和目标。

第二个呢是并且为了实现这样一些目标，来制定一些行动方案，我如何才能够达到这样一个目标，为了达到这个目标，我需要制定一些行动方案，诶这是规划最重要做的第二件事情，所以简单来讲就是规划。

我们是一方面明确目标是什么，第二方面是我们怎么样才能达到，对不对，这是规划过程主要做的事情，第三个过程组呢叫执行过程组，执行就是do，对不对，就是做你爱做的事情啊，呃那么执行的话。

他说是为了完成项目管理计划中所确定的工作，来满足要求，也就是说我们在规划的时候，制作很多很多这样一些项目管理计划，对不对，并且呢去明确了很多具体要做哪些内容，目标和范围，然后呢我们要去把它给做到。

做了以后产生这样一个结果，哎这属于执行要做的事情，然后有个过程组呢叫监控，过程组，监控呢它其实是两个单词，一个叫监督，一个叫控制啊，那么监督的话当然就是去观察跟踪和看对不对。

而控制呢就是说我要采取一些措施，但他跟我所预想的不一致的时候，我要采取一些措施去处理它，这是监控，所以这边说跟踪审查，调查一些项目的一些进展和绩效，所以他的绩效其实是包括了这样一个进度啊，成本啊。

质量啊的这样一些维度啊的绩效，整个项目是不是健康啊，然后呢去识别一些必要的一些变更，然后去启动相对应的一些变更的处理的流程诶，这是关于监控，所以他要做的事情就是去一个是去监督，一个是去控制。

去观察这样一个项目，它是不是按照我既定的方式来进行，如果不是，那我要把它给拽回来，拽到我的剑鬼记下来，这属于监控公主要做的事情，还有一个呢是收尾过程组，就是刚刚说再见的时候对吧。

每一次春晚最后有一首难忘今宵啊，到了收尾，他说是正式完成或是关闭这样一个项目，正式完成或关闭这样一个阶段，正式完成或关闭这样一个合同，来去展展开的一些事情诶，这属于收尾过程组。

这里是启动规划执行监控和收尾，事实上我们做任何一个事情，我们都可以按照这样一个方式来进行，就是我们都可以开始启动，就是终于下定决心要做一件事情对吧，这算是启动了啊。

然后规划就是我给自己列了一个什么样的计划，然后呢我们就开始去做，整个在这个过程中，我们会去看诶，我原来计划的时呃，要做多少多少东西，然后现在有没有做到对吧，然后最后终于是这个事情了结了，收尾了。

所以是启动规划执行监控和收尾。

PMP认证考试零基础精讲视频3.4.2过程组在项目或阶段中的相互作用 - P1：3.4项目管理过程及过程组介绍-2023-2-16 14：49：03 - 冬x溪 - BV1NA411U7NS

那我们可以看一下过程中他们的相互作用，首先呢是由项目的发起人或者项目的启动者，他们会有一些项目的信息的输入，就说我这个项目的话可能要做哪些东西，这是一个叫做项目的，放那个工作说明书。

就是soo w那个项目的工作说明书，它会说明我大概要做一些什么东西啊，有了这样一些输入信息后，就开始去启动这样一个项目，然后去做规划，然后呢要去执行，通常呢这些东西的话，一般做完以后。

按道理来说是可以去收尾了，但是呢它会涉及到就说这东西到底好不好呀，质量过不过关呢，客户要不要啊，诶这里面就会涉及到一些监控的事情，除此以外呢，还是说你启动的时候，你有没有按照按照我的要求去启动啊。

规划的时候，有没有按照那个规划的这一个流程，或者要求去做一个规划呀，所以整个过程中都会有这样一个监控好，到了最后收尾完了以后呢，通常有两件大的事情，当然有很多还有很多小事情啊，2年大的事情。

一个是关于可交付成果的移交，移交给最终的用户哎，把这个项目做完了，这样可交不成果移交出去，第二个大的事情呢是组织过程资产的更新，也是我们在做这样一个项目的过程中，我们可能有一些心得和体会，对不对。

就像咱们做p p考试，器材教育的偏僻考试，每一次考完以后，我们都会邀请一些啊考的比较不错的一些学员，和乐于分享的一些学员，来去给大家做这样一个分享，那么他们的分享呢，其实就是咱们一个组织过程资产对吧。

而项目的边界你看从启动开始到收尾，这个过程中，就是我们的项目过程以外的就不是项目了，这是一个时间的跨度，你要简单认识一下，那么过程和过程它们之间的关系呢，事实上不是说啊先启动，然后再规划，然后再执行。

然后在监控再收尾，no no no，他们之间是交错在一起，这是一个时间轴，这是他们的一个影响的程度，事实上呢你看在不同的在同一个时间轴上面，它是往往都是好多个，好多个过程组在同时起作用。

只是说它作用的力度会不一样而已，启动过程组呢相对来讲是偏靠前的那一段，而规划的是从开始一直到中间，比较就偏前面那一段的话比较比较多一些，然后慢慢的去收了，而执行的是中间的这一段，最多中间这一段最多对吧。

然后监控呢是从开始到最后一直都会有监控，而收尾的是偏最后这一小段会更多一些，所以他们会大致的是有这样一个区分，但是实际上他们是每一段里面，你都发现是五个功能，他们都会在相互只有作用。

ok都会有相互的作用，并且不同的过程组，他们之间可能会通过这样一些输入呀，输出呀等这种信息来做交互，怎么说呢，就是这个过程的输出会成为下一个过程的输入，下一过程的输出又是某几个过程的输入。

就是彼此之间通过输入输出这种方式，来去交互在一起啊，同时这里面有一句话你一定要记得，就是几乎在每一个项目的阶段中，都需要五个过程组的工作，也就是说每如果一个项目它比较大，我们把它划分到多个阶段。

那么每一个阶段都会有启动规划，执行监控和收尾，每一个阶段都会有启动规划执行监控收尾，每一个阶段都会有启动规划执行监控和收尾，而我们整个这本书就拼搏指南，这本书他重点关注的是项目已经开始了以后。

我们去管理它，那么如果别人在问你说那个项目开始之前，我们做一个可行性分析的时候，需要哪些个过程呢，其实你要知道在这个项目开始之前，我们做可行性分析的时候，其实也是一个完整的过程，而一个完整的阶段。

那么那么这样一个完整的阶段呢，它也是需要我们的启动规划。

PMP认证考试零基础精讲视频3.4.3项目管理过程 - P1：3.4项目管理过程及过程组介绍-2023-2-17 14：30：15 - 冬x溪 - BV1r24y1p7pR

就像我们刚刚看的这样一张图一样的，事实上呢五大过程组它们之间的关系啊，他们是呃，总体来讲其实还是有这样一个先后的关系，但是呢它是交织在一起，交错在一起，它通常情况下按照顺序来进行，他是他。

但是他们是混在一起，不说，绝对说你先弄完，我再开始啊，然后在项目的完成之前，往往可能会需要反反复复的去实施各个过程组，以及他们所包含的过程，因为我们做一个项目很难说是一个事情，一次性就做好对吧。

打个比方，我们说去编写这个需求规格说明书，我们去定一个范围说明书，我们去创造一个可交不成果，往往都是可能做了一次，结果后来又有一些新的想法又需要去推翻了，重新来，或者说是我们去做一个设计。

可能会改无数遍设计稿，类似这样的情形，事实上我们做一件事情，很少说是一次，就完全把它绝对的做得成功的对吧，其实哪怕是包括说你觉得像老师在录视频的，这样一个事情，看上去很简单，但是有些视频我可能会录几遍。

嗯就是有些话可能要重复的讲几次，包括现在你此刻看到这一段，这是我录第二遍，因为前面那一遍居然没有录上，很悲催啊，嗯因为我们用的这个设备比较牛掰，然后用的东西比较多，结果发现录了东西没有录声音。

所以很多时候有些事情，他不是说一下子就做完的，所以这个在项目的过程中，我们说会有变更啊，然后不断的会有一些些像变更请求的产生呢，不断地会有一些新的调整呢，这都是很正常的。

嗯各个过程它可能会在同一个过程组内，或者是跨越不同的过程组去相互作用，事实上看到我们前面那张图，你就知道，就他们之间呢不是说一定是卡在某一个点上面，通常一个过程中，可能会包含若干个项目管理的过程啊。

启动工作呢是只包含了两个过程，然后收尾工作呢目前是只包含了一个过程，但是我们的规划执行和监控都是包含了很多个，包含了20几个十几个，这样啊嗯各个项目的管理过程组，以他们所产生的输出来相互关联。

刚刚已经有说过，就是输入输出，它们之间有关系对吧，比如说第一个过程叫制定项目章程，那么得到的输出呢叫项目章程，而项目章程同时又是我们去啊，制定项目进度计划呀，规划项目的范围管理啊，规划项目的进度管理啊。

规划项目的成本管理啊等等，这样一系列计划的输入，所以这过程和过程之间，就通过这样一个输入输出来有相互的关联，极少会有一些孤立的事件或者一次性的事件，它通常都是有相互重叠的，这个你需要去认识啊。

过程组不同于阶段，大型或者复杂的项目，可以分解为不同的阶段或者是子组件，那么一个阶段或者一个子组件呢，就是可以当做一个指项目来对待，当做一个单独的一个项目来对待啊，他比如说可以分到可行性研究对吧。

我刚刚有说过，那么问你如果说在做可行性研究的时候，要经过哪些过程，哎其实是五大过程可能都需要的对吧，什么概念设计的阶段，然后建模的阶段，不同的阶段啊，每一个阶段或组件通常都要重复所有过程。

记住其实就前面那一页看到过啊，各项，然后是各项目管理的过程呢，都会被归入到其大多数活动所在的，那样一个过程中，也就是说我们做规划的时候，通常都是会会把它规划到这样一个呃，规划过程组对吧。

他即便是在执行的过程组中，可能会要重新进行这样一个规划的事情，但是我们还是会把它当作是规划过程组，而不会把它放到一个执行过程组里面来，也就是说这种区分呢，它不是一个跟真实生活中会有一点不一样。

真实生活的话，但是呢我们会用一种理论模型来去把它框起来，这样一个理论的模型就是规划过程组的规划，然后执行过程中去执行，事实上呢人在执行的过程中，可能会对规划有一些调整，就是还是。

那么还是说是属于规划的一部分内容啊，既然是项目，既然项目它是临时性的，那么临时性呢就必须要有一个启动，并且呢也要有一个收尾。

PMP认证考试零基础精讲视频3.5.1项目管理5大过程组-启动过程组 - P1：3.5项目管理5大过程组-2023-2-19 14：28：35 - 冬x溪 - BV1x84y1H7gX

好，接下来呢，我们一起对于五大过程组做一个清晰的认识，我们首先看到的是启动过程组呃，刚刚其实有说过，其中公主要做两件大事情，一个事情呢是我们去正式去啊，开始一个项目或阶段，对不对，开始一个新的项目。

或是开始一个新的阶段，然后第二个呢是去授权授权项目经理，可以去做一些事情，对吧嗯，所以他整个要做的事情我们看一下，一个是定义这样一个新闻的新的项目或阶段，授权这样一个项目的新的阶段。

第二呢他说是他的目的是协调相关方，期望和项目的目的，也说是呃项目相关班，他可能会因为来自的立场不一样，所以他们的需求，他们的那个要求也会有一些差异，那我们在这个时候可能会去先了解一些。

他们的一些相关信息和需求，同时呢可能会对他们的需求，做一些相对应的沟通和调整，告知项目相关班，它的一个范围和目标也是大的一个范围和目标，这是一个很粗的啊，这个范围和目标是一个很粗的。

ok便去商讨他们对于项目的一个参与阶，段的一个情况，能通过他们参与来去实现项目对吧，还有一个呢是要去授权项目经理来开展活动，动用资源，因为我们必须要有一个人，为这样一个事情来负责，我们去呃。

聘请一个项目经理来去做这样一个事情，做这件事情的话，他有权利去用这样一些资源来去推进，这样一个项目，在每一个阶段开始的时候，通常都要去做这样一个启动，这样的话能够去确保什么。

能够去确保它是否符合预期的这样一个项目，业务的开展，因为我们如果说一个项目的话，时间很长，花10年或多长时间，那么在10年以前做的这样一些规划，在这个时间点做了规划，3年以后还管用吗，6年以后还管用吗。

9年以后还管用吗，不知道，所以我们在每一个阶段要开始的时候呢，我们还是会再做一次启动的这样一个事情，通过启动我们会去了解这样一个事情，是不是我们还要继续坚持下去的，是不是还值得去做的。

还是说要对他做一些调整，或者还是说要舍弃它，所以我们每一个阶段都要做这样一个，启动的过程组，通常情况下启动呢一般会是让发起人，客户和其他一些重要的相关方都一起来参与，这样的话呢。

能够建立一个对于成功标准的共同理解，当然了，这样一个成功标准是一个比较粗的啊，这个需求范围都是比较粗的，这个成功标准也是一个比较粗的，就大致的是要明确说，我们可能做到什么样一个情形。

我们就觉得哎这个项目已经是ok了，就已经达到目标了对吧，通常越是这样做的话，就越有机会能够去能够提升这个项目，可交付成果的可接受的这样一个程度，一般来讲启动都是由外部的那个团队来去签发。

这样一个先发这样一个项目，所以呢它是由项目以外的控制范围以外的，这样一些组织或者团队，来完成这样一些启动的事情，然后就去去签吧，这个项目章程，至于说识别干系人的话，当然是外部的人员也可以做一些。

管理层啊等等，作为项目经理的话，他也要去做这样一个事情，关于项目启动决策的文件，还可以包含一些什么初步的范围描述，可交付成果等等等，那这里都说是初步的啊，事实上我们在第四个第四章呃，项目整合管理。

这个章节中的另一个过程叫制定项目章程中，我们会看到，以上这些初步的东西都会出现在项目章程里面，呃，它的工具呢有很多，一个是制定项目章程，一个呢是识别相关班啊，其他的都是跟他会有关联关系。

这边说的什么总体目标呀，初步范围啊，初步的财务啊啊等等，你要清楚，就整个在启动的时候，我们没有练一个很细致的这样一些信息。

PMP认证考试零基础精讲视频3.5.2项目管理5大过程组-规划过程组 - P1 - 冬x溪 - BV14u4y1F7Fi

啊好然后接下来到了那个规划过程组，那么规划过程组呢它的过程有很多，我们可以看一下规划范围管理，规划进度管理，然后是规划成本管理，规划质量管理，规划资源管理呃，规划沟通管理，规划风险管理啊。

然后包括说去规划这样一个采购管理，规划相关方参与，所以也就是说所有的这些指过程，指知识领域的这些内容，我们都要去规划一个变啊，然后整个人制定一个项目的，那个综合的一个项目管理计划。

而规划这些管理呢除除以外的，还有些在范围管理中还会有收集需求，定义范围，创建工作风险结构得到一个范围基准，在进度管理中会有什么定义，活动排列，活动顺序，估算活动资源，制定进度计划，得到一个进度的基准。

然后规划成本管理中会估算成本，会制定预算，就会得到一个成本的基准，然后规划质量管理，然后后面还有会有规划，风险管理中，后面会去识别风险，实时定性分析，定量分析，规划风险应对，最后会得到一个。

如果说这样一些风险发生点以后，我要怎么样去处理它，有这样一些应对方式，以上这样一些内容，通通都会归纳到这样一个项目管理计划中呃，他所做的事情你看明确它的范围以及目标，定义目标优化目标，这是一件事情。

第二件事情是制定一个行动方案，来去帮助我们实现这样一个目标，整个规划过程组，它是为后续的执行来提供了一个计划，并且呢它会建一个计划，可能会不断的有一些更新，而对于这样一个计划的更新。

它有一个词叫渐进明细，就逐渐清晰，逐渐明细啊，渐进明细，由于反馈和优化过程可能不能无止境的做下去，为什么不能无止境做下去，要是一直做下去的话，就没完没了，对不对，所以我们是不能无止境做下去。

所以他说通常会给到一个时间，说我们大概到什么时间点，我们就停止接受这样一些讯息，ok有这样一个时间轴的这个规定，这样的话这个项目才好去呃，比较顺利的进行下去，在规划项目。

制定项目管理计划和项目文件的时候呢，应该要鼓励所有人参与，所有的相关方参与，为什么一，其实我们人生来是要去追求归属感和价值感的，这是个体心理学里面说到这样一个讯息，事实上你自己回想一下，真的是这样啊。

那我们怎么样去找到一个归属感，怎么找到一个价值感呢，归属感很多时候就是我们参与去做一些事情诶，就会有一些归属感，就觉得自己跟这个团队是一起的，而价值感呢就是当我们做一些事情，并且做成了的时候。

我们就会自有一些价值感，价值感这个东西很难说是由别人给你，通常是自己去取得一些成就的时候，才会有价值感，才会有成就感，所以我们应该要更好的去鼓励大家参与的话，他们会更有一种归属感，一种拥有感。

然后那么这样的话呢，当然他们也会对这个项目更重视啊，会更重视，如果说是他团队成员的话，也会对这样一个项目更加尊重忠诚，如果他是项目团队成员的话，也会对这样一个项目更加的忠诚，在规划完成的时候。

通常经过批准的这样一些计划就被视为基准，我们刚刚说过，最有范围的基准，有进步的基准，有成本的基准吗，这样一些基准在整个期间监控过程组，把项目绩效和基准来进行对比，这也是我们的。

PMP认证考试零基础精讲视频3.5.3项目管理5大过程组-执行过程组 - P1：3.5项目管理5大过程组-2023-2-21 14：53：48 - 冬x溪 - BV1Xo4y1e7zD

啊先看执行，执行呢就是把那些计划中要做的事情给做掉，给完成掉，完成这些计划中所确定的工作，来满足他的一个需求，执行公主要按照计划的要求来去协调资源，来去管理相关方参与以及整合，实现它的一个各个活动。

这个过程他就是根据计划来执行，相当多的项目的预算，资源和时间都用在这个执行过程中，这个你需要去知道，这虽然我们看那本书的话，我们再往下面看，看到那个五大过程组，十大知识领域的重要一个过程。

我们会觉得好像呃那个执行过程组，它里面的过程并不是很多，但是事实上呢绝大部分的钱和资源，还有时间都用在了执行过程组啊，开展执行工作的过程可能会导致有变更请求，就是整个执行的时候都会产生很多的变更请求。

因为我们在做的过程中又会发现一些新的需求，或者新的想法对吧，一旦变更请求获得批准以后呢，他也需要去呃触发多个规划的过程，来去修改管理计划，完善这些基准，然后呢一般被批准的变速球都是需要去执行的。

就是要改变这些规划计划，把它纳入到规划里面来，同时呢要去执行调呃，它所包含的过程有这么一些，我们看一下，一个是指导与管理项目工作，这是用的最多的，就是大部分工作都是在他对吧，管理知识呃。

这个的话就是是新增加进来的，在之前的版本都没有，它的含义是什么呢，就是我们以前是经常所谓的说去总结经验，教训呢，好像都是到了项目最后的时候才做的事情，但是真实的生活中，真实的工作中。

我们是在做项目的时候，都会去总结经验和教训对吧，所以这个过程就是在过程中去总结经验教训，并且利用这样一个知识更好的去做项目，好完成工作报，提交可交付成果，然后呢是管理质量，然后是关于团队这一块获取资源。

建设团队，管理团队，然后管理沟通，然后实施风险采购，实施实施风险应对和实施采购以及管理，相关班的参与呃，可能会有人对于相关班参与的管理，和团队的管理会有一些困惑，而事实上他是这样一个差别。

就说团队呢是指我们去实施这样一个项目，去完成这个项目的那个内部的团队，也是你自己的建议，是兄弟们啊，这个团队里面的兄弟们，而相关方的管理呢是整个会跟这个项目有关的，所有人，包括你的兄弟们，包括你的领导。

包括你的客户，包括一些供应商，所有的都算是你的相关办好，这是一个执行关注，通过执行去完成这样的工作。

PMP认证考试零基础精讲视频3.5.4项目管理5大过程组-监控过程组 - P1 - 冬x溪 - BV1AT411S76Y

那么在这个过程中，我们也会产生很多变更请求，那么这样一些变更请求呢，是我们重点需要去关注的，所以中间有一个叫做监控过程，监督和控制啊，监控过程组你看包括两个词，一个叫监督，监督呢。

他说是收集项目的绩效数据，计算这些绩效指标来报告一些绩效的一些信息，而控制呢是去比较实际的迹象，和我们计划的迹象，也就是说把实际执行的情况，和我们计划情况来去做一个比对，这样一个比对以后。

你就会发现有偏差，对不对，去分析它的偏差，然后有了偏差以后，你会去评估说这个偏差，到底是不是我能够接受的，如果不是我能接受的，那我要怎么去做，如果是我能用能够接受，我可能又是另外一种处理方式对吧。

来去评估这样一个趋势和改进的一个过程啊，来去啊，什么预防措施啊，纠正措施啊之类的，就是采取一些相对应的手段啊，上一些手段来去做这样一个事情，这是控制，所以监督和控制它是两个不同的词，它的含义是不相同的。

而我们平常可能更多的就是直接说监控，监控监控他说是包括了跟踪审查，调整它的一些技巧来去识别一些要变更的东西，然后对应的去启动一些变更相关的事情，那我们可以看一下监控包含哪些个过程呢。

你可以看一下控制范围，控制进度控制成本控制，质量控制，资源控制，沟通控制，风险控制采购，然后是还有监督相关方的参与，ok诶好像这个应该是叫监督沟通啊，对就类似这样的一些一些情形啊，这好像是监督风险。

可能这几个词用错了，以书上为准好，然后呢监控项目工作实施整体变更，控制，整个这个实时整理编制是考试会考很多分的，我们都会详细的去讲啊，呃整个通过这种方式来去保证它符合要求。

除此外呢这里还有一个特殊的过程，叫做确认范围，确认范围呢它有一个关键词叫验收，顺便可以记一下，因为它是一个奇葩，对不对，哎糟了，写多了一个写多了一个点验收，它跟其他的不相同，其他是关注。

说是啊我要去监控它，要去控制它，看它跟我的计划有什么差别，而这个过程呢是验收是看这样一些东西，那这些可交付成果客户接受吗，同意吗，如果ok就结束，如果不ok，只打过去重新来建，一个意思啊。

整个监控过程组的作用，他说是按照时间的间隔，在特定的事件发生时，或者说是异常出现的时候呢，我们要对绩效做一些测量和分析，来去保证识别出一些纠正的措施，以及一些偏差啊，可能会包含这些什么评价他的一个差异。

然后去建议一些纠正措施，然后按照计划来去监督一些近在进行的活动，然后去说可能会导致一些什么变更的话呢，我们要去确保，只有经过批准的变更才能付诸行动，这个很重要啊，就是如果说没有批准的变更也被做了的话。

有可能会导致吗，导致的乱套，对不对，导致范围有蔓延，导致整个状态是失控，所以只有经过批准的变更才可以被执行，这个你需要去清楚啊，持续的监督能够使得项目团队和其他的相关方。

能够得以洞察项目的一个健康健康状况，什么叫健康状况呢，就是能够知道项目单项这样一个状态，它是呃成本超支的吗，还是成本节约的呀，还是成本受控的，然后他的那个进度是超前的吗，还是进度之后了呀。

还是进度刚好是受控的，那项目的质量怎么样啊，等等这些项目的健康状态啊，在监控过程组中要去监督和控制，在每一个知识领域，每一个过程组，每一个生命周期的阶段里面，以及整个的这样一个阶段中。

正在进行的这样一些工作，也就是说所有的事情都要被监控起来监控，其实也就是说包含两个维度的事情，从大的方向来讲啊，大方向来讲，一个是包含我们正在执行的东西，和我们所规划的东西是不是一致。

这是我们要接纳的一件事情，还有一个呢就是这个事情，它本身你做的方式是不是ok的，比如说我们的启动过程组，你是不是按照启动的方式来进行的，我们的规划关注，是不是按照规范要做的这种方式来去做。

有没有遗漏一些东西，这个呢也要被监控，就做这个事情本身要被监控，然后呢这个结果和我们计划是不是相同。

PMP认证考试零基础精讲视频3.5.5项目管理5大过程组-收尾过程组 - P1：3.5项目管理5大过程组-2023-2-23 13：56：43 - 冬x溪 - BV1wA411m7ZZ

那么最后一个就是收尾了，到说再见的时候对吧，再见的时候呢，通常有这么几件事情，我们可以看一下，一个是验收产品获得客户或者发行的验收，而这个验收跟前面刚刚那个监控过程中，有个叫确认范围，他的验收会不一样。

不一样的点在哪里呢，就是前面那个验收是很细致的，对于每一个可交付成果做验收，而这个验收呢它更多的是一个走流程，走过场这样一个性质，就开一个验收大会，然后大家一起来去验收的这样一个情形啊。

事实上如果说一个项目本身比较复杂的话，你难道是一上午开个验收会，就能够验收完成了吗，no no no，通常是前期做了大量的工作，已经说每一个每一个具体的功能模块，都已经验收完了以后。

最后才会开这样一个验收会对吧，这样一个信息啊，而这个时候呢就是凯建一个验收会，第二来说是啊，进行项目后评价或者阶段后的评价，也就是说这样一个东西到底做得好或者不好，对不对，如果再让你做一次的话。

可能会类似地方会有一些调整，哪些地方会继续保留之类的，然后去记录裁剪任何过程的一些影响，就是都是事后的这样一个行为啊，事后来去说，我们做一些裁剪的话，可能会呃在哪些方面做得好或者不好。

记录一些经验和教训，对组织过程资产进行适当的更新，我们之前的版本中都会关注的是，谈到了最后这个时间点才会去更新组织过程，资产，才会去做经验教训总监，而在拼搏指南第六版中呢，特别加大了这一个信息。

就说我们在执行过程中会有一个管理知识，那么这个时候也是对于经验教训，可能会有这种总结，整理各种项目的文档信息，包括把一些信息做一个归档，通过它作为一个历史数据，能够对未来呃有帮助，结束采购。

执行采购审计，就是如果说刚好这个项目有甲方和乙方，有这样一个采购，有合同的话呢，我们是需要去结束采购，要去做采购审计，是指我们要看近一次采购，每期地方做的比较不错，哪些地方做的比较糟糕。

然后客户满意度怎么样等等呃，对团队成员进行评估，比如说这些兄弟们到底做得怎么样啊，那个张三做的不错，李四还是差了一点，最后发项目奖金的时候，就会有不同的一个发展方式，对不对，按不同的比例来发。

最后呢是要去释放团队的资源，也就是说最后要去解散这样一个团队啊，要去释放他们，收尾过程组可能会包含正式完成项目，或者说是关闭这个项目阶段，或者是合同要做的事情，它还包括说要去核核实。

完成他们所需要去做的这样一些事情，然后收尾工程组，它的主要作用就是说确保恰当的去关闭了，这个项目的阶段，或者是合同，或者是项目组织，可以为自行的为项目阶段，或者是合同添加相关的过程。

也就是说如果是你自己内部的话，你可以自己去做这样一个事情，当然也可以说是被别人要求，来去做这样一个事情，那么刚刚所说的呢，就是我们的那个收尾监控，执行规划和启动五大过程组。

PMP认证考试零基础精讲视频3.6.1项目管理过程组与知识领域（1） - P1：3.6项目管理十大知识领域-2023-2-24 15：50：06 - 冬x溪 - BV15X4y197Ys

好，接下来我们一起来看到的是，项目管理的十大知识领域和五大过程组，他们的这样一个关系，而我们可以看到呢，总共在这边会有我们的启动规划，执行监控和收尾，这样的五大关组。

以及相对应的会有项目的整合管理范围管理，在我们的进度管理，然后是成本管理，质量资源管理，项目的沟通管理，项目的那个风险管理，采购管理以及项目的相关方管理啊，这样的是十大知识领域呃。

那在这边呢我们可以看到整个在这张图上面，大部分啊是用白颜色来表示的，然后有一部分用蓝色，有一部分用呃黄色，它们是什么样一个意思呢，其实是啊黄色的部分呢是新增加的，也就是相较于pinbox质量的。

这是第六版，相较于第五版而言，第六版它新增加了三个过程，同时呢删掉了一个过程，也就是新增加这样一个项目的管理，项目知识的过程，新增加一个控制资源以及实施风险应对的过程，而蓝颜色的部分呢。

它是把之前的过程做了一些修改，名称上面做了一些调整，或是罗兰下位置，是这样一个情况啊，我们一起来简单看一下整个这样的五大过程组，十大知识领域的内容，并且呢我们从下一章开始就会啊，从项目的整合管理开始。

一个一个的知识，一个一个的过程去讲讲他们每一个过程啊，可能有同学会好奇说，这个括号里面的数字是什么意思啊，事实上就像你猜的一样啊，这个数字呢就是指这个过程组里面，包含几个过程。

比如说这里面包含两个过程啊，这个过程组中包含了24个过程，以及这个过程组里面包含了十个过程，那么同样的在这些个知识领域中的括号里面呢，同样的它是指这个知识领域中，它包含了哪些个过程，包含了多少个过程。

在这里包含了六个过程，这里包含六个过程，这里包含三个过程，就这样一个意思啊啊我们一起来简单看一下，首先是看到第一个叫项目的整合管理，那么他这边有一个过程叫制定项目章程。

而这个过程呢它是所有的过程中的第一个，它会启动正式的去启动这样一个项目，或是正式的去启动这样一个阶段，把阶段会当做项目来对待，这个我们已经前面有强调过好几次，去管理这样一个项目，第二个呢是识别相关方。

相关方，它的英文叫holder，之前的版本中翻译叫做干系人，所以你看到相关班，其实想要的是跟干系人是一样的，当然如果说你没有看过之前的版本，那就完全无所谓，就直接记这样一个相关班就好，识别相关方。

也就是我们去认识到这个项目管理过程中，可能会遇到的跟这个项目有关的这样一些人员，有可能是影响这个项目的人或是组织，有可能是会被这个项目所影响的人或组织，就叫相关方，我们去识别它。

以及去了解他的一些需求信息，那么接下来呢就是去做规划了，规划呢一共包含了24个过程，挺多的哈，首先是制定项目的管理计划，那么制定项目管理计划，其实是会得到一个项目管理计划，对不对。

而这样一个项目管理计划呢，它里面包含了很多很多的子计划，包含哪些子计划呢，它就包含了项目的范围管理的子计划，进度管理的子计划，然后成本管理的子计划，质量管理子计划啊，资源管理的子计划，沟通管理的子计划。

然后相关方管理的子计划以及风险管理子计划，还有规划管理规划，采购管理，采购管理的子计划，所以他这个过程和这些过程，他们之间其实是都有着很紧密的关系，这些过程的输出呢是它的一部分，他们是一个包含的关系。

它是从它里面的一个部分，所以整个项目的整合管理，它其实是一个啊把所有东西，把所有的知识领域给整合到一起来的，这样一个知识领域，它很特别，同时也很重要，并且呢这个章节他应该说是所有的知识领域中。

考试考的最多的之一，考的最多的之一啊，那我们看一下得到这样一个项目管理计划呢，它会有一系列子计划，以及包含三个基准，一个叫范围基准，一个叫进度基准，还有一个叫成本基准。

这是制定项目管理计划的这样一个输出，然后然后再接下来看到的啊，啊规划范围管理呢，一定会得到一个范围管理计划，他就是告诉我们要啊，大概范围可能会是大方向的，有哪些对吧，以及说我们要如何去管理这样一个范围。

就是我们如何去收集需求，如何去定义范围，如何去创建工作，分解结构，也叫创建w bs啊，以及如何去确认范围和如何控制范围，他说的是如何做后面的这样一些过程，而收集需求呢，我们知道所有东西都是从人开始。

先有了人，先有了这样一些相关方，然后呢去收集他们的一些需求，有了需求以后呢，我们当然收集需求，虽然说的只是收集事实呢，它包含了诶我们要去分析整理，然后呢要去跟他做确认对吧，以后去管理他的这样一些需求。

是包含这一大陆的事情啊，那需求呢通常是站在一个甲方的角度来看待，这样一个事情，那么它还不足以去完整的去支持，咱们做这样一个项目活动，所以这边还会有个定义范围，定义范围呢是站在一个实时团队的角度来看待。

我们做这样一个项目的话，我们需要做哪些工作，哪些事项，这是定义范围，那么定义范围呢会得到一个范围说明书，而范文说明书，它是对于可交付成果的一个描述啊，它的力度比较粗。

所以呢这边还会有一个叫创建工作分解结构，那创建工作分解结构，它是把可交付成果呢啊更进一步的去分解细化，就像我们小时候看过一个文章叫曹冲称象对吧，那么一头大象的话，你直接称它，你撑不动。

那我就把它割成一小块一小块，但是又比较可惜，它把它赶到船上，然后再把它放下来，然后再把石头赶到船上，然后再把石头一块一块的去撑，就是一种分解，通过分解把一个比较大的东西。

PMP认证考试零基础精讲视频3.6.2项目管理过程组与知识领域（2） - P1：3.6项目管理十大知识领域-2023-2-26 14：40：29 - 冬x溪 - BV1M24y1n7vZ

好然后再往下面走，项目进度管理中的这样一个规划过程组，里面一个是规划进度管理，它是告诉我们啊关于规划要做哪些事情对吧，然后是定义活动，也是我们做这样一个工作的话，我们需要去具体的做哪些事项。

这是关于定义活动，通过定义活动呢会得到一个输出，叫做活动，还有一个呢叫做活动的属性呃，活动清单和活动属性，当然了，活动清单里面包含了很多很多清单，其实还包含了一些很重要的时间节点上的内容。

那么这个节点上的内容呢，就是咱们这样一个里程碑的清单啊，啊然后有了这些活动以后呢，通常我们会对它排列一个顺序，就排列活动顺序，通过排列顺序会得到一个逻辑关系图，或者是这样一个项目的活动的关系图。

然后呢我们会去估算活动的持续时间，也就是这些活动在既定的支援的情况下，他需要花多长时间做完对吧，呃有了这样一些讯息以后呢，我们就可以去制定一个项目的进度计划，这个项目的进度计划和项目的进度管理计划。

它们是完全不相同的，这个你需要清楚嗯，可能我这个时候讲的这样一些内容，你听起来会有点点累啊，但是这是没有关系的，因为我们还没有开始讲每一个具体的过程，我们先是啊简单的去过一遍。

大家心里面有有一点点印象哈，那么这样一个进度管理计划呢，它指的是说我如何去管理进度，也是如何去定义活动呢，如何去排列活动顺序啊，如何去估算资源呢，如何去估算时间呢，如何去做这样一个进度计划等等对吧。

而咱们具体的制定的这样一个进度计划呢，它是指的是我在什么时间点该做什么事情，把这样一些事项和时间有一个完整的匹配，这是咱们的这个进度计划啊，然后再看成本管理，一个是呃规划成本管理。

告诉我们怎么样去做成本管理相关的事项对吧，如何去估算和预算，然后这边估算成本，那既然是估算，通常是对于成本有一个近似值的估算，也就是说我大概这个项目可能是500万左右，那可能是左1006000右。

100万对500万上下左右，然后另外一个呢是制定预算，而这个预算呢它就是相对来讲会比较精确的，比较准确的，就是它指的是呃，为后面的这样一个使用前，有一个参考依据的东西，它会成为一个成本的基准基准。

我们在刚刚这里有说过，一个是范围的基准，一个是进度基准，还有一个是成本基准，那么成本基准就是在这里，当然了进度基准呢是在这里，然后呢范围技术呢是在这里啊，然后再往下面看，规划质量管理太强了。

我们在项目质量管理方面的话，可能会需要去做哪些事项，以及对应的一些质量的要求或者标准啊，质量的建一些参考指标之类的呃，然后是项目资源管理会说到一个是呃，如何去管理资源，另外呢是估算活动资源。

也就是我要做这样一些活动，对不对，那么这些活动的话，我需要动用哪些资源来做它呢，我们要去估算一下，干这个估算，可能很多时候是会要结合咱们的一个实际情况，也就是当下咱们这样一个项目团队。

具备一些什么样的资源好，然后规划沟通管理，因为我们说有人的地方就会有江湖，对不对，然后如果不沟通的话，经常会出现很多很多的状况，嗯比如说嗯冬天能穿多少，穿多少，夏天能穿多少，穿多少，你看上去都一样。

但是哎这个就是很容易引起一些不一样的理解，其实沟通里面会有很多很多的呃，需要注意的事项，所以这边会规划一个沟通管理，然后是规划相关方的管理，因为相关方它指的是跟这个项目有所相关的。

所有的那个人员和组织对吧，他和这一块是有一点区别的，咱们的资源管理呢讲的是关于项目团队，以及他所要的那个设备呀，材料啊，那些啊，而这个相关方呢它是所有的跟这个项目有关的，可能是内部外部的。

然后以及各个方面的，包括一些公众受众都算是他的相关方嗯，所以在这边的话，他这里面是重点关注跟项目团队有关的，这样一个内部的相关方，而这个呢是所有的相关方啊，然后是项目的风险管理，那我们知道项目的风险。

他指的是说这一个不确定性，可能会导致项目的一个或是多个的这样一些啊，成果的维度会产生影响对吧，可能是对于范围啊，时间啊，成本啊等等各个维度会有一些影响，那这样一些不确定性产生影响，我们要怎么做呢。

呃首先它的影响可能会有两个方面，一个方面是有可能会是一个正向的影响，也就是说是诶是一个好消息，好事情，还有一个另外一个呢，就是我们通常所理解的就是一个坏事情，有破坏性的或者是干扰性的这样一些结果对吧。

那么它有它的一些处理方式，我们就会首先要去识别它，然后呢去做一些定性的分析呃，定性的分析，这里面你可以记一个词叫排序排序，它是指把活动识别识别出来，这样一大堆的这样一些风险呢，排一个顺序。

排一个优先顺序怎么排，我们会在啊，定性风险分析这边再认真的去讲解啊，然后呢再继续去实施这样一个定量的风险分析，这个量的话，它就是具体的给到说做这样一个风险，它可能会有多大的这样一个概率会发生。

以及它如果发生的话，他最后会有多大的影响对吧，具体量化的这样一个处理，然后呢是规划风险应对，也就是这样一些风险，那我要怎么样去应对它，因为它是有可能会发生对吧，它是一种概率事件，他如果真的发生了以后。

我要如何去应对，这边会给出一些应对方案以及应对的责任人，然后在这边看，这边还有一个规划采购管理，这个是涉及到甲方和乙方的角度的话，就是如果说你有这个项目里面的一部分的东西，是需要去从外面来采购的话。

那么就会涉及到这样一个采购管理，那我们就要去规划下说诶要找谁去采购，如何一种采购的方式，签订什么类型的合同。

PMP认证考试零基础精讲视频3.6.4项目管理过程组与知识领域（4） - P1：3.6项目管理十大知识领域-2023-3-1 16：08：30 - 冬x溪 - BV1Ts4y1L7f9

然后我们在整个执行过程中，我们都会有监控，我们前面有说过，这个监控它其实是两个词，一个是监督，一个是控制，对不对，监督的话我们的是啊观察呀，跟踪啊，看啊之类的对吧，包括说可能去汇总一些信息。

而控制呢更多的是采取一些措施，就是当他当下的这样一个情形，跟我们所希望的情形有一些出入的时候，我们需要去采取一些相不一样的措施，ok这是监控，那我们一起来看一下。

首先在整合管理中有一个过程叫监控项目工作，也就是说整个要去监控项目在执行的过程中，他的一些情形状态对吧，还有一个叫实施整体变更控制，而这个呢是考试基本上考的最多的一个过程。

就是在整个这样的49个过程里面，它是最多的，他就是当红炸子鸡啊，它是考的最多的一个，然后同时它这边有一句话，你要记得叫有变更走流程，有变更走流程，那具体流程是什么样的呢。

我们会看到这样一个章节的时候跟大家去分享，然后这边还有一个确认范围呃，这是在项目范围管理中确认范围呢，它这个关键词跟咱们这看到这个词有点不一样，叫验收，他指的是对于这样一些可交付成果的验收，怎么说呢。

就是我们这样一个指导与管理项目工作，会产生一些可交付成果，对不对，而这样一些可交付成果呢，我们会在这样一个控制质量这里面来去把关，看质量方面是不是ok如果质量ok了以后呢，我们就会去走这样一个确认范围。

就这样一个确认范围来验收，看客户说这个是不是我要的啊，如果说是我要的，那当然最好，不过对吧，如果不是我要的，你打回去重新再来过啊，如果是我要的，那么最后验收通过了以后呢，最后呢会去走结束项目或阶段。

这里面还会有一次验收，这个验收呢更多的是走流程，真的是走过场啊，可能是流程走过场了，所以你要记得确认范围，它指的是对于可交付成果的验收好，然后还有一个叫控制范围，那么这里的控制范围呀，控制进度啊。

控制成本的控制量，他说的都是跟这个是一回事，它是什么呢，我们说控制它动态是我们已经做了一个计划，计划大概是这样的，对不对，这样的一种方式去走，而在实际实施的时候呢，他有可能是会有可能是会脱离轨迹对吧。

他如果脱离的比较狠，然后超出了我们可以承受的这样一个极限啊，超出我们忍耐的这样一个范围，我们会怎么样，那我们就要采取一些措施，对不对，我们要把它给弄回来，ok这就是我们的所谓的控制，那个这个控制范围呢。

它就是关注的说唉做这个项目的话，有没有在范围的这样一个层面上超出我的范围，就是让范围有所失控，比如说范围有蔓延呢，或者是有一些范围有镀金啊这样的一个情形，而控制进度呢。

它是关注在项目的进展的这样一个情况下，你是那个超前的，还是节约那个滞后的，那如果滞后的话呢，狗就可能要采取一些措施去处理，要用赶工啊，快速跟进啊，这些方式去处理它对吧，然后在成本方面也要去控制。

那么看成本有没有超支，或者是成本有没有节约，通常会用那种叫正职管理，或叫政治分析的这样一种技术来处理呃，控制质量呢会有很多很多工具，就是看诶这个东西做完以后，他到底是不是我要的，对不对。

是是我要的还是不是我要的诶，就会控制一下质量，看最后质量是否把关，可以通过通常情况下控制质量呢，它是由项目团队内部的人员来去参与完成，也就是说你可能会专门有那个，嗯质量测量的这样一个部门。

来去做这样一个事情，而这个确认范围呢它通常是他既然是验收，验收谁说了算，谁说ok才ok客户对不对，所以通常他会有客户的参与啊，这是他们一个也是他们一个差别，就他通常会有客户的参与。

而它不一定需要有客户的参与，自己就说了算，说质量ok不ok呃，再往下面来看，这边看的是控制资源，那控制资源呢，它当然就是讲的是我们在做项目的过程中，我们所获取的资源。

我们说或者说是之前规划的这样一些资源，管理中的资源资源，他有没有按照我们既定的方式来出现，以及达到我们的要求，对不对，这是关于控制资源，然后这边有一个项目沟通管理中监督沟通，这里面是改了一个词啊。

以前的版本叫做控制沟通，但事实上呢你作为项目经理，其实很少能够去控制这样一部分，你只能是去观察，然后做适当的一些操作和处理，所以他这边改名叫监督沟通，它其实就是观察在整个项目执行过程中，我们的沟通。

有没有按照我们既定的方式来沟通到位，如果不到位的话，我可有可能会采取一些建议性的这样一些措施，对吧好，这边还有一个叫监督相关班的参与，也是相关班里面可能会有一些大boss呀，有一些很重要的人啊。

当然也有可能会有一些那种嗯，不是那么的跟这个项目直接相关，但是他会被他影响的人呢，那我们要去看他们在对应的时间点，有没有按照我们所期望的那种状态，去参与到这个项目里面来，以及如果没有的话。

我们可能会采取什么样的措施，我们可以建议怎么样去处理，然后这边还有一个叫监督风险，那就是观察看项目那个风险啊，有没有发生啊，发生之后的做做的怎么样啊，而整个这个项目的风险管理，整个来讲的话做的怎么样呢。

对未来有什么样的帮助啊，之类的啊，包括说这样一个实施的时候处理的如何呀，有没有产生二次风险呢，有没有产生这样一些残余风险呢，然后我们下次要怎么样去做，可以做的更好呀，或者说这一次做的过程中。

有哪些东西是可以值得借鉴的，对吧好，然后还有一个叫控制采购，那就是单人是关注的说在采购的过程中，我们要去监控它，因为你不能说只是把钱撒出去了，然后就不管他最后有可能别人给的东西，不是你想要的对吧。

如果我们在过程中有这样一个监控的话呢，这个事情可能就更好的是，这在我们的掌控之中，它就是我们所期望的方向去发展啊，到了最后呢就是收尾过程，当收尾的话就是说再见的时候，对不对。

要去结束整个项目或是结束这样一个阶段，它当然是会包含一些重要的事情，就包括比如说是呃刚交付的东西诶，看看有没有达到目标，有没有达到那个期望，然后是否可以验收，然后以及是否可以去移交给对应的那个使用的。

那个团体或者是单位对吧，然后呢我们会去总结这样一些经验和教训，就包括这样一些内容，以及整个这个项目执行过程中有哪些经验呢，教训呢，组织过程资产啊，模板啊，文档啊，这样东西都会被整理进来。

然后还有一些存那个文档的存档，就是把一些信息要做一个沟通存档，要做一些很多信息的存档，然后最后呢要解散团队，这是结束项目或阶段要做的事情，我们现在就简单快速的去把这样一个十大知识。

领域的内容中的这样一个过程，简单过了一遍，我们在第四章的时候，会一个一个去讲这样一些过程呃。

PMP认证考试零基础精讲视频3.7.1记忆的7大原则（上） - P1：3.7记忆的7大原则-2023-3-2 14：44：33 - 冬x溪 - BV1DD4y1u7tw

那么鉴于拼搏指南这本书特别厚，然后内容也特别多，需要记的东西特别多，所以呢我在这边特别给大家去分享一个，关于记忆的七大原则的这样一个内容啊，这也是我在之前上别的培训的时候所看到的，我觉得也挺有意思的啊。

记得其他原则呢，首先是这样的，一个一number one，他说的是记忆的首要原则，也就是当我们有很多很多内容的时候，也也许最初的时候您所看到的信息，你所看到的内容会比较能够被记住，但内容多了以后呢。

后续内容可能就不知所云啊，所以这样的话其实对我们来讲，可能每天早上起来来看一点点书，会看一点视频或者听一点视频，可能会比较有帮助，记得会比较清晰，因为这个时候你的记忆没有被干扰，第二个呢是就近原则。

大家可以看一下就近原则，那个26个字母中的最后一个字母z，离你最近的那个，他说的什么意思呢，就是如果有很多很多信息，那么你最后的那么一丢丢信息，有可能你会被记住啊，其实我们在平常也有大概也有学习过。

也知道记忆中有一个叫什么u的这样一个法则，对不对，就是开头的这一部分比较能够被记住，然后最后的这一部分能够被记住，这个说明什么呢，建议大家可能在睡前的时候可以去啊学习一下，呃，如果说因为一些原因。

然后没有办法去开电脑，然后或者是看视频啊，你可以去听音频，因为我们现在此时此刻所讲的全部的内容啊，都会把它转成音频，然后发布在一个音频的平台上面，这样的话大家都可以去下载了，来收听。

然后呢记忆还有这样一个原则，叫分类的原则，分类原则他说的什么意思呢，就是通常情况下，我们一个人对一些信息的掌握或者说是记忆，一般在七个左右，那么单信息很多的时候，你要记一大堆信息，不容易记。

可以怎么办呢，我们可以把它分类呀啊打个比方，就是我们看到这一页，我们这边有这么多的这样一些呃过程的名字，对不对，但是如果说让你去记这一版过程的名字，你可能会很难记住，但如果说你首先你把这个给记住。

可以吗，先把这样一个十大知识领域给记住，可不可以，这个应该是难度没那么大，对不对，然后把其他领域知识领域记住以后呢，然后再看每一个知识领域中包含哪些个过程，这个知识领域中又有哪些过程。

那么一个一个的将来去记诶，把它分块分块，把它分类是不是会容易很多，然后呢你知道这样一个过程以后呢，再去记每一过程里面它会有哪些输入呀，有哪些工具和技术呀，有哪些输出，也就是我们说的i t t o啊。

就是输入工具和技术和输出，这个呢是我们重点需要去记的部分，去理解的基础上面去记的部分，那么这样的话从这个维度到这个维度，然后到这个维度诶，这样的话它的难度就会减弱一些，记忆的压力会弱一点。

呃当然不是说我非得要把它全部都背下来啊，你能背下自然是最好，背下来的话，你这边考试应该说问题不大，但是你应该在理解的基础上去记忆，然后这样的话能够让你对他比较熟悉，或者非常熟悉这样一个状态。

所以这是一个关于分类的原则，就是我们把一些信息然后组成类，或者我们换一句话来讲，就是我们通常会建议大家先建一棵知识树，然后有了知识以后呢，然后在知识书上面，然后再去建一些枝枝叶叶，这种方式对吧。

大家看得出来这是画的什么吗，一支笔啊，这就叫做记录原则，记录原则，我们有句话叫做好记性不如烂笔头，而此时此刻老师讲的东西，你听起来觉得都太简单了，偷so easy，对不对，哪里不会点哪里的那种感觉。

但事实上如果过了三个月或者过了两个月，过了一个月，你还记得多少，很难说，所以呢会建议大家还是能够用笔去，一边听课的时候，一边画一画，记一记，我最我通常当然了，每个人习惯不不一样啊。

哦我通常如果要记一个东西，然后那个东西也不对，我来讲，我觉得可能不是很重要，仅仅是为了考试的话，我会把那本书画的乱七八糟，画的稀乱的那种，就是画过以后的痕迹，下面留下你的痕迹，以后你再去看到它。

你会有一种亲切的感觉，会熟悉一些，如果说那本书还像一本新书一样，你你下次翻他又感觉翻了一本新书，再下一次翻他还是一本新书啊，这种感觉其实还是有点难受。

PMP认证考试零基础精讲视频3.7.2记忆的7大原则（下） - P1 - 冬x溪 - BV1Wv4y1h7CU

我这边还有一个g的那个原则叫联想原则，这是画了一个什么弹簧啊，就是有些东西它们之间是有关联的，你能够看到这个东西，你就能够联想到下一个东西，我们之前呃，比如说你在以前小的时候。

你是不是也有听过一些记忆的那种故事啊，什么之类，讲一些什么钩子记忆啊之类的，但就会通过这种联想的方式进行一大串出来，但如果说你受过专业训练的话，自然是最好，如果没有受过专业训练的话呢。

我们至少说对于有些内容，我对他熟悉以后能够记住，比如说我们在项目的风险管理这个章节，那我知道啊，先要去识别风险，然后呢对它做一个定性的分析，排完优先顺序，然后呢再去做定量的分析，我们只把那些优先顺序中。

靠前的那一部分的风险，会去认真的去做这样一个定量的分析，而分析完了以后呢，我们去规划风险的应对，只知道说这些风险我如果真的发生的话，我要如何去应对它，对不对，好规划完风险应对以后呢，就具体去实施。

就去管理风险的应对对吧，而同时整个过程我们需要去监控的，我们要去监控它，它之间它是有一个关联关系啊，你通过这种方式可以去引出来，应该是比较容易去帮助你去做这个记忆对吧，然后再一个呢就是。

ok这什么6x6 倍，一夜六次难，就是说我们单对一个东西见过很多次以后呢，你会对他非常的熟悉，你就会比较容易记住嗯，打个比方，你为什么觉得那个偏僻的这样一些讯息，你记起来会这么的觉得无聊。

但是你为什么会对什么刘亦菲啊，柳岩，那诶诶感觉就是化成灰，你都能认识，就是因为他在你的面前出现了太多次，对不对，那么单这样一个内容在你面前出现很多次，比如说诶你看书那个拼搏指南，你会看到一遍。

那老师讲的这样一个视频，你有听一遍，然后呢做题的时候又会出现，然后你有如果有时间的话，你还可以听一下音频，又会又会有听到就不同的角度去多见几次，可能见个六次左右，他就会成为你的好朋友啊。

这样的话就会对他很熟悉，所以是重复原则，然后还有一个呢是，画的比较丑啊，这话实在太丑了，就这样吧啊这是一个突出原则，突出原则怎么说呢，我画的其实是换了一件t恤，然后带了一个领带。

有没有记住罗老师就是很多东西，他如果说没有任何的一种突出的状态的话，你其实不容易去特别关注到，但是他有些不一样，假如说人群之中之中，一大一大群人都是穿蓝颜色衣服，结果有一个人穿了红颜色衣服。

你就会感觉诶我记住他了，对不对啊，当时我在上课的时候呢，是一个女老师给大家讲课，然后她当时穿了一身长裙，红颜色的拖地长裙，一般老师讲课都是穿正装，对不对，都是大概是这样一个情形啊。

结果呢他穿了一身那种像那种小礼服性质的，这样一个拖地裙来去讲课，所以这样的话大家就对他的印象会比较深刻，就哪怕我看都已经过了好几年了，我还能够记住当时的这样一个场景，很有意思，所以的话建议大家什么。

就我们说在我们的那个学习群里面，会有一个叫重点版的这样一个版本，对不对，就是pmoji的重点版，重点版呢其实是呃建议大家用荧光笔去画一下，荧光笔是什么笔呢啊，荧光笔就是我们在小学啊。

从中学门口的那种文具店里面可以买到的一种，在那个纸上面画了一杠以后呢，还能够看到下面的字，就没有把它完全覆盖掉，同时呢又非常醒目，就通过这种突出原则让他很醒目，以后你下次再去看它，就会看得非常的容易啊。

这是我们说的期待的原则啊，记得七大原则，一个呢是首要原则，一个是就近的原则，一个是分类的原则，一个是记录的原则，还有一个呢是联想的原则，当然还有一个是重复的原则，最后还有一个叫突出原则呃。

PMP认证考试零基础精讲视频4.1.1整合管理核心概念（上） - P1：4.1整合管理核心概念-2023-3-5 15：12：23 - 冬x溪 - BV1nM4y1d7q6

大家好，欢迎大家来到西夏教育，接下来我们一起看到的是项目整合管理，我是罗福兴呃，项目整合管理这一章节呢它的内容是比较的多，然后呢也是最为重要的一个章节，关于整合的话呢，它本身是一个很有意思的概念。

就是我们说项目的范围管理，它会专注在项目的范围，这样一个维度来去管理一些事项，那项目的成本管理呢，也是会专注在成本这样一个维度呃，不同的包括说进度管理呀，资源管理呀，沟通管理呀，他都是这样的。

它都是一个很明确的一个主题，那项目整合管理讲什么呢，它是讲的是一个大方向的一个整合呃，然后po指南的第六版，它跟之前的所有版本中的一个最大的差异是呃，他会把所有的章节。

所有的这一些知识领域的章节呢做了一个调整，他把前面部分加了四个板块，一个板块是叫做啊某某管理的核心概念，然后第二个板块呢叫做它的这样一个，发展趋势和新兴实践，第三个板块呢叫做它的。

在裁剪的时候需要考虑的因素，也就是说我们通常做项目的话，不可能是把这样的五大过程组，十大知识领域中的49个过程全部都用上，尤其是一些很小的项目，它可能好多过程他都会被裁剪掉，裁缝的裁剪刀的剪啊。

那么裁剪的时候可能会需要考虑哪些因素，它也把它列出来，以及第四个板块，也是啊被大家所津津乐道的这样一个板块，叫做在敏捷或适应性环境中需要考虑的因素，就是当下他会把敏捷管理这样一个思想，会越来越重视。

因为当下在整个具体的项目管理过程中，敏捷开发敏捷管理也是会被使用的越来越多呃，他在从第四章开始到第13章，每个章节的前面都会先有这样的，四个小板块的内容，然后呢再开始去讲这样一个章节的具体知识。

那我们也是用同样的方式来做了一个排版，然后一起来看到，首先我们来看到的是关于项目整合管理，这样一个知识领域中的一些核心概念啊，核心概念这边有这样一些，首先项目整合管理，它是由项目经理来负责。

来去动用资源，去管理团队的这样一个角色，那么他来负责整个项目的一些整合，包含包括范围啊，时间成本啊等等这样一些维度的整合，项目经理需要对整个项目承担最终的责任，就是他来负责，同时呢他承担这样一个责任。

整合所有其他知识领域的成果，并且去掌握总体的这样一个情况，所以从这里面也可以看到，其他知识领域和他之间关系是密不可分的，之间关系，他们之间本身就是交织在一起，我们在前面有看过呃。

事实上在这个章节也会也会发现，他有这样的一句话，他会说在具体项目管理中这样一些过程和过程，它不一定会这么一个严格的去区分呃，但是我们未来去方便讲解呢，会去把它作为一个过程，一个过程来去区分。

事实上本身是混在一起的，很多东西都是没有那么一个完整，明确的这样一个界限呃，包括所有的其他知识领域，和这样一个项目整合管理，他们之间也是同样的，就不是说绝对的这样一个很明确的界限啊。

那我们一起来看一下在项目整合管理中，可能重点需要去关注的一些事情，首先他说要去确保产品服务或成果的间隔，交付日期，也是在进度的管理上，我们是需要去关注的，然后以及整个项目生命周期及效益管理计划。

这样一些那关于效益管理的话，也会涉及到成本的这样一个维度的信息，然后编制项目管理计划，就是我们先要有计划，这样的话才能够去有参考的依据去实施，以及在监测的时候，也会有一个参对对比的这样一个参考信息对吧。

然后要去确保创造合适的这样一些知识，并且运用到项目中，因为我们做的事情的话，如果说每一次都是从头开始，这是一个很困难的事情，但是过往的这些经验和教训，过往的这样一些组织过程。

资产对我们的未来是有很大的帮助，能够让我们省掉很多麻烦的事情，可以去直接运用，是非常方便的一个呃，所以呢在这边说要去确保有一些知识，整个在项目的整合管理中，有一个过程叫管理项目知识，对不对，好。

然后再看项目管理计划呢，它的活动的绩效和变更，也是需要去呃关注和管理，以及如果说是会有一些变更的话，哪一些是它的一个关键因素，就哪些因素会去影响这样一些变更，也是我们需要去管理，因为我们说有变更走流程。

那当然我们也要去知道是什么，导致了这样一个变更，冷一些信息对他会是比较重要，需要去关注测量监督项目的这样一个进展情况，就我们前面说的交付日期显示的一个进展，说的是进度对不对，然后如果是有必要的话。

那我们需要去采取一些措施来实现目标，也就是如果说进度有延迟的话，我们可能需要去赶工，我们需要去快速跟进啊，或者如果说有一些特定的情形下，我们也可能会用采用这种分步骤提交的方式，来去跟对方来呃。

达成这样一致，采取这样的措施来进行对吧，呃以及在项目执行过程中要去收集这些数据，并且分析得到这些项目的计算信息对吧，然后要跟对方去分享，那就是关于项目的绩效报告了，整个工作完成要去正式的关闭各个阶段。

或者说关闭合同以及关闭整个项目，嗯当然还有对应的一些需要的一些信息，就是啊书上给到的项目整合管理。

PMP认证考试零基础精讲视频4.1.2整合管理核心概念（中） - P1 - 冬x溪 - BV15X4y1Q7YM

再往下面来看到的是它的这样一个发展趋势和，新兴实践，首先项目管理的，项目整合管理的这样一个知识领域，他说要求整合所有其他知识领域的过程，那么这边的那个趋势，它是包括，一个是使用一些自动化的工具来去管理。

事实上这样一些机器啊，设备啊，这样一些自动化的工具啊，真的是能够给我们的工作带来很多很多的便利，他说可以使用一些啊自动化的一些工具来去，收集分析以及使用一些信息啊，包括说在很多公司都会有什么oa系统呢。

e r p系统呢，呃类似这样的一些东西，对不对，都会能够让你的工作变得更加的方便一些，使用一些可视化的管理工具，ok有界面的操作对吧，包括咱们现在用的这样一个电脑，都是用的windows的操作系统。

然后这样的话有信息可以一个可视化的操作，界面的话，操作起来就会非常的简单，就不说完全需要那么专业技能的人，才能够操作这样一些信息，有的时候是哪怕是稍微受过，接受过一些培训和训练，都可以去使用。

关注的是项目知识的管理，因为整个知识的话它的积累积累知识，并且传递给受众，这个的话能够让他没有白费，就这样一个过程中的所有的经验教训呢，都应该被收集下来，能够去传递给后面。

能够去为后面的更多的项目来做服务，这也是啊一个趋势，那事实上包括说他这样一个趋势，我之前有一个朋友，他在他们那个公司，当时那是3年以前，34年以前，算是呃叫什么，具体名称。

不记得什么信息收集或嗯就是信息整理，类似这样的一个嗯，就是配置整理相关的这样一个工作人员，他还有个团队，有四个人的这样一个团队，他们专门做的事情就是整合一些知识，管理一些知识，就是他们是做很多这种呃。

给很多单位来做这种oa系统相关的，做类似的这样一些系统，那么他们每年都会做很多很多系统，而在这样一个过程，事实上有很多东西都是可以去拉过来呃，重复利用或者说是借鉴使用的，所以在这一过程中的话。

把一些知识如果没有很好的去管理起来，那么下一次会浪费更多的时间和精力啊，如果说能够比较好的去管理这样一些知识的话，能够把它积累下来，管理起来的话，后续会省掉很多的麻烦，增加项目经理的这样一些职责。

这个的话其实很有意思，我们已经看过第三章，大概也清楚，对不对，看过第三层，大家也知道项目经理的那个职责是非常的多，当然的要求也特别的高，那么在这边说到项目经理他要介入启动和结束，也是在最前面的时候。

你要参与进来，在最后面的时候你也要去参与进来啊，它是包括比如说呃那个项目的商业论证，你说值不值得存在相应相应的管理啊，这样一个项目怎么样一种方式，才能够让这样一个嗯回本对吧，然后以及盈利项目经理。

也需要去更全面的去识别相关相关方，我们只要去识别到各路的相关方，不会遗漏的话，不会遗漏，尤其是重要的相关方的话，才不会导致于说啊突然有一个相关方说啊，这个项目要停掉对吧，这种情形就是会比较尴尬。

所以如果说我们尽可能多的去识别相关方，也同时能够去识别到更多的风险，然后也能够去了解到大家的这样一些需求，或是诉求，这样的话能够更好的去管理这样一个项目，引导他们去参与到项目中来。

这是整个项目参与相关方管理中会去关注的，当是首先得识别到它，才能够去呃，邀请他来参与到项目的一个部分来对吧，还有一个叫混合型的方法，他说的是什么呢，他说嗯通常会有很多很多一些新的方法进来。

我们不要去拘泥说啊，完全是热力去追逐一种最新的方法，那样的话未必就是最好的，但是呢也不要说我只能我就用，我现在这一套已经非常ok，他说的是我们要可以去，他说采用一些经过实践检验的一些新的做法。

可能会能够让我们的项目管理的这种方法，有所提升啊，包括一些敏捷的方法啊，迭代的方法，现在敏捷也是越来越被大家所接受，对不对，他说以及说开展需求管理，采用一些什么商业需求分析的技术呀，然后分析一些复杂性。

采用一些什么相关的工具呀，就是我们可以去不是局限在某一种情形，当然也不是说完全只是去追逐一些新的东西，我们是要用实用的原则，实用的这样一个情形下，然后去参考使用不同的东西。

PMP认证考试零基础精讲视频4.1.3整合管理核心概念（下） - P1：4.1整合管理核心概念-2023-3-7 14：25：16 - 冬x溪 - BV1gj411376h

啊然后再下来看到的是关于裁剪，那么整个项目整合管理，这样一个知识领域中的内容，我们如果说去管理项目，管理一个小项目，然后可能需要裁剪一部分，怎么样去裁剪啊，这个裁剪的话。

不一定说是非得把那个过程给拿掉啊，他有可能是要把这样一个过程给裁掉，当然也有可能是把过程中的一些，工具和技术给裁掉，只是选啊这个财，或者换一句话来说，我们要选择吧。

就是只选择你所需要的这样一些工具和技术，只选择你所需要的这样一些过程，那么关于项目整合管理，它的那个裁剪，我们看一下，他说关注首先一个是项目的生命周期，你这个项目的话，适合用一种什么样的一个生命周期。

那么应该是要包含哪些阶段，比如说通常可能会有一些概念阶段呢，开发阶段呢，然后那个后面的那个维护的阶段呢，然后是最后是笑完的阶段呢，这但是看你的这种项目，它可能有特定的一些因素，特定的一些状况。

然后它需要采用一些什么样的生命周期啊，这边还讲了一个叫项目的开发生命周期这个词，我们看一下啊，对于特定的产品服务或成果而言，什么是合适的，开发生命周期和开发的方法，是用这种预测型的，还是用这种适应型。

预测型，什么意思呢，预测型就是老夫掐指一算，我知道未来是什么样的，这叫预测型，对不对，他说的是说，我未来的东西都已经，就是我要做的这样一些事情，其实都已经比较明确，信息比较明确，当我比较明确的时候。

我能够去知道呃，下一步该怎么做，再下一步是什么时候做，以及做什么，再下一步什么样的，这些很明确，我就用一种叫预测型，包括在项目开发的时候，有一种叫瀑布型的这样一个开发模型啊，然后适应型的。

它指的是说可能有很多的变动或变更，那么呢就不断的去迎合这样一些新的变更，不断去做调整，我不断调整，不断的迎迎合这样一个单行的一些，一些一些变更的形式啊，他说还有如果说是采用这种适应性的话。

是用一种增量的方式，还是用迭代的方式，那么增量的方式呢，它指的是比如说我们当下已经做好一个版本，然后呢，下一个版本呢只是说会加一些新的东西进来，这个版本是已经完完整整，是可以去使用，那用呢应该说还很好。

对这样一个版本，然后再加一些新的进来，然后再下一个再下一个生命周期，再下一个迭代周期里面呢，我又加了一些新的东西进来，不断的做一个增量的方式，而迭代呢它更多的是可能是第一轮，就是一个粗略的一个东西。

然后下一轮就是会精细一些，再下一轮就更加精细或准确，或者是更加的完善，或是那个融创能力更强等等，当然也包括功能可能更丰富之类的，他的他的这种处理的方式呃，管理方法，考虑到组织文化和项目的这样一个复杂性。

用哪一种管理过程会最为有效嗯，以及知识管理在项目管理过程中，如何去管理知识，都说的是我们在项目管理过程中，可能会要涉及到这样一些方方面面，这样的话才能够去知道啊，用什么一种方式去处理。

我们之前其实也有说过，那个企业的文化对于一个组织呃，来管理项目是有很大的影响，不同的企业文化下的管理方式，真的是差别千差万别对吧，所以你要去裁剪，你要去选择的话，你肯定是要需要去考虑这样的因素。

这边还有一个叫关于考虑到变更，就是如果如果说中间发生变更以后，我们要如何去管理，如何去管理变更啊，正常的这个是官方推荐的这种方式，但是有变更走流程是先去提出这些变更请求，然后呢去评估一下。

看这样一个变更体就行还是不行，最后呢就是决定是批准或否决，这样一个变更请求，那如果被批准的话呢，我们就会去实施，要实施这样一些被批准的变更请求，以及后面要去跟踪，要去监督对吧。

但是也有可能会有它的一些特定的一些状况，在不同的这样一些行业，不同的情形下，可能有特殊的情况，你是需要去考虑的，以及关于治理，治理这个词的话，我们前面也说过，其实你可以简单来理解为。

就是我要如何去做这样一件事，情，如何去安排一些人或者是物件来去分配，这做相对应的一些事情，这边说到治理也是我们需要去考虑的一个信息，还有一个是经验教训，这个就不用说了，有经验教训的话。

能够帮我们省掉一些事情，少走一些弯路，对不对，那么在裁剪的时候，也是需要去考虑到这些经验教训，可能会对未来有帮助，还包括效益，他说应该在何时，以何种方式来报告我们的这些效益，在结束的时候。

还是每次迭代的时候啊，这些都是我们需要去考虑的。

PMP认证考试零基础精讲视频4.2.1整合管理介绍-在敏捷或适应型环境中需要考虑的因素 - P1：4.2整合管理介绍 -2023-3-8 15：18：49 - 冬x溪 - BV1L24y1g7Um

然后我们再来看到的呢，是在敏捷或者说适应环境中，可能需要去考虑的因素啊，说是敏捷开发，事实上它会关注比较关注这样一个敏捷开发，迭代开发，他说迭代和敏捷方法，能够促进团队成员，以相关领域专家的身份。

来参与到整个项目的整合过程，事实上在敏捷的过程中呢，有的时候有一个叫做团队的，是自适应的这样一个团队嗯，很多时候老板或者说项目经理，他可能就不那么充当一个很权威的，这样一个角色来去管理大家。

而更多的是给大家营造这样一种氛围，来去让大家更好的一个自主的方式来参与里面，来团队成员自行决定啊，计划以及组建的这样一个整合的形式，适应性的环境下，整合管理的核心概念中。

我们所需的对项目经理的期望保持不变，但是把具体对产品的规划和交付，授权给项目团队来控制，所以这个团队他变得非常牛掰，就是他的那种制动性，自主性非常的强，然后很多事情是他们自己会说了算。

项目经理的关注教你看，他说是营造一个合作型的这样一个决策的氛围，来确保团队能够有能力去适应一些变更，这个适应变更是什么意思，我们整个敏捷其实关注就是会拥抱变化，就是在项目开发的过程中。

可能会持续有大量的一些变化的存在，大量的变更的存在，那么这样一些变更难了以后呢，它不是会按照一种传统的方式，去大量的走流程啊，然后如何如按一级可能拒绝的偏多啊，他会是接受这样一个状态。

因为他本身就是说在最开始信息不是很完整，那我就先做了一部分的工作，然后信息来多一些，我就做更多，然后可能会有变更，我就去按照变更的方式来去做一些调整，不断的有调整，不断去拥抱变化的这种方式。

所以这个时候项目经理他的这样一个角色，其实已经不像之前这种方式，去很严严实实的去管理好这样一个项目了，更多的是他说是营造一个氛围，能够让大家去当家做主啊，去自己做主，如果团队成员具备广泛的技能基础。

而不局限于某一个狭小的这样一个，专业领域的话呢，那么这种方这种合作型的方法就会更加有效，也就是说他不止某一个人员，他不只是在关注他的这样一个技能的方面，技术的方面，他还会可能是要自己给自己做计划呀。

自己给自己去调整呢，自己说当下是如何去弄啊，之类的这样一个情形啊，那这个呢就是关于，我们刚刚已经讲了四个小板块的这样一些讯息，那后面的每一个知识领域，都会有这样的四个板块呃，他要怎么样去考察呢。

其实它更多的是给到我们一些信息，让我们知道有这样一些内容，后面才会是叫板式开始。

PMP认证考试零基础精讲视频4.2.2整合管理介绍-整合管理的概念和活动 - P1：4.2整合管理介绍 -2023-3-9 15：04：18 - 冬x溪 - BV1gT411a73M

项目整合管理的概念，项目整合管理呢，他说包含对隶属项目管理过程组的各个过程，和项目管理活动来进行这些识别呀，定义呀，组合呀，统一啊协调，也就是说我们要去识别到各个活动和那个过程。

我们要去定义这样一个活动和过程，我们要去整合这些过程，我们要去协调这样一些过程和活动，ok在项目整合管理中，整合，它兼具有统一合并沟通以及建立联系的性质，并且呢他应该是要贯穿于始终。

所以我们也知道在项目整合管理，它是从启动规划，执行监控和收尾，这样的五大过程组中都有整合东西呃，整合管理它可能是全生命周期的管理，全局性的管理以及综合性的管理呃，这个的话是简单来讲。

他说全生命周期就是从开始到结束，对不对，生命周期我们从最开始到最结束，我们都需要去管理，从启动一直到收尾，第二个是全局性的管理，他说整个在项目整合管理的过程中，要去负责整体的包含一些管理的工作呀。

技术的工作呀，商务的工作你都需要去关注，你都需要去关注啊，不是说每一件事情你都亲力亲为，但是你至少得懂，同时你能够去把他安排给相对应的人员去处理，对吧，但是最新的版本中。

他其实说我们对技术的工作也要知道一些，然后对商务的工作也要知道一些，这样的话呢才更好的去有利于我们去管理，这样一个项目，还有一个综合性的管理，他说会关注到需求范围，进度成本。

人力资源沟通风险采购等等这样一些维度，所以这个整合本身是一个很大的一个东西，它就像一个大熔炉一样的，把所有东西都弄进来哈，项目整合管理，它包括选择资源分配的方案，平衡竞争性的需求。

然后去研究各种备选的方法，然后去为了实现目标去裁剪过程，管理各个项目管理的知识，领域之间的这些相互关系，所以他是把过程呢啊，然后那些个知识领域啊都会穿插在一起，都会交织在一起，就是项目整合管理的概念。

而整个在项目整合管理中，它的这样一些活动呢，我们可以看一下，首先是去啊关于这个项目范围，首先要明确项目有哪些范围，去确定这样一个项目的范围，然后呢我们还要去审查，并且去分析它的项目范围。

就说包含了一些什么东西，哪些是该做，哪些事不该做，这也是我们需要去关注的，以及它的这样一些啊做的准则，或者说是呃最后成功的这样一个标准，以及一些什么假设条件，制约因素，假设条件呢。

它是指我们假设它为真的这样一些条件，通常情况下做一个项目，它所以需要有大量的假设条件，我们只有有了假设，也就是有了一些默认的这些，我觉得默认可能就是这样一种情形诶，有了这样一种情形才能够往下面去推进啊。

还有一个是制约因素，那么制约因素的话，比如说在进度的方面，你必须在什么时候做完，在成本方面，你可能只能是在500万之内去完成，这样一个项目，类似这样的，这都算是你的一些制约因素对吧。

以及一些其他的一些因素，这都是整合你需要去考虑的事情，他说要去使用结构化的方法，去收集一些项目的信息，然后转换成项目管理计划，那么收集的信息可能就包含很多了，首先包含你的范围的内容对吧，从需求到范围。

然后呢你肯定会有一个时间的维度，有质量的维度，然后有那个成本的维度，或者叫做预算，或者是这种呃这这些对吧，然后以及关于资源的维度啊，风险的维度啊，沟通的维度等等，你都需要去了解到。

然后呢去做这样一个计划，开展活动来生产可交付成果，这说的是嘛，其实说的就是执行，对不对，就是我们要去执行，以及使用现有的知识去生产生产新的知识诶，这是管理知识对吧，管理项目知识。

通过这样一些知识呢能够去实现项目的目标，并且去帮助组织学习，这个学习什么，就是组织变得能够有更强大，以后有类似的项目的话，我们可以去使用这些知识，能够把项目管理的更好对吧。

测量和监督各方面的这样一些进展的情况，然后当然不只是进展啊，就是各个维度的这样一些进展，然后拿来去采取措施，这就是监督和控制项目工作对吧，然后开展各种活动来管理这样一个项目文件。

确保所有东西都跟计划的东西诶是保持一致的，这也是监控要做的事情，包括说可能会是这里面控制要做的事情，那么整个整合管理，它其实就是从最开始到最后全部都要去操心。

PMP认证考试零基础精讲视频4.2.3整合管理介绍-整合管理的过程概览 - P1 - 冬x溪 - BV1bg4y1b78Z

我们来一起看一下项目整合管理，它的这一个过程，它一共是包含了这样的七个过程啊，我们简单标了一个星啊，考试考的最为夸张的，考的最多的是这个，然后呢是这个这两个是最多的。

然后其他的就相对来讲还稍微好那么一点点呃，首先是制定项目章程，那么制定项目章程呢，他说是正式的批准项目，然后并且去授权项目经理来，去在项目活动中使用资源，所以他有两个大事情。

一个大事情就是正式的批准这个项目，或正式批准这样一个阶段了，正式去授权这样一个项目经理，这个时候项目经理就有权利来开始，去名正言顺的管理这样一个项目，当然了，他这边其实还有一个很多很多的信息啊。

这里有个词叫高成绩，那么高成绩呢他说的是其实就是力度比较粗，就粗力度的这样一个讯息，它会有一些什么高层级的范围呀，需求啊，风险啊，质量啊，进度啊，成本啊等等这样一些维度的东西啊，这都是项目章程中的内容。

然后第二个过程呢就是制定项目管理计划，那么制定项目管理计划，我们看一下，他说是去定义项目计划的所有的组成部分，准备并协调它的所有的部分，并且把整合整合成一个综合的项目管理计划，所以其他子计划和它之间。

应该说是一个包含的关系，和这样一个项目管理计划，之前是一个包含的关系，它包括了经过整合的，所有的项目的基准和子计划，那么具体有哪些基准和子计划，我们会在制定项目管理计划中看到第三个过程。

要指导与管理项目工作，那么指导与管理项目工作，其实就是为了实现目标，然后去领导和执行这些计划中的工作，就是做爱做的事情对吧，除了一个是计划中的事情以外呢，还有一个是已经实施已经批准的变更也要去做。

现在做两块啊，一块是我们计划里面的事情，一块呢是已经被批准的变更都要去做的，ok这是指导与管理项目工作，再往下面来走，叫管理项目知识，管理项目知识，他说是利用现有的知识去生成新知识，来实现项目目标。

并且帮助组织去学习，事实上就是我们不断地驱逐，在累积这样一些经验过程，其实在那个组织过程，资产的这个过程啊，然后再往下面一个监督和控制项目工作，他是跟踪，这是监督对吧，审查然后这些进展的情况。

然后呢还有去呃海报告这样一些正常情况，然后实现这一目标，单菜里面其实还包含了一些调整啊，调整一些东西来去适应当下的这样一个情形，实施整体变更控制是我们考的最多的，前面有说过有变更走流程。

这六个字你一定要记得，他说是审查所有变更请求，因为他讲的是实施整体变更控制，所以是关注变更请求啊，审查所有的变更请求，然后要去批准变更，不是所有的都要批准，他是说会去判定以后批准其中一部分。

你就批准或否决这样一些变更请求，管理对所有的可交付成果以及项目文件，还有项目管理计划的间歇变更的东西，然后对辩论的结果还要进行一个沟通嗯，换句话来讲，就是我们首先有变更请求的产生。

然后呢要去批准或否决这些变更请求，然后如果被批准呢，我们要去直视，我们要去实施或去执行，实时和执行在哪里呢，其实就在这里，对不对，就知道预算管理项目工作，同时呢我们还要去监控，监控在哪呢。

监控就在这里啊，是这样的一个过程，也就是说所有被批准的东西都一样的，要重新更换，更新到这个计划里面来，并且呢要去执行，还要去监控，这是实施整体变控制，到最后是结束项目或阶段，他就是整个结束项目或阶段。

以及合同的所有的东西，那就把该技能将要清掉，该移交的东西要移交掉，然后呢该积累的经验和教训要积累，然后该要归档整理的东西一定要归档，要整理好归档，然后呢最后团队要解散掉，这是整个项目整合管理。

PMP认证考试零基础精讲视频4.3.1制定项目章程 - P1：4.3制定项目章程-2023-3-13 15：04：43 - 冬x溪 - BV1cM411W745

呃接下来我们一起来看到的是项目整合管理，这样一个知识领域中的第一个过程，叫制定项目章程，那么既然是制定项目章程，他最后的输出中就一定会有什么，他就一定会有项目章程，对不对。

所以他的书初中就会有一个叫项目章程，然后除以外呢他的书中还有一个叫假设日志，然后在这样一个苹果指南的第六版中呢，他还很有意思，他把一些很多文件都列得更加详细啊，这样一些详细就包括说它的输入啊。

他的工具和技术啊，还有他的输出啊，等这样一些具体内容，它会列的更加的细致，这样的话其实是方便我们阅读，就是你读起来会啊，不像上一个版本那么枯燥，它会相对的稍微好一点点，而它的输入一个叫商业文件。

包括说商业论证啊，效益管理计划啊，也就是说我这样一个项目到底值不值得去做，然后以及通过什么样的方式，能够去做一个成本的回收之类的，然后如何达成这样一个绩效之类的协议，这个如果有的话，它也是一个输入。

不是说必须啊，就是说如果是有甲方和乙方，有这样一个产生一个买卖关系的这样一个协议，他会是成为项目章程的一个重要的一个输入，然后呢是事业环境因素和组织过程资产，而这两个过程而，而这两个要素呢。

它会是持续在很多很多个过程中，作为一个输入出现，我们前面也有看过事业环境因素，它是一个客观存在的，可能会对项目有帮助，也可能会有阻碍的，并且是项目经理不能回避的，这样一个一个客观的这样一些啊因素。

或者环境信息对吧，而组织部分资产呢它是一个可以累加的，然后呢通常是对未来有帮助的，他们会作为一个重要的输入，然后他用到的工具和技术，一个叫专家判断，那么这个专家判断的要简单说一下。

他跟咱们看到了一个白胡子老爷爷，那个专家不一样，它指的是你对于某一些信息会比较的熟悉，有过一些经验或者是系统的接受过一些培训，那么你在这一部分呢，你就可以说得上话，你能说得上话。

你这个你的判断就叫专家判断，也就是咱们这样一些项目经理们，然后你就是项目管理的专家，你对于这样一个项目的管理，你是有一些话语权的啊，你是可以说一些东西的，你就是一个专家判断。

然后另外一个工具和技术叫收集数据收集，那数据收集中他又给到了几种，一个叫头脑风暴焦点小组会议和反弹，头脑风暴呢，咱们也是用来做收集数据的，一种最为常见的这样一个工具，呃，它有一个重点，你要去留意一下。

就是在我们做信息收集的时候呢，不做评判，就是可以允许大家天马行空的去释放一些信息，然后去想出一些什么样的，很有意思的东西都不要紧，我们不去做评判，为什么不评判呢，因为我们一旦评判别人。

可能就下一个人就不想说了，因为他不敢说，他怕自己说错对吧，我们通常不评判对错，不评判不评判好坏，只是去鼓励更多的信息，这是头脑风暴的前面的一步，到了后面我们会有一个时间来去做评判的。

我们集中时间来去做评判，只是去前面呢只是去不断的头脑风暴，不断去得到一些信息，然后呢去做这样一个呃收集收集，还有一个呢是焦点小组会议，那么焦点小组呢，他只是说可能是呃把一堆人放在一起来。

就是某一些个专题来讨论一些信息，也需要交点，叫做就是我们是有焦点，有目的的去聊一个具体的东西，还有一个是反弹，那么反弹的话我们看到这个就是鲁豫有约对吧，就是你跟某一个相关方来去，具体的一对一的方式来聊。

当然也可以是一对多的方式来聊啊，也可以是多对一的方式来聊，通过这种方式去反弹，来去获取一些很重要的讯息，而且在制定项目章程中，还有一个他说用到了一些人际关系和团队技能，这个呢是啊嗯不好说的一个东西对吧。

一些冲突管理方法，冲突管理呢，我们会在项目资源管理建议章去重点讲解，然后是引导技术，引导技术，它指的是说我们在啊，比如说找到了一些跨职能团队的人员，一起来讨论某个事情的时候。

那么就需要有一个人来去引导大家，来对某一个聚焦到某一个事情下面来进行讨论，所以这里面有一个词叫做跨职能团队，跨职能团队啊，还有一个他可能会用到一些会议管理的方式，你既然要去跨职能团队来去聊一些东西。

你当然希望这样一个会议既是高效的，然后有有效果有效率对吧，用到一些会议管理方式，那怎么样去召开一个高效的会议呢，也是在项目的资源管理中会重点去讲，以及用会议的方式去开会聊的方式，整个项目的制定。

项目章程就是得到这样一个文件，得到了一个章程，是正式的批准项目的这样一个文件啊，同时呢他还会去授权项目经理，ok来去动用这样一些资源去管理。

PMP认证考试零基础精讲视频4.3.2项目选择与启动 - P1：4.3制定项目章程-2023-3-14 14：21：56 - 冬x溪 - BV1iY4y197Uu

他会要做一些事情，我们看我们可以看一下，首先它可能会有一些就是项目启动，是项目管理的第一项工作，包含了一个新的项目，或是确认这样一个新的一个阶段，那正式的去启动，如果说一个项目有多个阶段呢。

那么它的每一个阶段它也可以是开始，这个也可以是针对一个阶段而言，就是既可以是针对新项目，也可以是针对新的阶段，项目是由项目以外的人员来去批准的，这个是很有意思的，为什么，因为你不能自己说啊。

我来证明我自己做项目经理，来管理这样一个项目，我给自己的权利是什么什么123对不对，通常是由别人来说了算，来去批准，而这些以外的人员是谁呢，或者是发起人或者是项目的一些管理层，就公司的管理层或是pmo。

pm是项目管理的办公室，在前面的那个第二章中有讲过，对不对，而发起的呢是一个你背后的靠山，你需要跟他关系保持比较好，因为他是为这个项目出资的人员，嗯或者有些公有机构，有些项目它可能不是说单独有一个发现。

他就是一个管理团队对吧，那么他们也都是来去正式的，去批准这样一个项目，项目经理要尽早的参与，为什么要尽早，你越早的参与的话，你当然知道信息越多越完整，那你后续去接手的时候。

就是可以一种呃毫无压力的方式来去接受对吧，了解这样一些情况，并且你还可以为这样一个项目来贡献，你的知识和技能，毕竟你是一个专家，你是项目管理的专家啊，然后这样的话呢有利于项目的成功。

项目启动过程的结果就是发布项目章程，这个发布呢是由别人来发布，你，但是通常是在这个之前，你就已经参与了，你参与了这样一个项目章程的制定的一些工作，直到最后是由别人去签发啊，这里面会用到一些工具。

他说呃什么常用的一些，他说呃效益测量的方法，包括什么一些比较的方式啊，评分模型啊，收益分布啊啊之类的，然后成本效益分析，在这里的话，我特别想要说一下诶，还包括说投资回报率，然后内部报酬率等等。

特别想说一下啊，在整个偏僻的学习的过程中，他会关注的，或者他考察的时候，会更喜欢考察的是一些个关于过程，以及他面对一个具体的情形，一个具体场景的时候如何去使用，所以他会考的是考察。

更多的是这样一个最佳实践，而不会去搞这些计算的东西，所以关于这样一些复杂的计算东西，想告诉你是通通是不用太关注好吗，就是我说超过一分钟还算不出答案的东西，你都不用关注，超过一分钟算不出答案的。

你通通不用关注，而哪些计算题是需要你关注的呢，我会在讲解的时候也是重点题，我会说啊这个计算这种类型的计算，你是需要去关注的，如果没球，这样的话，通常是指它不重要啊，啊这里还有一个叫什么呃。

约束优先优化的方式，约束优化的方式，它是采用一些数据模型，然后去管理项目，包括什么线性的规划呀，非线性规划，动态规划呀，这些是不是你在上大学的时候曾经学了什么啊，数学里面的一个科目啊，叫什么离散数学。

让我想一下，像离散数学吗，我都不太记得了嗯，还有一个反正是什么什么数学，我记得那老师长什么样子的时候，我已经不是那个科目叫什么名字了，那些里面会说到这些东西太复杂了，考试肯定不会考这些东西。

并且你真正的在过程中，除非你是做一些什么科研类的项目，很多时候你并不需要用到这样一些东西，很多时候都用用不上啊，所以对于考试来讲的话。

PMP认证考试零基础精讲视频4.3.3制定项目章程-项目章程的内容和作用 - P1：4.3制定项目章程-2023-3-15 15：05：26 - 冬x溪 - BV1QY4y1Q7Pa

然后再往下面来看到的是项目章程，那么制定项目章程以后，最后会得到一个项目章程，对不对，我们可以看一下它里面包含了一些东西，一个是项目的目的，就是你做这个项目的话是要干什么，以及被批准的原因。

就是他是能挣钱吗，他是能够去证明声吗，他能够去填补一个闪空白吗，他能够去怎么怎么样对吧，可测量的项目的目标和成功的标准诶，这个很重要，也许一开始就有定义好，你要做到什么样的程度就算成功了。

这样的话呢就有一个方向可以去进行，对不对，高层级的需求，高层级的项目描述高层级的风险，ok这高层级呢它指的是什么意思呢，他说的是力度比较粗比较大，k也就是这样一个需求是大概的一个需求。

然后大概的一个范围边界，以及大致的可能会遇到的风险，而这样一个大概大致其实跟这个是一样的，跟这个总是一样的，总体的里程碑，就总体的这样一个进度方面的东西，对不对，总体的运算也是在这样一个成本方面的。

一个大致的一个东西，ok啊除了这样一些内容以外，它还有一个叫假设条件和制约因素，这两个呢通常是在一起出现的，假设条件是指假设为真的这样一些内容，而约束条件的制约因素呢，是指对于这个项目有约束的这些信息。

可能是时间呢，成本的质量啊等等这样一些东西是有约束对吧，同时里面还有一个叫干系人的清单啊，这个应该要换的，应该叫做相关方的这样一个清单啊，相关判断机测，那么这样一个相关方登记册呢。

它指的是说我们大概的做这样一个项目的话，可能会先已经识别到了这样一些相关方，会把它登记进来呃，项目审批的一些要求，就说谁对接一些项目的一些东西做一些评价，以及给结论，包括委派的项目经理，他的职责。

还有发起人他的这些相关的讯息啊，这是项目章程的内容，在这里面的话，你要知道首先一个是项目为什么要存在对吧，以及项目经理的这样一些信息，除此外呢还有高层级的一些啊范围呀，需求呀，风险啊，进度啊，预算啊。

这样一些内容对吧，以及这里面说了一个成功的标准啊，这是关于制定项目章程的这样一些内容，那么这样一个项目章程它有什么作用，首先一个作用，他说是正式的宣布项目的存在，然后呢可以给给他一个合法地位。

就是名正言顺了啊，这是第一个，然后呢他说会记录一些业务的需求，以及客户对于需求的一些理解，然后还有一些呃什么产品成果或服务呀，一些主要一些约束啊，假设条件啊这样一些内容，这样的话授权呢。

他以后他才可以去动用资源，来开展相关的这些活动对吧，通过叙述启动项目的一些理由，能够把项目和组织的战略来联系到一起，以及把日常运营给联系到一起，也是我这个项目他为什么要去做。

因为它会怎么怎么样跟你这个东西有关联对吧，以及可能会做完这样一个项目以后，他能够投入到一些运营中来，或者我们在运营的过程中，遇到一些什么样的困扰，然后我们可以通过作业。

这样一个项目来去化解这样一部分内容，好的项目章程，可以使项目团队对他有个整体的了解，也算是一个大致的了解啊，并且为大家去共同遵守行为准则，减少歧视过程中出现问题，项目章程是由管理层来签发。

我们前面看过有发起人呢，管理层呢或者偏来签发，对不对，项目经理是项目章程的执行者，只是说他通常应该要参与到这样一个东西，呃，如果说是有几个组织联合发起的呢，那么这些组织的管理层。

可以联合来签发这样一个项目章程，还有一句话，是谁签发的项目章程，谁就有才有权利去做一个修改或者调整，任何一个文件都是这样的，就说是谁批准的，谁才有这样一个权限去对它，来去做最后的这样一个修改的东西啊。

项目战争所规定的应该是一些比较大的，原则性的，也就是我们前面看的高层级的或者总体的，对不对的，这样一些东西，通常不会因为项目的一个变更，来导致需要对章程进行调整，因为你只是给了一个大的一个需求的方向啊。

大的范围的方向啊，大的这样一些风险呢，大的这样一个里程碑节点呢，以及这种概念的一个预算啊，对这样一些讯息对吧，所以并不需要对这一个章程，有太多的一些调整的东西，如果要修改的话，只有管理层才有权。

也就是说是谁批准谁签发的，是谁签发的，谁才有权来去调整它。

PMP认证考试零基础精讲视频4.3.4制定项目章程-商业论证、专家判断 - P1：4.3制定项目章程-2023-3-16 15：40：44 - 冬x溪 - BV1754y1T7Gh

然后我们看一下在项目章程的这样一个过程中，有一个输入呢叫商业论证，那么商业论证他说是啊，从商业的角度来去提供一个必要性决策，项目是否值得去投资，那么可能会说有很多的维度，市场的需求，组织的需要。

这里面战略目标什么之类的，然后客户要求，比如说有些项目的话，客户要做你这样一个项目，然后你又需要去维系它这样客观性，那么就做了对吧，还有一些技术的进步，当下这些技术的心目，法律的要求。

生态影响社会的需求等等，都可能会成为你的这样一个维度，为了证实项目的价值呢，在商业的论证中，通常要包含一些业务需求和成本效益分析，就通过这样一些业务的需求和产品效应分析，能够关注。

首先应该是我能不能做到，我们这个团队做这个项目有没有问题，然后还有是能不能赚钱呢，或者能不能赚名声呢，对对吧，对于外部项目而言，可以由项目经理发或发起组织或者客户，来去撰写这样一个商业论证。

在多个阶段中诶，这个很有意思，就我们说如果一个项目的话，他如果持续时间很长，我们可能会把它划到多个阶段对吧，但是随着时间的推进，它有可能会有很多的变化，那么在几年以前所设定的这些东西。

到了几年以后是否还值得去做，这个不一定，所以呢在多个阶段的这样一个项目中，会对商业论证做定期的审核诶，到这样一个阶段，会在审核来去确保它实现商业利益，以及看它确认它是否仍然有必要来存在。

o就说后面这样一个情形下，我们来看它还是否有必要来继续做，如果说发现他其实更多的亏钱，然后或者说挣钱还不及这种投入的话，那就要被关闭掉对吧，所以是我们要不断的去做这样一个商业的论证。

在美尤其是多个阶段的时候，这项目的周期快得很长的时候呃，专业判断专有说过了啊，他指的是有专业知识或是专业培训经历的，任何的个人小组呃，它是一个很重要的工具，它在很多其他的过程中都会有。

包括这些定义范围啊，活动啊等等，这样一些过程都会有啊，当然这个专家他不一定说是我说过，所有类型的人员都可以是专家，包括你自己，你作为项目经理，你也可以是专家，然后这边还会有一些什么其他部门的。

然后顾问干系人，然后pmo，然后主题专家哈业协会，然后专业技术协会都可以。

PMP认证考试零基础精讲视频4.4.1制定项目管理计划-项目管理计划的内容 - P1：4.4计划的重要性-2023-3-17 14：47：42 - 冬x溪 - BV12k4y1b71j

那项目管理计划它到底是个什么东西呢，我们可以一起来看一下，首先项目管理计划它包含了很多内容，它包含了三大基准，进度基准，成本基准和范围基准，我们之前也有说过基准是个什么东西。

基准它就是一个经过批准的计划，他是对后来做这样一个工作，作为一个指导性的东西，并且呢你再去做监督和控制的时候呢，作为一个比较重要的一个对比的信息，作为一个对比的参考，除此以外呢。

那么还有包含了一些子计划，包括范围管理计划，进度管理计划，成本管理计划，质量管理计划，资源管理计划，沟通管理计划以及风险管理计划，采购管理计划和相关方参与的计划，包含这样一些子计划。

我刚刚所画出来这样一些子计划，它是什么，它就是咱们书上的从第五章到第13章的标题，对不对，就是这样一些标题，就是这样一些知识领域，也就是除了项目整合管理以外的，剩下的九个知识领域的信息。

所以是每一个知识领域中，都会有这样一个子计划，它是一个专项的计划，他就是专门针对这样一个知识领域的话，有一些什么样的事情要做，如何去做，哎有这样一个计划，而除此以外呢，它还会有这样四个计划。

一个叫做需求管理计划，一个叫过程改进计划，ok那么需求管理计划和过程干净的话，它会有一点点不一样的地方，就是需求管理计划呢，它在项目的范围管理这样一个章节中，他讲的是我们要获取需求的话，要如何去处理。

然后获取完需求以后，如何去对它进行梳理呀，然后去做一个需求的确认呢，以及进行需求的跟踪啊，做这样一个重要的事情啊，这是需求管理计划，然后另外还有一个呢叫过程改进计划，过程改进计划呢。

它是在项目的质量管理这样一个章节，我们知道质量的话，他不可能是一次性的，就做到最完美的这样一个状态，它会中间过程中不断的会有一些调优的过程，对不对，而过程改进计划，他讲的就是说咱们在做项目的过程中。

有一些些过程，它是否还可以再更加的优化，那我们在这边列出来啊，如果要把它优化的话，可能用一种什么样的方式来进行，唉，这就是过程改进计划所有重点去关注的内容啊，除了这两个以外呢，还有两个。

一个叫变更管理计划，一个叫配置管理计划诶，这两个呢也是在一起的，我们在整个项目整合管理这样一个知识领域中，有一个重要的嗯过程叫实施整体变更控制，对不对，实施整体变更控制，它关注的就是变更。

就是关注的变更这样一个事情，那变更管理计划，他关注的也就是变更的这样一个事情，也就是说对于这样一些变更，我们要把它给管理起来，对于变更请求要把它管理起来，如何去管理，当然就是要记录，然后要去跟踪。

然后要去在每一个时点上，它有一些新的变化，我们都要被记录下来，不能够让它是自由的去发展对吧，然后还有一个跟它相对应的叫配置管理计划，那么事实上的配置管理计划的变更，比变更管理计划还要大一些。

它包含了这样一些变更管理，包含了这些版本管理啊，配置的话这边简单描述一下，就是说配置像是我们所要所看到的，所有要被管理起来内容都可以当做是配置项，我们用的最多的当然就是什么啊，文档呢，代码呀，数据呀。

然后这样一些程序呀，这样一些内容，可能会把它作为一个重要的配置项目来去管理，那么这里有个配置管理的这样一个内容呃，整个项目管理计划中，我们可以看一下它的内容啊，他说是首先会关注到所选择的项目视频周期。

以及阶段所要采用的哪些过程，那么就会有一些裁剪，怎么裁剪呢，他说首先是你可能会用到哪些个管理的过程，然后过程可能执行到哪样的一个程度，以及包括在这样一个过程中，我们可能可能会用到哪些工具和技术。

因为不是每一个过程你真的选用了以后，就它里面的所有的工具和技术，你全部都要使用啊，并不是这样的，所以是可以去裁剪，可以去选择，以及将如何利用所选的这样一些过程，来去管理这样一个具体的项目。

包括它的一些依赖呀，相互影响的啊，这样一些过程，他们之间输入输出，这些内容都应该要被列出来啊，为什么要列出来，因为你作为一个项目管理专家，你作为一个接受过专业训练的，这样一个项目经理。

你当然是知道这样一些内容，但是你的团队的其他成员，他要去呃参考这样一些信息去做一些事情，他不知道，所以肯定是要去列出来的话，大家一起共同知道，会比较容易来推进，这样一个项目是吧。

以及如何执行工作来实现项目的目标，哎这也是项目管理计划中有的一个内容，一份变更管理的计划在这里是不是在这里啊，它会是用来说明如何应对变更以及进行监控，一份配置管理计划，在这里有没有。

他说的是用来明确如何展开配置的管理，我们刚才已经说过，所有的类将要被管理起来的东西，都可以当做配置项，都应该要进行管理，如果研那个维护绩效测量基准的严肃性，什么叫绩效测量基准呢，其他记住的是这个啊。

他说的是这个进度基准成本基准范围基准呃，什么叫维护它的严肃性，也就是说让这样一个基准是一直处在，他没有被没有被颠覆，或者没有被那个弄得乱七八糟，他一直是持续呃，状态是ok的这样一个状态。

也就是说我们没有那个范围的失控啊，啊进度没有去做严严重的一个延迟啊，然后全面没有做超支啊这样的一个情形，这都算是一个处在它的一个可控的一个状态里，面，对不对相关方的沟通需求，相关班我们前面有讲过。

所有的事会被这个项目所影响的人员，或者是单位或组织，以及会被这个项目所影响的人员，单位或组织，那么他们的间歇诉求，需求以及所适用的一些技术，也都会在项目管理计划中给列出来，为处理味觉事宜。

制定一些提前所需要去开展的，这样一些关键的管理审查，也就是说如果有些事情我这个项目可能做不到，或者是没有做好那些未解决的事宜的话，那要怎么样进行，我也在这样一个项目管理计划中，提前把它给列出来。

PMP认证考试零基础精讲视频4.4.2制定项目管理计划-项目管理计划的作用和基准 - P1：4.4计划的重要性-2023-3-20 14：33：55 - 冬x溪 - BV1Dx4y1w7UY

对吧，那么整个项目管理计划的话，它到底有些什么样的作用呢，我们可以一起看看它的作用，首先第一个它是会去指导咱们项目的一个执行，已经指导咱们项目的一个监控，还有就是指导咱们项目如何进行收尾。

所以也就是后续的执行过程组，监控过程组和收尾过程组，都会是有他这一个计划来去给予一些指导，第二个，它是作为绩效考核和项目控制的一个基准，因为咱们前面有很多我们说过监控，监控是什么。

监控其实就是有一个计划在这边，然后呢你去执行的时候，你可能就是可能会是不一样的一个情形对吧，那如果说有抄的比较远，我们肯定会采取一些措施去处理，这就是控制，就监督和控制两个事情都要去做啊。

那么还有一个是记录编制所依据的假设条件，看到没有依据，我们做这样一个计划，你有什么样的根据，你有什么样的依据也要给出来，同时这个假设条件这边也要去记录下来，就是我们默认为真的这样一些东西。

都算是假设条件啊，记录项目计划编制过程中，所有的一些相关方的方案，选相关的方案选择，因为我们很多时候会有做一件事情，可能不止一种方式，有多种方式，或者我们换一句话来说，叫做备选方案对吧。

当你有多种备选方案的时候，你一定要选择其中的某一种，你不能说阿拉伯即可，这样呢也可以，这样呢，还可以那样了，到底选哪一种，你要明确下来，那你选完以后呢，你还要去给出一个明确的告诉他。

我做这样一个计划的时候，我选的是哪一种，是怎么样一种怎么样回事，相关方他们之间的沟通诶，他是这个计划是有帮助的啊，因为我们后面会有一个什么项目的沟通，管理计划对不对，告诉我们是什么时间。

然后用什么样的方式，把什么样的信息通过什么途径传递给谁，什么样的，那都是其实都是依据于他们之间的这样一个，沟通需求来的，所以整个项目管理计划呢，是能够去促进相关方之间的这样一个沟通啊。

还包括它规定了管理层审查项目的时间，内容和方式啊，因为我们项目经理是被任命来做这样一个项目，然后项目团队呢是协助项目经理一起来参与来，去推动完成这样一个项目，那么不是说由着你们自己去闭门去搞对吧。

老板还是要去关心的嘛，所以老板们哎来去审查这样一个项目的话，我们也会在项目管理计划中，提前把这部分内容给去给做，具体的做一个有明确出来啊，再往下面来看看一下基准，首先呢基准是一个经过批准的计划。

这个你需要去清楚，所以就是经过批准的这样一个项目的范围，经过批准的这个进度的计划，而经过批准的这样一个成本计划，这三个呢他就是我们的基准，然后除了这个以外呢，还有另外一个。

就是我们中间有可能会产生一些变更请求，对不对，那这样一些变更请求，如果说是涉及到就是动呢这样一块，原来的计划的内容，并且呢是被批准了的话，那么这个被批准的变更请求，他也要拉进来作为基准的一部分。

所以是以及加上或减去，也就是说是要参考进来被批准的这样一个变更，ok这都要拿它做了一个呃作为一个基准，基准是用来干嘛呢，他说是要据此为作为比较的基础来去看，考核项目执行的好或者是坏依据。

实际上我已来去看那个可接受的这样一个，偏差的范围，因为我们在做项目监控的时候，其实会呃很少会说完全按照项目的计划来执行，对不对，多少会有一点偏差，而借点偏差是我能接受的吗，是我们这样一个团队。

或者说是boss们能够接受的吗，哎这是需要去关注的，所以我们会知道基准以后大概也能够去明确，清晰到这样一个偏差，大概是占了一个度，基准，一定是经过高级管理层和主要的相关方，来批准的。

为什么是这些人来批准呢，因为其他人批准的不算数呀，是不是，而不是项目团队自编自用啊，所以他一定是经过高级管理层在批准的，那既然是经过高级管理层在批准的，那么如果要去修改，它需要谁来去修改。

一定还是由原班人马，或者类似的这样一个层阶层的人员才可以参与，对不对，特别说明，除非特殊的原因，首先那么都是指的是最新版本，计划为当前的基准，也就是说不断不断回去调整，对不对，调整了一些。

尤其是那种大动干戈的部分啊，那些东西，那么最新的部分都是作为这样一个基准，如果要对机器进行变更，那么需要经过变更控制委员会才有权利去批，而这样一个变更控制委员会的，通常都是看到没有，这里有他们的参与啊。

有他们的参与，事实上呢，一个单位他可以有多个变更，控制委员会来批准不同的重要性的讯息，而对于基准这样一个维度的信息的话呢，只能是由他们来去参与才可以，项目经理是无权批准，常见的基准包括了范围的基准。

然后进度的基准以及成本的基准，除此以外呢，有的时候也会说这样一个信息，叫做技术的基准或者质量的基准，但是我们在啊在项目管理知识体系指南，也是咱们偏僻的这样一个学习中，我们通常是不太会去说他这样一个维度。

我们直接会把这样一些东西加在一起，叫做一个综合性的一个绩效测量基准，而这个绩效测量基准呢，它会在我们项目成本管理中有一个叫正值管理，会在那边我们会详细的去看到。

PMP认证考试零基础精讲视频4.4.3制定项目管理计划-制约因素与假设条件和总结 - P1：4.4计划的重要性-2023-3-21 16：30：00 - 冬x溪 - BV14Y4y1D7H5

接下来我们再来看两个信息，一个叫制约因素，还有一个呢叫假设条件啊，这个呢我们是这一次来去详细的讲它，首先制约因素，他说的是什么制约因素，他说是限制项目团队的选择余地，的这样一些因素呃。

也就是说我可能在范围上面，必须要做的一些事情，你不得不做诶，这是一种制约因素，比如说在时间方面，我只能是给你六个月的时间，去完成这样一个项目诶，这是一个约束对吧，还比如说我们是在建一个成本方面呃。

这个项目的话只能是300万，你不能够超支哎，这也是一个约束，所以你看常见的有范围时间成本质量，比如说是嗯质量达到一个什么样的要求，比如说响应时间必须是在多少秒之内，多少毫秒之内。

然后并发量必须达到多少以上，类似的这样一些都是直接要求，还有人力资源方面，也就是说我只能给到您一个什么样的团队，来去做哪些事情，或者是每个人他只能在某个时间段，到了哪个时间段之间。

可以去参与做这样一个项目，那么这些呢都可以作为你的一个制约因素，当然还包括一些其他的一些制约因素啊，包括些什么组织结构呀，组织文化呀，它都会是你的这个制约因素的内容。

项目经理必须在既定的制约因素的限制之下，来去进行我们的规划，执行监控和收尾相关的工作，也就是说我们必须在已有的这样一个状态下，只有接受这样一个状态来来去做这样一件事情，就是关于这样一个制约因素的讯息。

而通常情况下，跟制约因素同时出现的，还有一个词叫做假设条件，我们看一下假设条件，他说的是我们在编制计划中，所依据的假设为真实或确定的这样一些条件啊，这是一个很重要的一个信息。

什么叫假设为真实或确定的信息呢，我们比如打个比方，我们会假设说做这样一个项目的话，资金不是问题，比如说啊，前面虽然说是呃那个制约因素里面规定的，说那个资金只有300万。

你必须在300万的这个资金条件下去完成，那我们会假设说这3001000定可以到位，对不对，哎这就是一种假假设条件，那我曾经有在啊，一家体之类的机构去做培训的时候，做过一个小调查。

我问他们那个项目失败的一个原因是哪个，而他们讲了很多，其中呃有一个非常重要的一个因素，就是关于成本的因素，就是资金清偿不能到位，导致项目会有失败的这样一个情形，所以事实上嗯。

并不是每一个项目的资金都能够顺利到位，而我们做项目的话，我们一定是假如说我们就觉得啊，这个项目它的资金能到位吗，老是这样去想，那么这个项目就不用做了对吧，但是我们会有这样一个假设条件。

我们去编辑项目管理计划的时候，我们会假设这个300万他是会按期来到位的，这样的话我们才可以去开展后续的工作嘛对吧，但是他有可能不能到达，它不能到达，说明什么就是一种风险。

所以说假设条件中包含了一定的风险，就如果说这个东西不落实，那就是一种风险，这是一个灾难，对不对，假如假如条件不能实现，项目管理计划中实施，就要受到损害，或者说根本就无法去，无从谈起，如果假设条件错了。

那么后续的就会跟着错，就会跟着受到这样一个影响，所以这是关于假设条件，制约因素的这样两个信息啊，然后在接下来我们看一下，整个项目管理计划的一个小结啊，首先项目管理计划呢它是一个综合性的计划，还记得吗。

它包含了三大基准，还包含了一个其他的九大知识领域，中的这样一些啊子计划，然后还包含了这样一个需求管理计划，过程改进计划，然后除此以外呢还有一个变更管理计划，还有一个是配置管理计划对吧。

他会去整合系列的项目管理计划，和其他那个内容的结果，编制这样一个项目管理计划，要持续要持续很长时间，要持续到项目的收尾，这个怎么说，我们其实没有哪一份文件是一蹴，而就是说做完一次就已经不会再去修改的。

事实上是，基本上大部分的文件，都会不断不断的去做一些修改，而包括这样一个规划的文件也是一样的，那规划文件在项目管理的过程中，它会持续的去做一些调整啊，包括有一些内容是在前期你没有办法明确。

你到后期才能够明确，那么可能会有一种，包括说是像那种渐进明细的这样一个感觉，在里面，包括那种滚动式规划，当然滚动式规划的，有可能是一种主观的因素来去滚动式规划，有可能是一些客观的因素。

就是前期计划不下来对吧，项目管理计划，他前期的说是可以做大量的改动和调整，但是它一旦被确定下来，成为基准以后呢，你就可以随意的去调整它，你必须要去经过变更控制委委员会，来去组建一个流程，才能够提起变更。

在项目管理计划中，不是所有的计划都有基准的作用，我们其实也只列了三个基准，还记得吗，范围基准，进度基准还要是成本基准啊，呃有些细节性的东西，可以是可以是根据实际情况来做一些调整，一份完整的项目管理计划。

可能还会要包含依据的一些基本资料，这个也是很重要的一个信息，虽然说我们没有说他，但是事实上你在工作的时候一定要记得，我们很多时候你做了一个东西出来，一定有一些支撑性的信息。

就是拿什么东西来去支撑你的这样一个结论，对不对，你做了这样一份计划，什么样的去支持你这样一个计划，你做了这样一个预算，什么东西来去支持你这样一个预算，这个是需要去关注的。

项目管理计划可能还不只是得到管理层的批准，还可能会需要得到一些其他的主要的项目，相关方的批准，这个怎么说，因为有一些项目，它可能会涉及到甲方和乙方的这样一个维度，那么有的时候甲方他也会很关注这件事情。

你做的这些计划还必须要经过他的同意才能够，那么经过他的同意，这就是说他要去参与批准或审核这样一个计划，项目管理计划通常是自下而上的去编制，也就是说是把一些细节的东西编制完了以后，才会往上面去编制。

这种通常会比较多，而项目团队成员呢，他要与自己密切相关的这样一部分的内容，来去做计划，事实上呢我们是要去鼓励项目团的成员，就是项目团队的成员，我们要鼓励项目团队成员去参与编制计划啊，为什么呢。

首先第一个是，因为每一个人他的视角都会有一些独特性，然后他的经验都有他自己的这样一部分内容，他关注的东西都会有一些不一样的，所以他对某一个具体的维度，他可能会关关注的更加的细致，然后更加的呃专业。

所以他做的计划可能会是比较准确一些，这是一方面，另外一方面是当我们能够把这样一些人员，项目团队所有的人员都调动起来，去做这样一个计划的时候，他会更加具有这样一种参与感，他对于这样一个项目。

它会有一种拥有感，对于这样一个企业呢，它也会更多的有归属感，那这样的话对于咱们这样一个团队的稳定性，对于这样一个团队继续往前冲，但也是很有帮助的，还有就是你自己做的计划。

我们有以前有个词叫什么自己约的什么东西，含着泪也要怎么样，是不是，那么你自己参与制定的计划，你都不好意思不去执行，对不对，所以我们需要更多的去鼓励项目，团队成员一起来参与，当然了。

不是说事无巨细的都让他来参与，而是说鼓励他们参与其中的一些部分。

PMP认证考试零基础精讲视频4.5.1制定项目管理计划 - P1：4.5制定项目管理计划-2023-3-22 16：58：39 - 冬x溪 - BV16b411o74p

大家好，接下来我们一起看到的是咱们项目整合管理，这样一个知识领域中的第二个过程，叫制定项目管理计划，那么制定项目管理计划呢，它一定会得到一个输出，叫做，项目管理计划呃，项目管理计划它会给到的是。

我们要做这样一个项目的话，我们可能需要做哪些哪些事情，以及大概可能是用一种什么样的方式来做呃，如何去做这样一个事情，我们可以一起来看一下整个项目管理，制定项目管理计划呢，他说是要去定义项目管理计划中的。

所有的组成部分，准备和协调项目管理计划中的所有的组成部分，并且呢要把它们整合成一个，综合的项目管理计划呃，那么这个组成部分是哪些呢，这个组成部分其实就是我们的，包括范围管理计划呀，啊成本管理计划呀。

进度管理计划呀，质量管理计划呀，人那个资源管理计划，风险管理计划等等，这样一系列的，就是其他的知识领域中的这样一些内容，整个这样一个计划，他说是要包括经过整合的项目基准和子计划，就包含这两个大块。

基准是呃范围基准，进度基准，还有成本基准，我们一会儿会去完整看到这大块的讯息，我们看一下这样一个过程，它有哪些输入啊，首先他的第一个过程的输入呢叫项目章程，是不是很眼熟，在哪里有见过。

就在上一个过程的输出，对不对，就是制定项目章程这样一个过程，它的输出呢就是指那个项目章程，所以我们可以看到过程和过程，他们之间可能会通过这样一个输入输出的关系，会有关联起来啊。

第二个过程叫其他过程的输出，那么这样一个其他过程，我刚才这边也已经有讲过，就是呃其他知识领域中的这样一些规划，过程组中的过程，那些过程的输出，也会是成为咱们制定项目管理计划，的一个重要输入呃。

除此以外呢，就是事业环境因素和组织过程资产这两个嗯，要素呢它会持续的在很多个过程中，都作为一个输入的存在，就是因为咱们要制定很多规划性的讯息的话，都是无论如何都要参考很多现实的，这样一些环境因素。

以及我们会去借鉴过往的这样一些经验和教训，这样一些组织过程资产呃，它的工具和技术，我们简单看一下哈，是不是很眼熟，专家判断我们前面也有说过，专家是指你在某一个领域中有所了解，有所认识，接受过专业训练的。

那么你给到的这样一些建议信息，都可以叫做专家，他不一定非得是在这样一个啊行业里面，是作为顶尖的角色的存在，才叫专家啊，通常只要是你有所熟悉，有所经历，有所接受过培训，都算是专家啊，这是一个叫专家判断。

也就是说，咱们在自定义这样一个项目管理计划中，你可以给出你的这些建议呀，信息呀，然后你的团队成员，其他人也都可以给出，那么这个都叫做专家判断啊，第二个过第二个工具和技术叫做数据收集。

那么在这边用到的头脑风暴是不是也比较熟，就通过头脑风暴的方式，不断的去收集到更多的这样一些讯息，就我们以不短不打断的方式，不评判的方式去收集到尽可能多的讯息，第二个呢叫核对单，那么核对单的话，其实是。

我们如果说有一个有一个核对的这样一个list，然后我们去打勾勾，看一下，在这样一个项目中，我们去制定计划的时候，有没有必要也使用这一块内容，有没有必要使用这一块内容。

就不断的去打勾勾的这种方式去了解焦点小组，那么焦点小组指的是说，我们就着某一个专题去讨论，就着某一个主题去讨论，然后有人去引导着大家一起来讨论，而反弹呢更多的指的是一对一的交流和反弹。

但是也可以是一对多的方式来交流和反弹，这也是可以的啊，然后还有一个工具叫人际关系与团队技能，我们之前有说过，这样一个工具呢是最为妙不可言的啊，事实上是他这里面的所有东西，都不是短时间内可以学会的。

但是你作为一个高级项目经理，或者说你作为一个项目经理，你是需要花时间和精力去专注在这样一块，对自己有所提升，我们看一下一个叫冲突管理，冲突管理呢，我们会在啊项目资源管理，这样一个知识领域中去详细的去讲。

遇到冲突的话，我们要怎么样去做，有几种冲突的处理方式，比如说啊撤退呀，然后是求同存异呀，要妥协呀，然后以及说是啊强制啊，以及面对面解决问题呀等等这种处理方式啊，引导我们前面有说过。

引导指的是说有人去引导大家一起来讨论，但是这里面还加了一个词叫跨职能团队，就是有跨职能团队的人，去交流和讨论某一件事情，然后有人去引导哎，这种事引导式研讨会引导，还有一个是会议管理的技能，这也很重要。

会议管理技能，很多时候我们开一些会开的会非常难受，那么让你难受的，会和我们一起来陈述一下它的极大罪状啊，一个可能是没有主题，一个呢可能是拖的时间很长，因为可能是经常会跑偏。

然后还有可能是最后没有一个结论对吧，就是没有开始，没有结尾，然后没有东西，这种都是一个很麻烦的事情，那么你作为一个项目经理的话，你要使用这样一个会议管理的这样一个技能，就是我们要去召开一个会议。

我们要有明确的主题去召开，然后我们要在过程中，要去把控这样一个会议的节奏，然后我们就紧紧的围绕围绕着主题来进行，然后下议会议结束以后呢，也要有这样一个会议的纪要，并且去分发给大家啊。

