龙哥盟-PMP-课程笔记-十九-

龙哥盟 PMP 课程笔记（十九）

【2023敏捷认证】全新PMP考试ACP敏捷知识点精讲视频教程！ - P8：06敏捷实施：在敏捷环境中交付 - PMP项目管理那些事 - BV1oP411S7xp

好，那么下面呢我们来讲一下啊，这个在敏捷环境当中的如何去交付啊。呃，那么先前的话我们也是呃讲到呢，在实施的过程当中呢，首先呢要是什么？要去创建我们的敏捷环境，对吗？因为环境的话它是一种土壤，啊。

它是要基于这样一种土壤和氛围啊，才能够有更好的一个敏捷的实施。那么这一点的话，先前呢我们去强调过它的重要性啊，因为如果没有啊领导的支持啊，如果没有相关方对于敏捷的理解啊。

那么没有一个好的一个土壤和氛围的话，那我们的敏捷的话是无从谈起啊，要有好的一个实施，对吧？那么会有这个价值的这个比较好的交付啊，那么这一点的话，其实你会发现啊是比较难的事情啊，那么所以呢我们。啊。

首先呢要去创建环境。那么有了环境之后的话，我们接下来呢就要去看如何去进行我们的交付啊，所以我们接下来的话是会聚焦在如何去交付这个方面的话，和大家呢一起再去展开这个啊一些这种这个研讨和分享啊。那么。

我们首先呢来看一下啊这个项目的章程。那么项目章程这个方面呢，其实是一个非常重要的一个文件啊。呃我们在PM报里面的话也都知道啊，那么呃项目章程的话，它是预示着什么？预示着我们的啊项目去启动啊。

如果没有这个项目章程的一个审批的话，我们的项目启动的话，其实啊那么就是水中月了，对不对啊？那么所以呢啊我们的章程啊，必须要什么啊，必须要去明确几个问题。啊，那么包括我们为什么要去做这个项目，对吧？

OK啊，我们为什么这是一个非常重要的一个点啊？那么在敏捷里面的话，其实就是什么我们的vision，对吧？愿景啊，我们讲过，其实在敏捷项目当中啊，这个vision的它的一个重要性。

因为在敏捷的这个环境当中呢，它是大量的都是存在一些探索性或者说不确定性的一些因素。那么所以呢需要什么？需要有一个方向。😊，啊，去指引着敏捷团队啊啊不断的去进行前进和奋斗。啊，那么就像在一个汪洋大海上。

尤其在一片漆黑的海洋上，对吧？啊，那么我们其实这个航船的话是在不断的一个航路的探索过程当中。那你如果想象一下的话，在远处有一个灯塔啊，那么哪怕这个灯塔呢啊灯光是会非常微弱的。但是呢这样一个光亮。

就会指引着我们的航船呢去朝着这个光亮，这个我们的灯塔的方向去不断前进。那么应该说我们的啊愿景啊，我们的项目的vision，对吧？其实就是这样一个灯塔，那么我们敏捷团队的话，其实就像刚才所说的一个比喻啊。

就恰如在黑暗的汪洋大海上去进行不确定性的一些探索。啊，所以大家可以想象这样一个场景啊，脑补一下这个场景啊，那么所以其实你会发现我们的vision是特别的重要的，对不对啊？那么所以在我们的章程里面。

首先就是要去确认我们的vision是什么。OK有的vis啊，我们的啊这个team啊，我们的团队，包括我们的项目的话，才有一个正确的方向啊，去为之前进啊，而不至于说叫什么叫迷失啊。

你会发现我们之前也讲过啊，在这种创新性。那么在这样一种高度的不确定性的探索过程当中啊，最可怕的一件事情的话就是叫迷失初心。啊，我们不太清楚我们的初衷在哪了。OK那么所以这一点的话是一个很重要的啊。

就是这个叫项目愿景。那么第二的话是什么呢？啊，就是我们的项目的目标。那么这个目标的话，其实呢，它要从几个方面呢去进行进一步的理解啊，就是我们的相关方是谁，对吧？我们谁会从这样一个项目成果当中啊去受益。

OK那么如何收益啊，那么这些的话其实也是会影响到我们的项目的愿景和目标。因为这些我们讲stayholder，对吧？这些相关方的啊他的一些利益诉求，啊，其实就是我们项目的需求，对吧？我们的项目需求。

就决定了我们的项目标啊要去解决的那个问题。OK所以这一点的话其实呢也是很重要的啊。那么还有呢对此项目而言，那么要达到怎样的条件才能够去意味着项目完成。

所以你会看到这个条件的话就是什么就叫啊我们的验收条件啊，或者说叫项目的成功标准啊，所以这些方面的话都是什么。😊，啊，都是项目的非常重要的一些方面啊。那么还有呢最后的话是我们将如何进行合作啊。

所以它会去说明这个预期的一个workflow工作流。那你会看到在敏捷的项目章程里面啊，可能有一些点的话和PM报我们讲这个p式的这种章程啊，可能还是不太一样。

但是啊应该说啊他们的一些宗旨和一些啊这个基本的要素啊，我觉得还是比较一致的啊，就是他要回答去第一hy对吧？我们为什么要做这个事情，第二what对不对啊，我们的这个目标或者说我们的蓝图是什么？

OK那么还有呢包括这个什么。成功标准。啊，那么以及高层级的什么一些how啊，是高层级的have。所以大家要理解，其实在章程里面的话，它不必要去规定这个详细的这个howve啊，它一定是这种高层级的啊。

就是一些预期的啊这个工作流啊。那么所以呢我们啊就了解啊我们的项目章程呢，其实它是包含这几个部分的啊，愿景啊项目的目标啊，我们的成功条件，包括我们的预期的工作流啊。那么在这里面呢。

我想强调一个点啊呃大家也是应该还是记忆犹新啊，在我们的这个敏捷当中啊。啊，其实他也提到啊，那么叫可交付的产品，对吧？啊或者说可用的产品啊，它其实比啊叫详尽的文档啊，还是要去更重要啊。

那么但是在这里面的话，并不意味着我们的文档是一概不要，或者说它就不重要，恰恰相反。有些必要的文档是非常的不可或缺的。就像什么？就像我们的项目章程啊，所以在题目当中。

如果有的题目的话会引导你说哎项目章程的话是可以忽忽略的啊，可以去啊我们更重要的需要去关注这个项目的这个产品或者成果。no绝对不是这样的啊，所以大家一定要注意项目章程的话是一个非常非常重要的一个文件啊。

那么在敏捷，我们的开发当中，尤其也是不可或缺的。所以这一点的话请大家呢一定要有这样一个概念，好吗？那么接下来呢，我们再来看一下这个团队的章程。哎，那么这个点的话，其实在我们的P box里面呢。

其实啊我包括我们的这个p模式当中啊，它是不太讲这个团队章程的。为什么啊？那么因为我们之前讲过，我们的这个敏捷的话，其实是什么？它是要更重要的去注重我们的team团队，而不是说我们的process流程。

OK那么像预测式的模式的话，其实它是更重要的是要去注重我们的流程，对不对？因为一个好的流程，它往往会产生一些好的产品。OK这是在我们今前和大家去一起去讲过的，对不对？在预测型的模式当中的话。

它是秉承这样一套理念。而在我们的敏捷当中的话，其实它的理念是不太一样的啊，它的理念是什么呢？好的团队。往往会产生好的产品啊，那么这个原因的话是和大家去讲过的，对不对？因为敏捷的这样一些项目的话。

它是应对一些比较高度的不确定性啊，高度的复杂的一些这种啊项目类型。所以你要依靠原来的一种process。一种流程啊，其实有时候的话你会发现是不奏效的。那么所以必须要去依赖我们的team。

我们的团队才能够去让我们的这个产品啊变得不确定性会减小，包括要发挥人的主观能动性。那么所以也就是说在我们的敏捷当中的话，是要去特别强调团队的这样一个重要性。

也就是说团队章程的话是一个也是一个非常重要的一个文档了啊。那么首先呢是什么团队的一个社会契约。那么为什么要有团队的社会契约这样一个东西？啊，因为在我们的敏捷团队当中啊，其实你会发现彼此的这样一种承诺。

彼此的这样一种信任啊，以及彼此的这样一种啊我们的。啊，这样一种承诺的兑现啊是非常重要的啊。如果没有这样一个基础的话，其实这个团队啊它是没有办法去合作的啊，因为本质原因来讲呢，我们的敏捷团队的话。

它是一个啊是一个无领导小组，对吧？是没有我们的project managementO是没有我们的项目经理的啊。原来的话，项目经理的话。

可以作为一个中心点来进行我们的任务分配来进行我们的一些这种啊这种过程的监控啊，但是对于敏捷团队来讲，它是没有这些点。那么没有这些点的话，其实它是要依靠什么呢？依靠我们的这样一个团队的。

其实它就是一种信任，包括一种契约的。一种关联啊，把它啊能够去建立起来的啊，所以这个点是非常重要的。所以他一上来的话就讲我们团队的话是要有这样一种社会契约关系的。那么这样一种契业关系的话，填在什么方面呢？

那么第一的话，我是能够根据自己的能力的话，是不断的去啊进行我们的贡献啊，那么这个贡献的话和能力的话是要去进行匹配的。那么第二的话是什么呢？我说了，我就要尽力去做到啊。

那么不能说啊我比如说我们在每日战会上啊提到的一些点啊，我呢在今天所提到的一些计划。在明天的话，其实呢我就要去什么尽可能的去兑现。那么所以。这些契约。都是什么啊？都是我们团队啊啊赖以生存的一个基础。啊。

所以我会发现有时候的话是我们的团队的话是会签这种。叫承诺书，对不对啊？那么团队的话集体签名啊，那么这个集体签名的话，你看似可能他没有任何的一些这种意义哈。那么其实它本质来讲的话，就是把它的一种契约。

然后用书面化的方式啊去把它体现出来啊，所以这一点的话，在很多的一些团队当中啊，是要用到的啊，它是团队章程里面非常重要的一个基石啊，那么还有呢是什么团队的一个价值观。😊，啊。

那么这个价值观呢啊它是包括哪些呢？你比如说我们的开发的速度，包括我们的核心的工作时间啊，开发速度的话是说比如说我们在一个迭代当中的话。

是要去开发10个故事点OK那么这个点啊这样一种啊这个这个不断的去进取的一种精神啊，实际上是体现在我们的一个团队的价值观上，包括我们的一些核心的工作时间啊，我们是不是要每天工作12个小时呢啊对吧？

这个开玩笑啊，但然确实啊有的一些这种团队的话，它是非常紧张的啊，12个小时的话，其实啊很多的一些敏捷团队都是非常常见的，对不对啊。😊，那么所以来讲的话，我们的团体价值观呢。

其实它是规定了我们在哪些事情上是要去做哪些事情的话是可能要去进行一些规避的啊。OK那么所以呢它是通过一些具体的一些点啊去把这个价值观描述出来。那么还有的话就是什么工作协议啊。

那么就在这个我们的就绪这个问题上啊，如何定义啊，比如说哈啊就绪如何定义啊，那么这是我们可以去接受工作的一个前提啊，那么后面我们会讲那敏捷实践当中呢，它有这个看板。啊，我们怎么能够去接受这个工作呢？

其实很重要一点的话，就要看这个准备就绪这样一个定义啊。那么这个定义的话，一旦符合的话，我们就可以把这个工作纳入到我们的一个看板的一个什么任务版的流程当中啊，去进行我们后续的一些处理啊，那么还有呢完成啊。

怎么能够定义我们的任务完成的呢啊，那么这个的话其实和我们的这样一个准备就绪的话，其实也是一样。它需要我们的团队的话共识的去达成啊。那么。还有呢是不是要考虑这个时间和啊，时间盒的话。

比如说我们的这个敏捷迭代的话，它是一周一次呢，还是两周一次呢，还是一个月一次呢，对不对？哎，那么这一点的话其实都需要考虑包括我们的工作的过程限制啊，我们是不是要有这种在制品的限制啊，就WIRP对不对啊？

那么这个概念的话，我们之前是提到过啊，那么后面的话会详细去讲啊，那么啊WIRP的话是我们限制的话数量是多少呢？是8个呢，还是三个呢，还是两个呢，对不对？哎，那么这些的话其实都是什么。

都可以涵盖在我们的这样一个工作协议当中。😊，那么所以讲我们的工作协议的话，其实它是规定什么？它是规定了我们一些相关的一些具体工作啊，哎如何去开展的一些协议啊。所以我们还有呢第四部分的话是说叫基本规则。

那么基本规则的话是大家都要去约守啊约定成熟的一些规则。啊，你比如说啊在我们的这个会议上发言啊，那么这个人的话是啊每个人都有这样一个这种啊平等的权利去发言，但是也不能够说你成为一个叫麦霸，对不对啊。

或者说啊你滔滔不绝，一一下子讲两个小时，这个的话也是不允许的啊，你比如说还有一些什么基本规则呢？那么。在我们的这个会议的时候，我们不能迟到，对吧？那么迟到5分钟的话，那么是不允许的啊。

当然你要说迟到个两分钟的话，那可能还是叫有情可原，对不对啊？那么所以这些点的话其实都是什么叫基本规则OK。那么还有呢是叫团队规范。比如说我们的团队的话如何去对待我们的会议时间啊。

我们的会议时间的话是要比如说它的频率对吧？它的长度，我们每次会议的话是要去缩短到半小时30分钟之内呢，还是说我们的频次的话是要一天一次呢，对不对？哎，那么这的话也都是一些团队方面的一些规范啊。

所以你会看到我们的团队章程里面呢，他工作的还是讲我们团队啊如何去进行协作。那么协奏的话，首先第一点的话就是要有这种契约关系嘛，对不对？这是一个基础啊。那么第二的话就是我们的一些价值观把它规定下来啊。

O那么第三的话就是我们具体的一些工作啊方面的一些协议啊，包括第四部分的话是基本规则。有些的话是不能够被打破的，对不对啊？那么还有的话是我们的团队规范。OK那么这五个方面的话是在我们的团队章程里面啊。

就是包含的一些内容啊，那么也是一个蛮重要的知识点啊，😊，那么所以的话我们再讲一下一些常见的啊敏捷的实践啊，那么通过这些实践的话，你会发现呢，我们就可以对于敏捷的一些具体实施的一些方法啊。

有了一些比较好的理解了啊。那么首先是啊retrospective ok回顾啊，回顾的话其实呢它是一个非常重要的事件啊，那么这个实间的话，它的最大的一个benefi，对吧？它的最大的一个好处的话是什么呢？

它能够去加速啊我们的团队的一种学习。OK那么这样一种学习的话，它的目的的话是为了什么？更好的去进行改进和调整。OK那么所以我们联想一下我们之前讲过的一些内容哈。那么在回顾的这个点的话。

其实它是整个我们迭代当中的一个环节。😊，那么迭代的话，它是包含哪些环节呢？首先啊我们的迭代的话一定会有什么叫planning，对吧？叫规划OK啊规划啊，那们画一个图啊。那么在一个迭代当中。

它首先啊要有planning。就所谓的PDC的循环，首先是什么叫P嘛，对吧？O plan对吧？OK然后的话再什么。😊，有了这个规划之后呢，我们再有什么啊，在每个阶段的话，还有了这样一个叫审查会议。

那么审查是什么呢？审查的话是审查我们的产品，是谁审查呢？是我们的客户审查OK那么还有一个的话是什么呢？叫回顾。啊，叫回顾啊，所以规划审查回顾啊，这是一个迭代当中啊最重要的三个啊会议啊。

那么我们讲啊规划的话，其实呢它是啊这个把我们的一个什么把我们在接在这个迭代当中啊，要做的一些这种工作和任务啊进行澄清。那么这个成型的话，它通常啊是由两部分组成。啊，一部分的话是什么呢？是我们的客户。啊。

和我们的这个团队啊一起呢去进行这样一些澄清啊，那么啊通常呢是开4个小时啊，当然这个的话它是以srum的这样一个什么啊这样一个这个啊这个循环为例啊。当然你说极限编程的话。

可能他的这个会议的时间的话会远远的这个缩小啊。那么通常呢在sm里边的话，它是会开什么前半个前半段的话是开4个小时啊，由我们的客户和我们的团队的话一起去进行我们的一些啊任务啊，包括这个story啊。

故事的澄清。那么后半后4个小时的话，是什么呢？后半段呢是由我们的团队啊去进行我们迭代的当前迭代计划的一些制定。啊，包括啊去进行任务分配啊，包括去进行工作量的估算，对吧？啊。

那么对以这些包括这个什么这个时间的这样一个安排啊，所以这些点的话，你会发现哈都是在我们的回啊我们的这个规划过程当中啊去涵盖的一些点。😊，那么我们的审查呢是什么呢？我们在这个迭代之后啊。

我们一定会有一个增量的产品。那么这个增量的产品包的话，往往是需要和我们的这个什么。和我们的客户的话去进行这个审查的客户的话去审查我们的产品是不是符合他的要求啊。如果符合要求的话，okK啊。

那么如果不符合的话，是什么啊，一定会有这个feedback，对吧？啊，一定会有这个叫回馈啊，那么这个回馈的话，一定是给到我们的团队的话，是什么？要有一定的这个改心啊？在下个节当中的话，是我们的功能的话。

要去不断完善。那么还有我们的回顾的话是什么呢？它是由我们的团队。啊，所以我们团队的话自己去进行我们的参加的这个会啊。那么所以这样一个会的话，它的主要目的的话是为了去啊不断的反思啊。

我们的这个团队呢在这个迭代过程当中呢，有哪些做的好的点呢，有哪些做的不好的点呢？有哪些的话可以去进一步的去改进的一些点啊，对不对？哎。

那么所以的话其实你会发现它是一个非常重要的啊一个团队学习和实践的一个过程啊，不断的去进行学习改进和调整啊。那么所以我们有一个观点啊，就是回顾的话绝对绝对不是什么责备。啊，那么不是说哎张三的话。

在哪一个工作上的话是做的不好啊，我们成立一个批斗会了，对吧？那个这个的话是不允许的啊，我们呢回顾的话最主要的目的的话是为了什么？是为了改进事情。😊，对吧这样事情做得更好。

而不是说去要去什么针对人OK所以这点的话大家一定要注意啊，要有这样一个正确的认知啊。那么所以你会看到他说什么？他是要让我们的团队呢从以前的工作当中啊去学习，并且呢做出小的改进。那么还有呢。

我们的回顾的话，它是针对什么？来定性的，包括定量的这些数据啊。那么后面的话我们会具体讲到啊，它是实定性的话是什么呢？包括我们啊一些这种团队的一些什么他的这种协作精神。哎，那么这方面的话。

通常可能会是一些定性的一些数据。OK那么协协作的话，它可能包括很多方面啊，对不对？你比如说愿不愿意帮助他人啊啊，愿不愿意去这个啊分享啊啊，愿不愿意去进行我们的这种工作的ro啊，比如说这种轮轮岗啊。

对不对？因为我们知道敏捷的话，它是一种集体的所有制啊，所以要求这些人的话都是通采的专家，对吗？这个的话我们讲过这个概念。所以你不能说我仅是看着我的一亩三分地是吧？我相是要需要和把我的一些这种啊技能啊啊。

尽可能的去看在其他的一些岗位上，是不是需要啊我去帮助的O那么所以这些点的话，你会发现他很难去做一个定量的一个这种数据的这样一种啊呈现啊，或者说进行判断，所以他一定要是一个定性的。啊。

那么还有呢我们定量的话是什么呢？一些关于绩效的啊，我们在这个迭代当中的话，我们的绩效是否达到我们的预期水平啊，对不对？啊，那么这个的话往往是可以定量。因为第一的话它有一个plan，对吧？就有一个计划值。

第二的话，你实际值你在那摆着呢，对吧？所以计划值和我们的实际值呢，马上就可以看出这个它的一个gap的，对吧？它的一个差距来啊。😊，OK那么所以的话这样一个定量的数据和一个定性数据呢。

它实际上是可以结合在一起啊，然后呢利用这些数据呢去找到什么。找到我们的根源因。啊，然后设计相关的一些对策。然后呢，再是什么制定我们的修动计划。那么同时的话，我们这些行动计划的话是要去进行跟进。

通过这些行动事项的啊这个我们的一些这种跟进去消除我们其中啊可能会发生的一些障碍。所以你会看到它的这样一个流程啊，其实也是比较明晰的。那么首先的话是要什么根据数据来说话。

那么第二的话是从数据的话是要去找到我们的根本原因啊，所以他反对我们有了这些这种啊数据的话，马上就要去这个研究这个我们的一些什么啊研究我们的这样一些对策啊，因为你的根本原因如果找不到的话。

那么你说明对这个问题的本身没有理解的非常的透彻。啊，所以有很多问题的话，它是叫头痛一痛、脚痛医脚的啊。OK那么所以有了根本原因之后的话，才会有什么我们的对策啊，才会有我们的这个行政计划。

OK所以这样一套逻辑的话啊，我们大家一定要有这样一个啊这个它的一种正确的思维啊。😊，那么我们再来看啊代办啊事项。那么代办事项呢，其实呢在敏捷里面的话，它实际上是有两个的，是有两个非常重要的啊。

那么第一的话是我们叫产品的代办事项。那么第二的话我们称之为叫迭代的代办事项啊，那么这两者的话其实都是非常重要的啊两个列表啊，那么之前的话我们是讲过的啊，啊，大家一起来回忆一下啊。

我们是说呢在一个迭代当中啊，通常是有这两个，对吧？一个是产品啊，一个是我们的这个迭代。啊。那么在这里面的话，你会发现啊，它更多的是讲这个产品的代办事项啊，那么产品代办事项的话，其实呢它是符合dep原则。

这个我们是讲过的对吧？这个的话大家应该还有印象哈。那么什么是dip原则呢？它是啊有这样一些关键词啊，那么第一的话叫详略施宜。啊，也就是说我们的一些故事的话。

它是说什么它是能够去啊进行叫详略事宜的一些规划的啊。那么我们啊上面的啊一些马上就要开发的一些这种用户故事的话，是什么要详细啊，那么没有说特别要去进行开发的，比较远期的一些这种功能啊，或者说故事的话。

我们就要去什么进行粗略啊，所以详略事宜那么还有的话是我们的什么可估算的啊，那么这些呢故事的话，大家都是能够叫可估算的。啊，那么还有的话叫emergence啊，涌现式的啊，就是我们的一些啊。

这些这个产品的代办事项哈啊，那么它要不断的去进行更新的，包括要啊添加删除啊，不断的去进行更新，对不对？这些点那么最后的话叫什么排好优先级的。排先级的话一定是以商业价值为核心，对不对？

商业价值最大的一定是排在最上面，商业价值比较小的排在最下面啊？那么最上面的话是优先什么优先被开发啊，原因啊，这个的话是非常明确的。因为客户啊对客户价值最大的这些功能和这些故事的话啊。

它往往是能够产生更大的商业价值啊，而且呢这里面的话是什么？它一定是什么啊能够去给客户带来啊，更早的一种竞争优势的OK。😊，那么所以这个点的话，你会发现啊产品的代办事项列表呢。

它是一个所有工作的有序的列表啊，所有工作有序列表对不对？那么它以用户故事的形式呢来呈现。啊，价值越大的摆在上面，对吧？这个的话我们是讲过的啊，所以你会看到价值越大的话。

它会优先到我们的这个什么迭代的未完项，对吧？啊，代办事项里面。😊，那么还有一个呢是我们的这个产品的代办事项啊，一定是由谁啊？由产品负责人来负责啊。OK那么产品的这个负责人的话。

其实呢它是一个非常重要的角色啊。我们之前讲过，其实他和我们的团队的话，它其实是两种不同的角色，产品负责人的话，它是要去进行定义价值啊，排序价值，对吧？哎，那么这个的话是它的一个擅长，而团队的话。

它擅长于什么？叫交付价值，所以会发现产品的代办事项列表，对吧？它往往是有我们的产品负责人去进行负责，而我们的迭代的代办事项列表的话，是由谁啊？是由我们的团队，对吧？那么所以这个点的话。

其实大家一定要去注意啊，它是不同的啊，那么同时的话你会发现我们的产品负责人呢，除了要负责我们的产品代办事项列表之外呢，还要去负责去制定我们的产品路线图。😊，传品路线头的话，后面后面会讲。

后后面会啊去给大家去呈现啊，它是怎样的一种画法啊。那么产品路线图呢，其实它显示的是一个什么叫预期的可交付成果的序列。啊，所以大家一定要有这样一个概念啊。

所以它这里面呢一个元素的话是包含着我们要去交付的成果。也就说我们的一些用户故事啊，或者说我们的一些产品啊，功能啊，对不对？唉，那么这是一个。那么第二的话是什么？它有一个序列的概念。那么这个序列的话。

我们后面会讲啊，它是要按照我们的release版本发布的版本来进行规划的啊，也就哪些一哪些是在叫版本一里面要去规划的。而哪些的话是在版本二里面去规划的，对不对？O。😊。

那么所的话要根据我们团队的实际的这个成果啊，去啊不断的去什么进行我们的产品路线图的啊一些重新的讨论啊，包括它的更新啊。所以你会看到啊我们的产品路线图，包括我们的产品的代办事项啊。

其实你会发现它两者的话其实都是一个第一相互关联的。第二的话是什么？第二的话是要不断的去根据我们的实际情况去进行动态的更新的。啊，所以这个的话也是这个deep里面，这个其中一个意义啊。

叫emernt里面的一个本质含义啊，它是要去动态更新的。那么动态更新的话，其实就意味着我们的产品啊，负责人的话是要不断的去进行啊这个审查啊，回顾包括调整OK所以这个点的话，大家要有这样一个概念啊。

那么这是代办事项的一个列表。那我们再来看一下啊，这个代办事项呢，它这样一种细化的过程啊。那么产品负责人呢，他像是在迭代的会议当中啊，和我们的这些这种团队呢去进行合作啊。

那么为即将准备的这个迭代呢去准备这个什么故事，包括细化足够的这个故事啊，所以这个点的话，大家还记得啊，我们刚刚讲过啊，在我们的这个迭代的会议当中啊，尤其是什么迭代的一个规划会议，对吧？迭代的规划会议啊。

迭代规划会议里面的话，其实呢产品负责人呢前4个小时。前4个小时的话，想要是要和我们的产品负责人啊去进行紧密的合作的啊。那么包括这里面的话是什么啊，他需要去澄清啊，澄清我们的这个迭代的话。

他要去准备哪些story。OK那么包括在这个story里面的话，他要去进行什么一些故事的一些细化啊，那么这个细化的话，实际上是团队负责人啊，他是有责任去进行这种啊讲解啊。

包括啊这个和我们的这个团队的话是什么要去进行一些团队功能的一些分解的。啊，帮助我们团队的话，更好去理解我们的一些这种产品功能啊，包括一些一个story啊，对不对？啊，那么这样的话。

在我们后期的话才能够去有更好的一种细化嘛，对不对？才能更好的一种开发嘛啊，那么还有呢。我们的产品负责人呢要向我们的团队呢去介绍我们的当时故事的一个idea是什么？创意是什么？包括它存在的一些问题是什么。

对不对？如果不确定依赖关系的话，要请求啊，这个对相应的功能进行测探。以了解风险啊，那你看到这里面的话，它是讲的一个概念piike，对吧？OK就是这个什么之前我们讲这个啊探测对吧？哎，这样一个一个技术啊。

那么piike的话实际上是它是一个在敏捷里面非常常用的一个技术啊，我们之前举过一个例子啊，你比如说像啊我们的话实际上是不太确定啊，到底是对针对一个功能的话，要去外包呢，还是要去数质呢？唉。

那么这里面的话就可以用到piike啊，那么用piike的话是怎么用呢？你比如说可以让两个团队承认的话去进行我们的功能的开发啊，那么测试下来的话。

我们的功能的话是哎是开发起来是这个啊我们团队的话是能够胜任的啊。那么第二的话是我们评估一下这个工作量啊，去对比一下我们去啊这个外购的话，它到底哪一个的话会更好一点啊。

那么这个的话就是一个非常典型的一个spike啊，那么这个spike的话，你会发现。啊，他在用在我们的敏捷团队里面的话，是非常的多的啊，为什么呢？因为我们团队的话是面临着大量的一些不确定的事件。

我们所以敏捷团队的话是非常需要用spike用探对吧？这样一项技术啊，去了解我们其中可能会产生的一些风险。那么如果有一些风险的话，我们可能就要去采取，比如说有一些规避措施，对吗？啊。

所以的话你会发现包括我们的这个产品负责人，啊他需要去什么啊，去帮助我们的团队的话，更好了解我们团这个功能啊背后的这个这个故事创意啊。那么包括呢他的一些问题，包括的话如果不确定依赖关系的话。

要去进行我们的思探。啊。那么同时的话，团队呢每周的话用不超过1小时的时间啊来为我们下一个工作呢去干嘛呢？去叫细化故事。啊，西话故事啊。那么细化估事的话。

其实它是为下一个这个什么为下一个这个迭代的话需要去做准备的啊，那么啊这个点的话，实际上是它也是一个承上启下的这样一个这个关键的一个作用啊。那么包括啊团队的话这边也讲到。

他尽可能的话是希望呢能够去花在工作上，而不是花在我们的一个计划上啊。因为在敏捷宣言里面，我们就提到啊，响应变化啊，想要是高于遵循计划的啊，所以我们不要去在前期的计划上面的话，需要去啊花太多时间啊。

我们更多的还是什么？要去真正的去做做完了之后的话，再去反观我们做的对不对，对吧？不断去调整啊，那么所以这样一个。啊，代办事项的一个列表啊，它需要去不断的去细化啊，不断去进行更新啊。

所以你会发现它里面的一个核心点的话是我们的产品负责人，我们团队的话要去进行高度的协作，才能够把这样一个细化的工作的话是什么啊去把它完成，包括做的比较好啊。好。

那么我们再来看一下这个每日战会的这样一项事件。每日战会呢在我们的敏捷当中啊是一个非常重要的一项实践的技术啊。那么我们看一下每日战会里面，它可能包含哪些知识点啊。那么首先第一个啊，我们的每日战会啊。

它的时间不应该超过15分钟啊，那么第二个呢。我们每日战会的一形式呢是结合着我们的一些。啊，看板和任务版啊去进行什么啊，去进行我们的啊一起的工作的回顾的啊。

那么这里面的话其实呢你会发现它为什么要结合我们的像看板和任板的形式呢？因为它需要去让我们的工作。充分的去可视化啊，那么唯有可视化的话，才能够去让我们的这个工作的话更好的为我们的相关方，我们的客户去理解。

包括我们团队的内部，也是一个非常好的一个这种什么沟通和交流的过程啊。那么还有呢第三个啊，在敏捷的这个战会里面的话，他是非常的注重这样一种平等的精神的啊。呃，每个人的话都要有这样一种话语权。

包括每个人的话也都可以去进行我们的主持啊，主持我们的这个战会啊。那么其实你会发现这样一个主持的话，这个过程啊，它是也是非常啊有内涵的啊，为什么需要去让我们的团队同学去主持呢？

因为这里面的话它是没有这个啊pro manager这样一个职位。啊，每个人的话其实啊都是整个网络当中的一个节点啊，那么所以的话他通过这样一种组织的话，第一的话是更加去内心啊。

更加去理解我们的这个敏捷的价值观。那么第二的话，实际上是也是什么？它是一个这种啊很好的一个团队的roation的过程，就是这样一种轮值。那么包括团队的成学的话也是更好的能够理解对方啊。

理解我们的这个我们的团队的这个各个成员，他的一些需求啊，所以其实这个组织的话，他背后的话是有一些深意的啊，那么第四个的话就是这些问题。那么这四个问题的啊，我们讲这个三个问题的话。

实际上是个非常重要的方面。那么每个人的话其实都要去轮流回答这些三个问题。那么第一的话是什么呢？从上次战会以来啊，我都完成了哪些？那么第二的话是从现在到下一个战会的时候呢，我计划啊去完成什么。

那么第三的话，我的障碍是什么？那么所以你会发现这三个点啊这三个问题其实是一个非常正式的一种仪式感啊，那么这样一种仪式感的话，是使得我们的团队的成员啊，在我们的一种社会化的一种群体当中啊，要做出承诺啊。

那么这样一种承诺的话是啊我们第一的话是你会发现第一个问题，它是要衡量这种贡献的，对吧？那么第二个问题的话，它实际上是要去进行我们一个承诺的。那么第三的话，实际上是一种社会化的学习的。啊。

所以大家把这三个点的话把它记下来啊，实然是很重要的啊。😊，那么还有呢你会发现啊那么我们在敏捷战会里面啊，它可能会存在的一些问题，对不对？哪些问题呢？第一的话是绝对不能够成为状态报告。啊。

状态报告的话是我们之前在p布模式当中啊非常常见的啊，就是项目经理作为一种什么状态的收集者。啊，那么每个人的话就成为一个状态的报告者。哎，那么这个的话其实又回到原来的一种中心点的一种模式了啊。

那么在敏捷当中的话，他实际上是啊反对这样一种模式的产生的啊。因为他是要去去中心化的，他尽可能的要使什么啊？要使我们的这样一个团队啊啊能够有更好的这样一种平等啊。

能够有更好的一种网状的一种啊这个交流和互动。OK那么第二的话是我们的账会啊，很很可能就变成一种问题解决会了。你会发现第二啊我们讲的什么？第三个问题的话，就是我的障碍是什么？其实原本意义上来讲的话。

我是把这个问题抛出来。晃了之后的话，实际上是发现什么呢？发现我们是不是有其他的一些啊这个这个团队成员啊，他已经解决这个问题了。那么。就可以什么就可以进行私下交流啊，所以千万不能够成为一个问题解决会啊。

比如说张三抛出个问题哦，李四说哎我解决过呀，然后滔滔不觉得跟这个什么跟这个张三去进行我们的这个问题的交流。那么旁边的话实际上是和这个问题很有可能是没有关系嘛，对不对？那么这样的话就是会耽误大家的时间啊。

那么呃我们的每日战会的效果的话，也是什么，也是得不到应有的这样一个。😊，啊，他达到一个目标，对不对？那么所以战会的话是他说是为了去发现问题，而不是去解决问题。啊，那么你可能会有这个疑问。

如果我们要去解决问题怎么办呢？okK私下交流，或者说什么哎，我们说在schedule another meeting，对吧？就是你再去安排一个会议。😊，啊。

那么和这个什么啊和这个我们的这个啊相关的这个团队成员啊，或者说相关方啊去一起解决这个问题。OK这都可以，对吧？所以你会发现CR这里的话，它是要鼓励这种informal的对吧？就是这种非正式的沟通。

而我们的啊这样一些问题的一些啊这个正式的解决的话啊，那么去安排另外一个会议的话，其它也是一个比较啊好的一种方式啊，但是无论哪种方式的话，其实都不是为了去解决问题而不是为了去发现问题，所以在每节在会里面。

大家一定要去掌握这五5个相关的一些知识点啊，所以的话第一是关于时间的问题。第二的话，它是和这种啊信息的发誓源的一种关系啊，那么第三的话是和团队成员，它是一种平等的对吧？那么第四的话是这三个问题。

那么第五的话，它是说了这种两种反模式。那么这两种反模式的话，其实。很容易在场景题当中啊去出现，然后给你指导陷阱。所以大家一定要去理解我们的这个米基战会啊啊它其实是一种团队的一种仪式感啊。

绝对不是啊要去变成我们原来po模式，或者说一种啊这个叫繁琐的问题解决的一个会议啊。那么所以我们接下来的话再来看第五个啊，就是展示评审。那么这个展示评审的话，其实呢，我们讲过在任何一个迭代里面啊。

它通常呢是有这个什么三个会议，对不对？这个大家还记得啊，那么所以呢包括这个什么规划，包括唉评审对不对啊，包括回顾啊，所以你会看到啊，我们的评审会的话，其实它是一个非常重要的啊，那么这个评审会的话。

它其实是团队啊要去和我们的产品负责人去进行沟通。包括要获取这样一个什么反馈，非常重要的一样一个场合。那么团队的话大家要去定期的去展示我们的工作产品。啊，我们产品负责人的话，他要么是接受。

要么是什么拒绝啊，那么这里面的话一定会有什么一些这种feedback，对吧？一定一定会有这样一些反馈意见。啊，那么同时的话是我们的这个迭代啊所完成的一些功能呢。

它可能会累积累积到能够构成连贯组合的时候啊，什么叫连贯组合呢？其实就是所谓的能够构成这个版本。那么可发布的版本的话，其实呢往往是由多个迭代组成啊。那么这里面的话，它也是提到一些。啊。

它的这个一个频率的问题啊，在每两周的话，至少呢能够展示一次团队的工作的产品啊，那么这个的话确实是通常的一个迭代的这样一种周期和频率啊。呃，那么目的的话是为了更好的什么能够去获取我们的一个什么反馈。

对不对啊？feedbackO。那么这个feed back的话，是由我们的产品负责人，他这边的话去啊给到我们的啊。那么还有呢我们的项目的敏捷呢，它的基本要素呢是要什么频繁的去交付我们的可工作的产品啊。

那么这个的话实际上是和我们的学习速度有关系啊。呃。所以这一点呢你会发现啊我们讲敏捷啊它的一个特点的话，其实啊叫第一啊要去加快我们的交付的速度。那么第二的话是我们交付的一个点的话。

一定是一个叫可用的产品啊呃那么这些我们叫可训产品的话，给到我们的一个业务方和产品方的话，它一定会有这个相关的feback。

那么这个feback的话是能够给到我们呢去加快我们的一个什么这种啊学习调整改进的一个速度啊。OK那么非的话，这是啊展示和评审。啊，所以你会发现展示和平它是啊一个在我们的这个迭代当中啊。

非常重要的一个环节啊，通过这个环节的话，是能够去什么。啊，很好的去进行我们的啊这个啊这个相关产品的这样一个调整啊，使得我们的这个产品的话更好的去满足我们相关方的这个诉求啊，满足客户的诉求。

OK那么这一点的话实际上是一个非常重要的啊。那么我们再来看啊。那叫基于迭代的啊这样一个敏捷的规划啊。那么基于迭代的一个敏捷规划的话，其实呢他会去什么去评估我们的工作能力。啊。

那么评估工作能力的话其实呢就是由一个词啊来决定啊，这个名词的话就叫速度啊。那么速度的话通常是什么呢？是团队的在一个迭代当中啊，按能够完成的一个什么故事的数量。那么这个点的话其实就被称为速度啊。

那么这个速度的话，实际上是就是一个团队呢它的一个工作能力啊，那么这个工作能力的一个这种估算的话啊，这种啊它的实际的表现的话，其实它会影响到我们后面的一个团队的估算啊。因为我们在以往的啊。

这些迭代过程当中啊，它表现的一种生产力啊，其实会影响到我们的下一个迭代啊，或者说下几个迭代的它这样一种什么啊工作的这种预估啊，那么你比如说我们在每个迭代当中呢，只能完成这个6个故事点数。

那你就不能在下个迭代当中啊，去什么去计划10个啊，那么这样的话实际上是可能会超出你的能力的范围啊。😊，那么沈阳市相对来讲是不合理的对吧？所以我们尽可能的把这个估算啊，我们的实际的情况呢是什么？啊。

进行相关的匹配啊。那么同时的话，敏捷团队呢，他在这种交付学习的过程当中啊，持续的进行这种循环的规划啊。所以其实我们的这样一个啊基于迭代的这样一个敏捷的话，它实际上是1个PDC的循环，对吗？

啊你会发现其实这个BDC循环的话，它实际上是啊这个运转呢，它是有一定的这个速度的啊，那么这个速度越快啊，其实就表示我们团队的能力就越强啊。那么通常来讲的话，我们实际上是在下一个或者下几个迭代当中啊。

我们就可以去安排更多的一些任务给到这个团队去做啊，所你会发现其实这个啊基于。迭代的密积的话，它是这样一层关系啊。那么我们再来看一下啊，那么帮助团队交付价值的这种啊这个执行的这个实践啊呃那么在这里面的话。

它是有相关的一些这种实践的方法啊，其实都是这个。啊，相关的一些方法，其实都是这个相啊都是这个叫什么？那么这些方法的话，其实呢都是我们讲这个交付价值啊非常重要的一些啊手段啊。呃。

那么首先的话是叫持续的集成。那么持续集成它有这么几个关键点啊。首先的话我们的产品呢要频繁的集成到整体当中啊，所以大家一定要注意啊啊，我们的敏捷产品的话，其实它可能会有一个个的什么增量的产品模块去组成。

对吧？所以大家这个理解它实际上是每个迭代的话都有可能就会有一个增量产品出来啊，那么这个增量产品的话，其实一定要去整合在一个整体当中，而不是要去再把它去割裂起来去看待。啊，因为这个整体的话是要去评估。

那么当前这个模块的话和其他模块的这样一种兼容性啊，它的一种匹配度啊，包括对整体的一些贡这个我们讲这个价值的贡献啊，对不对？哎，那么这一点的话，实际上都是要去进行我们的叫通过持续集成的方式啊去实现的。啊。

那么这样的话才能够去确定什么我们整个的产品的话是否能够按照预期去进行工作啊，你单个的功能的话，你能够去工作的话，那并不代表什么，对吧？啊，其实我们整啊就是客户的话是要的是整个产品。

而不是说你的打啊整个局部，对吧？啊，那么所以的话其实他也是有这样一层关系在的啊，那么还有呢。我们可以在不同的层面呢去进行测试啊，那么这个测试的话，包括我们的这个端到端的信息呢，使用这个系统级的测试。

O那么什么叫端到端呢？啊，端到端的话，其实呢它就意味着我们的这个啊这个产品，对吧？它一定是来源于客户，还要再归到客户的。啊，那么这个的话通常就我们讲的一种端到端啊，端到端的话端到端的话。

其实对于某一个项目的环节，它是不存在的啊，它一定还是需要有一个完整的一个链条，啊，那么这个链条的话，通常来讲就是叫源于客户在归于客户啊。那么这个源于客户的话是指什么呢？它源于客户的一些问题啊。

归于客户是什么呢？我们要去解决这问题，实现客户的一个价值，对吗？那么所以这样一些信息的话，其实它一定是要看整个系统，而不是要看某一个局部啊，所以的话其实他讲使用短端到端的测试的话。

那么要了解这个端到端的信息的话，一定是要进行我们的系统级的测试。OK那么还有呢我们的一些这种构建块或者单元的话，它是要去进行这种单元测试。那么两者之间呢，就是我们的单元和单元之间呢。

它需要去进行这种集成的测试，对吗？哎，那么这个的话它实际上和这个持续集成啊也是关联的。因为你持续集成之后啊，我们集成在把某一个模块的话集成在我们的整个的一个产品的整体当中啊。

一定要去进行我们的小什么我们的集成测试。啊，集成测试的话，它特别能够去检测到什么我们的啊产品和产品模块之间的，这里面的话可能会发生一些耦合性啊，或者说一些不兼容啊，或者说一些接口方面的一些问题啊。

对不对？哎，那么用这种集成测试的话是比较好。哎，那么还有呢我们讲叫冒烟测试。冒烟测试的话，它是有助于测试我们的工作产品啊是否良好。😊，啊。那么工作产品是否良好的话，其实为什么要用冒烟测试啊？

冒烟测试的话顾名思义啊，其实就这个产品冒烟啊，什么意思呢？就是要去找一些我们的产品的一些临界点啊，一些突变点啊，就要去测试我们的产品的性能，是否在一些极端的情况之下的话，仍然是能够去奏效的啊。

所以这个的话是这种冒烟测试啊，那么它是能够去帮助我们的这个工作产品啊啊，发现是否良好的一个非常好的一种手段。那么还有呢就是回归测试。回归测试呢通常呢适合什么？适合重构去关联起来洗用的啊。

那么所以的话回归测试的话，它是能够去维护啊产品质量，去良去构建良好的一种性能啊。那么所以这一点的话，其实它和这个重构啊，是有一定的密切关联性的。那么还有呢就是自动化测试。自动化测试呢。

它可以说叫保持交付的势头啊，其实顾名思义的话就是让我们的这个交付的这个什么。啊，它的速度会加快。为什么呢？因为我们的自动化测试呢可以去批量化的非人工干预的啊去进行啊。

那么它可以自于基于这个自动化的脚本啊，所以自动化测试的话，其实它可以去加快这个我们的测试的速度啊，你可以去啊进一步的话去加快我们的这个交付的速度啊，所以其实在一些复杂的大型的一些敏捷项目当中啊。

自动化设置的话，它是必不可缺的一个环节啊。😊，对以这些不同层面的一些测试的手段啊，大家一定要去理解，理解它背后的一些这种含义，包括理解它所使用的一些场景啊。那么还有呢就是我们讲叫验收的啊测试驱动开发。

那么验收的测试驱动开发呢，其实它是什么呢？哎，它是说我们首先呢团队的话要讨论这个叫什么验收标准。那么基于验收标准呢，再去什么创建测试用例啊，基于测试用例的话，再什么进行我们的代码，对吧？就是开发啊。

那么然后呢再进行自动化测试啊，从而达到我们的这个要求。所以你会看到它正好适和我们以前的这种瀑布式模式啊，它正好颠倒过来了。那么瀑布模式当中话，我们回忆一下啊，它通常是怎样的一套模式呢？它为什么叫瀑布啊。

你会发现它首先呢要做这种需求分析，做完需求分析之后的话，要做设计，做完设计的话再做开发，开发完了之后测试，测试完了之后的话，是什么交付OK唉这种模式的话，其实在我们的瀑部分模式当中啊是非常常见。但是。

😊，这种模式的话，它有个非常大的问题。什么问题呢？你会发现客户啊等到你交付的时候啊，都会发现这里面的话存在一些和他希望，和他的需求不满意，或者说一些不一致的一些点。那么所以的话就是敏捷呢。

它是为了避免这样一种情况啊，就是要用这种啊测试驱动开发的啊，这样一种这个什么他的一种思维。把这个什么颠倒过啊，我们先做验收啊，先去明确我们的研收标准。😊，那么验用标准明确之后的话。

再去什么创建我们的测试用例啊。测试用例的话明确之后的话，那么再去进行开发。所以你会发现。我们的测试用力的话是基于我们的验收标准来的。而我们的这个什么代码的话，又是基于我们的测试用例来的。

OK所以这一部分的话其实它是非常啊能够什么围绕着就核心的话是围绕着我们的客户的这样一个需求去展开的啊。😊，那么还有呢就是色略驱动开发和行为驱动开发啊。

那么所以在创建产品之前啊啊要去编写我们的自动化的测试的脚本。然后呢去什么帮助设计产品啊防止我们的产品错误啊，其实它的本质的话还是一种以终为始的这样一种思维啊，先去啊进行我们的这个测试的啊这样一些编写啊。

其次的话才是我们的什么进行我们的设计和开发啊。那么同时的话那么我们也刚才的话也讲过这个斯探的这样一个技术啊。那么试探技术的话，它往往是有这个时间盒式的研究和试验两种啊。

那么实验盒式的研究呢通常是在一个迭代当中啊，然后呢去进行一个这种试探。比如说啊我就花一个周的时间啊，然后呢去试探啊去去干嘛呢？去研究一项呃小问题。啊，那么这个问题的话，如果说经过这一周的算的话。

是我们能够行之有效的去研究一些成果出来。OK那么就意味着我们可能对一些情况的一些啊了解会更深一点啊，风险就会更低一点，不确定这种就会更小一点，对吗？那么试验的话。

就像刚才我们讲的一个资质和外购的一个例子啊，其实那就是一个小实验，对吗？通过一天的一个小实验的话，就是我们明确我们到底应该去选择啊资质呢还是外购呢？哎，所以这点的话。

其实呢啊它是一个啊比较灵活的一种方式啊。那么所以的话你会发现测探的话，其实它是对什么对学习很有用啊。那么这个学习的话，其实恰好就是我们的敏捷团队里面这种动态化学习当中的一个组成部分啊。

那么所以我们看到啊就是在这种交付价值的这个实践方面啊，他也介绍了一些工具。那么这些工具的话其实呢都是在考试里面经常会考的一些啊知识点啊，包括持续继成。啊，实际集成的话其实它有几个关键词，对吧？

第一的话叫什么叫频反，对吧？OK那么第二的话叫什么叫整体啊，第三的话就是什么哎叫预期啊，那么这三个点的话，实际上是在实际集成里面的话，非常重要的三个方面，对吧？啊，它叫频繁的去把这个单个的模块和单元啊。

去和我们的整体去相组合。那么整体的话才能够看到我们产品的话是不是能够符合我们的客户预期嘛，对不对？😊，那么还有呢在不同层面测试呢，包括介绍了几种方法，系统级测试啊，它是测试端到端的信息啊。

那么单元测试啊就专注于某一个模块，对吧？专注于某一个单元啊，那么还有呢集中测试啊，单元和单元之间模块和模块之间，对吧？需要这种集成啊，集中测试的话，它是非常容易发生啊，发现一些什么。

我们在单元测试里面所发现不到的一些系统级的错误，对吧？那么还有呢默认测试啊，有利于去测试我们的产品的这种功能是否良好。😊，啊，那么回归测试啊，它是着重呢去啊这个我们的产品的啊包括代码的这个性能，对吧？

OK产品质量和代码性能啊，包括自动化测试啊，它是能够去加快啊。我们的这个交付啊，包括测试的这个速度啊去让很多的一些测试工作的话，是能够免于人工的一些干预啊。那么还有呢验收的测试啊，这个驱动开发。

包括驱动开发和这个行为的驱动开发啊，那么你发现验收的和这个测试驱动开发，它最大区别的话就是先前它没有一个验收标准的一个区域的环节啊，其他都是一致的，对不对啊，那么还有呢就是试探。啊，磁弹啊。

包括这个什么啊这个测弹的话，它包括这个时间合式的研究和我们的实验啊，其实他对学习特别有用，对吧？那么我们再来看一下这个迭代和增量，如何去帮助啊这个工作的产品的一个交付啊。那么我们讲过啊就是在迭代啊。

迭代实际上它是可以帮助啊我们的团队的话去创建这样一个稳定的节奏啊，所以你会发现啊，我们的节奏的话，必须要什么一个稳定的可持续的啊，那么这个的话实际也是什么我们在敏捷的这个12原则当中啊。

非常重要的一个原则啊。😊，那么所以他是可以去把我们的这样一个交付和这种反馈的节奏啊把它创建起来。一旦能够有一个节奏的话，我们整个团队的话，它就会以一个恒定的啊持续的一个步伐啊去进行啊。那么这里面的话。

它也是有了一个这个整个的一个循环。包括我们的产品构建出来之后啊，我们就要去什么进行演示。演示完了之后的话，得到客户的反馈。客户反馈之后的话，我们进行团队的一个回顾啊。

所以你会发现这个环的话是啊第一的话是要从客户的角度的话去。获得这个认可啊，没有认可的话也没关系，要回去反馈，对吧？那么第二的话是我们的这个团队内部的话要进行回顾。

然后的话去总结我们在这里面的话做的好的点，以及做的不好的点，以及要去改进的一些点，对不对啊？那么同时呢我们讲过演示和评审的话，其实都是我们整个的敏捷流程啊非常重要的组成部分是不可或缺的啊。

其实不光是这个演示和评审啊，我们刚才讲过规划对吧？评审和回顾，其实这三者的话是缺一不可的对吧？它组成了我们整个敏捷的一个什么完整的一套循环啊，PDC吧，对不对？PDCO那么所以这样一块循环的话。

它是可以帮助我们的这个什么团队的话，更好的去交付我们的产品，更好的帮助我们的客户啊去实现我们的价值啊，所以也是非常重要的一个方面啊，那么我们看一下啊，敏捷项目的话，其实呢它有一些挑战啊，那么。😊。

我们看一下它有哪些痛点和挑战啊。首先呢我们啊讲这个团队的目标和任务不明确。那么这个怎么办呢？我们呢就可以从敏捷章程里面呢去查找啊关于目标的部分。那么这里面的话，大家可能通常是有vision，对吧？

愿景啊、使命啊和使命的这个测试啊。那么这个的话，它通常是在这里面的话包括愿景使命和使命测试啊，它的一些点啊所描述出来的一些内容。啊，那么讲过vision的话，其实就像灯塔一样，对不对啊？

那么它是指引着我们的一个方向啊，所以如果我们的团队的话目标或者方向不明确的情况之下呢，我们就要去啊去了解我们的vision啊，我们的mission对吧？使命是什么啊，那么第二的话。

我们的团队的工作协议不明确啊，那么这里面的话，我们就可以什么去查找我们在敏捷章程里面的关于工作协议啊，包括价值观啊，原则当中的一些部分。那么价值观的话，其实你会发现我们之前讲过。

就是对于我们的团队的话有哪些事情要做和哪些什么不要做啊，是有一个这种啊比较这个概率性的这样一种描述啊，那么同时的话，工作协议的话，其实它是一些比较具体的一些描述，对吧？那么。哎。

所以的话其实他都是要去建立我们团队的一种一致性。啊，那么这样一种一致性的话是什么啊？哎是确保我们的团队的话能够进行更好的协作的一种基础啊，所以如果团队在这个工作协议方面的话，不明确的话。

就可以去找这一致性的方面，对吧？还价值观原则团队协议啊，这些相关的一些部分。那么还有呢团队的环境不明确，团队会环境不明确的话，怎么办呢？我们就要去找敏捷商城里面啊，关于环境的一些部分，包括什么呢？

包括边界承诺资产和前在性的分析。哎，那么边界的话就是说我们在这里面的话有哪些的话是属于我们的啊这个相关的这个范围，有哪些的话是不属于我们的相关范围，对吧？通常的话是会有一个这种边界的一个定义的啊。

那么同时的话还有这种承诺资产啊，承诺资产的话，其实呢通常呢是我们的一些相关方，尤其像我们的一些这种投资方对不对？就是方定吧，对吧？方定organization啊，就是啊资助方对吧？它的一些啊关于这种。

Iet对吧？他的一些资产的这种承诺啊，会支持到我们的项目的啊，那么这个的话，实际在我们的敏捷章程里面的话，也通常会进行定义的啊。那么还有的话就是我们前瞻性的一些分析啊。

就是这里面的话有可能会这个啊可能会有一些趋势的一些这种分析啊，那么它同样的话是也会影响到我们的团队的环境。那么还有第四个的话叫需求不明确啊，需求不明确呢啊那么就可以什么呢？去进行我们的产品愿景的对吧？

哎，这样一种制定啊，那么这个的话是其中一个方法，对吧？有发现它是帮助我们的发起人啊，我们的相关方去制定我们的产品愿景。😊，啊，那么因为我们的需求不明确呢，很有可能是来自于什么，来自于我们的方向不明确。

那么第二的话，我们可以考虑呢使用一些实例化的需求啊，用户故事地图和影响地图啊来构建产品路线图啊。那么所谓的实例化需求呢，其实就是基于一些场景实例的啊，那么啊它通常的话是。

你要通过一些具体的一些场景的实例，去把我们的需求把它构建出来啊。那么还有呢我们的用户的故事地图啊，那么用户的地图的话，我们会不会嗯。那么用户故事地图呢，通常呢它是把我们的用户故事啊去进行分级，包括分解。

对吧？啊同样去构建我们的一些这个整个用户故事的一个层级结构啊，那么营养地图的话，它实际上是要去分析啊，在市场上我们可能对我们的产品的话会产生怎样的一些影响。包括我们的这个产品的话。

其实它在我们整个的这样一个市场当中的话，是能够有怎样的一个好的定位，对不对？啊，那么这些技术的话，其实呢都可以去帮助我们去构建这个产品的路线图啊。

那么同时的话让我们的团队和我们产品负责人啊一起去明确我们的这个产品的。什么期望和价值。啊，这第三步啊，那么第四步的话是什么呢？把我们的产品的代办的，把我们的路线图啊分解为我们的产品的代办事项列表啊。

所以你会看到啊，这是由四个方面的组成，对吧？那么第一的话是去进行我们的产品愿景的啊这样一个明确啊，这通常呢是由我们的发起人啊，和我们的相关方一起来来进行明确的，就这是一个方向性的问题，对吧？

第二的话是构建我们的产品路线图啊，路线图的话，刚才我们讲呢，其实它是一个既包含了我们的一个产品的可交付成果啊，那么第二的话又是包含了我们的这些可交付成果，它的交付的序列。😊，啊。

所以的话其实他需要去用一些实例化的需求啊，那么用户的故事地图啊，把我们的这个story，对吧？用过事的话，它的一种层级结构把它展示出来。那么第三的话就是一种影响地图，对吧？

就是要去考虑我们的市场的啊这个影响，包括呢这个啊和我们竞争者的一些关系啊。那么去更好的去构建这个产品啊，那么还有呢就是明确我们的需求的这个期望和价值，对吧？啊，那么期望和价值的话。

其实它是要去考虑这种相关方的诉求啊。那么第四个的话是把我们的这个路线图啊，再进一步的去分解，分解为我们的产品的代办事项啊。

所以这四步的话是能够把我们的需求啊进一步的去明确的一个非常好的啊这个相关的手段啊，那么啊可以有效的去解决我们的什么需求模糊啊，或者说一些不清楚的啊，这方面的一些这种痛点啊，好。

那么下面我们看一下这个另外一个痛点呢是关于这个用户体验不佳的啊，那么用户体验的话，其实呢现在很多的一些这种啊产品啊都是非常的重要的啊，那么我们讲这个敏捷开发呢，其实他关注呢啊是产品的成果啊。

那么你会发现啊像一些互联网的一些产品的话，那么我们的用户体验不佳的话，那么我们啊用户的话就很有可能去选择对吧？啊，其他的一些啊其他的一些相关的产品了啊。😊，那么所以我们看一下啊，用户体验不佳的话。

其实是一个非常重要的方面。那么应该怎么去消除这个痛点呢？我们其实可以什么让这种啊设计的这个实践啊，早期的就让我们的用户啊叫经常参与啊，其实它这个点的话是非常的重要的啊，那么这里面的话它有两个关键字啊。

就第一的话是叫早期啊，那么第二的话是什么呢？叫啊经常的参与OK。那么这两点的话事实呢都是啊在这个用户体验方面很重要的啊。因为我们的体验的话是来自于谁啊？是来自于用户的他的体验的反馈，对吗？

那么他觉得体验好的话，那就好反正不好的话，其实呢我们就要不断的去改进啊。所以的话其实我们在用户的这个去设计体验的相关的产品的时候的话，是尽可能的让他去早期的参与。因为早期参与的话。

是能够让我们的这个用户呢其实有更多的一个参与度，包括他的满意度也会更高。啊，那么另外一方面的话，实际上是我们的这个用户的话是要去经常参与。啊，那么这个经常参与的话，其实是要啊什么去加大这个频率啊。

使得这个反馈循环啊啊去更好的去把它啊更快的建立起来啊，那么非这两点的话，其实都是蛮重要的啊，所以那么去啊消除我们的用户的体验不佳的啊，它的方法啊，就是要让我们的用户啊。

早期的去参与我们的用户的这个什么它的设计的实践啊，包括要什么也是能够去。经常的参与到其中啊。那么我们还有一个痛点的话，是关于我们的估算不准确的啊。那么这个估算不准确呢。

我们可以通过一些方法啊去让它的估算呢更加的准确啊。我们看一下，那么第一呢，我们可以什么通过让我们的这故事啊去不断的去进行分解。OK那么分解的话，你会发现我们的故事的话是不是就会更小啊？

小的故事的话往往呢是什么呢？它会容易看的比较清楚啊。我们的估算的啊，它的这样一个这种准确度就会提高啊，我们讲过其实用户故事的话，我们一些大型的用户故事啊，它可能往往是叫实诗。那么实诗的话。

其实你会发现它的这个估算的量级就不太那么容易去准确，因为它太大了，对不对？那么所以呢实诗的话是要去划分成一些小的用user story，对不对？用户故事，O而这些小的用户故事的话。

其实呢它的估算量级的话是能够去让它去比较能够准确的啊去达到这样一种啊估算的一个程度的啊，那么同时呢啊让我们的整个团队呢进行行什么使用相对估算的技术啊进行估算。

OK那么这里面的话其实也是一个啊第二个重要的一个点。那么什么叫相对估算的技术啊？相对估算技术呢？我举个例子啊，你比如说我们是不是可以用咖啡杯。咖啡杯的一个大小啊，什么叫咖啡杯大小呢？比如说它有超大杯。

大杯中杯对不对啊，包括小杯okK那么包括像T恤的大小啊，这个大的尺寸中尺寸小尺寸对不对啊？包括这个超大尺寸啊。啊，你会发现用这种相对估算的啊这样一种技术的话。

其实呢可以让我们的估算呢啊进行一个快速的分类。啊，而不是说让要让我们一开始的话就啊停留在一个绝对估算的啊这么一个啊水平上啊。那么呃在敏捷的这个项目来讲的话，其实绝对估算的。尤其在早期我们是做不到的。

对吧？那么这个的话实际是它和另外一个概念是有关联的啊，那么这里面的话，我想呢和大家也去提一下啊，那么这个实际上是我们考试当中啊，也是非常重要的一个概念叫不确定性追去的概念，啊，不确定性追区。

那么不确定追去的话到底是一个什么意思呢？好，我们看一下啊，你比如说我们的这样一个这个不确定性啊，它一开始的话是相对来讲是比较大的。那么越往后的话，它的不确定性的话是越来越小，对不对？

你比如说一开始的话是正-3X，对不对？而到了这个点的话，是负的正负X，对不对？那么到后面的话是正负的00。5XO那X的话是一个什么是一个基准线嘛，对吧？是我们认为是它的一个这个逼近于真实的那条线。

O那么所以你会发现啊我们的这个敏捷的这个项目，它在早期啊，它的不确定性是非常非常大的啊。那么在后期的话，它随着项目的推进呢，它的这个不确定性呢在逐步的去减小。那么这个的话就是一个不确定追求的概念啊。

所以这一点的话，你会发现和我们瀑布式模式的话，它是不太一样的。因为瀑布式模式的话，它的不确定性啊一直控制的相对比较好。因为它本身特性就是这样，对吧？啊，那么我们也讲过这个问题啊。😊。

那么所以在这个方面的话，我们是要让我们的团队呢什么去使用相对规模的这个估算的技术，而不是要从绝对估算的角度的话去进行我们的工作量的估算啊，所以这一点的话，请大家呢也要注意。

也是一个非常啊这个行式有效的一套办法啊。那么第三呢是要什么通过敏捷建模的方式或试探的方式呢来去理解故事啊，敏捷建模的话，其实呢就是一种建一些模型，那么这些模型的话。

可以让我们把这个敏捷的这个什么它的故事和需求看得更加的清楚啊，那么包括呢我们可以建一些需求模型，包括也可以让啊我们的story，对吧？包括让我们的功能去用一些可视化的一些图表的话把它呈现出来。

其实他目的的话就是为了要让我们的客户和相关方啊能够更好的去进行我们需求的可视化啊，那么一旦可视化的话，其实呢哎就它就会有一种感觉。什么感觉呢？

叫所得及所见所见即所得O那么这个的话是可以让我们的这个相关方和客户啊很好的去理解我们背后的这个什么它的story啊，那么一旦能够理解的话，它就会什么有更能够去准确的去表达出来啊，包括这样的话。

是不是就可以对这个story，它背后产生的一些这种需求和相关的功能的话，就会理解的更加深呢？我们的估算是不是可以更加准确呀？OK所以敏捷估算的啊敏捷建模的技术的话，其实一个非常好的一个方面。😊。

那么还有有的话就是刺态，对吗？刺态的话，其实我们之前讲过啊，它其实更多的是为了消除不确定性和风险的。那么一旦能够消除这种不确定性和风险呢，我们的故事的话就会更加的能够容易去进行估算。所以这两种方法的话。

也都是去理解故事啊，非常好的一种方式啊。那么所以我们讲估算的不准确呢，它其实可以有三种方式啊来进行啊加大估算的这样一个准确度的啊这样一套方法。那么第一个的话就是什么？要通过分解故事，第二种故事更小。啊。

那么更小的话情况下的话，我们就容易估算的更加的精确。那么第二的话是什么？用相对估算的技术啊，那么第三的话是什么呢？用敏捷建模和试探的方法啊，去让我们的故事更加容易去理解啊，所以这些方法的话。

大家要把它啊很好的去理解消化啊。那么还有一的话是我们叫工作分配呢啊或我们的工作进展呢不明确。啊，那么这个怎么办呢？那么第一个啊要让我们的团队认识到什么要自我的管理工作。OK。😊，啊。

那么第二个要考虑用看板面板的方式啊去干嘛呢？去查看工作流由啊，那么第三呢是什么？要利用每日战会的技术啊啊，那么同时呢根据看板去查看每日的进展。啊，所以你会看到这些方法啊。

哎它一个的话是要什么要基于自组织自管理的一套原则啊，那么这样的话才能够去解决我们的工作分配不明确的问题。啊，因为我们讲过p模式，要让project manager，对吧？

要让我们的项目经理来进行工作分配。而在我们的敏捷模式当中的话，其实是什么？哎，是应该要用谁啊？ok要有团队来进行工作分配，对吗？OK那么所以的话其实我们的团队的话，要让他能够进行自我的组织自我的管理啊。

所以这点的话是蛮重要的啊。那么第样的话是让我们无论是用我们的这个什么看板面板的技术也好，或者说结合每日站会的方式也好。其实最根本的话就是要什么？要让我们的工作进展啊可视化啊，那么可视化的话。

其实呢你会发现它实际上是从两个方面来保障的对吗？那么第一个的话是什么呢？用看板面板的方式啊去让我们的工作理由可视化。那么这个的话我们讲过，其实看板面板的话，它是一个非常好的方式。

对吧你比如说我们的这个整个工作流的话，可以分为叫设计，对不对？叫开发，叫测试，叫上线。比如说啊这个的话我们分为这几个啊不同的状态。那么每个状态的话，其实说它处于工作流的，有哪些相关的任务呢？

哎有哪些相关的这个啊一些工作呢，其实完全可以把它什么可视化出来，对吧？所以是一个非常好的技术。😊，那么同时的话其实你会发现他为什么还是要强调叫每日站会呢？

其实我们的工作进展啊啊一方面的话有可能是因为它本身啊这个啊不能够可视化的一个原因，对吧？我们要用看板面板。那么另外一方面的话，你会想想看哈，是不是因为我们的这个团队成员啊。

其实他这种什么这种工作进展的话就会比较模糊，对吗？哎然后的话其实要增加它的一种承诺度的啊一种准确性，啊，所以啊本质在这儿，那么怎么办呢？就要用每日站会。那么每日站会的话，其实呢他就要去什么？

他就要去进行当众的一种承诺。哎，当众的一种表达，那么这个表达的话说哎我昨天我到底做了什么？那O那你说我做的这个工作的话，是要什么又把它当场把它标示出来的啊。

原来的话其实在呃假设哈我们要给这个其他的一些这种啊项目领导者去。😊，汇报的时候，你可能稍微还是稍微的掺一点这个这个这个这个假的成分，对不对？稍微虚报一点啊。

那么这个的话有可能以前的话也不会说特别的去在意。但是如果你在当中的场合之下的话去说O啊，我完成了50%啊，然后呢要在上面的话进行标注出来。在我们的看板面板上，包括我们的燃镜图上把它标注出来的。

那么你在做这个动作的时候，是不是你内内心当中是特别要注重啊别人对我的一个看法，对不对？而且他是每天要去做的一件事情嘛，对不对啊，所以在这点的话，其实呢大家一定要注意啊，每日在会的话。

它是一个把每个人都能够曝光在我们整个的一个团队之下，曝光在一个社会的一个小团腿之下的话，一个意思嘛？非常重要的仪式感，啊，非常重要啊。那么所以的话其实你会看到这三个方面啊，那么第一个的话是自我管理的话。

它是能够去解决我们工作分配不明确的问题。😊，而我们的工作进展不明确呢，它是给我们介绍了两种非常好的方法。那么第一种的话，用看板面板的方式去进行工作流的可视化。那么第二的话是什么？要结合每日账户的方式。

要让我们每个成员的承诺可视化啊，所以这一点的话大家一定要去啊好好的去体会一下啊，那么它的这啊这个一些方法，包括实践过程当中的话，其实呢呃我也拥用过这个方法，其实非常棒的啊，那么在考试的里面的话。

其实他往往会出一些叫场景题啊。那么啊我们可以从这个角度的话去思考问题啊，那么相对来讲的话就不太容易选错了，对吧？😊，那么还有的话是什么呢？团队呢面临着障碍。哎，我们讲团队的话。

实际上是啊在敏捷开发的过程当中啊，他往往会面临一些障碍啊，那么怎么办呢？第一，哎我们要发挥啊谁呀？湖人市领导的他的作用啦。哎，我们之前讲过仆人市领导的话，其实是非常非常有用的啊，他们是什么？

他可以帮助团队去消除障碍呀，对吧？他可以帮助这个团队的话要去干嘛呢？要去进行敏捷的这样一种倡导呀，对不对？O所以其实你会发现普人领导的话，其实他是一个非常重要的一个啊相关方案啊。

那么他可以帮助我们啊去消除障碍啊，那么另外一方面的话，如果我们团队的话不知道他们都有哪些科选的方案啊，就要考虑呢是么？第二啊，叫聘请教练。😊，所以敏捷教练的话，实际上也是一个非常好的一种手段啊。

我们讲无论像在squarum里面，包括像SB里面期限评证里面，对吧？你会发现它都是特别强调叫什么啊叫教练的重要性，对吧？哎，在s里面的话有什么quarum master对吧？这个大家都非常熟知的啊。

有教练的作用O那么SP里面有谁啊？coach对吧？SB coachachO那么所以无论是啊这个一啊不同的一些这种这个敏捷的方法流派的话，你会发现他都特别强调对于教练的一个重要性，那么教练的话。

其实他可以啊有什么作用呢？它还可以什么确保我们的这个流程能够更好的遵循。😊，确保我们的一些团队啊更好的去认知，理解，践行我们的什么敏捷的价值观和原则，对吧？

那么所以的话其实你会发现我们的教练的话其实特别能够去帮助我们的团队啊啊去进行follow，对吧？遵循啊，帮助帮助他们去更好的践行。所以你会发现第二的话就是如果我们团队啊不知道有哪些方案可以去遵循的话。

我们的教练就非常的有用了啊。那么第三呢，有时候团队或者烹饪是领导的话，都无法消除障碍，怎么办呢？OK那么我们就要去什么上报公司啊，其实说白了就是要什么上诉啊，把这个问题啊啊向上反映。哎。

那么这个的话也是一个非常好的途径。啊，那么因为啊我们之前讲过啊，在我们的这个敏捷的环境当中，一定要去营造啊我们的是吧对于啊领导层啊，包括我们整个公司的这个什么敏捷的这样一个知识的氛围啊。

所以如果你有问题解决不了的话，千万千万不要说OK那么就自己我就扛着，对吧？这个思维不要有，那么要有escalation的一个思维，就是上诉上报的一个氛氛围啊，OK那么这样的话可以引入更多的相关方案。

帮助我们去解决问题。那么所以我们总结一下，对于啊这种障碍消除啊，这个可能有问题的情况之下呢，怎么办呢？那么第一的话，让让我们的pch领导啊去帮助我们去消除障碍。那么第二呢是引入我们的什么教练。

帮助我们团队的话，更好的去遵循我们的流程，包括我们的价值观和这种什么原则啊。那么第三的话什么啊，如果这些的话都不能够缩下的情况之下呢，我们就要去escalation去上报护市，对不对？

去把我们的情况反映上去，寻求更多的相关方的什么这种参与和支持啊，那么它的效果呢，其实比你自己去什么扛这个事情可能会来的更好一些啊。那么非的话我们团队的这种障碍的啊这些消除啊。

其实啊我们讲这也是非常有技巧的啊。那么我们在下面看啊，由于代办事项的列表的布够明完善和明确啊，导致我们的工作延误和超时。啊，那么这种的话也是啊这个特别常见的，对不对？因为我们要做什么啊。

可能之前的话确实没有定义的很清楚。那么产品负责人的话，其实呢有时候有可能和我们的这个什么团队的话，也有一些脱节，对不对？哎，那么怎么办呢？我们看一下对策啊。那么第一个呢？

产品负责人啊和我们的团队啊干嘛呢？叫一起研讨故事啊，你要强调together，对不对？要一起强调研讨故事啊，那么一起研讨的话，其实恰恰就反映了什么产品负责人和我们的团队的话必须要紧密协作啊。

大家还记得我们在敏捷的原则里面，其中有一条非常非常重要，对吧？就是我们的客户方或者业务方和我们的团队的话，必须要什么紧密的协作啊，如果产生脱节的话，就会什么就会有一些哎我们的需求啊不明确呀。

或者说我们的什么哎，我们的这个产判产品的代办市场类别的话不够。😊，完善啊这些情况。所以他这强调呢叫一起研讨啊，那么第二呢是什么呢？为我们的这个故事啊去创建一个准备就绪的定义啊。

那么所谓的准备就绪的话是我们的这个story，对吧？我们的这故事的话，可以纳入到我们的工作的这个环节当中了。啊，如果你没有准备出去的话，是不能够纳入到我们整个的工作理由当中的，对不对？

这个我们先前其实讲过的啊，其实你会发现有很多情况之下的话，实际上就是因为这个准备就去定义啊，那么它原来的话是定的不够明确，不够完善。啊，才导致我们的产品的这个需求不明确，对不对？唉。

那么所以这一点的话实际上也是一个非常好的啊一个考虑的方向啊。那么第三个呢可以通过分拆故事啊，使得我们的story啊更小啊。那么所以你会发现啊这三者的话，其实都是啊蛮重要的一些方面啊。

那么可以帮助我们的什么帮助我们这个对于故事本身，对于产品的代办事项更加的明确完善。从而可以导致啊，我们尽可能的去啊避免工作的一些延误和延时的这个什么情况的发生啊，所以你看这三个的话。

实际大家也都啊可以去进行更好的一个参考啊，那么所以第一个那么产品负责人和我们团队的话必须要去一起去研讨啊，那么第二个要去更好的去创建我们的准备就绪的定义啊，那么第三个就是要让我们的故事进行分拆。

更小的故事。😊，话其实他就会什么理解的更加的精确，对吧？OK那么然后呢我们再来看这个缺陷啊，产品缺陷的话，其实呢也是在我们的敏捷团队里面呢经常会出现的一些问题啊。那么缺陷的话。

我们考虑呢用什么一些对策啊。那么第一的话是对特定的环境呢要有有效的一些技术实践。😊，啊，那么比如说它列举了一些方法哈，像结对编程。啊，包括产品的集体负责制啊，包括一些普式的测试。

比如说像什么测试的驱动开发呀啊，自动化的测试啊，对不对啊？那么以及啊文件的完成定义啊，你会发现你看它列举的一些这种方法都是非常的啊有用的啊，我们一起来看一下啊。那么结对的工作的话，其实呢在啊敏捷里面。

尤其像一些什么一些对时间要求比较高的啊，交付频率比较高的一些这种方法里面的话，它特别的实用。啊，你比如说大家呃之前的话和大家去讲过，比如说像SP里面的话，它是大量的运用什么我们的这种结对的编程的技术。

那么结对工作呢，其实它有一个非常好的一个特点啊，就是要会是我们的一个团队成员啊，这种AB角色相互的进行备份。😊，嗯，而且它的这种开发效率是非常高的。啊，你比如说像绝对编程啊。

我们通常呢就是一个成员的话进行什么coding，对吧？进行编码。那么第二的话是它会在另外这个一个角度的话去看啊，我们的编码的工作，因为它干的过程当中的话，其实它更多的是像一个导航员的一个作用，对吧？

去啊判断那么我们的这个开发的方向的话是否正确啊，是否如我们以前的什么。啊，这个所设置的一些方向和目标啊是否吻合。OK那么当然这两个角色的话，可以去什么进行啊这个啊互换啊。

那么所以其实大家的话其实都是一种啊比较高效的啊，然后的话去什么啊进行协作的一种非常好的方式啊。那么包括产品的集体的责任制，我们讲其实。尤吉项在敏捷里面的话，特别强调这种集体的责任制啊。

而不是说我要让某一个人只负责某一块事儿，对吧？那么呃只负责某一块事的话，其实它的效率会比较高，对吧？就执行效率啊，包括这个整个的一个一致性也会比较高啊，但是你会发现啊它一旦出现问题的话。

就会出现一些信息的一些孤岛。啊，我们之前讲过的大家应该还记得对吧？所以它是要去消除这些组织的孤岛的啊，要让我们的这个协作啊，要让我们的这样一种啊大家的一种合作成为常态啊。

那么所以呢啊是说产品的集体的所有制啊，那么还有呢就是一些测试的方法，比如说像测试驱动开发呀，对吧？我们之前讲过啊。我们先写测试用例呀，然后呢再什么再去编码呀。

这样的话我们的编码的代码的话都是能够为我们的这个测试用率去服务的，对不对啊？那么还有呢是叫自动化的测试的方法啊？自动化测试方法的话，其实它可以去提升我们的效率，对不对？要会视我们的交付的频率的话更高嘛。

对不对啊，那么。😊，同时的话这个完成定义啊完成定义呢是我们的这个产品的话，到底是啊怎样才算完成的对吧？那么它有可能会啊导致我们的产品啊呃有些该测试的地方没有测试到，或者说该检查的地方的话没有检查到。

对吧？哎，那么这样的话，就是呢如果完善啊，我们的完成定义的话，其实就可以是吧使得我们的这个产品缺陷会。越来越小啊，那么所以你会看到这几个方面呢啊都是去减小我们的这个产品缺陷非常好的一些方面啊。呃。

那么通过一些有效的一些技术实践啊，呃，所以在这里面的话，我想请大家注意啊，就是刚才我们讲这个完成定义，或者说我们的这个准备继续定义啊，其实都一样的啊。它一定是什么呢？一定是我们的团队啊。

要去什么要去更好的去进行一致化的定义的啊，不能说哎我认为或者说项目经理认为哎这个东西的完成就可以完成了。不是的，一定是团队要一致啊去达成这样一个共识。😊，啊，所以这一点的话请大家一定要注意啊。

那么还有呢哪些痛点呢？要我们的工作没有完成。我们的工作没有完成呢，其实呢第一的话是什么呀？我们的完成定义有可能会复杂问题啊，包括我们啊这个验收标准啊，那么另外一个的话是啊我们可能会有一些发布标准，对吧？

那么这两者的话其实都是有可能会存在问题的一些点啊，完成定义呢，就刚才我们讲就是这里面的话，我们的验收标准啊，我们是不是要进行啊完整的测试啊，包括一些这种检查。那么这些的话。

其实团队的话要去进行不断的去进行完善的啊，那么这样的话才能确保我们的工作呢不要有漏像，对吧？那么第二的话就是这种发布标准啊，怎么才能够去叫啊可以去发布啊，完成怎样的一些标准才能够去release。

对不对。啊，那么所以这一点的话其实呢也是蛮重要的啊，所以一个是完成定义。第二的话叫发布标准啊，其实都是啊我们在这个敏捷的实践过程当中啊啊去啊容易出现问题的一些点啊。那么还有一个的话是叫基术债务啊。

那么基础债务呢，它其实是可以什么啊。啊，使得我们的这个敏捷度啊会降低啊，所以它这里面的话也是提到了我们的代码质量呢也会降级啊，所以我们要去消除基础债务啊，怎么去消除呢？啊，第一啊，你看到叫重构啊。

敏捷建模一些普式测试对吧？测试驱动开发呀，自动化测试啊，对不对啊，那么自动化代码的质量分析完成定义，对吧？你看大家举的这个例子的话都是非常好。

那么重构的话是一个非常普遍的能够去进行消除基础债务的一种方式。我们讲宠物的话啊，它其实包括什么呢？它要去对我们的这个代码啊进行重新编写啊，那么使得我们的代码的规范更加好啊，使得我们的代码的这个质量啊。

更加的高，对吧？包括什么这里面的话，实际上是啊也可以去很好的去消除我们的技术债务啊，那么所以这是一个非常好的一个。啊，手段啊敏捷建模的话，其实你会发现它是可以通过一些模型啊啊。

让我们的什么啊让我们的相关方，让我们的团队的话更好的去理解我们的敏捷的一些代码本身，对吧？那么包括啊理解我们的一些啊它的一些逻辑吧，对不对啊，那么这样的话是能够去消除一些在代码里面呢啊。

我们的一些可能会出现啊遗漏或者偏差的一些点啊，那么包括普世的一些测试，测略驱动开发先写测试用力，然后再编写代码，这样的话就是我们的编子代码的方向是能够去确保它是正确的啊，而不是会发生偏离的对吧？

那么包括呢我们自动化的代码的质量分析啊，这样的话它是能够去啊啊避免人工的干预啊，然后的话去更好的去进行我们的一个质量的代码质量提升啊，那么。最后的完成定义呢，你会发现啊我们怎么才算完成。

我们是不是在每个迭代里面的话，都要去进行我们的技术债务的这样一种什么消除啊，那么你只有啊完成这样一个技础债务消除的时候啊，我们才能会认为你是完成的。OK我们举个例子，对不对？

那么所以的话你会发现完成定义的话，是可以让我们的团队呢去哎强迫的去什么去做技术债务的一个降低的啊这个事情啊，从而让我们的这个什么代码质量的话会更高，对不对？那么再来看一下啊，敏捷项目里面还有一些挑战啊。

那么包括产品的复杂性过高啊，所以产品复杂性过高呢。😊，那么这里面的话啊我们就要去鼓励这个团队啊，经常去思考一个问题。就我们最简单的一些有效的方法是什么，对吧？

OK那么所以的话其实我们讲过在敏捷的原则里面的话，其实有一个叫简洁的原则，对吧？那么这个的话其实。啊，它是可以什么啊？它可以去降低啊我们的这样一种啊复杂度的啊，比如说什么叫简洁呢？

把一些你不增值的一些活动啊尽可能去减小。消除对吧？哎，那么这样的话，是不是是等我们。那么这样的话是不是可以让我们的系统的话更加的啊去消除一些冗余的部分啊，让我们的工作的话。

实际上是更好的去什么减少我们的一些不必要的工作啊，那么这里面的话也是说剪辑的话，实际上它可以去应对什么？应对我们的复杂性的降低的啊，这个情况。你看。那么还有呢我们的团队合作呢进展缓慢啊。

或者说没有很好的改善啊，那么这个怎么办呢？那么我们呢就把这个回顾啊进行聚焦啊，所以你会看到啊他呢说呢在回顾当中啊啊选择要改进的项目的话，不要超过3个啊，不要说从原来的话叫啊这个我们就要改成六七个啊。

其实你会发现有时候的话你是什么。😊，啊，你改进的这个速度还是啊这个这个不快的，对不对？我们就要聚焦于最主要的三个。那么每次迭代的时候的话，我们啊这个通过这个回顾的话，发现一些啊点的话啊。

我们后面的话马上进行改进，对吧？因为少就是多嘛，对不对啊，那么第二的话是让我们的这个p领导啊也参与进来，对吧？帮助我们的团队的话去学习人怎么去整合这些改进项啊，所以你会发现这两者的话都是。😊。

非常好的实践啊，那么第一的话是让我们的这个啊改进啊，我们的这改进事项聚焦。那么第二的话，就要让我们的同师领导啊参与进来，帮助我们的团队的话更加去更好的去整合这个改进项，对吗？那么前期工作啊过多啊。

导致返工。啊，导致返工啊，那么这里面的话我们就要说呢，第一，不要做太多的前期工作啊，比如说前期的一些啊计划呢，你考虑的太过于这个多啊，那么啊而是要让什么？要让我们的这个团队啊通过刺探的方式去学习。哎。

那么这样的话，其实呢呃它的这个什么哎它的这个呃整个的适应性就会比较好啊。因为我们讲这个四大的话，其实它是有利于团队的一个学习的啊，那么更好的去适应这个需求变化和环境变化的，对不对？那么第二的话是什么呢？

我们在项目的开始的时候呢，要进行我们的再制品的限制。啊，那么看一看哪些部分的话是不需要去进行是么，不需要进行设计，而只需要去交付价值的。啊，那么这个的话也是非常好的一个实件哦，对不对啊。

你会发现其实有些点的话，我们可以去什么进行啊通过WIRP的这个限制啊去进行消除啊，只关注啊，我们的什么我们的这个交付的这个层面。

而不要是什么我们在前期的话花太多的一些这种精力和时间啊去干嘛去搞一些设计啊，这个的话实际上是啊这个不是一个非常好的一个种一种一种方法啊，那么第三呢是干嘛呢？😊，缩短迭代啊，包括创建一个稳健的完成定义啊。

所以这点的话其实也是蛮重要的，对不对？我们讲究叫一次性把事情做对啊不是说我们通过反复的啊这个成功啊，使得我们的工作啊进入到一个无极进行的一个循环当中。那么这个的话将际对团队的士气啊是非常有打击的。

所以稳健的完成定义的话，实际上是一个非常好的手段啊，所以你会发现我们三个方面啊，对第一的话是我们前期的工作不要太于繁重，我们要鼓励团队什么要去试探啊，试探这的方式来学习。那么第二呢。

我们通过WRP的一个限制啊。啊，去看我们有哪些工作的话，是可以去消减啊，聚焦在我们的价值交付方面。那么第三的话是我们的完成第一，对不对？那么还有呢我们的这个错误的开始啊，前功尽弃啊。

那么这里面的话其实很重要一点呢，就像我们的什么团队啊，一定要包含产品的负责人。啊，要让他成为我们团队当中啊不可或缺的一份子。这一点很重要啊，你会发现其实产品负责人如果成为一个团队的成员的话。

他就会什么成为一头猪，对吧？啊？这个的话可能呃听起来是骂人的话啊，其实。😊，恰恰是是这样的，要让他有真正的贡献啊，要让他成为团队的一份子啊。那么这样的话，其实我们的什么，我们的产品的代办事项也好。

包括我们的产品愿景也好，对不对？包括我们产品路线图也好。其实你会发现都是能够去指引着我们正确的一个方向，而不是说要让我们的这个。啊，这个这个团队自己去摸索啊，那么摸索出来结果的话一定是什么？

我们方向的话是不正确的啊，所以只要让他成为一份子的话，是一个非常重要的方面，可以确保我们的产品的开发方向是正确的，对吧？那么还有呢我们的产品代办事项列表呢是杂乱无序。那么这个怎么办呢？第一啊。

我们要一定要要按照价值排序。啊，那么按照商业价值，按照我们的客户价值来排序啊，那么这样的话，其实我们的这个序啊，先要把它理顺，对吧？那么第二呢是什么呢？要考虑啊我们的一些延迟成本啊。

按照持续时间和其他价值的模型进行划分啊。那么。大也知道我们的延迟成本的话，其实是什么啊？其实就是一个项目啊，它如果发生延迟，可能会导致的一些成本啊。那么这里面的话啊，我们按照一些这种持续时间啊。

包括其他的价值的模型进行划分。你比如说有什么呢？啊，我们讲这个其中有很重要一点啊，我们讲这个。这种延迟啊它需要什么？他需要去考虑啊，我们的延迟的话是不是有利于决策的。那么在经济里面的话。

其实有一个原则呢，是要延迟决策啊。那么这样一种延迟的话，其实你会发现啊它是可以反而是有利的。为什么呢？因为延迟的话有可能会产生新的机会。如果你仓促的去进行我们的决策的话，那么有一些新的机会啊。

有可能你会什么啊遗失掉。你就不容易那么去很好的去把握。所以你会发现我们要去考虑这种持续时间。那么这个持续时间的话啊，呃当然我们讲这个延迟决策的话，也不是说无休止的延迟，对吧？我就一直拖着不聚测。

那么这个的话也是一个不好的方式。那么所以他要考虑这样一种延迟和我们的一个这种时间的是吧？这种平衡啊，所以这里面的话，我们为什么他说延迟什么的话，他要去看我们的持续时间，包括一些。啊。

其他价值的一些模型啊，那么因为这里面的话有可能也要考虑风险，对吧？哎，那么这个风险的话也是很重要的一个啊这个方面。我们后面会讲到像风险的调整未完向，对不对？哎，那么风险呢其实它是一种负价值啊。

如果产生过多的一些风险的话，那么我们的负价值就会是吧越来越大啊，我们的价值就可能会打折扣。哎，所以这个点的话也需要去考虑。😊，啊，那么所以你会发现我们首先呢一个原则呢是要去按照价值排序。那么第二的话。

我们考虑这个延迟成本的时候呢，我们要考虑什么？他要去和这个啊价值，包括时间呢要尽可能的去进行一种平衡。而不是说呃第一，避免就要越快越好。那么第二也不是说越慢越好，对不对？同时的话也要考虑什么？

我们的风险啊，诸如此类的一些这种价值的模型啊。那么同时呢我们看一下啊一些仓促的啊一些等待不均匀的工作流程。哎，那么这个的话实际上也是有很有可能发生的一些事情啊，对不对？那么如果产生这样一些痛点的话。

我们怎么办呢？哎，我们要去什么哎，这个计划要对应我们的能力啊，你比如说我们如果以前的话是一个迭代的话，只开发6个啊故事点数。那么你说我非要让你开发10个。哎，那么这个的话就是什么超出的能力的这个所集了。

对不对？所以一定要去对应什么团队的能力。啊。那么能力的话其实是可以通过过往的一些工作啊，过往的一些迭代啊去进行什么进行监测出来的，这个很容易的，对不对？因为看什么看数据嘛，对不对？

那么有这个数据可以作为参考的话，我们其实对过往的这个团队能力啊就有一个基准的考虑了。哎，那么未来的话一种估算的话，我们就可以去什么进行我们这方面的一个很好的匹配，对吧？那么这是第一个啊。

那么第二个呢是什么呢？要尽可能的去停止什么多任务。啊，停着做任务。第要让我们一个团队啊尽可能去专注这个工作，对吧？进行工作的专注啊。那么呃可以让我们的团队呢去利用像一些结队啊、群集啊。

或者群体开发的一些技术啊平衡这个能力啊，你看啊这讲的非常好棒啊。那么首先第一个点啊，我们把它总结一下。第一点的话，什么我们要去啊这个去更好的去考虑能力啊，这样的话才能够更好的去进行规划。😊。

那么这是第一个对吧？你看前期的话我们就要去充分考虑到。那么第二的话是什么呢？停止做任务啊，因为专注的话才有可能产生高产能，对吧？才能产生这个更高的效率啊，所以的话是啊让让我们的这个工作流程啊更加均匀。

对吧？那么第三呢你会发现啊，那么如果啊如果产生一些。不均匀的现象的话，你会发现常常常是什么？常常是因为一些难题啊啊，那么某一个人或者某几个人他搞不定。那么在敏捷团队里面的话。

他是非常强调一种团队的协作技术。那么怎么办呢？我们可以用一些方法像结对，对吧？哎，两个人的话一起解决，对吧？哎，那么互相的这个什么进行备份，对不对？那么第二呢群集，什么叫群集呢？哎，对一个问题啊。

我们一拥而上，一起来解决，对吧？这样的话是不是效率会更高呀？我们中国一对古话的话叫什么？叫三个周币象顶部过一个诸葛亮。😊，对不对？那么我们有句古话，我们中国有句古话是什么？三个臭皮匠啊，晒一个诸葛亮。

对不对啊？那么所以这里面的话，你会发现一定是群体的智慧的话，比个体的智慧啊还要大。那么所以对于一些问题的话，我们什么就要去进行群级。😊，啊，一拥而上对吧？一起解决问题。那么包括群体开发啊。

所以这些方法的话，其实大家可以消除个体的能力不足的这些瓶颈啊，是一个非常好的一种方法啊。那么所以你看看到这三个方面呢，其实都可以去让我们的工作流程啊更加的均匀啊。

那么还有呢我们的相关方要求呢无法满满足啊，那么这里面怎么办呢？😊，啊，我们可以啊让我们的同石领导啊和我们的相关方啊一起工作。你会发现这个一起工作的话，实际上是一个非常妙的一个点啊。那么因为一起工作呢。

它至少可以产生啊这么几个啊比较好的收益。那么第一的话是什么呢？😊，一起工作的话，可能更好的去了解啊我们的这些相关方，尤其像这些产品负责人，他的一些这种困惑问题，对吧？哎，可以很好的去及时的发现啊。

那么这样的话，是不是我们就可以什么。就可以及时的去解决相关部的问题啊，满足他的需求啊，对不对？哎，是一个非常好的一个点啊。那么第二个啊其实还有一个非常好的一个一个一个方面是什么呢？哎，建立革命友谊啊。

你会发现一起工作的话，其实它的这样一种这个革命友谊啊，很容易一起去建立起来啊，尤其呃最好呢能够一起啊解决一些小问题啊呃这个通过这个患难，对吧？哎，这个。😊，同化难对不对啊，见真情嘛，对不对？

我们经常讲这句话啊，那么所以的话其实呢在一些问题解决的方式啊，过程当中的话，其实这个过程有时候比这个结果还要重要。😊，啊，所以大家其实你会发现他讲的这个叫一起工作这个点啊是非常妙的啊。

我们标准里面这些话啊啊真的是经过实践千锤表百炼出来的啊，那么所以都是一些实践出真知的一些话啊，所以大家呢一定要好好的把它消化一下啊。😊，那么还有呢是意想不到的一些不可预预见的一些延误啊。

那么这里面的话有几个方法。那么第一的话是什么呢？让我们的团队啊干嘛呢？频繁的去检查。啊，频繁去检查。OK因为频繁检查的话，它可以去尽可能的去什么，更早的去看到我们这里面有可能发生的一些延误嘛。

甚可能去预见啊，对预警啊，对不对？那么第二的话是什么呢？让我们的看板面板啊去检查工作流和在制品的限制。啊，看板面板的话是使得我们的工作流量可视化啊，那么这样的话。

是不是就可以让我们的一些这种啊这个可有可能发生的一些问题啊啊暴露出来啊，包括这里面的话，这个WIP的限制非常好的点。因为它可以去量化啊，那么如果在一个队列当中啊，你个状态队列当中啊。

它的这个这个这个WIP太多，你会发现这里面的话一定会出现问题。因为这个队列的话，它一定会出现瓶颈的，对吧？哎，所以的话一定会发生一些像延迟啊这种风险。😊，OK那么还有呢是什么了解需求啊。

对我们产品和团队的影响啊，那么这个影响的话其实也是一个很好的点啊，因为这个影响的话是可以评估我们可能会存在哪些风险啊，当然这个啊影响的话，可能也会有正向影响啊。

当然如果我们啊更加聚焦在我们可能会发现的一些这种延误上的话，我们需要去关注这种消极影响。对吧那么还有呢也可以在这种障碍板上去什么跟踪障碍。对吧哎障案板的话是一个非常好的一种实践啊。

我们把一些障碍都跨在这个板上。其实这个什么是障案板啊，它就特别像我们的一个看板一样，对吧？我们把一些障碍把它罗列出来，那么这里面的话是什么？可以跟进它的一个解决的状态啊，是不是已经提出啊。

是不是正在分析当中啊，是不是什么已经在解决啊，是不是完成啊，对不对？哎，也可以用这种方法什么进行我们的障碍的一些消除的一些跟踪。😊，啊，那么是不是其上也是可以让我们的一些延污啊啊很好的去啊发现啊。

包括进行预警啊。那么还有呢就是郭立的团队，而不是跨职能团队。那么这个痛点的话，如何去解决呢？那么首先呢要让我们的什么这个上门人员啊成为跨职能团队的自我组织的这样一种状态，对吧？啊。

那么首先在团结定位的话，不要产生孤岛。因为如果啊我们的这个团队的话，它不是一个自组织自管理团队啊，这个团队内部也会出现孤的。啊，为什么呢？哎，因为每个人的话可能都是关注他的一块事儿嘛，对不对？哎。

他的所谓的一种专职工作嘛啊那么别人的事我不管，那么这个的话，内部的话一定会产生孤导的，对不对？😊，OK那么第二的话是什么？要让我们的这个print领导啊啊去向我们的这个管理人员去解释啊。

去进行一些这种沟通啊，帮助什么帮助他们理解哎，为什么敏捷要需要跨职能团队，为什么不是说哎我们几个部门的一些人啊，哎，你兼职过来啊，成为我们的一个团队成员就ok了，不行，对吧？

因为必须要成么成为什么成为专职人员啊，我们不能够去啊这个允许啊，哎，我们这个人的话，既为我们的一个项目啊，比如说这个工作啊，又为另外一个项目工作，或者说既为一个职能工作，又为项目工作。

这个的话是不允许的。啊，如果出现这种情况的话，它一定会出现误导。对吧所以你会发现这两个方面呢，一个的话是让我们的团队成为自主之自管理团队，在团队内部就要去消除这种孤岛。

那么第二的话是让让我们的团队啊啊呃这种prince领导啊，他是要和我们的管理层，我们的一些相关方去解释，为什么敏捷需要这种专职的跨职能的团队啊，那么这样的话可以有效的去。

消除啊我们团队外的一些孤岛的一些现象，对吧？哎，那么所以的话这两方面的话其实都是非常好的一些实践啊。那么所以你会发现我们敏捷的一些项目的一些挑战啊，就是刚才呢我们讲的差不多是十多个的一些这种挑战啊。

痛点，包括如何去进行应对啊，那么这一点的话其是一一啊和以大家呢去做了一些解释啊，那么这一点包括它的一些解决方法都是非常啊这个容易出一些场景题的一些方面啊，那么第二个方面呢，其实大家会看到啊。

在我们的标准里面，它的一些这种啊这个应该说啊应对的一些方案真的都是实践出真知的啊，应该说真知灼见啊，非常棒啊，真的是非常棒。大家认真的去体会和这种什么学习。那么用于你的敏捷实践的话。

你会发现也是特别的有用的啊。那么这个的话就像我是应应该说还是有一些啊亲身经历的啊。那么有些方面的。😊，时间的话我都是用过的啊，那么也是建议大家呢可以去尝试一下。那么下面的话我们再来看啊。

就是敏捷项目的衡量指标。敏捷项目的横量指标呢，其实呢你会发现啊它是更加倾向于使用较经验和价值的啊这个红量指标，而不是说叫预测型的红量指标，对吧？嗯，这个的话像我们讲过的啊。

那么什么是叫预测型的衡量指标呢？你会发现我们在瀑布式模式当中啊，它更多的是强调我们用以前的经验，我们用以前的这个专家判断，对不对？哎，去进行这种预测啊，那么这个预测的话，其实它是有前提的，对不对？

因为我们这个项目的话和以啊这个以往的过往的项目啊啊很类似。我们的项目的话其实变化需求啊，这个不大，对不对。那么所以的话其实呢它可以什么，它可以去进行预测。那么但是的话其实对于敏捷项目的话，它是不行啊。

因为我们这个项目的话，其实第一它没有先例可循啊，对吧？第二的话，它的不确定性和复杂式啊相还是更高一些嘛，对不对？那么所以的话其实我们要去基于什么经验和价值。那么价值的话我就不用再过多解释了，对吧？

因为我们要去基于商业价值和客户价值，对不对？那么经验的话其实是什么呢？我们啊应该说这个敏捷啊，其实它就是一种实证主义，对吧？我就先做啊，做完之后的话，发现问题，我就什么根据问题和情况的话再进行调整。

对吧因为他没有办法做到什么，就慢做做到很好的一种规划嘛，对不对？😊，啊，那么啊因为这种不确定性太强了嘛，对不对？所以的话要根据我们啊这个做完之后啊发现的一些经验，然后的话再去指导我们下面的时间啊。

那么非的话，它是一种基于价值和经验的一个核能性指标啊，那么比如说啊他在这里面的话也提到一个速度的概念，对不对？啊，那么速度的话之前我们是提到过的啊，它是在每个迭代啊，我们能够完成的一些故事的点数啊。

它际是一个平均值啊。因为如果我们经历了10个迭代的话，它一定能够算出我们的一个平均值来啊，那么这个速度的话，包括这个周期时间，对不对？其实它都可能什么可以帮助我们去预测哈，我们的项目的话。

其实在总体上能够花费多少时间。因为我们这些啊无论速度也好，或者说周期时间也好，其实都是一个啊这个过往的数据嘛，对不对？😊，那么周期时间是一个什么概念啊？其实后面我们会讲到啊。

就是一个功能或者说产品啊啊那么啊尤其是啊这个来看一个功能啊，那么它从开始到完成啊，这个一个啊时间啊会是多长啊，当然这个功能的话，它是一个典型功能，对吧？啊，它也会算一个频率时间啊。

那么所以你会发现啊在考试里面，它不绕这个速度，包括这个周期时间。😊，啊，相关的一些计算题也会比较多啊。呃，你比如说啊我们团队呢平均每个迭代呢有50个故事点啊，那么它是这是应该说是一个速度的，对不对啊？

那么团队呢估算的话，大约还剩下500个点啊，那么这样的话，你比如说他会问你还有多少时间啊，这个的话其实涉及到是一个比较简单的一个计算题，对不对？那么那么还有呢平均完成每个故事呢周期是3天。

那么还有30个故事要完成啊，那么这样团队的话，它需要是什么大约90个工作日啊，哎，所以像这类的一些这种这个计算题啊啊，它其实就是围绕着我们什么？哎这个啊能力啊，能力的这样一个指标。OK去展开的啊。

所以在这个点的话，大家一定要注意啊，团队和团队之间啊能力是不能比较的啊，那你就说速度或者说作息时间，对吧？对一个团队来讲，它可能意味着啊一个值。那么在另外一个团队的话，它是意味着另外一个值啊。

这两个团队的这个什么数值啊是不能够去比较的啊啊，那么哎哎这个比如说A团队对吧？😊，我们的速度呢是什么呢？是5个故事点数。而B团队是10个故事点数啊，你就会说比比A这个团队的话要好吗？能力要高吗啊。

不尽然，真的不尽然，为什么呢？你可能没考虑到这个一些啊一些要素啊，A团队的话，它是不是它的复杂性会更高呀，对不对？哎，它的不确定性是不是会更强啊？哎，那么这一点的话。

其实你不能仅仅的从我们什么这个数字当中去判断嘛，对不对？哎，所以大家一定要注意啊，就是我们的这些啊这种故事啊，包括这个一些。😊，啊，速度这些点啊啊实际上是不能够在横向啊这个团队当中去比较的。

它只能是自己和自己去比较，对吧？哎，我这个团队，然后的话我要去提升我的这个速度啊，提升我的交付能力的话，那么我是不是可以什么用一些方式去啊去改进它，对不对啊？好，那么所以这是速度和这个周期时间。

那么我们再来看一下这个什么燃镜图和燃体图。那么这两个的话实际上是我们经常用到的啊这个一种啊信息发选的技术啊。那么然镜图的话，其实呢就像啊它的这个名字所说的啊，我们的这个故事啊，它是什么随着时间的推移啊。

它会被燃烧殆尽啊，也就是说它显示的是一个什么剩余的故事点数，我们还有多少没有完成，对不对？其实然镜图的话，现在我们的敏捷团队里面用的是最多的。因为呃人们的话其实往往有这样一种倾向啊。

就是我哎剩余的越来越少，就感觉心理状态啊，特别的棒，对不对？哎，我这个其实啊我只剩下这个30个了，OK明天的话只剩下这个20个了，对不对？后天的话只剩下10个了，哎，OK是不是感觉特别棒啊？

那么其实所以他也是映射了这样一种人里的一一种心理。😊，啊，那么这是燃净图，所以燃净图啊啊，那么包括这个燃气图的话也是一样的啊，它特别要注重什么？注重它的这里面的一些这种拐点啊，你比如说像这种对不对啊。

这种话你会发现它一直这个什么很平稳吧，对不对？我们讲燃镜图的话，是什么？是叫不断的去燃烧殆尽嘛，就像这个什么这是理想状态啊，这是我们的计划值啊，曲线一般是计划值，对不对？而这个我们的实现的话。

一般是叫实际值啊，那么实际值呢其实它往往这个不是那么好看的，尤其像这种对不对？😊，这种话你会发现有什么问题啊？😡，他是不是根本就没有燃静啊，对不对？一直停留在这个状态，对不对？

所以我们可以断言在第三天到第四天这个期间，它一定团队的话发生了一些这种啊瓶颈了啊，使得我们的工作的话是一直是处于一种什么停滞不前的状态。😊，那么停止不前的话，那么没有燃件的话。

是不是就意味着我们要去找新原因啊，对不对？要去找到我们这个为什么你这个工作一直什么不进展的一种一种一种啊这个状态啊啊，那么所以。包括这里面也是对不对啊？所以你会看到。

其实下面的这些的话相对比较正常一些啊，那么这是燃镜图啊，燃镜图的话，其实呢它和燃镜图的恰恰相反啊，它是要关注已完成的啊，已完成的啊，所以它是一个什么啊由下到向上的这么一个状态啊，那么燃起图啊。

其实这里面的话，它也尤其要关注什么一些拐点，对不对啊，关注一些拐点。那么这些拐点的话，后面我们会讲，其实它往往是有可能是什么一些需求啊，一些发生变化的一些点啊，那么我们具体啊啊一起来分析一下啊。😊。

你会看到啊，其实我们基于迭代的项目的话，其实它可以用燃镜图啊去干嘛呢？去查看我们项目啊，随着时间的进展，包括它一些风险的情况也都可以去看到，对吧？就像刚才我们讲的，哎，如果一段时间之内的话。

我们的这个团队它的这个工作没有任何的一些变化的话，它一定有瓶颈啊，它一定有风险啊，对不对啊，那么所以你会发现哎，他这边我也提到，在上面的第三天啊，它是面临着交付的风险，对吧？😊。

那么燃体图呢其实看到的是迭代当中啊尚未完成的这些工作啊，那么其实。这里面的话我们也讲到啊，那么团队的话其实呢哎往往啊他是有这样一种这个心理状态的啊啊，我是然我觉得还有很多事没完成的。

情况之下的话是什么就会特别沮丧嘛，对不对啊？那么所以的话就是呢它显示的是啊这里面啊有可能是过程当中啊，它的一些范围的变化哎，就像刚才我们讲的对吧？那么这里面的话，这个拐点的话很有可能会发生需求的变化。

哎，是不是哎有的这个啊相关方的话给我们塞了新需求了啊，那么这个的话其实它就会使得我们的什么。😊，哎，我们的这个啊相用的这个迭代过程中的话，这个燃体图啊发生一些拐点啊。那么包括这个速度啊。

那么这个速度的话，刚才我们已经讲过，其实它是一个团队啊，在我们的迭代当中啊完成故事点数的一个平均的值啊。那么我们团队的话其实呢可以通过历史的这个表现啊，去更好的去什么啊规划我们的下阶段的一个能力啊。

那么通常啊我们需要4到8个迭代，才能够去达到一个稳定的速度啊，那么4到8个迭代的话，其实呢它是这个根据这样一个历史的经验啊，去什么。更好的看到我们团队的一种表现。

那么这种表现的话是使得我们的团队的话能够啊更好的了解我们到底有多少的一个什么交付的能力，行吧？好，那么这个的话是这个燃镜图和燃体图啊，那么啊我们再来看什么这个看板的面板。

开板面板的话其实呢啊也是一个非常重要的一个工具啊。那么刚才我们讲燃镜图和燃底图的话，其实它是往往基于迭代的敏捷的项目啊，用的比较多的。而开板面板的话，其实它是更多的是基于流程的，对不对？

所以我们讲过的啊，基于迭代和基于流程的话，其实是两个不同类型的这个敏捷的这种什么。😊，这种这个类型嘛，对不对啊？那我们讲这个看板面板呢，它其实有一些这个相关的一些参数的啊，那么这些参数的话。

大家一定要把它掌握的比较精准啊，不要把这概念混淆掉啊。那么这些参数可能有什么呢？第一，交付时间。😊，交付时间的话，它是指什么呢？指交付一个啊这个工作项目啊，花费的一个总时间。通常呢是从项目添加到看板。

直至项目完成。OK那你看这个的话就是一个交付时间，对吧？这个是交付时间啊，那么交付时间的话，其实它是一个贯穿的。对吧这个一定要注意啊，那么第二的话是叫周期时间。周期时间呢是处理一个工作项目啊。

它所需的时间。那么周期时间呢往往是什么呢？哎，我们的这个项目从就绪到真正的要去做它，对吧？一直到完成的时候呢，哎我们叫周期时间。所以的话我们刚才讲过啊，速度和周期时间呢是测量一个团队啊。

它的生产率的一个什么最经常使用的两种指标。😊，啊，那么一种的话是看我们的这个当前迭代能够开发多少个故事点数。而做期时间是看发啊看我们的一个功能，从我们啊这个要开始要去什么开发它。

一直到什么我们这个完成啊，这个时间长度。对吧？那么所以的话就是它是比什么？它是比这个啊我们的交付时间啊，交付周期的话，它是要短的啊。那么第二个第三的话是什么叫响应时间啊？

响应时间的话是我们的一个工作项目，等待工作开始的时间啊，它其实就是什么，就这块时间。我们从就绪到什么到开发啊，到真正的去啊要去干这块工作了，对不对啊？这个的话就要响应时间啊，那么这个响应时间越长。

你会发现就是什么啊，其实就会。😊，导致我们这里面的话呃这个有一些什么有些瓶颈嘛，对不对啊，导致的我们的这个啊任务啊，或者说工作的话是久久不能够去进行开发，对吧？

比如说这里面的话可能有太多太长的审批流程啊，或者说客户的话这种啊反馈的话，它不及时啊，对不对？实际上都是会影响到这个响应时间的，对不对？那么还有呢就是WIRP。再制品限制啊，所以你会看到WIP的话。

就是它在每一列当中的话都有啊，对不对？那么比如说就绪状态的话，我们比如说限制就是不能超过8个，而在这里面的话不能超过3个啊，这里面的话不能超过两个啊。那么所谓的再制品的话。

就是意味着啊我们在对于这些工作流啊，它这些工作状态的话，其实要进行相应的一些限制。因为限制的话，它可以去什么。😊，咱可以把一些我们的工作啊尽可能的去减小一些过程当中的浪费，对吧？

这个的话我们讲过这个概念，对不对？呃我相信大家还是会记忆犹新的啊，那么去消除。这其中的话可能会有有一些这种不增值的一些点，让我们的增值的点的话，是尽可能的去什么啊去去去扩大，对吧？

OK所以这是再制品限制啊。那么所以交付周期周期时间响应时间WIP对吧？他们这几啊相应的一些这种指标的话，在我们的看板面板里面的话，是分别对应的哪些？啊，这个参数啊，大家呢一定要把它掌握住啊。

脑子里面一定要有这样一张图啊，对不对啊？那么我们看一下啊，就这里面的话，其实你会发现交付时间它可以帮助我们理解什么呢？帮我们理解从第一次查看这个什么相关的一个功能到客户发布这个功能所需的整个的这个事情。

其实它是可以帮助我们去了解这种外部的依赖关系的。对吧就像刚才我们讲的啊，那么如果这里面的话，这个审批流程过长，就是我们对这个审批有太多的依赖性的话，那么它一定会影响到我们的时间，对吧？

那么就像刚才我们讲的，就是如果客户啊，我们的相关方反馈时间过长的话，他想也是什么，会影响到这个时间啊，所以的话但是就像刚才讲的，就是衡量交付时间呢，可以去了解这个什么他的外部依赖关系。😊。

那么第二的话是什么呢？啊，我们的这个WRP这个限制的话，其实它是一个非常好的一个点。其实这个点的话，它是能够使得我们的工作啊变成是一种拉式系统啊，大家记住这个词啊，叫拉式系统啊。

那么其实原来的那些工作的话，我们的这工作方式啊，更多是一种推的，对吧？我么推的就是哎我们这工作的话这个完成了，我们是不是要到下个阶段啊去叫推动啊？但是这个的话叫拉动。拉动话什么意思呢？你比如说我们。啊。

某一项比如说啊我们举个例子啊，比如说我们的开发完成。啊，那么开发这个完成的话，是不是可以什么我们之前的这个设计就可以有一些这个什么哎它的一个这个任务啊，或者说条目的话叫进入到下一个啊。

是不是比如说这个们整个什么已经完成了，对不对？我们是不是哎这个的话就可以到下个状态啊，所以它是一个拉式的啊，拉式的拉式的话，就因为啊我们每个列的话，其实都有这个再制品限制啊。

OK那么如果你不能够把这个工作啊从左边到下一个列当中的话，其实我们就要去考虑这个问题。我们怎么能够才才能将这个工作移到下一列？啊，所以这个的话其实是1个WIRP现制的一个非常巧妙的一个点啊。

使得整个工作的话是一种拉射系统啊是一种拉射系统啊。那么这个拉系统的话，其实它背后有一个非常强的一个哲学含义啊，是什么？就是我们的任何的工作的话，其实都是要看客户啊啊到底想想什么，以及客户的话。

可能在这个这个端啊，可能会发生什么问题。一旦客户的问题解决的话，其实你会发现我们的一些开发问题就可以去解决。因为它是拉射的系统，对吧？所以我们要从终点看起点啊，大家仔细的体会一下我说的这个话啊，啊。

它是要去终点看起点的，这样的话才能够去真正的去拉动，而不是说从起点看终点，起点看终点的话一定是推动的，对吧？大家想想这个道理啊。😊，O所以的话我们讲这个。😊，燃起图燃镜图啊或者是交付时间周期时间。

那么这些的话其实呢它都是一些衡量指标的方式。但是这里面它有一个不同，就燃起图和燃起图的话，其实更多的是一种什么叫能力的衡量指标，对吧？因为它是要去关注这里面比如说我啊开发了多少啊，story，对吧？啊。

故事点数啊，它是一种能力的衡量指标啊，而在我们的交付周期和周期时间的话，其实它是什么。😊，啊，它是叫可预测的一种衡量指标。啊，那么可预测的后量指标的话，因为它是能够把这个工作的有可视化的啊。

我们的这个时间其实上也是一种可视化的，对不对啊？那么所以的话它实际上是一种可预测的啊，那么这样的话，它是对我们有多少工作，以及能否按时完成这些工作特别有用。啊。那么反应时间啊。

也就说我刚才我们讲的响应时间。啊，是从准备就绪到第一列的这个时间，对吧？啊，那么他是了解了平均需要多长时间的话，才能够对这个新请求啊做出响应。啊，所以你会发现它有一个这个公式哈，就是什么公式呢？

我们的交付时间啊。😊，等于什么？这个大家能不能把它总结出来，等于这个周期时间，对不对？😊，等于周期时间加上这个响应时间。对不对？OK所以的话这个啊公司的话，它是成立的，对不对？😊，那么还有的话是什么？

故事点的话，它是衡量能力，而不是完成的工作。那么故事点对每一个团队都什么都是唯一的。所以这个点的话，刚才呢我是强调了很多遍啊，而且这个点的话也是考试里面非常容易去这个发生陷阱的一些点。啊。

如果说我们啊讲这个啊这个故事点数啊，那么对团队来讲的话是什么呢？哎，如果A团队和B团队的话，你要去发生比较，那么这个点啊应该说是非常的啊不允许的，对吧？不明智的啊，那么不能够去比较。

因为啊我们的速度对于我们的这个团队来讲啊，它是一个唯一性的啊，因为情况不一样，对不对啊。那么下面呢我们再来看一下这个功能的燃体图和燃镜图啊。呃那么这一点的话。

其实呢它是和我们刚才看到的燃镜图和燃体图呢还是有一些不一样啊，那么这里面的话，它是比较强调这个完成的或者剩余的功能啊。呃，所以它呢是显示了什么整个项目期间啊需求的发展啊，因为它和功能相关嘛，对不对啊？

那么第二的话是功能的完成线呢，它是显示的团队啊以正常的速度呢去完成功能的这样一种啊这个能力啊。😊，啊，你比如说。那么这个的话就是一个啊完成功能的这样一条线，对不对？那么它是显示了团队呢。

哎看是不是以比较正常的速度来完成这个什么我们的相关的功能，对不对？那么第二呢，总功能线显示了我们的这个项目啊，这个总功能的话，随项目随时间的一种变化啊，那么这个的话就是一个功能总数。对不对？

那么功能走数的话，如果这里面发生一些拐点的话，你会发现它一定是我们的需求产生了一些范围的变化了，对吗？OK那么还有的话是我们这个剩余的这个燃近线，它是显示了这个什么功能完成速度的变化啊，它是速度的变化。

对不对啊？😊，包括这个些拐点的话，我们就要去进行注意，对不对啊，进行注意啊。OK所以它是一些啊我们速度的一些这种这个什么啊一些这个比较明显的一些变化啊。那么所以每次在项目当中啊添加功能的时候呢。

我们的燃近线都会有改变。所以你会发现这里面。你看你会发现没有啊，这个点的话是不是和上面的这个点的话可能会有对应关系，是不是啊？我们画下画下来的话，你会发现它是有这种对应关系的啊，那么所以总功能线里面啊。

它的一些功能需求发生变化，一般呢就会影响到我们什么燃进线的啊它的一些什么啊它的这个啊这个这个相关的一些出现拐点啊，OK所以这个图的话，我们可以这么来看，对不对啊。

那么我们再来看一下啊这个产品的代办事项列表的这个燃进图啊，那么这个燃镜图呢，它是显示了什么呢？已完成的工作和区间的里程碑啊，或者迭代当中预期工作总量的比较。😊，好。那么你有看到啊，这里面的话。

首先呢这是一个累计功能，对吧？因为它是叫什么？它是叫产品代办事项，对吧？啊，那么产品代办事项的话，它会随着我们的这个啊这个时间包括里程碑，它会发生变化，对吧？发生变化啊。

你比如说你会发现整个的这个产品代办事项的话，它是从前到后的话发生了什么发生了总量的变化，对吧？啊，所以的话你会发现啊。😊，包括我们已完成的一些工作，对吧？啊。

那么包括我们这里面的话这个总量的一些这个变化啊，它都会在这里面的话去把它体现出来。啊。OK那么为了完成一个啊包含多个故事的这个大功能啊，那么团队的话通常呢是什么呢？有待完成的一些剩余故事。

那么这一点的话，实际像大家也是容易理解的，对不对啊？对于一些我们的一些这种比较大的啊一些功能的话，它可能会产生啊这个或者说包含多个这个story啊，那么这里面的话，在我们的这个产品的代办事项里面的话。

它一定会有一些啊没有完成的啊。因为我们这个产品代办事项的话，它是要什么根据优先级去进行排序的啊，那么所以这里面的话，它会有一些所谓的待完成的一些什么这个啊用户故事啊，那么另外一个话呢另外一个。

那么另外一个点的话，就是我们的团队呢可以用这个产品的代办事项这个燃印图啊啊，那么去显示已完成的价值啊。因为啊你看已完成价值的话，其实啊我们就可以看得出来，对不对啊，我们已经完成了多少啊这个story啊。

或者说完成了相关的一些功能啊，其实呢可以在这里面的话去加以体现出来，那么所以说呢我们的产品的代办事项列表的这个燃体图啊，其实它可以发现呢我们的是以啊产品的代办事项，对吧？啊。

它的变化的这样一种规律啊来显示的，对吧？可以这里面的话他也说了啊，包括我们预期的这个产品代办事项里面的工作的总量。😊，啊，包括那么已完成的这个工作，对不对？你看到这个线的话。

它实际上一个已完成工作的一个啊随着时间的一个变化的啊这样一条规律，对不对啊？那么包括呢这里面的话，它也是可以去发现我们啊还有哪些剩余的工作啊没有完成啊呃那么包括这里面的话是完啊这个已完成的价值。

因为我们的功能的话是和我们的这个价值呢，它是有对应关系的啊，所以产品的代办事项的列表的话，这个燃体图啊，它是。😊，啊，在我们要去关注功能啊，那么和价值的交付的方面的话。

其实这个场景之下的话是往往会用到的啊一项啊比较好的工具啊。那么我们再来看一下啊，这个敏捷当中的政治。啊，我们谈到政治的话，其实呢大家都是啊不陌生的。它是在PM box里面呢，是一个非常重要的一项工具啊。

那么这一工具的话，其实它可以帮助我们呢更好的去理解啊我们的啊敏捷当中啊它的一种啊。那么谈到种植的话，其实大家都可以理解啊，它是在我们的编M报当中啊非常重要的一个工具啊。

那么它是用三个变量啊来啊去算出我们的一些包括成本的啊偏差。那么我跟一讲啊，那么在PM box的那个我们讲的这个正值呢，它其实更多的是用三个啊这个啊变量来去衡量我们的什么成本偏差和进度偏差。

那么这三个变量的话是分别是哪三个呢？那么第一的话是什么？叫计划价值，对不对啊？PV。那么第二的话叫实际成本AC以及啊正德价值，对不对？正值啊，EV啊，那么你可能会有这样一个疑问啊，就是在敏捷当中的话。

是不是也可以用正值呢？那么答案是确定的啊，完全可以。啊，那么种植的话其实呢在我们的敏捷当中啊，大家一定要记住啊，它是要基于啊这个迭代啊这个已完成的功能去使用的啊。所以在这里面的话，它有几个关键词。

那么第一的话，迭代啊，敏捷种植的话只能够在迭代当中去使用啊，那么同时的话，敏捷种植的话，它是要基于已完成的功能啊，那么你可能会有这样一个疑问啊。

为什么我们的这个敏捷里面的话是只能够去基于迭代去啊使用正值呢？因为我们这个敏捷的话，其实它的不确定性太强了。你如果看整个项目的话，你会发现后面很多的一些这种工作的话，它是不确定的。

所以这也是为什么我们只能去啊用啊这个基于叫已完成的工作去使用政治啊，因为后面我们有很多的一些叫不可预测性，对吧？啊，那么不确定性啊，风险有点太大啊，你没有办法用政治。因为政治的话。

我们都知道它是啊相对来讲是叫可预测的啊，那么可预测的这个工作的话，才能够去用政治那么同时的话这个为什么只能够在迭代当中。因为迭迭代里面的这些工作的话，相对来讲呢是比较容易看得清楚啊。

因为它是已经到了操作和啊执行的层面。那么在版本当中的话，其实用政治就很难用，对吧？啊，就在我们的一些release当中啊，用政治的话，你会发现就它就会比较难用。因为什么？因为啊在版本当中的话。

其实它的这个啊这个工作的话，相对来讲的话是不能够去很好的去进行估算的，对不对？啊，那么呃它的不确定性啊也是比较强的啊？所以其实呢它背后的话都是。啊。

这种不确定性啊导致了啊我们的这个正值呢只能在一定的范围之内去使用。那么下面的话我们再来看啊，在这种迭代当中啊，如何去运用这个什么。😊，应用正治啊，我们看一个实例。你比如说在一个迭代当中呢。

我们计划呢完成这个30个故事点，对吧？完成30个故事点数啊，那么但是呢只完成了这个25个。那么它这里面的话SPR的话就是什么？就是25除以30就等于0。83。对吧？那么CPI的话是什么呢？

是已完成的功能的这个价值除以实际的成本啊，你比如说这个功能价值的话是怎么看呢？是要到这边，对不对？啊，到这边啊，那么看它的一个什么完成的价值啊。OK那么这个完整价值的话，是比如说是啊折断出来的话是啊。

2。2对吧啊，这个miing啊，就是差不多是这个200啊20万，对不对？这个这个美元啊，那么它的成本的话是两啊280万啊，280万这个美元的话，那么它的这个CPI的话就是有这两个值相除啊。

算出来的话是0。79啊，所以大家一定要能够更好的去理解它啊。就是我们首先啊在敏捷当中正值的话是只能啊基于已完成的功能，基于迭代去使用的。啊，那么它具体的方法的话。

其实和我们之前啊应该说这个方法呢是非常类似的啊，就是用EV啊除以这个我们的PV啊，就可以算出我们的SPI对吧？就是我们的这个叫成本的啊这个进度的绩效指数啊。那么我们的这个CPR的话。

它是通过EV除以AC啊能够得出来的啊。那么所以这是敏捷当中的正治的这个方法。那么在这个方面的话，其实它可能也会出一些这个计算题啊，呃其实相对来讲难度也是不大的啊。大家以啊只要是能够掌握这个原理啊。

就可以很容易去把它计算出来啊。那么我们再来看一下这个累计流啊累计流量图啊。那么接下来的话我们再来看累计流图的概念啊。那么累计流图的话，其实呢我们要理解一点啊，它其实就是一个什么。

它其实就是一个累积的一个看板。我们知道这个看板呢，其实它是把这个工作流啊进行可视化。那么累计流图的话，其实它也是把这工作流进行可视化，无非呢就是一个累积的状态。啊，那么所以这里面的话它用的场景呢。

如果有许多等待测试的故事啊，那么累计流量图的话，就可以什么一目了然的把它看出来啊。当然这个等待开发的这个故事的话也是一样的啊，它只是举了一个例子而已啊，就是如果一个这个工作状态啊。

那么我们要看一个工作状态下面啊啊，它的在一段时间之内啊，那么它的一种变化的话，那么就要看累计流量图啊，那么看板的话其实是一个当前节点的什么啊累计流图而已嘛，对不对？所以它是没有时间性的。

它只是有一个什么当前这个节点O啊，我在这个开发过程这个状态啊，那么测试状态，包括什么状态的话，它的分别表现是怎么样的，对不对啊。😊，OK那么所以这里面的话，如果有大量经营当中的一些工作的话。

可能就会延迟我们整体的功能交付啊。那么。包括啊这里面的话大家也说到啊，团队的这个交付的时间越长啊，在我们的这个相同的时间之内啊，有更多的功能的话，压力就会越大啊。呃。

这上就刚才我们讲看板呢和累计流量图的话，其实它是有这个非常严密的一个对应关系的。那么我们去给大家剖析一下，怎么去看这个累计流图啊，看你累计流图呢，首先的话要去看它的一个状态。啊，那么这个状态的话。

在下面的话是有这个什么还是有这个标识的。你比如说这个的话是叫队列状态，队列状态的话是指什么？就是我呢还没有进入到这种什么这种啊这个开发的状态啊，我是要排队。OK所以这个方面的话。

实际上它是只要符合什么准备酒绪啊。那么这个的话只要是符合准备的就绪的定义啊，它就可以什么进入到开发状态，对不对啊，那么还有呢是分析开发测试和这个什么部署。你刚才它用不同的颜色去标注的啊。

那么我们的响应时间啊，其实和那个我们的这个什么看板里面也是一样的，对不对？那么它就可以什么啊，就可以看我们这里面从进入到队列，一直到什么进入到这种分析啊，这个颜色的话就叫分析嘛，对不对？哎。

这段时间的话其实就是一个响应场响应时间。而这个交付周期的话是什么？从它这个进入到这个我们的这个队列当中，一直到完成，对吧？那么这个的话就是个什么交付周期。而我们的周期时间呢是什么呢？从分析开始。

因为分析的话是严格意义上来讲的话，它是真正的去开发的对吧？一直要完成。那么这段时间的话就是一个周期时间。那么所以这里面的话，工作队列啊，它一定是什么？这个纵向的话是可以看出这个工作队列的一个长度来啊。

那么它是从我们的这个叫啊进入队列一直到分析啊，那么这个的话纵向就可以看出这个工作队列的一个长度。那么还有呢就是剩余任务啊，剩余任务的话是我们。这里面的话是一直从金额队列啊，到啊这个部署的对吧？

没有部署的这些的话，它是什么叫剩余的任务。那么已完成任务的话，就是我们看就是已经啊部署的任务嘛，对不对？那么这个的话就是什么叫已完成任务。所以你看到这三个啊这个横向的参数的话，分别对应的响应时间，对吧？

交付周期和我们的周期时间啊，那么还有纵向的这三个的话是分别对应的啊我们的工作队列啊，剩余的任务包括已完成的任务啊，所以大家呢也是理解啊这个累计流量图的话是怎么看啊，那么所以的话这流量图的话。

它实际上是一个这种啊累积时间的这样一个看板啊，那么它的一个状态的一种变化啊。

【2024年PMP】PMP项目管理考试第七版精华讲解免费观看，含预测+敏捷！ - P10：第08章 项目风险管理 精华版 - 冬x溪 - BV1bD421A7em

我是佩奇，今天讲解项目风险管理计划吧，考评目录有一部分啊，比如说德尔菲头脑风暴访谈和储备分析，那这些在前面的课程里面已经详细的讲过了。

今天就不重复了，那相信大家看了之前的精华版，已经掌握了，分享经济册是识别风险过程的输出文件，是必考内容，它是把项目里面的所有已知风险的信息，都记录下来的文件，还描述了这些风险对于项目目标的影响程度。

这个质检怎么考呢，只要识别了新的风险，就要先记录下来。

选风险，定预测就可以了，还有一点要记住，就是分线分解结构，结合之前讲的工作分解结构，组织分解结构和资源分解结构，一起理解和记忆风险，风险结构就是把风险分类，比如说用这几种方式进行分解。

就能避免在识别风险时漏掉什么，关键是掌握风险是按照分类划分的这个特点。

再说一下sword分析，这是分析项目的优势劣势，机会威胁的一个框架，在PMP考试中只出现过，这一次，它是用来识别风险的工具，考试的时候问你识别风险的工具有哪些，直接选这个就可以了。

规划风险应对是项目规划过程中一个重要环节，主要负责为项目的风险制定应对策略，这个过程主要考察几种应对策略的选择。

风险分为威胁和机会两种，那各有五种应对策略，选上报呢只有两种情况，一是超出了项目范围，二是超出了项目经理的权限，那其他情况不要选上报，别去麻烦领导，否则一定会丢分的，规避就是避开威胁。

不让其影响到项目开拓，则是全力以赴地抓住机会，那考试的时候，如果题干中出现了确保两个字，那代表百分之百的意思，那就是往这个方面去回答就可以了，转移就是把威胁转嫁给第三方。

比如说买保险就是转移了工伤风险机会，则可以把风险分享给第三方，比如说投标的时候的联合体，那记住哈，威胁和风险的用词是不同的，别弄混了，减轻和提高则是针对于威胁和机会，概率和影响程度进行改变。

接受就是不管是威胁还是机会，都是自己承担了应急应对措施。

有三种，应急计划呢，是针对于已知未知风险提前准备的措施，弹回计划是针对已知未知风险的备用计划，也可以理解为应急计划无效时的计划，全面措施则是针对未知位置风险使用的策略，风险管理流程是先规划风险管理。

然后识别风险，接着定性分析，定了优先级之后做定量分析，规划风险应对措施呢是按计划执行，最后监督风险，注意哦，不是所有的风险都要做定量分析的，一般是先定性。

然后对于优先级高的风险进行定量分析，定量风险分析的工具和技术，一是决策树，两种方案，不知道怎么选了，那就通过预期货币价值来判断，比如两个方案，一个是新建厂房，一个是改造老厂。

那通过决策树计算出预期货币价值，选价值大的考试的时候呢，就是给你概率和盈利的情况，让你选最优方案，那自己算一遍就行了，第二个模拟工具叫做蒙特卡洛分析，用来确定项目成功的概率。

比如说公司给你了240万完成项目，你担心不行啊，就模拟分析一下，发现成功率只有45%，那还需要老板追加20万，这考的是概念，就是确定项目不确定性带来的影响，第三个敏感性分析。

就是按照风险影响程度的数据来排序，画出龙卷分图，关注影响大的风险规划，风险管理就是制定风险管理计划，确保风险管理的规则和方法，考的时候呢，题干说有风险团队不知道咋办，问你应该怎么做。

就要审查风险管理计划，找方法和原则，风险偏好决定了应对策略，风险追逐者选接受中立者，不采取措施，厌恶者规避风险，考的时候，题干告诉你客户风险类型，让你选择对应的措施，定性风险分析就是要对风险排序。

风险概率和影响矩阵就是排序的工具，高风险需要定量分析，那很低的风险呢可以选择接受，记住啊，风险概率和影响矩阵这个工具考的时候会问你，他是哪个子过程的工具和技术，虽然它有很多的数据展示。

但是它是定性风险分析的工具，不是定量分析的。

实施风险应对就是按计划执行，题干描述风险已经发生了，问你怎么办，就按风险登记册的内容执行应对措施，就可以应对风险时若有偏差，就要提交变更请求，监督风险过程，就是监督计划实施的情况和有效性。

对于本过程中发现新风险的情况，需要与识别风险过程做好区分，监督风险过程中发现新的风险是顺带发现的，识别风险过程中是主动开会去识别的，考的时候，题干中说发现了新风险，问你是哪个过程。

那就通过被动和主动来区分风险，审计主要考的是谁，来对于落实风险审计工作负责，那就是项目经理了，再来理解两个概念，一个是残余风险，一个是自身风险，残余风险是指应对风险的各种措施，执行后没解决完。

还剩下的风险，自身风险则是因为应对某个风险，而引发了新的风险，如果没有去应对这个风险，这个自身风险是不会发生的，那考试的时候会让你选择某个风险属于哪一种，那就看这个风险是不是产生了新的风险。

如果出现了新的风险，选自身风险准没错，那今天内容到此结束。

【2024年PMP】PMP项目管理考试第七版精华讲解免费观看，含预测+敏捷！ - P11：第09章 项目整合管理 精华版 遮挡 - 冬x溪 - BV1bD421A7em

我是佩奇，今天讲解项目整合管理精华版，我再跟大家说说精华版课程的讲解逻辑，正常课程是按时间的顺序讲解的，但精华版是为了备考复习用，所以按照考核重要性来安排，如果你直接看精华版，可能会觉得有点迷惑。

我建议你先听一遍正课，然后再用复习的方式来看进化版，这是本章的知识点，可以先自己回忆一下，然后再来听课，那这样对你的学习帮助会更大哦，咱们来聊聊今天的主题，项目整合管理，那啥叫整合管理，来举个例子啊。

比如工作和工作之间，工序之间，部门之间的协调谁先谁后，那这就是项目经理要负责的整合管理了，那在这张图里面你要明白一点，项目管理的五大过程组，启动规划执行监控收尾并不是线性关系，而是重叠反复的啊。

就拿启动阶段来说吧，你的规划执行监控可能也在进行中，说不定在执行阶段就会发现计划有问题，那需要调整更新修改，那就要把计划退回到规划过程操作了，所以这五大关组在学习的时候，虽然是先后顺序。

但是在实际的工作中，他们其实是重复的螺旋上升的一个过程，那只要理解这个项目管理就变得轻松易懂了，接下来咱们根据知识点的考评高低，来详细讲解一下项目整合管理的基本知识，首先我们要说一下整体变更控制。

那这个过程呢是审查所有的变更请求，对变更处理结果进行沟通的过程，那为什么要这么做呢，因为如果你不把关变更这件事情，项目的风险就会越来越大，所以在整个项目期间，我们要控制变更，降低风险。

提高项目成功的可能性，那这就是实施整体变更控制的意义了，再来看一下本过程的ITTO，在这里要了解一下变更管理计划，它作为项目管理计划的子计划之一，描述了整个项目期间如何评审，如何批准变更的信息。

那这是一份指南性的管理类计划，接下来我们重点聊聊变更请求，支持项目中的重要环节，变更请求是关于修改任何文件，可交付成果和基准的正式提议，任何项目相关人员，在任何时间都可以提出变更请求。

变更请求有四种类型，缺陷补救，针对于产品组件的质量问题，当需要调整质量时，提交的变更请求就是缺陷补救，纠正措施和预防措施，都是针对于工作绩效的，前者是针对于已完成的工作绩效，当绩效不好的时候。

就需要进行纠正了，后者针对于未来绩效的变更请求，需要提前预防，避免不良情况的发生，更新用于文件计划变更时，考试时呢题目会描述一个项目的情景，问你这是哪种变更请求类型，都要搞清楚他们之间的区别。

此外呢有变更走流程是非常重要的，流程如图，考试的时候可能会给你一个场景，然后问你下一步该做什么，这就是考流程了，结合实施整体变更控制这几个知识点，还会从事前事中事后这三个方面来考你。

比如说谁提交了变更请求，何时提交好，哪种变更类型以及事后记录等等，无论变更请求是否得到批准，都要记录在变更日志中，以便未来追诉责任，在紧急情况下，如台风来袭，像我们经理可以先执行变更。

但事后一定要补流程，给大家整理了一下啊，有变更走流程的常考点，这个一定会考，必须要掌握重点来看一下内外有别，基准变更和记录这三块，那内外有别呢，是内部人员要变更，先分析情况。

发现真的需要调整了才回去填变更申请，那外部人员要变更了，先填好表，正式提出申请，再组织人员分析，看是否真的需要调整了，有变更走流程，只要项目有变更，不管大还是小，一定要走流程，只是看流程走到哪个环节。

如果变更不涉及基准，走到项目经理这层就可以了，如果变更涉及到基准，就要走到CCB这个阶段，最后所有的变更都要进入到变更日志里，在我们管理过程中，各种项目的状态啊层出不穷，如进度干扰啊，绩效不佳啊。

意见不合产生了冲突啊等等啊，遇到这些情况呢，我们得先记录下来，问题日志就是这么一个记录和根据问题的项目，文件，包含了多方面内容，虽然这是一个五星级考点，但是考题不难，主要从三个角度考察。

第一流程出现问题，第一步做什么呢，没错，记录用佩奇的四部曲处理流程即可了，第二内容，那这些方面内容呢不用依据，只要知道有关问题的所有信息，都记载问题日志就行了，第三区分问题和风险。

问题是已发生的风险是还没发生，从提案中判断已发生还是未发生即可哈，判断出问题和风险之后，找到对应的文件，问题在问题日志，风险在风险登记册好放心，这个知识点90%考的都是流程，项目启动了。

首先要有项目章程，制定这个章程呢几个输入得了解一下，我们需要考虑商业论证，效益观计划，那商业论证和效益关计划呢就不多说了啊，之前已经讲过了，事业环境因素可是项目的一个大事，它会限制项目的各个方面。

所以在制定项目章程时得考虑这方面的因素，题目中问项目准备中，制定项目章程需要啥信息啊啊那就是考输了，看是事业环境因素还是组织关，资产是否客观存在，有的选还是没得选。

最后用对应的工具输出项目章程和假设日志，项目章程由发起人签字后发布，代表正式批准项目成立了，那此时开一个项目启动会，授权项目经理使用组织资源开展项目活动，那一句话藏了好多考点。

那首先项目经理呢没权利擅自编制项目章程，那除非发起人授权了，其次批准后，项目正式成立，有了合法身份，再次授权项目经理，意味着他正式上岗了，有权利推动项目执行，还拿着项目章程去要钱。

要人项目章程的内容呢包括项目的目的，高层级需求，高层级的项目描述，边界定义，可交付成果信息，整体项目风险也称之为高层级项目风险，而这仨加起来叫三高好记，还有项目的退出标准。

啥情况下可以关闭项目或者取消项目，那项目章程里面写了项目经理的决策和职责，也就是权限了，项目经理有权解决权限内的事情，题目说超出项目范围或者超出项目经理的权限，就需要上报发起人。

还有一个重要的输出假设日志，假设日志包括两部分，假设条件和制约因素，那这些会给项目带来风险和限制，对应项目章程的高层级风险，项目经理拿到项目招之后，就有权推动项目了。

那接下来你要组织团队编制项目管理计划，那这是一个四星级考点，那项目关计划是一份综合性文件，定义并协调了项目计划的所有部分，是项目工作的一份指南，本过程的ITT组织过程，资产要选对项目有帮助的。

也就是在制定管理计划之前，要了解公司有没有类似的项目，有没有相应的经验可以学习，这些信息都是作为本过程的输入。

这个过程的输出呢是项目管理计划，内容非常关键，包括各知识领域的计划，还有三大基准基准，就是关键干系人批准后的计划，项目管理计划由关键干行批准，而项目章程由项目发起人批准，项目管理计划批准之后。

就要开始项目工作，首先有一个里程碑事件，项目开工会议标志着规划阶段结束，执行阶段开始，有的时候考试会翻译成启动会议，其实不一样，正确的启动会议是项目章程批准时开的，那个会议，千万别搞混了啊。

所以此处要看英文，Kick off meeting，开工会议在规划阶段和执行阶段之间召开，三个作用，就是传达项目的目标，获得团队对于项目的承诺，以及明确各干系人的决策和职责，那如果是多阶段的项目。

每个阶段都要开一次开工会议，管理项目知识，这部分考的不多啊，那关键是掌握几个关键概念和作用，首先管理项目知识，总在运用现有的知识创造新知识，那贯穿了整个项目的生命周期，项目知识分为两类。

隐性知识就是你的想法，别人不知道啊，只存在于你脑子里，那项目经理要通过营造一个良好的团队氛围，把团队成员的隐性知识转化成显性知识，如文字，图片等。

可见且可编辑的内容，经验教训呢是总结出来的新知识，用于避免重复犯错或应用于类似的项目了，越早创建经验教训登记册，收集的经验就越全完整，项目经理呢要定期组织工作，总结会议和知识分享。

会把隐性知识转换成显性知识啊，塑造一个良好的氛围，打造一个成长型的组织，让大家相互信任，项目结束这个过程啊，要知道它主要有三个作用，一存档项目的信息，二完成计划的工作，三释放组织资源。

看这个过程的ITTO，这个过程啊可不容易啊，最后还要产出一些成果，那重点是组织过程资产的更新，那具体有哪些内容呢，要做哪些工作呢，我们来看这张表，看一下考试的重点，首先确保所有的问题已经解决。

以获得客户的正式验收，那为啥强调正式验收呢，因为这里说的验收叫做形式验收，而正式验收是指确认范围，这个过程确认范围是产品做好之后拉的。

客户确认没问题，已签字盖章，形式验收呢就是走个流程，之前验收的文件有没有遗留问题，如果没有了，然后告诉大家，项目结束了，就是这个里程碑节点，所以这两点要区分开，接下来把产品移交给运营或下一阶段。

这里的关键是责任移交，责任一降就代表以后出问题了，别找我，然后呢关闭合同，如果有供应商就要关闭合同，确保卖方的工作已经通过了验收，合同里面的索赔事项也解决掉了，那才能关闭合同，再然后完成最终报告。

报告里面要包括我们的项目的绩效呀，还有咱们的概述呀，结果呀，问题啊，分析啊，汇报给干前看，干前要对项目评分，这跟项目经理的奖金是挂钩的，所以也很重要，那如果项目是提前终止的，要记录原因。

把已完成和未完成的成果交给第三方，或者后续团队。

【2024年PMP】PMP项目管理考试第七版精华讲解免费观看，含预测+敏捷！ - P12：第10-1章 项目管理原则+生命周期 精华版 - 冬x溪 - BV1bD421A7em

我是佩奇，今天讲解项目管理原则和生命周期，第七版给了我们12大原则，太多啊，背不下来，我把它分成了三大类，那这样比较好记了，那这样一个类比法几秒钟就能理解了，咱们往下看，这张图呢就像是招聘信息。

首先最上面这一行是关键，你要明确定位你的角色是什么，你干这个活儿的目的为啥，然后对于你的要求和工作职责是什么，你应聘的是项目经理，核心就是第一条，也就是项目经理是管家，那这个管家是干嘛的呢。

你去公司是为了聚焦价值，创造价值，为啥要创造价值，是为了驱动变革，所以你得创造价值，推动组织变革，好接着哈，对你这类项目经理有要求吧，啊你得清晰的知道自己要干啥事儿，下面这部分告诉你，左边是对你的要求。

就是你做项目经理的能力要求，右边是你的岗位职责，就是你要做的事情，能力要求只有一条，你要有很好的领导力，体现领导力的行为，领导力具体表现在哪些方面呢，对内你要营造一个好的团队环境，对外你要有有效的管理。

干闲的参与，那还有一项重要的是整合能力啊，就是识别评估和响应系统的交互，在项目上，你的职责有这些，你要根据环境调整工作方式，不能死板硬套，你要把质量融入到产品中，最后交出合格的质量，项目复杂。

你要能够驾驭复杂性，优化风险应对，同时要有适应性和韧性，那综上啊，通过这种方式就能快速的记住这12条原则了，也可以按照这三类来进行划分，大家选择自己能理解的框架就好了啊，考试中只要违背这个原则就是错的。

我们来聊聊项目生命周期类型啊，把这个类型呢放到这个坐标系里面，看看它的特点，水平轴代表变更的程度，从低到高，纵坐标表示交付次数从低到高，那这么一划分，我们就可以大概看出四个大的象限了哈，左下角是预测型。

特点是范围明确，交付次数少，那范围明确，所以变更程度低，就像盖楼盖成啥样子的，设计的时候就已经明确了，那盖好了就交给甲方造型，那对角线的这个方向呢是敏捷型，与预测型正好相反，特点是范围不明确。

所以导致了变更程度高，需要多次交付获得反馈，比如说微信需求不断的变化，版本不断的更新，再往左边呢是增量型，就是每次的增量部分的工作是明确的，做完这个小增量就交付出去，所以交付频次高。

比如说做一个公司的资源系统，先做财务模块做好了上线使用，再做库存模块好了就上线啊，以此类推，右下角是迭代型，特点是范围不确定，所以要来回调整，导致变更程度高，交付频次低，比如说设计行业啊。

客户总是想修改啊，一次次的调整，那最后再交出去，考试的时候要学会区分这些类型，通过判断范围是否明确以及交付次数的多少，就能快速的分辨出项目的生命周期了，那今天的课到此结束。

【2024年PMP】PMP项目管理考试第七版精华讲解免费观看，含预测+敏捷！ - P13：第10-2章 敏捷宣言+原则 精华版 - 冬x溪 - BV1bD421A7em

我是佩奇，今天我将带领大家探索一下，敏捷项目管理的进化版内容，敏捷项目管理在考试中呢，可是占了50%的内容啊，所以可得把它当成重点，敏捷知识的体系呢还不够，结构化考试难度呢也就水涨船高了。

咱们可以一边学习，一边对比敏捷和预测的差别，找出他们之间的联系，那这样学习起来就更轻松，那我给大家整理了考评目录，暂停回忆再继续，那咱们开始吧，首先呢你要知道敏捷是咋回事。

敏捷的核心理念都是在他的价值观里面，也就是所谓的敏捷宣言有三块，第一块强调敏捷，是从软件开发这个大背景下成长起来的，学习的时候想象一下开发软件的场景，那这样更容易去理解敏捷，敏捷管理呢有很多的好处。

现在很多非软件项目也采用敏捷，所以以后的考试中可能会遇到很多混合题型，第二块啊，来谈谈敏捷宣言的4G核心理念，首先项目中的个体和互动比流程和工具更重要，那尽管流程和工具在项目中是必不可少的。

但是关注每个人的参与和协作，能让项目更上一层楼，遇到问题的时候，别只是依赖于流程，要重视团队的合作，项目的成功最终是由人给出的，包括如何管理范围，如何定义成功，项目的工作也是由人来完成的。

每个人的协作和配合都是推动项目的核心，所以我们要通过团队的参与和互动，来更好地完成项目，其次可用的软件比完整的文档更重要，软件项目首要的任务是实现高质量的成果，为客户解决痛点创造最大的价值。

那这里所说的可用的软件，是指能给客户带来效果的软件，而不仅仅是能运行的软件，虽然详细的文档在某些情况下也是必要的，但没有可能的软件，文档的价值就无从谈起了，所以文档是必要的，必须的，但别过分关注。

够用就好了，再者客户合作胜过合同谈判，这意味着我们要更看重于客户的合作和沟通，而不仅仅是按照合同条款进行，通过紧密的合作，我们能更好地了解客户的需求，并及时的调整和改进，以建立更好的信任。

从而促进项目成功，我们需要包容和共赢，而不是死板和教条，最后呢应对变更胜过遵循计划，项目执行要按计划执行，但是环境市场客户的需求随时可能发生变化，那对于这种快速的变化，我们要学会适应。

任何计划都不可能一开始就考虑的特别周全，那如果我们固执地按照最初的计划去执行，可能会导致投入大量时间，做出无法适应市场的产品，那浪费的精力，所以要有拥抱变化的态度，随时欢迎改变。

那这样的改变是为了更好的去适应外部的环境，产出更有价值的产品，那这四句话就囊括了敏捷学院的核心理念，指导我们如何开展工作，再来谈一谈第三块儿，右侧的预测型的管理方式呢，确实有优点。

但是我们更看重左侧部分，因为它更适合敏捷环境，总结一下敏捷宣言的核心是以价值为导向，实现项目标，相比较流程工具文档和计划，我们要以人为本，实现合作共赢，面对环境变化，需求调整，我们要积极地拥抱变化。

在做题的时候，通过题干的信息判断选项中的行为，是否遵循这些价值观，如果不匹配，那就是错误选项，如果匹配，大概率下是正确选项，那我们刚才也讲完了敏捷宣言的内容，可能你觉得它有点抽象。

不够具体也不知道如何去实施，那官方也意识到这个问题啊，所以给出了12条原则，那每一条原则呢都对敏捷学员进行了细化，并且每一个原则都有其关键点，我已经把它标出来了，哎大家可以重点理解那12条原则。

记起来有点难度，所以我把它按照亲和关系分成了四大类，价值原则，工作原则，团队原则和沟通原则，那首先我们来看看价值原则，当你把这五个原则联系起来考虑的时候，你会发现他们真的相互关系和作用。

准则2378实际上是对准则一的深入解释，那首先我们追求的最高目标，就是通过尽早且持续的交付有价值的软件，来满足客户需求，这强调了客户满意度的重要性，同时也提出了持续交付的理念。

那早早的把有价值软件交给客户，团队，就能及时的收到客户的反馈啊，然后在开发过程中不断的优化和调整，满足客户的方法之一就是即使在项目的后期，也欢迎对需求进行变更，这就是我们的第二条准则，通过敏捷过程。

我们拥抱变化，帮助客户获得竞争优势，创造价值，那这个准则与第一条相互呼应，强调了团队对需求变更的接受和适应能力，团队要欢迎变化，拥抱变化，把它看作是帮助客户获得竞争优势的机会，通过持续的反馈和迭代。

满足客户不断变化的需求，那什么是有价值的软件呢，这是我们的第七个准则，可工作的软件是衡量项目进度的首要指标，这个准则与前面的准则相互支持，强调以可工作的软件为主要项目指标，通过持续的交付，可控的软件。

团队能展现出软件的实际进展和成果，而不仅仅是计划和文档的完成情况，接下来是如何交付软件，我们的准则三，要经常的交付可用的软件，周期从几周到几个月不等，越短越好，这个准则强调了多次交付，采用较短的周期。

团队就能尽早的把可用的软件交给客户，每个周期结束的时候，迅速地获得客户的反馈，以便及时的调整和改进，第八条准则是关于可持续开发的敏捷过程，提倡开发人员和用户保持稳定的步调。

这个准则强调了持续开发的重要性，也关注了团队的稳定性，团队应该能够以稳定的速度工作，避免过多的压力和劳累，确保项目的可持续性和开发人员的工作效率，那这五个准则啊相互依赖，共同构建了敏捷方法的核心价值观。

他们强调了满足客户需求，交付有价值软件，接受变化，尽早交付和持续改进的重要性，那遵循这些原则，敏捷团队就能更好地适应变化的环境，提高工作效率，提升客户的满意度，那接下来我们来聊聊工作原则。

原则九对于技术的精益求精，以及对设计的不断完善，将提高敏捷性，这意味着团队要不断的学习新知识，探索并应用最佳的技术和工作方法，这么一来呢，开发过程就会更加高效，质量也更高，同时不断的优化设计和架构。

就能确保软件好维护，也能更好地适应新的需求，所以团队灵活应对变化，快速交付高端产品，这就是敏捷开发，能够快速响应市场变化的原因之一，原则时说呢，做事要简洁，尽量减少不必要的工作，这是一门艺术。

这意味着敏捷开发要追求简洁和高效，避免无效劳动，降低工作复杂度，简洁就是用最少的步骤和资源完成任务，避免过度的设计和不必要的功能，这需要团队不断的去思考，探索优化，找到最简洁的解决方案。

剪辑的代码和设计更好维护，也更易适应变化，所以团队要始终保持简洁和高效的工作方式，原则12说，团队要定期的反省，找出问题，调整工作方式，这意味着团队要审查自己的工作方法，合作方式以及成果。

找出问题并改进，那通过反省团队可以发现工作中的问题和瓶颈，探索更有效的工作方式，那不断地去提升绩效和效率，那这种持续的反思和调整的过程，能让团队不断的优化工作的流程，增强学习能力和适应能力。

再来看看团队原则，原则四说项目经中，业务人员和开发人员要一直保持通力合作，这意味着，业务人员要了解客户的需求和市场动态，开发人员要负责实现这些需求，只有持续的合作和沟通，业务人员才能提供准确的需求信息。

开发人员也能及时的解决问题，提供可行的方案，那这种紧密的合作，有助于确保开发出符合客户需求的软件产品，提高项目的成功率，原则五说，要激励项目团队，给予他们所需的环境和支持，并相信他们能够完成任务。

那这意味着，敏捷教练要对项目的人员给予激励和支持，敏捷项目需要积极主动专注，有创造力的团队，通过激励，比如说认可奖励，提供良好的工作环境和资源支持，以及对能力的信任，可以激发团队成员的工作动力和积极性。

提高他们的表现和产出原则，11说了，最佳的架构需求和设计来源于自组织团队，这意味着自组织团队有权利和责任，决定如何完成工作，他们具备灵活性和创造性，根据需求和情景，自组织团队可以灵活地调整架构。

需求和设计，这种自主性有助于团队更好地适应变化，创造出高质量的解决方案，同时这也增强了团队成员的参与感和责任感，那最后呢我们来看一下沟通原则，无论大团队还是小团队，面对面沟通都是最有效的信息传递方式。

这意味着团队成员要直接及时高效地进行沟通，避免信息的误解，面对面的交谈，能够让团队成员更好地去理解对方的意图，分享想法，解决问题，建立更强的合作关系，那这种工作方式，有助于提高团队的协作效率和工作质量。

弄明白了这四个部分的关系啊，就能更好地去理解这12个原则了，考试的话，敏捷题目的出题方式一般都是最佳实践，所以你要把选项和原则进行匹配，首先看看选项是否符合12原则里的信息，如果不符合呢，直接淘汰。

然后在剩下符合要求的选项里面找出最佳实践，那今天课到此结束。

【2024年PMP】PMP项目管理考试第七版精华讲解免费观看，含预测+敏捷！ - P14：第11~12章 敏捷scrum实践 精华版 遮挡) - 冬x溪 - BV1bD421A7em

我是佩奇，本期讲解敏捷项目管理的scrum实践精华版。

那知识考题目录啊，大家可以暂停回忆再继续，scream是一个以经验为基础的过程控制方法，它采用了迭代和增量的方式，优化对未来的预测和风险管理，那这张图呢是scream的实践框架，我们一步一步来看。

首先客户提出需求，产品负责人转化为用户故事，放在产品待办事项列表里面，每次迭代刚开始，开发团队成员挑选必要的用户故事，放入迭代待办事项列表，准备执行，迭代过程中，本次迭代完成后，开评审会议。

团队演示已完成的功能，客户确认验收，交付完成后呢，开回顾会议，总结经验，然后进入到下一个迭代，如此循环下去，项目过程中如果有变更，先加入到产品代办时尚列表里，再根据具体情况决定是否执行变更。

敏捷就是以这种方式来应对变更的。

了解了SCM困难之后呢，我们来详细的了解一下每一个知识点，总的来看呢有三个弓箭，三个角色，三个支柱，还有五个事件和五大价值观。

首先我们来认识一下三个角色，产品负责人对外负责找客户需求，跟踪需求，确保产品开发方向和需求的优先级，它有三个身份定义产品的功能，决定发布时间，内容成为客户的代言人，开始迭代时，明确开发方向，成为掌舵者。

验收团队完成的软件功能，成为验收者，那产品待办事项列表呢是它的管理工具，它有最终的决策权，第二个决策是敏捷教练队内管理，他向团队的普瑞士领导，最大化团队创造的价值，他有三个身份，促进团队合作。

协调内外部的沟通成为催化剂，清除团队障碍，提供指导，防止被不必要的打扰啊。

确保生产力成为老母鸡，确保团队正确理解并实施scram框架，成为卫道者，第三个角色是自组织团队，也就是开发团队了，他们负责实现用户故事，包含各类的专业人员，主要负责每次迭代开发任务。

并交付潜在的产品资料，他们也有三个身份，自主决定如何交付产品项目，开发过程中出现问题，责任归属整个团队，成为有福同享，有难同当的自组织团队，团队成员3~9人，具备创造产品质量的全部技能，成为通才型专家。

他们提倡集中办公，但不排斥虚拟办公，通过透明沟通，以提高沟通效率和团队合作，考试怎么考呢，三个决策主要考的是各自的岗位职责内容。

咱们接下来讲一下五个事件，首先咱们了解一下一个概念，叫冲刺或迭代，英文叫做sprint，这是scream里面的迭代的说法，每次迭代时间一般是两到四周，开发团队需要做出可交付产品增量。

也就是一些功能迭代规划，会议也叫做冲刺计划，会议是决定了这次迭代目标和咋干活的。

【2024年PMP】PMP项目管理考试第七版精华讲解免费观看，含预测+敏捷！ - P15：第13章 敏捷管理框架 精华版 - 冬x溪 - BV1bD421A7em

我是佩奇，本次讲解敏捷项目管理框架，这是考评目录，大家可以暂停回忆再继续，速度是衡量团队能力的一个指标，根据上一次迭代完成的故事点，来评估团队后续的工作能力，那当我们和干系人交流的时候。

可以用速度来展现已完成的功能，即将完成的内容以及预计完成的时间，团队可以在整个工作过程中测试速度，单位可以是小时天，故事点，刚开始的几轮迭代中啊，速度可能不稳定，但随着团队的磨合和协作会逐渐趋于稳定。

例如一个迭代中，团队原计划完成30个故事点数，但实际操作中发现无法完成，就会先处理优先级高的任务，在回顾会议上分析原因是过高的，估计了还是团队能力不足，然后根据原因调整下次迭代的故事点数。

那从而逐渐地达到一个稳定的速度，速度可以通过燃烧曲线来展现，燃烧曲线分为燃尽图和燃气图，都是用于客户沟通的展现已完成的项目工作，确保项目的实际速度，可视化，燃尽图它展现的是向下移动的一个过程。

显示剩余需要完成的工作量，多用于迭代内的展示，燃起图是以图形的形式，展现项目和团队多个迭代需求的累计完成情况，以及迭代之间他们的关系，相较于燃尽图，燃起图更能直观地展现。

项目时间与完成工作之间的变化关系，能体现对用户故事的增加和删减，所以更容易跟踪和理解，那因此啊目前大部分的项目都采用燃气图，然后曲线是衡量团队进度的一个重要工具，需要注意的是，由于项目的独特性不同。

团队的速度不宜进行横向比较，在敏捷开发中，用户故事是一种轻量级，更灵活的软件需求描述方式，能帮助开发人员和客户更好的沟通，让双方交流呢更加有效率，每个用户故事都有三个基本元素，角色需求和商业价值。

比如一个旅客想要注册成携程会员，以便使用网上预订房间的服务，这就是一个用户故事了，用户故事有三个原则，第一故事要写到小卡片上，起到交流提示的作用，那卡片只是载体啊，不是需求本身，即便是电子卡片。

也是要确保面对面交流的，第二故事是可以商量着定的，双方互动把决策推迟到后面，再确定细节，能减少一些浪费，这符合敏捷价值观的第一条，即个体和交互比流程和工具更重要，第三故事是可确认的。

包含了验收标准和环节，确保正确的实现，也就是卡片背后的do，那此项内容由产品负责人确定，那为什么要DOD呢，有时候团队对于任务是否完成有分歧啊，有人觉得编码完了就算完了没事了，有人觉得还需要简单测试。

确保功能的正常，还有人觉得要写完自动化测试并通过，那为了避免这种情况呢，敏捷开发中常用已完成的定义，来表示工作是否完成啊，就是d o d dd在用户故事编写时就要确认了。

最晚在执行前确认了解用户故事的属性哈，一共六个，第一独立性，每个故事独立的，便于开发团队的选择，第二可协商，挖掘客户的真实需求，故事可以协商，第三有价值明确需求价值避免无效。

第四呢可估计的估算有助于计划，确保成本的效益，第五小的小故事容易估算，避免过大导致估算不准，第六可测试的对过程监控重要，需明确验收标准，用户故事写好之后呢，就要放入一个待办列表里面。

那就是用户故事的待办事项列表，这个是可视化的，待办清单，能帮助我们按优先级安排团队内部的工作，同时它还能协助项目的协调，让团队成员对任务有共识，随着信息越来越清晰，待办事项列表啊，还可以不断的更新。

那里面有个叫故事点的单位，用来估算完成一个产品，代码商列表里面用户故事所需要的工作量，那之前说的速度啊，其实就是通过故事点来体现的，故事点怎么确定呢，这里给大家介绍几种方式。

宽带德尔菲计划扑克和理想时间，宽带德尔菲呢是德尔菲方法的升级版哈，它也具备一名多次达成共识的特点，计划扑克呢是用来估算用户故事的相对工作量，玩计划扑克的时候，每个成员发一副牌，每个牌上都有不同的点数。

产品负责人简单介绍用户故事，然后每一个成员选出自己觉得合适的牌，大家一起翻开盘，能看到对方选的点数，对于点数选择过高或过低的成员，有一次机会解释原因，然后团队讨论，直到估算值相近为止，也就是达成共识了。

那这里的扑克点数啊，是根据斐波纳切数列来估算的，那考虑了工作量，复杂程度和不确定性这三个因素，理想时间则是在没有干扰和意外情况下，估算某项工作所需要的时间，假设团队成员每天工作八小时，没有干扰。

一直干活，跟个机器人似的，虽然这种做法不现实啊，但有很多的优点，比如说估算结果容易向团队之外的人解释，那估算过程也容易启动，开发速度呢容易估算等等，这些优势在敏捷开发中，有时候会遇到迭代前工作量不好。

估计技术方案混乱等问题，那刺探是一种解决方案，它不是交付具体的产品，而是收集信息，寻找问题答案，安排最小的资源，最短的时间进行尝试，考试怎么考的，题目中出现技术问题，需要找解决方案或者找对应的风险。

直接选刺探就行，对于最小可行产品MVP和最小可售功能MMF，一定要做好区分，这张表哈可以很清晰地区分开这两者，考试的时候看清问题，问的是产品还是功能，基本上就不会选错了，用户故事怎么排序呢。

这里给大家介绍两种方式，第一种是莫斯科法则，它是根据必须做，应该做，可以做和不做这四个层次来排序的，必须做是这次交付必须要完成的任务，保证范围不会缩小，应该做是在实施过程中没有对外承诺，但有一定的预期。

属于应该做的，可以做是低于上面这两个层级的，不要做，就是这部分需求是不做的，确保范围不会扩大，那如果在过程中有新的需求加入，那就由PO来确定优先级顺序，第二种方式是卡诺分析。

它是一种对于用户需求进行分类和排序的工具，核心是将产品的品质分成了五种，魅力型，期望型，无差异型，基本型和反向型，魅力型是用户想象不到的品质，提供这种品质呢会大幅的提升用户的满意度。

期望型是被称为线性品质的品质，好用户满意度就高呗，那反之则低，无差异型则是无论提供或者不提供这种品质，用户满意度都不会变化，这种品质要尽量避免基本型是产品的基本要求，不提供这种需求。

用户的满意度会大幅下降，反向型是用户不需要的需求，提供后反而会降低用户的满意度，要做产品设计时候要避免这类需求，考试怎么考，选择优先级的方式，根据题干信息，在卡诺分析和莫斯科法则里面。

选在待办事项列表里面，产品经理啊需要将用户故事进行排序，那这里的排序原则，除了符合以价值为核心的排序，还要考虑风险，政治等等，在敏捷项目中，消极的风险等同于反价值，因为项目要付出资源，所以要尽早的处理。

那么在敏捷中，项目的风险排序是基于风险四象限，首先处理高价值，高风险的，接着做高价值，低风险的，再处理低风险，低价值的，而高风险低价值的就不要做了，当然并不是所有的风险都可以进行规定，或者减轻。

有些风险只能接受或转移，那对于这些呢可以主动的应对这些风险，那风险的应对措施，可以和需求一起进行优先级排序，当组合在一起的时候，就会形成风险调整，代办商列表，预测型项目管理的无关组，大家还记得吧。

启动规划执行监控收尾，敏捷项目管理也有这五个阶段，首先是构想阶段，搞清楚产品的构想，项目范围，项目团队以及团队的协作方式，然后是推测阶段，制定基于功能的发布计划，里程碑迭代计划，确保能交付构想的产品。

接下来是探索阶段，短期内提供测试过的功能，不断的降低项目的风险和不确定性，然后是适应阶段审核提交的结果，当前的情况以及团队绩效，有需要的话进行调整，最后是结束阶段，结束项目分享主要的学习成果，庆祝一下。

就这么简单，敏捷洋葱圈法则，能让团队为每一个计划选择合适的规划级别，那这个圈层的结构呢是这样的啊，第一层是愿景层，主要确定产品要解决的问题和目标，客户，有助于了解产品的价值，区别于其他同类的产品。

第二层是产品路线图，团队在这里制定一个长期的计划，实现愿景中的目标，路线图的内容会按发布层面分组，让更多的人更好的去理解它，第三层是发布计划，明确每个版本的特有功能，同时展现了上线的时间。

第四层是迭代级别的团队，挑选下一次迭代的用户故事，并制定迭代计划，最后一层是每日计划，团队每天同步进度传达第二天的计划，考试的时候问到产品路线图确定后要做啥计划，按照层级选择即可。

敏捷发布规划是团队如何实现项目愿景的过程，团队逐层的分解，把产品路线图一步一步落实到每日任务中去，与传统的规划方式不同，敏捷规划根据时间表灵活规划不同的层级，比如说先规划一年的目标。

在具体规划几个月的目标，实现战略，最后详细列出未来几周的执行步骤，在这个过程中，团队不断的迭代和完善计划，短时间内明确各自的责任，推动项目的目标实现，那今天课到此结束。

【2024年PMP】PMP项目管理考试第七版精华讲解免费观看，含预测+敏捷！ - P16：第14章 敏捷其他实践 精华版 - 冬x溪 - BV1bD421A7em

我是佩奇，本期讲解敏捷其他实验计划版内容，那知识考题目录啊，暂停回忆再继续，极限编程简称XP是一种软件开发方式，他把复杂的开发过程，拆分成了一个一个相对简单的迭代，那这里的极限主要有两层意思。

一个是追求质量的极限，就是在开发过程中就要考虑质量，而不是等到最后测试环节，第二个呢是反馈周期的极限，实现实时反馈，在XP中有五个核心实践，大家要掌握，一是结对编程，两个人一起编程，一个人写代码。

一个人观察，以便实时反馈，第二持续集成，把写好的代码及时的集成到应用程序中去，提前发现问题并改正，第3TDD先编写测试代码，然后围绕测试代码进行编程，第四重构在不改变代码功能的前提下，优化代码结构。

五自动化测试，在持续集成过程中引入自动化测试程序，提高测试的效率，来说一说XP和ram的区别，ram更注重管理，所以它是管理实践，关注框架和流程，而XP更偏向于技术。

那下面这张表呢从四个方面对比了两者的区别，重点是要了解迭代内需求的变更，scream原则上是不允许迭代内变更的，而XP可以进行置换，所以XP更彻底地拥抱了变化，所以也是一种极限。

另外迭代内对用户故事的优先级排序，两者的态度完全不同，原因在于ram提供的是管理框架，而XP覆盖了完整的技术开发流程，那这一点在工程实践这一栏里面也得到了体现，看板是传递信息的一种形式。

是为了将信息进行可视化管理，那这张图呢是一块看板，每一列称为甬道，通过看板可以清晰地展现出像的状态，比如说当工作不均衡的时候，出现瓶颈等项目执行问题的时候，就可以通过看板管理来发现。

看板核心时间的第二条限制在制品什么意思呢，就是在每个甬道上的这个红色数字，代表这个流程的工作任务数不能超过它，原因在于过多的任务会拖慢团队的效率，同时会导致问题的出现，出现团队能力的瓶颈。

为了避免这种情况，就要对任务的数量进行限制，这一点也吻合了敏捷中可持续开发这个原则，累积流图通过不同颜色表示不同的环节，这里的队列就是代办，从代办到部署，展现了项目不同环节的任务数，用图来展示。

方便查看，最大的优势是可以对项目进行预测，因为随着时间的推移，可以展现出完成的情况，所以是燃起图的一种类型。

那这里只要知道累积流图的概念就行了，精益是将精益生产方法用于软件开发，本质其实就是消除浪费嘛，那重点要了解精益的七个核心原则，其中晚做决策说的不是时间的晚，而是空间上的晚。

应该在决策前尽量找到所有可能的方案，充分的讨论沟通评估各种选择，因此呢达到团队的共识，在共识的基础之上再进行最终决策，这样以确保做出最佳的决定，其他几套都比较好理解，在此就不啰嗦了啊。

价值流图通过分析信息和材料的流通环节，进而找到其中的浪费的地方，比如说时间浪费，人员浪费，资金浪费等等，由团队共同完成一起定义，并指出浪费的环节，其目的就是在于减少过程的浪费。

到现在所有的精华版内容就已经讲完了，建议大家按照我第一节课说的，四次复习的时间进行，既轻松又高效，除了考试，咱们更多的还是希望获得经验，尤其是技术转管理的经验，我会更新到我的账号里面。

大家感兴趣的可以关注一下，希望大家在成长的道路上，顺便拿几个证，成长和考试一样，要找对方法，不要太苛责自己，那学好一项能力呢需要多次的反复啊，就像敏捷管理是一样的，高频迭代，祝大家3A通过。

一定要相信自己。

相信佩奇，今天课到此结束。

【2024年PMP】PMP项目管理考试第七版精华讲解免费观看，含预测+敏捷！ - P17：第15章 答题方法论 精华版new - 冬x溪 - BV1bD421A7em

我是佩奇，今天讲解PMP的考试如何做透，在考试的时候，我们一分半内就要完成一道题，今天我们把这一分半放慢，非常非常的慢，进行刻意练习，做题的过程啊，分为三步，阅读思考决策，阅读的时候千万不要逐字阅读。

否则时间不够，你肯定过不了，要找关键词，即便是一开始找不对啊，也没关系，继续找，不要放弃，那接着呢就是思考环节要进行流程化思考，不要逐层的思考，例如在图书馆里面借书，先看楼层，再找区域和书架。

最后才看具体的书名，剧院时也是一样的，咱们不可能在门诊楼里面找到住院部的科室吧，做决策不要凭感觉，要通过推导来找出考点，即使真的想不出来，也要排除两个，然后二选一，那解题的关键在于把握三个方面，关键词。

知识点和坑点，这三个点搞清楚就能避免选错了，PMP考试呢不是非黑即白，而是寻找最佳实践，大多数情况下，两个或者三个选项都可能是对的，在这里面选择一个最好的，所以务必要掌握他们仨啊，解题步骤如下。

首先看清问题，尤其是一些混合题型题目中，可能会问你是在预测还是在敏捷，所以一定要先看清楚问题，其次看选项，快速找出答案，如果还对答案不确定，那再看几个，比如看到问题是项目经理下一步做什么，直接看选项。

看看有没有前后顺序之分，有的话就直接四部曲，五秒钟就搞定这道题了，PMP考试呢大体分成三种考内容，考流程，考最佳实践，用我精华版里的解题技巧就可以了，能确保你顺利通过考试，每次做题都要有新法。

明确这道题的知识点在哪，出题人想考哪个点，具体的考法和解法也就出来了，那实战一下这道题，先看问题啊，问项目经理应该做些什么，有应该俩字儿，考法是最佳实践，接着看选项，发现他们之间没有什么规律和顺序啊。

最后看题干这一圈，我们看完了，大家能回忆起哪些知识点，可以先暂停视频，好好想想，能想出来多少就想出多少啊，然后再继续，这是本题对应的知识点，回忆起来后呢，要在这里面找到本题的考点。

考点一定是题干中有的选项中也有，并且之前有联系的那个知识点，选项A和D讲的是变更，题干中没有提变更，所以排除选项B和C比较难区分了，看一下题干中的一句话，项目经理发现一些要求。

似乎与项目章程中规定的要求不同，项目章程已经批准了，而且文件中有清晰地描述了客户的要求，现在发现要求与批准的文件不一致，我举个例子啊，比如说文件中规定，本项目系统需要集成CRM工具。

但是在项目范围管理过程中，客户希望系统能够支持第三方社交平台，唉这就是要求不同，那到底按哪个来了，若是调整项目章程的话，项目经理是没权限的，因为有一个知识点，项目章程谁签发谁修改。

所以和B的选项就匹配上了，要得到发行的授权，所以要和他沟通，这就是题干知识点和选项知识点是同一个，并且有联系，这个答案是B那小结一下，做题做错的核心就是把所有的知识点回忆起来，并找出他们的联系。

比如说这张图，我们先从项目章程考点回忆，一步一步就能画出这个知识图谱，如果每道题你都这样操作，肯定能做透最多100道题，所有的知识点你都能回顾一遍，你再去做其他的题的时候，基本没什么难度了。

那这个图呢刚开始呢你可能要画一下，那后期做题多了，在大脑里面划出去，那考试的时候一分半瞬间回忆完了，大家一定要掌握，还为大家做了点题助手啊，可以去用一下这个24小时的助教，一将功成万骨枯啊。

方向已经指明了，未来路怎么走，你们自己选，那今天的课到此结束。

【2024年PMP】PMP项目管理考试第七版精华讲解免费观看，含预测+敏捷！ - P1：第01章 项目管理基础-精华版 - 冬x溪 - BV1bD421A7em

好我是佩奇，这个视频系列上是p mp项目管理的精华版，那方便大家复习，我就简单说一下怎么使用这套课程，学习知识要经过预习，学习和复习三个阶段，那时间投入呢是一比四比16。

那也就是说你预习的时候投入一分钟，学个知识点，学习需要投入4分钟，复习就需要投入16分钟，那别急啊，这16分钟是分四次，每次4分钟，那这样就能牢牢掌握这个知识点了，这就是学霸公式，那复习的时候特别重要。

要结合艾宾浩斯的遗忘曲线，那比如说你昨天听了佩奇老师的直播课，那第二天第七天，第14天都需要复习这个知识点，那这样你就完全掌握这个知识点了，那不用费其他的时间和精力了，因为你已经掌握了96%的内容。

那4%呢其实你就没必要投入了，有段时间你不会去谈个恋爱，看个电影啥的啊，有人如果说没参加直播课也没关系，从你回看那天开始算，按照这个时间复习就好了啊，还有啊，别熬夜学习。

因为睡觉的时候大脑会处理当天学习的信息，那太晚了，熬夜的话都不利于我们去记忆，那如果上课听不懂，那也没关系，因为我们重点在复习前面的公式，大家也能从里面感受到，第一次可能会很难。

那后面呢学起来会越来越轻松，你只要坚持下去，那么未来的你一定会感谢现在一直坚持的你啊，这是我们整个视频的使用说明。

那希望能帮大家拿到一个好成绩，好了，我们开始今天的正式内容，第一章啊，我们先聊聊项目管理的一些基本知识，那这一页呢是汇总图，你可以试着暂停下来，用自己的话把这个知识点呢解释一遍。

或者讲给你的朋友和同学听，如果你能讲明白，就说明你真的懂了啊，这就是我们所谓的输出倒逼输入的方法啊，如果你说你没朋友啊，那没关系，那说给自己听吧，你录个语音说清楚就OK了。

那咱们要学习PMP项目管理的认证，那首先就得知道项目是啥，好项目呢，是为了创造独特性的产品，服务成果而进行的临时性工作，从概念上我们就能看到它有两个特点，第一个是独特性，第二个是临时性。

那项目管理就是把一个事儿，办成了一套知识体系，所以不管是什么事，那都可以用项目管理的方法来解决，那现在是一个乌卡时代，环境变化莫测，能学习项目管理呢是一个非常明智的选择，那提到项目管理。

那这套完整的体系化的思维方式，那不仅在工作中可以用到，生活中也是处处可见，比如说亲子关系，夫妻关系，那项目到底是啥呢，它的特点就体现在哪里呢，那咱们来一起探讨一下，那首先呢项目有一个临时性的特点。

这意味着每个项目都有明确的开始和结束时间，跟项目的长短没有关系，那不管是三个月，3年，30年还是300年啊，甚至3000年啊，他们都有临时性这个标签，那重要的是这两个时间节点。

就是开始和结束项目是在这个时间段内运行的，其次项目具有独特性，就是说每个项目的生产过程或成果，都有所不同啊，哪怕是看起来这个结果完全一模一样，比如说深圳和北京的万达广场，那需要用同样的技术材料图纸。

甚至可能用同样的管理团队，但他们依然具有独特的地方，那这个独特性不仅仅是成果本身，还包括项目地点，创造时间，材料的采购批次啊，甚至遇到的天气遇到的风险问题等等啊，那最后呢项目还有个特点叫渐进明细。

随着项目的推进，信息越来越清晰，项目的计划方案也需要不断的细化和完善，总共这三个加起来就是项目的三个特点了，那咱们得了解一下，那才能更好的去理解项目管理这套思维方式，项目经理这个角色啊。

其实就是负责整个项目顺利进行，他的盯着项目的范围，成本质量啊，要确保这个是在控制范围之内，那同时呢他还得考虑资源的分配，采购团队沟通以及其他相关方的协调，别忘了风险也是项目经理得时刻关注的。

因为风险随时都有可能影响到项目的进展，那项目经理得展现出这个整合能力，那这样才能推动项目顺利进行，那最终呢实现项目标，这就是项目管理要关注的十大知识领域，那以后我们会详细讲，那今天大家先有个印象就好了。

那项目完成后，我们就拿到了产品，那接下来到底把这个产品交给谁，这个产品能派上什么用场啊，就要提到运营这个概念，要明白项目和运营既有联系，有区别，运营就是不断地开展活动，生产同样的产品或者提高效率。

提供重复的服务，它的重点呢是在于持续运作啊，这里面的共同点和区别就是我们的考点，项目是什么，临时性的目标达成之后就结束了一锤子买卖，而运营是持续的经营业务，比如说一个人现在是创造1万块钱的价值。

那通过运营，我们希望它创造5万块钱的价值，那这就是运营的重点，提高效率，持续变现，考试的时候怎么考，通常会给你一个信息和背景，让你判断他是临时性的还是持续性的，那从而判断是项目还是运营阶段。

只要咱们明白这两者的区别，那作为项目经理啊，你未来和运营经理打交道的时候能做好配合，当然了啊，共同点的题目不多，关键是要区分项目和运营的不同，那咱们来说说为什么有项目这回事吧，它背后肯定有动力推动它。

那这里的原因有三块哈，首先法律法规会调整，那相应的行业的企业产品也会跟着调整，这就是大环境的需求变化了，那一定会有项目产品要升级，要更新，这都得靠项目来推动，那这么一来变革就产生了。

那最后还有创造商业价值，这个目标，项目背后的原动力就是为企业创造商业价值，那考试的时候，这一点呢会被问到，那商业价值会被分成有形和无形两种，那有的项目是为了名胜，比如说提高品牌的知名度，提高声誉。

那有的项目是为了利益，比如说提高股东的权益，提高市场份额，那这些都是根据项目的特点来定的，但不管是哪一种，都属于商业价值，考试的时候呢，题目可能会出一些信息，比如说客户要求啊。

通过项目提高自己的品牌认知度，那你就得知道啊，品牌认知度是属于无形价值，那无形价值和有形价值，他又归属到商业价值里面去啊，所以在选项里面你就要找商业价值啊，或者找无形价值，这个点好记着哈。

不用把这个表里内容背下来，那P考试呢它基本上都是这个理解记忆，你只要能区分啊，有形和无形以及它们都属于商业价值这个点，那就行了，那这是一个两星级考点，能记住内容就可以像这种啊纯记忆的。

在P考试里面其实不多啊，所以你放心不会有这种死记硬背的内容。

那项目管理的框架逻辑啊是很清晰的，我们可以按照时间维度和空间维度来划分，在实验上它分为启动规划，执行监控，收尾五个人组，而在空间上呢，它涉及到了范围，进度成本等十大知识领域，也就是十个方面。

那这两个维度合到一起，就形成了这张完整的项目管理框架，在这个框架里面有49个小任务，我们称之为子过程，每一个都很关键，还有他们自己的ITTO啊。

有人可能不懂啊，ITTO是什么，那很好理解，每个任务都需要一些输入，比如说材料，然后还需要通过一些技术和方法，来完成这个任务，那最后会得出一个结果，那这一整套就是ITTO，那举个例子。

我们做西红柿炒蛋吧，唉把这个菜当做一个项目，西红柿和鸡蛋是我们的材料啊，就是我们的输入I你的炒菜技术，还有锅碗瓢盆，这些就是我们的工具，TT最后做出一盘香喷喷的西红炒蛋，特别下饭。

那这个就是输出O那通过这个例子啊，是不是对于ITT有点感觉了，项目管理啊，就这么回事啊，不管是哪个过程，要有输入，有工具技术也得有产出，那有的同学听到这啊，一听这么多内容啊，就开始头疼了啊，这么多呢。

那感觉有好多琐碎的东西要记啊，别急啊，跟着我一起想象一下好，我们把它一秒钟把这个整个框架全记下来，那项目管理呢就像一棵大树，我们现在要学的内容呢核心就是这个树的主干，五大官组就是五个大的枝干。

而十大知识领域就是这个大枝干上的小枝干，那这些小枝干的叶子呢一共有49片，就是我们的49个子过程啊，至于ITTO就是这个叶子上面的这个脉络啊，这么一来，你脑中有这么一张图了，那所有的环节关系都串起来了。

那是不是觉得清晰了很多，大家现在在短短的几秒钟之内，就掌握了项目管理的框架体系，那后续我们会逐一的深入学习，那把这棵大树研究得透透的，大家放心，一步一步来，没啥问题啊，那咱们继续往下走啊。

看上面这一行写的是项目的几个不同阶段，那这里提到了开始组织和准备执行，还有结束，每个项目都有自己独特的阶段，但是下面的这个时间维度和空间维度呢，是每个项目都必不可少的啊。

只要明白了项目阶段和项目过程组是什么关联，什么关系就行了，那最后呢一个词叫做裁剪，那为啥这么说呢，因为项目有大有小有难的，有简单的，我们不一定非得用上所有的这些内容啊。

可以根据项目的特点把不需要东地方给裁剪掉，比如说这里啊，这里啊，这些我们可以根据环境需要哪个用哪个啊，不需要的通通不用啊，这种操作就叫做裁剪，那作为项目经理呢，我们是有权利这么做的。

为了更好更快地实现目标，而从而推动项目走下去。

项目开始前我们得考虑啥呢，有哪些关键信息要知道，那这里提到项目管理的几个重要文件啊，就是需求评估，商业论证和效益管理计划，这三个他们之间是相互有联系的啊，好像一个链条一样。

首先发钱得找人评估一下这个需求没问题了，再找团队来做商业论证，在这个商业论证里面，咱们会分析成本和效益啊，从而确定效益管理计划，那这三个文件都准备好了，咱们就可以开始制定项目的章程。

然后后面的项目管理计划也就水到渠成了，所以简单来说呢，他们的前后关系就是这样子的，那咱们展开逐个说一说，首先需求评估就是明白业务的目的啊，看看要解决什么问题，有哪些机会可以抓，那这一步做好了。

我们才能开始项目的商业论证，那商业论证呢系统地去分析，为什么要做这个项目，而不是拍脑袋定的，所以商业论证，有时候我们要叫做可行性研究报告啊，简称可研报告，那这个文件最重要的就是成本，效益分析的数据了。

那这部分数据呢决定了项目能不能继续推进啊，数据告诉我们项目价值，那我们就继续，如果数据告诉我们项目没价值，那我们就该停停啊，所以啊这些文件在整个项目期间是非常重要的，那第三个文件是校友关计划。

这个计划呢是基于论证里的成本效益分析数据，告诉我们具体怎么获得预期收益，那这个计划是非常详细的，告诉我们怎么把这个收益拿回来啊，考试不会考具体内容，但是你要知道它的作用。

那效益观计划它的作用和商业论证一样，为了验证项目的合理性，做好基础，都是要贯穿整个项目的全部生命周期的，在每个项目的关键节点，我们都要确保，产出物和这个文件里面的要求是一致的，作为项目经理。

我们要和发起人一起，确保项目章程，项目管理计划和效益观计划保持一致，如果不一致，项目就会偏离方向，那无法进入下一个阶段，那如果出现这种情况，就要及时的纠正，如果纠正不过来，或者偏离的太远了。

那项目可能就会面临着终止的风险，那这里的两份文件，项目章程和项目管理计划非常重要，在整合章节里面会详细讲，在这里呢把文件的作用我们理解透，那发起人要对项目章程进行签发的签字之后呢，发布出去。

这个发布动作就是代表项目正式成立了啊，从而作为项目经理的你才能从备胎转正，有正式的权利带着大家把新项目推动下去，实现项目目标，那咱们项目完成了怎么算成功呢，需要提前想好项目目标有很多啊。

需要就在项目的商业认证里面啊，尤其是财务数据，那其中重点看这两个标红的啊，不过不用担心我们不考计算啊，只要理解它的概念，能选择就行了啊，先说一下金现值，这其实就是看未来项目完成能赚多少钱。

换算到现在他值多少钱，他已经考虑了时间因素了，所以净现值选择越大的越好，那比如说俩项目一个800万，一个400万，那我肯定选800万经验值，那个再来说说投资回收期，这代表你给项目投了一笔钱，多久能回本。

那肯定是越短越好啊，所以我们要找的是回收期短的那个项目，那精华版视频呢是为了帮大家去复习啊，时长比较短啊，也是为了方便大家快速的去反复的看好，那今天的课到此结束。

【2024年PMP】PMP项目管理考试第七版精华讲解免费观看，含预测+敏捷！ - P2：第02章 项目运行环境-精华版 - 冬x溪 - BV1bD421A7em

我是佩奇，今天我们来聊聊第二章项目运行环境，这张图呢是按照知识点的考分排布顺序，方便大家去回顾，大家可以暂停回忆一下前面的内容，然后再继续听啊，那组织结构类型在PMP项目管理中有三大类。

职能型矩阵型和项目型矩阵型，还细分成了弱矩阵，平衡矩阵和强矩阵，那重点来了，这几者的区别就在于，项目经理动用资源的权力大小不一样，那职能型项目经理就是个传话筒，权力很小，弱举证时。

项目经理的权力稍微大一点，但还是得听职能经理的平衡，举人呢，项目经理和职能经理的权利是平等的，有分歧要商量，有冲突，要沟通，强举证时，项目经理的权力比职能经理大，他说了算，项目经理为主导。

那至于纯项目的，那肯定是项目经理最大的最强好PMP考试里，如果题目中没有明确说哪种组织结构类型啊，默认是平衡矩阵，也就是说项目经理和职能经理的权利是对等的，那这个时候呢项目出问题就得协商着来。

不能一言堂，考试怎么考这个知识点，他会给你信息，你要根据信息判断项目经理的权力大，还是职能经理权力大啊，从而来选择不同的类型，那考试重点就在于矩阵型里面，因为指针型和相比呢相对简单一点。

那关键要区分强矩阵，平衡矩阵还是弱矩阵，接着我们还要想想影响项目因素有哪些啊，第一个就是合规性了，大家得注意啊，作为项目经理，首先做的就是确保我们的项目符合内部的，外部的法律规则，法规和各种要求。

需要跟各种准则保持一致，这么一来就能降低法律风险。

事业环境因素和组织工人资产都挺重要的啊，咱们先从组织人资产来说啊，因为这方面的考题会多一些，祖国人资产上有三个特点，主观积累对项目有好处，有选择权，那项目经理可以决定用不用这些信息。

比如说公司有个知识库好，里面有很多以前项目的知识内容，你可以参考啊，但是如果你觉得有更好的方法，那就不用它了呗，选的时候一定要选择对项目有利的啊，你不是选个错的，这不来添乱吗。

好主观积累是我们主动积累过去的经验教训，不好的，我们不会主动积累，这就是组织关系资产了，那说到事业环境因素呢，也有三个特点，客观存在，有利有弊，还有没得选，就拿市场条件来说吧，如果你的项目在新加坡。

当地的人工成本呢普遍很高，你只能接受，就是你没得选择，这些条件对你项目来说当然是有弊端的，但有没有产生好处的时候呢，当然也有啊，比如说我们公司内部的信息，用了统一的信息软件平台，和公司的内部。

和其他的项目供应商沟通都很方便，那出了问题还能追溯，因为有记录，那这对于项目来说是有好处的，但是你依然没得选用了钉钉，你就不能说我自个儿用企业微信啊，因为大家都在用钉钉好，那再说说员工的能力啊。

公司就养了那么几个能干的人啊，谁都想让我们能力强的吧，但他们不能全扎堆到你项上去，那其他项目怎么办，所以其他的人呢有可能都是歪瓜裂枣啊，能力不行的，那这也是没得选啊，所以事业环境因素就是这样啊。

有可能对你有利，也有可能会带来一堆麻烦，但是你得接受啊，因为这些因素是客观存在的啊，这个知识点怎么考啊，题目会给你一些信息，比如说有个数据库或者要考虑的流程和因素，有的时候题目不会说那么直接啊。

需要琢磨一下，那最后你会发现自己有选择的权利啊，问你是哪一项，那肯定是组织个人资产了，而另一题说了一堆信息，最后发现你没有权利选择，这属于事业环境因素，你就根据这些特点判断，是客观存在的还是主观积累的。

对项目是好的还是坏的啊，尤其是作为项目经理，你有没有权利选择用还是不用，这是解题的最快的方式啊。

这么一想题目很快就能搞定了，项目管理办公室简称，PO这个名字听起来有点复杂啊，但是它的作用跟它的名字一样，真的非常重要啊，PO就像一个专门管理项目的部门，而他的工作就是帮助项目顺利的推进。

所有的项目项目群，项目组合相关的工作都归他管，那项目管理办公室有三种类型，每一种都有它独特的作用和定位，但是不管哪种，pm的核心任务，就是确保项目能够高效地有序地进行，而从而实现项目的目标。

那第一种呢是知识型啊，它就像你的一个顾问，能给你提供各种资料信息，哎你可以用它给你的文件模板，用它的最佳实践，甚至让他给你员工培训都没问题啊，第二种是控制型，他除了向知识型那样提供资料信息。

还会对项目有些要求，但是控制的不是很严，那严的是什么，第三种就是控制特别严那种啊，叫做指令型，它是直接管项目，你得上报所有情况，听他的指挥好，总之哈从上到下这三种类型的项目管理办公室。

对于项目的管控能力由弱变强，如果题目中没有告诉你具体的情况，你默认这个项目是有项目管理办公室的，而且默认是支持性，这个知识点考试怎么考啊，一般情况下考PMO的作用和对象的帮助，那PO对项目提供模板。

一加实践培训，还有经验教训等等啊，那它存在的意义就是帮助项目赋能，让公司的资源更好的辅助我们项目啊，从而实现项目标，若是超出了项目经理的权限，这种事情或者超出了单个项目范围的事情。

也需要他来辅助进行协调，大家都知道啊，项目不是孤零零存在的，就像人不能独自在一个孤岛上生活一样，那你多无聊啊，连个说话的人都没有，那项目与项目之间，小项目与大项目之间，那到底是啥关系呢。

啊这就是我们需要在组织这个大环境下，去看看项目，项目及项目组合这三者他们的关系，那项目管理是着眼于一个项目本身的依赖关系，就要在这个项目的边界之内，比如说自己的人员材料时间成本风险等等。

那这全部属于项目管理，我们后需要学习的就是这个项目管理了，那项目集管理呢，是项目与项目之间存在依赖关系，那啥叫它们之间的依赖关系呢，比如三个项目ABC，如果A项目出了问题，B项目也用不了。

B项目出了问题，C项目也完成不了，这叫做项目与项目之间的依赖关系，他们不能单独交付，那全部成功，项目级才会成功，那如果发现项目和项目之间不一定有依赖关系，或者没有直接关系，而且他们可以单独交付。

它们之间还有优先级排列顺序的关系，我们称之为项目组合管理，项目组合这样管理的原因在于，组织资源是有限的，那不可能无穷无尽，所以要把有限的资源，投入到价值最大的项目中去，那比如说你是项目经理。

你发现项目要人不给人要钱不给钱，要啥啥不给，那最后还让我康责任，那你要考虑一下是不是你的项目优先级不够，那领导也没指望你的项目创造多大价值，所以呢就不会投入资源，那想明白这个点，你也就不用焦虑了。

就淡定了很多，那项目项目及项目组合加上运营都称之为组件，它们存在一个更大的一个系统里面，这个系统是为了服务于组织战略目标，那通过提供价值来实现战略，这个系统叫做价值交付系统。

可以看这张图啊，战略一层一层的分解，先分解为项目组合，再细化为项目集或项目，那他们完成之后有了成果交给运营去实现价值，这个价值是为了完成战略，这就是这个组件之间的信息传递，简称信息流。

【2024年PMP】PMP项目管理考试第七版精华讲解免费观看，含预测+敏捷！ - P3：第03章 项目经理和团队-精华版 遮挡 - 冬x溪 - BV1bD421A7em

我是佩奇，今天讲第三章精华版课程内容，一提到资源啊，大家想到的更多的是人脉，而在本章中强调最多的是项目，团队的人力资源啊，这是考评目录，暂停回忆再继续，目前随着考试的迭代。

有越来越多的解决问题的相关题目，那这类题目呢已经不仅仅限于资源这个章节了，而是覆盖到了每一个知识领域，比如说题干描述项目说的一个状况，可能是进度问题，也可能是资源问题，成本问题，风险问题都是在考察问题。

解决这个知识点，那我们一起来看一下问题解决的知识点哈，第一要知道关于问题的一切信息，都需要就在问题日志中，包括问题解决后的总结，复盘也要写进去，第二要明确办事的流程顺序啊，就是先做什么后做什么。

那出了问题一定要按照这张图上的顺序来解决，那考试也是这么考的，那尤其是在最佳实践考法中，那选择最先做的那一项，此处的定义问题就是等于记录，结合佩奇的四部曲解法完美搞定，那这类题目的分数呢全部拿下的话。

通过考试呢是妥妥的，那啥是佩奇四部曲呢，来详细讲讲，那针对PMP试题的考法，用这个大招能帮你拿下60%。

【2024年PMP】PMP项目管理考试第七版精华讲解免费观看，含预测+敏捷！ - P4：第04-1章 项目干系人管理-精华版 - 冬x溪 - BV1bD421A7em

我是佩奇，今天讲解项目干系人管理精华版，这是考评目录啊。

暂停回顾再继续，通俗点讲，管理干型参与，这过程就是真刀真枪的和干线打交道，我们要按照计划，让他们合理的参与到项目中来，那这样做是为了得到他们的支持，减少他们的反对，最终目的就是为了实现项目标。

那至于TT嘛，重点在工具和技术上面，会议是五星级考点，主要的目的是让干系人达成共识，或者当出现冲突的时候大致谅解，在做题的时候，如果出现了沟通问题，意见不合这种情况，作为项目经理。

就需要通过面对面的沟通协商来解决，考试中选项不一定有开会或者会议字样，但是会表达沟通协商这样的意思啊，都是对的啊，沟通技能，根据肝弦的沟通需要选择不同的沟通方法，比如说题干中描述出现了项目的状况。

需要调查了，或者给谁发送的报告出现了问题，那就需要与干系人沟通来解决问题，人际关系团队技能在解决问题的过程中，需要有文化意识，政治意识，通过观察和交流谈判来解决冲突，这个工作包包括五个内容。

需要理解记忆一下，一般会在体验中有所表示，他们都属于人际关系团队技能的内容规划，干前参与是做人员分析和规划方法的过程，重点是工具和输出文件，肝弦参与评估矩阵，是将肝弦进行分类的一种工具。

其目的是便于后期的干线管理，从这张图的左到右，显示了干系人参与的由弱到强的过程，分成五类，通过分析，将干系人当前的餐饮水平和期望的餐饮水平，进行标识，知道现在它处于什么水平，我们希望它处于什么水平。

那我们知道了差距，通过开展对应的互动活动，引导该行人参与到项目中来，干事人参与计划，简单说就是咱们怎么让项目里的各方，都积极参与进来的计划和安排，这个计划里面除了会评估谁参与的多，谁参与的少。

还会记录干系人变动的相关信息，那考试的时候。

如果看到题干说干系人参与的不够，比如说有人反对项目啊，或者对象的结果不满意啊，那咱们就得赶紧看感谢人参与计划了，想想怎么让他们更加积极地参与进来，把问题解决掉，所以这种时候咱们选择干性参与计划。

这个选项就行，在启动过程组中，识别干线是一个重要的环节，我们要定期开会。

把干型的信息都记下来，好好分析，分析完了就把这些信息写到干型登记册里。

分析干性的时候，我们要从好几个方面来看，这样才能更加全面地了解他们的情况。

为后面的管理打好基础，说到这三个工具，其实最值得关注的就是权利利益方格，这个方格考的最多，就是根据权利和利益这两个点，把干系人分成不同的管理类别。

那这样我们就知道该怎么管理它们，那这个方格里面呢，那些权利大，利益大的人，就是咱们重点管理的对象，那些权利大利益小人，我们就要想办法让他们满意，权力小但是力大的人，我们要随时告诉他们进展。

最后权力小力小的人，我们监督一下就好了，那这个方格特别适合小型项目，或者人际关系比较简单的项目，那么考试的时候，如果遇到题干问你一个干事权力大力大，你该怎么管，就是考察你具体管理的策略。

那再比如题目里说是一个小型项目关系，就那么几个人，人员比较简单，让你选什么工具和技术来分析干写啊，那你就选择权利利益方格了，干型内测是识别干弦这个子过程的输出文件，那文件包括三类信息，基本信息。

评估信息分类信息，重点是评估信息里面的需求和期望，因为要管理好干系，就是满足对方的期望。

他就不会给你项目添乱了，这个知识点怎么考呢，题干中干型对于项目不满意，挑刺儿哎，那就是没有满足这个干型的需求，问项目应该怎么办，查阅干系人登记册里面对方的需求和期望，再比如题干中说。

识别出了新的干系人或者干系人换人了，下一步怎么办，那就把这个干系人记录下来，选择更新肝性登记册，这里要记一下啊，在登记册里面有干型的沟通策略。

凸显模型是根据三个维度，权利合法性和紧迫性，将干型划分成七个类型，这个工具适用于大型项目，项目复杂，人员关系复杂啊。

都属于大型项目，那今天的课到此结束啊。

【2024年PMP】PMP项目管理考试第七版精华讲解免费观看，含预测+敏捷！ - P5：第04-2章 项目沟通管理-精华版 - 冬x溪 - BV1bD421A7em

我是佩奇，今天是项目沟通管理的进化版，那说到沟通啊，就没边没界了，那工作生活都得用得到，那这是考题目录，暂停一分钟，回忆一下再继续啊。

沟通换计划了，那这张是一个重头戏，那为啥别的章节的管理计划考试呢，没有他这么常考，偏偏这个沟通管理计划那么受重视，因为项目经理的工作，70%到90%都是关于沟通的，那要是这个指南性文件出问题了。

那项目里面沟通就会障碍重重，沟通关系计划的作用嘛就是为了确保五个正确。

让沟通更有效，那五个正确是什么呢，正确的信息在正确的时间，通过正确的方式传递给正确的人，最后产生真正的效果。

那这个要好好记住啊，特别是干性的沟通需求，要传递的信息，包括语言内容，详细程度，这些考试怎么考，你比如说团里面有人问你，这些信息应不应该发给这个人，他不清楚，那你就告诉他去查一下沟通管理计划。

沟通需求分析，就是要弄明白参与项目的人想要啥信息，还有他们喜欢什么样的沟通方式，每个人的沟通方式都不一样，比如有的人希望你每周打一次电话给他，聊聊进度啊，有人呢则希望你定期发个邮件报告什么的。

还有一些人呢得亲自参与到项目的会议中，才放心，所以你得先分析一下，看看哪种方式是他们需要的，那怎么考，体验中描述客户对你的报告方式不满意。

那问你事先应该干什么啊，那就需要沟通需求分析三种沟通方式，交互式就像是打电话或者面对面聊天，那信息传得快，反馈也快，推事沟通就像是你收到了一个信息，但是发起人不知道你有没有看到拉式沟通。

就是有一大堆信息在那呢，你想知道啥就自己去找啥，那其实呢只要记住这三种方式的示例。

做题时看到类似的情景就能选出答案了，沟通活动的分类，根据场合不同，我们可以分为正式非正式，口头书面这几种，考试的时候要根据情况选对方式就行，还有一定要记住，如果你是以相的身份跟外面人谈事情。

那全部都是正式沟通，这点可不要忘了。

沟通模型最重要的就是理解信息的几个关键点，你看啊，首先得有人发出信息，对方得回复这个收到，那这样大家就知道了，信息已经传达到，但是这并不代表对方就明白你的意思了，他们还得去琢磨理解。

等他们懂了之后再给一个反馈，这才是完整的沟通，在这个过程中，有些噪声会干扰信息的传递，比如说文字的意思，文化背景，价值观，那这些都会妨碍双方的表达和理解，那这些噪声呢没有办法完全消除。

但我们可以尽量的去减少它，发信息和接收信息的人都有责任，让对方理解自己的意思，所以要是信息出了问题，两个人都有责任，不能只怪一个人，考试的时候会计算沟通渠道数，要懂这个公式哈。

那如何理解他政客的时候已经详细讲过了，我就不多说了，关键是在这里告诉大家考试怎么考，那考试会给你人数，比如说有人离开项目了，又来了一些新人，重点是要算出项目里总共有多少人，那考试呢就会给你挖一些坑。

看你跳不跳进去，那坑在哪里啊，就是题目中的数字里没有算上项目经理。

需要记住我们算的时候要把项目经理也算进去，还有啊要看清楚题目问的是啥，是问人数变了，沟通渠道数改变多少，还是问人数调整之后，现在的沟通渠道有多少，又或者问之前的沟通渠道是多少。

沟通活动呢其实会分三个层级，一种是你和领导之间的沟通是向上沟通，那另一种呢是你和下属的沟通是向下沟通。

还有是你和你的同事评级之间的沟通，就是横向沟通，沟通技术，简单说呢就是和相关的人怎么传递信息，有的时候我们直接面对面聊，有的时候写邮件什么的，那选哪种方式得好好考虑一下，比如说有急事了，肯定直接打电话。

发邮件太慢了，那搞不好你还会挨骂，那还有呢项目里也有些信息很敏感，要保密，不能随便告诉别人，你得挑对的人，发对的信息，唉这就是沟通技术里面。

正确的信息给到正确人的意思，监督沟通是为了让信息传递更流畅啊，我们会按照沟通管理计划执行过程中，找出沟通的问题，比如说看看该做的沟通做没做呀，干系人是不是及时的收到了他们需要的信息。

报告内容，对不对，沟通效果和效率都咋样，那还有沟通是不是有助于项目的目标管理，那如果发现有问题，我们就得改进，可能还得重新进行规划和管理沟通，这么一来我们就能确保沟通工作做得更好，信息传递更流畅了。

管理沟通作用是，推动项目团队与干型之间的信息传递，就是实实在在的开展沟通，促进团队和干性之间的有效信息流动，那有效是指有效果和有效率的项目沟通，有效率指的是提供干涉和需要的信息，而不给多少的信息。

有效果指的是把正确的信息传递给正确的人。

以发挥正确的作用，这就是五个正确的落脚点，监督沟通和管理。

沟通的ITT都会把沟通管理计划作为输入，但是要记住啊，这个计划不是一成不变的，因为人的需求会变，所以我们需要不断的去更新这个计划，这也是为什么在考试中更新沟通关系，计划是一个重要的考点。

所以大家要时刻关注，只要出现干协对项目的汇报方式，信息有质疑的，比如说虽然发了邮件，但是他们抱怨没有通知他们，或者开会了进行抱怨，那这样的情况都需要更新沟通管理计划。

最后我们要分清楚干弦登记册，干系人参与计划和沟通管理计划这三个文件，它们各有侧重，干系人登记册就像是通讯录，记录的是干型的基本信息和需求，期望肝弦参与计划呢，讲的是怎么让肝型人更好地参与到项目中来。

写的是如何搞定肝弦的管理策略，而沟通管理计划，就是保证信息能正确地传递的方法，做题的时候，如果碰到了干系人期望的事情，那就去登记册里面翻一翻，那如果发现干西安好像没怎么参与到项目中来，那就是参与计划。

要是看到项目里信息传递出了问题啊，那就选沟通管理计划啊，就这么简单，一目了然，那今天的课到此结束。

【2024年PMP】PMP项目管理考试第七版精华讲解免费观看，含预测+敏捷！ - P6：第05章 项目范围需求管理-精华版遮挡 - 冬x溪 - BV1bD421A7em

我是佩奇，今天是项目范围管理的精华版，那这是本章的考评目录，暂停回忆，再继续说到控制范围，其实就是盯着项目和产品范围的状态，别让他们乱变，管理基准的变更，就是要保持这个范围基本的稳定。

也就是说有必要的地方才变，其他的地方最好别变，这里有一个重要的点，就是有变更走流程，这六个字是考试的重点啊，那维护范围基准在整个项目期间都得做，只要项目有变动，就要按照规定来，这样才能不出错。

考试就是要考你会不会按照规矩办事，也就是说合规性，项目经理可千万别乱来啊，不然就成背锅侠了，那要是范围变了，但是没按流程来，那就有问题了啊，需要走流程分两种情况，范围蔓延和镀金有啥区别呢。

其实他们都是范围变了，没走流程，但是范围蔓延是外面的人要求变的，比如说客户要加一个小功能，而镀金呢是自己内部的人主动加的，可能是为了讨好客户，考试的时候，如果遇到这三种情况，客户提出新的需求。

范围蔓延了，好验收的时候无法满足预期需求的，那就是选那个变更流程的选项，收集需求，简单来说就是要把大家的需求都记下来，那这样做是为了后面确定项目的具体范围，在这过程中我们要注意一些工具和技术。

那后面还会讲到他们啊，所以最好一开始我们就搞明白，那完成这个过程之后，我们还会得到一份重要的文件，叫需求跟踪矩阵，这两个部分都是考察的重点，那先看工具和技术，我按照逻辑顺序给大家重新整理了一遍啊。

首先我们要收集原始需求，然后整理分析，最后基于这些结果做决策，那现在我们先看看收集原始需求这部分啊，重要的考点我都标出来了，大家仔细看一下，先整体了解一下，访谈和问卷调查是个体信息收集，头脑风暴。

焦点小组为群体收集，在收集过程中需要人际关系，团队技能啊，有观察呀，民意小组啊，引导而引导需要结合会议一起使用，就有了引导式研讨会，这三种，针对不同的场景分析整理数据的表现，有清河图，思维导图。

那决策工具有投票和多标准决策分析，这些工具和技术考起来呢其实也不难，主要是看懂题目中说的场景，然后想想哪个工具技术最合适，只要找到题干里的关键词。

跟这个属性对，上号答案全都秒选了啊。

【2024年PMP】PMP项目管理考试第七版精华讲解免费观看，含预测+敏捷！ - P7：第06-1章 项目进度管理 精华版 - 冬x溪 - BV1bD421A7em

我是佩奇，今天讲解进度管理的进化版，进度呢是非常重要的三大基准之一，这是考评目录，暂停回忆，再继续制定进度计划的过程的工具和技术，进度压缩，它有两种常用的方法，赶工和快速跟进。

考试的时候呢要特别注意这种方法的适用场景，那先看一下，正常情况下有三项任务，那每个人负责一个，每个任务需要五天完成，但是现在客户着急了，希望我们能快点完成，就需要进度压缩了，赶工就是增加人力和工作时间。

比如说原来一个人干的事儿，现在两个人干，原来工作八小时，现在要加班到凌晨才能完成，那这样任务就能更快的完成，而快速跟进呢就是两个任务同时进行，那这样就能在同一时间完成两个任务，从而压缩进度。

比如说你平时做饭啊，等做好了米饭再煮没菜，但是今天呢因为媳妇饿了，要吃十根烤肠啊，要求快，所以你就需要刚把米饭蒸上，还没好，就开始香肠切花，放烤箱，石斑鱼，放水上清蒸。

那这样同时进行更快的完成做饭的任务，总结一下，赶工呢需要增加资源和成本，而快速跟进，虽然可以同时进行任务，但是可能会增加反攻的风险，那如果真出现反攻了，会带来更大的损失，而且快速跟进。

适用的前提是两个任务必须是可以同时进行的，比如说满香肠和烤香肠，就不可能同时进行，因为要先有香肠，你才能烤嘛，所以啊在使用这种方法的时候，一定要根据实际情况来进行选择，关键路径是一个很重要的考点。

它的考法通常就是给你这一类型的表格，或者用文字描述了表格里的信息，然后让你找出项目的关键路径，从而确定总工期或者基于此关键路径做判断，重要着，这张表我们根据他的逻辑来画出右面这张图。

在这张图里面最长的路径就是关键路径，这个路径的时间就是整个项目的总工期，所以画图的时候得特别小心，不然就容易搞混了，你看这张图的关键路径是ABCEF，总工期是2+1加5+7加一，总共是16天。

这里有两个概念，总浮动时间和自由浮动时间，总浮动时间，一个活动在不影响到总工期的前提下，可以耽误的时间，自由浮动时间是一个活动，不影响到今后工作的前提下，可以耽误的时间。

那请问下图中A活动的总浮动时间是多少，A是关键路上的活动，称为关键活动，他要是耽误了就会影响到总工期，所以此处的重点知识，关键路径上的活动，总浮动时间和自动浮动时间都为零，D呢活动的活动时间是九。

代表了D可以耽误九天，不影响到活动，F资源优化技术其实就两种，资源平衡和资源平滑，这两种方法主要区别在于，使用它们之后会不会改变项目的关键路径，那先说说资源平衡，假设JERRY要同时做活动。

A和B每个活动都需要八小时，但就算领导再会画饼啊，那杰瑞也不可能一天之内全干完吧，所以为了平衡资源的可用时间，只能先干完一个再干另一个，这样一来关键路径就变了，从原来的AC和BC变成了ABC。

总工期也有原来的十小时变成了24小时，那可见资源平衡的影响还是不小的，再看一下资源平滑，汤姆也要做两个活动，但是也不能同时做，不过活动C有自由浮动时间，所以可以先做A再做C，这样既不会影响到关键路径。

也能让汤姆这个打工人拿一个人的工资，干两个人活，这样总工期还是24小时，所以在做资源优化的时候，最好先用资源平滑这种影响小的方法，那如果它不起作用了，再考虑用资源平衡，有同学会问啊。

这个技术的作用是什么啊，我们来看这张图，这是一个项目的资源安排，左图呢是项目需要多少人啊，六个人，对不对，但是实际过程中只有第二天才会满负荷，其他时间总有人在摸鱼，所以需要资源优化变成右侧的图。

那申请3年就可以了，成本低，所以资源优化是为了合理地使用现有的资源，同时节约成本，项目进度计划，简单说就是告诉我们项目啥时候能完成啊，每个阶段啥时候开始，啥时候结束，而项目进度管理计划呢像一个导航仪。

告诉我们怎么制定进度，有哪些方法规则要遵守，这两者要做好区分，项目之力就是项目的工作日，比如说有些项目呢是996，每周休息一天，有些项目上是工作四天，休息三天，工程项目基本上是全年无休。

请问你的项目实例属于哪一种，是容易模式还是困难模式，相对的另一个叫资源日历，就是一个资源的可用时间安排，比如说张三每周只能为项目工作两天，其他时间他都要去度假，作为项目经理，你也没辙啊。

啊实际上人家是专家资源啊，所以要通过查看资源之力来规划工作任务，储备分析这个知识点啊，真的非常非常关键，得好好理解，那这张图呢是帮大家做了总结，把三章的考点全部整合到了一起来，大家认真听。

储备分析是为了应对项目的风险，比如说这章的进度风险，还有成本风险，都有储备分析这个工具储备分析主要有两种，应急储备和管理储备，应急储备是为了应对已知未知风险，只要项目经理签字了就能用。

那这个储备是包含在项目基准中的，而管理储备呢就比较复杂了，他是为了应对未知未知风险，这个储备不在项目的基准内，如果发生了未知未知风险，就可以提出变更请求，动用这笔储备，批准之后划入到项目的基准中。

这里的考点啊真的还是很多啊，比如说应急储备和管理储备，分别对应哪些风险，分别由谁管理，什么情况下有哪种储备和基准是什么关系，要不要走流程，大家一定要仔细看，不懂的多看几遍真的很重要。

估算活动持续时间有四种方法，那这张表告诉我们，从上到下的方法是越来越准，那咱们来仔细看一下，第一种呢类比估算，就是看看以前类似的项目活动，他们花了多久，花了多少钱，那大概估算现在这个项目得多久得多少钱。

那这种方法呢很快，但可能不太准，第二种参数估算，这个呢得有历史数据建个模型，比如说从历史的数据里面，可以知道一个工人，单位时间内可以完成的工作量，我们就可以算出整层大楼需要多长时间，能完成了。

第三种三点估算，这里有三种数据哈，最乐观最可能和最悲观的时间，题干中会给出这三个数据，我们代入公式算就可以了，有两种不同的系数，那三角分布是一比一比一，另一种呢是贝塔分布是一比四比一。

题干如果没说默认用贝塔分布，那什么时候用呢，比如说提前说有风险，或者项目有很大的不确定性，就选这个了，第四种自下而上的估算，这个方法得把工作分得足够细，足够准，加起来就能得到最准确的时间了。

但是这样做的比较耗时，就是慢，那考试怎么考，根据题干的信息判断用哪种方法，比如说客户急着要结果，那就选用类比估算，如果客户要求很准，就选用自下而上的方法估算，如果带来风险，那就用三点估算。

有变量关系和数据的话，就用参数估算得搞清楚用哪种，那这可是一个常考内容啊，千万别疏忽了，备选方案分析，那这个就是对比多个备选方案，看哪个投入少，回报多或者最适合你的项目就可以了。

第一活动咱们得明白活动的输出文件有啥，活动清单呢就是一张表，上面记录了所有的活动，简单的描述了美国活动是啥，而活动属性呢，他详细的记录了每个活动的信息，比如说用什么资源，资源的技能要求。

还有这个活动和其他活动之间的关系，考试的时候如果遇到这类问题，比如问你在哪个文件里面找信息，你就记住关于活动的详细信息，都在活动属性里面，那活动清单和活动属性间的关系。

跟WBS和WBS词典的关系是一样的，紧前关系，绘图法里面有四种活动与活动的逻辑关系，第一种结束到开始就说一件事情结束了，另一件事情呢才开始啊，就像你去餐厅吃饭，得先点完餐，厨师才开始开始做菜嘛。

第二种开始到开始就是两件事情，得按照开始的时间来排序，比如说你点菜人没到齐，你就给服务员说15分钟后开始上菜，第三种结束到结束就是一件事情结束了，另一件事情才能结束，就像你吃饭得等菜上齐了才能说吃完饭。

最后一种呢就开始到结束一件事情开始了，另一件事情才能结束，就像吃自助餐，你进去吃了，但是你不能在里面待太久，一般现在三个小时内就得离开，所以开始到结束的时间是三小时，那活动与活动之间呢有多种关系啊。

可以根据需要选择啊，如果没有强调，默认是完成到开始的逻辑提前量，就是说某个任务可以提前的时间，比如说审查图纸，可以和设计图纸同时进行14天，那这里少了14天，所以就用了减号来表示，而之后量就是一个任务。

得延后多长时间，比如说装修完了，得等半年之后再入住，那这就是延后了180天，所以是用了加号，那这些提前量和滞后量，还有前面的紧前关系，都是用在紧前关系绘图法里的，前面提到通过此图找出关键路径。

那判断这个项目的总工期，但前提是你得先画出这个图吧，啊通过逻辑关系再考虑提前量之后，量啊就可以画出这张图了，从而判断出关键路径是哪一条啊，这样才能更好地管理监控进度啊，就像是咱们做菜时看火候啊。

得时刻盯着，保证不能出错，那这个过程中，最关键的就是要维护好项目的进度基准，说白了就是维护进度的变更，那说到控制进度变更，这里经常会从流程顺序的角度来考试，比如题干说项目出了进度问题，首先得赶紧记下来。

看看哪里出了问题，是不是人手不够，还是技术上有啥难题，得找到那个最根本的原因，这样才能避免下次犯同样的错误，那接下来呢还得评估一下，这个状态对于进度的影响有多大啊，要是影响到关键路上的活动了。

那项目可能就延期了，最后呢咱们得制定一个调整方案，是赶紧加班加点的赶工呢，还是采取其他的快速跟进的措施，总之是根据实际情况来定，确保项目能够顺利进行，那解法就是佩奇的四部曲，好记录，分析评估，解决好。

本节课到此结束。

【2024年PMP】PMP项目管理考试第七版精华讲解免费观看，含预测+敏捷！ - P8：第06-2章 项目成本管理 精华版 - 冬x溪 - BV1bD421A7em

我是佩奇，今天讲解项目成本管理的进化版，那回忆一下项目的三大基准啊，成本基准是三大基准的最后一个了，这是考题目录，大家可以暂停回忆再继续，控制成本是项目过程中很重要的一个环节。

主要负责保持项目的成本基准的稳定，防止随意的变动，如果确实需要调整的，那就按照规定走变更控制流程，关键是要掌握控制的工具，增值分析，这是非常关键的一个知识点，首先我们要明白这个工具是用来做比较的。

通过找出实际和计划的差别，并对后续的工作估算，让项目在可控的范围内，简单来说呢就是了解项目花了多少时间，本应该做多少工作，实际花了多少钱，完成了多少工作，他综合的考虑了范围，进度，成本三个指标。

来帮助我们全面地了解了项目状态，指导后续的工作，其次呢我们要熟悉三个英文单词的含义，PV代表计划价值，EV是已完成的价值，AC是实际发生的总成本，那举个例子啊，一个生产项目需要生产1000只小黄鸭。

每天生产100只，每只是一块钱，项目进行到了第四天下班的时候，咱们要查一下，那么计划价值PV就是400元，实际完成了500只，实际的成本AC是500元，但检查后只有300只合格。

这就意味着计划要求做400只，最终只完成了300只，那进度落后了，那同时工人实际生产了500只，你还得支付500只的钱，本来完成300只，只要支付300支的钱就可以了，那现在多花了200块钱亏了。

所以项目的状态是进度延期，成本超支，那通过前面简单的例子啊，我们知道了项目的状态，接下来我们通过公式看看怎么判断项目的状态，我们先算一下进度偏差和成本偏差，进度偏差是增值减去计划价值，300-400。

结果是负的100，那说明进度偏差是负值，成本偏差是增值，减去实际成本，300-500，结果是负的200，那成本偏差也是负值，两个偏差都是负值，意味着偏差小于零，那之前我们知道项目的进度和成本。

状态都是不好的，那可以得出一个结论，计划结果是负数，代表项目的状态不好，那相反的，如果结果大于零，就说明项目状态好，除了算减法，我们还可以用除法来判断项目的绩效，我们先算一下进度，绩效300÷400。

结果是0。75，再算一下成本，绩效300÷500，结果是0。6，那这两个绩效都小于一，同样也可以得出一个结论，小于一都是状态不好的，那总结一下，我们通过偏差和绩效来判断项目的状态。

偏差结果和零比较绩效结果和一比较大于零，或一是管理的好的项目等于零，或者一是达标的项目小于零，或一是项目没做好，那考试的时候，只要判断出与零或者一的大小关系，就能知道项目的好坏了。

然后选择对应的解决方案，比如如果判断出偏差小于零，说明进度慢了，就可以选择赶工，如果成本超了，就可以选择节约成本的选项，唉这就是增值分析的考法，那接下来呢我们了解一下估算成本的过程。

这个过程主要是为了确定项目需要的资金，在这过程中，工具技术是重点，特别是那些被标注为红色的部分。

那这个表格里面的工具技术与进度章节。

是一模一样的，如果忘记了，可以回去看一下进度章节的讲解，储备分析进度章节也详细讲过了，搞懂这张黄蛋图考试基本上就没有问题，成本估算呢有两个级别，一个是粗略的，一个是详细的，粗略估算，主要在前期。

比如说项目启动阶段就用这种方法，那确定性估算则是在计划的后期。

公司也不是一下把钱就投到项目里啊，也不是天天给，而是按阶段分批给啊，一开始给启动资金，让你先干起来，然后根据成果再给进度款，所以钱是慢慢增加的，那这个需求图是呈现阶梯状展现给项目发行人。

让他来负责钱的事，成本管理计划是指南性，文件里面肯定写了各种方法要求，比如说计量单位的精准度，规格格式等等啊，了解一下就行了，咱们接下来聊一聊这几个概念啊，直接成本是项目专属资源产生的费用。

比如说团队工资，材料费，间接成本呢则是多个项目共享资源产生的费用，比如说公司大楼的租金和高管的工资，再说一下沉没成本，就是已经花出去没法回收的钱啊，比如说你买两张票，结果朋友放你鸽子，没去看好电影。

开场了也不能退了，再做下一步决策的时候，别考虑沉没成本，因为决策是面向未来的，别让过去影响到咱们，最后说说机会成本，就是你选择一个项目，而失去其他赚钱机会的最大值，前提是一次只做一个项目。

比如说你有两个项目A和B你选择了B，那么你的机会成本就是A项目的最大收益，50万，如果又有了第三个项目C你还是选了B，你的机会成本是AC项目中最大的，那个收益是150万，记住这是最大的那个值。

不是所有机会加起来的总和好，今天的课到此结束。

【2024年PMP】PMP项目管理考试第七版精华讲解免费观看，含预测+敏捷！ - P9：第07-1章 项目质量管理 精华版 - 冬x溪 - BV1bD421A7em

我是佩奇，今天讲解项目质量管理进化版啊，这是考评目录，咱们可以看到考得最多的是工具和技术，如何找出它们的区别是核心啊，暂停回忆一下，在质量管理中，我们会用到一个叫根本原因分析的工具和技术。

这个方法能帮我们看清问题的本质，找到问题的根源，然后系统地解决它，避免问题再次出现，怎样才能找到这个本质的原因呢，很简单，就用五外法，就是连续问五个，为什么像剥洋葱一样一层一层地剥开，看里面。

考试的时候，遇到题目问你怎样杜绝或者彻底解决某个问题，防止他再次出现，那就选这个根本原因分析来回答，这个方法其实在生活中也很有用，建议大家多练习哦，因果图咱们也常叫它鱼骨图，这个图呢。

就是用来帮我们找到质量问题的主要原因，和根本原因，避免问题再次发生，那它和刚才说的根本原因分析法有啥不同呢，啊其实除了能找出问题的主要原因，因果图还得把找到的原因进行分类，比如说按照设备问题，过程问题。

还有材料问题等等来进行划分，这样一来，我们就能更清晰地看到问题的根源在哪个领域，这就是因果图的特点了，帕雷和土名字挺唬人的，但其实好理解，就这样说吧，生活中我们常说的二八定律。

大部分的问题都是少数几个关键原因导致的，帕累托图就是按照这个定律，将原因排列个先后顺序，那重要的原因排在前面，考试的时候，遇到题干说资源紧张，时间有限，团队主要问题咋办，果断选择，怕了一坨土。

谈到控制图，关键就在于两个字，控制，你笑啊，图上有五根线，包括中心线，控制上限，控制下限，规格上限，规格下限，只要你的测量数据在这两个规格线范围之内，那你的产品就是达标的，但有的时候呢过程会出现失控。

需要注意有两种情况，第一种数据跑到了控制线外，但还没有超过规格线，第二种中心线单侧连续出现七个点，那这些情况就暗示着项目的过程可能失控了，一旦发现就要赶紧找原因，然后想办法改进，否则就会出现质量问题。

那考试的时候题目会说啊，客户对于质量要求很高，这种情况下项目不能有任何的质量问题，一旦出现就是预警信号了，就要开始关注，那一般这个时候还有时间去处理，就需要用控制图回归分析里面。

散点图能展示数据点在平面上的分布，那帮我们看清两个变量之间的关系，如果题目说需要对比两组数据，找变量之间的关系，那就靠三点图了，那这样看数据更直观，找关系也更方便，流程图就像是一份地图。

告诉我们一个产品或服务，从诞生到结束的每一个步骤，当某个产品出现了状况，但又不知道具体是哪个环节出了问题时，就需要借助流程图来找到答案，那直方图呢其实就是条形图，用来展现质量缺陷或者问题出现的次数。

不过考试的时候，这个知识点不经常被考到，帕雷托图是直方图的一种特例，那更有自己的特点，所以考它清河图和思维导图，都在头脑风暴收集信息后，用清河图是把信息按照远近关系分门别类。

思维导图呢则是展现信息之间的逻辑关系，好的，我知道这些质量管理工具图呢，可能让大家有点头疼啊，但是别慌啊，我给大家整理了一张表，只要了解每个工具的特点，再和题目的信息对应起来。

那选出这些答案就变得简单轻松了，现在大家可以暂停看看这张表，我就不一个一个解释了。

那说到底呢，质量章节的核心思想就是预防比检查更重要，审计就是体现这一思想的一种方式，就像是请外面专家来查账啊，看看你的工作有没有违反要求，那审计主要关注的是过程是否规范。

而测试就是通过运行程序检查已经完成的产品，看是否能找出问题或不足，是否达到质量标准，测试结果是客观的，行就行不行就不行啊，上一个是关注过程，这个是关注结果，这就是我们在做题的时候，需要重点关注的地方了。

质量管理计划呢，就是咱们做质量管理时的一个大方向，这个文件是一份指南性文件，就像一个地图，告诉我们质量要达到哪些要求和标准，它里面会告诉我们质量标准是什么，那万一产品出现了点问题，我们就要翻这个计划了。

找答案，至于成本效益分析呢，其实就是看看哪个方案更划算，我们对比看看投进去的钱和能赚回来的钱，哪个方案最合适，就选哪个，那当然了啊，赚的钱越多越好，投资的钱越早回来越好，那这样我们就能确保投资的效果了。

质量成本呢分成两种，一致性成本和不一致性成本，一致性成本包括预防成本，比如说培训评估成本呢，比如说核实和审计，那碰到题干里面有培训和审计字样的时候，就要选择对应的成本类型了。

关于内部失败成本和外部失败成本的区别，关键是看问题在哪个阶段被发现，一个是项目内部发现，一个是外部发现，考试就是考察你是否区分出这些成本类型，比如说公司突然加大培训力度。

你就知道这是一致性成本里的预防成本标杆。

对照就是找一个做得很好的目标产品，它做了受欢迎的功能，我们就学习一下，这叫识别最佳实践啊，说白了就是山寨哈，那要是他们做了不受欢迎的功能，我们也要避免踩坑，要知道产品是不是达到标准啊。

咱们得靠质量测量指标来说话，考试的时候，题干问通过啥文件来判断产品是否合格，这个时候选择纸张测量指标就行了，核对单和核查表名字很相近，但实际上作用不同，核对单是像手术前的清单一样。

确保每个步骤都做到位了，比如说手术时需要核对患者的名字，手术的部位，解剖之后要检查工具是否齐全，防止钳子之类的留在患者身体里面，那这就是核对单的作用，防止漏降，核查表呢像一个统计表记录常规检查的数据。

那这样如果后面需要分析了，数据都准备好了啊，非常方便，总结来说，核对单是为了避免遗漏，核查表是为了收集数据。

那两个工具各有所长，项目的质量管理它有三个子过程，首先要有个规划，那咱们要搞清楚质量如何管理，除了制定指南性的文件之外，还得明确质量的标准啊，这样心里面才有数码，然后我们要分清楚两个概念。

就是管理质量和控制质量，那这两个听起来其实差不多，那其实呢大有不同，管理质量是把公司的质量政策，用在项目里面做执行，而控制质量呢主要是看项目进展是否按照计划，有没有偏离轨道，如果有问题呢。

还得看执行出了问题还是原计划就有问题，管理质量和质量保证听起来也差不多，一定要做好区分管理质量呢落实计划中的行动，对于改进的部分要落实下去，是要思考如何做得更好，而质量保证就像是质检员。

专门负责执行一些计划呀流程，通过一系列的活动，保证项目活动都符合咱们设定的质量要求，简单来说呢，管理质量是大厨负责做菜，并思考怎么改进口味，让客户更满意，那质量保证是质检员负责检查菜做的好不好。

属性抽样和变量抽样有啥不一样呢，属性抽样就是检查产品是不是合格，他只关注结果行不行，而变量抽样呢就要看具体的偏差程度了啊，就是合格的程度，就像考试成绩属性抽样只看你过没过。

而变量抽样就要看你的具体分数是多少，那本节课到此结束。

【2024年PMP】pmp项目管理认证全套系统教程全套免费观看，零基础可看！ - P10：0103、项目集管理与项目组合管理 - 渡河的蝉 - BV1Zh4y1D7pa

那么我们另外会看到的一个词叫项目集，等会还会看到项目组合，项目集是什么样一个概念呢，它是一组相互关联，并且被协调管理的这样一些项目啊，指项目啊，还有项目级的这样一些活动，也就是说一堆项目。

同时这样一些项目呢它有很多的关联关系，打个比方，你要给A银行做一个那个报账的系统，你要给B银行做一个报站的系统，你要给C银行做一个报站系统，他们有很多相类似的功能，然后他们用的数据也有很多相类似的地方。

然后也是由同一个团队来去负责开发实施，那么这些项目呢，我们就可以把它组成一个叫项目集，为什么要组成项目集呢，因为通过这种项目集的管理，它是可以得到比分管所无法获得的利益。

也就说你单独一个一个项目来去做管理的话，可能会嗯浪费更多的资源，浪费更多的时间和精力，那如果说我们可以集中起来管理的话呢，对于整个这样一个企业或组织会更有帮助，所以这是项目集，他关注的是说有相互关联。

然后是并且去协调管理的项目，项目集，它并不是说是一个大项目，只有那种规模特别特别大的，才是大项目，这个特别大是多大呢，在拼搏指南第六版中说到的是，比如说啊什么10亿美金啊，或者多少之类的。

这种才算是那种大项目，某个项目它有可能会是属于项目集，它也可能是不属于某个项目集，而整个项目集管理，他说是我们去使用这种集中，应用这些知识技能原则来去实现项目集的目标，因为整个项目集的话。

我们可能会希望说能够更好的去优化使用，这样一些资源来达到项目的目标，对不对，这样的话能够得到说单独管理，所无法得到这样一些优势，而项目其他重点会关注一个，一个是项目之间的依赖关系。

然后呢找到这样一些依赖关系的方法有很多，就是包括说这样一些资源，资源之间的这样一些约束啊，冲突啊，以及说那些项目及他们的那个目标，可能会有一些是有影响的，那么它是不是跟我们这样一个组织的战略目标。

战略方向是一致的，这也是我们需要去关心的，处理同一个治理结构类的相关的问题和变更，管理也是我们需要去关注的一个内容，也就是说我们整个在项目的管理过程中，如果说是按同一套方式或者规则，来进行管理内容。

我们需要需要去把它放到一起来管理，这样的话是能够对我们更方便，那么项目即是这样一些相互有关联的，并且是被协调管理的东西，而项目组合呢它却有点不相同，项目组合管理，它指的是说未来实现战略目标。

而组合在一起的这些项目啊，项目集呀，子项目啊的这样一个组合和运营的工作，也就是说它既包含了项目的维度，同时也包含了运营的维度，并且呢它的那个格局更大一些，他说只要是为了实现这样一个组织的战略目标。

那这样一个组织的战略目标可能是会嗯，打个比方哈，如果这样说比较抽象的话，我们简单来讲，比如说有些企业，他可能会制作房地产的这样一些工作，同时呢他还会做一些呃系统集成相关的工作。

同时他还要去做一些呃商超啊啊大型的纱帽啊，然后足球啊等等不同的行业，做农场啊等不同的这样一些行业，那么这些呢这些项目，它们之间看上去并没有什么关系，但是对于整个这样一个集团公司。

对于这样一个大公司来讲的话，实现他的这样一个战略目标，他有他自己的这一战略目标，会把这样一些完全看上去有关联，或者没关联的项目组合到一起来，这就是我们的一个项目组合，项目组合之中的那样一些项目或项目集。

它不一定彼此有依赖或是有直接的关系，就是它有可能有依赖，也可能是没有依赖，这个时候需要记清楚，当然了，项目组合管理的话，他肯定也是说要去实现这样一个战略目标，来去管理这样一大堆项目，对不对。

他说会去审核项目和项目集，来去确定这些资源的分配的优先顺序，我们往往不管是一个多么财大气粗的一个企业，或者是一个组织，它的资源一定是有限的，不可能是无限的资源，而有限的资源。

那么就一定会涉及到关于优先的顺序，优先级的分配，到底哪些资源可以分配到哪些项目上，这是一个很重要的内容，而项目组合管理会关注到这样一部分，并且在做项目组合的时候呢，也要去考虑到一些风险呢。

资金呢等一些因素，对于他的这样一个优先级的排列，也就是我要如何能够更好的去呃，比如说收益更多呀，然后呃能够更加明确的，保险的去获取到这样一些收益，而不会导致风险比较大呀，是不是都是我们需要去考量的。

就是在排练项目，他们之间有这样一些优先顺序的时候，排列资源使用的这样一些优先顺序的时候，会考虑到这些项目它相关联的风险呢，资金的这样一些因素，项目集和项目管理呢，它的重点是在于以正确的方式来去展开。

项目集或者项目，也说是以正确的方式去做这样一个项目的事情，而项目组合管理呢，它关注于是开展正确的项目及或项目，也说是选择做那些有价值的，正确的项目或项目经，这是他们一个最明显的区别。

所以是它会关注的是项目和项目，它们之间的这样一个优先排序，那我们这边可以看到一下，通常一个项目呢它一般是隶属于某一个项目集，或者是隶属于某一个项目组合，项目都是有这样的一个隶属关系，同时呢。

项目集有可能会是隶属于某一个项目组合啊，那么这些项目他们隶属于这个项目集，同时这些项目，这个项目集和这些个工作，又是隶属于这个项目集，那大家可能会好奇，那是不是我们可以直接说他也隶属于他。

它也隶属于他呢，不是这样一个维度，就说这个项目集里面的这些项目，它们之间的相互关联的关系，和这个项目集中，这些个项目集和它们之间的一个关联关系，可能不在同一个维度，就是维度有很多很多的区分。

然后有一些是更细部的这样一些维度的展开，那么在不同的维度上面，他们有重合的地方，就可以把它管理起来，作为一个项目集来做一个管理，所以我们要理解就是通常情况下，某个项目。

