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龙哥盟 PMP 课程笔记（十六）

PMP认证考试课程最新完整免费课程零基础一次通过项目管理PMP考试 - P65：PMBOK第七版 第十三章 敏捷专题下 -2 - 骐迹PMP - BV1Sb4y1f7Yt

哎你们这些人懒不懒，这么大一啊，字都不太打击，你看跟我一样。

手伤掉了PO不属于团队，这个在第第一节课就讲过了吧。

第二节课就讲过了对吧，好那么休息之前最后一个问题，如果完不成迭代承诺。

或者超额完成迭代成功怎么办，两种情况啊，第一如果完不成。

如果完不成，那么我们在迭代完。

在迭代结束前，我们发觉已经完不成了。

我们承诺完成十个用户故事，到迭代完成前还没几天呢，只完成了五个，肯定完不成了，那怎么办呢，我们会重新衡量当前还剩多少工作，然后呢优先先完成可能完成的价值最高的工作。

然后总结经验。

开会不会总结经验，然后总结什么，为什么我们没有及时完成啊。

然后去进行交付啊，也要交付，因为最后可能我们承诺了十个。

完成了七个，七个是不是也要进行spring review meeting啊。

产品评审会也要进行产品委员是吧。

也要评审啊，也要经受迪迪的啊检验啊，那么有同学会问老师做了一半的怎么办。

做了一半的，我们会将这个用户故事扔回到产品待办事项。

但是他做了一半。

所以就意味着下次再做，只要花一半的工作量就可以实现它的价值。

所以做了一半的需求一般都是价值会上升，因为他只要付出比原来小的努力，就可以获取完成这个需求的价值。

明白了他会扔回到产品代办事项。

重新参与排序，它往往优先级会提高。

下次更容易被选中，明白了吧啊。

是这样一个机制，所以spring backlog就是冲刺代办事项，没有做完的事情会扔回产品代办事项。

重新接受价值排序排序的挑选。

这是工作没有做完的情况，那么工作如果提前做完了呢。

哎你们你们工作中有没有遇到过工作提前做完，我相信你们肯定没有。

嘿嘿嘿嘿啊，我们讲敏捷团队是个高效能的团队。

是个自觉的团队对吧，我们明明冲刺周期是两周十天。

我们只用8000，被其他人认领吗。

你写好文档，写好写好技术技术参数，写好技术文档就可以了。

没关系啊，如果我们只用八天就做完了，还剩两天没事情干了。

所有的东西都按照要求做完了，还剩两天没事情干了，那么可以怎么办，分两种情况。

感觉只会延后对吧，我就知道你们这种自觉性不够对吧。

一如果PPO有要求。

PO可以继续从产品待办事项当中挑选。

有价挑选，他认为最有价值的需求。

就是用户故事放进本次冲刺迭代周期内。

让团队继续完成啊，注意所以这种情况比较少。

PO可以有权利你们都做完了是吧啊，你们今天开展会啊。

你们都不工作，我们都完了，我们我这里的任务都做完了。

接下去就没有工作，也没有困难啊，你们每个人都这么说，就我一看诶，还有两天才到中期结束。

诶你们是不是有两天空着，来来来再给我做两个需求是可以的啊对吧。

那所以有些人就可以说啊。

都做完了，检查一遍到底再讲，你看人家积极性不高了对吧，PO是可以吸挑选去。

那么如果PO没有要求。

比如你你要知道，有些东西你提前做出来未必有价值，他也要考虑市场能量，我提前交付给客户未必就好。

知道吧，比如说我老的功能。

老的需求还可以卖钱的，我为什么就要提出新需求啊。

来来来那个对吧，也是可以。

那么另外一种什么团队可以自由支配，团队怎么自由支配啊。

我们可以用这个时间对产品进行改进，对工作内容进行改进。

进行培训，进行团队认为有客户价值的事情都可以做，明白了吧。

我们可以进行一切，我们认为有价客户价值的改进活动。

这个可以由团队自行决定。

如果PO不决定，可以由团队来决定啊，这个也是可以的，所以提前完成的话，就会有这样的情况。

都知道吗，好如果都知道的话，那么我们就休息一下好吧。

那么讲到这里呢，啊，strong的主要的工作内容流程基本上就到这里了啊。

那么当然具体开发是因为不同项目不一样，这个就没法说了，对吧啊。

那么休息完之后哦，当然当然休息完之后再跟你们说一下，就是说啊再提一提吧。

就是我们讲的SCREMASTER应该扮演什么角色，但是后面也会讲，好吧好。

我们先休息一下吧，美日常会一般PO不会参与。

PO可参与，但也可以不用参与。

取决于PO有没有空啊，好那么我们休息一下。

我们休息到我们休息去啊，我们学习之前讲了。

关于基于strong的固定迭代周期。

的这样一种敏捷的形式，那么。

啊那么它是固定跌的周期最长一个月。

不可以临时拖长啊，聚焦价值等等这些就不说了啊。

那么我们稍微往前回忆一下啊。

我们来讲一讲那个叫什么敏捷当中的。

我们的持续改进，我们前面讲过了对吧啊，持续改进当中会有哪些人参加这个这些东西呢。

大家稍微看一看，因为回顾会我们基本上就考个概念。

也不会太多的去讲啊，他为什么进行回顾和持续改进。

基本上看了一搞清楚这个概念就行了啊。

所以我们刚才讲的其实已经足够了，那么我们接下去要讲的就是。

再强调一下敏捷当中的啊。

一些人的扮演的角色和名当中，我们讲的blog就代代办事项。

那么代办失效呢，我们前面其实已经讲了，他应该会有迪迪，我们前面讲了definition of them对吧。

应该是definition of them，他应该是非开发过程的非功能性的，然后它是包含了质量标准啊，应该达成共识啊。

应该达成共识。

是和谁达成共识啊，是和PO达成共识啊，不用和市场达成共识。

我们不直接对市场负责，但我们对PO负责，主要跟PO达成共识吧。

啊那么这是产品能源，产品代办事项和啊冲刺代办事项啊。

我们之前其实讲了一个呃，讲了我们啊。

产品待办事项是不断的实时在更新的。

P o，无时无刻都会随时随地，都会从市场或者自己发现各种各样的需求。

它会让这些需求来纳入到产品代表市场当中，所以一个尽职称职的PO。

他的需求是永远做不完的啊。

永远有事情让你做的哈哈价值高低不得，永远要时间，你做的啊。

他会排序，永远也做不完，但是会根据价值进行动态排序，你先跳上来的。

最上面的需求总是什么价值最高的，那么产品蛋白实验应该是非技术性的独立性啊，需求和需求之间应该是不存在特别的关联。

它应该符合用户故事，应该是符合invest的原则啊。

这个就是这个词就硬硬凑出来，大家看一下就行了啊。

然后用户故事的描述方式我也给大家讲过了啊，那么注意啊，在用户故事之上。

我们的需求还可以变得更为复杂，那么注意啊，如果一个任务他变得更复杂了。

它可能会变成一个用户故事，如果一个用户故事它变得更为复杂。

以至于没办法在短时间内完成的，它会变成一个史诗啊。

我们叫EPIC，那么EPIC的过程它变成了一个宏大的一件事情，这个事情由诸多的细节组成，然后呢是一个非常宏观的事情，那么我们就会被它继续提升，称之为seems主题啊，所以需求当中并不是用户故事。

是就是唯一的一个单位，用户故事上还会有史诗，史诗上面还会有主题，sips是不是最高是最高的啊。

那么PO呢他就负责什么更新待办事项，然后澄清这些条目，给团队塞需求，提需求。

然后买单吧买单，那么PO可以不懂技术。

他只要懂事长就可以。

好那么在呃这个这个过程其实我们讲过。

那么在scrum过程当中，我们会用到这样一个很典型的叫scream board。

冲刺面板。

那么光波的当中呢，我们会写明什么，我们的冲本次冲刺的目标。

总体目标是什么，有哪些准备去做，有哪些正在做。

有哪些已经完成的，我们每每天都会更新这个spring planning的，就是board啊，我们叫scream board，从更新这个boss，那么更新它有什么好处呢，更新哪有什么好说的。

然后可以使得我们的状态实时的被显示出来啊，所以我们后面会讲到，我们会在一个工具上去显示它这是什么东西啊，而不是在工具工具上不会显示，是我们在内部会去显示它啊。

那么我们会将项目的状态或者是也可以放到，当然也可以放上去吧，就给你放在一个我们后面讲一个很重要的东西，叫做信息辐射源。

我们会放在这当中来展示项目当前的实时状态。

好那么用户故事这个就不说了啊，这个就不说了，其实我刚才跟你们讲，其实已经讲过了啊，那么这三种，前面我们讲的这些敏捷迭光当中的三个人。

三个角色，一个是PO啊。

一个是开发团队，那么PO不一定是全职的。

可能是兼职的，那square master就是我们的敏捷大师，敏捷教练呢他可能也不一定是全世界性。

他可能带多个团队，但是团队成员一定得是全职的。

就是全心全意为本项目服务的啊。

好那么我们在工作当中我们会追求什么的。

至少在短期内可以是面对面的呃，同地理地点的办公进行渗透式沟通。

那么这里又提了一个敏捷和技术造成啊，什么叫渗透式沟通。

就是说我们的沟通是啊没有障碍的。

能够直接切入主题的，不寒暄的那种沟通。

叫肾的功能，直接点到关键点的那种沟通叫渗透式沟通，不是趋于表面的沟通，就渗透式公共是面对面的。

然后有一个词，反正你们记住几点，就是有可变化的加剧，就是我们的办公摆设啊。

敏捷，据说其中东西就是不是一成不变的。

办公摆设是谁可改变的，是半开放的，可以随时改变布局摆放的啊。

这个这样一个家家居环境啊，那么敏捷当中呢，我们会使用到敏捷的信息辐射源啊，信息服务员是干什么。

告诉项目当中的团队成员，更多的是告诉项目的所有相关方，我们当前项目的实时状态啊。

实时状态，那么项目当前实时状态可以是哪些呀。

我们之前讲的敏捷大师所画的BENAPERCHAT，Bend down chat。

可以放在上面，还可以更新什么东西啊，我们当前正在做的是哪些方面的工作。

已经取得哪些效果，项目的产品正在处于什么状态，这些都可以放在信息辐射延长。

以便所有的相关方干系人，都对我们项目有兴趣的。

相关干系人都能实时的了解项目的状态，并提出反馈啊。

对很多同学说我们就会使用极软，但是极弱也不是万能的，成本有点高。

有些东西过于轻量化啊，啊这就不做题了啊。

好那么敏捷当中呢我们稍微提一下啊。

romaster square master这个角色就是敏捷大师，他这个角色注意它的几个特点，我们之前讲过啊，其实也在我们项目管理原则当中。

其实体验过就是仆人是管理对吧啊，我们是禁止勤勉的管家，还记得吧，敏捷管理原则把项目管理原则。

勤勉管家对这些都是用来形容square master，那么scrum master他是仆人式管理。

我们前面讲的是打野包鸡对吧，包鸡包眼送经济的。

就这种意思，他呢不对解决方案负责。

对过程负责，也不对人负责，这个请记住啊，他只关心他的眼里，只关心意思，敏捷的秩序和敏捷的理念有没有被贯彻。

项目中是否存在障碍。

我们讲障碍是什么，过程不正确，问题是什么，结果不正确。

如果存在过程不正确，我们会予以教导。

教练和指导引导帮助。

但是不会直接帮助你解决问题啊，那么这个请注意。

我们在敏捷的考到，我们在P考试当中经常会遇到，比如说项目经理。

以前是开发专家团队遇到的开发问题，能不能让项目经理来解决，不行不行。

因为授人以鱼不如授人以渔。

我没说不对。

项目结果负责，PPT里面说我们只是说不对，解决方案负责。

项目经理敏捷，项目经理肯定是得对结果负责，但是过程由团队自组织啊。

没说不不对。

结果负责啊，否则光master为什么会有人事任命权，你想一想对不对啊。

他只是不对人负责人，什么叫对人负责，每个人管好自己，我不会特意来管理你啊，但是我会盯。

我会盯着你，如果你做得不好，又不自己改正，又不能融入团队。

那么我只能优化点。

咳咳来促进各项活动开展。

确保strong被正确理解和贯彻啊。

所以敏捷大师，脑子里还是日常思考一个什么事情啊，怎么样能够帮助团队做的越来越好。

越来越好一样。

呵呵唱起来了哈哈OK明白了吧。

我们来调节一下，不要太严肃对吧，这就是光master所做的东西啊。

看上去是轻松了，其实对人的要求反而更高了。

好那么PO呢我们讲的只对产品价值负责，交付价值负责啊，负责澄清需求过程，不管这是团队成员对吧好。

那么接下来我们来讲一个东西，接下来一种呢是基于流的。

它的英文叫flog，敏捷的方式。

这种敏捷方式呢呃更多的源自于敏捷的一部分，前瞻就是敏捷的。

任何前瞻就是敏捷的有一部分，那呃理念是来自于精益LAN啊。

给大家打个字叫精益，它的英文叫lean，精益的，那么精益的理念是什么呢。

说给大家讲一讲，哎呦这个考试就扯得太远，就现在亲戚的亲戚比远亲了。

你知道吧，我们稍微讲一讲啊，经营的理念是什么，我们的工作当中。

我们的我们的工作，生产当中会存在很多的浪费和不改进啊。

和浪不改进不优化，这就是浪费，如果我们不断的注重过程细节。

将浪费消除掉，将问题瓶颈消除掉。

我们就能不断的提升价值，这是精益的基本可素概念。

那么精益认为什么东西是浪费啊，转接等待啊。

注意这个理念就很重要了啊，等待是一种浪费。

转接是一种浪费啊，空置是一种浪费，半成品是一种浪费啊。

东西做到一半不做了是一种浪费啊。

所以精益的理念是要消除，比如说什么一堆东西做了一半做不下去了。

一个东西要花很久才能做出来。

同时做很多东西，但是又交不出来东西，然后呢一下子就教出来很多东西。

这种都存在浪费啊，所以我们需要用类似于精密的理念去管理。

这个流的这样的方式啊。

所以我们就使用了碳板啊。

这个可能在制造行业当中可能更容易理解，但是敏捷把它延伸的到了我们的开发过程。

品质过程也存在浪费精力就消除浪费。

对品质是什么质量的波动啊，那个叫什么那个等等也也存在浪费啊。

不熟练也是，那这个就不细说了，因为还有什么mua mua maria。

这个就不说了，这个理论一套一套。

但是我觉得*义总有一天会被中国人改写啊。

因为丰田已经丰田已经快挺不住了哈。

只能说国产车牛逼啊。

那么呃看板的原则就是遵循精益，然后他呢经看板这种敏捷模式下的。

我们没有固定的注意我的描述啊。

这个非常重要，一定得记住，没有固定的迭代周期。

它的精髓是什么啊，既来既作即做即走过程尽可能的快而没有瓶颈。

好我再说一遍啊，既来即做即做即走过程尽可能的快而没有瓶颈。

有没有同学能不能在在在在在在，在公屏里帮我打一下这串字。

啊啊啊谅解一下，那么这就是看板的理念。

因为呃看板追求的什么。

就是说啊，在制品数量，基本上就是我们与其同时做十件事情。

然后一下子把它做完，不如同一时刻集中精力做一件事情。

然后一件一件把它做完。

这样的效率和加只教父效果，要比同时做十件事情。

然后把它做完来得高，浪费来的小。

等待时间来得短，更不容易出现瓶颈，这个就叫做啊看板的这样一个。

遵循经历的这样一个原则啊，既来既做。

就是我提了很朴素的语言啊，就是当然了，有一点点把这个东西矮化了啊。

但是便于大家理解，知道我们是主要是这方面。

是更多时候便于大家去理解，便于大家去考试，因为考试啊既来即做。

即做即走，没有固定的迭代周期对吧，然后过程尽可能的快。

同一时间做的内容呢啊尽可能的少啊。

所以看板精一的极致。

我们就是有一些理论啊，大家如果听过了，就IT里面有一个仅限。

基本上就只能用于IT叫做DIO的理论，里面叫做什么叫做单件流，就是同一时刻只做一件事情，但用最快的速度把一件事情给做好，到下一个环节再做啊，这就是限制在制品数量到一啊，那么这种过程我们既然是既来即做。

即做即做，它就没有固定周期的对吧，那么当然了，你也可以说什么啊，光master可以规划一个呃不固定。

但是有周期的，就是我们做一段时间，保持这样一种高效率的运作。

做一段时间，然后停下来呢啊整顿一下，然后再做一次也是可以的啊。

但这个周期呢就是不固定的啊，好接下这个可能大家比较难以理解。

接下来我们会用一组图来表示啊。

来来来解释看板是怎么运作的，那么请注意看板实际运作当中的精髓是什么。

不断地通过突破解决瓶颈。

看板就是你不是看板。

如果它作为工具，它就是我们常说的那个中文的那个看板。

它是日文can b，这很碰巧的翻译，看不完。

can be啊，这can be，但英文的什么什么翻译我也不知道怎么翻译，反正就这么来的啊。

是从日本那边开始先来的，它是一种，但是他遵循的是精益的理念。

所以我们提到的经历它是一种，如果往大了说。

我们现在讲的这种敏捷方法，就是看板的敏捷方法，如果往小了说，看板是一种工敏捷工具啊，敏捷工具。

我们现在讲的是利用抗板来解释，基于流的这样一种方法。

好来了，那么在这样一个初始状态当中呢，我们有blog看到吧。

就是待办事项，注意这个时候呢我们就不像spring啊。

因为它有固定的，我们会挑选代表性，不会不再挑了，红色小人代表产品经理，蓝色小人代表开发团队和，绿色小人代表实事团队啊，但开放式当中都是属于属于项目工程技术团队，工程师团队。

那么产品经理呢会什么负责挑选需求，然后没有，因为没有固定的迭代周期嘛，所以就没有string planning meeting。

即来即做，即做即走啊，好那么我们总共有四个环啊，三个环节第一个环节叫做select啊，就是我们左边的这个叫做select。

那么就是说什么选中需求，我们第一个环节是要选中。

我们同时能选中的需求是有限的，Select。

第二个环节呢叫做develop，就是开发开发当中呢，它的它也是分什么两个小环节。

一个是正在开发中，一个是已经开发完啊。

那么第三个环节呢叫做部署，部署呢是什么。

是将产品放入到生产环境当中去。

deploy部署，那么部部署完成之后呢，然后就产品就上线了啊，那么这个大家可以看到选择开发和部署。

下面都有个数字，这个数字代表什么意思啊，当前最大可以执行的数额，最大可以可以执行的再制品数量有多少啊，我们最多只能同时处理的数量，就相当于最多同时能够处理的工作任务啊，这个意思明白了吧。

好有些同学会觉得奇奇怪怪，这个你可以看到就相当于一条柔性的生产线啊，流水线生产线啊，只不过这条生产线呢不是像机械生产线一样，可是有形的。

它可能它的过程呢是无形的，好我们来看一下怎么玩，第一呃。

测试测试，但是不考虑啊，我们讲的简单点，我就更复杂了。

就举个例子啊，好我们首先从待办事项当中挑选A和B。

A和B是价值最高的PU拿出来拿出来之后呢，他的挑选当他挑选出来的时候，他的select的上限达到了上限二二。

我可以挑两个，我当前已经挑两个，他还能再挑啊，不行好，挑完之后呢。

他看一下他挑选之后的下一个环节，是不是空着的，好。

我挑出来的需求就可以扔到那边去，啪扔过去，扔过去之后呢。

我不会等你做完了，我在那挑选来了，我会继续挑选A和B，做完了之后呢，我认为C和D解结局是最重要的事情了，我也挑出来，但是我挑出来之后可以往下扔了不行，为什么，因为A和B正在开发中，他们在开发完成。

扔到下一个环节之前是不能够接受新的需求的。

所以你的C和D等等卡等待你的环境好。

那么过了一段时间之后呢，A和B当中的A呢做完了啊。

A做完了之后呢，他从going on going，正在开发中变成了灯。

开发完开完之后，Q我们就可以扔过去，扔到什么，扔到开关那个环节啊。

扔到开关那个啊，扔到部署的环节，说错啊，都部署好。

扔过去，部署之后呢，我们就会有什么东西啊，就会继续可以从什么。

我们刚才C和D不是有两个在等的那面吗，哎我们完成了一个，我们就可以把C挑过来。

继续做，B还在开发中，对吧好，那么这个环节当中呢，C被挑选出来之后呢，一选中这个环节又什么又空下来了，诶，PO环节诶，我又可以挑一个需求去上线了吗。

*衡啊，他又去选了一个啊，这个这个咱暂且不论啊。

好咱就不但是呢这个时候呢我们开始讲，为什么是有看板。

因为在看板的过程当中，最容易发现整个开发流程过程当中，什么瓶颈在哪里来了，瓶颈来了，我们的部署环节出现了障碍和问题，部署不了好部署不了之后呢，我们只能卡在这里了，不能继续往下不行，往下走了，对不对。

那么这个时候呢B也开发完了，B能不能去上线不行，因为A还没有上线，同时只能有一个上限，M还没上线，如果部署有问题，看又有开发中，怎么那么先让他开发呀，不要急不要急。

好来了，这个时候两个小人仍然。

这个时候两个小人仍然在什么开发，因为上限是二，所以两个小时仍然在开发C，但是两个小人呢已经把笔给开发完了，那么另外两个小人，蓝色小人说什么，我们没事情，因为我们的上限是二，所以我们不能够再继续开发了。

那么这两个人是不是闲着呢，那么你们想想，如果这两个人闲着怎么做才是最好的方法。

他们最好的方法闲着也是闲着。

这两个蓝色小人会去帮绿色小人是吧，一起去解决部署问题。

好哎对了。

明白了吗，这就是一种敏捷的团队的这种，那么在流在拘留的敏捷团队当中。

我们很自然地会将资源，因为会有每个环节的上限，我们会自然的会将那些闲置资源的上限的环。

节的资源流动到瓶颈的环节，去帮助瓶颈消除瓶颈。

因为瓶颈在A那里。

不在CN啊，那么这个时候呢，一对蓝色小人去帮助。

一对这对绿色小人去部署了，但是这个时候呢，因为我们之前已经把C拿过来。

所以我们在选中当中呢又可以选出一个K了。

好来了，继续看啊，接下去呢我们C也做完了，但是C和B都不能部署。

因为A卡住了，那么这个时候两个蓝色两个蓝色小人干什么。

也另外两个蓝色小人呢也没有事情做了。

他没有事情做，怎么办呢，他就会也去帮忙。

那么如果某一个环节在基于流。

为什么拘留叫流水，流水会经过很多流水环节吗。

在急流的过程中，如果某个环节堵住了，那么其他的环节它的上游环节和它的下游，下游环节会空下来，上游环节会什么堵住了。

没办法干，都会慢慢的将资源流动到被堵住的那种环节。

去帮忙帮助他疏通，然后才能让这个水流起来，知道吧。

所以水管如果堵住了，哪里水压最大，堵住水管那一点是水压最大啊。

好那么接下去这个时候发现什么红色的PO，它也没事情做。

因为他也不能继续选了开发环节。

因为部署环节读作开发环境也处于停滞状态啊。

虽然开发环节没有产生瓶颈，也没有堵住，但是因为下游堵住了。

所以他也流流不动去对吧，所以呢PO也过来帮忙了啊，他说PO说我能帮上忙吗。

虽然我不会技术，但是咸水是咸的，然后说哎你去给我打杂，去来倒点咖啡，别让人打扰我们，我们呃呃所有的团队集中起来，把这个部署问题给解决掉。

好经过一段时间之后呢，好部署总算成功了，我们把ABC都部署上去，然后K开始部署了，我不能，然后通过这样的环节。

我们就什么打通了，打通了之后，你会发现什么在某些工作能力强的环节。

甚至是会可以什么有更多的上限。

比如说像开发，因为开发团队人多嘛，他的上限会根据这个情况还可以调整提升上限。

好这就是基于流的一种很简单的演示形式，任务可以回退吗，任务不可以回退，只在只能在某个环节去解决它。

哎有些同学你要注意听讲啊，你看像尾号317同学，我们讲了流经历和看板啥关系，我之前已经讲过了，没仔细听吧，机遇流的这种敏捷方式，他的理念来自于精益，精益的理念是什么。

消除浪费，提高效率，那么看板是一种流的敏捷的方式，看板本身可以是个工具，但是我们可以基于这种工具，创造出一套我刚才演示的敏捷的，这种基于流模式的敏捷模式啊。

这就是他们之间的关系，那么敏捷当中我们我们之前的课就讲过，敏捷包。

主主流是两种，一种是基于迭代的，就是前面的strong，一种就是我们的看板模式嗯，现在我们讲的其实就是基于流的模式对吧。

明白了吗，任务不会回答啊，那么我们接下去会讲一些东西比较哦。

可能会考到我们确定一点，就是所以一个基于流的。

基于流的模式的敏捷环境当中，它的吞吐量是取决于什么东西的。

是取决于它的开发速度和它的单件效率啊。

开发速度和它的单单件过程。

那么这个这个原则你们可以。

你们可以在敏捷实践指南书上叫做利特尔法则，Little law，他不叫小法则，因为那个开发者发明这个理论的人，提出这个理论叫做little l i t t l e little小啊。

它的名字就叫little，他提出的这个法则叫little law对吧。

所以根据立法则，我们处理一件东西的时间。

往往是很难大幅度压缩的，那么我们要提升效率。

最好的办法是什么，提升拓展，最后怎么办，我们让工作要一件一件的。

通过我们的流程去解决啊。

一次一届一次一件，这样的话效率是最高的，这就叫做单节流啊。

这这是立条法则讲了，那么还有一个表述方法什么啊。

哈不I，还有一个比方就是基于流的这种模式，它的速度取决于就像木桶原理。

取决于最慢的那个环节，或者是最容易达到瓶颈的那个环节。

木桶原理大家知道对吧。

桶能装多少水，取决于最短的那个板子，那么那么木桶原理当中呢，全自动版，那么敏捷当中，我们的整体效率是取决于最容易堵住的。

也就是最容易产生瓶颈的堵塞的那个环节。

是我们的关注点。

而且因为基于流模式，刚才这个给大家演示过，基于流的这种模式。

我们的资源会不自觉的流向那个堵住点，因为一旦你这里堵住了。

其他地方就没活干，就会留下了，你帮助你去解决对吧。

但这是基于我们良好的高效能团队啊，那么接下去还有一句话啊。

那么基于流的考的比较少，一般都是基于考基于迭代的啊，基流的还有一句话当然是其他理论来的。

就是瓶颈之前的都是浪费。

就是瓶颈之前。

就是比如说在解决部署这个环节环节之前。

缓解之前，这些KBCB包括A是不是都是半成品啊。

他们还没有部署上去，上限是不是都是半成品啊，我们讲半成品有没有价值，敏啊，精益和敏捷当中都讲。

半成品没有完成的，99%完成的都是没有价值，所以这些东西在流程当中都是浪费。

所以瓶颈点之前的都是浪费。

瓶颈点之后的都是什么闲置。

因为这边堵住了，下游就没有流量，下游就没活干，他都是工作处于闲置状态。

所以基于流动模式呢。

它的一个思想是什么，不断的找出系统当中的瓶颈。

解决这个瓶颈，从而提升整体的效能，增大吞吐量啊。

加快价值交付，明白了吧，那么它的另外一个好处是什么。

因为没有固定的交付周期和迭代周期。

既来既做既做几种，它的交付频率和交付效率进一步得到提高。

大家想一想，如果我们是基于迭呃，基于迭代这种像逛这种方式，是不是我们等到比如说两周一个QU。

我们两周冲刺结束之后，是不是在进行，就是我们前面讲的就是string review啊，就是我们的产品评审会是不是再去做评审。

要两周之后再评审，那么如果我们改用基于流的呢，我们第一个产品2000就走完这个流程来，就可以上线了，那么我们两天之后就可以把他交出去。

不要等到两周之后再把它交出去，是不是用户价值的交付速度就更快了。

这个其实也符合PO和第七版，我们讲的什么基于用户价值的项目的目标啊，我们的项目目标是基于用户价值。

好这些都能理解吧。

这些都能解决啊，那么怎么那么最后一个啊，我们讲考试当中可以遇到，怎么判断某个环节是瓶颈啊。

就是我们前面讲了什么瓶颈，之前都是浪费。

瓶颈之后就是闲置，如果某个环节他后面的环节都工作量不饱和，但是他之前的环节呢已经做的太多，没办法继续工作了，那么本环节就是瓶颈，明白了，就是所有人都等着你做完才能开展他们的工作。

那么这个这个人就是我们工作当中的。

最薄弱的点木板当中的最短一个板，也就是我们的瓶颈。

BONNIK啊。

我们叫*行，叫BONNIK，你就明白了吧。

啊这里给大家看一看QUAN和看板的一些区别，留得最慢的就是*点，也可以可以这么理解啊。

你看这里，但是有可能会有几个环节，因为比如说你的下一个环节堵住了。

所以你不一定是完全堵住啊，有时候赌注是什么。

就流的很慢，也是*行对吧，因为他留着慢，你也变慢，你和他的速度其实是被迫和他保持一致。

那么他不一定就是说你你也是只是因为他慢，你才慢啊。

导致速度最慢的那个环节是*行，那么这这面PPT呢。

是我们的光和看完了一个比较，这个大家可以稍微看看啊。

因为这个是ACP会问的更多，我们的考试呢呃这个呢会问的相对少一点，看板也会考的相对会少一点啊，大部分的考试敏捷相关的考试题目都是问的。

都是QU。

好那么接下去我们会介绍一个extra programing，但是会介绍的非常简单啊。

WIP啊啊，有同学问WP非常好啊，这个问题问的我刚才没有特别解释是吧。

WIP以后因为没有解释英文，其实前面PPT有叫再制品。

Work in process。

叫再制品或者叫半成品。

那么我们前面讲过敏捷和精密的概念当中，再制品和半制品都是没有价值。

什么是战士WIP啊，就因为我们就就就就就就就讲了那个叫什么呃，因为呃相关的理论用了很多，WP打VIP我就没有特别解释啊，有些同学可能也不一定熟悉啊。

就是半成品啊，Walking walking process，好那么接下来我们介绍一下XP啊。

叫极限编程，Extra programming xp。

XP呢是一种最轻量级的开发，这个考试考的更少，你们只要知道一些基础概念啊。

XP是怎么玩的呢，啊我们那个供周星驰那个功夫看过了。

周星驰功夫里面有句什么话。

天下武功什么东西啊，后面半句是什么。

唯快不破对吧。

天下武功唯快不对吧，啊那么XP它就主打的一个是什么。

会那么XP是怎么换的呢。

哦不好意思。

什么是冰块化的。

那么XXB是怎么追求快的呢，它是这样追求快的啊。

就是第一客户和开发人员肩并肩的开发。

第一点沟通速度最快。

第二，需求必须最为简单。

第三实现必须是最为简洁。

用这样的方式来实现最快的需求。

到实现的这样一个过程。

好我再说一下啊，需求就是客户和开发人员肩并肩地进行开发。

然后沟通开销和速度最快。

开销最少最快，这是第一个，第二个需求必须是最为简单的，然后呢实现必须是最为简洁的。

刚好满足这个需求。

在遵循这样的原则情况下，我们可以最快速的将需求变为实现。

用最短的时间，这种玩法就叫做extra通关率。

那么具体往里面它会有什么XP教练。

XP开发人员，什么什么什么东西呢，就不说了，因为这里面的东西太过于偏向T化了。

就不给大家做做过多介绍了啊，那么他的XP的精神其实跟敏捷的初步的精神。

就是说也是个人啊，他的精神叫简单沟通反馈。

勇气尊重啊，这几个可以稍微记一下，简单沟通反馈有其尊重啊。

这以前敏捷也是这么讲，OK这个稍微记一下就行。

这是XP啊，XP的什么小游戏，小事件等等，我就不讲了啊，那么这是我们介绍的第三种敏捷的玩法。

XP也是基于流的注意啊。

XP也是基于流的好。

那么这两个讲完之后呢，啊今天课后最后最后一点内容我们会留下，还要讲最后两种敏捷形式。

这两种敏捷形式我们称之为大规模的敏捷形式，大规模为什么要大规模，因为敏捷当中我们讲团队一般不超过十个人，他适合小作坊小团队。

但是我们在有些场景当中确实环境复杂。

很变化很剧烈，但是它的工程量又很大，不可能仅用小团队在短时间内能做得完。

那么此事古难全怎么全反。

这你能理解吧，我又要适应能力强。

工程量呢又很大，又呢时间呢又比较紧迫，那我怎么两难全，那么这个时候，我们就会用到两种大规模敏捷形式，第一种叫做SOS。

不是那个求救的SOS啊，哎sorry我手好方便啊，叫quan of光。

有哪些同学打一下啊，光of qu就是用ROM团队来组成QU，那么在这个当中呢，我给大家稍微画一下。

在这个团队当中呢，我们的组成单元最小组成单元不是一个自然人，而是一个小的敏捷团队。

然后呢，我们在开各种，我们前面讲的各种各样的会的时候呢。

我们不是让人来看，而是让团队代表来开。

然后开完大的光会之后呢，我们回去再看小的光会，然后比如说我们scream planning，我们前面的scream planning meeting，我们的冲刺啊，冲刺规划会当中呢。

我们规划的时候呢，先按照团队进行单位规划啊。

每个团队去认领任务啊，认领完之后呢，再在小的时光，团队内部呢再认领一次任务，这样的情况下，我们的单个迭代周期内的工程量。

就可以做的很大，比如原来是60个故事点。

现在可能一个迭代最低能做600个故事点对吧，当然可能这种以这种形式上呢。

可能什么仪式会什么会稍微复杂一点，每次开会呢先要开大会。

再开小会对，但是可以什么扩大人员规模啊，提升单次迭代的工程量。

但是它仍然是基于迭代，那么这种方式呢是把人员进行分割，人员进行分割，那么第二种形式呢。

我们叫做SAFE啊，规模化敏捷啊。

或者有些理论叫ESIMACFE，或者ESFACCF那是另外一种理念，你们不需要知道很详细。

因为这个东西你们研究一下，可能考试也就考个一两道了不起了，但是可能你们研究可能研究半两遍啊。

经济投入比不值得，他是什么例子啊，它是从内容实验活动。

我们不拆分团，我们团队也是拆分的，但是我们的更重要的拆分什么。

我们先将很大一个项目的工作内容，拆分成若干块，尽可能不相关的独立内容。

每块内容自己跟自己去玩。

什么敏捷，我们敏捷完了之后呢。

再定期把这些内容拼起来啊，我们把内容拼起来。

比如说我们做一个大型的系统，我们将这个系统呢分为若干个板块。

然后每一个板块自己去做敏捷。

敏捷完了之后呢，再因为各个板块之间联系不大，敏捷的一段时间之后呢。

我们再将这各个板块的敏捷的工作内容，成果呢再拼在一起。

形成一个大的敏捷成果，然后再去进行反馈。

然后再去拆开来，是这么，那么这样的黑河有好处，避免SOS的那种什么大会开完，开小会的什么效率损失。

我们还是一个团队，只不过我们的团队的敏捷的呢，不再是整个项目的产品。

而是产品的一部分，然后呢，由呃呃e cf的教练呢。

负责什么这个东西进行拆解和拼装，就这样的工作啊，但是具体玩法呢就不需要大家了解的太深，了解太深。

只要知道ECF就是先分割内容，然后大家各自去敏捷。

然后再再拼起来，这个玩法，好这是两种大规模的敏捷全称。

我我也忘记了，韩国人就我们一直叫EF。

不叫忘词，就叫safe或者e safe。

中文名称我还真忘记了，不好意思，你们网上可以搜一下，肯定没打错啊。

它叫scale of free啊。

一一什么呢，不能SKT。

Skilled your friend，什么什么什么东西，我忘记了，我忘记个词了，不好意思好。

那么这就是我们今天的敏捷的第三个课时。

那么今天我们将敏捷的所有的内容全都串起来。

讲好吧，那么至此。

敏捷肯定也是多个团队敏捷的啊，以多个子团队进行敏捷。

因为敏捷都是要求什么小团队，单个敏捷团队一定要小团队。

人一多就没效率，他也是多个团队，只有这些团队呢他们在工作的时候。

相互之间不像光谱子方要开大会，联想会他们呢只是在内部开会啊。

提高效率只在内部开会啊，外部呢我们定期去做拼装的时候会开会啊。

但是不会外部频繁去。

是这样的吧，都是大规模，都是都是多个敏捷团队的啊，所以才能才能大规模嘛，因为要解决一个人力资源的上限问题，对吧好，那么这就是今天我们的敏捷课程的所有内容，那么在下课之前。

在下课之前，大家还有什么问题可以再问一下，给大家5分钟时间准备下。

下节课我要给你们写写题目，所以有点有点还是有点忙的啊。

你们可以休息了，我要给你们写写题目。

有问题吗，有问题可以问啊，没问题，如果你们持续的没有问题。

我们今天就结束，好吧好，我们三天的敏捷课程，这样听起来。

是不是，大家对敏捷的整个这个概念就有理解了吧。

用户故事是什么。

我们前面正好来来来，我们再回过来讲一遍，我们其实前面已经讲了啊。

所以我PPT其实已经我们之前讲过啊。

用户故事上我们之前没讲过啊，所以大家回不去。

那什么是用户故事啊。

有同学问还有什么公式没搞清楚是吧，很多方法在实际工作已经用了很有效。

我每个环节意义了对吧，用户故事是由产品经理，产品拥有人负责编写的描述，对于用价值功能用户故事主要是什么，谁要什么，为什么要，就是我是谁，我要什么，为了什么商业利益价值目的啊，举例作为一个用户。

我要可以注册账号，这样我就可以登录并保存我的个人信息对吧，我是谁，我要干什么，达到什么样的商业价值，作为卖家，我可以上传我的商品，这样会在网站上出售我的产品，这就是这就是用户故事，群里的问题看一下啊。

群里哪有问题啊，我们的微信群里哪有问题啊，我们的微信群里没有问题啊，啊我我有两个微信咨询，PODOD是团队的代表，是细化会不会不是不是迪欧迪，是我们在我们在那个叫什么啊。

Spring planning meeting，冲刺规划会的时候代办，实际上细化会只是以PO为主，帮助PO细化待办事项，这有效定义那个叫什么，它不是必须的啊，不是必须的，是在我们的冲刺规划会上定义的。

那么用户需求，用户故事就是需求来源，用户故事不是需求来源，需求经过规范化表述，是用户故事，第一个群啊，好等我下课我给你们看一下好吧，这个跟上课内容没有直接关系，下课给你们看一下好吧好，还有什么问题吗。

有没有问题的话，那么我们今天上课就上到这里好吧，我们的敏捷专题课就上完了，下周开始我们继续会上后面的各个绩效率，请大家预习好吧，好那么我们今天的课就上到这里吧，感谢大家拜拜啦，今天的课很重要的啊。

因为敏捷现在考的内容非常多，所以理解敏捷是怎么玩的，它中间的各种概念定义，对我们通过考试非常有帮助，你们的敏捷课已经是我前面几届同学，经过不断的迭代之后得到的一个什么啊，一个形式有效的健康。

一个一个讲述方法，用这三节课啊，我之前根据那个实际情况，后面还会有一些敏捷的复习课等等，我这就不及格，到时候这个可以单独再安排啊，那么所以大家如果对敏捷概念不清楚，可以群里问我，然后还可以看回放好吧。

但是一定得掌握这个东西非常重要，考试肯定考的，而且大家很多同学对这个敏捷都不太熟的好吧，其他我就不多废话了好吧，那么我们今天课就上到这里，拜拜hello，我们下周见啊，下周二啊，风雨无阻啊。

辛苦老师的手了，是辛苦这只手了是吧，哈哈受伤了。

PMP认证考试课程最新完整免费课程零基础一次通过项目管理PMP考试 - P66：PMBOK第七版 第十四章 干系人绩效域-1 - 骐迹PMP - BV1Sb4y1f7Yt

好帅，晚上好，同学们晚上好啊，我们正式开始今天的课程啊，那么今天我们讲完了我们的范进程，讲完了我的敏捷啊，我们这些专题讲完，这些专题都是考试大量的知识点，密集的那些地方，我们单独拎出来讲了。

我们现在回到PN博客的第七版的体系当中，结合第六版的知识来给大家以绩效率的方式，继续讲项目管理当中的呃呃各个各个领域，各个领域，那么第七版呢叫绩效与第六版呢叫知识欲啊，那么其差别呢就是一个讲过程。

一个不讲过程啊，但是呢其实偏偏博的第七版的考纲当中，其实已经不强调，就是事实的考试，其实就已经不强调叫什么啊，我们的我们的那个子过程输入输出这些东西，其实已经几乎是不考的啊，就是他会有少量的就是说过程。

但是不会考过程输入输出的啊，明白了吧，所以我们的课程呢就是以第六第七版结合来上，因为有一些机构啊，我们之前的那个基金会的老师的培训，就是给就是认证老师的这些培训，大家的交流的时候也讲过。

就是说很多的机构也很迷茫，就是一般一边讲第六版，讲第七版比较那个就比较相对来说比较突兀，啊相对来说比较突兀，所以所以我们的我们学校和我的想法是这样，我们还是希望把这个课程融合起来啊。

但是大部分内容其实是可以融合的啊，好那么我们开始讲干系人，那么干系人就是偏颇和第六版的相关方，他的英文叫stakeholder啊，那么我来公屏里打一打，但是因为手的关系对大家都知道啊。

要求h o l a stakeholder啊，是呃它是什么定义呢，是项目中影响项目或者被影项目影响的那些人。

都称之为干系啊。

以前的翻译第六版的翻译叫相关方啊，被项目影响或者影响项目的都叫做干线啊。

都叫做干涉，那么呃之前我们参考之前，其实我们讲了一下啊，干系的相关的一些设定，就是在PMBOK第六版的新考纲啊，沿用至pk第六版新考纲。

一直到第七版，我们现在使用的考纲当中，干系人的重要程度啊被加强了，因为我们考试是分，以前我们是什么5A6A最早是6A对吧。

呃呃六以前是6P啊，以前6P或者改为什么5A，现在不是改为3A了吗，那么人员过程环境当中的人员，其实讲的就是干系人啊，所以人的作用被突出出来，所以本节课和下节课的团队绩效率，变得非常重要啊。

尤其下一节课我们会用两个课时去讲啊，我们的团队绩效，那么该写也变得重要了啊。

那么考试当中的题目占比会提高了啊，这个请大家注意，所以我们在这里学习的时候呢，要更清晰地明白干系人的作用定义。

和如何去管理，引导，什么时候要用干线，什么时候不运用干线啊，这是我们考试当中，现在呃，新新的考纲下体现的比较多的一些新特征，我在这个课程，那后面的课程当中都会跟大家讲啊。

这个特别注意注意听，那么概念上讲。

该系人绩效与设计与干系人活动相关过程，那么该系是能影响项目项目活动。

项目急的人，以及会自认为受到项目影响的那些人啊。

称之为干系啊，那么干性管理，说出来就是项目中的人际关系管理。

和人的期望行为管理。

注意这个人不一定是内部的人。

内部人的管理，我们还有什么团队管理，后面你就会讲干系人可能是内部的。

也可能是外部的，我们是可能直接管着的，更有可能是我们不到的。

那些人对他们的行为希望进行管理的啊。

一个知识领域啊，一个一个绩效领域。

所以管理干系人我们商量有个概念啊。

那么这个呢我我不会严谨的按照PPT就讲，但是你们一定要概念。

就是干系人的管理决定了内外人对项目的看法。

支持程度和啊，相应的呃相应的一些行为表现和态度以及期望，那么这些东西都是要通过什么，都需要通过你的管理去实现，但是该型管理又没有办法说什么，我们运用权力注意啊，该项关联段往往是没有。

我们是没有权利，所以你要运用人际关系和情商。

领导力等等等等这些方面去进行观察。

啊这是绩效，这是我们讲的。

哎有同学进来了，问什么叫绩效语，绩效率和我们以前讲的知识领域的区别，就是技效率在偏颇和第七版的说法，更注重的是呃理论和结果。

他在过程当中呢留了空白啊。

其实说穿了这个东西之前跟上课跟大家吐槽，我就不吐槽了好吧。

反正你明白意思，但是我们上课还是会按照什么，这个领域当中的啊。

关键的考点和一般的思路去进行啊。

所以肝血气效率这方面说实话跟干性打交道，这方面一定要注重什么。

管理人际关系，管理人际关系啊。

考虑别人的感受啊。

这在我们的实践工作当中其实也是非常重要啊，不仅仅是影响力，领导力，情商呃，和你对别人的观察分析啊等等等等。

这些东西都会影响肝细菌。

而干系人纪效率又会影响其他所有的教育方面。

为什么项目中的人是项目的主体。

人会参与到项目方方面面，说穿了。

管理项目的本质，很大一块程度就是很大一块程度的领域，就是什么管理人，这个大家明白，所以这个领域呢，你这个肝弦这块的管理呢一直比较虚啊。

但是我尽可能的把水分拧干给大家讲。

那么该项管理呢首先它分分为几块东西啊。

大家要知道，首先我们要先识别哪些是该写，我们前面讲了影响效或者被项目影响的。

那么它分为这是一个老PPT剪过来的啊。

如果是我们内部的人，项目经理一般是有权利决定项目内部的人。

我们称之为项目团队，是有权利决定的，比如说项目团队啊，项目管理团队，项目经理则称之为内部干涉，这些人之外的组织之内的呢。

就是我们能影响，但是我们没法管理到，连组织之外都不是不是在我们公司内的。

那么它就是纯纯的外部干线。

它是我们连影响都可能很难影响到啊，对于团队我们要施加的是影响力。

领导力啊，那么对于公司组织内部的其他的干涉呢，我们要进行，我们要什么运用我们的沟通协调能力。

而对于外部改写呢，我们可能要运用有限的影响力以及良好的沟通。

去管理那些干系，让他在项目中起到恰当的定位。

注意我的描述都是都是很严谨的啊，那么这就引申出一个话题啊。

偏不科的第七版取消了一个东西叫做沟通，沟通是没有绩效欲的，但是干系人和沟通是密不可分的，在一些其他理论当中，干性能和沟通是放在一个绩效域，或者是知识领域当中去进行阐述的啊，因为沟通就是人与人之间沟通啊。

顺便说一句，物与物之间沟通有没有啊，也有那个叫做物联网啊，人与人之间沟通就是为了能能达到起到联系。

干写的作用啊。

那么回来，那么干系人当中，那么这些题目呢经纪人靠的少了。

但是干系人的管理当中呢，又会涉及到一个东西啊。

这个是接下来的今天的第一个重点考试资讯，我们在实践过程当中啊，不当当然就是考试跟模拟实践过程当中。

经常会考一类题目，或者是说实践过程也会发生这件事情。

干系人对我们不满意，不支持。

问题出在哪里，就这一大类啊，这一大类。

那么这种题目你一定要先考虑沟通。

在沟通没有问题的基础上再去考虑干系啊。

那么这个这个是可能有些同学。

老师听着就有点迷迷糊糊嗯。

就我就举个例子啊，就说你和你的男朋友，女朋友，老公老婆啊啊，发生了点小误会，什么小误会呢，比如说你喊他吃饭，你说你亲爱的亲爱的吃饭了，这是有效工作，然后比如说你喊他吃饭。

他喊了两遍，他在那边打游戏，然后在后续舆论诶。

吃饭了好，这是什么无效沟通，因为当你的语气语调，你的沟通方式达到了一定程度之后。

就是一定的语气分配之后，这个沟通就不再有效，这是一个态度问题啊。

在我们生活中这样解，当你态度不对的时候，你的另外就说哎你这么凶干嘛，你为什么要凶我，或者说甚至说你居然敢凶我对吧，这个时候你们已经忘记了，沟通的内容是为了吃饭。

所以要想获得肝血的知识，在这个场景当中，我们的肝血支持什么，哎亲爱的，来吃饭了啊，我晚上来吃饭，你想要让他的行为符合你的预期。

能够的按照你的安排的干系人参与去呃。

金额去去享用你精心准备好的晚餐。

那么你应该使用有效的沟通，所以要想干系人满意和干系人管理达到效果。

它必然有一个前提就是有效的沟通。

那么什么是有效的沟通。

那么我们这里就会讲到有几个词啊。

我给大家总结的叫五个W啊，我给你说立即同学的总结五个W。

你们看一下就知道什么问题，第一个是你在沟通当中，首先要知道和谁沟通，第一个是who和谁沟通啊，第二个是what沟通什么对吧，就比如说你想叫你的另一半吃饭啊。

晚上叫他另一半。

你给他十个字来啊，我的眼睛比较小，怎么干不出来对吧哈哈他并不知道，然后你们俩没有那么高的默契，他并不知道你的，你以为他以为什么你喊他出去遛弯去对吧，这个就是什么没有表达出我们想沟通什么东西。

然后你要开口说哎吃饭来对吧。

或者你应该什么端一盆菜或饭脏，面前给他晃一晃。

给他看一看，就暗示他吃饭了，所以沟通内容也是决定是否是有效沟通的。

第二个东西，第三块东西是什么沟通方式，how how h o w里边是不是也有一个W啊，如何沟通，有些时候沟通是用语言的。

有些时候沟通呢是用什么文字的啊。

有些公司里面啊，我不知道有什么，觉得有些公司里面的气氛比较压抑，我不知道你们有没有同学经历过，有些公司基本比较压抑，同事相互之间呢啊要尽可能保持距离，有限公司很忌讳同事与同事之间走得太*。

所以哪怕同事和同事之间，大家约好一起去食堂吃饭，一起去外面去拼个饭。

都不会直接走到你工位，或者你们哎去吃饭，不会这么说，因为这个可能在有些公司的企业文化当中。

就是犯了忌讳，所以要how to uh communication with other mate that to have le。

怎么告诉你的同事，我们去吃饭呢，偷偷的打开微信。

给你的同事发个消息，饭否啊。

或者你们已经有一个微信群了，大家发一发饭否。

饭否然后同志也接到你微信啊。

走啊发一个字走啊。

那就知道了对吧啊，你们到约定已经约定好了，大家的定点小食堂啊，去吃饭去对吧。

这就是沟通方式，那么我们就可以两个人呢，而且还要彼此可能都看得见。

但是呢呃为了避嫌，就是有可能什么你先走出去。

过2分钟我走出去，然后呢我们在楼下或者在电梯间碰到，然后一起去吃饭啊。

这就让我想起来我当年第一弹的初恋。

第一次谈朋友，谈的就是我的以前当年一个公司的女同事啊，我们俩经常约了下班去约会，就是呃要不我先走，要么他先走，然后两个人外人碰头哈。

这就是沟通方式啊，我们给大家开个玩笑啊。

就是沟通方式啊，注意这个这个东西也是要注重，用有效的沟通方式才能达到沟通的效果。

那么第四个呢是when在何种时候沟通啊。

周一沟通。

周二沟通，周三沟通，白天沟通，晚上沟通，大家都知道了。

大家都知道就知道这无所谓，对吧啊。

少这方面少这方面没关系没关系，我就这么坦诚的嘛对吧。

这就是沟通，你看我和你们之间的沟通就是什么直接的沟通。

但是有一种场景啊，那么我给大家讲的稍微深一点啊，有一种有一种词叫做高语境，有一种词有另外词叫高低语境。

High contact，Low contact，什么意思啊，在高语境就是东方语境。

一般是就是东方人一般是高语境，就是说表达会相对含蓄。

你在沟通当中表达不是直接表达信息啊，向对方表达信息。

而是通过什么间接的方式表达啊。

那么西方更多的是什么，是low contact，就是低语境。

就是直接的啊，这开门见山的直接说话对吧。

OK啊这也是我们沟通当中要注重。

就是说不同的语境电网，那么我想如果像敏捷当中呢，我们就可能更多的倾向于使用low contact，就是低语境有什么是直接沟通啊，不要绕弯子，因为绕弯子会浪费更多的时间啊，浪费更多的时间啊，啊对对。

就是西方文化，对不对啊，然后呢呃但是一些其他的预测性项目，或者只能呃呃，或者一些其他的复杂工作环境当中呢，可能就不能使用low contact，因为什么啊。

可能是因为你说你表达太直接，可能会得罪一些人啊，这个大家千万要记住啊。

在工作当中有可能注意啊，有时候表达太直接，会得罪人。

或者会让某些人不开心，但是呢人家不会直接表达出来对你的不满，但是你无意之中可能就让别人不开心，所以当你在环境不明确的时候，你更多的应该使用一个high contact，用间接委婉的表达来表达你的意思。

会更加保险，啊不一定是拒绝，就是表达意思也可以。

啊啊对这个就讲到一些沟通的技巧方法啊，那么我们今天上课也啊。

当然我上课你知道对吧，既要又要吧，既要有大家考试通过，又要大家学到点东西，就是让我想起来，以前大家可能看过那个呢一个著名的电影啊，比较暴露年龄，著名的汉尼拔看过吧，汉尼拔三部曲当中的第二部。

我记得就是汉尼拔博士啊，和那个那个那个女呃呃女探员两个人，然后呢呃起在一间房间里面，然后两个人对话，然后汉尼玛问那个女探员啊，你是不是喜欢我，想见我面，然后女探员就用一个词就用的非常经典啊。

这个到现在还记得，You are the last man，I want to see。

你是我最想见到的一个人，这就是high contact。

其实分为什么，你是我最不想见到的人，但是我不会直接把这意思表示。

我要绕个弯子告诉你，你是我最后一个想见到的人。

对吧，这句台词我一直记得。

这是一个就是一个非常啊礼貌。

但是很明确的拒绝别人，否定别人的意思的一种表达啊，好大家可以学习啊，但是呢这样这种表达就让对方既有能够接受，又不是不太识面子，又能清晰地表达你要表达的意思啊。

这就是一种非常好的how to express yourself how啊。

如何去表达你自己的啊，我们工作中如何表达都有各种各样的方法啊。

包括肢体语言，语法神态等等。

在不同的场景当中应该运用不同的方式啊。

那么如果运用错就会导致很糟糕的结果，运用错就会导致很糟糕的结果。

啊这个就不说了啊，然后when就是什么时候啊。

在何种时候或者场合去和对方沟通啊。

那么啊这这个这个就讲到，就是说尤其是就是说你和上级领导沟通的时候，就很要注意什么时候啊。

这是你要察言观色，比如说你想汇报跟领导汇报一件事情。

问领导再要一些预算或者汇报一些困难，想来想支持，然后你今年察言观色的话。

就进到领导，领导心情不错啊，那么这个社会这就是一个合适的问。

那么如果啊你想得到领导的支持什么，或者给领导汇报一些不好的事情。

正好领导心情心情不好，那么你去汇报就容易碰一鼻子灰对吧。

所以when也很重要，找准时机，沟通的时机很重要啊，那么大家知道吧，就是说什么时候，比如说你要向领导去要预算。

什么时候要预算是最好的领导。

当兜里有钱的时候，你才用得到对吧，所以什么时候呢。

比如说我们公司今年呢啊，预算上半年预算执行的比较紧，下半年的预算相对比较宽松。

当你知道下半年的预算有富余的时候，这就是一个很好的问。

实际你只要领导沟通诶，领导我们的项目能不能追加点预算对吧。

领导看哦，现在确实有点余情对吧，然后如果你上半年比如说去跟领导提的。

领导哎呀，我们项目有点时间紧，领导一看今年的经济形势呢一般对吧，然后呢我们上半年没过完对吧，然后我们当然需要控制，先把钱不要乱花花掉对吧，花出去就像流出去的水回不来了对吧，所以可能有可能领导就会否决你。

所以你要找准时机，像最*7月1开头和到你有些企业啊，有些像国有经济企业，7月半年一开头，第四季度一开头都是要钱的好时机，为什么，如果你们的组织公司，企业上级还有钱。

这些时候他们会释放一些运算出来，因为经过上半年的咬紧牙关。

节衣缩食，可能有一些预算可能什么花的。

其实要实际花的要比原来规划的要少对吧。

钱少了花后面还是得花掉很多，尤其是国有经济体系预算，如果今年花不完，明年就会被砍掉对吧，所以有时候甚至会到了年底突击花钱对吧啊。

所以这个时候呢当你会发现哦。

这个时候大家还要有点活络的头寸了对吧，这个时候你趁机去跟领导去沟通啊。

我们项目要追加一些预算对吧，然后呢我们多做一些东西啊，这公司组织都是有好处的。

就容易获得批准，这就是时机，明白沟通要讲究。

要啊察言观色，寻找时机。

好。

那么最后一个呢是什么，给大家总结，how often也是一个单频率沟通的频率很重要啊。

有些人呢他不喜欢频繁的沟通。

他觉得他你很烦，哎呦不用每天来给我报告你的项目上什么情况，我不用提，你一个礼拜给我报告一次。

一个月给我报告一次就行了啊，我很忙，有些人呢有些领导呢哎我们以领导举例啊。

他就不是这样，他希望事无巨细。

你天天跟他汇报，有些人掌控欲强的啊，给你们给你们讲一个职场知识，你的领导或者不一定是你的领导啊，反正是有权利的人，如果他听报告的频率越高，都代表着他的掌控欲越强。

掌控欲越强的人分为两种。

一他能力很强，但是疑心很重，不放心任何人，二他没有能力担心别人架空他，这两类人都会更多地希望得到*凡的沟通。

那么一般来说真正有水*的level层次高的啊。

能够掌控everything and control的人，他的沟通频率是不高的啊，普通甚至偏低的，他只要有些词的沟通就能马上抓住重点，这些是有水*的，所以你从一个人的沟通频率需求上。

可以了解到他是怎么个层次或怎么个类型的人，作为领导来说。

如果你是希望，如果领导是你可以选的话，我建议大家优先都选择什么。

沟通频率不高，但是不太低。

偏低的那种是最好的，一般这种领导是最容易使能力强，罩得住，hold住场子，但是又愿意放权给你做事情。

这种领导是做下属是比较容易的。

最累的就是沟通需求，频率需求特别高的一个希望。

哪怕你什么啊，我们讲的粗俗一点，哪怕你放个屁都要给他打个报告啊，这种领导是最难伺候的，一就是我前面讲一他公寓长不信任任何人啊，他没有能力啊，不敢放手任何东西，怕被别人架空，明白了吧。

OK给教给大家东西啊。

你们可以职场上去看一下，你们身边形形色的领导啊。

同事啊，是怎么样的人，我说刚才说的这些定律，95%以上都是正确的，而且沟通频率需求高的那些人，往往是干不成特别大的事情。

因为不懂得放权和信任，你没有办法做出特别复杂的事情。

就好比项目经理都是啊，你如果你们如果自己做项目经验。

记住你的项目当中，你是要频繁沟通的，但是你与某一个人的沟通频率不宜过高啊。

嗯这个又讲到了啊。

这个又讲到实际了，我们今天会讲的比较多的实操，就是我举个例子。

比如说你想让你的手下的，你的团队当中的某工程师去做某件事情。

你把工作任务交代给他之后。

你当然要隔三差五的按照一定频率去问他啊，项目进度怎么样了。

但是如果你每天都问他几下，甚至说一天要问他几次活。

干得怎么样了，对不起，这个方式就是一个错误的方式。

你会造成别人认为的不幸。

哎你以前问我三遍活干的怎么样，你是不是不信我干对吧。

当项目中人与人之间缺失彼此信任的时候。

工作效率就很难得到提高啊，那么有些同学说。

老师我有时候这工作当中确实很急呀，我很想要知道最新的进展怎么样。

这个时候你要注重就是沟通方式，那么你在和他沟通的时候。

比如我把工资这个工作交给你了，然后你要告诉对方，如果这个事情很急。

你想马上知道结果，你会告诉对方，这个事情，我需要的第一次反馈大致是什么时间节点。

我经常和我的工程师就这么说啊，这教给大家啊，你该先打交道的时候。

当你的团队你要分不是不认跟他说，你告诉对方啊，这个事情很急，在我们的工作需要需要什么什么。

在半天和一天之内就出初步的结果，那么这样我隔四个小时之后问你一下。

我想要知道的不是最终结果，你可以告诉我，你当前处于什么状态。

我根据当前的状态来判断，后面怎么样继续安排工作，以利于我们项目开展，尽可能地使得项目的进展能够*缓，告诉对方自己的反馈需求。

当你在沟通的时候，告诉对方自己的反馈需求的时候。

那么对方就很容易理解啊，我们这样我我就是你不用直接说啊。

但是你在这意思，我这个事情要得很急，但是我相信你四个小时之后。

我回来问你初步的结果或者是初步的啊，情况如何，然后呢再隔多少时间，我可能会说，明天我们再看得出一个什么阶段性的结论，或者我们明天再开个会对吧，四个小时以后呢，我单独会找你聊一下，明天呢我们一起开个小会。

来看一下阶段性的结论。

那么这样的方式别人就不会觉得什么，你是在盯他。

不信任他啊，让他干活，当然这个事情呢像这种刚才那种场景。

我还会附加一些东西，比如说你觉得这个合适吧。

或者你觉得在技术解决上怎么样更好，但是呢我会有我的管理诉求。

我们看看能不能匹配上你和别人持以沟通的。

就是说这协商的方式来约定沟通频率。

会很好的起到沟通效果，既能使你及时获得沟通或者是获得反馈。

或者是达到信息投入的，又不止于至于让别人感到反感，这个学会了吧，而且你在设计沟通当中呢，呃如果你确实需要频繁沟通。

那么你可以使用多种沟通形式的结合，比如说我第一次找你的时候呢。

我们约好等我第一次找你呢，我们是面对面一对一沟通，然后接下去明天早上。

我们在我们在再碰头的时候呢，我们可以小组会沟通，这样的话并不总是我一个人盯着你。

一个人会让别人的感受上会觉得比较舒服。

诶你看这些小细节都教给你们。

你们都学会了，所以今后如果你们要就某些事情。

要频繁的和某些人沟通的时候呢，你要将你的沟通设计和沟通，诉求和沟通的意见，就是初步沟通的意见和对方进行协商和表达。

然后再进行啊。

沟通实践很有效的获取干系人对你的支持。

这是很重要，所以你知大家知道吧。

就是说我作为一个项目经理啊，我很自豪的就是我接触过的。

几乎所不能说百分之百，至少95%以上的工程师。

我的资源，我的团队都是很支持我的沟通方式。

很愿意和我配合，对我很理解，就是我因为运用了恰当的沟通方法，来获取感性知识啊，这是五个W的最后一个W啊，我给今天也给大家教一点小技巧给你们，你们以后工作中也可以用啊，但不仅限于项目管理。

其实日常工作当中也可以使用这样的方式。

非常好玩，也很实际，很实在，你换位思考一下。

当你是一个被沟通者的时候，如果别人和你沟通，运用这种方式和你沟通的时候。

是不是觉得自己很被尊重啊，虽然可能这个要求可能有些有些紧迫。

或者怎么样，但是觉得自己很被尊重，然后这个形式让人觉得比较容易接受，是不是。

呃有些同学问老有些人不频繁沟通。

老忘自己的活怎么办。

手滑一下，手没有划一下哈，多次之后就考虑优化啊，这也不是。

如果有些人老是忘记，尤其因为有些情况也不一定是啊，有些场景当中。

如果你不频繁的沟通，去催促什么，他老是忘记自己，有是有就是我们的资源的时候。

他可能是工作工作太忙了，但评完了，这个时候呢你可以根据自己的点去提醒。

这个时候你不需要跟他沟通，你去提醒一下这种题型。

也可以采取综合性的方式，比如说呢你跟他说啊，这个活很忙，我们我们可能是什么啊，今天呢比如说你给他三天的期限。

可能你今天呢走到他的工位上跟他聊个天啊，先扯两句加强。

然后突然之间啊，或者很自然的很不经意的哎，我我们那个活做的怎么样啊。

这个东西还是有点要拜托，然后明天呢我们约个小会。

对团队约个小会啊，沟通一下当前所有团队的进度。

顺便就让他更新一下他的进度，后天呢好。

那么我们可以说什么啊，我们可以或者说你要找到他啊，或者你可以你可以用一种叫技巧性啊。

后天跟他说，哎这位兄弟说哎我们这个活已经干了三天了，我要向上上面的大老板汇报一下。

我们当前项目工作进度就缺你这块，宝妈来加紧一下。

用这种方式你会发现什么，你三次找他，但是找他的方式都各不一样。

你可以把它穿插起来啊，别人大部分的人都是，还有一些都是总是还是有一些能够沟通的地方。

对吧，正常的人如果呃呃呃没事情。

人，项目经理私下来找我聊过了，开会呢也问过我情况了，还还什么。

这就是特地拿着做报告的时候呢，往我这里拿数据。

正常的人都应该知道这个事情得重视起来，这对项目经理很重要。

虽然人家没有明说，虽然没有人家向你施加压力，但是人家已经有各种各样的暗示。

就作为一个用上海话讲叫拎得清的人啊。

那么他就会知道这件事情放在心上，再忙的人把这个事情放在心上。

那么就容易啊明白吗，这这都是一些技巧啊，甚至有时候你甚至不用就说你多次找一个人。

他没有做完的时候，甚至你可以不用什么不用。

就是不用特别说话，比如说第四次你还找他。

他你三天给他三天时间，但是三天到了没做完。

第四你不用找他，我更清楚吧，你去买一杯饮料，咖啡奶茶啊。

很安静的坐在旁边给你啊，辛苦了干活，辛苦了，请一杯茶。

然后什么都不能说走开，对方又不是傻子，一看自己给项目。

马上就想到自己给项目经理干的活，三天了还没干出来，人家项目经理请你杯奶茶。

你好意思啊，绝大部分人不能说全部占，绝大部分就觉得搞搞搞搞搞搞搞。

我欠项目经理一个东西啊。

我一定好好干，这就运用情商，技巧是很多的啊。

项目经理有100种方法催你干活。

学到了没有啊，就是说你去说啊。

这个人老是不干活，我去调整他，这是买奶茶。

不能只买一杯，那么你可以小范围的好，根据一定情况就多买几杯吧。

作为一个项目经理，你连几杯奶茶都不好意思请一下。

你还叫人家啊，工程师怎么哈，死心塌地的好好的给你干活，对不对，再说了，你项目里面总会留点什么招待经费。

报销一下咯对吧，几杯奶茶能有多少钱对吧。

OK啊那么明白了吧。

好那么我们回来啊，我们回到一个大主题，我们前面讲沟通当中的五个W的原则。

都交给大家了对吧，5W原则啊，这是我给大家，我给大家的前辈啊，历历年的前辈讲的这些内容啊，也也给教给大家。

那么这个东西是干什么用的呢，当你要管理干系的时候。

首先你要看我们与干系人之间的五个W，有没有做到。

如果做到了，干系人仍然不满意。

那么这是后面干系人管理的那部分没有管理好。

如果这五个W没有做好，你首先要考虑什么，我们需要改善沟通。

那么为什么这个东西很重啊，就是如果沟通没有管理好。

我们考试当中用的选的选项是什么，选的都是我们要改进沟通规划。

改进沟通管理计划啊等等等，去修订修订沟通策略等等等等。

这些方面，从这个方面去回答问题。

如果这些东西都做到了，或者题目没有说，那你默认你就默认他沟通是做到啊。

题目没有说默认就是做到了啊，除非他描述当中表达出了没有满足这五个W。

那么你就会感觉如果他做到了。

那么你更多的要从干系人角度进行考虑，我的扣我的对干性的这些规划参与等等。

这些东西是不是管理妥当了，我有没有识别出干系人真正的期望，我有没有真正的有效地调动起干系人。

期望和干系人参与等等，我我对他的参与计划有没有设定恰当。

我对干线的识别有没有识别证据啊，这些东西是往这些东西方面考。

明白了。

这个难题既是联系实际。

也是理论会考的东西啊。

那么驾驭有效干系人是参与。

干系人要参与到项目当中来，因为我们不可能是闭门造车。

一个项目不可能是在与世隔绝的环境当中去做，他必然是有大量的内外部人员的参与下进行的。

所以我们必然会有干系的参与当中参与其中，那么参与该项参与当中的管理的。

第一步就是什么，识别出哪些是干性。

识别出哪些是干线，那么我们举个例子啊。

识别出干线的重要性体现在哪里呀，我们有句古话叫做县官不如现管。

这句话其实就是讲干系诶，你们你们想一想是不是县官不如县管。

是什么意思啊，县官是可能权力很大，他是官啊。

中国古代一个叫做官，一个叫做利啊，到现在也是啊。

很多时候官和吏是两个的，利呢是职业化的啊。

职业化的啊，这个叫什么啊，利刃的就是当时是最低级别的官呢，是皇帝委派的或者是选举产生的啊，这个是啊官，那么县官权力大力权力小。

但是这是相对而言。

当这件事情与你相关的时候，力的作用可能要比官的作用要大。

所以你要识别哪个是对你项目啊。

对你的这个当前环境影响最大的那个线管。

这就是一种识别干系啊，所以我们回来啊。

项目当中我们要从项目一开始就识别干涉。

所以按照原来偏颇和第六版的说法，识别干系人应该在什么时候就开始啊。

应该在启动阶段就开始识别干系。

啊在项目启动的时候，就是啊就开始为开始，我们当然这个现在不怎么强调了啊。

原来会强调我们是先制定项目章程。

然后在制定项目章程过程当中就开始识别干系，人往往一开始先识别的什么主要和关键感谢，然后在啊人人际关系层层递进。

和和利益关系的层层深入。

来挖掘所有与项目相关，或者潜在可能相关的那些干系。

这就是干型的识别过程啊。

识别过程明白了吧，而且识别干系是在整个项目过程当中持续开展。

因为随着你的项目开展。

会不断的有新的人物加入，会有一些老的人物退出。

就像你玩RPG游戏，知道吧，一开始的话会有一些RP人物呢。

在早期呢就一开始出现在你的游戏队伍里，可能在中期呢他可能什么就离开了游戏队伍。

可能过了段时间呢，他可能回到游戏队伍来，那么当他离开了项目啊。

离开了你的游戏冒险队伍，然后不在于你的项目相关联或者受影响的时候。

它将不再是项目干系，直到他什么回到项目。

那么他又从事干线啊，所以干系人的判别主要是取决于能不能影响。

或者背景项目影响，那么在识别完干行人之后呢。

我们就开始对肝行人走啊，这个右半圈就是理解分析理解和分析理解。

这个是干系人。

这是什么，他对于项目的看法。

定位他的期望啊，他想要达到的目的啊。

讲到了目的。

好就比如说我们来分析一下，比如说我们今天上课，你们都是我们奇迹教育本届偏僻啊。

班的什么学院之一。

那么你们其实都是考试考PMP项目，每个人都是自己考PPP项目的项目经理。

我是你们所有的偏僻项目的项目经理的感谢。

我是我，而且是关键感谢，因为我会带你们指导。

带你们成功对吧，但是不是所有人对我的定位都是一样的。

可能对有些同学来说，叉老师是什么啊，认为查老师是我100%会支持我的啊。

是我随时随地可以问，可以获得知识的感性来源啊。

有些人认为什么叉老师是只是一个教书匠。

只是一个按照课程流程来教你们知识的人。

下了课和我们有关系就不大了，每个人关系人，每个项目经理看每个干系人，就像1000个人有1000个哈姆雷特啊。

这句话听着啊一样啊。

都是由不同角度和利益关系去看待，所以你要正确的分析和看待叉老师啊。

就是如果你们每个人都做项目分析，你们在偏僻考试项目当中。

肯定都有一个关键关系，叫他老师，他的定位是什么，那么正确的识别差老师的定位，才能够给你后面的干系人管理带来帮助。

那么查老师的正确指示别定位是什么，它是一个关键概型。

我是我们的知识的来源之一，但是我们的主要的知识。

还是要靠我们自己去吸收啊，他是支持我支持你们每一个人逃出pp啊。

我从内心当中啊，从我的利益角度出发。

也从我的内心诉求出发，我希望你们每个人都考出偏僻啊。

所以他是支持我们项目的关键干系，但是他的权利有限。

因为他不能直接将你们的考卷批为合格。

他没有这个权利，权力相对有限。

啊那么你要从角度啊，权利啊。

利益啊这些东西去分析这些概念，然后呢做出相应的对策。

相应的对策，比如说我们要对肝弦进行参与。

规划和管理的规划，比如说有些干线很重要。

我们要对它要盯着紧密，比如叉老师是我们项目的关键概念，因为他是教我们P知识的啊。

主要的或者是唯一的一个人，那么我们要对它进行重点管理啊。

所以很多同学就对我重点管理，老师啊，你伤好了没有啊对吧。

老师啊，你能不能上课啊，当心身体哦对吧，这些既是对我的关心。

其实也是干系人管理的一些动作。

OK明白啊，我们用项目管理来解释啊，但是我的意思并不是否定你们对我的。

真实的关心啊，我只是拿项目的管理来举例子。

明白吗，然后这些干系人他肯定会有重要和不重要的。

我们对它进行什么啊识别，然后优先级排序。

那么这是为什么呢，因为项目中的干系人是很多的，我们没有办法对所有人都进化呃。

精力一一认真的，或者是花大量精力去管理。

我们只能针对关键的人啊。

啊重要的人进行重点管理好好。

那么我们接下来我们一个讲啊，讲到哪里算哪里，然后呢我们后面还会有还会要适度休息一下啊。

那么第一个识别概型啊。

那么干性的识别呢是贯穿于始终的，并不局限于组建团队啊。

在组建团队之前就开始干线识别啊。

那么顺便问一句，什么时候开始组组建团队。

团队是什么时候组建啊，根据我们之前学过的理论，请告诉我一下团队是什么时候组建。

好你们记住一下啊，这个其实嗯嗯现在，呃不是啊，团队应该是在呃呃对项目规划阶段。

尤其是制定完了项目资源管理计划之后。

开始组建的。

因为组建团队之前先要进行资源规划这块，我们在后面的团队绩效也会讲啊。

这里稍微信点一点，就是团队其实是在项目做具体规划的时候。

才开始组建的，项目一开始是启动完了。

有了章程之后也是没有团队的，要等到项目以项目经理为主的。

去制定项目资源管理计划的时候，再逐步去建立团队啊。

他也可能不是一下子所有人到位，是项目经理先看啊，先拉几个人过来，先帮我把草台班子搭起来啊，不是在启动阶段啊。

是在项目的规划阶段，在做规划的时候再搭建起来。

但是啊那么这个就不细讲了，因为后面我们这这节课讲完之后，后面的明天的课题我们就开始讲团队啊。

里面有很多很多的知识，团队也是版本之子啊，人员过剩环境对吧，版本之子，那么我们要讲的是。

在团队建立起来之前，我们已经开始识别干系人。

这个识别干系是渐进明细贯穿始终的。

那么这个识别主要就是依靠什么，是项目经理。

主要就是依靠项目经理，那么在一个项目当中，我们一般都是优先会识别哪几个。

必然会有的干性发起人啊。

用户我们创造一个项目，他肯定会有最终用户或最终受益人对吧。

不一定会有客户注意啊，一个项目如果他是甲方客户，有可能是没有客户。

有可能是没有客户，但是他一定会有最终受益人，你在通过这个项目创造的产品。

人工服务，一定会有人因此而受益，可能是组织受益。

也可能组织当中某一个人或某一群人受益，那么他是最终受益人或者最终用户是我们的。

什么要识别的啊，如果我们是有甲方乙方的。

我们属于乙方角度，那么我们可能还会有什么客户啊。

然后由他们身上可能还产生了一个什么，我们之前讲的从县官到县管的一个什么识别。

先识别谁是县官对吧。

客户实现管，因为什么客户拿着玛尼对吧，客户出钱的客户是大意。

但是大也不一定管事，他可能把这件事交代给了他的手下的。

他的是他的手下啊。

他的管家，他的管家，所以管家就是县管。

县管，我又想起个段子啊。

当年啊那这和声大家都知道对吧，和珅当年权倾朝野的时候啊。

外地的官儿要想见和珅，没有一定级别是见不到的。

甚至于说要想见和珅的管家都得先交银子。

一个官要见另外一个官的管家得先交银子。

你听得懂吗啊，而且人家一般管家只借什么五品以上。

五品以下的，连管家都见不到，这就是典型的县官不如县官。

OK我给大家举个例子啊，然后大家让大家知道就这么干型的识别当中。

它往往会有什么逐步渐进，明细延伸和最终挖掘出来。

那么你有时候你会发现，就是我们大家在工作时间当中就会发现什么。

有时候你会发现，客户环境当中的老板可能不是拍板的人。

老板可能都听信于他。

关于这件事情的某一个助理和秘书，真正能够决定这件事情呢。

是老板一个不起眼的助理和秘书，能决定这件事情啊。

明白啊，就举个例子给大家体谅一下啊。

所以识别关键干系人是非常重要。

你能找准谁是能真正拿主意的人，在一个乙方项目中是非常非常重要啊。

我们相信我很多，我们很多的学员其实对这一点深有体会啊。

哎呦哎呦。

不好意思，诶嘶诶我好像贴错了，接下来是识别。

识别之后是那个不好意思啊，2。1。1啊。

那么我们先稍事休息一下吧，要么就先收拾小关的PPT贴错了，不好意思。

PPT做了，然后其实识别之后，还有一个还有一个我们讲的。

识别之后有一个理解分析啊，识别时候有一个理解分析，然后再优先级排序。

但是我P啊，前面的PPT有点小问题，我贴纸贴错了，那么就大家先休息一下。

我们休息到啊，现在20。50分。

我们休息了，21：05分继续，然后呢我中间把PPT改一下好吧。

好大家大家先休息。

Hello，同学们啊。

OK都回来了吗，我们继续上课啊，啊群里吼一下，继续上课了。

回来的同学，大家老规矩啊，懂得对吧，老规矩扣个一啊。

好那么我们继续我们前面讲了干系人的识别。

但我们识别完干系人之后。

我们应该初步的就了解了干系人的初步的期望。

它的重要性，那他的重重要性。

然后初步的啊，然后干系人对于我们项目的态度。

他的具有哪些能力啊。

具有哪些技巧嗯啊能力等等等等，这些东西都是初步的了解。

那么了解之后呢，接下去我们就对它进行理解和分析。

因为该系人他自身的特征，我们项目中遇到人自身特征是一方面。

但是我们对于干系人的如何去运用，使我们的事情。

所以我们理解和分析，是为了更好的能够与干系人合作。

能够把项目做好啊，所以我们会考虑到干系的几个方面，比如说干系人对项目的立场和态度，该案系人他的权利啊。

作用啊，态度啊，信念和期望这些东西，以及我们前面讲了，我就前面就反复讲了，那个那个就是与项目的临*性。

县官不如现管项目的利益相关性啊等等，对这些东西进行分析啊。

然后呢我们就会得出一系列分析的结果啊。

分析的结果，那么呃这些分析结果，可以便于我们后面对干系人进行什么管理安排。

优化啊。

那么干性能管理安排以后呢，我们后面会放在这里讲啊。

就是考试要经典的还是权利利益方格，那么PMBOK的DDDDDDD第七版的呀。

好貌似又不怎么考，我们之前第六版的新课纲里讲的。

那个权力力立方体和那个啊，但是我们后面也会讲一讲。

好那么我们对干系人进行分析。

那么这个分析包括什么，干系人当权与项目利益相关程度如何。

它有哪些能力能够给我们提供哪些帮助。

但是它有可能有哪些局限，可能会对我们项目产生负面影响。

这些都要注意啊，注意人是复杂的，该信息管理一个难点就是人是复杂的。

他既可能帮助我们，也可能害我们啊。

就是就只有我又讲了一些老生常谈话题对吧，母爱是每个人成长过程当中都必须需要的。

但是过度的母爱会导致一些有缺陷的人格，行为和世界观认知，所以在每个人成长过程当中。

这个关键该写的母亲。

它的作用可能既有正面，也有负面啊。

如果处理的不好，所以有些人呢可能什么过度的。

嗯嗯直播还能暂停，这是直播呀。

我们前面中场休息啊，上课不能两个小时打电线啊。

所以啊不要打断我啊，所以我们人生这个项目当中有个关键的干线。

就是母亲，母亲既有可能保护了我们。

但是过度保护我们，也有可能造成妈宝知道吧。

所以现在外面有个很嫌弃的词叫做妈宝男哈哈，就是妈宝保护过度。

既能让你免受很多的挫折伤害。

但是同样也可能让你长不大，所以干系人对我们的项目是。

有时候情况是复杂的，你要确认清楚他对你的影响。

正面程度，负面的甚至同时皆有啊，我是举了这样一个例子能明白吧啊，然后他的信念理念，他的观念等等等等，这些东西都会对项目产生各种各样的影响。

也有可能是会潜在的风险因素啊。

好嗯。

那么这是我们讲的对于干性的一种分析，但对于干性的分析之后。

PMP认证考试课程最新完整免费课程零基础一次通过项目管理PMP考试 - P67：PMBOK第七版 第十四章 干系人绩效域-2 - 骐迹PMP - BV1Sb4y1f7Yt

对该学生的分析。

我们进行优先级排序，好有同学说我们的画面不动了，没关系啊啊大家卡不卡，我应该是不卡的吧，有可能有各位同学网络可能有点问题吧，没问题吧，啊嗯我们啊我们回来啊。

我们可能被打断一下，那么所以我们对于刚性的管理，因为项目中的干系人总是数量很多的啊。

无论什么项目，干性的数量都是很多的，所以我们要做重点管理，将最有限的精力投入到最重要的人的干系。

人的管理实践当中去，所以我们会进行优先级排序，注意啊，优先级排序在管理当中啊，都是一个非常重要的一个法则啊，我们的后面的啊不确定性及教育，就是我们的风险管理当中也会使用的，优先级排序，因为风险也是管的。

管不过来的，所以你只能抓重点，所以优先级排序的目的都是为了抓重点，包括需求，为什么也要优先级排序，也是要抓重点，关键需求啊，所以在干性的识别过程当中，我们自啊和管理过程，当我们自然也针对于识别的干型。

进行优先级排序，注意这个优先级不是不变的，而是动态调整，因为我们前面讲什么，干系人可能在某些阶段对我们项目影响很大，但是过了某些阶段，那可能就影响很小，比如说政府部门的某个实权官员。

可能在你拿到政府批准之前，他对你项目是个至关重要，你拿不拿不到这个呃，政府的批文，你的项目就做不下去，但是你一旦拿到了这个批文呢，他对你来说就没什么作用，把太监批准你了，那么你就可以往下干了。

他对你的影响就很小，所以你要看项目处在哪些阶段，与你项目当前的关键工作相临*，相影响的，以此来动态调整你的优先排序，知道吧，还有呢要注意点啊，这个这个又回到又讲做人啊。

就是说你不是说等到要用到这个人的时候，你才去打磨的啊。

就是又是一句中国人的古话，中国人古人当中与人打交道的其实朴素思想的，有一句话，我小一直小时候我妈就跟我说，叫做人不能有时有人啊无啊有事有人无事无人，就说当你求到别的人的时候呢，你就眼里有这个人。

当你不求到这个人的时候，眼里就没有人，这是不行的对吧，所以我们对于干性人的管理。

在理回到理论上都是这样，我们对于该系统管理当中，当我们可能已经开始需要运一个运用到这个，在项目中要运用要使用的，或者要涉及到这个干性之前，我们应该已经及时的提前，对这个干系人进行管理参与啊。

我们我们讲后面讲叫管理参与，就是跟他进行接触啊，对他进行影响，然后让它正确的定位，在我们的项目当中已经开始这么做了，不要等到啊一定要要运用到这个人。

或者涉及到这个人的时候，你才去跟别人打交道，这时候呢有时候就就很多场景当中。

就会显得对人的不尊重或是对人的不重视啊。

啊这个也是为人之道啊，其实中国外国都是这样的，就是当你要求到别人的时候呢，你才去出现在别人面前，当你不求别人的时候呢，你就像消失不存在一样，你这个人的做人其实是不够好的，明白这一点吧。

所以干性管理的一个点就是什么，你首先要预判到你在后续的工作当中，会涉及到哪些干系，预先于给他们啊，接触宇轩与他们接触，然后设定恰当的项目参与程度是非常重要的啊，后面我们讲到参与会讲什么是参与程度啊。

然后根据这些我们排优先级顺序，越是对接下来的工作有较大影响的，它的优先级就越高，注意吧啊因为接下来马上就要用到这些人了，所以他优先级会更高一点啊，那么不当前直接用到呢，可能看呃呃优先级可能稍微会低一些。

但是有一些人他的优先级始终是很高的，说客户发起人像这样组织的高，与组织与项目相关的高层，这些干系人都是优先级很高的。

因为他们是权力高，地位重的人。

我们后面会讲到，他们始终是应该重点管理的人啊，在干事业管理当中。

接下去说了，那么接下去我们就会开始什么干系人参与。

干系人参与是什么，是你与干系人接触。

并通过你或者项目管理团队，你通过项目管理团队来使得干系人能够，正确的项目当中啊，发挥它正确的价值，这个过程你有很有可能是没有办法，指挥和限定别人怎么样，但是你要引导他，诱导他怎么样。

啊比如说我们举个例子啊。

叫甘心参与，我们举个例子啊，比如说你的某项工作一定要客户的验收签字，你的某项工作一定要客户的验收签字，但是呢客户什么时候配合你验收签字呢，不知道，那么他也你也没有，但是你也没有权利决定。

客户什么时候必须面签字签字签字，但是如果某一阶段的工作不批准验收签字，可能就影响到下一阶段的工作，那么这个时候你就要对客户具有验收，签字权利的那些干县呢进行重点的参与管理，比如说什么，你在即将达到。

即将达到本阶段要签验收签字状态之前，就可以提前与那些有签字权利的那干县金，沟通了啊，我们项目马上要做出成果了，到时候为了你能看的，到时候为了能够及时的签字啊，麻烦您，那到时候我们看一下你在什么。

您在什么时候有空，最*这段这段时间，什么时候有空来参与一下我们项目，对我们项目进行验收，莅临指导，你讲的话所讲的客气点啊，有求人办事嘛是吧，这么客气啊，然后能够能够签字对吧，然后预先安排好时间结果。

但是我们讲客户在我们的之前学的里面呢，客户能决定是否通过客户验收，但是客户并不能直接去指定项目范围。

他只能指定去需求，所以如果客户在验收之前。

他提出了，他认为很专业的，他们认为很专业的一些意见，那么你应该适度的进行什么控制啊，告诉就是暗示明示或者暗示对方啊，你的意见我们会重视，但是你与我当前我们当前的工作提的部分要求。

与当前的工作呢可能并不具有必然的联系对吧，控制干系人的参与，因为有些人会过度参与项目当中，什么东西都要掺一脚啊，你们工作中肯定会有些人对吧，什么事情都要掺一脚，明明跟他不相关的。

还要发表点意见啊，搞得大家很烦，这个时候你要体现出项目经理的管理能力啊。

要使得他的行为可以在你的受控范围内。

去发挥它的作用，而不要去施工，有同学说老师讲讲怎么请吃饭，哎这个和上课就没什么关系了啊，这个是属于人际关系，有空给你们讲好吧，我们先把课程讲完啊，所以我们可以通过与干系人的沟通来。

控制引导干系人的参与过程，比如说你你担心某个你比如说你识别出某根弦。

它能比如说跟按承接上面那个例子啊，它可以审批你的项目经验收你的，但是你通过之前，对预先对于干系人的了解和识别，知道这个人很就很喜欢出点馊主意啊，他自觉的水*很高啊，什么东西都喜欢管一点，搜一点。

那么怎么办呢，怎么控制这种干型的参与呢，那么就是说如果我们如果我们不能够，因为他是客户代表，你能管得到，客户代表肯定管不到对吧，你作为乙方，对甲方爸爸我们是谦卑的啊，混口饭吃的乙方啊，甲方爸爸提意见。