有一些结论性的信息要呈现出来呃，第四个工具就是会议，这也是我们在日常的工作中，用的最多的这样一个工具了，以上呢就是咱们制定项目管理计划的，这样一些输入工具和技术输出。

PMP认证考试零基础精讲视频4.5.2制定项目管理计划-项目规划七大谬论之一、二、三 - P1：4.5制定项目管理计划-2023-3-23 16：59：09 - 冬x溪 - BV1Mb411o7e5

那整个关于计划呢，其实有很多人会对他有一些偏见或者叫做误解，我们可以看一下，有人会觉得说那项目管理计划，它就是所有的里程碑的这样一个列表，什么叫里程碑呃，理解为它的英文叫my stone。

它的中文的意思就是指在某一个时点上，可能会有一件重要的事情，就单到那个重要的事情的时候，那个节点就是我们所谓的一个里程碑的节点，你打个比方哈，我们用一个生活中最常见的，比如说你在小的时候。

你终于是啊入了加入了少先队员，你就戴上了红领巾，那么这个呢对于你的人生来讲，是一个里程碑节点对吧，然后到后面你念到初中的时候，你终于是加入了共青团，带上了那个团员证啊，团圆的这样一个章。

唉这也是你的一个离心碑节点，然后到后面终于考上了大学，终于是可以不用被别人管控着去学习了对吧，那么这也是你的一个里程碑节点，后面你去啊参加工作了，然后第拿到第一个月的工资，这也是一个里程碑节点。

你后面终于是结婚了，这也是一个里程碑节点，类似的就是在人生中，或者说在你的工作中，所遇到的这样一些重要的时点，就是里程碑节点，而这样一个里程碑节点，它本身没有这样一个时间的跨度，它指的是一个重要的时点。

ok那么有人觉得说项目管理计划，我就是列一些时点，列一些重要的里程碑节点就可以了，no no no啊，有这样一个说法啊，项目管理计划应该是包含一些组件，这些这些基本组件呢定义了一个是。

我们需要完成哪些事情，也就是说这样一个项目它的范围是什么，他要做什么，因为我们知道在里面有包含了几大基准，对不对，而范围基准就是讲到了，我们做这样一个项目的话，包含哪些范围，要做哪些事情。

ok一个是他要做的工作，第二个呢是要完成这样一些工作的方法，当然还包括时间的维度啊，还包括时间的维度，以及包括如何去完成这样一些工作，可能会要用到一些什么样的方式和方法，所以项目管理计划。

它不仅仅只是一个时间上的一个节点，不只是一个里程碑节点，它包含了信息是比较多的啊，大包可能要做的东西，以及如何去做这样一些事情啊，那么也有人会说，那项目管理计划的话，我们在规划的时候呢。

可能会耗费比较多的时间，这是不是实情，这个说的一点都没错啊，事实上我们真的要去做一个好的规划呢，嗯可能是要耗费比较多的时间的，但是如果我们把这样一个时间用于工作的话，那岂不是做的更快更好吗。

呃真实情况是不是这样，呃其实这样这个呢在咱们国内的这种，比如说是it行业是一个很大的一个痛点，就是很多时候很多的i t行业，很多的it企业，他都会习惯性的说是，把前期的这样一些规划的时间点压缩再压缩。

然后呢让大家尽快的去开始做一些工作，比如说做一些编码的工作呀之类的东西呃，可是事实上是后期要花大量的时间去修改bug呀，然后要去做测试啊，就是质量方面要去管控啊之类的，就是会有很多很多内容需要去做。

这也是一个很麻烦的事情，那我们可以看一下，他说通过废除规划，虽然说短期内能够节省一点时间，的确是能够节省，因为毕竟规划是一个比较复杂的事情，然后他要花的时间也比较多，但是长期来看。

可能会因为缺乏项目管理计划，导致有工期的推迟返工，也基于有成本上面的超支啊，这个怎么说呢，因为我们做事情的话，规划它是做一个参考的依据，你有了这样一个规划，你后期怎么样去做这样一个事情。

你是知道如何来进行的对吧，但是如果没有规划，有可能就像是大海航行中没有罗盘，没有指南针，那这个的话很容易去lost，很容易迷失对吧，呃所以这一点时间该要花海的要花，那我们再看一下，有人会说。

那我当前的这样一个状况呢，是没有办法给出这些管理的计划，因为我们的工作呀，每一件事情都只是详细了解了以后，才能够规划，这里好像也是有很多时候会遇到这种情况，就是我现在都很不清楚我怎么样去做规划呀。

而事实上呢在真正的项目管理过程中，我们其实是有一种方式叫做滚动式规划，什么叫滚动式规划呢，你看到这样一个词，你大概也知道啊，滚动滚动，那也就是说，这个规划的过程是一直一直在持续进行的，对不对。

规划本身是一个动态的过程，事实上我们在做规划的时候，本身也不可能说是一次性做好规划，就不会再改动它，它本身也会是一个持续的一个过程，然后并且呢还有这样一个滚动式规划的话，是，他会是把近期要做的工作。

做一个比较详尽的规划，而远期要做的工作呢，那可能就是大致的做一个规划，那有了这样一个规划的方式的话呢，我们随着时间的推进，会逐步的把这个最近的时候要做的事情好，到了下一个时间段的时候，下个时间段。

最近的深夜做的事情都会再做详细的规划，有这样一种方式，那么它比不规划肯定要强很多，然后如果说你觉得你很多东西都是没有办法，很完整的去给出规划的话呢，你可以采用这种滚动式的规划。

可以把近期的做一个详细的规划。

PMP认证考试零基础精讲视频4.5.3制定项目管理计划-项目规划七大谬论之四、五、六、七 - P1：4.5制定项目管理计划-2023-3-24 16：26：28 - 冬x溪 - BV11M411u7u7

那么也有一些情况，比如说我们的这样一个it产品以及新的产品，它是没有办法进行规划的，为什么呢，因为啊我们的变化太多，日新月异，然后跟其他领域是不相同的，比如说最明显的。

其实咱们破这样一个局的最好的方式是什么，就敏捷管理，敏捷开发，对不对，虽然说敏捷开发它呃有一个很重要的说法，就是叫拥抱变化，但是这个拥抱变化它就是没有根据的，拥抱变化吗，no no no。

他一定是有一个根据，对不对，它的这样一个根据或者依据，就是咱们的这样一个规划，就是任何一个领域的话，我们都是需要去做很多的规划的，包括我们可能会要去定义一些资源，分配一些资源，那么哪些人做哪些事情。

这个都是要去明确的，然后以及在这个过程中，大方向你肯定要有，对不对，你即便说是小的方向有很多的一个变化，但是你大方向你做的什么东西还是清楚的，比如说你做的这是一个什么样的软件系统，对不对。

所以这个大方向肯定还是要有的，你不可能说是完全，就是说觉得这个东西变化太快了，我就没有办法做计划，我就不做计划，一定还是要有计划的，因为它是后续的这样一个执行的一个大参考啊，当然还有一种情况，他说啊。

那个管理层的总是喜欢去按他们的意愿来修改，这个有没有遇到过，我相信很多朋友也都有遇到过，这样的一个情形啊，啊这也是很正常的，那么是不是因为你做了计划，他会按照他的方式去修改，你就不做计划呢。

啊这就是一种消极的对抗，对不对，那么消极的对抗的话，对于事情的进展有帮助没有，很显然没有什么帮助，甚至说是有很多负面的影响，那正常的方式应该是什么，所有的计划，首先第一个是建立在一个数据的基础上面。

就是我们的计划肯定不是白做的，你做一个计划，你通常也会有它对应的这样一些参考依据，对不对，那么有了这样一些参考依据以后呢，哎你可以给到领导以后，让他去评审，如果说你的计划是没有什么参考依据的。

他随便给你压缩了一个50%，你好像也只是觉得委屈，但是也说不出什么个所以然，但是如果说你有你的完整的一个，制定这个计划的依据信息的话，他就没有道理去给你压50%，对不对，他压了50%。

他觉得也没有办法进行讲下去，这个事情做不成，或者实在是不行，就说那这个事情我做不了，你看谁可以做，是不是这样一个情形，所以我们如果说有东西是有根有据的，那么大家去评审的时候，老板他是想要节约时间。

他也是想要去更快的把这样一个事情完成，可以赚更多的钱，但是他还是不可能说完全是凭空的去瞎折腾啊，好再往下面来看，虽然其他项目都需要管理计划，但是我的项目是与众不同，哈哈大家都会觉得自己的项目与众不同。

有没有，然后觉得我的项目我的客户很难伺候，很多时候我们都会觉得那些大爷们很难伺候，有吗，其实谁的项目都是都是会有很多，遇到一些很个性化的这样一个状况，但是并不能说是因为这样一个情形，你就不去做规划。

你不去做规划，后面更加可能会乱成一团麻，对不对，你的规划可以是灵活的，我们包括我们说过有个词叫什么裁剪，还记得吗，裁缝的裁剪到了剪，咔嚓咔嚓裁剪啊，裁剪你可以是把这样一个五大过程组，十大知识领域。

这样49个过程进行你适度的裁剪，根据你的这样一个与众不同来进行一个裁剪，哪一块比较重要的，多做一些，哪一块相对来讲可能弱一点的，少做一些之类的，或者不做对吧，但是你不可能是完全没有计划，你完全没有计划。

就是一锅粥，所以这是一个很不可取的一种方式啊，还有人说我不擅长于做规划，因为这个是一个管理的工作，应该由项目经理们来去做，比如说有些小组长，包括说呃一些这种呃技术人员。

他们可能都很多人都会有这样的一个习惯，觉得我为什么要做计划，这个你来做好计划就可以了对吧，但事实上是什么，事实上是任何一个人你都要去做一些规划，你会发现我们有一句话叫做预则立不预则废，对不对，哎算了。

我的字写的比较难看，我不给大家写了啊，预则立不预则废则，咱们中国的一句古话，它对应的有一句英文是这样说的，叫if you fail to plan，you plan to fail。

也就是说你如果不去做计划，你就会失败，就是预则立不预则废的意思，那么毕竟那这个做计划是一个很重要的事情，你不管说是管理者，还是一个普通的这样一个工作人员，一个工程师，你其实都还是要做一些计划。

你今天要做什么东西，明天要做什么东西或这一周要做什么东西，这个月大概要做什么东西对吧，你要有了这样一个计划的话，你做后续的事情会更加的有条理。

PMP认证考试零基础精讲视频4.6.1指导与管理项目工作-基本概念 - P1：4.6指导与管理项目工作-2023-3-27 14：27：31 - 冬x溪 - BV1Fc411j7pB

接下来我们一起看到的是，项目整合管理中的第三个过程，叫做指导与管理项目工作，那么指导与管理项目工作呢，当然就是要去把那些规划的东西，那些计划的东西要去实施，要去实行，最后得到一些可降不成果，对不对。

我们一起来看一下指导与管理项目工作，他是为了实现项目目标而去领导大学团队成员，去做这些计划中所确定的这样工作，所以他的结果一定是实现了目标，对不对，实现项目的目标。

然后它的过程就是要去做那些所确定的工作，我们可以看一下它的输出，首先啊知道有关的项目工作，它的输出一个呢就是可交付的成果，所以呢是为了目标，你就得到这样一些可交付成果，对不对。

而他要做的事情呢有两个维度，一个维度是我们原来计划中的这样一些工作，哎这是要做的，第二个呢是已经被批准了这样一些变更，我们也要去做，也要去实施，所以你要记得两个工作要做，一个呢是我们原计划要做的工作。

我们是要去把它做掉的，第二个呢是我们变更请求这样一部分内容中，有一些是被批准的，那么被批准的变更请求我们也要去实行，我们也要去实施好，我们一起来看一下这样一个过程，它的输入工具和技术，还有输出。

简单看一下啊，首先一个叫项目管理计划诶，这是哪里来的，有没有很眼熟，没错啊，他就是来自于制定项目管理计划，这样一个过程的输出，是制定项目管理计划过程的输出，其中包含了任何的组件。

就是包含了这样一些各个子计划呀，然后还有基准啊这些内容啊，另外一个呢是项目文件，它也是它的一个输入，我看一下这个项目文件包含了很多东西，一个叫变更日志，经验和教训登记册，这些都是在后面会看到的啊。

然后还有一个里程碑清单，里程碑我们刚刚也说过，对不对啊，一个沟通的记录，沟通记录的信息，还有一个是项目的进度计划，他也会去做一个参考的依据，然后是一些项目的需求跟踪矩阵。

我们在项目范围管理类将会讲关于需求，会讲到关于需求跟踪矩阵，还是风险登记册和风险报告，这是在项目风险管理中所会讲到的东西，也是我们在整个执行的过程中，我们可能会跟一个是各个子计划。

一个呢是包括这些沟通啊，进度啊，需求啊，风险啊，这些维度的东西都是我们需要去关注的，然后呢我们要做的事情除了那个计划以外，还有第二个叫做已经被批准的变更，对不对，所以你看这边它还有一个输入叫批准的变更。

请求好，除此以外呢就是事业环境因素和组织过程资产，我们就不去管它了，他用他用到的工具，一个叫专家判断有没有很眼熟，再多看几次，他就像你的女朋友一样眼熟了啊，所以他就是说一些对这个事情有一些熟悉的。

有过经验的，或者是接受过系统培训的诶，这些人员来对这样一个事情一起去工作，那么都叫专家判断，还有一个呢是项目管理信息系统，我们等会去看一下，项目管理信息系统，里面可能会有一些什么东西啊，还有一个是会议。

就是通过开会来去聊一些事情，那最后的输出呢一个叫可交付成果，也就是说我们去实现项目的目标，就是产生这样一个成果服务，或者是还有它的这样一个结果，对不对，这是一个第二个呢是工作绩效数据。

工作绩效数据是什么，我们前面有讲过一个就是公共绩效数据啊，公共效信息啊，还记得吗，还有一个公共计划报告，那么工作绩效数据呢，就是我们在执行这样一个项目的过程中，所收集到的最原始的这样一些数据信息。

然后第一个第三个叫问题日志，日志叫什么log，就是我们要去记录这些遇到的问题，因为你在过程中，在执行的过程中，不可避免的可能会遇到很多很多的状况和问题，对不对，需要把它记录下来，还有一个是变更请求。

因为很多时候需求是很难在一开始就完全清晰，所以我们最前面做的这样一些计划呢，呃也不可能说是就一直就处在那里，它会中间有很多很多的变更请求产生，然后可能会对计划有很多的调整。

所以这边的输出就有一个变更请求，而这样一个变更请求呢，它可以是由团队的内部提出，也可以是由外部提出，然后他可以是口头提出，它也可以是书面提出，但是呢他一定要被书面的记录下来，一定要被记录下来。

还有一个呢是项目管理计划的更新，就是我们在执行的过程中，也可能会有很多对于这样一个计划的更新，对它做一些调整啊，包括说哪一部分已经完成了呀之类的啊，然后还有一个项目文件的更新，活动清单。

假设日志我们前面说的假设是假设为真，对不对，那么假设为真的话，他不一定真的为真，如果说有些东西已经被落实了，被确实了的话，那么也是需要去做一些调整的，然后经验教训登记册，我们在做这样一个事情的过程中。

又会产生很多新的经验和教训，对不对，还有一个是需求文件的更新，包括说这个需求文件里面，可能就会包含些什么啊，那个需求跟踪矩阵啊，这样一些东西，所有跟需求相关的，看哪一部分是已经实施到，已经完成完成了。

都可能会有一个更新风险登记册啊，事实上我们嗯大概也可以知道一下，风险是一个不确定性的因素，它如果发生以后呢，可能会对结果产生一些影响，当然可以是正面的影响，也可以是负面的影响，通常是以负面居多对吧。

那风险登记册呢就是我们有一个list，有一个风险的list，它里面记录了所有的风险，那么项目执行到一定的程度的时候，可能有些风险它就已经是不管发生或者没发生，他以后就再也不会发生了，对不对。

就关于这一节课已经过去了的这样一些事，事项里面，它可能存在的风险有可能就已经pass掉了，所以呢也会对他做一些调整，还有包括说相关方登记册，相关方是在项目执行的过程中。

可能会不断涌现出一些新的相关方过来，那么如果有新的相关方，我们也会对它做一个调整，这是一方面，另外一方面的话，就是相关方对于一些信息的一些诉求需求，也可能会不断的去做一些调整。

那么这个的话也需要对它做一个更新。

PMP认证考试零基础精讲视频4.6.2指导与管理项目工作-主要特征、变更请求 - P1 - 冬x溪 - BV1dM411T7n9

我们看一下只要有关项目工作，他主要要做的事情，首先一个是开展活动来实现目标和要求，诶，这是一个最最重要的一个事情，也就是说这个过程里面，他主要就是干这个，然后创造可交不成果来完成规划的工作。

并且呢在这个过程中，我们可能会有一个叫配备项目团队的成员，培训和管理项目团队成员的工作，这也是在执行过程组里面要关注的，就我们在人力啊，项目资源管理，这样一个知识领域中的执行过程里面，有这样几块内容。

获取管理和使用这些资源，包括材料工具，设备设施哎，这些也都是咱们在执行过程组里面，所要去做的事情，执行已经计划好的方法和标准，所以就是通过这样一种方式，来去实现这样一个目标，对不对啊。

建立并管理项目团队内外的这些沟通渠道，ok就管理沟通，也是咱们在执行过程组里面需要需要关注的，所以知道有管理项目执行，他跟那些其他关键它是一个整合的关系，把它都整合进来呃，产生这些新的项目的绩效数据。

包括说进度的绩效数据啊，成本的基准啊，质量等等，我们说过，绩效数据指的是获取的最原始的这样，一些数据信息，就是直接记录的这样一些一手的信息啊，这个呢它是能够为预测提供基础。

也许后续我们可能会去对他做一些分析和处理，得到一些项目的那个工作绩效信息，对不对，诶有这样一个情形，以及在这个过程中，他就会要提出一些变更请求，然后根据这些实际的情况来去实施，被批准的这些变更请求。

两个事情是分开的啊，这个是分开的，一个是有提出变更请求，然后可能会要去审核批准之类的，另外一个呢是对于已经批准的，这样一个变更请求，我们会要去实施它管理风险，在这个过程中，如果有一些风险规划应对的方式。

那么如果真的这个风险真的发生了以后呢，我们也是需要去实施，需要去执行，需要去管理的，还有一个是管理卖方和供应商，卖方是谁，买方和卖方，买方是出钱的这一方，所以是甲方，卖方呢是出货物的，这一方是收钱。

出货物的这一方，他是乙方啊，所以管理卖方是管理乙方，所以你看他站在谁的角度，站在甲方的角度，其实咱们整个这样一个考试，默认情况下，你是站在甲方的角度啊，也就是说我们要去管理他们怎么管理呢。

其实无非就是说去跟进啊，他们有没有去按照这样一个既定的方式来去执，行，他要他所承诺的事情，对不对，呃，管理相关方，以及他们在项目中所参与的这样一个情况，我们在相关方管理这样一个专辑中也会看到呃。

就是相关班他要去如何更好的去调动积极性，来参与到这样一个项目中来，这个你作为项目经理应该是有一些方式的，有一些参考的方式啊，收集和记录这样一些经验教训，并且去实施已经批准的过程，得所谓的改进的活动。

所有的改进的活动，我们前面也说了一个过程，改进计划还记得吗，如果那些个过程改进如果被认可的话，那么也可以去参考去执行，这是咱们那个指导与管理项目工作的内容，然后他的输出中有一个叫变更请求。

我们一起来认识一下变更请求，他说可以是直接提，也可以是间接提，可以是由外部来提，也可以是由内部来提，可以是自选，也可以是什么，根据这些原因来强性的提，ok都有可能那个被批准的变更请求。

那么是应该要列入到计划里面来，因为他已经被批准了嘛，所以他也是要去执行的，要去执行的东西都会放到计划里面，并且呢由团队去加以实施，所以不管是你最初的计划也好，还是在这样一个项目执行的过程中。

所产生的这些变更请求也好，都是由项目团队成员来去实施批准的变更请求，要书面的记录，ok要书面的记录下来，当然通常它可能会是对项目的范围有扩大，或者是有缩小，对于成本的质量啊啊等等。

这些方面是可能会有一些影响，对不对，还有说批准的批准的变更请求，有可能会是要求要采取一些预防措施，纠正措施和缺陷补救，那我们看一下预防措施，纠正措施和缺陷补救，它们分别是什么意思，首先一个纠正措施。

纠正措施，他说是为了使项目的绩效重新与计划来去一致，来进行一些有目的的活动，或者换一句话来讲，就是说已经产生了一些偏差，偏差就是原计划是这样的，然后结果你跑到这里来取了，对不对，那我可能就要去纠偏。

我们就要采取一些纠正措施，ok第二个叫预防措施，这样一个变性人员的预防措施是什么，他说的也是说为了确保未来的这样一些绩效，符合我们的计划，那么它是说将来可能会出现的偏差，也就是说未雨绸缪的事情。

现在还没有出现这样一个bug，没有出现这样一些状况，但是我提前先想好一步，提前去做这样一些处理啊，这是将来的，这是未来的迹象，还有一个叫缺陷补救，缺陷补救呢，这个缺陷它在英文中用的近义词叫bug。

bug本来指的是小虫子，但是在i t领域里面，它单独指的是诶那个缺陷，就质量方面出了状况，这个叫叫bug啊，那缺陷补救它这里面单独有个词，它是只针对于质量问题，来进行的，什么叫不一致呢。

也就是我原来是希望是这样一个结果，对不对，结果你做出来结果呢，跟我原计划的东西是不一样的，这叫不一致的产品，事实上就是有瑕疵，对不对，有瑕疵或者有缺陷啊，所以它是只针对于质量问题讲了这样一个缺陷。

而这个纠正措施和预防措施，它可以是成本呐，然后进度啊，范围啊，等这些维度啊，当然还有最后一个叫更新，他说是啊，对正规受控的文件或者计划的一个变更的话呢，要反映出修改或者增加的这样一些意图。

对他做一些更新，其实我们在做这样一件事情的时候，通常都是会对文件有很多的这样一些更新的。

PMP认证考试零基础精讲视频4.6.3指开工会议、项目管理信息系统和指导与管理项目工作 - P1：4.6指导与管理项目工作-2023-3-29 15：48：26 - 冬x溪 - BV1r84y1g7zA

让我们可以看一下啊，这边有一个词是我们需要重点去记住的，因为考试的时候总会考上那么一个呃，一分两分三分啊，叫开工会议，开工会议它的英文叫kick off meeting。

kick off meeting，他翻译的时候大部分时候都应该是翻译的正确，但是偶尔也可能会翻译错误，翻译成什么启动会有可能这样的翻译啊，他指的是什么呢，他说在项目执行阶段。

通常是以开工会议为标志说明什么，说明他是在规划结束后开始执行，开始前这个会议是进项目的，计划编制结束以后，执行工作开始的时候来出现了这样一个会议，由项目的主要相关方，来联合召开了这样一个会议。

他的目的是什么，目的是以便于加强相关方，他们之间的这样一些沟通与协调，来保证大家都对于项目的计划，和要做的工作的建议，就是要了解这些项目的计划和一些主要人员，也就是说我的计划已经制定的差不多了。

然后现在终于要开始动工去做了，去执行了啊，这个时候我们大家一起来开个会，这个会议呢就叫kick off meeting，叫开工会议，这边说整个项目的管理会议呢包含了什么，开工会议啊，技术会议啊。

敏捷或迭代的规划会议啊，我之前在呃嗯一个单位工作的时候，出差的时候长期出差啊，虽然我们没有站着开，但是事实上结果就是另一个意思，就每天会问三个问题，一个问题是啊，我昨天做了什么东西。

第二个是我今天要做什么东西，第三个呢是我在做这样一个事情的过程中，我遇到了什么样的挑战或是困难，大家都回答这三个问题，围一圈呃，一般这个团队都比较小，都是几个人的团队啊。

超过那个就是可能八个人以下的这样一个团队，来去回答，归纳完了以后，大家就都知道都在干些什么东西，以及大家所遇到的困难，可能就简单的来七嘴八舌一起讨论，就把它给嗯提出了一些新的思路解决方案，对不对啊。

然后还有什么指导小组会议问题解决的，会议进展跟踪的会议等等啊，这是关于这样一个嗯会议的内容，你重点要记住的是开工会议，然后对于你的具体工作来讲的话，开会我们会在项目的资源管理那一章，会去详细的去讲。

关于如何提高这样一个高效的会议啊，应该在项目沟通管理那一章，会讲那个高效的会议啊，然后还有一个呢是项目管理信息系统，项目管理信息系统，它说是提供技术工具的软件，包括说什么进度计划的一些软件呢。

工作授权系统啊，什么配置管理系统啊，什么我们经常会用什么，用svn，对不对，呃用各种什么什么系统，用过用用了他们呢，他说能够去提高它的这样一些效率，对不对，能够去促进这个事情的进展。

能够去推进这样一个事情的进展，这是咱们这样一个项目管理信息系统，然后我们才来看一个叫做工作授权系统，那工作授权系统它到底是个什么东西，在项目完成以后，项目经理要对人员进行相对应的一个授权。

也就是说这样一个你你作为项目经理，你要给项目团队成员授权，那么你授权呢，你通常就是可以使用这样一个工作授权系统，他说可以用来去启动某个项目工作包，或者说控制账户中的那个工作的许可。

或者是一般是书面的形式来给出啊，他的目的是确保该项工作由正确的组织，也是某可能是某个人或者某个团队，对不对，在正确的时间以正确的顺序去完成，所以你重点记住这个工作授权系统。

其实就是把那个事项已经授权给谁，让他在什么时间免去做完，用一种什么样的方式去做，或者说用一种什么样的顺序去做，但是这个意思啊，在项目执行期间，他说是啊，不是到了进度计划规定的开始时间，就可以去自动开始。

而是需要得到一个正式的授权才可以开始诶，这是一个很有意思的事情，就不是说你想怎么来，你就怎么来，我们都是会有一个既定的这样一些计划，在这边工作，授权系统，为了确保工作按照规定的时间和顺序进行。

而参与的一套正式审批的程序啊，这后面的这些就不太适合去看了，你当然知道，就说确保这样一个事情在正确的时间，有正确的人或者是团队去处理，按照正确的顺序去执行，哎这就是整个授权系统。

然后工作授权系统有一个很重要的作用，他说是可以防止镀金，我们可以看一下，他说嗯一个是防止镀金，要防止一些啊，增加一些额外的功能，对这是一个我们提前给你授权，你能做哪些事情，按什么样的方式去做，对不对。

还有呢工作授权系统，它不一定真的是一个完整的，一个什么大量的系统，他说对于一些小项目来讲的话，可能是一个口头的核实就已经足够了，也是我们去交代医生去交代一下就可以，或者说你写一些什么文档。

那就可以就是关于这样一个工作授权系统，那么以上呢就是咱们指导与管理项目工作，这样一个呃小的过程所说的内容啊，对还补充一句啊，就整个在项目的执行过程中，绝大部分的资金和时间的投入。

都是花在这样一个执行过程组中，而执行过程绝大部分都是指导与管理项目工作。

PMP认证考试零基础精讲视频4.7.1管理项目知识 - P1：4.7管理项目知识-2023-3-30 14：17：32 - 冬x溪 - BV1Lc411571k

大家好，接下来我们一起看到的是呃，项目整合管理这样一个章节的第四个过程，叫管理项目知识，那管理项目知识呢，它是在整个屏幕指南第六版中，所新增加进来的一个过程，以前没有过。

以前我们会有关于说在项目结束的时候呢，要去更新组织过程资产库，但是真实情况是我们在做项目的过程中，是持续会有一些啊那个组织观上的更新，就我们持续的会有一些得到一些经验和教训，通常你得到经验和教训。

最呃快或最多的方式是什么，就是我们去做，对不对，我们去做事情，然后结果可能会吃了一些亏，哎就吃一堑长一智，这是一种教训对吧，也有可能是做一个事情做的很成功，那么这就是你的一些经验。

那整个管理知识呢说的是这样一个内容，他说在项目执行过程中使用现有的知识，并生成新的知识诶，这就叫管理项目知识，也就是两个事情，一个是使用当下的这样一些知识，第二个是可能会产生一些新的知识。

这都是他要去做的，通过这种方式，通过去运用知识以及产生新的知识，能够去促进项目目标的达成，能够去帮助这样一个组织会不断的去学习，会有提升，我们简单看一下它的那个输入，工具和技术以及输出。

首先它的输入中有一个叫项目模拟计划，是不是很眼熟，制定项目管理计划的输出，对不对，第二个是项目文件界面，包含了一些什么经验教训登记册，事实上呢整个在项目管理过程中，把它明确作为一个重点输入呃。

作为一个重点输出的，就是在这样一个知识领域，就是呃在管理项目知识这样一个领域中，会有一个叫经验教训登记册，而事实上呢他不是在这个时候才创造的，在项目一开始的时候，就会默认的会先创造一个经验教训的预测。

等会我们会一起看到啊，还有一个说是包括一些什么团队的派工单，就是有人员对不对，资源分解结构以及公关选择的一些标准，这样一些内容都是有可能会在这一过程中，可能会导致产生一些新的一些知识的。

还有包括说相关办登记测，通常是跟人有关的一些东西啊，以及跟人和事很紧密相关的东西，都会产生很多新的知识可交付成果，我们做一个事情，产生一些新的可交付成果，那么这些东西的话。

有可能会对未来做一些重要的参考，对不对，作为一个重要重要的组织过程资产，所以它也是一个重要的输入，除此以外呢还有事业环境因素和主观资产，具体的呢大家可以去翻一下拼搏指南这本书，书上具体的内容。

他的工具和技术哎又一次看到了专家判断，所以他已经是你的老朋友了啊，第二个叫知识管理，知识管理到底是什么呢，我们等会去看，还有个叫信息等管理，以及呃人际关系和团队技能，又看到人际关系和团队技能。

这个呢持续的会出现很多次，包括说积极的倾听啊，引导啊，领导力啊，人际交往呢，还有政治的意识呃，他的输出中一个是经验教训登记册，另外一个是项目管理计划的更新，可能会包含很多各个维度的这样一些更新。

以及组织过程资产的更新，事实上呢书上并没有完整去讲清楚，说组织过程机场和这样一个经验教训能力测，把没有把它去完整的去明确区分开来，但是从某种形式来讲的话，它应该是隶属于它的一部分。

就是这样一个经验教训登记册，它应该是处于组织过程资产中的一个部分，应该是一个包含的关系，这才是比较正确的一个理解啊，我们来看一下整个管理知识，管理项目知识这一过程中，他说是啊，利用现有的这样一个知识。

来去创造和改进它的成果，以及呢创造一些新的知识，来用于去支持项目或知识，运营知识包含两个维度，一个叫显性知识，一个叫隐性知识，那么什么叫显性知识呢，就是指那些啊比较容易去传递呀。

比较容易去识别呀和学习的这样一些内容，包括说经常我们所使用到的这些文字，图片，数字，这些内容都叫显性的知识，也就是你很容易看到的这样一部分知识，学到了这样一部分知识，都叫显性的知识，而隐性的知识呢。

它就是个体知识以及难以表达的这些知识，包括信念，洞察力，经验诀窍，这些东西都是很不容易去，直接是去观察和学习到的，你要去习得它，你可能需要耗费大量的这些代价啊，那么隐性知识我们可以看一下，首先呢。

嗯显性知识，通常可以通过编撰来得到这样一个分享，而隐性知识呢，通常是经由人际交流和互动来得到分享，也就是说我们跟对方去做一些互动和交流，从他那边去感受到他的这样一些信念呢，他做事的一些处理的方式啊。

态度啊之类的，这样的话可能会对我们有帮助，有一种传承的味道在里面，知识管理他指的是要去管理显性的知识，以及一个管理这样一个隐性的知识，这样的话呢他说重复使用现有的知识，来产生新的知识。

然后这样的话有助于去帮助我们啊，不管是从哪个维度来，去更好的去使用这些知识啊，分享知识啊，去做知识的集成，集成的概念，大家知道就说把很多东西堆在一起来，对不对，他说不同领域的知识呀，一些情境的知识。

一些项目管理的一些知识，都可以把它集成过来，从组织的角度来看，知识管理，他指的是说确保项目团队和其他的相关方，的一些技能经验和专业知识，在项目开始之前，在项目的开始期间，以及在项目结束之后能够得以运用。

据说能够让大家的这些技能经验和专业知识，能够得到应用，这是我们管理知识的一个目的，所以重点是能够把现有的知识给运用起来，去用到项目中，能够产生价值，另外一个呢是产生新的知识。

PMP认证考试零基础精讲视频4.7.2管理项目知识-知识管理 - P1：4.7管理项目知识-2023-3-31 14：05：17 - 冬x溪 - BV1Vo4y1W7zF

那么它的工具和技术中，我们看到有一个叫知识管理，知识管理怎么说呢，他说知识管理呢是说啊能够将员工联系起来，让员工们能够合作来产生新的知识，通过合作来产生新的知识，以及可以去分享一些隐性的知识。

和我们经常可以去开会来去分享一些内容对吧，我记得在啊，我在上一次去厦门出差的时候，遇见了我一个发小，然后他就跟我讲，他说啊，你知道吗，你就是以前那时候他说他自己读书的时候，其实有点自卑。

我当时是没有没有觉察这一块啊，他说那时候就天天跟着你们混，然后当时你在念高中的时候，你搞那个什么早上读报的这样一个活动，我后面是想回想一下，真的是有这样一回事，他说你搞了个毒霸的活动。

然后当时呃搞到后面就可能没有太多人响应，然后我就要支持你们呢，就去野区上去读报呀，但后来他去那些公司里面去做一些事情，然后就我会啊习惯性的如果有什么事情，他就会能够去冲上去，去跟别人去分享。

他本来其实自己内心紧张的要死，害怕的要死，然后也呃会有些内向啊，有些自卑，但是因为这样一些隐性的知识，在这一过程中去传递，然后去磨练，然后会发现自己就其实会有比较多的提升，所以有的有的时候我觉得呃。

可能会跟不同人在一起待在一起的话，那种产生不一样的这样一些内容和信息啊，很有意思对吧，当他说以及集成不同团队所拥有的这些知识呃，这是整个知识管理中要关注的，所以有的时候。

我们不只是跟自己团队内部的人员去学习，包括说你可能会呃，从你的客户中学到很多内容对吧，跟你的那个领导也学到很多内容，事实上在我自己回想的话，我曾经有一个时间段里面工作啊，非常的痛苦。

就是呃我当时我的那个客户，对我对我们团队要求特别的苛刻，那时候真的是很痛苦，但事后我回想在那个时间段里面，我们是成长的最快的一个时间段，真的是成长最快的，就被骂得最惨，但是成长最快。

做事情不断的会有一个突破，提高啊啊所以积累知识，包括说积累自己的知识，积累别人的知识，并用项目工具来去，这个的话是取决于很多方方面面，他说这个包含哪些方面呢，一个是人际交往实践，然后什么开会工作跟随。

还有跟随指导，什么论坛讨论知识分享的活动中，知识分享的话，就比较容易去传递这样一些隐性的知识，对不对，还有研讨会讲故事，讲故事也是一个很重要的创造力哈啊，创造力和创意的管理技术，然后知识展会。

插座交流培训，这些都是有利于知识的这样一个传播，事实上我为什么要去选择这样一个培训的行业，呃，是因为我之前在工作过程中，我参加了很多培训啊，就是接受了很多培训，然后我觉得培训证是能够让一个人。

比较快速的去获取一些新的知识和技能，的这样一个事情，就能够去帮助帮助人能够快速的去成长，那所以后来我就换了这样一个行业，也也是有这样一个因素在里面，我觉得这样的话能够去帮助更多人，快速的去得到一些东西。

能够去习的一些东西，我觉得这是一个很很好的一个东西啊。

PMP认证考试零基础精讲视频4.7.3信息系统、人际关系与团队技能 - P1：4.7管理项目知识-2023-4-3 15：08：37 - 冬x溪 - BV1NL411D7r7

然后在嗯管理知识这样一个过程中，还有一个工具叫信息管理信息系统，那么信息系统他说的是这样一个情形，他说通过这样一些信息系统呢，能够去帮助我们更快的去编撰，这样一些显性的知识呃，经验教训啊之类的东西。

然后包括一些什么信息收集啊，图书馆的服务啊，嗯还有一些包括什么信息管理系统，这样一些东西，都能够更好的去更好去促进，简单明明确的这样一些显性知识的分享，所以使用这些工具的话。

能够促进我们快速的去做一些事情啊，这边还有一个工具叫做人际关系与团队技能，那么人际关系和团队技能，关于知识管理这一块，我们可以看一下，一个叫积极的倾听，我们说沟通沟通他是为了能够去传递信息。

然后去达成共识，对不对，那么这样一个达成共识，一方面是有人去把一个信息发出去，另外还有一个人要去接收到，而其中有一个很重要的技能就是倾听，当我们能够去积极的去倾听别人的信息，然后去减少这些误会的时候。

诶这个是很有帮助的，能对我们这种隐性知识的积累和喜的，是有帮助的啊，第二个是引导，他说引导有助于指导团队去成功的表达一些决，定解决方案或者是结论，就是当我们开会的时候。

如果说有一个人去做一个引导的事情的话，大家就不容易跑题，就集中在这一个维度，并且当你表达不清楚的时候，他会给你一个参考性的一个表达，这也是有帮助的，对吧，呃，领导力，领导力在我们第三章。

项目的项目经理的角色里面有重点去讲，他有领导力可以帮助人们去呃沟通愿景，并且去鼓舞团队来去关注这些适合的知识，事实上也就是说如果你不重视，大家都不重视你作为领导，你很重视，大家有可能会重视。

但如果说你很有领导力，很有那个范儿，能够让大家被你带动起来，那么大家就一定会跟着一起来重视啊，还有一个是人际交往的能力，这个的话是妙不可言对吧，而人际交往呢他说能够去使得相关方之间。

也就是说不同的团队呀，人员呢他们之间建立一种非正式的联系和关系，这样的话，事实上只要说关系越加的越是亲密一些的话，那么这样一种隐性知识的传递会更好，大家可以看到在之前有那个美国的总统啊，特朗普他那个去。

他最后是成功竞选成为总统，对不对，当时他的女儿伊万卡的这样一个演讲，其实也是风靡了全球，而事实上像伊万卡这样一些孩子，他都是从小在父亲的身边啊，有有去参与到一些工作和事项，那么这个的话就是在他身边的话。

能够去习得一部分很重要的内容，这就是一种隐性知识的传递，所以有的时候我们说，榜样的力量也是很强大的啊，还一个是政治意识，他说政治意识有助于项目经理根据项目的环境，和组织的这样一些政治环境来规划沟通。

就是呃具体的情形下沟通的方式可能会不一样，那么政治意识的话，能够让你去规避掉一些不必要的方式，然后选取一些比较合适的方式来做事情。

PMP认证考试零基础精讲视频4.7.4管理项目知识-经验教训登记册 - P1：4.7管理项目知识-2023-4-4 14：31：52 - 冬x溪 - BV1qg4y1g7XF

最后呢它有一个输出叫做经验教训登记册啊。

今天的教学登记册，我们说某某测其实说的是一个文本，对不对，今年的教训登记册呢，就是说这样一个文本下面登记了很多的经验，以及很多的教训，我们一起来看一下啊，经验教训分析它就包含情况的类别和描述。

经验教训登记册，还可以是包含情况有关的这样一些影响，建议和行动方案，它可以是记录遇到的挑战问题，意识到了这样一些风险机会，还有一些其他的情形，也就是说你所有看到的东西，想要的东西。

见到的东西都可以把它写在这样一个经验教训，登记册中，经验调研公测，他应该是在早期就去创建，早早的就创建出来，然后呢，作为这样一个管理知识的这样一个过程的输出，在整个项目期间。

它会成为很多个其他过程的输入，也就是说我们在做整个项目管理的时候，有很多个过程，都需要有这样一些经验教训的登记册，来做一个支撑，同时呢它也是作为一个输出不断的更新，这说明什么，说明是持续的有更新。

对不对，持续的这些经验教训，这样一些知识内容的一个更新，参与工作的团队和个人，也会参与到记录经验教训，可以通过视频啊，图片啊，音频啊一些其他的方式来去记录这样一些知识，确保有效的去吸收经验和教训。

也就是说方法是不拘泥于某一种形式，可以是任何一种形式都ok，对不对，而在项目的结束阶段的时候呢，会把这样一些相关的信息，去纳入到经验教训的知识库里面，作为组织和机场的一部分，看到没有，也就是说他们啊。

也就是说这个东西会到这里面来，它又是它的一部分，所以它是属于组织过程资产的一个部分啊，而主动的自动更新，他说是所有的项目都会生成新的知识，然后有些知识它可以被编撰，然后并且去啊要被存留下来。

唉这一部分呢就是咱们的这样一个呃，要去保存下来的内容，就是关于经验教训登记册呃，事实上你记得一个规则，就是随时随地一直持续的，有在做这个知识的管理。

PMP认证考试零基础精讲视频4.8.1监控项目工作 - P1：4.8监控项目工作-2023-4-6 14：20：40 - 冬x溪 - BV1HX4y1k7SU

接下来我们一起看到的是，在项目整合管理这样一个支持领域中的，第五个过程叫做监控项目工作，那么监控项目工作呢我们前面有说过，它是两个词，一个叫监督，一个叫控制，我们可以一起看一下监控项目工作。

它是跟踪审查和报告整体的这样一个进展，来去实现项目的这样一些目标，ok啊它的输入工具和技术和输出看着都很多哈，它的输入一个是项目管理计划，首先这个项目管理计划呢，其实就已经很多很多了，包含各个组件。

就是包含了各个子计划呀，还有基准呐这样一些内容，然后还有一些项目文件，看一下，这里有很多文件呢，假设日志也是我们监控的一个参考估算的依据，然后成本的预测，然后以及被记录下来这样一些问题，经验教训登记册。

今天这样的预测，是不是很熟悉前一个过程的输出，有没有里程碑的清单，然后质检的报告，风险登记册呃，风险的报告，经常风险能力测和风险报告会在同时来去出现，呃，那么一个呢是讲的是，我在做这样一个项目的过程中。

都有哪些个风险，以及这样一些风险的一些记录信息，而风险报告的是关于整个风险的这样一个，概括性的一个报告，说明还有几个进度预测，那我们其实可以看到啊，在这边的话，这些东西更多的大部分都是一种。

规划性的东西为主，当然也有一些实际记录的东西啊，比如说这种问题日志的话，应该是实际记录的东西，对不对，好，然后这边还有一个输出输入呢叫工作绩效信息，这是在执行的过程中所产生的，对不对。

这是一个执行的情况，还有一个叫协议，协议呢是我们计划的，当然有可能有些有些个项目里面有这样一部分，有些项目里面没有这样一部分啊，然后是事业环境因素和组织过程资产，整个监控呢。

既然是跟踪审查和了解他的这样一个情况，一定是有一个规划性的东西和一个执行的东西，对不对，我们看这个执行的和我们规划的东西，有多大的一个差异，这是监控，所以你可以看到这是一个计划性的东西。

或者规划性的东西，而这个项目文件呢，大部分都是这种规划类型的东西，协议呢也是一个规划类型的东西，而这个呢是属于具体去执行去实施的内容，它的工具和技术，一个叫专家判断已经出现过好多次了，不再讲了。

然后一个呢是数据分析啊，这边数据分析就可多了对吧，一个叫备选方案的分析，就是说如果出现了什么情况，是我们所不喜欢的这样一个情形，那我有没有一些备选的方案，来去应对和处理这样一个事情，诶这是一种啊通单呃。

我们还换一个词叫plan b b计划对吧，成本效益的分析，那做这样一个事情的话，可能会付出什么样的代价，然后对于我来讲，有什么样的收益类型的正值分析，这在项目的人成本管理中会重点去讲的。

就是会把范围进度和成本这三个维度的信息，然后放到一起来，做一个综合绩效的这样一个考察和测量，这是一个政治的分析，还有个叫根本原因分析，是我们在监控的时候可能会产生一些东西，是我们所不期待的。

那我们想要去了解到底是什么原因，导致这样一个事情发生了，根本原因的分析，偏差的趋势的分析，趋势的话，当然就是老夫掐指一算，今天晚上又有很多什么新情况发生，对不对，那么是根据过往去推测未来的一个趋势。

还有一个是偏差分析诶，这就是一个很典型的偏差分析，就是看一下执行的情况，和我们原来所规划的情况，或者叫所计划的情况有多大的这样一个偏差，以及这样一个偏差是否是我能够接受的好，还有一个叫决策。

那么就是我最后要采取什么样，一种方式来进行呢，对吧，还有一个是会议，通过会议来去讨论和交流，都要这样一些讯息，那么整个监控项目工作，它的输出一个叫工作绩效报告，我们之前有讲过工作绩效数据。

工作绩效信息工作室下报告，那报告呢是我们呃，对于这样一些工作绩效的一些讯息啊，我们要去呃，用一种更加书面的形式去展现给那些人，需要去看到他的人对吧，一个report的这种形式好。

然后在监控项目工作过程中，也会产生很多新的变更请求，就是尤其是当这样一个纠偏偏差分析，结果发现有很多偏差，这个偏差是超出我的这样一个能力范围，或者接受范围的程度的时候，那么就会有这样一个边缘请求的产生。

除此以外呢可能会对很多，就是有一些变更请求可能会被批准，对不对，那这样的话呢就会导致一些新的计划的更新，因为被批准的变更请求，他也是要纳入计划中来，作为被接受的一部分，要去执行的学习计划也要更新。

还有一些其他项目文件的更新，包括成本预测的更新啊，问题日志，其实有些东西已经被记录下来，有些东西已经是可以去去除掉了，或者做一些修改和调整，还是经验教训的，登记册，风险登记册进度的预测。

ok这是关于监控项目工作的一个简单的了解。

PMP认证考试零基础精讲视频4.8.2监控项目工作-基本概念 - P1：4.8监控项目工作-2023-4-7 14：44：27 - 冬x溪 - BV1Gc411s7NZ

那我们一起来看一下监那个整个监控的概念，首先第一个词叫监督，监督它的英文叫monitor，他说的是叫收集测量，分析这样一些测量结果来去预测趋势，以便去推动过程的改进，所以持续的监督。

能够使项目的健康状况得以洞察，就能够去洞察到单项项目它是否还健康，那这个健康指说啊成本方面是否那个可控啊，那进度方面是否可控啊，说的是这样一个情形啊，然后另外一个词呢叫控制。

而控制呢他说的是去制定一些纠正措施，或是预防措施，或是重新去做一些规划，并跟踪行动计划的实施的这样一个过程，来去确保这样一些东西得到有效的解决，也就是说，我们要对未对已经产生了这样一些情形。

采取一些措施，以及对未来可能会产生的情形，我要去采取一些措施，这是关于控制，所以整个监督和控制监控监控，它是让相关方去了解到项目当前的状态，并且去认可，为了处理这样一些绩效问题，可以采取哪些行动。

这个行动应该是被大家所支持的，所接受的，以及通过成本和进度的预测，能够让他了解到未来的这样一个项目状态，所以监控其实有两个维度的事情，一个维度是，当然首先是去呃监测当下的这样一个状态，对不对。

然后已经知道我们现在要去采取什么样的措施，另外一个呢是同时要对未来做一个预测，未来预测包含两种，一种是我如果不采取措施的话，未来可能会变成什么样，一种是我采取了一些什么措施，以后未来可能又变成什么样呃。

整个监控啊，监控项目工作他应该要贯穿于项目的始终，所以是我们其实也有看到啊，整个监控过程组它是从开始到末尾一直要监控，前面也有说过，那么在前期没有规划的时候呢，你要去监控说我做这样一个事情。

有没有按照做这个事情的既定的规则或者方式，方法来进行啊，不仅要对项目的执行进行监控，同时呢也要对项目的启动规划收尾进行监控，或者换句话来讲，就是说对于本身的这样一件事情，也是要去监控的，监控工作的手段。

主要是通过在预定的里程碑处，然后将实际实施的工作，产品的任务，工作量，成本以及进度计划等与计划进行的来对比，来确定这样一个进展情况，而这个里程碑节点处，使得赤子的我们提前就埋伏好，提前就设定好。

提前就预想好，在哪些时间点我们会做这样一个检查，对不对，在整个项目执行的过程中，我们可能会是很多的点来做这样一个检查，这个检查的点呢我们会把这样一些工作量呀，成本啊，质量啊等等东西。

拿来跟我们的计划来做一个对比啊，适当的可视性能能够使得这样一个东西啊，可能会对我们做这个监控会有更多的一个帮助，另外呢重要的偏差指的是那些如果不解决，就可能会产生大问题的偏差，那些重要的偏差啊。

PMP认证考试零基础精讲视频4.8.3监控项目工作-主要活动 - P1：4.8监控项目工作-2023-4-10 13：47：29 - 冬x溪 - BV1KT411W7v1

我们看一下监控可能有做了一些事情，一个是把活动的实际情况和计划来做一个比较，就把实际的这样一个记号记上，和计划的来做一个比较，并且定期的去评估，定期的来评估这样一些项目的绩效。

来决定是否要采取一些什么纠正措施啊，预防措施啊，以及我们要去给到一些建议，给到一些推荐的这样一些必要的措施，要检查单个项目这样一些风险状态，去识别新的风险，然后去分析跟踪和监测已有的风险。

来确保我们能够去整个让风险是这样一个，你所能够控制这样一个状态里面啊，在整个期间他说要维护一个啊信息库，要及时去更新这样一个信息库，要不断去跟大家去同步这样一些信息的内容。

为状态报告进展的测量和预测来提供这些信息，对未来做出一个预测，然后监督已经批准的变更，就已经被批准的变更也是需要去监督的呃，如果项目是项目级的一部分，那么可能还是要去向那个项目城来去报告。

这个进展和状态，就是要向他们去报告这样一些状态，能够让大家对这样一个东西，有一个清晰的认知和理解，因为你作为一个项目集的话，它的管理他不可能去具体的知道，你这样一些内容。

得要你有你这样一个项目经理去跟他汇报，确保项目与商业信息的需求保持一致，其实是在我们整个做项目的时候，我们都要去关注的啊，当然这也是最新的说对于项目经理的一个要求，拔高了啊，提高了你要去关注大方向啊。

跟整个这样一个企业的这样一个战略目标，是否有一致，评估项目的绩效，来决定是否需要采取一些纠正措施，这个其实已经前面有说过了，对不对，ok说过了啊，好，这是关于监控项目工作的里面。

PMP认证考试零基础精讲视频4.9.1实施整体变更控制 - P1：4.9实施整体变更控制-2023-4-11 15：42：31 - 冬x溪 - BV1mh411g7rM

好接下来我们看到的是关于项目整合管理，这样一个知识领域中的，在下一个过程叫做呃实施整体变更控制，而这个过程呢也是我们最最重要的一个过程，我们所有的19个过程中，考试考的最多的就是这个过程啊。

他考试考了将近有二三十分可能，所以我们一定要把它学好啊，一定要把它认真的去学好啊，在这样一个知识领域中，有一句很重要的话叫有变更走流程，想邀请大家一定要记住，有变更走流程，我们一会儿会详细的去讲到它。

我们一起来看一下啊，整个实施整体变更控制，它是这样的一个说法，说审查所有的变更请求，批准变更，然后管理对于这些可交不成果呀，项目文件哪，项目管理计划呀等等他们的一些变更。

并且呢对于这样一些变更处理的结果进行沟通，呃，这句话是不是感觉很拗口，我们换一句话来表达啊，就说他要去审查所有的变更请求，就是可能会有人提出变更请求，那我们要去审查这些变更请求，我们要去审查了以后呢。

最后决定是批准或者是否决这些变更请求，然后对于这样一些变更请求，我们都要把它管理起来，怎么管理起来呢，首先一个是我们都要去审查它，以及去批准或否决它，对不对，然后还有呢就是如果被批准了以后呢。

我们要去负责去把它修改这样一个计划，修改了项目管理计划以后呢，那么这样一些被批准的变更请求，就成为了计划中的一部分，就是要去执行去实施的，然后并且呢，我们还要去监控这样一些被批准的变更请求，去执行的。

被执行的情况，以及要把这样一个信息做一个沟通和存档啊，这就是咱们实施人力辩论控制的，要做的这样一些事情，我们来简单看一下它的输入工具和技术，以及输出，那既然是实施整体变更控制，它关注的是变更，对不对。

所以它的收入中一定会有什么样，一定会有变更对吧，那我们来找一下啊，我们看一下它的输入中就有一个叫变更请求，然后既然是拿这样一个变更来去做一些处理，那么所以一定它是属于监控公主。

那么它通常情况下一般就会有一些计划的东西，还有一些实际实施的东西，我们一起来看一下计划东西，一个是叫项目管理计划，ok而这样一个项目管理计划呢，它这边列到的说是啊某一部分的计划，包括说变更管理的计划。

而配置管理的计划以及范围基准，进度基准和成本基准，发现没有，这边他就是给到了三大基准，因为我们的那些变更，通常是跟这样一个基准来做比对来去产生变更，然后另外呢他是给到了这样一个变更管理计划。

告诉我们如何去管理这样一个变更，以及配置管理计划，因为配其实变更呢，它是属于配置管理中的一个部分啊，配置呢它除了讲到变更以外，还讲了些变更其他相关的东西，所有的配置上都应该要被管理起来啊。

然后另外一个呢叫做项目的文件，一个叫估算的依据诶，这个可能会跟成本有一些关系，对不对，一根需求跟踪矩阵，就会跟那个范围会有一些关系，然后除此以外呢，还是这边还有个叫风险的报告，因为我们做任何一个事情。

他都会涉及到，尤其是有些变更的话，它就会产生很多的不确定性，而这些不确定性有可能会导致很多的风险，对好，然后他在输入中还有一个叫你看这个呢，其实应该说都算是我们去规划的东西，对不对。

而这个呢项目的绩效报告，是我们在执行的时候所产生的东西，ok这是执行的，所以是规划和执行产生的东西，对吧啊，拿来做一个比对，除此以外呢，还有在执行的过程中所产生的这个变更请求。

因为我们整个是实施整体变更控制好，除此以外就是事业环境因素了，组织工程资产我们就不讲它了，它的工具和技术，一个叫专家判断已经出现了很多次了，不讲它一个叫变更控制跟工具。

那么变更控制工具呢我们会完整的去讲解，我们就在这里就先pass掉，先过，等会完整的去讲，还有数据分析，一个叫备选方案分析，是不是有见到过，也是说是b计划的分析，就是备胎的这样一个分析。

就是换一种方式来去进行这样一个事情，因为产生变更，它指的是当下这样一个情形可能已经不满足，那我们换一种方式，怎么样成本效益的分析，做这样一件事情的话，可能会需要花掉多少钱，决策呃，做这样一个项目的话。

我们看这里有一个叫批准变更，对不对，那么批准还有一个叫否决，批准或否决，那到底是批准还是否决，有可能是一个人说了算，有可能是一堆人说了算，以及一种什么样的方式来去做决策。

哎这个的话有这样一个工具叫决策的工具，整个在实施者里面工作的时候，你一定会开会的，开会去讨论一些事情的，所以这边还有一个叫做会议，也是它的一个工具和技术，然后我们再来看一下它的输出。

一个叫批准的变更请求，ok这里加了一个定语啊，批准的变更请求，所以这个变更请求证明就是被批准或者被否决，已经要明确了，还有一个呢是如果被批准的话，通常就会导致这样一个基准会有调整，对不对。

那么基准有调整以后呢，我们就要去更新它，所以呢这边有，你看要更新这样一个项目管理计划，这里面就包含了这样一些基准，其实这个基准调整以后，其他的东西，其他那些子计划要不要调整，通常都会啊。

都是有很多的关系，比如说你要做的项目原来只有，假如说你原来只要做这么多项目，结果你后来要多做这样一些项目的话，虽然说是范围加了一些，那么你时间要不要加你的成本，要不要加你的人员，要不要加你人员加了以后。

那个沟通是不是又被影响到了，是不是又产生了更多的风险，风险是你这块的计划要不要做一些调整，所以他们都是千丝万缕的联系啊，所以这边呢那个这里的输入，虽然说只有这么几个。

但这个这个地方更新却是涉及到方方面面，除此以外呢，还有一些变更日志也要去做一个更新，因为我们这边最开始的时候，列了这样的变更请求，最后的结果就是有可能会被逼着呢，也有可能会被否决了，对吧啊。

这是关于实施整体变更。

PMP认证考试零基础精讲视频4.9.2实施整体变更控制-基本概念、主要活动 - P1：4.9实施整体变更控制-2023-4-12 13：49：12 - 冬x溪 - BV1VT411s7vb

祝我们一起来看一下这样一个呃过程，它的一些内容，它的一些基本概念，首先实施整体变更，它是审查变更请求，批准或否决这样一些变更，并且要去管理整个这样一个变更，对于结果呢要去沟通和存档，实施人力变控制了。

他也要去贯穿于项目的，始终是从开始到现在都要去记录下来，都要去管理它啊，变更它可以口头题，也可以是书面的题，但是所有变更都要用书面的形式记录下来，为什么为什么要这样，其实就是为了防止后续的扯皮，对不对。

有可能这个东西结果别人提了一个变更，结果他自己忘记了，结果后来你一做的时候，做的是按照它变更以后做的东西，他说啊我没说过呀，我从来没说过呀，你干嘛做成这样子的呀，但是如果说你这边有白纸黑字哎。

那就是不一样了对吧，所以所有的变更都应该要被记录下来，这样的话有一个可追溯的这样一个根据啊，并且的所有东西都应该纳入到变更管理系统，或者是配置管理系统中来管理起来，变更请求。

他说是由变更控制系统或者配置管理系统中，所列出的这样一个过程来进行处理，那么这个过程怎么样去处理它呢，呃我们会在后面的ppt中会去详细的讲，可能需要像这样一些过程，说明变更所需要的时间和成本。

或者变更对于时间和成本的影响，事实上没有哪一个变更的那个审查，是单独只考虑某一个方面，一定是考虑多个方面范围，时间成本质量这些东西通通都会考虑进来，包括资源，除了整体变更控制以外呢。

拼搏指南中还会有关于范围的变更，控制进度的变更，控制质量的变更，控制成本的变更，控制风险的监督和控制等等，以及合同的变更控制等等，可以把这样一些局部的变更控制，理解为发现需要变更的这些情况。

并提出相对应的这样一些变更请求，然后提交给整体变更控制南审批诶，我开始有说过，我说这个过程他有可能会考二三十分甚至更多，对不对，考三四十分都有可能是为什么呢，因为他跟他们都有大大的关系啊。

所以他们其实是一家人，是一家亲，所以整个跟变更有关的，不管说是范围的变更，时间的变更，成本的变更，质量的变更等等，这些东西都是跟实施整体变更控制有关系，都是有变更，要走流程。

对变更请求的分析和审查必须是综合性的，我刚刚有说过综合性的，全面的也说你不能只是说头痛医头，脚痛医脚，你应该要看一个整体，就是这样一个变更过来以后，他对于范围的影响怎么样呢，他对于前面的影响怎么样呢。

他对于质量的影响怎么样呢，都要去了解，必须要考察每一个变更，可能会给上班的各个方面的影响，而不只是考虑某一个方面，或者某几个方面的影响，整个变更的活动，一个是审查所有的文件。

可将我们成果基准以及计划的变更请求，审查所有的变更请求，来批准或否决这些变更请求，就是要做一个事情，然后我们在做项目管理的过程中，我们其实并不希望说有那么多的变更，因为变更越多的话。

你其实就是在你当下的这样一个情况下，额外增加了很多的工作量，对不对，所以我们所有的变更都要被管理起来，通常是只有被批准过的变更才可以去执行，而对于那个能够去规避变更的那些因素。

我们其实是要去采取一些措施，去施加一些影响啊，尽可能能不能不变更就不变更对吧，迅速的去审查分析和批准这样一个变更请求，这也是很重要的，为什么要迅速，为什么要清楚他是因为延误决策的时机，有可能会给时间呢。

成本呢变更呢带来一些更加不利的影响，其实我们做完项目的话，就是之前有看过一张图，就是项目它那个时间的维度，然后影响的维度，那么变更的对于整个项目这样的影响，越往后面走，他的影响越坏，他的影响越大。

对不对，所以我们做这样一个事情的话，其实是要去能够涨一点，就尽量的长一点好，然后我们再来往下面看到的是说，要管理已经被批准的变更，这个管理呢就是指要去执行，然后呢民警要去监控看看到底执行的怎么样。

然后到结果做一个那个信息的存档，保留，做沟通的存档，仅仅允许被批准的变更，纳入到项目管理计划中来，这个其实也是我们管理变更的一个部分呢，就是说只有被批准的变更才可以去付诸实践，才可以去实施呃。

审查推进了全部的纠正措施和预防措施，来加以批准或者否决，在整个项目的过程中啊，要去协调整个项目的各种变更，因为它可能会呃一个病人，可能会影响很多个维度，影响成本啊，风险啊，质量啊，人员啊等等各个维度。

所有东西都应该被完整地记录下来，就是从最开始提出变更，到我们去审批通过或者否决，然后到执行的情况等等。

PMP证书快到期，个人如何挣PDU？小白上手视频教学！！ - P1 - 李桃学英语 - BV1Hg4y1d7SJ

各位粉丝下午晚上好，今天up主将带领你们在获得PMP证书之后，怎样通过自己的努力，去在PMI官方网站去获得自己的PDU好，接下来我将带领大家来实际进行操作，首先我们要登录自己的品牌官方网站。

首先先登录进来的第一步，此页面已经展示好了，登录进来的这个页面，第二步点到这个三角形dashboard这一个菜单栏，这个网站的网速是比较慢的，好的，现在已经打开，这里是我们要求的PDU。

这里可以看到我们的一个，获得PMP证书的一个时间，然后这是需要重新去更新，或者去续签我们的PMP证书，可以看到我们有效稀释3年，所以在这3年里面，我们需要完成要求的PDU，总共有这里是35个。

都是自己去自学的一个人一个模块，第二个是pm，其实也更建议我们获得PMP证书之后，能够在这个网站去写，去分享自己的一些知识，所以这个模块是giving back，这里的话总共需要25个PDU，好的。

这两个模块一个是education，另外一个是giving back，今天可以看到，其实我这个账号的话，education已经完成了35个pd u s，那我今天这个视频主要是介绍giving back。

怎么去证giving back这25个PDU，接下来点这个report pdu，我们会来到另外一个界面，这个运行速度是比较慢的，大家耐心的等待一下就OK了，好的来到这一页，其实这里也是分为了两个板块。

得单独再出一期视频，来去证这个education的一个pd u s，然后今天来到这个give me back in back的话，其实这里也是分为12345，大家没事的话。

可以登录这个网站来自己去研究一下嗯，今天主要是回到这个，create content这块主要是authoring books or articles，Creating vigors。

这一块就是你在网上写的文章，或者发表了相关的呃，项目管理相关的文章或心得，其实这一块的话，这里也可以去去申请到对应的学分的，今天我们就点这个点开，这里点开在这里的话，我们会最好是自己提前已经在网络。

或自己的博客或者是微信公众号，或者是另外的一些媒体网站上去，发表了一些相关的一些文章，今天我这里是我们自己有个自己的公众号，平时自己也会写写文章来放这里，这家项目管理交流会，大家感兴趣的话也可以去搜索。

会把它放在这里，也会有文字版的，怎么证PDU的整个的一个流程，一个指引都放在这个公众号里面，大家感兴趣可以去搜索，然后去关注这个公众微信号，OK今天我们就选一个文章之前，我这里分享自己写了一个项目经理。

高级技能之国际贸易术语，首先点开这个位置，点开这个文章好，这里的话这里中文和英文都是可以写的，这里我这里的话就会写呃，微信公众号，OK然后这个文章的话就直接就写这个名称，把这个文章title直接放这里。

然后简单的描述，这里描述的话呃我就随便描述一点哈，分享，作为项目经理应该在，跨国项目中了解到的西北贸易术语，OK现在就把这个网址复制在这里，虽然可以看到这里是optional。

其实的话这个网址也是对于去，你把网址放在这里之后，其实申请到这个PDU的这个概率就会，成功率会比较高，然后这个时间就回到这篇文章的时间，我们是5月18号发布的，所以这里就写到直接对应的一个时间。

5月18号啊，开始时间，这里是完成的时间，5月18号，OK然后的话这里你要去申请多少的一个积分，这里是大概的一个一个参考吧，这里0。25pd u s大概是15分钟，0。5310分钟，0。

754105分钟，所以之前我写这篇文章的话，来来回回准备了比较多的一些知识，其实这里的话应该也是有个两个小时吧，两个小时，可以看一个小时是一分，两个小时就按照两分吧，其实远远不止两个小时。

那我这里就申请三分来试一下，OK点击好，那这里就直接提交submit，提交马上就会回到另外一个页面，好的这里页面终于弹出来了，然后弹出来之后，我们可以看到这里已经显示提交状态对吧，然后虽然这里写了一个。

这个需要五个工作日的时间来去获得，来去审批完最多五个工作日，实际上的话我们可能马上就能收到的，接下来我们就回到自己的dashboard这个仪表盘，去看自己的一个申请状态如何，这就回到了我们这一仪表盘。

这里刷新是比较慢的，OK可以看到这里，我们现在已经从之前的两个，现在获得了加三个之后就变成了五个，当然有时候我们会失效的，失效的时候就可以点这里view clean history。

可以看到我们所有的申请都在这里了，这里p d u s applied，这意味着PY还承认了，这篇文章可以给你给到你三个pd u s好，今天的分享就这么多，希望大家能够学会自己在PMI网站去完成自己的。

PTUS的整个的一个申请流程。

PMP超干货！超全！项目管理实战工具！ PMBOK工具课知识点讲解！ - P10：根本原因分析 - 清晖在线学堂Kimi老师 - BV1Qv4y167PH

各位同学大家好，我是宋老师。

今天我们来看根本原因分析这个工具，根本原因分析呢，它是确定引起偏差，缺陷或风险的根本原因的一种分析技术，一项根本原因可能会引起多项的偏差，缺陷或者风险，根本原因分析呢一般是抓一个点。

它跟这个大多数原因主要原因不太一样，主要原因呢它主要是把很多的原因拿出来之后，抓住个别的，比如说两三个，这个叫主要原因，所以它和根本原因还是有很大的不同的，那根本原因呢。

这个工具它会在整个管理的监控项目工作当中，使用，在质量管理的管理质量和控制当中使用，那风险管理的识别风险的时候，也会识别根本原因，在肝线人管理的过程当中呢，比如说规划干系人的参与，监督干线的参与啊。

你要发现某些偏差，他为什么这个非常不支持这些项目，你要去找根本原因好，我们来举个例子，来了解一下这个根本原因的一些使用方法，根本原因分析呢它是一个数据的分析工具，在根本原因分析的过程当中呢。

我们会用到一个鱼骨图这种形式，来展现根本原因分析的一个过程啊，比如说我们右边的这个图呢，就是一个鱼骨图的形式，鱼骨图呢有时候也叫做因果图，或者叫做石川图，因为石川的石川他是一个日本石川新的。

他是一个日本人的名字，那他发明的这个鱼骨图啊，也叫做石川图，还有呢就是叫做yy to y呢，就是为什么为什么多问几个，为什么你就能发现根本原因了，鱼骨图这个地方呢，它是站在不同的维度去寻找它的。

这个引起近视的这个根本原因，比如说材料的方面，这个字是不是太小了，印刷还是不清楚的问题，然后环境方面呢有可能是灯光比较暗，或者灯光太强了，都对眼睛会有影响，在人为的方面呢，经常是不是揉眼睛。

或者经常盯着屏幕不眨一眨啊，或者它本身有先天的近视或者受到意外的伤害，这是站在人为的方面，但另外站在一些设备的方面呢，比如说这个桌椅的高度，会不会影响到他的这个看书的，这个这个这个效果。

还有呢书本的质量，比如说我们现在书本的这个纸，都有这种防静式的啊，优质的这种纸的质量好，还有习惯方面，比如说这个人他是不是习惯于坐车看书，坐车看书呢有可能车厢经常抖动，眼睛呢非常容易疲劳。

走路是不是容易看书，还有躺着看书啊，距离过近啊，看书的方法不对，或者长时间看书之后没有休息导致的近视，这些呢都可能会引起近视，那哪一个方面是引起近视的根本原因呢，你在这个当中就会去判定了啊。

这个只不过是给大家一个参考，其实呢这个是我们在制造行业当中，经常要用到的这个鱼骨图，它主要是从人的方面，机器的方面，这个里面就是指设备的方面，材料的方面，这个是这个我们自这个是不是太小啊。

印刷不清楚方法的方面，测试的方面，还有环境的方面，人机料法环，那我们这个地方呢增加了一个测试，就是你的测试方法是不是有问题，总之呢你通过这个鱼骨图因果图的这种方式呢，你可以发现根本原因在哪里。

你这样比如说你找出啊，这个是因为他习惯的问题，就是导致了它的近视了，这是一个根本原因，然后你再去针对这个根本原因呢去进行改善好，这个呢就是根本原因的分析的一种方法。

我们从这道情景题来理解根本原因，一份绩效报告显示产品规格有偏差，项目经理呢召开一次紧急会议，在会议期间，所有的团队成员都就这种偏差，可能的原因提供一些建议啊，大家发现偏差之后都提出了建议。

请问团队使用的是什么工具或者技术，他现在是提供了建议，他其实是在进行分析，所以呢因果图它是一个图形展示，也就是说我们通过根本原因分析之后，会得出因果图或者鱼骨图，但是呢我们这个时候呢情景当中。

他提出的是建议，他其实是在进行分析过程中，所以呢我们不能选因果图，可以选择的是根本原因，分析散点图，它主要强调的是两个因素之间的关联性，比如说学生的这个呃，休息时间和他的这个身高之间是不是有关联性。

那这个可以用散点图，散点图呢一般是代表两个因素之间的关联，矩阵图不太一样，矩阵图呢是代表引起一个因素的变化，有哪些因素所引起啊，就是引起因素变化的结果，和哪些因素之间有关系，所以呢它是一个结果。

和多个影响因素之间的关联性，所以呢这个叫矩阵图，比如说我们经常用到的这个这个，质量当中有一个叫做质量屋，它就是把客户的一些需求呢，转化成我们的这个关键质量点，然后你去寻找这个关键质量点。

和哪些客户的需求之间有关联性啊，这个是矩阵图经常用到的，所以呢我们这道题目呢从前景来看，应该是选择根本原因分析，因为是大家一起在寻找原因，而且呢根本原因分析呢，它这个比因果图呢更加宽泛。

因果图它也有本身的一个特点，这个我们在题干当中是没有进行描述的，如果这道题我把它改成，我们现在呢提供建议之后，大家展示了这个建议的一些图形啊，或者说我们通过一些图形去发现这个，引起偏差的根本原因。

那这个时候呢我们就可以用作因果图了，好今天呢主要和大家分享的是根本原因，分析这个工具，我们下次再见。

PMP超干货！超全！项目管理实战工具！ PMBOK工具课知识点讲解！ - P11：沟通方法 - 清晖在线学堂Kimi老师 - BV1Qv4y167PH

各位同学大家好，我是宋老师。

今天我们来看沟通方法，这个工具沟通方法呢，它主要是在项目的相关方之间传递信息的，系统化的一些程序技术或者过程沟通方法，它主要是在沟通管理的规划，沟通管理和管理沟通过程中所使用，在其中呢。

我们有三种经常所遇到的这种沟通方法，分别是互动式沟通，推式沟通和拉式沟通，第一个互动式沟通呢，其实有时候也翻译成交互式沟通，它的主要特点是在两方或者多方之间，进行实时多项的信息交换。

注意它的关键信息呢在于实时多项信息交换，比如说我们的这种开会，它的特点就是实时的多项信息交换，及时的有反馈，有什么情况当面就能谈清楚，所以呢互动时沟通它的效果往往是最好。

它往往也适用于一些关键的这种信息的沟通，或者和一些关键人物的沟通，推迟沟通呢，它的主要特点是向需要接收信息的，特定的接收方发送这个发布信息，这种方法呢可以确保信息的发送，但是呢不能确保信息送达目标受众。

或者被目标受众所理解，这是什么意思呢，比如说我们发邮件，邮件是发送给特定的接收方，但是呢对方是不是设定了这个垃圾过滤器，那你的邮件有可能就被过滤了，他收不到，还有一种情况呢，就是你把信息发送给对方。

但是呢对方不一定能够理解，你想要所表达的意思啊，这是推迟沟通的特点，第三种沟通方法呢叫做拉式沟通，拉式沟通呢它是适用于大量复杂的信息，或者呢大量信息受众的情况，也就是接收方会比较多。

他要求接收方在遵守有关安全规定的前提之下，自行访问相关的内容，因为它信息量比较大，它的受众也比较广泛，所以他不可能一一的进行互动式的这种沟通，或者推迟的沟通，他需要你自己去查看，比如说我们的这个百度。

你自己可以去查看，或者公司内部呢有一些网盘或者公共盘，那我们呃来了新员工之后，你可能跟他这么说，就是说我们有一些这个过去的一些项目经验，你可以在这个网盘上自己去查看，好这个呢就是拉式沟通的特点。

所以呢三种沟通方法，它分别有它三种适用的场景，这个是我们每一次考试当中，经常会让你做出判断的。

我们来看这样一道题，一家大型全球性公司的员工，分布在七个不同的国家啊，说明他是一个虚拟团队，为了确保项目成功，每个人无论其物理位置，必须能够方便地通过安全的内部网站访问培训，好这使用的是哪种沟通方法。

这道题目呢，它的关键情景呢在于他的员工呢分布比较广，泛，在七个不同的国家，然后呢需要你通过安全的内部网站访问培训，那说明呢需要你自己去操作啊，这个呢其实就是很典型的拉式沟通的特点。

交互式沟通也叫这个互动式沟通啊，刚才我们说了，它适用于就是说信息量不是很多，但是信息也比较重要，然后需要实时的双方的这种互动式的这种形式，来及时的反馈，没有编码式沟通这个词，这是一个陌生词汇。

我们首先要把它排除掉，推迟沟通呢，它的特点是把信息推送给特定的接收方，但是呢它不能保证信息被送达，或者被这个目标受众所能理解，因此呢也不符合我们的情境的含义，这道题目呢我们应该选择c选项，拉式沟通。

它是适用于大量复杂的信息，或者大量信息受众的情况，我们这个里面呢七个不同的国家，符合信息受众比较广泛，他要求接收方在遵守有关安全规定的前提下，自行访问相关内容，自行的去访问培训，包括门户网站公司内网。

电子在线课程经验，教学数据库或者知识库，好，今天呢主要和大家分享的是沟通方法，这个工具我们下次再见。

PMP超干货！超全！项目管理实战工具！ PMBOK工具课知识点讲解！ - P12：关键路径法 - 清晖在线学堂Kimi老师 - BV1Qv4y167PH

各位同学大家好，我是宋老师。

今天我们来看关键路径法这个工具，关键路径法它主要是在项目进度模型中，估算项目最短的工期，确定逻辑网络路径进度灵活性大小的一种方法，这句话想表达什么意思呢，就是说这个关键路径呢。

一般指的是这个整个项目工期当中，用时最长的这条路径，它其实决定了你项目的最短工期啊，这个是代表你如果有一个船队的话，那么决定你这个船队的跑得最快的速度的，往往是走的，其中走得最慢的那条船，关键路径法。

它基本上主要是在进度管理过程中会使用，比如说我们在制定进度计划的时候，在控制进度的时候都会用到关键路径法，每一条关键路径呢，其实都是由若干个活动所组成，像我们右边的这个图形呢就是代表的一个活动。

某一个活动它有最早开始时间，也有呢最晚开始时间，同样他也有最早结束的时间，还有最晚的结束时间，其中这个当中最早结束减去最早开始，就代表这个活动的工期，时差是什么意思呢，比如说我们最晚开始减去最早开始。

它这个当中的差值呢，就代表时差，或者由最晚结束减去最早结束，它得出的也是时差，一般的关键路径上的这个活动呢，它的总浮动时间是零，总浮动时间是零，那么每一个活动呢它的这个呃时差呢也是零，也是零。

就是说他基本上最早开始跟最晚开始都是，其实是没有什么这个中间的时差的啊，这个呢是代表他的这个总浮动时间是零，这样的话可以代表我们项目的最短空期，可以控制在最短时间，总浮动时间是什么概念呢。

在任何一个网络路径上，进度活动可以从最早开始，日期推迟或者延迟的时间，而不至于延误项目完工工期，或者违反进度制约因素，这就是进度灵活性被称为总浮动时间，也就是说他的这个活动呢，可以从最早开始时间推迟啊。

比如说推迟到什么时候，他不会去延误你整个项目的完工日期，这个呢就是总浮动时间，所以呢总浮动时间可以是政治，也就是说打个比方，我最晚开始，比如说是第二天，我最早开始是第一天，那这个当中的时差呢就是一天。

这条路径呢你不能说它是关键路径，但是也是一条路径，所以呢这个由无数个活动所组成的这个路径，它有可能这个总浮动时间就不是零，他是一个政治啊，也有可能是总负重时间是零，刚才我们所说了这个关键路径。

它一般总浮动时间就是零，那它的时差都是零，都是零，都是零，这样加起来总浮动时间是零，赋值呢是代表这个这个项目呢已经被延误了啊，被延误了，关键路径呢可以有多条，但是如果一个项目里有多条关键路径。

这个大家可以想一想会带来什么后果啊，自由浮动时间呢，自由浮动时间是指不会延误任何紧扣活动，它的最早开始日期，或者不违反进度制约因素的前提下，某个进度活动可以推迟的时间量不延误，任何紧扣活动最早开始实践。

这是什么意思呢，比如说我们后面还有一个活动，好好后面还有一个活动，这是a活动啊，后面的这个是叫b活动，紧扣活动，b活动，我a活动的这个时间安排呢，它不影响后面的这个活动的最早开始，不影响它的最早开始。

那这个时间的安排呢，进度的活动呢，延迟的时间量呢就叫做这个呃浮动时间啊，自由浮动时间好。

我们具体来看这样一道题，项目经理正在执行一个资源有限期限，严格的引人注目的项目，该项目目前落后于进度，对资源平衡图的审查，显示一些资源被过度分配了，项目经理下一步应该怎么做，资源平衡。

它是属于我们资源优化技术的当中的一个技术，资源平衡呢往往会导致关键路径的延长啊，而且呢它也是在资源受限，或者被资源被过度分配的情况下，经常用的一个工具，它往往会导致关键路径延长。

但是问的是项目经理下一步该怎么做，你既然是发现资源被过度分配，那你就要看一下你的怎么样，你的关键路径是否被延长了啊，a选项，它是重新分配来自另一个项目不必要的资源，这个其实呢用的是资源平衡。

但是你用资源平滑之前呢，你先要去看一下你的关键路径，看一下它是不是被延长了，或者有被延长的延长的这种趋势，b选项为延迟的任务，增加资源并再次执行资源平衡，资源已经被过度分配了。

所以呢一般情况下是不会去增加资源的，c选项提出一项变更请求，以减少范围，我们一般偏僻当中很少选这个减少范围的，这个是属于一种风险的规避策略，规避策略这个呢只是一种措施之一，不是绝对要去做的。

d选项计算关键路径，你确定对项目的影响并重新分配资源啊，这个里面重新分配资源，有可能会采用一些资源平滑的方式，所以呢先要去检查一下，计算一下关键路径，然后呢再去考虑一些其他的方法。

因此呢我们这一题呢应该是考虑d选项，因为它进度落后，资源被过度分配，可以考考虑呢重新分配非关键路径上的资源，以解决问题，这个呢就是用的一个资源平滑的方式好，c呢是不建议减少范围的。

我们先考虑就是关键路径对项目的一个影响，再考虑这个从其他项目上去借用一些资源好，今天呢主要和大家分享的是关键路径法，这个工具，我们下次再见。

PMP超干货！超全！项目管理实战工具！ PMBOK工具课知识点讲解！ - P13：过程分析 - 清晖在线学堂Kimi老师 - BV1Qv4y167PH

各位同学大家好，我是宋老师。

今天我们来看过程分析这个工具，过程分析呢主要是可以识别过程改进的机会，同时检查在过程期间遇到的问题，制约因素以及非增值活动，在偏僻的很多情景题当中呢，它往往20项目经理如果要进行改善，你应该去怎么做。

那么要进行改善呢，其实有一个很多的这个考点，就是要发现一些增值和非增值的活动，这样的话你才能有的放矢，才能去进行这个改善活动，那过程分析呢，它主要是在质量管理的管理，质量过程中所使用啊。

比如说我们在装配一个这个手机的时候，你从这个图纸到零部件，从零部件到组装的过程中，你可能会发现某些零部件其实是不必要的，那有时候呢你也会发现，这个有些动作是不必要的。

那这些其实都是非增值的一些这个改善点，那在此基础上，你进行过程分析，你就会发现你下一步应该怎么样去进行改善，为了未来去做一个准备，所以呢通过过程分析，我们寻找到不增值的地方，发现问题，改进问题。

持续改进，提高效率，让价值和收益最大化啊，也可以参考流程图来进行这个梳理执行过程，以便找到更好的工作方法，所以这种过程分析呢，它往往和这个质量审计也有很大的区别，那么质量审计呢更多的是对于质量的过程。

政策流程是否遵守的一种这个检查判断啊，我们过程分析了，更多的是为了这个改进改进产品的质量，然后通过发现一些增值的，非增值的活动去进行改善。

那看这样一道题，项目经理呢正在审查质量这个组织过程资产，来最终确定项目的规划，一个类似项目曾遭遇到，因工作说明书与验收标准中的条款矛盾，导致的昂贵诉讼，那下列哪一项有助于项目经理。

防止这个问题的再次发生，防止这个问题的再次发生，其实就是怎么样进行改善啊，指向于未来a选项过程分析啊，过程分析呢，其实就是通过一些流程去发现当时的问题点，然后呢寻找到可以改善的地方啊。

我们就可以用过程分析来防止这个问题再次发，生，跟踪没有这个工具，所以呢我们把它剔除掉，计划评审技术呢，p r t技术呢，它一般是这个属于在不确定性情况下的一种，估算技术，比如说经常用的贝塔分布。

这个三角分布啊，这些呢都属于估算工具，它呢都是计划评审技术当中的一种，但是我们这道题目很显然不是，在不确定性情况下进行某些估算，没有估算成本，没有估算进度，因此不要去选它，制定基准。

制定基准并不能防止某个问题再次发生，它不会起到预防的作用啊，因此呢我们这道题目呢应该通过过程分析，来识别过程改进的机会，同时检查在过程期间遇到的问题，制约因素以及非增值的活动，防止问题再次发生。

可以采用过程分析，今天呢主要和大家分享的就是过程分析。

这个工具，我们下次再见，谢谢大家。

PMP超干货！超全！项目管理实战工具！ PMBOK工具课知识点讲解！ - P14：核查表 - 清晖在线学堂Kimi老师 - BV1Qv4y167PH

各位同学大家好，我是宋老师。

今天我们来看核查表，这个工具核查表呢它的英文叫chicken，它是又称为技术表，主要是用于合理的排列各种事项，以便有效地搜集关于潜在质量问题的有用数据，它主要是搜集潜在质量问题的一个表格。

所以呢这个核查表，它会在质量管理的控制质量过程中使用，但是我们要注意的，它和checklist有什么样的区别，check list其实呢主要是起到一个提醒作用，主要就是问你该做的事情有没有做。

有没有打勾，这个叫核对单，核查表呢更多的是看你做的结果怎么样，比如说我们右边的这张图，这就是一个核查表的概念，它可以去发现各个缺陷出现的这个日期，比如说小划痕，我们在日期一这一天出现了几次。

出现几次出现几次，然后最后呢得到了一个汇总，这个呢就是核查表，看你做的好不好呀，有没有出现一些缺陷，会把它记录下来。

我们来看这样一道题，质量审计识别到关键路径上，多个可交付成果的不一致之处，在完成纠正措施之后，项目经理需要将结果报告给变更控制委员会，c c b，若要核实一致性，核实一致性，项目经理应该怎么做。

应该怎么做，他要核实一致性，就是看你有没有出现这个不一致之处，也就是说有没有出现缺陷，a选项完成质量核查表啊，正好我们可以用上去检查一下，他有没有跟我们的可交互成果有没有不一致，b选项叫做检查变更。

检查变更主要是检查变更的流程啊，以及它的这个流程的结果，但是呢我们这一题呢，很显然他已经完成了这个纠正措施，他已经走完了这个变更流程，他不需要去检查变更流程本身了，因此我们不需要去检查变更。

同样一般呢我们也不会有这种选项出现，就是什么意思呢，检查一般是检查的可交付成果，不会去检查变更，只会去检查什么，去审查一下变更日志啊，c选项更新变更日志，这个变更日志呢。

它确实是要在这个纠正措施之后去进行更新，但是呢我们这个时候目标是要核实一致性，何时一致性，他不是要查这个变更日志表了，它不是输出的，不是变更日志表了，所以我们应该是考虑核查表去何时一致性，完成统计抽样。

统计抽样的使用，它一般是我们需要通过小样本来推算出，某总体的一个情况，同样我们这道题目当中，也没有出现这个样本的一种描述，因此呢我们这一题呢应该选择a选项，完成质量核查表收集数据的核对清单。

在开展检查识别缺陷时，用核查表收集属性数据就特别方便好，这里面会留一道题给到大家去思考，就是我们用完这个核查表之后，接下来会用什么表格去展现，这个核查表的一个结果。

好今天呢主要和大家讲的是核查表这个工具，我们下次再见。

谢谢大家。

PMP超干货！超全！项目管理实战工具！ PMBOK工具课知识点讲解！ - P15：核对单 - 清晖在线学堂Kimi老师 - BV1Qv4y167PH

大家好，我是宋老师，今天我们来看一下合力单这个工具。

核对单呢它是一种结构化的工具，它的英文名字呢叫checklist，通常是列出特定的组成部分，用来核实所要求的一系列步骤，是否已经得到执行，或者检查它的需求列表当中是否得到满足，基于项目需求和实践。

合理单呢可以简单也可以繁琐，那核对单主要是包括需要考虑的项目，行动或要点的清单，通常是用来提醒，所以我们为了避免有遗忘，那我们一定要有一个核对单来给我们去核对，你完成了，那我们就打勾，没有完成。

那我们就打一个叉，它是起到提醒的作用，所以呢核对单这个工具在整个管理的制定，项目管理计划过程中使用啊，为什么在这个过程中会使用呢，因为我们的项目管理计划呢，它本身是一个综合性文件。

它这个里面呢有十大子计划，三大基准，还有其他组成部分，所以当我们在制定一个项目管理计划的时候，你为了这个不能有什么遗漏的话，要起到提醒的话，那我们最好的方式呢就是拿一个核对单，完成了一个子计划。

比如说你的范围管理计划是不是完成了，那我们就打个勾，你的这个范围基准有没有完成，那我们就打个勾，它起到提醒作用，另外在质量管理的知识领域当中呢，我们在管理质量和控制质量过程当中，也会用到核对单。

他是为了这个进行过程的管控，或者对于质量的这个结果问题进行管控，会采用到这个核对单，风险管理呢识别风险的时候也可以使用核对单，比如说我们识别是不是有商业风险，是不是有这个外部风险或者内部风险。

或者有管理上的风险，那我们都可以用核对单来起到一个提醒作用啊，我们右边的这张图呢是一个产品的质量和对待，从哪些点进行管控呢，比如说你的质量策划是不是完成了，开发的策划和开发的流程，有相应的人进行负责。

和完成情况的一个这个评判好，还有其他的这个这技术目标啊，技术资料质量的目标确定，包括一些特性的确定等等，包括能力的分析，到最后是不是有相应的这个责任人，去完成这个呢，就是我们在质量控制过程中。

所使用的一个核对单，我们具体来看这样一道题，项目经理参与了多个产品实施项目，这些项目的主要责任，主要任务呢是设置许多产品的配置项啊，它要设置许多的产品配置项，这是由一个分包商手动完成的，手动完成。

那估计就会出现一些纰漏或者有一些瑕疵，但该分包商具有由于配置错误而导致，可交付成果被拒绝的记录，它是过去的，有一些黑历史，他说我过去呢由于配置错误而导致了，可交付成果被拒绝了，有这样的记录。

那项目经理应该使用什么工具或者技术，来对可交付成果进行质量的控制，所以呢他考的是一个质量控制的工具，他为了防止什么，防止分包商再次发生这个配置错误的问题，因为这个分包商它是用手动完成的。

手动完成有可能就会产生一些这个配置错误，所以呢应该怎么样去控制质量呢，a选项统计抽样，统计抽样呢它也是一个质量控制工具，但是统计抽样它的适用情景呢，是通过小小的样本来推算出更大范围的。

这个母总体的一个情况啊，你不可能对所有的库存，你都要一一的开箱进行检查，所以呢你通过一些样本抽样，来进行一个这个检测，但是我们这道题目呢，很显然和统计抽样是没有关联的，它主要是配置错误而导致的核对单。

它主要起到一个提醒作用啊，因为我们这道题目当中所显示的是，这个项目的主要任务呢，是设置许多产品的配置项，而分包商是手动完成的，那过去呢它有这个配置错误的这种历史，那我们怎么去控制质量。

那最好的就是有一个核对单，来完成这些产品配置项之后进行打勾啊，根本原因分析，主要是分析产生问题的根本原因的，我们这道题目呢，他没有说我们要进行根本原因分析，问卷调查，它的适用情景，问卷调查。

首先它是在搜集需求当中经常用到的一个工具，它主要是适用于这个受众群体比较广泛，那需要快速的进行调查，形成大量的这种呃信息进行反馈，适用于统计分析啊，我们这个题目呢肯定也不是收集需求。

也不是要进行这个统计分析，因此呢我们应该是选择b选项和列单，它对应的关键词，关键信息呢是有配置项的错误的记录，所以我们在需要进行控制质量的时候，需要对配置项的这个控制进行管理核对单。

可以将所有的配置项列出，逐项检查是否合格，避免出现遗漏，好今天呢主要和大家分享的是核对单这个工具。

我们下次再见。

PMP超干货！超全！项目管理实战工具！ PMBOK工具课知识点讲解！ - P16：会议 - 清晖在线学堂Kimi老师 - BV1Qv4y167PH

各位同学大家好，我是宋老师。

今天我们来看会议这个工具，会议它是指有组织，有领导，有目的的一个意识活动，它是在限定的时间和地点，按照一定的程序进行的，会议一般会包括议论，决定行动三个要素，那么这三个要素是会议的这个普遍的形式。

会议这个工具呢，它普遍地应用于我们的十大知识领域当中，比如说整个管理范围管理，进度管理，成本管理，质量管理，资源管理，沟通管理，风险管理，采购管理和干线管理，所以呢它是在十大知识领域当中。

都会出现的一个工具，但是呢虽然形式一样，但是每一个知识领域，他的会议的内容它是不一样的，比如说在整合管理的制定项目章程的过程中，我们需要去制定项目章程啊，有可能呢我们就需要开展这个制定项目章程的。

会议内容，在范围管理当中呢，我们在规划范围管理的时候，也要进行讨论，怎么去规划你的范围管理，这就是范围管理的会议，所以呢在不同的知识领域，它的会议内容是不一样的，形式是一样的啊。

这个是我们要注意的一个这个点，我们来举个例子啊，这个冲刺或迭代它是在敏捷当中的一个概念，冲刺和迭代呢也有一些计划或者叫做规划会议，他的目的，比如说会讨论按照优先级排序的产品未完成项。

并决定团队在下一个迭代中，会致力于解决哪些这个优先级的未完成像啊，这是冲刺或迭代计划会议的一个主要的目的，它的估算单位呢，一般是团队将这个用户故事分解为，按照小时来估算的底层级的任务。

然后根据团队在持续时间方面的能力，确认估算可行，那一般呢它估算出来之后呢，会有一个这个叫做时间和的概念，时间和就是time box，时间和时间和呢，主要的就是说我们在每一个时间段内去完成呃。

哪些用户故事，那你这个时间和内用户故事没有完成的话，我们只能放到下一个时间和当中去完成，他的时间呢，开奖时间呢，一般是通常在这个迭代的第一天去举行，参会者可以由产品负责人，开发团队和项目经理去参加。

会议的结果就是迭代未完成项假设条件，关注的事项，风险依赖关系决定和行动，那这个呢就是在冲刺或迭代的时候，他的一个计划会议计划规划会议，所以呢它的内容是不一样的，但是都会有他的议论决定行动，这些要素好。

我们具体来看一道题，项目经理集合在地理位置上分散的团队，为一家组织实施新的强制性监管要求，若要获得该肝心人的承诺，像目经理应该怎么做好，这道题目呢，我们从情景上来看，它是地理位置上分散的团队。

说明说它是一个虚拟团队，然后呢需要得到干系人的承诺，说明要有这种承诺，达成某种约定，在这种情况下，项目这里应该怎么做好，如果要获得承诺的话，交流方式去达成承诺，这样是比较正式的而且严谨的。

a选项设置必要的沟通基础设施，这是从沟通的基础设施上来看，这个呢只是一种沟通渠道的这个建设，它不是一个这个互动式的这种方式，b选项召开项目启动大会，这个呢就是kiko meeting。

ko meeting呢它的主要目的呢，它主要就是为了达成大家对于项目管理，计划或者目标的统一认知，并且呢彼此之间形成一种承诺，那为了我们下一步执行这个计划做好准备，因此呢b选项是可以考虑的。

c选项执行干线分析，什么时候执行肝细分析呢，如果我们发现该情人有一些反对，有一些特殊的期望，那我们要寻找原因的话，我们就要执行干线分析，那我们这道题目呢主要是获得承诺，那所以和干性分析没有直接的关联。

d选项，让团队集中办公，集中办公呢只是我们管理团队的一种方式，那一般在我们接近某一个关键里程碑的时候，我们可以采用集中办公，因为它的工作效率，相对于这个虚拟团队来说会更高一点，好这道题目呢。

我们综上所述呢，应该选的是b选项，项目启动大会，他的目的就是向干系人阐述项目的目标和信息，并获得干系人的一致认同和承诺，好今天呢我们给大家讲的是会议这个工具。

先讲到这里，谢谢大家。

PMP超干货！超全！项目管理实战工具！ PMBOK工具课知识点讲解！ - P17：会议管理 - 清晖在线学堂Kimi老师 - BV1Qv4y167PH

各位同学大家好，我是宋老师。

今天我们来看会议管理这个工具，会议管理呢它是采取步骤，确保会有效并且高效地达到预期的目标，所以呢它是会采取一系列步骤，来达到他的预期目标的，那会议管理这个工具呢主要是在整合管理的。

制定项目章程和制定项目管理计划，过程中会使用到，以及在沟通管理的管理，沟通的过程中也会用到，但是我们在会议管理的时候有一些步骤，比如说我们在这个规划会议的时候，要注意哪些步骤呢。

第一个你一定是要准备并且发布会议的议程的，也就是说你告诉别人，这个会议呢大概会有几个，这个环节会包含会议的目标，另外呢我们会确保会在规定的时间开始和结束，这个简单的讲就是要做好控场啊。

不要这个延时拖延啊，也不要提前结束，确保呢适当的参与者受邀并且出席，就是邀请正确的人，在正确的时间参加正确的会议，要保持切题，就是不要走题，处理会议中的一些期望问题和冲突。

这个呢就会采取一些冲突处理的方式啊，去处理记录所有行动，以及这个所分配的行动责任人，这个相当于就是说我们在会议上达成了一些啊，行动目标之后呢，我们一定要有这个相关的这个，干系人去跟进去处理。

所以呢这个会议管理呢它就会分为会前筹备，会监管理和会后的收尾的这样三个基本的阶段，那么会议前筹备呢，主要就是会议为什么要去开展他的目标，他的参加者，他的议程，他的这个场所，以及他所要准备的一些材料。

会间的管理呢主要是时间上的控制，主题的控制，要切题，秩序的控制，不要产生一些冲突，然后要避免一些不必要的这种冲突出现，总结成果形成会议纪要，那么会后呢就是把会议纪要整理好。

会议的精神的传达和文件的相关的这个存档啊，这个就是会以管理的他的一些这个节奏。

我们具体来看这样一道题，项目经理组织召开一次项目启动大会，向项目干系人提供项目的关键细节，但是呢一些干洗人无法参加，问项目经理应该怎么做，a选项重新安排回忆并将项目搁置。

首先呢我们这个会议呢因为是启动大会，所以呢我们一般不会去重新安排，然后搁置这个项目，这种呢叫做消极选项，项目经理遇到一系列问题，一定是积极主动的去处理的，他不会去搁置，b选项，那错的更加离谱。

他说取消会议，不能因为一些干型的才无法参加，你就直接取消会议，这个呢更是这个绝对选项了，c选项更新沟通管理计划和干线登一侧，这个呢是我们想到了一些方法，把这个无法参加的干弦这个问题解决掉之后，然后呢。

再去更新一系列的沟通管理计划和干线登一次，这个相当于属于一个输出了，d选项与可参加会议的干系人开会，并且将会议记录，也就是会叫发送给所有的项目干系人，这个呢是可以的，为什么呢，因为他所说的一些肝弦呢。

它并不是说这些干弦是非常关键的，那如果我们遇到的是一些关键的感情，无法参加这个启动大会的话，那我们在这个时候呢，一般是要去这个等待这个重新安排的，因为你这个时候，如果不让关键的干弦去参加会议。

他往往在后期会产生一些不必要的风险啊，我们这道题目呢应该是选择d选项，也就是说我们通过制定项目章程，这个启动会议呢去进行会议管理，确保每个关键的干系人全体代表，以及准备和发送。

后续的会议纪要和行动的计划啊，这个呢其中会议它是项目章程当中的，制定项目章程的一个工具，让我们通过这个会议管理，去把这个相应的会议纪要呢，发送给这些无法参加的干线好。

今天呢主要和大家分享的是这个会议管理工具。

我们下次再见，谢谢大家。

PMP超干货！超全！项目管理实战工具！ PMBOK工具课知识点讲解！ - P18：机会应对策略 - 清晖在线学堂Kimi老师 - BV1Qv4y167PH

各位同学大家好，我是宋老师。

今天我们来看机会应对策略，机会应对策略呢主要是应对机会的风险，出现时的一些应对策略，它主要是在风险管理的规划，风险应对过程中所使用，因为我们是要考虑有哪些机会的应对策略，所以它是属于规划过程组。

机会应对策略呢它有五种应对，一种呢叫做上报，第二个呢叫开拓，第三个叫做分享，第四个叫提高，第五个叫做接受，其中上报策略和接收策略呢，它和威胁的应对策略当中是一样的啊。

因为危险的应对策略当中也有上报和接受，我们先来看上报，上报呢，他是如果项目团队或者发起人，认为某机会不在项目范围内，或者提议的应对措施超出了项目经理的权限，那么在这种情况下，我就应该采取上报策略。

但一旦上报之后呢，我项目经理其实就不用管这个机会了，所以它和接收策略不太一样，接收策略当中有一个叫做被动接收，被动接收呢我还是要对他进行监督的，不像上报连监督都不用监督。

那么接收策略当中呢还有一个主动接收，主动接收呢，它是会准备一些应急储备，准备一些备选方案，来接收这个机会所带来的这种影响，好另外的三种呢，一个是开拓，开拓策略呢，它是如何组织。

想确保把握住高优先级的机会，就可以选择开拓策略，他要确保把握，所以是百分之百的去拿下这个机会，因此呢他一般会把组织当中，最有能力的资源去拿出来用，或者呢采用一些新技术，新方法去抓住这样的机会，分享策略。

它是涉及到将应用机会的责任转移给第三方，使其享有机会所带来的部分收益，所以他和威胁，应对策略当中的这种这个转移是对应的，因为转移呢他是把威胁转移给第三方的，保险公司，由他们来承担这个威胁带来的一些损失。

但是分享不一样，分享是和大家一起去挣钱，他是把这种机会呢也是转移给第三方，由第三方合作采取这个收益，所以呢它一般会采用一些联合公司啊，合伙人的这种机制形式，第四种呢叫做提高提高策略呢。

它主要是用于提高机会出现的概率或者影响，提高，它一般是增加资源，用增加资源的方式去提升机会发生的概率，因此呢它和这个威胁应对策略当中的，这个减轻措施也是对应的，因为减轻措施呢。

它往往是减轻威胁所带来的一些损失，比如说他会用这个呃原刑法呀，或者说多次的测试啊，来去发现一些风险，减轻一些影响好，所以这个是提高的特点，提高特点。

增加资源，我们来看这样一道题，项目经理的风险应对策略，是要求向一个关键活动分配移民经验，丰富的资源，缩短项目的时间线并提高利润，这使用的是什么风险应对策略呢，首先我们看到他呢是提高利润的。

所以它一定是一个机会，它不会是一个威胁，因为威胁呢往往是带来一些损失，接收策略，刚才我们说了接收策略呢，它分主动接收和被动接收，如果是主动接收，它往往是准备一些应急储备，或者呢一些这个延长呃。

这种这个进入时间啊等等这种方式，但是我们这道题目很显然用不到这个接收策略，开拓开拓，它是可以去这个分配关键的这个资源，然后呢这个缩短我们的这个时间线，提高利润，采取一些新的技术。

这个开拓是可以对应我们的这个行径，提高提高呢它主要是增加资源啊，我们这里面是分配资源，它增加资源呢它是需要提升这个机会，抓住它的概率啊，这个题目呢他没有提到提高的一些应用场景，分享呢。

它主要是把机会带来的收益呢分享给第三方啊，建立合伙人的这种机制形式，因此呢也不符合我们的情景描述，因此呢这道题目呢我们是应该选择开拓开拓，它主要是把组织当中最有能力的资源，分配给项目，来缩短完工时间。

好缩短完工时间，缩短时间线，或采取一些全新的技术或者技术升级，来节约项目的成本，并且缩短项目的持续时间，因此呢我们在一起呢是选择开拓这个工具好，今天呢主要是和大家分享的是机会的应对策略。

我们下次再见。

PMP超干货！超全！项目管理实战工具！ PMBOK工具课知识点讲解！ - P19：基本规则 - 清晖在线学堂Kimi老师 - BV1Qv4y167PH

各位同学大家好，我是宋老师。

今天我们来看基本规则，这个工具，基本规则它是根据团队章程中定义的基本规则，来明确，项目团队成员和其他干涉人应该采取什么行为，去引导感性的参与，所以基本规则这个工具，它只会在项目干系人管理的。

管理干系人参与的过程中使用，因为它有管理干系人，所以一定要有一定的方法和规则，那这个基本规则，它是在这个团队章程中所产生的，那团队章程是从哪里来的呢，团队章程是我们在这个资源管理计划中产生的，规划。

资源管理的时候产生的，那么团队章程的主要内容有哪些，团体章程首先是为团队创建团队价值观，共识和工作指南的一个文件，我们尽早认可并且遵守这些明确的规则，可以有助于减少物件，提高生产力，定期的审查和更新。

团队章程呢，可以确保团队始终了解团队的基本规则，并且指导新成员融入团队，那我们的基本规则主要是规则的是哪些内容呢，第一个团队价值观，这个是一种规则沟通的指南，也是一种规则决策的标准和过程。

比如说我们采取的是少数服从多数，然后用权重打分的方式进行决策啊，多标准决策我们也是有规范的，这都是一些基本规则，另外呢冲突处理的流程过程也是一些基本规则，比如说大家遇到的冲突怎么去处理呢。

首先由当事方先私下，你们自己继续聊，能处理好，那我们是最好的，如果当事方处理不了，这个时候我们只能是要求他的直属上级去处理，或者由公司的政策去处理好，会议指南呢，我们会前会中会后都有一些指南。

会前你要准备一些会议的这个这个议程，然邀请相关感谢，还有会中呢我们要做好控场，要围绕主题去开展会议啊，也不要去拖延时间，会后呢我们要发送好会议的纪要，这些都是属于基本规则，那团队呢要形成共识。

我们来看这样一道题，由于对项目无关事项的多次讨论和激烈争论，在项目启动大会上，项目经理无法解决所有会议议程的事项，若要满足所有的会议目标，项目经理应该事先啊，事先应该做什么好，这道题目呢主要是告诉我们。

在这个大会上产生了很多的这种讨论和争论，它往往是没有关注，跟这个事项是没有关系的，所以导致项目经理呢无法解决，这个会议的议程的事项，就是项目议程呢被拖延了，被打扰了，我们要满足这个会议的目标。

我们提前应该做什么事情呢，a选项仅邀请关键干系人，这个肯定是不行的，我们是邀请相关的感情都要去参加，无论你是关键还是非关键，b选项计划更少的会议议程事项，这仅仅是一种可能性而已。

但往往呢我们不会去这个把它变少啊，只会说我们通过其他的方式去明确c选项，邀请主题专家，事先要听主题专家，难道就不会产生冲突吗，同样也会产生冲突，关键在于你一定要做好规则的制定。

不能让无关的这种讨论产生好，形成这种争论，你也要你也要有一定的处理流程，所以呢我们应该事先制定好这个基本规则，也就是说我们明确规则之后呢，它是有助于减少误解，提高生产力的。

唉比如说我们在行为规范上有界定沟通的方式，决策的方法，会礼仪方面都有所界定的话，我们团队成员呢就可以了解彼此，重要的一些价值观，这个时候呢，我们就可以避免产生一些不必要的这种冲突了。

好今天呢主要和大家分享的是这个基本规则。

这个工具，我们下次再见。

PMP超干货！超全！项目管理实战工具！ PMBOK工具课知识点讲解！ - P1：标杆对照 - 清晖在线学堂Kimi老师 - BV1Qv4y167PH

大家好，我是宋老师。

今天我们来看标杆对照这个工具，标杆对照，它是将实际或者计划的产品过程和实践，与其他可比组织的实践进行比较，他是学别人啊，或者是从这个内部都可以去学习，学习什么呢，以便识别最佳的实践，形成改进的意见。

并为绩效考核提供一个依据，所以呢他是学习的是内外部的一种最佳实践，标杆，对照，它在范围管理的收集需求过程中会经常用到，这也是pp考试的一个重点，另外在质量管理的规划，质量管理过程中。

我们要考虑到质量的一个标杆，那也会用到标杆对照，另外在干线人管理的规划，干系人参与的过程中，你要去学习优秀的干型人，参与管理的一些这个策略，那也是可以去用标杆对照，我们在生活当中有经常遇到标杆对照。

这样的例子，就是经常看到的这个小米手机呢，他一开始其实它的研发，包括它的营销策略都是学习的，是乔布斯的苹果手机，短期内呢它是用互联网营销的这种方式，学习别人找到出路，那一开始出现了这个手机型号是s1 。

那现在呢他的这个手机呢已经达到了，可以与苹果并驾齐驱的这样一个高度，它的长期发展呢就是适宜长技以制夷，能够超越别人，并且呢能够这个不断的去完善自我，这个呢标杆对照。

第一个就是执行组织内部或者外部的这种标杆，都可以去学习，也可以是来自同一领域或者其他领域的标杆，那其他领域呢这个有时候就是跨行业的学习啊，比如说大家都在学习稻盛和夫，那他的经营理念，他的个人哲学。

这都是可以形成一种标杆，我们来看具体的一道题，一家公司启动一个项目，只在下一季度结束前能提高客户的满意度，项目经理应该如何确定最佳实践，这道题目呢比较明显，你看到最佳实践。

基本上就要知道我们可以用什么工具呢，应该如何确定，大部分考的也是工具啊，a选项使用标杆对照，它是可以对照这个对最佳实践的，b选项呢组织焦点小组会议，焦点小组会议的主要特点呢。

它是了解这个干系人的一些期望和态度啊，有一个主持人去引导这样的这个会议，安排一次尹老师研讨会，尹老师研讨会呢，和教练小组同样也需要一个主持人，但是呢引导师研讨会，更多的是引导大家达成目标的一致。

所以呢它有它专门的适用情景，d选项，创建一份清河图，清河图呢是在我们头脑风暴之后，对于头脑风暴的结果进行归纳总结，进行分组，那它是归纳总结分组的，因此呢我们这道题目呢，应该是站在标杆对照的角度啊。

学习最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供一个依据啊，这题选a选项，今天呢主要和大家分享的是标杆对照这个工具，我们下次再见。

PMP超干货！超全！项目管理实战工具！ PMBOK工具课知识点讲解！ - P20：集中办公 - 清晖在线学堂Kimi老师 - BV1Qv4y167PH

各位同学大家好，我是宋老师。

今天我们来看集中办公这个工具，集中办公也被称为紧密矩阵，它是为改善沟通和工作关系，提高工作效率，而让项目团队成员，工作地点彼此靠近的一种组织布局策略，这个集中办公呢。

它往往是在资源管理的建设团队过程中使用，为什么在建设团队过程中使用呢，因为我们建设团队主要的目的，就是要打造一支高绩效的团队，让我们提高一些工作效率，像这种集中办公呢就是一个不错的工具。

集中办公呢它从时效性上来讲呢，可以是临时的，也可以是贯穿整个项目生命周期，像我们有时候呢邀请外部的一些这个开发团队，进入到公司中来，那么他们呢就属于一种外包团队，有时候呢我们就会用集中办公的方式。

把它们组织在一起，所以呢我们可以借助团队的会议室，张贴进度计划的一些场所，以及其他能增进沟通和集体感的一些设施，我们可以看到在集中办公的场地呢，往往首先成员基本上是同一个团队。

另外呢我们在他的这个墙壁上啊，这些可看的这些地方呢都可以看到一些标语啊，或者是这个进度甘特图的这种表现，那这种呢其实就是一个集中办公的这个场所，他可以去增进沟通，可以去满足一些集体感。

所以它相对于这个虚拟团队来说呢，他从这个团队的凝聚力上来讲更加这个优胜，另外呢，其中办公往往是在这个我们遇到一些里程碑，快要接近的时候，遇到一些紧急情况的时候，这个时候呢往往用集中办公效果会更好。

我们来看这样一道题，一个项目跨越不同的国家，且时间顶破公司未来的成功，取决于是否满足最后的期限，项目经理应该使用什么工具和技术，来提高团队的执行能力，一个项目跨越不同的国家，那有可能它是一个虚拟团队。

但是呢它时间紧迫，公司未来呢成功，就取决于你是否能满足最后的这个交付期限，那这这这种情况下属于紧急的这种情况，那我们宁可呢让大家买飞机票都集中在一起，提高工作效率啊，a选项基本规则。

基本规则它是在我们管理团队的时候，遇到冲突的时候，有时候呢会有一些基本规则来制约，这种大家的这种处理方式，处理问题的方式，比如说会考虑到冲突管理它的一些流程啊，这些大家都会默认的一些规则。

但是呢我们这道题目主要是讲，虚拟团队遇到时间紧迫，要在最后期限交付，那应该怎么办啊，这个情景怎么办，那肯定不能用基本规则，基本规则往往是遇到冲突的时候再去使用，集中办公，可不可以集中办公，可以为什么呢。

因为他遇到时间紧迫，日期即将来临的这种情况，我们可以用集中办公提高工作效率，虚拟团队呢，虽然我们这道题目他讲到跨越不同的国家，它其实本身就是一个虚拟团队，做了一个项目，但是呢因为时间紧迫。

所以呢你不可能再用虚拟团队的这种方式，所以你要改变工具，培训，培训往往是在我们情景当中，说明你缺乏某一类技能的时候，我们可以用培训的方式好，这道题目，我们应该是选b选项，集中办公。

是指把许多或者全部最活跃的团体成员，安排在同一个地点，物理地点工作，以增强团队的工作能力，还可以提高沟通的效率，这一题呢我们是选b选项，好，今天呢主要和大家分享的是集中办公这个工具，我们下次再见。

PMP超干货！超全！项目管理实战工具！ PMBOK工具课知识点讲解！ - P21：绩效审查 - 清晖在线学堂Kimi老师 - BV1Qv4y167PH

各位同学大家好，我是宋老师。

今天我们来看绩效审查这个工具，绩效审查主要是对照基准，对项目正在进行的工作的实际绩效，进行一个测量比较和分析的一种技术，所以这个工具呢基本上都是在监控过程中所使，用，在项目的进度管理，控制进度过程中。

以及在质量管理的控制，质量过程和资源管理的控制，资源的过程和采购管理的控制，采购过程中都会用到绩效审查，因为比如说我们要考虑进度的完成情况，那这个是要进行进度的绩效审查的。

还有质量的绩效是否达到我们的质量标准，也要进行进这个质量的绩效审查，资源是否完成到位，是否够用，这个时候呢我们也要看他的绩效审查，比如说人的资源，他的这个绩效完成情况，还有采购管理的时候。

为什么也要这个控制采购会采用到绩效审查呢，因为我们和这个供应商进行签订合同的时候，我们会考察它的各个阶段的，这个采购完成情况啊，所以也会在控制采购过程中使用的绩效审查。

比如说我们的合同当中有开始时间和完成时间，中途呢我们会看到它的完成百分比，会得到它当前工作的剩余时间啊，这个呢其实就是一种知效审查得到的结果。

我们具体来看这样一道题，由于项目范围发生变化，签约了一家新的供应商，该供应商曾经有不按时交付的记录，这是一个不好的历史，这里项目经理十分担心啊，他是十分担心，但是并没有这个出现实际的情况。

问项目经理应该怎么做，a选项，立即终止与该供应商的合同，这个呢太绝对化了，太狠了对吧，我们不应该立即就终止，因为这个毕竟是一种担心，并没有说他现在也会发生这种情况，b选项要求采购人员密切监督该供应商。

这个可不可以，这个是可以的，因为密切监督呢，它其实就是代表了控制采购过程中，我们经常要用到一些这个审查审计啊，包括我们的绩效审查，去了解这个供应商的完成情况，避免呢它再次发生不按时交付的这种记录。

c选项提出一个随机的供应商检查，来验证他们的记录，随机的供应商检查呢，只是我们密切监督该供应商当中的，一种手段而已，你管它是随机还是不随机的，其实都是密切监督，对不对啊，所以b呢包含了c d选项。

与该供应商一起审查工作说明书，我们现在只是十分担心，并没有说他出现了不按时交付的记录，所以你没必要，一开始就是审查这个工作说明书啊，工作说明书呢，它主要是告诉我们应该怎么样去完成，这个项目的交付。

所以在这个时候不需要去审查，除非他发生了这个不按时交付的记录再去审查，因此呢我们这一题呢应该是选b选项，做好监督控制采购，它是管理采购关系，监督合同绩效，实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同的一个过程。

这个过程的主要作用呢是，确保买卖双方履行法律的协议，满足项目的要求，我们这个控制采购过程呢会采用一些绩效审查，检查等工具和技术来确保合同的履行好，今天呢主要和大家分享的是绩效审查这个工具，我们下次再见。

PMP超干货！超全！项目管理实战工具！ PMBOK工具课知识点讲解！ - P22：假设情景分析 - 清晖在线学堂Kimi老师 - BV1Qv4y167PH

同学大家好，我是宋老师。

今天我们来看假设情景分析这个工具，什么是假设情景分析呢，它主要是对于各种情景进行评估，预测他们对于项目目标的影响的一个过程，所以呢它是叫假设情景，假设就是假设在各种情景，然后呢对他们进行预测。

对目标的影响，假设情景分析在进度管理的制定进度，计划过程中以及控制进度的过程中会使用它啊，他的模式呢一般是一个情景当中呢，会出现一种情况，如果这个情况出现，那么会带来什么样的结果啊，这是它的一个模式。

我们看右边的这个图呢，就可以看到这个呢是一个关键路径的一个假设，情景分析啊，总共有a b c d e f g6 个活动，那么这个六个活动当中的，其中a c f g呢是一个关键路径。

我们把各个活动的持续时间，我们都进行了一个假设情景分析之后呢，你可以估算出来这个关键路径的这个时长，那最高的大概是多少，那最低的又大概可能是多少，所以呢这种情况呢就是一个穷举法，穷举法。

比如说我们举了多少次呢，我们举了十次来进行假设情景分析，这个关键路径，这个呢就是假设情景分析，也就是说我们根据假设情景分析的结果，评估项目进度计划在不利条件下的一些可行性。

以及为应对意外情况的影响而准备，进度储备和应对计划，他是为了这个应对一些意外情况的出现。

然后呢提前做一些准备好，我们具体来看这样一道题，项目经理从制造商那里收到一个更新信息，说一个必要的设备修理，可能会导致可能会导致他们的可交付成果，延迟八周的时间，问项目经理应该怎么做，好像这个描述呢。

它并不是已经发生的，他说我的设备修理是要花时间的，所以呢我可能导致我的可交付成果，就延迟八周时间，a选项确定关键路径，关键路径的确定，并不能解决你的这个时间可能延迟的问题，所以a呢它是不对的。

b选项叫做实施沟通管理计划，本身项目就要进行沟通，你当然是要实时沟通管理计划，所以呢b叫做正确的废话，一般的我们选择沟通管理计划呢，前提都是说，这个沟通管理计划可能会出现一些社会问题，比如说沟通的不畅。

某些相关方呃信息滞后，那这种呢我们可以审查沟通管理计划，但绝对不是实时沟通管理计划，c选项执行假设情景分析，假设我的设备真的去修理了，那我的可交付成果是不是确定就是延迟八周。

所以呢它是符合一个假设情景分析的，这样一个这个模式的，d选项，对项目进度进行赶工，那么赶工呢在什么情况下用呢，它是在我们这个延迟八周确实发生了，我们再去赶工，或者呢快速跟进啊。

所以我们这个情景并没有发生，所以不要去选赶工，因此呢我们这道题目呢，应该是选择假设情景分析，也就是对如果情景什么出现，我们情况会导致什么样的结果，它是基于已有的进度计划，考虑各种各样的情境好。