它一定是隶属于某个项目集或是项目组合，这边会有一个关于项目项目集，还有项目组合他们的一个比较的关系，在这边不想要去详细跟大家去念，但是我想让大家记得一个点，首先是关于项目的范围，在项目组合下面呢。

项目组合，它的业务范围，会随着那个组织的战略目标的变化而有所变化，就是整个组织它的战略方向会调整的话，那么它的范围也会有一所有所调整，这是一个因为整个项目组合，它就是围绕着项目目标来去。

组合一大堆的项目进行管理，然后另外一个呢对于成功来讲的话，一个项目，它通常是说我本身这样一个产品或项目的，质量啊，时间啊，成本啊，这样一些维度，是达到大家的这样一个满意的水准。

【2024年PMP】pmp项目管理认证全套系统教程全套免费观看，零基础可看！ - P11：0104、运营管理与组织级项目管理 - 渡河的蝉 - BV1Zh4y1D7pa

接下来看到的呢是一个运营的概念啊，运营是什么意思呢，开展一个持续的活动，或是生产一个相同的一个产品，来提供这样一个重复的服务，OK也就是说他会希望说这样一个事情，是可以源源不断的一直做下去。

他会希望说是细水长流一直做下去，所以运营管理关注的是说持续的生产或是服务，的一个持续的运作，泰克项目是本质的不相同，我们项目是为了创造一个独特的产品，成果或服务而进行的临时性的工作，还记得吗。

他是临时的K项目呢是临时的，而这个运营呢它是会希望能够持续的，这是他们最显著的不同，也就是说我们做项目本身我们是临时的，我们会希望说它能够达到目标以后，就可以结束掉项目，就可以close掉。

而运营呢它是一个持续的，并且呢他会希望说一直能够去维系，去维持这样一个业务的进行，但是他们也有相同的地方，不管说是项目也好还是运营也好，它都是由人来做，同时呢都是有些资源的限制。

并且呢我们不管做项目还是做运营，我们都需要去规划执行和监控，当然规划执行和监控也是我们五大过程组中的，三个过程组，是三个最重要的过程组好，还有呢，就是说都是为了实现这样一个组织的目标。

或是战略计划来去做的这样一个东西，也许我们不管是做一些项目也好，还是呃去做一些运营也好，都是为了能够达到或者满足，建一个组织的战略目标，我为了满足一个组织战略目标，我会去做一个一些项目。

做完一个项目以后呢，有一部分有一些项目可能会投入到运营，那么这样一个运营呢，也是可能为了能够去源源不断去有收益呀，来产生对吧，那么项目和运营，他们之间是有一些交互的时点的，他们交互的时点。

比如说呃我本来一个运营好好的，结果呢，我会希望说能够去有所改进，有所改动，那这个时候我就可能需要一个新的项目的产生，那么这个时候呢，就是我项目和运营的一个交叉点，那比如说单建一个项目做完完成以后呢。

要去交付到使用来投入运营，那这个时候也也是它的一个交叉的时间点，所以他说在新的产品开发，产品升级或是提高产量的时候，它都是一个交付的点，然后再去改进这些运营或是产品，开发流程的时候。

以及那个在产品的生命周期最后的阶段的时候，每一个阶段结束的时候，都有他们的间歇交叉的时间节点，这是关于运营呃，接下来我们会看到一个叫组织级，项目管理和战略，组织级项目管理和战略呢。

他说是为了去实现战略目标而整合项目组合，项目及项目管理与项目，组织驱动因数的这样一个框架，或者你可以理解为它是一个更大的框架，它是会希望说为了实现战略目标，我们有一个更大的方向上来去把项目的组合呀。

项目集项目管理都给管理起来，组织级项目管理，它是只在说组织开展一个正确的项目，可以这个信息，其实跟我们那个项目组合是一个概念，对不对，开展正确的项目来去做事情，然后开展证券项目来去分配资源。

分配关键资源，组织级项目管理，它是有助于确保组织的各个层级，都了解组织这些战略愿景，支持愿景的一些举措，目标以及可交付成果，这是一个很有意思的事情，很多时候我们在做项目的时候。

做着做着都不知道为什么要去做，好像就是领导让我们去做的，但是在新的版本中，在新的PINO指南的版本中会给到一个信息，就是我们项目经理你也要站在一个更高的点，你需要去知道一些组织的战略愿景，战略目标。

你要去支持这样一个战略目标，而组织的战略呢他是说面对一些很激烈的变化，很严峻的挑战环境下，为了求得长期的生存和发展而不断进行的一个，总体性的谋划，也就是他要面对一个变动的这样一个场景，来做一些挑战。

它跟长期计划是本质上不相同的，长期计划，它会是说在一个相对比较稳定的环境下，我要做一个长期的计划，而战略的计划呢，他是说未来可能是迷局的情况下，我要如何才能够面对这样一个迷局，才能够突破。

才能够更好的去啊，一直经营下去，那不管是长期计划也好呀，战略组织也好呀，那么项目它都是隶属于某一个项目集，或是项目组合，而项目呢它也是实现这样一个组织战略和目标，的一种手段，就通过一个一个的项目的实现。

来达到项目的这样一个组织的战略目标，而一个项目呢被批准了，那个典型的一些考量的依据，比如说是可能有市场的需求，或是一些战略机会或是业务的需求啊，打比方，比如说当下的这样一个汽油比较紧缺的情况下。

某个汽车制造商，它就可能会让我产生一个，低油耗的这样一个车型诶，这就是属于当下的这一个市场的需求，可能会有一些是社会的需求或是环境的要求，比如说在当今的社会，可能雾霾显得越来越严重的情况下。

那对于这样一些环保的概念啊，不管说是那个排污啊，排废气啊，排废水呀，嗯包括说是去燃烧一些东西啊，那么都会有更多的要求，所以很多很多这些做环保相关的这样一些企业，它最近的这样一个工作压力就会更大。

当然工作机会也是更多，有更多的项目可能会是客户的要求，或者说是包括一些技术进步呃，比如说我们一个新的企业园区，然后有供电的这样一个需求，所以呢啊那种供电所呢，他就会去批准一个电站的一个建设项目呃。

包括这个技术的进步，比如说当前啊大家在使用手机的时候，你会发现这种手机的摄像头，手机的录影呃，摄像都会越来越清晰，那么现在是哪怕是一个很低成本的，这样一个一个手机，它都会有这样的一个功能的满足。

还有一个是法律的要求，比如说有一些项目的话，本身在法律的维度，嗯比如说那种有毒气体的排放或者排污，这个就是一个很严重的事情，是不允许不被允许的，那么可能有家企业他就会去制定这样一些计划。

【2024年PMP】pmp项目管理认证全套系统教程全套免费观看，零基础可看！ - P12：0105、项目生命周期与项目阶段 - 渡河的蝉 - BV1Zh4y1D7pa

然后接下来我们看到的是PO指南第六版中，它关于整个PO指南的一个组成部分，会有这样几个讯息，一个是关于项目的生命周期嗯，他说是从开始到结束的时候，所历经的一系列阶段，然后呢是关于项目的阶段的概念。

这一系列的阶段到底阶段是什么，阶段，是一组具有逻辑关系的项目的活动的集合，然后是项目的关口，说我们要去进到下一个阶段的话呢，我们要进行整合，或是结束到项目级或是项目决定的时候呢。

诶这个时候我们要在这个阶段末进行一个检查，那么这个呢是我们一个光头或者类类，类似于理解为一个阶段和下一个阶段之间，我们可能需要去做一些处理，看上一个阶段该做的事情是否有完成。

以及我们下一个阶段是否还值得继续做下去，这是我们的阶段关口，然后是项目管理过程，他说是啊，会希望说有一个或多个的输入进行加工，处理以后会生成一个或多个的输出，唉这是我们在项目管理中所理解的一个过程。

我们一会儿都会详细的去讲，而至于过程组的话，当然就是若干的过程组合在一起，得到一个叫过程组，然后还有一个呢是项目管理知识领域，我们整个项目管理会分到了五大过程组，也许我们会有五个过程组。

然后呢会有十大知识领域，这呢我们会后面的章节中会详细的去，在第三章中，我们会详细的去讲这样的五大过程组，和时代知识领域的一个关系，并且从第四章开始，一直到这本书的第13章结束。

全部就是在讲一个一个的知识领域，我们心里面有这样的一个清晰嗯，我们先看第一个叫生命周期，生命周期，它指的是说项目从开始启动到完成，所历经的一系列阶段，那事实上我们人也有自己的生命周期，对不对。

也就是你作为一个小baby，然后长成一个小朋友，当一个小青年，后面有可能会成为一个小老头和小老太，最后到一张小照片，诶这个人就是你的这样一个生命周期，在这样一个生命周期中，你可能会做很多事情。

会历经很多的事情，而作为一个项目，它也是一样，从最开始决定启动项目，到后续来去投入做一些计划，然后去执行，中间有监控，到最后收尾，然后结束掉，然后得到了这样一个产品成果或服务。

唉这就是我们的一个项目的生命周期，然而他是为我们的项目管理，来提供了一个基本框架，因为不管是哪一种项目的生命周期，那么我们通常管理起来都是有，很类似的一些部分，也就是我们都会把它分到五大过程组。

每个过程组来做相对应的管理，然后项目生命周期它会分经历一系列阶段，而这些阶段呢它可以是顺序的关系，也就是说一个阶段结束，下一个阶段在开始，它也可以是迭代的关系，也就是说一个阶段还没有结束。

下一个阶段又开始进行，还有一个是交叠的关系，也就是说它们之间可以是这种关系，一个是旋转着轮回着来的这样一个一些关系，那么对应的呢，项目的生命周期可以是叫预测型的生命周期，预测型生命周期是什么概念呢。

就是呃我可以去预知将来，我们在什么时候能够比较好的预知将来，就是在我们对未来是比较清晰的时候，比较懂的时候，对不对，那么这样一个预测型生命周期，它也指的是说对于未来的这样一些信息。

比如说需求的信息是很明确的，然后后面的这样一些阶段都很明确的内容，的时候，我们可以用预测性的生命周期，还有一个呢是叫适应性的生命周期，什么叫适应型生命周期呢，就是后面有大量的变更，大量的变动的时候。

那么这样一些变动呢，有可能会呃有很多需求的一些变更的请求产生，那么对应对于这样一些变更的这样一些需求，我们可能会是需要去不断的，对我们当下的这样一些内容做调整，这是一个适应性的生命周期。

项目的生命周期内，通常可能会有一个或多个阶段，与产品成果或服务的这样一些相关，然后嗯那这个呢就叫开发的生命周期啊，或者你可以理解为开发生命周期，它是项目生命周期内的一部分，它比它更小，当然了。

开发生命周期他说可以是预测型，就跟这个预测行李一样，对不对，就是我们当然很多信息都是很清晰的时候，它可以是迭代型，比如说是我们可以一轮做完又再一轮，然后再一轮，对不对，可以是增量型，增量型的话。

我们每一次，比如说我们已经做好了一个东西以后，我们下一次呢，我们会制作某一个新的东西的增加，然后不会是全盘的去重新来一遍，我们会是增加了一部分的功能，还包括说适应性，这也是我们当下最为啊火的一种方式。

叫做敏捷管理，对不对，敏捷管理的方式，就是不断的会有很多的新的变化，我们要不断的去拥抱这样一些变化，这是关于一种敏捷型，而同时呢我们事实上在生活中，没有哪一种方式是可以去概括我们生活的全部。

所以在这边加了一个内容，叫做混合型，也是它可能会把多种内容，多种这种开发的形式结合到一起来，混合型项目生命周期它本身是非常灵活的，它里面可能会涉及到的内容也是有很多嗯，但是我们一般情况都是开始。

然后呢做一些准备，做一些组织和准备，然后呢去执行，那最后去结束掉，可通常情况下都不外乎是这样的一个过程，那项目的开发生命周期刚刚已经有说过，我们再简单详细看一下啊，一个叫预测型生命周期。

他说在早期就能够去确定项目的这样一些范围，时间成本以及对任何范围的变更，都要进行一个仔细的管理，因为它是对未来是比较清晰的，而迭代型呢他说的是通常在范围能够确定，但是呢那些估算啊。

那些信息啊都是不定期会去不断的做一些修改，不断的会有一些调整，通过去重复这样一些方式来去不断的调整以后，能够得到很多新的信息，而增量型呢，他说的是在某个区间内，逐渐的去增加它的功能和性能的。

这种迭代的方式，事实上增量和迭代它们有没有关系，他们是有很很紧密的一个关系，只是说我们会把它的侧重点不相同，会单独列一个名称，增量型重点指的是说我在某一个时间区之内，去增加某一部分的产品的性能或是功能。

而迭代型的它指的是整个在这一过程中，可能会不断有一些新的新的挑战和增加进来，他只是没那么明确，而通常来讲的话，适应性的这样一个生命周期，他是说属于敏捷型迭代型或正量刑，并且呢它都是一个持续有变化的。

也就是说我们在项目的进行过程中，不断地有新的需求变更过来，然后我们不断的要去做一个调整，来迎接这样一个变化，而真实的情况是很多时候是混合型，混合型，就是会把这样一些什么预测型啊，适应型啊。

都结合到一起来去做这样一个项目，而关于阶段的话呢，我们知道通常一个项目它如果比较大的话，假如说一个项目它跨度了5年六年十年八年，你可能会怎么做，我们通常的情况下，我们可能就会把它分到阶段，对不对。

我们就会把它切成一段一段的，那么这一段呢就是我们所谓的阶段，通常项目阶段，它是一种具有逻辑关系的项目的这样一个集合，并且呢通常是以一个或多个可交付成果的完成，来作为结束，可交付成果是什么。

就是说我有东西可以拿出去的，对不对，这样也可以交付的这样一个东西啊，我们每一个阶段呢，我们都可能会是比如说在这一部分，在这一个项目的这个阶段，可能会产生的一部分的这样一些成果，或是服务。

那有可能到这个阶段的时结束的时候，有可能会产生一些新的这样一些成果或者服务，对不对，但每一个阶段都可能会产生一些成果或者服务，OK所以这是关于我们会把它做一个区分，并且为什么要区分阶段呢。

其实是为了方便我们管理，是不是就方便我们来做项目的话，我们可以更好的去管理它，项目的生命周期，他说可以有不同的属性来描述，因为什么名称啊，数量啊，持续时间嗯，项目阶段可以基于各种因素来建立。

就是根据你的需求来做一个不同的建立啊，通常分类阶段以后呢，是能够更好的来掌控项目管理，其实说来说去就是能够方便我们管理项目，项目阶段的其中一个关键组成部分呢，就是阶段审查，阶段审查是什么概念。

阶段审查其实就是涉及到我们刚刚说的，看到一个叫关口的这样一个概念，就是我们在一个阶段结束的时候，在下一个阶段开始之前，我们可能会有一个审查，我们会去审查看当下这样一个阶段，它的进度，它的时间。

它的成果是不是有满足我们的需求，以及可能会对未来的信息做一个审评判和审查，看是否还有必要进行下去，因为有可能一个项目它持续时间很长，那么因为当下的这样一个社会，又是一个瞬息万变的这样一个社会。

有可能最开始在3年以前所立的这样一些计划，或者说是5年以前立的计划，早就已经不适应当下的现状，所以在这边我们会去审查，看前面这样一个阶段的结果怎么样，后面这样一个阶段是不要进去，所以通过审核。

他说是一方面是方便是否要去进入下一个阶段，或是要去整改后才进入了下一个阶段，或者还是说直接close掉，或者说是停留在现在这样一个阶段，或者要去重复某一个阶段，你看他关注的是我们对于这个阶段。

我们是否已经可以close掉，可以进到下一个阶段，或者说整个把这个项目就给直接给close掉，不同的组织行业或是工作类型中项目的关口，它可能会成为阶段审查啊，还叫什么啊，关键策略，关键决策点的阶段入口。

阶段，出口，其实指的都是阶段和阶段结束的时候的，这样一个关卡，这个点对不对，那么这个点的话，就是说要对下一个阶段来做一个审查，然后对下一个阶段呢也要做一个评估，然后确保说前面该做的事情完成了。

后面要做的事情已经是可以开始了，或者还是不值不值得开始，虽然说关口这样一个词是很陌生，但是我们要清楚的知道是，他其实指的是阶段和阶段之间的这样一个时候，一个时点的时候，我们所要需要去做的这样一些事情。

而通常情况通过这样一种检查呀，可以去知道像当前的项目。

【2024年PMP】pmp项目管理认证全套系统教程全套免费观看，零基础可看！ - P13：0106、项目管理过程与过程组 - 渡河的蝉 - BV1Zh4y1D7pa

呃再往下面来看到的是项目管理的过程啊，过程呢有一个笑话是这样说的，他说有一个老板呢，想要去让他的傻儿子有所见识，于是呢呃就带她的傻儿子去工厂里面去参观啊，然后一参观以后呢，那个傻子就非常的兴奋的跟爸说。

哇爸爸爸爸好神奇，他说你看那一头猪进去，然后就是火腿肠出来，OK在这边的话，有一头猪进去，然后呢就会有火腿肠出来，这就是我们的输入，对不对，这就是我们的输入，然后呢这个呢就是我们的输出。

然后中间可能会有一些很复杂的哎处理啊，处理啊，各种处理的方式，比如说把那个猪的毛给弄掉了呀，然后又是把那个肉给切了呀，然后又是把它怎么弄成了火腿肠对吧，反正不管他，那么这个就跟我们的过程很相似。

每一个项目管理过程，都是通过合适的这样一些工具和技术，将一个或多个输入，也是咱们这样一个输入，对不对，转换成一个或多个的输出，也就是咱们这一个火腿肠，对不对，也就是说我们的这样一些猪头猪。

然后变成火腿肠，这就是我们的一个过程的一个比喻，而这样一些输出呢，它可以是可交付成果，它也可以是最终成果，就它可以是中间的成果，也可以是最终的成果，那项目管理它适用于各行各业，通常情况下啊。

一个过程的输出，它有可能会成为下一个过程的输入，OK比如说火腿肠会成为你炒了个什么啊，黄瓜炒火腿的一个输入，对不对，然后过程通常会分到了几类，因为他说是仅展开一次的这样一些过程。

还有一些呢是可能需要去定期来展开的过程，然后还有一些呢是他说在采购之前才执行，实施的这样一些过程，还有些是贯穿于始终的这一过程，那我们会在第三章中，以及在后面的从第四章开始，一直到第12章。

都会把过程我们说的是49个过程，一个一个来跟大家做一个讲解，而过程组的概念呢，它是跟过程有关系的，就是把一堆过程做成一个组合诶，这就是我们的一个过程组对吧，比如说你和你的室友做成了一个什么啊。

后舍男孩呀，后街男孩呀之类的这样一个组合对吧，那么项目管理过程组，他说是对于项目管理过程，进行这样一个逻辑的分组，而这个分组的逻辑是什么呢，它是按照一个时间的维度，也就是对于项目来讲。

你是在前期的时候还是在中间的时候，还是后期的时候，他会按照这种方式来分组，分组以后得到五个过程组，一个叫启动过程中，启动工作有两个重要的事情，一个呢是说去正式去定义一个新的项目，或者说一个新的阶段。

从这句话来讲，其实你是不是可以看到，我们会把阶段的重要性当做一个项目来对待，这是某一个阶段，其实我们会把它当做一个项目来去来去看待，OK所以一个项目它当它划分为多个阶段的时候。

其实每一个阶段就是一个子项目的方式来对待，就可以了，OK这是关于说这样一句话，这是第一个启动的时候会定一个新的项目，或者定一个新的阶段，第二个呢他会去授权来开始这样一个项目，或是开始这样一个阶段。

也就是说他会任命某一个项目经理，然后授权某个项目经理来开始这样一个阶段，这是第一个，第二个过程呢叫规划过程组，规划呢换一个词计划，我们平常可能说计划说的更多一点，那么规划过程中它有两个重要的事情。

一个重要的事情是明确项目的范围，并且优化他的目标，也就是说我到底要做什么，比如说我要做的是一个草莓味的火腿诶，这就是我的这样一个项目的范围目标，对不对，第二个呢是为了实现这样一个目标。

我们要去制定一系列的行动方案，应该说做计划，我要做出一个具体计划，那我未来要做出这样一个草莓口味的冰淇淋，或是一个火腿，那我需要去做哪些工作，这是我们的一个要做一个具体的计划。

这是我们的规划过程中要做的事情，那规划做得再好，如果不去实现，那都是一个空，对不对，我们说啊，不要做一个什么思想的巨人，行动的矮子，所以我们还要行动，怎么行动呢，这是我们的执行过程组，执行过程组。

他关注的是说，我们要去完成这样一个项目，管理计划中的所有的工作来达到项目要求，也就是最后得到一个草莓味的这样一个火腿，OK就是我们通过做很多很多具体的事件，事情来得到。

然后中间会有一个过程呢叫做监控过程组，监控呢它其实是两个词，一个叫监督，一个叫控制，监督和控制是两个不同的概念，它在英文中也是两个不同的单词，一个叫monitor，一个叫control。

那monitor control它们不相同，监督的话更多是我们去观察去看，去留意，对不对，我们去跟踪和审查这些信息呃，看他跟我们当下的这样一个情形是怎么样，而控制呢，我们通常说那些做妈妈的那些女士。

都控制欲比较强，尤其对小孩就是会希望你听我的，对不对，但你不听我的，那就可能就A上手段了，是不是，那什么叫控制呢，就是我原定有这样一个计划的方向，然后呢你自己做的时候。

你可能会围绕着这样一个计划的方向来进行，对不对，结果有一次你离这个计划偏得比较远的时候，不可能怎么样，我可能要把他拉回来，是不是要采取一些丑手段，我们要去做一些调整，要求有一些变更。

OK这就是我们的一个这样一个控制，所以他是说监督审查和调整，这样一些项目的进展啊，绩效啊，进展就说啊在这样一个时间的这样一个维度，是超前的还是之后的，对不对，然后在成本的维度是超支的还是节约的对吧。

然后范围的间维度是可控的，还是已经是out of control，是失控的这样一个状态，然后去识别必要的这样一些计划变更，并且去启动相对应的一些变更的这样一个过程，而关于变更呢。

也是咱们在整个pp mp考试中最爱考的一个内容，我们这里有一句话，你要记得叫有变更走流程，我们会在第四章中还会再一次讲有变更，走流程啊，基本上这一个点呢考试可能会考了好几十分。

也就是说咱们整个PMP考试的200分钟，可能会有达到三四十分，都是考有变更走流程的，建一个概念好，到了最后一个过程组呢叫收尾过程组，就是我们要去结束掉，我们要close掉，正式的去完成。

或是正式去结束这样一个项目或者阶段，OK去执行，比如说我们可能会要把该交付的东西，要交付出去，对不对，然后我们可能会要去把这些账款收回来，我们可能会要去总结一些经验和教训，我们要把文档做一个整理归档。

然后有些重要的信息可能要去给boss去通报，然后最后呢我们要去把团队要解散掉，哎这些都是我们在收尾的时候要做的事情，这是所以这是正式去结束这样一个项目，正式去收尾，这就是启动规划执行监控和收尾，然后呢。

咱们在整个项目管理中，还会有一个十大知识领域，其实如果你看过目录，你会知道，这就是第四章的目录，第五章的第六章，第七章，第八章，第九章，十章，十一十二十三，对不对，项目整合管理，我们一个一个看啊。

项目整合管理呢，他说去识别一些各个管理过程组的，这样一些各个过程，然后去定义这样一个过程，去组合各个过程组的各个过程，去统一和协调这样一些各个过程组的各个过程，去展开系列活动诶，这是关于整合管理。

而事实上项目经理，你最大作用之一就是作为一个整合者，第二个呢是项目的范围管理，那范围管理我们都知道说那范围管理的话，可能就是我要做哪些事情，对不对，我要做哪些事情。

那么范围管理中它不只是说我要做哪些事情，还说我不要做哪些事情，我只做我做，且只做我要做的那一部分，那么项目的进度管理呢，它关注的是时间的维度，说我们有没有按照一个时间的节点来去。

达到目标来去完成我们该要做的内容，而项目成本管理，他说的是我们有没有在预算之内来去完成，项目的一些相关的信息，项目的质量管理呢，它关注的是说我们做的做这一个项目的时候，有没有按照一些质量的标准啊。

政策啊，要求啊，操作定义啊来进行项目，并且呢最后做出来的成果，它的质量达不达标，符不符合要求，项目资源管理，这个呢他说是去识别，为了完成这样一个项目所需要的各个资源，去获取这样一些资源。

并且去管理这样一些资源，这些资源包括什么呢，可能会包含这样一些人力的资源，包含一些机器设备材料，对不对，还有一个呢叫沟通的管理，我们通常说有人的地方就会有江湖，对不对，有人的地方就会有是非。

那么有人的地方我们就离不开沟通，所以在因为一个项目的话，你不可能是由一个人来去完成，通常情况下都是由多个人来去啊，协调完成，那么多个人一在一起的时候，可能就会涉及到一些信息的流动。

所以在这边就有一个沟通的管理，他说是确保项目的信息能够去流动，能够去及时恰当的去规划呀，收集呀，生成啊收集，然后去存储这些信息啊，去检索信息啊，去管理信息啊，去控制信息，去监督。

OK也就是让人和人之间的相处，要这样一些信息的流动，是按照我既定的要求来进行的，什么人在什么时间该获得什么样的讯息，以什么样的方式来获得，我，让他都通通满足诶，这是项目的沟通管理，然后是项目的风险管理。

风险是什么，风险，就是我们所谓的一个叫不确定性可能会引发的，对于这样一个事情的结果有影响的东西，对不对，它可能会对一个或多个这样一个结果造成影响，就是可能会对时间的维度啊，成本的维度啊，质量的维度啊。

范围的维度啊，造成影响影响的这些，那么他要管理的话，就是整个看它有没有产生如何如何，产生了以后我要如何去处理对吧，再一个呢叫采购的管理，那采购呢稍微特别一点，采购呢更多的是会涉及到。

像我们刚刚所说的这些，不管是项目的整合管理也好，范围进度，成本质量，然后资源沟通和风险管理呢，他都是站在一个具体实施项目的角度来去对待，而项目的采购管理呢，它只是站在一个甲方的角度。

他单纯站在甲方的角度，也就是说只有甲方才会有涉及到，关于说采购某些内容的这样一个事项，才会涉及到采购的管理，他说是指项目团队外部采购，从项目谈论的外部来采购，或是获取一些所需要的产品成果或服务，Ok。

也就只有甲方和乙方的，这样一种类型的项目的时候，才会涉及到采购的这样一个事项，好然后还有最后一个呢叫做项目的相关方，管理相关方式，相关相关方的概念，我们刚才有讲过，说是所有会影响这样一个项目的人员。

以及会被这个项目所有影响人员，甚至还包括说那些自以为，被这个项目所影响的人员，都这样，对不对，那相关方的管理就说那么这么多人的话，我们要如何去管理起来，能够让他更好的去参与这样一个项目。

更好的去支持这样一个项目，能够让我们这样一个项目，可以去顺利地进行下去，在既定的时间按照既定的质量要求来达到目标，对不对，这就是整个项目的那个管理的，这样一个知识领域，我们会从第四章开始。

第四章和五章六章，这样一路下来，去详细的讲解各个知识领域相关的内容，呃这边我们提前先看一下这样一张表，然后呢今天先不会去讲它，我们先了解一下，整个项目管理会分到五大过程组，就是启动规划，执行监控和收尾。

然后会有时那个时代知识领域是整合范围，进度成本质量资源沟通相关方风险采购，然后这边颜色的表达是什么呢，颜色表示黄，颜色表示新增加的这样一个知识领，那个过程，也就是说在拼搏指南第五版中是没有项目的。

像管理项目知识，没有控制资源，没有实施风险应对这三个过程的，那么在第六版中呢是新增加了这样三个过程，然后蓝颜色的是什么意思呢，蓝颜色的就是把这样一个过程的名称，做了一些调整。

比如说以前这个管理质量呢叫啊实施质量保证，现在改名叫管理质量，比如说以前叫规划人力资源管理，现在叫规划资源管理啊，规划那个，组建团队这边改名叫获取资源，然后建设建设项目团队，什么叫建设团队。

然后管理项目团队，现在叫管理团队，然后以前估算活动资源呢，它是属于那个项目的时间管理这一个维度，而现在呢把它排到了这样一个项目的资源管理，这样一个维度，然后整个相关方的管理呢都是呃，名称也都是有所调整。

然后以前叫项目的时间管理，现在改名叫项目的进度管理，我们先对它有一个简单的一个认知，我们会在第三章中。

【2024年PMP】pmp项目管理认证全套系统教程全套免费观看，零基础可看！ - P14：0107、项目管理数据和信息 - 渡河的蝉 - BV1Zh4y1D7pa

那么在整个项目管理的生命周期中呢，我们可能会有很多信息的收集呀，整理呀，分析呀，然后去分发呀之类的，那么在这样一个过程中，有三个词我们需要去提前认知一下，一个呢叫项目的工作绩效数据。

工作绩效数据呢你要注意，他说的是在项目执行过程中，所收集到的一些原始的观察结果和测量值，也就是我们最原始的收集到这些具体的信息，都叫做工作绩效数据，对面他说包括工作的完成百分比啊，质量啊。

技术测量的一些结果呀，然后开发啊，开始时间啊，结束时间啊，变更的请求啊，缺陷的数量啊，以及成本啊，实际成本啊，这样一些信息，都是我们的这样一个工作绩效数据，或者我们这边再给两条工作绩效数据。

我说陆小凤是咱们啊，西夏教育的培训部的老师啊，这是一条工作，一条具体的数据，然后我们说花满楼是西塞教育的老师，这也是一条数据，OK然后呢还有罗福兴是西塞教育的老师好，这都是我们的具体的数据，对不对。

然后第二个概念呢叫工作绩效信息，他说的是说从各控制过程中所收集并列句，结合相关背景和跨领域的关系以后，进行整合分析而得到这些事项数据啊，打个比方，我们通过已经收集到之前的一些讯息以后，我们去整合分析。

得到的是单纯的项目是进度是超前的，然后呢成本是有点超支的，唉这就是我们的一个工作绩效信息，或者我们可以通过花满楼是西夏教育的员工，然后那个啊陆小凤是西夏教育员工，以及罗福兴是西夏教育员工。

我们可以知道啊，那花满楼陆小凤和罗福星，他们是同事唉，这也是一条信息，对不对，就通过数据可以生成信息，或者我们可以理解为在数据挖掘中，我们会把原始的数据，然后挖掘以后整合得到一些知识。

那么这些信息就是另一个知识的维度，第三个概念呢叫工作绩效报告，工作绩效报告他说是未来去制定决策，提出问题，采取行动或是引起关注来汇编工作绩效的信息，来形成一个什么什么实物啊，或电子的这样一些文件。

这个报告呢它的名字叫report，就是要去向别人汇报的这样一个东西，那么向别人汇报的东西，通常来讲可能是啊把一些信息做了一个精简，整合的这样一些内容，对不对，所以在这里面。

比如说啊现在要说那个西夏教育的三大帅哥，整合一个这样的信息，结果就陆小凤花满楼，还有西门吹雪，然后罗福星诺版是不是，那么这个新的这样一个一个一个，一个一个一个一个版本一个爆呃。

一个那个帅哥排行榜上面就已经出现了好，然后说西夏的三大武林高手，然后也是陆小凤花满楼和西门吹雪，然后也是没有罗老师什么事，那么这种呢就是一个报告，所以我们的工作绩效数据，工作绩效信息和工作绩效报告。

你应该是大概有所了解啊，再讲到一个词叫裁剪，裁剪的话，请注意他是裁缝的，裁剪刀的剪，因为整个pp指南呢，他和还包括这个项目管理的标准里面呢，它的内容非常多，我们刚刚有看到的是有几大页，有那个启动规划。

执行监控和收尾，有整合范围，时间成本质量沟通风险采购，然后干吸引人什么之类，对不对，那么有十大知识领域，有五大过程组，然后有若干有四十七四十九个过程，那我是不是每一个项目都需要有这么多过程。

NO我们通常情况下，因为本身每个项目，它都有它自己的这些特点或者特色，所以我们在真正做项目的时候呢，我们是可以对他做一些裁剪的，我们看一下，因为每一个项目它本身是独特的，所以呢必须要进行一个裁剪。

虽然说项目管理指南和标准，它都是指的是良好的实践，但是呢并不是说良好的时间要全部的应用，在每一个项目中，我们通常是需要对它做一部分的裁剪，裁剪可能会处理一些关于范围呀，进度啊，成本啊。

资源质量等等这样一些因素，选择一些合适的一些输入工具和技术以及输出，也就是说我们对于某个具体的过程，也是可以做一些相对应的裁剪，当然我们在裁剪的时候呢，也还需要考虑些什么信息，要考虑到那个治理的成绩。

还要考虑到组织文化，或者换一句话来说，就是当下的这样一个组织，他关注什么，他欣赏什么，他喜欢什么，那你就需要去考虑什么，你不能把他最关注的东西给裁掉了，你把它给裁掉了，他就把你也给裁掉了。

【2024年PMP】pmp项目管理认证全套系统教程全套免费观看，零基础可看！ - P15：0108、项目管理商业文件 - 渡河的蝉 - BV1Zh4y1D7pa

然后最后呢我们来看一下这个第一章，引论中的叫项目管理商业文件，项目管理商业文件中，这边重点说了这样几个文件，一个呢叫商业论证，商业论证，他说是指文档化的这样一个，经济可行性研究报告。

也就是我这个项目到底值不值得去做，我的可行性，包括经济的可行性啊，社会的可行性啊，然后技术的可行性啊等等对吧，那么商业这一块，他说可能重点关注了，说关注经济这一块，但是当然也不仅仅只是这一块啊。

通常我们说一个东西都是包含，但是不限于有这样一个概念，他说用来对上缺乏充分定义的，这样一些所选择的方案进行一个有效的论证，觉得这样一个项目到底值不值得去做，能不能赚到钱，对不对，这是一个叫商业论证。

第二个呢是项目的效益管理计划，那么项目的效益管理计划呢，它会描述的是说项目的实现的一些，实现这样一个效应的一些方式啊，时间呢，也就是说我们能否会产生这样一些，我们所需要的效益。

然后从各个维度去前期做一个论证，当我们做了一个足的论证以后，后续的那个实施起来才会比较哦有据可依，然后还有一个是项目章程，项目章程是我们在第四章中的第一个过程，我们会重点去讲的。

他说的是项目由发起人来发布的，正式去批准这样一个项目成立的这样一个文件，并且呢他会去授权项目经理来去动用这些资源，来开展项目活动的这样一个文件，这也是咱们一个重要的商业管理文件。

然后剩下的就是项目管理计划，而项目管理计划呢它会包含很多的子计划，包含范围管理的计划呀，成本管理计划呀，质量管理计划呀，人力管理计划啊，风险啊等等，这样一些子计划，它描述的是我们如何去执行这样一个项目。

如何去监督项目，如何去控制项目，比如这样一些东西，就是我们的一个指南性的建一个文件，还包括说项目的成功标准，我们很多时候在项目在结束的时候，为什么会有那种扯皮的现象。

很多时候就是因为咱们没有去做这样一个，成功的标准的一个明确定义，但大家对于成功的标准是不一致的，理解的时候就有很多的扯皮，如果说我们在项目前期提前去明确说哎，项目怎么样就算成功，那这样的话。

后续的扯皮的概率就概率就会小很多，他说是成功标准的话，能够去确定项目是否成功嗯，然后说包括时间呢，成本呢，质量呢范围啊等等，这样一些因素，当然了，其实从某种角度来讲，一个是项目是否达到目标。

还有一个呢是项目他是否让大家都满意，这是客户满意度，对不对，而本身的商业论证，我们简单来看，这边啊，这边会有一个简单的一个明确说明，说是关于这样一个经济可行性的研究报告，其实我们刚刚已经有讲过，对不对。

而商业论证呢他说是一种商业文件，可以在整个项目生命周期中都可以去使用，并且呢项目启动之前，先去通过这样一个商业论证以后呢，我们可以会知道这个项目值得继续做下去，或者是提前可以去关闭掉，可以终止商业论证。

可能会包含一些业务的需求的论证，然后这种处理的形式，然后推荐信息，评估信息，而效益管理计划呢，他重点关注的是效益，对不对，就是项目的一些目标效益，它跟这样一个企业的这样一些战略目标，是否有一致。

以及你大概会在多长时间内，你实现相应的这样一个期限，谁会受益，以及效益的一些指标和测量，这是关于效益，也就是说把这样一个效应的具体做一个细分，关于他的一些时间啊，方式啊。

目标啊的这样一些维度而成功的标准，它会是把时间质量，成本等等这样一些维度都考虑进来，并且呢我们重点要关注的是有三个，他说我们的主要相关方和项目经理，应该考虑以下三个问题，一个是怎么才是项目成功。

就怎样才算是试验一个项目成功了，以及如何去评估这个项目成功，通常这个评估的标准应该在什么时候出，这个评估这个项目成功的标准，应该是在前期就出来，对不对，只有前期就已经出了这样一个标准以后。

后期我们在最后结束的时候，我们去验收的时候，才不会容易出现这样一些呃扯皮的现象，第三个说哪些因素会影响项目的成功，哪些因素会影响，通常我们说可能会导致项目有风险的，都是会影响的，对不对，时间呢，成本呢。

质量呢这样一些维度都有可能会影响。

【2024年PMP】pmp项目管理认证全套系统教程全套免费观看，零基础可看！ - P16：0109、几条管理学定律 - 渡河的蝉 - BV1Zh4y1D7pa

最后呢给大家简单来分享几条管理学这种定义，一条呢叫彼彼得原理，彼得原理，他说在组织中，每一个人都可能会朝不适合他的，这样一个岗位去发展，我们开始是不是有说过，你刚开始做某一件事情越做越熟练。

当你熟练到一个程度的时候呢，你呢就会提拔你去做要有更大的挑战的事情，对不对，而另一个更大的挑战的事情，就是你不熟练的这样一个事情，不适合你的这样一个事情，然后你做着做着慢慢的就适应了，就熟练了。

做久了以后呢，你会发现这个事情好像好像就这样，我也可以达到，我也可以做到，所以呢你又会去往更高的位置去走，做更多的事情，所以我们的那个位置是越扩越大，就是我们的这样一个范围是越扩越大。

所以说是每个人都会朝着，可能不适应自己的方向去发展，而在这样一个过程中，通常我们可能可能会觉得有一些有一些艰难，但是但凡你觉得很艰难的时候，往往正是在走上坡路的时候，第二个呢叫光环效应，光环效应。

他说的是一个人在某一方面比较好的话呢，可能大家就会觉得他其他方面也会比较好，就像为什么那些明星长得比较漂亮，长得比较帅，所以他用的洗衣粉你都觉得特别好，对不对，然后他用了一些什么啊。

各种物品你都会觉得很好，你就觉得他用到了物品的这样一个品质，就跟他的形象诶很相似，很相匹配，事实上我们经常提拔一个人作为项目经理，比如说是一个技术的，他一直一个技术人员，他比较牛，技术比较牛。

我们会把他提拔成项目经理，这就是因为我们受到这样一个光环效应的影响，我们会觉得他技术很好的话，那么他去做项目经理，他也会做得很好，但事实上有的时候，有的时候会的确是如我们所愿。

但是也有时候呢那些技术卡他的沟通啊，他跟人相处的方式啊，可能会有一些问题，导致这个事情啊并不一定，那么如大家的意，第三个叫墨菲定律，墨菲定律，他说当我们害怕某一件事情发生的时候呢。

而这件事情就肯定会发生，也就是越害怕什么东西越来什么东西，就有一些事情它发生的概率它还是存在的，即便是在想，它有都有可能会存在帕金森病，女，她说是无论给多少时间，这个总是要拖到最后一刻才能完成。

咱们都上过大学，对不对，咱们都清楚都写过论文，是不是每一次都是不到最后的时候，才不都不会提交，通常都是这样的，其实这是人性，所以呢我们在做项目管理的时候，有一个叫做缓冲的这种管理。

也就是说本来这个项目的话，他是需要六个月做完，结果呢领导说这个项目必须是五个月完成，五个月完成，他还会预留一个月的时间来做一个缓冲，诶，这样的话万一你在五个月的时候，虽然说是匆匆忙忙做完。

但是发现还有很多的bug，有很多的状况，那么你还有一个月的缓冲的时间，赶紧去修改修复，OK那么我们理解到这样一个人性以后呢，我们就知道下次安排任务的时候，我们也许说稍微要做一点点处理，对不对。

当然还有一种情形就是我们要去怎么样，要去监控，我们要去监督和控制，我们要去实时的去观察他，去监督他，通常你会做，假如说领导分配你十件事情，你会优先做哪一件事情啊，有些人可能会说我要优先做重要的事情。

有些人可能会说我优先做紧急的事情，但是呢通常情况下你会做那个领导检查的事情，所以如果说你去检查的话，这个事情他做的做的那个概率会大很多，他完成的概率也会好很多，还有一个叫布鲁克斯定律。

他说一个延误的IT项目，如果增加人手的话，有可能会导致更多的延误，这个做it的人应该会清楚，不是人越多，这个项目就做得越快，往往人越多的时候，有可能怎么样沟通的渠道越多，然后沟通起来越复杂。

然后有可能会往往容易更容易出乱子，所以真的并不是说人越多越好，它是有一个嗯合适的这样一个人数就OK，当然还有一个叫手表定律，就是说当你有两块手表的时候呢，你就你发现你就不知道时间。

这也是一个很有意思的事件，所以我们如果说选择相信某个东西，往往会更有力量，如果说你是总是犹豫不定，犹豫不定的话，这个事情往往会发现更难，因为他会分你的心，让你不知道从哪里去得到的信息是最准确的。

最完整的，还有一个叫kiss法则，这也是我们在工作中用的，最用得非常多的一种方式，咱们沟通起来沟通一些事项的时候，你会发现有些专家，他就是把一个很简单的东西弄得很复杂，让你看不懂，听不懂，他就显得很。

很厉害，对不对，但事实上还有一些人，他现在所推崇的法则就是kiss法则，就是把一些事情做的更简单一些，更短一些，叫keep it sample and shot，就是让这个事情更简单一些。

这样的话我们理解起来比较容易，处理起来也比较容易，当然还有一种叫做keep it simple and stupid，就是让这个事情简单一些，傻瓜一些，那这样的话我们都可以上手，都可以容易。

所以有的时候我个人的话其实会更倾向，于是我会比较喜欢这样一个kiss法则，聊事情就是聊事情需要什么东西，就是需要什么东西简单去处理诶，大家都都轻松，对不对，把一个事情弄得很复杂的话，其实你也难受。

对方也难受，还有一个黄金法则，就像一个回声一样的说，你怎么对待别人，别人就会怎么对待，你说有一个青年到一个村子里面去，然后在村口遇到一个老头，他就说老爷爷，他说你们这个村里面的人怎么样呢。

然后这个老爷爷就说，我们这个村子里面人呢跟你们来的时候，那个村子里的人差不多啊，然后这个小年轻就很兴奋，太高兴了太好了，这些人都是好人好，然后又来了一个小年轻，然后他走到村口的时候呢，就问这个老爷爷说。

老爷爷，你们这个村子里面的人怎么样呢，然后这个村子那个老爷就说啊，我们这个村子里面的人呢，跟你们那个村子里面里面的人差不多，然后这个这个年轻人就很垂头丧气啊，糟了，又是要碰到一群很难搞的人。

很多时候其实真的是，我们怎么样去对待这样一个世界，这个世界就会怎么样对待我们，我们怎么样对待别人，别人也会同样的去对待我们，所以其实让这样一个世界变得简单一些，美好一些，很多事情会更顺利。

这一章就到这里。

【2024年PMP】pmp项目管理认证全套系统教程全套免费观看，零基础可看！ - P17：0201、第二章：项目运行环境 - 渡河的蝉 - BV1Zh4y1D7pa

大家好，欢迎大家来到西夏教育，接下来我们一起看到的呢是PINO指南的第六版，中的第二章叫项目的运行环境，那项目运行环境呢，也是对项目的这样一些基础性的信息，做了一些介绍，我们会看到它分了这样几个章节。

一个呢是概述，就简单讲一下关于项目的运行环境，然后呢会有两个非常重要的讯息，一个叫事业环境因素，一个叫组织过程资产，这两个呢他们都是在整个屏幕指南这本书中，出现频率最高的两个知识啊。

我们一直会等会会看到，它是绝大部分规划过程中的一个输入，然后除此以外呢还会有关于那个组织系统，会给到一些关于组织的治理呀，呃一些项目管理的要素啊，还是组织结构的类型啊，这也是一个重要的内容啊。

那我们一起来先简单看一下，整个项目运行环境呢，它会给到的是说啊，我们可能会做哪些事情，会对项目产生一些有利或是不利的影响的东西，而这些影响的东西呢主要来自两个方面，一个叫事业环境因素，一个呢叫组织过程。

资产，事业环境因素呢是一个客观存在的，这样一个因素，它包括一些外部的事业环境因素，还包括一些组织内部的事业环境因素，而组织过程资产呢，通常都是组织内部的这些组织过程资产啊，这个东西的话。

其实换一个词来讲的话，如果说你对于组织过程资产比较陌生，那我们换一个通俗一点词可能更好去理解，叫经验教训，就是我们在做一个事情过程中，有哪些个经验和教训，当然不仅仅只是经验教训啊。

但是我们基本上可以用它来去大概的去替代一，下来理解，你看他说一些过程，政策和程序，也就是我们在做事情的话，要经历一个怎么样的一个过程，然后可能会做事情的那个程序流程是什么样的，先什么，然后再什么。

然后再什么，类似这样的一个情形，包括做这样一个事情的话，有哪些政策是我们必须要去遵循的，去依照的啊，对我们未来有什么样的帮助，还有一个呢是组织的知识库，也就是说我们的具体那些经验库啊，教训库啊。

数据一些数据库啊这些东西，这都是我们的这样一个组织管理资产了，那我们一起来看一下，首先看到的第一个概念呢就是事业环境因素呢，事业环境因素呢他说是团队不能够控制的，可能会对项目产生影响或者是限制的。

或者指令的作用的这些东西，也就是说它是一个客观存在的东西，我们这边有归纳几个词，想邀请大家记一下，一个呢它是客观存在的，就事业环境因素，它是一个客观存在的东西，它可能是外部的环境，也可能是内部的环境。

但是它是客观存在，第二个呢是，它可能会对于你这样一个项目进行有帮助，也可能会有阻碍，就是这样一个东西的话，它是默认就赢在这边，有可能会对你项目有帮助，也可能是有阻碍，第三个呢是项目经理必须遵守的。

也就是说你还绕不开它，必须遵守，不能回避啊，这是关于事业环境因素，那么我们可以看一下，他说事业环境因素是很多项目管理过程，尤其是大多数规划过程的，所以它是出现的频率非常高的这样一个词啊。

那么我们看一下事业环境因素都有哪些，这边举了一些例子啊，这是内部的一些事业环境因素，包括说组织文化，组织结构，组织里面的一些流程，一些设施和资源的地理分配，这些内容呢作为你一个小小的项目经理。

你是不能够去改动它的，也有可能有人就说，那我现在是项目经理，但是我同时可以去改动我们的这些风气啊，改动我们的这些组织企业文化，因为我也是老板呢，OK这里你没有话语权，因为我们说的是大多数情况。

我们只取了一个大多数的这样一个情况，在大多数情况下，作为一个项目经理，他只是甲方的矩阵型的项目中的一个项目经理，OK他还不足以去动用这些东西，那继续说设施和资源，更加是没法去弄一些基础的设施。

设备组织等等，通信渠道，一些信息的技术软件，也就说你用了一些什么OA系统啊，什么ERP系统啊，这样一些财务系统啊之类的，然后一些资源的可用性，然后员工的一个能力，虽然说你觉得员工能力。

我们可以通过培训来去得到提高对吧，但是这个是一个组织行为，不是你作为一个项目经理的行为，所以以上这样一些呢，都是它的一个事业环境因素，让外部的环境，我们看一下当下的这样一个市场的条件。

当下的这样一个社会和文化的影响和问题，以及当下的一些法律的限制，商业数据库，当下的这样一个政府或者行业的一些标准，都是你动不了的，以及物理环境的要素，这些内容都是你作为项目经理，不能够去动用它的。

OK这些都是我们的这样一个事业环境因素，那我们接下来看到的呢是组织过程资产，组织过程资产，你看他是说是能够在未来带来效益的任何东西，可能会用到一些计划呀，过程啊，程序政策啊等等。

这样一些文件对未来有影响，更多的是带来效益，也是对未来有帮助的东西，那同样的我们这边也啊给了几个词，请大家去记住一个呢叫可以冷家的，就你可以真心的可以真补的，也就是你做完你自己这样一个项目以后呢。

你可以去再增添一部分的这样一个，组织过程资产，或者叫做更新组织过程资产库，第二个呢是它是对未来有帮助的，也就是你做这个项目的时候，你用到了过往的一些项目的组织过程资产，而同样的你这个项目所做的过程中。

所遇到的这样一些经验教训啊，可能也对未来有帮助，所以呢你也可以把它虐到这样一个就足够，想库里面来，第三个呢是项目经理可以选择使用的，可以裁剪，这个才是裁缝的，裁剪到了剪。

OK也就是说不是所有的组织关注下，你必须使用，而且你可以选择性的使用，你可以只用哪一部分，不用哪一部分，那我们看一下组织控制下，它分了两大块，一块呢是过程政策程序，一块是组织知识库，我们来分别看到它。

首先看到的是过程政策和程序，那这边给到了一些什么标准指南，这些东西的话对未来是具有帮助，然后一些特定的一些组织政策标准，一些项目产品的生命周期和方法，程序这个程序是什么概念呢。

程序不是咱们那个coding的这样一个程序啊，程序说的是我们做一件事情的方式，流程等，打个比方哈，打个简单的比方来去帮助理解我们出门的时候，我们可能会去摸一下手机钱包钥匙。

当然这是找闲早些年的时候这样一个做法，那么这个手机钱包钥匙摸一下，这就是你的出门的程序，对不对，就是我们做一件事情，我们有我们自己的这样一套规则方式方法，这一套就是我们的这样一个程序，还有一个是模板。

通常情况下我们不管是说要写计划也好呀，还是给给对方发邮件也好呀，嗯都会有一些相对应的模板，对不对，一般的组织内部都会有要求，有一些模板啊，打个比方，包括说我们写任何一些文档。

都会说你必须用什么样一种方式来写啊，什么样的格式啊，哪些东西写什么，写什么字体呀之类的，那有了模板以后，最大的好处是别人看起来不费劲，他都会统一的一种方式去看到，对不对，同时呢你写起来也会更加的轻松。

你不用绞尽脑汁再去想那些模板的事情啊，嗯还有一些什么各种合同协议的类型，那如果说已经有了这样一些，参考的协议类型的话，你重新再签合同，你不需要去费尽心思对吧，变更的程序，什么叫变更的程序呢。

变更控制程序，我们在这边的，你顺便可以记一个词啊，这也是考试中考的最多的，关于变更，关于变更的话，我们有一个词叫做有变更走流程，有变更走流程呃，也就是但凡有一个变更出现以后呢，我们先去走流程。

然后按照流程的方式来一步一步进行，这样的话就不容易出错，这个内容是考试考的最多的一个内容，我们会在第四章中详细的讲解它啊，还有一些什么跟踪程序，财务的控制程序，问题和缺陷管理程序啊什么之类的。

我们可以看一下啊，你看什么程序，什么程序，什么程序，什么程序，OK你看到一般来讲呢，这还这里什么什么程序，都是我们的这样一个组织过程资产，还有说什么项目收尾的一些指南。

这些都是我们的这样一个组织过程资产啊，然后除此以外呢，还有一个叫做知识库，知识库的话，这边包含了几大块，一大块叫做配置管理的知识库，配置管理这个词，可能有很多人听起来觉得陌生啊。

但是我们如果换一个跟他有一些接近的，是他之类的这样一个东西，你可能会比较容易理解，就是版本管理，我们在写文章的时候，我们通常是会A1。0版，然后1。11。2，1。3，1。356对吧，不同的版本。

那么配置管理呢就是他说包含软件，硬件组件的这样一些版本，以及它的一些标准政策，程序文档等等这样一些基准的管理，或者你可以理解为你的眼睛所见的，这样一些东西都是我的一个配置项。

而这样一些配置项通常都应该被管理起来，只是说对于我这个项目来讲的话呢，我重点管理的事，跟我项目相关的这一部分的内容诶，这个是要去管理的，这就是我们说的一个配置管理，包含了这样一个版本的管理啊。

还有一个什么数据库，包括什么人工啊，时时时间计算呢，历史的信息的经验教训，知识库问题，缺陷的数据库问题缺陷，这也是一个很有意思对吧，就是我们在做项目过程中，其实过往所遇到的这样一些bug。

遇到的这样一些风险和问题，那么在未来他是极有可能再一次遇见，所以如果把这样一些东西可以整理起来的话，下一次可以避免少走一些弯路，这个呢其实也是我们的这样一个教训之一啊，也是之一，但是它不仅指教训。

它也可以作为经验之一，就是一方面我们知道有哪些问题，哪些缺陷缺陷我们对应的一个英文叫bug，我们知道一些缺陷，同时我们知道这样一些缺陷怎么样去应对诶，这又是教训的，对不对，就翻到在一起啊。

还包括说测量指标的数据库，以往的一些项目档案哎，这个也很重要，这一定是一个很重要的一个组织过程，资产对不对，就是过往做项目的时候，他有些什么样的成本呢，时间呢，质量啊等等这样一些标准，还有风险登记册。

这个的话又跟跟他有关系了，跟他有关系，就是遇到了一些风险，然后发现了没有，然后发生了以后，如果是我们是如何去处理的，然后处理的怎么样之类的啊，这些东西都是我们会重点去关注的。

【2024年PMP】pmp项目管理认证全套系统教程全套免费观看，零基础可看！ - P18：0202、组织系统、治理框架、管理要素 - 渡河的蝉 - BV1Zh4y1D7pa

大家好，接下来我们看到的是主机系统，那组织系统它是指的是什么样一个东西呢，组织系统它这边有这样一个说法，他说在单个组织内是有多种因素会交织影响，来创造一个独特的这样一个系统，而这个系统它本身。

它是会对项目造成很多的影响，而这个组织系统它包含了这样一些要素，包含了说治理的框架，管理要素以及组织结构类型，我们一会儿会完整的去讲解关于治理框架，然后管理要素和组织结构类型，我们先来读完这样一段。

关于说啊系统的组织结构，那组织结构本身的话呢，他会对很多方面有影响，包括说啊对于内部的人员的权利影响力，利益能力，政治能力等等方面，他都会是受到这样一个呃系统的影响，而本身系统呢它是说各种组件的集合。

它能够实现单个组件是无法实现的成果，而这个组件是什么样一个概念呢，它指的就包括了这样一些治理框架，管理要素，组织结构类型，单单是某一个方面的话，可能会对项目有一些的影响。

但是它不足以能够达到我们的预期的目标，也就是说我们这样一个组织，它有一个战略目标，他要去实现这样一个战略目标的话呢，是需要靠一个一个的项目，而项目本身它是有自己的目标，尤其是项目。

他要创造一个独特的产品成果或服务，那如何去安排这样一些项目，如何去让项目经理可以调动哪些资源，可以去如何来掌控这样一些资源，或者是如何去管理这样一些团队呃，包括他们的汇报关系啊，流程啊。

这样一些信息都会跟他有关系，所以有一个系统的因素在里面，而系统事实上还会跟一个词有关联，就是整合，很多时候我们很多东西他都不是说单个因素，单个因素的有影响，它是彼此交错在一起，有相互的关联和影响呃。

系统他说是各个组件的组合，那么组件呢他说是组织或是组织内部的，可以识别的一些要素，这个其实有点虚哈，这这一段会有点虚，因为他整个咱们这个项目管理知识体系指南呢，它只是一个框架性的东西。

他没有给到一个很具体的内容，因为它没有办法给具体内容，它是从全球的各行各业中来提炼出的，项目管理的通用部分，那要满足所有的行业，它没有办法给到一个很具体，很实在的这样一个例子，它只能是给一个大致的。

就说我们要做一件事情的话，可能会涉及的因素有很多，就是有多个维度的因素，而这些因素他说本身主组在一起，得到这样一个系统，而系统本身呢它是可以是动态的，也就是可以有增加一些信息进来。

也可以有减少一些要素进来，可以优化系统内部的组件呢本身也可以优化，然后呃他说那个系统本身和组件本身，他们两个不要去同时的优化，也就是说你系统可以优化，你系统内部的东西也可以优化。

但是你不要说同时都去做这样一个事情啊，或者简单来理解，就是咱们组件内部组件一个一个的去优化，完了以后呢，再去优化整个的这样一个系统，并且他这里还有一个很有意思的说，系统它是呈非线性的响应。

线性是什么样一个概念，我们知道比如说是有一个呃轴，然后X和Y他们之间，假如说他们的关系是一个线性的关系，那么也就是我可以预测未来它的发展趋势，我知道当X增加到多少的时候，Y可以知道是到什么样一个水平。

而这种非线性就是说当我的X增加多少的时候，我并不知道外汇增加多少水平，诶这是关于一个非线性的，也就是说它的这样一个输入和产出，它们之间不会是一个直接的一个，线性对焦的关系，那接下来我们看到的是关于呃。

那个系统包含的这样一些要素，就是治理框架呀啊管理要素呀，以及那个组织结构啊，治理框架是一个什么样的词呢，其实啊很多人可能觉得看起来很陌生啊，他有个这样的解释啊，他说是组织内部各个层面。

有组织的或是有结构的这样一些安排，而这样一个有组织有结构的安排呢，是能够让啊确定和影响组织成员的一些行为，或者你可以理解为，就是说我们要如何去分派这些内容，分派人做事情等。

当然他可能比这个分派人做事情要涵盖的范围，或者涵盖的含义要更大一些啊，基本上就是说安排人或者安排组织，安排这样一些资源来做一些相关的事情，最后能够得到我们所期望的一个结果。

他说包含人员考虑人员角色和结构政策，以及包含啊要求通过数据啊，反馈啊来去给大家提供指导，提供监督，这是关于治理啊，整个治理框架，他就说在组织内部去行使职权的这样一个框架，在组织内部行使职权。

那么也就是说谁要负责哪些事情，谁要做哪些事情，谁要为哪些事情来买单，对不对嗯，包含一些组织内部的政策程序，规范关系系统以及过程过程的话，我们会在第三章的时候是去重点讲，并且从第四章开始。

一直到最后都会完整的去讲解嗯，关于组织的治理框架，你大概清楚，就说我们要如何去管理这样一个组织的话，我们需要一个大范围的一个参考依据，这个大半的参考就是我们这样一个治理框架。

而整个治理框架他说会影响组织目标，设定和实现的方式，以及风险监测评估的方式，绩效优化的方式呃，事实上你在不同的单位待过的话，你会知道不同的单位，它有不同的这样一个呃叫企业文化，对不对。

而这样一个企业文化呢，它是属于这种治理框架里面的一个部分的展现，一种展现，你在不同的单位里面待的话，你知道做事情推进的方式，是很有可能会很不一样对吧，那就是这种治理框架本身不同的话。

对于我们实现一个项目的目标，也会有很大的一个差异，而在这样一个项目组合，项目集和项目治理的指实践指南中，对于呃治理框架有个这样的一个讲解，他说常见的治理框架会涉及到四个治理领域，一致性风险绩效和沟通。

也就是说我们要去搭建这样一个治理框架，或者说是我们要去为建一个组织来去安排，或是呃有结构的去安排，和组织一些工作的时候呢，我们要考虑到这样一个一致性，一致性是什么意思，我们在前面说smart原则的时候。

大概也有讲过，比如说是啊老大安排的工作，那老二呢你不能安排另外一个工作，这样的话让那个人就不知所措对吧，那么应该说大家所安排的东西是一样的，或者说是同一类的，是正好是相同的，然后大家方向都是相同的。

然后要考虑到风险的因素，因为整个项目的管理的话，其实在某种程度上来讲就是一个风险的管理，比如说是进度方面的风险的管理呀，成本方面的风险的管理呀，但为方面的风险的管理啊，质量方面对吧。

风险他说的是一种不确定性，可能会导致对项目的结果有影响，所以关于治理会计的话，我们会要关注风险的这样一个维度，另外一个是绩效，绩效的话，实际上是我们最后实施的时候，所达成的这样一个状态。

别说你当你的项目是啊超支的还是成本节约的，你担的项目的状态是那个呃进度超前的，还是啊之后的类似这样的一些迹象的讯息，这也是我们需要去关注的，因为事实上我们做一个项目的话。

除了要完成项目的本身的这样一个目标以外，还要满足一些约束性的条件，约束性的目标就是啊范围啊，时间成本的进度这样一些内容呃，以及还有一个叫沟通，事实上没有哪件事情是可以不通过沟通。

就可以很顺利的去完成对吧，尤其是在当下的这样一个社会，完全靠一个人单打独斗啊，能够创能够完成一件事情是很困难的，带的彼此交互越来越多，而有人的地方就有江湖，有人的地方就需要去沟通。

所以啊这个治理会计他会说说到这样一块，就是一致性风险，绩效和沟通，而这些个风险啊，沟通啊，一致性啊，绩效这样一些内容的话，他说都会涉及到说一下，有一些职能部门关于监督控制整合以及决策啊。

我们或者换嗯换一个方式来理解，就是说我们都需要对一个事情，有一个计划以后呢，要去执行，对不对，要去整合去执行，同时在过程中我们要去监督和控制，本身监督和控制它是两个不同的词啊。

虽然我们经常会说监控监控对吧，嗯做监控的呀，做安防的呀什么之类的，那实际上监控是他是监督和控制，它是分开的，监督的话更多的关注的是我会去跟踪观察，了解审查这些事情。

而控制呢它关注的是我看当下的这样一个状态，比如说当下的这样一个绩效的状态，跟我的计划有多大的差异，如果说差异比较大，我会需要去对他单向的这样一个采取一些措施，做一些调整。

最好是能够拉回到我所原来设定的这样一个，计划的轨道上面来进行对吧，他说都啊，不管说是一致性风险，绩效和沟通都会要关注，说有监督，有控制，有整合，有决策，那项目治理。

他说是指导项目管理的活动的这样一个框架，指导项目管理活动的一个框架功能和过程，从而可以去创造一个独特的产品服务或是结果，创造一个独特产品成果或服务，这就是我们的那个项目的目标，对不对。

他说的这样一些形式的什么，所以这个词虽然说看上去比较拗口，但是你可以理解为就是有组织，有结构的一些安排，这个安排的话可能包含人物，材料设备等等各各个方面，各个维度，包括大家相处的方式。

模式会要涉及到的一些过程中，可能会遇到一些风险呃，大家对于事情的一些工作的安排的，一种方式等呃，不存在一种框架适用于所有的组织，事实上这也是很正常的一个，这才是正常的一个现象，对吧嗯。

没有那种万金油的形形式的东西，组织应该要根据组织文化，项目类型以及需求来去裁剪，组织的框架来发挥作用，裁剪是裁缝的，裁剪刀的剪，也就是说有可能会默认的有一种比较完善的。

或者说是呃包含的信息比较多这样一种框架，但是并不是适合于所有的项目，有一些项目的话呢，它的有它自己的一些特性，或者说他本身比较小啊等等，那么我们需要去裁剪，我们只取自己所需要的这样一部分。

来管理这样一个项目呃，看完治理框架以后呢，我们看的是下一个呃，关于系统的内容叫做管理要素，那管理要素它指的是组织内部的关键职能部门，以及一些一般的管理原则，那么这样一个组织内部的关键职能部门。

和一般的管理原则它都有哪些呢，我们看一下，这边列了非常多，就是这整个这些都是列的说啊，关键职能部门或者是一般的管理原则，只能是给大家念一下这一段呃，基于专业技能和可行可用性开展工作的部门。

组织授予的工作职权，诶，这是我们很重要的一个信息，就是通常情况下啊，把什么东西安排给谁，交付给谁，然后由谁来负责，这个是我们需要去重点关注的一个内容，工作职责嗯。

就是分配给人或是小团队的这样一个工作职责，开展组织根据技能或是经验来等同属性，合理分派工作任务，具有纪律性的一些行为，比如说尊重大家，尊重职权，尊重人员，尊重规定，统一的指挥原则，一个人仅接受一个上级。

OK这这也是一个很有意思的规定啊，不叫很有意思啊，应该说是非常棒的一个规定啊，就是为了避免那种多头管理，以及避免那种越权的这种形式，那么一位一位员工只接受一个上级来安排，这样一些工作或指示。

这是一个统一指挥的原则，以及统一领导的原则，就是针对一个活动的话，只有一个计划，或者说只有一个领导人，这样的话大家就不容易乱，是不是还有是组织的目标要优先于个人目标，组织的这样一个利益。

集体的利益是高于个人利益的啊，那么你在一个单位内去工作的话，他的这样一个目标，它的这样一些利益肯定是要优先于你，你要把这样一个时间是诶，就是交付给他来来实现他的这个内容对吧。

同时还要为大家支付合理的薪酬，然后资源要做一个优化的使用，优化的使用的话会涉及到比如说一个项目的话，已经安排了一些哪些资源，这就自然是没有什么好调整的，但是如果说是有一大堆的项目。

那么这些资源如何安排到，分派到这样一些项目中，我们需要对它做一些优化，能够让呃有限的资源产生，尽可能大的这样一个效益或者收益对吧，畅通的沟通渠道，这也是我们平时平时在管理中，要特别关注的一个事情。

就是沟通的时候，我们一定是有一种渠道可以去把信息传递过去，然后让对方接收到啊，当然最好是能够达成一个共识，这才是达到了沟通的这样一个预期，那首先最基础的至少是有这样一个沟通的渠道，对不对。

要并且这个沟通渠道是畅通的呃，在正确的时间，让正确的人使用正确的材料做正确的事情，那这句话永远都不会错啊，在正确的时间让正确的人使用正确的材料，做正确的事情，这个的话呃其实虽然说是一句话。

但是真的要做起来其实非常不容易，就是我们如果说自己做过项目经理，然后有做过这样一个管理的工作，你会发现给大家安排工作，是一件非常困难的事情，本身就是要考虑到方方面面。

你要考虑到大家的这样一些啊工作能力呀，工作习惯啊，特性啊，以及笔纸的配合度啊之类的啊，以及啊大家不同的人员，他们之间的工作量的这样一个分派呀，所以能够让正确的时间在，让正确的人去做正确的事情。

本身就是一件很难的事情，而这也是我们管理的时候，需要去重点关注的一个要素，公平公正的对待所有的员工，这个自然不必说啊，明确工作岗位的安全职责，这个的话可能是对于那种生产类型，可能会更多一些对吧。

确保安全员，确保员工的安全，要允许所有的员工来参与计划和实施诶，这也是我在以前讲课的过程中，一直会跟大家去重点分享的一个内容，就是说，因为呃，我们人生来就是要去追求归属感和价值感的。

尤其是在这样一个嗯个体心理学的流派里面，会重点关注这一部分内容，就是说他会说人，因为本身是生来要去追求归属感和价值感，而你在一个企业中，或者说你在一个单位中，你怎么样去拥有这样一种归属感。

以及怎么样去拥有一个价值感，很多时候，就是当你能够参与到做一些计划的时候，你会觉得自己诶好像是属于这一块的，会有一种拥有感，同时如果说当你做了一些事情是比较有结果的。

那么你的价值感就凸显出来一个什么都拥有，然后什么都不用做的人，他一定是没有什么价值感的，但他只是做了一些事情，产生一些成果，它才会有价值感，而这个产生成果首先是你得允许他去做。

所以很多时候我们还不仅仅是允许，更多的是鼓励鼓励大家，鼓励团队的所有成员都参与到一些事情中来，一些信息的讨论中来，包括说做计划，同时有一定的专制，因为毕竟啊大家所处的位置不相同，大家掌握的信息不一样。

然后以及大家的这种职责呀，工作背景啊，啊经验啊，能力都会有一些差异，但是我们会邀请大家参与进来，邀请全体人员都参与进来来去做这样一个事情，能够让他更好的去发挥他的聪明才智，同时也能够去提升他的积极性。

这样的话呢当然在某一个程度上来讲，会保持员工的士气，会提升员工士气，同时我们在项目的资源管理这一章节中，我们会重点讲到的是，我们要做团队建设的活动，那么做团队建设活动的话。

能够去呃如何让团队士气更加的up，这是我们需要去重点关注的一个内容啊，并且呢组织要将这样一些管理要素的绩效，分派到选定的员工的身上，就是把这样一些工作的内容，把这些管理要素是重点要去关注呃。

其实这个东西的话其实说起来还是有点虚，但是呢在最新版本中，其实对项目经理要求是比较高，然后把你要拔高到一个更高的位置，你要想到，你不仅仅只是一个负责去管理的这样一个人员，你同时会关注的为东西，更多。

要关注整个大环境。

【2024年PMP】pmp项目管理认证全套系统教程全套免费观看，零基础可看！ - P19：0203、组织结构类型 - 渡河的蝉 - BV1Zh4y1D7pa

接下来我们看到的是项目的组织结构，组织结构的类型呢分了好几种呃，在最新的版本中呢，事实上他是没有单独的去讲解某一种类型，但是我们把最有特色的这种类型，还是跟大家做一个完整的分享。

首先这种类型呢叫做职能型呃，职能型的这样一个组织结构，我们可以看到就是有一个职能团队，然后职能团队中呢会有一个老大，会有一个boss，看来去管理这样一个职能的团队的事情，而这个职能团队还是指。

专职做某一个领域的事情，比如说财务部专门做跟财务相关的事情对吧，hr部门关专门做跟人力资源相关的事情，包括说什么招聘啊，人力资源的这样一个建设呀之类的，那么设计部专门关注设计，然后实施部门只关注实施。

测试部门，重点关注测试等等，其实每一个职能团队都有他自己的事情，所以他们会重点关注他自己的事情，而在这样一种情况下，如果说有一个项目他需要去啊，让多些人参与进来的话。

那个项目经理呢他基本上是没有什么权限，他只是叫做项目的协调，语言协调或者叫联络语言，它只是起到一个联络也适用性的这样一个作用，那么这种职能团队的话，因为所有的员工都是某一个专业的。

都是同样的这样一个专业，都是擅长于做某一件类型的事情，所以呢它一定有它的优势，优势是什么呢，便于对专家进行管理，就是所谓的某一种类型，某一个领域类型的专家都在做同样的事情，管理起来会比较容易。

团队成员只有一个的boss，只有一个上级，这样的话也是管理起来比较简单对吧，同专业者在一起的话呢，也是有利于技术提高，比如说我们去后山面见对吧，大家都是光专注在某一个事情上面的话，你进步。

但是会更快的啊，比如说你在某个什么律师事务所去工作，然后或者在一个呃会计事务所去工作的话，比你去杂七杂八的广一些呃，项目上的一些呃，这种会计的事情嗯肯定会不一样啊，职能部门可以为员工提供一个有呃。

那个有职业发展的一个良好平台，他们也知道他的路径很清晰，路径很清晰，怎么清晰，就是从一个这个只能团队里面的这样一个小咖，变成一个中咖，变成一个大咖，然后最后成为这样一个啊。

只能团队里面的一个什么boss之类的对吧，或者一个大专家之类的呃，项目组成员可以同时从事项目工作和日常工作，但是呢通常情况下更多的是从事那种啊，都是这一块类型，专注在某一个具体块的。

并且他不会重点去关注项目上的事，他会关他会关注的是那个boss所交代的事情，也说是这个职能经理，也是他的职能团队的这样一个经理，部门经理来交代的事情，内部沟通协调也是很容易。

因为大家都是专注在某一个领域，某一个行业，他们也都通某些相相类似的东西，这样的话沟通起来不费劲啊，同一职能部门内部，对于自己的专业范围内的问题做出迅速的响应，就是因为专业，所以响应才会迅速。

但是这个职能型的结构呢，它也有它的不够OK的地方，或者说它的一些缺点弊端，首先一个是他的职能工作，可能会会是他重点关注的工作，如果说有些像不像的事情的话，他可能没有那么的上心呃，以及与其他职能部门之间。

可能没有更好的一个沟通，有一个笑话，他说嗯世界上最遥远的距离，以前说是嗯生与死对吧，后来说是不是生与死的距离，是我就站在你的对面，你却不知道i love you，而现在说的是，就我们在同一个办公室。

你却不知道我是干什么的，他们在同一个办公室里面，但是他们隶属于某一个不同的职能团队，那么不同的职能团队，他们之间都是关注自己的事情，彼此之间也是点头微笑的这种交交流，所以他们之间的交流会非常的少。

具体的交流会非常少，同时每一个人，他更多的会关注自己所做的这一部分事情，所以他会忽略其他的人所做的事情，以及忽略其他人在项目上的这样一些贡献，如果说是有一些什么项目的话，项目没有一个全体的项目经理。

并且呢即便是有的话，他也没有权利，他我刚刚说过叫联络员或是协调员，这个是一个理论上的模型啊，理论上的一个模型叫职能型。

【2024年PMP】pmp项目管理认证全套系统教程全套免费观看，零基础可看！ - P1：001PMP考试介绍 - 渡河的蝉 - BV1Zh4y1D7pa

大家好，欢迎来到希赛网专业的职业教育平台，我是罗福兴，我们一起来分享关于偏僻考试的一些基本信息，那关于PMP考试呢，首先我们得认识一个机构叫PMI。

叫project management institute，叫项目管理协会，那这个协会呢它已经是存在了，大约有几十年的时间，他一直是致力于去把这一个项目管理，做出一道标准化的规范。

来在全球的各行各业中去通用。

那他最大成就之一就是去搞了这样一个。

叫pua guide，叫PMBOK指南，叫项目管理知识体系指南，这本书呢他目前已经出到第七版，他的第六版，第七版，他们之间跳跃性比较大。

而目前的考试呢是第七版加上第六版。

再加上第七版的考纲，是这样的一个情况，当然细节内容的话。

你跟随我们，也会让你能够有一个非常清晰完整的掌握，而整个PMP呢它的全称叫project management professional，那大家知道这个professional其实说的是专家对吧。

它的全称也就是项目管理专业人士的资格认证。

那这样一个项目管理专业人士资格认证呢，他其实不会设定到具体的行业。

它是会把全球各行各业的专业性。

项目管理知识的通用部分把它拎出来，做成了这个拼搏指南。

然后来去教大家来去分享这些知识，那整个考试呢他目前其实是这样来看的。

分到三个大的板块，一个板块是关于人员的管理。

那人员就包括说我们的团队呀，我们的客户呀，我们的这些干系人呢，以及我们的这种沟通呢，冲突管理呀啊，以及包括说采购呀。

这些事情都会涉及到跟人有关的占比，占到来有42%。

有76道题目，然后第二个板块呢是过程管理，那过程管理其实说的是。

我们比方说是做项目的话，都要提前做计划，然后要去执行，然后要去监督与控制对吧，做事情都要有规划执行监控，规划执行监控，那么范围管理中会有规划执行监控，然后进度管理，成本管理，质量管理，资源管理。

沟通管理，风险管理，采购管理等等，那么这里面都会有这些。

而过程呢占比占到50%，也就是180道题目中有90题思考过程。

还有一个呢叫商业环境，Business environment，那这个商业环境呢，其实它更多是站在一个更大的位置，来去看待这个事情。

以及对这些项目管理的一些基本信息，有一个更深的认识和了解，那这个板块呢他考试占比占的相对少一点。

毕竟它不会是作为你作为一个项目经理说，重点掌握的内容，它是你顺带着辅助去了解这些基本信息，占比占到8%。

有14道题目，那我们现在考试呢经常会说啊，谁谁谁考了3A3A，其实就是这个板块考了一个A，这个板块考了一个A，这个板块考了一个A。

3A就是目前在PMP考试中的这个顶格啊，这已经是顶格了，那当然你可能会好奇说，那这些考试它到底是具体什么情况，其实它是这样的，就考试呢一共是有180道题目，其中有50%的题目思考预测型，项目管理。

预测型，也就是比较偏传统的方式，去管项目的这样一套方式，然而同时呢还有50%是靠敏捷项目管理，就是现在目前比较流行的这种在软件行，用特别流行拥抱变化的方式来去管理项目，那这些内容中。

其实可能大概有170左右的单项选择题，也就是四选一的单项选择题，可能有十道左右的这样一个定向多选题，就有可能是少一点，七道又能多一点，可能15道一般是十到左右啊，所谓定向多选题呢。

就是明确告诉你五个选项说中间有三个是对的，你要把那三个对的选出来，五个选项里面有两个是对的，或者五个选项里面有四个是对的，你要把它选出来，就是定向多选题，那么考试就是单选加上定向多选择这种方式。

那么你做题目的话呢，大概是做到60%就可以通过，也是做到108道以上就可以通过，当然呢呃其实你肯定做的越多越好啊，最好是你能够拿下3A那3A有什么好处呢，以后吹牛逼特别棒。

但也有一些同学其实会是在香港考试呀，在澳门考试呀，或者说是在别的国家考试，那如果说你是在中国的港澳台，或者是在一些国别别的国家考试的话呢。

他跟我们在中国大陆考试稍微有一点点差别，就是它会是有单选题，加上多选题，还加了一个匹配题，还有一个填空题，这个填空题你不用去管它，因为这个填空题基本上是一个比较确定的东西，它相当于类似一个选择题中。

明确告诉你，就是A或者B或者C的这种东西是确定的，而这个匹配题是什么情况呢，就是我们这里有几个案例，然后这里有几个答案，你能够去把它相连，OK你能够把它连起来，这种类似的这种匹配题，一般来讲。

四选一的单项选择题占比占到80%几，然后多选题呢占比占的少一少一点，占到6%，而匹配题呢也是占到6%左右，填空题基本上可能就一个或两个，还有一个点需要了解，就是我们在中国大陆考试呀，它是有纸质的考试。

也是大家坐在那个教室里面发纸质的试卷。

我们去考，一般考试的时间呢是230分钟，就将近四个小时，就是在某一个周六的上午九点钟，一直考到12。50啊，他但是这么一个情况呃，用纸质的烤，然后如果说你是在中国的澳门。

中国的香港，或者是在一些新加坡啊，日本啊，加拿大呀，美国呀，嗯嗯那欧洲国家，那么它是机考。

机考呢目前有两种，一种是你可以在那个考试中心去考试，就是专门在这些国家，它专门有个考试中心考各种类型科目，包括偏僻，还有一种呢就是你可以在家里面去预约考试，这都是可以的，但是不管是哪种考试啊。

你都要提前去完成这些报名啊操作，那这些内容呢你可以去联系我们的班主任老师，看来去玩，你帮你完整解答，那我们就是通过一个简单的分享来了解一下。

关于pp考试它是什么，然后他会考什么东西，当然还有更多的信息。

【2024年PMP】pmp项目管理认证全套系统教程全套免费观看，零基础可看！ - P20：0204、组织结构类型比较与选择 - 渡河的蝉 - BV1Zh4y1D7pa

我们再看一个理论上的模型，叫做项目型的组织，那项目型的组织呢，我们可以看到就是有一个项目经理，然后带着一个项目团队成员，带着一组项目团队成员一起来做一些事情，那这样的话它的优势也是很明显。

就是大家都很集中去做某一件事情，对不对，一个项目它有可能会涉及到不同的类型的人才，那么大家一起来做的话，因为是都听项目经理的项目经理说了算，所以组织很简单很高效，并且呢是项目经理一个人说了算，沟通很冲。

也很沟通比较容易，然后权力也比较大，他能够统一的去管理和指挥，沟通也是比较容易，因为都是在做共同的事情，因为是他一个人说了算，所以呢做决策也会更快诶，他来讨论，然后他来做决定，拍板对吧。

项目组成员比较忠诚于项目，也就是说，他会更多的把精力关注在这样一个项目上，因为此时此刻他的心就在项目上，便于团队建设，团队建设，吃饭呐，喝茶呀，然后出去干点什么呀对吧，做培训啊，这都算团队建设啊。

通过团队建设的话，我们有两个大的目标，这点要清楚两个大目标是什么呢，我们在那个项目资源管理这一章，还会在重点重点去讲，这边简单说一下，一个呢是提高团队成员的技能，让你的技能得到提高。

第二个呢是让团队成员，他们之间的这样一个关系能够更加的融洽，就彼此能够配合的更加融洽，这默契，OK当我们更加融洽，更加默契的话，我们的那个合力就比较大，对不对，一起往前冲啊，这是团队建设。

这是关于项目型的这样一个优点，那如果说有一个有一个项目对于你，你做你就是项目经理啊，对于你来讲的话非常非常重要，那么你选择哪种类型呢，一定是选择项目型，选择项目型的这样一个组织。

因为这样的话你能够把控全局，你有比较多的权利，你可以把控这样一个局面，但是它也有它的弊端，这种理论模型，理论模型的弊端是说项目结束以后呢，大概是无家可归啊，这个怎么说呢。

就是我们做完一个项目以后是要解散的，对不对，不可能一直让这个团队承载着，因为项目只要说还继续保留着人员，那么就是成本，因为很多时候成本就是包括这材料呀，然后设备呀这些方方面的成本。

同时还有一个很重要就是人力的成本，那这个项目如果是做完以后呢，他就应该要去解散团队，解散了以后呢，团队就不知道要去合办，要等待下一个项目的开启，理论上是这样，真实情况，我相信你的手上很多。

很多同学的手上一定是不只是挂一个项目，可能会挂了好多个项目对吧，呃然后再往下面看，第二个呢是不利于专家的那个技术发展，比如说呃一个一个财会部门的人，他在项目上做一个项目会计。

那么它的这样一个关于呃这样会计方面的一个，发展的情形，肯定不及你在什么会计事务所专门做会计，或者说在那个什么部门，专门做这样一些会计相关的事项，对不对，重复配置设备和人员，所以导致资源的利用率很低。

这也是一个问题，这是理论模型上带来的问题，比如说你一个项目需要一个项目会计，那你有100个项目，难道你就需要100个项目会计的，不成对吧，这样的话资源利用率比较低啊。

并且有可能职能职能部门对于项目是无动于衷，大概就是相互不理睬，这是关于呃项目型，然后还有一种组织类型的，是把项目型和职能型有相结合，它叫做矩阵型啊，矩阵型的又分了三种，一个呢叫做呃，我们看一下。

这边呢是一个弱矩阵，这边呢是一个平衡矩阵，然后这边呢是一个强矩阵，若矩阵它跟我们那个职能型其实是长得很像的，只是说这样一个矩阵里面呢会有人去协调，他，可以去负责去A组织和管理。

这样一些不同的职能团队的具体的项目组成员，OK但是呢这个项目经理他的那个能力，我不叫能力啊，就项目经理他的权利是比较弱的，然后平衡矩阵呢，我们看到它跟它这种最大差别是什么，看上去全部都很像。

只有一个差别就在这里，对不对，就是在这个中间没有一个呃，完全名正言顺的项目经理，而在这里呢是已经是那个给了一个红头文件，然后让你做项目经理了，你是一个正儿八经的项目经理。

所以这个时候呢他的权力是比较大的，他的权利可以，也就是说这些人这个人小A小B，他在这个项目上，他要听他的，他要听他的，当然了，他同时还要听他的，他同时也要听他的，那么在这样一个情况下。

他和他的这样一个职权其实是比较接近的，就说差不多是分庭抗礼的这样一个状态，在里面啊，他的他的那个权力是比较大的，然后到了下面这一种叫强矩阵，强矩阵和这个平衡矩阵，它们之间看上去其实也很像。

如果是把这一块遮住，把这块遮住，看上去也很像，它的差别是哪里呢，差别就是这一块就是这个项目经理啊，他可不一样，不一般，这个项目经理和这个项目经理不一样的地方是，这个项目经理他的背后的后台非常的强硬。

他的后台是项目经理的经理，OK也就是说整个这样一个团队，他全部都是boss，整个这个团队里面的全部都是自带光环的，这样一个一个一个一个boss群体啊，所以呢他们就是很牛逼哄哄啊，所以在这种情形下。

在这个项目中，他更多的来听他的，而听他的相对来讲会少一些，也就是说项目团队成员要更多的去听取，这样一个项目经理的，项目经理，话语权比这样一个职能经理的话语权还要重，这是关于强矩阵。

那么不管说是平衡矩阵也好呀，弱矩阵也好，强矩阵也好，它都会涉及到，就说是啊至少是有两个老板，对不对，一个职能经理，一个项目经理，一个职能经理，然后一个项目经理都会有两个boss，通常是这样一个情况。

这里面的话其实应该是也是有一个项目经理，但是这个项目经理呢，它是啊权力不是那么大而已，那么它的特点。

我们也可以一起看一下，首先项目经理他会负责做什么，什么时候做，以及为什么要做这样一件事情，可能会以多大的成本来做，而职能经理呢它会安排人出来，就是会会分派人，所以是分派由谁去做。

以及他们的默认了这种做的方式，怎么去做这样一个事情，通常项目经理他会控制整个这样一个项目，但是职能经理来控制着这样一个资源，很多时候我们的那个资源，都是从职能团队去借调过来的，借用过来的。

所以我们在项目的资源管理中会讲，讲到关于说建设资源的时候呢，嗯有一个工具叫谈判，项目经理要去跟职能经理谈判，去要人这样一个情况啊，那整个这样一个矩阵型，它的优点，首先它已经是有一个项目经理了。

这是相对于那种职能型的矩阵来讲，它是有项目经理的对吧，然后呢项目经理对资源是有一定的控制，然后能够获得职能部门的支持，因为所有的这样三种组织结构，它都是会把职能经理有串起来，也就是说这种矩阵型的话。

都是会把这样一个不同的职能团队给框住了，都会把它给框起来，然后呢能够促进跨部门之间的这样一个协调，也就是说不同的部门之间，因为这样一件事情来共同努力去做啊，可以去中间就会交互比较多，那么因为这样。

所以会更加有利于横向的这样一个信息的沟通，而项目团队成员有家的概念，这个是相当于那个项目型，对不对，前面说项目型的话是项目一结束以后呢，大家就是觉得无处可去，而这种职能，而这种矩阵型的是当项目结束以后。

他还可以去哪里，他还有他自己本身的这样一个职能团队，对不对，有了他职能部门呃，这种矩阵型，它有它这个吸有点，同时呢也有一些缺点，我们说硬币都是有两面的啊，没有一个完全十全十美的这样一个组织结构。

那他的确定一个是有，有一个以上的老板也说是有两个以上，有两个或两个多个老板，对不对，那么有多个老板的话，这种沟通就很麻烦，就很复杂，所以是结构比较复杂，沟通也很复杂，管理呢也比较麻烦。

一些项目经理和职能经理，他们两个都是老板，所以他们有可能会有可能啊会有权力之争，以及可能会对资源有一些争夺，可能会啊他们只能团队之间，另外只能团队之间也可能会有斗争，这个怎么说。

就是我们做这样一个项目的话，有可能这个只能团队啊，我们这个不说啊，这个智能团队和这个职能团队，他对于某些事情可能会相互有争夺，或者这边还会有更多的职能团队的话，那这个指针团队对某些事情。

都会觉得是自己的贡献比较大，都会有这样的一个因素在里面，OK所以就是说职能团队，他们之间也会有一些资源的争夺，并且需要有大量的规章制度，来来去规范这些东西，因为它实在是太复杂，因为沟通太复杂。

因为人太多，所以我们需要一些规章和制度，还有一些程序来去确认，或者是确保这样一些事情的顺利的进展，然后项目经理对于项目的话，对项目成员的话，他没有足够的权利，这个主流足够的权利。

是相对于这个项目型来说的，当然这也是一种理论上的模型，就是叫矩阵型的组织结构，然后我们再看到这边有两个成员，我们还是要给大家介绍一下，一个叫项目的协调员，协调员的话呢，它的地位比联络员稍微要高一丢丢。

但是他可以去参与到一点点的讨论和交流，你说他可以去做一些协调，有的时候这个协调员可能是由一些啊大boss总裁，副总裁，或者是类似于那种啊高级项目经理，他们来去委派的，由总经理委派的，直接向他报告啊。

那你跟谁在混在一起，所以你就多多少少会啊，彰显出你的这样一个实力或是能力，或者说是权利对吧，那么你是由总经理来委派的，所以你多少是别人要会给总经理面子，对不对，所以你还是有那么一点点权利的话。

可以去做一些协调的事项，而联络员呢他更多的就是没有任何权利，他只能是去把信息做一个交换，就是呃把信息给收集分发的这样一个情形，当然不管说是项目的联络员也好，还是说项目的协调也好。

都是指那种职能型的团队里面，或是弱矩阵型的这样一个团队下面，弱举进行的这样一个组织下面才会出现的，当然没有一种理论上的模型，能够框住生活中的全部，因为生活永远都比那种模型要复杂得多。

那这边就有一个叫复合型的组织，那复合型的组织呢就是有可能会项目的话，它是自己这样这样一种项目的形式，有可能会是这种项目的形式，还有可能会是这种项目的形式对吧，所以他就会有这种职能型啊，然后项目型啊。

然后以及什么矩阵型啊，然后平衡矩阵啊等等多种形式混在一起，这样的话呢就根据他具体情况来，事实上很少有一个单位是只有一种类型的作用，组织结构类型它很多时候都是这种混合的，这才是正常的。

因为本身工作就是比那种理论上的模型，要更加的复杂，然后我们看一下啊，不同的这样一个组织类型，那么项目经理他的一些权利呀，的这样一些情况啊，比如说我们看职能型，如果矩阵平衡矩阵强举证到项目型的话。

项目经理职权从开始职能型里面，他可能就没有项目经理，所以呢他没有什么权利，然后呢在弱矩阵中他有那么一点点权利，然后到平衡矩阵呢，他到了小到中的权力，而这边呢中到大的权力，而这个呢是达到了几乎全部的权利。

就是在项目型中，项目经理说了算，所有的权利都是在他这里，然后对于可用的资源，他说在职能型中，项目经理他是可能没有什么资源可以使用，在弱矩阵中有那么一丢丢，然后在平衡矩阵中呢，小到中呃。

当然强制呢可用的资源比较多，来到那个项目型中，都是由它来去调配去使用，那后面的预算单也就是开始，项目经理是没有什么权限的，所以呢都在职能经理手上到弱局进中呢，项目经理也没什么权限。

所以呢也还是在职能经理的手上，来到这个平衡矩阵中，他是职能经理管资源，然后项目经理管做项目的事情，所以他们两个人来一起做，来到强制呢，通常就是项目经理说了算了，到这边的话就更加不用说呃。

这是关于呃项目的组织结构的类型，以及它的这样一个角色啊，权力啊等等，那我们可以看一下怎么样去选择项目的话，如果说它是一个单一的很简单的小项目的话，可能只能行就可以满足哎，如果说是跨专业的。

需要多个部门来合作的，通常就是矩阵型，就是多个团队之间来去有合作对吧，你说像以前我们做的项目里面啊，有些项目从前端的采集，数据采集到中间的那个额数据处理，还有很多不同类型的数据处理。

光数据处理就会分到好几个不同的部门去处理，然后再啊最后有什么发布之的，就涉及到了很多很多的部门对吧，那还有一些说，如果项目经理需要最大限度的来控制资源，那么就选项目型，就是你要去把控全局。

你要去呃掌控这样一些事情的话，那你肯定是选项目型是最合适的，规模小，技术简单单一的，一般是职能团队中就可以完成，而如果说规模很大，技术也特别的复杂的，那么肯定是哦就是资金肯定也比较大，对不对。

那么这个时候的话，项目经理一定要去重点来关注，所以一般会选项目型来去完成这样的一些项目，而职能型的通常是介于中间就是中等规模，然后是复杂度，也是处于一个中等的状态，呃这个的话其实比较好去理解。

就是说越大的项目的话，越是需要有独立的团队，来去专门管这样一个事情，而在于考，而对于考试来讲的话呢，这里有一些我们叫潜规则啊，这是默认的这样一些情形，如果考试中没有明确规定组织形式的话。

就是矩阵型的这样一个组织形式，然后各个组织的那个优缺点，如果没有明确规定的话呢，一般都是去有跟那个职能型来做比较，但是有的时候也会是跟项目型来做比较，然后对于你的话，对于考试来讲，你就是项目经理。

甭管你是还是不是项目经理，对于考试来讲，你一定就是项目经理，并且呢你是一个甲方的，是一个甲方的，然后是一个矩阵型的一个项目经理，OK通常是这样的一个假设啊，那么书上还给到了一个，关于说如何选择组织型啊。

呃这样一个组织结构的类型啊，这边给到了一些要考虑的因素，就是我们在选择组织类型的时候要考虑的因素，这个的话呢大家啊有兴趣的话，可以自己去看一下，因为他也是给了一个大的框架，没有给到一些很具体的信息。

呃书上关于不同的组织类型呢，它会给到更多，而我们刚刚有讲过的呢，我跟大家讲了框架，一个是职能型，那么职能型的话呢，呃项目技能权限是非常少，然后啊项目经理角色他可能是兼职，并没有这样一个项目经理对吧。

它可用的资源也很少，然后预算呢都是由职能经理来说了算，那项目经理他可能是一个兼职的角色，然后到了弱矩阵，平衡矩阵和强矩阵，那么弱矩阵的话呢，就相对来讲到了低的水平对吧，到平衡矩阵呢到了中的水平。

来到强矩阵呢，这边就到了高得一个水平，就是对于资源的控制这样的一个高等水平，然后呢后面是项目型，这也是我们重点讲的，项目型的话呢，它对于这样一个资源控制，几乎就是由项目经理来说来算。

所以他的那个对于资源的把控是高到，几乎全部由项目经理来说来算，同时呢还有真实的情况是，更多的是用的这种混合型，那么混合型就是各种类型有交织在一起来混合，而除了这样几种以外呢，在最新的版本中。

你看还有一个叫什么系统型或者简单型，这个系统型或简单行，你仔细看它其实会跟这个职能型很接近，也说当一个项目非常简单的时候，有可能就是直接是类似于这种职能型的方式，来去工作，大家一起工作的话。

就没有什么项目经理部，项目经理的建议一说啊，然后还有一个说是多部门啊，职能可以复制的这样一个情形，他跟这样一个职能型也还是很接近的，还是会非常的接近的这样一种形式，然后这边呢加了一种形式。

叫做虚拟的这样一个组织结构，这个其实在当下这样一个社会比较多啊，慢慢的会多一些啊，比如说有很多人会是，以一种收获的方式来去工作，对不对，那么他是你看网络架构，带有与他人联系的这样一些节点。

也说一些人他不在同一个地方，不在同一个时间来去工作，他通过网络的方式来交互去工作，他们组建的一个团队，这种是一种虚拟的形式，那么虚拟形象的话，他还是有项目经理，但是这个项目经理其实是比较弱。

他没有办法去完全控制这样一些局面，大家都见不着面，你控制也控制不了，对不对，还有一种叫PMO的这种形式，这个怎么说呢，他其实说的是啊项目啊，项目集啊，项目组合，在这种情形下。

通常这个项目经理都是话语权非常大的，它就是跟这一种很像，像这种就是很像的。

【2024年PMP】pmp项目管理认证全套系统教程全套免费观看，零基础可看！ - P21：0205、项目管理办公室 - 渡河的蝉 - BV1Zh4y1D7pa

接下来我们看到的一个概念，叫做项目管理办公室，项目管理办公室，它的英文叫PMO片酬，它是一个什么样的组织呢，他说是与项目相关的一些治理过程进行标准化，促进资源方法论，工具和技术共享的这样一个组织啊。

或者来简单理解就是说啊有这么一个组织，他会对于项目经理们有一些指导，同时呢也会有一些监督，他会去制定一些项目管理的方法或是流程，程序策略，他会负责去对这样一些资源有协调的，这样一个组织。

就叫项目管理办公室，或者叫PO，它是从大方向来去关注整个这个组织内部的，其他的所有项目的，片末的职责可大可小，那种小的呢可能就是具体的，呼呼呼，那天猫的职责呢是可大可小，它可以是给啊项目团队提供一些。

支持性的服务也好呀，或者说是一直到直接去管理一个项目也好，都是OK的，它的这种不同类型我们也简单看一下，一个呢叫做支持型，那知识型的话，他说是充当一个顾问的角色，给项目团队来提供一些模板啊。

提供一些啊什么培训的一些经验啊，教训啊等等，它简直就是一个项目的资源库，也就是你所需要的信息，都可以从这样一个PO里面找到，这是支持性的这样一个PO，还有另外一种形呢叫做控制型，那么控制型的PO呢。

它除了给你提供这样一些支持以外，同时他还会要求你去服从，他也说你按照我的要求来去做一些事情，并且要给我汇报，那么这种类型的话呢，它那个管理的这样一个控制程度，就是到了一个中等。

因为前面的说法是控制很低的，几乎不怎么控制，我只是给你提供这样一些资源对吧，这个的话呢就是呃那控制程度就会加强一些，他要那个项目经理来服从的这样一些东西，包括什么呢，包括你可能需要的一种框架。

然后使用一些特定的模板，一些什么特定的格式和和工具，然后以及整个项目组织治理的框架，你都要去符合我的要求啊，还有一种类型叫指令行，指令的话就是我发指令，你直接去执行，对不对。

所以你就更多的是成为了一个傀儡，或是类似的这样一个情形啊，指令型的PO，他说是直接去管理项目或者是控制项目，项目经理是由PO来指定的，并且能向那个骗猫来汇报，而这种类型的话。

基本上就是由项目那个骗来说来算，项目经理更多的是一个呃，中间的环节的这样一个角色，在天猫它有可能会在项目的生命周期中，当然了，我们在考试的时候呢，有的时候就说通常项目经理的背后，一方面是有这样一个PO。

对不对，因为你可以从这边来去获取一些资源呢，然后获取一些模板啊，方法呀什么之类的，包括说对于啊这个资源的优化呀，你都可以从这边来去获得，但是他的背后，项目经理的背后还有一个很大靠山，就是发起人呃。

如果说当你有一些问题，实在是解决不了的时候呢，通常是去找发起人来进行解决啊，那么关于PO呢，我们再看还有这样一些信息，他说会通过各种方式来向项目经理提供支持，哪些方式呢，一个是共享资源进行管理。

也就是说整个项目团队要做一个项目的话，要管理要用到哪些资源，那好多好多不同的项目，他用到很多的像那些资源，整个这样一些资源的管理，都是由骗猫来进行管理，它会去制定识别和制定一些项目管理的方法。

以及一些最佳实践，还有标准，也就是说我们怎么样去做好这些项目的，这样一些标准啊，方法呀，都是由它来去实施和制定的，他会给项目经理做一些指导，给项目经理做一些辅导，同时呢还有培训，除此以外呢还有监督。

也就是说你在做项目的时候，你整个这个项目进行的情况怎么样，那天猫通常是要去监督的啊，他即便是就看他监督的，监督的这样一个力度怎么样，你是要事事事无巨细的汇报，还是说是大方向来汇报一下，怎么之类的。

通过审计可以去监督对项目的啊，关于项目管理的标准呢，政策呀，程序啊，模板这一方面的遵守的程度，就你有没有按照这样一个整个企业里面的，这样一个PO的这样一个要求来去管理项目。

有没有用我的这样一些模板标准的东西，还有一个他说是制定这样一些标准政策，模板程序，这个就更加不用说了，事实上每一个项目做完以后，都会有一些经验和教训，对不对，那么这样一个经验教训。

得到这样一个组织公司资产库，那么对于这样一个组织，共资产库的这样一个更新，通常也是偏O它那要去做的一个事情，他能够对跨项目的沟通进行协调，也是多个项目之间的这样一个互动和沟通，也是要进行协调的。

那篇猫是由谁来组成的呢，通常情况下一般是由高管，由项目经理们有一些主题专家，就是对某些领域某些特定的行业或者方面啊，会有很多的熟悉和见解的，这些主题专家，以及还有一些协调语言指派过来的。

他们来去组成了这样一个PO呃，要说PO和项目经理他们的区别，其实呃最好的理解就是项目经理会看什么事情，项目经理通常是只关注项目本身的事情，对不对，项目经理是被委派来去管理，这样一个项目的人员。

他会希望能够去让项目，在既定的时间里面去完成，所以呢他更多的是关注的是项目本身的资源，对吧，而PO却不一样，它要关注整个这样一个组织里面的所有的项目，所以他关注的资源是他会要去优化。

所有的这样一个组织的资源，什么叫优化这样一些资源呢，其实就是说利用这样一些资源来去产出，更多的产出物，能够得到更多的这样一个结果对吧，项目经理管理有单个项目的这样一些制约因素。

就是它只关注范围和时间进度，就说关注本项目本身的这样一些制约因素，而PO它关注的是整整个从大层面，从企业的层面去看这些什么，项目管理的方法论啊，这样一些内容啊，这是关于项目管理办公室，你对他要有所了解。

那么这一章的内容呢就是这些。

【2024年PMP】pmp项目管理认证全套系统教程全套免费观看，零基础可看！ - P22：0301、项目经理及影响力 - 渡河的蝉 - BV1Zh4y1D7pa

大家好，欢迎大家来到西夏教育啊，接下来我们一起看到的是拼搏指南，这本书第六版的第三章叫项目经理的角色，那这个版本的第三章呢，事实上是跟上一个版本，跟第五版中有非常大的这样一个改动。

在之前的版本中对项目经理是有一些的描述，但是比较少，而在这个版本中，他整个把项目经理放到了一个完整的章节，并且给到很多很多内容，他把项目经理所要去承担的这样一些角色啊，所要去负责的责任往前去延展。

然后往后去延伸，也就是说项目经理，他不只是关注项目的执行过程中啊，所要去关注这些管理的事项，同时对于前期的这样一些，比如说嗯商业论证，可行性分析啊，项目的选型啊，以及满足企业的战略目标啊。

都会有一些要求，以及在事后的话呢，对于项目做完以后的这样一个结果，他投入到运营，然后是否能够顺利的进行啊，有也是需要去关注的，所以他对我们项目经理要求是更加的高，同时它有个好处。

就是其实把我的位置拔高以后呢，你的权限也会变得更加大，我们一起来看一下啊，当然这个章节的很多内容看上去有点虚啊，先给大家说明一下，是有点虚的，所以我们只只能说是，可能会跟我们实际的做项目经理有一些出入。

这个也是属于正常现象，我相信任何一个东西，从开始的设想到最后的实施到落地，它是有一个时间段的，它是有有一个逐渐逐渐的这样一个过程，项目经理很多时候都是会从项目启动开始，就参与到项目，一直到项目的结束。

而在有些组织内部呢，它是会把他之前就要求去参与一些，评估和分析的活动，也就是说项目还没有开始之前，你就要去参与到这样一些活动中来啊，包括一些什么咨询，管理层和业务部门的领导的一些想法。

来去推进战略目标的实现，来提高整个组织的一个绩效，来满足客户的需求，然后有些组织还会要求项目经理来去管理，或是协助项目，商业分析，商业论证，什么商业分析，商业论证会关注什么。

他重点关注就是这样一个项目值不值得去做，对不对，值得去做或者不值得去做，它一定有它考量的维度，可能会是关注说这样一个项目能否挣钱，可能会是说这样一个项目，能否去让我们有更多的民生。

有更多的这样一个广告的效应，或者是能够在客户的这样一个视线里面，去晃动一下，去出现等等，一定是有他自己的这样一些目标呃，然后项目经理才有可能还会参与参与，后续的这样一些跟进的活动。

来实现它的这样一个商业效益，所以把项目经理的要求其实拉高了，前期也要参与更多，后期还要去关注，那么整个关于项目经理呢，在这一章节中，他有这样一个比方，就是把项目经理和大型乐团来做一个类比。

在大型乐团中可能会有很多不同的，比如说是大提琴啊，小提琴啊，管弦乐啊之类的啊，演奏钢琴啊之类的，各种不同类型的这样一些乐器的演奏者，而那个指挥家呢，他是去指挥整个这样一个乐团乐队，而项目经理呢。

他也是类类似于这样一个指挥家的这一个角色，就是项目团队中可能会有很多的不同的成员，他们有各自的这些角色，他们会分派不同的任务去做他具体的事项，而项目经理呢就像一个指挥家一样，去把整个团队成员都组合起来。

去整合起来去做这样一些事情，所以每一个成员，他可能会是有自己的这样一些具体的角色，比如说什么设计啊，制造啊，实施啊等等，而项目经理是要把大家给融到一起来，在团队中的责任。

他说要从整体上来去看待团队的产品，这样的话呢才好去做规划，协调和完成，其实就是项目经理要求会更高，你要达到一个更高的一个维度，来去看待整个这样的一件事情，以及知识和技能的话呢。

我们项目经理应该具备的知识，技能要求也更多了，我们可以看一下啊，一个是项目管理的知识啊，这个是我们通常在过往的过程中，我们一直都清楚的，就是说你作为一个项目经理的话，你肯定要具备一些管理的知识对吧。

还有一些技术的知识，这个也是很重要的事上，比如说我之前在it这样一个行业里面嗯，去工作了一些时间，知道如果说你完全不懂技术的话，你其实做项目经理是很困难的，很多时候很多事情不好去推进。

以及团队成员他不一定会那么好的去配合，有的时候甚至可能会欺负这样一个项目经理，都有可能会发生对吧，所以你除了懂项目管理的知识以外，你还要懂一些技术的知识，要啊有一些什么理解和经验。

项目经理通过沟通来领导项目团队，进行规划和协调，事实上，项目经理花在沟通上的时间应该是非常多的，可能达到85%到90%，就大量的时间在用于跟团队成员的沟通，跟领导的沟通，跟客户的沟通对吧。

这是关于项目经理的这样一个简单的概述，那项目在这一块呢，我们给到了三个经理的角色，一个经理叫做运营的经理，那运营的经理他是负责具体的运营，也就是说，这样一个项目的成果可能已经展现出来以后呢。

要去把它运营持续的去运营下去啊，能够让他产生这些现金流啊，或者是能够持续的去产生这样一些新的结果呀，成果呀之类的对吧，这是关于运营，他要负责保证业务运营的这样一个高效性呃，说在核心业务的领域。

要承担管理角色的这样一些人，它跟职能经理不相同，运营是直接管理供销售的，供销社这样一些产品服务的生产和维护，也就是说它所运营生产出来的这样一些东西，是可以拿出去卖掉，可以赚钱的啊，而职能经理呢。

我们在前面的那个呃组织结构的时候，其实也有讲过，执政经理，他是专职在某一个知识领域，或者某一个业务部门的管理的这样一些人员，比如说是某一个人力资源部的老大呀，财务部的老大呀，采购部的这样一个boss呀。

职能经理啊，这也是一个职能团队的这样一个经理，他们会重点关注某一个领域的事情，他们通常会有一些固定的员工来去开展，这样一件事情，便是有一种连续性，有持续性，这是关于职能经理。

那职能经理他是为项目经理来提供一些资源，比如说提供一些资源啊，技术的服务啊等等，嗯包括说你项目项目团队需要做哪些事情，那职能经理可能就会安排某一些人员，来参与到你的项目中对吧。

而项目经理呢他是由组织委派的这样一个人，这个人呢是要去实现他团队的目标的，他的目标是什么，实现团队这样一个项目标，项目标就是啊创造一个独特的产品成果或服务，对不对，就是我们要去在一定的时间内。

去创造这样一个产品，成果或者服务的这样一个人，所以你是有责任要去做这样一个事情，通常呢在项目的过程中，一定要尽早的来确认，并且去任命项目经理，越长越好，很多时候其实是在项目还没开始的时候。

就已经默认的是任命的一个项目经理，然后呢他会参与到起草一些啊，制定项目章程的内容中，最后呢呃制定出项目章程以后呢，由领导来签发，由发起来签发这样一个项目章程，那签发的项目当中在任命他作为项目经理。

好正式的去开始这样一个项目，呃，最晚最晚也必须在规划之前来任命，这样一个项目，也是启动以后，然后开始规划了，去任命这样一个项目，而项目经理的影响力，我们会来看一下整个PO指南第六版中。

对于项目经理的影响力呢，是有一个很重点的阐述，它会从五个层面来阐述他的影响力，首先第一个层面呢是关于项目层面，项目经理在项目层面，就说我们要去实现项目的这样一个目标，实现项目的目标以及相关般的期望。

相关方是什么意思呢，相关班它的英文叫stick holders，在以前的版本中翻译叫做干系人，在新的版本中翻译成相关方，他指的是跟政府这个项目相关的人员，包括说会影响这个项目的人员。

以及会被这个项目所影响的人员，当然还包括那些，自以为被这个项目所影响的人员啊，他都叫相关方，所以在项目层面的话，项目经理他是要去实现团队的这个项目目标，和相关方的这样一些期望。

但这样一些相关方的期望他可能有冲突，对不对，所以我们要从中去做一个平衡，他说一方面是要去利用资源来平衡，有相互竞争的制约因素，什么叫相互竞争的制约因素呢，比如说范围，时间成本质量。

那一个项目你想做的东西更多一点，你范围要做多一点的话，你可能耗的时间就可能会更长，你希望这个事情做的更快一点，时间好短一点，做得更快一点，那你可能就要花更多的钱，你希望做的又快。

然后钱又花的不不要不要多花钱，甚至还少花钱，那么它的质量可能就会更差，所以他们之间是有相互有竞争的，我们要从中去取一个平衡，因为每一个组织它的每一个项目，它都有它特一些特性，它有它的一些要求。

所以我们会从啊范围啊，时间啊，成本啊，质量的等等这些维度去取一个平衡，而项目经理你是要去充当这样一个角色，来做这样一个事情，然后以及因为相关方，他们之间可能会有一些利益的冲突，有一些那个期望的冲突。

那么你还要去平衡相关方，他们之间的这样一个，相互的冲突和竞争性的目标，也就是说因为相关方有可能是有客户，也可能会有自己内部的人员对吧，都算啊，那么这些人他的要求可能是不一样的，因为很多时候。

我们的要求是跟我们的这样的位置有关系，你站在哪个位置，你对一个事情的要求，就是有有什么样一个特定的要求对吧，而项目经理呢，你需要去平衡这样一个有相互冲突的，这样一个内容啊。

这个具体内容呢我们会在项目的相关方管理，这个章节去完整，并且去重点的来讲解啊，在这边还有一个很有意思的信息，叫做使用的软技能，什么叫软技能呢，他说是人际关系技能和人员管理的技能。

也就是说在这个整个在第pm指南的第六版中，他对于项目经理要求非常的高，尤其是对于这样一个软技能的，要求是会非常的高，也说我们要去使用这样一些人际关系技能，而具体人际关系技能是有哪些呢，后面有很多很多。

这边啊大概要讲一下啊，通过多种方法来去完善这样一些技能，至于怎么样去完善多种方法，什么样的方法，比如说我觉得最简单的一种方式就是培训，你通过培训快速的去学习，当然还包括说自学。

包括说在项目的管理的过程中，自己去感悟，去悟，不断去实践，跟别人去交流，都上了，创造一些沟通计划和进度计划，维护沟通计划和进度计划，还遵循一些沟通计划和进度计划，这也是在项目层面你需要去关注的。

不断的以可预见的方式来进行沟通，什么叫可预见的方式呢，也就是说我通过这种方式来沟通以后，我大概能够知道会产生什么样的一个结果，对未来可把控，寻求了解项目相关方的沟通需求，你只有了解他的沟通需求以后。

你才能够去满足他的沟通需求，对不对，当然了，还有就是我们要去先了解他，整个整个对这样一个项目的需求，我们才可以去满足项目的需求，以简练的清晰的，完整的，简单的，以及和经过裁剪的这样一些方式来进行沟通。

因为沟通本身它有很多技能和技巧，这个的话其实还真的没有办法说，一下子就学会啊，每个人都有自己那一套沟通的规则，或者说一些技巧对不对，那么有些东西的话，我们不是说每一种都要用得上。

但是我们一定是要表达清晰，然后能够让对方愿意听，并且能够去听见我们的声音，然后能够去认同我们所表达的信息对吧，包含重要的正面的和负面的信息，其实有的时候有些人他是只关注正面的信息。

或者只去传达正面的信息，有些人是只关注负面信息和只传达负面信息，而你作为项目经理都要去关注，并且要去做交流，然后并且说嗯合并反馈的渠道，人际关系技能，通过项目经理的影响力范围。

来拓管广泛的这样一个人际网络啊，这是一个很玄妙的东西啊，这是项目经理影响力的第一个层面，叫项目的层面，也就是说在项目的层面，要去满足项目的目标和相关判的这样一个期望，然后第二个层面呢是组织的层面。

那么项目经理在组织层面的话，你需要去把你的目光从你的项目的上面，要移得更移开，然后放的更大一点，放到哪里呢，放到要跟其他的项目经理来有互动，因为其他项目经理，他可能会对你的项目有一定的影响。

你跟其他项目经理的互动的话，是有助于产生一些积极的影响，来满足你项目的一些需求，而这些需求有可能是包括说你需要一些人呐，需要一些技能啊，技术啊，资源啊等等，这些东西，都有可能会是从其他的这样一些。

项目经理也好呀，或者经理也好，这边来获取到项目经理需要寻找各种方法，来培养人际关系，从而帮助团队实现目标，这个人际关系的培养呃，还真的不是三两句话能够简单说说完的，呃，也不是说谁就能够说得清楚。

通常都会有一些专题的课程，并且专题课程也只是讲其中的小小的一块对吧，我记得以前还有一个电视剧叫什么中国式关系，然后还有一个专家叫真是强老先生，然后他讲那什么呃呃呃中国式管理等等。

这边会涉到很多这种关于人际关系的，这样一些内容对吧，什么酒桌文化呀，然后这种洗脚文化呀之类，那项目经理在组织内要办一个强有力的，倡导者的角色，就是呃一堆项目经理，都要去管理很多不同的项目对吧。

那么中间可能会有一些东西是你会发现，有些可以值得优化的地方，那么你是需要去把它提出来，并且能够让大家一起来共同使用这一种方式，来做一些事情，项目今天应该与发起人合作。

来处理一些内部的政治或是战略的问题哈，这个就是很很大方向了哈，呃事实上就是说没有哪个问题，跟这个东西扯不上关系，都会跟他多少有些关系在里面，项目经理要去致力于提高自己。

在组织内部的这样一些管理能力和技能，然后并且参与到隐性的知识和显性的知识，的转移和整合啊，隐性知识和显性知它是这样一个区分，就是显性的知识呢，是我们啊通常很容易保存下来，很容易传播的这样一些信息。

包括说咱们咱们在书本上看到的信息啊，我们听语音听到这样一些信息啊，哎这些都算是显性的知识，而隐性的呢是不是那么好去传播的，就有的时候比如说我们经常有一句话叫做呃，可意会不可言传的这样一些东西诶。

那它就是属于隐性的这种方式的话，你可能会跟某一个人呆在一起，呆久了以后，你会产生一些潜移默化的影响，哎这就是一种方式来去传承或或是传递对吧，同时项目经理他说还要去展现项目管理的价值。

能够很多时候有些项目经理会觉得自己很苦逼，就是呃这件事情也是谁做的，另外一件事情也是谁做的，然后所有的事情都是由项目团队的，其他成员做的，没有哪一个具体的可交付成果是由你来做的，那你的价值所在是在哪里。

你要知道你的价值所在，你是整个管理和协调这样一个项目，团队的这样一个人物，所以他们所做的这样一些事情，如果没有你的话，那都是一盘散沙，只有因为有你这样一个项目经理，有这样一个项目管理。

才会让这样一些事情变得井然有序对吧，比如说以前有听过一个案例，有个人在那个健身房里面去跑步的时候呢，他跑他发现那个那个健身房，那个跑步机下面前面有一台电视机，那么他就自然而然就想要去看电视。

结果呢发现了一个电视机啊，装的比较高，他就想要去看，能不能把那个电视有所调整，结果发现调不了，那么他就没法跑，没法去看电视，因为他要看电视的话，要抬起头去，看见的话，跑步起来就很容易摔跤对吧。

但是站在那个安装电视的，那个员工的角度来讲的话呢，那个装电视的工程师他什么也没做错，他把电视装好了，站在一个安装跑步机的这样一个，那个工程师的角度来讲呢，他也没做错，他也把电视装好了。

但是为什么大家体验不好呢，因为这里面缺乏一个项目经理，因为缺乏你建一个项目经理，没有去把这样一个事情做一个整合，对不对，所以你的价值OK嗯，还有一个就是提高组织对于，项目管理的这样一个接受。

事实上很多时候很多组织，他是因为有几个员工考了pp以后呢，大家会更多的去关注，才会更多的去关注这样一个项目管理的事情，提高组织类的这样一个，现有的PO的这样一个效率，OK这是在组织层面。

所以在组织层面跟更多的项目经理有互动，包括说跟发起人有一些互动，这样的话呢能够让这样一个组织，更大的层面去接受这样一些项目管理的思想啊，理念啊，更好的去啊，越是有规则的去管理的话，我们这样效率越好。

效果也越好，对不对，好我们再看到下一个呃那个项目经理的影响力，说行业的层面啊，这样的话可能很多人就觉得摇头了，我跟他有什么关系对吧，他是这样说的，项目经理呢，应该要时刻去关注行业的最新发展趋势。

因为这个最新的发展趋势，有可能会跟你的项目息息相关对吧，通过发展趋势来去获得并思考，这些信息对你当前的项目是否有影响，有可能会因为一些新的信息，让你这个项目啊去啊，可以突飞猛进的去发展对吧。

也有可能会说结果让你项目就会给pass掉了，有这种情况对吧，经常你会听到一些人说啊，他们那个什么做的那个东西做了个项目，其实我们在10年前就已经做过了，但是为什么你没做成，然后别人已经做的很大了。

并且现在已经是啊又融资啊，又要上市啊什么之类的对吧，其实很多时候会有很多很多因素在那，我们有的时候就说可能只是时间刚好没到而已，那你要关注当下最新的动态，最新的发展趋势，整个行业的趋势的话。

你是会对你可能会有更多的帮助，也会啊啊一个是产品和技术的开发，最新的产品开发，最新的技术开发以及市场的空间，因为你不玩前锋的话，最后还是要找不到要盈利，对不对，这盈利市场空间也有关系。

以及当下的一些标准，比如说项目管理的标准呢，质量管理的标准呢，安全管理的标准，尤其是比如说项目管理标准，现在是给PO主很多，很多的人都会去关注这样一个最新版本的啊，信息，看有哪些变动。

还有一些什么技术工具，以及影响当前项目的一些什么经济力量，影响项目管理的学科的这样一些影响力，以及过程改进和可持续发展的战略，其实也就是说我们还是从更大的方向来考虑，或者是关注这样一些事情以后。

能够去促进我们的项目有改进，能够变得更好，对不对，然后在一个层面到了专业学科的层面，那么在这个专业学科的话，他是这样说的啊，对项目经理来讲，持续的知识的传递和整合，是非常重要的一件事情。

而项目管理的专业，和项目经理所担任的这些主题专家的，这样一些各个领域，他都会有去持续的推进相关的这些专业的发展，也就是说我们去传播一些讯息，其实也许让某些东西会有更大的一个发展。

你不要小看你的这样一个能量，最近好像有一首诗特别红，叫胎是清朝一个诗人写的，叫什么，白日不到处，青春恰自来嗯，开花如米，小也学牡丹开，但事实上我们不要去小看自己。

对这个专专业学科这一个层面的这样一个影响，包括我之前有一个同事，他当时做开发，然后他就对某一块，某一些底层开发会特别有兴趣，然后一直持续去做，结果后来做到另一个领域里面小有名气，或者变得大有名气啊。

现在是已经在那个领域里面，是有一定的影响力的这样一个人，OK所以我们其实是可以去关注这些信息，我们去更多的去分享传递这样一些讯息的话，还是会产生一些正向的一些影响啊，啊他说知识传递和整合，包括说在当地。

在全国，在全球的层面，来向其他的专业人员去分享，专业知识和专业的技能，所以有的时候我听过一句话叫做越分享越拥有，所以当我们多分享这些信息的时候，你会对这个东西更熟悉，以及另外一种方式呢是继续参与培训。

继续教育等等，参与培训和继续教育，然后最后一个叫跨领域的层面，他说项目经理对于组织的价值，可以选择指导和教育其他专业人员，项目管理的方法，也许我们要把我们项目管理的方法，要分享到其他的领域里面。

让其他人也能够去使用上啊，包括现在的话，其实我在教的学员中，我会发现有一些学生物的呀，嗯学各个不同的行业的对吧，我之前有人说学什么全船舶制造呀，呃这种都是很很少见的，但是他会不断的去慢慢发展。

不同不同的行业，人也会去关注这样一些项目管理的知识，项目经理还要担任非正式的宣传大使，去推广这些东西，让组织去了解这些项目管理，它在及时性啊，质量啊，创新啊，以及资源管理等方面的优势。

也就是说通过这种方式，能够让他有更好的一个推广，当然推广其实是因为它有用，对不对，因为它有用，所以才推广，然后因为推广，所以它会变得更加的有价值，这是项目经的影响力，所以我们再回顾一下。

这边总共收到了五大影响力，首先一个呢是在那个项目的层面，在项目的层面的话呢，我们需要去关注的是说，实现项目的目标，和一些相关的相关方的一些希望，然后在组织什么的，要去跟其他的项目经理有互动。

跟其他人员有互动，包括跟这样一个发起人有互动，这是组织层面，然后呢是在这样一个行业的层面，我们要去关注最新的动态，最新的行业的发展趋势，以及在项目的科学，专业学科的层面。

我们要去传递这样一些比较有价值的信息，去分享一些有价值的信息，当然了，还有说在整个的这样一个跨领域的，这样一个层面，我们也要去分享，要去传播，要去宣传这些东西。

【2024年PMP】pmp项目管理认证全套系统教程全套免费观看，零基础可看！ - P23：0302、项目经理的能力三角形 - 渡河的蝉 - BV1Zh4y1D7pa

接下来我们看到的是项目经理的能力，那在项目经理能力中呢，呃片卖他给到了这样一个项目的人才三角形，下面的人才三角形有一个叫技术，项目管理的能力，一个叫领导力，还有一个呢叫战略和商业管理的能力。

那我们会当然了，战略和商业管理能力也可以把它分成是啊，战略管理能力和商业管理能力对吧，我们来简单看一下那技术项目管理的，它是指与项目，项目集和项目组合管理，所特定领域相关的这些知识技能和行为。

也就是说你对于你所管理的这样一个领域，你对他的这些知识和技能要有所熟悉和了解，当然更多的还是啊对于这一块的这样一个项目，管理的能力要有所了解，所以这个呢也是跟咱们传统的。

或者是之前所一直所认识的是一样的啊，然后另外第二个呢叫领导力，领导力什么意思呢，他说是指导激励和带领团队所需要的，这样一个知识能力和技能，也是我们要去领导团队，我们要去激励团队，我们要去带领团队。

那这样的一个情况下，我们需要一些知识和技能，这就是我们的一个领导力，项目经理需要有这样一个领导力，你只有这样一些领导意，你可以去帮助组织来达成更好的，去达成这样一个业务目标。

还有一个呢是战略和商务的能力，他说是关于行业，还有组织的这样一些知识和专业技能，而这些技能通常是已经跳出了项目，项目的这样一个圈，他说是在更高的维度，这样的话呢有助于去更高，提高这样一个组织的绩效。

来去取得更好的这样一个业务，结果我们会分开来看，分别去看到的是这样一个啊技术，项目管理的能力，领导的能力以及战略和商务的这样一个能力，首先我们来看到的是这样一个啊，技术项目管理的能力，那技术项目管理呢。

呃他说是有很多的技术项目管理的能力，都能够去实现，而在这样一个知识领域中，就是整个拼搏指南，这本书叫项目管理知识体系指南，对不对，项目管理知识体系指南的这样一个知识领域，部分也是从第四章到第13章。

项目整合管理范围，时间啊，成进度，成本质量等等，一直到项目的相关方管理，他就描述了很多，很有必要这样一些项目管理的技能，所以我们从第四章开始学习，到第13章就会掌握，或者是了解到很多这样一些具体的技术。

项目管理的能力和技能，当然你作为一个项目经理的话，你要让这个项目能够成功的话，可能还有一个很重要的一个因素，就是能够利用好当下的这一些资源，手上的资源，所以你有必要去了解这个团队成员的，这样一些专长。

然后这样的话呢能够找到相对应的人员啊，这是你的一个专家判断的一种表现的形式，然后这边给到一个顶尖的项目经理，会持续展现了一些关键技能啊，我前面有说过啊，整个这个章节的内容呢，其实还是有点虚的。

所以可能会你会发现他的这些要求，好像会跟你当前的这样一些情形完全不协调，而事实上你是看一看，了解一下不是坏事情啊，啊，这样一些技能应该是他说重点去关注，所管理的各个项目的关键技术。

项目的这样一些重要的管理要素，包括说项目成功的关键要素，进度，财务问题日志，很多时候我们可能更多的是关注进度对不对，而关注财务报告这一块，很少会去关注还有问题，当然我们也会关注。

就是呃所有的问题都应该被记录下来，然后都要有那个问题的责任人，然后要去跟踪这样一个问题是否有解决对吧，针对每个项目要去裁剪传统的这样一些，敏或是敏捷的这些工具方法和技能，就是我们并不会所啊。

每个项目都用到全部的这样一些工具啊，技能啊方法我们需要去做一个裁剪，这也是项目经理要去学会的，就是说我们这个项目的话要用哪些部分的功能，花时间去制定计划，并去遵守这些计划，去排定优先顺序。

那制定计划的话都是我们要做的事情，但是他这边讲一个词叫谨慎的来排定优先顺序，然后整个管理要素包含了进度啊，成本啊，资源啊，风险啊，这样一些内容，就是关于技术项目管理啊，然后接下来看到是战略和商务的管理。

那战略和商务管理呢，他说是包括重难组织概况，并且有效的去协商和执行，有利于战略协调，战略调整和创新的这样一些决策和行动的能力，这个话好像就是显得很大，对不对，这通常不是项目经理要干的事情。

好像是在PMO的里面的那些成员要干的事情，事实上就是你要把自己往这个方向去拔，拔高一点啊，而接下来你可能会涉及到一些其他的，职能部门的一些工作支持，包括说啊财务的一些知识啊，市场运营的知识啊。

市场的知识，运营的知识等等，但是项目经理应该要去掌握足够的业务知识，来向其他人去解释项目的必要的商业信息，也就是说这个项目有什么价值啊，他为什么要去开展啊，他开奖以后。

可能会对这个什么东西有什么影响啊之类的，然后与发起人团队和主题专家合作，来制定一些适合项目的一些交付的策略，那么交付的策略你是定期来交付有什么东西，或者还是说是优先交付了一部分重要的内容。

然后后续的一些其他东西，怎么一种方式的交互等等，来实现项目的商商业价值最大化的方式，来执行这样一个整体的啊策略，就是就把你的位置其实是拔得很高，对不对，然后他这边给到的说，对于项目经理而言。

对主题了解的越多越好，至少能够向别人去说明这样一些内容，说明什么内容呢，说明你这样一个组织的这样一些战略，目标是什么啊，你们这样一个组织有什么样的一些使命，然后你这个项目的话，有什么样的一些目的和目标。

你的产品和服务是什么，然后以及啊运营的方式啊，类型啊，运营的话使用到一些什么技术啊，以及当下的这样一些市场分析市场条件，客户的状况等等，以及竞品情况哈，所以对我们的要求其实还是真的是蛮高的对吧。

为了确保一次性的项目经理，还要去使用关于组织的知识和信息，来运用到项目中来，把这些东西都运用到项目中来，太神了啊，了解一下是可以的，然后战略和商业商务的目标，这里面还会给到一个讯息。

是他说战略和商务能力呢，有助于项目经理来确定，应该要为这样一个项目，要考虑到哪些商业的因素，哪些商业因素要考虑呢，他说呃包括一些信息是什么风险的问题，财务的问题，然后成本的问题，然后以及商业价值。

然后效益预期核查实践情况，另外就是范围，成本进度质量等各个维度，也就是说我们会站在一个更大的，更高的这样一个宏观的这样一个角度来去看待，整个项目的这些啊事情或者是情况，来运用这样一些知识。

能够去提出合理的合适的这样一些决策和建议，也是其实能够帮老板分忧，因为早晚有一天你会走到那个角色，对不对，在项目管理中有这样一个规则，就是人都会朝向自己所不熟悉的位置去走。

也就是说你当你做某个东西做的特别好的时候，特别擅长的时候，你有可能会去更新你的一些技能，去做一些新尝试，一些新的你不熟悉的地方对吧，所以我们多去了解这些啊，战略和商务的能力，对自己一定不是什么坏的事情。

但是也不要说因为当下的这样一个版本中，对我们的要求有这么高，所以就觉得自己不适合做项目经理，你不适合，其实跟你一个水平线上的人都不适合，所以大家都是在这样一个过程中去学习和锻炼，去成长啊。

然后在接下来我们看到的呢是关于呃，那个人才三角形中的第三个维度叫领导力，领导力，那么他说的是指导，激励和带领团队的这样一些能力，那么这样一些能力可能会包含了什么协商啊，抗压呀，沟通啊，解决问题呀。

批判性的思考，以及人际关系的技能的这样一些能力啊，这些能力的话其实都是都是很重要，同时又是很虚，又是说不清道不明的这样一些能力，每个人都有自己那一套，但是有些人用起来很擅长，有些人用起来会非常的累。

很辛苦对吧，那我们只能说是先看一看，这边都列出来一些什么东西，它并不会给到我们很多，完全完整和和具体的这样一个指导啊，首先一个说人际交往，可能会占到项目经理的一个很重要的部分，我们前面说过一个词叫沟通。

还记得吗，我们说项目经理可能会花到85%，到90%的时间去沟通，那么怎么沟通呢，当然是跟你这个有关系，你怎么样用一种你的好的方式去跟别人沟通，来达到你沟通的目标和目的对吧，项目经理还要去研究人的行为。

这样的话成为一个好的领导者，因为你只有一个好的领导者的话，你对于项目的领导会比较有能力的话，那项目就会更好的去成功，需要具备一些领导力技能和品质，来跟相关方有合作来去互动，那这相关它是包含啊。

包含了项目团队呀，项目指导啊，项目发起人整等等，这样一些人，就我们怎么样去跟这些人去，很好的去互动和合作呢，展现你的优秀品质，展现你的领导力技能和品质，一会我们会看到这些品质和技能啊，很多和品质和技能。

他说其实归根到底最后是处理政治的能力，而这个政治能力涉及到是影响谈判自主权利，所以项目经理其实是要去关注，这样一部分的信息，能够让自己能够更好的去影响别人，能够更好的去跟别人谈判。

去获取你所需要的这样一些利益或权益，或你的项目团队所需要的利益和权益，然后能够有更多的权利去做相对应的事情啊，权利可能会体现个人或者组织的特性，大家对于权利呢可能会有些不相同，而借助人际关系。

可以让项目和相关事情得到落实，这个也是很重要的一个事情，就没有，不可能说所有东西都是由你一个人去做，那么事实上是借助一些外力，来让这样一个东西得到推进，这是一种很明显的一种方式啊。

那我们一起来看一下是啊，关于领导者的这样一些品质和技能，看一看，总是我们不是坏事情，有远见，然后积极和乐观，很乐于去合作，然后善于去管理关系和冲突啊，关于管理冲突呢，我们会在项目资源管理中会重点去讲解。

擅长沟通，那么擅长沟通，他就说能表达能听，能去把相应相应的信息能够去传递给对方对吧，还有尊重他人，然后恭谦有礼，友善待人哇，哦诚实可信，遵守那个职业操守，展现出诚信的这样一些正直。

以及对文化的这样一些敏感，关于敏感的话，多说一句，就是所有的敏感性的讯息，我们都要私底下去解决啊，尽量不让别人尴尬，果果断勇敢，能够解决问题，适当的称赞他人，终身学习，关注团队，这些东西放下来以后。

你感觉是什么样的，别人有一个人说是圣人，有人说是完美先生或者完美女士对吧，这真能达到这样一个程度的话，其实是非常不容易的，真的是几乎就很难，但是呢我们可以把自己往这个方向去靠，可以往这个方向去靠。

你作为一个项目经理的话，你是有机会去发展这样一些独特的品质和技能，这样的话能够一定会让你的这样一个项目，进展得更加的顺利，能够更加的如鱼得水，包括说运用一些批判性的思维，去分析当下的这样一些情形。

然后能够去做一个改革的推动者，很多时候的改革他都很困难，因为很多人他会愿意去接受当下，已经存在的东西，而不愿意去更新一些新的东西，那么你要去改革的话，你一定是能够看准当下这样一个情形。

和未来这样一个更好的趋势，而这怎么看到这样一个未来趋势，你需要有这样一种批判性的思维，当然同时你一定是需要有大量的学习，你只有通过学习，你才会了解更多的讯息，你才会知道哎当下的这样一些趋势是什么样的。

以及能够去创建高效的团队，如何创建高效的团队呢，也会在我们的人力资源，在项目资源管理这个章节，去把它重点的展开来讲啊，这是关于一些领导的品质和技能，然后项目经理他要行使权利呢也比较多。

我们在这边的话就简单去看一下好了，首先一个是叫地位，有的时候叫正式的权利，它也叫合法的权利，你说项目团队来授予你这个项目经理的权利，OK这是一个正式的权利，还有一个呢是什么信息的分发和收集。

信息的控制的力量，一些参考，他说因为他人的尊重和赏识来获得信任，就是借由别人来让你得到某一些呃，这种信任情境的能力，他是在特殊情况下所获得的能力，比如说啊最近刚好是发生了火灾，然后大家都很慌乱。

然后你说大家都不要慌，然后诶，这个时候你就获得了这样一个情境的能力，全情境的权力啊，大家可能会愿意去听你做一些指挥之类的对吧，还有一个是个性或者是魅力啊，这个的话就是自己去练啊，练出你的魅力啊。

很多时候你会发现，为什么你愿意跟某些人在一起，你就会发现他有他的这样一些独特的魅力所在，会很吸引你对吧，关系利于参与人际交往，联系或结盟，其实很多时候，我们如果说是觉得自己没有朋友的话。

你做任何一件事情都会很困难，同时即便说那个事情没有那么困难，你都会觉得很孤单呃，马斯洛需求层次理论里面，其中有一个就是人际交往的这样一个技能，或者社交的这样一个需求，对不对。

那么马斯洛需求这样一个人际交往的需求，或社交的需求，其实在这一块，如果说我们在任何在一个工作环境中，能够跟一部分人去互动，这样一部分内容可以去交流的话，你会发现工作起来就没那么没那么难。

事实上就是说可以可以释放一些压力，还有一些是专家的权利，拥有某些特定的技能经验，培训教育的人都可以说是拥有专家权利，这个专家权利他不是指那种什么老白胡子，老爷爷啊，老奶奶啊，就叫专家权利。

就是你但凡对某个东西是有过一些经验，有过一些呃，接受过一些正规的培训和教育，那么你都算是有专家的权利，比如说哎你听完这样一些课程以后呢，你是对项目管理知识体系指南是有所了解，那么后续的。

如果说需要建一些什么项目管理的知识体系，那你可以说我曾经有接受过西夏教育的培训，我是系统有学习过的，我可以去贡献我一些啊建议啊，想法啊之类的对吧，这就是一种专家判断，专家权利，还有一些什么激励相关的。

通常来讲的话给到大家一些激励的时候，大家可能会更加的往前冲对吧，比如说我们西夏教育有一个最典型的例子，而在之前培训那么多期，都没有出现几个那种5A的学员，以前叫5P啊，现在改改了个计算的方式，叫做A了。

事实上都一样，结果后来在17年的最后两个季度的考试中，我们又加了一些奖励的机制，加了一些激励机制，结果就呼呼的就冒出来，很多个这种5A的学员对吧，所以激励他会有效果，惩罚的权利，强制的权利。

这种权利就是说啊组织给予你的，或者说是这样一个，其实也算是正式给予你的这样一些惩罚的权利，迎合的权利施加压力，他说比如说是限制选择，或者说是限制活动自由，来符合预期的这样一些行动啊，还有什么愧疚。

出于愧疚，义务责任感的这样一些权利，说服力回避，拒绝参与啊，这边是说到这样一些权利其实都很多，然后每一个权利其实都不是一下子就能够搞得，搞得透的，但是你大概知道是说首先有一个合法的权利。

有一个正式的权利对吧，然后呢呃有一个专家的权利，这是我们最好用的，就是很多时候这个权利是最最好使的，就是当你对某个东西比较擅长，你接受过专业的培训，或是对另一方面有比较多的经验和教训的时候。

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那我们刚刚其实有说到说，项目经理应该在那个过程的层面，要做一个整合者对吧，那么过程是什么呢，啊过程他才是为了创建一个预定的产品成果，或者服务，来去执行一系列有相互关联的行动或者活动。

也就是说我们为了达到一个目标，我们要去做一些事情，你简单来去简单理解，而我们要去做这样一个事情的话呢，我们会有一些输入信息，就说我们有一些前提条件，一些输入信息，然后呢我们要去做。

所以会用到一些工具和技术来去进行，做完以后呢会有一些输出，会有一些产出物诶，这是关于一个过程，而过程组呢就是多个过程组合在一起，有个group这个概念，那我们可以看一下，整个在项目的管理知识体系指南中。

有这样的五大过程组，简单认识一下啊，一个叫启动过程组，那么启动过程组他说的是，有两个大的论文内容，一个是定义一个新的项目，或者说是定义一个新的阶段，其实从这句话你可以看到。

我们会把阶段当做一个小项目来对待，是不是定一个线性的项目或是一个阶段，这是第一个，第二个呢是授权来开始这样一个项目，或者是开始这样一个阶段，这是启动过程组，通常我们会有一个过程叫制定项目章程。

还有一个过程呢叫识别相关方，他们都是在启动过程组中要做的，这些过程好，启动完了以后呢，接下来就是规划规划，我们换一个词，可能你更熟悉叫计划，我们在做项目的时候，我们要做计划，对不对啊，这就是规划啊。

规划关注它也是有两个大的块，一个块呢是去明确项目的全部的范围，也就是说我到底要做什么，要明确这样一个项目的目标，要去定义这样一个项目的目标，以及去优化这样一个目标诶，这是第一件事情，就明确范围和目标。

第二个呢是并且为了实现这样一些目标，来制定一些行动方案，我如何才能够达到这样一个目标，为了达到这个目标，我需要制定一些行动方案诶，这是规划最重要做的第二件事情嗯，所以简单来讲就是规划。

我们是一方面明确目标是什么，第二方面是我们怎么样才能达到，对不对，这是规划过程主要做的事情，第三个过程组呢叫执行过程组，执行就是do，对不对，就是做你爱做的事情啊，呃那么执行的话。

他说是为了完成项目管理计划中所确定的工作，来满足要求，也就是说我们在规划的时候制短很多，很多这样一些项目管理计划，对不对，并且呢去明确了很多具体要做哪些内容，目标和范围，然后呢我们要去把它给做到。

做了以后产生这样一个结果，哎这属于执行要做的事情，然后有个过程组呢叫监控，过程组，监控呢它其实是两个单词，一个叫监督，一个叫控制啊，那么监督的话当然就是去观察跟踪和看对不对。

而控制呢就是说我要采取一些措施，但他跟我所预想的不一致的时候，我要采取一些措施去处理它，诶这是监控，所以这边说跟踪审查，调查一些项目的一些进展和绩效，所以他的绩效其实是包括了这样一个进度啊，成本啊。

质量啊的这样一些维度啊的绩效，整个项目是不是健康啊，然后呢去识别一些必要的一些变更，然后去启动相对应的一些变更的处理的流程诶，这是关于监控，所以他要做的事情就是去一个是去监督，一个是去控制。

去观察这样一个项目，它是不是按照我既定的方式来进行，如果不是，那我要把它给拽回来，拽到我的剑鬼记下来，这属于监控关主要做的事情，还有一个呢是收尾过程组，就是刚刚说再见的时候对吧。

每一次春晚最后有一首难忘今宵啊，到了收尾，他说是正式完成或是关闭这样一个项目，正式完成或关闭这样一个阶段，正式完成或关闭这样一个合同，来去展展开的一些事情哎这属于收尾过程组。

所以是启动规划执行监控和收尾，事实上我们做任何一个事情，我们都可以按照这样一个方式来进行，就是我们都可以开始启动，就是终于下定决心要做一件事情对吧，这算是启动了啊。

然后规划就是我给自己列了一个什么样的计划，然后呢我们就开始去做，整个在这个过程中，我们会去看诶，我原来计划的时呃，要做多少多少东西，然后现在有没有做到对吧，然后最后终于是这个事情了结了，收尾了。

所以是启动规划执行监控和收尾，跟你生活中的所有的事情其实都是一个道理啊，呃大到一个大项目，小到一个做一顿饭，其实都可以这样去对待，那我们可以看一下过程间他们的相互作用。

首先呢是由项目的发起人或者项目的启动者，他们会有一些项目的信息的输入，就说我这个项目的话可能要做哪些东西，这是一个叫做项目的，放那个工作说明书，就是SOOW那个项目的工作说明书。

它会说明我大概要做一些什么东西啊，有了这样一些输入信息后，就开始去启动这样一个项目，然后去做规划，然后呢要去执行，通常呢这些东西的话，一般做完以后，按道理来说是可以去收尾了。

但是呢它会涉及到就说这东西到底好不好呀，质量过不过关呢，客户要不要啊，诶这里面就会涉及到一些监控的事情，除此以外呢还是说您启动的时候，你有没有按照按照我的要求去启动啊，规划的时候。

有没有按照那个规划的这样一个流程，或者要求去做一个规划呀，所以整个过程中都会有这样一个监控，好到了最后收尾完了以后呢，通常有两件大的事情，当然有很多还有很多小事情啊，两年大的事情。

一个是关于可交付成果的移交，移交给最终的用户，把这个项目做完了，这样也可交付成果移交出去，第二个大的事情的是组织过程资产的更新，也说我们在做这样一个项目的过程中，我们可能有一些心得和体会，对不对。

就像咱们做PP考试，现在教育的偏僻考试，每一次考完以后，我们都会邀请一些啊考的比较不错的一些学员，和乐于分享的一些学员，来去给大家做这样一个分享，那么他们的分享呢，其实就是咱们一个组织过程资产对吧。

而项目的边界，你看从启动开始到收尾，这个过程中就是我们的项目过程以外的，就不是项目了，这是一个时间的跨度，你要简单认识一下，那么过程和过程它们之间的关系呢，事实上不是说啊先启动，然后再规划，然后再执行。

然后在监控再收尾，No no no，它们之间是交错在一起，这是一个时间轴，这是他们的一个影响的程度，事实上呢你看在不同的在同一个时间轴上面，它是往往都是有好多个，好多个过程组在同时起作用。

只是说它作用的力度会不一样而已，启动过程组呢相对来讲是偏靠前的一段，而规划的是从开始一直到中间，比较就偏前面那一段的话比较比较多一些，然后慢慢的去收了，而执行的是中间的这一段最多，中间这一段最多对吧。

然后监控呢是从开始到最后一直都会有监控，而收尾的是偏最后这一小段会更多一些，所以他们会大致的是有这样一个区分，但是实际上他们是每一段里面，你都发现是五个功能，他们都会在相互只有作用。

OK都会有相互的作用，并且不同的过程中，它们之间可能会通过这样一些输入呀，输出啊，对这种信息来做交互，怎么说呢，就是这个过程的输出会成为下一个过程的输入，下一个过程的输出又是某几个过程的输入。

就是彼此之间通过输入，输出这种方式来去交互在一起啊，同时这里面有一句话你一定要记得，就是几乎在每一个项目的阶段中，都需要五个过程组的工作，也就是说每如果一个项目它比较大，我们把它划分到多个阶段。

那么每一个阶段都会有启动规划，执行监控和收尾，每一个阶段都会有启动规划执行监控设备，每一个阶段都会有启动规划执行监控和收尾，而我们整个这本书就拼搏指南这本书，他重点关注的是项目已经开始了以后。

我们去管理它，那么如果别人在问你说那个项目开始之前，我们做一个可行性分析的时候，需要哪些个过程呢，其实你要知道在这个项目开始之前，我们做可行性分析的时候，其实也是一个完整的过程，N1个完整的阶段。

那么那么这样一个完整的阶段呢，它也是需要我们的启动规划，执行监控和收尾，这样的五大过程，就像我们刚刚看到这样一张图一样的，事实上呢五大工程组他们之间的关系啊，他们是呃。

总体来讲其实还是有这样一个先后的关系，但是呢它是交织在一起，交错在一起，它通常情况下按照顺序来进行，他是他，但是他们是混在一起，不是绝对说你先弄完我再开始啊，然后在项目的完成之前。

往往可能会需要反反复复的去世时，各个过程组以及他们所包含的过程，因为我们做一个项目很难说是一个事情，一次性就做好对吧，打个比方，我们说去编写建一个需求规格说明书，我们去定一个范围说明书。

我们去创造一个可交不成果，往往都是可能做了一次结果，后来又有一些新的想法又需要去推翻了，重新来，或者说是我们去做一个设计，可能会改无数遍设计稿，类似这样的情形，事实上我们做一件事情，很少说是一次。

就完全把它绝对的做得成功的对吧，其实哪怕是包括说你觉得像老师在录视频的，这样一个事情，看上去很简单，但是有些视频我可能会录几遍，嗯就是有些话可能要重复的讲几次，包括现在你此刻看到这一段，这是我录第二遍。

因为前面那一遍居然没有录上，很悲催啊，嗯因为我们用的这个设备比较牛掰，然后用的东西比较多，结果发现录了东西没有录声音，所以很多时候有些事情，他不是说一下子就做完的，所以这个在项目的过程中。

我们说会有变更啊，然后不断的会有一些显性变更请求的产生呢，不断的会有一些新的调整呢，这都是很正常的嗯，各个过程它可能会在同一个过程组内，或是跨越不同的过程中去相互作用，事实上看到我们前面那张图。

你就知道，就它们之间呢不是说一定是卡在某一个点上面，通常一个过程中，可能会包含若干个项目管理的过程啊，启动工作呢是只包含了两个过程，然后收尾工作呢目前是只包含了一个过程。

但是我们的规划执行和监控都是包含了很多个，包含了20几个十几个，这样啊嗯各个项目的管理过程组，以他们所产生的输出来相互关联，刚刚已经有说过，就是输入输出，它们之间有关系对吧。

比如说第一个过程叫制定项目章程，那么得到的输出呢这项目章程，而项目章程同时又是我们去制定项目进度，计划呀，规划项目的范围管理啊，规划项目的进度管理啊，规划项目的成本管理啊，等等这一系列计划的输入。

所以这过程和过程之间就通过这样一个输入，输出来有相互的关联，极少会有一些孤立的事件或者一次性的事件，它通常都是有相互重叠的，这个你需要去认识啊，过程组不同于阶段，大型或者复杂的项目。

可以分解为不同的阶段或者是子组件，那么一个阶段或者一个子组件呢，就是可以当做一个指项目来对待，当做一个单独的一个项目来对待啊，他比如说可以分到可行性研究对吧，我刚刚有说过。

那么问你如果说在做可行性研究的时候，要经过哪些过程，哎其实是五大过程，可能都需要的对吧，什么概念设计的阶段，然后建模的阶段，不同的阶段啊，每一个阶段或组件通常都要重复所有过程。

记住其实就前面那页看到过呃，各项，然后是各项目管理的过程呢，都会被归入到其大多数活动所在的，那样一个过程中，也就是说我们做规划的时候，通常都是会会把它规划到这样一个呃，规划过程组对吧。

他即便是在执行的过程组中，可能会要重新进行这样一个规划的事情，但是我们还是会把它当作是规划过程组，而不会把它放到一个执行过程组里面来，也就是说这种区分呢，它不是一个跟真实生活中会有一点不一样。

真实生活的话，这个东西本身就是盘根错节交织在一起，但是呢我们会用一种理论模型来去把它框起来，这样一个理论的模型就是规划过程的规划，然后执行过程中去执行，事实上呢人在执行过程中，可能会对规划有一些调整。

就是还是，那么还是说是属于规划的一部分内容啊，既然是项目，既然项目它是临时性的，那么临时性呢就必须要有一个启动，并且呢也要有一个收尾。

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好，接下来呢，我们一起对于五大过程组做一个清晰的认识，我们首先看到的是启动过程组呃，刚刚其实有说过，其中公主要做两件大事情，一个事情呢是我们去正式去啊，开始一个项目或阶段，对不对，开始一个新的项目。

或是开始一个新的阶段，然后第二个呢是去授权授权项目经理，可以去做一些事情，对吧嗯，所以他整个要做的事情我们看一下，一个是定义这样一个新闻的新的项目或阶段，授权这样一个项目的新的阶段。

第二呢他说是他的目的是协调相关方，期望和项目的目的，也说是呃项目相关班，他可能会因为来自的立场不一样，所以他们的需求，他们的那个要求也会有一些差异，那我们在这个时候可能会去先了解一些。

他们的一些相关信息和需求，同时呢可能会对他们的需求，做一些相对应的沟通和调整，告知项目相关班，它的一个范围和目标也是大的一个范围和目标，这是一个很粗的啊，这个范围和目标是一个很粗的。

OK便去商讨他们对于项目的一个参与阶，段的一个情况，能通过他们参与来去实现项目对吧，还有一个呢是要去授权项目经理来开展活动，动用资源，因为我们必须要有一个人，为这样一个事情来负责，我们去啊。

聘请一个项目经理来去做这样一个事情，做这些事情的话，他有权利去用这样一些资源来去推进，这样一个项目，在每一个阶段开始的时候呢，通常都要去做这样一个启动，这样的话能够去确保什么。

能够去确保它是否符合预期的这样一个项目，业务的开展，因为我们如果说一个项目的话，时间很长，花了10年或多长时间，那么在10年以前做的这样一些规划，在这个时间点做了规划，3年以后还管用吗。

6年以后还管用吗，9年以后还管用吗，不知道，所以我们在每一个阶段要开始的时候呢，我们还是会再做一次启动的这样一个事情，通过启动我们会去了解这样一个事情，是不是我们还要继续坚持下去的，是不是还值得去做的。

还是说要对他做一些调整，或者还是说要舍弃它，所以我们每一个阶段都要做这样一个，启动的过程组，通常情况下启动呢一般会是让发起人，客户和其他一些重要的相关方都一起来参与，这样的话呢。

能够建立一个对于成功标准的共同理解，当然了，这样一个成功标准是一个比较出的啊，这个需求范围都是比较粗的，这个成功标准也是一个比较粗的，就大致的是要明确说，我们可能做到什么样一个情形。

我们就觉得哎这个项目已经是OK了，就已经达到目标了对吧，通常越是这样做的话，就越有机会能够去能够提升这个项目，可交付成果的可接受的这样一个程度，一般来讲，启动都是由外部的那个团队来去签发。

这样一个先发这样一个项目，所以呢它是由项目以外的控制范围以外的，这样一些组织或者团队，来完成这样一些启动的事情，然后就去去签发建一个项目章程，至于说识别干系人的话，当然是外部的人员也可以做一些。

管理层啊等等，但是呢项目经理已经被任命为，作为项目经理的话，他也要去做这样一个事情，关于项目启动决策的文件，还可以包含一些什么初步的范围描述，可交付成果等等等，那个都说是初步的啊。

事实上我们在第四个第四章呃，项目整合管理，这个章节中的第一过程叫制定项目章程中，我们会看到，以上这些初步的东西，都会出现在项目章程里面呃，它的工具呢有很多，一个是制定项目章程，一个呢是识别相关班啊。

其他的都是跟他会有关联关系，这里面说的什么总体目标呀，初步范围呀，初步的财务啊啊等等，你要清楚，就整个在启动的时候，我们没有练一个很细致的这样一些信息，我们都是大致的给练一下啊。

好然后接下来到了那个规划过程组，那么规划过程组呢它的过程有很多，我们可以看一下规划范围管理，规划进度管理，然后是规划成本管理，规划质量管理，规划资源管理呃，规划沟通管理，规划风险管理。

然后包括说去规划这样一个采购管理，规划相关方参与，所以也就是说所有的这些指过程，指知识领域的这样一些内容，我们都要去规划一个变啊，然后整个人制定一个项目的那个综合的一个，项目管理计划。

而规划这些管理呢举除以外的海鲜，在范围管理中还会有收集需求，定义范围，创建工作风险结构得到一个范围基准，在进度管理中会有什么定义，活动排列，活动顺序，估算活动资源，制定进度计划，得到一个进度的基准。

然后规划成本管理中会估算成本，会制定预算，就会得到一个成本的基准，然后规划质量管理，然后后面还有会有规划，风险管理中后面会去识别风险，实时定性分析，定量分析，规划风险应对，最后会得到一个。

如果说这样一些风险发生点以后，我要怎么样去处理它，有这样一些应对方式，以上这样一些内容，通通都会归纳到这样一个项目管理计划中，他所在做的事情，你看明确它的范围以及目标，定义目标，优化目标，这是一件事情。

第二件事情是制定一个行动方案，来去帮助我们实现这样一个目标，整个规划过程组，它是为后续的执行来提供了一个计划，并且呢它会建一个计划，可能会不断的有一些更新，而对于这样一个计划的更新。

它有一个词叫渐进明细，就逐渐清晰，逐渐明细啊，渐进明细，由于反馈和优化过程可能不能无止境的做下去，为什么不能无止境做下去，要是一直做下去的话，就没完没了，对不对，所以我们是不能无止境做下去。

所以他说通常会给到一个时间，说我们大概到什么时间点，我们就停止接受这样一些讯息，OK有这样一个时间轴的这个规定，这样的话这个项目才好去呃，比较顺利的进行下去，在规划项目。

制定项目管理计划和项目文件的时候呢，应该要鼓励所有人参与，所有的相关方参与，为什么一，其实我们人生来是要去追求归属感和价值感的，这是个体心理学里面说到这样一个讯息，事实上你自己回想一下，真的是这样啊。

那我们怎么样去找到一个归属感，怎么找到一个价值感呢，归属感很多时候就是我们参与去做一些事情诶，就会有一些归属感，就觉得自己跟这个团队是一起的，而价值感呢就是当我们做一些事情，并且做成了的时候。

我们就会自有一些价值感，价值感这个东西很难说是由别人给你，通常是自己去取得一些成就的时候，才会有价值感，才会有成就感，所以我们应该要更好的去鼓励大家参与的话，他们会更有一种归属感，一种拥有感。

那么这样的话呢，当然他们也会对这个项目更重视啊，会更重视，如果说是他团队成员的话，也会对这样一个项目更加尊重忠诚，那如果他是项目团队成员的话呢，也会对这样一个项目更加的忠诚，在规划完成的时候。

通常经过批准的这样一些计划就被视为基准，我们刚刚说过，最有范围的基准，有进步的基准，有成本的基准吗，这样一些基准在整个期间监控过程组，把项目绩效和基准来进行对比，这也是我们的提前把这个监控过程组的事情。

做了一个说明，那我们就一起来看一下监控过程组啊，啊先看执行，执行呢就是把那些计划中要做的事情给做掉，给完成掉，完成这些计划中所确定的工作，来满足他的一个需求，执行公主要按照计划的要求来去协调资源。

来去管理相关方参与以及整合，实现它的各个活动，这个过程它就是根据计划来执行，相当多的项目的预算，资源和时间都用在这个执行过程中，这个你需要去知道，这虽然我们看那本书的话，我们再往下面看。

看到一个五大过程组，十大知识领域的若干个过程，我们会觉得好像呃那个执行过程组，它里面的过程并不是很多，但是事实上呢绝大部分的钱和资源，还有时间都用在了执行过程组啊。

开展执行工作的过程可能会导致有变更请求，就是整个执行的时候都会产生很多的变更请求，因为我们在做的过程中，就会发现一些新的需求或新的想法对吧，一旦变更请求获得批准以后呢，他也需要去呃触发多个规划的过程。

来去修改管理计划，完善这样一些基准，然后呢一般被批准的变形球都是需要去执行的，就是要改变这些规划计划，把它纳入到规划里面来，同时呢要去执行调呃，它所包含的过程有这么一些，我们看一下。

一个是指导与管理项目工作，这是用的最多的，就是大部分工作都是在他对吧，管理知识呃，这个的话就是新增加进来的，在之前的版本中没有，它的含义是什么呢，就是我们以前是经常所谓的说去总结经验，教训呢。

好像都是到了项目最后的时候才做的事情，但是真实的生活中，真实的工作中，我们是在做项目的时候，都会去总结经验和教训对吧，所以这个过程就是在过程中去总结经验教训，并且利用这样一个知识更好的去做项目。

好完成工作报，提交可交付成果，然后呢是管理质量，然后是关于团队这一块获取资源，建设团队，管理团队，然后管理沟通，然后实施风险采购，实施实施风险应对和实施采购以及管理，相关班的参与呃。

可能会有人对于相关班参与的管理，和团队的管理会有一些困惑，而事实上他是这样一个差别，就是说团队呢是指我们去实施这样一个项目，去完成这个项目的那个内部的团队，也就是说你自己的这样一些兄弟们啊。

这个团队里面的兄弟们，而相关方的管理呢是整个会跟这个项目有关的，所有人，包括你的兄弟们，包括你的领导，包括你的客户，包括一些供应商，所有人都算是你的相关办，这是一个执行关注，通过执行去完成这些工作。

要做这样一些工作，那么在这个过程中，我们也会产生很多变更请求，那么这样一些变更请求呢，是我们重点需要去关注的，所以中间有一个叫做监控过程中监督和控制啊，监控过程组你看包括两个词，一个叫监督。

监督呢他说是收集项目的绩效数据，计算这些绩效指标来报告一些绩效的一些信息，而控制呢是去比较实际的迹象，和我们计划的迹象，也就是说把实际执行的情况，和我们计划情况来去做一个比对，这样一个比对以后。

你就会发现有偏差，对不对，去分析它的偏差，要有了偏差以后，你会去评估说，这个偏差到底是不是我能够接受的，如果不是我能接受的，那我要怎么去做，如果是我能能够接受，我可能又是另外一种处理方式对吧。

来去评估这样一个趋势和改进的一个过程啊，来去啊，什么预防措施啊，纠正措施啊之类的，就是采取一些相对应的手段啊，上一些手段来去做这个事情，这是控制，所以监督和控制它是两个不同的词，它的含义是不相同的。

而我们平常的可能更多的就是直接说监控监控，监控他说是包括跟踪审查，调整它的一些技巧来去识别一些要变更的东西，然后对应的去启动一些变更相关的事情，我们可以看一下监控包含哪些个过程呢，你可以看一下控制范围。

控制进度控制，成本控制，质量控制，资源控制，沟通控制，风险控制采购，然后是还有监督相关方的参与，OK诶好像这个应该是需要监督沟通啊，对就类似这样的一些一些情形啊，这好像是监督风险，可能这几个词用用错了。

以书上的为准，然后呢监控项目工作实施整体变更控制，整个这个实时整理编制是考试会考很多分的，我们都会详细的去讲啊，呃整个通过这种方式来去保证它符合要求，除此外呢这里还有一个特殊的过程，叫做确认范围。

确认范围呢它有一个关键词叫验收，顺便可以记一下，因为它是一个奇葩，对不对，哎糟了，写多了一个写多了一个点验收，它跟其他的不相同，其他是关注，说是啊我要去监控它，要去控制它，看它跟我的计划有什么差别。

而这个过程呢是验收室看这样一些东西，那这些可交付成果客户接受吗，同意吗，如果OK就结束，如果不OK，只打过去重新来，这个意思啊，整个监控过程组的作用，他说是按照时间的间隔，在特定的事件发生时。

或者说是异常出现的时候呢，我们要对绩效做一些测量和分析，来去保证识别出一些纠正的措施，以及一些偏差啊，可能会包含这些什么评价他的一个差异，然后去建议一些纠正措施，然后按照计划来去监督一些近在进行的活动。

然后去说可能会导致一些什么变更的话呢，我们要去确保，只有经过批准的变更才能付诸行动，这个很重要啊，就是如果说没有批准的变更也被做了的话，有可能会导致吗，导致的乱套，对不对，导致范围有蔓延。

导致整个状态是失控，所以只有经过批准的变更才可以被执行，这个你需要去清楚啊，持续的监督能够使得项目团队和其他的相关方，能够得以洞察项目的一个健康健康状况，什么叫健康状况呢。

就是能够知道项目单项这样一个状态，它是呃成本超市的吗，还是成本节约的呀，还是成本受控的，然后他的那个进度是超前的吗，还是进度滞后了呀，还是进度刚好是受控的，那下面的质量怎么样啊。

等等这些项目的健康状态啊，在监控过程组中要去监督和控制，在每一个知识领域，每一个过程组，每一个生命周期的阶段里面，以及整个的这样一个阶段中，正在进行的这样一些工作，也就是说所有的事情都要被监控起来监控。

其实也就是说包含两个维度的事情，从大的方向来讲啊，大方向来讲，一个是包含我们正在执行的东西，和我们所规划的东西是不是一致，这是我们要监督的一件事情，还有一个呢就是这个事情，它本身你做的方式是不是OK的。

比如说我们的启动过程组，你是不是按照启动的方式来进行的，我们的规划关注，是不是按照规范要做的这种方式来去做，有没有遗漏一些东西，这个呢也要被监控，就做这个事情本身要被监控。

然后呢这个结果和我们计划是不是相同，也要被监控，那么最后一个就是收尾了，到说再见的时候对吧，再见的时候呢，通常有这么几件事情，我们可以看一下，一个是验收产品获得客户或者发钱的验收。

而这个验收跟前面刚刚那个监控过程中，有个叫确认范围，他的验收会不一样，不一样的点在哪里呢，就是前面那个验收是很细致的，对于每一个可交付成果做验收，而这个验收呢它更多的是一个走流程。

走过场这样一个性质就开一个验收大会，然后大家一起来去验收的这样一个情形啊，事实上如果说一个项目本身比较复杂的话，你难道是一上午开个验收会，就能够验收完成了吗，No no no，通常是前期做了大量的工作。

已经说每一个每一个具体的功能模块，都已经验收完了以后，最后才会开这样一个验收会对吧，这样一个信息啊，这个时候呢就是开这样一个验收会，第二来说是啊，进行项目后评价或者阶段后的评价。

也就是说这样一个东西到底做得好或者不好，对不对，如果再让你做一次的话，可能会哪些地方会有一些调整，哪些地方会继续保留之类的，然后去记录裁剪任何过程的一些影响，但是都是事后的这样一个行为啊。

事后来去说我们做一些裁剪的话，可能会呃在哪些方面做得好或者不好，记录一些经验和教训，对组织观资产进行适当的更新，我们之前的版本中都会关注的是，他到了最后这个时间点才会去更新组织过程。

资产才会去做经验教训总结，而在拼搏指南第六版中呢，特别加大了这一个信息，就说我们在执行过程中会有一个管理知识，那么这个时候也是对于经验教训，可能会有这种总结，整理各种项目的文档信息。

包括把一些信息做一个归档，通过它作为一个历史数据，能够对未来呃有帮助，结束采购，执行采购审计，就是如果说刚好这个项目有甲方和乙方，有这样一个采购，有合同的话呢，我们是需要去结束采购，要去做采购审计。

是指我们要看近一次采购，哪些地方做的比较不错，哪些地方做得比较糟糕，然后客户满意度怎么样等等呃，对团队成员进行评估，也就是说这些兄弟们到底做得怎么样啊，那个张三做的不错的，李四还差了一点。

最后发项目奖金的时候，就会有不同的一个发展方式，对不对，按不同的比例来发，最后呢是要去释放团队资源，也就是说最后要去解散这样一个团队啊，要去释放他们，收尾过程组可能会包含正式完成项目。

或者说是关闭这个项目阶段，或者是合同要做的事情，它还包括说要去核核实，完成他们所需要去做的这样一些事情，然后收尾工程组，它的主要作用就是说确保恰当的去关闭了，这个项目的阶段，或者是合同，或者是项目组织。

可以为自行的为项目阶段，或者是合同添加相关的过程，也就是说如果是你自己内部的话，你可以自己去做这样一个事情，当然也可以说是被别人要求，来去做这样一个事情，那么刚刚所说的呢，就是我们的那个收尾监控。

执行规划和启动五大过程组。

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好，接下来我们一起来看到的是，项目管理的十大知识领域和五大过程组，他们的这样一个关系，而我们可以看到呢，总共在这边会有我们的启动规划，执行监控和收尾，这样的五大功能组。

以及相对应的会有项目的整合管理范围管理，项目的进度管理，然后是成本管理，质量资源管理，项目的沟通管理，项目的那个风险管理，采购管理以及项目的相关方管理啊，这样的是十大知识领域呃。

那在这边呢我们可以看到整个在这张图上面，大部分是用白颜色来表示的，然后有一部分用蓝色，有一部分用呃黄色，它们是什么样一个意思呢，其实是啊黄色的部分呢是新增加的，也就是相较于PINBOX质量的。

这是第六版，相较于第五版而言，第六版它新增加了三个过程，同时呢删掉了一个过程，也就是新增加这样一个项目的管理，项目知识的过程，新增加一个控制资源以及实施风险应对的过程，而蓝颜色的部分呢。

它是把之前的过程做了一些修改，名称上面做了一些调整，或是罗兰下位置，是这样一个情况啊，我们一起来简单看一下整个这样的五大过程组，十大知识领域的内容，并且呢我们从下一章开始就会啊，从项目的整合管理开始。

一个一个的知识，一个一个的过程去讲讲他们每一个过程啊，可能有同学会好奇说，这个括号里面的数字是什么意思啊，事实上就像你猜的一样啊，这个数字呢就是指这个过程组里面，包含几个过程，比如说这里面包含两个过程。

而这个过程组中包含了24个过程，以及这个过程组里面包含了十个过程，那么同样的在这些个知识领域中的括号里面呢，同样的它是指这个知识领域中，它包含了哪些个过程，包含了多少个过程，在这里包含了六个过程。

这里包含六个过程，这里包含三个过程，就这样一个意思啊啊我们一起来简单看一下，首先是看到第一个叫项目的整合管理，那么他这边有一个过程叫制定项目章程，而这个过程呢它是所有的过程中的第一个。

它会启动正式的去启动这样一个项目，或是正式的去启动这样一个阶段，把阶段会当做项目来对待，这个我们已经前面有强调过好几次，同时呢他会任命项目经理来动用这些资源，去管理这样一个项目，第二个呢是识别相关方。

相关方，它的英文叫holder，之前的版本中翻译叫做干系人，所以你看到相关班，其实想要的是跟干系人是一样的，当然如果说你没有看过之前的版本，那就完全无所谓，就直接记这样一个相关班就好，识别相关方。

也就是我们去认识到这个项目管理过程中，可能会遇到的跟这个项目有关的这样一些人员，有可能是影响这个项目的人或是组织，有可能是会被这个项目所影响的人或组织，就叫相关方，我们去识别它。

以及去了解他的一些需求信息，那么接下来呢就是去做规划了，规划呢一共包含了24个过程，挺多的哈，首先是制定项目的管理计划，那么制定项目管理计划，其实是会得到一个项目管理计划，对不对。

而这样一个项目管理计划呢，它里面包含了很多很多的子计划，包含哪些子计划呢，它就包含了项目的范围管理的子计划，进度管理的子计划，然后成本管理的子计划，质量管理子计划啊，资源管理的子计划，沟通管理的子计划。

然后相关方管理的子计划以及风险管理子计划，还有规划管理规划，采购管理，采购管理的子计划，所以他这个过程和这些过程，他们之间即使是都有着很紧密的关系，这些过程的输出呢是它的一部分，他们是一个包含的关系。

它是从它里面的一个部分，所以整个项目的整合管理，它其实是一个啊把所有东西，把所有的知识领域给整合到一起来的，这样一个知识领域，它很特别，同时也很重要，并且呢这个章节他应该说是所有的知识领域中。

考试考的最多的之一，考的最多的之一啊，那我们看一下得到这样一个项目管理计划呢，它会有一系列子计划，以及包含三个基准，一个叫范围基准，一个叫进度基准，还有一个叫成本基准。

这是制定项目管理计划的这样一个输出，然后然后再接下来看到的啊，啊规划范围管理呢，一定会得到一个范围管理计划，他就是告诉我们要啊，大概范围可能会是大方向的，有哪些对吧，以及说我们要如何去管理这样一个范围。

就是我们如何去收集需求，如何去定义范围，如何去创建工作，分解结构，也叫创建WBS啊，以及如何去确认范围和如何控制范围，他说的是如何做后面的这样一些过程，而收集需求呢，我们知道所有东西都是从人开始。

先有了人，先有了这样一些相关方，然后呢去收集他们的一些需求，有了需求以后呢，我们当然收集需求是说的只是收集事实呢，它包含了诶，我们要去分析整理，然后呢要去跟他做确认对吧，以后去管理他的这样一些需求。

是包含这一大陆的事情啊，那需求呢通常是站在一个甲班的角度来看待，这样一个事情，那么它还不足以去完整的去支持，咱们做这样一个项目活动，所以这边还会有个定义范围，定义范围呢是站在一个实时团队的角度来看待。

我们做这一个项目的话，我们需要做哪些工作，哪些事项，这是定义范围，那么定义范围呢会得到一个范围说明书，而范文说明书，它是对于可交付成果的一个描述啊，它的力度比较粗。

所以呢这边还会有一个叫创建工作分解结构，那创建工作分解结构，它是把可交付成果呢啊更进一步的去分解细化，就像我们小时候看过一个文章叫曹冲称象对吧，那么一头大象的话，你直接称它，你撑不动。

那我就把它割成一小块一小块，但是又比较可惜，它把它赶到船上，然后再把它放下来，然后再把石头赶到船上，然后再把石头一块一块的去撑，就是一种分解，通过分解把一个比较大的东西。

把它分到一个比较细比较细的一个快对吧好，然后再往下面走，项目进度管理中的这样一个规划过程组，里面一个是规划进度管理，它是告诉我们啊关于规划要做哪些事情对吧，然后是定义活动，也是我们做这样一个工作的话。

我们需要去具体的做哪些事项，这是关于定义活动，通过定义活动呢会得到一个输出，叫做活动，还有一个呢叫做活动的属性呃，活动清单和活动属性，当然了，活动清单里面包含了很多很多清单。

其实还包含了一些很重要的时间节点上的内容，那么这个节点上的内容呢，就是咱们这样一个里程碑的清单啊，啊然后有了这些活动以后呢，通常我们会对它排列一个顺序，就排列活动顺序，通过排列顺序会得到一个逻辑关系图。

或者是这样一个项目的活动的关系图，然后呢我们会去估算活动的持续时间，也就是这些活动在既定的资源的情况下，他需要花多长时间做完对吧，呃有了这样一些讯息以后呢，我们就可以去制定一个项目的进度计划。

这个项目的进度计划和项目的进度管理计划，它们是完全不相同的，这个你需要清楚嗯，可能我这个时候讲的这样一些内容，你听起来会有点点累啊，但是这是没有关系的，因为我们还没有开始讲每一个具体的过程，我们先去啊。

简单的去过一遍，大家心里面就有一点点印象哈，那么这样一个进度管理计划呢，它指的是说我如何去管理进度，也是如何去定义活动呢，如何去排列活动顺序啊，如何去估算资源呢，如何去估算时间呢。

如何去做这样一个进度计划等等对吧，而咱们具体的制定的这样一个进度计划呢，它是指的是我在什么时间点该做什么事情，把这样一些事项和时间有一个完整的匹配，这是咱们的这个进度计划啊，然后再看成本管理。

一个是呃规划成本管理，告诉我们怎么样去做成本管理相关的事项对吧，如何去估算和预算，然后这边估算成本，那既然是估算，通常是对于成本有一个近似值的估算，也就是说我大概这个项目可能是500万左右。

那么可能是左100万6右100万对吧，500万上下左右，然后另外一个呢是制定预算，而这个预算呢它就是相对来讲会比较精确的，比较准确的就是它指的是呃，为后面的这样一个使用前，有一个参考依据的东西。

它会成为一个成本的基准基准，我们在刚刚这里有说过，一个是范围的基准，一个是进度基准，还有一个是成本基准，那么成本基准就是在这里，当然了进度基准呢是在这里，然后呢范围技术呢是在这里啊。

然后再往下面看规划质量管理，他讲的我们在项目质量管理方面的话，可能会需要去做哪些事项，以及对应的一些质量的要求或者标准啊，质量的建一些参考指标之类的啊，然后是项目资源管理会说到一个是呃，如何去管理资源。

另外呢是估算活动资源，也就是我要做这样一些活动，对不对，那么这些活动的话，我需要动用哪些资源来做它呢，我们要去估算一下，但这个估算可能很多时候，是会要结合咱们的一个实际情况。

也就是当下咱们这一个项目团队，具备一些什么样的资源好，然后规划沟通管理，因为我们说有人的地方就会有江湖，对不对，然后如果不沟通的话，经常会出现很多很多的状况，嗯嗯比如说嗯冬天能穿多少穿多少。

夏天能穿多少穿多少，你看上去都一样，但是哎这个就是很容易引起一些不一样的理解，其实沟通里面会有很多很多的呃，需要注意的事项，所以这边会规划一个沟通管理，然后是规划相关方的管理。

因为相关方它指的是跟这个项目有所相关的，所有的那个人员和组织对吧，他和这一块是有一点区别的，咱们的资源管理呢讲的是关于项目团队，以及他所要的那个设备呀，材料啊，那些啊。

而这个相关方呢它是所有的跟这个项目有关的，可能是内部外部的，然后以及各个方面的，包括一些公众受众，都算是他的相关方嗯，所以在这边的话，他这里面是重点关注跟项目团队有关的，这样一个内部的相关方。

而这个呢是所有的相关方啊，然后是项目的风险管理，那我们知道项目的风险，他指的是说这样一个不确定性，可能会导致项目的一个或是多个的这样一些啊，成果的维度会产生影响对吧，可能是对于范围啊，时间啊。

成本啊等等各个维度会有一些影响，那这样一些不确定性产生影响，我们要怎么做呢，呃首先它的影响可能会有两个方面，一个方面是有可能会是一个正向的影响，也就是说是诶是一个好消息，好事情，还有一个。

另外一个呢就是我们通常所理解的，就是一个坏事情，有破坏性的或者是干扰性的这样一些结果对吧，那么它有它的一些处理方式，我们就会首先要去识别它，然后呢去做一些定性的分析，呃，定性的分析。

这里面你可以记一个词叫排序排序，它是指把活动识别识别出来，这样一大堆的这样一些风险呢，排一个顺序，排一个优先顺序怎么排，我们会在啊，定性风险分析这边再认真的去讲解啊。

然后呢再次去实施这样一个定量的风险分析，这个量的话，它就是具体的给到说做这样一个风险，它可能会有多大的这样一个概率会发生，以及它如果发生的话，他最后会有多大的影响对吧，具体量化的这样一个处理。

然后呢是规划风险应对，也就是这样一些风险，那我要怎么样去应对它，因为它是有可能会发生对吧，它是一种概率事件，他如果真的发生了以后，我要如何去应对，这边会给出一些应对方案以及应对的责任人，然后在这边看。

这边还有一个规划，采购管理，这个是涉及到甲方和乙方的角度的话，就是如果说你有这个项目里面的一部分的东西，是需要去从外面来采购的话，那么就会涉及到这样一个采购管理，那我们就要去规划下说诶要找谁去采购。

如何一种采购的方式，签订什么类型的合同，然后中间如何去管控这样一个采购的事项，对吧，好做完这样一些规划，最后的东西都会汇总到这边，得到一个项目的管理计划，这个管理计划里面包含了很多很多的内容哈。

那么这个计划做的再好，如果不去做，那都是一个空对吧，所以我们要去执行，所以到了这样一个执行过程组，那么执行官组一个是叫指导与管理项目工作，也就是具体的去做这样一个项目，在这边会产生可交付成果啊。

就是咱们的可交付成功是在这里产生的，同时呢你要知道哦，我们整个项目中的绝大部分的资金资源，都是投在执行过程组里面，然后这边除了这个以外，还加了一个过程叫管理项目知识，这是之前的版本中一直没有的啊。

管理项目知识他做了什么呢，就像我们经常会说到那个组织过程资产，对不对，咱们前面有说过一个概念啊，叫事业环境因素和组织过程资产，说他们两个是经常会同时出现，那么这样一个组织过程资产呢。

他不是说在项目结束的时候才可以去啊更新，事实上在项目执行的过程中，我们就可以去有更新，而组织过程资产，它换一个词就是我们比较简单通俗好理解啊，就说的是经验和教训，那么在做项目的过程中。

我们一定会有很多的经验和教训，在这边需要把它管理起来，需要去整理一下，然后另外一个呢是管理质量，管理质量呢，它更多的是讲我的这些规划里面的，这样一些东西，如何才能够落实，如何才能够实现。

它包含了原来有一个过程，叫做实施质量保证的这样一个内容，但是呢他又超出了这样一部分，它比实施质量保证还要多一点，它不仅仅只是关注说我在项目执行的过程中，要去如何来看。

判定它是否有去遵循这样一些操作定义啊，啊流程啊，过于解压之类的，同时它会关注的是，我要如何才能做到这样一些相关的事情，就整个管理质量是这样，这样一个规划阶段中的东东西，都能够得到落实好。

然后在那个项目资源管理中会有一个叫获取团，获取资源，建设团队和管理团队，那获取资源呢，呃当然就包含了这样一些人员部分的，这样一些资源，还包含了一些设备呀，材料呀，生产线啊，都算是他的资源呃。

当然获取的方式可能会有很多种，包括说获取人员的方式也有很多种，嗯不管说是用谈判的方式呀，虚拟团队的方式呀，嗯或者说是去招募的方式呀，嗯或是玉芬派对吧，都是有一种都是可以的，然后获取完这样一些资源以后呢。

我们去建设团队，建设团队换一个词就是叫打仗，你可以这样来想打造一个团队，因为刚刚组建一个团队的话，这个团队他的战斗力可能还不是很强，那我们要怎么办，我们通常会从两个角度来出发来去打造它对吧。

一个角度就是说我们让他的专业更加的牛掰，就是他的技能方面，专业技能方面得到增强，这是一个，另外一个呢是让他们更加的去配合，更默契，就是彼此之间配合的非常紧密，很默契，那这样的话他们技能又很强。

彼此还打配合，打的很好，那这个团队既然就是一个牛掰的团队对吧，那你能够打到这一团的话，你就是个牛掰的项目经理啊，然后是管理项目团队，那他指的是说我们在整个做项目的过程中，我们要如何去管理好这样一个团队。

因为他们难免会有很多呃不如你的状，想法不如你的意的这样一个时候对吧，你要如何来去激发他们的斗志，然后去更加的往前冲，他们之间发生冲突的时候，你要如何去沟通和协调，如何去管理对吧。

呃这是管理团队要做的事情啊，那么担任的结果就是会希望他们能够，比较好的去配合，默契的去往前冲啊啊，然后再一个就是临时管理沟通，他当然也就是按照规划，沟通中的这样一些方式去具体落实。

也就是呃换一句简单的话讲，就是在正确的时间，把正确的信息用正确的方式传递到正确的地方，给到正确的人对吧，大概是这样一个情况啊，然后是管理相关方参与，他是会把相关方呢按照一种方式来做一个区分。

比如说是按照两个维度来去划分，然后呢呃在第一个维度的人，我们要如何去管理，在第二个维度的人要如何去管理他，为什么要这样来管理呢，因为相关方实在太多了，就你在做项目的时候，相关方实在太多。

所以我们不很难说一个一个的去管理它，我们会把它分成一片一片的这种方式去管理啊，然后是实施风险应对，那这边做的是针针对这样一个规划，风险应对，那既然都已经规划好了，那我们在项目执行的过程中。

如果风险有发生，那我们就要怎么样，我们就要去实施，对不对，有对应的这样一些风险，责任人需要去关注这样一个事情，然后需要去如何具体的去落实去实施呃，这边还有一个叫实时采购，这是针对于项目采采购管理的话。

就是如果已经决定这个项目中有一部分内容，我不是自己做，我需要去从外面来采购，那么就具体去落实这样一个事情，就是找到一些潜在的卖方，然后跟啊挑啊挑啊挑，最后挑中一家以后，跟他发生这样一个买卖的关系。

然后签订合同对吧，就是实施采购嗯，然后我们在整个执行过程中，我们都会有监控，我们前面有说过，这个监控它其实是两个词，一个是监督，一个是控制，对不对，监督的话我们可能是啊观察呀，跟踪啊，看啊之类的对吧。

包括说可能去汇总一些信息，而控制呢更多的是采取一些措施，就是当他当下的这样一个情形，跟我们所希望的情形有一些出入的时候，我们需要去采取一些相不一样的措施，OK这监控，那我们一起来看一下。

首先在整合管理中有一个过程叫监控项目工作，也就是说整个要去监控项目在执行的过程中，他的一些情形状态对吧，还有一个呢叫实施整体变更控制，而这个呢是考试基本上考的最多的一个过程。

就是在整个这样的49个过程里面，它是最多的，他就是当红炸子鸡啊，它是考的最多的一个，然后同时它这边有一句话，你要记得叫有变更走流程，有变更走流程，那具体流程是什么样的呢。

我们会看到这样一个章节的时候跟大家去分享，然后这边还有一个确认范围呃，这是在项目范围管理中确认范围呢，它这个关键词跟咱们这看到这个词有点不一样，叫验收，他指的是对于这样一些可交付成果的验收，怎么说呢。

就是我们这样一个指导与管理项目工作，会产生一些可交付成果，对不对，而这样一些可交付成果呢，我们会在这样一个控制质量这里面来去把关，看质量方面是不是OK如果质量OK了以后呢，我们就会去走这个确认范围。

就这样一个确认范围来验收，看客户说这个是不是我要的啊，如果说是我要的，那当然最好，不过对吧，如果不是我要的，你打回去重新再来过啊，如果是我要的，那么最后验收通过了以后呢，最后呢会去走结束项目或阶段。

这里还会有一次验收，这个验收呢更多的是走流程，真的是走过场啊，跟着水流程走过场了，所以你要记得确认范围，它指的是对于可交付成果的验收好，然后还有一个叫控制范围，那么这里的控制范围呀，控制进度。

控制成本的控制量，他说的都是跟这个是一回事，它是个什么呢，我们说控制它通常是我们已经做了一个计划，计划大概是这样的，对不对，这样的一种方式去走，而在实际实施的时候呢，他有可能是会有可能是会脱离轨迹对吧。

他如果脱离的比较狠，然后超出了我们可以承受的这样一个极限啊，超出我们忍耐的这样一个范围，我们会怎么样，那我们就要采取一些措施，对不对，我们要把它给弄回来，OK这就是我们的所谓控制，那在这个控制范围呢。

他就是关注的说诶做这个项目的话，有没有在范围的这样一个层面上超出我的范围，就是让范围有所失控，比如说范围有蔓延呢，或是有些范围有镀金啊这样的一个情形，而控制进度呢，它是关注在项目的进展的这样一个情况下。

你是那个超前的，还是节约那个滞后的，那如果之后的话呢，就就可能要采取一些措施去处理，要用赶工啊，快速跟进啊，这些方式去处理它对吧，然后在成本方面也要去控制，那么看成本有没有超支或是成本有没有节约。

通常会用那种叫正职管理，或叫政治分析的这样一种技术来处理呃，控制质量呢会有很多很多工具，就是看诶这个东西做完以后，他到底是不是我要的，对不对，是是我要的还是不是我要的诶，就会控制一下质量。

看最后质量是否把关，可以通过通常情况下控制质量呢，它是由项目团队内部的人员来去参与完成，也就是说你可能会专门有那个，嗯质量测量的这样一个部门，来去做这样一个事情，而这个确认范围呢它通常是他既然是验收。

验收谁说了算，谁说OK才OK客户对不对，所以通常他会有客户的参与啊，这是他们一个也是他们的一个差别，就他通常会有客户的参与，而它不一定需要有客户的参与，自己就说了算，说质量OK不OK呃，再往下面来看。

这边看的是控制资源，那控制资源呢，它当然就是讲的是我们在做项目的过程中，我们所获取的资源，我们说或者说是之前规划的这样一些资源，管理中的资源与资源，他有没有按照我们既定的方式来出现，以及达到我们的要求。

对不对，这是关于控制资源，然后这边有一个项目沟通管理中监督沟通，这里面是改了一个词啊，以前的版本叫做控制沟通，但事实上呢你作为项目经理，其实很少能够去控制这样一部分，你只能是去观察。

然后做适当的一些操作和处理，所以他这边改名叫监督沟通，它其实就是观察在整个项目执行过程中，我们的沟通，有没有按照我们既定的方式来沟通到位，如果不到位的话，我可有可能会采取一些建议性的这样一些措施。

对吧好，这边还有一个叫监督相关班的参与，也是相关班里面可能会有些大boss啊，有一些很重要的人呢，当然也有可能会有一些那种嗯，不是那么的跟这个项目直接相关，但是他会被他影响的人呢。

那我们要去看他们在对应的时间点，有没有按照我们所期望的那种状态，去参与到这个项目里面来，以及如果没有的话，我们可能会采取什么样的措施，我们可以建议怎么样去处理，然后这边有个叫监督风险。

那就是观察看项目那个风险啊，有没有发生啊，发生之后的做做的怎么样啊，而整个这个项目的风险管理，整个来讲的话做的怎么样呢，对未来有什么样的帮助啊之类的啊，包括说这样一个实施的时候哎，处理的如何呀。

有没有产生二次风险呢，有没有产生这样一些残余风险呢，然后我们下次要怎么样去做，可以做的更好呀，或者说这一次做的过程中，有哪些东西是可以值得借鉴的，对吧好，然后还有一个叫控制采购。

那就是单人是关注的说在采购的过程中，我们要去监控它，因为你不能说只是把钱撒出去了，然后就不管他，最后有可能别人给的东西不是你想要的对吧，如果我们在过程中有这样一个监控的话呢，这个事情可能就更好的是。

这在我们的掌控之中，它就是我们所期望的方向去发展呃，到最后呢就是收尾过程，当收尾的话就是说再见的时候，对不对，要去结束整个项目或是结束这样一个阶段，它单是会包含一些重要的事情。

就包括比如说是呃刚交付的东西诶，看看有没有达到目标，有没有达到那个期望，然后是否可以验收，然后以及是否可以去移交给对应的那个使用的，那个团体或者单位对吧，然后呢我们会去总结这样一些经验和教训。

就是包括这样一些内容，以及整个这个项目执行过程中有哪些经验呢，教训呢，组织过程，资产啊，模板啊，文档啊，这样东西都会被整理进来，然后还有一些存那个文档的存档，就是把一些信息要做一个沟通存档。

要做一些很多信息的存档，然后最后呢要解散团队，这是结束项目或阶段要做的事情，我们现在就简单快速的去把这样一个十大知识，领域的内容中的这些过程简单过了一遍，我们在第四章的时候。

会一个一个去讲这样一个过程呃。

【2024年PMP】pmp项目管理认证全套系统教程全套免费观看，零基础可看！ - P27：0307、记忆的7大原则 - 渡河的蝉 - BV1Zh4y1D7pa

那么鉴于拼搏指南这本书特别厚，然后内容也特别多，需要记的东西特别多，所以呢我在这边特别给大家去分享一个，关于记忆的七大原则的这样一个内容啊，这也是我在之前上别的培训的时候所看到的，我觉得也挺有意思的啊。

记得其他原则呢，首先是这样的，一个1number one，他说的是记忆的首要原则，也就是当我们有很多很多内容的时候，也也许最初的时候您所看到的信息，你所看到的内容会比较能够被记住，但内容多了以后呢。

后续内容可能就不知所云啊，所以这样的话其实对我们来讲，可能每天早上起来来看一点点书，会看一点视频或者听一点视频，可能会比较有帮助，记得会比较清晰，因为这个时候你的记忆没有被干扰，第二个呢是就近原则。

大家可以看一下就近原则，那个26个字母中的最后一个字母Z，离你最近的那个，他说的什么意思呢，就是如果有很多很多信息，那么你最后的那么一丢丢信息，有可能你会被记住啊，其实我们在平常也有大概也有学习过。

也知道记忆中有一个叫什么U的这样一个法则，对不对，就是开头的这一部分比较能够被记住，然后最后的这一部分能够被记住，这个说明什么呢，建议大家可能在睡前的时候可以去啊，学习一下呃，如果说因为一些原因。

然后没有办法去开电脑呀，或者是看视频啊，你可以去听音频，因为我们现在此时此刻所讲的全部的内容啊，都会把它转成音频，然后发布在一个音频的平台上面，这样的话大家都可以去下载了，来收听。

然后呢记忆还有这样一个原则，叫分类的原则，分类原则他说的什么意思呢，就是通常情况下，我们一个人对一些信息的掌握或者说是记忆，一般在七个左右，那么单信息很多的时候，你要记一大堆信息，不容易记。

可以怎么办呢，我们可以把它分类呀啊打个比方，就是我们看到这一页，我们这边有这么多的这样一些呃过程的名字，对不对，但是如果说让你去记这一版过程的名字，你可能会很难记住，但如果说你首先你把这个给记住。

可以吗，先把这样一个十大知识领域给记住，可不可以，这个应该是难度没那么大，对不对，然后把其他领域知识领域记住以后呢，然后再看每一个知识领域中包含哪些个过程，这个知识领域中又有哪些过程。

那么一个一个的将来去记诶，把它分块分块，把它分类是不是会容易很多，然后呢你知道这样一个过程以后呢，再去记每一过程里面它会有哪些输入呀，有哪些工具和技术呀，有哪些输出，也就是我们说的ITTO啊。

就是输入工具和技术和输出，这个呢是我们重点需要去记的部分，去理解的基础上面去记的部分，那么这样的话从这个维度到这个维度，然后到这个维度诶，这样的话它的难度就会减弱一些，记忆的压力会弱一点。

呃当然不是说我非得要把它全部都背下来啊，你能背下，这样是最好，背下来的话，你这边考试应该说问题不大，但是你应该在理解的基础上去记忆，然后这样的话能够让你对他比较熟悉，或者非常熟悉这样一个状态。

所以这是一个关于分类的原则，就是我们把一些信息然后组成类，或者我们换一句话来讲，就是我们通常会建议大家先建一棵知识树，然后有了知识以后呢，然后在知识书上面，然后再去建一些枝枝叶叶，这种方式对吧。

大家看得出来这是画的什么吗，一支笔啊，这是叫做记录原则，记录原则，我们有句话叫做好记性不如烂笔头，而此时此刻老师讲的东西，你听起来觉得都太简单了，偷so easy，对不对，哪里不会点哪里的那种感觉。

但事实上如果过了三个月或者过两个月，过了一个月，你还记得多少，很难说，所以呢会建议大家还是能够用笔去，一边听课的时候，一边画一画，记一记，我最我通常当然了，每个人习惯不不一样啊。

哦我通常如果要记一个东西，然后那个东西也不对，我来讲，我觉得可能不是很重要，仅仅是为了考试的话，我会把那本书画的乱七八糟，画的稀乱的那种，就是画过以后的痕迹，下面留下你的痕迹，以后你再去看了它。

你会有一种亲切的感觉，会熟悉一些，如果说那本书还像一本新书一样，你你下次翻他又感觉翻了一本新书，再下一次翻他还是一本新书啊，这种感觉其实还是有点难受，对不对，然后这边还有一个G的那个原则叫联想原则。

这是画了一个什么弹簧啊，就是有些东西它们之间是有关联的，你能够看到这个东西，你就能够联想到下一个东西，我们之前呃，比如说你在以前小的时候，你是不是也有听过一些记忆的那种故事啊，什么之类。

讲一些什么钩子记忆啊之类的，但就会通过这种联想的方式进行一大串出来，但如果说你受过专业训练的话，自然是最好，如果没有受过专业训练的话呢，我们至少说对于有些内容，我对他熟悉以后能够记住。

比如说我们在项目的风险管理这个章节，那我知道呃先要去识别风险，然后呢对它做一个定性的分析，排完优先顺序，然后呢再去做定量的分析，我们只把那些优先顺序中，靠前的那一部分的风险。

会去认真的去做这样一个定量的分析，而分析完了以后呢，我们去规划风险的应对，只知道说这些风险我如果真的发生的话，我要如何去应对它，对不对，好规划完风险应对以后呢，就具体去实施，就去管理风险的应对对吧。

而同时整个过程我们需要去监控的，我们要去监控它，它之间它是有一个关联关系啊，你通过这种方式可以去引出来，应该是比较容易去帮助你去做这个记忆对吧，然后再一个呢就是，OK这什么6X6倍，一夜六次难。

就是说我们单对一个东西见过很多次以后呢，你会对他非常的熟悉，你就会比较容易记住嗯，打个比方，你为什么觉得那个偏僻的这样一些信息，你记起来会这么的觉得无聊，但是你为什么对什么刘亦菲啊，柳岩呐。

哎哎感觉就是化成灰，你都能认识，就是因为它在你的面前出现了太多次，对不对，那么单这样一个内容在你面前出现很多次，比如说诶你看书那个拼搏指南，你会看到一遍，那老师讲的这样一个视频，你有听一遍。

然后呢做题的时候又会出现，然后你有如果有时间的话，你还可以听一下音频，又会又会有听到，就不同的角度去多见几次，可能见个六次左右，他就会成为你的好朋友啊，这样的话就会对他很熟悉，所以是重复原则。

然后还有一个呢是，画的比较丑啊，这话实在太丑了，就这样吧啊这是一个突出原则，突出原则怎么说呢，我画的其实是换了一件T恤，然后带了一个领带，有没有记住罗老师就是很多东西。

他如果说没有任何的一种突出的状态的话，你其实不容易去特别关注到，但是他有些不一样，假如说人群之中之中，一大一大群人都是穿蓝颜色衣服，结果有一个人穿了红颜色衣服，你就会感觉诶我记住他了，对不对。

当时我在上课的时候呢，是一个女老师给大家讲课，然后她当时穿了一身长裙，红颜色的拖地长裙，一般老师讲课都是穿正装，对不对，都是大概是这样一个情形啊，结果呢他穿了一身那种像那种小礼服性质的。

这样一个拖地裙来去讲课，所以这样的话大家就对他的印象会比较深刻，就哪怕我看都已经过了好几年了，我还能够记住当时的这样一个场景，很有意思，所以的话建议大家什么，就我们说在我们的那个学习群里面。

会有一个叫重点版的这样一个版本，对不对，就是pm指南的重点版，重点版呢其实是呃建议大家用荧光笔去画一下，荧光笔是什么笔呢啊，荧光笔就是我们在小学啊，从中学门口的那种文具店里面可以买到的一种。

在那个纸上面画了一杠以后呢，还能够看到下面的字，就没有把它完全覆盖掉，同时呢又非常醒目，就通过这种突出原则让他很醒目，以后你下次再去看它，就会看得非常的容易啊，这是我们说的期待的原则啊，记忆的七大原则。

一个呢是首要原则，一个呢是就近的原则，一个是分类的原则，一个是记录的原则，还有一个呢是联想的原则，当然还有一个是重复的原则，最后还有一个叫突出原则呃，希望能够对你来学习有那么一点点启发和帮助。

那么以上呢，就是咱们在这一个章节的全部的内容，然后如果说你有什么样的疑问呢，新啊问题啊，你都可以在群里面去联系我们的工作人员，这样的话呢基本上他是可以通过它来去找到我。

【2024年PMP】pmp项目管理认证全套系统教程全套免费观看，零基础可看！ - P28：0401整合管理核心概念 - 渡河的蝉 - BV1Zh4y1D7pa

大家好，欢迎大家来到西夏教育，接下来我们一起看到的是项目整合管理，我是罗福兴呃，项目整合管理这一章节呢它的内容是比较的多，然后呢也是最为重要的一个章节，关于整合的话呢，它本身是一个很有意思的概念。

就是我们说项目的范围管理，它会专注在项目的范围，这样一个维度来去管理一些事项，那项目的成本管理呢，也是会专注在成本这样一个维度呃，不同的包括说进度管理呀，资源管理呀，沟通管理呀，它都是这样的。

它都是一个很明确的一个主题，那项目整合管理讲什么呢，它是讲的是一个大方向的一个整合呃，然后po指南的第六版，它跟之前的所有版本中的一个最大的差异是呃，他会把所有的章节。

所有的这一些知识领域的章节呢做了一个调整，他把前面部分加了四个板块，一个板块是叫做啊某某管理的核心概念，然后第二个板块呢叫做它的这样一个，发展趋势和新兴实践，第三个板块呢叫做它的。

在裁剪的时候需要考虑的因素，也就是说我们通常做项目的话，不可能是把这样的五大过程组，十大知识领域中的49个过程全部都用上，尤其是一些很小的项目，它可能好多过程他都会被裁剪掉，裁缝的裁剪刀的剪啊。

那么裁剪的时候可能会需要考虑哪些因素，它也把它列出来，以及第四个板块，也是啊被大家所津津乐道的这样一个板块，叫做在敏捷或适应性环境中需要考虑的因素，就是当下他会把敏捷管理这样一个思想，会越来越重视。

因为当下在整个具体的项目管理过程中，敏捷开发敏捷管理也是会被使用的越来越多呃，他在从第四章开始到第13章，每个章节的前面都会先有这样的，四个小板块的内容，然后呢再开始去讲这样一个章节的具体知识。

那我们也是用同样的方式来做了一个排版，然后一起来看到，首先我们来看到的是关于项目整合管理，这样一个知识领域中的一些核心概念啊，核心概念这边有这样一些，首先项目整合管理，它是由项目经理来负责。

项目经理是被任命的这样一个角色，他是被任命过来管理这样一个项目，来去动用资源，去管理团队的这样一个角色，那么他来负责整个项目的一些整合，包含包括范围啊，时间成本啊等等这样一些维度的整合。

项目经理需要对整个项目承担最终的责任，就是他来负责，同时呢他承担这样一个责任，整合所有其他知识领域的成果，并且去掌握总体的这样一个情况，所以从这里面也可以看到，其他知识领域和他之间关系是密不可分的。

之间关系他们现本身就是交织在一起，我们在前面有看过呃，事实上在这个章节也会也会发现，他有这样的一句话，他会说在具体项目管理中这样一些过程和过程，它不一定会这么一个严格的去区分呃。

但是我们未来去方便讲解呢，会去把它作为一个过程，一个过程来去区分，事实上本身是混在一起的，很多东西都是没有那么一个完整，明确的这样一个界限呃，包括所有的其他知识领域，和这样一个项目整合管理。

他们之间也是同样的，就不是说绝对的这样一个很明确的界限啊，那我们一起来看一下在项目整合管理中，可能重点需要去关注的一些事情，首先他说要去确保产品服务或成果的间隔，交付日期，也是在进度的管理上。

我们是需要去关注的，然后以及整个项目生命周期及效益管理计划，这样一些那关于效益管理的话，也会涉及到成本的这样一个维度的信息，然后编制项目管理计划，就是我们先要有计划，这样的话才能够去有参考的依据去实施。

以及在监测的时候，也会有一个参对对比的这样一个参考信息对吧，然后要去确保创造合适的这样一些知识，并且运用到项目中，因为我们做的事情的话，如果说每一次都是从头开始，这是一个很困难的事情。

但是过往的这样一些经验和教训，过往的这样一些组织过程，资产对我们的未来是有很大的帮助，能够让我们省掉很多麻烦的事情，可以去直接运用，是非常方便的一个呃，所以呢在这边说要去确保有一些知识。

整个在项目整合管理中，有一个过程叫管理项目知识，对不对，好，然后再看项目管理计划呢，它的活动的绩效和变更，也是需要去呃关注和管理，以及如果说是会有一些变更的话，哪一些是它的一个关键因素。

就哪些因素会影响这样一些变更，也是我们需要去管理，因为我们说有变更走流程，那当然我们也要去知道是什么，导致了这样一个变更，哪些信息对他会是比较重要，需要去关注测量监督项目的这样一个进展情况。

就我们前面什么交付日期显示的一个进展，说是进步，对不对，然后如果是有必要的话，那我们需要去采取一些措施来实现目标，也就是如果说进度有延迟的话，我们可能需要去赶工，我们需要去快速跟进啊。

或者如果说有一些特定的情形下，我们也可能会用采用这种分步骤提交的方式，来去跟对方来呃，达成这样一致，采取这样的措施来进行对吧，呃以及在项目执行过程中要去收集这些数据。

并且分析得到这些项目的绩效的信息对吧，然后要跟对方去分享，那就是关于项目的绩效报告了，整个工作完成要去正式的关闭各个阶段，或者说关闭合同以及关闭整个项目，当然还有对应的一些需要的一些讯息。

就是啊书上给到的项目整合管理，这样一个知识领域中的一些核心的概念，然后再往下面来看到的是，它的这样一个发展趋势和新兴实践，首先项目管理的项目，整合管理的这样一个知识领域。

他说要求整合所有其他知识领域的过程，那么这边的那个趋势，它是包括，一个是使用一些自动化的工具来去管理，事实上这样一些机器啊，设备啊，这样一些自动化的工具啊，真的是能够给我们的工作带来很多很多的便利。

他说可以使用一些啊自动化的一些工具来去，收集分析以及使用一些信息啊，包括说在很多公司都会有什么oa系统呢，e r p系统呢呃类似这样的一些东西，对不对，都会能够让你的工作变得更加的方便一些。

使用一些可视化的管理工具，ok有界面的操作对吧，包括咱们现在用的这样一个电脑，都是用的windows的操作系统，然后这样的话有信息可以一个可视化的操作，界面的话，操作起来就会非常的简单。

就不说完全需要那么专业的技能的人，才能够操作这样一些信息，有的时候是哪怕是稍微受过，接受过一些培训和训练，都可以去使用，要关注的是项目知识的管理，因为整个知识的话它的积累积累知识，并且传递给受众。

这个的话能够让他没有白费，就这样一个过程中的所有的经验教训呢，都应该被收集下来，能够去传递给后面，能够去为后面的更更多的项目来做服务，这也是啊一个趋势，那事实上包括说他的这样一个趋势，我之前有一个朋友。

他在他们那个公司，当时那是3年以前，34年以前，但是他们公司就任命他作为这样一个呃，算是呃叫什么具体名称，不记得什么信息收集或嗯就是信息整理，类似这样的一个嗯，就是配置整理相关的这样一个工作人员。

他还有个团队，有四个人的这样一个团队，他们专门做的事情就是整合一些知识，管理一些知识，就是他们是做很多这种呃，给很多单位来做这种oa系统相关的，做类似的这样一些系统，那么他们每年都会做很多很多系统。

而在这样一个过程中，事实上有很多东西都是可以去拉过来呃，重复利用或者说是借鉴使用的，所以在这一过程中的话，把一些知识如果没有很好的去管理起来，那么下一次会浪费更多的时间和精力啊。

如果说能够比较好的去管理这样一些知识的话，能够把它积累下来，管理起来的话，后续会省掉很多的麻烦，证券项目经理的这些职责，这个的话其实很有意思，我们已经看过第三章，大概也清楚对不对，看过第三层。

大家也知道项目经理的那个职责是非常的多，单呢要求也特别的高，那么在这边说到项目经理他要介入启动和结束，也是在最前面的时候，你要参与进来，在最后面的时候你也要去参与进来啊。

它是包括比如说呃那个项目的商业论证，你说值不值得存在项羽项羽的管理啊，这样一个项目，怎么样一种方式才能够让这样一个嗯回本对吧，然后以及盈利，项目经理也需要去更全面的去识别相关相关方。

我们只要去识别到各路的相关方，不会遗漏的话，不会遗漏，尤其是重要的相关方的话，才不会导致于说啊突然有一个相关方说啊，这个项目要停掉对吧，这种情形就是会比较尴尬，所以如果说我们尽可能多的去识别相关方。

也同时能够去识别到更多的风险，然后也能够去了解到大家的这样一些需求，或者是诉求，这样的话能够更好的去管理这样一个项目，引导他们去参与到项目中来，这是整个项目参与相关班管理中会去关注的。

当是首先得识别到它，才能够去呃，邀请他来参与到项目的一个部分来对吧，还有一个叫混合型的方法，他说的是什么呢，他说嗯通常会有很多很多一些新的方法进来，我们不要去拘泥说啊，完全是热力去追逐一种最新的方法。

那样的话未必就是最好的，但是呢也不要说我只能我就用，我现在这一套已经非常ok，他说的是我们要可以去，他说采用一些经过实践检验的一些新的做法，可能会能够让我们的项目的管理的这种方法，有所提升啊。

包括一些敏捷的方法啊，迭代的方法，现在敏捷也是越来越被大家所接受，对不对，他说以及说开展需求管理，采用一些什么商业需求分析的技术呀，然后分析一些复杂性，采用一些什么相关的工具呀。

就是我们可以去不是局限在某一种情形，当然也不是说完全只是去追逐一些新的东西，我们是要用实用的原则使用的这样一个情形下，然后去参考使用不同的东西，就是简单的说，关于一个发展趋势和新兴的实践啊。

然后再下来看到的是关于裁剪，那么整个项目整合管理，这样一个知识领域中的内容，我们如果说去管理项目，管理一个小项目，然后可能需要裁剪一部分，怎么样去裁剪啊，这个裁剪的话，不一定说是非得把那个过程给拿掉啊。

他有可能是要把这些过程给裁掉，当然也有可能是把过程中的一些，工具和技术给裁掉，只是选啊这个财，或者换一句话来说，我们就选择吧，就是只选择你所需要的这样一些工具和技术，只选择你所需要的这样一些过程。

那么关于项目整合管理，他的那个裁剪，我们看一下，他说关注首先一个是项目的生命周期，你这个项目的话，适合用一种什么样的一个生命周期，那么应该是要包含哪些阶段，比如说通常可能会有一些概念阶段呢，开发阶段呢。

然后那个后面的那个维护的阶段呢，然后是最后是消亡的阶段呢，这但是看你的这种项目，它可能有特定的一些因素，特定的一些状况，然后它需要采用一些什么样的生命周期啊，这边还讲了一个叫项目的开发生命周期这个词。

我们看一下啊，对于特定的产品服务或成果而言，什么是合适的，开发生命周期和开发的方法，是用这种预测型的，还是用这种适应性预测型，什么意思呢，预测型就是老夫掐指一算，我知道未来是什么样的，这叫预测型。

对不对，他说的是说我未来的东西都已经，就是我要做的这样一些事情，其实都已经比较明确，信息比较明确，当我比较明确的时候，我能够去知道呃，下一步该怎么做，再下一步是什么时候做，以及做什么，再下一步什么样的。

这很明确，我就用一种叫预测型，包括在项目开发的时候，也总叫瀑布型的这样一个开发模型啊，然后适应型的，它指的是说可能有很多的变动或变更，那么就不断的去迎合这样一些新的变更，不断去做调整，我不断调整。

不断的迎迎合这样一个单弦的，这一些一些变更的形式啊，他说还有如果说是采用这种适应性的话，是用一种增量的方式，还是用迭代的方式，那么增量的方式呢，它指的是比如说我们当下已经做好一个版本，然后呢。

下一个版本呢只是说会加一些新的东西进来，这个版本是已经完完整整，是可以去使用，人用呢应该说还很好，对这样一个版本，然后再加一些新的进来，然后再下一个再下一个生命周期，再下一个迭代周期里面呢。

我又加了一些新的东西进来，不断的做一个增量的方式，而迭代呢它更多是可能是第一轮，就是一个粗略的一个东西，然后下一轮就是会精细一些，再下一轮就更加精细或准确，或者是更加的完善，或是那个融创能力更强等等。

当然也包括功能可能更丰富之类的，他他的这种处理的方式呃，管理方法，考虑到组织文化和项目的这样一个复杂性，用哪一种管理过程会最为有效，以及知识管理在项目管理过程中，如何去管理知识。

都说的是我们在项目管理过程中，可能会要涉及到这样一些方方面面，这样的话才能够去知道啊，用什么一种方式去处理，我们之前其实也有说过，那个企业的文化对于一个组织呃，来管理项目是有很大的影响。

不同的企业文化下的管理方式，真的是差别千差万别对吧，所以你要去裁剪，你要去选择的话，你肯定是要需要去考虑这样的因素，这边还有一个叫关于考虑到变更，就是如果如果说中间发生变更以后，我们要如何去管理。

如何去管理变更正常的，这个就是官方推荐的这种方式的，但是有变更走流程是先去提出这些变更请求，然后呢去评估一下，看这样一个变更体就行，还是不行，最后呢就是决定是批准或否决，这样一个变更请求。

那如果被批准的话呢，我们就会去实施，要实施这样一些被批准的变更请求，以及后面要去跟踪，要去监督对吧，但是也有可能会有它的一些特定的一些状况，在不同的这样一些行业，不同的情形下，可能有特殊的情况。

你是需要去考虑的，以及关于治理，治理这个词的话，我们前面也说过，其实你可以简单来理解为，就是我要如何去做这样一些事，情，如何去安排一些人或者是物件来去分配，这做相对应的一些事情。

这边说到治理也是我们需要去考虑的一个信息，还有一个是经验教训，这个就不用说了，有经验教训的话，能够帮我们省掉一些事情，少走一些弯路，对不对，那么在裁剪的时候，也是需要去考虑到这些经验教训。

可能会对未来有帮助，还包括效益，他说应该在核实，以合同方式来报告我们的这些效益，在结束的时候还是每次迭代的时候啊，这些都是我们需要去考虑的。

【2024年PMP】pmp项目管理认证全套系统教程全套免费观看，零基础可看！ - P29：0402整合管理介绍 - 渡河的蝉 - BV1Zh4y1D7pa

然后我们再来看到的呢，是在敏捷或者说适应环境中，可能需要去考虑的因素啊，说是敏捷开发，事实上它会关注比较关注这样一个敏捷开发，迭代开发，他说迭代和敏捷方法，能够促进团队成员，以相关领域专家的身份。

来参与到整个项目的整合过程，事实上在敏捷的过程中呢，有的时候有一个叫做团队的，是自适应的这样一个团队嗯，很多时候老板或者说项目经理，他可能就不那么充当一个很权威的，这样一个角色来去管理大家。

而更多的是给大家营造这样一种氛围，来去让大家更好的一个自主的方式来参与里面，来团队成员自行决定啊，计划以及组建的这样一个整合的形式，适应性的环境下，整合管理的核心概念中。

我们所需的对项目经理的期望保持不变，但是把具体对产品的规划和交付，授权给项目团队来控制，所以这个团队他变得非常牛掰，就是他的那种制动性，自主性非常的强，然后很多事情是他们自己会说了算，项目经理的关注下。

你看他说是营造一个合作型的，这样一个决策的氛围，来确保团队能够有能力去适应一些变更，这个适应变更是什么意思，我们整个敏捷其实关注就是会拥抱变化，就是在项目开发的过程中，可能会持续有大量的一些变化的存在。

大量的变更的存在，那么这样一些变更难了以后呢，它不是会按照一种传统的方式，去大量的走流程啊，然后如何如按一级可能拒绝的偏多啊，他会是接受这样一个状态，因为他本身就是说在最开始信息不是很完整。

那我就先做了一部分的工作，然后信息来多一些，我就做更多，然后可能会有变更，我就去按照变更的方式来去做一些调整，不断的有调整，不断去拥抱变化的这种方式，所以这个时候项目经理他的这样一个角色。

其实已经不像之前这种方式，去很严严实实的去管理好这样一个项目了，更多的是他说是营造一个氛围，能够让大家去当家做主啊，去自己做主，如果团队成员具备广泛的技能基础，而不局限于某一个狭小的这样一个。

专业领域的话呢，那么这种方这种合作型的方法就会更加有效，也就是说他不止某一个人员，他不只是在关注他的这样一个技能的方面，技术的方面，他还会可能是要自己给自己做计划呀，自己给自己去调整呢。

自己说当下是如何去弄啊，之类的这样一个情形啊，那这个呢就是关于我们刚刚已经讲了，四个小板块的这样一些讯息，那后面的每一个知识领域，都会有这样的四个板块呃，他要怎么样去考察呢。

其实它更多的是给到我们一些信息，让我们知道有这样一些内容，后面才会是加班时，开始我们这样一个章节的具体的内容信息，那我们可以一起来看一下项目整合管理的概念，项目整合管理呢。

他说包含对隶属项目管理过程组的各个过程，和项目管理活动，来进行这些识别呀，丁压组合呀，统一啊协调，也就是说我们要去识别到各个活动和那个过程，我们要去定义这样一个活动和过程，我们要去整合这些过程。

我们要去协调这样一些过程和活动，ok在项目整合管理中，整合，它兼具有统一合并沟通以及建立联系的性质，并且呢他应该是要贯穿于始终，所以我们也知道在项目整合管理，它是从启动规划，执行，监控和收尾。

这样的五大过程组中都有整合的东西呃，整合管理它可能是全生命周期的管理，全局性的管理以及综合性的管理呃，这个的话是简单来讲，他说全生命周期就是从开始到结束，对不对，生命周期我们从最开始到最结束。

我们都需要去管理，从启动一直到收尾，第二个是全局性的管理，他说整个在项目整合管理的过程中，要去负责整体的包含一些管理的工作呀，技术的工作呀，商务的工作你都需要去关注，你都需要去关注啊。

不是说每一件事情你都亲力亲为，但是你至少得懂，同时你能够去把他安排给相对应的人员去处理，对吧，但是最新的版本中，他其实说我们对技术的工作也要知道一些，然后对商务的工作也要知道一些，这样的话呢才更好的去。

有利于我们去管理这样一个项目，还有一个综合性的管理，他说会关注到需求范围，进度成本，人力资源沟通风险采购等等这样一些维度，所以这个整合本身是一个很大的一个东西，它就像一个大熔炉一样的。

把所有东西都弄进来哈，项目整合管理，它包括选择资源分配的方案，平衡竞争性的需求，然后去研究各种备选的方法，然后去为了实现目标去裁剪过程，管理各个项目管理的知识，领域之间的这些相互关系。

所以他是把过程呢啊，然后那些个知识领域啊都会穿插在一起，都会交织在一起，就是项目整合管理的概念，而整个在项目整合管理中，它的这样一些活动呢，我们可以看一下，首先是去啊关于这个项目的范围。

所以首先要明确项目有哪些范围，去确定这个项目的范围，然后呢我们还要去审查，并且去分析它的项目范围，就说包含了一些什么东西，哪些是该做，哪些事不该做，这也是我们需要去关注的，以及它的这样一些呃做的准则。

或者说是呃最后成功的这样一个标准，以及一些什么假设条件制约因素，假设条件呢，它是指我们假设它为真的这样一些条件，通常情况下做一个项目当中，需要有大量的假设条件，我们只有有了假设，就是有了一些默认的这些。

我觉得默认可能就是这样一种情形诶，有了这样一种情形才能够往下面去推进啊，还有一个是制约因素，那么制约因素的话，比如说在进度的方面，你必须在什么时候做完，在成本方面，你可能只能是在500万之内去完成。

这样一个项目，类似这样的，这都算是你的一些制约因素对吧，以及一些其他的一些因素，这都是整合你需要去考虑的事情，他说要去使用结构化的方法，去收集一些项目的信息，然后转换成项目管理计划。

那么收集的信息可能就包含很多了，首先包含你的范围的内容对吧，从需求到范围，然后呢你肯定会有一个时间的维度，有质量的维度，然后有那个成本的维度，或者叫做预算，或者是这种呃这这些对吧。

然后以及关于资源的维度啊，风险的维度啊，沟通的维度等等，你都需要去了解到，然后呢去做这样一个计划，开展活动来生产可交付成果，这说的是嘛，其实说的就是执行，对不对，就是我们要去执行。

以及使用现有的知识去生产生产新的知识诶，这是管理知识对吧，管理项目知识，通过这样一些知识呢能够去实现项目的目标，并且去帮助组织学习这个学习什么，就是组织变得能够有更强大，以后有类似的项目的话。

我们可以去使用这些知识，能够把项目管理的更好对吧，测量和监督各方面的这样一些进展的情况，然后当然不只是进展啊，就是各个维度的这样一些进展，然后拿来去采取措施，这就是监督和控制项目工作对吧。

然后开展各种活动来管理这样一个项目的文件，确保所有东西都跟计划的东西诶是保持一致的，这也是监控要做的事情，包括说可能会是这里面控制要做的事情，那么整个整合管理，它其实就是从最开始到最后全部都要去操心。

全部都要去管下来，我们来一起看一下项目整合管理，它的这一个过程，它一共是包含了这样的七个过程啊，我们简单标了一个新啊，考试考的最为夸张的，考的最多的是这个，然后呢是这个这两个是最多的。

然后其他的就相对来讲还稍微好那么一点点呃，首先是制定项目章程，那么制定项目章程呢，他说是正式的批准项目，然后并且去授权项目经理来，去在项目活动中使用资源，所以他有两个大事情。

一个大事情就是正式的批准这个项目，或正式批准这样一个阶段了，第二个呢是正式的去任命这样一个项目经理，正式去授权这样一个项目经理，这个时候项目经理就有权利来开始，去名正言顺的管理这样一个项目，当然了。

他这边其实还有一个很多很多的信息啊，这里有个词叫高成绩，那么高层级呢他说的是其实就是力度比较粗，就粗力度的这样一个信息，他会一些什么高层级的范围呀，需求啊，风险啊，质量啊，进度啊。

成本啊等等这样一些维度的东西啊，这都是项目章程中的内容，然后第二个过程呢就是制定项目管理计划，那么制定项目管理计划，我们看一下，他说是去定义项目计划的所有的组成部分，准备并协调它的所有的部分。

并且把整合整合成一个综合的项目管理计划，所以其他子计划和它之间，应该说是一个包含的关系，和这样一个项目管理计划之间，是一个包含的关系，它包括了经过整合的，所有的项目的基准和子计划。

那么具体有哪些基准和子计划，我们会在制定项目管理计划中看到第三个过程，要指导与管理项目工作，那么指导与管理项目工作，其实就是为了实现目标，然后去领导和执行这些计划中的工作，就是做爱做的事情对吧。

除了一个是计划中的事情以外呢，还有一个是已经实施已经批准的变更也要去做，现在做两块啊，一块是我们计划里面的事情，一块呢是已经被批准的变更都要去做的，ok这是指导与管理项目工作，再往下面来走。

叫管理项目知识，管理项目知识，他说是利用现有的知识去生成新知识，来实现项目目标，并且帮助组织去学习，事实上就是我们不断的去留，在累积这样一些经验过程，其实在那个组织过程，资产的这一过程啊。

然后再往下面一个监督和控制项目工作，他是跟踪，这是监督对吧，审查然后这些进展的情况，然后呢还有去呃海报告这样一些正常情况，然后实现这一目标，单菜里面其实还包含了一些调整啊。

调整一些东西来去适应当下的这样一个情形，实施整体变更控制是我们考的最多的，前面有说过有变更走流程，这六个字你一定要记得，他说是审查所有变更请求，因为他讲的是实施整体变更控制的，所以是关注变更请求啊。

审查所有的变更请求，然后要去批准变更，不是所有的都要批准，他是说会去判定以后批准其中一部分，你就批准或否决这样一些变更请求，管理对所有的可交付成果以及项目文件，还有项目管理计划的这些变更的东西。

然后对变量的结果还要进行一个沟通，嗯换句话来讲就是我们首先有变更请求的产生，然后呢要去批准或否决这些变更请求，然后如果被批准呢，我们要去实施，我们要去实施或去执行，实时和执行在哪里呢，其实就在这里。

对不对，就知道预算管理项目工作，同时呢我们还要去监控，监控在哪呢，监控就在这里啊，是这样的一个过程，也就是说所有被批准的东西都一样的，要重新更换，更新到这个计划里面来，并且呢要去执行，还要去监控。

这是实施整体变控制，到最后是结束项目或阶段，他说是整个结束项目或阶段，以及合同的所有的东西，那就把该技能战要清掉，该移交的东西要移交掉，然后呢该积累的经验和教训要积累，然后该要归档整理的东西要归档。

要整理好归档，然后呢最后团队要解散掉，这是整个项目整合管理。

【2024年PMP】pmp项目管理认证全套系统教程全套免费观看，零基础可看！ - P30：0403制定项目章程 - 渡河的蝉 - BV1Zh4y1D7pa

呃接下来我们一起来看到的是项目整合管理，这样一个知识领域，总的第一个过程叫制定项目章程，那么既然是制定项目章程，他最后的输出中就一定会有什么，他就一定会有项目章程，对不对。

所以他的书初中就会有一个叫项目章程，然后除以外呢他的书中还有一个叫假设日志，然后在这样一个苹果指南的第六版中呢，他还很有意思，他把一些很多文件都列得更加详细啊，这样一些详细就包括说它的输入啊。

他的工具和技术啊，还有他的输出啊，等这样一些具体内容，它会列的更加细致，这样的话其实是方便我们阅读，就是你读起来会啊，不像上一个版本那么枯燥，它会相对的稍微好一点点，而它的输入一个叫商业文件。

包括说商业论证啊，效益管理计划啊，也就是说我这样一个项目到底值不值得去做，然后以及通过什么样的方式，能够去做一个成本的回收之类的，然后如何达成这样一个绩效之类的协议，这个如果有的话，它也是一个输入。

不是说必须啊，就是说如果是有甲方和乙方，有这样一个产生一个买卖关系的这样一个协议，他会是成为项目章程的一个重要的一个输入，然后呢是事业环境因素和组织过程资产，而这两个过程而，而这两个要素呢。

它会是持续在很多很多个过程中，作为一个输入出现，我们前面也有看过事业环境因素，它是一个客观存在的，可能会对项目有帮助，也可能会有阻碍的，并且是项目经理不能回避的，这样一个一个客观的这些啊因素。

或者环境信息对吧，而组织部资产呢它是一个可以累加的，然后呢通常是对未来有帮助的，然后呢是项目经理可以选择的这样一些信息，他们会作为一个重要的输入，然后他用到的工具和技术，一个叫专家判断。

那么这个专家判断的要简单说一下，他跟咱们看到了一个白胡子老爷爷，那个专家不一样，它指的是你对于某一些信息会比较的熟悉，有过一些经验或者是系统的接受过一些培训，那么你在这一部分呢，你就可以说得上话。

你能说得上话，你这个你的判断就叫专家判断，也就是咱们这样一些项目经理们，然后你就是项目管理的专家，你对于这样一个项目的管理，你是有一些话语权的啊，你是可以说一些东西的，你就是一个专家判断。

然后另外一个工具和技术叫收集数据收集，那数据收集中他又给到了几种，一个叫头脑风暴焦点小组会议和反弹，头脑风暴呢，咱们也是用来做收集数据的，一种最为常见的这样一个工具呃，它有一个重点，你要去留意一下。

就是在我们做信息收集的时候呢，不做评判，就是可以允许大家天马行空的去释放一些信息，然后去想出一些什么样的，很有意思的东西都不要紧，我们不去做评判，为什么不评判呢，因为我们一旦评判别人。

可能就下一个人就不想说了，因为他不敢说，他怕自己说错对吧，我们通常不评判对错，不评判不评判好坏，只是去鼓励更多的信息，这是头脑风暴的前面的一步，到了后面我们会有一个时间来去做评判的。

我们集中时间来去做评判，只是去前面呢只是去不断的头脑风暴，不断去得到一些信息，然后呢去做这样一个呃收集收集，还有一个呢是焦点小组会议，那么焦点小组呢，他只是说可能是呃把一堆人放在一起来。

就是某一些个专题来讨论一些信息，也需要交点消除，就是我们是有焦点，有目的去聊一个具体的东西，还有一个是反弹，那么反弹的话我们看到这个就是鲁豫有约对吧，就是你跟某一个相关方来去，具体的一对一的方式来聊。

当然也可以是一对多的方式来聊啊，也可以是多对一的方式来聊，通过这种方式去反弹，来去获取一些很重要的信息，而且在制定项目章程中，还有一个他说用到了一些人际关系和团队技能，这个呢是啊嗯不好说的一个东西对吧。

一些冲突管理方法，冲突管理呢，我们会在项目资源管理建议将去重点讲解，然后是引导技术，引导技术，它指的是说我们在啊，比如说找到了一些跨职能团队的人员，一起来讨论某个事情的时候。

那么就需要有一个人来去引导大家，来对某一个聚焦到某一个事情下面来去讨论，所以这里面有一个词叫做跨职能团队，跨职能团队啊，还有一个他可能会用到一些会议管理的方式，你既然要去跨职能团队来去聊一些东西。

你当然希望这样一个会议既是高效的，然后有有效果有效率对吧，用到一些会议管理方式，那怎么样去召开一个高效的会议呢，也是在项目的资源管理中会重点去讲，以及用会议的方式去开会聊的方式，整个项目的制定。

项目章程就是得到这样一个文件，得到了一个章程，是正式的批准项目的这样一个文件啊，同时呢他还会去授权项目经理，OK来去动用这样一些资源去管理，这是制定项目章程的这样一个过程，他会要做一些事情。

我们看我们可以看一下，首先它可能会有一些就是项目启动，是项目管理的第一项工作，包含了一个新的项目，或是确认这样一个新的一个阶段，那正式的去启动，如果说一个项目有多个阶段呢。

那么它的每一个阶段它也可以是开始，这个也可以是针对一个阶段而言，就是既可以是针对新项目，也可以是针对新的阶段，项目是由项目以外的人员来去批准的，这个是很有意思的，为什么，因为你不能自己说啊。

我来证明我自己做项目经理，来管理这样一个项目，我给自己的权利是什么什么123对不对，通常是由别人来说了算，所以是由项目以外的人员来去任命，来去批准，而这些以外的人员是谁呢。

通常是发起人或者是项目的一些管理层，就公司的管理层或是PMO，天猫是项目管理的办公室，在前面的那个第二章中有讲过，对不对，而发起的呢是一个你背后的靠山，你需要跟他关系保持比较好。

因为他是为这个项目出资的人员，嗯或者有些公有机构，有些项目它可能不是说单独有一个发现，他就是一个管理团队对吧，那么他们也都是来去正式的，去批准这样一个项目，项目经理要尽早的参与，为什么要尽早。

你越早的参与的话，你当然知道信息越多越完整，那你后续去接手的时候，就是可以一种毫无压力的方式来去接受对吧，了解这样一些情况，并且你还可以为这样一个项目来贡献，你的知识和技能，毕竟你是一个专家。

你是项目管理的专家啊，然后这样的话呢有利于项目的成功，项目启动过程的结果就是发布项目章程，这个发布呢是由别人来发布，你是被任命的一个角色啊，在其中去任命这样一个项目经理，就是在这里面任命，你。

虽然是在这个里面来去任命你，但是通常是在这个之前，你就已经参与了，你参与了这个项目章程的制定的一些工作，直到最后是由别人去签发啊，这里面会用到一些工具，他说呃什么常用的一些，他说呃效应测量的方法。

包括什么一些比较的方式啊，评分模型啊，收益分布啊啊之类的，然后成本效益分析，在这里的话，我特别想要说一下诶，还包括说投资回报率，然后内部报酬率等等，特别想说一下啊，在整个偏僻的学习的过程中，他会关注的。

或者他考察的时候，会更喜欢考察的是一些个关于过程，以及他面对一个具体的情形，一个具体场景的时候如何去使用，所以他会考的是考察，更多的是这样一个最佳实践，而不会去搞这些计算的东西。

所以关于这些复杂的计算的东西，想告诉你是通通是不用太关注好吗，就是我说超过一分钟还算不出答案的东西，你都不用关注，超过一分钟算不出答案的，你通通不用关注，而哪些计算题是需要你关注的呢。

我会在讲解的时候也去重点题，我会说啊这个计算这种类型的计算，你是需要去关注的，如果没说这样的话，通常是指它不重要啊，啊这里还有一个叫什么呃，约束优先优化的方式，约束优化的方式，它是采用一些数据模型。

然后去管理项目，包括什么线性的规划呀，非线性规划，动态规划呀，这些是不是你在上大学的时候曾经学了什么啊，数学里面的一个科目啊，叫什么离散数学，让我想一下是要离散数学吗，我都不太记得了嗯。

还有一个反正是什么什么数学，我记得那老师长什么样子的时候，我已经不是那个科目叫什么名字了，那些里面会说到这些东西太复杂了，考试肯定不会考这些东西，并且你真正的在过程中，除非你是做一些什么科研类的项目。

很多时候你并不需要用到这样一些东西，很多时候都用用不上啊，所以对于考试来讲的话，他们都不重要，然后再往下面看到的是项目章程，那么制定项目章程以后，最后会得到一个项目章程，对不对。

我们可以看一下它里面包含哪些东西，一个是项目的目的，就是你做这个项目的话是要干什么，以及被批准的原因，就是他是能挣钱吗，他是能够去证明声吗，他能够去填补一个市场空白吗，他能够去怎么怎么样对吧。

可测量的项目的目标和成功的标准，诶这个很重要，也许一开始就有定义好，你要做到什么样的程度就算成功了，这样的话呢就有一个方向可以去进行，对不对，高层级的需求，高层级的项目描述高层级的风险。

OK这高层级呢它指的是什么意思呢，他说的是力度比较粗比较大，K也就是这样一个需求，是大概的一个需求，然后大概的一个范围边界，以及大致的可能会遇到的风险，而这样一个大概大致其实跟这个是一样的。

跟这个总是一样的，总体的里程碑，就总体的这样一个进度方面的东西，对不对，总体的运算就是在这样一个成本方面的一个，大致的一个东西，OK啊除了这样一些内容以外，它还有一个叫假设条件和制约因素。

这两个呢通常是在一起出现的，假设条件是指假设为真的这样一些内容，而约束条件的制约因素呢，是指对于建议项目有约束的这样一些信息，可能是时间，成本的质量啊等等这样一些东西是有约束对吧。

同时里面还有一个叫干系人的清单啊，这个应该要换的，应该叫做相关方的这样一个清单啊，相关攀登机测，那么这样一个相关方登记册呢，它指的是说我们大概的做这样一个项目的话，可能会先已经识别到了这样一些相关方。

会把它登记进来呃，项目审批的一些要求，就说谁对接一些项目的一些东西，做一些评价以及给结论，包括委派的项目经理，他的职责，还有发起人他的这些相关的信息啊，这是项目章程的内容，在这里面的话，你要知道。

首先一个是项目为什么要存在对吧，以及项目经理的这样一些信息，除此外呢还有高层级的一些啊范围呀，需求呀，风险啊，进度啊，预算啊这些内容对吧，以及这里面说到一个成功的标准啊。

这是关于制定项目章程的这样一些内容，那么这样一个项目章程它有什么作用，首先一个作用，他说是正式的宣布项目的存在，然后呢可以给给他一个合法的地位，就是名正言顺了啊，这是第一个。

然后呢他说会记录一些业务的需求，以及客户对于需求的一些理解，然后还有一些呃什么产品成果或服务呀，一些主要一些约束啊，假设条件啊这样一些内容，然后去正式的任命经理，这样的话授权呢。

他以后他才可以去动用资源，来开展相关的这些活动对吧，通过叙述启动项目的一些理由，能够把项目和组织的战略来联系到一起，以及把日常运营给联系到一起，也是我这个项目他为什么要去做，因为它配什么。

怎么样跟这个东西有关联对吧，以及可能会做完这样一个项目以后，他能够投入到一些运营中来，或者我们在运营的过程中，遇到一些什么样的困扰，然后我们可以通过作业这样一个项目，来去化解这样一部分内容。

好的项目章程，可以使项目团队对他有个整体的了解，也算是一个大致的了解啊，并且为大家去共同遵守行为准则，减少实施过程中出现问题，项目章程是由管理层来签发，我们前面看过有发起人呢，管理层呢或者偏文来签发。

对不对，项目经理是项目章程的执行者，是被任命者，只是说他通常应该要参与到这样一个东西，的起草过程中来，呃，如果说是有几个组织联合发起的呢，那么这些组织的管理层，可以联合来签发这样一个项目章程。

还有一句话，是谁签发的项目章程，谁就有才有权利去做一个修改或者调整，任何一个文件都是这样的，就说是谁批准的，谁才有这样一个权限去对它，来去做最后的这样一个修改的东西啊。

项目战争所规定的应该是一些比较大的，原则性的，也就是我们前面的高层级的或者总体的，对不对的，这样一些东西，通常不会因为项目的一个变更来到，只需要对章程进行调整，因为你只是给了一个大的一个需求的方向啊。

大的范围的方向啊，大的这一些风险呢，大的这样一个里程碑节点呢，以及这种概要的一个预算啊，对这样一些讯息对吧，所以并不需要对这样一个章程，有太多的一些调整的东西，如果要修改的话，只有管理层才有权。

也就是说是谁批准谁签发的，是谁签发的，谁才有权来去调整它，谁先发才可以有权利调整了，然后我们看一下在项目章程的这样一个过程中，有一个输入呢叫商业论证，那么商业论证他说是啊。

从商业的角度来去提供一个必要性决策，项目是否值得去投资，那么可能会说有很多的维度，市场的需求，组织的需要，如果你的战略目标什么之类的，然后客户要求，比如说有些项目的话，客户要做你这样一个项目。

然后你又需要去维系它这样客观性，那么就做了对吧，还有一些技术的进步，当下这些技术的心目，法律的要求，生态的影响，社会的需求等等，都可能会成为你的这样一个维度，为了证实项目的价值呢，在商业的论证中。

通常要包含一些业务需求和成本效益分析，就通过这样一些业务的需求和成本效益分析，能够关注，首先应该是我能不能做到，我们这个团队做这个项目有没有问题，然后还有是能不能赚钱呢，或者能不能赚名声呢，对对吧。

对于外部项目而言，可以由项目经理发或发起组织或者客户，来去撰写这样一个商业论证，在多个阶段中诶，这个很有意思，就我们说如果一个项目的话，他如果持续时间很长，我们可能会把它划到多个阶段对吧。

但是随着时间的推进，它有可能会有很多的变化，那么在几年以前所设定的这些东西，到了几年以后是否还值得去做，这个不一定，所以呢在多个阶段的这样一个项目中，会对商业论证做定期的审核，诶。

到这样一个阶段会再审核来去，确保它实现商业利益，以及看它确认它是否仍然有必要来存在，就说后面这样一个情形下，我们来看它还是否有必要来继续做，如果说发现它其实更多的亏钱，然后或者说挣钱还不及这种投入的话。

那就要被关闭掉对吧，所以是我们要不断的去做这样一个商业的论证，在美尤其是多个阶段的时候，这个项目的周期快得很长的时候呃，专业判断专有说过了啊，他指的是有专业知识或是专业培训经历的，任何的个人小组呃。

它是一个很重要的工具，它在很多其他的过程中都会有，包括这些定义范围啊，活动啊等等这样一些过程都会有啊，当然这个专家他不一定说是我说过，所有类型的人员都可以是专家，包括你自己，你作为项目经理。