我们可当然当面拒绝，肯定是不好对吧，那么我们可以采取什么方法，很多同学就有实践了，我们可以就是说像像古人一样啊，我们可以故意卖两个小破绽，在让他参与项目的验收过程当中，可以故意卖两个很低级的小破站。

让他故意发现，然后他说哦，你这个东西要改一改，这样的改一改，那就会有很好的，怎么就是其实我们是故意漏出破绽，它前面提好改进意见，我们后面就可以把这个东西改掉，故意漏给他，然后就可以避让他得虚荣心。

或者让他的啊专业感觉得到充分满足好。

那么接下来就好办了对吧，人家生命满足了之后就好办，然后呢你可以找恰当的时机，比如再把这个话题岔开，哎哎呀辛苦了，幸亏专家指点了吧对吧，给人家进点烟，进点酒，请人家吃顿饭，然后这事情就过去了。

很多专业的项目经理在在这这种场景当中，知道怎么样适当的卖破绽啊，来防止肝咸过度干预项目当中的东西，万一他你什么破绽不能拿，他硬要挑你刺，可能把有些事情因为他有客户，你又管不到，反而可能把你做得好好的。

项目的成果造成造成很大的干扰对吧，你不如故意卖个破绽给他，这也是一种技巧啊，当然这种东西有很多的，不建议我们讲的前面这种场景啊，还有一些呢是比如说什么，还有还有些时候呢是什么，该行人可能他很懒。

或者觉得项目就他你他对你的项目很重要，但是你的项目对他呢没有那么重要，他可能你跟他说十句，他可能什么只会回你一句，那么这种人这或者这样一类角色，你就要更多的提前和他沟通，尽可能在有限的沟通频率下。

将信息的丰富量提升，就比如说你可以比如说你知道对方是这种人，打了一次交道，知道对方这种人，你就把要跟对方沟通做这东西列的非常的清楚，一条两条，三条四条，五条，六条七条，然后希望对方拿到对方的反馈。

而且你要呃如果再写的细节，对方怎么反馈，反馈形式什么yes或NO，什么多少数值等等，类似于小或者以什么形式等等，都给对方写的清清楚楚，一次性扔给对方，然后让对方一次性的尽可能反馈给你。

足够的信息啊，以便于展开下面的项目活动，这也是一种参与沟通的方法，明白了啊，这些都是我们实践当中如何去管理干系人。

参与当中会使用到的一些实践方法，那么该行业的参与其实也有涉及到一个东西。

叫做期望啊，我们这里有一个词叫做期望，今天的这节课，其实实际理论和实践结合很多的啊，其实你们如果实践做的多的话，其实我讲的很多东西其实你们很会理解，但有些同学可能不是从事这方面工作，可能就难一点啊。

那没有关系，那么我们有句话叫什么叫期望越大，失望越大，但是我们用另外就是没有期望，就没有动力，所以管理该行人参与要调动起他的期望，但是要让他的期望保持在合理水*啊，比如说你想要某个干系人啊，组织内的啊。

我们公司内的不是你项目内的干系人，支持你的项目的某些工作，那么你要给他一个期望是什么，我们项目如果做成功了啊，可以满足你的什么某些诉求，或者说可以达到某些呃有益的结果啊，对你是有帮助的。

那么你对我们项目就有期望，当有期望这事就好办了对吧。

人嘛都是利益驱动的，当你对我们项目有期望，那就好办了对吧，那么但是如果你给他画的饼很大哦，我们这个项目做完，对方当然如果你饼给他塞下去，让他吃下去固然很好，但是对方如果接触下来发觉什么。

你并不是像你画饼画成这样，他就会期望越大，失望越大，所以要合理控制对方的期望，才能够最有效的什么，能够让他参与到项目当中啊，就像啊哈哈举个例子啊，我瞬间想起就像我们小时候啊，我小时候很少用这种手段啊。

但是也会有时候会有考试考完了，知道自己考试成绩考得不怎么理想，比如说我以前经常的时候，我在小学到初中的时候，经常跟我混混说，哎呀这次考试考的没有那么好啊，让他们首先要有一个合理计划。

用这个成绩没有那么好啊，年级前十你是不要想了，可能年级前20前30还能混一下啊，啊不我不要怀疑我以前就是这个水*啊，我有时候当年小学到初中的时候，有时候男的都能考一次年级前一，年级第一第二这种。

当你觉得发挥不好的时候，你就开始管理相关方的期望，管理相关方期望，让他对你觉得说哎呀啊，虽然你这样很失望，但是你觉得觉得哎呀算了啊，我对你的本次考试定位啊，父母本次考试啊。

你们你就是搞个班级前五就差不多啊，那么最后考试成绩下来了，比如说你考个班级前二啊，那他反而他虽然对你期望不高，但反而超出了期望，反而去父母来说也好啊，回去省得吃板子了，对吧啊。

我以前父母小时候父母对我要求比较严格啊，有时候没有考到英语考试考到100分啊，或者年级拿个前几啊，都会回去吃丸子的，也不是人情世故，这是一种很简单，就是用一种很简单的东西帮你们理解啊。

所以期望是很重要的东西，所以我们在管理跟前参与的时候，要给他们合理的期望，我们的项目应该能够做到什么样的程度，可以带给你带来什么好处，或者能解决什么问题，你可以把这个最终实际很大程度呢说的低一点。

那么最终能达到结果的是，可以略微超过肝炎期望，会达到最好的肝性的心理效果，那么他也会给你项目经理带来好处，下一次你再去寻找张先生支持的时候，他就非常愿意支持，比如说我心里希望你能给我带来。

比如说40分的好处，结果你给我带来了50分的好处对吧，如果你上来跟我说，我上来就把别人问一口吊起来，我能给你带来100分的好处，结果你只给对方带来50分好处，下次别人就不愿意相信对吧。

这也是不能做一锤子买卖对吧。

所以管理期望也是管理采取短语啊，呃合理期望。

所以我一直说有一句话你们也可以记一下啊，叫做合理期望，积极参与参与项目支持呢要积极，态度要积极，但是对项目的期望呢要合理啊，要肝先保持这种状态是最好的啊，那么要想让钢琴宝这种状态叫一个沟通。

就像我们前面讲的举例的沟通啊。

你可以用正式的沟通，非正式的沟通啊，项目经理注意，我们很多时候真正对别人的产生影响的，能够呃管理到干系人，参与的往往是非正式沟通更多啊。

好你继续讲好。

那么沟通当中呢我们要讲啊，我们因为把那个参与和沟通合起来的啊。

那么沟通当中呢会有一个考点啊，注意会有一个考点，明晚还有跟我们明天有礼拜四，还有啊还是有课的啊，今天的课是补昨天的课，因为昨天我去做手术了。

做完手术之后回来之后，学校担心我，那就改到今天好，那么沟通当中，我们因为沟通和干系的合在一起的。

那么沟通当中就有一种，就就有一系列的沟通方法，这个我们就在这里就在这里讲了啊。

沟通当中会有三种主要的沟通形式，第一种形式叫做互动式沟通，什么叫互动式沟通啊，就是沟通的双方实时的交换信息。

这叫互动式沟通啊，我我和对方实时的交换信息。

就叫互动式沟通啊，那么我们要不要开视频会议，把打电话啊啊面对面交流。

这些都是互动式沟通，那么他有什么好处啊，请记住啊，沟通不能依靠单一形式，项目就是沟通应该多种形式结合的，互动是推迟大型互动结合啊，我们后面会讲互动式沟通有什么好处啊，信息传递快，交换效率高。

而且不容易被误解，比如说我们俩面对面沟通啊，我说一句，你说一句这种误解是很难的对吧啊，面对面对吧。

我们之前讲过对吧，人和人之间沟通误解什么隔一个人，隔一个人，隔一个人沟通对吧，叫靠背不走样，大家以前都玩过这个游戏对吧，这个就是典型的什么沟通隔环节多，造成什么，造成了沟通的隔阂和误解。

那么在互动式过程当中就不存在，因为大家实时面对面，或者直接的进行信息沟通啊，这是互动式沟通的好处，那么互动式沟通的缺点是什么，互动是沟通的缺点是什，有没有同学能说一下。

信息泄露，沟通成本高，沟通是双向输出，容易偏离目标时间的互动，是沟通有这样的缺点啊，所以也不是说都要一互动式沟通，会占用所有参与互动式沟通的人的时间，所以当库是沟通的参与方越多。

那么总消耗沟通时间就越长，这就是为什么在敏捷的沟通当中，我们都讲究快速精干对吧，因为什么只能说三的啊，我们干了什么，准备干什么，有什么问题，B为什么要这么精炼，就是尽可能的节省所有人世间。

因为互动是沟通啊，如果比如说像开个大会，如果时间一长，所有人都不能不要干活了啊，我呃信息不好保留，就没有这个缺点啊，那我我见过一个很糟糕的互动沟通啊，有经常有些企业，那么他管理者呢也不能说不上心。

就是说他管理者会定期开整个部门的会议。

一个部门可能上百人开整个部门的会议。

然后每个人呢都会参与到所列的话题当中，结果呢每周开个周会，每次开个周会都要有个大半天，是一整天的时间，你可以想象一下，一个部门上百人开一天的会，就等于这个部门，实际上所有人的供有效工作时间只有四天。

这是不是一种巨大的资源浪费，所以互动式沟通如果频繁和时间长，会导致大量的人力资源的开销，因为开会是不会创造任何价值，请记住，开会是不会创造任何价值啊，它只是信息的一种啊沟通方式而已啊，所以开会啊。

以开始是会面对面会议为主的互动式沟通，他会消耗大量的参与相关方的时间啊，因为你要实时参与进来，会消耗大量的时间，所以这个度应该严格控制和把握啊，所以在一些管理机制不太好的公司，经常会有这种现象啊。

就是领导都什么整天都在开会，要了下药，到下班之后，财控去处理走向的工作，领导也自己工作做对吧，领导的白天主要工作是开会，所以有一些企业当中，为什么领导总是喜欢在下班的时候开会，可能不是因为呃。

呃有可能也不是因为领导他故意要让你们加班，而是因为领导在白天那时候没有空，拉着你们开会，但是领导被人家拉了一天会之后，他要在当天去总结一些东西，要把很多东西交代给你们，这个时候临下班了，他就拉你们开会。

这是一个体制机制不良造成的，向下传递所带来的负面结果。

就是互动式沟通，占用过多的工作时间，别洗了查老师，我没有洗，我就是告诉你明白啊，也有很多傻缺领导，他是故意就让你们加班。

然后再去，但是也有些领导他真的是无奈，他整天的是实实在在的排满。

只有到了下班他才有空，他的才能跟团队去关照一些事情，他没办法，所以才给下了班，给你们开会啊，对很多的领导就是喜欢晚上干活，就是这个道理，在一些大型组织当中，他往往都是晚上发邮件。

晚上就是因为白天都在开会，被人家互动占用是吧，这这不是你们明白，这是一个客观存在的事实，但是这种管理模式肯定是存在问题，好我给你们说一下，这就是互动式沟通的缺点，那么第二种是推式沟通。

退市沟通的典型代表着什么，电子邮件发邮件大家都知道对吧，退市沟通是什么沟通呢，受众他的沟通是单向的，有受众就是信息的接收人是指定的，由发送方指定的啊，我发给哪些人啊，是指定的。

然后呢一次性发给指定的受众相关的信息，明白吗，所以这种方式呢叫推迟沟通，推进式沟通有什么好处啊，受众确定，所以我想给别人看见，我就写在里边，如果我想给别人看见，但这东西对这个人不太重要，我就抄送他。

如果我只想给他一个人看见，但是不想让别人知道，我就密超对吧啊，BCC逆超他对吧，发送抄送和密超。

但是有区别，大家知道知道知道对吧啊，这就是推迟沟通，推迟沟通好处是什么，受众确定啊，然后呢不会实时的占用时间，你可以在任何有空的时候呢去收看邮件啊，那么大家可以让受众沟通的受众方和发送方。

能够呃有呃自由的时间去调配啊，什么时候看邮件啊，比如什么时候看邮件，什么时候收收报告，但是呢它也有它的缺点是吗，邮件这种杂技一沟通效率差，这是第一，因为邮件一来一回，大家工作都知道是吧。

用邮件一来一回特别浪费时间啊，所以敏捷当中我们讲啊，非必要，我一般不用邮件沟通，就是这个道理，实时沟通我们讲究效率。

第二邮件像类似于邮件这种推迟沟通，他很难一次性沟通复媒体信息，什么叫负媒体啊，我邮件推送一般很难推送一个视频吧，一段语音很难吧，或者我要推送一段互动的内容的视频很难吧，这些东西都是邮件做不到。

或者你一个邮件群发出去。

里面附件是几百兆的，上一个T的啊，一个G的。

这个时候你可能没办法通过邮件系统，因为会被什么拦截掉对吧，诸如此类。

举个例子啊，诸如此类，所以这种推送呢往往是什么，往往是简单信息是受媒体，就是以文字为主的载体，所以他的表达能力有限，反馈速度慢啊，但是受众确定受众确定。

对的啊，所以这种形式也是可以使用，但是要知道缺点，那么与此相对应的，我们用第三种叫拉式沟通，什么叫拉式沟通啊，就是我将指定的信息，复杂信息放在指定的地方，然后任由潜在的受众自己去拿。

比如说我们今天上完课，我们会将查老师的课放在小额通的网站上，大家有些同学今天晚上可能有活，没办法干活啊，所以没办法干活，所以没办法呃，呃干活没办法来看直播，我们可以事后看录播，看录播就是一种拉式沟通。

对我们将知识文档放在我们的内部网站上，我们的内部公告人啊，或者我们的经验教训知识或数据库里，然后让有需要的人自己去取这种沟通方式，就叫拉式沟通，拉式沟通考虑什么，可以描述一个复杂的事情。

或者用用用用丰富的信息来沟通我们的内容，但它的缺点是什么啊，受众是不确定的，你并不知道对方看了还是没看，所以我给你们上课，在线上课有一个缺点，就是我不知道你们认真没有听啊。

如果我们是如果听我看我看上我的线下课的话。

我线下课哪怕现场有100个人，100多个人啊。

一个教师上百人，我也能关注，几乎所有同学的学习状态。

如果有些同学明显不在神走神了，我会提醒一下啊，或者让他起来回答问题，回答个问题，我可以实时的知道对方的信息反馈，有没有认真的听我的课，但是在线我就没办法看到你们。

所以我有时候会为什么上课会问问你们问题啊，是希望把你们吸引到上课当中来啊，所以在线的直播教育本质上是一种什么，推式沟通和拉式沟通的结合啊，这是我们在干性管理当中会选择的沟通方式。

注意不同的沟通方式使用于不同的场景。

它没有绝对的优劣，适合不同的沟通场景需求啊，我们只有运用正确的沟通方式，就是所谓的号，那个HOW的号，才能达到该系统所期望的沟通结果，直播并不是纯粹的互动式波动，因为直播当中我给你们的信息占绝大多数。

你们反馈给我的只占很少数。

好这就给你们总结的啊。

如何区分干性的边界，就是我在P站给你们总结的啊，这个前面我们已经说过了对吧。

Who what how when public。

那么我们前面讲过，总是先检查沟通这个五个W有没有做好，做好了之后再去看该行人的啊，对他的定位，对他的规划有没有做到，那么就说这个叫做什么，对于肝咸的参与的规划啊，按照PMBOK第六版的说法。

叫做该系人参与计划，你们可以记一下啊，万一他考的是用老老的知识点，这干性呢叫做干系人参与计划，那么沟通呢是什么，我们的沟通规划和沟通过干系的沟通管理计划，这两个是不同的方面啊。

之前讲过了的赘婿啊，好，那么接下来我们就讲一个干系人，如何去重点管理，我们会有一个权利利益方格啊。

那么第七版的教材呢，又回归到了最传统的干性的权力地位方格啊，而嗯很少提那个权力利立方体和和凸显模型啊。

但是我们会在后续我们讲的那个工具专题当中，会提到一些啊，这个这里先不提，那么我们会把该写分为呃，根据他的权利相关性和利益相关性，分为这四个象限来进行管理，那么当这个干系人对我们的项目权力很大。

权力就是英文叫power，他有时候呢这个字你英文这个词的多义词，power既代表能力，能量，也代表权利，所以原书当中power这个解释比较模糊啊，我们更多的理解是理解为权利啊，那个power。

当他权力很大，利益相，这里的利指的是利益相关性很高的时候呢，我们应该对他重点管理好，我们这边刚刚讲过哪些人默认都是重点管理的，来关那个公益大师，我刚刚跟大家薛吉讲过，哪些人在项目管理中肯定是重点管理的。

发起人高层客户主任是什么东西啊，注意用户不一定是爱你的表达，就那个了啊，用户不一定是客户，是因为用户只是使用的人，他不一定有发言权，你不一定有单权利，客户是买单的人，买单的人一般来说权力都很大啊。

高层发起人啊，还包括如果有客户的，还包括客户啊，默认那么其他的就根据不同的项目来取决，所以权利又大，利益相关性又大，我们自然要重点管理啊，那么如果这个人呢是权力很大，但是跟我们的项目的利益相关性很低呢。

我们是使用的是令其满意，那么这个这种人往往是什么人啊，那么这个很明显就是我们公司当中，和我们项目不太有关系的，公司高层或者客户的角度当中，和我们项目没有直接关系，但是有一点点间接关系的客户呃。

相关方改写这些人呢就是令其满意，他们可能也很有很有话语权，但是因为与我们项目不太相关，利益相关度不高，他们往往是不会运用权力，对我们的项目的关心和期望程度都很低的，都很低啊，有些同学说啊，对智利委员会。

这也是啊，客户总攻，嘿嘿，客户总工也不一定，是不一定是那个利益相关度低啊，有可能也是很高的，所以这个时候呢我们就要使用令其满意啊，什么叫令其满意，通俗的话解决他怎么爽怎么来。

可以来就说他只要觉得爽了就可以了啊，不需要他深度的参与项目，因为他利益相关度不高嘛，他深度参与项目，他们没有动，只要让只要让他感到满意开心就好，比如说某个公司的高层，它呢跟我们项目的不太相关。

但是呢偶尔也跟我们项目的有一些基础，那么他这个人呢怕麻烦，好亲*，那么你对他最佳的管理方式是什么，只在最关键的重要节点给他发发报告，*时的时候如果他不过问，你就不给他发报告，因为他嫌烦，你知道吧。

这时候他就满意啊，你没有忘记我，但是你也不会来骚扰我，这个感觉你明白了吧，啊，呃好这我就不多展开了啊，这就好比什么东西啊，女神对她的舔狗就是这种期望，你不会忘记，但是不会再骚扰我。

因为我虽然在我的心中是你的女神，但是啊呃我对你是不屑的对吧，开个玩笑啊好那么第三种人是什么，他与项目的利益相关度很高啊，另一块它的相关度很高，但是他没有决定权，那么这个时候呢。

就随时告知这种这种人典型是什么，是用户啊，尤其是最终用户，比如说我经常喜欢举的例子，我们每个人都要用手机对吧，我们成年人每个人生活当中都离不开手机，离不开手机号码，所以我们都是三大运营商的什么用户吧。

甚至是客户吧，但是我们对三大运营商有没有影响力啊，有没有权利啊，没有，所以运营商是怎么对待我们的，丁寄来的短信，您的手机已欠费停机，请及时充值，这个就叫随时告知，明白了吧，也就是说当相关方。

干系人对于项目没有什么影响力，但是呢项目对他的利益相关度又较高的时候呢，当影响到他的利益的时候，会及时告诉相关方，但是他没有权利该写，但是他没有权利决定项目的东西，这就是这个时候就使用随时告知对吧。

那么最后一种呢就是叫做监督，就是说权利利益又低又低，就说不太相关的，沾点皮毛的，又没有权利，就没有利益的啊，你沾点皮毛就要监督一下啊，这种人呢啊我经常喜欢举的例子，就是什么。

我们项目是一个工地建设项目啊，我们工地请了一位看门的老大爷张大爷，那么我先问你们，张大爷属于项目当中的是什么，是什么一类的吧，工地看门的张大爷，所以项目当中属于什么类。

第一不是你张大爷还是有一定的权利的，但是我们项目和张大爷是向我们的项目的成败，和张大爷是息息相关的啊，张大爷更多的应该是偏向于C就是随时告知哎，张大爷注意了啊，最*最*这两天啊，我们工地上小偷挺多的啊。

给我留着留着眼睛盯着啊，要告诉他一下就行了对吧，看门老大爷吧，也就看个门的权利对吧，你指望他，得有人问老师，这个利益是客户利益，是我们的利益，这个利益指的是相关方干系人，我们的项目对于相关方干写的。

就是我们对他的这个领域，就比如说我们项目干得好，比如门卫张大爷，如果我们项目干得好啊，项目干得好，那么我们项目上每个人都能发奖金对吧，自然的张大爷也能拿到一份奖金对吧，门卫也是人对吧。

所以我们给他利益相关度很高，但是呢张大爷呢没啥权利，只能看个门对吧，那么如果是张大爷相对，我们项目当中就没什么利益了，所以这个利益是我们的项目相对这个关系，它的力度有多大，没有没有没有。

张大爷相对我们项目当中就利益就很低了，因为我们找个看门大不容易吧，国举的不是张大爷，什么人，是用监督啊，张大爷的侄子啊，小张他侄子不一定姓张对吧，张大爷的侄子小王，小王呢有时候会来工地看望他的张大爷啊。

这个时候呢与你项目呢也没啥关系对吧，那么你就最花最少的精力盯着一只眼，那么你某一天发现什么东西啊，原来我们工地频繁失窃钢筋，就是张大爷的侄子小王敢偷我们的钢筋，然后一把把他抓起来啊，这就叫做监督啊。

*时如果没有什么事情，就说一只眼睛瞄了一下啊，知道一下就可以了，但是如果有问题的呢啊，我们要对他进行监督啊管理，所以如果小王不从我们的项目偷钢筋，他和我们的项目是几乎没有什么关系对吧。

他是属于权利率又低，利诱低对吧，我们项目又不给他小王发奖金对吧啊，我们项项目又不给给小王带来任何好处，所以他小王也不能决定我们项目上任何东西，所以他的权利和利益都很低啊，但是如果他来我们项目偷钢筋了。

那么它是一个有害的干系人，我们要对它进行什么监督和支持啊，然后呢把张大爷给炒掉。

因为张大爷放纵自己的小侄子小王，到工地偷钢筋对吧。

OK我举举这个例子告诉你们啊，什么是监督，就是这个意思啊，举个例子啊，不用不用太过于纠结啊，考试也没有考那么细啊，说实话考试没考过，对张大爷的侄子小王啊，如果他来工地上看望他的张大爷了。

那么他也是项目的干系，他是一个非常边缘的干系，哪怕他不来偷钢筋，他来看望唐大爷，因为也来到我们项目上，万一他在项目，我们项目上不小心被我们项目上什么东西啊啊，石头砸了一下，说是什么什么。

被我们项目上的什么什么东西给搞了一下，就受了伤对吧，我们得赔钱，和我们项目有潜在的影响关系，是的啊，跟我们项目占了那么一丁点边的，也算感谢。

不要怀疑啊，OK这个呢稍微理解就行了啊。

稍微理解一下就行，因为它潜在我们前面讲的。

它潜在可能受到项目的影响来对，OK好，那么接下来我们讲一个工具，这个工具我觉得很傻，但是呢忒强哈哈啊，得讲，这叫做相关方参与度评估举证，这个东西挺傻缺的，虽然这个概念我们经常会相对用到。

但是我老外这个地方还是偏理论的啊，那么这个矩阵是什么意思啊，就是我们对所有项目中的相关方法，其实就是该写啊，当然这个是因为从第六版考过来的，第七版这个东西也会考，但是这个改成干系人啊，大家知道就行了。

我就不改字字眼了啊，干系人对于我们项目有各种各样的态度，他的态度我们一般会分为四类，不知晓抵制中立和支持啊。

有额外的一类叫做领导啊，领导你可以认为什么是积极投身于项目当中，那么我们会对所有的啊，所以至少是主要的，或者是有一定优先级的干系人进行什么，这个评估，他对于当前项目的态度和期望是怎么样的。

和我们希望它达到什么程度进行分析，会列出这样的很傻缺的表格啊，那么这个表格当中，C代表当前干系对于项目的态度，第代表我们希望他做到的程度啊，这个表就到相关方参做评估矩阵，那么这在考试当中经常会考到。

虽然这个东西很少经常考到，那么它是什么作用呢，想要知道为什么干系人没有如我们期望的那样，对项目进行支持，或者干系人为什么会表现出对项目的抵制，那么我们应该查什么工具啊，就查这个相关方参与度评估矩阵啊。

我不知道PMI为什么特别喜欢这个东西啊，所以你们就记住，当我们要知道当前的相关方的期望和和态，度状态的时候，我们就会去查相关方参与度评估举证啊，那么如果考得深入一点的呢，如果如何提高相关方的支持程度。

那么我们先会去查这个矩阵，然后根据相关方的态度和期望，来采取针对性措施啊，注意这我会给你们讲一讲啊，如果相关方对项目不知晓的当前的态度，那么应该怎么办，应该给主动接洽相关方，高干线，告知项目的内容背景。

然后让他能够了解项目，如果相关方抵制项目怎么办，相关方如果抵制项目，应该和相关方进行沟通啊，啊告诉相关方，那么别人如果抵制你，那么十有八九肯定是什么，你与他的你的项目与他的理念或者利益相冲突。

那么这个时候呢与相关方沟通，然后呢我们求同存异，然后我们啊晓之以理，动之以情啊，然后呢化解他对项目的抵制啊，抵制如果相关的对项目既不支持也不反对啊，那么我们应该怎么办，应该更深入的啊与相关方进行沟通啊。

这些东西啊啊我们之前其实也讲过啊，你们最好是记一下，如果相关方是中立态度的，那么我们应该更深入的给相关方干系人啊，进行沟通，提供更详细的信息来干什么，表达项目的成败进展，和利益与相关方之间的关联关系。

把他把项目和相关方之间通过利益关系拉*啊。

从而获取相关方干事的支持。

能够使它变为支持性，那么我们默认啊这个东西啥，就在于，我们默认相关方都应该最终状态是支持项目，哪种类型，对实践工作当中演示啊，注意画饼都是不好的啊，甚至有时候你都画不出饼，所以要想别人支持自己。

最好的办法是什么，给出实实在在的利益，哪怕是很小的，但是实在可以的做到的这种利益给相关方，那么这个才是一个什么好的办法，那么领导是什么，积极投身于项目，带领大家啊啊对项目做出贡献。

这个时候态度就非常的积极了，他不需要特别的设定，那么一般来说只有内部干系人，我们会期望他达到领导项目的程度啊，外部干系，因为我们讲内外有别，以及讲我们讲干型参与项目的规划和设计当中。

我们一般不希望过多参与，主要是适当参与，一般不会使用领导这个层次，好明白了吧，这是相关方参与度评估矩阵的作用和意义，如果你们这个东西定义不是很清楚，你们其实只要知道呃，如果考试考题问到为什么相关方呃。

实际的表现与我们的期望有差距，反正考题当中相关方有差距的，有差异的，很容易就选到什么相关方参与度评估矩阵啊，就干性的参与度评估矩阵啊，用这个工具来分析差异，找出原因，总的来说无论多离谱，先沟通对。

万事先沟通这句话总说的不错，万事先沟通，沟先沟通总是不错啊，所以很多的选项当中，如果你不知道怎么选的话，你可以优先考虑沟通一下项目管理的啊。

一大艺术就不就是沟通吗。

好那么考试一个小家，那么该行人最终呢我们会形成一个什么。

干系人的参与计划，在干系人参与计划当中。

我们会设定买啊，不一定是每个人啊，主要的要优先管理那些干闲参与到项目的程度。

他应该了解到项目的信息的程度，以及他应该期望给项目做出了贡献程度，这些都是事先我们设计好做好计划。

这个计划就叫做干系人参与计划啊，当干系人没有按照我们的期望，达到该行人参与计划的时候。

我们就会使用相关方参与度评估矩阵及评估。

为什么没有达到它，它的差距在哪里啊，那么针对不同的干系人参与项目。

我们要设定不同的沟通规划啊。

设定不同的话，如果他深度参与项目。

那么我们就跟大的沟通要更频繁，更直接，信息量更大。

如果他参与项目程度浅，那么我们的沟通可能可能更多的是什么，是以项目绩效报告。

定期报告为主对吧，不同的人啊，用不同的沟通方式。

所以针对不同的人，我们会使用不同的沟通规划。

这个也是非常重要的啊，那么这个就就就就就就就什么用我们的古话莲。

就是见人说人话，见鬼说鬼话，但是你要正面理解这个意思，其实说的没错啊。

要用别人听得懂的方式，然后沟通他，然后引导他找到自己。

你希望他在项目中的一个定位。

好吧好，那么顺便说一句，在沟通规划当中，我们最重要的那个what是什么。

项目绩效报告对于预测性来说，最重要的沟通是项目绩效报告。

对于敏捷来说最重要的沟通是什么，信息辐射源，你们请记住啊。

你这当中最主要的沟通对象什么，信息辐射源，因为在信息服务员上。

它可能是一个看板，也可能是一个电子屏，也可能是一个白板，然后呢，我们会将最新的状态在上面，用自动化或者人工的方式去更新在上面，以便相关方能够实时了解信息内容，这是敏捷的方式。

那么预测型呢更多的是使用了什么。

我们的工作绩效报告，定期的工作绩效的报告，这些东西张嘴就是。

好哦，今天的时间有有一点点那个有一点点那个。

啊九啊。

因为最后我们还会因为沟通的技巧没有啊。

没有沟通的技巧啊，No no no no，只有只有相关方的啊，干性的纪晓雨，所以我们最后要讲一个工作呃。

是实用自己做实用小技巧，开会啊开会，那么开会有这样几个步骤，我们要给大家简介绍一下会怎么开，是最为啊是最为合理有效的啊，我给大家介绍一下，有些同学可能不擅长开会，或者根本不知道怎么开会。

才是正常正确的开会方法啊，那么第一如果你要开会，首先要什么，你设定这个开会会开会的目的是什么啊，我们日常工作中经常会有什么东西，有些人觉得什么一有什么问题呢，又有什么东西就开个会啊。

但是开个会呢又没有明确的目的和主题，导致工作效率低下，有没有这种情况，有的听懂掌声啊，听懂掌声，在公屏里听懂掌声，所以开会第一要务就是什么，搞清楚这个会议的目的和主题是什么，先把目的和主题定下。

接下来根据目的和主题展开会议的议程，就是会议我们会讨论哪几个小议程啊，topic啊，我们会讨论哪些点，每个点或什么，或者讨论哪几方面的内容，对吧啊，这个也是很重要的，那么这两个是要项目经理预先准备好的。

因为没有准备议题和议程，开会就会漫无目的，像无头苍蝇啊，一群人那边开了几个小时，结果不知道什么东西啊，就很糟糕，其实是一群就是一群人，我们往往无效的会什么是一群人浪费时间。

陪着个别的几个嗡嗡的苍蝇在那边浪费时间啊，听懂了还可以再涨上，很多时候的无效会议都是这样啊，要有明确的议题和议程，有了议题和议程之后呢，我们会使用什么设定恰当的形式，是面对面的开会还是站会还是座谈会。

如果使用站会，我们告诉所有人，这次是站会，所以应该使用展会的规则，就是什么有屁就放，没屁憋住，尽可能快地沟通证券信息，用严格的沟通规则，如果不是这样来告诉大家，沟通的形式，开会的形式。

好那么接下来这些东西定好了之后呢，接下来很重要的事情先不要急着安排，会，先从最重要的就是我们讲，以大比较大型和重要的会议为例啊。

先从最重要的会议参与人开始去约时间，这个重要是指的是如果缺了这个人，我们的一切讨论都是没有意义的，从这个角度进行排序。

而不是谁的权利地位最高啊，而是这个话题缺了谁是最没有意义的。

从这个角度从高到低排序。

然后去续约这个排序，降序排序的前几位的那些人有没有空来参加，如果你至少能够约到啊，因为一般遵循八二定律嘛，这个降序排列当中，前几个人他们有一个共同的时间点的，以他们共同能够参会的时间点来安排。

接下来的会议时间，这样的话你才能达到一次性把会开清楚，并且不会浪费大家时间。

否则要么这个重要的参与人不在，要么那个从小参与者啊，对不起，这个会，然后跟这个开完了再跟那个开，然后两个会还并在，结果还并在一起，就是合不起来，然后再开一个会，无效会议的第二种形式，就是这样。

总有人缺席啊，明白了啊，听懂了可以继续长生，如果你们有共鸣的都可以长生啊，好这个好了之后呢，你就开始安排会议的时间，那么接下去那些不太重要的与会人呢，你也是强调尽可能参会，但是他们已经不太重要。

但是你不要表现出他们不太重要啊，我们要尊重每一个人，但是我们每安排会议的时间，恰好都是那些最关键的人，有空的时间，你只要明白自己心里明白这个原则就可以了，然后去发出会议邀请，这个会议邀请时间。

就是我们刚才定的那些时间啊，然后告诉大家我们的会议的安排和议程，如果这个会议比较大，你还要安排什么，每一个议程它的持续时间，比如说这个话题我们准备讨论30分钟，这个话题准备讨论20分钟。

合理的安排有限时间呢，因为那些大佬们往往是很忙的，他们可能不一定能全程，不一定能全程参与会议，那么这个时候你告诉别人。

每个议程发生在哪个时间段，然后告诉然后甚至可以做的更细一点。

每一个议程最关键的参与人是哪几个，然后别人可能没办法全程参与会议，但是他可以在需要他的时候切入战场，不是打游戏啊，切入话题，然后参与讨论也能起到最好的开会效果，明白了，但是能够实现的前提是。

你对这个议程的管理很明确啊，如果是大型会议，比如说现场会议呢，还要安排什么行程，比如说我们要现场找个酒店开会，你要安排好啊，就几点到会场，几点签到，还有什么酒店可能要入住对吧，然后还有什么。

还有中间还有什么茶歇，五品安排休息时间，比如你要开一整天的，会不可能一整天大家都在里面讨论，不要累死的，对应该开两个小时或一两个小时。

喂我们休息一下再继续吧，中间还安排吃饭。

好这些都是会议的组织安排。

然后你会议的邀请发出去之后呢，要尽可能的收集每一个人的会议的反馈。

然后呢知道当会议开始的时候，有哪些人会来参加，哪些人不会来参加，以便于你及时的对会议进行微调啊，尽可能的让呃，尽可能多的人来有效地一次性开会解决问题，这是开会的一个总体原则啊，那么到了开会的这个时间呢。

我们应该什么，作为项目经理。

一般都是会议的主持人啊，你应该把控整个会议节奏，但是呢如果是大型会议的，因为经常会出现一些啊讨论过于热烈。

或者某个话题，那可能是什么啊，不受控制延长，所以你可能应该留有一定的冗余时间，如果有些话题讨论的特别快一些的冷场的呢。

你应该会有备选主题，这个剧叫什么东西啊。

大家知道啊，主要电视台比如新闻联播，就是这样的新闻联播，大家看就是央视的新闻联播，他噔噔噔噔噔噔，那个音乐放起来就开始播，有时候播的时候会在新闻联播的最后一段呢，他会播一点新闻。

播到时间它会突然之间就卡掉了，被突然之间卡掉的那些新闻，其实都是都是备选新闻。

因为主新闻的时间不够长，所以最后那些是凑时间的，凑够时间咔嚓就下了啊，我们开会其实也是一样，如果主议程讨论的时候速度意外的快。

那么总不见得冷场了。

那么就是什么，你可以准备一个或者若干个备选主题。

以免以免冷场啊，明白吗，这个也是大型会议的一个什么啊，一个一个技巧啊，然后呢，如果你主持，你作为项目经理，你主持的是大型会议，那么你可能来不及记会议纪要，那么你一定要什么安排。

一个人专门给你在做会议主持的时候，旁边做会议纪要啊会降，然后事后呢要进行什么会教的发布，那么在安排做会计较的同时呢，你作为主持人呢还要安排好会议节奏，让在这个时候要什么权力地位最高的人。

在会议的最后进行总结性发言，然后尽可能要诱导这个总结性发言的这个人，或或者你提前给他准备好总结性发言词，这个词呢是你事先要准备好的，就开这个会的一个最主要的目的啊，或者是目的之一，然后让他最终总结发言。

用最有最有权力地位的人进行总结之后呢，然后能够把会议的最终结果能够敲定一下啊，所以会的总结发言其实起到的是这个作用啊，你要记住啊，会不能白开，最后能够一锤定音的人，要能够有总结发言。

然后马上其实你就可以根据这个总结陈词，再加上你的会议纪要，让每个人去进行确认这个会议的内容，接下去就可以按照这个会议的精神去执行，明白吧，好然后呢，我们会确保适当的受邀人能够出席，我们在开会的时候呢。

我们会事先如果可以的话，可以事先制定会议规则，比如说每个人严格限制，比如说我们这个议程是一小时，那么如果一生一小时，我们可能规定每一个在这个议程中发言的人，发言时间不得超过5分钟。

那么可以确保至少有什么，5分钟和一小时是什么关系啊，我们至少可以确保20个人左右，中间还有一些转接的时间对吧，这个确保十个人左右是能够表达自己的意见，对吧，啊啊，这个这些东西都是你事先在开会的之前。

要设计好的啊，大型会议的一些动作其实都是事先设计好，但是你要准备好预案，万一在设计之外有行为发生，你要能够来得及处理，那么作为一个高水*的会议的主持人，你要能够处变不惊啊，当然这个对人的要求就高了。

能够在会议过程中能够及时的化解冲突矛盾，比如说会议的某两个人在谈，谈着谈着谈什么，火药味越来越重了，你能插科打诨。

或者是制造各种小小的意外，将这些火药味给压下来，对吧好，教你们一个非常无聊的小技巧。

比如说在会会议的过程当中，两个人因为某个某个议题大家意见不合，突然之间你就知道这晦气，开始就知道这火药味开始浓起来，那么如果是现场会议，主持人会怎么办，这么一个小技巧，你可以现场就是说啊。

每个人有一些都放一些饮料，矿泉水和杯子，主持人也可以用，然后呢你可以故意把自己的杯子摔在地上，打散的，咚一下的时候啊，这是一个很无聊的，咚一下，摔的时候马上就这种时候，马上所有的人兔吸引你的杯子啊。

你马上主持人就可以拿着话筒啊。

不好意思，大家我们会议讨论特别热烈，我听得懂，我听着都走神了。

然后不小心把杯子拿回来，他说对不起，然后你就给顺势的把这个话题给岔开，这是一种技巧，还有很多种技巧啊，然后尽可能控制会议。

在和谐友爱和和睦的气氛当中去进行下去，如果有人在开开会发言的时候呢，讨论时间超时，你可以用各种方法来去提醒他，比如说那话说了，他就上头了，啊啊啊啊，说不定你可以，暗示一下啊。

OK啊这个东西就是有很多都是小技巧，那么就不在啊，不特别强调了啊，你们可以自己在工作中去寻找自己，最有效的一些小技巧的啊，还有一些比较损的啊，比如说有些人，比如开会，老师说话刹不住车。

一说就花了好久，那么可以怎么安排某个人某个小朋友啊，无足轻重的小朋友，这个人说话上头的时候呢，哎给他手机打个电话，然后他手机铃声只要一响起来，他会去看一下手机，马上就给患者哦。

哦我们的某某某某某某同事啊，某啊某某啊。

这嘉宾啊发音真精彩，但好像有些人事物的感情，那么这样吧，我们继续把我们继续。

我将话题往前走，我们继续讨论一下，这这这怎么就可以把话题给抢过来。

旁边去歇会，你讲的时间太长也是个小技巧，打电话好，这回这个是可以有呃有效的控制会议节奏啊，然后呢及时处理会议中期望和冲突，然后呢，会议的记录者应该及时记录会议当中的重要的，不用所有的牛啊，重要的内容。

行动决议等等等等，如果需要落实到人呢。

要及时落实到人，哎因为打断别人的发言呢，在不同的组织和场景当中都是不一样的。

有些场景中比较含蓄，直接打断别人写的不礼貌，所以你用各种方法，有些公司和有些组织企业文化就比较直接low，contact对吧，你就可以直接打断他，但是人嘛总是希望有尊重你。

直接打断确实有点难堪对吧。

哎这取决于场景啊，那么最后一点就是会议开完了。

一定要有会议纪要，重要的有结论性的会议，一定要有会议纪要之后要有确认，发给所有会议的参与方。

让如果是有后续跟进行动的，要会议的参与方进行确认啊，如果他不确认我们的会议的主持人，比如说项目经理要和他们进行单独沟通啊，这个会议交给你们看看有什么问题吗，没有问题帮我确认一下啊，确保会议不是白开的。

很多的会为什么白开啊，是开会的时候淘汰很好的，没有企业会议纪要，会议纪要没有确认，过段时间之后说啊，我说过这个什么啊，我答应过吗，我不知道啊，你有证据吗。

明白了，这就是开会啊。

好那么最后呢我们在相关方的啊，该起人的这个这个管理过程当中呢。

我们还需要对该型来进行什么监督，所以监督呢就是经常跟踪肝性的状态。

识别到哪些干系人退出项目了。

跟我们项目相关的有哪些干系的，新加入项目，哪些干系人呢对我们项目态度发生了变化啊。

那些干性对于项目的满意程度是不是提高了，要经常性的去跟踪评估考量。

那么这个呢是要通过监督来完成啊，我们也可以用问问卷调查来进行嗯，好那么这个呢不多说了啊，这个是取决于各个项目的不同需求的，复杂的项目呢可能监干性的监督会更重要，那么简单的项目呢。

干性监督呢其实就没有那么多好。

那么最后呢我们讲讲肝性干性的管理。

会影响到项目各个方方面面，注意啊，尤其是内部干系的管理，其实就涉及到团队啊，那但是所有该性人的啊，该嫌人的啊，绩效率会影响到其他所有的绩效率，所以应该是项目经理日常工作中，不可或缺的一部分。

我们最终还是回到点题，回到我们这个课程之前，最初讲的项目管理，本质上管的是人，虽然你不一定有权利去管，但是你和你打交道。

主要打交道的是不是事情，而是人，你要把人搞定啊，这就是干性，好吧好，那么这就是我们今天上课的所有内容好吧，然后我们明天开始讲，我们的团队绩效与团队绩效率，可能会分两个课时去讲啊。

因为团队非常重要啊，考试也是版本之子，该系人呢在新考纲出来之后呢。

也是啊，题目增加了也，所以大家对干性和沟通里面的相关概念，尤其是我们前面讲的一些重点概念，一定要牢牢掌握好吧，然后今天的课后练习呢，以及明天呢明天没有客户联系啊，那么等后面两天我手稍微好一点。

因为大家谅解一下啊，伤着啊，你打字不方便好吧。

等我后面方便的时候，我会把课后练习补上啊，我会做出我出的题目都是原创的题目啊，给大家进行练习啊，当然我也会抽一些以前的题目混在一起，给大家练习，好吧好，那么我们今天的课就上到这里。

那么我们明天晚上再见啊，今天是补昨天的课，昨天我去做手术对吧，那么明天我们是正常上课啊，希望大家也是尽可能参与直播啊。

我们的考试也临*了，那么最后讲一分钟再讲一个事情，就是我们有很多的模拟题，我拼不过哪一页，哪一页的具体模式，我回头翻一下书啊，书上肯定是有有一些是第六版的内容啊，什么你们最主要还是跟着我的视频来。

我们的模拟题是管够的，我们的练习题也是管够的，所以不要急，我们后面会有大量练习，我们先把基础夯实，概念理解清楚。

事倍而功半，不要急，后面让你们做到吐，有的是好吧好。

那么我们今天的课就上到这里，拜拜喽。

历年真题理论上是没有的，因为偏僻的考试的题目从来就不会公开吧拜拜，但是我们的模拟题当中，确实会有很多历年的题目啊。

PMP认证考试课程最新完整免费课程零基础一次通过项目管理PMP考试 - P68：PMBOK第七版 第十五章 团队绩效域上-1 - 骐迹PMP - BV1Sb4y1f7Yt

训练课程啊，那么今天我们开始讲团队绩效与团队技巧，讲的什么，是对于团队的啊，建设，并且使得团队能够产生生产力的这样一个，管理的绩效的领域啊，那么团队绩效率的绩效，主要表现为团队的生产能力。

团队的执行能力和创造能力的这样一种结果，是团队绩效遇到主要的绩效目标啊，因为什么东西呢，就是说呃在原来的篇幅和第六版体系当中，团队提效率其实是属于资源管理，在*安博和第五版当中。

其实团队的绩效育是属于什么啊。

人力资源管理啊，第六版呢增加了这资源食物资源观。

但是内容比较少，第六版呢又增加了啊，第六版呢又增加了实物资源，那么第七版呢它改为修改为啊，我们的团队绩效率啊，就是说呃因为在团队的管理过程当中，因为呃版本的更替啊，大家知道一代版本一代神对吧啊。

所以在第七版当中大量引入了敏捷的相关概念。

所以使得团队绩效益当中的内容空前丰富了啊。

版本之子它是真版本之子。

是第七版当中比率增加最多的一个知识领域啊，所以我们会花两节课的时间去讲，在第六版的老考纲以前。

我们的成本那一章是会花两节课去讲，因为那一章当中有我们的政治分析。

政治政治管理计算啊，这是必须要掌握的，考试必考的，然后那个那个被大刀一砍给砍掉了啊，时代的眼泪对吧，然后砍掉置换下来的课时。

我们就放在了团队绩效与上啊。

团队绩效从原来的一节课变为两节课啊，因为这个理啊原来是一阶或者一阶半相变两球。

因为这个季效率变得考题更多。

而且分为敏捷环境当中的和预测环境当中的，团队的不同的组织方式，管理方式。

管理思维形式，组织形式等等一些东西都有所区别啊，都有所区别，所以注意啊，所以我们这两节课，今天的这节课，下周这节课都非常的重要。

请大家一定要认真听好吧，那么团队计划。

在这个计划当中，我们要创造文化和环境，这第一句告诉你什么，在项目管理当中，物的管理是相对比较简单的。

只要花钱哪拿来买来就行，像采购我们都没有独立的绩效啊，这知识领域了也没有独立的绩效率，没有采购绩效率。

对不对，因为什么这个东西已经被集成到了规划当中，成为规划的一部分了。

因为什么我们采购说差的就是一手交钱，一手交货。

对项目管理来说啊，就是一手交钱一手交货，这个过程变得什么简单和易于管理啊。

实践当中其实没有那么简单，但是我们是花钱就可以拿到我们想要的东西，对吧，如果我们花钱没有拿到想要的东西来。

我们按照按照合同，按照流程去办事，但是团队不行，为什么团队是不是一个你花了钱雇了人，请的人就可以产生生产力的这样一个场景，他需要进行团队的组建建设管理。

不断的提高，不断的啊加强才能达到一个。

或者是说一直在保持一个高效。

或者不断地提高绩效的这样一个状态，所以管理团队是项目经理的，现在现代啊最新的项目经理管理。

项目管理趋势当中，项目经理的一个必须要具备的一个一方面能力，能够带团队啊，我们在外面呢，很多的大家看到什么这种猎头招聘啊。

机会啊，这种很多的这种比较好的工作机会当中，都看到了吧。

能不能带好团队也是一个核心关键点啊。

所以项目经理是他是一个初级管理者。

但是他是走向高级管理当中呃，可以培养出一个能力，就是什么能够不能带团队，能不能从带小团队变成带大团队，这个团队怎么带，我们在团队绩效率的这两节课当中会讲啊，会讲会给大家介绍，所以啊我们。

所以我们呃话转回来啊。

要想创造啊，要想创造高效的。

有效能的，能够高效产出的团队，那么首先一点啊。

我们首先一点就要知道什么，先要给团队创造文化和环境，文化和环境啊，不好意思，这时候还是不太还是不太方便啊，画圈圈画什么东西不太方便，我把它擦掉，就框框可能会好一点，首先创造文化和环境，那么什么意思呢。

不同的文化适用于不同的项目，注意文化并没有优绝对的优劣之分啊，比如说有一些项目当中，我们会建立什么文化，绝对服从，就是下级绝对要服从上级，那么有同学说这个文化不如什么，我们畅所欲言。

每个人发挥自由的想象力和啊。

自己自由执行会更好，是不是不一定是啊，比如说打仗的时候就是要军队什么要绝对服从。

这是因为这个环境要求啊，在项目当中也是一样的。

有一些项目就要求团队成员必须高度的服从。

项目经理和项目管理团队的安排，因为有些有些项目尤其是传统工业项目啊。

我们的呃呃高风险的一些制造业，研发等等一些啊，不是研发制造业啊，呃一些呃执行一些高风险的任务的那些项目。

他们一定要有良好的纪律和执行力，保证保证能够过高风险的过程。

能够尽可能不出错，那么这个呢就需要什么绝对服从的文化。

而另外一些项目呢可能是吧是艺术创造啊，啊开开拓创新的那些项目呢，就需要有自由的啊包容的。

开放的文化，所以不同的项目它需要的文化是不一样的啊。

我们这里当然要多说一点，为什么要多说一点，因为你们要了解这个东西的本源和过程啊。

同时项目的文化小环境，是受到大的组织乃至社会环境的影响。

啊啊我今天刚刚看到一篇文章啊，大家那个教父看过吧，教父阿尔帕西诺演的啊，啊，马龙白兰度和阿尔帕西诺演的那个，经典的教父三部曲里面，在教父一当中，马龙白兰度演的老教父，为什么一代教父为什么拒绝了毒贩呃。

就是说呃索拉索要求那第一代教父说，你只要资助我们一个启动资金200万，然后呢提供政治和警察的庇护，我们第一年就能给你产出几倍的这个投入啊，每年都能产产出对吧，这是一看就是一个弘扬赚钱的生意。

但是那个教父为什么为什么拒绝了，这个背后其实是有深刻道理的啊，我今天看到的觉得有道理。

黑帮要维护的是黑帮文化，这种文化是等级森严，但是有秩序，但是这种等级层的秩序是建立在什么可控，太来钱了，他会使那么马克思马克思这收获对吧，300%的利润，人们可以罔顾一切法律等等吧。

对不对，所以人们可以罔顾一切法律，道德秩序，良知啊，伦理这些都是可以抛弃的，因为利润实在太高，这会导致组织无法有效去运行。

反而会导致组织的瓦解，所以在教父当中啊，在教父当中。

就是他知道能赚到钱，但是这会导致组织的崩溃啊，不符合我们组织的文化，所以他放弃了这啊，但是对于那些活的那些，就是说见不得光的那个这个社会的一面，像像黑手党，毕竟也是见不得光了嘛对吧，对他们来说。

这些东西你能受到这个环境抵抗影响吗，不能，所以最终一代教父所创建的啊啊保守的西西里，西西里人的这个黑人文化，这个圈子最后就被毒贩给打破掉，所以二代教父接受一代教父的生意之后呢。

他就把家族从东海岸迁到了西海岸。

去做赌博生意，因为这样可以远离赌，赌博也是挺赚钱的，利润率高点，这个对组织带来的破坏，可以把家族延续下来，所以我讲的这么复杂的一个故事。

是告诉大家一个组织和环境当中的各种因素。

会影响到你项目当中团队的文化环境啊。

你是很难完全屏蔽和避免的。

如果你们的组织是一种什么保守的啊，求稳的，稳健的，不愿意犯错的组织，那么你的团队必然会受到这种文化的影响。

也不愿意犯错和冒险啊，所以在一个保守的组织当中。

去做创新的前沿的探索，项目必然遇到的阻力之一就是文化阻力，人们可能很难接受，或者他的文化。

或者他的环境很难让他，很难让他接受这种文化设定啊，所以一定程度上团队的文化也是受到组织影响，但是项目经理可以建立起一个相对呃。

对项目有利的项目内的小文化圈子。

比如说我们的公司做事情挺挺拖沓的，挺官僚的，但是我们可以在项目团队的呢，尽可能的效率高一点。

大家畅所欲言，开放一点啊，可以可以自由一点啊，这是相对可以做到，但是没有办法绝对摆脱环境的影响，明白吧，所以团队的建设脱离不开环境啊。

所以你带领团队，比如说去赚钱，结果呢你的团队有一个外部和环境影响，比如说有个什么十倍五倍十倍的利润，那么你的团队自然就带不好对吧，所以这个故事告诉我们什么，有时候不是你不够强，而是环境改变人对吧。

像N多年前啊，N多年前互联网潮起的时候，很多传统行业就受到了冲击，为什么传统行业雇一个人，工资开五千八千就够了，结果互联网过来啪，从传统挖人一挖的嘛，就是年薪三五十万甚至七八十万。

100多万，200多万，这么挖人嗯，这个工资成倍的往上翻，谁抵挡的了对吧，你再好的文化也抵挡不过金钱的诱惑对吧。

OK啊这个大家都明白了啊，所以我们继续往下讲啊，这这都不动，咱给他，让他明白一下文化环境的一样，那么使不同的个体能够演变为高绩效团队啊。

把大家捏合在一起。

团队管理最主要是什么，把大家从各自为政捏成一个整体。

捏成一个相对整体啊。

来提高效的好，那么团队绩效应当中谁负责去提高团队绩效，首当其冲责任人就是项目经理，那么谁帮助项目经理一同去参与管理，团队成员是项目管理团队啊，这里就谈谈到了一个角色叫项目管理团队，在大型的项目当中。

项目经理一个人的精力和能力和时间是有限的，所以他会组建起一个项目管理团队，由这个团队来管理大的项目团，整个项目团队啊，这老师以前带的项目就是这样，就说我是项目经理，我还会有副项目经理。

我还有项目经理助理，然后呢我还会有啊几名高级工程师啊，担任的就是项目的技术工会。

然后我们组成一个项目团队，然后去带着很多的普通的工程师啊。

技术人员啊等等等去做，做一个项目啊，人会非常的庞大，这个时候呢就会有核心管理团队，项目核心管理的团队，会协助项目经理一起去提高团队的绩效。

好那么要提高团队的绩效，首先就要注重什么东西啊。

我们使用的管理方法和我们的领导力，注意领导力是我们优先会考虑管理的一个方法，但是项目经理要提要要体现领导力，最终体现什么，你的管理手段和方法，比如说什么，你能不能有效地做出合理的规划和安排。

你能不能找准项目的关键点，然后有效地控制项目的风险，设计出整个项目行之有效的啊实现路径，这些都是领导能力的体现啊，你看不穿，安排不了。

无法洞穿，那么你就无法体现领导啊，至于管理则是你在做出体现出领导力之后。

做出有效的安排之后，如何去落实啊。

如何去啊推进啊等等。

那么领导力还包括什么，能够影响激励倾听团队，使得他们能够遵从于你的安排啊。

那么你光会激励别人，而无法做出有效安排，这个是什么，这个仅仅是影响力啊，你又会激励别人，又会影响别人，又会能够做出合理的安排，那么这就是领导啊。

好当然这个是个人看法啊，这个跟考试无关啊，但一般也不会PP考试，一般也不会去考领导力和影响力的，那个细致区别啊，这不是我们考试重点好。

那么在项目管理当中，我们会分为两大类型的管理方法。

第一种就是预测性，我们之前讲过预测型的管理特点是什么，项目经理和项目管理团队手中，所有的人呢。

在项目中扮演类似木头人这样的角色，受到管理，受到安排。

根据安排来干活，这是集中式的管理，那么他这种管理方式。

更适合预测型的项目生命周期啊，那么在这种情况下，我们会制定什么项目章程，项目管理计划啊，来去安排，那么在这种模式之中呢，项目经理看每个人是什么，你们是木头人啊，张三啊，你今天去干这个活啊。

李四你明天去干那个活，项目经理是这么干活啊，这个适合于什么，不需要集思广益，不需要充分挖掘个体的主观能动性，这样的情况啊，中国人的管理更多的中国人的传统管理，更多的都是倾向于集中式管理。

因为中国的国家文化，有几千年的封建那种，大一统的这种文化背景基础。

所以中国人更习惯于集中式管理，但是集中式管理的缺点就是什么。

个人的主观能动力很难被激发出来。

所以中国社会有一个特别的现象啊，那我们就谈实践，就说一抓就死，一放就乱啊，这是中国社会特有的现象，一抓就死，一放就乱，所以拿捏这个抓和放的尺度，一直是中国社会管理者。

治理者不断的在调整和考量的一个动词啊，管到什么程度。

放到什么程度，什么时候抓，什么时候放啊，这个不仅仅是对国家层面的。

所以我们很多的企业层面啊，管理层面也是会面临这样一个问题啊，这是集中式管理的一个问题的所在，和它的缺点。

那么相对应的我们使用呃分布式管理。

在这种模式下来，我们将全力适度的下放给项目中。

团队中的每一个人，让他们自行来确定自我管理。

你不再是一个啊。

就相当于我们足球比赛当中，你原来在集中式管理。

你又是裁判，又是教练啊，那么在分布式管理当中呢。

你只担任裁判，不担任教练，那么让团队的每个人都是教练。

让他们自己去管好比赛。

你作为裁判只是维持秩序，当有人犯规的时候，你要吹哨暂停，有人犯规到底的时候，你也给他红牌黄牌对吧，这个就是裁判的作用。

那*时的时候呢，只要不予于禁，只要没有发生严重的偏差。

你都是在旁边看着啊，你看但是呢当然了。

这种旁边看着也不是单纯的看着啊，我们也是会有一定方式去侧面促促进激励团队。

这个我们称之为仆人，是管理，也是我们之前讲的那个项目管理原则当中的，什么管家是管理啊。

勤勉的管家的那个角色啊，这是相通的。

但是勤勉管家角色呢，要比普瑞士管理呢还比较深刻一点，类似于这个意思。

在这个体系当中呢，啊这个体系就是我们前面讲的敏捷。

这个体系当中呢，中国人很大程度就不太适应，为什么作为管理者，事实上啊，在敏捷环境当中的管理者仍然是管理者。

他仍然对最终的项目成败负有责任对吧，我们讲敏捷大师敏捷教练SCHOMASTER。

是不是对最终结果是要负责任的，sh但是你不能直接的去插手干预。

你要去对他进行影响。

去进行诱导，去进行引导啊，但是具体的事物要让团队自行去完成。

来发挥他们的主观能动性，这样一种模式。

中国人是与中国人几千年的集中式的，大一统的这种文化风格呢是比较不相吻合的，所以中国人一开始就很难，比较难接受这个东西啊，但是事实证明，这个模式在很多需要创新和自由度。

以及激发个人能力的那个这些项目环境能，确实是行之有效的，所以敏捷为什么在十多年来啊，越来越在中国的很多的项目管理方面流行起来。

就是这个道理。

好那么所以我们有两种管理模式，团队两种管理模式。

一种是集中式的，你就是个家长，什么都要管，那种是仆人式的。

团队自己做决定，我们提供辅助指导和帮助。

那么在仆人式的分布式的管理当中。

我们更倾向于像敏捷一样的帮助团队消除障碍。

那么这个我们又提到了之前那个词，什么是障碍啊。

过程出现了问题，我们达成价值实现和交付这个过程出现了问题。

我们没有办法正常顺利的去创造价值的。

这个时候就称之为状态，而障碍对吧。

比如说团队在我们这样的团队阶段，比如说什么团队士气不高。

是不是这种障碍的，团队技术能力不足。

是不是渣渣，是的啊，好团队不被外界理解输出方案是吧啊。

这些都是称之为是障碍啊，那么注意这个是要我们的团队领导者。

在分布式管理当中的团队领导，光master的敏捷项目经理。

敏捷倡导者名声等等，这些人去进行障碍消除。

用的运用的方法就是通过引导，通过啊帮助分析解决根本的根本的原因，然后直呃带领大家去进行。

认识事物的本质等等这些方法来分析商业价值。

寻找可能的解决途径，然后让团队自行去找到最终的解决方案。

这个是最好的。

这叫授人以鱼，三点水的那个鱼啊，授人鱼什么，分布式管理者的第二块东西呢，就是做团队的保护者，我们在敏捷当中也讲过什么。

避免团队分心，我们保护团队，让团队专注于创造价值。

创造价值以外的事情，尽可能少的打扰到团队。

比如什么参加会议对吧。

会不是说不开，而是说是有限度最低限度。

有必要的会才开，没必要，我也不开啊，无意义的沟通啊。

无意义的沟通啊。

啊嗯满足一些什么非必要的需求，这些都是会让团队分心的事情。

要有光master帮团队挡在外面好。

然后呢团分布式管理也注重一个什么池。

不断提高，就是我们敏捷里面讲的，敏捷的优势在于，能够让团队通过自我激发来不断提高。

所以作为管理者，我们应该鼓励团队也不断自我发展提高啊。

所以从这个描述角度。

大家可以看到什么，pm和第七版，它的描述更倾向于鼓励使用仆人。

是领导分布式管理啊。

勤勉的管家这样一系列一套线路设定，当然了，理论懂得一点新东西。

但是不是不等于预测型。

在很多场景当人们是有效的啊，只是说越来越多的环境啊。

适用于分布式管理的这样一套管理模式啊。

OK明白了，好接下来我们来讲一个工具啊。

这个工具是我们考试的，这个工具是我们考试当中啊。

呃考试当中我们经常会考到的一个东西，叫做obvious obs，叫organization breakdown structure啊。

那么tax breakdown structure我们之前学过哪个BS啊，来大家想一想我们之前学过哪个BS啊。

我们之前也学过另外一个BS，什么BS对WBS工作分解结构。

工作分解结构是叫什么，项目范围说明书，分解分解分解分解分解为最底层的工作包。

对吧，好非常好啊，学的同学大部分同学学的非常好，那么OBS干什么，将我们的组织。

将我们的组织分解分解分解分解分解，为什么每一个具体的岗位这种叫做OBS，那么在组织当中存在组织的OBS，在项目中也存在项目的OBS，比如说在项目中我们是什么OBS啊，最顶端的人是什么。

项目经理，项目经理下面呢可能有若干个团队主管，若干个团队主管下面什么，由他的团队成员构成一个项目的，什么OBS构成一个项目，而我们这边左边的图大家可以看到啊，等啊等我手动一下啊。

还不是很方便，我们左边这个图你看到了吗，我们从顶端的总经理开始，可以分解，为什么若干个我们的什么组织职能当中的BS，那他有若干个什么副经理啊。

副经理副经理下面可能还有什么主管啊，主管部门，部门里面还有各种各样子部门等等等等啊，这是组织的分解结构啊，那么有了分解结构，我们就可以得到什么汇报关系，向责任关系啊，谁的上级是谁。

向谁负责，谁的上级是谁向上负责，最终一级一级找到最高的最大的那个在项目中。

谁是最大的最高的项目经理啊，理论上是虽然我们讲的是分布式管理，但理论上roll master啊，敏捷项目经理，仍然是敏捷项目中最高的那个负责人，只不过他把权力下放给了团队了。

所以可制定OBS。

我们可以让所有人定位出什么在组织内的定位，或者是在项目中的定位，你是一个工程师，那么你是哪个团队的工程师，你的团队主管是谁。

你的主管是向项目经理汇报还是向谁汇报的，是有这样一个关系，那么制定这个东西有什么用呢，那么这个就讲到了，我们现在是在规划团队结构，所以我们在初次制定OBS的时候，我们有没有团队啊，还没有。

就是我们要先搭建起一个团队。

我们要搭建起一个班子，草台班子也是班子对吧。

首先我们要有一个什么骨架，我们首先要个股价，我们这个根据我们这些工作量工时啊情况，我们需要用什么样的结构，人员结构来啊，人员组成方式来完成这个项目，那么在敏捷当中，我们强调过一个什么东西啊。

关于人员组织结构和人员定位，我们强调过一个什么东西啊，与OBS相关的，想一想有个什么东西是跟这个相关的，这样想正好我们跟敏捷就联系起来啊，呃现在的课程为什么知道。

因为我们的团队交流当中的很多知识点，已经什么和敏捷相关的，就是我们要讲要讲预测性，当到底怎么样，要讲是敏捷性。

当内容会增加，敏捷当中是怎么样的，还记得吧，忘记了忘记了吧，名字当中是不是有团队，有一个敏捷，没有敏捷框架，没有敏捷团队框架，因为敏捷有个设定啊，其实你们知道，其实你也可以认为敏捷其实也是有框架。

但是这个跟没有框架一样啊，敏捷当中有个设定，你们还记得吧，叫忘记抬头接受角色，忘记title接收入，还能够接到我们PPT里面有这一业绩的吧，这个呢没有特别强调什么意思啊。

敏捷的团队为什么叫忘记抬头接受热。

敏捷的团队是扁*化的，他没有分级。

因为一本身团队就小，敏捷最多不超过十个人，本来团队就小，还分什么上级下级啊，什么东西，明显就是一个不效率的一种方式，对不对，我们是扁*化，大家都是*等的啊，所以没有什么上下级。

所以它自然也没有什么很明显的OBS，可能团队只有一个什么共同的啊，主管啊，这个这个项目经理和项目主管就是school master啊，之下所有的人都是众生皆*等，但是每个人所扮演的角色呢是不一样的。

所以如果敏捷有OBS敏捷。

一般我们不画obs，因为大家都是*等，但是如果闽交换OBS，他就是一个项目经理或者一个敏捷项目经理，下面呢就是一排人啊，每个人肯定有自己的定位啊。

工程师啊，技术员，质量员对吧啊，呃叫什么实施的实施工程师啊等等等等，明白了吧，这就是OBS，那么OBS的作用是干什么，就是为接下去搭建团队提供一个股价，所以OBS你可以认为在人力资源管理当中。

就相当于什么先搭骨架对吧，要有骨架，我们才能搭出东西对吧，就像一个恐龙对吧，它有一个骨架，那么恐龙为什么跑得快啊，是因为它的脊椎是**接*于*行地面。

所以它的重心低对吧，所以不跑得快，人类其实并不擅长跑步，为什么人类的脊椎是垂直于它的骨架，是这么来的，恐龙是这么来的对吧，所以就这个组织结构的不同，骨架的不同就决定了它的动能方式的不同啊。

我们举这样一个例子，明白了吧，所以我们在规划的早期就会去制定OBS，因为接下来我们要依靠这个OBS，接下去进一步规划团队的组成。

然后去组建团队啊，会有这样一个过程啊。

所以明白OBS吧，我特别强调这个考试还是会考的啊，那么在obs当中。

我们每个人在组织当中的定位有了，但是人还没有啊，假设你是张三啊，你要你要参加我们项目团队的，你在我们项目团队当中呢是什么，是开发工程师，那么你的这个整个体系架构中的定位有了，但是你具体开发哪些东西呢。

是没有的，具体开发哪些东西呢，用的是右边这张图叫做IM责任分配矩阵啊，responsibility accountable matrix啊，责任举证，责任分配举证，那么在这个举例当中。

我们会将之前我们进度里面。

我们进度里面讲过什么东西啊，就是进度里面是不是有活动啊。

每年具体的工作是不是都是活动来完成对吧，活动我们会依据每一个活动来安排，这个活动由谁来执行。

谁来负责，谁来辅助谁被通知啊，那么这就是一种啊，注意这就是一种典型的啊，i am的实力我们称之为RACI矩阵，这个关系有点复杂，IMM是描述人在一个组织当中，具体的工作职责的。

那么我们使用谁负责谁执行谁，谁帮助谁通知谁被通知，来表现出人在组织当中的这个责任角色的，这种描述方式，称之为RACI，这个我们非常常用。

但是除了ICI之外，还有其他的表现形式用来表现IM责任，更被举啊，明白了这两者的关系，大家都明白吧，因为历年很多同学都会搞错这个东西。

但是我们在项目的实践当中，RACI用的是最多的。

用的最多的，而且非常实用好用啊，那我们看右边这个例子，大家*常可以看到，我们举个例子，我们现在要比如说要提交变更请求，我们在这个项目有项活动要提交变更请求，那么an是I就代表什么。

an是不需要做任何事情啊，这里你看啊，这是每个人的角色，在这个活动当中安是不要做任何事情，它是I他只是要被通知，当有变更的时候，要告诉一下啊，我们有个变更，那么BEN他的负责的是什么，AA是什么意思啊。

accountable啊，英文叫accountable，指的是这件事情的成败，他负有承担有责任，这件事情的成败，他负担有责任啊，那么卡洛斯是A是什么意思啊，responsible啊。

这个这个这个这个这个这个表达呢。

就是说这个负责的表达其实真实的含义啊，记住这个R的真实含义是什么，他负责具体执行这个变更啊，A是具体去执行，但是执行如果出了岔子要承担责任，由谁来承担，A来承担，让本在这提交变更请求上，如果出了岔子。

本要负责任，但是具体执行呢由卡洛斯来执行，除了卡洛斯之外，还有谁会来聚集执行啊，有抵挡，因为他也是RR也是R，那么最后呢啊埃德是一个什么A的，艾德是一个什么CC是什么呀。

这就是consult提供咨询帮助，就是辅助啊，可以提供参考意见啊，啊有些啊有同学说需求跟踪矩阵是吧，需求跟踪矩阵也可以用对也可以用啊，也可以用啊。

IC矩阵不不仅使用文件啊，这最早就是预测性，我们可以把工作篇列下来的都可以列下来。

但是你可以把活动裂得分的粗一点。

也可以把活动裂的细一点都可以列出来，也可以渐进明细，你先把粗略的活动练出来练sci，然后再把它分到细分活动都是可以的，它可以渐渐明晰的啊，所以RACI特别适合什么，在工作中分配理清责任。

它起到一个什么东西的作用啊，A是被问责啊，对是被问责，就是如果出了岔子，他要承担责任，被问责，明白了吧。

那么ICI是起什么作用呢，我们继续讲啊。

问责是牵头人还是负责，是牵头人，注意啊，活动一般来说不是没有什么牵头人不牵头人，因为这是具体的实现文件，其实并没有什么牵头人不牵头人啊，是什么，A是执行的，就是具体干活的，A是承担后果的。

你只要这么理解就行了啊，A是承担后果的啊，A是具体执行的。

明白了，好我们继续讲啊。

这个这一点呢大家理解清楚比较好，和什么发起项目经理，什么营销关系，那你可以类比一下啊，对如果你类比一下，类比成发起人和项目经理也不是不行，也不是不行啊，好不一定A就是A的领导啊。

注意这是具体工作。

不一定领导不存在领导不领导，只是这件事情我要找谁作为责任人啊，A就是责任人啊，就是干活人啊，你可以这么理解，按照中国人的表达方法，A就是责任人啊，就是干活人，A能不能载I不能问能在A不能问能在I。

咨询也不行，咨询也不行，干活的人不用承担责任。

对这个这个是我接下来要讲的，还没有讲完啊，那么在ICI的矩阵当中，可不可以，一个角色不是既是A也是A是可以的啊。

A和A可以是同一个人。

也可以分开啊，干活都不用背锅。

太好了，注意背锅的就是唐僧对吧啊，所以西游记中唐僧屡屡背锅对吧。

但是具体干活的那是孙悟空。

A不是说不能指挥别人，A是可以指挥哎，当然这个东西具体取决于项目啊，没有那么死板，但是普一般而言A是可以指挥R的。

A不能指挥C和A。

C呢，会道义上或者是项目管理上会提供支持和帮助。

I是其实不参与具体过程，但是有任何情况要通知他。

是这样一个意思，为什么没有弹幕了，明白了吧啊。

好A和R可以是同一个人。

但是一件活工作当中，具体的一个活动当中，有没有可能有两个A，答案是不可以，只有唯一的一个A，为什么如果有两个以上A就变成什么啊，我也承担责任，你也承担啊，我也承担问责，你也承担问责，那么到底问责谁对吧。

最后就变成演变成像日本人一样啊，出了事情，我们集体鞠个躬。

道个歉就了事啊，这个不利于工作职责的落实啊。

所以A在一项活动当中只能有一个R，尽量只有一个。

但是有一些工作必须得有两个人以上，配合完成的时候呢，我们也不得补什么啊，啊有两个或者三个以上啊。

不应该切腹自尽吧，你想多了啊，C和I是不限的啊。

数量不限，可以重复，数量不限，那么ICEI最关键的是解决什么问题啊，解决一个两个字的问题，工作中我们最常见，最常遇到的最头痛的事情叫什么，扯皮。

具体工作的职责不清会产生扯皮，扯皮会产生效率下降。

所以在特别是在什么特别是在预测性，乃至在呃情况较为复杂的敏捷性当中，我们都可以使用RACIH阵，这个工具不仅仅限于预测性，敏捷性也可以用啊，我们可以使用ICI矩阵。

来对团队的职责进行具体的定位。

分分工作落实到人，这样就能把事情理清楚。

责任落实好，避免扯皮。

咨询师的团队输出什么，提供意见，提供帮助，提供知识都行啊，这个东西都可以都可以，叫咨询consult啊，就是你能出点意见就出点意见啊，但不参与具体执行，能出点意见，出点意见，就是这个意思。

需求跟踪矩阵的目的也是避免的，注意啊，需求跟踪矩阵啊，有同学说需求跟踪矩阵当中会连接。

也使用类似sci这种方式是可以的。

但是需求跟踪矩阵的主要目的，不是为了避免车扯皮，或者不是避免团队内部扯皮，是为了能够需求可被跟踪是最多，你能你应该是这么说比较好，避免我们和客户用户发生扯皮，就是我们理清楚这个需求到底应不应该做。

如果应该做的话，应该做到什么样子，当前是什么程度，用来自证跟踪是它的主要目的，扯皮呢也能解决一些扯皮，但这不是它的主要目的啊，听明白，你在需求跟踪矩阵当中可以连接这样一个需求，你可以说针对这个需求。

谁是A谁是A谁是Z也是可以。

这是可以的，谁能把RC4个英文单词发一下啊。

啊对谁打一下，accountable AC c我来打一下吧。

啊大家要慢一点啊，accountable是A，然后是respond c，responsible是这个是只是我们的缩写，常用的还考英文吗，有中英双语考试是中英双语，不用担心啊，但是英文好的肯定会有优势啊。

这个是肯定的，但是你英文半个字不认识也是可以考的啊，啊，C是consult，等会啊看看。

I是informed。

OK啊这是这个是ISS4个字。

这个功夫，这个工具我们项目经理在日常工作中经常使用，可以防止扯皮，项目中扯皮，会浪费我们大量的人力资源，这甚至造成延误和各种错误，是我们在项目中要极力避免的，所以使用ICI会很好的避免症状。

那么什么是什么时机去宣布ICI了。

当我们的规划做完了。

我们要开一个非常重要的会，我们之前讲过叫什么叫做kick off meeting，还记得吧。

开机会就或者叫开，或者以前叫开工会。

或者以前叫启动会，现在就开工会，我们在开工会上会因为道德人最齐嘛。

大家要达成一致啊，昨天有弹幕的，今天怎么没了，我看不见弹幕了，不好意思啊，那么这个时候呢我们会什么啊，我们我们会就是说在这个场合。

我们会统一宣布一下项目的整体的RACI。

然后让所有人确认啊，这个工作委派给你有问题吧。

这个工作你来执行有问题吧，啊等等等，这样的场合大家能达成一致。

所以在开工会上去进行宣布，ICI是非常好的一个一个做法啊，这是我们的ICI和IM啊。

当然IM呢可以不仅仅表现在啊，ICI这种形式。

它也可以是文本式啊，但是这个现在不太好啊，好我们继续。

那么创建完了OBS之后。

我们在规划的时候呢，我们这里就会看到什么啊，那么我们以这个结构举例啊，我们前面组织了什么项目经理，比如说我们规划的一个人力结构啊，我们。

规划了一个人体的资源结构，那么再加上我们所需要的材料，物品和设备，那么就构成了资源的四大门类，那么这个呢是更高一层的啊。

这个是我们放在这里统一讲，因为就不单独开始讲，那么在资源管理这个层面。

我们还会做一个BS叫obvious阿，B是从资源的门类和分类角度去做一个细分。

那么这个中间的大头自然是人大头之外呢。

还有材料设备和用品合在起来。

记请记住这一点啊，资源的四大类，这个要记住人才设用。

人力材料，设备用品，人力材料大家都知道材料是生产所需的原材料，设备是生产所需的，这些设备用品是什么，消耗品，易易耗品，比如说我们上班啊，要什么要啊，安全生产要戴头盔对吧，要有手套对吧，要有防毒面具。

这些都是什么使用品，它不是具体生产产品结构的组成部分，但是它生产所必需的用品啊，i am叫做responsible，就是那个啊就是那个A叫matrix，就是刚才那个的A和那个A的matrix。

masks啊，大家知道吧，举证这个责任分配举证嘛对吧好。

那么根据刚才所制定的OBS。

我们接下去就可以分解出什么东西啊，我们人力资源当中。

我们刚才分解的啊，分解说啊，我们需要一个项目经理，三个团队主管。

所以我们的管理者是一类啊，我们分析说我们需要测试工程师是另外一类人，开发工程师是另外一类人，然后呢提供意见的专家是一类人，所以我们的人力资源又会分为什么开发专啊，开发工程师，测试工程师，管理和专家。

当然这是一种分类啊，根据不同的项目分类到不同的，就是可能有不同的人力资源分类分类进行再分，比如开发工程师分为高级工程师，中级工程师和助理工程师，那么这些分类资源的分类有什么用。

我们为什么要制定RBS的资源分类有什么用，因为我们现在是在规划分类完成之后，我们会根据我们之前讲过一个什么东西啊，进度里是我们进度里是不是讲过，资源会决定活动的时间长短，和整个项目的时间长短，对不对。

我们做出了需要资源的类型，然后再结合进度和成本来估算的资源总量，然后根据资源分解结构，再分解到资源不同类型和细分类型的资源数量，那么资源分解结构就被细更加细化了。

我们需要三个管理者，两个测试工程师。

十个开发工程师，其中十个方程师，高级工程师是两个，中级工程师。

有六个助理工程师是两个，还需要三个业务专家来构成项目管理。

项目的整个的团队，这就是团队的人力资源。

那么这种资源是你的需求，对不对，这个需求接下去就会帮助你什么。

我们要去寻找有没有这些资源，同时我们反过来要扔给评估啊。

我们估计高级工程师，开发工程师一个月工资2万。

中级工程师呢一个工资在1万，助理工程师呢一个工资可能7000对吧，我们算一下啊，然后项目经理工资多少呢啊等等等等等，主管多少钱，然后这些人的工资全算进来，你就知道人力资源的开销多少，就会返回给成本对吧。

然后这些就会产生裁剪对吧，又回到前面我们讲的裁剪，我们要进行协调统一裁剪对吧，我们觉得成本太高了，我们可以砍掉一些人头对吧，然后呢最终确定起一个进度，能接受成本，能接受资源这边呢能够获得的一个方案。

然后我们去获得资源，那然后具体按照具体所获得的资源，然后再去进行匹配。

到我们前面讲的啊，我们的OBS里面，就是我们前面这个画的OBS里面。

我们一个萝卜一个坑啊，我们把萝卜填到坑里去，完成团队的组建。

明白了吧，所以一个项目当中的团队组建。

就是按照这样一个先画出OBS啊。

如果他不是敏捷项目，那么先画出OBS，然后呢根据这个OBS呢。

然后呢，我们可以适当的先画一个粗线条的ICI啊，谁最后谁做是最重的吧。

然后根据谁做什么，谁做什么，这些要求呢，我们会再根据我们的设备材料。

这个估算呢我们可以画出一个obvious，然后再根据进度和成本的要求呢。

可以得到这个IBS当中的每一类资源的。

大致是需求量，然后我们去获取资源，获取完整资源之后呢。

回填到我们的OBS里面，我们就有了什么整个组织架构的人员和体系啊。

然后我们可以把IECE呢继续细化，因为有了人了嘛。

就可以继续工作，细化落实每个人落实若干项工作，然后工作就落实到人。

知道吧，我们经常外面听到一个词叫工作要落实到人。

怎么落实，就是这样一个一个一个的过程。

好那么到了这一步，我们的资源需求就定好了啊。

资源需求挺好，但是资源需求的确定，可能会经历一系列的反复的波折和裁剪。

因为我们总是想项目当中人总是越多越好对吧，我们的资源丰富，干活容易干对吧，但实际上呢可能会面临成本啊，获得资源的困难啊啊等等一系列问题，可能并不尽如我们。

所以啊一定是先有OBS，再有RB3。

一般都是一般都是啊，那么有些时候呢也会有反过来，但反过来就很怪异啊，我先有三个团队主管。

所以我决定建立三个团队啊，然后再建立这个OBS，你是不是觉得这个东西是不是本末倒置，所以一般都是先有OBS。

再有IBS，对不对好。

那么接下去，我们接下去就根据刚才所啊制定的这个呃，obvious以及它的细分的数量。

接下去获取资源了，那么获取资源我们要遵循的思路是什么，考试要遵循的思路是什么，优先考虑内部获取。

内部无法满足的情况下，再考虑外部获取，就是买或者雇佣啊。

买和雇佣啊，那么这个时候呢，我们会用到一个一个很常见的组建团队的工具，叫做谈判negotiation，谈判啊，对内呢我们会去谈判，那么我们会对内会去跟谁谈啊，请注意一点注意啊。

考试的时候经常会问你这个低级的问题，只要你概念正确就能拿分，资源本身具有自己干什么活的决定权吗，一名工程师有权利决定他为谁干活吗，请告诉我，所以如果我们想让这名工程师为我们干活，我们应该找谁去谈。

资源往往不是绝对，往往只能有些同学说大拿可以对吧。

我是很牛叉的人，我愿意怎么干怎么干对吧，你少了不行对吧。

这种是极少数，绝大部分的职场当中的人，都是不能决定自己为谁干活，干什么活的，都是由他的上级职能经理来决定的。

所以资源谈判的首要对象是谁啊。

是职能经理向职能经理去咬人。

除非你的项目，我们前面讲组织类型是什么，是项目型，你项目内自己自己有全套班子。

你可以从市面上或者组织内部自己直接招募，跟职能经理没关系。

也没有职能部门，那是可以的，大部分情况下你得找职能经理去获取啊。

那么有些时候呢，我们需要什么，从其他项目获取，这种人往往是什么稀缺资源或者特殊资源。

因为只有稀缺的人才会被别人争抢啊，普通的人呢啊总是随处可得。

就这个活，张三也能干，李四也能干，我只要找到张三，李四王五，随便哪个人都给我干就行对吧。

但是能力强，能够做独特事情的人。

往往是别人抢着要的，那么他很有可能已经在为别的项目工作了，那么你可能需要找别的项目经理去协商，唉呀张经理呀。

我需要你们团队的小王给我干几天活对吧。

你一天啊，你一个礼拜用他三天给我两天时间，行不行不行啊，哎呀给我个面子嘛，一个礼拜状况，他们给我干一天活，就一天行不行，哎呀呀，卖个面子面子啊，我可是我啊，谢谢谢谢，下次请你喝奶茶啊对吧。

就可以通过协商来获取的，那么来张经理为什么要卖你面子。

嘿嘿嘿，这是个问题啊。

很少有人可能问这个问题，张经理为什么认错，因为大家都是在职场里混的，这一次是我求你，说不定下次就是你求我。

你能保证下次你不求我吗，对不对啊，与人方便就是与己方便懂吗啊。

所以职场当中有时候呢不要碍于面子，什么东西哎，对下次可能要相互帮助，相互扶持对吧，大家搞好关系，所以呢跟别的项目经理搞好关系。

可以获取稀缺的正在为其他项目占用的资源，当内部没有办。

资源被用完了，实在是挤不出来了啊，也没办法获取了，那么我们才会转为考虑从外部获取，那么外部获取的时候，我们先要有个什么东西啊，如果我们想要从外部获取，首先要做一个什么东西。

那之前采购讲过的一个什么东西。

采购的两个需要什么东西，不是预算在预算之前要有个什么东西。

招标要求也不是还要早来，忘记了吧，采购收购的就忘记吧。

自制外购分析，为什么我们不能从外部内部获取，要对外采购，需要做这个分析，这是我们采购的依据，你为什么外面买自制外购分析，请记住啊，外面买之前是要自购，因为我们自己内部没有资源，用尽了，项目又急缺。

所以要花钱，我买买买，或者说我们自己内部内部的资源太贵了，外面买反而更便宜，所以不买没买，明白了，自制外做分析好嗯，拿过来好，那么在资源的分配当中呢。

项目团队影响他人啊，就说面子影响力。

人际关系，对于你项目经理能不能获得足够的资源。

有效的资源很重要，还有什么政治能力。

就是啊啊办公室政治，你也懂得这种能力啊，所以这条告诉我们是吧，我们这条讲完啊休息，所以这条告诉我们什么。

项目经理要想在项目帮助项目获取成功。

很重要的一条什么，你要在组织内吃得开，能够获取最佳资源。

这里我举个例子，我以前举过，以前上课举过这个例子啊，就是说为什么啊，就是我们讲中国的啊，中中国的那个叫什么啊，为什么能取得如此多的成功，除了先烈们的能力出众和时代潮流推进之外。

个人的能力影响力也很重要对吧。

大家知道吧。

走到哪个地方，有哥老会的一一声嗓子，一声吼就能带起一支队伍，所以才能让红军迅速壮大。

然后还是啊武术，然后人脉极广，这些都是人格魅力能，而是人格魅力和什么我们的影响能力，这些东西都能帮助革命团队迅速壮大，所以如果你在组织内部具有很好的人脉影响力，那么你那也能够什么迅速的啊。

有效的去组建你的团队，所以项目经理*时做人要不要紧要紧。

人的影响力要紧要紧，口碑要不要紧要紧啊，所以很多的时候，项目的成败往往是在你项目之外会受到影响，你*时如果做人人缘不好啊，做事那不受人待见，那么对不起，你在获取资源这方面就会吃大亏，明白了吗。

影响力很重要啊，然后在特定的场景下，我们会使用另外一种获取资源形式。

叫做预分配，预分配。

什么叫预分配，在项目，如果我们是个乙方参与甲方的招投标。

那么我经常啊这是我实践工作，实践当中就经常会有的啊。

我们在项目的过呃过程当中啊，啊比如说我作为甲方一个乙方过来投标啊，大家可能知道很多的招投标当中。

都会有什么路演，就是我们派出收钱工程师专家给，那么就是给甲方去啊。

说我们的产品多好多好，你们买我们的产品对吧，做演示，在招投标之前去做演示。

这个叫路演对吧，那么这个时候呢可能我作为甲方就会说诶，给我做路演的那位水*很不错，一看就是有干货的对吧，作为内行人的吧，一听看门道，看这个人是懂了诶。

我说可以，这个项目我支持你们来招投标，但是如果你们要是中了我们这个标。

对不起，刚才做路演，那位那位那位那位人士要给我们项目要干活。

然后呢，你作为乙方，是不是你想拿到这个单子啊，你好，只要我们项目最后能我们能中到标，我们答应给你做路演的那位售前工程师啊，我们资深的小张啊，我们就让他拍到项目上来给你们干活，这种就是什么预分配承诺啊。

乙方为了拿到这个标承诺给甲方啊，这些人这些人这些人，这我给大家举个场景例子啊。

比如比方说我们承诺，他安排经验最丰富的谁谁谁。

那么实践当中呢往往是怎么样操作呢，我跟你说，乙方经常就是这么骚操作。

一开始他确实会把小张派过来，一个礼拜，派过来五天给我们干，然后渐渐的一个礼拜只来四天，三天两天一天，到最后到中后期呢一天都不出现。

但是往往有时候甲方也能接受，为什么，因为项目一开始的时候不确定性比较高。

风险比较大，小张这边作证呢确实把很多的问题解决了。

帮助甲方顺利的实施这个乙方的项目，到了中后期，一切都落定之后呢。

小张把东西都安排好了，就可以交给经验，不如他的丰富的一些啊。

乙方的其他的工程师去干活，他可以跑到其他项目上啊。

为什么对于乙方来说，小张这种能够到甲方面前去讲标。

能够去路演的人，绝对是乙方当中最优秀的人之一。

这个人如果只用在一个项目上，不符合乙方的利益最大化啊，所以你们记住乙方来给你们吹牛的人，往往是乙方当中最牛叉的人，如果你不让他，你干活，如果乙方中了，不要太实际，但是如果乙方连吹牛的人连牛都吹不好。