今天呢主要和大家分享的是，假设情景分析这个工具，我们下次再见。

PMP超干货！超全！项目管理实战工具！ PMBOK工具课知识点讲解！ - P23：检查 - 清晖在线学堂Kimi老师 - BV1Qv4y167PH

诶大家好，我是宋老师。

今天我们来看检查这个工具，检查的英文单词呢叫inspection，它主要是检查工作产品，以确定它是否符合书面的标准，其实它就是对照书面的标准来检查，你是否符合他的这个需求，检查这个工具。

在范围管理的确认范围过程中会使用，在质量管理的控制质量过程中也会使用，但是呢它所产生的效果是不一样的，这个确认范围当中使用，检查呢主要是看你的该做的事项有没有做完，有没有录像，它主要是从范围的角度去看。

你该做的事情有没有做完，但是在控制质量过程中，我们用检查呢主要是检查你的产品有没有缺陷，有没有达到它的质量标准，所以在控制质量过程中也会用检查，另外在采购管理知识领域当中呢。

我们在控制采购过程中也会用到检查，这个时候呢我们就是检查的这个供应商的，他的这些可教服务是否符合我们的书面标准，是否符合我们合同当中的一些规定，有时候检查也翻译成审查产品巡查，审计和巡检，当然了。

我们主要的还是要看它的英文描述，它的英文呢叫inspection，因为什么呢，像审计我们有专门的英文叫做auditor，那auditor其实和inspection有很大的区别。

auditor呢主要是看你的过程，政策流程是否遵守，但是呢inspection不一样，inspection检查主要是看你的质量结果，看你该做的事情有没有做完啊，这是两个不同的这个概念。

我们具体来看这样一道题，因为关键的项目团队成员由于自然灾害影响，其所在城市内无法上班，客户期待着可交付成果，而且合同中包含了惩罚条款，项目经理应该怎么做，应该怎么做，这个题目呢，从情境当中我们发现呢。

他现在呢是有这个合同，有这个合同呢说明这道题目呢肯定是采购题，肯定是采购体，现在由于自然灾害而导致你没法上班，现在呢客户又期待着这个可java成果，这个合同当中是规定的。

惩罚条款的意思就是你没有达到他的要求，他会给予你的惩罚，那我们该怎么办，如果遇到采购题，遇到这种这种客观的情况，不能导致上班，那我们首先应该去看合同当中，有没有这种这个规避条款啊，也就是说检查合同当中。

是否又由于自然灾害而免于处罚的条款，其实这个就是免责条款，如果他有，那就说明了，我们不需要去承担这样的自然灾害的后果，b选项与客户协商处罚的例外情况，你与客户协商处罚的例外情况呢。

也是需要先看一下合同当中，是否有这种自然灾害情况下，免于处罚的刑这个条款情况，c选项在不受自然灾害影响的城市，聘请一位新成员，这个是相当于一种应对措施了，它只是可能性而已，不是必然性。

d选项更新风险能力测，包括对自然灾害的减轻，这个呢也是具体的一个应对措施了，他是先要看合同当中的条款，然后呢再去讨论，我们是不是有相应的替代方案去解决，因此呢我们这道题目呢应该是选择a选项。

在合同当中一般是有相关的规定的，我们项目经理呢需要先检查合同进行确认，再去和客户进行协商，从而呢选择一定的补救措施，好我们这一题呢选a选项，今天呢主要和大家分享的是检查这个工具。

我们下次再见，谢谢大家。

PMP超干货！超全！项目管理实战工具！ PMBOK工具课知识点讲解！ - P24：焦点小组 - 清晖在线学堂Kimi老师 - BV1Qv4y167PH

各位同学大家好，我是宋老师。

今天我们来看焦点小组这个工具，焦点小组呢他是召集预定的相关方和主题专家，了解他们对所讨论的产品，服务或成果的一个期望和态度，所以呢他重点的是了解这个期望和态度，这是他们的关键词，焦点小组这个工具。

它在整个管理的制定项目管理计划，制定项目章程，这两个过程中都会经常用到，在范围管理的搜集需求过程当中，也会用到这个焦点小组，那么焦点小组的它的适用场景有哪些呢，第一个它是需要一位受过训练的主持人。

来引导大家进行互动式的这种讨论，所以呢焦点小组呢它也是一种互动式的形式，它的效率会更高，而且呢人员会更加集中，它是把大家聚集在一起，所以呢它会比一对一的这种访谈呢更加热烈，一对一的这种访谈呢。

它相对来说呢可以了解一些私密的信息，但是呢不像焦点小组，它效率比较高，就是把所有的这种干系人啊都集中在一起去，针对于某个这个产品服务或成果进行讨论，了解大家对于这个产品服务成果的期望和态度。

所以呢他是了解期望和态度，它和引导不太一样，引导技术它是不但了解你的期望和态度，而且呢他会针对于大家的这种不同的观点，来进行协调，最后呢它能达成一致，这个呢就是引导的一个特点。

所以呢大家要注意它和焦点小组的这个区分啊，我们要了解期望和态度。

一定是用的是焦点小组，具体我们来看这样一道题，一家组织实施了一个项目，开发一种复杂的新产品，为搜集项目的需求，项目经理邀请了一名培训主持人，进行这种推进互动，讨论项目使用的是哪一项工具或者技术好。

这道题目呢已经提醒我们，他是为了搜集项目的需求，所以呢它是在收集需求过程当中应用某些工具，那我们接下来看哪一个工具适用于这个情景呢，a选项，焦点小组会议啊，焦点小组会议呢。

它是可以应用在收集这个需求过程中，而且呢它有一个特点，就是有一个主持人来进行，这个互动式讨论的一个推进啊，所以这个是比较合适的，德尔菲技术，德尔菲技术呢它是在头脑风暴的基础上，为了避免这种数据的偏移。

比如说有一个这个意见领袖，来参加你的头脑风暴，那你肯定去听意见领袖的建议，所以呢他收集的是这个数据呢，有可能会产生一些偏移，但是呢德尔菲技术，就是为了避免这个数据的偏移。

他把所有的专家呢进行匿名的这种投票啊，用匿名背靠背的方式进行投票，然后多轮次的投票，最后达成相对比较公正公平的一个结果，专家判断这个工具呢，它也可以在搜集需求的过程中使用，但是呢我们这道题目的情景呢。

因为强调了邀请了这个培训主持人，而且推进互动式的讨论，所以呢它更加适合于这种焦点小组的这种特点，产品分析呢，它不是一个这个收集需求的一个工具，它是在我们定义范围的时候，要考虑的这种工具啊。

因此呢我们这一题呢是选择a选项，通过一名主持人推动进行互动式的讨论，收集需求，那产品分析呢是属于定义范围的工具，好今天呢主要和大家分享的是焦点小组会议，这个工具，我们下次再见。

PMP超干货！超全！项目管理实战工具！ PMBOK工具课知识点讲解！ - P25：进度压缩 - 清晖在线学堂Kimi老师 - BV1Qv4y167PH

各位同学大家好，我是宋老师。

今天我们来看进度压缩这个工具，什么是进度压缩呢，它是指在不缩小项目范围的前提下，缩短进度工期的一个技术，主要包括但不限于赶工和快速跟进，当然了，主要还是赶工和快速跟进，进度压缩技术呢。

主要也是在进入管理知识领域当中的，制定进度计划和控制进度过程中所使用，那什么是赶工，什么是快速干净呢，赶工主要就是增加这个资源，增加这个成本，它其实呢就是拿资源和成本去换时间。

比如说我们经常所说的这种加班，就是属于赶工的一种形式，那他要付加班费啊，或者说这个要进行一些激励啊，这个拿成本换时间，它有没有风险，当然也有快速跟进是什么意思呢，快速跟进它是不去增加资源的前提下。

他呢把多个活动呢，由原来的这种串行改成并行开展，那比如说我们正常的活动，我们可能是需要这个a活动需要五天，b活动的需要五天，c活动需要五天，那如果是这个快速跟进的话，那其实呢就是把这个a活动和b活动呢。

把它叠加起来，包括c活动一起叠加起来，这个是并行开展，那并行开展呢，同样也可以去对于进度来进行这个压缩，但是呢它产生的一个后遗症，就是会产生一些高风险啊，刚才我们所说的这个赶工，它有没有风险。

也会有风险，但是赶工的风险呢相对于快速跟进会小一点，那它也是会产生成本的，但这种这个快速跟进和赶工呢，经常会怎么样去考呢，它一般会结合正值管理当中的两个指数，一个是c s p i。

一个呢是cpi结合起来，如果这道题目告诉你，s spi小于cpi也小于，这说明什么进度落后，成本超支，所以在这种情况下呢，我没有资源，没有钱，那你只能用什么，只能用快速跟进，如果呢这个时候他告诉你。

这个cpi这个时候呢是大于一的，当然了它spi还是小于一呀，spi还是小于一，说明了进度还是落后的，但是呢他好歹这个成本还是有结余的，所以呢它可以怎么样可以拿这个成本去换时间，拿成本去换时间。

这个时候呢我们建议呢就是选赶工了，如果这道题目呢没有spi和cpi，他只是问你这个进度现在落后，我们怎么样去赶进度，那你呢优先选择赶工，因为赶工相对于快速跟进来讲，它的这个风险会小一点啊。

这也是一个经常会用的一些措施，好我们具体来看这样一道题，项目经理管理的项目进度绩效指数啊，这个你们看见了s b s0。9，说明进度落后，成本绩效指数cpi呢是1。3，说明了这个成本有这种结余。

当前关键活动的总行动的时间是-4天，任务关系都是完成到开始的关系，就前面一个活动完成了，后面一个活动紧接着开始，若要将这个项目拉回正轨，问项目这里应该做什么，拉回正轨，其实呢就是说拉回你的这个基准啊。

比如说我们的进度基准，你要拉回这个基准a选项，使用快速跟进技术行不行，快速跟进技术呢它其实风险是比较大的，风险是比较大的，在这种情况下呢，我们呢是不建议用这个方式，b选项应用赶工技术赶工。

我们这个时候呢因为cpi是1。3，说明我们还是有成本的，有资源的，那我们可以去购买这个新的资源，或者呢采用加班付加班费的方式，这个可以优先考虑，c选项，减少项目的范围，这是不建议的啊。

这是属于一种风险的规避策略，减少范围，风险减少，风险好，减少范围，这是不建议的啊，d选项，修订项目进度计划，因为他现在要拉回正轨，所以呢根本就不存在修订进度计划这一说啊，它只是要维护原来的进度基准。

因此呢我们这道题目呢是选赶工赶工，因为你发现进度落后，成本有结余，这个进度落后需要进度压缩，那a和b呢都是属于进度压缩技术，在成本有结余的情况下，我们优先选赶工，因为赶工的风险呢相对于快速跟进。

风险会小一点好我们这一期呢选b选项，今天呢主要和大家分享的是这个进度压缩技术。

我们下次再见。

PMP超干货！超全！项目管理实战工具！ PMBOK工具课知识点讲解！ - P26：决策树分析 - 清晖在线学堂Kimi老师 - BV1Qv4y167PH

各位同学大家好，我是宋老师。

今天我们来看决策树分析这个工具，决策树分析呢它是一种图形和计算技术，主要是用来评估与一个决策相关的多个可选方，案，在不确定性情况下的一些可能后果，所以呢这里面有几个关键信息，一个呢它是用来评估一。

一个与决策相关的多个可选方案，然后呢在不确定性情况下的一些可能后果，所以它也是一个风险分期的工具，那它是在风险管理的定量，风险分析过程中所使用，它不是定性，风险分析是定量，为什么是定量呢。

因为当我们在做一些决策的时候是非常谨慎的，他一定是要非常理性，所以呢我们是要通过这个详细的计算，然后得出一些结论之后再去做决策，所以如果我们在情景题当中发现，这是一个这个财务方面的一些两难选择的时候。

往往呢我们就选择决策树分析这个工具，那么决策树分析呢有一个非常重要的代表工具，叫做e ma e mv呢，它叫做这个预期货币价值分析，注意啊，不是e v m，e v m呢叫做政治管理。

这个呢叫做e mv呃，expected monetary value analysis，这个是e mv的缩写，那e mv呢它主要是分析，当某些情况在未来可能发生或不发生的时候。

我们计算平均结果的一种统计方式，机会的emv呢它通常表示政治，为什么机会因为可以带来一些正的收益，而威胁的这个e mv呢则表示为负值，为什么呢，威胁的e v往往是会带来一些损失，所以它是负值。

那e mv呢它是建立在风险中立的假设基础上的，它既不避险也不冒险，他只是把一些客观结果呈现出来，然后呢做决策是由高层来做决策，我们可以把每个可能的结果的数值呢，与其发生的概率相乘。

这个里面的概率呢其实它就是情景概率，比如说在某些情况下，这个情景它可能发生的概率是多少，那我们就把这个可能的结果与这个概率相乘，就可以了，然后再把所有乘积相加，就是所有的结果把它相加起来。

这样我们就可以得出这个项目的emma了，所以呢这个技术通常在决策树分析当中使用，因为你这样可以得出一个理性的结果，这个就是定量风险分析，我们来看右边的这个决策，它是新建或者扩建一个厂房。

那有两条主要的这个路径，选择一个呢是建设新厂，他投资呢先投资1。2亿美元，还有一种呢是扩建旧厂，他会投资0。5亿美元，但是呢我们发现它是会带来一个机会的，它有个机会节点说明了我们。

无论是这个建新厂还是扩建旧厂呢，它其实呢都可以会带来一些收益，都可以带来一些收益，但是至于说你怎么去做决策，那你就要看你的收益的大小，这种题目呢它一般有两种考法。

一种考法呢就是让你得出预期货币价值是多少，还有一种考法呢是考你的进度性价值，什么叫进度性价值呢，我们这个地方呢呃有两条路径，一个是建设新厂，一个是扩建旧厂，两条路径，那么每一条路径它的进路径价值呢。

其实就等于每条路径的这个收益减去成本，相当于就是得出了一个这个纯收益啊，纯收益，你这样可以看出，像我们建设新厂呢，有强需求情况下的一个这个收益，和弱需求下的一个收益，那我们得出它的这个纯收益呢。

进度性价值呢，就是比如说强需求它是2亿美元的，这个收益减去1。2亿，你投资这个建新厂，它有一些成本，那你得出8000万，这个是你的进度性价值，注意啊，这个地方的进度性价值，它是没有乘以你的情景概率的啊。

如果乘以情景概率呢，我们这个地方强需求的情景概率，是60%的概率，你如果乘以它呢，就得出强需求的这个预期货币价值了，同样如果需求的货币预期货币价值呢，它等于你这个地方呢，因为是收益是9000万。

那你减去你的投资是1。2亿，得出来是负的3000万，这个是你的弱需求的进度性价值，这样你就得出这个机会节点下的，这个预期货币价值呢，就是负的30000000乘以零40%的概率。

那我们乘以这个40%之后呢，你要得出整个的建设新厂的，他的决策节点的这个预期货币价值呢，就是把强需求的e m v加上弱需求的e m v，也就是0。6x8000 8000万，加上0。4乘以负的3000万。

这样你就可以得出，建设新厂的这个总体的e mv呢是3600万啊，3600万的这个纯收益，同样扩建旧长呢，我们可以得出来，他的这个呃纯收益呢是4600万，4600万，然后我们做出一个最后的这个决策决策。

建新厂还是扩建，那么在这种情况下，你可以发现呢，我们扩建旧长呢，它的这个收益呢是更大，所以优先选择这个扩建救场这个决策，所以决策树分析的基本上就是这个用法啊，它可以拆开来考，刚才我说了。

第一个呢他直接考某条路径的进度性价值，那你就用收益减去成本就可以了，还有一种呢就是靠他这个某条路径的这个呃，预期货币价值，预期货币价值，这样的话你要考虑里面的情景概率，情景概率乘以它啊。

用你的情景概率乘以了你的进度性价值，这样把每条路径的进度性价值加起来，就得出每一条路径的这个mv了。

好我们具体来看这样一道题，最近发布的一项新技术，可以将正在进行的项目的开发任务加快，20%，团队非常渴望使用这项新技术，但是识别到由于缺乏知识和支持，而可能出现问题的风险啊。

这个这个新技术呢可以带来一些好处，但是呢也会带来一些风险，项目经理和团队如何确定使用这种技术，是否会让项目收益呢，这个其实就是一个两难选择，a选项审查风险管理计划，已确定新技术是否是一项不必要的风险。

这个呢不是i d to，不是i d to，我们审查风险管理计划，主要是应对怎么样去管理好这个风险的存在啊，所以不会去确定这个新技术，是否是一项不必要的风险，这个呢其实是一个嗯干扰项，其实是一个干扰项。

我们一般呢会做一个什么样的分析呢，这个其实呢这一题呢是一个风险题，他已经告诉你，它可能会出现一些风险了，那我们就按照风险题的i t t我去选择b选项，实施定量风险分析，如果风险排位在前十位。

就拒绝使用这项技术，这是一个主观的想法啊，没有说排多少位，我们就直接拒绝的，没有这种说法，你排一位，排前三位，难道就应该接受吗，啊没有这个判定，c选项使用预期货币价值ev技术，并且如果ev为正值。

则使用这项技术，说明呢e a为正值，说明可以带来一些收益，d选项是执行敏感性分析，以确定对项目结果的潜在影响，对项目结果的潜在影响呢，它一般是用的是这个敏感性分析，当中的龙卷风图。

那他会把所有对项目结果的潜在影响呢，用龙卷风图的形式把它排列出来排列出来，这样你选择对他影响最大的因素，但是我们这道题目呢没有列出来，所有的这个对项目结果，这个所有影响的因素，所以你不可能用敏感性分析。

那敏感性分析呢，也是属于定量风险分析的一个工具，因此呢我们这道题目呢如果做两难选择，然后你发现e mv有正值，我们可以使用这个风险技术，因此呢是选择c选项，使用ea帮助决策，若收益大于成本。

也就是emm为正值的时候，就可以考虑采用这个新技术了，好，今天呢主要和大家分享的是这个预期，货币价值分析，也就是我们的决策树分析，我们今天先分享到这里。

PMP超干货！超全！项目管理实战工具！ PMBOK工具课知识点讲解！ - P27：控制图 - 清晖在线学堂Kimi老师 - BV1Qv4y167PH

呜好，我是宋老师。

今天我们来看控制图这个工具，控制图呢它主要是按时间顺序来展示过程数据，并将这些数据与既定的控制界限相比较，的一种图形，所以它也是一种数据表现形式，控制图呢有一条中心线，它有助于观察图中的数据点。

向两边控制界线偏移的趋势，所以呢它是看趋势，它也可以预测未来的质量绩效控制图，只有在质量管理的控制质量过程中使用，它只有在一个过程中使用过，控制图的展现形式是怎样的呢，我们看到下面的这张控制图呢。

它有这样几条线，大家要注意一下，首先呢它有一条这个中心线，中心线中心线是围绕控制的上限和控制的下限，但是我们要注意的是，在这个控制上限和控制下限之外呢，还有一个规格的上限，规格的下限。

我们经常所说产品的不良是怎么产生的，如果他超出了规格的上限，比如说在规格上限之外，那我们直接就可以判定这个产品呢它是不良的，但是呢如果这个控制点它是在控制的上限，控制的下限之外。

但是处于规格上限和规格下限之内，比如说在这个地方唉，在这个地方，我们只能判定它这个质量过程呢是不稳定的，不能直接判定他这个产品此时就是不良的，所以这个地方有个概念，我们要理清楚啊。

另外还有一种判定控制失控的这种方法呢，就是说如果我们在中心线的上方，发现有连续的七个控制点，这个时候呢，我们认为呢它是因为非随机因素导致的，是一种系统因素导致的这种问题，它往往也是属于失控的。

或者呢在中心线的下方有连续的七个点，这些呢都是代表非随机因素所导致的失控，但是呢如果我们发现有的点它是围绕控制啊，围绕这个中心线上下波动，这种情况呢它是正常的，是不能说失控的。

它是因为随机因素所导致正常的波动啊，这个就是控制图的呃，主要的一些特点，有时候呢我们在考试的时候呢，它会在情景题当中告诉你哎，有一个控制上限和有个控制下限，然后呢a b c d4 个选项呢。

其实就是一组数数据，让你判断这个四组数据呢，它是否超出了这个控制的上下限，其实呢这种题目是往往比较好容易判定的啊。

我们具体来看一道题，项目经理负责安装和调试一个新的生产设施，一条新的生产线已经准备好调试，且正在进行试生产，若要确保生产线的运行符合技术规范，项目经理应该使用什么工具和技术，这个情景题呢。

我们可以发现它这个是生产线，近代正在进行试生产，而且呢我们现在要看它运行是否符合技术规范，问应该用什么方法去看它是否唉，我们要确保它符合技术规范呢，标杆对照它的特点是什么。

标杆对照主要是寻找内外部的最佳实践啊，去跟最佳实践去学习，那么这道题目，很显然情景当中没有提到最佳实践控制图，控制图呢它是可以预测未来的质量绩效的，它其实呢是可以确保我们生产线这个试生产。

它能够符合技术的规范，不要有失控的情况出现，检查呢，这个工具，它可以在我们这个管理质量和控制质量，过程中使用，它主要是检查你的质量可降服务是否有缺陷，我们这道题目呢。

主要是看生产线的运行是否符合技术规范，而且它是试生产，所以呢更加符合控制图的这种工具特点，流程图呢，它更多的是这个我们规划质量和控制质量，当中用的这个工具，主要是通过各个流程节点去发现你的质量问题。

或者说规划你的质量管控好，我们这道题目也没有谈到流程的问题，所以呢这题呢我们应该选择控制图，因为题干当中写到了试生产运行符合技术规范，它目的是检查生产线是否稳定运行，通过控制图来检查好。

今天主要和大家分享的是控制图这个工具。

我们下次再见。

PMP超干货！超全！项目管理实战工具！ PMBOK工具课知识点讲解！ - P28：类比估算 - 清晖在线学堂Kimi老师 - BV1Qv4y167PH

各位同学大家好，我是宋老师。

今天我们来看类比估算这个工具，什么是类比估算呢，它是一种使用相似活动或者项目的历史数据，来估算当前活动或者项目，持续时间或者成本的一种技术，那当然了，现在我们也加上了一些资源，也可以去进行估算。

类比估算呢它是以过去类似项目的一些参数值，类似啊，过去了类似项目参数值哪些参数值呢，比如说持续时间，预算规模，重量复杂性等等，它这些参数值为基础，来估算你未来项目的同类的参数或者指标。

那这个呢就是类比估算的一个主要定义，类比估算这个工具在进度管理，成本管理和资源管理当中都会用到，比如说我们在估算活动持续时间的时候，在估算成本的时候，在估算活动资源的时候，都会用到类比估算。

所以说类比估算呢它是一个估算的主要工具，但是呢我们有一些注意事项，就是在什么情况下会使用类比估算呢，第一个就是用于项目详细信息不足的，这个早期阶段，比如说我们在项目这个规划的时候。

你发现你现在呢手头上没有一些这个，详细的这个工作包，那你这个时候呢可能有一些过去的一些项目呃，也是类似的，那可能呢我们就可以参考它的这个参数值，来估算，还有就是综合过去项目的历史信息来估算。

必要时根据项目的复杂性进行调整，也就是说类比类比它不是完全相似的，它可以根据一些历史信息来做一些调整，根据项目的复杂性来进行调整，类比估算的成本是比较低的，它耗时也比较少，但是呢准确性是比较差的。

因为它是在短时间内进行了一种估算，它不像这个自下而上估算，它这个有了详细的这个w b s之后，这样的估算呢它可能就是比较精细了，两个类比项目呢它必须是本质上相似的，而不是表面相似，这个里面的本质相似呢。

就是比如说我们同样的是建造大楼，那么旁边的大楼是由同一家公司来建造的，那这个公司呢他建造了另外一栋大楼，那我们就可以作为一个参考，那你不可能说建造大楼的跟建造飞机的，做这个互联网开发的某些项目做参考。

这个呢就是本质上它不是相似的，那从事估算的这个团队呢是必须是专业的，也就是说他有专业的人做专业的事情，这个就是类比估算的主要的一些注意事项。

我们来看这样一道题，创建项目章程的发起人，需要以包含工作的成本估算，由于组织已经完成许多类似的项目，发钱寻求组织，寻求项目经理的帮助，项目经理应该使用什么来创建合适的估算好，这题呢其实是估在估算成本。

他已经告诉我们有类似的项目，那在这种情况下呢，我们可以用这个类比估算，那出量级估算是什么含义呢，出量级估算一般是在项目启动的时候，我们有可能这个要制定项目章程当中，也需要有一个这个总体的估算。

总体的预算估算，那这个时候呢它是比较粗略的自下而上估算呢，它也是属于我们在规划过程当中估算进度，估算成本，估算活动资源的一种估算技术，但是它主要是有了这个比较明晰的这个，w p s框架之后。

自下而上进行了估算，所以呢它的这个估算值呢，相对类比估算是比较精确的啊，专家判断，专家判断呢，我们可以看成是一种自上而下的估算，那么这种估算呢相对来说也是比较粗略的，但是呢我们这道题目已经明确了。

有类似的项目，那我们完全就可以参考类比估算这个工具好，我们这道题目呢是选c选项，完成许多类似的项目，有历史数据参考，可以选择类比估算好，今天呢主要和大家分享的是类比估算这个工具。

我们下次再见。

PMP超干货！超全！项目管理实战工具！ PMBOK工具课知识点讲解！ - P29：流程图 - 清晖在线学堂Kimi老师 - BV1Qv4y167PH

各位同学大家好，我是宋老师。

今天我们来看流程图，这个工具，流程图也称为过程图，它是用来显示一个或多个输入，转化成一个或多个输出的过程中，所需要的步骤顺序和可能的分支流程图，这个工具主要是在质量管理的规划。

质量管理以及管理质量过程中所使用，比如说我们经常所说的s i p o c流程图，它是从供应商输入，然后呢有一个过程得到输出给到谁，给到客户，给到客户，他都是从需求清单。

作为一个这个供应商的一个这个输入之后呢，会得到一个测量结果，清单，测量结果清单呢是从这个过程中得到的反馈啊，包括我们给到客户也同样有一个需求清单，然后由客户来得到一个反馈，得到测量结果的清单。

这个是代名发明的一个这个s i p u c流程图，我们书上呢还有一个流程图也是比较通用的，比如说项目的需求开始搜集，得到需求的确认，开发原图，也就是我们开发的原型，再去确认一下原图，审批通过之后呢。

我们就形成基准，进入到变更控制流程，详细的设计，卖方确认确认之后，比如说确认之后，我们要设计包，要开发审批批准批准之后呢，q a就是我们的quality assurance，就质量保证部门再进行审批。

这样部门审批之后进入到卖方这个流程中啊，卖方的签发详细的设计，然后呢下订单，这个呢也是一个流程图的表现形式，所以呢流程图它有一些关键要素，就是有活动，有决策点，像这个菱形表示的就是它的一个决策点。

有适合，否则这种判定分支的循环并行路径，以及整体处理顺序并行路径，有的路径呢它是并行开展的啊，并行开展的，所以呢这个是它的一个关键要素之一，可以帮助的是改进过程，并且识别可能出现质量缺陷。

或者可以纳入到质量检查的地方，好在每一个这个流程活动当中呢，我们都可以设计一些这个检查的环节，然后发现它是否产生了一些缺陷，好这个主要设置流程图的一些关键要素，以及我们如何去使用这个流程图。

其实他也是给到我们一个按图索骥的，一个这样的一个一个抓手。

一个工具，我们就可以知道哪些环节出现了一些问题，来看这样一道题，对一个实施项目的新软件进行测试时，两个部门认识到他们将需要调整操作程序，应该使用哪一项工具或者技术来完成这项工作，这里面提到调整操作程序。

这个呢其实也是要通过流程来进行调整，a选项控制图，控制图呢主要是发现我们质量过程是否稳定，它其实是控制质量的一个工具，也可以预测我们未来的质量绩效，德尔菲技术呢主要是避免数据的偏移。

它主要是采取专家匿名的方式，进行多轮次的这种搜集数据，那最后呢达成相对比较合理的一种判定，石川图主要是发现根本原因的，那时传图也叫做鱼骨图或者yy图啊，我主要是为什么为什么多发现几个。

为什么这个两个部门认识到，将需要调整操作程序，那我们如何完成这项工作呢，操作程序其实就是流程，我们可以通过这个流程图的方式去进行解决啊，d选项他说的是叫过程流程图，这个呢也不错啊，也不错。

因为流程图它有几种说法，过程图，流程图，过程流程图都可以，好意思呢，我们这道题目呢应该选择的是d选项，需要调整的是操作程序，也就是我们通过过程流程图来完成，用于展示过程步骤时，流程图有时候也被称为过程。

流程图或者过程流向图，可以帮助改进过程，并且识别可能出现质量缺陷，或者可以纳入到质量检查的方面，好今天的主要和大家分享的是流程图这个工具。

我们下次再见。

PMP超干货！超全！项目管理实战工具！ PMBOK工具课知识点讲解！ - P2：参数估算 - 清晖在线学堂Kimi老师 - BV1Qv4y167PH

各位同学大家好，我是宋老师。

今天我们来看参数估算这个工具，什么是参数估算呢，它主要是基于历史数据和项目的参数，来使用某种算法，来计算成本或者持续时间的一种估算技术，所以呢它有几个因素，一个呢它是有历史数据和项目的一些参数。

然后用某种算法参数估算这个工具，它在进度管理的估算活动，持续时间以及成本管理的估算，成本和资源管理的估算活动，资源过程中都会用到参数估算，所以呢有时候我们看到这个。

如果有一些历史数据或者有一些统计模型的话，那基本上都是用参数估算，但是呢参数估算它的准确性呢，它是取决于你参数模型的成熟度，那什么是要参数模型的成熟度呢，也就是说你的参数模型，它是不是经过时间的考验。

它的这个这个准确度大概能达到多少，比如说99%的拟合程度，那我就认为这个参数模型相对就比较成熟了，还有就是我们搜集的这些基础数据，它的这个可靠性好，可靠性，这是什么意思呢，如果你的模型它再成熟。

但是呢你搜集或者说输入的数据，它的可靠性是有问题的，不太准确的，那你的参数模型其实就没有使用价值了，我们可以针对整个项目或者，项目中的某些部分呢，可以与其他的估算方法进行联合使用。

比如说我们还可以有紫霞上的估算，或者呢就是由这个贝塔分布啊，三角分布啊，这些都可以联合进行一个估算，好比如说我们这个埃菲尔铁塔，那如果建设一座埃菲尔铁塔需要3年的话，那么建设十座需要它的历史时间。

那这个呢其实就是啊3x10，这种呢也算是一个参数模型啊，我们经常说学的一些函数，比如说y等于ax加b那这些都属于参数模型。

好我们具体来看这样一道题，项目团队正在通过估算每个工作包，来制定项目的预算，团队使用过往项目的统计值和历史数据啊，他问的是这使用的是什么估算工具和技术，这道题目当中呢，我们发现它使用了过往项目的统计值。

那说明了过往项目呢是有一些经验教训的好，还有一些历史数据，所以在这种情况下，最好的方式呢就是应该用参数估算储备，分析呢，主要是分析你的这个应急储备和管理储备，它是否可以应对当下的一些风险。

或者说当下的一些进度的情况，类比估算呢，它也有专门的适用情景，一般呢是参考到一些这个相似的一些项目啊，相似的一些项目，或者呢一些行业内的一些标杆来进行对照学习，但是它是比较粗略的，专家判断呢。

可以认为是一种自上而下的一种估算，它呢相对比较粗略一些，他也不会用到这个具体的统计值啊，这个呢我们是专门适用在这个参数固件当中的，所以呢我们这道题目呢应该是选择参数估算，它是基于历史数据和项目的参数。

来计算成本或持续时间的一种估算技术，这个选项当中呢这个类比估算呢，它是使用一种相似的活动或者类似项目的，数据和参数值，来估算成本或者持续时间的一种估算技术，一般的情况下，我们当有类似或者相似的项目时。

我们才会选择这个类比估算，所以我们这一题呢应该是选择参数估算好，今天呢主要和大家分享的是参数估算这个工具，我们下次再见。

PMP超干货！超全！项目管理实战工具！ PMBOK工具课知识点讲解！ - P30：面向X的设计 - 清晖在线学堂Kimi老师 - BV1Qv4y167PH

各位同学大家好，我是宋老师。

今天我们来看面向x的设计这个工具，面向x的设计呢，它是design for x，它是产品设计期间可以采用的一系列技术指南，只在优化设计的特定方面，可以控制或者提高产品的最终特性。

产品的最终特性呢其实就是面向x的设计的，最后的一个结果，也就是像我们学的这个函数y等于fx啊，这个最终特性呢其实就是y它是因变量，自变量呢就是xx呢其实就是产品的特定方面，我们要去优化它。

面向x设计这个工具呢，它是在质量管理的管理质量过程中所使用，也就是在执行过程会用到它面向x设计，以前在第五版的书当中也叫这个实验设计，实验设计我们经常有一些这个课程叫d o e啊。

d o e它其实呢就是实验设计，实验设计呢，那我们生活当中的一些例子来举例呢，比如说我们炒一盘菜，你要求得它的口感最好，这个y呢其实就是口感最好，那我们需要对它的食材呀，诶他的这个刀法呀。

啊他的这个火候啊，我们都要对这些特定方面进行调整和设计，这样你求得比如说它的火候，我需要大火中火小火，还是它的食材新鲜度要达到什么样的新鲜度，然后呢我们的这个方法啊，怎么样去调配它。

其实呢这就是一种实验设计，也就是我们今天所讲的面向x设计的一个核心，利出一孔，重点解决某个特定的问题，那这个特定问题呢，其实就是他要求的一个产品的最终特性。

我们来看这样一道题，项目经理正在为一个开发更强材料的项目工作，若要确定哪种成本，将以合理的成本生产出更强的材料，问项目经理应该考虑哪一项，这个里面呢更强的材料，其实是要我们达到了一个目标。

要解决的一个问题达到最优，那哪种成分，这个材料的成分其实就是什么，就是x我们需要面向它进行不断的去实验，不断的去进行调整，因此呢我们应该考虑的是什么，面向x的设计鱼骨图，它重点是找到根本原因。

引起缺陷的根本原因，它也叫做石川图或者叫做因果图，它是根本原因分析的一个表现形式，标杆对照呢，它主要是我们在这个比如说收集需求啊，这个时候我们需要去对照内外部的一些这个，最佳实践。

这个时候可以用标杆对照德尔菲技术呢，它主要是防止一些数据的偏移，比如说我们在收集需求的时候，有一些意见领袖参加，那我们有可能会听取他的一些建议，受到他的一些影响，德尔菲设德尔菲技术。

它的一个特点就是专家采取这个背靠背，匿名的方式进行这种投票，那通过多轮次的这个这个投票呢，我们最终达成一个比较相对比较合理的，一种选择啊，这个就是德尔菲技术，我们这道题目呢，他如果是要确定哪种成分。

哪种成分，然后怎么去设计它的成本，生产出更强的材料，还是比较符合我们面向x的设计这个工具的，它呢也是一种统计方法，用来识别哪些因素，会对正在生产的产品或正在开发的流程，的特定变量产生一个影响。

达到最优好，今天呢主要和大家分享的是面向x设计，这个工具，我们下次再见，谢谢大家。

PMP超干货！超全！项目管理实战工具！ PMBOK工具课知识点讲解！ - P31：敏感性分析 - 清晖在线学堂Kimi老师 - BV1Qv4y167PH

各位同学大家好，我是宋老师。

今天我们来看敏感性分析这个工具，敏感性分析呢是一种定量风险分析技术，它主要是将项目结果的变化，与定量风险分析模型中的输入的变化，建立一个关联，所以这个里面有两个这个变量的关联，一个呢是项目结果的变化。

还有一个呢是这个模型当中输入的变化，从而确定对项目结果产生最大潜在影响的，单个项目风险或其他不确定性来源，这个敏感性分析也是在风险管理的实施，定量风险分析过程中所使用，那我们怎么去用这个敏感性分析呢。

它有一个比较特殊的图形叫做龙卷风图，龙卷风图，那我们首先会标出定量，风险分析模型中的每项要素，与其能影响项目结果之间的一个关联系数，那我们右边的这张图呢，其实就是一个典型的龙卷风图。

你看它的从形状上来看，这个用一个这个叫做条形图的形式，显示出从大到小的一个关联系数，这个图呢它是把活动或者风险的这个驱动，项目的持续时间建立一个关联，比如说左边呢都是一些活动或者风险啊，有活动有风险。

那它和什么进行关联呢，它和项目的持续时间进行了一个关联，这个其实就是它的相关系数了，所以它有正相关，有负相关，负相关呢我们一般放在左边，正相关呢我们一般放在右边，那比如说活动b 12。3。

这个叫做制造反应堆，这个活动，它和项目持续时间的关联性呢是最强的，那我们我们可以发现，它的关联系数已经达到了这个0。5以上，也就是说制造反应堆，它主要的花费时间是比较长的，它和项目的持续时间之间的。

关联性是比较密切的，同样呢我们来看风险风险5。7，比如说他说可能无需重复实验，无需重复实验，那说明呢它和这个项目持续时间的关联性呢，它是负相关的，越不需要重复实践，那我们越花费的时间就越少对吧。

它也是有关联性的，它是负相关负相关，那其次呢我们呢再来看，比如说活动a3。12叫做建造控制室，建造控制室呢他这个时候是要花费时间的，所以呢它和项目持续时间之间也是一个正相关。

所以呢这个就叫做敏感性分析当中的龙卷风图，从这张龙卷风图当中我们可以发现什么呢，对这个项目结果产生最大潜在影响的，那就是制造反应堆啊，这是最大的正向的潜在影响，那最大的负这个比如说负相关的潜在影响呢。

那就是可能无需重复实验，所以通过这张图我们就可以发现，它有这样的特点啊，那每个要素呢它是按照关联的强度呢，进行了一个降序排列，越在上面的它的关联系数的绝对值是越大，形成一个典型的龙卷风的这种形状。

我们来看这样一道题，在识别高影响，高概率的风险之后，项目处于危险之中，项目这里应该使用哪一项工作，哪一项工具或者技术，来确定哪些风险对项目的影响最大啊，他要确定影响最大的风险，a选项叫做概率分析。

概率分析这个没有这个单独的工具，我们一般叫做概率概率矩阵，概率矩阵，这个是属于定性风险分析的一个工具，所以没有a这个工具，龙卷风图，它是这个敏感型分析当中的表现形式。

它可以分析出哪些风险对项目的影响最大啊，用一个这个从上而下的这种形状，那可以表示出来，帕列托图主要是用于质量管理方面，那我们主要是用帕列图图来发现，引起大多数缺陷的少量原因啊，这个呢是二八法则。

二八法则因果图，也叫石川图鱼骨图，它主要是用来发现根本原因的，引起缺陷的根本原因的，我们这个题目呢主要是谈的是风险啊，对项目影响最大的风险，我们可以用定量风险分析当中的龙卷风图来发，现，敏感性分析。

有助于确定哪些单个项目风险，或其他不确定性来源，对项目结果具有最大的潜在影响，它在项目结果变异与定量风险分析模型中的，这个要素变异之间建立一个联系，其实就是关联性，敏感性分析结果通常用龙卷风图来表示。

那因此呢我们这道题应该是选择龙卷风图好，今天呢主要和大家分享的是敏感性分析。

这个工具，我们下次再见，谢谢大家。

PMP超干货！超全！项目管理实战工具！ PMBOK工具课知识点讲解！ - P32：模拟 - 清晖在线学堂Kimi老师 - BV1Qv4y167PH

各位同学大家好，我是宋老师。

今天我们来看模拟这个工具，模拟呢它是一种分析技术，主要是通过建立模型来综合分析，各种不确定性因素，评估这些因素对目标的潜在影响，好，它主要是通过建立模型综合分析呢，各种不确定性因素。

主要是评估这些不确定性因素呢，对目标的潜在影响，但是它是借助于模型的形式模拟这个工具呢，它主要是在进度管理的制定进度计划的过程中，这个制定进度计划呢，它其实主要是制定进度基准，在风险管理的实施。

定量风险分析的过程中也会使用，也会使用，那我们看到这个模拟当中呢，主要是有一个叫做蒙特卡洛分析呢，是作为一个代表，他呢是可以先确定每个活动的可能的，持续时间的概率分布啊，或者呢他在一个风险的概率分布。

然后再计算出整个项目的可能的，工期的概率分布，或者可能的风险的一个分布，还是用电脑来模拟的，比如说我们在右边看到这张图，一个呢是目标里程碑的概率是这个分布，目标里程碑是什么意思呢。

我们横向的这些下面的日期呢，全部都是目标的里程碑，每一个目标里程碑呢达到了它的这个时间之后，都可以看到这个项目完成了一个百分比啊，完成了一个百分比，那么在这个中间，比如说我们看到这个80%是什么意思呢。

80%是告诉我们，他这个项目从2017年5月15日，一直到2017年5月30日，这个当中呢，他总共完成了项目的概率的80%，完成了80%，那把所有的里程碑的这个完成概率累计起来呢。

我们就可以达到百分之百啊，这是一个项目完成的一个标志，下面的这张图呢是代表定量风险分析当中的，一个s曲线的示例，好，s曲线呢，其实上面的这个项目完成了这个里程碑，概率分布的这个汇总呢。

其实也是一个s曲线，只不过它挡住了，我们没看出来，下面的这张定量风险分析的s曲线呢，它是代表横向是预计的项目总成本，纵向呢是代表他的这个呃完成的一个概率啊，比如说我这个项目我投入的220万美元。

那在这种情境下呢，我实现了这个目标的概率大概是23%，那我如果投入了这个，比如说245万，245万，我这个时候呢大概是85%的概率，去完成这个项目，也就是简单的讲就是说我钱砸的越多。

我完成这个项目的这个成功概率会更高一点，不确定性会更加降低，那我们随着这个金额的投入越来越高，那这个项目呢到最后不确定性就消失了，那最后呢就完成这个项目的就达到了百分之百，这个也是一个累计的s曲线。

s曲线的是把每一个金额下的实现概率呢，把它用平滑先把它联系起连接起来。

这样就形成一个s曲线，好模拟呢，我们来举一个例子，一家组织正在新兴市场启动一个项目，这个市场的法规将在项目的生命周期中，快速而持续地发生变化，这个是法规持续的发生变化，一般我们遇到法规发生一些变化。

一般都是制约因素发生变化，总会带来一些不确定性，带来一些风险，项目发起人要求项目经理提供预算估测，提供预算估测，问项目经理应该使用什么工具或者技术，来提供预算的预测，a选项，备选方案分析，备选方案分析。

它并不能对应持续地发生变化，这种情景，蒙特卡洛分析，刚才我们在讲它的定义的时候啊。

大家会看到前面来综合分析各种不确定性因素。

评估这些因素对项目标的潜在影响，所以呢它是可以对应这种持续的不断变化的，这种法规环境的，鱼骨图呢也叫因果图或者叫实穿图，它主要是根本原因，发现根本原因的好，三点估算呢。

主要是告诉我们有这个三个值的情况下，三个点的值的情况下，我们做出一个相对这个科学的一个估算啊，比如说告诉我们最优的和最悲观的，以及最可能的估算点的时候，我们可以用三点估算。

它一般是出现一些这个风险的时候，我们看到三个值可以用这个工具好，我们既然是这个提供预算预测，在这种持续的变化的法规的情况下，那我们最适合的就是应该用蒙特卡罗分析，它其实就是蒙特卡罗模拟啊。

快速而持续的发生变化，表明无法获得一个确定的值，而只能确定一个预测的范围，模拟技术当中的蒙特卡的分析呢，能满足这一要求，好今天呢主要和大家分享的是模拟这个工具，我们下次再见。

PMP超干货！超全！项目管理实战工具！ PMBOK工具课知识点讲解！ - P33：培训 - 清晖在线学堂Kimi老师 - BV1Qv4y167PH

大家好，我是宋老师，今天我们来看培训这个工具。

培训呢主要是包括，旨在提高团队成员能力的全部活动，所以它是针对于能力的一种培训，可以是真实的或者非正式的方法呢，包含课堂的培训，在线的培训，计算机辅助培训，在岗培训，辅导以及训练。

这种呢都是全部活动当中的表现形式，所以它主要是针对于团队成员能力的，因此呢他在资源管理当中的建设团队过程中，他会经常用到培训这个工具，因为我们建设团队本身的目标，就是要打造一支高绩效的团队。

因此呢往往是对于员工能力是经常进行培训的，它有哪些具体的表现形式呢，第一个是提高团队成员能力的全部活动，都属于培训的这种范畴，好我们看到在线培训啊，计算机辅助培训，在岗培训辅导及训练。

包括我们的教练技术，都属于培训的一种表现，第二个呢是应该按照资源管理计划中的安排，来实施预定的培训，如果我们安排培训，如果有这个资源管理计划是首先要去做参考的，这是一个有计划的培训。

另外呢我们应该根据管理项目，团队中的一些观察，交谈和绩效评估的一些结果，来开展必要的计划外的培训，这个是说明了，有可能我们需要一些额外的培训，来提升或者弥补，我们绩效评估当中发现的一些问题。

第四个呢是培训的成本，通常应该包括在项目的预算中，这个是什么意思呢，我们前面讲过这个质量成本，质量成本当中包含一致性成本和非一致性成本，其中呢在一致性成本当中呢，我们有考虑到培训的成本。

这个基本上就属于他的预防的质量成本，因为我们培训呢往往是为了，预防质量出现问题的，所以培训成本也是要包括在项目的预算当中。

我们来看这样一道题，一位经验丰富的主题专家，非常擅长及工作，但缺乏与其他团队成员分享其想法的沟通技能，他缺乏这个沟通的技能，造成了沟通的落差，延误了任务，因此项目经理应该怎么做，这个里面情境告诉我们。

他是缺乏沟通技能，导致了沟通落差，延误任务，因此你应该有针对性地对这个技能采取一些措，施，a选项，确保项目会议提供重要的内容，包括正面和负面的信息，可以用于讨论，这个呢没有针对于我们的沟通技能进行提升。

他还是没有解决到根本问题，b选项与该主题专家会面，已获得重要信息，然后传达给团队的其他成员，这个是什么意思呢，相当于就是说，项目经理在当中扮演了一个传话筒的角色，但是呢这个不是一个最好的方法。

我们应该让他去直接去进行沟通，这样效果会更好，而且本应该是这样去做，不应该让项目经理在中间传话啊，不能传达c选项，安排该主题专家参与沟通课程来提高其技能，有助于积极的支持团队。

这个呢参与沟通课程其实就是一种培训的方式，就是用培训的这个工具，可以提升你的沟通技能，避免以后再出现延误任务这种现象，d选项，寻找能够更好地将其想法传达给团队的另一位，经验丰富的资源。

就相当于替换了这个专家，这个呢一般我们是不要去选他的项目经理，遇到问题呢，首先去解决这个问题，实在不行再去找替换，但是这种人往往也不建议去选，因此我们这道题目呢应该是选择c选项。

实际上采取的是沟通技能的培训，缺乏技能对其进行培训，这是建设团队的工具，好今天的主要和大家分享的是培训这个工具。

我们下次再见。

PMP超干货！超全！项目管理实战工具！ PMBOK工具课知识点讲解！ - P34：亲和图 - 清晖在线学堂Kimi老师 - BV1Qv4y167PH

各位同学大家好，我是宋老师。

今天我们来看清河图这个工具，清河图是一种用来对大量创意进行分组，以便进一步审查和分析的技术，那么这个大量创意从哪里而来呢，大量的创意一般是从头脑风暴得出，然后呢我们清河图对这个头脑风暴的结果呢。

进行了这个分组，然后审查和分析，所以呢清河图它是一种归纳的这种技术，它和思维导图正好相反，思维导图呢它正好是演绎的，它通过激发新的创意啊，这个清河图，它在范围管理的搜集需求过程中会使用。

比如说我们搜集需求的时候，先用头脑风暴，然后呢对于头脑风暴的结果进行一个归纳总结，这个时候就会用到清河图了，在质量管理的管理质量过程中，如果我们发现有大量的质量的缺陷，那要对于缺陷进行分析的话。

我们就会用到氢和图对它进行分组分类，右边的这个事业环境因素，我们也是通过清河图对它进行了分组，比如说我们会把事业环境因素分为，组织内部的和组织外部的两类，这个事业环境因素。

组织内部呢有这个组织文化结构和治理，还有设施和资源的地理位置分布，包括设施的这个基础设施，哪些基础设施会影响到我们的项目的这个进展，信息技术，软件资源的可用性，还有员工的能力，像这些呢都属于组织内部的。

比如说这个员工能力在什么情况下会有提升呢，我们在建设团队，管理团队和这个监督资源的时候，这些员工能力的都会得到进一步的更新，比如说通过培养培训，我们打造了员工的新的能力。

那这个时候你会发现现环境因素也会更新，组织外部的事业环境因素呢向市场条件，社会文化影响问题，法律的限制，商业数据库，学术的研究，政府或行业标准，财务考虑因素，物理环境要素，这些都属于组织外部的。

这个对于项目会产生一些制约因素。

影响的这个事业环境因素好，我们具体来看这样一道题，项目经理正在执行一个涉及不同行业部门的，全公司项目，再一次规划会议上，项目经理注意到每个部门的具体需求，不能引起其他部门的兴趣，这影响到会议的质量。

若要解决这个问题，项目经理应该怎么做，每个部门的具体需求不能引起其他部门的兴趣，那这个时候呢我们就要去进行谈判，协商好，怎么去解决呢，a选项实穿图和需求跟踪矩阵。

石川图一般用于我们发现引起缺陷的根本原因，需求跟踪矩阵呢，我们一般是对于需求的一个追溯文件，大家对于需求有争议的时候，我们可以用需求跟踪矩阵来做一堆参考资料，b选项焦点小组会议和思维导图。

焦点小组呢主要是了解双方或者多个干洗，对于某个具体需求的一些期望和态度，但是呢我是不是能解决他们的这些这个差异呢，这个焦点小组呢一般是解决不了的，它只能是发现问题。

思维导图它主要是这个演绎出新的一些创意啊，思维导图呢一般是从一个主题出发，然后呢分支再往下去设想好，它是主要是演绎激发新的创意，引导和清河图引导技术，它和焦点小组有相似的地方。

就在于他们都需要一个主持人来控场，那么引导小引导这个会议呢，它更多的是了解双方的或者多个干系人的，这个不同的观点之后啊，为什么比如说他们不能引起其他部门的兴趣，然后呢进行协调，进行协商，进行谈判。

最后呢能够达成一致啊，形成落地的方案，清河图刚才我们说过了，他主要是对于这些这个需求啊，或者说缺陷啊，进行进一步的分组归类，所以呢我们遇到每个部门的具体需求，不能引起其他部门的兴趣。

那我们就要去对于这些具体需求，来进行一个归纳总结，d选项，头脑风暴和需求跟踪矩阵，头脑风暴主要是初步的激发新的创意，激发新的创这个初步的这个了解我们的需求好，因此呢这道题目呢。

如果是要解决这个大家对于具体需求，不能引起其他部门兴趣的这个问题，那我们要通过引导和亲和土来去解决，因为引导呢它是有助于建立信任，改善关系，改善沟通的，接下来会通过清河图对于具体的需求进行分组。

以便进一步的审查和分析好，因此呢我们这道题目呢是选c选项，今天主要和大家分享的是清河组这个工具。

我们下次再见。

PMP超干货！超全！项目管理实战工具！ PMBOK工具课知识点讲解！ - P35：三点估算 - 清晖在线学堂Kimi老师 - BV1Qv4y167PH

各位同学大家好，我是宋老师。

今天我们来看三点估算这个工具，三点估算呢它是一种估算技术，当单个的活动成本或者持续时间的估算，不易确定的时候，或者说它处于一种比较模糊的情况，有风险存在的时候，我们就取其乐观的估计，悲观的估计。

或者说这个可最可能的估算的平均值，或者加权平均值，那它是有三个值，乐观的估计，悲观的估计，还有最可能的这种估计，它一般是在有风险的情况下，有不确定的情况下，我们经常会用到三点估算来作为一个估算技术。

那他估算的是什么呢，一般是在进度管理的估算活动持续时间的时候，会用到三点估算，在项目的成本管理的时候，我们在估算成本的时候会用到这个三点估算，那这个里面的这个乐观估算，其实呢。

这个就是基于活动的最好情况下的一种估算，当然了，我们这里面举的例子呢是它的持续时间的，活动持续时间的一个呃估算，那这个里面最悲观的估算呢，是基于活动的最差情况所估算的一个值，好。

最可能的估算呢是基于最可能获得的资源，最可能取得的一些啊资源的生产率啊，或者对资源的可用时间的一个限时，预计资源对其他参与者的可能的依赖，和最可能发生的各种干扰等的情况下，所估算的一个活动的持续时间啊。

这个是用从时间的角度，进度的角度进行估算的，当然它也可以从成本的角度进行估算，三点估算呢也叫做计划评审技术，它是从美国的这个军事项目当中，所衍生出来的啊，计划评审，所以你看到计划评审技术呢。

你要想到他用的其实就是三点估算啊，英文呢简称叫p r t技术，p e r t技术好三点估算，它有两个分布，一个呢叫做贝塔分布，一个叫三角分布，那贝塔分布呢，它的估算值呢等于1/6倍的最乐观。

加上四倍的最可能情况，再加上一倍的最悲观情况的一个加权平均值，那至于说这个公式怎么得来的，它是用这个概率论和数理统计啊，推论出来，我们只要记住它是最后公式结果就可以了，三角分布呢相对简单一点。

但是它也更加粗略一些，它的估算值呢等于1/3倍的最乐观，加上一倍的最可能情况，再加上一倍的最悲观情况下啊，得出了一个加权平均值，那么我们实际上遇到考试的时候，遇到这种三点估算呢。

它一般情景当中会告诉你有两个极端的值，要么就是最乐观，要么就是最微观啊，其中呢再加上一个最可能的，这个相对这个比较平均的一个值，那这种情况下就就可以直接用这个三点估算。

那至于说用贝塔分布来算还是三角分布来算呢，我们默认的都是用贝塔分布来算，如果你发现a b c d选项当中，你贝塔分布算出来对不上啊，那你这个时候再用三角分布来算。

基本上就得出了好，我们来看这样一道题，一个新项目完工所需的成本的不确定性很高，说明了它可能会带来一些模糊和风险，项目经理应该用什么方法来确定预期的成本，好预期的成本它是在进行成本的估算，a选项类比估算。

类比估算呢它有它的适用前景，一般是有这个类似项目，或者说有一些历史的数据，那我们这个时候才可以用类比估算，那它用时短，但是呢它相对比较粗略一些，统计技术估算没有这个词啊，没有这个词，这是一个陌生词汇。

我们只有什么参数估算啊，参数估算参数估算呢，它是也是会用到一些历史数据，形成的一些统计关系，得到一个参数值，但是呢参数模型是否成熟，或者说输入的数据是否准确，这个是适用于这个参数估算的时候。

要考虑的因素，那我们这道题目呢，它因为有成本的不确定性很高，那我们可以考虑三点估算，这个主要就是考虑到估算的不确定性了，好，或者呢这种题目呢有可能还会告诉你，有一些这个估算值出来，最可能的，最悲观的。

还有最乐观的一些估算，那这个也是告诉我们暗示应该用三点估算好，今天的主要和大家讲的是三点估算这个工具，我们下次再见。

PMP超干货！超全！项目管理实战工具！ PMBOK工具课知识点讲解！ - P36：散点图 - 清晖在线学堂Kimi老师 - BV1Qv4y167PH

大家好，我是宋老师，今天我们来看散点图这个工具。

散点图呢它有时候也叫做关联图，它是一种展示两个变量之间的关系的图形，所以呢这个里面只有两个变量，三点图，它一般在质量管理的管理，质量和控制质量过程中所使用，我们经常所说的一元回归，像这种y等于x加b呢。

就是一个最简单的一个散点图的表现形式，那我们可以表现出哪几种形式呢，一个呢是强的正相关，什么叫强的正相关呢，强是代表他们紧密，这个点呢比较密集，正相关呢是代表随着比如说x的增大，y呢也是逐渐的增大的。

它是一种向右上角这个行径的一条直线趋势，弱的正相关呢，它呢首先也是正相关，但是呢它的这个紧密程度啊，不如强相关那么紧密啊，关系不如他们那么强，所以呢一般这个这个相关系数呢，可能是更加小一点啊。

相关系数我们一般用r来表示强的负相关呢，这个是和强的正相关正好相反的，随着x的增大，y呢是逐渐的减小的，弱的负相关，它是关系更加弱一些，呈现这种负的表现形式，零相关x和y之间没有任何的这种趋势展现。

他们没有什么关联，非线性相关呢，这是代表一种曲线形式，生活当中其实这种图形也是蛮多的，散点图，它是不是以这种直线形式呈现的，但是呢也是有关联性好。

我们来看这样一道题，在执行质量控制的项目经理，希望了解一个变量，是否会对另一个变量产生影响，项目经理应该使用什么基本的质量工具，来确定这个问题，基本的质量工具他问的比较明确，就是质量工具。

我们右边的这个左边的这个散点图控制图，帕列多图流程图，都是属于这个我们的基本的质量工具，三点图呢我们刚才所说的，它是代表两个变量之间的关联性，所以呢我们可以去了解这个一个变量。

是否会对另一个变量产生影响，这个是可以考虑的，控制图呢主要是他是了解你质量过程是否稳定，还可以去预测你未来的质量的绩效，发现你质量是否失控，它是代表质量过程稳定性的，我们这道题我没有提到质量稳定性。

帕雷多图呢它也叫做特殊的直方图，它其实呢是对于直方图呢进行了一个啊排序，进行了一个排序，同时呢它有累积的频率，累积的频率，它主要是发现引起大多数缺陷的少量原因啊，少量原因，少量云引起的大多数缺陷。

比如说有这个两个前面两个这个缺陷的，导致他80%的缺陷，那两个原因是什么原因呢，你就可以非常直观的去看出来流程图呢，它是代表你要去寻找哪一个流程节点，出现的质量问题的时候会去使用。

或者说他要去规划你的质量管理的时候，也会用这个流程图来先梳理它们之间的关系，好我们发现各个点当中是否有质量问题的时候，按图索骥的时候，你就可以用流程图了，我们这道题目呢并没有提到，我们要寻找质量问题点。

因此呢我们可以考虑散点图，因为它是展示两个变量之间关系的一个图形，好今天的主要和大家分享的是散点图这个工具，我们下次再见。

PMP超干货！超全！项目管理实战工具！ PMBOK工具课知识点讲解！ - P37：索赔管理 - 清晖在线学堂Kimi老师 - BV1Qv4y167PH

呜大家好，我是宋老师。

今天我们来看所谓管理这个工具，索赔管理呢它是对合同索赔进行处理，裁决和沟通的一个过程，这个索赔管理呢也是在采购管理的控制，采购过程中所使用，因为我们涉及到索赔的话，基本上都是甲乙双方有一些争议。

然后呢要进行这个索赔管理，所以它是在控制采购的过程中会使用这个工具，也只有在控制采购过程中所使用，什么情况下我们会进行索赔管理呢，如果我们买卖双方或者叫甲乙双方，不能就变更的补偿达成一致的意见。

或者对变更是否发生存在一些分歧，比如说你发现它的工期延长了嗯，或者供应商说我这个成本要增加，那这个呢其实就是变更补偿，要达成一致意见的问题，不能达成一致意见，那就属于这个索赔有争议的变更，就是称为索赔。

索赔的本质就是变更有不同的意见，甲乙双方之间有不同的意见，这其实就是一个索赔的范畴，在整个的合同的生命周期中，我们通常会按照合同的条款，对索赔进行记录处理，监督和管理，所以遇到任何的甲乙双方的这种争议。

我说的是甲乙双方的争议啊，你第一步要做的就是看合同，而不是说一上来就是要走变更流程，这个和我们前面的这种变更流程的做法，是有些不同的，因为这个里面涉及到我们前面签署的合同，是否遵守的问题。

如果合同双方无法自行解决索赔的问题，我们就会按照合同当中规定的一些程序，用替代交易解决方法去处理，什么叫替代争议解决方法呢，也就是说我们谈判如果首选谈判解决不了，那我们再去用替代争议解决方法。

有什么样的替代争议争议解决方法呢，比如说采取调解，采取仲裁，采取这个诉讼的方式，这些方式呢都属于替代争议解决方法，这个谈判呢是所有解决这个索赔和争议的，首选方法，其实它也是我们解决所有冲突的首选方法。

谈判无效占用替代证据解决方法。

我们来看这样一道题，设备包的交付进度由于供应商的原因发生变更，然而供应商和项目经理，无法就新的交付进度计划达成一致意见，问项目经理如何与供应商解决该问题，这个问题是什么问题，就是设备包的交付进度。

计划呢由于供应商的原因而发生变更，这个时候项目经理不答应新的交付计划，这个时候大家对于这个变更的，产生了一定的冲突，所以呢我们应该怎么办，a选项实施索赔管理过程，这个应该牵扯到供应商甲乙双方。

那这个时候呢，我们可以通过索赔管理流程来处理这个呃，进度计划不一致的问题，b选项开展采购绩效审查，什么时候开展采购绩效审查，唉，如果我们对于这个供应商，他的这个绩效有一些疑虑，或者有一些担忧的时候。

我们就可以采购绩效审查啊，我们这道题目情境，重点不是在于采购绩效的审查，c选项使用合同变更控制系统，合同的变更它是在我们达成一致之后，再去走这个合同，变更这个控制系统，所以呢先去进行索赔管理。

达成一致了，再去进行变更，d选项同样也是，我们不应该一下子就签发变更请求，你最起码先要看一下合同的这个要求对吧，然后再去走变更流程好，所以我们这道题目的重点是在于，这个甲乙双方呢对于这个进度计划。

新的交付进度计划没有达成一致意见，因此呢我们应该通过索赔管理过程去处理，索赔管理过程去处理，首先呢当然是要去谈判，如果谈判解决不了，我们就用替代争议解决方法去处理好。

今天呢主要和大家讲的是索赔管理这个工具。

我们下次再见。

PMP超干货！超全！项目管理实战工具！ PMBOK工具课知识点讲解！ - P38：谈判 - 清晖在线学堂Kimi老师 - BV1Qv4y167PH

各位同学大家好，我是宋老师。

今天我们来看谈判这个工具，谈判呢是为达成协议而进行了讨，论，它呢其实是人际关系与团队技能当中的软技能，这个工具呢主要是在资源管理的获取资源，建设团队控制资源的过程中所使用，另外在采购管理的实施。

采购过程也会使用到谈判，该协管理呢我们会在管理干事参与的过程中，应用到谈判这个工具，我们一一的来看一下，获取资源的时候，为什么会用到谈判呢，因为获取资源呢，它本身就是需要你主动去争取的。

你需要去和相关的干系人进行谈判，获取你的人或者物的资源，比如说找发起人，在启动过程的时候，我们可以找发起人获取资源，在项目的过程中，我们可以找项目组合负责人去寻找资资源，因为它是对于战略呃。

进行这个项目的优先级排序的，他负责这个项目的这个优先级，然后呢资源肯定是有所这个偏重的，另外在建设团队的过程中，为什么也要用到谈判呢，有时候我们在建设团队过程中。

你要考虑到这个人员的这个优优先的这种配置，那这个时候呢我们会考虑到谈判，还有遇到冲突的时候，也会考虑到谈判，比如说先一对一的进行处理，如果不行的话，由项目经理介入，再不行的话，由他的直属上级来介入。

控制资源的时候，如果发现资源失控了，不够用了，或者说这个出现了什么问题，也需要第一时间进行谈判，在采购管理的实施，采购过程中呢，我们有时有时候是需要进行合同的签订的，进行签订合同的时候。

我们需要建立良好的商务关系，或者呢我们要这个对双方来说，都要取得一个都满意的一个合同，那这个时候呢也是需要进行谈判，在干系人管理的管理干协参与过程中，管理干系人参与呢，其实主要是要降低某些干系人的抵制。

提升他们的支持，这个时候呢当然要发挥你的这个谈判的软技能，去说服去影响你的干系，这个谈判这个工具，其实有时候也是可以把它作为一门课，程去学习啊，沃顿商学院也有专门的这个谈判课程，这个大家有兴趣的话。

可以自己去看一下这方面的资料啊，他是比较有详细的一些方法论的啊，比如说他会选择问题和目标，然后用形式进行分析，选择相应的方案，如何去降低风险，采取行动都是有一定的这个套路和方式的。

我们具体来看这样一道题，项目需要一位熟练的工程师，来执行某个特定的任务，但是由于工作量大，该工程师不能参与这个项目，问项目经理下一步应该怎么做好，你需要的是熟练的工程师，但是呢工作量大。

这个工程师呢他不能参与到这个项目中，那我问你下一步应该怎么做呢，这个其实属于什么，这个其实呢就属于我们在这个需要资源的时候，发现资源出现了一些问题，这样那样的问题，我们要去解决这样的问题。

a选项修改进度计划，以适应该资源，首先呢我们应该积极主动的去争取资源，而不是立刻就去修改你的进度计划，这个里面其实就是修改你的进度基准了，所以呢这个问题反过来了，我们应该是先争取资源。

实在不行再去修改你的相应的一些基准，所以a呢不合适，b选项与职能经理协商该资源的参与好，这个地方呢，我们默认的一般资源的都是在职能部门，我们项目经理呢一般的都是对于他有支配权啊，对他有支配权。

支配权呢就是你支配权大小而已，如果小一点的话，那就是弱矩阵，强一点的话，那就是强矩阵，但是呢职能经理对他是所有权，我们可以对它进行协商，唉协商其实就是谈判啊，这是有时候是翻译的问题啊。

协商这个资源的参与，这个呢是可以作为考虑的，c选项，培训项目团队中的某个成员来执行所需的活动，他用了培训这个工具，什么时候我们用了培训呢，如果我们情境当中是缺乏某些技能，那这个时候呢我们优先选择培训。

但是呢培训往往是需要一定的时间和资金的，但是我们这道题呢优先我们先要去谈判好，d选项，要求发起人提供更多的时间来寻找其他资源，来执行任务，在项目的过程中，基本上我们不需要去再去上报。

或者要求发起什么内容了，唉因为这个时候呢，发起人呢，他把所有的权限全部下放给项目经理来执行，什么时候去汇报发钱，我刚才说了，在启动过程的时候，如果你发现资源有不足，那你可以去找你的发钱，遇到任何的问题。

你在这个时候是可以找他的，但是在以后的过程中就不要再去找他了，好我们这一题呢应该是考虑b选项，资源的可用性出现问题，项目经理呢需要和职能经理进行谈判，来解决问题，这题我们选b选项。

今天呢主要和大家分享的是这个谈判这个工具，我们下次再见。

PMP超干货！超全！项目管理实战工具！ PMBOK工具课知识点讲解！ - P39：头脑风暴 - 清晖在线学堂Kimi老师 - BV1Qv4y167PH

各位同学大家好，我是宋老师。

今天我们来看头脑风暴这个工具，头脑风暴它适用于在短时间内获得大量的创意，适用于团队的环境，需要引导者进行引导，头脑风暴呢由两个部分构成，一个呢是创意的产生，一个是创意的分析，头脑风暴这个工具。

它在整个管理知识领域的制定项目章程中，还有制定项目管理计划中都会用到，另外在范围管理的搜集需求，这个里面呢每次考试手机需求是考的比较多的，就是遇到的用头脑风暴这个技术会比较多，质量管理的规划。

质量管理也会考虑到头脑风暴，风险管理呢在识别风险的时候也会用到，所以呢在考试的时候呢，其实是收集需求，还有识别风险这两个过程，他考头脑风暴遇到的这种情景会比较多一点，干线管理呢识别干系人也会遇到。

识别干系人的时候，也会用了头脑风暴来去激发你的创意，那我们头脑风暴里有这样几个适用情景，大家要注意一下，一个是头脑风暴呢，它是在短时间内啊，不会时间很长，短时间内获得大量的创意。

这个大量的创意呢包括了你的需求啊，包括你识别的风险啊，包括你识别的干系，都要激发你的想法啊，这里的创意其实就是想法适用于团队的环境，但是呢需要引导者来进行引导，不是说头脑风暴就是天马行空。

但是呢需要有一个方向去引导你进行头脑风暴，要有一个主题来引导他的两部分呢，一个是创意的产生，还有一个是创意的分析，创意的分析呢是在我们前面收集这个创意之后，然后呢再进行头脑风暴的进一步的加工。

它的特点是面对面的无拘无束的，快速的不求最后的结果，简单的讲就是说它呢是求量不求质，他是快速的去搜集一些创意想法啊，不会去求得最后的结果，在这个会议上呢，也不会有任何的去批判，我们只是把想法先说出来。

我们来看这样一道题，一个设计团队被分配开发一个新技术，让公司能够符合新的政府规定，应该用什么来搜集产品的设计属性好，这道题目呢它的关键词呢在于，它是要你去搜集产品设计的属性。

其实呢也是去激发要激发你的一些创意想法，a选项控制图，这个工具呢它是在控制质量的时候会用到啊，它是控制质量的一个工具，主要的就是来识别你的质量管理过程是否稳定，有没有超出控制上下限的一些这个失控点啊。

而且呢它可以去预测你的质量的一个，这个未来的绩效需求跟踪矩阵呢，它是属于我们在这个搜集需求之后，然后得到了一个输出需求跟踪矩阵，一般会怎么用呢，就是我们在这个遇到和这个相关的客户。

对于某些需求有一些这个争议，不同的想法的时候啊，比如说客户说你这个需求怎么没有给我完成啊，这个时候呢我们可以去看一下需求跟踪矩阵，它是一个追溯的一个文件啊，彼此的这种文件记录啊，签字啊。

都在这个需求跟踪矩阵当中啊，也可以为我们的这个变更的提供一些指南，工作分解结构呢它首先它不是一个工具，它是一个什么呢，它是属于我们创建w bs的一个输出，也就是我们定义好范围之后要做多少事情。

定义好了之后，我们开始把事情呢进行这个工作的分解，它也是我们这个范围基准的一部分，它的最小结构呢是工作包啊，头脑风暴，这个呢是符合我们的这个情景的，就是搜集产品的设计属性。

可以作为你创意收集的一个很好的工具，因此呢这道题呢我们是选d选项，它是收集需求的一个工具和基础，这题是站在收集需求的角度好，今天呢主要和大家分享的是头脑风暴这个工具，我们下次再见，谢谢大家。

PMP超干货！超全！项目管理实战工具！ PMBOK工具课知识点讲解！ - P3：成本效益分析 - 清晖在线学堂Kimi老师 - BV1Qv4y167PH

我是宋老师。

今天我们来看成本效益分析这个工具，成本效益分析呢主要是用来比较项目成本，与其带来的收益的一种财务分析工具，比如说我们之前提到的这个r o y，这个呢，其实就是通过成本效益分析得出的一个指标值。

ioi呢代表投资回报率，投资回报率呢一般是大于一个百分比的情况下，我们这个项目呢才是有利可图的，才是值得去启动的，还有呢n p p n p p呢它是代表净现值，净现值呢。

主要是考虑到它的这个时间价值的影响，那比如说3年之后的这个，这个我们的这个收益的净现值，是不是大于这个投入的境界值，如果是大于零的话，我们是也是值得去启动这个项目的好，另外还有一些其他的指标。

其他指标比如说回收期是不是越短越好，它应用在哪些项目管理过程中呢，成本效益分析，它在整个管理的监控项目过程，以及实施整体变更控制过程当中会采用，比如说我们在监控项目过程中，发现一些新的价值增增加点。

我们采用一些新的技术，但是呢我们要考虑的一点是，这个新技术它值不值得去采用，它的成本是不是过高，那这个呢也会采用到成本效益分析，另外就是在实施整体变更控制的过程当中，我们要考虑变更。

你是不是要考虑这个变更带来的影响，那如果他的影响非常大，他得不偿失，那我们也是不会去采用这种变更的，在质量管理的知识领域当中，我们在规划质量管理的时候呢，要考虑到质量的一个平衡点，什么叫质量的平衡点呢。

就是比如说我们要考虑到采用一些这个，评估技术啊，或者说预防技术的时候，那是要花成本的，值不值得去花，那我们要考虑一个这个成本效益分析，在资源管理的知识领域当中，我们在控制资源的时候。

你也要考虑这个资源的这个性价比啊，也就是要考虑到它的成本效益，在风险管理的过程当中，我们要规划风险应对，风险应对呢，我们有这个机会的十种措施，以及威胁的十种措施，那么这些措施呢他也是需要花一定的成本的。

他值不值得去规划啊，值不值得去采用这些技术，那也是要通过成本效益分析啊，比如说我们右边的这张图，它是代表一个这个工厂的环保项目，它进行了一个成本收益的模型分析，纵向呢是代表它的出生率。

右边呢是代表我们的这个投入的一个投资啊，投资投入在这种情况下，除尘率呢，如果我们比如说接近到500万元的时候呢，它的这个出生率已经达到了99%啊，甚至还超过，那要不要再去追加呢，如果你再去追加的话。

对于它的储存率的提高，其实呢已经不是很明显了，所以呢我们一定要求到一个追加成本的一个，边际效益拐点，边际效益拐点，也就是说你过了这个拐点之后，你再去投入的话，其实它并不是特别值得啊。

这个就是成本效益分析的一个核心所在。

我们来看这样一道题，业务开发经理识别到一个机会，通过向现有产品添加一个新功能，来扩大市场份额，问下一步应该怎么做好，通过这个情境呢，我们可以发现呢，它是要向现有产品添加一个新功能。

说明呢它是在监控这个项目过程中，或者说在这个项目的过程中，发现一个新的这种利润增长点，但是呢他不知道这个值不值得去做，值不值得去添加这个新功能，因此我们应该怎么做，a选项，让项目正式化。

这个呢是你决定要让这个项目上马的情况下，b选项开展成本效益分析，你要考虑一下这个新功能呢，是不是who会扩大我们的市场份额，是不是值得去做，那这个呢是要开展一个成本效益分析的，c选项开展优势劣势。

机会和威胁的分析，这其实是在识别风险，在识别风险啊，我们在这种情况下呢，它已经去识别到一个机会了，所以说明这是一个机会，风险已经识别到了，所以不需要再去开展一个识别风险的，这个过程了。

d选项制定项目章程，制定项目章程呢是默认这个项目已经启动了，那在第一个过程，我们当然是要制定项目章程了，但是呢我们这个功能要不要去做，还没有考虑好，所以呢先要去开展成本效益分析。

然后再去考虑这个项目的上马问题好，所以这一题呢我们应该站在b的这个角度，它其实呢是在重新进行一个商业论证，包含了商业需求和成本效益分析，以论证项目的合理性，已确定项目的边界，好。

今天呢主要和大家讨论的是成本效益分析。

这个工具，我们下次再见，谢谢大家。

PMP超干货！超全！项目管理实战工具！ PMBOK工具课知识点讲解！ - P40：投标人会议 - 清晖在线学堂Kimi老师 - BV1Qv4y167PH

各位同学大家好，我是宋老师。

今天我们来看投标人会议这个工具，投标人会议呢，他是在准备投标书或者建议书之前，我们与潜在的卖方举行的会议，以便保证所有的潜在卖方，对本项采购都有清楚而且一致的理解，它的主要目的就是确保所有的潜在投标人。

对采购要求都有清楚且一致的理解，并且确保没有任何投标人会得到特别的优待，也就是说投标人会议呢，它主要是对于采购的一些要求，大家进行统一的说明，然后呢有什么问题呢，都会去统一的答复。

所以呢这个会议呢又叫做承包商会，或者叫做供应商会，或者叫做投标前的会议，他是在投标之前开了一个这个会议，与潜在的卖方举行的会议，注意在这个采购当中呢，我们项目经理呢是处于甲方地位。

唯一的在这个知识领域当中处于甲方的地位，其他的过程我们还是算是这个乙方的人员啊，所以在采购管理的实施采购的过程中呢，我们会用到投标人会议，这个工具呢只会在这个过程中使用。

一般呢我们这个招投标呢都有一定的这个流程，招标的时候呢，我们一般会打一些广告，有时候呢在一些网站上公布一些信息，投标的时候呢，我们会开展投标人的会议，主要的让潜在的卖方呢一起参加，对于采购的一些要求呢。

我们做出一些说明，在这个会议上呢，我们会充分的阐述一些这个大家不清楚的问题，接下来就开始评标了，评标的时候呢就会邀请专家，然后呢通过对建议书进行评估，选出我们的合格的这个供应商，最后呢你在售票的时候呢。

还要进行采购的谈判，因为采购谈判呢我们会得到的是合同，所以我们今天讲的这个投标人会议呢，它其实是在我们实时采购的开始，让这个潜在卖方一起参加，一起参加，这个工具在采购当中是比较重要的。

我们来看这样一道题，采购部门向项目经理提供了一份能够提供供应，一个项目可交付成果的供应商名单，高级管理层坚持认为，所有的供应商均有赢得合同的同等机会，也就是说这个供应商名单当中的人员呢。

这个供应商都可以去获得我们的合同，然而重要的是什么，重要的是项目的成本仍然起到决定作用，也就是说这个合同呢主要是看重成本的管控，项目经理下一步应该怎么做，a选项，与所有的潜在供应商召开一次投标人会议啊。

这个呢会议其实就是在会上，会说明我们的这个采购的要求啊，对于我们后面的合同有什么样的要求，他都会说明，比如说会说明我们的成本，是非常起到决定作用的啊，大家要关注这一点。

这个呢就是一个投标人会议上说明的内容，b选项选择之前曾经以最低价格交付的供应商，直接选择最低价格的供应商呢，其实是比较武断的一个选项，所以我们不建议直接去选这个最低价格，有可能最低价格。

但是它质量不好对吧，其实它主要是选择一个平衡点，c选项从已经证明是可靠的供应商，选择最佳的报价，我们现在的这个情境当中，已经说明了，所有的供应商均有和赢得这个合同的同等机会。

所以就不仅仅是从这个已经证明了，可靠的供应商当中去选择，也有一些潜在的这个没有合作过的供应商，他们都有同样的机会，所以呢这个地方它有点偏颇了，已经证明了没有证明的也可以。

d选项选择将接收成本补偿合同的供应商，成本补偿合同，它其实是合同当中的一种类别，我们直接选择这一类的合同，其实也是比较偏颇的一个选项，而且呢他这个合同呢情景当中已经说明了，是成本起到决定作用。

那更应该是选择总价合同，而不应该选择成本补偿合同，因为成本补偿合同呢，它的这个合同的价格呢其实是经常波动的啊，它不像这个总价合同，它相对来说呢不会受到太多的影响，因此呢我们这道题目呢。

如果是表明所有的供应商都要选，都有这个机会赢得这个合同，那么我们应该是召开一个投标人会议，来说明我们的成本起到决定的作用，然后大家在相同的这个平台上，标准下去进行竞标，所以这一题呢我们是应该选择a选项。

投票人会议，他是在卖方提交建议书之前，在买方和潜在卖方之间召开了会议，这个目的是要确保所有潜在投标人，对采购要求都有清楚而且一致的理解，并且确保没有任何投标人会得到特别的优待，这里面是所有潜在的投标人。

它对应的就是我们所有的这种供应商啊，大家都有机会赢得这个合同，好，今天呢主要和大家分享的是投标人会议，这个工具。

我们下次再见。

PMP超干货！超全！项目管理实战工具！ PMBOK工具课知识点讲解！ - P41：团队建设 - 清晖在线学堂Kimi老师 - BV1Qv4y167PH

各位同学大家好，我是宋老师。

今天我们来看团队建设这个工具，团队建设呢主要是通过举办各种活动，强化团队的社交关系，打造积极合作的工作环境，其实它主要是为了大家能够破冰，就是打破人际间的一种隔阂，所以呢团队建设它是在资源管理的。

建设团队过程中所使用，我们建设团队之前呢是有一个或取资源，获取资源，有人的资源，有物的资源，那把人的资源获取过来之后呢，你接下来就是要把这个团队呢战斗力提升，所以呢它有一个建设团队过程。

团队建设有一个理论叫做塔克曼阶梯，发展阶段理论，这个是指的我们有一个团队，他从行程一直到解散，他们经历了五个阶段，第一个叫做形成阶段，形成阶段的特点呢就是说大家呢开始认识。

开始了解到项目和各自的工作职责，但是呢没有开诚布公，相互呢是独立的，彼此呢可能谁也不跟谁特别熟，大家呢先观察这些呢都属于形成阶段的特点，第二个阶段呢叫做震荡阶段，震荡阶段呢也叫磨合期，它是相互对立的。

这个时候呢有很多的冲突存在，有彼此的竞争，就是有时候的想法都出现了，在某一次会议上，大家的想法都在出现，然后呢彼此有一些这种竞争对立，这些呢都属于震荡阶段，震荡阶段再往下就到了这个规范阶段。

当然有的团队永远是在震荡，这说明了他这个团队的这个项目负责人呢，可能需要领导力的这个提升，好政党阶段，他如果平滑的话，那就到了这个规范阶段了，规范阶段它主要特点呢就是能够相互协同工作，相互的信任来。

我们没有冲突了，剩下的是信任，然后集体决策，共同去解决某个问题，共同去解决某个问题，这个时候呢是开始慢慢的，有这个工作效率出现了啊，你不可能在震荡阶段产生工作效率，好规范阶段再往上呢，还有一个成熟阶段。

成熟阶段的特点呢是相互依靠，这个时候呢是比较完善的一个阶段，彼此之间的是非常坦诚的，能够高效地去解决问题啊，这个地方是高效的解决问题，刚才呢规范阶段是共同的去解决问题，最后一个阶段呢就是各回各家。

叫做解散阶段，团队完成所有的工作，团队成员离开项目，这个就是我们塔克曼阶梯团队理论，它总共有五个阶段，有时候考试的时候呢，它会给你一个情境，他让你描述这个是属于哪一个发展阶段。

如果你发现大家呢彼此有很多的冲突，那很显然处于震荡阶段，那如果发现大家开始干活，开始相互信任，那肯定是规范阶段，如果是高效的解决问题。

那很显然是属于成熟阶段，我们具体来看这样一道题，项目团队资源位于三个不同的国家，所处时区至少比项目经理时区呢早12个小时，项目经理过去只有与集中团队，集中办公团队一起工作的经历，在首次的项目团队会议上。

项目经理注意到，对沟通方法存在许多的冲突和争论，项目经理应该在这次会议之前，引入什么工具或技术，来提高此次会议以及今后所有其他会议的效率，这个时候呢我们出现了这种冲突。

那很显然属于塔克曼阶梯发展阶段的政党阶段，位于三个不同的国家，资源位于三个不同的国家，说明它本身是虚拟团队，但是项目经理呢，以往只是与集中办公团队有一起工作的经历，那这个时候在会议上出现了冲突。

他应该在会议之前呢去引入什么样的工具，来提高这个会议的效率，其实在这个之前你要做好什么样的活动呢，你要考虑好这个虚拟团队，更多的是要加强沟通，要打破一些隔阂啊，要理解各自的这种国家文化。

好a选项团队建设活动，团队建设活动呢它主要是这个破冰，把大家凝聚在一起，打造高绩效的团队，因此呢这个是在会议之前可以去考虑的，我们来一次团队建设，比如说大家呢这个在线上，或者做一个这个协作游戏啊。

这样的话大家可以彼此熟悉，所以团队建设活动，这是ok的，团队章程，这不是一个工具，团队章程呢是属于我们规划资源管理，的一个输出内容，它主要是明确团队之间的一些价值观啊，它不是一个工具。

培训这个是一个工具，但是培训呢往往是应对，我们缺乏某些技能的情况下去参与，去培训，集中办公，集中办公呢它主要是解决工作效率提升的问题，但是呢我们这个时候呢它是虚拟团队，他并没有说我们接近某一个里程碑。

到了到了什么重要的节点啊，因此不需要集中办公，所以我们这一题呢应该考虑a选项，如果团队成员工作地点相隔甚远，无法进行面对面的接触，就特别需要有效的团队建设策略啊，我们这一题选a选项好。

今天呢主要和大家分享的是团队建设这个工具，我们下次再见。

PMP超干货！超全！项目管理实战工具！ PMBOK工具课知识点讲解！ - P42：威胁应对策略 - 清晖在线学堂Kimi老师 - BV1Qv4y167PH

各位同学大家好，我是宋老师。

今天我们来看威胁应对策略，威胁应对策略呢，它主要是针对于威胁风险出现时的应对策略，这个工具也是在风险管理的规划，风险应对过程中所使用，因为我们在规划风险应对，所以要考虑各种各样的应对策略。

所以这个时候呢也会考虑到威胁的应对策略，威胁应对测量呢也分为五种，一个呢是上报，一个是规避，一个是转移，一个是减轻，一个是接受，其中上报策略和接收策略，它和机会应对策略当中的上报和接收，其实是一样的。

只不过一个是应对机会，一个是我们现在应对威胁而已，同样上报是在，如果项目团队或者项目发起人，认为某威胁不在项目范围内，或者提议的应对措施超出了项目经理的权限，那这个时候呢我们就可以采取上报策略。

如果上报了，那我们就不需要再去跟进，或者监督这个威胁风险了，但是接收策略不一样，接收策略呢它分为两种，一个叫主动接收，一个叫被动接收，也就是说如果主动接收的话，我们是采取一些应急储备。

或者呢缓冲时间来应对这个威胁风险，但是如果被动接收的话，我们就是要去监督这个风险的存在，监督它不再去扩大，不再去发生严重的影响，所以它和上报还是有点区别的啊，这个地方我们可以做一个对照记忆。

其中规避策略呢，它主要是指项目团队采取行动来消除威胁，或保护项目免受威胁的影响，我们采取了最极端的规避策略呢，往往是取消这个项目或者中断这个项目，或者呢是什么，或者我们缩小范围，这些都属于规避策略。

那其中呢规避策略可以和机会应对，策略当中的有一个叫做开拓，做一个对照，开拓策略呢，它主要是百分之百抓住这样的机会，威胁到当中的，这个规避呢是百分之百的消除它的影响。

所以他们可以也可以做一个对照记忆转移策略，转移策略呢主要是涉及到，将应对威胁的责任转移给第三方，让第三方管理风险，并承担威胁发生的影响，我们可以和这个机会当中，机会应对策略当中的有一个叫做分享。

做一个对照记忆，因为分享呢它主要是把机会分享给第三方，和第三方一起共享收益，但是转移不一样，转移呢是把这个危险的赶紧甩给第三方，然后由他们来承担，一般是采取找一个保险公司这个来去承担，他去买一个保险。

但是你要付一个保险费啊，这个就是找第三方来转移风险，减轻策略，减轻焦点呢，是指采取一些措施来降低威胁发生的概率，会影响它往往采取一些具体的什么措施呢，会采取一些原型法啊，原型法大家还记得吧。

主要是这个在需求不太明确的时候，这个时候做一个这个需求的原型，然后呢给到客户，或者给到其他的第三方相关干系人，做一个这个反馈，这样的话你可以避免他后面拒收的这种风险，另外减轻还可以采取多次的测试嗯。

多次的这个检查来避免未来出现的风险，所以这个是减轻应对策略的一个特点，减轻呢它还可以和我们机会应对策略当中的，这个增加啊，增强增强做一个对照，因为增强呢，它主要是这个提升这个机会发生的概率。

我们减轻了主要是降低威胁发生的概率，好，这个呢就是威胁应对策略当中的五种应对措施。

我们具体来看这样一道题，在一个多功能项目的规划阶段啊，这个是在规划阶段，项目经理发现没有足够的资源来生产软件包，所以呢他一定是个危险，它不是一个机会，这个时候我们通过与第三方公司来签署一个协，议。

来外包软件包的生产，找到一个第三方来承担这个生产，项目经理使用的是哪一项风险应对策略呢，很显然，因为这是一个威胁，他找了第三方，所以呢属于转移专一减轻，刚才我们说了，减轻呢主要是这个减轻威胁发生的概率。

比如说这个叫永源刑法，比如说用这个多次的测试，或者呢它可以用一个备用啊，备用这个冗余的部件，但是呢我们这个节目情景当中没有出现，接收策略，主动接受和被动接收，我们清理当中也没有出现规避，规避呢。

它是这个规避威胁这个带来的一些不良的影响，它一般是缩小范围啊，或者直接关闭这个项目，很显然我们这个题目当中也没有提到，因此我们这一题是选择转移策略，它这个外包属于风险的转移，好。

今天呢主要和大家分享的是，这个我们的危险应对措施。

今天就和大家分享到这里。

PMP超干货！超全！项目管理实战工具！ PMBOK工具课知识点讲解！ - P43：原型法 - 清晖在线学堂Kimi老师 - BV1Qv4y167PH

各位同学大家好，我是宋老师。

今天我们来看圆形法这个工具，原型法是在实际制造预期产品之前，先造出其使用的模型，并据此征求对需求的早期反馈的一种方法，所以在这句话当中，我们有这样几个关键信息，一个呢就是说这个产品呢还没有造出来。

是在预期产品之前啊，预期产品之前造出一个什么使用模型，给他看一下，然后呢征求对于需求的一个早期反馈，其实呢，远景法最主要的作用，就是能够寻求一个早期的反馈，所以圆形法这个工具呢。

它在范围管理的收集需求过程中，会使用，有时候呢一些客户他自己对于某些需求，他也没有明确的概念，这个时候呢我们就可以先造出一个原型，摆到他的面前，由他看一下是不是他需要的这种需求啊。

他看到之后呢会给予一定的反馈，这样的话，我们就可能进入到下一步的这个开发当中，所以呢原型法它一般是形式多样的，包括微缩的产品啊，计算机来生成二维或者三维的模型，实体模型或者模拟。

有时候呢我们哪怕是用一张白纸，在上面画一张草图，这些呢都属于圆形法，只不过呢这一类的圆形法呢，它属于一种低保真原型，就不像我们这个这个真实的这个产品，那如果是真实的产品呢，那这种呢叫做高保真原型。

也就是说我们今后量产出来的，就是它所给予我们看到的这个原型，这个圆形法呢还可以给予我们一些有形的体验，因为原型呢它是有形的一些食物啊，这个呢是可以给到相关方体验的，最终产品的一些模型。

而不是仅局限于讨论抽象的一个需求的描述，当然了，这种圆形呢有可能它只是一个比较粗糙的，粗糙的这种这种食物，那你看上去之后呢，所以他会寻求不断的这种反馈，那原型法这个工具呢，其实在敏捷开发过程当中。

是非常普遍的一个一个方法，因为敏捷开发呢它本身就是在一种不确定性，模糊性，易变性，复杂性的环境当中进行开发，所以圆形法呢可以给予我们不断的去调整，不断的去寻求这个增量的这个迭代。

好，我们来看具体这样一道题，公司获得一项合同，开发一种产品的生产线，客户对于一个关键组件的潜在风险十分担心，下列哪一项将帮助团队进入到项目的设计阶段，现在客户的问题呢是对于观念组件。

它存在一个潜在风险十分担心，但是呢我们现在要帮助团队，就进入到项目的设计阶段，进入到设计阶段呢，它其实就是小步快跑，进入到下一个阶段，在这种环境下有风险的这种环境下，我们可以不断地去寻求反馈。

这样的话可也可以打消客户的一些担忧，所以呢我们可以考虑用开发原型的方式，b选项叫做执行标杆对照，什么情况下我们用标杆对照呢，标杆对照，它主要是学习组织内部，或者外部的一些最佳实践啊。

如果我们这个题目当中，需要去这个学习最佳实践的话，那我们可以用标杆对照c选项，召开客户研讨会，召开客户研讨会，你先要有一些东西才能去召开，不能去进行抽象的去召开，所以呢我们优先选择开发原型之后。

然后呢再去召开客户的研讨会，得到客户的一个反馈，d选项开展六西格玛分析，这个呢不是一个确切的工具，六西格玛呢，它其实是管理质量当中的一个质量改进工具啊，这个呢不能作为一个这个进入。

项目设计阶段的一个工具啊，我们可以用圆形作为一个不断的反馈工具，这题呢我们是选a选项，因为题干当中他说了，客户是对潜在的风险十分担心，原型法是可以帮助他减轻这种风险的担忧的。

而且呢它也是收集需求的一种方法，好我们这一题选a选项，今天呢主要和大家分享的是原型法这个工具。

我们下次再见。

PMP超干货！超全！项目管理实战工具！ PMBOK工具课知识点讲解！ - P44：责任分配矩阵 - 清晖在线学堂Kimi老师 - BV1Qv4y167PH

各位同学大家好，我是宋老师。

今天我们来看责任分配矩阵这个工具，责任分配矩阵呢，它主要是显示了分配给每个工作包的项目资源，用于说明工作包或者活动，与团队成员之间的一个关系，这个关系呢主要是指的责任分配的关系，在大型的项目中。

我们也可以制定多个层次的责任分配矩阵，它简称叫做r a m责任分配矩阵，主要是在资源管理的规划，资源管理过程中所使用，因为这个里面的资源，我们主要指的是人和物的资源，那么责任分配矩阵呢。

更多的倾向于对于人员的一个职责分配，所以他在规划的时候要考虑谁负责，什么事情要把它说清楚，我们在右边看到有一张图叫做r c i图，i c i图呢其实就是叫做i c i矩阵，有时候也翻译成i c r矩阵。

这个里面四个字母分别代表什么意思呢，二呢是代表responsible，这个呢是执行的意思，它这个里面执行的主要是负责执行任务，就是直接干活的人，a呢是代表accountable。

他是负责accountable，这个里面的负责呢主要是一个审批的角色，说明这个人的全权限是比较大的，只有经过其同意或者批准之后呢，项目才能得以进行，它主要是拥有完成项目所需信息能力的，或者能力的人员。

他其实是一些专家角色，我们要咨询他，i呢是代表什么呢，i是代表知情，informed，就是我们应该及时被告知结果的一些人员，所以呢从右边这个i c i矩阵图当中，我们可以发现。

纵向呢一般是代表着活动或者工作包，横向的一般是代表人员，这样的话我们就可以看到，每一个活动或者工作包呢，有哪些人员一起配合去完成，但是我们从这张图当中，可以发现一个特点是什么呢。

就是每一个活动它只有一个a，就是每个活动呢只有一个同意或者审批，拿主意的人，其他的这些角色呢可以是一个或者多个人，这个都是没问题的，所以有时候r c r矩阵怎么考，大家呢他有可能会安排正好四个活动。

他就问你哪一个活动是安排比较合理的，那你就看好这个活动呢只有一个a，那这个呢肯定就是合理的角色啊，这个就是它的一个关键点，但是呢责任分配矩阵还有比他更详细的工作分，配，那个呢就叫做文本图，文本图。

如果我们发现有一个题目情境是说，我们要具体了解个人的一些工作职责的话，那你就要用文本型了啊。

也可以叫做文本图来表示好，我们具体来看这样一道题，并竭力将离开项目，为了向新团队成员说明项目的角色，项目经理应该准备或者更新什么文件，准备或者更新什么文件，a选项，人员配备管理计划，人员配备管理计划呢。

它其实是这个资源管理计划当中的一个子计划，它主要是人员的分配，怎么样去安排他好，我们现在的问题呢，是要向新团队成员说明项目的角色，说明项目的角色，你就要告诉别人，这个项目的角色起到什么样的一个作用。

组织图呢也叫做ob s图，o b s，它更多的是展示的是这个部门的角色职责，部门的决策职责，他颗粒度相对于这个责任分配矩阵来说，还更大一点，项目章程主要是展示一些关键决策，关键人物的一些职责。

所以呢我们这道题目呢，因为它不是一个新项目，所以呢我们不需要去看这个项目章程，d选项，责任分配矩阵，责任分配矩阵，它就是表明我们在这个活动或者工作包当中，我们每个人的角色职责。

因此呢我们可以去更新这样的一个文件，向新团队成员说明项目的角色，因此呢我们这一题呢是选择d选项，但是项目各资源在各个工作包的任务的分配，说明工作包或者活动，与团队成员之间的一些关系，好。

今天呢主要和大家分享的是责任分配矩阵，这个工具，我们下次再见。

PMP超干货！超全！项目管理实战工具！ PMBOK工具课知识点讲解！ - P45：挣值分析 - 清晖在线学堂Kimi老师 - BV1Qv4y167PH

各位同学大家好，我是宋老师。

今天我们来看政治分析这个工具，政治分析呢它是将实际进度和成本低效，与绩效测量基准进行一个比较，所以在这个当中，我们需要了解的是实际进度和成本绩效，然后呢与绩效测量基准。

也就是说它原来的一个计划进行一个对比，政治分析呢，在整合管理的监控项目过程中会使用，比如说监控它的进度情况，监控它的成本情况，还有在进度管理和成本管理这个当中呢，主要是控制进度和控制成本。

另外在采购管理的过程中啊，在采购管理的控制，采购过程中，也会考虑到，比如说采购方的一些进度和它的成本绩效情况，所以呢政治分析呢其实围绕的是核心，它的正德价值，正德价值。

然后与计划价值以及实际成本进行一个对比，这样的话我们可以得出它的这个成本的偏差，还有进度的偏差。

成本的绩效和进度的绩效情况，但是呢我们了解政治分析之前呢，我们先要了解几个这个指标的含义，第一个呢就是叫计划价值，什么叫计划价值呢，计划价值它是为计划工作分配的，经过批准的预算。

但是我们这个里面计划价值呢，是不包含管理储备的，因为管理储备呢它本身不是我们的成本基准，或者说我们的进度基准的一部分，那这个pv的总和也就是计划价值的总和呢，可以被称为这个绩效测量基准啊，绩效测量基准。

那总计划价值，比如说无数个这个pv，无数个阶段的这个pv呢又可以被称为完工预算，完工预算呢就是budget at completion，就是b a c简称b a c，计划价值如果用公式来表示呢。

就是计划的工作量乘以你的计划单价，同样正德价值呢，它是对已经完成了工作的一个测量值，也就是用分配给该工作的预算来表示，它是已经完成工作的，经过批准的预算，我们是不得大于这个相应组件的，pv的总预算的啊。

这个pv的总预算呢是我们的budget，你的正德价值呢是不可能超过它的，因为什么呢，因为正值它是等于你的实际工作量，乘以你的计划单价啊，它和刚才的这个计划价值不太一样，我们在这个里面呢就是实际的工作量。

而不是计划的工作量了，a c是代表实际成本，actual cost啊，刚才eb呢叫做n value，正德价值，pv呢叫做planet value计划价值，实际成本ac它是在给定时间段内执行某工作。

而实际发生的成本，也就是说我们未完成，与这个正德价值相对应的工作而发生的成本，他们的计算口径呢是和p v e v口径是一致的，那实际成本的计算公式呢，就是你的实际工作量乘以你的实际单价啊。

它和计划价值也不一样啊，计划价其实它是计划工作量乘以计划单价，所以在这个地方呢我们就变成实际单价了，也就是实际的工作量乘以你实际单价。

得出你的实际成本，了解了这三个这个变量之后呢，我们接下来对于这些变量之间关系，也要有一个亲切的了解，第一个叫做进度偏差，进度偏差它简称s b叫做呃chedule varise，cheduvalise。

它是测量进度绩效的一种指标，表示的是进度落后还是提前于进度基准，如果项目完工的时候呢，我们的这个偏差呢，这个进度偏差就是零，我们建议与关键路径法一起啊，包括这个风险管理一起使用啊，为什么这么说呢。

如果你发现一个项目的进度，这个有偏差，有偏差，比如说落后，但是你还要看一下是不是关键路径上，真正的落后啊，才是代表你这个整体项目的落后，s b呢代表1v减去pv，就是正德价值减去你的计划价值。

如果它是小于零的，代表你的进度落后，如果说是大于零的呢，是代表你的进度提前，但是如果sv正好等于零呢，就代表你是符合进度的，符合计划进度，成本偏差，同样它叫costa rice。

它是在某个给定的时间节点的，预算亏空或者盈余量，它是对于测量成本绩效的一种指标，项目结束时，这个成本偏差呢，就是完工预算与实际成本之间的一个差值，负的这个成本偏差是不可挽回的。

但是实际花出去的那cv等于e v减去ac，也就是正德价值减去你的实际价值，同样这个cv如果大于零，代表成本有结余，如果是小于零的话，如果等于零的话，是代表你成本正好符合原计划，同样的我们再进行一种变换。

就是求得进度绩效指标，进入绩效指标呢简称spi，它叫scalo performance indexed，它是测量进入绩效的一种指标，进入绩效的一种指标啊，更多的是一种效率指标啊，一种效率指标。

也需要对关键路径上的绩效进行单独的分析，这是什么意思呢，如果你发现s p i这个算出来，比如说它是等于1v除以pb的这个公式，它如果是小于一的话，小于一的话，它是代表什么进度落后。

但是呢是不是代表我们关键路径上的进度落后，这需要进行关键路径的单独分析，你才能知道s p i如果大于一的话，代表进度提前，如果等于一的话，这代表符合计划和计划成本绩效指数。

cost a performance index呢，它是测量预算资源的成本效率的一种指标，也是一种效率指标，cpi如果大于一，它代表目前为止呢我们成本是有结余的，如果是小于一的话，代表成本是超支的。

如果是等于一的话，我们也是代表成本是符合计划的，它的公式呢等于1b除以a c e b除以a c，所以大家从这个公式的转换上，你也可以看出来，s p i呢是ev除以这个pv，那如果是大于一。

是代表了什么，其实就是1v减去pv唉大于一样的啊，它和这边其实是同样的，这个呢就是我们政治分析当中的几个指标，这个指标这个呢一定要注意啊，这个在考试当中，这是必考的。

我们所要了解的就是一个呢是sv怎么算，cv怎么算，s p i怎么算啊，cpi怎么算，以及他们所代表的一些含义，好我们具体来看这样一道题，项目经理将一个大型项目划分为三个区域。

并且为每个区域分配一个区域协调员，远程站点的一个协调员，报告说，由于难以找到技术熟练的资源，它们产生了高额成本，产生的高额成本，那至于说这个高额成本，是不是超出了你的这个原计划。

这个时候项目经理应该怎么做呢，你怎么做才能知道它的高额成本的这个，实际体现的意义呢，a选项分析增加的成本对总体预算的影响，这个其实就包含在政治分析当中，就因为政治分析呢你会去考虑它的这个cv。

包括它的这个这个cpi好看，他们的这个指数情况如果小于零的话，代表cp小于零的话，代表成本超支，s cpi小于一的话，也是代表成本超支的，进行成本效益分析，什么时候进行成本效益分析呢。

如果是要上一个新技术，如果是有一个好的资源，那我们要不要进行这个寻找，要不要进行像这个新技术，这个时候要考虑性价比的，所以一般遇到成本效益分析都是考虑性价比，但是呢我们这道题目呢，它是告诉我们。

事实上它是产生了高额成本的高额成本的，所以呢要考虑这个政治分析，考虑它对于我们的进度，对于成本的一个整体影响，d选项估算外包远程站点任务的成本，估算成本，估算成本呢。

它是这个我们现在呢其实是不需要去估算的，因为它已经告诉我们产生的高额成本啊，如果他没有说可能会带来什么不确定性，可能会带来什么成本，如果他简简单单只是说，由于难以找到技术熟练的资源。

那你接下来你再去估算你的成本啊，所以这一题呢我们应该考虑b选项，执行一个政治分析，pm通过政治分析，将实际进度和成本，绩效与绩效测量基准进行比较，以便进一步进行偏差和趋势分析，掌握项目的状态。

制定解决方案，好，今天呢主要和大家分享的是政治分析这个工具。

我们下次再见。

PMP超干货！超全！项目管理实战工具！ PMBOK工具课知识点讲解！ - P46：直方图 - 清晖在线学堂Kimi老师 - BV1Qv4y167PH

大家好，我是宋老师。

今天我们来看直方图这个工具，直方图呢它是一种展示数字数据的条形图，它有时候也称为条形图，可以展示每个可交付成果的缺陷数量，缺陷成因的排列，还有各个过程的不合规的次数，或者呢项目或产品缺陷的其他表现形式。

直方图只有在质量管理的管理，质量和控制质量过程中所使用，它其实呢展示的是引起缺陷的主要原因，和帕累托图是一样的，但是帕里多图呢更多的是有排序啊，他把这个最主要的原因呢是放在最左边的，它不像这个直方图呢。

它比较随性，还有各种形式去展现这个缺陷的数量，或者其他的这种缺陷的表现形式，正常型啊，折尺形啊，陡坡形啊，还有孤岛型啊，双缝行啊，峭壁型啊，这些呢都可以去用来展示你的主要原因。

是一个直方图的表现形式，我们具体来看这样一道题，由于出现多个质量问题，多个质量问题，产品延期发布产品，公司延期发布产品，项目经理应该使用下列哪一项工具，来说明产品质量问题发生的频率，以及最常见的原因。

最常见的原因好，这个里面我们有必要做一下补充，就是直方图呢，它其实呢也可以去展示一定的频率啊，以及它可以发现的是主要原因，这个里面主要原因其实就是最常见的原因，因果图呢也叫做石川图，或者叫做鱼骨图。

或者叫做y guy图，这个里面y guy图呢就是你多寻找，多问几个，为什么y干y图，因果图它主要是发现根本原因，这个里面根本原因呢，一般指的是一个最常见的音，也就是主要原因呢，它一般是一个以上啊。

一个以上这个地方呢大家要注意一下，控制图呢它主要是展示你质量过程是否稳定，它也是控制质量的一个工具，另外它可以预测你未来的质量的趋势，统计抽样，更多的是从一个小的样本来推算出总的母体。

或者说更多的样本统计抽样的，一般我们用在这个有些行业会用的比较多一点，他不可能大批量的去这个e的开箱去检查，或者呢你生产出来的汽车，不可能每个汽车你都会去这个去撞击一下，他有可能去样本抽样抽样一下。

你的这个一些安全系数去撞击撞击实验对吧好，综上所述呢，我们这一题，如果是说明产品质量问题发生的频率，以及最常见的原因，那我们可以选择直方图，其实更好的，也可以选择帕雷多图啊，帕雷多图它更加直观。

它是排序的直方图，直方图用数字和柱形的相对高度，直观地表示引发问题的最普遍的原因，这题呢我们选a选项好，今天呢主要和大家分享的是直方图这个工具。

我们下次再见，谢谢大家。

PMP超干货！超全！项目管理实战工具！ PMBOK工具课知识点讲解！ - P47：质量成本 - 清晖在线学堂Kimi老师 - BV1Qv4y167PH

各位同学大家好，我是宋老师。

今天我们来看质量成本这个工具，质量成本呢是包括在产品生命周期中，为预防不符合要求，为评价产品或服务是否符合要求，以及因未达到要求，比如说要进行返工而发生的所有成本，质量成本呢。

它在项目成本管理的估算成本过程中会使用，比如说我们估算成本的时候，你要考虑到质量的成本，在质量管理的规划，质量管理过程中也会考虑到质量成本，因为我们要做好质量的规划，要考虑到哪些这个质量要考虑进去。

质量成本呢它分为两个大类，一个呢叫做一致性成本，一个叫做非执行成本，也叫不一致性成本，其中一致性成本呢分为两类，预防成本和评估成本，预防成本呢它和评估成本一样，都是为了花费资金来规避失败的。

它其实就是为了避免失败而导致的必要的花费，比如说对员工进行培训，对它进行标准操作流程的培训，就是为了避免他在后期的操作不规范，而导致的反攻，所以呢这是必要的花费，另外在评估成本当中呢。

比如说我们生产汽车的，要对汽车的安全系数进行考察，那你要把这个车进行撞击实验，那撞击实验它其实是一种这个破坏性的实验，损失它是必要的，所以呢它也会产生成本，这个呢就是评估成本当中的一种，还有呢测试检查。

有时候呢也会导致一些成本发生，但是呢这些都是必要的一种花费，但是还有一种是不必要的花费，他们统称为不一定成本，那么不一定成本呢又分为两类，一个叫内部失败成本，一个叫外部失败成本。

他们其实是由于失败而导致的一种花费，完全可以规避内部失败，成本呢一般是由项目中发现了这种失败，比如说有我们的这个质量保证，或者说质量控制团队去发现的一些反攻报废，或者呢这个外部室外成本是由外部的客户。

客户去发现了这种失败而导致的一些债务啊，或者保修的工作啊，或者说失去了这种业务，那这些呢叫做不一致性成本，那我们在平时的质量成本的管理当中呢，我们要规避哪一类的风险，这个质量成本的这种出现呢。

首先要压缩不一致性成本，也就是外部失败和内部失败成本，要把它尽量的要把它消除掉，其实呢这些都是不必要的花费，但是我们可以重点关注哪一类呢，我们可以提升这个预防成本，提升预防成本呢。

其实就是为了避免后期产生这个失败，而导致不必要的花费啊。

这个呢就是质量成本的一些使用方式，我们具体来看这样一道题，为了确保满足质量标准，项目经理聘请外部资源来检查，可交付成果的质量，这种检查的成本可以分为哪些成本类别，好这里面提到了检查的成本。

刚才我们所说预防成本当中包含哪些啊，预防成本呢，比如说我们这个给员工进行培训。

对机器进行保养，这些呢都属于预防成本啊，培训文件过程，标准化设备保养完成时间规范好，评估成本呢，评估成本包括了测试，破坏性的实验损失以及检查好。

我们可以看到题目当中提到的检查成本，那我们可以把它归类为评价成本，外部失败成本，这是由于客户发现的失败导致的成本好，失败成本呢，它这个里面分为内部失败和外部失败，这个颗粒度画的更加粗一点。

因此呢这一题呢我们应该选择b选项，他是聘请外部资源来检查可交付成果，属于质量成本里的评估成本好，今天呢主要和大家分享的是质量成本这个工具。

我们下次再见。

PMP超干货！超全！项目管理实战工具！ PMBOK工具课知识点讲解！ - P48：质量审计 - 清晖在线学堂Kimi老师 - BV1Qv4y167PH

同学大家好，我是宋老师。

今天我们来看质量审计这个工具，尽量审计呢，主要是用于确定项目活动是否遵循了，组织和项目的政策，过程和程序的这样一种结构化，而且独立的过程，质量审计呢通常是由项目外部的团队开展，为什么呢。

因为他不可能自己既当球员又当裁判，所以他由项目外部的团队开展，比如说组织内部的审计部门，项目管理办公室po或者组织外部的这个审计师，内审员，外审员，这样都可以，质量审计呢主要是在质量管理的管理。

质量过程中使用，这个是在执行过程，那质量审计的目标有哪些呢，一个呢它是识别全部，正在实施的良好及最佳实践，就是包括外部的，包括内部的都可以，还要去识别这些良好的最佳实践。

然后呢他还需要去识别所有违规的做法，差距以及不足，他还会去分享所在组织或者行业中，类似项目的良好实践，这个呢就是良好实践的分享，然后识别最佳实践，积极主动地提供协助，以改善过程的执行。

从而帮助团队提高生产效率，注意它是帮助帮助团队提高生产效率，改进过程的执行，我们前面讲过一个过程分析，过程分析呢，它其实主要是发现一些非增值的活动，为了下一步进行改善做准备，所以它和过程分析还不太一样。

强调每次审计都应该对组织经验教训，知识库的积累累积作出贡献，他也是要去做经验教训总结的，那这个审计呢还有哪些特征呢，一个呢是采取后续的措施，比如说采取纠正措施，可以降低质量成本。

并且提高发起人或者客户对项目产品的接受度，所以呢质量审计也是有必要的，它其实可以预防一些这个风险，也可以去纠正一些问题，质量审计呢可以事先安排，也可以去随机进行，可以由内部或者外部的审计师进行。

我们有的同学或者说有的公司呢，他是做这个内审员的啊，组织一些内审，那这个时候呢我们就需要去进行这个补，一些流程当中缺失的一些材料，所以那时候呢大家可能会感觉到工作特别繁忙。

那就说明之前呢我们的工作流程当中，有一些这个必要的一些表格啊，或者说一些必要的记录，那这个时候呢就要赶紧去补上，这样审计呢还可以确认已经批准的变更请求，比如说我们前面讲的变更请求有四种情境。

一个呢是更新措施，一个呢是纠正措施，还有缺陷，补救措施以及预防措施的实施情况，它会根据你的实施情况。

看看你做得怎么样，我们具体来看这样一道题，客户需要批准的产品指南，以便在新的站点实施已经完成的项目解决方案，但是呢客户却无法实施解决方案，因为可交付成果不能按照已经批准的规范执行，若要避免这个问题。

项目经理应该事先做什么，它的结果告诉你，就是说可交付成果，不能按照已批准的这个需求的规范执行，所以客户无法实施解决方案，那你要避免这个问题应该事先做什么，就是你过去应该把什么事情做好。

你才能避免当下出现的问题，a选项完成统计抽样分析，统计统计抽样分析呢有它的适用场景，一般呢我们是通过一些这个样本，去推算出更大群体的一种质量情况，它也是一个这个控制质量的工具，应用质量检查检查。

这个工具呢，往往也是放在这个我们控制质量的时候所采用，它主要是检查你的缺陷，检查你的缺陷好，这个呢是不可以去避免问题的，它其实呢是一个检查，当下他不会去这个避免问题，事先做执行质量审计。

质量审计呢它是对于过程政策流程的一个审查，所以呢我们这个题目当中说，你没有按照已经批准的规范执行，那这个地方我们如果你经常去进行审查的话，看看他有没有按照规范执行，那你就可以避免后期的这个客户无法实施。

解决方案的问题，因此呢c是可以符合我们的情境描述的，d选项何时变更何时变更呢，其实它只是质量审计过程当中的一个特点，一个需要去做的事项，所以呢c包含了d选项，我们这道题目呢具有可交付成果，不符合预期。

那我们应该进行质量审计，发现过程中的问题好，今天呢主要和大家分享的是质量审计这个工具，我们下次再见。

谢谢大家。

PMP超干货！超全！项目管理实战工具！ PMBOK工具课知识点讲解！ - P49：专家判断 - 清晖在线学堂Kimi老师 - BV1Qv4y167PH

各位同学大家好，我是宋老师。

今天我们来看专家判断这个工具，专家判断呢它是指基于某些应用领域，知识，领域，学科和行业等专业知识而做出的，关于当前活动的一个合理判断，所以呢它是一个动名词啊，合理的判断。

但是这个合理的判断呢是基于专家来做出的，这些专业知识呢可以来自于专业的学历知识，技能经验或者培训经历的任何个人或者小组啊，都可以具备专家的这些这个专业知识，也就是说有一些人呢。

他如果参加了一些这个专业的培训，那么培训合格之后呢，我们也可以把它列为这个专家的这个群体角色，专家判断这个工具呢，它在我们的十大知识领域当中都会应用到，比如说整个管理范围管理，进度管理，成本管理。

质量管理，资源管理，沟通管理，风险管理，采购管理和这个干线管理当中，都会遇到专家判断这个工具，但是我们要特别要注意的是什么呢，就是专家判断这个工具呢，一般我们是作为一个备选，为什么叫备选呢。

就是在我们偏僻的考题当中，很少有考直接考专家判断这个工具的，除非你这个a abcd 4个选项当中呢，你发现这些工具呢，他这个都没有适用的这种场景，那你可以选择一个这个比较通用的这个工具，那就是专家判断。

所以呢它是作为一个备选，还有就是说专家判断，在质量管理的知识领域当中呢，它只会在一个过程当中使用，就只会在规划质量管理的时候，他会去听取专家的一些意见，但是在这个管理质量和控制质量的过程当中呢。

我们是由专门的专业团队去进行的，比如说有质量保证团队，比如说有质量的控制团队，所以也是由专业的人来做专业的事情，好我们重点来看这样一道题。

当前面临缺乏历史数据时，项目经理会做出各种假设，许多这些假设被证明是不正确的，至少引发了一个高影响的问题，若要避免这个问题，项目经理应该事先使用什么啊，也就是说你过去应该把什么事情做好。

从这个情境来看呢，他发现有一个假设啊，这些假设被证明是不正确的，说明呢这个假设被推翻了，假设我们前面讲过假设条件，假设条件呢它是一开始我们认为的是，可以认为它是这个成立的，不需要去证明的。

但是呢假设它是会发生一些变化的，会带来一些风险，好我们这道题目呢，其实就是说这个假设被证明是不正确的，它出现了风险，出现了什么风险，引发了一个高影响的问题，高影响的问题，问题它不是风险。

但是问题呢会带来一些风险，它会带来一些高影响，一些不确定性，我们要避免这个问题应该怎么做，a选项，显性知识，显性知识呢它和隐性知识是相对应的，也就是说我们可以通过一定的这个书面啊。

或者这个文字的方式把它记录下来，但是呢显性知识和隐性知识有哪些不同呢，隐性知识它主要是不可以去直接去记录的，它往往是通过经验的这种教训，通过分享去获得的，但是这个很显然不是一个工具。

我们题目的问题是使用了什么，一般首先考虑这个工具好，事业环境因素，环境因素呢和这个假设没有直接的关联，它其实是站在另一个维度，我们假设呢是事先被证明是可以去成立的，但是事业环境因素不需要去证明。

但是它也不是个工具，它一般是作为一个参考，输入好专家判断可不可以诶，专家判断是可以的，他其实是这个可以去识别风险的，我们这一题呢其实考的是，你事先应该去把它识别出来。

那你后面的就可以少引发或者不引发这个，高影响的问题了，组织过程资产同样的和世界环境因素一样，它是作为一个参考输入，那这道题目如何改成，如何避免这个问题，我项目经理应该事先参考什么样的内容。

那你参考什么样的内容，那肯定是考的是输入了，那就不是考这个工具了，工具一般他会问你使用了什么，所以这一题呢，我们应该站在专家判断的角度去识别它的风险，好这个题目呢我们是选择这个c选项，c选项。

专家判断它是基于某些应用领域，知识领域，学科和行业等相关专业知识做出的，关于当前活动的合理判断，这些专业知识可以来自于具有专业知识，技能经验或培训的认可小组和个人好。