你也可以是专家，然后这边还会有一些那么其他部门的，然后顾问干性人，然后PMO，然后主题专家，行业协会，然后专业技术协会都可以。

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那项目管理计划它到底是个什么东西呢，我们可以一起来看一下，首先项目管理计划它包含了很多内容，它包含了三大基准，进度基准，成本基准和范围基准，我们之前也有说过基准是个什么东西。

基准它就是一个经过批准的计划，他是对后来做这样一个工作，作为一个指导性的东西，并且呢你再去做监督和控制的时候呢，作为一个比较重要的一个对比的信息，作为一个对比的参考，除此以外呢。

那么还有包含了一些子计划，包括范围管理计划，进度管理计划，成本管理计划，质量管理计划，资源管理计划，沟通管理计划以及风险管理计划，采购管理计划和相关方参与的计划，包含这样一些子计划。

我刚才所画出来这样一些子计划，它是什么，他就是咱们书上的从第五章到第13章的标题，对不对，就是这样一些标题，就是这样一些知识领域，也就是除了项目整合管理以外的，剩下的九个知识领域的信息。

所以是每一个知识领域中，都会有这样一个子计划，它是一个专项的计划，他就是专门针对这样一个知识领域的话，有一些什么样的事情要做，如何去做，有这样一个计划，而除此以外呢，它还会有这样四个计划。

一个叫做需求管理计划，一个叫过程改进计划，OK那么需求管理计划和过程干净的话，它会有一点点不一样的地方，就是需求管理计划呢，它在项目的范围管理这样一个章节中，它讲的是我们要获取需求的话，要如何去处理。

然后获取完需求以后，如何去对它进行梳理呀，然后去做一个需求的确认呢，以及进行需求的跟踪啊，就这样一个重要的事情啊，这是需求管理计划，然后另外还有一个呢叫过程改进计划，过程改进计划呢。

它是在项目的质量管理这样一个章节，我们知道质量的话，他不可能是一次性的，就做到最完美的这样一个状态，它会中间过程中不断的会有一些调优的过程，对不对，而过程改进计划，他讲的就是说咱们在做项目的过程中。

有一些些过程，它是否还可以再更加的优化，那我们在这边列出来啊，如果要把它优化的话，可能用一种什么样的方式来进行，唉，这就是过程改进计划所有重点去关注的内容啊，除了这两个以外呢，还有两个。

一个叫变更管理计划，一个叫配置管理计划诶，这两个呢也是在一起的，我们在整个项目整合管理这样一个知识领域中，有一个重要的嗯过程叫实施整体变更控制，对不对，实施整体变更控制，它关注的就是变更。

就是关注的变更这样一个事情，那变更管理计划，它关注的也就是变更的这样一个事情，也就是说对于这样一些变更，我们要把它给管理起来，对于变更请求要把它管理起来，如何去管理，当然就是要记录，然后要去跟踪。

然后要去在每一个时点上，它有一些新的变化，我们都要被记录下来，不能够让它是自由的去发展对吧，然后还有一个跟它相对应的叫配置管理计划，那么事实上的配置管理计划的变更，比变更管理计划还要大一些。

它包含了这样一些变更管理，包含了这些版本管理啊，配置的话，这边简单描述一下，就是说配置像是我们所要所看到的，所有要被管理起来内容都可以当做是配置项，我们用的最多的当然就是什么啊，文档呢，代码呀，数据呀。

然后这样一些程序呀，这样一些内容，可能会把它作为一个重要的配置项来去管理，那么这里有个配置管理的这样一个内容呃，整个项目管理计划中，我们可以看一下它的内容啊，他说是首先会关注到所选择的项目视频周期。

以及阶段所要采用的哪些过程，那么就会有一些裁剪，怎么裁剪呢，他说首先是你可能会用到哪些个管理的过程，然后过程可能执行到哪样的一个程度，以及包括在这样一个过程中，我们可能可能会用到哪些工具和技术。

因为不是每一个过程你真的选用了以后，就它里面的所有的工具和技术，你全部都要使用啊，并不是这样的，所以是可以去裁剪，可以去选择，以及将如何利用所选的这样一些过程，来去管理这样一个具体的项目。

包括它的一些依赖呀，相互影响的啊，这样一些过程，他们之间输入输出，这些内容都应该要被列出来啊，为什么要列出来，因为你作为一个项目管理专家，你作为一个接受过专业训练的，这样一个项目经理。

你当然是知道这样一些内容，但是你的团队的其他成员，他要去呃参考这样一些信息去做一些事情，他不知道，所以肯定是要去列出来的话，大家一起共同知道，会比较容易来推进，这样一个项目对吧。

以及如何执行工作来实现项目的目标，哎这也是项目管理计划中有的一个内容，一份变更管理的计划在这里是不是在这里啊，它会是用来说明如何应对变更以及进行监控，一份配置管理计划，在这里有没有。

他说的是用来明确如何展开配置的管理，我们刚才已经说过，所有的类将要被管理起来的东西，都可以当做配置项，都应该要进行管理，如果研那个维护绩效测量基准的严肃性，什么叫绩效测量基准呢，其他记述的是这个啊。

他说的是这个进度基准成本基准范围基准呃，什么叫维护它的严肃性，也就是说让这样一个基准是一直处在，他没有被没有被颠覆，或者没有被那个弄得乱七八糟，他一直是持续呃，状态是OK的这样一个状态。

也就是说我们没有那个范围的失控啊，啊进度没有去做严严重的一个延迟啊，然后全面没有做超支啊这样的一个情形，这都算是一个处在它的一个可控的一个状态里，面，对不对相关方的沟通需求，相关班我们前面有讲过。

所有的事会被这个项目所影响的人员，或是单位或组织，以及会被这个项目所影响的人员单位或组织，那么他们的间歇诉求需求，以及所适用的一些技术，也都会在项目管理计划中给列出来，为处理味觉事宜。

制定一些提前所需要去开展的，这样一些关键的管理审查，也就是说如果有些事情我这个项目可能做不到，或者是没有做好那些未解决的事宜的话，那要怎么样进行，我也在这样一个项目管理计划中，提前把它给列出来诶。

这也是一个很重要的内容对吧，那么整个项目管理计划的话，它到底有些什么样的作用呢，我们可以一起看看它的作用，首先第一个它是会去指导咱们项目的一个执行，已经指导咱们项目的一个监控。

还有呢就是指导咱们项目如何进行收尾，所以也就是后续的执行过程组，监控过程组和收尾过程组，都会是有他这样一个计划来去给予一些指导，第二个，它是作为绩效考核和项目控制的一个基准。

因为咱们前面有很多我们说过监控，监控是什么，监控其实就是有一个计划在这边，然后呢你去执行的时候，你可能就是可能会是不一样的一个情形对吧，那如果说有抄的比较远，我们肯定会采取一些措施去处理，哎。

这就是控制，就监督和控制两个事情都要去做啊，那么还有一个是记录编制所依据的假设条件，看到没有依据，我们做这样一个计划，你有什么样的根据，你有什么样的依据也要给出来，同时这个假设条件这边也要去记录下来。

就我们默认为真的这样一些东西，都算是假设条件啊，记录项目计划编制过程中，所有的一些相关方的方案，选相关的方案选择，因为我们很多时候会有做一件事情，可能不止一种方式，有多种方式。

或者我们换一句话来说叫做备选方案对吧，当你有多种备选方案的时候，你一定要选择其中的某一种，你不能说阿拉伯即可，这样呢也可以，这样呢，还可以那样了，到底选哪一种，你要明确下来，那你选完以后呢。

你还要去给出一个明确的告诉他，我做这样一个计划的时候，我选的是哪一种，是怎么样一种，你怎么回事，相关方他们之间的沟通诶，他是这个计划是有帮助的啊，因为我们后面会有一个什么项目的沟通，管理计划，对不对。

告诉我们是什么时间，然后用什么样的方式把什么样的信息，通过什么途径传递给谁，什么样的，那都是其实都是依据于他们之间的这一个沟通，需求来的，所以整个项目管理计划呢，是能够去促进相关方之间的这样一个沟通啊。

还包括它规定了管理层审查项目的时间，内容和方式啊，因为我们项目经理是被任命来做这样一个项目，然后项目团队呢是协助项目经理一起来参与，来去推动完成这样一个项目，那么不是说由着你们自己去闭门去搞对吧。

老板还是要去关心的嘛，所以老板们哎来去审查这样一个项目的话，我们也会在项目管理计划中，提前把这部分内容给去给做，具体的做一个有明确出来啊，再往下面来看看一下基准，首先呢基准是一个经过批准的计划。

这个你需要去清楚，所以就是经过批准的这样一个项目的范围，经过批准的这个进度的计划，而经过批准的这样一个成本计划，这三个呢他就是我们的基准，然后除了这个以外呢，还有另外一个。

就是我们中间有可能会产生一些变更请求，对不对，那这样一些变更请求，如果说是涉及到就是动的这样一块，原来的计划的内容，并且呢是被批准了的话，那么这个被批准的变更请求，他也要拉进来作为基准的一部分。

所以是以及加上或减去，也就是说是要参考进来被批准的这样一个变更，OK这些都要拿它作为一个呃，作为一个基准基准线用来干嘛呢，他说是要据此为作为比较的基础来去看，考核项目执行的好或者是坏依据。

实际上我已来去看那个可接受的这样一个，偏差的范围，因为我们在做项目监控的时候，其实会呃很少会说完全按照项目的计划来执行，对不对，多少会有一点偏差，而节点偏差是我能接受的吗，是我们这样一个团队。

或者说是boss们能够接受的吗，哎这是需要去关注的，所以我们会知道基准以后大概也能够去明确，清晰到这样一个偏差，大概是占了一个度，基准，一定是经过高级管理层和主要的相关方，来批准的。

为什么是这些人来批准呢，因为其他人批准的不算数呀，是不是，而不是项目团队自编自用啊，所以他一定是经过高级管理层在批准的，那既然是经过高级管理层态批准的，那么如果要去修改，它需要谁来去修改。

一定还是由原班人马，或者类似的这样一个层阶层的人员才可以参与，对不对，特别说明，除非特殊的原因，首先那么都是指的是最新版本的计划，为当前的基准，也就是说不断不断会去调整，对不对，调整了一些。

尤其是那种大动干戈的部分啊，那些东西，那么最新的部分都是作为这样一个基准，如果要对机器进行变更，那么需要经过变更控制委员会才有权利去批，而这样一个变更控制委员会的，通常都是看到没有，这里有他们的参与啊。

有他们的参与，事实上呢，一个单位他可以有多个变更，控制委员会来批准不同的重要性的讯息，而对于基准这样一个维度的信息的话呢，只能是由他们来去参与才可以，项目经理是无权批准，常见的基准包括了范围的基准。

然后进度的基准以及成本的基准，除此以外呢，有的时候也会说这样一个信息，叫做技术的基准或者质量的基准，但是我们在啊在项目管理知识体系指南，也是咱们偏僻的这样一个学习中，我们通常是不太会去说它这样一个维度。

我们直接会把这样一些东西加在一起，叫做一个综合性的一个绩效测量基准，而这个绩效测量基准呢，它会在我们项目成本管理中有一个叫正值管理，会在那边我们会详细的去看到，如何去管理好这样一些基准呃。

接下来我们再来看两个信息，一个叫制约因素，还有个叫假设条件啊，这个呢我们是这一次来去详细的讲，它首先制约因素，他说的是什么，制约因素，他说是限制项目团队的选择余地，的这样一些因素，呃。

也就是说我可能在范围上面，必须要做的一些事情，你不得不做诶，这是一种制约因素，比如说在时间方面，我只能是给你六个月的时间，去完成这样一个项目诶，这是一个约束对吧，还比如说我们是在建一个成本方面呃。

这个项目的话只能是300万，你不能够超支哎，这也是一个约束，所以你看常见的有范围时间成本质量，比如说是嗯质量达到一个什么样的要求，比如说响应时间必须是在多少秒之内，多少毫秒之内。

然后并发量必须达到多少以上，类似的这样一些都是直接要求，还有人力资源方面，也就是说我只能给到您一个什么样的团队，来去做哪些事情，或者是每个人他只能在某个时间段，到了哪个时间段之间。

可以去参与做这样一个项目，那么这些呢都可以作为你的一个制约因素，当然还包括一些其他的一些制约因素啊，包括些什么组织结构呀，组织文化呀，它都会是你的这个制约因素的内容。

项目经理必须在既定的制约因素的限制之下来，去进行我们的规划，执行监控和收尾相关的工作，也就是说我们必须在已有的这样一个状态下，只有接受这样一个状态来来去做这样一件事情，就是关于这样一个制约因素的讯息。

而通常情况下跟制约因素同时出现的，还有一个词叫做假设条件，我们看一下假设条件，他说的是我们在编制计划中所依据的，假设为真实或确定的这样一些条件啊，这是一个很重要的一个信息。

什么叫假设为真实或确定的信息呢，我们比如打个比方，我们会假设说做这样一个项目的话，资金不是问题嗯，比如说啊，前面虽然说是呃那个制约因素里面规定的，说那个资金只有300万。

你必须在300万的这个资金条件下去完成，那我们会假设说这300万一定可以到位，对不对，哎这就是一种假假设条件，那我曾经有在啊，一家体之类的机构去做培训的时候，做过一个小调查。

我问他们那个项目失败的一个原因是哪一个啊，他们讲了很多，其中呃有一个非常重要的一个因素，就是关于成本的因素，就是资金经常不能到位，导致项目会有失败的这样一个情形，所以事实上嗯并不是每一个项目。

它的资金都能够顺利到位，而我们做项目的话，我们一定是假如说我们就觉得啊，这个项目它的资金能到位吗，老是这样去想，那么这个项目就不用做了对吧，但是我们会有这样一个假设条件，我们去编制项目管理计划的时候。

我们会假设这个300万他是会按期来到位的，这样的话我们才可以去开展后续的工作嘛对吧，但是他有可能不能到达，它不能到达，说明什么就是一种风险，所以说假设条件中包含了一定的风险，就如果说这个东西不落实。

那就是一种风险，就是一个灾难，对不对，假如假如条件不能实现，项目管理计划中实施，就要受到损害，或者说根本就无法去无从谈起，如果假设条件错了，那么后续的就会跟着错，就会跟着受到这样一个影响。

所以这是关于假设条件制约因素的，这样两个信息呃，然后在接下来我们看一下，整个项目管理计划的一个小结啊，首先项目管理计划呢它是一个综合性的计划，还记得吗，它包含了三大基准。

还包含了一个其他的九大知识领域中的，这样一些啊子计划，然后还包含了这样一个需求管理计划嗯，过程改进计划，然后除此以外呢，还有一个变更管理计划，还有一个是配置管理计划对吧，他会去整合系列的项目管理计划。

和其他那个内容的结果，编制这样一个项目管理计划，要持续要持续很长时间，要持续到项目的收尾，这个怎么说，我们其实没有哪一份文件是一蹴，而就是说做完一次就已经不会再去修改的，事实上是，基本上大部分的文件。

都会不断不断的去做一些修改，而包括这样一个规划的文件也是一样的，那规划文件在项目管理的过程中，它会持续的去做一些调整啊，包括有一些内容是在前期你没有办法明确，你到后期才能够明确，那么可能会有一种。

包括说是像那种渐进明细的这样一个感觉，在里面，包括那种滚动式规划，当然滚动式规划的，有可能是一种主观的因素来去滚动式规划，也可能是一些客观的因素，就是前期计划不下来对吧，项目管理计划。

他前期的时候是可以做大量的改动和调整，但是它一旦被确定下来，成为基准以后呢，你就可以随意的去调整它，你必须要去经过变更控制委委员会，来去组建一个流程，才能够提起变更，在项目管理计划中。

不是所有的计划都有基准的作用，我们其实也只列了三个基准，还记得吗，范围基准，进度基准还要是成本基准啊，呃有些细节性的东西，可以是可以是根据实际情况来做一些调整，一份完整的项目管理计划。

可能还会要包含依据的一些基本资料，这个也是很重要的一个信息，虽然说我们没有说他，但是事实上你在工作的时候一定要记得，我们很多时候你做了一个东西出来，一定有一些支撑性的信息。

就是拿什么东西来去支撑你的这样一个结论，对不对，你做了这样一份计划，怎么样来去支持你这样一个计划，你做了这样一个预算，什么东西来去支持你这样一个预算，这个是需要去关注的。

项目管理计划可能还不只是得到管理层的批准，还可能会需要得到一些其他的主要的项目，相关方的批准，这个怎么说，因为有一些项目，它可能会涉及到甲方和乙方的这样一个维度，那么有的时候甲方他也会很关注这件事情。

你做的这些计划还必须要经过他的同意才能够，那么经过他的同意，这就是说他要去参与批准或审核这样一个计划，项目管理计划通常是自下而上的去编制，也就是说是把一些细节的东西编制完了以后，才会往上面去编制。

这种通常会比较多，而项目团队成员呢，他要与自己密切相关的这样一部分的内容，来去做计划，事实上呢我们是要去鼓励项目团的成员，就是项目团队的成员，我们要鼓励项目团队成员去参与编制计划啊，为什么呢。

首先第一个是因为每一个人，他的视角都会有一些独特性，然后他的经验都有他自己的这样一部分内容，他关注的东西都会有一些不一样的，所以他对某一个具体的维度，他可能会关关注的更加的细致，然后更加的呃专业。

所以他做的计划可能会是比较准确一些，这是一方面，另外一方面是当我们能够把这样一些人员，项目团队，所有的人员都调动起来，去做这样一个计划的时候，他会更加具有这样一种参与感。

他对于这样一个项目它会有一种拥有感，对于这样一个企业呢，它也会更多的有归属感，那这样的话对于咱们这样一个团队的稳定性，对于这样一个团队继续往前冲，但也是很有帮助的，还有就是你自己做的计划。

我们有以前有个词叫什么自己约的什么东西，含着泪也要怎么样，是不是，那么你自己参与制定的计划，你都不好意思不去执行，对不对，所以我们需要更多的去鼓励项目，团队成员一起来参与，当然了。

不是说事无巨细的都让他来参与，而是说鼓励他们参与其中的一些部分。

【2024年PMP】pmp项目管理认证全套系统教程全套免费观看，零基础可看！ - P32：0405制定项目管理计划 - 渡河的蝉 - BV1Zh4y1D7pa

大家好，接下来我们一起看到的是咱们项目整合管理，这样一个知识领域中的第二个过程，叫制定项目管理计划，那么制定项目管理计划呢，他一定会得到一个输出，叫做，项目管理计划呃，项目管理计划它会给到的是。

我们要做这样一个项目的话，我们可能需要做哪些哪些事情，以及大概可能是用一种什么样的方式来做呃，如何去做这样一个事情，我们可以一起来看一下整个项目管理，制定项目管理计划呢，他说是要去定义项目管理计划中的。

所有的组成部分，准备和协调项目管理计划中的所有的组成部分，并且呢要把它们整合成一个，综合的项目管理计划呃，那么这个组成部分是哪些呢，这个组成部分其实就是我们的，包括范围管理计划呀，啊成本管理计划呀。

进度管理计划呀，质量管理计划呀，人那个资源管理计划，风险管理计划等等，这样一系列的，就是其他的知识领域中的这样一些内容，整个这样一个计划，他说是要包括经过整合的项目基准和子计划，就包含这两个大块。

基准是呃范围基准，进度基准，还有成本基准，我们一会儿会去完整看到这大块的讯息，我们看一下这样一个过程，它有哪些输入啊，首先他的第一个过程的输入呢叫项目章程，是不是很眼熟，在哪里有见过。

就在上一个过程的输出，对不对，就是制定项目章程这样一个过程，它的输出呢就是指那个项目章程，所以我们可以看到过程和过程，他们之间可能会通过这样一个输入输出的关系，会有关联起来啊。

第二个过程叫其他过程的输出，那么这样一个其他过程，我刚才这边也已经有讲过，就是呃其他知识领域中的这样一些规划，过程组中的过程，那些过程的输出，也会是成为咱们制定项目管理计划，的一个重要输入呃。

除此以外呢，就是事业环境因素和组织过程资产这两个嗯，要素呢它会持续的在很多个过程中，都作为一个输入的存在，就是因为咱们要制定很多规划性的信息的话，都是无论如何都要参考很多现实的，这样一些环境因素。

以及我们会去借鉴过往的这样一些经验和教训，这样一些组织过程资产啊，它的工具和技术，我们简单看一下哈，是不是很眼熟，专家判断我们前面也有说过，专家是指你在某一个领域中有所了解，有所认识，接受过专业训练的。

那么你给到的这样一些建议信息，都可以叫做专家，他不一定非得是在这样一个啊行业里面，是作为顶尖的角色的存在，才叫专家啊，通常只要是你有所熟悉，有所经历，有所接受过培训，都算是专家啊，这是一个叫专家判断。

也就是说咱们在制定这样一个项目管理计划中，你可以给出你的这些建议呀，信息呀，然后你的团队成员，其他人也都可以给出，那么这些都叫做专家判断啊，第二个过第二个工具和技术叫做数据收集。

那么在这边用到的头脑风暴是不是也比较熟，就通过头脑风暴的方式，不断的去收集到更多的这样一些讯息，就我们以不短不打断的方式，不评判的方式去收集到尽可能多的讯息，第二个呢叫核对单，那么核对单的话，其实是。

我们如果说有一个有一个核对的这样一个list，然后我们去打勾勾，看一下，在这样一个项目中，我们去制定计划的时候，有没有必要也使用这一块内容，有没有必要使用这一块内容。

就不断的去打勾勾的这种方式去了解焦点小组，那么焦点小组指的是说，我们就着某一个专题去讨论，就着某一个主题去讨论，然后有人去引导着大家一起来讨论，而反弹呢更多的指的是一对一的交流和反弹。

但是也可以是一对多的方式来交流和反弹，这也是可以的啊，然后还有一个工具叫人际关系与团队技能，我们之前有说过，这样一个工具呢是最为妙不可言的啊，事实上是他这里面的所有东西，都不是短时间内可以学会的。

但是你作为一个高级项目经理，或者说你作为一个项目经理，你是需要花时间和精力去专注在这样一块，对自己有所提升，我们看一下一个叫冲突管理，冲突管理呢，我们会在啊项目资源管理，这样一个知识领域中去详细的去讲。

遇到冲突的话，我们要怎么样去做，有几种冲突的处理方式，比如说嗯撤退呀，然后是求同存异呀，要妥协呀，然后以及说是啊强制啊，以及面对面解决问题啊等等这种处理方式啊，引导我们前面有说过。

引导指的是说有人去引导大家一起来讨论，但是这里面还加了一个词叫跨职能团队，就是有跨职能团队的人，去交流和讨论某一件事情，然后有人去引导哎，这种事引导式研讨会引导，还有一个是会议管理的技能，这也很重要。

会议管理技能，很多时候我们开一些会开的会非常难受，那么让你难受的，会和我们一起来陈述一下它的极大罪状啊，一个可能是没有主题，一个呢可能是拖的时间很长，因为可能是经常会跑偏。

然后还有可能是最后没有一个结论对吧，就是没有开始，没有结尾，然后没有东西，这种都是一个很麻烦的事情，那么你作为一个项目经理的话，你要使用这样一个会议管理的这样一个技能，就是我们要去召开一个会议。

我们要有明确的主题去召开，然后我们要在过程中，要去把控这样一个会议的节奏，然后我们要去紧紧的围绕围绕着主题来进行，然后相应会议结束以后呢，也要有这样一个会议的纪要，并且去分发给大家啊。

有一些结论性的信息要呈现出来呃，第四个工具就是会议，这也是我们在日常的工作中，用的最多的这样一个工具了，以上呢就是咱们制定项目管理计划的，这样一些输入工具和技术输出，做了一个简单的概述。

那整个关于计划呢，其实有很多人会对他有一些偏见或者叫做误解，我们可以看一下，有人会觉得说那项目管理计划，它就是所有的里程碑的这样一个列表，什么叫里程碑呃，理解为它的英文叫my stone。

它的中文的意思就是指在某一个时点上，可能会有一件重要的事情，就单到那个重要的事情的时候，那个节点就是我们所谓的一个里程碑的节点，你打个比方哈，我们用一个生活中最常见的，比如说你在小的时候。

你终于是啊入了加入了少先队员，你就戴上了红领巾，那么这个呢对于你的人生来讲，是一个里程碑节点对吧，然后到后面你念到初中的时候，你终于是加入了共青团，带上了那个团员证啊，团圆的这样一个章。

唉这也是你的一个离心碑节点，然后到后面终于考上了大学，终于是可以不用被别人管控着去学习了对吧，那么这也是你的一个里程碑节点，后面你去啊参加工作了，然后第拿到第一个月的工资，这也是一个里程碑节点。

你后面终于是结婚了，这也是一个里程碑节点，类似的就是在人生中，或者说在你的工作中，所遇到的这样一些重要的时点，就是里程碑节点，而这样一个里程碑节点，它本身没有这样一个时间的跨度，它指的是一个重要的时点。

OK那么有人觉得说项目管理计划，我就是列一些时点，列一些重要的里程碑节点就可以了，NO NO NO啊，有这样一个说法啊，项目管理计划应该是包含一些组件，这些这些基本组件呢。

定义了一个是我们需要完成哪些事情，也就是说这样一个项目它的范围是什么，他要做什么，因为我们知道在里面有包含了极大基准，对不对，而范围基准就是讲到了，我们做这样一个项目的话，包含哪些范围，要做哪些事情。

OK一个是他要做的工作，第二个呢是要完成这样一些工作的方法，当然还包括时间的维度啊，还包括时间的维度，以及包括如何去完成这样一些工作，可能会要用到一些什么样的方式和方法，所以项目管理计划。

它不仅仅只是一个时间上的一个节点，不只是一个里程碑节点，它包含了信息是比较多的啊，大包可能要做的东西，以及如何去做这样一些事情啊，那么也有人会说，那项目管理计划的话，我们在规划的时候呢。

可能会耗费比较多的时间，这是不是实情，这个说的一点都没错啊，事实上我们真的要去做一个好的规划呢，呃可能是要耗费比较多的时间的，但是如果我们把这样一个时间用于工作的话，那岂不是做的更快更好吗。

真实情况是不是这样，呃其实这样这个呢在咱们国内的这种，比如说是it行业是一个很大的一个痛点，就是很多时候很多的IT行业，很多的it企业，他都会习惯性的说是，把前期的这样一些规划的时间点压缩再压缩。

然后呢让大家尽快的去开始做一些工作，比如说做一些编码的工作呀之类的东西，呃可是事实上是后期要花大量的时间去修改bug，然后要去做测试啊，就是质量方面要去管控啊之类的，就是会有很多很多内容需要去做。

这也是一个很麻烦的事情，那我们可以看一下，他说通过废除规划，虽然说短期内能够节省一点时间，的确是能够节省，因为毕竟规划是一个比较复杂的事情，然后他要花的时间也比较多，但是长期来看。

可能会因为缺乏项目管理计划，导致有工期的推迟返工，以至于有成本上面的超支啊，这个怎么说呢，因为我们做事情的话，规划它是做一个参考的依据，你有了这样一个规划，你后期怎么样去做这样一个事情，你是知道。

如何来进行的对吧，但是如果没有规划，有可能就像是大海航行中没有罗盘，没有指南针，那这个的话很容易去lost，很容易迷失对吧，呃所以这一点时间该要花海的要花，那我们再看一下，有人会说。

那我当前的这样一个状况呢，是没有办法给出这些管理的计划，因为我们的工作呀，每一件事情都只是详细了解了以后才能够规划，这也好像也是有很多时候会遇到这种情况，就是我现在都很不清楚我怎么样去做规划呀。

呃事实上呢在真正的项目管理过程中，我们其实是有一种方式叫做滚动式规划，什么叫滚动式规划呢，你看到这样一个词，你大概也知道啊，滚动滚动，那也就是说这个规划的过程，是一直一直在持续进行的，对不对。

规划本身是一个动态的过程，事实上我们在做规划的时候，本身也不可能说是一次性做好规划，就不会再改动它，它本身也会是一个持续的一个过程，然后并且呢还有这样一个滚动式规划的话，是，他会是把近期要做的工作。

做一个比较详尽的规划，而远期要做的工作呢，那可能就是大致的做一个规划，那有了这样一个规划的方式的话呢，我们随着时间的推进，会逐步的把这个最近的时候要做的事情好，到了下一个时间段的时候，下个时间段。

最近的深夜做的事情都会再做详细的规划，有这样一种方式，那么它比不规划肯定要强很多，然后如果说你觉得你很多东西都是没有办法，很完整的去给出规划的话呢，你可以采用这种滚动式的规划。

可以把近期的做一个详细的规划，远期呢就慢慢来这种方式，那么也有一些情况，比如说我们的这样一个it产品以及新的产品，它是没有办法进行规划的，为什么呢，因为啊我们的变化太多，日新月异。

然后跟其他领域是不相同的，比如说最明显的，其实咱们破这样一个局的最好的方式是什么，就敏捷管理，敏捷开发，对不对，虽然说敏捷开发它呃有一个很重要的说法，就是叫拥抱变化，但是这个拥抱变化。

它就是没有根据的拥抱变化吗，No no no，他一定是有一个根据，对不对，它的这样一个根据或者依据，就是咱们的这样一个规划，就是任何一个领域的话，我们都是需要去做很多的规划的。

包括我们可能会要去定义一些资源，分配一些资源，那么哪些人做哪些事情，这个都是要去明确的，然后以及在这个过程中，大方向你肯定要有，对不对，你即便说是小的方向，有很多的一个变化。

但是你大方向你做的什么东西还是清楚的，比如说你做的这是一个什么样的软件系统，你不可能把它做出一个嗯什么平底锅出来，对不对，所以这个大方向肯定还是要有的，你不可能说是完全，就是说觉得这个东西变化太快了。

我就没有办法做计划，我就不做计划，一定还是要有计划的，因为它是后续的这样一个执行的一个大参考啊，当然还有一种情况，他说啊，那个管理层的总是喜欢去按他们的意愿来修改，这个有没有遇到过。

我相信很多朋友也都有遇到过，这样的一个情形啊，啊这也是很正常的，那么是不是因为你做了计划，他会按照他的方式去修改，你就不做计划呢，啊这就是一种消极的对抗，对不对，那么消极的对抗的话。

对于事情的进展有帮助没有，很显然没有什么帮助，甚至说是有很多负面的影响，那正常的方式应该是什么，所有的计划，首先第一个是建立在一个数据的基础上面，就是我们的计划肯定不是白做的，你做一个计划。

你通常也会有它对应的这样一些参考依据，对不对，那么有了这样一些参考依据以后呢，哎你可以给到领导以后，让他去评审，如果说你的计划是没有什么参考依据的，他随便给你压缩了一个50%，你好像也只是觉得委屈。

但是也说不出什么个所以然，但是如果说你有你的完整的一个，制定这个计划的依据信息的话，他就没有道理去给你压50%，对不对，他压了50%，他觉得也没有办法进行展下去，这个事情做不成，或者实在是不行。

就说那这个事情我做不了，你看谁可以做，是不是这样一个情形，所以我们如果说有东西是有根有据的，那么大家去评审的时候，老板他想要节约时间，他也是想要去更快的把这样一个事情完成，可以赚更多的钱。

但是他还是不可能说完全是凭空的去瞎折腾啊，好再往下面来看，虽然其他项目都需要管理计划，但是我的项目是与众不同，哈哈大家都会觉得自己的项目与众不同，有没有，然后觉得我的项目我的客户很难伺候。

很多时候我们都会觉得那些大爷们很难伺候，有吗，其实审议的项目都是都是会有很多，遇到一些很个性化的这样一个状况，但是并不能说是因为这样一个情形，你就不去做规划，你不去做规划，后面更加可能会乱成一团麻。

对不对，你的规划可以是灵活的，我们包括我们说过有个词叫什么裁剪，还记得吗，裁缝的裁，剪刀的剪，咔嚓咔嚓裁剪啊，裁剪你可以是把这样一个五大过程组，十大知识领域，这样49个过程进行你适度的裁剪。

根据你的这样一个与众不同来进行一个裁剪，哪一块比较重要的，多做一些，哪一块相对来讲可能弱一点的，少做一些之类的，或者不做对吧，但是你不可能是完全没有计划，你完全没有计划就是一锅粥。

所以这是一个很不可取的一种方式啊，还有人说我不擅长于做规划，因为这个是一个管理的工作，应该由项目经理们来去做，比如说有些小组长，包括说呃一些这种呃技术人员，他们可能都很多人都会有这样的一个习惯。

觉得我为什么要做计划，这个你来做好计划就可以了对吧，但事实上是什么，事实上是任何一个人你都要做一些规划，你会发现我们有一句话叫做预则立不预则废，对不对，哎算了，我的字写的比较难看，我不给大家写了啊。

预则立不预则废则，咱们中国的一句古话，它对应的有一句英文是这样说的，叫if you fail to plan，You plan to fail，也就是说你如果不去做计划，你就会失败。

就是预则立不预则废的意思，那么毕竟呃这个做计划是一个很重要的事情，你不管说是管理者，还是一个普通的这样一个工作人员，一个工程师，你其实都还是要做一些计划，你今天要做什么东西，明天要做什么东西。

或者这一周要做什么东西，这个月大概要做什么东西对吧，你要有了这样一个计划的话，你做后续的事情会更加的有条理。

【2024年PMP】pmp项目管理认证全套系统教程全套免费观看，零基础可看！ - P33：0406指导与管理项目工作 - 渡河的蝉 - BV1Zh4y1D7pa

接下来我们一起看到的是，项目整合管理中的第三个过程，叫做指导与管理项目工作，那么指导与管理项目工作呢，当然就是要去把那些规划的东西，那些计划的东西要去实施，要去实行，最后得到一些可降不成果，对不对。

我们一起来看一下指导与管理项目工作，他是为了实现项目目标而去领导大学团队成员，去做这些计划中所确定的这样工作，所以他的结果一定是实现了目标，对不对，实现项目的目标。

然后它的过程就是要去做那些所确定的工作，我们可以看一下它的输出，首先啊知道有关的项目工作台的输出，一个呢就是可交付的成果，所以呢是为了目标，你就得到这样一些可交付成果，对不对。

而他要做的事情呢有两个维度，一个维度是我们原来计划中的这样一些工作，哎这是要做的，第二个呢是已经被批准了这样一些变更，我们也要去做，也要去实施，所以你要记得两个工作要做，一个呢是我们原计划要做的工作。

我们是要去把它做掉的，第二个呢是我们变更请求这样一部分内容中，有一些是被批准的，那么被批准的变更请求我们也要去实行，我们也要去实施好，我们一起来看一下这样一个过程，它的输入工具和技术，还有输出。

简单看一下啊，首先一个叫项目管理计划诶，这是哪里来的，有没有很眼熟，没错啊，他就是来自于制定项目管理计划，这样一个过程的输出诶，是制定项目管理计划过程的输出，其中包含了任何的组件。

就包含了这样一些各个子计划呀，然后还有基准啊这些内容啊，另外一个是项目文件，它也是它的一个输入，我看一下这个项目文件包含了很多东西，一个叫变更日志经验和教训登记册，这些都是在后面会看到的啊。

然后还有一个里程碑清单，里程碑我们刚刚也说过，对不对啊，一个沟通的记录，沟通记录的信息，还有一个是项目的进度计划，他也会去做一个参考的依据，然后是一些项目的需求跟踪矩阵。

我们在项目范围管理类将会讲关于需求，会讲到关于需求跟踪矩阵，还有是风险登记册和风险报告，这是在项目风险管理中所会讲到的东西，也是我们在整个执行的过程中，我们可能会跟一个是各个子计划。

一个呢是包括这些沟通啊，进度啊，需求啊，风险啊，这些维度的东西都是我们需要去关注的，然后呢我们要做的事情除了那个计划以外，还有第二个叫做已经被批准的变更，对不对，所以你看这边它还有一个输入叫批准的变更。

请求好，除此以外呢就是事业环境因素和组织工资产，我们就不去管它了，他用他用到的工具，一个叫专家判断有没有很眼熟，再多看几次，他就像你的女朋友一样眼熟了啊，所以他就是说一些对这个事情有一些熟悉的。

有过经验的，或者是接受过系统培训的诶，这些人员来对这一个事情一起去工作，那么都叫专家判断，还有一个呢是项目管理信息系统，我们等会去看一下，项目管理信息系统，里面可能会有一些什么东西啊，还有一个是会议。

就是通过开会来去聊一些事情，那最后的输出呢一个叫可交付成果，也就是说我们去实现项目的目标，就是产生这样一个成果服务，或者是还有它的这个结果，对不对，这是一个第二呢是工作绩效数据，工作绩效数据是什么。

我们前面有讲过一个就是公共绩效数据啊，公共效信息啊，还记得吗，还有一个公共计划报告，那么工作绩效数据呢，就是我们在执行这样一个项目的过程中，所收集到的最原始的这样一些数据信息。

然后第一个第三个叫问题日志，日志叫什么log，就是我们要去记录这些遇到的问题，因为你在过程中，在执行的过程中，不可避免的可能会遇到很多很多的状况和问题，对不对，需要把它记录下来，还有一个是变更请求。

因为很多时候需求是很难在一开始就完全清晰，所以我们最前面做的这样一些计划呢，呃也不可能说是就一直就处在那里，它会中间有很多很多的变更请求产生，然后可能会对计划有很多的调整。

所以这边的输出就有一个变更请求，而这样一个变更请求呢，它可以是由团队的内部提出，也可以是由外部提出，然后他可以是口头提出，它也可以是书面提出，但是呢他一定要被书面的记录下来，一定要被记录下来。

还有一个呢是项目管理计划的更新，就是我们在执行的过程中，也可能会有很多对于这样一个计划的更新，对它做一些调整啊，包括说哪一部分已经完成了呀之类的啊，然后还有一个项目文件的更新，活动清单。

假设日志我们前面说的假设只是假设为真，对不对，那么假设为真的话，他不一定真的为真，如果说有些东西已经被落实了，被确实了的话，那么也是需要去做一些调整的，然后经验教训登记册，我们在做这样一个事情的过程中。

又会产生很多新的经验和教训，对不对，还有一个是需求文件的更新，包括说这个需求文件里面，可能就会包含些什么啊，那个需求跟踪矩阵啊，这样一些东西，所有跟需求相关的，看哪一部分是已经实施到，已经完成完成了。

都可能会有一个更新风险登记册啊，事实上我们嗯大概也可以知道一下，风险是一个不确定性的因素，它如果发生以后呢，可能会对结果产生一些影响，当然可以是正面的影响，也可以是负面的影响，通常是以负面居多对吧。

那风险登记册呢就是我们有一个list，有一个风险的list，它里面记录了所有的风险，那么项目执行到一定的程度的时候，可能有些风险它就已经是不管发生或者没发生，他以后就再也不会发生了，对不对。

就关于这一节课已经过去了的这样一些事，事项里面，它可能存在的风险有可能就已经pass掉了，所以呢也会对他做一些调整，还有包括说相关方登记册，相关方是在项目执行的过程中。

可能会不断涌现出一些新的相关方过来，那么如果有新的相关方，我们也会对它做一个调整，这是一方面，另外一方面的话，就是相关方对于一些信息的一些诉求需求，也可能会不断的去做一些调整。

那么这个的话也需要对它做一个更新，然后除此以外呢是组织过程资产的更新啊，这是我们看一下，简单看了一下，指导与管理项目工作的这样一个，基本概念的内容，我们看一下，只要有关项目工作，他主要要做的事情。

首先一个是开展活动来实现目标和要求诶，这是一个最最重要的一个事情，也就是说这个过程里面，他主要就是干这个，然后创造可交不成果来完成规划的工作，并且呢在这个过程中，我们可能会有一个叫配备项目团队的成员。

培训和管理项目团队成员的工作，这也是在执行过程组里面要关注的，就我们在人力啊，项目资源管理，这样一个知识领域中的执行过程里面，有这样几块内容，获取管理和使用这些资源，包括材料工具，设备设施哎。

这些也都是咱们在执行过程组里面，所要去做的事情，执行已经计划好的方法和标准，所以就是通过实验，一种方式来去实现这样一个目标，对不对啊，建立并管理项目团队内外的这些沟通渠道，OK就管理沟通。

也是咱们在执行过程组里面需要需要去关注的，所以指导与管理项目执行，他跟那些其他工作间它是一个整合的关系，把它都整合进来呃，产生这些新的项目的绩效数据，包括说进度的绩效数据啊，成本的基准啊，质量等等。

我们说过，绩效数据指的是获取的最原始的这样，一些数据信息，就是直接记录的这样一些一手的信息啊，这个呢它是能够为预测提供基础，也是后续我们可能会去对他做一些分析和处理，得到一些项目的那个工作绩效信息。

对不对，诶有这样一个情形，以及在这个过程中，他就会要提出一些变更请求，然后根据这些实际的情况来去实施，被批准的这些变更请求，两个事情是分开的啊，这个是分开的，一个是有提出变更请求。

然后可能会要去审核批准之类的，另外一个呢是对于已经批准的，这样一个变更请求，我们会要去实施它管理风险，在这个过程中，如果有一些风险规划应对的方式，那么如果真的这个风险真的发生了以后呢。

我们也是需要去实施，需要去执行，需要去管理的，还有一个是管理卖方和供应商，卖方是谁，买方和卖方，买方是出钱的这一方，所以是甲方，卖方呢是出货物的，这一方是收钱，出货物的这一方，他是乙方啊。

所以管理卖方是管理乙方，所以你看他这样写的角度，站在甲方的角度，其实咱们整个这一考试默认情况下，你是站在甲方的角度啊，也就是说我们要去管理他们怎么管理呢，其实无非就是说去跟进啊。

他们有没有去按照这样一个既定的方式，来去执行，他要他所承诺的事情，对不对呃，管理相关方，以及他们在项目中所参与的这样一个情况，我们在相关方管理这样一个专辑中也会看到呃。

就是相关班他要去如何更好的去调动积极性，来参与到这样一个项目中来，这个你作为项目经理应该是有一些方式的，有一些参考的方式啊，收集和记录这样一些经验教训，并且去实施已经批准的过程的，所谓的改进的活动。

所有的改进的活动，我们前面也说了一个过程改进计划还记得吗，如果那些个过程改进如果被认可的话，那么也可以去参考去执行，这是咱们那个指导与管理项目工作的内容，然后他的输出中有一个叫变更请求。

我们一起来认识一下变更请求，他说可以是直接提，也可以是间接提，可以是由外部来提，也可以是由内部来提，可以是自选，也可以是什么，根据这些原因来强质性的提，OK都有可能那个被批准的变更请求。

那么是应该要列入到计划里面来，因为他已经被批准了嘛，所以他也是要去执行的，要去执行的东西都会放到计划里面，并且呢由团队去占以实施，所以不管是你最初的计划也好，还是在这样一个项目执行的过程中。

所产生的这些变更请求也好，都是由项目团队成员来去实施批准的，变更请求，要书面的记录，OK要书面的记录下来，当然通常它可能会是对项目的范围有扩大，或是有缩小，对于成本啊。

质量啊啊等等这些方面是可能会有一些影响，对不对，还有说pk能批准的变更请求，有可能会是要求要采取一些预防措施，纠正措施和缺陷补救，那我们看一下预防措施，纠正措施和缺陷补救，它们分别是什么意思。

首先一个纠正措施，纠正措施，他说是为了使项目的绩效重新与计划来去一致，来进行一些有目的的活动，或者换一句话来讲，就是说已经产生一些偏差，偏差，就是原计划是这样的，然后结果你跑到这里来取了，对不对。

那我可能就要去纠偏，我们需要采取一些纠正措施，OK第二个叫预防措施，这样一个变性人迷的预防措施是什么，他说的也是说为了确保未来的这样一些绩效，符合我们的计划，那么它是说将来可能会出现的偏差。

也就是说未雨绸缪的事情，现在还没有出现这样一个bug，没有出现这些状况，但是我提前先想好一步，提前去做这样一些处理啊，这是将来的，这是未来的迹象，还有一个叫缺陷补救，缺陷补救呢。

这个缺陷它在英文中用的近义词叫bug，bug本来指的是小虫子，但是在it领域里面，它单独指的是诶那个缺陷，就质量他们出了状况，这个叫叫bug啊，那缺陷补救它这里面单独有个词，它是只针对于质量问题。

或是产品组件来进行的，什么叫不一致呢，也就是我原来是希望是这样一个结果，对不对，结果你做出来结果呢，跟我原计划的东西是不一样的，这叫不一致的产品，事实上就是有瑕疵，对不对，有瑕疵或者有缺陷啊。

所以它是只针对于质量问题讲了这样一个缺陷，而这个纠正措施和预防措施，它可以是成本呐，然后进度啊，范围啊等这样一些维度啊，当然还有最后一个叫更新，他说是啊，对正规受控的文件或者计划的一个变更的话呢。

要反映出修改或者增加的这样一些意图，对他做一些更新，其实我们在做这样一件事情的时候，通常都是会对文件有很多的这样一些更新的，这样一个情况啊，这是关于变更请求的这样一个输出，让我们可以看一下啊。

这边有一个词是我们需要重点去记住的，因为考试的时候总会考上那么一个呃，一分两分三分啊，叫开工会议，开工会议它的英文叫kick off meeting，Kick off meeting，他翻译的时候。

大部分时灯应该是翻译的正确，但是偶尔也可能会翻译错误，翻译成什么启动会有可能这样的翻译啊，他指的是什么呢，他说在项目执行阶段，通常是以开工会议为标志说明什么，说明他是在规划结束后开始执行。

开始前这个会议是进项目的，计划编制结束以后，执行工作开始的时候来出现了这样一个会议，由项目的主要相关方来联合，召开了这样一个会议，他的目的是什么，目的是以便于加强相关方，他们之间的这样一些沟通与协调。

来保证大家都对于项目的计划，和要做的工作的建议，就是要了解这些项目的计划和一些主要人员，也就是说我的计划已经制定的差不多了，然后现在终于要开始动工去做了，去执行了啊，这个时候我们大家一起来开个会议。

这个会议呢就叫kick off meeting，叫开工会议，这边说整个项目的管理会议呢包含了什么，开工会议啊，技术会议啊，敏捷或迭代的规划会议啊，我之前在呃嗯一个单位工作的时候，出差的时候长期出差啊。

虽然我们没有站着开，但是事实上结果就是那个意思，就每天会问三个问题，一个问题是啊，我昨天做了什么东西，第二个是我今天要做什么东西，第三个呢是我在做这样一个事情的过程中，我遇到了什么样的挑战或是困难。

大家都回答这三个问题围一圈呃，一般这个团队都比较小，都是几个人的团队啊，超过那个就是可能八个人以下的这样一个团队，来去回答，归纳完了以后，大家就都知道都在干些什么东西，以及大家所遇到的困难。

可能就简单的来78岁一起讨论，就把它给嗯提出了一些新的思路解决方案，对不对啊，然后还有什么指导小组会议问题解决的，会议进展跟踪的会议等等啊，这是关于这样一个嗯会议的内容，你重点要记住的是开工会议。

然后对于你的具体工作来讲的话，开会我们会在项目的呃，资源管理那一章会去详细的去讲，关于如何提高这样一个高效的会议啊，应该在项目沟通管理那一章，会讲那个高效的会议啊，然后还有一个呢是项目管理信息系统。

项目管理信息系统，他说是提供技术工具的软件，包括说什么进度计划的一些软件呢，工作授权系统啊，什么配置管理系统啊，什么我们经常会用什么，用SVN，对不对，呃用各种什么什么系统，用过用用了他们呢。

他说能够去提高它的这样一些效率，对不对，能够去促进这个事情的进展，能够去推进这样一个事情的进展，这是咱们这样一个项目管理信息系统，然后我们才来看一个叫做工作授权系统，那工作授权系统它到底是个什么东西。

在项目完成以后，项目经理要对人员进行相对应的一个授权，也就是说这样一个你你作为项目经理，你要给项目团队成员授权，那么你授权呢，你通常就是可以使用这样一个工作授权系统，他说可以用来去启动某个项目工作包。

或者说控制账户中的那个工作的许可，或者是一般是书面的形式来给出啊，他的目的是确保该项工作由正确的组织，也是某可能是某个人或者某个团队，对不对，在正确的时间以正确的顺序去完成。

所以你重点记住这个工作授权系统，其实就是把那个事项已经授权给谁，让他在什么时间免去做完，用一种什么样的方式去做，或者说用一种什么样的顺序去做，但是这个意思啊，在项目执行期间，他说是啊。

不是到了进度计划规定的开始时间，就可以去自动开始，而是需要得到一个正式的授权才可以开始诶，这是一个很有意思的事情，就不是说你想怎么来，你就怎么来，我们都是会有一个既定的这样一些计划，在这边工作。

授权系统，为了确保工作按照规定的时间和顺序进行，而参与的一套正式审批的程序呃，后面的这些就不太适合去看了，你当然知道，就说确保这样一个事情在正确的时间，有正确的人或者是团队去处理，按照正确的顺序去执行。

哎，这就是整个授权系统，然后工作授权系统有一个很重要的作用，他说是可以防止镀金，我们可以看一下，他说嗯一个是防止镀金啊，防止一些啊，增加一些额外的功能，诶这是一个我们提前给你授权，你能做哪些事情。

按什么样的方式去做，对不对，还有呢工作授权系统，它不一定真的是一个完整的一个什么大的系统，他说对于一些小项目来讲的话，可能是一个口头的核实就已经足够了，也是我们去交代医生去交代一下就可以。

或者说你写一些什么文档，那就可以就是关于这样一个工作授权系统，那么以上呢就是咱们指导与管理项目工作，这样一个呃小的过程所说的内容啊，对还补充一句啊，就整个在项目的执行过程中，绝大部分的资金和时间的投入。

都是花在了这样一个执行过程组中，而执行过程绝大部分都是指导与管理项目工作。

【2024年PMP】pmp项目管理认证全套系统教程全套免费观看，零基础可看！ - P34：0407管理项目知识 - 渡河的蝉 - BV1Zh4y1D7pa

大家好，接下来我们一起看到的是呃，项目整合管理这样一个章节的，第四个过程叫管理项目知识，那管理项目知识呢，它是在整个PO指南第六版中，所新增加进来的一个过程，以前没有过。

以前我们会有关于说在项目结束的时候呢，要去更新组织过程资产库，但是真实情况是我们在做项目的过程中，是持续会有一些啊那个组织过程资产的更新，就是我们持续的会有一些得到一些经验和教训，通常你得到经验和教训。

最嗯快或最多的方式是什么，就是我们去做，对不对，我们去做事情，然后结果可能会吃了一些亏，哎就吃一堑长一智，这是一种教训对吧，也有可能是做一个事情做的很成功，那么这就是你的一些经验。

那整个管理知识呢说的是这样一个内容，他说在项目执行过程中使用现有的知识，并生成新的知识诶，这就叫管理项目知识，也就是两个事情，一个是使用当下的这样一些知识，第二个是可能会产生一些新的知识。

这都是他要去做的，通过这种方式，通过去运用知识以及产生新的知识，能够去促进项目目标的达成，能够去帮助这样一个组织会不断的去学习，会有提升，我们简单看一下它的那个输入，工具和技术以及输出。

首先它的输入中有一个叫项目模拟计划，是不是很眼熟，制定项目管理计划的输出，对不对，第二个是项目文件界面，包含了一些什么经验教训登记册，事实上呢整个在项目管理过程中，把它明确作为一个重点输入呃。

作为一个重点输出的，就是在这样一个知识领域，就是呃在管理项目知识这样一个领域中，会有一个叫经验教训登记册，而事实上呢他不是在这个时候才创造的，在项目一开始的时候，就会默认的会先创造一个经验教训的预测。

等会我们会一起看到啊，还有一个说是包括一些什么团队的派工单，就是有人员对不对，资源分解结构以及公关选择的一些标准，这样一些内容都是可能会在这一过程中，可能会导致产生一些新的一些知识的。

还有包括说相关办登记测，通常是跟人有关的一些东西啊，以及跟人和事很紧密相关的东西啊，都会产生很多新的知识可交付成果，我们做一个事情，产生一些新的可交付成果，那么这些东西的话。

有可能会对未来做一些重要的参考，对不对，作为一个重要重要的组织过程资产，所以它也是一个重要的输入，除此以外呢还有事业环境因素和主观资产，具体的呢大家可以去翻一下拼搏指南这本书，书上具体的内容。

他的工具和技术哎又一次看到了专家判断，所以他已经是你的老朋友了啊，第二个叫知识管理，知识管理到底是什么呢，我们等会去看，还有一个叫信息等管理，以及呃人际关系和团队技能，又看到人际关系和团队技能。

这个呢持续的会出现很多次，包括说积极的倾听啊，引导啊，领导力啊，人际交往啊，还有政治的意识呃，他的输出中一个是经验教训登记册，另外一个是项目管理计划的更新，可能会包含很多各个维度的这些更新。

以及组织过程资产的更新，事实上呢书上并没有完整去讲清楚，说组织过程机场和这样一个经验教训能预测，把没有把它去完整的去明确区分开来，但是从某种形式来讲的话，它应该是隶属于它的一部分。

就是这样一个经验教训登记册，它应该是处于组织过程资产中的一个部分，应该是一个包含的关系，这才是比较正确的一个理解啊，我们来看一下整个管理知识，管理项目知识这一过程中，他说是啊利用现有的这样一个知识。

来去创造和改进它的成果，以及呢创造一些新的知识，来用于去支持项目或知识，运营知识包含两个维度，一个叫显性知识，一个叫隐性知识，那么什么叫显性知识呢，就是指那些啊比较容易去传递呀。

比较容易去识别呀和学习的这样一些内容，包括说经常我们所使用到的这些文字，图片，数字这样一些内容都叫显性的知识，也就是你很容易看到的这样一部分知识，学到了这样一部分知识，都叫显性的知识，而隐性的知识呢。

他说是个体知识以及难以表达的这些知识，包括信念，洞察力，经验诀窍，这些东西都是很不容易去，直接是去观察和学习到的，你要去习得它，你可能需要耗费大量的这些代价啊，那么隐性知识我们可以看一下，首先呢。

嗯显性知识，通常可以通过编状来得到这样一个分享，而隐性知识呢，通常是经由人际交流和互动来得到分享，也就是说我们跟对方去做一些互动和交流，从他那边去感受到他的这样一些信念呢，他做事的一些处理的方式啊。

态度啊之类的，这样的话可能会对我们有帮助，有一种传承的味道在里面，知识管理他指的是要去管理显性的知识，以及一个管理这样一个隐性的知识，这样的话呢他说重复使用现有的知识，来产生新的知识。

然后这样的话有助于去帮助我们啊，不管是从哪个维度来，去更好的去使用这些知识啊，分享知识啊，去做知识的集成，集成的概念，大家知道就说把很多东西堆在一起来，对不对，他说不同领域的知识呀，一些情境的知识。

一些项目管理的一些知识，都可以把它集成过来的，从组织的角度来看，知识管理，他指的是说确保项目团队和其他的相关方，的一些技能经验和专业知识，在项目开始之前，在项目的开始期间。

以及在项目结束之后能够得以运用，据说能够让大家的这些技能经验和专业知识，能够得到应用，这是我们管理知识的一个目的，所以重点是能够把现有的知识给运用起来，去用到项目中，能够产生价值。

另外一个呢是产生新的知识，这是整个关于管理项目知识的一个简单介绍，那么它的工具和技术中，我们看到有一个叫知识管理，知识管理怎么说呢，他说知识管理呢是说啊能够将员工联系起来。

让员工们能够合作来产生新的知识，通过合作来产生新的知识，以及可以去分享一些隐性的知识，和我们经常可以去开会来去分享一些内容对吧，我记得在啊，我在上一次去厦门出差的时候，遇见了我一个发小，然后他就跟我讲。

他说啊，你知道吗，你就是以前那时候他说他自己读书的时候，其实有点自卑，我当时是没有没有觉察这一块啊，他说那时候就天天跟着你们混，然后当时你在念高中的时候，你搞那个什么早上读报的这样一个活动。

我后面是想回想一下，真的是有这样一回事，他说你搞了个毒霸的活动，然后当时呃搞到后面就可能没有太多人响应，然后我就要支持你们呢，就去野区上去读报呀，但后来他去那些公司里面去做一些事情。

然后就我会嗯习惯性的如果有什么事情，他就会去冲上去去跟别人去分享，他本来其实自己内心紧张的要死，害怕的要死，然后也嗯会有一些内向啊，有些自卑，但是因为这样一些隐性的知识，在这一过程中去传递，然后去磨练。

然后会发现自己就其实会有比较多的提升，所以有的有的时候我觉得呃，可能会跟不同人在一起待在一起的话，那种产生不一样的这样一些内容和信息啊，很有意思对吧，然后他说以及集成不同团队所拥有的，这些知识呃。

这是整个知识管理中要关注的，所以有的时候我们不只是跟自己，团队内部的人员去学习，包括说你可能会呃，从你的客户中学到很多内容对吧，跟你的那个领导也学到很多内容，事实上在我自己回想的话。

我曾经有一个时间段里面工作啊，非常痛苦，就是呃我当时我的那个客户，对我对我们团队要求特别的苛刻，那时候真的是很痛苦，但事后我回想在那个时间段里面，我们是成长的最快的一个时间段，真的是成长最快的。

就被骂得最惨，但是成长最快，做事情不断的会有一个突破，提高啊啊所以积累知识，包括说积累自己的知识，积累别人的知识，应用项目工具来去，这个的话是取决于很多方方面面，他说这个包含哪些方面呢。

一个是人际交往实践，然后什么开会工作跟随，还有跟随指导，什么论坛讨论知识分享的活动中，知识分享的话，就比较容易去传递这样一些隐性的知识，对不对，还有研讨会讲故事，讲故事也是一个很重要的创造力哈。

呃创造力和创意的管理技术，然后知识展会查座交流培训，这些都是有利于知识的这样一个传播，事实上我为什么要去选择这样一个培训的行业，呃，是因为我之前在工作过程中，我参加了很多培训啊，就是接受了很多培训。

然后我觉得培训证是能够让一个人，比较快速的去获取一些新的知识和技能，的这样一个事情，就能够去帮助人，帮助人能够快速的去成长，那所以后来我就换了这样一个行业，也也是有这样一个因素在里面。

我觉得这样的话能够去帮助更多人，快速的去得到一些东西，能够去习的一些东西，我觉得这是一个很很好的一个东西啊，很好的一个事情，然后在嗯管理知识这样一个过程中，还有一个工具叫信息管理信息系统。

那么信息系统他说的是这样一个情形，他说通过这样一些信息系统呢，能够去帮助我们更快的去编撰，这些显性的知识呃，经验教训啊之类的东西，然后包括一些什么信息收集啊，图书馆的服务啊。

呃还有一些包括什么信息管理系统，这样一些东西，都能够更好的去更好去促进，简单明明确的这样一些显性知识的分享，所以使用这些工具的话，能够促进我们快速的去做一些事情啊。

这边还有一个工具叫做人际关系与团队技能，那么人际关系和团队技能，关于知识管理这一块，我们可以看一下，一个叫积极的倾听，我们说沟通沟通他是为了能够去传递信息，然后去达成共识，对不对，那么这样一个达成共识。

一方面是有人去把一个信息发出去，另外还有一个人要去接收到，而其中有一个很重要的技能就是倾听，当我们能够去积极的去倾听别人的信息，然后去减少这些误会的时候，诶这个是很有帮助的。

能对我们这种隐性知识的积累和习的，是有帮助的啊，第二个是引导，他说引导有助于指导团队去成功的表达，一些决定，解决方案或者是结论，就当我们开会的时候，如果说有一个人去做一个引导的事情的话。

大家就不容易跑题，就集中在这一个维度，并且当你表达不清楚的时候，他会给你一个参考性的一个表达，这也是有帮助的，对吧呃领导力，领导力在我们第三章，项目的项目经理的角色里面有重点去讲。

他有领导力可以帮助人们去啊沟通愿景，并且去鼓舞团队来去关注这些适合的知识，事实上也就是说如果你不重视，大家都不重视你，作为领导，你很重视，大家有可能会重视，但如果说你很有领导力，很有那个范儿。

能够让大家被你带动起来，那么大家就一定会跟着一起来重视啊，还有一个是人际交往的能力，这个的话其实妙不可言对吧，八仙过海各显神通，而人际交往呢，他说能够去使得相关方之间，也就是说不同的团队呀。

人员呢他们之间建立一种非正式的联系和关系，这样的话，事实上只要说关系越加的越是亲密一些的话，那么这样一种隐性知识的传递会更好，嗯大家可以看到在之前有那个美国的总统啊，特朗普他那个去。

他最后是成功竞选成为总统，对不对，当时他的女儿伊万卡的这样一个演讲，其实也是风靡了全球，而事实上像伊万卡这样一些孩子，他都是从小在父亲的身边啊，有有去参与到一些工作和事项，那么这个的话就是在他身边的话。

能够去习得一部分很重要的内容，这就是一种隐性知识的传递，所以有的时候我们说，榜样的力量也是很强大的啊，还一个是政治意识，他说政治意识有助于项目经理，根据项目的环境，和组织的这样一些政治环境来规划沟通。

就是呃具体的情形下，沟通的方式可能会不一样，那么政治意识的话，能够让你去规避掉一些不必要的方式，然后选取一些比较合适的方式来做事情，诶，这是嗯管理知识的这样一些工具和技术，那么最后呢它有一个输出。

叫做经验教训登记册啊，今天的教学登记册，我们说某某测其实说的是一个文本，对不对，经验的教训登记册呢，就是说这样一个文本下面登记了很多的经验，以及很多的教训，我们一起来看一下啊，经验教训登记。

他说包含情况的类别和描述，经验教训登记册，还可以是包含情况有关的这样一些影响，建议和行动方案，它可以是记录遇到的挑战问题，意识到了这样一些风险机会，还有一些其他的情形，也就是说你所有看到的东西。

想要的东西，见到的东西，都可以把它写在这样一个经验教训登记册中，经验调研论测，他应该是在早期就去创建，早早的就创建出来，然后呢，作为建一个管理知识的这样一个过程的输出，在整个项目期间。

它会成为很多个其他过程的输入，也就是说我们在做整个项目管理的时候，有很多过程，都需要有这样一些经验教训的登记册，来做一个支撑，同时呢它也是作为一个输出不断的更新，这说明什么，说明是持续的有更新，对不对。

持续的这样一些经验教训，这样一些知识内容的一个更新，参与工作的团队和个人，也会参与到记录经验教训，可以通过视频啊，图片啊，音频啊一些其他的方式来去记录这样一些知识，确保有效的去吸收经验和教训。

也就是说方法是不拘泥于某一种形式，可以是任何一种形式都OK，对不对，而在项目的结束阶段的时候呢，会把这样一些相关的信息，去纳入到经验教训的知识库里面，作为组织和机场的一部分，看到没有，也就是说他们啊。

也就是说这个东西会到这里面来，它又是它的一部分，所以它是属于组织过程资产的一个部分啊，而组织的智能更新，他说是所有的项目都会生成新的知识，然后有些知识它可以被编撰，然后并且去啊要被存留下来。

唉这一部分呢就是咱们的这样一个呃，要去保存下来的内容，这是关于经验教训登记册呃，事实上你记得一个规则，就是随时随地一直持续的，有在做这个知识的管理。

【2024年PMP】pmp项目管理认证全套系统教程全套免费观看，零基础可看！ - P35：0408监控项目工作 - 渡河的蝉 - BV1Zh4y1D7pa

接下来我们一起看到的是在项目整合管理，这样一个知识领域中的第五个过程，叫做监控项目工作，那么监控项目工作呢我们前面有说过，它是两个词，一个叫监督，一个叫控制，我们可以一起看一下监控项目工作。

它是跟踪审查和报告整体的这样一个进展，来去实现项目的这些目标，OK啊它的输入工具和技术和输出看着都很多哈，它的输入一个是项目管理计划，首先这个项目管理计划呢，其实就已经很多很多了，包含各个组件。

就是包含了各个子计划呀，还有基准呐这样一些内容，然后还有一些项目文件看一下，这里有很多文件呢，假设日志也是我们监控的一个参考估算的依据，然后成本的预测，然后以及被记录下的这样一些问题，经验教训登记册。

今天这样的竞赛是不是很熟悉，前一个过程的输出，有没有里程碑的清单，然后质检的报告，风险登记册呃，风险的报告，经常风险能力测和风险报告，会在同时来去出现呃，那么一个呢是讲的是，我在做这样一个项目的过程中。

都有哪些个风险，以及这样一些风险的一些记录信息，而风险报告的是关于整个风险的这样一个，概括性的一个报告，说明还有几个进度预测，那我们其实可以看到啊，在这边的话，这些东西更多的大部分都是一种。

规划性的东西为主，当然也有一些实际记录的东西啊，比如说这种问题日志的话，应该是实际记录的东西，对不对，好然后这边还有一个输出，输入呢叫工作绩效信息，这是在执行的过程中所产生的，对不对。

这是一个执行的情况，还有个叫协议，协议呢是我们计划的，当然有可能有些有些个项目里面有这样一部分，有些项目里面没有这样一部分啊，然后是事业环境因素和组织过程资产，整个监控呢。

既然是跟踪审查和了解他的这样一个情况，一定是有一个规划性的东西和一个执行的东西，对不对，我们看这个执行的和我们规划的东西，有多大的一个差异，这是监控，所以你可以看到这是一个计划性的东西。

或者规划性的东西，而这个项目文件呢，大部分都是这种规划类型的东西，协议呢也是一个规划类型的东西，而这个呢是属于具体去执行去实施的内容，它的工具和技术，一个叫专家判断已经出现过好多次了，不再讲了。

然后一个呢是数据分析啊，这边的数据分析就可多了对吧，一个叫备选方案的分析，就是说如果出现了什么情况，是我们所不喜欢的这样一个情形，那我有没有一些备选的方案，来去应对和处理这样一个事情，诶这是一种通关。

我们还换一个词叫plan b b计划对吧，成本效益的分析，那做这样一个事情的话，可能会付出什么样的代价，然后对于我来讲，有什么样的收益类型的正值分析，就在项目的整成本管理中会重点去讲的。

就是会把范围进度和成本这三个维度的信息，然后放到一起来，做一个综合绩效的这样一个考察和测量，这是一个政治的分析，还有个叫根本原因分析，其实我们在监控的时候可能会产生一些东西，是我们所不期待的。

那我们想要去了解到底是什么原因，导致这样一个事情发生了，根本原因的分析，偏差的趋势的分析，趋势的话，当然就是老夫掐指一算，今天晚上又有很多什么新情况发生，对不对，那么是根据过往去推测未来的一个趋势。

还有一个是偏差分析诶，这就是一个很典型的偏差分析，就是看一下执行的情况，和我们原来所规划的情况，或者叫所计划的情况有多大的这样一个偏差，以及这样一个偏差是否是我能够接受的好，还有一个叫决策。

那么就是我最后要采取什么样，一种方式来进行呢，对吧，还有一个是会议，通过会议来去讨论和交流，都要这样一些讯息，那么整个监控项目工作，它的输出一个叫工作绩效报告，我们之前有讲过工作绩效数据。

工作绩效信息工作室下报告，那报告呢是我们呃，对于这样一些工作绩效的一些讯息啊，我们要去呃，用一种更加书面的形式，去展现给那些需要去看到他的人对吧，一个report的这种形式好，然后在监控项目工作过程中。

也会产生很多新的变更请求，就是尤其是当这样一个纠偏偏差分析，结果发现有很多偏差，这个偏差是超出我的这样一个能力范围，或者是接受范围的程度的时候，那么就会有这样一个边缘请求的产生，除此以外呢可能会对很多。

就是有一些变更请求可能会被批准，对不对，那这样的话呢就会导致一些新的计划的更新，因为被批准的变更请求，他也是要纳入计划中来，作为被接受的一部分要去执行的，所以计划也要更新，还有一些其他项目文件的更新。

包括成本预测的更新啊，问题日志，其实有些东西已经被记录下来，有些东西已经是可以去去除掉了，或者做一些修改和调整，还是经验教训的，登记册，风险登记册进度的预测，OK这是关于监控项目工作的一个简单的了解。

关于他的那个输入输出工具和技术，那我们一起来看一下监那个整个监控的概念，首先第一个词叫监督，监督它的英文叫monitor，他说的是叫收集测量，分析这样一些测量结果来去预测趋势，以便去推动过程的改进。

所以持续的监督，能够使项目的健康状况得以洞察，就能够去洞察到单项项目它是否还健康，那这个健康指说啊成本方面是否那个可控啊，那进度方面是否可控啊，说的是这样一个情形啊，然后另外一个词呢叫控制。

而控制呢他说的是去制定一些纠正措施，或是预防措施，或是重新去做一些规划，并跟踪行动计划的实施的这样一个过程，来去确保这样一些东西得到有效的解决，也就是说，我们要对未对已经产生了这样一些情形。

采取一些措施，以及对未来可能会产生的情形，我要去采取一些措施，这是关于控制，所以整个监督和控制监控监控，它是让相关方去了解到项目当前的状态，并且去认可，为了处理这样一些绩效问题，可以采取哪些行动。

这个行动应该是被大家所支持的，所接受的，以及通过成本和进度的预测，能够让他了解到未来的这样一个项目状态，所以监控其实有两个维度的事情，一个维度是，当然首先是去呃监测当下的这样一个状态，对不对。

然后已经知道我们现在要去采取什么样的措施，另外一个呢是同时要对未来做一个预测，未来预测包含两种，一种是我如果不采取措施的话，未来可能会变成什么样，一种是我采取了一些什么措施，以后未来可能又变成什么样呃。

整个监控啊，监控项目工作呢，他应该要贯穿于项目的始终，所以是我们其实也有看到啊，整个监控过程组它是从开始到末尾一直要监控，前面也有说过，那么在前期没有规划的时候呢，你要去监控说我做这样一个事情。

有没有按照做这个事情的既定的规则或者方式，方法来进行啊，不仅要对项目的执行进行监控，同时呢也要对项目的启动规划收尾进行监控，或者换句话来讲，就是说对于本身的这样一件事情，也是要去监控的，监控工作的手段。

主要是通过在预定的里程碑处，然后将实际实施的工作，产品的任务，工作量，成本以及进度计划等与计划进行的来对比，来确定这样一个进展情况，而这个里程碑节临处，使得赤子的我们提前就埋伏好，提前就设定好。

提前就预想好，在哪些时间点我们会做这样一个检查，对不对，在整个项目执行的过程中，我们可能会是很多个点来做这样一个检查，这个检查的点呢我们会把这样一些工作量呀，成本啊，质量啊等等东西。

拿来跟我们的计划来做一个对比啊，适当的可视性能能够使得这样一个东西啊，可能会对我们做这样一个监控，会有更多的一个帮助，另外呢重要的偏差指的是那些如果不解决，就可能会产生大问题的偏差，那些重要的偏差啊。

这是监控项目工作的一些基本概念，我们看一下监控可能有做了一些事情，一个是把活动的实际情况和计划来做一个比较，就把实际的这样一个记号，记向和计划的来做一个比较，并且定期的去评估。

定期的来评估这样一些项目的绩效，来决定是否要采取一些什么纠正措施啊，预防措施啊，以及我们要去给到一些建议，给到一些推荐的这样一些必要的措施，要检查单个项目这样一些风险状态，去识别新的风险。

然后去分析跟踪和监测已有的风险，来确保我们能够去整个让风险是这样一个，你所能够控制这样一个状态里面啊，在整个期间他说要维护一个啊信息库，要及时去更新这样一个信息库。

要不断的去跟大家去同步这样一些信息的内容，为状态报告进展的测量和预测来提供这些信息，对未来做出一个预测，然后监督已经批准的变更，就已经被批准的变更也是需要去监督的呃，如果项目是项目级的一部分。

那么可能还是要去向那个项目城来去报告，这样一个进展和状态，就是要向他们去报告这样一些状态，能够让大家对这样一个东西，有一个清晰的认知和理解，因为你作为一个项目集的话，它的管理。

他不可能去具体的知道你的这样一些内容，得要你有你这样一个项目经理去跟他汇报，确保项目与商业信息的需求保持一致，其实是在我们整个做项目时候，我们都要去关注的呃，当然这也是最新的说对于项目经理的一个要求。

拔高了啊，提高了你要去关注大方向啊，跟整个这样一个企业的这样一个战略目标，是否有一致，评估项目的绩效，来决定是否需要采取一些纠正措施，这个其实已经前面有说过了，对不对，OK说过了啊，好。

这是关于监控项目工作的里面。

【2024年PMP】pmp项目管理认证全套系统教程全套免费观看，零基础可看！ - P36：0409实施整体变更控制 - 渡河的蝉 - BV1Zh4y1D7pa

好接下来我们看到的是关于项目整合管理，这样一个知识领域中的，在下一个过程叫做呃实施整体变更控制，而这个过程呢也是我们最最重要的一个过程，我们所有的19个过程中，考试考的最多的就是这个过程啊。

他考试考了将近有二三十分可能，所以我们一定要把它学好啊，一定要把它认真的去学好啊，在这样一个知识领域中，有一句很重要的话叫有变更走流程，想邀请大家一定要记住，有变更走流程，我们一会儿会详细的去讲到它。

我们一起来看一下啊，整个实施整体变更控制，它是这样的一个说法，说审查所有的变更请求，批准变更，然后管理对于这些可将不成果呀，项目文件啊，项目管理计划呀等等他们的一些变更。

并且呢对于这样一些变更处理的结果，进行沟通呃，这句话是不是感觉很拗口，我们换一句话来表达啊，就说他要去审查所有的变更请求，就是可能会有人提出变更请求，那我们要去审查这些变更请求，我们要去审查了以后呢。

最后决定是批准或者是否决这些变更请求，然后对于这样一些变更请求，我们都要把它管理起来，怎么管理起来呢，首先一个是我们都要去审查它，以及去批准或否决它，对不对，然后还有呢就是如果被批准了以后呢。

我们要去负责去把它修改这样一个计划，修改了项目管理计划以后呢，那么这样一些被批准的变更请求，就成为了计划中的一部分，就是要去执行去实施的，然后并且呢，我们还要去监控这样一些被批准的变更请求，去执行的。

被执行的情况，以及要把这样一个信息做一个沟通和存档啊，这就是咱们实施人力辩论控制的，要做的这样一些事情，我们来简单看一下它的输入工具和技术，以及输出，那既然是实施整体变更控制，它关注的是变更，对不对。

所以它的收入中一定会有什么样，一定会有变更对吧，那我们来找一下啊，我们看一下它的输入中就有一个叫变更请求，然后既然是拿这样一个变更来去做一些处理，那么所以一定它是属于监控公主。

那么它通常情况下一般就会有一些计划的东西，还有一些实际实施的东西，我们一起来看一下计划东西，一个是叫项目管理计划，OK那这样一个项目管理计划呢，它这边列到的说是啊某一部分的计划，包括说变更管理的计划。

而配置管理的计划以及范围基准，进度基准和成本基准，发现没有，这边他就是给到了三大基准，因为我们的那些变更，通常是跟这样一个基准来做比对来去产生变更，然后另外呢他是给到了这样一个变更管理计划。

告诉我们如何去管理这样一个变更，以及配置管理计划，因为配其实变更呢，它是属于配置管理中的一个部分啊，配置呢它除了讲到变更以外，还讲了些变更其他相关的东西，所有的配置上都应该要被管理起来啊。

然后另外一个呢叫做项目的文件，一个叫估算的依据诶，这个可能会跟成本有一些关系，对不对，一根需求跟踪矩阵，就会跟那个范围会有一些关系，然后除此以外呢，还是这边还有个叫风险的报告，因为我们做任何一个事情。

他都会涉及到，尤其是有些变更的话，它就会产生很多的不确定性，而这些不确定性有可能会导致很多的风险，OK好，然后他在输入中还有一个叫你看这个呢，其实应该说都算是我们去规划的东西，对不对。

而这个呢项目的绩效报告，是我们在执行的时候所产生的东西，OK这是执行的，所以是规划和执行产生的东西，对吧啊，拿来做一个比对，除此以外呢，还有在执行的过程中所产生的这个变更请求。

因为我们整个是实施整体变更控制好，除此以外就是事业环境因素了，组织工程资产我们就不讲它了，它的工具和技术，一个叫专家判断已经出现了很多次了，不讲它一个叫变更控制跟工具。

那么变更控制工具呢我们会完整的去讲解，我们就在这里就先pass掉，先过，等会完整的去讲，还有数据分析，一个叫备选方案分析，是不是有见到过，也就是说是B计划的分析，就是备胎的这样一个分析。

就是换一种方式来去进行这个事情，因为产生变更，它指的是当下这样一个情形可能已经不满足，那我们换一种方式，怎么样成本效益的分析，做这样一件事情的话，可能会需要花掉多少钱，决策呃，做这样一个项目的话。

我们看这里有一个叫批准变更，对不对，那么批准还有一个叫否决，批准或否决，那到底是批准还是否决，有可能是一个人说了算，有可能是一堆人说了算，以及一种什么样的方式来去做决策。

哎这个的话有这样一个工具叫决策的工具，整个在实施者里面工作的时候，你一定会开会的，开会去讨论一些事情的，所以这边还有一个叫做会议，也是它的一个工具和技术，然后我们再来看一下它的输出。

一个叫批准的变更请求，OK这里加了一个定语啊，批准的变更请求，所以这个变更请求证明就是被批准或者被否决，已经要明确了，还有一个呢是如果被批准的话，通常就会导致这样一个基准会有调整，对不对。

那么基准有调整以后呢，我们就要去更新它，所以呢这边有，你看要更新这样一个项目管理计划，这里面就包含了这样一些基准，其实这个基准调整以后，其他的东西，其他那些子计划要不要调整，通常都会啊。

都是有很多的关系，比如说你要做的项目原来只有，假如说你原来只要做这么多项目，结果你后来要多做这样一些项目的话，虽然说是范围加了一些，那么你时间要不要加你的成本，要不要加你的人员，要不要加你人员加了以后。

那个沟通是不是又被影响到了，是不是又产生了更多的风险，风险是你这块的计划要不要做一些调整，所以他们都是千丝万缕的联系啊，所以这边呢那个这里的输入，虽然说只有这么几个。

但这个这个地方更新确实涉及到方方面面，除此以外呢，还有一些变更日志也要去做一个更新，因为我们这边最开始的时候，列了这样的变更请求，最后的结果就是有可能会被逼着呢，也有可能会被否决了对吧。

这是关于实施整体变更控制，它的一个简单的输入工具和技术输出，我们一起来看一下这样一个啊过程，看的一些内容，它的一些基本概念，首先实施整体变更，它是审查变更请求，批准或否决这一些变更。

并且要去管理整个这样一个变更，对于结果呢要去沟通和存档，实施整体变控制了，他也要去贯穿于项目的始终，也是从开始到现在都要去记录下来，都要去管理它啊啊变更它可以口头提，也可以是书面的题。

但是所有变更都要用书面的形式记录下来，为什么为什么要这样，其实就是为了防止后续的扯皮，对不对，有可能这个东西就别人提了一个变更，结果他自己忘记了，结果后来你一做的时候，做的是按照它变更以后做的东西。

他说啊我没说过呀，我从来没说过呀，你干嘛做成这样子的呀，但是如果说你这边有白纸黑字哎，那就是不一样了对吧，所以所有的变更都应该要被记录下来，这样的话有一个可追溯的这个根据啊。

并且的所有东西都应该纳入到变更管理系统，或者是配置管理系统中来管理起来，变更请求，他说是由变更控制系统或者配置管理系统中，所列出的这样一个过程来进行处理，那么这个过程怎么样去处理它呢。

呃我们会在后面的PPT中会去详细的讲，可能需要像这样一些过程，说明变更所需要的时间和成本，或者变更对于时间和成本的影响，事实上没有哪一个变更的那个审查，是单独只考虑某一个方面，一定是考虑多个方面范围。

时间成本质量这些东西通通都会考虑进来，包括资源，除了整体变更控制以外呢，拼搏指南中还会有关于范围的变更，控制进度的变更，控制质量的变更，控制成本的变更，控制风险的监督和控制等等，以及合同的变更控制等等。

可以把这样一些局部的变更控制，理解为发现需要变更的这些情况，并提出相对应的这样一些变更请求，然后提交给整体变更控制乃审批诶，我开始也说过，我说这个过程他有可能会考二三十分甚至更多，对不对。

考三四十分都有可能是为什么呢，因为他跟他们都有大大的关系啊，所以他们其实是一家人，是一家亲，所以整个跟变更有关的，不管说是范围的变更，时间的变更，成本的变更，质量的变更等等。

这些东西都是跟实施整体变更控制有关系，都是有变更，要走流程，对变更请求的分析和审查必须是综合性的，我刚刚有说过综合性的，全面的也说你不能只是说头痛医头，脚痛医脚，你应该要看一个整体。

就是这样一个变更过来以后，它对于范围的影响怎么样呢，他对于成本的影响怎么样呢，他对于质量的影响怎么样呢，都要去了解，必须要考察每一个变更，可能会给上班的各个方面的影响，而不只是考虑某一个方面。

或者是某几个方面的影响，整个变更的活动，一个是审查所有的文件，可教我们成果基准以及计划的变更请求，审查所有的变更请求，来批准或否决这些变更请求，就是要做一个事情，然后我们在做项目管理的过程中。

我们其实并不希望说有那么多的变更，因为变更越多的话，你其实就是在你当下的这样一个情况下，额外增加了很多的工作量，对不对，所以我们所有的变更都要被管理起来，通常是只有被批准过的变更才可以去执行。

而对于那个能够去规避变更的那些因素，我们其实是要去采取一些措施，去施加一些影响啊，尽可能能不能不变更就不变更对吧，迅速的去审查分析和批准这样一个变更请求，这也是很重要的，为什么要迅速。

为什么要清楚他是因为延误决策的时机，有可能会给时间呢，成本呢变更呢带来一些更加不利的影响，其实我们做完项目的话，就是之前有看过一张图，就是项目它那个时间的维度，然后影响的维度。

那么变更的对于整个项目这样的影响，越往后面走，他的影响越坏，他的影响越大，对不对，所以我们做这样一个事情的话，其实是要去能够涨一点，就尽量的长一点好，然后我们再来往下面看到的是说。

要管理已经被批准的变更，这个管理就是指要去执行，然后呢民警要去监控看看到底是个怎么样，然后到底结果做一个那个信息的存档，保留做沟通的存档，仅仅允许被批准的变更，纳入到项目管理计划中来。

这个其实也是我们管理变更的一个部分呢，就是说只有被批准的变更才可以去付诸实践，才可以去实施呃，审查推进了全部的纠正措施和预防措施，来加以批准或者否决，在整个项目的过程中啊，要去协调整个项目的各种变更。

因为它可能会呃一个病人，可能会影响很多个维度，影响成本啊，风险啊，质量啊，人员啊等等各个维度，所有东西都应该被完整地记录下来，就是从最开始提出变更，到我们去审批通过或者否决，然后到执行的情况等等。

一直到最后的存档都应该要被完整的记录下来，有一个依据可以去查看到，通常来讲的话，引起变更的原因可能会有很多，一个是最初的时候产品的范围就定义的不清楚，或者是有一些东西有疏忽了。

有可能是项目的范围定义的时候，就有过失或是有疏忽，当然还有一种这是最开始的情形对吧，对一些信息本身就不了解，或者是有遗漏，有遗失，还有一种呢是在执行的过程中，执行和基准的要求不一致。

也就是说我原计划要你做成这样的结果，你做成了另外一种形式，对不对，这是执行的过程中，和我们所计划的东西所不一致，导致产生一些偏差，这也是一个需要去提出变更请求的地方，还有一个是紧急风险的应急计划。

它有可能会导致我们需要去做一些调整，因为突然之间来了一个新的风险，然后我要赶紧去应对它，那么有可能会导致我要停下一些东西，调动一些资源来去做一些事情，而这些的话都是对单向正在执行的项目，有一些新的影响。

那么这都是一个变更请求，还包括些什么回避计划，他说的应该说是什么弹回计划，就是说用一种方式去处理它，结果发现不管用的时候，我赶紧用另外一种方式去处理它，这样的话也会导致对于一些资源啊，人员的安排呀。

时间啊等等都会有一些影响，那这都是需要去产生变更，还有一些外部事件，一些单向的一些外部事件，比如说这样一个行业里面，产生了一些新的一些要求，都有可能会是导致变更，还有一些增值的变更呃。

整体的变更其实就是说啊打个比方，我们本来做这样一件事情，这样做就可以了，结果发现如果再加一个什么东西以后，能够变得更加的好，对神仙人有更多的帮助，类似这样的一些增值的服务，那么我们有可能会把它用上来。

唉这就是属于一种真实的变更，那么整个变更呢，他的那个中间不是有那个批准或否决变更吗，批准或否决变更的时候，有一个机构不得不说，这叫CCB叫变更控制委员会CCB。

它的英文呢叫change control board，变更控制，Change control board，变更控制委员会呃，他一般是只是去评审这样一些变更到底OK不OK，但是呢他并不提出变更的方案。

也就是说这个东西如果变更了以后，到底要怎么样去做，怎么样去实施这种设计方案以及具体实施，他都通通不管，它只是一个决策的机构，他负责审查变更请求，为这样一个变更请求提供一些指导，对他做出一个评价。

批准或否决，然后呢，并管理批准变更的这样一个实施的，这样一个过程，可变更控制程序中有明确的规定，也就是说可能是由哪一拨人组成了，这样一个变更控制委员会，会负责对于雷伊类似那种变更来去做审批。

然后另外哪一拨人，他组成这样一个变更控制委员会，对哪一类事情来做一个审批，一个组织，它可以有多个层次的这样一个CCB来，去分别承担相关的职责，其实就是那些boss级别的那些人，他们组成这样一个C4B呢。

就可以去啊审批那些大的那个变更请求，而那些个项目团队的一些成员，他们组成这样一个CP呢，可能就可以去啊，审批一些具体的小小的这样一些跟技术有关的，这些病根请求。

【2024年PMP】pmp项目管理认证全套系统教程全套免费观看，零基础可看！ - P37：0410有变更走流程 - 渡河的蝉 - BV1Zh4y1D7pa

那我们刚刚有讲过，说整个这样一个过程中呢，是考试考的最多的，然后呢也给了一个字，叫做有变更走流程，这也是我们去重点考察的一个内容，那么有变更走流程的，这样一个流程到底是什么呢，我们这边一起来看一下。

首先第一个就是会提出变更请求呃，提出变更请求通常是可能是内部来提出，当然也可能是外部来提出，通常外部可能更多一点哈，那么提出变更请求以后呢，可能就后面背后要做很多很多事情了。

首先一个我们可能要去接受这样一个变更请求，然后呢可能还会要跟他做一个确认，对不对，我们要去识别这样一些变更请求，也就是说你到底提的这样一个变更请求，是指的什么东西，然后呢我们会去评价一下这样一个变更。

可能会对项目造成一些什么样的影响，这也是内部要做的事情对吧，然后寻找处理变更的备选方案，虽然说我们前面其实有讲过说变更控制委员会，他并不会去呃，帮你去找到这样一个具体的那个处理方案。

但是事实上你到底要批准或否决，你肯定是还是要有一些依据的，那这个依据来自于哪里呢，它是来自于这样一个因素啊，然后同时有可能还会要征求项目，相关班的一些意见，也就是说虽然是变更控制委员会。

负责去批准或否决这样一个变更，但是他要参考大家的这样一个意见，才能够去做出这样一个决定，对吧好，有了这样一系列背后的功课以后呢，最后他就会去批准或否决这样一个变更请求，也就是说。

这时候他接收接收到这样一个变更请求以后呢，来去批准或否决它好，然后那些被批准的变更请求要怎么样要去实施，所以呢要去实施这样一个变更请求，而那些被否决的变更请求怎么样呢，那我们当然就是告知，对不对。

我们就要去告知那些个提出变更请求的人说，为什么会否决它，123好，然后那些被实施的变更请求呢，我们还要去跟踪，我们要去追踪这些变更的这样一个，实际实施的情况，当然最后其实还应该还有一个就是沟通存档。

要把这些信息给写下来，而整个这样一个变更，从开始到最后应该都是会写到纸上的，应该都要把它记录下来，这就是整体变更控的那个流程，有变更走流程，我们持续再说很多遍，有变更走流程，其实前面已经有讲过。

这边再重新的完整的讲一下，所以下一次你看到这样一个内容，你应该是要去知道到底是什么样一个流程，通常情况下一个变更产生以后，我们应该是先要去提出边啊，有一个变形体球产生，然后我们要去接受他。

要去啊批准或否决这样一个变更，然后呢去做具体的措施，这样来去运行啊，当然有一些题目，具体题目情况它会有一些不一样，然后可能会说都不要去走变更了，你直接去执行吧，这种也有，比如说是因为一些特定的情形。

导致某一个政策下来，然后必须要去执行某一类措施，那么这个的话你就没有什么变更，不变更，直接都得要去做啊，虽然说我们还是要走走一下这样的流程，来补一下这样一个流程，但是像你那个结果一定是说去执行。

去参照这样一个政策来去执行啊，有这样的信息，关于病变那个变更的权限，首先第一个呢是所有人都可以提出，任何人都可以提这样一个变更，但是不是谁都有权限去批准这样一个变更。

如果是项目对于项目章程的那个变更的话呢，只有签署或批准项目章程的人，才有这样一个权限来取批准，他还记得吗，我们前面有说过这样一句话，说谁批准的某一个文件，那么谁才有权利去改动它。

而项目章程是由项目发起来去签发的，或是由项目的管理层，或是由那个呃一个什么那个PO来去先发的话，那么就只能是由他们来去批准他来去处理它，项目经理呢你可以提出建议，但是你没有权利去处理它啊。

如果变更管理计划类的这样一些东西，但是不是基准的话，嗯或者说通过一些什么赶工啊，快速跟进啊，这赶工和快速跟进，是项目进度管理中所要提到的这个内容呢，就是说如果进度有延迟的话，我们要怎么样去做。

能够去改善这样一个进度，我们可以用赶工的方式去嗯，加一些资源进来做事情啊，啊或者说是呃让大家加班呐，这种类似这样的情形来去赶工或者快速跟进的，就是比如说我把那些原来串行做的事情，我现在并行的去做。

这样的话呢有一些时间的迭代以后，能够缩短整个工期啊，说的是赶工和快速跟进，他说如果说是那个不影响这样一个基准的，然后呢或者说是通过赶工或快速跟进，能够去解决掉这些影响的话，那么可能项目经理。

他是有权利来做出这个决定的，而这个时候他所充当的角色是谁呢，他所充当的角色还是cc b的角色，虽然他是项目经理来去做了一个决策，什么什么的，但他其实此时的身份是CCB啊，是变更控制委员会啊。

如果变更会影响到范围，时间成本质量的建设目标，可能会导致基准的变化，那么就只能是由C4B来批准啊，这个C4B呢，应该说通常是一个比较大的一个CCB，项目经理可以去帮助分析啊，提一些建议啊。

提一些什么东西，通常项目战争中，可能会对这些东西是有比较粗的规定，规定的一个大范围，所以这些变更它不一定会影响到项目章程，也就是说我们的即便是这样一些基准有调整，并不会影响到章程。

我们在前面在那个制定项目章程这一节里面，也有讲过，说，其实很多东西的调整，也都不会影响到章程的一个变更，通常章程它是指一个大方向的东西，对吧，这里就再重复说了一次了，在紧急的情况下。

任何变更项目经理都是有权限的去批准实施的，诶这什么给了你一把上方宝剑，你可以先斩后奏，对不对，它仅限于紧急情况啊，而紧急情况下的变更，他不经过批准，就问那个，但是呢你得事后补，事后补办相关的手续。

如果项目是按照合同来实施的，那么应该要按照合同的要求，某些变更请求还需要去经过客户的批准，就哪些东西是由谁来去批准的东西，那么后续对它的调整和变更，也需要有他们参与进来，有一些变更。

它不需要通过变更的控制系统就可以去实施嗯，这个是一些特别特别的一种小的事项，事实上正常情况下，绝大部分内容都是要去经过这样一个变更，控制人会来变更的，然后呢，只是说变更控制委员会分。

会分到大二的变更控制委员会，和小小的变更控制委员会这样一个差别啊，那么整个变更的话，我们还有一个词叫变更控制系统，它是指什么呢，他说的是所有关于变更管理这一系列的，正式的这些书面的程序，包括一些文档啊。

跟踪系统啊，还有变更的批准的层次啊，这样一些内容，它们加在一起叫做变更控制系统啊，我们前面在那个呃事业环境因素和组织工程，机场那边，我们是不是也有讲过说关于什么程序。

它不一定是一个什么可执行的程序或者文件，它可能指的是一套规则，一套规程，一套做事的方式和方法对吧，那么这个变控制系统也是一样的，这个系统呢它不一定是一个什么ex e文件啊，或者是一个什么app啊。

这些东西他指的可能是一套流程方式，方法处理的规则啊，变更控制系统，它不仅说明什么样的变更需要到哪个层次，你看从这个角度来讲，你也可以看到，其实是有很多层次，它是应对不同的这样一个变更的。

他说变更控制系统，不但说明说什么样的变更，需要到了一个层次来批准，而且会说明在什么情况下，也可以不经批准就实施，答案通常是指什么情况，紧急情况，对不对，变更控制系统。

还要说明那个变更控制委员会它的组成角色，权利职责。

【2024年PMP】pmp项目管理认证全套系统教程全套免费观看，零基础可看！ - P38：0411配置管理系统 - 渡河的蝉 - BV1Zh4y1D7pa

呃接下来我们一起来分享到的是，关于配置管理系统啊，这个内容呢，他不是学习必须要掌握的这样一个内容，所以我加了一个字叫选选修的选啊啊，其实我们在后续的这样一些内容中，也会有好几个板块都加了这样一个选择。

所以你看到这样一部分内容，如果说你时间比较紧的话，那你可以直接跳过好吗，直接跳过啊啊配置管理系统，首先关于配置的话，我们要知道配置到底是什么东西，我们得要说一个东西叫做配置项。

配置项就是我们所有将要被管理起来的内容，都叫配置项，包括说你所看到的这样一些文档所撰写的文档，各种类型的文档，你所编写的代码，一行一行的各种代码，然后各种程序您所使用的这样一些数据数据库。

这样一些讯息都叫做配置项目，当然还会包含你的什么什么机器啊，设备啊，这些东西都是你的配置项，甚至可以说包含你的这样一个桌椅板凳，这些具体的东西都算你的配置项目，只是说我们可能会重点只关注。

或者只去管理这样一些跟项目有关的，可能是跟这些文档啊，程序啊，代码呀，数据呀，数据库啊这样一个东西啊，可能会重点关注这样一个东西，那配置管理呢看配置控制，它的重点是关注这样一些可交付成果。

以及各个过程的一些技术规范，就我们在做项目的过程中，可能很多时候会涉及到很多东西的更新，比如说文档的更新啊，我们讲咱们都以前看过一个什么啊，设计稿呃，设计的0。1啊，一直到1。0，然后到什么最终版。

然后final版，然后什么打死不改版，类似一改一改，改出来50多个版本对吧，就很夸张的，那我们如果说用这种配置管理的话呢，就会方便很多啊，而变更控制呢，它的重点只是关注的，说是对于那种基准方面有变更的。

这样一部分内容的管理，而配置管理呢，它是关注的是整个这样一个大范围里面的，这样一个技术管理，整个项目管理系统与信息系统中，您可以看到啊变更管理，然后这里有配置管理，这边还有一个什么配置的变更控制。

事实上呢，配置管理它的范围应该说是会更加的大一些，我们看一下整个配置管理，他要做的事情有哪几个，一个是识别配置项，配置识别，我们先去识别，可能在做这样一个项目过程中。

可能需要有哪些东西是将要被管理起来的，那么这些要被管理起来的东西，它我们去识别了以后，对它其实是比较有帮助的，能够去通过去选择和识别配置项以后，他说充分为定义核实这些产品的配置啊，标志啊。

什么东西会比较提供一个基础，我们通常每一个配置项我们都会给一个编号，给一个具体的编号，比如说某种类型的文档有一个具体的编号，另外一种类型的文档也有个编号，然后他后面有版本的管理，版本控制。

这都属于配置管理的一部分啊，然后配置状态记录，那么什么叫配置状态记录呢，就是这样一个东西，它是处在一个草稿状态吗，还是已经处在一个可以发布的状态吗，或者说是已经处在一个可以发布。

然后呢又去做了修改的这样一个情形，或是状态嗯，然后呢还是配置的核实和审计，就是去通过核实和配置审计，能够去保证你项目的配置组合是当下是正确的，因为整个配置管理，它其实也是一个很复杂的一个过程。

因为啊尤其是那种单位比较大，它里面涉及的东西比较多的话，就很多东西都要被管理起来，各个文档它会有很多很多不同的版本，然后各种东西它们之间相互有牵扯，那么这样一个配置的东西最后是能够统一的。

这其实也是一个比较麻烦和复杂的事情，整个配置完系统，首先它是指与既定的功能要求密切相关的，这些项目管理的特性，包括些什么技术参数，如果这样一些特性发生了变化以后呢，项目的功能也要发生变化。

对这是关于配置这个具体的哪些东西，它有一个变化以后，我们都要跟着一起去做一个调整，而配置管理系统包含了文件和跟踪的系统，来去确保我们所有的这些文件都应该是最新的，以及由一系列正式的书面的程序来组成。

那么通过这样一个配置管理的系统呢，能够对一些工作提供一些技术和管理方面的，一些指导和监督，我们需要去记录各个部分的产品成果或者服务，以及它的一些零部件的这样一些什么特性，特征和物理特征控制。

对于上市所有的变更，也就是说其实变更也是咱们这样一个呃，配置管理里面的要做的这样一个内容记录，并检报告每一项变更以及它的一个实时的情况，就是我们比如说如果你是做it行业的话。

你会知道我每一次呃做代码更新的时候，我们都要去写一个，这一次又更新了哪些哪些内容，对不对，都要去做一个信息的记录，这样的话我们好去追溯支持，对于产品成果或者部件的这样一个审查，能够去保持它符合要求。

就我们有的时候可能最新的版本，发现它其实还不够好，还没有上一个版本好，我们有可能会又使用上一个版本之类的，我们都会要去做一些不断的做一些检查，对不对，使用配置管理系统的目标。

他说主要是实现要要实现三个目标，一个是建立一种先进的方法，来去一遍规范的去识别和提出，既定的一些基准的变更，来去评估变更的一些价值和有效性，所以你可以看到，其实是会把变更管理放到那个配置管理中的。

属于它的一部分，通过分析各项变更的影响，来持续的验证和改进项目来创造机会，就说因为本身其实呃我们说过，唯一不变的就是变化对吧，整个项目在执行的过程中也是会有大量的变更，大量的变化。

那么怎么样能够让这样一个变化，是往一个好的方向，往一个我们所期待的方向去走，唉通过这样一个配置管理的话，能够去把这一部分给比较好的管理起来，让它显得不那么乱，建立一种机制，以便于管理团队。

规范的像有关相关般来沟通，变更的那个批准和否决的情况，事实上这个的话就是能够控制，那个不要做范围的蔓延，很多时候我们说呃范围为什么会蔓延，其实就是这样一个变更，没有管理好这样一个配置管理，没有做好。

导致有一些变更过来以后，然后就直接去执行，直接去实施，结果没有控制住，结果越来越收不住，这就是关于范围蔓延，那么实际上关于配置管理呢，你这样来理解就好了，就说我们所有要被管理的文档也好呀，代码也好。

数据也好呀，数据库啊，这样一些东西都应该要被管理起来，他但凡有一点点变动，我们都要去把它记录下来，并且呢我们有的时候有可能会还需要去记录，为什么有这样一个变动，或者说这个版本又变动了哪些东西。

简单这样来理解就好了啊，它是一个附加的。

【2024年PMP】pmp项目管理认证全套系统教程全套免费观看，零基础可看！ - P39：0412结束项目或阶段 - 渡河的蝉 - BV1Zh4y1D7pa

大家好，接下来我们一起看到的是，咱们这样一个项目整合管理知识领域中，最后的一个过程叫结束项目或阶段，好，我们一起来看一下啊，我们可以看到整个结束项目或阶段，这样一个过程呢，它的输入内容特别特别的多。

首先一个是项目章程，因为项目章程中会给到我们最初的那些要求，需求一些大的范围方向之类的信息啊，以及包括它的一个验收的标准，然后第二个呢是项目的管理计划，那项目管理项目管理计划。

它这边写到一个叫所有的组件，也就是说项目管理计划中的所有的内容，我们之前知道，项目管理计划中包含的内容有两大块，一大块呢是这样一个项目的目标或者是范围，另外一块呢是为了达到这样一个目标，或者是范围。

我们要做哪些事情，要如何去做，那么在这边的话，他会告诉我们，就是我们这样一个项目到底做完还是没有做完，是需要去拿它来跟咱们项目管理计划中的内容，来做一些比对，然后除此以外呢，还有这样一些项目的文件。

也是作为一个重要的输入假设日志估算的依据，项目变更的日志啊，项目问题的日志啊，经验教训的登记册，里程碑清单，沟通计划，质量的测量的结果，质量报告，需求文件，风险登记册，风险报告啊，这个怎么说呢。

其实它是呃关于结束项目或阶段，它有几件事情要做，一个呢是啊，看我们该做的事情有没有去做完，对不对，另外一个呢是他还会要去关注，我们要做哪些经验或者是教训的这样一个总结，我们要去更新这样一个组织过程资产。

所以呢这里面会把所有过程中所遇到的，这样一些文件信息也都拿过来，来去帮助我们更好的去更新这样一个组织过程，资产，除此以外，还有一个很重要的讯息是验收的可交付成果，它来自于哪里呢。

它来自于确认范围这样一个过程，确认范围，建议过程的输出就是验收的可交不成果啊，既然都已经验收了，干嘛不久结束呢，事实上那个确认范围，它的验收是对于具体的一个一个，可交付成果的验收。

而咱们这边结束项目或阶段呢，它也会有一个验收，而这个验收呢，更多的是一个走流程的这样一个形式啊，那么当然呢既然有这样一个东西，那么它最后它的输出呢，我们可以看到就是最终的产品，服务或成果的移交诶。

就是对应起来了，对不对，这样一个对应啊，然后除此以外还有一个叫商业文件，这里面包含两个大的，一个叫商业论证，一个叫效益管理计划，那么商业论证呢，他重点关注的是说我们做这样一个项目的话。

最开始的这些商业需求，商业分析看有没有达到，而效益管理计划呢，它也是会关注，我们最开始所设定的这样一些效益，有没有满足到，有没有达到，而除此以外呢，如果说这样一个项目。

它是会涉及到跟甲方和乙方来相关联的，那么它会有一个输入叫做协议呃，协议会看我们啊最初所设定的这样一些，采购的协议有没有满足到啊，包括说这一次采购的话有哪些经验啊，教训啊，下一次我们要如何做。

可以做的更好啊，它都是它的一个很重要的一个信息的更新者，然后除此外呢还是采购文档，那就是跟他一起的啊，能够去帮助这样一个对于采购的审计呃，除此以外还有一个重要的是组织过程资产，那么组织过程资产呢。

当然是会帮助我们更好的去做好这样一个，收尾的工作了，结束项目或阶段，他说是整个是终结项目阶段，或是合同所需要做的这样一些活动，好我们看一下它的工具和技术啊，一个是叫专家判断，我们已经看过很多次了。

那么事实上在这一次上面的专家呢，可能更多的真的是一些专家啊，更多的是那种啊level比较高一些的这样一些人群，这些专家人员他们会来对这样一个项目做判定，说啊已经是达到了。

或是哪些方面可能还有所欠缺之类的，第二个是数据分析，数据分析呢这边有这样四个，一个叫文件的分析，一个叫回归分析，一个叫偏差分析，一个叫啊那个趋势分析，首先文件分析呢，他更多的关注的是说。

我们可以通过在做这样一个项目过程中，所遇到的所用到的这样一些文件，来去更新咱们的这样一个经验教训库，或者是更新咱们这样一个组织的资产库呃，呃回归分析呢，它关注的是说我们的这些可交付成果里面。

哪些个变量它可能会有所调整的话，让结果会有些不一致的地方，或者会有些不一样，这样的话能够让未来做同样的事情的时候，可以有一个参考，可以做得更好一些，而趋势分析的话，当然就是说拿现在来去推测将来对不对。

就是看做这样一个事情的话，对未来有什么样的一些帮助，或者说有什么样的一些好处，而至于偏差分析，我们都知道啊，偏差分析都是拿了一个实际执行的情况，和我们所计划的情况来做一个比对，看它们之间有多大的距离啊。

这样一个偏差是否是你可以去承受的，是可以接受的这样一个范围之内啊，当然还有一个是会议，我们在做验收的时候，不可避免的事，一定会有这样一个会议的，这样一个事情的发生啊。

那么它的输出一个叫项目文件的更新界面，重点给到一个叫经验教训登记册，还记得它是来自于哪里吗，就是咱们这个章节中有一个叫管理项目知识，管理项目知识的输出就是经验教训的，就是那个经验教训能力测，对不对。

那么在这边呢它会有被更新，就是我们在做项目的过程中，我们不只是在过程中要去更新这样一个经验，教训登记册，我们在做完以后，最后的时候呢也一定有一个大的更新啊，一定会有很多的更新，就是千言万语。

在最后的时候一定要把它给整理出来啊，第二个呢我们刚才已经说过，比如我们做这样做了这样一个项目的话，最开始的目标就是要产生这样一个呃，产品服务或成果，那么最后呢做到了以后，把这个东西移交给需要的人员。

或是移交给需要的团队，第三个是要做一个最终报告，那么当然就是有始有终要做一个结论性的报告，说这样一个东西呃，做到了什么样，然后可能或者说有哪些不足的地方，最后是组织过程资产的更新。

那么组织过程资产的更新呢，它跟这个还是有所不同的，它是属于它的一部分，经验教训登记册只是属于组织工资产的一部分，它除了这个以外呢，它还包括所有的在项目管理的过程中。

在项目执行的过程中所遇到的那样一些文件，文档都算是他们的这一部分好，那我们一起来看一下整个结束项目或阶段啊，他的一些相关的信息，首先可能会做一些主要活动啊，结束项目或阶段可能性。

他说是呃终结这样一个项目阶段，或是合同要做的这样一些活动，对不对，主要作用一个是存档项目会阶段的一些信息，所以可以看到一些文件要做一个呃归纳整理，最后要存档，这个肯定是要做的对吧，然后要完成计划的工作。

诶这个人是要去比对的，就是要去比对我们实际完成的工作，和我们所计划的有多大的一个差异，对不对，还有一个呢是释放项目团队资源，来开展新的工作，我们前面也有说过，我们会有一个假设条件。

我们假设做这一个项目的时候呢，咱们是在一个甲方的矩阵型的这样一个，组织结构里面，那么做完项目以后呢，这个项目团队的成员他要被释放掉以后，再回到他自己的这样一个职能团队里面来。

然后再等待着下一个项目的召唤，所以我们做完以后呢，要去释放团队的资源，就是要解散团队，为了达到项目或者阶段的完工或退出，所必须要做的活动，就是我们看要做哪些事情啊，一个是要去达到它的完工的这样一个标准。

或者说是退出的标准，要做的活动，第二个呢是为了向下一个阶段，因为我们可能是做一个项目，但是也有可能会是一个项目比较大的话，我们可能是会分到多个阶段来进行，对不对，那么可能是为了到下一个阶段。

或是向其他的部门去移交这样东西的时候，我们可能需要做的工作，哎，这也是一种，第三种说为收集项目或是阶段的这些记录信息，审核项目的一些成败，然后收集他的一些经验和教训，以及存档项目的一些讯息。

就是我们过往过程中所有的间隙，来来往往的文件，都应该被存档的信息所要去进行那些活动，或者换一句话来讲，其实就是说我们要做这些类似的类似的事情，对不对，就是我们要去做，我们计划要做的事情我们要去做。

为了达到这样一个下一个阶段的话，我们可能要做的一些事情，以及我们要去做这样一些什么阶段审查呀，然后经验教训啊，存档啊的这样一些相关的事情，以及为了关闭合同协议或是阶段的合同协议，关闭合阶段的合同协议。

然后要开展的工作，就是如果说这样一个项目，涉及到甲方和乙方的话，那咱们就需要去考虑到诶，这个协议他要求的事项，做完多少才算是关闭它对吧，以及还要做一个事情，是测量相关方的满意程度，我们呃在项目管理中。

其实有一个很重要的一个参考指标，说这个项目到底成功不成功，其中有一点就是客户满意度，如果客户满意度比较高，那么这个项目当然了，还有就是说它本身应该有的这样一些，应该有的这样一些嗯。

必须做的一些行动或者活动，达到了就可交付的这样一个产品，成果或者服务达到，另外呢客户的满意度也很高，那么这个项目呢应该说就是非常的成功啊，啊这边还有一个特别要说明的地方。

就是如果只是说把这样一些该做的事情做完了，并不表示说这个项目就结束了，通常我们还有一个关门的这样一个动作，也就是说我们要演唱一首难忘今宵，这个春节联欢晚会才算是结了啊。

就是只有必须经过一个正式的这样一个，收尾的过程来去对项目进行关门，才能够去真正的去结束它，诶我们这个要去注意了，所以这是我们所谓的说要有仪式感，做项目呢要有仪式感，过生活呢也要有仪式感对吧。

所以我们会有很多重大的节日啊，嗯之类的呃，在项目过程中也会有，包括说前面有个kick off meeting，开工会议呀，这边会有一个收尾呀，会有个验收的会议呀对吧，好在结束项目的过程中。

虽然也需要获得发起人或是客户，对于产品服务或成果的一个最终验收，但是呢它是一个必须要走的流流程程序，所以可以看到它跟前面的那个啊确认范围，他们会有不一样的，确认范围呢是去验收那些具体的可交不成果呃。

看它到底是满意或不满意，而这边呢是我们必须要走这样一个过程，走这样一个流程，它是一种形式上的验收，而不是实质的技术性的验收，这个在哪里，在确认范围，还记得我前面说过的那个记忆的其他原则吗。

所以该记的地方你还得要记一记啊，该画的地方可以画一画，所以是确认范围，这样一个过程，是去做实质性的这样一个技术性的验收啊，这边也写了啊，他已经在确认范围，这边已经就已经有完成了，另外呢提前终止。

如果说有提前终止的话呢，那么我们也需要去走这样一个结束范围的，这个流程，同时呢还要去调查一下，到底提前中断的原因是什么啊，当然了，就是说该付的账款要付掉，然后该移交的成果也要移交掉，然后呢。

同时导致他发生这样一个事情的原因是什么，也需要去了解清楚啊，这是咱们结束项目或阶段的一些主要活动，简单说到这边，然后我们接下来给大家分享两个讯息，这个呢在书上面呢不是一个必输的必须的内容。

但是呢我们是做一个补充，让大家了解一下啊，我应该说这一个字叫选选择了，选了呃，一个叫行政收尾，一个叫那个合同收尾，我们简单看一下啊，行政收尾，他说的是为了使项目或者是项目管理的工作。

有一个正规的结束来去收集整理，分发和归档各种相关的资料，来正式的去确认他已经是合格了，然后并且总结经验教训来更新组织过程，资产啊，说了一句啊，就是跟我们前面所谓的所谓的，其实说的是同一回事，对不对。

也就是说我们要收尾这样一个事情的话，我们要做这样一些事情，我们要做这样一些相关的事情，我们要做这样一些相关的事情，我们要做这样一些相关的事情，这是行政收尾，行政社会通常在什么时候做呢。

一个是在项目结束的时候要做，第二个呢是提前终止的时候，提前终止的时候也要做，还有第三个是每一个阶段结束的时候，我们也要去做做这样一个行政的收尾，行政社会可能要做的事情，一个是要做产品的核实。

也就是说我们做这样一个项目，该做的部分是否有做到，该做的部分是否有完成，或者是否能够被接受到，第二个呢是财务的收尾，那么也就是说该付的账款是不是有结清呢，这也是我们需要去关心的。

第三个呢是要去更新项目的记录，也是我们在做项目的过程中，我们可能会有很多的这样一些相关的讯息，一些什么业绩的记录信息啊等等，那么都需要去做一个记流程和更新，总结经验和教训，就是以备未来，对不对。

帮助未来，当然同时他也是对于项目本身的一个评价，就是说做这样一个项目到底做得好还是不好呀，有哪些地方是呃取得了可喜的成绩，哪些不足，我们下一次要做的更好呀之类的啊，这也是对它本身的一个完工后的一个评价。

进行组织观计算的更新啊，当然了，就这些内容都应该会把它列进来，成为组织过程资产更新的一部分，除此以外呢还包括了之前一些归档的各种资料，也都是咱们组织过程资产的一个部分，还有结束相关的这样一些工作关系。

最后呢要解散团队，所以整个这样一个呃行政收尾，其实跟咱们说的结束项目或阶段所要做的事情，其实说的是一回事对吧，但是他会跟有一个词有关联，但是呢又有区分开来，那么就是叫合同收尾，当然这里也要写一个叫选啊。

就是可选的了解一下合同收尾呢，它通常是结束于采购的这样一个过程，就是在采购结束以后呢，我们通常会有一个合同收尾的这样一个动作，当然了，这个动作呢也许项目经理，你本身没有这样一个权限来去处理。

但是很多时候有可能会发起人，直接赋予你某一种权限，你就充当了被赋予的那个权限，而那个时候你的角色其实不是项目经理，你是一个啊被赋予来参与做结束和呃，这样一个合同的这样一个工作人员啊，他指的是合同工作啊。

结束在合同工作进行采购的审计，采购审计是干嘛呢，采购审计单，就是指咱们这一次采购到底哪些地方做得好，哪些地方做的不好，然后如何如何啊，我们下一次可以在哪些方面有进步等等，说是这样一个事情啊。

结束当事人之间的这样一个合同关系，然后呢并且呢要将有关的资料做归档，其实我们会发现很多时候都是呃什么信息，重要信息都应该被归档下来，这样的话呢下次万一出现什么一些情况，然后需要去回顾的话。

我们可以找到相对应的资料，以及下一次我们做事情的话，我们可以把上一次走过的弯路给绕过来走啊，行政收尾和合同收尾，他们是又有联系又有区别，他们之间的联系是什么呢，首先他们联系是都需要进行产品的核实。

有时候你做合同收尾的时候，也要进行这样一个产品的核实，诶，这些产品到底是OK不OK接受不接受，都需要做总结，经验和教训，就是做这样一次采购的话，或者是做这样一个项目的话，都有哪些地方比较不错的地方。

有哪些地方是我们下次需要加强的地方，都需要对资料进行整理和归档，其实我们所有的过程到收尾的时候，都需要有这样一个就是整理这样一些内容，并去把它承担下来，以及更新组织过程资产啊，这是他们相同的地方。

而不同的地方呢是这样的，首先一个行政收尾，它是指针对各个阶段，每一个阶段结束的时候，一个阶段一个阶段，每一个阶段结束的时候，我们都需要做立即呢就是整个项目收尾的时候，我们也需要去做这样一个行政的收尾。

而合同收尾呢，它是关注的是我们签签了这样一份合同嗯，每一个合同需要做一次，并且只需要做一次合同收尾，也就是说我们可能在做这样一个项目的时候，可能会涉及到好多个不同的合同。

那么每一个合同要有它自己的一个收尾，就是表示说关于这个合同，这样一部分已经结束了，那打个比方哈，我们做了这样一个项目，可能会需要去采购了啊，十个不同的那个大的物件，那么这些物件的话。

有可能是一种定制化的物件呃，包括所要去做开发呀，做研发呀什么之类的啊，或者说是要去临时生产的东西，那么都会跟不同的单位来签订了十个，这样的合同以后呢，每一个合同在结束的时候，都要去进行一个合同的收尾。

但是呢整个项目最后结束的时候，有一个项目的收尾，当然也有可能说这个项目分到很多个，不同阶段的时候呢，那么就每一个阶段会有一次这样的，一个行政的社会，从整个项目来说。

合同收尾它通常是会发生在那个行政收尾之前，也就是说它是会作为它的一个支撑的信息，先把这样一个采购的事情给了结了，然后再去做这样一个行政的收尾呃，如果以合同形式来进行项目的话呢，在收尾的时候。

通常是要先进行一个采购的审计和合同收尾，那么采购审计其实就是关于合同设备，对不对，然后呢再去进行行政的收尾，他说从某一个合同的角度来讲的话，合同社会中又包含了一些行政社会的工作。

其实事实上我们如果你有仔细看书，你会发现呃，其实呢在咱们书上的每一个知识领域，就是第四章，第五章，第六章，一直到第13章，每一个知识领域中，在最前面都有这样类似的一句话说啊，在咱们这样一个拼搏指南中呢。

呃虽然说我们会把过程有一个严格的区分，有一个明确的界限和严格的区分，呃，但是呢在实际的工作中，其实他们相互之间会有一种难以描述的，相互交叠的这样一个工作，有时候都是可能会交织在一起，混在一起。

那么在这边的话，其实行政收尾和合同收尾他也有类似的，就没有办法说完全严格的去区分说啊，谁就是行政收尾，谁就是那个嗯合同收尾，你要知道是他们之间，本身就是为了这样一件大的事情来进行。

只是说大方向来讲的话呢，合同收尾是指跟这个合同相关的，跟这个合同该要了结的时候的这个内容，而行政社会呢更多的是说这个项目要结束，或者说是这个阶段要结束的时候，我们要做的事情。

行政社会它通常是由主要的发起人，或是由高级管理层来给项目经理签发的，这样一个阶段结束，或者说是整合的这样一个，结束的这样一个书面确认，所以你看项目经理它是一个什么样的存在，它是一个被的存在啊。

被动的存在，也就是说你是被任命的，所以你最后呢你不能宣布这样一个项目结束，只能是由他们来宣布他们是谁，项目发起人或是高级管理层来宣布，而合同收尾呢通常是由买方，买方是谁，甲方啊。

买方是甲方O甲方的这样一个采购管理员，或者也可能是有一些其他的他们的项目经理啊，什么人员来去向卖方，卖方是乙方啊，乙方来去签发这样一个书面的确认哎，这是关于合同收尾的内容。

然后这边呢有一个关于项目收尾的一些活动，我这边列了两个，一个是以前书上面给到了一个，类似的这样一些活动，或者说是大家所普通普遍认为的，另外呢另外一个呢是一位项目管理专家，叫RITA的这样一个人。

他所列出的关于说结束项目或阶段的活动，而这些没有说对比，雷哥对了个错，只是说在工作过程中，我们可以去参考一下，大概可能要做这样一些相对应的事情，我们简单看一下啊，首先应该是叫核实产品。

也就是说哪些地方哪些东西做的到底怎么样，做了没做做的OK不OK，然后呢要做一个正式验收，通过或者不通过哦，接受或者不接受对吧，然后呢要去收集这些记录，并且去更新记录和记录存档。

OK所有的过程中的一些互动的部分，都应该要被保存下来，所有信息都要去归档，然后要做一个经验和教训的总结，以及项目团队的话呢，我们还要做一个什么做绩效的考评，觉得大家嗯最后要分奖金了。

分项目奖金的话怎么分呢，谁得10%，谁得20%对吧，最后会有一个庆功的活动，一个庆祝活动，当然这个很多时候就直接被盖掉了，是不是从来没有啊，呃你假装是有的好了，然后最后呢是要去释放这样一个资源。

释放资源以后呢，他们可以去做下一个项目，可以进行下一个项目，而这样一个RITA他给的这样一个信息呢，他说是，首先一个是确认已经按照需求完成的工作，其实跟那边是一样对吧，完成结束采购的工作。

OK那么如果说是有这样一个甲方乙方的话呢，要完成结束采购里面的工作，获得对于产品的正式的验收，诶这也是这边有的，对不对，关于验收以及完成最终的一个绩效的报告，那么这边诶我们这边有一个关于绩效的考评。

关于绩效的报告也是你们做的到底好不好，然后每个人的表现怎么样，然后整个团队的这样一个表现又是什么样啊，索引和归档记录的信息诶，在这边啊这样一些归档这样一些信息更新，经验教训知识库诶。

在这里经验教训总结移交完成的产品，那这边呢他没有说这一句话，但事实上我们都知道结束的话，他一定是有这样一个过渡动作的啊，就是我们要去移交这样一部分东西，给到对应的这样一个组织，他可能是啊咱们这个团啊。

单位里面的其他的部门，也可能是一个其他的单位的是吧，最后呢是示范资源，所以这是看到这些讯息后，我们大致的可以去了解，无非是说那个要做的事情有没有做到，然后有没有被就是客户通不通过这样一个验收。

然后呢我们这些过过往的一些文档，是不是要去存档，然后有没有总结一些经验教训，做这样一个项目的过程中，咱们每个人的表现怎么样，整个团队的表现怎么样，这样一个绩效要做一个考评。

然后把这样一个可交付成果要移交给对方，然后要示范资源，大概就是咱们要做的这样一个事情啊。

【2024年PMP】pmp项目管理认证全套系统教程全套免费观看，零基础可看！ - P3：003PMP考试流程是怎样的？ - 渡河的蝉 - BV1Zh4y1D7pa

大家好，很多同学会想要知道，说PP考试流程是怎么样的，我如何才能够顺利的拿到P证书呢，其实这个流程是非常清晰的，他一般是经过这样几个环节。

首先第一个呢是你一定要参加培训，现在呢取名字叫中国国际人才交流基金会，你要参加这个基金会，他所去授权的培训机构的培训，包括像西塞，我们西塞呢就是它的这个授权的培训机构。

你要去参加这些个授权的培训机构的培训，然后呢你要去做英文的报名，那英文报名呢可能会比较难，所以呢我们想你所想，急你所急，直接是你只要填写基本信息，我们的班主任老师，会帮你完成这样一个报名的部分。

那英文报完名以后呢，会有一个审核时间，审核通过以后，那么大家对应的节点就可以做中文报名，中文报名以后呢也有一个审核节点，审核通过以后呢，你才可以去交费，那报考费目前是3900元。

好在这里我要补充一个点，但是我要跟你讲，不是因为偏僻，考试很容易，是，因为呀，一方面是我们的教育培训体系做的还不错，还有一方面是因为考试费确实有点贵。

3900元，所以既然要学习就好好加油啊，我们也会好好去督促你来一起学习的好，那么你缴完费以后呢，就可以打印准考证，就可以去参加考试，考试是在一般某一个周六，上午九点到中午的12：50。

一共是有三个小时50分钟的时间，但在这个时间之内，肯定是可以去举手去上卫生间呢，然后去吃一点点小的东西来填一填肚子啊，这都是允许的啊，然后参加完考试以后呢，大概是有4~6周以后。

或6~8周以后就可以去拿到这个结果，拿到结果，同时，其实就能够拿到这样一个电子版的偏僻证书，那么就恭喜你拿到了偏僻证书，你就已经是偏僻认证的认证人员了，呃纸质证书呢可能需要更长的时间才能拿到。

所以你会发现首先是你要去报班学习啊，一定是报这些个由基金会来授权的培训机构，或者说是由那个偏爱中国授权的培训机构啊，西塞就是啊，然后呢在做英文报名，再做中文报名，然后再缴费，再打印准考证。

这个打印的是自己亲自打印啊，一张纸亲自打印，打印完了以后呢去参加考试，考试呢大概是230分钟，也就是三个小时50分钟，然后考完以后呢，大概是有4~6周以后会出成绩。

然后可能半年以后的时间能够收到纸质证书，同时你在这个地方的时候，就已经可以拿到你的电子版证书，它就已经是生效了，就有用了啊，在整个这样一个环节中，其实对大家来讲最大的挑战呢可能是英文报名。

那么关于应用报名呢，其实我们也是会知道，大家可能大部分人啊工作中不太会去使用英语，那你只要对应的去填写一些基本信息以后，我们的班主任老师他会帮你来完成英文报名，完成英文报名以后呢，他还会给你发一些信息。

告诉你在哪个地方去登录，去查看什么什么信息，查完那个基本信息以后呢，就可以做中文报名，那不管是英文报名也好，还是中文报名也好，其实我们都录了一个那个报名的这个解说视频，你都可以去看这个报名解说视频。

来了解一下情况，英文报名呢已经由班主任老师帮你完成了，中文报名需要你自己去完成，我会建议大家在呃做中文报名之前，一定要花时间去看一看，这个中文报名的指导视频，这样的话对于你的报名会更加清晰。

然后呢也更顺利的让你参加考试。

【2024年PMP】pmp项目管理认证全套系统教程全套免费观看，零基础可看！ - P40：0413项目整合管理ITTO - 渡河的蝉 - BV1Zh4y1D7pa

最后呢我们来对于整个呃项目整合管理，这样一个章节做一个总结，就是看整个这样一个章节，它的输入输出工具和技术，也就是我们所谓的ITT呃，如果你还不知道INTO的是什么的话，我简单再解释一下。

I是input是输入，然后T呢一个叫technology是技术，还有一个叫tour是说的是工具啊，我这边就只写了一个了啊，然后还有一个O呢是output是输出，这是ITTO输入工具和技术输出。

那每一个过程呢它都有它的那个输入输出，输入工具和技术输出，而我们整个这本书呢，其实所有的重点内容也都是这样一些东西，所以我们刚刚讲过的这样一个，第四章的全部内容，其实都会在这边有一个体现。

当然我不会把它详细的去介绍，我们只会说大致过一遍到底都有哪些啊，只讲它的名词啊，我们看一下呃，首先是第一个过程叫制定项目章程，制定项目章程，他一定会得到一个输出，叫项目章程，对不对。

一定会得到一个项目章程，同时呢我们会有一个输出叫假设日志，因为我们会有一些相对应的假设信息，来去做这样一个呃，假设条件和制约因素要把它记录下来，这些信息的话，能够保证我们快速的去完成这样一个动作。

完成这样一件事情好，他输入呢一个是商业论证，说为什么值得做这样一件事情对吧，然后另外一个呢是效益的管理计划，就是说做这样一个项目的话，可能会达到什么样的一些效益，如果说是甲方和乙方对应的项目的话。

中间会有一个输入叫做协议，但它也不是必备的啊，有可能会没有，另外呢是事业环境因素和组织过程资产，我们有讲过事业环境因素呢，它是一个客观存在的这样一个环境因素，那么呢它有可能对项目有帮助。

也可能会是有一些阻碍，并且呢它是项目经理不能回避的，必须要去遵守的，而组织工程机场呢它是一个呃可以去累加的，就是每做完一个项目过程中，都会有一些新的组织过程资产，然后呢他是项目经理可以选择的。

并且呢一定是对项目有益的，你可以去裁剪，可以去选择使用啊，好整个制定项目章程，他的那个工具和技术，一个叫专家判断，没有说过专家，他不一定是一个说那个白胡子老爷爷，老奶奶的专家啊。

她指的是说你对于某一个事情比较有心得体会，有过一些经历和或和经验，然后接受过一些系统的培训，这些都算啊，然后你所发表见解，见解看法认知都算是专家判断，第二个是数据收集的技术，那么数据的收集技术呢。

这边给到了一些具体的一个叫头脑风暴，那么头脑风暴是一种最为常见的，数据收集的方式对吧，就是我们会通过去引导大家去啊，脑洞大开来，去给出自己的，对于一些事情或者某一个观点的一些建议，或者是想法。

然后并且呢我们中间有个很重要的点，就是不评判，我们不对这样一个信息做任何评判啊，这样的话才会引导大家更多的人给出观点，当然事后的话其实会有这样一个呃，有一些其他的方式，来去把这个信息做一个收集和归纳。

以及排序的啊，好然后另外一个呢叫焦点小组会议，那么焦点小组会议，他关注的是说，大家一起集中起来讨论某一个话题，这样的话就是围绕着某一个话题来进行讨论，会比较得到一些得到一些比较多的讯息啊。

还有一个叫反弹，那么反弹呢就是说的是通常是指一对一，当然也可以是一对多或者多对一，他指的是说我们向一些人员项目，团队里面的一些相关方来去交流，来去反弹，来去获取一些相对应的讯息，呃。

另外还有一个工具和技术，叫人际关系与团队技术，那么人际关系和团队技术中一个叫冲突管理，因为我们做一个项目的话，它会涉及很多的相关方，而相关方，它们相互之间这样的立场可能是不一致的。

所以他们的需求诉求有可能会有相互的冲突，包括说做这任何一件事情的话，那么有人的地方就会有江湖，所以很难说完全绝对的有一个统一，所以这里面可能会引发冲突，那么称有冲突的话要怎么办，要做一个冲突的管理。

具体冲突管理的方式呢，我们会在那个项目资源管理中去详细的讲解，然后这边有一个叫引导技术，那么引导呢它通常是跟这样一个装，那个就是主题会议来关联，就是引导式的研讨会和研讨会相关联。

他指的是说跨职能团队的人员，一起来开某一个会议，职能团队是什么，还记得吗，就具体只只专注在某一个职能领域的那些团队，转职能团队啊，那跨职能团队的人员来讨论某个会议的时候呢，可能会需要有一个人去引导。

那个人通常是比较有成熟的呃，这样一些技能啊，或者是管理的一些技能之类的啊，还有一个是会议的管理，那么因为我们可能会要开很多的会议，对不对，那么在开会的过程中，如何召开一个高效的会议。

这个是需要有一些这种技能，需要有这样一个会议的管理的技能啊，这是第一个过程，叫制定项目章程，他的ITT我们再看第二个，第二个呢叫制定项目管理计划，那么既然是制定项目管理计划呢。

它的输出中就一定会有一个叫项目管理计划，项目管理计划不会包含了啊，我们的经常所谓的是三大基准，就是范围基准，进度基准，还有成本基准，那么除此以外呢，还有其他所有的子计划，就是范围管理子计划呀。

然后进度管理子计划呀，成本管理子计划呀，然后是风险管理子计划呀，什么沟通管理计划等等这样一些子计划啊，除此以外呢还有需求管理计划，还有过程改进计划，然后呢还会有这样一个变更管理计划。

配置管理计划等等这样一些东西啊，这是关于制定项目管理计划上的输出，它的O这一部分啊，然后我们看看输入有哪些一个呢，叫项目章程，项目章程是来来自于制定项目章程，这样一个过程的输出对吧。

然后一个以及是其他过程的输出，这个其他过程的输出，更主要的讲的是说我们在做规划，过程组里面的其他的一些知识领域，它的一个输出，然后是事业环境因素和组织过程资产，我就不说了，他用到的工具一个叫专家判断。

看到过一个叫数据收集技术，诶，透了风暴，然后这里有个核对单，那么通过核对，当当能够去快速去找到这样一些东西，是不是我也要去做的，或者是是不是我也需要去关注的，对不对，就是有一张list。

然后这边把要写的东西都列出来以后，我们可以去打勾勾的方式去观察和处理啊，好焦点小组和反弹干预，你看我讲过不不说了啊，然后是人际关系能中诶，你看到又一个冲突管理引导。

还有会议管理以及会议跟他那边是一模一样啊，我们就不讲它，然后再看到下一个过程叫指导与管理项目工作，那么指导与管理项目工作呢，既然是去，那就是要去具体执执行去做，对不对，去做的话会产生什么。

一定会产生一个东西叫做可交付成果对吧，所以我们可以看到它的输出中，就有一个叫可交付成果，然后他这边还有很多很多东西，我们那我们就干脆从输入开始一个一个来好了，先看输入啊，知道有关的项目工作。

那么肯定是首先是按照计划来进行，对不对，所以它的输入中就有一个叫项目管理计划啊，项目管理计划里面有疤呢，各个方面啊，各个维度都会有，另外呢还有很多很多的项目文件，包括一些什么啊，变更的日志呀。

呃经验教训登记测呀，就是个这些过往的东西，都能够对我们后来做实施实施有帮助对吧，里程碑清单，就是这样一个节点方面的这样一个清单，项目沟通的一些记录，然后进度的计划能够指导我们做进度，然后需求跟踪矩阵呃。

就是能够去让我们的需求信息不会被遗漏，风险的登记册，就在我们在做项目的过程中，可能会发现了哪些风险，然后有没有要如何去处理，这都会跟我们的执行有关系，以及风险报告，就是这些风险以当下的这样一个状态。

是什么样的一个状态，然后呃我们处理风险处理的怎么样，以及被批准的变更请求，我们所有要执行的工东西，一部分呢是咱们项目管理计划中要做的东西，是要去被执行，还有一个呢是被批准的变更请求，也是要被执行的啊。

都是要被做的，都是在指导与管理，项目工作中的一个重要的输入，除此以外呢就是事业环境因素和组织工程，机场就不说了，然后他的工具和技术一个叫专家判断，OK啊，就是还是前面说过的专业判断啊。

然后另外一个是项目管理信息系统，那项目管理信息系统，它指的是说我们在做一个事情的时候，可能会有一些啊，不管是进度管理的一些工具呀，或者说是什么OA工系统啊，什么质量管理的系统，类似这样的一些东西。

他都能够帮助我们更好更快的去做一些事情，所以呢他会做一个比较重要的一个工具的存在，然后我们过过完的过程中，还可能会要有一些会议，这是工具和技术，他的输出，刚刚有说过一个叫做可交付成果对吧。

然后除此以外呢，是咱们在做这样一个项目过程中，那么大家可能产做事的那个具体的情形，我们要把它记录下来，这就得到我们的一个工作绩效数据，然后除此以外呢，过过往的过程中，所发生的这些问题也要被记录下来。

得到一个叫问题日志呃，并且在执行的过程中，可能会产生很多的变更请求啊，然后我们有可能执行了以后呢，有些那种被骗的东西就已经被执行掉，以后，也会导致那个计划的更新，所以这边有一个叫项目管理计划的更新。

还有一个呢是项目文件的更新，那就比较多了，什么活动清单，假设日志活动也是活动清单里面，活动的这样一些内容，有没有去做一些调整，然后假设日志里面的东西，有没有被落实或者被确认掉，经验教训分析测定。

是有产生很多新的经验的东西对吧，还有一些需求文件，看有没有被满足，有没有作为调整，有没有产生新的需求文件，风险登记册，我们在执行的过程中，不断可能会识别新的风险。

也可能会对老旧的风险做了一些处理和调整啊，以及相关办登记册，因为识别相关方，它是一个持续的过程，相关判它不是说一开始就全部都处在这里，它会持续持续的有不同人进来啊。

这是整个关于指导与管理项目工作的那个工具，技术输入输出好，我们再看到下一个过程叫做管理项目知识，那管理项目知识，它总体来讲，就是说我们一方面是要运用一些项目管理知识，来更好的去管理好这样一个项目。

另外一方面是我们也要用这样一些现有的知识，去生成一些新的知识，那么生成新的知识，其实也是对未来做项目有帮助，这也是一个组织的一个过程，机场啊，那我们一起来看一下它的输入，一个叫项目管理计划。

他会告诉我们怎么样去做这样一个管理，项目知识的工作以及一些经验教训，然后项目的派工单，因为知识都是来自于人，对不对，所以是跟人相关的这样一些东西都会有啊，还有一个叫做公办的选择标准。

这样的话也对我们的后续的这些人有关系，相关方诶，这也是人，除此以外呢我们在做事情呢，就是人做事情就比较容易产生结果，可将我们成果啊好他的工具和技术专家判断，这就不管了，然后一个呢是知识管理。

知识呢我们有讲有讲过，它包括了显性的知识，还包括隐性的知识，那我们的知识管理呢其实是都要被管理起来啊，而通常显性的知识，更多的知识用总编撰的方式啊，可以去比较好的传递啊之类的，而隐性的知识呢。

它更多的可能就是我们需要去用啊，人和人之间的交互互动啊，这样能够去传递一些隐性的知识，或者学习陈洁一些隐性的知识呃，还有一个叫信息的管理，就是我们在做项目的过程中，所产生的信息也都要被管理起来呃。

人际交往技能中一个叫积极倾听，我们刚刚说过隐性的知识的话，我们需要去用人和人互动的方式对吧，那么你要有效的去倾听啊，引导这个还是跟那个研讨会有关系，那么通过研讨会可能会碰撞出很多新的火花。

有可能是他不一定是非得要有个专家在这边，然后能够去教给你的东西，有的时候是不同的人之间，然后通过这种引导的方式，而也会去碰撞出很多新的火花，新的知识啊，还有一个领导力，领导也是一个很重要的一个技能。

就是能够去带动大家，会激活大家一起去做一些事情的这样一种能力，对吧啊，人际交往的技能，人际交往的能力，我们要去管理这些知识，我们需要有更多的这样一个人际交往的技能，能够去让大家一起参与。

做好这样一个知识的管理，但还有这个政治意识，其实这个说的是说在不同的组织里面呢，它的这种政治氛围，这种企业文化不一样，那么做事情的话，可能有一种方式是比较能够如鱼得水的，还有一些其他的方式呢。

有可能就是会显得寸步难行，那如果说你作为项目经理，有这样一个政治意识的话呢，你再去带领大家一起来去管理知识，会比较容易一些啊，这是管理项目知识的这样一个输入，输出工具和技术。

然后我们再往下面来看监控项目工作，监控项目工作我们说过监控监控室两个词，一个叫监督，一个叫控制啊，就是一个要去观察看当下的这样一个东西，他做的怎么样，进展的如何，对不对，然后控制人是说如果不OK。

我们要去采取一些措施，有可能是一些纠正措施，也有可能是一些预防性的措施，当然也可能会是我们说那个bug的话，还有一个叫缺陷补救对吧，我们看一下监控项工作，他还要做的，既然是监控。

一定是拿了一个实际执行的情况，实际实施的情况和我们原来规划的情况，原来计划的情况来做一个比对，然后来去看他们之间有什么偏差对吧，这个大方向是定的好，我们再来看监控项目工作，它的一个输入呢叫项目管理计划。

这是一个计划东西对吧，然后呢这边还有一些项目文件，这也是一些大部分是一些计划东西啊，什么假设日志嗯，这是最开始的时候就有的，然后估算的依据，最开始的时候我们去估算，我们去得到这样一个什么啊。

时间的估算呢，然后成本的估算了等等，我们需要有这样一些依据，然后对于未来的预测成本的预测问题日志啊，问题是是实际执行的时候所记录的啊，然后经验教训登记测，这有可能是过万的。

也有可能是在过程中所产生的一些东西，里程碑的清单，这是我们早早的就规划好的质量的报告，这是我们在做的过程中所产生的风险登记册，这是我们在执行的过程中所产生的，然后风险的报告呢，也是执行的时候。

来观察出我们的风险的一个什么状态，进度预测是在之前的时候有预测过的，当然也有可能是说在项目执行的过程中，我们会重新再一次来去做这样一个检查，再去预测啊，好然后这个那么工作绩效的信息呢。

它就是我们实际执行的情况，对不对，然后呢呃还有就是咱们这样一个协议，这也是咱们原来所早早的就已经计划好的，事业环境因素和制度，工资产就不管他了，他用了工具和技术，一个呢叫专家判断。

用人为的方式来去了解到当下的这样一个，监控的状况，对不对，第二呢是数据分析，一个叫备选方案，分析备选方案我们就是B计划plan b，对不对，他说的是说做一件事情，如果说当下的这样一个情形不OK的话。

那我可不可以找到一个备选的方案，来去做这样一个事情，把它完成呢，能够去让这样一个损失最小，能够最好去补救它，是不是，所以它是一种方案，另外一个是成本效益分析，就不管说我们采取哪一种什么方案。

不管是什么补救的方案的话，我们都需要去算一算，这样一个投入付出和我们最后的产出之间哎，到底合算不合算，对不对，有成本效益分析，还有一个正值分析，那么正值分析它是在过程啊，在项目执行的过程中呃。

我们要去关注他的进度啊，成本啊，范围啊，既然三个维度来看他当下的这样一个情形，是超支的还是节约的，看他是超前的还是之后的这个呢，我们会在项目成本管理中会详细的去讲它，还有一个是根本原因分析。

也就是我们产生了这样一些偏差的话，我们要去找到原因是什么，通常找到原因才能够去对症下药，对不对啊，趋势分析，也就是说如果单向有些偏差，我们看一下未来可能会往哪个方向走，他如果未来趋势觉得还好。

也是在我的掌控之中，那我就不用关注，如果说是已经是out of control的这样一个状态，那我们就要去做一些处理对吧，还有一个偏差分析，这个偏差分析也是我们最常用的，就是拿实际执行的。

和我们所原来规划的来做一个比对，偏差呃，决策到底是采取的一种方式来去进行，我们要去做一个决策，决策当然有很多种啊，可以是一个人说了算，也可能是大家一起来说了算，或是相对多数人说了算，那看取了一种方式呢。

还有一个会议啊，这是他的这样一个工具和技术，我们看一下监控项目工作，它的输出一个叫工作绩效报告，也说我们要去给boss们来汇报，告诉大家说这个项目的进展诶良好，然后下面那个成本诶还稍微有一点点节约对吧。

告诉他一个单向的这样一个状态，极小的一个状态啊，然后呢在监控项目工作的时候，毫无疑问可能会产生很多的变更请求，就是那些编程请求都应该要被记录下来，然后呢对文件可能会有很多的更新。

然后对项目的文件都会有一些更新，包括说对于未来的预测，我们在过程中监控的时候啊，你尤其是到了政治分析，你就知道对于成本呢，对于进度啊都会有一些新的预测啊，当然在过程中可能也会发生很多新的风险。

要被识别到，然后呢有一些问题要被记录下来要处理，OK这是关于监控项目工作啊，再往下面来看到的是，我们的一个非常非常重要的，或者考试考的最多的一个过程，叫实施整体变更控制，那么实施整体变更控制。

我们前面说过一个六个字的，还记得吗，有变更走流程，对没错啊，那么我们看一下它的输入有哪些，既然是实时整理边控制，它的输入一定会有变更请求，对不对，所以它的输入中一定会有这样一个变更请求。

这是毫无疑问的啊，好我们再来往下面看，既然是监控过程组，那么他一定是会拿了一个实际执行的情况，和我们计划的情况做比对，我们就初中一定有计划的东西，一定有实施的东西，看一下唉，这是咱们计划的东西。

对不对啊，一些什么项目管理计划啊，这样一些文件，这也是计划的东西，对不对啊，这个需求跟踪矩阵呢是实际执行的情况，然后风险报告呢也是执行的过程中的，然后工作绩效报告，这也是咱们在执行过程中所产生的。

这样一些东西啊，那这样一个执行的东西和这样一些计划的东西，来做比对，来做做这样一个偏差的分析之类的啊，然后同时呢有这样一个变更请求，然后呢我们会走流程流程，我们可以看一下一个呢叫专家判断啊。

觉得这样一个变更可以还是不可以对吧，变更控制工具他就关注了，说我们要去走流程，流程是什么呢，首先是要去提出这样一个变更请求，然后呢我们要去对它做评估啊，分析啊，判定啊，最后呢是决定是批准或者否决。

这样一个变更请求好，然后再往下面走，就是如果这样一个变更请求被批准的话呢，那么他就应该要被纳入到计划中去执行，对好，然后就是去执行这样一些被批准的变更请求，然后再往下面走，就是他去执行的时候。

我们还是同样的要去监控，看他到底做得好还是不好，所以要去监控他执行的情况，以及所有的东西要做沟通的存档，我们在最后的那一个章节呃，叫结束项目或阶段的时候，没有说过所有的东西都要存档，所以信息都要存档。

对吧好，这是关于变更控制要做的事情，好这里还有一个数据分析，他说备选方案分析，因为我们在做变更的时候，那我们要去判定说这种方案如果不行的话，那我们换哪一种方案来行对吧，如果是每一种方案都觉得不行。

那就肯定要否决这样一个变更请求，如果决定要去批准它的话，通常可能是有可行的方案啊，还有成本效益分析，通常只要说是呃做方案的话，肯定都说要都要算钱到底合适不合适，好决策。

你看用投票的方式到底是大家一起投诉了算，还是一个人投了算呢，还是说相对的多数人投诉了算，还有一个多标准的决策，最后是决定到底是批准或否决，这样一个变更请求，对不对啊，开会的方式来去通过。

那最后的结论呢一个就是被批准的变更请求了，然后另外呢就是可能会在这样一个过程中，又产生很多新的文件的更新，就是如果被批准的话呢，那么项目管理计划是要去更新的，因为那个计划中所包含的这样一些范围。

又扩大或者减小了，因为把这部分内容给纳入进来了啊，呃还包括一些其他文件的更新，变更日志，因为所有的将要做的事情都要被记录下来，这都算是变更被记录下来，当然最后一个过程叫结束项目或阶段。

那我们刚刚有看到说结束项目或阶段，它的输入特别多，对不对啊，一个是项目章程里面给他一个大方向的，说这样一个项目它的一个成功的标准，或者说是成功测量的一些指标啊，一些大方向的这样一些进度啊，范围啊。

成本啊等等这样一些信息哈，另外呢是项目管理计划，那么这些计划呢都是会作为一个对比的对象，一个对比的参考依据，一个项目有没有做完，就是看他跟那个项目管理计划有必须有相符合，或者说是项目管理计划中的内容。

有没有被执行到，除此外呢还有一些假设的文件，我们看一下一些什么假设日志啊，估算日志啊，特别多啊，这里给大家简单练一下啊，假设日志估算依据，变更日志问题，日志经验教训登记册，里程碑清单，项目的沟通记录。

质量控制，测量的结果，质量报告，需求文件，风险登记册，风险报告，以及还有一个很重要的信息，叫做验收的可交付成果，就是我们最后结束项目或阶段的话呢，一定是把那个已经验收的可交付成果拿过来。

然后最后走这样一个结束的流程，走这样一个过程啊，好除此外还有一个商业文件，看就是我们最开始论证的这样一些商商业论证，有没有满足到，让我们最开始做的这样一个效益的，这样一个管理计划，有没有满足到。

如果说这样一个项目，它是跟甲方和乙方来签订合同的，这种方式的话呢，这个协议也应该要纳入进来，有这样一个合同收尾的事情好，然后当然了，对应的采购文件，就是在采购过程中所发生的这些文档。

也都应该要做一个参考的依据，除此外的是组织经验，组织过程资产，他会告诉我们最后怎么开这样一个收尾的会议，使用这样一个项目结束会议，对吧好，它的工具和技术，一个叫专家的判断啊，一个叫数据分析。

数据分析这边有什么文件的分析，它是会关注说我们做这样一个项目的时候，那些文件，哪些是可以作为一个经验教训的一个积累，然后回归分析，它是会关注这样一些可交配的成果的，那些相关的因素。

他们如果说嗯换一种方式来讲的话，可能会产生什么新的东西，这样的话对未来可能会有一些帮助，趋势分析就是呃有一些情形，对于未来是什么一种主导的方式，以及偏差的分析，看有多大的一个差异，最后呢有个很重要的。

就是最终的产品服务或成果的移交，移交给一个相对应的组织对吧，然后除此以外呢有经验教训的总结，还有文件的更新，而这个文件的更新呢，就包括了一些呃那个什么啊，就是组织工程，机场啊，项目文件啊等等这些内容。

除此以外还有一个最终的报告，就是要向大家汇报，首这样一个项目的这样一些情形，那刚刚这样一部分内容呢，就是咱们整合管理的输入工具和技术输出，也是我们项目整合管理这样一个知识领域，它的一个ITTO。

这也是我们考试最为重要的一个内容，你应该要在理解的基础上面去记，也就是说你前面听过这个章节的这样一个视频，教程以后，对他大概知道是怎么样一回事儿，然后呢听过以后呢，然后再去翻译一下拼搏指南这本书。

看具体的内容，因为我只是给大家画了一个重点版，但是具体的内容你还是应该要去看一看，看完以后应该我相信你听过这样一堂课以后，再去看它会比较容易一些，然后呢你再去记这样一个输入输出工具和技术，就会容易很多。

当然也不要去傻傻的记，其实也可以是做做一做题目啊，然后在做题的时候，你就哎顺便再去翻书，这样的话能够促使你，我们记得一个叫六倍六次的这个记忆原则，是多次重复出现在不同的场合出现，那么会有助于你去记忆好。

就是这样一部分内容，最后我们对项目整合管理这样一个章节，做一个简单的小结，我们一起来看一下，首先呢项目经理，你应该是一个整合整你的这样一个重要的角色，就是整合，你要通过各种协调来实现整合。

你通过协调来实现整合，你会协调资源，你会协调人员，你会协调设备方方面面啊，同时要去满足那些干性，他们之间的这样一些有冲突的这样一些需求，通过协调来去实现，然后项目启动，通常是由项目团队之外的人员来进行。

也说启动的话，通常是由发起人或者是项目的管理层来进行，项目管理计划呢它是一份经过批准的，正式的综合性的这样一个项目文件，首先它一定是一个被批准的文件，它才能够作为后续的这样一个指导性的东西啊。

任何单项的计划都不能等同于项目管理计划，因为项目管理计划呢它是各项项目管理计划，他们综合在一起的，它是一个综合性的文件，它是一个综合性的文件，主要的项目相关方，都应该对项目管理计划的编制。

提供一些相应的输入的信息，而项目团队成员，他应该要参与到项目团，那个项目管理计划的编制呃，事实上我们前面有说过，这是一方面他会对这样一些具体的信息呃，了解的更加清晰，更加的深刻，另外一方面呢是这样的。

有时有效的去调动他们的这样一个积极性，项目经理负责整合与形成，这样一个最后的综合性的项目管理计划，来报管理层，或是其他的一些主要的相关方来批准，那么但凡在批准之前，都可以做不断的做一些调整。

但是一旦被批准以后呢，他就会做一个计划，那后面再要去做调整呢，我们就要组建一个变更控制流程呃，经常采用滚动式规划的方式来去逐渐的去细化，这样一些计划，怎么说呢，就是有可能会这样一些计划。

一开始因为接受的信息不够完整，不够丰富，我们没有办法做出一个绝对的好的一个判定，所以我们可能是只能是把单向所了解到的部分，做一个比较好的这样一个计划，而对于那些不够清晰的部分呢。

我们就是大气的来做这句话这样一种情形，滚动式规划，他可能对近期要看什么工作做一个详细的计划，来对远期的工作只做一个粗略的计划，这有可能会是一个实际的一种策略，因为这种策略的话能够让我们快速的上手。

快速做计划，快速上手，对不对，还有一种可能是一种一种客观的原因，就是没有办法对未来做计划，所以只能是选择这种方式都有可能啊，项目的监控工作，它是一项重要的一个输出，就是变更请求。

就是我们在项目的监控过程中，可能会产生很多的变更请求，尤其是你会发现那个实际执行情况，和我们计划情况不一致，那么都是产生了一个变更请求，需要根据气象报告来去提出一些新的变更请求。

而变更请求呢他也可以在执行过程组中会提出，也就是在指导与管理项目工作，这样一个过程里面呢，也可以提出这些变更请求，所有的变更都要经过整体变更控制，来进行综合的评价，也就是说我们所有的变更都要走流程。

就要有变更走流程，当然不是说所有东西他都说，不是所有的都要提交给CB，其实换一句话来说，应该说其实都应该要提交给CCB，只是说有可能会C4B它会有多个层级，有一些呢是比较高大上的这样一些人群组成。

C4B有可能是项目团队，一些具体的工作人员来组成这样一个C4B，然后可能是项目经理来充当这样一个C4B，都有可能对吧，他不负责具体去实施啊，一般的变更控制系统是针对于项目绩效的建议，基准。

包括范围的基准呐，进度的基准呢，还有成本的基准，时间说的是进度啊来做的这样一个处理，当然配置控制系统呢，它更多的是这些什么技术参数啊，这以上呢是关于整个项目的整合管理，这样一个章节的内容。

非常感谢大家的收看，然后有任何的问题呢，你都可以通过玲姐姐呀，通过我们的工作人员来去跟我取得联系。

【2024年PMP】pmp项目管理认证全套系统教程全套免费观看，零基础可看！ - P41：0501项目范围管理核心概念 - 渡河的蝉 - BV1Zh4y1D7pa

大家好，欢迎大家来到西夏教育，我是罗福兴，接下来我们一起共同看到的是，PINBOX指南第六版的第五个章节，项目的范围管理，那通常我们所理解到的范围呢，就是指我们可能要做哪些事情，以及哪些事情不做。

事实上在这样一个知识领域中，他所讲的范围跟你所理解的是一致的，我们一起来看一下，首先范围会分到两个维度，一个叫产品的范围，一个叫项目的范围，产品的范围呢，它是指我们具体的某一个可交不成果，产品的范围呢。

它是指的某项产品，服务或成果所具有一些特征和功能啊，这个产品成果或服务，就是我们说的那个产品的目标，项目的目标，对不对，也是我们要做一个什么样的项目，我们要得到一个什么样的产品成果或者服务。

而这个东西它本身的特征或者功能，就是我们的产品范围，而项目范围是什么意思呢，项目范围，他说的是为了去满足这样一些功能和性能的，这样一个产品成果或者服务，我们必须要去完成哪些工作，我们必须要做哪些事情。

这就是咱们的这样一个项目范围，当然有的时候我们会把这样一个产品范围，也包含在项目范围之内，就说我就是呃包括了这些功能特性，加上我要做的工作，这样来说说它的这样一个项目范围。

当然事实上对于PMP考试来讲呢，咱们并不需要说完全绝对很严格的去区分，他们两个啊啊只是说我们有所了解，会对我们更方便一些，我们一起来看一下整个项目范围管理，它的这样一些核心概念里面会讲到一个信息。

就是说我们在预测性的项目生命周期中，以及在这样一个适应性的商品项目生命周期中，关于范围的东西有什么不一样，首先呢在预测性的生命周期中的话，事实上啊，我们应该说最开始就应该定义好这样一个范围。

当然它也有可能会做一些渐进，细化的这样一种形式，但是如果说在这种适应性的生命周期中，或者说在一种敏捷型的这样一个生命周期中，它就会有大量的迭代对吧，我们有个词叫拥抱变化。

那么这样一个大量迭代呢是会持续的啊，展现了三个方向，或者一个叫做收集需求，一个定义范围，还有一个在创建工作分解结构，它都会持续的会重复这样一些过程，在预测性的生命周期中。

也就是说在我们一开始就知道答案的，这样一个生命周期中呢，它通常是在最开始的时候会进行这样一些工作，然后必要的时候会产生一些实施整体变更，控制的方式来对它进行一些更新，而在整个敏捷型或者是适应型里面呢。

它就不一样，它会持续的对于很多过程都会有这种重复，包括说会重复确认范围和控制范围，确认范围是什么意思呢，他说的是对于这样一些可交付成果的验收，而控制范围，它讲的是说我怎么样能够去确保这样一个项目。

它所呈现的这样一个情形，是一直是维持我的这个范围的基准，然后呃，跟我的范围基准没有大大没有大的一个偏差，的这样一个情形，在预测型的这样一个生命周期中呢，那么确认范围，它是在一些重要的时点才会产生它。

比如说失了一个可交付成果产生了，或者说是在阶段审查的那个时间点，会去做这样一个确认范围的工作，而控制范围呢是一个持续的过程，从开始到最后一直都会有这样一个持续的范围，控制控制范围。

那么在预测性的生命周期中呢，经过批准的这样一个范围说明书，工作分解结构，以及它相对应的这样一个工作分解结构词典，他们仨一起组成了这样一个叫范围基准，项目的范围基准，记住了范围说明书。

工作分解结构和工作分解结构词典，当然工作分解结构，它很多时候我们直接是写成叫WBS，叫work breakdown structure，工作分解结构啊，他们组成的这样一个范围基准。

而一旦是得到基准以后呢，通常是不可以轻易改变的，要改变的话，必须要走流程，走变更的流程啊，基准它通常是会用来，作为一些其他过程的一个参考，然后呢通常它是一个被比较的对象，在整个适应性的生命周期中的话。

我们会使用一些未完成的像，来去反映当下的这些需求信息，这个就是又是另外一种情形就不一样了啊，那关于项目范围和产品范围，我们前面有看过，说产品范围是指的这个产品成果后的服务。

它具有的这样一些功能或者是特性对吧，而项目范围呢是说要满足这样一个功能或特性，的这样一个产品成果或者服务的话，我们可能需要去做的一些事情，那他的这样一个验收呢也会有不一样，就完全的标准也不一样。

项目范围，它的完成标准，就是看这一个项目管理计划里面的东西，有没有做到，而产品的这样一个范围，它的完成标准，就是说根据这样一个产品需求来衡量，这样一个产品需求，说我要做出一个什么样的一个东西出来。

它具备一些什么样的功能特性，诶我们看它有没有达到，是这样来去衡量的，当然他说这边的这样一个需求呢，是指根据特定的一个协议，或者其他强制性的规范，而产品成果的服务，必须具备一些的条件或者能力。

所以是这样一个关于需求啊，关于这样一个需求的信息啊，其实也就是说我要产生的这样一个产品，成果或者服务有什么样的功能啊，特性啊，这样一个东西啊，然后确认范围这样一个过程，它指的是说正式的验收。

所以你记住这两个词要把它关联起来，你只要看到验收，你要想到确认范围，你看到确认范围，你要想到验收啊，确认范围是验收已经完成的这样一些项目，可交付成果的过程，那么这个东西它是来自于哪里呢。

首先肯定要去执行，对不对，通过那个指导与管理项目工作，就是在第四章中有一个叫指导与管理项目工作，通过它以后呢产生这样一些可交不成果，然后呢再到那个质量控制的这样一个呃，项目质量管理这样一个知识领域中。

有一个控制质量，那么通过控制质量呢得到一个确认的，可以教我们成果，然后再到这边来得到一个验收的可交成果啊，冲啊这边有说明啊，就是从控制质量过程的输出得到一个啊，它不叫核实。

它的中文翻译叫核实核实的可交不成果，作为这样一个确认范围的一个输入，而这个验收的可交付成果呢，是作为一个确认范围过程的一个输出，并且呢他需要得到一个相关办的一个，正式的签字批准。

所以他这个验收不是道着玩，他是真正的验收哦，只是说最后的结束项目或阶段的时候的验收呢，它是一个流程上的一个，也需要签字的一个走过程，走流程的一个验收啊，相关方需要在规划阶段的早期的时候要介入。

对于可交付成果的质量提出意见，以便控制质量过程中，能够形成以此为依据的绩效，并且提出必要的这样一些变更的建议啊，事实上这句话啊就早期介入这句话，很多各个知识领域中都会说，大家尽量早期介入都会有好处。

事实上是你越早介入的话，你对这样的信息了解的越多越充分，那么你做处理的话。

【2024年PMP】pmp项目管理认证全套系统教程全套免费观看，零基础可看！ - P42：0502项目范围管理发展趋势 - 渡河的蝉 - BV1Zh4y1D7pa

好接下来我们一起看到的是项目范围管理，它的这样一个发展趋势，还有新兴实践呃，首先他会说到一个是需求，一直都是管理中的重点，都是项目管理中的一个很重要的重点，所以呢我们会要重点去关注需求。

而这个需求呢除了功能啊，性能啊这样一些维度以外呢，还有一个东西叫做商业分析，就是关于呃这样一些商业价值啊，商业分析它也是我们很需要去关注的一个项目，它为什么值得去做这样一个维度，也是需要去关注的啊。

组织在开始到如何运用商业分析，通过定义管理和控制需求活动来提高竞争优势，商业分析活动，他说可以在项目启动和项目经理任命之前，就开始，就是前期先做这样一个商业分析，然后才能够确认要不要做这样一个项目对吧。

需求管理过程它是始于需求的评估，而这样一个评估呢，有可能是始于需求的一个什么组合规划，项目级的一个规划，还有或者说是单个项目，我们还记得那个什么项目集项目组合吗，也就是我们在最前期的时候。

我们去做这样一个区分的时候，其实就可能会涉及到，关于说做这样一个项目的话，可能需要哪些需求性的讯息对吧，但是这样来说这都会有关联啊，整个项目范围管理过程，那么我们需要去注重于商业分析。

专业人士的这样一个合作，为什么要去注重与他们的合作呢，因为通过与商业分析专业人士的合作的话，我们可以一方面是去确定问题，并且去识别这些商业的一个需要呃，然后第二个是识别便捷区，推荐。

能够满足这样一些需要的，可行性的一个解决方案，第三个呢收集记录并管理相关的需求，这样的话能够去满足后续的这样一个商业，或是项目它的一个大目标，推动项目集或者是项目产品服务，最终成为它的一个成功的应用。

也就是说我们去了解这样一些商业，是关于商业分析这样一个维度的话呢，我们可以去了解他的一些商业需求，然后得到一些可行性的方案，最后呢产生这样一些可交不成果，满足项目目标达成这样一个期望。

那需求它的过程结束于需求关闭，也就是说我们最后一定要有这样一个需求，关闭的过程，要把这些东西移交移交给接收方，就是我们在结束项目或阶段的时候，要做的事情对吧，这个时候才算是正版，也是关闭掉了。

应该要把商业分析的角色和职责，分配给具有足够商业分析技能的这样一个，或者是专业知识的这样一个人员，也说项目经理呃，我们其实在第三章有看到过，你要不要了解这样的东西。

要不要了解一些商业分析的技能和知识也需要，但是呢你可以并不成为这样一方面的专家啊，具体这一方面的工作，你还是要去分配给相对应的人事，但是你需要有所了解，他如果要有商业分析师的话呢。

我们应该是说跟商业分析师之间，成为一种合作的关系，伙伴式的合作关系，那这样的话就彼此之间可以有一些呃，相互补充啊对吧，然后接下来我们看到的是关于裁剪时候，要考虑的因素，在项目范围管理中。

我们总共有这么几个过程，就是啊规划范围管理啊，然后是收集需求啊，定义范围呀，创建工作分解结构呀，然后后面是去确认范围和控制范围，那么同样的还是需要有有可能会有一些项目，它是各不一样对吧。

那有可能会需要一些裁剪，裁剪的时候要关注一个是关于知识和需求管理，他的组织是否拥有正式或者非正式的，这样一些知识和需求管理体系，这也是我们裁剪需要去关注的一个方面，第二是说呃关于确认范围和控制范围。

我们是否有相关的这样一些政策，这也是我们去裁剪所需要去考虑的一个维度，第三个说是开发的方法，你到底是用哪种方法呢，你是用一种迭代型增量型，还是用一种传统的什么预测的形式，还是说用混合的方式。

那么对于我们是收集需求，管理需求也都会有很多的差异，对于范围的管理也会有不一样，所以呢我们也需要去考虑，还有第四个就是需求的稳定性，那么事实上如果说需求越不允稳定的话呢，我们也许就要去采用这样一种啊。

敏捷型的方式对吧，但是如果说需求本身就很稳定了，我们可能用一种预测性的方式来去做，那这样的话对于需求管理它是有很大的不一样，还有最后一个是关于治理啊，是否拥有这样一个正的一个治理的。

这样一些政策程序或者质量，这样的话也是对于我们去做裁剪有一些帮助，感觉说的都是一些废话啊，有没有，但事实上你要知道，就是说我们整个做裁剪的时候，一方面是说看要用哪些过程。

另外一方面呢是用这样一个过程里面的，哪些QQ输入啊，用哪些工具和技术啊，最后需要得到一些什么样的输出啊，我们都可以做一个裁剪，那么其实是应该要考虑到它的方方面面，而这个呢就是指的说。

咱们在整个项目范围管理中，所要涉及到或者考虑到的这样一些方方面面啊，然后最后我们来看一下在敏捷或适应环境下，我们需要去考虑的因素呃，因为本身现在当下这样一个敏捷的开发环境，开发的方法。

或者说是这种敏捷的管理的思想，是越来越受重视，我们看一下对于需求不断有变化，这是一个实情对吧，基本上尤其是在IT这样一种领域，需求变化特别大，然后风险大，不确定性很高的这些项目的话呢。

那我们在项目最开始的时候，通常是没有办法来明确项目的范围，那么这个时候我们可能是说，他的需求可能会是逐渐明确描清楚，这是一个当下的现状，不只是你的项目，别的项目也都一样啊，很多项目都是这样的。

都是逐渐逐渐的才才清晰这一部分内容，敏捷方法特意在项目早期，缩短定义和协商范围的时间，诶，这是一个优势，对不对，也就是，既然我反正也搞不清楚这样一些东西的话，然后后面的话逐渐逐渐清晰了以后。

然后逐渐逐渐去做呗对吧，所以敏捷他说拥抱变化其实有一还有一个原因，就是说这种方式能够让他快速去做事，能够快速去能够缩短这个时间，并且为持续的探索和明确范围而延长，创建相应过程的时间。

最后面这句话就不用说了，就是我们重点是说通过这种方式，前期就可以快速的上手，后续呢可能这个东西就拖得比较长，持续比较长，而事实上呢，因为很多项目，它的那个需求都是不断的有变化的。

所以呢这种情形其实还比较的适合，在多种情况下不容易不不断涌现出的需求，往往会导致真实的业务需求，或是最初的所处的需求之间存在一些差异，这也是一个现实的问题，那么敏捷方法它的目的。

它说是要去构建和审查一个原型，原型是什么啊，原型也就是我们在做项目的时候，我们所希望的，他大概是呈现了一个什么样的状况，对不对，然后通过公发版发布多次的版本来明确需求，因为这种原型法呢。

它是能够去帮助我们获取更多需求，你做出一个原型，做出一个demo出来，然后给到客户，客户就会知道说啊，我看到一个东西，我才知道它是什么东西，如果不看的话，我凭脑袋想，我想不出来啊。

所以这边有一个关于原型的这一概念，他说能够去帮助我们逐渐的去明确，客户的需求呃，范围会在整个项目期间会被定义，再定义，也就是说事实上呢，这个东西它是持续会做调整的东西啊。

在敏捷方法中需要把需求列入到未完成项。

【2024年PMP】pmp项目管理认证全套系统教程全套免费观看，零基础可看！ - P43：0503项目范围管理包含过程 - 渡河的蝉 - BV1Zh4y1D7pa

接下来我们一起看到的是项目范围管理，这样一个知识领域中所包含的各个过程，整个项目范围管理呢，它一共分到了这样的六个过程，首先第一个叫做规划范围管理，那么规划范围管理。

他其实说的是我们如何做好整个项目范围管理，相关的事情，也就是如何去收集需求，如何去定义范围，如何去创建工作，分解结构以及如何去确认范围和控制范围，我们可以看一下，他说是记录定义确认控制。

那么也是是定义确认控制，项目范围以及产品范围，从而去创建这样一个项目的范围，管理计划的过程，第二个过程呢叫收集需求，因为我们所有东西都是从人开始，然后有了人，然后提出需求。

然后才可以去定义我们的这样一个项目的范围，那我们看一下收集需求它是在干什么，收集需求它是未来实现项目的目标，来去确定记录，并管理相关方的需要和需求的这样一个过程，也就是说。

我们在整个作为项目的这个管理过程中，相关方他会提出很多他的这样一个具体的需求，然后我们必须要先有这样一个收集需求的过程，然后才会开展后续的工作，第三个过程叫定义范围，定义范围。

他说是制定项目和产品的一个小细描述，也就是对于具体的这样一个可交付成果，进行详细描述的这样一个过程，那定义完范围得到一个范围说明书，然后再往下面呢，我们因为可能这样一个项目的范围说明书。

对于具体要做的工作，他还是比较大块的，不是那么好的去分工下去，所以我们还会有一个动作叫做分解，把这样一个工作把它分解到一个比较细的维度，叫创建工作分解结构啊，工作分解结构它还在树上面的，通常是讲叫WB。

他说是将项目的可交付成果和工作，分解为比较小的，更容易去管理的，所以它的重点是分解啊的这样一些项目，组建的过程，那么既然是创建这样一个WBS呢，他最后就一定会得到一个WBS。

然后以及还有一个叫WBS词典，而整个这个过程的输出范围说明书，加上这个过程的两个输出工作，分解结构和工作分解结构词典，这三个加在一起来，他们组成了项目的范围基准，再往下面来看。

以上这些呢都是属于规划过程组的事情，而这两个呢是属于监控过程组的过程，我们看一下确认范围，这里面你要记一个关键词叫验收，其实我们在前面也已经讲过很多次，你只要想到确认范围，你一定要想到是验收。

你想到验收，你一定要想到这样一个过程叫确认范围，他说是正式的验收，已经完成的项目可交付成果的这样一个过程，所以通常它会有没有那个客户的参与，一定有对吧好，再往下面来看控制范围，控制范围他说是啊。

监督项目和产品的这些范围的状态，去管理它的一些基准的变更，比如说有变更，我们要怎么样走流程啊，整个项目的范围管理，包括确保项目做且只做做且只做所需要的内容，也就是说我们的范围是只做这个圈一类的。

而这一圈以外的我们也要明确说啊，以外的东西我不做对吧，来去成功的完成这样一个项目的过程，那当然在做项目的过程中，无可避免的是可能会产生很多的变更请求，可能会在项目范围以外的部分呢，它可能会让你多做一点。

对不对，他还让你多做一点，但如果说这些多做的内容，他提出这样一个请求，然后你也去经过审批，最后觉得OK啊，那也不要紧，但如果说是没有经过这样一道工序，然后就直接说他说做这个啊，你就去做。

他说这个你就去做，那这样的话很可能会导致什么蔓延，对不对。

【2024年PMP】pmp项目管理认证全套系统教程全套免费观看，零基础可看！ - P44：0504规划范围管理 - 渡河的蝉 - BV1Zh4y1D7pa

接下来我们看到的呢是啊，整个项目范围管理中的第一个过程，叫做规划范围管理，那规划范围管理岗已经有说过啊，首先是如何去定义范围，如何去确认范围，如何去控制范围，就是说如何去做这样一些事情，我给出一个指南。

给出一个参考呃，他的输入一个叫项目章程，还记得他是来自于哪里吗，在项目整合管理中的第一个过程，叫制定项目章程，对不对，唉像我们家庭中，我们当时有说过，他有一个粗略的需求和范围，当时用了一个词叫高层级。

高层级指的是出啊，力度表出的出啊，好第二个输入呢是项目管理计划，你可以看到这边会有很多的一些子计划什么啊，质量管理的子计划呀，生命周期的一些描述啊，以及开发方法的一些描述，也就是说这样一些内容。

对于我们去管理范围都会有一些影响，其实但凡你对他的要求越高，那么这样一个范围的明确，肯定是要求也是越越精确，对吧好，除此以外呢是事业环境因素和组织过程资产，我们就去说它它的工具和技术，一个叫专家判断。

见过很多次，一个呢叫数据分析，数据分析中重点用的是叫备选方案分析，因为我们做这样一个工作，我们要去明确这样一些范围的话，我们有很多种不同的方式来去达到目标，所以可以用备选方案分析，还有第三个呢是会议。

也是出现过很多次，那他最后的输出呢，我们重点看一下一个叫项目的范围管理计划，他会讲到是我们如何去管理好范围，也就是说我们如何去啊定义需求，定义范围，然后是那个确认范围和控制范围。

除此外呢还有一个叫需求管理计划，他会讲我们如何去收集需求，如何去对它做整理分析，然后去做确认，然后以及做那个需求的跟踪，哎所以这边有两个啊，一个需求管理计划，并且呢它也是咱们在项目管理计划的那个里面。

若干子计划中的之一，记得咯，我们一起来看一下整个制定这样一个规划，范围管理中的这样一个项目的范围管理计划，我们可以看一下啊，这个已经已经念过几遍了，那么它的作用呢是在整个项目中。

对如何管理范围提供一个指南和方向，它还有一个很重要的作用，是能够去有助于降低范围蔓延的风险，也就是如果我们去明确的去管理，这样好一个项目的话呢，大范围蔓延的可能性会小很多呃，他要做的事情。

一个是制定项目范围说明书哎，这就是定义范围，对不对，一个是根据详细的范围说明书来创建WBS，这就叫创建WBS这样一个过程对吧，然后是确定如何审批和维护范围基准呃，以及说对于处理。

对详细范围说明书的这样一些变更，这个呢其实应该说都是控制范围相关的事情，这里还有一个正式的验收，已完成的可交付成果哎，这就是确认范围要做的事情，所以他其实是把以下那些个过程要怎么做，这样一些事情。

把它做了一个明确，对不对，基于项目的需要范围，管理计划呢当然可以是正式的，也可以是不那么正式的，这个是根据需要来，然后它的输出中还有另外一个叫需求管理计划，需求管理计划，它是描述在整个项目生命周期内。

如何去分析记录和管理他的一些需求要求，怎么样去收集这些需求，然后去记录需求，如何去分析需求，去管理这些需求，虽然我们后面只有一个过程叫收集需求，但是事实上呢，应该说是把这些东西都一起涵盖在里面了啊。

生命周期的各个阶段中，对于需求管理是有很大的一个影响嗯，我们通常肯定是在比较前期的时候去收集需求，会比较好，越往后期走的话，你收集到的需求被实现的概率或可能性会越小，因为你要去实现一个新的需求的话。

你需要付出的代价就越大，因为那个时候已经很多东西都已经是成型了，都已经定好了，对不对，我们可以看一下这边有哪些内容，他说一个是规划跟踪和汇报各种需求活动，就是咱们那个需求要做的事情，配置管理活动。

比如说包括怎么样去变更呢，怎么样分析影响呢，怎么样去追溯呀，都是我们需要去重点关注的，还有一个是需求优先级的排序，因为我们在做项目的时候，其实你通常都会有这样一个担心，就是客户他会紧赶慢赶的去催去催你。

那么你通常是要把哪些部分提前做出来以后，给到他看，他心里才会踏实呢，一定是有一个优先级，所以我们也会对需求做一个优先级的排序，拍完戏以后呢，我们先把那些他最关心的，或者对于这样一个项目本身比较重要的。

测量指标以及使用这样一些指标的理由，反映哪些需求属性将会被列入到跟踪矩阵诶，这边收到一个跟踪矩阵啊，这个跟踪跟那个变态的跟踪不是一回事啊，这跟踪他指的是说我们会把这边有说明。

把哪些需求属性列入到跟踪矩阵中，然后呢看他跟后续有没有被执行到，比如说你在那个设计的时候，有没有去考虑到这样一部分，你在执行的时候有没有执行这样一部分，你在后续做测试的时候。

有没有去把这样一部分做一个完整的测试，哎，这都是那个需求跟踪矩阵，会起到了一个很重要的作用，它的最重要作用，你可以记三个字叫不遗漏，就不容易被遗漏掉。

【2024年PMP】pmp项目管理认证全套系统教程全套免费观看，零基础可看！ - P45：0505收集需求 - 渡河的蝉 - BV1Zh4y1D7pa

好接下来我们看到的一个过程叫收集需求，那么收集需求呢，它是为了实现项目的目标来去确定记录，并且去管理相关方的一些需要和需求，而它的输入很多，它的工具和技术也很多，重点呢在它的工具和技术啊。

我们看一下输入，首先一个呢叫项目章程，我们知道在项目章程中呢，会有一些大方向的高层级的这样一些需求信息，对吧，它能够去对于我们的这样一个啊收集需求，作为一些参考，然后是项目管理计划。

这边有关于范围管理计划和需求管理计划，这个毫无疑问会指导我们如何做，收集需求的这样一个工作，以及还有相关方参与计划，因为所有的需求来自于哪里，来自于人和做他人做事情，对不对。

所以相关方是他一个重要的来源，其他的一些文件，这里有个相关方登记册，也就是说我们会从相关方登记册中来，去获取到这些相关的需求信息，除此以外呢还有假设日志经验教训对，另外呢还有一个是商业论证。

也是咱们一个需求的来源，因为我们做项目的话，就是这个项目，你的这样一些需求，就框定了整个项目的一个调调对吧，那么这项这样一些需求，它跟我们的这样一个商业目标，跟这样一个战略目标是否有相一致相符合。

也是一个很重要的讯息，如果说这样一个项目，它涉及到甲方和乙方的这样一个概念的话，那么就还会有一个合同的存在对吧，协议的存在，但如果说不涉及到甲方和乙方，那么是没有这样一个输入的啊。

然后是事业环境因素和组织管理资产啊，接下来我们看到他的工具和技术有很多，我们简单看两个，后面的呢我们会详细去讲，首先一个专家判断已经讲过很多遍，对不对，就是一些有知识有技能或是有经验的人。

接受过培训的人，他来去参与做一些事情，能够去帮助这样一个事情做得更好一些啊，一个呢叫数据分析，它里面重点用到的文本分析，也是我们拿着这样一些文本，已有的这些东西从里面去抠一些东西出来。

去分析出一些东西出来诶，这是一种，然后还有一个呢叫系统交互图，它会用一种可视化的方式来去展现，比如说我们用这种啊，什么像类似于这种思维导图也好呀，或者什么亲河图也好呀。

把这东西用视觉冲击的方式来展现出来的话，对于我们去做这样一件事情会比较有帮助，他用一种图示的方式来去做，人和信息的一个交互，后面还有一个叫圆形法原型法，我们在如果做软件开发的话会比较清楚。

很多时候我们可能客户不是很清晰，他们要什么，我们就会根据他大致的描述来做出一个demo，就是一个原型啊，然后呢把元清给到他以后，他会说哦这个东西里面这一部分是我要的，这一部分不是我要的，那是这样的诶。

就能够去帮助我们更好的去收集这样一些需求，包括说可能会对原型不断做一些调整，有一些原型甚至有可能会是作为后续的这样，一个整个东西的一个基础，但有些原型是会被舍弃掉啊，那么这种都是一种收集需求的方式。

除此外还有其他的这些其他这些过程呢，工具呢我们会去一会儿有PPT专门来讲到他们，他最后的输出，一个叫需求文件，一个叫需求跟踪矩阵，我们后面也会单独去讲，需求跟踪矩阵和需求文件啊，我们简单来看一下。

首先关于需求它是指什么呢，需求他是说客户，客户或是发起人或是其他一些相关班，他们的这些需要或者是期望，当然需要被记录下来，而整个需求收集其实就是要去获取到这些需求，对吧，他的目的呢或者他的那个意图呢。

就是能够去更好的定义和管理客户的，这样一个期望，通常是在一开始的时候，就要去做这个需求收集的工作，而本身需求它是WS一个基础，也是工作分解结构的一个基础，它也是后续的做成本啊，进度啊，质量。

它的一个规划呀，预算啊等等的一个重要的一个基础，所以需求很重要，对不对，所有东西，整整个可以说整个这个项目的所有东西，都是从需求这里开始，而需求从哪里开始呢，需求从相关方这里开始加完，下面来看项目开发。

始于对项目章程和项目相关判登基册里面，信息的一个分析，因为项目章程中有一个关于需求的，那个概述的信息，对不对，而相关方的预测中，通常也是会有那些相关方的信息，以及他们的一些需求的信息。

所以我们先去分析它能够得到一些需求呃，有的时候可能会把需求分到叫项目的需求和，产品的需求，我们后面会去看到这样一个信息的分解啊，呃包括了项目需求呢，包括商业的需求。

怎么整个项目管理的需求以及啊交付的需求，而产品需求就是具体技术的需求，性能的需求，还有相应的安全需求，我们一起来先看到他的工具和技术啊，刚刚已经看过的，我们就不再说，我们就直接看那个还没说的部分呃。

首先是数据收集技术中会有一个叫头脑风暴，这个呢我们之前也见过好几次，对不对，它是用来去产生和收集需求信息的，一种那种多种创意的一种技术，怎么说呢，简单来讲就是一堆人诶，就某一个事情去不断地贡献出自己的。

这样一些想法，而在这一过程中呢，大家是不做评判，只去做记录呃，后续会有过程来去专门做一个投票啊，分析啊之类的啊，那这样的话能够去让大家就不断的去，展现很多的火花，包括说大家可以在别人已经提过的基础上面。

在稍微有一点点新的东西，这种都算啊，包括还有一些天马行空的东西都没关系，都接受，只有接受了不同的信息，才会引发更多的信息出来，这是关于头脑风暴，还有一个呢叫反弹，那么反弹呢通常指的是说啊。

你跟别人去正式的聊一些事情，或非正式的去聊一些事情，通过聊的过程中去了解相关的讯息是吧，不管说是鲁豫有约二阳啊，阳阳难反弹啊之类的都OK对吧，通常是一对一的方式比较多。

但是呢也可以是一对多的方式来去反弹，还有一个呢叫焦点小组，那么焦点小组呢它重点就是有一个小组了，对不对，一对一的话不够激烈，那我们就以就多对多的方式来，就是焦点小组在一起就这么一个话题来讨论。

它会比一对一呢要更加的热烈一些，通常呢要主持人去对大家做一些引导，引导大家去聊一些东西呃，然后这边还有一个叫问卷调查，那么问卷调查呢，它指的是说我们会涉及一系列的这种，书面的问题。

然后像一些受众来分发这样一个问题去调查，了解一些相关的信息，它有它的很多好处嗯，首先呢他可能是说受众多样化，需要快速去完成调查的话，那么它可能位置也很分散，人也很多，然后呢这样的情况下。

我们可以用问卷调查的方式，比如说在私下教育的话呢，我们每一次每一个月，每一个科目都会做一个问卷调查，会邀请呃咱们的学员朋友来去做一个打分给啊，这一次上直播课的老师打一个分之类的啊。

那么这种方式其实也是能够去，不仅仅只是督促老师，更多的是说能够让我们的这样一个服务，变得更好一些，所以呢也是在这里邀请所有的学员朋友们，积极的去配合林姐姐发出来这样一个要求。

邀请大家打分的这样一个讯息啊，一起来参与进来好，还有一个呢叫标杆对照啊，那么标杆对照呢他说是将实际的这些东西，将实际或者计划的这些产品过程实践，与其他的组织的一些东西，来。

做些与其他可比的组织的这样一些实践，来进行比较，来识别出最佳的实践呃，其实也就是说我们有参考了以后呢，我们就知道前进的方向，或者说是改变了这样一个win方向，是不是。

然后在这里呢我还加了一个东西叫DAI技术，因为后续啊，它其实并不是一种数据收集的这种方式，但是它是做一个决策的一种方式啊，我们可以来了解一下决策，他这种DEFI技术的决策是什么呢。

有一堆专家来回答这样一些问题，然后呢第一轮大家去给出一些结果，给出去结果是背靠背的方式来给出的，给完以后呢，我们再捅捅到音起来以后，下次再再给一轮，你后面给的第二轮，通常可能会参考所有人给的这样一个。

结果的一个信息，对不对，所以可能会对自己的信息有所调整，然后第二轮每个人都给出了，然后在第三轮这样一轮一轮下来，大家给的信息的结果一定是会越来越靠近的啊，所以这个代表技术它有几个，一个叫做专家。

一个呢叫做多轮，因为有几轮，一轮又一轮，然后是匿名，就是每一次我们去提交信息，都是一个匿名的状态，就是匿名的去投票，就是背靠背的形式啊，还有一个呢它其实还有一个词叫趋向一致，也就是我们通过多次以后。

最后会结果会趋向一致，所以你记得专家利民多轮趋向一致，这样一个几个词，这叫DAVID技术呃，比如说呃在题干中有啊，第一第一轮的时候呢，大家投的数字是可能比较乱的，第二轮投的数字呢都是20上下的。

第三轮图的数字，他问你是多少，那毫无疑问你可能知道可能就是20了，因为是越来越靠近的这一规则啊，好我们再往上面下面看，还有一些那个呃一个叫群体决策技术，那么群体决策技术呢一种是投票。

通过投票去了解大家的这样一些信息，那投票的话呢他也有多种选择对吧，一个叫一致同意，就说所有人都同意，我才上市，OK啊，这个其实也很难对吧，一个一票否决权了，第二个叫大多数的原则。

也说超过一半以上的人同意，那么我们我们就算这种方案是可行可取，还有第三种呢叫相对多数原则，也就是说呃假如说有多种方案，其中某一种方案，它虽然没有达到50%以上，但是呢他比所有其他的方案都要多。

那么这种呢也是咱们可取的呃，你就很懂，对不对，就是老子说了算，一个人说了算，还有一个呢叫多标准决策分析，就是通过很多不同的这样一些维度，来去做决策啊，可能从哼从很多。

反正各个方面来去来去考量这样一个事情啊，给出不同的讯息，给出不同的结论对吧，这是关于这样一个决策技术啊，然后再往下面来看，我们看到这里还有一些，什么叫数据表现技术和人际关系，这两个呢是数据表现技术。

一个叫清河图，一个叫思维导图，那么其实它也是一种图示的方式，清河图呢，它指的是，我们可能会头脑风暴出很多很多信息对吧，然后我们会把它做一个归类，那么这种归类的方式就是谁，谁跟什么东西是在一类的。

就跟他连到一起来，这是一种亲和的表现，然后另外一些东西堆到一起来，这是一种亲和，而思维导图呢也也有人把它叫老图，对不对啊，它是由那个呃英国的一个叫博藏的，这样一个人发明的，他是把头脑风暴创意。

用一种简单的图给联系起来，它的表现形式通常就是从一个什么东西开始，然后呢这里会有一些什么东西啊，然后呢这里会有一些什么，好然后有可能还会是在这里，它又有一些分支对吧，通过这种方式的话。

其实我们就像前面有说过一个词，叫做记忆的分类的一个原则，但我们很多很多东西的时候，我们把它归到几个类别以后呢，呃这样的话你再去记它会比较容易，所以思维导图最开始并不是说拿来做记录的。

而是他最开始拿来去帮助他自己记忆的结果，后来大家可能用的更多的是帮助我们来做记录，就是去整理信息，去记录信息，事实上现在也还是有很多人，是用思维导图来帮助记忆啊，好然后再往下面走呢。

这些呢是啊人际关系和技能，一个叫名义小组技术，名义小组技术是什么呢，就是我们在头脑风暴的时候，可能会头脑风暴出很多很多的信息对吧，有一些是很重要的信息，也有可能是天马行空的信息，那么对于这样一些信息呢。

我们最后是要去做一次排列，通过投票来排列最有创意的这样一些东西，通常它是跟头脑风暴一起，就说头脑风暴结束以后呢，我们会做这样一个民营小组的会议，来去排列出哪些是我们这一次票选的，觉得比较重要的东西。

就是对于我们这一次主题来讲，比较重要的东西啊，第二个呢是观察和交谈，这个就不说了，对不对，就是有的时候有很多那种客户，他可能没有办法很好的去表达他的需求，但他没有办法表达需求的时候，我们怎么办呢。

哎我们就去看看他怎么做事的，因为很多时候做一些项目，其实就是把大家日常的工作，用一个计算机的方式，或者用自动化的方式来去表达出来，来去替换这样一部分的工作量对吧，那么这种情形我们去看他怎么做。

我们就知道是什么一回事，当然还包括说我们可能可以去直接参与，去做一些事情，这是观察和交谈，还有一个呢叫引导，引导呢，通常会跟主题研讨会放到一起来啊，我们以前呢他以前用的一个词叫引导式研讨会。

现在直接是把它叫引导这两个字，跟主题研讨会放到一起来，结合使用，他说召集相关伴一起来去定义产品的一些需求，研讨会可以用于这个快速的定义，这里记住一个词叫跨职人O跨职能团队啊，跨职能需求。

并且去协调相关方的这样一个需求的差异，也就是说这样一个引导也好，通常是多个职能团队一起来参与进来，然后呢有人去做这样一个引导啊，他在不同的行业里面呢，会有一些不同的一个叫法。

比如说有一个叫联合应用设计或开发，叫JAD，它适用于在软件开发的行业，其实上我在做软件行业的时候，我从来没有用过这个名词，我也不知道，搞笑一下啊，然后这种研讨会呢，他是注重把业务的主题。

专家和开发团队聚集到一起来，然后来去收集这样一些呃需要信息，还有另外一个呢叫做质量功能展开，质量功能展开，他说是在制造行业里面呃，用的比较多，同志们，制造行业同志们是不是啊。

来帮助确定新产品的关键的特征，还有一个呢叫用户故事，User story，他说是用功能的一个简短文字来叙述，经常产生于需求研讨会啊，这种的话其实倒会比较好一点，就是很多时候啊，比如说用一种讲故事的方式。

去描述一个事情的话呢，会比较清晰，大家也比较愿意去接受，那以上呢都是咱们收集数据的，这样一些工具和技术啊，自己回头还是可以在书上面去翻一翻。

【2024年PMP】pmp项目管理认证全套系统教程全套免费观看，零基础可看！ - P46：0506需求文件与需求跟踪矩阵 - 渡河的蝉 - BV1Zh4y1D7pa

接下来我们一起看到的是收集需求，这样一个过程，它的输出它的输出有一个文件叫做需求文件，我们看一下需求文件，它是描述各种单一需求，将如何满足各项项目相关的业务需求，一开始有可能只是高层级的需求。

队友高成绩不是说很高级，他只是说力度比较大啊，力度比较粗啊，然后随着信息的一个地基呢会逐步的细化，这也是常见的，包括我们说规划有个滚动式规划对吧，然后项目的这样一些信息呢，也是一个渐进明细的一个过程。

通常只有哪些需求可以做基准呢，他说只有那些明确的，然后可以跟踪的，完整的，相互协调的，以及是主要相关方医院认可的需求，才可以作为一个基准，也就是说我们会最后会得到一个范围基准对吧，那这样一个范围基准。

不是所有的需求都会列列入进来作为基准的，只有这种类型的需求才算到基准，所以我们最后要得到一个范围基准，其实并不是一个那么快就做到的事情啊，呃你会要去收集需求，去整理需求，然后呢要去通过各种方式去分析呀。

最后还要得到相关方的这样一个认可，一样才算啊，需求的文件可以有很多种，根据不同的需要来，然后他说一份是按照相关方和优先级，分类的方式列出需求，也可以是有一些其他的什么简要的描述之类的。

这是关于说需求文件，我们看一下需求都包含哪些东西啊，一个就是业务需求或者是主要抓住的机遇，我们看一下，他说一个是可跟踪的业务目标和项目的目标，以及可执行的这样一些法则，另外一个呢是相关方的需求啊。

他说可能会对于组织的其他领域的一些影响啊，对于组织的内部或者外部的一些影响啊，相关方对于沟通的一个需求啊，对于这种报告的一些需求啊，这是相关方的一些需求，解决方案的需求啊，包括功能的需求。

要描述业务流程信息，以及相关的这样一个产品，它们之间的关系，然后一个是非功能的需求，包括说什么服务啊，安全啊，还护啊，保障啊，培训啊，知识和培训的需求，这都算是后续的一个辅助的需求对吧。

而且还有一个什么过度的需求，可能会是涉及到啊，在前期的时候，先也有一个有一个过渡期的这样一个状态，项目本身的需求，他说服务水平，绩效安全合规以及验收的标准，然后是质量的需求。

他说可能会对于电影质量的要求标准，比如说可能会是测试方面，要达到什么样的一个要求呃，并排量要达到多少，然后是那个响应的速度必须是多少，要多长时间不宕机之类，这都算是它的质量的需求，对吧啊。

以上所有内容都是关于咱们这样一个需求，文件中的这些需求的分类，然后再来看到了一个叫做需求跟踪矩阵对吧，整个咱们收集需求的过程，它的另外一个输出就是需求跟踪矩阵，他说的是把产品需求从来源链接到能够满足。

需求的可交不成果的一种表现，也是从最开始一直到后续的每一个过程，都会关心到这个需求跟踪矩阵呢，它能够把所有的这些啊，把每一个跟需求和业务目标有关联的东西，都联系起来，确保每一个需求都是有商业价值的。

它提供了生命周期中跟踪需求的一种方法，有助于确保那些文件被批准的每一项需求，在项目结束的时候都能交付，其实也就是说不会被遗漏对吧，都能够做到，他还为管理那个变更提供了一个框架。

嗯其实有的时候我们还有很多变更，最后变得都不知所谓了，但是如果说你能够知道最初的梦想哎，这个方式就可能会不一样啊，能够有所启发，我们可以看一下那个需求跟踪矩阵，他说一个是从需求到业务。

一个是从需求到目标，从需求到项目的范围，到工作分解结构的可交付成果，从需求到后面的产品设计到开发到测试，以及啊最后的成绩的需求，详细的从最初的一个高层级的需求，也是出力度的需求，到后面一个详细的需求。

我们简单看一个大致的一个样例啊，就是呃它会涉及到多个维度啊，一些相关的信息，然后呃一些需求的备注呃，然后是到那个他的影响到后面的设计的版本，然后呃什么预计完成的日期，代码开发等等。

也就是说把它从前往后都被跟踪下来，那么这样一个文章，事实上它是不断的被更新的一个文档啊，啊这是关于需求跟踪矩阵啊。

【2024年PMP】pmp项目管理认证全套系统教程全套免费观看，零基础可看！ - P47：0507定义范围 - 渡河的蝉 - BV1Zh4y1D7pa

啊接下来我们一起看到的是项目范围管理，将一个知识领域中的另外一个过程，叫做定义范围，那么定义范围呢它是为了制定产品项目，详细去描述的这样一个过程，呃，也就是说会得到一个项目的范围说明书来描述。

我们又要做这样一个项目的话，需要做哪些东西，对吧啊，他的收入也比较多，一个呢叫像江城，因为这里面会有一个出力度的一个范围，范围和需求，它其实是两个不同的东西啊，需求是站在甲方这样一个使用者。

或是他的一个原始的这样一个用途的这样一个，角度来看待的建议东西，而范围呢是指站在一个具体实施的这一方，就说具体要做这样一个工作的这样一些人员，他们的这样一个角度来去看待的，那我们看一下在项目战争中。

一方面是有关于需求的一些信息，同时也有一个关于范围的一些信息，对第二个是项目的管理计划，这边尤其是范围管理计划，他会指导我们如何去定义这样一个范围，另外一个是假设日志需求文件和风险登记册。

这些都是能够去促进我们来做好这样一个，定义范围的工作，他用的工具和技术，一个叫专家判断，经过很多次了，不讲碳备选方案分析也看过很多次，然后第一个是决策技术，多标准的决策技术也看过，然后呢。

人际关系与团队技能中，引导也是见过好几次了对吧，最后是一个产品分析，这个呢我们会有一页专门的去讲到它啊，它的输出中一个呢叫做项目的范围说明书啊，这样一个项目的范围说明书，对于可交付成果的一个详细的描述。

是另外一个呢是一些其他文件的更新，包括说对于这些假设日志需求文件的更新，然后需求跟踪矩阵以及相关方登记册，需求跟踪矩阵，我们刚刚有说过，对不对，然后需求文件我们也有说过，也是我们在具体定义范围的时候。

会对那个收集需求里面的那些东西，可能会有一些调整哎，相关发动机测的话，最开始它里面有一些关于需求信息，我们也可能会根据一些具体情形对它有所调整，那我们一起来看一下定义范围。

首先它是啊制定项目产品详细描述对吧，它的主要作用是明确收集的需求，有哪些会包含在范围以内，然后有哪些是排除在范围以外，这样的话呢就能够去明确，咱们的做这样一个项目的一个边界，也就是说能够去确定诶。

这就是我要做的事情，在收集需求的过程中所识别出的所有的范围，它未必全部都会包含在范围，那个整个项目的范围里面，所以我们要有定义范围的这一过程，去选出哪些是具体要做的。

同时当然也会还是从这样一个实施方的角度，来去看待这样一个事情啊，准备好详细的这个项目的范围说明书，对项目的成功是非常重要的，应该根据启动过程中记载的一些主要的，可交不成果。

假设条件和制约因素来编制这样一个范围，说明书，在规划过程中啊，随着信息的越来越了解，那么详细的去定义描述它的范围，有时候它也是一个渐进的过程，通常我们去定义这样一个范围的时候呢。

可能还会涉及到说要去啊分析一些风险呢，假设条件的制约因素等，我们一起来看到的是它的一个工具，和剧中的一个叫产品分析，产品分析，他说可以用于去定义产品和服务，包括说对于这些东西的问答呀，描述啊。

要交付的这样一个产品，它的一个用途特征等，产品分析可能包含了很多很多的分析，但书上其实没有很详细讲了，大概说了一下，他就可能会包含产品的分解呀，需求的分析啊，系统分析啊，系统工程啊，价值工程等等。

那这些内容呢，其实事实上嗯我个人是觉得，因为数量它就是一笔带过，可能对你来讲也不是那么的需要去深挖啊，呃价值工程和价值分析，他说这两种活动都是对于产品的价值，功能和成本做进一步的思考和探索。

以小组的活动来去讨论说呃到底怎样做，能够产生更多的这样一个价值，或者是能够让成本变得更低，整个价值工程，他说是可能会有一些成本革新的活动，也就是通过一些方式能够去颠覆一些过程以后，能够让这样一个成本。

有一个比较明显的显著的降低，或者能够去呃节省时间，能够去增加利润，改进质量啊，扩大市场份额等等，呃其实他这个事情的话，其实从某种角度来讲，就是本来就已经超出了我们原来传统的这样。

一个项目经理的这样一个呃要管理的范畴啊，但是呢对于新的这个时代，对于项目经理的要求越来越高，包括前期你还要跟这样一些发行具有互动啊，对于商业的分析有所了解呀，对于这样一个后续的这样一些呃。

实现战略目标有没有去达成，有都要去关注啊，所以这一块的话也是会更多的去关注进来，你要有所了解，就说要从大方向来讲，对于这样一个事情，可能有哪些东西做调整以后呢，能够让我们的成本变得更低。

然后时间变得更短，质量变得更高，产品开始量产以后，往往为了成本或是利润的压力，将进行详细的这样一个价值分析，那价值分析呢它指的是说我们在做量产以后呢，我们还会需要去分析一下。

看看有没有一种什么样的方式或者途径，能够去啊，让他的一个成本变得更低一些，或者利润变得更大一些，那这个呢就是我们这样一个价值分析，当然只是做了一个概念啊，并没有给出说具体的一种什么样的操作和方式。

因为实际上书上有没有给到这样一个信息，说不同的行业，它对于一些信息处理都会有很大的一个差异，而整个定义范围，它的输出中有一个叫做范围说明书，我们可以一起来看一下，范围说明书它的重要作用啊。

它是详细描述项目的可交付成果，以及为了提供这样一些可交付成果，必须要开展的工作诶，所以它是一个很有意思的东西，它一方面教授我们要得到的东西是什么样的，以及我要得到这样一个东西的话，我要做哪些哪些事情。

除此外呢，他还会明确表达出项目的相关发展中，他们之间就有项目的范围所达成的共识，所以这个范围说明书不是说你编写完就OK了，还要去跟对方去互动来去呃，开会讨论，最后得到一个结论性的东西，说啊。

这个东西的话，就是我们要的是大家一起得到一个共识，项目的范围说明书，能够使项目团队开展更为详细的规划，因为所有东西都是从需求开始，然后需求要到范围范围，到后续的这样一些时间呢，成本啊，人员啊，质量啊。

的间隙维度啊，呃项目的范围说明书，为评价变更请求或是额外的工作，是否超出来项目的边界提供了一个基准，因为我们的给到一个范围基准，那么在不在范围之外的，不在范围以内的东西，那么就是属于超出它的范围对吧。

当然了，在偏僻考试呢，同时如果说选项中没有这样一个范围，说明书的话，那么你可以把它对应的信息，用在那个WBS上面，WBS是我们下一个过程要讲的啊，那我们可以看一下项目范围说明书，可能会包含些什么内容。

一个是关于产品范围的描述，就是说整个这样一个产品服务或成果，它有些什么样的特征或者特性，一个是产品的验收标准，关于验收标准我们前面在哪里见过，在项目章程还记得吗，在之前的这一个项目章程中。

有说过关于验收的标准，而在这边呢，这样一个项目范围说明书书中呢又讲了一次，说呃定义已经完成了产品服务或成果，它的一个验收过程和标准啊，有了这些东西的话，后续验收就不容易出岔子就不容易。

那么麻烦项目的可交付成果，它重点其实就是对于可交付成果的一个描述，他会讲到时候做这样一个项目的话，可能会最后得到的结果啊，中间的成果啊之类的除外，责任诶，我们很少会说这一块对吧。

但事实上是我们不只是要告诉我们啊，这个项目要做哪些东西，还要告诉我们哪些东西是不要做的啊，制约因素和解的条件，来这边再练了一下制约因素和角的条件，我们前面有说过，制约因素呢，可能就是说包括时间的维度呀。

预算的维度呀，那个什么质量的维度啊，他对于项目有些要求一些硬性的一些要求，这个呢都是你的建议制约因素对吧，具体的你可以去看一下啊，包括合同里面可能列的一些东西，都是你的一个制约因素，而假设条件呢。

他说的是所有的事跟这个项目有关联的，有相关的这样一些东西，我们假设它为真的都是他的一个假设条件，那么整个项目的范文说明书这边有一个大字样，你会啊，首先是有个大概的呃综述，然后呢做那个项目的论证。

就是我这个项目为什么要存在，然后存在的理由是什么，可以达到什么样的一个结果，是的，然后再去讲项目的一个具体的范围呃，项目要做的事情等，这是一个大致的一个说明，呃接下来我们拿一个小的页面来单独讲一下。

一些个呃比较有关联，然后也比较容易弄混的这些概念啊，首先一个文件叫项目的工作说明书，那项目的工作说明书呢，它指的是在项目开始的时候，我们作为一个重要的输入这样一个内容，他会讲到说做了这样一个项目的话。

我可能需要哪些东西，它会有对于我需要做的东西，做一个叙述性的描述，而这个描述呢它可能会比较简洁，比较简单，然后呢呃它全面呢他全面不到哪里去啊，他也不详细，他应该是一个比较粗比较粗力度，对这样一个东西。

并且他最后他会走到哪里去呢，他最后会走到这样一个项目章程里面去，它会成为项目专程中的一个争论内容，我们制定项目章程的时候，最后会得到的是一个什么，那个项目章程里面，包含一些高层级的这样一些需求啊。

呃高成绩的范围啊，这样一些东西，它就来自于这样一个项目的工作说明书好，然后还有一个文件呢叫做项目的范围说明书，而项目的范围说明书呢是我们定义范围，这样一个过程的输出，他会对于这样一些具体的可交付成果。

进行一个描述，所以它相对来讲其实应该说是比较详细的，也是比较完整的这样一个文件，就是我们做项目的话，可能这个项目里面有100多个可交付成果，200多个可交付成果，那么项目范围说明书要对它进行描述。

也就是一方面要描述我们要做什么东西，另外一方面还要描述，我们如何去做这样一些东西，我们要做的工作又有哪些，就是要达到它，我们要做哪些工作，然后再下一个呢叫项目的工作分解结构，当然这是下一个过程要去讲的。

但是我们可以提前了解一下，它是对于可交付成果的这样一些内容，我们还把它再细化细化到一个更小的一个层级，他说我可教不成果，做一个工作层级的分解，细化到嗯，它会有一个规八零规则。

就是八小时到80小时之内做完，也就是说那样一些可交付成果，如果比较大的话呢，你可以把它分到更细的这样一个力度，每一个工作包，八个小时到八小时之内做完的这一个维度，来分解它啊。

还有一个文档呢叫工作分解结构，指点他呢当然就是对他的一个描述，它是对于工作分解结构里面的，这样一些组件的一个描述嗯，就是呃工作分解结构可能只会列出这些名称啊，一些list啊之类的东西的话。

那么工作分解结构就要把它描述的更加，详尽一些啊，然后还有一个词叫合同啊，有的时候也会叫显影对吧，他是对双方都有约束力的，就是甲方和乙方来签订一个合同的话呢，那么甲方出资金。

乙方呢去啊提供这样一个产品成果或者服务，那在这里面的话呢，他们对于这些呃信息的需求，他可能是比较简略的，比较简的，但是呢他一定没有恶异性，它不可以有二异性，也就是说大家理解起来不能有歧义。

应该是要理解一致的这样一些东西，所以这里面那个词句应该都是真词，着句都是会非常的严谨啊，同时它里面规定的这样一些产品服务或成果，只能说是一个大致的一个规定，不能说规定到一个很细致的这个力度。

就很难说规定那一个很细致的力度，要不然都规定很细致力度以后，后面还要做什么需求的调研呢，就不需要了，对不对，所以后续他指的是一个大概啊，这边还有一个叫采购工作说明书，而这样一个采购工作说明书呢。

它指的是其实跟那个前面的项目工作说明书，是类似的一回事，只是说它用在什么维度呢，项目的工作说明书，他可能是那种内部项目的话呢，有这样一个项目的工作说明书，由老板们给出一些信息，说我们做这个项目的话。

可能要做哪些东西对吧，而采购工的说明书呢，它通常是指有买卖关系，有甲方和乙方的这样一种形式下，甲方所提供的这样一个工作说明书，甲方说我做这个东西的话，我做这个项目的话，那我可能需要做哪些哪些事情。

他有这样一个描述，通常它最后会去到哪里呢，他最后会去到这样一个合同里面，会成为合同中的一部分，然后这边还有一个工合同工作分解结构，当然这个词其实很少会说啊，很少会说到他说的是乙方，卖方。

卖方说的是乙方啊，乙方在获得合同以后呢，左手去编制的，就是他要去对于这样一个合同做一个分解，就是我们要去做一个文档的分析啊，通过对它的分解，能够去对它有更深入的去了解，比如我们说的换一个词叫揣摩圣意。

对不对，所以我们要去把这样东西揣摩揣摩，要把它分到一个比较细的这样一个维度和力度，才知道后续怎么样去着手比较好，这是关于这几个文档的一个简单的对比。

【2024年PMP】pmp项目管理认证全套系统教程全套免费观看，零基础可看！ - P48：0508创建工作分解结构 - 渡河的蝉 - BV1Zh4y1D7pa

好接下来呢我们在看到的一个过程，叫做创建工作，分解结构或者创建WBS，它的一个重点词叫做分解，它是将项目的可交付成果和项目的工作，分解到一个比较小的，比较容易去管理的这样一个组件的过程。

所以它的工具重点也就是这里也就是分解，然后他那个啊输入呢一个是项目范围管理计划，告诉我们如何去做这样一件事情对吧，一个是项目的范围说明书，诶，它是一个被分解的对象对吧，还有一个是需求文件。

就咱们之后分解完的东西要做这样一些事项，分的密度，我们可能有的时候还是会跟最初的这一个需求，来做一个比对比，看有没有走偏，除此以外呢，还有是事业环境因素，还有组织过程资产，在这边说一个组织公职场。

大家有没有发现，你现在所看到的视频和最前面的那两张的视频，稍微有一点点不一样，有没有觉得老师的这个形象，会跟前面有点不一样啊，事实上这就是一种主动问资产，对不对，就是通过录的时候会发现。

有一些可能觉得需要调整的地方，然后呢就稍微做了一点调整，等这个视频录到最后一章的时候，我告诉大家一个秘密啊，这是关于这样一个组成资产的秘密，好我们再来看它的输出呢范围基准，我们前面有说过它什么。

它是叫啊项目的范围说明书，W bs，WPS指点，这三个文件组在一起对吧对吧，除此以外呢还有一些文件的更新，假设日志啊，需求文件，我们一起来简单看一下呃，首先关于创建工作分解结构的话呢。

它是对于这样一个工作层级的分解，然后分析对象呢是项目团队来实现项目目标，然后要去交互的这样一些可交付成果，那么WBS组织并定义范围，那个项目的一个总范围，代表着项目要去实现这样一个项目范围。

说明书所规定的所有的工作，它其实是我们前面的项目范围，说明书已经有说到我们要做哪些工作对吧，那这边呢只是把它做一个比较细的，这样一个力度，然后工作分解结构呢，它的最底部的一个名称叫做工作包。

这个你记住就好啊，叫工作包啊，里面也会包含一些什么计划的内容，在工作分解结构中，工作是指什么工作，他是指努力的所取得的这样一些成果，而不是努力本身就是我们要做一个东西以后，最后得到一个什么东西。

哎这就是我们所谓的工作，如果准确无误地去分解出工作分解结构的话呢，那么这样一个工作分解结构，得到了客户等相关方的这样一个认可，最后就有可能会成为一个机种了，凡是出现在工作分解结构中的工作。

都应该是属于项目范围之类的，都应该要去做到，但凡是没有出现的呢，都可以不做，也就是我们前面有说过要去啊，对于范围内的事情要做，同时呢就是排除在范围以外的事情，我们是可以不用去做的。

那在这边也是同样的一种方式啊，同时不属于范围一类的这样一些东西，结果呢你又要去做的话，那就是要提变更请求，要去走变更流程，分解的时候我们可以看一下他要这样做的活动，一个是要去识别出。

我们要做这样一个可降不成果，以及它相关的工作，然后呢我们要确定工作，分解结构的编排的方式和方法有几种，还是自上而下的去逐步的去分解，然后为这样一个东西分配一个编码变曲合适，分解的恰当程度，这个怎么说呢。

就是说分解不是说分的越细越好，因为分解本身，它其实是一个很耗费时间和精力的工作，所以我们分到一个适当的这样一个力度，就可以了，所以他会有这样一个事情，所以要去核实一下，OK不OK。

一般最底层要素对于项目分解来说是必须，而且是充分的，那么在分解的过程中呢，我们通常可能会问自己这样几个问题，这样的话能够有助于我们更好的去做项目啊，分解的事情，一个是说最底层的要素对于项目分解来讲的话。

是不是需要的，也是不是已经是足够了，第二个是每个组件的要素，它所定义的东西是不是清晰和完整，第三个是每一个组件的要素，它是否能够恰当的去编制进度和预算，也就是说用这样一个东西。

能不能够去做一个进度的预算啊，进度的计划呀，说大概需要多长时间呢，然后能不能去做这样一个预算的东西啊，说大概需要花多少钱呢，或者多少人多少多少人工才能完成呢，是否能够分配到具体的这样一些组织单元。

然后安排给相对应的人员去做，那么有了这样几个问题，如果说都可以满足的话，那么这个工作分解结构，应该说是做的还是不错的，它可以采用的形式呢有几种，一种，他说是把生命周期的各个阶段来作为第一层。

而把那些具体的产品啊，交付成果啊等等东西呢放在第二层，第二个是直接把这样一个可交付成果，来作为第一层，然后把各个阶段什么东西的，再放到后面一层是吧，呃也可以是按照子项目来进行第一层的分解。

然后其他呢作为后续的这样一些分解，我们可以看一下它的表现形式啊，比如说这一种的话，它就是会把不同的阶段，比如说需求调研的这样一个事情诶作为一层啊，做那个什么设计，做程序设计，然后做软件测试。

这是把那个不同的阶段来作为一个第一层对吧，而这个呢是会把具体的那个可可交互的，这样一个成果，一个叫OA的系统，一个叫人事的系统，一个叫营销的系统，叫生产的系统，把这样一些可交付成果来作为一个低沉。

然后再往下面去分，所以是不同的分的方式，同时呢这边还有这种，可以看到这个呢都是一个树状的结构，是不是从上往下一个树状的结构，它看起来怎么样显得比较清晰，是不是也比较清新哈，那这一种呢我们可以看一下。

他其实也还算清晰，但是呢它不够他这么直观，他会把那个产品开发，然后碰到那个什么呃什么定位定任务，然后呃做什么什么规划，然后确定产品之类的，然后他是用这种列表的形式，这种列表的形式和这种树状的结构形式。

它们的优缺点也比较明显，首先这个呢很清晰，这个呢就没那么清晰对吧，但是呢这种列表形式的话是可以，如果说是一个巨大的项目，我们可以一直分下去都不要紧，而对于这种数量结构的话，如果说是一个巨大的项目的话。

你这个表就看起来就很难受了啊，所以是它各有优点缺点，我们一起来简单看一下列表的形式呢，它能够反映出所需要工作的这样一些要素，但是呢直观性不够，它对于那种大型的复杂的这个项目，是比较实用的。

而这种组织组织结构图的形式，就是这种数量形式呢，它的层次很清晰，很直观，结构性也很强，但是一方面它不容易修改，第二呢对于大型的项目的话，它表现出来就比较难，表现出来的全景是很难的。

所以它适用于中小型的项目，当然还有一些其他的形式不常用。

【2024年PMP】pmp项目管理认证全套系统教程全套免费观看，零基础可看！ - P49：0509WBS分解原则 - 渡河的蝉 - BV1Zh4y1D7pa

创建工作表的结构，它最后得到的输出呢有一个叫做范围的基准，我们刚刚有讲有讲过范围基准，一个是经过批准的，然后是范围说明书加上WBS加上WBS指点，这三个东西一定是要经过批准的哦，这个要记住。

并且呢既然是已经过批准的这样一个文件的话，你如果要去动它，可不可以，当然也是可以的，但是必须要去走正规的流程，所以我们必须要去组建一个变更控制程序，才可以对它进行一个变更。

项目范围说明书通常是对于项目的啊，那个范围呀，主要的可交付成果呀，假设条件制约因素做了一个描述，而工作分析结构呢，他说是项目团队要实现这样一个项目目目目标，要创建这样一些，可将我们成果需要去具体实施的。

全部的工作的一个层级分解，而WBS词典呢是对于WBS的一个组件，的一个详细的描述，对于它的一个详细的描述呃，通常WBS下面可能会包含什么工作包呀，规划包我们简单看一下工作包。

首先它是那个工作分解结构里面的最底层的，它是它的一个最底层的这样一个包，带有标识，带有编号的标识的一个包，我们看一下，我们看一下它的一个编号啊，打个比方，在这里的话，通常它可能会你看这边写的是什么。

110120130140，那这里是110，下面有11112113120，下面有12112122123，类似这样的，当然可能不是这样的一个编号，可能是S1。537SS，1。538s1。539，或者类似的。

不管有什么运动方式，一定是有一个标识，对不对，那么整个这样一个工作分析结构呢，它会是最底下的工作包，它是有独立的标识，然后呢它能够进行成本进度和资源信息，它方面的这样一个一个估算，并且呢要组成汇总。

晚上去汇总构成一个账户的编码，每一个工作包它是控制账户的一个部分，那么这里就讲了一个关于控制账户，控制账户本身呢它是一个管控点，这个怎么说呢，我们换一种方式来去理解它嗯，打个比方。

假如说我们说一个那个线，它就是这样一个项目，然后县太爷呢要管理这样一个县的人员对吧，那么他怎么管理呢，我们的每一个人就是我们的一个工作包，那么他要去知道整个这样一个县的这样一个，国民生产总值啊。

或者说是整个经济啊什么之类的，他会不会要去具体问那么一个人呢，他不会它可能会是以圣母为单位，那么就是各个人分到村村到镇子，然后让每个镇的这样一些清新，然后再往下面到了这样一个区。

然后区到了这样一个县对吧，有可能是这样一种清新，而这样一个控制账户呢，它可能就是我们的这样一个正的，这样一个单位啊，或是某某区域的这样一个单位啊，嗯并且呢它是一个比较好的管控点，就是在这个点上面。

我们会去知道他的这些规划呀，然后以及它的一个就是不管说是时间的维度呀，成本的维度呀，质量的维度等等，然后同时呢也会制作一个对比的一个，参考的信息，然后这边还有一个词叫做规划包，那是规划包是什么呢。

他说是一个控制账户，可以包含一个或多个规划包，所以说明什么，说明规划包比这样一个控制账户还要再低一点，对吧，他是一个低于控制账户，而高于工作包的这样一个层级的内容，也就是我们做工作分解结构的时候啊。

假如说最多最多分到六成，我们一个有一说法是最多最多不能超过六成，再超过六成的话，这个就没法弄了，这个本身工作量就非常的庞大了啊，那么在这6年中，最底层的呢一定叫做工作包，然后再往商城呢有可能叫做规划包。

再往商城的叫做控制账户。

【2024年PMP】pmp项目管理认证全套系统教程全套免费观看，零基础可看！ - P4：004PMP考试报考条件是怎样的？ - 渡河的蝉 - BV1Zh4y1D7pa

大家好，很多人关心PMP考试他是不是很难啊，他的报名条件是什么样的呀。

啊首先第一个呢偏僻考试它其实是有中文的啊，有中文翻译的，它是中英文双语的，它难不难嘛，主要是取决于你有没有好好学习，你只要认真学习。

都可以通过考试，而接下来我想要给大家分享的是，关于他的报考条件，其实很多人想要去知道自己是否符合报考条件，你只要看这一张表就很清晰了，首先第一个你是本科以上的学历的话呢。

你只要工作中有3年以上的项目管理经验，其实也就是说你本科毕业3年以上，你就可以报考偏僻，当然还有一个条件，就是你要去参加那种由基金会。

或者说是由拍卖中国来授权的培训机构，比方说西塞啊这种授权的机构，你要去参加这种授权机构的培训，并且获得了有35学时的这样一个培训证明，但如果说有同学他不是本科以上的学历，他是由专科或专科以下的学历的话。

那么你需要有5年以上的工作经验，并且同样的你也是一样的，需要去参加由基金会或是拍卖中国授权的培，训机构的这样一个培训，获得这35学时的培训证明才能考试，那也有一些小伙伴会表示说。

老师我这个年限的是毕业年限肯定是够了，但是我没有项目管理经验，可不可以都是可以的，因为我们会来去通过培训的方式，大家知道那个理论是来自于实践，同时呢他也可以去指导实践，所以你只要这个年限够，就好好学习。

多花点时间学习，多花点精力去学习，你肯定可以顺利的通过考试。

【2024年PMP】pmp项目管理认证全套系统教程全套免费观看，零基础可看！ - P50：0510确认范围 - 渡河的蝉 - BV1Zh4y1D7pa

好，接下来我们一起看到的是，项目范围管理中的第五个过程叫确认范围，那确认范围呢它有一个关键词叫验收，我们一定要记得确认范围，它是对于这样一些可交付成果的验收，正式验收这样一个可交付成果。

OK啊我们可以看一下它的输入，首先一个呢是项目管理计划，这里面会有到啊范围的管理计划，需求的管理计划以及范围基准，也就是说跟范围相关的这样一些重要的啊，规划性的信息都会是作为它的一个重要的输入。

因为我们要去验收的话呢，一定是要拿那个实际的可交付成果，来跟我们规划的内容来做对比，看呃是否是已经满足，是否是可以被接受，第二个重要的信息是何时的可交付成果，这是一个最重要的内容啊。

这作为它的一个输入的话，一定是一个最为重要的内容之一，呃，核实的可交付成果，它其实是在可交不成果的前面加了一个定语，对吧，那么这样一个可交不成成果它来自于哪里呢，它是来自于控制质量这样一个过程。

我们一会会看到关于这样一个段落，然后他还有一个输入信息是啊，一些其他的项目文件什么啊，经验教训登记册呀，质量的报告呀，可以看到经验教训的登记册，它一定是会帮助我们去了解。

如何做这样一个确认范围的过程对吧，然后质量报告呢，也就是说至少告诉我们说这样一个东西，它是一个核实过的，已经是质量上面是达到要求的对吧，还有一些需求信息和需求跟踪，因为整个需求跟踪呢是持续。

会在整个范围管理中有出现，我们会去了解到这样一些需求信息，它在每一个环节是否有做到，是否有做调整之类的啊，还有一个重要的信息是工作绩效数据，因为整个通常是在监控过程组的话呢。

啊都会有涉及到这样一些实际实施的情况，包括说他的一些工作绩效的这样一个信息，他用的工具只有一个叫检查哦，当然还有一个叫投票啊，就是投票是否通过呃，检查我们一会也会去详细的说。

它最后呢会得到一个验收的可交不成果诶，也说从核实的可交不成果，变到一个验收的可交不成果，除此以外呢，还有一个是项目的工作绩效信息，我们关于工作绩效数据和工作绩效信息，之前也有看到过，对吧啊。

这边还会有一个变更请求的产生，主使用了一些其他的项目文件，包括经验教训登记册呀，项目文件啊，项目的需求跟踪啊，都会有整个确认范围，刚刚有说过，他是正式验收，一定要记得啊，一定要记得它的重要的作用。

它是使验收对这样一个过程具有客观性，同时呢能够确认每一个可交付成果，这样的话来提高最终产品服务或成果，通过验收的可能性，因为他最后通过验收的话呢，很多时候是走一个流程对吧，在短短的一个上午或者一个下午。

其实是很难把一个比如说庞大的系统的，验收过程全部都走完，所以我们在前期有了这样一个确认范围的过程，对于那些个可交付成果来逐一做验收以后呢，那最后的这样一个结束项目的时候。

的这样一个验收就显得比较容易达到，由客户或发起人审查，审查什么呢，审查从质量过程输出的这样一个核实，可交付成果来确认这些东西是否已经圆满完成，并且通过真实的验收，也就是说它有一个工具叫做检查或是审查啊。

正常来讲的话呢，监控过程组中的很多个过程，他就都应该是要贯穿于项目的始终，而确认范围它也是之一，他也是说应该要贯穿项目的始终，如果一个项目被提前终止的话呢，那么确认范围也要去将已经做完的部分。

来组建一个确认的范围，它的主要的工具就是检查，检查呢它是指展开测量，审查与核实等这样一些活动，来判断工作和可交付成果，是否已经符合符合咱们的要求，符合咱们的验收标准啊，他检查有的时候也会有一些其他称呼。

他说叫什么审查呀，产品审查呀，审计呀，巡查呀等等，这是不同的这一个行业，不同的这样一些情形下，它的一个称呼的不相同，它实际上都是一样的，都是指让我们的实际的这一工作和可交互成果。

来跟我们所规划的内容做一个比对，看是否可以被接受对吧，这是关于确认范围啊，这边有几个过程的对比，经常是会混到一起来，其实我们之前也有讲过了，这边还会再重新详细的讲一下。

首先一个对比呢是关于确认范围和控制质量，确认范围是在范围管理的这样一个知识领域中，而控制质量呢，是在质量管理这样一个知识领域中呃，通常情况下确认范围，它关注的是对于可交不成膜的一个验收。

验收通常就是包含了这样一个客户的存在，客户说这样一个东西OK或是不OK对吧，而控制质量呢，它主要是关注的是这样一个可交付成果，是否满足质量的要求，也就是说这个质量过关还是不过关，那通常来讲的话。

验收不验收一般是有客户参与，而这样一个东西的质量过关或者不过关，通常不需要客户来参与，就是自己团队内部，专门有一个质检团队就可以了对吧，所以控制质量通常是先于确认范围，也是我们先做这样一个控制质量。

看这样一个质量，OK不OK，然后再去走这样一个确认范围的事情，当然了，有的时候他也可以两者同时进行，就根据需要控制质量呢通常是内部检查，所以是由这样一个实时质量控制的，这样一个团队。

QC的这样一个团队来去做，而确认范围通常是由外部的一些相关方，来对项目的可交付成果做检查，这是他们一个最大的一个区别，也是考试的时候最爱考的，事实上呢他们其实并不容易混淆，这两个概念并不容易混淆。

那还有一组过程会那把它放到一起来做对比啊，其实是关于验收了呃，就是确认范围，这样一个过程和最后的项目的收尾，或者是我们的结束项目或阶段好，我们知道结束项目或阶段呢，他是这么去结束项目的所有的活动。

最后呢就是完结了对吧，那么这里面会有一个验收的动作，而在确认范围里面呢，它的重点动作就是验收，他们之间的差异是什么呢，确认范围，他强调的是何时与接受这样一个可交不成果。

它是对于具体的一个一个的可交不成果来进行，所以它会持续进行很长很长的时间，从项目的一开始到结束，只要是有可交不成果产生，都可以进行确认范围的这样一个过程，而项目收尾呢，他重点强调的是结束项目。

或者是阶段所要做的所有的流程，这里面只是说验收是其中的一个动作，并且确认范围他和项目收尾他都有验收的工作，但是确认范围，他强调的是一个一个具体的可交不成果，而这边强调的是验收这个产品，并且更多的时候。

它其实有一种走流程的这样一个概念在里面，也就是我们去走一个流程，走一个过场，从检查的详细程度来讲的话，收尾确认范围和质量控制它们是越来越详细的，也就是说这是最详细的，这是相对来讲四字，这是最为不详细的。

应该是这样一个关系啊，我们这边可以看到一个详细的，关于说可交付成果，在整个项目的管理过程中，它的一个递进的一个流程，首先一开始有一个呃单人，首先是规划啊，有了规划，然后呢后面去执行。

就是指导与管理项目工作，通过指导与管理项目工作以后呢，会得到一些可交付成果，那我们可以看一下这样一个可交不成果，他说是在某一个阶段过程，或是像完成的时候呢，必须要产生任何独特的，并且是可以验证的。

这样一些产品成果或者服务，而这些产品成果或者服务呢，通常就是在指导与管理项目执行的时候先产生，但是呢产生得到这样一个可交付成果以后，并不会直接给到客户，我们会做一个什么动作呢。

会去走这样一个控制质量的工作，通过控制质量会得到一个核实的可交付成果，也就是说去确认这样一个东西的质量是OK的，质量是过关的好，有了这样一个过程以后呢，得到这样一些合适的可交付成果以后呢。

再得到下一个过程叫确认范围，来确认范围，我们刚刚说过一个词叫验收，对不对，它就是对于这样一些可交付成果，来做一个验收的动作，看是否可以满足客户的要求，好，那么通过这样一个过程以后。

会得到一个验收的可交付成果，那可能有人会问说，那如果没通过怎么办，没通过，你觉得会怎么办呢，打回去对不对，打回去重新来过啊，好如果说是得到这样一个验收的可交付成果，然后再往后面走。

到了最后刚要结束的时候，就有结束项目或阶段的这样一个过程，那结束项目或阶段，他这边会有对于最终产品的验收，对不对，并且验收完了以后呢，一定是要把它做一个移交，要移交移交给其他的这样一些团队啊。

啊这是他们的一个流程，所以这样的话你应该要清楚的记得，虽然是一个可交不成果，但是它其实在整个项目管理的过程中呢，是经过了好几个步骤，有这样一个过程，先从呃指导与管理项目工作，得到这样可交不成果。

然后呢去做控制质量，看质量是否是不是已经通过，然后呢再往前面去走到那个确认范围，看客户是否通过验收，然后最后再次结束项目或阶段，来做一个整体的验收的工作啊。

【2024年PMP】pmp项目管理认证全套系统教程全套免费观看，零基础可看！ - P51：0511控制范围 - 渡河的蝉 - BV1Zh4y1D7pa

好我们接下来看到的是项目范围管理，这样一个知识领域中的最后一个过程，叫控制范围，那既然是控制范围内，他一定是会有监督和控制的，这样一个动作在里面，对不对，那么控制范围。

它指的是监督项目和产品的一些范围的状态，并且去管理它的一个基准的变更，也就是说，如果有产生一些范围变更方面的这样一些事情，我们要把它给管理起来，那我们可以一起来看一下它的输入工具和技术，还有输出。

简单看一下啊，输入这边一个呢是项目的范围管理计划，因为我们前面有说过，只要是监控它一定是什么，他一定是会拿那个实际执行的情况，和我们规划的这样一些情况来做对比，是不是注意这边是计划的这样一个情况。

然后呢这个呢是实际执行的这样一个情况，然后在这里的话呢，这个当然也是实际执行的这样一些文件，这都是一些更多的是一些过程性的文件，对这样一个事情有支撑对吧，那么规划性的这样一些信息，或者计划性的信息里面。

我们可以看到这边有什么项目的范围管理计划，需求管理计划啊，然后范围基准这个呢都是跟范围有关的，这些信息对吧，然后变更控制配置管理都是跟变更会有关系的，因为监控里面很多时候是会关于，有建一个变更请求。

然后我们如何去处理它，除此外呢还有一个叫绩效测量的基准，就是告诉我们大概会实现，用一种什么样的方式来去来去对比好，它的工具和技术，只有一个叫数据分析，通常会用到一个偏差分析，偏差分析比较明显啊。

就是来我们给这样一个执行的情况，和我们计划的情况来做一个比对，看有多大的偏差对吧，还有一个呢叫趋势分析，那么趋势分析当然是嗯会在这样一个过程中，我们去监测的话，我们通过现在来推测未来，这老夫掐指一算。

是不是，这是一个关于趋势分析，就看未来还有多少事情要做，那么剩下的这些事情我们可能需要花多少钱，需要花多长时间才能够把它做完，这是我们对于未来的预测，是一个关于趋势分析，他最后的输出呢。

有一个很重要的信息是变更请求，通常在建一个监控过程，组面都会有变更请求的这样一个输出啊，呃主体外呢还有一个是项目的机效信息，就是我们会说它到底是超前还是之后啊，成本是超支还是节约。

那这样一些绩效信息呢都会在监控的时候产生，除此以外是有一大堆的这样一个文件的更新，一个是项目管理计划里面的更新，包括说所有跟范围相关的这样一些东西有更新，除此以外呢，因为有可能会涉及到一些范围的变更。

对不对，那这样一些范围的变更的话，它是一定需要人去执行，那人去执行的话又需要耗时间，又需要耗成本，所以呢是进度和成本都会有一些调整，包括说对于这样一个绩效测量的基准，也会有一些新的调整。

来满足当下的这样一些情形，最后得到一个还有一个呢是项目文件的更新，就有一些新的经验教训，然后对于需求文件的话，我们会说啊，哪些部分已经是做到什么样的程度啊，会有一个更新的信息，还有需求跟踪矩阵。

也是会同样的，把那些当下已经做了哪些事情给列出来，那控制范围它的基本概念刚刚已经有讲过，一个是监督他的间歇状态，然后管理它的一个范围，基准的变更的事情，在整个过程中其实就是维护基准的一个严肃性。

也就是说不可以随便去变更啊，必须要去走流程，而对于范围进行控制，就必须要去啊，确保所有的变更请求，以及推荐的纠正措施和预防措施，都需要都是需要，都需要经过实施整体变更控制的，这样一个过程来进行处理。

所以也就是所谓的变更请求，我们不是随便可以去弄它，我们是要有要求的啊，在变更实际发生的时候，也要采用这样一个范围控制过程，来去管理这样一些变更，当然具体如何管理，无非就是说我们要有变更的话，要走流程。

流程是先收集到这样一些变更请求，然后呢要去判定，然后最后给出一个结论，是批准或否决这样一个变更请求，那如果说是被批准了以后呢，我们要去调整计划，然后要去执行，并且呢我们要去监控执行的情况。

最后所有的信息都应都要被沟通存档，应该是这样一个情形啊，没有经过这样一个呃控制的，这样一种范围的扩大叫做蔓延，所以范围蔓延说什么，就说一个失控的状况下的范围扩大叫蔓延，通常情况下呢让变更是不可避免的。

因此呢我们必须要强制的来实施某种形式的，这样一个变更控制，必须要实施边缘控制，否则的话就容易产生范围的蔓延，好我们再看它的工具和技术，它那个那个数据分析中，一个是叫偏差的分析，那么关于偏差的分析呢。

就是拿那个基准和实际的结果，它们之间来进行一个比较，来确定这样一个偏差是否处于临界值区间内，或者说是否有必要来采取这样一些纠正措施和，预防措施，可以利用绩效测量的结果。

来评估这样一个偏离基准范围的这样一个程度，也是说啊超过了5%吗，超过了10%吗，超过多少，然后要对应的做一个怎么样的处理，它还有一个工具叫做趋势分析，趋势分析我们刚刚有讲过。

他说是在绩效随着时间的变化而变化，那么可以去判断出他以后是什么样一种方式，它是在恶化吗，还是在改善呢，去了解这样一个信息，通常确定偏离范围基准的这样一个原因和程度。

并决定是否需要去采取纠正措施和预防措施，是咱们范围控制一个很重要的工作，所以我们也是一次了解，它到底有多大的一个偏离，另外呢我们该怎么样去做，我们该如何去做啊，这是咱们控制范围要做的一个重要的事情。

这边再看几个简单的术语啊，一个呢叫项目的绩效数据啊，计算数据，这边有个词可以看到，它是在执行的过程中所收集到的，原始的观察结果和测量值呃，比如说百分比啊，质量啊，进度活动啊。

然后变更请求啊等等这样一些诶，这是项目的一个工作绩效数据，而工作绩效信息呢是指的是说，他说从各个控制过程组中，收集并结合相关的背景，跨领域的什么什么东西进行一个整合分析以后，得到了一个绩效数据。

前面好像好像是不是也有讲过一个信息，就是说啊花满楼是那个西塞的教育的一个员工，然后呢罗伯辛是西夏教育的员工，哎这两条呢是咱们一个数据，然后得到一个信息，就是那花满楼和陆小凤，还有罗福星他们是同事。

对不对啊，而工作绩效报告呢，他说是为了制定一个决策，然后提出问题，采取行动或引起关注，来汇编一些相关的一些信息，形成一个实物或电子的这样一个文件，也是要做一个汇报的一个文档，对不对。

比如说啊要评选西塞的三大帅哥，四大帅哥，结果发现是西门吹雪，陆小凤，花满楼，还有一个是路人甲，然后没有罗老师呃，原因是什么，原因是前面有一个假设条件，结果那个假设条件不为真对吧。

呃然后再往下面还看一个叫技术绩效测量，那技术绩效测量说的是什么呢，他说在项目的执行期间所取得的这些技术成果，和我们计划所要取得这样这样一个技术成果，来进行比较的，这样一种技术叫技术绩效的那个啊。

技术的计价测量，当然了，这样一个计算机要测量呢，它里面要测量的东西呢比较多，回头可以自己去稍微看一下东西，比较嗯还是包含的东西比较丰富的啊，最后还有一个叫质量控制测量的结果，这个的话就看这名字。

顾名思义啊，就是通过这样一个质量控制以后呢，我们会呃对于一些东西做一个测试，对不对，那通过测试以后会知道一些相关的信息，那么这个信息呢他会对我们后面做一个判定，是呃起到比较重要的一个作用是吧。

这是质量测量的结果。

【2024年PMP】pmp项目管理认证全套系统教程全套免费观看，零基础可看！ - P52：0512项目范围管理ITTO - 渡河的蝉 - BV1Zh4y1D7pa

好，那么接下来我们最后对于整个项目范围管理中，它的输入输出工具和技术做一个简单的回顾，也是我们所谓的范围管理，这样一个知识领域中的ITTO，首先第一个过程叫规划范围管理，它的输入呢就是项目的章程。

因为这里面有一些初始的，跟范围相关的一些信息，然后是项目管理计划，你们可能质量啊啊项目视频周期啊，还有开发方法啊，都会对于整个的范围管理有所影响，然后呢还有事业环境因素和组织过程资产。

这是规划范围管理的输入，然后他用到的工具和技术呢，一个是专家判断，就老夫掐指一算对吧，就是当你对某一个东西比较有心得，体会比较有经验，或者说接受过一些系统培训的时候，你可以去给出一些你的判定呃。

还有一个工具和技术叫数据分析，它通常用的是叫备选方案分析，就是我们做项目的话这样一个范围啊，包括说划分的方式，处理的方式等，都可能会不止一种方式来进行，那我们可以用备选方案生存的这样一种方式。