那么这个乙方的人可能更堪忧啊，就是如果你们从甲方角度，你就明白这个道理的。

明白吗，所以我做甲方，我有时候很喜欢这什么啊，谁到我这来吹牛。

可以，我接受你这个牛，但是如果你中了标，吹牛的人先给我过来干一段时间。

把事情搞定了啊，这个就叫做预分配啊。

你们以后记住，如果一个以防过来吹牛的，连牛都吹不下，它是不可信。

好第二种情况呢是什么，项目取决于特定人群的专有技能，比如说我们公司就那么一个人会讲p mp，他叫查老师，所以这个项目呢是什么，给我们的甲方去讲偏僻课，那么没办法。

只有查老师出马，其他人吹牛啊，讲故事不如查老师啊，或者根本讲不了PP的故事。

那么只能查老师说这也是一种预分配，他因为是专有技能。

然后还有一些是什么。

项目经理在制定章程的时候，他认识到这个项目只有特定人员参与，才能保证成功率，让发起人保证能够让他获取到的。

我们可以将这些人写在项目章程当中，因为项目章程是不是发起人要签字的，发起人签字，他承诺了，他一定会用应用发起人的权利，保证这个人能够被派到项目上来。

最大程度地保证项目的成功啊，这种也是个预分配，但是它是乙方内部预分配。

明白了吧，好这就是我们组建团队当中常用的两个工具。

我们后面还会讲到一个组建团队常用的工具，叫做虚拟团队，那么我们在讲虚拟当中间先休息一下啊，先休息一下，我们现在是21。03分。

我们休息到21。18分，继续。

敏捷的话可以自己决定做什么，敏捷啊，我们休息啊，开始休息，我们回答一下这个尾号317的敏捷。

是可以自己决定做什么。

但是一般来说我们在敏捷团队组成的前期。

我们项目经理还是会指定你的角色。

你的主要角色比如说是开发工程师，但是你你可以什么在做的时候。

你可以自己觉得我测试能力不错，你可以做一部分测试工程师也是可以的啊。

但是他会主要还是会设定你的角色。

虽然不会设定你的抬头是什么，但是设定你的主要责任，决策还是由项目经理来设定，所以这个还是这个不用和职能经理沟通。

但是要和项目经理沟通，明白了，休息，等会我说可以打，可以慢慢的打字啊啊11：18分继续好。

PMP认证考试课程最新完整免费课程零基础一次通过项目管理PMP考试 - P69：PMBOK第七版 第十五章 团队绩效域上-2 - 骐迹PMP - BV1Sb4y1f7Yt

哦哦回来了啊，有同学问敏捷，有一个题目是是敏捷团队内部协商解决，当资源冲突，还是SM找那个资源去职能经理去沟通为思路嘛。

就是说如果设置是这样的，如果涉及到内外的话，由SM出面，如果涉及到内部的话。

团队自己解决啊，关键看这个矛盾能不能在内部解决，能不能内部解决，自己解决，不能够在内部解决，就找那个叫什么啊，SM然后去找职能经理，由SM去找职能经理去解决，稍等还有一分钟啊。

好嗯，好我们开始了啊。

我群里发一下啊，大家都懂的啊，规矩懂得啊。

嘿嘿发一和二对吧，好我们来群里给大家发一下。

好那么我们这些继续接下去讲啊，我们的啊到顺便看一下签到情况，今天签到今天签到有点少啊。

同学昨天还是认真啊，今天签到比昨天少一点。

好我们继续讲，在获取资源，组建团队的过程当中，我们还可以使用到一个工具，这个叫做虚拟团队啊，注意虚拟团队在组建团队的时候，它是一个工具，它也可以是团队这种组成形式，但是虚拟团队的另外一种另外一端。

另外一个反方向就是什么集中办公，集中办公不是组建团队的工具，为什么，因为默认我们在上班就是集中办公的啊。

所以虚拟团队是和默认的不一样，所以他才能成为一个什么组建团队的工具，那么虚拟团队有什么好处。

我们这里已经列出了一什么，我们可以突破地理题条件的限制，减少差旅费啊，那么它的缺点是什么啊，啊呃呃对这个好像还没有写完全。

因呃好像没有写完全啊，注意这是一点诶，我发现这个PPT我之前写的。

好像可能没有做的完全啊，第一点，虚拟团队的优点是能够突破地理限制。

时间和行动，不规定限制，减少差旅费用。

第二点，虚拟团队可以突破地理地理条件限制，去获取人才和资源。

比如说我想要一个专家给我干活，我们的项目呢是比较在偏远山区的一个项目。

但是我们需要这个专家呢，可能只有京沪穗深的几个城市里面有专家，其他地方没有这次的专家，那么这些专家呢，又不太可能跑到我们这种偏远小城市里干活，那么我们能够获取这些专家资源的唯一方式，可能就是什么。

组建虚拟团队了啊，所以他可以突破地理地点的限制来获取资源。

同时呢可以减少差旅费用，还可以降低人力资源成本，为什么就这些就是现在很多的企业。

跨国企业都在做，比如说他们有很多的工作。

什么岗位，什么从中国移到了什么什么印度，甚至赢到移到了什么那个什么北非啊，这种第第三世界国家穷的地方。

为什么中国人现在工资也涨上去了，那么我一样是虚拟团队，如果我去找那些地方的人呢，中国人工资可能要1万块钱了，那些地方的人呢可能只要3000块钱就行对吧。

我干一样的活，使用虚拟团队这种组织形式。

我可以每个人头上省下7000块钱的成本，对于资本家来说，他就啊核算对吧。

那么在中国的内部呢，其实也有这种现象，比如说我对一些支持智能开发智能。

现在的很多的企业呢都不再放在京沪。

随身这种一线大城市，因为人力资源成本太高，我可以放在什么二三线城市。

比如说武汉啊，西安啊，成都啊这些地方。

这些地方的工资要比京沪穗深要低一些，我可以降低人力成本。

但是人员素质可能是几乎一样或者非常接*，所以虚拟团队可以帮助我们啊降低成本啊，这是它的一个优势，那么他当然他自然也回答的缺点，既然我们使用了虚拟团队，所以我们的沟通开销就会变得上升啊。

所以我们的注意事项的第一点，我们要特别注重。

如果运用虚拟团队，我们要特别注重沟通规划，用什么样的形式来保证我们的沟通是有效。

通畅及时的啊，这个会变得更为重要，那么就算是有沟通规划。

对于虚拟团队来说，它相比本地的集中式团队仍然是协作上，效率会差一些，低一些，有孤立感，难以分享知识和经验，这是不可避免会有这些东西，所以你们知道为什么在疫情期间，很多的大公司不但不呃呃裁员。

还扩招一起结束了。

很多大公司就裁员了，是因为在疫情期间，大家要尽可能保持社交距离对吧，所以很多大公司都采取什么虚拟团队，然后呢因为虚拟团队之后人员效率下降了，所以我们要多加人好，然后呢疫情结束了。

各个大公司就要求大家那返回办公室去办公，至少是混合办公对吧，一周呢至少要两三天就到办公室来，另外两天呢可以什么再加半个，然后呢发生什么，但是效率呢提升了就不需要这么多人了对吧。

所以就把人给砍掉了，所以这是为什么疫情结束反而砍人。

疫情当中反而雇人啊，这只是虚拟团队的组成形式。

所带来的一系列影响，那么虚拟团队还有什么缺点呢，因为我们的团队分布在不同的地理毕业。

所以会有文化差异，会有更多的误解对吧，比如说啊比如说嗯嗯我说我说讲个段子啊，比如说嗯一个北方人和你说，你瞅啥哈哈代表什么意思对吧，可能中国人能理解啊，老外可能就不提气了对吧，你瞅啥，因为使用了虚拟团队。

尤其是当跨地域神的跨国家化文化的时候，就会产生更多的误解，这种会使得效率降低，所以要注意的是，第二点要注重时差，文化和语言，那么时差呢也是一样的啊，就是说跨国之后时差就为什么你在睡觉的时候，别人在干活。

你在干活时，别人在睡觉，导致你们相互之间的沟通，要么只能通过邮件这种形式啊。

邮件是什么沟通啊，退税对吧，只有通过邮件的种低效的这种沟通形式进行，要么呢，可能有些人并不得不克服时差去进行办公啊，所以要更良好的进行什么沟通规划啊，然后要理解彼此的文化差异，然后语言差异这些东西对吧。

这也是虚拟团队要注意的地方啊。

那么别说国外了啊，像中国这种地域广大的国家还有什么。

比如说我们现在上课是晚上九点是吧，那么可能在新疆的同学就就会有感受了啊，九点减去四个小时。

应该是8765啊。

可能新疆的同学可能是什么正在吃饭，因为其实在新疆乌鲁木齐那个地方，离我们的沿海。

比北京上海这些地方它的时差有将*四个小时。

所以当我们在沿海的同学正在上课的时候，人家那边可能刚下班，刚吃完啊，我们可能早上是早上8。9点的时候。

已经上班了，人家那边可能还在睡觉，这就是时差，一个国家呢也会有时差啊。

好然后文化语言等等差异。

这些都是要注意的，因为运用虚拟态的产生差异啊，下午四点我记得是四小时，应该是五点吧，差不多，反正对新疆人民来说。

现在刚刚下班的时候。

所以我们要积极主动的去学习，和适应这些东西啊。

好那么这就是虚拟团队，所以虚拟团队的优点就是集中办公的缺点，反过来集中办公的优点就是虚拟团队的缺点，那么虚拟团队还有什么优点呢，因为使用了虚拟团队，所以我们地理上文化上的差异变大，会带来一个什么东西啊。

老外经常喜欢讲的叫diversity，多样化，多元化，我们前面讲过了，多样化，多元化会带来不同的意见，不同的意见可以使得我们的决策，我们的思路可以更完全，不至于都偏向于某一面而产生偏颇啊。

多元化的思想方法，可以帮助我们更全面的去面对问题，解决问题啊，这是有好处的，当然也会带来更多的冲突啊，因为这些不同不同的文化差异，语言差异，国际差异等等，时代差异会带来冲突和矛盾啊。

好这是我们的虚拟团队啊。

组建团队的工具，那么团队发展的更多方面，我们要发展团队啊，这里这个是这个是小额通，上面PPT有些有些问题啊，我的PPT上其实是没有问题的啊，但是这个皮皮虾还是有点问题，角色差异啊，啊这里是角色啊。

这个是角字，打个字上去，所以团队发展方面呢，我们又要应该什么，要制定愿景和目标，我们有敏捷愿景对吧，项目经理，项目预测性项目有什么，有我们的项目章程啊，用项目的共同的目标，我们用每个人的角色职责。

当然敏捷当中我们强调强调职责啊和角色，当然尽可能的忽略什么啊，我们的抬头啊，我们的身份啊，因为我们的身份是*等的，那么我们要注重什么项目团队的运作，促使项目达成一致，所以我们在这个当中会运用到。

一个很重要的工具，我们后面也会讲啊，这个这一页我们漏掉了啊。

我等会可以给大家看一下，那么我们会有一个很重要的工具，我们后面会用到啊，我给大家CTRL，叫做项目团队章程啊，这是pm和第六版的第七版，在团队建设当中的一个呃，很重要的一点，也是符合现在的潮流。

制度就是制定一套规章制度，仅在项目团队内使用，来约束和规范团队行为，他称之为团队章程，这个章程是由项目经理牵头，团队共同参与这一套行为规范啊，这个东西非常重要啊，非常重要，那么我们后面也会讲。

但是我们这里就如果讲到，我们就先讲后面再讲一遍，因为考试啊经常会考到啊，这个社会是一个考点，那么项目团队章程当中包括什么，我们所有人的行为规范，我记得我的PPT后面是有的啊，那么我稍微讲的快一点啊。

不细讲哪个点，那么它有什么好处啊，我们就有了这个章程之后呢，大家可以自觉地遵守章程，而不需再需要每时每刻都由项目经理鞭策，大家去做好行为规范啊，那么会使得管理变得更加容易自觉啊，这是团队章程的一个好处。

然后呢团队如果发生了冲突，内部意见不一致，也可以遵循团队当成自行解决来，是避免什么事情都要麻烦项目经理出面啊，你们可能如果管理小团队，可能感觉不到，如果你们带过什么100个人以上的团队，你会发现什么。

团队内部每天都会有各种各样的矛盾，如果我们不能制定出有效的团队章程，那么什么矛盾都得项目经理参与解决，项目经理，无形之中就会变成团队管理方面的救火队流啊，你会不胜其烦，浪费你大量精力在内部的矛盾解决上。

好所以有同学说老师敏捷有团队章程吗，敏捷也是可可以有的啊，不必然有，但是也是很推荐有的，但是敏捷当中的团队，那是因为敏捷是自组织的嘛，所以我们自己怎么管理自己，我们可以自我约法三章，也可以自己去约定啊。

项目经理，但是我我的个人认为是什么，就在我们的敏捷实践指南和那个叫什么，全部课程都都没有，特别说明敏捷也没有没有，但是我们在实践当中，我认为敏捷也是可以鼓励大家去创建，敏捷的团队章程啊。

因为这是跟我们的团队行为相关的啊，所以并不是说哪个哪个项目的生命周期特征，会使用啊，这个哪个不使用，这个都是可以使用啊，所以这是团队，我们要注重团队发展的一些我们的团队运作。

然后呢我们可以向整个团队指导，让每个人朝正确方向的发展，团队的项目的个体成员，也可以就特定任务提供指导啊，就是指导这个意思是什么，就是说我们既可以给所有人提供指导帮助，也可以相互指导，教学相长也啊。

就是这个意思可以相互帮助，相互指导成长，团队并不是所有的注意啊，有这样的概念，高效能的团队，并不是在项目经理的驱动下去前进的，也不是只有项目经理是最聪明的人啊，相反高效能的团队不仅仅是预测性啊。

预测敏捷都是这样，高效能的团队是相互可以帮助，相互可以指导，教学相长，相互扶持提高，在这样一个工程，项目经理只是其中的一个组成功，而不是必然必须的啊，然后团队要求发展，就意味着每个人都要有所成长。

这个成长不仅仅体现在能力的成长，技能的成长也体现在人的观念，人的理念和思维认知的成长啊，项目经理，所以呃我有这个当然要偏理论点，就是说在实践工作当中，项目经理你可因为哎这个东西怎么说呢。

我们再往前扩一点点啊，就像打牌一样，发什么牌你不能决定，但是打怎么去打牌是由你来决定对吧，项目经理可能很难决定啊，很难完全决定你的团队成员的组成的素质，能力和性格等等方面，你不能完全解决对吧。

很多时候你没得选，你发到你手上就是一副烂牌，那你只能尽可能把这幅烂牌打好对吧，但是项目经理管理团队和打牌不一样的，是牌自己不会变啊，不像那个周星之牌的什么特异功能给搓牌啊，什么啊。

什么黑桃三可以搓成红星S啊，没有这种对吧，但是团是可以让每个人从黑桃小三啊，小瘪三变成什么，每个人都是A4的，这就依靠成长，人的能力不仅仅在项目中，人的能力不仅仅是专业技能的能力。

还包括管理能力和思维处事能力，这种能力都是群可以通过项目的啊，所提供的成长环境，自我鞭策培训，相互之间的知识分享来共同成长，提高了啊，因为我们传统意义而言，项目是一个周期比较长的过程，在这个过程当中。

我们不仅仅依靠良，依靠良好的规划，更要依靠什么每个人的成长来让项目越做越好，项目是一个长期的过程，它不是一天两天的事情啊，真敏捷对团团队要求是不是太高了，注意敏捷，有时候呢是相对于预测型团队。

团队的起点要求高一点，他要求能够自组织，能够跨职能，就是一专多能的，就之前我们群里有同学问到了T型人才，就是一专多能，像个梯子一样，又有宽度，又有深度对吧，但是敏捷团队也不是上来就是完全敏捷的。

也可以是有一定基础的，这个可能要比预测性要高那么一点点，然后在团队的主要负责人，敏捷项目经理ROMASTER的带领下，通过快速的成长来体现出我们的能力，所以敏捷团队可能一开始也不一定是自组织的。

但是在光master的带领下，在阿扎coach的带领下，可以慢慢的从手扶着你去怎么样管理，但慢慢撒手让你自己去走，就像小朋友学车一样，先手扶着你骑一个连带两个辅助轮的自行车。

然后呢可以撒手让小朋友骑带辅助轮自行车，然后再把辅助轮拆掉，最后自己能骑自行车是这样一个过程的，所以也不说上来就一定要怎么样，一定要怎么样啊，当然是一上来就具具备所有的敏捷特征，自然是最好的。

自然是极好的，但是这个过程啊，这个这个命运没有，很多情况下未免也太过理想啊，但是我们可以通过快速的成长，创造良好的成长环境，来达成高效能团队的这样一个目标，好。

这一页的话我们的PPT有点问题，所以这一页的话我给大家分享一下桌面啊，这个是小儿童的一个bug，我给大家分享一下桌面，我的桌面在哪里啊，这好这里的PPT在这里啊。

你这个小额通有个bug，我们的P是有的，然后我们讲团队方面，当团队这一下面是讲的是PMI，是在这个版当中加入了内部外部团队，因为很多时候在项目管理当中，我们的团队可能是由内部人加外部人共同组成。

甚至于说完全依赖外部的人。

组织部之外的人来实现我们的项目的，那么这个时候团队基于合同，战略关系和其他商业关系，在跨不同组织中形成的时候，要根据合同和其他条款执行各自职能，可能会更加正式化和缺乏灵活性对吧，就像雇佣兵一样。

你出多少钱给你干多少活对吧，此时此类安排需要，通常需要更多的前期工作，来形成一个团队的思维，所以如果你的团队当中，会含有组织之外的成分的话，那么你在项目初期更要树立一个概念，我们是一个团队。

我们是为了一个目标前进的这样一种洗脑模式，请记住啊，这样才能把工作做得好，然后确保每个人理解，他们不仅仅是为了合同干活，而是为了项目的一个目标来干活，然后从而整合资源，避免内外隔阂啊，这是这一页的意思。

在这一页当中呢，在这一页当中。

在这一页当中呢，我们的呃，我们的，其实我们的PPT其实就讲到了这样一个意思，就是说当出现跨组织团队的时候，应该怎么处理，那么还是一样形成团队共识和认知，我们是we are family。

We are one team，好这就是这个意思啊，这一页这一个内容是以前没有的啊。

这么被我们的小东西给吃掉，好那么今天上课的最后一部分内容呢，我们会介绍一系列我们的项目的管理的模型啊，会介绍一个dress the cirt的模型，这个是新的啊，这个是偏颇和第七版，新的。

我不知道他考不考，但是呢我们要讲一下，然后呢我们会讲一下传统的，原来P必考的是塔科曼模型，但是他考试时不一定说塔科曼啊，也会有版权问题，但他肯定会讲塔克曼模型。

会讲一个dressed it团队绩效模型啊，然后呢我们结束今天的课程啊，先讲塔克模型，注意塔科莫模型几乎每年都考，几乎每年都考啊，那么他塔科模模型可以不仅仅适用于项目管理，团队建设。

它可以是是是泛用到一切职场当中的，人员之间的合作关系和程度啊，那么在职场当中，人与人都是怎么样的呢，一开始是形成阶段，大家先因为某些工作环境因素，然后聚集到一起干活开，大家开始彼此了解对方的名字。

地理团队地位啊，组织内的地位，能力背景等等这些东西啊，然后彼此相互之间开始了解，那么这个可能发生在开工会，这时发现该公会之前啊，那么这一阶段的形成阶段，我们在项目中建议是什么月早形成越好。

所以当你开始组建团队的时候，你就开始进入行政阶段，因为行程阶段如果大家是初次认识，形成是后面这些阶段的必要基础，没有相互都不认识，就后面都谈不上，对吧好，那么接下来呢震荡阶段也是很难避免的。

除了一些特殊情况，我们会讲啊，也是很难避免的，所以什么为什么叫战斗阶段，当人们为了一个共同的目的，开始组合在一起干活的时候，因为人和人之间有差异对吧，就像一个哪怕是一个妈肚里生出来的双胞胎。

他们的性格行为也会略有差异，所以何况是不同职场上人呢，所以大家在一起工作时间久了，必然会出现冲突，矛盾和斗争啊，所以我们说有句话，什么有人的地方就有什么，我们有句话叫什么，有人的地方就有什么，不对。

有人的地方就有江湖，诶嘿嘿嘿，这才是对，什么叫江湖啊，江湖是人的江湖啊，啊当然也有另外一个是有人的地方就有什么，这个江湖啊，有人的地方就有人逃江湖，就是有人浑水摸鱼啊，有人的地方就有江湖，就有是非恩怨。

打打杀项目不是打打杀杀对吧，但是项目中人多了，必然会有什么恩恩怨怨，江湖就是恩恩怨怨，打打杀杀对吧，所以这个阶段江湖是人情世故事啊，你们可以试着扩展，但是我们还是要上课为主啊，所以人和人之间会产生矛盾。

那么所以震荡阶段我们会提到后，在后面我们要进行团队建设的时候，震荡阶段是团建的，要着重团建的一个重点阶段，就是当人们出现矛盾和冲突的时候，我们要更加注重运用团建的方式来消除矛盾啊，冲突不一定要消除。

注意啊，这个概念也是很重要的，冲突不一定要消完全消除的，因为我们什么江湖，如果一切风*浪静，往往下面就暗流涌动，人和人之间的冲突是永远会存在的，你刻意去压抑冲突，反而会导致更大的冲突乃至矛盾主线。

但是矛盾是要解决，因为什么矛盾是人与人之间的，而不是冲突，就是事情与事情之间的啊，事情事件之间出现冲突，事件不一致是很正常，但是人与人之间呢，我们要一团和气啊，这就是矛盾和冲突啊。

当然这个呢讲的深了一点，大家明白这个意思就好啊，不可能完全消除冲突，但是我们要尽可能消除矛盾啊，所以在这个阶段，我们要是运用多运用团建这样有益的工具啊，我们会不会讲什么团建啊，然后震荡阶段。

那么经过了震荡阶段之后呢，如果我们管理的较好，或者是有一些特殊条件，我们就可以跳过或者较短的时间震荡，进入下一阶段，那么称之为规范啊，那么塔可梦模型当中的这中间其实是有英文的。

形成阶段叫做forming啊，塔克曼也很喜欢草的造词，震荡呢叫storming呃，呃规范呢啊叫做啊不不行啊，规规范叫forming嘛，陈述叫adjoining啊，解散叫做哎呀，我不好意思。

下次查一次我怎么记，他都是带一个凹字的啊，这种风用风该震荡你的啊，得那么规范阶段呢啊规范阶段呢，人与人之间呢开始寻找到工作的协调规律方式，人与人之间开始找到团队的定位，和相互之间打交道的方式。

开始尝试合作，开始依据流程去做事情，记住啊，这是规范的一个特征，开始合作，开始依据流程去做事情啊，开始共同面对一些挑战，开始集体运用集体智慧去解决一些问题啊，一切都是开始，大家呢有规矩了，规范阶段。

顾名思义就是大家开始有规矩对吧啊，有句话叫什么潜规则也是一种规则，就怕没有规则对吧，所以大家还是有一定的规则，无论这个规则公*与否，总是让事情的运转变得有规律，有秩序，这个就进入了规范阶段。

但是它还不是高绩效生产力的最高阶段，那么最高阶段是什么，是成熟，在成熟阶段的团队高效运行，这个高效运行依赖什么，有个关键词，你们以后如果在分辨塔克模型阶段里面，有个关键词叫做什么，相互信任。

团队基于相互信任进行高效的配合合作，能够产生协同效应啊，这些词都用的很高端，那么我给你解释一下，用很粗糙的话说，什么叫协同效应，所谓的协同效应就是什么，我知道你想做什么，你也知道我想做什么。

我们可以心照不宣的彼此配合，不用过多的沟通和解释，我们就能理解彼此，这个叫做协同效应，那么用一个比较中二的词汇，我每节都讲啊，这叫什么词汇啊，我给你们打，给你们讲，日本人很喜欢的叫做羁绊。

当然默契相互信任，相互依赖，就是这样子，在基于高度信任的啊，信任或者高度信任的条件下，高效的相互配合工作，这种情况下，团队能达到最高的效能啊，这种效能往往是之前几个阶段的，可能是数倍都不止啊。

所以我们为什么要放在敏捷的项目当中啊，敏捷的项目当中，我们为什么要要什么，要怎么说呢，要放权给团队，让他们自主，就是希望他们形成羁绊，哈哈啊，你们打日本我就看不懂，我只知道中文叫羁绊啊。

希望他们形成默契信任，这种时候生产力是最高的，生产率最高的好，那么来了项目在经过一定时间的运转之后，项目结束了项目，我们讲项目是有始有终的，那么在最后的阶段呢，我们团队就会各回各家，各找各妈啊。

我们会进入最后一个叫解散吧解散，那么这就是一个项目当中，人与人之间的啊工作协作的模型，团队的协作，媒体称之为塔克曼阶级或者塔克文的模型，塔克曼model啊，那么这个模型当中我们前面讲不是有特例吗。

注意在什么情况下，我们可以不经历震荡，甚至不经历规范呢，如果很巧，你的团队成员都来自于上一个项目，他们在上一个项目已经达到了成熟或者规范，那么他们在进入你这个项目之后，开始合作的时候呢。

他们需不需要正当不需要，因为他和我们讲的是人与人之间的关系啊，更多的讲人与人之间关系，那么这个时候震荡可以是被跳过，甚至于规范也是可以被跳过的，直接进入成熟都是有可能的，如果大家是一个非常默契的团队啊。

这个呢就让我想起一个以前的，看了一个那个国外的片子啊，你们看过叫做啊十啊，11罗汉那个和12罗汉叫ocean eleven，Ocean tour，那个看过吧，就是11个小。

就是呃呃那个那个11个各怀绝技的小偷，一起合伙去做一个小做一个盗窃的一个买卖啊，盗窃的买卖，那么他们在分开的时候呢，会说一句话，See you wanna，see you再见。

下次见的时候就是再见的时候，大家*时都是各管各的生活，但是一旦有人召集起来呢，我们就会为了同一个目的，然后迅速相互配合，不需要相互解释，我怎么和你配合，因为我们之间已经默契配合，我做出很了不起的事情啊。

这个就是什么直接进入成熟阶段啊，你们可以去看一下那个电影很精彩啊，那个电影很精彩，商业片的挺精彩，比较老的片子当然很有意思啊，所以这就解释什么人在分开之后，甚至可以在形成的直接进入城市里也是可以的。

那么也可也可能什么塔可默默地也可能会倒退，就说你的团队本来呢是什么成熟的，相互之间很默契的，但是因为一些原因呢，有几个团队成员呢离开了，叫做o ocean eleven。

好像叫ocean twelve啊，叫做11罗汉，他就是中文翻译叫11罗汉，12罗汉好像它是三部曲，十一十二还是13，反正你们看一下啊，你们看一下是个商业片子，很有意思。

这个片子你从塔克拉模型的角度去看这片子，就可以发现人和人之间是怎么样进行磨合，达到默契，啊那我回来啊，那么项目在进入成熟阶段之后，因为某些原因，可能有些人离开了团队，然后呢有一些新人加入了团队。

然后新人和老人之间是没有默契的，那么这个时候团队就有可能什么倒退，那么我们之前啊，我们的我们的PP的模拟题库里面也有啊，我们的考试里也遇到过，如果项目团队倒退了怎么办，那么最好的办法是什么。

在倒退的时候，你并不知道新人和老人机的磨合会怎么会发生，什么样的化学反应，有可能会很糟糕对吧，但是我们只要让所有人，记住自己的工作使命和职责，那么它的倒退程度是可以是有限的啊，我们把工作责任明确好了。

你们相互之间是可人际关系是可以磨合，他对工作的影响就会减小，所以如果我们要新人加入，老人离开，那么我们不一定说一定会倒退到震荡，我们也可以倒退到规范，然后依据规范来做事情。

虽然我们相互之间谈不上什么配合，但是我们可以根据成熟的流程和明细，明确的责任划分来把工作做好也是可以的，倒退到行程重新来过，这个呢就显得什么东西啊，效率不差，因为在形成和正当阶段，我们的生产力是较低的。

在规范和成熟阶段，我们的生产力是较高的，所以对于项目经理来说，人员调整可能是没有办法避免，比如说他去跳槽了啊，他被公司裁员裁掉了对吧，那么怎么办呢，我作为项目经理，我又不能决定这一切对吧。

我又不能说你要跳槽了，我给你开三倍工资，你不要跳，项目经理没这个权利对吧啊，天要下雨，娘要下雨对吧，那怎么办，我们不是运动团建啊，团建当然是有运动，团建是一个方面，另外一个方面是最主要是什么，定位好。

每人都定义好工作流程和每个人的工作职责，那么无论谁来接手这个工作，不至于混乱，然后进入倒退回震荡，乃至形成重新开始，不一定是团建的啊，虽然团建大部分时候呢都是一个好答案，但不一定都是团建的啊。

我这里再强调一下，PMP考试没有绝对一定正确的答案，没有绝对一定承认，要适用场景好，最后我们再讲，最后我们再讲一个啊，dresser a civi团队绩效模型啊。

啊alan dresser和DAVIII开发了团队教程，涵盖了七部，第一到第四步，建立团队的是建立项目团队一个过程，第五步的技术涵盖了可持续性和绩效，这个呢大家看一看概念就行了啊。

这是偏颇和第七版的附录里面提到的一个模型，但是这个模型是第一次在pp里提到，但是为了防止考试考到，但是可能性不大啊，这个模型可能性不大，所以大家稍微了解一下，我们只花很少的时间去看就可以了。

PNP应该没人拿满分吧，嗯我觉得是最终我去考BD都能拿满分，因为PNP经常会我们我们啊相构我们讲一下，十点钟下课啊，我们讲个事情偏僻，经常当中经常会为了一道题目，一个培训机构当中的若干个讲师都会有意见。

有时候甚至不同的培训机构之间，对于某一道模拟题啊，或者历年真题的正确答案都会有分歧和冲动，甚至会炒炸开锅倒是有可能的，以前啊以前都是有可能正常，因为理念不同啊，看的角度不同，横看成岭侧成峰啊。

所以你会有不同讲究，而且不同人有呃，所以以前的考试会有个什么什么东西啊，这是我一直诟病的，叫做我不太喜欢的，我不赞成的那一排啊，咋不说人家一定不对，我以前有一种考试叫做呃，呃我经常说的叫做偏博客。

原教旨主义，就是说一切题目的答案以偏博可那本书，项目管理的指南，这本书最高依据和唯一解答标准，所有的题目都要在上面去套，以套上去的最接*的东西为最终答案，就相当于这个是个唯一的圣经绝对正确的解。

这叫原教旨主义，偏，我称之为偏颇和原教旨主义，那么另外有一些奖是相对比较少的，像我这种呢是实践实用派，我我我认为啊不是我们啊，我至少我认为哪个答案在实际工作中，最能解决问题，又不违背理论的是最简单。

那么目前来看呢，呃我这一派好像是受更多的受到了偏爱的支持，因为偏僻现在考试的特点就是什么，淡化纯理论的题目，更强调实践运用和解决实际问题，在不违背理论情况下解决实际问题。

所以更偏向于现在的出题风格和出题思路，更偏向于我这一派啊，就是说现在的很多的偏僻的考试的题目，已经很难直接从书上找到正确答案，PMBOK原教旨主义这个呢现在已经日渐衰落，因为你找不到正确答案。

你就没办法说一定说依据出来，而且PMI的官方也也说了这样一件事情，是我们的参考书有十本，不再是PMBOK，PMBOK是主体，大部分的知识主体呢还是在PMBOK上，但是呢考试不再仅仅局限于PM。

它有十本参考书里边的东西都有可能会被参考，这个东西呢就说明了一点，打破了唯偏不可的申论啊，好那么这个就不提了，那么所以我们回来我们要广知识，要稍微广博一点，所以呃这在偏博客的附录上提到的。

这样一个团队计要模型，那就放在今天上课的，今天这个上半啊团队绩效的上半段的最后一个，我来讲一下啊，这是dress ascii的绩效模型，那么绩效模型的第一步是什么，确定方向，什么叫绩效模型啊。

就是我们如何建立起这个团队绩效和测量，控制绩效和持续的推进绩效的这样一个，怎么一步一步做的，相当于指南啊，第一步是确定方向，确定方向回答了，为什么这个问题在这一阶段当中，团队会了解团队的使命。

所以我们要想团队能够达到预期的绩效，第一件事就要让他明白什么东西啊，我们这个项目的目的是干什么，你们为什么要这么做啊，啊讲到这个问题呢，呃我们今天会稍微抄一点啊，我就不禁想起一个东西啊。

就是我看了很多网上的up主发的视频里面，然后问题就是为什么资本主义时代啊，他的战斗力会碾压封建时代的军队，哪怕两支军队使用接*或者差不多的武器，装备和训练水*，他会明他有件事情，我们为什么而战。

当人们明白了为什么而战的时候，那么它所爆发出来的士气和战斗力，是足以碾压旧时代的军队，哪怕他的装备物理装备水*差不多，也是一样的，因为纪律会决定执行力，执行力会决定战场效果，战场效果会产生马太效应。

会产生一方对一方的碾压，所以有信仰还不是那种不是这个这个最关键，关键是要为何而战，那么所以我们类比到项目当中，我们想项目团队要让第一步，就要让项目团队知道我们的项目是为何而战，合格哪个目标而战。

是不是以后的P有同学说，是不是以后的P考试更难了，不是啊，因为对你们来说其实就不存在更大部分，因为自从去年最后一次运用偏博客的新啊，老老考纲之后，新考纲的题目难度是一样的，不会存在更难和更简单。

你们已经是更难了啊，新考纲确实比老考纲对于实践的要求更高一点，但是难度我觉得跟老考纲差不太多，因为通过率我们看没有明显的变化啊，更接*实践，所以工作经验更丰富的同学呢更有优势一些。

对确定方向就是一种愿景，都差不多，这意思啊，各种解释，那么第二步是什么，建立信任，建立信任回答的是谁的问题，就是这一阶段会阐述谁会加入团队，以及每个人带来什么样的能力，那么还可以包括未加入团队。

但对项目有影响的关键干线人的信息，建立信任，就告诉我们每个人能干什么，我能在你身上看到哪一点，我们是可以相信的，这是建立信，因为我们在团队当中就像一支军队一样，要各司其职啊，要各司其职，所以这是第二步。

建立信任，要让别人信任你的能力，项目经理的能力是什么，管理领导能力，团队的工程师是什么能力啊，专业技术能力啊，第三步澄清目标，澄清目标，回到了呃，回到了什呃呃，这一阶段是回答了什么，怎么这个问题诶。

这个好像没贴没写，书上也没写清楚，澄清目标的意思是什么，我们要根据高层次的那个方向，接下去要告诉团队具体要做哪些，它的成功不是具体要做哪些结果出来啊，那么这个时候呢。

我们的团队绩效的目标和绩效的实现的规划呢，就开始细化，第三步是目标，相当于是目标的细化啊，目标的细化，第四步是什么承诺，在这一阶段呢，我们将目标细化之后，要让团队能够接受我们的这个计划安排。

我们对于高层次的愿景，高层次的项目目标的这个细化能否实现，如何实现，又让团队参与进来，并得到他们的肯定和承诺，让他们认为他们可以实现这一步是非常重要的，那么这一步其实也关系到项目经理。

有没有足够的实践落地能力啊，所以现在的项目项目经理越来越不好带，就是以前的项目呢，你纯纯粹管一个流程啊，当年在pm和第五版之前，PMI的对项目进行设定，就是你不需要专业的知识，你只要需要项目管理能力。

就可以把项目管好，现在的项目经理呢又要当爹，又要当妈，就说你要把这个事情能够落实下来，有能够把这个事情落实下来的能力，还要让团队承诺和你一起承诺这个东西，我能落实这个事情，我能按时完成这个事情。

我能做好，这是第四步，承诺，只有获得承诺的计划才是有意义的计划，如果一个计划他只规划，但是不承诺，那么这个计划是价值不大，那反过来说，我们之前制定进度的时候也说过是吧，为什么进度计划不能频繁的修改。

是因为进度计划相当于是项目经理，对团队和对各个干血的一种承诺，如果你这个人三天两头改承诺，你这个人就是言而无信对吧，那么第五步就是实施啊，就是实施高层次的计划，复分解会更详细的程度，就是详细的待办事项。

团队开始努力团结，就具体干活，第六步就是高绩效团队通过啊，通过我们的什么学习曲线啊，我们后面会讲到一个叫学习曲线啊，直播也讲过，学习曲线就是我们从一开始的不熟练，有矛盾，不默契的低效生产。

慢慢慢慢过渡到达到通过不断的改进，最终和团建啊和磨合，最终达到一个高绩效的生产和不断提效的绩效，生当然最好啊，但是很多项目情况下会达到一个瓶颈，然后进入一个高而稳定的一种高绩效状态，那么在这种状态上。

我们可的绩效就可以达到很高的水*，可以很好的协作，无需太多的监督，团队开始形成协同效应，开始产生羁绊，第七步就像塔克曼模型一样的，第七步的时候呢，我们完成了一个阶段或者团队产生了调整。

那么我从新开始衡量团队能够达到的绩效，还是从头开始，所以呃dress的CVT的团队绩效模型，其实是结合了项目管理的具体工作部，世界和人与人之间的关系呢，他可能模型的一种柔和的模型。

所以这个七步其实就是我们从项目，团队管理角度看，项目的绩效是如何一步一步去规划实现的，这样一个过程以及不断提高的过程，燃起图对了，你说表现出这个改善过程就是用燃起图啊，学的挺好啊啊顺便说一句，燃气炉。

燃气炉并不仅仅敏捷当中用，你预测性当中也能用，对吧好，这是我们的团队发展的一个模型啊，那么这个模型呢大家知道一下啊，这个七步大家知道一下就行了，因为这是屏幕和第七版新增的，你们这次考试不一定会考到。

但是塔科马模型一定会考到，那么在团队这个团队绩效率这个版本之子，在这个领域里面必然会考到了三块东西，塔克曼马斯洛赫兹伯格好，后面两个我们在下一堂课，下周二的课上肯定会讲啊，塔克曼啊，马斯洛赫兹伯格。

这三个三巨头三个模型是必然会考到的啊，因为这个三个模型是，相当于是人力资源管理的啊，重要的三个支柱内容啊，人怎么管理的啊，三个方面都是由人管理，这方面都是用这些基础理论去支撑去管理的。

那么我们最后再讲一讲，团队管理和范进程管理的不同在哪里，这种人力资源管理，团队管理，本质上就是人力资源管理的一个子集对吧，项目中的人力资源管理，和公司中的人力资源管理其实是一样的，它是一种唯心的管理。

什么叫唯心啊，是以人的主观管理为主，没有必然的客观规律和标准，所以理论只能告诉你大致的一般规律，但是不同的项目，它的人员团队的形成的这种特征，和它能够达到绩效特征，路径是都是可能是截然不同。

而且他没有绝对的好与坏的绝对标准，他的管理是唯心，讲义没有马斯洛嗯，我看看啊，没有马苏洛吗。

哦马斯洛在后面的工具，那么下次我给给大家加一步。

马斯洛也是得考的啊，哎诶我记得我的那个有可能是漏掉了，可能是我们在制定制作PPT的时候漏的，马斯我是肯定得加的，如果没有的话。

我可以帮你们加进去的啊啊团队章程也是有的，看到吧，这是必然要讲，因为考试一定得有没有对吧，没有我下次加一点，我的PPT里面加一个啊，啊你们网上可以搜一下，其实马斯洛也这个理论也不难理解啊。

但是这个东西考试的时候啊，经常就是经常马斯洛，赫兹伯格和那个那个那个塔克曼是里约经常考，这不是必然考的，一定得会好吧好，所以你们，所以我们讲，为什么团队管理这个东西要讲那么多。

因为一项目管理绕不开团队的建设啊，这个东西又是唯心的，三这个东西是要经过一个啊不太完全可控，没有必然规律的一个过程，才能达到你想要的结果，这个职纪效率，所以项目经理要在这个方面花更多的精力去，尽管。

所以我讲团队的绩效管理的好坏，是体现项目经理能力的几个方面之一啊，项目经理体现基本功的是什么，做进度计划，进度计划是最得体现项目经理的基本功，你能把事情安排的井井有条的体现就是什么，进度计划做得好。

并且能够实施落地，大家认同有可行性，项目经理的管理的体现，他的水*呢是能够带得好团队，大家服你，项目经理真正体现他更高层次的高层次水准的，我们讲不是水*，是水准的是什么，我们后面会讲的不确定性。

计划与风险，因为项目是与风险相伴随产生的，项目就是用来克服不确定性的，所以怎么克服，是体现项目经理高水准的一个体现啊，管理团队啊，制定计划和克服风险，是项目经理能力的很重要的几块的体现。

而且是别人看得见啊，好那么这时我们就是我们今天也不科普，讲太多了啊，那么呃讲到这里，我们完成了今天上课的所有内容，那么大家呢后面的内容呢可以预习一下，后面内容还有很多，而且重点内容还有很多。

后面精彩不断，冲突管理也是版本之子啊，团队的那个不是把前几个版本就开始一直考，冲突管理，是我们这个版本非常重视考的一个东西啊，冲突冲突是怎么管的啊，人际关系是怎么提高的啊，啊如何去进做培训怎么用，呃。

运用马斯洛，运用赫兹伯格的理论来进行团队的激励，奖励和团队的促进提高等等，这些东西都是考试经常会考的内容啊，所以请大家务必要掌握啊，掌握了版本之子，那么才能够提高通过率。

好吧所周末回家替大家好好预复习和预习一下，好吧好，那么今天就不多说了，我们今天的课就上到这里，那么我们下周再见啊，我们希望我下周手更好一点啊，也希望大家能够后面学习效果越来越好啊，呃考试能够顺利通过啊。

好那么今天我们课就上到这里。

PMP认证考试课程最新完整免费课程零基础一次通过项目管理PMP考试 - P6：PMBOK第六版 第四章项目整合管理-7 - 骐迹PMP - BV1Sb4y1f7Yt

反正教学时间啊，整我们开始第四章项目整合管理啊，项目整合管理，那么第四章开始是p m p的十大领域，知识领域的开始，那么为什么要把整合放在第一章呢，因为整合的工作都是项目经理负责的。

整合的所有的工作都是项目经理负责，是不能推卸的，但是项目经理呢在管一些比较大的项目的时候，很复杂，项目的时候可以有项目管理团队，可以有一个团队，比如他可以有一个有几个助手啊。

或者甚至有一个专业团队帮他进行统一管理啊，统一管理，但责任是不能推卸的，就是整合的特征，所以项目经理工作的这个知识领域，主要工作知识领域，就是整合管理的这个知识领域啊，所以我们放在第一个讲，这是你们的。

作为现在的项目经理和未来的项目经理，要做的一个事情啊，就是整合，那我们先看什么叫做整合呢，什么叫做整合呢，啊我们理论上讲pmbok的理论上讲叫识别定义，组合协调，其实说穿了整合就是把方方面面的事情。

你们可以用很通俗理解，就把方方面面的事情呢放在一起协调统一啊，不出矛盾，不出岔子，能够1+1=2，这就叫整合啊，这叫整合，就好比说你们要盖个房子对吧，我们讲盖房子是个很很典型的一个项目对吧。

项目管理在工程领域啊，建筑工程领域是应用的，是很多理论是非常非常的非常非常的深入啊，非常熟，那么我们举个叫建筑的房间内，那么建个造个房子，那么它有很多方面要房子要有我们造房的房，房屋的范围了。

造多多高对吧，多少层对吧，层高什么等等，这一些东西有范围有进度对吧，我们要多久造完，有成本对吧，我们要花多少钱去造，那么还有工程质量，我们的房子要要达到什么样的工程质量标准，是不是啊。

那么楼都倒楼塌塌楼歪歪这种对吧，要避免对吧，还要克服风险，比如说我们项目当中有什么原材料涨了，涨价的风险啊，比如现在疫情期间，都有可能有什么有疫情的风险啊对吧，诸如十连啊这些东西都会有啊。

所以这些都会有风险，那么还有还会有采购项目当中，我们项目的很多的啊，工作过程中是不是我们要采购原材料，水泥黄沙对吧，这个猪嘴啊最诸多丰富方面，还有比如说劳动力资源。

劳动力建筑项目工程是一个劳动密集型的项目，对吧，我们安排好各种各样不同层次的人去工作，农民工干农民工的活，工程师干工程师的活对吧，技术工，技术人员，技术员干技术员的活对吧，那么这些方方面面要协调在一起。

就需要项目经理做一个总体统筹，协调，他这个总体统筹协的过程当中，就会遇到各种各样的困难矛盾对吧，有些矛盾会很尖锐对吧，嗯你要进度有可能就不能要质量了，要质量可能要牺牲进度的诸如此类。

这是很典型的一个例子，那么他要把方方面面都协调好，能够做到各个方面能够协调协调，能够一致的去把工作做完，让整个项目来能够最大可能性最成功的做完啊，这就是整合整合，所以当然你也可以认为。

项目经理很多时候不干什么事就和稀泥对吧啊，和稀泥哎也有道理对吧，和稀泥不是件坏事，您在项目当中啊，我们首先讲项目经理在实际工作当中啊，和悉尼并不总是啊不并不总是一件坏事。

有时候有些事情是自古难两难两全的对吧，忠孝难两全，自古难两全，那么有时候嗯在项目当中呢，你那你两个都必须做到怎么办呢，那你有时候确实需要核心啊，至于怎么合法呢，我们后面会继续讲啊，后面的课程当中会有啊。

其实这个中间是有交替的对吧，我们就讲项目有很多阶段，项目呢还可以多个阶段呢可以并行动，我们可以有什么高度呃，适应型的，我们的项目的类型对吧，项目当中还有很多的工作呢，可以多线程一起做啊。

然后我们后面会学到进度管理当中，我们可以很多活动一起做，那么很多一起做的活动，这些活动要做得好，那么就需要整合在一起，要项目经理协调对吧，啊就比如说有一个人要拖地板，有一个人要扫地，拖地板。

扫地显然是不能啊，一起做的对吧，那是不可能实现，所以我们要协调谁先拖地板，你先拖地板还是先扫地对吧，一般来说啊，规律自然规律肯定是先扫地再拖地板对吧，所以要项目经理去协调好这些工作。

所以这是整合管理，当项目经理应该扮演的角色要做的事情，那么像整合管理是由项目经理负责，大家可以看到ppt，那并且呢这个责任不能被转移，那么如果这个技能能转移的话，那么就是要你何用对吧，你何用啊。

我们经常有句话叫讲啊，搞运维的啊，我们搞什么啊，设备运维的it运维的那些人，*时呢啊不出事情啊，要你何用啊，就在那里吃干饭，出了事情又修不好，要你何用对吧，炒鱿鱼啊，ok啊。

那项目经理呢*时你看着不干活，要你何用啊，出了事情呢你摆不*，要你何用啊苦难，所以项目经理在一个项目上，是一个最终的背锅侠啊，当然这个考试不会考一个项目，最终的成败的最大责任是谁啊，是项目经理啊。

这个职权是不能被转移的，所以你拿了钱你就要背锅啊，o那么我们看啊，项目整合发展，当中的一些趋势，那么项目整合管理方案是什么，使用自动化的工具啊，自动化的工具就是指什么呢，我们项目管理软件我们讲pm啊。

后面会讲到pm，他会使用到我们之前课也讲过，pm会使用到我们的啊自动化工具，然后去进行工作任务的分配，然后呢，帮助项目经理从繁杂的机械劳动中解脱出来，使用可视化的工具，我们就会使用看板啊。

很多同学可能已经知道看板好，看板，原先呢是在精益管理和敏捷管理当中使用的，那么现在越来越多呢，在各种各样的项目管理当中也使用了，当看板不是一种高大上啊，商场门口，经常有商场门口会有个牌子。

本商场停车位还剩多少个对吧，那个那个那个多少个，那个那个那个框架是个电子屏，是会数字会实时会更新跳动的啊，那么那个东西呢就是个看板，很简单，看板就是给大家看自己想要关心看的东西对吧，这就是可视化工具啊。

没有什么太不高大上，然后呢，项目管理呢，整合管理呢要用我们的项目管理知识管理对吧，要专业对吧，不能野路子啊，项目管理呢我们学过拼之后就更加不能野路子，管理，要用正规路子管理，当然了，野路子是用来对付啊。

实际当中是用来对付野路子的人对吧，但是我们的管理整体上是不能野路子啊，然后呢我们要增加项目经理的职责啊，这是个趋势，项目经理在管理一个项目当中的职责呢，变得越来越的重啊，越来越大，身上的担子越来越重。

使用混合性的方法呢，就是它使用多种的管理方式，有种是间接管理，有一种是直接管理呃，是用混合型的，我们讲前面我们讲混合型的，我们的生命周期对吧，进行管理啊，多种方法将结合的去管理一个项目啊。

因为项目的形态以及项目的变化程度，现在这个社会当中会越来越高，所以我们需要用啊更丰富的手段啊，更火综合性的手段，去解决很多项目上的实际问题，好这是项目管理的发展趋势和新兴实践啊，那么从这一段开始。

大家可以看到，我们后面每一个章节，都会有个什么发展趋势和新兴实践啊，这是pmi的第六版当中所推出一个新的东西啊，那么这个东西其实目的就是pmi觉得改个书，那么要花钱对吧，花钱给大家买了本新书要买。

那么总归要加点东西吧，没东西，老东西重新应用，大家不买账啊，所以大家的新兴趋势，当然啦出发点是好的，告诉大家有哪些现在新的东西，和我们传统的项目管理不一样的啊，有些新方法新工具新方法啊，是这样意思好。

那么这些信息趋势呢大家看一下就可以，考试呢有可能会考到，但是只要知道它的大致概念就行。

我们讲项目的整合管理中要考虑的要素啊，这一点呢是我们要知道的，那么整个管理当中管什么东西，第一个是资源分配啊，资源分配，那么讲我们在项目组合管理当中，我们讲是在整个组织层面进行资源分配对吧。

项目集管理当中呢，也有一小部分的工作职能是资源分配，那么仅限是两个项目之间进行资源的竞争协调，而此处的资源分配是指一个项目之内，项目经理通过各种渠道去获取的，项目资源怎么分配。

在项目的各个工作当中是这样的，项目内分配的，所以项目整合管理都是只考虑项目内的，其他项目跟我们有关系对吧，个人自扫门前雪，因为你是项目经理，不是项目及经理，也不是项目组合经理，个人自扫门前雪啊。

所以你先把自己的事情搞定，所以资源分配是讲自己内部的资源分配，那么第二个是*衡竞争性需求啊，竞争需求，那么有的同学今天在白天和，好像是昨天晚上问了我老师，什么叫*衡竞争需求，*均竞争需求嘛很简单啊。

一个项目当中，比如说你有两个团队，一个团队呢有十个人，一个团队呢有五个人，你让他们两个团队去干活，那么在管理得当的情况下，肯定是十个人，那个团队干的多了，那么根据多拉多的那十个人团队是不是啊。

那个团队的团队主管，是不是他的kpi就高了呢对吧，那么另外团队说啊，他们人比我多，那么你要多分几个人给我干，那么但是实际上有可能他们的工作值呢，是不一样的，但是呢我们想人和人之间。

就是会有这样的竞争差异啊，竞争需求，比如说不同的工作之间也有竞争需求，每个人总是从自己的角度啊，去考虑自己，工作的角度和职责的角度去考虑资源，这么喜欢拿到资啊啊，最好的资源对吧，最好的条件啊。

那么你作为一个项目经理，你就要在整体上你要把控啊，我是怎么样去*衡各个各个部分的，对吧啊，所以这叫*衡竞争需求，这种*衡是在项目内的，主要是在项目各个团队内，或者项目各个工作缓解那个啊。

这种竞争需求资源总是有限的对吧，资源总有限，然后呢研究各种备选方案啊，备选方案，所谓的备选方案就是备胎对吧，那么呃比如说呃比如说你是刘备，那么你的你的选择方案说你要找一个军师。

那你的选择选择方案是什么啊，诸葛亮啊对吧，如果没有诸葛亮呢啊，如果没有诸葛亮怎么办啊，你公屏上说如果没有诸葛亮怎么办，唉如果没有诸葛亮怎么办，刘备如果没有诸葛亮怎么办，来了公屏上打给我。

庞统啊很好啊啊很多同学很好说庞统对呀啊，我还以为很担心大家都会直接直接跳进我的，我给你们挖的坑里啊，很多同学会说哎喜欢臭皮匠呀，臭皮匠是个不得已最后的备选方案对吧，很好对吧，如果我啊凤雏对吧。

法阵啊都可以啊，三个臭皮，三个臭皮匠也是被全方，三个臭皮匠是实在没有办法的，我们用臭皮匠上对吧，你有没有诸葛亮，你可以有法阵啊，你可以用庞统啊，对不对，这些都是被选方案，可能啊凤雏呢因为挂得太早了的。

死得太早了对吧，法正呢可能因为有其他原因对吧，也也也死的挺早的，所以诸葛亮最后脱颖而出，但是无论如何对吧，那么诸葛亮肯定首选，那么其他的其实也不差的，所以项目经理在项目的工作中就是一定要考虑。

我现在肯定是用最优方案去做，我肯定是用最优方案去做啊，但是我可能很多时候条件的外部条件变化，我们叫外部条件，叫事业环境因素的变化对吧，然后各种内部的实验环境，文章外部的世界环境，适应环境。

内部的事情还能发生变化，那我怎么办，我用不到最好的条件，那么我只能使用备选次优的，甚至更持有了最无奈的总要有一个保底，那么项目经理脑中一直就有这种方案，会怎么样会怎么样会怎么样，我有各种各样的方案。

永远不会说是什么，只有一种方案啊，做事情只有一种方案的，项目经理叫做什么东西呢，啊叫做莽夫，叫做莽夫啊，我觉得叫做莽夫，管一个项目，记住任何重要的事情上，重要的事情啊，不是所有的事情。

重要的事情上一定要有备选方案，或者是你的决定采用暖通方案，做的时候已经想好了备选方案，你可以不用，但是呢它可以很容易地实现，但是一定要有啊，人有不测风云，天有旦夕祸福啊，我是不是又说错什么东西了。

对吧啊，明白我意思吗啊，备选方案一定要有啊，所以呃作为一个带有职业偏好癖好，或者是倾向的项目经理，他会做一件什么事情啊，比如说我出门，那么出门我带上交通卡对吧，我永远什么呢，出门除了带好交通卡。

永远什么手机也要考虑什么，有有一个什么手机app对吧，然后再比如交通卡掉了，交通卡里没钱了，那时候我可以用手机也可以刷卡，对吧啊，这就是备选方案对吧，所以项目经理做多了。

有时候在工作生活当中会不自觉的做任何事情，都会有一个备选方案，当然人生也不是所有的东西都能有备选方案，比如你有个老婆，你能有备选方案吗，当然是不行的，对吧啊，这个是不行。

因为这个是违反项目经理的伦理道德，法律要求，社会责任要求的啊，ok记住啊，老博士不能有备选方案对吧，嗯当然你可以闺蜜，好啊我们在啊扯多了，当然活跃下大家气氛，是不是大家现在网上精神来了，对吧好。

那么下一个呢为了实现项目的目标，在裁剪这个过程，裁剪这个过程，太牛了，神裁剪过程什么意思呢，我要看一下，刚才看一下公屏，什么叫裁剪过程，裁剪过程就是说根据项目的需要，将某些过程，某些流程进行加长缩短。

增加甚至是抛弃啊，所以裁剪并不一定是只是增加啊，而且不正确是减少裁剪，裁剪并不值介绍，他也可能会增加，也会调整，总之是为了一个美好的目的，为了一个实现项目目标的一个美好的目的。

而在过程当中进行调整控制啊，调整控制，但他用词用的是裁剪啊，让人很容易认为啊这个东西只是解，所以考试当中记住啊，如果看到裁剪，一定要脑子记住，不仅仅是检验，很有可能会加，甚至会改，这都是裁剪过程啊。

ok这也是你管理项目当中要考虑对吧，所以管理一个项目当中，你会发现有一个我们后面会讲有一个定律啊，叫帕金森定律啊，我们叫帕金森定律啊，这是在很后面会讲什么叫帕金森定律呢，就是说呃当你就说项目工作很充裕。

比如资源很重要，时间很充裕的时候，你会发现有各种各样的额外的需求啊，要求就加进来，一直加到什么东西呢，加到你实现不了为止，就像你*时干活，如果你*时干两个小时活，闲六个小时，领导肯定会给你加各种各样。

我一直把你把你的上班八个小时全占满啊，这就叫帕金森定律啊，ok明白意思吗，所以项目当中呢我们总归是要进行裁剪，以保证项目呢最能够达成我的目标去实施啊，那么管理当中呃，我们还会遇到什么呢。

各个知识领域之间依赖关系啊，我们讲后面会讲到，我们项目最主要的三个要素对吧，三个知识领域范围，进度成本相互之间是牵扯了对吧，范围只要一扩大，那么进成本肯定会上升，进度呢肯定会延迟对吧。

那么我们如果保证要保证范围，比如说扩大，但是进度呢不延迟，肯定要多投钱，那我干嘛加班对吧，如果我们又想扩大范围，又不想增加沉稳，那么怎么办呢，我们只能慢慢走的，然后进度，所以又想马儿好。

又要马儿不吃草呢，这个事情呢在当前的叙述条件就是不存在的，但是后面我跟你讲，我会跟你们讲怎么样让又要马儿好，又要马儿不吃草啊，ok啊这是后面的故事，预知后事如何，请听下回分享啊，所以ok啊。

我们扯了一圈，但是多少啊，让你们先把自己的脑子活跃起来，然后呢记住啊，项目管理整合管理考虑的要素这五个方面，一资源分配，二竞争性的需求*衡，竞争性是有，三研究各种备选方案，四为了实现目标呢而裁剪过程。

五管理项目知识领域之间的相互的依赖关系，并把他们矛盾和约束呢解除掉啊，这是项目整合管理考虑的要素，所以你不要看这个五个东西讲的很简单，其实这就是项目经理在管理项目当中，考虑到很大的五个方面啊。

五个方面很大要素五的方面好，那么我们讲下下一部分啊，项目当中我们讲要完成一个项目，那么在完成一个项目的过程中，我们就会有什么可交付成果的一个阶梯，这个呢我们再讲一遍啊，之前我们可能看到过。

那么项目一开始是没有可交付成果，但是我们会再进行定义，就是我们的成果，我们将定义一开始定义的来自于什么呢，范围管理当中的我们的范围说明书对吧，然后就要经过什么啊，指导和管理项目工作啊，老实说项目的工作。

项目经理你又不直接参与项目的生产，那你为什么是说是从你的指导，管理项目工作来呢，就要记住项目的可交付成果，是各个知识领域方方面面的人，大家努力的结果，但是每一个人，每一组人。

每一个团队可能只负责一个专业方面，而其他的方面呢都是由谁来负责的，是其他人负责，但是只有一个人统领全局，把大家的东西捏合起来，才能做出我们的客户想要的东西，那么谁是这个捏合的呢，项目经理。

所以要在他的捏合的工作里面，把这个东西给我捏起来，怎么捏的呢，就在指导和管理项目当中去把它捏起来了，注意啊，有钱，那么指导管理项目工作就会暂时得出，我们的叫可交付成果，注意这里的定义啊。

考试是很喜欢考这个定义的，注意可交付成果前面有没有定语，没有定语，当可交付成果前面没有定语，就意味着什么呢，通过内部的质量控制，如果他通过了内部质量控制，那么他就从我们的可交付成果状态。

变成什么核实的可交付成果啊，这也算达成重要的概念，内部验收验收完了，我们要跟客户验收，完客户验收哪里验呢，又回到了范围管理者领域啊，有个叫确认范围啊，还有一个呃子过程叫确认范围。

其实就是验收和客户一起验收东西叫确认范围，确认范围之后呢，我们的可交付成果呢又变了性质，它叫验收的可交不成功，所以在p n p考试当中一定要注意可交付成果，verified deliverable啊。

我们呢是验收的deliable都一样，什么有前面有定语，当你看到验收和交互中意味着什么，它已经被客户验收了，那么一个产品如果它被验收了之后，就一定就一定啊，ok了吗。

不是他还要最终纳入到客户的生产环境当中去，去发挥作用，才能够说什么，通过了验收，那么他最后需要什么，最终的可交付成果呢，要进行成果的移交，把它放入到客户的生产环境当中去，并让它产生价值啊，产生价值。

那么这叫可交付成果的，最终产品的服务的成果的一种移交啊，这种时候最后它产生价值了，我们的可交付成果呢才算是到告一段落啊，所以这个过程大家一定要啊脑子里很清晰，这里面的啊。

这里面的定义范围和确认范围这两个东西呢，我们在整合管理当中讲完之后，讲范围管理当中马上就会提到，马上就会提到好，所以啊这个这一条我们生生产呃，项目的独特的呃独特的可交付成果，这样一个流程。

纯木结构的流程，一定要脑子的基础啊啊大的基础。

好，那么这是我们管理整合，整合管理当中的一条另外一条线啊，另外一条线这条线呢我们后面也会讲，就是说我们在管理工作当中怎么样去管呢，肯定看绩效对吧，看绩效，因为有些项目它并不是以可交付成果。

作为我们的考量，变为可交付成果，可能在最后的最后才能出来，这个过程当中是没有直接出轨交互的，那我们怎么样评估这个我们项目管理的结果呢，那么要通过绩效管理啊，绩效管理是通过我们指导管理项目工作，得到数据。

数据呢经过我们的各个的监控过程组啊，这里监控过程组主要是监控过程组，然后变成了什么工作绩效的工作，绩效的信息信息呢，怎么在监控项目工作，这又是整合里面，注意这又是整合里面我们的项目经理的写报告。

写报告就变成什么工作绩效报告，工作绩效报告，然后通过沟通管理呢再分发出去，然后跟他沟通，如果有问题呢，项目经理在管理层啊，管理这个层面上呢，就要进行开始管理了，要对团队加强督促对吧，要叫他们提高绩效。

让他们好好管理，或者说什么风险很多，我们要管理风险啊，各种各样的就是工作绩效管理线，ok工作绩效管理线，这东西呢我们后面还会提到这里，先大家有个概念啊，这是有概念，这是我们整合管理当中。

会有一个输入和输出的东西啊。

然后后面呢我们会有一个变更管理环，变更管理环这当中的这些内容呢，我们会在变更管理当中知道啊，讲一下知道，但是有一点概念先，这里要知道变更呢我们可能会在下一节课啊，下周二的话会详细更详细的讲变更有个概念。

知道变更一定要走流程，不走流程的变更都是刷流氓啊，明白了都是刷流氓，说什么，所以你一定要知道变更管理的，我们的一些步骤啊，那么我后面会给他总结的一些步骤，大家记住这些步骤就行。

所以啊啊这是我们后面会讲到了，那么这是pm bob的管理过程的框架啊，这可能大家可以看到，这就是我们pm里所有的子过程，ok那么这些子过程要不要背出来，答案是一样的，但是不用现在背我的我的个人观点。

我的教学观点都认为，一开始你背出来死记没有意义啊，这些东西呢会在后面的我们的课程当中，逐一讲到，但是等到我们最后一章讲了结束了之后，你应该能够通过逻辑推理的方式，一个一个一个把它写出来。

这个过程是不用刻意去背的，只要你认真学，自然而然的就记住了，对吧啊，那么这样一个过程其实有时也有点像，两仪生四象，四象生八卦，八卦生万物，比如说一个项目，它是来自于什么项目章程，项目管理计划。

那么项目管理的十个知识领域，都依赖于什么范围进度成本，然后呢我们的质量啊，风险啊，资源啊，采购啊这些东西呢啊相关方啊，沟通啊，这些东西呢，都是围绕着我们的啊范进程去进行的。

然后呢他每个过程是怎么样一步步去进行的，然后根据逻辑推理过程把它推出来，有个脉络，这样推出来就行了啊，所以背是肯定要背出来了，这对你们考试绝对有好处，但是不用死背，ok这里呢也不用太多讲啊。

因为现在这些跟你讲，其实对你们来说，没有太那太过那个那个那个那个大的意义，太过要感官的认识好，那么我们讲现在接下来讲项目管理过程的整合，管理过程的过程组分布在哪里啊，一共有七个过程组啊。

但是这个七个过程只是不要记住背出来呀，但是他不用死记，它很简单，整合管理是管理什么东西啊，所以它必然会管什么东西，启动执行给我规划啊，几动规划执行监控收尾对吧，还有两个东西呢是单独拿出来管的。

是什么知识和和整体变更啊，前面五个其实很很容易理解对吧，启动过程组就把制定项目章程，规划过程组的就是制定项目管理计划，执行呢就是指导管理项目工作，监控呢就是监控项目。

收尾呢就是减速项目和项目阶段主阶段啊，但是项目的知识管理和整体变更控制，为什么项目经理还管啊，那么好有很很多同学就问问题，老师这个东西怎么记，为什么多这两个，ok，对，这两个正好是。

因为这两个东西特性只适合项目经理管，你想想看一个项目的知识，如果要在整个项目范围内进行共享提高啊，增加认知，那么他只有项目经理可以是吧，管得好，一个项目当中，你想想除了项目经理。

有任何一个人能够扮演这样的角色，将某一部分知识或者某一点的知识，在整个项目全局当中去拓展开展普及，让大家了解，或者是进行收集统一规定整理，有没有这样的角色，第二个角色没有，所以这只能有项目经理款。

明白了吧，所以这就是为什么项目经理要在整合这个层次，去整合我们的项目管理的知识，管理项目的执照不是项目管理知识啊，说错项目知识，就项目里边我们的一些隐性和显性知识，后面有讲的啊，第二个啊。

实施整体变更控制，为什么实施整体变更控制要在那个里面管呢，是因为变更你们记住啊，很少有变更，只影响一个知识领域，比如说我要变更一个范围，那么变更范围很有可能在变更的时候就变更，能影响什么，影响的进度啦。

影响到影响的成本啦，影响到质量啦，影响到风险，对不对，比如说我要变更一个资源，那变更资源有可能就导致我的进度变化了，对不对，进度变化就有可能什么间接牵扯到什么啊，我的我的项目呢可能质量会有变化对吧。

然后或者风险会有变化，所以变更往往是，一旦某一个知识领域的某一个变更执行了，会影响到其他领域，那么只有一个人在一个全局上，能够把控所有的变更，那么这个人就是项目经理，他做的是一叫整体变更控制可以看到吧。

所以变更不但是变更都要注意变形啊，变更不会存在局部变更，变更只是说变更就是变更，但是整体变更控制，它是讲究在整体上对变更进行管理，因为你要在全局角度，我们去考虑所谓的各方面关系啊。

有句话叫牵一发而动全身啊，所以项目经理就是管那个牵头发的过程啊，看看这个头发会不会跟全身相关的，所以这是两个知识领域是必须啊，这个这个两个子过程是必须，再加上五个过程组里面，相对应的整合管理的工作。

那么就构成了整合管理的七个子过程啊，所以今天这今天这堂课和下周二堂课学完之后，整合管理的七个子过程，应该你们应该非常熟悉的啊，尤其至少名字应该知道啊，就是五大过程组的整合管理工作。

再加上知识管理和整体变更控制，ok明白了吧，ok明白了，请把明白两个字打在公屏上，啊我们讲到现在还只有400个人啊，啊我理解有部分同学可能设施回家网啊，工作忙啊，啊明白了啊，好明白，很多同学已经明白了。

ok明白了，我们继续。

好这是我们的整合的过程组的一些内容啊，具体想定义的那些内容，大家可以看一下，我这里刚才都已经给他解释过了，所以我们就不再赘述了啊，我们会后面一个一个详细定义解释之后再讲，ok啊。

大家可以自己可以翻ppt或者回看视频都再看啊，我们就不单独讲，那么整合当中，我们将整合知识当中有哪些东西呢，啊这里做了一个我们的原始的pp当中呢，做了一个定义啊，定义你讲项目整合管理当中呢。

我们是通过商业文件和协议呢去制定项目章程，然后呢有账目章程来制定出项目管理计划，它有12个子计划，四个基准对吧，然后呢变成了我们的管理项目啊，然后呢在房东不是变成了我们的这指导管理。

项目工作的具体工作和监控工作呃，合变更控制工作以及接受项目的工作，同时管理我们的项目管理知识啊，这是整体的一个结构，大家看一下啊，有一个感性的认识啊，他是怎么一个逻辑关系。

啊ok啊，这个不是太重要，那么接下来我们讲的东西内容就很重要啊，项目章程内容这个东西就很重要，项目章程是我们在开展一个项目当中，第一个做的子过程，子过程啊，第一个做的子过程，那么项目章程。

很多同学可能已经有了解什么是项目章程呢，就是授权项目经理啊开展项目，然后呢承诺给项目呢提供资源，并且呢指明项目的要求和目的计划，以及它的效应这样一份文件啊，所以他是要撰写并批准授权项目经理的。

然后能够使用组织资源的一个文件的一个过程，那么制定项目章程那是谁的责任，那我先问你们，你们知道制定项目经理的章程是谁的责任，制定项目章程理论上是发起人责任啊，注意不是项目经理的责任啊。

理论上是发起人责任，但是实践当中呢发起人会和项目经理一起做，因为要让项目经理对整个项目的高层次定义呢，有所了解，所以一个项目如果项目经理，这个项目经理是从项目一开始去，就去负责这个项目了。

那么他肯定会去参与的事情，制定项目章程，今天我张晨，那么它的作用呢是明确项目与组织间关系，确定项目正式地位，组织展现组织对项目的承诺啊，那么项目经理在制定项目章程的过程中，他是什么抬头，什么态度，它是。

项目经理在制定项目的章程的过程当中呢，呃，它是一个拟任，我刚才看了一下六点，它是一个叫拟任项目经理啊，直到项目章程得到通过，它才是正式项目经理，所以项目章程在批准之前呢，他只是一个拟任项目经理。

那么项目经理在拟定项目章程过程中，他要参考什么东西啊，我们前面就讲了对吧啊。

商业文件，商业论证协议，合同计划，还有一个东西叫做效益管理计划啊。

我们之前提到过，后面会再提一下来参考这些东西，所以项目经理如果对项目来了解更深刻一点，他甚至会参与到项目论证的，商业论证的这个工程当中去，所以那么在讲到这个的时候呢，考试会考一个概念。

什么时候最早有项目经理，什么时候最早的项目经理啊，商业论证开始做的时候就可以有项目经理，项目经理最早开始有，是从商业论证这个事还是有的，但是他的抬头虽然叫项目经理，其实实际上他性质叫你任项目经理。

你任项目经理啊，但其实我们就有已经有了项目经理，有了啊，那么什么时候最晚必须有项目经理啊，当商啊，我们的商业啊，商业论证，商业啊，商业文件全做好，商呃，项目章程已经做好。

最后项目章程批准之前必须有项目经理，一个项目章程，如果没有项目经理，那么谁来负责呢，啊空气负责，对吧啊啊，这显然是不对啊，所以项目经理最早啊，最早应该是在项目论的商业论证当中，就应该出现。

最晚呢必须在项目章程的签署之前啊，这个概念要有项目章程签署之前就必须要有啊，或者签署那一刻也可以有啊，倾向拒绝了也有，啊这才是一个正常的一个项目啊，一个一个特征啊，当然其实真的是会有野路子对吧。

先有项目章程，再有项目也会有这种野路子啊。

啊这野路子不在考虑之列啊，那么我们签订项目当中之后呢，我们会用i t t的方式来描述整个子过程，从现在开始啊，因为之前我们讲了三张是没有i t t o的，它是我们的项目的天时地利人和。

那么从第四章开始呢，我们会有啊各个子过程的介绍，项目里面会做哪些过程，那么每个子过程的描述方式，我们就讲了要有输入输出和他的工具技术对吧，所以我们会用这种方式来描述一个子过程。

那么我们第一个描述子过程就是项目章程，项目章程，那么项目章程的输入是来自哪里呢，大家可以看到啊，左边可以看到是商业论证效益管理计划和协议，注意我协议给大家加到了四个字，叫来自甲方，为什么要提这个东西啊。

这位pm当中的协议呢，有时候呢会让你产生一些误解啊，你要看清楚体质和环境，有时候我们提到协议是什么协议啊，我们作为甲方给我们的供应商，这时候的协议是我们给他们的，那么有时候呢协议算是我们的甲方。

把这个合同给我们啊，合同或者备案谅解备忘录啊，或者指a c r a这类东西给我们，这时候协议是我们拿到协议啊，所以你要记住它的设定环境，在项目章程当中，我们肯定是因为有了这个项目。

所以我们才会有有有了这个协议，才会有这个项目，所以偏僻，当然默认的描述角度是乙方角度，ok啊，大家也记住pvp默认的角度，乙方角度，你有一个甲方爸爸啊，乙方角度，那么他的协议自然来自于甲方了，甲方爸爸。

那么在有些项目当中，他但是他可能是什么，有有相当于甲方乙方，比如这是个内部项目，那么你们可能是这个部门和另外一个部门，签出来的协议，是一个内部项目，也有可能，那么他的协议就来自于另外一个部门。

也有可能好，那么这些是我们制定项目章程的主要输入啊，主要输，那么后面呢我们会用各种什么专家判断啊，头脑风暴啊，焦点小组啊，这些方式去对项目章程来进行识别啊，分析收集决定，最后呢写出项目章程。

注意这里输出有一个很重要的东西，叫做假设日志，假设日志啊，ok大家看到了吗，这个右上右上这个地方有个假设日志，所以项目章程的制定完成之后，输出的东西并不仅仅只有项目章程，这一点一定要注意啊。

有一个很重要的文件叫做假设日志，他这里面罗列了来自他的来自来自哪里，来自于商业论证的，各种项目的假设条件和制约因素啊，这个东西呢是给你用来进行备忘录的啊，那叫reminder啊，给你进行提醒的。

那么这个东西最后会被归档到哪里啊，会归档到项目的管理计划的项目文件当中去，会放在项目文件当中去，项目经理呢会定期呢看一下假设日志，确定我们的假设条件是不是已经改变。

或者是要重新去衡量定义会有这样一个过程好。

那么我们细看啊，在项目当中，我们可以看到项项目的商业论证，是指项目文档化的经济可行性研究啊，经济可言，那么是在这之前，肯定我们也研究过知识金要不要做，要做，那么项目的商业论证是什么。

这个项目用怎样的方式做是最经济的，或者有没有经济可行的方式去做，你要明白商业论是这样一个东西就行了啊，商业论证当中呢，我们pmi呢有一个这样的证书啊。

有一个叫p p a叫做project of a professional in business，p b a这样一个人证书啊，这个这个也是我们很多机构会开展，开了一项培训啊，怎么样做商业分析。

怎样做商业分析，那么商业分析主要什么，有什么动机啊，战略啊，推荐方法等等等等之类的啊，ok但是这个东西呢在偏僻的考试呢不太重要，明白就行啊，我们在我们在我们的第一节课当中，都已经讲到过了对吧。

上一轮的时大致讲什么东西，他一般会推荐三种方法对吧，p bp bcr对吧啊，主要bca的呀，主要诸如此类这些东西。

ok好，这是我们已经讲过了，商业论证，我们就不再追求，那么商业论证之后呢，我们会出一个东西，这个东西很重要啊，商业论证之后会出个东西叫效益管理计划，效益管理计划是描述了什么呢，为发起人。

组织和项目预期受益的方式来创造，我们进行创造行为啊，进行创造价的行为啊，行动产品服务的成果结果啊，这个结果定义有点热，就是这个这个计划其实主要是什么意思呢，这是我写的啊，这是帮助你的。

尤其是发起人制定的用于保证组织，尤其是发起人的另一个计划，他制定了什么东西啊，他制定了组织在这个项目当中的目标，利益的条条件啊，受益的方式以及这个项目达到的，对于这个组织，往往这个组织指的是什么。

是乙方应该要达到一个什么收益结果，比如说我的有一个项目效益的管理计划，规定这个项目无论最后最后做的怎么样，我们要实现哪几个目标，第一个目标，项目的净利润率不低于10%，第二个目标。

新项目净利润总额不能低于100万，第三个目标，我们的市场占有率不能低于20%对吧，这是可以是项目效益管理计划当中的啊，这些目标，那么具体的你怎项目经理怎么做，不是效益管理计划负责的，但是这个计划注意啊。

这是我帮你们写了，一定要记住啊，项目经理通常无权修改，无权修改，项目经理是无权修改的，注意啊，注意这事虽然是一个项目的管理管理计划，但它不是由项目经理制定的，和后面的制定项目管理情况不一样。

它不是由项目经理制定的啊，这一点要注意注意，那么它会被纳入当地啊，也会被纳入到项目章程当中去，然后依据项目章程，我们去做项目管理计划，自然而然，它里边的很多的设定也变。

变成了项目管理计划当中的一些设定啊设定，有我们的目标效益啊，战略一致性啊，效益的实现啊，负责人啊，测量指标，假设风险等等等等啊，但他主要的意义和内容呢，我们刚才已经跟大家讲过了啊，这个一定要记住考试。

记住他是一个特别的一个管理计划，不由项目经理制定，项目经理通常无权修改，那么讲到这里，我们讲如果假设一if啊，注意是i f if啊，项目经理可以制定项目效益管理计划，那么你们觉得把效益的目标和啊。

战略的那个一致性定得高好还是定的低好啊，请在公屏上告诉我，如果或者说如果你是一个项目经理，你希望发起人把这个消息计划定得高大上好，还是呃低矮搓好，啊请到公*，你告诉我，低一点。

然后把它做高高低高大上低低压，ok啊ok啊，我看了很多东西啊，好我们我们讲这是讲实践当中啊，实践当中当然是第一好啊，为什么我问你项目经理负不负责挣钱，当然不负责，证券，项目经理在乙方的角色定义当中。

是不负责挣钱的，他是负责什么把这个项目完成啊，有些乙方苦逼的乙方项目经理来说，当然不负责挣钱，但是负责讨钱啊，难道你比较苦逼对吧，有些乙方会负责回款啊，但大部分的项目经理。

项目经理大部分角色的职责是什么，保证项目能成功，那么项目成功之后，到底能获取多少收益，而不是项目经的首要目标，项目经理使用目标是项目成功啊，明白了吧，所以这个时候当然是目标定的低一点好了，目标定的高。

是不是脑袋上脖子上掏了个夹子，快被你勒死了，对吧啊啊这个要注意啊，所以领导如果你是一个项目的领导问你啊，这个项目能开就开始了，你可以自己定多少目标的时候，千万不要把目标抬得太高，记住你不负责挣钱。

负责挣钱的是谁，哪一种经理，产品经理，产品经理是脑袋上有指标，他是负责挣钱的，他是希望目标定的高一点，然后实现了之后呢，能获取更大的收益啊，项目经理不负责证明，他只负责把事情做好，做成功啊，注意啊。

这是在一般情况下，但是有些企业的项目经理呢也也有指标啊，这是另外一回事。

ok好，那么我们讲项目的项目章程制定当中，输入还会有什么协议协议，就是合同对吧，大家可以看到啊，合同的那些都已经知道，买卖双方以正式方式形式啊，有受法律保护的合同协议呢，在这个说法呢。

在之前在我们的pmbok第五版当中呢，会用soo w来代替啊，呃scope of work啊，项目范围说明书，那么这个项目范围书呢是啊我们甲方给的，但是呢这个这个说法呢啊不太嗯，现在已经不太适用。

因为现在一个项目当中，甲方给你的一个像和协议这样形式的东西呢，越来越多了啊，各种各样的形式，大家可以看到下面会有，那么在这种情况下，a s o w已经不太适合当下的版本了。

所以我们只能使用一个新的词去概括，那么协议啊，agreement是适用于所有的东西的那agreement，所以我们会使用协议来代表甲乙双方，对于这个买卖的一个达成啊，一个达成，那么协议也会有很多种形式。

第一种叫contract的活动对吧，我们谅解备忘录对吧，m o w对吧，meo对吧，如果是服务合同呢，会有什么sla对吧，server level agreement啊，协议书意向书，口头协议。

电子协议，书面协议啊，注意这个当中意向书口头协议和电子邮件，理论上来说是不具备强制法律约束条件的啊，注意啊，有些同学说啊，电子邮件不是也行啊，注意电子邮件没有强制法律要求，小艺啊。

所以我们那些一般都是什么啊，都是什么书面协议啊，书面盖章，当当双方盖章，合同当当双方盖章，这种以纸质的东西为主的啊，电子呢可以是一个是一个手段，但最终肯定是要以纸质的啊，我给你意向书考的也这样。

但是协议书谅解备忘录和服务水*协议，这些东西呢是有强制法律效益的啊，注意这两个注意，那么就呃这一点呢，这些东西呢是大家说辨析一下就行了。

不是我们考试重点啊，那么在工具计算当中，我们会要用哪个哪些工具来用专家判断，什么叫专家判断啊，我给大家演示一个动作，大家知道什么叫专业发展行，行，是不是很形象啊，是不是很形象。

所谓的专家判断就是根据专家自己的经验知识，巴拉巴拉巴拉巴拉这些东西，主观判断这个东西的结果，就是专家判断就拍脑袋啊，所以我一直跟他们形象说啊，一个公司如果决策比较啊不科学化，那么它是什么东西啊。

什么叫三拍呢，第一拍拍脑袋决策，第二拍拍胸脯保证，第三拍卖什么，明白拍什么，拍屁股走人啊，对啊是的，所以专家判断就是那三排里面，第一排，很多时候是根据专家自己主观的认知来的。

但专家会有就是说很专业的技能去判断，你也不知道这个错，这个技能往往应用在什么东西呢，没有很科学的客观方法的时候，我们会用专专家判断来做，会更或者说对于效率啊什么的很讲究的时候，我们会用专家判断来做。

因为专家换到呢，根据专家一分析不就来了，他速度比较快，有准确性还相对比较有保证，是这样，这叫专家判断，ok啊，大家知道，那专家判断在后面很多的我们的子过程当中，都会用到这个工具技术啊，当然了。

很容易理解，然后呢我们会去收集各个呃，应该纳入到项目章程当中的内容，那么收集工具来，第一个叫brainstorm，头脑风暴不知道大家玩过吗啊，很多的企业应该都玩过，很多的企业都玩过头脑风暴是怎么玩的呢。

就是大家首先有一个时间限定，有一个时间在这个时间内呢，首先给大家一个主题，我们要做啥，或者我们需要什么东西，然后呢让大家畅所欲言，脑洞开得越大越好，然后就收集各种各样的点子，收集过来之后呢，再进行分析。

它会变成创意的产生和创业分析，然后进行归类，把一些东西抛弃掉，差不多这是头脑风暴的一个过程，所以头脑风暴呢，我这里呢是我们常用的一个工具，但是p m考试不会考太太深。

但是呢我们在实际的工作应用当中注意啊，头脑风暴要注意几点，第一头脑风暴呢不能玩太长，太长，大家会疲倦啊，所以他要控制节奏，要节奏快，要效率高，有什么点子马上就记录下来。

第二头脑风暴在玩的过程中一定要记住，不要轻易的否定别人，不要轻易的否定，因为如果你轻易的否定了一个点子，所以虽然可能这个点有可能，这个点子确实是不是好点子，但是你否定这点子就会压抑别人的开放性思维。

导致很多别人能够本来想出的好点子，或者想好想法呢没有了没有了，所以头脑风暴不论是怎么歪的点子，我们先把它记录下来，然后等到大家头脑风暴风暴席卷了，所有能够想到的点子都已经想出来了。

然后再一个一个进行辨析啊，进行归类辨析，这是一个，那么第二个呢，第二个注意什么，头脑风暴要有一个引导员，要有一个引导进行引导，因为头脑风暴当中，大家很容易被某一个影响力比较高的，或者话语权比较强的。

或者比较强势的人呢把话题带歪了，这时候引导员呢，要把大家带入到一个中立的位置，去想创意啊，天马行空的去想，这个时候才能够想出足够多的好点子，或者足够多的点子，一共筛选出真正的好点。

所以引导员要注意给大家一个中立的环境，不要带有某种倾向，这是头脑风暴中要注意的，那么头脑风暴呢最后呢还要进行归类总结，所以头脑风暴出来的东西一定要进行归类总结，分类啊和各种后面各种各样的技术。

然后后面我讲的清河图也是一种头脑风暴方式，啊，啊这是我们头脑风暴当中要注意的东西，当然考试当中，大家知道知道头脑风暴是一种，大家脑洞赛黑洞啊，我经常喜欢说个紫甲脑洞晒黑洞的一种方式，把脑袋胯打开。

然后哇吸收大量的呃，呃吸收大量的大家的集资款的意见，集成了很多很多很多的啊点子，然后在这个点子当中呢，然后我们就选取我们想要的一些有用信息，然后呢，有些东西呢，可能大部分东西呢可能都是抛弃不用。

但是通过头脑这种风暴形式，大家可以畅所欲言啊，这就是头脑风暴的玩法，头脑风暴后面就会有个先初步头脑风暴，然后进行分类讨论的叫思维导图啊，这是我们常用的工具，甚至还有头脑写作对吧，诸如此类好。

这是我们一个很常用的数据收集工具，在这这个子过程当中，我们会把最常用的几个数据工具先给大家讲，后面呢会继续用到，但是呢我们就不会细讲了啊，所以注意这一遍就要听明白。

接下来一个焦点小组啊，焦点小组很有意思，焦点小组我们在p p t上所想讲的这个东西呢，所以你们以为原来的p讲的东西呢，是相对有一点不太直观啊，所以你们听我讲焦点强度怎么。

焦点小组首先它一般是八到12个人，这是对的，不用太多人啊，它是用来进行数据收集，第2焦点小组要有一个提示环，要有一个设定环境，就是大家的讨论是在自然状态下，没有事先设定条件。

或者是有一个强加的外部条件组成，所以焦点小组一定要是一个什么呢，自然环境，自然环境下来啊，就是没有预设条件，甚至是带有一些欺骗性的，比如说我一个企业不要，比如说要通过焦点小组。

了解消费者对他的产品的一个想法，那么他不可能直接去邀请消费者到他这里，某个地方来，然后对某个产品谈香了，这时候消费者会被心理暗示啊，就我总是希望这个对这个产品呢说点好话，但是企业恰恰希望听到什么。

你对这个产品的中肯意见是什么，那么这个时候呢他就会使用教练小组这种方式，首先创造一个啊自然的环境，比如说我们并不是一个呃告诉大家过来聚会，可能说喝个下午茶，我们的目的目标是收集产品一点。

但是呢可能呢我们是向往，我们以喝下午茶的方式召集一群人，这群人恰好是我们事先挑选好的，我们的客户，然后呢有一个引导员，这个引导员呢也跟客户一样参加这个活动，但其实他是我们的托啊托啊，二五仔卧底对吧。

别人忍啊啊，那都可以的啊啊这个人混到大家里面去，混到哪里去，然后呢在后下午茶过程当中呢，这个经验丰富的托叫做引导员呢，会不自觉的把带领大家进行互动式聊啊聊啊聊，一开始呢不会聊你的产品，现在大家有个暖身。

然后慢慢聊啊聊啊聊，聊着聊着聊着聊着就聊到你的产品上去了，然后大家呢在这个过程中是很自然的对吧，你听我的描述过程是不是很自然，那么你就很自然的发表一下意见啊，这个东西产品太烂了啊。