今天呢主要和大家分享的是专家判断这个工具。

我们下次再见。

PMP超干货！超全！项目管理实战工具！ PMBOK工具课知识点讲解！ - P4：冲突管理 - 清晖在线学堂Kimi老师 - BV1Qv4y167PH

今天我们来看冲突管理这个工具。

冲突管理呢首先在项目的环境中，我们冲突是不可避免的，有时候呢冲突还会提升我们的团队绩效，那冲突的来源呢包括资源的稀缺，比如说这个双方都需要某些重要的工程师，那这个呢也是一种冲突进度优先级的安排。

比如说我们的活动，有些活动是不是应该放在前，有些活动是不是应该放在后，那双方也会产生一些不同的意见，还有就是个人的工作风格会产生一些差异，那有的人性格比较急，有的人性格呢是比较比较温和。

那工作的风格也会形成一种冲突，但是呢我们可以采用团队的一些基本规则，还有团队的一些规范，成熟的项目管理实践来去减少冲突的一些数量，那冲突管理呢它在哪些知识领域会用到呢，第一个在整合管理的知识领域。

比如说我们在制定项目章程的时候，有时候也会遇到一些不同的意见，在制定项目管理计划的时候也会产生一些冲突，另外在资源管理的知识领域当中，涉及到建设团队，管理团队，那这个里面呢涉及到人的因素。

冲突有时候会更加多一点，沟通管理呢同样也会在管理，沟通的过程中遇到冲突，管理在干系人管理的知识领域当中呢，管理干系人的参与，比如说降低一些干弦的抵制，提升一些干弦的知识，这本身就是一种冲突管理。

但是呢在我们pp当中呢，冲突管理它会怎么考呢，第一种考法就是考他的这个冲突。

管理的应对流程，比如说我们遇到冲突的时候，首先应该由谁来去处理，当然是由当事人私下去面对面好，通过谈判，比如说通过谈一下，我们开个会议啊，或者吃一顿饭，我们私下来去谈判，去把这个问题先解决掉。

但是呢也有一种可能就是说谈判解决不了，怎么办，谈判解决不了，那这个时候呢再让pm去介入，这个时候呢就需要pm去接入了，但是有时候呢pm介入也处理不了，那这个时候呢只能由他的直属上级。

一般我们讲的都是由他的直属职能，部门的上级去处理，或者由公司的内部政策去处理啊，这个是站在冲突处理的流程角度，另外还有一个维度呢，就是站在冲突管理的五个处理方法的角度，比如说有这样几个方法。

第一个叫做撤退回避，遇到冲突的时候，我们可不可以去退出呢，可以就是从实际或潜在冲突中先退出，让双方先冷静一下，我们等到问题，这个条件准备充分的时候再去处理，或者呢我们索性就将这个问题呢。

推给其他人员去解决，交给第三方去解决，也是一种冲突处理的方式，第二种方式呢叫做缓和包容，缓和包容呢它一般是站在人际关系的维护角度，那我们强调一致而非差异，维持和谐的人际关系而退让一步。

一般就是求同存异好，第三种处理的方法呢叫做妥协调解，妥协调解呢它是为了暂时或者部分的解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案，但是这种方法呢有时候会导致双输的局面，这是什么意思呢。

他其实是站在双方各退50%的角度，所以呢其实双方心里面都是没有完全的，达到他的目标的，所以它是一种双输的这种局面，但是要注意它和缓和包容的区别啊，缓和包容呢是维持和谐关系，求同存异的妥协。

调解呢它是暂时的或部分的解决冲突，双方各自满足了一部分，第四种处理方式呢叫做强迫命令，强迫命令呢，它是以牺牲其他方为代价而推行一方的观点，只提供赢或输的方案，这是什么意思呢，我只听取一方的观点。

那一方就是站在上风，一方呢肯定是站在下风，这种处理方式呢有它的特定的使用情景，就是遇到紧急情况，我们只能用权利来强行解决紧急的问题，比如说一些遇到一些紧急的这个呃冲刺阶段，或者呢风险马上即将来临。

这个时候呢我没有时间去协商，没有时间去回避，那只能是强迫命令，第五种处理方式呢叫做合作解决，合作解决呢，这个方式呢它是综合考虑了不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式的对话，引导各方达成共识和承诺。

这种方法可以带来双赢的局面，但是这种方法呢也是比较耗费精力的，所以遇到紧急情况呢，我们一般不适用于用合作解决的方式，而直接用强迫命令，但是如果这道题目呢，他没有提到这个时间上。

或者说一些资源上的一些这个限制，那我们当然是采取合作解决的方式啊，这种呢是最好的一种冲突处理的方法，好我们来看这样一道题，两名团队成员一直对产品的设计意见不一致，即使经过多次的尝试。

项目经理仍无法解决这个问题，项目现在落后于进度计划，项目经理应该使用什么冲突解决技术，来立即解决这个问题，看了吧，这个冲突呢，这个冲突呢它其实是告诉我们要立即去解决的。

而且他之前呢是采用了多次的这种尝试，所以我们要抓住关键词立即解决，那基本上你就可以知道，我们用什么样的方式去进行冲突处理了，a选项缓和包容，这个是这个缓和人际关系，大家求同存异，妥协调解呢。

双方各退一步，各自满足50%，但是是双输的撤退回避，它是等到条件成熟的时候再去处理，或者交给第三方，其他相关方去处理，但是呢我们这一题呢很显然立即解决，是符合强迫命令这样的特点的，我们这一题呢是选择d。

以期称其他方为代价推行某一方的观点，只提供赢或输的方案，通常是利用权利来强行解决紧急问题，通常是解决紧急问题，也就是我们立即要解决这个问题，因此呢我们是选择d选项好，今天呢主要是和大家分享的是冲突管理。

这个工具。

我们下次再见。

PMP超干货！超全！项目管理实战工具！ PMBOK工具课知识点讲解！ - P50：资源优化 - 清晖在线学堂Kimi老师 - BV1Qv4y167PH

各位同学大家好，我是宋老师。

今天我们来看一下资源优化这个工具，资源优化它是根据资源的供求情况，来调整活动开始和完成日期的一种技术，所以呢这个工具它只会在项目的进度管理，知识领域当中使用，分别在制定进度计划的过程中。

以及控制进度过程中使用，资源优化分为资源平衡和资源平滑，其中的资源平衡，它主要是为了在资源需求和资源供给之间，取得一个平衡，根据资源制约，对开始日期和结束日期进行调整的一种技术。

但是呢资源平衡它有个特点，就是说它往往会导致关键路径改变，通常是延长，它有一定的适用情景，就是说什么情况下我们用资源平衡呢，共享资源或者关键资源只在特定的时间可用，这是一种情况。

还有呢就是资源的数量有限或者被过度分配，过度分配，比如说这个人他的工作时长太长了，这个也叫做过度分配，要保持资源使用量处于均衡水平啊，这个里面呢我举个例子，比如说张三和李四，他们的工作两天时间。

但是呢张三他工作八个小时，李四呢他一天要工作16个小时，到了第二天呢，张三也是工作八个小时，李四呢也是工作八个小时，那在这个情况下，我们就发现李四呢，他在第一天他其实是被过度分配了。

他的工作量太时长太长了，那在这种情况下，保持资源的使用量处于均衡的水平，那在这个时候呢，我可能第一天张三是八小时，李四呢哎原来16个小时我变成八个小时了，第二天呢张三也是八个小时，李四也是八个小时。

但是呢因为前面这个李四呢，第一天他工作了这个八个小时，他原本是工作16个小时，那我现在呢把这个16呢放到第三天啊，这个当中再去分配八个小时，也就是说我增加了一天，增加一天呢。

这个时候呢李四呢工作八个小时啊，所以呢它整个的关键路径是变成了三天，它是不是延长了，原来呢我们使用了两天时间，但是两天时间当中呢，这个李四的工作量是比较大的，所以我们把它进行了这个均衡处理。

所以这个呢就是叫资源平衡，资源平衡，第二个叫做资源平滑，资源平滑呢它是对进度模型中的活动进行调整，从而使得项目资源需求不超过预定的资源限制，的一种技术活动，只在其自由和总浮动时间内延迟。

不会改变关键路径，它的适用情况就是，非关键路径上的资源比较充足，那将非关键路径上的资源调配到关键度，这个路径的活动上，这个是什么意思呢，比如说我们现在呢呃张三和李四，这个呢是两个人工作。

但是呢我们发现这个张三呢他工作量不够，他只有八个小时，我们想增加，但是呢在这个时候呢，我们其实资源呢只有张三和李四两个人，那怎么办，那在这种情况下呢，我只能把非关键路径上的资源，调到关键路径上使用。

比如说我把李四调到这个关键路径上去使用，那这个时候呢，其实就是把这个工作量进行了一些这个分配啊，也就是说会把那些工作量不太饱和的人，拉到这个需要工作量饱和的这种路径上啊，这种路径呢往往就是关键路径。

所以呢它其实是资源的削峰填谷，把那种就是闲有很多闲暇实践的人员，把它工作量饱和起来啊，这个呢就叫做资源平滑，但是呢资源平滑和资源平衡最大的区别在于，资源平衡呢它是会延长关键路径。

但是资源平滑呢一般不会改变关键路径。

好我们来看这样一道题，项目经理在规划进度期间，注意到项目所需的技术分析人员数量有限啊，说明人员数量有限，其实就是资源有限，并且常常不可用，为了弥补这一点，项目经理在进度计划中延长了三周时间。

好项目经理使用的是什么工具或者技术，来调整进度计划，他问的是工具和技术，a选项，资源优化延长了三周时间，这个呢其实就是资源优化技术，资源优化技术他呢有可能是用了资源平衡，那它延长了这个周期。

延长了这个进度计划，进度计划工具没有这个工具，这个呢是说的太笼统了啊，c选项提前量和滞后量，提前量和滞后量呢，它是排列我们活动的一个工具，排列活动的一个工具啊，排列排列活动顺序。

排列活动顺序呢它其实是在我们基准之前的啊，有基准之前的，所以呢我们这道题目呢，它其实是进度计划中延长了三周时间，说明他把进度基准进行了调整，在这个时候呢，我们其实提前量和滞后量，这个它主要是排活动的啊。

比如说a活动和b活动，它的这个逻辑关系a在前，b在后，那b呢它可能是在a完成之后，比如说15天再去开工啊，这个就叫做滞后量，所以呢它不属于对基准的一个变化，它其实是前面在排列活动顺序的一个一个。

提前量或者滞后量，关键路径法，关键路径法呢，它不会体现出我们进度计划延长这个表现，它只是我们在这个制定进度计划的时候，一个重要的工具啊，因此呢我们这道题目呢应该选的是a选项。

他用的是资源优化技术当中的资源平衡，为了在资源需求和资源供给之间取得平衡，根据资源制约，开始对开始时间和结束时间进行调整的一种技，术，客服特定时间内资源数量有限或者过度分配，像我们这一题呢。

就是资源数量有限，资源平衡往往会导致关键路径改变，通常是延长而延长了三周时间，这题我们选a选项好，今天呢主要和大家分享的是资源优化这个工具，我们下次再见。

PMP超干货！超全！项目管理实战工具！ PMBOK工具课知识点讲解！ - P51：自上而下估算 - 清晖在线学堂Kimi老师 - BV1Qv4y167PH

我是宋老师，今天我们来看自下而上估算这个工具。

自下而上估算呢，它主要是估算项目持续时间或者成本的一种方，法，通过从下到上逐层汇总wb s组件的估算，而得到的项目的估算，所以呢自下而上估算呢，必须是有一个比较明确的wb s组件。

然后在此基础上才能自下而上逐层的进行汇总，估算好自下而上估算，它主要是在进度管理的估算，活动持续时间经常会用到，比如说我们要估算活动的持续时间，那你通过这个前期的w bs分解。

然后逐渐的这个每一个w bs有哪些活动，需要去安排每个活动的时间，你就会知道，这样你总体的活动持续时间也会估算出来，在成本管理当中呢，估算成本也会用到自下而上估算，通过自下而上估算之后呢。

你会对于接下来的这个制定预算，会有一个比较精确的一个估算基础，另外在资源管理的估算，活动资源当中也会用到自下而上估算，这个时候呢，因为我们前面呢对于活动呢有了一个估算之后。

你接下来相对应的活动所配给的一些资源，同时同时呢也会得到估算，家庭厨房装修，如果是作为一个项目的话，那我们可以对他的一些可交付成果呢，进行一个这个划分啊，比如说截距的安装，燃具的安装，橱柜的安装。

这个呢是按照可交付成果来划分的，我们都知道w bs的划分呢有这样几种形式，一种呢就是按照可交付成果进行划分，一种呢是按照生命周期来划分，还有一种呢是混合式的方式啊，既有这个按可加服务。

也有呢按照阶段我们这个例子当中呢，很显然是按照可交付成果，其中燃具安装当中再往下分解，可以分解成人工煤气管要安装，还有造句要安装这个油烟机要安装啊，人工呢要人工的这个安排，所以呢根据这个w bs。

你基本上就可以估算出来，你的这个活动的持续时间，还有相应的估算的成本，还有呢我们的活动所需的一些资源，都可以得到自下而上估算，是一个比较精确的一个估算，那相对于他这个精确来讲呢。

我们这个类比估算呢就是比较粗略的，类比估算呢，一般是在情况比较紧急的时候，或者说我们过去有一些类似的这个项目，作为一个参考啊。

也是可以用这个类比估算的，我们具体来看这样一道题目，在预算批准过程中，项目经理进行了一些初步的估算，包括范围和潜在的项目，潜在的这个风险储备，再提交预算以供批准之后，要求项目经理提交更加准确的预算。

项目经理下一步应该怎么做，他要提交更加准确的预算，那我们应该怎么办呢，a选项进行自下而上的估算，并提供新的预算，先有估算这个成本，然后呢再进行制定预算，所以呢我们可以通过自下而上的估算。

这种是相对比较精确的，b选项执行成本效益分析，以支持当前的预算估算，这个是写的是支持，我们现在要提交更加准确的估算，成本效益分析呢，更多的是我们出现了某些这个机会，或者说出现了一些新技术的时候。

你要考虑是不是使用采用这个新技术，或者呢呃增加一些零部件，你这个时候要考虑一个性价比啊，所以呢他不会去给你提交更加准确的预算啊，c选项进行自上而下的估算，并提供新的预算，自上而下估算。

其实就是一些专家判断它是从上往下的，这种估算呢相对来说是比较粗的啊，他不想自下而上估算，有一个明确的w bs为基础，d选项审查估算的合理性，以确保其准确和最新估算的合理性。

并不能去这个协助提交更准确的预算，它只是你这个更准确预算的一个这个副驾，就是说你是怎么样去得出这个更准确的预算的，因此呢我们如果从工具的角度来看，这个d呢不是一个工具，它其实呢是一个呃输入参考。

输入参考好，我们这一题呢应该是通过自下而上的估算，得到更加准确的这个预算，今天呢主要和大家分享的是自下而上估算。

这个工具，我们下次再见。

PMP超干货！超全！项目管理实战工具！ PMBOK工具课知识点讲解！ - P52：“拍马屁”是对 “PMP”最深刻的注解 - 清晖在线学堂Kimi老师 - BV1Qv4y167PH

哈哈哈哈啊啊啊。

啊啊啊啊。

啊。

啊哈哈啊啊啊啊啊。

啊啊啊。

啊啊啊。

啊。

啊啊。

我们观察到，我的位置先看看我看不见的屏幕，下面有个巫王啊，这个像往这边一点对对，我能看见那屏幕吗，让我看见你那个对，有点偏，啊可以我觉得上啊，像这样嗯可以，各位小伙伴们，大家晚上好，很开心。

能够再次和大家在直播间相遇，那今天呢就是我们的系列讲座的第二课，今天我们的主题是拍马屁，是对pmp最深刻的注解，那接下来呢我们就要有请向阳老师来进行分享，在讲座的结束呢，我们设置了互动答疑环节。

所以各位学员在听课的过程当中，可以将问题发在我们的问题区，然后肖老师呢会抽取部分的问题进行回答，接下来让我们一起来期待肖老师的分享，好好谢谢嗯，嗯各位嘉宾会选，大家晚上好。

今天呢是我们系列讲座的第二次课，然后呢很高兴呢，这个我们的嘉宾和学员们，可以跟我们共同的把这个系列的课程啊，我们一起听全了，然后我们看一看，是说呢我们从不同的角度来尝试去这个解读，我们的项目管理。

那希望能对大家带来一些与众不同的视角，今天呢我们要讲的这个课呢，是这个项目团队管理和领导力，那在这里边呢其实当时设计这个主题，其实是希望能够帮助大家呢，其实去理解一下这个项目管理在落地的时候啊。

他其实对很多软技能，包括了这个做人的思考，相关方的管理，包括跟人打交道的时候换位思考，那其实希望在这方面呢，它其实是需要一些提高的，这个呢其实恰好是很多做技术出身的，项目经理的一个短板。

就是大家知道项目管理吧，它很有趣，项目管理呢它在企业里面，它其实既不属于技术序列啊，它也不属于管理序列，换句话说呢，既不属于技术通道，那也不属于管理通道，它其实恰好是属于一个，介于技术跟管理中间的通道。

那这也意味着是说呢，其实啊做项目经理的人，他其实一直要在游走在技术跟管理中间，那在既既要懂技术，也要懂管理，而且呢在这两者之间呢要去找一个平衡点，所以呢这个想当好项目经理挺不容易的，那既要做对事啊。

然后呢又知道和人如何去打交道，那在这里边呢，当然我们有一个比较深刻的体会啊，就说呢其实早年学项目管理游戏，学p mp的时候，那总觉得这是一个工具，那是一个方法，然后呢，但是后来呢。

我们说这个随着做项目经理的这个年头，越来越多，经验越来越丰富，做的项目越来越大，我们会发现这个跟人打交道变得越来越重要了，而且呢更重要的是说呢，我们要以场景为导向，项目管理呢我们在系统化学习的时候。

学习的是知识，但是呢当我们要去落地实践的时候，我们需要面对的是各种多样化的场景，那在这些多样化的场景中呢，它其实我们会遇到不同的人不同的事儿，然后里边呢会有各种复杂的关系，那这个时候呢我们的项目管理呢。

他不会再向我们学习p mp或项目管理，知识体系和方法的时候那样理想化，通常当我们学习知识的时候呢，它是理想化的，因为呢它具有通用性，所以呢它要去除掉所有跟这个不同的特殊场景，相关的东西，这时候他好理解。

但是落地的时候呢，我们的世界是非常复杂的，场景是多样的啊，人际关系对吧，背后有各种不同的诉求，那这个时候呢我们如何能够把项目管理落下去，那其实取决于我们把这种工具，方法和场景之间的一种结合的能力啊。

这个过程中呢我们说啊这个拍马屁很重要，拍马屁是一个通俗的说法，那其实呢可能嗯更重要的一点是说，其实我们想表述的是说，其实我们在跟人打交道的过程中呢，我们要学会换位思考，然后呢我们要学会赞美别的人。

很多的时候呢，我们会认为是说，其实赞美是一个非常强大的力量，尤其是当我们的项目里面有很多专家型的人啊，有很多领导，那我们跟他们打交道的时候，不能太理直气壮对吧，然后因为我们不可能威胁到他们。

所以很多的时候呢，我们要尝试用他们能接受的方式，去跟他们打交道，所以这时候呢就会用到我们后面所提到的，项目管理，更多的偏向于普人式领导对吧，很多时候呢当你去搞定一个人的时候，所以很多的时候呢我们要尝试。

首先要能够去跟他建立信任关系对吧，获得他的认可，让他觉得我们可能跟他是他的知己，能够理解他，那这个时候呢，很多时候其实可能我们要去在一定程度上对吧，我们去认可他的行为，是赞美他的一些观点。

这个过程呢虽然听起来有点像拍马屁，但其实过程其实是为了加强人与人的沟通，建立信任，那这样的话其实我们才能够真正的啊，我们才能真正的搞定不同的相关方，然后呢那相关方可能既是我们的团队，有可能是我们的客户。

当我们能够去获得所有人的认同，才有机会把大家组织起来，统一目标，统一思想对吧，形成合力，才有可能真正的去完成有挑战性的项目，所以呢不管怎么样，其实项目管理落地的前提是首先能够搞定人啊。

所以呢这个项目团队管理和领导力呢，一定是项目经理的一个必修的一课，这次呢我们主题的分享呢，我把它分成了几个方面啊，那第一个呢首先分享一下，就是我们要反思一下，为什么很多考过了p m p的。

这个所谓的项目管理专家啊，或者项目管理的专业人士，但是在企业中，其实并没有展现出能够把项目做成功的优势，反而很多没有学过项目管理课程对吧，也没有资质证书的人，他其实反而能搞定很多非常牛的项目。

那这种其实是在写中非常常见的一种现象对吧，我们要去反思一下是为什么对吧，而且反思这个很重要，因为很多时候我们在企业里经常会被质疑啊，为什么考过p m p的人，这项目反而做的不好对吧。

那为什么很多其实没有考过p m p的人对吧，也没有学过的，都是土办法，野路子，但反而呢其实在这个做项目的实战能力很强，很多别人搞费用项目才能搞定，所以这个过程中呢，我们一会儿要一起去反思。

第二呢就是说什么样的项目经理对吧，才是真正的高手，项目经理财这种工作环境是一定要一一，一定要借助权力吗，还是说其实项目经理这种工作方式，它本来其实就是在有责无权的环境下开展的啊。

第三呢我们要去思考一下这个仆人式领导，这点呢其实跟敏捷项目管理的这个路数，是一样的，就是其实呢我们会发现呢，真正的项目经理呢，他其实呢也是一种仆人式领导，因为项目的环境呢，项目经理其实所管的这些人啊。

或者代理的这些人，或者可以说是张罗的这些人，那这些人呢不是专家，就是领导对吧，要不然就是客户，或者呢甚至有可能是各种强势的供应商，在这种情况下呢，项目经理想把这些人组织在一起，形成合力。

然后他们之间又有着各种矛盾啊，然后那我们如何能在他们之间对吧，化解矛盾啊，建立信任统一思想，那其实这是一种真正的领导力，那这种事呢他其实要靠花很多心思的对吧，那在花心思的过程中。

展现出一种仆人式领导的姿态，那这个过程中其实也是项目经理的嗯，他一定要好好去锻炼自己的，第四点呢，我们谈的是决策，就是主要谈的是项目经理的权利，到底是从哪儿来的，那一会儿我们会详细解读这个问题。

就是国内的这点比较明显，在外资公司呢，很多时候因为组织及的项目管理制度它很健全，所以呢项目经理呢他不用操很多心，是因为呢他只要是按照公司制度，那带着大家做事情，只要具备解读公司项目管理制度的能力。

那就能找到合理的依据来约束大家的行为，但是国内的很多的企业呢，因为这个组织级的项目管理机制并不成熟，那不成熟的时候呢，那只能拼项目经理个人能力，那单靠项目经理的个人的这种影响力呢。

可能他又没有办法去约束所有人的时候，那项目经理不得不啊，想办法需要借助项目的集体决策机制，就是我们通常说的项目管理委员会，然后去帮助项目经理啊，建立项目中的秩序，所以呢这个呢其实一会我们再去谈这个问题。

就是其实我们上次讲座的时候也有提过一句话，就是真正优秀的项目经理啊，他能他得学会建立秩序啊，然后要学会自己给自己授权，这样的话呢整个项目才能受控，第五点呢，其实我们想解决的问题是什么呢。

这个向上管理的问题，因为呢这个项目经理呢，他其实必须要掌握借力的能力，那借力的能力有时候可能我们要借领导的利益，有时候可能要借客户的力，有时候可能要借专家的力，这里边的领导其实是一个非常重要的。

那被借力的一拨人，那任何一个优秀的项目经理，他一定要善于借领导的力量对吧，去影响领导，认同自己的观点，让领导愿意支持自己，而且在这个过程中呢，他还要用合适的方式去说服和影像领导。

那这个其实是我们所说的向上管理，第六点呢主要谈的是呢，其实是管项目成员对吧，那很多的时候呢项目经理管项目成员，他其实也是借助领导力的，尤其是越大的项目，越复杂的项目，越挑战的项目，那项目经理呢。

他必须要能够让项目成员，发自内心的去认同自己的观点啊，愿意发自内心的呢去帮助自己，去实现我们认为正确的目标，所以这时候呢我们倾向于呢对吧，我们倾向于呢，要从精神文化层面去影响我们的项目成员。

把它变成我们的追随者，第七点呢其实主要谈的是什么呢，在项目过程中，其实项目经理呢，他一直以来都是要一个能够去很好的，很微妙的去建立平衡的这样的一个角色，所以呢这个一定切记，不要把矛盾集中在自己身上。

很多做技术出身的项目经理呢，往往会犯一个错误，我们会发现所有的矛盾都集中在自己身上对吧，客户那在整天跟自己去争取客户的利益，供应商是吧，跟项目经理之间很多的博弈，项目成员。

那跟项目经理之间也形成很多的博弈对吧，领导也在跟项目经理博弈，那这时候项目经理成了所有矛盾的焦点，但其实实际上我们大家去想一想，其实项目中的矛盾不是来源于项目经理的，项目中的矛盾，是来源于客户的需求。

跟供应商的能力之间的矛盾对吧，那如果是市场类的项目，那市场的需求和研发之间的矛盾，那也有可能这是说领导的期望对吧，跟实际项目成员的交付能力之间的矛盾，那总之其实所有的矛盾都是在项目中，不同相关方之间的。

项目经理的存在，其实是为了帮助大家化解矛盾，建立平衡啊，而不是靠项目经理自己去抵制所有的矛盾，所以在这一点中呢，项目经理如何能找到自己的一个合适的定位，其实也是项目经理的，这个一定要去想清楚和做到的。

最后一点呢，我们说这个以德服人呐，项目经理呢要锻炼自己的内心对吧，很多的时候呢其实我们要对吧，给人展现出一种公平，然后同时呢目标感要强，然后呢我们要能够对吧，摆事实讲道理。

用别人能够接受的方式去说服别人，那做我们认为正确的事情，这个过程呢它非常符合我们的国学的思想对吧，就是道德对吧，光有道还不行，还有德，那德呢更多的其实是要令别人口服心服，那发自内心的认同。

那其实项目经理的最高境界呢，他其实还是做人，那今天的晚上呢，我希望能借助这个时间，我们一起去分享这八个不同的主题，那希望呢能够在一定层面上，那给大家一些启发，帮助大家去思考，那项目经理这个角色。

他到底是一个什么样的角色，那在我们的工作中啊，到底我们怎么样才能够获得大家的认可对吧，让获得相关方的支持，然后把我们的项目管理工具和方法啊用进去，所以呢这是我们今天晚上的一个主要的目的。

首先呢我们分享这第一个主题啊，第一个主题呢其实我们要谈的话题呢，就是说也是一个非常常见的现象啊，我们会发现在国内呢其实这个考过pmp资质，包括考过其他的项目管理资质啊，什么p m p i p m p啊。

不错，考过各种的项目管理资质的人非常多对吧，但是呢却有很多的学员呢，其实考过了项目管理的资质，也能非常熟练的背诵各种项目管理的理，论和方法，甚至呢也掌握了各种不同的项目管理的工具啊，但是呢在企业中呢。

其实并没有能够很好地把它运用下去，很多的时候呢被选中很多实战的人啊，呃有可能是领导，有的可能是项目成员，那其实可能会被大家认为其实是纸上谈兵对吧，然后呢知行不合一，那其实呢这样的一种状况并不好，为什么。

因为这样的一种状况，他其实会导致是说大家，其实他不仅仅是为这个人有问题，而且呢他甚至会去怀疑项目管理是不是真的，对企业来说是有价值的，那我说为什么会出现这样一种情况呢，就我自己的理解啊，他是这样。

这个知行合一呢其实是一个非常难的事情，很多的时候呢自己实践出来的东西，它自然落地就容易，但是呢每个人的经历和经验是有限的，那我们没有办法呢，就是在自己的有限的时间之内呢。

这个能够把所有的经验都靠实践去解决，所以很多时候我们要去学习啊，学习是一种非常智慧的方式，他的智慧之处在于的，是说我们把别人花好长时间精力对吧，通过实践或所获得的这些经验，然后呢他把它提炼出来了。

形成了一些知识和方法，然后我们在很短的时间之内去获取人家的，这些知识提炼的方法，然后呢，再把它转化成为我们自己的日常工作的这种方，式上来指导我们自己工作的时候，等于其实我们获取了人家的经验。

所以呢其实学习呢是一种，可以帮助我们在最短的时间之内，获取大量经验的一种方式，但是这个过程呢其实并不容易，那他不容易的主要体现在什么位置上呢，就是我们会发现知识呢，尤其是比如说项目管理知识。

那比如说我们说pp背后的pinbox，项目管理知识体系，项目管理知识体系呢，它叫知识对吧，那知识是什么呢，知识其实是在各种的大量的项目管理的，这个最佳实践过程中，他把它进行了提炼和结构化。

然后呢它去除掉了各种不同的行业的因素，各种特殊性，把所有共性的东西那剥离出来，共性的是什么呢，共性的是里面被称称之为叫项目管理的东西，然后那被剥离掉的是什么呢，剥离掉的是各种的业务场景和业务属性。

我们想其实这些知识是怎么被提炼出来的呢，它其实是从一个又一个的实战的，项目中提炼出来的，但是在项目里边对吧，在项目中他其实除了项目管理，它其实里边还有业务场景，那这个项目管理方法。

它正是因为在业务场景中发挥出了，非常重要的作用，所以呢我们才认为是说，这种项目管理方法是有用的，但是呢这个py的工作呢，它其实是把各种业务场景中的，被称为叫项目管理的要素提炼出来，把业务场景剥离掉。

那这样的话，其实我们看到的就是纯粹的项目管理，那如果我们想把这些项目管理的知识，应用到我们自己的业务场景中的时候，那我们必须要具备一种能力，就是我们要能把我们的业务场景跟项目管理，再次的去融合起来对吧。

因为这项目管理知识在被提炼的时候，它其实是从项目中把业务场景剥离掉了，剩下的项目管理的东西，但是如果我们要落地的话，我们拿纯粹的项目管理的东西，是不是落不了地的，因为项目管理的它是一种组织保障形式。

它是用来保障呢实现业务的过程的，而且针对于不同的业务类型，不同的业务的这个目标啊，不同的产品，不同的人群啊，这种的业务场景它是千变万化的，那同样的一种项目管理方法，落地到不同的业务场景上。

它会展现出不同的形态啊，然后呢他管的要点是不一样的，甚至叫法是不一样的，那如果我们想落地，我们就要把业务场景再结合回去，那我们说为什么很多项目管理专家，他没有办法落地呢，是因为其实他并没有真正的去消化。

所学的项目管理知识，很多的人呢他只是把它记住了，为什么是记住了呢，是因为我们会看到，其实当我们在学习项目管理知识的时候，其实我们是纯粹的站在项目管理的角度去看，项目管理，换句话说。

从项目管理专业的角度去看项目管理对吧，当然我不是从学习的角度，这个没有错，因为当我们很理想化的去看项目管理的时候，这个理解起来最容易，第二呢传播起来也容易，但是落地起来却很难，但是呢它的优势是在于。

我们可以在很短的时间之内对吧，我们去掌握大量的项目管理的专业方法和知识，这就是项目管理知识体系，就是p m p最大的贡献，就是他把这个世界上所有被称之为叫项目管理，相关的东西，它都汇总起来了对吧。

他从各种不同的企业，不同的行业，不同的项目类型，不同的项目工作中，把跟项目管理相关的东西提炼出来，那整合形成的结构化，那这时候当我们把这个p p考过了之后，其实理论上我们的脑子里面已经装进了。

所有跟项目管理相关的专业性的东西对吧，这边有知识，有方法，有工具，有技术，有角色的职责，但是当我们再回到我们的企业里的时候，如果我们想象不出来当时对吧，我们说当时提炼这种项目管理方法。

是它背后的场景是什么的时候，那我们在我们这里落地就很困难，那如果我们只是单纯的去站在项目管理，专业的角度去看项目管理的时候，那就会在别人看起来不接地气对吧，我说什么叫不接地气，就纸上谈兵。

纸上谈兵的概念是说，脱离了实际的业务场景对吧，然后脱离了实际的业务场景，然后去理想化的谈方法，谈理念的时候，那这个时候呢他被我们称之为叫形而上学对吧，它是一种形而上的状态，形而上的状态更多。

其实是在思想层面去思考对吧，但是这时候呢他其实在落地的时候，他很有可能其实落地的时候，落地的东西其实跟想出来的东西，它完全是不一样的，但是它背后逻辑有可能是一样的，那为了去解决这个问题，我们怎么办呢。

我们只能去实践，换句话说呢，实践过的项目管理专家，都没实践过的项目管理专家，其实大家都是能一眼看得出来的，再换句话说就干过跟没干过是不一样的，那项目管理要落地的时候呢。

他首先我们学习了体系化的系统的知识，然后呢之后呢我们要落地，那落地呢我们有两种落地的类型，一方面的是说自己当项目经理，自己去尝试用项目管理的工具对吧，比如说w bs的分解啊，然后我们自己去制定计划。

然后我们自己去识别风险，分析风险，那这时候我们是自己干对吧，首先我们要锻炼自己的能力，第二呢作为项目经理，我们还要带着大家干，带着项目成员干，带着相关方去干，那其实往往呢我们要先能自己干。

自己能干出来了，干明白了，我们才能带着大家干对吧，否则的话带着大家干都没办法辅导大家对吧，组织大家的时候能有理由说服大家，所以对于项目经理来说呢，我们其实知识体系的东西学完了之后，我们如果要落地啊。

然后我们要先从里面挑出来一些具体的工具，技术对吧，比如说像w b s分解结构，那政治管理对吧，做计划的方法，包括项目的这个这个里边一些具体的小的工具，小技术，那我们要首先要自己练，自己练熟了。

然后才能带着大家干，但其实自己练也挺不容易的，因为当我们一旦套到业务的场景时，我们就会发现，其实里面好多的因素都是需要去考虑的对吧，在这一点呢其实我自己也很有体会。

当时呢我觉得我最大的体会呢是说以前的时候，那我最早的时候其实是在外企，那最开始呢刚学习项目管理的时候，是在以前的摩托拉半导体事业部，就是菲斯卡尔半导体，那其实我们在那里边的这个菲斯卡尔半导体。

就是前摩托化半导体，它的这个项目管理体系是非常成熟，也非常健全的，所以当时的时候我们其实在那种场景下，我们其实学习项目管理，它并不难不难的原因是因为什么呢，就是其实我可能是为数不多的。

在没有考p mp之前，就先按照非常规范化的项目管理，在当项目经理，是因为我们当时的公司就是菲斯卡尔半导体，它的p o，它本身是具有非常成熟的组织及项目，管理体系的，然后有各种成熟的项目管理工具。

是因为这些东西是从美国传过来的，因为在美国他们已经用了很多年，然后那在中国的时候呢，那其实我们作为新任的项目经理，我们只要向他们学习，按照这个资深的国外的项目经理去学习，然后呢他们告诉我们怎么做啊。

师傅带徒弟的，我们就照着去做，所以这时候呢对我们来说，只是遵循了公司的流程和要求，但实际上其实我们做到了，项目管理的很多的要素和要点，只是当初最开始我们在刚开始去按照，规范化的项目管理做项目的时候。

其实我们自己也不知道，我们做的事的背后，其实是有很多项目管理的道理的，那直到后来我们按照公司的要求去去考偏僻，零几年的时候，当我们考考pmp，学习pmp的时候，最大的感受就是突然明白了。

是说我们自己日常工作过程中，我们的那些操作，对不同的这种工作方法对吧，什么建立组织结构啦，进行阶段评审了，制定项目计划的做w b s分解了，进行风险识别，突然明白了哦，原来我们当时做的这些工作的背后。

是有这么多项目管理的要求的，而且突然而且呢在学习的时候就明白了，我们为什么会这样去干，这时候就能更好的指导我看着工作，所以这时候呢他知行合一就会比较容易，是因为我们是先买一个规范化的项目管理方式。

先干工作，干项目，然后呢之后一学习，然后就明白了哦，我当时为什么那么干，但是在国内呢，你其实大多数人他不是这样的，大多数人是先学习了项目管理的知识和方法，规范化的，但是在企业里边找不到一个对应的场景。

那企业中的实际的场景啊，跟我们其实项目管理中所描绘的这个场景，那有巨大的差距，那这种差距呢它导致了一个结果，就是我们没有办法系统化的，去给项目管理方法落地，那我们只能从这个项目管理的方法和体系中。

挑一些我们能够落地的点啊，然后跟我们自己实际工作的场景去找结合点，然后呢如果能找到结合点，那我们要尝试自己1。一点一点的去往下落地，然后这个过程中呢可能还要去影响别人，其实每个点的落地都很难，坦诚地讲。

项目管理在中国的企业里面落地真的不容易，尤其是这个企业的管理生活度越低的企业，项目管理的方法落地越难，如果企业本身管理成熟度很高，我说的不仅仅是项目管理成熟度，而说企业的管理成熟度高。

那这个时候其实落地就会相对容易，是为了他这个项目管理的落地，其实是有些基础的，它的基础会包括我们说，其实企业他之前要能做到规范化管理，要更好的话，应该要做到标准化管理，标准化管理。

如果再往上应该能做到体系化管理，然后如果能做到精益化管理和流程化管理，他其实再往这个基础上去干项目管理的时候，就会容易很多，但是如果我们是在一个非常人质的企业，很多的时候基础的规范性大家还都没有了。

而且很多的时候呢专业分工又没有分析，然后如果是职能化管理还很强，就是科层制的项目管理风格很重的时候，那这时候呢对于项目经理来说，他想去拿一套这个对大家完全不能够理解的，这种项目管理协同式的工作方法。

那在自己的企业中，想说服大家去配合自己做调整，或者一块去找看怎么落地的时候就会非常困难，所以呢就会变成了是说，其实项目管理呢在中国的血中落地呢，是挺费心的一件事，但是可以的，首先我们讲这个的目的。

不是说不可以，他确实是可以的，只是可能需要花费很多的心思啊，我们不能简单的去埋怨，是说我们企业里面的员工，同事们，他们不配合，因为他们没办法配合，没有学过对吧，我们拿到这个。

我们为什么这个要大量的去推行，项目管理的培训，让我们鼓励更多的人去考p m p，因为如果有更多的人经过了系统化的学习，理解了项目管理知识之后，那这个时候呢，我们说想推行专业化和规范化的项目管理的人，才。

能在企业中找到更多的同盟，找到更多的知己，找到更多的盟友，所以之前呢我们一直有一个经验，就是我们会发现的，如果我们到一个企业内去推行，规范化的项目管理或体系建设，我们要先去看这个企业中。

到底有多少拿了p m p证书的，有多少进行过这种系统化的项目管理培训的，因为每当当我们在推行规范化的项目，管理体系的时候对吧，最先能够去站出来支持我们的，一定是那些考过了p m p证书的人对吧。

然而然而那些没有考过pmp证书的人，他其实往往会对我们的工作方式有大量的质疑，那甚至抗拒，所以呢就会变成了说一家企业，如果他真的是想把这个项目管理做好的话，他必须得有一定数量级的或者一定比例的人。

对他进行过系统化的项目管理学习，并且考取了相关资质，这样的话才能形成一种对项目管理认同的文化，那这个时候呢在在企业中进行落地的时候，也相对会更容易，但是即使是在这基础之上的，那我们仍然对吧。

我们要要要亲力亲为，而且呢再有一点呢，就是嗯也是一个体会跟大家去分享，就是即使呢其实像我这样的，非常资深的这个项目管理的专家，那当我们在企业中，我们也很难完全靠给别人讲课和讲道理，去说服公司的高层。

跟所有的人呢去认同项目管理，和愿意冒风险去改变企业原有的工作方式，去尝试项目管理，那很多时候在企业里，我说的是在甲方，在企业内部的大招，有的时候站在外部的专家的角度来说，这个挑一些企业的毛病对吧。

这个指出一些企业领导做的不对的地方，然后告诉大家应该怎么做，是对的，站在外部比较容易，但是一旦当我们回到了企业的内部的时候对吧，我们作为企业内部的人，他是不能轻易挑领导的毛病的，也不能轻易指责的同事。

很多时候如果我们想证明一个方式是对的，比如我们想证明项目管理的工具方法是对的，那我们最好的方式不是去给别人讲，告这个东西是对的，然后更不是说去说服别人，让人家去，是一个我们认为对，但是自己都没干出来。

但是却想让别人干出来，其实这很困难的，那我们最好的方式就是自己先干，甚至有可能先不告诉别人，自己先照项目管理的方式先去干，然后我们把它干出来，干出来之后，别人发现哎呀，这个你到底用了什么样的方式。

能干出来一个我们干不出来的成绩，那这个时候我们再去推广，我们说其实我们是用项目管理的方法干的，他才比较容易获得大家的认同，所以呢这个这几年吧，嗯其实我在甲方的血里面时间还蛮多的，体会很多的时候呢。

这个跟当老师当顾问不一样，有的时候乙方干久了呢，他会比较容易呢，这个站着说话不腰疼，换句话说呢，这个我们能讲出来项目管理有很多优点啊，然后呢也能讲出来企业管理，项目管理做会造成很多问题。

但是呢这个只有真正在企业里面去实践的时候，我们才能知道，其实所有的我们看起来简中不合理的地方，它背后都有合理之处，很多的项目管理的方法落地的过程很难，但大家知道这个挑挑毛病很容易，挑问题很容易。

但是真正能去解决问题是很难的，我们说提出一个解决方案容易，但是能落地一个解决方案很难，所以如果我们想在企业中呢，能够真正的把项目管理的方法推下去，获得大家的认同，很多的时候呢，我们要首先尝试自己做。

我们学习了项目管理的方法工具，我们硬着头皮在企业里边先自己去尝试落地，我们自己带项目对吧，我们说证明项目管理方法，最好的方式是我自己带一个项目，然后我用项目管理的方法。

把这个项目的结果做的比别人的都好对吧，当我们能够去获得领导对项目的认可，能够获得领导对我个人的认可的时候，我才有资格去给大家分享我的经验对吧，那时候我们才敢去分享，是说我成功的经验。

我跟别人的差异之处是在于，我采用了专业的项目管理方法，把它运用到我们的业务和项目上，然后所以才能够做出比别人更过人的成绩对吧，所以这时候其实我们要告诉别人的事，说不是因为我比别人聪明对吧。

也不是因为我比别人勤奋，只是因为我借助了一个最佳实践，这个最佳实验叫项目管理，在这个过程中呢，我是怎么去用的，然后为什么导致了我的这个项目做得比别人好，当我们能够在企业中用自己亲身的行为对吧。

去实践出这样一个结果，然后达到了一个有资格跟别人分享的时候，那这个时候才能真正的让其他人去信服，说项目管理的方法有用，然后才有可能带动更多的人对吧，向我们学习，愿意去用项目管理的原因。

是因为对我们个人的认可，而不是对方法的认可，所以呢有一点大家一定要记得，在很大多数的企业里面，如果我们希望让一种方法获得别人的认可，得首先我们得让那个用这个方法的人，获得大家的认可对吧。

因为如果一旦人得到了认可，那他的工作的方式才会更多的被大家认同，然后这时候大家才会去学他的方法，这个方法才有可能在企业里面落地啊，这是我们说这个落地的一个过程，在我们在去落地的时候呢。

其实刚刚我们也反复的提到，这是实践的重要性啊，那谈到实践呢，这个不得不去提一本书，这个账号是前几周的，我们在自己的公司里面组织培训，但是其实我之前也没有看过，但这次呢因为通过培训的时候呢。

所以在培训过程中仔细听了一下，学习了一下，然后发现有很多的体会，那这些体会呢，刚好其实跟我在企业中去实践项目管理的时候，那很多的这种心得体会它就匹配上了，他其实背后也是有一个场景的。

那个场景呢其实会发现呢，我们会发现呢大家会经常犯两类错误，那一类被我们称为叫经验主义，那一类叫教条主义，那为了避免经验主义和教条主义，其目的是希望大家能够用更务实，更接地气的方式对吧，去搞我们的建设。

那我们说什么是经验主义呢，经验主义，其实他背后说的是说，很多的人呢他只相信自己的经验，然后呢是因为在过往的，在过去的几十年里啊对吧，10年是几十年，年龄大了可能有几十年的经验啊，自己有很多成功的经验。

但是呢这些经验在过去是成功的，但它并不一定等于在未来还会成功对吧，因为我们的世界在改变，尤其今年特别明显，我会发现这个2020年啊，真的是一个大的变化的年巨大变数，那在这种变化的过程中呢。

我们很多其实过去的成功经验都开始被颠覆了，就是未来的成功经验，我们能够看到跟过去的成功经验，一定不是一类经验，那也就是说，如果我们仍仍然非得坚持过去的成功经验，去开展工作。

那我们其实很有可能其实未来会败得很惨，这原因不是因为那个经验错了，而是场景变化对吧，就是我们未来的工作场景，跟过去式工作场景不一样了，以前的时候是经济快速发展的对吧，只要这个胆大勤奋敢干。

都是可以成功的对吧，所以勇于试错，但是在未来的场景下，我们会发现其实竞争越来越激烈，对我们说很多的行业面临很大的挑战对吧，经济在在不断的往下走，因为我们开始进入到一个经济的低谷期。

然后这时候呢想干一个赚钱的事越来越难了，那这时候呢我们就光勇敢，光勤奋是不够的，他需要在一定程度上要智慧，我们要去思考我们到底做什么事才能赚钱对吧，然后这个我不能说什么事都去做。

因为很有可能开始做了好多都不赚钱，赔钱利润没有对吧，我们现在各个行业都呈现出一种状态，是不缺需求，但是利润极低，那如果这个事干的不好，可能是干的越多，赔的越多对吧，最后把家底都赔进去，干不下去了。

现金流就断了，所以我们必须要有选择的去接需求，我们要去思考是说，我们如何能够把一个不赚钱的事干的赚钱对吧，把没有利润的事干成有利润的，那这个过程中他需要很多的思考和智慧，要想明白再干，而不能说没想明白。

先干一边干一边去看，很有可能没等你想明白，你最后这就已经把自己给干死了，所以呢这个时候呢，其实这就是我们经验主义的错误，那其实项目管理是用来应对经验主义错误的，我们说项目管理之所以被发明出来的。

主要原因就是因为其实我们会发现，项目管理的逻辑不是说把错靠试试出来，而是说最好是靠对吧，我们当做一件事之前，我们经过充分的思考，充分的论证，然后呢我们这样才能少走弯路，少犯错误对吧，我们说这是项目管理。

我们项目组合管理，我们关心的是什么，我们有很多可以干的事，但是我们必须要先挑出来，我们到底哪些事是最值得干的，我们不能说什么都干对吧，什么都干，这里面有很多可能是赔钱的事儿，可能越干越赔，不如不干对吧。

然而且甚至有可能是，因为我们干了很多其实并不值得干的事，结果把我们的资源都浪费在那些事上了，反而忽略了很多赚钱的事，没有机会去看，所以这个过程的背后呢，其实我会发现每个人都需要去调整。

不能单纯依赖于过往的经验，项目经理也需要升级对吧，企业要升级，项目经理也需要升级，技术型的项目经理要逐渐的成长为对吧，能够去经营型的项目经理，那技术型的项目经理他是以目标为导向的。

我说经营型的项目经理对吧，他要以客户市场为导向，要以收益为导向对吧，要花更多的时间去思考未来做什么事情对吧，能够带来预期的收益，怎么样做，收益能够更大，而不仅仅的去思考诶，我要按时完成交班的任务对吧。

交付一个产品，其实我们会发现，项目经理的这个转型其实也是必须的，所以呢不能仅依赖于经验，第二呢其实我们会发现，实践论的背后呢是说我们不能依赖，不能太教条，经验呢更多的其实是依靠的是自己的生活阅历。

教条呢就是怕生搬硬套外面的东西，我说其实不管是美国的项目管理也好，英国的项目管理也好，或者欧洲的项目管理也好，或者各个流派的项目管理也好啊，甚至是一些大的企业的最佳实践也好，在我们看来。

这都是人家的成功经验，人家的方法他不是我们自己家的对吧，就像很多时候我们看别人家过得好，但是我们很难把人家家过得好的最佳时间，复制到我们家上，为什么呢，因为人跟人不一样对吧，大家的理念文化不一样。

大家走到一起的原因不一样，大家的短期中期长期的目标不一样，所以在这种情况下，我们就不能教条的搬方法，那其实在我们现在很多的企业中，我们都会看到一个误区，这个误区是什么呢。

很多的企业为了让自己的企业变得更敏捷，但是却因为教条的去照搬了别人，一些很系统化或者很流程化的方法，结果导致了自己被束缚的更紧对吧，其实我们本来的目的是为了变得更敏捷对吧，更灵活。

更更有能力去适应未来的这种多变的场景，去应对各种变化，但是因为照搬了对吧，因因为照搬了人家的东西，其实发现自己上并不适合，但是又没有进行足够的这种灵活性的调整对吧，和定制化剪裁。

结果导致的是说自己开展工作变得更加困难，这就是我们说的教条主义对吧，不能盲目崇拜其他人对吧，我们我们这个老祖宗讲叫师夷长技以制夷对吧，取其精华，去其糟粕，我学习的目的其实是为了自己吸收，学习的目的。

不是为了照搬，照搬的东西一定是用不了的，但我说不学习又不行，所以在学习的时候，我们一定要想明白我们学的是什么对吧，我们学的是人家思考的逻辑对吧，我们学习的是人家工作的理念对吧。

我们不能只照搬了形式而忽略了内涵，现在很多企业最大的问题是说只去学形式，不去思考内涵，其实真正要学的是人家的内涵，人家的框架对吧，然后我们真正要把我们的成功经验，我们的业务流程对吧，我们的产品。

我们的技术去跟人家的系统性的框架，和人家开展工作的内涵进行一次整合，整合完了之后，他才能变成自己的东西，这时候才叫不教条，所以呢我们怕的是什么呢，照搬人家的框架，照搬人家的工具，照搬人家的操作规范。

然后说我们就必须按照他这个去做，这个其实一定是有问题的，而且很多的时候呢这种纯粹照搬的方式呢，可能对一些企业来说呢，在当前的这种经济形势下，他可能失败不起，就这种试错的教训是惨痛的。

所以呢我们当我们去学习别人的方法的时候，不管是学习py的知识体系也好，对吧，我们系统化的学习完了之后，落地的时候一定要分步落地，一个点一个点一个点落地吧，落地点多了，连成线现多了，连城面。

我们最怕的是把一个体系夸，直接扣到我们的企业上，然后这时候可能我们整个大家的工作方式，就全都会被固化下来，那这时候其实企业对吧，想生存下去会变得更加困难，我们说了实践论的背后，它其实是希望的。

我们要去避免这两种错误对吧，避免沉浸在过去的成功经验，而忽略了未来的场景已经变化，第二单纯的去盲目崇拜对吧，来自于西方，或者是说国内的一些成功企业的最佳实践，而忽略自身的特色和特点，完全去照搬。

这时候也容易造成很多的问题，那我们说到底对吧，我们说既要去借鉴经验对吧，这样的这个依赖于自己以前的成功经验，又要借鉴外面的方法，到你这个度怎么掌握，这就是我们说的实践，实践是简真理的唯一标准。

我们所有拿来的东西，我们在企业里要先试一试，但是试的时候呢，一定我个人的习惯是说的系统化的思考，然后丰富的落地走小步快跑的方式，那其目的是什么呢，其目的是说一点点事对吧，然后能用就用，不能用就不用。

是成功了，就是自己的啊，是不成功了，有可能是不适用，所以呢在这个过程中呢，实践是一个非常重要的过程，学习项目管理也一样，p m p的知识体系中，给我们讲了130 40种不同的工具技术对吧。

讲了各种系统性的思考，那这些东西在企业中落地的时候对吧，它是要逐条落地的，它不能系统性的照搬，那这个落地的过程中呢，过程很痛苦，因为可能别人不支持，别人不理解，然后会发现书上讲的东西。

跟我们实际工作场景差异太大，但是呢我们仍然要想办法去找到切入点对吧，这样的话才能帮助我们的去真正的通过，在实践的过程中去明白，项目管理背后究竟讲的是什么，它的本质是什么。

那这个过程其实还是一个挺不容易的过程，但是呢这其实也是每个项目经理要提升自己，一定要去做到的，所以呢这个再次返回到，就说我们从提升项目经理的能力角度去看，我们说其实这个每个人的成长它需要一个过程。

我们一般认为呢刚开始学项目管理的时候，我们更多的是首先要死记硬背，把很多西方的项目管理知识，名词方法记住，那学会站在项目管理的角度看项目管理对吧，站在专业的角度去看专业的项目管理。

但是当我们想再往下一个层面提升的时候，我们要开始走向了由专业的管理到走向场景化，场景化的概念，就是我们要把项目管理中，各种东西套用到我们实际工作中不同的场景，然后我们去做一个对应对吧。

看一下这个项目管理提到这个东西对吧，比如说项目管理提到了一个叫商业论证，那这个商业论证在我们的企业里它叫什么名字，是叫可行性分析吗，还是叫项目评审对吧，然后那在这里边我们要去做一个对应。

当我们能对应的时候呢，说明我们这个有理论联系，时间又近了一步之后呢，我们要去思考的是说我们实际工作中对吧，这事干这么多年了，他也不能都是错的，他肯定有很多成功的经验。

那这些成功的经验呢对应到我们的项目管理，所学的商业论证中，它跟里面的什么样的工具是对应的对吧，跟里边什么样的要求是对应的，那这个时候其实我们再进一步的去对应对吧，但我们这个完了之后。

我们要去做一次匹配对吧，我们看系统化的商业论证，跟我们企业内部做的项目论证对吧，这之间什么就是一样的，什么就是不一样的对吧，里面是不是我们企业中在做的时候，有些东西我们没有做到，或者我们忽略了一些环节。

但是在项目管理的方法中，其实他把他讲了，那这样的话其实如果我们能结合起来的话，那这时候这个时候，其实我们就在开始走向实践了，如果我们能把这个在项目管理中，提到了一些步骤。

但是我们在企业中却缺失的部分能把它补进来，那这时候其实我们就在帮助我们的企业对吧，去完善一个这个工作的方法，那如果是说优化完了之后，我们发现确实对我们实际的项目对吧，对我们的论证的结果起到了帮助对吧。

能够帮助项目少走的弯路，对或者规避了损失，那这种其实就说明其实我们在实践中对吧，去证明了自己的一些想法，那这时候其实对商业论证本身的理解对吧，跟我们没有实践过的时候就完全是不一样。

所以呢我们说这个初期的项目经理呢，先靠死记硬背，把系统性的知识记住，但是走向下一个阶段的时候，要通过在不同的场景中实践，加强自己对项目管理的理解，实践成功了，自己的理解就又加深了一课对吧。

实践即使不成功，肯定也比那没实践过的，他更明白一些，所以呢要在不同的场景下去实践，当然了，我说这个实践吧跟实践也不一样，能在一种的业务场景下实践成功对吧，这是一种成就。

但你如果能在各种不同的场景下都能实践成功，那就更加厉害了对吧，我们说比如说商业论证，我们能够在自己的企业，比如说我们能在对吧，我们能在i t的这个立项的时候，能把实验证做好，那比如说下次我们换到了。

比如说我们在一个服务行业对吧，或者在一个制造业啊，或者在一个市场的这个环境下，是不是我们还能把这件事做好，对我们在普通项目上把上一分钟做好，那我们在战略项目上能不能做好对吧。

当我们尝试在各种不同的场景下，都去尝试同一种工具方法，那通过实践都能够去把它做成功的时候，那我们对这个工具方法本身的理解，其实就又上了一个不同的层面，所以呢实践重要，如果呢我们大家呢不希望呢。

在别人看起来是一个纸上谈兵的专家对吧，然后而希望在别人看起来是一个，知行合一的高手，那我们就要勇于去实践对吧，而且这种实践呢是基于系统化学习的实践，系统化的学习完了，然后我们再勇于去实践。

在实践中去提升自己对这件事的认知，然后我们再通过分享的方式去教给别人。

那这时候才能帮助我们不断的提升和成长，在我们的这个进行系统化的项目管理，实践的过程中呢，他一定会遇到一个问题，就是关于项目经理的角色定位的问题对吧，第二个项目经理的这个中国的项目经理。

跟国外的项目经理是不一样，那这一点呢其实也是这个项目管理方法呢，在中国企业里面落地是最难的一点，就刚刚我们有提到啊，那在西方的项目管理呢，它的这种项目经理和项目管理的环境。

其实比这个国内的项目经理的环境，要好太多太多，对这一点呢这个之前的时候，因为早年在外资公司的时候特别有体会，尤其是当从管理成熟的外企那，跳到了这个管理不成熟的中国的企业的时候，我们会有一个巨大的落差。

这种落差呢就突然发现，我原来在企业中能够去建立的，这些制度流程都没有了，大家对我的默契的配合突然都消失了，变成各种不理解，各种不配合，那这种环境的落差呢其实恰好是中国，现在其实大多数企业它的项目管理。

组织体的项目管理成熟度其实是很不成熟的，它的组织体的项目管理成熟度是很成熟的对吧，我说企业组织级的项目管理成熟度越高，当项目经理越容易，为什么呢，因为大家知道组织级项目管理体系建设的目的。

其实就是为了降低项目经理，个人开展项目工作的难度系数对吧，把很多原来需要靠项目经理苦口婆心，说服大家达成共识的事，变成一个既有的项目的制度和规则对吧，而且呢通过所有的人在企业中前期的学习，对吧和训练。

让这些人其实就已经知道对吧，按照项目管理的要求做事情其实是理所应当的，那这个时候，其实项目经理开展项目工作就会变得很容易，或者即使项目经理自己不太懂项目管理，但是因为整个的项目管理的环境已经具备。

大家的配合度很高，那把项目做砸也不太容易，但是我们国家现在大多数企业的现状是什么呢，其实是组织级项目管理程度很差，那这时候项目的成功对吧，他不是靠组织的能力成功的，他都是靠项目经理的个人能力成功。

所以这时候呢对项目经理个人的要求就很高，所以呢我一直都有一个体会啊，就是说其实外资公司，尤其是外资成熟企业的项目经理，他其实个人能力比国内这些非常不成熟的人质，企业的项目经理的能力水平。

其实是要差很多的对吧，因为呢这个从项目组织级项目管理角度来去看，这个西方的成熟的企业，他的这种项目管理的环境，就像一个温室一样对吧，因为各种制度体系很健全，项目经理能轻易的找到各种不同的制度，来去对吧。

来去这个影响和管理不同的相关方，而且大家会很配合，因为大家其实不是为了配合项目经理，只是为了遵守公司制度要求，而避免被惩罚而获取激励，但在国内的企业中，很多企业中，项目经理的这个项目管理的考核不健全。

激励不健全，项目经理的角色职责也不清楚，然后项目团队成员，大多数都是在科层制的管理之下对吧，更擅长只听自己的直线领导，而不听别人插手自己的工作，在这种长期的被这种文化的训练的过程中是吧。

我们项目经理要还想能够跨职能的，甚至跨企业的把一帮人组织在一块，形成合力，把有挑战性的项目做成功，尤其是这个用着别人的人，干着自个儿的事儿对吧，然后而且还用的很顺手。

这样的项目经理对我们来说都是神一样的，项目经理是真正的高手，换句话说具有卓越的领导力，完全靠自己个人卓越的领导力，打通了跨职能的障碍对吧，然后把人整合到了一起，这就是我们所说的领导力。

如果这样的项目对吧，再增加上几个条件，时间紧对吧，一般人完不成点任务重对吧，任务重活还巨多，很复杂，很有挑战，可能好多事还都没干过，第三基础差对吧，我说这个项目的人员能力水平比较低对吧，高手不多。

然后大家水平一般，但是我们的任务却很这要求却很高，换句话说作为一个优秀的项目经理对吧，我们得能带着一群平凡的人，干出不平凡的事来对吧，这时候我说对项目经理要求就更高了，再有一点呢，关键这帮人还不太配合。

为什么，因为这帮人之前在长期的时间里面，都是只听自己那个直线领导的，换句话说谁给自己发工资，自己听谁的对吧，而且在自己的职能部门中都被管的服服帖帖，大家轻易不敢不听自己领导的，我们说在这种情况下对吧。

组织级项目管理机制没有对吧，建立的制度要求没有，然后我们又从大领导那领了一个对吧，时间距紧，任务巨复杂，然后呢人员基础巨差，而且人家还不爱听你的，在这种情况下，我们还能够把这个项目做成功。

我们说这是项目管理真正的高手，但其实这也是我们说项目经理努力的目标，那在中国，如果我们希望成为一个优秀的项目经理，其实我们要做到这一点，换句话说没有权利对吧，但是我们要责任，没有权利。

有责任也能把事干成话说呢，为什么需要有责任啊，大家知道这个项目经理他如果连责任也没有，对我们说没有责任，没有权利，那项目经理根本就没有干这件事的理由，有责任，至少项目经理再去张罗别人。

配合自己工作的时候，他至少有理由，这个理由是我有有责任干这件事对吧，因为什么，因为大领导把这事派给我大招，有时候没有权利的时候吧，就得多干那狐假虎威的事，狐假虎威的事呢，就说其实我现在组织大家干的事。

它不是我的事，他是大领导派给我的事对吧，所以很多时候，项目经理，他必须得知道自己的项目的发起方是谁，因为通常这个项目的发起方，他一定是个大领导对吧，我们有时候打着大领导的旗号去做事对吧。

我们很多时候说这事不是我想找你做，对，不是领导要求我找你做，这时候力度不一样了啊，所以很多时候呢说这个事的目标，都不是我定的对吧，这是大领导分派下来定的对吧，即使我不愿意，也没有用。

因为我们还得服从领导安排，所以很多的时候呢这个责任很重要，责任是什么呢，是大领导派给自己的啊，自己拿着大领导派给自己的责任去张罗，一些人做事情比自己没有责任，张罗起来更容易，因为至少自己还有个名分对吧。

至少靠着名分也能去组织大家，而且很多的时候呢，我们还要靠着这个名分给自己争取权利对吧，我们说话连责任都没有，就更没有争取权利的理由了，所以呢这个在中国呢这种环境下，绝大多数企业真的是绝大绝大多数企业。

大部分项目经理开始项目的时候，都是有有责无权开始的对吧，因为有了责任，所以得干这个活，得张罗大家对吧，因为没有权利，所以要多动脑筋，多锻炼能力，那我自己一直认为，那是说其实吧权力越大吧。

人越容易变得无脑是一吧，他可以简单粗暴的靠权力去推动事，就不用动太多的脑筋了，但是呢越是有责无权的环境对吧，责任大还没权利，还不得不把这事干成，那这时候呢其实越锻炼项目经理的能力，因为逼得我们对吧。

要去想出来各种不同的方法把这件事干出来，而不能简单粗暴地依赖于权利对吧，去强迫别人做事情，所以这时候呢因为有责无权的环境呢，它其实往往能够使我们的项目经理变得更智慧，对能把项目经理的领导力锻炼出来。

什么是领导力呢，我说如果靠考核激励，简单的去去要求别人做事，那不叫领导力，那叫管理，领导力是什么呢，领导力的概念是说我们即使不用考核激励对吧，我们靠个人魅力，让别人发自内心的去认同自己的追求想法。

和自己这种做事的方式，然后通过这样的方式去带领大家，去干一个谁都不太熟悉的事，这个谁才是领导力，我说借助公司的原有的管理机制对吧，然后去管着大家，那时候不是大家怕怕这个领导。

大家其实怕的是违反公司错误受惩罚，是因为大家想在这个组织继续待下去，这时候锻炼的不是领导能力，是管理能力，他这种维护秩序的能力，但是优秀的项目经理要锻炼的是领导能力。

领导能力的概念就是说在没有秩序的地对吧，我们能够建立秩序，能够建立秩序的原因是什么呢，是因为大家信任我们对吧，愿意跟我们共同的去建立一个约束大家的秩序，那在这种情况下，他其实才是练的是一种领导力。

这种领导力是首先基于要有责任心对吧，所以要有责对吧，然后呢因为我们要靠领导力，所以就不能给权利对吧，给了权利，大家领导力可能练不出来了，简单粗暴的靠权力推动事情，那万一再推动错了，就把自己搭进去了。

所以有的时候吧有责无权也不一定是坏事，因为有责无权吧，想犯大错不太容易，大家知道这个最怕的是什么呢，权力很大，权力越大，风险越大，犯大错的机会越多，所以对于项目经理来说呢。

我倒是觉得有责无权其实是一种保护，可以让项目经理呢既有成长的动力，但同时呢又减少了犯大错的风险，呃唯一的缺点呢就是比较内心，这个一直以来在中国呢，你想干好项目经理这事是一个比较费心的活儿，操心对吧。

因为没办法简单粗暴的靠权力解决问题，然后组织机制呢又不给力，然后呢这个事不好干，所以呢那只能靠锻炼我们的内心对吧，然后呢靠我们的智慧去解决。

那别人解决不了问题，所以呢其实中国这种有责无权的场景吧，那如果我们想在这种环境下想把这个事干好，那其实首先对吧，我们刚刚讲的是说，首先我们要认得这个有责无权的环境，而且呢我们要明白是说呢。

在这个有责无权的环境之下呢，我们其实可以通过实践去，把我们的项目管理方法，其实逐步的去落地的对吧，避免纸上谈兵，然后呢避免纸上谈兵，认同我们有责无权的环境，那接下来呢当我们要想当好项目经理的时候呢。

对吧，我们要接受的另外一点，就是我们要去做仆人式领导，本人市领导这个词儿呢也是来源于美国的对吧，不是领导这个词的来源于美国的一个管理学家，对，就这个罗伯特k格林里夫啊，那他呢其实当时提出了一个观点。

就是说呢有一类的领导呢，我们可以把它称之为叫仆人式领导对吧，然后呢这一类的领导呢，它具备通过服务的方式，那在这个过程中呢，我们会发现了这个仆人式领导呢，他不一定有正式领导职位，然后呢他也不一定有权利。

准确的说应该没有权利，但是呢他可以通过呢这个就把姿态放低啊，通过服务别人，然后呢在服务别人的过程中呢，去影响别人的思维和判断对吧，然后让别人认同自己的观点，然后那通过这样的方式呢对吧，建立信任。

换位思考，然后呢影响很多对吧，专家型的人比我们职级高的领导对吧，愿意去支持我们的想法，帮我们做事情对吧，把他们的资源和权力用在我们想做的事上，那这个时候呢其实才能真正的做到普人士领导。

所以呢如果想做到普人士领导呢，他首先得有一点，就是说我们也能学会放低姿态，这个呢其实对很多的嗯，技术出身的项目经理来说，其实还挺有难度的，因为吧这个很多的时候呢，这个一个是做技术出身的项目经理。

再一个就是专家型的人才，他很多的时候呢嗯往往不容易放下面子，就是说呢自尊心呢比较强啊，自尊心强呢，其实我一般会认为啊，他其实说明了内心还不够强大，按照这个通俗的讲，有的时候其实脸皮厚啊。

也是一种内心强大的体现，很多的呢这个技术出身的项目经理和专家呢，就是因为脸皮不够厚，所以很多的时候呢很多低姿态的事吧做不出来，但是低姿态的事做不出来呢，他有时候就跟别人之间他总会有一个隔阂对吧。

就他这个关系没有办法拉近，这样信任建立不起来，那这个呢我们说的在这种情况下，他其实做技术专家没问题，大家都做一个工程师和一个技术专家对吧，自己干自己的事，他不需要跟别人打交道。

当然不用放低姿态之类这些事，但是如果我们干的是一个项目经理啊，尤其是一个仆人式领导师的项目经理，那我们需要主动跟别人拉近关系，跟建立信任对吧，那就不能太自我，不能说哎我自己干自己的。

我不关心别人的事对吧，我练好自己的专业，练好自己的技能对吧，别人不管怎么看我都无所谓，这显然不适合当项目经理，为什么呢，因为项目经理是要把不同的人整合到一起对吧，然后呢你要能获得别人发自内心的认同。

那这时候呢我得首先换位思考，能理解别人，然后这样人家才能理解我，然后双方还有结合点，心里才能建立起来，那很多的时候项目经理呢，你为了去主动建立新人对吧，他要首先放弃资产，我一上来就趾高气昂的去了。

那这时候别人的，他肯定一开始内心就不容易接受嘛，他懒得理你嘛，所以这个时候其实就不容易建立信任关系，所以呢能够放低姿态啊，这个把脸皮变得稍微厚一点，按照这个我这些年的体会，就是说吧。

其实这个其实可能也许话不应该这么讲，但实际上呢其实脸皮厚并不是一个丢人的事情，放低姿态也不丢人对吧，很多时候我们其实是为了组织大家，做一个对大家都有好处的事情啊，我们去为了实现一个有挑战性的目标。

很多的时候，首先放低姿态的人往往是那些内心强大的人，哪知道大招这个敢于放低姿态，说明我们的内心足够的强大，我们不会轻易的内心受到伤害，在这种情况下呢，我们敢于示弱对吧，大招。

很多的技术型的项目经理或者专家型的人才，因为做不到敢于示弱，所以呢就很难获得别人的认同和支持，那项目经理呢一定要学会是说通过示弱对吧，然后能够去获取别人的信任，获取别人的同情，获取别人的支持对吧。

这样的话我们才有机会呢对吧，把不同的有专业能力的专家对吧，有权利和资源的领导，那把他们能够去整合起来，去实现我们共同的目标，所以呢这个简单的讲的就是，项目经理一定要学会示弱对吧，敢于称赞别人。

敢于承认自己的不足对吧，大家一定要知道，如果一个非常完美的项目经理，他是不需要借助别人的力量去做项目的，我们最怕的就是什么呢，有些项目经理呢总要在自己的项目中，那证明自己比所有人都厉害都强。

那这样的项目经理他不需要别人的支持啊，那站在项目成员的角度来说，你这么厉害，还需要我们做什么呀，对吧，那就那你自己做吧，那我们都等着看看你能做成一个什么样子，那这样的话其实我们说它就不是团队管理了。

它变成了唱独角戏了，但其实我们说优秀的项目经理的工作，并不是证明自己比所有的项目成员强对吧，优秀的项目经理是要证明，是说所有的项目成员你们都很厉害，我们的项目得靠着你才能把这件事做成功。

而不是全靠项目经理，对项目经理是干什么的，项目经理在项目是打杂的，项目的成员跟领导们，他们才是真正有价值的人对吧，所以呢这个项目经理要保持这个心态是什么呢，就是我们一定要给别人展现出来的一个心态。

是说一个项目做成功，功劳都是领导们的对吧，领导们的英明决策对吧，领导们的方向正确，然后领导们提供了资源，给予了足够多的支持，所以功劳是领导的，第二呢，我们说苦劳全是项目成员们的呀，是因为大家加班加点。

额外的付出，额外的精力，才让我们的项目呢对吧，由原来的不可能变成了可能，所以呢功劳是领导的，苦劳是大家的，那项目经理是干什么的，我们不过是打打杂对吧，我们不过是说呢对吧，我们这个因为我们的能力不足够强。

所以我把大家组织在一起，把事干成了对吧，我们更多的是来服务大家的，给大家打杂的，我说这样的项目经理呢，他更容易获得大家的认可，大家才爱跟他做项目，大家最怕的是什么呢，大家辛辛苦苦做完一个项目之后。

功劳全让项目经理自个儿领走了，那这以后就没人跟你一块做项目了对吧，我说如果项目经理在项目团队里面，整天老惦着指高气昂的对吧，这个数了这个数了，那个觉得你们都不如我强，那这时候呢大家就都等着看呗。

那你自个儿去做吧对吧，我们看你到底有多强，能不能一个人把大伙的事都干了对吧，再不行的话，我们还能给你对吧，我们还能给你使使绊对吧，给你制造点障碍，比方你那么成功的证明力比我们都强。

所以呢这个要想当好项目经理呢，大家首先要学会当好仆人式领导对吧，要尊重项目中的每一个人，要认可每一个人在项目中的价值，而且要把自己的对大家的认可传递给大家，这样的话其他的人呢对吧。

他才能很有激情的在项目中工作，然后一定不要自己去抢项目成员的风头，也不要去抢领导的风头，这样的话呢，其实才是真正的一种项目经理的心态，除了这个项目经理的这个心态之外呢，我们说仆人式领导姿态呢。

还有一点呢，其实我们在项目过程中，项目经理也是必须要去锻炼的，就是关于这个如何在项目中啊，借助集体的力量来建立项目秩序的这件事，按照这个项目管理呢来源于西方对吧，来源于美国，那项目管理的这种工作方式呢。

它跟职能管理是用来互补的，他俩最大的区别就是在于呢，其实这个职能管理科层制啊，他是领导负责制，团队领导负责制就是团队成员的错都算领导的，所以呢领导有权利，他有责任，责权是被等的。

但是项目管理和它其实跟职能管理的方式吧，它不一样，所以他才能互补，项目管理的方式是什么呢，项目管理的方式，真正的决策不是在项目经理身上，项目经理不负责决策，项目中的决策，它其实是集体的，为什么呢。

它跟这个事儿有关系，项目管理呢跟传统的工作，运营类的工作最大的区别，就是说传统的运营类的工作，干的是大家熟悉的工作，那熟悉的工作呢他一定就有经验的人，那通常的企业会把最有经验的人呢变成领导。

然后让他看着大家，然后去带着大家，然后这时候呢大家不容易犯错，因为最有经验的那个人，他负责看着大家谁如果犯错，他会制止，而且他会教大家如何不犯错，所以呢往往就是有经验的，但没有经验的，所以在这种情况下。

有经验的对没有经验的负责，这样他才能够让有经验的人去不断的培养，没有经验的人，但这是传统的常规性的管理，项目管理的刚好是反着的，项目是创新的载体，项目上所承载的工作呢，其实往往都是大家不熟悉和不擅长的。

就是我们说的创新类的工作，当我们其实组织一群人去干一个，创新类的工作的时候，坦诚地讲，没有任何一个人有绝对的把握对吧，可以去决策项目中的每一个点都是对的，但是而且还有一点呢，这个带队的人吧。

如果自己做了一个决策，一旦犯错了，大伙就不信你了，因为本来这件事可能将来到底怎么干，是对的，都不知道对吧，大家开始首先将信将疑的跟着你去做事情，就后来发现你带头做了几次决策都错了。

那这时候就没有人信你了，那这时候这个团队就会散的，但是很多时候创新型的工作他不可能不错呀，对吧，我们有句古话叫失败是成功之母，没有失败过怎么能成功呢对吧，就算是说第一次做可能就成功了。

但是因为并不是没有对比，我们就不知道什么叫成功，可能还得再失败两次再想，哎呦，发现哦，原来第一次是成功的，所以呢这也意味着什么呢，做一个创新型的工作，他一定会经历失败，然后取得成功。

那如果是说前几次失败，责任都算在带队的人身上，那这时候那很有可能还没有等到成功的时候，大家就不跟这个带队的人一块干了，所以大家觉得你这净给我往沟里带，没有人信了，所以呢为了避免这种问题的出现呢。

在这个开展创新型的这种工作，进行这种团队组建的时候呢，那往往呢我们把犯错误的机会留给谁呢，留给了集体，换句话说呢，这种创新型的组织啊，承载这种创新工作的这种组织就是我们的项目，真正的决策来源于集体决策。

什么叫集体决策呢，就是项目中所有的相关方共同的决策，再换句话说呢，要错大家一块儿错，算大伙的对吧，大家的错就不叫错，大家的错叫在那个状态下能做出来的，最好的一种选择，但是如果是个人做决策。

个人做的决策往往有可能是错的，可能即使是对的，也有可能会被大家认为是错的，所以干创新型的工作的时候呢，这边这里面会有一个会有一个经验对吧，集体的错不叫错，叫对，个人的对不一定要对，可能也叫错，为什么呢。

大招，因为管理没有绝对的对和错，即使是在当前的时间上，我们看起来可能是一个非常正确的事，很有可能再过一段时间我们再返回来去看，可能我们能想出一个更好的方式，那这时候当初的对可能就变成了错。

所以呢这个为了避免对吧，个人领导啊因为犯错而失去大家的信任，所以我们会把这个决策这件事呢给到了集体，集体是代表大家对吧，就像我们国家一样，国家的最高决策是什么，它其实都是代表我们全体人民的。

他是全体人民的这种决策，那这时候呢算大家共同决策的，大家共同决策的，大家都要认嘛对吧，即使错了，也是大家一块儿错了，项目也是一样，在项目在这个项目的这种建组织建设过程中，那在我们的项目中。

我们叫项目管理委员会，项目管理委员会呢是代表项目中，所有相关方的集体决策机制，他呢是拥有权唯一拥有权利的一个角色，所以项目管理委员会呢在这个项目组织中，他是个角色对吧，像项目经理是个角色。

项目成员是个角色对吧，项目总监是个角色，项目管理委员会也是一个角色，而且项目管理委员会这个角色他负责做决策，那项目经理是干什么的呢，项目经理呢，他其实首先第一他得组建项目管理委员会。

因为并不是所有的项目，一上来都有项目管理委员会的，很多的公司他可能没有专门的项目管理委员会，他可能都没有空去老管你这个项目的事，他是对整个公司经营负责，他不能只对你这个项目的结果负责。

那这时候如果只有项目经理，而没有项目管理委员会的时候，那这时候这个项目成败责任自然就落项目经理，脑袋差了，那这时候项目经理就会被巨大的压力对吧，可能还要自己拍板儿，或者自己不拍板呢，那就要经过层层审批。

既负责拍板，但同时又不用对这个项目的最后的成败，负责的时候，那这时候他这个拍板就不一定会，非常符合项目的形状，所以为了避免这种问题呢对吧，避免这种项目经理对吧，既有责任对吧，又没有权利。

可能还老被项目背锅，那为了避免这种现象呢，其实项目经理应该按照一个正确的开展，项目管理的工作方式来做，那正确的方式是什么呢，一定要去组建项目管委会，所以呢项目经理一定要学会张罗，项目管理委员会对吧。

我们要去张罗项目中所有相关方的领导对吧，那因为有可能是甲乙方的，可能还得张罗客户方的领导，可能还得张罗供应商的领导，对我们把不同相关方的领导张罗在一块儿，形成一个集体决策机制。

然后呢我们把项目中所有需要决策的事儿对吧，都是这帮领导们共同决策，这帮领导们一旦达成共识对吧，项目经常锻炼的是，如何推动这些领导能达成共识的能力，如果这些不同相关方的领导都达成了共识。

那意味着这就是集体的意志，集体的意志就是大伙的意志，那集体的意志一旦形成，那项目经理代表集体啊去给其他的人，传达集体的角色和要求的时候，这时候没有人会去违背这个的，因为他如果违背这个要求。

证明他违背了整个集体的秩序，他会被集体所抛弃的，一般没有人敢干这种事，但是如果没有项目管理委员会，项目管理推行的任何的要求，可能别人都会认为这是项目经理自己想出来的，这时候大家可能就会逆反对吧。

跟项目经理关系好的，我就帮你做了，是因为这个对吧，因为咱俩关系好，那对项目经理本身不信任的，那就欣赏你，凭什么命令我要求我做事情，所以呢项目经理呢在真正的项目管理中，很多的时候不是代表自己。

他必须要代表项目管理委员会对吧，然后项目经理对别人提的要求，不是项目经理提的，而是传达了委员会的要求，那如果项目经理想让项目中的某一个人做事情，他理论上的方式应该是。

先给项目管理委员会递交一个方案或一个建议，那如果说服了项目管理委员会，认同了自己的方案和建议，那这个时候这个方案和建议，就不再是项目经理的方案和建议，而是项目管理委员会的一个决议或一个决策。

那项目经理就可以理直气壮地，代表项目管理委员会，把项目管理委员会的决议，去传达给那个负责落实的人对吧，然后这时候那个人其实不是执行，项目经理的要求，而是执行了代表集体的项目管理委员会的要求，对吧。

那这个时候其实那个人负责执行的人，多半不会去拒绝，因为他不能拒绝所有的领导以及集体的要求，所以呢项目经理呢再返回了，项目经理呢，要学会的是说学会借助集体的力量对吧，帮助我们去建立让项目受控的秩序。

可以去约束项目中不同人的行为，去推动不同的人，去向着我们所需要的方向和目标而努力，但这个的前提是，项目经理要能，首先啊能够去张罗项目管理委员会，当我们在张罗项目管理委员会的时候呢，我们要举着谁的大旗呢。

我们要举着项目发起人的大旗对吧，他一定是有一些高层的领导，他发起了一个项目，赋予了项目经理的责任，去张罗其他的这些领导，相关方的领导，形成一个给项目做决策的集体决策机制，就是我们说的项目管理委员会。

然后项目经理呢，通过给这个项目管理委员会做汇报对吧，做建议，提供各种方案，去影响项目管理委员会，对项目它本身的认知和决策对吧，然后如果项目管理委员会做出的是项目经理，就认同了项目管理。

项目经理递交的方案，而把它变成了项目管理委员会的一个决议的话，那这时候项目经理就可以顺理成章的，借着项目管理委员会的这个决议，去推动项目中所有的相关方对吧，然后呢按照项目管理委员会的要求去做事情。

通过这样的方式呢，项目经理才有可能真正的为这个项目去，建立起来一个秩序，这个秩序是所有的项目成员，服从项目管理委会要求的秩序对吧，这个秩序是项目经理，可以通过影响项目管理委员会的决议，来去组织大家对吧。

遵循项目中的秩序，以及朝项目的目标努力的这样的一个状态，所以呢项目经理呢，一定要擅长组建项目管理委员会，给项目管理员会做汇报，通过汇报的方式对吧，然后来去名正言顺的去影响项目中，不同的相关方的行为。

所以呢就像我们这上写的这样，多汇报，这是项目经理最大的权利对吧，项目经理最大的权利，不是替项目管理委员会去拍板，项目经理这个角色往往是不拍板的，我们要把拍板的这个重任留给集体，因为集体错不叫错。

个人做个人做错了一定是错，有时候个人做对了可能还都是错对吧，所以项目经理呢多通过汇报的方式，影响项目管理委会的决策啊，然后用借助委员会的力量推动项目的进度，同时确保项目过程受控。

所以呢项目集体决策机制很重要，然后呢，当我们再去想办法影响这个项目中的项目，管理委员会跟各种领导的时候啊，我们要去学会向上管理的方式对吧，这种向上管理的方式呢，这时候就是说向上管理沟通。

那就是说用仆人式领导的方式做沟通，那沟通的时候呢，我们可能要去做到几点，那首先呢我们首先要做到几点之前，我们要首先讲一定要避免的误区是什么呢，避免的误区是只讲自己关心的事情，大家知道沟通这件事啊。

如果想影响别人对吧，他同样遵循孙子兵法的一个说法，叫知己知彼，百战不殆对吧，我说我们能用我们的观点去影响到别人，认同我们的观点，他其实也是在精神层面的一次胜利，那这种精神层面的胜利。

他得首先取决于我们得理解对方对吧，我明白他是怎么想的，明白他的意图，然后我们才有可能用我们的观点，去获得了他的认同，所以呢在这个跟领导沟通的时候也是这样的，不光是跟领导跟客户对吧。

跟供应商我们最怕的是对抗，大家知道项目管理重载的是联合对吧，形成合力，形成同盟，那项目管理怕的一点是什么呢，我们跟别人形成了各种对抗和竞争关系，这是不对的，项目管理从一开始就是为了整合资源。

整合人而形成的管理方式，而不是为了去击败所有的人对吧，所以呢这这一点的这个做项目管理啊，他一定要特别的注意，而且呢这个同样引用孙子兵法中的一句话，按照这个很多的时候啊，这个我们在过程中啊。

其实我们会很多的时候，大家会产生的这种真正的这种博弈对吧，那在这个过程中呢，他就像行军打仗一样，在项目管理的过程中，我们要去影响不同的相关方啊，客户也好，供应商也好对吧，那其实我们的目的不是为了战胜。

按照孙子兵法讲，叫用兵之道对吧，这个首先用兵之术在于战胜，用兵之道在于西征对吧，西征的概念就是平息战争，平息争端，所以呢其实战胜是一个低层次的项目管理，要练的这种领导力。

其目的在于西周平息大家之间的冲突和矛盾，对吧，把一群人变变成一个人对吧，把一群敌人变成一个同盟，在这个过程中呢，其实我们要采用的方式得首先能各个击破，就是首先能够跟每一个相关方达成共识。

然后再在他们之间找平衡点，统一大家共同的目标和思想，这样的话才有可能形成一个真正的，在这个过程中呢，首先我们要征服的是领导对吧，我们说这个项目经理要很擅长通过影响领导，来影响领导的下属对吧。

那领导的下属很有可能就是我们的项目成员，那得首先得能影响领导才行，我说影响不了领导，老影响人家的下属，人家领导肯定不愿意，他肯定得阻止你，就是这时候呢，这个人家派过来的项目成员也难受对吧。

到底是听自己领导的，还是听项目经理的，所以项目经理未能让项目成员活得简单点，为了让人家能够对吧，干活的时候开心点，能够发力的时候对吧，能更专注一点，得首先解决了跟项目成员的领导问，能建立同盟和共识关系。

这样的话人家底下的人才好干活嘛，所以把这个影响领导很重要，不光自己的领导，包括项目成员的领导对吧，各方的领导，所以项目经理一定要善于跟领导打交道，跟领导打交道的时候呢，我们说这叫沟通对吧。

或者应该叫汇报，我们说一般向上吧，咱都叫汇报，所以呢项目经理一定要很擅长干汇报的事，对吧，我们说评级才叫沟通对吧，向下叫传达，向上要汇报对吧，所以见到所有的领导第一汇报姿态放低嘛，不是领导要汇报。

汇报的时候呢，其实我们在汇报我们的观点之前，汇报我们想做事情的时候，我们要首先想明白对吧，领导爱听什么，人家关心什么，人家对这个项目中的利益诉求和动机是什么，对吧，我们说如果两个人想沟通好。

我们得首先谈人家关心的事对吧，就那知己知彼，先谈领导关心的事情，从领导关心的事情，因为我们先谈领导关心的事情，这时候领导才觉得哦他才有兴趣，是因为你谈的是人家的事，我们最怕的是很多技术出身的项目经理。

讲了一个小时，讲的全都是自己那个活怎么干，其实这事跟人家领导一点关系没有对吧，领导一般关心的是什么，这个项目收益是什么，这个项目的价值是什么对吧，这个项目对我的工作跟我的考核，我的目标的影响是什么对吧。

我们先谈人家的领导关心的事，再从人家领导关心的事的这个事情上，引到自己在做的事情上，那其实最后我们要达到的一个结果是什么呢，我们要去证明，其实领导您关心的事跟我在干的事，这是一个事儿对吧。

如果我的事干成了，他就能够帮助让您关心的事儿变得更好，换句话说只要我的活干好了对吧，您关心的问题也解决了，所以呢其实咱俩关心的事应该是一个事儿啊，您要是支持了我等于支持您自己，那这样的话。

其实我们是在干了一件什么事呢，其实我们把双方的利益诉求点给整合了对吧，把双方变成了一个同盟，大家有了共同配合的契机，这时候才有可能获得领导的支持，所以这是我的第一条对吧。

首先呢我们得首先搞清楚领导关心什么对，不管谁家的领导，自己的领导也好，客户的领导，供应商的领导也好，项目成员的领导好，我们再去跟人家沟通，之前先做准备工作，先去搞清楚人家关心什么对吧。

然后我们从人家关心的事谈起，从人家关心的事引到我们关心的事，最后证明这两个事是一个事儿对吧，在这个过程中呢，我们需要特别注意的一点是说呢，有的时候我们一谈了人家关心的事，领导关心的事。

那领导高度都比较高对吧，他可能一下把高度拉上去了，可能有一些要求跟领导的期望值会很高，不容易落地对吧，但是你又不能直接批评人家，也不说领导这个不切实际，这一定不能这么说对吧，我们其实很多时候要很委婉的。

用令人家能接受的方式去降低人家的期望值，什么时候用人家能接受的方式呢，我们要举事实对吧，这个举事实讲道理，什么叫举事实呢，我们不能说我们主观上认为领导说的不对，你不可能对吧，他不可能比我们水平低啊。

我们不拿观点去否定人家，但是我们可以尝试去解释，可能在其他的一些企业或类似的项目，人家干完的过程中，他确实干不出你说的这么高的结果来对吧，首先呢第一我们要表现出，我们一定要勇于承担对吧。

有挑战的任务对吧，领导既然提了要求，第一首先要接态度，必须得好对吧，首先第一我们要勇于承担，态度好肯定干，第二呢我们又可以去解释一下，说其实我们可能见了很多其他的人对吧。

其他的企业一些非常比我们还牛的企业，结果他干出来的结果，都跟我们这个要求相差甚远对吧，那所以这时候其实我们是什么呢，我们很委婉的证明是说，如果很多比我们很牛的企业，他都干不出来对吧，对我们这事。

那挑战稍微有点大，所以其实呢我们是在尝试着去把这个领导，期望值稍微降低一点，第二呢有些话呢我们不好降低，我们可以请别人来讲啊，我们可以请外部的专家对吧，我们说这个外部专家最大的好处，就是他可以说很多。

我们自己人不方便讲的话对吧，所以叫外嘴嘛对吧，我们可以请专家来去讲，对说这要求可能太高了对吧，然后不行，我们可以把领导送出去培训上课对吧，然后让其他的学员，其他的老师去影响他调整他的期望值对吧。

所以呢总之呢不能自己，不能自己去直接否定了领导的期望，而是呢要尝试借助其他的方式对吧，去帮助领导明白，那正确的期望应该放在什么位置上，这样的话我们才能更容易的去把它落地落下去，在沟通的过程中呢对吧。

我们要善于推演，推演的概念是说呢，我们要顺着领导的一些观点和想法，那帮助他去推演，对你这个想法如果要落地的话，会变成什么样子对吧，会带来什么结果，那比如说如果我们想做的事情。

如果领导你用你的资源和权利支持了我们，我们大概会做成什么样子对吧，然后呢会交付什么样的产品，然后呢会改变哪些人，这种改变对那些人对吧，对领导本身会带来什么样的好处，对公司会带来什么样的价值对吧。

什么样的社会什么价值，所以呢这个对我们来说叫变化，大家知道一个项目最后做成没做成啊，其实主要最后是看所带来的结果，就是我们说的成果，成果描绘的是什么呢，成果其实描绘的是项目的产出或产品，落了地之后。

给用户所带来的一种改变的，这种改变之后的状态就是状态发生了变化，什么叫状态发生变化，比如说我们在公司内部上了个业务系统对吧，那什么叫成果，什么叫变化呢，上了系统本来的目的，其实是为了改变员工的行为。

换句话说员工以前是这样干活的，我们希望通过上系统的变成那样工作，是因为我们认为他那样工作，比他原来那个工作能对公司带来更大的收益，对吧，可能提升了效率，降低了成本，提升了透明度，加强了受控性对吧。

那所以我们最后看这项目成功没成功，我不是看那系统上没上线，而是我们要去看是不是真的员工，改变了他的行为和工作方式，而且他这种改变真的是效率提升了，或者成本降低了对吧，或者是说呢受控性变好了，风险减少了。

如果是说一个系统上线，而没有看到大家的行为有改变，说明这个项目是一个失败的项目对吧，因为呢其实所有的人最后会从改变之后的结果，来去判断项目本身是成功了还是没有成功，所以呢作为这个优秀的项目经理呢。

他要擅长的对吧，帮助领导去推演对我们想做的事儿，我们想做的目标对吧，如果我们按照我们的要求去做了，会带来一系列什么样的改变，那这个过程是被我们称为一个推演的过程，这个推演的过程呢。

可以帮助一个领导或一群领导对吧，更容易的去理解，那未来所发生的变化是什么，以决定他要不要支持我们去带来这种改变，所以呢这种说得得解释未来的变化，第二呢在第五条呢。

就是说当我们再去给领导做汇报的时候呢对吧，我们尽量不要抛问题，我们尽量呢其实是要去汇报，解决方案和自己的建议，换句话说大家知道这个其实大家知道，初解决方案是一个特别费心费脑的事儿，谁都不爱干这个事儿。

那我说如果领导的时间非常宝贵的情况下，而且我们又需要领导更多是决策上的支持，那最好我们自己把这前期准备工作都做好了，对吧，我们想出来各种解决方案，然后呢最好方案还是带选项的对吧，选项一选项二，选项三。

然后呢我们让这些领导的对吧，去做选择题对吧，看他们到底是喜喜欢选项一还是喜欢选项二，还是喜欢选项三对吧，其目的是什么呢，把领导决策的过程变简单，所以这时候呢多汇报方案和建议，能让领导们用最短的时间之内。

最不费脑筋，最不费心的方式能做出一个正确的决策，这时候领导们他其实是愿意拍这个班的，当然很多的领导一直不拍板的原因，是因为信息不足对啊，因为信息不足，所以导致了说决策有风险，决策有风险呢。

那就不敢决策对吧，或者是说呢发现这个没给方案，那不能自己去替对吧，项目项目经理或项目成员去想方案吗，那不成了自己在给项目经理打工了吗，所以呢在这种情况下呢，项目经理如果希望更容易获得领导的支持。

更快的获得领导的支持，就要想办法把自己的建议对吧，做成一个方案，做成选择题，让领导比较容易的能够去做得出选择，这样的时候才能最短的时间的力去支持自己，所以在给领导们做汇报的时候呢。

汇报方案第二呢要能讲出合理的逻辑对吧，用了这个用事实的依据，用管理的方法，用合理的逻辑去证明自己的观点，在这个过程中呢对吧，我们证明的逻辑越合理，越容易获得领导们的支持。

这样的话呢才更容易去获得资源对吧，然后呢还有一点需要特别注意的，就是说呢要经常汇报，那当然如果我们有了项目管理委员会，那我们其实呢需要让我们的项目团队，包括项目经理对领导们看起来是透明的。

这样的话人家才能信任对吧，那人家信任了呢，人家才能给予更多的支持，不管是资源上的还是权力上的，我们最怕的是什么呢，领导觉得项目经理觉得不透明对吧，而领导们觉得被冷落了，从来不来找自己汇报对吧。

那你想是不是躲着自己，是不是瞒着自己对吧，是不是干了很多不该干的事，怕我们知道，那这时候呢可能他逐渐就会产生隔阂和不信任，一旦产生了隔阂和不信任呢，想获得领导的支持呢就会比较困难。

所以项目经理呢那如果不想走到这个状态呢，就要多汇报对吧，早请示，晚汇报，这样的话呢才能更多的获得领导的信任，人家才敢给你支持对吧，我们说站在领导的岗位上，最怕的就是支持一个人，支持错了对吧。

支持了一个人，他捅了娄子，然后结果责任还得算自己身上，那这时候对任何领导来说，这都是一个得不偿失的事情，所以呢为了能更多的获得领导的支持呢，大家呢要经常汇报啊，然后呢要对领导透明。

让领导了解呢这个项目的整个的过程，然后呢，这时候呢人家才能够更容易更放心的，去给予资源和权利上的支持，在这个过程中呢，我们说我们要把姿态放低对吧，那仆人的姿态啊，要尊重领导啊，替领导着想。

然后讲领导关心的事情，然后用合适的方式，领导容易接受的方式对吧，去影响领导，去认同我们认为合理的期望值，和我们的观点对吧，给领导们提供选择题充分的信息对吧，而且是提炼之后的信息。

不要给领导们海量的信息对吧，我们说为什么现在很多大数据决策，各种智慧受到欢迎，所以每个人都希望能够很简单的，不费心的去做出一些非常复杂和有挑战的决策，这个过程需要有人去帮助他们，把海量的信息收集到。

而且把它去加工提炼对吧，变成一个很容易做出判断的选项，那其实我们说作为项目经理，我们给项目管理委员会，他也要做到这一点对吧，让领导们能够最容易的，最不费心的去做出一个英明的决策，这样的话。

这样的项目经理才是更容易获得领导的支持，对我们最怕的项目经理，就是每次给领导做汇报时一看，每次来了对吧，第一讲的时间又长，说话有没有重点，还没有逻辑啊，广汇报问题，然后还没有解决方式和建议对吧。

然后最后你也不知道想让领导支持你什么，然后又耽误了领导很多的时间，而且平常对领导还不透明，也不知道你干什么，然后突然有一天来了，汇报了一大堆问题，而且讲的过程又臭又长，没有重点，没有逻辑。

那这样的话他一定很难获得领导的支持对吧，所以呢我们要想获得领导，我们的支持，需要懂得正确的获得领导支持的方式，领导也是人对吧，领导也不是神对吧，各位的领导，你要想获得他们的支持对吧。

也得把它当做一个人去看对吧，能让他活得容易点，简单点的，不要让领导活得太累对吧，如果老给人添麻烦，人家就会躲着你对吧，老躲着你，你就会发现其实你就获得不了资源和支持，所以呢当项目经理呢对吧。

要学会站在领导的角度思考问题，帮领导过得更简单一点，不要让给领导添麻烦，再有呢我们说对项目成员对吧，这个作为项目经理呢，当我们对项目成员的时候吧，我们得能让项目成员发自内心的去认同我们。

大家想这个项目成员也是人对吧，我们说这项目成员跟着项目经理在项目中干活，它有好处对吧，它它的好处呢跟公司的好处，这是两件事，项目做成了公司有好处，但关键项目经理，项目经理有可能有好处，也有可能没好处。

就算项目经理呢没好处也干对吧，我们说我们这个企业责任感对吧，这个无私的精神，但关键项目成员总得图点什么吧，那项目成员他图的东西呢对吧，我们说要么有实实在在的好处对吧，可能有项目奖金。

要不然呢在过程中才能学点东西，能提升能力对吧，有利于日后的职业发展，然后要不然呢是说在过程中呢，虽然也没学什么特别多的东西，可能也没有实实在在的这个这个财务上的奖励，但是呢跟大家一块干活，很高兴对吧。

换句话说呢满足了精神层面的需求啊，这也可以，所以呢作为一个优秀的项目经理呢，我总得给大家创造点，在项目中激情工作的理由对吧，有的是寻求的是心理的愉悦，有的寻求的是物质上的财富对吧。

有的寻求的是能力上的成长，有的可能是寻求的是说被自己领导，这种这种这种认可的对吧，这种认可的机会，所以呢不同的项目成员吧，他可能在项目中，其实他的这个利益诉求点还不一样，那作为项目经理来说呢。

他要去了解每个项目成员，我们要去思考用什么样的方式对吧，能让这些项目成员呢在项目中干得很有激情，而且让他觉得在项目中没有浪费时间对吧，然后这样的话，他才有可能真正的去发挥出自己最大的力量。

又返回到了之前，其实提过一句话，我说任何一个优秀的管理者或领导者，那他所需要做到的是说呢，能让平凡的人在自己的项目上，做出不平凡的事对吧，所以优秀的项目经理的目标呢，一定是让平庸的项目成员。

因为在自己的项目舞台上，能干出一个不平凡的事儿，所以呢项目经理呢，他得善于给每个不同的项目成员，他会画饼对吧，我们希望一个项目成员努力工作，我们得跟人家谈心对吧。

你要给人家讲为什么要来我的项目上工作对吧，来我的项目上工作，你有什么好处对吧，你是个人能力成长了，你还是说奖金增加了，还是你的领导会因此而认可你的对吧，或者还是说在过程中呢。

你一来我们这项目吧过得很开心，发现跟我们大家在一块对吧，这个不是吃饭，就是娱乐，要跟大家一块聊天也很开心，或者大家一块工作，一群志同道合的人在一起干得很有激情对吧。

总之要给人家描绘出一个人家所希望的场景，而且在我们开展项目工作的过程中呢对吧，我们要不断的去为每个项目成员去创造，让他有成就感，让他开心的这样的一个场景和状态，我们怕的是什么呢，项目成员在项目中对吧。

第一本来就没图什么对吧，来了也没什么好处，结果呢还老挨训，好不容易干了点活呢，功劳还全都让项目经理自个儿占走了对吧，然后回去之后呢，其实这个自己的团队领导也不愿意对吧，为什么呢，因为给项目中干活多了。

结果自己工作直接领导派的活儿好都没干，那这时候直接领导肯定得想办法得治自己，那在这个过程中，我们会发现他项目成员他就不爱干了呀，在项目上图什么呢对吧，辛苦受累还不落好，所以呢对于项目经理来说呢。

如果我们希望在项目成员做得好，能够让项目成员干得很有激情，我们就要做到刚才我们所说的那些东西，关心人家的个人，关心人家的诉求对吧，最好能搞定人家的领导，人家的领导呢支持他在我的项目中工作。

然后在我们项目工作呢，这项目成员自己还得有好处对吧，不能说大家都是为企业无私做奉献了，大家都对企业无私做奉献，这个事呢他说着容易对吧，那我们的文化，但是中庸的文化对吧，大家都挺务实的，入职的背后呢。

我们最希望干的是一个，对企业跟个人都有好处的事对吧，谁也不能长期广干这个对企业，只有对企业有好处，对个人没有好处的事，这样的话长期干谁也受不了，尤其很多基层的员工对吧，这又不是公司的领导。

犯不着替企业去操那个企业领导操的心对吧，咱就干点对自己有好处的事，所以呢项目经理呢就得把对人家，个人有好处的事给你讲清楚，这样的话有好处人家就来了对吧，没好处人家就不来。

所以呢项目经理呢一定要善于给每个人，讲好一个他向往的故事，这样的话呢人家才有可能的对吧，真正的来到我们项目中对吧，发自内心的想去做点事情的目的，其实也是为了对人家自己对吧，对自己也有一个交代。

所以呢我们要关心项目成员，替人家想在项目中的好处对吧，减少人家在项目中开展工作的阻碍，特别是来自于人家本来职能领导的，这样的话才是一个好的项目经理，才是一个好的领导者。

再有一点呢就是我们之前其实有提到过，这个项目经理，他其实挺锻炼这种平衡的能力，因为呢在我们的项目中呢会爆发出各种矛盾，其实我一直认为呢，嗯其实项目它本身就是一个冲突的载体，项目呢因为有冲突啊。

因为有相关方的矛盾，所以才有了创造出令人瞩目的价值的机会，大家知道这一片平和呀，他是出不来创新，出不来有创新的这种价值的结果的，那很多的时候正是因为项目中有跨界的矛盾啊，不同的相关方对吧。

比如说这个领导，领导的期望是来源于对未来的这种战略期望，跟员工的实际能力之间的差距，或者跟员工现在正干的活之间的差距，不同的部门对吧，我说研发的部门，市场的部门，对供应链的部门，服务的部门。

i t的部门，不同部门的人，他关心的目标不一样，导致他们其实在一起协同的时候，关注点不同，项目中呢有铁三角对吧，时间范围成本中间老是有矛盾的对吧，那我们说在项目中，我们一直要找的是一个时间范围。

成本的最佳结合点，那他也需要平衡，项目中呢有的收益是长期的，有的收益是短期的对吧，比如说像技术研发类的项目，往往产生一个未来的新的技术的对吧，一一种先打造一种先进的技术。

那这个技术到底能不能给公司带来收益，它是好多年之后的事了，因为一个新的技术出来，它要变成一个产品对吧，一个产品还得能够去工业化或者商业化，或者规模化，规模化了之后，还得通过很多年的时间去卖给客户再回款。

这中间需要一个非常漫长的过程，这属于长期目标，很多时候呢这个项目中要做长期的目标，也就因为我们得打到企业的未来，同时呢又要去做短期目标对吧，现在经济形势这么差，眼前的钱如果不赚。

可能企业活不到明年都死掉了，所以这时候呢对吧，要兼顾长期和短期目标，短期的目标往往都是客户当前的诉求对吧，市场的急需能马上回款和赚钱的，长期的目标是企业内在的需求对吧，是长期在我们的生态体系中建立。

我们核心竞争力的需求，是短期做投入，那可能多少年之后才带来回报的需求都重要，但是要做好平衡，看企业当时的状态，看项目当时的状态，对我们项目的目标是为了长期的目标，还是为了短期的目标对吧。

当前的形势允许不允许我们只做长期的事，不做短期的事，或者如果我们只做短期事，不做长期的事，未来怎么办，这个过程中需要项目经理对吧，基于项目管理委会的要求去做平衡，对我们的客户和供应商之间一定是有矛盾的。

客户当然希望是说对吧，所有的项目团队多干活，少给钱对吧，时间越短越好，那么说站在供应商，外包商或者承包商承建商的角度来说，那最好就是你给多少钱，我干多少钱的活对吧，或者呢你多给钱，我少干活。

这个东西之间他一定是有矛盾的，这个过程中需要项目经理去做平衡啊，我说不同的人，不同的性格的人凑在一块儿，互相看着不顺眼对吧，他其实并不是因为人有问题，而是因为大家的背景阅历不同，大家的这个认知不同。

追求不同，这些人凑在一起之后，我们也得让他去合作呀对吧，因为项目中很多的时候，项目的成功就是来源于不同性格，不同文化，不同背景的人凑在一块去讨论一个相同的事，当大家终于能达成共识的时候。

往往一个非常有价值的创新的产品出现了，所以呢其实项目管理呢，它其实就是要去搭建一个跨界冲突的舞台，然后在这个跨界冲突的舞台上，我们把各种原来大家认为有冲突的事，在这个过程中进行碰撞和磨合对吧。

然后呢希望能够去建立平衡，那一旦这种平衡建立起来，我们就会出现一个非常优秀和卓越的产品对吧，所以在这个过程中呢，嗯项目经理呢他逐渐的要学会要圆滑一点，我们说一个优秀的项目经理。

一定是一个外圆内方的项目经理对吧，处理问题的方式要灵活，要圆滑，不要把矛盾都集中在自己身上，因为一旦自己成了矛盾的焦点，他就很难去帮助别人去平衡对吧，因为大家知道很多的时候，建立平衡是一个劝架的。

我们不能直接变成了，跟里面所有的方区打架去了，他首先得把自己从这个矛盾中拉出来，一种旁观者的角度在参与进去，这时候才能更好的帮助大家去建立平衡，所以呢首先呢大家要能够尝试着，不要把矛盾集中在自己身上。

外援要灵活的去处理，不要轻易的跟别人发生冲突，那方我们的目标对吧，我们是坚定的，我们的原则，包括我们自己的一些内心中坚定的东西，要坚持下去，这个叫内方对吧，我们要坚持我们认为对的。

对的东西和对的目标和对的行为，然后呢，我们所采用的处理问题的方式是圆滑和灵活的，这样的话呢我们才能够去解决各种问题，我们最怕的是什么呢，有些项目经理的特质是外方内圆，表面显得很强势对吧。

然后甚至有些不近人情对吧，然后非很要面子，不敢放低姿态，但实际内心又很脆弱，很容易受到别人的影响对吧，容易内心摇摆对吧，虽然表面显得很坚强，但是别人说着说着跟着别人跑了，所以这就不符合当项目经理的要求。

真正的项目经理是外圆内方，灵活的处理，在不同的相关方之间，用最短的时间之内找到共同的利益诉求点，建立平衡，帮助大家建立合力对吧，通过帮助项目管理委员会，提供各种有效的数据和方案，帮助他们在长期目标。

短期目标之间做出决策，帮助他们在时间范围，成本中找到一个合适的结合点，帮助不同的客户供应商，不同的人对吧，找到他们的共同之处，帮助他们建立统一战线，然后呢帮助他们变成组织，形成一个团队。

这个才是项目经理真正的价值，这也是项目管理作为一种对吧创新的载体，作为一种实现创新型产品或业务，的组织保障形式，这才是他真正的核心价值所在，所以呢项目经理一定要善于搭台子。

让不同的相关放在我们的台子上对吧，进行良性的碰撞和冲突，以实现创新对吧，然后过程中呢帮助他们尽快的统一目标对吧，我们可以有不同的观点对，但是我们也一定要目标是一致的，这种做法呢被我们称为叫和谐。

项目经理，要在项目中创造一个大家和谐开展项目的气氛，但往往呢其实项目是从冲突开始的，项目经理要帮助项目由冲突迅速的变和谐对吧，什么叫和谐呢，而不同对吧，他才能做到鞋对吧，鞋其实就是行为。

大家一致和其实我们的背后是，虽然大家的工作背景方式方法不同对吧，但是我们大家努力的目标是一样的，我们有共同的志向，项目尽量帮助大家去建立共同的志向，然后才有可能形成协作。

所以项目经理要帮助项目打造和谐的气氛，但是这种和谐对吧，是基于大家仍然为了目标而努力的和谐。

而不是大家谁都不关心项目目标的事，所以真正的核心，那为了达到这一点呢，项目经理要修炼自己内心的境界，就像之前的时候呢，我讲课的时候经常会举这个西游记的例子，西游记呢是典型的中国式的项目。

对我说取经本身就是一个很有挑战的，很独特的对吧，前无古人，后无来者的项目，在这样的一个项目团队中对吧，我们说唐僧是我们的项目经理，唐僧很符合东方的项目经理的状态。

所以这点呢其实一直是美国人不太理解的对吧，我们如果站在美国人的角度想，那得是最有能力的那孙悟空啊对吧，但是我们实际上会发现孙悟空不是项目经理，唐僧才是项目经理，唐僧当项目经理。

不是因为他有这个常常规意义上的能力对吧，既不能打妖怪，也不能腾云驾雾对吧，但是他有强大的内心，能够做到以德服人，目标很坚定，有大局观，替天下苍生思考，而且对待这几个徒弟对吧。

这几个犯了大错的妖怪的徒弟对吧，没有任何的偏见，那更多的其实对吧，努力的去感化他们，通过取经的过程，原先一群犯了大错的妖怪对吧，纷纷的成了佛，成了使者，完成了这种内心的历练对吧，完成了对他们内心的净化。

这是一种非常高尚的品德，对我们说在这个取经的过程中，历经了九九八十一难，克服了自己的内心的各种的这种缺点，然后去完成自己过程的修炼，而且还度化了别人，那其实这个呢它其实都是一种以德服人的，非常高的境界。

这个过程中呢我们说呢他离不开对吧，我说作为一个唐僧，所有道高僧离不开他的学识，学识是什么，就是我们学习ping报和项目管理知识体系，我们学了一大堆的东西对吧，我们要学识系统化的。

学习的目的是为了提升我们的眼界，然后是为了帮助我们去树立更正确的人格，但是我们还要在我们实践的场景中对吧，去把我们所学到的东西真正的运用下去，在实践的过程中去体会，作为一个优秀的项目经理。

如何能够去带领一个项目的团队，去克服重重的困难对吧，未知的挑战嗯，相关方的冲突去实现最终有挑战性的目标，所以呢项目经理呢要有强大的内心，要有包容性对吧。

然后要有感化别人，带动别人共同实现目标的这种觉悟啊，这才是我们真正优秀的项目经理，那其实我们的讲座呢，其实讲到这儿基本上就讲完了啊，要讲的这些东西呢，其实我们可以再稍微的回顾一下，我们会看到呢。

其实如果想成为一个优秀的项目经理，那从我们的内心，从软技能上，我们也需要去做很多的锻炼，我们不是仅仅的学会工具技术就够了，我们还要去学会内心上的这种强大，那在这个过程中呢，我们再去回顾一下。

那我们前面其实有提到的几个东西，我们一起去看一下，我主要想成为一个优秀的项目经理，经为优秀的团队领导者对吧，然后呢我们首先要明白的是说，光有理论知识是不够的，我们要勇于去实践，在实践的过程中呢。

我们要能够去接受有责无权的这种环境跟现状，有则有权能搞定项目的，不是优秀的项目经理，有责无权还能够搞定，才是高手对吧，我们要接受这种现状，然后呢在这个过程中呢，我们要知道放低姿态，项目经理对吧。

它是一种服务型的，不认识的领导，姿态要放低对吧，然后呢脸皮要变厚，然后我们要懂得借助集体决策的力量，帮助我们去在项目中建立秩序啊，去推动大家，因为大家愿意执行项目中的事情，不是因为怕项目经理。

而是遵从了集体的决策，在这个过程中呢，我们要懂得对吧，用用什么样的方式去跟领导沟通，要懂得做换位思考，要去想领导关心的事儿，然后再想自己关心的事儿，把领导关心的事。

跟自己关心的事之间的共同的力速九点找到，这样的话才有可能对吧，获得领导的支持对吧，尽量的让领导活得轻松些，不要主要给领导添麻烦，跟项目成员在一起呢，要懂得为项目成员创造福利，让项目成员觉得跟随自己。

它有价值对吧，能人家自己也能有收益和好处，然后让人家能有成就感，在我们的项目平台，让平凡的人能干出不平凡的事，在这个过程中呢对吧，我们不要把矛盾都集中在自己身上，我们要在不同的需求。

不同的相关方之间建立平衡，打造一种和谐的气氛，这个过程中呢我们要做以德服人，要强大的内心，要大局观，要包容性，要帮助其他人成长，这些呢其实才是一个真正的优秀的项目经理呢，他其实所需要去做到这个。

其实也是我们每一个做走项目管理这条路的人，其实我们要修炼的过程啊，所以呢这个呢其实是我在这个过程中，一些心得体会，那希望把这些东西分享出来呢，其实是希望能够帮助更多的像我一样。

在项目管理的道路上前行的同僚们，能够呢更正确的去对待，项目经理这样的一个角色啊，然后呢能够少走一些弯路，早日成为一个神一样的项目经理，那我今天的这个分享的就分享到这儿，那后面呢这个还有一些时间。

然后帮助大家回答一些问题，那看一看吧，嗯我先看第一个问题啊，我们呢有嘉宾问，是说这个经营型的项目经理，是不是可以理解成产品经理啊，呃他其实不不不完全一样，首先这个问题是一个很好的问题啊。

这个经营型的项目经理呢，其实是从几年前开始呢，之前非常强势的技术型项目经理，需要他们有一次成长，那在这个成长的过程中呢，当然我们知道这种成长呢，其实现在咱们国家还是需要的，因为我每天都会面临大量的企业。

大量的企业的高层最发愁的一件事，就是说我们很多的项目经理，都是技术型思维对吧，然后呢不考虑项目的这个收益和价值，然后如果不考虑项目收益跟价值，很有可能项目经理们努力干的事，这个干的结果之后。

最后发现这事对公司没好处，那这时候呢可能干的越多，赔的越多，那其实不管是在美国还是在中国，这都是目前企业中面临的一个问题，在这个问题的过程中呢，我说为什么经营项目经理呢，他跟这个产品经理他不太一样。

产品经理呢它更多的其实呢是要去解决啊，如何去关心这个外部的客户的需求对吧，客户的痛点，然后呢去定义产品，但其实通常我们说这个规模化的企业里边，往往并不要求呢，产品经理具备整合资源交付的能力。

产品经理跟项目经理的分工呢，他应该是产品经理对吧，他更多的偏向于商业和市场，他呢要准确的去捕获这个，准确的去捕获呢外部的需求和痛点，然后去定义产品，项目经理呢要在最短的时间之内整合资源，去实现产品。

所以这是他俩的分工，就是项目经理负责整合资源，实现产品，而产品经理的负责捕获需求痛点去定义产品，那如果他俩能很好的配合在一起的时候，那这时候呢他就能构成一个很好的商业模式，那经营型的项目经理的概念呢。

它其实它的定位仍然是偏向于项目经理，那更多的其实是希望项目经理能更多的呢，想点产品经理的事，这样的话它跟产品经理配合起来更容易，而且呢帮助产品经理呢去提供各种信息跟素材。

这样的话呢能够帮助产品经理更好的去判断，这个项目的收益和价值对吧，因为很多时候产品经理的，他更多的是从外部看到的这种收益和价值，但其实他并不知道我们的能力，他也没办法去测算我们可能投入的成本有多少。

到底我们到底有能力干什么活，或没有能力干什么活，他不知道的，那项目经理呢，可能这对我们的能力有正确的判断，但是呢因为没学过财务，没有财务分析的意识，然后呢对收益跟价值不敏感。

所以这时候呢只知道我们的能力是什么，但是却没有办法根据我们的能力对吧，去预测未来的收益和价值，到到底跟我们的头匹配不匹配，所以呢我们的期望是什么呢，其实经营性的项目经理呢，也要去想点产品经理的事对吧。

我说优秀的产品经理呢，他最好也干过项目经理，所以一直以来呢，其实我们认为最好的一个方式呢是说对吧，优秀的研发人员或者专业人员，然后有机会走向管理，变成了优秀的项目经理，能够整合资源交付。

跨职能整合资源交付，优秀的项目经理呢发展到一定阶段的，要多关心客户，多关心市场，然后呢是要多关心财务收益，关心呢公司认为的价值，这样的话呢，一部分的项目经理会成长为大项目经理，然后呢由项目集训经理。

他逐渐的变成了业务负责人，那这时候就越来越像产品经理和产品线经理了，然后这时候他逐渐的其实成为了一个企业家，对吧，那在这种情况下呢，他其实完成了项目经理的由技术到走向管理，由管理走向领导。

由领导走向经营的这样一个转变，其实描绘的这样的一个过程，所以呢其实这个他俩不完全一样，但是他俩有关联关系，我们这个嘉宾问这个问题，非常可爱的一个问题啊，这个这个请问老师，项目经理都要放低姿态。

那么做项目经理的意义和动力是什么呢，按照这个我们国家的文化，这个讲究的是说呢坐的位置越高啊，姿态越低对吧，我说谦逊，为什么我们的老祖宗总是去讲究我们要谦逊呢，因为骄兵必败对吧。

很多时候我们大家都知道这个姿态放低啊，这时候更容易获得别人的认可和支持，趾高气昂，只会招致别人的反感和抵触，那我们作为项目经理，我们其实很多时候需要去借助别人的力量对吧。