来去挑选其中的一种合适的方式，还有一个呢是会议，那么通过规划范围管理，最后呢一定会得到一个计划，就是范围管理计划，对不对，就会得到这样一个范围管理计划，并在这边范围它是从需求开始的，所以你要记得。

这里面多了一个叫做需求管理计划，也就是说规划范围管理，会得到范围管理计划和需求管理计划，范围管理计划呢，它重点讲述的是说，我们如何去做后续的这些定义范围呀，确认范围呀，控制范围呀这样一些事情。

和咱们的这样一个需求管理计划呢，他重点关注的是说我们如何去收集需求呀，然后整理需求呀，然后以及如何去做这样一些需求的跟踪啊，管理啊这样的一些事情啊，好到了下一个过程叫收集需求，那么收集需求它的输入中。

一个是项目的管理计划，这里就包含了范围管理计划和需求管理计划，你看这两个它是来自于哪里，它就是来自于上一个过程的输出，对不对，它就是来自于规划范围管理的输出，当然除此以外呢，还有一个叫相关班参与计划。

因为咱们这个过程叫收集需求，需求是从哪里来，需求通常是来自于相关方，对不对，所以跟相关方有关系的，一个是相关方的参与的计划，一个是相关方的登记册，那么这个呢它都是它的一个重要的输入信息呃。

除此外呢还有一个叫项目章程，我们前面有说过，项目章程中会有一些粗粒度的，高层级的这样一个需求相关的信息对吧，除此以外，还有一个假设日志里面会涉到，说到我们关于做这样一个项目的话，可能有哪些个制约因素啊。

假设条件会列在里面啊，经验教训登记册，能够帮助我们更好的去收集需求，因为收集需求用到了很多种工具和技术对吧，然后还有一个是商业文件，就是关于他的一个商业论证，为什么这样一个项目值得去做。

做的这样一个项目的话，对咱们的这样一个组织或者是单位，有什么样的好处等等，如果说是甲方和乙方的项目的话呢，通常我们收集需求，我们是要去找甲方来获取需求，所以正面画这样一个协议也很重要。

或将合同这一类的东西也是很重要的，然后剩下的是事业环境因素和组织过程资产，然后收集需求的工具和技术特别多，我们简单来去稍微回顾一下啊，首先一个叫专家判断，就是已经出现过很多次，不说了。

然后数据收集技术头脑风暴，通过头脑风暴去收集到很多很多的讯息，不评判反弹，一对一或一对多的反弹，然后焦点小组会议，那么焦点小组的话呢，就大家一起来讨论一个东西，这样的话可能会比这种一对一的交流。

反弹要热烈更多，问卷调查对于人比较多，然后比较分散的时候，我们可能是比较好用的一种收集需求的方式，标杆对照，拿当下自己的这样一个情形，和别人的项目的一个刚好可以类比的，这些项目的情形来做对比来看诶。

还有哪些是值得一做，还有呢我们会用那种数据分析的技术，用文件分析文件分析，打开一个文件，使劲的看，使劲的看，然后从里面去找到一些，觉得对你来讲比较有参考的信息对吧，好数据，手机里面还有一个决策技术。

有多种方式投票啊啊所有人通过呀，大部分人通过呀，相对多数人通过呀，或者是一个人所来算呢，或者说是其他的叫做多标准决策分析，还有数据表现的技术，用清河图，就是把那些相关联的东西堆到一起来的，这种方式。

思维导图，然后就是呃它是一种老图，他就是呃打一个东西分到不同的类别，然后每个类别里面又又生出很多新的东西出来，这种方式都是能够去比较好的去呈现呃，人际关系和团队技能里面一个叫名义小组会议。

民营小组的这样一个技术呢，它是对于我们这样一个头脑风暴比较有帮助，就是做完头脑风暴以后呢，我们通过民营小组来对这样一些头脑风暴的内，容做排序啊，把它剪出一些重要性的东西，观察和交谈这种方式。

当别人把一些东西说不出口的时候，我们通过去观察他，去跟他聊天来去获取到，或是了解到他会怎么样一种方式来工作，或者怎么样一种方式去做这样一个事情，那我们可以把这个东西做我们的需求，然后去做相对应的处理。

还有一个是引导引导，通常跟那个专题会议，跟那种主题主题会议有关系，它有个词叫做跨职能团队，就有一个主持人来去引导一些跨职能团队的人，一起去聊一个话题啊，这边还有一个叫什么系统交互图，通常会用图示的方式。

图示的方式的话，我们是不是就是那种视觉冲击会比较强烈一些，对吧，好还是圆形法啊，比如说我们实在是很难收集到，客户的需求的时候，我们先给他做出一个可能的原型，然后呢原型中有一些些的功能和那个特点。

然后让对方去看他，他看到这样一个实物以后，他就知道哦，我要的东西可能是这一方面，这一方面这一方面啊，哪些东西不是我要的，类似这样的一个情形，那我们就可以通过大的情形，我们就可以获取到更多的需求。

这是一种叫圆形法来收集需求，那通过制作这么多的方式和方法，最后收集到的需求呢得到一个叫需求文件，就是对于需求的描述，可能会包括功能的需求呀，性能的需求呀等各方各面的一些需求信息。

除此以外还有一点需求跟踪矩阵，那需求跟踪矩阵呢，它其实是会把这些需求，跟后续的各个步骤有关联起来，这样的话呢一方面是不容易遗漏掉，对不对，另外一方面呢是我们有任何一个东西的话，都可以去比较好的去追溯。

可以去回溯，去追溯到最根源的地方，或是就到哪个节点变卦了，出错了好，然后再往下面来看，下一个那个过程呢叫定义范围，定义范围它的那个输出呢叫做范围说明书，这个你需要去清楚它的输出叫范围。

说明书是对于那样一个可交不成果的描述，我们来在看一下它的输入工具和技术和输出啊，先是输入一个是项目章程，因为项目章程中除了有那个高层级的，关于需求的内容，还有一个呢是关于高成绩的这样一个范围。

相关的信息，然后是项目管理计划，这边有范围管理计划，告诉我们怎么样去做好这样一个定义范围对吧，假设日志需求文件，风险登记册，除此外的是事业环境因素和组织过程资产，他用的工具和技术专家判断不说了。

然后数据分析里面有备选方案生成，然后是决策树，分那个那个决策多标准的决策分析，以及人际关系技能中的引导，那就是刚这边有看到过这样一个引导，对不对，除此以外呢，还有个叫产品分析。

就是通过产品分析来去了解到，到底你要做的这样一个东西有哪些，以及做这样一个事情的话，我可能需要做哪些具体的事情，最后会得到一个项目范围说明书，它是对于产品或者范围的这样一个，可交成果的一个详细的描述。

除此外呢还会对于假设日志啊，需求文件啊，需求跟踪矩阵啊，以及相关班登记册都有一些新的调整，为什么会对相关登记册也也有调整呢，因为相关分登记册中，一方面是记录了相关方的信息。

另外一方面呢是他还会记录相关方，对于这样一个需求方面的这样一些信息，所以这边呃对于范围的定义也会对内分有调整，我们在接下来看到的是第四个过程，叫创建WBS，那么创建WBS呢，它的输出就一定有WBS。

对不对，结果你会发现碳叔叔居然没有，为什么，事实上在这里啊，他还是有的，只是在这里隐藏的，他写的叫范围基准，范围基准呢是由三个被批准的文件来组成，一个呢叫范围说明书，它是来自于上一个过程的输出。

就是定义范围的输出对吧，还有一个呢是工作分解结构和工作分解结构，词典，也就是WBS和WBS词典，它是来自于这个过程中的输出，他们star然后经过批准审核通过，然后就组成了这样一个范围基准。

而它的输入我们可以看一下，一个呢是项目的管理计划，主要是范围管理计划呢，然后是项目的文件，主要是项目的范围说明书，因为它是对于范围说明书做一个层级的分解，做一个这种嗯工作的分解啊。

然后另外呢还是需求文件，我们分解完了以后，我们也要跟原来做一个核对，看有没有分到太偏的这样一个情形，对不对，然后是事业环境因素和组织管理，机场他用到的工具和技术，一个是专业判断就不说了。

然后还有一个很重要的叫分解，那分解有很多原则，百分百原则也是我们分解完的东西的话，下一层的东西和上一层的东西，它们之间的求和的和应该是一致的啊，并且在任何一个东西它不会分。

不会是啊交叉在多个多个这个模块里面，当然分解的时候呢，还有一个是880的规则，就是说我们不要分的太细，也不要分的太大啊，分到一个合适的这个力度，然后这样的话我们就好好去管理。

并且你要知道分解之后得到的那个东西叫做工，那个工作分解结构对吧，它最底层的工作包，然后再往上层呢叫规划包，再往下面呢叫控制账户，再往下面呢是我们的一个里程碑节点，那里程碑里程碑的这样一个清单。

它就是指我们在某一个时点完成了某一件事情，这个里程碑它是没有一个跨度的啊，他指的是某一个时点完成了，或者没完成这样一件事情啊，好再往下面来走，是到了第五个过程叫确认范围。

那确认范围呢还有一个关键词叫验收，所以呢他最后得到的东西叫做验收的，可交不成果，他的收入也比较丰富啊，呃确认范围它属于规划关注，我们刚刚看到类三类似的过程，也是我们刚刚看到了这样一个，规划范围管理呀。

收集需求呀，定义范围呀，以及咱们的创建WBS呀，它都属于规划过程组，而这个确认范围和控制范围呢，他们是属于监控过程组，那么监控问组通常都会是，拿了一个实际执行的情况，和我们规划的东西做一个比对吧。

那我们可以一起来看一下，确认范围里面重点是验收，那一定是有那个实际执行的结果，和我们计划东西来做比对，看是否达到验收的标准，是否可以接受对吧，所以它的输入中就有一个叫核实的可交不成果。

以及一些项目管理计划，这里面会涉及到什么范围管理计划呀，需求管理计划呀，还有一个范围的基准加一些信息，除此以外呢，这些文件也会对于确认范围有帮助，一个是经验教训登记册，它帮助我们来啊。

更明确的只知道做这样一件事情，该如何去做对吧，质量报告，他会对于这样一个核实的可交付成果，有一个比一个说明，然后其需求文件和需求跟踪矩阵，这样的话也知道不容易遗漏一些信息，在执行的过程中呢。

我们还会有一个叫工作绩效的数据，然后他的工具和技术叫做检查，那检查其实重点就是关注说我们该做的事情，有没有做到，做到的事情，对方是否满意，是否接受，对不对，他有很多不同的名字，叫什么审查呀，产品审查呀。

巡查呀啊，这些就可能在不同的行业里面叫不同的名字啊，在你的行业叫什么名字呢，啊还有一个工具叫做决策，那么也就说我们最后确认范围的话，有可能会涉及到就是那么大家一起来表态。

到底是觉得这个东西OK还是不OK呃，在这边最大的输出，一个是验收的可交不成果，还一个是工作绩效的信息，除此以外，在这个过程中还是会产生很多的变更，一般在监控过程组里面都会产生变更。

你看在这个监控过程里面，它也会产生一些变更啊，我看一下，那也会产生一些变更请求对吧，除此外呢还有一些文件的更新，包括那个经验教训的登记册呀，需求文件啊，需求跟踪矩阵呃，为什么会对他们有更有更新呢。

因为这样一个文件它是不断的更新的，我在这个时候我又做了一些新的事情，这个东西曾经的某一个需求它已经实现了，并且已经通过验收了，那我都要去更新它的啊，好然后最后一个过程呢叫控制范围，那么控制范围呢。

它关注重点当然就是来实际执行的情况，和我们计划情况来去比对，来去确保咱们的范围的基准是保持严肃的，就是没有失控对吧，它的输入中一个呢叫做项目的管理计划，这里面包含了一些什么范围，管理计划，需求管理计划。

变更管理计划，配置管理计划，范围基准等等，除此以外呢是项目的文件，什么经验教训的登记册，需求文件，需求跟踪矩阵，然后除之外还有一个是工作绩效的数据，好组织过程资产，那控制范围呢。

它重点关注的就是偏差分析和趋势分析，一方面看还有多大的一个差异，对不对，关于这样一个偏差，另外一方呢是看它的趋势，像看现在做的这种方式是往好的方向在走，还是往更糟糕的方向在走。

最后它的输出是一个是工作绩效信息，一个是变更请求，其实我们绝大部分的这样一个监控工作，都会有变更请求，作为它的一个输出啊，然后是项目管理计划的一个更新，包括跟范围相关的这一些，你看啊什么范围管理计划呀。

然后呢通常机油范围会引申出什么，就说所有的那些什么成本呢，质量啊，进度啊，都是在范围的基础上面，所以这这些东西都有可能会因为它而动，对不对，包括整个绩效测量基准，绩效测量准其实是范围基准。

成本基准和测量基准啊，然后还有一些项目文件的更新，说经验教学能力测需求文件和需求跟踪矩阵，那么以上这些内容呢，就是咱们这样一个范围管理的输入，输出工具和技术，你应该是对于这样一些内容有所熟悉的。

技术上面再去记，他去理解，去记忆啊，好最后呢我们来看一下整个项目范围管理，这样一个章节的一个小结，呃，这边有这样一些信息，首先第一个说叫反对镀金，镀金是什么意思呢，这是自己给自己加戏，对不对，呃。

就是本来我们做这样一个事情，结果呢项目团队内部说啊，我觉得那个东西特别好，我们把它加上去吧，加上以后做的特别好，然后不断的去给自己加，并且有可能是没有通过这样一个正常的变更，申请的建一个流程对吧。

就自己给加了一些镀金啊，就你镀了金以后呢，呃好像感觉是还比较酷，然后做了很多新的内容，但是无论如何，他一定是会新增加一些内容的话，可能会对这样一个范围有影响对吧，那既然机油范围的话。

有可能会对这样一个进度有影响，对质量也有影响，或者对成本都有影响，对不对，所以我们是杜绝镀金好，再往下面来看呃，项目范围管理，它是呃其他各个方面管理的一个基础，所有的包括说时间啊，成本啊，质量啊。

都是从范围的基础上面来，包括你后续的这样一些资源呢，也是只有这样一个范围才知道我要做多少东西，对不对，所以只有弄清楚范围以后，才谈得上后续的这样一些时间，质量风险等内容啊，还有一个叫可交付成果。

它是为了完成项目而必须要提交的，一个可以衡量的，可以验证的这样一个成果，它可以是有形，也可以是无形无形的成果是什么，打个比方，其实比如说谁给谁提供一个什么样的一个服务。

比如说我们要给你提供一些培训的服务，那这样一个东西的话，你其实抓也抓不住，他也看不到对吧，用完了以后啥都没有了，但是你讲的知识讲的见识，或者是通过了考试，拿到了证书，或者是能够让工作效率有所提升。

那那就是诶这样一个项目的收获的，再往下面来看，所有包括在WBS内部的项目东西，都是必须要做的，所有包含在项目大WBS之外的东西，都是不要做的，并是必须不做的，那如果说是包含在道路辨识之外。

同时你又想做怎么办呢，要走变更流程好，工作包呢，它是WBS的那个最底层的这样一个元素，并且呢他在在工作分解结构之外呢，还会有人再去把它分解到定义为更新的，叫做活动，这是在咱们项项目的进度管理。

这一章节的内容啊，定义为活动，然后被活动在做排序啊，然后再去估算活动的资源啊，过程过程时间呢，然后去做一个进度计划呀，这是后话了啊，项目的文件呢从最初的这个项目的工作说明书，sow呃。

项目章程到这一些项目的需求文件，需求跟踪，然后后面到项目的一个范围说明书，到工作分解结构，工作分解结构词典到范围基准，到后面的这样一个采购工作说明书，以及到后续的这些什么合同之类的。

还包括了需求管理计划，范围管理计划，这些都是咱们这个项目的范围的文件，然后这里对基准再一次做了一个说明，基准呢是由范围说明书，工作分解结构和工作分解结构词典，它们来一起组成的，demo是经过批准的啊。

经过批准的，所有的基准都是经过批准的，我们在前面插了一个词叫做defy，还记得吗，那dab技术呢，它是一种用来获得专家意见的一种常用的方法，它可以用来减少偏见啊，这边当时当时的时候没有去详细的讲清楚啊。

就说它是一种背靠背的方式，一种匿名的方式，对不对，既然是匿名的方式，就会减少某一个特别牛逼的专家，对其他的专家们的影响，你可以想象一下，假如说是啊，这个屋子里面有十个专家，然后一起就某个事情讨论。

那其中某一个专家呢是这个东西的一个创始人，或者说是这个学派的一个创建人，那么他说的东西大家就不自觉的会去响应，对不对，而事实上他会不会有出错的时候，那四个人就可能会有出错的时候嘛，对吧。

人非圣贤孰能无过，那么在这个时候的话，如果说我们采用这样一种DIY技术的话，就能够大家都是匿名匿名的方式来去给信息，那他给出的信息，假如刚好是一个错误的信息的话，大家也不知道是他给的。

所以就不会说给他情面，那大概就是按照这种这种正常的方式，去做一个选择，这样的话，那就可以去避免掉，或减少掉这样一种偏见的产生，他会克服某一个啊，克服个别人对于结果的一个不合理的影响，达成一致的意见啊。

啊这是整个关于项目范围管理的知识内容，以上的信息我不知道你看的怎么样啊，如果说是有任何的问题呢，你也可以通过玲姐姐或是我们旗下的工作人员，来跟我取得联系，嗯感谢大家的收看。

【2024年PMP】pmp项目管理认证全套系统教程全套免费观看，零基础可看！ - P53：0601项目进度管理核心概念 - 渡河的蝉 - BV1Zh4y1D7pa

大家好，欢迎大家来到西夏教育，我是罗普星，接下来我们一起共同分享到的是PO指南，这本书第六版的第六章叫项目的进度管理，那关于进度呢，我们其实一般来讲每一个项目都会关心他。

那我们可以一起来看一下关于项目进度管理，它的一些核心概念有哪些，首先项目的进度计划呢，它是尽可能提供这样一个详尽的计划，来说明我们项目要要如何做，以及什么时候去交付这样一些范围中所定义的。

这样一个产品服务或成果，也许告诉我们这样一个事情，它的一个时间的维度，当然了，这个东西呢，它也是为后续的这样一些绩效报告，提供的一个依据，它也是一种沟通和管理相关方，期望的一种工具和方法。

因为大家都会很关心这样一个，项目的进展情况呃，事实上像我们自己在做项目的时候，最为关心的当然就是进度有没有，就是看当下的这样一个进展情况是什么样，包括一些什么成本啊，可能都没那么关心质量呢也会很关心。

但是呢我们一般是先关心进度，再关心质量，当然事实上正常应该说是他们都一起关心，这样可能会更好一些哈，那项目管理团队呢，他可能会首先是选择某一些项目管理的方法，比如说是可能会用什么关键路径法呀。

或者说是一些什么敏捷的方法，然后呢会去获取相对应的一些呃有效的讯息，包括说像那些日期啊，活动啊，持续时间啊，资源啊，依赖关系等等，之后呢，会创建一个精度模型啊，这个进度模型说的很抽象。

你可以简单理解为就是得到一个进度计划，这样一个进度计划指的是说我在什么时间点，该要做什么事情，什么可交不成果，在哪个时间点必须完成，你说的是这样一件事情啊，当然我们通常习惯呢会是把它叫做要啊，进度模型。

但事实上平常用的更多的是要进度计划呃，在小型的项目中，我们可以看一下，也就是说在项目管理的时候呢，虽然是有很多很多个过程，但是事实上在小型的项目中呢，他有可能会把啊什么定义活动排列顺序。

估算活动持续时间以及制定精度模型等等，这些事情都视为一个过程，甚至是由一个人在较短的时间内搞定，呃，这一句话给到你什么启示呢，应该说至少让我们知道，说不是每一个过程都是必须的，我们会得到一个大大的裁剪。

有没有就会根据你的项目的需要来裁剪，尤其是一些比较小宝型的项目中，这个裁剪可能会非常的狠啊，直接一刀下去，咔嚓就没了呃，在可能的情况下，应该在整个项目期间，要保持对项目详细程度的计划的一个灵活性。

其实是说明什么，既然是灵活性，就是说他其实是可以做调整的，对不对，可以不断的有一些调整的空间啊，使其随着知识的获得，对于风险理解的加深，以及增值活动的设计和做调整，所以说来说去其实是可以调整。

调整是被允许的，就是那个项目进度管理它的一个核心概念，然后我们看一下，他们那个发展趋势和新兴的实践，首先在这样一个呃适应性的那个工作环境下呢，它的这样一个计划呢其实是可以调整的。

你看它是有可能可以去修改的，可以去修改一些计划来去完成这样一个工作，在适应性的生命周期中呢，一般我们会用这种未完成项，来去表达这样一些内容，对不对，具有未完成，像的这样一个迭代型的这样一个进度计划。

它会是基于这样一种啊适应型的生命周期，做一个滚动式的规划，会把最近的做一个比较详尽的，最后的，然后大致的做一下，然后时间到了一个节点的时候呢，我们在做这个时间段里面的，一个详尽的这个规划。

将需求记录在用户故事中，然后呢再去建造之前，按照之前的一些顺序做一个排序，这也是在进度管理中可能会经常要用到的，而事实上在这一段他就告诉你说啊，可能在这种敏捷开发啊。

或者是这种适应性的这样一种生命周期中啊，它就不是说前面就已经把它规划好了，它是后续可以持续的做改动的啊，嗯最近还有一种比较流行的，叫做按需的进度计划，按需的进度计划，他说是啊，通常应用于这种看板系统。

就是可能我们单项要做的事情也比较多，嗯那么团队呢它的这样一个精力也比较有限，那我们可能会根据实际的情况来做一些调整，他会说会啊，基于制约的理论，和来自精益的这样一个新场的要求。

来去拉动这样一个进度的概念，根据团队的交付能力来限制，团队正在开展的这样的工作，告诉他只要做哪些东西，或者最近做哪些东西，如何一种安排的形式，根据需要来做一个调整，在资源可用的时候。

立即从未完成像和工作序列中，提取出这些工作出来进行开展，也就是说通常情况下我们是资源有限的情况下，我们只做哪些东西，然后如果说资源又充裕了以后，我们再做一些新的东西，把它拎出来做。

这种情况其实或者换一句话来讲，就是优先做一部分工作啊，呃从这些内容其实你可以更加看到，就是管理它其实是一个比较灵活的事情，他不是说完全就是像书上面写的是什么东西，书上面写的是什么东西。

嗯脾气就跟我们那个养小孩也很相似，对吧嗯，我们有一句话叫做第一个小孩叫做叔养，然后第二个小孩当猪养，这个呢我自己是深有体会，我们家第一个小孩出生的时候，真真的是很多东西我们就会翻的书来自来去看。

然后翻了很多的书，然后最后的结果是发现自己会弄得很焦虑，然后第二个小孩呢就没那么没那么回事，就随随便便，结果发现还挺好啊，所以这个灵活性你要可以掌握，你不要说完全是说啊，书上说什么什么书上说什么东西。

你的真实的情况可能会是书上没有涵盖到的，那一部分，有这种可能性啊，呃接下来我们一起看到的是关于在裁剪的时候，需要考虑的因素，对于我们的项目的进度管理中，我们可能需要去裁剪一些过程。

或者说是裁剪过程中的某些输入啊，工具和技术啊，输出来去适应当下的这样一个项目，那么裁剪的时候需要注意哪些事情呢，一个是项目的生命周期，你可能会用到哪一种生命周期，你可能对某一些东西会有所处理。

要以及资源的可用性，我们刚刚才看到过一个叫做按需的进度计划，对吧，那么资源多的时候，处理的方式是什么样一种方式，资源不够的方式时候，处理方式又是什么方式，它肯定会是有不一样的，还是说项目的维度。

如果说项目它的复杂性不一样，那么你要去管理它，也不一样，如果项目很简单，有些东西它可能就是堆到一起来，过程可以叠加到一起来，一次性的做掉，如果项目本身很复杂，你可能做起来就会麻烦一些对吧。

所以裁剪的时候也要考虑这样，一方面，还有一个说是技术支持啊，是否采用技术来去制定记录，传递和接收和存储项目的一些记录模型的信息，啊，这些东西的话都是我们裁剪的时候，需要去关注的。

当然它不是一个很重要的内容啊，简单了解一下啊，最后我们看一下在敏捷或适应性的环境中，需要考虑的因素，首先适应性，它是采用短周期的方式来去开展工作，审查结果，并且在必要的时候做出调整，它是拥抱变化。

所以它会快速响应，快速执行，快速做啊，这些周期可以针对方法和可交付成果的适应性，提供这样一个快速的反馈，通常表现为迭代型的这样一个进度计划和，啊拉动式按需的进度计划呃，虽然这些名词可能看起来有点拗口。

但是事实上你要知道，就是说，我们可以比较灵活的去处理这样一个事情，但是你也不要说灵活的过渡，然后既然是可以灵活的话，那我随便弄就可以了，不是说随便弄就可以啊，一定是有一个大方向在这边就是项目管理的话。

你一定还是有一个管理的方向，这样的话能够让你有所支撑，有所依据，这个东西的话不容易乱掉啊，在大型的组织里面，可能同时存在小规模的这样一些项目，和大规模的一些举措，需要一些长期的路线来去制定，来去管理啊。

为管理大规模的全企业系统的，完整的这样一些可交互生命周期，可能会采用一系列技术，包括预测型的一些方法呀，适应性的方法呀，或者是一种混合型的方法，那么无论是采用预测型还是这样一个。

适应型的生命周期来管理项目的话呢，项目经理的角色都不变，你还是要去管理这样一个团队，还是要去领导团队去做这样一些事情，只是说在这样一个预测型的生命周期中呃，你可能是什么东西，你就盯得更死一些。

而在这样一个适应性的生命周期中呢，你可能是更多的去营造这样一个氛围，营造这样一个环境，来让他们更好的去参与。

【2024年PMP】pmp项目管理认证全套系统教程全套免费观看，零基础可看！ - P54：0602项目进度管理包含过程 - 渡河的蝉 - BV1Zh4y1D7pa

接下来我们一起来看一下项目进度管理，这样一个知识领域，它所包含的这些过程啊，这个版本第六版，它相较于第五版呢，它是拿掉了一个过程，他把我们之前这里会有一个估算资源，他把估算资源给拿掉了，拿到哪里去呢。

拿到了那个项目资源管理，这样一个章节里面去了，所以在这边就少了这样一块，但事实上你可以知道，他有的话呢是联络的更紧密，但他虽然说从这一章拿到，并不是说在项目的进度管理的时候，就不需要考虑它。

而是说他只是为了方便这种管理，来把它做一个调整，但事实上还是需要有这样一个工作，并且从另外一个角度来讲，其实你也可以更加的去发现，它们之间有更加紧密的这样一个联系啊，我们看一下项目进度管理。

它呢是为了去有管理项目，按时完成所需要做的各个过程，一个是规划进度管理，那么规划进度管理指的是，我们要做这个项目的话，可能需要去规划去编制，需要去管理这些项目的进度，要去执行，要去控制这样一些东西啊。

第二个呢叫定义活动，它是说记录识别和记录，为了完成这个项目可交付成果，而需要采取的一些具体的行动，更加具体行动，这个比WBS里面还要具体，他用了一个动作叫分解，它是它被分解的对象呢。

就是工作分解结构里面的东西，把工作分解结构的东西，把它分解到一个更细的一个具体的行动，对这是定义活动，定义完活动以后，会得到很多活动和活动的清单和属性，对吧好，然后呢，接下来就是排列活动顺序。

就是把这些活动，他们之间的这个逻辑关系给弄出来，这是排列活动顺序，排列完活动顺序以后呢，通常其实还会有一个过程叫做估算资源，其实它是在那个项目资源管理的一个章节，那么估算资源也就是说做这样一些活动的话。

可能需要哪些资源，需要多少资源好，再往下面呢是估算活动持续时间，那估算活动持续时间，你看他说根据估算资源的这样一个结果，来去估算完成这样一个单项的活动，所需要的工作时段数，也就是大概需要多长时间。

因为你用的是不同的资源的话，做这样一个项目，它的时间肯定是不一样的，对吧啊，你用的资源是比较炫酷吊炸天的资源，他也许很快的时间就会给你搞定，你用的是一般般的资源，有可能它消耗的时间就更长一些，对吧好。

再往下面走呢，又有了以上的这样一些个内容以后呢，就可以去制定一个进度计划，那么制定进度计划，他说是去分析活动的顺序，持续时间，资源需求以及那个进度的一些制约的因素，比如说我必须在多长时间之内做完。

这对吧，然后去创建一个进度模型，也是要制定一个进度计划啊，而这样一个精度模型呢，通常它是作为后续的这样一个，执行和监控的一个参考依据，同时呢他如果说是被批准以后，会得到一个叫进度基准的东西啊。

所以进度基准是来自于这里好，那最后一个过程叫控制进度，控制进度呢，它是监督项目这样一个进度的这样一个状况，然后去更新进度和管理进度的一些基准的变更，随时关注的是基准变更，跟那个呃控制范围很相似，对不对。

是管理那个范围的这样一个基准的变更，对吧好，这是咱们项目进度管理这样一个知识领域，它的这样一些过程的简单概述。

【2024年PMP】pmp项目管理认证全套系统教程全套免费观看，零基础可看！ - P55：0603规划进度管理 - 渡河的蝉 - BV1Zh4y1D7pa

接下来呢我们一起看到的是，项目进度管理的第一个过程叫规划进度管理，那规划进度管理呢，他是为了去规划编制管理和执行，以及控制项目的进度，来去制定这些政策程序文档，也就是说我们如何做好这样一些。

规划进度的事情啊，如何做好去啊执行进度的事情啊，如何去监控进度啊，那么这些事情我们先制定一个大方向等流程，大的政策，这就是咱们在规划进度要做的事情，他的输入呢一个是项目的章程。

因为章程中他会给到整个做这样一个项目的话，它的一个大的这样一个里程碑节点，也就是时间的维度，就是进度的这样一个维度的东西对吧，还一个是项目管理计划，您可以看到这里有范围管理计划和开发方法。

因为我们所有的计划，所有的进度的计划，他一定是跟范围有关系，内容越多，你当时画的时间越长，然后内容越少了，你耗的时间就越短对吧，以及跟你的开发方法也有关系，不同的开发方法，我们知道那个敏捷开发的话。

他可能是快速开始快速响应啊，同时有一部分东西是可以去做一些重合之类的，对吧，然后还有一个呢是事业环境因素和组织观之上，他用的工具和技术也没有什么新鲜的啊，一个叫专家判断，见过很多次了，一个叫数据分析。

还有一个叫混议，他最后会得到一个叫项目的进度管理计划，我们一起来看到的是，关于这样一个进度管理计划啊，它的主要作用，它是在整个项目的期间去管理进度，提供一个指南和方向，这是整个规划进度管理要做的事情。

在进度管理计划中呢，要确定进度计划的编制方法和工具，并为编制进度计划，监督和控制项目的进度，来设定一些格式和准则，进度管理计划啊，这句话来来回说了好多遍啊，说的很讨厌，是不是，那我们一起看一下。

整个进度管理计划里面可能包含哪些内容，进度管理计划里面可能包含了，一个是进度模型的制定，也就是说到底使用哪一种类型的，这样一种进度计划对吧，然后是进度计划的发布和迭代的长度，或叫做周期。

那你多长时间发布一个新的版本呢，更新的版本呢，准确度，他说需要规定活动持续时间的这样一个估算的，可接受区间，也就是说大概估算的上下浮动50%，是你能接受吗，还是浮动30%是你能接受的呀，计量单位嗯。

嗯不管说用资源的计量单位啊，时间的计量单位啊，都要明确下来，然后组织程序链接，他说是呃，功能配件结构为进度计划提供了这样一个框架，来保证估算和相对应的这样一些计划，有一个什么协调性，然后是进入模型的。

那么你可能是用弹道和模型刷单号模型，还是用什么样一种方式来去记录和管理，这样一些项目的进度，控制临界值我们既然有偏差，那么就是在每一个维度里面是我们可以承受的，超过了一个维度，我们是必须要采取行动的。

那在这边也有一个明确的说明绩效测量的规则，比如说关于政治管理中，我们会说到绩效测量，那处理的方式是什么样的啊，这个呢会在项目成本管理这一章，去详细的去讲解，最后一个叫报告的格式，需要规定各种进度。

报告它的这个大致的格式。

【2024年PMP】pmp项目管理认证全套系统教程全套免费观看，零基础可看！ - P56：0604定义活动 - 渡河的蝉 - BV1Zh4y1D7pa

接下来我们一起看到的下一个过程叫定义活动，那么定义活动呢，它是要去识别和记录一些具体的行动，是为了完成这样一个项目的可交付成果，而需要采取的这些具体的具体行动，我们要把它找出来，并且把它写出来。

这是关于定义活动，它的输入呢是项目管理计划，就包含了这些进度的计划以及范围基准，因为他要把范围基准里面的东西，要把它分到一个比较细的力度，而这样一个进度管理计划呢，他会告诉我们。

如何去做这样一个定义活动的事情啊，另外两个是事业环境因素和组织工程上管它，它的工具和技术也都是你见过的，因为专家判断见过很多次了对吧，一个叫分解，分解在哪里见过，在创建WBS这个过程中有见过，对不对。

这里其实还是类似的啊，还是一样的，还有一个滚动式规划，是不是也已经见过了对吧，然后还有一个是会议，他最后的输出呢得到了活动清单和活动属性，就是既然是定义活动，就会得到一个跟活动相关的。

我们叫活动清单和活动属性，那么这个活动属性和活动清单，他们的关系就类似于WBS，指点和WBS的这样一个关系啊，也就是说他还是会去描述这样一个活动清单，里面的这样一些具体内容。

把这样一些属性信息做一个完整的表达，除此以外还有一个重要的输出叫做里程碑清单，也就是说这一大堆活动中，其中某一些呢是它的一个重要的时间节点啊，再来一个时间节点的时候做到了，那么就OK了。

没做到就要怎么样对吧，它是一个被参考的一个对象，被管控的一个重要的对象，那么这样一些时间节点，就是我们的一个里程碑节点，所以就通过定义活动，会得到这样一个里程碑的清单呃，除此以外呢，在这个分解的过程中。

我们还会有一些变更请求，就是可能会发现，有些东西不是你所原来所理解的量，或是想象的那样，那么就都有可能会导致提出一些新的变更请求，对吧，最后是项目管理计划的更新，应该是进度基准，应该是成本基准。

他们都有可能会有一些调整和更新，那我们一起来看一下，首先是关于呃定义活动，其实我们说那个创建工作分解结构呢，它最后最底层叫什么，还记得吗，这工作包对不对，创建工作分解结构，得到一个工作分解结构。

而工作分解结构的最底层呢叫工作包，但是呢功能包它通常还可以在进一步细分为，更小的这样一个组织部分，就叫活动活动，他说是为了完成工作包，而必须要开展的这样一些工作啊，他包括可以去看看一些什么估算啊。

啊编制计划呀，监控啊都可以，然后WBWBS词典和活动清单，他们可以是依次来去写，也可以是一次性的，就做到就是这个处理的方式，看你的时间，看你的条件啊，可以同时做，也可以分批来做工作分解结构中的工作包。

它可以分解成活动来去啊，帮助我们识别到做这样一个项目，需要完成的具体的哪些个呃可交不成果，同时呢这里有一句话，让团队参与到分解，有助于得到更好的更准确的结果，这也是我们前面有说过，规划的时候。

其实有讲过这样一个事情对吧，就让团队成员都参与进来做这样一个事情，一方面是术业有专攻，他们可能对某一个具体的细节的部分，了解的比例比你要更清楚，更专业，所以他们分解的可能会更好一些。

另外一方面呢是通过让他们参与进来，可以调动他的积极性，让他们更加的拥有一种归属感和价值感，这样的话能够有利于这样一个团队，良性的发展啊，标准的活动清单，或是以往的这样一些部件的活动清单。

经常可以作为新项目的一个模板，所以可以看到这是什么，这就是经验教训库，这就是组织过程资产，对不对，也就是我们每一次产生了一些新的东西，都可以成为下一个次做事情的这样一个啊，经验教训。

成为这样一个组织过程资产啊，啊我们一起来看一下它的工具和技术，一个叫分解，分解呢是把这些东西逐步划分到一个更小的，更便于去管理的这样一些部分，而定义活动的最终过程，输出的不是活动。

而不是这样一个可交付成果啊，可交不成果，它是由那个定义范围的过程的输出，诶，这边特意说了一下，就说这个东西它是定义范围这一过程的输出，而定义活动的输出呢是得到活动，得到活动清单和活动属性。

还有里程碑的清单，滚动式规划，它是一种迭代的这一轮规划的技术，详细规划，近期完成的，以及对于那些那个远期的要做的工作，我们就可能在高层级上粗略的去规划一下，是这样的一个意思啊，细节的词我就不跟大家念了。

大家可以自己看一下，然后专家判断和会议都已经看过很多次了，我们就不再去赘述它啊，通过定义活动以后会得到一些是活动清单。

活动属性，还有里程碑清单对吧，活动清单是包含项目所需要的全部的进度，活动的这样一个综合性的清单，也就是说做这样一个项目的话，具体要做哪些事情，每一个活动都有什么东西。

每一个活动他都应该有一个独特的一个名称，或者你换一个话来讲，就是有一个标识，能够去知道这样一个活动还是什么对吧，给一个标识或者给一个代码之类的啊，然后呢活动属性，它的每一项活动都可能会具有多种属性。

那么用这样一个活动属性呢，可以来扩展对于这样一个活动的描述一下，就有很多很多具体的这样一些东西，不给大家去念了，然后是里程碑清单，我们但凡是遇到我们重要的，我们需要用到的东西，我都会给大家去讲啊。

我没给大家念的，都可能相对来讲也没那么重要，但是你自己至少是需要去搂眼啊，想看一看还是需要看的啊，标识里程碑进到前面有讲过是重要的一些时点，很重要的一些事件，那么跨过了就是表示跨过了这个里程碑节点啊。

OK啊。

【2024年PMP】pmp项目管理认证全套系统教程全套免费观看，零基础可看！ - P57：0605排列活动顺序 - 渡河的蝉 - BV1Zh4y1D7pa

好在接下来呢我们看到的是下一个过程，叫做排列活动顺序，这个活动他们之间可能会有一些逻辑关系，那么我们把这样一个逻辑关系给排列出来，看谁先做谁后重，或者说不一定是完全觉得先或者后。

他有可能是有一些什么样的一些，依赖关系制的啊，所以排列活动顺序它是识别和记录项目的活动，它们之间的这样一个相互关系，它的主要的作用，一方面是定义工作之间的这样一个逻辑顺序。

这样的话呢能够在既定的所有的项目，制约因素的条件下来获得最高的效率，就尽可能让他做事情的时候，有一个可以参考对象，我们来看一下排列活动顺序，它的输入工具和技术以及输出，首先啊输入呢一个是进度管理计划。

告诉我们如何去排列活动顺序对吧，一个是范围基准，这个的话是我们虽然说后面已经定义了活动，但是呢他还是作为一个最原始的东西，是一个重点需要去参考对象，然后是活动清单和活动属性。

这是我们上一个过程就定义活动的输出，这边还有一个什么假设日志，还有一个是里程碑清单，这也是这三个都是我们在上一个过程的输出，对吧，事业环境因素主观上又出现了啊，它的工具和技术有好多种。

一个叫颈前关系绘图法啊，具体颈肩关系绘图法是什么呢，我们一会会看到啊，然后是确定和整合一些依赖关系，那么依赖关系是什么，我们一会也会看到屏前量之后，量也会有专门有一张PPT来讲它。

然后是项目管理信息系统，项目管理信息系统之前有讲过，对不对，就是在做项目的时候，你可能会用到一些别的工具或者系统，这样的话能够帮助我们，更快的做好这样一件事情，就是关于项目管理信息系统，它的输出。

一个是项目的进度网络图，比如说呃谁先谁后的这一个交盘，根交错这一张图诶，进入网络图，另外呢还有一大堆文件的更新，什么活动呢，属于你看活动清单，活动属性，还有里程碑清单，他们三个都会可能有一些更新。

除之外呢还有一个项目的日志，奖学日记的更新，哦那我们接下来看一下关于排列活动顺序，它的一些工具和技术，一个叫颈前关系绘图法，那颈肩关系绘图法呢它是呃呃绘图的一种方式，它是用节点来表示我们的活动。

然后呢用一种或多种的逻辑关系，来连接这样一个活动，来展示出活动他们之间的这样一个吸吸的顺序，呃，颈肩关系绘图法呢有四种逻辑关系，我们看一下一个呢叫做结束开始的关系，也就是说活动A结束以后呢。

活动B才可以开始，这是一个结束开始的关系，比如说我们最常常见的绝大部分事情，都是有这样一个结束开始的关系，对吧啊，你必须得要把这样一件事情做完，下一件事情才可以开始，第二种呢叫结束结束的关系。

就说这个事情必须结束以后，这个事情才可以去结束，打个比方啊，我们那个啊锁门的这样一件事情，必须得最后一个人都离开了，然后才能够去做锁门的这样一个动作，然后还有一个呢是开始开始的关系，这是必须的。

这个活动开始了这些活动，后面的活动才可以开始，他没开始的话，他是不能开始的，虽然说后续的具体事项没关系，但是这个必须有呃，这个打一个不是很恰当的，比方，比如说跟领导一起吃饭的时候，领导要先动筷子。

然后呢大家才开始动筷子，然后就开始这么吃对吧，还有一个呢是开始结束的这一关系，就是说这个活动他必须开始，这个活动才可以结束，打个比方，两个保安他们就要去轮岗，那这个保安他必须到了以后。

那个保安呢才可以下班，这个保安没到的话，这个保安是不可以下班的，因为这里面不能离人对吧，就大致建议关系啊，但是呢我们通常情况下都是一种结束开始的，这种关系，用的最多，考试的时候呢不会考这么复杂。

考试的时候不会考这么复杂啊，你大概简单记得这个S呢是star是开始，然后F呢是finish是结束啊，它是这么一个关系，然后活动呢表示的方式也有很多种，打个比方可能会用这种方式。

有一个这个呢叫做任务的编号啊，有一个框表示任务的编号，另外一款呢表示最早开始时间和最晚开始时间，就is the start，最早的开始时间，然后ladies start就是最晚开始时间对吧。

或者是用这种多个图表示，一个是它的这样一个任务的编号，你变成三啊四啊，五啊，A啊，B啊，C啊之类的都都属于你的边啊，然后呢是最早的开始时间，最晚的开始时间，以及他具体实际完成的时间等等。

这些根据你的需要来，一定有一个图示，OK这就是一个图示，OK或者还有一种他说用这种任务编号，然后这个呢最早开始时间，最晚开始时间嗯，然后任务编号，然后是最早开始时间，最晚开始时间就类似的这样一些方式。

可以有不同的表达，我们后面会有一个样例来给大家看啊，好另外还有一个呢是关于这个依赖关系，那么依赖关系呢也有这样一个四种，一个呢叫强制性的依赖关系，一个叫选择性的依赖关系，什么叫强制性的依赖关系呢。

强制对不对，就必须有他换一个词也叫硬逻辑关系，公益关系等等，它是必须有这样一个依赖关系，打个比方你要去工作的话，你必须得打开电脑，你才能够给别人去传数据，传文件之类的对吧，这就是一种强制性的依赖关系。

然后那么跟它对应的呢叫选择性的依赖关系，而选择性的依赖关系呢，它换一个词叫软逻辑关系，OK既然是软逻辑关系，也就是说并不是必须的，那打个比方，我们每天早上先吃早餐，吃完早餐以后再来上班。

但是你今天不吃早餐又怎么样，也可以上班，对不对，所以它是一个非必需的，但是通常情况下都成立的这样一种关系，叫软逻辑关系，这个大家自己可以看一下啊，另外呢还有一个叫外部依赖关系。

那么它对应的是内部依赖关系，内部依赖关系，说项目活动他们之间的这样一些依赖关系，就是活动内部的一个彼此之间的依赖关系，而外部的依赖关系呢，说是这些活动和非项目活动，他们之间有依赖关系，打个比方。

我们要做好一个项目以后，我们要去部署到客户的服务器上面，那么部署到客户的服务器，首先必须得客户的服务器到位，对不对，而客户的服务器到位呢，它是由某一家供货商来去供应的。

所以呢这个供货商把它的服务器给安装好，这个事情对于我们去部署这样一个项目，或者被部署这样一个系统来讲，就是一个属于外部的一个依赖关系，就是呃他是不在项目团队的掌控范围之内的，是外部的这样一个事件。

简单了解一下，然后另外还有一个呢叫提前量和滞后量啊，这样来去理解它，我们只要记一个就可以了，因为你记两个或者记多个东西比较容易混对吧，我们直接记一个叫滞后量，事后量是什么意思呢。

他说是紧后活动所需要推迟的时间量，什么叫紧后活动，我先说一下紧前活动和紧后活动啊，就是这里有一个活动，然后这里有个活动，然后他们之间的逻辑关系是这样一个逻辑关系，是这样一个FS的关系或者是什么关系。

那么那这个呃假如说我们说它叫X和Y好吧，那么这个我X活动呢就是Y活动的紧前活动，是这个井OK靠的很紧的紧，然后靠前的前，也就是说T是它前面的这样一个活动，叫警衔活动，而Y呢是X的紧扣活动，就是紧扣活动。

Ok，那么这个滞后量来说的是这个紧扣活动，比如说这个Y它可以推迟的时间量，假如说是这个Y它要加上15，就表示说这个外活动，本来原计划是在某年月日可以去做的，结果呢他可以往后面再推迟15天才开始。

这叫滞后量，打个比方，我们可以一起来简单看一下啊，这个活动这个活动H和这个活动I他们之间，假如说我们不看这条线，我们不看这条线，我们把它去掉的话，那么H和I它们的活动他们的关系是什么。

SS的关系是开始开始的关系，对不对啊，我先说明一下，考试的时候不会考这么复杂啊，考试的时候不会考这么复杂的图，不会考这么神经病的图，建议你要清楚啊，我们只是为了展示一下而已，那么这个活动H和活动I。

它们之间的这样一个关系是SS的关系，就是开始开始关系，也就表示活动H开始了以后呢，活动I就可以开始了对吧，当我们不考虑这条线的时候，我们不考虑这条线的时候，他就已经开始了，而这边有个加时是什么呢。

就是说这个活动呢，他还需要去往后延迟十个工作单位，假如说我们以天来计算的话呢，那就是活动I开始的这一天，活动H活动H开始这一天，活动I并不能马上开始，它需要再往后延时篇才可以开始。

那么相对应的既然是加十天，是往后延，那么减十天呢就是往前对不对，所以是这叫提前量，你只要记得加多少，是往后就可以了，那么简单的就是往前，那我们看一下这个活动F和活动G他们的关系，如果我们不看它的话呢。

那就是一个FS关系，就是活动F结束以后，活动进才可以开始对吧，但是呢在这边他他们之间有一个提前量，那么也就是说活动F结束的这个时间点，再往前面往前面推上15天，活动计就可以开始了，是这样的一个关系啊。

当然从这个图中我们再顺便也可可以看一下，我们会发现一个活动它可能会有多个紧后活动，对不对，比如说活动K，他有I和L作为他的一个紧后活动，同样的一个活动，它可能有多个紧前活动，比如说活动E。

他有活动D和活动B作为他的一个紧前活动，对吧，活动C，它有这个活动B和活动H，作为他的一个警前活动，所以活动和活动，他们之间可能有多个，颈前和颈后的这样一个交互的关系，而通常情况下，一个活动能够开始。

它应是第一条线满足第二条线也满足的情况下，它才可以开始，也就是说多条路径都满足的情况下，才可以开始按好。

【2024年PMP】pmp项目管理认证全套系统教程全套免费观看，零基础可看！ - P58：0606排列活动顺序完整示例 - 渡河的蝉 - BV1Zh4y1D7pa

好，接下来我们一起来看一个颈前关系绘图法，的一个完整示例啊，当然我特别要说明一下，这个呢是一个不是说你必须要掌握的一个内容，你爱看看不爱看没关系，考试反正也不怎么会考这些东西啊，至少不会考这么复杂的。

他考的都是非常非常简单，就是考试的时候，关于计算的这样一部分都是容易的，让你想哭的这种东西啊，好我们先看一下它的这个图示，那图示呢它会给到，首先这里面有一个叫活动的编号。

然后呢这边有一个活动的最早开始时间，最晚开始时间，什么叫最早开始时间，什么叫最晚开始时间呢，打比方嗯，我们早上上班的话，如果说你是弹性工作制，那么你的工作时间最早是08：30开始上班。

然后这晚了你必须在九点钟赶到公司，那么你的最早开始时时间就是08：30，你的最晚到下班的时间就是九点钟，这是一个弹性的时间，你中间可以在08：30到九点之间，可以有一点点诶空间可以做调整。

当然一般弹性时间的话，既然是早上上班有痰，那么晚上下班是不是也有痰，对不对，所以呢下班时间，你就可能会是从05：30到六点之间，来弹性的做一个调整，比如说你早上08：30下班，你下午就05：

30可以下班了，明早上来的晚一点，到了九点钟才上班，那么你可能下午呢下班时间就晚一点，到了六点钟才下班，有这种可能性对吧，只是打个比方啊，而这个呢是它的一个叫最早完成时间，而这个呢是最晚完成时间。

好我们要记得一个叫最早开始时间，最早结束时间，一个叫最晚开始时间，一个叫最晚结束时间，然后这边呢还有一个叫持续时间，但这是一个图示，然后是提前有这样一个图示，考试不会考这种东西啊，不会考太复杂。

然后这边还有一个图示里面这个人叫总时差，什么叫总时差呢，哎就是说我们从早上08：30到九点之间，你都可以来上班，对不对，那你中间有多少时间可以去浮动呀，有半个小时是吧。

那么这半个小时呢就是你的这样一个总时差，就等于你上班来讲的一个总时差好，每一个活动呢他也有他自己的一些时间好，我们一起来看一下，正常情况下，一个项目他可能只会给到你一个活动的编号。

以及一个活动的持续时间，然后其他东西呢都由你自己来去做，那我们一起来做一下啊，比如说一个活动，从这里活动A开始，活动A呢它是它的持续时间由嗯，假如我们用天为单位的话呢。

那么它就是有五天的这样一个持续时间，做完对不对，那从零时间点开始，然后做完五天以后呢，就到五天的这样一个时间点结束，可能会有同学会问说，那为什么要从零开始来计算呢，这不是很有很奇怪的一个事情吗。

好我给大家讲一下啊，为什么要这样来选啊，呃这是有原因的，呃，打个比方，我们如果说是按默认情况下啊，一个是一个事情，从第一天开始，从第一天开始做对吧，那么到第几天的时候结束呀，太阳因为要持续五天。

所以12345可以做完，对不对，到第五天的时候就可以结束了，好那么他的下一个活动可以什么时候开始呀，就在第六天的时候开始，对不对，第六点的时候开始，然后他什么时候结结束呢，它可以做两天。

所以呢就到了672天到第七天结束，然后再往下一个活动啊，这个不管他啊，这里这里的话也是从第六天开始，然后然后到八天结束，就你们知道一定是6+8，然后再减一，所以呢就是得23好，就看这几个数字啊。

我们看一下它的数字怎么来的，首先这个这个五是怎么来的，这五是怎么来的呀，是1+5，然后呢再减一，这个一是这个一，这个五呢是这个五，然后呢再减一，然后这个六是什么来着，这个六是用这个五再加上一得到六。

这个七怎么来的呀，七是这边的这个6+2再减去一，比如说这个六加上这个两天，然后再减掉一天，是这样来的啊，而这里面的话这个13是什么来着，首先这个六是用5+1=6，这个13呢是6+8。

也是这个六加上这个八，然后再减一，所以这里面所有东西都会有加一和减一的，这样一个概念，非常的繁琐，所以就想一种办法，就是把这样一个加一和减一都去掉，怎么去呢，换一种方式来表达，嗯这边不好画。

我们就我们画在这边吧，画在我的旁边啊，换一个时间轴，然后呢，看01234567可以吗，好那么第一个项目呢它是什么时候开始呢，他总共要持续五天，所以它是从这个时间点开始，然后一直到五这样一个时间点结束好。

第二个项目呢是持续两天，所以使用这个时间点开始，然后到这个时间点结束，是不是刚好是从零开始到五结束，五开始到七结束，它彼此间不用再加1-1的这样一个活动，理解了吗，所以是用这种方式来做计量。

是有这样一个好处，但对于咱们的PMP考试，不需要知道这么多啊，不需要知道这么多，我只是告诉你是这样一种方式来的好，那我们还继续啊，直接去继续这样一个快的事情，首先你知道这里通过这种方式就是从零开始。

然后就不需要加1-1，然后直接去默认的去加，或直接直接默认是往后去增加就可以了啊对吧，好第一个活动，第一个活动呢我们只知道他的一个编号，只知道他这样一个时间是五天，所以是从零开始。

然后加了五天到第五天结束，就是最早开始是零开始，然后最早的结束时间是五，好下一个活动呢那就是从五开始，然后它的持续时间有两天，所以呢是5+2=7，然后这个活动呢是持续的，是从五开始，5+8=13。

这样来的啊，好再往下面来走，这个活动E它的紧贴活动是13的时候结束，那么就从13开始，它的持续时间持续时间是五，所以是23+5=18，唉这个活动D呢他怎么选呢，他有两个紧前活动，对不对。

一个紧前活动叫B1个紧急活动叫C，那么他应该选哪个，我们可以看一下紧接活动B呢，它的结束时间是七，紧前活动C呢它的结束时间是13，那么你要怎么选，你一定要让你的两个情限活动都做完才可以选，对不对。

所以要选大还是选小的，要选大的啊，所以从七和13中选了一个大的，选了一个大的，所以是从13这个时候开始啊，十三十三加30等于23，好再往下面来走，活动F那就是直接从二十二十三移过来，23+10=33。

而活动G呢它有两个颈肩活动，一个是活动D1个是活动E选哪一个呢，一定是去让他的紧急活动全部都完成，所以是把那个紧前活动完成的时间跨得最远的，跨的最后的那个作为他的一个取舍的对象，所以取了个数值大的啊。

所以取了他这边就是23，23+15得到38，然后到最后一个活动叫HH的话呢，他有两个总结活动，一个是33，一个是38，那么取大的那个取了38，然后到了这里38+10=48。

所以就通过这种方式找到了他每一个活动，它的一个最早开始时间和最早结束时间，以及顺便把整个这样一个项目，它的一个总历时，总工时算出来是48，然后顺便我们就把那个啊，关键路径法的这种方式来算一下。

那我们刚刚的第一步呢是从左往右算，算出它的一个最早开始时间，当然也有最早的结束时间，对吧好，然后我们来再看换一个方式来算，他的第二步呢就是从右往左算，从右往左上，我们看整个这个项目的历史是48。

所以呢它最最值的结束时间一定是比48，如果再迟的话，我们就超过时间了，就不划算了，对不对，因为我们所有的时间都是钱呐，啊那个人工成本最大的成本，人工呢是由人和时间来向上得到的啊。

那么48是它的一个最晚的一个结束时间，然后呢他最晚什么时候开始，那当然是用那个时间去剪这样一个持续时间，得到的就是它的一个最晚的开始时间，对不对，所以是用48-10，得到一个最晚开时间是38好。

那么它的紧前活动呢就必须是最晚，最晚必须在38的时候结束掉，它也是的，必须在38的时候结束掉，所以是直接把38给写过来，38-10得到28，38-15，得到23，OK这都没毛病哈。

好再往下面来看看这个活动一，活动一的话呢，他的那个最晚的结束时间怎么写呢，你看它的紧扣活动是在23的时候，最晚最晚23的时候必须开始了，所以呢你必须在23的时候结束掉，所以是把23直接斜过来。

然后23-5得到18，接下来的，而且这个活动D呢，你看它有两个紧后活动，一个是活动F1个是活动G他怎么办呢，活动F它是在28的时候必须开始了，活动机呢是在23的时候必须开始了。

而你必须要满足你的紧迫活动，都能够正常的开始，所以你应该怎么取，应该取一个时间比较靠前的，对不对，考取一个比较小的，所以我们必须是取23，听说在28和23之间选了一个23，选一个比较小的。

因为你只有在这个时间点结束的时候，你的活动今后活动F才可以开始，并且你的今后活动G也可以开始对吧，所以是选了二十三二十三，然后再减去10~13好再往下面来走，那么活动B呢他就不用说了。

直接把这个13挪过来，就是13-2=11，而这个活动C呢他也有两个紧后活动，一个是紧后活动B，一个是紧后活动一去哪一个呢，取小的，取那个时间靠前的，因为只有取时间靠前的，才可以满足。

那个时间靠前的这样一个，最早开始时间和时间靠后的这样一个，最早开始时间，对不对，所以取13你只要取了它以后，那么活动B才可以满足，并且活动一也可以满足，如果你取的是18的话，那么这里就满足不了了。

对不对，那这里的话你都到了18，结果你的13是你的最晚最晚开始时间，就满足不了了，所以必须得取靠前的取13，那么13-8，得到它的一个最晚开始时间必须是五好，然后到最后面一个活动活动。

A他有两个警员活动，B和C那么取哪个呢，取那个时间靠前的一个是11，一个是五，必须取了一个小的，取了一个五，5-50K是这样一个情况，对不对，这以上的这样一些信息呢，就是通过第二个步骤是从右往左上。

或者是从后往前上算出来他那个最晚开始时间，上传最晚开始时间，然后第三个步骤呢是算他的总时差，总时差怎么算呢，总时差就是用最晚开始时间，用最晚开始时间减去最早开始时间。

也就是说用它减去它得到它的一个总时差，我不知道这样写你们是否可以看得见啊，但这上面只有三种颜色，没办法，那么我们可以一起来看一下，活动H的总时差是多少，用38-38=0对吧，活动记得是23-23=0。

然后这个呢二十二十五，28-28，减去23等于五，13-13=0，然后18-13=5，然后5-5=0，然后11-5=6，然后0-0=0，所以第三个步骤在这里，第三个步骤呢就是用最晚开始时间减。

最早开始时间得到什么，得到总时差啊，得到总时差，得到它嗯，然后同时呢我们顺便讲一下，这就是最关键路径法了，第四步骤呢就是找出总时差为零的这样一部分，找出总差为零的那样一个路径，就是我们的关键路径。

比如说ACDGH诶这样一条路径，ASDDGH这样一条路径，这就是我们的一个关键路径，什么叫关键路径呢，我们后面会看到啊，只是说这条路径上面你不能有延误，不能有延迟的这条路径，OK讲到关键路径。

那通过这种方式，我们是不是对于颈前关系绘图法会有所了解啊，如果说你觉得这个部分没有看懂的话呢，其实也可以跳过啊，其实也没有那么多关系，如果你一定想看懂的，你就把这一段小视频多看两遍就好了啊。

总之你要记得最初的时候，我们是只有一个活动编号和一个持续时间，然后其他的东西都是算出来的，第一波，把下面的这个最早开始时间和最晚开时间，算出来，第二步呢，把最晚的这样一个结束线和最晚的开始，先给算出来。

第三步呢把这样一个总时差给算出来，最后一步呢找出它的关键路径，就是这样一个颈肩关系绘图绘图法的一个讲事，信息好，接下来呢我们再看另外一种示例，这是一个排列活动顺序的一种方式，叫间线图法。

我们前面那个颈前关系绘图法呢，他是把这个活动用一个节点来表达，然后活动和活动他们之间连了线来去表示，而箭线图法呢，它是用一个带箭头的线来去表示活动，OK啊，打个比方就是这个A这个就是活动。

A这个就是活动B这个就是活动D，这个呢就是活动C，然后这个是活动F，用带箭头的线来去表达这样一个活动，它它有它的好处啊，它有它的好处所在，然后这里面表达一个最大好处是什么。

表达一种你看活动C跟别的活动有什么不相同，活动是跟别的活动最大的不相同，就是说他用的是虚线，对不对，那么这里有个词名字叫做虚活动，虚活动也就不是真实存在的活动哦，是我特别说明一下。

这也是非必须选的这个内容啊，你要有兴趣你就看一下，没兴趣你可以不看，跳过不要紧啊，虚活动是并不真实存在的，它只是表示一种逻辑关系，比如说活动一和活动F他们跟活动A之间呢，是有这样一个逻辑关系。

是活动A结束以后，活动一和F才可以开始，那也有人会想到干嘛费这么劲，直接是把活动A直接把它们关联起来，不就可以了吗，但是如果说他们两个连在某一个下面的话，那活动D怎么办呢。

因为活动D它只是跟活动A有那个紧密的关系，跟活动B没有关系，而这个活动一和F呢，它既跟B有关系，又跟A有关系，所以还是不是那么好表达，所以加了一个虚活动以后呢，反而是比较好表达一点，简单去了解一下。

看一下它就可以了啊，至于说后续的这样一些事情的话，基本上都是很简单的话，我们简单看一下啊，首先是活动和活动，他们一定是用了不同的这样一个代号来表达，并且呢是越往后面走的话呢，代号越大。

因为表示活动是越往后面靠的，对不对，然后流入同一件事件的这样一个活动，他们有相同的这样一个后续的这个活动啊，也就是说流入到同一件事件，流入到这样一个点的这样一个活动，D和活动E他们有一个共同的紧后活动。

叫活动G也就是说活动GG是活动D的活动，紧后活动也是活动E的紧后活动，因为他们之间都是有一个必经这样一个点，有一个简单的认知就可以了啊，然后再看一个啊，说图形评审技术GERT。

它是一种典型的条形条件图法，它可以处理非顺序逻辑的活动，它允许活动有一些回路啊，分支啊，还有比例关系，概率啊，处理啊，这个我们不用去管它，事实上那这样一个图形评审技术呢，允许对网络图以及一些活动的工期。

进行一个概率的估算，这个怎么说呢，简单来讲一下啊，就说好这个活动他到这里来到这里来，然后他肯定会有30%的可能性，会到这边来，有60%的可能性会到这边来，然后还有10%的可能性会到这边来。

类似这样一个情形，就说我们这边所画的这样一些活动呢，都是一个实际的，就是从这里就一定会到这里来的这样一种活动，而这种活动呢它是有概率事件，有概率事件啊，它的这样一个晚点中存在一种概率事件。

你大概这样子就了解了，就不用再想更多的啊。

【2024年PMP】pmp项目管理认证全套系统教程全套免费观看，零基础可看！ - P59：0607估算活动持续时间 - 渡河的蝉 - BV1Zh4y1D7pa

接下来呢我们一起看到这样一个过程呢，叫做估算活动持续时间，那么估算活动持续时间呢，他说是根据资源估算的这样一个结果，估算完成单项活动所需要的工作时段数，也就是说完成某一个具体的活动，我需要花多长时间。

这就是我们的估算活动持续时间，它的主要作用是去确定，完成每一个活动所需要耗费的时间量，我们看一下怎么估算这样一个活动时间啊，它的输入中有一个叫项目的进度计划，进度管理计划。

它是指告诉我们怎么样去估算活动持续时间，然后呢另外一个是范围基准，因为我们估算时间的话是根据活动来估算，而活动它有个背后的参考的大boss，就是范围基准对吧，然后他的输出端有活动清单，活动属性。

还有里程碑清单，这是我们在定义活动的时候的一个输出啊，然后除此以外呢，这边有一个经验教训登记册，能够帮助我们更好的去认识这样一个呃顾上，然后有假设日志告诉我们一些相关相关的事情。

然后这边有太空单会收到一些资源相关的信息，对不对，然后是资源分解结构，也说的是资源相关的信息，还有呢是资源日历，说哪些资源在什么时候可以使用好，有了以及说关于资源需求。

也就是说对于活动某一个活动它需要多少资源，有了这四个关系都是跟资源相关的内容，然后呢我们就可以去算时间，因为资源不同，这样一个项目或者这样一个活动，它完成所需要的时间一定是不一样的。

你用一个高级工程师和一个初级工程师，来处理同样一个事情，尤其是复杂的事情，那个差别就很大对吧，然后还有一个叫风险登记册，因为你在做估算的时候，事实上啊不是说做不上啊，就做一件事情的话。

他往往不可能说就绝对能够顺利的做成，在做的过程中可能会有一些风险，而这个风险他一定是要耗费时间来去完成的，对吧，所以我们在估算时间的时候，也要考虑到这样一个维度好，另外呢就是事业环境因素和主持人资产。

这是估算活动持续时间的这样一个输入信息好，他的工具和技术呢一个叫专家判断，见过很多次对吧，类比估算，类比估算，虽然说咱们是第一次见，但是你大概能够去知道，就是拿一个过往的项目来跟他有很相似的。

这样一个项目来类比来去得到这样一个项目，或者说这样活动它对应的核算信息，或者是某一个项目中的某一部分，跟这个项目的某一部分很相似，我们一般可以把它拿过来去做类比。

来去指导当下的这一个项目的一个时间点对吧，好参数估算，关于这几个估算信息呢，我们一会都会去讲啊，都会去讲，那就不在这里，我们去讲啊，他用到的是类比估算，参数估算，三点估算，自下而上的估算以及数据分析。

用的是备选方案分析和储备分析，储备分析呢我们一会也会去讲，备选方案分析已经讲过很多次了，好决策和会议啊，这所有的第一次出现的东西，我们都会有专门去讲它，然后最后的输出呢一个是持续时间的估算。

也就是说活动它到底要持续多长时间呢，然后呢除此以外呢还有一个叫估算的依据，这个很重要，我们前面有说过，老板问你说这个项目多少时间呢啊，你说六个月啊，怎么算出来的呀，哦我不知道啪啪。

所以我们一定要给给出一个信息以后，同时要给出一个估算的依据，告诉他是什么东西，花了多长时间，什么东西花了多长时间，如何如何如何加起来，最后是多长时间啊，除此以外呢，还有一个项目文件的更新。

有活动属性的更新，然后今年教训的更新，我们一起来看一下，关于估算活动持续时间啊，要根据活动工作范围所需要资源的类型，所需要资源的数量，以及对应的这样一些资源日历啊，资源日历讲的是说在这个呃单位内部啊。

什么样的资源，大概什么样的时间可以被使用，以及它可以使用多长时间之类的啊，通过这样一些讯息呢，我们可以进行这样一个持续时间的估算，通常应该由项目团队中，最熟这样一个具体活动的个人或小组。

来进行估算的输入，也就是说他们来估算可能会算的比较准确一些，一般首先会算是他的一个工作量和计划，要投入的这样一个活动的资源数，然后呢再去估算出完成它的这样一个时间，所以你看一个是指导工作量。

工作量通过什么知道啊，工作量通常会通过范围，对不对，先有范围才会知道工作量，然后是资源诶，在项目资源管理中会讲这样一部分，然后呢才会算出这样一个工作室段数，或者说它的一个持续时间。

通常我们后面还会把各个活动，它的一个持续时间，然后再累加起来，累到一个比较大的一个状态啊，对于直接持续时间的估算，它也可以是渐进明细的，也是我们前面先大概的把清楚的部分算出来。

不清楚的部分我们可以先留着啊，取决于这样一些数据的数量和质量，然后呢它可能会有一些偏差，或是大的一个浮动区间，什么啊，两周加减两天，什么什么，那什么什么东西的概率是多少，类似的，这都是说一个大致的信息。

对不对，对于工作时间是有特殊要求的，资源呢通常会提出备选的资源日历呃，打个比方，我们说一个高级工程师，然后他因为种种原因离职了，那我们可能会怎么办呢，我们可能会来一个中级工程师新兼顶替者。

然后呢同时去找一个合适的人选过来，这是一种备选方案啊，除了遵循逻辑的顺序之外呢，活动还需要按照项目的日历，和适当的这样一个资源的日历来进行，在估算项目的持续时间的时候，要考虑到其他的一些因素。

包括说收益递减的规律，你说你增加一个资源进来，可能这个会产生更多的效益，对不对，然后再增加更多资源进来产生更多的效益，但是你增加到一定程度的时候，就不会再有效应的增加，所以他经历的是越来越少的。

所以中间会有一个相对的一个平衡的值啊，然后还要考虑到什么资源数量啊，技术进步啊，员工激励等等，那不算活动持续时间，它的工具和技术，我们简单看一下，一个叫专业判断，讲过很多次就不再去讲了啊。

他就是反正根据你的过往的一些镜片信息，来去给出一些判定，就这样一个活动，它需要花多长时间，然后类比估算，它是类似过去类似的项目的一些参数值，来去估算未来的，来估算未来项目的同等类型的。

这样一些参数或者指标，而这通常是一个粗略的一种估算的方式，嗯有的时候可能会有一些差异，如果说信息不足的时候，通常会采用这样的方式来估算，信息不足的时候，通常采用就是大致的一拍，对不对，开除这个值的话。

一般面成本比较低，耗时比较少，但是这里有个，但是啊但是准确性也相对比较低，所以这是一个大致的一个故障，O还有一个呢叫参数估算，那么参数估算它是利用历史的数据和一些变量，它们之间的关系。

一个统计关系来估算成本啊，包括说啊什么预算啊，持续时间啊等等啊，这样一个参数不上嗯，举个简单例子，就是比如说我们贴地板砖，我们一间房，然后有十平米，或者是这样，这个办公室有呃50平米。

那么你要把它贴完地板砖，你可能需要花多长时间，那么整个这栋这一层楼可能有啊1000平米，那么你可能整个贴完这样一个地板砖的话，需要多长时间对吧，通过这种方式可以有一个公式来计算，所以这个参数估算呢。

它是有这样一个参数模型，然后有一些历史数据信息，来去得到这样一个参数估算，但是它的准确性其实也有一些关系，它会跟我们的一个是参数模型本身有关系，另外一个呢是跟基础数据的可靠性也有关系啊。

就是关于参数估算啊，还有一个呢叫三点估算，那么三点估算能考虑的是记住这句话，通常会考虑估算中的不确定性和风险，所以你但凡看到什么不确定性和风险的时候，你也一定要想起三点估算啊。

呃我们后面会有一页专门讲三点估算，一会我看到，然后呢还有一个是叫储备分析，这个呢也是很重要的一个内容，我们会在项目的进度管理中讲，它，我们会在项目的成本管理中讲，它，我们会在项目的风险管理中台讲，它啊。

会持续讲很多遍，第一次看到初次见面，请多关照，我们看一下呃，在项目的持续的估算的时候呢，我们通常会需要去考虑一些应急储备，包括说时间的维度呀，一些缓冲的时间等等，并将其纳入到项目的进度计划中来来干嘛呢。

来应对已知未知的风险，也就是说英格雷总已经识别到的风险，比如说我已经识别到可能会出现某一个风险，那我需要花一点时间来应对它，我就把这个时间也算进来，做项目的计划的一部分，应急储备。

可以取活动持续时间估算的这样一个百分比，某一个百分比，比如说你整个算出来的话，这样一个项目可能需要花六个月的时间做完，那么你按一个百分比来计算，你算是0。5 0。5%，5%的这样一个情形，那么就是啊0。

5个月这半个月的时间对吧，哦那就按照一定的百分比来算，比如说是这个活动，它会持续的时间是嗯一年，然后呢你按照10%来算的话，那么就有可能会需要一个月多一点的时间，就多加一个月多一点的时间作为一个储备。

对不对，也可以使用一个固定的时间段来去来去算，比如说你额外就给他加了一个月就算了啊，或者类似的按照一种什么量化的方式来计算，这个呢就叫做应急储备，应急储备呢是用已知未知的知识。

它是用来应对这种已知未知的风险啊，啊然后另外呢还有一个叫做管理储备，管理储备是干嘛呢，它是应对这种未知未知的风险，也就是说我都不知道可能会出现什么样的风险，但是管他娘的，我先留一点点时间在这边应对。

对不对，万一出现了一个什么我从来没遇到的风险，我可以拿这点时间来去顶一顶，一段可以去处理掉它，这就是管理储备，而管理储备呢通常它是项目经理，不可以随便动用的，你必须要打申请，打报告才可以使用。

默认是这样一个情形，我们先有个简单的了解，后续还会再详细的看到他啊，然后接下来我们看一下三点估算，简单来讲三点估算呢，它是一个说考虑到不确定性和风险的，这样一种估算，它可以去提高它持续时间的这样一个。

估算的准确性，一般三点路上有两种计算方式，一种商方式呢是用三角分布的方式，我们三点估算是哪三点呢，跟那个林志玲姐姐的三点是不相同的，所以是最可能的时间，最乐观的时间和最悲观的时间是这三点。

有了这三点以后，我们就可以算出我们的7万时间，如果说用三角分布的话，那就直接是默认的是三个加和，再取平均，就是1+1加一，然后加完以后再除以三，然后还有一种贝塔分布呢，它是更加传统的，用的更多的。

一般会默认用这种啊，它是怎么算的呢，就是我们用最乐观的时间，加上四倍的最可能的时间，再加上最悲观的时间以后呢，再去除以六，就是他们的比例关系是一比四比一的关系，就是六分之1+6分之四。

加上1/6的这样一个关系，所以通常来讲计算三点估算，这个我们虽然说在考试的时候，很多计算题你都不用管，但是这个呢你是需要去知道的啊，这个是比较简单的，也是你需要去知道的一个内容，这是关于三点估算啊。

以上呢是关于持续估算活动持续时间，那它还有一个工具叫做自下而上的估算，还有至上而下的估算，至上而下的估算的话，那就是老板去拍拍了一个数字以后，大家一起层层往下压，对不对，所以他不需要详细信息。

早期就可以去进行，耗的时间比较少，也比较快，同时花的时间也比较少，通常是体现管理层的意图，因为管理层说这个项目呀，那就是九个月吧，然后就九个月开始逐渐的分，那这一块呢你要做多少东西。

这一块都要做到多少东西对吧，容易决定整个项目一个成本，既然整个项目是九个月，然后咱们总共是这个团队有12个人，那么就是12×9等于多少啊，呃那么就是这样算下来是108人月，108人月就是成本，对不对。

人员就是成本啊，但它的缺点呢就是准确性比较差，通常是靠经验那一拍，也容易导致过分紧张的估算，因为老板总喜欢哎，这个东西越快越好的去做完它，对不对，他就给你的时间很少啊，项目各个部分。

他们之间容易形成一些不合理的竞争，因为整供给的时间比较少，所以呢你也想要多花点时间去做，他也想要多花点时间去做，那么这个资源增多可能就会比较厉害，这是至上而下的估算，有它的一些不足的地方。

当然同时通常还有一个词叫做类比估算，把大方向定好了以后，后续的就层层分派下去了，还有一种叫自下而上的估算，那么自下而上的估算，就是我们把底下的各个工作包到活动，把每一个活动的东西算出来以后。

再去累加累加累加晚上，所以这样的话呢它相对来讲可能就会比较准确，对不对，它的准确性相对来讲就会比较高，并且通常你要把最底下的东西算出来，都是你项目经理去算吗，算死你啊。

所以通常会让项目团队成员一起来参与进去，计算，大家一起去算的话呢，一方面是有利于团队的去那个零聚力，还有呢是有利于估算了一个执行，其后续的这样一个具体的东西去进行的话，也是有帮助的啊。

能够调动他的积极性，就自己挖的坑怎么也得跳下去对吧好，还有是为项目的成本效应监控，提供了这样一个依据，因为你后续做这一个项目的话，你前面是怎么样算的，后面是什么样执行的。

然后执行的和规划做一个比对去监控，通常他会比较能够去考虑实际的情况，当然这是理论上的，那么还有没有不足的地方呢，首先他可能很需要很多很详细的信息，才可以从下往上去计算，如果你都没有足够的详细的信息。

我们比如说有一个叫滚动式的规划，我们现在都只能是把这一部分，做一个详细的分解，其他一些部分我们都不能够去分解它的话，那就谈不上去这种方式来计算，对不对，所以首先它是对于信息的要求比较高。

另外一个呢工作量也比较大，耗时也可能会比较长，因为你一个一个往下算算了，一个往下来降，再往上累加，这种方式，还有一个呢是容易夸大估算，这个怎么说，很多时候大家都会对自己不够有信心。

就觉得我做这个项目的话，可能本身是十天做完，哎呦我觉得还是有点担心啊，要不给我自己12天吧，就加了12天，结果你就泡了一点，对不对，每一个活动你都抛一点都抛一点，结果一泡泡的比较大，所以通常情况下。

老板拿到这样估算以后会怎么样，砍掉30%，是不是这个意思啊，但这是这是玩笑啊，不一定啊。

【2024年PMP】pmp项目管理认证全套系统教程全套免费观看，零基础可看！ - P5：005PMP考试一年考几次？ - 渡河的蝉 - BV1Zh4y1D7pa

大家好，今天有同学会问到说老师偏僻考试，他一年考几次呀，而在正常年份下，他一年时考四次，3月6月九月12月，但是如果说是在非常年份，比方说从2020年开始，连着有3年的疫情，那么这几年呢就是有点乱。

他会因为受疫情的影响，就不能够如期开口。

那比方说像2023年，也就是我现在正在录视频的这一年，他的考试安排是在3月5月八月和11月啊，这稍微有点调整，但是一般情况下是每年3月6月九月，12月是可以参加考试的，所以你一年有四次机会。

那也有一些同学在深圳的同学，他可能经常会去香港去出差呀，或者做一些工作啊之类的，那你也可以去到中国香港考试，那那个呢就是随时都可以约考，当然我刚才说的这些呢都是偏偏在中国的考试，如果说你是在日本。

在新加坡，在加拿大，在美国，在欧洲国家，在非洲国家，那么这个呢就是随时可以约考，你只要学得差不多了以后，你就可以申请去预约考试，缴费就可以参与考试，他跟我们在中国大陆的考试方式是不太一样的，它是机考。

随时可以约考，考完以后马上出成绩，对关于考试时间的安排呢。

【2024年PMP】pmp项目管理认证全套系统教程全套免费观看，零基础可看！ - P60：0608制定进度计划 - 渡河的蝉 - BV1Zh4y1D7pa

大家好，接下来我们一起看到的是项目进度管理，这样一个章节的这样一个过程，叫制定进度计划，那么制定进度计划呢，最后一定会得到一个进度计划对吧，那么如果说这样一个进度计划。

会被那些啊管理层以及重要的那些相关班，他们啊开会讨论认可的话，那么这样一个计划呢就会成为进度的基准，它就会是作为后续去执行这样一个项目的一个，参考依据，以及去做监督和控制的一个，对比的一个参考信息。

我们一起来看一下关于这样一个过程，制定进度计划，制定进度计划呢，他说是要去呃分析项目的这样一些活动的顺序，然后呢要去以及包括他的一些持续时间呢，资源需求啊啊进度的制约因素。

其中关于资源的需求在咱们这样一个章节中，没有重点去讲，他在哪里呢，他在咱们的那个项目资源管理这一章，所以我们等会会在项目资源管理这一章，会有一个过程叫做嗯估算资源，估算活动的资源好，那么有了这些活动。

他们以及他们的排序，有了关于这样一些活动，他们的持续时间和资源需求，以及关于啊项目的一些进度制约因素以后呢，我们就可以创建一个进度模型啊，这个进度模型其实说的就是说，我们可以制定这个进度计划嗯。

那进度计划和进度管理计划他们有什么区别，想一想，而事实上每一个知知识领域中的是什么，什么管理计划，他都会指的是说我们要如何去管理好，这样一个知识领域的各个过程对吧，所以进度管理计划也不例外。

它会关注的是我们如何管理好进度，也就是说我们如何去定义活动呢，如何去进行活动的排序啊，如何去估算活动的这样一个持续时间，包括说如何去制定清除计划等等，这样一些内容我们如何去做。

这是进度管理计划里面的内容，而进度计划呢，它关注的是说我们做这样一个项目的话，可能在什么时间点该做什么事情，什么时间点该出什么成果，关注的是这样一个内容，也就是一个具体的可以执行的。

可以参考的这样一个计划好，我们一起来看一下它的输入工具和技术，还有输出，首先它的输入中一个叫项目的范围管理计划，还有范围的基准，那么因为所有的东西都是来自于需求，然后有需求得到范围。

然后从范围开始会得到我们的关于啊，进度方面的要求啊，然后是成本方面的这样一些讯息啊，以及关于质量方面的内容，所以呢他们会做一个很重要的输入信息呃，除此以外呢还有若干的项目文件，这边可以看到很多啊。

呃前面有故障活动的，就是定义活动会得到一个活动清单，活动属性对吧，然后估上那个活动的持续时间呢，会有一些关于估算的依据啊，估算持续时间呢，然后呢在我们前面定义活动的时候。

还会有一个叫进度的里程碑清单对吧，然后后面那个就是排列活动顺序呢，会有一个进度的网络图，然后在估算资源的时候呢，也会有什么派工单，资源的里面呢会有资源的日历，资源的需求等等。

而除此之外加上这样一个风险的预测，因为我们所有做任何一个事情，它都有可能会有风险的存在，是不是啊，这边还有一个叫经验教训登记册，它会帮助我们更好的去做好，这样一个制定进度计划的过程。

呃如果说这样一个项目，它本身是有甲方和乙方的这样一种项目的话呢，那可能合同中本来就已经约定好了，说这个项目他必须在什么时间内完成对吧，所以这个时候呢它的这样一个协议或者合同，也会是一个重要的输入。

当然如果说这个项目它本身没有合同的话，那就是另当别论好，然后除此以外呢是事业环境因素和组织过程，资产好，我们接下来再看它的工具和技术，一个呢叫进度网络分析，进度网络分析呢它它会是指的是呃。

关于使用进度网络分析的这种方式，来做这样一个事情，它和底下的这样几个工具呢，它们不是一个并列的关系，事实上呢关键路径法是进入网络分析的一种呃，资源优化是进入网络分析的一种，然后呃包括说提前量呀。

之后量啊，还有进度压缩啊，这都是进度网络分析的一种情况，好然后我们一会儿会详细的去讲，虽然说这样，这个章节里面可能会看上去有比较多的计算，但是我在这边提前说明一下，绝大部分的计算你都不需要去掌握。

对于偏僻考试你都不需要过掌握，当然了，你如果说是自己觉得对这个东西有兴趣的话，你了解一下也不是什么坏事情啊，好然后除此外还有工具是什么，数据分析用假设情景分析，也就是说假设出现这样一个什么情形的时候。

如果怎么样会怎么样对吧，然后是项目管理信息系统和敏捷发布的规则，我们一会详细的去看他啊，这样一个章节的间隙工具和技术，我们会都会逐一的去看，而最后呢它的输出一个叫进度基准，这个进度基准。

它其实指的就是说被批准的这样一个进度计划，对不对，然后这边还有一个关于这样一个进度计划，然后呢是进度的数据，就是对于进度的一些相关的一些信息，或者辅助的讯息的一个说明，还有一个是项目日历。

项目日历会给到说在什么时间段里面，这个项目该要做哪些事情或者是什么啊，什么团队是单班的，什么团队是休息的，给到这样一个信息对吧，比如说我们通常我们可能做一个，项目的日历的时候，我们可能要跑掉呃。

重大的节假日啊，要跑掉这样一些呃，企业内部的这样一些重大的节日，那种什么企业节庆日，包括什么周年庆啊之类的对吧，除此以外呢会有一些变更请求的产生啊，这个的话其实很多时候都会有变更请求啊。

然后另外是项目文件的更新，包括说进度计划的更新和有还有成本更新，所以我们可以看到，其实进度和成本它们之间有很多很微妙的关系，有很多微妙的关系，不是说谁先谁后啊，不一定说先有成本，再有进度。

也不一定说先有进度，要有成本，但他们之间通常是呃就像书上说的，看上去呢，我们都会以一种独立分割的形式，来讲解每一个过程，但是实际上他们是会用一种难以描述的，这样一种方式来去交叠在一起。

那包括知识零和知识零，它们之间有的时候也有很多，这种很复杂的一个交错在一起的，没有办法说完全严格的区域把它给区分开来呃，然后除此以外呢，还有一些文件的更新，包括什么活动清单，活动啊，活动的属性。

然后是什么持续时间的估算，经验教训能力测资源需求风险登记册，还有假设日志，也就是说那那里面的大部分的内容，我们在这边都会有一个更新，我们一起来看一下这样一个过程，它的概念关于制定进度计划。

首先就是说通过拿到这样一些输入的信息，拿到这样一些其他过程的输出，作为它的一个输入信息以后呢，会创建这样一个进度模型，而这样一个进度模型呢，它是为后续的这样一个工作来，去起到一个一个一个一个一个起点。

或者是支撑的一个作用，你看后续要去执行，以及后续要去监控，都需要依靠它，都需要用到它本过程的主要作用，他说把进度活动持续时间资源资源可用性，逻辑关系等等这样一些东西啊，进入规划工具。

从而形成一个包含各个阶段活动，计划日期的进度模型，所以对于精度模型，你觉得如果有陌生的话，你看这样一句话就好了，就是说它会有一个包含各个活动的计划，日期的进度模型，也就是说我们这样一个进度计划呀。

他会给到说具体的这个活动，他在什么时候做，这个活动，又在什么时候做，他会给到一个这样的信息呃，编制进度计划往往是一个反复进行的过程，事实上每一个这种规划过程组的过程都，它都会是这样一个反反复复的过程。

因为它很难说一次性的就把它给做完呃，这一过程旨在确定项目活动的这样一个计划，的开始日期和完成日期，而通常这个计划的开始日期和完成日期，容易做到吗，容易确定下来吗，很不容易的啊。

很多时候都会有很多的这样一个变动，在编制进度计划的问中，包括对于时间的估算呢，对于资源的估算呢，这样的话才能够去进，制定一个相对有效的这个进度计划，随着工作的推进。

项目管理计划的变更以及风险性质的比演变，应该在整个项目期间要持续的去修订进度计划，其实他会告诉我们的是这样一个讯息，包括你后来在后面的那些章节，都会看到类似的这样一个讯息，就是所有的这样一些重要的文件。

它都不是一次性就做好，它都会有持续有很多很多的过程，然后接下来我们把这样一个章节，它的一个工具简单来看一下，后面我们会把它展开来看，一个叫进度网络分析，进度网络分析呢他说的是通过多种分析的技术。

包括哎看诶关键路径法，关键链法，资源优化技术，建模技术，包括假设情景分析，资源平衡等等这样一些东西，来计算项目活动未完成部分，它的一个最早开始时间和最晚开始时间，还记得吗。

我在前面的这样一个小节里面有给大家讲过，关于最早开始时间，最晚开始时间的一个案例啊，举了一个例子，大家可以看到，对不对，那后面还会有个例子再帮大家再看一次，虽然说这东西对于PMP考试。

认真的是不重要的呃，以及最晚的最早的完成日期和最晚的完成日期，也是我们的结束日期对吧，就通过这样一种，一是一些个具体的方式和方法，来去找到这样一个活动，它的最早开始时间和完成时间。

最晚开始时间和完成时间，这样的话我们可以去得到一条路径，知道在什么时间点做哪些事情对吧，某些个网络路径可能会包含有路径的汇聚，或者分支点，嗯一会我们也会看到啊，其实对你来讲可能关系并不大。

因为这个考试它真的是不会考，这么复杂的计算啊，包括最近我看到呃，咱们现在即将要参加考试的，这样一个班级的同学也在问说RG3题什么的，然后我还特意在我们那个助教团和呃，咱们的那个老学员群里面有去问询了。

大家给的反馈，事实上是真正的要考计算的地方，很少要考计算的地方只有哪几个呢，一个是三点估算，就是一倍的最可能啊，不是一倍的，最乐观加上四倍，最可能加上一倍的最悲观，再除以六，就是一个三点估算。

一个呢是那个沟通渠道数，那个呢在项目的沟通管理这一章里面会有，如果说有这个团队有N个人的话，那么是N乘以N减一，在除以二，这是一个关于沟通渠道渠道数，然后还有一个呢是关于政治管理中。

有一个简单的叫做那个进度的偏差，还有一个成本的偏差，以及进度的绩效指数和成本的绩效指数，简单知道这个就足以，其他那些东西都不太需要去弄啊，不太需要去弄呃，花心思后想花时间，但是你说完全不讲吧。

好像也不行，万一说哪一次出现了以后，大家可能会吐槽啊，说曾经考试考过了，你怎么没讲，但事实上作为一种，如果说用一个理性的科学的方式，来对待这样一个事情的话，你花大量的时间用在计算上是非常不值得。

也是非常不明智的一种一种一种一种举措，而最理想的状态就是说大部分东西都可以pass掉，ok pass掉，如果说你觉得你能够接受这样一部分，你看一看也行，如果是你觉得你理解起来有困难。

那就真的是可以直接给pass掉啊，为什么这样说呢，因为事实上咱们的学员也是来自于五湖四海，包括还有一些海外的同学，我有一些学员在日本参加考试啊，在加拿大，在美国嗯，参加考试，还有人在中东地区学习。

然后想要去参加考试的呃，还有新加坡的都有，那么他们来自于各行各业，所以有些人的背景可能是理工科的背景，然后对于计算觉得是毫不费力，他对于并且可能工作环境的原因，导致对计算题已经是失去兴趣很久了。

那么在这里的话，我真的说明就是PMP的考试，他真的是不考计算，因为它是来自于美国，然后他是一个全球范围内的考试，他要照顾全全球人民，所以他不会考这种很复杂很变态的计算题呃，这是关于轻度网络分析。

在这边就顺便也把那个计算题的这样一部分。

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可能受活动总浮动时间的一个影响，那么总浮动时间是什么，一会也会看到总浮动时间啊，总浮动时间会使得项目的这样一个进度计划，富有弹性，它可以是正数，总浮动时间是什么呢，它是指在不影响整个项目完工的。

这样一个时间的情况下，这样一个活动，他自己可以长一点或者晚一点，可以浮动的这样一个时间，它可以是正数，也可以是零零，就是没有浮动的时间，对不对，也说你只能是在哪个点开始，你如果再晚的话。

你就会影响整个项目的周期，还有可能是负数，负数是什么情况呢，负数他就是说这个项目它已经是延迟了，你现在做什么都已经是有延迟了啊，关键路径上的进度活动称为关键活动，但这其实我这样看来的话。

我觉得这一章节应该要写，要写这个字啊，就说大部分内容可能你都不需要去关注呃，我们会有一个关键路径，关键路径上的活动呢叫关键活动，了解下就可以了，一般的关键路径上的活动呢都是呃总时差为零。

总浮动时间为零的这样一些路径，所以他说未来使路径浮动时间为零，或者是正值的话呢，我们可能需要去对东西做一些调整，那么这些调整的话，其实就是通常情况下，你我们在前面做这样一个排列活动顺序的时候。

已经是给出了活动他们之间的一个逻辑关系，对不对，那么这个时候你再来调整的话，有可能会打破一些原有的关系，导致一些东西的不平衡，会导致可能会产生更多的这样一个反攻，这个呢在我们后面的控制进度中会有说明。

网络图中有可能会出现多条关键路径，和多条次关键路径，这个你可以了解一下，就是如果说说关于关键路径的话，我们可以有一条，也可以有多条，然后呢往往我们会在关键路径上面去压缩的话。

才能够去让工期得到一个缩短呃，在这边给大家去看一个啊，对浮动时间详细的讲一下浮动时间，那么浮动时间呢，它是指不延误总工期的这样一个情况下，活动可以击中的时间，它是活动哦，所以一个项目上。

假如说是这个项目有100个活动，那么每一个活动，他这样一个总复动时间都有可能会不一样，因为浮动时间它是单指某一个活动，他自己的可以激动的时间，这种浮动时间是等于该活动的最迟完成时间。

与最早的完成时间之差，或者叫做说直接拿最迟的完成时间，减去最早完成时间，或者是它的一个最值，开始时间与最早开始时间之差，所以其实也就是说他计算怎么计算呢，就用那个LS减去ES就可以了。

或者你也可以用LF减去EF也是可以的，也是可以的啊，通过这种方式可以算出每一个魂卡自己的，这样一个呃浮动时间，但浮动时间本身记住，这里面打了一个这样一个标记，那么自由活动时间呢。

它是指的说在不延误总那个紧后，活动的最早开始时间的情况下，它可以浮动的时间呃，这个的话它的要求，其实就比那个总浮动时间要更更高，对不对，也就是说这个活动A他有两个紧后活动，假如说这个活动是A。

然后他有两个紧活动，一个叫B1个叫C，然后后面还有一些别的别的活动，那么他的字他的那个总浮动时间是什么呢，它的总浮动时间是说，我只要不影响整个项目的，这样一个总工期的情况下，我可以弹性的时间。

我可以早一点，晚一点的时间，而自由浮动时间是什么呢，自由浮动时间是指的，是说我在不影响我的紧后活动，也是B和C是两个紧后活动，对吧，不影响我的紧后活动的最早开始时间的情况下，因为他最早什么时候开始呀。

他最早的时候什么时候开始，那么在不影响最早开始的情况下，它可以浮动时间，这才叫自由浮动时间，我们看这样一个名词，我们换一句话来讲，就是说这个自由浮动时间，是说我怎么浮动都没关系，对给别人一点影响都没有。

对别的活动一丁点影响都没有，那么可以想象得到自由浮动时间，它一定是大于还是等于，还是小于或小于等于这样一个总浮动时间，它一定是小于等于啊，它一定是小于等于，它一定不可能说比那个总数的时间还大。

因为它的要求会更加的苛刻啊，这句话就不讲了啊，然后，为什么呢，因为自由浮动的时间，它是总浮动时间的一个构成部分，它是只是其中的一个部分而已，呃我觉得可能还是用例子来给大家一起来展示。

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大家好，接下来我们一起分享到的是一个项目，关键路径法的事例，我们可以看一下这样一张图，看上去是显得非常的花啊，下面有颜色非常多，但是我跟大家简单解释一下，就是我们假设看到的图。

上面是只有这样一个白色的数字，以及这个白颜色的这样一个字母，还有白颜色的这样一些节点信息，好假设我们只能看到这样一个信息的话，其他的所有带颜色的数字我们都是看不到的，那么这样一张图你可能会想到什么。

如果你仔细去观察一下，你会发现每一个字母下面都会对应有三个数字，对吗，那么每一个字母它通常代表的是一个活动，我们这是用一个带箭头的线来去表示一个活动，对吧，首先是考试虽然不会考这么复杂。

但是我只是想跟大家简单讲一下，你如果有兴趣，你可以听你跳过这一章，对考试一点影响都没有，那么一个带箭头的线来去表示一个活动，然后这个活动下面有三个数字，你会想到什么，会不会想起一个一个工具叫三点估算。

没错啊，这个就是一个三点估算的方式，那么我们有了这样一个三个数值，也就是说是最乐观的时间，最可能的时间以及最悲观的时间，有了这三个数值以后呢，我们通常就是会用三点估算的方式，去算出它的一个期望时间对吧。

希望时间怎么算呢，用一倍的最乐观，加上四倍的最可能，再加上一倍的最悲观，然后再除以六，还记得吗，是这样的一个情形对吧，那我们就假设通过这种方式，然后上去了每一个活动，它对应的这样一个啊。

持续时间也是我们期望的时间，那么期望时间用紫色来表示，哎这就是六，假如我们说天，那么就是六天三天六天四天啊，类似这样的一个情形，好这个应该是可以达成共识，就是我们通过三点估算。

算出每一个活动他的一个期望的时间啊，用紫色来表示，然后接下来呢我们用关键路径法，来找出这样一个活动，它的关键路径，以及每一个活动它的一个总浮动时间呃，找到关键路径的方式呢是这样的，它会分到四个步骤。

第一个步骤呢是从左往右推，找到活动的最早开始时间，最早开始时间，也就是我们那个最早看时间，start好，我们一起来看一下啊，首先活动A这边是从零开始，还记得为什么从零开始吗，我们之前有说过。

如果我们换一个这样的一个时间轴，然后如果是按照这种方式来去标识啊，这是0134567好，那么第一个活动它的持续时间是四天，那么就是从零这个点开始到四这个点好，然后下一个活动呢是持续时间是六天。

那么就可能是从四点开始，然后一直持续到某一个数字八对吧，可能是这样一个情形，所以你可以理解吗，零这个极限点它并不是说是从零开啊，0_{4，它是把这样一个时间节点这样算进来，这里从4}4结束。

下一个呢就从四开始，是这样来算的啊，好我们一起来看一下，我们先第一步从左往右算，找到活动的最早开始时间，那么第一个活动A它没有前置的活动，它是第一个活动，所以它的时间就从零开始，用绿颜色表示，从零开始。

我觉得换一种颜色可能会更好一点啊，好我们换了一个颜色，那么首先第一步是从左往右算，算出它的一个最早开始时间对吧，那么第一个活动因为是没有紧前活动，它就是第一个活动，所以呢它的时间是从零开始。

我们用这样一个绿颜色来表示，它的最早的开始时间是零，第二个活动B他也是同样的，他没有紧前活动，他自己本身就是第一个活动，所以呢它的最早开始时间也是零好，然后接下来看他们的第三下一个活动。

第三个活动C活动C它只有一个颈肩活动，是A对不对，那么也就是说活动A完成了以后，活动C就可以开始，那我们可以看一下活动A什么时候完成，他从零时间点开始，他自己的持续时间是四，紫色的是四。

那么也就是说0+4=44，那个节点就是它的完成时间，也就是说这个节点是它完成的时间，而这个节点是在完成的时间，也就是下一个活动开始的时间还记得吗，所以呢它的开始时间是四，那么同样的活动D活动D呢。

它只有一个紧前活动，是活动B所以呢他看到B完成它就可以开始，B完成是什么时候，0+3=3，所以这个三是这样来的啊，活动一活动一和活动D他们有一个关系，是他们有一个共同的紧前活动，活动B。

所以他们的最早开始时间应该也是相同的，因为他们都是从这个点开始，都是他结束以后，他们两个才开可以开始，所以它的最早开始时间也是三，就跟他是一样的，实际上也可以通过计算的方式啊，也可以是0+3=3。

这样来的好，再看活动G这是活动歌啊，活动歌活动记它有几个警衔活动呢，你可以看到很明显C是他的紧前活动，D也是他的紧前活动，他如果有多个警前活动的话，我们什么时候才能够让他开始做。

一定是他的所有的警戒活动全部都做完，对不对，所以一定是把活动C也做完，把活动D也做完，那我们可以看一下，把活动C做完到了什么时候，C做完的话是四加上他自己的持续时间是六，最早开始时间是四，4+6=10。

所以到十这样一个节点的时候，活动C已经完成，而活动地呢他是最早开始时间是三，它持续时间是四，那么是3+4=7，所以他在七的这样一个时间节点就可以完成啊，那么我们可以看一下。

一个是到了十这样一个节点才能够完成，还有一个呢是到了七这样一个节点可以完成，那么哥要在什么时候开始，戈必须是让他也满足，同时让他也满足，那么只能是从这个时间点开始，对不对。

所以只能是从十这样一个时间点开始，所以只能是从前往后算的时候，只能只能是取了个比较大的值，比较靠后的那个值，所以我们就只能是取了个十，取它的前面那个10O，所以失去了一个十啊，只取4+6和3+4。

这两个值中比较大的那个比较大的那个好，我们再往下面来看，这边有个活动F是一个虚活动，它是虚线虚活动，那么虚活动呢我们就不去管它了啊，那我们再去继续往下面来看到的，这边有个活动H活动H有几个景前活动。

仔细看一个是活动一，一个是活动F那活动F呢是一个虚活动，虚活动它只是表示一种逻辑关系，他自己并没有一个真实的活动的存在，他表示逻辑关系是什么呢，它表示的是前面这些活动和后面这个活动，他们之间有关联。

所以活动H的紧前活动其实是有一有D有C，他们仨都是H的紧前活动，那么都是H的紧前活动的话，我们要去怎么找他，最早开始时间，我们一定是把这三个活动，他们那个最早结束时间都算出来，算完以后呢，取大的值。

OK应该是取大的啊，取大的那个值，所以这边就是4+6=10，3+4=7，然后3+3=6，诶这样的话A10是最大的，所以取了一大的值，取了一个十活动I它和活动H刚好是相同的，它们之间都有共同的紧前活动。

所以呢他也是直接取他们之间最大的那个值，取了十对吧，好再往下面来看活动J，活动J他有两个紧前活动，一个是活动哥，一个是活动H对吧，那么我们就可以看一下活动哥，他那个最早完成时间是10+3=13。

而活动H它的最早完成时间是10414，所以呢我们要取什么取大的啊，取大的，所以是取了14，然后再看活动K活动K的话呢，它只有一个仅限活动，是活动I所以就比较容易算对吧，就是那就直接是10+6=16。

16是他的活动I的最早完成时间，那么也就是活动K的最早开始时间啊，那么通过这种方式来算以后呢，我们知道这个项目它是什么时候可以完成，你可以看16和14加六等于十二十，然后16+3=19。

所以也就是说到20的这样一个，时间节点的时候，这个项目就可以完成了对吧，所以这是第一步，从左往右算，找到活动的最早开始时间，同时呢，也把整个这个项目的一个总时长算出来了，总时长就给算出来了。

好第二步呢是从右往左算，找到活动的最晚开始时间，第二步是从右往左算，找到活动盘的一个最晚开始时间，最晚开始时间怎么算呢，那我们肯定是以这个20作为一个节点，因为我们是希望项目不要延期的。

那么以20作为节点，从20开始，那么到20结束，那么这个活动J1它最迟必须什么时候开始，那么就是用20-6，对不对，用20-6=14，红色的这样一个14啊，这样来的，而活动K它最晚最晚什么时候开始。

它最迟是到20的时候结束，那么他自己持续时间有三，所以是20-3=17，所以这个红色17是这样来的啊，是用20-3=17，好，再往下面来看活动I，活动I呢它只有一个紧后活动是K对不对。

所以呢直接是用这个K来去计算，这个红色的时期，是他的一个是活动K的最晚开始时间，那么同时活动K在这个时期，也就是活动爱的最晚结束时间，那么最晚结束时间是17，那么他最晚什么时候开始用17-6。

17-6=11，所以这个11是这里啊，是这样来的好再往下面来走，再看活动H活动H的紧后活动是活动J，J是最晚是在14的时候开始，他呢就必须证14-4=10，所以这个红色的十是这样来的啊。

是14-4=10，而活动G或者叫活动哥他也是一样的，用这个14减去这个34-3=11，是这样来的啊，OK也就是说今后活动的最晚开始时间，就是自己的最晚结束时间，用自己的最晚结束时间减去自己的持续时间。

就等于自己的最晚开始时间对吧好，再往下面走啊，接下来到了一个活动，叫做活动一活动一它有几个紧后活动，仔细看有两条，对不对，一个是活动H，一个是活动I，那么活动H它是在十这个时间。

他是最迟最迟在十这个时间点必须开始了，而活动I呢，它是最迟，最迟必须在11的这样一个时间开始好，那么如果说是一个东西，它涉及到要开始，你在这个时间点开始开始以后呢，你的紧后活动应该是在11的时候开始。

11的时候开始，还有一个紧后活动呢是在十的时候就必须开始，那你必须在什么时候结束，你必须在十这个点就结束，对不对，因为你只有结束了以后，你的紧后活动才可以开始，你要满足你让你的颈后活动能够开始的话。

你必须得要结束，所以在这里的话活动一它必须在什么时候结束，它必须在这两个值中比较小的那个值，比较靠前的那个值那个地方结束明白，所以呢应该是取这个十，也就是说从右往左上，找到活动的最晚开始时间的时候。

它的取值是取小的那个取小的啊，取小的那个值，所以我们就可以看到，从这个十和这个11中取了一个比较小的值，十和11，他们十比较小，十用，那所以他就用10-3，10-3=7，所以这个红色七是这样来的。

他是用这个红色的10-3=7，这样来的啊，再看活动D活动D它有几个节目活动，这样一看只有一个活动歌，对不对，但事实上它还有一个虚活动F，而虚活动F后面又有紧跟这两个H和I，所以它实际上有几个正儿八经的。

今后活动有三个啊，有三个，所以他是GHI都是活动D的紧后活动，所以他要开始的话，必须得让这三个都他要完成的话，必须得是先完成了以后，他们才能开始，所以它必须是在他们的最晚开始时间之前，结束掉。

而这个最晚开始时间是11，这个最晚开始时间是十，这个最晚开始时间是11，所以他应该要取比较小的那个靠前，一个靠前的那个，OK所以取了这三个中比较小的那个十，所以用十减去自己的那个持续时间四等于六。

所以这个它的最晚的开始时间六是这样来的，就是用最晚结束时间十减去它的持续时间，四等于六，是这样来的啊，再往下面来看，那么活动C活动C呢，它的紧后活动其实C和D它有一个共同的地方。

就是它们有相同的紧后活动，对不对，他们有相同的紧后活动，因为它的后面他都是到了J4这个音节，所以它的最晚的结束时间，跟这个D的最晚的结束时间可以是相同的，相同的情况下。

那我们就可以找到十十一十一十十一三个钟，取消那个十最晚的结束时间必须是十十，减去他自己的持续时间，60-6=4，所以这个红色四是这样来的啊，好那么再来看到活动B活动B呢，它有两个紧后活动。

分别是活动的D和E对吧，那么活动D和E的话，必须得满足这两这两个活动，D和E它的一个最晚的开始时间，它才能够他必须得要结束了以后满足他们，所以呢必须是一个是六的这个时间点结束，一个是七的这个时间点结束。

他在什么时间点结束，它必须在六的时间点就结束，他只有在六的这个时间点结束，它才可以满足D合影，他如果到了七的话，他就只能满足E不能满足D了，这个活动就逻辑就错误了对吧，所以他必须取消的取消啊。

记住是取小的，所以就是用六和七中比较小的那个六，来作为它的一个最晚的结束时间，最晚结束时间减去他自己的持续时间，得到最晚的开始时间，活动三就得到三啊，那再看活动，再看活动A。

活动A呢他的那个最晚的结束时间是四，他自己持续时间是四，所以是4-4=0，它的最最晚的开始时间是零，这是第二步，所以通过第二步的话，我们就已经找出来了这样一些一些相关的信息，就是找到一个最晚开始时间。

然后第三步呢，第三步呢就是找出它的活动的总时差，总时差那个总时差也叫总浮动时间，总浮动时间它的计算方式是用L减去E，用X减去ES，那我们一起来看一下啊，看一下，比如说活动A活动A的总时差是多少。

用L减去1S用红色的这个减去绿色，这个对不对，所以用0-0=0，然后活动B3-03，然后活动C呢4-40，然后活动D3活动17-34，然后是活动G10-11啊，11-10=1，然后H呢10-100。

然后I呢是11-101，还有一个是活动J，活动J呢是14-140，然后活动K呢是十七十减16等于一好，所以就通过这种方式，用最晚开始时间减去他自己的最早开始时间，找到这个活动的总时差。

这个总时差也就是说我在不影响整个工期，不影响这个整个工期为20的这样一个情况下，我可以早一点，可以晚一点可以浮动的这样一个时间好，找到总时长以后呢，第四步就找到关键路径，关键路径啊，这个关键路径呢。

就是我们找到了一些总时差为零的活动，所组成的路径，就是我们的关键路径，我们可以看一下这边总时差为领导活动，一个是活动A1个是活动C，一个是活动H1个是活动J，那么就是AC然后HJ但是它中间这里断掉了。

有个虚活动连起来，所以呢是怎么算，就把F也算进来，对不对，所以是ACFNHJ，所以这就是它的一个关键路径，OK如果用传统的方式来计算呢，就是用这种方式来算出来的啊，但事实上对于考试来讲的话。

其实你不需要这样来算，因为考试不会考这么复杂，考试对于考试原理要怎么算呢，我们翻到下一页来告诉你怎么算啊，或者我直接在这里也讲了，就直接找那个路径中最长的那一条路径，那就是关键路径。

打个比方这个活动的话，你可以看整个这个项目啊，它的路径ACFHJ这样算下来的话，你把它数字带进去以后算的是20，对不对，是20，让你把其他的所有路径都算进来，你发现没有一个超过20。

只有这个20是最长的，最长的，这个就是20，这个20呢就下来关键路径，所以你就是找最长路径就可以了，最长的那个路径啊就可以了，这就是一个关键路径啊，然后关于关键路径这边的话，有一个有一个关于正态分布的。

这个的话我算了，这个直接这可以直接跳过啊，这个直接跳过考试，根本就不会考那么复杂的东西啊，他简单说的意思是什么呢，这是一个正态分布，这是一个正态分布的图形，如果你还记得你在大学的时候学过的概率统计。

概率论和数理统计的这样一个课程的话，您大概会有一点点印象啊，那么它指的是我们做一个事情，我们的期望时间是20对吧，ACFHJ他的期望时间是20，然后通过一些方式可以去算算一个。

那个每一个活动它的一个标准差，这个标准他这是用数学的计算方式啊，啊具体怎么算呢，我不跟不跟大家讲了，然后算出来结果呢可能是1。76，1。76是它的一个标准差，然后呢在正态分布中一个东西，它在期望时间内。

正一个标准差的范围内，完成的概率是68%点几，这是一个具体统计出来的纸质啊，不要问他为什么，这是统计出来的结果，也就是说20-1。76，到20+1。76的这个时间段里面，完成的概率是68%点几。

然后如果在正两个标准差，也就是20+2个1。76，和20-2个1。76，也就是说这个时间，也就是说这个时间内完成的概率，是95%点几，那么同样的他是说三个标准差，在三个标准差之内完成。

它的概率是99%点几，那么一直到六个sigma，如果说在六个标准差之内完成的概率，就达到了99。999%几，那另一个呢，就是我们说的那个6sigma的这样一个原则，60个嘛呢，它是100万中有3。

4个bug，100万中有3。4个bug，也是9304个不合格，其他全部都合格，所以你可以算出，当然是99。99966%，但是这样一个意思啊，当然以上信息你都不用去记，不用去记，考试不会考这么复杂好。

这是关于关键路径法的分析，简单来说到这里，那我们再回顾一下，就是它的步骤呢四个步骤，第一个步骤呢是从左往右上，找到他的那个最早开始时间，就是找到每一个活动的最早开始时间，然后第二个步骤呢是从右往左上。

找到每一个活动场最晚开始时间，第三步呢是它们相减来找到活动的总时差，然后第四步是找出关键路径，就是把那些总时差为零的那样一些活动，勉强的这样一个路径就是关键路径，而关键路径关键路径它到底是什么鬼呢。

其实就是这条路径啊，很关键，什么关键不能够延迟，你这条路径一旦有延迟，就会影响整个项目的工期，所以他才叫关键路径，就是所有的活动，那个他的那个能够活动的时间为零的。

那些活动组成的路径将成为成为了关键路径，所以我们在考试的时候不叫考试啊，所以我们在做管理的时候，其实是要去关注这样一个关键路径，关键路径一旦有延迟，整个项目它就会有延期啊，当然了。

那些非关键路径项目要不要关注呢，也要去关注啊，非关键路径的话，它多少它会有一些是可以浮动的，对不对，它可以浮动的时间有一呃，多少会有那么一点点，而这样一个浮动只要说在你这样一个范围之内。

那么就都是没有问题的啊，都是不要紧的。

【2024年PMP】pmp项目管理认证全套系统教程全套免费观看，零基础可看！ - P63：0611关键链法 - 渡河的蝉 - BV1Zh4y1D7pa

大家好，接下来我们一起看到的呢是一个啊，在书上面没有，然后我们额外给大家增加了叫关键链法，那么关键练法呢你可以看可不看呃，关键路径法呢，它是一个默认的一种理想状态下的这样一种，计算的方法。

也就是说是我们会算出每一个活动，它的一个最早开始时间，最晚开始时间，然后再找到他那个总时差，找到关键路径，但是事实上我们做项目都会知道，资源不可能说是无穷无尽的，不可能说是你想要多少就用多少。

有的时候有一些资源的限制，那么因为有资源的限制，我们必须在理想的这样一个模型下，然后做一些调整来达到一个现实情形，所以呢关键路径法就应运而生，它是会先找出关键路径，就是用那个关键路径法。

那就是关键链法就应运而生了啊，他就是先找出关键路径，然后呢再根据资源约束来调整这样一个网络，找出它的一个关键链，所以你可以理解为关键链法呢是一个约束资源，约束型的关键路径法。

它是一个根据有限的资源量来调整进度的，这样一种方式，它是一个资源约束性的关键路径方，然后同时在关键链法中，你顺便可以去记了一个词叫做呃，它会有一个缓冲，它会有一个缓冲的概念。

它不是那么的去讲那个什么浮动时间啊，这是他用一个缓冲的概念，就是因为我们的人呢都会有一个，我们之前在第一章的时候，有讲过一个叫帕金森定律，不知道大家是否还有印象啊，帕金森定律说人不到最后一刻不会交作业。

那么所以呢大概就是但是你到了最后一刻，你去交差的作业，有可能不合格对吧，那么如果合格，当然也就还没什么好说的，如果不合格就黄了，对不对，所以要为了避免导致最后一课交作业。

结果教的又不合格的这样一个影响呢，所以在整个关键练法中，它会有一个重要的内容，就是会给很多活动安排一个，后续的这样一个缓冲嗯，这里面有这样写啊，他用的自然一个词语言表达，直接就是缓冲，他有个活动。

很多活动给一个缓冲，比如说这个活动，他本身是要持续的时间是五个工作日，然后他给他那个给他一天的缓冲，说四天内必须做完四天，如果没有完成，后面还有一天的时间可以去缓冲，也有这样的一个维度在里面啊。

这是关于关键练法，你就记得它有两个应急信息，一个呢是资源约束，就是受到资源约束型的这样一个关键路径法，提交关键链，第二个呢它会有一个缓冲的概念在里面，他会把很多信息都提前压一个缓冲。

然后呢再去呃做这样一个事情，就包括说老板去给你安排工作，或者你给你的同事去安排工作的时候，有可能这个事情，在下个礼拜三的上午十点钟就要对吧，但是你可能不会跟他说，下下个礼拜三的下午十点钟要。

你会说那下个礼拜二的下午四点钟，你必须要给我给你以后，你会检查一看，结果发现还有不对的地方，你就赶紧让他改，所以还有机会，还有回旋的余地，还有缓冲的这样一个余地啊，这是关键练法，然后另外呢再看两个信息。

一个叫做提前量和滞后量，提前量滞后量我们其实在前面已经看过了，还记得吗，还有没有印象啊，首先说滞后量，滞后量就说我们本来一个活动和另外一个活动，他们之间假如说是一个FS的关系。

也就是说这个这个活动A结束以后呢，这个和活动B才可以开始之间关系对吧，默认是这样一个情形，那么假如说它加一个智慧量，就说加十，就表示说A结束以后再过十，各时间单位再过十天或者再过十周。

然后活动币才可以开始，所以他说滞后量是在某些限制条件下，颈前和颈后活动，他们之间增加了一段不需要工作，或者说是不需要资源的这样一个时间，也就是说活动A完成了以后，我先空着空十天，然后活动B才可以开始。

为什么要空十天呢，可能是因为一些限制条件导致的啊，这是滞后量，那你知道滞后量，同时你就知道可以有一些提前量，滞后量是用加时，那么提前量就是用减啊减十，也就是说可能会因为一些东西的调整。

导致后续的东西可以往前提，往前提一早开始，你只要记得之后量是加时就可以了，加时是往后推十篇，OK好，再来看，另外一个就是关于项目管理的信息系统呃，他说在做项目的进度计划的时候呢。

在制定这样一个进度计划的时候呢，我们会用到一个工具叫项目管理信息系统，项目管理信息系统呢，他是说包含了进度计划的软件，这些软件可能会有很多啊，这些软件用活动啊，网络图啊，资源需求呀，活动持续时间啊等等。

这样一些东西作为一个输入以后，会自动来生成一个开始和完成的日期，那么也就是说通过这样一些软件，能够让这样一件事情变得更容易对吧，就是机器让我们可以节省大量的时间和精力，会让它自动化的去做了一些事情。

这样的话呢能够去加快，咱们去编制这样一个进度计划的过程，就是项目管理信息系统，有些东西，有些这种工具，是能够帮助我们更好的去做一件事情，呃，在这边还有一个词叫做敏捷发布规划，敏捷发布规划呢它是这样一个。

它是一个新的概念，它是在敏捷开发的环境下，在这种适应性的这种生命周期下说到的，他说基于路线图和产品发布的这样一个愿景，提供了一个高度概括的发布时间的时间轴，高度概括什么意思，其实也就算是大致的，对不对。

或者是力度比较粗的啊，他就只是给出一些点嗯，就是说呃什么时间点发布一个什么版本，再过多长时间点发布一个新的版本，说的是这样一个情形，事实上因为在敏捷开发的过程中，它本身是变化很多的。

是一个拥抱变化的这样一个状态，所以有很多东西可能没有办法完完全全，很明确的去敲定下来，它只能是给到一个大致的，但是呢我们作为项目的管理，我们是需要有计划的，所以呢你不能说呃都是由着性子随便来。

你只能是提前安排这样一些事情来进行对吧好，所以这是关于呃关于这样一个敏捷发布规则，那敏捷发布规则呢，它同时还确定了说发布的一些迭代的次数啊啊，以及说产品团队他们所要决定的开发的内容啊，这样一些信息。

这样的话能够知道每一次迭代我要去干什么，我也是为什么而努力对吧，以及他说这个时间轴还定义了，每一次迭代的结束的时候，要交付的哪些功能，OK所以这种敏捷开发这种迭代，它也不是说完完全就是随便想了。

想移除是移除，它也是有一有一个计划的方式来进行的。

【2024年PMP】pmp项目管理认证全套系统教程全套免费观看，零基础可看！ - P64：0612资源优化 - 渡河的蝉 - BV1Zh4y1D7pa

接下来要跟大家分享的是关于资源平衡，资源平衡这样一个工具呢，它是在我们制定进度计划的时候，会考虑到有的时候资源的供给和资源的需求，他们之间有一些不太合拍的这样一个情形，那么如果刚好不合拍的话呢。

我们可以采用这样一个资源平衡的方式，来去做一些事情，资源平衡，他说是在资源需求和资源供给之间，来取得这样一个平衡，呃这个比较抽象，我们一会一会会有一个具体的案例，来给大家做一个展示。

那么呃通常因为是我们做项目的话，事实上是资源它的数量啊可能会是有限制，包括说有些资源只能在某一个时间段内去使用，所以为了让资源最大化的去利用，或者说是能够去节省资源的情况下，去完成这样一个项目。

我们就可能采取一些资源平衡和资源平滑，的这样一些方式嗯，资源平衡和资源平滑，它会有一点点不相同的地方啊，就说这个一个叫资源平衡，一个叫资源平滑，它们不相同的地方在哪里呢，就是资源平衡呢。

他会可能会要平衡的比较狠一点，所以对资源的调动可能会比较大，而这样一个比较大的篇幅，建立一段比较大的浮动的一个调度呢，有可能会影响关键路径，而对关键路径的影响，我们知道关键路径是那个一点时间都不能够。

单个这样一条路径，那如果说你影响了它，只会让它的时间变得更长，所以通常资源平衡，它有可能会导致关键路径上的改变，而这个改变他一旦有改变，都是导致它有延长，是这样一个情形啊，好然后还有一个呢叫资源平滑。

那么资源平滑他说的是也会对资源做一些调整，但是它的这样一个调整呢，是以不影响这样一个项目的，最那个关键路径为前提，就是不影响项目的工期为前提，所以资源平滑他说是不会改变它的关键路径，但是呢。

呃他可能也无法实现所有的资源的一个最优化，因为他要等，他要确保这些关键路径不变的情况下，他做一些调整，那么这些调整呢就是说其实是受到了一些限制，所以导致可能没有办法最优化。

你只要顺便记得一个一个资源平衡呢，是可能是最优化，同时呢可能会导致关键路径有改变，而资源平滑呢它是对于资源有所优化，但是没有达到一个极致优化的这样一个程度，所以能导致它那个关键路径虽然说不会改变。

但是呃也没有达到资源最优化的这样一种情形，我们一起来看一个案例啊，呃题目是这样来讲的，当然了，这也是你必须要去关注的，考试其实不会考这么复杂，如果你有兴趣的，你了解一下，他是这样说的。

某一个项目包含了ABCD，一直到H的这八个活动，然后每一个活动他们都有些紧前活动，什么叫紧前活动，还记得吗，就是他的之前的那个活动就叫紧前活动，紧后活动呢就是他的之后那个活动。

仅靠着他的这个活动叫紧前紧后活动啊，以及每一个活动他所需要的时间，它所需要的人数，并且它有一个假设条件，之前有同学一直说不知道假设到底是什么，那这也这就是一个很明显的假设啊。

他都假设每个人均能承担各项活动的工作，那么人杰也就相当于是一个机器人一样的，所有人对于这样一个事情都是能够上手，都是能够做的好，我们来一起看一下它的活动是这样的一个图示，是这样的一个图示，就是一个活动。

他的紧急活动，这个就是表示没有，对不对，活动C他的紧急活动是A活动，E他的紧急活动是C活动，G他的紧急活动是D和E好，然后呢所需要的时间就是活动A需要两周，他需要八个人活动，B呢需要一周。

病人是需要四个人活动，E呢是需要两周，需要四个人，类似这样的一个情形，好有了这样一些情形以后，我们来去找整个这样一个项目，我们需要给这个团队多少人，才能够完成这样一个项目，那么需要给团队多少人呢。

我们得要算是吧，怎么算呢，这边画了一个图，叫时标网络图，时间的时标尺的标识标，网络图，这个时标网络图画出来，事实上的这张图，我想我想告诉你是没有人可以通过这样的东西，一次就画到位，包括老师也不能够。

他要画很多次，才能够把它调整到这样一个情形啊，他其实就是画出一个拓扑关系图，然后呢把这样一个拓扑关系图，然后往一个时间轴上面去扯，扯到这一个能跟时间轴对应的，然后才得到这一张图。

那么这两张图我们就不纠结，它的这样一个过程啊，画出来之后呢，是首先是活动A对吧，然后他的紧后活动是C，因为C是它的一个C的紧前活动是A啊，所以他后面有个C然后后面呢会有F和E，因为那个F它也是C。

E呢也是C对吧，然后呢后面还有哥哥的，后面是一的，后面同时歌还有一个是D，而D呢是在B的后面说的是BDG然后EG好，以及G的后面是H就H的前面是G对吧，好到这里整个项目就结束了。

好这个S呢是是是start是开始啊，这个F呢是finish是结束好，有了这样一个讯息以后呢，然后再把它把这张图，跟那个时标网络图给扯到一起来，跟他跟他跟他拼起来，你看活动A需要两周。

所以呢他需要从0_{2对吧，然后活动B呢需要一周是从0}1，然后活动C呢是需要一周，是属于是从2_{3，然后活动D呢需要一周是一到，然后活动一呢需要两周是3}5，然后活动F是需要一周，F是3~4。

然后G需要两周对吧，5_{7，然后H需要一周7}8，这就是一个时间图对吧，然后这样的话我们来看一下，那么我们需要给这个团队分配多少个人，能够让他所有的东西都满足他，这里有个假设条件，你要记得他说的是。

每一个人均能够完成各项活动啊，也就是说这个人他先做第一项活动，做A活动好，做完以后呢赶紧做C活动，那做完以后呢，又赶紧做后面的那个一活动或者F活动，做或做了一个活动，后面做季活动之类的，都可以这样来做。

那么这样的话，我们看在0_{0到一的这样一个时间段，或者0}2的这个时间段，需要多少人，从0~2的这样一个时间段，你可以看到啊，它是需要活动A需要八个人，活动B呢需要四个人啊，这后面的这个也是需要四个人。

所以他总共需要多少人，8+4=12人，对不对，所以这个地方需要12个人，这个地方呢也是需要12个人对吧，好，然后再往后面来看，从2_{3需要只有活动C需要五个人，3}4有活动F需要三个人。

活动一需要四个人，3+4=7个人对吧，然后后面的呢需要四个人，在后面呢只有活动G需要七个人，然后最后面呢需要八个人，所以我们看到最多的时候需要多少人，需要12个人，也就是说。

如果我们给这个团队安排12个人的话，肯定可以把这样一件事情做完，肯定可以做完，我在前面第一个时间段的时候安排12个人，后面安排五个，后面安排七个四个，七个八个就可以把这个项目做完了对吧，这逻辑。

那么资源平衡他会讲的是说，那我有没有一种方式，去把这样一个资源做一些调整，能让能够让这个资源变得更优化呢，诶发现这里面是有可以调整的概率，或者有调整的一些空间，我们看一下啊。

最开始的时候这里是需要12个人，这里是需要12个人，这里需要五个人，然后这里需要七个人对吧，都是按照这样一个时间轴这样画下来啊，然后结果你发现这个活动B和D以后，后面这里是一个虚线，虚线表示什么。

它可以浮动的时间，对不对，也就是说你可以早点做，你也可以晚点做呀，那你两个可以早点做，你也可以两个都晚点做啊，都可以挪动，对不对，所以是可以早一点晚一点，然后这个活动F呢也是同样的，他从这里开始。

然后他可以早一点，晚一点都不要紧，结果我们通过各种调自动调怎么调呢，当然可能是尝试的方式啊，全是方式，调了以后就会发现把活动F呢往后挪一个，把合同B和D呢都往后面挪两个，挪完以后你发现现在要多少人。

在0_{2的这个时间段里面只需要八个人，然后2}3的这个时间里面，活动C和活动BC需要五，CB需要四，加起来是九个人对吧，3~4的时候是4+4=8个人，因为这里是虚活动啊，这里没有了啊。

活动54~5的时候呢，只有F和一需要七个人好，后面呢七个人，然后八个人发现没有，所以这样调整了一下以后，总共是以前是需要12个人，现在变成时只需要九个人就可以完成，所以这是一个极大的改进，对不对。

看上去好像多了三个人或者少少三个人，也没什么大不了，但是我们如果按比例关系来算的话，这个是少了25%啊，少了25%个人，杀了25%的人是什么概念，成本节约了25%，对不对，那么这样的话。

如果是两个项目经理来去找老板，要人做同样的类似的项目，一个说我需要12个人，另外一个说我只需要九个人，那老板会让谁去做，毫无疑问，很明显对吧，哎这就是一个资源优化的这样一个案例啊。

当然这个信息呢考试不会考，也不会考这么复杂，你只要是你只是只是帮助我们去理解，关于资源优化的这一概念，就是说因为一些原因导致资源必须做一些调整，做了一些优化，做完一些优化以后呢。

有可能会用更少的资源去做更多的项目，也有可能说是嗯，用极少的资源来把这样一个项目完成的，这样一个情形啊，好这是关于资源平衡。

【2024年PMP】pmp项目管理认证全套系统教程全套免费观看，零基础可看！ - P65：0613建模与进度压缩 - 渡河的蝉 - BV1Zh4y1D7pa

好在制定进度计划中呢，还有这样一个工具叫做建模技术，那么建模技术中有一个叫假设情景分析，假设情景分析，其实就是说我们假设出现这样一个情形，象，可能会导致什么样的结果，就不断通过假设去推演后来的东西。

对不对，就通过这种方式能够去知道未来我们看一下，假如情景X出现了情况会怎么样，用这种方式来去分析问题，这样的话通过很多已有的信息，把某一些些的这种要素像做一个调整以后，去不断的去分析那些更多的假设。

那么这也是制定进度计划的一种方式，同时他其实也是会考虑到一些风险相关的，包括说我们可能会说假设某一类风险出现，假设它的影响是多大，我们可能会什么什么样对吧，所以通过这种方式，可以去通过不断的不同的假设。

来算出这样一种方式，基于许多不同的讲那种活动的假设，用模拟的方法去计算出多种项目工期，然后呢我们再去找到他可能的概率和分布，这样的话就会知道哦，那这个项目大概率事件的话，应该说是多长时间可以完成。

这是一个假设情景分析的方式，然后另外一个叫蒙特卡罗分析，蒙特卡洛分析呢它是在二战时期，然后数学家通过计算机的方式去模拟一些数据，就是模拟出很多不同的数据以后呢，从大量的模拟数据中，然后去找寻一些个讯息。

它发生的概率，他用的这个他用了一个赌城的名字，是摩洛哥的一个城市，叫蒙德卡罗，本来是个赌城，用这样用这样一个赌城来去命名，这样一种数学方式，就给这样一种数学方式，蒙上了一层那种神秘的色彩啊，而事实上呢。

他就就是说通过各种方式，找到各种活动的这样一个概率，然后找到活动概率以后呢，就知道大概完成它有多大可能性，当然也不需要我们重点，并不需要去知道到底这种方式怎么算呢，事实上对于咱们这种项目管理来讲的话。

除非说你是在做一些高精尖的，这样一些科技类的东西的话，有可能会真正的去用到这样一个蒙特卡洛技术，否则的话一般是并不用到，而对于考试来讲的话，我们只需要去知道蒙特卡罗这样一个技术，它会在制定进度计划呀。

制定成本的计划呀，还有以及后面的这样一个项目风险管理的时候，会有出现身上一个重要的工具工具，然后在这里呢我们会讲另外一个信息，当然这也是嗯对于考试来讲，你并不需要知道，但是你同时知道一下不是坏事情的。

就是如果一个项目它有多条路径的话，嗯我们会讲出来，为什么说关键路径越多的话，项目的风险越大，就是如果说从活动A到活动B，从里程碑节点A到里程碑节点B他有四条路径，每一条路径可能这是这说的是只有一个活动。

但实际上你可以理解为有很多活动啊，不管不管它，如果说有多条路径的话，那么如果这条路径有延迟，那么整个项目有延迟，对不对，如果这条路径也有延迟，项目有延迟，这条路径有延迟，项目有延迟，任何一条路径有延迟。

都会导致项目有延迟，那么在这种情况下，所以是路径越多风险越大，那么如果说一元活动，它完成的概率是85%，也就是说，这个路径在十周内完成的可能性，是85%，那么如果同样的路径有四条来绘制的话。

它完成概率是多少呢，那就是这样来算的，就是完全的概率是用它的概率乘以它们的概率，它的概率，那么就是又是各个相乘，所以呢是直接是四个85%相乘以后，结果发现是到了50%，所以也就是说。

这个活动它本身完成概率其实还挺高的，到了85%以上，结果呢如果多几条这样的路径，他的那个完全干预直线下降，下降到50%去了，所以这也就是为什么关键路径越多的话，项目的风险越大。

OK你只要去知道这样一句话的信息就可以了啊，并不需要去让你去具体记这些东西，要去算这东西，所以这是关于那个路径汇聚，但凡曲线出现了这样一个路径汇聚，你都需要特别重点去注意，它的风险的可能性会大很多啊。

然后呢在制定进度计划中，还有一个工具叫资源的直方图，那么用资源直方图可以去很清晰的去看到啊，什么样的资源它有多少，因为图示比数值更加的直观，这个的话，我们只要只要知道这种直观的方式就可以了啊。

再往下面来走，还有一个工具呢是进度压缩，这是我们重点需要去关注的一个内容，重点压缩，进度压缩就是我们在制定进度计划的时候，可能会因为一些原因，然后希望能够尽可能短一点时间内，去把这样一个项目做完对吧。

尤其是像这种计算机啊，通信啊这种类型的项目的话，它的成本中其中很大一块都是人力的成本，那么时间越短，做完项目的成本就越低，你做这个项目的成本越低的话，你当然就挣的就越多，对不对。

这个利润空间就更大一些啊，所以我们通常会有这样一个进度压缩的需求，我们来一起看一下整个项目时间管理，它是指在保证项目在规定的时间内去完成，编制进度计划，是为了把同时进行活动量同时进行，找出一些关键路径。

以便在可行的最短时间内完成项目，我们知道关键路径是那条最长的路径，对不对，那如果说我把那个最长的路径还把它变短一点，那不就是整个项目工期也就变短了吗对吧，同时或者换一句话来讲。

我知道这个项目它的最长的路径是这样一条，我至少能够保证不超过这样一条，那么这样的话项目就不会延期了对吧，所以整个项目的时间管理，就是希望说能够在规定的时间内去完成，我们所希望完成的事情，那么怎么办呢。

那就是去找这样一个找这样一些可能性，对不对，找看看在哪些地方可以去做一些调整的可能性，首先一个活动的关键路径可能有不止一条，关键路径越多，项目的风险越大，我们刚刚已经看了一个路径汇聚，已经看到了啊。

从85%的概率，一下子掉到了50%，我们在做项目计算的时候，资源平衡和资源平滑的这样一个讯息，也是做了一个简单说明，资源平衡呢是资源约束，那么这样的话有可能导致关键路径有改变，但资源平滑呢是啊。

不会影响这个关键路径的情况下，对于志愿的做一些调整，那我们重点去看一下关键路径的那个进度，压缩的方式有两种，一个呢叫赶工，一个叫快速跟进，赶工是个什么鬼呢，就是增加资源，他说要平衡成本和进度来确定。

以最小的成本来最大限度的去压缩进度，其实就是增加资源，那最常见的方式有两种，一种呢就是加班，大家加班就是把本来是明天要做的事情，我今天就给做了，对不对，这种方式其实就是提前把那些资源调用，提前调用了。

这也是一种增加资源的方式啊，加班还有一种增加资源，就是这版真的是吊几个人手过来，多借调几个人手过来去做这样一个项目，这也是属于赶工，所以正常我们见到的很多都是算赶工，就是把这些资源借调过来。

以及给大家加班的这种方式，但是你要局长要注意啊，就是加班呢其实应该还是要有个度，你如果说是无止境的加班，有可能会导致大家很很卷很困很疲惫，那这样的话就是不利于项目的一个正常的进展，对吧。

呃所以呢加班的话，这种赶工的话，他说有可能会导致一些风险，以及有可能会还有就是直接会导致成本有增加，只是是只适用于那些增加资源，就能够缩短项目持续时间的这样一些活动，就有一些项目啊。

他其实并不是说你增加资源，就能够让他做的更快，有的时候人手越多反而更添乱，尤其是在IT类型的项目中，这个比较明显，就是说可能十个人去做这个项目，可能是四个月做完，然后你搞到30个人来做。

可能四个月还完不成，有有这种可能性啊，因为那个沟通渠道数增多，然后沟通很复杂，里面那种沟通协调的这个事项是更加复杂的，除了赶工以外呢，还有一种方式叫快速跟进，快速跟进呢。

它是指把正常情况下按照顺序来执行的，这样一些活动或者阶段并行执行，也就是说原计划是这个做完，然后再做这个，然后呢再做这个是这样的一个计划，那么它时间轴这是一个时间轴，那么他需要这么长时间做完，对不对。

那么这个快速跟进呢，它是指诶这个项目做还没做完的时候，提前有东西可以并行的去执行，然后这个还没做完的时候呢，可能有一部分东西可以去并行的去执行，这样的话呢，你会发现它的时间就节约了这么长时间出来。

OK节约了这么长时间出来，所以快速跟进，的确是能够让这个项目变得更加的快，是不是，其实就像我们小的时候学过一篇语文，课文里面有一个叫什么，当然是统筹，说早上起来又同时在烧着开水呀，然后你又去洗脸。

漱口牙，拖地板啊，煮粥啊，煮粥的时候你还可以干点什么，别的去读一篇语文课文呢，然后周也烧好了，水也烧好了，然后你可以吃个饭去上学，所以你在同一个时间段里面，你可以做好几件事情，有类似的这样一个情形啊。

他是把一些东西创新的东西并行的去做，但是他有可能会导致反攻和风险的增加，这个怎么说呢，呃因为我们前面还有一个过程叫排列，活动顺序还记得吗，排列活动顺序是干嘛，我们排列完活动顺序，其实就是把活动和活动。

他们之间的这样一个逻辑关系给捋出来，然后得到一张进度网络图，对不对，那么这个逻辑关系都已经存在的情况下，你再来快速跟进，就是把原来的逻辑关系给打乱了，然后做了一些新的调整，所以呢这样的话。

极有可能会导致更多的风险的产生，嗯举个最简单的例子就是我们通常情况下，我们是先做一些设计，然后呢再去做开发，做实施对吧，那么如果说你设计还没有做完，你设计做了一点点，你就开始去编码实施。

你后面又做了一点，你又去编码实施，理想状态下呢，如果你这样一个设计本身不做更改，每一次设计的一块都是完整的，那当然是对它可能影响不大，但事实上一个设计，它有很难说是这一块和另一块，完全是没有衔接呃。

没有交互，完全是相互独立对吧，很多时候他们都是做一个整体，那么这个作为一个整体的话，你这边设计完的东西，就后面因为后面的一些原因，导致这部分部分又有一些新的调整，所以一旦后续有调整。

那么导致前面一些工作，后续的这个下一部分的工作有可能是白做了，有可能要导致反攻去重新做，所以快速跟进，他在它并不是说随便什么时候都很管用，它在有的时候管用，有的时候可能会导致有更多的这个进度延误啊。

你这个你也需要去清楚呃，但是它的确是一个好东西，在很多时候它是可以用得上的，尤其是一些简单的，对于那种能够通过并行来压缩进度的，这样一个工具的情况下是可以用得上的啊，要注意这边有一个这样的词。

有一个这样的讯息，他说是快速跟进与并行工程是不一样的，这边看一下啊，快速跟进和并行工程，并行工程呢他说的是指下一道工序的人员，派代表来参加上一道工序，这样的话呢，它能够去快速去知道两道工序之间的。

这样一个衔接啊，喝，或者有点类似于，比如说我们在做那个什么接力赛跑的时候，这个人跑到这个点对吧好，这个人在这里接接办，但它通常是会提前，提前就有一个那个准备的动作，然后早早的就开始去接触这个伴。

然后就开始下一层的跑，是跑步，类似这样的一个情形，而快速跟进呢，他是把这样一个逻辑关系做了一个调整，它是原来创新的事情，现在并行的去做。

【2024年PMP】pmp项目管理认证全套系统教程全套免费观看，零基础可看！ - P66：0614进度计划及进度数据 - 渡河的蝉 - BV1Zh4y1D7pa

那制定项目进度计划呢，它的输出中有一个很重要的内容，就是进度计划了，而进度计划呢有几种不同的表现形式啊，这个是在书上有一个明确的表示呃，他其实表现的形式呢，主要是根据它的这样一个详细或是粗略的程度。

不相同来做的一个重要的区分，首先一种表现的形式呢叫做项目的进度网络图，它的这样一个进度网络图呢，它是会明确的给出，会明确给出活动它的一些日期，也就是说开始日期和结束的日期，以及它还会显示一些网络逻辑。

也就是说活动和活动，他们之间的这样一个逻辑关系，先后的这样一些逻辑关系，它还会显示一些关键路径上的一些活动，他会把一些重要的时间和节点也可以展现出来，我们可以一起来看一下。

这是一个呃比较详细的进度计划的标识，我们可以看到，他会把这样一些重要的活动都给展现出来，同时呢在这边都会有一个时间段的展现，除此以外呢，活动和活动，他们之间如果说有这样的一些逻辑关系。

他也会用图示的方式来表达出来，另外呢它还会把一些关键的节点也表现出来，也是我们所谓的里程碑节点也给表现出来啊，这是这样一种类型，这是我们的第一种叫项目的进度网络图，呃，当然新闻项目的进度完了之后呢。

也有一些其他的表现的形式啊，我们重点看的是这样一张，然后第二种呢叫横道图，那么横道图其实我们可能会用的比较多，对不对，我们在工作中可能经常都会用，有的时候我们不把它叫混道图，我们会把它叫做甘特图啊。

啊感染土可能是我们最常用的之一，它是会把这样一些活动的，开始时间和结束时间给体现出来，那么通过这种方式呢，我们很好的去对未来做一个规划，在时间层面上做一个规划，我们知道说哪些事情，他在什么时间点该做到。

这样的话呢，我们在执行的过程中，我们可以拿那个实际的情形和我们计划的情形，来做一个比较好的比对啊，这是一种横道图，我们可以一起来看一下啊，呃他就是长这样子，他就是长成这样的。

OK也就是说他会把这样一些活动，它对应的这样一些讯息，用时间段的形式给你展现出来，如果说你有心的话，你也可以说其实你就算是不用那些特别的软件，你用excel表格也可以做到这样一个程度，就是自己去画。

这也是可以的啊，有的时候我们可能会因为很多时候用excel表格，用的是最多的啊，用excel表格，然后一方面是要去绘制出我们计划的，这样一些横道图，同时呢我们还会中间都留一格，留一个空格以后呢。

去做那个实际实施的情况，就去追踪一下，到底实施的情形到什么样一个程度，当然这个表格可能不会说是每天都要去更新，你可能是每一周至少要去更新一次，看当下的这样一个进展情况，和你所预期的是否有达到一致对吧。

然后还有第三种呢是叫里程碑的图，那么里程碑节点的图呢，它就是只列出这样一些重要的时点，我们知道里程碑节点是一些重要的时点，对不对，他只列出这样一些重要的时点，OK把这些重要的时点给列出来，通常来讲的话。

这三种不同类型的图我们可以想象的，你想啊，如果说你是一个大boss，你会看到一种我们一定不会看这一种太复杂，是不是东西太多了，我们是越是那个那个level比较高一点的那个boss呢。

越是会看那些粗略的这种简洁的这种类型的图，对吧，他可能会关注你的这样一些具体的信息，关注的更多一些，包括说项目团队的成员，也会关注一些更具体的事情，关注的更多一些，所以他这个东西的话。

它按不同的这样一个详细程度来展现呢，其实是会给到不同的阶层的人员来去观看啊，这是关于这样一个项目的进度计划，它的不同的这样一种表现形式，我们就简单的去看到这里，那我们这边还有这样一个说明是啊。

进度数据在制定进度计划中，它的输出中还有一个叫进进度数据，进度计划所使用到的那个进度数据，至少包含了一些进度的里程碑，进度的活动属性，以及所需要去知道那些什么，假设条件和制约因素。

那么以下来还列出了一些说，用来去支持一些细节的信息呃，比如说是按照时段来去列的一些资源的需求，很多时候资源和时间会有很重要的一，个关联关系，就是因为我们做一件事情，他大概花多少时间。

是跟你所使用的资源有很大的关系，资源不同，那么时间的跨度也会有很大的差异对吧，你用一个牛逼的人，那么也许比较短的时间内可以做完一件事情啊，你用一个一般的这样一个工程师，也许就花的时间要长很多啊。

还有一个呢是说备选的这样一个进度计划啊，以及他说把那个最好的情形以及最坏的情形下，这样一个进度计划给弄出来，并且呢经过资源平衡，或者说是没有经过资源平衡的，这样一些进度计划给列出来。

也就是说如果出现什么样的情形，我可以什么样的一种方式去做嗯，还有一个是进度的应急储备，那关于应急啊，进度的应急储备呢，我们会在下一个过程去详细的去讲它，让我们在前面也稍微提到了对吧。

而我们在下一个知识领域，也是项目的成本管理中，还会再一次详细的去讲到它，我们在项目的风险管理中也会去讲到它，那么储备呢其实说我预留一些资源对不对，而进度的储备，也就是说我预留一些时间啊。

进度数据可以包括一些直方图啊，现金流的预测呀等等，这样一些相关的数据，也是我们在制定技术计划的时候。

【2024年PMP】pmp项目管理认证全套系统教程全套免费观看，零基础可看！ - P67：0615控制进度 - 渡河的蝉 - BV1Zh4y1D7pa

那控制进度呢，它指的是我们去监督啊项目的这样一个状态，那这样一个状态就包括说当前的这样一个项目，是啊进展是超前的，还是竟然是之后的对吧，然后这样的话呢我们去更新项目的一个进度。

以及要去管理它的一个基准的变更，我们知道一般说到控制某某，都会涉及到关于啊进度变更的这样一个维度，也是变更控制的这一个维度啊，那我们可以看一下它的工具啊，输入输出都非常的多。

首先一个是它的输入叫项目管理计划，您会包含进度管理的计划，就告诉我们怎么样去做好，这样一个控制进度的事情对吧，然后是进度基准，这是我们去参考的一个重要的依据，也就是说告诉我们什么时间点。

该做什么样的事情，同时呢我们后续的执行的过程中，如果出现了实际情况，我们会拿过来跟进度基准做对比，同时还涉及到一个范围基准，还有绩效测量基准，这个是什么鬼，我们在项目的政治管理这一个小节里面呢。

会去讲到就是呃事实上时间范围，还有那个成本，他们三个是可以有一个呃很紧密的关系，可以相互转换的，比如说你做一个事情，你要花时间少一点的话，那你可能需要去呃用一种赶工的方式，或者用一种快速跟进的方式对吧。

那么你有可能会让你的成本有所增加，那如果说你让这样一个成本不增加的情况呢，你可能会需要那个做的内容就可能要少一些，类似这样的，所以他们都会有这样一些关联关系，所以在这边的话，整个跟进度的控制有关的。

都会涉及到就是范围呀，进度呀，成本啊，这三这三个的基准都会涉及到啊啊除此以外呢，我们看一下经验教训登记册，告诉我们怎么样做这样一件事情，项目的日历，那么日历的话其实是关于资源的，对不对。

我们前面有说过资源这样一个东西，它其实会跟这样一个嗯，项目的进度有很大的关系，那么不管说是项目日历也好呀，资源利好，他会讲到的都是关于时间啊，资源啊，什么时候可以使用呢。

什么时候干活或者什么时候不干活对吧，还有一个项目的进度计划，一个参考依据，在项目实施问中的一些相关的进度数据信息，除此以外呢是工作绩效数据，这是我们一个实际实施的情况，我们前面有讲过。

只要是在监控过程组，它通常都会有一个内容，就是说我们拿实际实施的情形，看到底有多大一个差异，对不对，所以这里有一个叫工作绩效的数据，那他拿过来跟这样一个计划内容做比对呃，他用的工具和技术。

我们可以看一下，一个是数据分析啊，这里面包含的数据分析的工具比较多，什么正值分析，迭代燃尽图，绩效审查，趋势分析，偏差分析以及假设情景分析，一会我们会去看，第二个是关键路径法。

关键路径法我们前在前面已经看过了，对不对，然后第三个是项目管理信息系统啊，这个也已经出现过好多次资源优化，那么资源优化呢，在我们上一节已经有讲过一个实例，包括说啊是资源平衡啊，资源平好平滑呀。

都算是资源优化啊，然后提前量滞后量，这也是在前面有看过的啊，还有个进度压缩的技术，赶工快速跟进，对吧好，他的那个输出一个是工作的绩效网的信息，也就说得到一个结论，到底它是进度超前了还是进度滞后了。

对不对，然后同时呢我们可能会对它有一个进度的预测，就很多时候我们做监控呢，其实它有一个很重要的事情要做，就是我们对未来做一个预测，我们比如说这是一个时间轴，然后这个时间轴呢。

在中间的某一个时间节点的时候，我们可能会对它做一个监控对吧，那么监控的时候呢，我们会看一下当下的这样一个情形怎么样，我们除了看当下的情形，到底是符合我的那个要求呢，还是不符合的，除此外呢。

我们还会看的是，它在未来可能是什么样一个情形，在未来的话这个东西它会什么样一个趋势去走，所以这是一种对未来的预测，另外呢一般来讲只要是监控过程组，它难免会出现有变更请求，就说因为不一致，所以要变更。

另外还有一些文件的更新呢，包括说一些计划的更新，进度进度基准成本基准，绩效测量基准也说是成本，然后是范围，然后是这样一个进度，它都可能会涉及到一些更新，除此以外呢是我们的假设日志估算的依据。

经验教训登记册项目的进度，计划资源日历风险登记册进度数据，也说这边所列的这样一些内容，差不多都会有一些更新啊，我们一起来看一下，关于控制进度的这样一些输入输出工具和技术，呃首先控制进度的一个基本概念。

那关于控制进度呢，有这样一个话，就说我们会根据那个呃基准，来去对实际实施的这样一个进度的情形做监控，那么会希望他能够按时完成，那监监控的话，通常监督没有办法保证他按时完成，对不对。

但是我们可以去了解它的这样一个情况，和我们所计划的情况有多大一个差异，而而这样一个控制呢，它就是可以做到的，OK就说我们去采取一些纠正措施，而采取一些预防措施，这个确实可以的。

然后有效的控制进度的一个情况，一个是监控实际的一个进度，然后及时的去把它和计划来做一个比较，然后呢采取必要的纠正措施，当项目的一个实际进度滞后于进那个进度，进度计划的时候，我们通常说是发现问题。

分析问题的根源，并找出一些解决方案啊，这其实也是所有的问题的一个处理方式对吧，也就是说看到底是什么样的原因，导致这样一个进度会有延迟，那么对应的我们还可以做点什么来去处理它，我记得有这样一句话。

我觉得特别受用啊啊事实上是嗯他这样说的，就说，办法总比困难要多，当我们能够相信办法一定比困难要多的时候，其实你遇到的任何的一些问题，一定是有解决方案的，只是说有可能你还没有找到。

或者说你还没有找到更好的啊，呃项目控制的，必须要与其他的那个控制要紧密相结合，跟哪些控制的相结合呀，至少跟范围跟成本有关系，对不对，还包括跟质量，就说你要去追逐这样一个进度的情形下。

你必须得保证范围不去嗯减少，然后成本不要啊用的太快，差的太多，然后质量呢不要往下掉对吧，控制进度的一些基本内容，一个是判断当下的这样一个情况，然后呢找到引起变更的一些因素，然后看你能不能去施加影响。

如果能的话，就尽量去施加影响，然后再重新考虑必要的这样一些进度的储备啊，就是说采取一些什么样的措施，以及动用一些相应的储备，来判断进度是否已经发生了变更，如果发生变更的话，我们要如何去处理呃。

在书上有这样一段说，关于采用敏捷的方法的话，控制进度可能还需要关注一些内容呃，也说我们如果有一些团队，他用的是这种敏捷开发或是敏捷管理的方法，来去做项目的话呢，关于控制进度这一块。

有一些额外需要注意的事项，其实说的还是很类似的啊，你看啊，一个是说通过比较比较这样一些实际的情形，和那个那个估算的这样一个情形来判断进度，判断它到底是诶超前了还是拖后腿了，对不对，还是之后了。

然后呢去实施回顾性的这样一个审查，定期的审查也好，然后是什么样一种审查也好，来去以便纠正与改进，那其实说的还是同样一回事，那就说我们定期来做这样一个审查，然后对他做一些调整和改进，对剩余的计划来重新。

这个重新是什么意思，重新做排序是什么意思，其实它也是一种对未来的一个重新的安排，嗯可以跟预测有关联啊，可以跟预测有关联，确定每一次跌的时间内，可以交付的成果的这样一个生成，核实它的一个验收的速度。

然后啊关于进度已经发生了变更，而事实上这些内容的话，其实他只是说把这些细部的东西再拎出来，说一遍，也就是我们去控制进度的话，其实会要关注执行的情形和我们所规划的情形，它到底有多么大的一个差异。

然后我们要如何去处理，如果说是有延迟的话，我们该怎么样去响应它，该怎么样去处理它，嗯在控制进度中有一些个工具啊，重点是数据分析里面的一些工具，我们一起来看一下啊，一个叫政治分析。

而政治分析呢我们在这里不去详细的讲，我们一会儿会在项目的成本管理中，认真详细的去讲它啊，你只要知道政治政治分析呢，它是一个很重要的一个分析工具，它会分析出关于进度的偏差呀，进度的绩效指数啊。

来去评价什么，评价偏离初始的这样一个进度基准的程度，也就是说你我最初的这样一个进度基准，到底偏差有多大，那进度的偏差呢，它是用那个正直去减去，减去我们的这样一个计划价值，也就说是实际执行的这样一个情形。

这样一个正直减去我们所计划要去执行的，这样一个直，它们的差异就体现出我们这样一个进度的偏差，那如果说这样一个差异是大于零，很显然就是说我做的事情比我原计划还要多，对不对，那么这样的话呢进度就是超前的。

那如果说是等于零，那就是我做的事情跟我原计划做的事情，刚好是一样多啊，那么这样的话进入刚刚是一个受控的状态啊，那么如果说我做的事情，比我那个它的值是小于零，就说明我做的事情还没有我计划的事情多呢。

那么这样的话就是进度有滞后了对吧，我们会在项目成本管理中去详细的去讲它啊，你了解一下关于一个政治分析，那么SSPI进度计价指数呢，也是有它的这样一个呃，比较的一个区间和方式好。

然后另外一个呢叫迭代燃尽图，他说用迭代燃尽图用于去跟踪迭代未完成，向中善待完成的工作啊，这个的话其实更多的应该说是会用在这样，一个敏捷方法中啊，它是基于迭代规划的这样一个章节里面的内容，来去讲。

说我们实际上呃要做了一些事情，然后到底已经做到了什么样的事情，它是一种应该说是其实来，还是拿我们实际的情形和我们计划的情形，去做比对的这样一种方式，然后是绩效审查。

他说是指测量对比和分析这样一些进度绩效，比如说是实际开始时间呢，完成的时间呢，已经完成百分比啊的这样一些信息，以及还要剩多少时间，对于这样一些事情做一个审查，OK通常如果说使用了那个政治管理的话。

一般可以用SV和SPI，来评估进度偏差的程度啊，这个的话就是政治分析，政治管理啊，还有一个是趋势分析，我们在做分析的时候，有个趋势，其实就是我们预测，我们通常的预测其实就是预测未来趋势，对不对。

它是通过检查项目的绩效，随时间的这样一个变化情况，来确定绩效是在改善还是在恶化，就说我们未来是需要花更多的时间，来做这样一个事情吗，还是说呃想花一点时间，我们其实就可以完成这样一个事情。

那么这是对未来的一个趋势的预测啊，还有一个是偏差分析，它是关注实际的情况和计划的这样一个偏，离的程度来去了解这样一个差异，事实上呢，他们之间呢有很多东西都是交通之战引起的。

都是拿了一个计划的和实际来做对比，只是说可能落脚点会稍微有点差异，然后讲的详细程度会有些不相同，用了一些比较新的一个名词什么啊，迭代燃尽图这样的词，还有一个叫假设情景分析，那么假设情景分析。

他就说假设这样一个情形下，可能会出现什么样的情况，假设X情形可能会出现什么样的情况，对不对，他说基于项目风险管理过程的一个输出，对于各种不同情形的这样一个情景进行评估。

来促进进度模型符合那个计划和批准的基准，也就是说我们可能会采取一些什么样的方式。

【2024年PMP】pmp项目管理认证全套系统教程全套免费观看，零基础可看！ - P68：0616控制进度比较曲线 - 渡河的蝉 - BV1Zh4y1D7pa

呃那么整个控制进度呢，这里有一个比较曲线，我们在这边是先简单认识一下，我们在项目的成本管理中会详细讲，我们先简单认识，就是啊这是一个时间轴，这个呢是一个时间的周，OK然后这个呢是他说累计完成的任务量。

累计完成任务量最多的时候是什么，多少就全部完成，就达到100%，对不对，就达到100%，就是全部完成了，那么在这样一个时间轴上面呢，我们开始有一个计划，也说我们计划要做什么样的事情。

OK有这样一个计划在我画一条蓝颜色线啊，这是我们的计划，然后这条线呢是我们实际执行的情况，这条这条线这条线是我们实际执行的情况，OK你可以看到我们会在项目的执行过程中，可能要设某几个点来做检查对吧。

那么是的，检查日期看一下哎，在这边是一个检查日期，在这边是一个检查日期，比如说我们可能会要求说，每一个月来做一次检查，或者是每两周做一次检查，类似这样的一个需求，一般都会得到那个一般的响应对吧。

那么我们假设在这一次检查的时候，在这个检查日期，叫ta的这样一个检查日期的时候，结果你会发现原计划只要做这么多工作对吧，这是一个计划的这样一条线路，而实际上呢结果却是做了这么多工作，做了这么多工作。

所以也就是实际执行的东西，比我们计划的东西要多得多，那么也就是进度其实是超前的，对不对，超前多少呢，它是有一种方式可以比对的啊，差了多少，我们可以用这种方式来去上，就是我们知道这个时间点做了这么多工作。

那么这个工作，他如果按照原来的这样一个计划来讲的话，在什么时候才呃完成这么多工作呢，拿它做一个轴线诶，结果发现是在这个点，这个点对应的时间也是在这里，也就是说我原计划应该是在这个时间点的时候。

才要做这么多工作，而现在呢我在ta的时间点的时候，已经做了这么多工作，所以呢我的时间，其实比我们当下的这样一个情形，比原计划是超前呢DTA这么多时间，也就是说比它超过了这么多，这是一个时间轴啊。

比如超过了这么多，你说时间是有超前的，进度是有超前的好，有可能结果就是什么骄傲使人落后，对不对，结果项目继续执行啊，执行啊，结果他越执行越唱越执行越差，好结果到了这个检查日期的时候，我们再来检查结果。

发现原计划呢应该是要去做到多少工作呢，按照这个计划的曲线，应该要做到这么多工作对吧，哎就是原计划要做这么多工作，结果实际上呢做了多少工作呢，发现实际上呢只做了这么多工作。

那么也就是说比原计划还落下一大截，那么拉下一大截说明什么，说明进度其实是有延迟，对不对，原计划要做这么多事情，结果我们实际上做的事情比原计划要少，是有延迟，那这个延迟到底延迟了多久呢。

也有一种方式来去知道，也就是说拿这样一个实际的这样，一个执行的情况诶，画一条轴线以后跟那个计划的线做对比，诶，有一个交点，那么也就是说实际的话，就是我们原计划在这个点的时候。

就已经做到QB这么多的工作了，就已经做了Q币这么多工作，结果呢你现在是到了这个检查日期，到tb这样一个时间点的时候，你才做了这么多工作，所以你的时间其实是落后了这么多，对不对，落后了这么多。

这就是我们的进度有延后的这样一个情形，所以通过这里我们其实可以看到啊，把那个工作量和时间，是可以用一种方式的方式来互换的，来互换，我们先对它有一个认识和了解好，那我们可以看一下啊。

在这样一个检查时间点的时候，就别说这个时间点假设就是刚好是今天，那么今天的时候我们检查结果发现，原计划要做这么多工作，结果我们实际上才做了这么多工作，还有多少没做完，还有这么多没有做完，对不对。

那么还有这么多没有做完的话，我们将来要把它做完，那么你看我们原计划这么多工作的话，我们是用这样一个时间来去完成的，用这么多时间画了一条这样的曲线，对不对，画了一条这样的曲线，那么现在呢。

现在的话我们应该是把这个时间能够挪过来，也是可能要画这么一个曲线才能够完成它，这个呢其实就是一种对未来的预测啊，就是对未来的预测，OK所以我们在做检查的时候，我们再去做这样一个控制的时候。

我们其实也是顺便对未来会有一些预测，因为我们需要去了解，当然像这样一个偏差以及后续要执行的话，我们可能需要做哪些调整，这个调整其实就是一种对未来的预测，嗯然后我们再看另外一个图。

这个图呢是呃也是这是一个时间轴线啊，然后呢这是一个累计完成的工作量，然后我们做的事情的话，我们前面有在看项目的关键路径法的时候，有看到一个信息，就是啊每一个活动他可能会有最早开始时间。

然后有最早完成时间，有最晚开始时间，有最晚完成时间对吧，那么如果说我们把每一个活动，它的一个最早开始时间的点给点到，然后呢哎比如说某些活动它的最早开始时间，然后把每一个活动，它的最晚开始时间也给弄出来。

同时呢这些活动它对应的这样一个工作量，也给展现在这样一张表里面，然后呢用数学差值的方式插出一条平滑的曲线，OK关于数据差值，你还记得多少，在大学的时候学过，对不对，什么拉普拉斯插值啊，嗯什么之类的。

我当时学的还不错，现在全忘了哈，就是用一种插值的方式，把这样一些点状的东西描述成一条线，那么结果你会发现最早开始时间，所连城的第一条线，以及最晚开始时间会凌晨连成另外一条线。

它最后它的起点一定是开始的同一个点对吧，他最后结束的点一定也是同一个点，我们知道那个关键路径，把最早最完它从左往右算，从右往左算，所以他最开始和最后的时候，那个时间点是重合的。

但中间可能会有一些不相同的地方，那么这个时候呢正常来讲的话，你做项目应该说是实际的曲线，如果刚好落在这个中间，那在这样一个香蕉图的中间，那么说明他OK还是我们可控的一个状态，对不对。

他比我们最早开始时间要稍微晚那么一点点，但是呢比我们最晚晚开始，时间呢要还要早那么一点点，所以它是一个受控的状态好，那么如果说这样一个实际曲线落在这个区间，会怎么样，落在这个曲线表示什么。

如果实际曲线落在这个区间，它就会表示的是说，他比那个最早开始时间还要早一点，对不对，你说他做某一个工作量的话，他比那个时间还要早一点去完成，那这样的话有的人会觉得说啊，这样的话挺好的呀。

说明我们比我们计划的还要早，那老板要给我们发奖金呢，但是有的时候还有另外一种思考，就说那说明你的计划也做得很烂啊，是不是计划做的不够好啊，还有一种情形，就是如果说你实际的这样一个执行的曲线。

在这一块区间里面，在这样一块区间里面说明什么，比最晚的开始时间还要晚，说明进度已经有延迟了啊，进度已经有延迟，怎么样，哎该要领板子了，这是关于进度控制的这样一些曲线，简单了解一下，关于这个呢。

我们会在项目的政治管理中，还会再详细的去讲它，当然了，考试呢我们并不需要知道一些很多，很复杂的这样一个计算，其实有一种简单的方式，只是说用图示的方式让我们去直观的了解，了解几个信息啊。

我简单总结一下一个讯息呢，就是说我们可以通过图来看到我们的规划，和我们的执行，它们建一个对比，然后另外一个呢是我们可以知道这样一个，工作量上面的差异，其实是可以转换成时间的，也就是说工作量和时间。

他们之间其实就是一种可以直接互换的关系，工作量是什么，工作是不是其实就是钱，对不对，就你做多少工作，你相对要给多少钱啊，这工作量就是钱，所以呢是成本和进度，他们之间是可以互换的。

而成本它本身呢它又是什么，这个任务量本身它又是什么，它又是范围，所以是范围，时间成本，他们三个之间本身就是可以互换的，这样一种方式啊，就需要了解这样一个讯息，同时海第三个讯息就是我们知道在监控的时候。

同时呢也是会对未来做一个重新的规划，做一个重新的预测，那最后呢我们来看一下这样一张图，就是控制进度的时候，我们要做的事情啊，首先是我们可能会发现它已经产生了一些偏差，对不对，那么凡产生偏差。

偏差产生的原因有很多种啊，我们看一下是不是因为人员的因素，也就是说呃咱们的工程师，他的水平可能还稍微差那么一点点，或者是呃人员不够到位啊，一些都是临时抓包过来的人，或者还是一些什么样的原因，导。

致他们没有办法很尽心尽职的去做这几种方式，另外一个呢是工具和设备比较的因素，可能是工具和设备会比较陈旧对吧，比较简陋，还有一个是方法和技术因素，那么有可能是用的是最为先进的方法和技术。

结果呢大家还没有掌握，也是大家的这个水平掌握的不够对吧，也有可能是用了一些比较老旧的这样一些，方法和技术已经不合时宜，那么它都有可能会导致这样一个进入有延迟，除此以外呢，还有一个是资金的因素。

一个项目它会被有延迟，很重要的一个原因就是因为资金，但资金不能够按时到位的时候，这个项目它做起来其实会非常的困难的啊，还有一个还有其他一些环境的因素呃，比如说一些突发状况呀，一些自然灾害啊。

它都有可能会导致整个项目的进度有延迟，对不对，那我们刚刚已经看完了，分析这样一个偏差产生的原因，接下来我们看一下，那么这样一个偏差到底有多大，对我们的项目到底有多大的影响。

我们可能会首先关注的是这样一个偏差，它是发生在关键路径上吗，它如果是发生在关键路径上，它是这样一个关键活动，那么这说明这样一个偏差，一定会导致整个项目工期的延误，耽误对吧，那如果说他不是在关键路径上呢。

那就有可能它并没有影响，当然也有可能会影响这个就看情况，他如果不在关键路径上，那我们就会看一下他，那他这样一个在非关键路径上的这样一个活动，它的这样一个偏差是大于了总浮动时间，还是等于总浮动时间。

如果他是大于总浮动时间，那么就导致这样一个关键路径做了一些改变，导致这个原来不是关键路径的，这样这样一条路径变成了新的关键路径，导致整个工期有延长对吧，如果说它的这样一个偏差，它是没有大于。

如果说是小于或者等于，那说明它并没有影响整个这样一个项目的工期，所以呢这个时候我们这样一个项目，并没有因此而导致有延期，那如果说是没有导致延期的话，我们可能会进一步再分析，那这样一个偏差。

它有没有大于或等于这样一个自由浮动时间呢，如果说它大于或者等于这样一个自由浮动时间，至少说明他会对于这个活动的紧后活动，他的最早开始时间有影响对吧，那说明我们后面的这一些活动呢，我们也要稍微多加留意呃。

因为可能就不能耽误那么多，或者说甚至是完全就不能耽误对吧，但如果说这样一个偏差，它是小于或等于自由浮动时间，那就完全不用担心，也就是他对整个这样一个项目的，它的紧后活动的最早开始时间都没有影响。

那就完全不用担心对吧，所以这是层层递进的，来去来去分析这样一个偏差，它到底会产生多大的一个影响，然后从而去知道我们到底要采取什么样的，一个措施，整个项目的进度控制呢，它的重要的工作之一。

就是决定到底要不要对这一个偏差，采取纠正措施，也是我到底要采取措施还是不采取措施，这个采取措施或者不采取措施，就会根据这样一个情形来去做一个判定，因为有可能在关键路径上的一点点延误。

都会导致整个工期的延误，也有可能在非关键路径上的比较多的延误，他也没有对这个整个工期有任何的延误对吧，所以他这种处理方式是不相同的啊，处理方式是不相同，不能说只是看到有这样一个进度偏差。

然后就觉得我如何如何，事实上还是要去仔细分析，要通过这种方式来去分析，看到底它的影响有多大，那么如果说项目的这样一个那个进度的偏差，导致整个工期有延误的话，我们要去往前去追赶进度怎么办呢。

那么我们去调整项目进度的话呢，有几种方式，一种呢是赶工，赶工的话最常见的就是加班对吧，也就是说我们让大家留下来加班，然后这样的话呢去追赶进度，事实上加班他就是把你未来的工作时间，把它提前到现在来做。

那么这样的话呢它是一种资源提前使用的情况，还有一种呢叫增加资源，也是要多安排一些人手，过来来去做这样一些事情，多增加资源，那么不管是加班也好，还是增加资源也好，通常来讲都是会导致更多的费用的产生。

都会有费用的产生啊，并且呢它并不是所有情形加班都可以搞得定，因为有的时候啊你赶工越赶越慢，比如说一个项目呢，如果说你十个人做，然后可能三个月做完，你拉三四个人过来做，也许并不是说是一个月可以做完。

甚至是三个月都不一定能做完，因为人手越多，那么沟通渠道越多越乱，就有可能会引起更多的这样一种混乱啊，所以赶工快速更新，它只能是说在它适用的这样一种场景下去使用，另外呢对于加班这一个话题的话。

其实加班也不适合说是长期的去加班对吧，如果加的太长的话，有可能会导致大家会比较疲惫，这样的话呢没有办法很好的那种充沛精力，去做后续的工作，这样也是一种得不偿失的，所以适度的加班呢。

也许是有助于这样一个效率的提高，但是长期疲劳作将对他肯定是没什么好处的好，然后还有另外一种方式来叫快速跟进，那么快速跟进呢，他就是把我们原计划要串行的东西并行来使用，对吧，那原计划是这样的。

一一个一个串在一起的东西，你去并行来使用的话，看下这个单是有好处，但是呢你要注意一点，我们在前面有一个排列活动顺序，那么在排列活动顺序的时候，其实已经是把活动，他们之间的逻辑关系做了一个调整和排列。

那你现在又重新把这样一个已经排好顺序的，这样一个情形，然后再一次做调整，那就有可能是打破了原来的，它的这样一个逻辑关系，这样一种拓扑关系，所以就有可能会导致有更多的质量问题的产生。

导致有项目的一个反攻的这样一个风险对吧，所以呢快速跟静态也不是使什么时候都可以用，它只能是用在有一些时候，一部分的时候可以管用啊，然后还有一种情形啊，应对这种调整计划叫做缩减范围，缩减范围也说啊。

你做这么多东西，我已经来不及了，做不完了，我能不能只做这么多呀，如果你是甲方，你答应吗，通常都不会答应，对不对，通常都不会答应啊，那不答应怎么办呢，不用说点范围，我们换一个词叫分步骤提交，分步骤，提交。

哎呦这些太难看了，就是我们先把这个最重要的这一步，因为现在已经赶不上进度了，然后我们先把最重要的这一部分先给提交出去，完了以后呢，我们再把其他一些东西再做好了以后再提交，分步骤提交的方式。

这种的话呢在没有机会的情况下，通常甲方还是愿意去答应，愿意去接受的啊，以上呢就是关于控制进度的这样一个。

【2024年PMP】pmp项目管理认证全套系统教程全套免费观看，零基础可看！ - P69：0617项目进度管理ITTO - 渡河的蝉 - BV1Zh4y1D7pa

最后呢我们对整个项目进度管理，这一个章节来做一个回顾，我们来一起看一下整个项目进度管理中，它所包含的这样一些过程的输入，输出工具和技术，也就是我们所谓的ITTO，我们一起来看一下。

首先它包含第一个过程呢叫做规划进度管理，那既然是规划进度管理呢，它的输出就一定会有一个叫做进度管理计划，对吧，那么这样一个进度管理计划，其实是会告诉我们如何去定义活动，如何去排列活动顺序，如何去啊。

估算活动里的持续时间，如何去制定进度计划，以及如何去控制进度，他是告诉我们以下的这样一些事情，该怎么样去做，对不对，所以这是关于规划进度管理的这样一个内容，它的工具和技术呢已经看过好几次。

专家判断数据分析和会议，这三个呢通常是很多，比如说规划进度管理呀，规划范围管理啊，规划成本管理啊等等这样一些工具，都这样一些过程都会用到的，这样一些工具和技术啊，它的输入中首先有一个项目章程。

项目章程中会有关于进度的这样一个，大致的一些说明，包括说我们这样一个总体的一个里程碑节点，对吧，然后呢有范围和开发的方法，因为我们要做哪些内容，然后要做这个内容的话，我们的开发的方式不相同。

那么进度管理的方式也会不一样，比如说我们用这种瀑布，瀑布式的这种方式来去做开发的话呢，我们可能就需要把很多东西提前订好，然后去去执行对吧，那么这种进度管理的方式呢。

可能就是按照这种正常的这样一个流程来进行，哎如果说我们用敏捷开发的方式来去做，我们可能就是说做一部分东西，然后就开始去执行，然后又去规划，然后去执行，然后又去规划，又去执行，不断的这种来来回回。

那么这种项目管理，进度管理的方式是完全不一样的啊，所以它会跟这个进度管理有关系，除此以外呢是事业环境因素和组织管理资产，然后呢到了第二个活动，第二个过程叫定义活动，那么定义活动呢它的输出就一定会有活动。

对不对，所以这边你可以看到一个输出叫活动清单，活动期呢，就是描述它是把那样一些个可交不成果呀，WBS啊，这样东西，然后再进一步的分解到，我具体要做这个东西的话，我要做哪些工作，它的工具呢叫分解。

然后通常定义完活动以后呢，还不止它还会有一个附属的东西叫活动的属性，也就是说对于这样一些活动中，描述它有哪些属性信息做一个更详细的描述呃，除此以外呢，还有一个叫里程碑清单。

里程碑清单实际上是来自于活动清单，他是从活动清单中，找出那些个整个这样一个项目的关键，时点的活动，把它列出来，说到了这个时间点的时候，这个我们就是算是达到了一个里程碑节点，到了下一个时间点的时候。

我们算是到了一个里程碑节点，这个里程碑节点呢他没有这样一个时间的跨度，他只是说这个时点达到或是没有达到，除此以外呢，它的输出还有一些变更请求，我们在定义活动的时候，我们是对于那些个lbs的东西做分解。

对不对，那么过程中可能会产生更多的新的认识啊，可能会产生一些识别的请求，除此外是进度的基准和成本基准，事实上在这里的话，进度基准这个东西呢，我是觉得他这种写法有点怪，因为这个时候我们都还没有生成。

这样一个进度基准，只是说在后续的话，我们已经得到进度基准以后呢，有可能后续再做一些东西的调整的时候，有可能会重新去更新它，但是如果在最开始的时候呢，没有进度基准的情况下。

不至于说有他这样一个文件的更新啊，来成本基准，这个是OK的，因为我们所涉及到的时间的维度，其实是跟成本有关系的，就是啊时间成本范围，这几个东西它都是有很紧密的这一关系，相互有牵扯，相互有关联，对吧啊。

然后再看它的工具和技术，一个呢是专家判断，那么专家判断已经出现过很多次对吧，就是比较有经验的人，经验丰富的人，他对于这样一个东西的分解，是可能会做的比较有心得体，会，比较能够去快速的得到一个。

相对比较准确的答案，而分解呢我们刚才有说过，把WBS的东西做一个分解，然后这边有一个工具呢叫滚动式规划，滚动式规划其实我们也见过好几次啊，呃你不管是主观的因素的滚动式规划也好。

被动式的被动的因素的滚动式规划也好，其实都是能够达到这样一个效果，主观的主观方面来去滚动式规划呢，就是说这是一种一种一种一种一种策略，对不对，就说我要快速的去开始做这样一个事情，我又没办法，快的话。

我怎么办，我就先把当下手头要做的事情，做一个详细的规划，就开始做起来，而那些个以后要做的事情呢，我大致的去规划一下，这样的话我能够快速上手，对不对，而被动式呢，就是说可能我本身所获得的信息就很有限。

那么对于这样一个有限的信息的情况下，我要怎么怎么去做这样一些事情呢，那我只能是把已经获得信息，做一个比较详细的规划，那些还没有获得很多信息的，那些信息不是很明朗的东西，那我就只能是先放一放对吧。

这是关于滚动式规划，还有的是会议，那么开会去讨论一些事情啊，再往下面看一个过程的叫排列活动顺序，那么既然是排列活动顺序，就一定会有一个活动和活动，他们之间的逻辑关系，对不对啊，不管说是开始结束也好呀。

结束开始也好呀，结束结束也好呀，开始开始也好呀，他们有这样一个逻辑关系，以及可能会参考到一些个什么提前量啊，之后量啊，呃参考到这样一些什么内部依赖关系，外部依赖关系，强制依赖关系。

选择性依赖关系这样一些信息，最后呢通过排列活动顺序，会得到一个活动和活动他们之间的一个顺序图，我们叫做项目的进度网络图，那这样一个进度网络图呢，它只是一种表现形式，它可以表现用那种啊单代号的方式来表现。

就是用一个节点表示一个活动的方式来表现，它也可以用双代号的方式来表现，比如说他用那个带箭头的线来表现，它其实是实际上没什么差别啊，实际上并没有什么差别，得到这样一个进度网络图。

为后续的这样一些自制定进度计划，做了一些前期的铺垫工作，然后呢还会有对一些文件的更新，包括活动属性，活动清单以及里程碑，这三个是来自于哪里，这三个就是来自于他们，对不对，来自于这边啊啊他的输入。

我们排列活动顺序的输入，那肯定就是有活动，对不对，所以排列活动顺序的输入中，就有这样一个活动属性和活动清单，以及会有这样一个里程碑清单，这些信息，除此外呢还有一个叫假设日志。

就是那些假设和约束的那些信息，也会对我们的排练活动有一些影响呃，除此以外呢进度范围都有关系，就是我们整个进度进度管理计划呢，是告诉我们怎么样去做这样一件事，情，怎么样去做排列活动顺序的这样一件事情。

而范围基准的话，因为所有的活动他都是来自于范围，都是来自于最开始的需求，所以呢它会作为一个比较重要的参考依据，而存在啊，它的工具和技术颈前关系绘图法，我刚刚已经简单说了一下，对不对。

然后是确定它的这样一个依赖关系和提前量，滞后量，这三个刚才都说过啊，然后是项目管理信息系统，事实上如果使用一些这种比较先进的，这种系统的话呢，能够让这个事情变得比较快速。

【2024年PMP】pmp项目管理认证全套系统教程全套免费观看，零基础可看！ - P70：0701项目成本管理核心概念 - 渡河的蝉 - BV1Zh4y1D7pa

大家好，欢迎来到西塞教育，我是罗福兴，接下来我们一起看到的是关于乒乓指南第六版，这本书，它的第七章叫项目的成本管理，那关于成本呢，首先我们会想到的就是说要花多少钱，对不对，事实上也就是这样一个情况啊。

就是说我们能否在比较尽可能控制成本的，情况下去完成这样一个项目啊，这是我们重点需要去关注的一件事情，那么最初的话，我们还是先来看一下整个项目成本管理中，它的一些核心概念啊，一些新兴趋势啊。

这样一些内容啊，首先关于核心概念，成本管理呢，它的重点是关注，完成活动所需要的这样一些资源的成本，同时也要考虑到啊，项目解决对应的这样一些产品成果或者服务，它所使用到的这样一些成本以及维护的成本。

以及支持成本等等，也就是说你会考虑到是做这样一个事情，以及包括说做相对应的支撑，所有的辅助，包括后续的这些所有内容的成本，都是我们需要去关注的一个对象啊，啊，他说比如说如果说我们去限制设计审查的次数。

它有可能会降低项目的一些成本，因为你每一次审查你都需要去耗费成本对吧，但是这个成本降低了以后，结果呢你后面的这些运营的时候，可能会造成更多的问题诶，可能会投入更多的成本，所以中间要去做一个取舍呃。

成本管理，它的另外一个方面是认识到不同的相关方，可能会在不同的时间，使用不同的方法来去测算项目的成本，这个也很重要，尤其是谁出钱谁心疼，是不是呃，他说对于某个采购品，可能在做采购决策下。

订单或者是实际交货以及实际成本发生，或者说是项目会计记账的时候，都会去测算它的一个成本，这个需要去了解，事实上呢，如果说我们在做项目的时候有成本的意识，那说明说这个项目经理已经是海上啊level比较。

或者是那个呃历年来比较丰富了，很多时候很多项目经理做项目，它其实没有成本的这样一个概念啊，都是说只管只管说在什么时间段里面，能不能完成，然后做到什么样的一个程度，如果说心里面想着成本的这一个事情。

你知道这个时间他姐他就是钱，那么更加会关注这样一个项目的时间管理对吧，在很多的组织中，预测和分析项目产品的财务效应，是在项目之外进行的，既然在项目之外进行的，所以通常过往的情形下。

这这一部分内容都是项目经理说不要去关注的，对不对啊，但是但是咱们新的版本中，会对项目经理有一些新的要求，实际上这也是一种寄寄大家，寄予大家的一些期望吧，就说会希望大家能够更好的去关注。

整个项目的方方面面，包括说前期的这些啊信息啊，包括说关于他跟这样一个啊，整个组织的战略目标啊，对一些结合他说代孕是对于有些项目来讲的话，固定资产投资项目，可以在项目成本管理中进行这项预测和分析。

那么在这种情况情况下呢，项目成本管理可能还需要使用一些其他过程，和许多通用的财务管理技术，包括说嗯投资回报率分析，现金流贴现分析以及投资回收期的分析啊，我在这边特别说明一下啊。

以上这些分析啊算起来都挺麻烦，然后呢考试基本上不在我们会考，但是我们可能会简单的去讲一讲，只是简单带过一下啊，然后在接下来我们看到的是，关于项目成本管理中，它的一个发展趋势和新兴实践。

他说嗯在项目成本管理中呢，通过通过对于政治管理的扩展，又赢了一个新的东西，叫正德进度，为什么会引入这样一个东西，我解释一下啊，就是说我们在之前的进政治管理中，只有一个叫做什么呃，就是正值啊。

然后计划价值啊，实际成本这样一些内容，对不对，这样的话能够得到一些呃成本偏差，进度偏差，但是我们的进度偏差是用什么来表示的呢，我们的进度偏差是用的工作量来表示的，那我在上一章项目的时间管理那一章中。

已经给大家演示过，说那个工作量的这样一个差异呢，其实可以转换成这样一个进度的差异，可以转换成时间的维度的差异对吧，但是有的人觉得他这个东西看起来不过瘾，所以呢加了一个新的词叫正德进度，OK会用正的进度。

和我们这样一个实际的时间来做一个，做一个比较难，知道说项目到底是超前还是呃之后，那实际上他跟那个那种方式是一样的啊，就是那张图上面你知道的，就说我们的这样一张图，其实这是一个时间的维度。

这是一个工作量的维度，工作量其实也可以跟钱挂上钩，对不对，那么你怎么算怎么算，OK这样一个工作量的差异，其实一定是可以折算到时间的，就把它OK折算过来以后折到这个时间，那么就折算到这样一个时间段。

OK是不是就工作量的差异，一定可以折算成时间的这样一个差异，但是呢他就是为了另外一种方式来去方便，来做了，之间加入了这样一个东西，但是我觉得这个东西的话，可能会让大家觉得更干扰，觉得更难更难受啊。

不管他，我们先先留着，先知道有这样一个东西，知道还有个叫正的进度的东西，然后正的进度呢，它是在政治管理这样一个理论的实践和延伸，正的进度理论，用正的进度和我们实际的时间来去替换。

这样一些过往的这样一些偏差，因为过往的偏差里面，他说我们我们开始有讲过，是用工作量来表示这样一个偏差值，对不对，他说使用这种方法去计算偏差的话，如果这样一个正的进度大于零，就表示项目进度已经提前了。

他其实算完以后，这也是一个时间，这也是一个时间，他们的时间来删减，所以这是时间，对不对，那么就是很直观，知道说在时间的维度到底是超前，还是之后有这样一个信息，那换一句话来讲，在美在某个给定的时间点。

项目的正值大于计划价值的话呢，那就是说明我们的这样一个项目还比较进展，比较快，还提前了对吧，使用正德进度来测量指标的进度叫指数SPI，哎啊他用这两个值来去比较我们之前的SPI呢，它是用了一个叫做啊正直。

和我们的进化价值来比较呢，现在呢他是用这样一个呃正的进度，和我们这样一个计划的这样一个时间，或者实际的时间来去做比较，来看他们这样一个完成的效率，OK所以你了解一下，其实就是加了这样一个新的东西进来。

对不对，好，然后再往下面来看呃，关于裁剪的时候所需要考虑的因素，因为每一个项目它都有它自身的很多的特点，对吧嗯，所以呢每个项目，你在做这样一个成本管理的时候，你可能会涉及到呃，比如说估算和预算。

有些项目他可能就一到手就把它给搞完了，对不对，包括说我们前面说那个项目的进度管理时候，也会说可能会把前面好多内容，就某一个人短时间内一次性的把它做完，哎这就是把很多东西都给裁剪掉了。

那我们的项目成本裁剪的时候，可能需要考虑的因素，一个是关于知识的管理，组织是否拥有易于使用的正式的一些知识，管理系统和财务数据啊，并要求项目经理去使用它，这的话对于你裁剪可能会有一些啊，不一样的影响。

如果说你有一些很多很现成的东西的话，那么你做这些项目的管理，做这样一些成本相关的这样一些管理，你可能会容易很多，是不是估算和预算，是否有这样一些正式的估算和预算的政策，程序和指南。

很多时候都会把这样一个估算和预算混在一起，一次性的搞完啊，但是如果说对于一些大的项目的话呢，它一定会是分开的，我前面也跟大家讲过，我曾经有做过一个项目，我当时做一个项目的预算的时候，我记得很清楚。

我说是嗯做了三四个月的时间，为什么，因为刚好我印象最深的是，我在北京工作那么多年，只去过一次鬼街去吃小龙虾，就是因为当时老板当时是国庆节的头一天晚上，国庆节的11月1号的头一天晚上呃。

然后呃还在做预算的那个版本的修改和讨论，讨论完了以后呢，老板就带着带着我和呃，另外一个老板去吃龙井虾，所以我就一直记得很深刻，那时候你想才10月1号之前，也就是9月份的时候，我们就已经改过很多版。

9月份，10月份，11月份到12月份一直有三个多月啊，一到元旦之前才敲定下来啊，所以预算有的时候如果说项目比较大的话，真的是会耗的周期很长，当然不是说你一天到晚都在做预算。

你说他一直持续会做这样一个事情，然后有一些调整以后又才重新讨论，然后再做更改，然后又讨论这样子啊，但是有些项目他如果说本身不是就比较小，或者是有些东西都已经很明确了。

他有可能就这两个东西都是一次性的给搞定好，然后是政治管理啊，这也是我们需要去考虑的，就是我们如果说能够去量化的去管理的话呢，通常你能够去做到这样一个政治管理的内容，如果做一个项目。

你没法做到量化的管理的话，其实做政治管理是有困难的啊，是有困难，因为我们在一个时间轴上面知道这样一些，它具体的这样一些工作内容，这个的话其实都把东西分到比较细的，这样一个维度，是不是分到一个比较量化。

一个比较细的维度，然后呢还有一个说是敏捷方法的一个使用，如果说使用了一些敏捷的方法的话，可能对于成本的这样一个处理方式也会不一样，还有是啊项目治理呃，有没有一些治理程序。

也会对于我们的裁剪有一些不一样的一些影响，然后最后我们再来看一下，就是关于说在敏捷或者适应性的这样一个，环境中，可能需要考虑的因素，通常在敏捷或者适应性的这样一个环境中，它的变化比较多，对不对。

异变性比较高，那么这个时候很多时候，很多时候是因为范围还没有明确，然后所以经常会发生变更，那么这样的时候他说采用轻量级的估算方法，快速的去生成，对项目的人力成本的这个高层级的需求，高成绩是什么意思。

还记得吗，他说的是力度比较粗啊，说的是大概大概的这样一个需求呃，在出现变更的时候容易做调整预测诶，其实他就是说给到你小步快跑的意思啊，快速的去上路，快速去做，而详细的估算。

适用于采用准时值的这样一个短期规划，如果异变的项目也遵循一些严格的预算的话，通常可能会需要频繁的去更改这些范围啊，进度啊，那这样的话其实会让大家觉得很难受，所以你要知道。

因为本身它是一个拥抱变化这样一个情形，所以呢不断会有很多新的这样一个变更的存在，所以我们可能会采用一种新的方式，采用一种他说轻量级估算的方式，快速的去了解，快速去得到这样一些成本的。

一个大致的建一个预测，然后后续再去做一些调整啊，这是关于呃项目成本管理这样一个章节，它在敏捷或者是适应性环境下的一个。

【2024年PMP】pmp项目管理认证全套系统教程全套免费观看，零基础可看！ - P71：0702项目成本管理包含过程 - 渡河的蝉 - BV1Zh4y1D7pa

接下来我们一起看到的是项目成本管理，这样一个知识领域，它所包含的过程，我们都知道项目成本管理，它其实是会关注在做项目的过程中啊，跟成本相关的这样一些事项，包括说做一些预算呐，做一些这样一个成本的控制啊。

那我们看一下它包含的过程，一共包含了这样的四个，一个是规划成本管理，一个是估算成本，一个是制定预算，还有一个呢是控制成本，我们一个一个来看一下啊，首先是规划成本管理，那规划成本管理。

他说是确定如何做这样一些成本的事情，如何做，估算项目成本的事情如何做，预算项目成本的事情，如何去管理项目成本，如何去监督和控制项目成本，也就是说如何去做这件事情，这件事情和这件事情。

这就是规划成本管理要做的事情，那既然是规划成本管理呢，它一定会有这样一个输出，叫做成本管理计划好，然后到了第二个过程叫估算成本，估算成本的话，我们注意一个关键词叫近似估算。

它是对于项目工作所需要的资源成本，进行一个近似估算的过程，所以估算成本它通常来讲的话不会那么的准确，不会那么的精确，它是一个比较粗的力度屏，并且呢它可能也会比较快，就能够估算出来好。

然后再到下面的制定预算，既然是制定预算了，最后通常会得到一个预算，对不对，我们可以看一下，他说是汇总所有的单个活动和工作报的，这样一个成本估算，来建立一个经过批准的成本基准的过程。

我们知道基准都是经过批准的，对不对，然后通过制定预算呢会得到一个项目的预算，而这个预算一旦是被关键的干系人来开会，讨论通过，那么它就成为这样一个成本基准呃，事实上做成本基准的话，制定预算来的话。

它这个过程可能会耗的时间比较长啊，我曾经做过一个项目的话，制定预算的时间耗的时间非常长，我记得是不是前面也跟大家讲过啊，从8月份开始，从89月份开始，一直做到了将近12月份才结束，当然了。

不是说只做这一件事情，同时还做做别的事情，同时一边在做，一边在做这样一个预算的事情，然后再不断的去讨论啊，修改啊，讨论啊，修改好，然后最后一个过程呢是控制成本，那么控制成本的话。

你看它跟控制进度说不得很说的是不是很相似，监督项目的这样一个状态，已更新项目的成本管理，成本基准的变更，也就是说它会维系关于变更这一部分的内容啊，在想咱们做项目的过程中，变更是不可避免的，那么变更的话。

它可能会引起整个进度的一些调整呢，成本的一些调整呢，那这个成本控制成本，它其实就是关注成本的基准的变更，这一块的内容，那么这里的话同样的还是一样的情况，就是有变更走流程。

也就是说还是要回到实施整体变更控制的，这样一个过程，只是说他重点关注的是成本的这样一个维度，好我们看一下关于项目成本管理的话，这边还有一些讯息是需要我们大家一起来啊，认识一下，一个是项目成本管理。

他应该要考虑到相关方掌握对成本的，这样一个情况的要求，就是说可能有些相关方他会很关注这个事情，他要掌握很多很细节的信息，而有一些相关班呢，他可能并没有那么强烈的要求，他简单去知道一些内容就好对吧。

那这个的话你到底要怎么样去管理，其实是会根据具体的相关判的要求，有关系，不同的相关班，它可能会在不同的时间，在用不同的方法来去核算，这样一个项目的成本，这个也是需要清楚，事实上我们在项目的不同的阶段。

不同的时间段里面，做的这样一些信息是不一样的，呃，同时你也要去知道每一个人，他关心项目的时间可能也不太一样，他投入的时间也不太一样，他想要去关心这样一个项目的，那个所耗费的成本也是有不一样。

项目成本管理的重点，应该是要关注，完成项目活动所需要的这样一些资源的成本，所以重点是资源的成本对吧，尤其是像在做IT的这样一个领域啊，做通信的这样一些领域啊，可能人的成本比较多啊。

当然通信的话里面还包括一些设备啊，但同时也要考虑到项目决策，对应的这样一个产品服务或成果，它的使用成本，维护成本，支持成本，也就是说呃不仅仅只是说做到这样一个东西，所以需要耗费的成本。

包括说后续的这样一些支持和维护，运营和维护所要用到的成本，也是我们需要去考虑进来的，在很多组织中，他说预测和分析项目的成本，这个事情呢一般是在项目之外，也就是说啊在项目敲定之前，由其他的团队。

管理层他们去做的这样一个事情，但是在有一些项目里面呢，他会把这样一部分内容放到你，作为一个项目管理里面去做，所以呢你也需要去知道一点点，关于呃项目成本相关的这样一些知识内容，哪些呢，他说打个比方说呃。

投资的回报率，现金流的折现，以及投资的回收期等这样一些讯息，当然我得要说明一下，你可能只要知道这样一些概念就可以了啊，详细的这样一些计算呢。

【2024年PMP】pmp项目管理认证全套系统教程全套免费观看，零基础可看！ - P72：0703成本管理术语概念 - 渡河的蝉 - BV1Zh4y1D7pa

好，接下来呢我们一起来看的是几个，关于成本的概念，在整个项目成本管理中呃，首先关于项目成本，它指的是在整个过程中，所耗用的各种成本的总和诶，这是我们所谓的项目的成本，然后这边有个项目生命周期成本。

其实是说的是整个项目生命周期，从开始到最后对吧，同时他也把后续的运营成本，维护成本也加进来，就开发成本，运营成本和维护成本全部都加进来说，这是它的一个整个生命周期的成本呃，这应该就不是项目的生命周期。

这是产品生命周期的成本对吧，还有一个叫固定成本，那么固定成本和可变成本，它们通常是一对放在一起来做的对吧，他说固定成本的是不随着生产量，工作量和时间的变化而变化的这样一个成本，比如说一个东西的安装成本。

一个东西它的一个租赁的成本，而可变成本呢他说是随着生产量，工作量时间的变动而变动的成本，打个比方，你生产一台电脑，你需要用多少塑胶呀，或者说是金属啊这些东西，那你生产100台需要多少塑胶和金属。

那么这个的话，根据它的这样一个那个产量的数量不同，你所需要的原材料是有很大的差别啊，这是一种呃可变成本，然后是直接成本，它通常跟间接成本是也是一对来做说明，那么直接成本呢是直接会进入项目的成本。

也就是说项目经理可以去管控的这样一个成本，它是可以去直接来控制，直接管控的这样一个成本呃，包括虽然说并不是由项目经理来去分发啊，包括说比如说团队成员的这样一个工资呀，嗯呃团队成员所使用的这样一些设备呀。

然后培训啊，这些内容的话，都算是都算到你这样一个直接成本里面来，而间接成本呢是你用一句话来概括的话，就是项目经理不能够直接去把控的这样一部分，他无法追溯到某一个具体的项目的成本。

无法追溯到某一个具体的项目，只能够按照某一种规定的那个会计程序来进行，累计合并，并分摊，分摊到多个项目中，间接成本不能够直接进入到这样一个项目，通常是几个项目，或者说是与那个什么其他业务所共享的。

这样一些资源，项目经理无法直接来控制，打个比方，我们说管理层他们的这样一个那个薪水啊，行政还有人事这样一些部门，他们的这些薪水待遇，都会分摊到各个项目里面来对吧，还包括说你整个这样一个单位。

所租赁的这样一栋大楼使用了水和电，然后你去付了一些什么广告费，他都会折算到各个项目里面来，所以这种的话都是间接成本，是你作为项目经理，不能够直接去管控的这一部分的成本嗯，还有一个名词叫沉没成本。

那沉没成本呢当然就是已经沉默掉了，对不对，他是这样的一个说法，由于过去的决策已经发生了的，而不能出现在将来，现在或将来的任何决策中的，这样一个改变了成本啊，换一句话来讲，就是说已经打水漂的成本。

就是我们曾经已经花出去了，然后呢，但是可能没有起到一个什么样的实际的效果，打水漂的这样一个成本叫沉没成本，这个沉没成本呢可能会包括时间，资金精力等等，这些都算啊，它是一种历史成本。

对现在的决策而言是不可控的，并且呢，建议是不要去影响当前的行为或未来决策，OK也就是说我们要理性的去对待，过往是过往，现在是现在这两个项目，他们之间可能没有一个完全的可比性。

所以不要拿过去的这样一些状况来去要求现在，同时也不能拿过去的，已经花掉的这样一些沉默的成本，来累积到这样一个项目上来说，这个项目你必须得挣到多少钱，挣到该挣的钱，加上上一个项目亏掉的钱才可以。

那这样的话对这个项目本身就压力很大，所以我们做当下的这样一个项目的决策，是只根据当前来把那个沉没成本不应该考虑啊，在决策的时候，应该要排除掉沉没成本的这样一个干扰，这是你需要去关注的沉没成本好。

再往下面来看，这边还有几个概念，一个叫机会成本，那机会成本说的什么意思呢，他说的是一种资源用于这样一个项目，你就不能用于那个项目，也就是说要么你用在这个项目上面，你要么能用在这个项目上面。

你用了他用了A项目，你就不能做B项目，那么这个B项目，就是你做A项目的一个机会成本，那如果你做了B项目的话，就不能做A项目，那么A是你的B机会成本对吧，所以也就是说我们做一个东西，然后放弃另外一个项目。

这样的话可能会导致一些其他的损失，那么这个损失掉的那个东西，就是我们的一个机会成本，当做决策的时候呢，我们是需要去考虑机会成本的，也就是说我选哪个项目会比较合算，这个是需要考虑它呃。

这边还有一个呢叫质量成本，质量成本说的什么呢，质量成本他讲的是说在整个产品生命周期中，跟质量相关的所有努力的成本啊，包括两个维度，一个是预防和评估的成本，它也叫做一致性成本。

也就是说我们为了预防这样一个项目的质量，怎么样，我们在质量管理中有一句话叫做，预防剩余检查啊，我们为了希望这一项目职能达到什么样的要求，我们提前做一些努力，那这个的话呢算是我们的预防成本。

还包括说我们可能会中间做很多很多的测试，这算是我们的评估成本，然后中间不断的去做一些检查呀，审核呀，包括破坏性测试啊，这些都算是这样一些评估的成本，那么预防和评估的都叫一致性的成本。

除此以外呢还有一个叫做缺陷成本，缺陷成本又叫非一致性成本，它指的是说包含一些产品不合格呀，产生了一些废品呢，中间要返工啊，要返修啊，以及对于名誉的损失啊，这样一些这样一些成本，都算是我们的非已知性成本。

算是我们的缺陷成本，这是关于质量成本，我们后面会会有一张图来去讲，他们包含的两个部分啊，呃在成本管理中还有这样一些信息，一个叫收益的递减规律，收益的递减规律是什么意思呢，他说随着投入的增加。

单位投入的产出，可能会呈现一个逐渐减少的趋势，我们假设一下，假设它不会出现逐渐减少趋势的话，会怎么样，假设我随着时间随着一个成本的投入，单位投入的东西，它的收益不会减少，怎么样。

那我就拼死命的往里面投呗，对不对，就一直投一直投呗，而真实情况下是一个橡木台，最后的产出其实是有限的，所以是你投到一定的程度就到了一个峰值，你再投的话就是一种损损耗，一种浪费，一种可惜对吧。

所以是正常情况，这才是正常的啊，就是随着时间的推进，随着投入的增加，单位单位投入产出它是会逐渐的有减少的，特别是在某一些项目中，当投入的资源达到一定数量以后呢，你再增加他可能反而会进度更加慢啊。

这个在it行业里面其实有这种情况，就是说呃你十个人去做这样一个项目，可能三个月你用30个人去做这样一个项目，并不是一个月，他甚至连30个月啊，连三个月他都做不成，有这样一个情形，人越多越乱，呃。

所以这是关于一个收益递减的规律，你要知道大概中间会达到一个平衡值，到一个平衡值以后，你就不适合再往里面去加资源了，你再加的话只是一种浪费，或者是起到反作用，画蛇添足，再往下面看一个叫学习曲线。

学习曲线是什么呢，他说的是我们做一个事情呢，其实是会有一种，类似于熟能生巧的这样一个概念，越做越熟练，那么这样的话成本就越来越低，重复生产许许多个产品的时候，那些产品的单位成本，单位成本随着数量的增多。

会呈规律性的递减，也就是说你做的越多的话，你这个产品量产的话，它单价的成本就越低，你做的越多它越低，事实上很多时候都是有这样一个情形对吧，就我们这是为什么要做流水线的生产，就是因为这样的话单价比较低。

成本比较低的话，我们的盈利可能会更高一些，然后再看几个，这里有一个关于价值工程，一个编辑分析，这两个呢其实我们简单认识一下就好，简单认识一下就好啊，价值工程和价值分析。

它都是指对于项目范围和成本进行一个分析，然后能够去确保，以便在保持在项目范围不变的情况下，降低成本，O范围不变的情况下，或者功能不变的情况下降低成本，诶，这是价值工程，所以理解到他的意思。

就是说我尽可能压低这样一个成本，但是让它的质量不受变化，让他的做的内容不受变化，追求功能和成本之间的这样一个更高的性价比，这就是价值工程，呃价值分析呢它只在保持范围不变，或者说是降低成本而价值。

这是价值分析，而价值工程他是说同时可以改变范围和成本，两个都同时改变的情况下，让这样一个比例变得更高，这是对他一个如果细致的分析，说价值分析和价值工程，事实呢你知道整个价值分析也好呀，价值工程也好。

都是说呃范围不变的情况下，让这样一个成本变得更低一些啊，让这样一个性价比更高一些啊，还有一个呢是要边际分析，边际分析的话，是像我们刚刚其实有看到过一个词，叫做收益递减规律，对不对。

跟那个收益递减规律有点相似的地方啊，他说将追加的支出和追加的收入进行比较，两者相等的点为临界点，也就是说投入的资金所得到的收益，和输出损失相等的这样一个点呃，怎么说呢，就我们像那个收益递减规律一样的。

你增加了一个单位的成本以后，它的收益呢会递减递减到一个程度的时候，可能就跟你的加进来的这样一个投入相等啊，那么这个时候的话就表示你不要再加了，你再加的话越加越浪费了，是这样一个情形。

如果组织的目标是取得最大的利润，那么当追加的收入和追加的支出相等的时候，这个目标就达到了，也就是说，你比如说是每一次都不断的加一点东西进来，他都会有收益对吧，然后这个时候逐渐的低低到跟你相等的时候。

哎这个时候就是你平衡的时候，同时也是你做这样一个项目，能够取得最大价值的这样一个时候，有这样一个认识就好啊，啊折旧呢，它指的是说我们在项目组使用的过程中，可能会有一些磨损老化。

我们后面专门有一页PPT去讲追究，但是顺便我也告诉你，折旧的那个计算公式，其实你并不需要关注啊，太扯淡了太扯淡太难了，考考试根本就不会考啊，这就属于我们就不去讲它，回头会看到好。

然后在成本管理中还有这两个概念是关于储备，我们也需要去认真的去了解一下嗯，事实上关于储备呢，我们在项目的进度管理中已经有见到过对吧，就是我们做项目的时候，我们可能需要给他一点点储备。

能够让它在我们所7万的这样一个时间段内，能够万一发生了一些风险，我们也可以hold住，也可以去应对好这样一个场景对吧，那么储备包括了时间的这样一个维度，也包含了这样一个成本的维度啊，还包括资源的维度。

我们看一下成本的储备，一个叫管理储备，一个叫晋级储备，首先应急储备呢他说是为了维未规划，但是可能发生了变更，也就是说首先已经预料到有可能会发生变更的，这一部分来提供一些补贴。

而这些变革呢又是由风险登记册中的，所列出来的风险所引发的，所以也就是说那种已经识别到的这样一些风险，我们要去应对它，我们所耗费掉的成本，这就是我们的这样一个应急储备，它是已知的未知事件呃。

是项目范围和成本基准的一部分，所以应急储备是基准的一部分，这个你需要去记得啊，应急储备是成本基准的一部分，应急储备之下，把不能够使呃，实现成本和实现目标的这样一些风险，降低到这样一个可以接受的范围。

就我提前去准备一些东西，准备一些储备来应对这样一些风险，这是应急储备，然后另外一个叫管理储备，那么管理储备他说的是什么意思呢，我们来一起看啊，他说是单独列出一个成本，这个什么用来干嘛呢。

已被未来不可预见的事件发生，也就是说我虽然不知道可能会有什么风险，但是我提前背，提前候着，我提前准备着这样一些材料和资源来准备，万一它真的发生了呢，所以这样一个情形，所以它有一个词叫做未知未知事件。

也说我都完全没有识别到的这样一些风险，他万一发生了以后，我能够用这样一个成本去应对它，去被未来不可预见的这样一个事情的发生，管理储备呢它要包含在成本或者进度的嗯，管理储备呢它是包含在整个成本里面。

但是呢它不包含在基准中，它不包含在基准里面啊，并且呢管理储备通常是，你不可以随便想用就用的，你要用管理储备的话，你必须要去获得批准，有时候你必须要去申请才可以，它不是成本基准里面的一部分。

它只包含在总总预算中，并且呢我们在做政治管理的时候呢，也不要算这样一个管理储备，也就是说这个管理储备啊，不是你作为项目经理可以动用的这样一部分，你真的要用它的时候，你必须得要去打申请，打报告才可以申请。

所以你在日常的管理中，你都不要去想这样一个事情，他什么时候想他呢，只有在不可预见的事件发生的时候，你才要去想它，当然真正的如果说有一个不可预见的事件，比如说什么自然灾害呀，山崩海啸呀。

或者说是有什么员工办公啊，嗯类似这样一些事情发生的时候，你是可以去动用这样一个管理储备，并且呢虽然默认情形下是说，需要获得批准才可以动用，但是在紧急情况下，你可以先斩后奏，您可以先去动用。

然后呢补这样一个申请，补这样一个流程，这也是可以允许的啊，然后再往下面来看，还有一个术语叫做成本基准，成本基准他其实说的是一个成本的计划，而这样一个成本计划呢是被关键的干系人。

被关键的相关方来批准审核通过的对吧，他指的是经过批准的，也是经过了一些关键的相关方批准的，这样一个按时间安排成本支出的计划，也就是说我的钱怎么花掉，要产生什么样的可交付成果，我怎么能花掉诶这样一个计划。

并且随时反映了经过批准的这样一个项目，成本的变更，他把这样变更放进来，事实上我们知道在执行的过程中，我们要执行的事情有两件，有两大件啊，一件呢是我们所规划的事情，就是我们做计划的时候的那些事情。

规划的事情，还有一个呢是被批准的变更请求，就是当提出的变更请求被审核通过以后，那么也是需要去执行的，所以在这里的话，你看这样一个基准，其实是一方面是开始的时候就已经想出来了。

还有一方面是后续提出了变更请求以后，被批准的，二建一个基准，你看用来去度量和监督项目的一个实际执行，成成本，也就是说看实际执行的怎么样呢，拿它过来跟他对比，对不对，我们监控都是拿了一个实际执行的情况。

和我们计划的情况来做这样一个对比，看到底有多大的一个差别啊，成本基准中它会包含经过批准的这样一些预算，但是不包含管理储备，这个其实跟这句话是重复的，对不对，跟这里OK基准中不包含这样一个管理储备。

通常前面的基础呢会以S曲线来表示啊，这个S曲线是什么样子呢，我们一会会看到她跟那个什么小S啊，什么芙蓉姐姐啊。

【2024年PMP】pmp项目管理认证全套系统教程全套免费观看，零基础可看！ - P73：0704规划成本管理 - 渡河的蝉 - BV1Zh4y1D7pa

接下来我们一起看到的是项目成本管理，这样一个支持林中的第一个过程，叫规划成本管理，那规划成本管理呢，它指的是说我们要去确定如何估算成本，如何去预算，如何去管理成本。

如何去监督和控制项目成本的这样一个事情，也就是说通过这样一个过程，就会得到一个成本管理计划，而这样一个成本管理计划，就是告诉我们怎么样去做以下的这样一些事情，那么它的输入呢我们可以看一下。

一个是项目章程，还记得吗，项目章程中会有一个出力度的，或者说总体的这样一个概算，就是概要性的一个预算，说大概这一个项目值多少钱，对不对，然后除此以外呢，还有一个项目管理计划中有进度的计划。

还有风险管理计划，为什么会有这两个呢，呃事实上我们做的项目的话，你大概会知道一个项目你要做的越快的话，你通常花的钱可能就越多，你如果是按正常的进度来做的是多少钱，你如果要赶工赶到啊。

比如说是2/3的这样一个时间，那么你也许赚了钱要翻一倍啊，或者多少或者翻几倍，有这样一个情形，所以呢他会跟你整个这样一个进度有关系，同时呢你这个项目如果说是耗的时间越长，你花的钱也越多。

因为人工成本是一个很重要的成本的组成部分，然后除此之外呢，还有一个是风险管理计划，事实上我们在做项目的时候，我们要知道前面刚刚才看过两个重要的概念，一个叫呃管理储备，一个叫应急储备对吧。

他们都是受到了关于风险的这样一个维度，就如果说做项目的过程中所识别到的一些风险，或是完全没有识别到，但是可能会突发的这样一些风险，那我们都需要用成本去应对它，所以呢它也是我们重点的一个输入信息呃。

是然后剩下的是事业环境因素和组织过程资产，他的工具和技术，一个是专家判断，这个没有什么好说对吧，出现了很多次，就是老夫掐指一算，老夫对这东西一拍脑袋对吧，另外一个呢是分析技术。

那分析技术呢它会关注的是说我们要去分析，知道如何去制定这样一个项目的成本管理计划，还有一个是会议，通过开会，事实上在规划过程中里面，很多个过程都会有这三个工具和技术来去来去，帮助我们呃。

得到这样一个规划性的这样一个结果啊，得到一个什么什么范围管理计划呀，成本管理计划呀，进度管理计划呀，质量管理计划等等这样一些内容好，我们一起来简单看一下呃，在项目成本成本管理计划中。

得到的是成本管理计划，而成本管理计划呢，你看在开始成本管理的其他三个过程之前，管理团队通常会先做一个规划，形成一个成本管理计划，来告诉我们后续的这样一个事情怎么样去做，以及统一格式啊，建立规则呀。

就提前把这样一些要做的事情给大家说明对吧，它的主要作用是在整个项目生命周期的期间，为如何管理项目成本提供一个指南和方向，也是告诉我们怎么样去做这样一件事情。

所以他说的都是how to do的这样一个意思啊，整个规划过程组里面很多个规划的过程，都是告诉我们怎么样做这样一些事情，都是说的how to do的这一个概念呃，项目所需要的成本管理过程以及其他工具。

通常在定义项目生命周期的时候，就已经给敲定了，并且已经被记录下来，也就是说，它并不一定是到了最后的这样一个时间点，到了这样规划的这样一个时间点才会做，事实上呢我们前面也有说过啊，就是很多个事情。

他的另一个时间都是穿插在一起，交织在一起的，没有一个绝对说到了一个时间点，才做了一件事情，只是说我们会把整个规划的事情，都统一算到规划的这样一个过程，主义人本来成本管理计划。

它是一个它是根据需要可以很正式，也可以是非正式，可以很详细，也可以是很概括，这是根据你的实际项目的需要来，应该在早期规划阶段，就对成本管理做出一些规划，建立各个成本管理过程的框架。

这样的话呢保持后面的这些事情，你能够比较好的去进展，我们来看一下那个项目的成本管理计划中，所包含的一些内容啊，啊这个不需要大家去详细的去记住啊，稍微小一点，留一点点印象就行，项目管理那个成本管理计划中。

一个是计量单位，因为是涉及到成本，所以呢会涉及到关于单位的这样一个维度，那么你到底是怎么样去记计量这样一些成本的，是用人日吗，是用人食吗，用粥吗，还是什么样的方式，第二个是精确度。

他说会给到我们做这样一个估算的时候，要达到的一个精确程度，比如说你是呃精确程度在100元上下，还是说是1000元上下，还是1万元上下，呃，像在做三峡工程的时候，最开始他的那个估算的。

最初的精度好像是10亿元上下，然后做了一年还是两年以后，做了几年以后，他的那个估算的精度才达到了一个1亿元上下，所以他这边会有一个精度的一个要求准确度，他说为活动估算规定一个可接受的区间。

就是上下浮动百分之多少，算是这样一个区间，事实上这样一个区间也是会不断的去调整的，刚开始的时候这个区间可能会比较大，然后随着推进慢慢会缩小，诶，你说的更想应该是这样一个情形啊，组织程序的链接。

他这边说的是什么呢，就是说我们我们前面有在范围管理中，有一个过程叫创建工作分解结构，对不对，创建完工作分解结构呢，会得到这样一个WBS和WBS词典，而WBS呢它通常是一个比较细的这个力度。

最细的叫工作包对吧，工作包上面会有一个规划包，规划包上面会有一个控制账户，还有印象吗，那控制账户呢，他的意思是说我们在做成本管理的时候，很多时候会用到这样一个控制账户，来去算他的一个预算呢。

然后以及去呃做比对呀之类的啊，那么从这种方式我们能够去知道，就说把它和我们的那个记账，会计的系统能连接起来，这边还有一个叫控制的临界值，它是为了监督成本，绩效明显偏差的这样一个临界值。

也就是说我们的项目执行和我们的规划，它之间可能会产生一些偏差对吧，那么这个偏差如果再建一个临界区间以内，那OK没问题，我允许，但是如果说是超出了这样一个临界值，那可能就要像一些手段，就要采取一些措施。

对不对，说的是这样一个意思啊，还有一个是绩效测量的规则呃，绩效测量规则其实是在不同的行，不同的行业中，它可能会有他的一些处理的方式，那么呃通常来讲的话，他这边其实在这个书上面改造信息呢。

是说我们如何如何去使用一些什么样的公式，比如说如何计算正值啊，如何计算那个什么未来的EC啊etc啊，一些什么其他的一些沟通方法，讲的是这样一个规则，就我们做事情的话，提前把这样一个规则计算的规则说好。

因为算EAC的时候有两种不同的计算方法，我们一会也会看到啊，一种呢是现在的偏差，我们当做是一种典型的偏差，那么它在未来还会再发生，还有一种是把现在偏差作为一种非典型的偏差，那么未来不会再发生。

那么不管是哪一种的话，我们提前把他的建议过算的规则，可以说明这是关于绩效车辆的规则，然后后面是报告的形式和其他一些细节，这个就不讲了啊，整个成本管理呢。

【2024年PMP】pmp项目管理认证全套系统教程全套免费观看，零基础可看！ - P74：0705估算成本 - 渡河的蝉 - BV1Zh4y1D7pa

接下来呢我们一起看到的是项目成本管理的，第二个过程叫做估算成本，那么既然是估算呢，他得到的是一个近似值的估算，对成本进行一个近似的一个估算，所以也就是对它的估算的精度要求不是那么高。

对他那个那个就是上下浮动的这样一个区间，可以允许比较淡对吧，重点是它的间歇工具和技术，我们一会儿会去一起来看看它的工具和技术啊，我们先简单看一下它的输入，输入信息中，一个是项目的成本管理计划。

成本管理计划呢，会告诉我们怎么样去做好这样一个估算成本，对不对，然后呢是质量管理计划和范围基准，事实上我们真正去算这个成本的时候呢，我们是需要知道范围的，我们最好是需要知道一个范围基准。

制造这样一些WBS，能够知道这样一些具体的WBS啊，这些节点的信息啊，我们才能够比较好的去算，它到底需要花多少钱对吧，然后同时这边还有一个质量管理计划，因为对于它的一个东西。

同样的一个东西质量要求越高越苛刻，那么我们通常要达到的话的话，我们需要画的成本肯定就越高，如果说质量要求是马马虎虎，那么可能我们的成本就可以低很多对吧，包括说以前啊，我在做项目过程中认识的一些朋友。

他们呃有有一些做硬件设计的，那些硬件设计的工程师，他们说可能做一些军方的项目，他对于这样一个质量的要求就特别高，别人有的是钱，他就是觉得可能国内的一些东西质量要达到，可能有一些些的需要努力的方向对吧。

所以是都会不一样，所以质量对于这样一个成本其实是有关系的啊，另外的是经验教训的登记册，这个的话当然是能够帮助我们更好的去做这样，一个估算的，然后是进度，因为进度本身是会影响整个这样一个成本。

前面已经有讲过，你进度的要求越高，那么成本要求也是越高，同时你的进度跨得越长，成本也是越高啊，还有一个是资源的需求，因为不同的资源它会涉及到，不会对于下面进度有影响，同时呢。

不同的资源对于这样一个成本也是有影响，粮食风险，整个在项目的过程中所识别到的风险，对于进度的，对于这样一个成本的影响也是很大的，因为我们要为这样一些风险准备一些储备对吧，已经识别的风险。

我们会准备一些应急储备，而那些还没有识别到的风险，我们可能会提前做一个大大的这样一个管理，储备好，然后是事业环境因素和组织过程资产，它具体内容呢，大家可以去帮翻译下一个拼搏指南啊，好他的工具和技术。

一会儿我们会一个一个的去讲它，然后最后呢得到输出，认真看下一个是成本的估算哎，就是得到一个成本估算的一个值，对不对，同时这个信息很重要啊，很重要，就是还有一个估算的依据，你嗯老板问你说诶这个项目的话。

那个王经理大概需要嗯多少钱，你就说大概是700万，怎么算出来的呀，不知道漂亮，你一定要给到一个估算值的，同时也要给出一个估算的依据啊，就是一定有这样一个依据，为什么会得到这样一个值的信息。

然后除此以外的另外一些文件的更新，说什么假设日志的更新啊，经验教训能力测的更新啊，风险能力测的更新，我们一起来看一下，关于估算成本的这样一些内容，首先这边简单看一个估算等级估算，因为它是做一个近似估算。

所以呢他的要求不那么高，对不对，他是对那个项目的工作做一个大致的一个，成本数额做一个估算，那么估算的等级呢有几种，首先是比较那个什么粗略级的这样估算，那么粗略的这个估算，他说可以是负25%到75%。

也就是说上下浮动达到了整总和，达到100%的这一个概念，在可行性研究阶段呀，在前面的概念阶段呀，在启动阶段的时候呢，你都可以都可以是比较大的这个跨度没有关系，可用于可行性研究决策，选项决策。

提供这样一个成本估算，在没有详细数据的情况下，一个初始的这样一个故障K上下浮动比较大，当然达到了100%啊，然后是预算的建议估算，那么预算的估算呢，你看它是上下加起来达到35%，他说在设计的阶段。

这个设计的阶段，其实他说用于去获取资金和项目的一个批准，他已经是比较准确了，还算比较准确，对项目已经有一定的了解程度，而后面我们去确定性的估算，就是做一个很很细致的这样一个估算。

而这个很细致的估算呢达到了百分之，加起来是到了15%的这样一个，上下的空间，他说是编制这样一个计划的这样一个阶段的，中后期，为采购提供一些详情，估算出实际的成本，用于去评标。

然后还有包括合同变更以及所额外的工作，它是必须要基于详细的，完整的WBS才能算出来呃，事实上在这里的话也补一句，就说我们对一个东西的估算越详细，那么你耗费的资源和精力就越多，你对他估算的越笼统。

那么你就是越快，但是呢越不准确呃，这是关于它的一个估算的一个模拟的，建模糊的这样一个程度，然后呢对于一些估算什么的一些简单的认识，我们看一下成本估算是在某特定的时点，根据已经知道的信息。

来对未来的成本做一个预测，事实上就是看这样一个信息知道多少，对不对，信息知道的越少呢，我们预测的就是越随便随意啊，知道的越多呢，我们预测的就会越准确，对于完成项目工作的可能需要的成本，做一个量化的估算。

呃前面刚起的时候是一个很粗略的估算，然后做着做着，做到后面就可能会到一个量化的估算对吧，呃最后通常还是会要去汇总啊，得到一个比较可信度高一点的这样一个估算啊，当然最后最后我们其实还会做一个预算。

那个预算的是一个可以去指导后续执行的，这个详细程度呃，在做这样一个估算的时候呢，还要考虑到备选方案，就是备选方案是指我们做这样一个事情的话，可以用A方案，也可以用B方B方向备选方案，对不对。

我们要考虑哪种方案是比较可行，然后可能需要花多少时间，花了多少钱，花了多少资源，那么他也是一个重要的参考，万一这条路走不通的时候，我们还可以用另外一条路来去进行对吧，这是关于一个备选方案。

通常在通常用某种货币单位来去表示，这样一个估算呃，可以用钱数来去表示估算，有的时候呢也会用其他单位，比如说人时人日，人月等等这样一些东西来去表示估算啊，这个的话就根据你需实际需要了。

像以前我们自己在做项目的时候，很多时候都是拿这一个人越来做一个估算呃，来具体的模块呢是算人日，算完人日以后呢会算人越呃，在项目过程中，应该根据心境得到这些更详细的信息，对它进行一个优化。

因为它本身它最开始就是一个粗略的嘛，所以呢我们是需要对它做一些更细致的，这样一个优化，就是有必要的，毕业随着信息的越来越多的话，你的估算应该是越来越准确的，就像我们刚刚其实看到这一页纸一样对吧。

就是这样一个估算呢，是会从初略级到预算级到那样一个确定值的，一个估算，应该是越来越准确，然后在成本估算的时候呢，同时他会告诉你说，我们需要考虑到方方面面，包括人工产量，设备，服务设施等等。

都是需要包含进来，包括一些什么特殊的这样一些成本种类，也都要包含进来，甚至把那个通货膨胀的补贴，然后应急成本都应该包含进来呃，如果间接成本也包含在项目估算中的话，就可以在什么一些层面上去。

加进了一个间接成本，因为成间接成本也是可以被考虑进来的，一个内容呃，故障的工具和技术呢是咱们这一个章节里面的，我们需要去重点关注的一个内容，首先一个叫类比，不上类比估算是不是已经建过几次了。

他说的是说过去有一些类似的这样，一些项目的话，然后这些过去类似的项目的一些参数值，包括范围啊，成本啊，预算啊，持续时间啊等等这些东西来去为基础来估算，单写的这样一个项目，也就是说用过去来推测现在对不对。

这是一个类比估算，那这种类比估算的是速度非常快，信息了解可能比较小的时候就能出结果，但是呢它可能不是那么准确，另外一个呢是参数估算，那么参数估算呢，他说是利用历史数据，以及它们之间的这样一些统计关系。

和变量的一些关系来去对未来做个估算，所以它有两个星系，一个呢是数据，历史数据，另外一个呢是参数模型或者是统计关系，统计信息，把这样两个东西弄过来，得到的是参数估算，那么参数估算呢，它的准确性。

其实一个是跟这样一个历史数据本身的，准确性有关系，另外一个呢是跟这样一个参数模型，跟这样一个统计关系，熟练程度或者说是成熟程度也会有关系啊，这是参数估算，另外呢是自下而上的估算，既然是自下而上的话。

我们大概也能知道，就说已经算出了这样一个WBS，对不对，WBS已经出来了，我们把一个一个的工作包来去算出来以后呢，再往下面去堆，不断的往上面堆，越来越堆越堆越高啊，这是一个自下而上的估算。

那么自下而上的估算呢，它通常来讲应该说是准确度会高一些，但是呢它耗费的时间可能会比较长对吧，还有一个叫三点估算，三点估算我们前面有看到过，还记得吗，呃一个用三角分布的方式来去计算，就是A加B加C除以三。

还有一个呢是用那个贝塔分布的方式来去计算，就是A加上四倍的B加上C，然后再除以六对吧，一比四比一，那么根据你的需要来，通常情况下你还是要记得，如果题干中有说到，考虑到估算中的不确定性和风险。

那你要想起三点估算啊，之前也有同学问过，我说老师，那我觉得其他的古装也都会考虑风险呢，你说的一点都没错啊，事实上每一个估算都多少，会考虑一些风险相关的，尤其是这种什么储备分析。

它就是在考虑风险的资本对吧，但是呢呃对于考试来讲的话，我们是还是要重点去参考这样一个拼搏指南，他怎么说，我们就重点去往这个方向去看啊，所以你要记得诶刚关于这样一个考虑到风险，考虑到不确定性，用三点估算。

然后具体估算的方式呢，其实跟那个项目的进度管理中，那个三点估算是一样的，就是两种情形，一种呢是三角分布的情形，按照最乐观的成本，最可能的成本和最悲观的成本，然后他们三者相加以后除以三就是三角分布呃。

如果提示你是用三角分布，你才用它，如果没有提示，那么你就都用它，它什么呢，就是最乐观的加上四倍的，最可能加上最悲观，再除以六，就正常情况下，只要没说是用三角分布的话，你都选它啊，都选它，OK呃。

然后我们再看到这边还有一个呢叫做储备分析，其实刚刚已经有讲过，对不对，讲过储备分析呢，就是那个管理储备呢是应应那个管理储备呢，是应对那些呃未知未知的风险，管理储备是应对这种未知未知的风险呃。

应急储备呢是应对这些已知未知的风险，也就是说我已经识别到某些风险的话，我就准备一些钱，或者准备一些，这里说的是钱啊，那包括资源呢，包括说时间呢这样这样一些东西，我准备一些钱去应对它。

哎这就是那个应急储备，然后我都不知道可能会出现一些什么风险，我先准备着一些钱，万一发生什么情况，这就是管理储备好，这是管理关于那个储备分析嗯，这边还有一个词叫备选方案的分析。

那备选方案其实说的是可选择的方案，对不对，对于可选择的方案进行一个评估，因为你做一件事情有可能不止一种方式到达，我们说条条大路通模嘛对吧，所以做一个事情其实可能会有多种方案。

那么哪一种方案才是你觉得比较好的呢，唉我们这次需要去关注的，通过这种方式来去找寻到可能的一些影响，然后这样的话，对我们的预算是有一些调整和帮助的，呃然后呢它的输出中一个是项目的成本估算。

一个是估算的依据对吧，我们简单看一下啊，他其实就是讲的说我们要做完这些工作的话，要用多少成本，以及包括说印度的节已经识别到的风险的话，需要多少成本，加上应对一些额外的建议东西，需要的一些管理储备。

把这三者相加诶，这是我们的一个成本的估算啊，成本估算它可以是很详细的，也可以是相对比较粗的，根据你的需要来，可以把这些写什么直接成本，拿材料啊，设备啊，信息服务技术等等这些东西都加进来，对不对。

然后还把一些其他什么通货膨胀啊，贴现率啊都加进来，这是关于一个成本估算的维度，事实上就是说我们做这个项目的话要花多少钱，还有一个是估算依据，那么估算依据呢，它是来去支持这样一个估算信息的。

就把这样一个估算背后是怎么支撑的，你是怎么算出来的，有什么样的理由，道理对不对，把这样一些东西给弄进来，通常情况下我们给出成本估算的时候，都要给一个估算的依据啊，呃包括说你要上。

比如说我们以前上东西的话会算啊，要比如说在高德地图，他要去采集这样一些数据，他要算出算出来这一个季度要采多少数据，采什么类型的数据，然后用什么车辆去，然后跑多少公里，然后要住宿住多长时间，要多少人工。

然后中间还有一些什么东西的邮寄，就是把那些数据弄到硬盘上面邮寄回来对吧，然后还包括说这样一些人人的差旅啊，啊车费啊，各种方面的东西都会把它算进来，然后再告诉你啊，那整个这个季度的话得要花掉多少钱。

没时间一个讯息对吧，这是一个估算的依据呃，估算依据中呢他说可能会爆含信息，是关于估算依据的这样一些文件，以及假设一些部分的一些文件，然后一些制约因素的文件，以及对于区域间的一个说明。

你到底是上下浮动10%。

【2024年PMP】pmp项目管理认证全套系统教程全套免费观看，零基础可看！ - P75：0706制定预算 - 渡河的蝉 - BV1Zh4y1D7pa

接下来我们一起看到的是项目成本管理，这样一个知识领域中的下一个过程，叫做啊制定预算，那么通过制定预算呢会得到一个预算的信息，而这样一个预算信息，它一旦得到一些关键的相关方的批准认可，同意以后呢。

它就会成为咱们的这样一个成本基准，那就是这个，所以他的输出中就有一个成本基准，就是说我的这样一个时间，按照时间的维度，把这样一个钱怎么样去分出去对吧，就是这样一个讯息，并且是被大家所批准认可的。

另外一个是项目的资金需求，也就是说正儿八经的是告诉大家说，这样一个项目需要多少钱，除此外还有一些其他文件的更新，包括估算进度，然后风险的这样一些更新，它的整个意思就是说单独去估算各个活动。

它的这样一个成本，然后呢再把它汇总，通过汇总以后呢，但这个汇总不是说简单的一个累加啊，这个汇总的话其实是另一方面是要加起来，同时也会去关注哪些东西是可以去合并啊，然后可以去取取消掉一部分的呀之类的啊。

然后最后呢会经过得到一个经过批准的，成本基准的过程，他的输出刚已经看过了，我们看一下他的那个工具和技输入，以及工具和技术输入呢，一个是项目的成本管理计划，他告诉我们怎么样去做这样一件事情对吧。

一个是资源管理计划，因为你具体的要做这样一个预算的话，其实是会跟这样一些资源有关系，当然其实还跟这个具体要做的事情有关系，跟这样一个范围有关系，然后还有呢是估算的成本，估算和估算依据。

沿着前一个过程的输出，是它的一个重要的输入，一个进度和风险能力测，前面已经有讲过，进度会对这样一个成本的影响比较大，然后同时呢风险登记册中的那些风险，我们是需要去花时间，花钱去处理它的。

也是一个重要的输入，除此以外呢，这边还有一个什么商业论证和效益管理计划，商业论证和教育管理计划也会涉及到这里面，因为有的时候我们在项目最开始的时候，会涉及到这样一部分信息，说这个项目他为什么要去做。

为什么去值得做，是经过商业论证的，经过讨论的，然后以及它的这样一个效益管理计划，就是告诉他我们这个项目的话，可能有多长时间能够去回本对吧，那么这些信息也是作为一个重要的输入项。

来去帮我们去制定好这样一个计划，就这还是协议，如果说某个项目刚好是有甲方和乙方存在，他们之间签订了这个协议的话，那么这个协议上面说的钱，你的你做这个项目，至少说是不能超过这个协议上的钱对吧。

然后是事业环境因素和组织观之上啊，他的工具和技术我们看一下，看上去很眼熟，一个叫专家判断出现过很多次了对吧，后续还会出现更多次啊，然后另外一个呢是成本汇总，虽然是第成本汇总是第一次看，但是你大概也知道。

就是说他会把单个活动的这样一些东西，或者工作包的这样一些东西估算出来以后呢，晚上去哪家去汇总累加的这种方式啊，这是汇总，然后还有一个呢是数据分析，这个数据分析在这边说的是叫储备分析。

就是说他会把这样一些应急储备和管理储备，再一次闪现出来来去跟大家去分享呃，历史信息的审核，就过往的信息可能会对现在的信息有一些帮助，对吧，资金限制平衡之间性限制平衡的话。

其实我们前面看过一个东西叫资源限制平衡，还有印象吗，关于资源限制平衡，就是说我们对于资源做一些调整以后，可能会让他用更少的资源去完成这样一件事情，把资源做一个优化的处理。

甚至说用更少更少的资源去完成这样一个事情，虽然说有可能会导致关键路径有调整对吧，那么这样一个资金限制平衡说的也是同样的，类似的这样一个情形，就说把资金做一些调整，能够让这样一些比如说现金流变得更好看呢。

或者说是更多的钱，它是比较均匀的去分出去啊之类的啊，有他的一些目的在，然后这边还有一个工具和技术叫融资啊，这个词的哈哈，但是我们听的比较多，对不对，经常一个项目项目要去啊，一个一家企业要上市。

然后要融资对吧，融资其实就是想办法去获取到更多，社会上的这样一些钱，来去支持这样一个项目来竞争，好我们一起来认真的看一下这样一个过程，因为它的输入呢也都前面看过的，他的输出也刚简单讲了一下。

我们来看一下它的工具和技术啊，成本汇总，刚刚也有讲过，是把那个成本估算汇总到WBS里面的工作包，然后呢再由工作包再汇总到更高的层次，可能是什么工作账户，再往上面汇总到更高的层次。

得到一个整个项目的一个汇总，而这个汇总呢它不仅仅只是简单的加和啊，不只是简单加和，这个你需要去清楚，然后是管理储备和应急储备，已经出现过很多次，刚已经认真讲过了，不再讲了，这里有个叫历史信息的审核。

有一些变量，它们相互之间可能存在一些关系，这些关系呢是可以拿到，拿着这样的关系去做这样一些参数估算，或是类比估算，那么我们要去审核一下，那这样一些参数估算的模型是不是成熟。

然后以及它的数据本身是不是呃准确之类的，我们会去对这样一些信息做一个审核，这是关于历史信息的审核，然后还有一个是资金限制平衡，我看一下啊，我们来一起看一下啊，他说是根据对于项目资金的任何的限制。

来去平衡资金的一个支出，如果发现资金限制与计划支出的之间的差异，那可能会需要去调整工作的这样一个进度呃，调整工作的进度计划，也就说可能会对于呃，我们前面的这样一个项目的进度。

计划里面的内容做一些调整对吧，他这边给到一个信息，说我们怎么去调整呢，在项目进度计划中添加一个强制性的日期，来去实现这样一个资金的限制平衡啊，还有一个叫融资，为了项目获得资金。

长期的一个基础设施的建设呀，供应和公共服务项目呢，他们通常都可能会去寻求一些外部的融资呃，如果项目使用的是外部融资的话，那么出资实体可能会提出一些必要的，满足的要求，事实上就算你拿了别人的钱。

你就要去响应别人的需求，响应别人的要求啊，所以有的时候融资也不是那么呃，就千好万好的一个事情，就是你可能会受别人更多的一个控制，对吧啊，是据说，这也是华为现在还没有去上市的一个原因。

就是他可以自己去把控这样的东西的话，不用听别人的东西要求，是不是，当然事实上一个项目要做到的话，大部分情况下，还是需要从外面去融更多的资金的话，他才有更多的机会，对不对，好，然后他的输出。

制定预算的输出呢会有一个叫成本的基准，成本基准已经讲过，是经过批准的，按照时间段来分配的，在线预算，它不包括管理储备啊，不包括管理储备，就成本技术中不包括管理储备，通常呢它是作为一个比较的基础。

就是我们去指导执行呢，我们去监控呢，都会去来跟这样一个成本基准做一个对比呃，通过一个S曲线来去比较，一会我们也会看到啊，我们在整个成本管理中，会认真的去看这样一个S曲线。

然后这边还有一个输出叫项目资金的需求，根据成本基准确定总资金需求，和阶段性的这样一个资金需求，OK也就是他会把这样一个资金，跟那个时间的维度来做一个匹配啊，成本基准中可能会寄包括一些预计的支出。

也包括一些预计的一些债务，然后这个成本的支出呢，它通常不是一个连续性的方式来去给他，可能是用一种增量的形式来给呈现一个阶梯状，你需要了解，然后这边有一个简单的公式，他说如果有管理储备的话。

那么整个项目的一个总需求是等于成本基准，加上管理储备，也是管理储备，它在基准之外的，用基准加上管理储备，就等于整个这样一个项目的一个资金的需求啊，以上呢是关于制定预算的这样一个过程。

那么制定预算的步骤有哪些呢，简单来讲，其实我们看那个说汇总得到，其实也大概明白啊，他说的是，首先计算出各个活动的这样一个成本的需要，然后呢去汇总到工作包的这样一个程度，然后呢。

再把工作包再汇总到这样一个控制账户的，这样一个程度，然后再把共同账户再会整这一个成本，得到这样一个项目的成本，然后在这样一个基础上面呢，我们可能会去加一些不可预见的费用，就是加一些应急储备的费用。

然后得到一个基准，然后有了基准以后呢，我们再去加一个管理储备，得到整个这样一个项目的预算，所以预算呢是这样来的啊，这个说说的有点有点拗口的样子，但是我们看一张图就比较清楚了。

就说我们先对成本做一个大致的一个估算，估算完了以后呢，再去汇总以后会得到一个工作包的估算，然后呢再去往上面汇总以后，得到一个成本的基准，这个成本基准呢是有工作包的一个估算，加上一个应急储备的啊。