跟某某某某产品比根本不是一个档次对吧，这个产品我买它的主要目的是便宜，对吧啊，就是有人骗我，被人家忽悠，诸有此类，让大家自由的环境下畅所欲言，然后呢我们再把这些意见呢收集记录起来，这些意见呢是很宝贵的。

因为它是在自然状态获得交换点，小组就是通过这样一种形式，帮助大家了解对于产品服务的期待和态度，所以大家明白了啊，我们的pp当中没有写啊，我们原始的pp当中没有写，这是我给他加上去。

但这个确实是焦点小组的一种玩法，一种玩法好，那么了解了焦点小组，它的作用，是对于产品服务成果的一种期待和态度之后，那么我们讲下一个工具啊，那么在想下一同学讲我，我给大家讲个例子啊。

这个例子呢是我上p课必讲啊，什么样的叫焦点小组，一个玩什么玩法呢，上个世纪啊，这个很多人已经可能也听过这个故事，上个世纪呢啊在676 70年代啊，六七十年代美国是属于黄金时期对吧。

然后美国人呢是可以一个工人家养活大家子的，六七个人，那么家里的女人那是不干活的啊，女人是不干活的，那么女人再去家里做全职主妇，那么做全职指挥的时候，美国人烧不来菜啊，只说了菜，他们最多的最喜欢做的什么。

什么烤茄层饼啊，烤蛋糕啊，做这种这种东西叫烤香菜，美国人很喜欢做这种烤香菜，然后呢大家知道烤蛋糕挺挺麻烦的，对吧啊，那个面粉调来调去，然后加上什么泡打粉啊，加上什么鸡蛋啊，还要加黄油，黄油还要加两次。

还打搅，还要加，还要加那个叫什么呃，那个那个那个奶油啊，这些东西超级烦啊，大家如果做我做过这个东西就知道了啊，我以前当年早早些年都挺喜欢玩这个东西啊，和现在不玩太烦了，没没经历。

那么女人或家庭主妇呢做这个东西挺烦的，然后有一家公司呢，他呢发发明的产品，这个产品到现在就有很多地方就有人卖啊，到现在很多卖叫做方便蛋糕粉啊，或者叫做玉佩蛋糕粉，这个东西很简单，你把它倒下来。

倒到模具里面，然后呢倒上水调一调，调一调，调成糊状啊，调成一定的糊状，然后呢直接扔进烤箱就可以烤了，烤出来呢喷香啊，这个公司呢他在研发出这个产品之后呢，做过市场实验，大家把眼睛蒙起来。

然后去吃各种各样的产品，然后呢问他大家的感受，结果呢大家在盲测的情况下呢，烤箱的速成蛋糕和普通主妇做的蛋糕呢，几无差别，几乎没有差别，那么这个公司很开心啊，这不是节省主妇的工作的啊，工作时间了吗啊。

大家很开心，那么推出市场肯定大卖对吧，这就懵逼了对吧，诶为什么我这东西节省大家时间，又省精力，又时间，味道又好，为什么你不买呢，那么你的客户群体是什么，那帮主妇对吧，你不可能问老爷们啊。

这个东西为什么我们不管我了，预制蛋糕粉，老爷们说不管啊，这是家里女人管的事情，我不管，我只是往外面干活对吧，所以呢这个呃这个公司呢他就请了一帮人啊，请那帮人请那帮人呢，他们就搞了一次焦点小组。

找了一个很惊艳，很富的托，然后呢以啊以各种各样座谈会的名义呢，或者喝茶的种，类似于这种名义呢，把一群家庭主妇呢吸引过来，然后呢大家做了一个呃，比如说呃小会议室，然后呢大家开始聊天，聊着聊着聊着呢。

那个托呢就把话题引到了，哎你们家用不用预制蛋糕粉啊，用不用这个东西做蛋糕，然后呢，大家那那群主妇呢就讲出了，大家为什么不热衷于买预制蛋糕粉的一个原因，大家知道什么原因吗，我给大家几秒钟知道原因的。

可以打在公屏上，不知道原因，我啊继续往下讲啊，也给他几秒钟，没钱啊，那有有些人说没钱，我告诉你预知蛋糕粉，比你自己去做蛋糕要便宜啊，同学一看就没有生活经验啊，打发时间太贵啊，便宜只有便宜。

那么这些东西都是不对的啊，啊都不对，创造的乐趣体现自我价值啊，周三有同学答对了，真正的原因是什么，是那些主妇在做这个东西的时候，他们会有这种感觉啊，我是一个全职家庭主妇，理论上来说我应该做家务很在行。

结果我拿了一个速成品，他觉得对自己的value是一种否定，den点赞阿福myself value对吧，他否认了自己价值啊，人就是这么有意思的一种动物对吧，然后那么这个公司想出了一个什么办法啊。

有一个天才相有办法，后来他的蛋糕粉的配方几乎没有改，但是他在那个蛋糕粉卖出的时候，上面写着做本蛋糕的手，请大如打入一个或两个鸡蛋啊，味道更好，然后这个蛋糕粉就可以大卖。

然后呢预知蛋糕粉这个行业就创造出来了，到现在也是大家可以去大卖场啊，很多种啊啊超市啊，大家看到很多地方卖蛋糕粉呢，会有预知蛋糕粉啊，那种预制蛋糕粉就是里面的各种成分把你配好，你倒下去水一条就可以。

但是它依然会保留着当年的那个方法，结果就是很多的配方浪费钱，打入一个或者几个鸡蛋，其实是不用的，但是打入一个或几个鸡蛋，就是当年通过焦点小组所挖掘出来，这是一个非常经典的。

用焦点小组挖掘人们对于产品的真实，怠惰和期望的例子，ok啊，大家以后有兴趣可以去大卖场去看一下啊，自己可以算一下，实际上就知道我不是吹牛啊，编都编出来过，这是真实故事，你们网上可以搜得到好。

那么我们继续往下讲啊，我们花了点时间加上对这个认识，后面有后面有一种数据，数据的收集技术叫做访谈，访谈，啊访谈访谈有一访谈有一种形式对吧啊，任何啊出名的名人，有钱人都不喜欢叫做鲁豫有约啊。

好像基本上上过鲁豫有约的人都进去喝咖啡，要不进去喝咖啡，最*也也也也有一点对吧啊，损失了无数个小目标内容，啊那么那么从过来我们在描述的访谈有个特征，就是一对一啊，所以pmp考试呢我们先说考试。

pmp的考试当中，或者是单独的环境当中交谈去获取信息的，那么这个工具毫无疑问只在p的领域里，只有一个叫做访谈，一对一用于收集高阶，针对于关键相关方收集高阶的或者机密的信息，你要记住这点就行啊。

访谈这是p n p当中常用的一种工具啊，访谈，ok啊那么这个定义呢我就不多说了对吧，那么其实数据还有很多数据收集的工具啊，我们后面会继续学到啊，你就说德尔菲对吧啊，我同学说了，德尔菲是个高频考词。

对吧好，那么就在项目管理中，我们还会用到人际关系技术，那么冲突管理，冲突管理的最详细的描述，是在我们的人力资源管理当中啊，在管理团队当中，这里呢我们就讲讲什么叫冲突管理。

只是我们产项目中产生的矛盾难以协调，导致矛盾和对抗的这种行为啊，就冲突我们处理这些冲突，那叫冲突管理，ok这就显示这里就简单讲一讲就行了。

出入管理的五种方式，这五种方式我们会在团队管理或者团队管理，团队当中呢我们会讲啊，这里呢我们就不细讲了，就不是我们这个章节主要讲的重点，然后呢我们会使用到人际关系，就叫引导。

引导呢我们很常见就是有一个人啊，我们在前面向焦点小组里面引导呢，引导员呢是一种托对吧，但是在很多会议当中，引导呢是一个呃带领大家去的导向的活动，成功的一样，这样一个角色，他有一套方法论啊。

在我们偏僻格当中呢，我们会有一个东西跟引导要求，引导式讨论会就会有这样一个引导员，带领大家逐步的向我们要讨论的方向前进，去讨论啊，不要啊，辉月开y会，这样叫引导式讨论会啊，这是我们考试常考的。

有一个这样一个词，引导师讨论会好，那么引导就是这样，引导者就是这样这样角色确保大家有效参与，相互理解，是这样一个角色好，那么我们在工具基础上还有个东西叫会议，会议会议呢我们会在沟通管理当中呢。

会详细讲啊，还细讲一个项目经理很重的啊，大家可以看到啊，在项目下面我们的分类当中可以看到，会在整个项目管理当中，在各个知识领域都用得到，都用的啊，所以会这样一项东西啊。

是一个非常重要的项目管理的一个技能，所以项目经理要管好项目，开一个家心目经理是不是很有经验观上讲，就看他会不会开会，但是开会并不是简单就这么开的，开会有各种各样形式，开小会，开战会，开庆功会。

开开工会啊，会有各种各样的，还会不同的会有不同的开法啊，我们会在后面的内容当中详细讲怎么开，这里只要了解一下啊，开会是一种我也是我们一种制定项目章程啊。

开会好，那么然后呢，我们会就输出一个我们重要的项目当中。

PMP认证考试课程最新完整免费课程零基础一次通过项目管理PMP考试 - P70：PMBOK第七版 第十六章 团队绩效域下-1 - 骐迹PMP - BV1Sb4y1f7Yt

我们开始今天的课程好吧。

我们先来做干线的练习题，做完之后呢，紧接着。

然后我们再继续讲团队的下半部分啊，团队纪晓雨的下半部分好，第一道题目项目经理在最*一次项目会议上，发现部分项目重要干事未能参加会议，导致项目跟工作工业的质量展开，项目经理与个别重要干线沟通后。

得知该系对项目当前的状况感到失望，不愿意参加项目会议，项目经理该怎么做，来看一下选项应该怎么做诶，修订沟通管理计划和沟通规划，一般都干的要求，比利用该事人参与度评估矩阵来分析差异，找出对策，C重新识别。

开始重点了解他们的期望，比像干先强调的呃。

会议的重要性，避免下次再学习应该怎么做。

啊这道题就考了相对比较啊，我们的课后练习题啊，现在的很多课后练习都是我新出的啊，不是以前的题目是新出的嗯，相对都是比较贴*我们的课程时间。

然后呢嗯考的比较细腻的啊。

这个难度未必低于真实考试啊，好我们可以做投票做选择啊，好都来了没有来了，同学抓紧签到啊，抓紧签到好，那么我们第一题先来做一个解答，第一题的答案选择的是比啊，我相信很多同学都已经忘记了。

那么这道题怎么分析啊，这个这种题目其实也是不能说罕见啊。

这种题目其实也是很正常，就考一个思路情况是什么，干系人未能参加会议，那么可能是他的问题，可能是因为沟通规划不当，引擎也可能是什么干系人不支持一些对吧，所以我们后面看，然后题目的题干的后半段有什么。

干系人对于我们的项目感到失望，不愿意参加，所以干性的期望未可得到满足。

所以很多的同学看到期望未得到满足，所以就选了C重新识别干弦期望，这就是错的啊。

这是错的，为什么，因为干性人的期望。

识别和满足干系人期望是两回事情对吧，就像就像我知道你想发财和我能让你发财。

是两种事情啊，是两回事情，所以它不是我们喂食比干性的期望，而是我们没有满足干线的期望。

对不对，那么这道题最好的答案是什么，是比利用干系人参与度评估矩阵来分析差距，就是看干系人当前对我们的支持而不支持，所以这个问题的本质，其实你拿笔套进去去想就就可以解决的解答。

甘省为什么不来开会，是因为他们不支持我们的项目。

对我们的项目感到失望，我们应该根据该协当前的态度来找出。

和他们进行沟通参与。

引导他们的参与项目的方法。

而不是简单的粗暴的让他们去开会。

因为他们对我们项目失望，他们不愿意来开会，所以我们不应该使用会议这个形式啊形式，但是这个是因为肝炎的期望未得到满足。

态度是消极负面引起的。

他和沟通规划有没有关系，我们的沟通规划是没有关系的，没有问题的对吧，所以A和C都不是最佳答案。

最佳答案是啊，这道题就考的比较细腻，你要看原因，症状出在哪里，对症下药，B就是对症下药，A和C呢就是治标不治本，明白了，这是这道题选B啊。

当然迪肯定是不行的对吧，因为很多干系人你是没有权利去啊，要要强调他一定要来参加，你没有权利去要求人。

所以D不太恰当好，这是第一题，第二题。

诶怎么画面卡住了，诶，不好意思。

画面卡住了，诶，来来好，小儿童一点小bug啊。

第二题，在一个预测性项目的开展过程中，项目经理想要增强团队内部沟通，它可以解决哪些方法，后来再来开个投票啊，反正不选C，宁可错。

嗯选什么，啊各位小可爱们哈各位小可爱们，首先不好意思，我又故伎重演了，你们看清楚这个词了吗，然后你们看清楚我们第二题的选择是多选了吗，所以这道题的答案是A，第二题的答案是ABCABCD不行啊。

D不是用来内部沟通啊，那么，哈哈那么我们讲一下啊，首先第一个我们哪怕是在预测型当中。

也是可以用信息辐射源啊，信息复制人不是敏捷专有的。

预测性也是可以用的，而且现在越来越多预测性也使用美日战会，因为很好用啊，没有没有任何一条规矩说，预测性不能使用密接掌握，我没有这么说的啊，所以然后有计划的内组织内部会议都可以。

所以ABC这三个工具都都可以加强内部沟通，而且我们可以综合地运用ABC3个方法，去加强团队的内部沟通，那么D为什么不选D，是一个我们与外部干系人，就需求进行沟通和反馈的工具，需求跟踪矩阵是给外部。

主要是给外部干涉人，看我们哪些需求做到了哪里的，是内外沟通为主的使用，所以第不学，老师单选的单选我就不会这么出题的呀，又上当了吧，单选我就不会这么出题了啊，如果真的单选的话，ABC都是对的。

但是如果你非要选一个的话。

去选B确实是可以啊，讲义上没有哈。

讲义上没有，怎么会没有呢，那么这个东西就是什么东西啊，我为什么出题，就说因为讲义和上课的时间都是有限的，我出题这道题目的其实本意是告诉你什么信息，辐射源和每日例会，虽然是敏捷当中的倡导使用的工具。

但是它未必不能在预测行当中使用，明白了吧，所以我是故意增加上一个预测行为，告诉你们这个道理，但是有一些东西确实就是什么只在预测性当中，不在敏捷当中当中使用啊，比如说项目绩效报告会啊。

这种东西敏捷就不用啊，这个是肯定不用，因为敏捷讲究什么啊，简单直接沟通，减少非必要沟通。

好第三题，项目在进行中，项目经理突然发现，某个重要的项目合同信息遗漏，没有传达乙肝弦，项目经理应该使用哪种沟通方式，来确保信息传达，Abcd，第三题选啥，好大部分选择的同学选择了A和C对吧好。

首先来看啊，我们这个题目从选项一看，这道题目应该怎么看，从选项一看就知道什么是沟通方式，我们的沟通方式讲过推式拉式互动时就讲过。

其实渗透过冬也讲过，稍微提那么一点点，但是渗透沟通仅在敏捷当中使用，讲的是我们什么要信息要进行有效的的。

就是说切入主题的一种传递叫渗透沟通啊。

这是敏捷当中提的，那么它其实不是一个我们讲的抽象概念上的时，候沟通方式啊，所以D肯定不选，那么ABC选哪一个呢，答案是第三题的答案是选A啊，第三题的答案是选A，为什么选A啊，注意一点啊。

这个题目的关键点在哪里啊，合同信息啊，确保传达。

那么我们讲合同信息，这个题目我是故意写上合同信息的，如果没有合同信息这四个字的话，其实A和C都可以。

但是你们想一想，如果我们要传达的是一个跟合同有关的，一带有严肃性的信息，这个时候互动沟通的严肃性和信息确保传达。

就不如推迟沟通了，所以与合同相关的那些具有严肃性的信息，我们一般都使用推迟沟通，或者邮件传真文件送达，这种信息这种方式都是推迟沟通，因为什么确保受众是明确的，不会将重要的合同信息发给无关的改写。

而且信息内容是精确的确定的，互动式沟通的缺点是什么，比如我告诉你一句，你告诉我一句，这个过程当中的信息是带有不确定性的，没有那么确保啊，所以关键词在这里你看到了啊，这就是这就是PNP当中。

就是很多时候我们运用场景的时候，要具体灵活分析，你一就是说呃我们考试也会有这样，就是说考试的时候有时候未必一定选这个，或者未必一定选择，取决于适合哪种场景，重要的信息应该不，如果我们说。

更多的是要确保信息能够实时送达和反馈，如果多两个字反馈，那么互动是沟通预告，明白了，这个就看这题目怎么问，他的倾向在哪里啊，有同学问什么时候选B拉式沟通啊，比如说我们这个信息量，我们上课讲过信息量很大。

受众呢不限定，我们希望受众越多越好，不限定，那么我们把这个信息放在某个特定位置，让大家自己去取，这种时候呢就使用拉式钩更好了啊，好这是第三题，OK大家都明白了呀，好第四题，在项目状态会议上。

干系人对项目状态提出质疑，项目经理应该使用哪份文件来说明情况，好大部分同学都选了对的啊，选D是对的啊，第四题选D啊，是对的，为什么爹啊，我们上课是不是讲过啊。

项目中我们最重要的沟通物是什么。

项目绩效报告，当干系人对项目的状态提出质疑的时候，我们使用客观表达的项目绩效报告，最容易让干系人呃释怀或者是适宜啊，那么A和B其实是一个规划工具和双向跟踪，沟通工具，它和项目状态并不直接相关。

C呢我们一般不提供给项目干系。

而且他也不能解释项目状态好，第五题，在项目进行中，项目经理得知原先的项目产品，用户已经收购了项目客户，那么项目经理应该如何管理，该改写，好第五题啊，大部分同学选的还是对的啊，第五题选A。

那么为什么注意项目的用户一般都是什么，随时告知，因为用户一般都是什么利益相关度高，但是权利比较低，但是用户收购了客户，客户是什么利，权利相关度高啊，权利相关度高，那么它就变成什么有利益相关度高。

不权利相关度高，那么它就是什么重点管理对吧，权利利益方格当中的第二象限，就是那个右上角重点管理啊，OK这个大家都能理解对吧，该指的是产品用户呀，咦原先的产品用户已经收购了客户，那么其实他们就是一家。

其实只是一个概念吧，收购了之后，我又使用，我又付钱，是不是利益又高，权利又高啊，对不对，我们讲在有些场景当中呢，有些人付钱，但是不用，有些人用呢，但是不付钱对吧，现在又用又付钱，权利高，利益又高。

所以应该重点管理，有些同学这个就可能不理解了，这那么这样的啊，用户收购了客户咋理解，题干我也没理解的，那你们这个就属于商业，就要给你们补充一下商业知识好吧，一分钟补充一下商业知识啊，我们要抓紧点时间啊。

时间已经慢了啊，我用微信，我买了腾讯，你可以这么理解，也可以也可以，就是说比如说啊我是一个客户，我要我要叫什么啊，我要就什么啊，呃采购我是个我是一个用户，我要使使用我要采购使用很多的那个叫什么啊。

比如说模具模块啊，比如说这机械加工金属加工产品，然后呢我委托加工厂去加工，然后加工厂呢工厂向我采购加工的原材料对吧，这个时候呢克就是说需要金属部件的那个人呢，是用户，但是他不直接向我付钱。

他向金属加工厂附件，金属加工厂呢在向我，我是作为金属提供商向我来采购，所以加工厂是我的客户啊，我我提供的这个金属，我提供的金属原材料，最终的用户是什么，是啊，我们在那个那个那个模模具的使用上。

但某一天他发现什么这个采购模具，采购模具，这个客户呢就觉得什么，我就采购模具的人，不能说客户采购模具的人就会觉得什么，我老是找加工厂去加工，很不合算对吧，我不如把加工厂给买下来。

那么然后呢他又使用又加工，然后呢他找我们买原材料，这个时候呢他是什么，又是用户，又是客户，所以他就非常重要啊，用户成了甲方，对了啊，这种商业环境很正常啊，很正常，呃可能我这个讲的很可能大家不理解啊。

这个当然你们不理解。

我们后面再说好吧，我上课抓紧点时间，今天课程内容很多的啊。

该是指谁，其实不用特别理解该是谁。

因为用户客户合二为一了呀对吧，客户是本身就是重点管理的，用户本身不是重点管理的，但是他收购了客户，他就变成了重点管理，就是这个意思，明白了，好啊，这个不用纠结，这个这个是个很常见的商业场景啊。

我们之后再跟你们讲好吧，有空再跟你讲好，项目在尾声阶段，一名产妇的该人同跳，指责项目成果未达成其期望，对此项目经理接下去应该做什么啊，对这种场景也是我们考试经常会出现的，这种类似的场景啊，*时不说话。

突然之间就冒出来就发难啊，这种也是我们工作中常遇到的场景，那么我们应该怎么做，我们抓紧时间啊，已经20分钟过去了，不应该套麻袋吧，应该，看看你们选哪个ABD都选的比较多对吧，当然就比较分散了啊。

我们这种题目呢，我们我们上课讲的什么，在能解决实践问题的情况下，在符合理论的情况下去解决实际问题。

哦我是不是跟你讲过原则，再强调一遍啊，回答这种问题的时候呢，就是在符合理论的前提下，如何去解决实际遇到的问题啊，这是最困难，好那么这道题答案公布一下，这第六题答案大部分还是同学。

很多同学不是大部分很多同学要选择对的，选B啊，选B，那么为什么选名单，我们看因为什么干系人出来指责，没有达成其期望，那么这就是一个，没有满足干系人要求的一个问题，那么我们最常见的反应该是什么。

应该是核实这个问题并作出解释或者做出改进，其实做出解释还不是最完美的答案，最完美的答案是做出并作出改进，但是我们又知道，在实践当中，我们要取决于我们怎么做，要取决于这个干系人对我们有多重要。

对项目的影响力和利益相关系如何。

会决定我们去做反应。

怎么做反应对吧，这是另外一方面，所以A和B都是我们会考虑的，关键在于什么哪一个更有效的能解决当前情况。

那么为什么我当然D不能选，为什么我们不是沟通出了问题。

而是期望未得到满足，所以D不能选啊，那么为什么不选A啊，因为A不能解决问题，A虽然这个思路是对的，有人跳出来指责你按那个东西做的不行啊，那么你第一反应，其实我们人的第一反应会是什么啊。

看看哎这个你你一个家伙算老几啊。

你算哪个葱啊，你用你为什么能指责我，我先看一下你这个重要不重要对吧。

这个是一般思路确实，但是这个思路并不能解决当前的问题，解决当前的问题是什么。

先看一下他说的是不是啊，对不对，然后做出解释，然后看有没有必要对他的指责，做出相应的改进和反馈，有同学说按顺序不应该先做A吗，他问的是接下去该做什么对，接下去我们在遇到有人提出指责和问题的时候。

首先要第一步不是去看啊，这个人是谁。

而是要看什么，这个问题是不是问题，先要核实这个问题，人家说你你的东西做的有毛病，你第一反应是先核实一下有没有毛病对吧，不管他提出的人是谁，联合是你的东西是不是有毛病，然后做出解释。

如果他说的是事实确实有问题，并且这个人很重要，他提出意见必须采纳的，我们才会根据该协登记册，去确定这个人的重要性，然而干线的重要性，然后去采取相应的行动，马上改正或者以后改正，或者忽略他对吧。

哎啊有同学问，如果这个人非常不重要，为什么要解释啊，注意解释不仅仅是解释给这个干系人听的，你们这个你们就缺乏社会经验啊，你们要记要记住，有人出来指责你，可能这个人是个无足轻重的人。

但是如果你不能给予恰当的反啊，给他的反馈，别的重要的人会受他的影响，明白吗，所以解释有时候并不是解释给发难的干系人，他可能是个小喽啰，他可能只是一个啊别人的传话筒，你要解释给的是所有你关心的重要干系人。

他们的态度要争取他们的态度为他们而解释，而不是为了这个干性解释明白了吧，这是做事情的思路啊，不要觉得啊他是一个小喽啰，他提出了一个问题，你觉得他无足轻重，你就不解释，可能会引起有些大佬们的可能疑惑。

明白了啊，当然有些人说啊，什么解释程度不存在，所谓解释程度就是你解释说啊，这个事情是有还是没有。

你就解释有还是没有，实际情况怎么样，这叫解释。

至于后面采取行动，要根据这个干系人，它的重要性和他的期望的重要性去采取了。

明白了吧，解释只是动动嘴。

他又不用花很多时间努力啊，那么为什么不选D呢，我们之前讲过这个属于干系人的期望问题。

所以它属于干线管理，我们在这个过程当中并没有出现沟通问题。

虽然他是一个沉默的干系，但不等于我们题目里就不等于说，我们没有跟大家进行好好的沟通，明白了吧，他沉默是因为他不想和我说，我们跟他们说，他不和我们说，那有什么用，一个巴掌拍不响，对不对。

啊所以做事情的思路你们清楚了吧，从这道题的思路做事情思路清楚了。

OK啊我们题目少而精，就这样就是告这就告诉你什么。

你们在回答题目，我出的这些题目其实跟这比较接*。

正式考试题目啊，正式考试的时候也是一样，你们做题目不要形而上学，要根据这个题目所营造的一个。

这样一个环境去选择，能够真正有效解决这个环境的呃，你又不违背理论的，这个选项是最佳的啊，好那么那么我们就解释到这里啊。

那么我们回来我们继续讲我们的团队绩效率啊，我们很快速的讲一讲，上节课我们讲了，团队绩效与团队绩效率指的是什么，就是我们对于项目中人的内部，人的管理的一个绩效育啊。

纪效率这个纪效应当中什么，我们如何去规划人。

如何去获得人，如何去管理人，如何去激励人这样一系列东西，最终得到的效果是什么，是一个能够高效产出的团队，和一个良好的运行机制啊，一个是团队，一个是机制，团队可以保证当前的产出机制，可以保证。

哪怕团队有调整。

我们仍然能够维持高效有序的运作啊。

对吧，然后呢我们上节课讲了，我们的管理方式呢。

分为集中式管理和分分布式管理，分布式管理现在是越来越提升了敏捷的，自由的创新的项目当中，更多的使用分布式管理啊，他对人的要求更高。

更放权，更容易激发人的主观能动性，但是管理难度其实也会更高一些啊。

那么我们讲了，我们要去规划团队。

首先要规划什么obvious，然后根据obs呢，我们去这些举止创建obvious。

有了OBSIBS之后呢，然后呢我们再根据项目范围的细分，到进度的细分，我们再去做什么IMIM的一种就是RACI，然后去细分人的整体职能和。

每个工作当中的详细职能，大家记得吧，然后这些都分好了之后呢。

我们就有了资源的需求依据，根据这种需求的依据呢。

我们就去获取资源啊，获取资源方法通常包括什么谈判预分配对吧。

我们上节课都讲过，不再赘述了，还有虚拟团队对吧。

突破地理条件啊，然后呢优化资源配置的，然后我们最经济高效，又又能够多元化的这种去获取资源方式，都是虚拟团队的特征，但它的缺点是什么，协同能力会比集中办公要差一点，沟通变得更为重要。

然后呢更容易产生分歧和误解对吧。

因为实渣文化等等的东西啊。

接下来我们讲了上节课讲了什么，在团队的发展当中呢，我们有TKO模型，TM模型是个什么，从形成震荡规范成熟到最终结束的时候，走向解散，对不对，他是从低到高，那么最容易影响生产力的是什么，震荡阶段。

你这个阶段也是我们要进行更多更频繁的团建，来迅速度过的阶段对吧，那么规范的特征是什么，有流程有规矩啊，开始相互配合，成熟的阶段是最高效的阶段，大家有充分的默契，有羁绊对吧，上节课讲课对吧啊好。

那么他根本问题就是什么，在一个管理良好的团队当中，我们就从形成走向震荡，走向规范，走向成熟，最后结束走向解散，但是如果中间出现了人员团队的调整，也可能从成熟往后倒退，如果大家之前配合过。

也可能什么可以跳过行程，跳过震荡，直接进入形成甚至规范，甚至直接进入成熟也是有可能的对吧，这是我们讲他根本保证的一个特征，然后我们后面讲了dress saber的团队计划模型，它分为第七部，确定方向。

建立信任，澄清目标，承诺实施高的绩效和重新开始，记住这七部剧情啊，这个是一个pm和第七版新提出的模型，稍微知道结局啊，然后呢，团队当中呢我们要形成每个团队。

要形成自己的团队文化，我们讲团队文化重要的在于什么，可以通过文化来有让团队每个人自我约束行为，自我形成认知和认同，自我驱动可以避免很多管理能力的强加，对人的一个一个干涉啊，所以我们要建立团队文化。

我们又讲了团队文化，其实我们在实践工作当中，其实讲了团队文化，也受到企业文化影响，但是我们努力的根据项目的目标，给团形成小的文化氛围。

那么团队在项目经理在团队建立这种作用啊，我就是透明，诚实，尊重等等等等，我就不说了啊，那这个呢大家看一下啊，这是书拼搏第几本书上写的啊，这个写的跟没写，我觉得差不多啊，哎好好的东西都写上去就行对吧好。

那么接下来一块呢是比较重要的，是pm和第六版和第七版都会重点考虑的东西。

团队章程，什么叫团队章程，我们上节课其实讲过是由项目经理牵头，团队共同参与制定的一个共同行为守则啊，共同的行为准则，那么这个东西呢其实是项目经理主导的，但是我们一般认为希望团队自我规划。

在大方向确定情况下自我规划，自我接受，自我认定啊，这样一个东西，它它包含了哪几步嘛，一共同的价值观，二我们的行为规范，第三出现冲突怎么解决，这点非常重要啊，我们后面考题当中讲，如果团队内部出现冲突。

那么很好，这个工具方法就是使用团队章程去解决啊，但是他管不到外面，如果团队内部和外部出现了冲突，那么就不能用，早就造成好好这么讲啊，以及决策过程程序，所以这就是团队章程，注意团队章程不必要一定绝对正确。

或者是一定绝对符合某些原则是不必要的，它只要能达成，我们能够促进我们项目成功，能够使得我们不运用权力，让每个人自觉遵守某些行为规范，来达成项目成功即可啊，这就是团的章程，那么我们拿团队打比方。

我以前授课一直喜欢你打的比方啊，这个你必然有效呃，大家水浒传看过吧，不是水浒传啊，是水浒传太高了，水浒传当中其实就隐含着，当梁山108好汉聚集水泊梁山的时候，他们就形成了一个团队。

当成首先梁山好汉的团队价值观是什么，公*，你告诉我，杀富济贫，替天行道，很好说的冠冕堂皇，其实你们去看梁山那帮草寇都是干什么，都是打家劫舍对吧，人家攻打祝家庄对吧，然后呢还招安了之后去攻打方腊对吧。

没少干人抄人家家杀人，灭人家全家对吧，然后还把人家老婆抢过来对吧，梁山里面有个女，有个女将好像是嫁给王英的，叫什么，忘记了，不就是把人家老公给干掉了，然后还逼着人家改嫁了对吧，这个价值观我相信也就是。

也就是他们自己骗自己，但是有用没有用有用啊，所以这个东西不讲究政治正确啊，所谓的政治正确有用情，为什么有了这个价之后，我们就会觉得我们是替天行道，我们是正义的对吧，做坏事情的时候呢。

就没有就没有或者很少有歉疚感对吧，其实梁山这个地方水泊，梁山这个地方很小，靠当地的啊种田什么东西养不活，自己不出去抢就得饿死，但是出去抢得有个名头，所以这个价值观其实是用来骗自己，扈三娘对吧。

扈三娘对了啊，我已经忘记了啊，不好意思，我这就忘记对吧，所以梁山好汉呢，他们的团队共识是什么，我们是反抗朝廷，反抗暴政对吧，团队共识，那么疗效好看的，我们的决策过程是什么，聚义厅大家共商事情。

主要的事情呢都听晁盖的，听公孙是公孙策的对吧，还有都是听宋哥哥，宋公明，宋哥哥对吧，其实这也是谎言，梁山只有这108人吗，其实你们细细看一下，梁山肯定不止这108人，梁山里面有很多没有名字的小喽啰。

108将只是108个，有名字的人，只有有名字的人才能进行什么参与决策，所以这是什么少数人的决寡头决策制，梁山上面啊，我们按照小说里说的。

至少几千人，上万人肯定是有，但是只有108个人是有决策权。

明白了吧，所以觉梁山的决策其实是什么，是少数人决策，108个项目经理啊对吧，然后他们的价值观还有一个是什么，大碗大块吃肉，大碗喝酒，大秤分金银，其实这个价值为什么。

但是你要知道你们如果梁山水浒传看多就知道，其实梁山里面那些没有名字的喽啰们，他们只能混个温饱，因为他们没有资格在聚义厅大碗喝酒，大块吃肉，大秤分金银，他们没有这个资格，明白了吧啊。

那么如果有冲突怎么办呢，大家听宋公明的啊，相对集中的寡头决策决啊，裁决对吧，啊所以你们我们如果你拿梁山好汉的这个句子，例子来举例，他们的团队章程远远谈不上政治正确吧，远远谈不上正义吧。

但是对于梁山这样一个特殊的群体来说，是不是有效有效很好的聚集起来，有能力的少数的那些108个人的人心，然后让他们带领喽啰去打家劫舍生存啊，然后再在宋江的带领下走向灭亡，哈哈哈哈哈哈啊。

所以四大名著中水浒传是最褒贬不一的啊，所以团队章程也是起到这个作用，我们以水浒战来，我举例团队章程，明白吗，所以团队章程并不需要绝对正确，但是他一定要给你的当前的项目。

提供一个团队能自觉遵守和认同的一个规则，秩序，行为准则，这个是非常重要，这样就可以减少项目经理的管理精力消耗，和他的权利应用，我们之前也讲过，在这里再讲一下项目经理管理项目，如果频繁的动用权力。

这不是一件好事情，因为没有人希望会被用权力去管，单纯运用权力去管理团队和项目，这是一种很低级的管理水*，和第一类的管理水*，真正有能力的管理者都不会轻易的去动用权力，去管他，把很多事情化为权力之外。

无形中刑去落实执行，会更容易被人们所接受，效率也会更高，明白了啊，所以这就是这个思路的体现，就是团队战成体系，好。

继续往下讲，IC啊，我们之前讲过了啊，这里主要在这里补充了一下啊，那么高效的绩效项目，绩效团队等等这些东西呢，大家看一下啊，这些都是特征，但是这些课程呢这些特征呢，我们之前要么要要么就是讲过。

要么就是一些很通用的东西，我也不我也准备不准备，特别讲啊，那么高校团队有哪些特征呢，一注重相互沟通，二大家又有项目共识，三共有共享，共享责任，大家责任，这共同承担，相互信任，相互协作，有适应性。

就会根据环境边做边改进，边做边优化啊，具有韧性，就是当遇到困难的时候，很容易从困难当中或者问题当中恢复回来啊，然后呢赋能啊，这赋能这个词现在被用烂掉，团队成员觉得他们自己有权利，工作方式做出决策。

尤其是技校生，所以赋能的意思就是什么，允许团队自，每个人有自己的主观能动性的赋能啊，并且呢有获得认可或者被认可啊，或者相互认可，OK这些东西都比较烂啊，就是在这个大家看一下就行啊。

考试呢我相信如果真的出这种题目呢，你们也很容易考到，那么领导力什么是领导力。

我们讲过这个吧，我们讲过对吧，各倾听离了解啊，引导指引这些东西都是领导力的体现啊。

这个也就不说了啊，那么。

在建立团队的共同目标当中，就是注意这块东西是第七版。

稍微多强调一点，我不知道考试会不会后面会不会停考啊。

那么第7万强调个什么东西啊，要想带领好团队，建设好的。

组建好团队，建设好团队，首先呢第一点啊。

这点大家注意，首先第一点是什么，要有一个愿景告诉大家整体的目标是什么。

我们的终极目标是在哪里。

我们啊想要做成一件什么事情。

对大家对，让大家对整体有个理解，这个是管理团队的一个起点啊。

一切啊有句话叫什么，一切伟大的成就都源自于一个清晰的。

伟大的目标，好像是这么说的，类似于什么。

所以如果你想要让团队做出好的绩效。

和最终好的结果，那么你首先要告诉团队。

你们想要努力的目标在哪里，达到的程度在哪里。

愿景在哪里啊，那么只有拥有了恰当的能够激励所有人的愿景。

才能激发出生产力。

啊对吧，那么愿景它是伴随着项目的不断推进。

落实而产生啊。

正马台的效率来不断的提高啊，说到愿景这个东西。

就就像我又想起了啊中啊，就是一个先有一个美好的愿景对吧。

中国这个社会在*代100多年里，受尽了列强欺辱对吧。

受尽了啊那个内外的压迫，人民受尽内外压迫，我们事情的各种各样的社会制度都不成功。

我们呃生产公牛对吧，我们人人有饭吃。

人人有殊途对吧，人人呃呃有有劳动和啊。

获取劳动剩余价值的权利，这个就是一个美好的愿景。

然后再通过我们的革命革命行动，一步把它落实对吧。

当年对吧，我们在啊那个那个抗日战争解放战库存对吧。

我们退到地主对吧，分分产到户对吧啊农民每个人都拿到田地。

然后最后49年就成功了对吧，在中国就成功了，就是这样一个要有伟大的愿景。

大家才愿意投身其中，为什么那么多革命先烈愿意抛头颅。

有可能就是说自己甚至都看不到了。

但是义无反顾的不怕心思去做，就是因为我们看到的那年的愿景。

他不是画大饼，他是一个什么啊。

我们当每个人相信努力了之后，这个东西会一步一步变成现实的这个愿景啊。

明显是吹牛的，画大饼，这个不叫远*啊。

啊解放了一个地方。

第一件事情是干什么，土地改革，把土地分给农民。

这个就是从一个什么愿景变为了一个现实，当农民分到土地。

自家收到的土，自家分到土地之后，有自有自己的土地可以耕种。

自己自己种出来的粮食给自己吃的时候，我还有什么动力不拥护这个啊。

伟大的政权，伟大的伟大伟大的政党来对吧啊。

那么说一个冷知识啊，在抗战期间到解放战争期间。

农民是分到土地。

还没有全国统一的时候，农民也是要交税。

也是要交的。

但是农民拿到了剩余社会价值的大头。

所以比以前啊自己辛辛苦苦种了一年地结。

结果都被抵住了，才收到去自己衣服，然后还要饿肚子，又遇到灾劫，还要什么卖儿卖女，流离失所，家破人亡，要好的太多了，所以人民从内心当中。

发自内心的去支持我的对吧。

好这就是我们讲的建立愿景。

给大家解解释解释啊，那么愿景可以是描述什么东西呢，啊我的目标是什么。

我们什么才算成功，我们项目交付了之后，如何才能变得更好。

然后呢团队应该知道，如果自己如何知道自己偏离的原因，那么我们会有一个机制。

就是说我们的目标在哪里，如果我们偏离了群众，我们就偏离了群。

偏离了群众队伍。

一直到现在也是对吧。

总归会带着一句严重脱离群众对吧。

我们是走群众路线。

一直没有变过对吧，好，良好的愿景应该清晰简明可行。

愿景应该包含什么描述啊，能够激发热情，那么在预测经当中呢。

愿景体现在项目章程当中，在敏捷当中体现在敏捷愿景当中啊。

如何将愿景个人利益挂钩，那么这愿景和个人利益挂钩。

就是你项目经理的项目设计，你怎么样通过在项目中逐步实现项目利益。

然后利用项目利益给团队带来实际的好处。

这是你项目经理考虑的事情。

这是实际实现环节，这是你项目经理应该考虑的事情。

啊然后呢我们在项目的各个机位当中呢。

啊包包括团队团队的管理，绩效与管理当中呢也应该注意什么批判性思维。

团队成员可以用批判性思维什么，我们我们讲为什么团队要多元化。

因为多元化可以带来全面的批判性思维对吧，然后我们可以什么无差无偏见的收集各种信息，识别解决问题等等等啊，这一段我觉得对于考试没啥大作用。

大家稍微看一下就行了啊，大家看一下就行好。

接下来我们讲的东西就主要了啊，接下来讲的这段内容就是我们偏不合理。

原原来第六版，第六版当中的什么建设团队也叫团建啊。

那么团队建设其实主要是什么，对团队进行效能提高的过程，怎么提升团队效能，两个方面，一个是刺激，另外一个是什么内部的协作啊，第一个是增加他的整个团队的驱动能。

驱动力相当于什么给锅炉里添煤啊，第二个是什么，让这个团队这套一套机械当中的。

每一个机械零部件，这些零部件能够顺畅的能够进行运行，怎么团结，就相当于什么给零部件相互之间加润滑油啊，啊加润滑剂啊，然后进行磨合这样的过程啊，这两块是提高团队效能的最主要的东西，而促进团队给团队加燃料。

加煤的这个过程呢又分为两块，一块叫做激励，其实还有一块的是奖励啊，我一直喜欢分成这样讲，但考试呢啊你们其实知道啊，一个叫激励叫奖励，那么什么叫激励啊，啊我们这个讲的会更加偏呃，人力资源管理啊。

就是我们现实生活当中的人际管理，什么叫做激励啊，就是一种事先的刺激行为啊，机器没有开动，先往里边注入燃料啊，就好比车还没有开出停车线。

先把发动机的转速拉起来，然后弹射起步，这个意思啊，这个比较急，可能很多男生比较容易理解对吧，先把转速拉起来，先让团队能量动起来对吧，不要慢吞吞的开始啊，所以激励就是一个什么。

还没有出现良好团队的良好行为，先给予团队刺激，鼓励团队做出良好行为叫做激励，那么什么叫做奖励呢，是指当团队出现良好行为和约定的成果的时候，给予事先约定的奖励，就是奖励时间约定的回报，回报奖金。

那么激励和奖励呢嗯都应该是什么，都应该是事先有标准的啊，我们的实践当中都跟实际有标准，激励奖励不是信口开河的，应该是事先有标准的，透明公开的，但是能够起到促进作用，比如说很多的企业，比如销售的这种东西。

可能想力这销售可能最最最最最最多了，比如说什么啊，呃完成100万的销售额可以得多少提升，完成1000万的销售额可以多少提成，消得越多，体型就越高，就产生一种激励刺激作用对吧，这个激励标准呢事先就定好。

只要达到就给你啊。

这样才会起到命令，那么而不是说什么啊，你做到啊，你做到100万销售额啊，给你奖励奖励多少呢啊，到时候再说你做到500万的营业额呢，再给你更多的奖励，奖励多了吗，到了再说这个就不透明不透明的规则的激励。

奖励对人的激励作用是短期的和不能持续啊，所以激励团队，其实我们在书上讲是分为两大部分，一部分是什么啊，了解团队实现出资绩效的原因，第二部分呢是团队合作，始终展开项目实际数据的成效啊。

是这个世界上这叫理论化啊，那么激励是事先的行为，奖励是事后的行为，他们都会推动团队成员是每一个人，首先个体努力的做得更好。

第二推动所有人相互配合，做得更好啊。

所以这也回答了前面一位同学，尾号7616的同学说，如何将愿景和个人利益挂钩，那么就是要在项目中适当是设计，合理适当的激励奖励机制，那么接下来我讲如何就接下来的几个理论。

就讲如何去激励啊，如何去激励，那么如何去激励。

那就后面有几个理论啊，我们后来确实就是拼搏过，新提到的就是第五版，有第六版被砍掉，第7万又回来了啊，第一个就是麦克利兰的成就动机论，讲一个人他要取得成功，一定会有三个需要，第一个是成就。

需要每个人都希望有所成就，什么叫成就，成就就是一种外界或者自身的一种，肯定叫做成就啊，比如说有些讲不是叫终身成就奖，对吧啊，很多的领域，娱乐领域啊，传媒领域啊等等这些领域啊，体育领域都有什么终身成就奖。

终身什么奖，这种成就就是大众对于某个人，他一生所从事这个事业的一种肯定终身成就，那么它是一种肯定那么受成就的，这受成就机器人，却能被具有挑战的合理目标所进啊，为了能够达到一个。

我认为被大大肯定的一个目标，我要去干，这是人做出成功结果的第一个动机啊，那么第二个动机是什么，归属受归属地的寻求认可感受，那么这个呢相对低一点，归属需要就说就好比说什么哎呀，我周围的人都什么住别墅。

开法拉利，什么都没有，房子也没有租的对吧，车也没有，只有一部小牛啊，只有只有一部雅迪，所以我也要赚钱，赚到足够的钱去住别墅，开法拉利，兰博基尼，才能和我身边的朋友归为同一类人。

这个叫做归属需求，所以为了能够做到这些，我要赚钱，所以你怎么赚钱来的快呢，都写在刑法里对吧啊。

这是第二种需求，就是成就之外的，第二种叫归属需求，别人看瓦力，我还五菱，能开五菱，不错了啊，尾号1988同学，祝你以后开武林王，武灵王，第三种成就叫做权力成就，受权利责任激励的人呢，我希望别人受我指挥。

受我控制啊，受甚至受我奴役对吧，就是驾驭别人，会给人带来莫名的莫名的一种机动力感啊，这就是为什么啊，当皇帝当当当权者是一个高风险的活动，为什么人们乐此不疲，就是这个道理，因为会有权利需求。

这三种需求促使着人们在社会生活中去进行啊，努力成功，努力成功的动机，OK这个知道一下就行了，好吧好，成功动机理论就是麦克里兰啊，那么这个是老师在分析的偏方和第七版之后，发现这个东西又回来了。

万一他考你一把，你别太恶心一下，那就那就不对吧，所以跟你们说一下啊，你们说一下这个可能会考好。

那么接下来一个呢是麦克格雷格尔的XY理论。

第六版不考，第七版有可能会考，我还不知道概率不大。

但是呢为防万一啊，那么麦克格雷格尔理论认为什么。

人是分为消极面和积极面，这个讲完了。

我们休息啊，马斯洛我们在后半段再讲啊，人是分为消极面和机器面。

消极面是X因素，积极面是Y因素，消极面认为什么人都是懒惰的，不愿意承担责任的。

要是都是喜欢偷懒的啊，喜欢仅仅满足于基本诉求的啊，大部分人呢都是设法回避的啊，仅仅是为了满足低级的，比如生理需求和安全需求而进行什么，而进行劳作，这是成为人的X因素，那么人的Y因素是什么。

人也有每个人都有勤劳的一面，有愿意自我实现的一面，有愿意什么啊，努力工作创造的那一点，这是人的高层次的那个动机因素，这些因素呢是什么积极因素，所以XY理论它的运用方式是什么。

对于那些社会较低层次的人来说。

你去压抑或者是你去满足它的低层次需求。

来压抑他的X的负面因素，能够有效的激励人。

那么对于社会高层次的人来说，他已经满足了低层次需求。

比如说生理需求啊，安全需求，它更多的是呢要激发他的高层次欲望，来促使他前进。

比如说激发他什么他的好胜心，激发他的什么高层次的人啊，有水*的人一般都是怎么去激励他，激发他的好胜心啊，啊诱发他的什么权力欲望啊，或者是啊引导他产生什么荣誉观念，这呃就是说是成就想法。

这些都很容易激励高层次的人啊，或者从事社会高阶劳动那些人啊，能够做出更好的贡献。

所以这个就是XY里的不同的人，要用不同的方法去进行记录啊。

这是麦克格里尔的XYZ的，OK这个能听懂啊啊能听懂的话啊，那我们先休息一下吧。

好那么开始啊，那么接下来我们讲的是呃，我们前面休息之前讲到的是激励对吧。

如何去有效的聚集地正激励，那么激励会遵循的一个重要的理论体系。

就是马斯洛马斯洛，大家听得多了对吧，马斯洛马斯洛，那么什么叫马斯洛，需求理论是指人的需求不是凭空产生的。

或者海市蜃楼。

人的需求是从底层开始，一层一层往上。

只有当下层的需求满足，人才会去考虑上一层的需求。

这就是马斯洛的需求层次理论，所以我们在激励的时候要看这个被激励的对象，当前缺少正缺少哪一种需求，那么我们针对这种需求去进行激励，会产生最好的效果。

明白了吧，那我们先不讲这个。

这个就好比说什么，如果我们我们讲点实践啊。

实务操作，如果你是个男生，你要去追一个漂亮的女生。

那么你给这个女生送鲜花写情书，可能效果不是很好，为什么，作为一个漂亮的女生，她肯定有很多人给她送鲜花，啊啊啊写情书，那么你要做的是什么，搞清楚他缺乏的是什么，他想要的感情爱情感情经历是什么。

然后投其所好。

才能满足，才能打动那个漂亮的女生啊，所以当你如果仅仅是说俺们说人家都是对吧。

追女孩子要送鲜花对吧，要写情书，然后呢你也送了很多鲜花，送了很久，这就是无效的需求满足啊，啊这也是很多张经很中，中国社会很多啊把社会问题的一个症结所在，就是说呃很多东西呢以前人们是缺乏了，现在不缺乏。

但是我们现在社会找到什么，人们正在缺乏什么，然后去满足中国社会的，现在的，当前的问题就是呃，呃社会生产和人们的群众的需求又不匹配，又不匹配，你说中国社会大部分绝大部分的人现在吃不着，吃不饱穿不暖啊。

没有经过建国以来这么多年的啊，70多年吧，大概这样一个不断的努力的推进的，尤其是改革开放这么多年来推进，绝大部分人都可以吃饱穿暖，但是吃饱穿暖之上的需求要怎么满足这个呢，这个只是我们当今社会的课题对吧。

这就是需求层次不断提高嘛，当今中国社会，绝大部分人的生理需求，和绝大部分人的安全需求都已经得到了满足，人们正在从安全需求的上沿层次，到社会交往层次来进行过渡啊，就是低层次安全，比如人身安全已经没有问题。

对中国社会的特点就是恶性案件特别的少啊，不用担心被人家BIUBIUBIU激励，对吧啊啊，但是老百姓为什么很多人要想买房子呢，是因为住房的安全保障也是一种居有住所。

也是一种需求，它处于安全保障需求的上言层次。

上言层次，这个呢还有很多人都在追求的东西，还是很难，对吧啊，OK明白了，我们讲了吧对吧，明白我的意思啊，激励要根据被激励者当前缺什么，正需要什么来对症下药啊。

所以我们根据马作曲有层次就讲了，在企业员工的激励当中，临时工需要的是生理需求，就是呃吃饱穿暖，正式工需要的是什么，是安全保障，是什么，需要有稳定的工作合同。

医疗保险这些东西，那么骨干层呢它需要社会交往。

需要同事间的认同啊，同事间的同事间的互动啊。

设良好的工作氛围啊，那么管理层呢需要荣誉自尊，需要来自企业和社会的肯定嘉奖，决策层呢包括什么公司的高管和公司的老板呢。

需要什么自我实现，有一个高层次的目标想要达到啊。

这个是自我实现，自我实现往往是什么社会不能给予的。

需要你自己达到了那个叫做自我实现啊，那么就好比说什么，我说那我说这在我们直播间的，在座的各位都是中国最优秀的青年啊，我跟你们说1万遍，你们都是全中国最优最重的青年，中年老年对吧啊老年有点过分啊。

今年中年，那么这个属于什么，我给予你们的荣誉职责啊，这样很威武，但是你们内心当中并不认可对吧，因为这个东西是你吵吵说，其实我对自己有多少精良，我自己很清楚，只有自己通过努力说啊，我做出这么大的社会成就。

我觉得我当之无愧是中国的栋梁人才，中间对吧。

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好所以这就是马斯洛层次理论，所以我们针对不同的项目中的人，要运用不同的机体层次理论，比如说题目说项目中小王是一名工程师，那么小王呢呃他想要什么更自己提升一步，他相信说从一名普通工程师变成一名管理者。

那么小王当前属于什么，他属于骨干层到管理层的这个过渡阶段，那么小王当前怎么样激励他，最好给予他体内的稳定，是不是管理层的机理，也给予他骨干成什么良好的工作氛围，和我们的啊专业培训对吧。

比如说给予啊小王来听叉老师PP培训班的啊，培训报销啊，我们我们其实就很多同学来听徐帆，是是是是单位里啊奖励啊，有学费报销的来听有很多的啊，那么这些呢都是什么，都是用恰当的方式来激励员工做出良好业绩。

这就是马斯洛层次理论啊，只是举例，那么所以在考马斯洛相关的题目的时候，要注意什么，分辨当前被激励者处于何种呃企业内的阶层，他是临时工还是正式工，还是骨干层，还是管理层还是决策，你要觉得找准他的定位。

这就是马斯洛的层次激励理论，那么第三啊，这不是第三个递减12345，第五还是第六个，我们的模型啊，团队的里面的模型特别多，因为它和人力资源相关啊，那么这个就是我们要特别注意的啊，考试考的也很多的。

赫兹伯格双因素啊，赫兹伯格双因素是什么，人的激励除了层次以外，还要有内外有内心的精神层面的激励，也有外在的物质层面的激励，那么什么叫内心，内心内在激励因素就是我们的激励。

人内在激励因素就叫啊inspiration，Inspiration fact，保健因素呢叫做healthy fe，那么激励是什么，我们想要的工作一定是什么，对于我们来说，做完这个工作啊。

或者做完一阶段工作是会带有成就感，工作的成就感往往会被人忽视，同学们真的就是如果你做一件事情，这个事情可以给你带来金钱，但是不能给你带来社会的肯定，或者你给给自己带来肯定，人往往会什么会厌弃这个工作。

导致没有工作动，知道吧，所以这就是很多东西，有一个我的这两年特别特别明显的啊，就是很多人呢拼了命的千军万马过独木桥，去考公，当公务员，真的当了公务员之后，很多人呢用每年的什么辞职下海，不当公务员。

那么那些好不容易考了考上工当公务员的，为什么要辞职下来，因为他们的本能的公务员工作是枯燥的*凡，他们自己认为那个岗位，对他们来说是没有任何成就感，比如说某个人考了个公务员，公务员是个窗口岗位。

每天要接待人民群众来办事要求啊，那么然后呢还会受到群众的批评，做的不好呢，还会叫到叫到群众的，那个那个那个那个各种各样的啊指责啊，所以在这种时候呢，这种时候呢他就会觉得很没有成就感，很明申请我坐在上面。

虽然我的工作很稳定，收入也不算高，也不算低，大部分公务员也就是不算高不算低，但是工作超级稳定对吧，没事没有人能找到我对吧，但是我做的这什么原因，我从这里开始做，一直做到老，做到退休。

未来可见的生活是可以预见的，这种生活有对很多人，尤其是年轻人来说是很难接受的，tedious枯燥无聊，没有成就感，就会导致他失去前进动力，最终他会选择放弃啊，那么今年呢就业形势不太好，可能会少一点。

往年在经济形势好的时候，尤其是这种很大的因素，就是工作没有成就感，而导致大家放弃公务员啊，背锅侠啊对啊，这个明白吗，这就是激励因素，所以很多人就说就像围城啊，很多人看很多人啊。

有很多人看那些辞职下海的公务员的，前公园动物，好好的一盆铁饭碗，为什么不干，工资又不算少，福利待遇又好对吧，工作又稳定，为什么不干，这个就是说他没有看透那个缺乏的激励因素啊。

有些人呢啊像差有点像查老师一样啊，啊自自编一下，就说我喜欢做一些有挑战性的工作，就是有点难度，不要什么东西，就是很不动脑子也能做完的事情，我觉得这种事情我不愿意做，我很无聊，做有挑战性的事情啊。

有些人做东西就是为什么呢，喜欢要改变环境或者怎么样，或者做绝对做不下去，就是因为做的事情没有挑战性啊，以及被人认可，能够提升自我责任和感到有责任和进步啊，注意啊，感到责任和承担责任也是激励人啊。

适当的给予团队成员一定的责任，也是一种激励啊，你们知道为什么学校里有些啊，有以前我以前读书也有，比如有些同学呢可能现在学习水*一般，但是老师为了激励他呢，让他当当一个什么课代表，当一个什么小队长对吧。

然后呢这就他就有有一个责任感对吧，课代表要负责收收，那么什么叫语文作业或数学作业，化学作业对吧，他就有责任感，他就愿意去学好，责任也是一种激励，这些激励都是内心的满足于内心诉求的机会啊，给予啊。

你可以说这中间是有交叉的啊，给予责任也是认可的方式，也就是有交叉的，保健因素就是外在的薪水，技术支持，工作环境条件，福利公理，这些都是保健因素啊，这个大家都比较理解，那么我经常会举个例子啊。

我也可以问大家一下啊，要抓紧时间，就是如果有一项工作，他只能给你很高的薪水，比你当前的薪水高很多，但是也给你很不错的工作条件，但是不能给你任何成就感呃，工作很乏味，毫无挑战性啊，毫无挑战性。

不会被人认可，也没有任何提高的空间，请问你做不做，稳不稳定稳定就做阶段性的做一段时间，做一段时间的同学是不是手头有点紧啊，同学们啊，我说的这个东西，那我们我不是说伤害大家感情啊，你们知道吧。

中国现在很多人在失业，但是中国现在有很多的行业，很多的岗位薪水其实是不低的，但是没有人愿意做，比如说我们中肯定来讲工地去做农民工，你们不要笑话啊，家里去做装修工，去做农民工。

做义工都要能够达到400块钱左右，甚至到500块钱，虽然很辛苦很辛苦啊，很辛苦很辛苦，你一一只呃，一个月做25km以上，25天工作日对吧，你就算不加班，做25个工作日就有多少钱净收入啊。

就是1万到手就是1万，我相信我们这里有很多的同学，每个月到手的收入绝对没有意外，但是大家众所周知，农民工很辛苦，不被社会认可，没有发展前途对吧，没有成就感，没有挑战性，那么这个工作你愿意去做吗，没有。

所以中国当前的现实就是很多工地上的农民工，很多家装装修工等等这些苦干苦力出，那就也少量技术加大量体力的工作，收入的回报是相当可观的，但是没有人愿意做，50多岁的人，成为了这个群体的中坚力量。

同学们50多岁的人都大部分都是在呃，就是说这个农民工的很多的主体，都是在40岁以上，甚至50多岁，农民工哪来挑战性啊，农民工每天就是出卖自己的体力，累得汗流浃背，和种地一样，但是与重点不同的是。

为什么农民工，农民工是农民工，没有工人工，是因为他们在地里汗流浃背的种地干活，所挣的钱要比工地少很多，所以他们觉得到工地上干活，比地里去干活挣钱多了，我为什么要去种地，所以才会民工进城，明白了。

有些同学说我以为给多少钱，对我承认，有一部分同学，收入可能比一个月挣1万多块钱要高得多啊，但是我相信我们直播间里和我们的奇迹，我们这个8月份，这个班级里很多的同学，一个月到手不一定有1万。

一个月到手不一定有意外对吧，但是你们我相信你们绝大部分人是不，或者是95%，99以上的人是不会去做农民工的，为什么只能部分满足赫兹伯格当中的保健因素，但它无法满足你的激励因素，因为没有前途。

没有社会认可，没有成就感对吧，只能给你带来一份薪水，其他什么东西都没有，有同学说农民工太累了，啊啊我明白，所以你明白合资不够伤心，所以我们回来啊，我们还是讲合资不够。

所以什么时候人的工作积极性和效能是最高的，激励和保健因素同时满足一个工作，既有相当好的薪水，又有什么相应的福利和工作支持，工龄又具有挑战性，责任感，又又有成就感，又被社会认可，那么他就什么啊。

具备了激励因素和保险，在这种工作环境下，人最容易做出工作业绩，明白了吧，所以这就是赫兹伯格双因素。

所以赫兹伯克酸并不是说优先激励因素，优先保健因素，它指的是只要同时满足激励因素和保健因素，才能最好的去激励一个人啊。

就是这个意思，内外因素，有同学说去了就去当农民工了，就听不到我的课了，你可以怎么听不到文科农民工，你晚上不要加班的话，农民工一般五六点钟就放啊，就下班了呀，五六点钟下班了以后，你洗洗吃个晚饭。

然后晚上来听我的课，不是正好当农民工起床比较早，干活比较早，可能早上四五点钟就起来干活了，听我的课听到个九呃，听到个十点再复习一下，11点睡觉，第二天早上五点多起来干活，生活很健康，啊K。

好那那这是我们讲的赫兹伯格的双因素，这个明白了吧，所以赫兹伯格加马斯洛加塔克曼啊，再加一些其前面几代的什么啊啊，麦克利兰的麦克利兰啊，艾克麦克格里格尔等等这些因素，这些理论大家有些我们强调的啊。

要说就像赫兹伯格，马斯洛和塔克曼是一定要知道的，考试很容易就考到或者是必考的，那么麦克利兰呢，和XY和麦克格雷格尔的那些理论呢，要知稍微知道一下，万一考到能够拿到分，这些都是版本之子团队绩效率的。

要找必然要抓到的分数啊，农民工都是X型的，那那你就错了，新时代的很多的农民工还真不一定，人家也是有诉求的，好吧啊，不要扯对吧，农民工我可以当农民工，我先当农民工，我以后可以当工头了。

当工头就相当于一个小项目经理对吧，你们是不是要学项目管理知识，改变命运，同学们。

好接下来这个稍微了解一下啊，就是人会有内在动机和外在动机，这跟马斯洛有点接*啊，相似，daniel pink这出版了几个过于激励人呢，他说人的识别的三种内在动机是自主，专精和目的啊。

内在动力啊是人的内在动力，是自主钻进和动力，那么自主指的是自己能引导自己生活啊，自主是自己能决定自己的生活，目的呢是指产生影响的需要，这是人做好一件事情的内内在动力，内在动力。

所以daniel pink的理论啊，这个呢也是知道一下，他认为什么外在的奖励只要到位了，主要驱动人呢，还是内在激励因素效果时常更好啊。

啊这是我们讲的激励因素。

大家都明白了吧，好那么接下来我们讲团建，团建是我们激励之外。

另外一个能够使团队提升生产力。

提升效能那个工具，那么团建的目的是什么。

首先要记住，团建的目的就是为了能够使大家进行协调。

从一盘散沙变成一个整体，这是团建的目的，所以我们在选择团建形式的时候呢，主要选择是能够促进大家协作的团建内容，所以团建不一定都是吃饭。

那么知道为什么啊。

啊P我到时候可以放在群里面给你啊。

因为有节PPT可能我们在最初初稿的时候，可能是我们要放进去啊，后面不给你们也可以。

没关系，就几页PPT啊，OK那事后可以再问我啊，或者群里问我，那么团建的形式未必是吃饭，但是在中国人的呃原来的传统印象里。

团结就是为了吃饭是吧，那么团建和吃饭是什么关系啊，就是在中国啊，在中国团建为什么会变成呃吃饭的代名词，主要是因为中国人地广物博啊，人人的文化多样化比较厉害，那么只有吃。

是几乎所有中国人都认可的一种共同行为，认可啊，这是一种文化，所以在中国中国人很认同吃啊，所以团结就是吃饭到外国去就不是啊啊。

所以以前接触过一些啊，像德国人就很有意思，他老是觉得你们中国人为什么没吃进去，就吃吃吃，我们德国人只是认为吃是为了活着，你们中国人认为活着是为了吃。

啊明白了，所以团建是要符合那个文化，让让他大家一起共鸣啊，我我一直以前开玩笑，如果你们的团建要选择吃，那么吃什么是最好的，是，啊我也我以前跟大家开玩笑，团建选择吃小龙虾，那么为什么呢。

因为团建吃小龙虾要用两只手剥，而且团建吃小龙虾，因为用两只手，所以呢不能玩手机，而且小龙虾会产生大量的壳，要经常去清理壳，还有喝酒啊，喝饮料对吧，这个过程中避免不了，人与人之间会产生大量的互动协作。

那么可以很好的进行什么感情和行为上的交流，来促进大家的和谐提高，当然我是不吃小龙虾了，不好意思，我这人讨厌吃小龙虾啊，我这个人比较特别，我不吃小龙虾啊，但是我觉得小龙虾是一种很好的团结性。

如果一定要吃的啊，所以啊那么我们在工作中反正记住啊，团建的主要目的是增加协同效应啊，那么除了这个还有什么团建，现在很流行，这种团建其实也挺不错的，比如说去玩剧本杀对吧，比如说需要剧本杀或者包一个。

比如说包一个别墅啊，包一个别墅搞什么啊，别墅轰趴对吧啊等等，这些都可以很好的就什么呃，开展团队的协作，让大家呢彼此之间消除隔阂，消除距离感，增进关系，增进友谊啊，好那么最后一句呢也是偏颇和书上有的啊。

屏幕和第六版书上有的送给大家啊，以后大家团结就有了项目环境不断变化，要有效应对变化，就持续不断的开展团建。

而且记住如果可以的话，团建最好选择干什么，不要在周末团建，周末团建会导致大家反感，从而提升离职率，这大家都知道了对吧，所以网上知乎上有个话题，为什么一团一搞团建就有人离职好。

所以这是提升团队效率的工具，是团建啊，那么我们在项目的团队处于震荡阶段的时候，尤其注重要运用团建对吧好。

那么接下去我们讲啊，接下去是认可与奖励，这是一种事后的，我们今天讲与激励相对应，它是一种事后的认可奖励，那么任何一奖励要注重什么，一旦发生良好行为就要及时奖励，而非要及时奖励，而非在结束的时候奖励。

因为什么时候发生良好行为，什么时候奖励，就可以使得这种良好行为，能够最有希望被持续下去，对吧，你做得好了，马上表扬，就像父母对待小孩子一样，就是你们你们如果有些，如果做父母或者还没做父母，你们学习一下。

就是小孩子有一种特性，就是如果当他做得好了，你去表扬他，他以后就会一直做得好，如果你当面不表扬他，不给予他肯定，他可能过段时间的行为就会发生退化，他就不会做得好啊，所以每当他做得好的时候。

就要及时给予表扬和肯定，认可与奖励，可以更好的把优秀的良好的行为给固定下来啊，这就是认可奖励和目的，那么认可奖励呢应该是以有形价值为呀，有形奖励为辅，无形奖励为主，因为有形奖励会有上瘾性和副作用啊。

这个呢我以前讲的比较多，现在可能讲的少，大家可能可能理解你在作为一个管理者的时候，你要记住一点，如果你单纯使用金钱去刺激，刺激的多了就不利用，就像一样啊，我一直喜欢讲这个例子，同学们，你们吸过毒没。

我也没有吸过，但是据说一开始吸很少很少就会啊好爽，但是吸的多了之后呢，如果你吸同样的特点，人就会麻木一点，没有刺激性，要多吸剂量会越吸越大，越吸越大，然后就导致什么，然后就倒回去会上瘾。

就是金钱奖励刺激是什么，就和就和那个叫什么吸一样，它会对剂量产生麻木，你要提高剂量，然后它的副作用就会越来越大啊，所以金钱刺激会提高阈值，有些人对对就会提高阈值，所以呢我们应该使用什么。

结合有形奖励和无形奖两者相结合，去刺激团队做数量行情，而且我们要进行有限量电池和这种奖励的标准，我们讲讲要事先定好标准，公*公开公正，这样才能鼓励所有人都做出良好行为啊，比如说张三干活干得好。

你不给他奖励，李四男的做了好一次，你给他200块钱奖励，奖励的标准就变成你的标准，那么大家就会心里想啊，你肯定是跟张三关系好啊，张三关系好，跟李四关系好，所以你故意多奖励李四对吧，人不患呃。

多寡患不均对吧，就是这个意思明白了，好那么认可与奖励呢，我们事先也会在呃在预测性当中，也会在项目的资源管理计划当中予以设定，予以设定，对你有哪些是我们的这个无形奖励啊，通报表扬对吧啊啊叫什么啊。

张贴什么优秀员工榜单对吧啊啊，然后呢什么给给予啊，给予特别的待遇，就说啊给他什么独立办公室对吧啊啊，给他优先的就说是便利对吧，然后允许他可以早退下班对吧，允许你上班迟到对吧等等。

这些都是可以相当于无形价，讲真这说啊对对对对，也可以给他多放假都可以，这都。

好然后团队建设当中还有一个工具，可能大家是啊比较不注意，就是培训注意对有形无形要结合。

有形无形结合，其实就符合了我们前面讲的什么东西啊。

赫兹伯格呀对吧，有心奖励其实就是什么保健因素，无形奖励呢就是什么激励因素。

当你同时给予友情和无性奖励，就满足了内心，也满足了物质，这种奖励是最好对吧，就像马云讲的是吧，活干的舒心。

钱给的到位啊，虽然我不太喜欢马云，但是马云这句话说的是很有道理。

人为什么会跳槽离职啊，就是前面给到位，干活干得不舒心对吧，很有道理，wait在资源管理中设置啊，这个就是认可又讲的要事先制定标准。

这个标准是人力资源管理计划的一部分，所以会在资源管理计划当中设置啊，你们只要知道一些地方好。

当然这个现在考这个考的比较少，比较少，只是提一提，因为这是第六版之难考点好，那么接下来我们讲培训，培训也是团队建设的一个工具，它的主要目的是什么，一也是促进大家协作，因为培训需要大家一起参与到。

能力提高的过程当中，可以促进大家协作和形成共同意识，第二培训可以提高员工的能力，我们前面讲过，虽然员工的能力在短期内是呃内部环境因素啊，内部的缓企业环境因素，但是它从长期来看是可以逐步提高的。

培训可以确保这个过程，或者促促进推动这个过程啊，所以我们这里讲的培训是什么，是指的是正式的系统性理论性的培训啊，就像我给你们上课就是一种培训，而我们前面其实讲过知知识管理知识分享，那个是什么。

那个叫非正式培训，它不系统不规范，但是呢也同样可以提高生产力，但是有效的系统性的持续提高生产力，还是得依靠培训，明白了吧，所以培训当中呢有一个东西啊，是我给大家写的啊。

这个注意考试当中有时候时不时会考到，项目经理，应该按照项目资源管理计划当中安排的是谁啊，我们做哪些培训，事先也会安放在资源管理计划内，然后根据项目团队的观察，然后呢进行有必要会进行额外培训。

我们有时候觉得大家缺什么，我们在过程当中发现大家缺什么，我们可以额外组织培训也是可以的，注意培训是要列支在项目预算成本当中，那么培训的成本是什么成分，知道吧，我们之前讲过什么成分，知道吧。

想想有没有同学能回答出来，我们成本那一章讲过了，培训的成本属于成本构成的，成本有四块东西构成，对吧啊，我们培训有什么有资源，有质量，有采购，有风险，是属于什么一致性成本，对培训既是资源成本。

也是一致性成本，一致性成本当做什么预防成本，这两个都是有的啊，好那么培训的技能注意，如果你培训的是项目所需技能，注意啊，由项目负责培训，如果你需要的培训是通用技能，整个公司当中组织当中都通用了。

由职能部门负责培训，这句话理解了吧，我再说一遍，如果技能是项目中需要的，职能部门不需要的，那么有项目培训，如果这个技能呢是通用的，大家都需要的啊，不仅仅是项目中需要，非项目中也会用的。

那么是由人力资源部门啊，职能部门去进行培训啊，大家有分别啊，培训可以有内部培训，是外部培训进行，像我就是你们的外部培训师，因为我们和你我和你们不是一个公司的。

对吧好，那么在给团队建设当中呢。

我们会运用到情商啊一个东西，情商我之前其实讲过了。

我们再稍微提一下啊，情商就是自我情绪控制。

感知别人的情绪，甚至于影响别人情绪的一种能力啊。

所以情商关键在于什么，自我意识，自我管理。

社交意识，社交技能，这就讲了什么，从自己的控制到对外控制这个过程。

那么社会意识叫我怎么样影响你的情绪，你看这里有一句。

你看这里有一句肢体语言行为，你看我给你们上课，不是啊，不是像呃，不是像有一些其他讲师啊，就光东西就这么讲。

我会做，我会尽可能用的手段，所以说所商量给你们去做动作，做动作其实是一种增加感染力。

来调动你们情绪的行为，可能很可惜，我们在座的绝大部分同学，可能也没有机会听我线下课，其实我线下课会更加丰富，我会下课会给你们进行眼神交流，会有语言动作，肢体表情的交流。

这种交流会更加调动起大家的学习积极性啊，可惜我们在线课程就没有办法了。

这就是一种情场。

好那么请让大家都了解啊，我们在我们在，团队建设和团队管理当中还有一个东西，有一个人际关系技能叫做决策，决策是什么，我们决定这个事情怎么做，但是决定事情怎么做的，决定方式和决定过程和决定行为。

会影响到团队的效能啊，那么决策到底是项目经理做还是团队做，团队以什么样的方式决定去做，是我们要进行管理和直接会影响到我们绩效啊，如果决策主要是由项目经理和管理团队去做的，那么这个往往是什么预测性。

如果角色都是由团队自己去做的，那么这个是什么适应性或者是混合型啊，所以如何决策，其实也就代表了他的项目的开发类型，的这个这个这个计分的一种方法，所以我们这里也提到了。

项目团队的角色通常遵循发散和汇聚原则啊，什么叫发散啊，就是一个人决定，然后呢大家去执行，这叫发散，嗯或者什么什么或者什么，有同学问或者什么，我问你讲的再详细一点啊，啊我突然突然我愣住了。

有什么什么或者什么，好我们继续讲啊啊，决策当中呢我们其实讲过什么，我们，啊或者两个什么啊，啊，或者是就是呃，我们讲如果是项目经理和项目团队决定了，它是预测性，如果它是由团队自己决定的。

所以他就是适应性或者是混合型，混合型，就是预测和敏捷混在适应混在一起的混合型，它也是由项目团队自己做出来啊，不是由项目经理做出决策，OK就是这个或者，好团队的呃，我们讲团呃，刚才讲到哪里啊。

团队当中还有另外一种是汇聚是什么，就是当我们把决策权向放，就是类似于预测，就是适应性的时候呢，是每个人提出意见，然后大家群策群力进行汇聚，民族汇聚的，那么这个呢也是一种决策的类型啊，那么呃决策的方式呢。

我们前面我刚才重要讲的是决策的方式是什么，有一致同意，大多数同意啊，相对多数同意啊，那么预测型大部分都是什么啊，那么呃适应型或者是什么混合型呢，它大多数是什么啊，一致同意或者相对多数同意啊。

当我们不一致同意和大多数同理，当我们有两个以上可以选的时候呢，我们可以选择相对多数同意啊，好那么这个是我们讲的决策形式啊，那么决策形式大家其实都比较理解了。

我也就不深入讲啊，时间关系，因为后面会有很重要的东西，我们开始讲冲突啊，冲突是团队管理这一章当中，非常重要的一个知识点，我们留在今天，最后讲这个东西会讲到今天会超时一点点啊。

因为今天练习题做的时间久一点好，那么就不废话，这个冲突记住冲突管理在偏僻考试当中必考，必然会必考，因为冲突管理是项目的团队管理当中，或者是干线管理，它还可以冲突管理的一些理念，也可以用于干线管理啊。

必然会遇到的项目中充满了冲突，但是请记住第一点，冲突并非都是负面的啊，请记住这个重点，通常人们希望避免冲突，但冲突并用，我们讲矛盾都是负面的，但是冲突并没什么矛盾，是人和人之间的冲突呢是事情和事情之间。

事情和事件之间有冲突是很正常的，我们去解决它反而会带来好处，但是人和人之间有矛盾，就是我看不顺眼你，你看不顺眼我这种事情必然是不好的，这个能理解吧，好那么当我们有冲突的时候呢。

我们基本会遵循的原则是什么，开诚布公的沟通对吧，遵循我们呢我们前面讲，如果是内部冲突呢，遵循冲突解决的流程和原则对吧，然后针对事不对人啊，这里都写了对事不对人，着眼于未来而不纠结于过去啊，就是面向未来。

不纠结过去，过去的就过去了啊，发生了就已经发生了，改变不了啊，这个这个请注意啊，就是说在偏僻考试当中，很多时候回答题目的时候注意啊，比如说你发生了一些问题，那么你在面对这些问题的最好的方法是什么。

不是解决，不是解释，最好的方法，不是解释这个问题，而是如何解决这个问题，而是这个解释讲这个讲就是面对未来，不要纠结于过去和，冲突当中呢，我们还应该用多种方法和层次拒绝冲突，而不是一根筋的，对于内部冲突。

我们最好让团队遵循我们的团队章程好，那么接下来我们讲两块东西呢，依然是我们冲突解决当中的最重要的两个东西。

一个叫做冲突解决次序啊，冲突解决有四层。

就是当一个冲突升级的时候，他应该一层一层的升级来恰当的解决冲突。

当发生冲突的时候，我们优先考虑，冲突的各方有时候冲突是两方以上，可能三方四方五方都有可能，冲突的各方先在私下里自行磋商解决，我们鼓励冲突各方在非正式场合自行解决，这是记住啊，都是先鼓励自行解决啊。

先问问，如果自己解决不掉啊，那么这就好比什么没有什么矛盾，不是一顿烧烤解决不了的，如果有的话，就是两顿烧烤对吧，如果这个冲突不能够自己解决，你们自己协就协同不了了，就应该由项目经理出面私下解决啊。

当大家都不愿意出烧烤前的时候，就有项目经理出面出烧烤前来解决冲突，我虽然有点虽然有点开玩笑，但是大家的门面一起玩，项目经理出面，但是仍然是私下理解，因为很多时候冲突容易演变成矛盾。

这个时候呢人都是要面子的啊，不论中国人，外国人都是要面子，所以当发生冲突的时候，我们在私下里非政治场合有更多的回旋余地，仍能更有面子啊，能不能更容易放下啊，颜面一些东西去具体讨论怎么去解决冲突。

他会更宽松啊，而不要拘泥于规则，但是如果项目经理出面仍然不能够私下解决，那么产生了，那么这些结果就会产生的吧，更严重的破坏性的冲突了啊，一般来说这种时候就会产生破坏性，影响我们的生产，那么这个时候呢。

应该由项目经理使用正式程序公开解决，这个正式用报告什么，我们依据项目章程啊，我们项目上面说啊，背叛组织的人应该干掉对吧，我们项目当中说什么，要把自己人当兄弟，不把自己人当兄弟的人要干掉他对吧。

这些都是什么，正式程序是人生程序理解，那么如果在真实程序解决上仍然有问题，谁有最终裁决权，其实第四部一般不存在，但是我要让你明白一个事情，当一切都无效的时候，项目经理实际上拥有最终裁决的权利。

而且请记住这个最终裁决权利，无论是预测性还是适应性，都是项目结，因为本质上对一个项目负最终责任的是发起人，但对一个项啊不不承担最终后果的事，发现负最终责任的是项目经理，无论他是敏捷的项目还是预测角。

这点能明白吗，所以当实在没有办法的时候，项目经理最重要下去啊，但是我们一般不希望走到这一步，所以解决冲突的四个次序，层次次序啊，都明白了没有，首先明白，因为我后面讲这个啊。

有同学问有有没的毒才解决不了的，独在他们里面，项目经理拥有项目中的最高权，也同学们，所以有什么他不能参加，大不了把你开机密，不会啊，项目经理对项目内的冲突具有对，只有什么东西会有啊。

啊小严同学问只有什么情况，就说，就说当你发生内外冲突或者是外部冲突的时候，项目经理没有权限的时候，可能会去找发起人，可能就会有可能的啊，但是这种情况非常少，我们一般都是优先啊，考题基本上也没怎么出过。

考题，一般都是出到什么项目经理去什么出面解决啊，会比较多，因为这符合PMI的出题逻辑，不会把这个东西出的特别极端，出的特别极端，好吧好，那么冲突的解决次序都明白了，没有明白了，公屏里扣个一好了。

扣一个学费啊，因为接下来我要讲冲突的解决方法，这个无论是理论上还是实践当中都非常重要。

好接下来我们讲的是冲突的模型，重做模型就是冲突有六种解决方法，注意啊，在PMBOK第六版的是五种解决模型啊，解决冲突模型的解决方法，五种解决办法应该是PMBOK，第七版呢变成了六种解决方法，它分为什么。

面对和的面对解决问题，合作妥协，缓解包容，强迫撤退，回避啊，这几天就看到了最大的输出其实就是什么，将合作解决问题拆分为面对，解决问题和合作两种机制的啊，那么我们看看区别在哪里。

区别在于第一面对和解决问题是什么，基于相互信任，注重维护友好关系，有充足的解决手段，那么这种冲突其实是什么，纯粹是因为事情发生了矛盾，但是呢解决方案和人际关系都是没有问题。

那么我们会选择这种叫面对解决问题，第二种叫做合作，当出现合作呢，其实我们也没有出现利益冲突，但是呢还合作是应该基于什么，他和面对解决问题不同时，他还没有建立起相互信任，所以我们不急于达成一致。

先搞广泛采纳各方意见，然后再做决定，打回到家总结好了，所以如果考试当中选择我们的冲突，解放选合作，那么它一定是什么，我们还相互之间没有信任，没有合作过，那么我们要先建立起信任。

基于信任的基础上相互交换意见，然后去解决这个冲突，这个就好比什么东西啊，就好比说，就好比说什么啊，你谈了个男朋友，女朋友，然后呢突然之间有一次呢，你们家喝豆浆啊，典型的喝豆浆问题啊，你说要喝甜豆浆。

你的男朋友呢要说喝咸豆浆，那么什么是面对解决问题啊，那么面对解决问题是你和你的男朋友呢都是啊，南方人都是南方人，那么南方人呢喝好像是喝甜豆浆比较多，对吧啊，那么他们都是南方人。

只是只不过有呃有一方呢突然想喝咸的，有方都是咸的，那么我们相互信任，那我们沟通了一下，他觉得什么啊，我们沟通的觉得什么，我们先这次先喝甜豆浆，下次再喝咸豆浆对吧，那么什么是合作呢。

你和你刚刚认识的男朋友和女朋友呢啊，对象呢啊要喝豆浆，然后呢他说要喝甜的，你说要喝咸的，但是呢彼此还了解不深，你既担心什么对方嫌弃你，你也担心什么被对方误解，所以双方没有什么相互信任。

那么这个时候怎么办呢，我们先沟通一下啊，你会告诉对方什么诶，我喝甜豆浆是因为我一直就想习惯，就是这样，但是我对于你喝甜豆浆呢啊，我喝甜豆浆是因为我希望一直喝甜豆浆，我对你喝咸豆浆呢没有任何意见啊。

没有任何口味的，偏偏执啊，那么对方呢也跟你说啊，我呢甜的咸的都想喝啊，但是在上一次我们喝过甜的，所以这次想喝咸的，那么我们可以磋商一下我们要的决定，因为我上次喝过了，然后呢你呢呃也没有什么偏执的么。

要么这次你迁就我一下，可不可以，双方在呃建立相互信任之后达成一致，广泛交换意见，和自己内心想法达成一致，这种叫做合作啊，这本东西呢这讲的细了，所以你可以简单认为什么面对解决问题呢，是双双方已经掉线了。

没有掉线吗，不要吓我啊，不要讲完我讲半天，你说掉线没有掉线，同学们有点像啊，那么啊注意啊，不要打扰啊，面对解决问题是吧，双方既有相互信任啊，也有解决方案手段，然后去寻找最佳的解决方案合作。

那是双方有充分的解决方案手段，但是呢信任还未建立，不是双方不信任，是信任还没有建立起来，需要一个先建立信任再去解决方案啊，是这样一个是这样一个特点，所以这两个呢分开了。

原来PBOX的第五版质量是合起来啊，好，那么这两种方法都是我们首选的冲突解决方案，请记住啊，这两种方法都是我们首选的冲突点来，所以在考试当中，如果考题讲选择什么样的解决方案。

面对面对解决问题和合作都是首选，那么如果同时出现这两个，先就看什么，他们冲突的双方或者各方之间，有没有初步的信任啊，如果没有初步的信任，先选合作，如果有初步信任选择面对解决问题是最好的，只有当无法实现。

面对解决问题和合作这两个选项的时候，才会考虑下面的四个选项，明白了吧，我讲的比较慢啊，所以这个地方比较重要，因为这个东西是必考的，必考好，那么接下来，如果我们没办法达成一个全面的一致，怎么办。

没有办法达成全面意志，我就是要我就是想要和田的，你就是想要和弦的，那么怎么能那么怎么办呢，我们往往会采取的方案，接下去就是妥协所compromise，所谓的妥协就是什么双方地位*等，你退一步我退一步。

那么我们在妥协的情况下会有什么东西啊，折中我们喝一碗加了糖的甜豆，加了糖的咸豆浆啊，啊这就叫做妥协对吧，我们想吃甜味的，有甜味，想吃咸味的，有咸味，这叫妥协，但是妥协也会得出一个结果啊，他会得出结果。

后面有些解决方案是不会得出结果的啊，妥协那是双方各退一步啊，双方的目的都得到了一定满足，但没有满足，但是比产生矛盾，持续的产生矛盾冲突而来的好，这就叫做妥协，妥协的原则，项目经理在项目中最常用的方法。

俗称获悉尼啊和稀泥，大家知道吧啊，原味豆浆啊，对既不他加糖也不加盐，也可以也可以对，或者既加糖也加一起啊，也也可以对吧啊，这叫妥协，那么妥协呢双方地位*等，所以呢双方都是各自退让一步啊。

所以我们就直接讲到对吧，最*啊中国和美，中国和美国现在最*的外交交往很多对吧啊，一轮刚刚来到中国，刚刚走掉对吧，所以在中美的交往当中，现在越来越看到的都是什么妥协，中国让美国一，美国让中国。

这就是妥协嘛，外交当中妥协也是占主流的东西啊，另外双方地位*等，好明白了，那么接下去一个就不是了啊，接下去一个什么是缓和包容，注意缓和包容是什么，一方单方面的向另一方什么让步来换取解决。

那么这个呢不一定是地位不*等，他们也有可能是地位*等，甚至有可能反过来地位不*等，就是强势一方向弱势一方啊让步来获取解决，也是有可能，比如说什么我女儿啊，比如说我女儿要吃零食啊。

我明我是绝对可以有权利不给他吃零食，但是出于老父亲啊，溺爱女儿的心里作痛对吧，我最后妥协了啊，我不是妥协，我想缓和包容了啊，我向他让步，让他他要吃啊，比如说两个糖果，我只给他吃一个糖果啊。

或者我就给他吃了两个糖果，但是我刚才说一定要听话对吧，向他让步啊，一方单方面的向另一方让步，来换取关系或者冲突的解决，这个就叫做缓和，包容，是单方面让步，但是它跟地位没有关系啊，但是这种单方面让步呢。

说说穿了，大部分情况下都是弱，大部分都是弱势，向强势一方让步，啊就像某些啊不是老师啊，就像某些人对吧啊，晚上出去混，然后呢回家晚了，进了家门之后，老婆站在那里啊，木啊眼睛一瞪啊，老公就在那边跪下来了。

然后说老婆我下次再也不敢了啊，这种是什么啊，这种是从家庭矛盾冲突是什么缓和包容对吧，老公单方面的向老婆让步啊，说以后再也不晚上不出去鬼混了，来换取换取家庭关系的解决问题的解决对吧，这个也是缓和暴露啊。

一方向另一方面单方面让步啊，那么如果大家是各自让步呢，就是妥协啊，好那么在接下如果双方是不地位，是不*等的，利用权力或者强势一方强迫对方接受方案，这个叫做强迫啊，那么我们接下项目，就比如什么。

比如说我啊，我女儿啊，我女儿说啊，我要看电视啊，我要看电视，爸爸我要看电视，我说不可以看了，我女儿说我就要看电视，那么我是属于强势方，然后呢我就什么，我利用我的强势地位，直接把我们家的啊。

我女儿看了投影仪电视机咔嚓关掉啊，我女儿大哭，但是没有办法，因为我是家长对吧，我可以说了算，所以啊我可以把他的投影仪电视机给关掉，这就是强迫强迫我女儿接受，今天晚上不能再看电视动画片的这一个方法。