我们说项目经理跟职能经理最大的区别是，职能经理是用自己的人，自己的资源干自己想干的事，项目经理的特点是说，我用别人的人，别人的资源干我想干的事儿，他是借力的，如果我们想用别人的人，别人的资源干我们的事。

等于咱得求人，求人的时候，难道不应该把姿态放低一点吗，对吧，我们的目的是为了把事做成，如果我们只能把事做成，我们为什么不可以通过降低姿态，去获得别人的帮助呢，对吧，我们说如果不放低姿态。

那你就要自己的力量非常强大才可以，但是其实在项目管理的这个领域里边，项目管理的运转逻辑，不是因为项目经理能力最强，拥有所有的资源，才让他去干项目经理，选拔项目经理的目的。

是为了找到那个最能够去整合别人的资源，跟借助用别人的力量，去促成这种大家团队成功的人来当项目经理，那如果想当好这样的项目经理，当然就要把姿态放低了对吧，因为我们放低姿态，人家才愿意帮助你。

然后才愿意去配合你对吧，大家一定要记住，骄兵必败，大家知道放低姿态并不可耻，我们会发现其实做的级别越高的人对吧，在咱们国家，包括很多政府层面，我们说做的越高层的领导，你会发现它其实越随和越温和对吧。

礼贤下士，然后我们说整天看起来趾高气昂的人很多，其实并不一定是高层的领导，他其实很多趾高气昂的人，往往是层级很低的人，因为怕别人瞧不起自己，所以呢显得自己很强势，最大钊内心越强大的人，姿态越低的人。

其实往往可能是实力更强的人，职位更高的人，越受人尊重的人，表面越强的人，其实往往其实可能并不一定是真的强，只是因为心虚，看下面一个问题啊，呃项目经理在做项目调研的时候，怎么和相关方沟通获得支持啊。

哎这个问题也挺好的，因为这个因为我也之前有很长的咨询的经验，这个在做咨询项目的时候啊，包括那个不管是内部的项目，还是外部的咨询的时候，大家其实都要做很多调研，我一直都特别重视调研这件事。

因为我一直认为呢，调研不是一个获取需求的过程，嗯很多的项目经理会有一个误区，认为调研呢其实就是单项获取需求，把都记录下来，那我自己的习惯呢一直是借助调研的过程呢，去影响别人，就是传递我的观点。

首先听别人的观点，然后去表达我的观点，然后在双方的观点过程中呢去达成共识，那这样的话呢，其实我们就把一个调研的过程，变成了一个建立相关方共识的过程，就是调研的目的不仅仅是为了收集需求。

而是为了跟相关方建立共同的目标和志向，这样的话呢在后续开展工作的过程中，才能够去容易获得人家的知识对吧，但是为了去获得人家支持呢，就像我们其实刚才我们的p p t里讲的一样，对吧。

我们要去谈人家关心的事，我们要能够去准确的去捕获人家的痛点对吧，然后我们要去思考人家的收益，我们要替人家着想对吧，我们要想我们其实做一个项目，跟相关方在一起的目的，不是仅仅为了把我们的事做成。

而是我们要把一个对既能对人家有好处，也能对我们有好处的事做成，当我们能去找到这样一个双赢的策略的时候，那这时候我们才建立了，能形成同盟跟共识的基础，所以呢获得人家获得相关方支持的根本是在于。

我们要找到跟不同相关方的对吧，双赢的策略，能找到双赢的策略的前提是，我们要知道人家的痛点，我们要知道人家的收益，然后我们才有可能找到双赢的策略，再下面一个问题啊，我们有嘉宾的问是说。

如果项目管理委员会也没有办法达成共识，怎么办对吧，他是这样的，如果项目首先呢能否促成项目管理委会，达成共识，是一种能力，就是说的换句话说呢，如果项目管理委员会达不成共识。

说明项目经理促成共识的能力还不够对吧，因为项目管理委员会能达成共识的原因，往往是因为项目经理抛出了一些选项，掏出了一些台阶，对吧，项目经理抛出的这些选项，相关方案恰好是所有的相关方，他发现对吧。

大家退让一步，可能还能够形成平衡的这样的一种选项，所以项目经理往往是通过去抛一个，双赢或多赢的方案来帮助相关方达成共识的，那如果相关方还没有达成共识的时候，可能说明项目经理的方案还不足够好。

或者可能说明，项目经理在这个组织委员会开会之前的时候，没有线下跟每个相关方去做充分的沟通，并没有了解人家真正的意图和人家的担忧，并没有把自己的方案跟人家提前去做沟通，没有让人家去充分的理解自己的方案。

以及提出他的建议，所以呢这个如果现在想在委员会上，能够达到充分的共识啊，项目经理需要在上会之前跟每一个相关方，尽量争取一对一的单独的沟通对吧，先呢跟这个相关方呢去救自己的这个方案呢，先达成初步的公式。

当当我们在上位之前，就所有的项目经理的这个方案都达成了差不多，初步共识的时候呢，其实我们才有可能对吧，在抛到会上的时候获得大家的支持，所以呢这个上会之前的一对一线下沟通很重要，线下的功夫做得越多对吧。

上会达成共识的可能性才越大，下面一个问题呢是说这个，如何消除领导之前对我们的隔阂和不信任啊，那这件事呢，如果想消除领导之间对我们的隔阂和不信任的，就是多汇报对吧，早请示，晚汇报，在领导面前态度比较好。

执行力好，就是领导不论派什么，首先表现出坚决执行的态度对吧，然后然后呢第二呢多汇报自己的状态，多请求领导的帮助对吧，然后这样的话才有可能的，跟领导去建立信任对吧，这跟家人是一样的，就换句话说呢。

就即使是家里人，如果老婆在一起老不沟通，大家也会产生隔阂和不信任啊，跟领导也是一样，要想建立哥和信任的话，那不就得多汇报，多沟通吗，对领导就得多主动汇报，主动沟通嘛对吧，老不去汇报。

老不沟通的自然就有隔阂和不信任了，就多沟通就是了嘛，还有一个问题呢，就是怎么去解决相互推诿的问题啊，都怕承担责任，很多的时候呢这个相互推诿承担责任的，所以项目呢他推行集体决策的概念。

就是把那个大家都不愿意单独决策的，是拿到会上变成集体决策，那这样的话责任就变成集体的了，那错了变成大伙的，那这样的话大家其实就都没责任了，所以所以很多的时候呢，但凡每个人不愿意单独拍板的事。

我们就把它变成集体拍板的事，这样的话才能不推诿，对吧，一起错一起错就不叫错，叫对好吧，因为这个时间的关系呢，我今天的问题就先回答到这，可能还有一些嘉宾的问题呢没有来得及回答，这个表示抱歉。

但是因为咱们的时间有限，所以呢这个嗯，我们这个取下次下次讲座的时候呢，我们优先回答这次可能还没有回答完的问题，那我们今天的这个讲座呢，我的部分呢就讲到这儿，然后呢也已经挺满的了。

那希望呢这个大家通过这次讲座能有所收获，然后呢，希望对大家日常工作都能起到一些帮助啊，谢谢大家的倾听，好谢谢，好的非常感谢我们肖老师的精彩分享，那么今天晚上呢有一些学员因为加班的原因，可能没有看到直播。

那么我们的直播间原链接呢，五分钟之后就可以收看回放，我们下一次的课程时间呢是两周之后。

PMP超干货！超全！项目管理实战工具！ PMBOK工具课知识点讲解！ - P5：储备分析 - 清晖在线学堂Kimi老师 - BV1Qv4y167PH

各位同学大家好，我是宋老师。

今天我们来看储备分析这个工具，储备分析呢它是一种分析技术，主要是用来明确项目管理计划，各个组成部分的基本特征及其相互关系，从而为项目的工期预算，成本估算或资金需求设定储备。

储备分析主要是在进度管理的估算活动，持续时间，也就是说我们经常所说的这种工期考虑的时候，会用到储备分析，以及在成本管理的估算成本，制定预算的过程中所使用，比如说我们看到这个右边的这张图。

我们是来制定项目的预算，但项目的预算呢包含这样几个部分，一个呢是管理储备，一个呢是成本基准，但是呢我们如果考虑到成本基准的话，设定成本基准的话，我们一般是不会把这个管理储备包含在内的，成本基准。

它只会包含这个应急储备和工作包，的一些成本估算，但是如果我们考虑整个项目的预算的时候，从上至下，那你应该把这个管理储备考虑在内，它其实也是我们这个项目整体的一个资金需求，好。

另外呢在风险管理的监督风险的过程中，也会用到储备分析，因为在这个时候呢，我们是在项目的任何一个时点，会去比较你的剩余的应急储备与剩余的风险量，看看你的这个储备能不能应对，以后的这个剩下的这些风险。

所以呢我们会确定剩余的储备是否仍然合理，因为我们的这个风险呢它本身有两种风险，一种呢就是我们所说的叫已知的未知风险，这种风险呢我们知道它存在，但是并不知道它在什么情况下会发生。

所以呢我们用的是应急储备来应对，另外还有一种风险叫做未知的未知风险，超出了我们当前的认知，我们并没有只知道这个风险会存在，也不知道这个风险呢在什么情况下会出现，所以呢我们只能用管理储备来应对它。

这个时候呢，我们申请管理储备是需要走变更流程的，这个地方大家一定要注意，就是应急储备的使用不需要走变更，项目经理直接这个可以控制，那但是你要用到管理储备的话，这个时候呢是需要提交变更的。

因为它本身不是我们的成本基准的一部分。

好我们具体来看这样一道题，一个项目从开始就有几个已知的这个，已识别的风险，这些风险在整个项目过程中不断发生变化，项目经理呢必须确保进度和预算啊，进度和预算与这些风险的当前状态保持一致。

也就是说你无论风险怎么样，我的进度不会变，我的预算也不会变，项目经理应该使用什么工具或技术，a选项，风险审计，风险审计呢主要是审查风险的管理流程，是否合规啊，你的风险管理计划是否有效。

但是我们这道题目呢是要确保这个进度和预算，与风险的当前状态保持一致，这个时候呢你就要考虑进度，考虑预算，这个里面都含有这个储备，看它是不是能够合理，这个时候呢，其实应该是考虑到储备分析的偏差和趋势。

分析呢主要是发现你的这个进度啊，成本啊，范围是否有偏差，以及他未来的一些发展趋势，我们在这个时候呢，这题呢其实主要是考察的是监督风险，监督风险，监督风险呢，我们并不是说这个风险它导致了什么，这个范围啊。

进度啊，成本有偏差，而是说我要看你的这个进度和预算，能不能应对这个将来出现的这些风险，够不够用好，因此呢我们应该是考虑储备分析风险在评估，其实有时候也叫做风险review，就是风险审查。

它主要是考虑你的风险应对措施是否有效，以及呢有没有出现一些新的风险，关闭已经发生过的一些风险，总结一些经验教训好，我们这个情境当中也没有提到这一块，你的风险应对措施是否有效。

因此呢我们这一题呢是考虑到储备分析，它是要确保进度和预算，与这些风险的当前状态保持一致，也就是要确定储备是否依然合理，依然合理好，今天呢主要和大家分享的是储备分析这个工具，我们下次再见。

PMP超干货！超全！项目管理实战工具！ PMBOK工具课知识点讲解！ - P6：风险审计 - 清晖在线学堂Kimi老师 - BV1Qv4y167PH

各位同学大家好，我是宋老师。

今天我们来看风险审计这个工具，那说到风险审计呢，我们首先要了解一下什么是审计，审计呢，主要是用于确定项目活动是否遵循了，组织和项目的政策过程与程序的一种结构化，而且是独立的一个过程。

所以呢风险审计呢也是一种审计的类型，它主要是用于评估风险管理过程的有效性，注意它是风险管理过程的有效性，不是这个风险应对措施是否有效，如果是风险应对措施是否有效呢，这个叫做风险的审查啊。

也就是这个risk review，风险审查，它就不是风险审计了，审计一定是对于政策过程程序的一种，这个结构化独立的这个审查过程，好，风险审计呢它是在风险管理的监督，风险过程中所使用。

因为我们需要对过程流程进行一种管控，因此呢它是在监控过程中，那么怎么样进行风险的审计呢，首先项目经理要负责，确保按照项目风险管理计划所规定的一个频率，开展风险的审计，风险审计呢其实可以是定期的。

也可以是不定期的，可以是由外部的人进行审计，也可以由内部的人进行审计，那风险审计呢可以在日常项目审查会上开展，也可以在风险的审查会上开展啊，这个呢就是专项的一种风险审查会了。

团队呢也可以召开专门的这个风险审计会，在实施风险审计之前呢，应该明确的是定义风险审计的程序和目标，也就是我们所说的，要规划这个结构化的一个审计过程，所以呢我们书上讲到的审计呢有三个，一个是这个风险审计。

还有一个呢就是质量审计，还有一个呢就是采购审计，它们的共性其实都是一样的啊，对于这个组织项目的政策过程程序是否有遵守。

我们来看这样一道题，一个施工项目位于热带地区，该项目的风险登记册，包括雨季洪水的风险，这个在风险登记册当中有记录，现在呢雨季已经结束，项目即将完成，应该使用哪一项工具或技术来管理这个风险，好。

说明了这个雨季已经结束了，风险已经发生了，那我们怎么样去管理这个风险呢，很显然这个是属于监控风险，因为它是处于过程中，发现这个风险已经结束了，预期已经结束了，风险接收风险转移，风险规避呢。

这个都属于我们风险应对措施之一啊，也就是我们风险当中有这个危险，这个机遇机会，那我们这个三个a abc呢，都属于这个风险当中的威胁的应对措施之一，比如说接收策略，接收策略呢它分为主动接受和被动接收。

主动接收的它往往是这个准备一些应急储备，准备一些缓冲时间，那还有一种被动接触呢，它是这个监督风险，它不会让这个风险再扩大，转移策略呢，它主要是把这个风险带来的这种损失呢，转移给第三方。

一般是找一个这个保险或者外包公司，去这个承担规避策略呢，有时候它最极端的做法，就是整个的这个项目就停工了，或者呢它缩小范围，这个是风险威胁当中的规避策略，风险审计。

它主要是审查你的风险管理过程是否有效啊，管理过程是否合规，它是一个结构化的过程，因此呢我们应该是选择这个监控过程组的，这个风险审计这个工具，通过风险审计识别风险，这个发生了。

使用风险审计评估风险管理过程有效性，这是监督风险的工具和技术，好，今天呢主要和大家分享的是风险审计这个工具。

我们下次再见，谢谢大家。

PMP超干货！超全！项目管理实战工具！ PMBOK工具课知识点讲解！ - P7：概率和影响矩阵 - 清晖在线学堂Kimi老师 - BV1Qv4y167PH

呜各位同学大家好，我是宋老师。

今天我们来看概率和影响矩阵这个工具，概率和影响矩阵呢，主要是把每个风险发生的概率和一旦发生，对项目标的影响能够映射起来的一个表格，所以它是一个矩阵形式，概率和影响矩阵，它是在风险管理的实施。

定性风险分析过程中所使用，所以它是一个定性分析工具，不是一个定量分析工具，不要看到概率好像就想到是一个定量，不是这个意思，定性风险分析呢它的主要目的呢，它其实就是为了识别风险的这个优先级啊。

能够抓住高优先级的风险，那么这个概率和影响是怎么界定的呢，概率和影响呢其实它是主观来界定的，比如说他认为呢这个概率大于70%，在时间进度上大于六个月，比如说他拖延六个月，或者呢成本是在大于500万以上。

或者呢质量呢，它是描述成对整体功能影响非常重大，像这种描述呢，就是代表对项目目标的影响非常大，概率呢一般在70%以上，我们认为的就是一个高概率事件，由概率和影响两个因素来判定。

在我们的这个风险的这个优先级上，我是把它列为很高啊，这种呢是把它列为很高的，如果你发现这个概率呢，它在百分之这个51_{70%之间，那么有可能它的进度呢，或者时间呢是在拖延了3}6个月。

或者呢它的这个成本是大于了100万，在50万 500万之间，或者呢你发现它的质量描述呢，是对整体功能影响重大的，那这类的这个风险呢，它其实在风险的优先级上就显示成是高的好，以此类推，这样的话。

我们就可以去判断一下这个风险的大小值啊，所以我们风险的有三个要素，一个呢是概率和它的影响，风险的大小值呢等于概率乘以它的影响。

我们书上呢其实有一张这个，概率和影响矩阵的表格，我们可以具体来看一下，在常见的概率和影响矩阵中，我们一般会同时列出这个机会。

风险和威胁的风险，因为他们两个都可以是风险，以正面影响定义机会，以负面影响的定义威胁，这都是可以带来这个收益或者损失的风险，概率和影响呢可以描述，可以用一些描述性的术语，比如说这个很高啊，高啊。

中低很低来描述，也可以用呢一些数值来表达啊，一些数值来表达，那我们怎么来看这个值呢，像这个里面如果使用数值的话，就可以把两个数值相乘，这两个数值呢是指影响的数值，和概率的数值相乘，它们下面都有数值。

比如说你认为呢它是一个很高，那我们可以界定为十，影响的是0。8，那如果概率是很高的，我们可以界定为0。9，刚才我们所说的这些值呢，是你主观把它定义出来的，而不是你测量出来的，你测量出来的。

其实呢就是概率和影响了相乘的值，它代表了风险敞口，风险敞口就是它的这个值的大小，那我们通过这个值呢，就可以分辨出这些风险的相对优先级，比如说我们来看威胁，威胁当中有一个这个0。18，0。

18怎么得出来的，它其实是概率的0。9乘以，这个消极影响了0。2，这样得出来0。8，0。36等于概率的0。9乘以呢，这个影响的消极，影响的这个很高的影响了0。4，那这个等于0。36很低呢。

这个地方有一个0。01，0。01，怎么得出来，其实是0。1x0。05，那算出来是0。005，但是呢我们四舍五入等于0。01，好我们得出了这些具体的风险敞口的值之后呢，你就可以抓住一些高优先级的风险。

比如说我们抓住0。36，0。28等等，这边红色区域的全部都是高优先级的风险，当然包括威胁，当然也包括机会，那具体说它这个为什么是划分为红色区域，为什么划分为黄色区域，这个呢是事先我们界定的。

在某个区间内我们就认为是高风险，在某个区间内认为是中风险或者低风险，所以呢这个就是概率和影响矩阵的一些用法，这样你就可以从容的去抓住这个单个风险的，这些优先级了，相对优先级了，我们具体来看这样一道题。

在确定高风险中风险和低风险的临界值之后，项目经理应该使用什么，来查看风险发生的可能性，查看风险发生的可能性，那这个呢其实呢是风险发生的可能性，这个呢属于定性的概念，不是一个定量的概念。

直方图直方图呢它主要是一个质量工具，主要是发现这个引起缺陷的主要原因，它和帕列托图一样，帕里图图呢它是特殊的这个直方图，它是有排序的，那我们单独的讲直方图，它一般是没有排序的。

控制图呢也是一个控制质量的工具，它主要展示你的质量过程是否稳定，然后预测未来的质量绩效概率分布，没有这个工具，这是一个陌生词汇，我们可以考虑概率和影响矩阵啊，这个呢是对应你的风险发生的可能性的大小。

风险定性分析的工具有这个概率和影响矩阵，没有概率分布，所以刚才我们所说陌生词汇的是首先排除掉，换言之呢，概率是评估出来的，什么评估出来的，它其实是主观界定的，而非它是自然具有的概率分布。

所以我们这一题是选d选项，通过概率和影响矩阵，来判断你的风险发生的可能性的大小，好，今天呢主要和大家分享的是概率和影响矩阵，这个工具，我们下次再见。

PMP超干货！超全！项目管理实战工具！ PMBOK工具课知识点讲解！ - P8：干系人参与评估和矩阵 - 清晖在线学堂Kimi老师 - BV1Qv4y167PH

各位同学大家好，我是宋老师。

今天我们来看干系人参与度评估矩阵这个工具，干系人参与度评估基站，它主要是显示了个体干系人，当前和期望参与度之间的一个差距，所以这个矩阵主要是代表一些差距方面的问题。

干系人参与评估矩阵主要是在沟通管理的规划，沟通管理以及监督，沟通和干系人管理当中的规划，干系人参与和监督干系人参与当中会使用，那这个矩阵怎么使用呢，首先我们对于干系人的这个参与度呢，我们会有五种分类。

分别是不知晓抵制中立支持和领导，那么不知晓呢，往往是代表他压根就不知道这个项目的存在，或者说这个项目的影响，抵制呢是代表他是反对这个项目的啊，它是制肘，或者说它是这个给项目带来一些麻烦的。

这样的一个参与度，中立呢它是不置可否，我也不支持，我也不抵制，那么支持呢是代表我们的参与度呢是非常的高，而且呢它是这个积极的去推动支持，最后一种参与度呢叫做领导型，领导型的这个参与度呢。

它其实是自带驱动力的啊，我们书上有这句话，就是说要保证项目的成功，我们的干涉呢必须要到达零领导型，这个参与程度才行啊，这个地方我们要注意一下好，纵向的这个矩阵当中的纵向呢，一般是代表干线的名称。

横向的这几个字母呢是代表c，是代表它的当前参与水平，current啊，我们的期望，design in呢是代表new它的新的这个参与水平状态，比如说干线一，我们在一开始规划的时候呢。

希望他从这个当前的这个不知晓，到达这个知识的参与度，但是呢他新的参与程度呢变成中立了，说明没有达到我们的这个期望，说明一定是有问题的，我们要进行沟通啊，去监督同样干线二，我们从一开始的这个中立。

期望它到达支持，但实际上他现在的参与度反而是抵制了，说明问题更大啊，更要去重点关注感弦三的，我们期望他从支持到达领导，但是他也是往回走了，到达中立了，那说明也是有问题的，这个时候呢。

我们就必须去这个监督沟通和监督干线的参与。

我们来看这样一道题，在一次需求审查会议中，项目经理意识到，一个关键业务代表没有参加会议，这让需求审查存在风险，为了确保所有受影响的领域，都有适当的人员代表，项目经理应该完成下列哪一项工作。

他要确保所有受影响的领域，都有适当的人员代表，那就说明有适当的人员参与a选项修订，组织图，组织图呢，它本身是属于资源管理计划当中的一个内容，它不是一个这个呃工具啊，不是一个工具，执行干弦分析。

执行干弦分析呢，我们是可以去了解他为什么没有参与这个会议，但是呢你是不能确保有影响的领域，都有适当的代表参加的啊，这个呢其实就是你分析它，但是你不能这个知道某些人。

他应该在什么情况下去这个代表受影响的领域，c选项完成干弦参与度评估矩阵，完成干弦参与评估矩阵，我们就可以在这个矩阵图上知道跟每个干弦，他这个当前的参与，以及这个我们所期望的参与。

还有中间所出现的一些偏差，所以这样的话我们就可以确保呢，所有受影响的领域呢，都有适当的人员去做代表啊，都有人参加，d选项，审查人力资源管理计划，首先不是资源缺失啊，不是资源的异动。

所以呢不需要去审查人力资源管理计划，因此呢我们这一题呢应该是选择c选项，干型人参与的评估矩阵，用于将干系当前参与水平与期望水平进行比较，应根据每个干系人当前的参与水平。

这个与期望水平的这个差距开展必要的沟通，所以呢他没有参加会议，就说明了他的参与是有问题的，开展必要的沟通，有效地引导干事人参与项目，弥合当前与期望水平，期望参与水平的差距。

也是监督干协参与中的一项基本工作，所以呢我们这道题呢，其实一个是考的是监督沟通，一个呢是考的是这个监督干事的参与好，要让他去做适当的代表，因此呢这一题呢我们应该选c选项好，今天呢主要和大家分享的是。

干线参与度评估矩阵这个工具。

我们下次再见，谢谢大家。

PMP超干货！超全！项目管理实战工具！ PMBOK工具课知识点讲解！ - P9：干系人分析 - 清晖在线学堂Kimi老师 - BV1Qv4y167PH

各位同学大家好，我是宋老师。

今天我们来看肝细分析这个工具，干系人分析呢主要是通过系统搜集和分析，各种定量和定性的信息，来确定在整个项目中，应该考虑哪些人的利益的一种技术，他其实呢关注的还是利益会比较多一点，干线分析这个工具。

它是在风险管理的规划，风险管理过程中，以及干线管理的识别，干系人和监督干事参与过程中所使用，那为什么在风险管理的危化，风险过程中会考虑这个干线分析呢，因为大家要知道，不是所有的干线它都会支持你的项目。

有时候呢它会带来一些阻碍，所以呢它是一种风险，你要考虑到这个因素存在，另外识别干线的时候，当然理所当然要进行肝弦分析，这样的话你才知道这个干弦它是处于什么地位，他的影响力或者说他的兴趣在哪里。

监督干事参与的时候，为什么也要用干性分析呢，因为我们在这个识别干线的时候呢，会考虑一个干系人的参与度评估矩阵，比如说这个干系人他原来是这个支持的，但是到最后呢他为什么反对了。

那这个时候呢我们就要进一步的进行干事分析，了解原因所在，一般的干弦分析的维度呢有这样几个，一个呢就是兴趣点，还有他的权利，所有权，他的知识，他的贡献，他的影响等等，最常见的这个干线分析的表现形式呢。

有这样几个，一个是权利利益方格，一个呢是干弦立方体，还有一个呢是凸显模型，那么最经常出现的这个情景题，是考的是这个权利利益方格会比较多一点，它是从权利维度以及利益维度来，把我们的干系人呢划分为四个象限。

分别是权利比较高，利益相关度也比较高的这种群体呢，我们是要重点管理它，那manage closely，重点管理这样的干系人，什么叫权利比较高呢，一般我们说这个director或者呢vp这些级别呢。

我们相对来说是权力比较高的，所以我们情景题当中如果出现这样的这个人物，那默认它是权力比较高的，接下来你就看它的这个前提，描述这一类的这个干洗，他对于项目呢是否比较关注，如果是非常关注。

那说明它的利益相关是比较高的，因此要重点管理，还有一种呢就是说他权利比较高，但是呢这个项目跟他的利益关联度不是特别高，那我们呢要keeps satisfied，也就是令其满意，令其满意是什么意思呢。

就是让他觉得还是比较受到重视的啊，你还是把他放在眼里的，这个人让他感觉到还是比较舒服的啊，虽然他对于这个项目来说没有什么利益关注点，但是呢你要令其满意，不然的话也会产生一些问题，还有一种是权力不高。

但是利益相关的也比较高啊，比如说我们的这个团队成员，那我们要keep informed，随时告知，随时保持这种沟通，最后一种呢是这个monitor，也就是我们要监督好它，它权力不高，利益相关度也不高。

比如说嗯你要去拜访你的甲方客户，那门口的保安算不算一个干系人，当然也算，因为这样的这个干系人呢，有可能会给你带来一些意想不到的这个麻烦啊，他比如说他不让你进啊，或者说告诉你一些错误信息啊，啊。

所以这个权利力方格呢，经常会这个从权利和利益的角度，来给我们出一些情景题，让你判断应该用什么样的方式来管理你的干系，人，干性的立方体，它是在两个维度的基础上加了一个维度啊，权利利益再加上一个影响。

这个呢考的比较少，但是大家知道一下即可凸显模型，也就是说我们在这个分析维度方面呢，我们重点关注哪一些这个凸显的这个维度点，比如说关注他的权利，来关注他的合法性，它是否跟这个项目紧密的关联。

这个项目呢是否对他来说是有些紧迫性啊，这些呢就是特别关注的某一个维度点，那这个呢就是用凸显模型。

我们具体来看这样一道题，一些邀请的团队成员，未能参加预先安排的头脑风暴研讨会，项目经理应该怎么做，未能参加，我们看到这样的题目，你首先头脑当中有这样一个反应，他为什么没有人参加对吧。

为什么没有人参加a选项，和那些没有参加会议的人，单独举行研讨会，单独举行研讨会，这个地方是未能预先安排的头脑风暴研讨会，就是未能参加预先安排的头脑风暴研讨会，他是没有参加，你这个时候是单独举行研讨会。

其实呢这只是措施之一，最根本的应该是怎么样了解它的原因，也就是说我们要执行一个干事人分析，感谢分析，了解他为什么当时没有能参加这个预先安排的，这种会议，d选项，制定一份组织结构图，组织结构图呢。

它是属于我们规划资源管理的一个工具，叫做o b s o b s organizational breakdown structure，它主要是规划资源管理的工具，主要是代表一些这个部门的一些角色职责啊。

这个起不到干先分析的这个效果，d选项与这些团队成员的经理谈话，其实就上升到和他的直属上级进行沟通了，我们遇到问题，首先第一步应该与当事人进行沟通，了解他的原因对吧，我们不行的话，再去项目经理介入。

再不行，找他的这个经理，因此呢我们这道题目呢首先要去找原因，进行干弦的分析，干线分析它是发现问题后先分析问题啊，我们也可以用排除法b呢是最佳的答案，好，今天呢主要和大家分享的是干弦分析这个工具。

我们下次再见。

PMP项目管理 - P10：10 - 自学力 - BV1EZ4y1p7LB

欢迎来到PMP项目管理网络课程的学习。本课程基于最新发布的PM报课指南第五版。下面我们将一起学习第十章项目沟通管理。项目沟通管理知识领域共有三个过程。他们分散在规划执行和监控过程组。其中。

规划沟通管理过程位于规划过程组，在项目规划的早期，就要根据干系人的需要确定沟通方式和方法。管理沟通过程位于执行过程组执行沟通管理计划中规定的内容。控制沟通位于监控过程组。

在整个项目过程中对沟通情况进行监督和控制。这三个过程不但彼此互相作用，而且还与其他知识领域的过程相互作用。这些过程在位置图中的位置是考试必考的重点，请务必记下来。此外，在学习的过程中。

大家还要格外注意每个过程所使用的工具和技术，它们也是本章的重点内容。好的沟通，能在各种各样的项目干系人之间加起一座桥梁，把具有不同文化和组织背景、不同技能水平，以及对项目执行或结果。

有不同观点和利益的干系人联系起来。因此，项目沟通管理是非常重要的。项目沟通管理包括为确保项目信息及时且恰当的规划，收集、生成、发布存储、检索、管理、控制、监督和最终处置所需的各个过程。在这个过程中。

如何正确的使用沟通技巧，将为整个沟通管理提供良好的帮助。我们来讲解常用的沟通方式。沟通方式可以按照不同的角度进行各种分类。比如，按照表达方式可分为书面沟通和口头沟通。

书面沟通是指把沟通内容记录到纸质或电子文档中，特点是清晰二意性少，可作为证据，但是缺少人性化。口头沟通是以面对面或电话、语音等方式进行沟通，人性化，双方容易了解和沟通，缺点是容易产生问题及较强的分歧。

沟通方式还有一种分类方法是按照沟通范围分为项目内沟通和项目外沟通。项目内沟通讲求效率、准确度，一般以非正式出现。项目外沟通，包括与客户、外包商、媒体等方面的沟通，特点是强调信息的充分和准确。

一般以正式方式出现。按照沟通方向，沟通可分为垂直沟通和水平沟通。垂直沟通也称纵向沟通，是指组织内部上下级间的沟通，特点是沟通信息传播速度快、准确度高。水平沟通也称横向沟通，特点是复杂程度高。

不受当事人控制。最后我们来看正式沟通和非正式沟通。正式沟通是通过项目组织明文规定的渠道进行信息传递和交流的方式，如汇报制度、例会制度及组织内外的文件往来。正式沟通一般是在项目会议进行。

非正式沟通是指通过灵活轻松的渠道和方式获得信息。非正式沟通可在大多数场合进行。在实际项目中，应该根据不同的场景选择适合的沟通方式。我们对四种沟通方式所适合的场景做了简单归纳，供大家参考。

政式书面沟通适合解决复杂的问题。比如项目管理计划、项目章程、合同、远距离沟通等。非正式书面适合于备忘录、电子邮件、便条等。正式口头沟通，适合于会议、演示、演讲等。非正式口头沟通适合于会议对话的。当然。

如何选择沟通方式，要依据项目具体情况而定，没有强制规定。这里介绍的只是通用的沟通方式选择方法。比如备忘录，如果是一般会议的备忘录，可以把它看成非正式书面沟通。

但如果是大型国际会议或重要采购谈判中的备忘录，就应该视为正式的书面沟通。

按照PM报告指南第五版，项目沟通管理主要是通过三个过程完成。首先要通过规划沟通管理过程，制定项目沟通管理计划，指导整个项目的沟通。之后进入管理沟通过程，就是根据沟通管理计划。

对项目信息进行收集、整理发布。另外，在整个项目生命周期中，执行控制沟通过程来监控沟通情况，以满足干系人的沟通需求。本课程我们将一起学习第十章项目沟通管理知识领域的第一节规划沟通管理。

通过本课程的学习，我们将要达到以下目标。包括。掌握规划沟通管理过程的定义。熟悉规划沟通管理过程的输入工具与技术和输出。熟悉常用工具和技术。沟通需求分析、沟通技术、沟通模型和沟通方法等。

掌握沟通渠道数量的计算方法。掌握沟通管理计划的内容。本课程我们将按照如画面所摄的大纲为您讲述。首先是对规划沟通管理过程的基本含义进行讲解。接下来分析规划沟通管理过程的输入、工具和技术以及输出。

课程的最后是本节核心知识整理。在学习本过程之前，我们先来了解一个基本概念。什么是规划沟通管理。规划沟通管理是根据干系人的信息需要和要求及组织的可用资产情况，制定合适的项目沟通方式和计划的过程。

本过程的主要作用是识别和记录与干系人的最有效率且最有效果的沟通方式。规划项目沟通对项目的最终成功非常重要。规划沟通不当，可能导致各种问题。例如，信息传递失误，向错误的受众传递信息。

与干谢人沟通不足或误解相关信息。所有项目都需要进行信息沟通，但是各项目的信息需求和信息发布方式可能差别很大。

规划沟通时需要考虑的重要因素，包括。谁需要什么信息和谁有权接触这些信息？他们什么时候需要信息？信息应存储在什么地方？信息应以什么形式存储？如何检索这些信息？是否需要考虑时差、语言障碍和跨文化因素等。

接下来让我们来看看沟通管理计划是如何被制定出来的。规划沟通管理就是依据项目管理计划中已有的子计划，考虑干系人登记册中识别出的所有干系人的信息需求。

使用沟通需求分析、沟通技术、沟通模型、沟通方法等工具与技术，最后得到最终的子计划、沟通管理计划。这是规划沟通管理过程的数据流向图。可以看到该过程通过输入输出与其他过程进行交互。

规划沟通管理过程共有4个输入，分别是项目管理计划、干系人登记册、事业环境因素和组织过程资产。接下来我们会依次介绍。

规划沟通管理时，需要参考整个项目已有的项目管理以及子计划。项目管理计划提供了将如何执行监控和结束项目的信息。

而干系人登记册记录了干系人在项目中的地位及利益以及初步需求，为规划与项目干系人的沟通提供信息。

规划沟通管理过程与事业环境因素有密切关系，因为组织结构对项目的沟通需求有重大影响。所有事业环境因素都可作为本过程的输入，因为沟通需要适应项目环境。所有组织过程资产也都可作为本过程的输入。其中。

经验教训和历史信息尤为重要。他们有助于人们深入了解以往类似项目中的沟通决策及其实施结果，有助于指导当前项目的沟通活动规划。规划沟通管理过程有5个工具和技术。

分别是沟通需求分析、沟通技术、沟通模型、沟通方法以及会议。下面让我们一块来学习。

通过沟通需求分析，确定项目干系人的信息需求，包括所需信息的类型和格式，以及信息对干系人的价值。项目资源只能用来沟通有利于项目成功的信息，或者那些因缺乏沟通会造成失败的信息。

任何项目都会涉及不同干系人之间的沟通，项目经理、团队成员、领导、各职能部门、客户、外包方、监理单位等。这些干系人都要进行沟通。干系人的数量决定了信息沟通复杂性。

项目经理应该把可能的沟通渠道或途径的数量看作是一个项目沟通复杂程度的指标。

我们要牢记这个公式。潜在沟通渠道总量等于N乘以N减1之后除以2。其中N为干系人数量。该公司认为，项目中每两个干系人之间都要有一条沟通渠道，这是最坏的情况。从公式中可以看出，干系人越多，沟通渠道越多。

沟通管理的难度也就越大。例如。在画面中的项目团队里有4个干系人。如果信息可以在所有干系人之间进行充分沟通，那么这种全方位沟通所形成的潜在沟通渠道总量可以应用公式来计算，其中N为干系人数量等于4。

在本例中共有4乘以4减1除以2，共有6条潜在沟通渠道。如果项目团队扩大到8人潜在沟通渠道，就变成8乘以8减1除以2等于28条。我们可能注意到了，干系人数量翻倍时，沟通渠道不仅仅是翻倍了。

而是呈指数级递增的。可以采用各种技术在项目干系人之间传递信息。例如，从简短的谈话到冗长的会议，从简单的书面文件到可在线查阅的广泛资料，都是项目团队可以使用的沟通技术。

选择沟通技术时需要考虑的因素，包括信息需求的紧迫性、技术的可用性、易用性、项目环境、信息的敏感性和保密性等。沟通模型是指用于促进沟通和信息交换的模型，可能因不同项目而异，也可能因同一项目的不同阶段而异。

画面上展示的是沟通模型。

其中包括沟通双方及发送方和接收方。首先由发送方把需要发送的信息进行编码。经过编码的信息，经由媒介传递给接收方。一般来讲，信息在传输过程中会引入一定的噪声。接收方把得到的信息进行解码。接收到信息后。

接收方需告知对方已收到信息，这被称为告知收悉。但这并不一定意味着同意或理解信息。

在获得信息并理解后，接收方必须向发送方发送反馈信息，告知自己理解的信息。反馈信息的传递方式跟原始信息一样，也要经过编码、传输、解码几个步骤。发送方在取得反馈信息后，也要对他进行解码，直到这里。

一次完整的沟通才算完成。从沟通模型中我们可以看到。沟通中，信息发送方对信息的编码和接收方对信息的解码都会直接影响沟通的质量。在沟通中，发送方负责信息的传递，需确保信息的清晰性和完整性。

需要确认信息已被正确理解。接收方负责确保完整的接收信息，正确的理解信息，并需要告知收悉或做出适当的回应。从沟通模型可以看出，沟通是个双向的过程，沟通中必须有反馈。可以使用多种沟通方法。

在项目干系人之间共享信息。沟通方法大致可以分为三类。

交互式沟通。在两方或多方之间进行多项信息交换。这是确保全体参与者对特定话题达成共识的最有效的方法。包括会议电话、及时通信、视频会议等。第二种是推式沟通。把信息发送给需要接收这些信息的特定接收方。

这种方法可以确保信息的发送，但不能确保信息送达受众或被目标受众理解。推事沟通包括信件、备忘录、报告、电子邮件、传真、语音邮件、日志、新闻稿等。第三种是拉式沟通，用于信息量很大或受众很多的情况。

要求接收者自行。访问信息内容。这种方法包括企业内网、电子在线课程、经验教训、数据库、知识库等。规划沟通过程中，需要与项目团队展开讨论和对话，以及回应各干系人对项目信息的相关请求。

这些讨论和对话通常以会议的形式进行。会议可在不同的地点举行，如项目现场或客户现场，可以是面对面的会议或在线会议。我们知道在项目中需要召集很多会议，在制定沟通管理计划时，应该把这些会议考虑进去。

下面列出项目中几类重要的会议。项目例会。项目的例会通常是项目中最重要的会议之一，一般以周为单位召开，是项目团队内部沟通的主要平台。对于某些大型项目，也可采用双周或月的方式。一般来讲。

项目例会由项目经理主持召开。项目例会上的议题包括项目进展程度调查和汇报，项目问题的解决，项目潜在风险的评估，项目团队人力资源协调。项目启动会议。项目启动会议一般在项目团队内部和外部举行两次。

内部启动会重点解决内部的资源调配和约束条件的确认。而外部启动会主要是协调甲方和乙方的项目接口工作。

项目总结会议。项目总结会议在项目结束时召开，每个项目都要举行。目的如下，一。了解项目全过程的工作情况，以及相关的团队或成员的绩效状况。2、了解出现的问题，并提出改进措施。

3、了解项目全过程中出现的值得吸取的经验，并进行总结。4。对总结过后的文档进行讨论，通过后就存入公司的知识库，从而形成企业的知识积累。此外，项目中的会议还包括评审会。

以及为了解决未预料的重大事项或问题而临时召开的会议。规划沟通管理过程共有两个输出，分别是沟通管理计划和项目文件更新。下面我们一块来学习。

沟通管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何对项目沟通进行规划、结构化和监控。沟通管理计划可以是独立的文档，也可以嵌入项目管理计划中。

沟通管理计划的主要内容包括。根系人的沟通需求。需要沟通的信息，包括语言、格式、内容、详细程度等。还有发布信息的原因。发布信息及告知收悉或做出回应的实现和频率。负责沟通相关信息的人员。

负责授权保密信息发布的人员。将要接收信息的个人或小组。传递信息的技术或方法，如备忘录、电子邮件和新闻稿等。还有为沟通活动分配的资源。

包括时间和预算问题升级程序用于规定下层员工无法解决问题时的上报时限和上报路径。还有随项目进展对沟通管理计划进行更新与优化的方法以及通用术语表。项目信息流向图、工作流程、报告清单、会议计划等。

最后是沟通制约因素，通常来自特定的法律、法规、技术要求和组织政策等。另外，沟通管理计划中，还可包括关于项目状态会议、项目团队会议、网络会议和电子邮件信息等的指南和模板。

沟通管理计划中也应包含对项目所用网站和项目管理软件的使用说明。在编制沟通规划时，项目组可以综合各方面的沟通需求，把沟通的细节以表格形式记录下来，并体现到沟通管理计划中。

这样在项目实施时就可以逐项执行并检查，避免遗漏。

下面是沟通需求列表的一部分。我们看到在沟通管理计划中已经明确指出了项目中需要产生哪些文件，文件的发送人和接收人是谁？文件以什么格式传送，预计交付时间等信息。有了这个列表。

项目经理和干系人就明确了自己在沟通中的责任，督促文件发送人及时完成文件，并发送给接收人。同时，如果接收人在规定日期没有取得文件，他也知道向谁去要，不会产生混乱。在规划沟通过程，可能需要更新的项目文件。

包括项目进度计划和干系人登记册。

本过程的主要内容到此学习完毕。现在我们来回顾一下本过程的核心知识。规划沟通管理是根据干系人的信息需要和要求，制定合适的项目沟通方式和计划的过程。沟通规划不当，可能导致各种问题。

潜在沟通渠道总量等于N乘以N减1除以2。沟通渠道越多，沟通管理的难度就越大。沟通是个双向的过程，沟通中必须有反馈。沟通方法可以分为交互式沟通、推式沟通、拉式沟通。

沟通管理计划描述将如何对项目沟通进行规划、结构化和监控。恭喜你完成规划沟通管理过程的学习，我们下节课见。

本课程我们将一起学习第十章项目沟通管理知识领域的第二节管理沟通。

通过本课程的学习，我们将要达到以下目标。包括。掌握管理沟通过程的定义，熟悉管理沟通过程的输入工具与技术和输出。熟悉报告绩效的含义。熟悉信息管理系统在管理沟通过程中的作用。

本课程我们将按照如画面所示的大纲为您讲述。首先是对管理沟通过程的基本含义进行讲解。接下来分析管理沟通过程的输入、工具与技术以及输出。课程的最后是本节核心知识整理。在学习本过程之前。

我们先来了解一个基本概念。什么是管理沟通。管理沟通是根据沟通管理计划，生成、收集、分发、储存、检索及最终处置项目信息的过程。本过程的主要作用是促进项目干系人之间实现有效率且有效果的沟通。

在管理沟通过程中，需要关注如何收集生成管理和发布信息。要考虑如下事项。发送接收模型。也就是我们前面介绍过的沟通模型，其中也包括反馈回路，为互动和参与提供机会，有助于清除沟通障碍。

没这选择。是根据情形需要，何时使用书面沟通或口头交流，何时准备非正式备忘录或正式报告，何时进行面对面沟通或通过电子邮件沟通。写这风格要合理使用主动或被动语态、句子结构，以及合理选择词汇。

会议管理技术需要注意，事先准备议程和处理冲突。演示技术要特别注重知晓形体语言和视觉辅助设计的作用。引导技术可以用来帮助建立共识和客服障碍。倾听技术强调主动倾听、消除妨碍理解的障碍。

接下来让我们来看看如何管理沟通。该过程在沟通管理计划的指导下，收集工作绩效报告，利用各种沟通技术和方法进行项目中的沟通工作。该过程的成果就是完成了项目中有效沟通。

并把沟通中有意义的信息更新到组织过程资产中。这是管理沟通过程的数据流向图。可以看到，该过程通过输入输出与其他过程进行交互。

管理沟通过程共有4个输入，分别是沟通管理计划、工作绩效报告、事业环境因素和组织过程资产。下面我们依次来了解他们吧。

沟通管理计划来自于规划沟通管理过程，他描述将如何管理沟通，也就是如何对项目沟通进行规划、结构化和监控。工作绩效报告来自于监控项目工作过程，汇集了项目绩效和状态信息，可用于促进讨论和建立沟通。

全面准确、及时的工作绩效报告，对开展本过程非常重要。

能够影响管理沟通过程的事业环境因素，包括组织文化和结构、政府或行业标准及规定。项目管理信息系统。

可能影响管理沟通过程的组织过程、资产，包括。有关沟通管理的政策、程序、过程和指南。相关模板以及历史信息和经验教训等。管理沟通过程共有5个工具与技术。

分别是沟通技术、沟通模型、沟通方法、信息管理系统和报告绩效。下面我们一块来学习。

沟通技术、沟通模型和沟通方法。这三个工具与技术已经在规划沟通管理过程介绍过。管理沟通时就是要根据具体情况，合理的选择沟通技术、模型与方法，以保证沟通的效率和效果。

随着项目的复杂程度不断提高，往往需要处理大量信息。这就需要使用信息管理系统来管理和分发项目信息。信息管理系统可以是手工或电子形式的，包括。纸质文件管理如信件备忘录、报告和新闻稿。

电子通信管理如电子邮件、传真、语音信箱、电话、视频和网络会议。网站和网络出版。项目管理电子工具如基于网页界面的进度管理工具和项目管理软件、会议和虚拟办公真识软件、门户网站和协同工作管理工具等。

报告绩效是管理沟通过程中一项重要的工具和技术。在PM报早期版本中，它是作为一个独立的过程出现的。报告绩效只收集和发布绩效信息，包括状况报告、进展测量结果以及预测结果。

需要注意以下两点。一、应该定期收集基准数据与实际数据进行对比分析，以便了解和沟通项目进展与绩效，并对项目结果做出预测。2。需要向每位受众适度的提供信息。报告绩效的形式可以是简单的状态报告。

也可以是详尽的报告，可以是定期编制的报告，也可以是异常情况报告。简单的状态报告可显示诸如完成百分比的绩效信息。或每个领域的状态指示图。

详尽的报告可能包含项目方方面面的信息，以反映项目过去的绩巧、现在的偏差以及未来的预测信息。具体可以包括。对过去绩效的分析，项目预测分析，包括时间与成本。风险和问题的当前状态。本报告期完成的工作。

下个报告期需要完成的工作。本报告期被批准的变更的汇总。需要审查和讨论的其他相关信息。管理沟通过程共有4个输出，分别是项目沟通、项目管理计划更新、项目文件更新和组织过程资产更新。我们一块来学习。

项目沟通是个宽泛的概念，它泛指项目信息的创建、分发、接收、告知收悉和理解。

项目沟通的具体形式也多种多样，可包括绩效报告可交付成果状态、进展情况和已发生的成本。项目沟通会受到多种因素影响，例如，信息的紧急性和影响、信息传递方法。信息机密程度的。在管理沟通过程。

可能需要基于项目当前绩效与绩效测量基准PMB的对比情况，更新项目管理计划中的项目基准及与沟通管理干系人管理有关的信息。

那么什么是绩效测量基准呢？绩效测量基准PMB是经过批准的项目工作计划，用来与项目执行情况相比较，以测量偏差采取管理控制。绩效测量基准通常是项目的范围、进度和成本参数的综合，有时还会包含技术和质量参数。

在管理沟通过程，可能需要更新的项目文件，包括。问题日志、项目进度计划以及项目资金需求等。

管理沟通这个过程可能需要更新的组织过程资产。包括。给干系人的通知、项目报告、项目演示资料。项目记录。干系人的反馈意见。经验教学文档等。本过程的主要内容到此全部学习完毕。

现在我们来回顾一下本过程的核心知识。管理沟通是根据沟通管理计划生成、收集、分发、储存、检索及最终处置项目信息的过程。

信息管理系统包括纸质文件管理、电子通信管理、项目管理、电子工具等。报告绩效只收集和发布绩效信息，包括状态报告、进展测量结果及预测结果。项目沟通的形式包括绩效报告、可交付成果状态、进展情况和已发生的成本。

恭喜你完成管理沟通过程的学习，我们下节课见。

本课程我们将一起学习第十章项目沟通管理知识领域的第三节控制沟通。

通过本课程的学习，我们将要达到以下目标。包括。掌握控制沟通过程的定义，熟悉控制沟通过程的输入工具与技术和输出。熟悉控制沟通过程与沟通管理知识领域其他过程的联系。

本课程我们将按照如画面所示的大纲为您讲述。首先是对控制沟通过程的基本含义进行讲解。接下来分析控制沟通过程的输入、工具与技术以及输出。课程的最后由本节核心知识整理。在学习本过程之前。

我们先来了解控制沟通的基本概念。控制沟通是在整个项目生命周期中对沟通进行监督和控制的过程，以确保满足项目干系人对信息的需求。通俗的讲，控制沟通就是不断监控沟通管理计划的执行情况。

监督干系人是否及时收到了需要的信息。分析沟通管理计划或相关基准是否需要进行变更。

本过程的主要作用是。随时确保所有沟通参与者之间的信息流动的最优化。确保在正确的时间把正确的信息传递给正确的受助。控制沟通过程可能引发重新开展规划沟通管理和管理沟通过程。

这种重复体现了项目沟通管理各过程的连续性。接下来让我们来看看如何控制沟通。该过程在项目管理计划的指导下，借助信息管理系统收集和对比项目沟通信息、问题日志以及基础的工作绩效数据。最终生成工作绩效信息。

必要情况下提出变更请求。这是控制沟通过程的数据流向图，可以看到，该过程通过输入输出与其他过程进行交互。控制沟通过程共有5个输入，分别是项目管理计划、项目沟通、问题日志、工作绩效数据以及组织过程资产。

下面我们依次来了解他们吧。

项目管理计划描述了项目将如何被执行、监督、控制和收尾。他为控制沟通过程提供了有价值的信息，包括根系人的沟通需求，发布信息的原因，发布所需信息的实现和频率。负责发布信息的个人或小组。

将接收信息的个人或小组。在控制沟通过程中，需要监督沟通情况，以采取相应行动。项目沟通可能包括可交付成果状态。进度进展情况已发生的成本等。

问题日志用于记录和监督问题的解决。问题日志中的信息对控制沟通过程十分重要，因为它记录了已经发生的问题，并为后续沟通提供了平台。我们在讲解第九章管理项目团队的输入时，详细介绍了问题日志。

感兴趣的学员可以参考。工作绩效数据是对收集到的信息的组织和总结。并展示与绩效测量基准的比较结果。

可能影响控制沟通过程的组织过程资产，包括报告模板定义沟通的政策、标准和程序。可用的特定沟通技术。允许的沟通媒介记录保存政策以及安全要求。控制沟通过程有三个工具和技术，分别是信息管理系统、专家判断和会议。

下面我们一块来学习。

信息管理系统为项目经理获取储存和向干系人发布有关项目成本进展和绩效等方面的信息，提供了标准工具。这也是控制沟通过程中使用的重要工具。在表现形式上。可以用报表、电子表格和演示资料的形式分发报告。

可以借助图表，把项目绩效信息可视化。在控制沟通过程，项目团队经常依靠专家判断来评估项目沟通的影响，采取行动或进行干预的必要性。应该采取的行动。对这些行动的责任分配以及行动时间安排。

可能需要针对各种技术和管理细节使用专家判断。

在控制沟通过程中，需要与项目团队展开讨论和对话，以便确定最合适的方法，用于更新和沟通项目绩效，以及回应各干系人对项目信息的请求。这些讨论和对话通常以会议的形式进行。

项目会议也包括与供应商、卖方和其他项目干系人的讨论与对话。最后我们看一下控制沟通过程的5个输出，分别是工作绩效信息变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新以及组织过程资产更新。我们一块来学习。

工作绩效信息是对收集到的绩效数据的组织和总结。这些绩效数据通常根据干系人所要求的详细程度展示项目状况和进展信息。在控制沟通过程可能引发的变更，包括。

新的或修订的成本估算活动排序、进度日期、资源需求和风险应对方案分析。对项目管理计划和文件的调整。提出纠正措施，以使项目预期的未来绩效重新与项目管理计划保持一致。提出预防措施。

降低未来出现不良项目绩效的可能性。所有的变更请求都要交给实施整体变更控制过程处理。控制沟通过程可能引起对沟通管理计划及项目管理计划其他组成部分的更新。如项目的干系人管理计划和人力资源管理计划等。

在控制沟通过程，可能更新的项目文件包括预测绩效报告和问题日志。

在控制沟通过程，可能更新的组织过程资产包括。报告格式和经验教学文档。这些文档可成为项目和执行组织历史数据库的一部分。可能包括问题成因，采取特定纠正措施的理由和项目期间的其他经验教训。

本过程的主要内容到此学习完毕。现在我们来回顾一下本过程的核心知识。控制沟通是在整个项目生命周期中对沟通进行监督和控制的过程。以确保满足项目干系人对信息的需求。

控制沟通就是要确保在正确的时间把正确的信息传递给正确的受众。

信息管理系统为项目经理获取储存和向干谢人发布有关项目成本、进度进展和绩效等方面的信息提供了标准工具。恭喜你完成控制沟通过程的学习。

首先我们来看常用的几种沟通方式的效果。如图所示。科学发现，如果我们把沟通中所传递的所有信息量看作是百分之百，那么语言所传递的信息只占整个沟通的7%。这部分既包括了口头表达的语言，也包括书面文字语言。

再来看声音语音语调所传递的信息占整个沟通的38%。也就是说，同样的文字内容，用不同的重音或抑扬顿挫的语气说出来，所传递的信息很可能是不一样的。最后肢体语言所隐含的信息量是最大的。占整个沟通的55%。

肢体语言包含说话时的位置、姿势、面部表情、手势等。

在进行日常沟通时，我们也需要了解一些高效沟通的小技巧，如目光接触，身体前倾，保持愉快的面部表情，面对面而坐，全神贯注做记录等。这些技巧中，你是否发现很多并不是教你如何用语言来沟通。

而是用脸部表情和姿势等来沟通呢？其实在所有沟通技巧里，最好的技巧只有两个字倾听。

在项目中，为了提高沟通的效率，需要把握如下一些基本原则。一、沟通内外有别。对内有分歧，对外要一致，一个团队要以一种声音说话，比如团队在客户面前要信心十足，步调一致，意见统一，千万不要在客户面前争吵。

2、非正式的沟通有利于关系的融洽。人们的语言风格往往和他意识里扮演的角色有关。在正式场合，说话正规书面，自我保护的意识也强烈一些。而在私下的场合，人们的语言风格可能是非正式和随意的。

反倒能获得更多的信息。3、采用对方能接受的沟通风格。注意字体语言语态给对方的感受。无论在语言和字体表达上，都需要传递一种合作和双赢的态度，使双方无论在问题的解决上，还是在气氛上都达到双赢。

是、沟通的升级原则。横向沟通有平等的感觉，但合理使用纵向沟通，有助于问题的快速解决。借用联想的沟通四步骤说，第一步和对方沟通，第二步，和对方的上级沟通。第三步，和自己的上级沟通。第四步。

自己的上级和对方的上级沟通。这反映了沟通的升级原则。各位学员，第十章项目沟通管理知识领域的三个过程已经全部学习完毕，现在就来做个总结吧。首先，需要根据干系人的信息需求，制定合适的沟通方式和沟通计划。

这是规划沟通管理过程所做的工作。有了沟通管理计划，要在项目执行过程中执行这个计划，对信息进行收集、处理、存储发布，这是管理沟通过程需要完成的工作。最后，控制沟通过程对项目沟通情况进行全程监控。

确保沟通管理计划被正确执行，确保干系人得到了所需信息，出现偏差，及时提出变更请求。

各位学员，恭喜您已经完成了第十章项目沟通管理这一知识领域的学习。建议接下来继续学习第十一章项目风险管理，我们下堂课见。

PMP项目管理 - P11：11 - 自学力 - BV1EZ4y1p7LB

欢迎来到PMP项目管理网络课程的学习。本课程基于最新发布的PM报告指南第五版，下面我们将一起学习第十一章项目风险管理。项目风险管理的目标在于提高项目中积极事件的概率和影响。

降低项目中消极事件的概率和影响。项目风险管理知识领域共有6个过程，他们分散在规划过程组和监控过程组中，其中有5个过程在规划过程组。可见，项目的风险管理主要依赖于规划。其中。

规划过程组的过程有规划风险管理、识别风险，实施定性风险分析，实施定量风险分析和规划风险应对。监控过程组的过程是控制风险。这六个过程不但彼此互相作用，而且还与其他知识领域中的过程相互作用。

这些过程在位置图中的位置是考试必考的重点，请务必记下来。此外，在学习的过程中，大家还要格外注意每个过程所使用的工具和技术，这也是本章的重点内容。先来看看什么是项目风险管理呢？

项目风险管理包括规划风险管理、识别风险、实施风险分析、规划风险应对和控制风险等各个过程。风险无处不在，例如，项目进度拖延，项目费用超出预算，团队成员离职，产品出现质量缺陷，功能无法满足客户要求等。

但是这并不意味着项目中的风险是无法管理的。相反，任何一个项目的管理者都必须面对风险，积极主动开展风险管理。比如我们生活中为了顺利买到春运的火车票，往往事先计划好行程，准备好备选车次和可更改的日期。

通过网络、电话等多渠道购票，有时还要考虑一旦购买火车票失败，是否采取其他方式等备用计划，这就是在做风险管理。实际上，项目中的大多数风险都是可以预测和管理的。通过合理的风险管理，项目风险会大大降低。

项目成功的可能性大大提高。本正我们来学习项目风险管理的知识。人们常常提到风险，我国古代也积累了大量关于风险的成语，比如有备无患，防患未然，居安思危、未雨绸缪等。但不是每个人都认真的思考过风险的含义。

作为项目管理人员，必须弄清楚什么是风险。我们首先来了解风险的基本概念，包括风险的定义分类，以及风险管理在整个项目管理中的作用。风险是一种不确定的事件或条件，一旦发生，会对至少一个项目目标造成影响。

需要特别说明的是，这种影响可能是坏的损失，也可能是好的利益。积极的风险被称为机会。

消极的风险被称为威胁。机会和威胁都属于风险。在项目管理中，风险不可避免，因此，风险管理在项目管理知识体系中占据了非常重要的位置。项目不同阶段会有不同的风险。风险大多数随着项目的进展而变化。

不确定性会随之逐渐减少，最大的不确定性存在于项目的早期，在项目各种风险中，进度拖延，往往是费用超支、现金流出以及其他损失的主要原因。俗话说，长痛不如短痛，为减少项目整体损失。

在早期阶段主动付出必要的代价，要比拖到后期阶段迫不得已采取措施好得多。

风险主要涉及四个要素。第一是起因。风险的起因可以是已知或潜在的需求，假设条件制约因素或某种状况，可能引起消极或积极结果。例如，项目需要先申请环境许可证或者分配给项目的设计人员有限，都可能成为风险起因。

其次是条件，也称事件，是指可能引发项目风险的各种项目或组织环境因素。如不成熟的项目管理实践，缺乏综合管理系统，多项目并行实施或依赖不可控的外部参与者等。另外，风险的发生有一定的概率。

因此我们要分析发生的概率有多大。最后风险的发生会导致一定后果，从而对项目的成本进度或绩效等目标产生影响。风险管理就是围绕风险的起因、发生条件、概率和后果分析，以有效方法管理风险。

把绝对不可控变成相对可控。一般情况下，将风险事件概率和后果这三者称为风险的三要素。组织把风险看作不确定性，给项目和组织目标造成的影响。基于不同的风险态度，组织和干系人愿意接受不同程度的风险。

组织和干气人的风险态度受多种因素影响，这些因素大体可分为三类。

风险偏好，为了预期的回报，一个实体愿意承受不确定性的程度。风险承受力、组织或个人能承受的风险程度、数量或容量。风险临界值。干血人特别关注的特定的不确定性程度或影响程度。低于风险临界值，组织会接受风险。

高于风险临介值组织将不能承受风险。风险态度是指人对风险所采取的态度属于事业环境因素。或者说是对重要的不确定性认知所选择的回应方式。可以根据个人或团体对风险所采取的态度，把他们分为三类。

风险规避者、风险中立者和风险追随者。图中展示了三类人群对风险的态度，中间蓝色的曲线是风险中立者的态度。他们希望活动获得成功的概率，随着投入的增加，呈S曲线规律增加。当投入少时，人们可以接受较大的风险。

即获得成功的概率不高也可能接受。当投入逐渐增加时，人们就开始变得谨慎起来，希望活动获得成功的概率提高了，最好达到百分之百。上面红色的曲线是风险规避者的态度，他们谨慎小心逃避风险。即使投资很小的项目。

也不希望有太大的风险。他们希望所有项目获得稳妥的成功可能性。最下面绿色曲线是风险追随者的态度，他们敢于冒险，即使投资很大时也能承受风险。

按照P安报告指南第五版，项目风险管理主要通过6个过程完成。首先，要通过制定项目风险管理计划，指导项目风险管理活动的各过程，这是进行风险管理的基础，对应的过程是规划风险管理。之后开始从各种渠道识别风险。

并记录风险特征。这个过程是识别风险。接下来使用实施定性风险分析过程评估并综合分析风险的发生概率和影响。对风险进行优先排序，对于重要风险，还要进行定量分析。在上面分析的基础上，执行规划风险应对过程。

针对项目目标制定提高机会，降低威胁的方案和措施。在整个项目执行过程中，需要实施风险应对计划，跟踪以识别风险、监督残余风险、识别新风险以及评估风险过程的有效性。这是监控风险过程的职责。

本课程我们将一起学习第十一章项目风险管理知识领域的第一节规划风险管理。通过本节课程的学习，我们将要达到以下目标。包括。掌握风险和规划风险管理过程的定义。熟悉规划风险管理过程的输入工具与技术及输出的内容。

了解分析技术和规划会议的内容。了解风险管理计划包含的内容。熟悉风险类别以及风险概率和影响的定义。本课程我们将按照如画面所示的大纲为您讲述。首先是对规划风险管理过程的基本含义进行讲解。

接下来讲解规划风险管理过程的输入、工具和技术以及输出。课程的最后是本节核心知识整理。在学习本过程之前，我们先来了解一个基本概念，规划风险管理过程。规划风险管理是定义如何实施项目风险管理活动的过程。

本过程的主要作用是。确保风险管理的程度、类型和可见度与风险及项目对组织的重要性相匹配。风险管理计划对促进与所有干系人的沟通，获得他们的同意与支持。

从而确保风险管理过程在整个项目生命周期中的有效实施至关重要。仔细周密的规划，将提高其他风险管理过程的成功率。规划风险管理的重要性还在于为风险管理活动安排充足的资源和时间。

并为评估风险奠定一个共同认可的基础。规划风险管理过程在项目构思阶段就应该开始，并在项目规划阶段的早期完成。接下来让我们来看看风险管理计划是如何被制定出来的。

规划风险管理就是依据项目章程和项目管理计划中已有的子计划。考虑了干系人登记册中识别出的所有干系人在风险中的角色。使用分析技术和规划会议等工具与技术得到最终的子计划风险管理计划。

这是规划风险管理过程的数据流向图，可以看到，该过程通过输入、输出与其他过程进行交互。规划风险管理过程共有5个输入。项目管理计划、项目章程、干系人登记册、事业环境因素和组织过程资产。

下面我们依次来了解他们吧。

项目管理计划提供了会受风险影响的范围、进度和成本的基准或当前状态。在规划风险管理时，应该考虑所有已批准的子管理计划和基准，使风险管理计划与之相协调。风险管理计划也是项目管理计划的组成部分。

制定项目风险管理计划时，需要参考项目章程。项目章程可提供各种收入，如高层级风险项目描述和需求。

干系人登记册包含了项目干系人的详细信息及角色概述。进行风险管理时，需要考虑各类干系人对风险的态度和影响，也需要从各类干系人那里获得风险收入。能够影响规划风险管理过程的事业环境因素。

包括组织的风险态度、营界值和承受力。他们描述了组织愿意并能够承受的风险程度。

能够影响规划风险管理过程的组织过程、资产。包括。风险类别。概念和术语的通用定义。风险描述的格式。标准模板。角色和职责。决策所需的职权级别以及经验教训。规划风险管理过程共有3个工具和技术。

他们分别是分析技术、专家判断和会议。下面我们一块来学习。

分析技术用来理解和定义项目的总体风险管理环境。风险管理环境是基于项目总体情况的干系人、风险态度和项目战略风险敞口的组合。例如，可以通过对干系人风险资料的分析，确定干系人的风险偏好和承受力的等级与性质。

其他技术如战略风险积分表，用来基于项目总体情况，概要的评估项目的风险敞口。这里的风险敞口指未加保护的风险。基于这些评估项目团队可以调配合适资源并关注风险管理活动。为了编制全面的风险管理计划。

应该征求那些具备特定培训经历或专业知识的小组或个人的意见。这里使用的就是专家判断技术。

为了制定风险管理计划，项目团队应举行规划会议，参与者可包括项目经理选定的项目团队、成员和干系人。组织中负责管理风险规划和应对活动的任何人员，以及需要参加的其他人员。

风险规划会议的内容包括。确定实施风险管理活动的总体计划。确定用于风险管理的成本种类和进度活动。并分别将其纳入项目预算和进度计划中。建立或评审风险应急储备使用方法。分配风险管理职责。根据具体项目的需要。

裁剪组织中有关风险类别和术语定义等的通用模板。如果组织中缺乏可供风险管理，其他步骤使用的模板，会议中可能也要制定这些模板。规划风险管理过程只有一个输出。风险管理计划，下面我们一块来学习。

风险管理计划是项目管理计划的组成部分。描述将如何安排与实施风险管理活动。风险管理计划包括以下内容。方法论确定项目风险管理将使用的方法、工具及数据来源。角色与职责。

确定每个风险管理活动的领导者、支持者和参与者，并明确他们的职责。预算根据分配的资源估算所需资金，并将其纳入成本基准，制定应急储备和管理储备的使用方案。

时间安排确定在项目生命周期中实施风险管理过程的时间和频率。制定进度应急储备的使用方案。确定风险管理活动，并纳入项目进度计划中。风险类别规定了对潜在风险成因的分类方法。他提供了一种结构化方法。

把所有可能的风险系统的组织起来，有助于项目团队在识别风险的过程中发现有可能引起风险的多种原因。风险分解结构RBS是按风险类别排列的一种层级结构。不同的RBS适用于不同类型的项目。

组织可使用事先准备好的分类框架，可以是简易的分类清单或结构化的风险分解结构。我们看到这里把风险分为了四大类，分别是技术类、外部类、组织类和项目管理类。

采用RPS的一个好处是提醒风险识别人员风险产生的原因是多种多样的，要全面考虑各方面风险存在的可能性。风险可分为内部风险和外部风险。内部风险指在项目团队的控制和影响之内的风险，包括技术风险和项目管理风险。

技术风险如采用的技术过于复杂或不成熟，绩效目标脱离实际等。项目管理风险包括项目管理计划实施效果差，时间资源分配不当，项目沟通差等。

外部风险只超出了项目团队的控制范围的风险，包括组织风险和环境风险。组织风险如多个项目之间的资源冲突，项目资金不足，组织内部各项目优先级不确定。

环境风险如市场上通货膨胀、法律法规变化、地震、洪水等不可抗力。风险可以分为已知风险和未知风险两大类。已知风险指项目团队能够识别和分析的风险，也就是风险事件、概率和影响都知道的风险。

未知风险是无法进行主动管理的风险，也就是风险事件概率和影响这三个要素至少有一个不知道的风险。

未知风险又可以分为已知未知和未知未知两大类。已知未知是说风险是已知的，但是不知道风险发生的概率或影响。未知未知是说不知道有此风险的存在，当然更无法知道发生的概率。已知未知风险动用应急储备。

而未知未知风险需要动用管理储备。为了确保风险分析的质量和可信度。需要对项目环境中特定的风险概率和影响的不同层次进行定义。画面所设的表格定义了风险对四个项目目标的影响度。在规划风险管理过程中。

需要根据不同项目的具体情况以及组织的风险临界值来检裁通用的风险概率和影响定义，供实施定性风险分析过程使用。本表格只对风险产生的消极影响进行了定义，我们也可以用类似的方法对积极影响进行定义。

这个影响度的定义是很主观的。风险管理计划中的其他内容包括。概率和影响矩阵。概率和影响矩阵是把每个风险发生的概率和一旦发生对项目目标的影响映射起来的表格。根据风险可能对项目目标产生的影响。

对风险进行优先排序。修订的干系人承受力。可在规划风险管理过程中，对干系人的承受力进行修订，以适应具体项目的情况。

报告格式。规定将如何记录分析和沟通风险管理过程的结果，规定风险登记册以及其他风险报告的内容和格式。跟踪。规定将如何记录风险活动，促进当前项目的开展，以及将如何审计风险管理过程。

本过程的主要内容到此学习完毕。现在我们来回顾一下本过程的核心知识。风险是指一旦发生，就会对项目目标产生积极或消极影响的不确定事件或条件。规划风险管理是定义如何实施项目风险管理活动的过程。

风险管理计划是项目管理计划的组成部分。描述将如何安排与实施风险管理活动。风险分解结构2BS是按风险类别排列的一种层级结构，有助于项目团队识别风险。风险分为已知风险和未知风险。其中。

未知风险又分为已知未知和未知未知风险。恭喜你完成规划风险管理过程的学习，我们下节课见。

本课程我们将一起学习第十一章项目风险管理知识领域的第二节识别风险。

通过本课程的学习，我们将要达到以下目标。包括。掌握识别风险过程的定义。熟悉识别风险过程的输入工具与技术及输出的内容。掌握信息收集技术在识别风险中的应用。熟悉风险登记册的内容。

本课程我们将按照如画面所示的大纲为您讲述。首先是对识别风险过程的基本含义进行讲解。接下来讲解识别风险过程的输入、工具与技术以及输出。课程的最后是本节的核心知识整理。在学习本过程之前。

我们先来了解一个基本概念。什么是识别风险。识别风险是判断哪些风险可能影响项目并记录其特征的过程。

本过程的主要作用是对已有风险进行文档化，并为项目团队预测未来事件积累知识和技能。应鼓励全体项目人员参与潜在风险的识别工作，特别是项目团队应参与识别风险过程。

以便创造并维护团队成员对风险及其应对措施的主人翁感和责任感。识别风险是一个反复进行的过程，反复的频率及每轮的参与者因具体情况不同而异。接下来让我们来看看如何识别风险。识别风险时。

需要在风险管理计划的指导下，参考其他子计划及范围基准、成本估算、持续时间估算以及其他相关文件，使用各种工具和技术，把识别出来的风险原因以及潜在影响记录下来，形成风险登记册。

图中所示是识别风险过程的数据流向图，可以看到，该过程通过输入输出与其他过程进行交互。识别风险过程共有13个输入，他们是风险管理计划、成本管理计划、进度管理计划、质量管理计划、人力资源管理计划范围基准。

活动成本估算活动持续时间估算干系人登记册项目文件。采购文件、事业环境因素和组织过程资产。下面我们依次来向您介绍。

风险管理计划为识别风险过程提供一些关键要素。包括角色和职责分配，已列入预算和进度计划的风险管理活动。以及可能以风险分解结构的形式呈现的风险类别。识别风险时，还应参考各个子管理计划，从中识别风险。

这些子计划包括成本管理计划、进度管理计划、质量管理计划和人力资源管理计划等。项目范围说明书中包括项目的假设条件。应该把项目假设条件中的不确定性作为项目风险的潜在原因加以评估。

WBS是识别风险过程的关键输入，因为它方便人们同时从微观和宏观两个层面认识潜在风险。可以在总体控制账户和工作包层级上识别并继而跟踪风险。对活动成本估算进行审查，有利于识别风险。

活动成本估算是对完成进度活动可能需要的成本的量化评估，最好用一个区间来表示。区间的宽度代表着风险的程度。在进行活动持续时间估算时，估算区间的宽度也代表着风险的相对程度。因此，对活动持续时间估算进行审查。

有利于识别与活动或整个项目的应急储备时间有关的风险。前面我们提到过，应鼓励更多的干节人参与风险识别。可以利用干系人的信息，确保关键干系人，特别是发起人和客户能以访谈或其他方式参与识别风险过程。

为识别风险过程提供各种输入。项目文件能为项目团队更好的识别风险，提供与决策有关的信息。项目文件有助于跨团队沟通和干系人之间的沟通。

项目文件包括项目章程、项目进度计划、进度网络图、问题日志、质量核对单以及对识别风险有用的其他信息。如果项目需要采购外部资源，采购文件就成为识别风险过程的重要收入。采购文件的复杂程度和详细程度。

应与计划采购的价值及采购中的风险相匹配。能够影响识别风险过程的事业环境因素。包括。公开发布的信息，比如商业数据库。学术研究资料公开发布的核对单标杆对照资料、行业研究资料以及风险态度等。

能够影响识别风险过程的组织过程、资产，包括项目文档。比如实际数据。组织和项目的过程控制资料。风险描述和格式或模板。经验教训等。识别风险过程共有7个工具和技术。

它们分别是文档审查、信息收集技术、核对单分析、假设分析、图解技术、st分析以及专家判断。下面让我们一块来学习。

识别风险过程的第一步是文档审查，就是对项目文档，包括各种计划。假设条件，以往的项目文档协议和其他信息等进行结构化审查。项目计划的质量以及这些计划与项目需求和假设之间的匹配程度，都可能是项目的风险指示器。

都可以通过有经验的文档审查、发现分析识别风险。在识别风险过程中，需要收集很多的信息，可用于识别风险的信息收集的技术，包括头脑风暴、第二位技术、访谈以及根本原因分析。接下来我们对这四种方法进行具体讲解。

前面范围管理知识领域的收集需求过程中，我们已经学习过头脑风暴方法。在识别风险时，也可以使用头脑风暴获得一份综合的项目风险清单。通常由项目团队开展头脑风暴，团队以外的多学科专家也经常参与其中。

在主持人的引导下，参加者提出各种关于项目风险的主意。头脑风暴可采用畅所欲言的传统自由模式，也可采用结构化的集体访谈方式。可用风险类别作为基础框架，然后以风险类别进行识别和分类，并进一步阐明风险的定义。

德尔菲技术是组织专家达成一致意见的一种方法，最大特点是项目风险专家匿名参与其中。组织者使用调查问卷，就重要的项目风险征询意见，然后对专家的答卷进行归纳，并把结果反馈给专家做进一步评论。

这个过程反复几轮后，就可能达成一致意见。德尔菲技术有助于减轻数据的偏移，防止任何个人对结果产生不恰当的影响。访谈是指访谈有经验的项目参与者、干系人或相关主题专家，获得他们对风险的识别，这有助于识别风险。

根本原因分析是指发现问题，找到其深层原因，并制定预防措施的一种特定技术。

风险识别实际是关于将来风险事件的设想，是一种预测。如果把人们经历过的风险事件及其来源罗列出来，写成一张核对单。那么项目管理人员看了就容易开阔思路，容易想到本项目会有哪些潜在的风险。

可以根据以往类似项目和其他来源的历史信息与知识编制风险识别核对单。核对单简单易用，但无法穷尽。所以应该注意不要用核对单取代必要的风险识别努力。在项目收尾过程中，应该对核对单进行审查，并根据新的经验教训。

改进核对单，供未来项目使用。核对单可以包含多种内容。例如。以前项目成功或失败的原因，项目其他方面规划的结果如范围、成本、质量、进度、采购与合同、人力资源沟通等计划成果。还有项目产品或服务的说明书。

项目班子成员的技能及项目可用资源等。图中展示的是一个研发项目的风险检查单。其中，根据历史经验。把可能发生的风险按内部、外部和可控不可控两个维度进行描述。这样在我们识别风险时，就可以用它作为参考了。

每个项目及其计划都是基于一套假想、设想或假设而构建的。假设分析是检验假设条件在项目中的有效性。并识别因其中的不准确、不稳定、不一致或不完整而导致的项目风险。识别风险时可用的图解技术包括三种。

因果图又称实穿图或鱼骨图，用于识别风险的起因。系统或过程流程图显示，系统各要素之间的相互联系及因果传导机制。影响图用图形方式表示变量与结果之间的因果关系、事件、时间顺序及其他关系。

图中所示是影响图的示例，我们看到风险条件可以直接影响可交付成果，也可以通过影响项目估算而影响项目活动，最终间接影响可交付成果。这里不仅展现了因果关系，也展现了影响的顺序。

在现代项目管理领域，sport分析应该算是一个众所周知的工具。在风险管理中，sout的分析实际上是对项目内外部条件各方面内容进行综合和概括。进而分析项目的优劣势面临的机会和威胁的一种方法。

通过sout可以识别出风险。sport分析从四个角度对研究对象进行分析。S代表优势W代表劣势。O代表机会。T代表威胁。其中，SW侧重内部因素OT侧重外部因素。首先。

从项目组织或一般业务范围的角度识别组织的优势和劣势，然后通过swat分析，识别出由组织优势带来的各种机会，以及由组织劣势引发的各种威胁。来看一个电信行业swet分析的模板。

某电信公司进行业务规划或者项目规划时，可以按照该模板进行分析。先考虑内部因素，把自己的优势和劣势罗列出来，可以从网络、经营、人才研发等多个角度考虑自己的优缺点。再考虑外部因素，把机会和威胁列出来。

可以从政治、经济、社会、科技等角度考虑。最后可以看到这些因素之间有一定的交叉。针对那些既是优势，又是机会的因素，要把握住并加以利用。针对既是劣势，又是威胁的因素，要竭力克服和避免。

拥有类似项目或业务领域经验的专家，可以直接识别风险。项目经理应该选择相关专家，邀请他们根据以往经验和专业知识，指出可能的风险。在进行专家判断时，需要注意专家的偏见。识别风险过程只有一个输出风险登记册。

我们一块来学习。

识别风险过程的主要输出就是风险登记册。该过程填写了风险登记册的最初内容。随着其他风险管理过程的实施，风险登记册还会记录风险分析和风险应对规划等过程的结果。其中的信息种类和数量也就逐渐增加。也就是说。

风险登记册的编制始于识别风险过程，然后供其他风险管理过程和项目管理过程使用。

最出的风险登记册包括如下信息。以识别风险清单。对已识别风险进行尽可能详细的描述，可采用结构化的风险描述语句，对风险进行描述。例如某事件可能发生，从而造成什么影响，或者如果存在某个原因，某事件就可能发生。

从而导致什么影响。在罗列出已识别风险之后，这些风险的根本原因可能更加明显。风险的根本原因就是造成一个或多个以识别风险的基本条件或事件。应记录在案。用于支持本项目和其他项目以后的风险识别工作。

潜在应对措施清单。在识别风险过程中，有时可以识别出风险的潜在应对措施。这些应对措施应该作为规划风险应对过程的输入。本过程的主要内容到此学习完毕。现在让我们来回顾一下本过程的核心知识。

识别风险是判断哪些风险可能影响项目并记录其特征的过程。应鼓励全体项目人员参与潜在风险的识别工作。

可用于识别风险的信息收集技术，包括头脑风暴、德尔菲技术、访谈以及根本原因分析。根据以往类似项目和其他来源的历史信息与知识编制风险识别核对单。sport分析对项目的内外部优劣势面临的机会和威胁进行分析。

恭喜你完成识别风险过程的学习，我们下节课见。本课程我们将一起学习第十一章项目风险管理知识领域的第三节，实施定性风险分析。通过本课程的学习，我们将要达到以下目标。包括。掌握实施定性风险分析过程的定义。

了解实施定性风险分析过程的目标。熟悉实施定性风险分析过程的输入工具与技术及输出的内容。掌握概率影响矩阵的用法。了解本过程中风险登记册更新的内容。本课程我们将按照如画面所示的大纲为您讲述。

首先是对实施定性风险分析过程的基本含义进行讲解。接下来讲解实施定性风险分析的输入、工具和技术以及输出。课程的最后是本节核心知识整理。在学习本过程之前，我们先来了解两个基本概念。

实施定性风险分析和概率影响矩阵。实施定性风险分析是评估并综合分析风险的概率和影响。对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。本过程的主要作用是使项目经理能够降低项目的不确定性级别。

并重点关注高优先级的风险。实施定性风险分析分为以下四个步骤。

第一步，以主观方式评价风险发生的相对概率或可能性。风险发生后，对项目目标的相应影响及其他因素。

第二步，根据上述分析结果来评估已识别风险的优先级。

第三步，评估风险紧迫性。第四步，确定哪些风险进入实施定量风险分析过程。最后需要把以上各步骤的结果更新到风险登记册中。如何对每个风险进行评级呢？最有效的方式是使用概率影响矩阵。

概率影响矩阵是本过程的一个重要工具，它是综合考虑风险的两个维度发生的可能性，也就是概率。和一旦发生将对目标造成的影响来判断一个风险是低中还是高风险的常用方法。概率影响矩阵是在风险管理计划中定义的。

这是一个概率影响矩阵的事例。该矩阵把风险发生的概率，也就是可能性分成0。1到0。95个级别。把风险对总目标的影响程度划分为0。05至0。805个等级。

从而可以计算出风险事件对总目标的影响预期值来进行分析。例如。项目的某个风险事件的概率是0。3，对目标的影响是0。8。风险的预期值就是0。24。根据这个概率影响举证。

可以帮助管理者了解如何处理各种类型的风险。表中显示了组织对低风险、中等风险与高风险所规定的临界值。根据临界值，把每个风险归入高中低风险，分别用红黄绿表示。对于危险而言。

红色高风险区域内发生的风险对目标造成负面影响最大，应主动制定相应策略，及时进行应对。绿色低风险区域内发生的威胁，除了把它放在监视列表，并安排一定的应急储备外，不用采取主动的措施。对于机会而言。

红色高风险区域内的机会易于成功，并能提供最大利益，将会被优先考虑。绿色低风险区域内的机会保持监视即可。接下来让我们来看看如何定性的分析风险。对风险进行初步分析时，需要在风险管理计划的指导下。

参考范围基准和风险登记册，定性评估出风险发生的概率和影响。并查询风险概率影响举阵，以确认风险等级。之后还需对风险进行分类以及评估风险紧迫性。在整个过程中，需要把相关信息更新进风险登记册中。

图中所示是实施定性风险分析过程的数据流向图，可以看到，该过程通过输入输出与其他过程进行交互。

实施定性风险分析过程共有5个输入，包括风险管理计划范围基准、风险登记册、事业环境因素和组织过程资产。下面我们依次来了解他们。

风险管理计划中用于定性风险分析过程的主要部分，包括风险管理的角色和职责、风险管理的预算和进度活动、风险类别、概率和影响的定义、概率和影响矩阵及修订的干疾人风险承受力。在规划风险管理过程中。

通常已经把这些内容裁剪成适合某具体项目。如果风险管理计划中还没有这些内容，则可以在实施定性风险分析过程中加以开发。常规或反复性项目的风险往往比较容易理解，而采用创新或最新技术且极其复杂的项目。

不确定性往往要大得多。可通过查阅范围基准来评估项目情况。实施定性风险分析的其他三个输入，包括。风险登记册其中包含了评估风险和划分风险优先级所需的信息。

事业环境因素记录了了解与风险评估有关的背景信息。例如。风险专家对类似项目的行业研究。可以从行业或专有渠道获得的风险数据库。另外，还有组织过程资产，能够影响实施定性风险分析过程的组织过程资产。

包括以往已完成的类似项目的信息。实施定性风险分析过程有6个工具和技术，包括。风险概率和影响评估。概率和影响矩阵。风险数据质量评估。风险分类风险紧迫性评估和专家判断。

识别的风险都应进行概率及影响评估。风险概率分析只调查每项具体风险发生的可能性。

风险影响评估之在调查风险对项目目标的潜在影响。影响分析应当全面需要包括对时间、费用、范围或质量等各方面的潜在影响。其中，不仅仅包括对项目的负面影响，还应当分析风险带来的机会。

这有助于项目经理更精确的把握风险。对于同一个风险，由于不同的角色或参与者会有不同的看法。因此，一般采用会议的方式进行风险可能性与影响的分析。因为风险分析需要一定的经验和技巧。

也需要对风险所在的领域有一定的经验。因此，在分析时，最好邀请相关领域的资深人士参加，以提高风险分析结果的准确性。例如，对于技术类风险的分析，就应该邀请技术类专家参与评估。我们来看一个事例。

这张表格展现的是对某项目进行风险概率影响评估的结果。表格里共有7个风险，其中第一个风险关键设计者转到另外项目，它发生的概率中等，一旦发生后，对项目的影响最大。

需要对每项风险的概率级别及其对每项项目目标的影响进行评估。风险概率和影响明显很低的风险可不排序，而是列入观察清单，供将来检测。定性风险分析的可信度，要求精确无篇的数据。

风险数据的质量分析是评价风险管理中风险数据有效的技术。他考察人们对风险的理解程度，以及考察风险数据的准确性、质量、可靠性和完整性。用低质量的风险数据进行定性分析，对项目没有任何好处。

如果数据质量不可接受，那么就有必要收集更好的数据。经常收集风险信息是比较困难的，而且会花费比原计划更多的时间和资源。对项目风险进行分类，有助于为制定有效的风险应对措施而确定工作包、活动、项目阶段。

甚至项目中的角色。

可以按照多个维度对风险进行分类，如风险来源受影响的项目工作根本原因或其他有效分类标准。可以把近期就需要应对的风险确定为更紧迫的风险。风险的可监测性、风险应对的时间要求、风险征兆和预警信号以及风险等级等。

都是应考虑的指标。在某些定性分析中，可以综合考虑风险的紧迫性，及从概率和影响举阵中得到的风险等级。从而得到最终的风险严重性级别。在实施定性风险分析过程，需要使用专家判断来评估每个风险的概率和影响。

专家是那些具有先进类似项目经验的人。专家判断，经常可通过风险研讨会或访谈来获取。实施定性风险分析过程只有一个输出项目文件更新。下面我们一块来学习。

在该过程需要更新的项目文件，主要包括风险登记册和假设条件日志。

首先是风险登记册。随着定性风险评估产生出新信息，需要更新风险登记册更新的内容包括对每个风险的概率和影响评估。风险评级和分值。风险紧迫性或风险分类以及低概率风险的观察清单或需要进一步分析的风险。

然后是假设条件日志。随着定性风险评估产生出新信息。假设条件可能发生变化。需要根据这些新信息来调整，假设条件日志。假设条件可包含在项目范围说明书中，也可记录在独立的假设条件日志中。

本过程的主要内容到此学习完毕。现在我们来回顾一下本过程的核心知识。实施定性风险分析是评估并综合分析风险的概率和影响。对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。

实施定性风险分析的步骤，包括评价风险概率和影响。优先级排序评估紧迫性、评估重要性，结果更新到风险登记册。概率影响举阵综合考虑风险的发生概率和对目标的影响两个维度。风险概率和影响明显很低的风险可不排序。

而是列入观察清单，供将来检测。风险数据的质量分析是评价风险管理中风险数据有效性的技术。恭喜你完成实施定性风险分析过程的学习，我们下节课见。本课程我们将一起学习第十一章项目风险管理知识领域的第四节。

实施定量风险分析。通过本课程的学习，我们将要达到以下目标。包括。掌握实施定量风险分析过程的定义。了解实施定量风险分析过程的目标。熟悉实施定量风险分析过程的输入工具与技术及输出的内容。

掌握决策数的分析方法和预期货币值分析的计算。了解敏感性分析。建模和模拟技术在定量风险分析中的应用。了解本过程中风险登记册更新的内容。本过程我们将按照如画面所示的大纲为您讲述。

首先是对实施定量风险分析的基本含义进行讲解。接下来讲解实施定量风险分析过程的输入工具与技术以及输出。课程的最后是本节核心知识整理。学习本过程之前，我们先来介绍一下什么是实施定量风险分析。

实施定量风险分析19以识别风险对项目整体目标的影响进行定量分析的过程。本过程的主要作用是产生量化风险信息，来支持决策制定，降低项目的不确定性。相对于定性分析来说，风险定量分析更难操作。

而且会消耗比较大的人力和物力。因此，一般先进行风险的定性分析，在有了对风险相对清晰的认识后，再进行定量分析。接下来让我们来看看如何定量的分析风险。对风险进行定量分析时。

需要在风险管理计划、成本管理计划和进度管理计划这三个子计划的指导下。参考风险登记册中已有的风险进行分析。所使用的技术包括数据收集和展示技术，以及一些更为复杂的建模技术。

定量风险分析的结果主要是各种计算出来的概率和量化风险趋势。这些信息要更新进风险登记册中。图中所示是实施定量风险分析过程的数据流向图。可以看到，该过程通过输入输出与其他过程进行交互。

实施定量风险分析过程共有6个输入，分别是风险管理计划、成本管理计划、进度管理计划、风险登记册、事业环境因素和组织过程资产。下面我们依次来了解。

实施定量风险分析的输入，包括如下即个子计划。其中，风险管理计划为定量风险分析提供指南、方法和工具。

成本管理计划为建立和管理风险储备提供指南。进度管理计划为建立和管理风险储备提供指南。另外，风险登记册为实施定量风险分析提供基础。还有能够影响实施定量风险分析过程的组织过程资产。

包括以往完成的类似的项目信息。实施定量风险分析过程中，可以从事业环境因素中了解与风险分析有关的背景信息。包括。风险专家对类似项目的行业研究。可以从行业或专有渠道获得的风险数据库。

实施定量风险分析过程有三个工具和技术，分别是数据收集和展示技术、定量风险分析和建模技术以及专家判断技术。下面让我们一块来学习。

在实施定量风险分析过程中，需要使用访谈技术，获得干系人对风险的看法，并使用概率分布技术，把前期收集的数据进行统计与比较。下面我们对访谈和概率分布进行讲解。访谈技术利用经验和历史数据。

对风险概率及其对项目目标的影响进行量化分析。访谈所需的信息取决于所用的概率分布类型。如图所示。事例中的项目包括设计、建造和试验三部分内容。为了估算项目成本。

通过访谈收集干系人对每部分工作所需成本的最乐观估算、最悲观估算与最可能估算。通过累加计算出整个项目的最乐观、最悲观和最可能估算。在本例中，已等于或小于4100万美元完成项目的可能性很低。

我们再来看概率分布。这里所说的概率分布是指连续概率分布，代表着数值的不确定性，如进度活动的持续时间和项目组成部分的成本的不确定性。图中展示了广为使用的两种连续概率分布，贝塔分布和三角分布。

这些分布的形状与量化风险分析中得出的典型数值相符。概率分布的知识了解即可。

定量风险分析和建模技术是本章的重点内容，也是PMP考试中的难点。常用的定量风险分析和建模技术，包括敏感性分析、预期、货币价值分析、建模和模拟。现在我们就来进行详细学习。

敏感性分析法是指从众多不确定性因素中找出对目标指标有重要影响的敏感性因素，并分析测算其对目标的影响程度和敏感性程度，进而判断项目承受风险能力的一种不确定性分析方法。

敏感性分析有助于确定哪些风险对项目具有最大的潜在影响。他把所有其他不确定性因素固定在基准值，考察每个因素的变化，会对目标产生多大程度的影响。下面我们会看到一个敏感性分析的事例。

假设某项目的内部收益率是我们关心的一个目标。他受到三个不确定性因素的影响，分别是投资额、成本和销售额。当这三个因素都固定在自己的基准值时，项目的内部收益率是稳定的。

现在我们想知道各因素变动时对内部收益率的影响。图中，横轴是各个不确定性因素的变化率。纵轴是内部收益率的值。先看投资额这个因素。假设投资额可以在基准的正负10%范围内波动。我们把其他两个因素固定在基准值。

算出投资额的变动，如何影响内部收益率，化成蓝色的直线。同样我们把投资额和销售额两个因素固定在基准值上，得到成本变动，对内部收益率的影响，也就是图中绿色直线。最后我们把投资额和成本两个因素固定在基准值上。

得到销售额变动，对内部收益率的影响，也就是图中紫色直线。从敏感性分析的结果可以看到，三个不确定性因素变动对目标的影响是不一样的。投资额比成本对目标影响更大。他们的变动都会对内部收益率产生反向影响。

销售额的变动会对内部收益率产生正向的影响。还可以通过各直线的倾斜度看出，投资额最能影响内部收益率，或者说它是内部收益率最敏感的影响因素。销售额的变化对内部收益率影响最小，所以它是最不敏感的影响因素。

我们可以把敏感性分析的结果化成另外一种图形，龙卷风图。龙卷风图是在敏感性分析中用来比较不同变量的相对重要性的一种特殊形式的条形图。在龙卷风图中，Y轴代表处于基准值的各种不确定因素。

X轴代表不确定因素与所研究的输出之间的相关性。图中，每种不确定因素各有一根水平条形。从基准值开始向两边延伸。这些条形按延伸长度递减垂直排列。图中所示的就是一个龙卷风图的事例。横轴是内部收益率的值。

纵轴是把各不确定性因素按敏感度进行了排序。先来看最上面投资额这个因素。他的敏感度最高或者说最不稳定。在成本和销售额固定的情况下，如果投资额变通到110万，则内部收益率降为7。4%。

如果投资额变动到90万，则内部收益率上升为12。3%。排在第二位的成本因素敏感度次之。最后销售额这个因素敏感度最低，或者说最稳定。整张图看起来像龙卷风，所以这种图被称为龙卷风图。

预期货币价值EMV是一个统计概念，用以计算在将来某种情况发生或不发生情况下的平均结果。机会的预期货币价值一般表示为正数，而威胁的预期货币价值一般被表示为负数。那么。预计货币价值EMV是如何计算的呢？

把每个可能结果的数值与其发生的概率相乘，再把所有乘积相加，就可以计算出项目的EMV。我们来看表格中的示例，这里一共给出了三个风险。比如第一个风险是项目进度延误一个月之内发生的概率是0。4。

一旦发生会赔偿客户10万元，所以损失值是10万。那么该风险的预期货币价值EMV是0。4乘以10万等于4万元。以此类推，第二个风险的预期货币价值是5万。第三个风险的预期货币价值是2。4万。

决色术是对所考虑的决策以及采用这种或者那种现有方案可能产生的后果进行描述的一种图解方法。他综合了每项可用选项的成本和概率，以及每条事件逻辑路径的收益。通过角色术分析，可以找出每种选择的具体情况。

包括成本、预期回报等定量分析。

使用决策数进行选择的过程，往往需要计算每个方案的预期货币价值EMV。来看一个事例。目前你面临投资决策有两个项目可选，其中项目A有70%的成功概率，一旦成功，将获得500万回报。

另外有30%的概率是失败的，此时会损失200万。那么项目A的预期货币值是多少呢？这种情况下，EMV等于0。7乘以500减去0。3乘以200等于290万。再来看项目B的情况。有80%的成功概率。

一旦成功会得到500万收益，但也有20%失败概率将损失400万。项目B的预期货币值是。EMV等于0。8乘以500，减去0。2乘以400等于320万。可见，我们会选择预期货币值高的项目B。

我们来看一个比较复杂的角色术事例。

在本列中，某工厂面临两个选择，一个是建设新厂，一个是扩建旧厂。我们看到建设新厂需要投入1。2亿美元资金，而扩建旧厂需要5000万美元资金。图中的方框表示决色节点，圆圈表示机会节点，三角表示分支结束。

在分支的末端，用收益减去投资得到净利润。对于每条角色分支，把每种情况的净利润与其概率相乘，然后再相加，就得到该方案的整体EMV。从计算结果来看，扩建旧厂方案的EMV较高即4600万美元。

而建设新厂的EMV是3600万美元。我们选择EMV大的扩建旧厂。也代表选择了风险最低方案，避免了可能损失3000万美元的最坏结果。建模和模拟是一类技术的统称。

是指使用一个模型计算项目各细节方面的不确定性，对项目目标的潜在影响。建模和模拟技术中最有代表性的是蒙特卡洛技术。

蒙特卡洛技术的基本原理是。某事件的概率可以用大量试验中该事件发生的频率来估算。当样本容量足够大时，可以认为该事件的发生频率及危机概率。在模拟中要利用项目模型进行多次计算。

每次计算时都从这些变量的概率分布中随机抽取数值作为输入。通过多次计算，得出一个概率分布直方图。下面我们看一个蒙德卡洛分析的例子。我们知道影响项目成本的因素，包括进度安排。

每个活动的成本、人力资源投入情况等。为了估算整个项目的成本，首先可以对多个影响因素进行多次模拟，利用这些模拟结果计算出项目成本。需要强调的是，蒙特卡洛技术分析的结果不是一个具体值，而是一个概率。

比如图中所示的是使用蒙特卡洛技术分析项目成本的结果，它是一条概率累积曲线。从图中可以看到，项目以4100万成本完成的概率是12%。项目以5100万完成的概率是75%。

在实施定量风险分析过程中，我们还能用到专家判断这种技术。专家判断用于识别风险对成本和进度的潜在影响。估算概率及定义各种分析工具所需的输入，如概率分布。专家判断还可在数据解释中发挥作用。

专家应该能够识别各种分析工具的优势与劣势。另外，根据组织的能力和文化，专家可以决定某个特定工具应该或不应该在何时使用。实施定量风险分析过程，只有一个输出项目文件更新。

在该过程中，主要是对风险登记册进行更新。需要更新的具体内容包括。项目的概率分布。对项目可能的进度与成本结果进行估算，列出可能的完工日期和完工成本及其相应的质信水平。分析的结果通常表现为累计频率分布。

实现成本和时间目标的概率。当项目面临风险时，可根据定量风险分析的结果来估算，在现行计划下实现项目目标的概率。量化风险优先级清单。此风险清单中包括对项目造成最大威胁或提供最大机会的风险。

他们是对成本应急储备影响最大的风险。以及最可能影响关键路径的风险。定量风险分析结果的趋势。随着分析的反复进行，风险可能呈现某种明显的趋势。可以从这种趋势中得到某种结论，并据此调整风险应对措施。

本过程的主要内容到此学习完毕。现在我们来回顾一下本过程的核心知识。实施定量风险分析是就已识别风险对项目整体目标的影响进行定量分析的过程。一般先进行风险的定性分析。在有了对风险相对清晰的认识后。

再进行定量分析。

敏感性分析法是指从众多不确定性因素中找出对目标指标有重要影响的敏感性因素。预期货币价值EMV是一个统计概念。用以计算在将来某种情况发生或不发生情况下的平均结果。蒙的卡洛分析对多个影响因素进行多次模拟。

蒙特卡洛的结果不是一个具体值，而是一个概率。恭喜你完成实施定量风险分析过程的学习，我们下节课见。

本课程我们将一起学习第十一章项目风险管理知识领域的第五节规划风险应对。

通过本课程的学习，我们将要达到以下目标。包括。掌握规划风险应对过程的定义。了解规划风险应对过程的目标。熟悉规划风险应对过程的输入、工具与技术及输出的内容。掌握针对威胁和机会的各种应对策略及其应用。

掌握应急计划弹回计划的区分。了解次生风险和残余风险的概念。本课程我们将按照如画面所示的大纲为您讲述。首先是对规划风险应对的基本含义进行讲解。接下来讲解规划风险应对过程的输入、工具与技术以及输出。

课程的最后是本节核心知识整理。在学习本过程之前，我们先来介绍两个概念。规划风险应对和风险责任人。

规划风险应对是针对项目目标制定提高机会，降低威胁的方案和措施的过程。本过程的主要作用是根据风险的优先级来制定应对措施。并把风险应对所需的资源和活动加进项目的预算进度计划和项目管理计划中。到目前为止。

我们先后介绍了规划风险管理、识别并定性和定量的分析风险。我们最终的目的是减少项目中风险发生的可能性，降低风险带来的危害，提高风险带来的收益。可见，还必须针对识别出的风险制定相应的措施。

来防范风险的发生或增加风险收益。这些措施就是风险应对措施。他们体现在风险应对计划中。风险应对措施。必须与风险的重要性相匹配。能经济有效的应对挑战。在当前项目背景下，现实可行。能获得全体相关方的同意。

并由一名责任人具体负责。经常需要从几个备选方案中选择最佳的风险应对措施。由于风险包括能影响项目成功的威胁和机会，后面将分别讨论威胁和机会的应对措施。在规划风险应对过程中，项目经理不可能对所有风险都熟悉。

他需要把每个识别的风险都分配给某个人或小组，由他们充当风险的业主，这就是风险责任人。

风险责任人也称风险应对责任人。他们参与规划风险应对过程，负责已确认且有资金支持的风险的应对工作。他需要对风险提出应对方案，监控并跟踪风险。在以后的风险监控过程中。

风险负责人应当定期向项目经理汇报内容包括应对计划的有效性和未曾预料到的后果。并定期或不定期对风险应对策略进行审查和更新，以及提出需要的纠正措施。接下来让我们来看看如何规划风险应对。制定风险应对措施时。

需要在风险管理计划的指导下，依照风险登记册中已有的内容，分别针对威胁和机会制定应对策略。对于有征兆的风险，还要制定应急应对策略。规划风险应对过程。除了需要把风险应对措施记录到风险登记册中外。

还可能引起项目管理计划各个方面的更新。这是规划风险应对过程的数据流向图，可以看到，该过程通过输入输出与其他过程进行交互。

规划风险应对过程共有两个输入，分别是风险管理计划和风险登记册。下面我们依次来了解他们。

在规划风险应对时，应参考风险管理计划的重要内容，包括。角色和职责、风险分析定义、审查时间安排，以及关于低中高风险的风险临界值。

风险临界值有助于识别需要特定应对措施的风险。风险登记册中的信息对规划风险应对过程。尤其重要。包括已识别的风险风险的根本原因，潜在应对措施清单、风险责任人征照和预警信号。项目风险的相对评级或优先级清单。

近期需要应对的风险。需要进一步分析和应对的风险清单。定性分析结果的趋势以及低优先级风险的观察清单。规划风险应对过程有4个工具和技术，他们是消极风险或威胁的应对策略。积极风险或机会的应对策略。

应急应对策略以及专家判断。下面我们一块来学习。

首先我们来了解消极风险或威胁的应对策略。面对负面的能带来损失的风险，我们大体有4种应对策略，包括规避、转移、减轻和接受。其中，第四种策略即接受，既可用来应对消极风险或威胁，也可用来应对积极风险或机会。

每种风险应对策略对风险状况都有不同且独特的影响。要根据风险的发生概率和对项目总体目标的影响，选择不同的策略。规避和减轻策略通常适用于高影响的严重风险，而转移和接受则更适用于低影响的不太严重威胁。

下面进一步讨论这四种策略。风险规避是指项目团队采取行动来消除威胁，设法阻止风险的发生或消除风险发生的危害的应对策略。风险规避的具体措施，包括改变项目管理计划，或者把项目目标从风险的影响中分离出来。

还可改变受到威胁的目标，如延长进度，改变策略缩小范围。最极端的情况是关闭整个项目。此外，在早期采用的规避策略，包括澄清需求获取信息。改善沟通，取得专有技能等。

风险转移是指项目团队把威胁造成的影响连同应对责任一起转移给第三方的风险应对策略。转移风险是把风险管理责任简单的推给另一方，而并非消除风险。风险转移策略对处理风险的财务后果最有效。

但几乎总是需要向风险承担者支付风险费用。风险转移可采用多种工具，包括保险、履约保函、担保书和保证书等。可以利用合同或协议，把某些具体风险转移给另一方。

风险减轻是指项目团队采取行动降低风险发生的概率或造成的影响的风险应对策略。它意味着把不利风险的概率和影响降低到可接受的临界值范围内。这是一种提前采取行动的策略，比风险发生后再设法补救，往往会更加有效。

减轻措施的例子，包括采用不太复杂的流程，进行更多的测试，或者选用更可靠的供应商。他可能需要开发原型，以降低从实验台模型放大到实际工艺或产品过程中的风险。如果无法降低风险概率。

也许可以从决定风险严重性的关联点入手。针对风险影响来采取减轻措施。例如，在一个系统中加入冗余部件，可以减轻主部件故障所造成的影响。风险接受是指项目团队决定接受风险的存在，而不采取任何措施的风险应对策略。

这一策略在不可能用其他方法是使用，或者其他方法不具经济有效性时使用。如果使用该策略，说明项目团队已决定不为处理某风险而变更项目管理计划，或者无法找到任何其他的合理应对策略。

接受策略可分为主动接受和被动接受。主动接受是建立应急储备来应对风险。应急储备的形式可以是时间或资金。被动接受只记录本策略，不采取任何行动。在风险发生时，由团队视情况进行处理。

积极风险或机会的应对策略也有此种，包括开拓、分享、提高和接受。前三种是专为对项目目标有潜在积极影响的风险而设计的。第四种策略即接受，既可用来应对消极风险或威胁，也可用来应对积极风险或机会。

下面进一步讨论这四种策略。如果组织想要确保机会得以实现，就可对具有积极影响的风险采取本策略。本策略旨在消除与某个特定积极风险相关的不确定性。确保机会肯定出现，它跟消极风险的回避策略刚好相反。

开拓的例子包括把组织中最有能力的资源分配给项目来缩短完成时间，或者采用全新或改进的技术来节约成本，缩短实现项目目标的持续时间。提高这种策略，旨在提高机会的发生概率或积极影响。

识别那些会影响积极风险发生的关键因素，并使这些因素最大化，以提高机会发生的概率。他跟消极风险的减轻策略相对应。提高机会的例子，包括为尽早完成活动而增加资源。考试的时候需要区分开拓和提高这两种策略。

如果为抓住机会，增加的是关键资源，则选择开拓。如果增加的是普通资源，则选择提高。还有一种策略是分享。分享积极风险，是指把应对机会的部分或全部责任分配给最能为项目利益抓住该机会的第三方。

其目的就是要充分利用机会，使各方都从中受益。本策略与消极风险的转移策略相对应。

分享的例子包括建立风险共担的合作关系和团队，以及为特殊目的成立公司或联营体，以便充分利用机会，使各方都从中受益。前面我们介绍了可以采用很多方法来防范风险的发生。但风险本身就是一种不确定因素。

不可能在项目中完全消除。那么我们还需要制定一些应急措施来解决风险带来的问题。这些措施也叫应急应对策略。

应急应对策略是只有在某些预定条件发生时才能实施的应对计划。如果确信风险的发生，会有充分的预警信号，就应该制定应急应对策略。这种策略也可以看作接受项目风险的一种做法。事先计划好当接收的风险发生时。

应该采取的具体步骤。一般来讲。应急应对策略不在项目管理计划中体现，而是单独制定一个应急计划。例如，研发12306购票网站时，不知道目前架购是否能够满足用户的需求。也就是说，系统性能是一个风险。

这个风险单独制定一个应急应对计划。计划中载明，一旦高峰时段平均响应时间多于5秒，则立即步署额外的100台服务器来提高性能。

高峰时段平均响应时间多于5秒，就是风险的触发因素，或称风险征兆。当然，如果风险不发生，那么对应的应急计划将不会执行。在制定应急应对策略时，除了制定应急计划，还可以制定弹回计划。

弹回计划也称后备计划、备用计划或B计划。在主应对措施及通常的应急计划不起作用的情况下使用。我们还举上面12306网站的例子，刚才提到。应急计划是部署额外的100台服务器。假如这个风险非常重要。

还需要考虑应急计划失败时的备用措施，比如把火车票放到淘宝网发售，这就是弹回计划。弹回计划和应急计划，既可以针对机会，也可以针对威胁。在规划风险应对时。

由具有相关知识者为每个具体的已定义的风险的应对措施做出专家判断。专家判断可以来自具有特定教育、知识、技能经验或培训背景的任何小组或个人。规划风险应对过程共有两个输出。

分别是项目管理计划更新和项目文件更新。下面我们一块来学习。规划风险应对时会导致项目管理计划的更新，可能更新的内容包括进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、采购管理计划、人力资源管理计划。

范围基准、进度基准和成本基准等。在规划风险应对过程中，应该根据需要更新若干项目文件，包括风险登记册，假设条件日志、技术文件和变更请求等。

在规划风险应对时，风险登记册中需要增加或更新大量内容。包括。风险责任人及其职责商定的应对策略。实施所选应对策略所需要的具体行动。风险发生的触发条件、征兆和预警信号。

实施所选应对策略所需要的预算和进度活动。应急计划及启动应急计划的触发因素。弹回计划以便在风险发生，并且主要应对措施无效时使用。在采取预定应对措施之后，仍然存在的残余风险以及已经有意接受的风险。

实施风险应对措施直接导致的次生风险。根据项目的定量风险分析及组织的风险临界值计算出来的应急储备。下面我们来看残余风险和次生风险的概念。残余风险是指在采取预定应对措施之后，仍然存在的风险。

以及已经有意接受的风险。

次生风险是执行应对措施直接导致的新风险。即如果不应对前一个风险，便不会发生这个风险。在制定应对策略时，应该考虑该策略实施后可能出现的残余风险和次生风险，并根据需要制定应对策略。

本过程的主要内容到此学习完毕。现在我们来回顾一下本过程的核心知识。规划风险应对是针对项目目标制定提高机会，降低威胁的方案和措施的过程。风险管理计划中的风险临界值，有助于识别需要特定应对措施的风险。

风险责任人参与规划风险应对过程，负责风险的应对工作，对风险提出应对方案，监控并跟踪风险。威胁有4种应对策略，包括规避、转移、减轻和接受。机会的应对策略也有4种，包括开拓、提高分享和接受。

在制定应对策略时，应该考虑残余风险和次生风险。恭喜你完成规划风险应对过程的学习，我们下节课见。本课程我们将一起学习第十一章项目风险管理知识领域的第六节控制风险。

通过本课程的学习，我们将要达到以下目标，包括掌握控制风险过程的定义。理解控制风险过程的目标。熟悉控制风险过程的输入工具与技术及输出。理解风险再评估和风险审计的作用。

理解全变措施的概念。本节课我们将按照如画面所示的大纲为您讲述。首先是对控制风险的基本含义进行讲解。接下来讲解控制风险过程的输入、工具和技术以及输出。课程的最后是本节核心知识整理。学习本过程之前。

我们先来介绍一个基本概念，监控风险。

控制风险是在整个项目中实施风险应对计划，跟踪以识别风险、监督参余风险、识别新风险以及评估风险过程有效性的过程。

本过程的主要作用是在整个项目生命周期中提高应对风险的效率，不断优化风险应对。应该在项目生命周期中实施风险登记册中所列的风险应对措施，持续监督项目风险，以便发现新风险、风险变化和过时风险。

控制风险过程的目的在于确定如下事项。项目假设条件是否仍然成立？某个已评估过的风险是否已发生变化或消失？风险管理政策和程序是否已得到遵守？根据当前的风险评估，是否需要调整成本或进度应急储备。

控制风险回收及选择替代策略，实施应急或弹回计划，采取纠正措施以及修订项目管理计划。

风险应对责任人应定期向项目经理汇报计划的有效性，未曾预料到的后果，以及为合理应对风险而需要采取的纠正措施。接下来让我们来看看如何控制风险。在项目全程都要对风险进行控制。控制风险过程需要在项目管理计划。

特别是风险管理计划的指导下，依照风险登记册中的内容，使用风险再评估、风险审计以及其他测量和偏差分析技术跟踪风险情况。将这些信息整理成工作绩效信息。如果涉及到与风险相关的变更请求。

则提交给实施整体变更控制流程进行处理。这是控制风险过程的数据流向图，可以看到，该过程通过输入输出与其他过程进行交互。控制风险过程共有4个输入，分别是项目管理计划、风险登记册、工作绩效数据和工作绩效报告。

下面我们依次来了解他们吧。

项目管理计划和风险登记册是控制风险过程的重要输入。控制风险时，首先要依据项目管理计划中的风险管理计划作为指南。关于各类识别出来的风险细节信息，则需要参考风险登记册。

工作绩效数据来自于执行过程与可能受风险影响的工作相关的工作绩效数据。包括。可交付成果的状态进度进展情况已经发生的成本。

工作绩效报告来自于监控项目工作过程，是从绩效测量值中提取信息并进行分析的结果。提供关于项目工作绩效的信息，包括偏差分析结果、正值数据和预测数据等。这些数据有助于控制与绩效有关的风险。

控制风险过程有6个工具和技术，分别是风险再评估、风险审计偏差与趋势分析、技术绩效测量、储备分析和会议。我们下面一块来学习。

先来看什么是风险再评估。在控制风险过程中，经常需要识别新风险，对现有风险进行再评估，以及删去已过时的风险。因此需要定期进行项目风险再评估。如果发现原有策略已经不再合适，则需要重新制定应对策略。

反复进行再评估的次数和详细程度，应该根据相对于项目目标的项目进展情况而定。风险审计是检查并记录风险应对措施，在处理以识别风险及其根源方面的有效性。以及风险管理过程的有效性。

项目经理要确保按项目风险管理计划所规定的频率实施风险审计。既可以在日常的项目审查会议中进行风险审计，也可单独召开风险审计会议。在实施审计前，要明确定义审计的格式和目标。偏差分析来比较计划结果与实际结果。

趋势分析可以揭示项目在完成时可能偏离成本和进度目标的程度。为了控制风险，应该利用绩效数据，结合正值分析等技术对偏差和风险进行分析，从而对项目总体绩效进行监控。与基准计划的偏差。

可能表明威胁或机会的潜在影响。技术绩效测量是把项目执行期间所取得的技术成果与关于取得技术成果的计划进行比较。他要求定义关于技术绩效的客观的量化的测量指标。以便据词比较实际结果与计划要求。

这些技术绩效测量指标可包括重量、处理时间、缺陷数量和存储容量等。测量出的偏差值，有助于预测项目范围方面的成功程度。在项目实施过程中，可能发生一些对预算或进度应急储备有积极或消极影响的风险。

控制风险过程的储备分析是指在项目的任何时点比较剩余应急储备与剩余风险量，从而确定剩余储备是否仍然合理。

必要时需要增加或减少储备，以降低项目风险。这里提到的会议指项目定期状态审查会。项目风险管理应该是状态审查会中的一项议程。该议程所占用的会议时间长短，取决于已识别的风险及其优先级和应对难度。

越经常开展风险管理，风险管理就会变得越容易。经常讨论风险，可以促使人们识别风险和机会。控制风险过程共有5个输出，他们是工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新以及组织过程资产更新。

下面我们一块来学习。控制风险的第一个输出是工作绩效信息。提供了沟通和支持相目决策的机制。第三个输出是项目管理计划更新。在这个过程，项目管理计划中可能需要更新的内容与规划风险应对过程相同。

包括三个基准和其他子计划。在控制风险过程中，实施应急计划或全变措施会导致变更请求。变更请求要提交给实施整体变更控制过程审批。

变更请求也可包括推荐的纠正措施和预防措施。其中推荐的纠正措施又包括应急计划和全变措施。全面措施的概念，我们接下来将详细讲解。全面措施是指在控制风险的过程中。

针对以往未曾识别或被动接受的目前正在发生的风险而采取的未经事先计划的应对措施。

全变措施是通过管理储备来应对的。比如，项目执行过程中突然发生地震，导致主服务器遭到破坏。这个风险从未被识别，但是既然发生了，就必须重新购买并恢复数据。这时所采取的措施就是全变措施，所花费用来自管理储备。

控制风险过程需要更新的项目文件，主要是风险登记册。

风险登记册更新包括。风险在评估风险审计和定期风险审查的结果。这些结果可能包括新识别的风险，以及对风险概率影响、优先级、应对计划、责任人和风险登记册其他要素的更新。还可能包括删掉不再存在的风险。

并释放相应的储备。项目风险及其应对的实际结果。这些信息有助于项目经理们横跨整个组织进行风险规划。也有助于他们改进未来的项目的风险规划。控制风险过程中需要更新的组织过程资产。包括。

风险管理计划的模板包括概率和影响矩阵、风险登记册等。风险分解结构。以及从项目风险管理活动中得到的经验教训等。本过程的主要内容到此学习完毕。现在我们来回顾一下本过程的核心知识。

控制风险在整个项目中实施风险应对计划，跟踪以识别风险、监督残余风险，识别新风险，并评估风险过程的有效性。控制风险过程中应反复进行风险再评估。

风险审计是检查并记录风险应对措施以及风险管理过程的有效性。项目风险管理应该是状态审查会中的一项议程，经常讨论风险，可以促使人们识别风险和机会。全变措施是指针对以往未曾识别或被动接受的。

目前正在发生的风险，而采取的未经事先计划的应对措施。恭喜你完成控制风险过程的学习。

各位学员，第十一章项目风险管理知识领域的全部6个过程已经学习完毕。现在就来做个总结吧。首先，需要对如何进行风险管理进行规划。这个过程就是规划风险管理。他根据项目章程和前期已经批准的项目管理子计划。

生成项目风险管理计划。第二个过程，识别风险开始根据风险管理计划，从各种渠道和各种文档中识别风险，形成第一个版本的风险登记册。之后，针对识别出的风险进行定性分析，评估其概率和影响，并对结果进行排序。

并更新风险登记册。

对于重要或紧急的风险，还要进一步实施定量风险分析。然后才能根据前面分析的结果，规划风险应对，对机会和威胁都要制定风险应对措施。最后，在项目执行过程中，需要监控风险管理执行情况。