得到一个基准，而这个基准呢再加上我们的管理储备，得到我们的这个项目的预算，那这个项目到底他如果说是，你要跟对方签订合同的话，这个合同价格是多少呢，通常是这个项目的预算，然后还要加上一部分呢利润啊。

还要加上一部分利润，所以通常是你算完一个价格以后，你空再乘一个R呀，或者乘一个三呢，或者乘多少对吧，用这种方式来去向这样一个合同总价啊，以上这些内容呢，就是关于制定预算的这样一个概念。

你大概要清楚的就是说制定预算，首先它是会得到一个比较精确的这样一个值，他是对未来有参考的，并且最后通过大家的批准以后呢，成为了这样一个成本的基准，OK然后它的这样一个组成部分呢。

是整个项目的预算呢是包含了管理储备和基准，而基准的呢是不包含管理储备，基准中包含了应急储备。

【2024年PMP】pmp项目管理认证全套系统教程全套免费观看，零基础可看！ - P76：0707控制成本 - 渡河的蝉 - BV1Zh4y1D7pa

接下来我们一起看到的是项目成本管理，这样一个知识领域中的最后一个过程，叫控制成本，那么控制成本的话，他都说的是一类意思，就是说我们会去关注，我们会去监督和控制，我们会去关注这样一个维度。

比如说是成本的维度，他的这样一个项目进展的情形，成本是超支了还是节约了，然后如果说是超支的话，他超支了有多少，这样一个偏差大小是我能够承受的吗，如果说是超出我的承受，我可能就会采取一些措施对吧。

所以我们一起来看到，他说是监督这一个项目的状态，来去更新项目的成本管理基准的变更，他来输入一个是成本计划，告诉我们怎么样去控制成本，对不对，然后是成本基准，是作为一个我们比对的一个对象，因为是控制嘛。

都是拿一个实际的东西和一个计划东西做比，对对吧，然后还有一个是技巧测量基准，告诉我们，在比如说在什么时间点去做这样一个测量，然后测量的依据是什么，然后怎么样一种方式来测对吧，经验教训能预测。

告诉我们怎么样去处理好这样一个控制，以及呃在发生了这些变更的时候，我们要如何去实施变更，如何去呃管理好变更，然后以及资金的需求，这也是计划的东西对吧，这是计划性的东西，这也是一个计划的东西。

然后这个工作绩效数据是我们实际执行的情况，过程中所产生的啊，这是一个实际时事的东西，他会拿这样一个时事的东西，和这个计划的东西来做一个比对，看有多大的偏差对吧，然后中间有一些组织过程，资产。

能够去帮助我们，更好的去做这样一个成本的管理，做这样控制成本的事情，他拥有的工具和技术，一个是专家判断，通常有的时候有些人，他会对这个游戏很熟的情况下，他能够很快速的很敏感的去制造一些讯息对吧。

另外一个是数据分析，这里有个叫正值分析呃，这是我们大家觉得是很重要的一个内容，事实上他也比较重要，但是呢它的重要程度没有那么夸张啊，没有想象那么夸张呃，通常政治分析的他只会考一些简单的。

但是我们需要去知道，因为如果说到项目管理，说到成本管理，你对政治分析，对政治管理不是很熟的话，就觉得好像总觉得少那么点，就吹牛逼的时候少那么点东西，你知道吗，所以你必须要清楚。

虽然说考试的时候不会考很复杂，但是它还是需要知道一些概念呢，需要知道一些简单的计算啊，然后是偏差分析，它就会关注这样一个偏差到底有多大，对不对，然后趋势分析其实算偏差的时候，同时我们就知道未来趋势。

就是对未来的一个预测趋势，然后这边也会涉及到关于储备分析，就是我们看一下当前的储备还够不够呃，如果说不够的话，我们再增加一些储备，如果说太多的话，我们可能会拿掉一些储备，说的是这样一些内容对吧。

这边还有一个叫完工尚需绩效指数，也就是说在项目执行到一定的时候，我们中间做一个测试，那么这样一个测试的时候，我会想知道还剩多少工作没有做完，然后我还剩了多少钱没花掉。

我能不能用这个剩下的钱把这个工作做完，如果要拿剩下的钱把工作做完的话，我们要达到一个什么样的一个绩效指数才行，这是一个完工尚需绩效指数好，还有一个呢是项目管理信息系统，因为用这种系统的话。

能够让我们做这样应用管理，会变得更加的快捷简单，哪怕说是用一个excel表格，都都会省掉很多事情啊，他最后的输出是工作绩效的信息，就是告诉我们啊，到底成本是超支了还是成本节约了，对不对。

然后对于成本的预测，也就是说通过这样一个趋势分析，能够知道未来还需要花多少成本，嗯到这个项目整个做完的话，我们可能总共需要花多少成本，中间会产生一些变更请求，当我们的这样一个情形。

和我们的计划的不一致的时候，我们都可能会产生一些变更请求，来去做一些调整对吧，然后是一些计划的更新，包括说成本管理计划，基准测量以及互相依据啊，这不上，因为前面说了一个故障，但是结果发现可能不一致。

那可能就需要去调整，还是以实际时事的东西为准，对不对，经验教训能力测和风险能力测啊，我们来看一下啊，关于那个控制成本，他要做的事情，控制成本，重点是分析这样一个资金的支出，和我们完成了工作。

他们之间的一个关系，也就是说我花了多少钱，我做了多少事，这是一个要对比的东西，默认情况下，我们应该说是我花了100万，我应该要做100万的事情，我花了200万，要做200万的事情。

应该是这样一个情形对吧，但是有可能结果并不是这样一个状态，所以这是我们控制什么要做的一个重要的内容，当然还包括说我原计划要花100万，要干100万的工作，结果你现在才干了80万的工作。

也这种也是需要去对比的啊，当然以上三个呢都会在政治管理中，认真的去做一个分析，有效控制成本的关键在于管理，经过批准的成本基准，也就是说但凡有一些呃变更请求产生以后，我们都要严格去管理他。

如果他一旦被批准成功以后呢，那么他就是要纳入到新的基准中，或者说要去修改这样一个基准，然后我们要维系这样一个新的基准的，这样一个严肃性啊，其实说来说去就简单，一句话就说我们一定要实施整体变更控制。

没有经过批准的，没有经过批准的这样一些控制的东西通通不做，就这样一个来理解是比较简单的啊，啊这边说了很多很多的话，嗯其实我是不想跟大家念的，对成本造成的基准的变更的因素，来施加一些影响啊。

对所有的变更请求都要获得及时的响应，及时响应不是说要做啊，响应是指我要去响应它呃，我说告诉你说那这样一个变形请求，我们会去走流程，然后具体变成具体的去走这样一个流程，但变更实际发生的时候呢。

要去管理这样一些变更，然后确保所有的支出，应该不超过被批准的这样一些资金的限额，这是什么意思，也就是说你所有做的事情，你不能够花比他更多的钱，不能花比你呃允许的更多的钱，对不对，监督成本的绩效。

找出分析和成本基准的偏差，然后看见一个偏差，你是不是你能够接受的对吧，对照基基金的支出来去监督这样一个工作，绩效是代工了吗，还是说工作太多了呀，还是什么样的技术不过关啊，等等一些原因，去找到。

防止在成本或资金使用报告中，出现的未经批准的变更，OK这是要防止的，要防止的或者是要杜绝的啊，向有关相关方报告，所有的经过批准的这样一个变更，以及相关的这样一些技术，事实上我们在做项目过程中。

通常都会向boss去汇报，对不对，然后也会像一些关键的这些啊，甲方客户去汇报，设法把预期的成本，超支的控制在可接受的范围之内，这也是一个很重要的一个技能哦，就是说如果按照现在这样一个情形去发展。

有可能会未来发花掉更多的钱，那这个更多的钱其实是我已经不能接受的，那我能不能够用能够接受的钱，去把这样一个项目给完成给hold住，这也是你作为项目经理需要去关注的一个内容。

因为事实上有一些东西是你本身的这样一个，限制的因素，包括说钱，包括时间，包括资源对吧，呃它的工具和机制呢我们简单看一下，我们后面其实会认真的去讲，简单看一下一个叫正值分析，正值分析。

他说是将实际的进度和成本的这样一个，绩效与测量的这样一个基准来进行一个比较，通过这样一个比较，它其实是会把范围，把成本还有进步这三个指标都会考虑进来，我们其实后面会看到啊，他们箱子是可以互换的。

在项目进度管理中已经有见到过对吧，我们这里就不展开，说一会看到第二个呢是偏差分析，他说要去比较这样一个计划的东西，和实际的东西的这样一个偏差，来看它的这样一个偏差到底有多大，然后再做一个进一步的分析。

来判断这样一个偏差它的原因是什么呀，有多大的一个程度啊，我们要不要去采取一些纠正措施，或者要不要采取一些预防措施，这是关于一个偏差分析，事实上呢，他还是在这样一个基础上面来进行的啊。

好还有一个是趋势分析，他说要审查绩效，随着时间的这样一个变化，来判断这样一个绩效是在改善还是在恶化，也就是说我们其实是通过这个点的偏差，下个点的偏差，下下的点的偏差不断的去偏差，我们能够去知道这个项目。

它当前的发展趋势是什么，以及要去完成这个项目的话，未来还要花掉多少钱对吧预测，那么预测的话就是其实说的跟那个趋势分析，很类似的，就是预测一下我未来做这个项目的话，可能要花多少钱。

剩下的工作可能要花多少钱，整个这个项目要花多少钱，它是在一个中间的时间点，他说掌握当前的这样一个掌握的信息，也就是说我在中间某一个时间点的时候去检查，说这个这个时间点作为当前的时间点去估算。

或者说去预计未来的这样一个情况或是事件，这是关于预测，他他们也都是在这样一个基础上面啊，他们都是在这样一个基础上面，然后呢这边还有一个叫储备分析，那么储备分析其实我们已经看过好几次对吧。

还是关注这样一个管理储备量，应急储备呀，他会去了解说这样一个储备到底还够不够，然后如果说是呃不够的话，我要加一些，如果说是超过的话，我要剪一些没事这样一个情形啊，完工尚需绩效指数，那么这个指的就是说。

为了实现特定的这样一些目标，比如说我就是只能有给你多少钱好完工，完满满足这样一个目标的情况下，我剩余的工作必须要达到一个，什么样的一个迹象，诶这是一个完工删除的绩效指标，他其实跟这个政治这里也有关系啊。

好最后呢有一个过程叫做，有一个工具呢叫做管理软件，就是我们通过软件呢，能够比较好的去监测这样一些数值，然后画出现一些趋势图。

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呜呜。

接下来我们看到的是政治管理，那么关于政治管理呢，其实我们是久仰大名对吧，已经听过很多次，但它到底是什么东西，我们这一次一起来揭开它的庐山真面目呃，政治管理它是一种绩效测量的方法，它可能会综合考虑到范围。

成本和进度的这样一些指标呃，怎么样去考虑到的呢，一会就会看到啊，政治管理他说是基于一种综合基准的管理技术，因为它既考虑到范围基准，也考虑到成本基准，也考虑到这个进度基准。

就是记住这样一个综合基准来考虑的对吧，它有三个重要的一个值，想要的三个重要的一个要素，一个呢叫计划价值，通常用PV来表示，就value计划的这样一个值，这句话的值是什么意思呢。

这句话的值是说我原计划预定的要做多少工作，运预定了这样一个进度来分配的经费，OK这是计划价值，就是原计划在这样一个时间点的时候，该做多少事情，而做的这个事情的话该值多少钱，这是计划价值，后面写的很长啊。

不管那么多按，OK然后呢顺便知道一下，那整个项目他如果全部都完成以后，那么它的这个所花的成本呢，我们叫做完工预算，也叫BAC叫完工预算啊，也就是说我站在这个零时间点，我去做一个估算。

说整个这个项目需要花掉多少钱，哎做了这样一个估算，通常我们说最后会得到一个预算，对不对，哎，这个预算如果是经过批准，才会成为这样一个基准对吧，那么这样一个完工预算就是叫BC啊。

然后另外一个要素或者叫另外一个值呢，叫正直正直，你可以看到他们这正是叫挣钱的，挣就我挣得了多少的这样一个证啊，正直他叫andy value n and value是我挣到的值，正道值是什么意思呢。

呃简单来讲，就是说我已经完成了哪些工作的价值，就是我已经完成了多少工作，这些工作呢值多少钱，哎这就是正值，还有一个值呢叫实际成本啊，这后面的计划你可以不用管啊，你认真听我来就可以了，实际成本呢。

它指的是说，我实际上为了完成我当前的这一活动，我实际上花掉了多少钱，也就是完成活动所花掉，而实际所发生的并且记录在案的这样一个成本，就实际上花掉的钱，这叫实际成本，这三个要素是必须得要弄清楚的。

因为所有的政治管理，都是基于这三个要素来做后续的这些处理啊，嗯我们一起来看一下，首先是它有两种计算公式，一组呢叫进度偏差和成本偏差，进度偏差呢它是用正值去减那个计划价值啊。

也就是说我们实际上做了多少东西，做了这样一个值多少钱，减去我原计划该做的事情得多少钱，他们的这样一个偏差，就是我们的这个进度偏差，它能够体现出我的进度到底是超前还是之后呃，给大家看一张图。

可能会看得更清楚啊，比如说我们在这是一个时间轴，对不对，这是一个时间轴，然后呢这是中间某一个日期，是我们一个检查日期，在这样一个检查日期的时候，我们会发现啊，这是一个整体预算的这样一个情形啊。

会发现原计划呢该要做这么多内容，这是我们的计划价值，是我们的PV，然后实际上呢结果却只做了这么多内容，这是我们的一个正直叫EV，所以我们做的东西比我们原计划的要少，对不对。

我们做的东西比原计划的东西要少，这就说明我们的进度有落后，那落后了多少呢，他就是拿正值去减计划价值，用EV去减PV，用EV去减PV，OK减完得到这样一个值，这就是我们的一个进度偏差啊。

进度偏差这个值它是用什么表示的，它是用工作量或者是用钱来表示的，用工作量或钱来表示的，大家可能会觉得有点奇怪，进度偏差是100万什么情况，那么这个钱，可不可以把它转换成这样一个时间呢，是可以的啊。

我们在前面其实已经有讲过，在这边再给大家重新讲一下，据说这个进度的偏差，我们可以看来这一个正直，然后画一条轴线以后，跟那个计划价值的轴线有一个交互点，这个交互点说明什么呢。

说明是原计划在这个时间点的时候，就应该做这么多内容，就应该做这么多内容，结果呢你到了这个时间点的时候，你才做了这么多内容，对不对，所以呢你的进度其实是落后了这么长的时间，所以这个进度偏差。

可以折算到落后了这么长时间，所以你看成本和钱是可以对等的关系，来去换算的，包括说这样一个成本，它其实跟工作量是可以换算，对不对，那工作量是范围，所以你看范围，成本进度三个都都在这边有体现了。

所以他们之间是能够完整的体现出，这样一些关系啊，好这是关于成本偏差的这一概念，然后呢刚刚看了这个公式中，其实还有一组公式，我们一起来看一下，叫啊刚看的是进度偏差的概念啊，其实还有一组公司呢叫成本偏差。

成本偏差呢他是拿正值去减掉实际花掉的钱，这个怎么说呢，也就是说我花了多少钱，然后呢我又干了多少事情，那么他们之间有多少的一个差异，这个差异呢就是我的一个成本偏差，阿塔比方我们已经花掉了100万。

然后现在呢我们干了80万的活，干了80万的那个内容，那么这个的话我们就是多花了20万的冤枉钱，这是在成本上面提示浪费掉了20万，对不对，这就是一个成本的偏差，那么对应的话在这张图上面也可以展现啊。

就说我们在这个时间点的时候，就会发现已经花掉了这么多钱，比如说这是100万，结果呢只干了这么多活，最后呢是60万，就是花了100万的钱，结果只干了60万的活，所以这个的话是成本偏差。

是一个负数小于零的一个负数啊，所以你在这边的话，顺便你就可以去记住，但它大于零的时候，说明这个进度是超前的，当它是等于零的时候，说明进度刚好是可控的，而当它是小于零的时候呢，说明这个进度是落后的。

这是一个进度偏差的维度，而成本偏差呢也是一样的，成本偏差，如果说它们的值是大于零的，那么说明这个正值比较多，对不对，所以我只花了100万就干了130万的活，哎那么就是要进度，这个成本其实是节约的对吧。

所以大于零的话，成本是节约，如果刚好等于零，说明这样一个成本是受控的一个状态，那如果说它小于零，比如说我花了100万，结果只赚了80万的活，那么其实有点亏，对不对，所以是那个成本其实是有一些浪费掉了啊。

这就叫成本超支，所以就是可以理解为那个数值相对来讲，越大越好，可以理解吗，大于零比较好，等于零是刚好小于零是不行，是这样一个情形啊，这是这样一种公式叫进度的偏差和成本的偏差。

然后呢关于这样一个进气象分析，还有一种公式叫做，进度绩效指数和成本绩效指数，我们一起来看一下进度绩效指数呢，它是用EV去除以PV两个数值相同的数值，相同单位的数值去除的话。

那么默认情况下它们本来应该说是相等的，对不对，如果相等的话，这个值就等于是不是就等于一，也就是说如果进度刚好是可控的状态，它就等于一，那么如果这样一个值进度绩效指数是大于一，说明什么。

如果进度绩效只是大于一，说明这个EV比较大，对不对，也就是说我原计划要干100万的工作，结果你现在干了130万的工作，那你就比我原计划的干的还要快，是不是，所以它大于一的话，说明这个状态是非常好的啊。

如果说是小于一呢，你说我原计划要干100万的工作，结果呢你只干了70万的工作，对吧，所以这个的话就是进度绩效指数，它如果越大一点的话越好，它跟一相比大于一比较好，小于一的话就是进度有落后。

那同样来看成本绩效指数，那成本绩效指数呢它也是一样的，它是用EV去除以AC，用那个正值和我们的G那个实际成本来做比较，如果他刚好等于一，说明我们花了多少钱，就刚好干了那么多原计划要干的那些啊。

就干了该干的活，对不对，这样的话钱就没浪费，刚好这个成本是可控的状态，那如果说它是大于一呢，如果CPI大于一，那什么说我花了100万就干了120万的活，就是这个正值是120万，我只花了100万。

那这就是赚到了，对不对啊，这就是说明那个成本其实有节约了，如果他是小于一呢，我就花了100万，结果他只干了70万的活，那么这个的话就叫成本其实浪费掉了啊，成本浪费掉了，所以他们的比较值，你发现没有。

都是跟EV来比较，这个是跟EV比较，这个也是跟EV比较，并且EV都是左边，EV都是在左边啊，好这里有一个小小的那个例子来给大家看一下，简单去认识一下关于政治管理的这样一些讯息，西塞教育啊。

自黑无处不在对吧，自黑欢乐多旗下教育在线测试的项目，涉及到十个函数代码的一个编写，我们有个假设条件，还不知道假条件是什么的，同学可以看一下，假设每一个函数代码的编写工作量是相等的，有两个程序员来结对。

编程，计划呢在十天之内完成，整个项目的预算是1000块钱，每一个函数的平均的成本是100块钱，那么项目进展到第五天的时候，实际上消耗掉了400块钱，完成了三个函数，那么想问你进度偏差是多少。

成本偏差又是多少，如果要知道进度偏差是多少，那我们得要知道什么呀，得要知道正值，然后以及知道计划价值对不对，如果需要去知道那个成本偏差是多少，那我们也得需要去知道正值，以及我们的实际成本，对不对。

好那我们就去找呗，找到正值，你看一下整个这个项目，它是十个函数，加起来是1000块，说明每个函数多少钱，每个函数100块，对不对，那么他一共完成了三个函数，那说明我们做了多少。

完成了三个函数就是300块，这就是我们的一个正直，是不是，然后呢他说项目的进展到了第五天，按道理来说总共是十天，那么一天做一个五天做几个，五天做五个，一个100块，五个就是500块，对不对。

所以我们的计划价值呢PV就是500，OK当然了，跟单曲有没有什么关系啊，不是那个500，然后呢再往下面来看，这边实际消耗掉了费用是400块，这就是我们那个实际成本，对不对，就是我们的AC等于400。

OK好，有了这样一个讯息以后，我们再来去看看能不能算出这样一个结果，那个进度偏差SV等于1V9减去PV，那么等于300-500等于多少，等于-200，-200的话呢是小于零对吧，所以说明进度呢是落后了。

还落后的比较严重啊，然后呢CV呢成本偏差呢它是用EV减去AC，EV是300，减去这样一个AC呢是400，等于多少，等于-100，所以说明那个成本方面呢也是有超支，成本也是有超支对吧，但是通过这样一个值。

通过这样一个值，其实你并不能够知道它到底超出了有多少，到底这样一个进度落后有多少，所以我们用这样一个绩效指数呢却可以算出来，比如说我们算这样一个项目，它的一个进度绩效指数是多少，算一下进度绩效指数啊。

那么进度绩效指数呢是，用300去除以500，对不对，300÷500等于多少，等于0。6，我们的比值是一呃，0。6的话60%，所以这个进度落后的非常的夸张，对不对，而成本绩效指数它是用EV除以AC。

EV呢是可以看到啊，这边是300，然后AC呢是400，300÷400，3/4等于0。75，它也是小于一，说明这个成本的超支呢也超的比较的严重啊，你小于0。9就已经是很严重了啊，应该是这样一个情形呃。

通过这些内容呢，我们大概对于这样一个进度的认识，稍微对于这样一个政治管理呢，稍微有所了解对吧，嗯然后这边有这样一段话，我们可以一起来认识一下啊，他是这样来说的，当项目完工的时候。

全部的计划价值都将被实现，那么也就是说我们最后的正值呢，其实是等于我们的计划价值的，就是我们正值，最后呢应该是等于我们的计划价值了，所以进度的偏差，最后呢还是到了一个零的这样一个维度，最好把进度偏差。

与关键路径和风险都一起拿过来，去管理和使用它，因为它耗的时间其实是比较长一点的，项目结束的时候的成本偏差是完工预算，也是BC和我们实际成本的一个偏差，就是最后这个项目。

假如说这个项目本身是一个500万的一个项目，你最后做它的时候，做完的时候花掉多少钱就花掉，发现已经花掉550万，那么这个进度偏差就是负呃，那个成本偏差就是-50万，就是这样一个情形啊。

付的成本偏差一般都是不可弥补的，也就是说你都已经花掉钱，没有办法再追回来啊，由于成本偏差，指明了实际绩效与成本支出的这一关系，所以呢非常的重要，事实上不管是成本偏差也好呀，进度偏差也好呀。

成本绩效指数也好，进度绩效指数也好，通通都很重要，OK好，那我们在这边再来回顾一下这样一张图，你看这是一个时间轴，我先把它把这东西给划掉啊，可以看到这是一个时间轴对吧，在这样一个时间轴上呢。

我们有三条线，一条线呢是我们的计划的曲线，哎计划的，这是我们计划，计划呢是在什么时间点要做多少事情，什么时点要花掉多少钱啊，又是有这样一个对比对应的关系，对不对，然后呢我们在执行实际执行的过程中。

我们会去不断监测，在某一个时间点，我们去检查，检查的时候，发现实际上呢只做了这么多啊，只做的内容呢反正能弄成一条线诶，这是实际上只做的东西，还有一条线是我们实际上花的钱。

你说我每一次做东西的时候花了多少钱，结果你发现花了这样一个钱，好我们通过这样一个简单的时间的时候，知道这样一个正值计划价值和实际成本以后呢，我们就能够知道它的一个进度的偏差。

进度偏差是拿正值去跟那个计划价值去删减，以及成本偏差，是来正直和我们的那个实际成本来相减，得到这样一些讯息，如果它是小于零，说明这样一个偏差是呃，说明他是比较不OK的这样一个状态。

但是呢它这里只能是知道偏差的大小，它本好知道到底影响有多大，所以呢我们还会有一个进度，绩效指数和成本绩效指数，来去帮助，我们知道这个片段到底是有多大的影响啊，接下来还有一个方式来去跟跟大家讲一下。

换一种方式来讲，讲完以后呢，我们再去讲这一个呃，讲几个小小的那个试题的案例，就说关于这两种公式啊，有一个这样的话来去告诉你去计算，首先呢你得要去找到EVPV和AC，找到这三个值，对不对。

然后呢再去用这个东西来计算，那么怎么找呢，有这样一句话，一个是用时多长时间，该干多少活，就该干的活呢，就是咱们的一个计划价值花了多少钱，这花的钱呢就是我们的一个实际成本，然后干了多少活。

这个具体干了的活呢，就是我们一个正直可以理解吗，就说我们本来有这样一张图，对不对，然后画了一个曲线，那么在某个时间点的时候，我们都知道该干多少事情，那个该干的事情就是我们的一个PV，然后花了多少钱呢。

这个就是我们的一个实际成本，而具体干了多少活呢，这就是我们的一个正直，我们举几个小小的试题来看一下，啊啊事实上呢考试的时候不会这么复杂，我们只是来拿别的试题来简单去做一个展示。

我们要去找到那个PVEV和AC嗯，这个式子是这样的，他说某一个土方工程的量一共是4000立方米，然后预算的是45块钱每立方米，计划用十天来去完成这样一个东西，那么总共是4000的话。

十天就每天是400立方米，开工以后的第七天早晨，他特别说明的叫早晨啊，下班的时候，小陈刚开始上班的时候，那么管理人员去测量，发现取的两个数字，一个是已经挖了2000立方米。

还有一个呢是已经支付给承包单位，又累计12万块钱，那么他想问你那个项目，他那个CPI和SPI分别是多少啊，我先说明一下，这个不是偏僻考试的试题啊，PP考试可能不会考这么复杂好。

要算CPI以及要算SPI要怎么算呢，我们怎样去找到那个PV，然后AC还有EV，对不对，怎么找呢，我们刚刚有个一个公式，就用了多长时间，比如说用了多长时间，他说的是在第七天的早晨，说明也就是说工作了六天。

对不对，用了六天的时间，用了六天的话，该干多少事情，每天是干十天，每天干400，那么六天干多少，干6×400，单位是立方米啊，不行了，立方米，然后花了多少钱诶，这边说支付给承包单位。

总共是累计款项是12万，设计师是12万诶，这是你花掉的钱，然后干了多少活呢，他发现一共弯了2000立方米，所以的EV是2000，然后立方米不行了，好有了这样一个讯息以后。

你再去算能不能算出它那个什么CPI和SPI呃，怎么算它呢，同时还给你带了一个公式啊，刚刚这里还有一句话叫EV在左边，EV越大越好，就是这个式子呢EV也在左边，它越大越好，大于零是最好的。

这个呢也是一位在左边，它越大越好，大于零是最好的，这个式子呢也是一位在左边，它是大于一就更好，这个呢也是一位在左边它也是大于一就更好，OKEV在左边，EV越大越好，用了多长时间，该干多少事情。

花了多少钱，干了多少事情，通过这种方式来找到PVAC和EV，那么找到这样一个信息后，我们再来算CPI的话呢，CPI是用EV去除以AC，然后SPI呢是用EV去除以PV啊，在这里的话呢有一点需要注意。

就是说他们的单位是不相同的，这个单位是立方米，这个单位是多少钱，这个单位是立方米，他们要把它统一到同一个单位，怎么统一呢，我们可以知道每一立方米是45块钱，所以拿它再去乘一个45就可以了，对不对。

那么这里呢也是同样的距乘以45啊，具体算我就不给大家算了，你要知道有这样一个点，就是通过这种方式快速去找到时间，找到计划价值，找到实际成本，找到这样一个正值，然后再看一个小试题啊。

这也不是那个啊那个偏僻的考试啊，P考试不会考这么难，但是我们简单知道一下，他说某一个项目呢被分解成十项工作，每一项工作预计要花10万块，工期是十个月，那么就是总共要花100万，总共要十个月完成，对不对。

按照进度计划的话，前三个月应该要完成三项工作，OK但是到第三个月月底的时候，是不是又给了你一个时间，项目实际上只完成了两项工作，并且实际上已经花掉了30万，好项目经理采用政治分析的方法。

来去做绩效的这样一个情况，了解哪个是正确的，但他明确告诉你是用绩效的分析的方式，那怎么办呢，首先我们要做绩效分析的话，我们要知道进度是超前还是之后的话，我们得要找到那个PVEV和AC，对不对，怎么找。

我们用了多长时间，总共你看到第三个月月底，所以一共是用了三个月，对不对，三个月，那么三个月的话该干多少活，该完成三项工作，所以是三项工作啊，三项工作，然后花了多少钱，他告诉你已经实际上花掉了30万。

所以是AC呢是30万啊，这是一个PV，PV是三项工作，AC呢是30万，然后实际上干了多少，干了多少活，就那个政治是多少政治，你看项目实际上只完成了两项工作，所以是两项，OK好，是这样一个情况。

然后顺便呢你要知道把单位要统一啊，一项工作是10万块，对不对，预计每项工资10万块，所以下一项工作就是对应的就是30万，两项工作呢就是20万，好，有了这个讯息后，顺便我来问一个问题，你看是不是对的啊。

我计划呢要做30万的工作，现在呢也花了30万的钱，所以呢项目其实还不错，这句话有问题没有，看一下啊，呃实际上就是第一个选项，第一个选项他说根据估算，前三个月计划成本是30万，实际花费也是30万。

说明项目在成本控制方面还是不错的，只是说在进度上面可能有点延迟，这个选项对不对，乍一看很对啊，但是你要仔细想，这是计划的，这是实际的，而我们的比较公式中，有没有计划和实际来做比较的，没有。

我们有一个词叫做正直在左边，EV在左边，EV越大越好，所以他们都是拿它来跟EV来比较啊，也就是说我们的公司没有，直接拿他们两个来比较的，没有都是拿他跟EV来比较，所以这选项也是错的，放了个烟雾弹吗。

然后再往下面来看的话，具体就是嗯再去分析的话，这个应该还是比较容易分析对吧，我们看第二个啊，第二个，他说，如果项目按照这样一个绩效来执行下去的话呢，完成的时候花费的成本将会超过50%，如果你能够算的话。

其实简单算可以算出来，答案是对的，你要算不出来的话，那你就用排除的方式排除到后面两个怎么排除，你看如果该项目不采取任何措施的话，那么实际完工将会超期一个月，现在才做了两个项目。

做了两项工作就已经超过了一个月，后面还有八项工作要超多少月，还得差四个月，对不对，加起来就已经一共超五个月，对不对，所以实际工程超过五个月，就超过了50%啊，然后钱也是同样的对吧。

你花30万做了20万的工作，你后面得花150万才能做到100万的工作，就是类比估算算出来，就是用这个对等的比值也可以算出来对吧，所以这个是错的呃，该项工作目前绩效状况是不理想。

但是只要继续采用政治分析的方式，对它进行监督，将会有效地防止成本超支诶，这句话看着有点迷惑，事想告诉你，答案是错的，为什么继续用政治分析的话，只是能够告诉你去分析这些东西，他并没有采取什么措施。

只有什么才能够让它改变轨迹，采取措施啊，有什么纠正措施，预防措施啊什么之类的啊，采取一些措施才能改变他的轨迹，所以这句话是错误的，好我们还来看一个小小的例子啊，他说某个工作的计划要做4年。

然后呢投入是800万呃，然后在实施的过程中发现那个在两年末的时候，哎也也给你时间，对不对，两年末的时候是这样花式发生了200万的工作，然后呢做了所完成的工作额为100万。

那么来算一下它的这样一个CPI是什么东西的，这个怎么算呢，首先用了多长时间，用了两年，对不对，用了两年，然后该干多少活，你看总共是800万，要干4年，那么两年要干的活要干400万，对不对。

OK这是我们的计划价值，然后花了多少钱，结果发生实际上发生了200万，OK所以是200万，这是我们的实际发了发了这样一个钱，干了多少活，所完成的工作的是计划预算成本额的100万，所以是干了100万的活。

O好有了这样一个信息后，结果你看他问的是说这个项目，它的一个成本计较指数，成本计较指数的话，CPI就等于EV除以AC EV是100，AC是200，那么加起来就是二100%就是1/2，就是0。5对吧。

这个题目呢你看他说在某一个时刻，他说项目的CPI是1。05，这表示什么意思，关于这样一个很抽象的东西，你要去做的话，你可以怎么做呢，你把它折算成一个不抽象的东西，比方说既然CPI。

我虽然不知道那个具体1。05是个什么概念，但是我知道CPI呢是等于EV除以AC对不对，那么我们假设它就等于105，去除以100，可不可以，那这个的话是不是比较清晰，那什么AC等于100。

而这个EV呢等于多少，105，那也就是说我一共花掉了100块钱，做了105块钱的事情，这样的话去找对应的选项啊，这是关于政治管理的这样一些简单习题，通过这个协议其实是只是想要告诉什么呢。

只是想要告诉大家，我们去找正职管理的那些个，PVAC和E位的时候，你可以用这样的方式来找，通过这样的方式来找，是绝对正确，一定不会找，偏要找到这样一个东西以后，你再去想它的计算公式是1V去减多少EV。

去除以多少EV在左边，1V越大越好。

【2024年PMP】pmp项目管理认证全套系统教程全套免费观看，零基础可看！ - P79：0710成本效益分析 - 渡河的蝉 - BV1Zh4y1D7pa

接下来我们一起看到的是几个，关于成本效益分析的一些简单的工具，那么这些工具呢其实是并不要求大家去掌握，具体的怎么计算，你可以简单了解一下，有这样一个概念啊，知道它的这样一个大致的这样一个意思是什么。

就够了啊，嗯首先一个叫投资回收期，投资回收期就是说我投入做一个项目的话，要投入钱，对不对，那么投入的钱大概在多长时间能够回收回来，通常情况下，如果算到投资回收期的话。

肯定是希望这样一个投资回收期越短越好对吧，能够快速把这样一个现金回本，所以他说的是多长时间把成本收回来，通常呢它会包括项目的建设期，加上后面投产以后的这样一个营收，运营的这样一个时期。

投资回收期呢它是比较简单粗暴的一种东西，呃，他们计算的就只管说这个钱我投出去了，然后收回来的这样一个概念，它不会算到什么关于现金流啊这样一些信息，并且呢它的投资回收期分为两种，一个叫静态的投资回收期。

一个叫动态投资回收期，静态投资回收期呢，他在投资回收期的情况下，他还同时有一个信息说，他不考虑到货币的时间价值，什么叫货币的时间价值呢，就是呃今年100万感觉还还算是100万，对不对。

那么明年的100万，后年的100万，甚至说10年以后的100万是多少钱，不好说呃，你如果你觉得这个概念不是很清晰的话，你可以这样来理解，比如说像我们小的时候，然后谁家成为了万元户，那就是很不得了。

对不对哇，哦我们村出了一个万元户或者什么之类的，好，现在的话你也一个月1万块钱，你都觉得天哪看，好像生活不下去，所以就说这个钱是越来越不值钱了，那么考虑到时间的价，如果不考虑时间的这样一个价值的话。

就是如果不考虑货币的这样一个时间价值的话，那种方式来算这样一个投资回收期，这叫静态投资回收期，那么反过来如果说是动态投资回收期呢，就如果说是动态的，他就是会考虑这样一个货币的时间价值。

他会把未来的钱折算到现在的话，会有一个折的这样一个值，比如说是啊，按照一个一定的比例系数，那么明年的100万，也许直到今年的话就只能是值91万嗯，比如说后年的100万，直到今年的话可能只值83万。

类似这样的一个情形，那越往后面走，钱值折向的话就是越来越少啊，这是一个投资回收期，我们可以一起来简单看一个小的试题的案例啊，而事实上呢以下内容呢都是并不需要你考试的，考试不会考这些东西。

你只要知道简单的概念就可以了，呃他他说他说有这样一个项目啊，他的整个的投入呢是17万5000美元，第一年的预期的收益呢是7000啊，7万5000美元以后呢，每一个季度的收益呢它都是5万美元。

那么想要问你这个投资回收期是多长时间，呃，这个投资回收期是多长时间的话，我们就是说大概在什么时间能够把钱收回来，对吧，我们一共投投入进去了，175000就不写了啊，就175好不好，投入这么多精确。

结果呢第一年的时候收回了75对吧，好第一年收回了75，好后面呢每一个季度可以收回50，好到一年以后的第一个季度收回50，这个时候加起来就是已经有125对吧，好到后面第二个季度呢又收回50诶。

就已经达到了175了，你发现也说是一年加上两个记录，也是一年半啊，也就是一年半就能够把这样一个成本收回来，所以它的这样一个投资回收期就是一年半，事实上大家有没有注意到，我们刚刚算这个东西的时候。

是没有算这样一个货币的时间价值，没有说要把它折到现在的话，就多少钱多少钱，没没没有这样去折啊，为什么没有这样去折呢，事实上是题干中没有问你这样一个东西，所以你就单独是不用去想它，不用去算了。

就是一种静态投资回收期的方式来算好，然后再看一个类似于一个动态投资回收期的，这样一个小小的案例啊，他这样来说嗯，他说客户对一个项目采取了竞争性投票的，这样一个方式，客户规定项目成本为150万美元。

年收入50万美元的X投标方，也参与了该招标的过程，该潜在客户项目获得的年鉴性金流，为25万美元，那么根据他的这样一个情况，在这种情况下，投资回收期是多长的周期好，我们其实可以看到它这边有一个词。

叫做净现金流，所以前面那些不管它，只你只要看这个就可以了，净现金流是每年25万美元，然后呢它的成本是150万，那么我们就可以折下来，对不对，一年是25万，两年就是50，两年是50，4年就是100。

然后6年就是150，对不对，所以是6年就可以把这个钱给回收回来，这是他的一个投资回收期，同时呢这个它是一个动态的投资回收期，是因为这边给到一个词叫净现金流，这个近些年的他指的是说那个钱。

未来的钱折算到现在以后，按结算完了以后的比例关系，得到的这个值叫净现金流，再一次说明了，我们只需要知道一个简单的概念就可以了啊，整个这一段的东西都是这样的，都是只要只要一个简单的概念好。

我们还来再看另外一个值叫投资的回报率，投资回报率呢，他说的是项目投产以后可能会正常运营起来，可能会产生效益，对不对，那么这样一个利润以后，未来运营的时候，每一年平均下来，每一年的这样一个利润。

和你的投资额之间的这样一个比例关系，叫投资回报率嗯，比如说你这样一个项目的话，投资了150万，150万，然后后来每一年的利润有25万，每一年的利润有25万，平均下来的25万啊。

那么他的那个投资回报率就是用25万，这是一年的这样一个平均的利润除以150，OK就是这样的一个关系啊，这叫投资回报率呃，投资回报率，通常他说会考虑到场那个投产以后的，整个运营期里面的这样一些利润。

因为它是把这样一些利润拿来做一个，平均得到一个联军的这样一个利润啊，这样一个情形，当然还有个这样的说明，他说如果是静态的投资回报率呢，也是不考虑到货币的时间价值，静态的我们都只是算未来能够收多少钱。

事实上你明年能够收100万，后年能够收130万，大后年能够收150万啊，我们可能就默认就按照100+130加150，然后再去除除以三，得到每年的数值，但是如果说按动态来计算的话。

明年的100万可能折算到现在是90多万，明年后年的130万可能折算到现在，可能也就是110万左右，然后大后年的150万可能折上，他现在也是120万左右，有可能这样一个情形，那这样的话算下来。

一般动态里算的结果肯定是比你的要小一些啊，要小一些啊。

【2024年PMP】pmp项目管理认证全套系统教程全套免费观看，零基础可看！ - P80：0711折旧 - 渡河的蝉 - BV1Zh4y1D7pa

大家好，接下来跟大家一起分享的呢，是关于一个折旧的这样一个概念啊，折旧呢事实上考试它并不会去考啊，所以呢并不会考这样复杂的计算，这个你是需要去清楚的，不会考这样一些复杂的计算啊，所以你不用去管它。

然后呢我们是简单跟大家分享一下呢，只是让他有这样一个概念，你也知道这样一个关于折旧的这样一个概念呃，一个物品公司采购进来，然后使用了一项一段时间，然后呢再卖出去的话，肯定不能够按照原价来卖，对不对。

他会按照一个比较低的价格去卖，那中间所损耗掉的这一部分的钱就叫折旧，就是我们的一个折旧了，那我们来看一下啊，呃折旧的方式呢有几种不同的计算的方式，我们举一个小小的例子，打比方说我们买了一个设备。

这个设备呢假如说是值1万块，然后呢用了5年，用完5年以后呢，最后还剩了2200块可以卖出去，可以用200块把它给卖出去，那么他想要知道每一年的折旧是多少，折旧呢有一个词叫做折旧率，年折旧率。

一个是叫年折旧率，还有一个呢叫做年折旧额，那我们看年折旧率，如果说是用直线折旧法，直线折旧法，它指的是说在设备使用期内，它计算折旧的话是按照等级来计算，按照等级来计算，比如说这个用了5年。

那么每一年的折旧费用应该说是完全相同的，这个是这个事情，我们如果按照一个直观的方式来计算的话，每年的折旧费是多少呢，就是每年的折旧额是多少呢，就是拿1万-200，然后再除以五，对不对，1万-200。

就是5年的整个的这样一个折旧额，然后他用因为用了5年，我用直线的方式去折，那么就直接是除以五，就是1万-200除以五，当时如果说有一个用一种科学的方式来计算呢，它是这样来算的啊，他说年先算出折旧率。

然后呢再用那个总资产去乘以折旧率，得到这一个叫年折旧，折旧率怎么算的呢，他说用一减去预计的进场进场值的绿，然后再除以这样一个年限呃，经常值率总共是200，最开始是1万。

所以呢是他的进场就是用200÷10000，一比上200÷10000，然后再除以它的年限除以五对，得到的建议是年折旧率，就是每一年的折旧率就达到19%点几，每一年是19%点几。

那么一年折旧的是1万块乘以10%，九点几，等于1960块，是这样来算的啊，那么这种直线折旧法呢，通常情况下在企业里面都不会去使用，因为它的折旧实在是太慢了太慢了啊，他直接翻十太慢了。

然后另外一种折旧的方式呢叫加速折旧法，加速折旧法，它还有个词叫做双倍余额递减法，这是什么时候呢，他说在设备使用的前期，计量会计更多的这样一个折旧费，然后随着设备的老化呢，计量的这样一个折旧费呢费会递减。

所以就通常情况下，比如说呃你一辆新车，你买了以后刚刚就那么用了一下，马上就跳了很大的水，然后再如果有如果你马上要把它卖出去，就会折一个比较大的一个价，然后再卖，对不对，就是这样一个情形呃。

然后通常我们用设备的话，很多设备也会是类似这样一个情形，就是只要你动过摸过，你就卖不出那个原来价格，就是卖个相当于就是一个大的折扣了对吧，所以那种什么九成新九五新啊，卖的价格比那个原价要低很多哈。

这就是通常是是是用这种方式和法则，他是怎么算的呢，他说是连折旧率啊，等于用R除以那个预计的折旧年限，然后呢，折旧额就是用那个净值去乘以它的那个折旧率，打个比方，连折旧率整个这样一个东西是用5年。

它的折旧率就是用4%啊，用用用那个R除以5年等于40%，那么一年的折旧额是多少呢，一年的折旧额，第一年折旧额整个是1万块，B呢就是用1万乘以40%，乘以这样一个折旧率等于4000。

就是第一年折掉4000，还剩6000，第2年等于多少呢，第2年就是用那个剩下的6000，再乘以40%，6000乘以40%折掉，就是折掉2400，折掉2400以后剩多少，就只剩了那个6000÷6000。

减去2400等于3600对吧，到第2年就只剩3600了，也就是说这个要用5年的东西，1万块的东西，用5年的东西用了两年以后，你再把它卖出去，就只值3600了，大概是这样一个情形啊，到第3年折旧呢。

就是剩下的那个东西，就是用这个3600再去乘以40%，3600乘以10%等于1440，那么就再剩下的就只有2100多了，然后第4年呢才会改成为直线折旧的方式，就第4年第5年，因为他已经结得很少了。

已经剩下的只有很少一部分了，那我们后面就用这种直线折旧的方式，来去算他了，这是一种叫加速折旧，或叫做双倍余额的这样一个递减，这种方式是最快的，然后还有一种方式呢，叫年数总和的这样一个递减递减率。

这种理解的方式呢，它比这种要快，比这种的要慢一点，它当然是这样一个情形啊，他说年折旧率是逐年递减，年折旧率为尚可使用的年限，除以预计使用年限的总数和，然后来取呃，来去计算，也知道我们的年限总数和是多少。

5年对吧，那么所有的总数和就是1+2加3+4，加五等于5年，那么第一年的折旧率是多少呢，这种方式它每一年折旧率都不相同，第一年的折旧率就是英文还可以用5年，所以呢用五除以这个总和10%除以15。

第2年的折旧率呢是用还剩4年，四除以15%，第3年呢还剩三三除以15%，后面是四除以15%，五除以15%，用这种方式来去折，那么就说这种方式折下来的话，其实也是每一次第一年学的比较多，第2年少一点。

第3年少一点，也是在逐渐递减，但是呢他没有这种方式方式指的这么狠啊，呃对于折旧的话，事实上你并不需要去，并不需要去知道这样一些计算考试，真的不会考这么复杂，你想他总共才240分钟。

还要给你留上那个图答题卡的时间，然后呢他那个平均下来是一分钟一道题，如果他让你去计算这么复杂的东西的话，它是时间是来不及的啊，并且这是一个全球的考试，全球考试的话，他要照照照顾全球人民。

不是每一个国家的人民，都像咱们中国人这么会计算对吧，所以你不用太担心啊。

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最后我们对整个项目成本管理，这样一个章节的内容做一个简单的回顾，我们来看一下它的输入输出工具和技术，首先第一个过程是规划成本管理，那么规划成本管理呢，它其实就是想要得到一个成本管理计划，对不对。

得到一个成本管理计划，包括我们前面的规划范围管理，是得到一个范围管理计划，我们规划进度管理呢得到一个进度管理计划，那么规划成本管理得到一个成本管理计划，而这样一个成本管理计划，是告诉我们怎么样去做估算。

做预算和如何去控制成本，也就是说如何去做底下的这样一些事情，他用的工具和技术呢，一个是专家判断，一个是数据分析，还有呢是会议，这个呢是这三个工具，基本上是做规划的时候都会用到的，他的输入一个叫项目章程。

因为在项目章程中呢，有一个关于成本方面的一个出力度的东西对吧，还有一个是项目管理计划，这里面会涉及到关于进度的管理和风险的管理，因为进度不相同，那么成本的处理方式也会有差异。

另外的是关于对风险的这样一个处理态度，处理方式也会影响咱们的这样一个成本，除此以外是事业环境因素和组织过程资产啊，第二个过程呢叫估算成本，那么估算成本通过估算以后呢，会得到一个成本的估算对吧。

同时我们经常有一个东西是紧随着它，那叫做估算的依据，所以你可以看一下估算成本，它的输出得到一个成本估算，同时呢还有一个叫估算依据，一定要记得啊，一定是要有个这样一个估算依据的，然后它的输出啊。

然后除此以外呢就是一些文件的更新，这边说什么假设日志更新啊，经验教训能力测的更新啊，风险能力测的更新啊，它的输入呢一个是项目的成本管理计划，他告诉我们怎么样去估算成本对吧，告诉我们怎么做这件事情。

一个是质量管理计划，因为质量跟成本会有很大的关系，民资源要求越高，成本肯定是花的越多，范围基准，因为我们是对于事情，对于这样一些工作来做估算，所以呢会跟范围有直接的关系，除此外是一些文件经验。

教学能力测，告诉我们怎么做这一件事情，然后关于项目的进度的这些内容，也会对成本有影响，资源就说进度，资源范围质量都会影响这样一个成本的估算啊，除此外还有风险的预测啊，然后估算成本的时候呢。

我们重点其实讲到了他的一些工具，要记得一下，一个呢是专家判断，那这个的话说了很多次了，另外一个叫类比不上，就是过往的一些跟他相类似的项目，或者说是有一部分相类似的部分，可以拿过来去做一个参考。

来去帮助我们做好这样一个估算啊，这是一个类比估算，还有一个参数估算，也是过往的一些历史数据，然后呢得到一种统计的规则或者统计的方法，或者是得到一些参数的模型，或者你理解为就是一种数学模型，数学模型。

数学公式啊，通过这种方式来去计算，那么这种参数估算呢，它通常会比这个类比估算要求的更加多一些，它的准确性也会高一些，而类比不上呢，它是最快的，它也是相对来讲不够准确的，在信息特别少的情况下。

一般就直接用类比估算，大致的拍一拍大腿啊，然后还有一个呢是自下而上的估算，那么自下而上呢就是从那个工作包或者是活动，从底下往上，然后不断的去刷完以后呢，往上面去累加，在上完以后呢，往上面去累加。

就是不断的去汇总，对不对，这个汇总的过程中可能是不仅仅只是简单加和，它，还会包括一些东西融合在一起来去做之类的啊，通过汇总以后呢得到一个估算，这是自下而上的估算。

而这种估算呢通常花的时间可能会要求比较长，然后呢它相对来讲会比较准确，还有一个叫三点估算，那么三点估算你要记得，首先它有两个信息，一个信息是它是一个考虑到风险的，这种估算的方式。

所以如果任何一道题目中说到关于风险，你要知道诶有这一个，另外一个呢是三点估算的话是哪三点，一个叫最乐观的成本，一个是最可能的成本，还有一个呢是最悲观的成本啊，可能有同学会好奇说那个最乐观。

最可能最悲观是怎么知道的，这个的话只能说是通过经验啊，通过过了一些经验来得到你，一般如果考试的话，题干都会给你啊，不会让你自己去猜，然后三点估算的，第二个考点呢就是关于它的公式，公式呢有两个。

一个是三角分布，就是如果它说明了是用三角分布的话呢，你就直接用A加B加C，然后再除以三的这种方式，如果他没有说明是用三角分布的话，这种估算呢，你默认情况下，你都应该是用一比四比一的这样一个比例关系。

就是一倍的最乐观加上四倍的最可能，再加上一倍的最悲观，再除以六，用这种方式来去算建一个三点估算呃，除此以外他还用了一些数据分析，这个叫做备选方案分析，备选就是你的备胎，对不对。

就是你的那种可行性的一种方案，plan b b计划啊，就是我们做一件事情的话，其实有多种方式来做到，那么如果采用这样一个备选方案又会怎么样，对吧，还有一个是储备分析。

那么储备分析我们前面其实已经有看到过，在项目成本管理中有看到过，他会收到的是有应急储备和管理储备对吧，应急储备呢是应对那些我们已经识别到的风险，我们提前给他准备一些储备来去应对它，这个储备可以是时间。

可以是成本，当然也可以是资源啊，根据你的需要来嗯，还有一个是管理储备，那么管理储备它是指我们在做项目的过程中，我们都没有想到的出现了这样一些东西，然后我反正提前先准备着一些钱在这里。

他万一天上掉下来一个石头，那我们要怎么样去处理它对吧，这是关于储备分析，然后还有一个呢是质量成本，质量成本这样一个信息呢，你需要去清楚，就说自然成本会包含两部分，一部分是一致性的成本。

一部分是非一致性的成本，对吧，嗯这个一致性成本和非一致性成本，其实在项目质量管理的一章中，我们还会再认真的看透它，一致性成本，就是我会希望这样一个东西的质量，达标的情况下。

我采取了一些努力和措施所耗费的成本，包括这一些啊预测的这样一些成本呢，然后评估的这样一些成本呢都上哈，包括做这做测试啊，包括破坏性测试啊，都算，而非一致性成本来是指那些产生的bug。

产生了这样一些缺陷所导致的成本，比如说是内部有反攻啊，然后比如说是我们把东西移交出去以后，结果客户又给我们投诉呀，那我们要去维修啊，维护呀，还包括一个叫信誉的损失，也算是这样一个非一致性成本好。

然后这边还有一个呢叫做项目管理的信息系统，因为我们用系统去做这样一个事情的话，会能够比较快，也可能会呃有些东西算起来算呢就是很准确，不会有漏掉啊，所以他是能够给我们一些帮助的。

这边还有一个工具叫做投票决策，投票决策，其实我们在前面关于头脑风暴完了以后呢，我们可能会有些东西要去处理对吧，那么在这里的话估算成本也有一部分的投票，投票决策有几种方式对吧，所有人都同意，一部分人同意。

相对多数人同意，好那么估算完成本呢会得到一个近似值，得到一个成本的近似值的这样一个估算，它的那个区，那个区块可能是从开始比较大的浮动，到比较小的浮动，到更小的浮动，到越来越那个空间越来越小啊。

再往下面呢是制定预算，那么制定预算呢它一定会得到一个输出，就是项目的预算，对不对，就是项目的预算，而这样一个预算呢如果经过批准以后呢，它就会成为基准，所以是成为一个成本绩效基准，成本绩效基准就是讲到。

我们在做这样一个项目的过程中，可能要花多少钱，做哪些事情，这个成本绩效基准，你这在这边特别需要注意一下，就是成本绩效基准中呢它只包含了应急储备，它没有包含管理储备，基准中只包含了应急储备。

没有包含管理储备啊，然后呢呃它还有一个输出叫项目的资金的需求，就是具体的告诉大家诶什么项目，它可能会需要一些多少资金，它的输入我们看一下输入还挺多，成本管理计划告诉我们做怎么做这样一个事情。

然后资源范围啊，进度还包括前面那个估算的信息，估算依据，估算的值和估算的依据，都会用来去帮助我们更好地制定这样一个预算，并且呢事实上制定预算，它是一个比较耗时间比较长的事情。

嗯就是说因为涉及到你到底要做多少工作，到底安排什么样的人去做，然后呃过程过程中可能会遇到什么样的风险，我们怎么样去处理和应对，需要花掉多少钱，这都应该要被算进来，所以它是一个比较反复。

比较长的这样一个时间的事情，他的处理的方式或者处理的技术，一个是专家判断，就有些老江湖，他能够比较好的去给到你一些重要的信息，有枪有参考价值的信息对吧，全本汇总，这个城门汇总呢。

其实跟这样一个自下而上的铺上很相似，就是把底下的东西，然后往上一层一层的去冷家来汇总，到到一个，还有一个是储备分析啊，看前面也说过了，应那个管理储备应急储备对吧，除此外呢其实还会有一个信息就说啊。

当然那个是在后面啊，我们再到后面再说，然后是历史信息的核审核，就是会啊，帮助我们去知道过往的这样一些什么呃，历史数据啊啊参数那个参数估算啊，类比估算的那些参数值到底是不是合适。

然后这里还有一个叫资金限制平衡，资金并限制平衡呢，书上面没有重点去讲，我们也没有重点去讲，但是你要记得之前看过一个词，叫做资源限制平衡，它很类似的，就是资源限制平衡，是指把这个资源可能做一些调调整。

早一点晚一点，然后就让这样一个东西变得更资源，更优化来去做这样一个项目，而资金限制平衡呢也是类似的，就说把这样一些资金啊，它不是按照既定的算出来的方式，而是可能会做一些调整以后，让这样一个资金的投入。

可能显显得更加的平稳的这样一个情形啊，还有一个是融资，就是我们要把一个事情做大的话，通常可能需要比较多的钱，那么就可能需要去从社会上面来去融资来去呃，获得更多的资金来做这样一个项目啊，这是关于制定预算。

最后呢就是得到这样一个预算对吧啊，然后最后一个过程呢叫控制成本，那控制成本呢其实整个在控制成本中，我们重点花了很长时间在讲政治管理对吧，但是政治管理他考试他只会考简单的啊，他不会考那些复杂的政治。

他只会考简单的算那个啊PVEV和AC，然后上去他那个CVRSV啊，CPI啊SPI大上这样一些东西就够了啊，后面剩下的东西呢当然是知道一个简单的概念，那我们一起来看一下，首先成本控制，既然是控制的话。

一定是拿了一个实际实施的情况，和我们计划的情况做对比，所以你要想到它的输入中一定有两个东西，一个是实际实施的情况，看一下啊，在这里叫工作绩效数据，还有一个呢是计划的情况，计划的情况呢。

你看啊这是成本的管理计划，这是基准，这是测量绩效测量的基准，然后这里呢呃还有资金的需求，这都是我们计划的东西，然后他们来做比对的话呢，它的工具和技术中就一定会有这种分析啊，判断呀这样一些东西对不对。

嗯顺便说一下啊，今天还有同学在问我说老师，那我们这些ITTO记不住怎么办，呃我说肯定是要在理解的基础上面去记，然后他问说，那要不要把这个比如说什么文件跟姓名的，所有东西也都记住啊。

这个事实上并没有必要啊，你只要去理解他理解，知道说这样用一些文件更新，有这样一些内容就可就可以了，你重点还是记那些括号以外的东西啊，好他的工具和技术，一个是专家判断，一个是数据分析。

这边数据分析呢他用了一个叫正值分析，偏差分析，趋势分析，而这几个的话，其实你可以理解为他们都是差不多算是一伙的，就是从这里开始重点说一下正值分析的话，我们有一个这样的话叫做EB在左边，BV越大越好。

然后怎么样去算出这些EVPV和AC呢，你用这样一句话，就是用了多长时间，该干多少活，花了多少钱，干了多少活，用这四句话来去判断出它对应的PVAC和EV啊，然后得到以后呢，你顺便积累一个公式，Cv sv。

Cpi spi，他们的公式就可以了，然后后面还有一个叫什么完工尚需绩效指数，这个的话你只要记得，就说我们在后面的时间中间，某个时间点去检查吗，检查已经做了一部分，还有一部分是没做的，对不对。

那么后面的这一时间，要把这样一个还没做的部分给做完，它需要花多少钱对吧，那么完工上学绩效指数，只能是说未来我要做多少工作，他跟我所花的钱来做一个比值，那就是我们的一个完工上学校指数。

而它的输入中呢嗯就是这样一些信息，它的输出最后是一个工作绩效信息，这个工作绩效信息，其实就会告诉你成本是超支还是节约的，这样一些事情对吧，以及通过这样一些估算，以后会有一个对未来的预测。

包括我们前面有算过一个叫etc就完工，尚需估算，对不对，就说把这个未来的部分做完的话，我需要花多少钱，这etc啊过程中还会产生很多的变更请求，就是但凡你不合我的要求的情况下，都可能会导致有变更的产生。

然后还有一些计划的更新，包括成本管理计划呀，成本基准的更新呢，既像车辆基准的更新啊等等，这是关于项目成本管理这样一个过程，它的输入输出工具和技术，最后呢我们对这一个章节做一个简单的回顾啊。

有一些概念呢我们是需要去了解一下，我们开始说过什么机会成本啊，沉没成本啊，固定成本可变成本他们是一起的吧，直接成本和间接他们也是一起的对吧，受异地点规律也讲过，然后边际分析，折旧，价值分析，价值工程啊。

成本管理它只在批准的预算内完成，在批准的预算内完成，而这样批准的预算呢就是我们的一个成本基准，估算呢，它是对这样一些活动，或者说是一些具体的这些工作，做一个大致的一个估算。

而预算呢是要把这样一些东西汇总起来，并且要得到一个基准，这个基准的通常其实你肯定是要做大量讨论啊，修改呀，讨论啊，修改呀这样的一个一个反反复的过程啊，在一些比较小的项目上，成本估算是啊针对活动来做的。

而对于比较大的项目呢，他说是针对工作包来做的，就根据实际情况呢，事实上这样一句话也是告诉你说具体情形，具体去对待对吧，掌握政治的各种概念，掌握一些简单的计算方式啊，这个不用的啊，这个不用管它。

还有呢就是呃非关键路径上的活动，有一定的浮动时间，而浮动时间呢，它不仅给进度安排提供了一些灵活性，同时也给资金的安排提供了一些灵活性，所以就是我们说了，一个做那些资源的调整的时候。

其实是把那些浮动时间来去调整一些资源对吧，那么资金其实也是同样的资金，它是用来做哪些事情，如果你们把这些活动做调整的话，资金相对来讲也是做了一些调整，所以我们这边有一个啊资金限制平衡，对不对。

那我们可能还需要去简单了解一些的财务指标，他说是包括现值净现值，投资回收期，投资回报率，内部报酬率和效益成本率等这样一些信息，我们其实也做了一个简单的回顾，那么以上呢就是咱们这个第七章。

项目成本管理的全部内容，非常感谢大家的收看，那么有任何问题的话。

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不想。

大家好，欢迎大家来到西塞教育，我是罗福兴，接下来我们一起分享到的是，项目管理知识体系指南，这本书第六版的第八章叫项目的质量管理，那关于质量管理呢，呃其实质量这个词对我们来讲都不陌生对吧。

我们比如说是买了一个什么样的电子产品，就是它的质量好或者是不够好，我买了一个任何一个东西，我们都会说这样跟质量都会对它做一些评价，那么质量到底是什么呢，质量它是指一组固有的特性，满足需求的程度。

也就是说这样一些需求啊，不管说是明示的也好呀，暗示的也好呀，隐藏的也好呀，明确的也好呀，这样一些需求有没有得到满足，那么是哪些特性呢，它的这样一些特性是可以去区分的，比如说是感官的特性啊，物理特性啊。

触摸啊，味觉呀等等各个维度的啊，所以是它带有一点点主观的色彩，这样一个东西质量好或者不好，但有一点点主观的色彩，有的人说哎东西质量挺好的，有些人觉得这个质量怎么那么烂对吧，但是呢通常来讲。

它如果还是会有一些评判的标准，就是这样一些东西，它有没有既定的，这样满足这样一些质量测量的指标，然后达到什么样的一个程度，这是可以去做一部分的测量的，而质量管理呢，它是指我们能够去呃。

在质量的方面去发挥和控制，组织的一些协调的活动，来做这样一些事情，包括说制定一些质量的方针啊，质量的目标呀，质量的规划呀，管理质量啊，以及去控制质量，就具体做这样一些事情。

也就是简单来讲就是说我们列一个大的方针，然后呢我们要去列一个具体的这样一个项目的，本来的质量的目标，然后我们要想办法去，达到这样一个质量目标的话，我们可能需要做哪些事情。

以及这个项目的它本身有哪些质量的指标，然后呢我们去具体去实施的过程中，我们要去关照这样一个质量的要求，以及我们在做完这个项目以后，就是这样一些东西打满足以后呢，我们要去测试这样一个质量到底合格不合格。

达标不达标，然后不OK的话，我们可能都会打回去重新做哎，这就是一个质量管理，那么最后期望得到的结果呢，但是既然得到核实的这样一个可降不成果，然后呢再看到一个叫质量方针，那么质量方针呢。

这个词它通常会跟质量目标会有一些对应起来，来去看啊，质量方针通常是一个大的东西，非常非常大的东西，比如说整个一个大的单位，它就是这么一个质量方针，什么质量就是生命线什么类似的。

它是由组织的最高管理者正式的发布的，一个这个组织总的质量宗旨和方向，总的自然终止和方向，所以它是整个这样一个组织里面的，一个大大的一个东西，OK它可能会是贴在墙上的一个东西，贴在一个巨大的墙上。

一个巨大的东西对吧，并且他可能是很简短得建一个东西，它体现了这样一个组织的质量的意识和，质量追求，是组织内部的这一个行为准则，同时也体现出了顾客的期望，以及对对对顾客所做出的承诺，所以经常你会发现。

这种企业都会对质量等方面有要求特别高，我告诉大家说我们的质量要求如何如何高，其实从另外一个角度来讲，就是说你可以买我的产品，你放心，我们的产品质量非常好对吧，质量方针是一个总方针的组成部分。

由最高管理者批准，所以跟你作为项目经理的话，跟你没什么毛关系啊，你呢只要去帮你建一个项目的目标，满足到就可以了，当然这样一个项目的目标，通常是在质量方针的前提下，那我们看一下质量目标了。

那质量目标它是通常嗯是落实质量方针的，一种具体的要求，OK也就是说我们的大方向定在墙上，我们对于这样一个东西的响应呢，我们是通过一个一个的具体的项目，来去响应到的，而你作为项目经理呢。

你要去关注这个项目本身的质量的目标，它从它从属于质量方针，应该与利润目标啊，成本目标呀，进度目标呀等等这样一些维度来相协调，其实我们有讲过说，项目经理，你要去呃整合以及协调这样一些相关方的利益。

同时呢你要去整合或者协调这样一些不同的，这些目标对吧，这个目标就包括这样一些质量啊，成本啊，进度啊，还有范围啊，这样一些信息，我们前面也有看过，是你做这个项目的话，你要花的时间更短的话。

你可能就要花更多的钱，你想花的钱更少的话，质量可能就更差，你要质量更高的话，你肯定要花更多的钱，你要质量又少，质量又好玩，进度又快啊，那你就少做点东西，范围就做小一点，你要做的东西越多啊。

那你可能是对钱优化的更多，类似这样的，它们之间有这样一个关系，我们要从中去平衡，当然具体平衡怎么平衡，其实一方面还是要体现领导的意思啊，这老板说了算，老板觉得这个东西哪哪哪一部分是最重要的。

你就往哪一部分去靠近呃，质量目标呢是必须要明确具体，然后是尽量用量化的语言来去表达，这个是不是跟我们那个smart原则很相似，还记得吗，smart原则就是我们必须要嗯，给别人去安排一个工作的话。

是要符合这样一个smart原则，就是一个东西是明确的，是具体的，是有时间限制的对吧，是可测量的，然后是可以达到的，好我们再来看一下啊，保证质量目标是容易被沟通和理解的，并且呢质量目标应该能够分解。

落实到各个部门的全体成员，以便于去实施，以便于去检查，还有考核，比如说这样一个质量目标，让那个实施的人可以去实施，到同时呢让其他人可以去检查他，去考核他，这是关于质量目标的这样一个问题。

然后我们再来看到的是整个在项目质量管理中，事实上质量管理，你会发现整个质量管理跟整个项目管理，他们有很多相似的地方，其实最初的话，这种管理，可能很大一部分程度是来自于质量管理，就是在工业革命年代。

在工业的这样一个111个比较发达的时候，工厂里面的这种管理，更多的是关于这样一些产品的质量的管理，对吧呃，本章会介绍一些质量管理的一些基本方法，力求与那个国际标准化组织的方法是相兼容，与那什么代明皇呢。

代明的理论啊，杜兰的理论呢，克鲁斯比的理论呢，还有什么甜口悬疑等等，这样一些人的理论能够是相兼容，包括跟这样一些什么全面质量管理，六西格玛管理，然后时效模型影响分析等等，这样一些东西都能够相兼容。

同时我也要说明一下，事实上呢，这些内容呢你并不需要都去知道和记住，然后你简单需要知道一下，但是你不需要都记住啊，都不需要记住，这是一个补充性的内容啊，那么我们可以一起来看一下，一看一些基本共识。

这个呢是你需要知道的，就是嗯对于工作来讲的话，你肯定是需要知道，首先是你需要去关注客户满意度，客户满意，这是一个很重要的信息，对于项目来讲的话，你做到什么样的程度算是OK，其实有很重要一个程度。

就是客户满意，如果客户对这样一个项目满意了，那这项目就相对来讲是比较成功了对吧，当然从另外一个角度来讲，其实还有一个就是说嗯，你的项目团队成员们也比较满意，他们下次还愿意跟着你混。

下次还愿意跟着你去干项目，哎这也是一个成功的表现，对好我们看一下，他说要去了解评估定义和管理期望，以便满足客户的要求，通常客户的要求，其实上我们说咱们已经看了这么多章节。

你也知道最开始所有的信息是来自于相关方，对不对，而相关方提出需求，需求得到范围范围呢，就衍生出他的这些时间的维度的要求啊，质量的要求啊，成本的要求啊等等对吧，那么我们要去满足到客户的这样一些需求的话。

那么就能够基本上就属于，就可以说是我们满足了这样一个，项目本身的需求对吧，所以我们通常需要把这样一个符合要求和，适合使用都必须要去结合起来，能够让对方觉得比较舒服，觉得比较受用，第二个呢是预防剩余检查。

这是一个很重要的讯息，检查这个词我们其实大家也都知道对吧，小的时候我们可能会派一个小组长检查作业，然后老师可能会检查你的作业，但到现在你学PMP的话，我是不会去检查你的作业啊。

啊但是呢我们自己可以去检查自己的作业，检查他能干的事情是吗，检查它能干的是，把这一堆东西里面的错误给挑出来，对不对，把那些错误给挑出来啊，但是预防却不一样，预防是尽可能通过一些措施或者一些方法以后。

让它不出现错误，诶，这个看上去比他那个要高两个lever，对不对，逼格要更高一些啊，事实上呢他说质量是规划出来的，是规划设计和制造出来的，而不是检查出来的，因为你检查你只能把错误给拎出来。

但是并不能说排除里面有错误，而预防我是提前做一些努力，以后尽量让它不出错，所以是预防剩余检查，并且事实上我们在预防的这样一件事情上，所花的代价，其实你会发现是很值得的，因为如果说前期的预防没有做好的话。

后期有可能会产生大量的bug需要你去处理，另外一个是持续改进，这个的话其实是咱们呃之前有同学说，老师我报你的PMP的话，你必须要啊给我指导怎么样去找工作，怎么样去面试，所以后来我的确也是还是做到了啊。

然后他也比较满意，然后后来我专门开了开了一期那个公开课，你们现在应该还可以看到啊，在西夏的平台上面可以看到这样一期公开课，讲的是关于面试的这一个事情，中间说到一个词叫持续的学习力。

就说有些人可能学历不是很好嗯，比如说是大专呢，或者说是比较嗯比较差一些的，这种本科啊之类的对吧，但是你面试的时候，你可以说你我虽然学历不够，但是我的学习力还是不错的，学习历史吗。

就是我们持续去学习的这个能力，OK而在这边会说一个持续改进，就跟他很类似，我们很难说一个东西的质量，一开始就达到一个比较好的一个维度对吧，但是呢我们可以持续去改进一轮又一轮的改进，每一轮有一点点改进。

那么整个这几轮下来以后，他的变化可能会非常大啊，啊他说这是由休哈特这样一个人提出来的，然后呢是由戴明这样一个戴明博士来去完善的，叫pd ca环，叫做计划实施检查和行动的这样一个环。

通过这一种循环不断的去改进，不断去改进，也是每一轮我都会先做计划，做了计划以后呢，我就去实施，实施了以后呢，我要去检查一下，看到底做的怎么样呢，做的好不好呀，然后做一些处理，然后呢再一轮又来规划。

又来执行，又来检查，然后不断的这样来去进行，OK所以这样的话，它就是质量会持续得到一个改进，那么这边你看一看一下，他说那个六西格玛或者说是全面管理的话，它既能够改进整个项目的一个管理质量。

同时呢也能够改进产品它本身的一个质量，可以还可以采取一些新的改进模型来去改进它，包括说使用一些什么能力，成熟度模型呢，就CMI啊，或者说是项目管理程度模型，OPM3啊之类的。

也就是说我们要有这样一个意识，没有一个东西它是一开始就做的很好，其实包括说咱们看那个项目管理知识体系指南，你会发现他从第一版到第二版到第三版，第四版现在已经到了第六版，对不对。

第六版的和第五版之间改动也比较大，它也是在不断的优化，不断的去改进，不断去与时俱进的这样一个过程，就我们很多时候做事情都是一样啊，有没有发现现在此刻你看到这样一个视频，有没有觉得老师要白皙一点。

感觉这个人的肤色要好一些，实际上我们也又做了一些新的改进，加了一个灯，就是说人还是同样的一个人，然后脸色还是同样的颜色，但是加了个灯以后，这样拍出来效果可能会更好一点，这也是要持续改进啊，好管理层责任。

这也是一个很重要的内容，就是我们在做项目的话，虽然说项目经理是被任命来去管理这个项目的，好像项目经理要为这样一个项目的结果负责，但是在质量的这样一个维度的话，其实老板有负有比较大的责任。

就老板很重视项目就做得好，老板不重视项目就做的烂，通常是这样一个情况，不说绝对，但是绝大部分情况是这样的，所有的项目的成功都是要看项目团队的权力，成员参与的，但是呢管理层。

他有责任为这样一个项目提供资源，这还回到我之前说的所有的一个例子，比如说呃我以前所工作那个单位，当时我做的那个项目，一般的项目的话，他可能正常的周期要花很长时间，花十几天，然后我那个项目因为老板很重视。

所以呢他可以很快速的就去，就去满足这样一些审批的流程，那么这样的话呢就不会耽误事情，他的进度会更加的靠前，同时老板这么重视的话，大家是不是都会更重视，所有人都会重视啊。

所以管理层他对这个东西负有重要的责任，有人说是恢复到80%以上的，质量方面的责任，这个的话就没有一个很确切的量化的一个讯息，但是你要你你要知道这质量的这样一个维度。

【2024年PMP】pmp项目管理认证全套系统教程全套免费观看，零基础可看！ - P83：0802戴明、朱兰、克鲁斯比理论 - 渡河的蝉 - BV1Zh4y1D7pa

好接下来我们一起来看的是关于那个戴明环，改名呢是一个博士，然后是质量管理方面的一个专家，然后他嗯把绣花特的这样一个pd c环，然后做了一个优化处理以后呢，现在基本上大家都叫它代明环啊，就是计划然后执行。

然后去check去检查，然后呢去action to do去做，同时我们或者换一句话，就要去做一些调整和修改啊，然后这边戴明环的这样一个管理的步骤，有14部，看着就很夸张，是不是。

但实际上我们去了解他的意图会比较清楚，其实他的意图，最后归结来还是来自于这样一个pd c a环，我们简单读看一下，首先他说要持之以恒的目标，也就是说我们不能停下，一直持续的要去做pd c p DC。

然后有新的观念，平时一号大量的检查，来达到这样一个质量的标准，你看到没有，你说检查其实是达不到，没有办法说让这个游戏的质量很达标的，而是要什么预防，对不对，预防剩余检查，终止低价值值得知的这种做法。

可能在某个程度上，你以前多个那种工商来竞标的时候，有的时候就是价降低的德对吧，但是这种方式有可能导致质量会比较烂，所以说要终止这样一种做法，持续改进生产或或者服务的这样一个系统，这个其实跟他有关系。

对不对，就是持续改进，然后建立现代化的岗岗位培训的这样一种方法，培训是一个很好的一个东西啊，我是不是也有讲过，为什么要选择做培训，事实上在我参加到这样一个，就说我进入到培训行业之前，我接受了大量的培训。

就是我被培训了很多次，然后我觉得培训挺好的，就是能够让一个人快速的进步，就包括说突突破一些那种内心的一些障碍呀，之类的，其实我最开始的时候，我是有向往去做讲师的这样一个行业。

但是呢会比较不敢在大众面前去讲课，嗯觉得总是觉得没办法开始，后来我参加了一些很疯狂的配音，然后我就发现其实还好嘛，也没关系，并且本身我也能讲，就就发生这种事情，就通过培训的话。

其实是能够让一个人快速的去成长的，一定是这样的，培养领导艺术，然后克服恐惧心理，这个有的培训真的是能够做到这一件事情，当然是看个人个人的潜质啊，打破部门之间的这样一些围墙。

然后取消员工啊什么发出的计量化的这些目标，也就是说他可能会说除了量化以外，可能更多的还是关于质量的这个维度要关注啊，嗯好吧，这一个一个就不读了啊，那另外他会关注的是持续改进诶，就是这边有一个持续改进。

对不对，然后他会关注预防剩余检查，就是这里面他说不要只是通过检查来去企图，通过检查就可以改进，这是关于戴明环的这样一些思想，我们简单了解一下他这样一些思想就可以了，你真正的要去了解每一个人的。

具体的一些著作啊，一些更丰富的信息啊，那个的话你自己课后去阅读好了好，然后我们再看另外一个人叫朱兰，朱兰呢他提的一个是朱然理论，他提到一个叫朱朱兰的三部曲，就说他提出了质量先规划，然后呢要做质量控制。

然后呢要质量改进，这样一个朱然三不娶，其实他这里面也提出了这种，也是一个持续改进的这样一个状况，对不对，就说它是一种螺旋式上升的这样一个情形，比如说我们先做市场研究，然后开发生产，然后做这样一个东西。

做计划采购，然后什么什么的发现OK然后测试销售服务，然后呢又开始做新的市场研究，然后什么什么而开发设计采购，然后去制造工序，然后检测，然后又开始做新的实验研究，就不断的一轮一轮的来去做。

去满足大家的需求，他强调是合适使用适合使用，也就是说我们有的东西可能说是适用的，这样一个原则不，你不能说是只是遵从于自己的内心，觉得自己觉得这个东西如何如何，关键是别人能不能用。

它还定义了一个质量和等级的区别，质量和等级的区别是什么，我们以后会专门有一页，专门有一页PPT，去讲这样一个质量和等级的区别啊，事实上质量但如果比较比较低或者比较差，那是一个问题。

而等级比较低或者等级比较差一点的话，这个不是问题，我们一会会专门去看它，为了获得产品的最佳使用效果，需要进行一系列的质量相关的活动，或者相关的环节，这些活动是在整个过程中周而复始的，循环的螺旋式上升啊。

有没有人跟你讲过说啊，某东某人工作一定程度就遇到一个瓶颈，然后结果发现如果说是持续的去再继续努力，然后突破这样一个瓶颈以后，就有个大的一个提升，实际上我们的人不管是在哪一个方面，去做哪些事情。

都会有这样一个情形，就是都是可能会有一种，有的时候可能会直线上升，但是有的时候可能是螺旋式上升，就上升的比较慢，但是你要知道，如果你在坚持的话，通常他都会有进步啊，都是会有进步的。

然后我们再来看一个叫克鲁斯比的理论，克鲁斯比呢他提出了一个叫零缺陷的理论，缺陷我们就说的是叫bug，对不对，缺陷bug0缺陷是什么意思呢，也就是说你要做的东西，你要做做出来的东西就是最好的。

你要做出来就是符合质量要求，符合质量标准的，那么既然要达到达到这样一个程度的话，我们可能前期就要需要花更多的代价，对不对，所以他说要日本产生质量，要提前做很多努力做预防，而不是最后最后去做检查。

我希望是都不需要做检查，比如说有的时候你去买一个东西呃，有些人他会告诉你说这个东西啊，我们的售后服务特别好，那个其实让人会得有点担心担心，如果有人说啊，这个东西啊，我们其实都没有什么售后服务。

因为我们这个基本上没有什么返修的，这样一些东西哇，那你觉得这个资源可能就不一样对吧，看怎么样去看待这个事情啊，如果说是你做出来一个东西，它本身是零缺陷，都不需要你怎么去做检查，那就是很了不得呃。

检查是在过程结束以后，将不符合的东西给挑出来，而不是去促进改进的，而质量呢而预防呢是提前去做一些规划，提前去让这样一个东西达到质量的要求，还提出一个说质量是免费的，质量之所以不能免费。

是因为没有第没有第一次就把事情做好，产品不符合，然后形成缺陷，而这还是免费的，他意思是说如果我们可以第一次就把东西做好，那么可以省掉大量的钱，可以省掉大量钱，包括还有省掉后续的这些维修服务相关的。

这才叫质量是免费的对吧，这段是免费，不是说真的是免费，而是说我不需要花额外的钱，去为他后面去擦屁股呃，它还归纳了一些质量管理的一些基本的原则，他说质量的定义要符合预先的要求，然后质量呢是要源于预防。

其实好多问题，其实很多时候在可能在不同的地方，然后一些人他们的思想可能集中的同时提出，所以都有很多相似的对吧，那个前面也看到有预防剩余检查，质量的执行标准是零缺陷哎，接下来的一个执行标准就是说。

当你对这些东西的标准要求是高标准，严要求的时候，你做出来的东西往往就还比较的不错，质量是用非一致性成本来衡量的，非一致性成本是什么，非一致性成本就是那个缺陷成本，就是说那个呃产生的bug呀。

或者说是产生了办公的这样一些次品呢，长视频呢啊要维修的这样一些东西，有这样一个东西的话，所耗费的成本，拿这个东西来去衡量你的质量，如果没有的话，那质量肯定是比较过关的，如果说是太多的话。

那个质量就是太烂了啊啊。

【2024年PMP】pmp项目管理认证全套系统教程全套免费观看，零基础可看！ - P84：0803田口、石川、六西格玛、质量改进、全面质量管理 - 渡河的蝉 - BV1Zh4y1D7pa

呃接下来我们一起看到的呢是叫甜口理论啊，舔狗是一个日本人的名字对吧，一看这名字就像日本人啊，他是提出了一个叫质量的损失函数，怎么说呢，他就是说可能会根据质量的不相同，导致用户或者是社会会有一些损失。

所以的话我们要去比较，他其实从另外一个角度来讲，它是会比较关注这样一个东西最后的使用对吧，所以那为了让这个东西的质量，达到比较好的要求的话，他也提出来是要前期去设计，质量，首先要设计出来。

然后呢才能够制造出来，所以他会把设计的这样一个事情，放到一个很重点的位置，它会重点做设计，并且呢他把设计放到了三个阶段，分成了三个不同阶段，一个呢叫系统的设计，然后呢是参数设计，然后是容错设计啊。

容错大家也大，大家也知道啊，有的时候可能会发生什么鲁棒性啊，什么健壮性啊之类的吧，就说这个东西，你用一些很不一样的东西搬进来去做测试以后，会不会让他给崩掉对吧，就是这种容错设计，所以他的重点关注。

其实也是说把质量要提前做一些预防，做一些设计，他提出这些运动实验的方法，来去做这样一些质量相关的内容好，然后再往下面来看，这边呢说的是石川理论，石川可能会在整个项目管理中比较有名气啊。

因为有一个图的名字，就是拿它的名字来命名的，叫因果图，就是我们有一个英国图，那个英国图呢也叫石川图，因为是因为由他来去发明出来的，然后呢还叫鱼骨图，是因为长得像一个鱼的刺，长得像鱼的骨头，鱼骨图。

我们来看一下石川里面呢，他提出了一个著名的质量圈的这样一个运动，比如说呃把质量它说识别一些质量问题的话，可以用这种因果图也好呀，核对表也好呀，帕托图，趋势图这种方式可以去识别很多相关的信息。

然后对一些东西做一个分析，他说是呃什么因果图，直方图，散点图，控制图和趋势图，可以对质量做一些分析，以上这些图呢都会在这一章的后面的部分，会一个一个的去跟大家去讲解，然后呢。

石川大还最有名的就是说提出了这个因果图，比如说是由他来弄出来的，供他主张公开的小组讨论和绘制图表，有同等重要的作用，呵呵其实这些东西的话，应该说，你要你不要站在现在这样一个时间段去看。

你要退回到几十年前，甚至是更多年以前，在那个时候什么都没有的时候，让别人能够想出这样一些东西来，真的是很了不起啊，现在都已经是别人已经弄出来以后，你看了以后觉得司空见惯，都觉得是，那不就应该是这样吗。

但是把你往前推，让你去穿越一下又会怎么样，好这边还有一个叫六西格玛管理，六西格玛管理呢，其实我们在项目的那个进度管理中，我们其实给大家简单说一下，当时是有一个正态分布图，还记得吗，正态分布图。

我当然我也告诉你说那个其实不重要啊，并不是我们考试会重点关注的，只是说教育边顺便讲了一下正态分布图呢，它正一个标准差，在期望值的正一个标准差，他那个完成的概率是多少，正两个标准差它完成的概率又是多少。

正三个标准差它完成的概率是多少，而LEC马上说的是正六个标准差的情况下，在正六个标准差的这样一个情况下，完成它的概率是多少，这个概率呢通常是达到了90%，9。999几啊，是非常高的啊，99。

99966%，或者反过来讲，就是说是呃100万中有3。4个bug，你这样记混可能会比较容易记啊，100万，100万中有3。4个bug，这样的是其他会比较好一点，这是关于这样一个六西格玛管理。

那么这样一个六西格玛管理呢，它其实它是重点会说要强调对组织过程，满足顾客要求的这样一个能力，进行一个量化的一个估算，也就是说你做出来的东西能够达到百分之多少，是满足的，比如说一个很具体量化。

比如说六西格玛是99。9%，999666，对不对，然后什么三个西格玛呢是99。73%，两个西格玛是99%点多少，都是一个很具体量化的，整个六西格玛管理，它的核心是关于说把所有的工作都设为一个。

工作的流程，然后呢，不同流程我们都可以用量化的方式来去管理到，从而能够去提高客户的满意度，当然他还用了一个叫DMAISD，就是确定测量分析改进和控制，来对组织的关键流程进行改进，而这些内容的话。

事实上它本身就是一个就是项目，质量管理本身就是一个很大的一个学科，可以单独作为一个巨大的一个学科去对待的，所以呢咱们这边只是简单的去说介绍一下，有这样一个东西啊，如果你对他刚好有兴趣的话。

你自己可以去深入的去研究，去探讨好，然后在接下来我们一起看到的是，关于直续改进以及及时制，什么叫持续改进呢，我们刚其实有看过，就是持续对这些东西，不断的去做一些更新和改进对吧，他说按照持续改进的理论。

每一次的改进不一定非得要有多么的大，但是呢要不断的去持续经营下去啊，就像我们在学习的时候也说呃，你不是每天都要花很多很多时间去学习，但是你每天都得要花一个多小时来去学习，持续让自己泡在这样一个学习里面。

这样的话你的状态可能会更好一些对吧，就是嗯哪怕说早上没有时间的话，你早上可以听一听音频，听一下喜马拉雅山的这样一个呃，西夏教育的偏僻的音频也可以呀，啊晚上你实在是不方便嘛，什么的时候你也可以去听一下。

总归也在听了一点东西，还可以学到一点东西对吧，嗯当时间方便的话，你可以看视频会更好一点啊，呃也就是说我们要持续的进行下去，这样的话呢会会有帮助，他说意味着呃质量的提高不是一次性的事件。

只有持续进行才有可能取得比较好的效果，并且呢质量的改进还是没有极限的，可以一直去精益求精，要求更好，做得更好，持续改进的主体是执行的组织，而不是而不仅是这样一个项目团队，所以呢他是以那个组织来去倡导的。

这样一个事情，然后另外一个概念叫及时制，即时制，它可能是这样一个意思，就是说可能很多单位在库存上面花费比较大，那如果说我不用库存的话呢，一方面是节省大量的开支，另外一方面是用一种叫什么来料加工的。

这种形式，比如说你拿了多少订单，来了订单，我再加工这种叫即时制而来的订单，我就加工的话，其实对我们的质量的要求也是更高，也就是说你必须专心的去做，并且做完了这一批里面是没有bug，因为有bug的话。

你就没办法交货对吧，所以呢零库存它其实是没有余料，然后呢能够促使人们更加的去关注质量，争取一次就把事情做好，去争取零缺陷，你要清楚有这样一个概念在里面啊，啊这也是项目管理中的一种思想。

事实上像像现在的话，比如说是嗯让我想一想啊，其实这两天我还看到我们小区有人在发信息，说呃我们现场做东西，你当场下订单，我当场做一些什么食材都是最新鲜的那种，是这样的一个情形啊。

然后这边还有一个叫全面管理，全面质量管理，他说的是要全员参与进来，就质量管理这样一个事情呢，如果说所有人都关心这样一个事情，这个事情你可能会做的更好一点，然后呢是全过程都要被管理起来。

就是从开始到最后的所有的过程都要去管理，以及各个维度，各个方位都要去管理，他说要以满足用户需求为导向，不断的去改善，来最终达到用户的一个全面的需求，全员参与到以全员参与为基础，进行全过程的质量管理。

然后这样一个质量管理呢，一方面是要求全员都参与进来，另外呢是全过程中都要把它管理起来，然后是用一件相对比较全面的方法，也是各种质量管理的方法都要去参考，以及对于所有的结果都要管理起来。

【2024年PMP】pmp项目管理认证全套系统教程全套免费观看，零基础可看！ - P85：0804CMMI、OPM3、ISO、概率统计 - 渡河的蝉 - BV1Zh4y1D7pa

好，然后接下来我们看到的是一个关于，能力成熟度模型啊，人力成熟度模型的话，在这边只是做一个简单的介绍啊，事实上我对他也不是很熟，然后呢，呃也不是我们重点需要去关注的一个内容，它是是美国的一些机构。

然后对于这样一个it类的，就说软件开发类的质量管理，然后有了这样一些想法，说如果能够按照这种方式来去做的话，能够让这样一个软件的开发质量做得更好一些，所以呢就有一个能力成熟度模型的一个评测。

而这样一个评测呢它会分到了这样几个维度，分到了五个等级，一般很多很多机构都已经是那个，通过了什么三级，对不对，它的5G是这样的，首先是初始机，也就是说没有一个很健全的这样一个，软件工程管理的制度。

每一件事情都是用一种特殊的方法来做，什么叫特殊的方法呢，就是自己临时起意，自己想到的一些方法，它不是一个有既定的一个系统的规则呀，系统的方法呀，去参考，去参照的这样一种方式，这是初始机。

然后第二集叫可管理机，可管理机什么意思呢，他说有一些基本的软件项目的管理，行为设计和管理技术，是基于相似的产品中的这样一些经验来定义的，那么这样的话有些东西是可以重复的，重复来去管理起来。

第三个呢是以第一集，他说已经为这些过程编制了完整的文档，软件过程的管理方面和技术方面，都明确的做了一些定义，并且呢按照需要，会不断的对这些东西做一个改进，并且采用评审的办法来去保证软件的一个质量。

就是一个以定义级13级，这也是大部分的机构会要去通过的对吧，还有第四集呢叫量化管理，而事实上呢我们在做管理的时候，很多时候都没有办法做到一个很具体的量化，对吧，但是呢如果能够真正做到量化的话。

这是很了不起的，量化管理，它是对每一个项目都要设定质量和生产的目标，而这两个量呢将会不断的测量，就是有量化，有目标能够去测量，去监控的时候，这种是量化管理，那么这个的话就是已经很厉害了。

然后到第五集叫优化及管理，那优化管理机呢，他说是组织及改革与实施因果分析和解决方案，就不断自我去提升，自我去解决，去处理更多的这样一个情形啊，这是semi，然后还有一个呢也必须要介绍一下叫OPM3。

叫组织级项目管理程序的模型，为什么要介绍他呢，因为这是偏咱们考的是pp，然后呢，呃那个OPM3呢是由pm i来去倡导的，这样一套体系，OPM3拍摄的是就是组织，项目管理程序的模型。

它是由美国项目管理协会来最新发布的，这样一个标准，然后OPM3，它是不能三个维度的这一个模型啊，第一个维度呢是成熟度的四个等级，然后第二个维度呢是项目的十大知识领域，五大过程组。

第三个维度的是项目管理的三个版图的层次，我们来看一下啊，呃首先是个等级，它又分到什么标准化的，可测量的，可控制的和持续改进的，跟那个cm i那个前面还是有一点像，对不对，然后它的十大知识领域呢。

我们可以看一下我们现在讲的哪个知识领域，我们刚好是讲到了项目的质量管理对吧，然后呢看一下整体范围，时间啊，当然我得说明一下，这是在咱们之前就已经出来了，就是OPM3呢是之前就出来。

而以前的版本中一直都把它叫做时间管理，其实在第六版中才改造进度管理，所以这个东西的话目前还是叫做时间管理，我刚刚在百度上面查了一下，没有改名字啊，然后是成本管理，然后是人力资源管理，这个名字也没改。

是以前的版本叫人力资源管理，最新版的改叫资源管理对吧，然后是沟通管理，风险管理，采购管理以及相关班的管理，然后除此以外呢，五大过程组启动规划，执行监控和收尾三个层次，他说是单个项目的管理。

项目组合的管理，项目投投资组合的管理啊，这是关于OKM3啊，具体的你对家如果感兴趣的，你可以去详细的了解啊，我在这里是呃就不去展开来去讲，然后还有一个呢是ISO9000族的这样一个标准，我们经常会说啊。

什么通过了ISO多少多少的一个标准，对不对，他说是帮助各种类型和规模的组织实施，并且去运行有效的质量管理体系，来增进顾客的满意度，ISO9000呢表示说是质量达到一个什么样的，一个标准的一些术语。

然后9001呢是规划规定，质量管理的一些体系要求，用于组织证实其具有已经提供，满足顾客要求和适用于的法规要求的，这样一些产品的能力，目的在于增进顾客的满意度啊，这边是有一个什么目的在于增进顾客的满意度。

然后这边是一些基本的一些体系的术语，然后呃，ISO9004会说到的是关于有效性和效率，这两方面的一个指南，就是能够提升业绩，提升业绩的改进以及啊客户满意，然后这边ISO9011，他说提供了一个什么啊。

审核质量和环境管理体系，这些东西实在不是我的菜啊，然后我们简单看一下，他说ISO的八项原则，以顾客为关注的焦点，然后关注领导的作用，然后要求全员参与，这个是不是都是跟我们前面看到内容。

其实都是呃一脉相承的对吧，然后关注过程的方法，管理的系统方法要持续去做改进，以事实为基础来进行决策，与官方互利的这一关系啊，这是关于一个ISO9000组，当然不会让你去记这些东西。

也不会让你去背这些东西啊，不会的啊，好然后这边还有两组术语的比较，一个呢叫做产品的质量和那个项目的质量啊，其实我们前面有看过那个产品范围和项目范围，对吧，呃他说是项目质量的管理呢。

需要去兼顾到项目管理和项目的产品，这两个层面，然后产品质量的测量方法和技术，专门是针对于项目所生产具体的产品类型，也就是说产品测量是具体的，针对这样一个结果，针对这样一些产品，而项目质量管理的方法。

它是既针对这样一个结果，也针对过程中我们去管理它做的，无论什么项目，没有达到产品或者是项目质量的要求的话，都会给这样一个东西带来一个严重的结果，也就是说，项目的质量管理是，既既要去关注最后的结果的东西。

也要去关注中间在执行的过程中，包括我们前期去规划呀，去执行呢，去监控的时候所产生的这些质量的要求，或者是去管理质量啊，这边还有一个词叫精确和准确，他说精确呢是指重复测量的结果是不是聚焦诶，这是说精确。

而准确呢是说的是这个值和真实值是否有相近，和真实的值是否有相近，这说的是准确，然后再来往下面看一些统计的概念，关于那个概率和统计啊，首先关于概率事件，就是某一个事情发生的概率，比如说我们抛一个硬硬币。

抛下以后呢，正面的概率可能是50%，然后反面的概率也是50%，然后有个词叫随机抽样，那么为什么要做那个概率统计，就是有的时候因为样本实在太大，我们只能去从中去抽样，对不对，而随机抽样呢。

就说我选择的样本是没有一些特殊的原因，而是从一大堆样本中随便抽的，嗯比如说有一个笑话，就说小明的妈妈让小明去买苹果，说不甜的不要，结果买回来一大袋苹果呢，每个上面都咬了一口。

那是因为小明没有学会这个概率统计，对不对，没有学会这种抽样统计啊，他只是切一小片尝一下诶，甜的，就大概能够知道这一大批苹果应该都还不错，然后还有一个说统计的独立性。

他说是两件事情之间可能是没有任何的联系的，这A事情的结果，跟下一个B事情是没有什么关系，比如说你这一次抛硬币得到一个值，和你下一次再抛硬币得到一个值，这两者是没有关联关系的，还有一个是统计上相互排斥。

也就是说在同一次实验中，两个结果它不可能同时出现，也就是说你抛一个硬币，你不可能既是正面也是反面对吧，你只能是要么就是正面，要么就反面，但还有可能说是立着啊啊均值，所有的测量数据的那个算术平均值。

叫我们一个均值和中位数呢，他说是区分上下各50%个数据的，这样一个分界点叫中位数，然后种树就说整个测量，假如说是有一大堆的测量的话，从中出现次数最多的一个数值叫重数。

【2024年PMP】pmp项目管理认证全套系统教程全套免费观看，零基础可看！ - P86：0805质量功能展开、质量与等级 - 渡河的蝉 - BV1Zh4y1D7pa

接下来我们要一起分享到的这样一个工具呢，叫质量功能展开啊，质量功能展开这样一个工具呢，事实上它是呃跟我们收集需求这一块很相似，只是说他会重点关注的，是说，把这样一个需求和质量的这样一些特性，所关联起来。

我们来看一下介绍，是这样介绍的，说质量功能展开呢，它是把用户需求转换成产品，功能的这样一种方法，这样的话能够去知道哪些个需求，才是客户会比较关注的，能够去满足它是比较重要的，他首先是从收集需求开始。

我们可以看一下它的步骤啊，看完这样一个步骤可能会比较清晰，他说先将用户的多种需求，然后列成一个列，K排列成一个列啊，这是一个需求的讯息，然后呢将产品的这样一些特性，就功能啊特性的一些列表作为一行好。

然后这样的话不就形成一个矩阵嘛，对不对，就形成一个矩阵，这样的话呢他把这样一些需求和这些质量特性，功能特性相关的东西关联起来以后呢，由专家来集体讨论每一个特性和需求，它们之间的这样一种关联性。

这样的话我们就可以去知道，哪些东西是我们比较重点需要去关注的，然后呢经过一个加权来去把它们做一个排列，那这是关于一个质量功能展开，当然了，事实上考试并不会让你去详细了解这么多内容，要去做这么多信息啊。

你只要需要知道这样一个质量功能展开了，它是项目质量管理中的一个工具，它是一种收集质量需求的一种方法，然后另外再看到一个概念叫质量和等级，我们前面其实有看过这样一句话，叫质量不等同于等级对吧。

一个东西它可以是质量很高，也可以是质量一般，也可以是质量很低，那它等级不变，当然它也可以是质量是相等，类似的情况下等级很中等，等级很高端，等级很低对吧，但是有一个信息你需要清楚，就是质量水平如果比较低。

那么肯定就是一个问题，而如果等级比较低呢，它不一定是问题嗯，最简单的例子，比如说我们说打火机的话，呃你用那种很高档的这种打火机，那也就是把那个烟点燃，你用一根火柴也能够把烟点燃，他们的等级差别会比较大。

但它质量不一定有多大的问题，据说一盒火柴可能是，但现在买火柴已经很难买到了啊，嗯就是买那种比较差的打火机，五毛钱一个，一块钱一个，他也能把你点燃烟对吧，那么你买一个几百块的，甚至是更昂贵的。

他也就是帮你把一根烟点燃，那么这种的话等级的高D是有很大的一个区分，它是什么呢，他是说对于用途相同，当时技术特性不同的产品，服务的这个级别的分类，也就是说你都是要去把把火打，掌握的这样一个东西。

但是呢显得逼格不一样，有没有就是关于等级啊，所以有的时候有些人用手机，你用一个1000块的也好呀，3000块的也好呀，或者用个水果手机也好呀，然后包括还有些人用什么啊，什么40万的那种奢华的手机。

不就是打电话吗，然后就觉得等级比较比较不一样对吧，呃然后还有一个呢是质量，那么质量呢它本身是说一系列内在特性，满足需求的程度，而这样一个特性满足需求的程度呢，呃就是说能够分出好或者坏。

就这个质量可以分好坏，等级可以分高低，但是质量好的当然是大家都满意，如果质量不好的呢，也许就没有办法用，就不能用啊，所以质量问题它就是一个问题，一般来讲的话那个等级比较低，但是质量比较高的这样一些产品。

其实还是比较受欢迎的，也比较能够占领市场，就是这样的话呢，它又实用，同时价格又低廉对吧，其实就是我们所谓的物美价廉的这种感觉啊，项目经理和项目管理团队负责权衡以变通。

能够同时达到关于质量和等级的水平要求，因为有的时候我们不完全都是在追求质量，当你上升到另外一个层次的时候，你可能会更加想要去追求这些等级，就是要用一种什么豪华版啊，奢华版啊之类的对吧，如果没有满。

如果没有足够的成本来去满足，基金的项目的需求的话，可以降低它的等级，但是不能够实行质量，这是他的底线，所以等级和质量是一个很明显的差别，你可以用那个标配版，你可以用豪华版，但是你的质量一定是都要达标啊。

【2024年PMP】pmp项目管理认证全套系统教程全套免费观看，零基础可看！ - P87：0806项目质量管理核心概念 - 渡河的蝉 - BV1Zh4y1D7pa

呃接下来我们看到的是关于项目志愿管理，这样一个知识领域中的一些核心概念，事实上我想要说明一下，就说我们前面的那些内容中，好多都是在建一个什么核心概念呢，发展趋势啊，这些内容里面啊。

也就是说对于前面的那些内容，你是需要有所了解的，我们这边呢就是把那些重复内容就已经去掉了，只把那些没有重复内容给展现了一下，首先项目质量管理，他需要去兼顾到项目管理和项目可交付成果，两个方面啊。

什么这是什么意思呢，就是说兼顾到项目管理也是过程的这个维度，对不对，而可交付成果，说的是最后交付的这样一个成果的维度，结果的维度也是过程和结果都很重要，都是我们质量管理需要去关心的。

质量测量的方法和测量技术，需要专门针对项目所产生的可交成果，的类型来定，也是不同的项目，它产生的可交成果不同，那么你用来做测试的方式和方法，可能会有很大的差别，无论是什么项目，他如果没有达到质量的要求。

那么都是不行的，都是会带来严重的负面后果，比如说我们前面有说了一个赶工对吧，赶工快速跟进，那么赶工的话有可能让大家去大量的加班，如果让大家大量加班，让他超负荷的去工作，有可能会导致一些各种风险。

导致什么员工有疲劳啊，出错呀，返工啊，这些的话都是一个很严重的后果，还有说为了抢进度，去仓促的完成预定的这些质量检查，有可能会导致检查有疏漏，有可能会是有一部分重要的东西没有被检查到。

那么项目质量管理呢，其实呃在不同的情形下出现一些质量问题，然后我们去响应他付的代价是有很大的不同，那这边给质量的管理做了一个梳理，就是有通过有效性的递增的这种方式，来去排列五种质量管理的水平。

首先水平最low的就是也是付出代价最大的，就是让客户去发现缺陷，我们说那个项目的质量的成本，用非一致性成本来衡量，那么就说产生这样一些外部的非一致性成本，然后这种方式，然后我们来去管理质量。

那么这个质量管理水平是最烂的，是最应该要去避免掉的啊，第二种呢是控制质量过程中，包括先检查和纠正缺陷，然后呢再去交付成果，那这个过程中我们是去检查和纠正缺陷，我们前面已经有讲过，预防生育检查。

检查只能够把已有的这样一些bug给找出来，是尽量找出来，还不一定完全能找出来，那么这种方式呢，也不是比较理想的这样一个状态，所以它排在倒数第二，第三个通过质量保证检查和纠正过程本身。

而不是做一个特性的特殊的缺陷，也就是说他会关注整个在实施过程中，关注这个过程，也是我们做了一个质量管理，做质量保证的本身，关注过程的话，因为通过对过程的关注，所以呢它的结果往往会相对来讲会比较好一些。

过它总体来讲它那个好的概率会大很多啊，他也能够更加的让客户满意，所以这种方式是比较可行的，第四个，将质量融入到项目和产品的这些规划和设计中，这里面把它放到更前面去，它的规划和设计中。

也就是说我在前期做质量规划的时候，我在做一些其他的规划的时候，我都会考虑质量这样一个维度的信息，那么这个的话当然是更加好了，就是好上加好，对不对，然后到了最后一个，他说将整个组织内创建一种关注。

并致力于实现过程和产品质量的文化，就是不断优化的建议，感觉在里面这个的话就已经是很难得啊，就真的是把质量作为一个生命线来去对待，来，去把所有东西把它融入到你的日常的工作中啊。

这是一个质量管理的一些核心概念，然后我们再看一下，质量管理中的一些趋势和新兴实践啊，我再一次说明，趋势和新兴实践书上的这样一些内容呢，有一些在前面已经有讲过了，我们就把它给不再重复讲。

我们就只讲就是少部分啊，现在志愿管理方法中会力求缩减差异，然后交付满足基金相关方要求的这样一些成果，那么它的趋势可能包含一个是客户满意，OK要说我们需要去了解客户他的这样一些期望，然后呢尽可能去评估。

然后发现如果OK的话，我们要去实现它的这样一个期望，这是很重要的一个内容，因为你最后做的这个产品，最后是要送到客户手上，是要去给他使用的，所以客户满意度是一个很重要的一个参考信息。

然后第二个呢是持续改进，这个我们其实也已经有讲过对吧，就是通过pd c a环的这种方式来去不断的循环，来去持续对这一个项目的质量有改进，每一轮不说是一定要改进有多大，但是呢我们持续的在这样一个状态中。

那么它早晚会变得越来越强，第三个是管理层的责任，就是说管理层对于整个质量的这样一个情形，是有很大的一部分责任，甚至说超过了80%以上的责任，因为老板越重视这个事情就越好，做老板不重视。

自然就会也会比较马虎啊，因为本身的话，你老板才能够给到大家提供这些资源，但我说的老板，他不一定就能说说是那个公司的董事长，就叫老板啊，就说是那个管理层的那些boss成。

还有一个呢是与供应商的互利合作的关系，是像现在这样一个社会，很少有一个事情是你一个人单打独斗，可以做完的对吧，通常都是有一个很多人来去互助协作，才能够完成的，那么你跟供应商的关系。

其实不是一个对立的关系，你们之间要去合作的话，能够让这样一个事情更好的去进展，这是关于趋势和新兴实践，然后我们再看一下关于裁剪，对于质量管理的裁剪呢，他需要考虑的因素包括这些，一个是政策的合规和审计。

就是我们有哪些质量的政策和程序，我们在这样一个组织中，我们去做项目的质量管理的话，可能会用到哪些工具和技术，这个的话我们是需要去考量的，那么如果觉得是完全不要用的，我们可以把它给裁剪掉对吧。

裁剪其实是两个维度，一个维度是把过程直接给裁掉，就不需要这样一个项目的管理过程，还有一个呢是把过程中的一些输入呀，工具和技术呀，还有输出啊这样一些内容给裁掉，就是根据你的需要。

只选择某一些输入工具和技术，还有输出，这两是两个不同的裁剪啊，第二个说是标准和法规，合规性是否存在一些必须要遵循的，这些行业标准，如果是必须遵循的话，你肯定是不可避免对吧。

这个的话作为一个重要的一些输入信息，持续改进的这样一个维度，如果说你的项目中，怎么样去做这样一个持续改进，在组织层面上，还是在单个项目中做持续改进，你也是需要去考虑，那么对于你的裁剪也是有一些要求。

相关班参与这些信息，他其实说实在对我们来讲，只是有一个大致的印象啊，然后再看一下说关于敏捷适应性的环境中的，间歇要考虑的因素，因为整个敏捷的环境的话，它就是不断的去做一些新的需求过来。

然后不断的去响应建新的需求，不断去面对或者是拥抱这样一些变化对吧，所以他这边对于质量的要求，他是这样说的，他说敏捷方法呢要求多个质量和审查步骤，贯穿在项目的整个过程中，而不只是面临在结束的时候才执行。

也就是说我们其实可以说是每一轮迭代的时候，每一轮的时候，我们都要有一个完整的这样一些信息，就是包括去做管理质量啊，去控制质量啊，都要去做循环回顾，定期的检查质量过程的一些效果，寻找问题的根本原因。

这都是质量的东西啊，然后去建议实施新的这样一些质量改进的方法，这还是质量管理的内容啊，后续回顾会议评估实验的过程，然后确定是否可行，是否应该技术以以及做出一些行调整，以及啊或者直接弃用。

这都是质量管理中的内容，你可以看到它有一个词叫循环回顾，这些东西定期做检查嗯，为了促进平房的增量交付敏捷方法，关注于小批量的工作，尽量拉到进很多的这些交付成果，那么也就是说我其实每一批的这样一个成果。

我都需要去做这样一个控制质量的过程啊，我们我们在后面会看到，就是控制质量呢，是对于这样一些可交付成果来去做检查，看质量到底过关不过关，所以但凡是在这种敏捷性的方法中的话，其实很多事情。

原来是说在某一个时间段做的事情，现在是从头到尾一直要做，一直一直不断不断的去做。

【2024年PMP】pmp项目管理认证全套系统教程全套免费观看，零基础可看！ - P88：0807项目质量管理包含过程 - 渡河的蝉 - BV1Zh4y1D7pa

接下来我们一起看到的是项目质量管理，这样一个知识领域，它所包含的过程，首先关于质量呢，它是满足一些功能或特性的这样一些需求，对吧嗯，那么质量管理，他说包括执行组织所确定的这些政策，目标和职责的各个过程。

然后希望说能够使得这样一个项目的成果，能够满足质量的需求，对吧呃，它一共包了这三个过程，一个是规划质量管理，一个是管理质量，一个是控制质量啊，跟第五版相比较的话呢，这个是有一所改变。

以前呢这个过程名字叫做嗯实施质量保证，而现在的改名叫做管理质量，管理质量呢它的维度比实施质量保证还要更宽，它是包含了实时质量以及包括更多的内容，我们一会儿会看到啊，啊我们还是从头开始看。

首先第一个过程呢叫规划质量管理，规划质量管理要做两件大事情，连两件大事情呢我们可以看一下，首先它是要去识别项目以及可交付成果，他的一些质量的要求和标准，OK也是我们要去识别出这样一些要求和标准。

OK也就是制定出这些要求和标准，对不对，你识别出来，把它写出来，就是制定出来了啊，就把整个质量本身的目标，质量方面的目标，质量标准要求已经给弄出来，这是第一个，第二个呢是描述将如何才能够达到这些目标。

如何证明符合质量要求和标准，也就是说我怎么样做，才能够达到这样的一个程度，怎么样做呢，当然就是管理质量以及控制质量，对不对，也就是说后续这样一些事情怎么做，诶，我们会有在啊。

治安管理计划中有这样一个说明嗯，所以你记住了两件事情，一个是制定这样一些质量的标准和要求，一个呢是看如何能达到这样一些，质量的标准和要求，告诉你这样一个解决方案或者是处理措施，然后第二个呢是管理质量。

管理质量，他是这样说的，他说把组织的质量政策用于这样一个项目，并且呢是将质量管理计划，转换为可执行的质量活动，也就是说一方面是要去在这过程中，我们要去用这样一些质量的政策和标准，OK在持续在这个过程中。

要用这样一个质量的政策和标准，另外一个呢是我们也要做到我们所需要的东西，就是我们要最后完成这样一些产可交不成果，能够达到一个质量要求的可交不成果，我们必须要做一些活动，这个的话我们也是需要去进行。

或者需要去执行，一会会有详细的介介绍啊，然后是控制质量，控制质量，他说是为了评估绩效，确保输出完整正确，并且满足客户期望，来去监督记录这些质量管理活动执行结果，据监督进入这样一些质量管理活动执行的结果。

这个结果是什么呢，其实也就是简单来讲，就是这样一些可交付成果，到底是质量过关还是没有过关，就重点在这里，所以控制质量呢，它是针对那些具体的可交付成果来的，它是针对具体的可交付成果来。

而管理质量呢它是针对整个过程来，整个在过程中，就是它是一个持续的过程的这样一个事情，都是很重要的啊，这两个过程都是很重要的啊，事实上项目质量管理这一章节，虽然考的分数不是那么多。

但是它的东西其实是还比较麻烦，还比较麻烦一点，所以需要去多花点时间和心思。

【2024年PMP】pmp项目管理认证全套系统教程全套免费观看，零基础可看！ - P89：0808规划质量管理 - 渡河的蝉 - BV1Zh4y1D7pa

那么我们一起来看到第一个过程呢是关于规划，质量管理，规划质量管理，我们可以看一下，我们刚才已经有说过，他有两件大事情要做，对不对，一件事情是说来去确定它的一些质量的要求，和质量的标准。

第二个呢是将如何证明，符合这样一些职业要求和标准，也说我要怎么样去做这样一些事情，才能达到这一要求和标准对吧，那么所以它的输入，它的输出你看一个呢是质量测量指标，质量测量指标就是JK，对不对。

然后第二个呢是项目的质量管理计划，也是告诉我们怎么样去满足这个东西的，这个OK好，除此以外呢，还有一些文件的更新，包括说风险范围的更新以及经验教训，然后需求跟踪矩阵风险登记册，相关方登记册啊。

这个怎么说呢，我们从还是从输入输入开始说起，我们现在只是说把这两个过程的输出，简单说了一下，我们还是从输入开始看啊，首先第一个呢是项目的章程输入作业，项目章程，因为在章程中其实会给到很多出力度的信息。

对不对，包括说出力度的范围呀，需求呀，而two td的进度呀，土地的成本呢，还包括一些质量相关的一些信息，OK还包括一些风险相关的信息，所以呢项目章程是他的一个重要的收入。

基本上每一个规划过程组的那个规划，某某管理它的输入中都会有项目章程，然后是项目管理计划，这边涉及到需求，我们看一下啊，需求管理计划，需求文件，需求跟踪矩阵，Ok，因为我们最后要做的东西。

其实是要满足客户的需求，对不对，就是客户说要做哪些功能，以及它要具备一些什么样的特性，所以我们做的质量是要跟建一个需求有挂钩，有直接挂钩啊，同时这边有风险管理计划，因为你在做项目的过程中。

哪些地方可能会出现风险的话，也是会影响你的这个质量的情况，然后因为其实所有东西都是来自于人，都是来自于相关方，所以这边相关方也是一个重要的一个内容，就是相关方参与相关方登记册，哎。

这些也是会给到我们关于质量这一块的，一个重要的输入信息，因为所有的这些质量要求，因为它是满足特性的需求嘛，满足特性需求的这样一个程度，那么这些需求是来自于他们，来自于他们了，那么这个风险的话。

这边也有这样一个关于风险，然后除此外呢还有一个是范围基准，因为我们最后要去落实，我们要去实施，我们的质量也好呀，成本也好呀，还有是进度也好呀，都是来自于具体实际的话，都是来自于范围基准。

都从范围基准开始往下面来的，只是说范围呢是来自于需求，需求来自于相关方这样一个逻辑哈，然后是事业环境因素和组织过程，资产这边就不说，他大可以自己去翻那个苹果指南好，当他的工具和技术。

首先一个是专家判断啊，那么我们一会呢会把这样一个工具和技术，都跟大家去讲一下啊，都跟大家去讲一下，或者我们直接去讲这样一些工具和技术好了，这样可能会更好一些嗯，关于这边有一个数据收集的技术。

中有一个成本效益分析，那成本效益分析，其实我们在前面那个项目成本管理那章，已经给大家有看过一下，对不对，他说的就是说这样一个收益和成本，他们之间有这样一个比值，这样一个比值的话是你能够接受的吗。

就是这个盈利的方式或者盈利的这样一些情形，是你愿意承受的吗，对吧，那么他说成本效益分析，是用来去评估一些备选方他的一些优势和劣势，就看这样一些备选方他的一些财务的情况，看哪一种方案来做这样一个事情的话。

是比较能够收益比较大的，它可以帮助项目经理确定规划的这样一些质量，活动，是否有利于成本，OK达到质量要求的主要的效应可能会包括什么，减少反攻，那么前期都要去做一些规划，对不对，然后提高生产力呃。

提高生产力的话，其实一方面的话呢，我们可能用更好的设备材料，用更好的人员给大家做培训，这些都可以啊，降低成本，至于说这怎么降低成本的话，把流程做一些优化呀之类的呀，提升相关发的满意度。

让他们能够去看到我们的这样一些执行情况，告诉他们，我们在做好这样一个项目的质量管理，这样的话能够让客户比较满意，能够让相关方相对比较满意一些，来提升隐秘的能力啊，每一个质量活动进行成本效益的分析。

就是要比较其可能的成本和预期的效应，它们进行这样一个关系，也就是说他在这里面会细化到，具体的活动的层面，把活动的话我们关注，因为实现一个活动，他可能有多种方式对吧。

所以他会说把这种备选方案拿出来去做比较，以后选择一个比较合适的，比较好的啊，这边有一个关于质量成本呢，我们好像后面是专门有一页PPT来讲，它也包含了两大块，现在也把它分成三大块啊，一块呢叫预防成本。

一块叫评估成本，而这预防和评估呢，他们又有一个名字叫一致性的成本，K1致性成本，然后除此以外呢还有一个叫失败成本，就失败成本呢，还有一个单独的名字叫非一致性成本，或者不一致性成本啊，他要非一致性成本。

看一下预防成本，他说是预防特定的产品，可将成果或者服务，那那个质量低劣所带来的成本，比如说我们预防他希望他能够往好的方向去走，我们所努力的这样一些部分，比如说我们前期啊多做一些规划呀。

然后多做一些计划呀，然后做设计的时候要考虑很多因素呀，然后改了又改呀，哎这都算是预防的成本，评估的成本呢是说我们做完以后呢，我们可能会对这东西做一些评估，测量审计以及做一些测试，包括一些破坏性的测试。

那么这些呢都是评估的成本，那这些不管说是预防成本也好，评估成本也好，都是咱们这样一个一致性的成本，而失败成本呢又叫非一致性成本，失败成本，它是指我们这样一个产品可交付成果或者服务。

因为是没有达到对方的期望，没有达到相关方的需求，然后必须打回来所导致的成本，比如说是生成一些残次品啊，啊要去返工啊，或者说是把东西已经给到客户以后，客户又又给你打回来呀，跟你报告什么情况呀。

包括他对你的这样一个信任度的丧失啊，这些都是归到我们这样一个失败成本里面，都是归到我们这一个，分了一个非一致性成本里面呃，如果说这些问题是内部的时候就已经发生的，或者发现了算内部的非遗自行车能。

如果说是已经移交给客户以后才发现的，就叫外部的非一致性成本啊，然后这边啊大家可以看到预防成本，包括说给大家做培训中间的一些过程，然后做一些用更好的设备怎么完成时间，这些都算是一次性成本，完成时间也错了。

就是说我们去完成这样一个项目，所耗费的时间和精力，耗不掉成本，这些都算是这样一个一致性成本，然后评估成本呢，他说是我们可以给他做测试，包括一些破坏性测试的一些损失，包括检查，这都算是我们的评估成本。

那么以上都叫做一致性的成本，而非一致性成本，会有不一致性成本呢，他说的是失败的成本，失败成本包括内部发生反攻，或者说报销报废的这样一个成本，以及客户移交给客户以后，客户发现了这样一些外部的失败成本。

包括一些什么债务啊，一些保修啊，以及可能会因为你这样一个事情，导致你失去了业务，失去了客户的一些信任，这些都算是你的一个外部的失败成本，然后再来看我们的这些工具和技术中，数据表现一个呢叫数据流图。

数据流图就是过程图对吧，它是用这种呃一个就是怎么说呢，就是一连串下来，这种形式来去表示它的一个过程，就是他说由一个或多个输入，转换成一个或多个输出的过程，然后持续的去把它画出来，按照这样一个步骤顺序。

来去找出他们的这样一个关系，并且呢我们在画的过中，你会发现有一些地方有什么决策点，有些分支循环，那么这些都是我们可能会比较，容易去出质量问题的地方，或者换句话来讲，就说我们通常有检查。

然后检查觉得一致就往下走，不一致打回去对吧，那么这个维度的话就知道，那可能是出现哪些是会要把被打回去的，这就是我们的比重点，就要去关注这些质量问题啊，嗯所以通过这种流程图的方式。

是能够让我们去知道这样一个过程，它的步骤是什么样的，就是从开始到最后的步骤是什么样的，也能够去让我们把空间一个全局，知道哪些地方是我们重点需要去关注的呃，逻辑数据模型。

逻辑数据模型开设的是把数据做一个可视化，以商业的语言来加以描述，不依赖于任何特定的技术，所以你只要记得一个，就算是把这样一个数据可视化就好，他说通过这样一些可视化的这样一个方式呢。

能够展现出什么数据完整性呢，或者是一些其他的一些质量的问题，呃，这个的话，如果说刚好是有遇到这样类似的工作的，同学的话，可能会比较清楚一点，说实在我也不知道他到底在说的，说实在的就是这个东西的话。

我也没有使用过呃，然后是一个表现形式，还有一个用矩阵图的形式来表现，那么矩阵图他说是可能会啊把行和列，然后有一些不同的因素来去展现，事实上我们在前面有，刚刚有看那个什么质量功能展开的时候。

会说到把需求和质量的一些要求和特性，来去做一个举证来去做对吧，他这边还会有一些什么用L型T型的外形啊，这一期的话书上也没有去详细的去讲啊，对于这一部分有很清晰的，刚好在做的同学可能会比较熟。

然后书生他也不是很详细的去要求，事实上不同的行业，有些行业里面根本就不会用到这样一些东西，对吧，还有一个是思维导图，那么思维导图，其实我们在前面应该是有见到过啊，包括说在可能在工作中大家用的也还比较多。

可能用它来做笔记，做一些会议记录对吧，思维导图，他说是用一种可视化的这样一种，组织信息的这样一个绘图的方式，那么这样一个质量的思维导图呢，他说的是说啊，有助于能够快速的去收集这些质量的要求。

然后一些相应相关的依赖关系啊，制约关系，这样的啊，其实说是他以上说的都是一些这种质量，表现的形式，质量数据表现形式，然后除了这些东西以外呢，我们看一下，还有哪些东西是我们需要去认识一下的啊。

啊在工具和技术中，还有一个是专家判断，就说如果有一些人对这个东西比较熟，那么他去做这样一些呃，给的这些信息和建议是一个比较值得参考的，对吧啊，包括说数据收集，一个是标杆对照的这种方式。

通过标杆对照去看一些呃，其他的项目中的一些处理的方式和方法，然后找到做这样一个事情，它的一个最佳的实践，然后用头脑风暴的方式来去收收集数据，就是我们大家一起来去开会讨论，去聊去头脑风暴。

你一定要记住poo，poo的话呢，它的关键词是不评判，然后就是不断去收集各种想法和创意啊，然后呢还可以是用反弹的方式，一对一也好呀，一对多也好呀，去聊一些话题，去了解这些啊，跟质量相关的一些内容。

然后那个成本效益分析和成本，那个质量怎么刚已经有看过对吧，决策啊，事实上决策呢就是我们可以有这种，一个人说了算，也可以是由大多数人说了算，或者是相对多数人说了算，或者是所有人说了算。

根据不同的需要来做不同的决策，那就根据你实际实实际的项目来了，然后呢数据表现我们刚刚其实已经有看过对吧，还有一个呢是测试与检查，那么测试与检查我们在做项目的过程中，其实是不可避免。

一定有这样的一个重要的工具对吧，以及后面还有开会，那最后呢，我们来看一下它的输出项目的质量管理计划，和他的那个质量的测量指标，质量管理计划呢，他讲的是描述如何来实施这些政策程序，或只能以实现质量目标。

也就是说我怎么样去做，才能够让这些质量的那个结果能够展现出来，对不对，他描述了项目管理团队，未来实现这样一系列的项目的质量目标，而需要去进行的活动和资源，它可以概括，也可以是详细，可以是那个正式。

也可以是非正式，通常情况下，应该在项目的早期就开始，对质量管理计划进行一个评审，以确保它是基于准确信息的呃，事实上呢质量这个东西，因为它是一个很重要的信息啊，如果出了质量状况的话。

要修改起来是一个很麻烦的，这种代价比较昂贵，代价比较大的这些东西啊，质量管理计划他说可能会包含以下内容，一个是项目所采用的质量标准，一个是它的质量目标，也说我们本身这个项目本身的质量目标，还记得吗。

我们前面有讲过说质量方针和质量目标对吧，它是不一样的，质量方针是一个大大的，而质量目标呢是你这个项目本身具体可以实现，可以达到的，还有一个是质量的角色和责任，也就是说质量哪些人为哪些事情来负责。

需要质量审查的一些可交付成果，以及它的过程，包括一些具体的什么质量控制活动啊，质量管理的活动啊，然后使用到了一些什么主要工具啊等等啊，这都是说质量管理的计划，其实重点内容。

其实你看这样一个这些信息就可以，就是我们要达到质量的要求或质量的目标的话，我们需要做哪些事情，我们如何做才能够去响应，才能够去满足到对吧，这是质量管理计划，然后还有一个重要的输出呢是质量测量指标。

那么质量测量指标它说是呃，专用于描述项目或产品的一个属性，以及控制质量过程将如何验证，符合这样一些东西，符合到什么样的一个程度，也就是说我需要测哪些维度，而这些维度的话达到什么样的程度，我才算是OK。

以及怎么样去测类似这样的信息信息，就是关于这样一个质量测量指标，质量测量指标的例子，他说包括按时完成的任务百分比呀，啊用CPI来去测量CPI，你还有印象吗，在项目政治管理中，是不是有见过。

以CPI来去测量它的这样一些成本绩效呀，测量它的故障率，识别的日缺陷数量，日缺陷数量就是说每天能够发现的对吧，然后每月的总停机时间或总宕机时间，每个代码行的这样一个错误，客户满意度的分数等等。

也就是说他会给出很多具体的这样，一些测量指标，以及会给出如何去测量，这是这样一个测量测量指标。

【2024年PMP】pmp项目管理认证全套系统教程全套免费观看，零基础可看！ - P8：0101、第一章：引论介绍 - 渡河的蝉 - BV1Zh4y1D7pa

大家好，欢迎大家来到西夏教育，接下来我们一起看到的是拼搏和指南，第六版的第一章，引论，引论部分的内容比较少，只分了两个大块，一个呢是PINO指南的概述和目的呃，第二部呢是一些基本要素。

我们说万丈高楼平地起，而这个呢就是我们的万丈高楼的地基，他会先对整个humble指南，这本书做一个简单的一些概要呃，在前面的概述和目的部分呢，分分到了三个小块，一个呢是项目管理的标准。

这个标准呢我们在这一章并不会重点去讲，因为他虽然在书中只是简单罗列了一下，但是他在后面有一个单独的部分，就是书上有第二部分会单独来讲，项目管理的标准，我们会把它放到第三章来详细的去讲解。

第二个呢是通用词汇，而通用词汇呢只是在这边有一个列出来，做一个表示，我们会整个这本书全部的内容都是会讲到很多，项目管理的专业的词汇和一些通用的词汇，第三个是道德与专业行为规范。

我们知道我们做任何一件事情，都会有它对应的一些约束，包括说我们的道德约束，我们的行为的一些约束，那我们在这边呢我们也会有一个简单的认知啊，接下来看到第二部分，一个呢是关于项目，它会对项目有一个简单认识。

然后是关于项目管理以及项目项目集，项目组合，还有包括说运营的管理，因为项目和运营，它本身其实是有一个比较明显的区分，除此以外呢，它会对对整个PINBOX指南的组成部分，做一个简单的阐述。

包括说呃因为内容比较多，而每一个项目它是有它的独特性，所以呢我们每一个项目，并不是说需要整个项目管理中啊，五大过程组，十大知识领域的这49个过程，它并不需要全部的49个过程。

它可以对这样一些过程做一些裁剪，包括说对某一个过程中，我们也可能只需要用到其中的一部分的，工具和技术，所以这边会有一个关于裁剪的一个单独说明，最后呢是关于项目管理的商业文件，那整个这样一本书呢。

对于我们项目经理的要求其实是更加的高，同时呢它对于我们的权限也是范围更大，这些内容呢我们会在第三章中，详细的跟大家做一个阐述，我们先看到一个关于pm指南概述的，这样一个目的。

首先他是会把这样一些项目管理的，专业范围内的这样一些知识做一个明确，做一个定义和阐述，并且呢它会给到的是我们在全球内各行各业中，对于项目管理所通用的这样一部分，所达成共识的这样一部分来去做一个阐述。

他会给到很多的一些图表啊，词汇表啊，并且都是普遍被认可的良好实践，什么叫良好实践呢，它指的是说我们在真实的工作中，在真实的生活中用这样一种处理方式，相对来讲是比较对大家所认可和认知的，也是大家所认同的。

同时他给到了一套专业的术语，另外关于啊道德和行为规范，我们会有一个简单的要求，整个项目管理的标准呢，因为它涉及到的内容是，比较多，而在这个第一章引论中呢，只是做了一个简单的概述，我们也不会对他展开。

刚刚有说过，我们会在第三章中详细来进行说明，而通用词汇呢只是对于专业的学科的，做一个一些词汇上做一个基本的一个介绍，然后后面是道德和行为规范，那我们直接看到的是呃，关于那个基本标准这一部分。

因为基本标准它是把大多数的项目中，视为良好实践的这样一个过程列出来，然后他还会把这样一些过程，它的相应的输入输出都给列出来，具体内容应该是他在PINO指南中有一个，第二部分我们会把这个第二部分内容。

直接放在第三章来进行讲解，那么在这边呢就不再去去展开来讲，而通用词汇的话呢，因为整个这本书都是在讲，这一些项目管理的词汇，一些通用词汇，我们也不会说单独列出来去讲词汇，那我们直接就跳到第三块。

第三个板块叫道德与行为规范，道德与行为规范，它重点放在这样四个字上面，一个叫责任，也就是说我们要对自己所做的决策，或者说是我们决定不采取行动，以及我们决定采取行动，这样一些内容。

都要承担自己对应的这样一个后果，这就是关于责任，也就是我们做某件事情或者不做某件事情，我们做了还是没做，我们计划怎么样做，或者计划不怎么样做，这些行为决定他背后的这样一个结果，我们都应该要去承担。

这是关于责任，第二个呢叫尊重，他说的是对于自己，对他人，对于委托给自己这样一些资源，要表现出高度的重视，要去对委托的资源啊，可能会包含一些人呐钱呢，然后一些他们的一些声望啊，安全啊等等。

我们都要表现出高度的重视，我们要去尊重这样一些人员资源，金钱时间等等，还包括物品，第三个词呢叫公正公正，他说的是客观而无偏见的做出决策和行动啊，事实上这个对我们要求本身是非常高，作为一个项目经理。

你完全抛开个人喜好是很困难的，但是作为一个成熟的项目经理，我们要重点放在围绕着这样一件事情去做，如何去把这一件事情做好，如何把项目能够比较好地去推进下去，为了更好地推进项目的话。

我们需要更加的公正的来面对，一些像相关的事项，第四个词呢叫诚实诚实，他说要了解真相，并且在沟通和行为中以诚实的方式来行事啊，大家要清楚一点啊，整个PBX指南它是由美国人来起草和撰写。

然后呢在全球范围内通用，所以它更多的是体现出了北美人的这样一个，价值观和这样一个世界观，所以这边会特别是说到这样关于诚实公正，尊重和责任的这样一些概念啊，我们简单来理解，我这边有一个这样的词。

就说简单来讲，就是一个充满了偶像包袱的这样一个圣人，如果说我们把自己往这样一个维度去靠，通常来讲，关于道德和专业行为规范的内容或者试题，就比较好去理解啊，我们就是要不违规不违法，我们要正直善良。

我们要上进，我们要积极的寻求去解决问题的方案，我们要做的事情看保持正直，解决利益冲突，平衡干系人他们之间的这样一个利益，我们要去尊重他人的认知的权利，我们要去妥善的解决一些敏感的问题。

呃有一个内容就是我们需要去私底下来解决，而不是放在台面上，并且呢对于项目管理的这样一些行业，要做出贡献，也就是说我们要去传播项目管理的知识，体系指南，我们要去给我们的身边的人去传播，这样一些内容。

能够让更多的人享受到项目管理的间歇，知识和内容，从而能够更好地去提高工作效率，嗯所以有了这样一些内容以后，我们再去看到道德和行为规范。

【2024年PMP】pmp项目管理认证全套系统教程全套免费观看，零基础可看！ - P90：0809管理质量 - 渡河的蝉 - BV1Zh4y1D7pa

接下来我们看到的是下一个过程叫管理，质量管理这样质量这样一个过程呢，他说的是要把组织的这样一些质量政策，用于这样一个项目，能够将质量的计划中的这些东西，变成我们可执行的这样一些质量活动。

通过执行来达到我们所期望的这些好的质量的，这样一个可交付成果，那么他关注的是整个过程，所以你只要心里面一直记得，他是会关注整个过程，它是属于执行过程组，他一直关注整个过程，这样的话就比较不容易出乱子啊。

所以是一个非常重要的概念，它是从前面那个实施质量保证这样一个过程，然后改变而来，它同时包含的内容呢，比实时质量保证还要再多一些，我们一起来看一下呃，首先他输入有一个叫项目管理计划。

这里面有一个质量管理计划，告诉我们怎么样做这样一件事情对吧，然后有经验教训登记册，以及呃，他也是告诉我们怎么样做这样一件事情对吧，然后以及质量的测量，质量的测量结果，然后是质量测量指标。

那么质量测量指标呢，它也是由上一个过程的输出，就是我们规划质量管理的这样一个输出对吧，然后还有一个呢是质量测量结果，这个质量测量结果呢，是我们实际实施得到了这样一个结果信息，他会拿这样一个结果信息。

来给我们所规划的这种形式来做一些比对，然后看到底是这个过程做的好不好对吧，我们执行的过程中，我们也是要去监督的啊，然后呢会有一个风险报告，就是当前的这样一个项目的健康状态，然后以及风险状态呃。

另外呢是组织工资产，他也是帮助我们更好的去做好这样一个管理，质量的这样一个过程，它的工具和技术一个呢是核对单嗯，一会我们会去看一下关于核对单啊，那我们来看一下管理这样两件过程的一些信息。

首先这样一个过程它的主要作用是什么呢，它主要的作用就是去提高，实现质量目标的可能性，因为我们持续在做这样一个项目的过程中，我们都去管理项目的质量，所以呢能够让这样一个质量，更好的达到我们的预期。

就是一个呃以及去识别一些无效的过程，和导致质量可能会比较差的这样一些原因，但是在这过程中，我们可以去识别到，以及后续去规避掉的管理质量呢，它通常会是使用一些结果，用控制质量过程的一个数据和结果。

来来去呈现它的这个质量状态，呃整个因为它是属于执行过度，事实上是从开始到最后，他一直都需要去进行，一定要记得它是属于执行过程组，我们在以前的版本中呢，这个过程中的名字叫做实施质量保证。

但是实施质量保证跟管理质量它还有一点差异，就是管理质量呢，它会比实时质量保证要更为广阔一些，就是除了实施质量保证以外呢，它还会做一些包含非项目的工作，我们可以看一下实施质量保证。

他指的是说着眼于项目使用的过程，乃至在高效的去执行项目的过程，包括说去遵守，和满足他的一些标准，就遵守一些标准去满足这些标准，以及向相关方保证，最终的产品可以满足他们的需求。

这样的话就是能够让他们比较放心，对不对，满足他们的需求期望和要求，而管理质量呢，他说包括了所有的实施质量保证的活动，也就是说以上都是属于我的啊，就是我去了这边和那边都是属于我的对吧，除此以外呢。

还与产品设计和过程改进这些都有关系，都是属于管理质量的这样一个范畴，管理质量它的工作，他说是属于质量成本框架中的一个，一致性的成本，也是我们去实现这一项目目标所做的努力，都属于一致性的这样一个成本。

在敏捷的项目中，整个项目期间的质量管理的，是由所有团队成员来进行，而在传统中呢，质量管理通常是有专门的那种QA来执行，对不对，就是由实施质量保证的，这个质量保证人员来执行啊。

我们来看一下它的这样一些讯息啊，那么管理质量这样一个过程，它的执行有什么样的好处呢，我们可以看一下，他说首先是有助于执行相关产品，或者说是特定方面的这样一些设计规则，来设计出更为成熟。

更为优秀的这样一些产品，然后呢他能够建立信心，也就是说能够让客户放心，能够让领导放心，告诉你们，我们是按照这样一种方式来做的啊，大家可以放心，OK相信通过质量保证的，在一些工具和技术的话呢。

能够使得我们最后做出来的东西，是可以满足你们的一些特定的需求和期望的，但这个特定的需求指的是质量，这样一个维度的需求啊，然后确保质量过程，并且去确保它这个质量的目标能够达成。

因为我们用了这个就说管理质量，它是包含了实施质量保证的，这样一个全部的内容，以及加上一些可能呃做规划相关的样，因为管理质量呢它是包括了实时质量，保证了全部的内容，还加上这样一些啊，包括产品设计啊。

然后过程改进啊，的这样一些内容都包含在里面啊，它还能够去提高过程和活动的这样一些，效率和效果，因为它包括了这些过程优化改进的，这样一个维度的信息，那么通常情况下，项目经理他会和项目团队成员。

通过呃组织一些实时质量保证的部门，或者一些其他团队来去做这样一些质量活动，包括做故障分析，做实验设计，做质量改进来去。

【2024年PMP】pmp项目管理认证全套系统教程全套免费观看，零基础可看！ - P91：0810管理质量工具与技术 - 渡河的蝉 - BV1Zh4y1D7pa

那我们来看一下管理质量这样一个过程，它的工具和技术有哪些，首先我们看到一个工具和技术呢叫做收集数据，收集他的这个数据收集里面，他用了一个重要的内容叫做核对单，但是他说不只是用核对单。

但是他只介绍了一个核对单，核对单是个什么东西呢，核对单是用来去核实所有的要求的一系列步骤，是否已经得到执行，以及检查需求的列表是否已经得到满足，也就是说我们可以练一个类似于这种呃。

打勾勾的菜单一样的东西，这个打勾的菜单呢，不只是说我们要做的这些东西，就是这个需求列表，还包括说我们要执行的步骤，每一个步骤一步二步三步，有没有打勾勾，有没有去做到对吧，然后这样一个核对答呢。

其实是你可以根据需要来可以写的比较详细，也可以是比较粗略，然后呢有这样一个信息说，质量的核对单，应该要覆盖项目基准中所定义的验收标准，也是我们在范围基准中，在那个项目方案说明书中有说到。

关于这样一个验收标准，那么验收标准当中的所有的内容，应该都包含在你的这样一个质量核对单里面，最大的好处是什么，不遗漏啊，不容易遗漏所谓的任何事项，然后还有一个工具和技术呢叫决策。

事实上他说适用于这个管理质量，这一过程的决策呢，一般是用多标准决策分析的方式，那么既可以是项目决策，也可以是产品决策，他这边说项目决策是什么意思呢，他说是在不同的执行情景，或者供应商中加以去选择。

以及产品，绝对说是包括评估生命周期啊，进度啊，相关派的满意度啊等这样一些东西呃，事实上你要你只要知道我们在做质量的时候，是可以有不同的方式来去考量考虑这样的内容，然后这边还有一些数据分析的技术。

一个是备选方案分析，那备选方案已经出现过很多次对吧，就说我们去找到，已经识别到了这样一些可选方案，看看有没有更合适的方式和方法来去做它，一个是文件分析，那么它就是分析我们已经得到了这样一些文件。

从这些文件中去找出一些信息，比如说分析一些什么质量报告呀，测试报告呀啊什么绩效的报告呀，偏差分析呀，这样的话呢能够找出一些控制范围之外的，已经阻碍项目团队满足要求的这样一些期望，找到这些内容。

然后我们相应的去做一些处理，还有一个呢是过程分析，我们通过识别过程的一些情况，我们才有机会能够去把过程调优，去做过程改进对吧，所以这边是能够去识别到一些过程改进的机会，还有一个呢是根本原因分析。

他这个根本原因分析，他指的是说啊确定引起偏差，缺陷或风险的这样一些根本原因，那么找到这样一些根本原因以后呢，你再去识别，那我们相对应的这样一些解决方案，然后去解决对应的问题，就是一些数据分析的工具。

然后我们再来看到的呢是它的这样一些啊，数据表现的图，数据表现图呢比较多，我们简单看几个啊，也是最常见的，首先一个呢叫因果图，而这个因果图呢它也叫鱼骨图，也叫石川图，然后他还叫YY图。

Y是说不断的去问Y就不断的问，为什么会这样子，对不对，为什么这样子，那么将问题陈述的原因，分解到为离散的这样一些分支，有助于去识别出问题的主要原因或者根本原因，所以对于考试来讲的话呢。

其实你只要记得关键词就是主要原因，根本原因就不断去问为什么就可以了，他说软件没有能够为是按时交付，为什么会没有按时交付，结果发现哦，可能是因为人力原因，是那个那些人技术不行不够。

或者是那个外包的时候出现了问题，软件为什么没有能够按时交付啊，可能是在资金方面出现了问题，我们前面的预算没有做好呀，然后期那个前面的到位呀，那软件为什么没有能够按时交付。

可能是因为什么开发的那个什么设备不够啊，什么什么的，就不断去问这个为什么一直问一直问下去，然后他叫因果图，就是通过这种方式能够找出这样一个事情，它的根本原因，或者说是一些重要的一些原因对吧。

然后呢他又叫鱼骨图，就说这个东西长得就像一条鱼项羽吗，还是有一点点像鱼对吧，然后他是一个叫石川的这样一个人弄出来的，所以呢也叫石川图呃，在这个章节最开始的时候，其实其中前面有有一页是专门讲实穿的。

还有印象吗，石川它最重要的就是有这样一个石川图，以及提出来什么啊，那个质量的气工具好，然后再看另外一个呢是叫流程图，流程图我们前面是不是有看过，就是用这种图形的方式来去表示，各个各种各个步骤。

它们之间的这样一个关系，各个步骤他们之间的这样一个相互关系，那么有了这样一个步骤相关系，也就说从最开始，然后通过一系列的方式，然后走，最后走到走到某个阶段，然后走到什么阶段，那么从中我们也可以去展示出。

哪些地方是比较容易出状况的，我们可能需要去重点关注的对吧，同时呢也能够让我们对整个这样一个项目，有一个比较清晰的认识好，然后这边还有一个呢是直方图，那么用直方图的方式呢，在质量管理中它最大的好处是什么。

就是直观啊，我们有一句话叫做一图胜千言，就是如果大段的文字边看起来可能比较费劲，但是你如果用一张图示来表示的话，就会很清晰，虽然说我们其实也能够看得清这个22呀，三呀，30啊三啊。

这样一些啊不同的原因导致这些bug，但是如果说有这一个图示，我们就会更加的直观，能够看到这样一些讯息，心里面会有一个更好的认识啊，并且图形的话能够让你记得更久一些啊，这是之前一个直方图。

所以你只要记住两个字叫直观就可以了，这边还有一个工具呢叫做散点图，那么散点图呢它的关键词是什么呢，是两个变量之间的关系，两个变量之间的关系啊，比如说这样一个例子，就是说每一个模块可能会出错的。

这样一个数字啊，这是一个轴，对不对，从小到大，然后程序员的水平也只是一个轴，从低到高，那么你单独拎出一个程序员和他编码的，这样一个错误数信息，单独拎出来看，可能看不出个所以然，单独拎几个人来看。

也看不出个名堂，但是你很多很多人的信息都汇总出来，你会发现，结果发现他们之间好像隐含了一些秘密啊，就是一个反比例关系，也就是说这个人水平越高，那么他出的bug呢越少，水平越低，他出的bug呢越多。

有这样一个关系，就是通过大量的数据以后，就能够看出这样一个道道出来，就像我们小的时候学化学，有什么化学的那个什么呃，正极加压，负极加压电子云排布啊，它嗯大概在哪个区间对吧，大量的做运动的时候。

我们就能够知道它是怎么个情况啊，归根到最后就是两个变量，这个变量和这个变量两个变量它们之间的关系，通过散点图能够去展现出来，啊然后这边还有一个呢是叫审计审计，他就是用来去确定项目活动是否有遵循了。

这些政策过程和程序，也就是说我们要去追查一下，看你到底有没有按照我要求的方式来去做，对不对，去看你到底有没有按照我的政策的要求，过程或程序的这种方式来去做，通常呢质量审计。

一般是由项目以外的这些团队来开展，比如说是由一些什么审计部门，哪项目管理办公室啊，或者是从外面聘请一些审计师啊，来做这样一些质量审计，那么质量审计呢他说可能会包含这样一些信息。

一个是识别良好实践或是最好使最佳实践，一个呢是识别一些违规的做法和差距，还有一个呢是要分享那些良好实践，就是我们在做的过程中做的比较好的地方，也要找出来，要去分享，积极主动地提供协助来去改进过程的执行。

OK对它有个过程的优化来改进，执行目的是能够去提高生产力，目的呢是从而去帮助团队提高生产的效率呃，以及他说要强调每一次审计，都应该要对主的经验教训，知识库来去做出一个贡献，就是我们每一次审计完了以后。

都会有一些结果的产生，都会对这样一些经验教训的库有一些更新，直男审计还可以去确认，已经批准了这样一些变更请求的实施情况，到底做了没做，做得好还是不好之类的啊，这是关于质量审计。

所以你记得重点是说他是看这个组织，或者说你做这些项目是否有遵循了，我制定了这样一些政策过程，或或是程序好，再往下面来看到的是关于他的一些什么呃，是关于面向X的设计，那么面向X设计它做的是在产品设计期间。

可以采用一系列技术指南，来去优化这些设计的特定方面，它的这个特定方面怎么说呢，就说比如说是什么可靠性的方面呢，调配啊，装配啊，制造啊，成本啊等各个维度，它其实是关注的，说是那么这个X这样一个维度。

我可以通过什么样的方式来去做，他说从而可以说降低成本，改进质量，提高它的绩效以及提高他的客户满意度，这是关于面向X的设计，然后还有一个工具呢叫质量过程的改进方法，那么质量改进方法。

它的处理的方式呢也是用pd ca，就是计划实施检查和行动，这样一个pd c a以及说用六西格玛，就说是我们希望说把过程都当做一个流程，来去处理和对待，然后呢会希望每一次做的话。

都是有一个量化的方式来去做测量，通过这两种方式来去分析和评估改进的机会啊，这是关于质量改进的方法，然后还有这样一些工具叫什么，问题解决问题解决，它指的是说我们去发现问题，发现解决问题。

或者说是应对挑战的解决方案，其实我觉得这句话本身应该是说的不对一样，应该是漏了一些话，就是问题解决，他说的是应该是找到这样一些问题，便去发现他的一些解决方案，应该是这样一个情形对吧。

这边说到的问题解决方案有定义问题，然后找到根本原因，然后呢找到可能的解决方案，然后选择一个最佳的解决方案，然后去做去执行，然后最后呢要去验证一下这样一个它的有效性，那么通过这样一句话，你大概就明白了。

说找到问题，然后找到它的原因，找到他的方法，然后找到最可能的这样一个解决的方法，然后去执行，然后去跟踪看到底做的怎么样对吧，这是关于问题解决，这也是管理质量中的一个工具。

最后呢我们来看一下管理质量这样一个过程，它的输出他的输出中有两个重要的信息，一个是质量报告，一个呢是测试与评估的文件，我们看一下，他说质量报告呢可以是图形的，可以是数据，也可以是一些定性的文件。

它连包含信息就是这个质量报告中包含的信息，可以帮助其他的过程，或者其他的部门来采取一些纠正措施，来实现质量的期望啊，质量报告信息可以包含嗯，团队相报的这样一些质量问题。

以及针对过程项目产品的一些改善建议，纠正措施的建议，然后以及在质量控制过程中，所发现的这些情况嗯，所以总体来讲他就说既包含一些问题，也包含一些解决方案之类的，都是我们质量报告中所要关注的内容对吧。

另外一个呢是测试与评估的文件，测试与评委文件来说，是可以基于行业需求或是组织模板来去创建呃，关于测试与评估文件，首先是我们得要去创建，这样一些测试和评估文件，怎么样创建呢，他说是要去可以基于行业的需求。

或者说基于组织的一些模板的模板，就是我们的这些组织过程资产，对不对，基于需求，或者说是组织公司资产，来去创建这样一些测试和评估的文件，而这个文件呢，它会是成为后面控制质量的一个输入呃。

通过它来去评估这样一些质量，目标的实现的情况。

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大家好，接下来我们一起看到的是项目质量管理，这样一个过知识领域，它的最后一个过程叫控制质量，控制质量他说的是什么一回事呢，他说的是我们要去评估项目的绩效，能够去确保项目的输出是完整的正确的。

并且呢是满足客户期望的，当然这样一个满足客户期望呢，在这边并不会做过多的体现，它更多的是指他的正确这样一个维度，也就是说这样一个质量是可以过关的，质量是能够被接受的，然后因为为了达到这样一个情形。

然后去监督和记录一些质量活动执行的结果，质量活动无非就是去做一些检查呀，审查呀，核对呀，做这样一些事情对吧，我们看一下它的输入，首先输入中有一个是质量管理计划，这质量管理计划呢。

是告诉我们怎么样去做这样一个，控制质量的过程对吧，然后另外呢还包括一些什么经验教训登记册，然后是啊质量测量指标，那质量测量指标就是我们要测哪些东西，对不对，然后说是测试与评估的这样一些文件。

这是来自于前一个过程叫实施质量保证，或者做管理质量它的一个内容呃，然后呢还有一些叫做批准的变更请求，也就是说我们要去管理的话，如果说对于质量有一些新的要求，新的调整的话，也要去展现出来。

然后是可交不成果，他的输出中有一个很重要的讯息，就是可交不成果啊，事实上他就是对于这样一些可交付成果，来去进行一些检测评估，看它的质量是否可控，所以他输入中有这样一个可交不成果。

而他的输出中呢会有这样一个叫，何时的可交不成果，就加了一个定语啊，也就是说这样一个可交不成果，看我把关过关呢还是没有过关，他是关注这样的一个讯息，OK啊，然后除此以外呢，还有是工作绩效数据。

就是我们在项目执行的过程中的这样一些工作，绩效数据，也是它质量控制的一个重要信息，除此以外是事业环境因素和组织过程资产，他用到的工具和技术，我们可以看一下，首先是核对单，核对单我们前面有说过，对不对。

它是指把我们要检查的话，要检查哪些和步骤都给列出来，以及要检查哪些要素都给列出来，这个核对表里面呢，应该说要包含咱们在项目范围管理中，所列出来的，所有那样一个验收标准中的全部内容，然后除此以外呢。

还有一个检查表，我们一会看一下检查表到底是什么东西，然后还有一个叫统计抽样和问卷调查，这三个呢我们还没看过，一会会看一遍啊，然后是数据分析，数据分析，这边呢有一个关于绩效审查和根本原因分析。

我们也会简单看一下，以及检查，还有实验和产品评估，这两个都会看一下啊，后面的那个数据表现，其实我们已经看到过几个，比如说因果图我们看到过对吧，就是找它的一个根本原因，然后是直方图，我们也看到了。

它是一种直观的表达，而散点图呢也有看到过，是指的是两个变量之间的关系，我们去寻找它们之间的关系，控制图我没有看，那我们一会会看一下关于控组到底是什么样，就是我们已经看过的就不会再重复看了啊。

事实上就是默认大家已经在前面已经学习过，如果说还不清楚的话呢，回到前面去看，当然了，你还是要去翻建一个拼搏指南，就说我们的课程不是说老师讲完以后，你就可以完全不用翻那本书，我觉得还是要翻一翻的。

因为有一些有些内容的话，它其实你重复看几次，你会更熟练，而咱们的话可能是限于篇幅的原因的话，就是把有些东西就只给已经重复出现过的，就不会在第二次又重新来讲解，这样的一个情况啊，然后还有会议。

那么会议呢也是出现了很多次了对吧，它的输出呢首先一个很重要的信息，就是核实的可交付成果，也就是说这样一个可交付成果啊，我说他已经是OK了，质量方面是没有问题了，另外一个呢是质量控制测量的结果。

也是我们具体的通过这种，通过这样一系列的方式来去测量这样一些东西，看它的质量到底OK不OK对吧，然后呢还会有一个工作绩效的信息，把这样一个工作绩效数据，然后就有这种分析整理，会得到我们的工作绩效信息。

看当下的这样一个工作的情况是什么样的，一个健康的状态对吧，然后可能会产生很多新的变更请求，以及对于若干的文档有更新，对于质量管理计划有更新，对于这一堆文件，也就是前面的这一堆文件也可能会有更新。

好我们一起来看一下控制质量这样一个过程，它的一些基本的概念，首先呢控制质量，它主要主要作用，就是核实这样一些可交付成果和工作，已经达到我们的质量要求，也就是说现在质量的这一维度。

把关有没有达到职能要求诶，这就是他要做的重要的事情，虽然他前面讲了长长的一段，但它落脚点其实还是质量有没有达到要求啊，呃控制质量过程，确定项目输出是否达到这样一个预期。

这些输出它要满足所有的适用标准要求，法规和那个规范控制质量过程，它的目的在于用户验收和最终交付之前啊，你不要看到这半句，他甚至是什么什么之前在交付之前，我们来测试这样一个产品服务的一个完整性。

合规性和适用性，也就是说我们在做验收之前，我们先做这样一个控制质量，看它OK还是不OK，如果不可以打回去，如果OK我们就走到下一步去验收，去走这样一个验收的过程对吧，那么整个这样一个控制质量的过程呢。

它是要通过测量所有的步骤属性和变量，来去核实，那么这些所有的步骤属性和变量，通常可能会在那个核对表里面有一个完整体现，对吧，就是默认情况下，我们应该说是需要它有这样一个体现来去核实。

与规划阶段所描述的这样一些规范的，一致性和合规性，在整个项目期间，都会去执行这样一个控制质量的事情，也就是说它是一个持续的事情，我们知道监控过程组它会从开始到结束，一直都有做对吧，在敏捷项目中。

控制质量的活动，有可能会是由所有的团队成员说明，你要知道啊，一般的敏捷团队呢，他的团队都不会太大，都是那么几个人，通常都是几个人，因为所有团队成员，在整个项目的生命周期中都会去执行。

而在瀑布式的模型中的话，控制质量通常是有特定的团队成员，也说是QC，对不对，就是有有这些人来去在特定的时间点，或者说是在项目结啊，快结束的时候来去做这个特定的时间点。

通常是指我们比如说是产品已经开发完成，当然是偏中后期的这样一个时间段来去切入，进来来去做这样一些呃控制质量的事情，这是关于在不同的这样一个开发方法的情形下，它的处理方式会有所不同嗯，关于控制质量。

它的工具和技术，我们前面其实已经有好多东西看过对吧，关于核对单我们已经看过了，然后呢关于核查表，这边加了一个新的叫核查表，我们看一下他是怎么说，他说核查表呢又称为计数表，它适用于合理的排列各种事项。

以便有效地来收集关于潜在质量问题的，这样一些有用数据，也就是说我们可能是通过一些这种表格的工具，来去售价比较多的一个内容，这样的话呢它也是会比较不容易去遗漏，他说在展开以识别缺陷的时候。

缺陷就是我们的质量问题，对不对，bug展开识别缺陷的时候，用合彩表去收集属性数据就特别的方便呃，利于关于缺陷数量，以及什么后果等这样一些数据信息啊，另外还有一个呢是抽样统计，那么抽样的话呢。

其实我们前面看过，大概看过一个信息啊，它是从目标的总体中，筛选出一部分的样本来做检查，也就是比如说我这边有一大堆的一个结果，我不会每一个都去检查，我从中随便随机的去挑选5%。

或者随机挑选2%来做一个检测嗯，他打打的比方，从75张图纸中随机抽十张图纸来做检测，那么这个抽的还是比较高对吧，样本用于去测量，控制和确认质量的这个频率和规模，就抽样的频率和规模是根据你的需要来不同。

会在规划的时候就提前规定，也许我们提前在规划质量管理的时候，我们就提前确定好，我们大概会是按照什么样的一个比例来抽，按照什么样的频度来去抽查样本啊，这是关于抽样统计，这也是一种质量管理的方式。

那么还有一个呢叫问卷调查，那么问卷调查他说的是嗯，可以用于在部署产品或者服务之后，来收集客户关于满意度的数据，因为很多时候这些人可能会比较分散，这些客户群体可能会比较分散，然后你一个一个的去获取信息呃。

可能会比较耗费时间和精力，那么如果说你能够做出一份比较完整的，这样一个问卷调查，然后直接发发给大家的话，那么他是会比较快速的能够获得这样一些信息，这是关于他的一些工具和技术。

然后我们再来看这些工具和技术，一个是数据分析，一个它里面有个叫绩效的审查，他说绩效审查呢是指针对于实际的结果，来去测量，比较和分析规划，质量管理过程中所定义的这些质量测量指标。

也就是说我们要去看这些质量测量指标，是不是有达到，还有一个根本原因分析，它是通过根本原因分析去找到缺陷的原因，找到这些bug的原因所在，然后另外一个工具呢叫检查检查，它是指检查工作的产品。

来确定是否符合书面的这些标准，而这个检查呢有的时候有不同的称呼，叫什么审查呀，同行的审查呀，审计呀，巡查呀，它是根据你的领域不相同，检查的结果通常可能会包含一些测量的数据，那他说可以在任何层面上进行。

可以是单个活动的检查，也可以是整个项目的最终产品的一个检查，就是这样的两个工具，然后再来看一个工具叫做呃测试或者产品评估，他说测试呢是一个有组织的，结构化的这样一个调查来去。

根据需要提供有关备测产品或者是服务的，这样一些客观信息，他的目的呢是要找出产品或者服务中所存在的，错误缺陷，漏洞或者其他不合规的问题，所以测试检查这一类都是从已有的东西中，尽量把刺给挑出来。

把错给挑出来，是这样的一个情形啊，那么关于这样一个测试，关于这样一个评估各项需求的测试类型啊，数量和程度啊，也都是我们在前期做规划，质量管理中，那个质量管理计划里面所提前要去说明的啊。

包括说一些项目的性质，时间预算，其他这些因素等，测试呢也是可以贯穿于整个项目的始终，当然根据实际情形的不同，也可以有一些不同的情调整，比如说放在项目的最后的时候再来去进行啊，这也是可以的。

一般早期测试有助于去识别不合规的问题，来减少修补不合规的成本，这个怎么说呢，就像我们在最前面有看到过一个讯息，说变更的这样一个成本，变更的话，它最开始的变更，它所耗费的成本可能相对比较少。

越往后面走的话，变更的代价越来越大，那同样的我们做测试的话，前期提前做一些测试呢，呃如果发现了问题去修改它的话，这个成本是比较小的，如果到了后期才发现的话，那么有可能会导致有些东西需要推倒了重来。

那么这个大家可能会比较昂贵，所以其实说白了就是很多东西呢，都是越早进入越好啊，然后不同应用领域的测试呢，有不同的一些测试的名称，或者是要求我们看一下，他说在软件的测试行业里面。

可能会包含一些什么单元测试呀，集成集成测试呀，什么黑盒白盒接口测试，回归测试，什么阿尔法测试，贝塔测试对吧，然后在建筑的项目中呢，他说测试包括什么水泥混凝土啊和异性测试嗯，还会有什么什么硬化混凝土。

结构的质量的无损伤测试，土壤的试验，然后在硬件开发中，他说会包含啊环境应力的筛选，老化测试系统测试等等，而事实上这个的话当然不需要你去记啊，你只知道就是在不同的行业里面。

可能会有一些一些不同的测试的方式，也有不同的称呼啊，这是关于测试这一块，然后呢接下来我们来看一个工具，叫做控制图，因果图那些我们已经看过就不再重新看了啊，大家如果没有搞明白，还可以再往前翻。

那么控制图呢，它是要去确定这样一个过程是否稳定，或者说是是否具有可预测的这样一个迹象，也说我提前有一个预想，说大概达到什么样的绩效，然后我来去看一下他是不是真的有达到，那控制它是什么样一个情况呢。

呃首先是会有两个轴线，一个是规格上限，一个是规格上限，也就是说我们跟对方签订合同的时候，可能会有一个明确的要求，或者说是签订一份协议的时候，对于这样一个东西的质量有一个明确的要求。

那这个要求的话就是在规格上限和下限之内，是OK的，如果超过了规格上限和下限，我们是不能接受的，那就是废品，也就是说超出的部分，这就是废品了，OK然后呢可能会因为这样一个原因。

然后咱们会设定一个控制上限和控制下限，而这样一个控制上限和控制下限呢，通常情况，它是要比规格上限和下限要更严格或者更苛刻，也是对自己更苛刻一点，这样的话呢，即便说每一次做的东西超过了建议控制上限。

表示说我们这样一个过程已经是失控了，我们要去对他采取一些措施了，但是这一次生产的产品呢，还是能够交付给客户的，就是他的要求比那个规格上限下限更严格好，那么这样一个控制控制图呢。

它会关注到这样一个过程是否受控对吧，那什么样的情况算受控呢，或者换句话来讲，我们可能考试更多人会问，说什么样的情形上是失控，那什么样的情形算失控呢，首先它是会按照时间轴，然后一个时间轴。

然后不断的去呃测试，每过一个对应的时间点测一次，测完以后呢，如果说中间某一次测试结果超出了控制上限，或是超出了控制下限，就是说在控制上线以上以下，那么这种呢就算是失控，还有一种情形就说是七点的原则。

那么七点原则它指的是说，如果有连续的七个点在中心线的同一侧，比方说我们看这里啊，一个两个三个四个五个六个七个诶，这七个点刚好是连续的，就是说从这里开始啊，它一直到它中间没有被别的东西给间断。

连续有七个点在中心线的同一侧，它也算是失控，它也叫失控，OK就两种情形算失控，一种情形是七点在同一侧，连续起点在同一侧，第二个呢是超出这一个控制上限，那么一般来讲的话呢。

我们会用控制图来去测量这些重复性的活动，同时呢它也可能会用来做这样一些别的行动，就是他可能会来去监测这样一些，成本与进度的偏差，然后产量范围变更，频率以及其他一些管理工作的一个成果，通过这种变更来去看。

说整个这样一个管理过程是否受控，OK这是关于这样一个控制图，然后我们来看一下整个控制质量，它的输出，他的输出中有一个最重要的信息，就是核实的可交付成果，这里是一定需要去知道的，因为本身控制质量呢。

它的目的就是要去确定这样一些可交付成果，到底正确还是不正确，所以他最后的输出，得到的就是一个合适的可交付成果，其实也就是说在质量维度已经觉得是正确的，这样一个可交不成果，而这个核实的可交付成果呢。

它又会成为后面下一个过程叫确认范围，这一过程它又会成为确认范围，这样一个过程的输入，然后呢只有这样一个确认范围来去做验收，你要记得他这样一个规则啊，记得他这样一个规则应该是前面有一页PPT看过，对不对。

就是啊先走，先通过指导与管理项目是执行，来得到这样一个可交付成果，然后呢再走控制质量，得到这样一些合适的可交不成果，然后带走确认范围，得到这样一个验收的可交付成果，然后再走结束项目或阶段。

来去移交这个那个产品成果或者服务好，我们看一下，除此以外，还有一些一个叫那个质量控制测量的结果，那么质量控制测量结果，它指的是说我们质量控制活动的这样一些结果，把它记录下来，把它书面记录下来。

然后这边还有一个呢是工作绩效信息，这个工作绩效信息中包含的信息比较多哈，呃他说既包含项项目相呃需求，实现了这些情况的信息，拒绝的原因，有些东西被拒绝的原因，然后要求的返工纠正措施的建议。

核实的可交付成果列表，以及质量测量指标的这样一个当前的状态，以及过程调整的需求，所以整个这样一个工作绩效信息，它包含的还蛮蛮丰富的啊，啊最后是一个变更请求，就是我们通常在做很多事情的时候。

都会有很多变更请求，具体呢自己可以去看一下，呃其实今天还有同学在问说老师，我是不是如果要看这些书的话，要把每一个什么什么文件的变更啊，或者是什么项目管理文件的变更呢，呃也要都看到里面的具体内容全都记住。

其实你不用把它背下来，但是你需要去知道一下，你看一看，知道一下可能会更好一些啊，事实上最新的这样一个版本，说实在的，应该说对大家的帮那个具体的工作的指导，会更有意义，就它比以前的版本还会更加落地一些。

他会写得更清晰一些好，最后呢。

【2024年PMP】pmp项目管理认证全套系统教程全套免费观看，零基础可看！ - P93：0812项目质量管理ITTO - 渡河的蝉 - BV1Zh4y1D7pa

那么最后呢我们一起来看一下呃，质量管理这样一个知识领域，它的ITTO也就是输入输出工具和技术，我们一起来简单回顾一下，首先它的第一个过程呢叫规划质量管理，那么规划质量管理呢。

一定会得到一个质量管理计划对吧，就一定会得到一个质量管理计划，同时你要顺便记得规划质量管理做了两件事情，一件事情是确定这样一个项目，它的一些质量要求和质量标准，所以呢会有一个叫质量测量指标。

就是有一些要求和标准，就是质量测量指标，还有一个呢是如何达到这样一些质量，测量的指标，也就是说这个东西，这个东西告诉我们如何去达到这样一些内容啊，就包括说呃，怎么样用一种什么样的方式去检查呀。

然后检查的频次是什么样呢，检查哪些部分呢，然后啊什么算合格呀，这都算包含在里面，以及我如何去管理他呀，在这个过程中我们要遵循哪些政策呀，程序呀都是在这个流量管理计划里面的，那我们看一下它的输入。

一个是项目章程，项目章程中会有一个关于质量维度的，一个大致的一些信息，然后呢是项目管理计划里面有关于需求的信息，这边呢也会有一些需求文件和需求跟踪矩阵，因为所有的质量其实都是会跟需求有关系。

他是说这样一个东西，满足我们的这样一个需求的程度对吧，然后图习惯呢是风险登记册，风险管理计划，这些内容呢事实上是呃我们在做项目的时候，不可避免的会产生一些风险，而这些风险都可可能。

会对我们的很多个维度有影响，包括我们的成本，包括我们的质量，包括我们的范围，包括我们的这样一个进度，以及包括我们的人力资源，都都会有影响啊，然后呢因为质量它有一些主观性的因素，他是说这样一些东西。

一些特性满足需求的程度，所以是满足谁的需求呢，满足相关方，所以呢这里相关方也是他的一个重要的输入啊，除其外是范围基准，因为范围是后续的这些成本啊，进度呀，质量的一个基础啊，好除此外还有一些其他的文件。

什么项目日志，然后事业环境因素和组织过程资产，他用到的工具和技术呢，我们看一下，一个是专家判断，就是比较有经验的人，来对这样一个事情有一些判定和判断对吧，然后是数据收集技术，这里面有个标杆对照。

那么通过一些相类似的部分，来去找寻到这样一个东西，或者做这样一件事情，它的最佳实践或者良好实践是什么样的啊，就有个参考，对不对，然后是头脑风暴也出现过很多次，通过头脑风暴可以去收集到很多。

对于质量维度的一些相关的信息，反弹也是一样的，就说反弹可能是更多的是一对一或者深入交谈，或者一对多的深入交谈啊，然后还有一些那个数据分析的技术，成本效益分析，成本效益分析呢。

它更多的其实是会分析到关于这样一个一个，替代的方案，或者是一个备选的方案，看他这种方式来去做这样一个事情的话，哎，可能是在付出的方面和收益的方面，有什么样的一个比例关系，看我是否可以采取一些其他方式。

能够让这个事情变得根号，然后是治安成本，那么治安成本呢，我们要关注的，事实上就是说，我们要更多的花心思，在这样一个一致性成本上面呃，因为整个计算成本包含两个维度，一个是一致性的成本，一个是不一致性成本。

那么一致性成本，就是我们为了让这样一个东西达到目标，要求我们去提前做一些预预测呀，预计呀，然后去实施啊，以及我们对它做一些测试啊，评估啊，所产生的这样一些成本，这都是一致性成本。

而不一致性成本以前叫非一致性啊，现在叫不一致性，那么这样一个不一致性成本呢，它关注的是说这样一个失败的成本，内部失败成本或者外部失败成本，也就是说呃这个东西产生了一些废品，或者说是产生了一些大量的反攻。

或者说是导致那个什么东西不能使用啊，然后要维修，甚至还包括说因为这样一些原因，导致别人不把业务再给你，然后你失去了一些业务，以及说是一种信誉度的降低，丧尸这都算是我们这个非一致性成本。

所以我们在考虑做项目的时候，其实需要考虑这样一个维度，其实还是要考虑关于如何能够满足客户的需求，满就是提高这样一个客户满意度，这样的话能够让他啊我们不说什么基业长青，至少说是能够细水长流对吧。

然后还有一个呢是决策，就是通过通过多标准，多维度的去决策来得到一些呃，跟质量相关的，就选择一些质量相关的这样一些参数信息，还有数据表现的形式，数据表现形式呢，流程图就是一个环节一个环节的表现。

他们之间的这个逻辑关系给展现出来，然后是逻辑数据模型，这边他重点说到一个信息，就说我们用一种可视的方式来去展现，还有一个是矩阵图，它会把说比如说像我们之前说那个嗯，质量功能展开会讲到的。

说是把一些需求信息，和我们的一些那个那个质量的要求，然后他们之间画一个矩阵以后呢，来去找到哪一部分，它们有对应是吧，然后是思维导图，思维导图可能我们更多的是用来去做一些记录，记录一些东西。

它们之间的一个关联关系，那么在这边呢是通过这种思维导图去记录出，质量的一些因素和，可能会因导致哪些东西有影响的部分呃，然后是测试和检查以及开会，那么它的最后输出一个是质量，测量指标。

告诉我们希望的那个质量的，那个要求和标准是什么样，以及说质量管理的计划，告诉我们如何达到这些要求和标准，除此以外呢，是对于这样一些项目管理文件的更新，和项目文件的更新，这里包括风险管理计划范围。

基准你看其实就是上面这些数值，这个输入啊都会被有更新对吧，然后第二个过程呢是管理质量，那么管理质量呢他重点关注，也就是说我们在这个过程中，有没有好好的去遵循一些标准和要求来去执行。

单手的这样一个标准和要求，指的是质量方面的标准和要求啊，所以它其实是跟过去的那个实施质量保证，这个过程是很相近，但是它比实时质量保证还要再多一点，它还会涉及到的就是，设计和过程分析这样一些维度。

过程改进这样一些维度，我们来看一下啊，实施质量保证或者管理质量，它的输入一个呢是项目管理计划中的，质量管理计划，会告诉我们怎么样去做这样一件事情对吧，然后是一些文件叫什么啊，经验教训登记册。

然后是质量测量的一个结果，这是一个具体的结果对吧，它是也是对我们的这样一个，能够知道我们整个这个大方向控制，有没有做的比较好，然后还有质量测量指标，就是前一个过程的输出，就是这里好。

还有一些组织工程资产，然后呢它的工具和技术我们看一下，这边有一个叫核对单，核对单他知道的是说我们做这样一个项目的话，对于质量方面有些什么样的要求，我们要去检查它的话可能会包含哪些个步骤。

那么每一个步骤都会把它详细的给列出来，这是它的一部分，还有呢就是我们需要去测哪些个指标，在我们的那些比如说范围说明书中的，关于验收标准里面，那些被验收的项目都应该要被列出来，再建一个核对单里面。

然后数据分析中用的备选方案分析，看哪一种方案是比较可行对吧，然后是文件的分析以及过程的分析，过程分析的话，其实会关注说这样一个过程中，有哪些地方是值得优化的，可以去把这样一个过程做更好的一个优化啊。

然后是根本原因分析啊，找寻一个事情它所发生的根本原因，当然了，我们在这边更多的是说是，找寻这样一个质量问题，它发生的根本原因啊，这边还有一个决策，多标准决策看过了，然后是数据表现的技术，一个是清河图。

清河图呢它其实是啊，比如说我们在以前做头脑风暴的话呢，可能会得出很多天马行空的这样一些信息，对不对，那么他用新河图的方式，是把一些有相互关联的这样一些东西，集中到一起来，哎这就是一种清河图。

就是呃比如说是这个东西，然后哪些东西跟它相近来列到一起来，然后另外一个东西哪些东西跟它相近，然后把它也也列到一起来，就是像一个磁铁一样的，诶这个磁铁或者一个小组长，诶这个小组长，然后下面围了一群人。

然后另外一个小组长围了一群人，就是类似这样一个情形，亲和啊，把它拢到几大堆啊，它是一种数据的表现形式，一种用图示的方式来表示，这种数据的关联关系呃，然后是因果图，因果图的话它就是长得像那个鱼刺一样的。

叫鱼骨图，它是石川来发明的，又叫石川图，它是他的那个重要内容，就是要去寻找一个问题的根本原因，寻找问题的根本原因，然后这边还有一个叫流程图，那流程图的话就是我们要去找到这样一个项目。

他从最开始到最后他的这个流程，他这些环节，直方图呢关注的是说一个比较直观的方式，来去展现一些数据，然后这边还有一个矩阵图呢，它关注的是说呃，把质量的建议维度用量用几个多多个维度，用质量。

用矩阵的方式来表达他们这样的一个关系，然后是散点图，散点图关注的是说两个变量，它们之间的这样一个关系对吧，然后是审计或者审查或者检查之类的啊，然后是面向X的设计，他就说是哪一种呃。

哪些因素可能对后续的这些影响，然后找到一些问题，然后问题解决，实际上是说找到问题，然后嗯探寻这样一些解决方案，选择最好的解决方案去解决，并且去跟踪他以及质量改进的方法，那么质量改进的关注。

就说我们会在这过程中要去看，那个过程到底有哪些地方做得好，哪些地方做的不好，然后哪些地方是还可以有更好的一个优化，然后呢要去实施这样一个优化，那么最后呢会得到一个质量报告，以及测试与评估的这样一个文件。

图形外，就是一些更新了一些什么项目，管理计划的更新啦，项目文件的更新啦，呃然后再看到最后一个过程叫控制质量，那么控制质量呢，它关注的是对于这样一些具体的可交付成果的，质量到底有没有去达到要求。

所以是看它的可交付成果到底OK不OK，所以他这边有两个重要的信息，一个是输入中有这样一个叫做可交付成果，好板书，可交配文输进来，然后呢输出中呢有一个核实的可交付成果。

也就是说是看它的质量到底OK不OK呃，我们来一起看一下，首先它的输入，一个是项目管理计划中一个质量管理计划，质量管理计划会告诉我们，怎么样去做好这样一个控制对吧，然后呢是质量管理计划中有什么经验教训。

登记册呀，质量测量指标呀啊测试与评估文件呢，这个呢都分别是前面规划质量管理的输出，以及管理质量的输出，因为管理质量这样一个过程呢，它能够对于后续的这一过程有影响，同时后续的这个过程对他也有影响。

他们是交互有影响啊，他没有说什么必然的，先和后的这个顺序确定一下啊，没有先后的顺序，事实上呢管理质量它是持续一直在进行的，而控制质量是每一个可交付成果出现以后，他都可以做这样一个控制质量的事情。

而控制质量呢本身呢，它又会影响后续的这样一个管理质量，管理质量本身会对每一个产生的可交付成果，也有影响，他们首先是一直混在一起啊，啊然后我们再来往下面看啊，然后这边还有一些什么批准的变更请求。

也就是它的一个重要的输入信息，工作绩效的数据嗯，工作绩效数据呢这边有输出，就是对应的这种工作绩效的信息对吧，然后建立一个因为是质量控制，所以呢这边有一个质量控制测量的结果，作为它的一个输出。

然后重点其实整个这一章的话，可能更多的重点还是看这些个工具啊，工具里面呢一个叫核对单，刚刚已经有看过对吧，在这里嗯，嗯在这里已经有看过，然后这边还有一个叫核查表，核查表呢它有时候叫一个计数表。

就是通过这种表格的方式，去统计一些跟质量相关的一些信息，还有一个呢是统计抽样，就是当一个样本很多的时候，我们可能没法一个一个的去检查，我们就从中去抽取一部分的样本来做检查，那这部分样本呢。

其实就可以代表整个这样一个项目的，一个情形啊，还有的是问卷调查，就是如果说当客户他可能呃比较分散的时候呀，或者说是客户比较多的时候呀，我们可能会给大家设计好这样一份问卷。

这样的话呢呃大家填好了以后再返回给我们，可以去收集到客户的一些满意度啊，或是对于我们一些信息的反馈呀之类的啊，还有数据分析技术这边有什么绩效的审查，看整个这样一个质量的绩效维度，根本原因的分析检查。

测试产品以及数据表现技术中就有个因果图，控制图，直方图和散点图，其中呢控制图我们当时也说了一下，就是一个呢是超出控制上限，或者超出控制下限呢是控制图，还有一个呢是连续七个点在中心线的同一侧。

也是失控也是失控啊，然后在这边其实还我也不知道为什么，是在这个章节中，他特意把那个帕雷托图给拿掉了，以前的版本中有，并且考试呢每一次都会考，在这边也讲一下帕累托图呢，它是指呃找寻到大量问题。

产生大量问题的少数原因，就是有某几个原因产生了大量的问题，其中还有一些其他原因产生的问题是比较少，这样的话呢我们去找到大多数问题的少数原因，就能够把大量的问题给解决掉，对不对啊，或者换一句话来讲。

就是说抓主要矛盾，就是有主要矛盾和次要矛盾的时候呢，我们重点去抓那些主要矛盾，是这样的一个意思，OK嗯或者换一句话来讲，就是对于考试来讲呢，呃考试的试题比如说有200道，它可能会来自于各个知识点。

分的很散，但是真正的考试的绝大部分的试题，它其实就是来自于我们常见的那些，最重要的那些知识点，其他一些边边角角呢，其实你就算是放弃掉，它也没有那么大的关系，对你的考试影响也不大，但是这样一个意思啊啊好。

那么以上呢就是关于我们项目质量管理，这样一个章节的内容，非常感谢大家的收看，有任何问题呢。

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大家好，欢迎大家来到西菜教育，我是罗福兴，接下来我们一起分享到的是拼搏和指南，第六版的第九章叫项目的资源管理，那么在资源管理这一章呢，他重点讲到了，就是说关于项目要完成的话，可能会需要到哪些资源。

然后我们怎么样去规划这样一些资源，怎么样去获取这样一些资源，以及如何去管理这样一些资源管理，这样一些团队如何利用好这样一个资源，去让项目更好的去进行，我们一起来看一下关于这样一个章节。

它的一些呃核心概念，首先呢项目的资源管理，它会包含一个是实物资源的管理，一个呢是团队资源的管理啊，其实这个章节呢是咱们pm指南第六版，和相对第五版来讲变化最大的一个章节之一。

呃以前呢这个证据它就叫人力资源管理，而现在呢是把人力给拿掉，直接叫资源管理，所以他的那个范围就是向外延展了很多，不只是包括人，还包括一些材料设备生产线，我们看一下实物的资源管理。

他说是会着眼于有效和高效的形式来分配使用，完成项目所需要的各种实物的资源，包括设备，材料设施，还有服务，那么为了能够去管理好这样一个实物资源呢，组织应该要拥有这样一些数据。

就是包括当前的以及未来所需要的，这样一些资源的需求，以及满足这些需求的话，我们需要的这样一些资源的配置，以及我们的资源的供给的情况啊，这是关于那个实物资源的管理这一块，然后另外一个呢是团队资源管理。

那么团队呢它的重点就是人力资源管理，所以我们也会重点去讲人力资源管理，这样一个内容啊，它会着力于关于咱们要去实施好，这样一个项目的话，我们需要一个什么样的团队，那么我们怎么样去建设这样一个团队。

怎么样去打造团队，以及如何去管理这样一个团队啊，项目经理应该要再获取管理激励和增强项目的，团队方面要投入适当的努力，事实上啊这也是非常麻烦的一件事情，就是我们可能平常做项目管理的话。

很多时候我们的团队都是默认就已经给到的，就说是组织已经提前给你准备好，这样一个团队了，或者是你不需要额外去花心思，但是有的时候也许你在做项目的时候，并没有这样一个团队，你需要去从外面去招募呀。

或者说你需要去从一些啊组建一些专家，还专家不在本地的话，你需要去组建那些虚拟团队呀，那个的过程中那种沟通协调面试，然后去啊，包括给新的团队成员去培训，都是一个很大的工作量啊。

那么我们他说是需要去投入适当的努力，这个就根据情况来，根据你实际的情形来，通常来讲呢，项目经理他既是项目团队的一个领导者，同时呢又是管理者，还记得吗，我们之前有说过项目经理的两个角色，一个是管理者。

一个是领导者，那么管理和领导他们会是不一样的，这个信息啊，很虽然很多时候我们可能会把管理和领导，混在一起来去实用，但事实上管理呢它更着重在管理这些事情，以及完成这样一些事情。

而领导呢更多是引领带领大家去进行一些实行，这个是有本质的区别的啊，那么除了项目管理活动以外呢，包括启动规划，执行监控和收尾，当然这里说的是关闭，只是说收尾啊的各个阶段。

项目经理还要负责去建设一个高效的团队，OK可以说要打造团队，这是团队，如果你觉得比较费劲的话，你就直接理解为打造团队就好了啊，就是经常你会做啊，我们要打造一个嗷嗷叫的团队啊，说这个东西作为领导者。

项目经理，还要去负责积极的培养团队的技能和能力，OK这其实也是打造团队中的一部分啊，我们要如何去建设好这样一个团队，一方面是让他的技能有所提高对吧，就是让他的技能和能力有所提高。

另外一方面呢是同时还要提高，并且去保持团队的满意度和积极性，OK也就是说他们的这样一个呃信心，信念，士气，团队协作这样一些维度的，我们也是需要去努力的，所以有的时候你说啊老板好像也不是。

或者说这样一个项目经理好像也没干什么事啊，天天就是带着大家一起去吃吃吃饭呐，啊干嘛呢，事实上这也是团建的一部分啊，就是能够有助于关系的融洽，能够让大家保持一个更好的一个事情，去做一些事情，呃。

项目经理还应该要去留意，并且去支持职业与道德行为，确保所有的团队成员，都能够去遵守这样一些行为，OK这个的话就是关于职业与道德行为，这一部分呢，嗯咱们是没有专门去讲它，但是事实上对于pp来讲。

或者说对于偏僻考试来讲的话，送给大家两个字，你就不会错啊，那我把人往圣人的这一维度去靠，基本上就能够选对所有跟他相关的题目，但他事实上考的也不多，考的很少，这是异变性高的项目。

得益于最大限度的去集中和协调团队的结构，比如说拥有通常的自组织的团队，也就是说他可能会有很多的事情需要你去做，那么如果这样一个团队的人，这也会累，也会，那么这个事情就比较容易办一点呃。

项目资源管理它的一个发展趋势和新兴实践，我们来看一下啊，首先在以及以往的那个项目管理的过程中，可能更多的是这种工厂式的管理，更多的是对于员工有很多的要求，所以呢很多是这种命令型和控制型。

对这种管理的方式，那么随着时间往后推进，越来越多的白领甚至是精灵对吧，那么这样一些人群的话呢，你再用这种控制型，再用这种命令形式，往往是行不通的，大家可能就火箭速度的拍屁股走人了，所以我们换了一种形式。

就是会用一种协作和支持的，这种方式来去管理它，对你很少会说呃，一种很像管理那个包身工一样的方式去管理，建一个白领对吧，呃并且呢会将决策权分配给一些个团队成员来，去提高团队的能力，我们之前有讲过。

人是要追求归属感和价值感的，那么我们怎么样让这样一些团队成员，拥有这样一些归属感，就是当你给到他更多的权利，让他去参与做更多的事情的时候，它会比较拥有这样一个归属感，而同时但他做的事情越多。

那么它的价值感会越足，建议因为这样一个价值，这个东西是没有办法给的，只能是通过他自己去践行实践来得到啊，此外呢现在项目管理的那个方式，会寻求一种资源优化使用的这种方式啊，事实上有的时候你会发现呃。

也许你甚至都不需要去，真正去组建这么一个团队，你可能是用了一小部分人，加上一些虚拟团队，也能够把一些事情做好，做的好像还呃比想象的要好很多之类的啊，都是有可能，那我们可以看一下关于资源管理，它的间歇啊。

趋势和新兴实践，首先应该是资源管理方法，他说受限于这样一个关键资源的稀缺呢，稀缺呢，然后在某些行业中就涌现出来一些，比如说什么精益管理呀，准时制啊或者及时制呀，然后说持续改善呢，然后是全员生产维护啊。

啊什么约束理论，是不是感觉有几个已经见过，在志愿管理中是不是有见过，他也说我们是啊来多少东西，然后我们就赶紧去生产多少东西对吧，然后持续改善，持续改进是不是也有见过对吧，全员生产维护。

我们前面有看过那个全员质量管理，也有很类似的这样一个情形对吧，然后这边还有一个新兴实践，这边说关于情商，项目经理应该要提升内在的和外在的能力，这个内在能力说是自我管理和自我意识的能力。

外的能力说是比如说是关系的能力，从而去提高个人的情商啊，事实上我一直是有跟我的学员来去讲，这样一个事情，我就觉得那个人力资源管理这一块，或者说资源管理这一块的话，很多信息是呃不是说一时半会就能学得来的。

因为我们的很多习惯呢，我们的行为处事的方式啊，都是我们呃二三十年慢慢累积形成的，这样一些东西，所以不是说片刻之间就可以扭转，但是你也要相信，首先第一个当你懂得越多的时候。

你越有机会去换另外一种方式来去行为处事，另外一个呢一念之转，当你有一天突然想清楚一件事情的视频，发现哦，原来我可能换一种方式去做也是可以的，那么你还是有机会，可以去提高你的这样一部分的能力。

就是自我管理和自我意识，自我意识有的是也叫觉察，对不对，我们不断的去做觉察或者叫醒觉，当我们能够很快速的去醒觉，自己去觉察，自己觉得这样一个事情哦，也许我处理方式是不OK，我要换一种方式啊。

打比方打个最简单的比方，很多时候，如果说是团队之间有同有同事有争吵的时候，很多时候，大家会着急的想要去解决这样一个问题，而交际解决问题呢，就是会习惯性的去压制的方式，就是利用强迫的方式去解决掉。

但是事实上发现这个东西会反弹，甚至说可能会带来更多坏的影响，但如果说你能够有一天去在又要去，别人又有争吵，然后又有冲突，然后你又开始去压制的时候，你能够意识到啊，这种方式好像没有什么效果。

马上去觉察到这一点的时候，去换一种方式来进行，哎，这个时候就体现出你的所谓的高情商，我们说啊，那我们来求同存存异呀，我们说看我们大家有什么共同的那个目标啊，或者说期望啊之类的啊，啊。

这当然这也是我们在这一章里面要讲的，一个内容，后面会讲的，当然事实上呢，这个东西真的不是说一时半会儿能够提高的，但是呢你了解的越多，你越有机会去换一条新的路，就说我们多学一些东西，多知道一些东西的话。

是多给自己一种选择的可能性啊，第三个是自组织团队，这个的话其实我们在说敏捷的时候，就说了这样一个事情，对吧啊，拥有一个自组织的团队的项目呢，项目经理，他通常呃更多的是说去营造这样一个氛围。

给大家提供这样一些环境来做一些事情，就是这样一个团队啊，自己就是就有点像那种什么无政府的这种组织，然后自己就可以去嗯管理好自己，自我管理好，然后自我去不断的去了解一些新的需求啊，然后做一些调整啊。

然后去执行啊，然后又去呃看对比一下有什么样的不OK的地方，然后再做调整，一一直自我去运转下去啊，项目经理呢你就能够去保障这样一种环境，能够持续的去运转，当然了，你不是说完全就诶那我就不管他了。

不是这个意思啊，你还是需要去关注他的啊，还有一个呢是虚拟团队分布式的团队，这个呢也是在现在这个潮流趋势，就是说啊很多成员他们分布在不同的城市，他们甚至说是语言都不相通，呃。

但是呢他们为同一个事情去做一些一些，一些一些努力，OK这种情形是越来越多对吧啊，尤其是像比如说在软件开发的这样，一个行业里面的话，呃有一些那种什么嗯那种开发库的更新，真的就是全球的一些同行。

都在做同样的一件事情啊，然后呢，我们再来看到的是裁剪的时候，所需要考虑的因素，首先啊裁剪一个要考虑的是多元化，因为你的团队，有可能他有一些多元化的背景信息，那么你在裁剪的时候需要去了解这样一部分呃。

不能够去忽视它啊，以及是物理位置，团队成员，他的一个物理位置是什么样的一个情形，这个说的就是我们说虚拟团队对不对，虚拟团队也很重要，我们就要去关注虚拟团队这样一个事情啊，因为呃人不在一起的时候。

往往是更容易产生矛盾，距离不距离当然也能产生美，但是太远了，距离往往产生更多的猜忌和不信任啊，所以在虚拟团队，在这个位置的这样一个事情上的话，我们需要去关注考虑关于沟通的这样一个事情。

这也是我们的下一章沟通管理中，会重点去讲的啊，特行业特定的一些资源，那么可能需要去了解一下，行业中是否有这样一些特定的资源，因为我们呃整个资源管理会关注到，有获取资源这样一个部分的维度。

然后以及去建设团队啊，去动用这样的资源对吧，团队成员的获得，那这其实也跟资源还是有关系，就是你怎么样去获得这样一些团队成员，团队团队成员是资源中的之一啊，资源就前面已经说过，还包括了这些设备啊，设施啊。

材料啊这样的内容啊，那么成员是资源中的一部分，那我们怎么样去获得这样一个团队，这也是我们需要去关注的呃，包括说团队是全职还是兼职，那么管理方式也是不一样，对吧啊，全职的人员的话相对来讲其实是更好管理。

而兼职的人员的话呢，管理起来是会麻烦很多，但是它有它的好处，就是你不用付那么多薪水，你交付一小部分的薪水，他可以把他的一些额外的这样一个时间，来贡献到你这个项目上来对吧，同时事实上。

当然也不是说兼职的就做的就不好啊，很多时候兼职的他是一些，可能在某一个行业里面，他本身就很牛，然后他就顺带着来去做一些事情，也有这种情况，这个是完全看运气如何去管理好团队建设。

以及我们使用到哪些工具和技术，来去做团队建设，呃，是否在这个团队中有一些特殊，需要去照顾的群体，然后我们是怎么样去响应他们的需求的，以及呃一些什么多元化的培训，这些内容呢也是我们需要去关注的。

另外一个是生命周期呃，不管说是用这种瀑布型也好呀，或者说是用用这种啊敏捷型也好呀，你也要去了解，那么这样的话，这些成员因为我们知道项目其实做完以后呢，它是会解散团队的，那么不同的这种生命周期的处理方式。

那我们对于团队成员，一直持续的来凝聚在这一个团队里面的话，他也是有不同的处理方式，这是我们裁剪需要去看到，或是了解到的一部分啊，最后一块一个板块呢，是说在敏捷或者适应性的环境中，需要考虑的因素。

一个是异变性的环境，得益于最大限度的去集中和协作团队结构，比如说拥有通常的间歇自组织团队，就是当你用的是一个小团队小步快跑的时候，如果说这样一个团队中有一些人，他什么都会一点的话。

那么这个事情做起来其实要简单很多哈，然后协作呢他说是只在提高生产率，以及啊促进创新的问题的解决方式，这样一个事情啊，协作团队，他可以去促进不同的工作的这样一个，加速的整合，然后改善沟通，增加知识的分享。

以及去啊提供工作分配的一个灵活性，这个怎么说呢，就说我们在这种敏捷型的这种小环境里面的话，事实上是很多东西都是会更加灵活一些啊，啊这是关于资源管理这样一个章节的，前面的四个小小的板块。

那么接下来我们一起看到的呢，就是我们那个资源管理，它的一些基本概念，和它的那个六个过程的简要的一个概述，那么整个项目的资源管理呢，它会包括了要去识别，识别我们完成这样一个项目的各个过程。

所需要用到的资源，然后去获取获取这样一些资源，以及我们要去管理好所需要的这样一些资源，也就是说我们要完成这个项目的话，我们最后是需要哪些资源呢去完成它，我们现在要去知道需要哪些资源，然后呢我们去获取它。

然后获取到的这样一些资源，有可能获取的资源他也许还不够，我们去使用怎么办呢，我们可能需要去打造它，我们需要去培训他，然后去管理它，因为在这样一个过程中，它可能会产生很多的问题。

那么这样一些过程有助于确保项目经理和团队，它是在正确的时间和地点使用正确的资源，这个很重要，就是我们做事情的话，其实一方面是要正确的去做事情，这个很重要对吧，还有一个很更重要的应该是做正确的事情。

OK就是说你在身边的当下，你做你所做的事情是正确的事情吗，是你该做的事情吗，然后再来看你是否在正确的做这样一个事情啊，好各个项目资源管理过程，它的界限虽然说是划分的很明显，这句话呢。

事实上是在每一个知识领域中都出现了啊，我在第四章第五章中应该都有，刚才讲过，就是虽然说他们的划分是界限很分明，但是在实践中，他们会以这个只能说无法详述的方式，有相互交叠和相互作用。

OK事实上他们之间本身就是交错在一起啊，因为我们本身管理这个东西，它是一个系统的东西，他没有办法那样子来去切分说啊，这是一个南瓜，这是一个西红柿，这是一个香蕉，团队资源管理，相对于实务资源管理。

对项目经理提出了不同的技能和要求，这句话其实是怎么从何而来呢，他其实在之前的版本中，他只关注人力资源管理，那么人力资源管理的处理方式是有一套体系，那么对于这样一些实物资源管理呢。

它应该是有另外一套方式对吧，比如说像一些单位的话，这样一些关于实务资源管理这一块，专门是有一些行政的人员去啊做这样一些事情，而现在呢是说项目经理，你也要去关心这样一些内容啊。

实验食物资源管理签名其实已经说过，包括设备材料设施，还有一些基础设施，而团队资源呢它是指的是人力资源呃，这个已经看过对吧，项目团队成员可能会具备不同的技能，可能是全职或兼职。

可能是随着项目的进展有增加有减少，这个怎么说呢，如果我们还记得那个前面说过，看那个项目的生命周期，启动规划执行监控和收尾，我们大概也能够去知道项目，他在不同的时间段里面呢，他所参与到的人数是不一样的。

往往在前期的时候呢，人参与的相对少一些，然后到后面直到中间执行的时候，人是最多的对吧，执行监控的时候人是最多的，然后到最后的那个收尾的阶段呢，人又变得比较少，所以呢中间人是有多有少，他是有进有出的啊。

所以这一部分是有说关于成员的这样一个增加，和减少，项目资源管理与项目的相关方管理之间，有一些重叠的部分，项目相关方管理还记得相关方吗，我们在第三章中其实就已经有说过，关于相关方的这样一个一个事情。

有说过去识别相关方，相关方是指所有会影响这个项目的人，或是团队或组织，以及会被这个项目所影响的人或团队或组织，那么它和资源管理有什么样的不一样呢，就是相关方呢它的这个位置更广泛更宽泛，知道吗。

所有跟这个项目有关的人，全部都包含在里面，而咱们这样一个项目资源管理呢，他所关注的这样一些人力资源呢，他只关注的是咱们的团队，也就是说是咱们要去完成这个项目的话，我们有一个小一个小小的团队。

咱们的兄弟们哎，这就是我们这样一个资源管理中的，首要关注的这样一个人力资源的部分，而这个相关方的是在，除了咱们自己的兄弟们以外，包括我们的这样一些客户，包括那些什么那些最后的一个最终用户。

然后包括客户的一些什么老板，我们的除了boss以外，就各个层级的一些人员，包括说什么会计啊，法务啊，然后省省采购完那些不同岗位的人员，都会跟他有关联关系啊，这是相关方，所以他们是会有不相同的呃。

项目资源管理，他的重点是关注的是项目组成员。

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那我们一起来看一下整个项目资源管理，这样一个章节，它所包含的过程，它一共包含了六个过程，首先第一个呢是规划资源管理，就跟其他前面的几个知识领域都一样，我们先规划规划资源管理，他说是定义如何来去估算资源。

如何去获取资源，如何去管理资源，以及利用好团队的和实物资源，来去做好这样一个项目，OK也就是说我们如何做底下这样一些事情对吧，这就是规划资源管理要做的事情好，然后接下来我们看到第二个叫做估算活动资源。

那么估算活动资源呢，它实际上在以前的版本中，他一直都是放在了一个项目的进度管理那一章，或者项目的时间管理那一章，就说我们会估上那个活动，就是我们定义完活动会白给活动排了一个顺序，对不对。

排列完顺序以后呢，我们就会去估算活动的资源，然后呢在估算活动持续时间呃，那么他现在是把它做了一个新的调整，所以把跟资源相关的，全部都罗列到这样一个第九章中，估算资源，你看他说是估算执行项目所需要的。

那个团队资源以及材料，设备用品等类型和数量，也就是说我们要去做这样一些事情，我们不是定义完活动以后吗，我们还要知道做这个事情，我们需要哪种类型的资源，需要用多少，哎这个的话都会在这边来去算啊。

这是估算资源，估算完资源以后，接下来怎么办呢，那就去获取资源，也就是说我们要得到这样一些资源，获取资源呢，他说的是我们就要去获取这个项目所需要的，团队，设施设备，材料用品等各种类型的资源啊。

全部都要归我们这样一个团队来去做啊，获取这样一些资源，获取完了以后呢，正常应该说是你就有了这样一个小小的团队，然后呢也有了你所相对应的这样一些设备，设施材料等等啊，好有了这样以后呢。

下一个过程叫建设团队，你看这里面他就不说是建设资源，他说的是建设团队，所以重点放在哪里呢，他把重点把这样一个团队成员下面建设团队，我们刚刚已经有讲过，说可以换一个词叫打造团队。

这可能是你平常生活中见到更多的叫打造团队，对吧，坚持谈论是什么意思呢，你看有两个重要的事情，一个重要的事情是提高工作能力，OK这是之一啊，第二个事件是促进团队成员的互助，改善整体氛围。

一个是让他技能得到提高，第二个呢是让他的那个人和人之间的互动，然后以及沟通协调变得更加的OK，那么达到一个什么这样的结果呢，达到一个提高项目绩效的这样一个结果，就是当你的能力变得更高的时候。

通常是有助于提高绩效，另外一个是当你们自己彼此间配合的更加默契，团队团队氛围更好的时候，也能够让这样一个结果变得更好一些，就是人和人之间不是产生这种对抗力，而是产生一种合力，一起去往前冲。

所以大家一起去吃那些饭，不是白吃啊，吃了那些饭以后能够更加一起，今晚一处想力往一处使是吧，好然后接下来第五个过程呢叫管理团队，那管理团队呢，他说是要去跟踪团队成员的这样一些表现。

然后呢提供反馈以及解决问题，以及管内管理一些关于变更相关的，那么解决问题呢，其实这里面就会有一个关于说诶这种，比如说是冲突对吧，那么有冲突的时候，我们要如何去处理它。

是我们需要去关注的一个一个一个重点啊，啊最后一个过程呢叫控制资源，控制资源，他说是确保按照计划为项目分配实物资源，以及根据资源使用的这样一个计划，来去监督资源的实际使用情况，并采取实验的四代监控措施。

事实上就是说跟所有的那个监控工作，都是一样的对吧，我们就是会关注我们的这样一些资源，它的一个实际的使用情况，和我们计划所比对的这样一个情况，他们两个相比对以后看有多大的差异，那么这样一个差异。

如果说产生的呃已经是超出我承受范围的，我可能就要提出一些变更请求去处理它，如果说在我的店那个承受之类的话，OK那我们就可能会允许继续存在，这是我们简单来去呃，先对于整个项目资源管理。

【2024年PMP】pmp项目管理认证全套系统教程全套免费观看，零基础可看！ - P96：0903规划资源管理 - 渡河的蝉 - BV1Zh4y1D7pa

那么规划资源管理呢，他说的是我们如何去定义这样一些估算资源，如何去获取这样一个资源，以及如何去管理和利用好项目，团队以及食物资源的这样一个过程，所以这里面你细看他把资源分了两个部分，一个是团队。

一个呢是食物资源啊，呃所以永远要记得我们这样一个资源，就是既包括了人员的这一部分，还包括了人员以外的这些食物，资源的这样一部分，我们一起来看一下规划资源管理，它的一些输入工具和技术，还有输出的信息。

首先呢它的输入中有一个叫项目章程，有没有发现，基本上项目教程是所有我们所刚刚所讲过的，这些知识领域中，每一个规划过程，主动来规划的，某某某管理中的输入都会有它对吧，第二呢是项目的管理计划。

这边有一个是质量的计划，一个呢是范围基准，因为我们要做项目的话，我们是要做这样一个项目，那么我们要做的一些内容，那么要做这样一些内容的话，我们可能需要多少人员如何去做对吧，所有的贪，另外呢有质量的约束。

就是有质量的约束的话，我们才能够知道用什么样的人是比较合适的，因为同样的一个事情的话，你其实用不同类型的人或者不同的级别的人，比如说利用高级工程师，中级工程师好像其实也都可以做对吧。

但是但是他做出来结果可能会有很大的差别啊，还有呢是项目文件，包括说进度需求相关方登记册，OK这个相关分析测其实会跟那个需求有关系，对不对，跟需求本身是有关系，然后呢呃以及我们的这样一个资源管理中。

也会有一些是人力资源的部分，也是从相关方这边来啊，然后呢做项目的话，整个是进度质量其实都是跟他有关联的啊，呃然后是风险登记测试上，不是每一个资源你都可以想要就能要对吧，有一些风险的存在。

同时呢项目过程中可能也会有一些风险，那么需要有一些资源的一些储备，所以这边有关于资源这一块呃，然后呢是事业环境因素和组织过程资产，他用的工具和技术，一个是专家判断，一个是数据表现，那么数据表现呢。

这里有什么从层级型绝缘分配矩阵和文本心，一会儿我们会专门去看到它，还有呢是组织理论，有有有和张明友谊的PPT来看他，还有是会议，那么这个专家判断和会议，我们已经见过好多次了，就不再讲他了啊。

然后呢输出是资源管理计划，会重点去讲资源管理计划，它到底是什么鬼啊，怎么说明这样一个资源管理计划，以及团队专程诶，这里又出现一个章程，是不是没见过，我们之前看过一个项目章程对吧，那么团队专程又是什么鬼。

也会一起看一下啊，啊首先我们对于这样一个资源管理的，有一个简单的认识，那个规划资源管理，他是要去做这样一些事情对吧，要去获取定义，我们如何去估算，如何去获取资源，以及如何去管理和使用这些团队啊。

食物资源啊这样一些东西，它的主要作用呢是根据这样一个类型和复杂程，度来去确定，适用于这样一个项目资源的一些资源，管理方法和管理的程度，就用到了一个程度来讲，资源规划用于确定和识别一种方法。

来确保项目完成有足够的这种可用的资源，那这个资源包括成员，团队成员，包括用品，材料设备服务和基础设施，有效的资源规划，需要去考虑到稀缺资源的一个可用性和竞争性，怎么说呢，稀缺资源既然是稀缺。

所以是大家都想要用对吧，那么大家都想要用，所以就不会有这样一个关于所谓的竞争的，这样一个维度，那么你要如何用好这样一些稀缺资源，这也是一个很重要的事情对吧，然后编制相对应的这样一些计划。

其实我们知道每一个规划，某某管理都会得到一个某某管理计划，你们就会说，那那么关于资源管理计划中，一定就会有这样一部分，关于这些资源如何去使用，什么时候使用呃，这些资源可以从组织内部来获得。

看到获得来源啊，也可以通过采购过程来重组织的外部来获得呃，采购呢其实也把两块一块呢是我们真的去呃，比如说是通过招聘的方式来招募一些人员，或者说是呃去采购的方式去采购一些设备呀，材料这样的东西对吧。

然后关于人力资源这一块，其实还有一种，就是我们从那些人力资源外包公司去购买一些，人力资源外包的服务，用完以后呢就还给他，而设备和材料呢，有些设备我们也可以是用那种租赁的方式去，从外部去租赁过来。

然后用完了以后呢还给他是吧，所以这个采购呢其实也是分了两种，一个是真的把它拿过来买过来，称真的成为自己的一部分，另外一个呢是借用，用完了以后呢会还回去那种啊，其他项目可能在同一时间和地点竞争。

项目所需要的这样一些相同资源，从而对项目的成本进度，风险质量和其他的领域可能会造成一些影响，所以从这个角度来讲的话，其实我们更加会发现，它需要有那个PMO的存在，对不对。

就PMO对我们的这样一个项目的顺利进行，其实比较有帮助的，因为它会涉及到整个关于资源的一个，协调和管理啊，那我们看一下那个它的工具和技术中，有一个叫数据表现对吧，数据表现呢通常有三种形式。

一个呢是沉积型，一个呢是矩阵型，还有一个呢是文本型，通常成绩型呢，他会比较能够去表示一些高成绩的一些角色，而文本型呢可能会适合于去记录一些，很详细的职责，所以他们的那种用的方式。

或者用的那个用途是有不一样的，有侧重点啊，我们先看这样一个沉积型，那么沉积型呢，其实我们之前有看过一个类似的叫什么，工作分解结构，对不对，工作分解结构就长这样啊，那么除此以外呢。

我们在这边看到有组织分解结构，工作分解结构，它本身说的是把这样一个可交付成果来去做，分解，分解到工作包，而组织分解结构呢，他说的是按照这样一个组织，现有的这样一些部门，哪单元，哪团队呀。

这种方式来去排列排列这些不同的职能团队，职能部门的这样一个情形，然后底下还有一个呢是资源分解结构，那么这个组织最为O是organization。

OK他是organization breakdown structure，OK好，这边还有一个呢是资源分解结构，它那么资源分解结构呢，你看他说是按照资源的类别和类型来兑现的。

这样一个团队以及食物进行一个层级的列表，用这种方式呢，能够去规划管理和控制项目工作呃，每向下一个层次的话，代表了这些资源的这样一个更详细的描述，OK这个需要清楚，也就是说我们那个像工作分解结构的话。

每一层，然后再往下的话也是把它分到一根细的力度，对不对，而同时我们记得分解的那种规则，就是下面那一层的求和，应该等于上面这一层的求和，那么这个其实也是类似的啊，他是说下面那一层的这样一些信息。

是更加细致和详细的一个描述，嗯好这是关于那个层级的分解，然后这边呢还有一个呢是关于这种矩阵型的，责任分配矩阵，用矩阵的方式来去表示这样一个资源，那么通常责任分配矩阵呢，它展示了项目的一些资源。

在各个工作包中的一个任务分配，这句话说起来看上去可能不是那么直观，我们换一句话来讲，就是说责任分配矩阵呢，它是把资源和工作内容关联起来，他把他挂钩，把它关联起来，也就是说哎某一件事情由谁来负总责。

某件事情是谁谁和谁去做，然后某件事情谁可能是只需要去了解一下，就可以了啊，这是一个责任分配矩阵，所以他是把活动或者工作和资源，或是人员给关联起来，它显示到了分配给每一个工作包的，一些项目资源。

或者说是用于说明工作包，或者是活动与项目团队成员，他们之间的这一关系啊，这是责任分配矩阵，同时责任分配矩阵中呢又有一个特殊的案例，就是叫RACI矩阵，RACI矩阵，它是节任分配矩阵中的一种。

它用了这几个词呢叫执行，负责咨询和知情执行，就是他虽然说的叫responsible，他是负责去执行，就是说他对执行这样一个事情有负责任，具体去负责执行，然后呢A呢是对接活动负责。

也就是说每一间活动只有一个人，只有一个A，每一个群体活动只有一个A，他为这样一件事情负责，然后呢C呢就是不怎么需要去关心呢，那么说提供一些信息辅助执行的一些活动，OK他不是重要的一个执行对象。

它是一个辅助执行对象，爱呢就说他可能会不关注这样一个事情，所以呢有的时候就可能是顺顺便告知他一下，就可以了啊，这样一个情形，这边还有这样一句话，你需要关注，如果团队呢是由内部和外部人员来组成的。

比如说你可能还会从外部去聘请的，一些人员过来对吧，那么ISI矩阵对于明确划分角色和职责，特别有用，我们通过这种方式能够去知道，哪些事情是由自己的团队人员去做，哪些事情是由别人去做。

那么通过这样一个ISH阵把它给画出来，OK那第三种呢是层级的这样一个文本型，那么文本型呢，他说是要如果需要去详细的描述团队成员的，这样一个直直的话，我们就用这样一个文本型，你想建一个文本型的话。

它就不怕大啊，甭管你有多大，可以一直一直列下去对吧，那么前面的这种啊，不管说是沉积型也好呀，还是矩阵型也好呀，如果说你一个东西变得太大，你太宽的话，一张纸放不下对吧，这就很麻烦。

而这个的话是一直可以往下延，一直可以往下延啊，他说通过这种文本型的方式呢，他说可以去提供呃职责职权能力资格等等啊，包括说什么职位描述，角色职责职权表等等，这些内容都会在这样一个文本型中表现。

那么以上三种呢，都是数据表现的这样一些工具呃，然后我们再来看一个叫组织理论，组织理论，它阐述的是个人团队或者是职能部门，的一种行为方式，呃好像有点类似于我们我们会后面讲一个工具，叫做呃基本规则对吧。

好像是说我们做一个事情的话，我们需要有一个共同认知的一个基本规则，那么这个组织理论，它阐述的就是大家的一些行为方式，有效利用组织理论中的这样一些常用的技术，可以节约规划资源，管理过程中的时间成本。

人力投入，提高这样一个规划的工作效率，然后还收到关于我们可以去灵活，灵活使用这样一些信息，来去响应这样一个项目的生命周期中。

【2024年PMP】pmp项目管理认证全套系统教程全套免费观看，零基础可看！ - P97：0904资源管理计划 - 渡河的蝉 - BV1Zh4y1D7pa

然后那么它的输出呢，得到一个资源管理计划对吧，那么资源管理计划是什么呢，资源管理计划它是提供了一个关于如何去分类，如何去分配，如何去管理，以及如何去释放资源的指南，也就是说我们如何去对资源进行分类。

我们如何去对资源进行分配，我们如何去释放这样一些资源，然后如何去管理这样一些资源，整个资源管理计划它可以根据你的实际情况，可以分为团队的管理计划，也可以分为实物的资源管理计划。

也就是说可以把它分成两个大块，我们来一起来看一下啊，那整个资源管理，哎呀我觉得这张表是不是太白了，你们看得清楚吗，呃它包含资源管理计划中包含一个是识别资源，OK也就是说我们用于识别和量化这样一个项目。

团队所需要的啊，整个这样一个项目所需要的团队，以及所需要的一些资源信息，然后呢去获取资源，他会描述我们如何才能够去获取这样一个团队，以及获取所需要的间歇啊，食物资源以及角色和职责，角色与职责这一块的话。

我们需要去分清楚一下，首先角色呢它是指我们在做项目的过程中，某一些人他所承担的这样一个职务，OK或者分配给某人的一些职务诶，这是角色，而职责呢，职责说的是为了完成这样一个活动的话。

团队成员必须要去履行的职责和工作，也是你必须要干的这样一部分事情，这是你的职责，而职权是说我们在做项目的过程中，我们做决策呀，我们去签字批准呢，我们去验收交付啊等等的时候，我们的一些权利。

OK我们拥有哪些个权力，职权通常是只有赋予你相对应的权利，你才能做好一些相对应的事情，你才能去调动资源去做事情，对吧啊，还有一个词叫能力，那么能力呢是指的说，你为了去完成这样一个事情的话。

你自己本身所具备的这些技能和才干，就你自己具备了一些个技能和才干，这个也很重要啊，所以是角色职权职责和能力他们是不一样的，这样一个信息好，然后管理资源，管理计划中还有一个呢是项目的组织图。

项目组图它其实其实我们前面看过，你可以用这种啊沉积型来去做一个汇报，对不对，然后也可以用一个那个矩阵型来去做一个交叉，来去表示啊，他会描述这样一些团队成员，以及他的一个报告的关系呃，项目团队的资源管理。

资源管理会讲到如何去定义这样一个团队资源，哎这里明明说的这个资源指的是人啊，人的这一部分如何去配备这样一些资源，如何去管理这样一些资源，以及最终去遣散这样一些资源，提前my life game想好。

OK就是从开始到最后结束散掉，提前把它给删好，这是关于项目团队的资源管理这一块，然后呢在资源管理培训计划中，还会有一个叫培训的讯息啊，培训他说是针对成员的一个培训的策略，因为很多时候我们所招募到的团队。

也许它并不会具备我们这个项目所需要的，这些全部的技能和才干，那怎么办呢，我们可能就去培训他对吧，以及还有说我们在做项目的时候，我们可能会担心大家能不能很好的去配合，配合的比较默契。

我们也需要去通过进行培训的方式，让大家之间能够比较好地去协作，然后是团队建设，那么团队建设的话就是有很多种方法，这边会把这些建设项目，团队的一些方法给列出来，你最熟悉的就是吃饭有没有，然后呢是资源控制。

那么资源控制呢，他说是依据需要确保食物资源充足可用，依据需要来确保充实物资源是充足可用的，并且呢是为项目需求去优化实物资源的，一个采购的一个情况，然后是认可计划，认可计划其实也是团建里面的一部分啊。

认可是团建里面里面一部分，我们说人都需要一些归属感，价值感，同时如果有人拍，你一般说啊小王你做的不错啊，感觉就是今天这一天都好像阳光灿烂，有没有，然后如果说哪一天嗯，然后给你移动移动从头骂到尾。

那就是感觉就不一样啊，他说要给予团队成员哪些可以是认可和奖励的，以及要核实给予这样一些东西，这也都会在我们的一个资源管理计划中列出来，所以你要记得整个资源管理计划，它是关注我们去如何分配这些资源。

如何去对资源进行分类和分配，如何去管理资源，以及什么时候要去释放掉这样的资源啊，所以是这样一个东西好，然后他还有一个输出呢，叫做那个团队章程，团队加成是什么呢，我们看一下啊。

团队章程是为团队创建这样一些团队价值观，共识和工作指南的这样一个文件，也就是说我们大家要怎么样做好这样一个东西，我们要有一些规则，对不对，这个东西把它列在一起叫章程，它能够去指导我们更好的去做这个事情。

团队战争通常可能会包含一些团队的价值观，然后第二个呢是沟通指南，也就说这个团队的成员，他们之间如果出现一些问题的话，要如何去沟通，然后找谁去沟通，然后是用什么样的途径或者方式去沟通啊，是比较方便的对吧。

然后标准那个决策标准和过程，因为我们在做项目的过程中，会有很多要去签字，确认的时候要去啊，确认了以后走到下一步的时候，那么这样一个决策的话是用什么样的方式，其实决策的方式我们已经知道有好多种对吧。

比如说是全部要通过才算是OK，或者是超过一半以上的人通过，或者说是绝大或者是相对多数人通过，或者是一个人说了算对吧，这都算是决策的方式啊，冲突处理的过程，OK也就是说我们在做项目的过程中。

难免会产生冲突对吧，那么真正的成冲突以后到底要怎么样去做，到底是老板说了算，还是说那大家一起来开会讨论，还是说是诶我们就大家都退让一步，然后各自妥协，或者说是用什么样的方式对吧，提前把它列出来。

这是冲突的一个处理方式，会议指南，很多组织开会都是开一个没完没完没了的会议，我不知道你们开会是什么样的啊，事实上呢，他就说提前去要求我们看一个高效的会议对吧，还有团队的共识，整个团队加成呢。

对于团队成员的可接受行为，做了一个明确的期望，比如说我们像现在比如说是在西夏教育的话，明确给一点，就是说在整个西夏教育的这样一个，办公区里面的话，就是啊不允许有抽烟啊，要抽烟的员工呢就会掉到嗯。

因为西夏它是属于一个集团公司，然后呢，我们就是调到另外一个其他的那种公司去工作，所以大家都不抽烟，这个也算是咱们的一种约定对吧，也是他虽然不算是团队的家庭，但是他是像这样一个组织的。

这样一个一一个文化的部分啊，事实上的讲师抽烟的话也是会很难受啊，那抽烟的话讲课讲不下去呃，尽早的认可，并且是遵守明确的这些规则有助于减少误解，然后提高生产率，很多时候其实当一些规则不明确的时候。

大概就是各自在揣摩，就各各自会按各自的一套来进行对吧，那么提前治理好这些规则，所以这个团的家政，其实跟我们在后面的这个建设项目团队中，有一个叫基本规则是很相似，也就是我们提前制定好这些基本规则。

大家都去遵守它，由团队成员参与制定这些团队的章程，可能可以发挥最佳的效果，你有没有发现这边其实已经提到过很多次，是让大家一起来参与，就是不管是我们前面做一些规划也好呀，做一些做一些计划也好呀。

就各种类型的计划呀，我们去识别风险啊，去认识别干相关班呢都是说让大家一起参与，那么制定规则最好的方式也是让大家参与，你知道为什么吗，因为你所参与制定的规则含着泪也要去遵守，是不是就是自己约的什么东西。

含着泪也要怎么样，就这个意思啊，所以让大家一起参与的话，他会更好的去遵守，通常是这样一个情形，所有项目团队成员都有分，都分担责任，确保遵守团队章程，就能建一些规则。

并且呢停可以定期去审核和更新这样一些章程，为什么，因为随着时间的时代的进步，随着新的人人人员人员的这些更迭，有些情况他已经不合时宜了，那么是需要去做一些调整的，通过这种方式呢。

能够去了解这样一些更多的讯息，同时呢也能够去指导新成员来融入到团队中，所以这样一个项目团队章程，而事实上看完了以后呢，你就会发现，他其实就像是那种制定一个基本规则的结果。

这样一个规则就是我们所有人都要去遵守的，这个人一个一个一个规则啊，啊这是关于规划资源管理，它的一个输出。

【2024年PMP】pmp项目管理认证全套系统教程全套免费观看，零基础可看！ - P98：0905估算活动资源 - 渡河的蝉 - BV1Zh4y1D7pa

好接下来我们一起看到的呢，是关于估算活动资源这样一个过程，那估算活动资源，它的上一个过程呢事实上是我们去定义活动，并且排列活动顺序，排列完活动顺序以后呢，我们会对资源有一个估算，那么估算活动资源。

他其实讲到的是，我们要去估算执行这样一个项目，所需要的一些团队资源以及材料，设备用品等这样一些类型和数量，也就是说包括了这样一些团队资源，以及包括这些食物的资源，我们来看一下它的那个输入。

首先应该是关于资源管理计划，资源管理计划，他会告诉我们怎么样去做这样一个，估算活动资源的事情，然后另外呢因为我们做事情的话，事实上是涉及到具体要做哪些东西，所以呢是范围基准，然后是这样一个嗯活动清单。

这些内容都是我们去估算的，一个很重要的一个信息啊，活动清单，活动属性还是在一起啊，然后呢我们可以看一下成本也会有一些关系，然后这边是有资源日历，资源利是什么呢，资源日历实际上他会讲到的。

说是我比如说是我要去获取资源的话，那么我会呃这里的这个资源，其中会讲明我有哪些资源，在什么时候到什么时候可以去使用，你要去用这样一个资源的话，你只能是用它可用的这样一个时间段里面的，Ok。

所以可以通过这样一个资源历，来去获取这样一部分的信息，另外呢我们整个在做项目的时候，事实上是会考虑到关于风险的这样一个情形，因为有风险，我们需要去应对，需要去应对风险的话。

我们其实在前面的进度管理和成本管理，都有讲过，我们都会有一些那个储备对吧，事实上人力资源这一块也是需要有储备，然后这些食物资源这一块也是需要有储备，然后是事业环境因素和组织观资产啊。

他的工具和技术呢很多都是你见过很多次的啊，一个是专家判断对吧，就是老夫掐指一算，就是当你对他很熟的时候，你的这些判断是比较有价值的，是比较可行的，另外一个呢是自下而上的估算，我们在那个进度管理中。

还有这样的一个成本管理中，其实都有看过啊，那么算资源也是同样的，就是我们已经得到这样一些活动的清单，和活动属性以后呢，我们会去估算每一个活动他所需要的资源，包括人员和包括一些材料设备等等啊。

估算完了以后呢，我们会往上面去做一个汇总，通过不断的汇总的方式，不断的汇总方式去了解到整个这样一个项目，它需要的资源信息对吧，还有一个是类比估算，是不是也见过好几次。

就是曾经有一些跟他很相似的部分的项目，或者说是项目中有一部分跟他很相似，那么这些呢你都可以拿来做一个参考来类比，来计算出哦，我可能这样一个项目的话，或者说这个项目的这一部分的话，可能需要多少资源对吧。

然后还有一个工具呢叫参数估算，那么参数估算的，事实上也是我们有见过很多次的，就是我们会需要去知道一些历史数据，一些历史信息，同时要知道他们之间的一个什么统计信息，或者是一些参数模型。

通过这样一些参数模型去获知，或是去得到一个对未来的一个估算，或者判断对吧，这是一个参数估算啊，然后还有一个是数据分析，那么数据分析呢他用的叫备选方案分析啊，事项备选方案分析也是我们见过好多次的。

就是说啊嗯做一个事情的话，可以用这种方式来去做，也可以用另一种方式来去做，而这边对于资源的故事呢，他讲的是说我们做这样一些活动，我们可以使用这样的资源来去做，也可以使用另外一些资源来去做。

比如说我可以用初级工程师来做，或者也可以用中级工程师来做，或者用高级公式来做对吧，哎这就是一种备选方案，那么背景方案他也是要去分析，他分别具备一些什么样的优势或是劣势啊，有哪些值得去OK的地方。

哪些是不不够好的地方，还有一个呢是项目管理信息系统，我们知道用这些项目管理信息系统的话，能够让这些估算比较快速，比较明确，比较能够给出一些直观，甚至还能够生成一些图表呀之类的东西，能够帮助我们对吧。

然后是会议，那么就开会讨论了，通过开会讨论去估算这样一些资源，这也是很OK的对吧，那么它的输出我们可以看一下，首先应该是资源的需求，诶这个没话说，就说我们要知道到底需要多少，这样一个团队的资源。

以及需要一些什么样的一些材料，设备和用品到底需要多少，它需要什么类型的，以及需要它的数量是多少，哎这就是我们的一个估算的结果，得到一个资源的需求，就是我要什么东西，然后呢还有一个是估算依据。

我们在前面做那个项目的成本管理的时候，我们其实也有讲过对吧，你通常给到一个估算以后，你身边还带一个什么，还要带一个估算依据，也就是说你得要告诉老板，我是怎么算出这些东西的，你不能说是空口白牙。

随便瞎说的啊，一定是有一个依据的啊，所以算完估算的资源以后呢，还有一个估算的依据，然后这边呢有一个资源分解结构，资源分解结构是不是见过，是不是见过，刚刚才见过啊，在前一个过程叫做规划资源管理的建议。

过程中才见过的啊，那么就说把资源用这种，按照不同类别或者是类型来去做一个分类啊，然后最后呢是得到一些文件的更新，是活动属性，假设日志以及经验教学能力测的更新，所以整个估算活动资源这样一个过程呢。

他的信息是比较简单，也比较容易去理解，所以咱们就没有去花很多心思去讲它，所以整个估算活动资源这样一个过程呢，它是比较简单的，所以呢我们就没有去花大量的时间来讲它，因为它的内容比较容易去懂。

我们简单看一下嗯，在估算活动资源的时候呢，它的主要作用是明确完成这样一个项目，所需要的资源的种类数量以及特性，那么这个资源种类就包括了人员和食物，这两部分啊，包括食物的话就包括这样一些设备呀，材料呀。

服务啊等等这样一些东西啊，那么在这样一个过程中，它的输入中有一个叫做资源日历对吧，我们来一起看一下资源日历，资源日益，他说是识别了每一种具体资源的可用时间的，工作日帮次正常营业的上下班时间。

周末和公共假期说的好，说的好好细啊啊，简单来讲，就是说资源日历，它是识别到了每一种具体的资源，它的可用时间，OK他在什么时间是可以去使用的，O那么在规划期间的话，潜在的可用资源信息。

包括这样一些团队资源呢，包括这样一些设备啊，材料啊，它的这样一个估算的啊，他能够去帮助我们能够去知道这样一个估算，我们需要哪些东西对吧，资源日历还规定了在项目期间确定资源或食物。

资源和一个何时使用可用多久，所以你简单来讲，就是说你知道哪些资源是可以去使用的，可以用多长时间，这样的话能够去帮助你，更好的做一个比较明确的资源管理计划，对吧好，这里还有一个叫项目日历。

项目日历是什么呢，他说是要去啊，编排开展计划活动的这样一些工作日，或是轮班的班次，以及不开展计划活动的这些非工作日，比如说我们会把节假日呀，重大节假日啊，公司的这样一些什么周年庆啊之类的，把它给刨掉。

对不对，诶，不排工作日时间，那么这这样的话排队，就你你的这个项目是你什么时候下班，什么时候不上班啊，项目日历会影响所有的这样一些活动，因为呃其实像以前在呃别的考试中，考项目管理师的时候，有那种案例题。

他就会给到一，我记得曾经出现过这样一个情形，就说啊有人排了一个工作日历，结果呢呃结果一不小心，后来发现把过年也给排进去了，结果发现过年的时候大家都是呃住的比较远，然后都要回老家，结果耽误了很长很长时间。

或者怎么怎么样，就是我们在做项目的时候，事实上你是需要去考虑这样一个维度的，其实包括说像西夏教育去排客的话，也会把所有的这些重大节假日都给刨掉，因为在节假日的时候，大家都要过节，然后没有人来去听你的课。

老师当然也要过节对吧，也也是有自己的凡胎肉体，要过自己的生活的，所以这些是要去考虑到，就是把不开展计划活动的，这样一些非工作时间也给列出来啊，好这是关于它的这样一个简单的一个讯息，然后呢。

还有一个是关于建工具教数据分析的，备选方案分析，其实刚刚已经有讲过，已经识别到了可选方案进行一个评估，那么也就说你还有这种方案可以选，还有另外一种方案可以选，那么选不同的几种方案的话。

看到底有什么样的优势或者劣势，很多活动都有多个备选的实施方案，那么呃我们可能会用不同的工具和技术，用一些不同的类型的机器，不同规模的机器啊，以及说是自己去做呀，还是租赁啊，还是去购买呀。

有不同的方式对吧，那么每一种方式，我们都要去分析一下它的一些优势劣势，然后对于当前的这样一个情形的合适程度，然后好去做一个取舍啊，这是关于不算活动资源啊，它的输出呢我们刚刚有看过。

一个是资源需的需求对吧，一个是那个资源的估算的一个依据，然后还有一个呢是资源分解结构，那么资源配件结构，其实我们在前面那个嗯做规划资源管理的时候，就已经有讲过对吧，看过就是它是会按照这样一个。

资源的类别和类型来做一个层级的展现，诶看到这样一些人的这样一个关系，或者是材料的这样一些一些关系，设备的这一些关系，它包含了人财设备用品啊，还包括说这人他的一个技能水平，以及可能要不要证书啊。

要求等级啊等等之类的，对吧啊。

【2024年PMP】pmp项目管理认证全套系统教程全套免费观看，零基础可看！ - P99：考完pmp考什么？（NPDP考试介绍） - 渡河的蝉 - BV1Zh4y1D7pa

大家好。

欢迎来到希赛网专业的职业教育平台，我是罗福星，我们一起来分享。

关于NPDP考试的一些基本信息，NPDP它的全称是哦。

国际项目管理专业人士资格认证，那这样一考试呢，它是目前在全球范围内啊。

认可度最高的产品经理考试，虽然叫产品经理考试。

但是我个人是觉得它的内容特别好，涵盖特别广泛，它涵盖什么东西呢。

我们可以看一下它涵盖关于战略，关于组合管理以及各种新产品创新的流程，然后除此以外呢，还有就是关于市场调研呢啊，产品设计工具啊，产品开发工具啊，产品创意的工具啊，团队领导力以及整个创新管理中。

全生命周期的管理，所以NPDP课程如果说你有详细的了解，你会发现它其实是我们在职场上，如果说想要去做一个更大的领导，你需要更多的视野去关注更多信息的话，他会是作为你的一个很好的入门的，这个基础课程。

当然了，作为一个大的产品经理，你去了解这些信息以后，你去做产品的规划，做产品的设计，做产品的安排一定是大有裨益的，那整个NP率考试呢它是这样的，他一共只有七个章节。

而这七个章节考试一共是有200道单项选择题，每道题目一分一共是200分。

你考试要考到150分，就可以顺利的拿下NPPP，那这些个章节它的占比是这样的一个占比方式。

首先第一章叫战略战略，这个章节呢考试占比占到20%，也就是有40道题目，第二章组合管理，那它占比占到10%，有20道题目，第三章是产品创新流程，考试占比占到15%，有30道题目。

而第四章产品设计与开发工具，他会讲到很多这样一些产品创意的工具啊，产品设计的工具考试占比占到15%，也是有30道题目，然后呢再有一个就是产品创新中的市场调研，这个部分的占比占的稍微少一点，10%。

有20道题目。

第六个叫文化团队领导力，占比占到也是10%，有20道题目。

最后一个章节叫产品创新管理，那这个名字虽然叫产品创新管理，它其实既有产品生命周期的管理，也有产品创新的管理，还有这样可持续发展的管理啊，这些内容加到一起，它占的比较多，占到20%。

有40道题目，NPP考试呢，我相信可能很多同学是已经提前了解过pp，再来看NPDP，其实目前相对而言，NPP太考考试题目的难度还没有那么大，所以是一个很好的时候啊，是一个很好的机会来去好好学习。

因为他题目的确定性会更高一些，大部分的题目都是比较偏确定的，当然你要去考到150分，才可以拿下这一考试，所以呢同样也要加油，就像我们刚才有讲过的，你想在一些战略也好，组合管理也好，大的流程也好。

谁才会关心，一般是领导们去关心，包括全生命周期，谁去关心领导们关心，而产品经理他就是一个迷你CEO，是一个没有权限的小CEO，你先替老板们关心我们说越位思考，本位操作，你先把这些事情做好了以后。

你就有更多的机会能够去往上走，那这样一个课程呢详细的内容。

【2024年PMP】pmp项目管理认证全套系统教程全套免费观看，零基础可看！ - P9：0102、项目与项目管理 - 渡河的蝉 - BV1Zh4y1D7pa

接下来我们看到第二块，就是整个它的一些基本要素，知名要素呢分到是项目啊，项目集啊，项目组合啊，还有运营啊这样一些内容，首先是项目，项目是什么呢，项目是创造一个独特的产品服务或成果，而进行的临时性的工作。

这个怎么来理解呢，首先是独特，也就是每一个项目它都是独一无二的，每一个项目都有它自己的这样一些，特点和特色嗯，打个比方，我们做一栋楼和建另外一栋楼，两栋楼即便是在完全相同的一个小区。

然后差不多同时去建立，但是它一定会有不一样的地方，他如果完全同时建立的话，也许它的工人他的用料都会有差异，其实就像哲学家说的说树啊，世界上没有两片完全相同的树叶，那同样的也没有两个完全相同的项目。

而项目他要创造的呢是产品服务或成果，这怎么说呢，产品的话啊，比如说我们要去做一个OA系统，要做一个财务的系统，要做一个ERP系统，或是我们要做一个什么专业的软件，我们要去建造一栋大楼。

我们要去修一条公路，我们要去啊生产一台电脑，制作一台电脑，我们要做一个茶杯，类似这样的，做一个具体的产品出来，这些都是我们所谓的产品，而服务呢打个比方啊，要结婚呢，然后呢。

会请婚庆公司来给你去举办一场婚庆的服务啊，比如说是一些啊培训的服务，那这些呢都是给你提供了一个服务，你去享受到这样一个服务，而成果呢比如说我们的一些科研院所，那科研院所他做一些项目。

有可能最后的结果就是一些实验数据，一些参考模型，一些论文，但这些成果呢就是我们这边所说的成果，那不管说是哪种，不管说是创造了一个产品也好，服务也好，还是成果也好，都是项目，都是我们的项目。

那么这边还有一个词叫临时性，就说我们项目要创造的话呢，最后是一个临时性的工作，它指的是什么意思呢，他指的并不是说时间很短，而是说它会有明确的起点和终点，我们一起来看一下项目有这样几个特性。

首先一个是临时性，它会有明确的起点和终点，临时性并不是意味着时间短，它可以是跨很长时间啊，打个比方，我们建造一个人民英雄纪念碑，可能需要多长时间，我们要做一个三峡工程，可能需要十多年的时间。

做一个什么阿波罗登月计划，可能需要十多年的时间，甚至几十年的时间，类似的，那么它都是有很长的时间，同时呢它也会有起点和终点，并且项目虽然具有临时性，但是项目的成果却不一定呃，虽然项目具有临时性。

但是项目的成果它通常可能会是有持久性的，比如说你这样一个人民英雄纪念碑，他有可能会矗立在这里啊，会希望他能够一直用下去，一直保存下去，就有很多项目的成果，他最后都是能够去流传世世代代。

然后项目的第二个呢叫特独特性，那么独特性，它指的是每一个项目都会创造一个独特的产品，成果或服务啊，这样一个交付的话，就是可能会有一些重复的元素，但是它本质上却是独一无二的，却是独特的。

它可能在时间的维度不相同，有它的独特性，或者他在在他的地理位置方位，它用的材料，它去使用，它去创造它的这样一些人员都会有很多的差异，这是它本身的一个独特性，这是他自己自带的项目。

还有一个特性呢叫做渐进明细，渐进明细的概念的话，我们比较好理解，就是如果说你在做软件行业，通常会发现我们做项目的时候，一开始并没有很清晰的去认识到全部的需求，我们在做项目的时候。

一开始需求都是一个大概的，都是一个很笼统的，那么随着项目做着做着会逐渐的去清晰下来，那么项目的信息随着项目信息越来越详细，这样的话呢，后续的这样一个估算可能也会越来越准确，后续的计划呢。

也可以做一个更细的这样一个计划，这就是指的是渐进名气，那我们鉴定明细啊，其实不只是在软件项目，在其他的一般项目中也都会有这种情形，就很多时候，为什么我们在做项目的时候有很多的变更，就是因为一开始的时候。

我们对于需求不是那么的明确，对于这样一些内容不是那么的清晰，所以在座的过程中会逐渐清晰，那么渐进明细，它和范围蔓延这个词，有的时候会让人产生一些误解，会觉得渐渐明晰，是一开始这些东西不清晰。

所以这事情的推进越来越清晰，好像是要做的事情越来越多对吧，那范围蔓延呢，而我们通常来讲理解的蔓延，也就是说这样一个内容一开始不属于你的，结果呢慢慢的做着做着多一些内容，要你去做。

然后在更多的内容让你去做，但他们之间本身是有一个本质的区别，它们本质区别在哪里呢，首先就是渐进明细，我们打个比方，渐进明细的话呢，它是有一个明确的范围，虽然说这个范围里面的东西我可能不是很清晰。

但是随着时间的推进，我里面的这样一些不够不够清晰的，这样一些内容会越来越清晰，会越来越明确，或者你理解为说把那些不清晰的一团乱麻，逐渐捋清哎，这就是一个渐进明细的过程，而范围蔓延呢，它指的是。

比如说我们本来开始的时候有这样一个范围，有项目的需求，有这样一个项目范围，而随着时间的推进呢，可能会让你去再做更多的内容，然后再做更多的内容，然后还要再做更多的内容。

而这些内容呢有可能会导致你的项目的范围，管理失控，哎这就是叫范围的蔓延，所以我们可以看到的是，它会有一个失控的概念，就是范围让你完全是hold不住，就这样一个概念，那接下来呢我们看到的是项目的目标。

一个叫成果性目标，所谓成果性目标指的是我们项目的具体的目标，也就是我这样一个项目，是要创造一个什么样的产品成果或服务，它具备什么样的一些特点或是性能诶，这是我的一个成果性的目标。