这就要强迫啊，一般是这个这个不是一般这个肯定是什么，拥有权力的一方，地位高的一方，强势的一方利用自己的地位高和强势地位，迫使对方接受自己的方案，就是不准再看电视啊，这种方案呢可以解决冲突。

但是会损害双方关系，好以上这些都是可以在无法达成合作，无法达成，面对解决问题的情况下是可选的，根据场景可选，最后一种撤退回避，我们称之为最无奈的，最无奈的哎呀，我的女儿又开始那面皮了哈，不好意思。

大家有点吵啊，我女儿把那个她的弹珠放在我的桌上了啊，最无奈的解决方案，撤退回避，为什么最无奈，他不能够解决双方之间的关系问题，也不能解决这个事情的冲突啊，既不能解决矛盾，也不能解决冲突。

他只能做到什么一点啊，双方的矛盾冲突不再继续发酵呃，就像有同学说的一样，先让事情冻结冷静下来，不要再继续升级的，先冷静等待以后有条件的时候再解决，这是一种最无奈，但是也是最后的一个方案。

如果我们没有任何可能去解决这个问题，双方也不存在，我能强迫你能强迫我，我也不愿意让你退，你让你退步，你也不愿意向我退步，我们也不愿意各自退让一部分对吧，那么怎么办呢，我们就选择撤退回标啊。

我们现今天先不谈了啊，先不谈了，大家冷静冷静，过过一天，明天再聊这个话题，可能会得大家愿意达成一致，这个就叫做撤退回避，明白吗，这几种冲突的模型，解决方法的模型方式是一定要掌握的。

然后考试根据场景去选择，那么这六种方法的特征，特性和应用场景都讲完了，对于我刚才讲的那些内容，大家还有什么问题吗，有没有什么问题，这个是一定得掌握的啊，有什么问题，有什么没有明白的，面对和合作。

再举个例子啊，OK非常好可以，那么什么是面对啊，我们再举个例子啊，嗯让我让我想一想啊，好我们就举个例子，还是我举我女儿啊，就好比说什么啊，我和我女儿出去玩，然后呢，我希望我的女儿从啊。

这就是游乐场的这个这块木头上，跳到那个木头上啊，锻炼它的胆量，大，加上有些游乐场什么会有什么这个有些木头，那个嗯那个墩子，然后一个一个跳过去，对吧啊，我希望女儿从一个木墩呢，她是我女儿胆子比较小。

那么我采取面对和解决问题是什么，我告诉你啊，爸爸会保护你的，如果摔下来，爸爸会接住，你，不会掉下来的，你勇敢的往前跳啊，那么我的我们的冲突在于我女儿不敢跳，但是我我想让她去从木头桩子之间跳过去。

锻炼他的胆量，然后我的女儿充分相信他的爸爸会保护她，他的爸爸呢也充分相信了女儿会听他的话，所以最后呢我们达成了一个什么解决问题，方案是什么，我在保护他的情况下，他一格一格地在木头桩子上往前跳啊。

来锻炼小朋友的胆量，这个就是面对解决问题啊，双方有解决方案，双方彼此信任，基于彼此信任解决方案，然后往前走啊，然后呢什么是合作呢，啊啊什么是什么是合作呢，就是双方建的先建立相互信任，不急于达成一致。

就好比说什么啊，合作要选，啊合作也不是说不认不是不认识啊，就是没有前人性的，就比如说什么啊啊啊，比如说有一家企业要请张老师去讲pp的课，给咱们企业里面去讲pp的内部培训。

然后呢哦我和这个企业呢第一次接触，双方肯定没有信任，对不对，然后呢企业希望查老师呢先上课后福气啊，先讲一段试听一下啊，听了好了之后呢，啊在在情况上课，那么超老师觉得什么我们的行业是没有这个规。

企业培训是没有这个规矩对吧啊，我们都是什么先上课，上完了课之后呢，然后再去什么结账了啊，都是基于信任去这么做，那么双方那就什么没有信任，那么这种情况下呢，我们先广泛交流意见，那么我会了解向对方了解什么。

为什么你的公司先要什么东西啊，给他们上一堂课，然后再是不是决定请张老师给他们讲项目管理，是因为这个企业可能以前他们上课培训呢，请到老师的水*不够，然后呢起到的培训效果不好。

他们呢觉得以前的培训费花的不值，所以呢这次呢想要什么先尝试一下，然后有一个安全感啊，让他们有一个确定这个老师有水*，那么超老师的意见是什么，我超老师是一直给大家去上项目，像我们班里课的。

我们有丰富的经验对吧，我们还在啊B站上这边有视频对吧，我们呃可以什么啊，用充分的理由证明我们是有能力上的，所以我们不会先去什么，先去试讲，讲完之后再去上课，这种方式我们是不接受。

因为会浪费讲师和学校大量的时间去做，这个准备，没有意义，对吧啊，所以我们的最后我们跟对方合，比如说我们如果要跟企业培训的合同是吧，如果对方对查老师的能力有怀疑的吗，马老师啊。

你可以到B站上去播放查老师的视频，去看一下超老师是怎么讲课的对吧，来消除对方的疑虑，然后呢我们超老师可以给的，给对方举很多例子啊，我以前跟很多很多企业500强单企业啊，都讲过世界500强的企业。

都讲过项目管理课程啊，一些企业的it管理课程等等等等啊，来打消对方的疑虑，双方建立起相互的信任，我通过自己的专业能力和证据来证明，我是一个有能力的假设，不忽悠对方，我们讲的都是实在的内容。

对方呢啊也通过向我证明他的诚意啊，最后呢我们达成协议合作，这种呢就是和双方的合作，那么第一次我们可以使用合作方式，第二次呢可能是什么，比如说我还跟这个企业进行第二次培训，那么在第二次培训当中呢。

可能第一次培训之后呢，企业觉得什么，它还有一些更深层次的管理问题想要解决，但是基于第一次跟超老师给他们上课，上得非常好，所以他们觉得什么，蔡老师这个人的能力是没有问题，所以我们想要探究的什么。

怎么样在下一次培训课程当中，能够针对企业当前的问题去进行解决，然后呢我们谈继续坦诚的进行深入交流，比如说企业讲我们当前面临什么样的管理问题，我们的什么什么东西管的不太好。

然后造成企业的损失或者竞争力下降，所以希望查老师在上课的当中呢，然后能够帮助我们什么啊，改进的东西多提意见啊，对这个就是关键词，就是信任，明白了吧，所以我刚才举的例子，就是我和我和很多就是企业。

给他们企业做培训的时候，遇到这个例子，在第一次接触的时候，很多的企业和合作的时候，或者和我们奇迹合作的时候，都会有这样的顾虑对吧，然后呢合作了一次以后呢，相互有信任之后呢，我们就可以进行更深入的合作。

去解决更复杂的问题啊，所以这就是合作和面对解决问题，相互之间的细小区别啊，但是他们这两个东，这两个冲突解决方案都是什么，都是我们首选的啊，解决冲突的模型方法，OK能明白了吧，好下面的这几个还需要举例吧。

有同学问妥协和回避的冲突模型，都是双方利益权利益激下进行的通啊啊，不是撤退回避，也可以是双方权利不一致啊，有句话不是叫惹不起我还躲不起吗，惹不起我还躲不起，其实就隐含了什么，躲的那一方是弱势一方。

他面对冲突的时候，采取的是撤退回避的方法，所以撤退回避可以是在双方地位不*等，权利不一致的情况下，也是可以使用，往往更多的是弱势一方使用啊，而妥协呢一般都是什么，双方地位大致相等，你让我一尺。

我敬你一炸，就这么回事，强迫也算撤退回不算呀，注意强迫社会得失，我们讲区别是什么啊，有同学就搞混了啊，强迫是强势一方，迫使弱势一方接受强势一方的安排和决定，他会出一个结果。

这个结果是按照强势一方的意愿来的，但会达到一个结果，无论这个结果对弱势一方有好有坏，反正这个就出结果就这么定，但是它会损害两者之间的关系，这就叫强迫，但是撤退回避并不会出结果，我惹不起，我还躲不起嘛。

我不和你商量怎么做，我不跟你接触，那就没有解决方案，那么矛盾不会继续发酵下去，但是也不会出解决方案，但是如果强迫我，就必须按照这种解决方案给我去解决，那么这个就是什么会出解决方案。

但是关系可能会变得更加，对强迫强迫是一定会有强势弱势的，但是缓和包容不一定啊，明白了吧，这几个东西的细腻差别我都给大家讲过了啊，考试的时候就要这针对它的特征和心理差别，其实同学们讲起来。

可能会有一些略微的搞和复杂，其实你们在工作生活当中，这些方法策略你们或多或少都用过，比如说对待你的上级，当他你和他的意见不一致的时候呢，你会尝试什么，先尝试和他面对解决，而和他合作。

如果你和你的上级关系很好，你会跟他合作，如果你和你的上级关系一般，你可能会选择什么妥协，如果你和你的上级关系不咋地，他可能会强迫你怎么样，当然对于你来说，如果你的你和你的上级存在冲突，你又不愿意接受它。

你可能会选择什么撤退回避啊，我我不睬你，我做我的对吧，当然有些时候有些人被职场PUA了，所以他就可能会采取缓和包容的策略去面对，对吧，领导要求我996，我就996，没办法对吧，因为我有房贷，车贷。

只能缓和包容，用向另一方让步来取得解决对吧，妥协和包容怎么区分诶，妥协是我让你一步，我我让你一尺，你敬我一丈，缓和包装是我让你一尺，你什么都不让，妥协是双方相互让步，缓和包容是一方让步，而另一方不让。

明白了吧，啊我们讲一个有意思的啊，爱情好比是两人之间隔了100步，什么是妥协，男生向女生走99步，希望女生向前走一步，那么就会有爱情，什么是缓和包容，男生为了爱情，面对一个不愿意选择他的女生。

向前走了200步，100步走到他身边，另外百步绕在他身边，绕着走100步，最终赢得了这个他喜欢的人，这个叫做缓和包容，在感情上，什么叫缓和包容，当一个人充分的爱一个人的时候，才会去缓和包容的舔狗。

哎呦哈哈哈哈哈哈哈嗯好吧好吧好吧，今天上课上的有点晚啊，就像我们内容比较多，而且比较重要啊，团队就是版本之子，有同学说强迫和缓和包容不对，强迫是强势一方，对弱势一方的行为缓和包容时往往是什么。

你不一定有强势，弱势是一方对另外一方的主动让步，他不一定是别人强迫你，你才让步的，也可你是自愿让步的，有同学老师妥协的，双方地位相对*等，缓和包容和被缓和，包容方是略强势，略有缓和的，差不多吧。

差不多差不多啊，缓和包容不一定的，但是缓和包容不一定要强势弱势，但是肯定是一方单方面向另一方让步了对吧，一个主动一个被动哎，对这个表达也很好，5428，同样这个表达好意思，一直叫，我也愣住了，听好了。

好那么我们讲完今天的所有内容课程啊，今天会讲的时间比较长一点啊，这个是版本之子，所以得讲的细一点点的，得细一点啊，好那么最后我们会讲一讲，就是说我们在不同的项目团队的绩效管理当中。

要用用不同的领导力风格，就作为裁剪领导的风格啊，那么这个总的原则是什么啊，越是创新的需要人发挥主动能呃，能动性的领导力风格应该更趋向于什么，仆人式的，管家式的，放任式的，服务型的，越是需要什么。

因为面对大量困难，需要攻坚克难的，需要有人带领的啊，需要有遵循，一般就是说我们的客观规律的，或者是强制规则的，需要合规的项目，那么他的领导力风格应该更趋向于什么，家长式的，更趋向于什么啊。

领导型的创新性的这种领导力风格，所以不同的领导力风格，适用于不同的项目环境啊，OK这个就知道了，注意有一点，对于那些小型的，但是需要快速做出结果的，需要有强大执行力的。

不需要任何或者几乎不需要什么创新的，和个人主观能动性，但是容错度很低的项目，所以领导的风格没有绝对的好和坏，是取决于场景啊，这点请注意稍微讲讲地*的思。

好那么团队团队绩效率的，最终的我们的啊检查结果是，如果我们能管理好啊，团队做出了绩效的话，那么他的成果就是什么，我们在团队中能够共享责任，责任共担，每个人承担起啊，大家的责任，彼此不分你我的去承担责任。

叫共享责任，共同责任，高的工作绩效啊，我们有团队，有韧劲，有干劲，有呃有赋能。

有认可啊，有激励，所有的团队都展现出相关的领导经验。

就是说高效能的团队一定是什么，每个人都有一定的领导能力，能够在特定领域带领大家往前走，而不是靠一个人推动，每个人都是推动者啊，好，那么这就是我们今天讲的，团队绩效率的所有内容啊，所以这个为什么上两节课。

就是因为版本之子考试内容大幅增加，所以我们今天上课内容，包括上周四的上课内容都非常丰富，所以我们上完之后，希望大家明天今天比较晚了，明天下了班之后，有空的时候好好的再复习一下啊。

掌握其他东西没有理解的同学请啊啊，群里问我，或者消化吸收一下，也可以在群里问我，好吧好，我们在课后练习，我们周四的时候给出大家在做课后练习，好吧啊，今天上课有点晚了，晚了35分钟，哈哈晚了35分钟啊。

所以内容比较多啊，所以请大家谅解啊，我的课就是这样讲到重点的东西，我们是一定得想清楚对吧，而且我是希望既掌握考试内容，又掌握一些实践和考试时间理解，因为偏僻考试现在越接*，越来越接*实践了对吧。

大家懂了，好不多说了，那么我们今天的课就今天晚上就上到这里好吧，那么大家辛苦了，我们下次再见，拜拜，啊早点休息吧啊，但是呃讲的呃我们说的内容，希望大家明天下了班之后最好再复习一下。

PMP认证考试课程最新完整免费课程零基础一次通过项目管理PMP考试 - P72：PMBOK第七版 第十七章 项目工作绩效域交付绩效域 -1 - 骐迹PMP - BV1Sb4y1f7Yt

好同学们来了，同学们来了吗，可以进了可以进来，Hello，同学们都来了，是吧，今天技术上一堆小问题啊，不要紧不要紧不要紧不要紧不要紧，好大家都抓紧啊，哈喽大家晚上好，抓紧了啊。

来到直播间的大家签到一下啊，来到直播间的签到一下，有声音吗，有声音的，有声音的，同学们好，稍等啊，那么我们再等12分钟好吧，今天有点波折，有啊有啊有啊有啊啊，很多同学已经进来了，再等12分钟好。

那么今天我们会讲两个不太重要的技巧语啊，我们前面讲了版本之子，今天讲的两个东西呢，相当于是原来的一部分内容的一个一个拼接啊，一个拼接，但是那工作绩效域和交付绩效预，在实践工作当中其实是还是很有意义的啊。

但是考试呢可能考的相对会比较少，而且是新增加的一个分类吧，就是原来体系的一部分分类的不同，所以今天的内容会比较嗯松散一些，今天内容会比较松散一些啊，好那么即将开始啊，我看一下啊，赢不了，同学来签到了。

好在这一分钟，那好我们今天第一部分呢，先讲一下我们的上节课的练习题啊，我们的资源管理的相关的练习题，我们先做一下好吧，好来的同学签个到啊，好，好我们看今天上课啊，好我们开始上课了啊，好。

那么我们第一部分先做一下上节课上课的内容，一些练习题啊，因为上节课主要讲的是团队的绩效语，所以我就直接拿了以前的，我们的团队绩效的一些练习题啊，有些同学怎么做啊，那我就省点力对吧，大家知道手不太方便。

打字有点不太方便啊，好那么先做第一道，项目经理，发现绩效偏低的缘故在于成员相互推诿，对工作接口非常模糊，为了解决此问题，可以采取什么技术，A组织分解结构，B组织理论C责任分配矩阵。

D组织结构图应该选哪个，好很好啊，那么我们抓紧点时间，因为今天的好，大部分同学都做对了，第一题选C没问题，因为关键呃这这道题的关键在哪里呀，工作的接口非常模糊，所以我们的具体工作的责任设定不太明确。

所以具体工作责任设定是在哪个工具里面，实现的，是在责任分配矩阵IM，它的典型的表现形式是RACI举证对吧，上课讲过对吧，所以这个机制的话，这道题就没了，如果说我们说，我如果说团队对于项目内的角色定位。

认知非常模糊，那就不是选这个了啊，项目内，所以同样题目改几个字，可能有如果项目内的角色定位非常模糊，那么要看什么东西啊，要看啊，要看做我们的组织结构图了啊，O b s，第二题，为了确保项目成功完成。

有足够资源可用，应该编制哪个计划，第二道题就很简单了吧，应该编制哪个计划，直接公*，你告诉我，第二道题应该如果要有资源可用，应该要有足够的资源可用，应该哪个计划来直接打在公屏上，好非常好对。

第二条选C对吧，很简单啊啊第二道题选C啊，资源管理计划，就是说我们现在其实偏僻，考试当中已经不怎么考某某管理计划，但是有几个计划还是有用的，比如说采购管理计划，资源管理计划等等还是有用的啊，好第三题。

一个跨国项目呢由高层经理呃做管理，由于项目团队成员分散的个例，面对最大的挑战是什么，有同学问这个题什么时候选D啊，什么时候选资源配备计划啊，资源配备计划是偏包括第五版的一个说法。

这是资源管理计划里面的一个子计划，现在已经不太不怎么提，但都拿出来提啊，我不怎么拿出来提的，所以OK不用不用care，所以我上课也不跟你们说，知道吧，第三题，好我们抓紧点时间啊。

第三题里面我们讲团队分散在各处，所以啊他的主要第一大挑战是沟通，第二大挑战是文化啊，第一大挑战是沟通制，分布式团队最大的挑战还是沟通，沟通之下它会受到文化影响啊，受到文化，因为文化不是必然会的。

比如说我们是跨国集团，但是我们可能文化背景是相似的，也是有可能的，对吧啊，但是沟通只要在不同的地域，它是肯定会存在沟通困难啊，不同程度的沟通困难，所以第三道题啊，我们选择题会更好一些啊。

所以当这个题目呢就像很多P考试一样，就像看他暗示你什么，比如这道题目，它暗示你什么，由于团队分散在各处，人分散了，沟通是第一个难的地方啊，其次是人的文化不同，然后呢沟通当中有一个小的方面。

就是什么时差啊，时差，好那么我们抓紧点时间啊，第四题，项目团队编写的全部作业指导书，完成流程和制度的建设，此时团队处于什么状态，第四题稍等啊，24题大部分同学都选的B对的规范啊，第第四题选择规范啊。

那么为什么呢，因为我们有了流程，但是这里没有什么讲，我们有充分的相互信任，配合默契，所以他只是说到了一个规范运作的阶段啊，但是没有形成默契，呃有同学说老师之前的练习题当中选的是文化，不是沟通。

那么要看它的题目强调什么，第三道题目，因为它强调的是人员分散，所以沟通会是最大的挑战，如果他强调的是来自不同的国家背景，有不同的教育，那么文化成为交通功能，你就要看，就要看题目里给你强调什么东西啊。

如果他没有特别强调，那么同学请记住，如果没有特别强调，如果没有特别强调，应该是选择是沟通啊，字眼有差别啊，同学们，我记得字眼有什么，如果说你们找到那道题目给我看一下啊，我默认你们记住。

因为pp当中我们的考试，我们考试当中沟通是项目管理的一个知识领域，所以我们如果都能选的话，其实应该按照知识领域来选会比较好，第一章的练习题里面，因为强调了什么，人员来源的多样化和文化背景的不同。

它强调的是那一点，所以这个题目里面呢怎么说呢，嗯他如果特别强调来自于不同国家，那么它的文化会影响，取决于题目强调什么东西啊，OK这个其实不是老师故意这么去强行解释啊。

因为pp考试有时候就是这样要看题屏幕，他想要考你什么东西，你得回答，我说过pp考试很少有绝对正确的来，好第五题，两个团队成员之间有冲突，来到项目经理，其中一个解释他他的意思理由，另外团队成绩是。

我知道你从来不会听我的意见，既然这样，你就按照他的意思好了，我们可以回去工作了，这是何种冲突解决技术啊，这个有点点难啊，想想仔细想一想啊，嗯好，第五题仔细想想到底是哪一种啊，仔细想想，快点啊。

好第五题的正确答案应该是A啊，为什么是A，我跟你说啊，这个场景当中，你要看冲突的双方是两个团队成员，他们是*等的，是不是，然后一方说了他的理由，另一方他接受没有接受对方的话，其实他没有接受他的话。

也就是说你从来不听我的，我也懒得跟你解释，我不想争吵，你愿意听他就听他，但是我不会接受，但我不愿意跟他争吵，这是一种撤退，回避，并没有解决问题，也没有解决关系，也没有解决矛盾的冲突的紧张关系。

也没有根本性解决问题，只是我不愿意继续争吵了，并不代表着另一位团队成员，向那位解释的团队成员退让，如果他解释是退让呢，就是什么，缓和包容，但是没有，所以它是撤退回避，有没有各退一步啊，没有。

所以也不是妥协，C没有东西没有迎合啊，没有迎合的啊，敌强制强迫，就是说两位团队生而*等，也没有强阳弱，所以如果我们从排除法，也可以把BCD都排除掉，所以第五道题选A啊，选A，god bless me啊。

嗯第六题，你正在着手一个新项目的规划，团队成员来自于当前进行的项目，为了了解这些团队成员，什么时候可以配置到你的项目上，你应该咨询谁啊，这个呢也要思考一下啊，注意偏偏里边有一些题目。

可能并不是直接从理论上可以知道的，可能与实践经验需要有交集啊，要理论结合实践经验啊，像这道就是有那么一点点，要结合理论研究和实践经验，因为我上课没有办法，把所有的实践场景都叫内容啊。

我们上课时间有限好第六题应该选什么，大部分同学选了B和C，但这道题目啊选项最多的B是错的，应该选择C啊，第一个题应该选择C，为什么选择C啊，因为我们首先第一点讲了，人有有。

基本上大部分情况下是不能决定自己做什么，所以我们要决定我们上课举个例子，是要找他的职能经理，对不对，但是这里没有职能经理，那么我们说去找项目经理要人是可以的，对不对，但是这里出现了两个选项，B和C之。

一个是找项目经理，一个找资源管理计划，那么请注意，当有文件和有人的时候，找管资源管理文件要比人更专业，因为在一些大型项目当中，项目经理不一定管到具体的人的，什么时候可以用什么东西。

他不一定管那么细的大型项目，不一定管那么闲啊，小伟先带一个团队，几十上百人，可能我只是分配各个团队自己去做什么东西，我也不知道具体的哪一个人啊，具体做什么，做到什么时候，我也不一定知道。

我只是把工作安排下去，我要做总体把控，所以这个时候C比B更加精确科学，因为资源管理计划当中，有人员的使用方案和使用安排是吧，所以C会更好一些，喜欢的明白了B和C都是可以的，如果没有C也可以选B。

但B和C放在一起，C比B会更好一点，要相信制度方案胜过相信任，啊第七题啊，第七题，人们在评价外国人行为的时候，总是以他们本国文化为标准，总是认为本国文化优于他国文化，以下哪个是哪个术语反映的这种倾向啊。

这是一道超纲题，哈哈PPT有时候会出一些莫名其妙的超纲题，啊啊以前会有些你们呢呃如果8月份去考试，可能也会有超纲题，那么这种倾向叫什么啊，那么这个呢给大家看一下啊，遇到这种题目。

我只是拿这个题目举个例子，遇到这种题目不要慌，这种题目呢大概率是不计分的，就是说你答错不扣你分，答对也不加你们啊，所以考试如果看到这种莫名其妙的，我们理论家编都没有讲过的，那么不要紧，他只是抽出来啊。

可能啊拓宽一下东西啊，拓宽一下也是事业，所以这种倾向本国文化，由于他国文化这种倾向呢叫做民族优越感啊，我们的文化是最好的，这叫什名字啊，中国人是最优秀的，这是民族优越感。

中国人应该是最有呃是一个生存优先权的对吧，某个长着小胡子的人说什么，亚利安民族是最优秀的民族对吧，这是民族乐干，这个世界上只能有雅利安人才能啊，才能生存下去啊，其他的民族都劣的民族应该被消灭。

这就是民族主义，民族主义指的是什么，就是本民族应该具有优先的生存，发展空间等等权利，优先考虑本民族的啊，这叫民族主义，信仰主义呢就是指信仰什么东西，然后群体中心的这个阶段我就不太知道啊。

反正跟你们说一下啊，当然这两个跟我们的上课都没啥关系啊，好第八题，项目经理通知，作为委托人，你有一个影响不大的冲突无法解决，你建议采取哪种冲突的解决方案，第二题，第五题还为什么没有理解。

这这是我经常上课讲，用到这道题就跟人家解释啊，这就像另外一个团队成员啊，你们先先看第八题，想一想第五题，这个就相当于什么，有一个女生跟我有，有一个女生或者是你的老婆或者女朋友，你的女朋友跟你说。

我不生你气啊，我不生气，我没有生气，他是不是生气吗，他的言语说他没有生气，他的言语说你就按照他的意思做好了，他真的愿意按照他的意思，这只是气话而已啊，同学们要提高情商啊，因为他前面铺垫的一句话。

你从来不会听我的，你就听他的好来，但是我潜台词我不愿意接受他的意见，但是我也不愿意争吵，所以这是回避对吧，明白了吧，提高情商啊，第八题应该选什么，ABCD都有，第八题应该选择D，你们没想到吧。

很多人问为什么，因为这里就项目经理将这个冲突的解决人，委托给了你，所以我们上课讲过，我们在有可能的情况下，优先先使用合作对吧，解决问题，合作这样的方式啊，对吧，所以解决问题和合作这两种模式是优先考虑的。

那么有些同学说无法解决，那么这个无法解决水污染，项目经理无法解决，所以他委托给你了，你优先考虑的仍然是合作，解决，明白吧，可能你作为比如说发钱公司高层项目经理，权限不够。

所以交给你的你权限够你的你地位高，权权力高，影响力大，你仍然选择使用合作是最好的，明白了，所以第八题选择题是最好的啊，第九题，项目经理在人员获得上有困难，虽然与职能经理谈判了数次。

但是项目经理无望获得有利的解决方案，那么项目经理不能采取什么措施啊，注意啊，不能采取什么措施，考试的时候像不能这种词要划出来，避免自己看着看着题目做多了，你们以后在做题目，用纸质做题目的时候呃。

考试时做什么呢，就是说你们可以在卷子上会画圈的，你们为了防止自己看错或者是自己改错什么，像这种不能啊，首先啊接下来啊，不应该啊等等这些人啊，不可以啊等等这些啊定义词，那么你可以圈一下，就告诉自己。

这是这这个词，不要漏看了啊，能和不能是2万，就两个方向的选对吧，好第九题应该选什么，不同民族文化未必完全不同，有些民族民族不同，但是文化很接*，也有的呀，未必啊，所以这个优先考虑沟通。

除非他特别强调来自不同民族认知有差异，信仰不一样，那么你考虑个跨，好第九题，选择什么，第九题刚才吓我一跳好，我看刚才差点以为你们所有人全错掉啊，差点第九题选B啊，我刚才一看几乎没有人选B啊，吓我一跳。

第九题选B，为什么选B啊，项目经理我们讲啊，这个是一个比较接*实践的题目，项目经理拿不到足够的人，那怎么办，A面对该情况可不可以啊，可以我没有办法拿不到人，就是拿不到人，那么怎么面对啊。

本来应该十个人干活的，我现在只有五个人，那么我慢慢干了，人不源不资源不足，所以我们慢慢干活，他就是面对，对吧啊，然后我们可以想办法找替代，这也是面对对吧，资源不足是一个现实的，没办法解决的事情。

可以面对对吧，那么C能不能向职能经理施加压力，当然可以，你不给我，我就死皮赖脸的缠着你要你给我人，这也是一种施加压力，对吧啊，或者把他老婆孩子绑了，然后跟他说，你给不给人，不给人，把你老婆孩子给毙了。

哈哈开玩笑啊，就是这个意思，可以用多种方法给职能经理施加压力，来获取资源对吧，第一考虑不可以可不可以考虑从外部科学，当然可以了对吧，那么不能的，只有一种就是项目经理的上司和职能上，这种是不能。

为什么我上课可能没有特别强调过，但是你们要记住一点，获取资源，并根据资源现状来安排项目工作，是项目经理的职，他不应该被上交到上司去，除非因为无法获取资源，导致项目根本无法开展，才会考虑升级到上司对吧。

在项目中，项目经理丧失什么是发钱对吧，我们讲过只有在什么啊，事关项目生死存亡了，项目没钱了，项目遇到重大的挑战了，然后要找发钱，其他情况下一般不涨，现在只是无望获得有利解决方案，解决方案是有的。

只是不够有利啊，对我来说不够有利，但是你还是能够想办法克服的，对不对，所以这种情况下当然不会考虑选疲劳对吧，只有什么情况下会选B啊，项目经理和职能经理谈判的数字，发现更或当前职能经理所承诺的资源。

根本无法启动和执行项目，那么这个时候你要上交哦，你的发钱，然后发钱去谈啊，明白了这个有个细节要注意啊，所以第九题选B好，第十题，根据赫兹伯格双因素理论，如何更好地达成激励效果。

啊第十题大部分同学都选对了，在可能的情况下，同时满足内因即激励因素，外因保健卫生因素能够达到最好的激励效果，这是赫兹伯格因素，赫兹伯格双因素里边的一个一个一个，一个一个一个核心理念嘛对吧。

所以应该选C啊，所以第十题应该选C吧，这个没有问题吧，好那么这是我们上节课讲的内容啊，第九题理解不了，那么第九题再讲一讲哎，同学们第九题的理来讲一讲，强调一个你们只要记住一个东西。

第九题要记住一个东西就是什么，资源的获取和使用是项目经理的职责，不应该被上升级上报到上级去解决，这个你能明白吧，你拿不到资源是你的本事问题，我们说的在说的在那个点，你拿不到资源是你的本事，人脉问题。

你上找上级是一个丢脸和不称职的表现，OK作为项目经理，千方百计的拿到项目所需要的资源，本身就是你的职责，所以找上级需要资源是一种无能的表现，对于一名合格的项目经理来说好，好。

那么我们，接下去开始我们今天的课程啊，第十题是同时满足呀，第十题选C呀，同时满足，因为我我难道选错了吗。

选C呀，同时满足呀，赫兹伯格的双元素讲的是要同时满足，没有重点，我上课没有说过重点满足哪个啊，我没有说过，我说的是内因外因要*衡对吧啊，就像像那个什么马云说的是吧，干活我怎么才能干得好啊，干得开心。

又拿着钱，拿够活就干得好对吧，这就是内因和外因合作，洛克说的无非就是内因和外因要同时具备啊，没有说哪个是重点啊，好好接下来开始嗯，D是比较不恰当吗，是的，反正考到赫兹伯格，你们反正记住。

同时满足内在的呃激励因素和外的保健因素，那么内在因素主要是什么，人的成就，感动力，责任等等，外资金包括什么啊，福利待遇啊，工资啊这些东西要同时满足就行了啊，那么缺哪一个都会使得激励效果下降。

好那么不多废话了啊，我们开始我们今天的课程啊，那么今天会讲两个绩效玉，这两个技效率呢在原有的pp体系中是没有的啊，工作绩效遇难，其实就是将我们原来执行子过程的啊，若干个执行工作放在这里统一讲。

那么交付计效率是原来PMP里没有PNP的，原来只有什么结束项目项目工作，有一个将可交付成果最终移交交付，这个是交付及效率，但是现在大家其实也知道，我们越来越多的实践当中，项目有一个理念啊。

项目最终的价值体现，不仅仅体现在你的开发做得多好，你的设计做多高，最终最终最关键的一步什么，你交付是否交付的好，什么叫交付啊，将你的产品成果服务作为我们的可交付成果。

由你的开发环境移入到客户的生产环境当中去，或者是使用环境当中，让它发挥价值或产生价值，这个叫做交付，知道了吧，那比如说你们考偏僻，什么是交付啊，对于所有的同学来说，你们考偏僻交付最重的交付是什么。

其实不是那个啊，不是那张PMP的那张纸，而是什么，你有一个PPMI，你在考试中国论最终的交付是什么，而是你通过我们的P课程，你拿到了他有两个交付价值，你拿到了PMI的认证，也是吧。

学到了叉老师教给你的项目实践的一些理念，这就是一种交付，最终的教父其实是什么，你们拿着我教给你们的东西，在工作中使用起来就是我的一种交付，但是这在我们这个学习PNP这个项目当中呢。

我没有办法说在最后一步交付，你因为你们自己去运用，对吧啊，那么在很多的现实的工作项目当中呢，我们最终的交付是什么，把我们生产的机器，把我们研发出来的研究结果交给委托人，交给发起人，交给客户。

交给关键干系人，由他们去运用我们的产品成果服务，来获得他们想要的价值，我给客户交付了这台机器，这台机器如果放在我的实验室里，我的工生产现场它是没有价值的，我要把我这台机器放到客户的生产现场。

然后让他为客户去赚钱，那么这台机器有原价有价值对吧，我给客户研发了一个新产品，这个新产品，客户能够拿这个新产品到市场上去卖钱，或者到市场上能够拿到他想要的利益，商业利益，比如说这个新产品使得能够那什么。

能够让他拓展市场，能够让他赢得用户的信任，能够让他通过国家的认证等等等等，这些都是给他创造了价值，所以交付这个变得越来越重要，明白了啊，所以交付这一块呢，我觉得pp现在还没有突出，但是新的理论体系。

当中交付的这一块未来会描写的越来越多，因为光会做创造，而不会去交出去delivery，那么它价值同样最终一步是无法实现，很多时候价值最终实现，这是最后那一步对吧，10年寒窗苦读就是为了什么。

一朝金榜题名，金榜题名就是寒窗苦读的交付过程，高考成绩出来了，然后进了理想的大学，这个就是什么价值输出结果，明白，所以*时书读得很好了，学习学得很好，心理素质不好，就是交付能力不强，结果到考试一慌了神。

本来能做得出的题目做不出来就会交付失败，这个例子有点有点明白了吧，好我们不多说了啊，那么工作绩效与，其实就是原来拼不过第六版的什么执行过程中，就是具体去干活的那个过程，所产生的一系列结果。

项目中具体执行有哪些，回去具体执行啊，招投标实施采购知识管理变更管理啊，其实还包含了什么东西啊，啊篇幅基本写的比较比较杂啊，旗下包括什么管理质量对吧，还包括文学家。

那么我们想一想我们之前学的范进程专题当中，范围进度成本有没有具体的执行过程，PMBOK体系当中范进程有没有具体执行过程，有没有，有没有范围进度成本，有没有有同学说有尾号372 16，同学给我举个例子。

范围进度成本呢，我们讲的这个三个知识领域当中，哪些子过程是执行的，有没有，其实是没有，但是实际是有的，但是为什么又没有有呢，这个老师是不是精分了是吧，你会说有的话有什么意思啊。

在PMBOK的知识体系当中，他没办法具体描述，因为不同项目的执行工作，都是有各自项目的背景，强烈的背景存在，他没办法在一个理论体系上描述，比如说你这个项目的执行是趋于什么啊，呃野外进行考察。

具体的考察工作，你这个项目的执行那是什么，这是什么，对我们的材料进行什么模具进行加工，具体的加工对吧，反正你这个项目呢是什么，具体的执行什么是，比如说我我对我来说，你们给你们上PP课，具体项目执行什么。

给你们去上课，这些都是执行，但是他们没有一个通用的方法可以描述，执行过程和执行活动，没办法通用描述，所以原来的知识领域当中就有这个问题啊，啊这也是偏颇和第六版的缺点。

为什么第七版要改成这样描述有有一定道理，因为第六版他用大家所有的人都遵循这个框架，就会发现什么，因为每家都不一样，所以没办法有一个标准的方式去描述项目，怎么执行，没有的。

你想想是不是不同的项目执行是完全不一样，有些项目执行是一瞬间，他可能规划很久很久，但一瞬间就执行完了，有一些项目呢他可能规划很少，但是执行很差的，有些项目是编执行别规划，有些项目执行呢是看得见的。

有些项目执行是看不见的，没办法统一描述啊，所以我们在工作绩效于当中，所做的所描述的执行结果都是指的什么，能够统一描述，哪些东西能够统一描述的，那这个前面已经讲过了，采购也是能够统一描述。

为什么采购招投标大家不同的，中国美国各个国家大体上都遵循同一个流程，哎你看顺便说一句，招投标，采购之前是不是讲过采购分为什么招标投标，开标评标中标是不是啊，那么直招投标当中，我们的采购招投标当中。

我们的规划是输出那个七样机的七个文件，还记得吧，我们的规划是输出那些七个文件，当我们输出这个七个文件输入好之后，就把那些文件就扔到工作地效里来去执行了啊，去执行了。

我们具体拿着那些文件去要求我们的供应商来，你们来投标投票之前呢，我们还会给你在投标采购的过程中会开一个会，这个会考试也会经常会考到啊，叫做承包人会议，也叫供应商会议，也叫做标前会。

那么这个会议会干什么呢，我上课之前其实也讲过，就是说我给大家统一解释一遍，我们要采购什么东西，我们要采购什么东西，我们要采购的是一个啊，五彩斑斓的黑色的圆形方球，五彩斑斓的黑色圆形方球啊啊。

所以你们能明白了吗啊，然后呢供应商有问什么叫五彩斑斓的圆形方球，那么我给你们统一统一解释一遍啊，是这样这样这样这样这样这样这样这样啊，给所有的潜在供应商都解释一遍，我们想要什么。

然后你们来投票解决我的问题，制定计划这个过程可以理解为项目的执行过程，不是制定规划，制定计划就是规划执行，就是具体去做规划，是在做计划啊，好明白了好，那么采购他在执行有什么技巧。

采购执行采购最主要的绩效是什么，我在执行完采购之后，得出了中标方和合同，采购就执行采购就结束了，注意啊，执行采购就结束了，那么有些同学说老师我只是签了个合同，找到了供应商，供应商给我跨。

还没供执行就结束了吗，是的，对于采购来说，对于你项目管理的采购来说结束了，那么供应商给你供货，你监督供应商给你供货的过程是什么，是监督采购，那个叫做监督采购，它是的监控和测量计效率的事情啊。

我们后面会讲到监控测量计效率的时，明白了好，那么这是一个执行采购，选出指定的卖家并签署合同，这是我们招投标当中的执行的绩效结果，这是第一块，第二块知识管理，知识管理，那么知识管理是什么呢，啊诶等会好。

还是讲这个吧，这块啊知识管理是什么，就是说收集在项目的执行过，注意啊，知识管理一定只能执行起来，项目还没有进入运具体运作的时候，你是无法产生知识的，纸上谈兵的，是无法产生知识的。

知识一定是在执行过程当中产生的，所以他是执行的项目工作绩效，那么知识管理是干什么，从项目的执行过程当中吸取经验教训，并将这些经验教训分发出去，让所有人都受益啊，那么预测型当中呢是在执行阶段去进行什么啊。

知识的收集和知识的分发和知识的共享，那么敏捷呢则是在迭代过程中，利用什么东西来来了，如果我们使用的是适应性，敏捷性的项目管理的生命周期，那么我们是使用什么样的方法来进行知识管理，注意啊，这个一定要记住。

对回顾会对的，敏捷，主要是通过定期和不定期的回顾，来进行知识分享和总结，当然敏捷也我们讲敏捷是渗透式沟通，可以不用很正式啊，随时随地可以进行知识分享也是可以的啊，定期总结回顾啊。

那么知识分享的我们之前也讲过，知识分享，我们之前也讲过什么是一种非正式培训，它传播的是我们这里写了，一个是隐性知识，一个是显性知识，那么知识分享主要分享是什么知识，你们知道啊，对隐隐性知识。

隐性知识是我们什么，在工作当中自然形成的，不一定有完全的理论知识，但是实践证明有用啊，那么这个呢如果讲的深一点，隐性知识会有一个过程就叫显性化，那么呃再延伸一点，项目管理知识。

其实就是人们在实项目实践工作当中做了，总结出来之后，形成理论体系，从引进知识显性化到项目管理的理论体系，所以很多的理论啊，很多的基础理论都，文科理论都是来自于隐性知识，然后逐步显性化。

那么很多的理科的工科，理科的理论知识呢，其实也是就实用知识，细节微观知识都是来自于隐性知识，工作实践当中发现咦这个方法挺不错，然后进行反馈啊，当然说呃基础的这种工科理论更多的是什么。

来自于更多的实际上是来自于什么，先科研，然后再来，他可能缺乏隐性知识写进化的过程啊，当然这个你们不需要知道，好像知道显性知识是来自于，主要是来自于隐性知识的显性化，经过总结规律，然后呢有完全的理论支撑。

能够体系化的表述与能够与其他的理论相兼容，总结的经验教训并不都是显性质啊，这个要纠正一点，总结的经验教训并不都是显性知识啊，显性知识是一种没有理论的啊，没有理论的就是非结构化的，非结构化的经验总结教训。

经验教训总结可能是什么啊，经验教训总结可能是什么东西啊，比如说我们还是举个烧菜的例子，比如说烧菜的时候呃，今天我怀着诶，今天上今天晚上烧的菜呢，我女儿特别爱吃，那么我总结了一下经验是什么。

我女儿吃番茄炒蛋，喜欢炒的甜一点点，喜欢番茄味浓一点点，那么怎么样番茄会浓一点点呢，就是番茄呢事先要去皮，然后在锅里呢多煸炒一下，然后可以加点番茄酱啊啊然后呢甜味浓一点的，可以适当加一点甜。

那么小孩子就喜欢吃这个就是隐性知识，那么什么是显性知识啊，就是说呃你可以认为当然也不太严谨啊，没有那么严谨，就说全中国最好做的，最好吃的番茄炒蛋应该是什么，用多少颗鸡蛋，多少颗番茄，多少克盐，多少克。

糖，多了什么东西，然后每一步加工过程怎么样，然后标准化一步步过来，然后能做出最好吃的味道，这个呢是写些知识啊，显然我们在经验总结的时候，不一定会总结到这么高的高度。

好啊这个当然这个呢不用特别去纠结显性引进，你们其实只要知道，所以我们在团队建设当中，提高员工能力是使用的培训，培训传授的是显性知识，我们在知识分享座谈会，经验总结会上分享的是什么，是隐性知识啊。

隐性知识，但是两者都可以对我们项目产生有益的帮助，这些知识也是在执行当中才会产生的，它在没有执行的时候是不会产生明白了，那么知识管理也是项目经理的职责之一，不可推脱，因为只有项目经理最适合的全局。

进行知识分享和不断提高，明白了啊，好那么当然变更管理当中的一部分也是执行，就是当一个变更，我们之前讲过变更或是有变更控制流程吧，在预测性当中，当一个变更被批准之后，是不是要执行这个变更啊。

项目经理有责任，对于已经批准变更监督指导安排变更去执行啊，那么这也是尽管那么变更成功的率高不高，有没有达到变更的目的，也是日常工作的一部分，同学们记住啊，在一些其他理论当中。

变更的成功率高低是你日常管理的执行，管理的一个成管理好坏的一个缩影，那么还有哪些是涉及到执行啊，质量工作就要有质量，你在呃，当然这个就讲那个，我们后面会讲那个那个那个质量的情况下，也会提一下啊。

质量当中我们有管理质量，从项目的质量设计开始，对项目的产品的生产过程进行质量把关，这也是在执行过程当中啊，明白了，那么我们之前其实讲过一个质量，一个质量成本概念，对吧啊，质量有质量成本概念。

那么质量的执行过程也是管理质量管理，那么质量的执行结果呢是控制质量啊，属于后面我们的测量倾向于，那么项目的工作绩效与它会包括什么，管理变更啊，那么还有一些呢，就是说是原来PM博客里面没有提。

但是其实实践当中，我们这样做的考试很少会考到的，使团队保持关注，在执行当中，让团队始终专注于工作，将工作之外的干扰降到最低，这个在敏捷当中做仆人是管理，仆人式领导当中特别明显对吧啊。

建立高效的项目系统和流程啊，那么如何去安排日常安排每天的项目管理，执行工作对吧，与干系人沟通沟通是一个执行过程对吧，然后管理啊，管理器材设备用啊，管理设备器材用品和物流对吧，实际物品的使用呃。

有同学问老师如果变更失败了怎么办啊，这个问题问得很好，pp好像没有考过变更失败啊，一些其他理论也有变更，如果失败就涉及到就是说在一些其他理论，比如老师教的很经典，像艾特一些理论里面就会提到变更当中。

我们在变更计划当中应该有变更失败的应对啊，当然当然我们变更里面其实是有，啊风险里面那个有哎我们那个偏僻的变更，讲的比较简单的啊，其实是有的，我们变更是有什么回退计划和应急计划。

但是这个回归和应急呢又是在风险里面会讲到，加那么点边，其实概念有点相*，就是什么，如果变更失败了，我们应该事先规划好手段，将变更还原回，还原回初始状态，就是相当于没有做过变更啊，下次再度。

但这个PNP就不考，因为这个靠超出PP范围了啊，好那么接下来与合同签订，专业人士和供应商合作，以规划采购合同啊，就是签订采购合同，选择供应商监督变更，促使知识转移，是这世界上主要内容工作，那么项目过程。

那么在具体执行的时候呢，这里提到了几个东西啊，是我们管理的东西，我们在修之前讲一下，那么对于项目来说，大型项目和小型项目啊，这个就比较接*实际，跟考试比对的就是越是小型的项目，项目经理管的越是细。

在执行过程管的越是细，越是大型的项目项目，对于项目经理的执行过程管的越是粗，这个能明白，第一个第二个项目越是大呃，当然这跟大小没关系，就是项目无论大小，但是越是大越明显。

我们会越多的运用精益的生产方法啊，精益英文叫做令一键还原啊，可以这么理解啊，令啊精益精益生产方法是什么啊，我们其实这里也讲到了一个，这里跟敏捷有关的啊，因为敏捷我们之前讲过。

那个我们讲的那个那个那个基于看板模式，就是经历那个来的对吧，这里就会牵扯到有一些这个关系啊，这块其实是更多针对敏捷的，但是当时我们的传统预测性项目，也可以使用经营啊，那么它会使用价值流图。

就value stream mapping vs m vs m，Value stream making，用这个工具来什么，分析整个生产过程当中，价值是怎么一步一步一步创造出来，然后消除浪费，提升效率。

不断创造更高的价值，这个过程就叫精益生产，精益求精的生产，好，那么我们会用价值，价值流等技术来测量，增值活动和非增值的比率啊，其实其实怎么说呢，这个表达其实我觉得偏博客，写的也不是那么的专业。

其实BSM其实主要作用是什么，用于识别低效和不增值的活动，把它改换为高效的高增值的活动或者实现方式，啊这个你们大致知道一下，就是运用精益的理念，在生产过程当中不断的优化提高，持续改进。

这是我们项目过程管理的一个第一个基础，第二个基础理念，经常的总结经验和回顾，我们敏捷当中使用回顾会，我们在预测性当中去使用什么经验教训，总结会啊，注意回顾会和经验教训总结会，既可以在阶段结束开。

迭代结束开，也可以根据需要临时招牌都是可以的啊，通过总结经验教训来帮助以后做得更好，那么同样的经验教训总结会往往是什么，在发生了事情之后才会去总结啊，敏捷的回顾会其实更强调什么，哪怕没有发生好事和坏事。

我们一样会去回顾啊，最*做的一些事情，我们一样会去回顾，就相当于影片重放一遍，然后看看哪里能做得更好，就是回顾，比经验教训总结更好的一个机制方面啊，这你要承认敏捷的这个思想来自于经济更好。

就是说我们不要每次摔倒了才知道哪里有风险，哪里有危险对吧，就像小朋友学学不一样对吧，为什么有些小朋友学学走路学得特别快，因为他摔两下就知道了啊，怎么走路是正确，有些小朋友来说要走一次，摔一次走，走很久。

因为他每次只是在摔倒的时候，才知道这个走路方法是错的，他不生他就不知道，所以聪明人和啊普通人的区别就是，聪明人会举一反三，甚至是啊举零反三，就是哪怕他自己没有犯错，他可以看到别人的错误。

然后来避免自己同样犯错误，这是聪明人做的，而今年教学总结会呢就相对比较刻板一点，他一定是发生了好的事情，大部分情况下是发生了坏的事情，然后呢总结一下啊，为什么会被这样以后避免这个就相对比较被动。

第三在执行过程中，项目经理应该时刻考虑的是什么，马尼一个是什么，在执行过程中，我们前面成本里讲的，要时刻关心资金的到位情况，第二个是什么，当前已经投入项目的资金如何最妥善的去花。

那么这个就考验到项目经理，在具体执行过程当中进行啊，在预算允许的情况下，进行实时的进行什么不断的金钱运动调整，比如说我们的项目现在预算紧张，上面拨款有限，虽然项目本地呢要拨款给我们100万。

完成项目工作，但实际上呢只拨款给我们30万，远远不足以完成当前阶段的所有工作，那么我们怎么办，根据资金限制的这个约束来倒推，看哪些工作是必须得在这个阶段完成的，然后将他们在30万的资金之内。

尽可能的去完成，说巧妇要为少米之炊，巧妇难为无米之炊，项目经理大部分时面对的情况不是无米，而是少米，你在米少的情况下，你怎么样喂饱一家人呢，如果米很少，不足以喂饱一家人怎么办，烧粥呀，嘿嘿知道吗。

然后我们应该在执行过程中经经常性的审查，是否存在浪费，是否存在质量问题，然后花花在跟踪过程的时间啊，看看能不能消除浪费，来进行项目过程的管理好，那么这个就是我们讲的项目在执行过程当中。

我们会在实践工作当中，项目经理会考量哪些方面的因素，应该如何去管理的实践工作的一些重点好，那么我们先稍微休息一下休息休息过程，休息完成之后呢，我们继续讲后面的内容好吧，好我们休息休息到21：

20分继续啊，稍微休息啊。

PMP认证考试课程最新完整免费课程零基础一次通过项目管理PMP考试 - P73：PMBOK第七版 第十七章 项目工作绩效域交付绩效域 -2 - 骐迹PMP - BV1Sb4y1f7Yt

哈喽同学们都回来了吗。

准备开始啊啊回来了，扣一规矩，回来了，扣一。

都回来了是吧。

好我们继续开始啊，那么在项目的执行过程当中，我们在管理上要获得有好的绩效，还要注意什么。

*衡性的竞争因素，在这当中，最最典型的竞争基础的*衡性竞争因素是什么。

是三重约束。

三重底线啊，就是范围，进度成本，我们之前就已经讲过。

讲过很多遍就不说了对吧，要做到什么程度，花多少钱。

什么时候完成，这三个东西是相互之间会有制约的，在范进程之上。

还有什么遵守法律合规要求也会产生制约。

要满足质量要求也会产生制约对吧，那么这些东西都会对项目的最终执行结果。

造成各种各样的实际影响。

因为项目中我们在规划阶段，很多时候呢都是什么理想状态。

哪怕是已经考虑现实因素，但在实际执行过程当中。

因为项目是一个克服不确定性因素的一种啊。

过程形式，所以它一定是不会和你预计的一模一样的。

开展和完成的项目。

这个形式本身就是带有啊不确定性位置的啊，所以这就是为什么叉老师很喜欢做项目啊。

为什么他永远带着你，不知道会发生什么事情的那种未知感啊。

不像管理日常工作，有时候会比较无聊。

你日复一日，年复一年，做到机械性重复性的工作会比较无聊，项目呢它会有个不确定性。

所以你所计划规划的东西。

无论你有敏捷还是预测，它永远会有你事先无法想到或考虑到的东西。

所以这个时候你就要尽可能的根据实际情况，在执行阶段进行啊动态的调整和*衡啊。

那么他也说我们会在项目的整个阶段，那我们可能会什么缩小范围。

增大的放宽质量要求，比如说增加预算，延缓记录等等等等这些东西。

而这些因素的放宽或者放缓，也会带来干系人满意度的变化。

比如说你降低质量要求，可能肝气人就不满意。

对吧啊，所以项目当中经常有时候管理的不好，这种因素错综复杂的因素。

管理的不好，就会导致连锁性的反应。

啊啊啊就让我想起一个故事啊，一个段子诶。

为什么丘处机要去牛家庄。

大家看过吧，大家网上没看过的同学可以去网上搜一下啊，啊几年前的一个段子。

如果丘处机不去牛家庄，中国就会成为世界最强大最富有的国家对吧。

你们晚上可以去搜一下啊。

都怪丘处机去了牛家庄啊。

这就是什么各种因素会产生连锁的影响和反应。

那么这个我就不展开说了啊。

这个大家要明白，*行电能在工作中我们要保护好团队。

是团队保持专注，专注于什么价值交付啊。

还是一样啊，偏不过第七版强调个什么东西，你们考试的时候请记住你们的选择当中。

最正确的选项，一定是最我价值实现交付那个角度选的对对。

这是第七版的一个明显的突出点。

对价值保持专注于实现价值的工作。

它体现了敏捷当中讲不创造价值的工作。

不是说都不做，尽量少做，够用就好，比如说写文档啊。

开会啊，不是说不开不稳党啊，他们也会有自己的作用。

但是他不直接创造，让我们应该把最多的精力和时间。

用于创造价值的那些事情，在执行过程中创造这样的事情啊。

所以有一些有一些企业当中，他会有，比如说经常会有什么所谓的大公司病啊等等。

这什么什么不干的，然后呢会议嘛开了很多啊，方案呢除了一套有一套。

但是没人干活对吧，空谈空谈误国实业兴邦对吧。

就这个意思啊。

然后呢要在执行过程中要始终保持沟通和参与。

沟通指的是什么，内部沟通和内外沟通相互之间进行信息传递。

无论是预测性还是啊敏捷型都需要什么。

始终保持信息传递，可以帮助我们呃有最好的项呃。

项目当中的那种那种啊协同的效能啊。

工作的效率，那么参与是什么，参与你们以后看到参与这两个词。

就是就是干系人参与engagement。

参与，更多的是更指的是外部，干系人以适当的方式介入到项目当中。

来发挥自己的作用。

这个叫做参与啊，这是在日常管理当中，那么我们之前的干系人知识领域。

我们家也是版本之子当中提到是吧，干系人要不要都要深入项目。

不必因为有时候过于深入，反而会什么好心贩卖时适当参与。

所以怎么个适当吧。

他应该知道什么，不应该知道什么，他应该做什么，不应该做，应该在项目的执行过程当中。

进行动态的调整和管理。

使得项目能够发挥最好的效能和协作效能啊。

然后在执行过程中，项目经理和项目管理团队要管理好实务资源。

实物资源这块就跟我们上节课讲的那个啊，人力资源其实两块。

就是原来我们篇博客里面的第九章，零的资源管理这个知识领域啊。

那么现在呢实物资源都是在执行过程中管理，那么实物资源主要干什么。

减少浪费，避免损耗，避免贪污腐败，对吧啊。

有有有迹可循啊，有有能够核查就能够进入审计，能够这些东西啊。

这个就不多说了，这个呢也没啥好说的啊，然后处理采购。

采购前面已经讲了很多了，也不说了，对吧啊，采购当中有什么特征啊，项目经理有没有签字权。

大部分情况下没有签字权，我们大部分情况下在有采购部门的企业当中。

使用的是集中式采购，下一级经理没有签字权，但是他可以提出需求。

小型的没有采购部门的这个当中，我们使用分散采购，它可以有签字权啊。

所以大部分情况下呢，项目经理提出采购需求，然后由采购经理采购流程去负责采购事宜。

然后呢我们配合采购经理完成这个采购事。

宜，家进入监控采购啊。

那供应监督供应商干货，那么采购当中招投标这个说啊，那么这个呢就是我们之前一直跟大家说的信息，邀请书，就是RFI建议要报价邀请书，就是啊RFQ，不好意思啊，R f q，那么建议邀请书。

那就是最正确的RFP，一个采购如果采购东西比较标准，比较简单，我们RFQ就足够了啊，邀请报价呢邀请函呢，现在邀请函是FI，如果带有复杂的解决方案的呢，我们需要用到mp这个大家知道。

那么我们发出去一个F什么F什么F什么，我们的潜在供应商要有一个反馈，叫做IFF什么的，Revise，revise就是反馈我们要求说啊，你能不能跟我某样需要采购的啊。

那个我们今我们公司今年要采购100个西瓜啊，你们能不能给我报个价啊，工程啊，我来报个价，我给你报个FQ啊啊啊，跟FP给你提供的是无籽西瓜对吧，每只瓜重量不少于八斤啊，然后每只瓜多少钱，总共总价多少啊。

这就是FP对吧，又有解决方案，又有报价啊，然后呢采购最后执行就执行签订合同啊，然后我们会监督日常工作，项目经理有时候呢在日常的执行过程当中呢，他不会干任何事情，就是监控监督啊，就是也不是监控，就是说呃。

监督这个事情和我们的监控和绩效测量，其实是两个东西，有点模糊啊，原来在偏颇和第六版里面，什么叫监督啊，就是你一边在干活，我一边在旁边盯着你，这个叫监督，那么什么叫做监控和控制呢。

就是你我我不会盯着你干什么活，但是我会用测量手段和监控手段，来收集你干活的绩效，比如今天你生产了多少个零部件对吧，今天你砌砌了多少米墙对吧，今天你写了多少行代码，我们会有统计，根据统计数据来进行管理。

事后管理这个叫做监控啊，但现在这个东西呢也没有那么强调，在执行过程当中，我们对执行过程各个方方面面要啊注意盯牢啊，观察，但是我们的书上这个表述呢，相对比较比较低级啊，其实我们已经讲过了啊。

我们的变更在我们的预测性当中，可能我们的敏捷性当中怎么做变更，怎么做监督等等等等，我们都知道，那么监督工作在敏捷性当中呢是什么，纳入迭代团队自己管理，没有纳入迭代呢，PO来管理对吧，那P的管理。

好那么这个就这个就不提了啊，然后呢我们也要进行竞赛进行回顾和学习。

这个之前也讲过了是吧，进行知识管理，这些都讲过了啊。

然后知识管理都讲过了，那么还有一个我们要讲一讲的，其实就讲一讲。

就是强调这就是我们的质量管理，稍微讲一讲质量啊，质量管理当中我们在执行阶段干的是什么，预防和检测。

所谓的预防是指的是什么。

我们这些就是质量成本当中是什么，防止质量出错啊。

我们会从哪里开始预防，这个稍微给大家讲一讲啊，原来皮不可理，然后新的片。

不过这个就没提，因为质量那是本本版本惨遭削弱，题目变少了，但是还是给大家提提，现在题目变少，还是给大家提一提，万一考到质量当中是什么呀。

质量我们讲是从设计开始，从设计开始就管理质量了啊。

在我们设计一个产品的时候。

就开始进行管理质量，那么设计怎么管理质量呢，就是说呃这就讲到设计的啊，这个给大家稍微扩展一下，不一定考到产品的设计，分为叫三重设计，这是以前老的概念啊，有其他理论也有。

第一个呢是叫做什么叫做框架设计，第二个叫做参数设计。

第三个叫做什么特性设计，或者叫做或者叫做那个那个强壮性设计啊。

那么质量呢往往是是在第二第三层设计当中啊。

要参呃，要管理，要参与进来，什么意思啊，你做出一个产品在做设计的时候。

并不能光考虑啊满足客户要求。

还要考虑到客户的质量诉求啊。

这是在设计当中，居然如果你在设计当中不体现。

事后再去弥补，就相当于娘胎里带着病出来。

后面怎么医也是医不，他好完美，最好的方法就是不要从娘胎里把病带出，啊有同学说项目合同是项目经理可以签的吗，项目经理一半一般都不能签啊。

这个就不用考虑，一般都不能签啊，明白吗，然后管理质量是什么，我们之前讲过进度当中讲过活动对吧。

进度当中讲过活动，那么管理质量就是什么。

在进度当中呢，我们插入我们进度中，是不是要执行一个一个在实际在执行当中，是不是要执行一个一个活动啊，在若干个进度活动当中。

我们会插入质量活动，比如说我们执行了一些生产活动啊。

给我们制造了一些零部件，然后呢我们制造出来之后呢，就插入一个什么检查活动，质量检查活动，检查这些零部件是否符合规范要求啊。

我们会输出什么质量检测标准。

质量检测标准。

好，那么这个就是我们的讲的那个啊啊。

工作绩效率啊，工作绩效率是我们执行当中。

需要注重管理和专注的哪些方面，那么接下去我们讲的交付绩效与交付绩效率。

其实他在原来的pm和体系里面只占很小一部分。

就是什么产品的最终交付。

最终产品的交付已交对吧，但是呢现在在我们前面讲过。

在现在的项目实践当中，这个这个环节便越来越重要，它的关键在于聚焦我们的产生。

可以产生预期的交付成果。

推动项目成果啊，聚焦于交出达到预期的结果。

来使得项目能够产生成果和价值。

那么我们的项目可能有多个可交付成果。

我们的项目成果可能有多个，然后不同的成果都能够为项目创造价值的发展。

那么我们在交付机交易当中。

什么东西是有关的呢，一是需求及其实现，那么就来了。

需求的全生命周期管理，我们会用到哪个工具。

之前讲过一个很重要的工具。

需求的全生命周期，在预测型当中会用到哪个工具。

来回答我一下。

对需求跟踪矩阵千万记住啊，千万记住，那么需求我们在敏捷当中其实已经讲过了。

有很多需求方法对吧，那个莫斯科法则对吧，100点法则对吧等等。

那么我们这里稍微再讲一讲啊，我因为这里的话，我们考试会考一个比较偏的需求。

我们在呃我们在实际啊敏捷当中啊。

我们这里稍微提一下需求，在敏捷当中我们敏捷适应性当中。

我们有一种排序需求的方法，就叫最小价值损失的一种需求。

排优先级排序方法，那么这个方法的概念是什么。

我们很多时候很难决定先做什么后做什么。

很难的很难，但是当我们把这个事情反过来做啊。

这个注意啊，这是我们之前讲的克隆模型啊，莫斯科法则等等等等法则。

这一系列法则的什么，另外一种方法叫做最小价值损失啊。

那么我们可能很难判断先做什么后做什么。

那么我们用什么判断方法，我们在一个迭代周期内的工作能力是有限的。

我们挑出若干种需求，是不是还剩下很多需求没有做完。

剩下的需求没做就意味着什么价值没有实现。

没有实现的价值，我们可以视作为暂时性的价值损失。

我们让剩下没做的那些东西损失最小，是不是。

就意味着我们当前能够实现的价值就相对最大，我们很难评估我们做出来能实现多少价值。

但是我们一定能评估出，很多时候一定能评估出什么不做损失有多大。

就像我们考PMP对吧，我们很难评估说我们先考PMP。

在奇迹先考p mp还是先考软考，还是先跟着叉老师去学IPH。

还是去去学什么东西，但是我们一定能评价出来。

如果不学PP，我们在工作中会损失多少，会损失多少。

升职加薪机会，跳到机位，我们不需要软考，会损失多少钱，然后我们根据这个东西排下序吧。

然后发现什么，先学PNP，再奇迹，先学PMP，然后再学软考。

然后再根据常老师其他的这个过程当中，我们能抓到的价值最多。

抓不到的价值，损失的价值最小，这种就是什么。

另外一种需求的排序优先执行方法。

需求和敏捷都是需求跟踪，举办需求跟踪矩阵一般不在敏捷当中使用。

因为敏捷说穿了，用户对于需求是被PO代表和隔断。

用户一般很难去跟踪这东西。

用户一般只能被动去接受，敏捷一般是不用需求跟踪矩阵啊。

一般是不用，但是有时候也会用的，就取决于方法。

有一些混合型当中是会用的啊，那么纯纯的敏捷啊。

当中呢一般是不用需求跟踪矩阵啊，明白了这叫最小价值损失。

好那么这个讲了跟你们说一下啊，那么之前有同学问我。

因为有些东西我本来准备在敏捷的复习课当中，再给大家再补充一下。

因为有些概念是敏捷特有的概念，但是提到这个概念，敏捷当中。

如果我们的需求不确定，敏捷当中，如果我们的需求不确定。

如果我们面临风险，如果我们不知道怎么做。

不知道这个技术可否实现，我们可以使用什么方法叫做刺探啊。

英文叫做spike。

可以刺探刺探是什么。

尝试做一种尝试，他不必要做出特定的结果。

满足需求，不需要满足需求，它只需要验证我们认为的这个东西。

有没有技术可行性，有没有时间的价值，能否实现。

有啥风险，我们来尝试去做一下啊。

那么什么叫刺探呢，我们打个比方啊，有些同学可能还不理解，就比如说呃你要炸鸡米花。

大家鸡米花再炸过吧，然后呢你把你你呢呃不太下厨房。

然后呢你把锅子里面就是倒上油。

然后呢起火，但是你不知道这个油温多少的时候。

放进那个鸡米花，这个鸡米花能炸到最好，那这个时候怎么办，你拿出一块鸡米花。

看看油温，觉得差不多了，我拿出一块鸡米花扔到那个油里嘘。

然后看一下，如果这个鸡米花快速的外皮变深。

然后变焦了，那么说明什么油温太高。

注意啊，炸鸡米花油温太高，会造成表面是焦的，里面还是生。

那么你要把尤文降低一下，如果你放下去呢，它油没怎么冒泡。

说明油温太低，这个时候叫什么鸡米花，吸了过多的油，太油腻了。

也不好吃，所以我们可以牺牲一个鸡米花为代价。

去试试看这个油温是不是合适啊。

有同学问。

在敏捷当中，如果客户反馈反馈这个价值比较高的需求，团队直接本次迭代中进行优化还是什么。

在丢到蛋白质要PO用户可以提需求。

但用户提出的需求一定得得到PO的肯定。

首肯请记住PO是决定需求的人。

用户反馈之后，团队可以跟用户就这个需求来进行呃。

技术性的讨论什么问题，然后团队要将这个需求反馈给PO。

由PO来决定价值，有可能用户觉得这个价值很高。

但是对于我们公司的角度来看，这个价值没那么高对吧。

啊比如说用户说我希望有一个洗衣机。

一口气能洗20斤的衣服啊。

你们去看一下外面的，外面的市面上最大的洗衣机。

洗十十公斤的衣服最多我要洗20kg的衣服，为什么我们家人口多。

我们家一家十几口人，然后呢一下子有时候洗澡，大家一起学到什么东西。

换下来的衣服很多是普通的洗衣机，一一刚洗完，所以我去我对我价值很高的是什么。

我需要一个大滚筒洗衣机，能够洗20斤的衣服。

大家知道啊，20kg的衣服一般是工业洗衣机才有很贵，能不能家用开发一个安装工具。

那么这个对用户来说价值很高，但是你反过来想。

对于对于公司来说，它价值高了就不一定高了，为什么能买20kg洗衣机的人和家庭。

非常非常的少。

你为这些家庭去开一条流水线，去开发这样一个洗衣机，得不偿失。

赚不回钱，赔本买卖，我为什么要做这个需求就低了，明白你理解我的意思吧。

客户反馈任何的需求都要交给PO去整理。

纳入待办事项。

但是如果PO也觉得这个优先级确实很高的，由PO再决定迭代更改只有一种特殊情况。

团队当前已经完成，提前完成迭代目标。

闲着没事干。

啊但是我觉得这种考试场景很少啊。

好那么关于这个东西呢，关于次摊啊，需求等等的。

等等等等啊，就就讲到这里啊，那么后面也会给大家再补充一下。

有关一些敏捷的概念，但是有些敏捷概念我觉得考的。

都的这个考的概率不是很高。

但是得给你讲讲，万一考到丢一分也是很很很闹心的事，对吧好。

我们继续往下讲啊，那么交付当中我们最关键是关注的什么。

交付出去的价值啊。

所以价值，所以交付不是一个简单的验收之后的延伸啊。

那么在这之前的PMBOK第六版里面讲。

我们会先进行内部验收，然后再进行外部验收。

验收完了才能进行交付，验收是什么。

确保它的功能和质量是被用户认可的。

但是他还没有创造价值，所以交付最终是什么。

是价值的交付啊，这个非常好，就是交付。

最终的目的是使它实现我们预期的价值啊。

啊那么对于使用开发方法。

在整个人可以发布的吗，可以在项目开始时向业务客户这种交付价值。

项目执行结束，可以交付大量缴或者初级部署产生价值啊，价值的交付是可以谁产生随交。

也可以一下子全交。

都是可以价值的，交付和可交付成果。

交付也是跟你的项目设计相关的，你事先就要想好怎么交付才是最好的啊。

有一些项目不必不是所有的项目都像敏捷一样。

追求尽可能早的交互，有一些项目是你交付某些东西是没有意义的。

要交付已知。

一定要一套一起交付才是有意，比如流水线上的一套一个设备交付是没有意义。

要交付一套流生产流水线，用户才能够去生产他要的生产的产品。

那么在原先项目接触很长时间。

还可以继续获得通常较长的产品和项目是呃，和项目及生命周期用于测量导致价值啊。

那么价值的交付，有时候还甚至是要超越项目自身的范畴。

它可能是要在项目集内。

配合其他项目一起去产生价值，所以在最终交付的时候，项目经理要不仅仅考虑，如果这个项目是项目集内的呃，几个项目的组成。

要不仅仅考虑本项目的交付，还要和其他项目的交互相配合，这个是事情就比较难了，往往需要项目级的协调啊，才能产生价值，好那我们就讲一个中国人，我也喜欢举例子，中国人登月，中国人登月的时候呢。

中国为了开发登月，长征5号对吧，然后中国人其实项目的时候呢交付呃，讲到交付的我们的玉兔一号，玉兔2号对吧啊，天宫天宫啊等等这些载体载具运行，是这个这个登月器呢都早早的开发好了，但是能不能交付啊。

不能交付，为什么大家记得之前吧，就是说这在前几年长征5号曾经发射失败过，然后长征5号是中国人太原计划的主力火箭，所以导致后来会被归零过，就是从头开始排查所有问题，而导致中国人的整个登月就在中间。

其实有那么两年左右，其实是什么是停顿的，我们的登月器，登月用的卫星，包括月球背面探测卫星都已经准备好了，但是呢火箭出了问题，这个就属于项目底下一个项目的交付单独交付，比如登月器没问题了，你可以交付。

可以去登月，但是他没有E，他自己又上不去，要跟火箭在一起交互，那反过来其实也是，如果我们把火箭一次性就研究成功，但是登月器研究出现了困难，也可能是什么，你火箭放上去没有东西，登到月球上有什么用。

也没有用对吧，所以要项目接下来多个项目都能够组合在一起，才能产生价值，就是中国人的登月啊，所以一直说嘛中国人其实是做项目管理，其实也是有传统的天赋的啊，中国人管管这些东西，其实一直是项目管理。

其实意思是还是不错的，因为老祖宗从古代几千年一直开始管项目对吧，然后中国人为什么会很早的，就说前几年策划在月球背面登陆，月球背面登录，我之前讲过，那个登陆器是月球正面登陆器的什么备份。

因为月球正面登陆一下子就成功了，而且效果很好，备用登陆器和备用火箭没地方用，闲着也是闲着，所以啊就用的那个那个那个叫什么，那个那个天宫2号什么什么那个就是中继卫星，然后绕到月球背面去登录去对吧。

那个是讲了一半，讲了一半对吧，失败了，因为没有人类从来没有成功在月球登陆过嘛，失败了也就也是很正常对吧，成功了，那就是奖励关啊。

扯多了啊，好那么价值的交付我们怎么样去呃，实现预期的价值呢，是要在商业论证文件当中，会有我们要预期的交付商业价值，这种预期预测以及它的实现方法，这个文件我们也反复强调过了吧。

这个文件有个特性是项目经理不能决定，往往是发起人和高层决定所诉求的，我们的啊，商业价值由高速发展决定商业价值的诉求，然后由商业分析师进行论证，这个诉求能不能在项目当中以何种形式去体现。

项目经理更多的主要是一个执行者啊，这个记住，然后项目的授权文件啊试图量化，那么这个就是什么，我们在前面设定完价值之后呢，我们在价值性过程中怎么样一步步去实现，要靠什么项目经理的项目管理计划。

项目经理的基准安排，或者是敏捷当中的。

我们的线路图和我们的什么迭代计划，一层一层一层把它细化下。

啊有同学说，如果没有商业分析师，我们是个穷逼公司。

没有商业分析师，项目经理也可以当商业是可以的啊。

可交付只指的是我们项目临时最终的产品，结果啊。

那么它可以反映肝细人的需求范围，质量对利润与人人家中的影响啊。

这个这个是政治正确啊，BMI的政治正确。

地球环境的长期影响啊，环保啊。

那么这些就不用说啊，那么需求应该是怎么样的，就是满足什么啊，清晰简洁，可以核实一致，完整可跟踪对吧，这个其实需求的这些，这个其实就是我们的invest，我们的敏捷动作不是有一个我没解释。

叫IMBESD就invest，就是invest啊，OK这个其实没多大意义啊，然后呢交付当中我们要伴随着交互，其实有一个范围定义和范围的渐进明细过程，我们最终还是要强调未来在范围那一章里面，我们讲过。

还是要强调那一章范围的定义，输出了范围说明书，项目范围说明书，在项目如果是预测性项目为例啊，最终的交付状态是要和范围说明书对起来，记得吧，项目范围说明书，我们最终的结果要一定要能够至少能够实现。

最好能超过项目范围说明书的设定，那么在敏捷当中呢，就是要实现我们经过整理规划的各种用户故事，那么项目在交付过程当中呢。

我们的完成目标会不断的移动啊，什么叫不断的移动呢。

就是尤其是敏捷啊，尤其是敏捷项目当中，目标的移动指的是我们的项目需求。

项目的成功标准会不断地发生变化。

那么我们必须跟着在敏捷型的项目当中。

适应性项目当中必须跟着这些变化去适应。

最终才能完成项目标啊，讲到这个。

我就想起来那个那个那个那个那个那个那个，这两天的那个新闻，就是中国人不是以前在中国人研究不出。

就说军用发动机的时候，比如说啊WS15吗，最*不是中国的那个歼二零的那个完全体吧，WSWS15吧。

啊叫叫叫叫叫啥来着，中文名字叫啥来，这发动机最终装到了歼二零的那个战斗机，上去了吗，那个发动机的研发，就是一个很典型的完成目标的不断移动。

中国人当年刚开始设计飞机的时候，也研发了歼二零的飞机。

然后这个飞机的发动机中，中国人当年一开始生产不出来。

这符合这个发动机，所以买问俄罗斯人，买的是就是四代机的发动机的改良型的发动机。

装在五代机上，利用优秀的飞机设计来实现我们的目标啊。

这是一种项目交付时的，所以使得歼二零当年能够生产出来，G2011晃过去也有10年了啊。

也有十多年了，现在啊当年出现10年了啊。

然后呢，我们始终不可能用一个四代的发动机去。

四代半难，哪怕是发动机去给五代的飞机进行提供动力。

所以中国人开始研发，但是一时半会儿，中国人的当年的当年一开始的时候。

什么发动机是航空工业上的明珠，中国人要欠了几十年的路。

根本不可能跟上来就说一句话，有的说对吧，然后中国人一直在那边研究。

然后怎么办呢，不可能一步到位，所以目标发生了移动啊。

那么我们要一个不一定最终体。

但是我们最终有一个存在存在趋*的过程，能不能更好一点，所以后来呢我们拿歼十的那个发动机的改进型。

能够有矢量推动的改进型。

然后装到了歼20上面去，使得歼20也有矢量推动，俄罗斯带给我们的发动机是没有矢量推动啊。

给你们自己这个推子更新了。

然后发觉什么，随着中国的工业能力和科技创新能力的提高。

我们会发现什么事情，就是那个本来是替代品的，它达到了很有意思啊。

最后他达到了原来正品的那个参数。

性能有矢量推动它的推动力。

涵涵道比达到了我们的设计要求，虽然以美国人的那个发动机。

当然美国人做的发动机肯定是最好的对吧，当时的时候肯定是最好的，现在就现在就可以说中国人，可以说中国人也可以比一比对吧，那么达到了当初设计要求。

一个替代品，达到了正品的要求。

这使得当初已经快接*设计完成的正品，就发生了尴尬，如果你的项目是给歼20设计，最终完全体的发动机，你会发现很尴尬。

一个临时替代用的发动机，已经达到了你在当前设计的最终目标。

发动机的参数性能，那你怎么办哦，我们就不开发了。

达到自然数就结束了对吧，而我们只能修改目标。

将这个目标为发动机，跟着性能更好，和美国人开发的发动机一样性能啊。

或者非常接*甚至一样性能，发动机修改目标。

然后重新设计，然后直到今年啊，这个发动机才真正的落地了啊。

然后能够达到和美国的五代机一样的发动机。

水功能，当然我们中国人为什么一开始没有设计发动机。

和美国人的发动机层次水*一样的是，因为中国人的飞机设计气动优秀。

我们只要用更马力更小的。

相当于马力更小的发动机，就能做到和美国人一样。

甚至比美国人更优秀的飞行性能不，这不是范围。

注意这就不是范围外，范围蔓延是什么，甲方给我们提出了要求。

这个要求事先我们没有约定过。

而且也没有走变更流程，这个叫范文来源。

但是这个是我们什么，在工作当中我们要实现的价值目标目标改。

我们本来说设计的是一款参数接*于歼10C的。

那个呃发动机的那个那个那个那个啊。

发动机差不多那个参数给啊，给歼20用就够了。

结果发现备胎的设计的，这是因为技术水*的提高就已经醒了。

那么你本项目存在的要继续存在意义，就一定要有一个更高的目标才有价值意义。

否则人家替代的银行对吧，这个不是范围变化。

而是有了更高的要求，对相当于改了愿景，对你可以这么弄，就相当于改了愿景，因为我们已经有一个。

我们本来是比如说我们原来的技术水*在这里，我们一开始呢找俄罗斯人。

买的是这个水*的发动机，后来呢我们目标的水*是在这里。

我们有一个备胎啊，这里是有一个备胎，我们本来想这个备胎。

尽量接*这个目标就可以了，然后用正式的产品，正是最终的产品的发动机来达到这个目标。

结果没想到这个备胎呢，中国的工业设计能力和制造能力越来越强。

备胎以前做的标准，那么你的正态总不见得比备胎做得更好。

做的更差吧，或者跟他一样吧，那你只能改设定更高的目标。

愿景批改，最终中国人的发动机的水*就相当于在这里，而原始的目标呢是在这里对吧。

就目标就提高了，所以项目的目标是不断更改。

根据环境变化，这个完成目标是不断改，因为只有达成了目标才能实现价值。

你设计一款发动机和已经开发出来的发动机。

性能是一样的。

它没有应用价值，它无法实现价值对吧。

我们在日常工作项目当中也会有。

我们在日常工作当中也会有啊。

同学们不要忘记这种东西，也会有很多的企业会在现实的商业场景当中。

会有什么样的场景啊，就是我同时研发两款产品或多款产品。

来企图占领市场，结果呢因为我们公司的效能比较高。

我们本来准备针对中低端市场研发的产品呢。

它的性能达到了中高端的水*。

这就很大然，那你设计出来的中高端的产品定位。

是不是也要往上定啊，否则你就是自家和自家竞争。

就是活动，我要设计两款产品干什么，我也有差异吧。

我的低端产品，因为我们的公司的水*能力，技术水*能力强。

都已经大多数同行的中高端的水*，那么我们设计定位比它更高。

更高一层的这个产品，那么是不是应该什么自然要更高。

拉高到另外一层方面去对吧，这是项目的目标发生了变化。

这种变化是商业价值。

项目价值趋势的，而非什么甲方要求的，如果甲方客户发起人要求的。

这个有可能或者重要干血要做，这个有可能是镀金。

但是我们为了实现本项目的价值，而发生了目标的偏移和移动和变化。

这个是正常合理的。

放出来中国人的很多的项目还走变更吗。

当然要这个当然要走变更。

当然是要走变更的啊，这个肯定是左边根啊，这问题问的不一样，我要在一起同学问的啊。

这是左边根的啊，那么这种现象在中国比较多，为什么中国人比较卷，我用中低端的价格。

中高端的性能来打你的中高端。

然后呢逼着你和我卷起来。

那这就是一个显示啊，我们开发智能手表敏捷的项目，总敏捷的项目中没有走变更，没有变更敏捷的项目的。

这目标其实是死敏捷的项目的目标其实是呃。

一开始告诉他设定，如果这个高层目标设定变化，它首先影响的是什么。

敏捷愿景，先把愿景更新掉，更变更的愿景之后呢，我们变更产品线路图。

然后根据不同的产品线路图，我们的发布计划也会更改，发布计划更改之后。

我们的产品待办事项也会发生更改。

优先级的更改和设定的更改，用户故事的定义也会更改。

然后我们的迭代交付也会更加是这样的过程，敏捷，没有变更控制流程啊，那看到了吗，这就是一个事例啊，我们产品本来说开发一个智能手表，要用12个月完成，然后结果呢我们出现了一些新特性啊。

我们出现了一些新特性。

这些新特性的加入导致了我们完成完成，发生了目标发生了偏移。

所以我们本来有12个月完成了，然后呢为了增加新功能呢，我们推迟到14个月更新功能。

然后14月之后呢，为了这竞争对手，因为又出了新功能，我们又推迟两个月再增加一些新功能，那么它就变成了什么，16个月来完成。

对啊这就是一个给你们讲一个例子，目标的偏移。

完成程度完成，其实它我们讲迪欧迪敏捷力。

不是讲迪欧迪完成的标准定义，其实是取决于什么。

最终是取决于什么项目的目标价值，我们项目准备准备实现什么目标。

实现什么价值，当我们当前设定目标已经不能实现价值了，我们必须得设定一个能修改为能实现价值的，一个新目标，这个新目标就带来一个新的完成定义标准啊，就好比说什么。

这就是内卷啊，好比说什么，你本来呃呃你的小朋友啊，你的儿子啊。

你的女儿，儿子或者女儿本来考试考100分，考了80分啊，我们考八八，我考了80分，不这么做，结果呢你们班上有个小朋友很卷。

他考了90分，所以所以家长开始不满啊，你看人家小朋友都考90分了，这不是90分才是好孩子，你要考90分，所以你暗暗的下苦功对吧，花更多的时间来学习，然后呢下次考试考了90分，结果没想到人家考了95分。

那么所以下次你得考100分，这就是卷起来的过程啊，很多时候目标的偏移，我就是直到只有考到95分，我们举例子中只有考到95分，是只有考到100分才人才，被家长认为是完成了学习目标。

达成了学习价值，原来考80分就够了。

现在呢因为卷的原因，大家考了100分。

好那么交付当中我们不仅仅要关注范围和需求。

还要聚焦于质量，质量其实就是什么，说出来就是非功能性的特性。

它不实现功能。

但是它保障这个功能的程度啊，我们既要保障既要实现功能。

也要保障这个功能能实现的程度，这个叫做质量。

与质量相关的很多成本是由发起组织承担。

并反映在组织政策过程当中，例如治理和如何执行工作的程序。

通常是组织的质量真的一部分，尽管管理费用。

培训费用和过程审计成本，只有项目承担的项目使用。

它是由组织承担，在各个项目中，必须在过程中质量要满足于这些*等啊。

质量当中有一部分成本是不发生在项目内。

而发生在组织内，这个稍微提一下啊。

关于成本这一块，其实拼搏和里面的定义会有一些些许变化。

好质量成本的组成对吧。

预防评估内部失败，外部失败，这都讲了就不再继续爱这个都这个讲过的。

不再赘序啊，好那么变更成本我们也讲啊，变更我们讲什么。

越往后面变更的成本就越高对吧。

这是普遍特性，敏捷当中因为我们采取了什么样的办法，所以使得敏捷当中。

在项目后期变更的成本上升程度。

要远远缓于预测，敏捷当中，我们上课之前讲过。

使用什么方法来降低，尽可能降低变更的成本的上升，用什么方法组织承担。

意思不在成本内，是的开发结构非常好。

学的非常好啊。

大good给你点赞，使用的是开发结构。

将每个开发功能尽可能地分割开来，需求尽可能的独立开来。

这样我们对于需求的变化的变更。

不至于牵一发而动全身改一个要改100的，相互之间尽可能没有联系。

代表在这里啊，课代表你好啊。

课代表你好，OK非常好啊，这个这个能明白，但是在预测性当中往往是什么。

它是紧耦合的，所以在后期变更它的成本要远远高于前期啊。

这就是个图例对吧。

好那么注意啊来了，这一页是偏播课第七版新题出的。

我不知道会不会考啊。

项目当中这个叫做次优成果，注意这个概念是全新的，原来的偏颇和第六版是没有的啊。

这个要理解一下，项目当中，虽然我们都是愿意要做。

尽可能做出项目的目标成功，但是实践现实往往是很残酷的。

有时候做不到最好只可能产生次优结果。

或者产生了一个你意想不到的结果啊。

那么这里我给大家举个例子啊。

举个例子，比如硝酸甘油啊，讲到硝酸甘油这个例子。

你可以看一下诺贝尔当年为什么会死于心脏病。

就是他不相信自己发明出来的火药，炸丨药居然能够治疗心脏疾病。

他觉得这个事情很荒谬，所以他拒绝服从服用硝酸甘油。

最后呃啊硝酸甘油用于治疗心脏病。

就是一种项目的次优成果。

所以自由成果其实还包含了什么东西啊。

一些项目事先没有预料到结果，偶然意外发现的一些结果。

对吧啊。

啊有啊。

那我再举个比较生活的，有很多同学是这样的，来学PMP，来学叉老师P。

最后呢考试呢pp呢勉强考过去，但是它发生了一个自由。

结果通过学习PMP找到了自己的终身伴侣。

那么超老师以前在线下课的时候，曹老师以前在线下课的时候啊。

就就有过啊，就是我带的一个学生。

然后呢认识班里另外一个学生，然后两个人最后就走到一起去了。

很有意思啊，线上课呢就比较难一点啊，大家可能通过微信交流的人看不见人。

线下课呢大家可以面对面见，所以以前在线下授课时代的PMP的时候。

很多很多的学生就是通过线下。

然后获得了很多PP学习之外的自由成功啊。

本来是想考个证的，不小心还什么交到了一个很好的朋友啊，认识了一个很好的男女朋友。

甚至找到了自己的老婆老婆，这就是持有成果，有同学说到某个制药公司。

这个是老故事了，辉瑞的蓝色小药丸呀，辉瑞当年生产蓝色小药丸是干什么，治疗心脏疾病，它的原理是什么。

刺激心脏心血管扩大，然后来加强供血。

结果呢啊，这个原理和某些男性的生理原理很相似。

所以就成为男性的福音小药丸啊。

大家都懂了啊，就就不多说了，我们毕竟是个管理课对吧。

知道啊，所以这就是自由交管，所以有时候呢你到药店去买啊。

也可能真的是为了治疗心脏病。

但是辉瑞的那个那个那个药治疗治治疗的。

他的那个心脏病的那个效果有。

但是没有那么的好，但是意外他的自由结果非常好，然后忽悠人大赚了一。

就这个故事，对不对对，这个也是个自由成果，明白了啊。

有时候呢我们的自由成果是什么，是在我们的主成果无法实现的情况下啊。

市场机遇错过的情况下，有效的管理可以可以最小化负面结果就是什么。

已经做到这里了，不如利用一下，对已经做到这里。

不如利用起来，所以经常会有自由结果，然后我们生活中有很多自由结果。

啊有同学还在问培训成本。

有组织承担，也属于项目成本，是不是啊，如果组织承担就不是项目成本。

组织性问题不是项目成本，项目成本是从项目预算里划出去的。

项目成本啊，比如说我们举个例子啊，我很喜欢喝这种饮料。

叫芬达，知道吧，芬达当年怎么创造出来的呢，就是二战的时候，德国因为打仗嘛。

对吧嗯，买不到原材料，仅剩下的原材料呢是橘子皮。

后来呢，他们就用橘子皮制造了一种猛火光制造的东西。

饮料也意外的橙味很好喝，就变成现在的芬达啊。

这也是一种自由结果，因为没法做出真正的果汁饮料，因为已经没有果子了。

果子很珍贵啊，啊肯定供应做成罐头供应给前线的士兵。

你只有果皮，那但是你要做果汁饮料怎么办呢，你做不出真正的果汁。

然后你就欺骗消费者，因为战争嘛对吧，然后把果皮的那个东西呢榨成汁啊。

咱们总烤了一烤诶，这变成了一种很畅销的饮料。

后来就保留下来啊，你们去看一下口可乐的芬达。

那个饮料是怎么生产的和创作过的过程，很有意思，他也是用自由结果。

因为已经无法交付了，市场机会已经错过了，或者无对手抢先发布了。

那么我们可以利用利用现有的结果，然后最小化负面。

然后尽可能去练，已经已经做了一半，或者已经有一些条件了。

我们尽可能创造一些虽然和原来目标不同，但是尽可能有创造性价值。

这叫次优成果啊。

好，那么最后我们讲交付绩效与它呢，它的主要作如何判断。

一个交付绩效的管理是成功的，产生绩效呢，它是主要看它有是否有助于实现商业目标啊，那么项目体呢只在进呃，这只在交付的成果，能不能实现交付的成果，实现我们想要的收益。