并评价风险管理过程的有效性。这是控制风险过程需要执行的工作。各位学员，恭喜您已经完成了第十一章项目风险管理这一知识领域的学习。建议接下来继续学习第十二章项目采。

PMP项目管理 - P12：12 - 自学力 - BV1EZ4y1p7LB

欢迎来到PNP项目管理网络课程的学习。本课程基于最新发布的PM报指南第5版，下面我们将一起学习第十二章项目采购管理。项目采购管理的目标在于管理如何从团队外部获得的产品服务或成果。

项目采购管理知识领域共有4个过程，他们分散在规划过程组、执行过程组、监控过程组和收尾过程组。其中，规划过程组的过程是规划采购管理。执行过程组的过程是实施采购。监控过程组的过程是控制采购。

收尾过程组的过程是结束采购。这四个过程不但彼此互相作用，而且还与其他知识领域中的过程相互作用。这些过程在位置图中的位置是考试必考的重点，请务必记下来。此外，在学习的过程中。

大家还要格外注意每个过程所使用的工具和技术，它们也是本章的重点内容。先来看看什么是项目采购管理呢？项目采购管理包括从项目团队外部采购或获得所需产品服务或成果的各个过程。

本知识领域所介绍的项目组织，既可以是项目产品服务或成果的买方，也可以是卖方。项目采购管理包括合同管理和变更控制过程。通过这些过程编制合同或订购单，并由具备相应权限的项目团队成员签发。

然后再对合同或订购单进行管理。项目采购管理过程围绕包括合同在内的协议来进行。我们先来看协议和合同的概念。协议是买卖双方之间的法律文件，协议的范围非常广，不仅局限于采购管理。

而合同是对双方都有约束力的协议，规定卖方有义务提供有价值的东西，如规定的产品服务或成果，买方有义务支付货币或其他有价值的补偿。关于合同需要注意以下几点。采购合同中包括条款和条件，也可包括其他条目。

如买方就卖方应实施的工作或应交付的产品所做的规定。因应用领域不同，合同也可称作协议谅解分包合同或订购单。合同或协议通常需要经过严格的审批程序。在任何情况下。

审批程序的主要目标是确保以清晰的合同语言来描述产品服务或成果，以满足既定的项目需要。项目管理团队应尽早寻求合同、采购法律和技术专家的支持。组织政策可能强行要求这些专家参与。我们先来看什么是协议生命周期。

项目采购管理过程涉及的各种活动构成了协议生命周期。通过对协议生命周期进行积极管理，并仔细斟酌采购条款和条件的措辞，某些可识别的项目风险就可由双方分担或转移给卖方。在复杂项目中。

可能需要同时或先后管理多个合同或分包合同。这种情况下，单项合同的生命周期可在项目生命周期中的任何阶段结束。

项目采购管理是从买卖双方的角度进行讨论的。在合同生命周期中，卖方首先是投标人，然后是中标人，之后是签约供应商或供货商。卖方获得合同后，应把与合同相关的工作当做一个项目来管理。

并且应关注的项目管理所有知识领域，而不仅是采购管理知识领域的内容。本课程我们将一起学习第十二章项目采购管理知识领域的第一节规划采购管理。

通过本课程的学习，我们将要达到如下学习目标。掌握规划采购管理过程的定义。熟悉规划采购管理过程的输入、工具与技术及输出的内容。掌握各种合同类型的基本原理，适合场合以及计算方法。掌握自制外购分析的方法。

了解采购管理计划的内容。熟悉采购工作说明书的内容及其作用。本课程我们将按照如画面所示的大纲为您讲述。首先是对规划采购管理过程的基本含义进行讲解。接下来介绍规划采购管理过程的输入、工具和技术以及输出。

课程的最后是本节核心知识整理。

在学习本过程之前，我们先来了解一下基本概念，规划采购管理。规划采购管理是记录项目采购决策，明确采购方法，识别潜在卖方的过程。本过程的主要作用是确定是否需要外部支持。如果需要，则还要决定采购什么。

如何采购采购多少以及何时采购。

规划采购管理的任务包括。识别哪些产品服务或成果需要从项目组织外部采购，哪些可由项目团队自行完成？如需采购，则确定采购的具体内容、数量、时间、方式以及其他事项。评估潜在卖方。

特别是如果买方希望对采购决策施加一定影响或控制时。接下来让我们来看看如何规划采购。规划采购管理时，需要依据项目管理计划中已有的子计划及基准，结合项目需求文件以及风险登记册，还有资源和成本估算等信息。

利用自制外购分析及其他技术确定需要采购的内容及采购方式，最终形成采购管理计划、采购工作说明书和其他采购文件。该过程需要生成一份供方选择标准提供给后续的实施采购过程。这是规划采购管理过程的数据流向图。

可以看到，该过程通过输入输出与其他过程进行交互。规划采购管理过程共有9个输入，分别是项目管理计划、需求文件、风险登记册。

活动资源需求、项目进度计划、活动成本估算、干系人登记册、事业环境因素以及组织过程资产。下面我们依次来了解他们吧。

项目管理计划描述了项目的需要、合理性、需求和当前边界。

我们知道范围基准中的内容都必须在项目中完成，但不一定由团队成员亲自完成。需要根据情况确定哪些工作外包出去更合适。因此，项目管理计划中的范围基准，对规划采购工作尤为重要。

需求文件是范围管理知识领域中收集需求过程的输出，其中包含的内容有。与采购规划有关的关于项目需求的重要信息。带有合同和法律含义的需求。

如健康安全、安保、绩效、环境、保险、知识产权、同等就业机会、执照和许可证。在规划采购时，需要考虑全部这些因素。规划采购管理的输入还包括。风险登记册来自识别风险过程。列出了风险清单。

还有风险分析和风险应对规划的结果。

活动资源需求来自估算活动资源过程，包括诸如所需人员所需设备或所处位置的信息。项目进度计划来自制定进度计划过程，其中包括有关时间表或强制交付日期的信息。活动成本估算来自估算成本过程。

使用为采购活动编制的成本估算来评价潜在卖方提交的投标书或建议书的合理性。干系人登记册来自识别干系人过程，提供了项目参与者及其在项目中的利益的详细信息。能够影响规划采购管理过程的事业环境因素。包括。

市场条件。可从市场获得的产品服务和成果。供应商情况包括其以往绩效或生育。适用于产品服务和成果的典型条款和条件，或适用于特定行业的典型条款和条件。当地的独特要求等。规划采购管理需要利用的组织过程资产包括。

正式的采购政策程序和指南。大多数组织都有正式的采购政策和采购机构。与制定采购管理计划和选择合同类型有关的管理系统。基于以往经验的现有的多层次供应商系统。采购合同的分类方法有很多种。

在这里我们只介绍按费用支付方式的分类方法，一般可将合同分为三类。总价合同也称总包合同。成本补偿合同。公料合同也称单价合同。

下面我们将详细介绍。总价类合同为既定产品服务或成果的采购设定一个总价。卖方必须依法履行总价合同。否则就可能承担相应的财务赔偿责任。一般来讲，对范围定义明确的项目使用总价为合同。

签订该类合同时有几个注意事项。如果项目范围界定不明确，买卖双方都会面临风险，买方可能得不到想要的产品。卖方为了提供产品，可能花费额外的成本。买方喜欢签订总价合同，因为这类合同对于买方风险最低。

一旦签订了该类合同，只要项目范围不变。因合同履行不好而导致的任何成本增加都由卖方负责。也就是说，成本超支的风险都转移到了卖方。在这类合同中，也可以根据项目目标如进度目标等设置一些奖励。

总价合同最简单的形式是采购单。从价合同又分为三小类，下面我们依次介绍。固定总价合同是最常用的合同类型，大多数买方都喜欢这种合同，因为采购的价格在一开始就确定，并且除非工作范围发生变更，否则不允许改变。

该类合同下，卖方有义务完成工作，并且承担因不良绩效导致的任何成本增加。买方的责任是准确定义你采购的产品和服务，对采购规范的任何变更都会增加买方的成本。总价加激励费用合同。

这种总价合同为买方和卖方提供了一定的灵活性，允许一定的绩效偏离，并对实现既定目标给予财务奖励。财务奖励通常与卖方的成本、进度或技术绩效有关。

在总价加激励费用合同中，要设置价格上限。美方必须完成工作，并且要承担高于上线的全部成本。我们来看一个总价加激励费用合同的事例。表格中第一列是各项费用的目录，其中卖方成本是合同签订时，双方估算出来的成本。

目标利润是除去成本外，预计给卖方的利润。分摊比例是在实际成本超过或少于估算成本时，买卖双方分别承担或分享的比例。价格上限是买方为该合同支付的最高总价，超过这个价格之后的任何费用都完全由卖方承担。

表格中的价格是指买方预计为该合同支付的费用。利润是卖方预计可以拿到的费用。表格中的第二列是合同中估算的各项费用。表格中的第三列是假设实际花费了8000元成本时的各项数据。我们看到。此时。

卖方成本是8000元。目标利润依旧是1000元。但是此时。卖方的分摊比例为20%乘以节约的2000元等于400元。此时，买方支付的总价是9400元。卖方的利润是1400元，也就是在第一种情况下。

买卖双方都比预计的情况要好一些。表格中的第四列是假设实际花费了11000元成本时的各项数值。我们看到，此时卖方实际花掉成本11000元，目标利润依旧不变是1000元。但是此时的分担比例是20%乘以。

负的1000，也就是多花的成本等于负的200元，也就是需要卖方承担200元。此时，买方支付的价格是11800元，而卖方得到的利润仅仅是800元。

如果卖方的履约期将跨越相当长的时期，比如十年就应该使用总价加经济价格调整类型的合同。它有利于买卖之间维持多种长期关系。它是一种特殊的总价合同，允许根据条件变化，如通货膨胀、某些特殊商品的成本增降等。

以事先确定的方式对合同价格进行最终调整。该类合同试图保护买方和卖方免受外界不可控情况的影响。成本补偿合同向卖方支付未完成工作而发生的全部合法实际成本，外加一笔费用作为卖方的利润。

这里的成本通常分为直接成本和间接成本。

签订该类合同时有几个注意事项。项目范围不明确时，可签此类合同。该类合同对于买方风险大，因为买方必须支付所有成本。成本补偿合同也常常包括对达到或超过既定的项目目标，如进度目标或整体成本等的奖励。

为了监控卖方，买方需要随时审核卖方成本花费是否合理，牵涉买方人力物力。一般来讲，卖方喜欢该类合同。因为首先卖方的实际成本得到补偿，包括专门用于项目的直接成本和分摊到项目中的间接成本。其次。

卖方可以得到事先确定的利润。此外，有些情况下，卖方还可能得到激励。成本补偿合同又分为三小类，下面我们依次介绍。在成本加固定费用合同中。为卖方报销履行合同工作所发生的一切可劣支成本。

并向卖方支付一笔固定费用。该费用以项目初始成本估算的某10分比计算。除非项目范围发生变更，否则费用金额维持不变。在成本加激励费用合同中。为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本。

并在卖方达到合同规定的绩效目标时，向卖方支付预先确定的激励费用。

与总价加激励费用合同一样，如果最终成本低于或高于原始估算成本，则买方和卖方需要根据事先商定的成本分摊比例来分享节约部分或分担超出部分。表格中所示的是成本加激励费用合同的事例。细心的学员会发现。

该类合同与总价加激励费用合同几乎是一样的。没错，但他们之间有个很大的区别，就是总价加激励费用合同中有个价格上限。而成本加激励费用合同中没有价格上限。也就是说，当计算出来的买方应付价格小于价格上限时。

两种合同完全一致。但一旦超出价格上限，总价加激励费用合同中，买方不需要支付卖方任何费用。而在成本加激励费用合同中，买方还需要向卖方支付自己应该承担的那笔费用。因此，对买方来讲，这种合同类型风险更大。

还有一类不常用的成本补偿合同是成本加奖励费用合同。这种合同中，买方为卖方报销一切合法成本。但只有在卖方满足合同规定的某些笼统主观的绩效标准的情况下，才向卖方支付大部分费用。

奖励费用的多少完全由买方根据自己对卖方绩效的主观判断来决定，并且通常不允许申诉。因此，卖方通常不喜欢签这类合同。最后一大类合同是公料合同，也称单价合同。

公料合同是兼具成本补偿合同和总价合同的某些特点的混合型合同。在不能很快便写出准确工作说明书的情况下，经常使用公料合同来增加人员，聘请专家和寻求其他外部支持。签订该类合同时有几个注意事项。

类似于成本补偿合同，在签订合同时，范围可以不确定，也没有确定项目的总价。这样一方面它具有可扩展性，可以方便的处理少量范围变更。另一方面它是开口合同，对于买方来讲，成本不容易控制。同样的。

公料合同也类似于固定价格合同，如工时或材料的单价是由买卖双方事先确定的。双方可以商定各级别工程师的费用，或者在合同中包含一个最高不超过成本限额的条款。公照合同适用于范围不确定，需要快速执行的小项目。

签订合同的目的实际上是风险的转移，不同的合同类型对买卖双方的风险分担情况各不相同。最后我们来总结一下各种合同类型对买方或卖方的风险情况。图中，中介是几种常见的合同。左边的箭头表示，对于买方而言。

风险从低到高逐渐增加。右边的箭头表示，对于卖方而言，风险从高到低逐渐降低。可以看到，对于买方而言，为了规避风险，最喜欢的合同类型是总价类，之后才是成本补偿或供料合同。而对于卖方恰好相反。

他们更倾向于成本补偿或公料合同。这两类合同对于卖方风险最小。

规划风险管理过程有4个工具和技术。分别是自制或外购分析，专家判断市场调研以及会议。下面让我们一块来学习。

自制或外购分析用来确定某项工作最好由项目团队自行完成，还是应该从外部采购。它是一种通用的管理技术。

在进行自制外购时，还应考虑以下几点注意事项。如果决定外购，还需要进一步决定是购买还是租赁该产品，也就是说，租赁也是外购的一种形式。应考虑采购所引起的所有直接成本和间接成本。如分析购买产品时。

既要考虑购买产品的直接支出，也要包括管理采购过程带来的间接成本。自制外购分析时，应考虑其他的因素，成本、内部能力、控制水平、保密性要求、可利用的供应商等。自制或外购的理由都很多，但一般情况下是具体情况。

具体分析。这里我们给出了一些建议，仅供参考。

自制的理由包括。自己的生产成本低，没有合适的供应商，需要保证充足的供应。自由劳动力过剩，发挥边际效用。涉及。自主知识产权及保密事项。需求独特。

外购的理由包括。外购成本低，自己生产能力不足，降低存货成本。保证供应的灵活性和可替代性。对方拥有专利或商业秘密的保护。通用产品等。专家判断，常用来评估本过程的输入和输出。

不仅适用于你采购产品服务或成果的技术细节。而且也适用于采购管理过程的各个方面。

专家的采购判断也可用来制定或修改卖方建议书评价标准。专家的法律判断可以是法律工作者所提供的相关服务，用来协助处理一些特殊的采购事项、条款和条件。市场调研是指从市场获得信息的一系列手段和技术。

包括考察行业情况和供应商能力。采购团队可以综合考虑从研讨会在线评论和各种其他渠道得到的信息来了解市场情况。采购团队可能也需要考虑有能力提供所需材料或服务的供应商的范围，权衡与之有关的风险。

并优化具体的采购目标，以便利用成熟技术。仅靠调研，还不能获得制定采购决策所需的明确信息。因此。需要借助与潜在投标人的信息交流会达成与潜在投标人的合作，这有利于供应商开发互惠的方案或产品，从而有益于买方。

规划采购管理过程共有7个输出，分别是采购管理计划、采购工作说明书。采购文件工方选择标准自制或外购决策。变更请求以及项目文件更新。下面我们一块来学习。

采购管理计划是项目管理计划的组成部分，说明项目团队将如何从执行组织外部获取货物和服务，以及如何管理从编制采购文件到合同收尾的各个采购过程。采购管理计划包含的内容非常丰富，比较重要的内容如下。

你采购的合同类型。如何管理多个供应商？制约因素和假设条件。如何指导卖方编制和维护工作分解结构？用于管理合同和评价卖方的采购测量指标。采购工作说明书SOW是买方依据项目范围基准，为每次采购编制的文档。

对将要包含在相关合同中的那一部分项目范围进行定义。

采购工作说明书应该详细描述你采购的产品服务或成果，以便潜在卖方确定他们是否有能力提供这些产品服务或成果。采购工作说明书中可包括规格、数量、质量、性能参数、履约期限、工作地点和其他需求。

编制采购工作说明书时，应注意一些要点。比如。

采购SOW应力求清晰、完整和简练，应该说明任何所需的附带服务，如绩效报告或项目后的运营支持等。某些应用领域对采购SOW有特定的内容或格式要求。每次进行采购都需要编制SOW。

另外，可以把多个产品或服务组合成一个采购包，由1个SOW全部覆盖。采购文件是用于征求潜在卖方的建议书。应该包括应答格式要求、相关的采购工作说明书SOW及所需的合同条款。

买方拟定的采购文件不仅应便于潜在卖方做出准确完整的应答，还要便于对卖方应答进行评价。采购文件的复杂和详细程度应与采购的价值和风险水平相适应。在实际项目中，采购文件的称呼没有统一的规定。

可以是建议邀请书、报价邀请书、投标邀请书等。我们要根据具体情况去理解。最常见的是建议邀请书RFP也称方案邀请书，用来征求潜在供应商建议的文件，也称请求建议书。在采购内容比较复杂时，适用这种邀请书。例如。

甲方希望把一座电厂的选址建设外包，需要对方提供详细的方案。此时需要试用建议邀请书。大部分IT外包项目都使用这种建议邀请书来征询潜在卖方的方案。

还有一种常见的采购文件是报价邀请书RFQ。一种主要依据价格选择供应商时，用于征求潜在供应商报价的文件。如报价单就是报价邀请书的一种。在采购目标清晰简单时，常采用这种文件。例如。

甲方确认需要采购10台IBM某种型号的服务器时。可以采用报价邀请书的形式获得潜在卖方响应。从卖方的角度看，准备报价单非常容易，周期也较短。除此之外，用于询价的采购文件。

还可能包括信息邀请书RFI投标邀请书IFB。招标通知、谈判邀请书、卖方初始应答邀请书等。供方选择标准通常是采购文件的一部分。制定这些标准是为了对卖方建议书进行评级或打分。标准可以是客观或主观的。

如果很容易从许多合格卖方获得采购品，则选择标准可仅限于购买价格。这种情况下，购买价格既包括采购品本身的成本，也包括所有附加费用，如运输费用等。对于较复杂的产品服务或成果，还需要确定和记录其他选择标准。

自制或外购决策就是指通过自制或外购分析做出某项特定工作，最好由项目团队自己完成，还是需要外购的决策。如果决定自制，那么可能要在采购计划中规定组织内部的流程和协议。如果决定外购。

那么要在采购计划中规定与产品或服务供应商签订协议的流程。关于购买产品服务或资源的决策，通常会导致变更请求。规划采购期间的其他决策也可能导致变更请求。对项目管理计划、此计划及其他组成部分的修改。

可能导致对采购行为有影响的变更请求，影响采购行动。应该通过实施整体变更控制过程，对变更请求进行审查和处理。规划采购管理过程可能需要更新的项目文件，包括需求文件、需求跟踪矩阵、风险登记册等。

本过程的主要内容到此学习完毕。现在我们来回顾一下本过程的核心知识。规划采购管理是记录项目采购决策，明确采购方法，识别潜在卖方的过程。项目管理计划中的范围基准，对规划采购工作尤为重要。

可将合同分为三类总价合同、成本补偿合同和工料合同。

对范围定义明确的项目使用总价类合同。在激励合同中，买方和卖方需要根据事先商定的成本分摊比例来分享节约部分或分担超出部分。采购文件可以是建议邀请书、报价邀请书、投标邀请书等。

采购文件应包括应答格式要求SOW和所需的合同条款。恭喜你完成规划采购管理过程的学习，我们下节课见。

本课程我们将一起学习第十二章项目采购管理知识领域的第二节，实施采购。

通过本课程的学习，我们将要达到如下学习目标。掌握实时采购过程的定义，熟悉实时采购过程的输入工具与技术及输出的内容。掌握投标人会议建议书评价技术。了解协议中包含的内容。

了解常用谈判技巧。本课程我们将按照如画面所示的大纲为您讲述。首先是对实时采购的基本含义进行讲解。接下来学习实施采购过程的输入、工具和技术以及输出。课程的最后是本节核心知识整理。

在学习本过程之前，我们先来了解一个基本概念，实施采购过程。

实时采购是获取卖方应答，选择卖方并授予合同的过程，相当于我们国内的招投标规程。

本过程的主要作用是通过达成协议，是内部和外部干系人的期望协调一致。在实施采购过程中，项目团队将会收到投标书或建议书，并按照事先拟定的选择标准，选择一个或多个有资格履行工作且可接受的卖方。

接下来让我们来看看如何实施采购。实施采购时，需要在采购管理计划的指导下，参考采购文件、供方选择标准等文档。对卖方提交的建议书进行估算与评审，经过谈判，最终确定卖方并签署协议。

这是实施采购过程的数据流向图，可以看到，该过程通过输入输出与其他过程进行交互。实施采购过程共有8个输入。采购管理计划采购文件。

工方选择标准卖方建议书、项目文件、自制或外购决策、采购工作说明书和组织过程资产。下面我们依次来了解他们吧。

实施采购过程的输入有。

采购管理计划来自于规划采购过程，描述了如何管理从编制采购文件到合同收尾的各采购过程。

采购文件来自于规划采购过程，为合同和其他协议提供了审计线索。供方选择标准来自于规划采购过程，可包括供方能力、交付日期、产品成本、生命周期、成本、技术专长以及你使用的方法等。

卖方建议书来自于卖方评价小组将对其进行评价，来选择一个或多个中标人。常用的项目文件包括风险登记册，其中有与风险相关的合同决策。自制或外购决策来自于规划采购管理过程，产品或服务的采购组织在决定外购时。

先要分析需求，明确资源，再比较采购策略。组织还要对外购产品还是自制产品进行评估。影响自治或外购决策的因素可能包括。组织的核心能力，合格供应商所能提供的价值。用经济有效的方法实现需求的风险。

内部能力与供应商能力的比较等。采购工作说明书也来自于规划采购管理过程，规定了明确的工作目标、项目需求和所需结果。供应商们可据此做出量化应答。采购工作说明书是采购过程中的一个关键要素。

可以根据需要进行修改，直至达成最终协议。采购工作说明书可以包括，但不限于下列内容。规格所需数量。质量水平。性能参数。履约期限、工作地点以及其他需求。能够影响实时采购过程的组织过程资产。

包括潜在的和以往的合格卖方清单。关于卖方以往相关经验的信息，包括正反两方面的信息。以前的协议的。实施采购过程共有7个工具和技术，分别是投标人会议建议书评价技术，独立估算专家判断。广告。

分析技术以及采购谈判。下面我们一块来学习。

投标人会议又称承包商会议、供货商会议或投标前会议。就是在投标书或建议书提交之前，在买方和所有前在卖方之间召开的会议。

投票人会议的目的是保证所有潜在卖方对采购要求都有清楚且一致的理解，保证没有任何投标人会得到特别优待。这个知识点经常在PMP考题中出现，我们需要牢记的一点就是投标人会议必须保证公平。比如。

买方必须尽力确保每个潜在卖方都能听到任何其他卖方所提出的问题，以及买方所做出的每个回答。要把对问题的回答，以修正案的形式纳入采购文件中。对于复杂的采购，如果要基于卖方对既定加权标准的相应情况来选择卖方。

则应该根据买方的采购政策规定一个正式的建议书评审流程。在授予合同之前，建议书评价委员会将做出他们的选择，并报管理层批准。建议书评价技术包括加权系统和筛选系统。加权系统是对定性数据加以量化分析的方法。

以减少个人偏见对卖方选择的影响。比如赋予价格40%的权重，技术能力40%的权重，售后服务20%的权重。

筛选系统。为一项或多项评估标准建立最低的绩效要求。可以直接排除一部分供应商，比如筛选条件可以规定外包方必须有10人以上认证的项目管理者。一般来讲，进行初选时使用筛选系统。

也可以把筛选系统和加权系统联合使用，对卖方进行加权排序。对于许多采购，采购组织可以自行编制独立估算，或者邀请外部专业估算师做出成本估算，并将此作为标杆，用来与潜在卖方的应答做比较。

如果独立估算结果和卖方应答之间存在明显差异。则可能表明采购工作说明书SOW存在缺陷或不明确。或者潜在卖方误解了或未能完全响应采购工作说明书。专家判断可用来评价卖方建议书。可以组建一个多学科评审团队。

对建议书进行评价。团队中应包括采购文件和相应合同所涉及的全部领域的专家。在大众出版物或专业出版物上刊登广告，往往可以扩充现有的潜在卖方名单。

对于某些类型的采购，特别是政府采购，可能要求公开发布广告，或者在互联网上公布采购信息。在采购中，应该以合理的方式定义需求，以便卖方能够通过邀约为项目创造价值。

分析技术是审查、判断、分解等一类技术的统称。分析技术有助于组织了解供应商提供最终成果的能力。确定符合预算要求的采购成本。以及避免因变更而造成成本超支，从而确保需求能够得以满足。通过审查供应商以往的表现。

项目团队可以发现风险较多，需要密切监督的领域，以确保项目的成功。采购谈判是指在合同签署之前，对合同的结构、要求以及其他条款加以澄清，已取得一致意见。最终的合同措辞应该反映双方达成的全部一致意见。

谈判的内容应包括责任进行变更的权限适用的条款和法律、技术和商务管理方法、所有权、合同融资技术解决方案、总体进度计划、付款和价格等。谈判过程已形成买卖双方均可执行的合同文件而结束。

实施采购过程共有6个输出，分别是选定的卖方协议、资源日历变更请求项目管理计划更新。项目文件更新，下面我们一块来学习。

选定的卖方就是根据建议书或投标书评价结果，那些被认为有竞争力，并且已与买方商定了合同草案的卖方。在授予之后，该草案就成为了正式合同。对于较复杂、高价值和高风险的采购。

在授予合同前需要得到组织高级管理层的批准。因应用领域不同，协议也可称作谅解合同、分包合同或订购单。

采购合同中包括条款和条件，也可包括其他条目。如买方就卖方应实施的工作或应交付的产品所做的规定。合同是一种可诉诸法院的法律关系。无论文件的复杂程度如何，合同都是对双方具有约束力的法律协议。

他强制卖方提供指定的产品服务或成果，强制买方给予卖方相应补偿。在资源日历中记载，签约资源的数量和可用性，以及每个特定资源或资源群的工作日或休息日。在实施采购过程。

可以提出对项目管理计划、此计划和其他组成部分的变更请求。并提交实施整体变更控制过程审查与处理。实施采购过程可能更新的项目管理计划内容包括成本基准、范围基准、进度基准。沟通管理计划、采购管理计划等。

实施采购过程可能需要更新的项目文件，包括需求文件、需求跟踪文件、风险登记册、干系人登记册等。

本过程的主要内容到此学习完毕。现在我们来回顾一下本过程的核心知识。实施采购是获取卖方应答，选择卖方并授予合同的过程。投标人会议是在投标书或建议书提交之前召开的会议。投票人会议必须保证公平。

建议书评价技术包括加权系统和筛选系统。

独立估算可帮助判断SOW是否存在缺陷，或卖方是否误解了SOW。采购谈判是指在合同签署之前开展的，应反映双方达成的全部一致意见。实时采购过程输出的资源日历中记载，签约资源的数量和可用性。

恭喜你完成实施采购过程的学习，我们下节课见。

本课程我们将一起学习第十二章项目采购管理知识领域的第三节控制采购。

通过本课程的学习，我们将要达到如下学习目标。掌握控制采购过程的定义。熟悉控制采购过程的输入工具与技术及输出的内容，掌握合同变更控制系统的功能，了解采购绩效审查和检查与审计的作用，掌握索赔管理的内容。

本课程我们将按照如画面所示的大纲为您讲述。首先是对控制采购的基本含义进行讲解。接下来学习控制采购过程的输入、工具和技术以及输出。课程的最后是本节核心知识整理。

在学习本过程之前，我们先来了解一个基本概念，控制采购过程。

控制采购是管理采购关系监督合同执行情况，并根据需要实时变更和采取纠正措施的过程。本过程的主要作用是确保买卖双方履行法律协议，满足采购需求。

对于有多个供应商的较大项目，合同管理的一个重要方面就是管理各个供应商之间的界面。由于组织结构不同，许多组织把合同管理当做与项目组织相分离的一种管理职能。控制采购过程需要与其他过程相结合。

并执行一些财务工作。具体来讲，需要进行下面三方面的工作。在控制采购过程中，需要把适当的项目管理过程应用于合同关系，并把这些过程的输出整合进项目的整体管理过程。需要应用的项目管理过程，包括。

指导与管理项目工作，授权卖方在适当时间开始工作。控制质量，检查和核实卖方产品是否符合要求。实施整体变更控制，确保合理审批变更以及干系人员都了解变更的情况。控制风险，确保减轻风险。

在控制采购过程中，还需要进行财务管理工作，监督向卖方的付款。向供应商支付时需要重点关注的一个问题是，支付金额要与已完成工作紧密联系起来。该工作只在确保合同中的支付条款得到遵循。

并按合同规定确保卖方所得的款项与实际工作进展相适应。在控制采购过程中，应该根据合同来审查和记录卖方当前的绩效或截至目前的绩效水平。并在必要时采取纠正措施。控制采购还包括记录必要的细节。

以管理任何合同工作的提前终止。接下来让我们来看看如何控制采购。控制采购时需要在项目管理计划，特别是其中的采购管理计划的指导下，参考采购文件、已有的协议等文件，不断审查卖方的绩效信息。

来控制合同的变更和支付，并处理合同索赔。该过程中需要把与采购相关的信息汇变成工作绩效信息，必要时提出变更请求。这是控制采购过程的数据流向图。可以看到，该过程通过输入输出与其他过程进行交互。

控制采购过程共有6个输入，分别是项目管理计划、采购文件。协议。批准的变更请求。工作绩效报告。工作绩效数据。下面我们依次来了解他们吧。

先来看控制采购过程的前三个输入。项目管理计划描述了如何管理从编制采购文件到合同收尾的各采购过程。

采购文件来自规划采购过程。其中包含管理各采购过程所需的各种支持性信息。如关于采购合同授予的规定和工作说明书。协议来自实时采购过程，是双方之间达成的谅解，包括对每一方的义务的明确。

批准的变更请求可能包括对合同条款和条件的修改。比如，修改采购工作说明书、合同价格以及对合同产品服务或成果的描述。在把变更复诸实施前，所有与采购相关的变更都应该以书面形式正式记录，并取得正式批准。

这里的工作绩效报告指来自于卖方的绩效，与卖方绩效有关的文档。包括。技术文档。是按照合同规定，由卖方编制的技术文件和其他可交付成果信息。

工作绩效信息。卖方的绩效报告会显示，哪些可交付成果已经完成，哪些还没有完成？工作绩效数据是由执行过程收集到的项目数据，包括一、满足质量标准的程度。2、已发生或已承诺的成本。3、已收讫的卖方发票的情况。

控制采购过程共有7个工具和技术，分别是。合同变更控制系统。采购绩效审查检查与审计。报告进校。支付系统。索赔管理和记录管理系统。下面让我们一块来学习。

合同变更控制系统规定了修改合同的过程。

它包括文书工作跟踪系统、争议解决程序以及各种变更所需的审批层次。合同变更控制系统应当与整体变更控制系统整合起来。采购绩效审查是一种结构化的审查。

依据合同来审查卖方在规定的成本和进度内完成项目范围和达到质量要求的情况。

采购绩效审查的内容包括对卖方所编文件的审查，买方开展的检查，以及在卖方实施工作期间进行的质量审计。绩效审查的目标在于发现履约情况的好坏，相对于采购工作说明书的进展情况，以及未遵循合同的情况。

以便买方能够量化评价卖方是否有能力履行工作。

这些审查可能是项目状态审查的一个部分。在项目状态审查时，通常要考虑关键供应商的绩效情况。在项目执行过程中，应该根据合同规定，由买方开展相关的检查与审计，买方应对此提供支持。

检查与审计的目的是验证卖方的工作过程或可交付成果对合同的遵守程度。报告绩效就是根据协议要求，评估卖方提供的工作绩效数据和工作绩效报告，形成工作绩效信息，并报告给相关干系人。

报告绩效为管理层提供卖方如何有效实现合同目标的信息。在项目当中往往涉及很多合同，而且根据合同规定，款项支付很可能是分批次进行或满足一定条件才支付的。这就要使用支付管理系统，管理所有的付款项目。

所有支付都必须严格按照合同条款进行并加以记录。通常，先由被授权的项目团队成员证明卖方的工作令人满意，再通过买方的应付账款系统向卖方付款。我们先来看看什么是索赔。

如果买卖双方不能就变更补偿，达成一致意见。甚至对变更是否已经发生都存在分歧。那么被请求的变更就成为有争议的变更或潜在的推定变更，也称为索赔争议或诉求。索赔在采购管理中很难避免。我们要知道如何管理索赔。

首先，在整个合同生命周期中，通常应该按照合同规定对索赔进行记录、处理、监督和管理。如果合同双方无法自行解决索赔问题，则需要按照合同中规定的替代争议解决ADR程序进行处理。我们要知道。

谈判是解决所有索赔和争议的首选方法。记录管理系统包含一套特定的过程相关的控制功能，以及作为项目管理信息系统一部分的自动化工具。该系统中包含可检索的合同文件和往来函件档案。

项目经理采用记录管理系统来管理合同、采购文档和相关记录。控制采购过程一共有5个输出，分别是工作绩效信息。变更请求。项目管理计划更新项目文件更新和组织过程资产更新。下面我们一块来学习。

工作绩效信息为发现当前或潜在问题提供依据来支持后续索赔或开展新的采购。

具体来讲。通过报告供应商的绩效情况，项目组织能够加强对采购绩效的认识，从而有助于改进预测风险管理和决策。绩效报告还有助于处理与供应商之间的纠纷。在工作绩效信息中包含了合同履约信息。

合同履约信息主要有两个作用。一个是便于采购组织预计特定可交付成果的完成情况，追踪特定可交付成果的接收情况。另外，合同履约信息有助于改进与供应商的沟通。使潜在问题得到迅速处理，令各方都满意。

在控制采购过程中，可能提出对项目管理计划及其子计划和其他组成部分的变更请求，包括成本基准、进度基准和采购管理计划等。应该由实施整体变更控制过程，对变更请求进行审查和批准。在控制采购过程中。

可能对项目管理计划中的如下内容进行更新。采购管理计划。需要更新采购管理计划，以反映影响采购管理的已批准的变更请求，包括这些变更对成本或进度的影响。

进度基准。如果发生了对整体项目绩效有影响的进度延误，则可能需要更新进度基准，以反映当前的期望。成本基准。如果发生了影响整个项目成本的变更，则可能需要更新成本基准，以反映当前的期望。在控制采购过程中。

可能需要更新的项目文件，主要是采购文档。采购文档可包括。

采购合同。以及起支持作用的全部进度文件已提出但未批准的合同变更和已批准的变更请求。采购文档还包括任何由卖方编制的技术文档和其他工作绩效信息，如可交付成果，卖方绩效报告、担保文件、财务文件。

与合同相关的检查结果等。在控制采购过程中，可能需要更新的组织过程资产，包括往来函件、支付计划和请求、卖方绩效评估文件等。本过程的主要内容到此学习完毕。现在我们来回顾一下本过程的核心知识。

控制采购是管理采购关系监督合同执行情况，并根据需要实施变更和采取纠正措施的过程。合同变更控制系统包括文书工作跟踪系统、争议解决程序以及各种变更所需的审批层次。

采购绩效审查是一种结构化的审查，依据合同来审查卖方各方面的绩效。他是项目状态审查的一个部分。检查与审计关注的是卖方的工作过程或可交付成果。谈判是解决所有索赔和争议的首选方法。

记录管理系统是项目管理信息系统的一部分，包含了可检索的合同文件和往来函件档案。恭喜你完成控制采购过程的学习，我们下节课见。本课程我们将一起学习第十二章项目采购管理知识领域的第四节结束采购。

通过本课程的学习，我们将要达到如下学习目标，掌握结束采购过程的定义。熟悉结束采购过程的输入工具与技术及输出的内容，掌握合同提前终止的几种情形，了解采购审计的内容。

本课程我们将按照如画面所示的大纲为您讲述。首先是对结束采购的基本含义进行讲解。接下来学习结束采购过程的输入、工具和技术以及输出。课程的最后是本节核心知识整理。

在学习本过程之前，让我们先来了解一个基本概念，结束采购。结束采购是完结单次项目采购的过程。本过程的主要作用是。把合同和相关文件归档以备将来参考。结束采购过程还包括一些行政工作，包括处理未决索赔更新记录。

以反映最后的结果，以及把信息存档供未来使用的。结束采购的具体程序应该在合同条款和条件中规定。采购结束后，味觉争议可能需要进入诉讼程序。在多阶段项目中，合同条款可能仅适用于项目的某个特定阶段。这种情况下。

结束采购过程就只能结束该项目阶段的采购。需要针对项目或项目阶段中的每个合同开展结束采购过程。合同提前终止是结束采购的一个特例。有三种情况可以提前终止合同。一、合同可由双方协商一致而提前终止。

2、或因一方违约而提前终止。3、或者为买方的便利而提前终止。前提是，如果合同中有这种规定。合同终止条款规定了双方对提前终止合同的权利和责任。

根据这些条款，买方可能有权因各种原因或仅为自己的便利而随时终止整个合同或合同的某个部分。但是根据这些条款，买方应该就卖方为该合同或该部分所做的准备工作给予补偿。

就该合同或该部分中已经完成和验收的工作支付报酬。接下来让我们来看看如何结束采购。结束采购时，需要在项目管理计划，特别是其中的采购管理计划的指导下，参考采购文件中的所有文档，对整个采购流程进行审计与记录。

必要时通过采购谈判解决争议。最终完成单次采购活动。这是结束采购过程的数据流向图。可以看到，该过程通过输入输出与其他过程进行交互。

结束采购过程共有两个输入，分别是项目管理计划和采购文件。下面我们依次来了解他们。

结束采购过程的第一个输入是项目管理计划。项目管理计划包含采购管理计划，他为结束采购提供了细节和指南。为结束采购，需要收集全部采购文档，并建立索引和加以归档。有关合同进度、范围、质量和成本绩效的信息。

以及全部合同变更文档支付记录和检查结果都要编入目录。

这些信息可用于总结经验教训，并为以后合同的承包商评价工作提供基础。结束采购过程共有3个工具和技术，分别是采购审计、采购谈判和记录管理系统。下面让我们一块来学习。

采购审计是指对从规划采购管理过程到控制采购过程的所有采购过程进行结构化审查。

采购审计的目的是找出合同准备或管理方面的成功经验与失败教训，供本项目其他采购合同或执行组织其他项目的采购合同借鉴。在所有采购关系中，一个重要的目标是通过谈判公正的解决全部未决事项、索赔和争议。

如果通过直接谈判无法解决，则可以尝试替代争议解决ADR方法。如调节或仲裁。

如果所有方法都失败了，就只能选择向法院起诉这种罪不可取的方法。在控制采购过程，我们已经介绍过记录管理系统。项目经理采用记录管理系统来管理合同、采购文档和相关记录。通过记录管理系统。

把合同文件和往来函件存档。这是结束采购过程的一项工作。

结束采购过程共有两个输出，分别是结束的采购和组织过程资产更新。下面我们一块来学习。

在单次采购结束时，有买方通常是其授权的采购管理员向卖方发出关于合同已经完成的正式书面通知。

对正式结束采购的要求，通常已在合同条款和条件中定义，并包括在采购管理计划中。结束采购过程可能需要更新的组织过程资产包括。采购档案。可交付成果验收。

经验教学文档。其中，可交付成果验收是指对卖方完成的可交付成果的正式验收文件。而经验教学文档作为项目档案的一部分，目的是改进未来的采购。本过程的主要内容到此学习完毕。现在我们来回顾一下本过程的核心知识。

结束采购是完结单次项目采购的过程。合同提前终止是结束采购的一个特例，买方应该就卖方已完成那部分工作给予补偿。采购审计的目的是找出采购方面成功经验与失败教训，供执行组织内其他项目借鉴。

争议最好通过直接谈判解决，也可尝试替代争议解决ADR方法向法院起诉罪不割取。通常由采购管理员向卖方发出关于合同已经完成的正式书面通知。恭喜你完成结束采购过程的学习。

各位学员，第十二章项目采购管理知识领域的全部四个过程已经学习完毕，现在就来做个总结吧。首先需要对如何进行采购管理进行规划。这个过程就是规划采购管理。他参考项目管理子计划时间成本的估算结果。

并参考识别出的各种风险，生成项目采购管理计划和采购工作说明书。之后进入实施采购过程，寻找卖方，获得卖方响应。并评估建议书，直至与选定的卖方签订合同。项目全程需要对采购的实施情况进行监控。

收集并报告卖方绩效、处理索赔、支付、合同变更等日常管理工作，这是控制采购过程的工作。最后，需要执行结束采购过程，完成单次采购，或者说完结每个合同，并及时总结采购过程的经验教训。各位学员。

恭喜您已经完成了第十二章项目采购管理这一知识领域的学习。建议接下来继续。

PMP项目管理 - P13：13 - 自学力 - BV1EZ4y1p7LB

欢迎来到PMP项目管理网络课程的学习。本课程基于最新发布的P安报告指南第五版。下面我们将一起学习第十三章项目干系人管理。项目干净人管理知识领域共有4个过程。他们分散在启动规划、执行和监控过程组。其中。

识别干系人过程位于启动过程组，目的是从各种渠道识别出所有与项目有利益关系的个人群体或组织，并分析和记录他们的相关信息。规划干系人管理过程位于规划过程组，要对干系人的需要、利益和影响进行分析。

并制定合适的管理策略，以调动干系人参与项目的积极性。管理干系人参与过程位于执行过程组，是在整个项目生命周期中与干系人进行沟通和协作，以满足其需要与期望并解决实际出现的问题。

控制干系人参与过程位于监控过程组。目的是全面监督项目干系人之间的关系，调整策略和计划，以调动干系人参与。这四个过程不但彼此互相作用，而且还与其他知识领域中的过程相互作用。

这些过程在位置图中的位置是考试必考的重点，请务必记下来。此外，在学习的过程中，大家还要格外注意每个过程所使用的工具和技术，它们也是本章的重点内容。任何项目都会涉及方方面面的干系人。

项目经理应该正确识别干系人，善于管理干系人期望。应该把干谢人满意度作为一个关键的项目目标来进行管理。

项目干系人管理包括用于开展下列工作的各个过程。识别能影响项目或受项目影响的全部人员、群体或组织。分析干系人对项目的期望和影响，制定合适的管理策略，来有效调动干系人参与项目决策和执行。

干事人管理与沟通管理紧密联系。本课程我们将一起学习第十三章项目干系人管理知识领域的第一节。

识别该系人。通过本课程的学习，我们将要达到以下的学习目标。包括。掌握识别干写人过程的定义和基本观点。了解采购文件的基本含义。实际本过程的输入工具于技术及输出的内容。了解识别干系人的步骤及分类方法。

能够利用干系人分析工具对干系人进行分类。熟悉干系人登记册的组成部分，能够绘制干系人登记册。本课程我们将按照如画面所示的大纲为您讲述。首先是对识别干系人过程的基本含义进行讲解。

接下来分析识别干系人过程的输入、工具与技术以及输出。课程的最后是本节核心知识整理。

在学习本过程之前，让我们先来了解识别干系人的基本概念。

识别该系人是识别能影响项目决策活动或结果的个人群体或组织，以及被项目决策活动或结果所影响的个人群体或组织，并分析和记录他们的相关信息的过程。

这些信息包括他们的利益、参与度、相互依赖、影响力及对项目成功的潜在影响等。

本过程的主要作用是帮助项目经理建立对各个干系人或干系人群体的适度关注。在项目或阶段的早期就识别干系人，并分析他们的利益层次、个人期望、重要性和影响力，对项目成功非常重要。

接下来让我们来看看如何识别干谢人。识别干系人在项目早期依据项目章程和采购文件对干系人进行识别分析分类，并把这些信息保存到干系人登记册中。这里是识别干系人过程的数据流向图。可以看到。

该过程通过输入输出与其他过程进行交互。

识别干系人过程共有4个收入，分别是项目章程、采购文件、事业环境因素以及组织过程资产。下面我们依次来了解他们吧。

项目章程可提供与项目有关的受项目结果或执行影响的内外部各方的信息。如项目发起人、客户、团队成员、项目参与小组和部门以及受项目影响的其他个人或组织。

如果项目是某个采购活动的结果，或基于某个已签订的合同，那么合同各方都是关键的项目干系人，也应该把其他相关方如供应商视为项目干系人。

能影响识别干系人过程的事业环境因素。包括。组织文化和结构、政府或行业标准，如法规、产品标准等。还有全球区域或当地的趋势、实践或习惯。

最后能够影响识别干系人过程的组织过程资产。包括。干系人登记册模板以往项目或阶段的经验教训。以往项目的干系人、登记册等。

识别干系人的过程有三个工具和技术，分别是干系人分析、专家判断和会议。下面让我们一块来学习。

干系人分析是识别干系人过程最重要的工具和技术。干谢人分析是系统的收集和分析，各种定量与定性信息。以便确定在整个项目中应该考虑哪些人的利益。

干系人分析有两个作用。第一，通过干系人分析，识别出干系人的利益、期望和影响，并把他们与项目的目的联系起来。另外，干系人分析也有助于了解干系人之间的关系，包括干系人与项目的关系，以及干系人相互之间的关系。

以便利用这些关系来建立联盟和伙伴合作，从而提高项目成功的可能。接下来我们来学习如何对干系人进行分析。通常，干系人分析遵循识别分类、评估三步。下面我们一一介绍。第一步，识别干系人。

也就是识别全部潜在项目干系人及其相关信息。如他们的角色部门、利益、知识、期望和影响力。关键干系人通常很容易识别。应该对已识别的干系人进行访谈，直至列出全部潜在干系人。第二步，分类。

分析每个干系人可能的影响或支持，并把他们分类，以便制定管理策略。

在干系人很多的情况下，就必须对干系人进行排序，以便有效分配精力来了解和管理干系人的期望。在识别和分类之后，接下来第三步要进行评估，评估关键干系人对不同情况可能做出的反应或应对。

以便策划如何对他们施加影响，提高他们的支持，减轻他们的潜在负面影响。在上面三个步骤中，第二步，干系人分类最为重要。下面我们将介绍对干系人分类的常用工具。对干系人进行分类的方法有很多。比较直观的是。

事先制定某种分类矩阵，然后把每个干洗人放置到矩阵中的不同位置。对干系人分类时，矩阵也称为方格。下面我们来看如何使用权利第一方格对干系人分类。权利是干系人的职权大小。利益是干系人对项目结果的关注程度。

权利利益方格就是根据干系人的职权大小，以及对项目结果的关注程度进行分组。如图所示，横轴表示干其人的利益值。纵轴表示根系人的权力值。我们看到干系人G和D位于权力小且影响不大的区域。

只需对他花最小的精力对其进行监督即可。而对于利益影响程度较大的C和E，则需随时告知项目进展情况。对权力大的A目标是让其满意。对于权力大且利益相关程度高的BH和F。他们是项目重要的干系人。

要对其加以重点管理。

除了刚才介绍的权利利益方格，还可以使用其他两种矩阵，权利影响方格和影响作用方格。权利影响方格，根据干系人的职权大小及主动参与项目的程度进行分类。影响作用方格。

根据干系人主动参与项目的程度及改变项目计划或执行的能力进行分类。

另外，还可以使用凸显模型对干系人进行分类。凸显模型是根据干系人的权利，是指施加自己意愿的能力，还有紧急程度，及需要立即关注。最后是合法性及有权参与三个维度对于干系人进行分类。为确保识别和列出全部干系人。

应该向受过专门培训或具有专业知识的小组或个人寻求专家判断和专业意见。识别干系人时，可以通过召开情况分析会议来交流和分析关于各干系人的角色、利益、知识和整体立场的信息，加强对主要项目干系人的了解。

识别干系人过程的输出只有一项，那就是干系人登记册。下面我们将详细讲解。

干系人登记册用于记录已识别的干系人的所有详细信息，包括基本信息、评估信息和干系人分类三类信息。

如图所示，就是干系人登记册的事例。其中。基本信息包含的具体内容有姓名、职位、地点、项目角色、联系方式。评估信息包含的具体内容有主要需求，主要期望对项目的潜在影响与生命周期的哪个阶段最密切相关。

干系人分类信息包含的具体内容有内部、外部、支持者、中立者、反对者等。应定期查看并更新干系人登记册。因为在整个项目生命周期中，干系人可能发生变化，也可能识别出新的干系人。本过程的主要内容到此学习完毕。

现在我们来回顾一下本过程的核心知识。识别干系人是识别能影响项目决策活动或结果的个人群体或组织。并分析和记录他们的相关信息的过程。干系人分析是系统的收集和分析信息。

以便确定在整个项目中应该考虑哪些人的利益。

应识别全部潜在项目干系人及其相关信息。可以使用权利利一方格或其他格式的矩阵对干系人进行分类。凸显模型是根据干系人的权利、紧急程度和合法性三个维度对干系人进行分类。恭喜你完成识别干系人过程的学习。

我们下节课见。本课程我们将一起学习第十三章项目干系人管理知识领域的第二节规划干系人管理。

通过本课程的学习，我们将要达到以下目标。包括。掌握规划干系人管理过程的定义。熟悉规划干系人管理的输入工具与技术和输出。掌握规划干系人管理中的分析技术及评估矩阵。熟悉干系人管理计划的内容和作用。

本课程我们将按照如画面所示的大纲为您讲述。首先是对规划干气人管理过程的基本含义进行讲解。接下来分析规划干系人管理过程的输入、工具与技术以及输出。课程的最后是本节核心知识整理。

在学习本过程之前，让我们先来了解规划干系人管理这个基本概念。规划干系人管理是基于对干系人需要利益及对项目成功的潜在影响的分析，制定合适的管理策略，以有效调动干系人参与整个项目生命周期的过程。

本过程的主要作用是。为于项目干系人的互动提供清晰且可操作的计划，以支持项目利益。干系人管理是在项目团队和干系人之间建立并维护良好关系，以及在项目边界内满足干系人的各种需要和需求。随着项目的进展。

干系人及其参与项目的程度可能发生变化。因此，规划干系人管理是一个反复的过程，应由项目经理定期开展。接下来让我们来看看如何规划干系人管理。该过程在项目管理计划的指导下，借助干系人登记册的信息。

利用专家判断会议和分析技术，编制出干系人管理计划。这里是规划干系人管理过程的数据流向图。可以看到，该过程通过输入输出与其他过程进行交互。

规划干系人管理过程共有4个输入，分别是项目管理计划、干系人登记册、事业环境因素以及组织过程资产。下面我们依次来了解他们。

在项目管理计划中，用于制定干系人管理计划的信息，包括。项目所选用的生命周期及各阶段你采用的过程。对如何执行项目以实现项目目标的描述。对，如何满足人力资源需求。

如何定义和安排项目角色与职责、报告关系和人员配备管理等的描述。变更管理计划规定将如何监控变更？干系人之间的沟通需要和沟通技术。干系人登记册中的信息，有助于对项目干系人的参与方式进行规划。

对干系人的管理应该与事业环境因素中描述的项目环境相适应。其中，组织文化、组织结构和政治氛围特别重要。因为了解这些因素，有助于制定最具适应性的干系人管理方案。

组织过程资产中的经验教学数据库和历史信息对规划干系人管理特别重要。因为能够从中了解以往的干气人管理计划及其有效性。这些信息可用于规划当前项目的干系人管理活动。

规划干系人管理过程有三个工具和技术，分别是专家判断会议和分析技术。下面我们一块来学习。

在创建干器人管理计划时。项目经理应使用专家判断方法来确定每位干系人在项目每个阶段的参与程度。例如，在项目初期可能需要高级职位的干系人的高度参与，来为项目成功扫清障碍。之后。

这些高级干系人会从领导角色转为支持角色。而其他干系人将会变得越来越重要。

制定干系人管理计划时，应该与相关专家及项目团队举行会议。以确定所有干系人应有的参与程度。

我们知道，在整个项目生命周期中，干系人的参与对项目的成功至关重要。因此应该比较所有干系人的当前参与程度与计划参与程度。

干系人的参与程度可分为如下几个类别。不知晓。只对项目和潜在影响不知晓。抵制。是指知晓项目和潜在影响抵制变更。中立。是指这晓项目既不支持，也不反对。支持。是指知晓项目和潜在影响，支持变更。领导。

是指知晓项目和潜在影响，积极致力于保证项目成功。可在干系人参与评估举阵中记录干系人的当前参与程度。如表格中所示，在这个矩阵中，C表示当前参与程度。D表示，肝气人所需参与程度。我们可以看到。

干系人三已处于所需的参与程度，而对于干系人一和二则需要做进一步沟通，采取进一步行动，使他们达到所需的参与程度。也就是说，项目团队应制定行动和沟通方案，以消除当前参与程度与所需参与程度之间的差距。

规划干系人管理过程有两个输出，分别是干系人管理计划和项目文件更新。下面我们一块来学习。

干系人管理计划是为有效调动干系人参与而规定所需的管理策略。他是项目管理计划的组成部分。

需要注意的是，干系人管理计划中可能包含不适合对外公开的敏感信息。因此，项目经理应采取恰当的预防措施。除了干系人登记册中的资料。干系人管理计划通常还包括。关键干系人的所需参与程度和当前参与程度。

感启人变更的范围和影响。感系人之间的相互关系和潜在交叉。项目现阶段的干系人沟通需求。需要分发给干系人的信息，包括语言、格式、内容和详细程度。分发相关信息的理由，以及可能对干系人参与所产生的影响。

向该些人分发所需信息的实现和频率。随着项目的进展，更新和优化干系人管理计划的方法。规划干系人管理过程可能更新的项目文件，包括项目进度计划和干系人登记册。

本过程的主要内容到此学习完毕。现在我们来回顾一下本过程的核心知识。规划干系人管理是基于对干系人需要利益及对项目成功的潜在影响的分析，制定合适的管理策略，以有效调动干系人参与整个项目生命周期的过程。

规划干型人管理是一个反复的过程，应由项目经理定期开展。干系人的参与程度可分为不知晓抵制中立，支持领导。

干系人管理计划中可能包含不适合对外公开的敏感信息。应采取预防措施。恭喜你完成规划干系人管理过程的学习，我们下节课见。本课程我们将一起学习第十三章项目干系人管理知识领域的第三节，管理干系人参与。

通过本课程的学习，我们将要达到以下目标。包括。掌握管理干系人参与过程的定义。了解管理干系人参与过程所需执行的活动。熟悉管理干系人参与的输入、工具与技术和输出。

本课程我们将按照如画面所示的大纲为您讲述。首先是对管理干系人参与过程的基本含义进行讲解。接下来分析管理该析人参与过程的输入、工具与技术以及输出。课程的最后是本节核心知识整理。

在学习本课程之前，我们先来了解管理干系人参与这个基本概念。

管理干系人参与是在整个项目生命周期中与干系人进行沟通和协作，以满足其需要与期望解决实际出现的问题，并促进干系人合理参与项目活动的过程。

本过程的主要作用是帮助项目经理提升来自干系人的支持。并把干系人的抵制降到最低，从而显著提高项目成功的机会。管理该些人参与，包括以下活动。调动干系人适时参与项目，以获取或确认他们对项目成功的持续承诺。

通过协商和沟通，管理该些人的期望，确保实现项目目标。

处理尚未成为问题的干系人关注点。预测干系人在未来可能提出的问题。澄清和解决已识别出的问题。通过管理干系人参与，确保干系人清晰的理解项目目标。目的收益和风险，提高项目成功的概率。

这不仅能使干系人成为项目的积极支持者，积极协助项目工作。还可以通过事先采取行动，降低甚至消除消极干系人的消极影响。接下来让我们来看看如何管理干系人参与。该过程在干系人管理计划和沟通管理计划的指导下。

考虑变更影响，利用沟通方法和软技能与各类干系人进行沟通，管理干系人参与。在此过程中，把发现的问题及时记录到问题日志中，把发生的变更提交给实施整体变更控制过程。这是管理干系人参与过程的数据流向图。

可以看到，该过程通过输入输出与其他过程进行交互。管理干系人参与过程共有4个输入，分别是干系人管理计划、沟通管理计划、变更日志和组织过程资产。下面我们依次来了解他们吧。

干系人管理计划为调动干系人有效的参与项目提供指导。干系人管理计划描述了用于干系人沟通的方法和技术。该计划用于确定各干系人之间的互动程度。

沟通管理计划为管理干系人期望提供指导和信息，所用的信息包括干系人的沟通需求，需要沟通的信息，包括语言、格式、内容和详细程度。发布信息的原因。将要接收信息的个人或群体。问题升级流程。

变更日志用于记录项目期间发生的变更。应该与适当的干系人就这些变更，及其对项目时间、成本和风险等的影响进行沟通。

影响管理干系人参与过程的组织过程、资产包括。组织对沟通的要求。问题管理程序。变更控制程序以往项目的历史信息等。

管理干系人参与过程有三个工具和技术，他们是沟通方法、人际关系技能以及管理技能。下面我们一块来学习。

在管理干系人参与时，应该使用在沟通管理计划中确定的针对每个干系人的沟通方法。基于干系人的沟通需求，项目经理决定在项目中如何使用，何时使用及使用哪种沟通方法。

项目经理应用人际关系技能来管理干系人的期望。

这些人际关系技能包括。建立信任，解决冲突，积极倾听客服变更阻力。详细介绍，请参看偏安报告指南第五版附录X3。项目经理应用管理技能来协调各方以实现项目目标。这些管理技能包括。引导人们对项目目标达成共识。

对人们施加影响，使他们支持项目。通过谈判达成共识，以满足项目要求。调整组织行为以接受项目成果。管理干系人参与过程共有5个输出，他们是问题日志变更请求项目管理计划更新、项目文件更新和组织过程资产更新。

下面我们一块来学习。

在管理干系人参与过程中，可以编制问题日志。问题日志应随新问题的出现和老问题的解决而动态更新。在管理干系人参与过程中，可能对产品或项目提出变更请求。变更请求可能包括针对项目本身的纠正或预防措施。

以及针对与干系人的互动的纠正或预防措施。

项目管理计划中可能需要更新的内容主要是干系人管理计划。当识别出新的干系人需求，或者需要对干系人需求进行修改时，就需要更新干系人管理计划。例如，有些沟通可能不太必要，可能需要替换无效的沟通方法。

或者可能识别出了新的沟通需求。该计划也需要因处理关注点和解决问题而更新。例如，可能发现某肝系人需要更多的信息。在管理干系人参与过程，可能需要更新的项目文件主要是干系人登记册。

干系人登记册因下列情况而更新。干系人信息变化，识别出新干系人。原有干系人不再参与项目。原有干系人不再受项目影响。或者特定干系人的其他情况变化。在管理干系人参与过程，可能需要更新的组织过程资产包括。

给该系人的通知、项目报告、项目演示资料、项目记录、该系人的反馈意见以及经验教训文档。本过程的主要内容到此学习完毕。现在我们来回顾一下本过程的核心知识。

管理干系人参与是在整个项目生命周期中与干系人进行沟通和协作，以满足其需要与期望解决实际出现的问题的过程。管理该些人参与的目标。是把干系人的抵制降到最低，从而显著提高项目成功的机会。

在管理干系人参与过程中，可以编制问题日志。问题日志应随新问题的出现和老问题的解决而动态更新。恭喜你完成管理干器人参与过程的学习，我们下节课见。本课程我们将一起学习第十三章项目干系人管理知识领域的第四节。

控制干系人参与。

通过本课程的学习，我们将要达到以下目标。包括。掌握控制干系人参与过程的定义。了解控制干气人参与过程所需执行的活动。熟悉控制干系人参与的输入工具与技术和输出。

本课程我们将按照如画面所示的大纲为您讲述。首先是对控制干谢人参与过程的基本含义进行讲解。接下来分析控制干系人参与过程的输入、工具与技术以及输出。课程的最后是本节核心知识整理。

在学习本过程之前，我们先来了解控制干系人参与这个基本概念。控制干系人参与是全面监督项目干系人之间的关系，调整策略和计划，以调动干系人参与的过程。本过程的主要作用是，随着项目进展和环境变化。

维持并提升干系人参与活动的效率和效果。

在干系人管理计划中，已经列出了干系人将参与的活动。按照计划，这些活动应该在项目生命周期中被执行。控制干系人参与过程，要对这些活动的执行情况进行持续控制。接下来让我们来看看如何控制干系人参与。

该过程在项目管理计划的指导下，考虑以后的问题日志以及以往工作绩效数据，利用信息管理系统以及专家判断方法，把项目执行情况整合成工作绩效信息。在此过程，如出现变更，则把其提交给实施整体变更控制过程。

这是控制干系人参与过程的数据流向图，可以看到，该过程通过输入输出与其他过程进行交互。

控制干系人参与过程共有4个输入，分别是项目管理计划、问题、日志、工作绩效数据和项目文件。下面我们依次来了解他们吧。

我们在前面介绍过，在制定干系人管理计划时，需要参考项目管理计划。同样的，控制干系人参与过程也要参考项目管理计划中的下列内容。项目所选用的生命周期及各阶段你采用的过程。对如何执行项目以实现项目目标的描述。

对如何满足人力资源需求，如何定义和安排项目角色与职责、报告关系和人员配备管理等的描述。变更管理计划规定将如何监控变更？干系人之间的沟通需要和沟通技术。问题日志来自于管理干系人参与过程。

问题日志应随新问题的出现和老问题的解决而动态更新。工作绩效数据是在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。这在第三章已经详细介绍过。

控制干系人参与过程需要参考的项目文件，包括项目进度计划、干系人登记册、问题日志、变更日志、项目沟通文件等。

控制干系人参与过程有三个工具与技术。他们是信息管理系统、专家判断和会议。细心的学员可能已经发现了这个过程使用的三个工具与技术和十点三节控制沟通过程所使用的工具与技术完全一致。是的，实际上。

控制干系人参与的主要工作都是通过控制沟通完成的，只不过他们的侧重点有所不同，控制干系人参与更加注重不断监督干系人的参与效果和效率。这三个工具与技术我们就不详细介绍了。感兴趣的学员可参见十点三节内容。

控制干系人参与过程有5个输出，分别是工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新以及组织过程资产更新。下面我们一块来学习。

工作绩效信息是对收集到的绩效数据的组织和总结。他考虑了相关背景和跨领域知识。

工作绩效信息可以包括多种形式，如可交付成果的状态，变更请求的落实情况及预测的完工尚需估算。在分析项目绩效及与干系人互动中，经常提出变更请求。需要通过实施整体变更控制过程，对变更请求进行处理。

该过程经常提出的变更请求，包括推荐的纠正措施和推荐的预防措施。

随着干系人参与项目工作，要评估干系人管理策略的整体有效性。如果发现需要改变方法或策略，那么就应该更新项目管理计划的相应部分，以反映这些变更。该过程可能导致几乎所有子计划的变更。

控制干系人参与过程可能更新的项目文件，包括干系人登记册和问题日志。

控制干系人参与过程，可能需要更新的组织过程资产包括。给干系人的通知、项目报告、项目演示资料、项目记录。干系人的反馈意见、经验、教学文档等。

本过程的主要内容到此学习完毕。现在我们来回顾一下本过程的核心知识。控制干系人参与是全面监督项目干系人之间的关系，调整策略和计划，以调动干系人参与的过程。

要对干系人管理计划中规划的活动执行情况进行持续控制。供知干系人参与过程，以工作绩效数据为输入，形成工作绩效信息。

控制干系人参与过程与控制沟通过程紧密结合。恭喜你完成控制干谢人参与过程的学习。

各位学员，第十三章项目干系人管理知识领域的四个过程已经全部学习完毕，现在就来做个总结吧。首先，需要从多种渠道识别干系人记录干系人的需求、期望和在项目中的利益，并对干系人进行分类。

这是识别干系人过程需要完成的工作。它位于启动过程组。接下来，利用规划干系人管理过程制定干系人管理计划。他是整个项目管理计划的子计划，用于指导今后的干净人管理工作。

在执行过程组管理干系人参与这个过程执行干系人管理计划中规定的活动，努力提高干系人的参与程度，管理干系人期望。位于监控过程组的控制干系人参与过程，对整个项目的干系人管理工作进行全面监控。如发现偏差。

可对干系人管理的策略和计划进行调整。

各位学员，恭喜您已经完成了第十三章项目干系人管理这一知识领域的学习。至此，平N报第五版的所有内容已经学习完毕，建议接下来进入下一轮复习。

PMP项目管理 - P1：01 - 自学力 - BV1EZ4y1p7LB

欢迎来到PNP项目管理网络课程的学习。本课程基于最新发布的篇报课指南第五版。下面我们将一块学习第一章引论。在开始本章学习之旅前，我们先回到古代，看看人类文明的一些伟大成果。

古埃及法老的坟墓金字塔在公元前26世纪就出现了。我国宏伟的万里长城修筑于遥远的春秋战国时代，迄今为止仍在使用的都江堰水利工程完成于战国时代。金字塔、万里长城、都江堰工程这些公认的世界奇迹。

今天我们叫工程或项目，都是在科学技术极不发达的那些年代修建起来的。要完成这些名垂千古的浩大工程项目，绝不是朝夕完成的。在建造的过程中，必然有我们不一定了解的管理方法和技术。

虽然这些方法和技术在那个年代也许没有形成体系，但从今天大型项目的完成来看，系统管理方法和技术是确保一个庞大工程项目成功的必要条件。

我们再来看现在。2008年北京奥运会2010年广州亚运会，这些项目面对着复杂的人员、大量的资源、质量的保证以及风险的控制等诸多问题。而这些问题都用到了现代项目管理的理念、方法、工具和技术。可以说。

项目管理的应用及其创新，对现代大型项目的成功举办有突出的贡献。改革开放至今，相信鲁布格这个名字早已响遍全中国，甚至在世界上也有一定知名度。其实呢卢布格原本仅是一个名不见经传的布依族小山寨，他的名声远播。

缘起卢布格水电站的兴建。

1981年6月，国家批准建设桩基60万千瓦时的鲁布格水电站，年发电量28。2亿千瓦时，并列为国家重点工程，整个工程由一座100米高的堆石坝，一条长9公里的引水隧道，一座桩基60万千瓦时的地下厂房组成。

卢布格水电站工程原由我国水电部十4工程局负责施工，但缺乏资金，使得工程进展非常缓慢。1984年4月，水电部决定在卢布格工程采用世界银行贷款。这是我国第一个利用世界银行贷款的基本建设项目。但是。

根据于世界银行的协议，工程三大部分之一，引水隧洞工程必须进行国际招标。在中国、日本、挪威、意大利、美国、德国、莱斯拉夫、法国八国承包商的竞争中，日本大成公司以低于标的40%的报价中标。

在引水隧道项目实施过程中，大成公司派到中国来的仅是一支30人的管理队伍。现场从中国水电十四局招募了424名劳动工人。中国工人在日本大成公司先进的项目管理下，引水隧道单头约平均进尺222。5米。

相当于我国同类工程的2至2。5倍，使得整个项目工期比合同计划提前近5个月，工程质量优良，完成的成本还在中标造价的基础上再节约了40%。这就是大成公司带来的先进项目管理。

让鲁布格引水隧道工程取得了如此巨大的成功。从此以后，中国水电部学习大成公司的科学项目管理方法，在鲁布格其他工程中也取得了很大的成功，还创造了著名的鲁布格工程项目管理经验。由此可见。

先进的项目管理方法是项目取得成功的关键所在。听到这里，相信大家也明白为什么项目管理在当今社会是如此重要了。

虽然我国项目管理的导入是被动的，但通过项目管理鲁布格项目投资责任主体得到明确。招投标得以公开执行。项目合同管理能够严格前后比较。在没有现代项目管理的情况下，我们做项目是计划欠缺、组织落后。

所以对1984年之前的鲁布格项目有一些形象的说法，包括投资无底洞项目马拉松等。而有了现代项目管理后，这两方面都发生了巨大变化。中国人意识到，现在项目管理不仅仅需要管理思想的变化。

还需要应用许多科学的项目管理技术工具。

之后，国家部委特别是当时的国家纪委在全国范围内开始推广鲁布格项目的成功经验。学习完本章。您将达到以下学习目标。掌握项目的定义及特点，并能区分项目结果的分类。掌握项目管理的定义及其四个要点。

理解项目制约因素之间的关系。理解项目组合、项目级项目和组织级项目之间的关系。掌握项目级和项目级管理的定义及其关注的重点。掌握项目组合和项目组合管理的定义及其关注的重点。理解项目与战略规划的关系。

掌握PMO的定义分类职责。以及其余项目经理的差异。理解项目与运营的异同点，并能对他们进行区分。了解项目管理在组织中的作用。了解基于项目的组织PBO及商业价值的概念。了解他们与项目之间的关系。

掌握项目经理的职责、能力及其与职能运营经理的区别。本课程我们将按照如图所示的大纲顺序为您讲述。包括什么是项目项目与运营，什么是项目管理？项目组合项目及和项目管理的联系。运营与项目管理项目经理的角色。

最后是对本章的核心知识进行整理。说到项目这个词，你会想到什么？是不是也会想起我们国家举办的几次国际盛会？奥运会和2010上海世博会，还有广州亚运会呢。没错，这种大型盛会对于举办方来说是项目。

当然你可能也会想到装修一套房子，举办一次婚礼，开发一个新软件等等其他小型的项目。但这些都是你对项目的一些感性的认识。如何用文字来对项目进行定义呢？在项目管理中，最基本的概念无非就是项目了。

下面我们就从项目这个概念入手来开始本课程的正式学习吧。

在PN报指南中，把项目定义为。项目是为创造独特的产品服务或成果而进行的临时性工作。实际上，项目有三个显著的特点，临时性、独特性和渐进明细。首先，项目是临时性的工作，具有临时性的特点。也就是说。

项目具有明确的起点和终点。他不会无限期的延续下去。但项目的临时性并不意味着持续时间短，持续一周的项目是临时的，持续1年的项目也有终止的一天。虽然项目具有临时性，但项目所创造的结果不一定是临时的。

很多项目都是为了创造永久性的结果，比如都江堰工程和长江三峡工程，他们产生的成果会一直持续使用。实际上，大多数项目都是为了创造持续的结果。项目的第二个特点是独特性。也就是说。

每个项目都会创造独特的产品服务或成果。即便是在不同项目中存在重复的元素，如两栋大楼，都由同一个施工队来建设，都采用相同建筑材料。但最后两栋大楼会有不同的地理位置，有不同的内部设计。

完成的时间也可能是不一样的。项目的第三个特点是间进明细。由于项目团队需要完成的工作可能是全新的。难以按组织现有做事情的方法重复进行。因而，存在着风险或不确定性。

这导致项目所创造的产品服务或成果也存在不确定性。也就是说，可能不能按照最早设想的方式去完成项目。与之对应的是，项目具有渐进明细性。也就是说，一开始对项目最终完成什么可能不清楚。随着项目的进行。

一些原来不清楚或不明确的事情逐渐清晰明确了。从项目的定义中可以看出，项目创造的结果分为四类及有形的产品，无形的服务或能力。其他成果以及对现有产品线或服务的升级。有形的产品。

也就是我们能够看得见摸得着的东西。它可以是最终形态的产品，如电脑的主机，也可以是其他产品的组成部分。比如生产电脑主机所必需的中间产品CPU。还可以是其他产品的升级。如苹果手机推出的新版本。

有些项目的结果是无形的，是看不见摸不着的服务和能力。比如人员培训项目开发出来的员工能力，这属于一种能力，能够用来提供某种服务。项目还可能产生出其他成果。

又如政府入助H7N9防9防治项目研究出来的关于预防H7N9的知识。政府希望公众更好的知道如何有效预防H7N9。这属于项目产生的成果，既不是产品，也不是能力，只能归属于结论性的成果。除此之外。

其实项目产生的结果也可能是对现有产品线或服务的改进。如在质量控制中实施6西格玛项目，以降低产品缺陷率。下面的工作都是项目。开发一项新产品或服务，升级原有生产线。举办一次婚礼。参与一次投标。发射卫星。

危房改造。购买一套ERP系统。

参加PMP考试。一个城市的交通管理部门要在城市的各个路口设置交通灯和相关设施来对路面交通进行统一管理和调度。以保持城市交通有条不紊的运行。做项目也一样，既然发起一个项目，就要对项目进行计划控制和管理。

使各种资源能被项目工作合理使用，使项目按计划执行最后产生期望的结果。跟交通管理和调度一样。为了确保项目中所需的各种资源能合理高效的利用，就必须进行项目管理。那么什么是项目管理呢？

项目管理就是将知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以满足项目的要求。在这里我们需要对知识、技能、工具和技术做一下区分。举例来说，知识可以是利通过阅读学习PM报获得的关于项目管理方面的知识。

但是你光知道了知识是不够的，你需要把你获得的知识应用于实践。技能是你将获得的这些知识应用于实践的能力，而工具和技术是指项目管理中的一些特定的工具与技术，比如专家判断项目管理信息系统和工作分解结构等等。

管理一个项目，通常要识别需求，管理期望、平衡限制因素，善用滚动式规划，这也是项目管理的四个要点。识别需求是项目管理中的一个非常重要的理念。一个项目最终是要满足干气人的期望的。

只有准确的了解了干气人的需求，才能为项目的规划执行以及项目最后的验收收尾提供指导和检验标准。因此，在项目的一开始就应该识别干型人的需求。不同的干系人对项目的需求和期望又是不一样的。

可能某些干系人更追求项目的经济效益，而某些干系人则更在乎项目的质量。因此，在项目规划和执行时，要特别注意处理好不同干系人的各种需求、关注和期望。

项目的范围、时间、质量、成本、资源和风险都是项目的制约因素。这些因素之间存在着相互制约的关系。任何一个因素变化都会影响至少一个其他因素。因而，要取得项目的成功，在项目管理过程中要平衡好这些限制约束。

并将其余管理干系人的期望对应起来。

建进明细是项目的一个重要特点。只随着时间的推移，项目信息越来越多，各种估算越来越准确。因而，项目团队对目标的理解就更加完整和深入。项目团队可以持续改进和细化原有的计划。由于可能发生变更。

项目管理计划作为项目管理的核心计划，要在整个项目生命周期中反复修正，渐尽明细，这样才能使项目管理团队能随项目的进展而进行更深入的管理。项目经理在实际项目中经常需要对制约因素进行权衡。传统的三种约束。

包括范围、时间、成本或者时间成本质量。在P报新版本中增加了风险和资源两个制约因素。实际上，项目会受到更多制约因素的影响。我们要根据具体项目识别各种制约因素。

这些制约因素共同影响项目范围的实现。这些因素中的任何一个发生变化，都会影响至少一个其他因素。不同的项目干系人对这些因素的重要性有不同的看法。有些干系人更看重项目的质量，而不在乎牺牲时间和金钱。

有的干系人则更看重项目所带来的经济效益。这个时候，项目团队就必须正确分析项目状况，以平衡这些制约因素，最终让客户满意。那么针对某个项目项目管理制约因素的重要性，如何排序呢？一般来讲。

各种制约因素没有绝对的顺序关系。不同的干系人由于利益和关注点不同，排序的顺序也不尽相同。这就要求项目经理进行权衡，但主要考虑管理者的态度。也就是说，每一个项目中制约因素的重要性是由管理者决定的。

需要提醒的是，在PM报指南中，在项目管理计划中特别强调了范围、进度、成本三个基准。所以在考试中，如果没有特殊说明，可以认为他们是最重要的三重约束。

在实际工作中，不太可能一个组织中只有一个项目在执行。大多数时候是在一个组织中同时进行着多个项目。为了更好的对这些项目集中管理，需要考虑其他两个概念及项目集合项目组合。下面我们来看一个例子。

我们来看一下一个建筑公司的项目管理实力。来讨论项目级和项目级管理的概念。该建筑公司承包了一幢大楼的项目建设。其中包括大楼A的建房项目、布线项目及装修项目。我们都知道这三个项目存在着一定的依赖关系。

在建房的时候，要考虑布线的问题，并且只有在建房完成后才能进行装修。该建筑公司的做法是把这三个统一起来管理，而非分开管理。我们把统一起来的这三个项目称为项目集。

那么什么是项目集呢？项目集是一组相互关联且被协调管理的项目子项目集和项目集活动。这里面有两点需要注意，首先是多个项目之间相互关联，但这还不够。这些项目必须被协调且集中统一管理。

项目集中的项目或子项目集通过产生共同的结果或整体能力而相互联系。比如之前讲过的建筑公司承包的大楼A项目集中建房项目、布线项目和装修项目都是为完成大楼A的建设。项目集中不仅包括单个的项目或子项目集。

也包括单个项目范围之外的相关工作。比如项目之间的设备资源或人员的协调等。

项目集中的项目或子项目集必须存在着一定的依赖关系。比如大楼A的布线项目在设计上依赖于大楼A的建房项目，它的装修项目在时间上依赖于建房项目。如果项目间的联系仅仅只是共享雇主、供应商、技术或资源。

而没有协调管理，则不能把这些项目看成一个项目及。既然有项目及。就有必要对项目级进行管理。项目级管理是对项目级进行统一协调管理，以实现项目级的战略目标和利益。

进行项目及管理的目的是为了获得对单个项目分别管理所无法实现的利益和控制。他重点关注的是如何管理项目间的依赖关系，并帮助找到管理这些依赖关系的最佳方法。

如果该建筑公司在承包了大楼A建设的同时，又承包了一段铁路的建设。其中包括铁路的规划项目和铁路施工项目。从我们刚学过的项目集的知识来看，铁路规划项目和铁路施工项目是不是也能当做一个项目集来进行管理呢？

如果该建筑公司同时还承包了一座桥梁的施工项目。那么建房项目、铁路项目和桥梁项目都要使用该公司的有限资源。那该公司的管理层该如何管理这些项目集合项目呢？

这时我们需要把这些项目集和项目当做一个项目组合来进行管理。那么什么是项目组合呢？项目组合是指为了实现战略目标而组合在一起的项目项目及子项目组合和运营工作。从定义看来，除了项目组合中可以包括项目集外。

并不能清楚的区分项目集和项目组合。为了将二者区分开来，我们可以从以下几个方面入手。第一，项目组合中的项目、项目集和其他工作不一定要彼此依赖或有直接联系。像上面讲到的例子中。

大楼建设项目集、铁路建设项目集和桥梁施工项目并没有直接的内在联系，也不互相依赖。第二，项目组合中包括非项目的其他运营工作，而项目集中虽然可以包括单个项目之外的其他工作。

但这些工作有时也可以当做一个项目来做。第三，如果项目间的联系仅限于共享雇主、供应商、技术或资源，则不是项目级，但可以当做项目组合。比如上面讲到的项目组合中，大楼建设、铁路建设和桥梁施工三者之间的联系。

就只是可能共享同样的水泥供应商，共享该供应商的人力资源和技术。所以我们把他们看作是项目组合，而不是项目集。

同样的，有项目组合，就有项目组合管理。项目组合管理是为了实现战略业务目标，而对一个或多个项目组合进行的集中管理，包括识别排序、授权、管理和控制项目、项目集和其他有关工作。

组织关注包括投资在内的资源的有效使用。因此，项目组合管理与资源在项目上的分配紧密相关。它的目的在于有效分配组织资源，实现其对组织的最大贡献。他重点关注的也是通过审核项目和项目集来确定资源的分配优先顺序。

并确保对项目组合的管理与组织战略协调一致。我们可以类比一句在投资领域很流行的俗语。不要把鸡蛋放在同一个篮子里。他说的是不要把资金都投入在高风险的投资上面。从长远打算。

资金应该合理分配在具有不同风险等级的投资项目上。项目组合管理的目的也是如此。为了组织的长远发展，资源分配应该有一定的优先顺序，把装有不同鸡蛋数量的篮子组合起来管理，才能不至于一次就摔碎一篮鸡蛋。

组织级项目管理简称OPM是一种战略执行框架。通过应用项目管理、项目及管理、项目组合管理及组织驱动实践，不断的以可预见的方式取得更好的绩效、更好的结果及可持续的竞争优势，从而实现组织战略。也就是说。

项目组合、项目集和项目管理均需符合组织战略或者有组织战略驱动。反之，项目组合、项目集和项目管理。又以不同的方式服务于战略目标的实现。OPM把项目项目集和项目组合管理的原则和实践与组织驱动因素。

如组织结构、组织文化、组织技术、人力资源实践等联系起来。从而提升组织能力，支持战略目标。组织应该测评自身能力，然后制定和实施能力提升计划。以其系统的应用最佳实践。为了理解项目组合管理。

项目及管理和项目管理识别他们之间的相似性和差异性非常重要。项目项目集和项目组合管理，除了在目的和关注重点上存在区别外，在范围变更、规划、管理、成功和监督等各个方面也有差异。

这里从这几个方面将项目项目集和项目组合做了一个比较，有助于区分项目项目集和项目组合。我们可以暂停观看。项目组合项目集和项目之间的关系可以这样表述。

项目组合是为了实现战略目标而组合在一起管理的项目及项目子项目组合和运营工作的集合。项目集包含在项目组合中，其自身又包含需协调管理的子项目级项目或其他工作，以支持项目组合。单个项目无论属于或不属于项目级。

都是项目组合的组成部分。虽然项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或直接相关，但是他们都通过项目组合与组织战略规划联系在一起。项目经常被作为实现组织战略规划的一种手段。

组织的战略规划是决定项目投资的主要因素。通常处于以下一项或多项战略考虑，而批准项目启动。市场需求，比如在H7N9流行期间，市场对口罩的需求量急速上升。为了提高其经济收益，某纺织厂看准该市场需求。

决定启动提高口罩生产率的项目。以在较短的时间内生产出更多的口罩来满足市场需求，获得更大的经济效益。当有战略机会或者业务需求时，组织也会考虑启动一个新的项目。比如，一家培训公司为了提高收入。

批准一个课程开发的项目。社会需要也是启动项目的可能原因。如非政府组织批准一个项目，向地震灾区提供饮用水系统、医疗设施。环境考虑也可能导致引起一个项目，如为降低污染，某上市公司批准一个项目。

建立一项共享电动小轿车的新服务。如果客户直接向组织提出要求，比如某企业要求一软件公司为自己量身定制以教研工工资管理软件。也是促进组织启动新项目的原因。除此之外。

有时技术的进步也迫使企业或组织改变战略计划，发起新的项目，来使自己的产品符合新技术的要求。正如现在电脑CPU技术不断进步，电脑内存也要跟得上才行。因而，不断会有新的项目来从各方面提高电脑的性能。另外。

法律要求对企业或组织的战略计划也有影响，例如，化工厂的新产品研发产生了新的有害物质。根据相关的环境保护法的要求，该化工厂必然要批准一个处理新型毒害物质的项目。需要指明的是，尽管单个项目都有各自的利益。

但一般都能为项目级的整体利益项目组合的整体目标和组织的战略目标做出贡献。

为了实现多项目项目集和项目组合的管理，企业或组织需要建立一个项目管理办公室这样的部门。项目管理办公室project management office简称PMO是负责对于项目相关的治理过程进行标准化。

并促进资源方法论工具和技术共享的一个组织部门。其职责涵盖从提供项目管理支持到直接管理一个或多个项目。虽然项目管理办公室支持或管理多个项目，但各项目不一定彼此关联。因此。

项目管理办公室的具体形式、职能和结构也不是统一不变的，而是取决于组织的需求。根据PMO对项目的控制和影响程度不同，可以把PMO分成如下三种类型。支持型。支持型PMO担当顾问的角色。

向项目提供模板追加实践、培训，以及来自其他项目的信息和经验教训。这种类型的PMO其实就是一个项目资源库，对项目的控制程度很低。控制型。控制型PMO不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从，例如。

要求采用项目管理框架或方法论，使用特定的模板格式和工具或者服从治理。这种类型的PMO对项目的控制程度属于中等。指令型指令型PMO直接管理和控制项目这种类型的PMO对项目的控制程度很高。

PMO可能在每个项目的生命周期中充当不同的角色。比如，在项目的开始阶段，PMO有权起到核心干系人和关键决策者的作用。为了确保项目符合组织业务目标，PMO有权随时提出建议，提前终止项目或采取其他必要措施。

此外，PMO还可参与对共享资源或专用资源的选择管理和调配。下列都是PMO可能的工作。对PMO所辖的全部项目的共享资源进行管理。识别和制定项目管理方法、最佳实践和标准。指导辅导、培训和监督。

通过项目审计监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度。制定和管理项目政策程序、模板和其他共享的文件。对跨项目的沟通进行协调。虽然PMO的具体职能取决于组织的需要。

但它的一个最主要的职能是通过各种方式支持项目经理。具体来说，项目经理与PMO之间又存在着一些差异。

首先，二者的关注目标不同，项目经理关注特定项目目标，而PMO特别关注项目及范围变更，这些变更可被看作是能促进业务目标实现的潜在机会。其次，二者管理资源的范围不同。项目经理只能控制分配给本项目的资源。

以更好的实现项目目标。而PMO负责优先利用所有项目共享的组织资源。最后，项目经理和PMO管理的项目制约因素不同。项目经理管理单个项目的制约因素，如范围、进度、成本和质量等。而PMO站在企业的高度。

对方法论、标准、整体风险或机会、测量指标和项目间的依赖关系进行管理。尽管二者存在差异，所遵守的要求也不相同，但他们所有努力都必须符合组织的战略需求。从项目的定义特点以及产生的结果来看。

我们平时所做的工作并不全都是项目。比如新建1个PMP学习辅导网站是一个项目。那平时的网站运营维护在线答疑这些工作又是什么呢？这里要讲到一个与项目相对应的概念，运营或称运作。在一般情况下。

所有的工作可分为两类，一类是项目，另一类就是运营。与项目的临时性和独特性相比，运营是通过开展持续的活动来生产或提供重复的服务的一种组织职能。需要说明的是，这里的组织不但包括盈利性的企业。

也包括非盈利性的组织。当然，很多时候我们会用企业来代替组织的说法。这主要是由于现实经济生活中大量的还是企业这种组织单元。

项目和运营有许多共同之处。比如他们都需要人来实施。都会受到某种因素的限制，都需要进行规划、执行和监控，而且都是为了实现组织的目标或战略计划。共同点这么多，你知道怎么区分他们吗？他们之间的主要差别在于。

项目是临时的有明确的终点，并产生独特的产品服务或成果。而运营是持续的，没有明确的终点产生重复的产品服务或成果。根据这两点，我们就很容易清楚的区分二者了。

为了完成组织的战略规划，需要同时执行项目和运营工作。在产品生命周期中，项目和运营可以在不同的时点交叉，在每个时点，随着相关工作的完成，可交付成果和知识在项目和运营间转移。在项目的收尾阶段。

资源可能从项目转移到运营。项目产生的结果投入到运营中。在新产品开发、产品升级或提高产量时，会启动新的项目。此时，资源会从运营转移到项目当中。

在改进运营或产品开发流程时，也需要启动项目，也是把资源从运营转移到项目当中。最后，在产品生命周期结束之前，也就是产品退出运行之前，可能会要对产品进行报废。之前的运营工作结束，开始实施报废项目。

以便结束产品的生命周期。我们知道运营和项目是不同性质的工作。运营管理也不同于项目管理。但是如果项目将对运营工作人员的工作和事业产生影响，那么项目管理者应该在项目中认真考虑这些运营干系人的需求。

项目经理需要考虑运营干系人，并邀请他们适当参与项目的所有阶段，以便获取他们的见解，防止因忽视他们的意见而导致不必要的麻烦。运营干系人应该参与项目，他们的需求应该记录在干系人登记册中。

他们的影响包括正面和负面的影响，应该记录在风险管理计划中。运营干系人的例子包括。设备操作员、生产线主管、服务台员工、生产系统支持分析师、客户服务代表、销售人员、维修工人、电话销售人员、呼叫中心人员、零售工人、直线经理、培训专员等。

基于项目的组织PPO是指建立临时机构来开展工作的各种组织形式。在各种不同的组织结构中，都可以建立PBO。PPO的优势。采用PPO可以减轻组织中的层级主义和官僚主义。因为在PBO中。

考核工作成败的依据是最终结果与职位或政治因素无关。

PPO的特点。在PPO中，大部分工作都被当做项目来做，按项目方式，而非职能方式进行管理。例如，针对一家出版社，可以把工作按照每一本书的出版发行设置为一个个的项目。PPO可建立在多个层次。

比如可以在整个公司层面采用PPO。也可以仅在组织的某个部门或分支机构内部采用PPO。一些大型的PPO可能需要职能部门的支持。世界上没有完全相同的两片树叶。每个组织都有其独特的商业价值。

商业价值指组织所从事业务的整体价值。包括全部的有形价值和无形价值。有形价值包括。货币资产、固定设备、股东权益、其他有用的物品或器材等。无形价值包括商誉。品牌认知度、公共利益、商标等。

组织存在的目的就是创造提升和维护自己的商业价值。项目组合项目集和项目是组织快速实现商业价值的有力保障。前面的课程我们讲解了项目以及项目所处环境的相关知识。我们已经对项目经理的重要性有了初步认识。

下面我们就来了解一下项目经理的角色。与PMO不同，项目经理是执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。这是一个富有挑战且备受瞩目的角色，具有重要的职责和不同的权利。主要对完成项目的目标负责。

对项目进行管理。项目经理必须能理解项目的细节，但这并不意味着项目经理要自己做项目中所有的事情。而是从项目全局的角度管理项目的所有方面。特别是对于大项目来说，项目经理主要就是一个整合者和沟通者。其中。

整合主要是通过沟通实现的。项目经理的主要职责包括。组织制定项目管理计划和所有子计划。使项目符合进度和预算要求。识别监测和应对风险。准确及时的报告项目进展。

既然，项目经理在整个项目中扮演着如此重要的角色。那对项目经理的能力要求也是相当高的。作为项目的管理者、整合者和沟通者。掌握项目管理的各种工具和技术是必不可少的。但是远远不够。

他必须具备多方面的能力和素质。一般而言，包括三个方面。首先它必须具备一些特定应用领域的技能，也就是说项目经理需要具有所管辖项目所属应用领域的技能。比如说如果一个项目经理负责的是一个软件开发的项目。

那么他必须对软件开发的流程、相关标准，甚至是软件开发的相关术语都要有所了解。当然也还包括一些职能部门和支持领域的技能。项目经理必须具备的第二个方面的能力是通用的管理能力。这是作为一个管理者所必须具备的。

比如财务方面的管理，采购方面的管理，销售方面的管理等等。另外也是非常重要的一点。项目经理还必须具备一定的知识、实践能力和个人能力。知识是指我们对项目或者项目管理领域的知识和技能知道了什么，知道了多少。

实践能力就是我们能够应用所掌握的知识，做什么事情，完成哪些目标。在领导和管理项目及项目团队时，项目经理的个人能力也非常重要。它主要指项目经理工作中的行为方式、项目经理的态度、人格特征和领导力。

对项目的执行，项目团队的建设都具有相当大的影响，决定着项目经理行为的有效性。

在企业或组织中，除了有项目经理，还有职能经理和运营经理，三者的角色和职责也存在差异。项目经理负责实现项目目标。职能经理则是在行政或职能领域承担管理角色的重要人物。

比如人力资源管理、财务管理、采购管理等等。运营经理则是在核心业务领域承担管理角色的个人，比如研发设计、制造等等。他们直接管理供销售的产品或服务的生产和维护。他们都配有固定的员工，以开展持续性工作。

并能全权管理所辖职能领域的所有任务。尽管三者的角色和职责不同，但都能不同程度的支持项目目标的实现。职能经理能够为项目提供相关领域的专业技术或服务，比如为项目提供财务方面的人力支持。

并为项目成本管理提出建议。在项目完成完成时，项目的项目的技术文件融其他的永久性的文件学员网移交移交给运营管理管理人员，运营经理运营经理负责的把移交的项目纳入日运营运营中，并为之提供长期支持。

本课程最后一个知识点是项目管理知识体系。项目管理知识体系主要指那些项目管理领域内独特以及与其他管理学科重叠的知识。项目管理知识体系指南及本课程学习的P安报考指南是项目管理知识体系的一部分。

项目管理知识体系主要由三部分组成，项目生命周期的定义，五大项目管理过程组和十大知识领域。这些在以后的课程中都会为大家详细讲解。5个过程组和十大知识领域是项目管理体系中的重点内容。

5个过程组包括启动规划、执行监控收尾过程组。十大知识领域则包括项目整合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理和项目干系人管理。

每一个知识领域包含了若干个过程，在每个过程组中也会涉及相关知识领域的过程。每个过程都是由各过程的输入输出以及工具与技术组成。各个过程之间通过输入输出相互联系在一起，构成了项目管理知识体系的整体大厦。

在我们后续的学习中，会涉及到许多项目管理方面的方法和工具。我们先对最主要的几个做一介绍，让大家对今后的课程内容有个初步印象。项目管理历史悠久，但很多项目管理工具都是近百年产生的。

而且很多项目管理技术来源于军事。1917年，亨利甘特发明了甘特图，首次使用条形图进行进度安排。20世纪50年代，美国杜邦公司创造了关键路径法，用于复杂进度计划的编制。同时。

美国海军开始使用计划评审技术进行工期估算和计划编排。之后的工作分解结构，蒙特卡洛模拟技术和政治分析技术更为现代项目管理学科奠定了基础。

最后，我们对本课程的核心知识做一个简单的回顾。项目是为创造独特的产品服务或成果而进行的临时性工作，具有临时性、独特性和渐进明细性。项目管理是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目要求。

项目及管理重点关注项目间的依赖关系。项目组合管理重点关注资源分配优先顺序。

PMO是负责对所辖各项目集中管理的组织部门，一个主要职能是支持项目经理。项目经理是执行组织，委派其实现项目目标的个人。他应。各位学员，恭喜你已经完成了PMP项目管理第一章引论的学习。

建议接下来继续学习第二章组织影响和项目生命周期。我们下堂课见。

PMP项目管理 - P2：02 - 自学力 - BV1EZ4y1p7LB

欢迎来到PMP项目管理网络课程的学习。本课程基于最新发布的P安报告指南第5版，下面我们将一起学习第二章组织影响和项目生命周期。通过本课程的学习，我们将要达到以下目标，包括。

了解组织文化与风格对项目管理的影响。掌握组织结构的类型和特征。针对具体的项目情景，能够为其选择合适的组织结构。掌握组织过程、资产和事业环境因素的定义和包含的内容，并对两者进行区别。

掌握干系人的概念及干系人管理策略。了解主要项目干系人的概念和作用。掌握项目生命周期、项目阶段的定义。掌握三种项目生命周期类型。熟悉项目生命周期和产品生命周期的区别和联系。

本课程我们将按照如画面所示的大纲为您讲述。首先是组织对项目管理的影响。这一部分我们会为您讲解组织文化与风格和组织结构。其中，重点讲解各种组织结构的特点和适用情况。

接下来的内容是组织过程、资产和事业环境因素。这是大部分规划过程的输入。在项目干系人部分介绍干系人的定义，干系人管理五步走战略。主要项目干系人的概念和作用，还有项目团队的组成。

最后一部分对项目生命周期进行概述。在本部分将会讲解项目生命周期、项目阶段的定义，通用生命周期结构及特点，项目生命周期分类以及产品生命周期的概念。课程的最后是本课核心知识整理。

现在我们来学习组织对项目管理的影响。任何一个项目都是在一定的组织环境中进行的。组织文化风格和结构会对项目实施产生影响。本部分内容将详细的介绍这些可能对项目产生影响的组织环境。再次说明。

这里的组织既可以是盈利性的企业，也可以是非营利机构，包括政府部门。

组织文化与风格是项目所面对的软环境。可能对项目实现目标的能力产生强烈影响。一个良好的组织文化与风格可以帮助组织提升业绩。在特定的组织中管理项目必须考虑该组织的文化。

保证所采用的管理方法和领导风格与组织文化相匹配。组织文化的表现形式包括以下几个方面。员工所具有的共同愿望、价值观、信念和期望。

公司的规章、政策法规对一些事情处理的特定方法和程序。奖励和激励制度。风险承受力。对领导力、层级体系和职权关系的看法，如公司的权力机构设置以及员工对权利的认识。行为准则、职业道德和工作时间。

如大家习惯的工作时间以及时间观念等内容。另外，还有组织的运营环境。组织文化和风格是一种事业环境因素。因此，项目经理应该了解可能对项目造成影响的不同的组织风格和文化。关于事业环境因素。

本章的最后会为你详细讲解。组织结构是项目面临的一个硬环境，也是一种事野环境因素，它可能影响资源的可用性。组织结构形式对项目影响的实质是项目经理控制资源的能力或项目获得资源的能力。

组织结构还会影响项目的管理模式。即使项目经理拥有较强的领导力，组织对结构类型还是会对项目绩效产生巨大的影响。因此，组织结构是PMP考试和培训学习的一个重要内容。

PM报中讨论了三种典型的完成项目的组织结构形式。分别是职能型组织、矩阵型组织和项目型组织。在职能型组织中，人员按专业分组，每个成员有一位明确的上级及职能经理。各个部门相互独立的开展各自的项目工作。

在项目型组织中，整个组织都是按项目来划分和管理的。团队成员通常集中办公，组织的大部分资源都用于项目工作。

矩阵型组织兼具职能型和项目型组织的特点，它是一个重要的考点。如果PMP考题中没有明确说明组织结构的类型，你必须假设项目是在矩阵型组织中实施的。下面我们就对他们一一的讲解。首先是职能型组织。

这是比较传统的组织形式，组织内部按职能专业来划分部门，如财务部、生产部、市场部等。在这种组织下，没有单独的项目部，项目是放在各职能部门中进行的。项目组成员从各职能部门中抽取。

每一个成员有一个明确的上司及本部门的职能经理。

项目组成员不仅要从事项目工作，同时还要承担日常的部门工作。在职能型组织结构中，一般没有单独或全职的项目经理，而是由某个人进行项目协调。称为协调员或联络员。当沟通需要跨部门时。

项目协调一般都要通过职能经理来完成。职能型组织的优点有以下几个方面。

一是典型的职能型组织，是一种层级结构，采用直线管理的方法，部门内部信息垂直传递，每个员工只有一个上级。二是按专业分组，更便于员工的专业发展，也更容易管理专业人士。同一部门类似资源更集中。

使得部门内的协调和沟通比较容易。专业内的问题可以得到迅速的响应和解决。除了优点，当然，职能型组织结构也有其不可避免的缺陷和不足，其缺点主要表现在一、由于项目成员来自于职能部门。

由职能经理对其进行绩效评估。所以。职能工作往往优先于项目工作。2。在职能型组织中，没有全职的项目经理，项目经理只是进行一些协调工作，权力很小。第三，由于项目依附于职能部门。

使得项目经理领域内没有职业发展道路。第四。职能型组织采用直线式管理，使得与其他职能部门之间没有沟通。容易忽视其他部门在项目上的利益。同时也导致跨部门使用资源困难，使得项目管理不易进行。基于以上分析。

我们可以得出。职能型组织结构适用于规模较小的，以技术为重点的内部项目。不是用于时间限制性强或要求对变化快速响应的项目。复杂的和需要跨专业的项目，也不适合用职能型组织结构。

相比职能型组织走向另外一个极端的是项目型组织。项目型组织是按项目来划分和管理的。项目团队成员只为本项目提供支持服务，直接向项目经理汇报。项目经理对项目有完全的管理与控制权。项目经理负责项目内部的协调。

在现实生活中，其实没有一个组织能够完全是项目型的，因为他多多少少都需要职能部门的支持。但是从单个项目的角度来说，可以采取项目型的组织。及一个自成体系的项目，拥有所需全部人员的项目团队。

在实施项目的过程中，不需要母公司各职能部门的支持。如某房地产公司的建筑项目。

项目型组织具有如下优点，一是有明确的项目经理，项目经理拥有很大的自主性和职权。二是项目成员全职于项目工作，对项目忠诚。三是团队成员直接向项目经理汇报，使得沟通更有效果。决策速度也更快。最后。

组织以项目的形式存在，便于项目团队的建设。项目型组织具有如下缺点。由于团队成员专职于项目，所以在项目结束后，项目成员会有无家可归的忧虑感。另外，由于整个项目团队缺乏专业化分工。

不利于团队成员专业技术发展。最后。每个团队成员只为本项目工作，会造成人力资源使用效率低下的后果。这些都是项目型组织的缺点。那么，项目型组织适用于哪些情况呢？

项目型组织特别适用于包括多个相似项目的单位或组织，以及长期的大型的技术重要的和专业复杂的项目，如三峡水利工程项目。下面我们开始介绍最复杂也是篇M报告中最重视的组织类型，矩阵型组织。

矩阵型组织兼具职能型组织和项目型组织的特征。他的目的是为了同时利用职能型组织和项目型组织的优点，并尽量避免他们的缺点。矩阵型组织呈现出两个主要特点。一个是借资源。

大部分项目团队成员和其他资源都是从职能部门接来的，他们可能只是在项目上兼职。另一个特点是有两个老板。项目团队成员需要同时接受项目经理和职能经理的领导，这种情况也称为多头领导，经常会导致冲突。

矩阵型组织又可以分成三种形式，弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵。其主要区别在于项目经理和职能经理权利的大小。接下来我们分别讲解这三种矩阵型组织结构。

弱矩阵型组织保留了职能型组织的大部分特征，没有全职项目经理。此时，项目经理的角色更像是协调员或者联络员，而非真正的项目经理。在这种组织结构中，由名义上的项目经理负责项目的协调。因此，在弱举阵行组织中。

权力主要控制在职能经理的手中，项目经理的地位低于职能经理。项目经理的角色更像是协调员或联络员，缺乏分配项目资源的权利。实际上，协调员和联络员在概念上有一点小小的区别，我们后面会详细介绍。

图中所示的是平衡矩阵。在平衡矩阵中认可了项目经理的重要性，有专门的项目经理。由项目经理负责项目的协调。是否存在专门的项目经理是区分弱矩阵和平衡矩阵以及强矩阵的标志。

平衡矩阵型组织虽然承认项目经理的重要性，但并未授权其全权管理项目和项目资金。平衡矩阵中，权利由职能经理和项目经理分享，两者地位基本平等。强举阵型组织则具有项目型组织的许多特征。

拥有掌握较大职权的项目经理和全职的项目行政人员。在强举阵中，权力主要由项目经理控制。项目经理对团队成员的控制高于职能经理。在矩阵型组织中，项目相当于需要浇灌的田地。

而各职能部门则是相关专业技术和专门人才的蓄水池。当项目需要某种技术人才时，各职能部门立即释放出来。当项目不再需要时，就立即收回去。因此，矩阵型组织有如下优点。

第一，资源使用率高，能最大限度的使用组织的稀缺资源。第二，矩阵型组织中仍然存在专业分工，有利于专业知识的积累和专业人才的成长。第三，来自于不同职能部门的人员，共同为一个项目工作，有利于更好的跨部门协调。

第四，职能型组织主要是现行传递信息。矩阵型组织更有利于信息的水平传递。最后，项目成员来自于不同的职能部门。项目结束后，成员可以回到相应的职能部门，保证有家可归。

虽然矩阵型组织希望避免其他两种组织形式的缺点。但事物的两面性注定其不可避免的缺点。首先是矩阵型组织中，项目成员有多个上级不符合组织结构理论的基本要求。其次。矩阵型组织结构复杂。

人员来自不同的部门沟通复杂，管理难度大。另外，项目经理和职能经理容易产生权力争斗，不利于项目的顺利进行。由于成员的双重身份容易导致项目工作和职能工作对资源的争夺。最后，在矩阵型组织中。

项目经理对项目成员可能没有足够的控制权。矩阵型组织在项目管理中用的最多。适合规模中等的跨专业的项目。项目需要利用多个职能部门的资源，而且技术相对复杂。在矩阵型组织中，不需要技术人员全职为项目工作。

特别适合于某些需要同时共享某些技术人员等核心资源的项目。大家可能会疑惑，在矩阵型组织中，项目经理和职能经理具体都做什么工作呢？其实，按照PMI的要求，他们之间是有一定的分工原则的。一般情况下。

项目经理负责做什么，什么时候做，为什么要做以多大成本做。而职能经理负责由谁来做，怎么做？在职能型组织和弱矩阵型组织中，我们提到了项目联络员和项目协调员。他们都是用来称呼项目经理的。

那他们之间有什么不同呢？各自在项目中起什么作用呢？其实，项目联络员没有任何决策权，主要起沟通联络作用，以促进各部门更好的协调工作。项目联络员既可以是某职能部门内部的，也可以是各相关职能部门之间的。

项目协调员地位比项目联络员要高一些。具有一定的项目决策权。如果是职能部门内部的协调员，就向该职能经理汇报。如果是跨职能部门的协调员，则由公司总经理委派，直接向总经理汇报。在学习中。

你可能会遇到一个叫做紧密型矩阵的名词。其实，紧密型矩阵并不是矩阵型组织的一种。它也叫集中办公，是指将项目团队成员集中在一办公，以提高工作绩效，不是组织结构的一种形式。

现在我们来对各种组织结构中项目的特征进行一个汇总整理。从表中可以看出，矩阵型组织分为弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵三类。从职能型到矩阵型，再到项目型组织。项目经理的权利逐渐增大，可用的资源也逐渐增多。

在职能型组织和弱矩阵型组织中，没有全职的项目经理。项目经理的角色实际是兼职在工作。是到平衡矩阵，才有了全职项目经理。因此，平衡型矩阵中全职项目经理的出现是强弱矩阵分水岭。另外我们还可以看到。

在强举阵和项目型矩阵中，项目管理行政人员也是全职的了。在实际管理过程中，很多组织的结构并不是单一的，他们会在不同层次上用到职能型组织、矩阵型组织以及项目型组织。

我们将这种由两种以上组织结构混合而成的组织形式叫做复合型组织。如在典型的职能型组织中建立专门的项目团队来实施重要的项目。该团队可能具备项目型组织中项目团队的许多特征，可以拥有全职项目人员。

可以制定自己的规章制度办事流程。在PMP考试中，有一类考题是根据情形选择一个合适的组织结构。我们要熟记前面介绍过的每类组织结构的特点及适用情况。只有这样才能出色的完成考试中涉及的内容。

这里我们做个简单总结。如果是实施起来简单专业单一的项目，就一般用职能型组织结构。如果是跨专业的，需要多部门合作的项目，就用矩阵型组织结构。

如果需要最大限度的控制资源，如工期很紧，需要全部成员全职参与工作，就用项目型组织。当然，各种组织结构的选择还需要考虑其优缺点。接下来我们要讲解项目管理过程中不可避免的会涉及到的两个概念。

组织过程资产和事业环境因素。他们是在做项目的过程中，必须要充分考虑和加以充分利用的因素。各位学员应该认真体会这两者所包含的内容和作用。这里要提醒大家的是，两者间会有一些交叉。

那么什么是组织过程资产呢？组织过程资产是执行组织所持有，并可以投入使用的计划流程政策程序知识库。可以来自于参与项目的所有组织，用于帮助项目成功。组织过程资产是组织做项目管理最重要的无形资产。

包括完整的进度计划、风险数据和正值数据等。是人们要主动利用的。项目团队成员在做项目的过程中，还要经常进行组织过程资产的更新。对于PM报指南中的大部分规划过程，组织过程、资产都是其重要的输入。

组织过程资产的内容可分为流程与程序和共享知识库两个主要部分。流程与程序包括指南和标准。他们用于裁剪组织标准流程，以满足项目要求。

组织标准和政策如人力资源和健康安全政策、职业道德政策和项目管理政策、产品和项目生命周期标准、质量政策与程序。模板如风险登记册模板WBS模板、进度网络模板、合同模板等。

各种控制程序如变更控制程序、财务控制程序问题与缺陷管理程序和风险控制程序等。此外，还包括项目控制及收尾过程的指南或要求。共享知识库主要包括组织存取的各种信息。这些信息包括。配置管理知识库。

其中包括执行组织的所有标准、政策程序和任何项目文件的各种版本与基准。财务数据库其中包括人工时实际成本、预算和成本超支等方面的信息。历史信息与经验教训知识，如项目记录与文件、完整的项目收尾信息与文件。

关于以往项目决策的结果，以及以往项目绩效的信息。以及从风险管理活动中获取的信息。问题与缺陷管理数据库，包括问题与缺陷的状态、控制信息、解决方案以及相关行动的结果。过程测量数据库。

用来收集与提供过程和产品的测量数据。以往项目的项目档案如范围成本、进度与绩效测量基准。项目日历项目进度网络图风险登记册风险应对计划和风险影响评价。总的来说，组织过程资产是组织重要的无形资产。

一定要善加利用。什么是事业环境因素呢？视野环境因素是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。事业环境因素包括组织外部的环境要素和组织内部的因素。

事业环境因素通常是项目不能直接控制，但会直接影响项目的那些因素。即使人们不想主动利用他们，他们也会提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消极影响。事业环境因素是大多数规划过程的输入。

事业环境因素包含的内容众多，总体上，我们可以将其分为组织内部环境因素和组织外部环境因素两大类。内部环境因素包括。组织文化结构和治力设施和资源的地理分布。基础设施如现有的设施和固定资产。现有人力资源状况。

如人员在设计开发法律、合同和采购等方面的技能、素养与知识。人事管理制度如人员招聘和留用指南、员工绩效评价与培训记录、奖励与加班政策以及考勤制度。公司的工作授权系统。组织已有的沟通渠道。

外部环境因素包括政府或行业标准，如监管机构条例、行为准则、产品标准、质量标准和工艺标准。市场条件。干系人风险承受力。政治氛围商业数据库如标准化的成本估算数据、行业风险研究资料和风险数据库等。

项目管理信息系统如自动化工具，包括进度计划软件配置管理系统、信息收集与发布系统或进入其他在线自动系统的网络界面。刚讲了那么多事业环境因素和组织过程资产的内容。大家可能觉得两者并不是很好区别。

现在我们就来看如何区分事业环境因素和组织过程资产。首先。😊，事业环境因素是项目经理必须考虑的内外部环境条件。而组织过程资产是供项目利用对项目成功起支持作用的因素。

项目的实施一般不能对事业环境因素产生影响。除了建设项目团队和管理项目团队两个过程会导致事业环境因素更新。而对于组织过程资产来讲，项目的实施过程中一直在对其进行补充和更新。除商业数据库外。

事业环境因素都会对项目有直接制约作用。而组织过程资产是组织内部所有的，需要项目团队主动加以利用。最后，有关系统和因素都是事业环境因素。有关程序的因素都是组织过程资产。接下来我们详细讲解项目干系人的概念。

该系人是指能影响项目决策活动或结果的个人群体或组织。以及会受或自认为会受项目决策活动或结果影响的个人群体或组织。

根据在项目中发挥的作用，我们可以将干系人分为两类。参与项目和受项目影响或影响项目。参与项目的干系人有发起人。项目经理、项目管理团队、项目团队PMO项目组合经理、职能经理等。如果项目需要外部提供一些资源。

参与项目的干系人，还会包括卖方以及一些参与项目工作的业务伙伴，如分包商、生产商等。受项目影响或影响项目的干系人有客户、用户、政府或社会团体机构以及普通公众。总的来说。

与项目有直接或间接关系的任何组织和个人都是项目干系人。这张图中展现各类干系人之间的关系。不同干系人在项目中的责任和职权各不相同，他们参与项目的程度可能差别很大。有些只是偶尔参与项目调查或焦点小组活动。

有些则为项目提供全方位资助，包括资金支持、政治支持或其他支持。有些干系人可能被动或主动的干扰项目取得成功。项目经理应该在整个项目生命周期内特别关注这部分干系人，并提前做好计划。

以应对他们可能导致的任何问题。要成功的完成项目，应该把项目干系人的范围尽量考虑的宽泛一些。以免漏掉重要的干系人。关于干系人概念，后面会再次讲解。由画面所示的一个建筑工程项目干系人示意图可知。

项目干系人不只是项目经理、项目承接方、项目团队，还包括许多其他的组织与个人。如画面所示的发起人、客户、社会相关利益团体，甚至项目团队、成员、家属、公共传媒、公民个人。都会对项目的实施产生影响。

项目经理的目的既包括满足项目干系人对项目已经表达出来的各种利益追求。也包括满足他们对项目尚未表达出来的利益期望。

因为干系人对项目成功与否具有很大的影响。所以，为了确保项目成功，项目经理必须针对项目要求来管理各种干系人对项目的影响。

项目干系人管理是项目管理中的重要内容。他是指项目管理团队必须识别项目干系人，分析他们对项目的要求及需求。并且管理和影响这些要求，以确保项目成功。要成功的管理干系人。

项目经理和项目团队需要做几个方面的工作。本课程将其总结为干系人管理五步走战略，及识别干系人干系人优先级排序。管理干系人期望持续识别干系人收尾项目阶段，获得主要干系人的接受和认可。

接下来我们就向大家一一讲解这5个步骤。

第一步，识别干系人。识别每个干系人对项目的需求、期望和对项目的贡献以及制约作用，并让他们尽早参与进来。PMI要求，理论上应识别出项目的所有干系人。在现实中，这点比较困难。

但项目团队应尽可能的将与项目相关的干系人都考虑进来。第二步，干系人优先级排序。干系人对项目产生的影响或积极或消极。其对待项目的态度以及对项目的认知程度各有不同。项目团队需要分析每一个干系人的角色。

并根据其对项目的影响力、支持态度。急迫性等要素综合评定，进行肝系人优先级排序和分类。PMI要求考虑全部干系人的利益与影响。充分评价项目关系人的知识与技能，并加以充分利用。第三步，管理干疾人期望。

有些干系人可能会受益于项目，而有些干系人则看到项目给他们带来的负面影响。因此，项目经理需要通过各种途径调动积极因素，化解消极因素。由于干系人的期望往往差别很大，甚至互相冲突。因此。

管理干系人的期望是项目经理的重要职责。项目经理要平衡干系人的不同利益，使干系人能最大程度的为项目成功提供支持。以实现项目目标。PMI要求充分发挥全部项目干系人的作用，来保证项目成功。PMI认为。

干系人管理做的不好，经常是造成项目失败的主要原因。第四步。持续识别该些人。识位干系人是一个持续的过程。随着项目的进行，干系人有可能发生变化。当干系人发生变动时。要重新识别和评估关系人。

并主动投入精力进行沟通。PMI要求尽早面对负面干系人，如同面对正面干系人一样。忽视负面干系人会提高项目失败的可能性。

最后一步是项目收尾阶段。获得主要项目干系人对项目结果的接受与认可。项目收尾阶段，项目产品服务或成果应该得到使用者的认可。因此，当干系人的利益发生冲突时，通常应按照有利于客户的原则进行处理。如果客户众多。

应按最终端客户的利益至上为原则。如研制一种新药，医院开药的医生、病人都是这一项目的客户。病人是肝心药最终的使用者，所以应以病人的利益为首要出发点来考虑冲突问题。PMI认为，干系人管理不好。

经常是造成项目失败的主要原因。项目干系人的范围十分广泛。项目经理和项目团队必须尽可能的识别出全部干系人。接下来。本课程中。列出部分主要干系人。分析他们在项目中的作用和职能。首先我们来了解什么是发起人。

发起人是为项目提供资源和支持的个人或团体，负责为成功创造条件。发起人对项目的作用早在项目开始构思时就产生，包括游说更高层的管理人员获得组织的支持以及宣传项目的利益收入。在项目正式批准前。

发起人对整个项目起领导作用。项目获批后，发起人对制定项目初步范围与章程起重要作用。在项目执行过程中，发起人要对项目进行监控，对超出项目经理控制范围的事项，需要发起人参与管理和控制。另外。

发起人还要参与范围变更审批阶段末评审，以及遇到重大风险时，对项目是否继续进行决策。另一个我们需要了解的重要干系人是客户或用户。客户是将要批准和管理项目产品服务或成果的个人或组织。

用户是将要使用项目产品服务或成果的个人或组织。

在有些领域，客户和用户是同一词，如为某公司开发的办公自动化系统，客户和用户都是该公司。而在另一些领域，客户是指购买项目产品的个人或组织，而用户则是指直接使用项目产品的个人或组织。

如建造一个花园式小区项目，其客户可能是某房地产公司。而用户是即将入住的居民。卖方是根据合同协议为项目提供组建或服务的外部公司。卖方根据不同的项目情况，又称为供应商、供方或承包方。

如为一个建筑项目提供钢材的商家，就是卖方。负责建筑项目某一部分建筑任务的外包工程队是承包方。

业务伙伴也是外部公司通过某个认证过程与本公司建立的特殊关系。为项目提供专业技术或安装、定制等特定服务。他们与本企业间存在着某种特殊关系，如某律师事务所专门负责本企业的法律事务。

某人才资源管理公司负责为本项目培训适合的人才。组织内的团体是受项目团队活动影响的内部干系人，比如，市场营销、人力资源、法律、财务、运营、制造和客户服务等业务部门都可能受项目影响。

他们为项目执行提供业务环境。他们可以对项目需求提出意见，并参与项目可交付成果的验收。

职能经理是在行政或职能领域，如人力资源、财务、会计或采购。承担管理角色的重要人物。他们配有固定员工以开展持续性工作。他们对所辖职能领域中的所有任务有明确的指挥权。职能经理可为项目提供相关领域的专业技术。