然后还有一个呢叫约束性的目标，约束性的目标，也就是我们通常的一个管理性的目标，就是指我要在多长时间内做完这样一个项目，我要去花多少钱，就把这个这样一个项目做完，我觉得它的质量要求是什么样的。

我必须啊自己有多少资源的这样一个情况下，把这个项目做完，我要做多少内容相关的讯息，OK这是一个约束性的目标，而通常我们在做项目管理的时候呢，更多的是去管理这样一些约束性的目标。

然后在这边呢要给大家介绍一个，在项目管理过程中经常使用到的叫smart原则，smart原则呢，它其实是几个不同的英文单词的首字母，当然了，不同的时候翻译的smart它有可能会有一点不一样。

但是总体内容是基本上相似的，首先一个叫具体的specific，也就是说我们作为一个项目经理，我们去给项目团队的成员去安排工作的时候呢，最好是能够给他安排一个具体的工作，而不是非常抽象的。

打个比方说你这边有一栋大楼，然后是有10万平米，然后你找了一个阿姨过来，你说来把这里打扫干净一下，那这个的话虽然说你明确的给到的是打扫干净，但是一个10万平的这样一个大楼，你让他从哪里入手。

那我们可以说是先把这个一楼的，这个北边的这一小块先打扫干净，然后再如何如何类似的，让他能够清晰地知道，他到底要怎么样去着手来执行，第二个呢是可测量的，叫miserable，什么叫可测量的呢。

打扫干净是一回事，但是到底什么样才算打扫干净，诶，你说如果用手在这个桌子上面划过以后，手指上面没有灰尘，这才算算是干净，还是说我必须这个地板下面是小朋友可以去啊，不用脱鞋啊，就是嗯就是可以直接打滚。

在地上打滚，然后也不会弄脏，这个才算干净，就每个人对干净的要求可能会有不一样，那么这边有一个明确的，是达到什么样的一个程度，才算是我所谓的干净呃，这样如果说不是很好理解的话。

我们打个比方说能给你一篇文章，让你去好好的去啊，修改好，那么修改好的好，到底是什么样的一个标准，如果我说错别字不能够超过两个哎，这就是一个可以测量的一个标准，就是我们交代任务能够去让他去做一个测量。

第三个呢叫相关方一致同意，Agree to，这个相关方已经同意了，这边就涉及到一个词叫做项目的相关方，项目的相关方，指的是所有会影响这样一个项目的人，以及所有会被这个项目所影响的人。

那相关方一致同意指的是呃，打比方你做这样一个项目，有可能会有一个一把手，还有一个二把手，那么这一把手和二把手，他都给某一个员工分派了某一个任务，但是分派任务有可能不相同，那如果说这样一些任务不同的话。

有可能会导致这样一个员工他无所适从，不知道到底是要去啊做A事件还是做B事件，因为两个boss给分配的是不相同的，那么这就是属于相关方不一致同意，而如果说我们要让团队成员去做事情。

应该说大家几个领导下达的指标或任务，应该是一致的，并且最好是由一个领导来下达指标，来下达任务呃，第四个呢叫realistic，叫实现，也就是说这样一个项目的目标呢，最好是能够实现的，举个例子。

就是我们安排这样一个同事做的某一件事情，应该是说以他当下的能力能够做到，或者是以他当下的能力，他稍微再努一把力去学习，努一把力，去从不同的角度去用尽哎努一把力以后，它能够达到这种呢就叫做可以实现的。

而不是做那种嗯，就像是我们说给他安排的任务是跳一跳，可以去摘树上的桃子，这种任务，这就是一个可以实现的，但是如果说你给他安排的是那种跳一跳，然后去造一个火箭对吧，现在那个呃那个space x啊。

这种你让他去跳一跳，去摘天上的星星，那这种任务就是不可以实现的，Ok，还有一个呢叫做time oriented，叫做有一定的时间限制，有时限，我们给他安排的任务呢是能有时间限制的。

比如说我要求这样一个项目，或者这样一个任务的话，在一个月之内完成，或者某一件小的事情的话，诶下个礼拜四的上午十点钟能够完成，给他一个具体的时间限制，这样的话呢它就会有这样一个紧迫感。

并且能够去做相对应的一个计划去完成，这是关于一个smart原则，虽然说考试很少会要考它，但是对于我们工作确实有帮助，我们如果给我们同事去安排一些工作和任务，给项目团队的成员安排工作和任务。

可以去考虑一下你安排的这样一个工作，是否是符合了smart原则，是否能够让他清晰的知道要做什么事情，以及规则是什么，然后达到什么样的程度，就算是已经做好了，然后在什么时候可以要必须完成。

并且以他的当下的能力，他是否能够完成诶，我们可以去思考一下这样一个事情，然后项目会驱动组织进行变更，这是一个很有意思的事情，就是当我们的一个单位或者是组织，然后随着项目不断的去推进。

不断做一个又一个的项目，会让我们的这样一个组织会产生，会接很多新的项目，这样的话呢会让它有一些变化，就像每一个人你在这样一个工作岗位，你在一个工作单位，你都会朝向你所不熟悉的地方去发展一样。

比如说你刚刚进来的时候，你做的是某一件事情，当你做到熟练到一定程度的时候，就有可能会去哎提拔你，去做一些更有挑战性的事情，这就是往你不熟悉的地方去发展，然后你把更有挑战的事情做完以后呢。

还会有更多更有挑战的事情等着你去做，同时你的能力越大，责任也越大对吧，那么项目的项目他有这样一个能力，就是不断的有一些新的项目过来的时候，会导致我们的这样一个组织会有一些变化。

会有一些不断的变化一个趋势，并且项目创造商业价值，就是不断的通过这样一个项目，能够让我们的这样一些企业的商业价值，得到实现，呃，我们每一个企业，都会有自己的这样一些战略目标，都会有自己的这样一些啊。

所要去寻求努力的一些方向，那么只有通过一个又一个具体的项目，才能够达成，它可能会让我们的一些有形价值和无形价值，都能够达到，当然有形价值，指的是说我们能够得到的一个收益啊，然后一些什么产品啊。

然后呃这样一些设施啊，设备啊这些东西对吧，而无形价值可能就是我们的商品啊，啊不是商品啊，就是我们的商誉啊，声誉啊，信誉啊，品牌啊，认知度啊这样一些内容啊，那么项目启动的话可能会有很多的原因。

在这边呢简单说了一下，首先有可能会是因为它符合某一个法规，法律或者是社会的要求，所以会启动一些项目，也有可能是因为相关方的一些要求，比如说甲方诶会说我需要什么东西对吧，当然有可能会是去直接去执行一些。

业务或是技术的战略，或者说是去变更一些技术或是业务的一些战略，这样也有可能还包括说他说是创造，改进或是修复这样一些产品服务或成果，这样的内容，都可能会导致有一些新的项目的产生。

而这些信息都会影响我们整个这样一个企业，或者说是组织的一些运营和业务的战略，当然最后的目标，其实还是要去实现它的一个商业价值，而实现我们所有的商业价值，所以任何一个项目。

它一定是会放到一个大的范围内来去考量，到底值不值得去做，有可能这个项目的话，你的这样一个单位觉得不适合去做，最后舍弃掉，但是别的单位会把它捡过来去做，因为刚好符合他的这样一些战略目标。

那项目管理是什么意思呢，其实项目管理啊站在某个角度来讲，说八仙过海各显神通，你只要用你的方式，能够让项目达成目标也是可以的，但是每一个人都用自己的这样一套，规则或者方式来去让项目达成目标的话。

就有可能会看上去很乱，并且对于个人的要求会比较高，那如果说能够有一套规则或规范，能够帮助我们快项目经理们快速的成长，这样的话，大家管理项目都能够得到一个比较好的进步，这当然是最好。

不过所以在这边呢会把项目管理，说是将一些知识技能工具和技术，应用在项目的活动中来满足项目的要求，也就是要产生这样一些独特的产品成果或服务，并且满足那些个约束性的目标。

就是时间质量成本等这样一些约束性的目标，项目管理，他说需要去平衡相互竞争的这样一些制约因素，这个怎么理解什么叫相互竞争的，项目的制约因素，打个比方，在时间的维度，如果说你做一个项目。

你会希望这样一个项目它能够快速的上线，时间上希望它快点完成，那么就有可能会导致诶你需要多花一点钱，对不对，你花钱去做加急，如果说你不想花花这样一个钱，那么就聊而你又要让这样一个时间变得更快。

那么就有可能质量会变得稍微马虎一点，如果能说你希望那个质量变得非常的精品，那么就有可能说投入更多的人员精力，那这样的话会导致成本又增高，所以不不管说是成本呢，时间呢，质量啊这样一些约束性的目标。

它们相互之间都会有很多关联关系，它们同时也是竞争的这样一个关系，有一些项目它可能会更注重诶质量，有些项目它可能会更注重时间的，维度都会不一样，而我们项目经理的话需要去平衡它，需要去平衡它。

我们需要去整合资源，去平衡这样一些相互有竞争的制约因素，而这样一些制约因素呢，它包括了范围，质量进度进度当然也是时间预算，也说成本资源风险，但是呢还不仅仅限于这些。

还有更多只要是跟它相关联的都可以列进来，而整个项目管理呢，他说是通过去合理的运用和整合，这样一些特定的项目管理过程来得以实现啊，项目管理过程呢，我们会是在一会儿会详细的去讲，就是我们会有很多个过程。

那这些过程我们需要去做一个整合调整裁剪，然后最后呢把它合理的运用起来，能够让这样一个项目的目标，项目的这样一些要求来得以实现，我们通常情况下，单独某一个过程其实不足以去达到我们的目标。

而是要多个过程来相互有配合才能达到，通常来讲的话呢，他说通过项目的干系人的这样一个沟通，我们会先要去识别他的一些要求，项目本身有什么样的要求，然后呢我们要去建立一个明确的具体的，并且是可以实现。

看到没有明确具体可实现，这是不是我们那个smart原则中的，这样一些项目的目标，也这样的话，我们才能够去做到，然后我们才可以去把它分发给项目团队，其他成员，把项目的目标才转换成具体的这样一些计划。

OK实施计划也就是我们所谓的plan对吧，有了这样一些具体计划，然后呢并且去组建团队来具体的去实施它，我们要分析在这样一些要求的下面，找到项目目标之间的一个最佳平衡点，这个最佳平衡点说的诶。

就是这边要平衡相互竞争的这样一些制约因素，也就是时间成本质量，风险资源等等这样一些信息要如何去平衡，要从哪里找到这样一个合适的平衡点，在项目的干系人，也就是我们的相关方，在项目的相关班。

他们之间去寻找一个最佳的平衡点，因为相关班它的来源可能比较多，他们之间的这样一些要求，有可能会有相互冲突的，那么我们需要去平衡相关方，他们之间的这样一些需求，同时在做整个项目的过程中呢。

我们需要去动态的监督和控制，监督的话呢指的更多的是说我们去观察，去了解，去看他当下的这样一些情形，而控制呢指的是说，如果说当下的情形和我原来的设想不太一致，偏离的比较多，那我可能需要去采取一些措施。

哎这就是我们所谓的控制，及时的去纠正，就当他偏离比较多的时候，有可能需要去做一些做及时的纠正偏差，通过这种方式来保证整个项目的进行，当然了，最后我们是一定要收尾的，所有的事情都要有始有终。

【2024年】CSPM-3项目管理认证精讲视频免费观看！比PMP更高级别的国标项目管理证书 - P10：cspm-3 第8章 项目风险管理 - 冬x溪 - BV1Y1421975P

第八章风险管理，风险管理这门学问说起来不难，但是真正做起来就难了，它的难点在于风险还没发生，要预测出来就不容易了，更不要说你还要进行管理，要是发生了呢，那不叫风险，那叫问题。

风险管理其实是预测未来的发展规律，然后制定对应的策略来应对它，这个对于每个人的要求都挺高的，实际上能把现在的事情能想明白就不容易了，比如说复盘一下过去的事情，把规律理出来不容易吧。

那更不要说把还没有发生的事情，你还得想个倍儿清楚，但是呢这个又特别重要，因为古代的大师们都在努力锻炼自己，预测和推演的能力，这是非常聪明的一种工作方法，要提前预防，所以要做好风险管理，得不断的学习。

不断地实践才行，我们来看一下标准里面是怎么说的，风险管理的目的在于让目标更容易实现，确定风险和解决每个风险的方案，应成为项目计划的一个组成部分，识别风险是项目团队每个成员的职责。

这包括找出可能的风险来源和它的特点，如果真的发生了风险，可能会对项目的目标产生好的或者坏的影响，风险管理，包括在整个项目寿命周期内进行风险识别，评估处理，控制和应对，这就是风险管理的概述。

那既然在说风险管理，那什么叫风险呢，风险这个词定义有两个来源。

来自国标41245啊，另一个来自ISO21502，按照这些标准的内容，风险是具有潜在的正面和负面影响的不确定性，事件或者事件的集合，也就是说好的和不好的事情咱都叫风险，无论是单个还是一系列事件。

都称之为风险，通常好的事情被称之为机会，不好的事情称之为威胁，那另外风险是指潜在的还没有发生的事情，一旦这些潜在的事情发生了，我们称之为问题，这就是风险和问题的关系，那今天我想给大家分享一些经验啊。

在企业管理里面。

大家对于分享的态度呢其实都挺矛盾的，一方面都特别重视风险，觉得风险管理非常重要，另一方面呢又不重视风险，落实风险管理的过程中很不规范，我自己的经验是，项目风险管理没有效果，它的原因有三处。

第一呢原因就是漫无目的的识别风险，很多企业在项目里就这么干的，大家开会了，头脑风暴一下就想完了，这样识别风险太不系统了，项目的风险应该系统地排查，才能不遗漏任何重要的风险。

漫无目的的识别很容易漏掉非常重要的风险，一旦这个风险发生了，你项目没有可能就会黄了，比如说资金链断裂啊，或者说这个需求已经不存在了。

那第二呢，即使我们知道有风险，但如果说不清楚具体是什么风险，也没有办法采取有效的措施来应对，也没法引起别人的注意，比如说项目经常被汇报的风险是资源不足，时间不够，人员不配合客户需求来回变。

项目范围来回变，但实际上这些都不叫风险，而是需要项目经理去解决的问题，如果没有这些问题，根本就不需要项目经理了，那项目团队自个儿就能把事干好了，要你干啥来，所以作为项目经理。

我们不能把这些需求解决的问题说成项目风险，当我们遇到资源不足，时间不够，人员不匹配这些问题的时候，这说明我们需要学习项目管理了，说明我们还不懂如何有效地做项目管理，那项目管理的核心是解决问题。

相信大家都很认可这个观点，那如何在有限资源下实现目标，如何在有限的时间内实现项目目标，如何应对各种不配合的人，使项目形成合力，所以这些它只是原因啊，不能归到风险这个范畴内去。

如果我们想描述资源不足的风险，我们具体要问清楚是哪些资源不足，人不足，钱不足还是设备设施不足，资源不足是在哪个阶段展现出来的，哪个步骤才会出现，这样我们才能清晰地描述风险，只有把风险分解到具象化的场景。

我们才能说项目经理的风险管理描述做到位了，因为这样风险才能被有效地管理，咱们在学习PMP风险管理的时候，经常会提到一个工具叫RBS，就是风险分解结构，之所以会有这个工具。

是因为大家经常描绘非常宏观的风险，但这些宏观的风险是无解的，太大了，只有把宏观的风险分解成更具象化的场景，解决问题，他的思路才会出现。

第三个原因是风险应对措施落实不到人，我们后面会专门讨论如何制定各种应对策略，风险应对有很多很多的方法，我们需要从不同的角度考虑它的优劣，然后决定用哪种，不用哪种啊，不管最后选择什么样的策略。

都需要明确责任人是谁，我建议是这样的，不要把风险应对策略的责任，落到跑不掉的项目经理身上，虽然在项目中对于那些没人负责的任务，责任都会归到项目经理身上，但项目经理他主要职责是把没人管的事啊。

这个活儿先管起来，然后在找到对应的人，或者比自己更合适的人，把任务分配下去，那项目中的风险和问题需要大家共同解决，也就是说每个人都需要参与进来，每个人都有自己的任务。

项目经理主要是确保风险应对措施能执行，落下去啊，同时在过程中进行监督，他不能亲自去落地啊，要是这样的话，他就没有办法去完成监督的过程了，那风险应对措施要落到项目团队中，除了项目经理之外的其他人身上。

还有风险应对措施不能让大家都来承担啊，就像三个和尚没水吃一样啊，大家的事往往都没人管，大家共同犯的错，那不叫错，只要大家的问题就不是问题，所以风险应对措施必须由特定的人来负责。

不能由几个人或者大家共同承担，共同负责，这样就没人重视，另外风险应对措施也不能落到，没有权利决定事项的团队成员身上去，你不能说好，开会了，谁最弱啊，谁最容易欺负，咱就把这个责任推给他。

因为他可能不想承担或者没有权利发表意见，结果他被认领了，被翻牌子了，但是关键是他被认领之后，措施又变成没人管了，还有责任也不能随便给那些没有参会的人，而不能因为谁今儿没来好。

大家特别高兴来责任让他承担吧，关键是人家没来，你就算把责任给他了，他心里也不服气啊，可能也不会认真去执行，到时候这个措施又掉地上了，还是没人管，所以在制定风险应对措施时，要找到合适的人。

这个人一定不是项目经理啊，也不能是大家，更不能是没有权利，那个人要在项目中开会，找到真正能承担这个责任的人，有能力承担的人，让他知道这个项目需要他，我们怎么找这个人呢，要证明这个事儿非他莫属。

没有人比他更合适了，而且这个人要有责任感，要么是造成风险的原因，要么是受风险影响最大的人，要不然就是事情发生的时候正好落他，那唉反正跑不掉，非他莫属，所以这就是风险没有很好落地的三个原因。

供大家参考，这也是最佳实践经验之谈，咱们继续，咱们描述风险得从三个方面来看原因，事件和结果，说白了就是描述风险的因果关系，咱不能只是说风险的事件是啥，更要说它的因果逻辑，我们要讲的是某个原因。

可能导致还没有发生的风险事件，这个事件可能是一个场景，包括时间地点，人物事件，虽然事件还没发生，但是一旦发生，一定会对项目的目标产生确定的影响，我们可以计算这个影响的大小，在描述风险的时候。

唯一不确定的就是风险事件是否发生，也就是它的概率，其他的都能确定，在项目风险管理中，为了统一大家对于风险的理解，在管理过程中更有效地沟通，描述风险时需要使用三段论，这个三段论包括三个东西。

原因事件和结果，原因呢就是导致风险发生的因素或者情况，在分析风险的时候把这个原因搞清楚，才能更好地应对风险，比如说供应商延迟交付关键材料，那项目就有可能面临风险，原因就是供应商延迟交付了事件。

是风险变成现实的时候，具体会发生什么事或者什么情况，还是拿刚才那个例子来说吧，如果真的发生了供应商延期交付的这个情况，那么项目关键阶段就有可能会被延迟，这就是分拣实践，那结果呢就是风险事件发生之后。

可能会带来的影响或者后果，比如上面说的那个风险事件，可能会导致的结果，就是项目总体进展会延误或者成本会增加，那通过这种方式把风险描述出来，项目管理者就能更加全面地分析风险了，制定有效的应对措施。

也就更有把握，那这种方法不仅能帮助我们去识别和评估风险，还能让团队对于风险有更深刻的理解，这样在应对风险的时候就更有把握一些，我们平时描述事件的时候，得带上可能发生的概率，它的大小是什么，什么时候发生。

还有威胁还是机会好，结果会有什么样的影响，对于项目的目标有哪些干扰，会达成什么样的指标啊，如果没有达成，会有什么样的损失，或者客户会有什么样的不满，成本会增加多少，这些方方面面都要考虑进去。

当我们描述风险管理的时候，其实有三个因素都得考虑进去，这样我们才能给别人讲明白风险推演的逻辑，但是在实际的风险管理过程中。

仅仅描述风险是不够的，风险管理它是一个闭环，包括风险的识别评估处置控制，更确切地说是控制和应对风险，按照ISO21502里面表述的风险管理，整个过程，它包括了在整个项目寿命周期中。

识别评估处置控制和应对风险，这是一个完整的闭环，那识别评估处置控制，这是我们所说的风险管理步骤，风险管理啊不能光有步骤，还得有原则，有政策，风险管理的方法，包括各种表达模板啊。

这样才能形成一整套完整的风险管理方法论，有了这么一个方法论，我们才能把整个风险管起来。

那么整个风险管理它有一个切入点，首先识别风险，然后评估风险带来的影响，评估它的概率之后，制定各种不同的应对措施，然后选择用哪个不用哪个，接下来就是实施了，在实施过程中要确保实施他控制的很好。

按照风险管理的步骤，识别风险又分成两个系的步骤，第一步叫识别环境，第二步叫识别风险，第一步识别环境，首先要了解我们正在进行的项目，以及他所处的环境，包括公司环境，客户环境，然后查看项目。

如果在自己的公司做项目，我们需要查看公司的风险管理政策和要求，小公司可能没有风险管理体系，而上市公司通常有自己的风险管理部门，有自己的风险管理体系，要求和政策，我们在项目中开展风险管理。

首先要依据公司的风险管理政策和要求，再结合我们项目自己的特点，对公司的风险管理政策进行调整，制定比较适合自己项目的，又符合公司要求的风险管理的，项目层级的政策和要求，并且要获得我们项目管理委员会。

和相关方面同意，如果大家达成共识了，它就成为咱们项目中需要遵循的一套，风险管理的具体要求依据，这就是识别环境，识别环境的核心，其实是希望依据组织的要求和项目的特点，制定出一套在项目过程中。

所有项目成员都可以依据的风险管理的要求，当然这个政策要求啊依然是临时的，项目是临时的，项目中出现的所有东西其实都是临时的，有开始和结束的时间节点，第二步识别风险，在第一步。

我们和我们的团队共同建立了项目中要遵守的，风险管理的依据和标准，接下来我们需要按照这个标准，去发现项目中可能存在的风险，识别风险可不是乱猜啊，要有规律的去找风险，最好的方法是把风险分解成不同的类别。

或者按照我们称之为风险识别清单啊，提示清单的指南去找，那这个清单通常是公司从过去的项目，经验教程里面总结出来的知识库，如果没有任何经验，可能就很难凭空想象出你会遇到什么风险，但是在很多有经验的人面前。

可能识别风险的能力就会变很强啊，主要是因为经历过，所以一看就知道了，不过人的精力总是有限的，所以我们希望公司能，把大家在项目中遇到的风险，解决过的问题都汇总起来，形成公司的组织工人资产啊知识库。

这样每个人在识别非典的时候都可以去参考，我们就能在别人的经验的基础之上，判断我们的项目是否会遇到类似的风险，借助这些过往的经验教训，而不是完全靠自己，每个人都有盲区，可能识别的没有那么完整，识别风险时。

我们要把风险的原因，事件结果都表述清楚，说到识别风险，我得分享一下我的个人习惯，我总是沿着三条主线来识别风险，那首先是沿着产品分解这条线，项目最后总是要交付的，当我们分解我们的产品组成部分的时候。

我们会考虑哪些是成熟的组成部分，能百分之百复用，哪些是全新开发的，哪些是部分开发的，哪些是外包开发的，还有哪些是采购的存储产品啊，全新开发的肯定技术比较难，我百分之百复用的肯定技术就容易了。

在这个过程中，我们就能够通过考虑各个组件，各个组成部分的技术难度来识别对应的风险，所以在产品分析的过程中，我们是识别分析非常好的一个机会，可以根据产品不同组成部分的基础成熟度。

或者复用程度和实现它的方式，来帮助我们去判断它的风险大小，唉这是第一条逻辑主线，第二条逻辑线是在制定项目计划的时候，特别是制定项目进度计划，如果按照传统的项目管理方法啊，就是基于最终的目标。

倒排工期去规划实现目标的路径，在过程中我们能判断出来，哪些部分是我们经验比较丰富的，哪些部分经验不丰富，通过对于活动本身的熟悉程度，可以去判断哪些部分有风险，哪些地方没风险。

换句话说我们熟悉的经验多的地方风险小，干的少的地方风险大啊，第一次干肯定容易犯错，失败乃成功之母啊，第三条主线就是按照项目管理过程中的相关方，以及组织结构啊，其实项目管理过程中。

仍是非常大的不确定性因素，前期讲组织结构的时候，也强调了对于项目经理的能力，素质模型里面有三个维度，技术能力，个人能力，环境能力，个人能力主要来帮助我们练怎么把人组织起来，在项目开始的这个阶段。

我们要先看看哪些人和组织是值得信赖的，哪些人不值得信赖，然后要把这些值得信赖的人和组织，拉到项目里来，建立以实现项目标为核心的项目的组织结构，在这过程中，我们还要重新定义每个人。

他在项目中的角色以及他们之间的关系，同时我们也要去判断哪些人能够胜任哪些工作，哪些人态度很好，哪些态度不好啊，哪些人值得信任，哪些人呢不值得信任，这个阶段非常重要，这是识别风险的关键时刻。

如果我们在识别风险的时候，能够把上述三条主线都照顾到，我个人认为，应该把绝大多数的项目风险都找出来了，风险识别出来之后呢，我们就要开始评估了。

这个评估啊不是那么特别简单的事情，首先我们要看看每个风险发生的可能性有多大，对于项目的影响有多大，然后我们才能决定哪些风险需要优先处理，哪些风险暂时可以不管，风险之间也有相互依赖关系啊。

特别是在一个项目中，有些风险产生的原因是相同的，或者解决方案也类似，这种时候，我们就可以考虑，把他们几个相关的风险合并一起解决掉，但同时也要考虑解决一个风险，会不会对其他的风险产生影响。

如果一个风险发生的可能性不大，但是它真发生的时候，其他的风险接踵而来，那么我们就要考虑要不要一起处理，另外我们还得看看每个风险发生的紧迫性，有的风险发生的可能性非常大，但他还要很久之后才会发生。

我们就不用那么着急去处理它，但是有些风险呢它发生的可能性不大，但是他马上可能就会发生，我们就得赶紧采取行动了，所以在风险管理的过程中，我们需要综合考虑每个风险的概率，影响和邻近度这三个因素。

这样我们才能更好地去判断风险的应对优先级，这些都是我们在评估风险过程中。

要考虑的问题和因素，我们做项目的时候会遇到很多的最佳实践啊，对于不同的影响程度，我们通常会进行分级，比如说影响概率会分成不同的等级，就拿风险的后果严重程度来说，它也分成不同的等级，不同的公司。

不同的行业唉，他们的分级标准那肯定是不一样的，所以我们在实际工作中，要根据具体的情况来进行分级，确定这个标准，这样才能更加合理，更加符合实际情况。

在风险的实践上，有一种叫做预期货币价值的分析方法啊，才是评估风险，我认为比较有效的方式，简单的说就是估算每个风险发生之后，会给项目带来是不是有经济损失，还是能挣多少钱啊，一个是威胁，一个是机会。

那如果能够准确的算出预期货币价值，那么在估算风险的时候就容易很多了，通常我们会将风险的价值乘以它发生的概率，得出的结果，就是考虑了概率和影响的综合数值啊，用这个数值来判断风险的等级。

但是很多公司啊并不能准确的去估算，所有风险的预期货币价值，也就是说不能确定风险发生之后，造成多大的损失啊，或者说能赚钱赚多少钱啊。

所以他们只能采用不同的方式来处理这些问题，比如说风险的影响分成五级，跟财务相关的，跟人员相关的，跟企业声誉和运营相关的，分成五级或者三级啊，这样就可以根据风险应对不同方面的影响。

把它化成不同的等级范围里面去，当项目经理或者团队识别出风险了，我们可以很快的去定位它是属于哪方面的风险，以及它带来的影响有多大，这样分级的办法蛮常用的。

也很实用，还有一点和大家分享一下，关于风险的评价，其实也是分成两步的，第一步是评估风险发生的概率和带来的影响，第二步就是判断项目整体风险水平有多大，也就是说所有风险发生之后，它的整体影响。

一个具体的数字是正向的还是负向的，在那些对风险管理非常规范的公司里面，他们会对于风险的整体接收水平设置一个红线，如果项目整体风险水平达到这个红线，对我们来说，项目可能就会取消了。

因为如果所有的风险同时发生这种极端情况，虽然概率很小，但是会对公司带来巨大的影响，那单个风险咱们要平衡，整体项目的风险也要控制，这两个是不一样的，评估单个风险是为了判断风险管理，能不能管得过来。

而评估整体风险是判断项目值不值得做。

当我们识别和评估完分解之后，接下来就是要应对风险了，标准是这么要求的，针对风险要制定选项和行动，以抓住机会并减少对项目的威胁，应对风险的方法有很多，因为针对不同的风险，我们有不同的应对措施。

在标准里面一共有七种，常见的应对方法，包括接受规避，降低转移，应急计划，利用和强化啊，相信很多学习PMP的人，对于这些应对措施也都不陌生了，第一个对于威胁我们可以选择接受，也就是说当我们遇到威胁的时候。

我们可以选择不采取任何措施，顺其自然就好了，第二个规避就是针对风险原因采取的应对措施，因为风险有原因，事件结果规避，最好就是把原因给处理掉，比如说我们提前发现供应商交付能力不确定。

在没有充分了解供应商的情况下选择了合作，这就是造成风险的原因，那如果供应商不能按时交付，就会影响到我们项目的整体交付周期，对于项目的收益带来影响，从而加深风险，所以规避就是从原因上去除。

如果我们发现供应商不好，就选择其他的供应商，甚至不用供应商，从根本上把原因去除掉，这是规避，第三降低就是我们在用这个供应商的时候，想办法降低这种情况发生的概率，和发生之后的影响，那怎么做呢。

我们要加强对供应商的管理和监督，每天都要催催他们啊，时时刻刻关注进度，通过加强管控来降低供应商，不能按时交付的可能性，或者即便是真的出现问题了，它的影响会比原来小很多，第四转移也是一种常见的方式。

比如说合同转移，保险转移，就是如果出现了问题，责任由别人来承担啊，对我们来说就没有什么影响了，但如果跟供应商有关的事情出了问题，我们需要和供应商签补充协议，或者合同条款规定，如果供应商没有按时交付。

对我们造成的影响部分将由他们来承担，这是典型的转移，你早点交付，晚点交付，只要出了问题都由你来承担，咱们再往下说，第五就是应急计划，应急计划又叫做预案，事件还没发生呢，但是我们已经把提前的预案制定出来。

如果风险不发生，那咱就不用呗，如果一旦发生，我们就直接用现成的方案，这样就能大幅减少遇到风险时间后花费的时间，那如果真的等到发生了，你再组织大家去做，那有可能让这个风险他的影响越来越大。

还是以刚才的风险案例，假如供应商真的不能按时交上货，那我们的货从哪来，假如我们有库存，本来是给其他客户准备的，但如果因为我们的客户比较重要，而供应商，而供应商没有按时提供，那我们的应急计划就是。

先借别的客户的货去补一下这个客户，如果事情没发生，我们就不用应急计划，下面咱们来谈谈机会啊，机会啊就是把握住了，比如说还是供应商，他主动提出想让我们给他赋能，提高供货能力，分析评估之后呢。

可以对项目产生积极的影响，比如说能提前半个月完工，那我们的团队决定和供应商紧密合作，以优化订单和供应链的流程，确保供应商的交付能力提升，那这样就能保证项目能提前完工，这就是利用了机会，那再说说强化。

就是咱们对供应商提出了赋能的想法，帮助他们改善交付能力，可能对于项目的进展有利，但这并不能确定，那咱们就适当的参与，提高对方提前交付的概率，或者能增加一些对项目的正面影响，这就是加强在分享过程中。

这些都是非常有用的方法。

我们通常会建议在面对风险的时候，要组织团队成员一起来想出各种应对措施，从不同角度来制定方案，然后我们对于各种方案进行备选方案分析，比较它的优势和劣势，看看哪个投入少，回报多。

在这过程中还有哪些标准要考虑，比如说适应性，成本收益及时性等等，我们还要看这些措施，是不是符合公司的文化和方式，是否在公司设置的允许范围之内，能不能被责任人理解并执行到位啊，这些因素都要考虑进去。

才能选出一个最合适的方案。

当我们把风险措施制定完成之后，接下来就是落实和控制了。

先落实才能控制标准也是有要求的，控制风险，一包括通过确定是否采取了风险应对措施，以及这些措施是否达到了预期效果，确保对负面风险的应对措施，尽量减少对项目的干扰，而对于正面风险应对措施。

则最大限度地发挥有益的影响，应对措施将对于项目的干扰降到最低，而正面风险应对措施则使收益最大化，在控制风险时，可以查看管理信息，包括分析的优先级进度数据，项目计划变更请求和纠正措施。

跟踪风险的发展以及跟踪风险处理有效性，应是控制风险的一部分，这是标准化的要求啊，来自于ISO21502啊，以后这个也会成为我们国家的标准，下面这个框是我对前面标志里的通俗的理解。

我们在实际的风险管理中有一些最佳实践，首先要想风险应对措施落实得好，领导一定是最好的责任人，最好是让领导来当风险责任人，然后把领导下面的人指派为风险执行人，这样有两个好处。

第一可以确保风险执行人有时间干活，第二他是听领导的，领导决定干什么，不干什么，过程受控，但是如果领导既是责任人，又是这些人，那就不好办了，因为太忙就容易忽略，我们通常把责任放到领导身上。

也就是所谓的领导责任制，然后再找一个有时间干活的人当执行人，如果执行人配合得不好，我们就找他们领导来拍板，这是我们通常的习惯做法，这么一来，无论是执行人，责任人都能各司其职。

风险应对措施也就能更好的去落地了，落实风险应对措施的时候呢，控制很关键，要使不监督就很难管控，很难让项目受控，首先要授权，要是没有授权，我们就不清楚要控制谁监督谁啊，所以别把风险责任全压到项目经理身上。

这样既没必要，最好让项目里其他人也参与进来，主要监督，包括之前大家提到的风险应对措施有没有执行，执行的效果怎么样，同时还要审查信息，看看风险医院措施在实施的过程中，哪些优先落地了。

资源不足的时候应该怎么落地，是否带来了新的变更，这样就能跟踪整个风险的进展情况，还能判断措施的有效性，如果效果不好，就需要组织大家项目团队一起决策，根据决策的结果来进行修正和调整。

这个过程就是所谓的控制风险管理啊。

简单来说呢，就是记录和管理项目中的风险，大家都知道项目里面风险很多，什么可能都有，为了跟踪每个风险，我们通常会用表单来记录，大家觉得表单很枯燥，但其实在项目管控中非常关键，在项目真正落地的时候。

我们会用很多的表单，有些是记录风险的，有些是记录问题的，还有一些是记录其他的表达，比如说工作分解结构，财务预算等等，其实这些表单在项目中一个都少不了，在关键节点之前，我们通常会进行清单的检查。

比如说阶段交付前要检查，竣工前要检查，执行前要核对，这些清单都是为了确保每个阶段的任务，都能完成，在项目管理过程中，表单的模板用的还是蛮多的，以前在项目上被大家戏称表哥表姐啊。

因为每天都在用表单来计划来跟踪，来记录各种事情，通过这些表单，我们能够更好地开展各项管理工作，那在风险管理那边，我们需要记录风险的名称，原因事件，它的概率影响程度，根据这些信息。

我们可以决定风险的优先次序，哪些风险先发生，咱就先管，同时呢我们还要考虑应对措施，责任人和他的状态，这就是我们说的项目风险管理，风险管理呢真的挺重要，很多企业也都会专门来讲这个课。

而且风险管理也是项目经理必备的技能之一，说白了项目管理管的是什么，管的就是风险，这一页是思维导图，大家可以暂停回顾一下今天的课。

【2024年】CSPM-3项目管理认证精讲视频免费观看！比PMP更高级别的国标项目管理证书 - P11：cspm-3 第9章 项目问题管理 - 冬x溪 - BV1Y1421975P

好同学们，我们先来讲解第九章项目问题管理，问题管理呢，咱们之前其实讲过它和风险是息息相关的事情，没有发生的时候叫风险，发生了之后叫问题，问题管理就是管理已经发生的事情。

那我们来看一下标准里面是怎么说的啊，因为后面的考试啊，我们还是要强化一下标准语的具体内容，我们现在主要依据的是ISO21502，和GBT37507这两个标准，那问题管理的目的是。

为了解决对项目目标产生负面影响的问题，需要识别问题，并在整个项目过程中解决，对于无法解决的问题，需要升级到更高层级来处理，问题也是需要升级处理的，那就像风险一样，对于影响大的风险需要升级到更高的层级。

那对于不同的问题也需要考虑分级处理，顺便给大家说一下，在我们国家的标准里面，问题定义是在项目期间发生的事情，这里要界定清楚，那需要对于该项目提供解决方案，我们有时候会碰到一些麻烦。

那这些问题不一定是真实存在的啊，就像之前提到的一些problem，实际上问题这个词在英文里面叫ESO，不是problem问题，在项目进行中发生的一些事情，需要我们关注并找到解决方案。

在之前讲英国的prince项目管理的时候，会把问题分成三类，变更请求不合格项，关注点，那这里的不合格项就是前面提到的problem啊，所以ESO是包括了problem啊，这点我们要分清楚哈。

因为我们的解决方案所针对的问题的类型，不同而不同，我们需要对问题有一个基本的了解，那这样才能更好的去解决它们，那问题管理其实是一个完整的流程，那包括发现问题和解决问题两大部分，那首先来说说发现问题。

标准里面说了，一旦有问题要及时地识别出来，对于大部分的问题，我们要尽量减少他们带来的负面影响，或者利用他们对于项目的积极影响，在确定每个问题的时候，项目团队要收集跟这个问题相关的信息。

为了保证项目的各方的利益，要建立一个完全可靠的方法，来定义和发现问题啊，说白了就是定期的按照咱们的流程去发现问题，解决问题，而且呢，问题的识别应该贯穿整个项目的各个层级啊，从空间上是各个层级。

在实际上是项目的整个实施过程中，由项目团队统一进行管理，与此同时呢，利益相关方应该明确界定和理解问题，一旦发现任何问题，我们应该立即进行初步的技术和分析，这样才能确定它的重要性和优先级。

那首先是我们要注意，这些对于项目目标影响最大的问题，记录问题的过程中，不仅有助于我们了解每个问题的细节，还能让团队清晰地看到问题的状态，以及哪些成员负责解决这些问题，在处理问题的时候。

我们需要有条不紊的去安排优先级顺序啊，因为可能会收集很多很多的问题，那这些有很多是值得关注的啊，有些可能是小问题，我们可以放一放，所以我们需要把这些问题都记录下来，组织大家进行评判。

评判之后就要了解哪些问题的优先级高，哪些优先级低，因为我们主要是先处理优先级高的问题，那另外技术问题本身呢，也有助于我们更好去理解问题，那如果一个问题描述不够清楚，那我们就很难找到有效的解决方案。

所以在记录问题的过程中，我们需要努力把问题描述的尽可能的清晰明确，这样不仅有助于我们更好的去理解问题，还能帮助我们更好的去找到解决方案，对于每一个问题啊，我们都需要有一个明确的记录和登记。

这样不仅有助于我们去跟踪问题的状态啊，也还能帮助我们更好的去理解消化问题本身，因为环境随时都在变化，当我们发现一个问题的时候，仅仅是识别它是不够的啊，更重要的是要找到解决方法。

按照国家标准解决问题的过程中，需要记录处理已经发生的事情和问题，这些问题可能对于项目的成功啊造成威胁，也可能给我们带来机会，我们应该建立一个将问题升级到合适，管理层级的决策方法。

那这就是我们所说的升级路径了，在解决问题的时候，我们需要根据团队和其他相关方建议，来处理问题，那问题管理计划和问题解决方案，都应该纳入到项目的治理和管理框架过程中，也就是说，问题管理计划和问题解决方案。

都是项目管理计划的一个重要组成部分，那项目的治理和管理框架，都是通过项目管理计划来呈现的啊，所以这里之间的关系，弄清楚，解决问题的决定和理由，需要传递给相应的项目团队成员，发起人和相关方。

确保每个人都了解问题的情况，那问题解决方案呢应该包括了升级的机制，但问题解决还没有确定，或者关键相关方提供解决方案，不可行或者不满意的时候，也可以通过这种机制来提高优先级，那接着在解决问题中。

要包括评估问题的影响，以及解决问题所需要的行动，解决问题的方案应该记录下来，以供将来参考和学习，在解决问题时需要制定偏离计划或更改基准，那刚才这里提到的问题解决方案的记录。

就是说作为经验教训的识别和累积，那我之前有个习惯会把几个表放在一起用，那第一个呢是项目工作分解结构和进度计划，就相当于项目计划啊，这张表第二呢是项目的风险登记单，第三是项目的问题的记单。

第四是经验教训的记单，这四个表之间是有联系的啊，首先要有计划，然后才能识别风险，这些风险应该在计划交付的时候考虑到，那如果风险发生了就变成问题了，把它写到问题登记单里去，如果问题解决了。

应该把它变成经验教训，提到经验教训登记单里去，把这几个表放一起呢，也方便我同时查看相对应的内容，那这里有一些最佳实践哈。

大家可以看看，虽然这不是标准本身的要求，但是考试的时候会考到，那这里，顺便也提一下，考试的时候他不一定只考标准上面的内容，因为标准上内容就比较经典啊，正文就那么几个字，没多少内容。

那为了保证它能把标准的内容应用到实践中，让知识理解得更透彻，考试的时候会有一些最佳实践和相对应的，技术和工具啊，这样的题，而不仅仅只是考了几个字，好咱们继续认知项目的问题啊。

简单来说呢就是目标计划和当前现实的差距，这个差距可能表现在几个方面，应有计划和实际情况的差距，希望状态和当前状态的差距，以及期待的结果和未料到结果的差距，从风险角度来看，已经发生的风险就是问题。

没发生的叫风险，所以解决项目问题的第一步，就是精确的定义问题本身，把问题描述清楚，项目团队对待问题的心态，项目团队成员对于问题会产生两种形态，一种是无问题意识，一种是有问题意识。

我们最怕的就是员工看不到问题，很多公司高管都跟我聊过这个问题，他们发现团队成员和公司员工看不到问题啊，他们就非常担心，因为这个问题跟风险就需要他们去发现和考虑，那如果自己没有想到，那肯定容易出岔子。

为什么会出现看不到问题的状态呢，可能是因为大家习惯了当前的状态，觉察不到问题或者被过去的经验束缚了，满足于过去的成绩，缺乏危机意识啊，无视外部的变化或者处于忙碌状态，精力分散啊。

没有办法把精力放在该问地方去啊，看不出问题是最大的问题，那无问题意识是需要解决的，所以我们需要培养员工的观察力和敏锐度，来让他们能够更好地发现问题和分析，同时也需要让他们明白，只有发现问题和风险了。

才能更好的去解决和应对风险，从无问题意识需要调整为具备问题意识，要能觉察到问题的存在，并想着去解决它啊，这就需要我们改变现状的强烈意愿，能够制定计划并付诸于行动，将问题提升到适当的层级来处理啊。

这样我们才能解决团队无法解决的问题，并持续的改进，有了问题时，我们就能积极的主动发现问题并解决它，少走弯路，减少不必要的成本。

这是我们希望达成的状态啊，那问题解决的步骤呢，就是把标准里面认识问题，跟解决问题进行一下拓展啊，可以把它分成几个更细的步骤，定义问题，找到问题的原因，然后制定计划，找到解决问题的方案，然后实施计划。

那接着监督进展，最后完成评估并总结经验教训，那问题解决基本上就是六个步骤，需要反复使用。

那当项目经理在解决问题的时候，需要具备一定的个人能力，那这种解决问题的能力是非常重要的，很多公司都努力的培养员工解决问题的能力，对于项目经理来说，解决问题的能力是必须具备的。

那项目经理主要工作是解决项目中出现的，各种各样的疑难杂症，那这些问题是其他人没有办法解决的啊，要想提升项目经理解决问题的能力，要明确一点，就是项目经理啥事都自己干，肯定不行，需要张罗大家一起解决好。

首先我们需要加强团队合作能力，项目经理是负责组织大家共同解决问题的，虽然自己不是专家，但是要懂得管理和协调，项目中遇到了专业的问题，一定要找到专业的人去解决，项目经理要做的就是组织协作，集思广益啊。

这样解决问题会更快，那团队合作能力在项目中是非常重要的啊，那第二我们需要具备创新能力，那项目是组织创新和变更的载体，我们应该用创新的方式去解决问题，那项目是目标和结果导向的。

那通过创新的方式可以更快地解决问题，降低成本，第三要有决策能力，在解决问题的时候，总得有人做出一些决定吧，啊光讨论而不做决定是没有用的啊，就一而不决，那项目经理要在授权范围内自己做决定啊。

但也需要在推动团队形成决策和共识方面，发挥重要的作用，那这可能涉及到了推动领导，形成项目管理委员会的具体决策，或者与几个团队的成员协商达成共识，共同决定如何解决问题。

因此啊项目经理不仅要具备自己的决策能力，还要推动团队形成决策能力，最后一点要系统思考，这是项目经理必备的能力之一，比如说我们前面讲到的大局观，在解决问题的时候，要全局考虑，把所有相关的方面都考虑到。

再采取行动来解决问题啊，这样效果会更好，并且能同时照顾到各方的利益啊，这样就不会有中间有相关方掉链子啊，团队出篓子啊。

那解决问题我们需要一些常用的解决工具，这些工具大部分都和质量管理相关，因为质量管理的工作，就是不断的在处理各种问题啊，比如说控制图，我们在学PMP的时候是学的这个吧，控制和作用就是定义上限和下限。

在项目管理过程中，进度成本质量都要出控制负担，那学项目管理还要学三点估算，那这个方法用来估算时间成本啊，和其他的，比如说我们估算的时间得出了三个值，最乐观，最悲观和最可能设定目标值的时候。

把最乐观和最悲观估算加起来，再加上四个最可能的估算，然后除以六，那这个值就是咱们的目标值了啊，同时啊，我们也常常会把最乐观和最悲观的，估算射程上限和下限，那这样我们就能画出控制图了。

那只要项目在上下限之间，项目就是受控的，在管控范围之内，那如果超过了上下线，就得赶紧找原因了，这个控股在项目管理中特别有用，特别是在增值管理，收益管理和问题管理方面，那第二记录问题啊。

需要记录问题出现的次数，作为后续分析的基础啊，还有检查表，好技术表，那这些都是我们经常要用的，在日常过程中都要进行数据的储备，这也是为了后续分析打好一个好的基础，那如果你都没记下来，那后续你怎么分析。

你怎么发现问题，学PMP或者质量管理的时候，一定会讲到根本原因分析啊，大家会想到鱼骨图啊，其实鱼骨图呢是一种对于问题进行，结构化分解的方式，那所有复杂和困难的问题啊，要解决它都需要遵循一个基本的逻辑。

就是不断地分解分解再分解啊，很多问题之所以解决不了，就是因为各种原因因素交杂缠绕在一起，但通过结构化的分解，就可以帮助我们，理清各种因素之间的脉络和关系，当我们把问题分解得越清楚。

解决问题就变得越容易啊，那分解是一个非常强大的工具，虽然结构化分解的方式有很多种啊，也有很多不同的最佳实践，但对我们来说啊，人机料法环啊，通常是我们质量管里面最常用的分解结构了，帕累托图是一种工具。

可以帮助我们找到问题的重点，因为问题太多了，我们需要把它排个序啊，找出发生频次高的那些问题，对我们来说要优先解决那些影响大，发生频次高的那核心20%的问题，因为它能造成80%的影响啊。

这就是我们的二八定律原则，所以我们要把这些影响大的，频次高的排在最前面，优先解决掉，毕竟资源有限，时间有限。

我们还要做好日志的跟踪记录问题，他的信息建立问题登记单，对于可能出现的风险，也要用风险登记单来进行记录，那同时对于经验教训呢，我们也要记录下来，建立经验教训登记单，所有的问题从发现到解决。

都要通过表单进行跟踪和管理，那谁提出来的，什么时间提出来的问题的优先级责任人是谁啊，以及期望的解决日期等等，这些信息都要记下来，这样我们才能更好的管理问题，及时的发现并且解决问题。

好今天我们就讲了项目问题管理它的核心点。

那这是一张思维导图，大家可以详细的复盘一下。

【2024年】CSPM-3项目管理认证精讲视频免费观看！比PMP更高级别的国标项目管理证书 - P12：cspm-3 第10章 项目变更管理 - 冬x溪 - BV1Y1421975P

第十章项目变更管理，说到变更管理，跟上一章的问题管理有关系，为什么会这样呢，因为问题需要我们去评估，去衡量它的优先级，看看他对我们有什么影响，如果问题很严重，结果可能会让我们偏离原来的目标。

并且短期内是没有办法去纠正的，那这种时候就会涉及到变更，所以问题往往会引起变更，那这样理解就能找到这两者之间的关系了，那关于变更管理呢，标准里面是这样说的，目的是控制项目和交付的变更。

也就是说我们要把变更控制住，让它变得正规化，从项目管理角度来看，我们不阻止任何变更，但是该变的地方变，不该变的地方呢，你就别瞎变，关键在于判断，要让大家达成共识，就需要规范化和正式化。

按照正规的流程和要求来办事儿，那换句话说就是要经过合适的人评审，大家达成共识，才能决定是变还是不变，如果没有正式化的变更，评审过程就会让项目经理特别头疼啊，原因在于这个变更不可控，所以对于变更管理啊。

一定要建立对应的流程，那这样一来啊，只要有变更就按流程走，让所有的相关领导集体决策，大家都同意了，就变那不同意就不变，那这样项目经理就没有那么多烦恼了，那最大的烦恼就是决策的烦恼。

那只要把决策机制刚开始建立好了，各方领导集体决策，项目经理的主要职责和任务，就是促成项目中不同相关方形成的集体决策，有些强势的甲方啊，他总是耍无赖，但只要我们把这个流程机制做好了，你按照这个来。

那就能更好的去应对他们这种情况，那咱们来说说项目哈，那甲方和乙方都有自己的领导，那这样咱们就能把项目搞好，那另外呢公司也得有个明确的变更流程，那这样我们才能更好的去管项目了，又有主体啊。

有变更的时候又由他们来进行评审和参与，最后集体决策，项目经理呢也得在这过程中发挥一点作用啊，不能啥都由着客户，那我们得有自己的规范监督机制，所有的变更都得走甲方，乙方双方共同的变更流程啊。

这样才是一个正规的做法，那如果不走流程，那就从制度上扣项目经理的绩效，那这么一来，项目经理他就有理由了呀，那咱们也得走流程啊，那如果双方领导都同意了，那落实也是正常的，最郁闷的就是什么呢。

自己的领导不同意，对方的领导非常同意，让项目经理做夹心饼干了啊，你特别难受，所以不要把矛盾放到项目经理上，不要总是让项目经理做背锅侠，一定要让矛盾双方都能做主的人来一起谈，促使他们达成共识。

那这么做咱们就没烦恼，这就是关于变更的基本逻辑。

再来看看条款哈，那变更源于项目绩效中确定的偏差，也源于每一个利益相关方，所以咱们得好好看这些条款，这样才能更好的去管项目，那项目里参与的人很多，执行者管理者啊，最终用户供应商团队成员等等。

咱们都有可能遇到问题和风险，这就需要改变原来的计划，但是你总是变来变去，这也不是个办法，所以我们需要建立一套变更的控制流程，把大家都拉进来，那谁要变更都得走个流程，在项目开始之前呢。

大家要共同确定一些规则，明确项目的要求和秩序，白纸黑字写下来，甚至说你要搞一个仪式感的承诺的活动，那这么一来大家就能明确自己的职责和任务，不会在项目实施过程中出现问题时互相推诿。

那这个规则不是只约束项目团队，相关方的领导和成员也要一起确定并遵守，这是为了避免各自为政，让大家都能更加关注共赢的目标要求和结果，所以啊，这个活动在项目实施之前就一定要搞好啊。

别等到大家都遇到问题了再去做，那就非常困难了，更费劲啊，现在我们来看看ISO21502中。

与变更管理相关的要求，这要求明确的列在了国标中，大家一定要去理解它，那国标中关于变更管理的内容，首先需要建立一个变更控制的框架啊，明确变更控制的过程和所使用的工具，交付的变更。

应通过已建立的综合流程来控制，比如说配置管理，第二在整个项目中应该记录变更请求，并根据相关方的期望范围，资源进度，成本质量风险对它进行评估，第三评估后呢，如果需要实施变更。

应该确定如何进行变更请求的实施，应该严格按照计划，第四一旦变更被批准，应将决定传达给相关人员和项目相关方，并更新项目文件，这些将来也会闹到我们国家的标准的规范里啊，无论是在甲方还是乙方，大家都要遵守。

这不仅仅是为企业的信誉啊，那更多的是为了确保每一个变更在发生之前，都要得到相关方的认可。

那除了这些要求之外，还有一些关于变更管理的最佳实践的原则，那其中第一条就是并非为了防止变更，而是确保每一个变更在发生之前，都得到相关职权的认可，第二条，在项目基准确定之前。

项目变更无需正式受控于变更关流程，就是你现在是个草稿还没批呢，你随便改，但是一旦确定了项目的基准，就必须要通过组织的变更流程进行处理，第三尽管可以口头提出，但所有的变更请求都可以书面的形式进行记录。

并纳入到变更管理和配置管理系统里面，也就是说必须要书面记录，即便是你这个事情比较着急，你先干了啊，可能电话打了打给领导，领导同意了，那最后你把这个流程也给补上了，第四在批准变更之前。

需要了解变更对于进展的影响，对成本的影响，在变更请求影响任何一个基准的情况下，都需要开展正式的整体变更控制过程啊，也就是说要对项目进行一个整体的评估，第五条，每一项记录在案的变更请求。

都必须由一个责任人批准，推迟或者否决，责任人通常是项目的发起人或者项目经理，需要把变更管理流程正式化啊，如果不正式化的话，就会出现一方总会耍无赖，只有把这东西正式化之后，谁都不太容易反悔了。

大家照章办事，这样反倒容易了，越是容易被耍无赖的地方，我们就越需要白纸黑字啊，越需要仪式感，越需要规范化，如果规范了耍无赖，他影响的就不是你了，它是影响了整个组织的秩序，组织的制度。

那到时候就会有很多人来制止，这就是我们把这个东西正式化的，一个很核心的原因，那就防止背锅啊，有了流程就要关注项目变更管理的主要工作，确保对项目中已记录在案的变更做综合评审，包括审查所有变更请求。

批准否决变更，根据目标收益利益相关方的期望范围，资源等等，对于变更进行评审，这里其实就说白了，你变更提过来，我要对它进行综合评审，有的时候一个变更可能看似只影响到了进度。

但是深度的评审之后发现成本也影响了啊，还带来了很多的风险，有可能还会耽误这个我们的验收，所以要进行综合评估，对可交付成果，项目文件，项目管理计划等进行更新，对变更处理的结果进行沟通，那这里需要讲的一点。

项目变更管理贯穿整个项目的始末，项目经理对这个过程要承担最终的责任啊，那我们要注意，项目经理承担的是变更管理过程的最终责任，比如说有没有提出对应的变更，有没有走正式流程，批准之后有没有去盯着落地。

注意它不是批准变更的最终责任，这两者要做好区分，它强调的是变更流程的正规性，说任何变更请求都会影响到项目的范围，产品范围以及管理计划中的任何组件或文件，在项目的任何时间，任何相关方都可以提出变更请求。

那如果需要的话，项目经理得核实相关合同是否合适，如果不合适，要在实施变更申请的计划里面，包含对合同的调整，那有一个最佳实践变更管理的框架，在框架里呢有一个变更控制委员会啊，也叫变更管理组织啊。

简称CCB，那这个委员会呢，差不多，所有的项目管理成熟度较高的一点的公司啊，他都会设立这个点，他是个正式的组织团体，负责审查评审，推迟批准，否决项目变更，还要进行记录和传达变更的处理决定。

那这个委员会是一个集体决策的组织，中各方代表组成，或者他们各自授权的人组成的，那专门代表项目管理委员会，对于变更评审的这个行为进行集体决策的组织，相当于项目管理委员会下面的变更专委会。

那变更这件事呢真的非常不简单哈，得有专人评审审查和批准，马虎不得大的变更，特别是基准变更，各方重要相关方都要参与进来，一起商定，这样变更管理流程才能跑得起来。

这个最佳实践是从英国的prince u来的啊。

为啥呢，因为他经常讲流程，流程讲的还挺不错的，所以给大家参考一下，第一步要收集变更，收到变更之后，要初步判断类型，初步的进行评估影响之后，第二步组织项目中的专家进行更严格，更严谨的评审。

对于项目的目标会带来哪些影响啊，并根据影响的程度给变更请求排个优先级，那如果搞不定的话，还要去征求CCB的意见，接着评估完之后，组织的项目团队，他得做好可选方案，因为变更影响那么大。

你得出个方案才能应对吧，然后把这个方案拿到CCB去评审，最后由委员会来拍板决定方案，团队呢这些小老百姓呢就等着听消息，项目经理不参与决策，但是他可以提供建议和影响决策，CCB1旦做了决定，那就有定论了。

能决定的就赶快快刀斩乱麻，不能决定的就留到下一个阶段再解决，决策之后，项目经理负责后续的实施，和跟所有的相关方进行沟通，你得通知到位啊，说批准了啊，还是否决了，还是怎么怎么着了，你得说一下好。

整个变更管理过程嘛，其中CCB可是起到一个非常关键的作用，所以这个组织非常重要，所以里面的人员啊也非常重要，你要把各个相关方拉进来，他们要代表各自的利益，最后达成一致，这个是才好推行。

那否则呢就有可能中途实施的时候出篓子，至于说敏捷环境下的变更态度，这跟我们传统的项目管理不大一样，也有人参加过相对应的培训哈，现在全球有非常多的敏捷流派，比如说AC p screw水晶等等。

那国内能建的差不多有五六种吧，但他们依然跟传统的方式是不太一样的，我们来看一下项目管理的历史，那项目管理早年是从美国的国防系统开始的啊，最早是因为军事需要才产生的，后来信息化转型时期。

英国说出了很多数字化信息化转型的方法，比如说prince啊，一个是政府，都是自上而下制定的，那么敏捷呢它是2001年的时候，当时成立了一个敏捷联盟，那这个联盟的成员呢，就是一些民间很有影响力的人。

他们的特点是呢是搞互联网模式，非常自由，大家都可以发挥自己的想法啊，敏捷的方法有很多的不同流派，每家都有自己的特点，也有一些共同点，但一直没有形成一个统一的方法，那现在国际标准化组织ISO也在考虑。

要不要把敏捷进行整体的提炼合并，我们国家走的比较靠前，8月6日正式发布了项目管理，敏捷化指南的国家标准，我们也是全球第一个，把敏捷上升到国家标准的啊，希望在未来的这个国际市场里面，能抢占一些先机。

这是敏捷的大背景，那回到今天的主题，变更管理，传统的变更管理，主要针对的是项目的目标基准进行调整，然后在敏捷项目里面，从一开始就没有严格的基准线，它一直是把所有相关方客户提出的这个需求啊，排个序。

决定哪个优先级高，哪个优先级低，那这个过程中就比较灵活了，不是一成不变的，他不断的会根据情况环境来调整优先级啊，大家应该也能去理解这个过程，就像我们平时也会根据紧急程度或者重要程度，来决定谁先做谁后做。

那我们以前讲的传统的管理模式呢，跟这个方法呢还是不一样的，那传统项目管理的基本逻辑是，一开始要想清楚为什么要做这个项目，定个目标，想清楚之后召集大家一起来评审，大家觉得可行，那就开干。

启动过程呢确定目标论证价值的过程之后，各方抽人手组成一个经营团队，那规划阶段，项目经理要带领大家制定项目的详细计划，分析过程中可能遇到的各种风险和问题，那包括如何实现项目目标啊，时间短，资源少啊等等。

最后确定实现项目目标的最佳路径，在收尾过程组中进行确认和验收，所有的文档归档变成组织工人资产啊，这样我们就把项目中获得的能力，变成了组织的能力，那还得给项目后面接手的团队赋能啊，啊有这些东西。

他们就脱离开我们呢，他们还能干事儿，然后我们需要给项目做一个评价，看做得好还是不好，这个评价关乎到项目奖金的发放，还关乎到项目经理和团队成员的个人绩效，我们得把他们在项目的表现，反馈到他们所在的部门。

那这可能有利于他们在原来岗位上的晋升，或者其他的好处，那这些都是传统项目管理的方式，比较注重的一次把事做好，然后在实践项目过程中尽量保持不变啊，也就是争取一次做对，那如果过程中有了变故。

就说明你前面的规划分析的不够透彻，得重新再来一遍，但是敏捷开发呢完全不是这个思路，在传统的项目过程中，我们一开始通过充分的分析和规划，可以确定未来不会改变的目标，这就是目标清晰。

但是敏捷开发刚开始面临的初始条件就不同，通常客户在开始呢，他也不清楚自己的需求，那我们作为实现方也不太明白，那这种情况下，我们就需要在项目中去摸索，去调整，如果我们在项目中没有实现客户的需求。

客户可能也不清楚我们做出来的东西是什么，那这时他们可能就会提出更高的要求了，那所以敏捷开发通常是适用于创新程度高，而且目标比较模糊的这种项目，在不大清楚的情况下，那同时对于时间要求也很高。

我们要尽快的去实现，虽然不知道具体实现什么，但是大体的方向还是正确的，那这种情况下，它就会直接选用敏捷方式来开发敏捷，各门各派的开发方法，几乎都借鉴了scare，它出现的比较早。

这种敏捷开发方法的基本逻辑是，把原来的整体拆分成不同的阶段啊，也就是说分阶段进行管理，每一个阶段跟前面的阶段它的区别在于，它是迭代式的，它是把整体的交付过程拆成了几个小的迭代，交付过程。

每一个阶段都要进行定义产品开发测试发布啊，这是一个完整的发布周期，他是为了加速过程哈，就把它们拆成不同的小的卷啊，通常是平均均分的啊，就是把这个整个项目生命周期，比如说我们拆分成十个不同的迭代周期。

每一个迭代周期都会把整体的交付一部分，拿出来进行定义，开发测试发布做完了，再把下一个部分定义开发测试发布啊，当然也可以进行整体迭代，先把一部分简单的产品，一部分简单的功能先进行定义，开发测试发布啊。

需求清晰了之后呢，再重新定义新的部分开发测试发布，那相当于他把这个整体的交付过程，拆成了不同的部分，分批次进行开发和交付，那这种方式使我们在目标不清楚的情况下，项目依然能够快速的推进。

边摸索边澄清目标也就边实现了，那如果换成传统的预测型项目管理，就相当于是我们要做整体的定义，整体的规划，整体的开发，整体测试啊，最后统一上线，那咱们把这个整体的过程走一遍，就通过这张图。

大家可能会更加清楚一点，首先咱们得广泛的收集所有客户的需求，那这些需求可能会被写进一个文件，这个文件叫产品代办时尚列表，那这个列表里面有很多很多需求，那各种各样的都有，那虽然收集了很多需求。

但是咱们项目的资源时间都是有限的，所以不可能完成所有的需求，这个时候我们就要对所有的需求进行，优先级排序，在排列之前先确定一个标准，这样才知道哪个需求重要，哪些需求不重要。

那这个标准咱们会征求相关方的意见，大家最后统一用这个标准来排列需求，标准定好了，咱们去把这个需求按照这个标准排个序，拍好之后，咱们就挑一些那些优先级高的，而且能在当前迭代周期里面完成的需求。

那这些需求就是我们这次迭代周期内的目标了，好接着咱们就组织团队完成目标，开始实施，我们称之为开始冲刺，通过冲刺的方式来实现第一阶段的阶段目标，完成第一阶段内的需求，在冲刺过程中我们不能被打扰。

所以在迭代周期内，我们不接受其他的需求，也就是说我们要封闭冲刺，以前有个叫法叫时间盒啊，就是我们现在看到的这个迭代的一个方盒子啊，我们开始冲刺之前，打开时间盒收集需求啊，并进行优化排序。

把优先级靠前的放到盒子里面去，当我们决定实施的时候，关闭盒子进行统一的冲刺，完成之后，我们交付第一阶段的成果，接着再次广泛地收集需求，在于大家确定新的优先级排序啊，因为这么一段时间过去之后呢。

大家可能的需求发生了变化，可能有新的需求啊，目标肯定也有所调整，那同时根据第一个阶段的交付结果，大家看到了，使用了有反馈了，对优先级排序也有一定的影响，那于是第二阶段，咱们再打开时间和重新收集新的需求。

再次确定优先级顺序，并把优先级靠前的，放到我们的新的实验盒里面去，我们又继续下一次的冲刺了，从而实现阶段目标，这个过程呢就这么一直重复下去啊，直到我们完成所有阶段的目标，那如果发现在几个地带周期之后啊。

需求没有完成啊，那也没关系，就不管了，因为我们只选择完成优先级最高的那些任务啊，这种工作方式有个好处，我们每个阶段都会与客户重新商量，并征求他的意见，让他们对我们的工作有更明确的认识，对于用户来说。

我们虽然有些需求我们没完成，但是他们通常也都可以理解，因为他们知道我们已经尽力了，那这种方式被认为是最符合用户和客户需求的，工作方式，因为我们一直在努力满足他的需求，给客户和用户提供便利啊。

让他们更容易明确自己的需求，那这点蛮重要的，那如果他们有调整，我们也跟着调，那这种方式很容易得到客户和用户的认可啊，特别是他们对于目标需求，也不是很清楚的时候啊，这就是敏捷开发的大背景了。

敏捷的变更可以体现一个思想，叫做价值导向，也就是说在近期阶段内我们做详细的规划，远期的阶段我们做粗略的规划，大的规划被分成了几个阶段，每个阶段完成一部分，大家评审一下，获得反馈，然后接着再做再评审。

在每次迭代开始的时候，鼓励大家对于之前的需求进行变更，把更有价值的需求提出来，每个迭代的工作哈，聚焦在优先级最高的需求里面去，最高级别就代表了背后它更有价值，那变更的目的就是把最有价值的一部分。

我们找出来，提高它的优先级，然后完成它那执行项目变更的时间点，推荐在迭代和迭代之间，那换句话说我们会在两次迭代中间进行变更，在迭代期间我们不会做其他的变更了啊，就像我们前面说的实验盒一样。

叠在做的时候把盒子关上，不允许变更啊，因为大家都在集中的进行冲刺啊，老是变来变去会影响到进度，敏捷的逻辑是如果大家的需求在变化啊，与其让它一直变啊，不如让它有阶段性的有节奏的去变，那至少在节奏期内。

我们先冲刺完成这些成果，那否则一直变结果啥也干不了，这就是敏捷环境下的变更方式，大家会发现跟传统的项目管理，尽量不让大家变不一样，敏捷方法是鼓励变更的，被我们称之为一种偏向于价值导向的方法。

所谓的价值呢就是大家不断的去协商，到底开发实现什么东西，对于大家来说最有价值过程中进行迭代的调整，这种方式其实是非常好的方式，敏捷团队最终的状态哈啊，就像我们国家追求的和谐啊，就是大家技能不同。

但是能一起合作，敏捷就是让我们一起应对变化，创造价值，团队里的人都是自驱的，有强烈的使命感，想做好事情，就是敏捷团队，也是项目管理的最高境界，在敏捷的管理过程中变更起来就不那么费劲了。

因为大家的技能都很成熟啊，容易达成共识，对外部感知性也很强，那敏捷团队组成呢有产品负责人，他根据内外需求确定交付物，由敏捷教练指导工作方式，还有技术成熟的团队，再加上其他的相关方。

就构成了整个敏捷的组织环境，那这里面核心点产品负责人负责收集需求，明确需求，还负责给需求排优先级，他们还会邀请内部或外部的相关方，参与需求的识别和评价，进行产品的评审，并提出变更的需求。

那还要确定交付的目标，他们会邀请团队和敏捷教练，共同评估变更的优先级和影响程度，以达成如何处理变更这个共识，这个过程啊，全网先邀请需求方达成共识，再邀请团队成员，敏捷教练一块去商量怎么改变啊。

以达成最好的效果，最快的速度和最小的影响，以价值为导向，非常的核心，好这一页呢是变更管理的模板，那这个模板里面首先要明确变更的原因，就是为什么有这个变更，再就是变更的内容具体要变什么呀。

好相关方优先级排列的分析就是变了，对哪些又有利，对哪些没利，然后评审批准写明这个变更能不能通过，最后后续跟踪，怎么知道这个变更之后的情况呢，都要记录下来，那为什么要用模板呢，因为我们希望不管什么变更。

都要走一个正式的流程啊，不管是敏捷预测，都要有个正式的流程，那正式的流程你就需要填表啊，所以就有这个模板，虽然敏捷鼓励我们做很多灵活性的改变，我们也支持主动变更，为了创造更大的价值。

但是我们还是需要把变更的过程规范化，正式化，不能让大家随便的乱提，那这样整个项目的节奏就被打乱了，那我们强调项目管理过程要受控，不是不支持改变，而是先把这个受控机制搭建好。

因为怕大家跨职能启动过程中节奏被打乱，虽然我们叫敏捷，要灵活，但是同时也要提出很多的规范，那这些规范的目的是，因为项目中不是协调一个人，你是跨职能的组织，整体学校这种学校能力啊。

一定是要求大家有共同的框架，要求秩序才能共同的协同起来，所以一方面我们要加强组织的管理，框架的管控啊，另一方面也对于目标的调整，我们可以临时随机应变啊，鼓励大家通过创新的方式去实现项目目标。

在项目管理的过程中，我们比较独特的管理方式是呢，叫做既要管又不要完全管，既鼓励大家变化，同时也要规定哪些地方不让变啊，因为这是一个团队进行整体敏捷调整的模式，这些就是关于变更管理的内容。

那这是一张思维导图，哎大家可以暂停。

简单的回顾一下啊。

【2024年】CSPM-3项目管理认证精讲视频免费观看！比PMP更高级别的国标项目管理证书 - P13：cspm-3 第11章 项目相关方管理 - 冬x溪 - BV1Y1421975P

今天来说说利益相关方管理哈，一共四个部分，相关方管理的目的和意义，如何做好相关方管理的两个步骤，一个是识别，一个是管理，最后一期讲一下相关的案例，咱们把一帮人凑到一块儿，干一个一锤子的买卖。

这里核心就俩词儿，他们之间能不能协同起来，能不能形成合力，别一见面了，打得不可开交，这事儿干不下去，那利益相关方管理，说白了就是如何去把一帮人召集起来，借他们的力啊，让他们一起干事的过程，而不是法治。

项目管理呢锻炼的是借力的能力，能借助的人越多，对我们来说，事情成功的概率就越大，完成的速度就更快，效果就更好，项目管理在锻炼的就如何借力，借各方的力，包括人的力量，比如说资源资金，也包括环境量。

比如公司的规则和秩序，国家的政策等等，我觉得干项目管理啊，人一定会变得智慧啊，我特别喜欢项目管理这条路，也一直在这条路上一直走下去了啊，我也非常鼓励大家在这条路上坚持下去，因为站在这条路的过程中。

人会活得越来越明白啊，尤其是对人性的理解会越来越深刻，所以在这过程中，我们如何去借助更多人的力量，那首先你得理解它，你不理解他，他就不理解你，你不理解他，就没有办法影响他，你就更没有办法去借助他的力量。

去干我们认为正确的事情，但是他原来认为不是女的事情，就没办法转变他的观念，没有办法和他建立信任，也没有办法对目标实现达成共识，项目管理呢不仅仅是圈一帮人啊，那还要保证这帮人参与到一起呢。

有项目的干活的积极性，也就是需要产生合力，规模越大，技术越复杂，挑战越大的项目，对于相关方管理的要求越高，因为这些项目的相关方关系比较复杂啊，特别难搞定这帮人，当然我们这里说的利益相关方。

是一个非常广泛的词啊，这里面一定包括一些非常难搞定的人，那项目管理呢其实到一定层次，它的核心就是把这帮人怎么搞定啊，让他们一起来干事，而且还把事干成，在干的过程中还很开心又激情啊。

这才是真正的项目管理端的核心思想，项目管理中，我们最怕的是项目经理自个儿用工具和技术，用完了，拿着结果去跟别人说说，你看我的东西出来了啊，你拍板吧，那人家心里会想啊，你都没让我参与。

你能证明这个结果好吗啊，这个时候这个问题就搞反了，像我们经理一定是先搞定人，才能让他们使用工具和技术形成合力，才能更快更好地把事搞定，所以啊，这才是利益相关方管理的两个最重要的核心词。

借力和合理标准里说了，立强方管理的目的是什么呢，就是为了让利益相关方的需求，收益关注得到充分的识别理解和解决，我们要知道利益相关方都有谁，他们的需求动机是什么，而且要表现得特别关心，特别认可。

错误做法是你给他讲道理，好，让为了项目的目标，你让他妥协让步，甚至忽略对方的需求，那相关方他自尊心强的很啊，最怕的就是什么呢，就是他们的诉求被忽视了，那这样面上肯定挂不住啊，非常挂不住。

特别是在咱们国家的文化之下啊，面子非常重要，那如果他的诉求被忽略了，一定会带来非常大的仇恨，就会造成人家在整个过程中，想办法要证明它的存在，那这种时候对我们项目的团队。

对我们的执行就会产生很多不利的影响，正确的做法是项目的利益，双方管理的第一步，就是注意到哪些人对我们的项目有影响嗯，要去关注他的动机诉求啊，只要充分的识别并且理解认可他们，再去跟他们共同解决好。

最终咱们的目标就是把他们的诉求，跟我们想干的事结合在一起，形成大家的呃共识，群策群力去实现对大家都有好处，也都有利的事儿，从而实现我们的目标，我们再往下看啊，利益相关方管理要干啥呢啊。

接着就是要识别描述相关方的活动，应该展开的计划项目，利益相关方的管理的活动，以确定和解决相关方他们之间的问题，并利用相关方的知识沟通，在整个项目中确定分析记录，让相关方好好地参与进来啊。

这是整个在标准里面的一些要求，我们通常认为一级的项目经理，主要掌握项目管理工具和技术，准确的说，他们并不是简单地使用这些工具和技术啊，而是要去理解，学会运用它们，那一级项目经理通常不考虑人的因素啊。

只要自个儿会用就行了，二级项目经理啊，就注重的是如何组织大家运用，项目管理的专业和技术，他们要根据公司现有的这些规章制度，在受控的状态下实现项目标，很多外资公司的项目经理，基本上都是出来这个级别。

为什么，因为这些公司他们的规章制度，以及和项目相关的要求都非常的健全啊，项目很容易管，因为公司的环境就在那，那各种项目管理的制度要求啊都非常明确，相关方只要对这些要求都很清楚就可以了。

那接着就是项目经理，要确保自己掌握了咱们的工具和技术，然后带领大家一块把这项目干成就行，单级的项目经理面临的挑战就非常大了啊，它通常需要在没有形成项目管理，环境的组织里面推动项目管理。

这意味着在咱们的组织环境之下，没有一整套大家认可的制度规则做支撑，很多参与到项目中的人呢，根本就不了解项目管理的方法，也不认同项目管理的很多行为，在这种情况下，三级项目经理需要充分的去了解每个人的需求。

让大家觉得项目确实对自己有好处，而不是因为公司要求而配合，所以这么说，三级是一个分水岭，三级项目经理需要开始，识别相关方的诉求和动机，并让对方发自内心的认同项目的价值和好处。

组织大家啊在项目层面来进行行动啊，通过一些要求约束和管理大家，以确保我们的事情呢能完成啊，虽然这事儿很难啊，但这确实是三级项目经理的能力要求，甚至说这是必备的能力，如果我们走项目管理条路啊，想搞定人。

这是必修的能力，项目管理需要我们搞定各种各样的人，向上搞定领导啊，搞定有资源的投资人，搞定其他部门的人，那这个过程中对于人性的理解就越来越深刻了，事情就容易干成了好明确了我们的目的。

那我们接下来看一下利益相关方到底包括谁，在国标体系里面，以及我们的课件里面都用了利益相关方这个词，这个词好理解啊，不管学没学过一件，基本上都知道啥意思，他跟我们企业管理的很多词是通用的。

那干写呢这个词有点生僻，如果不是学PMP的，基本上不知道干洗这个词，记得以后遇到干系人，那知道他就是相关方就行了，一个意思，标准里面对于利益相关方有明确的要求啊，那些对于项目感兴趣的人。

团队和组织可能会被项目影响，或者认为自己受到项目某方面的影响，那这些利益相关方在可以是项目的内部，也可以是项目外部，也可以是组织内部或者组织的外部，那这里帮大家罗列了一些关键相关方啊。

肯定是需要重点管理的，比如说高层客户发起人啊，对于项目的啊，方案啊，执行啊都有很强的影响力，在管理这些人的过程中，需要深度理解一个词叫做engagement。

张方管理不是叫做stakeholder management，正确叫法叫stakeholder，Engagement，这个词挺难解释的啊，有几层意思啊，啊有参与，还有什么订婚等等啊。

那把它理解成维护关系更加的恰当一些，相关方管理不单单是管理项目，而是要管理一段关系，这个关系不仅仅是客户关系，还有团队关系，领导关系都需要时时刻刻去了解，把握和维护，就像咱们的婚姻一样。

所以在麦肯锡咨询里面没有project manager的叫法，而是叫engagement manager，麦肯锡绝大多数的客户都是长期客户，都是老客户，公司鼓励每一个顾问都能和客户长期的engage。

像不像婚姻啊，就是维持维护一段关系，这个词在西方用的比较多啊，我们经常说大家要in engage所有相关方啊，就有一次给军工的企业做咨询，解释了这个利益相关方管理半天听不懂啊，不明白啊，后面终于明白了。

他跟我说了一句话，他说我们这里叫建立统一战线，后来我就牢牢记住这个说法了，我发现这还挺有道理的，就建立统一战线的说法，其实就是建立项目，建立利益相关方更加广泛的共识，让大家求同存异，团结一起啊。

就是团结一切可以团结的人，张罗组织大家放下彼此的成见，科尔先干点对大家都有好处的事，建立统一战线的思想和方法中，真的有用有效啊，有团结各方的力量，非常有名的一个做法，项目经理啊需要做好相关方争取。

那在这张图里面，我们可以看到项目经理在中间，项目经理在这里需要锻炼资源整合的能力，那他在中间向上要整合一群比自己牛的人，权力比自己牛，资源比自己牛，专业能力比自己牛啊，比如说项目的发起人。

智囊团发起组织管理委员会这些人吧，大公司牌子，这帮人好发起组织呢看是哪一层级的领导发起，可以是集团的，也可以是这个业务单元的，还有委员会，项目的总监发起人啊，这些人都是非常重要的一个核心人。

那向下整合呢，除了工作包负责人啊，项目团队成员，项目管理办公室啊，除了这些呢，还有很多的跟项目有影响的参与者啊，集团公司，用户，客户和用户也要分开，好干活的供应商，业务伙伴，财务提供者啊，还有股东等等。

整合人最核心的就是整合人心了，只要把人心整合在一起，才能整合各自的能力和资源，所以整合人心的话，项目经理需要具备的能力，其中一项个人能力，个人能力里面有一项叫人际关系，这个能力其实挺难的啊。

因为除了要识别出各个的参与方，还得梳理他们之间的关系啊，这个非常重要，关系要梳理清楚啊，去施加影响，建立信任，整合大家，那很多技术出身的项目经理啊，他内心会有一定的抗拒，他觉得这个这事儿不是在干实事。

在项目管理的等级里面，我们设了五级，每次等级的上升都需要转变内心的，对于原有事物的认知观点和看法，这是质变的开始，我们先要有意识认识到，我们都要主动的跟各种各样的人打交道啊，建立信任，进入他们的力量。

一起干事，二级到三级的过程中，是内心需要变强大成熟的过程，当然在这个过程中，通过实践，通过反馈，不管是正反馈还是负反馈啊，慢慢要体会出来，如果大家想成为优秀的项目经理啊，既要把事情干好。

还得让相关方说你干得好啊，最怕是什么事儿干得挺好，大家还说你不好啊，这就特别尴尬，对于标准中的要求啊，考核的关键，主要是看大家对于利益相关方的理解的程度，工具和技术使用是其次的啊，从能力上来说。

项目管理的能力评级是以结果为导向的，换句话说你只要能搞定这个人，就说明你有能力，标准里面有两个关于利益相关方的流程啊，首先要看一下识别利益相关方以及他们的收益，参与的相关方的信息。

这些信息包括他们的兴趣水平，影响力，期望需求啊，以及他们的利益，那这些相关方可以是项目的内部的，也可以外部的，有不同层层级的啊，不同等级的，那对于我们来说，尤其是需要关注那些会获得收益的个人和组织。

以及对于我们有很强施加能力的组织，在识别的时候，我们需要把它们登记下来啊，这个时候就涉及到利益相关方登记册，这个管理产品，这个文件是我们在项目管理过程中，一定会用到的核心表达之一，在登记册中。

我们需要记住每个人的姓名，扮演的角色，联系信息，以及他们的需求期望，影响力的大小类型等等信息啊，但是需要注意的啊，记下来呢，并不是意味着所有的信息都是同等重要啊，主要是为了防止遗漏好。

接下来我们需要给这些利益相关方进行区分，以判断谁重要谁不重要，我们通常采用的区分方式是权利利益啊，这个方格来表示纵坐标是权力，横坐标是咱们的利益，这么一来就分成了四个象限，好权力大且本身利益也大的人。

他们的参与度自然而然就很高，要重点管理，那么如果权利大，利益小的人呢，说白了你别得罪他，令其满意就行，如果利益很大，权力很小，要保证让他知晓权力小，影响小，它本身参与度也不会太高啊，对我们来说。

保持监督就可以花最少的精力去做，对于不同的人，我们管理的侧重点和角度，视野是完全不一样的啊，要把我们的力气，资金，还有咱们的精力放在刀刃上，我们还有一种评估方式啊，就是看相关方的参与度啊。

主要是看他是不是积极的参与了，而不是影响力的大小和之前的不大一样，我们之前是把沟通资源和时间，重点放在那些权利大和呃力大的人身上去啊，因为他们对我们的影响很大，甚至可能左右的项目的成败了。

那现在我们更关心的是哪些人积极参与了，哪些人没有积极参与，同时我们还要思考一个问题，我们到底想让他积极参与，还是不想让他积极参与，我们的目标是转变他们的态度，好态度有几种，一种是抵制啊。

第二种呢是不知道，第三种是中立，第四种是支持啊，第五种是领导，换句话说，有些人呢不光是想参与或者说支持，还非得在这里面要主导一些事，就他自己要说了算好，我们把所有的这些相关方列一下啊。

看看这些人到底当前目前是什么样一个态度啊，对于那些抵制的人，我们要思考一下他为什么要抵制，我们能不能把抵制变成支持，对于那些不知道人，我们是不是需要让他知道，当然有些事有些人啊最好不要让他知道啊。

知道了反而反而添乱好，对于中立的墙头草，我们也要考虑一下，他们会不会随着项目的发展，时间的推移啊，转向支持了哪个方向，对于支持我们的人，我们就不必详细展开说了啊，其中最重要的一点就是支持我们的人呢。

是以我们为主的，我们来主导的，对于领导型的概念啊，有些人非要来领导啊，他得承担领导的角色啊，我们得听他的啊，他得把这里面的一块事自己做主啊，这属于领导型啊，我们也要引导。

让他们从当前的状态调整成我们希望的状态啊，这才是我们做相关方的engage的一个核心，从项目管理的角度来说，我们需要领导，但是需要的是一群领导在一起做集体决策，因为你单独跟一个领导沟通啊，一定要弱势啊。

他权力比你大啊，资源比你强啊，你得听他的，但是你把一群领导凑到一起做集体决策的时候，他们彼此会相互影响，那做项目管理就得靠大家一起来集体决策，那就得把各个领导放在一起讨论啊，相互平衡一下。

免得你们俩冲突啊，那我夹在中间就不好办事了，明白的领导呢，一般会左右不太明白的领导的想法，当一群领导放在一起来，他们相互影响，我们就更容易找这个平衡点啊，更容易做好项目管理啊。

当然这得先找到这帮人的态度啊，因为各自的态度决定了我们在沟通过程中，怎么和人家打交道啊，这个蛮核心的，我们想知道怎么去搞定利益相关方，说白了把他们管理好，要engage好，那我的意思呢。

把这帮人给安排得明明白白，清清楚楚，那标准里面也明确说了，首先我们要写清楚我们自己的要求，那把这个东西写到相关方参与计划里面去啊，这种类似的相关文件，而这个参与活动可是一个大事了啊，这里面要写清楚啊。

包括识别利益相关方，他们的关心的问题，还有待解决的那些问题啊，有哪些特殊的活动沟通啊，好沟通方面，在整个活动过程中，你要让关键利益相关方，能够适当地参与到决策中，或者对其他项目成功有关键作用的活儿。

这里有几个关键词，让关键利益相关方适当地参与到项目中来，换句话说哈，不是所有的利益相关方都能参与决策的，比如说很多非常重要的利益相关方好，你让他们都参与进来，这盘子就乱了，做决策多费劲啊。

好这里恰当的参与决策，听起来就是说你自己来主导，换句话说，我们需要他参与，他有参与进来，我们不需要他参与，他就一边凉快去，所以适当其实就是度的把握，那这个对于项目经理的能力考验，也是有一定的要求的啊。

这个能力的水平要求，那么这些利益相关方的问题是怎么解决呢，需要怎么解决啊，在处理利益相关方的问题的时候，应该采取合适的沟通和协商的方法，以寻求双方的共识和解决方案，如果必要，可以根据规则程序进行。

上报给更高级别来处理啊，也可以通过找一个第三方或者个人来协助解决，我们项目的实施啊，这可能就意味着我们需要找专业的人士或组织，来帮忙解决我们的问题，那解决利益相关方的问题啊。

可能会导致更改一些申请文件啊，因为可能会调整我们的计划，调整其他相关的一些文件来满足他们的需求啊，和他们阴晴不变的这个变化，其实最核心就是满足他们的期望啊，总之啊需要通过恰当的参与和解决问题的方式。

确保项目成功啊。

并且维护好我们之间的关系，这个蛮重要的，在实施过程中有一些最佳实践可以给大家参考，那相关方管理最重要的就是提高它的参与度，我们作为项目经理如何engage他啊，一个最佳实验叫引导参与，在管理中。

我们的核心目标是让利益相关方，按照我们的思路来，但是我们不能强迫它要靠领导去影响他，那很多项目经常觉得别人不听他们的啊，是因为他们没权利啊，其实这种想法其实蛮幼稚的，因为原来我也有在项目管理当中啊。

其实是跨职能的组专家搞一些创新变革，主要靠的是什么领导能力，而不是权利，那这里的能力跟权力是相反的，靠能力解决的问题，一般情况下不不需要靠权力，如果没有权利也能解决问题的话，那就叫能力了。

如果你拿着大把权力去解决问题啊，那不叫能力，那谁都能干，那需要你干啥，所以权利适用于陈述业务常态化的工作，大家认同既有的规矩规则，而且这个规则还比较科学合理，那这么一来就能靠权力去管大家了。

或者你也可以理解为当同一成员都是你招的啊，你培养的啊，你决定他们升职加薪，工资奖金啊，这个时候你就可以走这个叫家长制的权利管理，但是在大多数的这个项目中啊，都不具备这样的条件啊，只能发挥领导力。

领导力的概念不是靠权力去影响别人，按要求做事，而是让他们发自内心的认可和接受，你的想法和做法，所以项目管理啊，他锻炼的就是领导力，领导力的核心就是影响力，你需要去启发大家的需求。

并且适当去管理他们的期望，你不能只做这种官僚型的这个命令型的领导，这不是真正的领导力了，好在这过程中，我们要启发大家的需求，要引导他们发现自己的痛点并创造需求，商业的本质上就是找到客户的痛点。

并把它解决掉，那如果客户没有痛点，你就需要去启发他们的需求啊，一种最常用的手段就是广告和营销，天天给你洋洋洋洋洋洋啊，你听多了，你也想啊，好我也买一件吧，好所以项目管理也是一样的哈。

那如果有人对你做的事儿呢没有需求啊，或者中立态度，那说明他们对这个事没有痛点，作为项目经理，我们需要找到，至少让他们知道你的项目是值得关注的。

这个过程中需要一些销售套路哈，有一个非常好用的这销售法则啊，就是讲我们卖东西的时候，通过四步来把它搞定，首先是你得告诉人家你卖的东西是啥啊，有啥特点啊，其次用这东西能给你带来什么样的改变好。

再次呢这个改变能给你带来什么样的好处好，最后来举个例子证明一下这个事儿呢，不是我瞎编的，是真的啊，真实发生过的好，这个销售方法叫做FABE销售法啊，通过这种方式，我们可以向别人证明。

你想让他做的事情呢是有效的有利的啊，毕竟有成功案例好举个具体的例子吧，先说一个特点好，我这款沙发是真皮的好，再说优势，先生，您坐上去呢试试，它非常的柔软好，接着说好处，你坐上去是不是感觉特别舒服啊。

一天的压力一下就释放掉了，好最后来证明一下，今天上午有位先生啊，因为喜欢这个点买了这款沙发，你看这是我们的销售档案，通过这样的销售套路啊，去挖掘对方的痛点，启发对方的需求，在启发需求之后。

如果客户的需求期望太高了，那这个时候需要用合理的方式，把不同的相关方的需求或者期望降下来啊，适当的进行管理他们的期望，避免在过高的期望之下做事情啊，期望的高低，对于项目的难度和结果来说有很大的影响。

客户期望越高，实现起来就越困难，一旦没实现，客户就会不满意，结果无法达成，对方都觉得你把他忽悠了，相反的，如果客户的期望较低，时间起来就容易一些，甚至可能会超预期，但客户特别满意。

特别是要降到我们的能力范围之内，这点非常重要，为了管理客户的期望啊，我们通常通过事实逻辑来引导客户，把他们的期望降到我们能力范围之内去做事情，这个过程中如果遇到了冲突啊，遇到了矛盾，我们需要解决问题啊。

虽然谈判不是我鼓励的这种方式，但如果真的出现这种情况了，那该谈还得谈，因为我们一定是以解决问题，以结果为导向的，解决问题的核心就是找到共同利益，我们提出各种方法啊，都是为了找到共同的收益点啊。

这样才能让大家一起协同起来，形成合力，共同干事啊，需求多了，我们需要做优先级排序，尤其是在敏捷项目中，以价值为导向，价值越高的预先处理啊，基于这个信息，我们才能更好的做决策，当然在决策的时候。

项目管理讲究的是集体决策啊，不能由一个人来单独的进行下定论，下决策，更不能由项目经理替大家来做决策，集体决策可以让大家更好的参与啊，内心更容易接受，执行更有效啊，这样更容易调动他的积极性啊。

这也是激活个体和激活组织的，一种重要的一种方式，不过在引导参与的这个过程中啊，不管如何做事啊。

沟通一定是不能缺少的，那么问题来了，那如何沟通呢，用什么样的方法方式啊，这就需要提前策划，所以沟通策划要把这个利益相关方的意愿，需求期望都弄清楚啊，包括反馈的机制有效性，这些都得做好，有的时候呢。

我们需要针对特定的受众，进行一些特定的活动啊，用合适的媒体来传达明确的目的和信息，好公共重点呢应该是支持项目目标的实现啊，可以通过增进立项方之间的理解合作，提供准确的信息，公正的信息。

然后降低沟通过程中的这些障碍，将风险沟通风险最小化来实现啊，通过有效的沟通，可以促进团队之间的协作合作，确保我们按计划执行啊，如果地理位置比较分散啊，一个在东半球，一个在西半球啊。

那这么一来我们要关心文化语言问题，组织从属问题啊，直接都要考虑进去，这些因素哈，也都会影响到我们的沟通，所以制定沟通策略的时候，项目经理需要考虑这些所有的因素，你要选择一个合适的媒体或者方式。

来提高我们沟通有效性，那通过合理的沟通策略啊，我们可以确保满足对方的需求啊，尤其是对方在沟通方面的需求，相关方的沟通手段中，除了沟通策略，还有一个非常重要的公共手段啊，叫做汇报。

我们会在下一章来详细讲解，做项目啊，大家都都希望满意啊，这是我们最重要的目标之一了，要实现这个目标，我们得注意每个人的需求，确保每一步工作都符合大家的期望，怎么做呢。

啊这就需要我们定期的进行满意度的调查，那以前在项目上我都会在项目过程中，尤其是阶段结束，还有最后结束的时候，给客户，给关键的成员领导发一些问卷，让他们给项目经理打个分啊，啊这个打分的结果啊。

对于项目经理年终绩效啊，我那时候公司叫做总经理嘉奖啊，影响还是蛮大的，这是一个非常典型的一个调研方式，再比如啊，之前供应商他们会定期的给我发问卷啊，每个阶段都会去做调研打分，包括工作态度啊。

专业性啊啊交付的质量啊等等，这样做的目的也是为了确保重要的关键相关方，对于整个项目的过程保持满意啊，避免最后验收的时候卡住了，你就不给你签字，整个项目管理过程中，我们还要注意的是阶段评审的重要性。

每个项目的阶段里程碑啊，或者产品交付的时候，我们都需要组织评审会议，在会议上要确保所有的利益相关方，对于当前的咱们这个结果以及对未来的预测啊，非常清楚啊，这样大家才能达成共识，形成合力。

对于项目的状态理解才能保持一致，所以啊满意度评估是非常重要的，那通过这种方式，我们不仅可以了解项目的效果如何，还能及时的发现不满意的地方啊，及时的改进，让大家都满意，来一起拿到一个好的结果好，最后哈。

让我们一起了解一下，相关方管理的最佳实验的流程，整体流程是识别利益相关方，并分析他们的利益，接着我们要管理利益相关方啊，并评估它们的满意度，在识别阶段我们要考虑环境的因素，历史信息，还有咱们范围的要求。

范围的大小，同时我们还要去回顾一下过去的经验教训啊，别踩坑了，最后还要考虑咱们项目的成功标准中，对于资源的要求，识别之后，我们要写到相关方登记册上去，在分析阶段，我们要对所有的已经识别的相关方展开分析。

要分析他的权利，他的影响啊，并根据这些信息呢制定对应的沟通策略，沟通手段，包括利益相关方本身的基带的几种沟通方式啊，通过观察呀，争取啊，或者其他方式来engage它，在执行阶段呢。

我们要确保按计划落实收集项目的绩效，以及对项目的影响，并根据这些影响判断我们的管理是否偶像啊，从而调整我们对应的计划，这些信息好，最后在项目收尾的时候，我们需要解决剩余的问题，并评估的相关方的满意度。

同时我们还要根据项目管理计划，进行最终的更新，项目管理还是非常科学的，它既需要结果导向，在过程中也需要开展过程的持续优化和改进，这是我们的最佳实践，唉大家可以好好的去梳理一下啊。

那最后我们一起来回顾一下啊，这个章节讲的什么，一相关方管理，这是项目管理中重中之重，特别是对于高级项目经理，比如说我们考一级二级的啊，认证啊，对这个知识点可能考的比较少，但是到了第三级。

这可是一个重要的考点，核心考点，第三级是培养的是我们对人性把握非常重要的，项目经理，好项目利益相关方管理呢主要是管人，我们要识别出各路相关方，不单单是识别他们是谁，还要了解他们的动机需求。

从各个角度去识别，登记的时候还要明确他们的角色影响力等等啊，防止遗漏，接着我们还要去分析他们的权利和利益的大小，权力越大，关注度越高，他对我们项目越感兴趣啊，也就是说我们要重点管理。

那我们要积极的推动他们，更好地参与到项目中来，在这过程中，我们需要识别他们的需求，管理他们的期望啊，以结果为导向来解决问题，如果出现了冲突，我们要通过谈判，通过有效沟通来达到我们的目的。

那最后呢我们要定期的调研一下，相关方对于我们事情的满意度，那整个过程中对于我们来说，利益相关方的管理，这个核心的流程是非常重要的，也是需要不断的去优化迭代完善的过程好。

【2024年】CSPM-3项目管理认证精讲视频免费观看！比PMP更高级别的国标项目管理证书 - P14：cspm-3 第12章 项目汇报 - 冬x溪 - BV1Y1421975P

同学们，咱们今天来讲解第12章项目汇报，这一章节是项目管理中非常重要的环节，有可能是你的高光时刻，来一起来看。

首先来看一下汇报的重要性，在咱们国家标准里面，汇报是一个重要的领域，连国际标准ISO都把它纳入进去了啊，这就可见它有多么的关键，为什么要汇报呢，那因为项目管理的本质就是通过向上管理。

来实现微权力下的向上管理，项目经理没有什么实权啊，只能借着领导的名义来推动项目项目的事情，先得向领导汇报一下啊，得到认可，这又成了领导的决策，然后咱们拿着领导的决策呢，去跟相关的人传达啊。

这就是让领导赋能支持管控嘛，好接着定期给领导汇报，让执行层不干不干活，那为什么汇报这么重要呢，因为汇报还有个名字叫做控制，就是有人得把执行的结果报告给决策层，决策层收到结果之后呢，要评审一下。

然后再给出新的决议或者指导项目，自己再去落实这些决议和指导，传达给相关的执行方，来调整自己的工作内容和方向，调整完之后再汇报项目经理，再报告执行情况，零合度再平移，接着再给出新的指示，再传达再调整。

再汇报，再决议，再传达，再执行再调整，你看这个过程中就一直在循环，这时候整个项目管理过程中呢，呃这个循环环节就是PDC那周而复始，那其中的汇报就是一个非常重要的环节，少不了的，处在第三级的项目经理面啊。

一定要明白这个道理，汇报是晋升中最重要的一个能力，想要往上爬，想尽快被提拔就好了，锻炼一下汇报能力啊，毋庸置疑，必修能力啊，大家要注意汇报不是错误的啊，有些人还感觉好像看不起汇报他是正确的事情。

咱们的国际标准和国家标准里面，都有明确的要求，向我们汇报，是为了提供项目的现状，从而进行分析和预测用的，那汇报的报告呢，要与当前咱们最新的项目文档保持一致，通过对项目管理信息的分析来确定。

应该在项目的早期进行规划和记录，汇报方式和方法，在项目期间呢要执行项目汇报，并对其进行监控和调整，确保与汇报对象的需求和要求要始终保持一致，他想要什么，你给他什么，你不要说差了好。

再来说说我自己的经验啊，那汇报能力其实它背后锻炼的是一种影响力，这个影响力呢，就像你把这个想法装到别人脑子里面，有人说啊，这世上最难的两件事情，那第一就是把别人的钱装到自己口袋里。

第二呢就是把自己的想法装到别人脑子里面去，那咱们的汇报是不是就这个事儿啊，哎把自己的想法装到一群领导的脑子里去啊，让他们把资源把钱都支持你去做你想干的事，这事呢难不难肯定难，所以啊汇报水平的高低。

可是直接关系到人家对你的这个，认可度和支持度嘛，而这种影响力本身就呈现了一种博弈，在这个过程中呢，哪方更胜一筹，影响力强的一定会胜出，所以汇报是非常重要的一个技能，得好好练好，说到汇报工作啊。

真是个反正是一个技术活吧，要知道哈啥该汇报，啥不该汇报，这可是需要自个儿拿主意的事了啊，别觉得事无巨细，你都汇报出去，有时候领导可能不爱听这些鸡毛蒜皮的小事，关键还得看领导想听啥啊。

这可是咱们这些下属得去呃，细细琢磨的，要看人下菜碟的本事，想当年我跟不同的客户呢汇报不同的方案，就是拿着一套PPT讲不同的内容，那其其他人都说我是变色龙啊，当时我还觉得诧异，什么叫变色龙啊。

就是说你同样的一个PPT一个字没改，但是你给领导讲的是一回事，跟团队讲的又是另外一个内容，跟客户讲的又是另外，其实这个点就是汇报的核心，你要见不同的人说不同的内容好，这事呢刚开始其实我也没在意啊。

后面其实慢慢的也就是练出来了，形成本能了好，所以说啊咱们汇报工作这事儿啊，得学会察言观色，你要观察别人，看看人家是不是爱听，你要说的啊，如果别人爱听呢啊，你就多说点，如果不爱听，赶紧换，别硬着头皮。

非得把那个准备的话全说完，那这种做法非常不好，汇报工作啊，重点关心的应该是人家对你的态度和反应啊，这个在虽然道理都懂哈，在实际的执行过程中，其实很多人他做不到啊，就一直巴拉巴拉在讲自己想说的。

最后自己觉得好像说的很好，别人根本就没听进去啊，根本就不关心，想把汇报这事做好啊，得提前做好规划才行，在规划的时候需要弄懂三件事情，第一呢汇报的好坏会对哪些方面产生影响，第二汇报与沟通的异同有哪些。

第三汇报的重点是什么，来咱们展开来讲，首先向我们汇报在工作中具有非常重要的作用，它不仅仅是向同事或者领导，展现工作成果和进度的机会，也是获取反馈啊，解决问题和调整策略的重要途径。

然而如果你的这个汇报效率很低，效果不佳，就会对决策效率产生负面影响啊，那从而就影响到了这么执行效率，向我们汇报的效果，往往取决于汇报者的能力和技巧，那一个擅长汇报的项目经验。

能够清晰准确地传达出项目的各种信息和数据，同时也能对项目中的问题挑战，深入的进行分析和讨论，这样的汇报呢，不仅能让领导和同事更好地了解项目的进展，和这个出现的问题啊。

那也能够为项目的决策提供有力的支持啊，要不然领导担责任的啊，所以他为什么不敢拍板，为什么不敢下资源啊，原因是你的汇报没有达到他的预期，或者没有他想要的东西好，相反的，如果汇报能力不足呢。

或者准备不充分呢，就会导致汇报效果不好，结果不好，那这样的汇报不仅浪费了你的时间，领导的时间，那很多资源也浪费掉了，还会让领导和同事对项目产生不准确的影响，从而影响决策效率，那因此呢汇报项目的工作啊。

需要在思想上和行动上都要重视啊，尤其是思想上的重视是非常重要的，那再者我们来看一下汇报和沟通的区别在哪里。

那汇报不同于沟通啊，首先目的不同，汇报主要是向上级或者相关方提供工作的进展，结果，问题的信息啊，以便他们了解情况并做出决策，而沟通的主要目的是促进双方理解和合作，解决问题啊，达成共识，那其次呢内容不同。

汇报通常包括了具体的数据，事实和结果，重点在于向他人展示自己的成果和问题，而沟通更加广泛一些啊，可能涉及各种主题啊，内容啊啊包括我们的意见交换啊，啊讨论啊等等，那再者呢是形式不同，汇报通常是单向的。

由报告人向听众提供信息，而沟通可能是双向的啊，涉及到了这个双方的这个交互式的沟通和交流，最后是频次不同，汇报是定期的，可有周报月报啊，这个年报好，关键节点呢也要需要汇报，而沟通更加灵活。

可能根据我们的项目情况好，随时来进行协调和解决问题，那相同点也很多，首先都需要我们的信息传递，都需要双向的互动好，都需要清晰明了，那这里面可以大体上清楚一下沟通更大，汇报是沟通中的一种。

要通过沟通进行汇报，好明确两者的区别，在规划汇报的时候就不会走错方向了，那最后就是要想清楚汇报的重点是什么啊，这是核心，就一句话，见什么人说什么话好观察对方，关心哪些，对方的状态是什么。

咱们就说他在乎的，千万不要只为了自己想说的那些东西啊，只有踩坑了，那来看看咱们标准里面是怎么要求的啊，得给汇报当做项目治理的一部分来计划，通常需要汇报，告知项目组织的不同层次上的这个工作人员。

他们所在的这个范围内的工作状态啊，传达出去，那首先前期做好计划，明确有几个层次，比如说高层我们要汇报这个内容，我们要汇报那个内容团队，我们要需要汇报这些内容，客户供应商，我们需要汇报对应的内容。

跟不同人咱们汇报内容是不一样的，原因是人家关心的事儿不一样，那咱们希望对对方带来的影响也不一样，在这个世界上，所有的管理和影响都是基于信息，不对称的，所以我们要充分考虑不同的人传递不同的信息，其次哈。

在规划汇报的时候，我们还得考虑一个重要的问题，两个方面，对方关心什么和我们想影响对方什么，那就是定义汇报的需求，包括咱们的内容给谁呀，频次是什么，保密性，还有什么格式，有哪些好，哪些对方非常关心。

咱们要多准备一些，这些都是标准里面要求的，得考虑周全，还有我们汇报的内容，希望对方有什么反应，如果汇报内容哪些可以让你知道，哪些不想让你知道啊，来影响你对这个事情的认知，从而获得我们想要的一个决策结果。

比如说多投钱还是多给一些资源，目的不同对象不同，说内容完全不一样，在前期规划的过程中，要把事情考虑周全，因为这个过程做得好与坏，在很大程度上会决定后续的这个结果。

这里有个最佳时间的例子啊，来自麦肯锡公司，他们有一个女性顾问是芭芭拉，他写了一本书叫金字塔原理，那这本书其实主要是正在顾问的角度去表达，如何去影响这些企业家以及企业的高管。

他们的顾问呢也非常擅长影响别人，都是有套路的啊，好咨询顾问呢，这些套路呢最后把它总结汇总成了金字塔原理，之后，国内有些专家也写了一本书啊，类似叫结构思考力啊，推荐大家去看一下。

其实这两本书背后都想告诉我们，如何通过结构化的表达，更好地去影响别人，今天我们就来分享一下这个方式，对我们的汇报真的是非常有效有用，好结构化的表达和汇报呢要遵循四个原则。

这四个原则就像我们沟通的秘境时了，有了他们呢，我们就能够更好地表达自己的观点，第一个原则自上而下，结论先行，这个原则说的是开始的时候，你先把结论讲出来，把问题的全貌展示出来。

这样听众就能直接了解你的中心思想，第二个原则呢是层次清晰，要把相关的议题放到章节里面去讲，分清楚层次，分清楚结构，那第三呢就是结构要简单，这样听众就能更加容易理解，说话呢表达这个本来就是一门艺术。

除了以上的三个原则，那关键是精炼，否则别人就不知道你在说啥啊，特别是平铺直叙的时候啊，就每个字都知道，就是不知道你想表达什么重点，所以汇报的时候需要灵活的运用，这以上的四个原则。

那才能更好的去表达自己的想法，那接下来我们就详细的展开来讲一下，说到自上而下的表达方式啊，首先要了解一下两个流程，分析问题的过程和汇报的过程，他们可是不一样的，那首先分析问题的过程呢，有事实，有表象。

得分析具体的原因好，最后归纳出咱们的结论，这个推导的结果过程，最终是帮助我们得到下一步行动的依据，那当咱们把这些信息告诉别人的时候，就不能按照分析问题的过程来说了，此时重点应该是需要先把结论先说出来。

先讲你认为的结果是什么，接着去解释你怎么得到的结果，那最后你要讲一下下一步应该怎么做，要注意哪些东西，那这样才是一个高效的沟通过程，那对于汇报和演示来说啊。

在有限的时间内要去传递我们的信息，并影响到别人，特别需要把问题归纳的过程，和问题的阐述过程要分开，如果在汇报过程中，你是用的问题归纳的这种方式哈，没有用咱们产出问题的这种方式，那对方就没有耐心。

根本听不下去啊，容易打断你，我觉得你说的不是什么重点啊，能力不行，工作也没做好啊，所以记得一定要结论先行好，再慢慢展开，那说话表达这是个技术活，你想让别人听得明白，一定要自己结构清晰，就是自个儿想清楚。

你才能说得明白，那否则这个事情就很难办。

这就是第二条，咱们来看一下层次清晰的表达原则，这个原则里面有一个最佳时间啊，还是在咱们芭芭拉明托的这个书里面，写的叫me c m e c e的方法，那中文意思呢就是相互独立，完全穷尽。

VC法则是一个很有用的分析问题的思维方法，能够将一个重要的议题分成若干个分支，而这些分类之间，这些分支之间没有重叠，没有遗漏，并且能够捕捉到问题的核心啊，从而得出一个有效的解决问题的一个方法。

那也就是说在分析问题的时候，我们要把所有的可能性都考虑到啊，不遗漏不重叠，避免出现一个问题，好来看一个例子，比如说我们来把这个人怎么去进行分类好，应该先把人分成男人和女人吧，这样才全面好。

然后再把她男人和女人再往下分解，那如果你只分了男人和未婚女人，那就遗漏到了已婚男人这部分，那这就是未穷尽好，如果划分为男人和已婚人士，那这时候在已婚里面有已婚，男人和男人有重叠啊，这时候不独立好。

所以我们在做汇报的时候，也尽量去做到层次要清晰，不遗漏，不重叠啊，再举个例子啊，比如说我们要论证一个观点，就是我们应该把房子出售，那我们需要列出几个理由，需要更大的地方，房子已经很旧了。

好需要花费成本很高，厨房太小了，炉子坏了，好，屋顶有些漏雨，我们这条街道呢太繁忙了，好这些理由之间没有什么重叠啊，相互独立好，这样我们的理由才会充分，才有更强的说服力。

好再看一个成立新公司进入新市场的障碍很少，好理由是开业成本很低，也没有法规上的这个限制，不需要太多的专业经验和科技知识，已有符合条件的员工和现成的办公室，就可以使用好。

这样你就会发现这五个方面也是相互独立的，而且和解呢呃比较全面，那这是一个很好的表达方式，如果我把第四条改成员工人数不多，工资开销少啊，那就和第一条的成本重叠了啊，层次就不清楚了，好总之啊，层次清晰。

表达原则对于我们的工作和生活是非常重要的，希望大家掌握这个原则，在汇报的时候呢啊更有说服力啊，更能影响到我们的客户和相关方，第三个原则叫结构简单，那这条非常关键的地方就是表达之后，你要说三点，按三来讲。

因为这个表达呢足够简洁，容易记住，也不会显得少，还有一个特点之处呢，就是它特别符合我们国家的一些表达原则，那就是一分为三啊，我们国家呢自古以来就是喜欢用三的，你看啊领导讲话，他突然说三点哎。

大家听起来就很容易记住，如果讲多了就容易变成废话了，好还有就像咱们说的道，生一一生二，二生三，三生万物，所有的事情其实到了三基本上都穷尽了，好如果我们要讲四点，那证明我们没有讲清楚，没有分清楚。

唉没有讲得很极致，三这个数字比较容易让人记住，你看吧，我们国家有很多就以三为基础的啊，比如说三国演义，三口之家，好，企业的组织结构分为高层，中层，基层和利益相关方，又分为投资方，使用方和供应商。

你看都是以三来划分的，那我们在锻炼自己结构化的表达过程中，也要尽量以三为中心，在表达中心议题的时候，可以从三个方面来展开啊，这样不仅有清晰的逻辑关系，而且更能让人记住，这是我们在结构化表达时。

需要注意的一个重要原则啊，第四点是重点突出的原则，那这个原则呢就像我们熟悉的二八定律好，要抓住问题的关键，项目管理也是要抓住关键嘛，在汇报的时候一样要突出重点，不要面面俱到啊，这样更有价值。

汇报中最重要的让领导记住我们的工作成果，那在整个汇报材料中，我们一般要按照一分为三的方式进行，定义和检验才行啊，那通过MC的方式进行啊，检查确保相互独立，完全穷尽在结构层次上，逻辑没有什么问题好。

接着我们就要做最后一点了，叫亮点筛查，看整个汇报中有没有亮点，这个亮点呢就是汇报的重点板块，如果没有亮点，那我们就要总结提炼，怎么着也得找到亮点，让领导能够看到我们的成果。

相反的我们最怕就是流水账式的这种回放。

在项目管理过程中，我们主要汇报的是偏差，还有一些需要领导特别关注的地方，那这些关注点可能就是，我们取得了重大的成就和亮点，也可能是我们遇到了一些问题和困难障碍，我个人觉得啊，成果和亮点一定要汇报。

没有你也要总结出来，因为亮点表达了重点，突出了，领导才会更加支持你，更加信任你，那这就是核心了，这也是你升职加薪平步青云的关键节点啊，这是里程碑事件哦，在汇报的时候呢，也要善用各种管理产品。

其中之一就是工作绩效报告了，好这份报告可能包含了丰富的信息，总体进展问题，风险计划图，已完成的工作啊，未来计划的内容啊，这些都是它的核心，那不仅如此，他还关注技术的运营数据，项目的变更成本支出。

资源使用等等各个方面吧，有任何报告，我们就能对整个项目的一个情况，有一个全面的认识，对于这份报告说，偏差和对未来的预测是重中之重，就像医生给病人看病，我们需要把这个过程把把脉啊分析彻底，理论上来讲呢。

正常的进展呢一般不需要回报，因为这是理所当然的事情，但是项目汇报主要需要在这种反常的地方啊，问题呀，偏差呀，一些例外情况呀，那好的异常和不好的异常，都是我们需要特别关注的，通常不需要大篇幅的去汇报。

领导的时间都比较紧张，想听重点和关心的地方，那这里面不可或缺的就是风险板块了，那么对于风险汇报呢，它可是跟于风险管理息息相关的，收到风险要编制风险报告，那里面需要包括大家看到的问题。

描述风险的原因，事件结果，还有对应的责任人啊，应对措施等等，那这些在风险汇报过程中可能都要说出来，那重点来了，风险描述必须要清晰明了，原因，事件结果都要讲清楚。

如果不讲清楚，汇报效果肯定不好，对于项目来说，立项和减二是大事，大家都明白，不过在项目的进行过程中，阶段性的汇报也很重要，为啥因为在项目整个生命过程中，我们都是按照阶段来进行划分的。

每个阶段都要进行考核，评价文件的总结和归档，很多个阶段的汇总就形成了最终的报告，项目，最终报告包含了对于整个项目或阶段的概述，比如说目标范围的评估标准，达到完工的我们的一些证据和质量的目标。

质量的评估对应的核实信息和实际里程碑，交付日期以及偏差的原因，成果方面呢是实现了项目的预期收益，没有收益实现的程度咋样，并且我们要预测未来的情况，最终产品是如何满足商业计划里面的，一些要求的。

那这些点都是客户啊，咱们的发起人领导关心的点啊，非常非常的核心都要写这份文件里面去。

像我们竣工时会做一件事情，叫做复盘，现在越来越多的项目呢重视复盘了，复盘本身呢是一种方法和技巧，在项目管理过程中也少不了它，那项目的复盘也分为阶段复盘和，最后的军工复盘。

现在大部分的项目呢复盘方法的前身，都是起源于联想的复盘方法，那复盘这个词呢其实来源于围棋术语啊，每次围棋下完了，那大家都会重新摆一遍，模拟一下，分析一下整个过程中的得失好，因为在下棋过程中。

大家太投入了，整个跟着我们的这个下棋的过程走，那可能没想的那么明白，那下完之后呢，如果不重新把这个过程重复再来一遍，撸一遍，我们就搞不清楚哪些地方有问题，哪些地方做得很好，那不利于我们今年的沉淀。

那也不利于我们后续的成长和能力的提升，为了避免重新犯错啊啊就需要做复盘好，那咱们再来聊一下项目中，复盘的步骤是什么样子，你用四个步骤，第一步回顾目标，就像我们平时做事一样啊，首先得明确目标，明确方向。

第二步评估我们的结果，看看我们的实际做的事情跟计划是不是相符啊，是不是达到了预期目标，第三是分析原因，就像做题一样，我们要分析他的失败和成功的原因，找出问题的症结所在，第四是总结规律，通过分析原因。

我们可以总结出一些规律性的东西，来把它沉淀下来，为后续的工作进行指导，回顾这块呢非常重要啊，无论是在阶段复盘还是项目的整体复盘。

首先要做的就是把最初的目标找出来啊，就像咱们在大海里面找到一个灯塔，那方向你得走对当时我们定的目标是什么，希望答案是什么样的结果，这些都是我们需要重新梳理一遍，有了明确的目标和计划，才能有更好的。

下一步就是评估一下完成情况，找到差距和问题所在，那接着要做评估了，看一下实际的事情和计划是不是一致，有没有达到预期的目标，就像考试时候，我们要对一下答案啊，看看我们的分是多少。

那对比一下计划和实际完成的结果，看哪些地方做得好，哪些地方需要改进，这样我们才能更好地了解自己的优点和缺点，为下一步的改进做好一个数据的依据，接着要分析原因，深度挖掘一下。

造成计划和实际不一致的原因在哪里，这个过程就像我们的医生诊病啊，我们需要分析每一个细节，成功的原因，失败的原因，这些都需要我们认真的去思考和分析，成功的原因是体现出来的。

为以后的工作提供一些成功宝贵的经验，那失败的原因也要总结出来，找出根源在哪里，避免以后再犯同样的错误，最后一步是总结规律，我们要通过前面的分析，总结出一些规律性的东西，为以后的工作提供一些指导和借鉴。

那这些规律啊可以是自己需要改进的地方，也可以是组织需要调整的地方，对于自己可以改进的地方，我们可以立马行动，对于组织的呢，我们可以提出一些建议，而为组织提供参考。

那总的来说，复盘是一项非常重要的工作啊，它不仅仅可以让我们更好地，了解自己的公共情况，还可以帮助我们发现问题，解决问题啊，提高我们的执行效率，所以大家在工作中，生活中都要多去用复盘这个方法。

把好的经验传承下去啊，提高自己后期的这个工作效率啊，学习本身也是一样的，我每天在学习的时候做好总结，就保证每日精进以后会越来越快，所以俗称一句话叫慢就是快，这个慢放到哪里。

放在复盘上面去好，以上这些内容呢都是在规划汇报中做的。

那提前做好了这些准备，接下来就是在项目的实施过程中，要做好管理汇报工作了，那首先我们回到标准里面，先看一下标准是怎么写的，管理汇报重点是确认准确可靠的信息，能够从项目组织的一个层级传递到另一个层级。

这里的层级需要自上而下的回报，好关键就在这里了，在项目的管理中，汇报要分层进行，比如说工作包的负责人和或者工作报告经理，他们得给项目经理进行汇报，通过了解信息，项目经理进行决策。

而项目经理呢要给项目的发起人，汇报项目的状态啊，风险和问题啊，好再往上汇报，发起人给到项目的利益相关方，他们关心的事情是什么，信息是什么啊，比如说我们的利益，我们的收益，我们的价值等等，那不同层级。

他们汇报的侧重点是完全不一样的啊，这么一来的话，整体的汇报这个信息的流动啊，就一层一层的去传递了，像一个金字塔一样，而每一层都有自己的职责和义务，这样才能够确保项目能有效地推动起来，那重点强调一下。

区分汇报的对象以及对应汇报的内容。

最典型的一个汇报啊，是咱们的项目启动会，优秀的项目启动会，会前准备很重要，那相信大家多端达成共识，会选准备包括什么呢啊，就是与客户高层商量一下一程是什么，参会人员的名单有哪些，还要选定主持人。

明确会议的议程，准备相关的演讲的PPT的资料，准备领导的演讲稿，主要领导都要讲话的，大家都是看在领导的份上来支持项目的，所以领导的位置越高越好，越大越好好，客户方准备好场地，做好场地的布置。

甲乙双方参会，还有会议要提前发出通知，给大家留出足够的时间来准备启动会议，召开启动会的过程中，首先客户方项目经理呢介绍项目的情况啊，准备的怎么样好，并宣布项目组成的成员以及他们对应的职责。

然后乙方的项目经理向企业，介绍乙方的成员以及他们对应的职责，并做好乙方实施方法的啊，主题的演讲，最后应该让客户高层做总结性的发言，以表达领导对项目的重视程度，给相关人员以职责和安排。

客户领导要说明项目的目标，向项目的经理，项目小组进行授权，那如果需要的话，可以在项目启动会上，针对客户的管理层，他的理念以及管理的一些要求进行培训，也可以介绍项目成功和失败的案例。

那重点说一下成功的条件和导致失败的原因，来让大家吸取经验教训，避免踩坑，那同时也需要注意项目启动会议不要太长，主要给出一些相关的核心信息，老总的决心把这些核心的点传达下去，给到相关的负责人。

能够引起他们的充分重视和理解，为下一步实施小组推动项目奠定基础，项目结束之后呢，最好白纸黑字的写下来，大家都签字，那这么一来板上钉钉了啊，以后反悔就非常困难了，支持项目的整个启动会员啊。

他过程呢都特别像咱们这个新人夫妇结婚，婚礼就是婚姻的起点，项目启动会也是项目的实施起点，那这个过程一定要双方的重要领导来参会啊，一定要有这种特别庄重的仪式感，项目的核心成员做出承诺的过程。

就像新人交换试验是一样重要的，他们的承诺就像不是项目经理，而是各自的领导和所有参会的人员，这个过程一定要被记录，可以是照片，视频啊，也可以是签字，而且这个记录一定要公开，让更多人看到，公开的范围越广。

大家的监督和制约的力量越大，这么一来，我们把项目的启动会议试成项目的一开始，好的开始是整个项目实施成功了一半，那成功的项目启动会呢，就可以减少项目实施过程中的很多的问题啊。

好另外还有交付报告也是非常重要的。

项目应该按照项目所要求，所确定的方法和时间提交啊，还要考虑保密啊，安全的问题，报告的形式可以是多样的，可以针对不同的相关方调整报告的层级，形式细节，那这些报告可以定期准备，也可以基于项目的情况临时调整。

包括我们项目的演示啊，咱们的网页更新不同的形式，而且这些报告应该提交给相关方，发布给更多的人，根据不同的利益，相关方报告的形式和关注点进行对应的调整啊，尽量避免让所有人都拿到完全一样的东西。

因为这样看起来就非常不友好，会影响到我们的汇报的效果，而从而影响到项目的执行，所以一定是看人下菜碟儿，以结果为导向好了。

今天我们内容都说完了，我们简单的小结一下，我们提到项目汇报的重要性，汇报对于项目经理说是需要具备的核心能力，也是至关重要的任务，事实上我们重点理解了汇报和沟通的区别，在汇报中主要侧重于提供项目状态。

差异分析和对未来的预测，目的是促进有效决策，而沟通则是更注重大家对于信息的需求，确保双方有互动有效，以帮助项目成果成功交付，好汇报是为了促进共识行动决策，汇报在表达上有四个原则，自上而下，层次清晰。

结构简单以及重点突出，如果我们能充分利用好这四个原则，在汇报工作上至少咱们及格了，当然在汇报之前呢，我们需要完整的分析一下到底向谁汇报，人家关心什么啊，这些前期准备工作也是必不可少的。

汇报的形式有很多种，包括工作绩效报告，风险报告，总结报告，复盘汇报等等，无论是哪种形式呢，我们都需要考虑到汇报的过程中，针对不同的人，不同的信息，做好信息分层报告要及时提交，不能延迟。

那进展到该汇报的时候就要及时汇报，比如说周报，那该提交的时候就要提交该提供的信息，需要提供这些信息，及时性和准确性也是非常重要的，那总的来说，这些内容都是我们在活动过程中，对大家的一些基本要求啊。

当然啊在开展工作过程中，我们需要大量的去实践，找到适合自己的汇报方式，好这是我们今天整体上项目汇报的内容啊。

【2024年】CSPM-3项目管理认证精讲视频免费观看！比PMP更高级别的国标项目管理证书 - P15：cspm-3 第13章 项目标准化知识和实务 - 冬x溪 - BV1Y1421975P

最后一章也就是第13章，讲的是关于项目管理标准化内容，这张之所以要放进来，是因为到这个层级就是第三级，这个阶段对于项目管理，专业人员的要求就更高了，所以这个层级的项目经理，他们不仅仅要参与到项目中的。

制度和流程的建设，还要引入外部的最佳实践工具，技术和标准方法，那目的是帮助公司提升组织级的项目管理能力，他甚至还要带一些资质，前一些的项目经理，从国家和行业的角度来说。

也希望第三季的项目经理能够积极地参与到，国家的项目管理，行业标准的制定中，那这样不仅仅可以普及相关知识，还能让大家了解已经发布的项目管理国家标准，因为从长期的发展方向来看。

我们肯定需要建立自己的项目管理标准，体系的，前提是掌握已经发布的项目管理的知，识和相关的东西，那这项工作呢就变得非常的重要，所以学习项目管理标准化是非常有用的，考试的占比也比较多。

那么为什么我们要建立这些标准呢，啊其实项目管理的标准啊，就像是我们行业的规则，了解了这些规则，对于我们了解整个行业非常有帮助，在我看来，项目管理啊已经成为一个行业了，那既然是行业，就需要有规则。

我们现在就是在制定这些规则，所以大家最好能熟悉这些规则，越早熟悉在这个行业里面就越有竞争优势，我相信学习这些标准，对于大家未来的职业发展一定会有帮助，好来讲讲标准化那些事啊，以前我做项目管理时候。

你都不爱学这个标准化，觉得这些跟项目关系两码事，我刚当项目经理那会儿也不懂标准化，但是在工作中我们都会参与到审核评审，在这个过程中呢，我们就需要了解不同的企业的管理模式，就更需要理解标准了。

那么什么是标准呢，那标准其实就是大家达成共识的东西，那最低的标准就是企业标准了，在这个范围内，大家都能对于事情有一个彻底的认知，企业标准之上是行业标准，再往上地方标准，国家标准甚至国际标准。

这些标准就像是统一了大家的认识一样，把大家的共识写下来，就形成了标准，所以在审核过程中，评审过程中发现标准是非常重要的，大家常说哈一流的企业定标准，但是实际上一流企业定标准是，因为如果我们定了行业标准。

就意味着把我们对事情的认知，变成了大家的共识，那这样就可以用我们对事情的认知来要求别人，按照我们的认知来做事儿，那这样是不是很厉害嘛，那因为我们要变成行业规则的制定者，如果标准对于我们不利。

我们就可以把它改呀，改成对我们自己有利的呀，那这样别人就会觉得你按照我们的要求去做事，是应该的，那么我们认知代表了整个行业的认知，如果我们的认知是定在了国家标准，那就意味着把我们对事情的理解变成了国家。

所有人的理解，那是不是更厉害了，在国际标准组织中有三个ISO，还有一个IEC国际电工委员会，还有一个ITU国际电信联盟，那ISO是其中最权威的一个，国内不论是国资委啊，还是地方政府，都鼓励国内的企业。

去制定国家标准和国际标准啊，特别是能去牵头做一些国际标准，因为这不仅仅代表的是国家的优势，还可以用来约束其他人啊，所以说说白了谁来牵头制定这个标准，谁就能制定游戏规则的，还可以约束别人。

那这个身份非常重要，所以说一流的企业定标准，什么是标准呢，这个标准啊就像一把尺子，用来衡量各种活动或者其结果是否符合要求，这个标准的英文是standard，它的定义是通过标准化活动，按照规定的程序。

经过商定一致定出来的一个文件，这个文件为各种活动啊，以及结果提供了这个共同的规则和特质啊，可以重复利用，那这个定义在我们国家的标准中被称之为GBT，2万。1杠2014的第5。3条款啊，说得很清楚。

那另外一个问题，那什么是标准化呢，标准化其实就是像把原来没有统一标准的事情，经过商定制定，实现统一的标准啊，这样在一定的范围之内，大家就可以按照这个标准来衡量了啊，获得最佳的一个秩序，对于企业来说。

推行标准化，可以让我们在工作中避免重复的工作，提高效率，例如在项目管理中，如果每一个项目都需要重新制定一次规则啊，那就浪费了很多的时间和精力，那如果有了标准化，我们就可以重复使用这些标准了啊。

避免重复的工作，那大家都知道哈，市场上有许多不同的项目管理的方法和工具，他们来自不同的国家协会，每个都有自己的一套啊，想象一下，如果我们把这些不同的方法全部扔给企业，唉。

他们之间会产生很多的矛盾和冲突啊，就像咱们吃药，每一种药针对的症状是不一样的，如果同时吃很多种药，那药物之间会相克，那反而达到不了一个好的治疗效果，那现在很多企业就这样啊，看到别人用这个方法取得了成功。

就盲目的跟随，也不管这个方法到底适不适合自己啊，结果用了一段时间发现不好用，就换方法好，换来换去啊，一直也没找到合适自己的方法，所以我们要做的就是把所有的方法标准化，让大家用同样的方法。

这样就不会出现矛盾了，那我们推行标准化也是为了解决这个问题啊，在项目管理方法领域也是一样的，我们不能说看到别人用某种方法去跟着学，要找到适合自己的方法，在中国啊，别的那些方法遇到了很多的不适应的情况。

那每一个方法确实有自己的优点，那么我们国家应该如何用同样的项目管理方式，来老外给不了答案，只能我们自己来回答，因此呢要明确我们为什么要做这件事情，结合国情制定我们的标准，全国向标委主要的工作。

就是推动项目管理的标准化，在2017年，国家出台了标准画法，明确定义了标准，它指的是农业，工业，服务业以及社会事业等领域，需要统一的技术要求，当我们对一个事情的理解，达到一定专业程度的时候。

他又成为一种技术了，那标准化工作的任务就是制定标准，组织实施标准，以及对于标准的这个制定进行监督，那既然标准背后是一个技术要求，在标准化领域里，我们也可以把项目管理当做一门管理技术啊。

那既然是一门技术要求，那一定需要严谨，有明确的界定和边界，有足够的专业性，在制定的过程中，一群专家会讨论蛮久的啊，比如说这个画怎么画呀，这个话怎么说啊等等，那最终要达成共识。

那所以这里叫全国项目管理标准化技术委员会，你看强调标准化技术名称是这么来的啊，我们了解它背后的这个主体啊，为什么这么叫，那接着我们来看一下标准的分类，标准是有分类的，按照主体分类。

这些标准呢就像一个金字塔，从上到下依次是国际标准，区域标准，国家标准，行业标准，地方标准，团体标准和企业标准，企业标准是最低等级的标准，但也是最具体最实在的标准啊，完全指导落地啊。

它会根据企业的实际情况来制定，让企业内部达到高度的统一，那范围再大一点呢，就是团体标准了，像中国标准化协会制定的标准就是团体标准，那美国的PMI出的就是美国的团体标准。

那这些标准呢啊就相对来说也容易接地气啊，有一定的针对性啊，针对于这个团体，那再往上一层级是地方标准，比如说上海标准，北京标准，这些都是在特定的地方范围之内统一的标准，那接着往上是行业标准。

那就是相当于整个能源行业的标准了啊，指导整个行业，然后是国家标准，项目管理，国家标准就是其中之一，那这个国家标准呢比其他的标准级别更高一点，国家标准是用来指导各个行业和社会团体的，谁制定了国家标准。

谁就掌握了专业技术层面的话语权，当国家标准出台之后，那其他的标准依然可以用，但是你必须要按照国家标准进行调整啊，不能和国家标准矛盾的，那国家标准之上呢，还有区域标准，比如说东北亚标准。

那这个标准统一了东北亚国家，包括日本，韩国，他们的技术要求，这些标准要高于各个国家的国家标准，唉大家一旦定下来，在这些国家里面就一定要遵守区域标准，再往上是国际标准啊，就像刚刚说的，IOIEC和ITU。

这三大国际标准化组织来说，他们属于电力的啊，通讯的啊等等啊，那这项目管理呢是rs下面的一个标准，叫做ISO21500啊，这个标准是用来制定和发布，全球范围内跟项目管理有关的国际标准啊，这是按照主体划分。

那如果按照性质可以分成，强制性标准和推荐性标准，那现在项目管理标准就是推荐性标准，比如说咱们的GPT41813，和GBT37507，他们都是通用的管理类的标准，那其他大部分也都算是推荐性的标准啊。

比如说国际类的ISO9001，那哪些是强制性的标准呢，那涉及到安全的食品的标准都是强制性的，你必须要遵守，按照标准化的对象划分，又分成产品标准，过程标准和服务标准，那按照标准的编制目的。

还可以分成基础标准，技术标准，工艺标准，那工艺标准里面又包括了安全标准，卫生标准，环保标准和资源利用标准，接着往下划分，按照功能划分啊，它又分成七类术语的符号分类试验规范规程。

指南性的标准被我们视为不同的标准，这些啊大家需要记一下啊，考试会涉及这些问题，全国项目管理标准化，下面这个资格证书，我们就希望大家熟悉整个标准体系。

那里面有些事例主要是为了帮助大家理解，比如说界定某领域的各种术语条目，唉，它属于术语标准，我们在项目管理中也有一些术语啊，定义的标准啊，主要是去定义所有跟项目管理相关的词汇。

比如说关于项目群的还是项目级，大家还在讨论这个词怎么叫，目前我们国家的项目管理数据标准里面，把它叫做项目群组啊，以后可能还会调整，至于在我们国家，SKEHOLDER叫干系人相关方。

利益相关方还是项目利益相关方，这又有很多相关的要求，所以我们会通过术语标准，来统一大家对它的理解，那符号标准呢就是标志的说明书啊，分类的标准去，要是给东西贴个标签吧，编码啊，还有试验的标准啊。

比如说做实验的步骤啊，怎么做的啊，比如说的数据怎么处理啊。

那规范的标准呢是需要满足的要求，比如说那个GBT41813诶，他叫项目管理专业人员能力评价要求啊，这个是用来判断是否符合要求的啊，另外还有规程的标准，它更多的是建立一套程序啊。

为活动的过程规定了明确的程序啊，并且描述了用于制定该程序的，这个追溯证实的方法，那指南的标准呢主要提供的是需要考虑的因素，更多的是偏向于建议啊，所以大家要注意到啊，在项目管理中。

有一些标准呢叫做项目管理指南啊，但有一些比如说项目管理专业人员能力评价，要求定位是不一样的，能力偏要求标准呢一定要按这个标准来指南呢，是推荐大家来参照啊，功能完全不一样。

那明确这些之后，我们来讲一个非常重要的点啊，就是根据2017年的标准画法，它可以提升产品和服务的质量，促进科学的进步啊，保证咱们人员的健康和生命财产的安全，维护国家安全和生态环境安全。

还能提供高经济社会发展水平，那标准化法里明确写了标准的作用，就这些，那再看2021年初的国家标准化发展纲要，那这其实在标准化领域里面，是一个非常重要的事件了，因为他终于把标准化上升到国家整体的角度。

出了这个发展纲要之后呢，可以指导接下来这些年我们国家怎么去发展，那结合十四五发展纲要，而确定了，第一个100年，即到2021年，第二个100年呢记到2049年，新中国成立100年时，那所以在这里。

从2019年到2049年，这30年间，我们国家的主要任务是，实现从发展中国家迈向中等发达国家，那这个过程呢非常重要，因为要想从发展中国家变成高质量的发展国家，需要提升各个领域的规范性和标准化。

在2021年的时候，我国开始大力推广，各个领域范围内的一种标准化，这相当于国家给出了一个明确的方向，把标准化正式提升到了整个国家层面。

那这也标志着我们向发达国家转变的，必经的环节，那如果你在国外学习或生活过，你会发现西方发达国家，它的标准化规范化程度比我们国家要高很多啊，我们管早期为了发展经济，是先做起来再说，那随着经济的发展。

我们逐渐意识到需要统一标准，在2021年的标准化发展纲要中，标准被明确的定义为，经济活动和社会发展的技术支持，是国家基础性制定的重要方面，标准化在推进国家治理体系和治理能力现代化。

发挥着基础性的引领性的作用，那这里对于标准化的定位给出了明确的定义，这是这两个概念，我们一定要去啊理解，标准化这个行业有自己的法律法规和相关政策，2017年，标准的实施监督管理和法律法规等。

2021年的标准化发展纲要，明确了标准化的总体要求，七大任务和组织实施，在国家标准化发展纲要的，2022年的行动计划中，明确了2023年底之前的33项重点工作，以贯彻落实国家标准化法的发展纲要。

这里还有那不同的时期，不同的文件，目的是引导大家按照相同的目标和方向，去推动我们国家的标准化的发展。

那接下来我们来看一下，标准化法里面有具体有哪些要求，是我们国家标准化工作的一部法律啊，他对标准的制定实施，监督管理等方面有了明确的规定，决定通过了新修订的标准化法。

那这个新法于2018年1月1日开始实施，新法对于提高产品的服务质量，而促进科技进步和提升经济受益发展水平，有了很大的意义，在新修订的标准画法中，有几个关键的内容啊，首先他扩大了标准的范围。

明确了标准奖励制度，建立了协调机制，并加强了强制性标准的统一管理，另外他鼓励积极参与国际标准化活动。

并赋予社区的是标准制定权啊，标准画法也在不断的改版和完善，起到不同的引导作用，从考试的角度来说，大家需要记住这些心法带来的一些变化啊，因为这些变化在标准化行业里面，是非常重要的事情，那新的标准化法呢。

也提出了对于标准制定环境的要求，建立企业标准自我声明公开和监督制度啊，明确强制性的标准应当免费向社会公开，2021年出台的国家标准化发展纲要，这是标准化发展史上的里程碑事件，放眼全球。

面向未来做出了重大的决策啊，是新时代标准发展的宏伟蓝图，在我国标准化发展的历史上，具有重大的里程碑的意义啊，这份文件呢是一个纲领性的文件，优化标准化治理结构，强化标准化治理的效能啊，提升标准化国际水平。

助力高技术创新，促进高水平开放，引领高质量的发展啊，我们会发现标准化越来越受到重视，无论是从政府到专家啊，再到各个企业，标准化体系，可以推动项目管理能力的啊，水平的提升啊。

其目的是与国家重大发展的方向保持一致，那国标统一了大家对于项目管理的理解，避免以前啊这个这个流派啊，项目管理之间相互pk不认可的情况，好西方国家这些东西呢确实有一些优点，但是不一定全适合中国啊。

就像我们不能盲目的照搬国外的标准，而是要结合国家的实际情况，去制定属于中国自己的国家标准，那这样大家才能接受，才能真正的符合我们的国情，于是呢就按照国家标准体系，依据市场监督总局等相关机构。

那组织大家一起编制了符合中国的标准啊，第一个方法，那组织大家一起写了一本，属于我们的国家标准啊，这就是我们现在在学习的这个直接点，在这过程中的各类人士加入进来啊。

大家群策群力，把各自的优势都拿了出来啊，共同制定这个标准，那标准化工作也在不断的变化哈，来看一下发展纲要的四个转变和四个目标，那以前的标准呢供给主要是政府主导啊，现在变成了政府与市场并重。

以前的标准呢运用主要是产业贸易为主，现在变成了经济社会的全领域，同时标准化工作也从国内的驱动，变成了国内国际相互促进，那现在出个国际标准呢，那非常不容易，那专家评审越来越严格啊。

因为现在要做的是质量效益型的好的，而不是像以前那个凑数型的，除了国家标准，还有才能去核对，去审查啊，非常不容易好，但是除了国家标准，能够有效地推动国家综合竞争力的提升。

这也是整个中国迈向发达国家的一个过程，在推动标准化时设立了四个大的目标啊，第一呢是全域标准化深度发展，第二是标准化水平的大幅提升，第三标准化开放程度显著增强，第四标准化基础更加牢固。

那这些标准在国家标准化发展纲中都有所体现。

在标准化的推动过程中，必须要了解标准化的行政管理的体制，那谈到标准化行政管理体制呢，来看一下，在标准化领域里面，咱们国家有一个最高的管理组织，就是国家标准化管理委员会。

那这个委员会呢属于国家市场监督总局，但后来在机制改革的过程中，它的职责划入到了国家市场监督总局啊，现在他的任务就是统一管理全国的标准化工作，国家标准化管理总局下面有几个直属单位。

第一呢是标准化的技术管理司，他是总局下面的一个司了，这个词主要负责战略规划，政策制度，还有国家标准和标准化技术委员会，也说咱们简称TC的管理好，另一个词叫标准创新管理司，他负责行业标准，地方标准。

团体标准，企业标准跟国标标准化的工作，这两个司做项目管理，标准化的时候会经常打交道啊，尤其是S那边跟标准创新丝打的比较多一点，除了这些，还有一个国家标准技术审评中心，他主要负责所有的国标的立项。

立项之后，由国家标准技术审评中心的老师来负责，去找找这些事情啊，放了组织，在最后的最终答辩环节，由国家标准化管理委员会的专家，来对他进行评审和答辩，那这些专家的水平都非常高啊。

或者说从事业单位退休的一二把手啊，他们退休之后呢，虽然行政职位没有了，但是会去作为各个领域行业的代表，对国标进行评审，那负责组织专家进行评审的，就是国家标准技术审评中心，它的职责是国家标准的立项评估。

技术审查，技术委员会的评价，标准技术服务等等，除此之外，国家标准化管理委员会，再往下它还有各个地方的标准化行政管理部门，负责统一管理本行政区域的标准化工作，那最后呢总局下面还有一些其他的直属机构。

比如说中国标准化研究院，中国标准出版社等等啊，构成了整个国家的标准化行政管理体制，整个国家标准化管理委员会。

下面还有很多的标准化的专业技术委员会，这些专业技术委员会全部归国家标准化管理，委员会统一管理，他们负责在各个不同的领域去组织大家，立项和编制各种不同领域行业的国家标准。

目前已经组建了全国专业标准化技术委员会啊，有1319个，其中包括546个技术委员会啊，756个，分技术委员会和17个标准化工作组，在国内，全国项目管理标准化技术委员会，是546个技术委员会中的一个。

我们叫做TC343，第343个技术，在国际上的IO里面也有一大堆的技术委员会，书上也在不断的发生变化，那项目管理是其中第258个啊，叫做TC258啊，要分清楚一个是国内的，一个是国际的。

这些是咱们的行政体制，那接下来再给大家介绍一下。

目前国内的项目管理标准化的整体发展情况，先看国际的那国际ISOTC258哎，他是2011年成立的，当时发起的组织呢是英国标准协会BSI，和美国项目管理协会PMI，他们联合在IO提交了申请啊。

希望成立项目管理的标准化技术委员会啊，因为项目管理已经涉及的领域呢足够大了啊，涉及内容也足够多，有广泛的市场的应用的现状啊，急需一套全球的标准，那当时就获得了批准，由美国国家标准协会ANSI来负责。

我们国家其实也是作为首批啊，只不过前10年没有特别多实质性的参与啊，从2019年的时候，我们才开始真正的实质性的参与进去，来看这张表，这张表是从成立以来已经发布的标准上面。

首先有ISO21500是当时的第一个标准，那后来做了更新，把项目项目群项目组合管理改成了环境和概念，那这个标准呢目前正在准备同等采用啊，会把它转换成国家标准，第二个是ISO21502杠。

2020是2020年发布的叫项目项目群，项目组合管理，项目管理指南，这个项目管理指南就要向项目管理知识体系哎，它大概相当于ISO全球的项目管理，知识体系的标准啊，咱们作为目前学习的项目管理认证啊。

知识体系就是参照他来的，它里面包括了干项目管理所划分的，八大工程组啊，17大知识领域啊，包括我们很多的概念，组织结构各种要求啊，其实我们都是以他为主的啊，因为它偏向于知识体系。

从名字上就能看出来，Guidance on project management，那ISO215032022年进行一次更新，更新完之后。

它叫guidance on programming manager啊，项目群管理指南啊，21504杠2022项目组合管理指南啊，这些标准都是经过一次更新了。

21505是治理guidance on garless项目，项目群项目组合的治理，大家可以看到，在21500后面缺了21501，原因是一直以来有一个习惯性的做法。

就所有的标准组的零一标准都是管理体系标准，我们熟悉的有ISO9001啊，就是质量管理体系的标准，ISO27001是信息安全管理体系标准，但是项目管理呢没有零幺标准。

这是因为在ISOTC258里面有一个争议啊，就以英国为首的欧洲体系，他们非常希望出零一的管理体系标准，以美国为首的坚定的认为，项目管理它是一个典型的目标方法，但是管理体系是过程方法。

那目标方法的项目管理呢，它是不应该形成管理体系的，那这事呢每年开会呢大家都吵啊，反正就是没达成共识，所以没有零幺标准，直接跳到零二，那零二是项目管理，零三是项目群管理，零四是项目组合管理，零五是治理。

这四个标准啊，其实都是我们在日常开展项目管理过程中，常用的啊，特别是零二是整个的知识体系啊，零二大致相当于类似于P不可一样的标准啊，只不过它比批复的范围会更大一点，好再往下呢叫做iso tr是术语标准。

ISO21508叫增值管理，项目和项目群的增值管理，这个标准跟我们现在正在编写的21512啊，它有很强的相关性啊，后面又立了个项出增值管理的实施指南啊，相当于实施指南是为了配套增值管理标准。

目前在推动修改21508的时候啊，是我们国家和澳大利亚联合立项啊，相当于成为一个联合立案的双召集人，那目前还在努力的推动这个项目中啊，如果立项成功啊，也会成为我们国家跟别人联合立项，牵头的一项目啊。

蛮重要的啊，蛮有分量的，21511杠，2018是项目和项目群管理的工作分解结构，标准好会看到在整个ISO体系里面，跟项目管理工具技术相关的标准其实只有三个，其中啊一个是增值管理。

还有一个就是工作分析结构，可以在这空中看到，增值管理和工作分解结构，在全球范围之内都非常重要，正是因为它们被广泛的应用，才会变成ISO的空间标准，在国际标准形成过程中，非常重要的因素是看标准的普适性。

就是全球各个组织单位有没有在用，如果没人再用，就不会把它定成标准，那说明政治管理和工作分解结构，在全球范围之内啊，是使用最广泛的两个工具和技术了，那为什么要强调这两个标准呢。

因为在国内很多企业都没用起来，政治管理，大家基本上都不知道这是个什么东西啊，这东西在60年前就已经发明了啊，现在西方发达国家被广泛应用，发挥了巨大的作用，那大家都学过项目管理啊，没有WBS。

我们就没有办法把目标分解成不同的组成部分，那项目管理不管在哪，不管工作包的估算还是工作的估算，基本上都是基于工作分解结构的，如果没有落实工作分解结构，整个后面的进度计划，成本估算和决策等等。

你就没有办法推进下去，在项目管理过程中，政治管理主要是进行过程控制的好，政治管理是项目的绩效管理啊，也可以叫做项目的能效管理，那全球最高水平的政治管理组织啊，在美国他又是研究如何进行政治管理的。

那政治管理的核心是监督单位时间内，单位成本内完成的工作的百分比，那如果这个百分比越来越多，说明项目的效能越来越好，反之越差啊，可以通过这个计划数字，和咱们的实际的数字来更精准的判断。

那这样就可以帮助我们去预测，完工时的时间偏差，成本偏差，以及过程中需要采取的措施，而从而提升我们的绩效和能效，从2011年到现在的12年来，一共发布了八个，我们这张表里可以看到有八个国际标准哈。

写国际标准的周期很长，基本上是3年吧，赶上疫情，那组织编写和评审都非常费劲啊，这4年越来越严了啊，标准还没写完呢，出国际标准啊真的挺难的，一般来说，每年也就是3~4个工作组能搞一下啊。

其中有一些还是研究别的，那真正在组织编写的一般是三个工作组，那反正就是制定国际标准不容易，那接下来我们看看我们国家的国家标准的现状，那现在在正在批准的和已经发布的国家标准，一共是11个。

全国项目管理标准化技术委员会，成立于2008年，到现在一共15周年了吧，总共也就出了11个标准，这些标准按时间顺序啊，应该从下往上看啊，好最开始呢说第一个是项目管理的术语标准。

2009年出的内测标准是GBT23691，我们现在的很多项目管理的词汇，其实都是遵循这个标准要求的，第二个标准呢，项目后评价实施指南，编号是GBT30339杠2013，这个标准虽然没有被大家广泛的知道。

但确实成为呃一向由我们国家牵头立项的标准，那这个标准在ISO立项通过了啊，现在正在组织大家编写标准，项目管理指南，Gb t375072019，它是一个彩标啊，前两个标准是我们自主研发的。

而这个标准是彩票啊，彩票就是说这个标准，基本上是把ISO的21502翻译成中文，转换成我们自己的标准，那这些标准可以在国家标准化管理委员会的网，站上查到啊，不过虽然网上有一些内容。

但是大部分的标准内容是不能免费下载的啊，就像买书一样，你不能提供免费的电子版啊，不管是国际标准还是国家标准啊，都需要购买纸质的，要查看已经发布的这些标准公路啊，可以去国家标准化管理委员会的网站。

上去搜一下，但是有些内容是有权限的，不是所有人都能看啊，如果想看标准的具体内容啊，你就得找到相关的标准化组织，比如说中国标准化协会，或者中国标准化研究院等等，这些地方研究院2019年出了另外的标准。

GBT37490项目项目群项目组合管理，项目组合管理指南，那GBT39903杠，2021是项目工作分解结构啊，39888项目和项目群管理中的增值管理，好41246项目项目群。

项目组合管理的项目群管理指南，这些标准都是彩标，有专家翻译成中文，就等同采用成为国家标准的一部分，另外还有自主研发的标准，如GBT41831杠2022，项目管理专业人员能力评价要求啊。

这个标准真的是很有创新性啊，在全国范围内，还没有哪个国家把项目管理专业人员的能力，评价要求上升到国家标准的高度，虽然我们暂时还没有把它上升到国际标准，但未来我们可能会考虑把它变成国际标准啊。

就像ISO一样好，另外最近还发布了项目管理敏捷化指南，好标号是GBT42892杠2023，这个标准啊也很有创新性，现在全球范围内，我们是第八个把敏捷变成国家标准的好，在这过程中我们抢占了先机。

那对我们非常有利，那未来在ISO质地敏捷化标准过程中，我们就有机会争取立项的地位了，最后一个管理咨询指南现在正在等待批准啊，应该很快了啊，这个指南啊，主要来约束所有的项目管理的培训机构啊，咨询机构啊。

软件公司啊，好准确来说呢就是项目管理行业中的组织，这个指南相当于站在国家的角度啊，对于从事项目管理相关工作的机构，来他们的资质，工作场所开展工作的方式，都提出了一个统一的管理要求啊，将来会形成标准。

用来评估这些机构，是否符合国家要求的主要依据，那这个标准是我们自主研发的，组织了全国的专家学者，各个行业相关政府，组织大家一块去定义各种标准好，因为我们要规范未来的项目管理，这个行业以及我们的从业人员。

企业事业的工作方法啊，其实主要是解决项目管理的一些问题，并且让管理咨询服务指南，也能尽快成为国际标准，让我们国家的项目管理的水平。

得到进一步的提升，好那截止到这里啊，整体咱们课程的内容就全部讲完了啊，在这里多说几句，记住项目管理的方式和方法是初级境界，能够听懂，并且能够做到才是高一级的境界，那如果能够讲明白，用的灵活诶。

那可是高手中的高手了，项目管理的学习之路上，我们要以知行合一为目标，不断去实践修炼，在这个过程中把知识和技能变成自己的本能啊，才能发挥最大的效能啊，只有达到不知道自己知道的境界，才是项目管理的最高目标。

所以我们一起努力吧，成为神一样的项目经理啊。

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大家晚上好，我们接下来看的一个内容呢是关于cs pm，它和偏僻的关系，首先偏僻最近考偏僻的同学，有没有发现其实内容还挺多，有这种感觉吗，我给你稍微简单的去介绍一下啊，偏僻课程的。

他其实从2000年的时候引入到中国大陆，然后开始慢慢的就有人考就能考对吧，而我自己是在什么时候考的呢，我是在2012年的时候，然后我当时考的上面其实相对是比较简单的，最最开始的时候好像是五大过程组。

六个知识领域，然后到后来慢慢考的就越来越难，我当时考的时候好像是五大关主九大知识领域，然后在又过了几年以后呢，就改了，改了一叫五大关主十大知识领域，然后后来好像还调过一版，有五大过程组，十大知识领域。

然后再加上一点点敏捷，敏捷占多少呢，敏捷大概是占3%到5%左右，也就是说是呃200道题目中，可能只有十来道题目是敏捷的东西，然后到了去年的时候就一下子就变天了，变什么呢，它变成了一个叫五大过程组。

十大知识领域，49个过程加上敏捷，并且敏捷占多少，领结占到了一半，什么意思，也就是你要去学原来的这些东西，然后再加上几乎CP的大部分内容，所以你学的东西是不是越来越多，越来越难，今年5月份的考试中。

它就是五大贵族，加上十大知识领域，再加上敏捷的内容，同时呢还加上第七版的教材，而第七版的教材它叫米项目管理的12原则，再加上八大绩效域，虽然这个12原则和霸道纪香玉，他算是新瓶装老酒。

但是它确确实还是加了一点东西，所以它又是在基于原来基础上面加了更多东西，所以你就会发现一个特点是什么，就是真的是越来越多，越来越难，包括我在教NPP课程，也会有这样一个很明显的发现。

刚开始的时候考试还是，比方说前面的40道题目，全部都是第一章的所有的试题好，然后接下来20道题目都是第二章的试题，然后在40个题目都是第三章试题，一共只有七张，NPP只有七张，所以你想这个难度它大不大。

它还是不大的，对不对，还是比较容易的，对不对，到后来慢慢的他就开始把这个东西就打乱顺序，就不是按照章节的顺序来去处理，那些混着来处混着出的话，比那种按粘贴出一定要难一点点吗。

因为你知道说这前四道题目都是考第一章的，那你就不会蹦出去吗，你就一定是往这里面来的吧，后来他就是混着考又变得更难了，然后像现在NPTP呢，它又难的稍微再难了一点点，就是也加了一点点这些个场景的试题。

所以你会发现这里所有东西都是越来越难。

在刚刚开局的时候其实是比较容易的，SCSPM它就属于刚刚开局。

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所以你会发现这里所有东西都是越来越难，在刚刚开局的时候其实是比较容易的，SCSPM它就属于刚刚开局，他是在2023年才刚刚开局，他从6月份的时候开始去启动这个项目，跟那个偏僻互认。

然后拿到偏僻的这个认证证书以后呢，就可以去开展二级的认证，到今年10月份的时候才开始，第一一次的CSPM3级的这个认证，所以我们对一个新式的东西，你需要给他一点点时间，你要相信他的成长还是会很迅速的。

很迅捷的，并且现在呢越来越有这些个，各行各业的项目经理们，项目管理人员们，他会越来越重视，包括国家其实也会很重视，你会发现很多东西是什么情况呢，国外去封锁我们的什么东西，我们什么东西就会发展的特别好。

国外的那些东西和我们的东西，它们之间相互有那么大的一个敌意，所以我们也是极需要开展。

咱们自己的这一项目管理，所以这是他的关系，我是觉得他未来以理论上来讲，应该是会非常有机会，他们的关系，我是觉得他可能就相当于说是，15年以前的偏僻，或者20年以前的偏僻，他差不多是属于这样的一个情况。

所以其实你是有机会的啊，同志们，你们都是有机会。

你们都是最早的一波。

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第一章项目管理专业人员培训，项目管理的魅力在于，虽然都要项目管理，但是不同的主题行业，国家项目类型和企业的成熟度，都会让项目管理变得千差万别，这需要我们具备一种以不变应万变的能力，来应对不同的场景。

项目是载体，承载的是任务，但项目本身是组织，项目经理需要锻炼的是，如何在不确定创新的环境下，基于非常宏大的目标，带领一群人形成合力去解决创新和突破的问题，这种能力的背后啊，其实是一种借力的能力。

整合大家的资源，共同实现目标，对于优秀的项目经理来说，综合素质能力要求很高，这包括实战能力，我们需要在学习的过程中边学习边实践，将知识转换成能力，无论是干项目经理还是干PO。

都需要锻炼这种实战的能力和提高综合素质，项目管理本质上是一种做人的能力，那学习项目管理，就是用西方的思维来解读如何做人的一种能力，这种能力放在个体身上就叫做个人能力，放在企业身上就是组织能力。

个人需要提升这种能力，以应对外部的环境变化，企业也需要借助各种力量整合大家的资源，来完成这点目标，咱们的课程里面，我试着把我对项目管理的理解跟大家分享一下，三级这个概念，我特别喜欢。

因为在中国的文化里面，三这个数字自古以来就被高度重视，不管是领导讲话还是咱们的三国演义，都体现了三，我们会把企业分成基层，中层和高层，也是三层结构，三这个数字啊非常好，它是五级中一个非常重要的阶段。

也就是从理论走向实践的关键一步，我希望在这个阶段大家能够有所突破，实现质的变化，从职业化的项目经理走向，能够勇敢面对各种挑战，解决问题的实战性，项目经理三级的内容很多，总共分这13章。

为了节约大家的时间，我会尽量把重点给大家讲明白，帮助大家形成整体的认识，每个章节的核心内容都会涉及到，但是课后大家还需要花很多时间去消化它，大家都考过PMP，对于项目管理的基本概念和工具技术。

应该有点了解了，我们这次呢不是重新学习基本的工具和技术，而是想办法把经验和所学的整合在一起，实现能力提升，这就是我们学习的目标，这是整个13章的目录，大体给大家简单说一下。

第一章主要是让大家了解标准化课程的背景，我们后面要学的课程和认证，都是从这个背景下来讲的，所以提前了解是很有必要的，第二章重点要给大家介绍人员能力的评价要求，因为我们培训和提升能力都是按照国标来做的。

所以这个评价的要求一定要给大家讲清楚，第三章，项目经理的角色定位是一个不断变化的过程，从一级到五级，每个晋升阶段都有质的变化，这种变化不只是量的积累，而是需要颠覆自己以前的认知，甚至推翻以前的成功经验。

这样做的目的是，让我们站在更高的视角和平台上，去处理更大的事务，第四章，第五章，第六章以及后续的章节，项目经理需要重点提升能力有所不同，虽然项目管理专业人员，需要掌握17个知识领域和29项能力指标。

但这每一个等级的侧重点是不同的，实际上等级越低，需要学习的内容越多，就像我们从初高中到本科硕士博士的学习过程，越来越专，研究的领域也越来越小，在第三级，项目经理需要关注商业论证。

项目的价值和目标计划等方面，其中项目管理计划和项目进度计划尤为重要，此外还涉及到了向目标的制定，收益导向，资源管理，风险管理，变更管理等方面，向上管理是项目经理晋升的核心逻辑，为了解决向下管理的问题。

需要借助领导的力量来管理团队，汇报是向上管理的重要途径，得到领导认可的人大多擅长汇报，因此汇报技能的专项训练非常重要，在第13章项目管理的标准化方面呢，也是非常核心的点，标准化是项目管理一个重要领域。

项目经理需要了解相关的知识，并参与和制定企业标准，标准化的概念和组大家一起制定规则的过程，与项目管理一样，制定标准能够统一大家对于事情的认知，有助于项目管理，总之项目经理的角色定位是一个不断变化的。

能力提升的过程，从不同的等级晋升中，我们需要颠覆自己的认知，掌握更多的知识和技能，在实际的工作中，我们要关注上论证啊，计划呀，汇报等方面，并不断地提升自己，做好向上管理，同时了解标准化的知识。

参与制定标准，以便更好地组织和管理团队，那今天咱们就从第一章开始讲。

第一章作为整个课程CPM认证部分，我觉得有必要给大家详细展开讲，首先咱们全国项目标委以及项目管理，专业人员能力评价工作，它的背景是什么，发证机构又是谁，这其实很重要，首先我们来说说这个标准化，实际上。

我们在国家标准化管理委员会的领导之下，进行工作，那国家标准化管理委员会，以前的全称是中国国家标准管理委员会，以及国家机构的改革之后呢，他的职责被纳入到了国家市场监督管理总局。

但是国家标准化管理委员会的牌子仍然保留，不过所有的国家标准，都是由国家标准管理委员会发布的，他们负责制定审议标准化政策，发布各项标准，开展强制性标准，对外的通报，协调指导监督行业和地方团体的标准制定。

并代表我国参加国际标准化组织，比如说国际电工委员会等等，国家标准化管理委员会，是我国标准化工作的最高组织，现在在国家层面也受到了很大的重视，需要注意的是，虽然现在他的职责被国家市场监督，管理总局监管。

但从名义上来说，下面有很多个标准化技术委员会，那其中一个就是全国项目管理，标准化技术委员会，它的编号是第343个技术委员会，还有其他的标准化技术委员会，每个委员会负责制定相应行业的国家标准，规范。

不同的技术领域，中国项目管理标准化技术委员会的编号是SCTC，343，那全称是国家标准化管理委员会，全国项目管理标准化技术委员会，这个委员会是在2008年，由国家标准化管理委员会批准成立的。

主要负责全国范围内项目管理领域标准化政策，规划制度的制定，研究标准化体系制定和实施，国家标准推广，国际交流和合作，人才培训和评价，科研课题的研究，项目推进等技术工作，全国项目管理标准化技术委员会。

包括人才的培养与评价，由国家标准化管理委员会直接管理，这个委员会是国家标准化管理委员会的一部分，里面还有一个组织啊，中国标准化协会负责全国项目管理。

中国标准化协会可是一个了不起的组织啊，它是一个一级社团，也是我国唯一的标准化专业协会，之前他隶属于国家标准总局，标准总局，也是政府部门，总局成立的同时也设立了标准化协会，从协会的角度去组织大家研究。

制定标准和推广标准，中国标准化协会成立于1978年，受到国家质量监督管理总局，和国家标准化管理委员会的指导，一级协会，对我国标准化进程有着巨大的推动作用，中字头的标准化协会有下设了很多，不同的分委会。

负责在各个领域推动标准化，我们有一些国家标准是根据国际ISO标准，转化而来的，所以要了解一下这部分内容，全球主要有三大国际组织，分别是ISO国际标准化组织，IEC电工协会和ITU电信联盟。

其中大家最熟悉的是ISO国际标准化组织，ISO是这三个里面成立最早的。

但其项目管理标准化技术委员会，也就是TC258成立于2011年1月，这个技术委员会是ISO，第258个技术委员会，当时由英国标准协会和美国项目管理协会，联合提议成立这个委员会。

其推出的国际标准都是以215开头的，如ISO21500标准足，我们标准里面也有ISO21502，还有21503，21504~21509等等，委员会运作采用的投票制，全球重要的国家，比如说美国，韩国。

德国，法国，中国，英国，日本等，都是P成员，制定标准时，各国投票表决，采纳或者不采纳，每个国家只有一票，无论国家的人数是多少。

全球一些知名的协会，比如说美国项目管理协会PMI，大家比较熟悉，还有国际项目管理协会IP ma等等，作为联络组织参与标准化技术委员会，他们提供方法论和知识派专家参与，在决策的时候也不会去参考他们的建议。

因为决策权在国家手中，每个国家只有一票，那这些组织呢发布一系列的国家标准，那这里面的部分国际标准也会被我们采纳，第十次开会是在韩国，那这次轮到在美国开会了，目前呢我们为什么要做这件事情。

是要打造我国自己的标准，提炼出独具特色的项目管理方法，因为这项管理技术啊，在我国已经发展快30年了，在这个过程中，有很多的企业专家学者已经在实验中，融入了我国的文化。

形成了适合我国的项目管理思想方法和工具，其目标是把大家的实践成果整合起来，形成我国自己的项目管理方法论和标准，然后推向国际，那相关工作其实已经努力了两年多了，那现在非常希望在S上立项。

起草我们的国际标准，在这过程中，可以把对我们国家有利的做法写到国际标准里，用它来约束其他国家，这就是我们的目标，在项目管理领域，我们现在已经到了关键时刻，我们可以做到这一点。

但是这个过程还需要所有人的支持，需要从业者贡献项目管理的经验，包括我们现在做的这个认证培训，其实背后啊依据的标准，就是22年10月份发布的项目管理，专业人员能力评价要求，这个要求是目前全球范围内。

把人员项目管理和能力评价，变成国家标准的标准，现在国内开始培训认证，因为我们需要在国内先把它变成国家标准，这样在国际舞台上立项的时候就更有优势了，代表团计划明年上半年去ISO立项，立项的时候。

ISO首先看的就是普适性，谁提出的提案是否经过了大人口数量的验证，我们国家的标准在国内推广的越好，就越能在国际舞台上立项，那立项成功率也就更高了，那一旦我们在ISO的舞台上立项成功。

我们将组织全球的专家去制定，项目管理人员能力评价标准，这就意味着全球对于项目管理人员能力的要求，规则是由我们组织制定，那很大程度上会引导标准，向有利于我们的方向去发展，那真正厉害的是。

我们要制定全球的国际标准，目的啊，不仅仅是发证，而他希望有一天，我们对项目管理的理解和人才定义的要求，能成为全球范围内的标准，项目管理是一项重要的能力，我们要在这一点上发挥我国的影响力。

首先就是做好人才培训和认证工作，咱们来看这张图，他解释了咱们在项目管理人员，能力评价的运作机构，这个运作机构就是全国项目管理，标准化技术委员会，它是国家标准化管理委员会的一部分，而国家标准化管理委员会。

现在他的职责已经转移到了，国家市场监督管理总局，换句话说，全国项目管理标准化技术委员会，也归国家市场监督管理总局，围绕这个委员会，我们开展了项目管理专业人员能力评价工作，运输处是中国标准化协会。

下面成立了项目管理专业人员评价专家委员会，还有项目管理的专家库，还下设了一个成熟度评估，设在上海标准化研究院，上海标准化研究院，是上海市质量监督局的直属事业单位，但他的首要任务还是为委员会服务。

隶属于国家标准化管理委员会，我们还成立了各种不同的工作组，这就是我们背后的运作组织机构，现在的项目管理专业人员能力评价。

主要由一个叫项目管理，专业人员能力评价工作办公室的机构来负责，那这个机构内部有一个简称叫向平办，向平办是全国项目管理，标准化技术委员会的执行部门，因为委员会是集体决策的机构，需要有人来实际操作。

校民办就是委员会的一个办公室，主要负责制定和维护各项制度文件，包括组织考试题目啊，人员的评审，注册信息管理等等啊，同时还负责国内和国际证书的互认等工作。

现在我们有一个向平办在它下面呢，还有一个专家评审委员会，这些专家是我们最早的委员了，也是第一批专家，他们可是经过精挑细选找出来的，靠着委员会，我们确定了所有人员能力评价认证的政策呀，标准啊。

比如说开展人员评价工作的具体细节，都是专家们一起商量制定出来的，那后续发展还会有很多人加入啊，这也是一个逐步扩大的过程，能力评价的事儿，首先是根据我国国家标准化发展纲要来的，大家都符合基本要求。

然后分五个等级，这五个等级也是按照国家标准来的，不同的等级有对应的关系，那这次主要讲中级，也就是三级的要求，主要是学历年限，专科需要6年项目管理工作经验，本科需要满5年，双学位需要满3年。

研究生需要满3年，那取证的阶段呢需要材料评审。

笔试和面试，一级和二级都是选择题，三级没有面试，全是笔试，那考试中10%是选择题，40%是论述题，这对大家在不同场景下的论述能力，有一定要求的，等到了四级，选择题占40%，论述题占60%。

那五级基本上都是面试了。

证书是中国标准化协会改的，但实际上就是全国项目管理标准化技术委员会。

那全国项目管理标准化委员会，这章呢是干在第五级专家级证书上的，我们的项目管理工作啊，相当于第一批创新实践，在这个过程中，我们需要分批学习掌握相关标准要求，因为这是未来人才培养的一个关键。

这些标准要求啊以国家统一规定为基准的，避免了不同的企业行业部门各自为政的现象，只要达到国家标准，无论你是政府，军队还是其他组织，都必须要遵循，作为项目管理专业人员，我们希望大家按照统一的国家标准来学习。

理解和执行，这样才能让国家像一盘棋一样统一有序，CSPM与软考相比啊，软考主要是信息化方面的内容，而我们的目标是将项目管理发展成一个行业，一个技术，一个专业领域。

国标首先约束是所有走项目管理专业序列的人，未来无论是谁发放项目管理相关证书，都必须要按照国家标准来，换句话说，没有人可以超出国家标准去做事情，只能在国家标准的统一要求下，结合各行业的特点进行细化和解读。

国标在我国是最高的要求，就像上级单位对下级单位提出要求，下级单位需要在上级单位的框架下进行调整，过去有些单位因为上级单位的要求没出来，自己制定了很多要求，当上级单位的要求出来了。

那下级单位就需要按照上级的要求进行调整，这个过程是有一个周期的，国标出来是很重要的事情，它意味着全国范围内，任何与项目管理相关的东西都必须符合国标，国外证书引进，你也得符合国标，否则你就不让引进。

那在我国一定是按照统一的要求，不能让你扰乱市场，那这个过程的背后，是一个需要大家逐步适应和调整的过程，这个过程也需要时间，无论是国家层面还是企业层面推动改变，都是需要花时间的。

国标正式发布是去年10月份，这个过程啊，需要周期，可能10年后回头看，我们现在遇到这个问题啊，其实是注定会发生的，比如认证将来可能会和职称人才引进，企业晋升和任职资格挂钩，这都需要时间。

那国家标准落地推广也是必然的，那公司发布要求新的规章制度，它不也需要时间落地吗，那在这个过程中，我们不能只靠一部分人，需要大家共同努力来开辟新的赛道，那符合国家的发展方向，那今天来培训的各位。

就像是第一批走上了新赛道的领先者，前面有很多的空白，我们需要不断的去学习，不断的去壮大，这个过程既符合国家的政策要求，也符合发展方向和改革方向啊，总之啊成为第一批走上新赛道的人。

对未来的职业发展有很大的帮助，在任何领域能成为第一波人啊，而且是成功的人，都是非常值得炫耀的资本，那这件事情啊非常有价值，这是今天的思维导图，大家可以暂停看一下。

【2024年】CSPM-3项目管理认证精讲视频免费观看！比PMP更高级别的国标项目管理证书 - P4：cspm-3 第2章 项目管理专业人员能力评价 - 冬x溪 - BV1Y1421975P

同学们，今天我们来讲解cs t m项目管理的第二章，那这章内容呢对于我们专业人士来说，是非常重要的，是一件大事，等于咱们的职场升级路线图。

一共是两块内容，一起来看看哪两块，首先项目管理专业人士，包括了项目经理和PMO，他们的能力，经济的五个层次，需要知道一旦踏入到项目管理领域里面，能力会经历哪五个阶段。

其次我们重点要讲解第三集的能力评级要求，具体有哪些，来咱们接下来一起看。

我们首先要看的是国家对于项目管理，专业人员的能力评价标准，那既然要考这个证，那考这个资质，就需要清晰的理解国标中具体有哪些要求，理解得越清楚，努力的方向就越正确。

这个标准叫做项目管理专业人员能力评价要求，是一项国家标准，由国家市场监督总局于2022年发布的，该标准啊，规定了项目管理专业人员能力评级的各个方面，包括咱们的术语定义，能力评价维度以及能力的划分等级。

具体而言呢，项目管理专业人员能力被划分成五个级别，每个能力等级都有对应的核心能力要求，为了确保公正和准确，本标准还规定了能力评价的具体方法，并明确了能力评价结果的应用级别，这一标准适用于企事业单位。

机关社团等等各组织，对其从事的项目管理工作人员的能力，进行的分级评价，此外也可以作为各省市区县开展项目管理，专业人员引进啊，培养啊，以及咱们的职称评定任用等工作的依据。

实施，此标准有助于提高我们中国的项目管理的水平，使我国的项目管理能更好的和国际接轨，那简体要是国标，它一定会具备几个特点，第一普适性强，第二共识度高，第三理解难度大，接下来我们详细的讲解这几个特点。

第一腐蚀性强，适合很多地方，也就是说它具有指导意义，它的核心是高度概括的，所以你看他字数不多，字数少呢，原因在于它省略了很多业务场景，包括不同的行业，不同的公司背景等等。

这样才能够总结出背后的本质和规律，因为次数少，所以它适合大多数的行业环境，对于咱们的国标来说，它可以进行行业指导，也可以进行企业指导，企业的人员也能用起来，所以他就一个指导的作用，第二共识度高。

就是因为内容没写太多，不那么详细，所以它有一个非常大的一个特点啊，大家容易达成共识，因为内容比较简洁，各行各业都可以认可，如果写得非常的具体详细，那可能只适合某一个行业，某一个企业。

那其他行业企业就不一定认可了，那就难以达成共识，所以它的高共识特点是，因为表达了背后的核心逻辑而体现的，第三理解起来还真的挺难的，你看很多东西都是一笔带过，比较精炼，这就需要专业的机构来帮忙解读了。

那就像咱们的国际标准ISO啊，市场上有很多的机构提供解读，但是要把这些标准放到咱们的企业里面，还需要根据企业的具体情况来决定，那有些机构呢来解读，我们才能更好的去理解这些标准。

应该在什么样的环境下去执行，所以理解难了，落地也就更难了啊，这是三个特点，大家都会想啊，那我们要的就是落地啊，那如果我们能根据国标制定一个行业标准，那大家理解起来就容易多了，因为在这个过程中。

可以发现行业的一些特性需求被体现出来了，如果根据行业标准在制定企业标准，比如帮企业定义项目经理的这个人才画像，能力的要求去匹配国标五级相对应，那企业员工一看就明白，为什么呢，那这些具体的描述啊。

和他们自己的实际情况非常的符合，这些标准，之所以容易被理解，是因为我们在制定过程中，考虑了企业自身的要求和特点，行业的特点，但是对于国标来说，覆盖面不仅仅是各个行业，还有约束政府军队。

所以很多具体内容啊只能高度提炼，没有办法详细展开，那这样做的目的是适合所有的行业，企业军队政府基于标准里面的内容加入更明确，更具体的应用场景，就容易落地了，那实施中需要一层一层的拆解和细化。

我们要把这些内容传递给所有的小伙伴，这可不是一件容易的事情啊，那国标内容很少，往往只有几页纸，三两句话就说完了，但别小看这几页纸，大家要理解的都是非常重要的核心内容，咱们来看看什么是能力评价吧。

那通过这张表就能很好的区分维度等级的关系。

这里的行是维度，列是等级，首先看一下水平的维度，划分成了三个方面，那知识能力和经验，需要理解它们三者之间的关系，能力和知识经验完全不一样，知识嘛上完课考试过了就掌握了，没过就没掌握经验，你干过就有。

没干过就没有，但能力呢不管你有没有知识，有没有经验啊，如果你能把这事干成，拿到对应的结果，才能证明你有能力，再结合等级，咱们一起看一下。

如果只能干点辅助类的活，那就是辅助人员了，初级项目经理能搞定一般的这种项目，中级项目经理能搞定复杂项目，如果能独当一面，搞定一系列复杂的项目及项目群，甚至能在海外组织项目，那绝对是高级项目经理了。

第五集，那个专家级是啥意思，来光搞定一两个项目可不算专家，真正的专家在一定范围内，能组建组织级的项目管理体系，提升企业的项目管理的这个能力，规范优化各个项目管理之间的这个制度流程，搭建项目管理的平台啊。

培养一批项目管理人员，如果能在企业中营造这么有利于开展项目管理，组织的环境，这才算是专家级的水平，专家也分不同的级别啊，有企业级的，还有行业级的，国家级国际级别啊，不同的专家。

所以整体上第五层级是上不封顶的，前四个级别比较容易界定啊，但第五个级别就不好界定了，咱们从一级开始一层层往上走，第五级别呢刚说了上不封顶，所以我们可以一直朝上走，接下来我们就以职业发展路径来说说。

项目管理这个岗位。

他的晋级路径啊，可是长得很，从业余到专业分了好几个级别，在每个级别里面又有不同的侧重，比如说从技术，个人和咱们的环境这三方面来划分的，第一集，要求你自己会用工具和技术来完成任务啊。

到了第二集你就得教别人怎么用了，让大家能够多用起来，形成一种合力，第三集除了技术能力，更看重你的个人能力啊，就是搞定人的能力，这是第三集的核心要求，第四集和第五集更多的是看你的环境的能力啊。

不同级别有不同的侧重点，那123级注重技术力量，345级注重个人能力和环境力量，那这个我称之为借力模型，不同级别你需要借不同的力量。

现在我们来详细来讲解一下这五个层级了，第一层级认知改变，那啥是认知改变呢，啊就是从原来我不知道这个事怎么干到突然哇，我一直做的都是错的这种转变，那想象一下，你一直以为项目管理就是跟着阶段走啊。

学了一大堆的工具和技术，结果发现实际应用的时候根本用不上啊，是不是觉得有点崩溃啊，啊我想想都崩溃，好别急，那这就是认知改变的开始，只有当你意识到自己不知道才能开始改变，认知改变是质的起点。

只有通过量变的积累，才能达到质变的这个结果啊。

这个层级的关键在于学习啊，大家都知道，pp就像一个咱们的项目管理的大百科全书啊，里面啥啥都有啊，各种知识理论方法啊，就是让你知道原来项目管理的世界啊，就特别丰富多彩啊。

但是PMP可能不会手把手的教你具体怎么做，他只是给你打开了一扇门，还让你知道，原来还有这么多的一整套的方法和工具，学完pp你就像从一个终点又回到了起点啊，看待项目管理的这个视角就变了。

有一套管理的方法和工具，就算有了一个坚实的基石啊，再也不怕在项目管理这个海洋中迷失方向，考过P的同学也都能体会到啊，学完那啥，咱们也不能直接抄起项目管理大旗吧，那只是觉得这些东西特科学特别有用而已。

那这个时候咱们就脱离了，不知道自己不知道的迷雾，解决了这个状态，以前咱们没学，那真是不知道自己不知道，学完了才发现自己不知道的东西多了去了，但是这个层级是咱们项目管理的起点，也就是说。

你突破职业瓶颈的关键是一次重大的跨越，要是你一直处在那种不知道自己不知道的状态，你就没有办法成长啊，只有进入到这个层级，你才能处于知道自己不知道，然后开始持续的去成长，持续的去学习偏僻对于我们的帮助。

那最重要的就是让我们改变，我对项目管理的认知啊，就像小时候学了课本上的一些东西好，虽然可以拓展我们的知识面，改变了你的认知，但是学完之后要落地呢就没那么容易，专家判断，标杆对照等等。

这些方法你觉得很科学，很好用的啊，但是就是没法落地啊，没有流程，要是给你一个具体的场景，那你可能就傻眼了，虽然这个阶段有很多难落地的点，但他可是你获得能力成长的必经之路。

在这个环节中我们获得了认知和知识，所以考完pp之后，我们觉得自己懂了项目管理，但是干不成，这个时候我们的能力就需要升级了啊，还得在实际的工作中攒攒经验，就像学游泳一样，理论你学的很多动作做的很标准。

你总得下水游一游啊，呛两口你才能学得会啊，所以考过PMP只是开始，咱们还需要在实际过程中积累经验，才能真正的进入到项目管理这个专业道路上去，这个时候我们需要迈出第二步啊，是至关重要的一步。

那就是付诸实践，项目管理知识体系学完了之后，我们要尝试去实践，即使还没有完全掌握，也要勇敢去尝试，实践中我们才能体会到这些知识怎么应用，要亲身体会逐渐落地的感觉和反馈，不管是正反馈还是负反馈。

知识是系统化的内容，挺好啊，但是真正的落地需要从每一个细微的点上开始，1。1点去实现，我们可以先挑选一些容易上手的部分来运用。

先把这些我们能做主的事情先做好，至于说需要张罗组织大家共同完成的部分，还需要具备组织和协调的能力，那这个过程呢就像咱们爬楼梯啊，需要一步一步的往前走，1。1点的去积累，在这个过程中。

我们可能会遇到很多的挫折，也会失败，犯错误啊，但是只要我们能够从中吸取教训，总结经验，就能不断的成长，做对的事情，咱们也要总结经验啊，思考一下为什么会做对，然后记住这个经验，持续的朝这个方向去努力。

这个过程确实很辛苦啊，他需要时间，只有行动了才能真正的获得经验，也才能真正的在第二个层级里面，找到自己的位置，总的来说，这个过程呢是经验的积累，在实战中我们才能真正的成长起来好，对于这个层级的能力要求。

需要大量的实践，即使你在这个层级知道了很多，但如果你不落地不实践，那么你永远无法真正的掌握它，实践是检验真理的唯一标准，只有通过实践，我们才能做到真的知行合一，说了这么多，为什么想问大家一个问题。

这个层级里面的行动的核心能力是什么，大家可以思考一下，还是前面提到的那个借力模型啊，更多的是借什么力，这时你可能需要借助技术和工具的力量啊，虽然前两个级别呢都是借工具和技术的力量，但是区别很大。

第一层级是自己会使用这些工具和技术，以完成任务为导向，这个力是自己用出来的，第二层级需要不仅仅是自己会用，这些工具和技术，还需要让大家都会使用啊，借大家使用工具和技术的这种合力啊。

这是我们需要清晰的一个关键点，在这个层级里面，通过实践，我们慢慢的理解了项目管理到底管的是什么啊，以及需要什么样的能力去做项目管理，有了技术和工具的帮助，项目至少能推动下去，能动起来了。

那因此除了学习科学的专业知识，更重要的是要在这过程中去体会，和人打交道的这种方式，以获得他人的认可和支持，而促成双方合作，达成共识，好在这个层级呢做的项目一般是属于一种啊。

一般层级的一般性的项目没有那么复杂，然而随着项目的复杂程度越来越高，你会发现光懂技术是不够的啊，道理都懂，你仍然过不好这一生啊，这是因为很多事情需要别人的支持和配合，需要协同啊，需要共识好。

因此除了技术和工具的这个能力之外，还需要具备搞定人的能力啊，这会带你进入到第三个层级，借人的力量，我们要去借专家的专业能力，借领导的权利，借投资方的资金，借供应商的技术能力，只有善于借用这些人的能力。

咱们才能在第三层级里面立足，第三集，我们的定位是领导者，需要我们具备大局观，就像是一个指挥家啊，能够考虑到所有人的想法和感受，系统的去思考问题，123级啊，就像过关斩将啊。

前面两集是工具技术以及具体的实践，到了第三层级，突然加大对领导力的要求好，那么这个领导力的定位是什么呢，就是要能够应对复杂项目标的实践，并能够负责实现相对应确定的目标，在这种情况下。

我们不能只看问题的一个点，而应该看一个面，甚至一个体系，通过系统思考来完成，所以在这个环节我们需要有大局观啊，站在更高的角度去思考，想象一下，如果我们站在公司一把手的角度去思考一下。

如何看待公司众多重要事情中的某一个项目，那我的项目并不是孤立存在的，公司里面有很多的事情要考虑，只有站在公司整体的角度去看待，其中一个小项目的时候才能更好的去思考，然后再回到自己的位置上。

在推动项目的过程中琢磨，如何用这么一个小事引起公司领导的注意啊，并通过我们的项目，为整个大局带来有利的变化和影响，同时呢作为项目经理啊，你也是一个大管家，风格是咱们的普瑞士领导，原因是你没有什么权利。

你管的一帮比你权力大的人，专业能力比你强的人啊，资源比你多的人，那这种时候对于领导力的要求是非常高了，如果你是用权力去管，那不需要你管你的领导，权力比你大啊，他说一不二，底下人听啥干啥好，毫无怨言。

毕竟下面的人都是靠他发工资的，但是作为项目经理，别人凭什么要听你的，所以你的领导力，你的影响力在这里面就体现的淋漓尽致了，所以在第三级这个阶段，我们需要开始具备这样的能力，通过运用自己的技能和知识。

不断的提升自己的领导力，至关重要，发挥自己的影响力，为公司的发展做出更大的贡献，那明确了定位，接下来面临怎么做的问题，在这个层级解决问题，我们需要考虑的东西可多了，虽然技术和工具是个好东西。

能帮我们节约节约不少的劲儿，但是人的因素才是最重要的，咱们要深度的去思考，全面考虑，把点线面体这些系统化的东西要琢磨透了啊，而不是指定一个小点，你把它想的天花乱坠，其他方面考虑不周。

那这样下去其实没有办法胜任这个职位啊，千万不要一头扎进工具和技术表单啊里面，你无法自拔啊，这样大错特错，首先我们要站得高，看得远，从战略角度去思考，领导为什么要推这个项目啊，各个利益相关方。

对于这个项目的期望和诉求是什么，我们该如何做，才能让所有人满意，并支撑公司的战略落地，如何帮助相关部门的工作，这是我们在第三层面需要考虑的重要问题，想明白这些呢。

我们就可以与不同的相关方进行沟通交流了啊，他让他们关心的好，我们这个项目未来的成功，将如何为他们带来好处和价值，我们要讨论的是交换，为什么他们能够帮助我们项目解决这些问题，并带来更多的收益和价值。

在这个沟通环节，我们会发现对个人的能力要求越来越高，我们需要具备整合多样化资源的能力，简化复杂问题的能力，以及在明确规则下，促进复杂利益相关方达成共识的能力，我们能够促成共识的原因在于。

把每个我们认为对项目有影响力的利益的诉求，和咱们的动机都考虑了一遍，通过交流，基本上验证了他们想要什么，不要什么，我们站在公司的大局的角度，在他们之间找到一个平衡点，寻找一个多赢的解决方案。

就一定是一个平衡点，有可能他们之间是相互矛盾的，所以找到一个平衡点去解决这个问题，并用这个方案说服所有人，大家单独行动，可能一无所获，但如果求同存异，共同推进这个项目，将会有利于所有人，在这过程中。

我们的游说能力是关键，我们需要说服各方来支持我们的项目，而且项目所处的环境呢，呃也并不是一个常规的环境，而是较为复杂的项目环境，换句话说环境本身特别复杂多变，我们基于这种情况下为项目实现目标。

就需要明确各地消防方他们的职责好，为什么要明确他们的职责非常重要，咱们把这帮人拉到我们的这个事情里面啊，得在这个事情里面去定义，他们在项目中应该扮演什么样的角色，至于他们在原来组织里面啊。

单位里面是什么部门，什么岗位，什么职责啊，跟咱都没什么关系，现在组织大家齐心协力做项目，要的是你在项目中扮演的角色和你的职责啊，不用管你以前干啥的，就拿咱们乒乓球俱乐部这个事来说吧。

好参与到乒乓球俱乐部里的人啊，你进到我们的乒乓球圈子里面啊，你就得去认领各自在乒乓球里面的角，色和职责是什么，至于说你以前在原来的单位是什么局长，半毛钱关系都没有啊，咱们聚在一起是为了打乒乓球。

你以前那个职位解决不了乒乓球打得好的问题，也解决不了比赛能胜利的问题，对我们来说呢，项目的逻辑是用人所长，需要是每个参与到项目中了，他的能力，而不是他以前的职位和职责，当然了。

每个领导呢要的是你在项目中能做决策的能力，美国专家在项目中帮助项目，解决专业问题的能力，至于说你原来那个职位对于我们来说呢，可能用处不是很大，咱们可以借你原来的职位帮我们获取一些资源，仅此而已。

不过他在项目中不能老强调他原来那个职位吧，在项目中就是咱们项目成员的一部分嘛，啊我之所以让他成为项目成员的一部分，就是因为在原来组织中有一定的权利，有一些资源可以用，那如果他用不上。

我把他拉进来干啥来啊，用的是资源，这其实也是我们在项目管理中，需要思考的一个问题，因为大多数做项目经理的，都是做专业出身的人啊，他扭转这个观念比较困难啊，这也是为什么说第三集我们注重行为的改变。

行为改变的前提是你的思维方式的改变啊，这也是从专业走向管理中间，必须要经历的一个过程，这个过程确实很有难度啊，我也是这么过来的，这样做的目的是什么呢，这样做的目的就是为了，应对比较复杂的项目环境。

基于复杂的项目目标，我们要明确各自相关方的职责，借助组织中高层的力量，组织大家一起分解复杂的项目标，建立受控的项目环境，形成跨职能的执行力，好最终实现咱们复杂项目的目标，这样才能真正的把项目的事情做好。

把项目做成功，那这个层级第三层级咱们小结一下，在这个级别里面，项目经理需要转换角色，成为全局者，我们不再采用传统的自上而下的这种管理方式，自下而上的去攒这个局，这才是真正的领导者，在这个过程中。

项目经理呢人微言轻，没啥权利，就需要找到一些有影响力的领导，来支撑我们的行动啊，借助他们的号召力，把大家聚集在一起，我们的目标是让各个部门，或者公司的下一层级的领导，参与到这个项目中来，对这个项目负责。

推进项目进展啊，这样我们就可以拥有所需要的资金和专家了，项目中专家越多，工作就进展的越快，越顺利，越少走弯路啊，更容易把这个事情更快的干完，而且专家的工作效率高，资源消耗少，事情就容易多了。

让专家带头干活啊，能节约很多成本啊，简单来说就是把项目分解成不同的工作包，分工作包的时候，咱们按专业来划分啊，这样就能找到对应的专家，每一个工作包再分成不同的任务，那最好让这个任务能够并行。

哎这就是在项目管中缩短工期的关键了，想要这么干，为了让这些领导进入到小组，并为项目负责，要找到一个特别有号召力的发钱，让他把这些领导拉到项目中来啊，不是光靠我们个人的力量啊，我们将举着发起的大旗。

利用他的力量来组建跨职能的小组，好借助小组里面的力量来获得资源，帮助我们推动项目啊，这就是我们在项目管理中的基本策略，叫借人之力谋求大业好，这是咱们在这个层级里面需要解决的问题，大家现在应该知道吧。

咱们在这个层级里面需要什么样的人了吧，好咱们了解这些东西呢，都是为了更好地扮演这个角色，如果我们能够成功的搞定第三层级，迈进第四层级的门槛，那咱们就能在更高的维度上去磨练自己，迎接更大的挑战。

说到这个级别呢，我们就需要知道什么叫做更大，那就是战略层级的项目或者项目集群，那么到了第四层级，咱们就是对于项目的具体的战略目标实现，要负责了，这意味着咱们要以结果和收益为导向，需要具备战略解析的能力。

还有临危不乱的应变能力，在未来的这个未知环境中，我们需要迅速定位并控制风险啊，应对这些复杂多变的项目群组啊，根据项目的战略目标，策划和选择一系列对应的项目，咱们还要借助组织高层的力量。

把这些复杂的项目的相关方凝聚在一起，在这过程中，我们需要建立这种更大维度的，跨职能的统一战线的能力，并保持正确的方向，逐步把模糊的项目群目标慢慢变清晰啊，咱们要带领大家在这个混乱的这种环境下。

建立有序啊，并不断的去调整咱们实现的路径，最终完成战略预期的结果和收益，此外呢，当地环境有深刻认知和了解这种能力啊，抓取关键信息，能够协助国际人员开展项目管理啊，展现出国际市场的竞争力。

在多元文化的项目环境下，对于项目团队啊起到一个拉动作用啊，带头作用能够独立策划和引导国际项目，需要完成的任务有哪些呢，好为了支持国家一带一路的战略，我们的目标不仅仅是培养国内的项目经理。

还要把这些项目经理输送到国外去，目前国内的发展啊越来越卷，大家来考试，其实就能体会到啊，与其在国内卷呢，不如去海外打天下吧，很多时候咱们需要把事情引导到国际舞台上啊，这也是咱们在不断掌握国家标准的原因。

可以保护我们自己人，咱们自己人出去做项目的时候，最好能按照咱们国家的规则来用人，按咱们的认证来开展工作，按咱们的要求来认可老外，用自己的标准去约束老外，在开展工作过程中，他们才能配合。

这也是咱们从第四集开始，为了按照一带一路的国策所需要的一批，将去海外开展各类攻坚战，各类项目管理工作的精英人才，那么到了第四集之后呢，对于各位同学来说，能力要求会更高了，所以大家一定要做好心理准备。

到第五集，我们确实有那种行业专家的使命感，这种使命感是一份责任，让我们肩负起了推动行业发展的重任，那么这个使命感到底是从何处而来呢，啊到第五集，我们至少是行业的专家，甚至可以说是首席领导，好总裁呃。

专家学者等等啊，换句话说在这个领域里面，我们就是大名鼎鼎的人物了啊，一提出来呢，大家都知道我们是谁，专业能力，专业素养都获得大家的认可，我们不仅能成功地完成项目，还能解决大家都遇到了一些共性问题。

在这个过程中，我们逐渐的成为了令人羡慕的那些人，更重要的是我们不仅仅为自己奋斗啊，还要为行业为国家做出贡献，这是我们第五层级里面特别需要的，在第五集的标准要求中，不仅仅要能力强，还得对组织有贡献啊。

就像我经常分享案例啊，参加培训的授课啊，参与到行业企业的标准的制定中来，好这些都是在对组织对行业做贡献好，这个过程是循序渐进的，级别越高，能力越大，能力越大呢，你的责任越大，所以要对行业对国家做贡献啊。

所以同学们既然选择了项目管理这个领域啊，那就一定要具有使使命感，越早拥有越好啊，一直朝这个方向去呃，齐心协力，一起努力为这个行业，为了国家做出贡献，持续的去成长啊，这是我们整个西塞团队呃。

来学cs p m，希望大家对你们的期待，也是我们学习的目标，好了，让我们再给大家总结一下，关于第三集的那些事儿。

CSPM杠三主要就是以第三级为目标的，那基本要求，应对复杂项目，具有大局观，能系统地思考问题知识吗，首先要掌握这些内容啊，达到对应的级别啊，当然非常重要了啊，但是咱们更关心的是能力，从能力角度来看。

大家要努力提升自己的环境能力，比如说熟悉各种标准规则要求，还要锻炼自己的个人能力啊，比如自制力，自我反省，自我管理，诚信可靠啊，团队合作冲突，谋略谈判，以结果为导向，技术能力要求方面。

大家要懂得制定目标，时间管理，质量管理，资源管理，财务计划等等，还有更重要的相关方管理经验方面呢。

至少要有5年的项目管理工作经验，能够带领团队完成几个不同的项目好，如果是干pm的同学，需要参加三次以上项目管理流程的优化工作，对于组织有一定的贡献啊，做一些案例分享培训课程。

这些要求对于第三期来说是基本要求。

不高也不低，但我认为呢CSPM杠三，这是一个分水岭，从这里开始，大家要逐渐成为一个真正的专业的项目管理，高手了啊，这是我们对于人文的基本要求好。

大家一定要加油啊。

【2024年】CSPM-3项目管理认证精讲视频免费观看！比PMP更高级别的国标项目管理证书 - P5：cspm-3 第3章 项目经理定位和受控环境 上 - 冬x溪 - BV1Y1421975P

第三章项目经理定位和项目受控环境，首先我们得从企业的角度看一下项目管理，而不仅仅是项目和项目经理本身，这就好比咱们要入职一家公司，先看整个公司的业务，不能仅仅从某个员工或者某个部门去看。

接下来咱们得说说项目组织，成立一个项目组织，这里面有各种各样的角色，就像开公司一项由总经理，副总经理啊，市场部员工，销售部，员工研发等等，每一个角色都有自己的职责，在项目也是一样。

所以建立项目组织的时候，我们得考虑这些角色的关系职责，这样才能更好地去管理项目，那么明确了项目的定位和主要决策之后，我们就得考虑怎样建立一个可控的项目环境，这又涉及到了整个项目的生命周期。

不同的阶段要做哪些工作，我们要讲八大过程组，结合这些，咱们还得说说项目经理的能力素质要求，这样才能更好地完成项目，说到项目环境。

那可真是一个大话题啊，记得刚开始学项目管理那会儿，大家都觉得项目嘛就是项目经理的事，环境什么的都不重要，但后来在实际工作中，我们才发现，项目所说的组织环境，对于项目的成败影响有多大。

于是乎我们就开始越来越重视项目环境，在国家标准里面成立项目组的时候，首先要考虑的就是项目环境的影响，因为项目的环境，直接关系到了项目的绩效和成功的可能性，项目团队要考虑环境，包括组织的内部外部。

组织内部的因素，就包括战略技术，常规项目管理的成熟度，还有资源可用性以及组织文化和结构，那这些因素都可以对项目产生影响，所以在剪裁项目管理的方法，开发商业论证和执行可行性研究。

以及未过渡到运营和客户的设计的时候，应该考虑到项目与其环境之间存在的关系，解释一下这几个关键因素，首先战略，项目通常被看作是实现战略目标的工具，也就是说，项目的目标要和组织的战略方向保持一致。

这就好比盖房子，我们要先确定房子的整体规划，然后再去设计每一个房间，所以了解组织的战略目标非常重要啊，这样我们才知道项目到底是为了实现，哪个战略目标，接下来是技术。

不同的业务和技术会有不同的项目管理重点，比如说同样干工程的和做硬件研发的，软件研发的或者做管理咨询的，用到的技术可都是完全不一样的，这是要求我们在项目管理过程中，要充分的考虑业务和技术的特点。

因为不同的业务和技术，会给项目管理带来不同的挑战和机会，再来看看组织层面的常规的运营环境，和项目管理的成熟度，有些企业呢不仅项目的管理不成熟，整个企业管理也不成熟，可能会很混乱。

这样的环境下开展项目管理可不容易了，而有些企业虽然管理很成熟，但是主要是职能管理，项目管理方面呢就不太行了，那这些都会影响到我们开展项目工作，和建立项目管理制度的难度，最后还有资源文化和结构。

比如说获取资源难不难，有没有专门给项目的资源，还有公司的文化，组织的结构，这些都可能影响到项目的成功，因为这些都是决定了项目管理的方法，是否顺利落地，所以你看啊项目的成功并不是一件简单的事情。

要考虑很多的因素，那这个时候咱们就要考虑一个词叫剪裁，就是咱们虽然可以系统地学习这些，项目管理的方法，但在实际的应用过程中，就要根据实际情况来进行调整，只针对于公司有用的，合适的那些不合适的咱就不用了。

不能死板地去照搬，在剪裁的时候，咱们得考虑之前提到的这些因素啊，这样才能更好地去应用项目管理，别忘了啊，剪裁不是简单的选择，而是根据实际情况进行适当的调整，让项目管理的方法更好地适应公司和项目需求。

这是组织内部的环境，那接下来是组织外部的，主要是组织外部的环境，包括经济社会地理政治法规，包括这些技术的发展趋势，整个环境的生态，行业的生态，这些因素啊，可以通过施加需求和约束。

或者通过引入影响项目的风险，对项目产生了影响，尽管这些因素，通常超出了咱们项目发起人和项目经理，控制和影响的能力，但是指导验证启动计划，监控和关闭项目时，仍应考虑和计划这些因素啊。

其实说白了外部因素一直在变，这些变化对于我们项目来说是一种风险，虽然我们不清楚这些变化到底是怎么回事，但是我们得随时准备应对，这就是为什么项目管理少不了，风险管理和质量管理，还得定期的评审的原因。

我们要确保，不管外部环境怎么变，我们都能控制项目的节奏，不让麻烦找上门，所以啊组织外部的环境因素，这可是我们开展项目管理工作的重点，得一直盯着总结一下啊，本页说到做项目。

咱们得看的东西可不仅仅是项目本身那么简单，项目之外还有一大堆的东西要看，在这个逻辑下，咱们就得考虑三个环境啊，第一是项目环境，就是项目内部的关系啊，要求啊什么的，第二是组织环境。

就是项目在怎样的企业组织下进行，第三是商业环境，就是咱们借助企业所在的行业市场的力量，构建项目的环境，这样做的目的就是为了通过项目的环境，实现有挑战性的项目标，然后让这些目标。

帮助咱们企业更好地适应外部环境，获得成长，那背后的关系啊，其实就是这些了。

项目和战略之间的关系啊，是我们在分析完组织环境之后，接下来常常关注重点，一个项目在组织里不是孤立的，它和战略有着密切的联系，从组织角度来看，战略和项目趋向一个闭环的两部分，简单来说呢。

项目是承载战略落地的工具，而战略则是决定组织未来发展方向的关键因素，一个公司根据内外部的环境的分析，洞察外部环境，并分析内部的能力，挣出一个3年到5年的发展计划，这个计划就是我们所说的战略。

但是官网战略还不够，它需要落地实施，而实施战略的时候，通常是以项目为单位进行的，一个战略落地，可能会带来一堆项目，这时候就需要有人去策划，哪些项目应该优先，哪些可以缓一缓，哪些对于战略落地有帮助。

哪些没有，那项目管理办公室，也就是说，PO在这个时候就发挥了非常关键的作用，他们要根据战略调整，来确定项目的选择规则和，优先级排列顺序的规则，然后根据这些规则去识别，企业里面可以做的项目。

找出对战略支撑最大的最有价值的项目，这需要进行需求分析和商业论证，那确定每一个潜在机会，对于战略目标的贡献的大小，找到这些有价值的项目部呢，我们就要把它们，以项目或者项目群的形式派下去。

当项目和项目的目标完成了，产出的产品被用户或市场使用了，我们还要去测量收益的多少，然后把结果反馈给战略团队，那这样战略团队也就知道了哪些方向是对的啊，投资回报比较好，哪些是不行的。

那这个过程是一个闭环的过程，周而复始，在企业发展的过程中是持续进行的，所以通过项目和项目群去创造战略目标的价值。

是一个持续的过程，这个图啊我们可以进一步的细化，就得到了这张图，按照组织来治理项目，项目群和项目组合的标准要求，其实啊，这张图是来自国标GBT41245的治理指南，这个是去年发布的，在治理框架里面。

其实最关键的就是这个核心的部分，首先基于战略选机会，然后用商业论证来判断价值，如果项目有价值，那可能会以项目为单位，或者以项目群为单位，甚至以项目组合为单位进行，但项目组合更多的是统筹资源管理。

而项目和项目群就是组大家一起交付成果，那这个成果就是要按照预期的时，间和结果来交付，那交付之后就要转到运营中去，那运营的时候可以对于项目和项目群的成果，进行批量的复制，那这样就可以不断的扩大收益了。

然后呢就要去把这个运营结果再给到战略，这样就可以根据实际情况进行调整和优化，从这里看啊，战略也不是一成不变的，它都是滚动式的不断优化，那战略调整的时候，除了考虑外部因素，还要考虑项目的实际成果。

这就是为什么项目最终的结果，会反馈到战略的原因，再来看一下这张图的外侧部分，在组织治理环境中，无论是国际标准还是英国体系，都越来越重视项目自身的环境，企业环境和商业环境之间的联系，把这些考虑的清楚之后。

构建的项目组织才能更加科学，那形成一个合力，更好地支持战略落地，那最后啊我要补充一个小点，就是国标体系，其实呢是翻译了ISO的一个标准叫治理指南，在项目管理中，治理主要关注的是项目的绩效管理。

可持续性和诚信等等，包括相关方有哪些人啊，怎么统一战线，以及如何开展项目管理等基本的方针，那这些东西啊都被视为和治理相关的核心要素。

咱们之前聊了这么多，那现在来讲讲项目里面，客户和供应商的决策问题，也就是说在项目里面，客户和供应商这两个角色得分开，不能是一个部门，既是客户又是供应商，那啥是供应商呢，就是负责项目里面工作包的人啊。

帮助咱们去实现我们的产品的这些人，那这个标准里面也说了，客户和供应商不能是同一拨人，所以我们看这个标准，其实也是来源于ISO21502的，这里面有要求，可以从两个角度，第一个角度是客户或发起组织。

就是掌握需求的组织，他们可以自己承担全部工作，或者把部分甚至全部的工作给到供应商组织，那第二个角度就是供应商或者承包商，虽然客户和发育组织有共同的利益诉求，但是供应商或者承包商组织，他们有自己的关注点。

他们作为核心业务，给其他组织提供服务或者产品，所以拿到一个项目之后呢，咱们得把人分好角色，判断一下哪些人代表客户，哪些人代表项目的发起方，还有哪些人是供应商，然后把这三方分开，因为大家的利益诉求啊。

关注点都不一样，那这样分开目的是为了保证项目的顺利进行，大家各司其职，共同实现项目目标，在大多数情况下，供应商的项目范围都是客户项目范围的一部分，这就好像是一个包含和被包含的关系，那供应商的工作内容。

其实是客户项目范围中的一部分，而且当我们和供应商合作的时候，要特别注意他们的利益诉求，确保他们不会吃亏，我们得向供应商，觉得他们做完这个项目之后，也能达到自己的目标，这样才能确保项目成功。

客户和供应商的关系，有的时候可能会让人搞不清楚，因为有些项目里面这种关系可能是组织间的，也可能是组织内部的，比如说供应商决策，有时候会由外部承包商来承担，或者是同一组织内的其他部门。

那这个供应商和客户在项目中就是相对的抉择，可以是任何人来承担，可能是组织内部的，客户和供应商，也可能是组织外部的，其实对于我们来说，不管是哪里的客户或者供应商，最重要就要明确。

他们在项目中扮演的角色和职责，早期的时候把这事儿定清楚，免得事后闹矛盾，那就和两个人一起做事一样，客户有时只关心产品能不能帮自己解决问题，却忽视了供应商制作产品的难度，而供应商呢。

有时候只关注制作产品的难度和付出，却忽视了客户真正需要这个东西的原因，那所以为了避免这些矛盾，我们在项目刚开始的时候要达成共识，白纸黑字写下来，那如果怕自己记不住，还要找一个见证人，保证大家都遵守。

那这么一来，客户和供应商这对搭档才能更好的合作，共同把项目做好了，在项目早期，我们先得弄清楚项目中的每个角色，还得知道他们各自关心啥，就拿人力资源系统这个项目来说，这是给企业用的，但是企业里不同的人。

比如说老板，管理层，人力资源部门和普通员工，他们的需求是不一样的，老板呢关心的是整个企业的现状，发展的未来，想要快速做出决策，而管理层他们想看的数据特别多，想要系统地帮助他们监控管理，省去重复的工作。

那这样他们就能专心的做专业的管理，人力资源部门，他们希望系统能自动化流程，操作简单一点，提高他们的工作效率，普通员工呢他们都是被迫使用这个系统的，他们希望系统简单明了啊，能看到以前看不到的信息。

还有别让他们觉得这个系统很难用，所以啊虽然都是客户，但是他们的需求可是大相径庭，我们在做项目的时候得特别注意这些差异，这样才能做出大家都满意的东西，即使是同一个客户，同一个公司，不同的岗位，不同的层级。

他们对待同一件事情的看法和关注点都不一样，作为乙方的项目经理，我们得明白这一点，我们要根据每个人的决策和岗位去思考，他们的真正诉求是什么，如果我们的项目方案能满足他们的需求。

他们肯定会非常支持我们的项目，所以我们要考虑到每一个角色，在项目中应该做什么，以及他们的期望和需求是什么，那这样我们在做项目的时候就更好推动下去。

在项目中有一项特别重要的因素需要考虑，那就是约束，那以前可能没听过这个词啊，但是呢他在项目中扮演着非常重要的角色，简单来说约束就是项目中那些不能做的事情，必须在一定的限制条件下完成，如果没有约束。

项目就失去了挑战性，因为无论何时完成，如何完成都没问题的话，那项目没啥可干的了，所以约束让项目变得有价值，就像在各种限制下还能把事做成，那说明我们有很强的能力啊，以前的项目管理中的约束比较简单。

主要是时间成本质量，在项目管中有一个说法叫做三重约束，那意思是在做项目的时候，需要在规定的时间和成本预算内，完成明确的任务，而且任务的质量还有一定的要求，传统的管理方法在项目早期就确定了。

最终需要达成时间成本质量要求，然后倒排工期分解项目，产品识别项目的活动组织而去实现，但是一旦项目启动时间，成本质量就不能随便改变，因为他们之间是一个相互平衡的，比如说啊如果我们想缩短工期，其他条件不变。

那是不可能的，要么增加成本，要么减少任务，要么牺牲一点质量，因此我们在项目管理中要特别关注的是，约束决策的时候，需要不断做取舍，如果不能同时满足所有条件，我们就需要决定取哪个舍哪个。

这是我们为什么要关注约束的原因，那说到这里啊，我提一下以前我做项目管理的时候，主要考虑时间成本质量这三方面啊，咱们俗称项目管理铁三角，他提到啊，多快好省四个字，后来我就发现和咱们项目管理的三个方面。

简直是太匹配了，你看啊这多块耗时里面多，就是指交付的东西要多快，就是时间要快好，就是质量要好审，就是成本要低，这不就是项目管理的要求，那这些东西都一一对应上了啊，但他的思想可是和项目管理高度融合的。

所以大家以后看到多快好省，很多企业家都希望自己的项目能做到多快好事。

做项目的时候，咱们遇到的限制啊可不少，在我们国家标准里面有一条特别说明了，项目产出和成果都得在一定限制条件下完成，就像项目得在限定的时间内完成，或者目标日期前搞定，用的钱得控制在预算内。

项目的资源也得够用，员工的安全也得保证，风险水平也得能够接受，还得考虑项目对社会环境的影响，以及法律法规的限制等等，这些限制哪一项不满足啊，项目都本想成功，而且这些限制还相互关联，一个变了。

那其他的也得跟着变，所以呢得时时刻刻关注这些限制条件，项目的利益相关方，得先商量好项目的线条件和优先级，一开始做项目的时候，项目团队的领导就得搞清楚，咱们最关注哪些限制条件，这些条件有可能变成考核标准。

为什么得先定优先级呢，因为如果时间成本质量不能同时满足，那你先保哪个啊，你搞清楚啊，不能等问题出来了才来排优先级，所以一开始你就排好，这样遇到问题，项目经理说能带大家解决，团队按优先级调整就行了。

不用事事都请示决策，这种事先确定能帮助我们更好的做决策，为后续行动打一个很牢固的基础，从科学的项目管理角度来看，这是必须的，而且出台国家标准，也是希望借助国家和国际的力量，让企业领导们都能接受这个做法。

很多企业里面根本就没有项目分级的概念，更别说给项目的各个需求排优先级了，如果项目的限制条件总是变来变去，那真的是不利于大家共同决策协作，也不利于完成项目的目标，所以啊我们才把确定项目的线条件和优先级。

这个事看得这么重要，现在的项目呢真的是越来越难做了，当项目逐渐发展，开始进行大型的项目集群，或者适应性项目管理的时候，约束条件变得越来越多，唉大家都开玩笑啊，项目是什么呢，既要这样又要那样，还要这样。

那其实这些背后代表的是什么呢，就是在基本条件不变的情况下，我们有更多的需求，这真的很难做，但也不是不可能，我们项目管理人啊一直也在努力，那项目经理的职责呢，就是带领团队去实现别人认为不可能的事情。

这包括在多元的约束条件下，找出一个最佳解决方案，项目管理其实有很多层次啊，那每个层次的目标和要求都不一样，那首先单项目管理，这更多的是目标导向，咱们得确定项目目标，然后组织人员快速高效的去完成。

接着是项目群管理，它涉及到了一系列相关的子项目，目标是让这些一系列的项目综合效果达到最优，这需要对于多个项目进行统筹管理，确保每个项目都不可或缺，最后才能得到最好的结果，那再来说说项目组合管理。

这可是一个投资社会的多项目管理，因为手上资源有限，目标不再是单纯的项目成功了，而是思考哪些项目值得做，哪些项目不值得做，以及如何最优化的分配资源，这种管理呢更像一种投资管理，追求最大化的投资回报率。

那这里要说一下项目群和项目组合的三大区别，第一临时和永久有不同的性质，项目群是临时工作，他依然以成果交付为主，项目组合大多数是永久性工作，因为企业要持续的进步发展，所以项目组合的资源分配要求会一直存在。

他更关注的是投资管理，而不是具体的项目节点，第二子项目的相关性不同，按照项目群来管理，当我们管理多个项目的时候，得先看看他们真的依赖关系，如果发现有几个项目是相互依赖的，那他们就得像一个团队一样。

一个队伍一样齐心协力，一个都不能少，如果其中一个项目失败了，其他的项目就算成功了也白搭，这就是项目群和项目组的区别，所以项目群的管理的思路是，确保所有项目都成功协调，他们真的依赖关系，更有效地利用资源。

这样才能用更少的资源和时间，实现项目群原本的收益，简单说，项目群管理就是形象一系列有关联的项目，项目组合却不同，它有点像赛马，项目组合里的每一个子项目都像一匹马，大家争先恐后，都想得到更多的资源。

公司为了实现某个战略目标，通常同时投多个项目，这些项目虽然都是为了同一个目标，但他们需要的资源有限，这就好比给每一匹马分配的资料有多有少，还得相互抢，为了确保战略目标的实现，有些项目做得不好。

那风险大的就及时的停止，避免损失，这就是项目组合的思路，不是帮弱的，而是支持强的，所以这些项目之间没有必然的关联，那谁做得好就给谁更多的资源，第三对于子项目管理的接受程度不同，一个项目要进入到项目群。

那他就省事儿了，为啥呢，因为项目群管理团队啊会帮助项目团队管理，而且这个团队不止管一个项目，可能会管很多的项目，得把每个项目明确交付时间，交付目标，那很多项目群还会出统一的项目群。

里的子项目所需要的管理要求，比如说项目管理的阶段划分组织结构，决策职责阶段，评审需要提供的材料啊，还有计划做监控，以及开展各种工作所需要的模板表单，这些都是以项目群为单位统一处理的。

项目组合可不给这些东西，那项目组合喜欢干啥呢，他们最喜欢干的一件事就是绩效考核，项目或项目群，他们的特点就是对赌关系，简单的说啊，项目组合的人都觉得你们干这个项目啊，反正我没干过，但是我有资源啊。

你们想从我这拿资源，那得先证明这个事儿能够带来预期的收益，就算你证明了，我还不一定信，咱们得签个合约，我承诺给你资源，但前提是你必须达到我的预期收益目标，如果没达成就得接受惩罚，超额完成指标了。

那我可以给你奖励，但是活怎么干啊，作为投资人，那怎么会懂投资项目该怎么干呢，那肯定是谁当项目经理，谁懂啊，这些都是项目组和项目群，两种工作方式的差异啊，项目管理这事啊，讲的就是一个全面。

那三个层次缺一不可啊，这样才能真正的实现战略落地，这是我们的标准啊，简单明了，无论是国际还是国家标准都覆盖了这三个层次，所以我们有项目管理指南，项目群管理指南，项目组合管理指南。

这可是我们做好项目管理的三大法宝。

治理呀是一个大的话题，和单项目管理呢是完全不是一个级别的，这里是搭建一个项目的框架，那制定规则给大家指明一个方向，但具体干活的事儿不归他管，咱们国家的标准里面，治理可是有要求的，简单来说呢。

这里就是定原则，定政策，定框架，这些原则政策框架是用来指导和管理项目的，那注意啊，这里可没提具体活怎么干，那都是下面的事，治理的依据是什么，就是商定的商人证，也就是说，我们制定项目的治理框架的目的。

是为了让大家更好地实现商业目标，治理的内容包括三大块，第一块是定义活动和实践的政策过程和方法，那听起来有点复杂，其实简单说就是制定规则流程方法，让它有一个统计标准，那第二块是管理框架。

这其中就包括了生命周期的选择，每个项目有自己的生命周期，每一个生命周期选择也是治理的一部分，要遵循管理的政策和流程，那第三块是项目中的决策和职责，包括分层授权，简单的说。

就是每个人在项目中都有自己的职责和权利，那这些都是治理要考虑的问题，那么谁来负责维护项目的治理呢，通常是由发起组织来负责，这个发起组织就像是一个上级单位，他们授权项目启动。

并指定项目的发起人或者项目管理委员会，来负责治理，所以项目的发起人和项目管理委员会，他们就代表了发起项目这个组织，他们的权利也是来源于这个组织的，治理和管理的最大区别，简单来说就是治理确定谁该做决定。

而管理是去执行这些约定，这里更像一个框架，定义了哪些决策该做，以及哪些决策应该由谁来做，它更侧重于建立一个清晰的决策，权利和责任体系，而管理他是在已经确定的决策基础上去实施，这些决策，他的重点在执行。

确保决策得到贯彻和执行，所以治理更偏重于决策的决策职责的设定，而管理则是根据这些决策和职责去执行，虽然两者有所不同，但它们都是组织运行中不可或缺的部分，商业论证，它是咱们建立有效的项目治理的基础。

就像盖房子要先打地基一样的，没有商人证项目就站不住脚，那怎么进行商认证呢，首先得有个机制，帮咱们看这个项目能带来啥商业价值和结果啊，如果没有这个机制，大家就像一个无头苍蝇啊，不知道为什么要投钱。

而且得有人不断的证明这个商业的价值，不然大家都不愿意投钱了，那这个价值呢，其实决定了我们用啥框架去搞这个项目，在论证的时候要考虑啥，比如说项目要实现啥目标啊，这个项目和咱们的战略目标有啥关系啊。

能带来啥潜在的收益啊，有这些收益，咱们才能判断是不是咱们想要的战略预期，还有得定指标，看这个项目到底有多少收益和价值，咱们接受的风险有多大，因为项目总有一些不确定性，还得考虑预算进度质量要求。

看会不会对于其他组织运营有啥干扰，那最后呢还得看看项目里面有哪些利益相关方，他们之间的关系，在管理得投入哪些人力和物质资源，需要啥技能知识能力，那还得看看项目的目标范围有多大，背后的情景是啥。

那这些因素啊，在做项目论证的时候都要考进去，把这些都考虑清楚了，咱们才能论证出一个科学的，大家都认可的结果，所以商业论证真的是很重要的，大家一定要重视啊，好那咱们就先不深入啊聊商业论证了。

因为后面呢咱们还有个专门的章节讲这个的，现在我们得好好琢磨一下，这个商业论证，其实是为了建立项目治理框架打基础的，简单说就是根据商业论证的结果，咱们再来决定搭什么样的治理框架，有这个框架。

咱们做项目管理才能更加有条理，那说到项目的治理框架。

咱们得先弄明白一件事情，按照咱们国家的标准，这个框架里头最重要的就是项目生命周期了，来大家看一下这个框里面，项目的生命周期分成三个阶段，项目前项目中，项目后，每个阶段之间还有关口评审。

就像咱们平时做事情一样，有节点有检查，那接下来，项目管理里面有一套综合性的管理实践，以前咱们把它叫流程，那现在更专业的说法是实践，那这些实践就像是项目管理这个独门秘籍啊，一共是八个流程，包括项目前活动。

启动，项目监督项目，关闭项目，项目后活动等等，这些流程就像一个个小环节，串联起来了整个项目的生命周期，那更厉害的是，这八个流程里面有17个，项目管理的专业管理实践，也就是17个项目管理知识领域。

咱们再说这下面这个框架，这个框架里头有重要的东西，就是交付方法，比如说咱们用什么样的方式来交付项目啊，是敏捷的还是传统的线性方式，那这些方法呢没有一个统一的规定，考试也不会那么严格的去规定。

所以在这个框里头，咱们主要记住，第一要考虑项目的生命周期，这是项目治理的一部分，第二项目的八大流程和17个知识领域要落地，同时还得考虑用什么样的方式来交付项目，这些都要考虑啊。

这样咱们做项目才能做得更好。

我们讲一下综合管理，实践和项目管理时间的区别，我们得把这两个弄清楚啊，看看标准语是怎么写的啊，综合管理实践实现项目标在约束的范围内，定义和管理项目的范围，同时考虑风险资源需求。

从每一个参与和执行的组织中获取知识，包括资源的所有者，出资方，供应商，客户，用户和其他相关方的承诺。

就是这八大工程组，那接着下面呢是17个项目管理实践，所以我们这里的综合项目管理，和专业的项目管理实践，他们关系其实就像以前说的，五大工人组和十大知识领域之间的关系，只不过现在变成了八大国人组和17大。

这是零项目管理强调实践，所以过程也是实践，那重点强调落地啊，而不仅仅是获得知识。

【2024年】CSPM-3项目管理认证精讲视频免费观看！比PMP更高级别的国标项目管理证书 - P6：cspm-3 第4章 项目论证 - 冬x溪 - BV1Y1421975P

第四章项目论证，项目论证也叫商业论证或者是项目价值论证，这个板块，其实对于初级的项目经理是没有要求的，但对于中高级的项目经理来说，就非常非常的重要了，这几年有一个明显的变化，就是越来越多的企业啊。

希望技术型的项目经理，转型为经营型的项目经理，说白了就是项目经理，不仅要考虑项目管理的科学性和专业性，更要像企业的经营者一样去思考问题，比如说像总经理CEO，首席运营官等等啊，站在他们的角度去看待项目。

现在很多企业把项目视为最小的经营单元，以项目为单位搞创新，搞变革，尤其是针对于客户市场的项目，他们将来可能要创造营收带来收益，因此项目经理不能只关注，规定的时间和验收标准，还要去思考为什么做这个项目。

以及站在公司的战略角度去看，这个项目能带来什么样的预期收益，项目的目标不仅是按时完成交付，更要通过项目的过程为企业带来价值，最好还能支撑项目的战略目标，这样项目经理就变成了成果和收益导向型，项目经理。

而不仅仅是按规定验收和交付的项目经理，在CSPM5级项目经理分层体系中，第三集是项目论证，明确提出重要要求的一个起点，在第四级时要求会越来越高，第五集则不仅仅要求，项目经理具备项目收益和价值实现的能力。

还要能够有力地支撑企业本身的经营结果，我们来看啊。

这是项目论证的定义，支持项目项目群或项目组合，承诺决策的书面理由，也有翻译成业务论证，项目论证的那，项目论证的目的是一个项目论证文件，可以导致一个或多个项目的启动，项目的输出，预计将产生应用的效果。

这将为项目投资方以及内部或外部利益相关方，带来收益，这是国际标准ISO21502中，对项目论证目的的说明，换句话说，我们在项目启动之前，就要把这个项目论证清楚，想明白，对企业来说。

项目其实就是一种投资行为，我们投入人钱资源还要花时间，目的就是我们觉得这个投入，未来会带来预期的成果和收益，那如果做一个项目没有带来预期的改变和收益，那对企业来说，这就是一个失败的投资，浪费成本资源。

所以选择项目时一定要通过系统的方法，这套方法就体现在商业论证中，这也是项目论证的目的，为了降低风险，确保项目能带来回报，项目论证的意义啊，就是看看这个项目能不能挣钱，能赚多少钱。

然后决定要不要做这个项目，如果要做就需要得到授权，然后对这个项目进行管理和控制，确保能够达到预期的收益。

我们讨论一个项目是否可行，通常会从三个角度来看，无论是在企业事业单位，非营利组织还是政府论证一个项目的时候，都会考虑这三方面，就是说这个项目能不能挣钱，有没有市场，能不能运营下去。

这是非常重要的三个角度，只有这三个角度都可行，才能证明业务的可行性，也就是项目才有可能成功，首先我们要判断一个项目是否值得做，这主要看它是否能够支撑组织，战略和业务的需求，带来我们想要的商业收益。

也就是说我们要先看看这个项目做完之后，未来能不能帮助组织提高收益，降低成本，增强品牌价值，如果这个项目做完之后，不能给我们带来想要的东西，也不符合组织战略目标与愿景也不一致，那么这个项目就不值得做。

其次我们要看看有没有能力去完成这个项目，有时候我们看别的企业做项目能挣钱，但我们不一定有同样的能力，所以我们要看看自己，有没有足够的资源和技术支持，有没有相对应的组织能力去创造项目的产品。

最后我们还要看看这个项目有没有能力，带来预期的收益，也就是说这个项目干完之后，项目产出能否符合市场成果，能否真正带来预期的收益，如果项目做完了，用户不愿意花钱购买你的产品，也不愿意使用。

那这个项目就没有能力实现预期，所以啊从三个视角判断一个项目是否值得做，要看它是否支撑组织战略的目标，我们有没有能力去完成它，以及它能不能实现预期的收益，我们打个比方，很多公司会投资建设信息化系统。

这就像一个投资行为，其实任何一个数字化转型或者信息化建设项目，都是提升企业能力的一个项目，对于这个项目来说，立项的时候，企业需要开展论证，很多信息化系统的投资是非常大的，这不仅仅是花钱的问题。

关键在一周过程中，还会占用大家很多时间，去配合信息化工作的建设，并且新系统将来落地后，还会改变大家的工作方式，所以前期准备一定要经过非常慎重的论证，这个企业为什么要上信息化系统，为什么要做数字化转型。

第一值得做，我们看到其他企业和组织因为上了信息系统，提升了原来的能力，起到了降本增效，增加企业竞争力的效果，这时候我们会发现，其他企业因为上了信息系统所获得的这个收益，也是我们所期望的。

所以这时候我们会考虑值得做，第二有能力，其他企业上了信息化系统，需要买软件，找实施公司，中间涉及到了一大笔的交付费用，而且还要花时间去适应这个事儿，这时候我们要判断，愿不愿意投入对应的资金和时间。

如果我们有这个实力，能够投入资金和时间，就说明我们有能力去做，第三实现收益，信息化系统建好之后，上线了，没有出现什么大的bug问题，能顺利运转，但是更关键的是，上线之后大家都要用起来。

机械化系统是通过改变我们员工和用户的行为，才能带来预期的收益，如果上了个系统，大家都不用，这时候就不会实现什么对员工的转变，对于用户的转变也就没有办法去实现了，我们之前预期的降本增效的结果。

这时候就没有实现这个收益，只有产出，但是成果没有转换过来，也就没有办法实现咱们的预期的这个收益了，可以看到在这里项目的投入就是沉没成本，属于失败的项目，所以不管是什么项目，比如说投资类项目，信息化项目。

工程项目改革项目管理创新项目或者研发项目，我们前期都要考虑三个问题，第一个问题，这个项目能带来什么样的预期价值，第二个问题，我们有没有能力完成这个项目的产出，第三个问题，这个项目产出之后。

这个成果有没有能力转换成咱们预期的收益，就这三个问题都论证通过了，才说明这个项目是值得做的。

是一个值得投入的项目，在这个路线图中，我们以三个维度为基础，构建了一个清晰可见的路线，大家可以看到啊，我们通常会选择这样的一个路线，论证其可行性，我们不仅要论证这三个理由，还要找出这三个理由之间的关联。

第一步，这个路线图的起点是项目产出出现了，要注意啊，这里的起点并不是我们准备开始做这个项目，而是假设我们的项目已经完成，这时项目产出会激发商业变革，商业变革就是企业或组织为了应对市场的变化，提高效率。

增强竞争力，或者适应新的技术趋势而进行了大的结构化的，策略性的，流程化的或者基础性的改变，那这种变革很麻烦，要长期规划，要让企业更适应不断变化的商业环境，就像很多传统企业开始数字化转型。

举个例子啊，为了适应数字化时代的需求，一家消费的连锁企业可能决定改变它的业务，引入在线销售服务，移动应用和人工智能技术，来提高服务效率和客户体验，这种变革不仅仅包括技术的更新。

还可能涉及到组织结构的调整，员工技能的培训以及企业文化的改变，以确保整个组织能够适应新的工作方式，这样企业就能够更好地满足。

数字时代的客户需求，提高市场的竞争力，第二要明确我们期望的成果，这个成果就是项目的产出，被目标用户使用之后，用户转变后的状态，那无论是系统啊，文档呀，新产品啊，我们期望用户使用后会有一个特定的状态转变。

当这个状态转变实现后，我们要对其进行测量，看看这个转变给公司带来了什么样的预期收益，这个收益需要可测量，并且要符合公司的战略目标，只有符合公司专利目标的收益，才是对公司有价值的，所以我们要强调。

并不是所有项目的收益都会对公司有价值，站在组织级项目管理的角度，只有能够支撑组织战略目标的实现，这种收益才是对公司有价值的，在这个过程中，我们不仅要考虑项目收益是否为公司带来价值。

还要考虑这个价值是否符合公司战略目标，只有这两块都匹配了，才能确保投资是为公司带来真正的价值，咱们完成了这个项目，这个项目最终帮助到了我们的目标用户和客户，他们的工作和生活有了很大的改变。

而这种改变给我们带来了预期的收益，这种收益正是公司所需要的，然而每个项目都有它的缺点啊，有可能会带来副作用，这些副作用可能并不是我们想要的，甚至可能带来一些负面的后果，举个例子，如果要上一个信息系统。

我们希望这个系统顺利上线，并且能够承载新的业务标准和业务流程，我们期望的是，公司员工由销售和客服人员使用新的系统之后，工作行为会更加的规范，工作效率也会提高，以前呢员工使用的手工方式工作效率低。

查询信息也不方便，而新的系统可能很容易的去查询到了，需要的信息，很多事情系统都能自动完成，员工的工作效率自然就提高了，但是在适应新系统过程中可能会有副作用，有些员工可能不太擅长使用信息化系统。

以前的手工工作虽然麻烦，但是熟练了使用新系统之后呢，他们的初期的工作效率反而不如原来快，而且在这个过程中，如果使用不当，可能会导致系统出现问题，这种情况就是需要一个适应磨合期，如果这个磨合期过长。

就可能带来负收益，也就是说，虽然公司期望使用新系统提高效率，但是如果员工不熟悉新系统，反而导致服务客户的速度变慢了，客户满意度下降，所以在项目论证的过程中，我们一定要充分的考虑到项目的正负。

两个方面的结果，任何一个项目都有可能会带来，正向的和负向的结果，在期望正面的结果的同时，我们要考虑它可能会带来负面的影响，而且这个负面的影响，往往会在正面作用之前出现，另外呢任何一个项目的实现收益啊。

都不是一开始就直线上升的，而是先经历一个负收益的阶段，然后再逐渐的上升，如果我们没有正确预估这个负收益的大小，没有坚持到度过这个磨合期，那么这个项目很可能就会失败，因此项目的商业论证的早期啊。

我们一定要把负的作用和后果也要考虑清楚，并向决策层进行呈现，这样当项目上线之后出现负的后果，这是预料之中的事，大家才有信心度过这个阶段，我们最怕的是一开始只看到正向的结果了，没有考虑到负向的问题。

那结果负面问题出现，大家就开始怀疑了，最初这个项目决策是不是正确的，这样很容易因为动摇和犹豫而错过后续的收益，所以做项目的时候，我们要有充分的准备，才能确保项目的成功。

我们接下来看一下项目的论证的编制过程，按照这个标准，项目的初始理由，是基于项目的前活动的初步理由，在之前提到的八大过程组中，项目前活动应该包括了初步的项目论证之后呢，在初期论证阶段。

先任命一个项目总监和项目经理，他们可以收集更多的信息，然后组织大家进行详细的论证论证，主要关注的是组织的战略，财务的可能性，商业的可行性以及交付的实用性，通过这些方式，我们可以证明。

收益和能力是在可接受的风险水平之内的，这意味着实现的概率比较大，最后需要呈现这个论证的结果，承担这个结果的文件被称为项目论证，这个文件在不同的公司和行业中，会有不同的叫法，比如说项目可行性研究报告。

商业可行性分析报告等等，简单来说呢，这个详细的商业论证，里面就包括了很多具体的内容，比如说项目要实现什么目标啊，怎么才算项目结束了，项目未来收益如何，我们用什么标准来衡量项目需要哪些资源。

需要什么样的人员技能和知识能力，项目可以接受的风险水平是多少，还有一些预算进度质量等等相关的要求，在项目实施过程中，我们会采用哪些管理方法，可能会对其他的部门或公司产生什么样的影响，还有项目成功实施。

可能会涉及到哪些业务变革的活动，那这些内容都要写进去，所以这个详细的上证证。

是高层决定是否做了项目的核心文件，我们在这个项目论证的过程中，不是只论证一次，它需要持续的验证，在项目开始之前，我们会进行初步的项目论证，这叫做开发概要，商业论证，这时会考虑一些宏观层面的东西。

比如说可能的收益是否符合组织战略等等，到了项目的规划阶段，我们需要更详细的商业认证，这个时候我们要提供更准确的信息，在项目执行过程中，每隔一段时间，我们需要给项目管理委员会汇报，项目的商业论证情况。

来证明投资这个项目的理由一直有效，如果项目执行过程中，因为外部的环境变了，或者内部的战略调整了，或者项目的效果没有达到预期，就需要考虑这个项目是否还要继续了，如果发现这个项目可能无法获得。

预期的投资回报了，那我们就需要考虑一个项目叫停，所以项目论证在整个项目过程中是贯穿的，定期要汇报，这样项目管理委员会才能看到，这个项目继续投资下去的价值，才能决定给予下阶段的资源投入，补充一点啊。

按照项目管理的方法论证的过程，要遵循阶段划分的逻辑开展，项目的整个生命周期，会被划分成不同的管理阶段，虽然项目资源是一体化做预算的，但是要分阶段进行资源的投放，先干一第一阶段的活，干完之后评审一下。

看看得怎么样，另外也要判断一下这个项目继续干下去，有没有价值，如果没有价值了，就算前面干得再好，也不继续，因为项目已经是失败的一个投资了，所以项目的论证的过程啊，是贯穿项目的一个主线。

项目论证向项目管理委员会，跟我们的企业证明这个项目投资的价值，在做项目论证的时候，我们会用到很多评估投资的技术，比如说投资回报率，净收益，投资回收期敏感性分析等等，这些技术我们在之前的PP里面都学过了。

所以在这里就不重复讲了，但是啊有两点要记住，一个是净现值越大越好，基现值就是项目预期的现金流，折算到现在的价值和初期投资成本的差额，他告诉我们项目能给投资者说到多少净价值，另一个是投资回收期越短越好。

投资投机就是投资需要的资金，在未来能通过现金流回收的时间，这个指标能衡量投资的快速回报能力。

这是本章的思维导图，大家可以暂停回忆一下，那核心点就是商业论证。

【2024年】CSPM-3项目管理认证精讲视频免费观看！比PMP更高级别的国标项目管理证书 - P7：cspm-3 第5章 项目目标与计划 - 冬x溪 - BV1Y1421975P

第五章项目标与计划，上一章讲的是项目的论证，它是解决为什么要做这个项目的问题，而本章项目标和计划，则是解决项目团队应该怎么做这个项目的问题，尤其是怎么实现项目的成果，项目认证。

关心的是做这个项目的价值和回报是什么，而项目目标和计划，则是从项目执行团队的角度去看待问题，关心到底要完成哪些工作和任务，才能实现预期的目标和成果，那通常领导们先要想明白，做这个项目的理由和价值。

然后再派给项目经理和团队，规定时间和成本要求，实现相同目标，这两章都非常非常重要，放到一起呢，逻辑更强，更容易理解，在项目标和计划这一章里，我们通常会明确目标计划的三个步骤。

首先在确定目标之前要进行需求分析，因为没有需求就不好确定目标，接着要基于目标进行分解，制定计划，最后在项目执行过程中进行管控，确保整个项目的目标和计划得以实现，需求分析目标制定计划，制定管控。

构成了咱们这整个章节的内容。

首先做需求分析这一步啊非常的重要，肯定要对客户进行需求的收集，收集需求呢不能光靠自己拍脑袋，得去找客户，用户去了解他们的想法，在项目管理过程中，项目经理要保证需求分析的结果准确无误。

这样才能确保项目标明确精准，那说到这里呢，要提醒大家，项目经理可是主要负责人，得确保我们准确地捕获到了每一个客户的需求，需求分析的方法有很多，比如说头脑风暴呀，焦点小组访谈啊等等。