然后呢要我们要检查什么。

团队对需求有清晰的认知，预测型当中需求变化比较少，我们在一开始初期阶段呢就能反映出最好，我们的规划，我们的对需求认知，就能规划出对需求的真正理解，而在适应性当中呢，我们应该什么逐渐了解，随着项目开展。

逐渐了解需求或者不断进行需求，干系人会接受可调控，最还有一个是什么。

干系人最终愿意接受可交成果并感到满意的，既通过了验收，又对结果和价值感到满意，注意啊，验收通过不一定等于客户满意啊，那么这个很典型的例子是什么，你比如说家里装修，找了一家装修公司，装修完了之后呢。

你到房子里面去验收啊，这里做做做做做不做啊，边边角角的做的很好，没问题，结果住了几年之后发现什么。

虽然东西做的是没有问题，但是做的不够人性化啊，然后呢让你觉得不舒服。

这个呢就是合格验收通过。

但是无法提高客户的满意度啊，我们交付的最终目的是达成客户满意，实现客户价值。

OK好，那么这就是今天我们讲的，工作绩效率和交付绩效，与里面的有一些这个两个绩效语放在一起讲，是因为这两个技巧与考点不多，然后里面很多东西呢我们之前都已经讲过了，那么大家呢稍微吸收一下啊，理解一下。

了解一下就可以了好吧，但是里面讲的有些概念，其实考试还是会考到的啊，请大家深刻理解。

尤其尤其一些新概念，像什么，我们前面讲的刺探啊，自由成果啊，对吧啊。

价值损失最小的那些排序啊等等，以及目标的不断的转移动，这些都是以前第六版没有的一些概念。

请大家啊吸收掌握啊，然后考试当中呢能够运用好吧。

那么我们今天上课就上到这里好吧。

那么我们下周二见。

PMP认证考试课程最新完整免费课程零基础一次通过项目管理PMP考试 - P74：PMBOK第七版 第十八章 测量绩效域 -1 - 骐迹PMP - BV1Sb4y1f7Yt

啊我们开始上课了啊。

好那么上课先讲一下啊。

sorry上课先讲一些一些一些设定上的东西啊，那么嗯最*有同学反映啊，就是教务，然后学校跟我说了，就是说老师马上我们要考试了对吧，你那个呃我们课练习怎么办，呃还是那句话，不用过于焦虑啊。

我们这个会都会安排好，然后我们陆续最*就会开始，我还会对我在对我们的模拟体验，模拟区间做一些校验校对工作，然后呢我们模拟开始开放，就是说你早开始刷题准备备考，并不一定能够提高你考试的通过率，听懂吗。

怎么有效提高我们的上课认真听讲，我给你们讲的知识和概念，你们真正理解，领悟了再去刷题，这个是最有效的啊，我理解了有些同学的焦虑心情，因为这是第七版的第一次考试，但是我我们也在通过各个渠道。

我们并且和PY和基金会都已经沟通过了啊，这次考试的题目不会和以前有很大的差别，所以难度几乎和以前是一样的啊，所以不用过于焦虑，不用过于焦虑啊，上课认真听，提高学习，上课质量才是最王道的事情，OK好。

然后呢，今天这节课呢，我原来我是讲绩效测量测量绩效率的，然后呢我考虑了一下，我再三考虑了一下，然后因为今天的时间也相对比较宽一点，再三考虑一下，然后呢我还是补充了一部分。

PMBOK第六版的质量知识域的相关内容，到今天这节课里来，为什么要补充进来呢，因为质量这个知识领域，在PMBOK的第六版新考纲之后的，考试被严重削弱了，但是但是他并没有说质量不再考，或者考的非常少。

所以为了保证大家通过率。

以未来的要有一个正确的质量概念，所以这节课的前半部分。

我们还是会讲一下质量的相关内容，后面讲一下为什么要出现测量绩效率啊，测量绩效率，这个绩效率其实就是把我们之前以前所说的。

对项目的监控监测啊集中起来进行描述的过程。

所以测量级要求，可以看作是以前我们的监控子过程中。

大部分职能的一个，更加学术化的一个描述的这样一个领域，他更关注通过测量和监控，能够达到什么样的效果，我们应该测量和监控哪些方面，那么自然的质量对于测量是最为重要的啊，因为质量是一个我们接着往下讲的概念。

就是质量相关知识领域的概念。

那么质量是一个什么，随着你完成工作而附带产生的一个交付结果，这是现代质量观念。

质量是附赠的，免费的，当你做对的时候。

他是免费给你的，但是他又不是免费的，你要想做正确，你必须得花钱啊，它的过程是免费的。

但是要想过程正确，全部免费啊。

所以质量要让他确保过程是否正确。

结果是否正确，就需要依靠测量。

我们之前讲过了，质量成本当中有一大块成本都是什么啊，检测评估成本。

这就是测量啊，所以质量和测量呢是密切相关的。

但是它测量的重点呢我们来讲也有不同，既有过程测量，也有结果测量啊，所以我考虑一下，我把质量的一部分内容加强。

在今天的课上给你们讲会更好啊，那么我给大家编排的课呢，为什么这么编排呢，是因为当时拼搏和第七版开始去先看上，然后我们我想通在我们学校上那个什么，我不希望大家学一遍。

快速很快速的很功利的学院篇幅和第六版，在很功利很快速的学完篇幅和第七版。

我觉得这个都没必要。

知道哪个是哪个有对应关系等等，然后融会贯通会更好，当然对大家来说。

学习的专注力要更高一点啊，有问题要解决问啊，OK那么我们讲一下今天上课的设定啊。

那么接下来我们就开始今天的课程的内容。

那么到的同学请啊签到啊，还有很多同学还是没有签到啊，好那么首先我们要今今天课先讲了，什么是质量的相关概念。

那么质量呢，它其实在质量的知识领域分为三个过程。

一个是规划，一个是管理。

一个是监控，就是测量啊，事后测量。

那么管理其实是什么过程，感知和把控控制质量其实是什么结果。

感知和纠正啊，规划是什么。

事先制定和设定啊，所以质量其实很简单。

就三个子过程规划啊啊管理规划。

质量管理，质量和控制量啊，你们这个只要只要指三个就行了，那么质量当中啊。

那么我们讲一些，因为质量这个这个知识领域呢。

在偏颇和第七版，我们前面已经讲了，在第六版的新考纲开始运用。

到第七版开始，偏偏不偏僻的新考纲开始使用。

开始质量的地位被下降了。

对吧，质量的地位不下降了。

所以质量的考题在考题中的占比也下降了，而且质量当中所考的理论和理念呢。

相对也减少了啊，这就是为什么现在质量的课比以前上的多。

以前的质量的话，我们最早的时候是上啊。

是上几节课的，我们以前质量是上两节课，至少是两个晚上的啊。

后来呢就是因为考纲改了之后呢，就改成一个晚上变成一个，那么现在呢质量这个就不单独再开一个啊，我觉得单独开一个呢有点浪费时间。

那么因为画这个两小时呢，但是呢你不讲了又不太好。

所以我们今天就啊，这就就借着今天的那个我们的测量最小，因为测量和质量最相关。

所以我们今天就上啊，给一些晚到的同学来解释一下啊，我们为什么需要上质量。

那么规划质量是三个质量环节当中。

最重要的一个，请记住这一点，规划质量是三个环境当中的规划质量。

管理质量和控质量当中最重要的，因为什么质量是规划在先的啊。

质量是规划在先的啊。

那么质量先要有正确的规划。

才能有最后正确的结果啊，你们记住这个概念就行了啊，我们今天会稍微多讲一点这个质量相关的概念。

你将要记住，这感觉质量一定要有先有正确的规划。

恰当的规划才能有结果，那么这个正确的规划是指的是。

我们的质量要达到最优最佳。

还是指的是我们要考虑各方面的*衡。

来你们你们可以跟我互动一下啊，质量我们在设定质量规划质量的时候，质量要考虑哪些因素。

有没有同学能跟我说一下。

我们在设定规划质量质量应该怎么制定，要注意哪些方面和因素，有没有可能跟我说一下。

考虑保质期啊，考虑成本嗯。

对质量上肯定会考虑什么，我们前面因为就讲过成质量，成本是我们的成本构成的四个方面里面，一个重要方面，对吧啊，行业标准对也可以啊。

首先第一点质量要考虑用户诉求。

要满足用户诉求，用户和客户诉求啊。

第一个第二个要考虑行业标准。

就像那位同学所说的，要考虑行业标准和什么和公司政策啊。

有些公司会有自己的质量标准和政策。

这也是要遵循的啊，就是说别的公司比如说允许。

比如说啊，今天比如说我们是我们是卖蔬菜水果的，别的公司允许什么卖隔夜的。

我们不允许卖隔夜啊，哪怕这个东西没有坏，我们要扔掉对吧，不卖隔夜菜对吧。

这就是一种质量标准对吧，因为如果天气不是特别炎热。

其实比如说你那个蔬菜瓜果肉类放一个晚上。

第二天再卖，其实没有问题啊，但是我们的公司标准执行高标准，来给客户最好的产品体验对吧，OK明白这意思啊。

所以质量要考虑，既要考虑用户诉求。

也要考虑公司和行业标准，还要考虑什么成本啊。

所以质量的规划是一个在这几个因素当中。

而且质量的规划有一个特征，请记住啊，它不是渐进明细，质量的标准不是渐进明细，而是一步到位的。

尽可能就精确，我们一上来就要对质量有什么结果。

要有标准化的，尽可能标准化和明确的设定能明确。

尽量明确，不用渐进明细，为什么渐进明细会导致质量的实施的缺失啊。

会导致很多的啊问题的产生，以至于项目模块执行啊，你比如说我们一开始。

项目上有十个质量指标对吧，然后我们建立明细边有20个质量指标。

30个质量指标，虽然这些质量指标都是针对可交付的一些设定，都没有超出范围，但是这个渐进明细，无疑会对项目的产品的生产过程和交付过程。

产生重大的影响，所以质量的标准应该是一上来就设定好。

设定全面，越全面越好，但是质量的标准在很多项目当中。

却不需要一下子就达到。

为什么不是吧，因为客观上做不到对吧。

我问你们，你们以前读书的时候。

每次考试都考100分吗，不是吧，但是是不是家长和老师都希望你是考试的时候，总是每次都能比前一次考得更高对吧。

所以质量的标达标过程。

其实是一个不是渐进明细的过程，而是一个什么啊，是一个不断提高的过程。

不断提高的过程。

明白了吧。

最低质量标准60分对的。

但你考不到60分怎么办对吧，又不能把你打死了。

嘿嘿好，所以这是规划质量的一个特点啊，规划质量的特点，那么规划质量当中呢，它会以前原来以前有各种各样的工具和方法。

那么现在呢对不断提高质量过程，而很多同学都描述的很好。

但是呢现在呢都不要求了，所以我们现在是怎么样的呢，我们更多的现在的是什么。

只讲一些基本的概念，因为考试只考基本概念了啊，给大家了解一些基本概念就够了啊。

原来要考很多的质量管理的那个那个那个啊，伟大的先驱名人和专家的那些理论，比如说现在只要大家记住一个p DC对吧，戴明环PDZ啊，你现在要记住什么，CROSBY马尔科夫，波罗里奇菲跟mom对吧，啊主缆。

然后记住那个啊啊那个那个那个石川，石川庆对吧。

很多质量大师的理论理论啊啊。

都是以前在偏颇过第五版的考试的时候，都要记住。

但是随着时代的发展，质量啊这些东西的要求啊也在变化，它质量定义也在变化，互联网时代的质量的很多。

很多产品的质量定义也发生了变化。

哎你会发现什么，现在这个社会很多时候，互联网时代的高新科技技术产品，它的质量很有意思，它是允许产品带着缺陷。

或者明显的缺陷去进行交付的，在传统的质量观点和现代质量观念当中，这是不允许发生了。

我们发现缺陷一定要把它缺陷给修补掉，我们不能让客户发现缺陷。

但是互联网时代它规则它玩法改了。

我明明知道我有缺陷，但是我也会把它交给客户，为什么我会通过容忍缺陷的交互。

来缩短我的交付周期。

加快我的交付进度。

丰富我的交互方式啊，所以现在有很多玩法不是说什么，不仅仅是软件啊。

软件就更多了，比如说很多时候有卖车的是怎么样啊，我先把车卖给你，然后呢，我车里呢有些功能呢暂时现在没搞出来，不要紧。

等到我把功能搞出来呢，我把你的车从中我经预设好了，把你的车从东招招回厂里来。

给你上面多加一个芯片，多加个功能，然后你就给我预先承诺的功能就有了。

对我是成功给你有这个功能，但我出场的时候呢没有这个功能。

但是我不会违违约啊，我会在事后还会把这个东西补给你，或者我通过O像不像汽车。

像那种软件OTA升级，我会动OTA升级升级给你对吧。

所以这种方式在以前的现代质量观念。

和传统质量观念来看都是不可接受的，让客户发现了缺陷。

但是现在来说变得很容易接受了，所以质量的定义和理解呢。

也正在被伴随着时代进行变化，当然工业制造领域呢。

仍然是很遵循现代质量观点啊，这毋庸置疑的，但是一些前沿领域。

新兴领域都在做这样一个实验实施，对吧啊。

就就比如说。

就比如说啊我喜欢举个例子。

比如马斯克发射星链对吧，人家啪一下上去Q1下上去。

经常在研究那个那个那个那个那个研究。

那个那个那个新建的时候是不是经常失败对吧，然后发射星链的时候。

那个星链那个卫星是不是经常出现故障，没关系，我们只要量足够大。

量管饱，价格成本够低，有缺陷也可以。

通过很多方式直接可以覆盖掉对吧，但是我们给用户创造的价值呢。

反而比没缺陷为更高，对吧啊。

那这个就是什么。

考试的时候可以说带着缺陷交付吧，考试的时候我觉得应该不会讲什么。

带着缺陷上限交付这种事情，这个考的有点简易啊，这个考得有点前沿。

但是你要知道现在实践就是在这么做的啊。

所以质量的观点和东西，我给大家只是在给大家介绍一些前沿的东西啊。

前面的东西，所以质量这一块呢，现在PMI呢刻意把它淡化了。

因为原来的很多经典理论可能要重新来，但是在工业和传统的制造业领域。

仍然质量是非常的，质量相关的东西是非常重要啊，顺便说到这句，老师的有一个相当于我的老师，也是相当于我的朋友啊，他拿到了今年的那个叫啥啊，十国际质量就是了。

联盟协会有一个有一个很高的奖，那个奖就是以质量著名。

质量大师，大家前面学过那个石川图，记得吧，鱼骨图石川图以石川庆命名的叫石川奖。

他拿到了一个石川奖，是中国人啊。

中国籍的中国人第一次拿到这个奖项啊。

好像他就最*这段时间会去美国去拿这个，领这个奖啊，啊也也算挺骄傲的。

这个奖在国质量领域里面相当于是诺贝尔奖啊，中国人第一次拿到啊，啊是是是。

所以呃所以在不同领域当中，质量所体现出的东西就是不一样的，知道吧，它的内涵的延伸深化，可能我们过不了多久。

可能质量领域对于啊一些的质量的定义和理念，可能会延伸生病或者已经在做了。

但我不是这方面的专家啊，只是给给你们介绍一下这方面的趋势啊。

当然我们回到考试好吧，就是说我们的考试呢对质量这方面的考试要求。

降低了一些技术概念，抓抓牢就可以了啊。

所以这就是为什么质量就不单单开一节课啊，那么质量当中我们会使用到了一个工具。

常用的工具我们之前也讲过叫标杆对照很简单，当你一开始不知道时候。

一使用什么样的质量去进行设计和规划的时候。

诶诶有同学知道啊，缪宇红对对，麦宇红，缪老师对的。

对的啊，他我的我的六西格玛的证书是他教的，不过我也算是他的朋友吧，哈哈啊，没有老师对的。

哎有同学还是搞这方面领域的啊，啊白的是吧，罗老师上那个上质量那西藏版的课，然后上那个精英那方面的课上的啊，我觉得水*要比我上皮皮革还要高。

要搞这要承认人家是真学霸。

我这个是学渣对吧啊，在学霸面前，我是人家是学神。

我是学渣，应该是这种这种水*层次啊。

好那么好回来啊，那么我们讲当你一开始的初期。

高层次的高层次的就是说呃质量设定了。

不知道怎么设定呢，我们会使用标杆对照对吧，拿呃我们知道的最好做的最好的。

作为我们的参照系来进行参考，这个叫做标杆对照啊。

那么质量当中呢，我们讲现代质量观点有个什么观点呢，质量不是越高越好的。

我们要考虑成本效益，所以你记住一个现代质量观点。

只这个现代的质量标准怎么设定啊，在用户满意的。

有同学来打一打，可以公屏打一打，我手手不方便啊，在用户满意的前提下。

最经济有效地实现的质量标准啊。

最经济有效的实现质量，在用户满意的前提下。

最经济有效，这就要依靠什么，我们的成本效益分析。

这是我们的现在的这样一个原则啊，不过高的追求质量，只要能让用户满意就可以啊。

在这种情况下，我们怎么去设定质量标准。

质量方案就使用成本效益分析啊。

当然我们之前前面讲的两个前提，还是要有一什么啊，用户满意其实就体现用户诉求。

第二个是什么。

啊所以我们会在质量的规划设定当中使用成本，下一本，注意成本，之前有同学问我老师，成本效益分析为什么不能分析什么的。

注意成本效益分析只能从经估计较多。

我说的每一个每一句话，都是因为之前或之后考试考到过，或者问到过成本效益分析，只能从经济角度去考量，这样做值不值得，但是有一些事情是没有办法从经济角度考量的，比如说风险概率对吧。

然后比如说是呃项目呃。

项目的，比如说是交付周期对吧，啊比如说是客户满意度啊等等等。

这些东西是没有办法用成本效益分析啊。

成本消息分析只能很简单，用金钱作为一切衡量的标准，但是有些钱，有些东西我们知道是不能用金钱衡量的啊，所以这个其实要知道啊。

成本效益分析不能分析一切，不能作为一切衡量的依据。

啊而且成本效益分析当中，我们要知道一点。

质量的投入是有一个边际效用的，当过了那个拐点之后。

你投入了很多质量提升却很少啊。

那么这个东西呢，我成本效益分析的这个这个S曲线的拐点。

我就不说了啊，以前的课程我说详细点就不说了，那么我可以给你替代。

给你举个例子，就是好比说你是个男生，你去追妹子，当你一开始的时候，在妹子在妹子身上花了很多钱对吧，请她吃饭，送她礼物，她会很开心，她的满意度会上升很高，但是之后你再保持同样的热度，用钱去追妹子。

人是会有疲劳疲倦倦的。

他觉得你就应该是这样。

知道吧，所以啊作为一个男作为一个男性啊，我给很多男生建议追妹子呢，前期一定要舍得花钱，如果给妹子连钱都不舍得花，那男生这个啊总归总归有点态度不端正对吧，但是要想真正获得妹子的芳心，一定要花钱的基础上。

再加上用心知道吧，所以这妹子对你的满意程度。

比如说如果以这个理的话，从0~80分，比如说给对满意做到80分是很容易的，可能只要花钱就能获得，但是又从80分到100分。

你不但要花钱，还要花时间，要用心才能以心换心。

知道吧，这个代价就很高，但是它满意度的提升比率却很小。

这就是边际效用，地铁。

OK啊，我给你举个例子，明白了吧。

好继续好，那么质量当中的质量成本都没学过对吧。

它分为一致性成本和费制成本，这个东西我们之前都学过了对吧。

遗传性成分，预防成分和评估成本，不成本分为内部失败和外部失败。

内外部失败成本的区别在于有没有被客户发现。

啊有没有被客户发现好。

这个概念我们已经讲过，就不再赘述了啊，那么接下来我们讲多标准决策分析，那么多标准决策分析是一种工具啊。

考试会用到啊，它是用于识别恰当的备选方案。

进行备选方案的优先级排序的。

这叫MCDM这个工具考试经常会考的啊，不仅仅用于质量。

它的英文叫motel querial decision，Making mcd，MCDMCDM的好处是什么。

它可以在若干个量化的方案当中。

选出一个可量化的方案当中，通过量化比较，所谓的量化就是客观数值，而非主观判断比较，选出方案的优先级顺序不一定有罪啊，注意MCTM用这种方法去排列。

比如说第一个第一个方案得分95分，第二个方案得分90分。

第三个方案得分85分，不一定等于第一个方案就绝对好，它可能会存在和第二个，第三个方案有各有优劣的情况。

那么我们用MCD的目标是什么，看看相对它的啊量化差距有多大。

所以我们可以综合运用。

不仅局限于一个方案的多个方案啊，这是我们运用MCDM的一个好的方法。

你可以通过对啊不同的解决方案，备选方案的各个组成部分的量化分析。

来得出一个综合判断，综合性上哪个是得分最高的，但是我们可以结合几个方案。

来做出一个最优结果啊，这就是多标准决策分析，它一般是建立在量化的基础上，这能听得懂啊对吧，就比如说什么啊，我们啊我们还是举个例子啊。

买菜对吧，最*肉价很便宜对吧，最*猪肉价格很便宜啊，最*猪肉，猪肉的那个那个批发价格和那个期货价格，跌的妈妈都不认识啊，猪妈妈都看得伤心流泪啊，自己的小猪仔增不值钱。

所以啊我们多标这个角色分析就发生什么，猪肉虽然没有牛肉羊肉那么好吃，但是猪肉它便宜啊，所以如果我们晚晚餐要做晚餐，我们猪肉牛肉羊肉做多标准决策分析的话，那么猪肉的口味得分可能不是最高的。

但是它的成本得分呢得得很高。

综合得分可能就比牛肉和羊肉要更高一些，嗯明白吧，但是我们可以综合起来买，多买些猪肉，少买些牛肉和羊肉为贵，然后达到既能满足口味。

也能控制成本的目的，这就是多标准决策分析带来的作用啊。

好那么我们在我们在规划质量的时候，我们要规划什么，如何去进行检查和测量，这个检查的测量方法，也会在我们后面讲的测量计效率当中，起到很重要的作用啊，好最后我们会形成一个质量管理计划。

质量管理计划里面有什么，如何环境质量。

质量的目标是什么，质量的过程是什么，质量的角色和手段是什么。

这个要记住啊，那么呃对于大家考试来说，要记住一点。

质量管理计划，它不仅仅是一个方法论。

它里边还有具体的质量步骤，质量角色。

质量目标啊，质量工具等等等等。

这些质量的各种详细设定在里边都有啊都有。

所以当你有质量，有一系有任何不清楚的，可以查看质量管理计划。

那么这就是我们讲的规划质量，那么我们最后要回答一个问题啊。

就是质量当中就是上课当中，其实我们讲的最多的就是就是规划质量啊，以前的上课，那么为什么质量是规划最重要的。

是因为质量，你想一想。

他们是没有具体创造过的一个产品，他不是说什么先创造内容和创造过程。

然后再创造它的质量属性呢，有没有这么正的NO任何物体不是的。

任何可交付成果，无论是有形无形的。

它都是在创造内容的过程当中，自然而然地产生了它的内在质量。

想想是不是这样，质量是伴随着内容的产生而自然而然的产生，所以如果你不对它进行事先的规划和安排。

你无法控制它的产生过程和结果啊。

你对他的任何只换换。

换句话说，你对质量的任何安排干涉影响。

都事先要做好规划。

才能把这些规划换转换成什么质量设定，质量活动融入到哪里去。

我们讲到质量活动就融入哪里去啊，我们的进度计划。

我们的活动清单，我们的项目管理计划当中去。

然后才能落地，才能落地。

明白了没有，这就是为什么质量要规划在线。

因为一旦你没有设定清楚，质量的各种设定和活动。

你最后的结果必然是质量不合格，而带来了额外的成本和代价。

对吧啊，那么质量具体怎么测定呢。

就质量测量指标啊，我们在规划质量的时候。

会输出一个质量测量指标，它会帮助我们测定啊，指它会指导我们质量怎么测定，它的标准是什么，按照什么样的测量方法去进行啊。

它的执行结果也是测量绩效率的输出结果。

就是在规划质量的时候就设定好的好。

接下来是管理质量，管理质量其实很简单，就是管控过程质量。

什么叫管控呢，叫管控产品有形和无形的可交付成果，在最终生产出来之前，有没有受到质量的控制和把控啊。

不对不能说控制，因为控制质量这个词比较比较敏感啊。

因为它更多的指的是结果功能啊。

这有没有受控啊，质量是不是受控的这种创作中啊，那么比如说无形的可交，比如我们讲无形可交付成果啊。

啊那我们就举个例子啊，我们友情的肯定大家可能就比如说无形可交。

可交付成果，比如说你要创造的是一款金融产品。

那么你记住，哪怕像金融产品，金融产品大家都知道都是无形的对吧。

靠什么东西看不见摸不着的，它也是有管理质量。

为什么你在创造金融产品过程当中，如果不遵循管理质量。

你的金融产品可能就存在缺陷和风险。

一旦这个产品被创造出来了，你一个金融产品迈向市场了。

然后因为你的设计缺陷。

导致我们公司承担了不应该承担的风险和损失。

这个就是质量的坏的结果。

所以很多的公司，在创造无形的可交付成果的时候，他会非常关心无形可交付成果的过程。

质量或者叫质量过程，就是你啊产品设计里面加这一条啊。

比如说我们举个例子啊，保险产品大家知道啊。

我们卖一个什么保险，你保险产品当中加这一条有什么依据。

或者是你要做这个动作，卖这个产品的这个内容。

一定要符合什么什么东西啊，一定要通过什么样的合规的审查。

这其实也是一种管理质量，无形可调通通的管理质量。

否则你设计出的产品，就是会带有对我们保险公司的风险啊，注意保险公司卖给你的任何产品。

都是把所有的风险都扔在消费者脑袋上，而不是自己承担。

因为它本身就是什么赚啊，你付了保费而没有出保的钱。

对吧，他怎么可能允许让风险发生在自己身上。

那么有形的就更不提了。

对吧啊，那么在有形的可交付成果当中呢，我们还会有什么。

还会有还会有一些工具啊，这里会有很多工具，这种稍微要讲一讲啊，稍微讲讲。

好我们一个一个来快速讲一讲啊，有些概念很重要的啊，同学们注意啊，第一个是根本原因分析。

这也是考试当中我们常考的一个工具，那么请记住一点。

如果我们运用到了根本原因分析，那么它一定项目当前处于什么状态。

或者处于什么阶段。

能告诉我一下吧，如果我们运用到了根本原因分析。

项目当前一定处于什么状态，或者处于什么阶段，能不能给我分享一下。

重大问题超支不对。

你这个有些同学，这个这如果我们使用了根本原因分析，肯定是什么，处于执行阶段，并且发生了问题，只有在执行当中发生了问题，才需要去找根本原因。

对不对，所以你考试当中请记住啊。

如果我们在规划阶段要不要根本原因分析，不需要一定是执行的。

并且发生了问题才需要跟美女分析啊，这个请记住就可以了啊。

好那么根本原因分析呢，他是找出导致一个或多个问题的，根本原因的一种分析技术。

那么根本原因分析的工具就有一个工具，就是我们之前讲的叫清河图鱼骨图。

还记得吧，清河图鱼骨图就是那个石川图，石川大学方面，石川图鱼骨图，它就是用于根本原因分析的一种工具，但是根本原因分析可以有很多种工具啊，很多种工具明白了啊，不仅限于石川图。

虽然时间图很有名，我们经常使用，但是不仅限于它好。

然后根本原因分析我们会运用到一个报告啊，这个东西很多东西就知道了对吧。

r c a report啊，有些东西看得多了就想吐是吧啊。

就是它是用于什么，当乙方出了问题。

然后向甲方解释这个问题的经过，根本原因和改善改进措施的啊。

那比如说某年某月某日某分啊，我们发生了什么情况啊啊发生了。

比如说因为某些某些因为大量天气严寒，大量降雪。

导致路面湿滑，道路无法通行，我们给甲方供货中断对吧，我们要处以革命吧，然后呢我们根据最终当然要表明什么。

我们从对地面陆陆运改成什么空运或者水运。

对吧啊，然后解决了问题，但是这个问题的主要原因是因为天气引起的，所以我们日后的预防措施呢是经常关注啊，恶劣天气啊，防你要当有防寒防冻的警预警的时候，我们及时保证供应链的畅通啊，这就是八分啊。

不要小看这个啊，这个看上去很可能好像有点无聊对吧，下雪天气路堵，很多的企业生产的时候，尤其像传统制造业。

它运用的是丰田精一能生产方法，就是说供应商都要保证什么及时送到货物啊。

叫justin time准时制，justin time j a t对吧，所以这个供应链在生产过程当中，一定要时刻保持啊流畅运转，一旦有一个环节卡住了，那对不起，整个生产就会停摆，会造成重大损失啊。

所以在很多领域，这种报告也是成什么不可避免的啊，经常要写，当阿塞尔在业内，很多行业业内也有另外一种说法。

这个就是甩锅报告对吧，把各种因为乙方的啊疏忽或者过错的原因。

我们妙笔生花写。

为什么啊，自然不可抗力，因为天气原因导致啊。

就不扯了啊，哪能明白啊，这个工具有些同学是不是这种报告经常写。

好切合度，我们之前讲过对吧，分析根本原因，寻找风险，注意PMBOK的地。

700里，分析根本原因，寻找啊，寻找风险都可以使用因果图，石川图，鱼骨图，YY图啊都可以使用，好有助于识别主要原因或者根本原因啊，那么注意啊，PMBOK第五版里面呢，我们使用帕累托图来进行主要语音识别。

它的原理是什么，二八定律，20%的原因会导致80%的问题，使用二八定律偏不和第六版帕累托图被砍掉了，但是同学们知道什么，这个为什么要提提，PMBOK第七版的附录里面又有帕雷托托，我不知道他考不考。

因为现在的PMP考试，因为它范围灵活了，你知道吧，呃我不知道好不好，所以给你们说一下啊，说一下他大致是应该是不会考的，很详细，帕雷托图这个图怎么画怎么画啊，反正你们记住，运用二八定律，寻找80%问题的。

20%的主要原因啊，这叫二八定律就可以了，所以第五版，第六版和第七版就是一个折腾。

我觉得第五版正常自救版还挺好的，第五版到第七版就是个折腾啊，这个折腾过程还没折腾完啊，然后直方图呢就是我们常见的折线图啊。

比如说你把这些点连起来，其实就是这其实就是一个折线对吧啊，就像股票趋势图一样对吧，庄家盘整啊，拉高冲高啊，出回落出货对吧，杀跌啊，小幅反弹杀到底板啊对吧啊，所以直方图就是折线图其实是一样的。

它代表的是伴随着轴的变化而出现，Y轴变化的趋势的一种工具啊，这个也知道一下，这也是用于什么。

我们的管理质量，通过过程跟踪质量的过程。

对它质量进行过程跟踪啊，那么散点图中在干什么呢，寻找关系。

两个变量之间的关系啊，比如说这里三点多程序员的水*，和每个模块之间的错误入它明显是有关系。

程序员的水*越高，嗯嗯他的bug数量肯定越少。

所以散点图是什么，两个变量相互之间关系。

当两个变量越接*某条曲线或者直线的时候，代表这两个变量关系越密切啊。

所以散点图表现为什么正相关。

负相关和不相关，还表现出什么强相关，弱相关或完全相关，那么什么东西和什么东西是完全相关，或者叫做完美关联的，你们生活中来给我举个例子，大家想一想生活中有哪些例子，某一个数值。

某一个参数和另外一个参数是绝对相互关联的。

但是他们两个又不是一回事。

啊想想有什么，生活中有什么东西是两两个数值是绝对关联，温度和湿度。

温度和湿度非常相关，但还真不一定，有些地方是闷热，有些地方身体健康指数和加班指数。

嘿嘿6666666666啊啊。

我跟我跟你们说，一个是绝对相关的。

你的收入和你的啊，五险一金和个税支出是成绝对相关。

你收入越高，你的五险一金和个税是绝对上升。

时间和年龄诶哈哈也可以吧，有些同学说老师我是我的，收入是最低工资标准啊，我就这个意思啊，在人群当中你会看什么，收入越高，五险一金肯定是越高。

是绝对相关的，因为这是国家规定。

那可不一定有些同学开始歪门左道了啊，这个就不提，跟你讲这个意思就行了，明白了吧，这就是散点图，用来寻找两个变量之间的关系，我们都是交最低标准好。

那么接下来这个就非常重要啊，接下来这个工具叫做审计。

注意审计它是一种结构化检查啊。

你们这里我给你们打一下吧，审计是一种结构化检查。

什么叫结构化，他的检查的每一步都是事先定义好的。

不能随便检查，也不能随便运用检查的方法。

事先定义好步骤和方法。

OK啊这就是审计啊，审计事先定义好了。

那么审计有什么作用，注意啊，审计是管理工具还是治理工具。

来猜一下审计是管理工具还是治理工具。

审计注重的是结果还是过程。

审计一般而言更多的是治理工具。

是关注过程的明白吗。

所以项目管理当中有三大审计。

你们稍微记一下，现在已经不怎么提了啊，就是有质量审计，采购审计和风险审计啊。

他审计更关注的是过程。

那么他关注过程在哪些方面呢，一你有没有遵循最佳实践良好实现啊。

你有没有违法乱纪不合规，三你有什么东西是可以分享给别人的。

有什么东西是可以给别人分享的啊。

四啊我们啊有没有执行批准的变更啊。

五上一次审计的各需要进行纠正的内容。

有没有及时纠正，审计主要做的就是这几件事情，从抽象概念上来说。

就是做这几件事情。

有同学问啊，再说一遍，审三个主要类型审计采啊。

项目管理当中主要三个类型的三个方面的审计。

采购审计质量审计和风险审计啊。

有些东西可能对风险审计不太熟悉对吧，不同行业领域不一样啊。

有些行业领域对风险审计管理的，就是说重视程度甚至高过才购和质量啊。

高风险行业啊。

好那么我们在管理质量当中呢，会使用审计这个方式来进行治理。

先确保过程正确，才能确保结果正确。

明白了啊，好。

那么接下来有个概念是篇幅和第六版提出的啊，大家知道知道这dfx design for x dfx什么意思呢。

就是我们在质量的设定当中啊。

这是讲的管理质量，这个是现在质量观念，就是在PMP里面用的一种衍生啊。

就是不太好解释，就是说管理质量它是从质量设计就开始。

那么讲到设计，很多同学就是说固有的概念是什么。

就是我们会设计产品的外形。

我们会设计产品的功能，但是我们也会设计产品的质量参数。

这个叫质量参数设计啊。

那么面向X的车体指的是什么呀。

我们在设计质量参数的时候是以什么为宗旨，优化着重的强调突出哪一方面。

这个叫design for x，明白了吧，那么design for x当中呢，它有其实隐含了一个概念，这个概念可能很多同学也能理解，就是当今社会最难做的一个是什么事情啊。

做一款完美的产品，当今社会我们发现什么没办法作为完美的产品。

功能是最强的，质量是最好的，价格是最低的，啊啊啊，耐久友好性最好等等等。

所有的东西都给你拉满，可不可能不可。

一款产品是做不到所有的方面全面，但他做到方方面面都全面。

就意味着什么，他没有一方面能做到极致，当今社会的一个特点，就是产品都追求某些方面的极致，所以design FX就是追求你想要极致的那些方面，隐含的意思，那些不是fox的design，它就会被牺牲掉。

牺牲到什么最低限度啊，比如说刚好能满足客户要求，明白了吧，比如说你要成本低，Design for the cost theme，可以吧，可以我们就是要做到成本最行业内最低。

这样呢客户呢就喜欢买便宜的对吧，我们就是要做到安全性最高，客户就是没有安全感对吧，我们可以针对不同的市场设计不同的产品，来满足不同的诉求，这种就是DNFX，这是要在管理质量当中实现的。

因为功能可能大家都是相同的，但功能背后所能实现的质量，则是各家各不相同啊，这个质量所付出的代价呢也是各家不一样的，所以这就是DNFX叫我们叫DFX啊，那么这里呢我就给大家举了两个例子啊，当然时间关系。

因为这个课我不单独讲了，所以时间关系大家看一下啊，一个是cs，当中的AK和M4，AKM4这些大家可能我也喜欢过对吧，cs当中的AK是什么特点是什么，设单发精度高，枪便宜，缺点是什么，连发精度差啊。

连发精度差，M4呢枪连发精度高，但是呢单发精度不如M4啊，不如AK，而且枪比较贵啊，但是可以加装消音器对吧，所以呢各有千秋，他们各自突出了一些方面，那牺牲了另外一些方面啊，这个就是什么DFX啊。

好那么现实当中的AK和M4，你们知道什么特点吗，好就直接说了，就不卖关子，这个我每次上课都都会说，啊我我每次上课都会说啊，现实中的AK叫是设计者叫阿卡拉什尼科夫啊，前苏联功勋设计师阿卡拉什尼科夫。

设计的AK47啊，他在47年定型的啊，正好没赶上啊，纳粹德国投降啊，那么这个枪的特点是什么，射击精度高，制造成本并不一定比原版苏联的AK47，成本并不便宜，尤其是当年在冲压工艺还不好说。

AK4G的制造制造成本并不低的，后来那个中东阿富汗，巴基坦那些地方啊，中亚那些那些小地方小作坊做出来的AK，它很便宜，但它精度差，他就失去了AK的灵魂啊，那么AK的灵魂是什么。

因为它是使用了什么高精度加工的，什么冲压部件啊，然后然后他呢呃原呃原话是这么说，就是原始的AK当年就说上上面就是什么，沾上水泥里面什么呃呃呃呃呃被火烧过了，被水浇过了，照样能射击，这样的设计。

但是它的缺点是什么，他的子弹是不通用的啊，和以前的苏联的步枪子弹是不通用的，通用性不佳，然后呢呃其实对加工很吃加工精度要求，而且非专业人士。

AK是没办法维护，它里面核心的栓动部件是没法维护啊，是定量维护，而美国和北约使用的M4系列步枪啊，M4是著名的春田兵工厂SPRINGFIELD生产的啊，著名的有M16系列。

开创了一个羌族里面最有名的一款M4，他这个强度什么特点，他给咱说什么，虽然精度没有AK高，还容易卡壳，还容易坏，还需要保养啊，大家以前那个那个那兔那里面看过吧，是什么垃圾货，居然还要包养对吧。

但是它是什么特点，一子弹通用M4，能用北约标准弹，第2M4是模块化，哪里坏了可以迅速的拆化，坏哪里，虽然我很容易坏，但是我很容易修，所以大概大家阿甘正传看过吧，阿甘正传里美国大兵入伍的第一件。

训练的第一件事情就是没事情，拆墙撞墙撞墙拆墙啊。

这样很大程度上能保证这个枪始终能够用。

哪怕坏了，自己一拆装就好，所以不同的枪械就代表着不同的设计思，路和理念，没意思吧，你们现实中的了解一下啊，还有一个例子我就不说了，时间关系不要叫山西醋和镇江醋，对吧啊啊华东地区啊。

像镇江这种华东地区的这个醋大家都喝喝吧，带有甜味很淡雅，而山西的醋呢不带有甜味。

很浓郁，酸味很浓郁，它其实也是针对两地不同的饮食的，那个习惯来啊，你们可以去了解一下，这个就是DNFX，因为什么你要适应当地的饮食文化和环境，才能才能够把你的做的醋给卖出去。

好那么这是我们讲的面向问题解决啊。

那么最后我们中间课间休息的时候呢，讲一个呃问题解决啊。

这个非常重要，但是这个呢我会在后面的不确定建议再讲一遍。

因为考试的时候，经常我们会遇到一个问题啊。

你们注意啊，这个是这个是重点内容，所以你们先听一遍。

就是问题解决与风险应对到底是什么关系，怎么处理啊，首先我问你个问题，什么是风险啊，我们就不收未知风险。

什么是已知风险，我们之前讲过概念，什么叫已知风险，设计缺陷，什么叫已知风险，给我一个理论定义啊，不是举例子。

已知风险指的是已经发生。

但是啊已经发现，但是没有发生的潜在可能影响项目的那些问题。

是不是，所以这里就讲了一个定义。

什么是风险，什么是问题，注意啊，风险指的是未发生的。

可能会发生的那些问题，那么什么是问题啊，已经发生，注意这个问题的定义跟风险没关系啊，风险的定义跟问题是有关，一什么是问题，Problem，problem是什么，已经发生并且造成实际影响的世界啊。

你们有同学可以在公屏里谈一谈啊，我手不方便，有同学方便了，就是已经发生并且造成实际影响的事件，叫做问题，为什么要讲这个，是因为我们判断这个是不是问题的时候，有两个判断条件，注意其实有两个。

一它有没有发生，第二产不产生影响，如果一个事情发生了，但是它没有产生影响，那么它还不是一个问题，明白了吧，我们举个例子说说啊，我们来让我想想举个例子，什么事情是已经发生了，但是没有产生影响。

好好我们举个例子啊，想到一个例子，就是你在啊。

你去银行，比如说你去银行取钱，然后发现什么东西呢，你的银行卡上莫名其妙的多了几千万。

这个时候是不是发生了一个事件发生了，但是影响呢没有，为什么，如果你不把银行里的这个几千万挪出来用的话，是没有任何影响。

但是如果你挪出来用，对不起，你会被银行告，这个就产生了影响，明白吗，发生但是没有影响，那么当它发生又影响了，那么它就产生产生了一个事件啊，所以注意请注意啊，银行就是这么不讲道理对吧。

当你银行多给你钱的时候，你不退还，那么你你是什么啊啊什么对吧，反正反正被银行告，但是呢如果你银行少给你钱，离柜概不认账对吧，好那么那么为什么要讲我们费这半天要讲什么，因为考试都会让你区分什么。

我们是用问题解决的这套流程，还是用风险应对这套流程，请注意，接下来是一个很重要的概念啊，先理解理清楚，当我们考试遇到要解决产生影响的事件的时候，要去解决产生影响的这个事件，比如什么我们的设备坏掉了。

比如说什么我们的资金没到位，比如说什么啊，呃来来来来来来来上课啊，啊，比如说我们的供货被延误了等等，这些这些事件的时候，我们首先先看有没有在题目描述中，有没有把风险识别并应对风险。

有没有规划这个风险。

有没有识别的顾问，有没有风险应对方案。

如果有好，我们走风险应对流程。

如果这个题目里面没有提及。

风险是否被识别到的，是否有应对方案。

那么我们默认走什么走问题解决。

那么问题解决和风险应对有什么区别呢，你看问题解决当中，因为我们事先没有识别动作。

也有可能这个这就是个未知风险对吧，有可能就是未知风险，所以我们会先识别这个问题，就是定义问题，识别这个问题的根本原因。

先做识别，然后寻找解决方案。

选择最佳解决方案，然后去执行，用这样一个流程去应答。

如果我们有风险应对机制和方案呢。

那么我们就跳过这些所有的步骤，直接执行风险应对方案并验证有效性啊。

只有当风险应对了，有些个别出的很***的题目，会有这样的题目啊，我有风险应对方案，我应对了，但是应对效果不佳怎么办，那么会绕回到问题解决再去识别，为什么不加。

是不是没有真正识别这个问题的根本原因，然后找寻找最有可能的解决方案。

明白了吧啊，所以这个是我们考试当中的，经常会遇到老师，什么时候我们用问题解决老师，什么时候是用风险应对。

就是这样。

好丰海同学这个说的很好。

没有预案走风险问题解决，有预案走风险名罪对吧。

应该是这么说，应该再说的详细点，先看风险登记册上有没有该风险。

如果题目都没有提到这一块，那么我们默认都是走问题也解决，如果风险登记册上有这个风险，再看这个风险有没有应对方案，如果没有应对方案，还是得走回到问题解决啊，最后当然都是登记经验教训啊，这个大家都知道对吧。

明白了，这是这两块东西的啊差异啊，考试时候金刚老师啊，老师我们什么时候用问题解决这个思路，就这些答题啊，他又有些角落会考得比较细一点，边边角角考虑细节，什么时候该用风险应对去解决啊。

对吧再见好吧，那么这个就是我们考试会考的任务，我们等他讲到不确定性，绩效就是讲风险那一块的时候呢，我会再讲一遍啊，讲到风险的时候会再讲一遍，但是这个考试的时候一定要区分清楚。

运用不同的啊理论流程来去解决。

才能拿到分数，好吧好。

开始上课啊，那么管理质量当中呢，我们还会用到一个工具啊，这个工具是我们改进方法改进的一个常用工具，就是PDCA啊，带名推广休哈特发明，代名推广和改进的叫做pd ca，也叫做戴明环啊。

其实是休哈特发明的啊，那么PDC是什么意思啊，其实就是说改进PDC就揭示一种改进的，日常常见的一种基本思路。

就是改进很难一步到位，那么我们的改进应该是滚动的。

每一次基于计划进行分析和改进，然后呢下一次根据假定结果再做新的计划。

滚动不停的在下一次改进基础上再改动。

通过滚动式的改动来进行什么质量的不断提高，直到达到甚至超过我们的，就超过我们的质量设定的目标，这种质量改进的方法称之为PDC啊，叫plan do check act，计划执行检查检讨和整改啊。

那么当然了，这样的按惯例我们总会讲一些段子对吧。

然后你们以后继续啊，就差老师讲这段例，那么他也可以一种说法就是plan做计划delay啊，延迟了啊，kc是cancel取消了。

然后是a apologize，道歉哈哈计划延迟取消道歉哈哈pd g哈，笑话笑话啊，反正大家以后听到这个笑话，就知道有这个人肯定是听过查老师上课的是吧。

这是一个我们圈子里很有名的段子，PC好，那么这是我们质量管理的一个工具方法。

那么接下来我们就讲到质量控制，质量控制和质量管理有什么区别呢。

质量管理更注重过程正确，质量控制呢更注重节结果正确啊。

你只要记住只跟注重结果正确。

那么为了保证结果正确，我们会使用什么检查表，核查表啊。

checklist check sheet啊，那么我们还会用到一种工具。

这种工具呢现在考的少了，但是啊还是有可能考到的叫做控制图啊，Control map。

控制图是什么意思呢，它将质量容忍的上限和质量的下限。

以及他们的中位数，就是我们前面那个讲的，大家记得把那个叫做我们的期望值。

作为中间的中位数啊来设定，那么在这种情况下。

我们能容忍的上下界就是上下两个边界，一旦超过上届或者低于下界。

就意味着什么质量，单个产品的质量直接超标。

单个产品就不合格了，那么理论上来说，一个产品的某项质量参数。

应该是围绕着中线上下波动的。

是不是啊，这个才是正常的，这样翻译它可能会有一些啊随机波动。

但总的总体来说都是围绕着中线，*均线上下波动啊。

那么如果我们测量啊。

一个产品的质量指标连续七次都是偏高，但是没有超过上限，或者都是连续七次偏低，都没有低于下界，那说明什么东西啊。

产品的质量仍然可能是合格的，但是生产过程存在一些异常或者失控因素。

为什么，好我们就不卖关子了啊，我们抓紧时间就不卖关子了，为什么。

因为你想高于中心线的概率和，低于中间线的概率是各5%。

期望值的本质是各50%，所以连续七次D或者连续七次高。

就是二的七次方分之一就是1/128。

小于一，应该是1%不到，所以只有1%不到的可能性都在一边。

所以你觉得这个正常吗，肯定是不正常。

它是一种小概率的事件，小概率事件，所以它一定我们叫小概率的事情，一定是有原因导致的，而绝大部分可能性都是什么。

无原因导致的是极小概率影响，肯定是有原因导致的。

这是一个基本科学推论对吧，所以我们应该及时发生这种七点在一侧的。

称之为过程异常或者失控，应该及时检查生产过程啊。

明白吧，这个就是控制头的作用，一两个作用。

一检查单个产品是否合格，二检查生产过程是否存在异常。

存在异常和施工，这个就是控制图啊。

好那么现实生活当中我给你讲个故事啊，现实生活当中存不存在这种事情。

在我们讲个例子啊，我在知乎上看到一个故事啊，有没有存在赌博稳定赚钱的啊，有个人讲了一个例子，澳门以前曾经有一个团队。

这个团队是一个纪律非常严明的团队。

他们专门到澳门去玩百家乐，但是他们*时不压住的。

他们是怎么玩的，监控他们都分不到各个路上。

监控所有赌桌当中的啊，大百家乐就是开大开小。

开大和开小监控所有的开大和开奖，然后当有一个赌桌连续十把以上。

连续十把以上开大或者开小，他们就进场反压，每次再开一把。

连续的大或者连续小就再多压一倍，因为什么连续十次开大。

它的概率是1/3024，就是0。1%。

再多一倍0。05%，然后这么折半折半折半，所以这个概率会无限趋向于无限可能小，它最终总有一把会什么会变得啊。

另外一个方向对不对。

所以这个这个团队呢就不能说个犯罪团伙，人家是很科学对吧，人家没有违反赌场规矩。

就靠着这个这个原则呢一直赚了很多钱，直到他们说。

当年或者这个这个团队后来为什么负面，直到后门，有一次澳门有一次他们说有一家百家乐的赌桌，开出了连续32个大。

好像是，然后他们就倾家荡产，哈哈哈哈啊。

也就是说，任何概率在自然界中都是有可能出现的，只不过这个概率是极低极低的。

但是这种东西就分，为什么你遇上了也没你没遇上啊。

给大家讲个故事，明白了啊，所以我们一般是遵循这个自然规律，但是它总会会有些东西是不可自然规律，是不可理喻的，就像我们说的是吧，呃出呃呃呃出来混久了，什么事情都会发生对吧。

然后控制质量最终会得出的质量控制测量结果。

这个测量结果就是遵循我们前面规划质量。

所进行的质量测量，得出测量结果，这个其实也是测量。

我们后面会简单的讲，测量绩效率的一个绩效结果啊。

PMP认证考试课程最新完整免费课程零基础一次通过项目管理PMP考试 - P75：PMBOK第七版 第十八章 测量绩效域 -2 - 骐迹PMP - BV1Sb4y1f7Yt

质量的相关内容。

给大家在前半年给大家讲了一下，那后半年我们就开始讲计件测量计效率。

那么首先讲一下测量，绩效与在偏多和在第六版是没有这个东西。

没有这块东西的，但是呢他没有这个知识领域。

但是它有一块东西，就是我们前面讲的监控过程组。

所有的测量都是用目的。

都是用于监控和了解项目状态，或者知道汇报项目绩效所产生的作用。

所以测量对于当今的项目管理来说，也变得越来越重要。

因为呃为什么重要，因为传统的项目当中测量。

它不会带来直接的或者迅速的反馈。

因为预测型当中我们讲什么计划，都是一开始都是排好的，然后按照规则顺序去做。

然后我们只要在定期当中去收集一下数据。

来证明我们的项目处于正常状态就可以了，对不对，所以测量对于反馈和对于改进没有那么大意义。

没有那么大意义，但是随着啊，适应性和混合型的项目越来越多之后。

测量绩效就变得越来越重要，为什么我们在适应性混合性当中。

最大的特征改行为特征改变什么。

我们不知道接下去做什么，直到获取外界反馈。

我们才能知道这是什么，但是要获取反馈。

你首先要告诉别人，我们当前是怎么样的，别人才给你反馈。

对不对啊。

是不是啊。

就好比说什么。

你哪一些小说啊，以前少说，你不知道你爸妈应该打你。

还是应该奖励你对吧，那么你想要既想要获得奖励。

又想什么东西啊。

又想啊避免挨打，所以你首先要测量一下你的考试成绩。

来做相应的预案。

比如说你这次期末考试啊，当你小时候期末考试考下去的。

哎呀这一下考砸了呀，肯定成绩不佳，你已经对自己在自己的啊绩效测量的时候。

已经测了一把，肯定不会好的，那么你马上干什么。

在要公布成绩的家长开家长会，拿到成绩的时候呢。

离你爸爸妈妈远一点啊，然后呢外面避开一点对吧。

然后少挨几个板对吧，如果你考试考起来又感觉不错。

这次考试稳了，那么没事情，在你爸妈爸妈眼前的多现眼点对吧。

然后考试成绩出来之后呢，希望他们多奖励对吧，根据不同的根据不同的测量结果。

你才能去制定不同的行动计划。

然后根据外界给予的反馈。

结局不怎么做对吧，所以测量是帮助我们接下去。

也是帮助我们接下去指导我们该怎么做的。

一个重要的一个绩效率的啊，一个重要的绩效率，所以天赋和第七版将他从监控过程组转为啊。

它的一部分职能转为了什么，测量计算预测量吉祥玉就是这个道理。

知道吧，篇幅和第六版是没有的，没有找不到对应的东西啊。

所以我们测量测量什么东西啊，产品的属性。

我们的这是基于结果啊。

测量其实就分为什么，我们前面讲过像管理质量和控制质量一样。

基于过程的测量和基于结果的测量，基于过程测量是什么。

你做的快还是做的慢，你做的啊。

这叫什么，成本高还是成本低对吧。

你做得好还是做了坏，基于结果的测量，测量什么材料合格还是不合理啊。

这大致这个意思啊，然后测量绩效率还包含一个什么方面。

所以过程其实都是用使用什么啊。

我们在预测性当中，就是我们前面讲的都是用基准基准。

就告诉你在某一个时间节点应该做到什么程度，然后你拿实际的测量值与基准相比较。

就知道你高于基准还是低于基准。

明白了吧，所以现在你们要明白更加明白一点。

什么叫基准了吧，基准就是在某个时刻你应该做到的样子。

你给他比较一下，如果你比他做得好，那你就是好超过了。

如果你没有做到，说明什么，你是令人失望，就这个意思啊。

那么测量技巧与第三个东西是也是我们的，就是如何表现测量结果。

这也是原来pm和里边的比较少谈到的一个事情。

怎么表现测量结果，它是使用的什么。

更多的使用图形化，在预测型项目当中。

在预测性项目当中，我们更多的是使用什么报告report。

当然reporter当中也有一系列图表。

但是我们报告当中所使用的图表。

是静态的还是动态的。

是静态的还是动态。

对所以为什么敏捷的项目更强调信息辐射源。

仪表盘这种东西。

因为它是动态的，根据项目的情况实时或者准时时发生变化对吧。

就像你手上有一个血压仪对吧，然后你说话一激动。

血压就上去对吧，然后你冷静一下，冷静冷静冷静下来。

这个仪表就是是不是如果你仅仅贴一张图表。

它是静态的，它不能反映实时的或者准实时的状态。

这个就是啊，我们传统的绩效测量和现代绩效测量的区别。

更强调时效性，实施性啊，所以如何去进行表现。

其实也是现在很多的，我们讲了一个一个啊。

现代项目管理的一个一个一个新兴的趋势变化，就是从静态的告诉别人过去发生的事情。

到更方便地告诉别人。

你想要知道发生什么事情，看我们的仪表盘，这是一个管理思路的转变啊。

那么在绩效测量运动中，我们会我们测量什么东西啊。

成本啊，支出啊，进度啊，资源啊。

我们会给干系人提供信息，我们会在看啊。

告诉我们的香港官方干系人项目，是不是属于正轨，能不能按时交付对吧。

然后呢，我们看看能不能符合验收标准等等等等等等，这些东西都是包含在我们要测量的东西。

之内的啊。

其中的其中有些东西要注意，干系人的满意度，也是测量绩效预料非常重要的东西啊。

我们之前可能讲过，你们可能有些东西可能有点淡忘了。

就是干系人的满意度是在我们结束项目的时候。

要去进行测这绩效测量。

收集的项目的一项重要测量指标，这个指标关系也是在很多项目中。

关系到项目的成功与否的一个指标。

就是客户满意度啊，所以我们不仅仅测量的对象。

是生产的过程和结果，干系人的满意度也是一个要测量的东西。

这个请你不要忘记。

所以我们在测量计算当中要做一个什么事情，首先我们要制定测量指标。

质量当中，我们是不是设定了与质量相关的测量指标啊。

那么干系人当中，是不是我们要测量干系人的测量指标啊，对不对。

然后我们接下来我们啊范围管理当中。

我们是不是也确定了测量指标，我们范围管理当中。

哪哪一个东西是我们的测量指标。

范围管理当中我们什么东西是我们的测量指标。

是怎而且是怎么测量呢。

还记得吧，正好复习一下。

对范围基准说的非常好啊。

范围当中我们的范围基准，就是拿着一个基准去对比。

看看当前的范围是变大了还是变小了。

对不对啊，那么测量呢有指标呢。

有总体指标，还有细节指标对吧，还有阶段指标等等啊。

指标的设定可以是全局性的，也可以是什么啊。

是局部性的或者细节性应该是什么设定。

要全面注意啊，我们项目范围说明书，WBSWBS的字典都是范围基准。

都是要用于进行对比啊，那么在指标的设定上，接下去会有两个概念啊，考试也会考的就是KPI啊，KPI关键绩效指标，那么KPI指标一般都KPI大家都知道吧，就是我们认为成功应该满足了哪几大方面。

每一方面分别应该达到什么数值，将它们集合起来就称之为key performance index k p i，知道KPI是什么意思了吧，啊等会我会讲一下KR的啊，那么KPI呢主要分为两大类指标。

一个叫做提前量，一个叫leading index呃，呃不是叫leading index啊，啊对叫西叫leading，叫叫叫indicate，一个叫做leading indicate。

一个叫做legacy，Legacy indicate，一个叫做呃领先指标，一个叫做滞后指标啊，这两个概念要注意，考试的时候可能会让你区分的啊，那么什么叫做领先指标啊，我们举个例子。

比如说老师今天早上去做体检了，如果我体检啊，体检下来尿酸偏高，那么它就是什么的提前指标，如果尿酸偏得很高，它就有可能是什么的提前的指标，生病明显明显痛风哎，怎么是高血糖呢啊。

那么请记住你们以后体检注意尿酸高，人是没有感觉的啊，但是注意只要痛风必定尿酸高，但是尿酸高不一定痛风，痛风在发生前一定会发生一段时间的尿酸高，所以如果你体检发生了，体检发现了有尿酸高。

它可能是你未来发生痛风的提前指标，就告诉你未来有可能要痛风哦，所以你一定要当心什么，要改善尿酸，那么改善尿酸干什么，多喝水啊，然后吃一些少吃一些啊，尿酸高的食物，然后帮助内脏降低负担的排解。

现在有些同学对我，我认识有些小朋友年纪比我小很多，已经开始痛风了啊，我前两天我去年体检的时候，尿酸超了一点点啊，超了一点，但是我是没有疼痛的啊，吃药不是解决办法，最主要是什么，多喝水多出汗。

痛风最主要两个原因，一水喝的少，二不运动不出汗，所以现在人为什么很多痛风越来越多啊，干活干的少，你知道吗啊就不说了，今天时间呢不扯，我又要扯故事，你们以前看过一个故事是吧，痛风在古代欧洲。

痛风和蜘蛛是亲戚，知道吧，什么意思啊，城里人痛风，乡下人房子里都是蜘蛛，因为什么城里人爱干净，房间里面容不下蜘蛛，所以蜘蛛在城里待不下去，乡下乡下的农妇呢天天要干农活，经常运动要出汗，他没办法生痛风。

所以蜘蛛在城里面待不了，他搬到乡下去了，痛风呢向家里，乡下待不下去了，他搬到城里去了，所以他们又都有各自美好的前程，就这个意思，你去看一下这个故事很有意思啊，所以这是提前指标，还有一些指标呢是滞后指标。

它是事后提供信息的啊，啊比如说什么我们的交付数量啊，我们交付的数量，我们获得的荣誉，这些都是滞后指标，荣誉都是什么事后再交给你啊，那么你前几年呢，网上有些阴阳怪气的，总是说哎你中国人科技不行。

你看看你看看人家日本人拿了多少诺贝尔奖，你日本人拿了多少个技术，你们中国人才拿了多少，你懂的那种人啊，拿国际大奖，某种程度上就是一种滞后指标，为什么拿奖都是什么，科学家在他最年富力强。

最有创造力的时候发掘的，然后诺贝尔奖这种大奖，他发展很谨慎，他为了防止发错啊，当年用我的悲剧啊，就不说了，有啥六六粉，知道吧，6666666的就是化学粉尘物是三个符号，是66666粉，然后它会致癌的。

就会当成一个高效杀虫剂，能哪个都没讲对吧，诺贝尔历史黑历史，所以诺贝尔奖后来设定原则就是，发给诺贝尔奖的受奖人一定是他的方案，他他的科学发现经过了时间考验，是对人类起到重大贡献的，才能拿诺贝尔奖。

所以往往是什么年少的时候发现了重大的东西，到了年老才什么拿了诺贝尔奖，所以诺贝尔奖就是个滞后指标，代表着你的国家几十年前的科学状态啊，所以我相信中国再过几十年，会拿很多国际大奖对。

所以获得奖励和荣誉就是一个滞后指导，肯定你过去的发生的东西，当然了，滞后指标虽然它是滞后，但是你可以通过滞后指标来反映出，什么一种趋势啊，滞后指标它的作用是连续的，滞后指标是一种趋势啊，比如说你啊考。

虽然你每次考试成绩都不如隔壁的小王考得好，但是你每次考试成绩呢，都比上次考试成绩考的高一点点，考试成解释之后，代表着你过去一段时间的学习状态，就这意味着什么，你正在状态中逐步在改善。

所以考试成绩也是个滞后指标，所以很多同学啊，这就讲到很多同学经常会在考前问老师，我做模拟题，为什么成功短的成功率不高，那么我跟你说，不同的同学，起点和得分和学习能力和起点都是不一样，人和人是不一样的。

你要不要和别人比，你要和自己比，你看一下你在通过认真努力学习之后，这一段时间成绩有没有很缓慢的提高，我们考p mp，你们到时候考前做模拟题的时候，200分的模拟题你们去看很多人容易卡档，卡在什么地方。

100分到120分这个区间，这个就是你的什么啊，就是相当于什么渡劫区啊，哈哈渡劫区很多人会在这个泥泽里卡当很久啊，做梦一天到晚做模拟，做做数目及，怎么老是就就就就这分数有时候提高不了。

新鲜素素半天成绩下降，这个时候你在渡劫，你为什么会渡劫，你有很多的缺失和知识认知的盲点，缺点或者认知不清或者思路不清，导致了你分数无法提高，当你在这段期间，把所有的盲点大部分都补上了之后。

到某一个节点你就渡劫成功了，拼一下成绩就上去，很多同学到最后往往都是在正式考试的时候，突破那个界限啊，所以很多同学PMP考试前啊，总是很纠结老师我怎么模拟题，成功率老师这么低，怎么老是错那么多。

我交流考试考不过，要么是进黄考，算要有自信，你为什么需要渡劫，而有些同学可能不需要杜绝或者很轻松的渡劫，是因为人家技术可能比你好，或者人家理解能力比你强，或者是人家学习比你认真，但是这些都是滞后指标。

只要你努力，滞后指标只代表过去，不会预测未来会怎么样，预测未来怎么样，是提前指标啊，那么考试通过PMP的提前指标是什么，我跟你说啊，这个东西没法量化，但是会有一种感觉，大部分同学都会有一种感觉啊。

上课先告诉你们一下啊，这是什么，当你在啊备考PMP做题，做到某一个阶段，你会发现什么，老师一我突然发觉有一种感觉，做任何的题目我都不再会没有思路，虽然也有可能会思考错误，但是我突然发觉。

我看到每道题目都知道应该怎么思考了，并且掌握了这种思考的感觉，他有一种feeling，恭喜你，你这个就快渡劫或者已经渡劫成功，这是提前指标，它并感觉考做题感觉并不代表任何东西。

但是如果你当你做题是有感觉的时候，那你就意味着往往就意味着，未来很容易成绩提高，然后可以达到合格曲，这就是提前指标，但是这个东西没法量化啊，好扯的有点多啊，所以我们讲的是测量当中的两大类指标KPI。

那么我们前面提到了，还有一类指标叫KR啊，OK啊，那和KPI不一样，K啊，那他不是用量化数值进行分割设定，你必须做到哪些指标，每个指标做到值，而是设定一个OK的玩法，是设定一个目标。

这个目标呢是你整个团队和一个公司，或一个团队，或一个项目团队或者一个小团队共同，所有这个目标呢一定要你们什么，我们评测认为什么是可做到的，但是一定要让你花大力气才能做到。

我们将数值转化为具体可以实现利益的目标，这样一种方式去设定，这就成为了另一种考核题，叫K啊，现在KR是不是都很流行啊，啊要公*公*的给你们打一打，OK啊，知道什么，OK啊本质就不是一种指责。

而是一种承诺啊，而是一种承诺，好那我们接下来讲啊，接下来就讲一个非常熟悉的。

我们可以应用在很多领域，我们之前已经讲过了，在需求管理当中。

其实我们已经讲过叫smart原则，记得吧，这里还是用smart原则，意思是一样的啊，再再复习一下啊。

再复习一下啊，那么因为考虑到测量这个是新出来的，我们也不知道测量这个里面到底怎么出。

是继续按照原来出还是新的，又会有题目出题的方法。

内容肯定是不会啊，就是项目管理的主题是不会变，他可能出题方法会有改变啊。

那么所以还是这个复习一下smart什么specific。

具体的内容应该是详细的，具体的有数值的啊。

M是measurable，可测量的，就是能够测得到的。

能够测量出来能够感知的，AATTENDABLE能可获得的。

可实现可以做得到的，那是relevant啊。

相关的和我们的项目相关，和项目的价值是相关的啊。

最后T是time b是有时间界限。

要有约定的时间内完成，smart原则，smart原则。

我们曾经在项目的范围管理的需求管理当中，需求管理的收集需求当中其实讲过了对吧。

smart原则，所以我们这里就不细讲，但是你也要知道我们的测量指标的标准。

也应该符合smart原则。

那么我们测量内容会有很多对吧，交付物的测量。

交付过程的测量，基准的测量。

资源使用的测量，商业价值的测量，干写满意度，测量和预测啊。

那么预测那是测量的衍生。

就预测就涉及到什么，你根据当前的测量结果来预测未来会什么啊。

就相当于啊呃。

大石啊，庄大师。

好继续往下，那么可交物质的测量指标呢，会有什么与质量相关的测量指标，与配置相关的质量指标和技术，实现相关的测量指标，那么质量的大家都知道了吧，最关心的是质量测量当中大家最关心什么缺陷，数量包括什么。

已经识别的，已经解决的和未解决的确定数对吧，那么配置相关的其实就是什么属性，测量配置在偏僻的范畴里，定义的比较简单，就是属性啊，对于属性测量，那么有时候我们注意的属性不同，可交付成果的属性的偏差。

不一定会导致质量问题，但是会导致什么啊，用户的满意度问题啊，用户的满意度问题，就比如说什么啊，就比如说啊你去超市买西瓜，现在很多超市大家知道买西瓜，就是不按照斤来算，按照支来算，他超市沉默。

你一只西瓜不低于八斤，那比如说一只西瓜卖你50块钱，不低于八斤重啊，两只西瓜，但是呢呃这只西瓜卖出来，有些人拿到的西瓜呢，比如说超市给你配送过来了，有些人拿到西瓜呢是十斤重。

有些人西瓜呢当正好是八斤重的，那么它们的质量都是合格的，但是他们的配置呢有差异，这种时候呢拿到十斤的人呢就容易笑嘻嘻，拿到八斤的人呢就会心态不*衡对吧，就是正所谓人不患多寡而患不均对吧。

啊所以这就是配置啊，我们要注意配置，它是有可能会影响到你，有可能会影响到我们的质量，但也有可能会影响到满意度啊，交付时候的满意度，所以我们尽可能在配置管理当中呢，就尽可能让可交付成果的配置的一致性。

保持差异性，保持略接*啊，越少越好啊，然后最后一个呢是什么技术，实现相关的技术测量指标啊，OK这个就不做解释啊，因为不同项目的技术绩效测量指标，这个东西就是跟本领域的专业的东西有关了，对吧。

那么它包括什么，比如说不IT领域，比如说你要交付一台交换机，那么它的技术测量代表什么，你这台交换机能最大承受多少的访问容量对吧，如果你在建筑领域啊，你这个建筑最大能抗多少震极，这些都是技术测量的值啊。

它呢和质量没有直接的关系对吧，我们买了，我们买一幢楼，造一幢楼，买来住，不是为了看它能多少抗震，但是抗震是一个什么技术测量，技术的质量的保证对吧，所以这个这跟不同的项目的领域就相关了啊。

这是可交付的的度量的指标，那么接下来交付也和测量相关，交付测量指标与在这边常使用，在适应性方法之中啊，那么这个交付指的是什么，是在交付过程中你表现出的效能效率啊，效能效率什么，我们能以多快的速度交付。

这个预测性就不太用得到，因为什么预测性一般什么分批指定节点，只交付指定的东西，它没有所谓的快慢，很强烈的快慢要求对吧，或者一批子一下子爆炸，交互不用没有很快的交付这种需求。

但是在适应性或者混合型项目当中，它会存在一个什么东西啊，就是我能够以多快多高的频率交付，会决定这个项目的成败啊，决定项目这个成本，那么讲到这个东西我就想起一个东西啊，啊今天的新闻看了吧啊。

商飞交付了第二架国产大飞机，919大飞机，第二架，这个就让我就是有一点点啊为国家国之重器，有一点点小小的担忧啊，交付的有点慢啊，因为关键是什么，你要迅速通过量产国产大飞机来什么满足市场。

如果你的生产量上不去的话，就是说是市场对于你的接受程度，就可能获得最终的容量，能接受的可能就会就会小啊，这我想那么为什么这么关心呢，因为我我带过的有些同学就是在商会里做啊。

啊我也对国产的大飞机很很抱有期待，抱有期待啊，啊所以交付在适应型的项目，或者那些需要有一定的交付量，项目才会有价值的那些项目当中，交付的频率和交付的速度，也成为了一个需要测量的东西啊，在预测性当中。

这个可能大部分的预测性可能没有这个要求啊，那么这里就会有一个有一些公式啊，给大家分享一下，考试有可能会跟预测更相关啊，第一个是一个公式，我们常用的公式叫做cycle time加waiting time。

the leading time啊，这个只是一个表达，那么这是什么意思啊，cycle time指的是什么，是呃周期时间啊，周期时间，lei waiting time呢是等待时间。

leading time呢是什么导入或者前导时间，那么这三个表达，你们只要知道leading time是呃前导时间，它等于是我们真实生产过程，加上我们的等待时间，就是所有的导入时间。

你要知道这个概念有点，那么为什么要讲这个概念呢，因为我们在工作中，接下来就有个著名的台词来，请注意我要开始撞对吧，我要开始装什么了对吧，那个那个有演员的台词，注意我要开始装逼了对吧啊。

Leading time，Leading time，在很多的外企环境和我们的工作上，或者在前导时间经常使用的这个词，指的是我需要多长的时间来完成这个工作，它包含了，所以你实际知道意思。

它包含了我实际工作时间和转接，等待交付转移的时间加在一起的总和时间，称之为黎明潭前导时间啊，这个时间就是一个总时间，反正你记住，但是呢我们在项目管理和日常管理工作，尤其在外企环境啊等等这环境中。

我们不会说总时间这么啊这么low low的词，我们会说一个词叫做leading time，明白了吧，这就是一个专业词汇啊，以后看懂了就知道了啊，啊，那么我们讲交付的这个这个这个值，或者交付的这个效率。

用什么方法可能来判别呢，有一个公式会说明，我们之前讲过叫利特而法则啊，我们之前讲过吧，雷托洛之前讲过吧，记得吧。

交付的时间等于存货数量乘以时间节拍啊，这个这个这个是精益的表达方法啊。

那么什么叫生产节拍，就是你的生产节奏。

生产节奏，但是这个表达比较难理解，那我们可以改写为这个生产效率。

等于在制品时间除以生产周期啊，那么就是什么生产效率越高。

那么它就等于什么，我们有更短的总的生产过程。

那么这个总的过程，我们的生产周期就是cycling time。

就是那个CCYCCT，那个值是相对比较难以压缩的。

所以要想生产效率提高。

我们更多是采用什么方法，就是我们前面讲的减少同一时间的在制品数量。

也就是说在适应型啊，我讲的现在比较慢，在适应型或者混合型的项目当中。

我们通常追求的什么。

同一时间只做尽可能少了。

最好是只做一件事情，但是用最大的效能。

在最短的时间将这个事情做完。

从而达到最好的生产效率和交付速度。

那么我们举个具体例子。

很多同学可能还不理解啊，举个具，但是记住呃，立体而法则，你们在考试的时候记住立法法则呢。

它的表达方法有好几种，包括什么吞吐量除以再制品数量啊等等等等。

都可以，那么利套法则的啊，那么我们举个例子。

如果你同时加工实践产品。

那么每件产品加工10分钟。

那么你需要花100分钟把这十件产品加工完。

然后交付给你的客户，你的总耗实施100分钟，客户要等待100分钟才能拿到你的产品。

所以一下子拿到时间，那他等待100分钟。

那么如果你每次只加工一件产品。

花费也是10分钟，但是你每次只加工一件，然后客户每10分钟就能拿到一次产品。

客户的等待时间只会有最多10分钟。

所以它的生产效率就高，因为客户等待的时间短。

这就是利特尔法则所揭示的，当能够实现的时候。

我们尽可能少同时做多样东西。

尽可能同时做更少的东西，但是做得更快来更快的交付。

就这个意思明白了。

以上说的这些，这里所有的内容还没有明白了。

公*联盟啊，给你们一分钟时间。

有没有不明白的，虽然我们今天又要超时了。

但有没有不明白的。

啊有没有。

Leaving time，还是不明白。

好有同学来什么啊，leading time就等于什么啊。

你可以认为什么离前导时间或者提前，你不要把它翻译为提前期。

你翻译为整个工序时间，但你的心中翻译为整个工序时间就可以了。

零零他们就等于什么，我的生产加工实际干活的时间。

再加上我的等待时间合在一起。

就是为了零*台，比如说你干一件活，加工一个文。

比如说你要写一个文档，你写这个文档呢需要5分钟，但是呢你这个文档写的里面要引用那些数据呢。

可能要等半小时之后。

你的同事提供给你，你才能写出来，那么你这个文档所画的leading time是多大。

是35分钟，你要花30分钟等待。

再加上5分钟的加工，然后再写出这个文档，你的leading time是35分钟。

其中的cycling time只是5分钟，你真正干活的是5分钟。

还有的30分钟是waiting time，你要等待你的同事的那个30分钟。

才能出你的35分钟。

明白意思吧，有同学说。

那不就等于更改适应性中的次周期故事点数，不是故事点数。

你可以理解为我们那个机遇流还记得吧，那个基于流的。

我们的基于流当中，我们歘一下过去歘，一下过去，我们不是会同时过去好多。

同时过去好多，就容易什么一下子干不完，我们是一次只扔过去一个。

然后呢所有的资源可以充分的进行干活，或者是如果来如果能够消化得过来。

或者资源还有多余的话，扔过去两个或者三个。

然后呢同时做最快的速度把它做完，扔到下一个环节啊。

它和故事点说没关系，如果基于如果是基于迭代。

那么它是什么意思啊，就是我们每天我们不需要每日账户吗，我们每天干活就干一个工作。

但是每天都把一个具体工作干完。

而不是一下子干五六工作，每个工作都干一点点。

每个工作都干一点点，可能什么所有的工作干完了。

一边看美日战啊，我同时开发五个模块，A梦幻开发了10%，B模块。

开发了30%，A梦开发了50%，B模块开发了20%对吧。

然后呢我们准备明天再继续看ABC吗，这就不是一个好的方法，所以我们这个当然特展看看。

如果在迭代，基于迭代的敏捷性能。

我们在周会上发现，有些团队，有些团队成员同时开展过多的工作。

我们敏捷教练就要进行纠正啊，你这方法不对，你干什么，先今天集中精力把A模块开发完。

然后明天再集中精力把B模块开发完，后天在集中精力把C模块干完。

这样你每次开发完，就可以把开发完的东西交出去。

开发到这里交出去，你的交付速度就会变高。

所以leading com这个概念呢。

一般确实讲的是总时间，但是在很多的企业，尤其是外企环境当中。

我们会叫leading time，前导时间会更多，或者直接用英文叫living time啊。

所以如果大家在外企环境工作，就知道黎明time就是搞时间，就是你要把这个活交出来。

总共需要多少时间，就这个意思是你干活的时间。

加上等别人干活的时间合起来好明。

大家都明白了吧啊，这个概念因为挺重要的，这是敏捷当中的交付的一个重要的一种理念。

和一个交付，如何评判交付的一个重要的绩效的测量方面啊。

所以在交付的时候呢，我们还会测量什么批次大小，所以批次大小就指的是什么，如果我们是基于迭代来做的话，就是说每一个批次其实就相当于一个迭代周期，我们做过多少布置点数，投入多少人力啊。

这个也是可以进行什么测量的，然后交付当中呢我们还会有一个概念，这个概念呢也是要解释一下今天的这个后半截，这个概念稍微理解一下啊，叫过程效率，什么叫过程效率啊，就是呃你可以很粗糙的理解是什么。

我们工作当中有些工作是有价值的，我们的有一些工作，当工作流程上的工作是没有价值，招聘者有时候你在干活，有时候你在摸鱼过程效率越高，就是你干活的时间，真正干活的时间比率高，摸鱼的干活的时间比例小。

就这个意思，那么如果我们用比较正经的概念，什么意思啊，当你在比如说你在写程序，你在写代码的时候，你的过程是不是在做增值活动啊，是的，如果你是在写文档，文档是不是从政治回报，不是。

所以如果对于软件行业来说，过程效率是什么，你花在代码上的时间比上你花在写文档的时间，如果你大部分的时间都花在写代码上，那么你的过程效率就高，如果你大部分时间都花在写文档上，那么果实效率低。

还有一种更低的是什么，修bug，因为bug本来不应该存在的，而是只能让它还原回原来应该承诺的功能对吧，比如说你写代码用了一小时，然后修bug用了三天，那么你的过程效率就非常的低，啊好。

那么这就是我们在交付过程当中的绩效测量，应该注意的东西，OK对吧，我们要尤其在适应当中要遵循的立体法则啊。

给大家解释过什么是立体的法则，考试的时候如果出现类似概念。

选上去就对了，别too long好，那么在预测性当中呢，我们会使用基准注意一点啊，敏捷型适应性的项目当中，是不存在基准这个词的，是不存在基准啊，请记住不存在基准，那么范进程会存在三大基准绩效。

这个我们之前都讲过了，就不再赘述了，对吧啊啊那么基准是一个什么东西啊，那基准就是一个蓝线啊。

直线大家看到子线就是个基准。

就告诉你每天应该沿着这条直线干多少活，同时每天应该沿着这条直线花多少钱啊，然后呢橙色的这个线是什么线啊，是实际上的，每天你实际花多少钱，那么这个项目问你到现在为止，如果问你一道识图题。

这个项目到当前为止是这个，比如说是当前为止的状态。

当前为止我们的项目属于什么状态。

亏损啊，尾号3726同学。

这你的表达就不对，项目是不存在亏损和盈利额额，只能说是超支还是节约啊，请注意。

现在当前状态是什么，成本超支进度落后。

你看实际应该干的活比基准要什么要低，而实际应该花的钱呢却比基准高，是不是。

而且啊，不应该是实际，我们干的活的工作量要比实际花的钱要低，说明什么活干的少，工作量工作量什么吧，实际干的活少，但是实际花出去钱多，而工作量又没有达标，所以现在就是最糟糕的状态。

这就是最糟糕的状态，成本超支。

进度落后，进度正常，进度落后。

我们这个不能说正常啊，落后，因为它低于基准了。

你看到了低于基准，但是你说正常不正常，要什么，要看我们能不能容忍这个落后，有时候稍微落后是可以的啊，要看它的容忍范围啊。

敏捷中没有基准是要的啊，记住对敏捷中是没有。

我们讲的是预测性的啊，好那么我们的绩效测量还包括什么商业价值，商业价值，商业价值比什么成本收益比，实际上在第一个就是你卖出去一样东西，它的成本收益比啊，就比如说啊，当然这个东西也不能说绝对的啊。

就是现在有很多商业现象，商业价值就是你没办法就这么评判，比如说现在很多造车新势力，造一部车就要亏一部车的钱，他还在造车，为什么还要抢占市场，对不对，比亚迪造一部车只赚几千块对吧，然后呢啊理想快保本了。

但是还亏一点，然后未来和小鹏呢造一部车仍然亏不少钱对吧，成本效益比是负的，成本效益比是负的，然后呢商业单位过什么，我们觉得我们应该赚多少钱，和实际上我们赚多少钱，这个也是实际测量值和计划之比。

这是也是我们测量商业价值，然后我们测量回报率，测量净现值等等啊，这些东西回报率净现值这些东西，那我们就不讲了，因为现在不考计算题就不讲了，那么我们还会测量干系人，干系人呢，我们讲什么。

分为内部干系人和外部干涉人，内部干事就是团队，团队的测量值是什么。

士气效能啊，主要是这两方面。

士气就是我们的士气，士气大家都懂对吧，士气是不是高涨啊。

大家心气不高，第二是效能，工作效率高不高啊，这是内部外部呢就是使用什么，是使用我们的什么啊，满意度满意度当我们缺少满意度的话怎么办啊。

注意外部，当我们在内部缺少满意度的情况下呢。

我们会使用什么啊，这些东西啊，这些就是新出来的东西啊。

我们稍微看一下，万一他考的要知道叫净推荐值，Ned proposal，啊啊叫S人吗，忘记进推荐值。

啊就是说你愿意向其他人。

就是用于测量外部干涉，你愿意向其他人推荐我的产品的打分值。

比如说我们经常说，你你给这个产品打分一分到五分，你给打几分对吧，打分值啊，那么这个也是我们现在商业社会，经常会用到的一个测量值，但是会有一种现象叫做你买我推荐，我买我不买啊。

对吧啊，这叫推荐制，进推荐制，还有呢还有一个什么是情绪图，大家只要知道这个概念性啊，其实情绪图我也没怎么研究。

这是偏颇和第七版新出的，以前没有啊，啊有些同学问为啥我也不知道你说什么叫，为啥你们要说一说的全面一点啊，啊然后呢内部团队还有一个测量的指标，就是离职率，离职率越高，一般代表失去越低好。

所以在干系人测量这个绩效方面呢，你要注意两个新词就可以了。

一个是净推荐值，一个是情绪图啊，用于前者，用于表现他对我们产品的满意度，和愿意向别人推广程度，或者用于跟踪什么我们的情绪状况的波动缓啊。

波动情况啊，那这个就是情绪图啊。

对你看他的嘴的弯曲程度对吧，汤啊汤姆呢啊周末很开心。

*时呢就周一呢，一般周二呢也很开心啊。

LUCY呢周末不开心，然后*时两天都很开心，这个就挺简单的啊。

可以用于内部，也可以用于外部啊。

好那么测量的最后的一块，大家记得预测啊。

预测呢就是根据主要是根据什么，我们的政治分析啊，政治分析。

那么政治除了政治分析呢，还会有个东西叫做回归分析啊，regression analysis啊。

RA回归分析指的是什么意思啊，我们拿当前状态。

当前的这比如说是产品成果回归到最初的设定。

看看我们有没有偏离初衷。

有没有达到预先设计的目标，这个叫做回归分析啊。

那么还有一个呢是产量分析。

这种分析方法可以评估在固定时间范围内，已经完成的时间数量啊。

这个词呢是PMBOK第七版新提出来，大家稍微看一下啊。

其实概念很简单，是固定时间内你能完成的数量叫做产量分析。

其实很简单对吧，比如说我们原来每分钟能做十个。

现在每分钟能做20个对吧，这就是产量分析啊。

那么产量分析呢可以是基于什么东西啊。

基于我们说这里边我们在适应性当中，什么燃起图。

燃尽图对吧，这种图啊来做产品分析。

那么我们收集完了测量之后。

接下去就是展示展示的时候，我们在预测型当中啊，注意预测性呢。

我们都带有图，带有图标的项目绩效报告来沟通分发啊。

预测型我们是主动分发使用的，什么是沟通方法。

多使用是推式沟通，在适应性项目当中呢。

我们把精力主要聚焦于增值活动。

绩效报告，绩效汇报不是一种增值活动。

所以我们会极力减少他的花花费时间量，所以我们主要采取的什么形式啊。

拉屎沟通怎么啦，将我们的信息放在信息辐射源。

我们在仪表盘上要看的自取。

要详细了解的参加我们的会议。

参加我们的日会。

参加我们的没有周会的对吧。

参加我们的什么，我们的评审会来了解我们的每日。

当前的每日工作，了解我们的产品状态，OK这理解吧。

这是预测性和适应性不同的信息传播方法。

一个是推式，一个是拉屎。

都学会了吗，学会的公*的打一个学会的告诉我，这个也是很重要的。

考试经常会考的。

好仪表盘仪表盘也称之为RA级啊，red啊。

red a为什么是黄色啊，啊green啊。

哎呀，就是老师有时候经常项目，写报告里面也经常用的啊。

就是一般来说绿色的呢都是没问题，黄色的是有点小问题。

如果是红色的，哎呀有点麻烦啊，这是我们这是我们的一个常静态的。

这个仪表盘的一个事例啊，这是个静态仪表盘示例。

那么这个一般写的是写在预测性能，一般用在常规的用于项目的state report啊。

项目状态报告的时候发送仪表盘，那么我们在更多的仪表盘都是什么东西啊。

像那种仪表盘的各种指针，它会放在一个什么啊，我们叫dashboard啊，我们在那个当当当指示台上啊。

然后将项目的各种实时状态放在上面，用用指针向车辆的那种转速表指针上。

这样就可以展示。

好K啊，有同学问尾号7423。

同学刚刚两组项目的展示一下，老师举例，这个还要举例的。

这两个还要举例的。

第一种举例的话，你就第一种预测性的举例是什么，那我就我就写个报告。

我就写一个项目报告，这个项目报一报什么项目名称啊。

项目名称奇迹教育PNP考试项目对吧。

项目当前状态我们已经到了什么，上到了什么，绩效测量预览，项目的当前进度已经进行了50%了对吧。

项目当前状态呢是归良好。

没有什么问题，项目的主要风险是什么，同学们的对于第七版的理解不够。

是我们的当前的主要风险，针对这个风险呢，我们会有什么样的方法等等等等。

这就是项目状态报告的一个基本写法，告诉相关方项目当前的项目名称。

项目的主要目的。

项目当前做到哪一步，当前状态接下去准备做什么，项目有哪些问题。

总体状态是否可控，风险是否会影响项目的进展。

项目接下去会面临的挑战是什么等等等等，写出一个报告，这就是项目绩效报告。

能理解吧，那么在适应性当中呢。

什么是信息服务人员呢，啊我们就会啊给你们信息服务社啊。

那那那那就就拿这个来新西夫人，那么那么我们就会在我们的仪表台上啊。

我们的仪表台上，实时的动态的仪表台上放上这几个格子。

然后告诉啊告诉所有相关方啊，我们这里下面的每一个点，代表每日完成的工作量和还剩下的工作量，对吧啊，好从相关报，然后呢告诉，然后呢换一种画法，告诉大家已经完成的工作量是多少了啊。