或者职能部门可为项目提供相关服务。项目里可能包括其他项目干系人。项目组合经理负责对一组项目或项目级进行宏观治理。这些项目或项目集可能相关或不相关。

项目组合评审委员会由组织中负责项目选择的高层管理人员组成。对每个项目的投资回报、价值、风险和其他属性进行评审。项目级经理。统筹管理一组相关的项目，从而取得对单个项目分别管理所无法实现的利益和控制。此外。

还有其他干系人，如采购单位、金融机构、政府机构、主题专家、顾问和其他人。可能在项目中有财务利益，可能向项目提供建议，或者对项目结果感兴趣。项目治理是一种符合组织治理模式的项目监管职能。

覆盖整个项目生命周期。项目治理框架由项目组合、项目集或发起组织来定义。向项目经理和团队提供管理项目的结构流程、决策模式和工具。项目治理框架同时对项目进行支持和控制，以实现项目的成功交付。

通俗的讲。项目治理是为项目管理搭架子指路子。对于任何项目，项目治理都非常关键。尤其是对于复杂和高风险的项目，通过定义记录和沟通可靠的可复用的项目实践。项目治理为控制项目，并确保项目成功。

提供了一套全面的一致的方法。项目治理框架中的主要内容包括。项目成功标准和可交付成果验收标准。用于识别升级和解决项目期间的问题的流程。项目团队组织团体和外部干系人之间的关系。项目组织图其中定义了项目角色。

信息沟通的流程和程序。项目决策流程。协调项目治理和组织战略的指南。项目生命周期方法。阶段关口或阶段审查流程。对超出项目经理权限的预算范围、质量和进度变更的审批流程。保证内部干系人遵守项目过程要求的流程。

我们看到，虽然项目治理给项目团队提供了一个工作框架。但项目团队仍然要负责项目的规划、执行、控制和收尾。项目团队包括项目经理以及为实现项目目标而一起工作的一群人。

至少包括项目经理、项目管理人员和其他项目团队成员。项目团队由来自不同团体的个人组成，他们拥有执行项目工作所需的专业知识或特定技能。项目团队结构和特点可以相差很大。

但项目经理作为项目领导者的角色是固定不变的。无论项目团队成员有多大的职权。项目团队中的角色有。项目管理人员。开展项目管理活动的团队成员。开展各种规划工作及行政支持。有时PMO可以履行或支持这些工作。

项目人员。执行工作以创造项目可交付成果的团队成员。支持专家为项目管理计划的制定或执行提供支持。根据项目的规模大小和所需的支持程度，支持专家可以全职或兼职参与项目工作。

用户或客户代表。将要接受项目可交付成果或产品的组织。可以派代表或联络员参与项目来协调相关工作，提出需求建议或者确认项目结果的接受性。麦风。卖方又称为供应商、供方或承包方。

是根据合同协议为项目提供组建或服务的外部公司。通常，项目团队负责监管卖方的工作绩效，并验收卖方的可交付成果或服务。如果卖方对交付项目结果承担着大部分风险，那么他们就在项目团队中扮演着重要角色。

业务伙伴成员。业务伙伴组织可以派代表参与项目团队来协调相关工作。业务伙伴业务伙伴也是外部组织，但是与本企业存在某种特定关系。这种关系可能是通过某个认证过程建立的。

业务伙伴为项目提供专业技术或填补某种空白，如提供安装、定制、培训或支持等特定服务。至此，我们已经学完了关于项目干系人的知识。具体如何进行识别和管理干系人将在本课程的第十三章进行详细讲解。

接下来我们学习项目生命周期的知识。有关生命周期的说法，大家一定不会陌生。对于我们人来说。生命个体的周期可以分为。母体中的胎儿出生后的婴儿。

儿童少年、青年、中年、老年，一直到生命的结束。跟人一样，项目也有生命周期。本节课我们将和大家一起学习项目生命周期和组织的相关内容。首先我们来看什么是项目生命周期。

项目生命周期是指项目从启动到收尾所经历的一系列阶段，也就是项目从开始到结束的阶段的集合。具体说明项目在不同的时间段要做什么。项目生命周期从定义上讲，通常是按顺序排列，有时又互相交叉的各阶段的集合。

针对较复杂的项目，为了有效的进行管理、规划和控制。项目所在组织往往将项目划分为若干个阶段。通过完成项目各阶段来实现项目的整体目标。如一个软件开发项目。

我们可以将其分为需求分析、设计、调试安装这三个按顺序排列的阶段。下一阶段的开始取决于上一阶段的完成。又如建设一个新工厂的项目，我们可以将整个项目生命周期划分为设计阶段、施工阶段。

当全部设计图纸完成的差不多的时候，可以进行地基建设阶段，即这两个阶段可以有些许交叉。结合前面的软件工程项目和建筑项目的阶段划分。对于项目生命周期，我们应了解项目生命周期的几点。

不同类型的项目有不同的生命周期阶段划分。不同项目的生命周期中。阶段数量、名称和顺序都可以互不相同。项目生命周期的每一个阶段，都可以当做一个单独的项目或子项目来完成。

一般情况下是一个阶段结束后，另一个阶段才开始，但如果风险不大，也可以在一个阶段结束前开始下一个阶段。无论项目涉及什么具体工作，生命周期都能为管理项目提供基本框架。项目生命周期通常对如下内容进行具体定义。

第一，各个阶段需要完成哪些技术工作？第二，各个阶段的可交付成果何时产生，如何验证和确认？第三，各个阶段需要何人参与？第四，如何控制和验收各个阶段？由于生命周期的考虑。

项目经理有权决定对某些阶段的可交付成果给予更多、更强、更有利的控制。项目生命周期的划分主要由项目的技术特性和所在组织的特点决定。因此，不同的项目会有不同的项目生命周期划分。但是。

无论项目的大小与复杂程度如何，都可以包括启动项目组织与准备、执行项目工作和结束项目这一生命周期结构。我们将这一生命周期结构称为通用生命周期结构。这里我们只对通用的项目生命周期划分进行讨论。

画面上我们用横轴表示时间，纵轴表示项目中成本和人力投入水平。我们看到。随着时间的推进，项目所需成本和人力投入水平呈图中所示的变化趋势。即在项目初期，成本与人力投入水平较低。在工作执行期间达到最高。

并在项目快要结束时迅速回落。需要提醒大家的是，图中成本和人力投入的典型走势可能并不适用于所有项目。有的项目在生命周期早期支出较大，以确保所需资源到位。例如，在生命周期很早的10点就配备全部人员。同样。

随着项目的进行，项目的风险与不确定性，以及项目变更的代价等变量都会呈现不同的变化趋势。如画面所示。项目的风险与不确定性在项目开始时最大，并在项目的整个生命周期中，随着时间推移而递减。在项目初期。

由于对项目中会涉及的风险并不明确，也不知道在将来会发生什么样的变更。因此，在初期项目的风险和不确定性也是最大的。随着项目的进行，对项目的了解与控制能力越来越大，风险和不确定性逐渐减少。

改变项目产品最终特性的能力，或者说变更和纠正错误的代价。在项目的初期最低。在项目接近完成时，通常会显著增高。譬如一个建大楼的项目，如果在设计图纸阶段需要改变整栋房子的结构。

那我们只需要设计团队花费一点时间。而如果在房子已经差不多建好了后再更改结构，那需要的代价会特别大。下面我们对项目生命周期的特征做一个小结。项目生命周期各阶段要素变化的特征，总结如图画面所示。

项目所处的阶段越早，项目的风险不确定性越高，干系人的影响力越大，项目调整或变更的代价越低。

随着项目的进行。不确定性和风险逐渐减小，而变更的代价付出的人力成本投入逐渐增加，项目调整和变更的代价逐渐提高。前面我们提到项目生命周期是由一系列阶段组成的。那么什么是项目阶段呢？

项目阶段是一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束。一个项目可以划分为任意数量的阶段。如果待执行的工作具有某种特殊性。就可以把他们当做一个项目阶段。

对项目做阶段划分是为了更好的管理和控制。至于究竟应该分为几个阶段以及什么阶段，取决于组织对项目控制的需要，往往以主要可交付成果的完成作为阶段结束的时点。

一般情况下，项目可以划分为四个通用的阶段。及启动阶段组织与准备阶段、执行阶段和结束项目阶段。每个阶段结束都会有一个成果。如启动阶段结束会产生项目章程，组织与准备阶段会产生项目管理计划。

执行阶段会产生可交付成果，最后结束项目阶段。会产生存档的项目文件。项目各阶段的工作重点不同。通常需要涉及不同的组织部门，需要不同的技能。项目经理可以对某个阶段施加额外的控制。

已成功实现各阶段的主要可交付成果或阶段目标。阶段需要批准才算结束。阶段结束点是重新评估项目活动并变更或终止项目的一个当然时点。这个时点可称为阶段关口里程碑、阶段审查、阶段门或关键决策点。

对于规模或复杂度不大的项目，可以只用一个阶段来完成。图中所示的电信网络安装管理项目就是单阶段的项目设例。我们看到在这个唯一的阶段中，执行了启动规划、执行收尾和监控5个过程组。

等项目被划分为多个阶段时，这些阶段之间通常按前后顺序排列，但有些情况下也可以交叠进行或并行进行。项目阶段与阶段之间存在三种关系。顺序关系、交叠关系、并行关系。其中，病情关系实际上是一种特殊的交叠关系。

接下来我们详细展开讨论。

顺序关系顾名思义就是当前的阶段只能在上一阶段完成后开始。阶段之间按部就班先后进行。如危险废弃物场地清理项目，必须按顺序先执行设施停用，然后才是移除废弃物，最后再执行环境美化等一系列阶段工作。

这种关系可以减少项目的不确定性，但是不太容易缩短进度。

图中所示是顺序关系的示例。我们可以看到，该项目生命周期被分为了三个顺序的阶段。在每个阶段内部也要执行5个项目管理过程组。

交叠关系就是后一阶段在前一阶段完成前便开始了。如建房子时，在图纸还没有全部完成的情况下，可以先进入打地基的施工阶段。这种阶段关系可以适当节省时间，有利于快速跟进，满足项目的进度要求。

但是可能会增加项目的风险，从而导致返工。

图中，这是交叠关系的事例。我们可以看到，该项目生命周期被分为了两个相互交叠的阶段。设计阶段没完成之前就开始了施工阶段，这样可以节约总工期。同样的，在每个阶段内部也要执行5个项目管理过程组。

最后要说明的是，在整个项目生命周期中可能发生不止一种阶段与阶段的关系。项目所需达到的控制水平和效果，以及项目所存在的不确定性程度，决定着要采用何种阶段关系。因此，上述三种关系及顺序交叠并发。

可能在同一个项目内发生。

在平安报告指南第五版中。按照项目需求及范围的变更幅度，以及所采取的具体管理手段。把项目生命周期分为三种类型，分别是预测型生命周期。迭代和增量型生命周期和适应型生命周期。

我们为自己的项目选择生命周期模型时，可以选择其中的一种或介于这三者之间的其他形式。需要提醒大家的是，无论你选用哪种项目生命周期类型，都可以在阶段之间采用顺序或交叠的关系。下面我们进行一一讲解。

预测型生命周期也称为完全计划驱动型生命周期。是项目生命周期的一种。在项目生命周期的早期，就确定项目范围，并确定交付此范围所需的时间和成本。预测型生命周期适用于范围明确、变更较小、风险较低。

有成熟项目经验的项目。如建筑工程项目、水电工程项目等。此外，对于需要整体交付的项目，也适用于预测型生命周期。发起人或客户只参与启动和阶段结束。通常每个阶段只关注一组项目活动和项目管理过程。

每个阶段之间工作有本质的差别，所需的技能也不尽相同。预测型生命周期中也并不要求初始计划是一成不变的，可以使用滚动式规划技术，在每个阶段开始之前细化本阶段内容。预测型生命周期的阶段关系可以是顺序或交叠的。

图中所示是一个预测型生命周期项目的事例。该项目分为需求、可行性研究、规划、设计、建造、测试移交共7个阶段。阶段之间可以是顺序或交叠关系，每个阶段的任务完全不同，需要使用不同的技术。

甚至不同的团队成员完成。项目结束后，可交付成果一次性移交给客户。迭代和增量型生命周期就是同时采用迭代和增量的方式来开发产品。迭代方法是通过一系列重复的循环活动来开发产品。

而增量方法是渐进的增加产品的功能。迭代和增量型生命周期适用于范围和目标不明确，风险较大，复杂性较高，可部分交付的项目。

如大型软件开发项目创新研究课题等。迭代和增量型生命周期，要求干系人在项目全程各个阶段参与项目，每个阶段之前提出自己的要求和建议。阶段结束后，审查和验收当前阶段的可交付成果。在迭代和增量型生命周期中。

随着项目团队对产品的理解程度逐渐提高，每个阶段的执行水平和细致程度都比上一阶段有所提高。这种生命周期中普遍适用滚动式规划技术。在迭代和增量型生命周期中，迭代的概念不是特别容易理解。下面我们进行简单介绍。

迭代关系就是一次只规划项目的一个阶段，且下一阶段取决于当前阶段及其阶段成果的进展情况。迭代关系适合在很不明确或快速变化的环境之中使用，但是不利于长期规划。

警察画嫌疑犯的模拟像，就可以看作是一个迭代关系。根据多个目击者的描述，一步步的细化嫌疑犯的形象，直到最后画出最接近的图像。篇报告书的一次又一次的阅读和复习，也是典型的接代关系。

为了让大家更好的理解迭代和增量型生命周期。我们举一个软件行业著名的统一软件开发过程RUP进行说明。ROP就是采用了迭代和增量型生命周期。我们看到在这个生命周期中，把项目分为了四个阶段，分别是。

先启动细化构造和移交阶段，这些阶段完成是通过总共8次迭代完成的。每次迭代都要执行左边所示的软件开发行业的九大规程，包括。设定业务规程。需求管理。分析与设计、实施测试部署等。在这种生命周期中。

项目的每次迭代都能新产生包含特定功能的程序版本。到了最后一次迭代，将包括系统的整个功能，这就是所谓的增量开发。因此，这种生命周期就被称为迭代和增量型生命周期。对于软件行业来说，一方面。

应该从提出需求到开发部署的周期越来越短。另一方面，又不得不面对客户随时提出的各种需求变化。如果采用传统项目生命周期模型进行开发。开发和需求始终处于脱节状态，最终常常使客户愿望难以实现。

并且时间往往产生延误。因此，越来越多的软件开发企业开始引入敏捷开发，解决上述问题。篇报指南第五版提出的适应型生命周期的概念，相当于软件行业的敏捷开发。下面我们会进行讲解。

适应型生命周期也称为变更驱动方法或敏捷方法。其目的在于，应对大量变更获取干系人的持续参与。适应型生命周期也包含迭代和增量的概念。但它比迭代和增量型生命周期迭代速度更快，通常2到4周迭代一次。

而且每次迭代所需时间和资源是固定的。适应型生命周期适合以下情况。环境快速变化，需求和范围频繁变更，风险巨大。干系人希望迅速实现原形。在变化迅速的软件开发行业，特别是需求不稳定的中小型软件开发项目。

大量使用这种生命周期模型。迭代和增量型生命周期，要求干系人紧密参与项目。根据项目执行情况，快速做出反馈和建议，及时审查可交付成果。适应型生命周期中，每次迭代都快速产生可交付成果。

经过审查并进一步确认需求后，快速开始下一次迭代。并且在迭代过程中，需求有可能随时变更。因此，有人形容采用适应性生命周期，实际上需要我们拥抱变化。刚才我们介绍的是项目生命周期的概念和定义。

接下来我们补充另外一个概念，产品生命周期。产品生命周期包含通常顺序排列且不相互交叉的一系列产品阶段。一般产品生命周期包括概念、成长、成熟、衰退和退出几个阶段。产品生命周期的最后阶段。

通常是产品的市场推出。因此，可以把产品生命周期看作是从提出产品概念推向市场到产品完全退出市场，进行生命终止的全过程。产品生命周期中，每个阶段的活动都可以作为项目来实施。如产品概念的提出或其研发。

可以是一个项目。产品运营过程中的升级更新，甚至是产品的退出，都可以当做项目来做。因此，在一个产品生命周期中，往往包括多个项目生命周期。项目生命周期一般是产品生命周期的一部分。

一个产品可能包含多个相关项目，因此我们可以将与这一产品研发相关的一系列项目作为项目集来统筹管理，提高项目效率。如新款汽车研发中发动机、轮胎、新型挡风玻璃等主要部件的研发，都可以作为一个项目。

为了便于整个项目的完成，可以将他们作为一个项目级来进行管理。如果项目产出的是一种产品，项目生命周期一般包含在产品生命周期中。如图所示，新产品的开发可以当做一个项目来进行。

经历了概念开发执行到最后结束阶段产出产品。新产品开发完成后，提交到日常运营部门，在运营过程中发现产品存在的不足，然后对其进行运营维护或升级。当然，升级过程也可以按照新的项目来实施。

经历一个新的项目生命周期。如果要继续升级换代，则不断进行着新的项目，直到产品报废退出市场。

下面我们对这张的内容进行简单回顾。有三种常见的组织形式，职能型、矩阵型和项目型，他们各有优缺点，各有适用的情形。

项目经理在项目型组织中权力最大，在矩阵型中次之，在职能型中最小。项目联络员没有任何权利，只负责联络。项目协调员有一定权利，可直接向职能经理或公司经理汇报。

组织过程、资产和事业环境因素是项目管理工作中必须要考虑和加以利用的因素。项目生命周期是指从项目开始到项目结束的全过程。为便于管理与控制，我们通常把项目生命周期划分成几个不同的阶段。

不同阶段风险等变化趋势不同。在项目的早期不确定性大，风险大、变更的代价小。项目阶段之间的关系可以是先后关系，相互交叠关系。产品生命周期是从项目开始到项目结束，再到产品运行终止的全过程。

项目该系人是与项目有利害关系的任何组织、团体或个人。各位学员，恭喜您已经完成了PMP项目管理第二章组织影响和项目生命周期的学习。建议接下来继续学习第三章项目管理过程。我们下堂课件。

PMP项目管理 - P3：03 - 自学力 - BV1EZ4y1p7LB

欢迎来到PMP项目管理网络课程的学习。本课程基于最新发布的PI报指南第五版。下面我们将一起学习第三章项目管理过程。首先我来问你个问题。你知道中式思维和西式思维在项目管理上有什么样的区别吗？举个例子。

你来判断一下哪个是中式思维指导下的项目，哪个是西式思维指导下的项目。在决定进行一个项目之前，他们会先取得各种量化的数据。再通过一个决策公式进行运算，最后得出结论。之后会花很长的时间去规划。

考虑如何做更合理更有效。最后制定出严格的流程，然后开始项目的执行工作。而他们在项目开始之前也会考虑各种因素，但往往不会形成一个量化的东西。而是形成一个直观的印象，执行时可能会更多的考虑老板是怎么想的。

然后根据老板的想法来做决定，而较少用理性思维对任务去进行重新分析。你认为哪个是中式思维的做法？哪个是西式思维的做法呢？

答案你一定猜对了，前者是西式思维，后者是中式思维。从思维上看，中式思维和西式思维是存在差异的。学习PM报指南和准备PMP考试，要特别注意这两种不同的思维，在管理上的差别。中式思维较偏向于非结构化。

喜欢留出较大的发挥余地，不讲究精确。而析释思维较偏向于结构化，强调制度和流程，强调管理的具体化和可操作化。在西式思维指导下的项目管理知识体系，也遵循了这个特点。

他将项目管理过程分解成相辅相成的五大过程组。现在就跟随我来进入学习吧。和人生一样，项目同样是一种具有强烈的目标导向性的工作。社会的发展分工的细化，需求的丰富。

干系人众多等特点都使得项目的复杂性增加了很多。因此，如何才能既快又好的完成项目，以最大程度的达成各方的利益诉求，是很多人都在思考的问题。好的，在有项目管理知识体系。

他将项目管理过程分解成相辅相成的五大过程组，学习了它，相信你会有眼前一亮的惊喜。

通过本课程的学习，我们将达到以下目标。包括。理解过程与项目过程的定义。能区分项目管理过程与产品导向过程。掌握项目管理各过程间的逻辑关系。理解过程组间的相互作用。掌握五大过程组的含义与主要内容。

掌握项目信息的流向。熟悉项目管理过程组与知识领域表。本章课程的讲解从过程与项目管理过程的概念开始，阐释其具体含义，以及项目管理过程和产品导向过程的差别。接着对项目管理过程间的逻辑关系进行说明。之后。

对项目管理的五大过程组进行展开说明。讲解完毕，会对5个过程组再做回忆，并阐述一些观点。最后是帮助您回顾本章重点内容的核心知识领域。需要首先说明。项目经理在任何时候都应与项目团队一起共同负责。

确定哪些过程适用于具体给定的项目，以及各个过程适合于该项目的严格程度。过程这个概念大家应该非常熟悉。你通过网上商城下订单购买商品。卖丰通过物流运送货物。物流公司将商品送到你的手中，这就是一个过程。

学习项目管理知识体系，您不可以不知道过程这个概念。因为整个PM报知识体系的核心就是47个过程。下面我们就来学习项目管理知识体系中的过程。根据P安报指南的定义。

过程是为创建预定的产品服务或成果而执行的一系列相互关联的行动和活动。项目管理中的每个过程是一个需要接收各种相关的输入，并对这些输入运用工具与技术进行适当处理，来创造所需要的输出的行为或活动。也就是说。

项目管理中的过程正是借助相关工具和技术，将输入转化为输出的相关或互动的活动的集合。在后面47个过程的学习中，输入工具与技术和输出，我们会用他们英文的第一个字母的大写来表示即ITTO。

借助过程来描述项目管理工作的好处，是把本来比较模糊的非结构化的、不便于言传的项目管理转变成比较清晰的结构化的、便于延传的项目管理方法。这也正是PM报的主要贡献之处。

就是将非结构化的项目管理变成相对结构化的项目管理。这种结构化的项目管理方法是提高工作效率与效果，特别是做大项目复杂项目的良方。

在项目管理中共有两种项目过程。即项目管理过程和产品导向过程。项目管理过程其实是基于输入输出的管理过程集合。而产品导向过程是基于阶段的项目生命周期过程。他们的区别主要有3点。第一。

项目管理过程是对项目管理工作的理论抽象，而产品导向过程是实现产品所需的具体步骤。其次。项目管理过程主要关注项目管理的过程，而产品导向过程主要关注产品的实现过程。最后。

项目管理过程确保了项目自始至终顺利按过程进行，而产品导向过程说明并创造出项目的产品。比如，软件的开发在生命周期上可能会划分为需求调研、系统分析、系统设计、编码、测试、使用与维护这样的阶段。

而在项目管理上，虽然是经典的启动规划、执行、监控和收尾五大过程。不过需要注意的是。整个软件的开发可以通过启动规划、执行、监控和收尾这5个过程来进行管理。任何一个阶段，比如需求调研或编码。

也可以应用启动规划、执行、监控和收尾这5个过程来进行管理。在实际的项目中，这两种过程是相互重叠，相互作用的，不能截然分开。本课程我们主要讨论的是项目管理过程，而不是产品导向过程。

而且PMP考试也主要是考项目管理过程。P报指南将47个过程归纳到5个过程组中，这就是我们刚才已经提到过的启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组和收尾过程组。在每个过程组内部包含了多个过程。

比如规划包含了24个过程，所以常称为规划过程组。这5个过程组之间的关系，你也许通过它的字面已经有了自己的理解。然而，他们之间的逻辑关系并不是那么简单。接下来我们先来了解一下这5个过程组之间的逻辑关系。

过程的一个特点是循环。这张图反映了项目的大致过程。项目启动者或发起人提出一定的项目需求，作为项目的最初输入。在此基础上，经过一定的准备，项目正式启动，随之进行规划执行，并且伴随着监控。最后项目完成。

项目可交付成果，交付最终用户。项目记录写入组织过程资产。你有没有发现这其中一个重要的逻辑关系循环？因为一些过程在一个项目上可能需要反复循环几次甚至多次。循环的出现，一方面是由项目渐进明细的特点决定。

另一方面是在下一次过程期间发现有必要重新进行上一个过程。比如，根据执行过程的情况来调整项目计划安排，这就意味着重新进行了一次规划过程。过程的第二个特点是重叠。项目的5个过程组虽然有一定的顺序关系。

但并不是绝对的先后顺序。在实际的项目工作中，各过程之间的界面不一定非常明确。在时间上，他们之间往往会有很大程度的重叠。一方面，在项目中期规划执行以及监控同时都有进行。另一方面。

一个过程的输出经常成为其他过程的输入。第三个特点是贯穿。这是说监控过程组实际上是贯穿在其他四个过程组中的，通常不能在时间段上独立存在。在启动规划、执行以及收尾过程组，都需要进行不间断的监控。实际上。

很多过程在项目实施中要反复多次进行，但属于哪一个过程组取决于其主要活动在哪里进行。即使其在另外一个过程组中重新进行，但P报指南不会定义一个新的过程。第四，过程组不同于项目阶段，在很多大型或复杂项目中。

都可能会将项目分成若干阶段。如可行性研究阶段、概念开发阶段、设计阶段、建模阶段、建造阶段、测试阶段等。

每个阶段都有具体的阶段目标。在每个阶段中，这5个过程组都可以存在，即每个阶段都可以进行启动规划、执行、监控以及收尾过程组。接下来我们来了解项目管理的知识领域划分。

PN报指南将项目管理的知识划分为十大知识领域。他们分别从不同的管理职能和领域描述了现代项目管理所需要的知识方法、工具和技能以及相应的管理实践。这10个知识领域是项目整合管理。

项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理和项目干系人管理。结合五大过程组就构成了这个项目管理过程组与知识领域表。47个过程。

根据大多数活动所处的过程组和知识领域散布于表中。需要说明的是，所有的过程名称都是动宾结构，及一个动词，后面加上名词。比如，制定项目章程过程。制定是动词，项目章程是名词。为了顺利通过PMP考试。

建议考生把这张表格熟记下来。下面我们从过程组的角度来进一步学习5个过程组的含义与所包含的过程。俗话说，好的，开始是成功的一半，让我们来看看如何开好项目的头。

启动过程组包含定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段的一组过程。启动过程组的任务是定义初步范围和落实初步财务资源。识别那些将相互作用，并影响项目总体结果的内外部干系人选定项目经理。

启动过程图的内容相对简单，只有两个过程，分别是项目整合管理知识领域的制定项目章程和项目干系人管理知识领域的识别干系人过程。项目章程主要用于批准项目正式成立。也记录项目的核心需求。

而识别干系人就是将所有受项目影响的人或者组织加以识别与记录的过程。之所以把识别干系人放在启动过程组，就是为了强调尽早识别并管理干系人。启动过程组的核心是定义项目。就如同我们要做什么事，先要定好目标一样。

只有定义好项目后，管理层才能正式批准启动项目。那都要定义些什么内容呢？我们来看一下启动过程组的主要工作。选择项目经理并授权，也就是授权项目经理为开展后续项目活动所需动用的组织资源。

书面记录商业需求、项目假设和约束等。确定项目目标。识别项目干系人。初步落实财务资源。启动过程组的主要工作内容经过整合，从而得到相当于项目宪法的项目章程以及干系人登记册等内容。在启动过程组要注意的是。

要让客户和其他干系人参与启动过程。这样做通常能提高他们的主人翁意识，使他们更容易接受可交付成果，更容易对项目表示满意。俗话说，凡事预则利不预则废，可见规划的重要性了。接下来我们看看如何对项目进行规划。

规划过程组包含明确项目范围、定义和优化目标，为实现目标制定行动方案的一组过程。规划过程组的任务是制定用于指导项目实施的项目管理计划和项目文件。规划过程组涵盖了项目管理的十大知识领域，共24个过程。

下面我们来看看这些过程都是做什么的。在启动过程组，我们已经确定了项目的大致目标。在规划过程组就要将目标进行细化，明确项目范围，并制定出一系列的行动方案。首先要明确的问题是项目要做什么。

这就需要确定项目的范围，具体的过程有。规划范围管理确定如何管理范围。收集需求，了解干系人对项目的需求。定义范围对项目和产品进行详细描述。创建WBS。

把项目可交付成果或项目工作分成较小的易于管理的组成部分。明确了项目的范围，我们还要对项目的工期做安排，也就是什么时候做的问题。在这部分，首先要规划进度管理，确定如何管理进度。

定义活动弄清楚要做的各项活动。排列活动顺序，明确活动之间的相互关系。估算资源。明确活动所需资源。估算活动去时间，在前面几步的基础上进行工期的估算。最后编制项目进度计划。那完成这些活动需要多少钱呢？

这就要对项目成本进行估算。根据项目范围和工期确定实际资源情况，确定成本基准的两个活动。是估算成本和制定预算。当然，进行成本管理之前，需要执行规划成本管理过程来确定如何管理成本。

接下来项目要做成什么样子呢？也就是要确定项目的质量标准以及如何才能达到质量标准。这个过程是规划质量管理。有了对任务的范围、进度、成本和质量的安排，没有人来做，自然不会达到项目目标。

这就是涉及谁去做的问题。因此，要编制人力资源计划，明确项目团队成员的角色和职责等。项目一旦要执行，项目团队成员和项目干系人之间一定少不了信息交流，这就需要规划沟通，从而定义沟通需求和方法等。

风险无处不在，在项目的某些环节上可能出现风险，为此就要提前规划风险管理，识别风险，对风险实施定性和定量的分析，最后得出风险应对计划。如此一来，才能对项目的风险进行有效的规避与控制。

此外，对于项目所需，但是组织内不能产出的，还要通过采购来获得。为此，要规划采购，确定采购对象和方法等。在P报指南第五版中特别强调了干系人的重要性。实际上，在考虑上述所有过程之前。

都需要确定干系人管理策略，才能理顺各种关系。因此，篇报和指南中加入了干系人管理知识领域中的规划干系人管理过程。综合上述所有内容，形成一个综合性的计划项目管理计划，完成制定项目管理计划过程。由此可见。

规划过程组的主要工作就是。制定用于指导项目实施的项目管理计划和项目文件。对项目范围、时间、成本、质量、沟通和采购等各方面做出规定。关于项目文件的概念，后面会讲到这里简单说一下。

项目文件就是项目规划过程中产生的不属于项目管理计划的所有文档。在规划过程组的所有过程中，每一步工作的结果都有可能导致对以前工作结果进行调整与更新。比如，风险规划可能会引起项目成本计划和进度计划的更新。

此外，项目生命周期中发生的重大变更，也可能会引发重新定义一个或多个规划。最终导致项目管理计划的更新。这个不断细化和更新的过程，也是滚动式规划的过程。当然，和启动过程组一样。

项目团队也应鼓励所有相关干系人参与规划项目，制定项目管理计划和项目文件。

再完美的计划，如果没有付诸行动，都无异于白日做梦，所以执行才是实现计划的真正法宝。执行过程组包含完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目规范要求的一组过程。

执行过程组的任务是按照项目管理计划来协调人员和资源，管理干系人期望以及整合并实施项目活动。在这个过程组共有8个过程，涉及5个知识领域。再次说明，很多过程在项目实施中要反复多次进行。

这属于哪一个过程组取决于其主要活动在哪里进行？即使其在另外一个过程组中重新进行，但PM报指南不会定义一个新的过程。在人力资源管理知识领域的执行过程，包括组建项目团队过程。

为提高团队工作绩效的建设项目团队过程，以及跟踪成员表现，优化项目绩效的管理项目团队过程。在沟通管理知识领域，需要执行向项目干系人提供相关项目信息的管理沟通过程。在执行中。

还要进行确保符合质量标准的实施质量保证过程。

在执行中需要，但是组织中没有的资源，就要根据规划好的采购文件，在本过程组实施采购过程了。此外，在干系人管理知识领域，与干系人沟通，以满足干系人期望的管理干系人参与过程。当然。

这些工作依赖于整合管理知识领域中的指导与管理项目工作过程进行整合。由此可见，本过程组的主要工作是协调人员和资源，按照项目管理计划整合并指导实施项目活动。这也意味着执行过程组将是消耗资源最多。

团队投入精力最多的过程。要注意的是，项目执行过程进行执行的结果，将可能更新项目计划和重新确立基准。人们常常感叹，计划跟不上变化，可见，完美的计划是不存在的。就好比航行中的船只需要不断的进行监控。

在遭遇风雨的时候，要及时调整航向，才能确保安全驶向目标。所以需要监控过程组来进行不断的监控和调整。监控过程组包含跟踪审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更，并启动相应变更的一组过程。

监控过程组的任务是定期或在特定事件发生时，在异常情况出现时对项目绩效进行测量和分析，从而识别于项目管理计划的偏差。在项目管理中，监控过程组的主要作用是什么呢？首先要观察和测量。

就是持续并有规律的观察和测量项目绩效。从而识别实际执行结果与项目管理计划的偏差。其次，要做好控制和预防，就是要控制变更，并对可能出现的问题推荐预防措施。当然，监督工作也不可少。

要对照项目管理计划和项目绩效基准，监督正在进行中的项目活动。最后还要介入一定的干预，干预那些规避整体变更控制的因素，确保只有经批准的变更才能付诸执行。除人力资源以外，其他知识领域都有监控过程。

共11个过程。项目的监控过程围绕以下几个方面进行。项目范围管理。对项目完成的可交付成果进行验收以及监督项目的范围状态，管理范围基准变更的确认范围过程和控制范围过程。项目进度管理。

监督项目进度、管理进度基准变更的控制进度过程。项目成本管理更新项目预算管理成本基准变更的控制成本过程。项目质量管理监督项目的结果判断是否符合质量标准，建议必要变更的控制质量过程。

项目风险管理跟踪监控识别评估风险的控制风险过程。项目采购管理管理采购、监督合同绩效的控制采购过程。项目沟通管理发布绩效信息的控制沟通过程。项目干系人管理监督干系人关系的控制干系人参与过程。从整体上来说。

就是跟踪审查和调整项目进度，以及审查批准变更的监控项目工作过程和实施整体变更控制过程。值得一提的是，监控过程组也可能提出并批准对项目管理计划的更新。比如，未按期完成偶项活动。

就可能需要调整现有的人员配备计划，安排加班或重新权衡预算和进度目标。善始慎终是说，做事情有好的开头，也要有好的结尾。做项目也应如此。项目无论成功还是失败，我们都应该为这段经历画上一个句号。

这个过程组既是项目完结的标志，同时也为将来的类似项目的开展提供了可借鉴的材料。收尾过程组包含完结所有项目管理过程组的所有活动，正式结束项目或阶段或合同责任的一组过程。

收尾过程组完成时就表明未完成某一项目或项目阶段所需的所有过程组的所有过程均已完成，标志着项目或项目阶段正式结束。收尾过程组的内容比较简单，只有两个过程。

包括结束所有采购工作的结束采购过程和完结所有项目管理活动的结束项目或阶段过程。收尾过程组的工作主要有获得客户或发起人的验收，进行项目后评价或阶段结束评价。记录裁剪任何过程的影响。经验教训进行记录。

组织过程资产更新项目文件归档，并且解散项目组，让团队成员回到各自的岗位上，从而全面结束采购工作。到此，项目就画上了圆满的句号。好了，五大过程组已经初步学习完毕，我们来回顾一下吧。

启动过程组的主要工作是批准授权项目或阶段的开始，确定项目目标制定并颁发项目章程以及识别干系人。规划过程组涉及十大知识领域，是对项目章程的逐步细化，最终整合成一份完整的项目管理计划。

执行过程组就是指导项目，按照计划执行，涉及人力资源管理、质量管理、沟通管理、采购管理、干心人管理和整体管理六大知识领域。监控过程组是对各方面绩效进行测量和监视，以发现偏差。

它涉及除人力资源外的所有知识领域，它的关键在于监督和控制。收尾过程组需要验收成果，结束采购工作，释放人员更新组织过程资产等已完结所有的项目管理活动。了解了五大过程组和47个过程，你是不是觉得过程很多。

难于记忆？况且如此管理项目是否过于复杂。要说明的是，在实际的项目中，你不一定全部使用这些理论所介绍的47个过程。可根据实际情况做一个裁剪，比如裁剪为30个过程，也可以增加为50个过程。

至于过程记忆的问题，相信你学习了后续的课程，会对他有更深的理解。在此基础上再加强记忆。还要提醒的是，在讲解的过程中，我们为了您理解的方便，采取了一定的顺序。而在实际工作中，这些过程往往纠缠在一起。

并没有明显的先后顺序。最后，项目管理的过程适用于全球各行各业的所有项目是通用的。在整个项目生命周期中，需要收集分析和加工大量数据和信息，并以各种形式分发给项目团队成员和其他干系人。为减少沟通障碍。

P安报告指南第五版把项目中的数据和信息进行了重新定义。我们需要掌握如下三个概念，他们会在今后的课程中反复出现。

工作绩效数据。在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。比如，工作完成百分比质量和技术测量值进度活动的开始和结束日期。

变更请求的数量、缺陷数量、实际成本和实际持续时间等。工作绩效信息。从各控制过程中收集并结合相关背景和跨领域关系进行整合分析而得到的绩效数据。例如，有可交付成果的状态变更请求的执行状态，预测的完工估算。

工作绩效报告。为制定决策提出问题，采取行动或引起关注。而会编工作绩效信息所形成的实物或电子项目文件。比如，状况报告、备忘录、论证报告、信息杂技。电子报表推荐意见或情况更新。

画面所示是项目中数据信息和报告的产生和流向图。可以看到。执行过程产生了实事求是的工作绩效数据。各个控制过程，把这些原始数据经过整理分析，得到了工作绩效信息。关注项目整体情况的监控过程。

为了进行决策或对外汇报，把这些绩效信息进一步汇编整理成工作绩效报告。这个报告一方面用于指导整体变更及项目管理计划的更新。另一方面，用于向各类干系人报告项目状态。

下面我们来回顾本章的核心知识。任何项目都有共同的项目管理过程，五大过程组和47个过程，而产品导向过程却因项目不同而异。

项目管理的五大过程组是启动规划、执行监控与收尾，适用于任何项目及其阶段的管理工作。项目管理各过程之间的关系比较复杂，虽然有一定的先后顺序，但在实际工作中经常是重叠交叉并反复进行的。

并不是47个项目管理过程，在任何项目中都要使用。应根据项目的具体情况而定。项目中需要记录和处理的三类重要信息是工作绩效数据、工作绩效信息和工作绩效报告。各位学员。

恭喜您已经完成了第三章项目管理过程的学习。建议接下来继续学习第四章项目整合管理。我们下堂课见。

PMP项目管理 - P4：04 - 自学力 - BV1EZ4y1p7LB

欢迎来到PMP项目管理网络课程的学习。本课程基于最新发布的PIB指南第50版。下面我们将一起学习第四章项目整合管理。在正式学习之前，我们先来介绍本知识领域的基本概念和框架。

在项目管理十大知识领域五大过程组的体系中，项目整合管理处于怎样的地位呢？请和我一起观察这幅位置图。整合管理是第一个知识领域，有6个过程，分散在五大过程组中，它起到了协调与统一其他各知识领域的作用。

在这一章，我们要重点学习项目整合管理的6个过程。分别是启动过程组的制定项目章程、规划过程组的制定项目管理计划。执行过程组的指导与管理项目工作、监控过程组的监控项目工作和实施整体变更控制。

以及收尾过程组的结束项目或阶段。这些过程在位置图中的位置是考试必须考的重点，请务必记下来。那么什么是项目整合管理呢？

项目整合管理包括为识别定义组合、统一和协调各项目管理过程组的各种过程和活动而开展的过程与活动。在项目管理中，整合兼具统一合并沟通和集成的性质。对受控项目从执行到完成。

成功管理干系人期望和满足项目要求都至关重要。

项目整合管理包括选择资源分配方案、平衡相互竞争的目标和方案，以及管理项目管理知识领域之间的依赖关系。虽然各项目管理过程通常以界限分明、相互独立的形式出现。但在实践中。

他们会以本指南无法全面叙述的方式相互交叠，相互作用。为什么需要整科管理呢？因为在项目中有许多的结合点，如不同组织的结合点，不同专业的结合点，不同过程的结合点。他的处理直接影响到项目的顺利与否。比如。

为实现项目目标，需要在相互竞争的范围。时间、成本和质量等分目标上进行整合，还需要在不同利益的各项目干系人之间进行整合。此外，在项目管理的各过程之间也少不了整合。比如，为应急计划制定成本估算时。

就需要整合成本时间和风险管理知识领域的多个相互联系的过程。由此可见，项目整合管理的重要性。项目整合管理如此重要，那谁来承担整合管理的责任呢？毋庸置疑，这自然是项目经理的职责。

项目经理在项目管理中的角色是多方面的这其中最重要的角色是整合者。整合既不能牺牲任何项目目标，也不能伤害任何项目干系人。这就是项目经理的专业化职责之一。

按照PM报指南第五版项目整合管理通过以下6个过程来实现。制定项目章程。这是项目启动阶段要做的一项重要工作，以正式启动项目确定它的合法地位。制定项目管理计划。项目正式启动后，编制一份综合性的项目管理计划。

指导与管理项目工作。按照项目管理计划的要求，开展项目工作，以实现项目目标。监控项目工作。对项目执行工作进行监督与控制。实施整体变更控制。对项目执行和监控过程中提出的变更请求进行评审。结束项目或阶段。

完结所有项目或阶段过程组的活动，正式结束项目或项目的某个阶段。各位学员马上进入项目整合管理这一知识领域的各过程的学习吧。

本课程我们将一起学习第四章项目整合管理知识领域的第一节，制定项目章程。各位学员，以下的情况请你先思考。有一天，发起人mister sponsoror找到mister PMM。

想请他出任一个项目的项目经理。与此同时，mrs表示，因为项目的时间很紧张，因此可以省略掉发布项目章程的环节，直接进入项目的启动阶段，以便加快项目的进展。这让m。PM陷入困惑，他不知道应该欣然接受任务呢。

还是向mrponer要求更多的资源后再接受任务，又或者告诉m。poner没有项目章程就做项目会产生不良后果。

通过本课程的学习，我们将要达到以下目标。包括。掌握制定项目章程过程的含义与作用。掌握项目工作说明书的含义与内容。了解商业论证的意义与编制基础。了解协议事业环境因素和组织过程资产的含义与内容。

知道专家获取的渠道有哪些？掌握项目章程的含义和包含的主要内容。掌握制定项目章程过程所涉及的PMI思维。本课程我们将按照如画面所示的大纲为您讲述。首先是对项目章程及制定项目章程过程的基本含义进行讲解。

接下来分析制定项目章程的输入及项目工作说明书、商业论证、协议、事业环境因素和组织过程资产。专家判断和引导技术作为制定项目章程过程的工具与技术，我们也会详细解释。当然。

我们还对本过程的输出及项目章程进行细致讲解。课程的最后由本课核心知识整理以及课后测试。在学习制定项目章程过程之前，我们先来了解两个基本概念。项目章程和制定项目章程。

项目章程是由项目启动者或发起人发布，正式批准项目成立，并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件。在这个定义里。要强调的是，项目章程的签发人是项目启动者或发起人。他的签订意味着项目的正式成立。

而且项目经理就是拿着这个上方宝剑去要资源的。根据刚才讲解的定义来回答下面三个问题吧。一。😊，项目章程的起草人与签发人是谁？我们看到起草者除了启动者或发起人外，在新版批案报告中鼓励项目经理参与。

甚至负责项目章程的起草。当然，前提是获得授权和认可。至于签发和批准，项目章程，通常由身处项目团队外部的人或组织批准。其级别适用于为项目出资或提供资源。

如项目发起人、启动者、高层管理人员、项目管理办公室或项目组合管理委员会等。2、项目征程的主要作用是什么？孔子曰，名不正则言不顺，言不顺则事不成。其实对项目管理来说也是如此。项目与日常运营工作不同之处。

主要在于临时性。日常运营工作具有一定的惯性，人们会自然的投入资源来完成。项目则不同，人们往往不会主动参与，因此需要把人们对项目的重视度提升到日常工作之上。首要的工作就是证明。

项目章程是为项目证明的重要文档。另外，在项目章程中会授权项目经理在项目活动中使用组织资源。所以项目章程的另外一个主要作用就是对项目经理进行授权。3、项目章程是否可有可无。不是的。

相信通过前面的讲解，大家已经知道项目章程的必要性。既然是为项目证明的文件，无论是内部项目还是外部项目，所有项目都必须有项目章程。制定项目章程是编写一份正式批准项目。

并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。本过程的主要作用是明确定义项目开始和项目边界，确立项目的正确地位，以及高级管理层植树他们对项目的支持。这里要特别指出的是。

该过程的输出是一份正式批准项目或阶段的文件。也就是说，项目征程获得批准就标志着项目的正式启动。但需要说明的是，项目章程只是记录初步要求，因为它一般只涉及一些总体性的描述。

项目章程的制定由项目需求组织和执行组织共同商讨确定，同时也在执行组织与需求组织之间建立起伙伴关系。还应注意的是，项目经理今后要领导这个团队实现项目目标。应尽早确认并任命项目经理。

最好在制定项目章程时就任命，最晚也必须在规划开始之前。项目经理应该参与项目章程的制定，以便对项目需求有基本的了解，从而在随后的项目活动中更有效的分配资源。

接下来让我们来看看项目章程是如何被制定出来的。这个过程的输入内容包括项目工作说明书、商业论证、协议、事业环境因素和组织过程资产。在输入的基础上，我们应用专家判断和引导技术。

得到最终的输出项目章程这个文件。在这个过程的ITTO中，我们会对项目工作说明书和商业论证专家判断以及项目章程进行重点讲解。这是制定项目章程过程的数据流向图。

展现了该过程如何通过输入输出与其他过程进行交互。可以看到项目章程是许多规划过程的输入。制定项目章程共有5个输入，下面我们依次来了解他们吧。

我们先来看输入中的项目工作说明书。项目工作说明书，英文statement of work简称SOW。是对项目需交付的产品或服务或成果的叙述性描述。

接下来我们来了解项目工作说明书的提供者是谁，以及会涉及哪些内容。项目工作说明书作为制定项目章程的重要输入，及提供者根据项目类型的不同而有所不同。如果是内部项目，项目启动者或发起人。

根据业务需要及对产品或服务的需求来提供工作说明书。比如某培训公司为了提高收入，公司高层批准一个新课程开发项目。在这种情况下，项目说明书的提供者就是公司高层。如果是外部项目。工作说明书则由客户提供。

比如刚才讲到的培训公司，在某企业客户的定制需求下，为其开发课件。此时的项目工作说明书的提供者就是该客户。在这种情况下，工作说明书的内容可以是招标文件。

比如建议邀请书、信息邀请书、投标邀请书的一部分或者合同的一部分。

项目工作说明书涉及的内容，包括业务需要。他回答了我们为什么需要这个项目的问题。包括产品氛围描述，这回答了项目做什么的问题。还包括战略计划，也就是做哪一个项目比较好的问题。

或者说符合所在组织的更高层次战略目标。要注意的是，PMI认为，项目工作说明书应由发起人提供，而非项目经理。那商业论证是从哪些方面展开的呢？通常会基于以下一个或多个原因。

包括市场需求、组织需要、客户需求、技术进步、法律要求、生态影响和社会需要等。比如，为了缓解低收入家庭住房难的局面，某市批准经济适用房项目，这就是基于社会需要进行商业论证分析的案例。

在多阶段项目中，可通过对商业论证的定期审核来确保项目能实现其商业利益。制定项目章程过程的第三个输入是协议。如果项目是为外部客户做的，往往需要一份协议来做保证。协议定义了启动项目的初衷。

协议作为制定项目章程的输入之一是第一手反映客户需求和意向的资料，以及反映工作成果有效性的依据。在项目按照协议执行时，经签字的协议通常即作为卖方，也就是项目经理所在方的项目章程中的重要内容。

协议有多种形式，包括合同谅解备忘录、服务品质协议、协议书、意向书等。协议可以是口头协议，也可以是以电子邮件或其他书面协议。制定项目章程时，需要考虑许多事业环境因素，包括。

政府标准、行业标准或法规组织文化和结构。市场条件等。实际上，事业环境因素是好多过程的输入。聪明的人不重复发明轮子。项目经理应善于使用组织过程资产，帮助自己获得项目成功。

这些信息有助于项目经理从组织过去的项目中吸取经验。许多项目经理不注意总结利用以往项目的知识库。所以在新项目中，他们必须从头开始进行所有的工作。而良好的经验教训知识库能有助于组织项目的持续提高。

制定项目章程时能够使用的组织过程、资产包括。组织的标准过程、政策和过程定义。模板如项目章程模板。历史信息与经验教训知识库。如项目记录和文件完整的项目收尾信息和文档。

关于以往项目选择决策的结果和以往项目绩效的信息以及风险管理活动中产生的信息等等。制定项目章程这个过程有两个工具与技术、专家判断和引导技术，我们一块来学习。

先来看专家判断这种技术。专家所具备的企业知识和判断力，常用于评估制定项目章程的输入。处理各种技术和管理问题。实际上，专家判断是项目整合管理这一知识领域的6个过程的通用工具与技术。

你也许会问专家判断中的专家都是从哪儿来的呢？其实，专家可以是任何具有专业知识或专业培训经历的小组或个人。主要的获取渠道有。组织内的其他部门顾问、干系人包括客户或发起人。专业与技术协会行业团体。

主题专家、项目管理办公室。可以说，只要不是竞争对手，人人都可以是专家。制定项目章程的第二个工具与技术是引导技术。这是一类技术，广泛应用于各种项目管理过程的关键技术，也可用于指导项目章程的制定。

引导者可以。使用引导技术，帮助团队和个人完成项目活动。引导技术具体包括头脑风暴、冲突处理、问题解决和会议管理等，这些将在后续章节介绍。

制定项目章程这个过程只有一个输出及项目章程，我们一块来学习吧。

在前面基本概念介绍中，我们已经学习了项目章程的定义，你能回顾起来吗？项目章程是由项目启动者或发起人发布，正式批准项目成立，并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件。P报很重视项目章程。

因为它涉及对项目经理的授权，每个项目必须有项目章程。项目章程中记录了项目目标以及高层次的要求及约束。内容如下。项目目的或批准项目的原因。可测量的项目目标或相关的成功标准。高层级需求。假设条件和制约因素。

高层级项目描述和边界定义。高层级风险。重提里程碑监度计划。总体预算。干系人清单项目审批要求，如用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，由谁来签署项目结束？委派的项目经理及其职权。

发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。不同企业的项目章程是不一样的，这里是一份项目章程的模板。

包含了项目启动的主要因素。项目征程需要项目经理和发起人签字认可，表示组织选择了项目经理并进行授权。同时表明，项目经理接受了任务，会全力完成项目。项目章程的模板可以根据组织特点进行修改。

好了，到此。制定项目章程这个过程我们都已经学习完了，你应该对项目章程有了进一步的了解。现在我们回顾一下课程开始时问的问题。在没有项目章程的时候，mrPM该不该回答m。 sponsorer开始做项目呢？

没错，mister PMM应该告诉mr Spenceer。在没有项目章程之前，开始项目会产生严重的不良后果。即使项目再紧张，也要先制定出项目章程。如果发起人时间紧迫或者精力有限。

可以授权项目经理开始起草项目章程。

现在我们来回顾一下本过程的核心知识。项目章程一般由项目发起人发布。项目征程对项目经理进行授权，从而保证项目经理可以把组织用于项目活动。

工作说明书是对项目产品的叙述性描述，它由发起人或客户提供。在项目中，项目经理应该尽早委派。恭喜你完成制定项目章程过程的学习。下节课见。本课程我们将一起学习第四章项目整合管理知识领域的第二节。

制定项目管理计划。本课程我们将一起学习第四章项目整合管理知识领域的第二节，制定项目管理计划。推进misterPM在思考。在项目管理中，为什么有的项目做的井井有条，忙而不乱，有的项目却是一团乱麻。

主次不分。最后，井井有条的项目能够分期分批的交付项目工作成果，最终实现项目目标，而一团乱麻的项目却迟迟交不出东西，或者交出的产品质量严重不符，与项目目标相去甚远。各位学员，你思考过这个问题吗？

其实misterPM思考的是两个极端的情况，更为常见的则是项目存在不同程度的延期超支和质量不佳的问题。那么为什么会造成这样的结果呢？你想过吗？这可能是项目管理计划出了问题。

军队中常说的一句话是一切行动听指挥。用在项目管理上可以演变为一切活动，看计划。项目管理计划是项目活动的指南，唯有让项目沿着既定的轨道运转，才能最终实现项目目标。本过程就带领大家学习如何制定项目管理计划。

通过本课程的学习，我们将要达到以下目标，包括。熟记项目管理计划以及制定项目管理计划过程的定义。掌握项目管理计划与项目文件的区别。了解制定项目管理计划的目的和核心思想。

理解制定项目管理计划与其他规划过程的输出的关系。了解制定项目管理计划，涉及到的事业环境因素和组织过程资产。了解本过程中，专家判断的应用。熟记项目管理计划包含的内容。

本课程我们将会按照如画面所示的大纲为您讲述。基本概念包括讲述什么是项目管理计划，什么是项目文件和基准，以及什么是制定项目管理计划过程。在制定项目管理计划的输入中。

我们为您阐述其他规划过程的输出以及事业环境因素和组织过程资产。专家判断和引导技术作为制定项目管理计划过程的工具与技术，我们也会解释。当然，我们还会对本过程的输出及项目管理计划进行细致讲解。

课程的最后由本课核心知识整理。在学习制定项目管理计划过程之前，我们先来了解几个基本概念。项目管理计划、项目文件基准和制定项目管理计划。

我们先来看什么是项目管理计划。项目管理计划是确定项目的执行监控和收尾方式，并经过批准的正式文件。关于项目管理计划的详略程度，要根据具体的项目情况而定。项目管理计划有时简称为项目计划。需要明确的是。

PMP考试时是默认存在项目管理计划的。项目管理计划的主要组成部分是指管理计划和基准。这些子管理计划涵盖了项目管理十大知识领域的13个子计划。计划英文是plan，而规划英文为planning。

我们再来学习基准。基准是一份经过批准的项目计划，加上或减去经批准的变更。用于与实际绩效比较来确定绩效是否在可接受的偏差范围内。一般指当前基准，也可指原始基准或其他基准。通俗的讲。

基准是一种特殊版本的项目计划，它的特殊性包括一批准。一定是经过高级管理层和主要项目干系人批准的，而不是项目团队自编自用，无需特定批准的细节性计划。2、变更。项目经理无权批准基准的变更，而且变更需要记录。

同时说明变更的理由。3、比较。是项目经理和项目管理团队据以考核项目执行情况的依据，及作为比较的基础。4、当前基准。都是指最新版本的项目计划及当前基准，而不是过去曾经作为基准使用过的项目计划。

项目管理计划中包括三个基准，分别是范围基准、进度基准和成本基准。这些在以后课程中，我们将详细讲解。项目文件只会影响项目管理工作，但有不属于项目管理计划的其他文档。

项目文件用来指导和规范项目实施的各项活动和过程。尽管项目计划和项目文件都有助于项目经理管理项目，但他们有很大的区别。项目管理计划主要是规划过程组的输出，而五大过程组的输出中都可能有项目文件。

项目管理47个过程的输出，除少数非正式类或成果，以及属于项目管理计划的内容外，都是项目文件的组成部分。项目管理计划和项目文件既有交叉。比如项目绩效基准，在项目管理计划和项目文件中都存在。

带有不同的侧重点。需要注意的是，平安报考强调，各自计划和相关基准是项目管理计划的主要组成部分。下面我们再来具体看一下项目管理计划和项目文件的区别。请观察这张表格。

它列出了项目管理计划和项目文件所包含的全部内容。项目管理计划。包含了蓝色字体表示的变更管理计划、沟通管理计划、配置管理计划、成本管理计划、人力资源管理计划、过程改进计划、采购管理计划、质量管理计划、需求管理计划、风险管理计划、进度管理计划、干系人管理计划和范围管理计划共13个子计划。

还有红色字体表示的成本基准范围基准和进度基准，共三个基准。其中，范围基准又包括范围说明书、工作分解结构WBS和WBS词典。剩下的影响项目管理的工作。但不属于项目管理计划的文件。均属于项目文件。

用黑色字体表示。一般来说，项目管理计划需要发起人或项目管理办公室批准。而项目文件除了项目章程、工作说明书和合同等有限的几个文件需要审核外。其他文件项目经理均不需要交给项目发起人。另外。

我们通常将范围进度和成本基准合并为一个绩效测量基准，作为项目的整体基准。以便据此测量项目的整体绩效。

制定项目管理计划是定义准备和协调所有子计划，并把他们整合为一份综合项目管理计划的过程。本过程的主要作用是生成一份核心文件，作为所有项目工作的依据。项目管理计划的主要目的共有4点。

一、指导项目的执行、监控和收尾。2、将核心的项目管理计划和项目文档文件整理成档。从而可以指导项目实施。3、有助于干系人之间的沟通。干系人之间的沟通核心是要看项目范围说明书。

但是项目管理计划和项目文件能在范围说明书的基础上进行进一步细化。因此，有助于干系人之间的沟通。4、有了基准，就为绩效测量和项目控制提供了基准，从而可以对项目进行有效的监控。

在了解了有关项目管理计划和制定项目管理计划的定义之后，我们来做个判断吧。第一题。项目管理计划是由项目经理独自考虑制定的吗？答案是no。因为项目管理计划是由项目团队自下而上编制的。

项目经理起总负责和整合的作用。在编制项目管理计划的过程中，项目经理和项目团队成员也要充分听取其他主要项目干系人的意见。

问题2。是不是项目执行开始之前就要制定出完整的项目管理计划，以后便不再更改。答案也是no。项目在开始执行之前，要编制出尽可能完整的项目管理计划。

但是项目管理计划需要在项目生命周期的后续阶段中不断审阅、细化、完善和更新。是一个渐渐明细的过程。接下来让我们来看看项目管理计划是如何被制定出来的。制定项目管理计划过程的输入。

包括制定项目章程过程的输出及项目章程。同时还包括其他所有规划过程输出的任何基准和子计划。这些规划过程将在后面章节讲解。此外，还包括事业环境因素和组织过程资产。在上述输入的基础上。

我们应用专家判断和引导技术，得到最终的输出项目管理计划。下面我们来具体学习这个过程的ITTO。这是制定项目管理计划过程的数据流向图。展现了该过程，如何通过输入输出与其他过程进行交互。

我们看到项目管理计划是许多规划执行和监控过程的输入。制定项目管理计划共有4个输入。下面我们依次来了解他们吧。

在本过程中，项目章程是项目管理计划的主要输入之一，它是制定项目章程过程的输出。前面课程已经介绍过。

在制定项目管理计划时，需要其他规划过程的输出作为它的输入。这些其他过程输出的子计划输入后，经过专家判断，引导技术等工具的整合，成为项目管理计划的一部分。另一方面，项目管理计划又会成为其他规划过程的输入。

此外，对其他规划过程输出文件的更新，都会导致对项目管理计划的相应更新。由此可见，其他规划过程的输出和项目管理计划之间的关系是循环往复和迭代的。

与其说项目管理计划是制定出来的，不如说项目管理计划是整合出来的。可能影响制定项目管理计划过程的事业环境因素，包括以下几点。政府或行业标准。纵向市场或专门领域的项目管理知识体系。

项目管理信息系统如自动化工具，包括进度计划软件配置管理系统、信息收集与发布系统或进入其他在线自动化系统的网络界面。组织的结构、文化管理实践和可持续发展。基础设施如现有设施和固定资产。

人事管理制度如人员招聘和解雇指南、员工绩效评价、员工发展与培训记录等。影响制定项目管理计划过程的组织过程资产，包括如下几点。标准化的指南工作指示建议书评价准则和绩效测量准则。

项目管理计划模板包括根据项目的具体需要，裁剪组织标准流程的指南与准则。项目收尾指南或要求，如产品确认及验收标准。变更控制程序包括修改组织标准、政策、计划和程序所必须遵循的步骤，以及如何批准和确认变更。

以往项目的项目档案，如范围成本进度与绩效测量基准、项目日历、项目进度网络图和风险登记册等。历史信息与经验教训知识库。配置管理知识库包括组织标准、政策、程序和项目文件的各种版本与基准。

接下来我们讲解工具和技术，制定项目管理计划。这个过程有两个工具和技术专家判断和引导技术，我们一块来学习。

先来看专家判断这种技术。我们知道专家判断是项目整合管理这一知识领域的6个过程的通用工具与技术。

在制定项目管理计划时，专家判断可用于根据项目需要而裁剪项目管理过程。编制应包括在项目管理计划中的技术与管理细节。确定项目所需的资源与技能水平。定义项目的配置管理级别。

确定哪些项目文件收制于正式的变更控制过程。确定项目工作的优先级，确保把项目资源在合适的时间分配到合适的工作。制定项目管理计划的第二个工具和技术是引导技术。这是一类技术。

广泛应用于各项目管理过程的关键技术。也可用于指导项目章程的制定。引导者可以。使用引导技术。帮助团队和个人完成项目活动。引导技术具体包括头脑风暴、冲突处理、问题解决和会议管理等，这些将在后续课程介绍。

制定项目管理计划，这个过程只有一个输出及项目管理计划，我们一块来学习。

项目管理计划整合了其他许多子计划和基准。让我们来看看项目管理计划包含的具体内容有哪些。首先他要整合三大基准，包括范围基准、进度基准和成本基准。他还整合了其他九大知识领域的共11个子计划。

另外还有两个重要的子计划变更管理计划。他定义如何对变更进行监控，还有配置管理计划。他明确了如何开展配置管理。这些子计划我们会在后续的课程中做详细讲解。

另外，项目管理计划中还包括对项目生命周期的定义，以及明确各阶段究竟使用哪些项目管理过程。大家先来想一想。项目管理知识体系指南中的47个过程会全部用在所有的项目中吗？答案是否定的。因此。

项目管理者就需要根据项目的实际需要，确定采用47个过程中的哪些过程或增加部分过程。这个对项目管理过程的取舍，就成了项目管理计划的一部分。此外，项目管理计划还包括其他内容。如关于如何执行工作。

以实现项目目标的描述，干些人的沟通需求和技术等。要说明的是，以上所说的项目管理计划包含的内容都是包含，但不限于。要想穷尽项目管理计划，可能包括的所有内容是不可能的。当然，具体到某个项目。

项目管理计划可详可略，这完全取决于具体的项目要求。

项目经理不需要亲自参与项目管理计划的制定过程。因为项目经理的核心角色是整合者。此外。😊，项目管理计划需要审批通过才能成为执行的依据，即来自管理层、发起人、职能经理、项目团队和干系人的签字认可。

现在我们来回顾一下本过程的核心知识。项目管理计划记录了规划过程组的各个规划子过程的全部成果。

项目管理计划由项目管理团队与项目团队成员一同编制。通常采用滚动式规划来逐渐细化项目管理计划。本课程我们将一起学习第四章项目整合管理知识领域的第三节指导与管理项目工作。这个过程属于执行过程组。

众所周知，计划是用于指导实践的。通过前面的学习，我们已经知道如何制定项目章程和项目管理计划。但要实现项目目标，我们还有很长的路要走。从现在开始，让我们为了目标的实现而行动起来吧。

让我们一起进入指导与管理项目工作过程的学习。

通过本课程的学习，我们将要达到以下目标。包括。掌握指导与管理项目工作过程的定义，熟悉指导与管理项目工作过程的输入、工具与技术及输出的内容。掌握项目管理信息系统这一工具的应用以及各种会议的区分。

掌握变更请求包含的内容，并能对他们进行区分。了解本过程输出的可交付成果，工作绩效数据的含义和内容。

本课程我们将按照如画面所示的大纲顺序为您讲述。在基本概念中，我们将为您讲述指导与管理项目工作和项目启动会议两个基本概念。指导与管理项目工作的输入涉及的内容。

包括项目管理计划批准的变更请求、事业环境因素组织过程资产。指导与管理项目工作过程的工具与技术，包括专家判断项目管理信息系统和会议。重点是项目管理信息系统。指导与管理项目工作过程的输出。

包括可交付成果、工作绩效数据变更请求、项目管理计划更新和项目文件更新。我们将对工作绩效数据和变更请求进行重点讲解。最后是对本节的核心内容进行整理。在学习指导与管理项目工作过程之前。

我们先来了解两个基本概念。指导与管理项目工作和项目启动会议。

什么是指导与管理项目工作呢？指导与管理项目工作是为实现项目目标，而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。本过程的主要作用是对项目工作提供全面管理。

项目的大多数预算都发生在这个过程。项目经理与项目团队成员一起指导与管理项目工作。项目经理在这个过程中要对所有的活动进行动态管理。并对每一个项目成员的工作进行检查、监督和控制，以及实施批准的变更。

指导与管理项目工作的活动，包括。开展活动，以实现项目目标。创造项目的可交付成果，完成规划的项目工作。配备培训和管理项目团队成员。获取管理和使用资源，包括材料、工具、设备与设施。执行以计划好的方法和标准。

建立并管理项目团队内外的项目沟通渠道。生成工作绩效数据，为预测提供基础。提出变更请求，并根据项目范围、计划和环境来实施批准的变更。管理风险并实施风险应对活动。管理卖方和供应商。

管理干系人及他们在项目中的参与。收集和记录经验教训，并实施批准的过程改进活动。项目开工或启动会议是在项目计划编制基本结束。执行工作开始前，由主要干系人联合召开的会议。标志着项目开始实施，相当于开工典礼。

那么项目开工会议上，我们到底要做什么呢？为项目制定具体的行动方案吗？其实，项目开工会议只是一个信息沟通与协调的会议，它不涉及项目具体的实施方案。项目开工会议的主要内容包括。介绍团队成员。

让团队间相互认识，建立联系。

设置团队目标，明确项目目的。确认项目中个人和团队的职责。明确项目实施的背景。通过开工会议初步进行信息沟通。现在我们来了解一下指导与管理项目工作过程的ITTO。指导与管理项目工作过程。

其实就是PM报告指南中其他各知识领域的所有执行过程的综合。在本过程中，项目团队依据项目管理计划，借助专家判断项目管理信息系统和会议执行项目产生可交付成果和工作绩效数据。并根据执行情况提出必要的变更请求。

同时，对已经经过批准的变更请求，也需要在此过程中进行实施。由于在执行过程中提出了变更并产生新的项目信息，所以要对项目管理计划和项目文件进行更新。下面我们来具体学习这个过程的ITTO。

这是指导与管理项目工作过程的数据流向图。展现了该过程如何通过输入输出与其他过程进行交互。指导与管理项目工作共有4个输入，下面依次来了解他们。

在指导与管理项目工作过程中。执行的便是项目管理计划中所确定的工作。所以项目管理计划首当其冲的要成为本过程的输入。在前面我们讲过指导与管理项目工作过程，还需要实施已批准的变更请求。因此。

输入的另一个比较重要的内容是批准的变更请求。批准的变更请求是经过整体变更控制过程处理并批准的变更请求。有关实施整体变更控制过程的内容，我们会在后面介绍。在执行项目的过程中，我们会就某些问题提出变更。

但并不是所有的变更都能得到允许。这些变更请求必须提交给实施整体变更控制过程，由他决定变更是否可行，然后对其给出是否合理的判断。只有在整体变更控制过程中得到批准的那些变更请求。

才能在项目执行过程中予以实施。因此，批准的变更请求来源于整体变更控制过程。对已批准的变更请求需要列入计划，由项目团队在指导与管理项目工作过程中实施。

批准的变更请求有如下作用。书面记录了经过批准的变更、扩大或缩小项目范围。修改政策项目管理计划、程序成本、预算或进度计划。可能影响指导与管理项目工作过程的事业环境因素主要包括。

组织文化、公司文化或客户文化，执行组织或发起组织的结构。基础设施如现有的设施和固定资产。人事管理制度如人员雇佣与解聘指南、员工绩效评价与培训记录。干系人风险承受力如允许的成本超支百分比。

项目管理信息系统。能够影响指导与管理项目工作过程的组织过程资产。包括。标准化的指南和工作指示。组织对沟通的要求。如许可的沟通媒介记录保存政策及安全要求。问题与缺陷管理程序。

包括对问题与缺陷的控制、识别与处理，以及对相关行动的跟踪。过程测量数据库用来收集与提供过程和产品的测量数据。以往项目的项目档案。问题与缺陷管理数据库。接下来我们讲解工具和技术。

指导与管理项目工作这个过程有三个工具和技术。专家判断项目管理信息系统和会议，我们一块来学习。

先来看专家判断这种技术。我们知道专家判断是项目整合管理这一知识领域的6个过程的通用工具与技术。在本过程中，专家判断用于评估各项输入。也可以使用专家判断和专业知识来处理各种技术和管理问题。

项目管理信息系统由收集整合和传播项目管理过程、成果的工具和技术所组成的信息系统。是事业环境因素的组成部分。可以指导项目管理的执行，并支持项目从启动到结束的各个方面的全部工作。

项目管理信息系统可以包括人工系统和自动化系统，所有的项目文件都可以在项目管理信息系统中存档。典型的项目管理信息系统会包括两个重要的子系统。配置管理系统和变更控制系统。首先我们来了解配置管理系统。

配置管理系统是项目管理信息系统的自动化工具，也是项目管理信息系统的子系统。由一系列正式的书面程序组成，包括文件和跟踪系统。明确了为核准和控制变更所需的层次。

配置管理系统用于提交变更建议、追踪变更建议的审查与批准制度，确定变更的批准级别以及确认批准的变更方法。配置管理系统的作用主要是。识别产品成果、服务或部件的功能与实体特征并形成文件。

如检查可交付成果是否符合技术规范或相关要求，并对检查结果进行记录形成文件。如果不符控制上述特征的所有变更。在控制变更的过程中，记录并报告每一变更及其实施状况。

在实施过程中，再对辅助产品成果或者部件进行审查，核实是否符合要求。刚讲了那么多配置管理系统的作用，可是我们到底在什么时候用这样一个功能强大的系统呢？其实这是用于配置管理的一个工具。在做项目的过程中。

我们一直强调配置管理，到底为什么要进行配置管理呢？实施配置管理的目的在于保证项目产品的正确和完备，即通过统一的管理，把合适的活动配置到合适的可交付成果的生产过程中。比如通过技术规范来保证项目产品。

满足客户的需求。

变更控制系统是Pmiss的另一个重要子系统。变更控制系统还是配置管理系统的一个子系统，用于规定如何控制改变和批准项目可交付成果和文件的一套正式书面程序。重要的变更必须严格按照正式的书面程序来执行。

这种书面程序也可称之为变更控制方法。

项目经理应该掌握通用会议技巧，在会议周期进行管理。包括。会前准备应该做好准备工作，包括确定会议议程、目的、目标和期限。会中控制把握会议进程和主题，处理例外情况。会后总结要形成书面的会议纪要和行动方案。

应该按照项目管理计划中的规定，保存会议纪要。

指导与管理项目工作这个过程共有5个输出。下面我们一块来学习。

可交付成果是指导与管理项目工作过程最重要的输出之一。什么是可交付成果呢？可交付成果在某一过程阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品成果或服务能力。

可交付成果产生的时间并不一定是在项目完成时。在某一个过程或阶段结束时，也会产生相应的可交付成果。这个概念是PMP考试的重要考点之一，在PMB指南中可交付成果作为直接输出的，只有这个过程。

及指导与管理项目工作过程产生完全意义上的可交付成果。工作绩效数据是在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。数据是指最底层的细节，将由其他过程从中提炼出项目信息。

在工作执行过程中，收集数据，再交由各控制过程做进一步分析。换句话说，工作绩效数据是实事求是的数据。工作绩效数据可以包括许多内容。

例如已完成的工作关键绩效指标、技术绩效测量结果、进度活动的开始日期和结束日期。变更请求的数量、缺陷的数量、实际成本和实际持续时间等。在第三章的项目信息一节。

我们已经介绍了工作绩效数据、工作绩效信息和工作绩效报告的对比，大家可以参考。变更请求是关于修改任何文档可交付成果或基准的正式提议。在指导与管理项目工作过程中，如果发现问题，就需要提出变更请求。

来对项目的范围、成本、预算、政策、计划或质量等方面提出修改。所以本过程会输出变更请求。需要提醒的是输出的变更请求，包括将来会得到批准的和未得到批准的变更请求。变更请求是本章一个非常重要的知识点。

所有监控过程和很多执行过程都会产生变更请求这个输出。变更请求被批准之后，将会引起对相关文档可交付成果或基准的修改，也可能导致对项目管理计划其他相关部分的更新。

所以接下来我们将对变更请求的内容进行具体讲解。变更请求的内容包括纠正措施、预防措施、缺陷补救和更新。

什么是纠正措施呢？纠正措施就是为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致而进行的有目的的活动。就像行车路线一样，当你发现脱离了原有的行车线时，必须及时的调整方向，以免发生危险事件。需要强调的是。

任何的纠正措施都要加以记录。在根据需要采取纠正措施之后，要对纠正措施的有效性进行评价，看是否达到了预期的效果。预防措施是为确保项目工作的未来绩效，符合项目管理计划而进行的有目的的活动。顾名思义。

预防措施就是危险事件还没有发生时，预先做好防备。预防措施就是通过实施某种活动来降低项目风险消极后果。缺陷补救是为了修正不一致的产品或产品组件而进行的有目的的活动。缺陷补救是问题已经出现了。

为了减少问题的严重性而提出的解决措施，主要针对成果。更新是对正式受控的项目文件或计划等进行的变更，以反映修改或增加的意见或内容。更新及在项目执行过程中，根据具体的实施情况。

对计划或项目文件中的内容进行修改或增加。这里要注意的是，对项目文件或项目管理计划的更新，也是变更请求的一部分。所以在涉及到变更请求的时候，请大家不要忽略掉更新这一内容。刚才我们具体讲解了变更请求的内容。

相信你对他们的概念已经有了基本的理解。

接下来我们就来一起分析预防措施、纠正措施以及缺陷补救之间的区别。预防措施采用的时机是偏差，还未产生，只是将来有可能发生。作用是降低偏差出现的可能性，减少消极风险的影响。

纠正措施采用的时机是项目不能接受的实际偏差已经发生了，消极的影响已经产生。它的作用是将项目绩效拉回到计划的要求上来。纠正措施和预防措施针对项目的所有方面，通常不会影响项目基准。

只是对基于基准的具体实施工作产生影响。缺陷补救采用的时机是发现项目质量存在缺陷，针对的是项目质量问题。它的作用是使项目质量符合要求。下面我们对变更请求的内容做一个总结。

变更请求是在项目执行过程以正式方式提出的。所有变更请求都必须以书面形式记录并纳入变更管理或配置管理系统中，由项目整体变更控制过程处理。变更请求一定要正式提出，而不能非正式提出。另外。

变更请求可以直接或间接由内部或外部提出。可以是选择的，也可以是法律或合同强制要求的。变更是无法避免的。项目经理不仅要实施变更，还要预测可能的变更，尽量减少不必要的变更。

指导与管理项目工作的最后两个输出是项目管理计划更新和项目文件更新。在项目执行过程中产生了变更和新的信息。因此，项目管理计划和项目文件要进行必要的更新。现在。我们来回顾一下本过程的核心知识。

指导与管理项目工作过程执行的是项目管理计划和已批准的变更请求，并在过程中收集项目绩效数据。启动会议标志着项目的开始，其主要目的是沟通信息。

项目管理信息系统Pmiss是事业环境因素的组成部分，它的两个重要子系统是配置管理系统和变更控制系统。变更请求是在项目计划执行过程中以正式书面文件提出的，由整体变更控制过程处理。

包括纠正措施、预防措施、缺陷补救及更新。恭喜你完成指导与管理项目工作过程的学习。下节课见。本课程我们将一起学习第四章项目整合管理知识领域的第四节监控项目工作。这个过程属于监控过程组。

通过本课程的学习，我们将要达到以下目标。包括。掌握监控项目工作的含义与作用。掌握工作绩效报告的概念和所包含的内容。了解事业环境因素和组织过程资产的含义与内容。了解专家判断的含义以及专家的来源。

了解监控项目工作过程的输出所包含的主要内容。理解监控项目工作所涉及的PMS思维。本课程我们将按照如画面所示的大纲展开。首先，对监控项目工作、工作绩效报告和工作授权系统这三个术语的基本概念进行阐述。

接下来讲述监控项目工作过程的输入、工具与技术以及输出。在这里会对工作绩效报告以及输出的详细内容进行分析。最后，重述本过程的核心知识。在学习监控项目工作之前，我们先来了解几个基本概念。

监控项目工作工作绩效报告和工作授权系统。

监控项目工作是跟踪审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。本过程的主要作用是让干系人了解项目的当前状态，以采取的步骤，以及对预算进度和范围的预测。我们知道在项目进行过程中。

会有很多与项目管理计划不一致的地方。这个时候就需要进行监督和控制，以确保符合原定目标。监控项目工作主要包含两方面的工作。一方面，在项目全生命周期进行监控及收集、测量和发布绩效信息，分析结果、预测趋势。

以便推动过程改进。另一方面，进行控制及制定纠正或预防措施或进行重新规划，并跟踪行动计划的实施，以确保他们能有效解决问题。监控项目工作的活动包括。把项目的实际绩效与项目管理计划进行比较。

评估项目绩效决定是否需要采取纠正或预防措施，并推荐必要的措施。识别新风险，分析跟踪和监测已有风险，确保全面识别风险，报告风险状态，并执行适当的风险应对计划。在整个项目期间。

维护一个准确且及时更新的信息库，以反映项目产品及相关文件的情况。被状态报告、进展测量和预测提供信息。做出预测以更新当前的成本与进度信息。监督已批准变更的实施情况。如果项目是项目级的一部分。

还应向项目级管理层报告项目进展和状态。简单的说，项目的监控工作要遵循一个流程。在项目进行过程中，不断的收集有关实际绩效的资料。虽然这些工作并不属于本过程。然后将项目的实际绩效与项目管理计划做比较。

在此基础上，评估项目绩效并对是否需要提出变更做出判断。也就是说，如果绩效与计划不一致，就要考虑变更。如果需要变更确定必要的纠正措施、预防措施或者缺陷补救措施。并提出变更请求。从而进入下一个过程。

实施变更控制过程。

如果不需要变更，继续实施项目活动，并随时收集绩效资料。重复此过程，确保一切按计划行驶。在整个项目期间，需要维护一个信息库，以反映项目产品及相关文件的情况。当然，信息库要。随时更新。

工作绩效报告是为制定决策、采取行动或引起关注，而汇编工作绩效信息所形成的实物或电子项目文件。项目信息可以通过口头形式进行传达，但为了便于绩效信息的记录、存储和分发。

有必要使用实物形式或电子形式的项目文件。工作绩效报告包含一系列的项目文件，旨在引起关注并制定决策或采取行动。可以在项目开始时就规定具体的项目绩效指标，并在正常的工作绩效报告中。

向关键干净人报告这些指标的落实情况。比如，工作绩效报告，包括状态报告、备忘录、论证报告、信息杂技、推荐意见和情况更新。绩效报告由项目团队编制，而非项目经理独自完成。

工作授权系统是整个项目管理系统的一个子系统。它是一系列正式书面程序的集合规定，如何授权项目工作，以保证该工作由正确的组织在正确的时间以正确的顺序执行。

工作授权系统包括发布工作授权所需的步骤、文件、跟踪系统以及审批层次。有效的授权对于项目经理来说是非常必要的。借助于工作授权系统，项目经理不仅可以使项目团队成员明确了解其具体执行的活动的目标。

而且可以使他们充分意识到自己被授予的权利的所负担的责任。有了工作授权系统，项目经理以及团队成员就不必事事都向上级请示。通过前面的定义，我们可以看出工作授权系统强调了四个要素。他批准了谁，也就是什么组织。

在什么时间按照什么顺序做什么工作。因此，也可以说，工作授权系统是为确保工作按规定时间和顺序进行而采取的一套项目工作正式审批程序。当然，对许多较小型的项目而言，口头核准一般就已经足够了。

现在我们来了解一下监控项目工作过程的IDTO。我们看到该过程有7项输入，经过四项工具和技术的处理，生成四项输出，其中变更请求和工作绩效报告是非常重要的输出。我们会详细介绍。

下面我们来具体学习这个过程的ITTO。这是监控项目工作过程的数据流向图，展现了该过程如何通过输入、输出与其他过程进行交互。监控项目工作共有7个输入，下面我们依次来了解他们吧。

监控项目工作要以项目管理计划为基础。项目管理计划中的子计划和基准是监控的依据。监控就是审查实际执行的工作和项目管理计划中所确定的工作有何出入。所以，项目管理计划首当其冲的要成为本过程的输入。

监控项目工作要参考进度预测。进度预测是基于实际进展与进度基准的比较而计算出来的。包括文工尚需时间估算ETC。进度偏差SV和进度技巧指数SPI的。这些概念在后续章节会介绍。

通过预测可以确定项目是否仍处于可容忍范围内，并识别任何必要的变更。监控项目工作还要参考成本预测。成本预测是基于实际进展与成本基准的比较而计算出来的。

包括完工尚需估算ETC成本偏差CV和成本绩效指数CPI等。这些概念也将在后续章节会介绍。确认的变更是控制质量过程的输出，它是对变更或补救的对象进行检查。如果通过则成为确认的变更。

工作绩效信息是从各控制过程中收集并结合相关背景和跨领域关系进行整合分析而得到的绩效数据。工作绩效信息可包括可交付成果的状态变更请求的落实情况及预测的完工尚需估算。

可能影响监控项目工作过程的事业环境因素主要包括。政府或行业标准如监管机构条例、行为准则、产品标准、质量标准和工艺标准。组织的工作授权系统。干系人风险承受能力。项目管理信息系统。

可能影响监控项目工作过程的组织过程、资产。包括。组织对沟通的要求，财务控制程序。问题与缺陷管理程序。变更控制程序。风险控制程序。过程测量数据库。经验教训数据库。监控项目工作的工具与技术共有4个。

下面我们依次来了解。

专家判断这种技术前面已经介绍过，在监控项目工作过程，项目管理团队借助专家判断来解读由各监控过程提供的信息。项目经理与项目管理团队一起制定所需措施，确保项目绩效达到预期要求。在监控项目工作。

以至于在整个项目管理中，根据可能的项目或环境变量的变化，以及他们与其他变量之间的关系，采用分析技术来预测潜在的后果，这就是分析技术。它是一类技术的统称。

包括回归分析、分组分析、因果分析、根本原因分析、储备分析等。他们中的大部分会在后续课程中介绍。

作为事业环境因素的一部分，项目管理信息系统为监控项目工作过程提供自动化工具以及绩效指标、数据库、项目记录和财务数据等。监控项目工作时召开的会议形式可以是面对面或虚拟会议、正式或非正式会议。

参会者可包括项目团队成员、干系人及参与项目或受项目影响的其他人。会议的类型包括用户小组会议和用户审查会议等。监控项目工作这个过程共有4个输出。变更请求、工作绩效报告、项目管理计划更新和项目文件更新。

下面我们一块来学习。

在监控项目工作时，通过比较实际情况与计划要求，可能需要提出变更请求。变更请求可以是扩大调整或缩小项目范围与产品范围。或者提高调整或降低质量要求和进度或成本基准。变更请求可能导致需要收集和记录新的需求。

变更可能会影响项目管理计划、项目文件或产品可交付成果。符合项目变更控制准则的变更，应该由项目既定的整体变更控制过程进行处理。大多数执行过程和监控过程都会提出变更请求。本过程输出中的变更请求。

包括纠正措施、预防措施和缺陷补救。工作绩效报告是监控项目工作的重要输出。我们在基本概念部分已经介绍过了。

在监控项目工作过程中提出的变更可能会影响项目管理计划。这些变更在经恰当的变更控制过程处理后，可能导致对项目管理计划的更新。可能引起更新的子计划，包括。

范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划等。还有项目管理计划中的范围基准、进度基准和成本基准，这三个基准也会引起更新。在监控项目工作这个过程中，一些项目文件也会进行更新。

包括进度和成本预测、工作绩效报告、问题、日志等。好，让我们来回顾一下本过程的核心知识。工作授权系统用来保证项目工作由正确的组织，在正确的时间以正确的顺序进行。

不仅要对项目执行情况进行监控，而且要对项目启动、规划收尾等进行监控。监控项目工作过程的一项重要输出是变更请求。此外，变更请求也可以在执行过程中提出。恭喜你完成监控项目工作过程的学习，下节课见。

本课程我们将一起学习第四章项目整合管理知识领域的第五节，实施整体变更控制。这个过程属于监控过程组。

通过本课程的学习，我们将要达到以下目标，包括。逐记实施整体变更控制的概念。了解实施整体变更控制过程，包括的变更管理活动。了解配置管理系统的特点及目标。掌握配置管理活动。了解本过程，专家判断的来源渠道。

熟记变更控制委员会的定义组成及作用。熟记本过程的输入工具与技术和输出。

本课程我们将按照如图所示的大纲展开。首先，对实施整体变更控制变更控制委员会配置管理系统这三个术语的基本概念进行阐述。接下来讲述实施整体变更控制过程的输入工具与技术以及输出。

在这里我们会详细讨论工具和技术。最后，重述本过程的核心知识点。在实施整体变更控制过程之前，我们先来了解几个基本概念。实施整体变更控制变更控制委员会配置管理系统。

实施整体变更控制是审查所有变更请求批准变更管理对可交付成果、组织过程、资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。

该过程审查所有针对项目文件可交付成果基准或项目管理计划的变更请求，并批准或否决这些变更。

本过程的主要作用是从整合的角度考虑记录在案的项目变更，从而降低因未考虑变更对整个项目目标或计划的影响而产生的项目风险。在项目的执行过程中，需要谨慎持续的管理变更，以实现项目目标。

同时考虑是否更新项目管理计划、项目范围说明书和其他可交付成果。因此，实施整体变更控制过程，贯穿项目始终。任何项目干系人都可以提出变更请求，但需要注意的是，口头提出的变更请求必须有书面记录。

并纳入变更管理或配置管理系统中，按照相关过程进行处理。实施整体变更控制过程中，对基准的变更，只能针对以后的情况，而不能变更以前的绩效数据。也就是说，当基准发生变更时，这个变更是为当前和将来而实施的。

过去的数据并没有发生改变。变更控制委员会CCB是一个由干系人正式组成的团体。负责审查、评价、批准、推迟或否决项目变更以及记录和传达变更处理决定。变更控制委员会所做出的决定和建议都应该记录在案。

在很多项目中，根据项目角色和职责文件的规定。发起人或项目经理有权批准某些种类的变更请求，但必要时需要变更控制委员会负责批准或否决变更请求。变更控制委员会CCB应该包括各方面的重要干系人。

如果CCB中没有客户或发起人参与的话，某些特定的变更请求在CCB批准之后，还可能需要得到他们的批准。配置管理系统可以用来集中管理已批准的变更与基准。这种管理变更的方式最大的特点是标准化，效果好，效率高。

配置管理要通过一系列的活动得到实现。在整体变更控制过程中的配置管理活动包括三种，即配置识别配置状态记录和配置核实与审计。其中，配置识别是识别哪些项需要配置？然后做出选择。

从而为定义与核实产品的配置标志产品的文件管理变更和明确责任提供基础。配置状态记录是记录和报告在识别配置活动中所选择的配置项的数据和相关信息。这些信息主要包括已批准的配置识别清单。

配置变更请求的状态和已批准的变更的实施状态。这项活动是为了能及时提供关于配置项的适当数据。配置的核实和审计，也就是保证配置项组合的正确性，保证相应的变更都登记、评估、批准、跟踪和正确实施。

从而确保配置文件所规定的功能要求都已经实现。

现在我们来了解一下实施整体变更控制过程的ITTO。实施整体变更控制，就是以项目管理计划和工作绩效报告为依据。通过专家判断和变更控制委员们的会议。

对指导与管理项目执行和监控项目工作等各过程提出的变更请求进行处理、批准或拒绝变更。同时，提出对项目管理计划和项目文件的更新。下面我们将有重点的具体学习这个过程中的ITTO。

这是实施整体变更控制过程的数据流向图。他展现了该过程如何通过输入、输出与其他过程进行交互。实施整体变更控制过程共有5个输入，包括项目管理计划、工作绩效报告、变更请求、事业环境因素和组织过程资产。

下面我们依次来了解他们。

输入中的项目管理计划是制定项目管理计划过程的重要输出。我们前面已经进行了详细介绍，大家可以参考。需要注意的是，项目管理计划中的变更管理计划为管理变更控制过程提供指导。记录变更控制委员会的情况。

项目管理计划中的配置管理计划，明确了如何开展配置管理，这是实施整体变更控制过程的重要输入。工作绩效报告是监控项目工作过程的输出。我们前面也学习过。对实施整体变更控制过程特别有用的工作绩效报告，包括。

资源可用情况、进度和成本数据。正值管理报告燃烧图或燃禁图。我们知道PN报指南中所有的监控过程和大部分执行过程都会产生变更请求这个输出，并成为实施整体变更控制的一个输入。

这些变更请求可以包括纠正措施、预防措施和缺陷补救。这三类请求的。这三类请求的目的是为了保证项目按照计划执行。其中的纠正措施和预防措施通常不会影响项目的基准，只会影响相对于基准的绩效。

或者只对基于基准的具体实施工作产生影响。从较高层面上来说，这三类变更是为了保证执行情况符合基准计划的要求，并不是更新、修改或调整基准计划，所以不会导致对基准的修改。从较低层面上来说。

这三者都需要纳入到具体的操作性计划中，然后再加以执行。所以他们只会影响具体的操作性的计划。可能影响实施整体变更控制过程的事业环境因素，主要是项目管理信息系统，包括。

进度计划软件工具配置管理系统、信息收集与发布系统，进入其他在线自动化系统的网络界面等。可能影响实施整体变更控制过程的组织过程资产。包括。变更控制程序。

包括修改组织标准、政策、计划和其他项目文件所需遵守的步骤，以及如何批准确认和实施变更。批准与签发变更的程序。过程测量数据库用来收集与提供过程和产品的测量数据。项目档案。

配置管理知识库包括组织标准、政策、程序和项目文件的各种版本及基准。接下来我们来学习工具与技术。实施整体变更控制过程共有3个工具和技术，包括专家判断会议变更控制工具。下面我们依次来了解他们的。

专家判断这种技术前面已经介绍过。在实施整体变更控制过程中，除了项目经理与项目管理团队的专家判断外，也可以邀请干系人贡献专业知识和加入变更控制委员会CCB。在本过程中。

专家判断和专业知识可用于处理各种技术和管理问题，并可从各种渠道获得。

实施整体变更控制过程中召开的会议，通常是指变更控制会议。根据项目需要，可以由变更控制委员会CCB开会审查变更请求，并做出批准、否决或其他决定。CCB也可以审查配置管理活动。

应该明确规定变更控制委员会CCB的角色和职责。并经相关干系人一致同意后，记录在变更管理计划中。CCB的决定都应该记录在案，并向干系人传达，以便其知晓并采取后续措施。为了便于开展配置和变更管理。

可以使用一些手工或自动化的工具。工具的选择应基于项目干系人的需要，并考虑组织和环境情况和制约因素。可以使用工具来管理变更请求和后续的决策，同时还要格外关注沟通，以帮助CCB成员履行职责。

以及向相关干系人传达决定。

我们看到实施整体变更控制过程共有4个输出。批准变更请求、变更日志、项目管理计划更新和项目文件更新。下面我们一块来学习。

项目经理CCB或指定的团队成员应该根据变更控制系统处理变更请求。批准的变更请求应通过指导与管理项目工作过程加以实施。全部变更请求的处理结果，无论批准与否，都要在变更日志中更新。

这种更新是项目文件更新的一部分。变更日志用来记录项目过程中出现的变更，应该与相关的干系人沟通这些变更，以及对项目时间、成本和风险的影响。被否决的变更请求也应该记录在变更日志中。实施整体变更控制过程中。

对于变更的审查批准和否决，可能会导致项目管理计划的更新。主要包括子管理计划的更新和有待正式变更控制过程审查的基准。需要注意的是，对于基准的变更，只能针对今后的情况，不能变更以往的绩效。

这有助于保护基准和历史绩效数据的严肃性。实施整体变更控制过程结束后，可能更新项目正式变更控制过程所涉及的所有文件。

现在我们来回顾一下本过程的核心知识。实施整体变更控制过程，贯穿于项目始终。任何干系人都可提出变更请求，可口头或书面提出，但必须书面记录。

变更控制委员会CCD负责批准或否决重大，特别是关于基准和项目管理计划的更新。配置管理系统关注可交付成果的物理状态和特性，可以提供标准化、效果好的方式来管理已批准的变更与基准。

变更请求可以包括纠正措施、预防措施和缺陷补救。恭喜你完成实施整体变更控制过程的学习，我们下节课见。本课程我们将一起学习第四章项目整合管理知识领域的第六节，结束项目或阶段。这个过程属于收尾过程组。

各位学员，你一定听说过烂尾楼吧。所谓的烂尾楼，通常是说那些已经开工的建筑项目，由于缺乏资金或因为产权纠纷、工程质量不合格等原因而被迫停工，然后被搁置一边，无人问津。这样的项目不仅无法进行正常交付。

还会造成巨大的损失和资源的搁置。作为项目经理的你当然不希望出现烂尾楼这样的项目。

其实，不论是成功实现目标的项目，还是遇到问题无法进展下去的项目。如项目所必需的资源被转移出该项目，项目失去原有的竞争力，难以生存下去等等。都应该认真做好项目的收尾工作。也就是我们经常说的善始善终。

只有这样才符合项目管理协会的理念。下面让我们一起学习结束项目或阶段这个过程。通过本课程的学习，我们将要达到以下目标。包括。掌握结束项目或阶段过程的定义和重要性。了解结束项目或阶段过程所必须实施的活动。

熟悉结束项目或阶段过程的输入工具与技术及输出的内容。了解行政收尾的含义。

本课程我们将按照如画面所示的大纲展开。首先，对结束项目或阶段这个术语的基本概念进行阐释。接下来讲述该过程的输入工具与技术以及输出。在这里会对工具和技术的详细内容进行分析。最后，着重陈述本过程的核心知识。

在学习结束项目或阶段过程之前，我们先来了解一下这个过程名称，结束项目或阶段。

结束项目或阶段是完结所有项目管理过程组的所有活动，已正式结束项目或阶段的过程。

本过程的主要作用是总结经验教训，正式结束项目工作，为开展新工作而释放组织资源。与之相对应的是合同收尾。合同收尾，我们会在后续课程中项目采购管理知识领域的结束采购过程进行讲解。

下面让我们先来了解一下这个项目收尾所需的活动有哪些。结束项目或阶段时，首先是核实工作完成，也就是要确认全部工作都按要求完成了。项目的产品获得正式的认可，确保项目目标已经实现。

其次，完成最终绩效报告，如正值管理数据。还有更新组织过程资产，包括总结项目工作在哪些方面做的好，哪些方面做的不好。如果重新做一次这个项目，我们会怎么做？这些资料最终成为组织过程资产的一部分。

供组织未来使用。最后，提交所有资料，协助项目干系人在项目上的关系，解散项目团队释放资源，包括人力资源和非人力资源。在刚才的主要活动中，你注意到了吗？释放资源是项目收尾的最后一个活动。

其实他也应该是项目收尾的最后一步。因为收尾工作需要一些干系人参与，其中团队成员是重要的干系人。如果在此之前已释放资源，就无法完成收尾工作。下面我们一起来看一下结束项目和阶段过程的ITTO。

这个过程的输入包括项目管理计划、验收的可交付成果等。在此基础上，应用专家判断和分析技术，最后的结果是对最终产品服务或成果进行移交，对组织过程资产进行更新。下面我们将有重点的具体学习这个过程中的ITTO。

这是结束项目或阶段过程的数据流向图，展现了该过程如何通过输入输出与其他过程进行交互。

结束项目或阶段过程共有3个输入，包括项目管理计划验收的可交付成果和组织过程资产。下面我们依次来了解他们吧。

其中，项目管理计划是制定项目管理计划过程的重要输出。我们前面已经进行了详细介绍，大家可以参考。既然本过程要结束项目或阶段，所以项目经理就需要对照项目管理计划来进行审查，确保项目遵循了项目管理计划。

没有遗漏。因为项目管理计划相当于项目经理和发起人之间的协议，其中规定了完工的标准。

在这里，验收的可交付成果是指那些可交付成果在确认范围过程中通过验收，并经过客户或发起人的正式签字批准。这证明了干系人对项目可交付成果的正式验收。这就成为本过程的一项输入。

验收的可交付成果可能包括批准的产品规范、交货收据和工作绩效文件。所以这里的验收的可交付成果是验收文件，而非项目的可交付物，或者简单的说是一种形式上的验收。可交付成果实质性的验收发生在确认范围过程。

在分阶段实施的项目或被取消的项目中，可能会包括未全部完成的可交付成果或中间可交付成果。可能影响结束项目或阶段过程的组织过程资产。包括。项目或阶段收尾指南或要求，如行政手续、项目审计、项目评价和移交准则。

历史信息与经验教训知识库，如项目记录与文件完整的项目收尾信息与文档。关于以往项目决策的结果，与以往项目绩效的信息，以及从风险管理活动中得到的信息。

接下来我们来学习工具和技术。结束项目或阶段过程共有3个工具和技术，包括专家判断分析技术和会议。下面我们依次来了解他们。

专家所具备的专业知识和判断力常用于开展行政收尾活动。由相关专家确保项目或阶段收尾，符合试用标准。专家判断可从各种渠道获得，需要再次明确。专家判断是项目整合管理这一知识领域的6个过程的通用工具与技术。

分析技术在监控项目工作过程已经进行过介绍。就是根据可能的项目或环境变量的变化，以及他们与其他变量之间的关系来预测潜在的后果。可用于项目收尾的分析技术，主要有回归分析和趋势分析。

结束项目或阶段时召开的会议可以是面对面或虚拟会议、正式或非正式会议。参会者可包括项目团队成员及参与项目或受项目影响的其他干系人。会议的类型可以是经验教训总结会、收委会、用户小组会和用户审查会等。

介绍完了工具和技术，我们来看看结束项目或阶段过程的输出。这个过程共有两个输出。分别是最终产品服务或成果移交以及组织过程资产更新。下面我们一块来学习。

在本过程之前，项目或阶段所产生的产品服务或成果已经经过了客户或发起人的签字确认。如果是整个项目的收尾，需要把最终的产品服务或成果移交给客户。如果是阶段收尾移交的应该是该阶段的中间产品服务或成果。

项目的可交付物移交给客户之后，对项目团队来说，收获的另一个重要财富就是组织过程资产的更新。这为今后的项目提供了历史资料和经验教训。组织过程资产的更新主要有项目档案、项目或阶段收尾文件和历史信息。

接下来我们对他们进行详细的讲解。组织过程资产中的项目档案是在项目活动中产生的各种文件，如项目管理计划、范围计划、成本计划、进度计划、项目日历、风险登记册、其他登记册、变更管理文件、风险应对计划和风险影响评价等。

项目或阶段收尾文件。包括表明项目或阶段完工的正式文件，以及用来把完成的项目或阶段可交付成果移交给他人的正式文件。如果项目在完工前提前终止，则需要在正式的受尾文件中说明项目终止的原因，并规定正式程序。

把该项目的已完成和未完成的可交付成果移交给他人。

结束项目或阶段时，需要把历史信息和经验教训信息存入经验教训知识库，供未来项目或阶段使用。这些信息可包括问题与风险的信息，以及适用于未来项目的有效技术的信息。现在我们来回顾一下本过程的核心知识。

无论什么原因导致项目终止，也无论什么时候项目终止，都必须进行行政收尾工作。

结束项目或阶段过程的输出中，组织过程资产的更新，包括项目档案、项目或阶段收尾文件和历史信息。恭喜你完成结束项目或阶段过程的学习，我们下节课见。

各位学员，第四章项目整合管理知识领域的全部6个过程已经全部学习完毕，现在就来做个总结吧。在学习项目整合管理知识领域的各过程中，您有没有发现这些过程的输入输出之间经常是相互联系的。

前一个过程的输出经常就是后一个或几个过程的输入。下面让我们来回顾一下。在项目启动之前，项目发起人以项目工作说明书的形式提出他们对项目的总体要求。结合相关人员对项目进行的商业论证，如果是外部项目。

还要签署协议，这些成为制定项目章程的依据。运用专家判断以及引导技术，最后得出项目章程。项目章程一旦批准，意味着项目的正式启动。接下来项目团队就要根据这个项目章程。

还有其他规划过程的输出来制定项目管理计划。

项目管理计划编制好，项目团队即可依据此计划来执行项目工作。在执行过程会产生和交付成果、工作绩效数据以及必要的变更请求。在项目执行的同时，项目团队还要依据项目管理计划和各控制过程产生的工作绩效信息。

以及预测来监控项目工作，发现有于计划不一致的地方随即提出变更请求。当然，监控结果需要整理成。绩效报告。监控项目工作的同时，项目团队还要根据执行与监控过程提出的变更请求，对照项目管理计划以及工作绩效报告。

实施整体变更控制过程。项目执行过程中输出的可交付成果将会提交给控制质量过程进行核实核实的可交付成果，再经过确认范围过程验收验收后即可进入最后的结束项目或阶段过程。最后将最终的产品服务或成果移交给客户。

这个回顾过程我们没有考虑事业环境因素、组织过程、资产和各种文件的更新。你可以翻看平安报告指南来进行回顾。在项目管理实践中，可能需要了解一些P安报告指南中没有涵盖的内容。下面我们来补充一个知识点。

项目选择方法。

项目选择方法用于决定组织选择执行哪个项目。这些方法通常可归为下面两大类。

收益测量法包括对比法、评分模型、收益分布或经济模型。考试中经常出现的镜现值法、年职法、内部收益率法、投资回收期法、表格法和决策术法等，属于收益测量方法。还有一种选择项目的方法是数学模型。

数学模型也称约束条件下的优化方法，包括线性、非线性、动态整体及多目标规划算法决策模型等。在实际的项目选择中，应用最多最普遍的仍然是第一类方法，收益测量法。经济模型法是PNP考试中可能出现的知识点。

需要掌握现值、净现值、内部收益率、投资回收期和投资回报率等基本概念。但是提醒大家的是，在PMP考试中很少出现项目选择指标方面具体的计算题。你只需要知道它的大致含义以及与项目选择的关系即可。

下面我们来讲解一个重要的概念，净现值。根据经验，我们知道货币是有时间价值的。比如今天的1元钱比明天的1元钱更值钱，至少你可以将1元钱存入银行，这样未来就可以获得额外的利息。先来看现值与将来值的概念。

PV表示现值present value。FV表示，将来值future value。两者之间的转换公式是PV等于FV除以一，加上二的N次方，其中二是利率。N是时间期数。举个小例子。

老板答应两年后给你10万元奖金，那么这10万元折算到现在值多少钱呢？假设利率R等于10%。根据公式PV等于FV除以1加上2的N次方。在本题中就是。10万除以1加上10%的2次方等于82645元。

也就是说，两年后的10万元钱只相当于现在的8万多元。下面我们来看净线值NPV的概念。这是衡量项目经济效益最重要的指标。净现值是把项目所有预期的未来现金流入与流出都折算成现值。

这些值累加的和叫做该项目的净现值。净现值的计算公式如下。简单的说就是把项目所有年份的所有进出款项折成现值，最后把这些现值进行累加，即可得到该项目的净现值。接下来举一个例子，说明净现值的计算。

表中的项目生命周期是5年。第一年年初投资1000万美元，第一年到第五年，每年年末都得到收入300万美元，对照10%的基准折现率，可以将第一到第五年各年末的收益进行折现，得到收益现值。

将所有年份的收益现值累加就得到净现值NPV了。上利的NPV是137。24万美元，NPV大于0，表明这个项目可做。现在我们来学习内部收益率，它也是衡量项目经济效益的重要指标。

内部收益率IR2是指项目在计算期内净现值NPV等于零时的折现率。说的通俗点，内部收益率越高，说明你投入的成本相对的少，但获得的收益却相对的多。

内部收益率的计算方法比较复杂，如果不使用计算机，内部收益率要用若干个折现率进行试算，直到找到净现值等于零或接近于零的那个折现率。PNP考试题目不会要求计算内部收益率。

特别感兴趣的学员可以参考课件下面计算I22的公式及解释。我们来学习如何计算投资回收期。一般来讲，投资回收期都是指静态投资回收期，是不考虑资金的时间价值时收回初始投资所需要的时间。一般从开始建设时算起。

表格中显示了项目A和项目B，从第0年，也就是当年到第四年的净现金流。我们看到第0年的净现金流都是负的35000元。到第三年末，累计现金流恰好都为0，也就是说，他们的静态投资回收期都是3年。

这里给出了静态投资回收期的表达式。公式中PT为静态投资回收期。大写的T为累计净现金流量出现正值的年数。分式中分子的UT减1。只出现正值年份上一年累计净现金流量的绝对值。分式中。

分母VT是出现正值年份的净现金流量。

我们来看一个计算静态投资回收期的例题，如表格的第二行所示。在该项目中，从第0年开始到第三年，每年的净现金流量分别为-525、125、300和400。如表格的第三行所示，从第0年开始到第三年。

净现金流量累积值分别为-525、-400-100300。第二年末累计净现金流量为负的100。第三年末累计净现金流量为正的300，说明第三年开始盈利。根据刚才介绍计算静泰投资回收期的公式，回收期等于两年。

加上100除以400等于2。25年，约等于27个月。PMP考试中不会出现这样复杂的计算题，我们了解即可。

我们来学习投资回报率。投资回报率ROI是指通过投资而应返回的价值。企业从一项投资性商业活动的投资中得到的经济回报。投资回报率考虑了整个项目的投资收益状况。

投资回报率的计算方法非常简单。投资回报率ROI等于年利润或年均利润除以投资总额乘以百分之百。从公式可以看出，企业可以通过降低销售成本，提高利润率。投资回报率能反映投资中心的综合盈利能力。

因而具有横向可比性，有利于判断各投资中心经营业绩的优劣。此外，投资回报率可以作为选择投资机会的依据，有利于优化资源配置。我们来看一个关于投资回报率的例题。表格中显示了项目A和项目B从第零年。

也就是当年到第四年的净现金流。我们看到两个项目的投资都是35000元，四年累计的收入均为55000元，利润为2万。所以ROI为2万除以35000乘以百分之百等于57。1%。

这里是对各种项目选择指标的小结。NPV净现值。是按一定的折现率，将各年净现金流量折现到同一时点的现值累加值。NPV考虑了风险，如通货膨胀率、政治稳定等。NPV的选择标准是越大越好。

II2内部收益率是一个项目净现值等于零时的投资收益率，及项目现金流入量现值等于现金流出量现值时的折现率。I22表现了生命期内项目的相对获利能力。选择标准是I22越大越好。回收期分动态、静态两种。

是指收回成本所需的时间反映投资的回收速度。回收期越短越好。ROI投资利润率是用利润除以投资。ROI越大越好。还有一个概念是BCR收益成本分析。用收益除以成本。是指每投资1美元所获得的收益。

注意收益不一定是金钱。收益成本比越大越好。如果对项目A或B进行二选一，那么就选择净现值大的内部收益率大的和收益成本比高的项目。以及投资回收期短的项目，比如情形2。项目A的内部收益率是13%。

项目B的内部收益率是17%。当然选择B。在PMP考试中，如果遇上了这样一种情况，即项目A的净现值是95000美元，但同时内部收益率是13%。而项目B的净现值是75000美元，而内部收益率是17%。

那么根据优先考虑净现值大的原则，选择项目A进行投资，其他指标出现矛盾的考题几乎没有。如果有还是坚持净现值大的原则。

各位学员，恭喜您已经完成了第四章项目整合管理这一知识领域的学习。建议接下来继续学习第五章项目范围管理，我们下堂课见。

PMP项目管理 - P5：05 - 自学力 - BV1EZ4y1p7LB

欢迎来到PMP项目管理网络课程的学习。本课程基于最新发布的P安报指南第五版。下面我们将一起学习第五章项目范围管理。项目范围管理知识领域有6个过程。分散在规划过程组和监控过程组中。在这一章。

我们将重点学习项目范围管理的这6个过程。分别是规划过程组的规划范围管理、收集需求定义范围创建WPS。以及监控过程组的确认范围和控制范围。这六个过程不但彼此互相作用，而且还与其他知识领域中的过程相互作用。

这些过程在位置图中的位置是考试必考的重点，请务必记下来。此外，在学习的过程中，大家还要格外注意每个过程所使用的工具和技术，它们也是本章的重点内容。项目范围管理包括确保项目做，且只做所需的全部工作。

已成功完成项目的各个过程。对这一定义的理解，应该注意以下几点。第一，全部工作。范围管理应该包括完成项目的全部工作，不能有所遗漏，也就是不能少做。第二，做切知做。

范围管理不但要定义和控制哪些工作应该包含在项目内，还要定义和控制哪些工作不应该包含在项目内，也就是不能多做，要防止范围蔓延。

可以说，项目范围管理是其他所有管理的基础，没有这个基础，其他的管理根本就无从谈及。与之相对应的是项目范围的任何变更。一方面要评估这个变更对时间成本、质量、风险和资源的影响。另一方面，要正式提交变更请求。

管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应该包括在项目内，哪些不应该包括在项目内。在项目的环境中，我们通常把范围看作是一个项目所提供的产品服务或成果的总和。开始做项目工作之前。

必须定义清楚项目范围并获得批准。但范围这一术语可以继续分类。一是产品范围，及表征某种产品服务或成果所具有的各种特性和功能。另一个是项目范围，及为交付具有规定特性和功能的产品服务或成果而必须完成的工作。

你有没有想到产品范围和项目范围这两个概念的区别和联系呢？

产品范围和项目范围这两个概念的区别在于使用了不同的衡量标准。产品范围的完成情况是参照产品需求，特别是客户的要求或产品的质量性能来衡量的。比如具体的技术指标。

而项目范围的完成情况则是参照项目管理计划来检验的，即确保所有该做的工作都做完了。产品的范围和项目范围的联系是为了使项目成果达到产品范围的要求，需要使项目工作达到项目范围的要求。因此。

这两个范围必须要有较好的统一性，以确保项目范围的具体工作成功的按特定的产品范围要求准时交付。

按照PM报指南第五版。项目范围管理通过以下6个过程来实现。规划范围管理是创建范围管理计划，书面描述将如何定义确认和控制项目范围的过程。收集需求是为实现项目目标而确定记录并管理干系人的需要和需求的过程。

定义范围。是制定项目和产品详细描述的过程。创建WPS。是将项目可交付成果和项目工作分解为较小的更易于管理的组建的过程。确认范围。是正式验收已完成的项目可交付成果的过程。

控制范围是监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程。各位学员马上进入项目范围管理这一知识领域的各过程的学习吧。

本课程我们将一起学习第五章项目范围管理知识领域的第一节规划范围管理。它属于规划过程组。

通过本课程的学习，我们将要达到以下目标，包括。掌握规划范围管理过程的含义与作用。掌握范围管理计划的含义与内容。了解需求管理计划的内容。

本课程我们将按照如图所示的大纲为您讲述。首先是对范围管理计划、需求管理计划以及规划范围管理过程的基本含义进行讲解。接下来分析规划范围管理过程的输入、工具和技术以及输出。课程的最后是本章的核心知识整理。

学习本过程之前，我们先来了解几个基本概念，范围管理计划、需求管理计划以及规划范围管理过程。

分围管理计划是项目或项目及管理计划的组成部分。描述将如何定义制定监督控制和确认项目范围。范围管理计划是制定项目管理计划过程和其他范围管理过程的主要输入。范围管理计划要对用于下列工作的管理过程做出决定。

制定详细的项目范围说明书。根据详细项目范围说明书，创建WPS。维护和批准WBS。正式验收已完成的项目可交付成果。处理对详细项目范围说明书的变更。该工作与实施整体变更控制过程直接关联。

根据项目需要范围管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。需求管理计划也是项目管理计划的组成部分，描述将如何分析记录和管理需求。阶段与阶段间的关系，对如何管理需求有很大影响。

项目经理为项目选择最有效的阶段间关系，并将它记录在需求管理计划中。需求管理计划的许多内容都是以阶段关系为基础的。需求管理计划的主要内容包括。如何规划跟踪和报告各种需求活动？配置管理活动，例如。

如何启动产品变更，如何分析其影响。如何进行追溯跟踪和报告以及变更审批权限？需求优先级排序过程。产品测量指标及使用这些指标的理由。用来反映哪些需求属性将被列入跟踪矩阵的跟踪结构。

规划范围管理是创建范围管理计划，书面描述将如何定义确认和控制项目范围的过程。

本过程的作用是在整个项目中对如何管理范围提供指南和方向。范围管理计划有助于降低项目范围蔓延的风险。接下来让我们来看看范围管理计划是如何被制定出来的。输入的内容包括项目管理计划、项目章程和事业环境因素。

在输入的基础上，我们应用专家判断及会议得到最终的两个子计划范围管理计划和需求管理计划。这是规划范围管理过程的数据流向图。图中展现了该过程，如何通过输入输出与其他过程进行交互。

规划范围管理过程共有4个输入，他们是项目管理计划、项目章程、事业环境因素和组织过程资产。下面我们依次来学习。

项目管理计划中经过批准的子计划是创建范围管理计划的依据，他们会影响规划和管理范围。依据项目章程中的项目背景信息来规划各个范围管理过程。项目征程提供了高层级的项目描述和产品特征。其中。

产品特征出自于项目工作说明书。

规划范围管理时，需要考虑许多事业环境因素，包括组织文化、基础设施、人事管理制度、市场条件等。

能够影响规划范围管理过程的组织过程、资产，包括政策和程序、历史信息和经验教训知识库等。

规划范围管理这个过程有两个工具和技术，专家判断和会议，我们一块来学习。

先来看专家判断这种技术。我们知道专家判断是指由具备相关知识和经验的各方所提供的意见。在这个过程中的专家应该是具有与制定范围管理计划相关的专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人。

项目团队可以参加项目会议来制定范围管理计划。与会人员可能包括项目经理、项目发起人选定的项目团队成员、选定的干系人范围管理各过程的负责人以及其他必要人员。

规划范围管理过程的输出是范围管理计划和需求管理计划。这两个都是项目管理计划的子计划，在本过程开始的基本概念里已经介绍过。

现在我们来回顾一下本过程的核心知识。规划范围管理在整个项目中对如何管理范围提供指南和方向。范围管理计划是项目或项目及管理计划的组成部分，描述将如何进行项目范围管理。

需求管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何分析记录和管理需求。项目经理把阶段间关系记录在需求管理计划中。恭喜你完成规划范围管理过程的学习。下节课见。

本课程我们将一起学习第五章项目范围知识领域的第二节收集需求。

通过本课程的学习，我们将要达到以下目标。包括。了解什么是需求以及收集需求的定义。掌握项目需求和产品需求的区别。了解项目章程和干系人登记册的含义。了解并区分各种收集需求的工具与技术。

掌握需求文件、需求管理计划和需求跟踪矩证的内容。掌握收集需求的过程所涉及的PMI思维。

本课程我们将按照如画面所示的大纲为您讲述。首先是对需求和收集需求的基本概念进行讲解。接下来分析收集需求的输入。然后学习收集需求过程中所需要的不同工具和技术。该过程共有11种工具和技术。

接下来我们会仔细为您讲解收集需求过程的输出，包括需求文件和需求跟踪矩阵。课程的最后是本课核心知识整理。

在学习本过程之前，我们先来了解两个基本概念，需求和收集需求。

在项目管理中，需要与期望不容易区分，一般也不必区分。需要是我们让他人做什么，以满足自己的目标，而期望是我们期望别人应该主动做什么。比如期望电子产品是安全的，咖啡是热的等等。在PM报指南中。

需求是指根据特定协议或其他强制性规范项目必须满足的条件或能力或者产品服务或成果必须具备的条件或能力。其中的强制性的文件，包括合同标准、规格或其他正式的强制性文件，以及项目章程中的内容。此外外。

还可以通过通过工具和技术和机器人的高头描述来提取需求。也可以说，需求包括发起人、客户和其他干系人的以量化且书面记录的需要和期望。需求是整个项目。

特别是后面的创建工作分解结构过程以及规划成本、进度和质量等过程的基础。只有明确了需求，后续工作才能有序进行。项目最终实现的产出才有价值。打个比喻，就是如果你不知道要到哪里。

那你也就不知道什么时候能到达以及是否到达了。当项目没有一个明确的需求的时候，你就不会知道项目到底要做什么，是否已经做完等。篇报括指南第五版中，把需求分为如下6类。业务需求。整个组织的高层级需要。

例如解决业务问题或抓住业务机会，以及实现项目的原因。根系人需求。干系人或干系人群体的需要。解决方案需求。为满足业务需求和干系人需求，产品服务或成果必须具备的特性、功能和特征。过渡需求。

从当前状态过渡到将来状态所需的临时能力，如数据转换和培训需求。项目需求。项目需要满足的行动过程或其他条件。质量需求。用于确认项目可交付成果的成功完成或其他项目需求的实现的任何条件或标准。需要注意的是。

解决方案需求又进一步分为功能需求和非功能性需求。功能需求是关于产品能开展的行为，如流程、数据以及与产品互动。非功能需求是对功能需求的补充，是产品正常运行所需的环境条件或质量。

如可靠性、安防性、性能、安全性、服务水平、可支持性的。

收集需求是为实现项目目标而确定记录并管理干系人的需要和需求的过程。

本过程的主要作用是为定义和管理项目范围奠定基础。接下来让我们看看如何收集需求。该过程输入的内容包括。分围管理计划、需求管理计划、干系人管理计划三个子计划。需求主要是指干系人的需要和期望。因此。