那当我们去收集需求的时候，要同时考虑到优先级的评估，比如说优先级的排序，因为很多时候收集了一大堆需求啊，但实际上我们没有办法在有限的时间和资金内，完成这么多，这种时候就得对于需求进行优先级排序。

把最重要的最紧急的需求先纳入到项目范围内，不那么重要的，往后放一放，排一排，只要有需求收集，就得有评估和优先级排序，所以在做需求分析的时候，一定要考虑这个层面。

其次根据需求确定目标，我们会发现需求跟目标是两码事，那目标英文是objective，是项目结束时的事件，但目标不是只有项目，有企业日常的经营，总会有各种各样的目标，考核目标，战略目标，运营目标。

部门目标，各种目标，但是与企业目标相比，项目标有特别之处，项目的目标它典型的特点是通过产出，应用结果和收益的组合来实现项目标的，那项目的目标可能是交付物，也可能是交付落地后的结果。

还有可能是最后的预期收益，但实际上来说啊，按照之前讲的商业论证，它理论上这三点都要包括在内，那站在公司战略的角度，三者缺一不可，没有项目的产出将来就没有给用户用的东西，那客户没有用，那更不要说发挥效果。

也不要说能带来什么收益了，所以首先既要形成交付物，还要推动用户，使用使用完之后呢，再测量到底带来什么样的收益，最开始把项目的目标定义得越清晰，越精准，会越有利于实现预期的收益。

特别是项目投资方所需要的收益，再一点，因为项目具有独特性，有很多项目它的过程是类似的，但是项目的预期结果完全不一样，一般认为，项目管理是一种典型的目标管理的方法，换句话说。

我们一般认为项目的目标它是不一样的，比如说很多工程项目施工过程差不多吧，软件开发，项目开发过程也差不多吧，产品研发研发过程也差不多吧，但是他们会受到很多因素的影响，从而导致目标不同，在项目管理过程中。

一定要先去收集需求，再确定目标，我们是基于目标做分解工作，分解结构嘛，WBS好分解的目的是为了方便我们去打包，把工作派出去之后，我们定义不同的活动之间的依赖关系，行程最短的进度计划。

便于项目经理做日常管理，在这里面我们一定要充分的注意到一点，项目即使过程相同，但是项目的目标，也会因为客户的需求和基本条件不一样而不同，我们要充分的注意目标的这个特点，当我们描述项目目标的时候。

我们需要考虑各种因素，这些因素呢会对项目的目标产生差异，比如说背景啊，落地的效果呀，提供的输出好，相关方使用资源的多少，项目的复杂程度限制条件，包括实现目标的过程方法。

那作为项目经理要考虑周全，才能把目标定得更清楚，学pp的时候，我们都知道项目的目标必须能够测量，这样我们才能知道目标到底有没有达成成果，好不好，通常我们会用smart原则来定义项目的目标啊。

这样明确具体可测量，而目标还必须是可以实现的，不可衡量的目标呢是没有办法确认的，也就不知道达没达成啊，目标的绩效指标跟其他目标有一定的关联，要考虑好，对于时间一定要有截止日期，除了项目标。

我们还得定义项目的成功标准，要知道怎么做才算成功，不同的项目和不同的领导，对于成功的标准是不一样的，传统的项目成功标准是范围进度成本，俗称铁三角，但是现在我们发现，项目成功不仅仅依赖这三重约束了。

因为相关方越来越多，对于项目经理要求也越来越高，我们不仅仅要在规定的时间，规定的范围，规定的成本内实现目标，还得考虑资源风险，更重要的还得考虑项目的价值，让相关方满意，支撑组织的战略目标。

这时候我们对于项目的成功标准呢就提高了，那这些内容对于第三集的项目经理，要求越来越严，而且占比越来越大，以前做项目的时候，我常说啊，项目的成功标准有三层啊，第一层叫项目经理。

个人的成功就是项目过程符合公司规定，同时达到了多快好省的目标，多快好省的背后就是时间范围，成本质量唉，咱们再加上过程符合要求，这是项目最初级的目标，如果想要达到第二层级的项目成功。

那就是项目利益相关方都满意，团队也得到了成长，得多考虑人的因素，让相关方都满意才行，要是项目完成了，结果却得罪了一批人，而客户客户不满意，领导领导不满意，团队团队不满意，那以后谁还敢跟你一起做项目呀。

想要做到这一点啊，我们得在项目初期就想明白，各方关心的收益是什么，包括咱们团队成员的，对于团队如果不能给他带来更多的钱，至少能帮助他成长吧，能力提升，技能提升，那也行啊，能在项目中干点。

他原来在别的地方干不了的事啊，利用组织资源，项目的资源，让他发挥一下他自己的天赋啊，做一些想做的事情，能在项目中去提升一些，他认为很重要的能力，对他来说也是收益，那这样。

大家对于项目的关注度和支持度也会加强，当然最好能达到第三层级的成功，就是站在公司的角度，有力地去支撑组织的战略落地，这样的话项目既达到了多快好省的结果，又符合公司的各项要求。

没有违规项目各方又都特别满意，项目团队成员能力也成长了，最重要的是项目成果，有力地支撑了组织战略落地，也就是说对于个人是成功的，团队是成功的，集体来说也是成功的，那这就是我们所说的最完美的项目。

对于这个点，咱们技术储存项目经理啊，一定要注意，管理过程中人的因素非常重要，不能光是把事干完就算完了，关键是得干成令大家感觉是成功的结果才行。

这个很关键，那我们在做项目之前呢，得先把项目的目标成功标准弄清楚，然后再来制定项目的计划，大家现在对这个词呢应该不陌生了啊，计划，那不过项目计划其实它是分成两种啊。

一个是项目管理计划，还有一个是项目计划，这两种计划都得考虑周全，项目管理计划说白了就是一份管理文件，这份文件告诉我们项目该怎么开展，怎么控制，这个计划可以整个项目都适用，也可以只用于项目的某个部分。

比如说风险管理计划，质量管理计划，这些都算子计划，项目管理计划会明确项目中的角色职责，组织结构以及可能遇到的风险问题的管理规则，还会规定进度费用沟通技术状态管理质量，健康环境等方面的管理要求。

所以项目管理计划，本质上就是一份规定了项目中，各项管理要求的文件，那项目管理计划为什么也叫计划呢，因为它有一个时效性，只适用于某个特定的项目，它不能作为一个制度，虽然看起来特别像一个制度。

那通常项目关计划，也是以word文档的形式展现出来的，那里面规定了项目中，大家要遵守的各种管理要求，项目计划呢一般指的是项目的进度计划，那这个计划更多的是关注大家如何协作，配合完成工作。

比如说我们要先把项目的工作，分解成一个一个最基本的工作包，然后识别出完成这些工作包所需要的各项活动，定好活动之间的依赖关系，再找到关键路径，这样我们才能制定出项目的进度计划，所以我们在做项目的时候。

这俩计划都要做，要制定管理计划呢，帮助我们建立整个团队的过程中，需要遵守的管理要求和秩序，如果没有项目管理计划，那团队有可能会各自为政，没办法齐心协力了，那除了他还要去制定项目计划。

项目计划则是用来指导项目中不同的相关方，特别是团队成员何时何地开展什么样的工作，这样我们才能更快更好地实现项目标，并节省资源啊，如果没有项目计划，那我们就不清楚了，按照什么样的活动顺序配合协作。

制定项目计划的时候，我们要倾向于基于产品规划技术来制定，那这个逻辑大家应该比较熟悉了，一般来说确定项目最终交付成果，然后将产品进行结构化的分解，这个分解主要是面向交付和可交付成果的分解。

分解出来主要是名词，以交付成果为主，不能是一堆活动，如果分析出是一堆活动，那就变成流程分解了，不需要工作分解结构，真正的项目分解应该是目标，分解目标应该是名词分解出来，交付物也是名词。

之后需要定义每个分解出来的子目标是什么，这就是产品描述，再之后呢，需要确定在实现项目产品的整个生命周期中，哪些分解出来的目标应该先做，哪些应该后做，这就是产品流程图，当这个定义被清晰之后。

项目经理就应该把项目的不同产品，以工作包的形式分配给工作包负责人，咱们俗称小组长，这些负责人呢通常也是项目中的核心团队成员，到这一步啊，就是基于活动的规划了，那核心团队成员领到工作包后。

应该去识别完成工作包所需要的活动，并定义这些活动之间的依赖关系，估算完成工作包所需要的时间资源之后，当工作包负责人把这些东西估算完，应该把工作包的结果，包括时间资源报给项目经理，项目经理再进行整合。

那通常它要形成整合之后的计划，整合之后的进度，计划往往会通过甘特图的形式进行呈现，之后经过一番讨价还价，项目经理跟工作包负责人达成共识啊，必须在规定的时间，规定的成本内完成工作。

最后把结果报给项目管理委员会评审，如果通过了，就形成项目的基线文件。

这个过程一定有一个非常重要的工作，在我们国际标准体系中，它也是非常重要的要求，在咱们国家自己的认证体系里面也非常重要，大家也非常熟悉啊，就是工作分解结构，就是将项目和项目群的工作范围。

一层层分解成更小的工作单元，形成一个分解结构，在这个结构里面有很多具体的要求。

比如说要遵循百分之百原则，就是说工作分解结构中，所有的交付应该包括我们项目的所有交付，我们做的项目中，所有的活儿带来的结果，应该在工作分解结构中展现出来，如果活没在复建结构中。

那说明我们干的活儿在范围之外，那人家可能不会给你付钱，工作分解出来的所有交付的集合，就是我们说的项目的范围，工作分解的乐器范围边界越清晰，工作分解越粗，那边界一定会越模糊，就容易出现像刚才说的。

你干了不该干的事，那别人不给你付钱，咱们俗称范围蔓延或者叫镀金，工作分解有很多方法，比如说这个例子啊，汽车例子可以分成汽车系统工程，然后有系统测评数据等等，那除了这些。

我们通常还会把分解出来的子目标或产品，分成两类，一类是专业产品，一类是管理产品，项目管理属于管理产品，它不是最终交付的组成部分，但是它是我们在开展项目过程中需要做的，管理工作。

管理工作中需要产出的可交服务，比如说文档啊，都称之为管理产品，所以项目管理也需要一些交付成果，比如说项目计划，项目章程，项目管理计划，项目组织结构，还有风险登记单，质量登记单，问题登记单等等。

这些都是项目的管理产品，除了管理产品啊，我们还要考虑专业产品，比如在汽车项目中，我们需要考虑系统，工程和数据等等这些专业产品，如果没有这些专业产品，那最后我们的汽车项目就完成不了了。

那所以在分解工作的时候，我们需要考虑专业产品和管理产品这两大类，比如我们这个防务系统项目，它里面包括了主要的设备系统，工程系统测试，还有项目管理和综合后勤支持，在一层一层往下拆解到合适的颗粒度。

如果我们在做一个线上购物系统，那这个软件系统呢可以分为软件，平台管理和行为改变管理，可以分为流程和角色职责，行为改变，可以分为用户引导和员工培训，这一层一层的就是每个层次拉开，从粗到细。

这就是工作分解结构它的一个特点，这些其实也是一种分解方式，工作分解的形式有很多种，将来有机会给大家好好的详细展开讲吧，因为工作分解也是一门学问，而且发展了几十年了，实际上它形成了很多专业。

在我们制定计划的过程中，工作分解做得好和不好，很大程度上会影响到咱们项目计划的精确性，为什么要重视整个项目的分解结构。

我们拿这张图再给大家做一下解释，就是工作分解，在整个项目的计划制定和进度控制中，非常非常的重要，在这里呢我们看到，通常当我们制定项目进度计划的时候，不管是管理计划还是进度计划。

最开始第一项工作应该是确定项目的整体目标，大家注意目标要结合上级单位分派的任务，形成整体目标，基于这个整体目标，我们要去设计和建立项目的组织结构，先把人搞定，同时根据我们最终要达成的目标的时间点。

倒排工期，确定过程中的重大里程碑节点和决策点，那前面这三部分都应该写在项目，早期的论证文件里面去，因为这三个内容比较核心，领导是非常关心的，有了这三个之后呢，我们就用到了规划工作，第一件事情工作分解。

我们把整个目标分解成此目标，分解成此目标，子目标往往代表了不同的子交付产品，基于这些不同的子交付产品，就从前面的组织结构里面找到工作，包负责人，相当于各自认领不同的子目标，形成咱们的责任分配矩阵。

再换句话说就是大家一块把这项目的活给分了，但是我们分的不是活，分的是项目中的不同的交付物，每个人各自认领几个交付，形成责任分配矩阵，每个人认领之后，他们就应该去估算各自工作包，所需要的时间和资源。

在这个过程中，他们应该去识别完成工作包所需要的活动，并且依据活动定义活动跟活动之间的依赖关系，就形成了网络图，接着我们应该采用关键路径法或者关键链技术，去找到最佳进度路径之后，再报给项目经理。

项目经理参照报过来的每一个工作报的工期，并且有了他们之间的关系，这个时候就形成了甘特图，横轴是时间轴，纵轴是不同的工作包，项目经理就知道每个工作包啥时候开始，啥时候结束，哪些串联，哪些变形。

有了干涉图之后呢，最大的好处就是项目经理能知道哪些活儿，大家能同时干，那同事干的时候就会在某一个节点，对人力资源的需求变得特别大，就会产生人力资源大配置，基甘特图的项目经理，他就能更加精确的判断。

人力资源的高峰时期是哪个阶段，如果我们发现现在人力资源没有办法支撑，那么多工作包的变形，那就考虑资源的平衡，把它拉成串行的，考虑了人力资源整体情况之后，接下来就要考虑费用，工作包负责人。

它是以各自的工作包为单位的，相当于在项目管理过程中，只估算了工作包所需要的资源啊，就是人财物，但是咱们做预算的时候啊，是财务部门，他并不关心每个工作包所需要的人财物，他更多的关心的是财务的科目。

这个时候他需要做一次费用的归集，需要把以工作包为单位估算的人财物，再按照财务的口径重新进行分类和归集，做预算审批，审批之后，我们就有了预算，预算一到位就立马进入到实施阶段，那实施过程中。

我们需要按照预先制定的计划去开展工作，并在执行过程中进行偏差分析，随着时间的推移，项目所花费的成本也在逐渐的增加，那这个时候需要进一步更深度的偏差分析，一定会用到过程控制中最常用的工具，增值管理。

增值管理其实是关注项目绩效的核心问题啊，简单来说呢，在实践中我们不仅仅要关注时间和成本，更要关心项目的绩效，我们真正关心的是在单位时间内，单位成本完成工作的百分比，这是我们要监控的东西啊。

那如果单位时间，单位成本内完成的百分比越来越大，那说明我们的绩效越来越好，能效越来越高，如果越来越少呢，说明项目绩效越差，增值管理要解决的问题是，根据偏差系数预测整个项目完工时的最终偏差。

包括时间偏差和成果偏差，如果偏差太大，我们就要及时进行变更和调整，实在无法纠偏时，我们需要启动变更程序了啊，大体上就这些过程，在我们国家标准中，对于项目计划和管控过程也有类似的要求。

前期我们需要花费大量的时间制定进度计划，包括我们进度计划应该与战略保持一致，机动计划会有各种不同的类型，对于我们来说，基于特定目标倒排工期，确定过程节点，是一种预测型的项目管理方式。

但实际上项目计划不仅仅有预测性的，还有迭代型的，增量型的，敏捷型的，混合型的等等多种形式，无论哪种形式都是可以的，不管是哪种计划，它都要进行管理过程中需要做批差分析，而前期则需要设定基准线。

敏捷型的计划也需要有基准线，预测型的更得有基准线，那对于我们来说，基准线是可以进行调整的，也可以进行迭代，但在整个过程中一定要做好评价分析，咱们预测型的项目管理过程中，控制主要担心的就是失控了。

如果项目过程出现失控，我们就得进行变更评审，那变更评审就由变更管理控制委员会，CCB来负责，变更评审的核心在于，如果平差变得太大了，就需要启动变更评审的流程，这个流程第一要有具体的流程，有方法，有规则。

第二要召集决策成员啊，就是变更控制委员会，当然在制定项目计划的时候，我们也要考虑如何对变更进行控制，因为在项目过程中啊，遇到意外情况产生偏差是非常正常的现象，这是无法避免的。

我到现在为止都没见过哪个项目没有变更，所以大家要注意啊，项目过程中遇到的风险和变化以及偏差，几乎是可以确定的，如果项目过程中一点偏差都没有，那这个项目也太没挑战性了啊，就不应该当项目来管。

但凡让我们当项目来管的过程，肯定有很大的不确定的因素，那我们作为项目经理，从一开始就不要害怕风险和变化，从一开始就做好迎接风险和变化的准备，这样才能体现我们项目管理价值啊，咱们自己才有存在感。

所以对于项目经理来说，从一开始我们需要预测到，项目过程中会有偏差变化，甚至会超出预期，那我们从一开始就能准备好，万一超出预期了，我们找谁来评审，找谁来拍板，找谁来决策，这个变更控制委员会啊。

就起到了代表所有项目相关方的关键作用，他们来判断变更是否必要，是否对于项目产生积极的影响，我们需要集体决策的组织来做这个决定，项目是需要大家齐心协力一块儿开展的工作，那决策也需要大家齐心协力一块做。

变更决策也需要大家齐心协力一块做，这样做对了是大家的功劳，做错了也是大家的责任，我们避免让某个人单独做决策，说白了那单独背锅嘛，所以在过程中啊，便跟评审也需要大家一块来决定是变还是不变。

如果大家都认为需要变，那就变呗，那如果大家觉得达成不了共识，那就维持原样不变，完事了，项目经理更多的工作是要对各种变更的选项，提供利弊分析，帮助变更控制委员会，集体决策组织尽快做出决策。

所以计划的管控要跟变更关联起来。

那本章内容就这些了，那现在我们简单的回顾一下，在探讨整个项目目标和计划过程中，我们提及了几个重要的信息，首先要制定项目标，我们必须要先进行需求分析，明确项目的需求以及优先级后。

我们才能更好的去开展后续工作，项目经理在这个阶段起到关键作用，他需要收集各种客户用户的需求，并组织团队确定最重要的项目标，在确定项目目标的时候，我们还要考虑smart原则，即项目的目标是可以测量的。

明确的，可实现的和相关的，接下来我们需要制定项目计划，项目计划分成两类，项目管理计划和项目进度计划，项目管理计划解决了项目过程中，所有人需要遵循的管理要求，而项目进度计划。

则决定了我们如何按顺序开展工作，以确保项目按时完成，在制定项目计划时，我们要考虑各种产品规划和技术的逻辑，此外工作分解结构呢在项目中非常重要，它需要遵循百分之百的原则。

可以用各种不同的形式展现在项目执行过程中，可能会出现变更，因此在制定项目计划时，我们应该建立变更控制的机制，以便在遇到变更时能迅速的应对啊，这样无论在进行偏差分析还是在应对变更时。

我们都能更加从容的去处理相关的流程，并尽快做出决策，总之呢整个项目的目标和计划的内容啊，就包括了项目的需求分析，确定项目标，制定项目计划以及管控变更，通过这些步骤，我们更好地规划和管理项目。

确保项目的顺利完成。

【2024年】CSPM-3项目管理认证精讲视频免费观看！比PMP更高级别的国标项目管理证书 - P8：cspm-3 第6章 项目收益管理 - 冬x溪 - BV1Y1421975P

第六章项目收益，前面讲了项目论证，今天要讲项目收益，顺便讲讲他俩真的关系，就像前面说的，收益其实是项目论证的一部分，项目论证有三个角度，这个项目有没有价值，能不能实现，能不能把项目产出转成收益。

这个收益是我们进行项目论证时，一个重要的因素，特别是到了第三集的时候，项目经理应该是收益导向的，而不只关心交付，那对于收益的定义，实现测量又会形成项目管理中的一个专业主题，这也是表示他非常重要。

那怕大家工作中不注意这个点，所以我把收益管理单独拉出来了，那我们收益管理的目的是什么呢，目的帮助项目发起方的组织和客户，从项目成果中实现项目的预期收益，如果收益的实现在项目范围内。

则收益管理应是项目计划的一个综合部分，意义因识别分析优先级排序，记录项目标和预期收益，并将其传达给项目利益相关方，因第一计划的活动，以促进对期望收益的监督和控制，意思就是，项目发起方和客户。

要实现项目的成果的预期收益，我们需要帮忙，如果这个收益能在项目范围内实现，那收益管理就是项目计划的一个重要部分，也就是说我们要弄清楚项目目标是什么，预期收益有哪些，然后告诉大家。

接着还要安排一些活动来监督和控制这个收益，让我们的期望能够实现，我们得明白干这事儿的目的啊，也就是收益，收益是一种由成果引导的可衡量的改善，这种结果被一个或多个利益相关方，视为一种优势。

对组织的目标实现有贡献，说白了就是干了这事之后，能得到可以量化的好处，这个好处可以看得见摸得着，比如说赚了钱啊，那也可以是看不见摸不着的，比如说提升了品牌的认知度，这个收益可以是正面的，也可以是负面的。

就像你干一件事，事情理顺了，逻辑清楚了，但是有可能会导致流程臃肿，那这个流程的臃肿就是负收益，对我们来说赚了钱就是收益，同时也会带来负收益，所以我们干任何事情都要考虑清楚。

这事儿是能赚多少钱，能带来哪些负面的影响，好嘞，让我们给你一个通俗易懂的方式，解释一下这个收益管理的过程，首先要先确定我们需要哪些收益，这就是收益的识别，接着我们要分析这些收益，了解他们是怎么来的。

这就是收益的分析和规划，在这个过程中，我们会绘制一个收益管理计划，里面会包括收益地图，收益登记单和收益跟踪度量的方式，然后呢在项目执行和交付的过程中，我们要时刻监督这些收益的实现情况。

并根据实际情况更新我们的收益登记单，当项目结束的时候，我们要将这个登记单和整个收益管理计划，移交给后续的运营组织，让他们来继续监督收益的实际情况，保证整个收益能够继续实现。

所以啊整个收益管理过程包括收益的识别分析，规划，交付移交和维持这几个不同的步骤。

我们来看识别和分析收益的过程，也有不同的要求，首先要确定预期收益，并确定次序，接着要考虑预期收益可能带来的负面影响，也就是负成果和负收益，此外还要确定整个项目生命周期的附加收益，同时为了确保收益实现。

还要考虑变革的程度，要保障每个利益相关方的收益都要识别，最重要的是这个收益要能支撑组织战略目标，制定收益的监控绩效指标，以便了解收益的实现情况，那还要确定收益实现的时间框架，通常需要制定收益评审计划。

同时验证实际项目产出的成果带来的收益，是不是符合我们最初计划的需求，那这些要求都是我们在前期需要去考虑，和确认的。

收益，有很多种类型啊，那这里举个例子就是企业里有不同的层面，高中低，大家关心的收益其实是不一样的，有一本书叫做平衡积分卡，是美国的卡普兰博士写的，他把整个项目分成了四个层次，那最上面是财务层。

就是资金和财务这块，然后下一层是客户层，再往下一层是运营层，最后一层是学习和成长层，那这样一共四个层次，这四个层次是为了对应到组织不同层级的员工，最上面一层是投资方，还有公司高层，比如说CEO董事长。

投资人，他们关心的不是怎么干，而是财务报表上的数字变化，就是经过一段时间对未来的预测，利润会越来越多，还是成本会越来越多，客户存呢是公司高管关心的，因为他们要为公司的营收和经营结果负责。

所以他们要通过扩大市场，增加客户来让财务报表更好看，运营层就关心我们的日常运营，就是质量成本胶漆这些啊，那简单来说呢，就是质量要高，成本要低，交期要短，日常运营能力越强，客户对我们的感受就越好。

财务报表就越好看啊，那最底层是学习和成长层，我们要关心人员能力的提升，基础设施的完善和信息化建设，那这些都做好了，咱们的日常运营能力就会提高，给客户的感受就会更好，客户就会更倾向于选择我们。

那这样的话我们的财务报表，那结果自然是好的，他讲这四层的原因是因为这四层不同的人，他们关心的点是不一样的，所以每个指标也不一样，那我们作为一个优秀的项目经理，见到哪一层就要讲人家关心的收益指标。

换句话说我们见到员工，我们要说服员工在我们这个项目里面投入时间，积极参与进来，给他讲一堆公司这个投资回报的大道理啊，对他来说没用，不关心啊，但是我们跟公司的投资方，如果讲一堆什么具体运营是什么。

效率怎么样啊，改善哪些呀，信息化建设啊，他根本就不明白，你这个信息系统，跟我关心的财务报表有啥关系啊，那如果说你要上这么一个系统，对财务报表来说，首先想到的一点就是影响到我的成本了，花太多钱了。

成本增加，但是你能承诺带来什么样的预期收益吗，你这个员工的能力的培养，信息系统建设，什么时候能体现在，我这个关心的财务报表上面去，所以啊如果我们想说服公司投钱建系统培养人，我们必须要给公司领导讲明白。

如果你支持我建这个系统，这个系统为什么能帮助我们提高运营能力，运营能力提升之后，到底哪些客户的满意度会提升，会增加客户来采购我们产品，然后多长时间才能带来财务上的变化。

我们得把这个整个收益的实现过程讲清楚，他关心这个事儿，所以就是要把收益进行分类，不同组织类型，不同层面的人关心的收益是不一样的，我们见到不同层面的人，我们要讲他关心的收益，并且给他讲明白。

你关心的收益跟我干的事儿，这中间有非常强的关联，这意味着你支持了我，我就能帮助你实现你预期的收益，再换句话说，我们说服任何人啊，对我们项目进行投入和支持的时候，一定是给他讲明白。

支持了我们就能给你带来收益，我们用一张图来梳理一下这个收益的关系，这张图呢叫收益地图，在一个项目里面可能会有很多的收益，有的是马上能看到的收益，有的是要过一段时间才能看到的收益，还有的是最终的收益。

这就跟种下一棵树一样，你要先种下它，然后天天浇水，过段时间它才能长大啊，开花是一个可交付成果，结果是咱们的最终的可交付成果，那这张收益地图，能帮助我们看到每一个收益之间的关系。

比如说伦敦奥运会的时候要建很多的东西，像奥运村快速公交，火车站升级等等，那这些东西建好了，马上就能看到收益，公交多了，城市漂亮了，那这些都是立竿见影的收益啊，那还有一些收益呢是过段时间才能看到的。

比如说因为城市漂亮了，吸引了更多的游客，就会带来更多的旅游收入，那这就是中期收益，然后最重要的是这个最终收益了，就是旅游收入，可以促进我们本地经济的复苏和提升城市形象，这就是战略目标。

在这个收益地图里面，我们可以看到每一个项目产出都和收益有关联，而且每一个收益都和战略目标有关联，这就是为什么我们要梳理这个过程，因为这样我们才能更加清晰地知道，哪些产出会带来哪些收益。

哪些收益是立竿见影的，哪些收益是中长期的，哪些是战略目标的，而且我们还要注意到，有的收益需要业务变革来促进，比如说我们要吸引更多的外来游客，就需要开展促销活动，否则即使东西建得再好，人家不知道也不会来。

所以这个收益地图呢，就帮我们理清了每个收益之间的关系和路径，这样我们就能更加清晰的知道我们该怎么去做，才能达到目标，这就是收益管理的整个过程，那我们先把收益实现的地图理清楚，再明确我们需要哪些收益。

然后再把这些实现收益的路径也给理顺了，那这样在我们开展项目的过程中，就可以监督收益的实现情况，为了更好地了解收益情况，我们要建立整个收益的监测体系，并对这个收益进行测量，测量完之后我们还要汇报呢。

回报的情况和结果，项目收益往往在项目结束后才会显现，因此项目结束并不代表着收益也结束了，项目经理在最后的工作中需要进行交接，确保接手的团队能够继续实现项目的收益，并且有人来衡量这个实际情况。

项目后评估的一项重要工作，就是评估这个项目是否真的实现了预期的收益，因为当初立项的时候就是预期的收益大于投资，但是关键在于很多项目在结束之后，收益才逐渐的显现，那这种时候我们需要确保，即便是团队解散了。

也有人跟进，那否则我们就无法得知实际的收益情况，也没有办法去验证最初预期实现没实现，那这样的话我们就没有办法确保后续的项目中，哪些是投资回报好的项目，所以这个收益需要持续的监督监测和测量。

为了更好地管理这些收益，我们需要形成一个收益登记单，在项目过程中，我们需要跟踪各种收益指标，即使项目过程中没有出现收益，我们也要不断地进行预测，项目实现后，我们需要根据收益实现的时间表。

来验证它是否按时出现，我们还要验证呢，获得的收益是否与预期的期望值相符，因此收益管理既需要方法，也需要落实到表单上，整个过程中都需要进行跟踪并落实责任，这就是整个收益管理的过程了好了。

简单的总结一下收益管理的内容啊，收益管理非常重要，因为如果我们不去管收益，可能实现不了预期的收益，而要想管理好收益，首先要知道什么是收益，并把正收益和负收益区分开，收益必须是可测量的，有指标的。

它代表着项目产出后的改善，在项目中从前期收益的识别分析规划，到收益过程的交付记录，再到收益移交给后续接收团队，这些步骤都是必须的，在识别收益的时候，要考虑各种因素，对收益进行分类。

并注意到不同相关方关心的收益是什么，在分析规划的时候，要定义好收益与收益之间的关系，考虑哪些收益是由哪些产出引起的，哪些需要业务变革推动，哪些立马就能得到，哪些是中长期的，而在项目执行过程中。

要监督收益的实现情况，并不断地预测实际情况，根据指标来指导项目团队的工作，最后在项目移交后，要把收益移交出去，并使用表单模板进行跟踪。

这就是整个收益的管理过程。

【2024年】CSPM-3项目管理认证精讲视频免费观看！比PMP更高级别的国标项目管理证书 - P9：cspm-3 第7章 项目资源管理 - 冬x溪 - BV1Y1421975P

第七章项目资源管理，项目资源管理其实是有一定难度的，因为在项目管理的工作中，一项重要的事情就是要省资源，用尽量少的资源，咱们上节课讲商业论证的时候，也提到过，项目的价值，就是在实现项目的产品成果和收益。

但咱们一般认为，项目管理的价值，是让项目团队用更少的时间和更少的资源，去实现更令客户满意的产出成果和收益，所以项目管理的价值在于缩短交期，降低资源的投入，那这么一来。

项目资源管理在项目中就显得非常重要了，因为资源管理管不好，很大程度上决定了能不能体现出，项目管理的价值，不过啊说到资源管理，首先要解决的是项目资源都有哪些问题，项目资源以前呢早年的时候啊。

在pp上资源更多的是偏向于人力资源，但后来随着pp的更新，以及包括ISO标准的更新，我们会发现资源管理的范围越来越广泛了，你看按照我们的标准，不管是ISO21502还是国标41831。

都把资源分为人力物力，财力时间技术物资设备，所以项目资源管理可不简，简单单的只是那么一点儿事儿，需要好好的去规划和管理啊，一起来看看标准的要求啊，资源管理的目的确定在质量和最佳使用方面。

交付项目范围所需要的资源，项目的资源管理应是项目计划的一个组成部分，资源包括人员设施设备材料，基础设施和工具，但管理应包括规划管理和控制资源，以确定实现项目标所需要的资源，数量，质量和必要的优化。

这是国标中的描述，那再来看看ISO里面怎么说的，了解人力资源管理中有关能力，经验，可用性，行为和文化的关键方面，必要时一定义记录和更新资源的要求和属性，如资源的来源，所需时间以及开始和结束时间。

由于不可避免的情况，可能会发生资源可用性冲突，这种情况可能需要重新安排活动，并可能导致当前或后续活动所需要的资源，发生变化，那规划资源呢，一确保在需要的时候可用，并且储备资源，用于及时干预。

适当的预防和纠正措施，好继续易建立流程，以识别重新分配现有的资源和收益，额外资源可能导致的风险和问题，那资源管理的目的啊，就是要想清楚在项目中要用人用物，用什么东西，还有怎么用，这都要想清楚。

就像做菜一样，你要想去拥有什么食材，怎么搭配，怎么做才能把味道做好，资源管理就是项目管理中的一环，得考虑象中用啥资源，用啥人才，用啥物资设施都要考虑进去，要规划好这些资源，让项目能够顺利的完成。

在这个过程中还得不断的优化，看看哪些资源用得好，哪些资源用得不好，然后调整，所以说资源管理就是一个不断规划，管理控制的过程，就像一个闭环一样，那当我们谈论项目资源管理的时候。

我们必须要关注人力资源的重要性，在规划阶段，我们需要优先处理组织问题，建立项目的组织去上搭一个房子，那必须首先要把基础打好，在规划项目组织时，我们需要考虑许多因素，那首先我们要考虑项目的环境和类型。

那不同的类型项目，不同的环境需要不同的组织结构，例如工程行业通常需要监理，这是政策法律规定要求的，此外我们还需要考虑利益相关方的需求和要求，不同的利益相关方会有不同的期望和需求。

这些都会影响到我们设计项目，组织结构时的方式，同时我们还要考虑公司的组织结构，因为公司的组织结构会影响到项目的组织设计，那除了规划项目组织结构之外，我们还需要考虑人力资源的规划选择。

我们需要决定是使用内部的人力资源，还是外部的人力资源，并且要考虑到他们的能力和专业性，同时呢我们还要考虑到法律法规的要求，聘用的期限和时间等这些细节问题，总的来说。

规划项目的组织和人力是一项非常复杂工作，需要考虑很多的因素，但只要我们做好充分的准备和规划，就能确保项目的顺利进行，好的，接下来我们通过具体的例子来聊一聊，关于项目组织结构中的一些问题，首先我们得明白。

只要是搞项目的那种偏矩阵型的组织结构，就是最常见的，那说白了项目不是那种独立的组织结构，但是在企业里面，项目又是不可或缺的，所以会形成这种矩阵型的结构，在这种结构里面，很多人都需要双线汇报或者多线汇报。

弄得不好了，就容易出现矛盾，比如说项目成员如果参与了项目，那他就要同时向多个项目的经理和，职能经理汇报，再比如有些成员既参与了项目，又参与了流程，又干了职能，那这些工作他要同时向流程经理，项目经理。

职能经理汇报，那这么一来的话，如果几个领导都希望他先干自己的事情，那时间不够用的时候，矛盾就来了，而且不同的领导之间的利益诉求，是完全不一样的，也会产生矛盾，这就需要项目成员自己来平衡，这就是难点。

那再一个就是关于项目中人员的问题，项目人员是临时的，可能今天在这个项目，明天就换了那个项目了，那不像大家都在一个职能部门上比较稳定啊，那这么就不容易积累经验，人员一走项目就不可能衔接上。

所以我们在规划项目的组织结构的时候，一定要考虑到备份问题，要随时考虑到人员有可能走的情况，当然我们的目标，那还是希望大家都能稳定下来，尽量不要走，账目中我们一般把每个成员称为角色。

而他们需要完成的任务叫职责，那这点大家要区分开，因为在公司里面，我们通常说岗位，另外项目中的决策是临时的，不像公司那部门啊，岗位啊这样长期存在，同时项目也是有个虚拟角色的。

并且会围绕这个虚拟角色制定相的职责。

给大家举个例子，首先想说的是，不同类型的项目会有不同的组织结构，比如说现在看到的组织结构是华为公司的，华为之前非常知名的组织结构，2013年，华为提出了以项目为中心的组织。

那以项目为中心的组织主要是交付类项目，华为有很多的交付类的项目管理，那么交付类项目管理的组织呢，当时提出了一个C8的组织结构，核心的目的就是把技术型的项目经理，变成了经营型的项目经理。

也就是项目的CEO，这个名头挺大的吧，所以项目经理要对整个项目的经营结果负责，确保客户满意，策划交付策略以及集中项目管理方案，团队安全合规，重大风险决策，那项目经理就变成了有权有责的项目经理。

后来项目CEO就改名为pd进项目总监，那既然叫做项目CEO了啊，那它底下有八员大将，来看一下，像我们的财务技术，交付质量负责人，集成计划管理负责人，供应存货负责人，采购业务负责人。

人力资源管理负责人和合同管理层级的负责人，那这些人相当于接受项目CEO的直接领导，那这么就构成了一个健全的，更有战斗力的项目组织团队了，那这就是华为著名的交付类的项目组织结构，我们再看一个典型的工程。

EPC项目的组织结构，大家可以发现，它和之前的华为那种合同交付的项目结构，有很大的不同，在一个EPC项目中，通常会有公司的领导，业务方的项目主管，还有项目经理，下面还有项目总工以及项目副经理。

再往下我们会分成很多不同的组，包括设计组，采购组啊，咱们的实施组，施工组好，EBC3个字呢分别就是设计采购和施工，那除此之外还有做质量管理的，做健康管理的，安全管理的，做财务控制的综合管理的组。

那这些组下面又会分成各个供应商和分包，这就是典型的工程etc类型的组织机构，跟前面的完全是不一样的啊，那不同的项目你需要用到不同的组织结构，我们之前提到过哈，设计团队结构的时候，得先考虑好项目的情况。

比如说接下来的项目是甲乙双方的合作项目，要上ERP系统，这个项目里面组织结构很规范，就像我们要求的那样，上面有项目管理委员会，因为这是甲乙方的项目，项目管理委员会得由双方共同构成，购方有哪些人。

乙方有哪些人，各自的项目总监，项目经理是谁，质量评审由双方共同的人员组成，有负责对接商务的，有负责对接质量的，底下分成不同的工作，包咨询组，领域组，做领域工作主要是不同的业务，那业务组呢。

因为系统中会有不同的业务模块嘛，有开发技术组呀，数据组，培训组呀，那这里面相当于每个组里面有甲方人，有人来负责，乙方的人，有人来负责，那这么一来，甲乙双方就共同构成了联合的项目组织结构，在规划组织之后。

除了组织结构还得有其他的东西，比如说组织结构图中，需要体现出项目不同的角色，每个角色还得围绕他们在项目中的角色，去定义他们的职责，那前面讲项目组织的时候也提到过啊，项目管理非常重要的工作。

就是定义项目中的组织结构，并且定义项目中的角色，围绕项目中的角色定义来确定他们的职责，因为项目是临时的组织嘛，他是创新变革的载体，我们要解决的问题就是，项目中来自于不同的公司，不同的部门。

他们各自都有原来岗位的职责，所以要避免他们老是惦记着原来的岗位的职责，工作部门的边界，而不去承担项目中给他的需要，他承担的，但是原来部门没有的工作，这个优先级我们需要调整的。

所以我们通常要特别重视设计项目的组织结构，定义项目中决策和他们的关系，目的是为了让从不同部门，不同公司来的人认同自己在项目中的角色定位，那换句话说，我不管你原来是在哪个部门，哪个岗位叫啥名字。

原来职务叫啥，那对我们来说都没啥用，项目中我指定了你是个项目的角色，你就围绕这个项目中的角色定义的岗位职责，去承担对应的工作要求，我们就是要对项目中的每一个人，帮他完成角色的转换。

我们希望每个人都能扮演好自己的角色，承担好自己的职责，那我们在开始的时候规划得越好，我们后面找团队成员的时候就越容易，要组建项目团队，我们需要考虑一些重要的点，根据ISO21502的标准要求。

首先我们需要考虑所需的资源，并为他们提供开展工作的指导，这包括了工作地点，承诺角色职责以及报告的要求，其次项目经理需要考虑项目团队成员需要如何，以及何时获得并分配到项目中。

以及他们需要如何以及何时从项目中释放，换句话说，项目经理需要知道每个人什么时候进来，什么时候出去，那这样他才能更好的去规划项目进展，和管理团队成员，有的时候呢，项目经理没有办法一个人决定团队成员的选择。

所以工作包负责人就应该参与进来，按照国家标准，项目经理下面应该是工作包负责人，再往下才是团队成员，那将来工作包负责人还要管理团队成员呢，所以选人这事儿啊，他应该要参与，前面也提到过。

项目经理跟工作包负责人在能力上是有差别的，项目经理更擅长组织协调，承上启下过程控制，而工作包负责人，在自己负责的工作包的专业性上，最好比项目经理要强，那工作包负责人应该更有经验。

判断工作包里的活儿干得好还是不好，那选哪些人，选什么人，什么时候选人，应该由工作包负责人来决定，因为他最有经验，如果项目经理选的人不合适，工作包负责人可以不同意，总之项目经理选择团队的时候。

应该听从工作包负责人的建议，再往下一条呢，通常在每一个项目阶段或阶段开始的时候，成立团队工作包，如果有必要重新评估和修改团队的组成，换句话说，这东西就好像很多企业里面，它都有一个总体组团队工作包。

它的概念就跟整个项目团队团队建设一样，它也是一项专项工作，他应该有一个边界，有一个目标，应该有负责人，但是通常负责人很有可能是项目经理兼任了，因为他负责整个项目团队的团队建设，我们也得把它当做一个工作。

包下一条，项目经理在组建团队时应该考虑很多因素，比如说技能，专业知识，文化成本，团队动态等等，如果公司里面没有合适的人，他们可以考虑雇佣或者承包资源，简单说，项目经理在挑选项目成绩的时候。

必须要考虑每个人的技能知识，文化水平，看看他们能不能胜任项目的角色，如果没有合适的人，那我们就要去外面找合适的，因为项目经理的逻辑和职能经理管理，有很大的区别，职能经理主要是培养自己的人。

或者把外面的人变成自己人，而项目经理则不同，他更注重在用人的时候能够抓到合适的人，那如果原来养的兵没有合适的，那我们就不再浪费时间去培养病了，我们得抓紧时间找到现成的人，在项目构建团队的时候。

我们把更多的关注点放在项目中，需要的角色上面，以及每个角色应该具备的能力水平，最好从公司内部找，因为这样呢可控成本低，如果公司没有为了完成项目标，我们需要从外面找，只要有合适的人，我们就会用。

这就是组建项目团队时需要考虑特点，跟职能管理不一样啊，我们选择核心团队的时候，除了技能，还要考虑他的态度和责任心，要相互信任，有团队精神，还要灵活变通，跨部门工作的能力要强。

还有会不会使用项目管理的工具，按进度完成工作，这些我们都是要考虑的，除了那些项目团队，现在很多团队啊他也都是有虚拟团队，特别是在疫情期间，虚拟团队越来越多了，我从开始当项目经理说就管过虚拟团队。

那个时候我们团队成员呢大部分都不在现场，分布在各个城市，而且现在虚拟团队也越来越多，但依然需要去关注每个人的状态，并让他们扮演好自己在项目中的角色，我们也需要紧盯每个人的表现啊，大家都知道。

那见过面和没见过面，他真不一样，那通过电话和面对面交流过他也不一样，如果我们希望项目团队成员能够和谐相处，就需要创造大家见面的机会，那最好在工作之外的时间一起娱乐，以前我们在项目上。

就会在开完项目的系统会之后，晚上咱们大家一起去吃个饭，喝个酒，唱个K啊，这样做的目的，就是让大家在娱乐的过程中建立一个情感链接，让大家彼此熟悉，那我们国家的普遍情况是，人们在工作之外建立信任。

然后再用这些信任来影响我们在工作中的团结，协同和执行力，所以团建非常非常的重要，敏捷里面特别强调自组织团队，那自组织团队呢，简单说就是团队成员自个儿特别有激情，有使命感不是靠公司的管理来驱动的。

不是靠命运来驱动的，而是大家自己努力想把这个事情做到最好，在自组织过程中，prince引导就变得非常重要，传统团队里面很多领导是要求评估考核命令，而在自主的团队里面，领导更多的是像一个教练。

挖掘大家的潜力，激活大家的动力，鼓励大家成长，辅导大家的成长，那这样大家在边学习边成长，自主找到一个最好的或者更好的，项目完成的方法，而不是基于考核，自组织团队是敏捷里面非常需要的一种方式吧。

我们项目里面的决策和职责都是很重要的，每一个成员在项目中都有自己的决策和职责，比如说谁牵头啊，谁参与啊，谁需要被通知到啊，那这些职责可以是细分，比如说有些成员是核心成员，有些是外围成员。

表单在项目管理中很关键，因为它可以帮助我们记录和组织管理信息，比如我们会有一个项目成员的名录，里面记录了每个人的姓名来自哪个部门，原来是什么岗位，以及他们的联系方式，那这个表可以帮助我们快速找到。

需要联系的成员，并了解他们的决策和职责，除此之外，我们还需要一个表，来明确每个成员在项目中的角色和职责，这张表会记录每个人的姓名，他们是核心成员还是外围成员，他们负责了哪些任务，他们在项目中的角色是谁。

他们的职责是什么，以及他们是否同时被分配到其他项目，那这个表可以帮助我们更好地了解每个成员，他的决策和职责，以确保项目的数据进行，第三个表，这个表用来建立项目的资源分配矩阵，你会看到我们在这张表里面。

进一步明确了每个人在项目中决策和职责，在项目的表格左侧，我们有工作分解结构，就是把项目分解成了不同的工作阶段，比如说启动规划执行，那每个阶段里面有多少个活动，多少个交付，在项目的右侧。

我们有不同的角色名称，这些角色就构成了矩阵，在这个矩阵里面，我们可以标注每个人在不同活动中承担的职责，这些职责还有分类不同的项目决策，在项目中可以承担的职责，包括创造交付。

接手交付或者为交付创造过程提供信息等等，这些其实都是项目中对于不同活动的职责细分，那这样这个表就应运而生了，第四张表是用来创建项目资源承诺的矩阵，这个矩阵可以帮助我们了解项目中，每个人投入的时间。

虽然我们知道项目中人是谁，他们角色他们能承担什么工作，但是我们还需要了解他投入的时间，我们需要知道他什么时候开始工作，什么时候结束工作，每个月投入多少小时，那这个表格帮助我们。

确定每个人在项目中的投入时间，这些信息其实是项目资源承诺的证据，这四张表在项目管理过程中非常重要，它们是用来管理项目人力资源的常用工具，如果能够有效地使用这些表格，我们就能更好地管理项目团队成员。

对项目人力资源的事物，这是我的个人经验，有了项目团队之后，我们得确定每个人的职责，但光定职责是不够的，还得基金建设团队，这也是项目管理中很重要的一部分，根据ISO21502标准里要求。

我们发现建设团队正在帮助团队成员，以团结协作的方式一起工作，这种发展应该取决于员工的能力，并且能够需要以持续的方式，改进团队成员的绩效和互动，以增强团队合作动机和绩效。

项目早期制定可以接受行为的基本规则，以尽量减少误解和冲突，换句话说就是规定项目团队的行为，在项目的启动和规划的时候，特别是规划阶段，我们要把规则跟大家明确，让他接受，这样大家才能遵守共同的规则。

那这样可以减少很多的误解和冲突，避免后续很多的麻烦事儿产生，那更好地确定能力的差距，并通过适当的培训指导和其他措施来弥补，对于一个大型项目来说，会有一个团的章程，这个章程里面明确规定了。

团队成员所要遵守的要求，包括团队价值观，沟通方式，决策标准，冲突解决的过程，团队会议的指南，团队的共识等等，这些信息，所以团队建设可以看到时刻都很重要，团建的时候我们一般会学点团建的相关理论。

其中比较常见的是塔克曼阶梯理论，这不是标准要求，但是可以帮助大家补充一些知识，当团队组建的时候，会经历不同的阶段，形成团队的阶段，团队的震荡期，规范阶段，陈述阶段，最后到解散。

那整个项目从建立开始有一个蜜月期，之后会进入震荡磨合期来，大家逐渐通过讨论达成共识，等成熟的时候，工作效率是最高的，最后项目结束了，团队也解散了，那通常团队都会经历这个过程啊。

当然咱们团队已经合作过好几次了，那有可能一上来就是个成熟阶段，这样效率会非常非常高，好过程中有人离开了，有人加入进来，可能新的人加入进来，又会进入到冲突阶段，所以这个过程是一个反复的跳跃的。

那我们都希望团队是一个成熟的稳定的，那这样效率更高吗，项目干起来更好，在不同的阶段，大家会发现项目经理有不同的工作风格，在形成阶段早期大家不太熟悉，偏向于指导类型的风格，主要是激发每个人的工作责任感。

偏向于掌握组织，在震荡阶段倾向于教练式的风格，领导行为以支持为主，角色为顾问，跟困难解决者，大家正在闹矛盾的时候，项目经理主要是劝架，别跟着大家一，咱俩一起干啊，一起打，在规范阶段，参与性的领导风格。

主要工作是建立创造性的工作模式，给团队更多的支持，加快工作，提高工作效率，领导行为以指导为主，尽量发挥团队成员工作能力，在成熟阶段是授权性的风格，主要工作是让团队有充分的权利，鼓励团队的主动性，积极性。

创造性的发挥领导风格，以委托为主，充分的授权，让团队自主地完成任务，你会发现在这个过程中，你把人培养起来了，你更信任他们了，你自己越来越放心了，在解散的时候，以团队凝聚为主，主要是稳定团队。

队伍中有一定的激励措施，收拢人心，调动凝聚力，怕的是大家准备散伙了，好多事情还没弄完呢，那散了就没人干了，项目中不同的时期，项目经理要尝试采用不同的方式，是为了解决不同时期面对的问题。

当我们开始组建团队的时候，要考虑一个重要的问题，就是绩效评估，毕竟团队是一个组织，每个组织都需要有绩效考核的评估和激励措施，没有这些评估和激励团队成员就不好管理。

要知道进行考核的前提是要对绩效进行评估的，没有评估就没有考核的依据，也就是没有激励的依据，所以评估是非常重要的，好的，我来举个例子来说明一下项目组中的考核方案，考核方案包括一个项目的评估表。

这个表分为对项目的评估和对项目出现的评估，其实对项目的评估啊，就是对项目经理评估，对于项目的评估，包括一些考核的指标，比如说进度偏离度，分为交付进度阶段和总体进度偏离度，还有工作量的偏离度。

过程的执行度等等，那同时客户满意度，也是考核项目的一个重要指标，它包括指标化的东西，还有符合合规性的东西，以及相关方满意度，全员评估分为几个方面，工作进度偏离度，工作质量占比呢各50分。

其中包括交付一次合格率，项目流程执行情况，合作满意度，还有改进参与度，比如项目团队成员主动提出改进意见，是可以加分的，那这样是为了让团队能够积极地参与，共同改善项目，说到业绩和绩效。

做项目的团队要有考核方案，评估指标和激励方案，这样项目经理才能更好的管理，但是要考核就要有明确的考核指标，很多项目考核没有功能性，没有大家认可的评估标准，如果有一个很好的评估机制啊。

即使项目他没有考核的权利，也能很好的起到一个影响的作用，说到管理团队，ISO21502标准里面讲到了管理团队的目标，那可不是为了考核大家，而是要激励大家啊，要让每个团队成员都感到被尊重。

打心底去做好工作，那这样团队才能发挥更好的更加的表现，特别是要把注意力集中在手上的工作，和项目目标上，项目经理也要时不时提出反馈，解决个人矛盾，鼓励大家合作，这样才能让团队更上一层楼。

管理团队呢就是要重视基地，少谈考核，要让大家从心里面愿意去做好项目，那这样团队士气才能高涨，组织才能更有灵活性，当冲突发生时，应根据情况进行适当的管理，一酌情采用适当的领导和管理风格，包括谈判自信。

同理心和循证决策，必要的时候一更新和修订资源需求，并提出和解决任何的问题，如果超出了项目经理的权限，可以升级D，收集信息作为人员绩效评估和经验教训的输入，团队和人员评估和绩效监督。

E在适当的情况下与工作包负责人，项目经理，项目投资方授权代表和个人直线经理协商进行，这想表达是项目的绩效评估，不是项目经理一个人说了算的，而是大家集体讨论出来的，因为即使是再科学再合理的决策。

如果只是一个人做主，总会有人不服气，咱们之前也提到过，项目经理工作应该是促成各方一起决策，而不是自个儿怎样关起门来做决定了，集体决策怎么做，大家都能接受，因为大家都参与了，所以项目经理在项目中要努力。

促成集体决策的形成，管理团队嘛也得看马，所有的需求层次理论大家都学过啊，都听过，越低层级越关注生理需求，比如说吃饭喝水什么的，所以在管理团队的时候，我们得根据各个层级的需求来进行管理。

如果人家关注生理需求，那我们就多请他吃几次饭，安全需求就多关心一下他的工作情况，这样可以让大家觉得在项目中，更有安全和归属感，社会需求，我们就在项目中建立跨部门的人际关系，让大家能够接触到更多不同的人。

拓展社交面，尊重需求嘛，项目经理在项目中一定要学会赞美别人，赞美是一种很强大的力量，可以让人感觉被认可啊，也会更愿意配合你，如果你搞不定谁，你就多赞美他，让对方感觉到你是发自内心的赞美。

这样的话不管是专家呀，领导呀，都会愿意配合你，最后是自我实现，是自驱型的，我们当然希望每一个参与的项目中，人员都能自我实现，也就是自己找到乐趣，找到激活点，干起来特别来劲儿，但这种情况都比较少见。

所以项目经理要尽量为他人，找到一个能够激活他个人兴趣和乐趣的事儿，这样就能让合适的人，在项目中干自己喜欢的事了，那走向自我价值实现的阶段，背后也是要求我们在项目过程中。

根据不同的成员，它的特点去调动他的积极性，管理团队的时候，我们会考虑一个叫做XY理论的东西，这个理论到底是什么啊，对我们有什么意义呢，其实这个理论就是说人性有好有坏，就像有善有恶一样，对于那些善良的人。

我们该怎么激发他们的责任感，对于那些不好的人，我们该怎么跟他打交道，这也是我们在项目中需要考虑的双因素。

理论是组织行为学里特别重要的一个理论，他说保健因素和激励因素，这两项保健因素，就是和工作环境和条件相关的因素，比如说待在一个安全的地方工作，或者得到了公平的薪资或者福利，那如果这些因素得到满足。

大家就会觉得不安，不满，情绪就会变差，而激励因素就是在满足了基本需求之后，能够激发我们更积极的工作的因素，比如说做一些挑战性的任务，或者有机会升职加薪，那这些因素如果得到了满足，会让我们更加满意。

对组织更有忠诚度，工作起来也更有劲儿，更有热情，那这样工作效率和生产力就会得到大幅的提升，作为管理者哈，得知员工的需求是什么，然后采取对应的策略去满足，这些保健因素和激励因素。

这样才能让组织更好地发展起来，咱们继续往下，项目经理，一定要营造一个有利于项目开展的团队环境，为了做到这一点，推动大家达成共识非常重要，包括对于项目最终目标的共识，对于组织文化的共识。

以及对于各种决策的共识，组织结构要清晰明确，每个人的角色和职责要清清楚楚，人际关系也要清晰明了，那同时整个过程越清楚越规范，越标准越好，这也是为什么我们在企业里面，不断地推动项目过程的标准化。

工具模板的标准化，这样做的目的，就是为了减少那些不必要的讨论和误解，在项目过程中，项目经理既要用到权力，也要用到非权力的影响力，他们得是那种综合能力非常强的人，智商又高，情商又高。

应对突发情况能力还比较强啊，这就是为什么培养一个项目经理非常不容易，那就像我前面说的，项目经理又分成好几个级别，所以大家要加油啊，咱们现在正在努力成为第三级的认证人员，第三级可是不低的级别了。

是资深项目经理，高级项目经理这种级别的，这些项目经理都是实战能力很强的人，智商情商双高啊，应对能力也高，那就算没有权利，他们也能靠自己的领导力把事情给办好了，那这就是咱们对于第三级项目经理的要求了。

第三期项目经理呢还得懂一些领导力，这玩意儿说重要吧，也不总是放第一位，说不重要吧，那缺了它肯定不行啊，领导大体呢分两类，一类是服务型领导，或者叫做仆人式领导，另外一类叫权力型领导。

传统的领导就是基于岗位的权力，领导团队的方式了，主要依赖于那种正式的授权，就比较侧重于管辖权决策权，服务型领导的职责跟传统的方式有点不同，它更侧重于在组织内创造创新的环境，鼓励合作服务团队目标为主的。

以尊重透明，可探讨的方式跟团队进行对话，一起讨论，得出大家都同意的解决方案，从而推动项目的仆人式领导，在中国的环境里合适吗，首先肯定适合中国环境，因为中国的传统文化里面不是靠权力来服人的，而是以德服人。

这个德不是靠嘴巴说的，是让别人从心里面认同你的做法，这叫德高，换句话说，德高体现在不管你做什么，别人都很认可，在企业管里面，自古以来就有个说法叫贤者居上。

能者居中，巧者居下，贤就是贤惠的贤，贤者能居高位，能就是有能力的人，能者在中层找就是熟练巧者做基层，如果从员工角度来看呢，想成为基层的管理者，那就首先专业能力要强，要成为一个强者，熟能生巧。

基层管理者干一件事情，那肯定比成员干的要好，如果我们想从基层管理走向中层管理，要变成能者能者，对于各种人际关系的问题比较拿手，到中层的时候，大家就发现了，事在人为，跟人打交道的能力要特别特别的重要。

这是从基层管理上升到中层管理必须要学会的，那从中层到高层呢，贤者居上，人缘要好，口碑要好，你会发现很多企业，尤其是中国传统的大企业，央企国企，大型民营企业，一定是人缘好，口碑好，没什么架子。

你跟他在一块呢很舒服，没什么压力，所以从基层到中层再到高层，都要不断的学习和积累经验，占卜经理这个岗位啊，实际上就是要走普通市领导的路线。

特别是当他向上管理的时候，一定要这样做，虽然这不是国家标准里面定义，但这是之前英国项目管理完整定义中所描述的，项目其实就是一个跨职能的临时性组织，它的目标是帮助组织进行创新和突破。

项目管理委员会是由项目各方代表组成的，集体决策的组织，负责指导项目的方向，分配资源，作出决策，项目经理在项目管理委员会的约束规定内，代表项目管理委员会开展项目日常管理的人，项目经理真正的核心身份。

是项目管理委员会的代表，首先他不应该做决策，因为所有的决策都是管理委员会作出的，这样做是为了保证决策，是所有利益相关方的集体决策，这样大家一起做的决策就会一起落地，保证公平，其次呢。

项目经理要辅助组建项目管理委员会，再让管理委员会任命自己做他的代表，进行日常管理，那这样项目经理身份就变了，不是仅仅代表自己，他变成了管理委员会的代表，如果项目经理要决策。

这个决策实际上是项目管理委员会作出的，那委员会要把自己的集体决策，在一定范围内授权给项目经理来做，那如果项目经理做错了决策呢，那这个责任要算到项目管理委员会投上去，那如果做对了。

功劳也是项目管理委员会的，接下来如果项目经理想干一个什么事儿啊，他得经过项目委员会的集体决策，和允许再代表委员会去落实执行监督进展，这也是为什么我们后面有一个专门的主题，叫做汇报。

项目经理非常重要的工作就是汇报，通过汇报去说服项目管理委员会，认同自己的观点，并且达成共识，再拿到授权去落实项目管理委员会的决策，虽然这个角色最开始是由项目经理提议的，一旦经过了委员会的审批之后。

就叫做管理委员会的决议，而不是项目经理的提议，通过这种方式啊，项目经理就能通过向上管理，来领导我们的项目管理委员会了，做项目管理呢花钱最多的就是沟通了，那就要考虑沟通技能，沟通技能有很多语言，非语言的。

还有包括听懂别人的暗示，手势姿势话术等等，这些都很重要啊，将来有时间咱们慢慢讲，因为像沟通技巧，领导力这些东西都是需要深入研究的，我们认真的课程里面，其实每一页都可以讲好多天的，真的能无限拓展。

那跟大家分享一个实用的经验，回报里面没有这个要求，但是我觉得挺有帮助的，想跟大家一起聊一聊，我们搞项目管理的时候，免不了要和上级打交道，不光是管理项目团队成员，还要管理他们的领导，我当项目经理的时候。

就通过向上管理，把项目成员的领导管得服服帖帖的，这样才能把团队成员管的井井有条，所以说啊如果你没办法管项目成员的领导，那就很难有效的去管理团队成员，项目管理背后就是什么，通过管好项目成员的领导。

来实现对项目成员的管理，在过程中有效地去影响项目成员的领导，大家共同决策，达成共识啊，就能得到他们的支持，唉这就特别特别重要，那跟领导沟通要抓两个关键点，首先要知道领导的目标和意图，从他关心的事讲起。

比如说领导可能关心的是业绩提升，或者是团队管理，我们就要弄清楚他的关注点，然后对症下药，其次我们还要认同领导的观点啊，但不能什么都答应哈，那认同他呢，他才会觉得我们跟他是一边的啊，才愿意听我们说话。

在宫中，我们要尝试用合理的方式降低领导的期望，比如说我们可以顺着领导的建议去解释啊，分析按照他的建议，后续会发生什么样的变化，我们也可以引用合适的管理理论，科学的依据来支撑自己的观点。

或者找到其他成功标杆企业的最佳实践，来证明自己的观点，那这样做呢可以让领导更加信任，我们，也更容易实现超预期的一个结果，还有啊，咱们汇报的时候，别光说问题，给带上解决方案和建议，不只是领导。

那咱们自个儿也喜欢做选择题，判断题，没人喜欢做问答题，要是你给领导出一道他蒙圈的问题，他真答不上来了，那得多尴尬呀，他觉得丢面子，为了避免这种尴尬的局面，领导只好尽量躲着你，那你不就没机会了吗。

所以啊我们汇报问题，代偿方案，带上建议，让领导能够以最容易的方式作出决策，显示他的英明神武，这样领导听了你的汇报，觉得你考虑周到，有水平以后，你找他汇报，大家都特别愿意听，另外我们汇报的时候。

一定要让领导觉得这事儿对他个人很重要，要想让人重视这件事，得让他觉得这事儿既对公司重要，又对他的部门重要，还对他的个人重要，当公司利益，部门利益，个人利益这三个重合在一起的时候。

这事儿他不管怎么着都会很重视，要是让他觉得公司很重要，对他个人没好处，他肯定不支持，对公司重要，对个人也重要，对部门不重要，他一想这部门领导将来不同意自己呢，还得受制于不稳定呢，这事儿也不行。

那如果只对个人重要呢，对公司不重要，他也接受不了啊，因为我们都是为公司干事的，所以个人重要很重要，再就是如果我们很幸运地得到了领导的支持，一定要保持这个信任，建立信任需要花很长时间打破，只需要一次。

为了避免出现人家已经限定了，但是又觉得你辜负了人家这样的误会出现，一定要定期汇报，经常汇报，任何领导都喜欢早请示，晚汇报啊，人跟人建立情感，他一定需要一个充足的沟通时间，汇报是非常重要的。

而且你汇报次数越多，领导觉得你很聪明，你越是汇报越能了解你，认识你，越放心，越敢用你啊，这样才敢授权，才敢让你代表他做事情，才敢把资源向你倾斜，没有人敢对自己不熟悉的人授权，那风险太大了。

跟大家分享一下，希望大家能通过咱们的认证课程，通过这个学习过程，真正的改变自己的一些现状，得到一些能力上的提升啊，其实这一点啊比学习这个知识本身会更重要，我们判断一个人有没有领导力。

首先要看他在笑中的表现，在项目过程中，领导力通常包含五项行为，这些行为对于激发团队成员的积极性，和提高工作效率非常重要，第一以身作则，作为领导，自己要树立榜样，让团成员看到你的工作态度和价值观。

第二共启愿景，我们要与团队成员共同创建整个项目，描绘最终的目标和愿景，这需要我们能够画饼充饥，让团队成员对未来的成果充满了期望，第三挑战现状，项目过程目的之一啊，就是让大家去尝试一些原来不敢尝试的事情。

作为领导，我们要鼓励团队成员突破自己，去尝试新的创新，做变革，第四使众人行，项目经理要锻炼负能的能力，帮助团队成员提高自己的能力，要注意不是替他干活，而是帮助他学会如何自己解决，最后激活个体。

我们让团队成员有意愿参与到项目中，让他们感到自己的价值被认可，这可以通过各种方式，比如说给予奖励，提供发展机会等等啊，那这是这五个非常核心的，那给大家举几个例子吧，第一以身作则，要成为榜样。

首先要自己优秀，作为领导，要求别人的事情，自己要先做到，做不好，那就别要求别人，这个道理大家都懂，因为大家都是成年人了，要树立榜样，首先要有清晰的价值观，然后再用行动来体现，那我们商学院有一个价值观。

就是你若发生，我必回应，那这个价值观贯穿整个学习的过程啊，只要有人寻求帮助，我们就先回应你，先别管你能不能帮上忙，你先给个回应，这种和人和人之间的链接啊，其实通过这一点点就建立起来了。

所以这只是其中一条，那这个价值观很简单，也很容易理解，但是需要我们在实践中不断的去确认和澄清，各位领导，我们要以身作则，自己先做到再要求别人，我们希望别人做到的事情呢，自己要先做到，这样才有说服力啊。

所以啊成为榜样并不难，先做好自己再去要求别人，第二我们得给企业描绘一个美好的未来啊，就像国家和企业都有自己愿景一样，我们的项目也是需要有一个让人心动的愿景，比如说我们这个项目要让大家感受到。

我们一定能名留青史，获得无数人的认可，那每次谈一个项目呢，我们都感到特别自豪，因为这不仅仅是一个帮忙的事情，更是一个给大家带来未来的机会，我们要把这个事描绘成一幅非常美好的画面，让参与的人感到。

他们在这个项目中能够发挥自己的价值，并且获得更多的认可和荣誉，所以我们需要找到一些特别牛的发起人，来证明这个项目的价值，同时让领导来站台，以增加这个项目的可信度和价值，那这样别人才能更加积极地参与进来。

一起为这个美好的愿景而努力嘛，第三就是要敢于挑战现状，在项目中我们要培养一种创新的文化，鼓励大家勇于创新，就算做错了，我们也要包容，不能因为怕犯错就没人敢尝试了，项目中出错是难免的，我们常说啊。

失败的成功之母，项目很多时候都是在失踪成长，越是挑战大的项目，越是需要在试错中寻找正确的方法，在项目中，我们需要明确组织战略的目标，让大家用灵活创新的方式去寻找，实现目标的最佳路径。

同时呢我们也要给予一定的自由度，项目管理是典型的目标，管理目标是确定的，实现目标的过程是可以创新和灵活的，那营造创新的环境，首先要给予自由鼓励创新的观点，其次要摆脱繁杂的事务性的工作。

避免大家在复杂的行政流程中浪费太多时间，那最后组织要扁平化，减少过多的汇报层级啊，只有包容失败，大家才敢去创新，第四点，我们要让众人行动起来，要做这一点啊，首先需要给团队赋能，在项目启动会议上。

仪式感要满要强，领导级别要高，团队成员在台上承诺的投入就越稳定，根据项目的特点，有些项目需要严格的管理，有些则需要宽松的管理，对于敏捷项目来说，要营造一个开放和谐的跨智能协作的气氛。

而对于一个大型的工程项目来说，那必须有各种条条框框的要求，否则各自为政又无法协同，在赋能的过程中，我们需要逐渐的从管理者转变为教练，克服一些不良的习惯，比如说只关注自己的贡献呀。

而是要去指导整个团队进行协同，不要把自己当作领域专家，而是作为团队的协调员，组织人员形成合力，不要把精力只放在追求特定的项目产出上，而是要关注提升团队的整体表现，不是自己知道所有问题的答案。

而是尽量让团队去寻找答案，不亲自解决问题，而是要把问题交给团队放手授权，作为项目经理，一方面要争取领导的授权，另一方面也要给予工作包，负责人或者团队成员授权，那这样才是我们重要的赋能表。

现，优点啊，就是激活个体，让每个人都活跃起来，要让别人觉得自己的努力得到认可，感觉自己有价值，在团队里面，我们要看到美英的优点和闪光点，而不是老盯着别人的缺点，只要有人做了好事了，我们就要当众表扬。

这样才能让人家更有动力，继续努力，要懂得鼓励，还可以搞点小奖励，我们以前就有个习惯，每次向某进展就组织一起吃饭，团建如果没有那么多钱吃饭呢，就搞点小仪式也行，花点小钱从哪里挤出，要经费。

那项目经理啊要懂得筹集经费，想办法做团建，那如果拿不到团建的预算怎么办啊，就想办法从别的科目里面划拨出来嘛，那关键得有钱，那要不然你搞激励啊，或者说你搞团建没钱，你咋行呢，前面也提过啊。

项目经理应该擅长玩，在玩的过程中去打造一个好的氛围，你不能光组织大家干活吧，因为组织大家娱乐啊，搞评估啊，搞奖励啊，让大家尽干得那么辛苦，那在娱乐中放松一下，这团队氛围不就活络起来了吗。

这是个非常好的一个方式。

这五项领导力的行为在项目外国中非常重要，他们是提高团队凝聚力和工作效率的关键，希望这些信息能对你有启发，帮助你在未来工作中能更好地发挥领导力，管理团队的时候，肯定有人会问关于谈判的问题，在谈判的时候。

我们要注意一些重要的点，谈判是为了达成协议而进行的讨论，不是为了把对方给谈崩了啊，重要的是要达成共识，注重共同的利益，而不是立场，另外在谈判之前要充分的做好准备，想象各种可能的情况。

尽量把焦点放在适应上，而不是针对某一个人，那一旦你针对人啦，就容易产生分歧和矛盾，那除了对人力资源的管理之外，还要考虑对于食物资源，还有设施的管理和控制，ISO21502明确规定了一计划管理和控制。

物理和物质资源的可用性和使用，为了达到这个目的，项目经理和团队一考虑和权衡最大的成本收益，解决方案，根据资源的可用性和项目的要求，资源如材料设备设施，实验室和工具，亦根据关键性成本。

可用性和交付周期等因素进行规划，那这些资源规划通常易于人力资源，规划和能力和预算相协调，设施和设备的管理，物料来源，原材料来源货物易于项目进度计划协调，并考虑潜在的冲突情况，如不可用或交付失败的风险。

以考虑替代资源和资源分配好，一检查资源的绩效和生产率，以及目标正在或可能实现的程度，必要时应采取预防和纠正措施，还有如果要计划管理跟控制，食物和物质资源的话，他觉得应该有一个管理流程啊。

通常需要制定一个流程，那实物资源就是指人员之外的任何资源，包括材料设施，软件测试环境许可证等等，那实物资源的规划涉及到了估算，还有供应链管理等方面，规划实务资源的时候，要考虑材料交付。

移动存储处置的提前期，还有办法跟踪，从材料抵达现场到交付集成产品的库存情况，项目团队要从战略角度思考和规划，从订单到交付再到使用的时间安排，这可能包括了评估批量订购，对比储存成本，全球物流可靠性。

以及将实物资源与项目的其余部分，进行整合管理，这么一来呢才能更好地去规划和管理实务资源，确保项目的顺利进行，那这个流程表呢，大家可以暂停的好好的去看一下啊，梳理一遍，因为我们把事儿办好啊。

最好的方式就照着流程来，一般都不会出错，好了，我们讲完了，第一项内容比较多，因为资源管理是个重点，我们来做一个小结，资源管理呢包括了对人的管理，比如说人力资源，还有对设备设施和其他相关方的管理。

在资源管理过程中会涉及到几个方面，我们需要考虑项目中的人，他们的双线多线汇报关系，同时不同类型的项目需要有不同的组织结构，有了组织结构之后，我们还需要明确项目中不同的角色和职责。

并让各类人去认同项目的决策和职责，组建项目团队之后，我们要选择合适的人，我们的目标是建立一个自组织的团队，有了团队后，我们还需要经常进行团建，以增强团队的合力和绩效，在这个过程中。

我们需要考虑一些关于团队形成的理论，不同的领导风格以及团队的考核，管理的目标是激励团队，因此需要考虑不同的人的需求，那我们重点讲了，在过程中领导力，特别是仆人式领导和传统领导的区别。

prince领导是通过服务的方式来组织大家，达成共识，那项目经理是个典型的仆人式领导，那必须要学会借项目管理委员会的领导能力，那最后我们讲了相关管理如何领导自己的领导，特别是在和领导沟通过程中。

我们讲了带领团队需要具备的五项技能，以身作则，共起愿景，挑战现状，使众人行，激活个体，那这些技能啊，可以在项目过程中不断的实践和提升。

【24年pmp】PMP考试第七版教材精讲视频，从零开始解读《PMBOK指南》第七版！ - P10：PMP第七版项目管理原则之09复杂性 - 冬x溪 - BV1D94y1B7QZ

大家好，我们继续来分享的是，项目管理12原则的第九条叫驾驭复杂性。

首先你知道现在很流行的一个词叫乌卡，我们说这是一个五卡的时代，后面还有搞什么乌卡2。0啊什么之类的，呃这些其实都不重要，重要的是，现在这个时代确实首先第一个是非常易变，OK异变性特别强，就是改来改去。

改来改去，第二个呢有不确定性，可能会不断去调整，然后第三个是有复杂性，有太多的搞不定的事情，搞不清的东西，还有一个是模糊性，是不清楚不确定，所以不管是易变性，不确定性，复杂性模糊性，建一个乌卡。

它都会对我们的项目管理带来很大的难度，所以项目管理的第九条原则就简单，要去驾驭复杂性，我们一起来看，关于驾驭复杂性，他说的是要不断的去评估和驾驭项目的复杂性，以便这些方法和计划。

使得项目团队能够成功地驾驭生命周期，首先你想什么人，他才能够在这种复杂的环境中去驾驭这个状态，让他持续保持往前推进，一定是他非常熟悉，他非常熟练，他是一个老司机。

所以他应该懂得在正常的不是很复杂的环境下，这个事情如何有效推进，毕竟在复杂的环境下，如果遇到A情况，我该如何去应对，遇到B情况我该如何去应对，就是一个老司机对吧，所以关于这一条原则，驾驭复杂性。

它其实是对项目经理提到更高的要求，但是还好，并不是每一个项目真的都那么的复杂，我们在生活中还有很多传统的项目，它基本上是你一按照原来的正常的规则方式，用这些个基本的方法论去管理，完全没毛病，没问题。

只是说某音写这种新的项目呀，这种软件类项目呀，那种呃互联网项目呀，很多变化特别频繁的项目，它才会展现出大量这种复杂性，还有一些完全全新的项目，它有很多的复杂性，所以啊首先在这点上，我想要跟你说的是。

你不要太害怕，不要啊，老师我好像不会呀，我不行了，没关系，你可以做，你能做的部分，那些更难的，更复杂的，有人去做，随着你在工作中的这个时间，精力的加深，你的经验与累积的越来越多。

那你就越来越能够应对这样一个复杂性，面对各种突发的情况，你你也能够去有所应对和处理，那关于乌卡的这个应对的方法呢，其实在后面有一个不确定性的这个绩效率，会专门去讲，我们先来稍微认识一下，关于复杂性。

他说复杂性是由人类的行为，系统的交互不确定性和模糊性来造成，其实不管说是异变性，它也会造成复杂，这种不确定性也会造成复杂，模糊性也会造成复杂，所以这乌卡整个就是复杂。

除此以外呢还是人类的一些迷惑性的行为，他也会让这个事情讲得越来越混，越来越复杂，还有就是系统交付，有一些系统做起来真的是让你就是让你很崩溃，那么它也会导致这个事情变得更复杂，复杂其实是随时都可能会发生。

说复杂性可能出现在项目期间的任何时候，只要是会影响价值范围，影响沟通，影响肝疾人，影响风险，影响技术创新的这些东西，它都会造成复杂性，所以告诉你复杂性的来源，其实很多碳来源这么多的情况下。

我们不能坐以待毙，所以呢我们需要去尽量识别到各种复杂性，相关的一些元素，然后去保持警惕，最好是能够提前去准备好一些应对措施，就像我们面对风险的时候，要去识别风险，并且去应对风险是一样的。

它是通过各种各样的方法来去，降低复杂性的数量，以及降低复杂性带给我们的影响，所以这个驾驭复杂性，整个这一条原则，它其实没有去具体告诉你方法，因为讲方法的话呢，就是很长，专门在后面那个绩效域中去展开讲。

在这里只是想告诉你。

到处都有复杂性，复杂性的来源可能会是基于这个乌卡，基于人类行为，基于系统交互，基于这种不确定性，模糊性啊，技术创新等等，都可能会导致项目变得更加复杂，让这个事情越来越难搞，那并且随时都可能会出现复杂。

如果某一种复杂性，某一种特殊的情况，曾经你有遇到过，并且去有效地应对过，那下一次他再一次出现的时候，你会更加的气定神闲的去应对，通过提升管理思维，加强经验的输出来增强驾驭复杂性的能力。

好我们刚刚其实已经在讲到，说加强经验的输出来去增加复杂性，而这里还有一个叫提升管理思维，就是你能够去从整体来去考虑，你能够去通盘全局的方式来考虑，关于某一个事情发生了这样一个复杂性的时候。

你不要用头痛医头，脚痛医脚的方式，你能够这样一个整体的角度来去考量，那这是完全不一样的，所以整个项目管理的第九条原则，驾驭复杂性，他只是告诉我们说，复杂性在项目中其实是随处可见，随时可能会发生。

我们需要具有一些方式和方法来有效应对，具体如何应对。

【24年pmp】PMP考试第七版教材精讲视频，从零开始解读《PMBOK指南》第七版！ - P11：PMP第七版项目管理原则之10风险 - 冬x溪 - BV1D94y1B7QZ

项目管理12原则的第十条叫优化风险应对，它的焦点是关于风险，风险管理，我们在前面已经是学习过，所以呢你再来看这一段会非常好理解，他说我们要需要去持续评估风险的敞口，包括机会敞口和威胁敞口。

所谓风险的敞口是指说没有被管控起来的风险，我们需要去持续评估，因为有一些曾经觉得不重要的东西，或者不那么重要的东西，可能突然又变得重要了呢，所以才要持续评估，而目的是什么，以最大化的去发挥正面的影响。

也就是让机会让这个正面的影响越大越好，并且是最小化的，对应项目及其成果的负面影响，就让负面影响越低越好，所以整个项目中说，单个项目的风险和整体项目的风险，它是可能会对项目造成影响的。

所以我们要了解一下什么叫风险，风险，它是一个不确定的事件或条件，它一旦发生会对项目造成的影响，包括积极的影响，我们也叫机会以及消极的影响，也叫威胁，当然在生活中其实啊威胁更多，机会呢相对少一点。

但是它有多大影响呢，我给你讲一个简单的例子啊，就是在2023年夏天的时候，宝马车展上出现一个冰激凌事件，就是因为这个冰激凌的一个小小的事件，导致宝马公司，他的这一个市值蒸发了180亿美元哇。

这是一个很大的一个影响好吗，所以你跟他没想到说一个小小的冰激凌，会对自己导致有这么大的一个恶劣，这是对他来讲是一个很大的一个威胁，那同时呢这个事件发生以后，对于别的汽车公司，它却是一个很好的机会。

马上就有公司推出来，我们这里有免费的冰淇淋，是免费敞开吃的这种冰激凌，OK这叫怕怕的，就打了一个宝马的脸，就是这样一个情况对吧，所以你会发现其实项目中风险真的是无处不在，这个不确定性。

所以我们才说要去敬畏客户，敬畏规则，敬畏社会啊，好这里还有一条组织的风险态度偏好和临界值，它也会影响风险的应对方式，就是我们需要去应对风险的时候，采取措施的时候跟很多因素有关系，那比方说风险的偏好。

您是追逐高风险，高收益的，那么遇到一些风险的时候，我们就会说风浪越大鱼越贵，但是也有一些人他可能是那种风险厌恶型的，他觉得保住本金才是最核心，最关键最重要的对吧，还有就是这个风险临界值的大小。

如果说你把这个临界值设得特别大，你这容许偏差特别大，那有可能一不小心步子迈得太大，容易扯着蛋，这就是一个很麻烦的事情，所以他需要根据公司自身的能力呀，然后处理事情的这种应对的水平呢，方方面面来去考量。

我们如何去界定这些风险临界值，我们需如何去应对这些风险，而在风险应对的时候呢，有这些点需要去考虑，首先第一个他说与风险的重要性相匹配，也就是如果说这个风险它本身不那么重要的话，理论上来讲。

你就不应该把它放到一个重要的位置，一般只有那些发生概率相对比较大，并且呢影响也比较大的风险，我们会放到前面某一些风险，它的影响虽然极其的恶劣，但是它的概率是0。0000，000000001的话。

那其实他也不会放到一个重要的位置，所以它的这个重要性是跟概率和影响，两个维度来综合考量，第二个呢我们的这样一个风险应对措施，应该是具有成本效益的，这样一个考虑，什么意思呢，你去处理这个风险。

如果说你所花费的代价有这么多，但是处理完风险，他所导致的这个损失的减少只有这么多，那你其实就是得不偿失，所以我们要去有这样一个投入，产出比，要综合考虑成本和效益啊，第三条说。

风险应对措施应该是在向环境中切合实际，那肯定是什么，我们应应该因时制宜，因地制宜嘛，并且呢他要与相关方来达成共识，我们这种处理方式应该是大家都认可和一致的，最后一条，有一名责任人承担。

其实我们在前面讲风险管理上，没有特别去专门讲，但是在风险中，我们如果识别到大量风险以后呀，在整个风险登记册里面，其实有一栏叫风险责任人，也是关于这一条风险该谁来负责盯着他。

因为风险是一个不确定的事件或条件，它未来可能发生，他也可能不发生，那总得要有人去盯着，并且如果他发生了以后，要有人去有效的应对和管理，所以需要有一名责任人来去承担这样一个风险。

来去盯着，那整个关于优化风险应对呢，它其实讲的是面对风险，我们要去找到相对应的应对措施，整个风险管理的目标，就是让积极的风险或者叫机会越大越好，让消极的风险或者威胁越小越好，那我们再去应对风险的时候呢。

很多因素都有关系，包括说成本效益呀，包括说适当性的重要性，及时性等等，这些东西都是需要去考虑的，并且是在当下的环境中来，切合实际的去做风景应对，应对方式应该是跟大家达成某种共识，有专门的一个风险责任人。

这是关于相管理原则的。

【24年pmp】PMP考试第七版教材精讲视频，从零开始解读《PMBOK指南》第七版！ - P12：PMP第七版项目管理原则之11适应性和韧性 - 冬x溪 - BV1D94y1B7QZ

我们继续来分享的是，项目管理12原则中的第11条。

叫拥抱适应性和韧性，那关于拥抱适应性和韧性，首先我们得要知道什么是适应性，什么是韧性，关于适应性官方的解释是这样的，说是指应对不断变化的情形的能力，你就是想我们在生活中经常会讲啊。

那个谁谁他的适应能力很强，把它扔到沙漠里面，他都能活下来，这就是面对这种外界有不确定的，可能会有不断变化的这种情形的时候，他依然可以有效地把事情往前去推进，或者依然能够去灵活应对各种情形。

这就是说适应力很强好第二个词叫韧性，什么叫任性呢，官方的解释是这样说的，说，它是指吸收冲击的能力，和从挫折或失败中快速恢复的能力，呃给你简单举一个例子啊，比方说如果你手上有一个玻璃球。

你手一松啪掉下去会怎么样碎了，对不对，但如果说你手上有一个杆球，你手一松啪掉下去怎么样，干球不会碎，同时这个地板有可能会被他砸一洞，第三个关键点就是，如果你手上拿的是一个乒乓球，你手一松，它掉下去啪。

然后又会弹起来，就是他面对这种冲击力，面对这种挫折能力，他能够去快速恢复到原有的状态，这是任性，那项目管理的第11条原则叫拥抱，适应性和韧性，也就是我们在做项目的时候，我们需要能够拥有这样一种适应性。

能够去应对不断变化的这样一个情形和能力，也就是在敏捷中，你会不断的去学习到的这种迭代的方式，来去做一些调整，去拥抱变化，还有呢我们需要有这种任性，因为在做项目的时候呀，挫折是在所难免的。

但是有一句话叫什么叫杀不死我的，必使我强大，就是呵呵，这个意思对不对，那你要有这样一个任性，因为在项目中挫折是在所难免的好，所以你看他说将适应性和韧性，能够融入组织和项目团队的方法之中。

能够去帮助项目来适应变革，从挫折中恢复过来，并推进项目工作，所以这就机器已经是比较好理解了，对不对，那他这里还有一句叫聚焦于成果而非输出，有助于增强适应性，这个怎么理解呢，就是你想。

如果说你的目的地是为了达到某一个地方，那么你中间即便是走了一些弯路，也不是那么的要紧，你只要目的地没有发生改变，你永远都是往那个方向去走，你即便中了一些调整，也在往那个方向去走，假如说你跟谁谁。

你们决定说在哪个地方去会师，那本来约定是到那个地方去会师，但是他因为临时接到一个电话，他要需要去到另外一个地方来，去干一件什么事情，然后再赶过来，然后你又想要更快的去跟他会试的情况下。

有可能你会调整你的间隙路径和方向，你最后的结果是为了能够跟他成功会师，而不是说到达最开始的时候约定的那个地点，所以当我们可以去聚焦于成果的时候，而不只是说最开始时约定的这样一个输出，output的时候。

那我们的这个适应性会更强，我们会不断去调整自身，调整自己。

这是关于聚焦于成果而非输出，有助于增强适应性，那我们一起来看一下关于拥抱适应性和韧性，如果是重复的呢，就不再去解读新的呢，我们再多说一下，他的关注焦点其实是适应性和韧性，同时呢他会关注这个预期的成果。

为了达到成果，我们可以不断去调整调整自身的这个状态，以及能够去从挫折中恢复过来，所以是要掌握应对这种不断变化的情形的能力，以及从挫折或者失败中去恢复的这种能力好，还有第二个就是聚焦于成果，而非是输出。

有助于增强适应性，接下来我们再来看另外几条，是我们开始没有讲的，一条是说较短的反馈循环，以快速吸取经验和持续改进，也就是我们在后面会学敏捷项目管理，在敏捷项目管理中，我们会拥抱变化的同时呢。

每一个周期都会去获取别人的反馈，而他们的反馈其实是给我们去指路指路指路，让我们去到他想要的地方，做他想要的结果，那么这种方式其实是有助于我们去改进，所以快速去反馈，去循环去迭代。

我们就能够获取更多的这样一些有效的信息，吸取更多的经验和教训，从而能够去持续调整我们的路径，改进我们自身可以更好的做好，下一句呢，整个过程中需要开放透明，让内部和外部人员都参与进来，其实你就这样去想。

如果说我们不开放透明，会变得更加有适应性吗，但不开放透明的时候，外部发生某一个变化的时候，别人都不知道他怎么样去响应，所以如果越是开放透明的话呢，信息越是同步的话，对于web各种不断变化的情形和环境。

大家能够更快的去同步信息，能够更快的去掌握，就能够更有效的去应对这种变化的情形，也就是适应力会更强啊，还有最后一条，拥有宽泛技能组合的这样一个项目团队，以及所需技能领域的领域专家，可以提供更多的支持。

这就是在给我们的韧性来增加筹码，当我们荡到谷底的时候，依然有这些可以依赖的这些专家和工作人员，能够去让我们重新弹回来，能够恢复到原有的这个战斗力，那整个项目管理的第11条原则，拥抱适应性和韧性。

我们来简单总结一下，首先第一个呢，就是我们需要有这样一种适应性，能够应对不断变化的情形，同时呢需要有这样一个韧性，能够从挫折中快速恢复，能够从失败中能够回到原有的状态，第二个呢是我们聚焦于成果本身。

而不是只是一个简单的输出，这样的话呢那个成果可能会不断调整的时候，我们也会更有这样一个不断变化，这种能力能够有更好的这个适应性，并且呢我们在做项目的时候，可能会依赖更多的专家和人员。

他们能够让我们更有底气。

【24年pmp】PMP考试第七版教材精讲视频，从零开始解读《PMBOK指南》第七版！ - P13：PMP第七版项目管理原则之12变革 - 冬x溪 - BV1D94y1B7QZ

大家好，接下来我们继续分享的是，项目管理12原则中的最后一条叫维。

实现预期未来状态而驱动变革，首先我们要知道为什么需要去变革，一定是因为原有的这样一种方式，它不太能够去解决好现有的这样一个问题，所以我们才需要去发生一种改变，发生一些变革来去应对新的情况。

如果说原有的这样一种方式和方法，他完全能够去应对所有情形，那么其实就犯不着需要去变革，对不对，而变革本身一定是很痛苦的，变革一定是痛苦的啊，因为把你从原来熟悉的这种操作模式。

转到一种全新的陌生的操作模式的时候，你会有很多的不确定性，会有很多的不安全感，但是依然为了实现公司的这个预期未来状态，还是要去驱动变革，我们来看一下，首先关于变革是使受影响者要做好准备。

以采用和维持新的，和不同的这样一些行为和过程，也就是从当前状态过渡到项目成果所带来的，这个未来预期状态，我们所需要的这样一些行为和过程，其实他在讲什么叫变革，变革呢，我们首先要去做好一些准备性的措施。

让大家能够知道啊，我们要去变革了，并且愿意去接受这种新的变革的这种方，式和方法，那么这里有这样几条，我们一一来去解读一下啊，结构化的变革方法，可以帮助个人，群体和组织，从当前的状态过渡到未来的期望状态。

首先你要知道一下什么叫结构化变革的方法，也就是说不是那种东一榔头，西一棒子的方式来去改革，而是有方法，有步骤的，第一步，第二步，第三步，第四步的这种方式来去做革新，那么这种方式的话呢。

大家虽然在做的事情也是一些全新的事情，也会有很多的不确定性，不安全感，但是他知道这个事情，只要按照这种结构化步骤方式123，那么未来就可以变到一个更好的一个状态，大家接受程度就会更多一些。

所以这是结构化的方法，第一步，第二步，第三步的方式，它能够让我们的变革变得更加的顺序，第二个呢变革可能是源于内部的影响，也可能是源于外部的影响，就有可能是外部环境发生一些调整和改变以后，迫使我们去变革。

我们现在这一个方法论变革，我们现在这样一个工作情况和状态，但是也有可能是自己未雨绸缪，提前识别到有什么样的危机，或者应对未来可能的情况，我们知道鸡蛋从外部打开，它是一道菜，那么如果说是鸡蛋从内部打开呢。

哎它是一个新生，所以有的时候我们的变革是为了能够活得更好，活得更久，要么变，要么死，那你就宁愿要发生变革，好这一句促成变革可能具有挑战性，因为并非所有的干系人都愿意去接受变革，这个其实很好理解啊。

在心理学这个领域中，有这样一个话，我今天也想要分享给教授，各位你会可以去思考一下，我们是宁愿受苦也不愿改变，绝大部分人啊宁愿受苦也不愿改变，因为那种受苦它是一种已经习惯了，已经是习以为常。

但是这种改变呢是面对太多的不确定性，一种新的东西的时候，它是因为会更加的惶恐，所以变革本身其实具有挑战性，但是有一些人他更勇敢，他更高瞻远瞩，他能够看到未来的方向，所以他才会愿意去提倡变革，倡导变革。

但是一定会有人去阻止，为什么，因为它一方面是对未来这种方式也不确定，还有一方面是他的利益可能受到一些影响，所以他不太能够接受这种变革，所以你会发现，如果说真的要做好变革，基本上是从上往下的这种方式变。

而不太可能说是自下而上的这种方式去变，自下而上的这种方式，就是在企业中啊，自下而上的这种方式去变革几乎不太行，别人不太会去支持和接受，好在还有一条，在短时间内尝试进行过多的变革，可能会导致变革疲劳。

并且是受到抵制，你想一想嘛，本身变革就已经很辛苦了，你还三天两头变，三天两头变，没个长性，那当然谁受得了，对不对，谁受得了啊，最后还有一句，干系人参与和激励的方法，都有助于使变革顺利的进行。

其实既然是需要变革，肯定是大家都需要去接受一种新的方式，不管是公司内部的高层，中层管理岗底下的工作人员，还包括说我们的某一些客户，他可能都会需要去，对我们原有的这种工作状态呀，成果交付啊。

都要去有一些调整和改变，那如果大家更好的去支持的话，那肯定这个事情会变得更加的顺遂。

所以第12条原则是，为了实现预期的未来状态而去驱动变革，他会希望是达到一种希望的未来状态，但是因为种种原因导致原有的这些方法论，原有的这样一些措施，他得不到，所以才是被动的需要去发生一些变革。

但是在这里我要特别提醒一下啊，不是说每一个公司都非得要去发生变革，如果你现在正好是做得好好的，那你就是继续就可以了，只有当发生一些影响的时候，或者是现在有影响，或者是未来有影响的时候，我们才去发生变革。

OK那整个变革管理呢，它是一个综合性的周期性和结构化的方法，而不是一个过程，就它不是，所以这边做的东西，它其实是要预谋已久，能够正一步一步的去往前推进，才是一个比较好的一个状态，并且所谓的叫周期性。

你会发现其实我们小的时候学的那种计算机，有一个叫摩尔定律对吧，每18个月，然后这个芯片它的这种大小就会减一半，他们这种算力呢就会增加一倍，那么实际上是这个变个词一直在持续发生的，就很多行业。

很多领域他也许没有芯片这么的这个规律，但是呢基本上都是在不断调整和变化的过程中，那我们需要去迎合或者是适应，甚至去引领这样一个变革，内部的影响可能会导致变革，那外部影响也可能会去导致变革，促成变革。

它是有挑战性的，不是每个人都接受变革，尤其是当你的利益受到影响的时候，以及当你是一种那种心性，觉得说我就希望说是按部就班的去做事情，不要改来改去的时候，你都会去拒绝这个变革，尤其是经常发生变革的话。

它也会导致很多人具有反感，还有说变革速度，它需要适应干系人和环境，接受变革的意愿，成本和能力，也就是说如果你变得太快，大家跟不上，那么这个变革估计啊也就是死翘翘就是失败的。

所以干系人参与和激励的这些方法，它是有助于变革并且顺利的进行，这是关于变革，那我们关于项目管理的12条原则呢，就已经是给大家简单的去讲，到这里，我们最后来做一个简单的回顾啊，嗯一共这12条原则。

我们稍微做了一个划分，首先是跟人相关的这些个原则，第一条原则成为一个勤勉的，尊重和关心他人的管家，你具有管家精神，就是涉及到人这个维度的这样一个项目管理，原则好，第二个呢营造协作的项目团队环境。

这是关于团队要去协作的这样一个原则，也是人，第三个呢是有效的干系人参与，能够去让干系人更好的去支持，减少它的抵制，这也是关于人的这样一个原则，然后第六条展现领导力的行为，让兄弟们给我上，让兄弟们跟我上。

那领导力呢不仅仅是项目经理才具备的，其实每一个工作人员都应该具有一定的领导力，能够去影响他人，一起把事情往前有效的推进，这是项目管理12原则中的，这个关于人的这个板块。

然后接下来呢是关于过程的这些相关原则，第五条原则中要去识别评估和影响系统交互，我们说整个项目是一个大的系统，它里面涉及到那么多的过程，那么多的这些个知识欲，那我们在做项目的过程中。

我们要去识别各种我们和这个系统之间呢，系统内部和内部之间呢，他们这种勾连交互其实就是一个整合管理，需要去通盘全局的考虑这个事情好，第七条原则，根据环境来进行裁剪，我们也用了一个词叫取舍。

就是每一个项目都有它自身的独特性，那我们需要去根据自身的独特性，来对于所用的这些工具呀，这些个知识意义啊，所用的这些个方法呀，来进行适当的裁剪和取舍好，第八条原则，是将质量融入到过程和可交付成果中。

我们做的东西最后是需要去交付给别人，给别人去使用的，如果质量都不过关，那对方肯定是不会验收，并且也没有办法去好好的使用，所以质量一定是极其重要的，我们需要去规划质量管理，需要去管理质量，需要去控制质量。

第十条原则，优化风险应对，在做项目的过程中，风险是无处不在，风险是一个不确定的事件或条件，它发生以后可能对项目有负面的影响，或者有正面的影响，我们的风险管理，就是要想办法让这个正向的影响变得更大。

让负面影响变得更更低，这样的话能够让项目是可控的状态，去优化风险应对，第11条原则，拥抱适应性和韧性，我们在做项目的过程中，如果说是一种很多不确定的嗯，尤其是敏捷这种环境，那我们需要去拥抱变化。

拥抱适应性，并且在做项目的过程中呢，其实各种各样的情形都有可能会发生，我们也可能会发现那种什么进度有落后呀，成本有超支啊，项目的那个整个氛围是士气很低落呀，我们需要有韧性，能够弹回来。

能够回到原有的一个好的状态，继续往前进，这是关于过程的这些相关原则，那在接下来呢，我们看到是关于商业环境的一些原则，首先一条最重要的是原则四，聚焦于价值，我们在整个项目管理中。

我们做的这个项目本身它一定是有价值的，它要么是有这样一个无形价值，要么是有有形价值，它的有形价值加上无形价值，是能够让我们觉得值得，如果说一旦发现这个项目是不值得，理论上来讲，应该是要及时叫停。

及时止损，这是一方面含义，一方面呢我们在后面会学敏捷的时候，他会把这些要做的事情按照价值来排序，优先做最高的价值的，然后再其次，然后再再一次，那我们要去聚焦于价值，是关注整体的这个商业环境。

关注整个项目的一个价值好，第九个原则，驾有驾驭复杂性，我们说这是一个无卡的时代，有太多的这个不确定性，复杂性，易变性和模糊性，那么在这种情况下做项目呢，其实没有那么的容易。

但是我们需要去知道复杂性是从何而来，当你作为一个老手的时，候，作为老司机的时候，你才能够更好的去驾驭这个复杂性，驾驭这些个无卡，最后一条原则，为实现预期的未来状态而驱动变革。

它讲的是我们要去发生一些变革，为什么要变革，是因为原有的方式，原有的方法论，它可能不能够有效去解决现在的这些问题，所以我们才需要去用变革的方式来，去用新的方法解决新的问题，如果说不发生变化。

有可能是持续走下坡路而发生变化呢，还会有一线生机，所以才会说为实现预期的未来状态而驱动变革，并且我们也讲变革一般是至上而下的这种方式，变革会更容易成功，而如果一个公司，你是自下而上的这种方式去做变革。

这是在干什么，这是在造反就不太好了，好，那我们对于项目管理的12条原则呢，就做了一个简单的分享，事实上这些原则，他是去指导我们去如何有效的管理项目，它几乎能够适用于绝大部分的这样一个，场景的项目。

我们具体的真正做项目呢，它其实还是要用到我们前面学的这几个，五大过程组啊，十大知识领域啊，49个过程呢包括后面的这些个呃，敏捷项目管理中的这一段的实践呢，呃那个敏捷交通框架的实践呢。

一些其他的实践啊等等，但是这些大方向的原则性的东西，它会是对我们做一个大的一个指导好，那么关于项目管理原则呢，就简单分享到这里。

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【24年pmp】PMP考试第七版教材精讲视频，从零开始解读《PMBOK指南》第七版！ - P1：PMP第七版项目管理原则之00概述 - 冬x溪 - BV1D94y1B7QZ

大家好，接下来我们一起分享的是，偏僻课程的项目管理原则。

在偏僻的第七版教材中，他特别强调了，关于有12条原则和八大G相遇，那我们今天一起来看一下，项目管理的12条原则，他12条原则是这样的，首先第一个呢说要成为一个勤勉的，尊重和关心他人的管家。

也就是说你需要具备管家精神呃，什么是管家，你可以想象一下，大概在18世纪，19世纪那些英国的贵族，他们家里面的内容管家权力相对比较大，同时呢能够为整个家庭去服务，安排很多事情，我们晚点会展开来讲。

第一条是要有管家精神，你要成为一个勤勉的尊重和关心他人的管家，第二条呢要营造协作的项目团队环境，也就是说你作为一个管理者，你要有效的能够去让大家一起好好工作，你要能够去带领这个团队啊。

协作一起去完成事情，第三条要有效的干系人参与，其实也就是说我们已经学过前面内容，知道啊，你要去引导这些干系人来有效参与项目，让他们对于项目的支持会更多一些，而对于项目的抵制呢更少一些。

这就是有效的干系人参与，第四条原则叫聚焦于价值啊，我们在后面会学到敏捷，项目管理，敏捷中会有一个非常重要的信息是价值导向，也就是说我们所做的事情，其实他们这样一个价值是不完全对的。

通常情况下有一个叫二八法则，可能你做那些事情中20%的内容，它的价值对于整个这个系统来讲，对于客户来讲，它的价值可能是达到80%以上，那么聚焦于价值，就是我们优先做那种对客户来讲价值比较大的。

然后再是其次再次再次会有这样一个优先顺序，我们做的事情还有一个很重要的点是什么呢，就整个这个项目它应该是有价值的，一定是值得做的，能够为我们带来这些，不管是无形的价值也好，有型的价值也好。

一定是能够产生价值，创造收益，第五条原则叫识别评估和响应系统交互，这个系统交互呢其实对于之前学偏僻的同学，可能会很陌生，但是你看过这些内容以后，你大概能够理解它基本上就接近于整合管理。

就是我们整个项目它是一个大的系统，那我们在做这个事情的过程中，你是需要去有效的跟这个系统有有交付，你要去识别干系人，你要去安排各种计划，并且呢在对应的节点要去落实，要去执行啊，第六条是展现领导力行为。

那关于领导力呢，我们在前面的课程其实有讲过两句话，一个是兄弟们给我上，还有一个呢是兄弟们跟我上，那不管你是让别人给你上还是跟你上，你只要能够有效地调动大家的即兴，能够让大家好好的去做这个事情。

那么这都是一种领导力的展现，而第六条就是那作为一个项目经理呢，你需要有这样一个领导力，你能够想办法去激发大家的活力，让大家去做事情，这是第六条领导力，第七条，根据环境进行裁剪，那关于裁剪呢。

其实我们前面有讲过一个词叫取舍取舍，也就是说其实我们有那么多的工具，那么多的方法，那么多的那些个工件文件，你并不是说这个项目上所有的东西，你都需要用到，你可以根据需要来进行取舍，并且呢。

也有一些东西是我们在这个项目管理的整体，框架中没有包含的，你也可以加东西进来，所以你既可以捡东西，也可以加东西，根据环境来去取舍裁剪，那彩礼的目的是，能够更好的去服务这样一个项目啊，这是第七条。

进行有效的裁剪，第八条，将质量融入到过程和可交付成果呃，在整个项目管理中，其实质量是一个非常重要的内容，怎么讲呢，如果我们做的东西它质量不过关，那几乎是没有验收的可能性的。

客户也没有办法很好的去使用起来，所以我们整个在做项目的过程中，在前期你需要去考虑质量，在过程中需要去实时质量的保证，在最后呢我们还要去做质量的控制，所以质量它其实是项目的一个生命力，如果没有质量的话。

整个项目它就非常无价值，无意义，包括我们在后面会讲到敏捷项目管理，那敏捷中它会持续讲到的是，我们要交付一个可以工作的软件，你什么叫可工作，首先是质量没毛病，质量没问题，然后呢是对方能够接受的。

所以即便是不讲质量，但是质量还是基本的前提条件，这是第八条，将质量融入到过程和可交付成果中，第九条驾驭复杂性，大家知道现在是一个乌卡的时代，就是他乌卡其实是四个不同的单词来组成啊。

他讲的是说我们这个时代呢有太多的异变性，不确定性，复杂性和模糊性，就是我们在做项目的时候，并不是每一个项目你都能够看到12345步，你能够明明确确知道，有很多东西是有太多的不确定的，尤其是现在这个时代。

需求变化特别频繁的情况下，那项目经理呢你要有一定的能力，能够去驾驭复杂性，关于这个驾驭复杂性可能其实不是很好去理解，但是你要想到这样一个点，什么样的人，他才能够应对这种比较复杂，比较变化的这样一种环境。

一定是个高手，就是他在不复杂的情况下你能够搞定，那么在复杂的情况下，你在一定程度上能够搞定，当你冷能够累积更多经验的时候，那么面对大量这样一个异变性，不确定性，模糊性，复杂性，你也有方法。

有套路能够去驾驭它，这是第九条，关于驾驭复杂性，第十条呢叫优化风险应对，其实他就是你在前面看过的关于风险管理，我们在做项目的过程中呢，风险几乎是无处不在，风险本身它指的是说一个不确定的事件或条件。

它一旦发生以后，会对整个项目造成一些影响，可以是正面的影响，我们叫机会，但更多的时候呢我们给它取名叫负面的影响，叫威胁，那么对于风险，如果说它可能会发生，我们不能坐以待毙。

所以一定是要去准备一些应对的措施，那么关于第十条，优化风险应对，也就是我们需要去做好这个风险管理，能够去识别风险进行定性的分析，定量的分析，能够去规划风险应对，并且能够有效地应对风险。

好第11条叫拥抱适应性和韧性，我们先来解释一下所谓的叫适应性，我们可能会说某一个人他的适应能力很强，就是面对这种新的不确定的，陌生的这样一个环境，他依然能够把事情有效的往前推进，这是说适应能力很强呃。

韧性指的是什么呢，韧性说的是打个比方，如果一个玻璃球你往下面掉的话，可能就会碎掉，但如果说是一个铁球，你往下面掉，它不只是不会碎，它甚至能够把地上砸一个坑，而如果说是一个乒乓球，你往下面掉的同时。

它可能不会把地上砸一个坑，同时它也不会碎掉，但是它可能还会再弹起来，而这边的韧性呢讲的是说，我们在做项目的过程中，有可能会有陷入谷底的这种状态，那么你还能够再回弹，就是面对失败困难挫折的情况下。

你能够回复到原有的状态，这是所有的任性，而第11条强调是拥抱适应性和韧性，也就是能够面对未知的情况，并且如果说有出错的情形，也不要害怕，不要去恐惧，我们能够去恢复到原有的这样一个状态，第12条呢。

为了适应预期的未来状态而驱动变革，这一条讲的是什么个信息，其实理论上来讲，他不应该是你作为一个项目经理，需要去特别在意和关心的事情，但是呢，他又会是作为一个管理项目所需要去考虑的，首先我们为什么要变格。

他一定是因为原来的这套方式和方法，它不再适用，或者说是他原来那套方式和方法，用起来会有些困难和挑战，在这种情况下，所以才需要去发生一些变革，而我们作为一个项目经理，尤其是当你要去驾驭复杂性的时候。

你需要去拥抱适应性，拥抱任性的时候，面对太多不确定性的时候，我们可能需要去调整一些新的方式，因为旧有的方式它未必适用，如果说需要调整的话呢，你首先要有这样一个心态，你能够知道说啊原有那套已经是不适应。

所以呢能够去未来实现未来状态，我们需要去做一些相对应的这个调整，但虽然说变革这个词，其实不应该是项目经理去主导，但是它应该是由一个顶层架构，由顶层领导他来去从上往下推，但是你至少要有这样一个意识和状态。

我们经常会讲到说一念之转，你要有这个念头，你要说哦，原来这个变革可能是正常的，当你觉得变革可能是正常的，那你就可能会更加有意识的来，去采取一定的措施，包括它不能够有效实现的时候，你也不会那么害怕。

这是整个项目管理12条原则的一个简述，那接下来呢我们会每一条单独展开。

【24年pmp】PMP考试第七版教材精讲视频，从零开始解读《PMBOK指南》第七版！ - P2：PMP第七版项目管理原则之01管家精神 - 冬x溪 - BV1D94y1B7QZ

大家好，接下来我们一起分享的是，项目管理12条原则的第一条。

就要成为勤勉尊重和关心他人的管家，那这一条原则呢它其实包含了三个重要的信息，我们一起来看一下啊，首先它有一个解释说要做管家式管理，你可以看到在遵循内部和外部准则的同时，那么也就是说我们去做项目。

一定是要去遵循内部的准则，以及遵循外部，也就是行业社会的准则，那么这里面认识一个词叫合规，我们也在一个合规性，然后在遵循内部和外部准备的同时，管家应该以负责任的这种方式来行事。

能够正直关心和可信的态度来开展活动啊，一会会都解释一下这些词汇啊，他们应该对其所支持的项目的财务情况，社会情况，环境影响等等做出一个广泛的承诺，大概是什么意思呢，首先第一句它作为一个管家式的管理啊。

我们说管家，你通常情况下，其实是你要对所有的通盘全局，掌握的非常清晰和了解，这样的话你才能够有效的去管理这些事情，并且呢其实它不是一个高高在上的角色，他有一种服务型领导的这样一个意思在里面。

并且他会要求大家在行为处事的时候，要去遵循组织内部的这样一个准则，并且能够去遵循外部，也就是宏观环境，社会环境的这样一些准则，那么遵循内部的准则，比方说你们公司在做项目的时候，可能有一套项目管理标准。

那作为项目经理去管项目的时候呢，是需要去遵循这一标准来推进项目，可能会对于什么节点去汇报什么文件，然后去组织什么样的一些活动，他都有要求，那我们是要按照要求来去推进这些事情。

并且呢我们是在这个环境中去工作，在这个社会中去工作，我们要去遵循法律，遵循这些社会的基本规则和准则好，这是第一个，第二个呢管家是管理，它包含正值关心可信和合规，那这几个词啊，其实怎么讲呢。

我们稍微来展开讲，首先做一个正直，我们在前面讲这样一个项目经理角色的时候，有讲过，说要正直诚信，要不与龌龊为伍，要浩然正气对吧，那这里是同样适用的，也就是说你不能够去有失偏颇的方式。

你不能够去包庇包谈的这种方式，而是能够去正直诚信的来做一些事情，既能够对你的客户，也是对你的团队成员，包括对你的股东，对你的领导，你都应该是一套这样一个正直的方式来做事情，但这是考试啊，你不要说啊。

你因为这个事情，然后结果丢了工作的话，你不要来找我，这是考试里面的要求，事实上这也是一个正向的一个社会价值观，好，第二个词呢要关心关心谁呢，你要去关心你的团队成员，关心他们的成长。

关心他们在各个方面的这些需求，以及他们是否会受到大量的干扰，信息我们能够去帮他来清除障碍，能够让他安安心心地专注地沉浸式的工作，这是关于关心，第三个词叫可信，你想你要去展现这种可信的力量。

什么样的人算是可信的，首先他有能力能够办成事情，其次呢他他会按照你所期待的方式，或者说是按照一个社会普世的价值观的方式，来去行为处事，是一个可信的这个人，那这样的话才是可信，那么还有一个词叫合规。

所以叫合规，就是合服这些法律呀，法规呀，规则呀要求，那我们的项目是需要有这样一些合规，同时呢大家在做项目的过程也需要合规，那你至少不能够偷工减料吗，我们做的这些事情不能够对这个社会有伤害吧。

而不能够去破坏我们的环境吧，那你在做事情的时候，你不能违法吧，不能违规吧，乃知识，关于合规，那么还有一条说作为一个管家式的管理，你要秉持的是整体观的这种管家式管理，他会去考虑关于财务社会技术。

还有可持续的这个环境意识哇，这个其实对你就拔高了很高的一个要求啊，不仅仅只是说关于这个项目上的事情，它会是我们在NPP课程中会讲到一个词，叫三重底线，它是把对应三重底线给考虑进来，什么意思呢。

就是我们在做项目的时候，首先你要考虑到财务，也就是这个项目，它应该是能够为企业带来正向的这个财，财务价值或者经济价值啊，简单说白了就是能够赚钱，所以第一个是能够赚钱，OK好，第二个呢是能够去考虑到社会。

社会其实讲的是人，就不管说是我们的工作人员还是最终这个产品，它的这样一个客户用户，我们需要去考虑他，也就是说我们所做的项目，你不能够以牺牲员工的这个身体健康为基础啊，你做出来这个结果呢。

你也不能够影响这些社会人群，它的这种健康生活为基础，所以你要去考虑这些社会，考虑人的这个因素，第三个是需要去考虑到可持续的环境意识，也就是我们做这个项目不能够去破坏环境。

包括我们做完这个产品本身在使用的过程中，以及使用以后，它也不能够去破坏环境，既能够让我们自己，我们这一代人，可以在建一个有效的环境中去生存，去工作，去创造价值，也能够让我们的子孙后代。

它可以在这样一个环境中去生存，去发展，去创造价值，所以这是关于三重底线的，一个是财务，一个是社会，一个是环境，其实你听到这个词，你大概知道就是已经拔了很高很高，同时你作为一个管家式管理呢。

你还要考虑到这样一个技术的发展情况，就是要考虑技术因素，这个有点像是一个叫什么叫pistol啊，或者你可以把它理解叫宏观态势的分析，就是我们需要去关注大方面大方向。

所以你这一个管家其实是一个还蛮有格局的，这个领导啊。

所以对于第一条原则，成为一个勤勉的尊重和关心他人的管家，那么他其实首先第一个是你要去负责任的，能够去把这个事情有效地推进，并且呢你能够去关心团队，信任团队，能够去引领团队，并且呢你应该是诚实正直善良。

你要去维护这样一个价值观，所以既包含了这些个内容，我已经讲过了，我就不再去重复赘述了啊，这里还加了一条，就是关于管家里面呢其实有很多条信息，但是我们是把最重要的几条信息摘出来，给你分享。

那这里还有一条叫，以透明且可信赖的方式来进行引导，就是整个在做项目的时候，特别会强调透明，我们知道其实人和人之间有很多的这种误解，误会是源于什么，源于信息的不对称，当我们之间的这种信息不对称的时候。

那么很多事情，它就是会导致有很多的这种猜忌啊，猜疑啊之类的，那你作为一个勤勉的管家，你也要尽量用透明的方式来去领导，当然关于如何用透明的方式呢，我们在前面预测型项目管理的时候呢，没有展开来讲。

在敏捷中会特别强调，来取同步信息，通过一种看板的方式，信息发射圆的方式来去同步信息，通过这些代码共享的方式来去同步信息，来做到有效的这种透明，当我们足够透明，并且以一种可信赖的方式来去领导。

团队的时候呢，团队会更加幸福，你这个项目呢也能够更有效的去往前推动，那这就是项目管理12条原则中的第一条，你要做一个勤勉的管家，做一个尊重的管家。

【24年pmp】PMP考试第七版教材精讲视频，从零开始解读《PMBOK指南》第七版！ - P3：PMP第七版项目管理原则之02团队 - 冬x溪 - BV1D94y1B7QZ

大家好，接下来我们一起分享的是，项目管理12条原则的第二条，营造协作的项目团队环境，其实这个营造协作的团队环境，它更强的是关于团队，所以这一条原则它的焦点是团队，我们一起来看一下。

项目团队是由具有多样性的技能，知识和经验的个人来组成，就像唐僧的这个团队，他只会念经的人，他也有会打妖怪的孙悟空，他还会搞笑的猪八戒，还会有那种任劳任怨的这个沙和尚，所以我们在做项目的时候。

可能需要有一些牛逼的架构师，有一些做需求的人员，有一些做开发的人员，有一些做这样一个测试的人员，有做运维的人员，有做销售，做售后的人员等等，不同类型的人员与独自工作的个人相比。

协同工作的项目团队可能会更有效率，且更有效果的去实现共同目标，就是现在这个时代的话，很多事情他可能不是靠一个人去单打独斗，就可以顺利的完成，他还需要更多的这个合作和协作，如果说能够去有效的协作的话。

其实你就这样来去理解呃，我们需要去把这11111桶水，能够从山下抬到山上去，你一个人抬你其实是很难的，你两个人抬就容易很多对吧，那做项目的时候其实也有很多事情，并且很难说有一个人他既会需求，又会搞架构。

还能够做开发，又能做测试，还可以去做运营，其实不太现实，即便是一个六边形战士，他也是在某一些方面会更加的擅长，关于营造协作的项目，团队环境呢啊具体展开有这样的一些内容，我们看一下。

首先第一个项目是由项目团队来交付的，其实也就是团队，他指的是一群人，当我们这群人有共同目标，并且能够凝聚在一起来围着目标去努力的时候，他就形成了团队，而我们做的这些努力就是能够去让项目达成好，第二句。

项目团队，他在组织和职业的文化和准则，的范围内展开工作，什么奖呢，就是我们一定是有一套基本的标准和要求，来帮助大家的这个行为，就是比方说我们有企业文化，我们有这些国家文化啊，有这些。

比方说湖南地区有湖湘文化，那广东地区有岭南文化啊，那个河南地区有中原文化，那东北地区有东北文化对吧，哎我们有些社会文化，同时每一个企业呢它有自己的企业文化，并且还有员工操作手册。

这样一些基本准则需要去遵守，还有就是每一个项目，它有它自身的这样一些特质和特点，所以我们团队在行为处事的时候，并不是可以信马由缰地去做事情，而是一定是遵守一些基本的文化和准则的，前提下来去开展工作。

当然有的时候他说会建立一些自己的本地文化，也就是说跟我们这个地方有特定习俗，或者是这种就跟我们这个小团队有特定关系的，一种新的一种方式，比方说我们在每周五的下午四点钟的时候，开一个内部的分享大会。

唉这就是形容我们本项目的这个本地性的文化，整个关于协作的项目团队环境，他说有什么帮助呢，给了这三条，其实后面还会更多的展开啊，首先第一个说是协作的团队环境，它是有助于与其他的组织文化和质量保持一致。

也就是说当我们大家是能够心往一处想，力往一处使，能够去遵循一些基本规则的时候，那么我们所做的事情跟公司的这些目标和方法，跟公司的战略是相一致相匹配，第二条他说有助于个人和团队的学习和发展。

就是我们大家一起的时候，能够处在一个一团和气，或者说是一个相对比较友好的氛围中，那么每一个人都能够从中感受到一种友，善和鼓励，我们就能够更好去发挥自己擅长的东西，来去产生结果，产生价值。

并且如果说是一个比较有效的环境中，我不会的东西，你也愿意去给我一些指导指点，那你不会的地方，我也会给你一些帮助贡献，这样的话呢我们就整个每一个人都可以往前进，我们前面其实是学过有关于团队的管理。

或者说叫资源管理，我们整个团队或资源管理中，要打造一个牛逼的团队，从两个方面着手，一个方面就是每一个人技能变得更强，所以就是通过学习和发展，让每一个人变得更强，还有一个呢。

就是我们相互之间合作会变得更加的紧密，配合得更加默契，这样的话呢我们也会变得更强，所以如果说能够构建这个协作的项目团队环境，那肯定是能够让每一个人变得更强，也能够让我们整个团队变得更强好。

还有一条呢就是说协作的项目团队环境，它有助于唯一交付期望成果而做出最佳贡献，你想当我们的团队都已经变得更强了以后，那做出这一个好的结果不就是水到渠成吗。

那整个关于第二条营造协作的项目团队环境呢，它其实焦点是在团队上面，也是我们要关注团队合作，团队协作这条项目管理原则的要点，讲过的我不去重复，没有讲的，我再去展开一下啊。

这里说首先是项目由项目团队来去交付，来去完成，并且呢项目团队他对于项目的成功是共同负责，也是责任共担，这个我们在后面讲到敏捷项目管理的时候，你会感受更深，我们说敏捷团队是一个自组织团队。

他是一个被授权的，是自我组织，自我管理，带主动去认领任务，并且呢大家是一荣俱荣，一损俱损，是共同担责，所以这就是能够解释这样一条项目团队，他对于项目的成功是共同负责好。

第二个协同工作的项目团队可以更有效率，并且有效果的去实现功能目标，因为待在一个协同的话，配合更加默契，并且呢是一个友好的氛围，这样的话大家个人的成长也会更快，所以你做事情效率肯定会更高。

并且做得也会更好，更漂亮好，这里还有一条说是促成的因素有这样几个，一个是团队共识，一个是组织结构，还有一个呢是过程，这个讲的是什么意思呢，它是指什么样的因素，能够去让我们团队变得更加的合作。

或者变得协作更好，首先第一个就是团队共识，作为团队共识，就是团队行为处事的一些规范和工作标准，当我们有一套共同的规范和标准去遵守的时候，也就是我们所谓的叫团队章程，我们之前有讲过说没有规矩不成方圆。

那这个利好团队共同行为处事的规矩，大家做事情的时候不去预计，不去越界，这样的话呢这个事情其实会更容易去推进，所以他能够更好的去促进我们谈的时候，一个呃协作的氛围，第二个组织结构。

它指的是说我们项目团队在协调，个人工作和项目工作之间，所采用的这样一个结构，它来去用于规范和管理团队成员的工作，也就是说我们有一个大的一个规矩，第三个是过程，而这个过程呢其实在这里更强调是说。

具体做事情的一些操作步骤，也就是我们去行为处事，他都会有一些既定的这些好的方式，能够沉淀下来，如果说一些好的方式沉淀下来的话，那我们这个团队去营造一个合作的氛围，就会变得更好一点，有了这些好的操作步骤。

团队可以更好的去理解项目的目标和工作要求，并且呢呃去跟踪这些任务的状态，能够去确保团队高效的去运转，去完成工作，还有下一条，澄清角色和职责，可以改善团队的文化，我们前面有讲过，说很多时候啊。

当大家这种信息不对称的时候，会容易产生矛盾，那这里澄清角色和职责，其实也就是说如果角色和职责不清晰，不管说是你不清晰别人的角色和职责，还是说每一个人不清晰自己的角色和职责。

那么做事的时候都会更容易引发混乱，而如果说我们能够清楚的知道，每一个人自己在这个项目中，他所承担这个角色职责，他在什么时候该做什么一些事情，该去给团队时候做什么样一个支持。

那我们整个整个团队也会变得更好啊，最后一条说与项目工作相关的这些实践标准，道德规范和其他的准则，也是属于项目团队环境，也就是说我们在做事情的时候，一定是要去能够遵循一些基本的标准和要求，来去行为处事。

那包括说整个跟项目相关的，所谓的这种社会环境也好，行业标准也好，工作标准也好，其实都是我们需要去共同遵守的，那么整个这个项目管理的第二条原则，营造这种协作的项目团队环境，其实重点讲的就是团队。

我们需要友好的相处，这样的话才能够去更好地创造价值。

【24年pmp】PMP考试第七版教材精讲视频，从零开始解读《PMBOK指南》第七版！ - P4：PMP第七版项目管理原则之03干系人 - 冬x溪 - BV1D94y1B7QZ

接下来我们一起看到的是，项目管理12原则中的第三条原则，叫有效的干系人参与呃，首先干系人这个词呃，有的版本呢会翻译成叫相关方，它不管叫翻译相关方也好，还是干系人也好，他都是那个stick holder。

其实同一个词啊，其实也就是跟这个项目相关的人，所以会影响这个项目，以及会被这个项目所影响的这些人都叫干系人，都叫相关班，那整个这一条有效的干性参与，它的内容，基本上就是你之前所学过的这一个干性管理。

我们来看一下，积极主动地让干系人参与进来，使他们的参与，能够达到促使项目成功和客户满意，所需要的这个程度，其实也就是说，如果能够让干洗有效的参与这个项目的话呢，项目成功的可能性会更大。

如果项目比较成功的话，那客户满意度也会更高，这就是干性参与他要干的事情，那这里有展开三条信息，第一条说干系人它会影响项目，会影响绩效，会影响成果，想都不用想，肯定是有可能的哦。

我们说干些事会影响项目的人，你就会受项目所影响的人，所以所有那些影响项目，影响这个项目有效推进，影响这个项目的建一个进程，所有的进程就是包括进度呀，成那个成本管理呀，这都是他的绩效对吧。

哎那就一定会导致影响结果好，第二句呢，项目团队通过争取其他的干线参与，来为他们服务，也就是说我们在做事情的时候，一定要想办法把他们给拉过来，跟我们在那一个阵营，他如果以前是不太考虑这个事情。

我们让他去主动去积极参与，他如果说是反对这个事情，我们尽尽量想办法去策反他，让他不要反对，我要去把他争取过来，让他更好的去参与这个项目，去支持这个项目，并且呢他越参与这个项目的话。

他越能够提出一些想法和建议，包括一些反馈信息，那我们就越能够去做一些探索需要的东西，这样从而能够更好的去为他们服务，那整个干线参与，它能够积极的推动价值交互，因为他只要参与进来的话。

它能够更有效的去提出一些这种反馈信息，而这些反馈信息和意见，他其实就是在给我们指路啊，他告诉我们说我们应该要走哪里，ZAIZI对吧，我们应该要做什么做什么做什么，就这么一回事。

那这样我们做出来的东西就更加有价值，因为是客户跟随他来去定义价值。

所以整个关于项目管理12条原则，第三条，有效的干性参与，它相对比较简单，因为前面你都学过了，就是首先谁是干系人，所有会影响项目，影响绩效，影响成功人，他就是干系人，当然了，被这些东西影响的也是干系人。

而我们呢需要努力去争取他们的参与，从而能够让他们对于项目的支持变得越来越多，而抵制变得越来越少，并且事实上能够积极的去参与的话呢，它能够有效地推动这个项目，交付一个正向的价值，而这个参与。

他说包括通过频繁的双向沟通，来建立牢固的关系，并且呢通过频繁的双向沟通来维持牢固的关系，这也就是人与人之间呢，这是属于这样一个人际关系和交往技能中，你要能够有效的去跟他互动和交流来。

去让他更好地去支持项目好，这是第三条原则。

【24年pmp】PMP考试第七版教材精讲视频，从零开始解读《PMBOK指南》第七版！ - P5：PMP第七版项目管理原则之04价值 - 冬x溪 - BV1D94y1B7QZ

大家好，我们继续来分享的是，项目管理12原则的第四条叫聚焦与价值呃，首先我们在做项目的时候呢，一定是希望能够去产生，不管是有形的价值也好，无形的价值以后一定是希望能够去产生价值，产生收益。

这是一定没毛病的对吧，我们在后面还会去学敏捷项目管理，它是以价值驱动交付，也就是我们所有每一个迭代要去交付的东西，都是有价值，并且是按照客户来去对价值排序，优先做价值比较大的，然后再后这种方式。

那么关于价值的板块呢，我们来看一下，首先第一个对项目是否符合商业目标，以及预期收益和价值，要进行持续的评估并做出调整，什么意思呢，首先刚开始的时候，我们就需要对这个商业目标来进行调整。

也就是进行商业论证，商业论证是指说我们要去确保这个项目，它是值得去做的，它能够产生合适的，这个有限的价值和无形的价值，有新的价值呢就包括了这些个money，然后这些个设备呀。

然后这是一个什么基础设施啊等等啊，这都是有形的价值，那还有一些无形的价值呢，就包括品牌呀，口碑呀，然后是这些个影响力呀，这东西那我们在最开始还没做之前，就要确保这个项目它做完以后。

能够去产生合适的这个有形和无形的价值，同时还要去考虑我们能够做成，那我们有这个实力，有资源，不会有违规，不会违法啊，都会综合考虑，并且不只是在前期要考虑哦，这里说是在过程中要持续的来进行评估。

什么叫持续进行评估，他指的是说我们在做项目的过程中，再去进行商业论证的时候，如果发现这个项目它是不再符合商业需求，也就是他目前是没有价值，没有意义，那么理论上来讲就应该及时止损。

就应该要去选择终止这个项目，否则的话你越做你投的钱就越亏，是这样一个情况，那我们来分别看一下，关于聚焦于价值的这一条的具体信息，首先第一条，价值是项目成功的最终指标，也就是我们做这个项目去交付这个成果。

一定是能够为企业为客户带来价值，他如果不能够带来价值，那就没有必要去做，第二句，价值可以在整个项目进行期间，项目结束时或项目完成后实现好，我给你简单举一个例子啊，比方说我们要去点餐的话。

那么整个在上菜的过程中，他上一盆菜，它就在交付价值，我们吃到一盆菜，我们就享受到这个菜的成果，就享受到这样一个价值，或者是项目结束后，比方说你要去买一件衣服，那么买到衣服了，你就可以去穿起来。

那还有一个是项目完成以后的实现，比方说我们做了一个软件项目，或者是做了一款游戏，做完以后上线了，有人去使用，并且去购买它去使用，那这样就源源不断去产生价值，所以价值它可以在项目进行期间来产生。

也可以是项目结束的时候，或项目已经是完全完成以后才去实现，这都是正常的啊，不同类型的项目，它实现价时候不相同，事实上在生活中，绝大部分的项目都是项目已经完成了以后，去投入到运营和使用的过程中。

才会去产生价值，很多都是这样的，好我们一起来看到第三句，价值以及对价值具有促进作用的收益，可以从定性或定量的角度来去衡量，其实量化的角度的话，就是如果你收了多少钱，这是一个量化的角度对吧。

那定性的角度就是它对于大家的这种影响啊，什么之类的，他可能有些东西不一定那么好的去量化，但是不管是量化也好呃，还是定性的方式也好，都没关系，总之呢一定是有一些些的方式能够去定义，说这东西是有价值的。

对别人是有帮助，有意义的好，下一句聚焦于成果，可以使项目团队能够支持创造价值的预期收益，也就是说你也要做成东西，你首先得要有这个output，有这个outcome才会能够产生这些benefit。

所以是先做东西出来，才能够真正的去产生价值，你要是东西都做不出来的话，是没有用的好，这有一条项目团队评估进展并进行适应性调整，从而使期望的价值最大化，也就是说我们家后面学敏捷的时候。

会讲到一个说拥抱变化，从而能够帮助客户来去创造价值，创造竞争力，因为有一些项目你在最开始所设定的东西，你做着做着以后发现原来东西呢没那么适用，可能需要做相对应的一些调整，就像打个比方。

你想客户提了一个需求，有一个需求它是五个月以前提的，他昨天呢把那个需求又做了一个改动，那么你觉得是五个月以前提的需求，对他来讲更有价值，还是昨天改动以后的这个需求更有价值，那一定是昨天新的。

否则他就不要去改了，对不对，那么他对于这些新的东西，我们如果做适当的调整以后呢，就能够更好地帮助客户来获得更大的价值，获得更多的竞争优势。

好，那整个关于聚焦于价值这个板块呢，它的这一个信息就是要做一个价值交付啊，重复的东西我们不去赘述，没有讲的东西呢，我们来去展开，第一个说价值是项目最终成功的这个指标，并且呢它也是我们驱动的因素。

也就是说因为段去追逐价值，我们才会去做这样一些项目好，第二个商业论证，它可以来说明项目成果的预期价值和贡献，所以我们在项目开始之前，是一定要做商业论证的，并且在执行的过程中，在一些阶段性的时候呢。

我们都还要再一次做商业论证，来确保这个是项目的这个商业需求依然存在，第三个聚焦于成果，可以使得我们的团队能够更好的去支持，创造价值的预期收益，在整个项目期间能够清晰地描述。

以迭代的方式来去评估并更新期望的结果，其实这也就是用敏捷的方式来去做事情，不断去更新迭代好，最后有一句要解释一下，说，必须考虑每一个干系人群体的价值，同时优先考虑客户的价值，怎么讲呢。

就是在做项目的时候啊，其实每一个人对于这个项目它价值这个意义，他的理解是不一样的，大家的这种站的这个位置不相同，立场不一样，他对这个东西的期待和需求是不一样，所以我们才说需要去考虑大家考虑。

不是说每个人都满足啊，考虑是说你就要考虑到以后呢，并且去从中去斡旋，重新去周旋，从容去做一些协调，让大最终达到某一种共识，那同时呢要优先考虑客户价值，因为客户才能够真正的去定义这个项目价值。

并且客户是为这个项目买单的，所以客户的价值一定很重要，我们在后面学敏捷的时候也会讲到，就客户他会不断去提反馈呀，提需求呀，那么这个东西都是极其重要的，我们优先要去完成客户所定义的那种，高价值的东西。

也是符合这二八法则，优先做前面的内容，项目管理12条原则的第四条，聚焦于价值。

【24年pmp】PMP考试第七版教材精讲视频，从零开始解读《PMBOK指南》第七版！ - P6：PMP第七版项目管理原则之05系统思考 - 冬x溪 - BV1D94y1B7QZ

接下来我们一起分享的是项目管理12条原则，的第五条原则叫识别评估和影响系统交互，这个词看起来很陌生啊，其实你看完以后你会发现，相对来讲，基本上就是类似于这样一个整合管理的意思，在里面，我们来看一下。

它更强调的是一个叫系统思维，什么叫系统思维呢，就是我们在做项目的时候，你不要去头痛医头，脚痛医脚，你有一种整体的思维来去考虑，你要考虑到包括启动规划，执行监控和收尾。

你要考虑到范围进度成本质量资源沟通风险，采购相关方等等啊，他说要从整体的角度来去识别项目，内部和外部的这些动态环境，然后要去评估项目内部和外部的，这样一些动态环境，并且要去响应项目内部和外部的这样一个。

动态的环境，我们要去识别这些环境因素，要去评估环境因素，并且相对应的来去做出一些调整，去响应它，从而积极的去影响项目绩效，这个积极的影响项目绩效，其实说的是有效的把项目往前去推进，去推动它。

那整个项目他说是由多个，相互依赖且相互作用的活动域来组成一个系统，也就是我们前面学过包括范围管理，进度的管理，成本的管理，质量的管理，资源的管理，沟通管理，相关方管理，风险管理等等对吧。

其实会有很多事情，他们还会有规划呀，执行啊，监控啊，还有49个过程，有好多好多东西，那么这些个东西一起来去组成一个大的系统，那所以呢我们需要系统性的去思考，要有一个系统思维。

要从整体的视角去了解各个部门的关系，因为我们有讲过，比方说如果你要去让范围做得更多一些，那你的周期可能要更长，你如果不希望这个周期变得更长的话呢，你可能就要去增派更多的人手，可能资金就要花的更多。

你如果不想要增派更多人手，你也不想花更多的资金，那有可能就是只能是偷工减料，或者只让做的更差，所以他们相互之间有很多的这种关联关系，我们要从一个整体的视角来去考量这个事情，来去了解各个部分。

它们是如何相互作用，以及如何与外部系统的来去作用，所谓的外部系统，也就是说，这个项目它和整个外部的环境之间，也有一些类似的这样一个影响，那整个系统它可能会不断的发生变化。

我们需要去始终关注外部的这些环境条件，以及系统内部包括范围，进度，成本质量这些自身的这些因素，我们要去从中去取一个balance，取一个平衡好，再有一条说，项目团队应该对于系统交付作出响应。

也就是说如果有什么样的一个情况，比方说进度落后了，那你要怎么办，你要去做一个进度压缩呀，你要去做赶工或者快速跟进呢，如果说范围有蔓延，那你可能需要去做这个实施，整体变更控制要管控的更加严格一点。

不能说想变就变，那如果说成本有超支，你可能要适当的去压缩成本，你怎么样去压缩，你让一些更牛的人去做事情，把那些某一些不重要的人给替换掉，或者什么样的给大家提供培训，让他技能得到提升。

因总之你要对于这种系统环境的这个有什么，什么情况的时候呢，你要做出相对应的一个响应，从而能够允许项目团队，充分的利用积极的成果，来去比较好的推进这个项目，达到一个相对良好的状态。

整个关于识别评估和影响系统交互，它其实讲的是一个整体视角，是一个整合性的一个思维，所以呢他用了不同的词汇，但是表达其实类似于整合管理，所以整个项目呢它是由多个相互依赖的。

这一些歌活动欲来组成一个大的一个系统，最多一点，那里就会少一点，这里有影响，那你就会有影响，我们说是会牵一发动全身，所以我们才需要从整体的角度来去了解项目，各个部分，它们之间的这个相互作用。

以及跟外部环境这个依赖关系，并且本身我们说，整个这个项目还在不断的往前去推进，所以进度也好，成本也好，资源也好，各方面都占去不断的发生变化，那么这种系统变化呢，我们需要去考虑到系统本身的这个内部情况。

以及外部的这样一些条件，从而能够去说驾驭广泛的变更和影响，其实也就是我们要去实施整体变更控制，来去对接一些变化，做出相对应的响应，项目团队，如果说能够对这些系统交互，做出相对应的响应的话呢。

我们就能够更好的去产生好的结果，好的影响，这是我们项目管理12条原则中的第五条，关于识别评估和影响系统交互，它其实是一个整体思维。

【24年pmp】PMP考试第七版教材精讲视频，从零开始解读《PMBOK指南》第七版！ - P7：PMP第七版项目管理原则之06领导力 - 冬x溪 - BV1D94y1B7QZ

接下来我们一起看到的是，项目管理12原则中的第六个，叫展现领导力行为，他的焦点就是领导力，我们在前面讲课的时候有讲过，说兄弟们给我上，或是兄弟们跟我上，他都是能够去激发兄弟们的热情斗志。

能够去一起往前冲，来完成某一件事情，那项目管理的原则中有这么一条，就是说我们需要去展现领导力，同时这里有一个不同的点，就是不仅仅是项目经理，可以去展现自己的领导力，项目团队成员。

每一个人都可以展现自己的领导力，能够去引领别人或带动大家，激发大家的热情和动力，来一起完成事情，我们一起来看一下啊，展现领导力行为，他说是要展现并调整领导力行为，为个人和团队的需要提供知识。

我们前面有看过一个叫情境领导力模型，我们还看过塔克曼阶梯理论，我们知道说团队的成员，他进来的时候学了一段时间以后，已经能够正常操作以后，以及可以独挡一面以后，在不同的时间段。

我们的政治领导力行为其实是不完全相同的，所以这就是对于领导力的调整，你需要根据当下环境的情况，员工的能力水平来去调整你自身的领导力，那目的呢就是能够去支持团队往前走，我们来看一下具体内容，第一条。

有效的领导力可促进项目取得成功，且有助于项目取得积极成果，如果说能够让兄弟们都给你上，或是让兄弟们都跟你上，肯定这个项目更容易成对吧，并且呢如果大家一个良好的状态中，一个激昂的状态中去做事情。

他能够更好的激发他的斗志，激发他的热情，他的这样一种聪明才智，这个事情也能够更好的去成功，取得更好的一个结果，这个基本上是非常好理解的啊，不要解释了，第二句，任何项目团队成员都可以表现出领导力行为，诶。

我们以前都觉得是啊，领导力一定是领导们干的事情，其实并不是这样子呃，大家知道一个案例，就是曾经有一个团队，他们这种飞机失事，然后这样一个好像说是北极的某一个冰川上面，然后后来能够带领大家走出来的。

其实是团队中的某一个人，呃这个故事不扯开讲啊，其实呢不只是有领导者，他能够去让兄弟们给我上，兄弟们跟我上，任何一个人，你都可以展现你自己的领导力和影响力，你能够去激发别人的斗志。

或者说是激发别人想要去完成某件事情的力量，来去一起推进这个事情，这都是可以的，好第三句说领导力和职权不同，正好是对第二句来做一个很好的补充，也就是说领导力不是说我要求你做这个，要求你做那个。

这是职权所赋予的权利，而领导意识，你能够去让别人愿意去完成某些事情，不管说是心甘情愿还是啊不得不，总之就是让他能够去完成事情都算，所以他的这种权利的方式和职权的方式，是不完全相同的，好，下一条。

有效的领导者会根据情境调整自己的风格，也就是你不要说啊，我一直都是放羊的这种方式，他在什么都不会的时候，你不能放羊，你得要去督促他，盯着他，你会要去指导他好，但他会一些的时候呢。

你可能要通过教练的方式来去提问题，提醒他啊，到后面你再慢慢就可以开始做这些，陪他走一段时间以后，发现他真的是基本上完全掌握了这些个内容，掌握了这些个技巧以后，你才可以去做放羊，你要去根据团队的情况。

以及根据项目单项的情况，来去调整你自己的领导风格，这也是我们在情境领导力模型，和塔克曼阶梯理论中都讲到的这样一个内容，再往下面看，有效的领导者会认识到项目，团队成员之间的动机差异。

我们前面也讲过一个叫成就动机理论，不同的人他的动机是不一样的，有人可能会更关注是成就，关注做这些挑战性的工作，有人呢可能会更想要拥有一些权利，还有一些人想要一些亲和。

并且我们在讲马斯洛需求层次理论的时候，有讲过，不同层次的这个需求，它其实力量是不一样的，而人在不同状态中，tap这种需求会不一样，所以他的这种动机，他的这一个需求点也是不相同。

你需要根据团队这样一个不同的情形，来做出你适应的领导力行为好第最后一条，领导者应该以诚实正直和道德行为规范方面，展现出期望的行为，也就是说我凭什么服你，你说兄弟们给我上，我就上啊，我凭什么服气。

那一定是你自己本身是应该是一个靠谱的，也就是说你是建一个具有管家精神的，正直的诚实的这样一个人啊，我觉得你是可靠的，这样我你说兄弟们给我上，我才会愿意跟你上对吧，哎这是展现领导力行为。

并且呢其实关于不同领导力风格中，还有一个点就是有一些他是专制型的领导，也有一些呢是知识性的领导，有一些是共识性的领导，不同的这种领导风格，在不同的团队中会起到作用。

没有一种风格是通用的啊，那我们来看一下整个展现领导力行为，它其实重点展现你的领导力，是未来去支持别人，是为了去支持团队，所以有效的领导力可以促进项目成功，能够有助于项目取得积极的成果，以及任何团队成员。

你都可以表现出你的领导力行为，他跟职权是不相同的，有效的领导者会根据情境调整自己的风格，借鉴或者是结合各种领导力风格的要素，那你有可能会多跟别人去做沟通啊，或者你有可能就是不做任何沟通，让他自己去琢磨。

去想事情呢，你有各种各样的方式，总之能够去引领大家往前走，这是关于项目管理原则的第六条。

【24年pmp】PMP考试第七版教材精讲视频，从零开始解读《PMBOK指南》第七版！ - P8：PMP第七版项目管理原则之07裁剪 - 冬x溪 - BV1D94y1B7QZ

接下来我们一起看到的是，相管理12原则的第七条叫根据环境进行裁剪，裁剪呢我们前面讲过一个词叫取舍，也就是说我们的这些个五大过程组，十大知识领域，49个过程，那么多的工具和方法。

你其实是并不需要每一个都用得上，你可以根据这个项目的特性，根据这个项目的需要程度来进行取舍，进行裁剪，那我们后面还会学到这样一个习惯的，这个敏捷方法，还会学到敏捷的阶段框架模型。

它里面含有大量这些个敏捷的实践方法，你也是可以根据需要来进行裁剪的，那我们一起来看一下关于裁剪内容是这样的，根据项目的背景及其目标干系，使用刚好购物的过程，以实现预期成果，同时使价值最大化。

管理成本并提高速度，所以这样一个裁剪，它其实是能够用，刚好够用的这样一种方式来做事情，不要去浪费，这其实也是在节省成本，为什么可以去裁剪，是因为每一个项目它都具有独特性，这个项目和这个项目是不相同的。

我们会基于这个项目本身的特性来去裁剪取舍，看要哪些工具，要哪些方法，项目成功取决于适应项目的独特环境，已确定产生预期成果的适当方法，所以不同类型的项目，你用的方式和方法不相同，你用的工具和技术不相同。

你所要展展现的这样一个具体的中间过程，结果和最终的成果可能都会略有差异，我们需要去进行裁剪，对方法进行裁剪是迭代的，什么叫迭代呢，他说的是在整个项目进行期间，你开始想到了一种一个裁剪库。

到后面的过程中呢，这个情况可能会发生一些变化和调整，我们需要去根据实际情况来做出相对应的调整，就像比方说你本来是拿了一把扳手，想要去帮忙，结果后来发现那个扳手根本用不上，可能需要拿一个螺丝起子。

那你再搞一个螺丝起子，类似这样一个意思啊，所以我们在整个做项目的过程中，到底会使用什么样的一些方法，使用什么样一些工具，你可能一开始的时候并没有那么清晰和具体，但是你有个大致的框架。

你已经做了一轮的裁剪，而在整个过程中，你会持续的来进行裁剪，这是关于项目管理的第七条原则。

根据环境来进行裁剪，所以它其实会用两个词来去总结，很有意思啊，一个词叫性价比，就如果说你把所有的工具技术都用上，你把所有这几个方法，然后这几个呃弓箭都做出来，它其实会很耗费资源，很耗费成本。

但是如果我们用裁剪的方式，它就可以用相对比较少的成本，来去完成同样的效果，所以是一种性价比极高的方式，并且呢还有一个词叫因地制宜，这也是我们的助教老师来想出一个很好的词，就是我们要因时制宜，因地制宜。

你这个项目本身它是什么样一个情况，我们就采取什么样的方式来去应对，而不是所有东西都是一股脑一起上，所以这是做裁剪的一个精髓，它关注的是说项目的独特性，并且在整个过程中，是考虑到管理的这个时间和成本。

根据需要来进行裁剪，组织政策和程序，规定了项目授权的这样一个可以裁剪的边界，也就是说你要裁剪的时候，也不是随便你想裁就裁，想舍，就是有些东西它还是有要求的，我们公司会有公司的这些规则，有这样一个要求。

所以这是公司可能会定好了这个裁剪的边界，你在这个范围之内来进行适当的裁剪，然后裁剪具有迭代性，需要持续收集所有干系人的反馈，以评估这些方法和过程的有效性，一旦发现这个方法它不起作用。

或者这个反馈觉得说是这个过程是不太好的，那我们可能需要进行一些调整，也就是再一次对这个裁剪进行迭代，这就是项目管理12原则的第七条。

【24年pmp】PMP考试第七版教材精讲视频，从零开始解读《PMBOK指南》第七版！ - P9：PMP第七版项目管理原则之08质量 - 冬x溪 - BV1D94y1B7QZ

接下来我们一起看到的是，项目管理师二原则的第八条，叫把质量融入到过程和可交付成果中啊，我们在前面的预测型项目管理中呢，专门有讲到质量，其实质量我们既要去再开始制定一个质量，测量指标。

制定一个质量管理计划，在整个做项目的过程中，我们需要去管理好质量，要实施质量保证，并且呢我们对于做出的成果需要去控制质量来，去确保这些东西的质量没问题，然后才去走确认范围来进行验收。

走最后的结束项目或阶段来进行项目大的验收，所以你会发现项目验收他的一个前提条件，就是这些东西的质量没毛病，等到后面我们再去学敏捷的时候，你也会发现敏捷中它会特别强调的是什么呢。

我们要去交付一个可工作的软件，可用的软件，那这个可工作可用它的前提是质量没毛病，如果质量都不能达标，那别人是没有办法用的，所以质量在整个项目的过程中，其实是非常重要的一个内容。

那我们一起来看一下项目管理原则，第八条中的质量，这个板块对产生可交付物的质量保持关注，这些可交付物它需要符合项目的目标，并与相关干系人提出的需要，用途和验收需求保持一致。

也就是说对方他对这个项目希望做成什么样子，希望包含什么功能，那这样一些测量指标，我们都要去满足它，能够达到的一个验收的标准啊，所以展开来看的是，项目质量要求达到干系人期望，并且能够满足项目和产品的需求。

也就是说客户或者是相关方干系人，他们对这个项目有什么一些期待和要求，我们是能够去做到他的这个基本程度，质量是聚焦于达到可交付成果的验收标准，这个点很重要，就是我们的东西是不是做的越好，才是一个好事情呢。

我们前面学过项目质量管理，其实你大概知道，如果你希望那个东西的质量，达到一个极其好的一个状态，你需要付出代价是很昂贵的，而我们每一个项目呢，它都有一定的资金，对应的，它就会有一个质量的一个标准。

理论上来讲是刚好够用，刚好达标是最为合适的一个状态，并不是越高越好，因为每一份质量提高都是带着金钱的味道，好在第三句，项目质量要求，确保项目过程尽可能适当而有效，所谓的这个适当而有效，它讲的是什么。

就是为我们后面的敏捷项目管理来做一个铺垫，这并不是每一个项目，它都是像我们在预测型项目管理中，一开始就完全定好这些指标啊，然后就去去落实，去执行，然后去检查质量，在敏捷中可能某一些需求它提出来。

直到我们在某一轮迭代开发的时候，才会定好它的一个DOD叫验收的标准，或者完成定义，所以他是在持续的过程中会逐步去定义清楚，并且逐步去落实，你只要知道它会用一种迭代的方式，用一种敏捷的方式来去完成。

就没毛病，那我们来一起看一下，关于这条原则，将质量融入到过程和可交付成果中，他关注的焦点其实是质量，关于这个项目它的这个验收标准，或者说是具体的可交付成果，它的验收标准，那这里要领有这样几个，第一个。

要确保交付结果，以最直截了当的方式来达到，客户或其他相关方的这一个目标，就是满足客户的要求，包括质量的要求，以及他在验收的要求好，第二句，从不同维度来全面的去考虑项目的质量，哪些维度呀，关于绩效。

关于一致性，关于可靠性，任性满意度，统一性，效率可持续性，那这些词里面可能有一个词叫任性，你不是很好去理解，我们前面稍微讲过一个词，说一个东西弹下去，然后又弹上来，他重新回到原有的这个状态。

这是所谓的韧性，也就是说他面对挫折和困难，能够恢复到原来状态，这个能力这叫任性，我们做某一些产品的时候，他需要考虑到建议能韧性，你可能从一些枪战片里面，看到类似这样的一个桥段，一把枪扔过来，结果没接住。

然后掉到地上，他都已经是摔开了，但是你把它重新组装以后，依然可以瞄准啪啪啪，哎这也是它的一种韧性，就是它能够去对抗这种环境的破坏，依然可以恢复到原来的状态，但这只是任性了一个小小的维度解释啊。

你要知道一下，我们在做项目质量的时候，要把这些因素都考虑进来，那还有一个关于可持续性嗯，你可以把它叫做循环的概念，就是去生产这个原材料，去组装这个产品，去卖给客户，去使用，客户用完以后啊，把它丢掉。

那丢掉丢弃的东西它又可以去回收利用，可以去回收其中的一些些的原部件，唉这都是一种所谓的可持续好，接下来看到下一句，说可以通过一系列质量活动去发现和预防错误，已持续改进，所以这里面会讲到那个质量持续改进。

我们有一个叫PDCA循环，那通过这个PDCA循环不断去优化改进，优化改进，并且前面在讲质量的这些个呃原理的时候，有讲过说预防剩余检查，因为检查你只能去把那些已经产生的错误，给挑出来。

而预防是尽量让它少产生错误，甚至不产生错误，所以这都是跟我们项目质量管，那一段是完全相关的，一致的，密切关注项目过程和可交付成果的质量，会产生积极的成果，什么积极的成果能够更好的去通过验收啊，对不对。

所以这是关于项目管理12条原则的第八条，将质量融入到过程和可交付成果中。

关注质量。

【24年pmp】PMP考试第七版考试考纲三大模块精讲视频！ - P1：考纲之过程板块A - 冬x溪 - BV1au41157rr

大家好，接下来我们一起分享的是pp考试第七版考纲，在第七版考纲中，它是按照人员过程和商业环境这三个维度来去，按照分数积分的，那么关于过程这个板块呢，他考试占比占到了有一半50%，占90道题目。

如果说我们已经是看过了关于有啊资源啊，然后沟通啊，干系人呐，范围啊，进度啊，成本啊，质量啊，然后以及整合呀，风险啊，采购啊，看过这些内容以后，我们再来看过程这个板块，它的间隙考纲，你会发现。

其实大部分你都很容易理解，而少部分不太好理解的东西，我们在后面的敏捷中会展开来讲到。

我们一起来看一下，那整个过程这个板块呢它就是涵盖到整合范围，进度成本质量，资源沟通风险，采购相关方等这些内容，包括启动规划，执行监控收尾，这些内容中间有少量的内容，它是超出了这样一个十大知识领域。

五大关注，那么它会从这个敏捷实况的实践，以及敏捷阶段框架中来得到一个有效的补充。

我们一起来看一看，首先第一个关于过程的任务，叫以交付商业价值所需的紧迫性来执行项目，它里面有一个很重要的词汇叫商业价值，我们做的事情一定是能够去交付商业价值，这样的话那才值得去做。

那首先我们说做项目本身，它是需要有这个商业价值，就是这个项目值得去做，同时在做项目的过程中，我们会在敏捷中还会讲到，他会把要做的功能一个两个三个四个五个，它也会使按照商业价值来进行有效排序。

那么在这种排序的情况下，我们优先做这种价值比较大的，然后再然后也会有这样一个过程，那么这里首先第一条就是评估机会，以便增量交付价值，所谓增量交付也是在敏捷中会讲到的一个内容。

就是我并不需要把所有的东西全部都做完以后，才交给客户，我们是先做了一些有用的东西就交给客户，然后再做一部分增量交付，再做一部分增量交付，所以他给的是说评估机会来去增量交付，能够持续交付好。

第二个要检查整个项目的商业价值，就整个这个项目本身是值得去做的，以及每一个距离要做的内容，它是值得去做的，第三个支持团队根据需要来细分项目的任务，以便找到最小可行产品，这也是在敏捷中会讲到的一个内容。

就是我们的这些东西，很多的情况下，我并不需要把所有东西都完成再交付，我们先做一个所谓的叫最小可行产品，Minimal viable product，叫MVP，我们先做一个MVP来看他是不是对方。

对方是需要的有用的，然后在此基础上面再去丰富，再去增加，所以他这里面的话更多的是这种增量交付，迭代交付，然后持续交付MVP的这个思想啊，其实关注焦点是商业价值，所以以交付商业价值所需的这个紧迫性。

这个所谓的紧迫性其实就是有有序的排序，OK根据他的这个商业价值，有序排序来执行项目好，第二个任务呢叫管理沟通，那你如果已经是学过了关于沟通管理的话呢，就比较清晰。

你看首先是分析所有相关方它的一个沟通需求，他是在什么时候需要信息，需要什么信息，以什么样的方式来去给他等等，你把这些沟通需求搞搞清楚以后呢，我们就可以做一个沟通管理计划对吧。

唉就一个沟通策略的这一个计划好，第二步是确定所有相关方的这个沟通方式，渠道频率详细程度，这不就是把他这个沟通需求，再细化到这样一些细节的方式，渠道频率和详细程度呢，好第三个有效的沟通项目的信息和更新。

这个呢下面设置收集沟通的需求，这个是做一个沟通的计划，而这个就是落实沟通，去执行沟通，去管理，沟通好最后一条，确认沟通是否有效并获取反馈，这是在监督沟通，看监督的有效性。

所以你会发现整个这样一个考纲中的，关于沟通这个板块，它就是跟我们在十大知识领域中的沟通管理，几乎是一样的好，再看到第三条，第三个任务呢，评估和管理风险，他讲的就是要去确定风险管理的可选方案。

以及迭代评估和排列优先级，怎么讲呢，首先就是我们在做项目的过程中，风险是不可避免的，如果产生风险，我们应该是要去想到一些方式和方法，来去应对它，那么整个在风险管理中，我们说先去识别风险，再做定性的分析。

对风险进行排序，然后再做量化的分析，对风险更深的认识和了解，然后再去规划风险应对，然后呢再去实施风险应对，然后后面是去监督风险，那么整个过程这就是所谓的确定风险管理，他的这些可选方案就是包含了这些内容。

后面一个说迭代评估和排列优先级，其实所谓迭代评估也是持续的过程，那我们在整个风险管理中有一个监督风险，它也会强调我们要持续关注项目的这些风险，有没有新的风险产生啊，旧的风险是否已经过时啊。

这都是要做迭代的建议过程，并且所谓排列优先级是我们在做定性风险分析，对的优先级排序，所以整体来讲这样一个任务三，他就是跟我们的风险管理是相一致的，接下来我们看到任务四叫相关方参与。

其实也就是要去争取相关方的参与，让他更好的去支持项目，让他抵制变得更少，那我们来看，首先第一个叫分析相关方，包括他的权利，包括他的利益，包括它的影响作用，然后可以用权利。

利益方格等这样一些方式来去分析这些相关方，它在什么位置，他对这个项目的一些影响和权利是什么样的，然后从而能够去有效地把相关方进行分类，也就是第二句话，对相关方进行分类，这个维度的人员我们要重点管理。

然后这个维度人员我们要如何如何，这个维度又如何又如何，对吧好，第三个就是按照类别来促进相关的参与，其实也就是说根据你的分类的方式，对于不同的方格里面的人员，我们有一套自己的这个应对的规则和方法。

来去有效的去管理它，最后一句，制定执行和确认相关方参与策略，其实也就是说我们去落实相关方参与策略中的，这些个东西去执行，并且如果发现做的不够好的地方呢，我们可能需要去做相对应的调整。

这就是整个跟我们的十大知识领域中，相关方管理这个板块是完全匹配的，好在接下来呢会看到一个叫规划和管理，预算和资源，那这就是既会可考虑到我们的这个成本管理，同时呢也会考虑到我们这个资源管理。

我们一起来看一下，但重点是在成本管理，您看首先第一句是根据项目范围何，从过去的项目中来汲取的经验教训，来估算项目资源的需求，也就是说我们这个项目需要什么样的一些资源，需要多少数量。

OK这就是我们在资源管理另一个章节里面，其实会有去估算资源，对吧好，接下来是预测未来预算的挑战，所谓预算挑战，其实说我大概可能需要多少预算，以及可能会存在哪些风险，然后对于这些风险的话。

那我们可能还要再多花多少钱一个啊，成本的储备或者是预算的储备来去做，这就是关于对未来这个估算啊，预算啊做的这些事情，下一条监控项目预算偏差，如有需要根据治理流程来进行调整，也就是我们想用政治分析啊。

之类的这样一些方法来去监控，看目前的成本是超支还是节约啊，如果说成本超支的话，我们该采取什么样的措施来去有效的处理，可能需要去动用这些应急储备啊，都用一些管理储备，可能要去做一些申请之类的。

这是我们再去控制成本好，后面还有一条规划和管理资源，这一来到我们资源管理这个专辑中，我们已经是大概知道要多少资源，然后呢我们该如何去有效的去利用好这些资源，我们该如何去打造团队，建设团队。

让这些资源能够更更有战斗力，来去完成某些事情，所以这是既考虑到了这样一个成本，也考虑到资源管理，再看下一个叫规划和管理进度，你看这里就是重点管理进度，他第一句话说估算项目的任务。

其实也就是估算它的这一个功能量哦，然后估算工作量以后呢，就能够估算出时间了，能够去列出这些里程碑节点呢，然后他们的这一些内部依赖关系，外部依赖关系FSFF整这些依赖关系啊，还包括说故事点。

故事点呢是我们在敏捷项目管理这一段，会再展开讲的这样一个内容，其实也就是一种工作量，然后会基于这些信息，然后你看第二个，利用标杆对照和历史数据来去做一些努力，做什么努力啊，类比估算啊。

参数估算呢哎就是这么一回事对吧，就是利用过往的这些历史数据来做类比估算啊，如果有大量的历史数据的话，我们能够得到一些参数模型，那就做参数估算，然后基于这些个信息，基于他的这样一个呃。

比方说是进度网络图和这些估算数据，我们来去做一个进度计划，所以是基于方法论来去准备进度计划，做出一个具体的进度计划，然后再看这个进度计划的进展情况，我们去监控它的这个进展情况。

所以基于方法论来去度量进展情况，其实你同样的会发现，我们在正值分析政治管理中，它依然可以算出，我们目前是进度是落后还是超前，未来还需要花多少时间去完成，哎都是有这些，所以这就是我们去做制定进度计划。

便是控制进度，在规划和管理进度，还有一个是基于方法论来根据需要来修改，进度计划，也就是我们在监控的过程中，如果发现进度已经是严重落后，可能需要去对原有的这样一个进度计划，做相对应的调整。

这其实也是控制进度的一部分内容，好最后一条配合其他的项目和运营工作，我们在做进度管理的过程中，也需要去，所以整合的方式来共同完成一些事情，所以要配合一些其他的工作内容好，这是关于进度管理。

我们前面已经看过了成本呢，资源呢进度，然后在接下来看到另外一个呢是质量任务七，规划和管理产品的质量，规划和管理可交付成果的质量，OK也就是说我们需要去做好质量管理。

那么首先的第一句呢就是确定项目可交付成果，它所需要的这一个质量标准，也就是我们在最前面说，制定质量管理计划的时候，在质量管理计划中会包含质量的标准，然后第二个呢是根据质量的差距，来推荐可改进的方案。

那你首先你得要去做一个控制质量，你才能够发现质量的偏差，然后才能够去找到改进方案，所以这个其实是在控制质量，OK这叫控制质量，然后在最后一句说持续的调查项目，可交付成果的这样一个质量，那么在这个过程中。

如果是持续的过程中的监狱管理呢，就是管理质量，那么也就是规划质量管理，控制质量，管理质量，它都是跟我们的，在质量管理这个知识领域完全是一致的，好再来往下面看到第八条叫规划和管理范围哦，整体来到范围。

其实我们去算工作量也好呀，就算质量也好呀，虽然这些资源也好啊，都是基于范围来的，那么这个规划和管理范围中，首先第一句要确定需求并排列需求的优先顺序，也就是从客户这边来去获取，关于项目的一些需求。

并且的需求它一定是有更重要的，其次的，然后再次的，然后基于需求，然后把它转变成范围，并且对范围呢进行分解来分解，这个范围我们为什么要分解，因为把它分到更小的颗粒度以后，更方便我们去管控。

更方便去管理和跟进，所以呢才要去做分解，比方说创建工作分解结构，那这里还有一个词叫代办事项blog，这个呢是在敏捷里面会讲到的，我们在事关实践中会讲到一个叫产品，代办事项列表，Produbcloud。

还有一个呢是冲刺待办列表，叫spring bcloud，这是在敏捷面会再展开讲好，后面还有一个叫监督和确认范围，那确认范围其实是做验收，然后还要去监控范围呢，就是关于这个范围的变化。

我们需要去走变更的流程，所以整个任务吧基本上就是范围管理，然后再来看到任务九，发现说是整合项目规划活动哇，这里有一个点你需要去了解，你会发现他把整个我们在项目管理中的整合，管理呢拆分成很多个部分。

一个是整合项目规划的部分，然后再一个呢是管理项目的变更，它也是属于整合里面的这个实时整体变更，控制的变更，然后再还有一个呢是管理项目工作，这就是执行，这是在整合中的执行。

然后再还有一个呢说确保知识转移，这也是属于在整合项目管理中的这样一个管理，项目知识，那还有一个说规划和管理项目，它的这一个收尾或移交，这是结束项目或阶段，所以你会发现整合就包含在好几个不同任务中。

我们一起来看一下，首先看到还是第一个关于整合项目的规划活动，那我们知道规划其实是plan做计划对吧，就是各方面的计划，他的首先第一句说叫强化项目的计划，或强化阶段的计划，因为我们知道凡事预则立。

不预则废，如果没有计划呢，这个事情可能会一盘散沙，可能会没有一个依据，没个着落，第二句就依赖关系差距和持续商业价值评估，整合的项目管理计划，首先我们得要知道项目管理计划，它是一个综合性的计划。

它是整合了范围管理计划，需求管理计划，进度管理计划，成本管理计划，资源管理计划等等等等，一系列，有十几个计划，对不对，所以呢，其实首先第一个是，我们需要去知道计划的重要性，其次能够去做出计划。

并且能够去评估这个计划是否依然有效，那我们来看一看，我们后面还要去监控的时候也是一样的，拿了一个结果和这个计划去比对，看是否需要去做相对应的一些调整，所以是基于一些外部的环境的情况，来去看这个计划。

它的这个实际情形好，接下来说是分析收集的数据，那这个收集数据是用来干什么，其实很多时候我们收集更多的信息，是为了方便我们去做决策，所以后面有一条说收集和分析数据，已作出明智的项目决策。

那么这个决策里面有什么呢，就是我们要不要改计划呀，我们要不要做项目的一些调整呢，那我们要不要去申请更多的资源呢，或者申请延长更多时间呢等等，其实这就是我们在做一些监控的事情。

好后面还有个说确定关键的信息要求，其实也就是说，如果我们需要很好的去做这个项目的话，累一些信息是我重点需要去考虑，哪些是重点需要去观察和了解的好。

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我们再来看到任务时呢，管理项目变更唉，我们前面有一个过程叫实时整理编控制，那你看首先第一个预测并拥抱变更的需要，其实也就是说如果你明确的知道变更，他几乎是在所难免的，那如果用预测型项目管理方式呢。

它会有一个叫实施整体变更控制，我们主要需要去遵循这个编控制的，这样一个过程，那如果在敏捷中，我们后面会讲到敏捷中拥抱变化，他也有一套方式来去拥抱，那如何去拥抱，我们在民众会再展开来讲。

首先要有这个思路好，第二个说确定处理变更的策略，在预测中就一定是实时指令变控制的这个策略，而在敏捷中是一种拥抱变化的，这种策略是不一样的，但它都是有对应的策略，第三个基于方法论来去执行变更管理策略。

也许你有了这个变更的策略以后，要去落实，去执行最后一个确定变更应对措施，以推进项目，我们就是有效的去管控，避免这个项目的范围蔓延，避免这个项目做到一种失控的这个状态。

从而能够有效的把所有的东西都管控在里面。

OK这是第十条任务，叫管理项目的变更，再来看第11条，规划和管理采购，其实并不是每一件事情，我们都能够去亲力亲为的去做，有一些时候，有一些事情也许是找别人做会更划算更合适，那我们首先了解一下。

他说定义资源的需求和需要，我们需要做一些什么东西，然后第二个是沟通资源的需求，我们可能从哪里去获取到，如果有可能说并不会从自己去完成的话呢，我们就可以从外面去采购，所以第三句，管理供应商或者是管理合同。

也就是我们通过这种采购的方式，甲乙双方之间我们需要什么资源，我们提供什么样的资金，他最后的就能够帮我们把这个东西给完成好，这里还有第四条规划和管理采购策略，也就是说我们已经是知道。

我们有需要这样一些资源，我们也知道有对应的一些供应商，然后呢，我们也知道要该怎么样去跟它有效的去合作，能够让我得到我想要的东西，他得到他想要的东西好，并且呢去落实去执行，去执行，就是去发布招标广告呀。

然后去开阵营投标人会议呀，然后去开标评标呀，然后签合同啊，对吧好，后面一个叫制定交付解决方案，其实也就是签完合同以后呢，对方他应该是要能够去给我们去落实这些东西，那么他要去制定一个具体的这个交互方案。

也就是投标的过程，投标中他要去提供的这个好的解决方案，这都是跟采购有关，一般很多时候采购的是这样一个，甲方的角度来考量这个事情。

接下来看到的是第12个任务，叫管理项目弓箭，这弓箭这个词它其实你把它简单理解，其实就是组成部分，组成部件，就像我们的积木块，积木块里面有很多的组成部件，那么对应的我们在项目管理中，也有很多的这些文件呢。

这些东西它都是你的一些所谓的叫弓箭啊，简单的来理解，那么他第一句说要去确定管理项目工件的需求，内容，时间地点人员等等，也就是说我们如果是要去产生什么东西的话，一定是需要有一些人在对应的时间。

提出什么样的要求来去做什么事情，从而能够去产生若干的弓箭，我们先要搞搞清楚这些需求情况啊，第二个确认项目信息是否是保持最新，并且呢所有相关方都可以访问它，其实讲的就是一个重点，就是版本的控制。

也就是目前我们所去交付给大家的这些个弓箭，就是这些文件啊，这些东西它都是最新的，但相对应的这些有权限的人是可以访问得到的，好下一条持续评估项目工件管理的有效性，也就是说我们目前这些弓箭。

它都是处在一个良好的状态里面，然后都是最新的版本，其实我们在十大知识领域中呢，没有特别专门去强调所管理项目工建，但是呢默认会有一个叫整理这些个经验教训，整理这些组织过程资产，那包括说整理这些项目文件。

那这些文件呢其实也就属于我们的这些工件，我们需要去有效地管控好这些东西，而真正在落实项目的过程中，这些文件它是一个非常重要的支撑，这些工具都是一个很重要的一个支撑，然后再接下来看到第13条。

确定适当的项目方法论方法和实践，其实我们前面已经大概简单认识了一下，有预测性项目管理方法呀，敏捷型项目管理方法呀，其实即便说是敏捷也好，它里面还会有spring的方法呀，有什么看板的方法呀，有金翼啊。

有水晶啊，有那个TVB啊等等这些东西，那么这里面说是要去确定一个适当的，这个方法管理，首先第一个评估项目的需要复杂性和规模，如果项目它的规模特别特别大，那么你用敏捷的方式来搞，那就不太合适。

敏捷它更适合用这种小某规模的短时间的，如果周期很长，你还是要一定是用预测的方式，在预测中你分小阶段的时候，可以在内部用敏捷，但是大方向应该是大方向是比较清晰且一致的，所以公司的这些项目本身的这一特质。

它的这些复杂性和规模情况，我们可能会采取的这一方法是不一样的，第二个推荐项目执行的这样一个策略啊，有些东西你是自己亲自开发比较合适，还是说从外面去找一些资源来去帮你去完成，比较合适。

还是说你需要去通过一些融资的方式来去，自己做，以及你所推荐的这些方法论，是用预测的方法来去做，还是用敏捷的方法，还是混合混合，它是指预测加上迭代预测，加上增量预测，加上敏捷等多种方式。

也可说是先预测再敏捷，也可以是先敏捷再预测，也是边敏捷并预测，这都是一种混合，那到底是基于这个项目本身，它的这个具体情况和特质，我们来看如何做比较好好再来呢，在整个项目生命周期中。

使用迭代增量实践来做事情，那这个特质就是说如果某一些项目，它本身特质就是适合用这种敏捷，用迭代的这种方式来做的话呢，我们可以考虑用敏捷迭代，这个是等会后面再敏捷中会展开来讲，并且事实上像这里给人说。

经验教训是持续的，可以去增加的，然后一些相关方的参与，也是我们可能会过程中又识别一些新的相关方，都把它累积下来，风险也是会识别新的风险，然后去阶段性的去处理一些对应的风险。

然后处理完的东西也会做一些新的文档的整理，那么也是一种增量，但事实上呢，我们除了有这些过程性的文件的增量以外，我们对于整个要做的工作内容，它是可以去增量的迭代开发的。

所以我们在后面敏捷中会展开讲这一部分，这是确定适当的项目方法论，方法和实践，也是要基于这个项目本身的这一特性。

来去选择合适的方法和实践，第14个任务，建立项目治理的结构，那么关于治理呢，我们在最开始有讲过，我们说韩信点兵多多益善，那刘邦去管韩信，管张良，管萧何的大领导，管这些领导们，它属于治理。

然后领导管下面人员，他属于管理，那你大概知道这个意图，整个公司的大领导，董事会，他来去给公司定好一套规则和机制，这属于治理，所以这里有一条说确定适当的项目治理啊，用什么样的方式去做治理。

这个呢其实不是项目经理干的事情啊，项目经理都还够不够格，但是你一定要稍微聊一些，有这么一个思路好，这里还有一条定义上报的路径和阈值，也就是说某一些事情应该如何去处理，我们这种规则啊。

路径问题升级的这个原则，或者是过程流程，这些东西呢都会是你这里面提前定好的，那我们要有这个意识，就是这套规则是怎么样的，是提前治理定好的，然后再来看看第15个问题，管理项目问题。

我们经常会把问题和风险区分来，但是事实上你在后面你会发现，在敏捷项目管理中呢，有的时候把问题和风险就混到一起来，不应严格去区分，但在预测型项目管理中，我们有的社保问题和风险是区分，怎么区分呢。

风险是还没有发生，但是将有概率的，而问题呢是已经发生的，所以我们来看一下，首先第一句话，认识到风险何时成为问题，何时成为问题啊，他已经真的发生了，或者板上钉钉肯定要发生了。

那么这个时候都可以当这是一种问题，当然这句话其实重点不是说，我要知道什么时候成为问题，我知道的是说如果出现了问题，我们得怎么办，那出现了问题肯定是要去找应对的措施，对不对，所以呢如果出现问题。

我们可能要去收集更多的信息，然后分析影响，然后再找寻解决方案，然后再去处理解决这个问题，一般是这个逻辑好到第二句，采用最佳行动解决问题，以实现项目成功，也就是说出现问题以后，我们要去分析分析原因。

采取采取一些措施，然后去落实去处理掉这样一个问题好，那并且呢问题本身我们一定要去跟踪啊，比方说发现了问题啊，要写到这个问题日志里面来，然后去安排给谁，谁作为责任人，然后后面的每个步骤环节对吧。

这都是关于问题，后面一条与相关方就解决问题的方法，来进行合作，那么其实也就是说，我们如果要去解决某些问题呀，也许不只是说靠我们自己的力量就可以，可能还需要靠更多的力量，那么我们有可能是跟别人一起。

还有就是可能在做项目的过程中，相关的他自己也会遇到很多的一些问题和挑战，那我们是需要去主动地帮助他来解决，因为我们是拿了别人钱替别人去干活，所以要去解决好他的这些问题，所以这是最后一句。

说与相关方就问题解决的方法来进行合作啊，其实关于管理项目问题，我们接下来看到第16条，一共有17条啊，倒数第二条了，说确保知识转移，以实现项目的连续性，首先我们在做项目的过程中，一定会有一些经验和教训。

那么有经验的话呢，就可以让下一次做得更好，如果说是一些教训呢，哎就可以避让，下次可以就避免了这些事情，所以经验和教训那都是好的属性啊，他都是能够让我们对未来做事情的时候，可以少走一些弯路的这些东西。

那这个题标题说的是确保知识转移，也就是我们这些经验和教训能够得到传承，我们这些组织过程资产它能够得到有效的传承，第一句讨论团队类的项目责任，其实也就是说谁会负责什么事情，谁会负责什么事情。

你负责这个事情，那么出了问题，你也比较容易去有着更深的认识和了解诶，能够去总结一些经验和教训好，第二个概述对项目工作环境的这一个提问，这个点怎么讲呢，其实也就是说你负责这个事情。

你要搞搞清楚这个事情是什么样的情况下，这个事情就可以有效的去开展，可以顺利去开展，其实也就是一种标准启动的标准好，并且你在做这个事情的过程中，如果真的有一些经验和教训，有这些知识的产生。

包括隐性的知识和显性知识，那我们需要去说，有一个方法来去管理好这些知识，包括知识管理工具和信息管理工具，把隐性知识变成显性知识，把显性知识把它编撰成册，得到这个经验教训能力测。

这也是确认知识转移的这一方法，我们来看到整个过程中的最后一条。

叫规划和管理项目的收尾或移交，规划和管理阶段的收尾或移交，其实也就是结束项目或阶段啊，结束项目或阶段呢，我们是在向整合管理中的最后一个内容讲到的，那么首先第一个说确认成功收尾项目，或者说阶段的标准。

那个标准是什么呀，通常我们是在最最开始的时候，制定项目章程的时候就定好了，这个标准也是以终为始的这种方式好，第二句，确认移交的准备情况，其实你既然要去做这样一个结束项目或阶段，要去做收尾，要去做移交。

一定要提前准备好很多东西，包括这些可交付成果以及支撑性的文档，各方面的，像以前我罗老师，以前是在软件这个行业中去工作的时候呢，那我们既要去交付这个沉默给对方，同时还会设设到九需求规格说明书啊。

该要设计说明书啊，详细设计说明书啊，数据库设计说明书啊，还有什么用户手册呀啊等等这一大堆东西，111写写一大摞，那么这些东西要提前准备好好，最后一个完成收尾项目或阶段的活动，包括说总结最后的经验和教训。

自己内部去复盘回顾和房型，然后还有什么采购的结尾呀，财务的收尾呀，而资源要去释放掉，那么这些采购财务财务就是要打款咯，然后资源给释放掉，其实也就是项目最后做完了以后，团团成员就解散了。

大家就各干各的事情去了，可以做下一个项目的，那我们刚花了一些时间来去给大家解读了一下，关于整个考纲中的地二个板块叫过程，而过程呢考试呢占比占到了一半，有90道题目它是非常重要的。

基本上你认认真学过了五大公主，十大知识领域49个过程，你对这个过程的这些内容呢，就会相对比较清楚的认识和了解，而我们后面还会讲敏捷的ram框架，我们还会讲敏捷阶段框架，那这些时间他都是能够对我们的过程。

有更深的认识和补充。

【24年pmp】PMP考试第七版考试考纲三大模块精讲视频！ - P3：考纲之人员板块A - 冬x溪 - BV1au41157rr

大家好，我们一起来看到的是PMP考试第七版考纲中，关于人员的这个板块，那整个第七版考试呢，他目前是按照人员的这个板块占比，占到42%，有76道题目，然后过程呢降到一半，有90道题目。

然后还有商业环境占了8%，有14道题目，我们来看一下整个关于人员这个板块呢，它的这些考纲一共有14条task。

整个考纲，它其实讲的是关于人际关系与团队技能，就是我们的软技能，包括沟通能力啊，倾听的能力啊，冲突处理的能力啊，情商啊，影响力，领导力，谈判的能力，然后观察交谈，政治意识，团队建设等等这些。

那我们重点会是按照这样一个项目经理啊，团队啊，跟干事人啊。

还有沟通这几个维度来去考虑，我们一起来看到，首先第一个任务task叫管理冲突，我们经常会讲到说有人的地方就有江湖，就有是非，没有冲突是在所难免的，我们都要了解一下到底是为什么会有这个冲突。

冲突来源有哪一些，以及目前冲突的严重程度是什么样子，然后呢，再去分析一下可能导致的这个背景是什么，再来取找到一些可能的解决方案，可以去评估一下解决方案，推荐解决方案，然后去协调解决方案。

这个呢我们在冲突管理这一段，已经是有学过了啊，这是冲突管理，这是我们需要去了解的，那人员的第二个内容叫领导，团队，其实也就是有领导力，所谓领导力我们前面也讲过，说兄弟们给我上。

兄弟们跟我上都是一种领导力，就是能够去引领别人，来去完成工作内容的这样一种能力，那你要去引领别人，首先你自己要有一个清晰的目标，所以是设定清晰的愿景和使命，这样才能够去激发大家。

然后第二呢支持多样性和包容性，也就是说大家可能是各不相同的，其实可能每一个人他的这种行为，习惯的行为处事，那那个唐僧他要带领着像猪八戒这样的人，孙悟空这样的人，和沙和尚这样的人是完全不一样的人。

那你要是领导不一样的人，包括他们这种行为呀，想法呀，习惯了能力各不相同，第三个要重视服务型领导，也就是这个是我们在后面讲敏捷项目管理的时，候，会展开来讲的，一种叫仆人式领导或者服务性领导，也就是领导。

你不是那个高高在上的，来去发号司令的这个角色，你更多的是能够去为团队提供支持和帮助，让团队更有效的去做某些事情，把这事情往前推进，会更加重视服务型领导，只是在敏捷中会重点强调好。

最后一个要确定适当的领导风格，嗯就是其实你在不同的场景下，你管理不同的群体，你这种领导风格一定是要有所调整，你去管蓝领工人和管这些白领阶层，你管这种文化工作者和管这些程序员，他的管理方式一定是不相同的。

你需要去有效的调动大家的积极性，来去参与一些事情，来去解决事情，所以这是你要有这样一个领导力，能够去领导团队，并且呢在整个过程中，你需要去懂得一些关于激励因素啊，激励模型。

因为其实我们在前面已经学过了很多，激励模型啊，就是这些激励模型它不相同的时候，它的这种操作方式是不一样的，你能否去激发激励，鼓励大家来做某些事情，并且呢我们大家一起去共事的时候。

你要善于去利用这一种所谓叫做团队章程，或者叫社会契约，就团队战成社会契约，他就是我们经常会讲到一个词，没有规矩不成方圆，那这个呢就是我们的团队规矩，咱把规矩列好，不管说是共同共事的规矩，沟通的规矩。

产生冲突的规矩，汇报的这个制度规矩，奖励的这样一个制度规矩，惩罚的制度规矩，我们提前把这东西列好，并且有效去落实，这是去激发激励和影响团队，然后再有一条叫分析团队成员和相关方的影响。

而我们需要去了解大家的这个，比方说他的权利啊，它的利益啊，他的这是一个影响力啊，他会看到什么东西啊，你对他有越多的了解，那么你才能够越有效的去打动他，去引领它，去影响他区分各种方案。

以领导各种团队成员和相关方案，其实也就是说我们的这种领导方式，针对不同的人，你的这种管理风格和领导策略方式是不一样的，以及针对同一个人，他在不同阶段的时候，他在做一个新手阶段的时候。

作为一个正在学习的阶段的时候，已经是比较熟练的阶段的时候，已经是可以独挡一面的时候，我们都是会有一些不同的方式和方法，来去领导他们，引领他们好，这是关于领导团队，其实也是你的领导力好。

第三个任务呢叫支持团队绩效，其实也就是说你要有一些好的方式和方法，能够去让团队成员成长起来，并且他到底有没有成长，你需要有一套这种度量的指标，来去测量它是不是真的成长，所以第一句话叫。

根据关键绩效指标KPI来评估团队成员的绩效，看每一个人他的建一个行为模型啊，能力模型呢，各方面是不是达到一个，我所期待的这个状态和水平啊，然后是知识并认可团队成员的成长和发展。

也就是说团队成员他如果在监狱岗位上，他还不足的话，他需要去弥补某些技能才能够去完成胜任的话，我们需要去帮他来找到这些东西来支持他，让他去成长，并且呢他如果真的有成长，我们也要对他表示认可。

还有就是他为这个团队做出的贡献，我们也要去认可他啊，去支持他，确定适当的反馈方法，因为它可能在做事情的过程中，我们其实需要很多的这种正向反馈对吧，我们自己需要一些正向反馈，那同样的我们的团队成员。

他也需要一些正向反馈，他做的不好的时候，我要告诉他，你可以怎么弄，就变得更好，他做的好的时候，我们说诶这样做非常好，你继续加油，可以做得更好，类似这样一个方式，我们需要一些反馈的机制，需要给到他反馈。

其实这也是要给他指路指路指路啊，给他导航，那还有一条呢是核实绩效的改进，就是他如果说目前的这个表现情况，有点差强人意，有什么样的一些方式和方法能够去优化改进，提升，让大家更有的动力以及能力更强。

能够更好的去往前冲，这都是你作为项目经理，你所需要去关心的，这是关于支持团队绩效，然后第四个任务呢叫授权团队成员和相关方，你要知道你在什么情况下，你才舍得授权，一定是他做的还不错。

所以我们有一个基本认识，就是当我们想办法让他提升起来，并且让他做的还不错的时候，我们才会去授权他去做一些事情，对吧好，你看首先是围绕团队优势进行组织，什么叫未来团队优势，经营者组织其实就是这个团队。

他如果在某一方面很强，那么在这个维度上，我们是可以授权让他去做这个事情，他如果说是在这方面很弱，那这个事情上呢他就是还是要受管控，受控制的对吧，还有第二个呢支持团队任务的责任，什么叫支持团的任务。

责任就是他们是自我组织，自我管理，这个呢我们在敏捷中会看得更加仔细一点啊，大家是自我认自我认领任务，自我组织，自我管理，你不要去微观管理，你要避免微观管理，你要管大条，管大内容，我只管给你一个。

就是我给你定一个目标，然后我要一个结果，你只要做到了都是OK的，过程中我可以适当的去考察，但是我不会盯得那么细，那么细，好，就是支持团队的这个任务责任，还有一个是评估任务责任的这个证据。

其实也就是你要有依据，你说他表现的好，你有依据，你说谁表现得还不太够，你也要有依据，你要有数据说话，我们前面学过一个叫政治分析对吧，拿正直来去看到这样的这样一个完成情况，也是可以的一种方式啊。

还有说确定并赋予不同等级的这个决策权限，他的水平是这么高，那么你就可以给他多一些这种权限，让他去自主自主裁量，他的水平是这么高，那么我给他自由裁量权就少一些，他如果水平在这里，什么也不要自己做决定。

什么东西都听我的，我告诉你，这里我直软，你打哪就可以了对吧，我按按我的要求来进行就可以，所以不同的水平，不同人员，你的这种授权方式是不一样的，以及同一个人他在不同的阶段的时候。

你的授权方式也是不一样的啊，然后看到第五个任务，确保团队成员得到充分的培训，以及确保相关方得到充分的培训，相关方也叫干系人，首先就是你要去知道团队成员，他并不一定说一定都能够满足。

我们这个工作的需要和要求，他如果不满足怎么办呢，我们需要去把那个能力拉上来，拉起来怎么拉，有一种最快的方式就是培训，那我们先要去了解它需要一些什么培训，他需要一些什么样的技能和能力好。

如果说发现混明白了以后，接下来就是根据这些要求，我们来去定一个培训方案，比方说很多企业他会去找西塞来去啊，做这个团队这个成长的培训方案，那我们也就是罗老师也会经常去一些企业，给他们做一些项目管理培训啊。

产品管理培训呢啊，这些就我们还有一些很多老师，去给他们做各种技能培训，那你有这样一个培训的需求，并且是基于这个需求来定一个培训班，然后接下来就是去找到对应的资源，这个找到对应的资源。

它不一定是项目经理自己亲自找，甚至都不一定是项目经理亲自来给大家培训，可以亲自做，也可以是寻求其他的帮助，找PMO啊，那找公司的人力资源部啊，找这样一个团队来去获取资源，可以是公司内部的这些内训师。

也可以是外部的，这些培训师也不一定是非的是类型师，也可以是公司内部一些其他的工作人员，它不一定是专门的工类型，是它就是普通的工作人员，但他在这一方面做的非常好，他也可以给大家提供培训，这都是可以的啊。

当然也可以去从外部找人都是可以的，并且呢我们培训，其实你不能够是光是靠这一个培训，因为有的时候如果没有考核呀，很多人他就不认不认真，所以呢这还有一个叫度量培训的结果，我们需要有一些考核。

这些考察来看大家的这个进展情况，看到底做的怎么样啊，这是第五条，要去确保团队成员他得到充分的培训，当然了，这个充分这个词你不要去非得叫钻牛角尖，是啊，我怎么样才叫充分，他的意思就是说。

我们要想办法让他能够达到这个工作岗位，所需要具备的技能和能力，尽量让他达到，是这个意思啊，然后呢再有一个叫建设团队，建设团队其实我们让他去达到，这也是建设团队的方式之一，但是健身团队中还包含了什么呢。

就是人和人之间，那么这里你看，首先第一个要评估相关方的这些技能，或者说团队这些技能，第二个减少项目资源需求，嗯也就是说如果说我们的技能水平越行的话，那我可能就不需要那么多人来去做，对不对。

我水平不太行的时候，我觉得需要更多人来去完成，那么我们团队成员开的水平，我们要去评估一下，如果达到某种状态或水平的时候呢，可以适当的去减少一些对应的资源，把这个资源示范出去，可以去做一些其他的事情。

并且呢要持续评估和更新团队技能，刚开始小五进来的时候呢，他是一个初级工程师，现在呢他已经成长为一个中级工程师，他已经可以去负责好多好多事情了，他就不需要专门有一个师傅去带着他呀。

还需要他一天只能做一点的东西啊，它可以甚至两个小时就可以完成某些事情对吧，那么我们要不断去评估，这样的话呢，对他的这样一个工作任务的分配，也会有一些调整，还有就是维护团队和知识转移，这个什么意思。

就我们后面会其实专业也会讲到，就是他在做这个事情的过程中，一定会有一些经验和教训，那么好的经验要传承下来，要分享出去，坏的教训也要留下来同步出去，这样的话，避免下一个人在这个类似的事情上栽跟头。

以及说能够让下一个人在类似的事情上，可以做的更好一些，这些都是能够让我们团队变得更牛的，一种方式啊。

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这些都是能够让我们团队变得更牛的，一种方式啊，这是关于建立团队。

然后建立完团队呢，其实团队他在真正做事情的过程中，会遇到大量的这样一些困难挑战障碍，那我们还需要去帮团的去成长，那你怎么样举办团成长呢，你首先得要了解团队都有什么一些困难障碍。

所以是确定团队的这样一些关键障碍，困难和阻碍好确定好，然后发现哇这么多这么多这么多的情况下，我的资源永远是有限的，你的精力也是有限的，怎么办呢，我们对这些个困难障碍和阻碍，来进行一个优先级排序。

我们优先处理最前面的，然后再然后对吧，有这个先和后的这个关系，好，排完序以后，接下来他说使用人际关系来去实施解决方案，以消除这样一个障碍，因为很多时候，比方说你说你发现这个流程推不动。

那可能需要我来去给那个刘总打一个电话嗯，那可能你会发现这笔资金，他客户一直是不能够及时的去支付，那可能需要有商务出门来去，跟客户有一些互动和交流啊，或者可能需要有采购部来去出嘛，来去做某些事情。

所以他会说通过各种各样的方式来帮助团队，去消除障碍，比方说有些人他经常三天两头被拉过去去开会，但是这些会议呢跟他的工作本身没有什么关系，那这个时候项目经理就要出嘛来，去跟那个召开会议的人去沟通说啊。

那下次呢可以能不能就不要去找谁来开会，但是也能够达到他的目的，所以这是通过各种人际关系技能来去帮团的，去消除障碍，这也就是服务型领导，所以需要去干的活，我们在敏捷中会展开来讲，最后一句。

通过持续的再评估，以确保团队的障碍，困难阻碍得到解决，因为这些困难障碍他不是说今天出现了，就不会再出现了，可能会后面突然又冒出来，会讲到昨天干了什么，今天要干什么，以及干这个事情的过程中遇到了什么困难。

挑战和障碍啊，这是在敏捷中会更多的展开来讲，而你作为一个仆人式领导，作为一个服务型领导，你需要能够去帮团的去消除障碍。

困难和阻碍好，第八个任务，谈判项目协议，那所谓谈判项目协议，其实在生活中，项目经理通常不太具备这个能力，也不太需要去有这个职责来去做这个谈判，但是呢我们需要稍微了解一下，其实在签合同的时候。

甲乙双方之间一定是有一些协商的，OK这个协商谈判，就是谈判以后已达成双方的共识，双赢共赢才是一个好的局面，对吧，首先第一个分析谈判的边界，已达成协议，就是你负责做什么东西，我负责做什么东西啊。

我们各自哪些是范围以内，哪些是范围以外，然后什么时候要交付什么东西，要你以及你要去交付多少钱，第二个评估优先事项，并确定最终目标，也就是要做的事情有很多的情况下，最核心的是什么，最重要的是什么。

以价值为导向，这也是在敏捷中会强调以价值为导向的方式，然后我们并且把整个要做的事情给框定下来，第三个验证项目协议的目标是否可以得到满足，这也是在最后做验收了，就是我们整个项目完成以后，在验收的时候。

那需要去考虑按什么来验收啊，按合同来验收，所以是按照这个协议来去验收，看协议的目标有没有达成，按合同里面的要求是不是有达成，还有一个是参与协议的这个谈判，就是协议中可能会有很多内容。

这样具体条款我们需要去做一些协商，还有说确定谈判的策略，什么谈判的策略，其实有一个最为有意思的，就是带去买东西的时候砍价，你砍价的时候，如果价格砍不下来，你说那那算了，那我就不要了，我就走了。

好带你走的时候哎过来过来过来，这也是一种策略对吧，就是我去放弃，当他真正的在一个商业上的健康，这个谈判策略呢，我们在这个行业，在这个偏僻考试中不去涉及，不去涉猎，他是一个专门的一个学科，一个学问啊。

那么这就是关于那个谈判项目的协议。

这样一个任务来看到，第九个任务叫与相关方合作，那我们怎么样去跟相关方合作，那首先第一个就是我们去做事情，一定是需要去满足相关方的需求，那你先要去了解了解他的这一需求，所以第一条。

他说去评估利益相关方的这个参与和需求，也就是说他可能有什么一些呃功能上的要求，性能上的要求，沟通上的要求，汇报上的要求等等啊，我们去了解了解，并且呢他可能什么时候会去参与这个项目。

支持这个项目或者拒绝这个项目啊什么，或者说是有一些阻碍之类的，我们了解的越清晰，越具体就越可以有针对性地来去帮助，来去解决了，去化解好，第二个优化相关方的需求，期望和项目目标之间的一致性。

其实也就是说他的需求，如果跟项目标之间有一定的偏差的时候，你需要去引导他，需要去达成某一种共识，是建议给你的逻辑啊，最后一句，建立信任并影响相关方，以实现项目的目标，其实也就是说。

我们要如何来去做这个相关方的参与呢，是要去争取他，让他更好地去支持这个事情，让他们抵制变得更少一点点，抵制变少，知识越多，那这个项目就更容易去达成，所以他怎么样才能够去支持你。

你需要跟他有一种信任的氛围和环境，所以你要去构建信任，这也是你项目经理的一个技能，这是第九条，叫与相关慢的合作。

来id看到第十个任务叫建立共识，这个建立共识更多的讲的是什么呢，其实是沟通中去解决误会，我们在前面讲过说，人与人之间有人的地方就有江湖，就有是非就有冲突对吧，那除了有这种大的冲突以外。

可能还会有一些小的误解，如果说有误会有误解的情况下，我们说其实很多时候是源于什么信息的不对称，当有一些信息不对称的时候，可能会有很多的误解产生，我们都要先分析一下误解它的原因是什么啊。

用一些根本原因分析，用那个因果图，鱼骨图无外法的认证方式来去分析，然后第二个是调查所有必要的各方已达成共识，也就是说如果双方之间有误解，我们一定是让大家一起过来，那么这其实也是冲突中的一种处理方式啊。

来举达成某种共识，支持各方协议的结果，如果说大家一起达成共识，那么这个共识的结果呢，我们都要去支持你，不要说开会的时候啥也不做声，开完会以后再BBBBB这种方式是最讨厌，最让人头疼的对吧。

那么既然开会已经定下来了，定下来的东西大家都去遵守好，后面还有个说调查潜在的误解，其实也就是说这个关于误解这个事情，还要持续持续去考虑，因为有可能后面还会导致什么样的一个情形，又有一些新的误解呢。

我们是需要去做一些操作和处理，OK持续来去发现并且去处理这些误解，这是任务时叫建立共识任务。

第11个参与和支持虚拟团队，诶，这个终于讲到一个新的东西叫虚拟团队了，虚拟团队它特指是说我们大家在工作，但是呢不是在一起，我们会通过电话的方式，网络的方式，邮件的方式来去沟通交流联络。

那么这个虚拟团队我们都知道，首先第一个它的可能是地理位置对吧，方案分享在全球啊，地理位置啊什么之类的，但是呢它的它的好处就是它能够用更短的，更小的代价来获得更优质的资源，而它的弊端就是沟通有障碍。

那么关于参与和支持虚拟团队，我们来认识一下，首先第一个检查虚拟团队成员，他的一个需要，而他可能会在哪些地方呢，我们怎么样才能够去做到一种联络和互动啊，还需要有网络呀，还需要有一些什么电子看板呢。

那需要有这些个在线沟通的这一些系统啊，第二个调查虚拟团队成员，他参与了这个替代方案，就有什么好的工具和方法能够去帮他，或者如果他达不到的时候，我们还可以怎么办呢，唉我们能否用就是公司的一些其他人员。

集中办公的方式来去解决某些事情，第三个，实时虚拟团队成员参与的各种可选的方案，其实也就是说如果虚拟团队成员一起来去讨论，得到某一些方案以后呢，也是可以去落实和执行的好，最后一个持续评估虚拟团队成员。

他参与的这一有效性啊，如果说他状态不太好不太行，那你也是需要去跟他有一些交流和互动，想办法把他这个状态给拉起来对吧，其实很多时候就是沟通不畅快，真的是会影响心情。

影响心情以后整个状态就会变得down一点，但是也要让它持续小赢，持续能够做成一种东西，让我们配合极其默契，即便不在一起，依然是能够心有灵犀一点通。

这就是参与和支持虚拟团队，接下来看到第12个任务，定义团队的基本规则，这就是我们说没有规矩不成方圆，我们把这个规矩给定下来，就是人和人之间一定要有一些基本的规矩。

你看与团队以及与外部产相关方一起来去沟通，一些组织的原则，也是我们去行为处事，有一些什么基本的一些条款，这个principles是需要去共同遵守的，包括说汇报的时候怎么怎么汇报。

然后打电话的时候怎么样弄，开会的时候怎么样去弄，然后写一些代码的时候，要有一些什么样的一些备注啊，头文件哪，然后check in check out啊，这些东西都有一些基本的规矩。

OK好建立一个促进遵守基本规则的环境，规矩是定好了，但是你知道有时候有一些好的环境，它能够激发人的这种善意，一些恶的环境，它会激发人的这种恶意，对，那我们能否去创建一个比较好的环境。

让大家都愿意去遵守规则，那些破坏规则人得到惩罚，而遵守规则呢会得到奖励，得到认可，而这样的话就是一个比较棒的一个状态，最后一句，要管理和纠正违反基本规则的行为，也就是说如果有谁去违反规则。

还是需要需要受到处罚，受到惩罚，如果是在遵守规则，我们可以表示认可，甚至可以在一定程度上表示奖励，这是关于第12条定义团队的基本规则，第13条，指导相关方，那么其实相关方它在参与这个事情的时候。

他有他的一些想法和意识，但是某一些时候，某一些事情我们也需要他来配合和支持，那如果说他不太会的话，怎么办呢，我们也要去引导他，要去指导他，要去mentor，所以不仅仅是要去指导团队成员。

还要去指导相关方，那么指导相关方呢，我们同样要去分配合适的这个指导时间，并且呢你要去逮住机会来去给他提供这些指导，因为有的时候也是一种比较巧妙的状态，你去帮助别人，你要是让别人觉得很舒服的状态。

所以他给了一个叫识别，并就指导机会来采取行动，也就是说你要找到机会来去给别人提供指导，这是关于指导相关方，最后一条关于人员的这一个考纲呢，叫运用情商来提高团队绩效，那情商这个词它跟智商类似。

就说你去运用情绪的这种商述能力，首先第一个说通过使用性格特点指标，来评估行为，那性格特征指标其实有很多啊，比方说九型人格呀，然后第四个模型呢呃MBTI呀，这种方式都是可以去对人来进行评估的。

我们对这个人进行评估，而是说能够通过这样一种方式呢，我知道哦可能他更适合做什么什么事情，或者他的习惯是怎么怎么样的，这样呢我们就能够更有效地去用好这个人，好下面一个分析性格特点的指标。

并且根据关键的项目，相关方的这个情感需要来进行调整，其实也就是说你能够让他好好的去做事情，并且能让他心甘情愿去做某些事，情，还能够让他变得做的很愉快对吧，那这是一个非常棒的一个事情。

其实这一条就是运用情商的能力，我们能够让别人舒服。

也让自己舒服，那刚刚呢我就是花了一些时间，对于考纲中人员这个板块来进行解读，其实不管说是这种领导力啊，沟通能力啊，冲突解决能力啊，情商的运用的能力啊，而会议的能力啊等等，所有跟人打交道，这些东西。

包括谈判啊，这些东都是还是很重要的东西，不只是考试的重要，生活中尤其重要，希望每一位小伙伴在这个板块中。

【24年pmp】PMP考试第七版考试考纲三大模块精讲视频！ - P5：考纲之商业环境 - 冬x溪 - BV1au41157rr

大家好，接下来我们一起分享的是偏僻考试，第七版考纲的解读，那考试中目前是按照第六版的屏幕指南，第七版的拼搏指南，以及第七版的考纲来进行考察，整个考试呢是按照三个模块来积分，一个模块是关于人员。

一个是关于过程，还有一个呢是关于商业环境，他们分别占比人员占到42%，有76道题目，过程呢占到50%，有90道题目，而商业环境它相对会少很多，它只有8%，有14道题目，他们加到一起。

一共是有180道题目，那我们一起来看到的是关于商业环境，这样一个板块，它的考纲内容呃，整个关于商业环境考纲呢只有四条信息。

只有四条，我们一起来认识一下，其实关于商业环境，首先他会给到一个非常重要的信息，就是我们既然要去做项目，它不是为做而做，一定是能够产生商业价值，我们前面已经学过了，价值，包含有形的价值和无形的价值。

那是有形价值加上无形价值，他们一起让我们会判定说，这样一个项目是值得做的，并且其实很多时候项目它产生价值，不是说在做的过程中就会产生，而是做完以后投入到运营，投入到使用的过程中，它会产生价值。

而咱们在整个关于商业环境这个板块中呢，他还要强调一个特别重要的词汇叫合规，什么叫合规呢，你可以把它简单理解为是合乎规范规则规律啊，合规这样一个意思就是不违规，不违法就是合规。

那如果说一个项目它如果是违规的话，那肯定就是不适合存在它合规的情况下，就或者说它在擦边的情况下，怎么样去做一些什么样的操作，让它能够达到合规，当然我们考试不会考的这么复杂啊。

但是你至少知道做的事情一定是合规的，再有一个呢就是其实企业它会有这样一个变革，原来那一套方式如果已经是不适用的话，它可能就会有一些新的方式来去产生，那么这里又涉及到那种驱动组织变革，其实是项目。

它会驱动组织变革，一个一个的项目的完成，它能够去驱动组织变革，但是这里有一点我们需要搞清楚，项目经理本身，它不具备这种直接去主导变革的这个位置，因为它的位置是相对比较小，比较低的。

但是它可以去促进这个事情，当然整个关于偏僻考试中，关于商业环境的认识和了解呢，不会考的特别的细，就是我们稍微有所了解就可以了。

我们来看一下整个考纲中的四条有哪些内容，首先第一条是关于合规，说规划项目的合规性，并且呢去管理项目的合规性，就是我们要把这个词分开来读啊，就是我们去做项目管理的时候呢，在前期规划的时候。

一定要去尽量做的东西就是合规的，罗翔老师有讲过，说最赚钱的项目都写在刑法里面，那类型呢通常都是不合规的，而咱们在做事情的时候，你看确认项目合规的需求，就是包括它的安全啊，健康啊，各方面这个安全健康啊。

其实一方面是说不违规不违法，还有一方面是，现在更加强调了一个叫可持续发展，就是既能够让我们赚到钱，同时不会破坏环境，也不会去伤害这些个用户，以及不会去伤害这些个工作人员，那这是合规的一个要求。

所以说要求安全性呢，健康啊，这方面都是有有标准和要求的啊，第二个是对于合规类别来进行分类，那么这里面就可能会包含，我们经常会讲到一个词叫三三重底线，就是做一个项目，它既要能够赚到钱。

同时呢也不能够去破坏这个环境，那么关于破坏环境这块，可能也有很多分类的方式，还有一个呢就是不能够对这些人有伤害，对这社会有伤害，这就包括了工人以及使用这样一个项目，结果的人员，就是用户。

那这里就是对这样一个合规的可能类别，来做一个区分，还有就是确定对合规潜在的威胁，其实也就是说如果哪些事情没有做好，就有可能会导致它不合规，那么如果有一些方式可能会导致不合规呢。

我们是一定要去杜绝或者一定要去处理的，使用合适的一些方式和方法来去支持合规，想办法让我们做的项目是合乎规范，和服这个法律要求的，还有就是如果不合规的话，我们要了解一下不合规他的这些后果。

其实很多时候为什么像现在有一些人，他去做某一些事情，他为什么去做违法，就是因为他违法的成本实在太低了，他如果安安分分的去做事情了，可能就觉得自己他不想要去安徽的去做事情，他宁愿去擦边。

那如果说我们的这个法律法规，对某一些东西的要求会比较严格的话，我们需要去了解一下不合规可能导致的后果，这样的话就三思而后行好，还有一条就是确定满足合规需求的，必要的方法和行动。

其实也就是我们需要去了解啊，各种不确定性的风险呢，以及可能会有哪些法律条款的条文啊，什么这些东西我们需要去如何去满足它啊，衡量整个项目合规程度，理论上来就是完全合规的，既能够去啊赚到钱，也不会破坏环境。

也不会对这些人有伤害，有影响，也不会去违规，不会去违法，就是商业环境中的第一条，我们做事情要合规，并且要管理项目的合规。

第二条呢是评估，并且是提供项目的效益和价值，那它讲的是效益呢，其实是好处，benefit就是我们做项目啊，本身一定是产生价值的项目才值得去做对吧，那我们首先要去分析一下这样一个项目。

它能够为客户带来什么样的价值和收益，以及能够为我们自己带来什么样的一个，价值和收益，需要搞搞清楚这个情况，所以是调查已经识别到了这些收益和价值啊，为持续的收益实现而签署所有的协议。

其实也就是说我们要做什么样的一些操作，从而能够去确保双方能够达到这一个，共赢的状态，就是他能够有收益，你也能够有收益，那就是我们可以产生收益，并且在我们的客户也能共同获得收益，那么这样的话。

我们可能需要去跟哪一些人去产生合作，合作的话呢，可能是有这种协议或者合同会有一个约束，第三个验证度量系统是否就位，以跟踪收益，其实这个很少会去做，通常我们的收益在什么时候才会去实现呢。

是项目已经完成以后，已经是投入到运营使用以后才会去产生收益，那么这都是呃叫什么啊，后评价系统，这种后评价系统的话，其实咱们在做项目的时候不太会去涉及到，因为我们整个偏僻考试。

它几乎就是讲的是项目的交付之前的这一段，但是你至少知道应该是有人负责，那谁来负责，通常是产品经理是这样一个产品经理啊，关注更宽的这一个产品生命周期，他会关注产品已经是做完了，并且是投入使用的过程中。

他去跟踪这个收益的情况，他有一套度量的标准和系统，好再下一条说评估交付可选方案的，以论证价值，其实也就是说做事情可能有多种方案，那么我们想要去了解每一种方案，它所产生的这个价值，以及他所付出的代价。

也就是经常我们会讲到一个叫投入产出比，或者你可以这样来理解，就是我做这样一件事情划算还是不划算，我在这个项目中做某一个动作或做某一些行为，它是合适还是不合适，这就是说得去评估这个交付的这一可选方案。

它的这个价值，最后还有一条说，评估价值获取过程的这样一些相关方，其实也就是我们在做事情的过程中，要产生一些价值，并且可能会想尽办法来争取干系人或者相关方，他们的这一个参与。

想办法让他更好的去支持这个项目，而把这个抵制呢建到最低，那我们需要去评估一下，在我们去获取价值的这样一个过程中，相关于他的这个做法，是不是有利于我们这个事情往前推进，呃，其实总体来讲就是说价值。

因为项目是一定要产产生价值才值得去做。

他如果不产生价值就不值得去做啊，第三条关于商业环境的考纲呢，他讲的是说要去评估，并且呢要去解决这些外部业务环境变化，影响范围，什么意思呢，就是我们其实是在一个动态的环境中做事情，那么在动态环境中。

他不可能说所有东西都是，跟你最开始启动项目的时候的东西是一模一样，可能外部有很多的东西在不断的调整和变化，包括一些法律法规呀，一些政治因素呀，一些市场条件呢，以及技术在做新的发展。

那这个你们经常会讲到一个词叫pestle分析，叫宏观态势分析，那我们需要去了解这些宏观态势的发展变化，看他对我们现在目前正在做的项目，有没有一些影响，但是咱们在偏僻中。

其实不需要求你去做这些什么宏观态势分析，只是说要有这样一个意识，就是有可能我们不仅仅只是关注项目上的事情，还有就是别的外部的东西可能会对它有影响，别的外部东西对它有影响，我们也要适当的去关注。

是这个意思啊，所以他给的第一条是调查外部商业环境的变化，那技术有什么变化，法律有什么调整，政治这个叫地缘政治，其实说本地的这样一些政治情况，或当地的这一政治情况，有什么一些可能会对我们的项目影响啊。

要了解这些个外部环境的影响，这是第一个，第二个，根据外部业务环境的变化，来评估对于项目他的这个影响，并确定它的优先级，或者评估它对于待办事项的影响，并确定优先级啊，这里面有两句，为什么要断开呢。

其实是这样的，就前面说评估这些个外部环境的变化，对于项目的影响，他讲的是预测型项目管理，中外部发生变化以后，我们的项目环境，我们的需求他要去实现的话，可能会有一些什么新的挑战和困难。

而另外一个词待办事项，它通常会是用在这样一种叫敏捷项目管理，也就是拥抱变化的这种方式嗯，尤其是像互联网软件呢这种行业，它的变更特别频繁，他就需要去拥抱变化，那么对于这种待办事项的这个影响。

我们也需要去了解外部的影响，它对于我们现在正在做的事情，其实简单来讲，这一句话，就是说我们需要去根据外部的这一环境的变化，来评估它对于我们正在做的这些事情的影响，并且来去敲定哪一些所谓敲定优先级啊。

有一个点一定要清晰啊，就是我们所有的东西去排优先级，一定是基于资源有限，在资源有限的情况下，我要优先做什么，然后再做什么，再做什么，那么这里同样的，就是我的这样一个资源有限的情况下，我要去处理某些事情。

我会优先最先去处理什么东西，最重要的，然后再处理什么，然后再其次有这样一个优先顺序，所以是根据外部的环境来评估他对我们的影响，从而能够去给出我们的一个决策或是解决方案，我们先去搞什么，在搞什么好。

在第三句，建议范围变更的科学方案呃，就是范围做一些调整，变更可能会影响到成本的，影响到这样一些进度啊，影响到资源诶，我们去看一下，如果说外部环境发生了影响以后，我们可能需要去对我们的经营范围做什么样。

一个调整，或者说是建议带单事项的这个变更，其实也还是我们要做的，只是说是一个是说预测型，一个是敏捷型，总之就是我们要做的这些事情，内容本身可能要做什么样的一些新的调整。

所谓的可选方案就是plan b啊之类的好，最后一句，持续地去审查外部的这些商业环境，以了解对于项目或者代办事项的影响，也就是说我们的这个调查和了解并不是一时的，而是持续的，因为只要你在做项目。

他一定是在社会中去做，然后在进行社会环境中去做事情的话，外部环境发生的影响，一定会对我们项目本身产生影响，大家都知道我们一个人是在一个企业的工作，然后企业做的事情它是在一个行业。

而行业呢它也是属于一个整个大的一个环境，商业环境，所以如果大环境影响，它会对整个行业这样的影响，行业影响可能会对我们的企业有影响，企业有影响，对我们的工作内容也有影响，对这个项目本身也有影响。

所以我们才需要去关注外部的这些环境，正当只是了解你有有这个概念就可以了。

有这个大致这个思想就可以，接下来我们看到是考纲中关于商业环境的，最后一个任务叫支持组织变革，其实为什么要变革，变个多难啊，多累呀，很多时候其实是因为原有的那套方式和方法，它已经不那么管用。

所以才会迫使我们去发生变革，那对于原文方法不管用的时候，我们去发现变革一定也是从上往下的方式变革，才会比较管用，那个项目经理其实是不太能够去主导变革的，但是呢我们说过叫越位思考，本位操作。

你需要去替领导分忧解难，那我们来看一下关于知识组织变革，首先第一个评估组织文化，就是了解一下我们公司的这个状态和文化，因为有一些企业文化它是拥抱变化的，也有一些企业文化它是相对比较僵化的。

或者是像那种等级比较森严的，我们需要去了解了解，我们公司的这个企业文化情况，然后评估组织变革对于项目的影响，并且是确定所需要做的操作，也就是如果说我们公司在某一些方面，发生什么调整的话。

他对于我正在做的这个项目会有什么影响，其实有的时候啊它是双向的，很多时候是基于这个项目需要做什么调整啊，另一个项目做了什么调整啊，一个一个调整下来，公司慢慢就发生了一些调整和变化。

也有可能会是公司的某些政策发生调整以后，对项目有一些影响，那总之就是我们需要去了解这样一个变革，相关的信息，然后再看我们作为一个项目组的成员，需要在里面去做什么事情，完成什么工作好，最后一句。

评估项目对于组织的影响，并确定所需要的行动，你看前一句是说组织的变革对于项目的影响，这就是项目对于组织变革的影响，所以是双向的，就是不管说是公司对我们这个项目上的影响，变变化导致的影响也好。

还是项目对于整个公司的调整的影响也好，我们都需要去有所了解，那这里面其实会在整个呃偏僻考试的第七版呢，它加了一些这种变革的模型，我们后面也会去给大家去讲一讲，这几个变革的模型。

所以整个关于考纲中的商业环境，可能讲的比较粗糙啊，就是嗯你也只需要稍微有所了解，你把我们课程中的第一章和第二章认真学过，然后后面内容大方向的了解了以后呢。

基本上这个商业环境大部分内容就已经包含了，它，一个是关于知识组织的变革。

一个是关于评估一下web的这些环境变化，然后第三个呢是去评估这个项目的。

这些效益和价值，然后第一个呢是去做一个合规性好。

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项目经理正在管理一个传统项目，项目管理计划确定在项目开发阶段采用敏捷实践的方法。

正在进行第三个迭代的工作时，项目团队接到政府发布的新公告，其中一条规定导致必须将不在原范围基准中的一项功能添加进去，以确保产品的合规性。那项目经理该怎么办？请注意哦，这里面给的是政府发布的公告哟。

那政府都发布了公告，说必须要去加一个功能进来才能够合规，你加还是不加，那必须加呀，这是属于事业环境因素。

不管说它是用预测型还是敏捷型，这种们必须加的东西一定要加的。好，我们来看一下四个选项里面，哪一个是在说加。

选项A，利用莫斯科法则来去梳理范围基准，并将新功能归为因座的。

还需要这么费劲吗？好像不太需要这么费劲嘛。莫斯科法则讲的什么，所以有些功程师必须做，有些功能师应该做，有些功程师可以做，有些功程师必须不做。但是我们在这里的话需要这么费劲来去梳理吗？

直接就是既然要加一个新的功能，理论上来，你就是把它加进来就可以了啊。

好，第二个选项。呃，迭代规划期间来收集团队意见。如果愿意添加，就在下一个加。那如果不愿意添加呢，那就不加了吗？这肯定是不对的啊。

选项C提交变更请求给CCB已或批准更新范围基准。这个一看就是要求非常明确。就是我们提了变更请求过来，同时呢把这个东西加进来。因为涉及到范围基准的东西，我们需要去走一下流程来去完成做。

因为这里面原来是按传统的方式，现在是想要采用敏捷。但是呢可能是敏捷和传统都有。因为它还有范围基准这样一个概念在里面。所以呢这个C选项是合适的，并且它也既满足了要把东西加进来。

也能够去响应的这关于变更请求，关于那个基准这个东西。

然后最后一个与PO来分析新功能，一开始未包含在产品代办时间列表中的原因。这个时候你分析原因有什么用呢？你直接去做就好了，对不对？所以这个题目的答案呢选第3个。

当有政府发布的公告要求我们必须做什么的时候，没有理由必须做。OK这是属于事业环境因素。文字版解析在这边需要同学可以自行查看一下。

【24年PMP考试】零基础也能看懂的pmp项目管理视频教程！ - P10：1.4 项目管理的基本方法论 - 冬x溪 - BV1tu411g7UH

啥叫项目管理的基本方法论呢，啊我们来看一下啊，那么刚才讲的是十大知识领域，那个东西呢是竖的，我们还有一个横的，这个横的是啥呢，好OK我们收回来啊，跟着我先把这个流程走完，横的呢我们叫做五大过程组。

其实这个五大过程组呢它就是一个核心思想，叫做pd c循环啊，也叫带明环，这个工具呢但凡你做过管理应该都熟悉啊，他说的啥嘞，就是PDC循环，就是四个单词，说我们做任何事情啊，一定是先定一个目标对吧。

比如说你要通过偏僻考试，这就是你的目标啊，你要成为啊滑雪冠军，就是你的目标，那么为了实现这个目标，你是不是得有一个计划，比如说我给大家制定学习计划，从现在开始，你到6月份你每天听什么，做什么题啊。

我都给你规划好了，这就是计划，有了计划你还得去做，不做计划是没用的啊，只是摆看的好，做完了以后你还得去执行啊，执行完了之后还得去检查诶，我做出来的效果，跟我计划的效果之间有什么差别，这叫check。

然后再把这些差别呢给他action一下，就是给他纠正修改纠偏一下，然后不断的去做，去检查，去纠偏，直到你能够得到诶你目标的那个效果，然后你才能结束这个项目，也就是这个项目完结。

这个是我们常说的五大课程组，这个东西呢简单却非常实用啊，我们所观察到的是一个会做事的人，他的行为都有这个模子，不会做事的人都是在每个布置上出问题了啊，经常有一种现象呢，就是什么，你们班上。

比如说你原来读高中的时候，读初中的时候，有没有这么一类人狠发狠啊，你去打球的时候，他在写作业，你去吃饭的时候，他在写作业，晚自习下班，你去谈恋爱了，他还在写作业，但是这种人的成绩就是在中等啊。

100分的卷子他就只能打个七八十分，永远上不来，无论他多发狠啊，我们叫做努力而又平凡，有没有这样一类人，你在学习的时候，你在工作的时候，有没有遇见过这种人，比谁都努力，但是呢一直很平凡，成绩就是中等。

可能顶多偏上一点，那么请大家分析一下，这种努力而平凡的人的问题在哪，对吧，你要是不努力，你频繁就算了啊，你努力还频繁的问题在哪儿，好每当我说这个话的时候，就有人说脑子不好使，绝对不是啊。

智商只要过了一条线，谁跟谁都一样，除非你是爱因斯坦这种智商，有人说到说到点子上了啊，因为没有报名西塞，这绝对是一个站得住脚的理由啊，绝对是一个站得住脚的理由，好真正的问题在哪呢。

啊问题就在于他们永远在做自己会做的事，而没有去改善自己不会做的事，什么意思，原来有一条定律叫做1万小时定律，但是现在不这么说了，现在叫做刻意练习，啥叫1万小时定律呢，就原来说你敢干任何一件事情。

做1万个小时，你都会成为这方面的专家，但是有反例，我们从小到大写了这么多字，几10万个字是有的，你的字因为写的多而变得写得好了吗，在座的各位，反正我的字啊写了那么多字以后，我的字还跟狗爬一样。

为什么写字写得多，但是写不好，因为你没有改进，什么意思啊，比如说我表弟啊，我就啊我在我在培养他的时候就会发现什么呢，他做题呀，比如说这套卷子诶，我让他去做，然后呢他很快就做完了，他把自己会做的都做完了。

然后不会做的就空在那，然后他又做了一套，又做了一套，他做了十套卷子，然后你会发现他会做的还是会做的，不会做的还是不会做，那我讲到这，你们应该再结合PDC循环，发现了没有，很多人没有改进。

就是因为他永远在做他什么呀，做已经没有效果的，空的努力，白的努力，而没有诶，你的目标是什么，你执行到什么层面，你真正接下来要做的事情是这个gap，是这之间的差异，是那些改了之后能让你变得更好的东西啊。

你一定要确保，你一直非常清楚的知道自己要做什么，缺什么补什么，你才能进步对吧，这个东西时有发生，说得特别好，时有发生而不自知啊，它的难点在哪儿，第一个人们并不知道自己不知道什么对吧。

你不知道自己计划里面有没有缺陷，因为你不是这个专家，你不知道自己不知道什么，第二个执行力的问题，第三个更重要就是你有没有克服难关，克服难点的这个习惯，因为很多人他是天生为难的，我不会做的事。

我就不去触碰它，我永远停留在自己的舒适区，安全区我会做什么，我一直在做，用一种努力的假象来蒙蔽自己，这种情况就会造成你，对吧啊，造成你不会进步，好说了这么多，其实核心就是pd c，那么项目管理就是啥呀。

项目管理就是教给我们你做每一个项目，你在项目里面做每一块的时候，你都要把PDC循环的思想融进去啊，要计划执行啊，检查和改善纠偏，让你自己一点一点的循环迭代的进步，那么在这儿呢。

我们把这几个东西叫做五大过程组，分别是启动，启动就是定目标啊，规划就是定计划执行就是要去做监控，就是要监督和控制，不断地确保自己在改进以及做到了啊，一定情况才能收尾，通过验收标准好这五大过程组呢。

我们再把它跟十大知识领域诶结合起来。

就叫做我们的49个子过程组啊，这个时候呢，我们把五大过程组按时间线从右往左给它铺开，按这个啊十大知识领域呢从上往下给它铺开。

两个东西一交集就变成了49个子过程组啊。

注意是49，不是50，很多人经常问我说5×10，难道不应该是50吗，啊你注意看这啊，它不是一个非常严谨的诶，每个空一件事，有可能这个空上面他的有几个子过程组，比如说规划过程组啊，你在做范围管理的时候。

你的规划动作可能要做四件事情，有些地方完全没有啊，所以呢总共这49个构成主呢，它其实也可以按时间线来排，大致是这样子的啊，那么这49个子过程组呢，就像是一张核查表啊，核对单，核对单是啥呀。

就是你很多事情很复杂的时候，你不知道该怎么做的时候，你就用笔把它写下来，一条一条做的时候就是一条一条check，诶这件事我做完了，那么这张表check完了，这个事你就做完了，那我们做项目管理也是这样子。

任何一个项目呢，他一定会需要你去做到这49个大的动作，那么一个动作一个动作去做到，哎我们要说上要求的标准，你这个项目呢就管完了啊，就管完了，所以是这个意思好，那么这49个子过程组呢。

他们内部我们又会给大家讲一些ITTO，啥叫ITTO呢啊，Input output，好技术和工具叫所写字母ITTO。

这啥意思呢，我再给你举个例子，比如说我现在教给你一个项目，这个项目是我给你一筐鸡蛋，你把他啊好别急啊，你把它养成小鸡，养成孵出小鸡，养成公鸡啊，砍成鸡腿，做成烧鸡，这个项目你会发现。

这个项目是不是有四个子过程组啊，孵化啊，养大啊，沙雕和啊烹饪，那么在每个过程组，是不是有它的输入物料和输出物料，而且经常是什么呀，上一步输出出来的这个成果，就是下一步我们用来输入的原材料啊。

那么在每一个子过程组中是不会用到的，不同的工具和技术，比如说这个里面啊，你就要用到杀鸡的工具刀和杀机的技术对吧，然后这个里面你就可以用到诶火铲子，盐油盐酱醋和炒菜的技术，这就是我们所说的每个子过程的。

书中专有的工具和技术，那么你做项目管理当然不是用刀这个东西啊。

那是其他的工具和技术了，那么啊比如说啊我们刚才说到的，有一个子过程组叫定义活动，是第六章的第二个啊，那么它下面呢就是排列活动顺序啊，这个就是第六章里面的第三个，那么它就会有它的输入和输出。

在这个活动里面用到的工具和技术，当然有很多地方其实是会有重叠的啊，那么这些东西呢我们叫做ITTO啊，输入输出工具和技术，一般来讲呢就是一些常用的工具技术和文件啊。

文件模板，OK那么这个就是展开再看，我们就不展开了，好就刚才有人问了，说好，那么我们再来说一下篇部和第六版对是啥呀，五大过程组加十大知识领域，得到49个子过程组，他们的ITTO呢，我给你捅了一下。

大概是啊这个38个啊，输入输出文件和132种工具和技术啊，那么总体构成了一个总体的啊最大的工具包啊，我们叫做PMBOK方法论，是不是好，有人就问了，说能不能啊，是不是都要用，不是的。

你的这个项目是这样的，他跟那个项目是那样的对吧，你根据你自己的进行裁剪，他根据他的进行裁剪，从中选取出最匹配的，你们做这个项目要用到的对吧，你他要钉子和锤子，你要这个油漆桶和油漆。

这些东西呢都在我们的工具包里面对吧，这个东西我们叫做根据你自己的项目特性，进行适配啊，但是我们在教的时候，是不是所有东西都要交交一个最完整的给你好。

这就是偏book第六版的一个用法，那么我刚才讲了第六版呢，他教的你是站下来固定打固定的靶，那么在乌卡时代，你要变动着打变动的把。

这怎么办呢，这就是要用到的我们的敏捷了啊，就是刚才讲的诶，需求也不清楚，还要多次交付，这么碎，这么啊变动的一个情况怎么来应对啊。

我已经一直在讲预测型生命周期呢。

你体验一下它就像一个什么呢，像一个上世纪的这个啊，就是到现在为止六七十岁一板一眼的老嗲嗲，他们做事情呢有张有眼的啊。

有章有法的，做任何事情都很讲究，哎，先计划再执行。

不肯变动很死板，现在这个时代呢就更加像一个唉小年轻，遇见什么事情，抓着耗子就好，猫以我们的最终结果和价值为目标，灵活变通的来进行我们的这个项目构架，那么这个呢，就是我们基于第六版的项目管理体系诶。

在外化为第七版的，敏捷的常见的一些实践和动作啊，那么这个动作是基于我们一些敏捷，价值和原则的啊，这个我们待会儿来解释，所以大家可以理解的就是我们一直在讲，第六版的东西，完全没有颠覆，没有反对他对吧。

因为它是我们做项目管理的内功，你对第六版理解的越深刻，你内功越雄厚，第七版的东西呢，它会给你融入一些外功招式，这是敏捷的变化的对吧，你忘掉原来的这个招式，但是你的内功留存下来了啊。

那么你能把它们使得呢就更有威力，所以这就是第六版和第七版的关系，来预测性和敏捷之间的关系，但是在一些具体的事情上面。

他们会完全相反啊，比如说我们在这儿啊，你看一下敏捷宣言就能体会到啊，预测型的讲就是凡事预则立，不预则废啊，一定要通过规范化的工具和流程，完整的文档诶，合同谈判和遵循计划，这四个词能不能读出一板一眼哎。

讨厌厌恶变化的这种感觉，而呢敏捷宣言就是敏捷项目的话，它讲究什么呢，他讲哎我们要用互动和个体，个体和互动来剩余流程和工具可交付的成果，甚于完整的文档啊，客户合作，剩余合同谈判，应对变更胜于遵循计划。

就是拥抱变化啊，不要反对变化，是不是完全相反啊，那么这个相反，今天我们就不一一展开了啊。

【24年PMP考试】零基础也能看懂的pmp项目管理视频教程！ - P11：1.5 项目资源管理 - 冬x溪 - BV1tu411g7UH

我们讲第九章资源管理啊，刚才已经提到了对吧，哎我们项目经理不是一个人在做事情。

他最要擅长的事情是收集资源，建设团队利用资源，用别人把事给做了，在这儿呢我们先强调一句啊，因为一般来说我们说到资源这个词的时候，我们会说它是代表两类的，一类是人力资源，二类呢是物力财力设备。

资源就是我们昨天讲的人机料法环，除了人以外其他的资源，但是呢在我们啊PMP这个里面，因为他是教大家做如何做管理，而不是如何做技术管理，做技术管理的，跟材料设备打交道啊，做人的管理。

是我们现在所说的这个小小范围的管理，所以呢在整个pp里面，在整个第九章啊，或者说在pp里面，一旦你看到资源二字，你可以马上把它跟人力啊等同起来，比如说我们经常会这样的一个语句的表达。

叫哎我们现在这个呃部门的资源不够，请啊从别的部门去调配一个资源过来对吧。

这句话说的就是调配一个资源。

就是调配一个专业技术人才过来啊，所以在这资源等于人啊，这是一个那么关于人力资源怎么管呢。

我们昨天是不是说过了，pm book给那里49个子过程组，在每一个领域里面呢分为了几个子过程组。

哪个子过程组呢，就是你在做这件事情的时候的几大步骤。

它可以作为一个核对单来作用啊，那么这个地方我们列出了有六个小步骤啊，子方程组他们分别是规划资源管理，估算活动资源来获取资源，建设团队，管理团队和控制团队啊，他们分别什么意思呢，其实很简单啊。

就是说我们是不是说过，在做任何一件事情之前，你首先得去做计划，那么你得了解一下我们这个项目，比如说领导安排给你给他说小陈啊，明天你带着几个人去坐坐某一个项目诶，那这个项目到底是大是小，有什么特性。

需要怎样的专业人才估摸一下诶，你这个项目啊怎么做，那么在此之前，是不是要做好怎么带人的这个计划，然后呢，基于这些计划估算一下你们到底要几个人，要什么类型的人啊，那么再从老板那。

或者是从人事部那去获取到这些个资源。

好人都来了。

带过团队都知道最难迈过的就是什么，就是团队刚刚组建的那一刻，互相都不熟，我们说什么呀，人在一起心不在一起叫团伙对吧。

你人在一起心也在一起才叫团队，所以呢我们获取到资源和在利用他们之前，一定有一个建设团队的这样一个过程，让他们的心也在一起，好新建一起了，团队打造好了，这个时候呢就能够带着团队去冲锋陷阵了啊。

那么怎样在打仗的过程中管理我们的团队，又是一个步骤啊，那么在这个过程中我们一定会出现变化。

对不对，我们在每一个子过程组中，都未出现跟计划不相符的误差变化，留了我们的操作余地，那么这个呢就叫做控制资源诶，一开始估算少了，或者调过的人不符合你的要求，或者有人生病了，有人辞职了等等。

那么怎样在动态的过程中来，确保这个东西的掌握在你的掌控范围之内，那么这就是控制资源好，那么这六步呢如果我们都做到了。

那么对于资源管理这件事呢，基本上也就OK了啊，那么整个这一章节的展开呢，就是围绕着这六个小步骤进行讲，他们ITTO啊，今天呢我们在每一个步骤上挑出考点最多。

实用性最广的几个关键点。

【24年PMP考试】零基础也能看懂的pmp项目管理视频教程！ - P12：1.6 规划资源管理--组织结构体系 - 冬x溪 - BV1tu411g7UH

还是按时间线来从头开始，从在规划的阶段，规划的时候呢，你要考虑很多因素啊。

特别是什么呢，特别是你作为一个项目经理，你有什么权利来带人啊，你能做主还是完全啊，没声音，这个东西影响最大的一个东西。

叫做组织结构类型啊，那么组织结构类型其实很简单啊。

我们任何人呢应该都见过组织结构类型，其实呢就是你们公司诶。

谁是你的老板，你的下属有谁，你的评级有谁。

你们公司的每个部门和岗位，他们是以怎样的指令关系。

在构建整个公司的脉络体系的，相当于一个公司的组织架构。

就是它的股价对吧，如果你们公司没有你进到任何一个政府单位。

在他们的最显眼的墙上，一定标明着谁是这的老大，谁是这的第二层。

谁是第三层对吧，那么这张图呢，我们在整个PBOOK里面用的非常非常多。

叫做树状图，其实呢就是思维导图啊。

为什么呢，因为这些东西对于我们。

啊对于我们这个呃我们的这个思维呢，它是按照人类的这个思想方式啊展开的好。

那么这个东西呢我们再来看一下啊，一般来讲呢哪家公司两种情况啊。

要么是职能型。

要么呢是项目型，我们一个一个来看一下，先说职能型对吧。

大部分的好，OK啊，先回来好吧，先回来聊天呢。

我们有的是时间啊，呃我们先回来把这个内容给他讲完好。

那么我调查一下，大家知道现在你们公司或者你所在的部门。

是属于职能型结构的，打个一看看，如果你现在在做纯粹的项目型。

你打个案看看。

看一下这两类，OK有一又有二，有没有既不是一又不是二的好。

我们先来采访一下一的啊。

现在在按职能型，你们公司按职能型构架在做事情的。

那么你对于这种结构，你认为它有什么问题吗。

你们在日常工作中，如果是按职能型在做事情的时候。

你们发生过什么问题或者冲突，没有对吧，跨部门合作职能型结构呢是什么意思。

就很典型啊，比如说呃就一拿我们公司来讲啊。

我们公司呢有什么呀，有研发部对吧。

有设计部，有推广部，有运营部，有销售部，有服务部。

按什么呀，按一件事情的发展的时间点，按他们的职能进行了唉，部门划分，每个部门只负责他的这一类事情，销售就只管销售，生产就只管生产对吧，然后呢推广就只管推广好。

那么这样子有它的好处对吧。

否则也不会说，现在大部分公司，它其实都是由职能结构发展来的啊，这样的好处在哪儿呢，如果你们公司的业务比较成熟的话，那么有有利于大家各司其职的，很清楚地知道自己在干什么对吧。

然后呢一个职能内部的人员在这个部门里面啊，做事情有利于大家互相共享，唉我们这个专业范围内的事情啊，以及什么呢。

人员比较稳定对吧，既然我们这个百十来号人都只做这一件事情。

那谁好谁不好，我往哪条路径上去晋升都会搞得很清楚对吧。

这也是它的好处，但是好处我们不多说了，我们现在主要多说它的坏处，刚才大家已经讲了。

有画质，跨职能协调不到位的，有扯皮的，有怎样的，其实综合起来就两个啊，一个做事情做重了，一个呢，唉需要做的事情谁都不做，是不是，其实说起来就这两类啊，先说做事情做重了，昨天我还遇见了这个问题对吧。

我们作为研发部门啊，我们其实作为课程的这个筹备部门，我其实就是我们公司的这个生产研发部啊，那么我们做了一类事情，结果在一个一个月为周期的协调会上，我才知道我们的这个推广部门，他们也做了这一类的事情啊。

各自花了好几个工日的这个工时。

来做这两件事情，结果你会发现，90%的时间都是重复了的啊，做了无用功啊，而这个东西呢，只有在1月一次的总体协调会上才能暴露出来。

早就已经把公式浪费了啊，这是一个第二个呢是什么呢，什么事啊，你觉得是我该做的，我觉得是你该做的结果哎谁都没做，而且特别容易出现什么呢，各说各话，鸡同鸭讲，因为做销售的人，他的话语体系是不一样的。

他有他的思维逻辑和啊标准术语对吧，而你做设计的人呢有你的哎。

经常就是说你设计的产品不够好卖，然后这个人说哎我的东西没问题。

你不会卖而已，然后两人是不是就对应起来了对吧。

那么我们说在座的各位，你有没有跟你的啊衔接部门干过架，有跟自己。

比如说你设计部的啊，跟研发部门干架啊，研发的跟销售干架啊。

不说真的动手对吧，不说真的动手，至少语言上的冲突是吧。

天天有对吧，或者换句话说啊，你们公司如果是做的是职能。

你没跟隔壁部门吵过架，那简直你就不是一个合格的员工对吧。

这种事情怎么说呢。

没办法啊，对明天感觉自己面对群一样哈。

这就是我刚才我刚才说的话，叫做文雅的用语对吧。

叫做鸡同鸭讲，对牛弹琴啊，这几句话翻译到大家的心里面。

是不是就应该就是跟黄倩说的这句话一样啊，这个我就不方便这样说了。

好但是呢这个问题怎么解决呢，就比如说我们昨天老总啊。

开完会之后，他就找到我说留下来说这个问题呢，大家一直都有感受是吧。

就一直有感受啊，就是A这个部门之间协调不明确。

做了重复的工作，然后互相之间沟通不畅，你说的我听不懂等等。

那么这个问题怎么办呢，啊，这个问题就是。

我们说是职能性组织结构的根源问题，你要想解决。

你得解决组织结的职能结构啊，好刚才有人说了，是业务公司体系。

公司业务体系不成熟的原因，哎这个东西呢你既然提到的，我要再说一嘴，是的为什么呢。

是的呢啊因为如果一个公司最开始的时候啊。

他只做一条业务线的时候，那么很有可能他凭借这条业务线成功了。

那么这条流程上的事情一定会梳理的很清楚，但是一个公司不可能永远只做一条业务线对吧。

他一定会开发N条业务线，那么当一条业务线做熟了以后。

永远有创新的业务线在做，对不对，永远有创新的业务线在做，我开了2~8条业务线，那么每条业务线的成熟度由高到低，永远有不成熟的那条线业务线在做，对不对，那么这个时候这些这些条不成熟的业务线。