还剩下多少工作量，然后呢我们也可以在硬件上。

比如说我们统计，比如实时统计，当前我们已经完成了模块。

本次迭代内我们已经完成了模块数是多少，我们还要进行多少次迭代对吧。

当前是在是第几个迭代啊，我们已经有哪些啊。

有多少数量的模块功能已经上线了等等等等，我们都可以放在一个啊信息服务社员上。

任何对项目感兴趣或者对于项目有关的干系。

都可以在这个信息找到自己要的信息。

仪表盘用在预测辐射源，用在敏捷，是啊，不是啊，我没有这么说过。

仪表盘可以用在敏捷，也也可以用在预测。

它可以是静态的，这个作为仪表盘。

我觉得有那么一点点不恰当，因为这是个纯静态的仪表盘。

可以做成动态的，就像汽车的指针，知道吧啊这个这个这个图这是原数图例啊，我就不不去改，就比如说车辆一个指针对吧，我们满油，比如说是是到这里啊，我们当前的油料呢已经到这里，我们的油料见底呢是到这里啊。

那么当前大家可以看到。

我们比如说我们的仪表台上，以我们的油表指针指到这里就说明了什么啊。

这仪表它就是可视化，就说明我们还有50%左右的油啊。

这就是一种仪表盘啊，但是随着你的车辆往前开，你的是不是油会慢慢慢慢慢慢慢慢慢慢会下降。

对它可以用于静态的报告。

也可以用实时动态的去给大家演示。

当它实时动态的时候，它就会被运用于信息辐射源。

注意啊，仪表盘是一种表现形式，信息服务员是什么。

我放在一个大型公开的地方，让大家所有有限学生都能访问的一样东西。

它的展示形式可以是像这种文本型的。

也可以像这种像仪表态。

这是什么图片型的，都是可以的，取决于怎么设计。

对信息辐射源一般是用在敏捷。

但是你要在预测中也用，但是注意信息辐射源用在预测型当中。

作用没有那么大，因为没有这种管理要求，没有这种管理诉求啊。

那么信息服务社原来也称为大型可见度表。

BBC啊，也称为BBC，所以它缩写叫BBC啊。

那就按下去对吧。

OK明白了啊，其实都是一种表现形式啊。

只是一种表现形式，但是他表现手段和方法主动和被动的不同。

好那么在精益管理当中注意啊，精益管理当中以信息辐射源也被称为目视管理，也就其实就说了说了，什么是可视化管理，有同学说的可视化管理，那么它会放置什么任务板啊，燃尽图啊，其他的图表啊对吧，那就像这种对吧。

软件图啊。

任务吧，任务吧他会写什么，我们当前有哪些任务啊，会有哪些风险等等。

对吧啊，这个其实就回到了我们之前讲的敏捷专题课。

记得吧，基于看板的这种模式，我们讲之前讲过吧，前提它是来自于精益的对吧。

那么他的管理是什么，是追求可视化。

寻找瓶颈节点，然后呢不断提升效能对吧。

好那么今天上课的最后这点内容啊，给大家讲一讲有些东西啊，新概念测量陷阱，这些单线都是新的，我不知道考没考，大概是不考，或者最多考一两个，但是呢融万一考到了，你不知道你会容易产生心理挫折的。

所以给你们讲一讲，讲的比较快速啊啊这样几个概念，这是偏颇和第七版新提出来的啊，叫做霍桑，第一个概念就是测量线，什么叫测量陷阱啊，会产生让人产生误解或者是错误的一些地方，第一个叫做霍桑效应。

霍桑效应使就是测量某种事物，会对情况怎样就说啊啊，有一个有一个很诡异的事情，就是科学界通也不是很诡异，就是说只能用量子力学才能解释的，但是人类的常识认知是很反常识，就是呃光的衍射效应啊。

光高高双双缝成像，光的双缝成像就光子干干涉效应就是里面一样，当你不干涉的时候呢，光就说我们实验当人不去观，是个观察那个光的啊的光子的运作的时候呢，光呢是什么，光子呢，是按照一定的规律。

只要你一观察它就改变了啊，这这就是霍桑效应的一种体现，当你不观察，他就按照自然规律去走，一旦你对某个事物产生了观察，那么就会对他的行为产生影响，那么就好比说什么，你们就是我们举个管理当中啊。

我们不讲科学界的例子啊，这个有有点解释的，有点复杂，时间有限，就说呃好比是什么，如果你的团队非常的关注客户的满意度，就会影响到我们对客户交，影响客户满意的客户交互的交付的某种行为，你越是关心这些事情。

可能会越会影响这些事情啊，比如说你很你很注重客户体验，或者说比如说你们的公司很注重客户体验啊，很注重服务态度，所以呢管理层上下呢都对我们跟客户的处人，待人处事接物啊，特别关心，但是这种关系就会导致什么。

团队在待人接物和对客户的，对接待客户或者接触客户的过程当中呢，就显得很不自然，因为害怕受到管理层的指责，所以跟客户接触上显得比较拘束，不自然，反而会让客户觉得什么不舒服啊，就是有种什么过分的客气。

过分的客套，皮笑肉不笑对吧，这种就是你你在工作中，很多人打交道多了几分钟吧，他和你的那种客气客套都是出于职业的，背后可能都是公司要求的，就是产生了这种货商效应，公司要求你对客户态度一定要好。

你作为态度和你的乙方去接触，发现他态度是很好，他他但是他的那种态度好是一种不自然的好，反而让你觉得不适应不舒服对吧，这就是霍桑效应，还有一些呢是第二种呢叫做vity metric，叫做虚荣指数。

是指的是显示某种结果，但不提供决策依据啊，虚荣指数，什么叫虚荣指数啊，我们现在电商时代很简单啊，你开这个直播去带货，点进来的人很多，点击量超高，但是下单率很低，那么点击量就是一个虚荣指标，它看上去有用。

实则无用，那么士气低落，那么实时测量陷阱当中的士气低落什么，因为测量带来的士气低落，什么意思啊，就是你设定了一个做不到的目标，导致人们认为这个目标肯定做不到，我不愿意，我干脆摆烂，因为做不到的。

所以说摆烂啊，所以这个会导致尸体低落，它也是一种测量陷阱啊，然后呢指标设定不当也会造成陷阱化错误，然后呢还有什么确认偏见啊，我们不同的人观点偏见好砍嗯，不看完我们人，不同的人对不同事物的看法。

可能会存在偏见等等啊，这些都会叫做测量陷阱啊，那么误用测量指标当中呢，我给大家介绍一个东西啊，介绍一个东西，不知道考不考啊，有一个效应很有意思啊，叫做西瓜效应，你们知道吧，你这西瓜外面是皮。

外面是什么颜色的，西瓜皮外面是什么颜色的，是不是绿色的，西瓜里面的肉是什么颜色的，是不是红色的，所以什么叫做西瓜效应啊，日客户用户关键干系人看得见的都是绿色的啊，一片一片啊，形势一片大好，不是小好。

是大好，看不见的地方，凡是关键概念看不见的地方都是一团糟，就是红色的这种将好的包装在外面给别人看，不好的藏在里面的这种就叫做西瓜小，这也是一种测量陷阱啊，好给你们介绍一个啊。

但是时间关系我们就不多多多展开了啊，所以我们在设定测量指标的时候，一定要合理科学全面的设定测量指标，防止西瓜效应，好当那么来了，当我们在对绩效进行测量，发觉它的偏差超过了临界值。

就是超过我们的容忍的程度范围的时候呢，我们就要进行什么干预，就要仅仅主动干预，那么这种干预在项目管理当中，最容易就体现出一种叫做什么行为来，今天最后一个问题在在我们的日常测量当中，和绩效跟踪当中。

当某一方面的值超出了我们能容忍的范围程度，我们就要对它进行干预，这种干预最容易形成我们一个项目管理当中的，一种什么行为啊，或者一个很重要的，我们讲了一个很重要的，管理的一个一个一个方法是什么。

是什么纠正是什么东西啊，是一种变更吧，对纠正措施，这个叫做变更，啊，对啊它是绩效不合格，我们要进行纠正，它使用变更啊，裁剪裁剪不对啊，同学们有的同学都裁剪不对，裁剪是什么意思啊。

就是哦我们这个成本超标了，所以我们裁剪一下，把成本增加增长啊，哎呀我们那个进度落后了，来把进度啊，把那个计划时间延延长，因为你做的慢了，所以我们就把进度往后面改，一律叫裁剪错啊，这不叫裁剪好吗。

这不叫裁剪，这叫做纠正措施，纠正措施包括什么，进度慢了，我们要干什么，赶工快速跟进对吧，成本超支的呢，我们要采取节约行为，砍掉一些不必要的预算对吧，这个叫做纠正，可。

然后呢测量呢也是为了什么成长和改进啊。

这是最后一面，我们经常要我们经常为什么要进行一些什么啊。

进行一些学习和改进的测量，比如说我们什么要统计。

我们做了多少小时的培训，项目上做了多少小时培训，我们有多少知识分享积累。

对吧啊，我们有哪些良好的行为，防止的绩效下降。

避免了问题等等啊，这个也适应测量，那么这个就不多说了。

那么最后我们讲测量与规划，绩效率和工作绩效率和交互相互的，也就是说项目在进行中，我们一直讲例外计划啥，其实例外计划就是什么一个笼统的，相当于变更和改变，或者是改变计划，想想它统称为例外计划，统称为六版。

这个当然这个词你可以记，另外计划是pm和第七版，新提出的第六版，没有啊，你可以稍微记一下，你就可以笼统的把把把它视为什么，一个临时方案，一个临时计划或者一个纠正措施，或者一呃一个或者一系列纠正措施。

对吧等等这些东西，好那么最后我们来讲一讲什么测量绩效与规划，绩效与工作，绩效与和交付绩效与它们相互之间是什么，是交叠进行的，因为项目的工作我们之前讲了，很有可能不是在同一时间同时开始的，他会有先后。

那么我们通过不断的测量，不断的生产工作和不断的交互，以及不断的重新做规划和迭代更新，来将项目的工作做得更好，所以测量绩效率的很多的工作是我们感知项目，其他绩效率的感知手掌和途径。

所以当我们没有测量其效率的时候，我们就没有办法进行下一步的规划更新，没有办法持续的改进我们的工作及教育，我们的交付也得不到进一步的优化啊，就是这个意思，那么当不可预测的事件发生的时候，它会影响项目绩效。

从而影响测量指标，所以应对已经发生了不确定性的变更，进行交材料，所以当我们发生了不确定性的事件，造成了变更变更之后，我们要重新测量这句话，注意老师今天算不算凤凰，不是算。

我们今天其实多花了我们前面那个那个质量，是不是多花了40几分钟时间，我是多花了40分钟，你们给你们把质量再补强一下啊，补偿一下，为了防止考试里面没有讲到的知识点啊，好所以这句话要注意一下啊。

所以当我们进行了变更之后，我们要进行额外的测量，来确定这个变更所带来的影响啊，啊比如说我们增加了额外的资源来干呃，这件工作，以提高加快进度，这是我们的一项变更，那么这个增加额外资源干活之后。

我们要对额外投入资源干活的干活质量，干活速度以及会产生的风险和已经发生的风险，来进行额外的测量，所以变更可能会导致额外的测量，就这个意思好，那么最后呢我们的测量结果是什么。

对项目状态产生了理解，测量的设计的越好，执行的越好。

对项目的整体状态的感知就越好啊，项目经理就越有数，项目当前是个什么状态啊。

那么啊可促进决策。

具有决策价值，能够及时纠偏纠错。

能够确保上一个目标实现，这些都是测量的意义啊。

大家看一下，这些都是测量的意义好，那么这就是我们今天讲的测量绩效率。

再加上质量管理的部分内容。

好吧好，那么这就是今天我们的相关的一些内容，那么我们嗯课后练习题。

等到我们下次上课的时候再讲啊，所以我们会做一部分质量的课后练习题。

再加上一些啊测量绩效率的课后练习题。

好吧好，今天时间有点晚了，因为今天给大家补偿了一部分知识，所以今天的测量效益的内容呢会会也压缩的紧。

节奏会紧一点。

但是知识总体的质量会丰富一点，好吧好，那么我们今天的课就上到这里。

那么我们后天周四再见，拜拜哎后，但是后天周四我们后面讲的内容不确定。

机械等等，其他其他的最后的裁剪，要先预习一下概念比较多好吧。

质量课件共享一下啊，好的，我们课后会给大家共享。

今今晚后半年听到晚上做噩梦了，为什么要做噩梦啊，内容是丰富了。

一点也不至于做噩梦吧，什么东西让你噩梦。

PMP认证考试课程最新完整免费课程零基础一次通过项目管理PMP考试 - P76：PMBOK第七版 第十九章 不确定性绩效域-1 - 骐迹PMP - BV1Sb4y1f7Yt

好同学们，还有3分钟啊，马上开始，今天的课都讲，抓紧啊，我们今天上课前，先做一些关于质量方面的课练习题，巩固一下上节课讲的质量方面，关于质量相关的内容啊，然后开始今天的不确定性，纪晓雨啊。

哇我准备开始上课啊，稍等好，来的同学签到一下啊，签一下，先签到一下。

好同学们，我们开始上课啊。

都断了对吧，多选好，我们开始上课。

那么我们今天呢先做一些练习啊，关于上节课的质量部分。

先做一些练习啊，第一题，现代质量观点，质量学者观点提出全面质量管理经验，认为质量执行的标准传统看法是什么，注意啊，标准传统看法是什么，这个呢呃大家可以还是可以做一些练习啊，但是我上课就没有特别强调。

但是大家其实也是要知道一下啊。

可以先猜测一下，这样我们又特别强调啊，什么传统讲观点和现在讲观点就没有特别强调。

因为现在考试考的少了，这方面考的少了，但是也是可以了解一下啊，你可以猜测一下，哪个是传统质量观点，哪个是现代质量管理，来做一下练习，好好那第一题还有很多同学在赶来对吧，你看你看好多同学能看到。

掐着点再来啊。

好那第一题的答案是C啊，没有错啊，那个时候很多同学都做对了啊，第一题答案是C，那么我们讲讲传统质量观点是什么。

认为什么，传统质量观点，是人们在对质量认知不是很充分的情况下啊。

所提出的一系列朴素的质量观点，那么它主要体现在什么，质量管理是质量工作人员的责任，而不是人人现在质量管理强提到的人人有责，质量是越高越好的，而非我们上课讲的，在满足客户满意的情况下。

能够经济有效的去实现啊，这些都是传统的质量观点的看法啊，那么传统诊断观点呢是认为什么，反攻是不可避免的啊，出错是不可避免，现在质量观点是为什么，在我们准备了足够充分的情况下，错误和反工会趋*于零。

这叫零零缺陷啊，所以答案A是正确的对吧，错误是有意义的，能进行持续的改进，比质量管理人人有责也是对的对吧，第一错误的花费比防止错误而进行的防范。

复杂设计更高对吧，就是我们如果一定要在质量上花钱的话。

我们宁可花在防范上，预防上。

因为那样代价往往会更高啊，这是现代这观点对的，大家注意啊，这个呢又不又不和我们现在的互联网时代的，某些质量观点呢又又又又又不一样了啊，所以呢时代是发展的，时代是发展好，就不多说了啊。

因为这部分的内容的考试呢呃现在相对少了，考到的概率也没有那么高了啊，所以给大家做题目的时候提到一下就行啊，第二题，项目的质量等级是由谁来决定的啊。

注意啊，这个题目很多同学可能就理解就理解，理解有偏差了啊，我很多同学选了AA是错的啊，我们还是抓紧时间啊，好那么第二道题目答案应该是C啊，第二道题目答案是C，为什么C啊，项目团队。

项目经理和项目团队全权负责，这设定项目中的质量和质量等级啊。

那么呃这个呢质量和等级的关系呢，稍微讲一讲什么叫等级啊，就是它的高级程度啊，就是它的技术复杂度和创新程度，类似于这种啊，那么现在考试这个东西越来越少了，这也不怎么区分讲质量和等级，因为反正就知道。

等级就指的是这个东西的复杂程度，或者是先进程度啊，那么高级程度啊，那么质量的方面的，我们实现了保障程度和高级，都是由项目经理和项目团队负责，但是我们要说，质量要满足相关方和该事业的期望，怎么理解。

就是相关方案险。

包括发起人高管客户在内，他们可以提出期望。

但如何来设定满足谁的期望，如何设定这个质量定在哪个位置。

是由项目经理和项目团队负责，你可以表达，我会尊重你的表达，但是我有自己考量依据，为什么众口难调，我们在设定质量指标的时候，可能很可能无法满足所有人要求，我们上课讲过吧。

所以有项目经理和项目管理团队来全权负责，设定质量和它的等级。

好第三题，下列各项都是质量审计的工作内容，除了什么，审计我们也特别讲过，对吧啊，无论是其实无论什么审计，其实都有相应的这些内容了啊。

好注意，以下四个答案里面的三个答案，其实都是审计的功能啊，不仅仅是质量审计风险审计，采购审计也都有这些相应的东西啊。

但是有一个选项是审计是不负责的，是什么，这些都是靠瞎蒙，有同学说没有瞎蒙。

这个可是上节课审过审计，会审哪些内容，我们上节课是讲过的，对不对，怎么是瞎蒙呢，说明没有好好听对吧，哎所以同学们，我还是那句话啊，我只是我已经反复好多遍，很多同学说老师都给我们练习题。

做做题做做题你们就一定会了吗，你只是会这道题表达给你的东西，我换一个表述，你马上又错了，关键是什么，你*时上课我讲给你的东西，你要认真领悟消化，我们上课的内容是很多的，我上课不太喜欢说废话。

说到的尽量都是，跟你们考试或者时间有关的东西，你得消化吸收，然后才能去做题，否则你做题就像你有些同学说都是蒙的，南联盟，这些都是说过的，其实上课都讲过啊，其实这道题其实很简单，你上课如果上上一节课的。

周二的课认真听的话，这些内容都在里面，对不对，啊你看又选不出来了吧，第三道题的答案是选择C，那么我们来了，我们讲审计是为了干什么，保证过程的正确，对不对，怎么能够保证过程正确呢。

一看有没有符合组织的过程政策要求，所以D是正确的，你有没有合规，第二有没有遵循最佳实践，就有没有按照我们已知的最好的方法去进行，对吧，第三有没有去做过失修复，如果我们做错了，或者上一次就上次讲过吧。

如果我们上一次审计查出来有些问题，你有没有去做改进对吧，第四如果我们做出了一个变更，然后呢，我们是不是因为我们P这个变更，我们是不是及时的去执行这个变更，对不对，这些是不是都讲过，这些是审计目的。

审计不审计的是什么，或者不关心的是什么，你的成本是否超支，你的质量是否不合格，这个不是他主要关心他，关心你的过程是否这样确，那么C为什么不对，因为C是决定低效和无效的政策，注意质量不能决定组织的政策。

他只是对你的项目是否合规做检查，他做不到这检查政策的这种程度啊，这显然不是质量的责任。

监理的一个公重要工具就是审计啊，如果你看上去像监理啊，那对监理对于项目的呃监督审查，它是所使用的方法，就是审计，审计是什么，我们上课讲过结构化检查，上节课都讲过对吧，隔了一天，对吧。

你看选择的答案五花八门，对不对，说明你们什么，你们不是缺乏练习，而是缺乏上课认真听，心态太浮躁，老师马上考试了，多做点练习题，最好把真题都告诉我，我作为他的第六天拿到PP证书，有用没有。

啊顺便再跟大家扯一下，所以我这这两天我也不是很开心，因为学校从学校内侧反过来，你们给告诉学校，就是说我们想做的一期，我们想通过刷题，通过考试，请注意这条捷径越来越不好走，而且你们的前辈可能在害了你好。

没有完全吸收，及时问我，有些同学说老师我上课没有完全吸收，没有理解，问我老师为什么是这个，你们上课可以当场就问我，为什么不问你们上课，当场问问老师，为什么是这个，为什么做这个这个东西，没听明白再说一遍。

可以吗，不可以。

我上课从来不拒绝你们这些问题，对不对，你们不问问题，或者是说啊自以为听懂了，回头又忘了，专注力高度集中啊，我尽量说的简单通俗易懂，但是也需要你们专注力集中啊，我刚才说的那个事情上，你们是你们前辈。

可能还得没什么，这次你们5月份，你们前一届5月份考p mp考试到现在成绩没出，很有可能是什么啊，5月份出现了个别的机构泄露题目啊，什么东西，所以不知道会不会8月份的考试，pm把题目做一个大的翻新。

然后怎么样怎么样怎么样怎么样，所以刷题更加的效用，效果更加差点，我觉得很有可能的事是刷不到什么真题模，或者跟真题很接*了，完全要靠技术，基本功来，因为这次的影响很明显啊，这这这这这这结构很明显。

5月份到现在成绩没出，是历届出了最晚的一次，其实就是因为有个别的机构，通过各种渠道搞了你们，然后搞得很很明目张胆，你搞到了有些真题很明目张胆，跟同学们就说刷题就能过，上课都不用好好上对吧。

还甚至有些机构出事，包括包吧，包死，题目一直是有泄露泄露的可能性的，这个东西是没有办法的，这个跟考试机就完全不展不展开了，但是有些机构做的太明目张了，结果啊，你懂的，所以靠刷题来通过考试，后面很明显。

经过这次事件，我猜测效果会越来越差，认真掌握知识，理解的基础上去备考，会以不变应万变好吧，有些人非要把这个这个行业，这个这一门好的考试给给搞砸了，给名声搞臭了，我也没有办法对吧。

所以我们学校和我都是很反感这种事情啊，我们是踏踏实实想把大家教好，希望大家不仅仅能通过考试，还能学到知识，好不扯了，继续第四章，下面哪一项叙述是质量成本的最佳描述，好第四题没有什么意义啊。

那么我们就快一点啊，今天上课内容很多的啊。

第四题答案是B啊，大家都一致很喜的选B对吧，我们上课反复强调过。

如果要花钱在质量上花在哪里，最好事先预防是最好的。

这句话听进去啊，质量总是预防在先是最好的啊，刚进来啊，这位同学怎么在怎么在，刚刚在在进直播间啊，我们上课经上了这么久了。

刚刚进直播间啊，好第五题设计六，西格玛可以有效的优化客户满意度，降低成本，改进质量等多方面。

这是哪种技术的体现。

有同学说我们这里发水在下太大，我这里我在上海，上海这里今天雨也下的很大，不过暂时没有水灾，因为上海一经常性下雨，所以排水设施还是比较好的啊，但也有些地方受水淹了，那不是很厉害，因为上海一天到晚受水淹。

在长江最下游嘛，哎呀这帮人真是气死我了，哎今天软考出成绩啊。

我上半年带着软考的班级的同学，认真准备的论文的同学都过，他们又是犯在倒在同一个地方，没好好去准备专业课，结果上午的选择题没过啊。

不扯了，今天反正又伤心。

又受打击了，好第五题应该答案选择C啊。

第五题答案选择C，第五题，有些东西就没看懂我们上课讲过什么东西啊，设计你看到设计这个事情的时候，它就是什么东西啊，面向于什么设计，因为我们设计是干什么，面向于优化客户满意度，降低成本，改进质量。

我们是针对这些方面进行设计优化强化的，针对某些方面优化强化都叫做DFX，设计六西格玛，六西格玛是一个质量体系。

对六西格玛的质量体系的个性化设计，叫做DFX设计，人家说一个六西格玛就把你绕进去，我们上课讲没讲过什么东西啊，你看我们上课讲过什么内容啊，面向X设计DFX。

这个内容呢是PMBOK第六版增加了更新，增加的啊，所以我们还是要再记记，有可能还是会继续考design for x。

是的诸多方面还是X不是面，它主要突出的，我们做质量设计主要突出是客户满意度，降低成本和改进质量主要突出这三个，所以这道题选C明白有点绕，但是还是能理解的清的吧，好第六题，我们抓紧点时间啊。

今天上课时间会非常长的啊，因为内容很多，第六题，统计抽样法，可以确定项目的某些元素是否符合要求，其最大优势在于什么，好诶都选C的啊，这个没问题啊，第六题选C，那这个没争议吧，那我就不说了啊。

用个体代表总体，利用统计原理来保证个体的判断。

从而得到一个满意的结果对吧，无取百分之百抽样啊，第七题啊，控制图对你家哪项有帮助啊，这个我们上课讲过吧啊，一般统计抽样法抽样比例多少，注意统计抽样法的抽样是取决于不同领域，不同标准不同样本的。

所以没有定论，记住没有定论，统计推算法抽多少要是没有定论的，不同行业，不同领域，不同标准抽样方法都不一样，抽样比例都不一，有些可能抽5%都是比率低的，有些可能抽1‰到万分之一就足够了，就这么说。

好质量的PPT，对吧啊，那我课件信息发给你们，质量的PPT课件。

Sorry sorry，我上节课忘记了啊，质量PPT课件发，我等会发给你们，好吧，我把质量的我们以前的那个章节的，质量的那个那个相关章节的那个pp，直接发群里给你们来，我觉得最后觉得还是要给你们补一下。

因为你太呃呃虽然现在这个质量被削得很厉害，但是还是有那个好第七题啊，对第七题当我们同学也是对的啊，上课认真听过了啊，我们讲控制有两个作用，一单个产品是否质量不合格，第二生产过程是否失控。

如果连续七点在一侧的话。

打，好第八题，为了表达质量的实际情况，项目经理可以用哪个文件向高层汇报，啊这个题目有一点点的啊，啊这个题目应该这么说吧，你们先做吧，等会我跟你们说一下区别啊，这个题目里面各个文件它们的区别啊。

这个题目是老版本考的，表示比较多，现在我不知道还考不考，所以我就上课就根本就没有强调啊，好第八题应该选什么啊，可能大部分同学选择质量报告啊，这第八题答案，这道题的答案其实选B啊，但是我上课没说过。

不怪大家，因为这个点现在已经不怎么考了，但是跟大家说一下，质量报告当中有什么，质量的总体状况，和我们面临的主要质量挑战和问题在哪里，质量的目标实现情况，哪些指标达标了，哪些指标没有达标。

在B测试与评估文件里，C质量管理计划是如何去管理质量和质量的，具体步骤在哪里，第一质量控制文件PMP里没有这个东西，所以这就是ABC3个文件的作用，我们上课只讲了一个C，A和B没有特别强调。

因为现在考的少了，所以A和B有什么作用，你们知道吧，总体情况描述，以及未来所面临的主要挑战和问题，会在A里面写，具体当前实现了哪些质量指标，没有实现，哪些指标实现了百分比，在B的文件里面可以查到。

如何去执行质量活动，如何去确保质量合格，具体的规划在文件在选项C的文件里明白了吧，OK但这个东西呢因为现在考的少了，所以我就没有特别强调啊，大家如果看过我以前的课了。

其实知道这个东西的内容就是不断的迭代的啊。

有些东西考试考的少了，我们就讲的就少一点，就可能就一笔带过好，第九题。

抓紧时间抓紧时间。

第九题，质量大师代名的主要理论，对日本的西南管理，质量管理学说起来很大情况，他主要倡导的是什么啊，快速给我回答第几题，这么简单了吧，第九题怎么没人选错了吧，有人选所第九题都没人选错了吧。

第九题还是有人选错了是吧，第九题选C啊，没有问题啊，持续改进PDC这个应该是很有名的啊，我们质量这些大师的东西基本都不用学了，你证明这个东西都要知道吧对吧，PDC对吧，持续改进对吧啊。

质量与等级是朱兰提出的啊，预防剩余检查也是的啊，然后质量零成本是CROSSB对吧。

啊第十题，规划质量输入质量检测举报，哪一项不属于该文件的内容。

质量我们上课讲过质量检测指标。

就设定了有哪些指标需要检测，如何检测以及什么东西好，所以第十题其实也是很简单，上课认真听，其实也知道对吧。

好第十题还是有同学选错啊，第十题题同学选错啊，第十题应该选择什么。

A如何实施组织的质量政策是什么，质量管理计划的内容，质量需要做哪些属性的检测，检测的标准是什么，以及它的检测方法在质量检测指标划定当中有。

对不对，所以这道题的答案应该选什么，选A乘A。

好那么接下来我们开始不确定性极小雨啊，好稍等。

好那么今天我们开始讲不确定性，教育不确定性及效益，其实就是风险的管理的结果的题，管理结果体能这样一个纪效率啊，所以我们今天主要的一个主题topic就是什么，风险管理，风险管理，那么不确定要遇到当中。

我们先讲项目存在各种程度的不确定性。

不确定性表现为机会和威胁啊，所以我们称之为风险，我们注意风险不一定是不好的。

只是他存在我们预测之外的可能性。

我们称之为风险啊。

称之为风险，那么，就像我们说啊，像最*怎么天气不好对吧，然后下雨打雷，那么被雷劈是不是一种风险，同学们问你被雷劈是什么，我问你们被雷劈的话，有没有机会。

被雷劈有没有好处，有没有机会，有有什么有什么好处，有什么好处的机会没有好处，有好处就会可以穿越，有机会别人闪电宝宝发誓多了会容易被劈，可以穿越对吧，啪一个闪电哎呀，我穿越到了古代对吧啊啊那个穿越剧啊。

养活了多少人的穿越剧就是就是一种表现对吧。

所以很多的事情当他不确定的时候。

它就会产生什么风险，但是它可能带来正面的结果和负面的结果，当它产生的是一种纯负面的，注意是纯负面结果的时候，我们称之为并且已经发生的时候，我们称之为问题啊。

这个很重要，这个是联系到我们前天你穿一下。

看多了，我只是给大家逗个乐子啊，不要太上课，太严肃对吧。

但是今天上课内容会很多，所以想给大家理理好概念，就是说我们之前讲过什么是问题啊。

发生了并且产生负面影响的一个风险。

我们称之为问题。

它有可能是我们事先识别到，但是呢没有阻止它发生，也有可能根本不知道有这件事情它发生对吧，就像有些人上班上着上着上着上着，然后就而对吧，大家记得吧啊我们之前记得当年记得吧，这个郑州不是地铁下大雪哦。

下大雨，郑州下了百年几百年不遇的大水。

最高的地铁站淹了，有人淹死在地铁站里，上班上的好好的，还是坐着最安全的交通工具，地铁，结果人没了对吧，这就是一种风险对吧。

像像最*啊，这两天啊，江南地区这个浦江大有好多地方水都淹了哦。

有淹车都淹了对吧，也有风险啊，也有风险，然后我这两天前天刚看到新闻，有一个女的。

然后开车不听别人劝阻，将车开到了那个涉水地段，那个地方淹水了，水淹了很高，可能就水开进去，结果那个女的车熄要熄火在里面了，然后那个女的也被淹死，这就是风险对吧，那么当然他也可能会带来机会带来机会。

所以这东西是不确定的。

风险补时总是消极，有些风险的消极风险啊，并不总是消极，而有些风险必须接受，什么意思啊，有些时候有些负面的确实有风险，你没有办法规避掉它，没有办法克服掉它，你只能接受它啊，你只能接受它。

但是它一定是一个什么，有可能有有可能没有的风险啊，就比如说什么对于老年人来说，年纪越大啊，就说老师正好这两天刚刚体检过啊，老师有一点点骨质流逝，有一点点骨质流失，骨质流失呢啊。

再严重的骨质疏松就容易骨折，那么这我就想到了年纪越大的人，一般什么越容易骨折，说啊摔摔倒了以后容易骨折对吧。

因为老年人的骨质容易流失嘛，啊所以但是这个是自然不可抗力啊。

这是自然不可抗力。

所以是老年人的骨质流失不是一种风险啊，那么现在是我要上课来讲，老年人年纪大了，人年纪大了，骨骨骨头中的钙质流失啊，钙质流失是不可避免的，都会下降。

人在到了一定年龄之后，骨呢体内的骨钙的骨质的钙的密度，骨头内的钙的密度都都是会下降的，无一例外的都是会下降。

无法避免，这是自然规律，所以这是风险啊，这不是风险。

什么是风险，老年人走在马路上不小心摔了一跤骨折了，这是风险啊，但是随着年纪增大，人的行动能力下降，而骨头又总是骨质，总是处于处于这什么钙质流失，老年人骨折的概率会显著上升，这是一个自然规律，这不是风险。

但是摔跤不摔跤，它是一个风险，如果人摔跤了，它一定是一个负负面的问题。

发生了负面风险发生了，我们称之为这是一个问题。

明白了吧。

所以风险是一个什么啊。

可能会存在，可能不会存在，可能会有正面影响，也可能会有负面影响的这样一个潜在可能性。

它只有是潜在，有可能或者是没有可能的时候才会成为风险。

但它确定下来了，无论是好还是坏，它就不是个风险，比如说这两天什么很多的地方正在什么啊，很多的很多的不同的省份，就是中学生高额初中考高中啊，中考成绩都出来了啊，就是初中考高中很多很多也是一次。

就说啊不同人的分流筛选吧，以上海为例，将*有一半的初中生是啊上不了高中，他们就是通过高中高考，高中考被筛选掉了，所以中考的成绩在没有出来之前，对于考生来说，它是一个风险，会决定它是今后的人生走向。

但是一旦中考成绩出来了，这个东西就不是风险，因为他已经确定，无论你考得好，考得不好，你就确定了流向，如果你考得不好，当然你可以选择再考一次，所以有些东西说反正不确定性的事情就是风险，确定的就不是风险对。

那么当然这个东西要加一个小小的前提，会产生影响的，如果有些事情确定不确定跟你半毛钱关系没有，它也不是风险对吧啊，比如说明明年美国总统大选，是特朗普当选呢，还是拜登当选，和你有半毛钱关系。

跟我们这些普通人来说没啥半毛钱关系，所以对我们来说不是个风险对吧，因为它离得太遥远。

对我们普通人来说没啥关系，薛定谔的成绩啊好。

那么风险的来源概率识别，那么这里就有一个啊。

这是PMBOK第七版，第一次将VUCA这个概念引入进来啊。

但是这个概念现在普遍外面很多，也就是用这个概念是非常好的。

风险来自于这几个领概念领域方面啊。

第一是uncertainty，Certainty。

而不是SUNCERTAINTY，不确定性就是缺乏认知。

第一种风险是缺乏认知，什么叫缺乏认知，我不知道这个事情是怎么引起的。

所以它是一种风险，当我知道这个事情是怎么引起的。

它就不是一个风险对吧。

就说。

啊我们举个例子啊，就是说啊古代人啊。

古代人对于什么地震，对于地震。

对于月食，日食都有很多畏惧，因为什么这是一种很好。

对于现代人来说，这是一种也不算很罕见的自然现象，但是我们知道它形成的原因。

所以我们不会对他有过多的恐惧和认知。

在古代人认为什么这个就是什么天兆啊，征兆不祥之兆等等这些东西对吧。

所以呢我们会有什么啊，就古代我们不会有恐慌。

但古代人对不确定性的时候，他们就不知道这东西来源，他们就会认为这是一种巨大的可能风险。

当然我们现在知道日食，月食是不会对人类活动造成任何影响的。

地震如果不是震级很高，也不会对人类造成任何影响对吧。

最*刚刚好像有很多地方发生了较小的例子。

就有点震感，但其实没什么事情对吧，但是古人可能就不那么认为，他们会很惶恐啊。

做了什么对了，上苍老天上场不得不尊重的事情。

然后上天惩罚我们等等，他就来，这就是不确定性，那么我们再讲一个啊。

再讲一个不确定性，不确定性的事情是什么。

就是，彩票买彩票是不是也有风险。

当然有风险，彩票的风险来自于什么东西啊。

不确定性，第一个uncertain，Uncertainty。

为什么当你知道要开出哪一个彩票号码的时候。

那么你去买是有没有风险。

当买彩票。

当然大家都知道是一个很有风险的事情，但是如果当你知道接下去会开出的彩票号码。

你去买的时候会不会有风险。

有风险，因为庄家会改号码。

呵呵庄家会改好吗。

跟你们开个玩笑啊，其实是没有风险对吧，所以不确定性在于什么。

客观规律是定的啊，客观客观规律是定的啊。

它只是你对他的认知是不定的。

叫做N色真铁啊，那么第二个ambiguity不清晰的状态难以识别。

起因，或者或者从众多选项中选择。

ambiguity跟uncertainty不一样，什么它不是yes和NO的关系。

它是一个什么，可能是不是一个属性。

而是一个变量的关系，这个也是一种风险。

比如说什么东西呢，我们举一个很简单的例子，我说一个很简单的东西，大家都知道量变引起质变。

他中间为什么量变引起质变。

这样这个过程会有风险呢。

是因为人们不知道在什么阶段，或者是什么状态下。

它会引起质变，引起质变那个点是模糊的啊。

引起质变那个点是模糊的，比如我们都说抽烟容易引起健康问题对吧。

抽烟抽多了会引起什么肺炎肺癌。

但是抽多少烟啊，抽多少烟会引起肺炎和肺癌。

因人而异，不同状况抽不同的烟，从几岁开始抽。

都会对最终使产生肺部疾病什么有有有影响。

人们很难以认清不同的起因，或者不同起因产生的不同影响。

结果他可能有些人可能抽烟，只是有轻微的肺炎。

有些人抽烟抽多了肺癌，顺便顺便说一句啊。

有一个职业其实是值得值得尊敬和体谅的。

就是交警啊。

交警什么交警啊，为什么知道吧，他们统计过就说交警绝大部分都是男交警对吧。

绝大部分中国绝大部分的，他们统计过交警如果还抽烟的。

100%有肺部疾病。

100%无一例外啊。

就是交警不抽烟的，本来就不多，抽烟呢，100%有肺部疾病。

那么交警不抽烟的呢，有那么很小概率是没有肺部疾病。

但是很少，因为什么交警常年在马路上吸废气，所以现在国五国六排量之后。

排量改排气改善之后，对于警察的交通警的肺确实是一个大利好啊。

但是你说这个肺气也罢。

阴也罢，对肺的影响到底影响到什么程度。

什么是无价的影响，吸多少年会有影响，说不清楚，你只只能说它会有模糊性的影响到这个程度。

没有办法用定量来估计啊。

所以这就是ambiguity没办法定量估计的影响。

以及它的影响程度，可能重复1000次，可能呈现不同的千变万化啊。

这就是ambiguity没办法精确的估量判断。

人在世间都有风险啊，什么追女孩有风险。

嫁人也有风险，都是有风险，对吧好，第三个叫做complexity。

complexity是什么，是因为人的行为系统行为模糊。

难以管理的集合啊，这个讲的比较学术化，就是说C这个词的C这个词的主词是什么。

指的是我们的变量因素太多。

它可以量化，但是变量因素太多了。

以至于我们很难与用人的人为行为能力。

决定判断啊，叫复杂性complexity。

那么复杂性是相对而言的，就比如说在人类发明人工智能。

AI和它的大规模数据运算演算之前。

围棋被认为是人类智慧的啊，人类智慧游戏的一个巅峰王座。

因为人很早就能用计算机模呃。

计算和模拟，超过最优秀的人类的这种大师去就比赛。

但是围棋一直以来都认为是计算机。

无法代替人脑，或者代替人类以前结晶的啊。

直到后来谷歌发明阿尔法狗，然后呢，大家各家都上之后。

人们才能用强的算力和先进的学习方法。

最终替代了人脑，来找出围棋当中的，*乎最强解或者最优解的方法。

所以complexity是当前技术水*下人们的啊。

技术认知的极限所导致的啊。

当人的人的能力或者人创造的机器和AI的能力。

或者其他能力提升的时候，原来有风险无法准准确。

由于复杂性而导致无法准确认知的东西。

可能变得能够准确认知，这个时候它就不存在风险啊。

好那么最后一个异变形va volatility。

Volatility，这个指的是风险是什么，就是说认知是没有问题的。

但是它变得特别快啊啊就像嗯嗯就像天气啊。

这个这个这个季节的天气啊。

一会儿它下雨，一会儿它又天气，一会儿它又下雨对吧。

就像某些人的脾气一样，一会儿很开心，一会儿又很懊恼，一会儿又很生气啊。

反复无常，不可预测的发生变化啊。

呃如果这个不形象的话，大家都看过三体吧，三体当中三科恒星的相互之间的运作。

对它的卫星行星卫星来说就是不可预测的好。

很难预测或者是无法预测，这就是所谓的异变性。

那么这个四个字母加起来就是VUCA啊。

这是我们当今啊在微观具体事务环境当中。

我们看风险由何而来的四个方面music好。

嗯这个大家都能理解了吧。

啊给大家解释概念，因为什么这个VC这个概念现在比较popular。

比较流行啊，说不清什么时候呢。

考试的时候给你出一道啊，跟你说啊，我们项目园林的预定什么什么什么情况。

请从下面选择出这个这种风险，这项目所面临这种不确定性的风险。

是属于哪一类性质的话，你要选的出啊，我们再重最后再重复一下。

不确定性是缺乏认知，模糊性呢是难以复现。

那最终结果和状态呢复杂多样，复杂性呢是什么。

是系统参数和变化特别多，以人或者机器的。

现在当前的认知能力不足以完全认知它，必变性呢是它的结果变化特别快。

不同时间有不同的结果答案，而且迅速变化很难预测下一个变化结果是什么。

这就是v uca uncertainty。

Ambiguity，complexity和vatility with a vatility。

OK啊这个知道啊，这个是呃。

这个概念是要知道这是pm和第七版新增加，就现在各个理论管理理论当中。

对于风险都是比较推崇的，一个一个一个一个表述方法。

好，那么我们识别风险，会使用到的是第二个知识点啊。

第二个这适用于前面一个是什么风险的分类。

我们用什么东西来进行风险分类好，第二个知识点是什么。

我们如果要去识别风险，我们在管理不确定当中要识别风险。

风险识别风险，从红宏观上，我们可以从哪六个方面来识别这个呢。

提示叫prompt，Prompt list。

叫做提示订单，也是现在非常流行的，很多的管理理论当中也非常流行的啊。

所以这个也要知道叫p s t e p l Python PCS d。

分别是这六个字首字母的首字母的那个缩写啊。

P是politics，政治政治风险对吧啊。

政治风险就比如说啊就比如说什么啊，我们最*大家知道啊，中国针对美国啊。

这是采取反制裁对吧啊，要限制那个两个比较稀少的那个金属的出口。

对吧，这个会影响到什么。

国外很多生产商，他们说国外那个我们国内不是经常用的，比较便宜的那种快充的快充头。

快充头里面都有那个氮化钾，那个钾就是那个两种金属之。

一个叫者，一个叫甲嘛，甲这个金属在快充头当中是不可或缺的啊。

所以这个讲了欧洲那些快充的那个超插座。

甲壳的乌就涨起来，那么这个就是因为什么政治引起的。

他不是因为啊其他的因素纯只是因为政治，国际政治。

那么第二个1economic经济啊，经济因素价格波动。

价格波动啊，比如说今年粮食欠收了啊，那么什么价啊。

物价就是粮价就会涨啊，那么今年啊我估计今年很可能有。

很可能下半年开始可能会涨价会涨啊，物价会涨一点，为什么今年天气特别热。

天气热了之后会导致农作物减产，天气温度的异常波动。

会导致农作物的减产啊，所以这就是经济因素价格波动啊。

Economic cs society。

由于有舆论和媒体塑造的社会市场影响啊。

比如说什么啊，比如说什么，我们社会舆论都鼓上什么吃素。

现在很多社会舆论都不是什么，我们吃吃素，如果你想吃荤干什么。

我们可以吃人造肉，就是由人呃人造蛋白，人造大豆制造。

这种蛋白，再加上味觉是人工生成的合成的肉。

人造肉对吧，前一阵子风靡一时的人造肉啊，我们的吃素来代替吃肉。

然后呢缓解环境压力，然后呢就是这其实只是社会舆论引起的啊。

啊缓解社会环境压力，然后呢也吃得更加健康对吧。

这个是对的啊，所以这是society，因为社会舆论造成。

其实你们知道人类活动当中，因为吃肉所带来的二氧化碳排放。

环境影响其实不大，最主要的还是动力能源。

就是开车和发电，这是最主要的。

所以现在中国在拼命推广新能源。

就是这马路上的车排气的车越少，警察叔叔的肺就越好。

然后呢空气中的二氧化碳的排放量就会越少，温室气体效应就会减弱啊。

这叫society t是technology技术原因啊。

因为技术原因所产生的风险，比如说啊我们现在在执行一个项目。

突然之间呢，我们的竞争对手呢开发了一种新技术。

这种新技术所产生的项目成果，比我们项目组产生的成果。

比我们的项目想要这创作可交互成果会更优秀，会更好，就对我们项目产生了风险。

这就是tony啊，Technology technology a。

二是legal法律啊，法律法律呢就是说不同国家的法律是不一样的。

对吧啊，我经常说的一个一个开个笑话是什么，就说中国人如果去什么加拿大。

美国这些地方呢，我还可以，但是回来之前吃东西是要当心一点。

就是说加拿大美国，他们那边很多地方都合法化了吗。

他们那边啊什么吃点的蛋糕啊，啊什么有什么含的枫糖糖浆的。

这什么东西啊都没有问题，但是你到了中国。

哪怕你没有在中国吸，如果你血液中含有含量。

然后如果恰巧海关要逮着你。

硬要对你进行血检查出来，血液中有含有，对不起。

你也算，虽然你是在国外吸的，但是你只要带到国内来落地。

被逮住也算，这就是法律，因为中国是全世界。

对于容忍度最最低的国家，这就是法律啊。

所以别的国家觉得就是个小case，屁事都没有对吧，都可以合法注射。

何况大马，但对不起，在中国，这就是法律啊，你触犯了法律。

你要强制戒毒。

啊最后是environment环境，天气就是我们与工作环境有关啊。

那么environment。

environment这个东西里面呢就包含什么，我们的工作的物理环境比国，比如说我们工作的地方海拔比较高对吧。

然后他的烧着水的沸腾温度可能就低一点。

大家知道吧，在青藏高原上烧水80几度，90度就开。

90度就开了，然后所以那里面其实很多时候煮开的水。

其实温度不够高，知道吧啊。

啊冷知识知道吧，所以要吃泡面，不要上青藏高原吃。

因为那个泡面泡的不公开，只有只有就算是沸腾了，也就90度啊。

啊这就构成了我们识别宏观风险的一个工具。

叫PSDRE，这个考试也是有可能会考的啊。

电水网算吗，电水网也算也算也算，这怎么跟世界环境因素一样，是的是，这个其实就是世界环境因素，就是环境啊，那么我们继续来讲啊，风险还会来自哪里要注意啊，第一风险会来自甲方给予我们乙方的合同。

所以你做个乙方再去做项目时，一定要把合同研究透了仔细，因为在合同的签署上，天然的一般来说啊，一般来说乙方处于弱势地位，大部分的合同条款都是甲方拟定，乙方接受的，所以在合同上往往会体现出保护甲方。

更多对乙方更不利的倾向，这是一般规律，虽然说我们说合同当中双方地位*等，但其实大家都知道，实际实际操作当中，我们甲方所规定的重要的里程碑时间，我们使用的合同类型如何去验收，如何去讲上等等。

PMP认证考试课程最新完整免费课程零基础一次通过项目管理PMP考试 - P77：PMBOK第七版 第十九章 不确定性绩效域-2 - 骐迹PMP - BV1Sb4y1f7Yt

啊这是第一个合同，所以合同是识别风险的一个来源啊，今天好多同学在拼我啊，他们啊软考的出成绩了，来来跟我跟我报道一下啊，嗯不好意思啊，愣了一下，他们好多人都都来找我，我的学生啊，然后今天软考出成绩。

过两天pp出生气还要热闹了，你们的你们的学长啊，在群里面的一条挨着我，我睡觉都睡不安，我我一届要带好多好多人好，这是第一个第二个采购合同，采购合同是什么，我们是甲方，我们给乙方的，对不起，也会有风险啊。

但是这个注意有一点比较复杂的是什么啊，和采购，当你管理合理的时候，能够降低风险，但是它会带来一些新风险，或者是提升风险的可能性，所以它是各种情，风险是各种情况并存的啊，那么什么怎么理解呢啊你注意。

因为一个项目，我们很难在内部满足一个项目的所有工作要素，所以我们往往会在一个项目中向外采购，一部分的什么所需要的工作元素要素，所以形成了采购，那么对外采购如果管理得当，它可以降低成本，或者可以加快进度。

或者可以提高质量，都有助于降低我们的总体风险，但是采购等于是把工作过程，交给我们的供应商去做，我们对于工作过程的控制下降了，它也一定程度上会带来什么额外的风险，或者风险提高的可能性。

可能会引发更多的单个项目风险，就是这个意思，明白了吧，所以采购既有可能降低风险，也有可能提高风险，取决于这个采购的管理和一些客观实际因素，采购管理的问题就在于什么啊，采购的监督啊，监督和控制在于什么。

有时候因为具体工作过程是我们的供应商做的，不是我们做的，所以你哪怕管理到位了，他还是有可能会发生风险啊，这个是要注意的，好那么这是我们的采购，那么接下去我们在第一层讲第三个商业文件。

注意商业文件是是我们的啊，我们商业文件讲完，我们稍事休息，商业文件是我们的什么项目的啊，商业的什么论证，像我们的商业论证，我们的效益管理计划，大家记得之前讲过了，这个会带来什么。

我们的项目初期的高层次风险的识别，因为商业分析师会在项目做商业论证的时候，帮我们在项目没开始前，就寻找那些高多层次的风险来源，但这个合同也可能是商业分析，是根据PESTRE。

根据VUCA所识别得来的风险啊，会体现在商业性质当中，所以商业论证我们之前讲过，它中间会论证我们要有难有难，方案可以实现这个项目，然后会实现哪些效益，它面临的风险有哪些，就是这就是风险来源。

所以商业文件是项目经理早期寻找，识别到项目风险的一个来源啊，来好那么我们把这个讲完吧，4567讲完吧，那么一四项目章程，项目章程就是体系，项目章程所当中所识别的风险，就是体现了商业文件当中的那些风险。

同时在制定项目章程当中，项目经理不是也同时在开展什么十倍相关方，我们在相关方那边，在项目早期所识别得来的风险，会高层次风险会体现在项目产生当中啊，然后我们在制定项目范围说明书。

WBS字典活动属性这些东西的时候，都有可能会从具体的细节设定过程当中，去识别到风险啊，比如说你要设定什么，我们项目项目范围说明书就要设定什么，我们项目做什么还是不做什么对吧，你设定做什么和不做什么时候。

就肯定会使社交一些什么，如果我们承诺做什么，那么我们就可能冒什么风险对吧，啊就比如说我跟我老婆说啊，我们我们承诺明天给你晚上做四菜一汤啊，这是个项目范围，然后做了四个菜一个汤。

那么做四菜一汤就会有什么风险，家里边做四菜一汤就会什么风险，一错菜做的太多，吃不完，第二什么做了四菜一汤，可能一餐的开销过高对吧，一共就三口之家，你做四菜一汤啊，不一定吃得完。

而且还家里只是一个小宝宝对吧，只有我和我老婆吃，她最*有减肥，所以我最*不怎么家，在家里不怎么做饭，就是这个道理，因为做了很容易没人吃，吃不完，放在那里可能时间长了会变馊掉了，可能要倒掉，浪费对吧。

这也是一种风险，所以项目的承诺做与不做都会产生风险，WP4天当中，我们具体的每个工作包的细节也可能会存在，存在一些风险，味道不好没人吃，那你就问老师做的菜味道还是很好的啊，你要相信不会没人吃好。

然后活动我们具体执行某些活动也会存在风险，做饭时间长，做完饭菜到两对，这也是风险，对很多风险，所以我们可以从一些管理的过程，管理的工具和管理的文件当中，均能识别出这些风险好。

然后接下去我们会在后面的一些宏观到微观的，各种工具和方法当中也能寻到风险啊，也能寻到风险，怪不得老师最*不举做饭的例子，因为我老婆在减肥，他老是吃减肥餐，我没有做饭的动力，哈哈哈哈好吧。

那么我们稍事休息一下，现在是21。03分，我们休息到21：18分啊，如果大家想想听做饭的例子，还是给大家举例子没问题啊，好我们稍事休息一下，哈喽同学们都回来了吧，我去了下洗手间，我也回来了。

哈喽都回来了吗，回来了，扣个一啊，我们马上开始上课，晚上开始出那个那个那个软考成绩了，他们记着记着的，啊这回来吗，回来了扣一啊，还有一个跟大家说的事情，就是我们的，今天不会把所有的不确定性计算语讲完。

因为不确定效率很内容很多，我们会和下一节课各拼一下，我们会和下一节课拼一下啊，不确定性绩效率，我们会和嗯下一节课，21和22的裁剪概念等等拼一下，因为我觉得衡量下来的话，不确定教育会更更重要一些。

所以内容讲了适度的再更细一点点，好吧好好，那么我们废话不多说，继续开始啊，我今天也会上的稍微晚一点，可能会超过十点下课啊，老规矩，大家懂，好，那么接下去我们会有几个工具，是用于识别风险的。

比如像头脑风暴，还有集思，头脑风暴这种集思广益啊，然后呢核对单啊，注意核对单据什么，拿以前历史上的项目的识别的风险来类比，本项目的风险就是核对待，第10SWOT分析就是内外因素分析，注意啊。

SOWOT分析很多，有时候呢是战略层面的分析啊，那么在PP当中呢，SWOT分析呢就是一个什么啊，从战略层面，策略层面来分析识别风险的一个工具，你可以认为是PNP里是这么分类的，啊啊。

所以s o w vs w o t大家都知道吧，啊稍微讲一讲SOWT是SW什么是strong weakness，你的优势和劣势啊，或者你的优强点和弱点，那么大OT呢是opportunity和sits。

opportunity呢是机会，THS是威胁，那么SWONOT问题也叫做内外分析，结合内部的啊好与坏和外部的好与坏来结合，来寻找风险点，或者寻找战略机会的这样一分析，叫做SWOT分析啊。

简单给你们介绍一下，所以像这种结合自身内部和外部的情况来进行，分析渠道，分风险的呢，都是类似SWOT分析的这种分析方法，考试的时候呢也偶有考到对的啊，感兴趣的同学写的叫stress weakness。

Opportunity，Suits，这就是SWOT嗯好的，那么头脑风暴我们之前讲过了啊，核对单工具之前也讲过了，对吧，就不再赘述了啊，好那么风险当中我们管理风险，在识别完风险之后。

我们就会形成一个风险登记册，进行一个风险登记的啊。

那么风险登记册上面有什么。

风险登记的这个工具其实是什么，是一个统一登记所有识别到的风险的一个工具。

那么没有识别不到的风险怎么办。

风险登记在我们上面，统一登记。

所有已经识别，那没有识别到的风险怎么办。

就是issue啊，问题是知错啊，所以这就是我特别要做没有识别到的风险。

既然你都没有识别到，你怎么知道它存在呢。

明白我意思啊，凉拌啊。

没有识别到的风险，自然不会存在的，风险等级增长一旦要应对。

有尾号317位的数据很好啊，尾号1988同学也说的很好。

就使用应急储备来应对，因为我根本不知道这件事情的存在。

它自然不会存在风险登记册上，然后有同学说issue啊。

说到issue，我们家有个东西叫i s s u e issue log啊，这个东西注意注意啊。

叫做问题日志，诶这不方便了。

日志手受伤了，打字变方便啊。

问题是指issue log，那么issue logo是什么东西呢。

就是当你发现一个问题，你记录这个问题的就是。

那么它一定是什么已经发生的，但是风险登记上登记的风险却未必已经发生。

或者是还没有发生，也有可能不会发生。

但是你识别到了就是啊，所以他会用统一格式登记风险名称。

风险描述，在后续的管理当中，我们会登记它的优先级。

它的概率，他的影响，他的负责人。

他的应对方案等等等等等等等等，这些都会都去啊，所以这是根据我们的管理需要。

进行逐步丰富改进的，但是他会用统一的方式去进行登记。

这个就是风险，这个就是风险登记特啊，这是我们识别风险之后要会去登记的东西好。

那么这是识别风险啊，我们风险识别风险。

那么识别了风险之后呢，我们要对风险进行考虑和管理，这就来了啊，这个时候呢我们要稍微讲一讲，PMBOK第六版的相关内容，第六版的相关内容，那么偏颇的第六版的相关内容是什么呃，风险的管理要既要结合。

既要结合实践啊，既要结既要结合实践，又要什么，满足干系人的风险偏好，这个特别要注意风险管理有个特点，它要符合实际，又要满足干系人的风险偏好，什么意思啊，如果你的关键干系，比如发起人客户是风险厌恶的。

那么你的风险管理也一定是什么，风险管理的很彻底，很仔细，尽可能的不要冒风险，但是如果你的干系，你的干系人的风险是风险偏好的，什么叫偏好偏好，他喜欢冒风险来追逐更高收益的。

那么你的风险管理应该管理的更宽松，更容忍更激进，风险管理要体现出干线的风险偏好，这一点请记住啊，那么虽然呢我们在日常的工作当中，这一点其实更重要，那么考试呢，但是也知道也有可能会考啊，干系人的风险偏好。

会对我们的风险管理财产影响，风险偏好越保守，我们的风险管理管理就越详细，越仔细，越谨慎，越小心，好，那么这是我们讲的国风险偏好，对于那个的一个影响啊，那么风险当中呢我们还会考虑一些，为什么要根据实际来。

我们还要考虑一些实际，因为什么风险在不同的项目当中，对不同的风险对项目的影响是不同的，同时项目在各个方面能承受的风险，程度是不一的，你要考虑到项目实际能够承受的程度，比如说虽然我们说啊做某些事情。

可以什么赚很多钱，可以为公司赚很多钱，但是这些事情可能什么风险很大，一旦失败了，公司承受不起，公司可能会倒闭啊，所以有些事情有些生意，有些业务为什么小公司做不了，只有大公司能做。

因为大公司能承受更多的风险，它的风险临界值啊，风险临界值更高，有承承受了更高风险，也能吃得下来吗，但是小公司就不行，最典型的例子就是研究新药，知道吧，就是研发药物，对大部分医药公司来说都是高风险的事情。

那么为什么大部分的特效的新药都是大药，医药公司研发的，是因为大医药公司它在研发一款成功的药物，背后可能有好几种药物是不太成功的，是不太成功啊，投了几亿下去，打了水漂是有可能。

但是大公司它本大本钱袋它可以承受，他只要研发成功，一款药就可以吃好多年，但是小公司呢他本来想可能失败了，那么一次公司就破产倒闭，明白了，所以不同的主体，它能承受风险的程度是不一样的。

要考充分考虑到这个客观因素，你项目的客观因素，或甚至你乃至于你的组织的客观因素，来确定如何去管理风险，有些事情成功了，固然是非常的利诱人的，但是我们公司承受不起，我们宁可不做啊。

那么风险当中呢我们在篇博客里面呢，因为第七版我们更多是从绩效率角度去描述，所以它就描述了普遍的不确定性，我们在项目中普遍地存在各个方面的不确定性，任何活动的影响都是无法准确预测的。

所以我们要克服不确定性，要干什么，有哪些方法，准备一收集尽可能的信息，那么收集多信息有什么好处啊，哎我们刚刚之前的休息之前学过收集信息，可以克服VUCA里面的什么东西啊。

will you see里的什么东西啊，you可以一定程度上克服UCA里面的油和C。

虽然A没办法克服。

V没办法克服，但是U和A是一定程度上是可以克服的。

可以帮助你降低风险，来自于认知的不足。

和来自于处理和信息运用能力的不足，会导致更多的风险，所以当信息收集的更完全之后，我们就可以获得好处，所以很多时候大公司相比小公司管理好的公司，或者是啊组织构造良好公司，它的优势往往不仅仅来自于什么。

来自于，资金来自于技术，它更多来自于什么信息优势啊，这个社会信息优势是呃，会会被进一步放大的一种优势啊，好第二种为多种结果做好普遍啊，这是PMBOK第七版词提出来，就是说我们前面提过了一个什么东西。

在测量绩效域，我们提过的一个什么东西，与为多种结果做好准备，其实是相呼应的，有同学能回答出来吧，回答出来了要表扬一下啊，说明上课听进去，是什么为多种结果做好准备，这样一种克服不确定性的一个基本思想方法。

与什么是相对应的，啊都忘记了，都忘记了，异变备选方案都不对，哎你看哎哎你们是不是要说啊，一天到晚说老师说发现了吗，上节课讲的东西我都不用，你们那个哎上节课讲的东西，到这节课就忘记有没有认真听。

有没有听到，用心去听，光用耳朵去听，没有用心去听，我们上节课讲过什么东西啊，4U结果，是不是是不是有个叫次优结果，因为项目存在不确定性，你可能做不到最好，但是你可能获得了是一个次优结果。

所以项目会产生多种结果，不一定达到一个最优的，你最完美的方案，所以你可以使用次优结果，也可以，有可能会可以接受，所有项目中，我们要为多种结果做好准备，一种可能是成功，一种可能是失败。

还有一种可能是什么不怎么成功，还有一种什么肯定要继续努力，对不对，所以项目中我们克服不确定，应对不确定性，另外一种什么要多种准备，对于不同结果要做好多种准备，那么当不当不同的结果出来之后呢。

我们可以不懂硬背，那么又讲到这个就是啊，这两天又是高考，中考这个话题又绕不开对吧，很多有条件的家长，其实在小孩子中考和高考前就已经做好了，为多种结果做准备，所以这就是为什么家庭条件好的孩子。

你有更大机会成才，因为他们选择余地更多啊，这个这个是个很现实很残酷的话题啊，出身贫寒或者出身农村穷苦地区的孩子，只有好好读书一条路，但是对于那些家庭教育条件较好的孩子呢，他中考考考中考，高考考得不好。

可以干什么，他可以再复读一年，可以出国留学，绕道回来，甚至获取外籍身份，大家知道中国很多有名的高校，外国人考试的这个门槛和难度，要比中国人低很多对吧，可以借着外籍身份回来出口转内销。

也可以直接到国外去读书对吧，有很多国家它的入学门槛是不高的对吧，然后也能受到良好的教育，所以有条件的家庭为孩子会做出多种结果准备，高考考得不好，可以起条路，但是穷人家的孩子只能干什么，靠自己努力读书。

有些人一生是为了走向罗马，有些人出生就在罗马，这就是不确定性啊，然后我们讲基于集合的设计，我们可以在项目当中研究多种备选方案，以减少不见，那么基于集合的设计，这个就是什么意思啊，我们可以使用多方案。

这个不是说我们这是，这不是针对结果来进行应对的啊，而是针对不同方案，我们早就知道这个结果可能是很难预料的，我们设计了多套方案来并行执行，或者是交替或者相互辅助来执行啊，你们可能知道吧。

有些大公司的研发是怎么搞研发，同样一个产品，我有几个团队同时搞研发，然后呢，根据不同的研发线路来最终判定我的研发，使用哪条线路是最优的，然后使用最优的那条线路，最终产生成果，其他几个线路放弃。

然后利把他们放弃之后的这个这个可交付成果，剩下的果转移给最优的那条线路，然后确保成功，所以很多的大公司，他在项目运行的时候也会存在项目间的竞争，为什么，有可能你的项目生来就是准备被公司放弃啊。

在大公司就会有这种可能性啊，有些线研发市场啊，等等一些项目开拓的一些项目啊，他可能只是公司诸多项目线路设计选择中，一项被选拔，你可能竞争不过隔壁的项目，你的项目就被淘汰了啊，你的人可能就被裁掉了。

这是个很残酷的事情，还没有出结果，他没有到出结果的时候，你就已经成为了牺牲品，这种在大公司特别多啊，QQA这只是查QQ和微信，只是长并结果的，很多的大公司，你们知道为什么很多大公司会在全国。

甚至全世界有多个研发中心啊，他为什么不集中起来企业发对吧，还好管理一点，为什么利用不同地区的人才和机制，研发不同的方向，然后有可能同一类产品，它最终只选择一个研发方向，而把其他研发方向放弃。

如果你的这个研发创新的方案方向，老是被总部放弃，那么还有可能把你这个研发中心全部裁掉，残酷的啊，好最后一个增加韧性，韧性，我们知道什么，能够从失败和错误中迅速恢复出来啊，这是当任性。

如果我们提到一般什么项目中出现了问题，出现了未曾预料到的问题啊，或者出现了无法直接解决和处理的问题，我们可以利用韧性，然后呢，然后予以解决，那么我们接下来细讲一下，我们这项目当中的模糊性啊。

模糊性和我们的复杂性，那么模糊性来分为两种，概念模糊和场景模糊啊，那么这是偏播客的第六版和第七版结合的内容，那么什么叫做概念模糊进来，那么当人们以不同的方式使用相似数据论点，就会出现概念模糊化。

缺乏原因，就上周报告的进度处于正轨，这个这句话就不正确，到底是上周的进度处于正轨，还是这个情况是上周的报告，这些都是不正确啊，对于如何处于正轨，可能理解什么叫处于正轨，模糊性指的就是什么。

我们没有被动对某些事物进行精确，进行明确恰当地进行界定定义啊，那么第二种是情景模糊，什么叫情景模糊呢，就指的是我们，没有对适用的场景进行详细的定义啊，那么适用的场景，因为当一个东西东西是比如说一个产品。

产品是确定的，但是当它适用在不同的场景当中的时候，它可能就不一定适用，对吧啊啊有一个我们之前讲的中国古语什么，就是是长江以南一个橘子，长江以南是什么东西，长江以北就会什么什么东西对吧。

然后我他妈成语这个名字忘记了啊，这就是一个什么橘子，还是那个橘子的种，但是因为环境不同，得出的结果可能就是不同，啊所以我们在解决模糊性的时候，其实就是书上有两个考量，一是如何能将测量的结果和工作的定义。

定到最细，没有模糊的空间，有所有的东西都有明确的量化标准，第二个对于我们想要追求的工作结果，有一个明确的场景，环境定义适用在什么方面，好那么我们如何去消除这种模糊性，可以使用渐进明细。

那么还可以用用什么东西啊，可以使用实验设计做做圆形实验测试，那么在敏捷当中就是我们上期提到有同学说啊，敏捷当中我们常用的东西叫做spike，这就是我敏捷课当中没有提到，这里会提到的。

使用spike可以消除模糊性，那么敏捷当中的SPECT怎么消除模糊性呢，叫刺探，怎么消除模糊性，我不用做出结果，但是我想验证某个技术是否可行，某种思想是否正确，我做出一种尝试啊。

啊也就是说呃比如说我们写代码为例，我不需要写出一个功能完整的模块，可以给客户用，我只要写出一段代码，它能输出一些指定的结果，能验证啊，我的想法，我的想的算法思路是正确就可以了。

比如说程序员经常会遇到一个什么困境啊，就是说啊当我有很多的，我有很多的数字要进行排序的时候，排序有我在数据结构当中有很多的算法，对不对，那么如果我想优化这个排序过程，我不需要把整个程序都开发出来。

我只要写一段算法，这段算法是针对特定场景的一个优化算法，然后输入一段随机的数据啊，不是demo，不是demo，然后这个算法所运算的时间，要比我们以前运算的时间要短，说明这个算法就是成立的。

我们运用这个算法再去开发正式的代码，就能做出一个性能更好的排序的，对某个数字排序之后的功能，结果结果这个就是磁带，先尝试一下这个东西有没有效啊，如果你说要用一个生活当中的例子来类比的话，什么叫做刺探呢。

我们上课之前讲过对吧，就像老师讲的要来了是吧，我上次也讲过是吧，炸鸡块，你在炸鸡块的时候呢，你先在油锅里面扔下一块鸡块，然后呢，你其实你不期望这个鸡块能长成什么样子，但是你把这个鸡块扔下去的时候。

你可以通过扔下去这个油锅里扔下去，这个机会看油温是不是适合这个油温，是不是适合我把所有的鸡块都扔下去后，鸡块能够被恰当地炸熟，又能表示外表酥脆，里边呢多汁，这是我们想要的炸鸡块的结果对吧。

那么我一下子下去，万一油温不够或者油温太高，我是不是就亏了，那我先扔一个下去，可能因为油温过高，啪扔下一块嚼掉了，那我这块不要就行，这个可能也不会做出什么结果，但是我知道油温就过高了对吧。

我把温度加起来一点，然后呢再扔一块鸡块下去炸，爆米花，爆米花不用炸啊，这位同学尾号尾号是一零呃，哦1069啊，我眼睛有点花了，1069，这位同学，你就没有审问你，爆米花是不用炸的，是爆米花的。

是用烘出来的，烘烤不是炸出来的啊，是炸爆米花，不是炸的啊，爆爆米花不用油的，那么我们后面还有一个工具，在风险当中也是很重要的，我们之前讲过叫圆形法，圆形要讲过吧，我们先做出一个什么demo。

原心法是真正的demo，它是可用的，可以跟用户先试用了，用原型来确定用户的需求，然后根据最后一版的原型来干什么，做出定型产品啊，这个叫做原型吧，那么圆心法在风险和不确定性的知识领域当中，有什么用啊。

用于消除风险模糊哦，不不需求模糊，需求不确定性的风险，它能降低，但是不能完全消除，明白了吧，这就是原刑法啊，我们在风险应对策略当中，后面会讲到这就是原型法，那么在不确定这个这个过程当中呢。

我们会有很多复杂的人类行为，复杂的人类行为，那么这一页其实我只想说一个东西，就是我们在项目当中面临的最大的不确定性，的复杂来源是哪里啊，人类行为的人，再说一下老师啊，再说一下这个没听清楚吗。

呃原型吧对吧，是不是原型吧，原心法指的是什么，跟四方不一样，它会做出一个临时结果或者是个不完全结果，但是他能用交给用户使用，用来确定用户需求，原型法可以大幅度的降低。

但不能消除用户的需求模糊或者需求不确定性，但是它可以帮我们降低，从而降低需求不确定的风险，或者需求模糊的这种风险，它是一种风险减轻手段，我们后面会讲到啊，好我们接下来继续讲啊。

那么复杂性我们我这里其实只要提一句啊，这里呢其实更多是一种理论啊，考试呢都考虑了，你们记住以管理项目当中最大的复杂性，最大的不确定性始终来自于人和人的行为，你记住这点就行，所以项目经理要消除复杂性。

消除风险主要就是消除什么人的复杂性，人的风险，那么人的复杂性风险有哪两种消除方法呢，在预测型当中，我们做详尽的规划设计安排，利用计划来约束人的行为，在敏捷和适应性的项目当中。

我们把责任落实到群体当中的每一个人，利用责任和权力的下放，来克服人的行为复杂性情，因为每个人身上如果承担的责任，他自然也就会意识到行为的随意，行为带来了什么责任后果，就像为什么未成年人一般不判刑啊。

是因为他是未成年哦，那么当人成年了之后呢，他就什么要承担社会责任，他有更多的社会自由，因为他成年了有更多社会自由，你可以你可以合法的抽烟喝酒，但是你的一切行为要承担成年人的后果对吧，一二。

所以做一个不在这个方面做一个不恰当的比喻，敏捷，就把人更多的是作为社会群体当中的成年人，我放给你更多的权利，但是你要承担更多的责任，预测型，就把项目中的人更多的视为什么社会角色当中，是什么未成年人。

你们都是不成熟的，都是有风险的，都要听我这个成年人项目经理的安排，你们听我的干就好，你们是木头人，就是这么回事，这两种方法都能消除复杂性，那么对于系统的复杂性来说。

那有什么方法呢，来了啊，这个也是我们呃呃呃第七版里面行政叫啊，对于系统的复杂性来说，我们会使用两种方法，第一种就是我之前讲过的那个对吧，decoy结这个敏捷当中特别推崇啊，其实敏捷不怎么讲。

但是敏捷当中特别推崇这个解耦，解耦是我们讲什么意思啊，我们的生产过程或者是我们的可交付成果当中，各个组成部分相互之间的依赖和关联尽可能少，或者没有依赖关联，当相互的依赖关联减少了。

自然的他们的什么相互影响，也减少了自然的复杂程度，就降低了，敏捷项目为什么能够在项目后期也能做变更啊，也能拥抱变更啊，不是敏捷项目是万能的这种思想方法，这都是吹。

因为敏捷首先它的项目的整个开发和交付过程，就是建立在解耦或者是弱耦合的基础上，相互之间关联不大，活动完全没有关联，那你随便改哪个部分，对其他部分影响都是少，都是小的，或者是没有的。

自然的它的复杂程度也就降低了，风险也就降低，所以敏捷拥抱变更的一个，其实核心的一个原理是什么，结果，对有些同学说产品部件各自独立，容易替换的，是的，可以可以这么理解，如果是有形的可交付成果就是模块。

我们我们以前我们这两年一直听过，什么产品的标准化，模块化啊，可替换化或者合并生活等等，这些都是其实都是结果啊，是的啊，所以这位叫莫莫先生的这位同学啊，这个这个表达是什么啊，有情可交付成果就是这样啊。

其实无形可交付成果也是这样，也是这样啊，相互之间减少关联，而且容易被替代，然后彼此之间呢认知不用太多，只要彼此的必要的工作接口留着就行了啊，所以讲到这里，其实说很多大又讲到大公司大组织。

大公司大组织当中每一个人其实也是解耦的，你们知道吧，很多的大公司你们去看啊，我工作岗位张三来做可以，李四来做也可以，为什么每一个工作岗位都被分得很细，分的很细，有什么结果，你只做单一的专注的一个工作。

不依赖或者很少依赖其他人的工作，这种情况下把你替换掉，不会对其他人产生重大影响，所以大公司的工作岗位的设置也会进步很多的，尽可能考虑什么解耦因素，所以他才能裁员呀对吧，好那么第二种呢叫做模拟。

可以有类似的不同项目，用于模拟模拟的系统组件，一个包含购物区和多间餐厅的新进展进展，我们可以先通过寻找类似项目来了解模拟，就什么啊，就是类似于我们前面讲的，先从类似的呃尝试开始，比如说我们先要呃。

我们先要什么，先要比如说搭建一个真实的舞台剧情表演，我们可以先什么，先在室内搭建一个小的模拟的舞台进行演练，不是说可以做一个沙盘，现我们搭一个舞台，比如说要进行什么万人表演啊，那么我们可以先什么。

先这里先搭建一个小的沙盘，进行沙盘模拟啊，沙盘模拟演练，然后看一下啊，我们的动线怎么走对吧，人员怎么上涨，理想退出啊，啊这就是模拟，知道吧啊实际上很多军事打仗也一样，就是说真实的打仗是要大炮一响。

黄金万两是要花钱的，是要死人的，所以很多时候呢我们不能说着没事就去打个仗，去练习一下，那怎么办，我们可以模拟用沙盘演练的方式来演练，战争是如何进行推演的啊，好那么有时候呢我们要我们要在风险的啊。

不确定的这个管理当中呢，我们要使用重新构建的方式去克服固定行啊。

那么我们可以使用多样性啊。

这里就涉及到什么，包括什么头脑风暴和德尔菲模拟，可以是呃，有同学问我要三六，同学问模拟可否理解为演练不是演练。

模拟是模拟，模拟不仅仅是一种节点，模拟是一种推演啊，推移它是一种基于已知的逻辑，我觉得像在打仗，沙盘做个沙盘打仗一样，沙盘的打仗就是一种模拟，但是你也可以算是演练，就说你可以设定预设一个战场。

然后按照一定规则，然后让让让占据了各方，然后让他动起来，但是不会真是死人对吧，那么演练呢有可能是真实的，就是打仗，就说我们在军事演练的时候演练，他可能完全都是真实的，只不过枪和弹是用空包弹啊。

不会打死人的啊而已，其他的动作和真实是一样的，模拟可能跟真实也不一样，我们用什么，用一个小的棋子代表什么，一个步兵营或者一个什么炮兵连对吧，演练是什么呢，来一个步兵营啊，这部署在这个山头。

一个炮兵连呢部署在这个山头对吧，你们呢开始开始开展军事行动，只不过你们的步兵营在打枪的时候，那个枪里面呢不是真实的子弹，炮兵营打的，但也只是空壳炮弹，不会造成任何伤亡而已啊，所以对军事演习。

所以所以模拟和演练呢还是略有区别，但是你们在pp考试当中，如果真的遇到，你可以基本是做一样，问题不大啊，因为不会考那么细啊，但其实两者是有区别的，知道吧，模拟开销会更小，代价会更少。

或者是没有开销和代价，但是演练就不是它会有真实的开销和代价，但是这两者都区别于真实的执行，和真实的创造啊，所以他都可其实也都可以用于啊，化解复杂性和不确定性啊，所以你知道为什么军队里有句口号啊。

*时多流汗，战时少流血，为什么是多流汗，就是在做模拟的演练啊。

好那么继续往后面看啊，那么我们可以用一些另外一些方法来克服。

我们的不确定性规划，这里是我们是规划克服不确定的思路和方法。

那么就是什么重构，重构当中我们包括什么，可以使用头脑风暴啊来看待不同的系统方法。

我们用另外一种角度去看待复杂的系统。

那么我们也可以使用什么德尔菲啊，方法就行啊，德尔菲这个方法工具呢以前历史上经常考到啊。

来进行收敛啊，从发散到收敛。

那么德尔菲法是什么东西呢，啊我给大家解释啊。

大家生活当中其实也看过，就是跳水比赛，体操比赛的打分就是德尔菲。

为什么呢，我就要举这个例子啊，就是跳水运动员蹦跳跳蹦或者跳板上蹦。

跳到水里下去之后呢，跳水的时候呢。

这个我们是不是个跳台，是正方形的跳台，跳台的正面和两个侧面各有两名裁判。

一共六名裁判，等运动员嘣嘣掉到水里去之后呢。

给他打分，然后呢去掉一个最高分，去掉一个最低温。

保留四个得分，再乘以它的难度系数就是什么。

最后的得分就是现在跳水打分就是这么跳的，那么这个打分必须在很短的时间。

像跳水比赛必须在很短的时间内完成，从跳下去到那里，大概时间总共也就给裁判几十秒钟。

时间不会超过一分钟，那么就可以避免什么裁判相互之间串通。

因为他们做的相互之间离得很远，学校离得很远，不能够进行什么串通档位啊。

你给他准备来打几分啊，你准备给他打几分不行，所以专家必须独立地做出意见。

然后进行汇总，这种专家先做独立判断。

然后进行汇总的啊。

判断方法就叫做德尔菲德尔菲法。

那么我们之前讲过一个，其实提到一个叫什么宽屏的耳朵或者叫宽带的。

而非BDF对吧，那个记得吧，那个是什么，那个是敏捷当中用的是什么。

那个规划扑克对吧，我们每个人他其实跟德尔菲往往差不多了。

每个人从扑克牌里面相当于抽一张牌，然后呢我认为这个东西需要五个点数。

我认为这个需要七个点数，我认为这个需要九个点数，那么五个点数的同学和九个点数的同学呢。

更发表一些意见，这其实就准备开始收敛，你们为什么认为他需要五个五个点数就能做完。

为什么他一定需要九个点数才能做完啊。

我们进行收敛，最后呢可能收敛到这个只需要六个点数字，那就往后这七个点数就能走了啊。

那么这是一个收敛，或者所以德尔菲就这个吧，先独立判断。

然后进行收敛达到一致。

那么它对于风险管理什么好处呢，就是说我们对风险的管理和分析呢。

会使用德尔菲的方法呢，来正确的定位风险和评测风险啊。

好那么然后呢我们也可以使用*衡的方法。

从内外角度*衡来对风险进行评测，那么这个就是什么SWOT啊。

我们这个之前讲过就不说了。

那么风险的管理还是可以是基于什么。

这个这个又是新的概念啊，这些东西都是属于新的概念，那么我们今天呢不会啊，把它全点了，因为风险干净比较多，接下来是基于过程啊，2。8。3282。8点3。3，基于过程。

基于过程，什么意思啊，处理风险的复杂性可以在过程中逐步化解。

那么这个典型的就是敏捷的啊。

为什么会有这个东西，其实作者只是作者，主要就是要突出这一段敏捷当中。

化解风险的方法，就是和我们原来的预测性就大大不同。

我们不是是来了解决事情，而是知道有这个事情通过化大为小。

化繁为简的方法来处理风险啊。

来应对和规划处理风险啊。

那么在这个过程当中，我们通过迭代，所以这个也解释了我们之前讲的敏捷当中。

为什么先做高收益。

高风险的，再做高收益低风险。

为什么同样的收益先做高风险，因为高风险的活动和工作需要时间来化大为小。

化繁为简。

而低风险的活动不用这个过程，它很容易获得确定性高。

我们可以把它优先级往后面稍微排一排，先把不容易抓到手的先抓到手。

容易抓到手的随时可以抓，对吧，明白这个思路了吧，啊说唱那个就一个字贪贪。

啊所以呃某种啊我就会讲的稍微开点。

某种程度上，管理高手都是在能够掌控的情况下会贪啊。

先做没把握再做。

有把握，因为有把握的，随时做都是有把握的好。

可是不是这个和我们之前的那个敏捷的专题课。

是不是就串联上了，对吧啊，这就是迭代啊。

利用迭代，然后来确定什么是有效的，什么是无效的。

什么是正确的，什么是错误来化解风险，第二个是什么是参与。

我们讲创建机会，争取干系人参与。

可以减少假设速度，当人们能够从各个方面给我们提供意见和建议。

他总是好的，所以第二块是参与啊。

第三块是故障保护，那故障保护是对系统的关键要素，增加冗余。

增加冗余啊，冗余这个概念啊。

英文叫redundancy对吧，redundancy啊，冗余这个概念注意和韧性不一样。

冗余指的是什么，我们有多地道的机制。

或者一个不同的机制来保证，不至于受到不可挽回影响啊，或者不至于没有任何应对措施啊。

所以这也是偏颇的，第七版里增加的一个概念。

就是应对风险，不能光应对计划和应对措施。

应该留有冗余，对南德斯。

那么什么是冗余呢，额外的钥匙，替补球员备用机都是可以使冗余双重保险。

双重保险不是冗余，它是任性啊，这个还有点区别。

冗余是什么意思啊，就是一个机制*时是不用的。

只有当你*时用的那个机制和功能。

不起效的时候，我可以用另外一个机制来，你们知道为什么汽车的车钥匙一定要有两把了。

因为万一有一把车钥匙。

锁在车里面。

那你怎么开门对啊，备胎对的也是对的。

明白了吧，所以汽车的车钥匙都是两把发电机。

算不算对的，发电机算就是当你的呃供电供电没了啊。

你紧急使用发电机发电是可以的，没问题，OK这些机制就是*时你不用啊。

我们开车只要一把钥匙就够了对吧，我们*时有试电的时候是不用柴油发电机的。

但是万一万一断电了，那么额外的钥匙和柴油发电机。

都能可以保证我们原来的功能不受损失啊，中国可能什么啊。

中国的电网是全世界最好的电网对吧，中国人可能成*日久了，备用发电机这种事情可能是什么，只有只有机房啊，或者重量的系统可能会用到了，中国老百姓*时家里可能都不用到。

但是对于印度人民来说啊，哪怕是住在新德里，加尔各答这种大城市的印度人民来说，有钱人的家里发电机总是有的。

为什么印度的电网是出了名的不靠谱啊。

冗余是额外的，不用的。

这个东西*时是可以不用啊。

好这是基于过程好，那么最后一个我们讲一个异变性啊，嗯我先说啊，因为后面我还要加点内容啊，同学们啊，我们的PP这个也要加一点内容，因为我们还是应对考试的对，还是要加点的好，我们最后讲一个异变性。

易变性存在于可能会快速和不可预测变化当中，如果我们要应对异变性，就是快速变化的一种可能性。

我应该怎么办，我们在规划风险的应对的时候。

应对易变形，我们可以考虑到多种备选方案分析。

不用的话，是不是就等于管理储备，是的不冗余。

不用的话是一种项目中，也是一种成本。

注意冗余和那个不一样啊，冗余他背的不是钱，他背的是一个功能。

它是要会花钱下去，比如说你要给呃，你要给公司企业建设一个。

比如说建设一个技法，那么你肯很有可能会什么的。

有一套备用发电机，这个备用发电机可能*时是不用。

但是他一样得花钱，要维护保养，要万一没有电的时候。

他发电的时候也是会要花钱，要花柴油去发电，所以他背的时候仍然是要花钱的。

但是它可以防止你万一断电的时候呢。

没电可用，所以它不是啊备用储备啊。

钱景花了。

所以我们说的应急储备和管理储备，都是没有花出去的钱。

因为钱只要没花出去，你随时可以拿在手里去，投资是零花嗯。

电网让我想了个段子，世界上最牛的电工是德国人和印度人推的。

这是个段子啊，20年前中国人认为这个是个牛叉。

20年后中国人当这是个笑话。

啊另外一个就是使用储备啊，我们应对异变性就使用储备。

其实对于异变性这个来说是啊，我们的BUCA里面，四个里面最难以克服的一个。

因为结果的不可预测的变化，或者是目标的不可预测的变化。

或者环境不可预测的变化，是最难与事先准备好了。

你不知道怎么变，就这三题对吧，大家三体总看过吧。

三体对于三体人来说，这个没有解，三体的科技已经比人类先进这么多了。

但是对于这个很简单的啊，不是很简单的，就是说条件是很明确的。

三体运行问题，但仍然给不出解，就是这个道理，所以他没有任何其他办法。

所以他就怎么办，把自己的生存环境从三体星球转移到地球上来。

好。

嗯这样吧，我们讲了一下这些概念，我们今天讲了一下这个后面的概念，后面的有些东西我们还是要补充一下啊，就是风险管理的过程以及职责。

责任等等这些东西补充一下，虽然现在考了也没有以前考的那么的细。

但是风险的应对方法等等一些措施，我还是要补充进去。

好吧好，那么我们就要么今天先上到这里吧，那么下周二我们再继续讲。

下周二我们会占用下周二的裁剪那些东西。

因为裁剪的那些借呃，过程和那个专题相对比较枯燥一点。

然后内容呢我就不准备讲的特别多啊。

但是我是准备把风险这个知识点，因为风险还是考的比较多的啊，所以我们还是把风险这个知识领域的知识。

再学扎实一点，我们下节课继续讲下，有同学问啊。

备选方案，储备和冗余还是不行，那么我们这样啊。

我们举个例子呃，备选方案指的是什么，比如说我们还是以举吃饭为例。

一个什么是备选，对于吃饭这件事情来说，什么是被选，why就是你可以在家里吃。

可以到外面吃，可以叫外卖，这是三种备选方案。

什么叫做储备，你兜里有100块钱。

这里有100块钱，万一哪天没有饭吃的。

你可以拿着100块钱去外面买外卖。

也可以到外面下馆子啊，也可以从楼下的菜场买回来菜自己烧。

这个叫做储备，什么叫做冗余啊。

你不知道明天有没有空烧饭。

你今天烧饭的时候呢，多烧几个菜，多煮一点饭。

明天如果有空烧饭，就把今天烧的饭到底啊。

再烧，如果没有空烧饭呢算了，你就将就一点啊，冷饭也能吃。

这就是我们前面讲的冗余当中的什么东西啊，那个叫做叫什么，可以降级使用啊。

可以降级使用，有剩饭吃总比饿肚子好。

这就是什么，这个就是这备选方案。

储备和冗余，老师什么是进度储备啊。

嗯注意没有所谓的进度储备，那么它只有什么，那么它只有活动储备。

应急储备啊，我们讲过的进度相关的储备。

就活动应储备指的什么，我本来这个活三天干完了。

这个活很有风险，不确定性很高，那么我们怎么办呢，安排五天干完。

其中两天就是活动应急储备，就是进度当中以时间来计的储备啊。

我们之前讲过。

但是两天的时间最终也能折算成金钱去算。

明白了吧，诶好这就是风险不确定性。

绩效预的啊，今天上课内容，我们下节课会占用一些。

下周二会占一些裁剪的相关的点啊。

啊这有点像保守估计，对对对，就是那个意思好吧，所以上课有不懂的及时分享啊。

就发现只要我把码发给你们，我们把整个PPT都发给你好吧。

你们自己整个看一下，整不懂就看一下啊，不懂不懂都是老代老员工了。

一行代码可以给，所以上课以后记住要积极地参与学习和问答。

有问题群里要及时问我。

或者上课知识问我知道吧，但是知识一定要吸收住，因为我讲的这些知识点考试都是有可能考到的。

你我不希望你通过啊。

反复的做题目做错了啊，原来有这个知识点，待会上课没认真听。

我希望更多人上课认真听了，并且留有印象，考试题目一做就对了。

这才是最好的正反馈，好吧好。

那么我们上课啊，我知道等会群里马上发一下一分钟的事情，好吧好，那么我们今天上课就上到这里啊。

我们下节课再见，下周再见，拜拜呃。

不确定教育还差一部分啊，我下面的话我继续讲。

PMP认证考试课程最新完整免费课程零基础一次通过项目管理PMP考试 - P78：PMBOK第七版 第二十章 裁减基本概念-1 - 骐迹PMP - BV1Sb4y1f7Yt