项目章程和干系人登记册也是重要输入。在输入的基础上，我们应用很多工具和技术，把这些需求进行分析整理，最后形成需求文件。为了在整个项目生命周期中对需求进行追溯管理，该过程还要建立一个需求跟踪矩阵。

这是收集需求过程的数据流向图。图中展现了该过程如何通过输入输出与其他过程进行交互。

收集需求过程共有下面5个输入，下面我们依次来了解他们。

输入中的范围管理计划和需求管理计划是刚刚学习过的规划范围管理过程的输出。用于指导如何进行范围管理和如何进行收集需求，我们在这里就不进行重复了。

干系人管理计划是第十三章规划干系人管理过程的输出。它是项目管理计划的一个子计划，为有效调动干系人参与而规定所需的管理策略。我们会在后续课程中详细介绍。

收集需求时，可以从干系人管理计划中了解干系人的沟通需求和参与程度，以便评估并适应干系人对需求活动的参与程度。收集需求时，可以从项目章程中了解项目产品服务或成果的高层级描述，并据此收集详细的需求。

干系人登记册是第十三章识别干系人过程的输出。用于记录已识别的所有干系人的详细信息。他也记录了干系人对项目的主要需求和期望。可以从干系人登记册中了解哪些干系人能够提供需求方面的信息。

收集需求过程的工具和技术比较多，共有11个，大部分都是PMP考试的重点。下面让我们一块来学习。

访谈是我们在日常生活中经常使用或见到的一种方法。他是一种通过与干谢人直接交谈来获得信息的正式或非正式方法。典型的做法是采取一对一的形式，或者多个被访问者和多个访问者共同参与。

访问者向被访问者提出预设和即性的问题，并记录他们的回答。

访谈的对象是有经验的项目参与者、发起人。与其他高管以及主题专家。这样有助于识别和定义项目可交付成果的特征和功能。访谈也可用于获取机密信息。焦点小组是把预先选定的干系人和对某个主题熟悉的专家集中在一起。

了解他们对所提议产品服务或成果的期望和态度。通常有一位受过训练的主持人引导大家进行互动式讨论。因此往往比一对一的访谈更热烈，得到的答案也会更加具有针对性。引导着研讨会把主要干系人召集在一起。

通过集中讨论来定义产品需求。研讨会是快速定义跨职能需求和协调关系人差异的重要技术。

他有三个主要的特点，第一，能快速定义跨职能需求和协调干系人差异。第二，能建立信任，改进关系，改善沟通，有利于参与者达成一致意见。第三，比单项会议更快的发现和解决问题。

他广泛应用的两个行业是软件开发和制造行业。在软件开发行业，有一种被称为联合应用开发JAD的引导式研讨会。注重把用户和开发团队集中在一起，来改进软件开发的过程。

在制造行业则使用质量功能展开QFD来帮助确定新产品的关键特征。QFD从收集客户需求开始，然后客观的对这些需求进行分类和排序，从而为实现这些需求设置目标。

另外还有一种方法是用户故事描述哪个干系人将从功能中受益，他需要实现什么，以及他将获得的收益。用户故事在敏捷方法中广泛使用。群体创新技术是组织一些群体活动来识别项目和产品需求。常用的群体创新技术。

包括头脑风暴法、名意小组技术、概念思维导图、亲和图以及多标准决策分析。他们的共同特点是有一群人共同出谋划策来找出项目或产品需求。下面我们会对群体创新技术的5个方法进行详细的讲解。

头脑风暴法是用来产生和收集对项目需求与产品需求的多种创意的一种技术。他强调，来自于不同背景或专业的参与者，不受限制的就问题自由发表尽可能多的意见或解决方案。而无论什么意见或想法。

参与者都不能否认或批评他人的意见。头脑风暴法本身不包含投票或排序，常与其他群体创新技术一起使用。

民意小组技术是先由规模较小的群体进行头脑风暴提出意见。再由规模较大的群体对意见进行评审。这个评审的方式可以是通过投票来排列最有效的创意。以便进行进一步的头脑风暴或优先排序。实际上。

灵异小组技术是头脑风暴法的深化应用。

概念导图或思维导图就是把从头脑风暴中获得的创意，用一张简单的图联系起来，以反映这些创意之间的共性与差异，从而引导出新的创意。在寻找创意的过程中，他将中心概念与关联概念连接起来。

通过训练运用全脑思维来刺激想象力和创造力。可以说，这是全面调动分析能力和创造能力的一种思考方法。清河图。用来对大量创意进行分组的技术，以便进一步审查和分析。亲河图针对某一问题广泛收集资料，如头脑风暴法。

按照资料近似程度内在联系进行分类整理，归类合并，从而从复杂的现象中整理出思路，抓住本质，并找出解决办法。像现在的这幅图片，亲和图，把获得女友的好感的事情按照近似程度分成几类。

然后在每个类别中找到相应的对策，从而找到解决事情的根本方法。

多标准决策分析。借助决策矩阵，用系统分析方法建立诸如风险水平、不确定性和价值收益等多种标准。从而对众多方案进行评估和排序的一种技术。

图表中是一个决策的事例，用来决定等待时间过长中哪一方面的问题应该优先解决。问题出现在顾客等待接待。顾客等待接待者。顾客等待食物和顾客等待付账几个方面。评价标准为给顾客造成的不便，解决的容易程度。

对其他系统的影响和解决的速度。这些标准被赋予不同的权重，用321分别表示，将每个问题分成高中低三个等级。例如，在问题，顾客等待食物中，由于周围气氛很好，给顾客带来的不便就评为终极。2。

将每个问题的得分都与权重相乘。我们看到。顾客等待接待得到了最高分28分。可见，这是应该优先解决的问题。群体决策技术是为了达成某种期望结果，而对多个未来行动方案进行评估的过程。本技术用于生成产品需求。

并对产品需求进行归类和优先级排序。达成群体决策的方法有很多，例如，一致同意大多数原则，相对多数原则独裁。一致同意，即每个人都同意某个行动方案，达成一致同意的一种方法是deel飞技术。

大多数原则需要获得群体50%以上的支持。相对多数原则即根据群体中相对多数者的意见做出决定。即使未能获得大部分人的支持，通常在后选项超过两个时使用。图裁就是某一个人为群体做出决策。在收集需求过程中。

上述群体决策技术都可以与群体创新技术联合使用。问卷调查是指通过设计书面问题，向为数众多的受访者快速收集信息。问卷调查方法非常适用于以下情况。受众多样化，需要快速完成调查，受访者地理位置分散。

并且适合开展统计分析。但是在问卷的过程中，可能出现问卷回答不全面等问题。因此，要想取得好的需求分析结果，一定要设计合理的问卷，并提高问卷的回收率。

观察是至直接观察个人在各自的环境中如何开展工作和实施流程。当产品使用者难以或不愿说明他们的需求时，就需要通过观察来了解细节。观察也称为工作跟踪。

观察的方式有两种。一种是外部观察，由观察者从外部来观察使用者的工作。第一种是内部观察及观察者。另一种是内部观察及参与观察者来实际执行一个流程或程序，体验该流程或程序是如何实施的，以便挖掘出隐藏的需求。

在项目管理中，原型是有形的食物，它是干系人有机会体验最终产品的模型，而不只是讨论抽象的需求陈述。圆形法是指在实际制造预期产品之前，先造出该产品的实用模型，并据此征求对需求的早期反馈。

圆形法支持渐进明细的理念，需要精历，从模型创建、用户体验、反馈收集到原形修改的反复循环过程。在经过足够的反馈循环之后，就可以通过原形获得足够的需求信息，从而进入设计或制造阶段。故事版是一种原形技术。

通过一系列的图像或图示来展示顺序或导航路径。故事版用于各种行业的各种项目中，如电影、广告、教学设计以及敏捷和其他软件开发项目。在软件开发中，故事版使用实体模型来展示网页、屏幕或其他用户界面的导航路径。

标杆对照就是将实际或计划的做法与其他可比组织的做法进行比较。以便识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供依据。被对照的可以是流程和操作过程。标根对照所采用的可比组织可以是内部的，也可以是外部的。

系统交互图是范围模型的一个例子。它是对产品范围的可视化描绘，显示业务系统包括过程、设备、计算机系统等及其与人和其他系统之间的交互方式。系统交互图显示了业务系统的输入。

输入提供者、业务系统的输出和输出接收者。文件分析就是通过分析现有文档识别与需求相关的信息来挖掘需求。可供分析的文档很多，包括商业计划、营销文献、协议建议邀请书、现行流程、逻辑数据模型、业务规则库。

应用软件文档、业务流程或接口文档用例其他需求文档、问题、日志、政策、程序和法律文件等。收集需求这个过程共有两个输出，分别是需求文件和需求跟踪矩阵。下面我们一块来学习。

需求文件描述各种单一需求，将如何满足与项目相关的业务需求。需求文件不是一个文件的名字，在不同的公司可能有不同的名字。这个文件不是一开始就明晰的，而是随着信息的增加而逐渐细化。一开始可能只有高层级的需求。

然后随着有关需求信息的增加而逐步细化。

有人可能会问。不同的干系人有不同的需求，而且来源也五花八门。那么，什么样的需求可以作为基准呢？在这里我们给出了一个定义。

及可测量和可测试的、可跟踪的、完整的、相互协调的且主要关系人愿意认可的需求才能作为基准。按照这个基准形成的需求文件，格式不限。既可以是一份按干系人和优先级分类列出全部需求的简单文件。

也可以是一份包括内容提要。细节描述和附件等的详细文件。

需求文件的格式多种多样。既可以是一份按干系人和优先级分类列出全部需求的简单文件。也可以是一份包括内容、提要、细节描述和附件等的详细文件。需求文件的主要内容可能涵盖下述各项。

业务需求包括可跟踪的业务目标和项目目标，执行组织的业务规则，组织的指导原则。根系人需求包括对组织其他领域的影响，对执行组织内部或外部团体的影响。干谢人对沟通和报告的需求。

解决方案需求包括功能和非功能需求、技术和标准合规性需求。支持和培训的需求。质量需求。报告需求。项目需求例如，服务水平、绩效安全和合规性验收标准等。另外。

还有过度需求和与需求相关的假设条件依赖关系和制约因素。

需求跟踪矩阵是把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。需求跟踪矩阵是一个非常重要的内容。

有以下几个方面的优势。第一，他把每个需求与业务目标或项目目标联系起来，有助于确保每个需求都具有商业价值。第二，他提供了在整个项目生命周期中跟踪需求的一种方法，有助于确保需求文件中被批准的每项需求。

在项目结束的时候都能交付。最后，他还为管理产品范围变更提供了框架。需求跟踪包括以下内容。业务需要机会目的和目标。项目目标。项目范围WBS可交付成果。产品设计。产品开发。测试策略和测试场景。

高层级需求到详细需求。

应在需求跟踪举阵中记录每个需求的相关属性。这些属性有助于明确每个需求的关键信息。需求跟踪矩阵中记录的典型属性，包括唯一标识需求的文字描述。收录该需求的理由，所有者来源。优先级别版本当前状态和状态日期。

为确保干系人满意，可能需要增加一些补充属性。如稳定性、复杂性和验收标准。图中是需求跟踪矩阵的一个事例，其中列有相关的需求属性。

现在我们来回顾一下本过程的核心知识。收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人需求的过程。需求文件描述各种单一的需求，将如何满足与项目相关的业务需求。

需求管理计划描述在整个项目生命周期内如何分析记录和管理需求。需求跟踪矩阵，确保需求文件所批准的每一项需求，在项目结束时都能得到实现。恭喜你完成收集需求过程的学习，我们下节课见。

本课程我们将一起学习第五章项目范围管理知识领域的第三节定义范围。

下面先让我们一起了解本节的课程目标。掌握定义范围过程的定义。熟悉定义范围过程的输入工具与技术及输出的内容。了解产品分析这一技术工具。熟悉项目范围说明书包含的内容，并了解其作用。

了解项目范围与产品范围之间的关系。

本课程我们将按照如画面所摄的大纲为您讲述。首先是对定义范围过程的基本含义进行讲解。接下来分析定义范围过程的输入。工具和技术以及输出。课程的最后是本课的核心知识整理。

在学习这个过程之前，我们先来了解一下定义范围的概念。

定义范围是制定项目和产品详细描述的过程。

本过程的作用主要是明确所收集的需求，哪些将包含在项目范围内，哪些将排除在项目范围外。从而明确项目服务或成果的边界。定义范围主要回答做什么工作以及做出什么东西的问题。范围的详细清晰定义。

且获得批准是非常重要的。可以说，完整准确的范围经常是项目取得成功的前提。而欠缺错误的范围，则往往是项目失败的根源。学习范围管理最需要记住的一点是项目管理的一个基本思想。那就是给多少钱办多少事。

要防止范围蔓延和镀金。至于如何防止氛围蔓延和镀金，我们在后面的章节会详细的讲解。定义范围是制定项目和产品详细描述的过程。本过程的依据是项目章程、范围管理计划、需求文件等。并在规划过程组中分析现有风险。

假设条件和制约因素。并随时补充完善的项目风险。定义范围的结果是制定出详细的项目范围说明书，它是项目成功的关键要素。

接下来让我们来看看项目范围说明书是如何生成的吧。首先我们要输入的内容是项目章程、范围管理计划、需求文件和组织过程资产。然后选用专家判断产品分析等工具与技术。经过分析。

我们会得到输出项目范围、说明书和项目文件的更新。在本章中，我们主要讲解的是产品分析、备选方案生成及项目范围说明书。这是定义范围过程的数据流向图。图中展现了该过程如何通过输入输出与其他过程进行交互。

定义范围过程共有4个输入，分别是范围管理计划、项目章程、需求文件和组织过程资产。下面我们依次来了解他们。

范围管理计划是规划范围管理过程的输出，确定了制定监督和控制项目范围的各种活动。用于指导定义范围。

项目章程中包含对项目和产品特征的高层级描述。他还包括项目审批要求。如果执行组织不使用项目章程，则应取得或编制类似的信息，用作制作详细范围说明书的基础。如果组织不制定正式的项目章程。

通常会进行非正式的分析，为后续的范围规划提供依据。

需求文件是收集需求过程的输出，使用需求文件来选择哪些需求将包含在项目中。

能够影响定义范围过程的组织过程资产。包括。用于制定项目范围说明书的政策、程序和模板。以往项目的项目档案。以往阶段或项目的经验教训。

定义范围过程共有4个工具和技术，专家判断产品分析、备选方案生成和引导式研讨会。下面我们逐个学习。

专家判断，常用来分析制定项目范围说明书所需的信息。专家判断和专业知识可用来处理各种技术细节。专家判断。可来自具有专门知识或经过专门培训的任何小组或个人，可从许多渠道获得。

包括组织内的其他部门、顾客、干系人，包括客户或发起人。专业与技术协会、行业团体主题专家。对于那些以产品为可交货成果的项目，产品分析是一种有效的工具。每个应用领域都有一种或几种普遍公认的方法。

用以把高层级的产品描述转变为有形的可交付成果。产品分析技术包括产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工程和价值分析等。

价值工程又被称为价值分析。价值工程是通过集体智慧和有组织的活动，对产品进行功能分析。使产品能以最低的寿命周期成本可靠的实现其必要的功能。从而提高成品的价值。比如说你想解决口渴的问题。

你可以选择喝一角钱的白开水，也可以选择喝2元钱的可口可乐。还可以喝20元钱的乌龙茶。经过价格比较，我们认为如果只是解决口渴问题，实现这个功能的话，成本只要一角钱。这种尽量节省成本的思想或分析方法。

就是价值工程。他的主要思想是通过对选定的研究对象的功能及费用进行分析，从而提高对象的价值，及价值等于功能除以成本。上例中白开水的价值为一，而可口可乐的价值为一角钱除以2元，即5%。

价值工程的意义是优化项目生命周期费用，节省时间，增加利润，提高质量，扩大市场份额，有效利用资源。备选方案生成是一种用来制定尽可能多的潜在可选方案的技术。用于识别执行项目工作的不同方法。

简单点理解就是选出多种可行的备选方案，然后在方案中选择最佳答案。条条大路通罗马，实现项目的目标成果并不局限于一种方案，可以有多种备选方案。当然，备选方案的产生也不是什么高深的技术。

无非来源于以下几个方面。头脑风暴横向思维备选方案分析等。其中，头脑风暴在收集需求过程中已经介绍过。备选方案分析在估算活动资源过程将会讲解。因此，下面我们只需要了解什么是横向思维。

横向思维是指思维的广阔度，他要求人们能全面的观察问题，从事物多种多样的联系和关系中去认识事物。近似于发散思维。这个方法的好处是思考者在思考问题时，摆脱已有知识和旧的经验束缚，冲破常规。

提出富有创造性的见解、观点和方案。横向思维可能绕个弯，甚至是逆向而行，却有效的解决了棘手的难题。战国时代田忌赛马的例子就是横向思维的实力。田忌采用不同常规的赛马组合方式，最终在劣势下赢得胜利。

引导式研讨会在收集需求过程已经介绍过。具有不同期望或专业知识的关键人物参与这类工作会议，有助于就项目目标和项目限制达成跨职能的共识。比如。在软件项目中，如果范围不清晰的情况下。

可以要求项目的用户和开发团队集中在一起，共同分析需求，并达成一致意见，完成范围的定义。这样的一个会议就是引导式研讨会。定义范围这个过程共有两个输出项目范围说明书和项目文件更新。下面我们一块来学习。

项目范围说明书是对项目范围主要可交付成果假设条件和制约因素的描述。项目范围说明书记录了整个范围，包括项目和产品范围。项目范围说明书详细描述项目的可交付成果，以及为创建这些可交付成果而必须开展的工作。

项目范围说明书描述要做和不要做的工作的详细程度。决定着项目管理团队控制整个项目范围的有效程度。详细的项目范围说明书，包括以下内容。产品范围描述，逐步细化在项目章程和需求文件中所述的产品服务或成果的特征。

验收标准。可交付成果通过验收前必须满足的一系列条件。

可交付成果在这一过程阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品成果或服务能力。可交付成果也包括各种辅助成果，如项目管理报告和文件。对可交付成果的描述，可略可详。

项目的除外责任通常需要识别出什么是被排除在项目之外的。明确说明哪些内容不属于项目范围。有助于管理肝肌人的期望。制约因素对项目或过程的执行有影响的限制性因素。需要列举并描述与项目范围有关。

且会影响项目执行的各种内外部制约或限制条件。例如，客户或执行组织事先确定的预算强制性日期或进度里程碑。如果项目是根据协议实施的，那么合同条款通常也是这些因素。关于制约因素的信息，可以列入项目范围说明书。

也可以独立承册。假设条件。是在制定计划时，不需验证，即可设为正确、真实或确定的因素。同时还应描述，如果这些因素不成立，可能造成的潜在影响。在项目规划过程中，项目团队应该经常识别记录并确认假设条件。

项目范围说明书对于整个项目至关重要。在这里我们把项目范围说明书的作用归纳为五个方面，希望学员能够掌握他们的作用分别是。第一，表明项目干系人之间就项目范围所达成的共识。第二。

使项目团队能够开展更详细的规划。第三。作为将来项目决策的根据，指导项目团队的工作。第四，为评价变更请求或额外工作是否超出项目边界提供基准。第五。更好的定义范围，能预防项目范围变更。

基于项目范围说明书的作用，我们提出了两个问题供思考。第一，项目范围说明书需要由客户签字吗？答案是肯定的。因为只有明确项目范围，制定详细的项目范围说明书，并由客户确认之后才能开展后面的工作。

定义范围先于成本进度、质量风险的规划。后面很多过程的输入都有项目范围说明书。如果前面没有确认，后面的工作也很难进行。第二，哪个文件能够明确客户所要求的工作是否超出项目边界？

答案是范围说明书。因为我们在编写项目范围说明书的时候，全面的考虑了所有干系人的需求和期望。项目范围说明书也是评价变更或额外工作是否超出项目边界的一个基准。定义的越细致，后面范围变更的可能性就越小。

项目文件是置会影响项目管理工作，但又不属于项目管理计划的其他文档。在定义范围的输出中，我们要更新的文件，包括干系人登记册、需求文件、需求跟踪矩阵等。

现在我们来回顾一下本过程的核心知识。项目范围说明书的编制对项目成功至关重要。制定项目范围说明书，并签字获批之后才能开始后面的工作。范围定义的越仔细，后面发生范围变更的可能性就越小。

范围管理的思想是给多少钱办多少事，要防止范围蔓延和镀金。恭喜你完成了定义范围过程的学习，下节课见。本课程我们将一起学习第五章项目范围管理知识领域的第四节，创建WBS。在项目范围管理知识领域。

甚至整个项目管理过程中，工作分解结构WBS都是非常重要的输入。任何一个有经验的项目经理都知道，WBS有着重要的作用。作为项目经理，你对WBS了解多少呢？你知道怎么创建WBS吗？本过程将向您一一介绍。

通过本课程的学习，我们将要达到以下目标。包括。熟悉工作分解结构和创建工作分解结构的概念。了解工作分解结构的作用。理解工作包和工作的含义。理解分解的含义过程及分解的方式和原则。

熟记工作分解结构词典的定义及其包含的内容。熟记范围基准的定义及包含的内容。熟记本过程的输入工具与技术及输出。本课程我们将按照如图所示的大纲为您讲述。

首先是对工作分解结构WBS可交付成果和创建WBS3个基本概念进行讲解。接下来分析创建WBS过程的输入、工具和技术以及输出。课程的最后由本课核心知识整理。

在学习创建WBS过程之前，我们先来看三个基本概念。工作分解结构WBS。可交付成果和创建WPS。

工作分解结构WBS是以可交付成果为导向的工作层级分解。其分解的对象是项目团队为实现项目目标提交所需可交货成果而实施的工作。需要注意的是，这里所说的工作不是为创造结果而付出的努力本身。

而是经过努力所获得的成果。它是一个名词而非动词。因为工作分解结构是以可交付成果为导向的。

工作分解结构是工作的逐级分解，它每向下降一个层次，是对上一层的进一步分解，并意味着对项目工作更详尽的定义。如果架桥是第一层的工作，那下一层就可以把大桥分解成桥墩、桥身和引桥等工作。

工作分解结构只包含项目范围内的工作，不包含项目范围以外的工作。究竟为什么要创建工作分解结构，工作分解结构能起到什么作用呢？这个问题我们可以从四个方面进行分析。首先，工作分解结构定义了整个项目的范围。

并构成了项目范围的基准，为整个项目的实施和验收提供了范围标准。其次。工作分解结构作为范围基准的一部分是范围变更的一部分。改变工作分解结构就是变更了项目范围。再次，有了工作分解结构。

并且以书面形式确定下来。这样促使项目团队对项目的范围有一个统一的认识，有利于整个项目的实施和验收。最后工作分解结构中的账户编码就像。一个人的身份证号码或者大学读书时的学号，唯一确定工作分解结构这个单元。

在工作分解结构的概念上，我们提到了它是以可交付成果为导向的工作层级分解。那什么是可交付成果呢？可交付成果是指在某一过程阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可验证的产品形成的服务。由此可见。

可交付成果是项目的结果，可以是有形的产品。比如，建造房屋项目的产出，1个20层楼的公寓，就是该项目的可交付成果。

可交付成果也可以是无形的成果。比如服务开发项目开发出来的服务能力，也是该项目的可交付成果。再次强调，可交付成果必须能够验证。第三个要理解的概念便是创建工作分解结构过程。

创建WBS是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的，更易于管理的组建的过程。本过程的主要作用是对所要交付的内容提供一个结构化的视图。工作分解结构WBS的任何工作是必须做的之外的任何工作都是必须不做的。

该过程实际上是通过对复杂问题简单化处理来实现更益管理的过程。通过创建WPS，可以将可交付成果细化，并能够验证。这一过程也是将项目范围说明书的内容用生动形象的分层模式表现出来的过程。

接下来我们来对创建WBS过程的ITTO进行讲解。创建WBS就是根据范围管理计划、需求文件、项目范围说明书，利用事业环境因素和组织过程、资产应用分解和专家判断技术。

来把项目范围说明书WBS和WBS词典整合成范围基准的过程。在这个过程的ITTO中，我们会对分解这种工具与技术以及WBSWBS词典和范围基准进行重点讲解。这是创建WBS过程的数据流向图。图中展现了该过程。

如何通过输入、输出与其他过程进行交互。

创建WBS过程共有5个输入。他们分别是范围管理计划、项目范围说明书、需求文件。事业环境因素和组织过程资产。我们依次来了解他们。

范围管理计划是规划范围管理过程的输出，其中定义了应该如何根据详细项目范围说明书创建WBS以及应该如何维护和批准WBS。项目范围说明书是定义范围过程的输出。描述了需要实施的工作及不包含在项目中的工作。

同时也列举和描述了会影响项目执行的各种内外部制约或限制条件。可以指导创建WBS的工作。

需求文件描述各种单一需求，将如何满足与项目相关的业务需求。详细的需求文件对理解需要产出什么项目结果，需要做什么来交付项目及其最终产品都是非常重要的。

项目所在行业的WBS标准可以作为创建WBS的外部参考资料。这些内容属于事业环境因素。

能够影响创建WBS过程的组织过程资产包括。用于创建WBS的政策程序和模板。以往项目的项目档案。以往项目的经验教训。

创建WBS过程有两个工具和技术，分别是分解和专家判断。下面我们一块来学习。

分解是一种把项目范围和项目可交货成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术。工作包是WBS最底层的工作，可对其成本和持续时间进行估算和管理。

分解的程度取决于所需的控制程度，以实现对项目的高效管理。工作包的详细程度因项目规模和复杂程度而异。可交付成果或子项目，有的只需分解一层就可达到工作包的层次，有的则需要分解好几层。工作分解的越细致。

对工作的规划管理和控制就越有利。但是过细的分解也不合适，一般4到6层即可。有些项目的可交付成果或子项目要在未来远期才能完成，当前可能无法分解。项目团队通常要等到这些可交付成果或子项目的信息足够明确后。

才能制定出工作分解结构中相应细节。这种技术有时称作滚动式规划。将项目工作进行分解，需要展开一系列的活动。首先应该识别和分析可交付成果和相关工作，也就是了解什么需要被分解。其次。

应该确定工作分解结构的结构与编排方式，也就是确定应该怎样分解的问题。第三步就是自上而下逐步进行细化分解了。分解完成后，需要为工作分解结构的每一个组成部分制定和分配标识编码。

类似于我们生活中的身份证或学号，以方便对工作单元的管理。

最后就是要核实可交付成果分解的程度，应该足够细化直到工作包的层次，但又不能过度细化，而导致耗费更多的人力物力资源。关于如何对可交付成果和子项目进行分解，有一定的原则。我们来依次介绍。

包含原则及上下包含关系，包含项目所需做的全部工作。名词原则。WBS分解后得到的工作包是名词，不是动词或动名词。团队原则。WBS分解不是任何一个人去做的，必须是团队共同完成。80小时原则。

最底层可交付成果，可在80小时内完成。独立责任原则。分解到可安排给一个责任者或团队负责的力度。滚动分解原则。远期不清楚，信息暂不分解，待了解后再分解。WBS的分解方式有多种。

按内容分解。根据可交付成果或服务的组成部分进行内容分解。比如，新款汽车项目可分解为发动机、底盘、内饰等的开发。也可根据子系统或子项目进行内容分解。比如，鲁布格工程项目分为引水隧道、电站、大坝和地下厂房。

也可根据模块来进行内容分解。比如，在软件程序开发项目中，可将程序分为模块ABC。还可以按时间分解，比如软件开发分为需求、设计、编码和测试等。除了内容和时间，还有一些其他的分解方式。

如按地理分解配送工作可按配送到的不同区域分解。还可按组织单元分解，如建筑设计分为结构、土建和给排水等，而这些都可以分配给独立的组织单元去完成。

如图所示，这是软件产品开发的WBS在这里以项目生命周期的各阶段作为分解的第二层。把产品和项目可交付成果放在第三层。

在这个例子中，这是飞行系统的WBS。以项目的可交付成果作为分解的第二层。创建WBS的第二个工具是专家判断。专家判断常用于根据各种信息，把项目可交付成果分解为更小的组成部分，以便创建有效的WBS。

专家判断和专业知识可用来处理有关项目范围的各种技术细节，并协调各种不同的意见，以便用最好的方法对项目整体范围进行分解。专家判断可以来自具备相关培训知识或相似项目或业务经验的任何小组或个人。

专家判断也可表现为预定义的模板。

创建WBS这个过程共有两个输出，分别是范围基准和项目文件更新。我们接下来会介绍。

在创建WBS过程中，要整合出范围基准。范围基准，包括三方面的内容。有定义范围过程的输出项目范围说明书以及本过程的两个输出WBS和WBS词典。范围基准中的内容只有通过正式的变更控制程序才能进行变更。

它被用作比较的基础。范围基准是项目管理计划的组成部分。下面我们对其中的三项内容进行介绍。

其中的项目范围说明书是定义范围过程的输出，包括对项目范围主要可交付成果，假设条件和制约因素的描述。他代表干系人对项目范围达成的一致。在这里把它作为范围基准的重要组成部分。

前面我们已经讲过了工作分解结构WBS的概念，及以可交付成果为导向的工作层级分解。其分解对象是项目团队为实现项目目标，提交所需可交付成果而实施的工作。WPS的第一层往往是项目的名称。

比如客房装修、某软件开发等。接下来则把项目分解为可交付成果、阶段或者子项目，作为整体结构的第二层。再把可交付成果阶段或者子项目分解为控制账户或者可交付成果。

控制账户是一种管理控制点。他最早来源于公司管理层需要了解项目的成本花费，但又不想知道具体工作包层次的成本。所以就在工作包和项目之间的层次增加了一个控制单元，称为控制账户。简单的说。

控制账户是多个工作包的累加。为工作包建立控制账户，并根据账户编码分配标志号是创建WBS的最后一个步骤。从分解的概念，我们知道工作包是工作分解结构WBS的最底层，也就是最低层次的可交付成果。

从范围规划需要角度上来说，已经不需要再分了。分解的工作包可以由一个人或一个小组依据现有的信息负责完成。在工作包层次，工作所需的资源、时间和成本等已经可以比较准确的估算了。

还可以对工作进行有效的时间、成本、质量、范围和风险的控制。最后工作包还可以考虑分包给外面的公司去做。WBS词典是在创建WBS过程中产生，并用于支持WBS的文件。WBS词典也是分为基准的重要内容。

WBS词典详细描述可交付成果、活动和进度的详细信息。在WBS词典中可能包含的内容有如下。账户编码标识、工作描述、假设条件和制约因素。负责的组织进度里程碑相关的进度活动。

所需资源、成本估算、质量要求、验收标准、技术参考文献以及协议信息。

创建WBS过程的第二个输出是项目文件的更新。在创建WBS时，可能需要更新项目的需求文件，在需求文件中反映经批准的变更。如果在创建WPS过程中提交了变更请求，并获得了批准，那么应该更新需求文件。

以反映经批准的变更。

到现在为止，我们已经学习了创建WPS的整个过程。在这里，我们对几种描述项目范围的文件进行了整理，从目的、范围描述和范围之外的信息几个方面做一比较。从表格中可以看到。

项目工作说明书和项目范围说明书都是在较高层次对项目范围的粗略说明。WBS和WBS词典是对项目范围最详细的说明。其中，WBS词典对应于WBS中的各要素，说明了各要素的负责人、目标及资源要求等等。

请仔细阅读比较并理解。现在让我们来回顾一下本过程的核心知识。所有的项目都必须有WBSWBS是以可交付成果为导向的工作层级分解。工作是经努力取得的成果，而非努力本身。

WB可按内容、时间、地点和其他方式进行分解。

控制账户是一种管理控制点，在该控制点上把范围、预算、实际成本和进度加以整合，并把他们与正值相比较，以测量绩效。工作包是WBS分解的最底层。恭喜你完成创建WBS过程的学习，我们下节课见。

本课程我们将一起学习第五章项目范围管理知识领域的第五节确认范围。范围管理的6个过程分别分布在规划过程组和监控过程组中。在前面我们已经学习了规划过程组中的规划范围管理。

收集需求、定义范围和创建WPS4个过程。本节我们来学习第五个过程确认范围。确认范围是在项目监控过程组进行的，在可交付成果完成后，必须及时进行验收，从而有时间解决发现的问题。

通过本课的学习，我们将要达到以下目标。包括。掌握确认范围过程的定义与活动。熟悉确认范围过程的输入工具与技术及输出的内容。了解检查这一工具。掌握可交付成果的定义。

并能区分合实的可交付成果和验收的可交付成果。能够区别确认范围和控制质量这两个过程。

本课程我们将按照如画面所示的大纲为您讲述。首先是对确认范围这个基本概念进行讲解。接下来分析确认范围过程的输入、工具和技术以及输出。课程的最后由本课核心知识整理。

在学习确认范围过程之前，我们先来看看什么是确认范围。

确认范围是正式验收已完成的项目可交付成果的过程。本过程的主要作用是使验收过程具有客观性。同时，通过验收每个可交付成果，提高最终产品服务或成果获得验收的可能性。

项目以最终的可交付成果得到客户或发起人的验收为主要目标。确认范围过程就是把可交付成果与计划的要求进行比较，确保可交付成果符合客户或发起人的要求。确认范围的参与人员主要是客户、顾客和发起人。

在确认范围过程中，项目经理要与顾客、客户或发起人一起审查和交付成果。确保可交付成果已圆满完成，从而获得客户或发起人对可交付成果的正式验收。

我们来看进行确认范围的时机。进行确认范围过程的时机，最晚要在项目快结束或每个阶段末期，建议越早越好。确认范围贯穿于整个项目生命周期中。项目的每个阶段结束时都要进行范围确认。

并对下一阶段工作的必要性、可行性进行评审。如果项目提前终止确认范围过程，应当把项目完成的水平和程度记录下来。在确认范围过程中，所做的工作一般包括。审查工作产品和结果，以保证他能按要求完成。

记录可交付成果的完成情况。得到发起人或客户的正式签字。

接下来我们来对确认范围过程的ITTO进行讲解。确认范围就是把经控制质量过程检验合格的核实的可交付成果与项目管理计划、需求文件、需求跟踪矩证等进行对比。应用检查等技术得到干系人对可交付成果的验收。

中间也可能引起变更和对项目文件的更新。该过程执行的结果记录到工作绩效信息中。这是确认范围过程的数据流向图图中展现了该过程如何通过输入输出与其他过程进行交互。

确认范围过程共有5个输入，分别是项目管理计划、需求文件、需求跟踪矩阵核实的可交付成果以及工作绩效信息。我们下面依次来了解。

第一个收入是项目管理计划。项目管理计划是大多数监控过程的输入，在确认范围过程，需要参考项目管理计划中与范围相关的子计划和基准。

下面我们将详细展开。项目管理计划包含范围管理计划和范围基准。其中，范围管理计划定义了项目已完成可交付成果的正式验收程序。

范围基准包含批准的范围说明书WBS和相应的WBS词典。项目范围说明书由于有产品范围描述和项目可交付成果，以及用户对产品的验收标准而成为本过程的重要输入。WBS定义并分解每一项可交付成果。

WPS词典对每一项可交付成果做详细说明。只有通过正式的变更控制程序，才可对基准进行变更。基准用作比较的基础。需求文件是收集需求过程的输出，列明了全部项目需求、产品需求及对项目和产品的其他类型的需求。

同时还有相应的验收标准。需求文件是定义管理和控制项目范围的基础，为确认范围过程提供了保证。

需求跟踪矩阵连接了需求与需求源，用于在整个项目生命周期中对需求进行跟踪。他也是确认范围的重要输入。

确认范围过程的第四个输入是何时的可交付成果。它是指已经完成并被控制质量过程检查为正确的可交付成果。这是确认范围最重要的输入。

确认范围过程，还有一项输入是工作绩效数据。工作绩效数据是指导与管理项目工作过程的重要输出，可能包括符合需求的程度、不一致的数量、不一致的严重性，或在某时间段内开展确认的次数。

这些都是确认范围过程需要的信息。确认范围过程有两个工具和技术，分别是检查和群体决策技术。下面让我们一块来学习。

检查是指开展测量、审查与确认等活动，来判断工作和可交付成果是否符合需求和产品验收标准。检查有时也被称为审查、产品审查、审计和巡检等。需要强调的是，在确认范围过程中，检查一般是由发起人或客户来执行的。

群体决策技术是为了达成某种期望结果，而对多个未来行动方案进行评估的过程。达成群体决策的方法很多，例如，一致同意大多数原则，相对多数原则独裁。在进行范围确认时，可以使用这些技术来达成结论。

确认范围这个过程共有4个输出，分别是验收的可交付成果，变更请求、工作绩效信息和项目文件更新。下面我们依次来学习。

符合验收标准的可交付成果，应该由客户或发起人正式签字批准。应该从客户或发起人那里获得正式文件，证明干系人对项目可交付成果的正式验收。

可交付成果验收后，一定要将验收结果详细记录在案，并及时分发给其他相关工作人员。需要说明的是。本过程的输出验收的可交付成果是结束项目或阶段过程的输入。换句话说。结束项目或阶段过程。

需要再对项目进行一种形式上的验收。实质性的验收工作都在本过程完成。下面我们来做一个概念对比。

验收的可交付成果是经过客户或发起人正式验收的可交付成果。而确认的可交付成果是经过项目团队实施质量控制过程检验合格的可交付成果。大家要对两者进行区别。通过确认范围过程会输出验收的可交付成果。

这个过程不一定一帆风顺。那可能会出现什么问题呢？

确认范围作为一项检查性的过程，肯定会面临通过与不通过两种情况。一种情况是何时通过，这时候需要通过验收的可交付成果正式记录在文件中，并作为依据继续前面已经讲解的第四章结束项目或阶段过程。

另一种核实未通过。如果没有通过核实，你同样需要进行记录，并需要附上交付成果未得到通过的理由。然后继续进入实施整体变更控制过程，进行处理变更请求，而不是置之不理或放之任知。确认范围未通过。

几乎都与当初的定义范围过程有关，一般可分为以下三种情况。一种情况是由于最初的工作说明书SOW不够完整，导致对可交付成果的理解出现错误。第二种情况是在定义范围时出现漏像，导致对可交付成果的描述不完整。

还有一种情况是在定义范围和制定验收标准时，没有让重要该机人充分参与。定义的范围和基准也没有得到重要干心人的批准和接受。大家在实际工作和PMP考试中，一定要尽量避免这些失误的发生，确保可交付成果通过验收。

在确认范围过程中，对已经完成，但未通过正式验收的可交付成果及其未通过验收的原因应该记录在案。可能需要针对这些可交付成果，提出变更请求，以进行缺陷补救。变更请求应该由实施整体变更控制过程进行审查与处理。

确认范围过程，还有一个输出是工作绩效信息。工作绩效信息包括项目进展信息，例如，哪些可交付成果已经开始实施，他们的进展如何，哪些可交付成果已经完成，或者哪些已经被验收。

这些信息应该被记录下来并传递给干系人。

作为确认范围过程的结果，可能需要更新的项目文件，包括定义产品或报告产品完成情况的任何文件。确认文件需要客户或发起人以签字或会签的形式进行批准。

至此，我们已经学完了确认范围过程的输入工具与技术以及输出的内容，大家可能会有疑问。确认范围和控制质量有什么区别呢？这要看其关注的内容和实施主体。确认范围关注对可交付成果的验收。

强调其对于发起人和客户的可接受性。而控制质量主要是关注可交付成果是否正确以及满足质量要求。确认范围的实施主体是客户或发起人，而控制质量是由项目团队实施的。当然，两者间也有一定的联系。

他们都用到了检查工具。在实施时间上，一般先在项目团队内部完成控制质量，在与发起人或客户联系，进行范围的确认。但两者也可能同时进行。

现在我们来回顾一下本过程的核心知识。确认范围考察的是项目可交付成果的可接受性。其结果是对可交付成果的正式验收。核实范围需要客户和发起人参与，在每个项目阶段结束时进行。

如果项目提前终止，核实范围过程，应当查明或记录完成的水平与程度。验收的可交付成果是符合验收标准，并得到客户或发起人正式签字批准的可交付成果。恭喜你完成确认范围过程的学习，我们下节课见。

本课程我们将一起学习第五章项目范围管理知识领域的第六节控制范围。控制范围是在项目监控过程组进行的，在项目执行过程中，应该对范围进行全程监控。

通过本课程的学习，我们将要达到以下目标。包括。掌握控制范围过程的定义与活动。了解变更控制的处理流程和步骤。区分范围蔓延和镀金的含义。熟悉控制范围过程的输入工具与技术及输出的内容。

熟悉偏差分析这一工具技术。能够掌握工作绩效信息及变更请求内容。

本课程我们将按照如画面所示的大纲为您讲述。首先是对控制范围、范围蔓延和镀金的概念进行讲解。接下来分析控制范围过程的输入、工具和技术以及输出。课程的最后是本课核心知识整理。

学习控制范围过程之前，我们先来了解几个基本概念，他们是控制范围范围蔓延和镀金。

控制范围是监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。本过程的主要作用是在整个项目期间保持对范围基准的维护。对范围的变更并不直接进行，而是首先将那些变更请求推荐的纠正措施或预防措施。

经过整体变更控制过程后，得到同意或者否决后进行范围控制过程来管理。当然，控制范围过程也会与其他控制过程一起，特别是整体变更控制过程进行整合。系统考虑和管理变更。为什么要进行范围变更呢？当出现哪些情况。

我们会去变更呢？下面一起看看变更的几个原因吧。第一是因为外部事件必须变更。例如，当于项目有关的政府政策的改变时，项目需要变更，这个时候必须按照政府新的政策形式。第二。是最初制定产品范围时存在失误或漏洞。

例如，在产品设计时漏掉了一个必须的功能。第三是定制项目范围时存在失误或漏洞，例如创建一个不完全的WBS。第四是增值变更。例如，在一个环境保护项目中，政府增加了相关补贴，用于新技术引进的变更。

第五是实施应急计划或全变计划后引起的范围变更及其他监控过程活动实施后引起的范围变更。变更不可避免，因而必须强制实施某种形式的变更控制，设定严格的计划变更控制程序是范围控制的基本方法。

他一方面可以守住范围的边界，尽量减少范围基准的轻易变更。另一方面。即使迫不得已，非要变更范围，也可以做到步步为营，进退有序，避免权线崩溃。变更处理的程序如下。第一。😊，要先提出正式的变更申请。

这样做的好处是，一方面可以记录存档，划清责任。另一方面可以说明变更的必要性。第二，评估变更所造成的影响进行整体变更控制。这个评估包括项目章程、项目范围以及项目的成本、进度、质量和风险资源等各方面。

第三，在变更控制前征得各方的批准。第四就是实时变更。有的时候，项目经理没有遵循变更的程序，这时就会出现变更失控。我们把这个未得到控制的产品或项目范围的扩大，称为范围蔓延。

范围蔓延一般来源于客户或发起人的要求，且没有经过正常的范围变更控制批准程序，而直接扩大了项目范围定义的工作内容。

而项目这样做的后果很可能是时间超期，成本超支质量下降。然后是整个项目计划，如同多米诺骨牌倒塌，全线崩溃，成为上不去也下不来的胡子工程。跟氛围失控相关的，还有一个概念是镀金。

镀金一般指项目团队主动为客户或发起人多做点超出范围定义的事情，及主动增加额外的工作而得不到任何经济补偿的行为。这些额外的工作在项目的范围之外，为了改善项目进度，很多时候就采取加班的方式来完成。

但不能增加经费，所以多干无报酬。无论是范围蔓延还是镀金，都是项目管理过程中要坚决避免的。为了对付范围蔓延或镀金，作为项目经理，要坚持下面两个原则。第一，在变更未获批准前，坚决不做项目范围基准之外的工作。

项目变更要根据变更的程序进行。在软件项目中，有的时候一些项目成员觉得小的变更可以随手改动，无需进行变更申请等。其实这样是非常错误的，小的变更没有记录，可能让项目找不到头绪一团糟。因此。

作为项目成员变更未获得批准前，坚决不做项目范围基准之外的工作。第二，如果变更较大，可以考虑开始一个新合同。比如，在建筑工程项目中，如果想增加一个小型的建筑，这其实是增加了项目的功能。

这种变更较大的项目则可以考虑开始一个新的合同，建立一个新的项目。

接下来让我们来看看控制范围的ITTO。输入的内容包括项目管理计划、需求文件、需求跟踪矩证、工作绩效数据和组织过程资产。在这些输入的基础上，我们应用偏差分析这一工具与技术。

得到最终的输出工作绩效信息变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新和组织过程资产更新等。在这个过程的ITTO中，我们会对偏差分析和工作绩效信息进行重点讲解。图中所示是控制范围过程的数据流向图。

图中展现了该过程，如何通过输入输出与其他过程进行交互。

控制范围过程共有5个输入，他们分别是项目管理计划、需求文件、需求跟踪矩证、工作绩效数据和组织过程资产。我们会一一介绍。

项目管理计划中包含了可用来控制范围的基准和多个子计划。第一，我们用范围基准与实际结果比较，可以决定是否有必要进行变更，采取纠正措施或采取预防措施。第二。用范围管理计划描述将如何管理和控制项目范围。第三。

用变更管理计划定义管理项目变更的过程，可以对变更进行监控。第四，用配置管理计划定义配置项，定义需要正式变更控制的内容。并为这些配置项和内容规定变更控制过程。第五。

用需求管理计划说明如何分析记录和管理需求活动。需求文件和需求跟踪矩阵是收集需求过程的重要输出，记录了需求的相关信息。在控制范围过程中，作为输入内容，可以根据需求的信息，发现任何变更或对基准的偏离。

便于控制范围变化的大小。

工作绩效数据是指导与管理项目工作过程的输出。可能包括收到的变更请求的数量，接受的变更请求的数量或者完成的可交付成果的数量等。这些信息可以帮助我们控制范围。

能够影响控制范围过程的组织过程、资产。包括。现有的正式和非正式的与范围控制相关的政策、程序和指南。可用的监督和报告的方法与模板。

控制范围过程只有一个工具和技术，我们来一块学习。

偏差分析是一种确定实际绩效与基准的差异程度及原因的技术。可利用项目绩效测量结果评估偏离范围基准的程度。确定偏离范围基准的原因和程度，并决定是否需要采取纠正或预防措施，是项目范围控制的重要工作。

范围基准的内容就是我们前面课程讲过的项目范围说明书WBS和WBS词典。控制范围这个过程共有5个输出，他们是工作绩效信息变更请求项目管理计划更新、项目文件更新和组织过程资产更新。我们一一来介绍。

很多过程都会产生工作绩效信息。本过程产生的工作绩效信息是有关项目范围实施情况的，相互关联，且与各种背景相结合的信息。这些信息是与范围基准进行了对照比较。

这些信息的内容包括收到的变更分类识别的范围偏差和原因，偏差对进度和成本的影响，以及对将来范围绩效的预测。这些信息是制定范围决策的基础。

对范围绩效的分析可能导致对范围基准或项目管理计划其他组成部分提出变更请求。

变更请求可包括预防措施、纠正措施、缺陷补救或改善请求。变更请求需要经过实施整体变更控制过程的审查和处理。控制范围过程中对项目管理计划可能的更新包括。范围基准更新。如果批准的变更请求会对项目范围产生影响。

那么范围说明书WBS及WBS词典都需要重新修订和发布，以反映这些通过实施整体变更控制过程批准的变更。还有其他基准的更新。如果批准的变更请求会对项目范围以外的方面产生影响。

那么相应的成本基准和进度基准也需要重新修订和发布，以反映这些被批准的变更。

在控制范围过程中，可能需要更新的项目文件，包括需求文件和需求跟踪矩阵。

在控制范围过程中，还可能需要去更新组织过程资产。可能更新的内容包括造成偏差的原因，所选的纠正措施及选择理由。从项目范围控制中得到的其他经验教训。现在我们来回顾一下本过程的核心知识。

变更请求需要由实施整体变更控制过程来审查和处理。如果变更较大，有可能要开始一个新合同。未得到控制的变更，通常称为项目范围蔓延。

与范围蔓延相联系的另外一种特殊变更是镀金。是指项目团队超出范围定义，主动增加额外的工作，而得不到任何经济补偿的行为。要防止范围蔓延和范围镀金，在变更未获得批准前不做项目范围之外的工作。

恭喜你已经完成了控制范围过程的学习。

各位学员，第五章项目整合管理知识领域的全部6个过程已经学习完毕，现在就来做个总结吧。首先需要对如何进行范围管理进行规划。这个过程就是规划范围管理。他根据项目章程以及前期已经批准的项目管理子计划。

生成项目范围管理计划和需求管理计划。

第二个过程，收集需求也是范围管理的基础。收集需求时，需要参考各种已知文件，从各类干系人那里尽可能多的得到需求。这需要我们运用包括群体创新和群体决策技术在内的好多技巧。形成的需求文件非常重要。

今后的定义范围，创建WBS确认范围和控制范围过程，依赖于这个需求文件作为输入。在定义范围的过程中，项目团队依据项目章程、项目管理计划和需求文件等输入来编制项目范围说明书。

这代表了甘系人对项目范围达成的共识。接下来我们根据项目范围说明书来创建WBS。WBS是整个项目规划执行及监控的基础，项目的整个生命周期都伴随着WBS进行。

我们必须记住把项目范围说明书WBS和WBS词典整合成了项目的范围基准。确认范围过程，依据对经控制质量过程检验合格的可交付成果进行验收，得到验收的可交付成果，并可能提出变更请求。

验收的可交付成果就是结束项目或阶段过程的输入。最后是控制范围的过程。项目团队把工作绩效数据与计划和基准中的相关内容进行比较，得到工作绩效信息，并可能提出变更请求。

控制范围过程需要注意防止范围蔓延和镀金这两种情况。这个回顾过程我们没有考虑事业环境因素、组织过程、资产和各种文件的更新。你可以翻看PM报进行回顾。各位学员。

恭喜您已经完成了第五章项目范围管理这一知识领域的学习。建议接下来继续学习第六章项目时间管理，我们下堂课见。

PMP项目管理 - P6：06 - 自学力 - BV1EZ4y1p7LB

欢迎来到PNP项目管理网络课程的学习。本课程基于最新发布的PM报告指南第五版，下面我们将一起学习第六章项目时间管理。我们来看项目时间管理的位置图。可以看到，项目时间管理知识领域有7个过程。

分散在规划过程组和监控过程组中。在这一章，我们要重点学习项目时间管理的这7个过程。分别是规划过程组的规划进度管理，定义活动排列活动顺序，估算活动资源，估算活动持续时间，制定进度计划共6个规划过程。

还有控制过程组的控制进度过程。这7个过程不但彼此互相作用，而且还与其他知识领域中的过程相互作用。这些过程在位置图中的位置是考试必考的重点，请务必记下来。此外，在学习的过程中。

大家还要格外注意每个过程所使用的工具和技术，它们也是本章的重点内容。那么什么是时间管理呢？时间管理包括为管理项目按时完成所需的各个过程。这些过程只在保证项目在规定的时间内按时完成项目的各个活动。

进而实现项目的进度要求。我们可以将项目时间管理进行如下概述。

项目时间管理就是在工作分解结构WBS的基础上，针对工作分解结构的最底层工作包进一步细化。列出为完成项目而必须进行的全部活动。然后再分析这些活动之间的逻辑关系，排列活动次序。

估算各种活动所需要的资源和工期，制定项目进度计划，并在执行过程中加以控制管理进度基准变更。按照平安报告指南第五版项目时间管理通过以下7个过程来实现。

规划进度管理为规划编制管理、执行和控制项目进度而制定政策程序和文档的过程。定义活动。识别和记录未完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。排列活动顺序。识别和记录项目活动之间的关系的过程。

估转活动资源。估算执行各项活动所需材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程。估算活动持续时间。根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。制定进度计划。

分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度、制约因素。创建项目进度模型的过程。控制进度。监督项目活动状态，更新项目进展管理进度基准变更，以实现计划的过程。

各位学员马上进入项目时间管理这一知识领域的各过程的学习吧。本节课我们将一起学习第六章项目时间管理知识领域的第一节规划进度管理。通过本课程的学习，我们将要达到以下目标。

包括掌握规划进度管理过程的含义与作用。了解规划进度管理过程使用的分析技术。掌握进度管理计划的含义与内容。

本课程我们将按照如画面所示的大纲为您讲述。首先是对进度管理计划以及规划进度管理过程的基本含义进行讲解。接下来分析规划进度管理过程的输入、工具和技术以及输出。最后是本课核心知识整理。

在学习规划进度管理过程之前，我们先来了解两个基本概念，进度管理计划和规划进度管理过程。进度管理计划是项目管理计划的组成部分。为编制监督和控制项目进度建立准则和明确活动。应包括合适的控制临界值。

项目进度管理计划应该规定如下内容。项目进度模型制定。需要规定用于制定项目进度模型的进度规划方法论和工具。准确度。需要规定活动持续时间估算的可接受区间以及允许的应急储备数量。

计量单位需要规定某种资源的计量单位，例如用于测量时间的人时数、人天数或周数，用于计算数量的米、升吨、千米或地方码。组织程序链接。工作分解结构为进度管理计划提供了框架，保证了与估算及相应进度计划的协调性。

项目进度模型维护。需要规定在项目执行期间将如何在进度模型中更新项目状态，记录项目进展。控制临界值。可能需要规定偏差银戒值，用于监督进度绩效。他是在需要采取某种措施前允许出现的最大偏差。

通常用偏离基准计划中的参数的某个百分数来表示。绩效测量规则。需要规定用于绩效测量的正值管理规则或其他测量规则。这些规则主要用于监控进度。报告格式。需要规定各种进度报告的格式和编制频率。

过程描述对每个进度管理过程进行书面描述。与其他子计划一样，根据项目需要范围管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。规划进度管理是为规划编制、管理执行和控制项目进度而制定政策程序和文档的过程。

本过程的主要作用是为如何在整个项目过程中管理项目进度提供指南和方向。接下来让我们来看看进度管理计划是如何被制定出来的。这个过程在项目章程和已批准的只计划的基础上。

应用专家判断分析技术及会议得到最终的子计划进度管理计划。这是规划进度管理过程的数据流向图。可以看到，该过程通过输入输出与其他过程进行交互。规划进度管理过程共有4个输入。

分别是项目管理计划、项目章程、事业环境因素和组织过程资产。下面我们依次来了解他们。

项目管理计划中经过批准的范围基准和其他信息是创建进度管理计划的依据。

范围基准中的项目范围说明书和WBS细节可用于定义活动持续时间估算和进度管理。另外，项目管理计划中的成本风险和沟通决策可能影响进度计划。在规划进度管理时。

需要依据项目章程中的总体里程碑进度计划和项目审批要求来规划各个时间管理过程。规划进度管理时，需要考虑许多事业环境因素，包括。能影响进度管理的组织文化和结构。可能影响进度规划的资源可用性和技能。

提供进度规划工具的项目管理软件，有利于设计管理进度的多种方案。发布的商业信息如资源生产率等，通常来自各种商业数据库。组织中的工作授权系统。能够影响规划进度管理过程的组织过程、资产。包括。

可用的监督和报告工具。历史信息进度控制工具。现有的正式和非正式的与进度控制有关的政策程序和指南。模板。项目收尾指南、变更控制程序。风险控制程序包括风险类别、概率定义与影响以及概率和影响矩阵等。

规划进度管理这个过程有三个工具和技术，分别是专家判断分析技术和会议，我们一块来学习。

先来看专家判断。我们知道专家判断是基于历史信息，对项目环境及以往类似项目的信息提供有价值的见解。在制定进度管理计划时，可以针对正在开展的活动。基于某应用领域、知识领域、学科、行业等的专业知识而做出判断。

专家判断还可以对是否需要联合使用多种方法，以及如何协调方法之间的差异提出建议。分析技术是一类技术的统称，在规划进度管理过程中，可能需要选择项目进度估算和规划的战略方法。

并详细描述对项目进度进行快速跟进或赶工的方法。需要使用分析技术，预测这些决策可能对项目风险产生的影响。

项目团队可能举行规划会议来制定进度管理计划。参会人员可能包括项目经理、项目发起人选定的项目团队成员、选定的干系人、进度规划或执行负责人以及其他必要人员。

规划进度管理过程的输出是进度管理计划。在本过程开始的基本概念里已经介绍过。

现在让我们来回顾一下本过程的核心知识。规划进度管理在整个项目中对如何管理进度提供指南和方向。

进度管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何进行项目进度管理。进度管理计划中应包括合适的控制临界值。制定进度管理计划的规划会上，可能需要各方面的干性人参与。恭喜你完成规划进度管理过程的学习。

我们下节课见。本节课我们将一起学习第六章项目时间管理知识领域的第二节定义活动。通过本课程的学习，我们将要达到以下目标。包括。掌握活动事件里程碑及定义活动过程的概念。

熟记定义活动过程的输入、工具与技术及其输出。了解滚动式规划的含义及其在项目管理中的作用。了解活动清单，活动属性包含的内容和作用。熟记活动类型的种类，理解并能区分各种活动类型。

本课程我们将按照如画面所示的大纲为您讲述。首先是对活动、事件、里程碑及定义活动等几个基本概念进行讲解。接下来分析定义活动过程的输入所需要的不同工具和技术以及输出。课程的最后是本课核心知识整理。我们知道。

创建WPS是将项目可交付成果和项目工作分解成较小的更易于管理的组成部分的过程。其分解的对象是项目可交付成果，分解得到的结果是更低层次的工作包。工作包只是一个名词，它不能告诉我们如何去做。

而项目实间管理的第二个过程定义活动则是将创建WBS过程的结果工作包继续进行分解。通俗的讲，我们可以将定义活动过程看作是创建WBS过程的后续过程。他将复杂的工作包细化。

分解成实现该工作包所需的具体工作活动。因此，定义活动过程可以告诉我们做什么事情。首先让我们进入第一个部分基本概念的学习。在本课程中，您需要熟悉画面所示的活动、事件、里程碑以及定义活动四个基本概念。

活动通常也称为进度活动，是在项目过程中实施的工作单元。是为完成工作包所必须开展的工作。如我们装修房子时的粉刷、墙壁、铺设地板、整理房间等，都是我们装修房子这一项目中需要实施的工作单元。

他们就是一个个的活动。活动的特点是要消耗时间与资源。比如铺设地板活动，就需要花费一定的时间和人力物力资源。活动和工作包是两个不同的概念。首先，从来源上看。工作包是可教付成果分级而来的。

活动是由工作包分级而来。可以说，活动是工作包的产物，是为完成工作包而必须开展的工作。因为工作包是创建WBS的结果，所以工作包是WBS的一部分，而活动不是WBS的组成部分。其次，从他们的作用来看。

工作包是一个名词。不表示时间顺序，只表示工作范围必须进一步分解为具体活动才行。活动表示时间顺序是资源估算、历时估算费用估算的主要依据。最后工作包分解的结果为活动，而活动是项目规划的最小单元。

在PMP考试中，不需要再往下分解。事件是项目管理中满足一定条件的时间点，不需要资源即历时为零，不消耗资源。事件只是表示某一种状态，如签订协议、开工剪彩等。这是一种理论定义。在实践中。

事践还是需要耗费一定的时间和资源的。比如签订协议需要一个仪式，耗时1小时。里程碑是项目中具有特定重要性的事件或时点。

代表项目工作中一个重要阶段的完成。如签订分包合同，此系统测试完成，可交付成果移交等。通常指某主要可交付成果的完成。里程碑的持续时间为0及历时为0，且不需要消耗资源。在里程碑处，通常要对计划进行检查。

定义活动是识别和记录未完成项目可交付成果，而需采取的具体行动的过程。

本过程的主要作用是将工作包分解为活动。作为对项目工作进行估算、进度规划、执行监督和控制的基础。接下来让我们来看看如何定义活动。该过程在进度管理计划的指导下，以范围基准为基础。

利用分解和滚动式规划等技术定义出项目应该执行的活动。结果是以活动清单和活动属性的形式表达出来的。该过程还可能形成项目的里程碑清单。画面中显示的是定义活动过程的数据流向图。可以看到。

该过程通过输入输出与其他过程进行交互。

定义活动过程共有4个输入，分别是进度管理计划范围基准、事业环境因素和组织过程资产。下面我们依次来了解他们吧。

进度管理计划规定了管理工作所需的详细程度。因此，定义活动的时候，主要的参考计划就是进度管理计划。定义活动是以项目范围为基础的，在定义活动时需明确考虑范围基准中的项目WPS可交付成果、制约因素和假设条件。

定义活动时需要考虑许多事业环境因素，包括。组织文化和结构商业数据库中发布的商业信息。

项目管理信息系统。能够影响定义过程的组织过程资产。包括。经验教训知识库，其中包含以往类似项目的活动清单等历史信息。标准化的流程。来自以往项目的包含标准活动清单或部分活动清单的模板。

现有的正式和非正式的与活动规划相关的政策程序和指南，如进度规划方法论，在编制活动定义时应考虑这些因素。

定义活动过程的工具和技术共有3个，分别是分解、滚动式规划以及专家判断。下面让我们一块来学习。

在定义活动过程中，使用分解技术，就是要把WBS中的每一个工作包分解成更小的、更易于管理的项目活动。以便通过这些活动完成相应的可交付成果。活动是为完成工作包而必须开展的工作。

WBS和WBS词典是制定最终活动清单的依据。WBS中的每个工作包都需要分解成活动，以便通过这些活动来完成相应的科交付成果。

在分解过程中，应该让团队成员参与。这样能得到更好更准确的结果。要注意的是，在分解过程中如遇信息不全，这个时候不要进行分解。滚动式规划是一种迭代式规划技术，及详细规划近期要完成的工作。

同时在较高层次上粗略规划远期工作。滚动式规划是一种渐进明细的规划方式。因为项目的不确定性，所以滚动式规划贯穿于生命周期的不同阶段。阶段不同，工作分解的详细程度会有所不同。如在项目的战略规划阶段。

由于信息不够明确，我们可以将工作包分解到里程碑的水平。然后随着工作的进展，信息逐渐明确，我们可以对近期要完成的工作包分解为具体的活动。这里要再次提醒大家，滚动式规划是必考的重点，大家一定要掌握些含义。

定义活动时需要参考范围管理和进度管理方面的专家意见。因此，专家判断也是这个过程的工具与技术。

定义活动这个过程共有三个输出，分别是活动清单、活动属性以及里程碑清单。下面我们一块来学习。

活动清单是一份包含项目所需的全部进度活动的综合清单。活动清单中应该包含每个活动的标志和足够详细的工作描述。当然，每个活动都应该有一个独特的名称，用来表示他在进度计划中的位置。

刚才介绍的活动清单只是对活动进行一个大概的描述。并没有涉及活动的时间、地点，需要人力等详细情况。活动属性正好弥补了这一缺憾。活动属性是指每项活动所具有的多种属性。活动属性用来扩展对某一活动的描述。

活动属性具有间记明细性，及随时间而演进。在项目初期，活动属性可能仅包括活动标志、活动名称、预计时间。当活动完成时，活动属性则可能还包括活动编码、活动描述、紧前活动、寝后活动、资源需求、制约因素等信息。

另外，活动属性还可以用于识别工作负责人实施工作的地点以及活动的类型等。活动属性的数量因应用领域而异。里程碑清单列出了所有项目里程碑，并指明每个里程碑是强制性的还是选择性的。底程碑与常规的进度活动类似。

有相同的结构和属性。但是里程碑的持续时间为0，因为里程碑代表的是一个时间点。里程碑一般用于进度模型中。现在我们来回顾一下本过程的核心知识。定义活动过程确定的最终输出是进度活动。

WPS和WBS词典是制定最终活动清单的依据。WPS中的每个工作包都需分解成活动。

滚动式规划是一种渐进明细的规划方法，即对近期要完成的工作进行详细规划，而对远期工作则暂时只在WBS的较高层次进行粗略规划。里程碑是项目中具有特定重要性的事件或时点。地时为0，靠资源为0。

恭喜你完成定义活动过程的学习，我们下节课见。本节课我们将一起学习第六章项目时间管理知识领域的第三节排列活动顺序。通过本课程的学习，我们将要达到以下目标。包括。熟记排列活动顺序的定义。

熟悉本过程的输入工具与技术和输出。熟悉PDM的概念及其包含的四种逻辑关系。掌握PDM的绘制方法。理解四种依赖关系，并能区分确定各种依赖关系。知道如何利用时间提前量和滞后量。熟记什么是项目进度网络图。

并掌握其绘制方法。掌握排列活动顺序所涉及的PMI思维。本课程我们将按照画面所示的大纲为您讲述。首先是对排列活动顺序的基本概念进行讲解。接下来分析排列活动顺序过程的输入。

然后学习这个过程中所需要的不同的工具和技术。接下来我们会仔细为您讲解该过程的输出。课程的最后是本课核心知识整理。在学习排列活动顺序这个过程之前。我们先来了解排列活动顺序的概念。

排列活动顺序是识别和记录项目活动之间的逻辑关系。再按照活动的逻辑关系，对活动进行顺序排列的过程。本过程的主要作用是定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。

排序可用项目管理软件，也可通过手工或自动化技术来实现。接下来让我们看看如何排列活动顺序。该过程在进度管理计划的指导下。依照范围说明书和定义活动过程输出的各种信息。识别出活动之间的逻辑关系。

以及提前量和滞后量等。最后形成项目活动网络图。这是排列活动顺序过程的数据流向图。我们可以看到，该过程通过输入输出与其他过程进行交互。

排列活动顺序过程共有7个输入，他们是进度管理计划、活动清单、活动属性、里程碑清单、项目范围说明书、事业环境因素以及组织过程资产。下面我们逐个介绍。

进度管理计划规定了用于项目的进度规划方法和工具。因此，排列活动顺序的时候，主要的参考计划就是进度管理计划。

定义活动过程产生的三个输出是排列活动顺序重要的参考依据。活动清单列出了项目所需的待排序的全部进度活动。这些活动的依赖关系和其他策约因素会对活动排序产生影响。

活动属性中可能描述了事件之间的必然顺序或确定的紧钱结后关系。里程碑清单中可能已经列出特定里程碑的实现日期。这可能影响活动排序的方式。项目范围说明书属于范围基准。其中包含产品范围描述。

而产品范围描述中又包含可能影响活动排序的产品特征。如待建厂房的布局图或软件项目中的子系统界面，这些产品特征会影响活动排序。项目范围说明书中的其他信息也可能影响活动排序。

如项目可交付成果、项目制约因素和假设条件。虽然活动清单中已经体现了这些因素的影响结果，但还是需要对产品范围描述进行整体审查，以确保准确性。可能影响活动排序过程的事业环境因素。包括。政府或行业标准。

项目管理信息系统P。进度规划工具。公司的工作授权系统。能够影响排列活动顺序过程的组织过程、资产，包括。公司知识库中有助于确定进度规划方法论的项目档案。现有的正式或非正式的与活动规划有关的政策程序和指南。

有助于加快项目活动网络图编制的各种模板。排列活动顺序过程有三个工具和技术，他们是紧钱关系绘图法，确定依赖关系和提前量与滞后量。下面我们一块来学习。

紧前关系绘图法PDM是创建进度模型的一种技术，用节点表示活动，用一种或多种逻辑关系的间限连接活动，以显示活动的实时顺序。活动节点法AON是紧前绘图法的一种展示方法，是大多数项目管理软件包所使用的方法。

我们先来了解颈前活动和颈后活动的概念。在活动途中，紧前活动是在进度计划的逻辑路径中排在非开始活动前面的活动。今后活动是在进度计划的逻辑路径中排在某个活动后面的活动。在景前关系绘图法PDM中。

活动之间可以定义4种关系，完成到开始，完成到完成开始到完成以及开始到开始。为了简单体见，用S表示开始star，用F表示结束finish。那么这四种逻辑关系就可以分别表示为FSFFSF和SS。

下面我们对四种关系进行详细介绍。完成到开始FS。只有紧前活动完成，紧后活动才能开始的逻辑关系。比如，只有比赛结束，颁奖典礼才能开始。完成到完成FF。只有紧前活动完成寝后活动才能完成的逻辑关系。例如。

只有完成文件的编写，才能完成文件的编辑。开始到开始SS。只有紧前活动开始，紧后活动才能开始的逻辑关系。例如。开始地基浇灌之后，才能开始混凝土的找平。开始到完成SF。只有紧前活动开始。

紧后活动才能完成的逻辑关系。例如，只有第二位保安人员开始值班，第一位保安人员才能结束值班。这四种关系中，完成到开始FS是最常用的逻辑关系，其次是SS开始到开始。最不常用的是SF开始到完成。

依赖关系可能是强制或选择的内部或外部的这四种依赖关系可以组合成强制性外部依赖，强制性内部依赖、选择性外部依赖或选择性内部依赖。下面我们一一介绍。强制性依赖关系又称硬逻辑关系或硬依赖关系。

是法律或合同要求的或工作的内在性质决定的依赖关系。强制性依赖关系往往与客观限制有关。例如，在建筑项目中，只有在地基建成以后才能建立地面结构。在电子项目中，必须先把原型制造出来，然后才能对其进行测试。

如果违背了这些关系，很可能造成反工。在活动排序过程中，项目团队应明确哪些关系是强制性依赖关系。不应把强制性依赖关系和进度编制工具中的进度约束条件相混淆。

选择性依赖关系有时又称首选逻辑关系、优先逻辑关系或软逻辑关系。基于具体应用领域的最佳实践来建立选择性依赖关系，或者基于项目的某些特殊性质而采用某种依赖关系。即便还有其他依赖关系可用。

选择性依赖关系最能体现项目经理的经验和能力。应该对选择性依赖关系进行全面记录，因为他们会影响总浮动时间并限制后续的进度安排。

外部依赖关系是项目活动与非项目活动之间的依赖关系。这些依赖关系往往不在项目团队的控制范围内。例如，软件项目的测试活动取决于外部硬件的到货。建筑项目的现场准备可能要在政府的环境听证会之后才能开始。

在排列活动顺序过程中，项目管理团队应明确哪些依赖关系属于外部依赖关系。内部依赖关系是项目活动之间的紧钱关系。通常在项目团队的控制之中，例如，只有机器组装完毕，团队才能对其进行测试。

这是一个内部的强制性依赖关系。在排列活动顺序过程中，项目管理团队应明确哪些依赖关系属于内部依赖。我们来看看这张用紧钱关系绘图法绘制的项目进度网络图。除了用方框表示的活动。

用间限表示的活动关系以及紧前活动和紧后活动的逻辑关系之外。图中还有逻辑关系加上或减去了一个数值，比如SS加10FS减18等等。那这又是什么意思呢？请看下面的说明。

排列活动顺序的第三个工具和技术就是利用时间提前量和滞后量。项目团队应该明确哪些依赖关系中需要加入时间、提前量或滞后量，更准确的表示活动之间的逻辑关系。

提前量是相对于颈前活动，紧后活动可以提前的时间量。例如，在新办公大楼建设项目中，绿化施工可以在尾工清单编制完成前两周开始，这就是待两周提前量的完成到开始关系。在进度规划软件中，提前量往往表示为负之后量。

滞后量是相对于颈前活动，颈后活动需要推迟的时间量。例如，对于一个大型技术文档，编写小组可以在编写工作开始后15天开始编辑文档草案。这就是在15天滞后量的开始到开始关系。

排列活动顺序过程有两个输出，分别是项目进度网络图和项目文件更新。下面我们一块来学习。

从排列活动顺序所用的工具，你可能已经看出来了，排列活动顺序过程的一个输出是项目进度网络图。项目进度网络图是表示项目活动之间的逻辑关系也叫依赖关系的图形。需要提醒大家的是，在网络图中，除了首尾两项。

每项活动和每个里程碑都至少有一项紧前活动和一项紧扣活动。图中所示是项目进度网络图的一个事例。整个项目由12个活动组成。活动H和活动I之间有10天之后量表示为SS加10。也就是说，活动H开始10天之后。

活动I才能开始。同样的，活动F和G之间有15天滞后量表示为FS加15。也就是说，活动F结束后的15天活动G才能开始。项目进度网络图可手工或借助项目管理软件来绘制。进度网络图可包括项目的全部细节。

也可只列出一项或多项概括性活动。项目进度网络图应附有简要文字描述，说明活动排序所使用的基本方法。在文字描述中，还应该对任何异常的活动序列做详细说明。

排列活动顺序过程中可能需要更新的项目文件，包括。活动清单、活动属性、里程碑清单、风险登记册。

现在我们来回顾一下本过程的核心知识。紧钱关系绘图法PDM用节点表示活动，用间限表示活动之间的关系。它包括四种逻辑关系，完成到开始FS完成到完成FF开始到开始SS开始到完成SF。

活动之间的顺序有4种依赖关系，强制性依赖关系、选择性依赖关系、外部依赖关系和内部依赖关系。项目进度网络图是展示项目各进度活动及其相互之间逻辑关系的图形。恭喜你完成排列活动顺序过程的学习，我们下节课见。

本课程我们将一起学习第六章项目时间管理知识领域的第四节估算活动资源。

通过本课程的学习，我们将要达到以下目标。包括。掌握资源分解结构、资源日历的含义。理解估算活动资源的含义与过程。掌握自下而上的估算方法。了解资源分解结构的内容和形式。掌握估算活动资源过程所涉及的PMS为。

本课程我们将按照如画面所示的大纲为您讲述。首先是对资源日历、项目日历、资源分解结构和估算活动资源等基本概念进行讲解。接下来分析估算活动资源过程的收入。然后学习估算活动资源过程中所需的不同的工具和技术。

接下来我们会仔细为您讲解这个过程的输出。课程的最后是本课核心知识整理。在学习估算活动资源过程之前，我们先来了解几个基本的概念，分别是资源日历、项目日历、资源分解结构和估算活动资源。

首先需要明确项目管理中的资源主要包括材料、人员、设备或用品这四大类。资源日历是确定每一种具体资源的工作日和非工作日的日历安排。比如，某个人在本项目的工作时间以及不在这个项目的工作日。

都可以在资源日历中看到。画面中呈现的是某项目的资源日历。在这个资源日历中，左侧显示资源名。右侧有颜色的区域表示，在此时间段，该资源可用于本项目。从资源日历上可以看到，某种资源在何时可用。

以及可以用多长时间。此外，还可能列出资源的一些属性，如资源的经验和技能水平、来源地等。资源日历可以是针对某个具体的活动，也可以是整个项目。

因为资源日理中包含了关于可用人力资源的数量及能力和技能水平等信息。因此，我们还会在项目人力资源管理知识领域继续讲解。在项目管理中，还会用到项目日历。他和资源日历有什么不同呢？

项目日历是规定开展进度活动的工作日或班次和不开展进度活动的非工作日的日历。项目日历一般会规定节假日、周末和倒班时间。这是一个项目日历的样例，从中是不是能很清楚的看到哪一天项目开展什么样的活动呢？可见。

资源日历是具体资源可用时间的呈现，而项目日历是对项目活动的时间安排。资源分解结构是资源一类别和类型的成积展现。资源类型包括人力、材料、设备和用品。资源类型包括技能水平、等级水平或适用于项目的其他类型。

资源分解结构有助于结合资源使用情况，组织与报告项目的进度数据。资源分解结构可用于识别和分析项目人力资源配备。这里给出一个简单的资源分解结构图，从中可以看到资源的类型及预算等情况。

估算活动资源是估算执行各项活动所需的材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程。

本过程的主要作用是明确完成活动所需的资源种类、数量和特性。以便做出更准确的成本和持续时间估算。估算活动资源还为接下来活动的持续时间估算和活动的成本估算奠定基础。因为只有明确资源的数量和种类。

才能确定所需的时间和成本。接下来让我们来看看如何估算活动资源。该过程在进度管理计划的指导下，在活动清单、活动属性和资源日历等输入的基础上，结合风险登记册中记录的风险。使用各种估算技术，得到活动资源需求。

并把项目中的所有资源进行汇总分类，形成资源分解结构。这是估算活动资源过程的数据流向图。可以看到，该过程通过输入输出与其他过程进行交互。估算活动资源过程共有8个收入。

分别是进度管理计划、活动清单、活动属性、资源日历、风险登记册、活动成本估算、事业环境因素和组织过程资产。下面我们依次来了解他们。

首先，估算活动资源应该从进度管理计划中获得指导。进度管理计划中确定了资源估算准确度和所使用的计量单位等。

活动清单是一份包含项目所需的全部进度活动的综合清单。这些活动都需要一定的资源才能完成。在本过程中，只有知道了活动清单，才能知道可能需要的资源。活动属性为估算每项活动所需的资源提供了主要收入。

活动属性对列入活动清单的每一项进度活动。记录了多种属性，活动属性用来扩展对某一活动的具体描述。通过对资源日历概念的学习，我们已经知道资源日历是表明每种具体资源的可用工作日或工作班次的日历。因此。

从资源日历上可以看到，某种资源在何时可用，以及可以用多长时间。此外，还可能列出资源的一些属性，如资源的经验和技能水平、来源地等。风险登记册是识别风险过程的输出。他记录了所有已知的风险。

它在风险管理各个过程，特别是规划风险应对过程不断更新。风险事件可能影响资源的可用性及对资源的选择。估算活动资源，还有个输入是活动成本估算。因为资源的成本可能影响对资源的选择。

能够影响估算活动资源过程的事业环境因素，包括资源所在位置、可用性和技能水平等。能够影响估算活动资源过程的组织过程资产。包括。关于人员配备的政策和程序。关于租用购买用品和设备的政策与程序。

关于以往项目中类似工作所使用的资源类型的历史信息。估算活动资源过程有5个工具和技术，他们是专家判断备选方案分析发布的估算数据，自下而上的估算和项目管理软件。下面我们一块来学习。

估算活动资源的第一个工具和技术是专家判断。专家判断用来评价本过程与资源有关的收入。因为估算活动资源不一定有严格的明确的标准，可供遵守，因此需要使用专家判断。具有资源规划与估算专业知识的任何小组或个人。

都可以提供这种专家判断。很多进度活动都有若干种备选的实施方案。如使用能力和技能水平不同的资源，不同规模或类型的机器，不同的工具，以及自制租赁或购买相关资源。

例如，传输一个文件，可以用邮件快递，也可以用传真，还可以用扫描仪加电脑加互联网加打印机。不同的方案会有不同的资源需求。我们可以通过对比选择最合适的方案。这种技术就是备审方案分析。在分析和比较的过程中。

我们可能还会用到一些组织发布的一些关于某些资源在某些国家或地区的生产率和资源单价的信息，以便于权衡成本和第时。如设备单价、材料价格、劳动力价格等，美国人很重视这个数据，这就是发布的估算数据。

自下而上估算是一种估算项目持续时间或成本的方法。通过从下到上逐层汇总WBS组件的估算而得到项目估算。如果无法以合理的可信度对活动进行估算，则应将活动中的工作进一步细化，然后估算资源需求。

接着再把这些资源需求汇总起来，得到每个活动的资源需求。这就是自下而上的估算方法。比如，在一个家庭厨房装修活动中，由于无法以合理的可信度对装修活动进行估算。

于是将其进一步细分为洁具、燃具、风机、厨房等安装。估算洁距安装所需的资源有安装工人、水池、上水管、下水管、过滤网等。像这样，再将燃具、风机、橱柜等安装所需资源全部汇总起来。

从而得到厨房装修活动的资源需求。项目管理软件如进度规划软件，有助于规划组织与管理资源库以及编制资源估算。利用先进的软件可以确定资源分解结构、资源可用性、资源费率和各种资源日历，从而有助于优化资源使用。

估算活动资源这个过程共有3个输出。活动资源需求、资源分解结构以及项目文件更新。下面我们一块来学习。

通过前面的估算活动，最终识别出工作包中每项活动所需的资源类型和数量。这就是活动资源需求。然后把这些需求汇总成每个工作包和每个工作时段的资源估算。资源需求描述的细节数量与具体程度因应用领域而异。

在每个活动的资源需求文件中，都应说明每种资源的估算依据，以及为确定资源类型、可用性和所需数量所做的假设。估算活动资源的一个重要输出是资源分解结构。通过前面基本概念的学习，我们已经知道。

资源分解结构是资源一类别和类型的层级展现。如图是一个建筑项目的资源分解结构。这个资源层级结构。分别列出相应的活动所需的资源。资然分解结构也可以展现为跟WBS1样的层级结构。在估算活动资源过程中。

把估算结果记录到资源估算文件中，并成为项目文件的一部分。可能需要更新的项目文件，包括活动清单、活动属性以及资源日历。

现在我们来回顾一下本过程的核心知识。估算活动资源是估算执行各项活动所需的材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程。

自下而上估算是一种估算项目持续时间或成本的方法。通过从下到上逐层汇总WBS组件的估算而得到项目估算。资源分解结构是资源一类别和类型的层级展现。资源日历是确定每一种具体资源的工作日和非工作日的日历安排。

恭喜你完成估算活动资源过程的学习，我们下节课见。本节课我们将一起学习第六章项目时间管理知识领域的第五节估算活动持续时间。通过本课程的学习，我们将要达到以下目标。包括。熟记估算活动持续时间的定义。

理解类比估算参数估算和三点估算的含义并区分。掌握如何使用类比估算参数估算和三点估算三种技术。理解储备分析的含义。熟记本过程的输入工具与技术和输出。理解本过程包含的PMI思维。

本课程我们将按照如画面所摄的大纲为您讲述。首先是对估算活动持续时间的基本概念进行讲解。接下来分析估算活动持续时间过程的输入、工具与技术以及输出。课程的最后是本课核心知识整理。

在学习估算活动持续时间过程之前，我们先来了解估算活动持续时间的基本概念。活动定义好了，顺序也排好了，每个活动需要什么资源也清楚了。接下来该做什么了呢？

在制定出进度计划之前的最后一个工作就是估算活动持续时间了。这个过程仍然属于规划过程组。估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。

本过程的主要作用。是确定完成每个活动所需花费的时间量，为制定进度计划过程提供主要收入。为了估算出完成活动所需的工作时段，也就是活动持续时间。首先要估算出具体活动的工作量和计划投入该活动的资源数量。因此。

要根据活动工作范围，所需资源类型、所需资源数量以及资源日历等来估算活动持续的时间。在本过程中需要注意以下几点。由项目团队中最熟悉具体活动的个人或小组提供活动持续时间估算所需的收入。

对活动持续时间的估算是渐近明细的，因此，重新估算是必须的。

每个活动持续时间估算所依据的全部数据与假设都应记录在案。进度活动按照项目日历开展，分配了资源的进度活动，按照相应的资源日历开展。接下来。让我们来看看如何估算活动资源。该过程在进度管理计划的指导下。

在活动清单、活动属性和资源日历、范围说明书等输入的基础上。结合风险登记册中记录的风险。使用各种估算技术加入适当的时间储备。最终估算出各活动的持续时间。画面中展示的是估算活动资源过程的数据流向图。

可以看到，该过程通过输入输出与其他过程进行交互。估算活动持续时间过程共有10个输入，分别是进度管理计划、活动清单、活动属性、活动资源需求、资源日历、项目范围说明书、风险登记册资源分解结构。

事业环境因素和组织构成资产。下面我们依次来讲解。

进度管理计划规定了用于估算活动持续时间的方法和准确度以及其他标准。如项目更新周期。这些信息可以指导估算活动持续时间。活动清单和活动属性是定义活动过程产生的。是估算活动持续时间的重要参考依据。

活动清单列出了项目所需的全部进度活动。活动属性中描述了活动的细节。估算的活资源需求会对活动持续时间产生影响。对于大多数活动来说，所分配的资源能否达到要求，将对其持续时间有显著影响。

技术熟练的员工和生产率高的设备将减少活动时间。相反的，低技能员工或低效率设备会增加活动时间。例如，向某个活动增加资源或分配低技能资源。就需要增加沟通、培训和协调工作。从而可能导致活动效率或生产率下降。

以致需要更长的持续时间。资源日历是表明每种具体资源的可用工作日或工作班次的日历。资源日历中的资源可用性、资源类型和资源性质都会影响进度活动的持续时间。例如，以项任务由全职人员做。

所用时间通常会少于兼职人员。估算活动持续时间时，还应考虑项目范围说明书中所列的制约因素和假设条件对活动持续时间的影响。这些假设条件包括现有条件信息的可用性、报告期的长度。

制约因素包括可用的熟练资源、合同条款和要求。风险登记册是识别风险过程的输出。他记录了所有已知的风险清单。他在风险管理各个过程，特别是规划风险应对过程不断更新。风险事件可能影响活动持续时间的估算。

资源分解结构是估算活动资源过程的输出。他按照资源类别和资源类型提供了已识别资源的层级结构。应结合资源分解结构进行活动持续时间的估算。能够影响估算活动持续时间过程的事业环境因素。包括。

持续时间库算数据库和其他参考数据。生产率测量指标。发布的商业信息。团队成员的所在地。可能影响估算活动持续时间过程的组织过程、资产。包括。关于持续时间的历史信息。项目日历进度规划方法论经验教学。

估算活动持续时间过程有6个工具和技术，他们是专家判断类比估算参数估算三点估算群体决策技术和储备分析。下面我们一块来学习。

通过借鉴历史信息，专家判断能提供持续时间估算所需的信息。或根据以往类似项目的经验，给出活动持续时间的上限。专家判断也可用于决定是否需要联合使用多种估算方法，以及如何协调各种估算方法之间的差异。

估算活动持续时间的第二个工具和技术是类比估算。顾名思义类比估算，以过去类似项目的参数值，如持续时间、预算、规模、重量和复杂性等为基础来估算未来项目的同类参数或指标。在估算持续时间时。

类比估算技术以过去类似项目的实际持续时间为依据来估算当前项目的持续时间。

关于类比估算，我们还应该了解下列知识。类比估算需要综合利用历史信息和专家判断，属于一种自上而下的估算方法。这是一种粗略的估算方法。通常在项目早期项目详细信息不足时使用。相对于其他估算方法。

类比估算成本较低，耗时也少。但这是一种粗略的方法，准确性就不如其他方法了。如果说项目活动是本质，而非表面的相似。并且具备必要专业知识的团队成员进行估算的话，类比估算的可靠性就相对比较高了。

参数估损是一种基于历史数据和项目参数。使用某种算法来计算成本或持续时间的估算技术。参数估算是指利用历史数据之间的统计关系和其他变量，如建筑施工中的平方英尺等来估算，诸如成本预算和持续时间等活动参数。

在进行参数估算时，把需要实施的工作量乘以完成单位工作量所需的工时，即可计算出活动持续时间。例如，对于设计项目，将图纸的张数乘以每张图纸所需的工时。或者对于电缆铺设项目。

将电缆的长度乘以铺设每米电缆所需的工时。参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。参数估算可以针对整个项目或项目中的某个部分，并可与其他估算方法联合使用。

三点估算通过考虑估算中的不确定风险，提高了活动持续时间估算的准确性。这是估算活动持续时间和估算成本最常用的技术，也是PMP考试的必考内容，我们将详细讲解。三点估算这种技术起源于计划评审技术PERT。

普使用三种估算值来界定活动持续时间的近似区间。在估算某个值时，需要进行三种估算，这三种估算值分别为最可能时间、最乐观时间和最悲观时间。最可能时间TM是基于最可能获得的资源，最可能取得的资源生产率。

对资源可用时间的限时预计。资源对其他参与者的可能依赖以及可能发生的各种干扰所得到的活动持续时间。最乐观时间，TO是基于活动的最好情况所得到的活动持续时间。最悲观时间。

TP是基于活动的最差情况所得到的活动持续时间。根据最新的PM报课指南第五版。基于三个基础值，可以使用两个常用公式来计算期望的持续时间。TE。第一个是使用三角分布的公式，我们看分子是三个值，累加分母是3。

第二种是使用贝塔分布的公式来计算。我们看到分子中。最可能的时间乘以4分母除以6。PMP考试时要留意题目要求的计算方法，默认情况下，建议采用贝塔分布的计算公式。因为它源自传统的prot技术。

除了利用刚才介绍的贝塔分布或三角分布计算出预期时间。还可以利用其中的两个值最悲观时间TP和最乐观时间TO计算出持续时间估算的不确定性。这个不确定性用标准差西格马表示。公式是西格马等于TP减去TO除以6。

我们看到。西格玛的值越大，说明估算结果的不确定性也就越大。群体决策技术是估算活动持续时间时可以利用的一类技术。主要指基于团队的方法，如我们前面介绍过的头脑风暴、de尔飞技术或名义小组技术。

这些方法可以调动团队成员的参与，以提高估算的准确度，并提高对估算结果的责任感。选择一组与技术工作密切相关的人员参与估算过程，可以获取额外的信息，得到更准确的估算。另外，让成员亲自参与估算。

能够提高他们对实现估算的责任感。在估算活动持续时间时，为了应对进度方面的不确定性，往往需要预留一些时间。那么到底预留多少时间合适呢？这就是储备分析应该回答的问题。针对时间预留的储备。

可以分为应急储备和管理储备。下面我们分别介绍。先来看什么是应急储备。

应急储备有时称为时间储备或缓冲时间，是包含在进度基准中的一段持续时间。用来应对已经接受的已识别风险，以及已经制定应急或减轻措施的已识别风险。应急储备与已知已知风险相关，需要加以合理估算。

用于完成未知的工作量。随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备。管理储备是为管理控制的目的而特别流出的项目时间，用来应对项目范围中不可预见的工作。管理储备用来应对，会影响项目的未知未知风险。

国际储备不包括在进度基准中，但属于项目总持续时间的一部分。使用管理储备可能需要变更进度基准。嗯。估算活动持续时间，这个过程共有两个输出，分别是活动持续时间估算和项目文件更新。下面我们一块来学习。

估算活动持续时间过程的一个重要结果，就是得出对活动持续时间的估算量。活动持续时间估算是对完成活动所需的工作时段的定量评估。在评估结果中，可以指出一定的变动区间，但不能包含任何时间滞后量。

比如两周正府两天，以每周5个工作日计算，表示活动至少需要8天，最多不会超过12天。如果估算结果表示为超过三周的概率为15%，则可能理解为活动在三周内完成的可能性为85%。

估算活动持续时间过程可能需要更新的项目文件，包括活动属性为估算活动持续时间而制定的假设条件，如技能水平、可用性以及估算依据。

本过程的主要内容到此完毕。现在我们来回顾一下本过程的核心知识。估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。对活动持续时间的估算是渐近明细的，因此，重新估算是必须的。

类比估算以过去类似项目的参数值为基础，来估算未来项目的同类参数或指标，是一种粗略估算。在项目早期信息不足时使用。参数估算是指利用历史数据之间的统计关系和其他变量来估算成本预算和持续时间等活动参数。

三点估算考虑了估算中的不确定风险。它基于三个估算出来的基础值来计算期望值。恭喜你完成估算活动持续时间过程的学习，我们下节课见。本课程我们将一起学习第六章项目时间管理知识领域的第六节制定进度计划。

通过本课程的学习，我们将要达到以下目标。包括。掌握制定进度计划过程的定义。熟悉制定进度计划过程的输入、工具与技术及输出。掌握关键路径法。能够根据进度网络图找出项目的关键路径。

并据此算出关键活动的最早开始时间与最晚开始时间。掌握关键练法的概念及其使用原理。掌握资源平衡、进度压缩等工具的使用。了解项目进度计划的表现形式，并能根据各种图示识别出项目是否如期执行。

本课程我们将按照如图所示的大纲为您讲述。首先是对几个基本概念，进度模型、进度基准项目进度计划，制定进度计划进行讲解。接下来分析该过程的输入，然后学习该过程的工具和技术。接下来我们会仔细讲解该过程的输出。

课程的最后是本课核心知识整理。在学习制定进度计划过程之前，我们先来了解项目进度模型、进度基准、项目进度计划和制定进度计划的基本概念。

先来看进度模型的定义。根据新版篇报告中的定义。进度模型是项目活动执行计划的一种表现形式。其中包含持续时间、依赖关系和其他规划信息。用以生成项目进度计划及其他进度资料。这个定义比较笼统。

下面我们把这个概念进行深入解析。实际上，进度模型集成了用于进度安排的各种方法、手段和工具。他创建并记录了与任务活动相关的大量信息。目的是更好的规划和管理工作进度。进度模型以及模型中的数据。

随着项目的进展不断更新。在项目规划阶段，项目经理可以利用进度模型生成各种形式的进度计划。在项目执行期间，项目经理也可以把进度模型中的数据输出到各种形式的报表中，用于监控或向干系人汇报。

进度模型可以手工编制，也可以借助软件工具编制。如果大家使用过项目管理软件，就可以更好的理解进度模型这个概念了。以微软的project软件为例。进度模型实际上是与该项目相关的所有任务信息的集合。

包括任务集合、持续时间、资源、资源日历、依赖关系等方方面面的基础数据。还包括网络图、甘特图、进度基准等视图。刚才我们介绍的是进度模型的概念，那么进度基准又是什么呢？进度基准是经过批准的进度模型。

只有通过正式的变更控制程序才能进行变更。用作与实际结果进行比较的依据。被相关干系人接受和批准的进度基准中，应包括开始日期和结束日期。这样在监控过程中就可以将实际开始和结束日期与基准中的日期进行比较。

以确定是否存在偏差。进度基准是项目管理计划的组成部分。需要强调的是，进度模型以及进度模型中的进度数据可以随时更新，但进度基准的变更必须走严格的变更流程。我们再来学习项目进度计划。

项目进度计划是进度模型的输出，展示活动之间的相互关联以及计划日期、持续时间、里程碑和所需资源。项目进度计划中至少要包括每个活动的计划开始日期与计划结束日期。

项目进度计划的最终确定依赖于需要的资源是否得到满足。因此，在确定最终资源分配之前，项目进度计划都只是初步的。实际上，项目进度计划确定之前，整个项目管理计划都无法最终确定。

是分析活动顺序持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型的过程。本过程的作用是把进度活动、持续时间、资源、资源可用性和逻辑关系带入进度规划工具，从而形成包含各个项目活动的计划日期的进度模型。

制定可行的项目进度计划往往是一个反复进行的过程。比如，初步确定活动的开始和结束日期后，通常需要确认分配给该活动的资源是否可用，是否跟别的活动或别的项目有冲突。这可能要求得到职能经理的认可。如果出现冲突。

需要重新调整进度计划，确保该计划切实可行。接下来让我们来看看如何制定进度计划。该过程在进度管理计划的指导下，依照范围说明书和项目时间管理各过程输出的各种信息。结合风险登记册。

使用网络分析、关键路径、关键链等技术，最后形成进度基准和进度管理计划。这是制定进度计划过程的数据流向图。可以看到，该过程通过输入输出与其他过程进行交互。制定进度计划过程一共有13个输入。

他们是进度管理计划、活动清单、活动属性、活动进度网络图、活动资源需求。资源日历。活动持续时间估算。项目范围说明书、风险登记册项目人员分配。资源分解结构。事业环境因素、组织过程资产。

下面我们依次来了解他们。

进度管理计划规定了用于制定进度计划的进度规划方法和工具，以及推算进度计划的方法。因此，进度管理计划是制定进度计划过程的重要输入。活动清单活动属性是定义活动过程产生的。是制定进度计划的重要参考依据。

活动清单列出了项目所需的全部进度活动。活动属性中描述了活动的细节。项目进度网络图是排列活动顺序过程的输出，其中包含用于推算进度计划的紧前和紧后活动的逻辑关系。活动资源需求也是制定进度计划过程的输入。

活动资源需求明确了每个活动所需的资源类型和数量，用于创建进度模型。资源日历来自于组建项目团队过程和实施采购过程，规定了在项目期间的资源可用性。活动持续时间估算来自于估算活动持续时间过程。

是完成各活动所需的工作时段数。用于进度计划的推算。项目范围说明书包含了会影响项目进度计划制定的假设条件和制约因素，这些会影响进度计划的安排。风险登记册中的所有已识别风险的详细信息及特征会影响进度模型。

项目人员分派来自于组建项目团队过程，他明确了分配到每个活动的资源，这些会影响进度的安排。资源分解结构按照资源类别和资源类型提供了已识别资源的详细信息，有助于开展资源分析和情况报告。

影响制定进度计划过程的事业环境因素。包括。标准沟通渠道和用于创建进度模型的进度规划工具。影响制定进度计划过程的组织过程资产，包括。进度规划方法论和项目日历。制定进度计划过程有8个工具和技术。

分别是进度网络分析、关键路径法、关键链法、资源优化技术、建模技术。提前量与滞后量进度压缩。进度计划编制工具。下面我们一块来学习。

进土网络分析是创建项目进土模型的一种技术。用于计算项目活动未完成部分的最早和最晚开始日期，以及最早和最晚完成日期。某些网络路径可能还有路径、汇聚或路径分支。在进行进度压缩分析或其他分析时。

应该加以识别和利用。进度网络分析是多种分析技术的统称，包括我们即将介绍的关键路径、关键练法，假设情景分析和资源优化技术等。接下来我们学习第二种工具与技术关键路径法。

关键路径法是在进度模型中估算项目最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性大小的一种方法。这种进度网络分析技术在不考虑任何资源限制的情况下，沿进度网络路径顺推与逆推分析，计算出所有活动的最早开始、最早结束。

最晚开始和最晚结束日期。在运用关键路径法时，寻找关键路径是关键。下面我们就来了解一下什么是关键路径。如图所示，这是一个项目的网络图，图中每个活动节点的标示法如右下角的图例所示。在计算路径长度时。

我们最关心的是活动的持续时间。在这个例子中，从开始到完成共有两条路径。上面一条是开始活动A活动B活动C结束。总的执行时间是25。下面一条是开始活动A活动C活动D。结束。总的执行时间是30。因此。

下面一条路径是关键路径。关键路径上的活动称为关键活动。关键路径是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期。需要指出的是，由关键路径法得到的最早和最晚的开始和结束日期，并不一定就是项目进度计划。

它只是把已知的参数如活动持续时间逻辑关系提前量之后量和其他已知的制约因素等等，输入进度模型后所得到的一种结果。表明活动可以在该时段内实施。实际的进毒计划还要考虑其他因素。

刚才我们讲了关键路径的寻找方法。那么对于一个项目，关键路径会不会同时有几条呢？即同时有几条关键路径需要的时间都是最长的呢？其实对于一个项目，他可以有一条以上的关键路径。关键路径越多。

就意味着项目的风险越大。这里我们还要设计一个次关键路径的概念。次关键路径就是网络图中持续时间最接近关键路径的路径。在图中这个网络图中，关键路径是开始活动B活动E活动F结束需要10天。

图中的次关键路径是开始活动B活动C活动D结束需要9天。当关键路径缩短或者次关键路径时间增长时，次关键路径就可能转变为关键路径。4关键路径和关键路径的时间差距越小，项目的风险越大。

关键路径法用来计算进度模型中的逻辑网络路径的进度灵活性大小。这些灵活性是通过计算活动的总浮动时间和自由浮动时间来确定的。下面我们就来了解总浮动时间的概念。在任意网络路径上。

进度活动可以从最早开始日期推迟或拖延的时间，而不至于延误项目完工日期或违本进度制约因素，就是进度灵活性。被称为总浮动时间。总浮动时间等于最晚开始时间，减去最早开始时间。或最晚完成时间减去最早完成时间。

图中所示的网络图中，活动ACD都是关键活动，总浮动时间都是零，活动B是非关键活动，浮动时间是5。正常情况下，关键路径的总浮动时间为0。如果总浮动时间为正值，说明进度制约因素的完工时间大于关键路径长度。

如果总浮动时间为负值，说明进度制约因素的时间少于关键路径长度。我们再来看自由浮动时间的概念。自由浮动时间是指在不延误任何紧候活动最早开始日期或不违反进度制约因素的前提下，某进度活动可以推迟的时间量。

例如，图中活动B的自由浮动时间是5天。关键列法CCM对只考虑活动与活动之间的依赖关系，而不考虑活动对资源的依赖关系的关键路径法进行了改进，是一种比较新的进度规划方法。

关键练法允许项目团队在任何项目进度路径上设置缓冲，以应对资源限制和项目不确定性。

在这里我们来看看关键练法的特点。关键列法建立在关键路径法之上，考虑了资源分配、资源优化、资源平衡和活动历时不确定性对关键路径的影响。关键练法引入了缓冲和缓冲管理的概念。

在关键练法中也需要考虑活动持续时间、逻辑关系和资源可用性。其中，活动持续时间中不包含安全冗余。他用统计方法确定缓冲时段作为各活动的集中安全冗余，放置在项目进度路径的特定节点。

用来应对资源限制和项目不确定性。

可以说，资源约束型关键路径就是关键链。如图所示，放置在关键链末端的缓冲称为项目缓冲，用来保证项目不因关键链的延误而延误。其他缓冲及接驳缓冲则放置在非关键链与关键链的结合点。

用来保护关键链不受非关键链延误的影响。应该根据相应活动链的持续时间的不确定性来决定每个缓冲时段的长短。关键练法使用这些缓冲用来应对不确定性。他们本身不是工作进度活动。使用关键练法进行进度安排和监控时。

项目经理不再管理路径的总浮动时间。而是重点管理剩余的缓冲时间，与剩余的活动链持续时间之间是否匹配。通过以上定义，我们可以看出关键练法主要考虑的是资源约束问题。那我们在实际运用中如何操作呢？

一般需要进行三个步骤。首先，根据持续时间估算给定的依赖关系和制约因素，绘制项目进度网络图。然后根据进度网络图分析计算，确定关键路径。在确定了关键路径之后，再考虑资源的可用性，制定出资源约束型进度计划。

资源约束型关键路径就是关键链。考虑了资源约束条件的进度计划，往往会改变原先的关键路径。下面我们一块来学习资源优化技术。资源优化技术是根据资源供需情况来调整进度模型的技术。

主要包括资源平衡和资源平滑两种方法。

先来看看什么是资源平衡。资源平衡是为了在资源需求与资源供给之间取得平衡。根据资源制约对开始日期和结束日期进行调整的一种技术。下面两种情况下需要进行资源平衡。一、共享资源或关键资源只在特定时间可用。

数量有限，或被过度分配。如一个资源在同一时间段内被分配至两个或多个活动，就需要进行资源平衡。2、为保持资源使用量处于均衡水平而进行资源平衡。资源平衡往往导致关键路径改变，通常是延长。

我们来看一个资源平衡的事例。按照第一张图中的进度安排。苏在第一天被同时分配到了AB2个活动上，共16小时的工作量，这属于资源过分配，需要进行资源平衡。下面的图是资源平衡后的结果。

出的另外8小时工作量调整到了第二天。导致整个路径的长度由原来的两天变为3天。这个事例也说明了为什么资源平衡容易导致关键路径延长。下面再来学习用于资源优化的资源平滑技术。与资源平衡类似。

资源平滑也是对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术。但资源平滑的幅度没有资源平衡那么大，它只是调整活动的总浮动时间和自由浮动时间，不会改变关键路径。因此。

资源平滑技术可能无法实现所有资源的优化。制定进度计划时使用的建模技术，包括假设情景分析和模拟技术。我们接下来分别讲解。假设情景分析是对各种情景进行评估，预测他们对项目目标的影响。

或者说就是对情景X出现时，应该如何处理这样的问题进行分析。

如露天施工项目会遇到风暴，这样会导致延长工期。可以根据假设情景分析的结果来评估项目进度计划在不利条件下的可行性，以及为科服或减轻意外情况的影响而编制应急应对计划。模拟技术是一种特殊的假设情景分析。

在制定进度计划时，基于多种不同的活动假设计算出多种可能的项目工期以应对不确定性。最常用的模拟技术是蒙特卡洛分析。他首先确定每个活动的可能持续时间概率分布，然后据此计算出整个项目的可能工期概率分布。

蒙特卡洛分布技术，我们会在第十一章风险管理知识领域详细介绍。提前量和滞后量这种工具和技术在前面介绍网络图时提到过。他通过调整今后活动的开始时间来编制一份切实可行的进度计划。体前量用于在条件许可的情况下。

提早开始紧候活动，而滞候量是在某些限制条件下，在紧前和紧后活动之间增加一段不需工作或资源的时间。下一项工具和技术是进度压缩。

进度压缩是指在不缩减项目范围的前提下，缩短进度工期，以满足进度制约因素、强制日期或其他进度目标。进度压缩常用的技术，包括感弓和快速跟进两种。下面我们详细讲解。赶工是通过增加资源。

以最小的成本增加来压缩攻击进度的一种技术。赶工的例子包括批准加班，增加额外资源或支付加急费用，来加快关键路径上的活动。耿工只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的，且位于关键路径上的活动。

赶工并非总是切失可行，它可能导致风险和成本的增加。快速跟进也是进度压缩的一种重要技术。他将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并情开展。例如，在大楼的建筑图纸尚未全部完成前就开始建地基。

快速跟进可能造成返工和风险增加，它只适用于能够通过并行活动来缩短项目工期的情况。最后一项工具与技术是进度计划编制工具。自动化的进度计划编制工具，包括进度模型。

他用活动清单、网络图、资源需求和活动持续时间等作为输入，使用进度网络分析技术自动生成开始和结束日期，从而可加快进度计划的编制过程。进度计划编制工具可能与其他项目管理软件及手工方法联合使用。

制定进度计划过程共有6个输出，分别是进度基准、项目进度计划、进度数据、项目日历。项目管理计划更新和项目文件更新。下面我们一块来学习。

进度基准是制定进度计划过程的重要输出。他是经过批准的进度模型，我们已经在基本概念中进行过详细介绍。项目进度计划是进度模型的输出，展示活动之间的相互关系和进度资源等信息。我们也在基本概念部分做了讲解。

下面我们来看一下项目进度计划的三种图形展现方式，横道图、里程碑图和网络图。横道图也称为甘特图，是展示进度信息的一种图表方式。在横道途中。进度活动列于纵轴日期排于横轴。

活动持续时间则表示为按开始和结束日期定位的水平调形。画面展示的就是某项目横道图的一部分。他按WBS的结构罗列出相关活动，并且显示出了活动计划起止日期和实际进度情况。横道图相对易图。

常用于向管理层汇报情况。为了便于控制以及与管理层进行沟通，可在里程碑之间或横跨多个相关联的工作包，列出内容更广、更综合的概括性活动。这有时也叫做汇总活动。在横道图报告中应该显示这些概括性活动。

里程碑图与横道图类似，但仅标示出主要可交付成果和关键外部接口的计划开始或完成日期。画面中展示的是某项目里程碑图的一部分。我们从中可以看到，每个里程碑的计划完成日期以及到目前为止的实际完成情况。

底程碑图适合向客户或高级管理层汇报项目关键可交付成果、完成状态或关键日期。项目进度网络图用于显示活动及其相互关系，可以是简单的纯逻辑图，也可以是包含时间刻度的详细进度计划。

画面中展示的是详细进度计划的一部分，从图中不仅可以看到活动之间的逻辑关系，还可以看到每个活动和里程碑的计划起止日期以及实际进展情况。项目进度模型中的进度数据是用以描述和控制进度计划的信息集合。

进度数据至少包括进度里程碑、进度活动、活动属性以及已知的全部假设条件与制约因素。进度数据中所需的其他数据因应用领域而异。经常可用作支持细节的信息，包括。按时段激烈的资源需求，往往以资源直方图表示。

备选的进度计划，如最好情况或最坏情况下的进度计划，经资源平衡或未经资源平衡的进度计划。有强制日期或无强制日期的进除计划。进度应急储备。进度数据还可包括资源直方图、现金流预测以及订购与交付进度安排等。

项目日历规定开展进度活动的工作日或班次和不开展进度活动的非工作日的日历。项目日历一般会规定节假日、周末和加班时间。我们需要知道的是，资源日历是具体资源可用时间的呈现，而项目日历是对项目活动的时间安排。

在制定进度计划过程，项目管理计划中可能需要更新的内容，包括进度基准和进度管理计划。在制定进度计划过程，可能需要更新的项目文件，包括活动资源需求。资源平衡可能对所需资源类型与数量的初步估算产生显著影响。

如果资源平衡改变了项目资源需求，就需要对其进行更新。活动属性。更新活动属性以反映在制定进度计划过程中所产生的对资源需求和其他相关内容的修改。日历每个项目都可能有多个日历，如项目日历、单个资源的日历等。

作为规划项目进度的基础。最后是风险登记册，可能需要更新风险登记册，以反映进度假设条件所隐含的机会或威胁。

现在我们来回顾一下本过程的核心知识。进度模型是项目活动执行计划的一种表现形式，用以生成项目进度计划及其他进度资料。进度基准是经过批准的进度模型，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更。

制定进度计划是创建项目进土模型的过程。项目网络中历时最长的路径就是关键路径，决定完成项目的最短时间。关键路径可能不止一条，关键路径越多，项目的风险越大。总浮动时间是一项活动可以延误。

但不至于导致整个项目延误的时间。资源约束型关键路径就是关键链。资源优化技术是根据资源供需情况来调整进筑模型的技术，包括资源平衡和资源平滑两种方法。资源平衡是根据资源约束来调整项目进度计划。

往往导致关键路径延长。

资源平滑只是调整活动的总浮动时间和自由浮动时间，不会改变关键路径。压缩进度计划的常用方法是赶工和快速跟进。进度计划的常用表示方法有横道图、里程碑图和项目进度网络图。恭喜你完成制定进度计划过程的学习。

下节课见。本课程我们将一起学习第六章项目时间管理知识领域的第七节控制进度。时间管理的7个过程分别分布在规划过程组和监控过程组中。在前面我们已经学习了规划过程组中的6个过程。

本节我们来学习监控过程组的控制进度过程。

通过本课程的学习，我们将要达到以下目标，包括理解并熟记控制进度的定义和内容。理解绩效审查和偏差分析的含义。熟记本过程中项目管理计划和项目文件需要更新的内容。熟记本过程的输入工具与技术和输出。

理解本过程包含的PMI思维。

本课程我们将按照如画面所示的大纲为您讲解。首先是对控制进度这个基本概念进行讲解。接下来分析控制进度过程的输入、工具和技术以及输出。课程的最后是本课核心知识整理。在学习本过程之前。

我们先来看看什么是控制进度。控制进度是监督项目活动状态，更新项目进展、管理进度基准变更，以实现计划的过程。本过程的主要作用是提供发现计划偏离的方法，从而可以及时采取纠正和预防措施，以降低风险。

要对项目的进度进行控制，需要关注以下工作。首先需要对项目进度的状态做出判断。再看是否要对引起进度变更的因素施加影响，尽量使之不改变原进度计划。然后确定项目的进度是否已经发生变更。如有变更。

则应用整体变更控制过程对进度的变更进行管理。接下来让我们看看如何控制进度。该过程在进度管理计划的指导下，依照项目进度计划和执行过程组输入的工作绩效数据以及其他进度数据，利用各种进度管理工具与技术。

把实际数据与计划进行对比，最终形成工作绩效信息以及对未来进度的预测。如果发生偏差过大，该过程还可能提出变更请求。这是控制进度过程的数据流向图。可以看到，该过程通过输入、输出与其他过程进行交互。

控制进度过程共有6个输入，分别是项目管理计划、项目进度计划、工作绩效数据、项目日历、进度数据和组织过程资产。下面我们依次来了解他们。

项目管理计划中包含进度管理计划和进度基准。进度管理计划描述了应该如何管理和控制项目进度。进度基准作为与实际结果相比较的依据，用于判断是否需要进行变更，采取纠正措施或采取预防措施。

控制进度时需要参考的项目进度计划指的是最新版本的项目进度计划，其中用各种标记标明了截止数据日期的更新情况，已经完成的活动和已经开始的活动。工作绩效数据是关于项目进展情况的信息，例如哪些活动已经开始。

他们的进展如何，如实际持续时间、剩余持续时间和实际完成百分比等。还有哪些活动已经完成？

工作绩效数据是实事求是的数据。控制进度时，需要参考和更新进度模型。在一个进度模型中，可能需要采用不止一个项目日历来编制项目进度计划。因为有些活动需要不同的工作时段。控制进度时，需要对项目日历进行更新。

进度数据是项目进度模型中用以描述和控制进度计划的信息集合。进度数据至少包括进度里程碑、进度活动、活动属性以及已知的全部假设条件与制约因素。会影响控制进度过程的组织过程资产。

包括现有的、正式和非正式的与进度控制有关的政策程序和指南。进度控制工具以及可用的监督和报告方法。控制进度过程有7个工具和技术。

分别是绩效审查、项目管理软件、资源优化技术、建模技术、提前量与滞后量进度压缩进度计划编制工具。下面我们一一介绍。

绩效审查是指测量对比和分析进度绩效，如实际开始和完成日期已完成百分比及当前工作的剩余持续时间。控制的重要工作，包括分析相对于进度基准的偏差原因与程度，并决定需不需要针对进度偏差，采取纠正措施。因此。

需要应用绩效审查工具，对当前的项目进度状态进行分析。绩效审查经常使用各种技术，包括下面四种。趋势分析。趋势分析检查项目绩效随时间的变化情况，以确定绩效是在改善还是在恶化。图形分析技术有助于理解当前绩效。

并与未来的目标绩效进行对比。

关键路径法。在制定进度计划过程中，我们已经介绍过关键路径的概念。如果使用的关键路径法则需要通过比较关键路径的进展情况来确定进度状态。关键路径上的差异将对项目的结束日期产生直接影响。

评估次关键路径上的活动的进展情况，有助于识别进度风险。关键练法。在制定进度计划过程中，我们已经介绍过关键链的概念。如果使用的是关键练法，则需要比较剩余缓冲时间与所需缓冲时间。有助于确定进度状态。

是否需要采取纠正措施，取决于所需缓冲与剩余缓冲之间的差值大小。正值管理我们将在第七章成本管理知识领域详细讲解政值管理。简单来说就是采用进度绩效测量指标。

如进度偏差和进度绩效指数评价偏离初始进度基准的程度，并决定是否采取进一步的行动。对于不使用正治管理的项目，需要开展类似的偏差分析，来确定进度基准和实际项目绩效之间的偏差。在控制进度时。

可借助项目管理软件对照进度计划，跟踪项目执行的实际日期报告与进度基准相比的差异和进展，并预测各种变更对项目进度模型的影响。控制进度过程还会用到制定进度计划过程的工具与技术。我们回顾如下。

资源优化技术包括资源平衡和资源平滑。建模技术包括假设情景分析和模拟。

提前量和滞后量是设法，是进度滞后的活动赶上计划。进度压缩，可以对剩余工作使用快速跟进或赶工方法。进度计划编制工具。是把新的进度数据应用于进度模型。控制进度这个过程共有6个输出。

分别是工作绩效信息、进度预测、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新以及组织过程资产更新。下面我们一块来学习。

工作绩效信息是控制进度的第一个输出，也是控制进度这个过程结束的最重要标志。项目中的每一个活动都应该有相应的工作绩效信息，但活动的数量太大，因此应针对WBS组件。

特别是工作包和控制账户计算出进度偏差SV与进度绩效指数SPI并记录在案传达给干谢人。

进度预测是根据已有的信息和知识，对项目未来的情况和事件进行的估算或预计。随着项目执行，应该基于工作绩效信息更新和重新发布预测。这些信息包括项目的过去绩效和期望的未来绩效。

以及可能影响项目未来绩效的正值绩效指数。

通过分析进度偏差，审查进度报告、绩效测量结果和项目范围或进度调整情况。可能提出变更请求。变更的内容可以是进度基准、范围基准或项目管理计划的其他组成部分。

所有的变更请求都应提交给实施整体变更控制过程、审查和处理。控制进度可能导致的项目管理计划更新内容包括进度基准。是在项目范围、活动、资源或活动持续时间等方面的变更获得批准后，可能需要对进度基准做相应变更。

另外，因采用进度压缩技术造成变更时，也可能需要更新进度基准。进度管理计划可能需要更新进度管理计划，以反映进度管理方法的变更。成本基准。可能需要更新成本基准。

以反映批准的变更请求或因进度压缩技术导致的成本变更。可能需要更新的项目文件，包括进度数据。可能需要重新绘制项目进度网络图，以反映经批准的剩余持续时间和经批准的进度计划修改。

项目进度计划把更新后的进度数据带入进度模型，生成更新后的项目进度计划，以反映进度变更并有效管理项目。风险登记册。采用进度压缩技术，可能导致风险，也就是可能需要更新风险登记册及其中的风险应对计划。

控制进度过程可能更新的组织过程、资产，包括偏差的原因采取的纠正措施及其理由。从项目进度控制中得到的其他经验教训。现在我们来回顾一下本过程的核心知识。控制进度是监督项目活动状态。

更新项目进展、管理进度基准变更，以实现计划的过程。控制进度是实施整体变更控制的一个组成部分，应针对WBS组件，特别是工作包和控制账户计算出进度偏差与进度绩效指数，并记录在案传达给干系人。

绩效审查技术包括趋势分析、关键路径法、关键练法、政直管理。恭喜你完成控制进度过程的学习。各位学员，第六章项目时间管理知识领域的全部7个过程已经学习完毕，现在就来做个总结吧。

首先需要对如何进行进度管理进行规划。这个过程就是规划进度管理。他根据范围说明书和前期已经批准的项目管理子计划，生成项目进度管理计划。第二个过程，定义活动是把WBS中工作包继续分解为活动。

之后使用排列活动顺序过程，识别出活动之间的逻辑关系，绘制成网络图。还要结合资源日历和已经识别出的风险，对活动所需的资源和持续时间进行估算之后就可以制定整个项目的进度计划了。

这个过程生成的进度基准是衡量项目进展的重要依据。在项目进行的全过程，需要监督项目活动状态，更新项目进展、管理进度基准变更，这是控制进度过程要完成的工作。这个过程会产生工作绩效信息，并可能提出变更请求。

这个回顾过程我们没有考虑事业环境因素、组织过程、资产和各种文件的更新。你可以翻看PM报来进行回顾。各位学员，恭喜您已经完成了第六章项目时间管理这一知识领域的学习。建议接下来继续学习第七章项目成本管理。

好，我们下堂课见。