是不是就会被职能组织结构不能支撑，而导致刚才说的这些问题对吧，所以就接下来我们要说了，那么对于新业务开发啊。

在不成熟的业务体系里面怎么样呢，那当然就是我们刚才说的诶。

项目型它是最合适的，怎样意思呢，很简单诶。

既然我们这条业务线是不清楚的，又需要各个职能部门的人来进行配合。

那是不是可以做一个试点，比如说我成立一条。

假如说我们今年我们大家，我们公司要做MBA这条业务线，那我们成立一个NBA试点事业部。

哎就由我陈翔担任这个项目部的项目经理。

然后我再去从各个职能部门里面对吧，挑选出A我认为合格的。

有销售的，有运营的，有什么什么啊，然后把我们自己用一个项目的名义组织起来。

对吧，用一个项目名义组织起来，麻雀虽小，五脏俱全，大家都到这个项目里面来，把自己的这个岗位和你的这个收入。

跟这个项目本身挂上钩。

唉总结的非常好，就是拉群对吧，就是拉群啊。

那么这个时候是不是A大家呢，虽然还是各自做自己的职能技术工作，但是因为你的岗位对吧，特别是你的收入完全不一样了诶，给你发钱的人不一样了，注意到没有，在这个里面是不是项目经理给你发钱。

而之前这个地方是你的职能领导给你发钱，这谁给你发钱。

是不是带来特别大的不一样的影响，项目经理对整个项目负责，是不是整个协调工作诶有了一个专人来干，然后呢，项目经理天天我们刚才是不是说了。

就在协调沟通，相互之间搞不清楚那些事情，是不是这个时候能一定程度的解决，相互之间不理解的问题，项目经理从全局上统筹管理。

安排这个项目所不包含的活动，是不是又解决了刚才所说的有些事情有人干，没人干，有些事情大家都干啊，这样一个问题对好，这就是啊项目行的一个特色啊，带来的好处，你像我们一样搞工程的。

就是一个特别典型的项目部是吧，哎一家公司总公司在上海，然后呢在广西，在云南，在深圳，在唉这个呃西藏各自他的有项目部对吧，每一个项目部项目经理带队，然后呢每一个职员唉都跟着他走。

在他这个项目部里面做事情是吧，这就是项目啊，好这是项目，我们说解决职能化问题带来的好处，那他有没有坏处呢，刚才又讲了啊，就嫌项目太多，做不完啊。

你这个东西有点像皇帝咸什么咸，这个肉太多了，吃不下。

那么现在刚才也说了，有人在做项目的，那做项目有什么坏处吗。

我们可以讨论一下啊，好刚才有人说项目太多了。

做不完，是不是我的感受是什么呢，我的感受是这样子的。

比如说我经常带一个项目的时候，我跟我老板讲，你能不能够给我呃招。

比如说我们的配额，我算了一下要七个人，但是呢他一般给我招到第五个就不招了，大家帮我想想，这是为什么。

老板明知道我的这个项目，配额应该是七个人的时候，他只给我招五个人啊。

有一个项目是八个人，他只招六个人。

有些项目需要13个人，他只招十个人，是省成本吗，还真不是省成本，还真不是省成本，啥意思啊，你想老板在想什么呢，唉现在我们的项目挺多的对吧，现在项目挺多的，唉那我都给你满额来招。

现在我们手上有三个项目在做，但是如果半年以后这些项目都做完了。

到时候我们只有两个项目能开工的时候，那你给我招出来的这符合三个项目的人选，怎么办呢，我放到哪儿去呢，是不是这就会造成我到时候的人员超编，我又不能辞退他，辞退他还得花成本对吧，对项目做完了没地方去释放。

那么这个时候只能说唉现在虽然项目多，但是大家都扛扛诶，我给你发加班工资，一个人做三个人的活，拿两个人的工资，现在在座有没有这样的发三个人的啊，做三个人的活，拿两个人的工资，诶，对你也好，对老板也好。

是不是那么到了啊，到了以后只有两个啊，项目的时候，是不是现在的人刚好就就满足啊，很多人说说我是一个人做三个人的活，拿0。5个人的工资啊，是这样子的话，就怪不得你要来学这个PMP，学完之后就可以跳槽了。

好是吧，所以呢对老板来讲。

做这个啊会有人员人员失调的问题，第二个对于我们做事的人来讲呢。

会不会一直考虑这家公司好的时候，项目做完一个还有下一个项目。

但是如果这家公司在走下坡路，开始有六个项目，结果只有三个项目的时候。

面临要裁员的时候，我会不会被裁掉啊，我将来的健身空间在哪。

我的稳定性，我的安全感在哪啊对吧，所以呢啊作为作为这个。

参加项目的人员唉，他也会有一些问题啊，特别是资源复用的问题，经常出现一个什么情况呢。

为什么我们整个这个呃PMP啊，到第四章的时候会给大家讲一个东西。

叫做组织工程资产，什么意思呢，就是你这个项目可能是在西藏啊。

可能是在西藏，你这个项目呢可能是在广东，结果西藏这个公司这个项目呢，做出了很多有效的经验啊。

他很难传递给在广东的这个项目对吧，因为天南地北又完全不是一群人。

几乎没有搭嘎，那么整个公司里面的有效的经验流通。

技能流通是不是就会诶以项目为边界。

被局限在这个小范围之内，所以我们在说诶项目管理的时候。

我们会特别强调一个东西叫做组织过程资产，啥叫组织过程。

资产呢就是你们这个项目做出来的成熟经验，一定要有这个意识，能够推广到将来的其他的一个地方去对吧。

所以呢做项目也有项目的缺点啊，好有人说我们公司今年裁了30%。

这么说来的话，兄弟你要么就是抖音的啊。

要么要么就是字节跳动的，要么就是就是阿里巴巴的对吧，阿里巴巴好像说前十前段时间裁了30%。

对吧啊，听说是这么回事啊，听说是阿里巴巴裁了30%啊，阿里外包。

OK所以这就是做项目的一个缺点，那么还有没有既有职能性的优点。

又有项目性的优点呢。

两个人的优点都给它合起来，这就是我们常说的第三种组织结构。

其实呢现在真正大部分他们面临改革的公司啊，都在往矩阵化啊，都在往矩阵化来做12个矩阵化。

你看这个图就明白了，很数两个维度形成一张矩阵网对吧。

这样子呢既能确保有职能的优点。

又能有啊项目优点啊，最典型的是平衡性矩阵，也就说哎我们公司还是按职能部门诶，在构建主体啊构架，那么这个主体构架构建完之后。

能确保在这条折分线上有它的聚焦好，然后呢再单独成立各种项目组。

项目组呢还是为这个项目组配备专职领导，配备诶定位的一个专职人员啊。

那么在这个点上，大家看一下他受几个人的引导啊。

啊对外包没有矩阵性，一般是在一个大型公司内部。

比如说这个点上，请大家告诉我它的指令线有几条。

他受几个人的领导。

比如说我是这个项目部的财务人员。

对吧，我的职能领导也得给我下达命令。

我的项目部领导也要给我下达命令，那么大家说一下这个有什么问题。

当一个岗位有两条领导线。

有两条指令线的时候，一定会发生什么问题。

为啥你只有一个领导，如果你只有一个领导的话。

那你就肯定不是指不是矩阵型啊对吧，多头管理对不对。

有没有体验过这种被多头管理的撕裂感。

对多头管理诶，你的这个领导让你向东，那个领导让你向西。

特别是这个这个领导互相之间还不对，也容易掐架的时候。

你是不是就被夹在中间啊，作为他们的这个权力打力点很难受。

对不对，这种事儿啊，谁做过谁知道特别难受对吧。

所以我们说矩阵型组织结构，在公司层面上解决了A各种衔接安排问题啊，但是呢啊我们这个岗位上不好过了。

所以呢再进化一下对吧，再进化一下两种诶，公司层面就直接明确到底哪条线更强一点。

比如说如果是弱矩阵组织结构。

那么呢就是职能线强一点，大家看到没有，我用了实线和虚线啊进行区分，而强矩阵组织结构呢就项目强一些。

也是实现曲线区分是吧，这就明白了哎冲突了，听墙的那一方。

比如说经常有有可能你没这样安排，他可能会怎么安排呢，他可能会安排一个诶VP。

也就是副总裁级别的人来带这个项目经理，而这个总监级别的人呢，当这个职能经理这个时候你听谁的，你的项目经理是VP，是副总裁级别诶，这个是总监级别。

两人一出现冲突了，是不是自然诶，这是总副总裁说的，算对吧。

那么就听副总裁的啊，听项目这个老大的是不是。

这就是做了强弱的一个区分，这个有时候在这些东西都是老总要想的事情。

是做这个组织结构啊，做这个组织结构好。

这五种组织结构类型呢，是我们现在市面上最常见的五个类型，那么说到这大家应该也听明白了，我们更推荐的呢还是矩阵型，因为它包含了各种优点好，那么内容到这儿说完了。

请大家再对一下啊，比如说我们从诶职能型12345这五类五类。

你们现在是属于哪一类，再问大家一个问题，如果你是项目经理。

你是一个项目的项目经理，你希望你所处的组织结构是哪种类型，如果你是项目经理。

你更喜欢在哪个类型里面办事。

注意你是好，还有很多人选第一的啊。

对吧，大家应该听完之后发现了我的排序是有讲究的，对不对，从上往下，项目经理的职权越来越强对吧，在职能型这个组织的组织结构里面。

相当于是职能型的老大。

特别强势，根本就没有项目这个概念，如果你好死不死的，刚好处处于某一个岗位，要负责各部门的衔接，你顶多就是个传话筒对吧，顶多就是个传话筒，没有任何职权啊。

在职能型的组织结构里面，你如果做项目经理这个角色，那你就真的是倒霉悲催啊，倒霉蛋只会成为一个各地不讨好的人。

因为在这种结构里面，项目概念，项目经理的权利几乎等于没有啊，那么从弱矩阵平衡矩阵。

强矩阵是不是，A职能经理和项目经理，两个人都可以掰一掰手腕了啊，在平衡矩阵里面，如果我们没有说的话，一般默认的就是平衡矩阵，这两个人呢相当于是诶旗鼓相当，出了问题，你能跟他协商，或者是找领导去劝架对吧。

而弱矩阵呢啥叫弱矩阵，就是项目经理弱一头，那么在这个里面呢出现冲突，听职能的强举证呢，啥叫强举证，项目经理强一头，除了冲突听项目经理的啊，但是我们更喜欢的是什么，是不是项目导向的啊。

项目导向意思就是麻雀虽小，五脏俱全，人都配给你，这里面你就是一言堂，根本没有职能经理这个角色和概念啊，你调配整个项目的人员安排和薪资发放对吧，所以如果你真是做项目对吧。

你最好是在项目导向的组织结构里面做事情，但但是呢我们刚才讲了，它有它的弊端，对于一个公司整体发展而言有它的弊端，所以呢我们现在更多的呢是这两种啊。

平衡型或者是为自己争取到一个强矩阵型。

对吧啊，为自己争取到一个强取阵型，对好好。

有人说我就是四对，你如果现在是四的这个组织结构呢。

那应该说应该还是潜力挺大的对吧，但是我在这注意了啊，强调一句，我们的考题里面，如果没有明确的告诉你是哪种背景。

那么你一定要把它定位为中啊。

定义为中级啊，就是中间这个平衡型啊，你跟职能经理只能商量着来商量着来好。

那么这个概念一旦建立了。

后面的这些内容也就不用我再给你展开了，其实你直接就自动就明白了对吧，特别是资源可用性质对吧，从最开始的项目经理资源可用性极少或无第一，中到低啊，中到高啊，然后高到几乎全部，那么项目经理的角色呢。

唉在这个里面几乎等于没有，在这里面呢顶多就是个协调员传话筒，在这个里面呢只是兼任，就是你还有其他的岗位，比如我们刚才讲的这个呃VP或者总监，某某总监兼任这个角色，在这个里面呢到了强矩阵和导向型了。

你就是一个全职项目经理，你再没有别的身份，你就只是项目经理这一个身份了啊。

那么好这么这么来的啊，这么各种来的好，其他的内容呢哎自己了解一下就差不多了。

好说完这么多呢，我们再来讲考法啊，这个地方的考法只有两种。

一种给你一个啊，背景问这种背景描述的你是什么组织结构类型。

或者换一个告诉你现在是什么组织结构类型，你是项目经理。

你有权利干什么事。

【24年PMP考试】零基础也能看懂的pmp项目管理视频教程！ - P13：1.7 规划资源管理--组织论-三图两表（上） - 冬x溪 - BV1tu411g7UH

当你把整个公司的大环境摸清楚之后。

你要干嘛呢，我们刚才讲了，哎你得估一下对吧。

估一下你到底呃要多少人。

要哪些人啊，我们来看一下啊，那么我们在姑你要哪些人的时候啊。

也是这个模式啊，呃呃要哪些人的时候，我们会有一个东西工具叫做组织结构论啊，你如果学过这个管理学的一些东西呢，应该都学过这个组织论啊，或者是个组织行为学啊，这个意思，那么这里面呢我们经常会提到三类型的。

这个工具叫层级型的，表格型的和文本型的啊。

这个很简单是吧，就很多人就说哎excel看不起写word的啊，做PPT的看不起写excel，为什么呢，就是因为这些工具啊，它从复杂到简要是吧，从复杂到简要，它其实这个岗位呢就越来越高。

那么在这里面发生了些什么事情呢，我们一个一个展开来看啊。

这些内容呢如果你听过我们的政课，学习到这儿就已经早都学过了啊。

那么你们现在还没学过呢，我就稍微介绍一下，如果你这一下没有听的太明白，没关系啊，我们正课里面还会再讲，他说的东西其实很简单，就是你要搞清楚你这个项目组要哪些人。

你得先搞清楚你要干什么事，我们啊有一个东西叫做因事设岗啊。

英港招人对不对，是不是都是这个逻辑啊，是不是都是这个逻辑，没有说诶，你这个人特别优秀，我就为了你，我虽然不知道你能干嘛，但是我又给你招进来，然后再给你他啊定个事儿做，除非呢这家公司是你爸爸开的对吧。

一般来讲都是反过来的是吧，一我这个公司要做什么事了。

唉我是个什么岗啊，我也有要人开车，我是个司机岗，然后招个人来开车啊。

那么沿着这个思路呢，我们做项目的时候怎么办呢，首先你要搞清楚你这个项目要干嘛啊，比如说我要建一个学校，那么我报这个学校的工作呢，我层层细分啊，我建这个学校我会分为生活区，教学区，运动区。

那么教学阶段就分为一教二教，而是这个啊运动区分为足球场和篮球场啊，那么足球场这个小油可以继续细分，有些人负责诶平整场地，有些人负责贴草皮，有些人负责哎建塑胶跑道等等。

是不是我可以把这些东西一直往下细分到啊，很小的颗粒度，小到什么呢，小到一个人诶，马上拿起来就做诶，我知道我今天就做这个事。

就是我的任务了，是不是，所以在这张思维导图上，我们能够从上往下的，从大到小的，从粗到细的继续细分开来，整整个项目要做的所有事情，都包含在这张唉表上，而这张图上我们叫做工作结构分解表，英文缩写叫做WBS。

这个是我们做项目管理特别重要的一张表，因为它涵盖了你的所有工作任务。

极其细分啊。

这是第一个，当你搞清楚他以后，这个表在哪呢，会在我们的第五章范围管理中得到产出。

它是我们范围管理产出的最重要的产出物啊，那么关于这张表得到了以后，你是不是就为每一块去设计它的部门和岗位，比如说运动区，我这呢设一个运动区部啊，足球场呢我设一个足球场组，那么这里面平整场队的。

我是一个平整场队小队啊，那么其中的某一个人，我在为他设一个平整场地的小组长，这个岗位是不是那么对着你要做什么事，你就能够把你的整个组织结构啊给它构建出来，这个组织结构其实就是我们刚才讲的岗位与啊。

这个呃人员之间的指定关系好。

他们一般是一一对应的，那么当你知道了哎，我总共有30个岗位要招。

并且每个岗位要做什么事，我也知道了，你是不是就知道诶，这个岗位该招什么样的人来填补了，此时你该去哪儿呢，你该去啊，你们公司的资源分给分解结构图上，这是个啥呢，这就相当于是菜市场啊。

你在这相当于是哎比如说今天我们请朋友吃饭，订了一桌的菜的菜谱，那么要炒十个菜，那么这十个菜要买哪些菜样啊，买青椒还是买肉还是买甲鱼，就买买这个甲鱼都订好了，那么你要什么，你知道了哪有呢，公司啊。

资源库里面有整个公司呢，他应该会给你列一张单子，这张单子呢列明了公司可供你挑选的资源，那么这张单子的一般也是按照思维逻辑啊，就是这种树状图给它构建出来的，比如说这个啊，我们说资源分为人才机。

我们今天只讲人啊，那么人呢你可能可能分为技术人员，劳务人员，如果是你软件公司，你可能就分为A有测试能力的人，有开发能力的人，有构架能力的人，有美工能力的人，对不对，如果你是制造业呢。

你就可能有诶能够做车工的人，能够做设计的人，能够看CD的人对吧，总之呢你们公司有哪些人才供你挑选，全部会按照思维逻辑列在这张图上，那这个时候你就带着你在这儿得到的，你想要的到这儿呢。

找到你能要的，给他们配上队啊，比如说现在走走过来一排人啊，我就出去选人的时，现在面前站着这十个哎，就你五大三粗特别好，你跟我走哎，我要的人就是你是吧，这样子就选定了好。

选的这张供你选的这张表呢叫资源分解结构好，那么啊这个地方呢，这三张表他们共同是以这个图的形式存在的啊，所以呢我们再来看一下工作分解结构啊，他说的是你要做什么事，自组织分解结构，他说的是你岗位怎么设计啊。

资源分解结构说你要的资源能从哪来，有哪些资源好，大家把他们三个之间的关系和区分搞清楚，没有啊，再琢磨一下，有问题你可以提我们来讨论，没问题呢，打个一，我们来做套题测验一下。

我们来看一下啊，看一下这道题，第一个答对的啊。

我们送一份小礼物好，我们来看一下啊，比如说现在其实很简单。

是不是做这件事情，就是把正确的人往正确的地方去放对吧，我们现在有三个岗位啊，这个岗位上呢它需要有呃设计能力的人，这个呢需要有开发能力的人，这个需要有测试能力的人啊，有三个能力对吧。

那么现在呢我说A有开发能力。

B有设计能力，C有测试能力，那么我们接下来要做的事情，是不是就是把A往这放，把B往这放，把C往这放就完了，好这道题说的什么，在确定项目中所要开展的所有任务以后，是不是就确定了这一点啊，那么此时。

项目经理需要根据每个团队成员的技能，进行任务分配，那么项目经理应该参考什么，这道题是不是有问题，在哪张结构图上，我们能够找到团队成员的技能是什么，也就是说谁是有开发能力的，谁是有设计能力的。

那在哪张图上包含了这样的信息呢。

你再思考一下是不是好，我翻译一下啊，我看一下第一个答对的是，好第一个答对的是myself啊。

这个就有点对吧，有点有点读不读不来啊。

好第一个来的应该是myself啊，送你一份小礼物，到截图到我们群内去找助教啊，是不是，那么刚才就问了哪张表上记录了哎。

我们的每个人具备什么能力，是不是就在这儿啊，这个安全员有张三李四王五哎。

怎么怎么样，那么这张图上是不是就说哎，作为张三的这个人啊，作为张三的这个人，是不是就是有安全员的这个技能，是不是，那么我就把它任安排到这个安全岗位上去，所以这道题啊应该是选C资源分解结构是吧。

你把刚才这些东西都如果听你捋顺了，听明白了，那么你这道题自然就能做出来啊，他问你问你的就是资源分解结构，包含了哎每个人他有什么能力，而刚才讲了工作分解结构是做什么，组织分解结构是有什么岗位对吧。

这就是因事诶，定岗英港去找人啊。

就这么一条思路好。

【24年PMP考试】零基础也能看懂的pmp项目管理视频教程！ - P14：1.8 规划资源管理--组织论-三图两表（下） - 冬x溪 - BV1tu411g7UH

当你把正确的人安排上了正确的事儿了，你是不是就应该得到了一张唉责任分配矩阵，这张矩阵特别重要特别重要，因为它是我们一个阶段性的成果展示，它意味着你已经捋清楚了，你这个项目要干什么事。

以及你要什么人和他们分别干什么啊，没有这个表格的现象，或者是并真也特别啊，这个啊典型就是我问你们个问题，有没有碰见过推锅的三个和尚没水喝的啊，推责的抛锅的这么些的，有经历过吗，三个和尚没水喝诶。

这是你做的，这是你做的呀，对吧，如果一个领导分配任务是这么说的，说哎张三李四王五，你们过来诶，今天有这么个事，你们三个人一起去把这事给干了，请问大家这个领导分配任务分得对吗，一定是不对的对吧。

你们三个共同去把这件事给干了，意思就是说对吧，谁也不是他的主责人，那么出了问题啊，是大家的，既然是大家的，就不是我的，那没人去干好房，先说我们领导就是这样，那你一定要好好跟你领导说一声啊。

你领导这样分配任务，你肯定很难做啊，如果在这三个人里面，ABC有一个啥，有一个主动性更高一点的，那是不是就变成这个东西就是A了，我们原来在组织写论文的时候，不就经常一样哎几个人一块去写一篇大论文。

然后呢你就会发现分组写一篇大论文，然后你就会发现永远只有最勤快的那个人，一个人在独立的支撑，其他人全在玩儿，这就是因为责任分配不到位造成的啊一些问题，所以呢解决这个问题的办法和工具也很明确。

就是这张图对吧，对，说的非常好啊，防线说的这个，这句话就是特别典型的一个现象啊，所以呢一定要养成一个意识，任何一件事得有一个主责人啊。

哈哈听着写啥，说来好，这个问题应该是深受其害的人不在少数啊，所以一定要把这张表推荐给你们领导，或者你自己，那么用起来其实就很简单对吧，那么这张表格就很明确的说了，哎整合管理计划，监督管理这么大的东西。

唐僧来，因为他是项目经理对吧，那么诶这个海陆空的安全，海上的和空里面的悟空管，因为它能飞能下水，猪八戒呢哎也有点武力，但是只能在地上哎打打怪，那么衣食呢是不是，仨和尚每天背着个那个几个担子都挑着衣服。

孙悟空呢每天就画圆，是不是这个问题明确的规定了唉，谁干什么，那么哪件事情没做好，能够明确的找到他的主责人好，这是一个，但是这张表呢还有一点点缺陷，就是什么呢，就是它不太详细。

如果一件事情跟几个人都有关的话，那怎么办呢，如果一件事情确实是由几人合作办成的，并且在管理职能上还有层级之分。

那么这怎么办啊，这呢我们继续细化出一张表格，叫做RACI啊，矩阵，这个IXSN呢就是英文四个单词的首字母，叫做执行，负责咨询和知情，当然这个东西呢它是什么呢，它是呃唉各个公司的习惯问题对吧。

各个公司的习惯问题，那么我们每个公司可以根据你的职能不同，也进行细分，那么这样的一分之后是不是就更加清晰了，比如说你看一下这个这个创建项目章程，你不用管知道它是什么，那你是不是就能识读出来诶。

那么在这个里面张三是这件事情的执行啊，这个负责啊负责人啊，李四呢是这件事情的执行人啊，然后呢王五赵六他们是这件事情的执行人啊，这个知情人如果在这画了个C呢，那么他就是咨询，就是你不懂的时候。

你可以去问他是不是这样子一划分之后，每件事情谁负责咨询，谁负责咨询谁或者执行谁不是负责，是不是都都OK了啊，这样子就能够更细化好，在这经常我要问一个问题啊，比如说这个里面啊，请大家告诉我，如果你是领导。

你是领导，这个活动做黄了啊，做失败了，你该找谁，这一项活动创建项目章程，这项活动如果做失败了，你该找谁，非常好啊，在我们这一批人里面，我只看见一个说找李四的啊，在别的时候啊。

我经常遇见二三十%甚至40以上的人说，找李四问题在哪，你想清楚，这就是一个常见的误区对吧，负责人负责人什么意思，甭管这件事是谁做的，总之出了问题你得负责啊，这个东西的反例是什么呢。

就是经常你想过你有没有说过这种话啊，你的领导交一个任务给你，然后你安排给你的一个下属去做了，然后你领导现在事情做完了，领导找过来的时候，你说这件事情是唉李四做的，回去我一定好好批评他，对不对。

回去我一定好好批评他，然后你的领导对你是什么样的一个印象，想清楚啊，很多人啊，特别是在我面前，我很多下属也说过这件事对吧，哎这个任务安排给谁了，他没做好领导，你放心，回去，我一定好好教育他，批评他对吧。

对于这种人啊，我基本上是将来再也不会可能不会重任了，不会往上升他了，很明很明显，因为我交给你来负责，你就要负责到底至于谁做，那是他们的事，他们做没做好，我不管啊，我交给你了，就是你的事对吧。

所以呢千万不要推锅，不要推责，明确好身份身份以后，就按你的身份去办事情好，OK这个是我们的ISI矩阵好，那么这个ICI矩阵和这个刚才讲到的IM，责任分配矩阵什么关系呢，是不是ISA矩阵管的更细。

他们叫什么呢，相当于是起子和十字起，是不是更针对一些特殊情况，什么特殊情况呢，就是啊在我们的工作中呢，就是更细致的要求的时候，在我们题目里面呢，他一般会出这种字眼。

叫做复杂项目的和由内部和外部成员构成的，这样的一个场景，什么意思，就是当有很多部门或者是公司，合作来干一件事的时候，是不是这个责权利的分配就容易特别不清楚，这个时候呢，你需要把A责任分配矩阵过得更。

做的更细致一点，这个时候呢就算他们俩同时出现，你也该来选什么呀，选ICI对吧好，这个是我们的具体责任分配，那么这个责任分配呢，其实就是我们涉及到我们资源管理计划，的一部分，这是刚才讲的。

做任何一个模块之前都得先进行一个计划对吧，那么资源管理计划呢跟我们十大知识领域，其他管理计划合起来又叫做管理计划，项目管理计划，所以这些东西都是一个计划类文件啊，层层包裹。

OK那么这个我们来做道题看一看，第一个答对的啊。

咱们送一份小礼物好，这道题选择B选项啊，辽宁啊，辽宁第一个答对，送他一份小礼物啊，是不是昨天你已经领过一份了啊，有点过于强了，我感觉是有点过于强了，每天都都能抢到，是不是，是不是昨天昨天已经领过一份了。

好我们来看这道题啊，这道题其实说的很简单，是不是你读几个关键词，现在是在做一个大型的项目啊，优化的项目对吧，优化的项目，然后呢，这个项目是一个联合开发的，那么60多个团队成员来自五家不同的公司。

环境十分复杂，在这种环境下面，如果分工不够清晰，会带来极大的交付风险，你应该用下面哪个工具对吧，大型的复杂的，特别是什么呀，特别是60多个人来自于五家不同的公司，这是不是我们我刚才说的。

你的这个项目是由多个内部，外部的这个团体构成的，那么对于这样复杂的，一定要把责任分配这件事情做得特别细致对吧，所以呢应该是这个选BICI矩阵对吧，所以我刚才讲了，责任分配和这个ICI起到作用是一样的。

明确这个责任责权利啊对吧，但是呢B比A更细致，它更适配于现在这道题的背景啊，这个复杂内外。

好OK那么这个啊我们就讲完了好，那么当你把你的这个人，他的责权都分配清楚之后啊，那么我们来看一下，那么还有什么呢，还有呃这个有点没必要对吧，这个完全没有必要在这个地方射托啊，完全没有在这个地方射脱啊。

就一个十几20块钱的小礼物而已啊，我要是抽个几千块钱的这个这个啊这个礼物啊，呃我看他还设个图，OK好回来啊，回来回来，那么接下来干嘛呢，是不是进一步的细化明确他要干嘛是吧，第一张表格虽然清楚明确。

但是还是过于简略了，所以我们呢可能还会设一个港则清单对吧，每家公司可能有不同的叫法，有的叫岗位责任书的，有人叫岗位清单的啊等等，那么通过更加详细的描绘填充，让这个人知道自己该干嘛对吧。

你这个东西就有点类似于，你在boss直聘上去做题的时候对吧，这个应聘的时候会给你两段话，一段话说这个岗位要干嘛，第二段话说你应聘这个岗位，你要需要具备什么样的能力和精力是吧。

就这个东西就是告诉你你是来干嘛的，好这个东西呢知道就行了啊。

【24年PMP考试】零基础也能看懂的pmp项目管理视频教程！ - P15：1.9 规划资源管理--建设团队（上）-团队建设五阶段 - 冬x溪 - BV1tu411g7UH

人在一起了，对不对，哎心不在一起，这是团伙，那么怎么样把他们建设成团队呢。

啊我们讲一个特别呃有效也通用的工具。

就是呢讲团队建设必然会讲到的一个工具，叫做塔克曼阶梯理论啊，塔克曼阶梯理论呢他就是告诉我们说，任何一个团队他从初始诶到哎成熟到解散啊，就是从生到死，一般会经历五个叫做形成阶段，正当阶段，规范阶段。

成熟阶段和解散阶段啊，这个其实特别好理解啊。

比如说你如果看超级英雄的电影，你就会发现超级英雄电影他一定团队组建，有套路对吧，然后呢如果你比如说这个比如说这个西游记，西游记就是一个典型的团队组组建的一个套路，是不是刚开始大家来自四方哎。

对这件事情呢没有认可，也没有厌恶，但是呢随着我们诶相处了一段时间以后，开始彼此的看不惯，比如说孙悟这个了，这个唐僧就看不惯孙悟空是吧，觉得他打妖精，还觉得他又又又怎么又凶又怎么样，是不是。

然后呢这个猪八戒和唐僧之间啊，猪八戒和孙悟空之间是不是经常发生冲突，所以任何一个团队啊在相处了一段时间。

在初期都会吵架，都会震荡啊，这就跟我们谈恋爱一样，是不是你一开始跟你女朋友相处的时候，没什么感觉，相处一段时间之后，他发现你袜子乱丢，身份习惯也不好，怎么怎么样，然后就开始吵架，但是注意对吧。

这个一定会过去啊，只要我们彼此的心是真的。

只要我们彼此啊都是为了共同的一个目标来啊，追求，那么呢应该是怎样，应该就会迈过这个震荡阶段，又开始发现彼此的好，又开始彼此适应，了解彼此啊，那么这个我们叫规范阶段，直到呢我们形成一个诶已经很熟悉啊。

已经很规范的团队，这个时候呢我们进入成熟阶段啊，那么在成熟阶段，我们才开始真正的做有效的事情，那么这条线呢是团队状态的一条是一曲曲线，那么整个团队的生产绩效呢应该是这样子对吧。

刚开始组建的时候还没开始干正事的，那么没有效绩效出来，那么震荡阶段呢虽然彼此在冲突，但是已经开始干点事了，所以绩效在增长，但是脚缓慢，规范阶段呢主要的动的这个工作发啊，这个发发挥在团队组建上了。

所以呢绩效的增长也是缓慢的，直到我们的进入成熟阶段，你的这个绩效团队呢才可能突飞猛进，直到你把这个啊项目干完，但是我们说了对吧，呃天下无不散之筵席啊，一定会有解散的这一天解散了，那么就没技巧了，当然了。

有些比较，比如说我们几个人哎，干顺手了就不想离开彼此了，哎我们一起再接下一个这个项目，接下一个项目可能就没有前期这些阶段了，好，但是一般一个正常的由生到死的，这个项目的团队都经历过这五大阶段。

好好这五大阶段我们都知道它是什么了，那么对于我们作为项目经理而言。

有什么用呢，啊我们再来看一下啊，那么五大阶段它说明团队所处的时间段不同，它的环境不同，那么项目经理呢，应该要给予的这个管理行为也不同，这个地方呢我们介绍一个情境领导力模型啊。

也是我们ITTO里面的一个这个模型呢，它的核心总结起来就两个字叫全变啊。

权变是啥意思呢，啊就是其实呢我们科啊，就是说这个科学界有一个说法叫做，一旦当某一个学科或者是一个人说诶，你们要有全面思想的时候，就说明他们已经对这个学科失控失去掌控力了，因为他翻译过来就是见人说人话。

见鬼说鬼话啊，他就是强调不同的情境要给予不同的匹配的，恰当的一个应对方式，那么什么不同情境呢，我们把你的员工的状态按两个维度。

又划分了四个状态啊，四个象限叫做这个初学者啊，学习者贡献者和达成者，什么意思呢，说的是热情和能力，刚进公司的新人对吧，一般来讲呢哎情绪比较高，想做事，但是呢不会做事，所以这个时候是初学者好。

那么发展一段时间之后，热情还是保持在的，这个时候呢诶会做一点点事儿了，但是呢叫懂一些不太自信，然后呢再往前发展一步诶，能力已经初步具备了。

但是呢还不具备直接独木支撑，就是独当一面的这个能力。

好到了最后它发展成了既有能力又有意愿，能够独当一面的支撑性人才对吧。

那么任何一个人他只要在上升的路径上呢，应该就是处于这四部中的一部，那么作为领导而言。

对于每一个不同阶段的人，不能够用统一的这个领导模式啊，那么我们把您的模式呢，就按照指导性行为和知识性行为分为了四个。

比如说对于第一类人，我们应该用强他指导的低支持的，啥意思呢，就是说这个人进来了，因为他什么都不知道，他希望也需要一个人非常明确的告诉他，什么事能做，什么事不能做，能做的事一定是哪几步。

每一步做到怎样的标准，你不要有太多的这个自己的创造啊，发明创造，你先把唉我们已经非常成熟的行为做好了，这叫指导对吧好，对于这种人呢，诶他随着你给他指的路啊，模子一个模子一步脚印的去做了以后，到了第二步。

自己这个时候有些轻，有些这个想法了，好这个时候你就可以放松一点指导，加强一点支持，意思就是说好，我示范给你看了，唉你也跟着我做过一遍了，此时你自己再去试，不要怕做错，我在你背后给你支持，给你支撑。

但凡你感觉要摔倒了，你赶紧到我这来，我给你扶一下，是不是，这个时候呢我们管它叫教练式啊，就是仍然有指导行为，但是呢已经加入了很多支持性行为，给我们的员工有了一定的自我尝试，自我试错的机会和空间。

好再往前进一步呢，唉其实他的能力已经够了，但是呢他还没有胆量去独立支撑，这个时候我们要进一步减少他的，你的指导性行为给他松绑，让他更多的鼓励他去做，虽然有错，也不要批评他，但是呢要让他自己去攻伐。

去征战，去获得成功，来建立起自己的自信感，那么到了最后只有这样培养完之后，他才能够成为一个诶双高人才，独当一面的人才，这个时候你完全可以放松，既不指导也不支持，什么意思啊，你自己去干就行了啊。

你自己去看，因为你已经具备这个能力了，这个时候你就才培养出一个对吧。

一个教材啊，一个教材好，那么这就是我们所说的全面，对不同的阶段和这个呃状态。

用不同的行为，那么这四个听上去很简单，做起来很难，因为我讲了两个反面教材啊，我接触过很多，包括我自己一般来讲，要么一个人呢他是从头到尾强指导，这个典型现象就是什么呢，哎你作为个新人进去的时候，诶。

这个领导很强势，什么东西都得按他的来A，因为你作为新人，你需要人教，这个时候你很舒服，但是当你过了两三年，你其实已经有了自己的一些方法论了，结果这个领导呢不接受。

你，还是得按领导一分一毫都不能变得来，是不是，这个时候如果跟他出现冲突，他就会骂你是吧，永远指导性。

我们把它叫做A类啊，那么或者永远受全新。

我也接触过不少，就是这个领导，一般新人领导经常会这样啊，就是员工进来之后。

他就跟他们讲，诶，我呢啊也就是这个人最好了啊。

我都不怎么管你们，我都特别相信大家能够按照自己的意愿，成长为自己喜欢的人才，我只会在我自己的范围之内诶，做好我自己是给你们做优秀的榜样，你们呢跟着我屁股后面能学多少学多少，我相信你们加油，是不是这样的。

叫B类领导，这两个是不是显然典型都都不对啊，那么问一下大家对吧，你们自己或者是你身边的领导，有A类的吗，有B类的吗，还是说能做好这种整个过程中的管理的，全面管理的啊。

有C类的吗，我们调查一下啊，看一下我们中国现在啊实践中的领导力。

我一般来讲呢我们聊了这么多学员啊，朋友们啊，要么A要么B要么领导过于强势啊，一点别人的空间禁言的空间都不留，要么呢过于放羊啊，打着相信你的名号对吧，打着相信你的名号啊，其实就是不教你。

打着授权的名义就是不教你是吧。

所以呢回到我们刚才这对吧，回到我们这儿是不是针对不同的人聊不同好，刘宁说得好啊，他们的领导考完PPMP以后，开始懂得放权了，OK那我们这就应该怎么样的问题，看在形成阶段的时候。

这个时候是不是大家其实都是新人进来，对于这个团队该干什么，对于这个团队的规章制度是怎样的，都不知道的情况下，你是不是应该用强指导性诶，这个时候作为项目管理者，主要做的工作就是建规则，建制度与流程。

定标准，并且尽可能的把它书面化，并且把这些书面化的东西啊培训下去哎，共识下去哎，让他们知道自己该干嘛好，到了震荡阶段了是吧，你还得尽以继续来操作刚才的事情啊，但是呢你得放开一点，不要害怕诊断和冲突。

因为只有震荡和冲突了，才能够把自己内心的真话说出来，这个时候要善于去解决冲突，协调冲突啊，好那么影响性再往后走一步呢，在规范形成阶段是啥，叫规范形成，就是你做的那些东西，已经逐步的被大家所接受了。

那这个时候呢应该放手了，让他们去试啊，参与性，让他们去试，给他们更多的这个支持，而不是指导好，到了成熟阶段了。

是不是这个时候大家已经融为一体了，有了自己习惯性的高效的做事方法，那么呢你这个时候就应该要懂得授权了，就刚才讲的不要这个时候还事事亲力亲为对吧，授权出去自己去干更重要的事情好，有人说别让他太好就飞了啊。

那这就是这个你们公司的这个晋升制度啊，还有这个薪资结构的问题了，这个我们啊以后再聊好，那么所以呢我们说全变形的这个情境性领导啊，应对我们塔克曼的五种阶梯理论，这是我们的一个实践，那么回到考试呢。

其实就特别简单啊，就其实就特别简单，就是诶给你一个现象描述。

问你这个现象分别属于哪个阶段，我们来做个连线题啊，注意啊，连线题呢我们现在国内考试还没有啊，我们先体验一下，那么左边12345，右边ABCDE看怎么样匹配是恰当的好。

我们来看一下啊，来看一下，我们还是按时间线来对吧，首先形成啊，大家好，我是新来的哎，互相认识啊，很高兴第一天见啊，nice to meet you是吧，这个啊就是三对A，第二个呢震荡啊。

互相认识之后开始做事情了，发现哎呀你不行，开始互相否定啊，你不行，你这个东西差劲等等啊，震荡阶段四是连B，然后呢逐步规范了啊，试了一段时间之后诶，有一些想相信他们的意愿了，这个任务他能做吗。

还是相信他一次吧，让他试一下，逐步的进入规范，然后呢唉解决了规范，解决冲突诶，已如化境，如鱼得水啊，我们配合太棒了，我们是一个team，We are family，we are family是吧。

伐木累啊，我们是成熟阶段，最后东西告做完了唉，喝了顿散伙酒啊，和这个散或酒之后啊。

后会有期解散，所以这五句话呢就是这个啊，我们现在考的是选择题，所以不会这样来考大家，那么怎么考，就很简单，给你一个背景啊，把里面一句话进行扩充，问这个动作现在是属于什么阶段来做的事。

发生的情况让你识别判断啊，然后你作为项目经理呢，在现场的时候，就要基于你们现在团队的一个状态，给予与更合适的一个啊管理行为啊。

【24年PMP考试】零基础也能看懂的pmp项目管理视频教程！ - P16：1.10 规划资源管理--建设团队（中）-五大激励理论 - 冬x溪 - BV1tu411g7UH

刚才讲了对吧。

你在这个团队建设的时候，你在管团队的时候，其实就管两件事。

一个呢他会做，一个呢他想做，如果你的下属都能是既会做又想做。

那么你这个成这个事儿就成了啊。

那么想做和会做会做的就是培训，然后呢想做就是激励了，激励呢我们会说五大激励理论。

他们呢基本上都是基于这个塔克曼啊。

不是基于这个马斯洛需求理论而来的，那么今天时间有限，我们就把这个马斯洛需求理论稍微讲一下啊。

这个理论呢其实呢应该也很多人都接触过了。

对吧，他说的呢，就是说我们每个人他有不同层次的需求啊。

如果你想要激励你一个人。

你一定要先判断清楚他现在在哪个层次上啊。

否则呢拍马屁拍到了马腿上就很尴尬啊，比如说我们先说人啊。

这个需求分为五层次，叫做生理需求，安全需求，社会需求，尊重需求和自我实现需求，其实说白了就是什么呢啊。

从物质到精神啊，就是说你不能一开口上来就问别人。

哎，你的梦想是什么啊，我能帮你实现梦想，跟我干吧啊。

如果这个人什么他还跟着你没肉吃，那么怎么样啊，是不是首先得跟着你有肉吃，就是跟着你，我得存活的下去，能满足我吃饱喝足睡饱这个需求。

这是人类的第一个层次，好吃饱喝足之后是不是得有安全需求对吧。

现在啊比如说啊这个有些地方在打仗啊，我们中国没打仗啊，一旦知道别人在打仗，我们没打仗，你才知道中国多好，是不是就算吃饱喝足了，你还得有安全感好，有了安全感以后呢，你得有社交需求啊。

就是要有归属和爱的这种感觉。

因为人类是一个社群动物啊，比如说我们经常看监狱里面啊。

有这样一种惩罚叫做关禁闭对吧，哎这个人犯错误了。

给他单独的关到一个小房间去关一个月，那么这个人很难受。

为什么呢，因为人他是一个社交需求的一个动物。

一个社交社交动物诶，他一天不跟人说话，行一个月不跟人说话。

那么是不是就很难受，因为他感觉不到自己归属和爱好，有些时候我们社会上有一些什么呀。

有些宅男或者是所谓的一些边缘人。

是不是就是这种感受诶，他感觉自己在世界上是孤独的一个人，没有被任何人爱。

也不归属于任何一个群体，没有被接纳的感觉，所以呢人在满足了生理和安全感需求以后。

他还需要有一个社会需求感啊，这个社交需求感啊。

那么有些我们有些公司是不是会做一些什么啊，5年徽章啊啊这个什么优秀员工表彰啊。

虽然没有经济的东西在，但是呢他让这个人感觉到，因为他是被这个公司这个群体所认可的好。

再往上一个呢是不是好，再往上就可以进入这个精神状态了啊，就尊重需求了。

而任何人都希望自己能够被身边的人所看得起，对吧，所尊重好。

最后再来谈自我实现啊，这个时候就问你，你有什么理想对吧。

如果没谈下面先谈上面通通都是耍流氓对吧。

没有下面的支持，你就直接哎就上上吴磊了，那你就是真的是耍流氓啊。

我给你举个例子啊，我自己呢原来也做过对吧，你们肯定啊。

我问你啊，给别人画过饼的，打个一，自己被人画过饼来打个二，是不是我原来呢就给人画饼。

有个小妹子进来了，哎这小妹子的三三千块钱一个月啊。

然后呢啊我就跟他讲是吧，呃他跟我说加工资对吧。

我就说你们这个年轻人不要总眼睛看这个。

500块钱，1000块钱，那个一个月的工资，假，年轻人刚开始参加工作要多学习。

重要的是要怎么样啊，要这个呃有收获。

多干点事，多干事才能有经验，有了经验，将来500块钱，1000块钱小事直接5000块钱。

5000块钱，5000块钱加对吧，好这个饼画完之后，今天这个小妹子给我来了个反PUA啊。

妹子说说什么呢，妹子说老板啊。

他说老板，他说我呢是这么个回事啊，我现在呢3000块钱工资。

我住的地方呢是一个啊陈庄村啊，晚上回去我每天加班到90点回去的时候呢。

要经过一条很黑的小路。

我特别害怕啊，一个小一个小，我这个女孩子走这个路上我特别害怕。

所以呢我就想你给我加500块钱啊，然后我多500块钱呢，我能租到一个正规一点的啊。

这个项目啊，这个这个这个这个小区里面去，唉我回去晚了。

我也不怕对吧，那么我安全感保障了，我可以加班到11点，我再回去。

你说他这一番话说得我哑口无言，是不是这番话说得我哑口无言。

其实这就是典型的什么呢对吧，当别人连一个小妹子晚上十点回家。

走夜路的这种安全感都没有被满足的情况下。

你跟他谈，你要多做事，多学点东西，不要眼睛总看着钱。

是不是感觉自己有点不是个东西了啊对吧。

这个东西，所以呢当时我就跟他讲啊，我就跟他讲呃，行你的情况我知道了啊。

我给你多加点这个任务和绩效啊，然后呢多加点任务。

你多赚点钱，OK那么这是我们的一个下级需求满足。

那么再往上啊，再往上呢啊，再往上你得有不同的这个这个啊这个激励。

比如说最流传最广的是什么呢。

就是我们呃乔布斯啊。

1983年的时候，乔布斯呢，那个时候苹果还没这么大对吧。

苹果还没这么大，苹果当时其实还是一家小企业。

而当时的可口可乐呢就已经是啊，非常大的世界500强了。

当时的乔布斯呢看上了可口可乐的，当时的这个CEO啊。

那么名字我不记得了啊，名字我不记得了，那么当时乔布斯就面临一个问题。

可口可乐世界500强CEO，功成名就，又有名声。

又有地位，又有钱啊，百事可乐是吧，好百事可乐O那么这个时候他怎么挖它呢。

对吧，他就说了一句话，他说你是想卖一辈子糖水。

还是想跟我一起改变世界，是不是这什么意思。

他就是说虽然你赚的多，受人尊重，地位高，但是你是个卖糖水的。

你的梦想是什么，你有没有改变世界青史留名的梦想啊。

如果有，你就不要太关注这些，反正你已经有了是吧，基于你有的情况。

你来跟我一起在小公司创业啊，得到你自我实现的这个需求是吧，最后呢真就打动了这个CEO。

然后真就来了，然后真就自我实现了是吧。

后来两个人崩了啊，后来这个人呢直接把乔布斯给踢出局了啊。

把乔布斯踢出局以后呢，啊这这个苹果公司混得很惨。

然后呢又把乔布斯给请回来了啊，这就是以后的事了啊，这就是以后的事了。

但是当时在这个时候的案例，我们还是看到了对吧，对于不同层级的人，你要给予相应的一些集体手段。

才有可能拍马屁，拍到马屁股上啊。

好这个内容呢，再包含就是说诶我们该做些什么样的具体行为。

才是属于这个层面的东西呢，我们到了啊这个政课再来讲，今天咱们先讲这些这些内容。

我们说他怎么考，考起来特别简单，他就是问你哎我现在一个员工。

他是什么什么情况，他需要什么什么，那么他现在缺的是哪个层次的需求。

你能够根据内容进行分类就可以了，好这道题啊。

选C很多人一看哎，说项目经理管一个复杂项目。

团队成员不高，然后呢团队成员没有安全感，马上就选安全需求。

看清楚了，团队成员没有安全感，项目经理利用团建活动。

来建立团队成员之间的感情，提供成员间的社交机会。

这是利用了马斯洛需求理论中的什么。

来进行激励的，是不是你一旦把题目读读准了。

都不用我讲，对团队成员之间进行社交，来建立他们之间的感情啊。

是不是就是啊归属和爱啊，这个爱呢不单是男欢女爱的爱，他也包括大爱小爱啊，父母之爱。

成员之爱，同同同袍之爱是吧，队友之爱都属于。

所以呢这道题虽然这有个安全感，这是个坑啊，很多人走到这儿立马就跳下去了啊。

但是没有看到后面这两句关键话语，这是属于什么啊。

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好那么这完了之后呢。

我们再来看一下啊，最后就是如何管理团队，刚才讲了对吧。

管理团队的时候最常见的就是什么呀，就是在震荡期间，团队成员之间冲突，甚至包括团队成员跟你之间的冲突，那么这些冲突怎么办啊。

我们给大家讲一个TK模型。

就是处理冲突常见的五种策略，这五种策略呢是这个叫托马斯奇曼的人。

提出来的，取他的首字母叫TK模型，这五种呢分分为两个维度啊，一个是合作程度，一个处理态度，我们一般呢我一般从这个地方讲起啊，就是出现冲突怎么办，首选回避撤退。

什么意思啊，啥叫回避撤退呢，就是比如说我们经常看见这个啊。

一个宫斗剧里面是吧，一个皇帝啊，下面的两个大臣吵起来了啊，然后AA有A的说法，B有B的说法，皇帝呢不方便在场面上支持任何人，这个时候走进了一个太监，说A各位大臣啊，各位皇啊，皇帝呃，午用午膳的时间到了。

要不咱们先去吃饭啊，吃完回来再聊，哎呀这个时候皇帝很开心是吧，果然是我的贴身心腹。

借坡下驴就说别吵了啊，咱们先去吃饭，吃完回来再聊对吧，吃完回来再聊，这就是典型的撤退回避啊。

这个东西好在哪呢对吧，好在哪儿，有问题就在于一个就是我们的这个这问题，处理人员呢，不是每个时间都有非常强的一个权利，能解决这个问题的。

第二个就是情绪对吧，我们有一句话叫做处理问题先处理情绪对吧，处理问题先处理情绪啊，特别是不是说特别大的事的时候啊，就一般的争吵，我的感觉啊。

个人感觉70%其实都是情绪问题啊，就比如说东北人看见了哎你你瞅我干什么啊，你瞅啥我就瞅你咋地，瞅你咋地，然后嘭就干起来了，其实有什么问题吗，没问题，就情绪上来了，在工作中其实也是这样。

在家庭中其实也是这样，很多时候就是踢猫效应，就是这个情绪没发泄出来。

所以呢我们遇见所有问题，你首先得识别，是情绪问题还是真正的事情的问题，如果是情绪问题，先回避一下，两个人都冷静下来了，把情绪处理完了，再回回来一对诶。

可能这个事儿就对上了，对吧。

这就是为什么我说很多东西的首选，其实是撤退回避好啊，那么这个撤退回避完了之后呢，但不可能所有事情都这么来对吧。

还有一种东西叫强迫和命令啊，强迫和命令的那就是啊。

我们对于领导这个岗位的想象是吧，你是我的下属，我要啊，我要我我那那句这个呃，黄晓明那句话叫怎么说来着，我们黄教主任一句话叫叫叫做呃，我要我知道还是什么对吧，意思就是我是领导，你别想了，你就听我的啊。

这是强迫命令，这东西有它的适用场景，但是作为啊作为领导啊。

在座有没有当领导的对吧，你感觉你在工作中就算是对你的下属。

如果是从一层到十层。

你真的能够特别豪气，特别痛痛快地说，就按我说的做的，有继承机会，我们访问一下在座的各位领导，你真的觉得你在跟你下属啊。

或者是评级的人说，就按我说的做的，有几成机会，你能有这么啊应急。

好哦。

有有有八九成的呀，是不是有点有点过高了。

所以有点过高了。

经常是什么呢啊经常是缓和和包容是啊。

啥叫缓和和包容呢。

就是我们先说一下啥叫包容啊，比如说你跟你老婆啊，你跟你老婆说，老婆你看我对你多好，我多么包容你，那我们请问这个时候，这个老婆会开心还是不开心啊，当一个老婆或者一个女朋友被他的对象说，你看我对你多好。

我包容你，这个时候女孩子脑子里面爆出来的是什么话。

那女孩子帮我们说一下。

你你男朋友跟你说，她包容你，你想跟她说什么。

啥叫包容。

啥叫包容，包容的意思就是说你是错的，就算你是错的。

我还是愿意唉跟你合作，是不是包拯这个词的潜台词就是你是错的。

但是我为了大义，我还是跟你在一起。

但是最终我还是否定你的，是不是，所以啥叫包容呢。

啊就是我是一个很强势的人，但是我在我们这儿呢经常也会有这种情况，就是我的下属他偏认死理，就要往这个方向去做，我明知道他是错的，但是我就是说服不了他，但是呢他往这方向做，不会对我的整体造成太大的影响。

但是如果我不让他这么做，可能整体就会背翻盘被推翻。

那么为了大环境，我包容了他。

我认为这个错误的行为，我只能说一句，你开心就好。

对吧我只能说一句，你开心就好。

所以呢强迫和命令以及缓和包容，两个呢是一个对吧。

一个反对的强迫命令，就是我认为我是对的。

你听我的啊，这个呢啊我认为你是错的，但是在这件事情上我仍然听你的啊，所以这两个东西是不是完全相反，那么你作为这个领导呢啊作为领导而言，你发现没有高水平的领导，当然强迫命令谁都会用。

但是高水平的领导呢更善于去包容，为什么呀，高水平的领导更善于去不去包容细小的错误。

从而获得大局的正确和利益啊。

所以这个是我们一定要掌握的，一个要掌握的一个好，那么这两个东西能不能各退一步呢，可以啊，如果能协商妥协的来诶，你对联我也让一步，那么我们俩合成一个合作。

那么注意这个地方妥协和协调一定是怎样的，每个人都难受了啊。

我们是不是经常有一句话，我们是不是经常有句话叫做。

婚姻不是1+1=2，而是0。5+0。5=1，这两句话之间有什么区别，1+1=2等于就是意思意思是什么呀，你完全没有失去什么，但是真正谈过恋爱，结过婚的人都知道，真正走入婚姻之后，你已经不是你了。

很多你的以前的一些东西都会被自己舍弃掉，为了什么呢。

为了跟对方更合适，对不对，所以呢我们说婚姻其实都是妥协和协调的。

这就是典型的我失去了什么，你也失去了什么，然后我们才对吧。

猜猜猜猜，合作下来的啊。

好这个其实也是说没有那么完美，当然世界上的事情啊往往都是不完美的，但是我们还是希望有完美，什么叫完美呢。

就是合作和解决对吧，合作和解决就是1+1大大于二对吧。

你也完全保存了你想要的哎，我也完全保存了我想要的，而且我们俩合在一块，还比原来各自分开要的更多对吧。

这叫做合作和解决啊。

那么这个里面啊五种情况大家注意是吧，刚才有人说哎这个最合适，那个最合适都不是。

我们但凡说是多种策略或者多种模型的时候。

一定就是在说什么呢，啊一定就是在说不同情境下。

你要选用不同的解决方案啊，那么比如说我们把事情呢。

按照紧急和重要进行划分啊。

如果这件事情当下又紧急又重要，那么以解决为上，这个时候你必须要发挥你作为领导的强权。

强迫啊你的下属把这个问题解决了。

这叫重要紧急，用强迫啊，用强这个命令，如果呢这件事情紧急却没有那么重要，紧急的意思就是说要马上解决，但是呢因为没有那么重要。

所以呢你可以损失一点你的大体目标啊，所以呢叫妥协和协调啊。

如果它很重要，但是没有那么紧急，是不是你可以花更多的时间来合作解决，得到更好的效果，如果既不重要又不解决呢，哎你就看情况来了，哎那么没有特别大的影响的，但是有大目标要实现的，你就包容他。

哎如果还没有那么紧急，干脆呢就视视而不见啊。

就把它晾一晾啊，消消气再来说是不是，所以呢这五大类的这个行为啊，根据你这个事情的轻重缓急不同啊，应该我们选择各种合适的这个处理方法啊。

所以呢这五个呢看起来虚，但你自己碰上了，你就会发现它很实在啊，因为呢我们作为一个领导跟下属沟通，经常出问题的时候，你就会发现一定是对于不同的事儿，你用了不同的方法，比如说特别的就是刚才我做了一个调查。

有人说我作为领导，我在8~9成的机会上，我都能够使用强迫命令这个行为，那么在这的话大家听完之后应该感觉到，可能你会需要反思一下啊，如果你90%的东西都是在做这个的话，要么你面临的事情都是重要紧急的。

要么呢就是可能A我们过于强势了，你的下属诶，他们的感受，或者是你下属的自主性。

成长性就是我们刚才讲的对吧，我们刚才讲的这个诶。

你能不能把它培养成一个具有授权能力的。

知识性的啊，这个人人才是不是这个东西就综合起来了啊，综合起来好，OK那么这个东西呢说的是咱们的啊，这个内容啊。

再说一下考法，考法的话，你看一下又做一个连线题。

对我自己本身就是一个很强势的人，呃，所以这些年我也在反思和改变。

好没问题啊，我们看一下呃，第一个是吧，这这五句话是谁的口头禅是吧。

成功的影视剧就是你看到这些东西，你自然就想起了，头脑里面想起来这个声音是政委啊。

喝酒这个事是作风问题啊，作战会议上咱就不讨论了，这是典型的什么呀，典型的就是撤退回避，咱不解决啊，先把它留在留在后续啊，那么第二句哎，二营长，你意大利炮呢给我轰他，这是一个典型的直接命令啊。

那么三想让我当团长可以，那你得给我把谁谁找来是吧，我当团长这个条件换你给我实现一个条件是吧。

两个人呢各各一半叫做妥协啊。

意思是我本来不想当团长啊，我要当师长的啊，OK好，那么第四个大家都是自己人啊。

都是为了抗日救国不是，那么这个是什么呢。

这个意思就是啥叫自己人，你是国民党，我认为你当国民党是不对的，但是在为了抗日救国这个大意的情况下。

我还是包容你啊，我还是得给你啊做一些合作啊，那么第五个CORON，咱们一起去打平安县城好处我们分是吧。

你也好我也好，大家都好啊，那么合作解决，OK这个是这五种情况。

那么在这个地方呢，我们还是说了，一般不考连线题，我们考选择题，那么做选择题的时候呢，这个地方考的特别多啊，那就很简单，给你一个背景问，这是用在在用哪种方式解决问题啊。

那么一般来讲都会考合作和解决问题是吧，因为这种呢是我们最理想的状态，也能达到最好的效果，刚才讲重要的。

但是不紧急的，能花很多时间去达到最好效果的叫合作。

那么我们一般呢有关键词，像对话合作，能够长期解决问题的，能够有效解决问题的啊，或者没有其他约束时啊，那么你能够首选这一个，其次呢就是强迫命运啊，这个代表的情景就很明确。

就是哎现在需要立即的快速的做出一个决断的，那么呢就用强迫命运啊，那么如果是唉现在表达不紧急不重要的，那么推迟等待的就是撤退和回避，而缓和和包容呢，他们一般考的呢特别少啊，我们如果遇见了就再再来说。

OK这个技巧我们再看一道题。

好我们看一下啊，关键词是哪个，在开发的最后一天，团队的项目主管宣布，由于意外停电，可能导致延期，由于测试时间有限，而这个什么呢啊，软件开发主管和测试主管展开了激烈讨论，那么下一项哪个冲突技术。

有能提供长期解决方案。

好这个就是这个看关键词识别了对吧，虽然在这儿呢说的是啊，这个这道题他其实自己出的稍微有点冲突。

对吧啊，虽然说时间有限，但是因为呢他要的是长期解决方案啊，那么只能选合作啊，只能选合作，其他的东西呢如果说哎你妥协协调了，你割了一半，我割了一半，理论上来讲是不能长期供述的，因为大家都不满意啊。

总归会要找回场子，所以这道题呢，我们识别到的最典型的一个关键词，应该是长期解决。

所以应该是选B好，OK那么到这儿呢。

我们今天的内容啊就讲完了啊，那么关于资源管理，我们再来回忆一下是吧，一开始做计划，然后呢唉去估算你要多少人，要什么人，获取资源之后去把他们拧成一股绳，塔克曼阶梯理论建立起五个啊，建建立起这个团队。

然后在管理过程中注意激励他们，注意解消除他们的冲突，然后在动态的去控制这个资源，那么这几个步骤如果都做到位了的话。

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今天的任务呢非常的严峻对吧，因为呃不了，不管是我们的工作中也好，还是我们在课程当中，大家对于敏捷这件事呢，就都是感觉一团浆糊啊，听起来很费力，我们今天的任务比较艰巨。

就是希望能够至少给大家建立起一个基本的，清晰地对他理解的框架啊，那么如果呢呃你完全没有敏捷的视角和经验啊，那么我推荐你呢可以自己去读一本书，这本书呢叫猎豹行动啊，副标题是硝烟中的敏捷转型之旅。

那么从它的副标题你就能看出来了，这本书的内容呢写的是唉，以故事化的形式来给你传递理论化的知识啊，呃比较好读，他写的就是一家公司在由预测型生命周期，往敏捷型生命周期转型的过程当中，发生的一些事。

面临的一些问题以及采用的一些解决方案啊，那么我们用一个基于故事原型的啊，这个东西来理解这些理论知识呢，会更好吸收一些啊，而且呢这个东西有免费的，就在腾讯读书的这个APP上啊。

你直接搜就能得到他的免费电子版了啊，有兴趣的可以去读一下，好，那么我们今天呢啊，先把这里面可能会涉及到的一些理论知识，我们先讲一下啊，包括swarm框架，包括啊他这里面的三种特别重要的身份。

那么这些内容你现在没学。

你肯定读不懂，我们先来看里面的知识啊，昨天呢我们讲过了对吧，呃我们的生命周期呢分为四种类型，其中最重要的是预测型，第六版和往第七版转型的敏捷型，那么到底什么是敏捷啊。

那么什么是敏捷呢，我们还是看到这张图啊，首先他们俩之间的区别是啥呀，就是做预测性生命周期的话，讲究凡事得有计划，然后强计划强管控啊，不欢迎变更，而敏捷呢反过来啊，我们瞄准最终的目标和价值。

只要是能帮我实现最终目标的，唉，不管是否在我计划计划范围之内，不管是否唉以前知道还是不知道，我都可以做啊，那么这里面呢啊带来了四句话，这四句话我先初步的给你解读一下，待会儿你结合着实际案例。

你再来体会他们啊，他说的是原来我们在预测型生命周期中，我们讲究四个强管控，一个流程和工具，就是你干事情的流程要标准，要完善，工具要确定啊，然后呢做任何事情你得先有计划啊，而且这个计划最好能够形成完整的。

清晰的细致的文档啊，那么文档形成之后，你应该跟甲方之间完成合同谈判，把这些东西白纸黑字的用书面的签字的定下来，以防改变啊，然后在过程中严格的使用工具遵循啊，这个文档啊，按照合同办事。

遵循之前已定好的计划，是不是这四句话呢都带着强管控啊，但是我们现在敏捷讲究什么呢，注意这个地方它叫做什么呢，叫做剩余，意思是现在我们更希望是这样，而并没有反对他们啊，注意只是都是要做的。

只是没有做的原来那么极端了，我们可以通过个体以及互动，来代替一些流程和工具，我们更关注可交付的成果，而不是完整的文档，我们更欢迎客户的合作，而不是谈判，更适应对应对的这个变更的应对，而不是强遵循计划。

为什么这样子呢，一个一个我稍微给你解释一下，首先遵循流程和工具啊，但是流程和工具不是万能的啊，因为如果是死板的流程工具，它不适应诶灵活变换的这些东西，最典型就是什么呢，就是打仗，我们经常在说打仗的时候。

有一句话叫做把决策权交给在一线，听得见炮火的人，是不是这句话谁说的，大家有听过这句话吗，为什么是这句话，因为你可能一个月之前制定的A关于这一天的，在现场的一些战略行动计划，但是到了现场之后。

发现环境跟你想象的完全不一样，如果还是按照你原来一个月之前计划的，那些事来做，是不是很可能就死在那了，所以呢讲究灵活应变，讲究什么呢，相信我们一线的战士，相信一线战士有这个能力。

就现场的环境灵活地做出真正确的行为流程，使用正确的工具对吧，所以我们在这儿更相信人，而不是相信死板的流程和工具，这叫以人为本啊，那么第二个可用的成果而不是完整的文档啊，这个东西是什么呢。

千言万语不如是吧，一张啊一个结果，你把文档写得再漂亮，再完美，没有做出来之前都是空白，都是空的，是不是，所以呢如果做一件事，我们不需要那么多文档的话，诶我们直接写成成就，直接做成果就行了啊。

那么更遵从谈判，而不是啊跟跟尊重合作，而不是谈判，这是啥意思呢，所谓的谈判是原来老的思想，就是说我跟甲方之间为了防止他扯皮，我把这个白纸黑字的东西写清楚，但是你注意就算合同约定了。

如果你没有帮甲方创造价值，甲方一样会跟你扯皮对吧，我们更关注于什么呢，帮助甲方成功，然后从甲方那儿的成果里面获得一杯羹啊，以及欢迎变更啊，只要能够帮助甲方成功的所有的变化，我们都欢迎好，这也四句话。

到现在你们听起来还是云里雾里，没关系，我们就接下来展开一个实践案例，让你们来理解一下为什么是这四句话。

OK我们先从还是从预测性分析周期开始，那么在这我们昨天讲到了预测形成周期呢，讲究一个线性瀑布关系，一个步骤一个步骤的来走，那么在这我们问一下，在座肯定有做预测型的对吧，你在做预测型项目的时候。

如果你是甲方，你讨厌乙方什么，如果你是乙方，你讨厌甲方什么，我们再来开一次吐槽大会啊，你的句式应该这样写啊，我是甲方诶，我讨厌乙方，怎怎怎样，或者呢其实如果你是领导，你有下属，那么其实领导就是甲方。

下属就是乙方哎，你作为领导，你布置数据的任务，你的下属怎样会让你不爽，如果你是乙方，你最讨厌甲方什么好，王超说了，讨厌变更对，我是乙方，我特别讨厌甲方，三天变一次，三天变一次啊，朝令夕改啊。

需求变更频繁都是对吧，讨厌甲甲方需求一天一个样啊，造梦师说讨厌甲方，钱少话多啊，钱少事多啰嗦，反复无常啊，其实你发现没有啊，我是乙方，经常改方案，浪费沟通时间，所以你发现没有啊。

所有在做这个预测型项目生命周期的时候，是不是都会怎么样都会犯相同类似的一些问题，那么这些个问题是真的是甲方啊，某一个甲方人的问题吗，其实呢你们现在面临的这些问题啊。

啊我们汇总了一下，你看一下，是不是所有的甲乙双方，都会有这样的一个痛点啊，甲方的痛点是他担心乙方逾期交付，担心乙方超支，担心自己看到成品的时候已经接近尾声，而自己对这个产品并不满意，要大幅度修改。

担心什么呢，哎乙方做事情缺乏透明度，自己完全把握不准，现在乙方做到什么进度了，唉担心诶，如果我我也没办法对吧，我应了市场的变化，我得变我需求，而乙方一定不肯变，很难变我的需求。

并且担心最终给我的不是我要的啊，担心诶超逾期了，超支的话贻误战机，导致我丢失市场，而乙方呢完全就反过来，是不是一条一条对着乙方呢，就害怕过度承诺对吧，唉如果答应的太多了，结果做出来没做这么好，唉怎么办。

下不了台，担心一次性难以消化所有需求，一下子甲方提的需求太大了的话啊，我完全分析不清楚，特别怕怕什么呢，变化需求啊，特别怕甲方让我们什么呀，啰嗦重复，让我们不断的重做啊。

更怕什么呢啊因为经常满足不了要求，导致东西往后积压，导致最后后期压力大，然后就是啊，这是所有做乙方一定会遇见的问题是吧，加班加班加班，所以你会发现甲乙双方的这个痛点，其实是对撞的啊。

那么既然最重要的就说明什么呢，其实既不是甲方的问题，也不是乙方的问题，而是这个生命周期类型就错了啊，因为呢在我们昨天讲了，在乌卡时代，我们有很多的不确定性，包括有些项目。

它本身的范围和具体需求就不确定啊，有可能啊变更需求是一定会出现的诶，包括还有什么呢，在做的过程中，人员是不是可能会变化，环境会变化，以及呢我们说了渐进明细性的特点，你不可能在一开始就做出各种方面的清晰。

规划和准确估算对吧，而且你现在这个东西要重新架构，到老的这个架构上，是不是可能会造成什么影响，如果太复杂的话，也会摸不清楚，所以你会发现处于这样的不确定环境下，这两个特点几乎是不可能不发生的对吧。

那么怎么办呢，就是我们昨天说的诶，如果你的项目是诶要做什么也很清楚，怎么做也很清楚，你可以用预测性，但是如果但凡有一方面不清楚啊，需求实在说不清楚，以及怎么做也分不很清楚的时候，你应该要用敏捷型。

所以我们今天就是说，来通过一个案例来看一下啊。

敏捷型到底怎么做，那么首先介绍几个基本的啊，一个工具，一个东西叫故事地图，故事地图是啥呢，它就是我们当面临一个非常模糊的需求的时候，首先你得尽可能的把它给捋清楚了，这个时候呢。

我们会在这种场景下开一个故事梳理会啊，就是甲方乙方哎，技术人员，开发人员，测试人员，大家都一块坐下来，有时候还特别会邀请什么呢，邀请真正的用户啊，带着用户的视角，咱们一群人坐在一个房子里面。

用头脑风暴互相激发，唉，你想要的这个产品，到底该具备怎样的特性和功能，诶没想到一条就用一个便利贴把它贴下来，然后想着想着想出几百几千条了，然后呢再用逻辑思维能力啊，把他们唉总结起来，形成一张思维导图啊。

从上到往下是由大到小的。

那么再来选择你该做什么好，这个东西讲起来太虚了。

我们直接来一个案例啊，比如说啊现在我们是不是讲敏捷，说微信是一个典型的敏捷，假如今天我们微信啊遇见了这样一些事，我们在某一个时期的时候，微信和淘宝，微信和支付宝是不是在抢一个市场，叫做在线支付市场。

有没有这个印象，在那一段时间唉，我们才刚习惯钱包里没钱，还记得吗，我问一个问题，现在钱包里出门，钱包里带钱的，打个一看看，不带钱，打个二看看啊，还有这么多人出门，钱包带钱呢对吧。

反正我现在出门只拿钥匙和手机啊，我是钱包都不带了对吧，那么这件事情发生转变才几年，大家还有印象吗，我回忆一下，可能也就个45年时间吧对吧，也就个45年时间，那么这件事情是怎么发生的呢。

就是因为在那一段时间，支付宝和微信强势的抢占在线支付市场，那么当时在线支付市场是怎么抢占的呢，啊微信做了一个很牛逼的功能，就是在某一年，我们是不是在那一年集体的在线发红包，过年的时候对吧，哎过年拜年。

原来都是红真挣钱，红包出去，结果在某一年，是不是大家都在微信上发红包了啊，对不对，那么我们现在假设我们就处于这个时间点，你我们就是呃微信的一个开发团队，我们接了一个任务，要做出这个发红包的功能。

现在呢距离快过年已经只有两个月时间了啊，那么我们这个时候该怎么办对吧，我们这个时候该怎么办好，那么我们首先是不是要分清楚，A微信发红包这个功能，我到底要做些怎样的细节设计呀，那么大家回忆一下啊。

看多少人能回忆出来，你回忆一下你手机里面的发红包的功能，具备哪几个步骤，能想得清楚吗，注意啊，我们现在是处于还没有微信发红包，这个功能的时候，那么你现在要设计这个功能，你是不是要想一下诶。

要实现这个功能，我要走哪几个步骤好，有红包样式，有金额范围，有单发和群发，还有没有不同的，我们这个时候其实就是在进行头脑风暴了对吧，凭借我们对于发红包电视的理解诶，我要做哪些功能，充值红包按钮啊。

给谁发绑卡，钱从哪儿来，输入金额密码验证好，怎么接收，怎么发出去好啊，用户识别非常好，OK所以你看见没有，我们啊最大金额，我们到现在就凭我们十几个人，几十个人就已经头脑风暴，出了很多的细节功能了。

对不对，那么你们说的每一个单词，我们都可以把它叫做一个用户故事，什么意思呢，就是诶我作为用户，我来使用的过程当中发生了怎样的故事，比如说你讲的A我绑卡，是不是就是我作为用户绑了一张卡。

我发生了一个小故事，那么在敏捷生命周期里面，我们把一个功能需求又叫做一个用户故事，这是他特有的一个专有名词。

那么我们用专业用户故事来讲，我总结一下你们刚才提到的东西，诶，大家看一下，是不是刚好差不多是这么个流程对吧，我们说发红包可以分为司法和群法，这是两个完全不同的点对吧，那么司法又包括打开诶。

我确定要给谁发了之后打开我发红包的界面，然后里面有几个功能，包括设置标题，包括A选择红包封面，包括塞钱入红包，包括确认支付，包括查看他有没有领取设计标题，这我们现在具备的，是不是可以有设计文字标题啊。

有设计表情的哎，红包封面呢，应该是我印象中是去年还是前年，出了一个新的东西，叫视频封面对吧，然后有定制封面，最开始是普通封面，赛前录包呢包括零钱，包括绑卡，那么支付确认之后，包括密码输入。

现在包括指纹输入，对不对好，那么这个功能呢大概是私发红包展开的，而群发红包是不是又有一些呃，这个什么拼手气的呀，还是固定人每个多少钱的呀，是不是又有更多的功能，我今天就不展开了，好那么你这样一规划。

你发现这么多的事儿，如果真的要全部做完，那么需要至少诶四个月的时间，而我刚才是不是描绘现在的情况，现在我们去过年这个关键时间点只有两个月了，那怎么办，而且我还面临着什么跟支付宝的竞争压力。

支付宝有个人偷听我们讲话，他那边也在做这个功能，我不知道他什么时候会推出，但是我要求尽快我们要拿出东西来抢占市场啊，而且要在什么呀，两个月以后的过年的这个特别重要的时间点，至少要让我们的客户先体验上哈。

加加班，哈哈啊，李咏就是这有点悲催啊，但凡一开始就想到加班的，这明显就是已经通过来的啊，那么这个时候怎么办，全部做完得四个月，我们现在两个月之内一定要上线，对很多人啊还是有经验的对吧。

那么这个时候我们是不是就面临着注意，我刚才说的没有，如果我们刚才把这些事情全部圈好了，一个一个都定好了，然后再去做规划啊，然后再定诶，你这个项目什么时候做完，比如说我做这个东西的规划，我就要做两个月。

两个月规划做完之后我再确定一下啊，我这个时间得有六个月，那么我给我自己设定一个六个月的合同，签一个六个月的工作包，这个里面所有东西六个月之后做完之后，那这叫什么生命周期，大家想一下啊。

如果我花一个月的时间去把这些东西，一个一个功能全部规划好，做好计划，定好基准，然后签个合同，这叫什么生命周期迭代吗，对不对，这就是预测型生命周期，但是刚才讲了，如果你在这个项目上用预测。

是不是就一定会错过诶，关键节点也竞争不过别人对吧，瀑布和预测对吧，那么我们最适合选择什么，是不是就选择增量加迭代，其实最好就是敏捷了啊，那么在这个时候，那么我们带大家来看一下啊，大家看一下这个表里面。

你如果让你来选，你认为第一版最紧急的做哪几个，或者反过来说，你认为哪些功能可以先不做，你认为第一版发版的时候，我们先做哪几个好基础的，那你就这些故事里面你认为哪个是基础的，哪些个是基础的对吧。

你肯定要有打开，你打都不打开啊，你确定不了给谁发，然后标题肯定是要有的，你发红包出去，你至少告诉别人我这个红包是为什么发的啊，你恭喜发财也好，对不对啊，那么但是呢文字是一定要有的，表情可以先没有。

对吧啊对吧，然后封面肯定是要有的对吧，你可以先做一个固定的封面，不让我们能够自己设置或者是发视频啊，故死一个封面对吧，钱入红包肯定是要有的对吧，没，否则钱从哪儿来哎，可以先用零钱网卡先不做啊。

那么确认支付肯定是要有的，否则诶你没有一道安全手续，你怎么绕，忽然就出去了对吧，那么我们可能先不没有指纹这么先进的东西，我们那个时候指纹识别还没这么好诶，先密码输入，然后查看余额肯定是有的，对不对。

那么这样子是不是就得到了一个，我们叫做最小可行产品，好最小可行产品啥意思呢，就是其他的东西叫锦上添花，没有那些可能没有那么美对吧，但是呢唉这些东西必须得有这些东西，但凡缺一个你的整个发红包。

这个功能你就无法实现对吧，这个东西呢我们叫做MVP，中文叫做最小可行产品，这个能理解吗啊就是这些功能少一个，你这个功能整体就运作不了，那么其他的呢我们是不是叫做锦上添花，哎我们在接下来一个一个慢慢做。

每做一个诶，它会好一点啊，但是怎么样不影响唉，所以这种东西呢我们叫做最小可售单元，我们叫MM5F，最小可测功能就是它是最小颗粒度，就是这个东西如果你只做一半哎，他也哎用不了，你得把它做完，它能用。

但是呢它又不影响核心啊，它是一个锦上添花的东西，所以你区分一下MVP和mm y f啊，这两个概念好，但是你发现没有，对最小颗粒度MMYF最小可视功能啊，好那么到这儿我们把这个怎么样编用户故事啊。

大家理清楚没有，我们到这儿啊再探一下，因为如果是你做过敏捷的，你肯定知道我在说什么，你没做过敏捷的，我讲到现在啊，我讲到现在，我们对对于我讲到现在的这些东西能理解吗，能理解，打个一啊，不能理解，打个二。

我们再可以再聊一下，你讨论一下，因为这个东西对于没接触过的人物。

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那我们来看一下啊，好这个东西梳理完了，是不是哎我得做什么工作。

任务的列项都列得差不多了，那我是不是可以把它们列成一张单子，这张单子是不是就叫做工作清单啊，就是你们列的工作清单，在咱们这儿呢叫做产品待办事项列表啊。

注意这个上面是不是就是ABCD，我把这个东西标成A，这个是这个是B，这个是C，这个是E，这个是F啊，我就不去打它中文名字了是吧。

把这些东西的都抽出来，一条一条的从上往下的来列，其实就是工工作清单对吧，那么我们把这个整体的包含的东西，叫做产品待办事项列表，注意这张表呢哎它有几个特点。

第一个呢就是这个颗粒度它是可以不断细分的，注意到这没有，我在这儿是不是把群发红包，这个功能完全没有分解，因为我一开始就确定了，我们今天最要紧的就是私发，所以我甚至连去分析群发有哪些，这件事我都还没做。

我只知道这件事很大是吧，这个工作量很大啊。

它又不紧急，所以呢我根本都没去分析它，所以在这个时间点上，它可能就列在这，而它的大小其实将来是可以再细分的对吧，等我再分完之后，我这一张这一条工作项，是不是可能会变成十几条工作项。

所以大家发现没有这张产品代办事项列表，它是不是可以变的。

发现没有，而且再注意一下，刚才我们是不是说绑卡这件事，然后你们分析完之后，自己觉得发现哦，这张这张单子，好像我做完这些就能实现发红包这个功能了，但是我们是不是忘记了，我们为什么要做发红包的这个功能。

真的是为了让客户发红包吗，我们是不是希望客户能够通过发红包，发现手机里没钱，为了发红包，我得往里充钱，为了充钱我得绑卡，是不是卡就绑上来了，卡绑上来了之后，你是不是才养成了在网上刷钱的这个习惯。

是不是这才真正的抢占了在线支付市场，所以经过领导这样一番啊批评以后，我们才发现五，原来我们做这个功能最核心的目标，是要把绑卡这件事儿给他纳入进来，对吧对吧，金融功能的代入才是我们最重要的一个。

所以那么开始被我们排在很后面的诶。

绑卡这个功能突然之间就变得极其重要了，那它的优先次序是不是该往上排，所以大家注意我们这张工作清单，它有两个最核心的特点，第一个它是排了优先级次序的，从上往下诶，越往上的越紧啊，越越重要，越紧急越优先做。

第二个这张表是开放的，有多开放呢，你随时可以往里面加内容，随时可以删内容，随时可以调整这里面的哎这个顺序排序，所以这是不是，就代表着我们敏捷这个东西有多开放，而我们说预测型生命周期，你会注意什么。

预测型生命周期，如果我们说一开始你输入了100个工作项，这100工作项全部把它定死，签在了合同里面，那么这100个工作项是不是完全就固定了啊，而且如果你做好了工作计划，哪件事先做，哪件事后做。

那么它的先后顺序是不是也就固定了，所以敏捷和预测最大的区别是什么，就体现在这张表上啊，同样我们会去在事先分析，你整个这个项目要做什么，但是在预测里面，所有东西一旦分析完了都固化了。

而在敏捷里面分析完之后，所有东西都是灵活的，都是开放的，那它的好处和影响在哪儿，我问大家。

当我们这样分析完一个你的这个项目以后，你还会关心整个项目，最终能够把所有功能都交付是在哪一天吗，听清楚我的问题了，如果我们刚才这样梳理完之后，你还会关心所有项目的最后一项功能，它是在哪一天交付吗。

是不是就不关心了，是不是你更关心诶核心功能什么时候出来诶，怎样能更快地完成更多的一个增量，是不是他完全打破了我们的一个视野，把原来预测型关心最终的那一天的，这个视野完全挪到了诶。

我怎样能尽快地交付更多的价值，这就是敏捷的核心好，我讲到这儿啊，大家听明白了没，有敏捷和预测的区别，做过敏捷的人啊，应该都听得懂了，是不是你作为领导，你就会天天问我诶，核心功能交了没有，交完了话。

第第一个最重要的这个增量交了没有，次要的增量交了没有，甚至做着最后哎如果有一些不痛不痒的增量，就算我没做出来，你也不会太关心了对吧，因为你知道那个东西不重要，所以敏捷的核心就是说就一句话。

这就是这个最快的交付，最核心的价值，永远确保自己在做最有价值的事情就对了，而不去关心完全的一个整体全貌啊，必须要在什么时候完成好。

如果这个没问题，那我们就再讲一下我们的敏捷具体该怎么做啊，那么我们不是刚才讲了吗，你估了一下，大概这个项目呢四个月能做完，而那领导又逼着你赶紧拿出能用的东西来，赶紧上市，不要让支付宝给抢了啊。

那么呢我们就会把这四个月呢，我们分成四个时间窗，啥叫时间窗呢，很简单啊，时间和时间窗，比如说我们按一个月一个月的来完成一次迭代，注意啊，这个迭代呢我们就是冲刺，它其实是一个时间段概念。

那么我们现在站在2月1号这天啊，假如你发现我们现在呢有十几20项工作要做，那么我已经把这十几20项，按照优先级次序排好了，从上往下，那么现在的选择是不是哎我又问你了，2月这一个月你估摸着你能做几项工作。

注意是做完几项，因为对我们来讲，只有完成了才有用，没完成的半成品，永远只是消耗资金储备的库存而已啊，做完才有用，记住这句话，所以我就会问你，2月份你能做完几个功能啊，你估了一下。

告诉我说你能做完三个功能，OK那我就跟你第一个计划，我就给你定一个计划说，那么在这张表上，现在最优先的三项功能就是你2月份的目标了，我们把它又重新列张单子，这个叫做迭代代办事项列表。

也就是说在2月份这一次迭代的时候。

你一定要完成这三项好，那我们接着这个目标了，我们就去做，那么你会发现2月份假如你选了四项工作，我假设你选了四项啊，那么结果2月2月28号这天我们来验收，发现呢有三个诶，你做完通过我的验收了。

你把它交出去，这就变成了有效增量了，而结果有呢第四项啊工作没做成啊，或者说没通过我的验收，那么这个时候这项工作怎么办，这项工作怎么办，回到原来的表里面好，我再问大家，你站在3月1号这一天的时候。

你是不是又要往你的表里面啊，选3月这个月做几项工作，那么这一项工作他的排位在第几位，我们2月份挑了四项工作做，做成了三项唉，做黄了一项，是不是要重新做，那么3月1号这一天，你挑选的时候。

这项工作排在第几位，都说第一位有没有不同的答案。

好正确答案是什么，是不是到了3月1号你会发现诶，整张单子前三项已经做完了，还剩下后面十多项，注意这个时候正确答案是重新排对2317，这位朋友啊说对了，重新排，为什么，因为我们是不是有一条标准。

叫做永远在做这个时间点下面最有价值的事情，2月1号的时候，这项工作它是最有价值的，不等于3月1号它是最有价值的，此时它有没有价值，谁也说不准，从排才知道，如果他仍然是最有价值的。

他仍然会被选入我们3月份诶做的事情里面，如果没有，不是的话，它就会降序诶，比如说哎我经过了一个月这个东西诶，往上升了一个优先级了，对不对，所以呢我们刚才是不是讲了整个这张表，它是开放的，它可以增可以减。

可以插队诶，可以上期遗留啊，对吧等等等等，对，永远在做在这个时间点上啊。

在选择的这个时间点上最有价值的事情好，那我们再来看一下啊，怎么来选的，我们来描绘一下swarm这个框架的全体全貌啊，首先就是是不是有客户哎，客户想要什么，我们有一个角色叫做产品经理，产品经理把客户。

你脑子里面乱七八糟的这个想法和需求，梳理出来，成为一个一个代办的事项，而且给他从上往下的进行优先级排序，那么这个是我们刚才在书里做的这个事情，好到了每一次迭代的时候，比如说2月1号这天。

团队成员要开一个迭代规划会议，这个会议上呢会讨论诶，我们2月这一个月能做多少事，那么把它挑到这个库里来，形成这一次冲刺，这一次迭代，这一个月能做的冲刺待办事项，那么我们每天团队成员呢就聚焦于这四项的。

这个工作为什么要这样做，是不是就排除唉，我们被其他重要优先级不高的工作打扰的，这个这个这个问题，是不是我们这个月只做这思想很明确，我们只做这四个最优先级价值高的其他东西，不要来打扰我啊。

那么这30天之内就反复的去磨这四件事儿啊，那么在这里面呢，就明天早上起来沟通这个以后再讲好，那么等到这个2月28号这个月结束了，哎我们做完了四个这个东西，但是注意只是做完，也就是叫做已完成对吧。

已完成的用户故事，但是做完了不等于做达标了对吧，你还得经过评审和验收啊，那我们在评审和验收会议上哎，由接收方也就是甲方来评价你做完的事件，事情合格的只有三件诶，我收了啊，我拿走，我付钱。

那么剩下这一项是不是打回啊，那么在接下来这个时候就到了什么呀，到了23月1号这天了，哎3月1号我们又重新把这个流程再走一遍，这个时候你会发现我们的待办事项列表，已经给跟一个月之前不一样了，对吧。

诶下面空了一点，为什么，因为前面做掉的东西已经拿走了，哎所有东西优先级往上升了，那么这个里面呢可能有临时加进来的，有这个过程拿掉了的，有优先级改变了的啊，此时我们再在这张表上再挑选它，诶。

这个时间点更重要的东西，又列为这个月的待办事项，又在这个月去做几项诶，这个月做了三项，做完了三个东西都通过验收了，好，那么到了4月1号，我又在这张表上再来挑东西做，一直这样循环迭代。

直到我们把这个项目所有的东西做空，是不是直到我们把这个项目上所有东西做空，或者做到什么呢，做到甲方认为剩下这些东西不重要，咱就不做了，那么这样子，是不是就永远在尽快尽早地产出有价值的产品。

好这个东西呢就是我们说的scrum工作工作框架好。

我们回到这张图再来看一下，OK到目前为止啊，我讲的内容听懂了的，打个一有问题的，我们再来讨论，好smile，baby说没太懂，哪儿没懂，你能问得出来吗，哦经常就是说学生说我也没听，知道我哪不懂。

就是不懂，你就把刚才那个故事啊，那你自己再再顺捋捋一遍啊，朦朦胧胧好，没关系啊，那么我们先把今天内容走完好吧，先把这些内容内容走完，你再不懂，我们再单聊好，再单聊好，OK啊，有游客说。

感觉我们一个系统做完了那部分才交给客户啊，才给客户交付的这个东西说的什么呢，比如说我们刚才讲的这个MVP，假如这个MVP呢要六项工作才做完，那么这是三项，3月份又能做三项，那么可能你整个两个月做完了。

你的这个MVP的这个功能才会交付出去，给客户用对吧，那么我刚才说的这三个增量啊，我说他拿走不代表是真的，他就拿走去用了啊，代表他签收了啊，你就能够放到这个成品库里面去了，等这三项功能再出来。

三两个人在一整合才形成一个能够上线的版本，这个东西属于这个软件行业的东西。

就不再展开了，呃软件行业东西越讲越专业的话。

可能很多非软件行业同学就有点跟不上了。

迭代是对剩余事项重新排序吗，呃好我们来说一个啊。

刚才说了，我们这个项目是以每个月为一次迭代啊。

就是每个月交一次啊，甲方来收一次东西，收一次租，并不是说一定是在3月1号，4月1号，5月1号这个天我们才对它排序，这个表格里面的排序是永远在动态的，随时在排序的啊。

比如说3月15号这天发生了什么一件事情，导致这个东西的优先级上升了，他当天就往上浮了啊，3月17号这天又导致一个这个东西啊，优先级次去下下跌，下跌了，那么他当天就下跌下跌。

那么我们是说到了4月1号这一天，我们来看这一天的这张表，唉，谁最优先，我直接就选，所以重新排序这件事情永远在发生啊，只有到了每个迭代开始的这一天的时候，我们才会来选择优先级，对跟股票行情一样。

你就理解为你一个月换一次自己手上的股票啊，那么股票行，这个行情高位的涨涨跌是他自己的事，到了4月1号这天你要换算上股票了。

【24年PMP考试】零基础也能看懂的pmp项目管理视频教程！ - P1：01PMP考试介绍 - 冬x溪 - BV1tu411g7UH

大家好，欢迎来到希赛网专业的职业教育平台，我是罗福兴，我们一起来分享关于偏僻考试的一些基本信息，那关于PMP考试呢，首先我们得认识一个机构叫PMI。

叫project management institute，叫项目管理协会，那这个协会呢它已经是存在了，大约有几十年的时间，他一直是致力于去把这一个项目管理，做出一道标准化的规范。

来在全球的各行各业中去通用。

那他最大成就之一就是去搞了这样一个。

叫pua guide，叫PMBOK指南，叫项目管理知识体系指南，这本书呢他目前已经出到第七版，他的第六版，第七版，他们之间跳跃性比较大。

而目前的考试呢是第七版加上第六版。

再加上第七版的考纲，是这样的一个情况，当然细节内容的话。

你跟随我们，也会让你能够有一个非常清晰完整的掌握，而整个PMP呢它的全称叫project management professional，那大家知道这个professional其实说的是专家对吧。

它的全称也就是项目管理专业人士的资格认证。

那这样一个项目管理专业人士资格认证呢，他其实不会设定到具体的行业。

它是会把全球各行各业的专业性。

项目管理知识的通用部分把它拎出来，做成了这个拼搏指南。

然后来去教大家来去分享这些知识，那整个考试呢他目前其实是这样来看的。

分到三个大的板块，一个板块是关于人员的管理。

那人员就包括说我们的团队呀，我们的客户呀，我们的这些干系人呢，以及我们的这种沟通呢，冲突管理呀啊，以及包括说采购呀。

这些事情都会涉及到跟人有关的占比，占到来有42%。

有76道题目，然后第二个板块呢是过程管理，那过程管理其实说的是。

我们比方说是做项目的话，都要提前做计划。

然后要去执行，然后要去监督与控制对吧，做事情都要有规划执行监控。

规划执行监控，那么范围管理中会有规划执行监控，然后进度管理，成本管理，质量管理，资源管理，沟通管理，风险管理，采购管理等等，那么这里面都会有这些。

而过程呢占比占到50%，也就是180道题目中有90题思考过程。

还有一个呢叫商业环境，Business environment，那这个商业环境呢，其实它更多是站在一个更大的位置，来去看待这个事情。

以及对这些项目管理的一些基本信息，有一个更深的认识和了解，那这个板块呢他考试占比占的相对少一点。

毕竟它不会是作为你作为一个项目经理说，重点掌握的内容，它是你顺带着辅助去了解这些基本信息，占比占到8%。

有14道题目，那我们现在考试呢经常会说啊，谁谁谁考了3A3A。

其实就是这个板块考了一个A，这个板块考了一个A，这个板块考了一个A。

3A就是目前在PMP考试中的这个顶格啊，这已经是顶格了，那当然你可能会好奇说，那这些考试它到底是具体什么情况，其实它是这样的，就考试呢一共是有180道题目，其中有50%的题目思考预测型，项目管理。

预测型，也就是比较偏传统的方式，去管项目的这样一套方式，然而同时呢还有50%是靠敏捷项目管理，就是现在目前比较流行的这种在软件行，用特别流行拥抱变化的方式来去管理项目，那这些内容中。

其实可能大概有170左右的单项选择题，也就是四选一的单项选择题，可能有十道左右的这样一个定向多选题，就有可能是少一点，七道又能多一点，可能15道一般是十到左右啊，所谓定向多选题呢。

就是明确告诉你五个选项说中间有三个是对的，你要把那三个对的选出来，五个选项里面有两个是对的，或者五个选项里面有四个是对的，你要把它选出来，就是定向多选题，那么考试就是单选加上定向多选择这种方式。

那么你做题目的话呢，大概是做到60%就可以通过，也是做到108道以上就可以通过，当然呢呃其实你肯定做的越多越好啊，最好是你能够拿下3A那3A有什么好处呢，以后吹牛逼特别棒。

但也有一些同学其实会是在香港考试呀，在澳门考试呀，或者说是在别的国家考试，那如果说你是在中国的港澳台，或者是在一些国别别的国家考试的话呢，他跟我们在中国大陆考试稍微有一点点差别，就是它会是有单选题。

加上多选题，还加了一个匹配题，还有一个填空题，这个填空题你不用去管它，因为这个填空题基本上是一个比较确定的东西，它相当于类似一个选择题中，明确告诉你，就是A或者B或者C的这种东西是确定的。

而这个匹配题是什么情况呢，就是我们这里有几个案例，然后这里有几个答案，你能够去把它相连，OK你能够把它连起来，这种类似的这种匹配题，一般来讲，四选一的单项选择题占比占到80%几。

然后多选题呢占比占的少一少一点，占到6%，而匹配题呢也是占到6%左右，填空题基本上可能就一个或两个，还有一个点需要了解，就是我们在中国大陆考试呀，它是有纸质的考试，也是大家坐在那个教室里面发纸质的试卷。

我们去考，一般考试的时间呢是230分钟，就将近四个小时，就是在某一个周六的上午九点钟，一直考到12。50啊，他但是这么一个情况呃，用纸质的烤，然后如果说你是在中国的澳门。

中国的香港，或者是在一些新加坡啊，日本啊，加拿大呀，美国呀，嗯嗯那欧洲国家，那么它是机考。

机考呢目前有两种，一种是你可以在那个考试中心去考试，就是专门在这些国家，它专门有个考试中心考各种类型科目，包括偏僻，还有一种呢就是你可以在家里面去预约考试，这都是可以的，但是不管是哪种考试啊。

你都要提前去完成这些报名啊操作，那这些内容呢你可以去联系我们的班主任老师，看来去玩，你帮你完整解答，那我们就是通过一个简单的分享来了解一下。

关于pp考试它是什么，然后他会考什么东西，当然还有更多的信息。

【24年PMP考试】零基础也能看懂的pmp项目管理视频教程！ - P20：1.14 敏捷项目管理--SCRUM产品负责人 - 冬x溪 - BV1tu411g7UH

呃花了一个小时的时间啊，来给大家讲基础知识，好肥羊问的这个问题就是马上要讲到了啊，那么刚才给你讲的是基础知识，接下来我们就要接触到内容和考分了啊，这个地方地方呢我们刚才画的这张图里面啊，它有好多种角色。

有好多种啊，这个弓箭我们一般把它叫做3355什么的，三个角色，三个弓箭，五个世界五大价值观考分呢都包含在这个里面，整个这张表呢包含了我们整个考试，可能有25%以上，也就是1/4以上的分值啊。

就是有这么重要啊，那么整个敏捷里面大部分都在考他们，今天呢我们把第一个三给大家讲一下，就是产品负责人，敏捷教练和项目团队，他们分别是谁。

以及在刚才这个过程中，他们做什么啊作用，那么首先我提一嘴，我们的题目里面呢可能会用到这么一些描述，包括敏捷项目经理，敏捷项目管理师，敏捷管理人士，敏捷管理专业人士，敏捷从业人员，敏捷开发团队，敏捷团队。

你注意他们在讲的有可能啊，表达的是这三个人里面的任何一个人，你得根据题干中描述的这个工作内容，来判断这道题到底说的是谁啊。

我们一个一个先来展开，先说产品负责人啊，我们平时的英文名称叫PO啊，那么在这呢我再强调一句。

这三个人是什么决策和身份呢，如果你是一个这个预测型组织里面的，项目经理的话，你注意，在敏捷里面已经没有项目经理这个身份了，项目经理这个人呢被拆成三块，他的工作职责呢拆成三块以后，分别由产品负责人。

敏捷教练和团队啊给分担了，也就没有他了。

他被分尸了啊，那么我们来看一下每个人分了他什么东西啊，首先我们说PO啊，产品经理，产品经理主要干嘛呢，他干五件事，第一他是我们团队内部向外部对接的窗口，这个窗口主要是向客户打开的啊对吧。

那么客户想要什么，我们通过做什么事情能做出来，由产品经理来翻译，比如说啊我老婆跟我讲，他说哎我们结婚结婚快十周年了，你要给我一个永生难忘的十周年结婚纪念日，这是他的一个需求。

但是这个需求我做哪几项工作能做出来。

我完全懵逼，这个时候我就找到我老婆的闺蜜对吧，我找到我老婆闺蜜，我问她说哎，我老婆提了这个需求，你觉得我做哪些事，我我我能达成这个目标，然后闺蜜她闺蜜给我列了一张单子，这张单子上包括了十几条事件啊。

那么这个人就是产品经理，他负责翻译诶，客户的需求和团队的工作之间对搭一个桥梁，这是一个第二个诶翻译的工作项目出来之后，是不是刚才我们建立这个红包的这样啊，这个思维导图。

那么这里面的工作哪些优先级更高一点，哪些低一点，怎样排序呢，应该由产品经理诶，跟他商量好之后再排出顺序了啊，这也是对表内的事件进行排序，然后呢啊就不归他管了，团队成员来商量哎，我们这个月能做几项。

按照顺序来取好，团队成员做完之后，是不是他会告诉你，A团队成员告诉你诶，我们已经完成了这四项工作，但是完成是团队成员觉得自己做完了，到底能不能拿出去给别人看呢，就好像说哎。

我觉得我的几个工作项目都准备好了，但是到底符不符合我老婆的心意呢，我要给她惊喜，我又不能直接给他看，那么我还是把这个闺蜜，把她我老婆这个闺蜜找过来问他，诶，你觉得我这几个做的。

能不能满足我老婆这个客户的意义啊，诶他搂了一眼说呃，我觉得你老婆应该会对你这四个工作满意了，那么这个叫做产品定义，经理定义的已完成的工作啊，那么这个东西我才敢拉到产品评审会议上，就是让我老婆去看，哎。

我老婆结果一看，发现闺蜜还不是完全了解她，其中有三个他很满意，唉，有一个他不满意就给我打回了是吧，所以产品经理呢在这儿要帮助团队自检，来定义这些东西到底做不做完，能不能呈现出去，另外呢在他到底是什么呢。

跟团队是一伙的，哎，在这个评审会议上啊，就是甲方的验收会议上，他要帮助团队说服这个甲方的接收这些内容啊，这是四个了，最后呢第五个是吧，我们刚才讲了这张表呢是一直在变化的啊，那么在过程中。

甲方可以随时随地随意地提出新的需求，那么这些需求是不是也应该由产品经理来负责，对接啊，所以呢产品经理主要是做这五件事情。

对于产品经理的工作，我们听明白了，打个一啊，有问题我们来讨论对吧，你会发现产品经理最重要的一个角色，就是跟客户对接，摸清楚他要什么啊，而我们该怎么能做出来啊，先做什么后做什么，做到什么样子算是合格。

总之就是啊客户的代言人啊，我们俗称什么二狗子啊。

好如果没问题啊，我们来检验一下。

好我们看一下啊，这道题，第一个选对的是熊学兵啊，熊学兵，OK选B啊。

选B，这道题读懂了没有，敏捷团队正在开发一个有价值的软件功能，某重要相关方这个说的是谁，是不是甲方就是甲方啊，甲方邀请团队去参加一个有类似功能的，竞品的软件演示，啥意思呀，就是唉我们要做这个软件。

对方也在做这个软件啊，比如说微信和米聊，米聊和微信，结果呢我说不太清楚，我跟你讲诶，你去看看竞品他们做成什么样，我觉得他那个功能特别好，我也要做一个，是不是这句话代表什么意思。

代表着诶我想要的功能是什么，那么这个东西应该由谁去了解呀，啊由谁去了解，当然是由甲方肚子里的蛔虫啊，摸清楚他的需求的那个人，是不是应该是派产品负责人去参加对方，竞品的一个演示，已获得整个市场上。

现在对于这个产品有怎样的一些趋势和功能诶，并且呢不打扰团队，为什么呀，因为我们团队他要坐在办公室里面，加班加点的来开发我们这个软件，所以呢这道题应该是由产品负责人去，它对应的是什么呀，是产品经理。

是去收集了解甲方所有需求的这个人，而很多人选错了，选A是派团队参加演示，以获得有关如何更好的开发功能，以及提高生产回报率的更多见解，后半句是对的，但是什么呢，派团队参加错了啊，一般在讲团队的时候。

我们讲的是团队成员啊，我们在整个团队里面谁负责，什么是有专职分工的，这个得分清楚啊，所以呢这道题是选啊，B而C和D呢说派开发人员好，派测试人员也好，这些都是具体干活的人，他们专心干活就行了。

专注于计划的实现啊，所以这道题选B，OK那么我这样解释啊，大家能接受吗，还有什么问题没有，所以读懂题干啊，就就没问题啊，刚才由诸位啊。

有诸位选了A的，那么再看第二道。

好这道题看懂了没有，这道题我给你翻译一下，就是甲方找你定制了一项啊一个产品，那么关于这个产品好不好，谁说了算，甲方花钱找你定制一个产品对吧，那么这个产品要做成什么样，谁说了算，对你不能跟甲方说。

你说的不对，你不知道你自己要什么，我更清楚，按我说的来，所以这道题我给你翻译一下，我产品负责人认为，某个用户故事对于迭代至关重要，但是一名团队的主题专家却不同意，该冲突影响到团队事迹。

敏捷教练应该怎么办，这相当于是不是说诶，关于这张列表上哪个用户故事，就哪个功能更重要，现在产品负责人和团队里面，做事的人发生了冲突，但是你要想清楚呀，关于哪个功能更重要，它不是主角，他只是传话筒。

他是二狗子，他的意见实际上是金主爸爸的意见，对不对，所以关于这张表上的优先级排序哪个项更重要，是谁说了算，是甲方说了算，那么相当于是说诶，产品经理说的话就等于给甲方传话了对吧。

所以这道题啊就是我们作为这个敏捷教练，你还不知道他是谁，你就理解为他是一个中间协调者对吧，那你当然应该询问你们团队的这个，主题专家的意见，但是要告诉他啊，这个东西毕竟是甲方付钱的，甲方说了算。

那么也就是说产品负责负责人，负责定义这个产品代办事项列表的优先级，所以这道题选D选D啊，那很多人选了，A说在回顾会议中陈述该问题，并要求团队确定应该保留或者修改，注意用户故事保留还是修改。

只有甲方有权利，而甲方是通过他的嘴巴，产品负责人说出来啊，所以团队没有权利说任何一个用户故事做，还是不做，B询问他的意见，但是解说主题专家做决定，这个完全跟D就相反了啊，C与主题专家和产品负责人开会啊。

以减轻分歧，这个没什么好减轻的，这是原则性问题，甲方有权定义优先级，好啊，戴永康说会不会是产品负责人自己的问题啊，那么这就涉及到职业道德的问题了啊，这就涉及到职业道德的问题了。

产品负责人应该是甲方的传声筒啊。

所以这道题选D啊，所以它对应的是刚才我们说的第二个功能对吧。

产品负责人啊负责进行这张整个表的排序，OK我这样解释完了的话，大家能接受吗。

好再来看一个啊，OK啊，这里我稍微解释一下啊，scroll master就是敏捷教练啊，敏捷教练，SM啊，我们常叫做敏捷教练，这道题这道题啊，大家看到了啊，然后，这道题大家看到了大部分的人呢选错了。

没关系，我就是问了你错的啊，那么这道题我们先讲完什么是敏捷教练。

【24年PMP考试】零基础也能看懂的pmp项目管理视频教程！ - P21：1.15 敏捷项目管理--仆人式领导（上） - 冬x溪 - BV1tu411g7UH

这道题啊，大家看到了啊，然后。

对这道题大家看到了大部分的人呢选错了，没关系，我就是问了你错的啊。

那么这道题我们先讲完什么是敏捷教练，你再回头来看这道题啊。

那么很多人对于敏捷教练这个身份呢，特别容易弄不清楚啊，我们先讲什么是敏捷教练，注意首先我给它一个定义，敏捷教练绝对不等于项目经理，很多人会把它误解为项目经理，那么我说一下他之间的区别。

项目经理呢是一个项目的管理者，他是高高在上的，他是自上而下的发布命令的，做领导的这样一个角色啊，而敏捷教练呢我们经常用仆人式领导，它是自下而上的，通过服务，通过辅助来引导我们团队成员。

辅助他们完成这样的一个角色，那么如果你打过游戏的话，打过手游什么东西，你就能够理解有一个角色叫辅助，对不对，哎游AADC是吧，有这个主公者，你那只是一个辅助角色而已啊，比如说什么叫敏捷教练呢。

比如说你就这样想象啊，在你的团队里面，如果你是踢足球，踢篮球啊，你打篮球的打篮球，你有五个超巨的队员，比如说乔丹啊，麦麦迪，科比奥尼尔等等，这五个詹姆斯，这五个人组成一个球队。

你呢只是一个他们的教练而已，你并不牛逼，所以你的团队本身就已经很牛逼了，轮不到你来对他们指手画脚，他们但凡做了什么决定，一定都是对的，所以呢你只要起到辅助作用就行了，给他们端茶倒水。

在它热的时候给它扇风，哎在他们需要什么那东西的时候，能够及时提供外面的记者要来吵他的时候，你给他们拦一下，总之当你理解敏捷教练这个角色的时候。

你带着一种弱的感觉就对了啊就对了，所以呢我把它叫做什么呢，第一个叫催化剂，啥叫催化剂呢，我还记得高中化学反应对吧，元素A和元素B反映了A进得到了一个结果C，这个时候他们的速度很慢，反应速度很慢。

如果我们往里面加入一个催化剂的话，诶反应速度加快了，但是注意没有这个催化剂，它不参与反应。

他不参与反应啊，所以呢我们来再读一下。

关于敏捷教练这个定义啊，工作重点从管理和协调，这个管理协调是不是，就是原来我们说的项目经理的角色转向了，促进合作，促进个人参与，促进团队内部和团队之间的合作与对话，通过作为一个公正的搭桥者和教练来做到。

而不是替代他人做出决策啊，啥叫不替他人做出决策呢，我给你举个例子，比如说呢假如啊我跟我领导诶，我跑到我领导面前说，领导啊，现在有这么一件事发生了一个问题啊，那么领导就问我说，你对这个问题怎么分析。

怎么看，我刚才说哎领导这个问题呢，我是这样看的，他现在是这么一个原因，我认为呢有1233种解决方案，领导又问我说，那你觉得哪种方案更好，哎我说我通综合比较之后各有优缺点，但是我认为二是现在最合适的。

我觉得二最好，这个时候领导是不是就说行，我相信你，你很强啊，你很强，你觉得二好，我就支持你去做2号，你去做二啊，那么我再问你一句，你做二的时候，需要我为你提供什么支持或者辅助吗啊。

然后我就告诉他领导我做二的话，我缺这个资源，然后呢那边有个人对我造成了阻碍，我希望你能够给我把这个资源搞来，帮我把那个阻碍消除，领导说行，那你去做，我给你打打下手，打辅助哎，这些问题我来解决。

那么你听到了没有，听懂了没有，这就是一个典型的仆人式领导，他是不是把很强的权利，但是呢也把很多的职责都压到了他的下属身上，但是呢诶他起到了一个引导的角色，是不是他请到一个引导的角色。

他是由下而至上的辅导，促进了团队成员达成了我们的工作目标，这完全有别于原来强势的自上而下的管理，对不对，现在是自下而上的，促进我们的团队成员进行合作，所以呢这是一个促进作用啊，所以呢这个人是催化剂啊。

它起到的作用是什么呢，如果在我们体里面，我会提醒你一句，出现了敏捷，教练安排要求指导等等这样子的强势名词，那它一定不是一个说明教练，而是怎样呢，而是弱弱的诶，我鼓励他，我辅助他等等这些词。

就是在说敏捷教练了，好第二个他一个角色呢叫做老母鸡，消除组织障碍，我们刚才是不是讲了我的几个团队成员诶，在我的这个办公室里面，开开心心的在做他们事的时候，外部的人不要来打扰他啊，来打扰他。

我一定要给你拦住了，谁会打扰我的团队成员呢，比如说有些诶，部门要求我的队员提供过于详尽的文档，把时间都花在写文档上了，诶要他走过于冗长的流程，经常的叫他们出去询问一些事情，不让他安心工作。

或者呢有些啊隔壁团队的人要求我的人调出去，跨团队工作，以及一些行政任务等等，总之这些事情会打扰我的团队，安心工作，不允许发生，我要筑起一条栅栏，把这些问题都拦在我的栅栏外部，哎我的队员天天开开心工作。

我天天为他们挡外面射来的冷箭啊，就对了，带我康生兼职的这个岗位了，是吧好，那么第三个叫做为他人的贡献铺路，唉如果我的队员，如果我的队员他们对于敏捷项目该怎么开展，他不知道的话，那么我要负责帮助他们知道。

比如说哎敏捷这个优先级啊，为什么要这样定，敏捷会议为什么要这样开，为我给他们灌输敏捷的操作原则啊，提供支持和培训，但是注意我唯一不干什么呢，就是刚才讲的，有个人讲了，项目经理一个人啥事都干了。

敏捷教练唯一不干什么呢，敏捷教练唯一不做技术活，敏捷教练唯一就不做技术活，什么意思，你想啊，比如说我们把一场球赛，5V5的篮球赛比作一个项目的话，有教练上场打球的份吗，没有吧。

在场上打球的是不是都是队员，所以我们这个项目该怎么做，技术活，怎么干，队员啊，来做来说了算，敏捷教练不做干货，听懂了吗，这是他最大的一个区别啊，敏捷教练不做干货，而项目经理的就不一样了是吧。

项目经理往往是这个团队内最牛逼的，那个技术人员啊，他会负责安排各种跟技术相关的工作细节啊，检验标准，对这个敏捷呢，现在大厂啊。

大厂才会有专职的啊，中型厂，再往大型场发展的过程当中呢，会逐步的转型，所以呢啊在这儿我们把它叫做三个啊，催化剂，它是辅助促进合作啊，来引导队员完成任务，老母鸡把我们的环境圈死了，不让外部的打扰卫道者啊。

如果我们的队员他做的事情有为敏捷原则。

那他要站出来制止啊，或者辅导，除此之外，如果我们的队员有技术性的问题。

那不好意思，哎我也不懂，那我可以帮你联系外部。

帮你安排一场培训，或者联系一个专家来让你咨询，但是不好意思。

我自己本身我是不懂的，我不会给你进行培训，这三个啊。

说完之后，我们来试一下，先看第一题，选出答案之后，请大家把帮助你选出答案的关键词是哪一个，早出，就怎么呢，就最难的是什么呢，就是人很难想象自己没见过的东西啊，就没吃过猪肉，也没见过猪跑。

就很难想象猪长什么样，所以没有被仆人式领导服服，这个服务过的，就很难想象诶领导弱是什么样一种感觉，是不是我们说在敏捷团队里面，最强的人应该是谁呢，应该是项目团队，也就是做事的人。

而他的领导敏捷教练是最弱的人啊，这个感觉你已经找到了。

那么在这道题里面呢，应该是选C，我们来看一下啊，回顾会议未能按敏捷团队领导的预期改进效率，A团队成员没做好呀，啥叫回顾会议，就是反思嘛，哎我们做了一个月了，上个月做的好不好，我们反思一下。

那么这个月呢对于上个月做的不好的，我们要改进是吧，这就是回顾会议，但是呢你这个月下来了，发现诶你反思光反思了没有改正，完全没有带来效率的提升呢，那么为了让确保这个回顾会议。

能够给我们的团队和项目带来价值，应该A团队领导该怎么做，是不是这道题显然是在给你挖坑啊，这个地挖坑哎，团队没做好，你作为领导你该怎么办，是不是批评他，教育他等等，但是你注意了，这是在敏捷团队内。

敏捷团队的敏捷团队领导是很弱的，领导是仆人，是领导，他只能够辅导，并且提醒团队聚焦于回顾会议的行动向，哎呀各位我们上次开了回顾会议的唉，你们自己总结出来的有五条要做的事情，但是现在貌似A你们做这个事情。

跟我们回国会议的不太一样，我们是不是聚焦一下，想想当时为什么要这样做，完了啊完了，所以这种弱的啊，虚这个虚的软的这样一个特色，才符合敏捷体里面领导的行为，但凡跟这个不一样。

比如说要求实行更紧凑的回顾会议时间表，过于强硬，确定妨碍回顾会议结果得到实施的问题，并立即解决，过于强硬，确保产品负责人在下一次节的规划会议上，要改进优先级排序，确保过于强硬啊。

所以这道题后面的内容都不重要，重要在前面这几个动词，所以敏捷教练是通过辅导提问，询问提示，提醒建议等等，总之不能强势，如果是提醒叉叉叉是什么意思啊，如果B是提醒插入他啊，如果B是提醒，那可以啊。

那可以出题的时候出题的人都给你考虑过了啊，不要去改它的答案啊，他的每一个答案的设计都是有它的理由的啊，这道题它既然让你选到CABD，它一定会给你设计强硬的词的啊，他一定会给你设计强硬的词的。

这道题就跟后面的内容没关系啊，不要这样去延展，没有没有什么，要没有效果，这道题的目的就是为了让你强化敏捷教练，他就是一个辅导角色。

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这道题啊有很多人选了C，我想问一下选C的朋友们，准备一个报告，说明这些会议对工作的影响是对谁，说明你们选C的话，你们会认为这个地方是对谁，说明，Pm，没有pm了，敏捷里面没有项目经理，我刚才讲了。

项目经理的职能被尸体都被拆成三份了，敏捷里面没有pm。

好借着这道题啊，我们再来描绘一下这个组织构架啊，敏捷团队会是什么样子的，对以前都是做项目经理的，所以啊预测性和敏捷性的转化很难，但这也是为什么我们要做的就是一个有客户，二个呢有中间对接人PO产品经理。

然后呢有一个一群很牛逼的团队成员，以及一个支持他们的啊，这个啊SM敏捷教练就完了，就没有在其他的没有pm，然后项目发起人呢啊，你可以当做是客户，也可以当做是这个我们内部的一些成员啊对吧。

你们说说明这个工作的影响对谁说明呢，没人说明，那么这道题是吧，那么这道题是什么呢，一个敏捷成员向com教练抱怨他们的项目经理啊，他们的经理，这个经理呢应该说的是，职能经理每个星期都要开好几次。

会提供更新情况啊，那么但是那些更新与他们的项目并没有关系，团队成员呢很不满，因为这些工作导致我们的工作慢下来了，导致我们这个项目内的工作慢下来了，那么SRAM教练应该怎么做啊，应该怎么做。

这个时候应该是我们刚才讲了，他要起到一个老母鸡的作用，为我们的团队成员住了一条篱笆，如果外面有人来打扰他们工作，他应该要排除妨碍，但是这种排除妨碍应该是怎样找这位经理，讨论其他的方法。

而不中断团队的工作，就是既保持我们团队在正常工作，右啊右能够符合项目经理的要求啊，或者说比如说他这个项目经理，找这个团队成员去干嘛呀，那些事情是不是了解信息或者是什么其他东西。

我能不能代替他来做呀啊帮助他解决这个问题，所以D选项呢，是他做老母鸡最合适的一个事情啊，那么A授权团队成员可以不参加这些，会专注于工作，注意在这个里面对吧，他没有这样强力的权利啊。

在这个里面他没有这样强力的权利啊。

所以呢他应该是用更柔和的方法，或者说我们之前是不是讲过，如果完全没有这种组织结构，你就至少默认为诶，你这个地方的经理跟外面的职能经理之间，是平级关系，所以他没有高级的权利来授权这些团队成员，直接不参加。

那么B向产品负责人提出这个问题，这个是为什么不行呢，因为在整个团队里面，产品负责人负责且只负责做什么的问题啊，做what的问题，至于怎么做好啊，做的做的这个技术，做的快慢，做的这个啊方法通通他都不管。

所以呢他跟敏捷教练的分工还是比较明确的，产品负责人负责跟客户对接，哎，负责做what，而敏捷教练呢负责跟除了诶客户以外的，所有相关方周边人对接，来跑出方案，来确保我们的团队在正确的啊这个做事情。

所以敏捷教练跟产品负责人，他们是搭伙的关系啊，那么他们再加上团队分解了项目经理的角色，在敏捷里面没有项目经理啊，好那么C准备一个报告，说明这些会议会对工作的影响，一个没有人去说明了二个。

如果你说这个项目有个发起人，我向发起人去告状，那是不是等于我们一昨天说过的，不要把问题都抛给你的领导去解决，AD选项，你自己能解决的情况下，不要C选项去找领导帮忙好。

所以这道题啊，所以这道题我们最后应该是选C，它代表着敏捷教练，诶，老母鸡这个身份该怎么样发挥效果，OK这道题我这样解释完之后，大家还有什么疑问没有，我知道刚才还有一道PO的题没讲，还没讲。

是因为我要讲完SM以后啊，我才来讲这个，你们才会有更更好的感觉，所以这道题选D啊，这道题选D，这道题选找，啊口误了是吧，哦不好意思啊，这道题选D啊，准备个报告，说服团队成员屈服于经理啊。

这就有点过分了啊，有点过分了，你要排除妨碍，OK好这道题还有什么问题没有。

那我们最后再来看一道啊。

好这道题啊，最开始选对的是一口千年好。

这道题选A，这道题说的是什么呢，作为团队教练啊，这种团队教练你一旦看到教练这个字，应该就知道是敏捷教练了啊，那么应该什么时候，专注于对团队个体进行教练啊，就是什么时候对团队个体进行辅导和教练啊。

这道题呢我们用排除法，首先有人选到了D，当有人遇到技术问题的时候，并且他们解决不了的时候，注意当我们的就是，你理解为团队成员都是技术大牛，我只是一个服务人员，技术大牛都解决不了的问题对吧。

我自然也解决不了啊，所以呢我不会在这个时候去教他们，我只能从外部帮他们，请一个人来教他们，所以不是我去教练他们啊，所以D排除C有外部阻碍出现时，注意很多人选了C，你们没有读懂这道题，它是一个语文游戏啊。

比如说一个漂亮的女孩子被一个色狼骚扰了，那这个时候你在干嘛，你是不是应该去打色狼，而不是教训这个女孩子，你裙子穿穿太短了，所以是不是，当外部阻碍骚扰了你的团队成员的时候，你应该去解除外部主阻碍。

而不是对你的团队成员个体进行教练对吧，所以C排除，那么B在计划会和回顾会中啊，这个计划会和回顾会呢学完呃，在其他内容的话，你会知道是团队成员自己开，或者也可以这样来理解，如果说回顾会上面会是这样开的。

团队成员坐在这儿，然后呢项目经理一个一个喷，你们这个没做好，那个没做好，该这样反省，该那样改进，那么这就是一个典型的预测性生命周期，A项目经理太强了，而真正的敏捷会议，他的回顾会怎么开呢。

是A敏捷教练也参加诶，坐在这儿听大家来聊，你应该默认为你的团队成员会主动的，自动的识别这些问题，你坐在旁边只是起到端茶倒水以及什么呢，辅导他们诶遵从这个敏捷原则的这样一个效果，而真正的对于技术性的反思。

是团队成员自行完成的是吧，所以这些东西都排除之后，只有A啊，你作为敏捷教练，什么时候能对团队进行团队成员个体进行教练，也在他们向你求助或寻求你的建议的时候。

而且这些寻求建议往往是关于敏捷原则之类的。

感觉教练更像是裁判呃。

也有点这么个意思吧，好那么这三道题啊，分别是对应到他的三个身份。

这个时候你再来体会一下，他的三个身份跟PO的区别在于什么，PO管做什么对吧，我们的工作内容是什么，是PO管，而SM呢管诶，我为一群人进行服务，他们能够自发的把what啊做的how这件事做得很好。

而且呢how这件事是由团队成员自主做做的，他SM呢只做三件事，第一个催化剂，如果你们之间有什么合作的问题，沟通的问题啊，有什么这个原则的问题，我帮你们辅导辅助啊，第二个，如果外部有人打扰你。

我帮你消除妨碍，第三个，如果你们对于敏捷原则不了解，你触犯了规则。

那我要跳出来，我要我要指导你哎，一横总结的这个很好啊。

这个很好，如果一道题有教练或者SWM这个的时候，它就是典型的一个定位词。

定位到这道题考的是敏捷题，而我今天给你讲的呢是敏捷，所以题目全是敏捷题，所以我没有单独的告诉你唉，关于敏捷题的判断啊。

这个我们在政客里面会再展开好，那么敏捷教练你的身份理解了之后，我们这个时候再来看这道题啊。

你觉得选什么，你再再看一遍，好这个时候是不是就感觉到了对吧。

感觉到了敏捷就要练他的一个工作了啊，那么一名资深的业务经理问大家，这是谁啊，这是不是就是甲方，这是不是就是甲方对吧，什么意思，就是比如说你们是你们公司的这个研发部啊，这个平台部技术部。

你们在为你们的销售部门，开发一个销售操作系统，那么这个时候诶这名资深的销售经理，是不是就是你们的甲方对吧，这个东西先得知道了啊，一名资深的业务经理，就是甲方，要求团队在当前的迭代周期中。

添加非常重要的一项，这是不是就是要求添加一项新功能，那么但凡涉及到添加新功能的，是不是诶问squat master ly该怎么办，我们说了，PO对做什么负责，但凡涉及到做what做功能啊。

改功能排序功能的时候就应该交给产品负责人，他专职来负责这一块啊，让产品负责人和甲方可以一起去工作，商量好该怎么办对吧，这是啊产品经理的责任田啊，那么A把该项添加进来也好，C把该项添加到下一个周期也好。

D把该项添加进来，但是和产品负责人共同决定，该删除哪项承诺也好，不好意思，你越全了啊，敏捷教练是一个很弱的，它是一个辅助，并且他关注的模块是我们的团队，有没有在很好的做事情，至于在做什么，他一窍不通啊。

啊这样当然说了。

这样说说的过于绝对了啊，我是为了强化这个概念。

OK所以这道题选B好，这样还有什么问题没有。

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这两个所谓的团队领导的工作内容都说完了，你就发现对吧，所有的压力都来到了第三个角色啊，就是团队就是我们团队内干技术活的啊，你会发现整个团队其实是谁在起主导作用，卖力的把活给干完，是不是团队成员自己。

而其实PO也好，以及SM也好，他们都只是在为他们起一个辅助作用，PO起的作用是从产品这样的做，what啊，SM是从好的角度为他们起到辅助作用，真正这个地方的主要干活的动力源对吧。

还是团队自己啊，为什么要这样讲呢，其实要回到我们刚才讲的第一个原则，我们敏捷里面讲究什么呢，讲究相信团队啊，所以刚才为什么说大厂才会有这个对，因为什么呢，因为大厂他要做的都是灵活性很高诶。

没有被未曾探明的啊，其实没有谁知道一定怎么做能成功的，那么这个时候要怎么讲究，招高手来，我们说两个二流的顶十个三流的，一个一流的顶十个二流的，是不是，所以呢对于大厂做复杂的困难的事情的时候。

才会启用敏捷，那么做敏捷你就要招高手。

你招到了团队成员都是各个领域的佼佼者，那么这样一群人进来了之后怎么做事。

你再反过来为他们配哎，谁是他的支持者，为他们配PO和SM，所以整个逻辑是这样顺下来的啊，那么关于这样子的团队，我们应该要求他们是有自组织能力的，啥叫自治组织，没有你们我们也能做。

有了你们只是帮我锦上添花啊，我自己这个团队就能自己商量着把活给干了，不需要有人管我啊，就这么个概念，那么这个概念下面呢怎么样做成呢，我们先看一下它的特点，这样的特点是自组织的以及被授权了的啊。

有充分的权利做出哎我们自己的判断啊，那么这个时候应该是聚焦绩效的啊，就是我们应该是怎样啊，我们直接为这个团队服务，也直接从这个团队拿高绩效，比如说我们说这个王者荣耀团队啊。

王者荣耀团队一年发年终奖发多少呢，发100个月的工资对吧，自然就是有这个东西，就直接跟我们这个团队需要挂上了好了，我会为这个团队拼命的，把他当做我自己的团队来看待，是不是，那么啊这一个第二个呢。

我们也鼓励建设性对抗，在这种团队里面不需要太按部就班，我允许争吵，也鼓励争吵，只要你是争吵是有意的，是有建设性的，而不是这个人情世故方面的，那么在这种情况下，团队聚焦绩效，自主决策，自主担责啊。

那么所以就对立的SM啊，管理者就弱了，那么怎样才能组建成这样的团队呢，第一个就是这个团队要由通才型专家组成，首先他得是专家对吧，如果是很弱的年轻人啊，刚毕业一两年什么都不懂的人。

你指望他能自己管自己不可能，所以我们刚才讲了，要招一流的专家，其次呢我们最好还是通才型专家，为什么呀，因为这个里面我们得自己沟通，就意味着你是销售人员，我是产品人员，你是推广人员。

我们之间可能会有技术壁垒，那么你是单项专家，我们可能就鸡同鸭讲，所以我们要求通才，也就是T字型人才，啥叫T字型人才呢，哎我在教研方面是专长，我研究的很深，同时呢我要懂一点销售和推广的这样一些知识。

而你呢在销售方面很专业，又在产品方面懂一些研发的东西，这样我们是不是就能对上了，那么所有人都是T字型人才的话，是不是就能构建起一个A有连接能沟通的啊，这个柔性团队，所以我们要求通才型专家。

才可能组成有效的自主团队，第二个最好是百分之百专职人员，因为我们刚才也讲了，要构建一个篱笆，还把外面的防碍都排除掉，专心致志的在这儿来做事情，因为我们自己做个事都知道，工作之间的切换太耗心神了啊。

第三个呢，你这个团队还不能太大了啊，为什么呀，因为你要自组织。

你要自组织的话，又它就是一个什么呀，一个这个平面结构，我们叫分布式结构，分布式结构就决定了诶怎么样自我交互，如果一个团队20几个人，上百个人，那么这上百个人之间没有一个层级关系，就靠自我交互的话。

是不是就乱套了啊，根本交互不清楚，所以呢要小而今的团队形成一个什么呀，尖刀连直插敌人心脏的这种啊，就是所以呢应该人数在3_{9人之间啊，大概意思就是七正二啊这么一个水平啊，我们书上写的是3}9。

那么国外呢把这个叫做两个披萨饼原则，因为国外他们吃吃午餐就是吃披萨饼对吧，两个披萨饼叫过来，团队刚好够吃，那么这个人数就不会太大，在我们这可能就是一顿一顿饭吃十个包子，原则啊，不能人人不能太多了好。

所以呢啊这样的团队构成，能够更有利于我们组建成一个有效的自组织，团队啊，这个了解一下，其中呢我们还是讲，那么为了让这个组织呢能够运行得很通畅，因为没有人管理这个管理，要求他们给他们定计划了吗。

他们要更多地进行信息交互啊，及时的共享彼此的所有信息。

那么在这种情况下，要求我们一定是集中办公。

集中办公就是大家在一块儿背对背坐着啊，就算是你这个呃集中办公的，你最好还是有什么呢，不要说每个人都戴这个耳机什么的，你得讲究渗透式沟通，啥叫渗透式沟通呢，就是你在这儿坐着诶，另外两个人在这聊天。

其实呢虽然你没有参与他们聊天，但是他们聊了个什么，听了个这个大概了是吧，就跟听八卦一样，竖起了耳朵诶，就听到了别人其实没有在对你说的东西，相当于这些信息渗透了到你的脑子里面。

这个东西呢更加有利于我们这个小团队，有充分的信息共享啊，如果实在比如说现在疫情影响对吧，我们没办法坐在一个办公室里面，那么呢你也要运用各种手段，完成虚拟的空间上的集中对吧，比如说很简单啊。

呃就我们现在经常开这个电话视频会议，是不是电话视频会一开啊，九个九宫格，九个头像都在这，大家都能看见对方在干嘛啊，他说了些什么，那么这个视频会议一开开一个小时，有些公司极端一点的。

直接让你们开着视频会议，自己在家做事，一天八小时，开八小时视频会议啊，那是不是相当于人不在一起，其实也在一起了啊，这就是我们说运用远程结对或者鱼缸窗口，其实就这么个意思啊。

用虚拟的技术手段达到集中办公的一个效果。

那么这些内容做完之后呢，我们基本上这个自组织团队形成的一个特点啊，就差不多了啊，OK所以呢这三者他们是一个有机整体，我最后再解再说一遍，整个敏捷，我们讲究的是相信专业的人能把事儿给干了啊。

而比较啊这个不太重视什么计划呀，文档啊，工具啊，谈判呀，这种原来更忽视人的行为，你想吗，原来的预测做这么多东西是怎么来的，是不是，比如说我很牛逼，但是呢我这个时间不够，我能做一个项目，我做不了十个项目。

但是呢我会发现，剩下的九个项目和我已经做好的这个项目之间，有极高的诶这个相同性，那是不是我就想了唉，我人不到场，我能不能也把这九个九个项目管了，可以，因为它其实就是在重复我已经做过的事情。

那我是不是把这剩下的九个项目，全部用流程梳理好，每一步做什么的工具确定好唉，然后标准定好，并且要做的什么事情，计划也得定好，对不对，然后谈判谈好，那么这个时候我需要的只是什么呀，水平不太高的一群人。

能够按部就班的来完成我的计划，就把这个项目给做了对吧，所以预测型生命周期更讲究的是有标准的规范，流程工具技术，而忽视人这个存在，因为什么呢，在原来啊在这个环境中，优秀的人才难得，但是普通的人才好得。

所以我只要有足够完善的平台，那么我用普通的人，就能把重复性的项目事件给他做了，但是我们现在是敏捷，意思是你现在要做的其他九个项目，跟你已经做的这一个有极大的不一样，有极大的不确定，那么在这种环境里面。

你是没办法通过预测型的标准化的那些东西，把事给做了的，你只有相信招高手来啊，让高手投入到这个项目去，并且相信他们能把这件事给做了啊。

把保压在人身上，就是我刚才讲的讲究个体和互动，而不是工具和流程，那么这群高手招过来了，哎他们可以把这件事做了，但是不是还得有人给他们打辅助，那么这个时候你给他们配一个PO。

唉这群PO呢负责翻译客户的需求，给他配一个SM诶，在这群人受到打扰的时候，保护他们，尽可能的给他们创造一个诶，要做什么就去做的这样一个环境，其实三个人的身份呢就是这样发展而来的。

所以跟原来的预测型的项目经理，这个思路是完全调个个儿来的，所以如果我们大家是习惯了做啊，预测项目经理这个角色的，那么很可能在这儿就完全转不过来啊，这个呢得花一定的时间，所以比如说昨天的题目。

你们基本上听完之后都能做对，今天的题目基本上听完之后都会做错，这就是你们在啊往反方向转的一个适应过程，那么这个自组织团队我们讲的比较多了，总结了我们带着三个身份都理解的情况下。

【24年PMP考试】零基础也能看懂的pmp项目管理视频教程！ - P24：1.18 敏捷项目管理--SCRUM自组织团队（下） - 冬x溪 - BV1tu411g7UH

很多人都选了B啊，我问你如果是在实际的工作中，你会选哪个，是不是哪个的，可能反正就不会选B是不是，所以这道题的，它它它这个差异性，极大的体现了老美的这本证书，它传递的一个思想。

YMX也说实际也是B那你们公司的环境啊。

你们公司的环境应该还是比较不错的。

这道题呢啊正确答案要求的是选B，他说什么呢，你注意几个关键词对吧，一个高管宣布他要参加一个计划会议，就是要到你们团队来视察，你们的这个团队呢，经常关于哪些项要放在这个spring中。

就是这个冲刺中永无止境中无止境的争吵下去，经常会有许多分歧，甚至争论，产品负责人担心，即使分歧通常最后会得到一个积极的结果，啥叫这什么意思，意思就是分歧通常最后会得到一个积极的结果。

是不是就是我刚才讲的建设性对抗啊，无论是炒也好，分歧也好，讨论也好，其实都是有意义的，而且是这个团队自己已经形成了习惯了的啊，而产品负责人也就是PO这个角色，他担心高管看到了。

会导致高管对团队失去信任啊，认为团队没能力，那么如何处理这种情况，是不是，那么这个无论是产品负责人也好，还是SM也好，都不能违反敏捷原则，敏捷的原则大家应该已经体验到了，就是自组织团队，他们最大。

他们有权啊，按照自己这个习惯的方式啊，有用的方式来完成他们的工作，所以呢我们应该要维护他，唉，应当鼓励团队成员开放的表达他自己，即使会带来更多的争论，因为这些争论怎么样，最终会得到有效的结果。

所以这道题呢啊在敏捷这个大环境下。

要求我们一定是选择B，那么ACD那么大家都看了，就不用我多解释了，都是属于啊约束团队的开放性，自由度的这样一种做法啊，在敏捷里面，那么就会带来敏捷原则的一个违反，就不会啊带来敏捷的这个优势好。

所以这道题啊体现的比较明确的。

就是自组织环境这个特点，OK我们再来看一道啊。

OK这道题啊，我们来看一下，几乎都没有找到最关键的这个要素啊，一直敏捷团队组建来执行一个大型项目，为确保成功，管理层为项目分配了14名人员，那么团队领导注意到经常发生沟通不畅，会开始晚。

以及某些团队成员不积极参与等问题，领导应该怎么办，对其实呢这道题就是说人多了啊，就是人多了，那你应该把它分成两个团队啊，那么两个团队，两个SRAM团队，叫做多人敏捷啊，多团队敏捷，注意啊。

更小的团队不是说不是说只有七人，而是分成两个七人团队啊，然后在这两个精神团七人团队上，还有这种整合的一个工具，两个披萨是怎样，两个披萨就是就是就是两张披萨饼啊，一餐能吃饱。

代表着人数在七正二这个范围内啊，沟通的时候也是啊各自沟通，然后沟通完之后，可能他们之间再有协调机制啊，另外的再沟通啊，就是为了确保这七个人沟通的时候，他会比较啊简单顺畅啊，这个知识点了啊。

我们正课里面再来讲啊，因为我们这个时间所限啊，很多东西不能全面展开而敏捷，它又是一盘整体的棋，所以你学的东西越多啊，全貌了解的越多，你就会觉得啊越顺，对每一组放个代言人诶，刘玲总结的非常好啊，刘总好。

OK那么这道题呢，我们应该说把它分成更小的团队，而而不是说展开个性辅导或者是交流啊，或者是文档对话，这个就是我们讲过的一个典型啊，美国佬这个考试呢它有一种东西做最佳实践。

最佳实践的意思就是每个选项可能都是对的，但是呢你要去选最对的那个啊，那么这道题呢其他东西其他行为都可以做啊，当然除了D以外，因为D呢使用WIFI综合文档来对话，它就不是面对面沟通了。

这个违反敏捷敏捷原则了啊，ABC都是对的啊，那么A呢更适合而已，敏捷教练就是敏捷团队成员吗，一般是一个PO啊，一个SM加N个团队成员啊。

加N个团队成员好看，最后一道题啊，对敏捷讲究时效性，对的全球分布的团队应该采用哪一种注意，你还是得稍微尊重一下题干中的一个确定信息，已经说明是全球分布了，那你还强制性要求集中办公就有点过分了啊。

这就类似于诶你们公司是全世界啊的这个公司，那么集中定期会议，比如说开集中的年度会议，季度会议等等啊，和平时呢就更多的利用这个网络，发达的网络来实现啊，面对面的这个用虚拟会议实现面对面啊。

那么这个是最恰当的，OK那么每周召开一次回顾会议啊，这个不是一个概念，C集中太过于太过于这个异想天开了啊，第一增加邮件时间，这就相当于不是面对面了啊，就不是面对面了，文字沟通会带来各种信息损耗。

OK这是我们说的这个自治团队。

要面对面沟通的一个原则，好那么到这儿啊，今天我们的内容就讲完了，呃呃今天呢呃花了一点时间，其实整个讲的内容非常少，但是我们讲的时间很长对吧，就是因为敏捷这个东西呢，它跟预测完全不一样。

大部分人其实是泡在预测的环境里面的，对3355只讲了一个三，因为今天时间有限，大部分人是泡在预测环境里面的，所以讲的东西能够马上连接上，而敏捷这块东西呢，哎我们很多人没接触，就算接触的人呢。

其实接触的也不是所谓的标准敏捷啊，因为我们现在整个中国啊，就只有大公司可能更倾向于这个软件行业，倾向于这个，而且呢大部分是在由预测王，敏捷转型的过程当中转的呢，也是半拉不拉啊，所以呢对于纯敏捷的东西啊。

跟我们的工作习惯经常甚至是冲突的，需要我们先破后立对吧，原来预测性的东西建立了，然后要打破它，再重新柔和和建立，所以这个过程呢是比较吃力的，OK那么今天讲完了啊，明天就没课了啊，我们整个这个训练营啊。

三天就到此为止了，目标呢反正我的目标说过了，为了帮助大家，首先建立起一个关于第六版到第七版，预测到敏捷整体框架性的内容，以及通过相同的都是人对吧，岗位角色哎，在预测里面怎么说，哎，这个敏捷里面怎么说。

那么我们昨天讲的这个人是不是讲究强计划，强管控，项目经理负责一切，而今天讲的是完全倒过来，所以这个颠覆感大家应该也感受到了啊。

所以呢嗯还是要花点力气的，OK但是没关系啊，还是那句话，敏捷是一盘整的棋，当你把它全貌理解了以后。

【24年PMP考试】零基础也能看懂的pmp项目管理视频教程！ - P25：2.1考纲之人员板块A - 冬x溪 - BV1tu411g7UH

大家好，我们一起来看到的是PMP考试第七版考纲中，关于人员的这个板块，那整个第七版考试呢，他目前是按照人员的这个板块占比，占到42%，有76道题目，然后过程呢降到一半，有90道题目。

然后还有商业环境占了8%，有14道题目，我们来看一下整个关于人员这个板块呢，它的这些考纲一共有14条task。

整个考纲，它其实讲的是关于人际关系与团队技能，就是我们的软技能，包括沟通能力啊，倾听的能力啊，冲突处理的能力啊，情商啊，影响力，领导力，谈判的能力，然后观察交谈，政治意识，团队建设等等这些。

那我们重点会是按照这样一个项目经理啊，团队啊，跟干事人啊。

还有沟通这几个维度来去考虑，我们一起来看到，首先第一个任务task叫管理冲突，我们经常会讲到说有人的地方就有江湖，就有是非，没有冲突是在所难免的，我们都要了解一下到底是为什么会有这个冲突。

冲突来源有哪一些，以及目前冲突的严重程度是什么样子，然后呢，再去分析一下可能导致的这个背景是什么，再来取找到一些可能的解决方案，可以去评估一下解决方案，推荐解决方案，然后去协调解决方案。

这个呢我们在冲突管理这一段，已经是有学过了啊，这是冲突管理，这是我们需要去了解的，那人员的第二个内容叫领导，团队，其实也就是有领导力，所谓领导力我们前面也讲过，说兄弟们给我上。

兄弟们跟我上都是一种领导力，就是能够去引领别人，来去完成工作内容的这样一种能力，那你要去引领别人，首先你自己要有一个清晰的目标，所以是设定清晰的愿景和使命，这样才能够去激发大家。

然后第二呢支持多样性和包容性，也就是说大家可能是各不相同的，其实可能每一个人他的这种行为，习惯的行为处事，那那个唐僧他要带领着像猪八戒这样的人，孙悟空这样的人，和沙和尚这样的人是完全不一样的人。

那你要是领导不一样的人，包括他们这种行为呀，想法呀，习惯了能力各不相同，第三个要重视服务型领导，也就是这个是我们在后面讲，敏捷项目管理的时候，会展开来讲的，一种叫仆人式领导或者服务性领导，也就是领导。

你不是那个高高在上的，来去发号司令的这个角色，你更多的是能够去为团队提供支持和帮助，让团队更有效的去做某些事情，把这事情往前推进，会更加重视服务型领导，只是在敏捷中会重点强调好。

最后一个要确定适当的领导风格，嗯就是其实你在不同的场景下，你管理不同的群体，你这种领导风格一定是要有所调整，你去管蓝领工人和管这些白领阶层，你管这种文化工作者和管这些程序员，他的管理方式一定是不相同的。

你需要去有效的调动大家的积极性，来去参与一些事情，来去解决事情，所以这是你要有这样一个领导力，能够去领导团队，并且呢在整个过程中，你需要去懂得一些关于激励因素啊，激励模型。

因为其实我们在前面已经学过了很多，激励模型啊，就是这些激励模型它不相同的时候，它的这种操作方式是不一样的，你能否去激发激励，鼓励大家来做某些事情，并且呢我们大家一起去共事的时候。

你要善于去利用这一种所谓叫做团队章程，或者叫社会契约，就团队战成社会契约，他就是我们经常会讲到一个词，没有规矩不成方圆，那这个呢就是我们的团队规矩，咱把规矩列好，不管说是共同共事的规矩，沟通的规矩。

产生冲突的规矩，汇报的这个制度规矩，奖励的这样一个制度规矩，惩罚的制度规矩，我们提前把这东西列好，并且有效去落实，这是去激发激励和影响团队，然后再有一条叫分析团队成员和相关方的影响。

而我们需要去了解大家的这个，比方说他的权利啊，它的利益啊，他的这是一个影响力啊，他会看到什么东西啊，你对他有越多的了解，那么你才能够越有效的去打动他，去引领它，去影响他区分各种方案。

以领导各种团队成员和相关方案，其实也就是说我们的这种领导方式，针对不同的人，你的这种管理风格和领导策略方式是不一样的，以及针对同一个人，他在不同阶段的时候，他在做一个新手阶段的时候。

作为一个正在学习的阶段的时候，已经是比较熟练的阶段的时候，已经是可以独挡一面的时候，我们都是会有一些不同的方式和方法，来去领导他们，引领他们好，这是关于领导团队，其实也是你的领导力好。

第三个任务呢叫支持团队绩效，其实也就是说你要有一些好的方式和方法，能够去让团队成员成长起来，并且他到底有没有成长，你需要有一套这种度量的指标，来去测量它是不是真的成长，所以第一句话叫。

根据关键绩效指标KPI来评估团队成员的绩效，看每一个人他的建一个行为模型啊，能力模型呢，各方面是不是达到一个，我所期待的这个状态和水平啊，然后是知识并认可团队成员的成长和发展。

也就是说团队成员他如果在监狱岗位上，他还不足的话，他需要去弥补某些技能才能够去完成胜任的话，我们需要去帮他来找到这些东西来支持他，让他去成长，并且呢他如果真的有成长，我们也要对他表示认可。

还有就是他为这个团队做出的贡献，我们也要去认可他啊，去支持他，确定适当的反馈方法，因为它可能在做事情的过程中，我们其实需要很多的这种正向反馈对吧，我们自己需要一些正向反馈，那同样的我们的团队成员。

他也需要一些正向反馈，他做的不好的时候，我要告诉他，你可以怎么弄，就变得更好，他做的好的时候，我们说诶这样做非常好，你继续加油，可以做得更好，类似这样一个方式，我们需要一些反馈的机制，需要给到他反馈。

其实这也是要给他指路指路指路啊，给他导航，那还有一条呢是核实绩效的改进，就是他如果说目前的这个表现情况，有点差强人意，有什么样的一些方式和方法能够去优化改进，提升，让大家更有的动力以及能力更强。

能够更好的去往前冲，这都是你作为项目经理，你所需要去关心的，这是关于支持团队绩效，然后第四个任务呢叫授权团队成员和相关方，你要知道你在什么情况下，你才舍得授权，一定是他做的还不错。

所以我们有一个基本认识，就是当我们想办法让他提升起来，并且让他做的还不错的时候，我们才会去授权他去做一些事情，对吧好，你看首先是围绕团队优势进行组织，什么叫未来团队优势，经营者组织其实就是这个团队。

他如果在某一方面很强，那么在这个维度上，我们是可以授权让他去做这个事情，他如果说是在这方面很弱，那这个事情上呢他就是还是要受管控，受控制的对吧，还有第二个呢支持团队任务的责任，什么叫支持团的任务。

责任就是他们是自我组织，自我管理，这个呢我们在敏捷中会看得更加仔细一点啊，大家是自我认自我认领任务，自我组织，自我管理，你不要去微观管理，你要避免微观管理，你要管大条，管大内容，我只管给你一个。

就是我给你定一个目标，然后我要一个结果，你只要做到了都是OK的，过程中我可以适当的去考察，但是我不会盯得那么细，那么细，好，就是支持团队的这个任务责任，还有一个是评估任务责任的这个证据。

其实也就是你要有依据，你说他表现的好，你有依据，你说谁表现得还不太够，你也要有依据，你要有数据说话，我们前面学过一个叫政治分析对吧，拿正直来去看到这样的这样一个完成情况，也是可以的一种方式啊。

还有说确定并赋予不同等级的这个决策权限，他的水平是这么高，那么你就可以给他多一些这种权限，让他去自主自主裁量，他的水平是这么高，那么我给他自由裁量权就少一些，他如果水平在这里，什么也不要自己做决定。

什么东西都听我的，我告诉你，这里我直软，你打哪就可以了对吧，我按按我的要求来进行就可以，所以不同的水平，不同人员，你的这种授权方式是不一样的，以及同一个人他在不同的阶段的时候。

你的授权方式也是不一样的啊，然后看到第五个任务，确保团队成员得到充分的培训，以及确保相关方得到充分的培训，相关方也叫干系人，首先就是你要去知道团队成员，他并不一定说一定都能够满足。

我们这个工作的需要和要求，他如果不满足怎么办呢，我们需要去把那个能力拉上来，拉起来怎么拉，有一种最快的方式就是培训，那我们先要去了解它需要一些什么培训，他需要一些什么样的技能和能力好。

如果说发现混明白了以后，接下来就是根据这些要求，我们来去定一个培训方案，比方说很多企业他会去找西塞来去啊，做这个团队这个成长的培训方案，那我们也就是罗老师也会经常去一些企业，给他们做一些项目管理培训啊。

产品管理培训呢啊，这些就我们还有一些很多老师，去给他们做各种技能培训，那你有这样一个培训的需求，并且是基于这个需求来定一个培训班，然后接下来就是去找到对应的资源，这个找到对应的资源。

它不一定是项目经理自己亲自找，甚至都不一定是项目经理亲自来给大家培训，可以亲自做，也可以是寻求其他的帮助，找PMO啊，那找公司的人力资源部啊，找这样一个团队来去获取资源，可以是公司内部的这些内训师。

也可以是外部的，这些培训师也不一定是非的是类型师，也可以是公司内部一些其他的工作人员，它不一定是专门的工类型，是它就是普通的工作人员，但他在这一方面做的非常好，他也可以给大家提供培训，这都是可以的啊。

当然也可以去从外部找人都是可以的，并且呢我们培训，其实你不能够是光是靠这一个培训，因为有的时候如果没有考核呀，很多人他就不认不认真，所以呢这还有一个叫度量培训的结果，我们需要有一些考核。

这些考察来看大家的这个进展情况，看到底做的怎么样啊，这是第五条，要去确保团队成员他得到充分的培训，当然了，这个充分这个词你不要去非得叫钻牛角尖，是啊，我怎么样才叫充分，他的意思就是说。

我们要想办法让他能够达到这个工作岗位，所需要具备的技能和能力，尽量让他达到，是这个意思啊，然后呢再有一个叫建设团队，建设团队其实我们让他去达到，这也是建设团队的方式之一，但是健身团队中还包含了什么呢。

就是人和人之间，那么这里你看，首先第一个要评估相关方的这些技能，或者说团队这些技能，第二个减少项目资源需求，嗯也就是说如果说我们的技能水平越行的话，那我可能就不需要那么多人来去做，对不对。

我水平不太行的时候，我觉得需要更多人来去完成，那么我们团队成员开的水平，我们要去评估一下，如果达到某种状态或水平的时候呢，可以适当的去减少一些对应的资源，把这个资源示范出去，可以去做一些其他的事情。

并且呢要持续评估和更新团队技能，刚开始小五进来的时候呢，他是一个初级工程师，现在呢他已经成长为一个中级工程师，他已经可以去负责好多好多事情了，他就不需要专门有一个师傅去带着他呀。

还需要他一天只能做一点的东西啊，它可以甚至两个小时就可以完成某些事情对吧，那么我们要不断去评估，这样的话呢，对他的这样一个工作任务的分配，也会有一些调整，还有就是维护团队和知识转移，这个什么意思。

就我们后面会其实专业也会讲到，就是他在做这个事情的过程中，一定会有一些经验和教训，那么好的经验要传承下来，要分享出去，坏的教训也要留下来同步出去，这样的话，避免下一个人在这个类似的事情上栽跟头。

以及说能够让下一个人在类似的事情上，可以做的更好一些，这些都是能够让我们团队变得更牛的，一种方式啊。

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这些都是能够让我们团队变得更牛的，一种方式啊，这是关于建立团队。

然后建立完团队呢，其实团队他在真正做事情的过程中，会遇到大量的这样一些困难挑战障碍，那我们还需要去帮团的去成长，那你怎么样举办团成长呢，你首先得要了解团队都有什么一些困难障碍。

所以是确定团队的这样一些关键障碍，困难和阻碍好确定好，然后发现哇这么多这么多这么多的情况下，我的资源永远是有限的，你的精力也是有限的，怎么办呢，我们对这些个困难障碍和阻碍，来进行一个优先级排序。

我们优先处理最前面的，然后再然后对吧，有这个先和后的这个关系，好，排完序以后，接下来他说使用人际关系来去实施解决方案，以消除这样一个障碍，因为很多时候，比方说你说你发现这个流程推不动。

那可能需要我来去给那个刘总打一个电话嗯，那可能你会发现这笔资金，他客户一直是不能够及时的去支付，那可能需要有商务出门来去，跟客户有一些互动和交流啊，或者可能需要有采购部来去出嘛，来去做某些事情。

所以他会说通过各种各样的方式来帮助团队，去消除障碍，比方说有些人他经常三天两头被拉过去去开会，但是这些会议呢跟他的工作本身没有什么关系，那这个时候项目经理就要出嘛来，去跟那个召开会议的人去沟通说啊。

那下次呢可以能不能就不要去找谁来开会，但是也能够达到他的目的，所以这是通过各种人际关系技能来去帮团的，去消除障碍，这也就是服务型领导，所以需要去干的活，我们在敏捷中会展开来讲，最后一句。

通过持续的再评估，以确保团队的障碍，困难阻碍得到解决，因为这些困难障碍他不是说今天出现了，就不会再出现了，可能会后面突然又冒出来，会讲到昨天干了什么，今天要干什么，以及干这个事情的过程中遇到了什么困难。

挑战和障碍啊，这是在敏捷中会更多的展开来讲，而你作为一个仆人式领导，作为一个服务型领导，你需要能够去帮团的去消除障碍。

困难和阻碍好，第八个任务，谈判项目协议，那所谓谈判项目协议，其实在生活中，项目经理通常不太具备这个能力，也不太需要去有这个职责来去做这个谈判，但是呢我们需要稍微了解一下，其实在签合同的时候。

甲乙双方之间一定是有一些协商的，OK这个协商谈判，就是谈判以后已达成双方的共识，双赢共赢才是一个好的局面，对吧，首先第一个分析谈判的边界，已达成协议，就是你负责做什么东西，我负责做什么东西啊。

我们各自哪些是范围以内，哪些是范围以外，然后什么时候要交付什么东西，要你以及你要去交付多少钱，第二个评估优先事项，并确定最终目标，也就是要做的事情有很多的情况下，最核心的是什么，最重要的是什么。

以价值为导向，这也是在敏捷中会强调以价值为导向的方式，然后我们并且把整个要做的事情给框定下来，第三个验证项目协议的目标是否可以得到满足，这也是在最后做验收了，就是我们整个项目完成以后，在验收的时候。

那需要去考虑按什么来验收啊，按合同来验收，所以是按照这个协议来去验收，看协议的目标有没有达成，按合同里面的要求是不是有达成，还有一个是参与协议的这个谈判，就是协议中可能会有很多内容。

这样具体条款我们需要去做一些协商，还有说确定谈判的策略，什么谈判的策略，其实有一个最为有意思的，就是带去买东西的时候砍价，你砍价的时候，如果价格砍不下来，你说那那算了，那我就不要了，我就走了。

好带你走的时候哎过来过来过来，这也是一种策略对吧，就是我去放弃，当他真正的在一个商业上的健康，这个谈判策略呢，我们在这个行业，在这个偏僻考试中不去涉及，不去涉猎，他是一个专门的一个学科，一个学问啊。

那么这就是关于那个谈判项目的协议。

这样一个任务来看到，第九个任务叫与相关方合作，那我们怎么样去跟相关方合作，那首先第一个就是我们去做事情，一定是需要去满足相关方的需求，那你先要去了解了解他的这一需求，所以第一条。

他说去评估利益相关方的这个参与和需求，也就是说他可能有什么一些呃功能上的要求，性能上的要求，沟通上的要求，汇报上的要求等等啊，我们去了解了解，并且呢他可能什么时候会去参与这个项目。

支持这个项目或者拒绝这个项目啊什么，或者说是有一些阻碍之类的，我们了解的越清晰，越具体就越可以有针对性地来去帮助，来去解决了，去化解好，第二个优化相关方的需求，期望和项目目标之间的一致性。

其实也就是说他的需求，如果跟项目标之间有一定的偏差的时候，你需要去引导他，需要去达成某一种共识，是建议给你的逻辑啊，最后一句，建立信任并影响相关方，以实现项目的目标，其实也就是说。

我们要如何来去做这个相关方的参与呢，是要去争取他，让他更好地去支持这个事情，让他们抵制变得更少一点点，抵制变少，知识越多，那这个项目就更容易去达成，所以他怎么样才能够去支持你。

你需要跟他有一种信任的氛围和环境，所以你要去构建信任，这也是你项目经理的一个技能，这是第九条，叫与相关慢的合作。

来id看到第十个任务叫建立共识，这个建立共识更多的讲的是什么呢，其实是沟通中去解决误会，我们在前面讲过说，人与人之间有人的地方就有江湖，就有是非就有冲突对吧，那除了有这种大的冲突以外。

可能还会有一些小的误解，如果说有误会有误解的情况下，我们说其实很多时候是源于什么信息的不对称，当有一些信息不对称的时候，可能会有很多的误解产生，我们都要先分析一下误解它的原因是什么啊。

用一些根本原因分析，用那个因果图，鱼骨图无外法的认证方式来去分析，然后第二个是调查所有必要的各方已达成共识，也就是说如果双方之间有误解，我们一定是让大家一起过来，那么这其实也是冲突中的一种处理方式啊。

来举达成某种共识，支持各方协议的结果，如果说大家一起达成共识，那么这个共识的结果呢，我们都要去支持你，不要说开会的时候啥也不做声，开完会以后再BBBBB这种方式是最讨厌，最让人头疼的对吧。

那么既然开会已经定下来了，定下来的东西大家都去遵守好，后面还有个说调查潜在的误解，其实也就是说这个关于误解这个事情，还要持续持续去考虑，因为有可能后面还会导致什么样的一个情形，又有一些新的误解呢。

我们是需要去做一些操作和处理，OK持续来去发现并且去处理这些误解，这是任务时叫建立共识任务。

第11个参与和支持虚拟团队，诶，这个终于讲到一个新的东西叫虚拟团队了，虚拟团队它特指是说我们大家在工作，但是呢不是在一起，我们会通过电话的方式，网络的方式，邮件的方式来去沟通交流联络。

那么这个虚拟团队我们都知道，首先第一个它的可能是地理位置对吧，方案分享在全球啊，地理位置啊什么之类的，但是呢它的它的好处就是它能够用更短的，更小的代价来获得更优质的资源，而它的弊端就是沟通有障碍。

那么关于参与和支持虚拟团队，我们来认识一下，首先第一个检查虚拟团队成员，他的一个需要，而他可能会在哪些地方呢，我们怎么样才能够去做到一种联络和互动啊，还需要有网络呀，还需要有一些什么电子看板呢。

那需要有这些个在线沟通的这一些系统啊，第二个调查虚拟团队成员，他参与了这个替代方案，就有什么好的工具和方法能够去帮他，或者如果他达不到的时候，我们还可以怎么办呢，唉我们能否用就是公司的一些其他人员。

集中办公的方式来去解决某些事情，第三个，实时虚拟团队成员参与的各种可选的方案，其实也就是说如果虚拟团队成员一起来去讨论，得到某一些方案以后呢，也是可以去落实和执行的好，最后一个持续评估虚拟团队成员。

他参与的这一有效性啊，如果说他状态不太好不太行，那你也是需要去跟他有一些交流和互动，想办法把他这个状态给拉起来对吧，其实很多时候就是沟通不畅快，真的是会影响心情。

影响心情以后整个状态就会变得down一点，但是也要让它持续小赢，持续能够做成一种东西，让我们配合极其默契，即便不在一起，依然是能够心有灵犀一点通。

这就是参与和支持虚拟团队，接下来看到第12个任务，定义团队的基本规则，这就是我们说没有规矩不成方圆，我们把这个规矩给定下来，就是人和人之间一定要有一些基本的规矩。

你看与团队以及与外部产相关方一起来去沟通，一些组织的原则，也是我们去行为处事，有一些什么基本的一些条款，这个principles是需要去共同遵守的，包括说汇报的时候怎么怎么汇报。

然后打电话的时候怎么样弄，开会的时候怎么样去弄，然后写一些代码的时候，要有一些什么样的一些备注啊，头文件哪，然后check in check out啊，这些东西都有一些基本的规矩。

OK好建立一个促进遵守基本规则的环境，规矩是定好了，但是你知道有时候有一些好的环境，它能够激发人的这种善意，一些恶的环境，它会激发人的这种恶意，对，那我们能否去创建一个比较好的环境。

让大家都愿意去遵守规则，那些破坏规则人得到惩罚，而遵守规则呢会得到奖励，得到认可，而这样的话就是一个比较棒的一个状态，最后一句，要管理和纠正违反基本规则的行为，也就是说如果有谁去违反规则。

还是需要需要受到处罚，受到惩罚，如果是在遵守规则，我们可以表示认可，甚至可以在一定程度上表示奖励，这是关于第12条定义团队的基本规则，第13条，指导相关方，那么其实相关方它在参与这个事情的时候。

他有他的一些想法和意识，但是某一些时候，某一些事情我们也需要他来配合和支持，那如果说他不太会的话，怎么办呢，我们也要去引导他，要去指导他，要去mentor，所以不仅仅是要去指导团队成员。

还要去指导相关方，那么指导相关方呢，我们同样要去分配合适的这个指导时间，并且呢你要去逮住机会来去给他提供这些指导，因为有的时候也是一种比较巧妙的状态，你去帮助别人，你要是让别人觉得很舒服的状态。

所以他给了一个叫识别，并就指导机会来采取行动，也就是说你要找到机会来去给别人提供指导，这是关于指导相关方，最后一条关于人员的这一个考纲呢，叫运用情商来提高团队绩效，那情商这个词它跟智商类似。

就说你去运用情绪的这种商述能力，首先第一个说通过使用性格特点指标，来评估行为，那性格特征指标其实有很多啊，比方说九型人格呀，然后第四个模型呢呃MBTI呀，这种方式都是可以去对人来进行评估的。

我们对这个人进行评估，而是说能够通过这样一种方式呢，我知道哦可能他更适合做什么什么事情，或者他的习惯是怎么怎么样的，这样呢我们就能够更有效地去用好这个人，好下面一个分析性格特点的指标。

并且根据关键的项目，相关方的这个情感需要来进行调整，其实也就是说你能够让他好好的去做事情，并且能让他心甘情愿去做某些事，情，还能够让他变得做的很愉快对吧，那这是一个非常棒的一个事情。

其实这一条就是运用情商的能力，我们能够让别人舒服。

也让自己舒服，那刚刚呢我就是花了一些时间，对于考纲中人员这个板块来进行解读，其实不管说是这种领导力啊，沟通能力啊，冲突解决能力啊，情商的运用的能力啊，而会议的能力啊等等，所有跟人打交道，这些东西。

包括谈判啊，这些东都是还是很重要的东西，不只是考试的重要，生活中尤其重要，希望每一位小伙伴在这个板块中。

【24年PMP考试】零基础也能看懂的pmp项目管理视频教程！ - P27：2.3考纲之过程板块A - 冬x溪 - BV1tu411g7UH

大家好，接下来我们一起分享的是pp考试第七版考纲，在第七版考纲中，它是按照人员过程和商业环境这三个维度来去，按照分数积分的，那么关于过程这个板块呢，他考试占比占到了有一半50%，占90道题目。

如果说我们已经是看过了关于有啊资源啊，然后沟通啊，干系人呐，范围啊，进度啊，成本啊，质量啊，然后以及整合呀，风险啊，采购啊，看过这些内容以后，我们再来看过程这个板块，它的间隙考纲，你会发现。

其实大部分你都很容易理解，而少部分不太好理解的东西，我们在后面的敏捷中会展开来讲到。

我们一起来看一下，那整个过程这个板块呢它就是涵盖到整合范围，进度成本质量，资源沟通风险，采购相关方等这些内容，包括启动规划，执行监控收尾，这些内容中间有少量的内容，它是超出了这样一个十大知识领域。

五大关注，那么它会从这个敏捷实况的实践，以及敏捷阶段框架中来得到一个有效的补充。

我们一起来看一看，首先第一个关于过程的任务，叫以交付商业价值所需的紧迫性来执行项目，它里面有一个很重要的词汇叫商业价值，我们做的事情一定是能够去交付商业价值，这样的话那才值得去做。

那首先我们说做项目本身，它是需要有这个商业价值，就是这个项目值得去做，同时在做项目的过程中，我们会在敏捷中还会讲到，他会把要做的功能一个两个三个四个五个，它也会使按照商业价值来进行有效排序。

那么在这种排序的情况下，我们优先做这种价值比较大的，然后再然后也会有这样一个过程，那么这里首先第一条就是评估机会，以便增量交付价值，所谓增量交付也是在敏捷中会讲到的一个内容。

就是我并不需要把所有的东西全部都做完以后，才交给客户，我们是先做了一些有用的东西就交给客户，然后再做一部分增量交付，再做一部分增量交付，所以他给的是说评估机会来去增量交付，能够持续交付好。

第二个要检查整个项目的商业价值，就整个这个项目本身是值得去做的，以及每一个距离要做的内容，它是值得去做的，第三个支持团队根据需要来细分项目的任务，以便找到最小可行产品，这也是在敏捷中会讲到的一个内容。

就是我们的这些东西，很多的情况下，我并不需要把所有东西都完成再交付，我们先做一个所谓的叫最小可行产品，Minimal viable product，叫MVP，我们先做一个MVP来看他是不是对方。

对方是需要的有用的，然后在此基础上面再去丰富，再去增加，所以他这里面的话更多的是这种增量交付，迭代交付，然后持续交付MVP的这个思想啊，其实关注焦点是商业价值，所以以交付商业价值所需的这个紧迫性。

这个所谓的紧迫性其实就是有有序的排序，OK根据他的这个商业价值，有序排序来执行项目好，第二个任务呢叫管理沟通，那你如果已经是学过了关于沟通管理的话呢，就比较清晰。

你看首先是分析所有相关方它的一个沟通需求，他是在什么时候需要信息，需要什么信息，以什么样的方式来去给他等等，你把这些沟通需求搞搞清楚以后呢，我们就可以做一个沟通管理计划对吧。

唉就一个沟通策略的这个计划好，第二步是确定所有相关方的这个沟通方式，渠道频率详细程度，这不就是把他这个沟通需求，再细化到这样一些细节的方式，渠道频率和详细程度呢，好第三个有效的沟通项目的信息和更新。

这个呢下面设置收集沟通的需求，这个是做一个沟通的计划，而这个就是落实沟通，去执行沟通，去管理，沟通好最后一条，确认沟通是否有效并获取反馈，这是在监督沟通，看监督的有效性。

所以你会发现整个这样一个考纲中的，关于沟通这个板块，它就是跟我们在十大知识领域中的沟通管理，几乎是一样的好，再看到第三条，第三个任务呢，评估和管理风险，他讲的就是要去确定风险管理的可选方案。

以及迭代评估和排列优先级，怎么讲呢，首先就是我们在做项目的过程中，风险是不可避免的，如果产生风险，我们应该是要去想到一些方式和方法，来去应对它，那么整个在风险管理中，我们说先去识别风险，再做定性的分析。

对风险进行排序，然后再做量化的分析，对风险更深的认识和了解，然后再去规划风险应对，然后呢再去实施风险应对，然后后面是去监督风险，那么整个过程这就是所谓的确定风险管理，他的这些可选方案就是包含了这些内容。

后面一个说迭代评估和排列优先级，其实所谓迭代评估也是持续的过程，那我们在整个风险管理中有一个监督风险，它也会强调我们要持续关注项目的这些风险，有没有新的风险产生啊，旧的风险是否已经过时啊。

这都是要做迭代的建议过程，并且所谓排列优先级是我们在做定性风险分析，对的优先级排序，所以整体来讲这样一个任务三，他就是跟我们的风险管理是相一致的，接下来我们看到任务四叫相关方参与。

其实也就是要去争取相关方的参与，让他更好的去支持项目，让他抵制变得更少，那我们来看，首先第一个叫分析相关方，包括他的权利，包括他的利益，包括它的影响作用，然后可以用权利。

利益方格等这样一些方式来去分析这些相关方，它在什么位置，他对这个项目的一些影响和权利是什么样的，然后从而能够去有效地把相关方进行分类，也就是第二句话，对相关方进行分类，这个维度的人员我们要重点管理。

然后这个维度人员我们要如何如何，这个维度又如何又如何，对吧好，第三个就是按照类别来促进相关的参与，其实也就是说根据你的分类的方式，对于不同的方格里面的人员，我们有一套自己的这个应对的规则和方法。

来去有效的去管理它，最后一句，制定执行和确认相关方参与策略，其实也就是说我们去落实相关方参与策略中的，这些个东西去执行，并且如果发现做的不够好的地方呢，我们可能需要去做相对应的调整。

这就是整个跟我们的十大知识领域中，相关方管理这个板块是完全匹配的，好在接下来呢会看到一个叫规划和管理，预算和资源，那这就是既会可考虑到我们的这个成本管理，同时呢也会考虑到我们这个资源管理。

我们一起来看一下，但重点是在成本管理，您看首先第一句是根据项目范围何，从过去的项目中来汲取的经验教训，来估算项目资源的需求，也就是说我们这个项目需要什么样的一些资源，需要多少数量。

OK这就是我们在资源管理另一个章节里面，其实会有去估算资源，对吧好，接下来是预测未来预算的挑战，所谓预算挑战，其实说我大概可能需要多少预算，以及可能会存在哪些风险，然后对于这些风险的话。

那我们可能还要再多花多少钱一个啊，成本的储备或者是预算的储备来去做，这就是关于对未来这个估算啊，预算啊做的这些事情，下一条监控项目预算偏差，如有需要根据治理流程来进行调整，也就是我们想用政治分析啊。

之类的这样一些方法来去监控，看目前的成本是超支还是节约啊，如果说成本超支的话，我们该采取什么样的措施来去有效的处理，可能需要去动用这些应急储备啊，都用一些管理储备，可能要去做一些申请之类的。

这是我们再去控制成本好，后面还有一条规划和管理资源，这一来到我们资源管理这个专辑中，我们已经是大概知道要多少资源，然后呢我们该如何去有效的去利用好这些资源，我们该如何去打造团队，建设团队。

让这些资源能够更更有战斗力，来去完成某些事情，所以这是既考虑到了这样一个成本，也考虑到资源管理，再看下一个叫规划和管理进度，你看这里就是重点管理进度，他第一句话说估算项目的任务。

其实也就是估算它的这一个功能量哦，然后估算工作量以后呢，就能够估算出时间了，能够去列出这些里程碑节点呢，然后他们的这一些内部依赖关系，外部依赖关系FSFF整这些依赖关系啊，还包括说故事点。

故事点呢是我们在敏捷项目管理这一段，会再展开讲的这样一个内容，其实也就是一种工作量，然后会基于这些信息，然后你看第二个，利用标杆对照和历史数据来去做一些努力，做什么努力啊，类比估算啊。

参数估算呢哎就是这么一回事对吧，就是利用过往的这些历史数据来做类比估算啊，如果有大量的历史数据的话，我们能够得到一些参数模型，那就做参数估算，然后基于这些个信息，基于他的这样一个呃。

比方说是进度网络图和这些估算数据，我们来去做一个进度计划，所以是基于方法论来去准备进度计划，做出一个具体的进度计划，然后再看这个进度计划的进展情况，我们去监控它的这个进展情况。

所以基于方法论来去度量进展情况，其实你同样的会发现，我们在正值分析政治管理中，它依然可以算出，我们目前是进度是落后还是超前，未来还需要花多少时间去完成，哎都是有这些，所以这就是我们去做制定进度计划。

便是控制进度，在规划和管理进度，还有一个是基于方法论来根据需要来修改，进度计划，也就是我们在监控的过程中，如果发现进度已经是严重落后，可能需要去对原有的这样一个进度计划，做相对应的调整。

这其实也是控制进度的一部分内容，好最后一条配合其他的项目和运营工作，我们在做进度管理的过程中，也需要去，所以整合的方式来共同完成一些事情，所以要配合一些其他的工作内容好，这是关于进度管理。

我们前面已经看过了成本呢，资源呢进度，然后在接下来看到另外一个呢是质量任务七，规划和管理产品的质量，规划和管理可交付成果的质量，OK也就是说我们需要去做好质量管理。

那么首先的第一句呢就是确定项目可交付成果，它所需要的这一个质量标准，也就是我们在最前面说，制定质量管理计划的时候，在质量管理计划中会包含质量的标准，然后第二个呢是根据质量的差距，来推荐可改进的方案。

那你首先你得要去做一个控制质量，你才能够发现质量的偏差，然后才能够去找到改进方案，所以这个其实是在控制质量，OK这叫控制质量，然后在最后一句说持续的调查项目，可交付成果的这样一个质量，那么在这个过程中。

如果是持续的过程中的监狱管理呢，就是管理质量，那么也就是规划质量管理，控制质量，管理质量，它都是跟我们的，在质量管理这个知识领域完全是一致的，好再来往下面看到第八条叫规划和管理范围哦，整体来到范围。

其实我们去算工作量也好呀，就算质量也好呀，虽然这些资源也好啊，都是基于范围来的，那么这个规划和管理范围中，首先第一句要确定需求并排列需求的优先顺序，也就是从客户这边来去获取，关于项目的一些需求。

并且的需求它一定是有更重要的，其次的，然后再次的，然后基于需求，然后把它转变成范围，并且对范围呢进行分解来分解，这个范围我们为什么要分解，因为把它分到更小的颗粒度以后，更方便我们去管控。

更方便去管理和跟进，所以呢才要去做分解，比方说创建工作分解结构，那这里还有一个词叫代办，是像backlog，这个呢是在敏捷里面会讲到的，我们在事关实践中会讲到一个叫产品代办，事项列表。

Produbcloud，还有一个呢是冲刺待办列表，叫spring bcloud，这是在敏捷面会再展开讲好，后面还有一个叫监督和确认范围，那确认范围其实是做验收，然后还要去监控范围呢。

就是关于这个范围的变化，我们需要去走变更的流程，所以整个任务吧基本上就是范围管理，然后再来看到任务九，发现说是整合项目规划活动哇，这里有一个点你需要去了解，你会发现他把整个我们在项目管理中的整合。

管理呢拆分成很多个部分。

一个是整合项目规划的部分，然后再一个呢是管理项目的变更，它也是属于整合里面的这个实时整体变更，控制的变更，然后再还有一个呢是管理项目工作，这就是执行，这是在整合中的执行，然后再还有一个呢说确保知识转移。

这也是属于在整合项目管理中的这样一个管理，项目知识，那还有一个说规划和管理项目，它的这一个收尾或移交，这是结束项目或阶段，所以你会发现整合就包含在好几个不同任务中。

我们一起来看一下，首先看到还是第一个关于整合项目的规划活动，那我们知道规划其实是plan做计划对吧，就是各方面的计划，他的首先第一句说叫强化项目的计划，或强化阶段的计划，因为我们知道凡事预则立。

不预则废，如果没有计划呢，这个事情可能会一盘散沙，可能会没有一个依据，没个着落，第二句就依赖关系差距和持续商业价值评估，整合的项目管理计划，首先我们得要知道项目管理计划，它是一个综合性的计划。

它是整合了范围管理计划，需求管理计划，进度管理计划，成本管理计划，资源管理计划等等等等，一系列，有十几个计划，对不对，所以呢，其实首先第一个是，我们需要去知道计划的重要性，其次能够去做出计划。

并且能够去评估这个计划是否依然有效，那我们来看一看，我们后面还要去监控的时候也是一样的，拿了一个结果和这个计划去比对，看是否需要去做相对应的一些调整，所以是基于一些外部的环境的情况，来去看这个计划。

它的这个实际情形好，接下来说是分析收集的数据，那这个收集数据是用来干什么，其实很多时候我们收集更多的信息，是为了方便我们去做决策，所以后面有一条说收集和分析数据，已作出明智的项目决策。

那么这个决策里面有什么呢，就是我们要不要改计划呀，我们要不要做项目的一些调整呢，那我们要不要去申请更多的资源呢，或者申请延长更多时间呢等等，其实这就是我们在做一些监控的事情。

好后面还有个说确定关键的信息要求，其实也就是说，如果我们需要很好的去做这个项目的话，累一些信息是我重点需要去考虑，哪些是重点需要去观察和了解的好。

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我们再来看到任务时呢，管理项目变更唉，我们前面有一个过程叫实时整理编控制，那你看首先第一个预测并拥抱变更的需要，其实也就是说如果你明确的知道变更，他几乎是在所难免的，那如果用预测型项目管理方式呢。

它会有一个叫实施整体变更控制，我们主要需要去遵循这个编控制的，这样一个过程，那如果在敏捷中，我们后面会讲到敏捷中拥抱变化，他也有一套方式来去拥抱，那如何去拥抱，我们在民众会再展开来讲。

首先要有这个思路好，第二个说确定处理变更的策略，在预测中就一定是实时指令变控制的这个策略，而在敏捷中是一种拥抱变化的，这种策略是不一样的，但它都是有对应的策略，第三个基于方法论来去执行变更管理策略。

也许你有了这个变更的策略以后，要去落实，去执行最后一个确定变更应对措施，以推进项目，我们就是有效的去管控，避免这个项目的范围蔓延，避免这个项目做到一种失控的这个状态。

从而能够有效的把所有的东西都管控在里面。

OK这是第十条任务，叫管理项目的变更，再来看第11条，规划和管理采购，其实并不是每一件事情，我们都能够去亲力亲为的去做，有一些时候，有一些事情也许是找别人做会更划算更合适，那我们首先了解一下。

他说定义资源的需求和需要，我们需要做一些什么东西，然后第二个是沟通资源的需求，我们可能从哪里去获取到，如果有可能说并不会从自己去完成的话呢，我们就可以从外面去采购，所以第三句，管理供应商或者是管理合同。

也就是我们通过这种采购的方式，甲乙双方之间我们需要什么资源，我们提供什么样的资金，他最后的就能够帮我们把这个东西给完成好，这里还有第四条规划和管理采购策略，也就是说我们已经是知道。

我们有需要这样一些资源，我们也知道有对应的一些供应商，然后呢，我们也知道要该怎么样去跟它有效的去合作，能够让我得到我想要的东西，他得到他想要的东西好，并且呢去落实去执行，去执行，就是去发布招标广告呀。

然后去开阵营投标人会议呀，然后去开标评标呀，然后签合同啊，对吧好，后面一个叫制定交付解决方案，其实也就是签完合同以后呢，对方他应该是要能够去给我们去落实这些东西，那么他要去制定一个具体的这个交互方案。

也就是投标的过程，投标中他要去提供的这个好的解决方案，这都是跟采购有关，一般很多时候采购的是这样一个，甲方的角度来考量这个事情。

接下来看到的是第12个任务，叫管理项目弓箭，这弓箭这个词它其实你把它简单理解，其实就是组成部分，组成部件，就像我们的积木块，积木块里面有很多的组成部件，那么对应的我们在项目管理中，也有很多的这些文件呢。

这些东西它都是你的一些所谓的叫弓箭啊，简单的来理解，那么他第一句说要去确定管理项目工件的需求，内容，时间地点人员等等，也就是说我们如果是要去产生什么东西的话，一定是需要有一些人在对应的时间。

提出什么样的要求来去做什么事情，从而能够去产生若干的弓箭，我们先要搞搞清楚这些需求情况啊，第二个确认项目信息是否是保持最新，并且呢所有相关方都可以访问它，其实讲的就是一个重点，就是版本的控制。

也就是目前我们所去交付给大家的这些个弓箭，就是这些文件啊，这些东西它都是最新的，但相对应的这些有权限的人是可以访问得到的，好下一条持续评估项目工件管理的有效性，也就是说我们目前这些弓箭。

它都是处在一个良好的状态里面，然后都是最新的版本，其实我们在十大知识领域中呢，没有特别专门去强调所管理项目工建，但是呢默认会有一个叫整理这些个经验教训，整理这些组织过程资产，那包括说整理这些项目文件。

那这些文件呢其实也就属于我们的这些工件，我们需要去有效地管控好这些东西，而真正在落实项目的过程中，这些文件它是一个非常重要的支撑，这些工具都是一个很重要的一个支撑，然后再接下来看到第13条。

确定适当的项目方法论方法和实践，其实我们前面已经大概简单认识了一下，有预测性项目管理方法呀，敏捷型项目管理方法呀，其实即便说是敏捷也好，它里面还会有spring的方法呀，有什么看板的方法呀，有金翼啊。

有水晶啊，有那个TVB啊等等这些东西，那么这里面说是要去确定一个适当的，这个方法管理，首先第一个评估项目的需要复杂性和规模，如果项目它的规模特别特别大，那么你用敏捷的方式来搞，那就不太合适。

敏捷它更适合用这种小某规模的短时间的，如果周期很长，你还是要一定是用预测的方式，在预测中你分小阶段的时候，可以在内部用敏捷，但是大方向应该是大方向是比较清晰且一致的，所以公司的这些项目本身的这一特质。

它的这些复杂性和规模情况，我们可能会采取的这一方法是不一样的，第二个推荐项目执行的这样一个策略啊，有些东西你是自己亲自开发比较合适，还是说从外面去找一些资源来去帮你去完成，比较合适。

还是说你需要去通过一些融资的方式来去，自己做，以及你所推荐的这些方法论，是用预测的方法来去做，还是用敏捷的方法，还是混合混合，它是指预测加上迭代预测，加上增量预测，加上敏捷等多种方式。

也可说是先预测再敏捷，也可以是先敏捷再预测，也是边敏捷并预测，这都是一种混合，那到底是基于这个项目本身，它的这个具体情况和特质，我们来看如何做比较好好再来呢，在整个项目生命周期中。

使用迭代增量实践来做事情，那这个特质就是说如果某一些项目，它本身特质就是适合用这种敏捷，用迭代的这种方式来做的话呢，我们可以考虑用敏捷迭代，这个是等会后面再敏捷中会展开来讲，并且事实上像这里给人说。

经验教训是持续的，可以去增加的，然后一些相关方的参与，也是我们可能会过程中又识别一些新的相关方，都把它累积下来，风险也是会识别新的风险，然后去阶段性的去处理一些对应的风险。

然后处理完的东西也会做一些新的文档的整理，那么也是一种增量，但事实上呢，我们除了有这些过程性的文件的增量以外，我们对于整个要做的工作内容，它是可以去增量的迭代开发的。

所以我们在后面敏捷中会展开讲这一部分，这是确定适当的项目方法论，方法和实践，也是要基于这个项目本身的这一特性。

来去选择合适的方法和实践，第14个任务，建立项目治理的结构，那么关于治理呢，我们在最开始有讲过，我们说韩信点兵多多益善，那刘邦去管韩信，管张良，管萧何的大领导，管这些领导们，它属于治理。

然后领导管下面人员，他属于管理，那你大概知道这个意图，整个公司的大领导，董事会，他来去给公司定好一套规则和机制，这属于治理，所以这里有一条说确定适当的项目治理啊，用什么样的方式去做治理。

这个呢其实不是项目经理干的事情啊，项目经理都还够不够格，但是你一定要稍微聊一些，有这么一个思路好，这里还有一条定义上报的路径和阈值，也就是说某一些事情应该如何去处理，我们这种规则啊。

路径问题升级的这个原则，或者是过程流程，这些东西呢都会是你这里面提前定好的，那我们要有这个意识，就是这套规则是怎么样的，是提前治理定好的，然后再来看看第15个问题，管理项目问题。

我们经常会把问题和风险区分来，但是事实上你在后面你会发现，在敏捷项目管理中呢，有的时候把问题和风险就混到一起来，不应严格去区分，但在预测型项目管理中，我们有的社保问题和风险是区分，怎么区分呢。

风险是还没有发生，但是将有概率的，而问题呢是已经发生的，所以我们来看一下，首先第一句话，认识到风险何时成为问题，何时成为问题啊，他已经真的发生了，或者板上钉钉肯定要发生了。

那么这个时候都可以当这是一种问题，当然这句话其实重点不是说，我要知道什么时候成为问题，我知道的是说如果出现了问题，我们得怎么办，那出现了问题肯定是要去找应对的措施，对不对，所以呢如果出现问题。

我们可能要去收集更多的信息，然后分析影响，然后再找寻解决方案，然后再去处理解决这个问题，一般是这个逻辑好到第二句，采用最佳行动解决问题，以实现项目成功，也就是说出现问题以后，我们要去分析分析原因。

采取采取一些措施，然后去落实去处理掉这样一个问题好，那并且呢问题本身我们一定要去跟踪啊，比方说发现了问题啊，要写到这个问题日志里面来，然后去安排给谁，谁作为责任人，然后后面的每个步骤环节对吧。

这都是关于问题，后面一条与相关方就解决问题的方法，来进行合作，那么其实也就是说，我们如果要去解决某些问题呀，也许不只是说靠我们自己的力量就可以，可能还需要靠更多的力量，那么我们有可能是跟别人一起。

还有就是可能在做项目的过程中，相关的他自己也会遇到很多的一些问题和挑战，那我们是需要去主动地帮助他来解决，因为我们是拿了别人钱替别人去干活，所以要去解决好他的这些问题，所以这是最后一句。

说与相关方就问题解决的方法来进行合作啊，其实关于管理项目问题，我们接下来看到第16条，一共有17条啊，倒数第二条了，说确保知识转移，以实现项目的连续性，首先我们在做项目的过程中，一定会有一些经验和教训。

那么有经验的话呢，就可以让下一次做得更好，如果说是一些教训呢，哎就可以避让，下次可以就避免了这些事情，所以经验和教训那都是好的属性啊，他都是能够让我们对未来做事情的时候，可以少走一些弯路的这些东西。

这个题标题说的是确保知识转移，也就是我们这些经验和教训能够得到传承，我们这些组织过程资产它能够得到有效的传承，第一句讨论团队类的项目责任，其实也就是说谁会负责什么事情，谁会负责什么事情，你负责这个事情。

那么出了问题，你也比较容易去有着更深的认识和了解诶，能够去总结一些经验和教训好，第二个概述，对项目工作环境的这一个提问，这个点怎么讲呢，其实也就是说你负责这个事情，你要搞搞清楚这个事情是什么样的情况下。

这个事情就可以有效的去开展，可以顺利去开展，其实也就是一种标准启动的标准好，并且你在做这个事情的过程中，如果真的有一些经验和教训，有这些知识的产生，包括隐性的知识和显性知识，那我们需要去说。

有一个方法来去管理好这些知识，包括知识管理工具和信息管理工具，把隐性知识变成显性知识，把显性知识把它编撰成册，得到这个经验教训，能力测，这也是确认知识转移的这一方法，我们来看到整个过程中的最后一条。

叫规划和管理项目的收尾或移交，规划和管理阶段的收尾或移交，其实也就是结束项目或阶段啊，结束项目或阶段呢，我们是在向整合管理中的最后一个内容讲到的，那么首先第一个说确认成功收尾，项目或者说阶段的标准。

那个标准是什么呀，通常我们是在最最开始的时候，制定项目章程的时候就定好了，这个标准也是以终为始的这种方式好，第二句，确认移交的准备情况，其实你既然要去做这样一个结束项目或阶段，要去做收尾，要去做移交。

一定要提前准备好很多东西，包括这些可交付成果以及支撑性的文档，各方面的，像以前我罗老师，以前是在软件这个行业中去工作的时候呢，那我们既要去交付这个沉默给对方，同时还会设设到九需求规格说明书啊。

该要设计说明书啊，详细设计说明书啊，数据库设计说明书啊，还有什么用户手册呀啊等等这一大堆东西，111写写一大摞，那么这些东西要提前准备好好，最后一个完成收尾项目或阶段的活动，包括说总结最后的经验和教训。

自己内部去复盘回顾和房型，然后还有什么采购的结尾呀，财务的收尾呀，而资源要去释放掉，那么这些采购财务财务就是要打款咯，然后资源给释放掉，其实也就是项目最后做完了以后，团团成员就解散了。

大家就各干各的事情去了，可以做下一个项目的，那我们刚花了一些时间来去给大家解读了一下，关于整个考纲中的地二个板块叫过程，而过程呢考试呢占比占到了一半，有90道题目它是非常重要的。

基本上你认认真学过了五大公主，十大知识领域49个过程，你对这个过程的这些内容呢，就会相对比较清楚的认识和了解，而我们后面还会讲敏捷的ram框架，我们还会讲敏捷阶段框架，那这些时间他都是能够对我们的过程。

有更深的认识和补充。

【24年PMP考试】零基础也能看懂的pmp项目管理视频教程！ - P29：2.5考纲之商业环境 - 冬x溪 - BV1tu411g7UH

大家好，接下来我们一起分享的是偏僻考试，第七版考纲的解读，那考试中目前是按照第六版的屏幕指南，第七版的拼搏指南，以及第七版的考纲来进行考察，整个考试呢是按照三个模块来积分，一个模块是关于人员。

一个是关于过程，还有一个呢是关于商业环境，他们分别占比人员占到42%，有76道题目，过程呢占到50%，有90道题目，而商业环境它相对会少很多，它只有8%，有14道题目，他们加到一起。

一共是有180道题目，那我们一起来看到的是关于商业环境，这样一个板块，它的考纲内容呃，整个关于商业环境考纲呢只有四条信息。

只有四条，我们一起来认识一下，其实关于商业环境，首先他会给到一个非常重要的信息，就是我们既然要去做项目，它不是为做而做，一定是能够产生商业价值，我们前面已经学过了，价值，包含有形的价值和无形的价值。

那是有形价值加上无形价值，他们一起让我们会判定说，这样一个项目是值得做的，并且其实很多时候项目它产生价值，不是说在做的过程中就会产生，而是做完以后投入到运营，投入到使用的过程中，它会产生价值。

而咱们在整个关于商业环境这个板块中呢，他还要强调一个特别重要的词汇叫合规，什么叫合规呢，你可以把它简单理解为是合乎规范规则规律啊，合规这样一个意思就是不违规，不违法就是合规。

那如果说一个项目它如果是违规的话，那肯定就是不适合存在它合规的情况下，就或者说它在擦边的情况下，怎么样去做一些什么样的操作，让它能够达到合规，当然我们考试不会考的这么复杂啊。

但是你至少知道做的事情一定是合规的，再有一个呢就是其实企业它会有这样一个变革，原来那一套方式如果已经是不适用的话，它可能就会有一些新的方式来去产生，那么这里又涉及到那种驱动组织变革，其实是项目。

它会驱动组织变革，一个一个的项目的完成，它能够去驱动组织变革，但是这里有一点我们需要搞清楚，项目经理本身，它不具备这种直接去主导变革的这个位置，因为它的位置是相对比较小，比较低的。

但是它可以去促进这个事情，当然整个关于偏僻考试中，关于商业环境的认识和了解呢，不会考的特别的细，就是我们稍微有所了解就可以了。

我们来看一下整个考纲中的四条有哪些内容，首先第一条是关于合规，说规划项目的合规性，并且呢去管理项目的合规性，就是我们要把这个词分开来读啊，就是我们去做项目管理的时候呢，在前期规划的时候。

一定要去尽量做的东西就是合规的，罗翔老师有讲过，说最赚钱的项目都写在刑法里面，那类型呢通常都是不合规的，而咱们在做事情的时候，你看确认项目合规的需求，就是包括它的安全啊，健康啊，各方面这个安全健康啊。

其实一方面是说不违规不违法，还有一方面是，现在更加强调了一个叫可持续发展，就是既能够让我们赚到钱，同时不会破坏环境，也不会去伤害这些个用户，以及不会去伤害这些个工作人员，那这是合规的一个要求。

所以说要求安全性呢，健康啊，这方面都是有有标准和要求的啊，第二个是对于合规类别来进行分类，那么这里面就可能会包含，我们经常会讲到一个词叫三三重底线，就是做一个项目，它既要能够赚到钱。

同时呢也不能够去破坏这个环境，那么关于破坏环境这块，可能也有很多分类的方式，还有一个呢就是不能够对这些人有伤害，对这社会有伤害，这就包括了工人以及使用这样一个项目，结果的人员，就是用户。

那这里就是对这样一个合规的可能类别，来做一个区分，还有就是确定对合规潜在的威胁，其实也就是说如果哪些事情没有做好，就有可能会导致它不合规，那么如果有一些方式可能会导致不合规呢。

我们是一定要去杜绝或者一定要去处理的，使用合适的一些方式和方法来去支持合规，想办法让我们做的项目是合乎规范，和服这个法律要求的，还有就是如果不合规的话，我们要了解一下不合规他的这些后果。

其实很多时候为什么像现在有一些人，他去做某一些事情，他为什么去做违法，就是因为他违法的成本实在太低了，他如果安安分分的去做事情了，可能就觉得自己他不想要去安徽的去做事情，他宁愿去擦边。

那如果说我们的这个法律法规，对某一些东西的要求会比较严格的话，我们需要去了解一下不合规可能导致的后果，这样的话就三思而后行好，还有一条就是确定满足合规需求的，必要的方法和行动。

其实也就是我们需要去了解啊，各种不确定性的风险呢，以及可能会有哪些法律条款的条文啊，什么这些东西我们需要去如何去满足它啊，衡量整个项目合规程度，理论上来就是完全合规的，既能够去啊赚到钱，也不会破坏环境。

也不会对这些人有伤害，有影响，也不会去违规，不会去违法，就是商业环境中的第一条，我们做事情要合规，并且要管理项目的合规。

第二条呢是评估，并且是提供项目的效益和价值，那它讲的是效益呢，其实是好处，benefit就是我们做项目啊，本身一定是产生价值的项目才值得去做对吧，那我们首先要去分析一下这样一个项目。

它能够为客户带来什么样的价值和收益，以及能够为我们自己带来什么样的一个，价值和收益，需要搞搞清楚这个情况，所以是调查已经识别到了这些收益和价值啊，为持续的收益实现而签署所有的协议。

其实也就是说我们要做什么样的一些操作，从而能够去确保双方能够达到这一个，共赢的状态，就是他能够有收益，你也能够有收益，那就是我们可以产生收益，并且在我们的客户也能共同获得收益，那么这样的话。

我们可能需要去跟哪一些人去产生合作，合作的话呢，可能是有这种协议或者合同会有一个约束，第三个验证度量系统是否就位，以跟踪收益，其实这个很少会去做，通常我们的收益在什么时候才会去实现呢。

是项目已经完成以后，已经是投入到运营使用以后才会去产生收益，那么这都是呃叫什么啊，后评价系统，这种后评价系统的话，其实咱们在做项目的时候不太会去涉及到，因为我们整个偏僻考试。

它几乎就是讲的是项目的交付之前的这一段，但是你至少知道应该是有人负责，那谁来负责，通常是产品经理是这样一个产品经理啊，关注更宽的这一个产品生命周期，他会关注产品已经是做完了，并且是投入使用的过程中。

他去跟踪这个收益的情况，他有一套度量的标准和系统，好再下一条说评估交付可选方案的，以论证价值，其实也就是说做事情可能有多种方案，那么我们想要去了解每一种方案，它所产生的这个价值，以及他所付出的代价。

也就是经常我们会讲到一个叫投入产出比，或者你可以这样来理解，就是我做这样一件事情划算还是不划算，我在这个项目中做某一个动作或做某一些行为，它是合适还是不合适，这就是说得去评估这个交付的这一可选方案。

它的这个价值，最后还有一条说，评估价值获取过程的这样一些相关方，其实也就是我们在做事情的过程中，要产生一些价值，并且可能会想尽办法来争取干系人或者相关方，他们的这一个参与。

想办法让他更好的去支持这个项目，而把这个抵制呢建到最低，那我们需要去评估一下，在我们去获取价值的这样一个过程中，相关于他的这个做法，是不是有利于我们这个事情往前推进，呃，其实总体来讲就是说价值。

因为项目是一定要产产生价值才值得去做。

他如果不产生价值就不值得去做啊，第三条关于商业环境的考纲呢，他讲的是说要去评估，并且呢要去解决这些外部业务环境变化，影响范围，什么意思呢，就是我们其实是在一个动态的环境中做事情，那么在动态环境中。

他不可能说所有东西都是，跟你最开始启动项目的时候的东西是一模一样，可能外部有很多的东西在不断的调整和变化，包括一些法律法规呀，一些政治因素呀，一些市场条件呢，以及技术在做新的发展。

那这个你们经常会讲到一个词叫pestle分析，叫宏观态势分析，那我们需要去了解这些宏观态势的发展变化，看他对我们现在目前正在做的项目，有没有一些影响，但是咱们在偏僻中。

其实不需要求你去做这些什么宏观态势分析，只是说要有这样一个意识，就是有可能我们不仅仅只是关注项目上的事情，还有就是别的外部的东西可能会对它有影响，别的外部东西对它有影响，我们也要适当的去关注。

是这个意思啊，所以他给的第一条是调查外部商业环境的变化，那技术有什么变化，法律有什么调整，政治这个叫地缘政治，其实说本地的这样一些政治情况，或当地的这一政治情况，有什么一些可能会对我们的项目影响啊。

要了解这些个外部环境的影响，这是第一个，第二个，根据外部业务环境的变化，来评估对于项目他的这个影响，并确定它的优先级，或者评估它对于待办事项的影响，并确定优先级啊，这里面有两句，为什么要断开呢。

其实是这样的，就前面说评估这些个外部环境的变化，对于项目的影响，他讲的是预测型项目管理，中外部发生变化以后，我们的项目环境，我们的需求他要去实现的话，可能会有一些什么新的挑战和困难。

而另外一个词待办事项，它通常会是用在这样一种叫敏捷项目管理，也就是拥抱变化的这种方式嗯，尤其是像互联网软件呢这种行业，它的变更特别频繁，他就需要去拥抱变化，那么对于这种待办事项的这个影响。

我们也需要去了解外部的影响，它对于我们现在正在做的事情，其实简单来讲，这一句话，就是说我们需要去根据外部的这一环境的变化，来评估它对于我们正在做的这些事情的影响，并且来去敲定哪一些所谓敲定优先级啊。

有一个点一定要清晰啊，就是我们所有的东西去排优先级，一定是基于资源有限，在资源有限的情况下，我要优先做什么，然后再做什么，再做什么，那么这里同样的，就是我的这样一个资源有限的情况下，我要去处理某些事情。

我会优先最先去处理什么东西，最重要的，然后再处理什么，然后再其次有这样一个优先顺序，所以是根据外部的环境来评估他对我们的影响，从而能够去给出我们的一个决策或是解决方案，我们先去搞什么，在搞什么好。

在第三句，建议范围变更的科学方案呃，就是范围做一些调整，变更可能会影响到成本的，影响到这样一些进度啊，影响到资源诶，我们去看一下，如果说外部环境发生了影响以后，我们可能需要去对我们的经营范围做什么样。

一个调整，或者说是建议带单事项的这个变更，其实也还是我们要做的，只是说是一个是说预测型，一个是敏捷型，总之就是我们要做的这些事情，内容本身可能要做什么样的一些新的调整。

所谓的可选方案就是plan b啊之类的好，最后一句，持续地去审查外部的这些商业环境，以了解对于项目或者代办事项的影响，也就是说我们的这个调查和了解并不是一时的，而是持续的，因为只要你在做项目。

他一定是在社会中去做，然后在进行社会环境中去做事情的话，外部环境发生的影响，一定会对我们项目本身产生影响，大家都知道我们一个人是在一个企业的工作，然后企业做的事情它是在一个行业。

而行业呢它也是属于一个整个大的一个环境，商业环境，所以如果大环境影响，它会对整个行业这样的影响，行业影响可能会对我们的企业有影响，企业有影响，对我们的工作内容也有影响，对这个项目本身也有影响。

所以我们才需要去关注外部的这些环境，正当只是了解你有有这个概念就可以了。

有这个大致这个思想就可以，接下来我们看到是考纲中关于商业环境的，最后一个任务叫支持组织变革，其实为什么要变革，变个多难啊，多累呀，很多时候其实是因为原有的那套方式和方法，它已经不那么管用。

所以才会迫使我们去发生变革，那对于原文方法不管用的时候，我们去发现变革一定也是从上往下的方式变革，才会比较管用，那个项目经理其实是不太能够去主导变革的，但是呢我们说过叫越位思考，本位操作。

你需要去替领导分忧解难，那我们来看一下关于知识组织变革，首先第一个评估组织文化，就是了解一下我们公司的这个状态和文化，因为有一些企业文化它是拥抱变化的，也有一些企业文化它是相对比较僵化的。

或者是像那种等级比较森严的，我们需要去了解了解，我们公司的这个企业文化情况，然后评估组织变革对于项目的影响，并且是确定所需要做的操作，也就是如果说我们公司在某一些方面，发生什么调整的话。

他对于我正在做的这个项目会有什么影响，其实有的时候啊它是双向的，很多时候是基于这个项目需要做什么调整啊，另一个项目做了什么调整啊，一个一个调整下来，公司慢慢就发生了一些调整和变化。

也有可能会是公司的某些政策发生调整以后，对项目有一些影响，那总之就是我们需要去了解这样一个变革，相关的信息，然后再看我们作为一个项目组的成员，需要在里面去做什么事情，完成什么工作好，最后一句。

评估项目对于组织的影响，并确定所需要的行动，你看前一句是说组织的变革对于项目的影响，这就是项目对于组织变革的影响，所以是双向的，就是不管说是公司对我们这个项目上的影响，变变化导致的影响也好。

还是项目对于整个公司的调整的影响也好，我们都需要去有所了解，那这里面其实会在整个呃偏僻考试的第七版呢，它加了一些这种变革的模型，我们后面也会去给大家去讲一讲，这几个变革的模型。

所以整个关于考纲中的商业环境，可能讲的比较粗糙啊，就是嗯你也只需要稍微有所了解，你把我们课程中的第一章和第二章认真学过，然后后面内容大方向的了解了以后呢。

基本上这个商业环境，大部分内容就已经包含了它，一个是关于知识组织的变革。

一个是关于评估一下web的这些环境变化，然后第三个呢是去评估这个项目的。

这些效益和价值，然后第一个呢是去做一个合规性好。

【24年PMP考试】零基础也能看懂的pmp项目管理视频教程！ - P2：02PMP考试报考条件是怎样的？ - 冬x溪 - BV1tu411g7UH

大家好，很多人关心PMP考试他是不是很难啊，他的报名条件是什么样的呀。

啊首先第一个呢偏僻考试它其实是有中文的啊，有中文翻译的，它是中英文双语的，它难不难嘛，主要是取决于你有没有好好学习，你只要认真学习。

都可以通过考试，而接下来我想要给大家分享的是，关于他的报考条件，其实很多人想要去知道自己是否符合报考条件，你只要看这一张表就很清晰了，首先第一个你是本科以上的学历的话呢。

你只要工作中有3年以上的项目管理经验，其实也就是说你本科毕业3年以上，你就可以报考偏僻，当然还有一个条件，就是你要去参加那种由基金会，或者说是由拍卖中国来授权的培训机构，比方说西塞啊这种授权的机构。

你要去参加这种授权机构的培训，并且获得了有35学时的这样一个培训证明。

但如果说有同学他不是本科以上的学历，他是由专科或专科以下的学历的话，那么你需要有5年以上的工作经验，并且同样的你也是一样的，需要去参加由基金会或是拍卖中国授权的培，训机构的这样一个培训。

获得这35学时的培训证明才能考试，那也有一些小伙伴会表示说，老师我这个年限的是毕业年限肯定是够了，但是我没有项目管理经验，可不可以都是可以的，因为我们会来去通过培训的方式，大家知道那个理论是来自于实践。

同时呢他也可以去指导实践，所以你只要这个年限够，就好好学习，多花点时间学习，多花点精力去学习，你肯定可以顺利的通过考试。

【24年PMP考试】零基础也能看懂的pmp项目管理视频教程！ - P30：3.1PMP第七版项目管理原则之00概述 - 冬x溪 - BV1tu411g7UH

大家好，接下来我们一起分享的是，偏僻课程的项目管理原则，在偏僻的第七版教材中，他特别强调了，关于有12条原则和八大G相遇，那我们今天一起来看一下。

项目管理的12条原则，他12条原则是这样的，首先第一个呢说要成为一个勤勉的，尊重和关心他人的管家，也就是说你需要具备管家精神呃，什么是管家，你可以想象一下，大概在18世纪，19世纪那些英国的贵族。

他们家里面的内容管家权力相对比较大，同时呢能够为整个家庭去服务，安排很多事情，我们晚点会展开来讲，第一条是要有管家精神，你要成为一个勤勉的尊重和关心他人的管家，第二条呢要营造协作的项目团队环境。

也就是说你作为一个管理者，你要有效的能够去让大家一起好好工作，你要能够去带领这个团队啊，协作一起去完成事情，第三条要有效的干系人参与，其实也就是说我们已经学过前面内容，知道啊。

你要去引导这些干系人来有效参与项目，让他们对于项目的支持会更多一些，而对于项目的抵制呢更少一些，这就是有效的干系人参与，第四条原则叫聚焦于价值啊，我们在后面会学到敏捷，项目管理。

敏捷中会有一个非常重要的信息是价值导向，也就是说我们所做的事情，其实他们这样一个价值是不完全对的，通常情况下有一个叫二八法则，可能你做那些事情中20%的内容，它的价值对于整个这个系统来讲，对于客户来讲。

它的价值可能是达到80%以上，那么聚焦于价值，就是我们优先做那种对客户来讲价值比较大的，然后再是其次再次再次会有这样一个优先顺序，我们做的事情还有一个很重要的点是什么呢，就整个这个项目它应该是有价值的。

一定是值得做的，能够为我们带来这些，不管是无形的价值也好，有型的价值也好，一定是能够产生价值，创造收益，第五条原则叫识别评估和响应系统交互，这个系统交互呢其实对于之前学偏僻的同学，可能会很陌生。

但是你看过这些内容以后，你大概能够理解它基本上就接近于整合管理，就是我们整个项目它是一个大的系统，那我们在做这个事情的过程中，你是需要去有效的跟这个系统有有交付，你要去识别干系人，你要去安排各种计划。

并且呢在对应的节点要去落实，要去执行啊，第六条是展现领导力行为，那关于领导力呢，我们在前面的课程其实有讲过两句话，一个是兄弟们给我上，还有一个呢是兄弟们跟我上，那不管你是让别人给你上还是跟你上。

你只要能够有效地调动大家的即兴，能够让大家好好的去做这个事情，那么这都是一种领导力的展现，而第六条就是那作为一个项目经理呢，你需要有这样一个领导力，你能够想办法去激发大家的活力，让大家去做事情。

这是第六条领导力，第七条，根据环境进行裁剪，那关于裁剪呢，其实我们前面有讲过一个词叫取舍取舍，也就是说其实我们有那么多的工具，那么多的方法，那么多的那些个工件文件，你并不是说这个项目上所有的东西。

你都需要用到，你可以根据需要来进行取舍，并且呢，也有一些东西是我们在这个项目管理的整体，框架中没有包含的，你也可以加东西进来，所以你既可以捡东西，也可以加东西，根据环境来去取舍裁剪，那彩礼的目的是。

能够更好的去服务这样一个项目啊，这是第七条，进行有效的裁剪，第八条，将质量融入到过程和可交付成果呃，在整个项目管理中，其实质量是一个非常重要的内容，怎么讲呢，如果我们做的东西它质量不过关。

那几乎是没有验收的可能性的，客户也没有办法很好的去使用起来，所以我们整个在做项目的过程中，在前期你需要去考虑质量，在过程中需要去实时质量的保证，在最后呢我们还要去做质量的控制。

所以质量它其实是项目的一个生命力，如果没有质量的话，整个项目它就非常无价值，无意义，包括我们在后面会讲到敏捷项目管理，那敏捷中它会持续讲到的是，我们要交付一个可以工作的软件，你什么叫可工作。

首先是质量没毛病，质量没问题，然后呢是对方能够接受的，所以即便是不讲质量，但是质量还是基本的前提条件，这是第八条，将质量融入到过程和可交付成果中，第九条驾驭复杂性，大家知道现在是一个乌卡的时代。

就是他乌卡其实是四个不同的单词来组成啊，他讲的是说我们这个时代呢有太多的异变性，不确定性，复杂性和模糊性，就是我们在做项目的时候，并不是每一个项目你都能够看到12345步，你能够明明确确知道。

有很多东西是有太多的不确定的，尤其是现在这个时代，需求变化特别频繁的情况下，那项目经理呢你要有一定的能力，能够去驾驭复杂性，关于这个驾驭复杂性可能其实不是很好去理解，但是你要想到这样一个点，什么样的人。

他才能够应对这种比较复杂，比较变化的这样一种环境，一定是个高手，就是他在不复杂的情况下你能够搞定，那么在复杂的情况下，你在一定程度上能够搞定，当你冷能够累积更多经验的时候，那么面对大量这样一个异变性。

不确定性，模糊性，复杂性，你也有方法，有套路能够去驾驭它，这是第九条，关于驾驭复杂性，第十条呢叫优化风险应对，其实他就是你在前面看过的关于风险管理，我们在做项目的过程中呢，风险几乎是无处不在。

风险本身它指的是说一个不确定的事件或条件，它一旦发生以后，会对整个项目造成一些影响，可以是正面的影响，我们叫机会，但更多的时候呢我们给它取名叫负面的影响，叫威胁，那么对于风险，如果说它可能会发生。

我们不能坐以待毙，所以一定是要去准备一些应对的措施，那么关于第十条，优化风险应对，也就是我们需要去做好这个风险管理，能够去识别风险进行定性的分析，定量的分析，能够去规划风险应对，并且能够有效地应对风险。

好第11条叫拥抱适应性和韧性，我们先来解释一下所谓的叫适应性，我们可能会说某一个人他的适应能力很强，就是面对这种新的不确定的，陌生的这样一个环境，他依然能够把事情有效的往前推进，这是说适应能力很强呃。

韧性指的是什么呢，韧性说的是打个比方，如果一个玻璃球你往下面掉的话，可能就会碎掉，但如果说是一个铁球，你往下面掉，它不只是不会碎，它甚至能够把地上砸一个坑，而如果说是一个乒乓球，你往下面掉的同时。

它可能不会把地上砸一个坑，同时它也不会碎掉，但是它可能还会再弹起来，而这边的韧性呢讲的是说，我们在做项目的过程中，有可能会有陷入谷底的这种状态，那么你还能够再回弹，就是面对失败困难挫折的情况下。

你能够回复到原有的状态，这是所有的任性，而第11条强调是拥抱适应性和韧性，也就是能够面对未知的情况，并且如果说有出错的情形，也不要害怕，不要去恐惧，我们能够去恢复到原有的这样一个状态，第12条呢。

为了适应预期的未来状态而驱动变革，这一条讲的是什么个信息，其实理论上来讲，他不应该是你作为一个项目经理，需要去特别在意和关心的事情，但是呢，他又会是作为一个管理项目所需要去考虑的，首先我们为什么要变格。

他一定是因为原来的这套方式和方法，它不再适用，或者说是他原来那套方式和方法，用起来会有些困难和挑战，在这种情况下，所以才需要去发生一些变革，而我们作为一个项目经理，尤其是当你要去驾驭复杂性的时候。

你需要去拥抱适应性，拥抱任性的时候，面对太多不确定性的时候，我们可能需要去调整一些新的方式，因为旧有的方式它未必适用，如果说需要调整的话呢，你首先要有这样一个心态，你能够知道说啊原有那套已经是不适应。

所以呢能够去未来实现未来状态，我们需要去做一些相对应的这个调整，但虽然说变革这个词，其实不应该是项目经理去主导，但是它应该是由一个顶层架构，由顶层领导他来去从上往下推，但是你至少要有这样一个意识和状态。

我们经常会讲到说一念之转，你要有这个念头，你要说哦，原来这个变革可能是正常的，当你觉得变革可能是正常的，那你就可能会更加有意识的来，去采取一定的措施，包括它不能够有效实现的时候，你也不会那么害怕。

这是整个项目管理12条原则的一个简述，那接下来呢我们会每一条单独展开。

【24年PMP考试】零基础也能看懂的pmp项目管理视频教程！ - P31：3.2PMP第七版项目管理原则之01管家精神 - 冬x溪 - BV1tu411g7UH

大家好，接下来我们一起分享的是，项目管理12条原则的第一条，就要成为勤勉尊重和关心他人的管家，那这一条原则呢它其实包含了三个重要的信息，我们一起来看一下啊，首先它有一个解释说要做管家式管理。

你可以看到在遵循内部和外部准则的同时，那么也就是说我们去做项目，一定是要去遵循内部的准则，以及遵循外部，也就是行业社会的准则，那么这里面认识一个词叫合规，我们也在一个合规性。

然后在遵循内部和外部准备的同时，管家应该以负责任的这种方式来行事，能够正直关心和可信的态度来开展活动啊，一会会都解释一下这些词汇啊，他们应该对其所支持的项目的财务情况，社会情况。

环境影响等等做出一个广泛的承诺，大概是什么意思呢，首先第一句它作为一个管家式的管理啊，我们说管家，你通常情况下，其实是你要对所有的通盘全局，掌握的非常清晰和了解，这样的话你才能够有效的去管理这些事情。

并且呢其实它不是一个高高在上的角色，他有一种服务型领导的这样一个意思在里面，并且他会要求大家在行为处事的时候，要去遵循组织内部的这样一个准则，并且能够去遵循外部，也就是宏观环境，社会环境的这样一些准则。

那么遵循内部的准则，比方说你们公司在做项目的时候，可能有一套项目管理标准，那作为项目经理去管项目的时候呢，是需要去遵循这一标准来推进项目，可能会对于什么节点去汇报什么文件，然后去组织什么样的一些活动。

他都有要求，那我们是要按照要求来去推进这些事情，并且呢我们是在这个环境中去工作，在这个社会中去工作，我们要去遵循法律，遵循这些社会的基本规则和准则好，这是第一个，第二个呢管家是管理。

它包含正值关心可信和合规，那这几个词啊，其实怎么讲呢，我们稍微来展开讲，首先做一个正直，我们在前面讲这样一个项目经理角色的时候，有讲过，说要正直诚信，要不与龌龊为伍，要浩然正气对吧，那这里是同样适用的。

也就是说你不能够去有失偏颇的方式，你不能够去包庇包谈的这种方式，而是能够去正直诚信的来做一些事情，既能够对你的客户，也是对你的团队成员，包括对你的股东，对你的领导。

你都应该是一套这样一个正直的方式来做事情，但这是考试啊，你不要说啊，你因为这个事情，然后结果丢了工作的话，你不要来找我，这是考试里面的要求，事实上这也是一个正向的一个社会价值观，好。

第二个词呢要关心关心谁呢，你要去关心你的团队成员，关心他们的成长，关心他们在各个方面的这些需求，以及他们是否会受到大量的干扰，信息我们能够去帮他来清除障碍，能够让他安安心心地专注地沉浸式的工作。

这是关于关心，第三个词叫可信，你想你要去展现这种可信的力量，什么样的人算是可信的，首先他有能力能够办成事情，其次呢他他会按照你所期待的方式，或者说是按照一个社会普世的价值观的方式，来去行为处事。

是一个可信的这个人，那这样的话才是可信，那么还有一个词叫合规，所以叫合规，就是合服这些法律呀，法规呀，规则呀要求，那我们的项目是需要有这样一些合规，同时呢大家在做项目的过程也需要合规。

那你至少不能够偷工减料吗，我们做的这些事情不能够对这个社会有伤害吧，而不能够去破坏我们的环境吧，那你在做事情的时候，你不能违法吧，不能违规吧，乃知识，关于合规，那么还有一条说作为一个管家式的管理。

你要秉持的是整体观的这种管家式管理，他会去考虑关于财务社会技术，还有可持续的这个环境意识哇，这个其实对你就拔高了很高的一个要求啊，不仅仅只是说关于这个项目上的事情，它会是我们在NPP课程中会讲到一个词。

叫三重底线，它是把对应三重底线给考虑进来，什么意思呢，就是我们在做项目的时候，首先你要考虑到财务，也就是这个项目，它应该是能够为企业带来正向的这个财，财务价值或者经济价值啊，简单说白了就是能够赚钱。

所以第一个是能够赚钱，OK好，第二个呢是能够去考虑到社会，社会其实讲的是人，就不管说是我们的工作人员还是最终这个产品，它的这样一个客户用户，我们需要去考虑他，也就是说我们所做的项目。

你不能够以牺牲员工的这个身体健康为基础啊，你做出来这个结果呢，你也不能够影响这些社会人群，它的这种健康生活为基础，所以你要去考虑这些社会，考虑人的这个因素，第三个是需要去考虑到可持续的环境意识。

也就是我们做这个项目不能够去破坏环境，包括我们做完这个产品本身在使用的过程中，以及使用以后，它也不能够去破坏环境，既能够让我们自己，我们这一代人，可以在建一个有效的环境中去生存，去工作，去创造价值。

也能够让我们的子孙后代，它可以在这样一个环境中去生存，去发展，去创造价值，所以这是关于三重底线的，一个是财务，一个是社会，一个是环境，其实你听到这个词，你大概知道就是已经拔了很高很高。

同时你作为一个管家式管理呢，你还要考虑到这样一个技术的发展情况，就是要考虑技术因素，这个有点像是一个叫什么叫pistol啊，或者你可以把它理解叫宏观态势的分析，就是我们需要去关注大方面大方向。

所以你这一个管家其实是一个还蛮有格局的，这个领导啊。

所以对于第一条原则，成为一个勤勉的尊重和关心他人的管家，那么他其实首先第一个是你要去负责任的，能够去把这个事情有效地推进，并且呢你能够去关心团队，信任团队，能够去引领团队，并且呢你应该是诚实正直善良。

你要去维护这样一个价值观，所以既包含了这些个内容，我已经讲过了，我就不再去重复赘述了啊，这里还加了一条，就是关于管家里面呢其实有很多条信息，但是我们是把最重要的几条信息摘出来，给你分享。

那这里还有一条叫，以透明且可信赖的方式来进行引导，就是整个在做项目的时候，特别会强调透明，我们知道其实人和人之间有很多的这种误解，误会是源于什么，源于信息的不对称，当我们之间的这种信息不对称的时候。

那么很多事情，它就是会导致有很多的这种猜忌啊，猜疑啊之类的，那你作为一个勤勉的管家，你也要尽量用透明的方式来去领导，当然关于如何用透明的方式呢，我们在前面预测型项目管理的时候呢，没有展开来讲。

在敏捷中会特别强调，来取同步信息，通过一种看板的方式，信息发射圆的方式来去同步信息，通过这些代码共享的方式来去同步信息，来做到有效的这种透明，当我们足够透明，并且以一种可信赖的方式来去领导。

团队的时候呢，团队会更加幸福，你这个项目呢也能够更有效的去往前推动，那这就是项目管理12条原则中的第一条，你要做一个勤勉的管家，做一个尊重的管家。

【24年PMP考试】零基础也能看懂的pmp项目管理视频教程！ - P32：3.3PMP第七版项目管理原则之02团队 - 冬x溪 - BV1tu411g7UH

大家好，接下来我们一起分享的是，项目管理12条原则的第二条，营造协作的项目团队环境，其实这个营造协作的团队环境，它更强的是关于团队，所以这一条原则它的焦点是团队，我们一起来看一下。

项目团队是由具有多样性的技能，知识和经验的个人来组成，就像唐僧的这个团队，他只会念经的人，他也有会打妖怪的孙悟空，他还会搞笑的猪八戒，还会有那种任劳任怨的这个沙和尚，所以我们在做项目的时候。

可能需要有一些牛逼的架构师，有一些做需求的人员，有一些做开发的人员，有一些做这样一个测试的人员，有做运维的人员，有做销售，做售后的人员等等，不同类型的人员与独自工作的个人相比。

协同工作的项目团队可能会更有效率，且更有效果的去实现共同目标，就是现在这个时代的话，很多事情他可能不是靠一个人去单打独斗，就可以顺利的完成，他还需要更多的这个合作和协作，如果说能够去有效的协作的话。

其实你就这样来去理解呃，我们需要去把这11111桶水，能够从山下抬到山上去，你一个人抬你其实是很难的，你两个人抬就容易很多对吧，那做项目的时候其实也有很多事情，并且很难说有一个人他既会需求，又会搞架构。

还能够做开发，又能做测试，还可以去做运营，其实不太现实，即便是一个六边形战士，他也是在某一些方面会更加的擅长，关于营造协作的项目，团队环境呢啊具体展开有这样的一些内容，我们看一下。

首先第一个项目是由项目团队来交付的，其实也就是团队，他指的是一群人，当我们这群人有共同目标，并且能够凝聚在一起来围着目标去努力的时候，他就形成了团队，而我们做的这些努力就是能够去让项目达成好，第二句。

项目团队，他在组织和职业的文化和准则，的范围内展开工作，什么奖呢，就是我们一定是有一套基本的标准和要求，来帮助大家的这个行为，就是比方说我们有企业文化，我们有这些国家文化啊，有这些。

比方说湖南地区有湖湘文化，那广东地区有岭南文化啊，那个河南地区有中原文化，那东北地区有东北文化对吧，哎我们有些社会文化，同时每一个企业呢它有自己的企业文化，并且还有员工操作手册。

这样一些基本准则需要去遵守，还有就是每一个项目，它有它自身的这样一些特质和特点，所以我们团队在行为处事的时候，并不是可以信马由缰地去做事情，而是一定是遵守一些基本的文化和准则的，前提下来去开展工作。

当然有的时候他说会建立一些自己的本地文化，也就是说跟我们这个地方有特定习俗，或者是这种就跟我们这个小团队有特定关系的，一种新的一种方式，比方说我们在每周五的下午四点钟的时候，开一个内部的分享大会。

唉这就是形容我们本项目的这个本地性的文化，整个关于协作的项目团队环境，他说有什么帮助呢，给了这三条，其实后面还会更多的展开啊，首先第一个说是协作的团队环境，它是有助于与其他的组织文化和质量保持一致。

也就是说当我们大家是能够心往一处想，力往一处使，能够去遵循一些基本规则的时候，那么我们所做的事情跟公司的这些目标和方法，跟公司的战略是相一致相匹配，第二条他说有助于个人和团队的学习和发展。

就是我们大家一起的时候，能够处在一个一团和气，或者说是一个相对比较友好的氛围中，那么每一个人都能够从中感受到一种友，善和鼓励，我们就能够更好去发挥自己擅长的东西，来去产生结果，产生价值。

并且如果说是一个比较有效的环境中，我不会的东西，你也愿意去给我一些指导指点，那你不会的地方，我也会给你一些帮助贡献，这样的话呢我们就整个每一个人都可以往前进，我们前面其实是学过有关于团队的管理。

或者说叫资源管理，我们整个团队或资源管理中，要打造一个牛逼的团队，从两个方面着手，一个方面就是每一个人技能变得更强，所以就是通过学习和发展，让每一个人变得更强，还有一个呢。

就是我们相互之间合作会变得更加的紧密，配合得更加默契，这样的话呢我们也会变得更强，所以如果说能够构建这个协作的项目团队环境，那肯定是能够让每一个人变得更强，也能够让我们整个团队变得更强好。

还有一条呢就是说协作的项目团队环境，它有助于唯一交付期望成果而做出最佳贡献，你想当我们的团队都已经变得更强了以后，那做出这一个好的结果不就是水到渠成吗。

那整个关于第二条营造协作的项目团队环境呢，它其实焦点是在团队上面，也是我们要关注团队合作，团队协作这条项目管理原则的要点，讲过的我不去重复，没有讲的，我再去展开一下啊。

这里说首先是项目由项目团队来去交付，来去完成，并且呢项目团队他对于项目的成功是共同负责，也是责任共担，这个我们在后面讲到敏捷项目管理的时候，你会感受更深，我们说敏捷团队是一个自组织团队。

他是一个被授权的，是自我组织，自我管理，带主动去认领任务，并且呢大家是一荣俱荣，一损俱损，是共同担责，所以这就是能够解释这样一条项目团队，他对于项目的成功是共同负责好。

第二个协同工作的项目团队可以更有效率，并且有效果的去实现功能目标，因为待在一个协同的话，配合更加默契，并且呢是一个友好的氛围，这样的话大家个人的成长也会更快，所以你做事情效率肯定会更高。

并且做得也会更好，更漂亮好，这里还有一条说是促成的因素有这样几个，一个是团队共识，一个是组织结构，还有一个呢是过程，这个讲的是什么意思呢，它是指什么样的因素，能够去让我们团队变得更加的合作。

或者变得协作更好，首先第一个就是团队共识，作为团队共识，就是团队行为处事的一些规范和工作标准，当我们有一套共同的规范和标准去遵守的时候，也就是我们所谓的叫团队章程，我们之前有讲过说没有规矩不成方圆。

那这个利好团队共同行为处事的规矩，大家做事情的时候不去预计，不去越界，这样的话呢这个事情其实会更容易去推进，所以他能够更好的去促进我们谈的时候，一个呃协作的氛围，第二个组织结构。

它指的是说我们项目团队在协调，个人工作和项目工作之间，所采用的这样一个结构，它来去用于规范和管理团队成员的工作，也就是说我们有一个大的一个规矩，第三个是过程，而这个过程呢其实在这里更强调是说。

具体做事情的一些操作步骤，也就是我们去行为处事，他都会有一些既定的这些好的方式，能够沉淀下来，如果说一些好的方式沉淀下来的话，那我们这个团队去营造一个合作的氛围，就会变得更好一点，有了这些好的操作步骤。

团队可以更好的去理解项目的目标和工作要求，并且呢呃去跟踪这些任务的状态，能够去确保团队高效的去运转，去完成工作，还有下一条，澄清角色和职责，可以改善团队的文化，我们前面有讲过，说很多时候啊。

当大家这种信息不对称的时候，会容易产生矛盾，那这里澄清角色和职责，其实也就是说如果角色和职责不清晰，不管说是你不清晰别人的角色和职责，还是说每一个人不清晰自己的角色和职责。

那么做事的时候都会更容易引发混乱，而如果说我们能够清楚的知道，每一个人自己在这个项目中，他所承担这个角色职责，他在什么时候该做什么一些事情，该去给团队时候做什么样一个支持。

那我们整个整个团队也会变得更好啊，最后一条说与项目工作相关的这些实践标准，道德规范和其他的准则，也是属于项目团队环境，也就是说我们在做事情的时候，一定是要去能够遵循一些基本的标准和要求，来去行为处事。

那包括说整个跟项目相关的，所谓的这种社会环境也好，行业标准也好，工作标准也好，其实都是我们需要去共同遵守的，那么整个这个项目管理的第二条原则，营造这种协作的项目团队环境，其实重点讲的就是团队。

我们需要友好的相处，这样的话才能够去更好地创造价值。

【24年PMP考试】零基础也能看懂的pmp项目管理视频教程！ - P33：3.4PMP第七版项目管理原则之03干系人 - 冬x溪 - BV1tu411g7UH

接下来我们一起看到的是，项目管理12原则中的第三条原则，叫有效的干系人参与呃，首先干系人这个词呃，有的版本呢会翻译成叫相关方，它不管叫翻译相关方也好，还是干系人也好，他都是那个stick holder。

其实同一个词啊，其实也就是跟这个项目相关的人，所以会影响这个项目，以及会被这个项目所影响的这些人都叫干系人，都叫相关班，那整个这一条有效的干性参与，它的内容，基本上就是你之前所学过的这一个干性管理。

我们来看一下，积极主动地让干系人参与进来，使他们的参与，能够达到促使项目成功和客户满意，所需要的这个程度，其实也就是说，如果能够让干洗有效的参与这个项目的话呢，项目成功的可能性会更大。

如果项目比较成功的话，那客户满意度也会更高，这就是干性参与他要干的事情，那这里有展开三条信息，第一条说干系人它会影响项目，会影响绩效，会影响成果，想都不用想，肯定是有可能的哦。

我们说干些事会影响项目的人，你就会受项目所影响的人，所以所有那些影响项目，影响这个项目有效推进，影响这个项目的建一个进程，所有的进程就是包括进度呀，成那个成本管理呀，这都是他的绩效对吧。

哎那就一定会导致影响结果好，第二句呢，项目团队通过争取其他的干线参与，来为他们服务，也就是说我们在做事情的时候，一定要想办法把他们给拉过来，跟我们在那一个阵营，他如果以前是不太考虑这个事情。

我们让他去主动去积极参与，他如果说是反对这个事情，我们尽尽量想办法去策反他，让他不要反对，我要去把他争取过来，让他更好的去参与这个项目，去支持这个项目，并且呢他越参与这个项目的话。

他越能够提出一些想法和建议，包括一些反馈信息，那我们就越能够去做一些探索需要的东西，这样从而能够更好的去为他们服务，那整个干线参与，它能够积极的推动价值交互，因为他只要参与进来的话。

它能够更有效的去提出一些这种反馈信息，而这些反馈信息和意见，他其实就是在给我们指路啊，他告诉我们说我们应该要走哪里，ZAIZI对吧，我们应该要做什么做什么做什么，就这么一回事。

那这样我们做出来的东西就更加有价值，因为是客户跟随他来去定义价值。

所以整个关于项目管理12条原则，第三条，有效的干性参与，它相对比较简单，因为前面你都学过了，就是首先谁是干系人，所有会影响项目，影响绩效，影响成功人，他就是干系人，当然了，被这些东西影响的也是干系人。

而我们呢需要努力去争取他们的参与，从而能够让他们对于项目的支持变得越来越多，而抵制变得越来越少，并且事实上能够积极的去参与的话呢，它能够有效地推动这个项目，交付一个正向的价值，而这个参与。

他说包括通过频繁的双向沟通，来建立牢固的关系，并且呢通过频繁的双向沟通来维持牢固的关系，这也就是人与人之间呢，这是属于这样一个人际关系和交往技能中，你要能够有效的去跟他互动和交流来。

去让他更好地去支持项目好，这是第三条原则。

【24年PMP考试】零基础也能看懂的pmp项目管理视频教程！ - P34：3.5PMP第七版项目管理原则之04价值 - 冬x溪 - BV1tu411g7UH

大家好，我们继续来分享的是，项目管理12原则的第四条叫聚焦与价值呃，首先我们在做项目的时候呢，一定是希望能够去产生，不管是有形的价值也好，无形的价值以后一定是希望能够去产生价值，产生收益。

这是一定没毛病的对吧，我们在后面还会去学敏捷项目管理，它是以价值驱动交付，也就是我们所有每一个迭代要去交付的东西，都是有价值，并且是按照客户来去对价值排序，优先做价值比较大的，然后再后这种方式。

那么关于价值的板块呢，我们来看一下，首先第一个对项目是否符合商业目标，以及预期收益和价值，要进行持续的评估并做出调整，什么意思呢，首先刚开始的时候，我们就需要对这个商业目标来进行调整。

也就是进行商业论证，商业论证是指说我们要去确保这个项目，它是值得去做的，它能够产生合适的，这个有限的价值和无形的价值，有新的价值呢就包括了这些个money，然后这些个设备呀。

然后这是一个什么基础设施啊等等啊，这都是有形的价值，那还有一些无形的价值呢，就包括品牌呀，口碑呀，然后是这些个影响力呀，这东西那我们在最开始还没做之前，就要确保这个项目它做完以后。

能够去产生合适的这个有形和无形的价值，同时还要去考虑我们能够做成，那我们有这个实力，有资源，不会有违规，不会违法啊，都会综合考虑，并且不只是在前期要考虑哦，这里说是在过程中要持续的来进行评估。

什么叫持续进行评估，他指的是说我们在做项目的过程中，再去进行商业论证的时候，如果发现这个项目它是不再符合商业需求，也就是他目前是没有价值，没有意义，那么理论上来讲就应该及时止损。

就应该要去选择终止这个项目，否则的话你越做你投的钱就越亏，是这样一个情况，那我们来分别看一下，关于聚焦于价值的这一条的具体信息，首先第一条，价值是项目成功的最终指标，也就是我们做这个项目去交付这个成果。

一定是能够为企业为客户带来价值，他如果不能够带来价值，那就没有必要去做，第二句，价值可以在整个项目进行期间，项目结束时或项目完成后实现好，我给你简单举一个例子啊，比方说我们要去点餐的话。

那么整个在上菜的过程中，他上一盆菜，它就在交付价值，我们吃到一盆菜，我们就享受到这个菜的成果，就享受到这样一个价值，或者是项目结束后，比方说你要去买一件衣服，那么买到衣服了，你就可以去穿起来。

那还有一个是项目完成以后的实现，比方说我们做了一个软件项目，或者是做了一款游戏，做完以后上线了，有人去使用，并且去购买它去使用，那这样就源源不断去产生价值，所以价值它可以在项目进行期间来产生。

也可以是项目结束的时候，或项目已经是完全完成以后才去实现，这都是正常的啊，不同类型的项目，它实现价时候不相同，事实上在生活中，绝大部分的项目都是项目已经完成了以后，去投入到运营和使用的过程中。

才会去产生价值，很多都是这样的，好我们一起来看到第三句，价值以及对价值具有促进作用的收益，可以从定性或定量的角度来去衡量，其实量化的角度的话，就是如果你收了多少钱，这是一个量化的角度对吧。

那定性的角度就是它对于大家的这种影响啊，什么之类的，他可能有些东西不一定那么好的去量化，但是不管是量化也好呃，还是定性的方式也好，都没关系，总之呢一定是有一些些的方式能够去定义，说这东西是有价值的。

对别人是有帮助，有意义的好，下一句聚焦于成果，可以使项目团队能够支持创造价值的预期收益，也就是说你也要做成东西，你首先得要有这个output，有这个outcome才会能够产生这些benefit。

所以是先做东西出来，才能够真正的去产生价值，你要是东西都做不出来的话，是没有用的好，这有一条项目团队评估进展并进行适应性调整，从而使期望的价值最大化，也就是说我们家后面学敏捷的时候。

会讲到一个说拥抱变化，从而能够帮助客户来去创造价值，创造竞争力，因为有一些项目你在最开始所设定的东西，你做着做着以后发现原来东西呢没那么适用，可能需要做相对应的一些调整，就像打个比方。

你想客户提了一个需求，有一个需求它是五个月以前提的，他昨天呢把那个需求又做了一个改动，那么你觉得是五个月以前提的需求，对他来讲更有价值，还是昨天改动以后的这个需求更有价值，那一定是昨天新的。

否则他就不要去改了，对不对，那么他对于这些新的东西，我们如果做适当的调整以后呢，就能够更好地帮助客户来获得更大的价值，获得更多的竞争优势。

好，那整个关于聚焦于价值这个板块呢，它的这一个信息就是要做一个价值交付啊，重复的东西我们不去赘述，没有讲的东西呢，我们来去展开，第一个说价值是项目最终成功的这个指标，并且呢它也是我们驱动的因素。

也就是说因为段去追逐价值，我们才会去做这样一些项目好，第二个商业论证，它可以来说明项目成果的预期价值和贡献，所以我们在项目开始之前，是一定要做商业论证的，并且在执行的过程中，在一些阶段性的时候呢。

我们都还要再一次做商业论证，来确保这个是项目的这个商业需求依然存在，第三个聚焦于成果，可以使得我们的团队能够更好的去支持，创造价值的预期收益，在整个项目期间能够清晰的描述。

以迭代的方式来去评估并更新期望的结果，其实这也就是用敏捷的方式来去做事情，不断去更新迭代好，最后有一句要解释一下，说，必须考虑每一个干系人群体的价值，同时优先考虑客户的价值，怎么讲呢。

就是在做项目的时候啊，其实每一个人对于这个项目它价值这个意义，他的理解是不一样的，大家的这种站的这个位置不相同，立场不一样，他对这个东西的期待和需求是不一样，所以我们才说需要去考虑大家考虑。

不是说每个人都满足啊，考虑是说你就要考虑到以后呢，并且去从中去斡旋，重新去周旋，从容去做一些协调，让大最终达到某一种共识，那同时呢要优先考虑客户价值，因为客户才能够真正的去定义这个项目价值。

并且客户是为这个项目买单的，所以客户的价值一定很重要，我们在后面学敏捷的时候也会讲到，就客户他会不断去提反馈呀，提需求呀，那么这个东西都是极其重要的，我们优先要去完成客户所定义的那种，高价值的东西。

也是符合这二八法则，优先做前面的内容，项目管理12条原则的第四条，聚焦于价值。