好那么我们先讲一些跟考试有关的事情啊，呃今天开始你们的上一届的学长啊。

前也不能说学长前辈啊就出成绩了，从今天出的成绩来看呢，通过率还是挺高的啊，还是挺高挺不错的啊，嗯据他们反馈和网上的反馈，然后因为他们上一届里面有那个有一些机构。

那么不规范，那么教学，然后泄露题目啊等等等等，然后这次考试的成绩出的特别的晚啊。

出的特别晚，然后呢有一些其他的机构。

可能有一些可能教学不太规范，不太好的机构，可能成绩不太好啊。

然后呢我们的学校呢没受影响，挺好的啊，所以啊同学们啊，那么其实也是怎么说呢，呃我我挺开心的啊，当然他们的成绩还在陆续公布出来，因为考的人比较多，这几天都在陆续公布啊，所以嗯接下去马上就轮到大家了啊。

我们的学习经尾声了，那么先讲一下设定，那么今天这节课讲完之后，我们的考试的主体的知识内容都完全了。

今天还会讲一些风险啊，风险的整个管理过程的一些具体内容，那么今天这节课本来是讲要讲裁剪的基本概念，我会讲比较，本来准备就裁剪这个概念和相关的内容，我会扩展开来写啊，但是我今呃但是我这两天想了一想嗯。

面对现实，你知道吧，本来我是想讲的更加的贴*时间应用的，但是我后来想了想发掘，然后跟同行交流一下，发掘呃还是得得让家保证大家的考试通过，所以我们去压缩风险，不确定性，绩效率的相关的内容是不太划算。

所以今天这节课的主要内容，我们都还是会讲风险，然后会留一点点时间稍微开对裁剪，开个头啊开头，但是主要的内容会在周四的我们的课程中，继续把裁剪的啊绩效全部都讲掉啊，会把这部分压缩一下啊。

我们还是要针对最后考虑一下，还是针对现实啊，好所以我们今天的这节课的内容非常重要。

因为风险这个知识领域不确定性，这个绩效率的考试在你们这届考试的时候。

仍然会占比较大的大头，所以他一定是什么得好好学的。

对我想了想，还是把过程要讲细一点啊，这是这是我斟酌过之后。

我们会把课程内容做微调，那么今天这个不确定性教育讲完之后。

我们同学就还可以啊，理论上来说，你们就应该获取了完全考试所具备的。

95%以上的知识的，那么假设你们全部认真听。

并且全部掌握了啊，就可以知识了，然后呢我已经给学校提供了部分的模拟题。

和我经过筛选和更新后的模拟题和题目，然后大家就可以进行刷题刷起来啊，从今天开始上完课之后再给刷起来，然后我会跟教务说，到后面就给大家开放模拟题去做这些模拟题呢。

大家后面做的有任何不明确，不了解或者想不通的，就回来问问大家，这两天可以看到群里面有很多同学，都在挨着挨着挨着挨着回答问题啊，当然我们一群的同学呢活跃度高一点，二群的同学们呢要也要温度高一点。

还有些同学个别同学来说直接小啊，微信直接私聊我也是可以的啊，也是可以的，我这我有空的话会回答大家的，但是一定得每个人开始动起来，p mp考试既要认证，我们讲主要是要靠认真学习。

听我讲课，其次也是需要考前进行反复练习。

现在开始引导反复练习，时候差不多了，还有三周时间，正好是够反复练习的，不用反复练习太假，因为太久的话，对大家的学习压力来说有点大，而且花费时间很多，但是一定得认真，三周左右的时间反复去刷题是够的。

但是一定得花时间精力去做啊。

你们很多的学长有些大，*时呃有个别的学长就是什么。

*时的时候看我直播没空看，天天忙到11点钟。

然后呢就看过一些录播，然后考前没来得及刷，有个别学长就是因为这个然后考试最后没过。

挂掉的也有啊，也有那么大部分同学认真去上课，认真去刷题的呢，绝大部分同学都是坑货，当时搞错了，所以啊不用担心啊，不要有交流感啊，我们之前上课，很多同学老师老师什么时候开始刷题啊，先把基础打扎实。

今天是上基础课，主要考试相关内容的基础课的哎，一堂很重要的课，今天上完之后呢，后面的两堂课，后面的呃三堂课，这两堂课还有一节是复习课，复习课也很重要，后面那两堂课呢是针对片。

包括第七版新能源裁剪啊和工具啊等等，这节课的是个专题课，这个专题课其实也是防患于未然啊，考试我不知道能占多少啊，我不知道能干多少战士，我们要防患于未然，听一下对吧，然后提高通过率啊。

有同学问他题目上刷多次还是一套意思，题目刷题关键在于什么，能够做一遍能够懂，你肯定会错对吧，你你肯定会错，刷题的作用一是要去做。

二是做完之后知道哪里错，但是错了之后呢，你要对于错的。

或者是你觉得虽然你选对，但是你不理解的东西，有可能是你会运气啊。

东西要进行举一反三，要进行错题的辨析，不懂的来问我，然后举一反三掌握知识点，所以最好的刷法是什么，一个一个卷子刷三遍，第一遍刷完了，然后呢把所有的错题挑出来，把知识点挑出来，然后去掌握。

为什么我这个错了知识点，哪里有个别题目呢，可能是会有疑问的疑义的，那么找我来讨论，我可以告诉你们你们在哪里看吧。

看点错了啊，抓住哪个是正确看点，然后再去刷再去刷，一般说刷两遍算上面。

就把你这一套卷子里面知识点都掌握了，换套卷子再刷，滚动的多了，我们很多的我们学校会有很多的模拟卷。

全部的模拟卷都刷过之后呢，你们他通过这种强化式的，有点像填鸭教育啊，有点像以前高考那种填鸭教育，刷子多了之后呢，就有一种思维惯性和练习的习惯惯性，就这种概念就强行塞在脑子里，然后去考试，这是没有办法啊。

应试啊，当然如果大家基础好的话，基础好的没问题，有同学问老师书没有看，只能看你直播课之前还需要看一遍书吗，有时间最好能看一本书，但是呃我相信啊，呃你总算能抽个，这是我们的pm的第七版的书和第六版的书。

第六版比较厚啊，第七版的书你花个一天时间刷一刷，怎么总是时间一直有的吧对吧，你说半天时间，你稍微说说，不用看的很精细，就是把概念再巩固一下。

相关的概念再巩固一下，基本确实对于初学者来说比较晦涩难懂一些啊。

呃如果你实在是没有时间，那么认真的看我的直播课也是可以的啊。

但是还有一点群里群里任何同学问的问题。

我希望所有的同学啊。

无论是一群二群的同学，当然二群的同学可能问的少一点啊，你们后面要积极一点，无论是一群二群的同学，任何人问的问题，你们不要是因为不是你们问的，你就漠不关心所有人问的问题，你们都要关心。

因为我对所有人问的问题都会做解答，不会漏的，每一个题目都会回答，然后解答的思路想法，你们每个人都要自己去想一想啊，我当时我是没有想法。

或者这个我是理解的，老师帮我加强一点，因为别人做错的地方，也可能你也会做明白了啊。

但是我希望所有的同学啊，无论你觉得这个东西啊，你是懂还是没懂，我都希望你在不懂的时候，通过自己的思考，然后向我发问啊，尤其是不能不懂的时候，那更该向我发问啊。

没问题不要紧，你们问多少，我搭多少，我会尽我所能的帮大家解答的好吗。

好了，那么就不多废话了啊，我们开始今天的今天的课程啊，好今天我们继续延续不确定性及教育。

不建议在我们前面之前讲过了对吧，其实就是应对项目的风险，那么项目的风险在PMBOK的第第七版当中，我们不把它分为什么东西啊，分为主要分类，分为VCA来源是VC对吧。

V是什么，U是什么，C是C是什么，A是什么都解释过了吧啊。

U是什么认知不足啊，A是什么。

是可能性多样化，C是什么元素太多。

V是什么，V是结果变化的太快啊。

这四个东西概念要搞清楚。

因为呃从微观角度来看，风险都是来自于这四个方抽象方面啊。

那么从宏观来看呢，风险呢都是来自于什么PSD1政治经济，社会技术。

法律和环境，对吧啊，那么我们识别风险有哪些东西，大SBOT分析对吧，核对单头脑风暴，我们来自于甲方的合同，来自于我们能给乙方的合同，来自于我们的商业文件，来自我们的项目章程啊，这些东西我们都讲过。

是不是啊啊都回忆一下啊，我们这里不再赘述了。

那么风险当中我们有很重要的工具，是风险登记册，我们今天的课程会讲风险登记的时候，怎么形成的和一步步更新的啊。

好那么我们讲了风险的各个概念，它是怎么样形成的，然后它是怎么样变化的，风险当中我们要注重什么策略。

然后风险分为整体风险和单个风险对吧，整体风险是整个风险的一个什么啊。

整体的一个状况，整体状况呢。

风险的整体状况往往来自于多个风险的组合。

尤其是主要风险，我们讲根据二八定律，一个项目的风险水*。

取决于它最主要的几个风险呢组合在一起啊，所产生的结果，所以呢它的影响程度和它的可能性。

成为了一种东西，叫做风险敞口啊。

这个概念稍微看一眼风险敞口，那么我们讲有三种风险偏好对吧。

那么我们怎么样应对负面风险呢，我们叫两害相权取其轻对吧。

今天会讲啊，风险怎么去规避啊，会会讲风险怎么去规避，然后这是我们上节课讲的一些主要风险。

主要的内容对吧啊，那么这节课我们继续讲风险当中。

我们的项目的风险总是随着项目的不断开展。

而整体上呈下降趋势。

为什么风险为什么伴随着项目的开展。

而总体呈下降趋势，谁能给我解释一下来，以你们对不确定性的认知来说，为什么随着项目开展。

风险或者叫不确定性总是随着项目的开展，风险总归会减少。

为什么给我一个朴素的理由，为什么。

为什么，因为项目渐渐明晰了。

唉非常好，因为呃有尾号1988的同学啊回答，因为项目渐渐明显越来越明确了，所以风险降低故障另外一个是什么。

随着项目的不断开展，无论你是做得好还是坏，无论情况是糟糕还是不糟糕，他总归会趋向于确定。

风险来自于不确定，不知道它好和坏，那么当一旦这个事情确定了是好的或者是坏的，或者又好又坏的，那么它怎么是定下来的呢，当他定下来之后就不存在风险对吧，就是说我们可能会赚10万，我们也可能会亏10万。

这个是一种风险，当我们确定下来，我们亏了10万，其实就没有风险，为什么已经确定会亏10万的时候，他就没有风险。

因为不存在不确定，随着项目的开展，不确定性因素最终会慢慢慢慢确定下来。

导致风险逐渐减小对吧。

当然了，管理良好的情况下。

东西会越做越完善，不确定性的东西就会越来越少是吧。

这是一般状况，那么管理糟糕的项目呢。

有可能会项目做的越后面，风险越来越高。

也是有可能的啊，明白了啊，那么机会呢是什么，机会指的是什么，我们针对于啊这个机会怎么应对，我们后面讲是针对于积极的不确定性的，那么我们会有相应的策略啊，在这里我本来想这里想着简化一点。

后来想了想还是得给你们讲个过程啊，所以这一页后面也会讲啊，那么它会有相应的策略应对威胁。

我们会有相应的策略啊，我们后面这个后面会讲，我会讲，那么我们之前也讲过。

对于风险来说，我们会应对风险，会有管理储备，应对未知风险。

对于已知风险，我们会有应急储备，那么我们之前上课没有讲过什么应急储备。

它是针对已知风险，那么它是怎么来的呢。

其实它是我们在识别到分析到规划。

到这个风险应对的时候，根据规划应对这个风险的应对。

而所产生的资金需要产生的应急储备。

明白吗，所以刚才那句话就引出了一个概念。

风险管理的思路是什么啊，有同学可以公屏里打一下，就是什么识别啊，先规划识别分析哦，不那么就嗯规划可以不说，就是识别分析，规划应对四步啊，先识别风险，然后呢分析定性，定量分析风险，然后呢规划风险应对。

然后当风险发生的时候呢，实施风险应对啊，请同学们在公屏里打出来这四步啊，识别分析规划应对好。

我们后面会就针对这四步来做讲解啊。

稍微讲的细一点，我觉得还是要铺开来给你们讲啊，那么我们之前讲过。

风险的应对和问题解决的关系，是不是讲过啊，这就在最后一步，风险的最后的应对实施这个环节，我们后面发挥，最后今天的课后半节会讲到啊，啊请记住这是风险的管理的一个逻辑过程流程。

好那么风险当中呢我们会有风险审查，注意啊，风险审查，风险审计其实是差不多意思的，那么风险审查和风险审，如果讲的是风险审计的话，那么这就是风险的什么，第啊这审计的在项目中的第二种，我目前一共三种。

审计质量审计前面讲过了对吧，风险审计，还有我们之前讲的采购会有采购审计啊，那么有同学不理解老师什么叫做风险审计，如果我们不是审查的话，什么叫做风险审计，那么风险审计指的什么。

有物一般是由外部的专业的人士根据啊，已有的这种框架逻辑模型啊，它又会有固定审查步骤，按照业内公认的一系列要审查的元素，对你的风险管理的日常工作进行审查，看看有没有疏漏，有没有合规的去管理风险。

有没有故意忽略风险，或者是风险管理不到位的地方，这个就是风险审计啊，那么我们在很多行业当中，其实都会有风险审计啊，尤其是对监管要求强的，比如说信息产业，金融产业啊，然后下一些会产生重大风险的。

比如说有有些行业就特别像，比如说像核电行业啊，电力尤其是核电行业，他们对风险的审计，尤其是什么啊，看重啊，因为一出事就是大事，那么他们审查的什么，你的管风险管控措施有没有问题，有没有遵循最佳实践。

比如行业规范啊，国家法律法规要求啊等等等等等这些东西啊，那么这样一套走，那么这是风险什么审计，那么风险审计是外部，一般来说是指的是外部来查我们内部，我们自己*时怎么管理呢，就叫风险审查。

啊有同学讲的那个时事新闻啊，这个就不提了啊，为了防止我们直播间那个这就不多扯啊，这个呢这个呢呃官方自有定论，不让我们上课讲啊，反正这个这个是一个发生了一个啊风险，没有良好管理风险，早知早知重大事故啊。

好那么风险审查指的是什么，我们自己在内部管理当中怎么样去管理风险，他是管理啊，风险是审查这种内部的管理，那么在命在预测性的环节当中，我们会有频率的进行复查，通过定期开会和干系人定期开会去查。

我们会拿出一张表格，然后跟你说啊，我们当前以及识别库这些风险啊，当前项目进展状况是这样的，然后根据这样的状况，我们这些风险呢当前哪些是发生了，哪些事不发生，哪些是不会发生，然后我们采取哪些措施。

来些什么干系人呢，会根据当前状况给我们提出意见啊，你的风险审查应该是啊应该有要注重哪些方面，哪些方面你可能考虑且不够周全啊，哪些方面你可能考虑到等等等等啊，只是预测性敏捷性当中呢。

我们的风险审查呢是落实到每天当中，这里注意一点啊，这个可能成为我们pm博客，本次考试的一个新增点啊，原来其实是没有强调风险审查和管理，在美日战中没有强调这一点，那么美日将会我们会干什么。

讲我们会讲三件事情，我们已经完成了什么，我们当前准备做什么，以及我们遇到哪些情况和问题，那么风险的审查识别是指在第三第三段啊，就是我们当前会有哪些问题，会有哪些风险会放在里面啊。

所以每日展会我们其实应该更细化，会做什么，我们已经完成了什么，我们当前准备做什么，我们有哪些问题和风险已经被识别出来了啊，那么问题是什么，已经发生的风险啊，还未发生啊，如果它已经发生了并造成影响了。

那么按照问题处理，如果我们识别出来有风险，但是没有发生，那么它是个风险，我们开发了个程序，但是呢程序员说我们识别到当中有一个bug，这个bug还没有还没有发作，还没有产生影响，但是呢我们担心这个bug。

虽然这个bug比较难以触发，但一旦触发，可能会对用户的价值造成影响，这就是一个风景，好每日上会当中，会会提出团队成员所识别的风险和问题，好如果继续拖延奶奶，那么的风险可能成为如果。

障碍因素可能可能成为威胁，同时进展的不可能充分利用机会啊，所以我们会在每日战会当中使用，那么我们在敏捷的状态当中，在每周状态会议当中，我们会解决问题和确保风险管理相关性，就可以用于识别上。

那么这就是叫什么敏捷当中，其实我们可以在专题的风险会议当中去处理，解决风险，也可以在每周的状态会议当中去处理这些啊，那么老师也就是说老师不是敏捷，说不让随便开会了，敏捷其实也是可以开状态会的。

周会也是可以开的啊，没说敏捷不能开周会啊，也是可以开的啊，我们可以在周会上呢去提这些事情，但是呢每日状态会议上，解决风险和确保这个相关性，这句话呢是PMBOK的第七版新增加出来，每周状态会议啊。

每周状态会议就是每个每个呃，你们一开会就是周会说唱就开个周会，有些有些有些公司呢，可能每周最后一天的站会就会时间拉长，就变成变成周慧也是有的啊，也是有，那么这些会议可以用于识别新风险。

然后进行回顾总结啊，回顾会和经济教育总结会也可以用于识别风险，来寻求改进啊，立刻寻求改进啊，那么周会主要讲啥，这个一周我们干了啥，这个一周我们遇到了哪些风险，有哪些挑战，我们下周准备干啥。

周会无非就是这一周的总结嘛，这样会除非就是这一天的总结嘛，对吧，对周会的话是这样的，有我前面就说有同学说呃，周晖和日会二选一对的，有些公司是这么开的，如果今天是本月的本周的最后一天的工作日。

那么我们的战会会开得长一点，就把战会扩充成什么，周会因为最后一天了嘛，我们可以总结一下经一周干了什么，然后就计划一下啊，下周干什，周会解决问题吗，周会一般也不解决问题，一般也不解决问题。

但是也跟这样会提出就什么可以提出问题，一般来说真正解决问题的是什么，是专题问题解决会啊，我们会专题开会，那么无论哪种环境都会使用到风险登记册，使用风险特色对风险及识别更新啊。

风险登记册我们都是会使用的啊，注意有一些地方其实表述的不太完全，无论是敏捷环境和预测环境，都会用到风险登记册啊，但是敏捷和预测的风险管理可能不一样错，敏捷我们会把一些需要应对的风险啊。

作为代办事项产品的待办事项或者冲刺，待办事项纳入的待办事项当中，去和需求一起去进行处理啊，但是他一样会有风险，根据测啊，或者类似风险资金的这种形式啊，一定会有好。

那么你要学啊，风险我们从啊风险的识别。

风险的啊分析。

从风险规划，风险的应对的实施，这个四股开始讲风险了。

那么我们先还是巩固一下概念啊，风险等于什么东西啊，机会和威胁它都是未发生的。

正面的风险和未发生的负面的风险代名词啊。

那么注意风险并不总是消极的啊，也不总是，当然也不是总是积极的啊，也会有好事，也会有坏事，不确定性有时候就有说法是好事也是坏事对吧，有时候呢风险必须接受这句话怎么理解啊。

就是有一些时候呢坏事情你也得承受对吧啊。

虽然我们可能会发生坏的结果，但是我们一样必须接受它。

接受注意，后面我们讲的也是一种风险应对方法，什么叫接受吧，不主动采取措施，或者是没有措施可以采取，但是你仍然仍然要接受它对吧，比如说地震啦对吧，比如说海啸啦，这种事情你又没办法预测对吧。

比如说台风啊对吧，比如说前两天啊。

那个华东地区，包括老师所在上海，好多地方都突然之间大下暴雨，被水淹了。

这个就是这个就是可能事件，没有办法采取有效应对措施。

风险，那么描述风险的三个因素啊。

风险的事件，风险的概率和风险的影响，概率成影响就称之为风险敞口。

把风景都这个之前讲过了啊。

风险在屏幕和第六版和第七版呢，分为单个项目风险。

由于单个一个事情所产生的什么啊。

一系列的影响啊，成为单个项目空间，整体项目风险是指整个项目。

我前面讲了，以主要风险为主的，对整个项目产生的整整体影响。

称之为整体项目贡献。

当然这是潜在影响啊，当潜在影响我就会去啊，风险当中我们会我们之前讲过了，风险的管理，要考虑到干系人，尤其是关键干系人的风险偏好对吧，他是厌恶风险呢，还是追逐风险，还要考虑到什么客观上的。

你能承受的风险程度叫临界值啊，临界值啊，我们讲一个东西。

好的就是我们这里讲一个东西呃，快速讲一讲啊，时间有限，就是风险管理当中我们经常讲的两个词儿啊，一个叫做承受力或者容忍度，一个叫临界值。

承受力呢是一个主观的东西，临界值呢是一个客观的东西啊。

我们我们就讲个东西来，就说正常人啊。

正常人喝酒能喝到多少。

同学们问你们，正常人喝酒的极限是喝了多少，你们知道吧。

正常人的极限就是我们说正常人的极限啊，每个人的极限不一样，我们不是说喝醉。

我们是说喝死，真的是酒精中毒，挂掉极限一般在每百啊，每升血液大概在两呃，我不是200，300多到400，一般来说，如果一升血里边有400ml以上的血液。

里面有400ml以上的酒精的话。

你这个人基本上就快挂了啊，所以查酒驾。

你们同学你们知道吧，当你酒驾的时候，马路上查酒驾，我见过最极限的是每升血液是300毫克。

不是毫升和毫克差不多，但差的不太多啊，300毫克。

因为当300毫克人已经烂醉如泥的，到了400基本上就要出事了啊。

这是人的临界值。

这个是临界值，它是客观的，你喝酒喝到血液里400毫克。

那你肯定是已经是不省人事了啊，濒临死亡了啊。

一般这个很难，其实很难，因为它跟人的酒精分解程度有关啊。

我们讲以普通人为例，但是风险承受力和容忍度就是什么，每个人对酒精的主观的耐受程度不一样，有些人觉得是吧，我没醉，我还能喝公公公公公还能给其他人也受不了，你知道为什么有些人会喝酒，酒精中毒会挂掉的吧。

就是这些人主观的承受能力很强。

他其实已经很醉，但他自己觉得自己没有醉。

咣咣咣咣还没奈何，喝了太多了，自己的身体器官承受不住了。

产生了连锁反应，所有人挂掉，这就是承受力和临界值。

有时候承受力是凌驾于临界值之上的啊。

酒鬼为什么最后会喝死，他就是觉得自己是无敌的啊。

临界值是无限的，就会挂啊，有些人呢喝酒呢为什么从来不喝醉啊，不一定是他的临界值高，酒量好。

临界值高会酒量会好一点，酒精耐受度高一点，而是什么，他从来不会让自己的承受力高于临界值。

比如说他明明能喝一斤白酒。

他从来不会喝超过半斤白酒，喝到半斤的啊。

我不行了，我醉了，他始终保持一份清醒，这种玩意儿是谁啊，那我觉得我这个人喝白酒从来没喝醉过。

因为什么，我觉得我能喝一斤，但是我从来不会让自己喝到一瓶，最多最多喝到六两，而不是绝对不再喝，保护自己，当然现在因为我最*最*这两年体检。

肝都不太好，查出来肝都不太好，我已经连啤酒都不喝。

酒精一点都不好容忍，都是零零。

这就是承受力临界值，明白了吧，所以这两个东西也是你在管理风险中。

要客观考虑啊，客观考虑好，这个给大家说一下啊。

风险的态度呢是风险厌恶者，风险中立者和风险偏好者啊，这个大家都能理解对吧好。

那么风险的管理其实它中间的过程有很多啊。

我们可以看到啊，我们的子过程其实就是什么识别分析规划实施，主要的就是这些啊，分析规划实施，有同学说每周状态会议上解决分析问题，可以确保风险管理的持续相关性，不每周状态会议的这个事情其实是什么呢。

如果我们发现一个风险，我们会在每周状态会议上呢持续跟踪这个风险，不一定直接解决掉，可能会跟踪会讨论，但是不会直接去解决啊，就这个意思，那么这是我们讲风险管理的过程啊。

风险管理的过程，那么在篇幅和第六版当中，其实风险管理子过程挺多的啊，我们先讲第一个规划。

这个规划指的是什么，它不是指的是规划风险措施。

是规划风险管理方法，那么这个规划主要主要规划什么呢。

就是规划我们的风险管理计划，那么首先他会做什么，我们谁担任在风险管理中担任什么角色，规划风险的决策职责，第二个规划什么，我们的风险管理到什么程度，风险越偏好，管理的程度应该越高还是越低，同学请告诉我。

风险越是偏好，越是愿意承受风险去进行利益追逐，那么它的风险管理程度应该是越高还是越低，对越低啊，就像低不是高啊，为什么就像什么我们说啊，这又到吃菌子的季节对吧，很多人为了吃菌子能看小人儿是吧啊。

然后不惜中毒进医院对吧。

这就是风险偏好，那么这个时候呢，他对君子的这种风险管理程度就很低对吧，炒熟了就行啊，炒熟了就行对吧，吃下去躺板板送医院吧。

对爱冒险的人叫放纵。

对的是的啊，好，那么我们在规划风险的时候，会会制定风险的定义啊。

高中低，那么我们这里会制定一个啊。

先讲一个这个我们会制定风险的定义，风险呢我们会制定高中低三档小项目，大项目呢会制定很高高中低很低啊，五档啊，小项目你反正记住小项目三档，大项目五档就可以了啊，风险定义，那么我们会定义到哪一档。

算什么风险啊，这是一种风险管理方法，另外一种呢我们根据风险的概率和影响。

制定这张表，先我们先制定一个规规矩啊，规范啊，对于哪些属于高风险，哪些属于中风险，哪些属于低风险，然后呢我们针对每一个被识别出来的风险，都估算它的概率和影响。

然后两个乘一乘就可以知道什么，我们的风险是属于高中低。

什么风险，这有备用完之后对风险进行优先级排序啊。

那么我们在之前讲识别风险的时候。

有一个工具没有讲啊，我们前面直接讲有很多工具是被分解，什么核对单，记得把SWOT对吧等等等等这些东西，我们还有一个工具没有讲，就是这里的IBS风险分解结构啊，这个我们之前讲过另外一个IPS级的吧。

我们还有一个IBS是什么，是什么东西，记得吧，来商人告诉我，马上告诉我还有一个IBS是什么，啊你们的你们的前辈疯狂爱我，疯狂爱着我，今天好多人成绩成绩出来了，没出来不来，都对资源分解结构啊。

资源分解结构对他是资源分解过来干什么的。

把资源分为四类。

还记得吧，人才适用对吧，然后进行寻找资源，那么风险其实也一样，我们将风险分为什么啊，技术性风险，政治性风险。

经济性风险啊，财务性风险对吧啊，人力资源性风险。

然后呢再进行细分，用于寻找风险的一个什么分类依据啊。

那个RBS呢用于寻找资源，这个RBS呢用于寻找风险。

所以RBA这个RBS风险分解结构，用于寻找我们的风险分类，寻找我们的风险对吧。

那么我们在找的时候就不至于像无头苍蝇一样，我帮你分了好多类，每一类呢你去看看有没有这种类别啊，有的话就记录一下对吧，这就是风险分析情况啊，两个都叫IBS，只不过前面一个叫resource。

这个叫做risk。

这就是规划风险输出东西，那么规划完之后呢。

我们就开始识别风险啊，识别风险我们之前讲了很多的，我们相应的工具就不再赘述了。

之前讲过对吧啊，那个BUCAPSTRESWOT对吧，合同上协议对吧啊，商业商业论证对吧。

项目包括什么等等等等等等，多啊宏观的啊，宏观的微观的风险，各种识别的工具方法都有对吧，然后那些方法识别出来之后，我们会登记到一个文档啊，就是我们前面提到非常重要的风险登记特啊，通过识别风险。

我们会将所有识别到的风险，注意是所有识别到的风险。

只要新识别到都会去登记到风险登记册上。

但是呢我们会用统一的格式去登记序号啊。

0005号风险类别啊，呃财务类风险，那么风险名称公司目前资金紧张，项目有可能资金不到位，产生财务类的风险啊。

这是我们今天识别的什么风险来源啊。

是因为公司资金紧张，有可能导致项目资金受限所产生的风险。

对不对，那么我们会用统一的格式，用统一的表述格式和描述方法。

对所有的风险进行描述啊，以便于后面后面再干什么，识别完成之后进行分析和规划啊，那么我们识别完了风险之后呢，我们之前不是制定的风险管理计划，风险管理计划里面不是有决策的职责吗。

哦一看哦，这个比如说我们刚才举的那个例子啊。

公司资金紧张的这个风险，那么一看哦，公司资金紧张是个财务风险，项目中主管资金管控的人是谁，我们在我们这个项目中是项目经理好。

那么我们潜在的风险责任人就是项目经理。

那么为什么不是正式的，是潜在的，因为还没有正式任命和正式啊分配啊。

我们后面会有一个分配的过程啊。

然后我们会有潜在的啊，就是初步的，我们先脑子先初步想一想。

会有什么风险应对措施啊。

那么这就是识别风险得出的风险，登记的第一次形成了，但是呢他还不太完全，有没有风险之间的优先级顺序。

重要程度与否没有啊，有没有风险的应对措施啊，没有啊，有没有风险的可能性啊，概率啊没有啊。

然后呢我们还会形成一个东西叫做风险报告，风险报告呢就和前面的质量报告有点像啊。

大家还记得前面那个质量报告，记得吧，质量包括什么。

对于质量的整体状况的描述，那么风险报告就是什么。

对风险的整体用户的描述啊，我们整个项目，那么风险报告最常见的开头是什么。

我们整个项目当前属于什么风险可控状态。

还是负风险不可控状态，我们项目当前的风险是高的中的还是低的。

风险正在增加，还是在减少。

我们的主要风险来源是来自于哪个方面的风险，这是风险报告报告的啊。

我们用风险报告给所有的干系人，表明当前项目的风险状态啊。

这个呢也是很多关键该写的特别关心的，比如高层啊。

你们知道吧，这就考试实践了啊，很多高层当他关心公司高层。

比如公司的CEO啊什么，当他关心你项目的时候。

他其实对，因为一个大公司，可能很多大公司，他同时执行的项目有很多很多啊。

高层可能只他的每一个项目都管不过来。

他可能只关心一些重点项目，那么高层惯性重点项目。

因为你的项目很多，有可能是有些业务项目，有可能是一些技术项目。

有可能是一些市场项目，有可能是一些技改项目，还有可能是什么什么什么项目，各种类别的千方百项目。

不是每一个高层公司高层C是什么，C什么都对这些负项目的内容有详细了解。

他们也很忙的，他们都不可能详细了解。

那么他们了解项目最主要就靠什么。

好注意，这是高层角度啊，这个是同学们要注意，这是高层角度，他们了解项目最主要就是看什么风险。

为什么他们认为管理层高层，管理层和决策层认为什么。

当项目是没有风险的时候，就意味着这个项目能够顺利做完。

达成目标，不需要我多多关心或者是给予帮助。

他们最关心什么，当我有一个重要的项目，但是这个项目又有巨大的风险。

或者较高的风险水*的时候，我要多关心。

因为它会出岔子，因为不一定出事。

但是风险高意味着出事的可能性大或者程度高，对不对，我想我作为一个高层最终负责人，我要对这个事情负责，对不对，他们就会特别关心。

所以很多的公司高层关键干系人，无论是甲方乙方的。

他们在关心项目的时候，除了问你这个项目啊，进度有没有按时啊。

预算有没有超值啊，接下来最容易最容易问到一个问题。

你的项目有没有重大风险，你的项目风险可控不可控。

有实践经验的同学是不是这样。

我问你是不是公司高层最容易怎么是不是这样。

他们最公*的东西，当他们知道进度可控，当他们进度能够按时完成。

预算在计划内，然后没有重大风险的时候。

对他们来说什么，我就不关心这个事情，因为事情太多啊，我就到下一个话题啊。

OK做的很好，下一个话题对不对啊。

风险报告就是告诉那些大佬，我们当前是什么风险状态，是不是需要大佬们的支持和帮助。

学到了吧。

好那么识别做完了。

接下来干什么，定性定量分析，风险管理呢是先一般是先定性再定量。

那么定性分析和定量分析有什么区别。

有没有同学能告诉我，定性分析和定量分析的最主要区别是什么。

有没有人告诉我，不仅仅是定性风险分析或者定量风险分析啊。

定性分析和定量分析的最主要区别是什。

好非常好。

主观客观，Great。

非常好，主客观对定性分析，以主观判断人的主观判断。

根据专业知识，根据历史经验来判断这个风险，那么定量呢完全不以这个东西为。

以统计学数理常识啊。

客观原理为依据，对这个风险判断啊。

主要是以统计学啊，当然以数理模型也有啊，这就是定性分析和定量分析。

那么很显然我们一般来说能定性的就不定量了，为什么定量比较麻烦。

难度比较高，成本比较高，如果能定性分析的清楚的，那么我们自然运用成本低，速度快的定性分析来解决，只有啊合同的规定要求一定要定量分析啊。

嗯那么哎同学们注意啊，有一些重大的工程项目。

甲方就会要求乙方定期出具风险报告，其中就一定要含有定量分析，对于那些可量化的，一定要你告诉我啊，你告诉我当前项目处于什么状态，这个状态一定是你计算出来的，定量计算出来，而不是你拍脑袋说啊。

我们认为什么什么什么，这是不行的，请告诉我数字，一切拿数字来证明，这就是定价明白了吧，所以定量分析的比较难一点啊，但是呢有些项目合同中规定的。

或者定量分析分析不清楚的啊，啊那么就像什么东西说啊。

就像老师最*体检要叫我身体啊，最*体检为什么不喝酒啊。

老师最*体检啊，那个转氨酶肝啊，肝的肝不行了啊，老师以前也很肝的啊，肝不太好了，就是转氨酶一点偏高了，但是它高的不多，那么你高嘛是肯定高高了，肯定是有异常，那你高多少算高呢，对吧，你有没有定性和定量。

有些人觉得高55%，50%就很厉害了，有些人觉得高一倍很厉害。

那么你有没有意识上有没有个说法，要有定量，要有科学依据啊，专门有一个专题研究报告啊。

转氨酶高多少倍以上啊，那个是怎么怎么样啊，高多少是怎样。

它有一个定量分析的这过程，那么就说明情况啊，所以我最*在吃药啊，关于这个东西真的在吃药，等会儿课间休息，我再嗑点药去啊。

把这个指标降下来，保护好自己的身体，年纪大，这就是定性定量。

那么我们一般都是先定性再定量，那么定性分析呢是这个分析过程当中呢。

我们会识别概率和影响。

然后根据概率和影响进行优先级分析。

优先级分析讲到概率和影响，我们就要讲一个事情，就是说概率和影响不仅仅是在风险分析的时候，使用问题分析，也一样会用同学们注意啊，再强调一遍，问题分析和风险分析，都会运用到概率和影响分析。

但是问题的因为已经发生，它的概率是不存在，100%，已经发生了问题，分析分析的是什么，影响程度和影响范围的分析啊，我们都是先分析，然后再采取措施或者拟定采取措施。

所以这就是今天有同学来问我，老师，为什么说我们要解决这个问题。

先要对问题的啊，影响程度和影响范围需要进行分析，因为影响程度和范围不同，直接决定了你对这个问题的解决方案是怎么样。

对不对啊。

那么好我们举个例子啊。

比如说前阵大雨，有一家人家漏水了啊。

这个都不漏啊，漏水了对吧，那么如果只有一家人家漏水了，那么很有可能解决方案是什么，我们先分析啊。

其他人家都没有露出来，只有这家人家露出来，可能是他们那个家的房子的墙面呢可能裂开了。

或者有缝隙，那么房管所呢会什么啊进行啊。

或物业或房管所呢，会在墙面来进行局部小修小补，如果那天下雨之后，所有这个楼里边所有的人家都漏水。

说明什么，这个墙体存在整体性的结构问题。

它可能需要干什么，对这个整个楼的墙面要重新进行加固。

房顶可要重修，那么这个时候就不是小修小补可以解决，可能什么所有的人家要搬出去对吧，然后对楼面呢要重新进行粉刷，房顶呢可能重新做对吧，那么方案就不一样，要看影响程度和影响范围会决定我们的方案。

风险规划的时候，因为风险是还没有发生的事情，所以他在规划的时候呢，他也是要看如果这个风险，如果它发生了影响的程度会如何，它可能性有多大，因为风险还是没发生，他要考虑的可能性问题，除了范围和程度。

还有一个可能性问题，当它范围广，程度深，可能性又高。

那么我们是不是要非常认真的对待，投钱投精力去防止这种负面的，但是概率又高，影响又大，可能性啊，程度又深的这种可能性又高的这种事情发生，对不对，也是根据不同的情况产生不同的，所以概率和影响会直接决定之后。

我们是如何去规划他的应对啊。

光分析一个影响和光分析一个概率有用吗，没用为什么，因为就像有句话说叫，脱开剂量谈毒性都是耍流氓对吧。

那么就比如说我经常举个例子啊，你们担心陨石撞地球了，不担心为什么，虽然如果一旦陨石撞地球，对地球的生态可能造成毁灭性的打击，引起第四次物种大灭绝啊，可能在座的你我都难逃一挂哎，一哎一翘啊，一卦哎。

但是这个概率太低了对吧，我们甚至认为它不可能发生，其实是发生过了对吧，恐龙就是这么命运，所以我以前经常举例子就说啊，恐龙其实是担心，氧气有毒有毒对，就是这个意思，所以当概率有意义，影响也有意义。

两者合起来才会有意义，当然都有意义的时候，你才会认真去对待，对不对啊，这个就是什么我们管理风险的两个考虑因素，当然这个单位一点，我们就会对它进行重点管理。

那么到底谁为先呢，我们就会优先进行优先排序。

那么风险管理为什么要优先盘旋，因为我们管理风险的经历，金钱都是有限的，所以我们只能抓重点风险，其实一个项目中的风险，往往也呈现帕累托的那种分布，就是二八定律，80%的项目影响。

都是由20%的主要风险所引起，它也符合阿尔法定律，所以我们要抓重点。

怎么抓重点对它进行排序，优先级高的优先管理，优先抓它是重点。

明白了啊，所以我们会在实施定性分析后，对风险进行优先级排列，重点关注高优先级的风险，对于那些概率又低，影响又低，或者是概率啊极低或者影响极小的风险，我们会放入另外一块东西啊，那么这个呢嗯考试我考到。

你们知道有个东西叫做观察清单啊，观察*战这个词，最*在国际经贸事务当中被频频提及对吧，进行什么出口管制观察清单啊，这种就是意思就是我列了一张单子，这个单词当中呢有一些东西呢是不太重要的啊。

我*时是不管的，除非它真的发生了，我去考虑一下啊，第一优先级风险会放在观察清单当中啊，进行处理啊，然后观察清单当中的风险呢。

我们就不委派每个人去管，因为这个事情不大啊，很很很小很小的事情。

默认呢就由项目经理去管，但是对于那些优先级比较高的风险呢。

我们逐一落实责任的，因为要让专业的人去管专业方面的风险啊，比如你是一个技术专家，那么技术风险就由你来管，要比项目经理的我来管得好，如果我们有一个管理风险作为管理专家。

那么由我项目经理来管这个风险会比较好，如果是一个商务风险，那么让商务经理来处理对吧，专业的人管专业的风险啊。

所以在定性分析当中，我们会开风险啊研讨会，然后呢我们会对风险进行落高，优先级风险进行落实，责任人。

接下去的风险规划也由责任人来负责。

那么我们怎么评估这个风险是高中低呀。

一个就是运用我们之前讲的啊，因为我们之前讲的啊，我们根据这个分档。

那根据分档高中低，UG等等，另外一个就是运用我们之前讲的啊。

我们使用概率影响矩阵，这个矩阵用概率乘以影响。

然后得出它的因子系数，因子系数越高，代表它的风险越高啊。

当然了，我们这里讲的风险既可能是负面的，也可能是正面，那么你要把正面负面都考虑进去啊，所以考试的时候请记住，风险不一定是坏事啊，要看他描写为一个机会还是一个威胁，威胁就是负面的。

机会就是正面啊。

好我们开风险引导会会认定责任。

然后继续后续的规划风险，那么我们在这是定性分析之后就会更新了啊。

更新风险能记得我们之前讲啊，零序号0005啊，财务风险风险内容，因为公司财务紧张，有可能项目资金不到位，导致项目工作停滞，进度落后有风险，那么在风险识别之后，我们评估了一下，因为公司最*财务紧张。

这个紧张可能持续的，所以发生概率较高，已经对，因为项目没有钱就没法干活，影响也较高，所以呃项目的资金短缺或者资金不到位，这个风险呃，总体评估下来，优先级是比较高的，那么谁来负责这个唉，我问你们。

如果现实当中如果有这个风险，谁是应对这个风险的最佳风险管理人员，责任人员。

有些人说发起人错啊，是项目经理，项目经理记住啊，一般来说一个项目当中风险如果有资金的风险，因为项目的资金调配和资金争取。

都是项目经理负责的啊，发起人只是给个承诺，你怎么拿到，什么时候拿到。

是你项目经理具体的本质，所以一般来说项目如果资金风险，一般是项目经理是主要责任啊，我们把这个事情责任就安排给项目经理，然后呢我们根据这个情况，当前我们会分析什么是风险紧迫性啊，比如说我们项目账。

我们项目手上能够动用的资金只剩几千块，那么这个警惕性高，因为马上就没钱用了，只有几千块，比如说我们项目上啊，我们项目每天上，每天可能*均一天项目上要花个10万块钱。

然后呢我们项目现在资金到位了呢，有几百万，那么还够一段时间。

那么它紧迫性就不是那么强，越是马上就要发生的，它的紧迫性就越是强。

它越是发生不在最*可能发生的，它的发生概率很高。

但不会在最*发生的，那他紧迫性就低一点，这就叫做紧迫性。

是否会在最*发生，然后这个风险显然不是低优先级的风险，所以他就不会被放到观察清单当中去啊，那么他呢这个事情呢没办法进行量化分析，因为谁也不知道公司财务状况到底怎么样，你做一个小小的项目经理。

你也不可能去分析公司财务状况对吧，所以他没办法进步量化，所以他就不需要量化啊，据此我们可以对像我们的这个0005号这样。

一个公项目资金不到位的风险，进行什么风险登记的更新啊，有了我们基本的什么优先级判断和责任人，责任分配之后呢，项目经理就通过一定的规划去告诉我们，告诉团队成员，那我计划以用什么样的措施来应对这个风险。

这是规划风险应对，经过分析分析之后，要进行规划，一个好，这个就是什么风险定性分析啊，那么好，那么我们的定性分析讲完了。

接下来就要讲定性定量分析，那么我们先稍事休息一下好吧，现在是20。57，那么我们稍事休息一下，休息完之后继续讲，休息15分钟，我们到20。21。13分继续啊。

PMP认证考试课程最新完整免费课程零基础一次通过项目管理PMP考试 - P79：PMBOK第七版 第二十章 裁减基本概念-2 - 骐迹PMP - BV1Sb4y1f7Yt

好同学们，Hello，同学们都回来了吗，好同学们都回来了吗，好回来了，扣个一啊，老规矩还是要扣个一，好群里发一下啊，继续上课啦，好那么我们继续啊，前面我们讲的定性分析，接下来我们讲定量分析。

定量分析呢不必须啊。

那么它要求什么大型复杂项目，要求合同要求的，然后分析不清楚的，那我们可能是什么，进行定量分析，不必须啊。

那么定量分析当中会有一些工具，可能稍微了解一下，那么定量分析的最最最大的表现性是什么，利用概率数理统计的方式进行分析啊，所以你考试当中看到什么，利用什么正态分布，利用三角分布对吧，利用公式。

利用模型进行分析，什么都是定量分析啊，那么我们利用S曲线进行分析呢，也是定量分析啊，S曲线也是一个定量分析的工具，它的学名叫做累积概率分布曲线，S曲线啊，这五好我们知道一下就行啊。

我们考试的时候知道一下就行，那么这个呢呃现在考的也少。

那么定量分析当中，我们会使用一个工具叫做蒙特卡洛分析，或者叫蒙特卡洛技术，这也是定量分析，什么叫蒙特卡洛啊，就是我呃，大家那个那个那个那个那个那个那个复制，这个什么什么什么联盟复联是复联吗。

那个就是那个那个呃那个那个那个是谁啊。

是神器模式啊，谁啊，就是事情重复重复重复不停的重复，然后看这个事情发生的概率对吧，它可以时间倒转啊，或者是啊重复不定，它各种各样的概率，就是我们将一个事情根据不同的情况，不停的进行重复重复重复重复重。

或者反复反复去进行模拟进行，然后看他的各种可能性，奇异博士是吧，我不看复联啊，我只知道这个事情就是重复100万次啊，那那么奇异博士对齐博士来说，他好像是说他重复了100万次。

才找到一次击败灭霸的方法对吧，那么他通过的这种方法就是蒙特卡洛。

然后他找到了1/1000000的概率，能够击败灭霸啊，对模拟各种概率，它模拟各种事情，这就是模拟啊，那么模拟可以达到什么效果啊，就是我们只会发生一次实践过程当中，工作当中只会发生一次。

但是我们可以用各种各样的技术，让它在模拟的环境当中发生，1000字，1万字，100万字，然后看可能性是多大，概率是多大，有可能的分布区间是什么，对吧，我们做这件事情，*均时间是10分钟，最快的是5分钟。

最慢的15分钟，这是什么，这是三角分布对吧，但是我们对它进行模拟，我们不用，我们不用啊，三角计算，因为三角计算是什么，它是一个根据事物均匀分布的一种推算，我们让这个事情，在模拟的环境当中进行100万次。

然后看他的真实*均时间是多少，然后算下来，他的真实*均时间差不多是7分钟啊。

那么我们可以通过蒙特卡罗得出，这个事情最有可能完成的时间是7分钟啊。

好，那么定量分析当中还有个工具叫做龙卷风图啊，龙卷风图是什么意思呢，就是我们将每一个风险，它的最大正面影响和最大负面影响合在一起，画在一个图上啊，我们用格子来画啊，用格子来画，用一个定量的格子来画。

然后从从高到低，把所有的风险从高到低排序，那么它在图上看上去就像一个龙卷风，龙卷风是不是上面大下面小啊，然后通过这样一个相对位置的排序，来判断哪些风险对项目有最大的潜在影响，这个就叫做龙卷风图啊。

那么如果你们不理解也没关系，你们记住，风险定量分析当中有一种工具叫做敏感性分析，那么它只有唯一一个工具图叫做龙卷风图，用于分析风险的最大潜在影响，和它的相对位置就可以了，好吧这个不多讲啊。

我那么风险分析当中还可以用决策树分析啊，那么这个分析讲多了，同学就晕了，尤其是决策树分析，决策树分析求是什么，概率累积和纯粹使用概率和它的影响，概率乘以影响，是不是其实就是风险敞口啊，对吧。

我前面讲过概率乘以影响就是风险敞口，根据不同路径的风险敞口，来判断哪一个路是最赚钱的，就选哪一个啊，这个就叫做决策树分析，那么就举个给你们举个例子好吧，我们投资A项目50%的概率呢赚100万。

50%的概率呢赔100万，我们投资B项目20%的概率呢赚1000万，80%的概率呢赔诶100万，那么问你们，我们应该投A项目还是应该投B项目，对吧，这就决策树分析，那么你算下来A项目它的概率累积和是零。

也就是说应该是不亏不赚，B项目20%的概率是赚1000万，那么它的概率的结合就是200，80%的概率是亏100万，100万乘以80%就是亏80万，合起来是多少，120万，所以应该选择B项啊。

但是现在因为不考计算题，你们就不用啊，你们反正就知道用这种方式来决定，到底选择哪种方案啊，选择哪种方案，这就是决策树分析，因为不同的决策的分析会决定了什么啊，我们项目的风险是真实风险水*啊。

你看上去好像A项A方A项目风险更低对吧，一半一半吧，风险更低对吧，但是其实B项目的风险反而更啊，风险反而更低，收益反而更高，为什么B项目虽然80%要亏钱，但是他一旦赚钱赚的更多，没有听懂这个例子啊。

再说一遍，这个其实很简单，A项目50%概率赚100万，50%概率亏100万，B项目20%概率赚1000万，80%概率亏100万，请问你选择哪个项目，只能选一个项目，你会选哪个项目。

是不是算一下B项目的赚钱，综合赚钱概率要比A项目高，对吧，这个就是决策树分析概率类集合是吧，OK啊，那么因为现在不考计算题了，这个以前会讲一讲，稍微再多讲一讲，因为这个会考计算，现在不考计算就算啊。

pass好，那么我们定量分析之后呢，就会形成风险报告的更新啊，我们会也会形成风险登记册的更新啊，但是他不一定不一定。

因为风险的定量分析不一定做啊，那么接下来就到了什么。

我们风险的第三步规划规划。

风险应对，就是有风险责任人来制定风险的应对计划。

那么风险的应对计划其实说穿了什么，趋利避害，如果害避不开，怎么办，两害相权取其轻。

两利相权取其中。

不确定性的表现形式就是概率啊。

概率啊，什么叫做不确定性，就是说它有多少概率是这样，有多少概念，那么当概率呈现出一个分布，它就是概率分布啊，手上的就是数学分布嘛，数学分布很多东西，有些东西不一定学过啊，像什么正态分布。

对数正态分布被那贝塔分布，泊松分布R分布，伽马分布啊，我以前读书的时候被折磨过啊，这个东西很烦，算起来很烦啊，还有高斯分布离散，高斯分布均匀分布啊，其实就是分布啊，可那么概率呢就是怎么样呢。

就是说不是概率，就是风险应对呢就是什么两还是强调句，就是说它的基本原则是什么，两害相权啊，就说趋利避害，如果害避不开怎么办，两害相权取其精，那么同样的一句话，两利相权取其重对吧，有转不转是猪头对吧。

差不多就是这样一个主导思想啊，那么风险的应对过程当中呢，应该是什么，越优先级高的风险管理应该越细，投入的资金也越多啊，重点管理重点投入基本上是这样一个原则啊，而且要什么切实可行切实可行好。

那么注意啊，接下来的这个东西就比较难了，我们规划风险应对，整个风险应对计划是怎么组成的，这个在篇博客上一直写的不太清晰，那么我在这里给你们讲一遍啊，这里讲一遍书上，这是来自于书上拼搏和第六版的书上。

我先给你们讲一遍，整个项目在规划风险应对之后，我们对于每一个风险会有一个风险应对计划好，打在公屏上会有一个风险应对的总计划，这个总计划当中会有一个主要，应对方案，主要应对方案指的是什么。

当这个风险发生的时候，我们默认会采取的应对方案，那么比如说我们所处的地区长时间干旱，突然有一天啊。

我们觉得干了够久了，你看下雨了，突然有一天老天开眼哗下雨了，那么你的应对方案是什么，应对方案是什么，突然一天下雨了，你的应对方案是什么，水库南水库打伞接收，唉不要这么死板，我们就是论实践，我们的应对方。

我们先不讲策略，你你们讲的什么接受啊，什么答案呢，这是应对策略，我们讲应对方案，方案当然是渴了这么久了，家里早就没有水，大家快渴死，当然是拿出家里所有能盛水的缸啊，碗啊，瓢啊，盆啊。

全部拿到露天去接水啊，好不容易下一场水啊，你不知道下一场水什么时候在下，可能杠杆还会持续，中间就什么拿所有能接水的东西去接水，把家里所有能囤的水给它涂满对吧，这就是风险当发生，但这是个正面风险。

因为总算下雨了，这是个正面风险，当然是应该什么用接水，那么如果来了啊，那么如果在这个方案当中啊，注意如果在这个方案当中，如果出现了一些差意外，比如说你想把家里的钢水缸拿出来去接水啊。

搬到外面去发觉什么东西啊，你原来想的很好。

把水缸，马上把水缸挪到室外与最大的地方去接水，发觉这个水缸太重啊，我们家里人呢缺水，缺了很长时间，大家都没力气，可嘴嘴巴都很干了，搬不动那个水缸，那么怎么办，请问当我们的主要方案就是。

拿家里所有能接水的工具去接水的时候，发现水最主要的储水设备，水缸搬不动，挪不到室外，接不了水怎么办，抬头喝水啊，用人气出水是吧啊也行，但这个不是呃可以，这是一种这种方案呢，就是当主方案不行的时候。

有一个被方案，这种叫做弹回计划，那么应该制作方法是什么，称在雨下的时候，马上马拿家里的碗去接水，当碗装满的时候，拿碗把碗里的水倒进水缸里，再去接水，来回接，直到把水缸装满，然后再把碗装满。

或者把锅子装满，有个同学挖一个坑，挖坑，下面不都是泥吗，雨一停，是不是水都流光了是吧，哎挖大坑挖大坑，这个不现实啊，你临时挖这个不太现实啊，一般来说不太现实啊，对吧明白吧，所以虽然用碗去接水。

因为雨随时可能会停，看了很久，雨虽然是很很随时可能会停，但是你用小碗去接，然后再倒到水缸里，总比什么都没有好对吧，这个就叫做弹回计划，明白了吧，就是比主方案呢肯定是不如的，但是比什么都不做呢要好。

当主方案行不通的时候，水缸搬不动，那怎么办，我们就用晚间对吧，那么什么叫做硬应急计划。

注意啊，前面这个讲的叫做弹回计划，也叫做备选计划，备用计划对，就是这个意思吧，对plan b就是这个意思，plan b我们在应对风险的时候，肯定要plan a和plan b对吧，那么来了。

什么叫做应急计划，应急计划指的是什么，我们发觉马上要下雨了，当有充分的预警信号，下雨的预警信号什么，天上乌云密布，乌云密布，但是没有下雨，你不知道会不会下雨，但是天上乌云密布，很有可能会下雨。

这个时候应该怎么办，马上就把家里所有能接水的碗，瓢盆锅和缸全都搬到室外来。

准备好，第一时间把所有的水接下来，有必要的话再把嘴张开啊对吧，所以应急计划指的是当风险还没有发生，但是有明确的预警信号即将发生的时候，我们就直接采取行动，不等它就直接发生了，等运动。

或许我们这里干旱了很久了，或许这场雨只下半个小时就停了，如果你没有使用应急计划，等到你把锅碗瓢盆都拿出来，雨停了，你又没有接到多少税。

你要在雨下之前就把锅碗瓢盆放在外面，雨一下就可以第一时间储存，尽可能多的水储存下来，因为你不知道下一场雨什么时候下对吧，所以当有预警信号，而风险并未实际发生的时候，我们就采取行动的这样一个计划。

叫做应急计划啊，应急计划这个英文应该叫CONTAGIPAD，应急计划更多的是用于什么，当有威胁出现的时候，我们防患于未然，啊就比如说什么外面我们讲正常情况，外面乌云密布，马上要下雨了，那么你要出门。

但是你要出门，那你怎么办，换上胶鞋就是一个应急计划，虽然外面还没有下雨，但是你可以提前把胶鞋换上，万一下雨了，你的脚就不会被弄湿，对不对，穿上胶鞋就是一句话，那么你的应对主计划是什么，应对主计划是十。

是随身带一把雨伞，万一下雨了，雨伞直接打开对吧，为什么有没有人很傻的，什么雨没有下就直接打把伞出去啊，没有，除了妹子什么她是防晒的紫外线伞以外，普通人没有什么外面不下雨就打完伞了，没有这种对吧。

除了妹子要防晒啊，所以伞打开一般都是什么，打开伞一般什么是主计划，因为外面下雨了，要防雨，把伞打开对吧，那么伞上如果有个漏洞怎么办啊，就要执行弹回计划，那他会叫什么，我先不走了，找一个屋檐。

找一个商店先躲雨，等到雨过去了再走，虽然我不能前进了，但是我也不具备淋湿，这个就是下雨的弹回计划啊，好有同学总结很好，应急计划就是风险行业发生即将发生的时候，怎么谈，会计划就是已经发生。

但是主计划失效的时候，对这个东西的非常好啊，所以你明白了吧，这些所谓的谈回计划，应急计划和主计划，都是风险应对计划的组成部分，所以现在知道规划风险的。

风险应对计划是怎么样的吧，就是怎么规划啊，他应该包含主计划，弹回计划，如果呃如果有预警信号和征兆的，还应该规划应急计划，如果没有，就算有些事情是没有征兆的对吧，晚上你们的前辈们还在看啥成绩啊，紧张死好。

那么再讲两个概念，是两种类型的风险，注意啊，有一种风险叫做次生风险，有一种风险叫做残余风险，这个要注意啊，什么叫做刺身风险，不是那个海鲜的刺身啊，刺身风险指的是什么，因为我应对风险而产生的另外一种风险。

我给你们以前同学总结什么，因为应对A而产生的一个B风险，比如说为了应对感冒的这样一种风险发生，我们最*是不是天热了对吧，大家吹空调，空调吹多容易感冒吧，感冒了就要吃感冒药，吃感冒药是不是一种风险。

应对计划，应对措施啊，是的，但是吃感冒药有什么次生风险，是干嘛，有什么词性模型，对药物过敏嗜睡瞌睡，这都是什么，应对一个风险而产生的另外一个风险，因为不一定会过敏，也不一定一定会嗜睡。

但是会有这样的可能性，这就叫做次性风险，如果不应对，就不会发生，不吃感冒药就不会瞌睡，也不会有什么药物共鸣，明白了吧啊，副作用对副作用其实就是一种次生风险啊，副作用都是一种次生风险。

因为你不吃药就不会用啊，那么什么叫做残余风险，为了应对一个风险，而不是一味的应对啊，应对完一个风险之后，他仍然有可能下次再发生这个风险，但一般来说再次发生概率降低啊，影响减小，这个就叫做残余风险啊。

残余风险。

就像老师的手不小心肌腱断裂了对吧，然后做了手术吃了苦头对吧，那么这个就是风险应对对吧，发生了一些未预料的事情啊，进行风险应对了，那么应对完成之后，下次有没有可能再发生啊。

有这个这个下次再发生的概率和影响，就是残余风险，还是有可能会再次受伤，但是我们有了这一次的教训，下一次再发生的可能性就降低了啊，老师以后会很小心保护双手啊。

这个就是什么残余风险，明白了风险当中我们会有两两种衍生的风险，一个叫次生风险，一个叫做残余风险啊，你就考试的时候，有可能有可能会考到这个概念啊，好，这是我们风险应对的，什么计划当中的一些专业词语啊。

那么接下来我们就会开始讲什么。

风险的应对策略，它分为积极的和消极的啊，首先先讲消极的，消极的风险应对策略分为五种，一种是第一种是上报啊。

这是拼搏和第六版，新增的第六啊，第六版新增的第七版仍然有什么叫做上报。

上报指的是风险不在受项目经，而不是项目经理能管得了的，或者项目经理的权限和能力，超出了这个事情的控制程度，超出了项目经理的范围，或者把不属于本项目，但是可能是项目经理偶然发现了，别的项目有风险。

这个时候你就应该使用上报，上报的英文叫escalate，就是告诉上级，我有这样一个负面的可能性存在，但是呢这个事情我管不了，hold不住了，哎有同学说的其实也有道理。

很多时候项目中当你真的hold不住了，但是又很重要的时候呢，你要上报项目经理，商报一般上报给谁啊，发起人和公司高层上报了之后呢，由发起人和公司高层来决定，这个事情怎么处理啊。

对有时候上报也会上报给项目及项目组合啊，这个取决于商贸关系管理关系啊，凡是大家，但是请记住，一旦上报了项目经理和项目内就不再管了啊，就不再管了，不管了啊，问题上交啊，但是呢一般来说。

我们不会轻易选择问题上交对吧，中国人一句话对吧，矛盾不上交对吧，自己尽可能消化解决，但是这句话其实是错的，因为有些时候自己解决，付出的代价和成本要比上报之后去解决要高啊。

我们是我们之前讲过哪些情况是不能上报的，你项目经理自己搞不定资源，你项目经理自己搞不定项目的各种计划，规划设定，这种时候是不能上报，项目经理拿不到足够的资源对吧，这个不能上报，因为这是你的职责，对不对。

项目经理什么时候应该上报，我们之前讲什么时候应该上报给发钱啊，项目干不下去了，项目没钱了，项目遇到一个生死存亡的问题，这个时候上报被罚钱对吧，这就是上报。

第二种就是规避。

什么叫做规避，规避很简单，就是概率降到零啊，概率降到零，那么请记住规避的概率降到零，注意不考试的时候不要杠精接*于零，或者很接*零就可以了，不是说要绝对等于零啊，比如说我们考试什么实用性。

比如说我们的考试，就比如说这么表述，使用新的技术来改善我们的项目工艺，提高项目的质量，这个是啊，这个不是这个不是规避哈哈，另外一个就是开拓啊，规避什么，使用新技术来降低，比如说项目的质量缺陷概率啊。

那么这个时候呢就是规避了啊，但是我有同学说老师新技术一定绝对能，新技术比原来肯定能够降低，它是一个大概率的事件，并不是说一定是，但是是大概率的事件，那么你会是极大概率的事件，所以你就认为它是规避啊。

那么它是从根本上去消除威胁的来源了，概率比较降低的概率程度比较大，接*于发生接*于零，那么我们举个例子啊，规避我们举个例子啊，怎么规避偏偏考试不通过的可能性，pp考试不通过这种威胁，怎么样规避掉。

怎么规避pp考试不通过。

嗯啊王某同学啊。

说是刷题加上课不，你这个不是规避，你这个是开拓啊，我们后面会讲，这是正面积极的，负面的是规避，怎么样，你们说的这些都是正面积极的，规避呢，是在消极的条件下，怎么样把概率降到零，不去考试。

不报名考试就不会考试，不过嘿嘿嘿嘿，退的退的，这次不考，下次考，哈哈哈哈哈哈对了，明白这个意思吧，我们举个举个比较欢快的例子啊，就像就像比如说什么，有些男生叫胆小，不敢怕，不敢和女生表白，怕被拒绝。

怎么规避表白被拒绝的这样一件事情呢，那么很简单，你就不表白，玩暧昧就不会被人拒绝对吧，但是2500已经交完了，直接变成不成分，这是另外一回事情啊，啊开个玩笑，开个玩笑啊，那么我们常见的规避是什么，是啊。

延长进度计划，改变项目策略，缩小范围都可以啊，缩小范围是一种比较不好的规避策略，但是也能规避，比如说我们这个事情做不好怎么办，不做了，不做就不会错，所以这个是这个方法不太好，但是这是这是闺蜜啊。

明白了啊，这个大家可以查看啊。

第二种没办法降低概率，但是我们要采取应对怎么办，可以第二种方法，就像我们日常经常遇到是这样的啊，规避是消极的态度，积极对的啊，没问题，就是我们自己想想，如果这个事情注定要发生，不要发生在我身上就行。

我们身上就行，这种正所谓所列哇啊，死道友不死贫道对吧，有句话叫死道友不死贫道，这个就是转移，如果渡劫一定要有人被雷劈的话，请不要劈我劈旁边那位道友，这个就叫做转移。

就是将受到负面影响的后果由别人来承担啊。

那么这个时候呢。

通常要向别人呢支付一定的费用或者代价，比如说我们一起渡劫对吧，为了防止为了不让我被批，虽然我也会会有很大概率我也会被劈雷，那么怎么办呢，我们给旁边一起渡劫的道友，买一身全身的金属盔甲。

脑袋上弄一个高高的针对吧，然后那个雷劈下来的时候就有很大的概率呢，什么劈到隔壁到有被雷劈，仍然是什么会有这个概率发生的，但是呢劈不到我脑袋上就行了，P隔壁去对吧，这个就是转移啊。

我们还有什么常用的转移方法啊，买保险啊，请这种买保险是转移啊，为什么是转移啊，你买了保险就不会不出意外了吗，就不会不生病了吗，不是的，客观的概率仍然是一样，但是一旦发生这种不幸，这种苦痛的时候。

你的金钱损失可以由你承担，变为保险公司承担，所以保险尤其是什么社保，社会保险，社会工作保险啊，意外人身保险，这些保险都是帮你承担负面的金钱损失。

下一个是换一个。

OK这个是取决于能否降低概率，有很多的场景没有办法降低概率或者降低概率，非常不划算，那么我们就把这个责任转移给别人啊，还有什么可以外包外包也是一种转移，比如说我们干这个事情很有风险，那么我们自己不干。

外包给别人干，别人干也一样有风险，但是如果出了问题呢，别人承担啊，我们就不用承担责风险对吧，但是呢我们活给别人干，肯定要给别人赚钱，所以要付出相应的相当于对价，就是别人的利润，就是我们的风险对价。

所以某种程度上外包的利润就是一种风险对价，使用担保书，使用保证啊，这些都是风险转移概率不变，承受风险影响的主体从内部，注意我的描述啊，承担风险向的主体从内部转移到外部去，这是转移。

如果在外部和外部之间转呢。

这个不是转移，这个是减轻啊，后面会讲到。

哎我女儿又来了，不好意思啊，她又进镜头了呢，他又拿了一个，她又拿了一个小球球啊，不好意思，第三种是什么，我们没办法转移，也没有办法规避，我们只可能尽量降低，这个就是减减轻啊，这个就是减轻，洗澡了。

我在床上累满了，我给你啊，那么减轻我们通常是采用什么，那减轻需求，我们之前讲过减轻需求不明确，我们可以使用的方法就是原型开发，使用原型来减轻需求不明确，那么减轻什么错误率。

我们可以使用什么进行更多的测试，来减轻故障的交付率，不能减轻故障的发生率，但是可以减轻故障的什么交付率也是减轻对吧，然后减轻啊我们的什么我们的呃，错误的概率是什么，也可以使用复杂程度较低的流程对吧。

如果我们一个承包商做的不好，我们让另外一个承包商做也是一种风险减轻，但是如果选的不好，可能会越选越糟糕，这反而是风险上升啊，我们生活中有哪些例子是风险减轻的啊，风险减轻的啊，大家想看啊，还是养身体啊。

你觉得鼻子有点塞，鼻子有点痒，呼吸到有点不舒服，这是什么风险的前兆，感冒感冒的前兆对吧，那么感冒能不能规避掉很难，其实感冒很难被规避掉啊，这个病毒很厉害，交通方式，那么感对感冒这样一个负面风险。

我们怎么减轻啊，如果你觉得身体不舒服啊，然后呢鼻子比较塞啊，又有点头晕眼花，那么可能是赶忙着干嘛了吧，马上洗个热水澡，吃点感冒药，躲在被子里捂一身汗，不一定能够不感冒，但是可以把感冒的症状就是降低。

感冒的症状，就是它的影响，或者是感冒时期发生概率可以下降不少，所以当你要感冒的时候，当你要感冒的时候减轻，一般是在呃什么是发生了或者发生之前，或者是发生了，如果是发生之前呢，就是降低它的概率。

像我讲不讲啊，你觉得你要感冒了，还没有感冒，但是觉得人不舒服了，马上洗热水澡，然后喝热水，然后再让自己出汗，吃感冒药，这是降低概率，那么如果你真的是感冒了，已经流鼻涕，流眼泪咳嗽，感冒了不咳嗽了。

那么其之所找吃感冒药什么可以降低它的影响，虽然不能完全消除，但是可以帮助你们降低感冒对你们的啊，人的感受的影响，但是我所说的什么洗啊，洗热水澡武汉，然后是吃感冒药，并不能绝对保证你们不感冒。

或者感冒之后毫无感觉是没有办法保证对吧，但这个大家都知道吧，所以这些措施都是我们生活中的负面的，感冒风险的减轻措施，理解了吧，有些时候是没有办法的，为什么选择减，因为有些时候是没有办法转移。

也没有办法规避的，就像感冒这件事情，感冒这件事情能转移吧，没办法转移的，无论你是亿万富翁还是穷屌丝，当你要感冒的时候，你让让别人感冒，然后自己不感冒，有啊没有这种技术的，人类也没有这种技术的，对不对。

所以没有办法转移的，那能能不能规避啊，也没有办法规避的，人要感冒的时候，无论如何他都会感冒啊，再说一个冷知识，感冒药都是只能减轻症状，但是不能够什么不能够啊，消除病毒啊，感冒这个病毒这个东西呢。

无论细菌性的还是和和病毒性的病毒性，其实细菌性会更厉害，都是什么，感冒这个东西都是都是什么，都是靠人的，主要靠人的免疫力去消除的，所以你只能减轻症状，减轻概率而已，如果在优先可以选择和减轻的情况下。

对优先选择转呃呃这要看情况，因为转移还要付出代价，对项目管理来说，转移是要付出代价的，所以也不一定有人转移，比如说转移出去可能要付出代价更高，减轻呢可以让我们的损失啊没有那么大，可以接受。

那取决于你怎么权衡，OK啊，这就是不一定的啊，取决于项目的风险管理的取向，OK明白了。

好那么所以啊所以在负面风险的时候。

如果能选的情况下，我们肯定选择规避，但是选择转移还是减轻，取决于具体情况，一般来说都是属于具体用啊，题目会给你场景和设定的，题目会给你场景和设定，最后一种是接受接受呢，我们可以主动接受或者是被动接受。

什么叫做主动介绍，我有措施，但我不采取，什么是被动介绍，我没有任何措施，我只能不接受也得接受啊，不接受也得接受，对吧好，我们来分别举个例子啊，怎么接受，什么叫什么叫什么叫做接受啊。

比如说你是一个很有钱的人，那么对你来说啊，对你来说啊，啊你走在路上不小心掉了100块钱，比如说你是个亿万富翁，你不小心走在路上掉100块钱，是不是一种风险，负面风险也是，那么对于这个风险来说。

对你来说需要防范，不需要你需不需要花很多精力的，每天都要注意啊，钱都放放好，不要钱落在外面，钱掉下来，很可惜，对于你是亿万富翁来说，100块钱算个屁对吧，掉了就掉了，无所谓啊，就是一个矛，我有措施。

我也不惨重采取，因为什么对我来说毫无意义和价值，我关心的东西根本不在这个100块钱上面对吧。

另外一种叫做被动接受，什么叫做被动接受，你没有任何措施可以采取，你只能接受这个风险的发生啊，接受这个风险的发生，然后呢啊承受它的后果啊，那么就比如说嘛我一直说什么啊。

我一直说人这个这个这个动啊进化是不够彻底，人这个动物身上有很多东西和很多器官和功能，到了一定时间是一定会坏掉的，比如有个什么东西啊，眼睛每一个成年人到达一定年龄之后，一定会发生白内障。

但是什么时候发生发生的程度，每个人不一样啊，你们记住一点，成年人在70岁之后一定会发生白内障，这是人的眼睛构造的一个极限，眼的眼眼球的晶体啊，在用了70年之后，他一定会出现一定程度的浑浊啊。

就称之为啊白内障啊，那么现代医学已经很简单，会有措施可以去怎么开手术做，但是如果我们说如果啊在你生活在古代，你有办法去应对白内障吗，没有对不起，你只能接受这个现实，因为在古代没有换眼球晶体的手术情况下。

人是没有任何办法去对付这个白内障这个事情，所以你只能被动地接受，你在70岁之后，眼睛看得没有那么清楚，这样一个风险什么时候发生，不知道有些人可能60岁之后，60岁就开始有白内障。

甚至50几岁就有白内障都有，有些人可能到80几岁的白内障，这个是个风险，不确定什么时候发生，但是肯定会发生啊，你们记住这一点，但是现代医学就比较发达了，人有了白内障之后呢，可以去做手术。

把眼球晶体呢换一下就可以了啊，古代*视了怎么办，你就*视了，古代*视了还可以用镜片，这古代人真的是呃，尤其是比较*代一点的啊。

它可以引用玻璃镜片，就是现在像类似于现在眼镜的出现，可以用镜片看东西是可以的。

但是白内障是没有办法解决的，谁跟你说，古人活不到70岁啊，古人的*均市后命很低，为什么古人古代人的最大挑战是什么，小孩子在三岁之前的夭折率很高，将*均寿命拉低了，但是人一旦成年之后。

它的寿命比现代人短不了太多，所以70岁并不是一个什么人。

到60古来袭，并不是像那个说的这么稀罕。

古人70岁还是很多的啊，你们看。

古人到70岁以上还是很多的，古代一般不解释，所以这个就是接受，知道吧，一种是有措施，但不值得采取，一种是没有措施，只能来了这些事对吧。

好我们刚才讲的是什么消极的风险。

OK都明白了，接下去我们讲积极的风险，积极的风险当中也是有一个上报。

可像那个相对应的有机会，但是项目经理无权去把握。

或者不在本项目内出现机会，那么上报啊一样，另外一个开拓和就是规避相对应。

规避是负面降到零。

开拓是什么，出现几率升至100%。

那么这个时候就像前面我们很多同学讲的一样，是吧，通过PMP考试的概率上升到100%，他的方法是什么。

认真听课，好好刷题，掌握做题思路。

它的概率就会提升到非常接*于100%，它就是开头啊，当然也有一种方法的，开头是什么，找考查老师代考，但是这个是这个是违反职业道德。

好OK啊，开个玩笑啊，当然大家知道这也是一种开拓，明白了啊，开个玩笑而已。

那么我们讲到机会开拓的时候，它取决于什么东西啊，我们刚才讲的。

其实有些同学已经感受到了，我们讲威胁的时候，机会和威胁的时候，威胁都是负面语境。

开拓所代表的什么机会，都是什么正面语境，所以当这道题问的是风险应对策略的时候，你看他的语境语境是正面的，用机会的应对策略。

语境是负面的，用威胁应对策略，记住了吧，我再说一遍啊，语境是负面的，用威胁应对策略，语境是正面的，用机会应对策略，明白了吧，语境是负面的，用什么规避减轻转移啊，接受上报，语境是正面的呢，用开拓啊。

提高对吧啊，分享和接受对啊。

好那么开拓时将机会提升到100%对吧，那么比如说把组织内最有能力的人分配给项目，来缩短完工时间。

这个为什么是开团，因为最有能力的人，哪怕他缩短一天，他也是缩短，最有能力的人缩短一天，应该还是很有可能的吧。

所以这个开拓是极大概率的人，这个可能性是极大概率。

所以我们认为是开拓对吧，第二种是分享，分享是什么，和别人合作去获取收益，那么大家什么啊，五五开27K38开，对吧啊，讲到这里，我每次讲到那个那个那个让子弹飞申遗的，让子弹飞是吧，让乡绅先捐。

百姓就会跟着捐，乡绅捐的如数奉还，百姓捐的三七分账，这个就是分享啊，这个就是分享，那么这个分享是谁和谁分享啊，当官的和乡绅分享骗百姓的手艺，将应对机会的责任转嫁给第三方享有的机会。

使其相应的机会所带来的部分收益啊。

那么我们只要支付一定的风险费用啊，要把好处跟别人分享。

怎么才七成啊，什么七成三成乡绅拿七成，我们才拿三成啊，甚，那么分享包括什么，建立合伙关系，合作团队啊，建立特殊伙伴公司啊等等，这就不说了啊。

主播和榜一大哥哎呦，套路套路啊，好那么还有接下来是什么是提高，什么是提高啊，就和减轻是一样，提升发生的概率，但是不能保证一定保证或者提升效用，但是不能保证什么一定会出现，或者一定会做到最好啊。

所以什么是提高啊，考前三天突击刷题是能提高的啊，有同学问我老师，我考试考试之前实在太忙了，没空复习，只有考前三天，我明天请了假，能复习一下，我考试能通过吗，我说我不能保证你通过，但是你如果认真去刷题。

然后呢能够举一反三，学习能力比较强还是有可能的啊，这个叫做提高啊，那么还有什么叫提高啊，哎我跟你们说，老师有时候有时候老师明天就考试了。

我今天什么都没有复习过，怎么提高，明天就要考试了。

我今天什么都没有复习过问题了，沐浴更衣啊，求神拜佛，然后安心考，进入考场，为什么给自己一个良好的心理暗示，也能稍许提高通过的概率，不去考试，不去考试是不提高，不去考试直接放弃啊。

他不去考试就不会有好事情发生对吧，不去考就不会有好事发生，最后一个是接受。

接受呢也分为主动和被动，主动就是觉得什么这个事情太小了啊，我不值得我去做，就比如说我们还是一个有钱人，比如说你是个亿万富翁，地上掉了十块钱，你会去捡吗，我也去捡，你太有钱了，去捡十块钱。

这个功夫你可以赚更多的钱对吧，那么什么是被动接受啊，啊我们有一个很著名。

有一个很著名的成语叫什么守株待兔，守株待兔就是典型的被动接受机会对吧，因为兔子什么时候撞撞树上，你根本不知道，你只能在那边等待，这个你完全不能控制的机会出现对吧，这个是被动接受机会好。

那么这就是我们风险当中的，正面风险和负面风险的应对策略。

这些大家都学会了吗，来来我们停一下，学会的同学来公*，你要学会没有学会的同学，哪里没有清楚的，可以来马上来问我，分享有同学来问，分享是不是已经发生还是未发生，分享一般都是未发生，因为已经发生的事情。

你再去分享好像意义不大啊，当然这个具体看情况，这个可能没怎么没怎么往这个方向去考过啊，有问题可以问啊，有没有问题，好就没有问题的话，我们继续讲啊，那么今天时间关系我们风险应对策略。

这就不讲了啊，那么事后课后呢把这个PPT分享给大家。

这就不讲了，那么你自己去看一下啊，理解一下。

好，那么风险呢还会有一个很啰嗦的，整体风险应对策略，就是把正面和负面的合在一起，但是注意一点，大家发现什么东西没有了，没有上报风险的整体应对策略，为什么没有上报，因为对于风险的整体管理。

是项目经理不能推脱的职责，他不能给上报给上级管理，对于整体而言，项目经理要负最终责任，要自己来控制，个别风险是可能不在项目经理的管理范畴内的，但是整体风险一定是你自己把控的，所以不能上报，明白了吗。

要你自己去管理解决，所以整体风险应对策略没有上报。

除此之外跟我们前面讲的没啥大区别，大区别好。

那么我们这个就不讲了啊，那么我们之前在PBOX的第七版前面，我们的PPT其实也前面，在我们的跳过了那个之前的第七版的PPT。

其实也讲过风险的那个相关的那些概念对吧，风险应对贡献策略啊。

威胁也是规划上报转移接呃呃呃规避上报转移。

接受对吧，机会也是开拓上报分享，提高接受啊，可以啊，这些都是以第六版和第七版都是一样的啊。

那个只是描述顺序不同，但是其实内容是一样的啊，篇幅和第六版和第七表示一样。

这这部分概念是没有区别，那么风风险的规划和应对和应对的策略，在考试中也经常会考到啊。

我觉得应该是一定会考到，所以大家也明白，那么我们规划了风险，我们按照一呃特定风险的特定的应对策略，按照我们的我们前面讲的风险的什么主计划，弹回计划，应急计划，对吧啊，识别这个计划当中的残余风险。

次生风险等等，制定了风险的整个应对计划之后，我们就形成了风险登记册的第二次更新。

它里边就更新了风险的发生条件，征兆预警信号，我们应对的具体行动有哪些，是可以在有征兆的时候去启动的应急方案，应急计划有哪些是什么啊，我们在主方案执行不力的情况下，可以使用的弹回计划就是plan b。

有哪些可能是在执行当中，那执行之后呢产生的衍生风险，就是自身风险有哪些，可能在执行过程中仍然会存在的，原来的风险叫做参与风险，这些都会在风险登记自动更新。

这些概念我们前面都讲过了对吧。

好那么接下来就到了啊，最后第二个就是复议实施风险应对应对。

这个东西呢没什么好讲，但是我还是要讲一下，他前面点题就是什么，风险应对和问题解决应该走哪条路。

考试经常会考到这个这个方面啊，还是让我们思路讲。

如果有风险识别，有风险，我们前面已经讲过了，有风险应对措施，那么走风险应对的这条路，实施风险太大，如果没有识别或者有识别，但是没有规划风险应对措施的，走问题解决那条路。

听明白了吧，有同学公屏里给我总结一下吧，我再说一遍啊。

当有风险识别，有规划风险应对的时候。

我们走风险应对这条路，当没有风险识别或者是有风险识别，但是无风险应对措施的规划的时候，我们走问题解决这条路，清楚了吧，有同学PPT，到时候我会分享啊，这是我额外再加起来，我到时候在群里面分享一下啊。

明白，那么这个思路可以帮助大家在考试当中，区分选用哪条路，所以你考试的时候，如果看到有解决问题，首先看什么，它是不是已经是一个已经识别的风险，他有没有可能是有应对措施的，主要看这个能知道，然后选择这样。

因为如果走风险应对，那么就走风险的整个流程应对的措施啊，怎么应急计划应对就谈下去了，如果没有的话，那么走问题解决要干什么，要识别问题，分析问题根本原因，找出若干个解决方案，寻找最佳的解决方案。

然后去应对，在识别问题的时候还要干什么，识别这个问题的影响程度和影响范围对吧，我们前面讲突出细化一点啊，然后实施了我们认为最佳的风险应对方案，之后呢，还要去验证应对方案的有效性，这是问题解。

你觉得那条思路跟风险应对。

这条路可能就不一样对吧。

哎有同学总结的非常好啊，考试的时候记住这一点就不会错啊，那么这个点呢基本上也是必然会考到的，或多或少都必然会考到了。

提一提大家分数拿到手可能不错啊。

其他就没有什么好强调了啊，最后是监督风险。

监督风险里边呃，提到了一个什么东西啊，我们会对定期对风险进行审查。

在审查定期审查风险的时候。

我们会将一些已经不可能发生的，或者发生过不再会发生的风险，把它剔除出风险登记资，同时根据这一段时间的工作，我们零星偶然的，或者是不系统的去识别到的那些风险。

我们会登记到风险登记册，第三我们会对根据当前情况调整风险的优先级。

所以在风险审定期审查的时候，我们会识别新风险，风险定期审查的时候，我们会识别新风险。

调整风险优先级，关闭风险，关闭过时风险，这些都会去做，OK明白了好，这个就是什么风险的日常监管和审查啊，这是我们自己做的啊。

那么外我们前面讲了，外部对我们的风险管理要求就会体现在什么，对我们进行风险审计啊，根据企业的风险管理的规章制度啊，有很多企业里面会有什么啊，风险管理流程，风控风控，风险控制，管理流程。

那么审计就会根据行业规范。

企业规范，对我们的企业经营，和对我们的项目进行什么风险审计，看看是我们我们是不是遵循的规范啊。

好那么这是这是最后啊。

今天上课最后啊，还有两个东西啊，之前给大家一个这一页的总结啊。

这里大家可以截个屏看一下啊，这是一个小节，大家可以截个屏看一下。

好那么讲完了风险的识别啊，呃得得，分析啊识别分析啊，规划实施了之后，我们最后再回来讲不确定性，绩效就是对于风险管理的这个意义作用，风险管理我们最后讲一讲啊，在我们回到考试之上的更高的时间呢。

风险管理是除了范围进度成本之外，最为体验项目经理能力思路的一个领域啊，他的管理会与其他的绩效与和支持相呼应，包括什么测量，包括绩效，包括交付啊，所以风险管理的思路应用不同的项目管理形式。

预测性和敏捷性就不一样对吧，因不同的绩效益方面而有所变化，但是都是由项目经理负责，整体管理责任不可推脱的好，有同学还没说，来不及，来来来拍个拍个拍个照片。

来来拍个照片看看啊，我等会给你们继续讲吧。

等下再继续混啊，PPT我会相应的PPT会放出来。

是，啊OK明白了。

所以风险管理的好坏是什么，或者是他的他的工作内容是什么，了解我们的环境探索和确定应对不确不确定性，了解相互之间关联关系是吧，复杂性对吧，然后能够预测风险并解决后果，这句话第四条。

这句话很大程度上是先体现在项目经理，对于整体项目风险的把控能力和感知能力，这个要依靠经验，要依靠方法，要依靠工作态度去实施啊，是很体现你能力，所以我们一直讲一个优秀的项目经理。

他管理项目总是什么有各种意外情况。

但是项目总能*稳的做下来。

这是能力的体现，可能情况很复杂，波兰可能会很大，但是总能最终*稳的落地，这个背后看似有时候是巧合，是运气，是狗屎，但是它的背后一定是项目经理的能力体系，那么风险管理的最终结果一定是什么。

项目最终成功地交付了价值，没有受到各种风险的影响，交付了尽可能高的价值啊，同时利用机会进行改进啊，进行改进啊，能够降本增效，因为风险的管理当中，本身就含有一定的成本因素啊，风险就肯定要花费成本去应对。

当你风险管理良好。

风险的不确定就是不确定，绩效益的管理，良好结果之一是什么风险都被有效地应对完了，或者就根本没有发生，而你的储备使用是低于原来的计划，说明你管的实际管得好，这就是不确定性，绩效率的绩效体现点价值。

能交付的高风险，花费的能少啊。

影响尽可能低，或者没有，OK明白了好，这就是风险啊，就是不确定性绩效率的所有的相应的内容啊，相应的内容好，那么今天上课，不知不觉我们就来到了10。17分，那么我们今天就先讲到这里。

我们会有一些客户的不确定教育呃，绩效率的练习题，我们等到下节课上课再做，下节课上课，我们讲裁剪的绩效育的相应的啊内容好吧，我们这节课呢虽然我们讲要讲裁剪基本概念，但是我们还是先把风险相应的东西要讲。

讲细节讲实，那这部分东西对于大家考试还是建议好吧，所以我把内容历史改了一下，那么这节课的内容和标题呢，我会跟教务，明天我会跟教授讲，我把教务改一改，标题改为啊不确定性绩效率的二啊，下米米乘个七，好吧好。

那么这就是我们今天上课的所有内容，那么我们后天再见好吧，就是27号继续上课，好吧好，我们今天上课就上到这里吧，有点晚了，大家辛苦了。

拜拜。

老师每日一次的难度考试相比难度如何啊，基本差不多基本差不多，有些题目可能略微难一点，略微难一点。